การแข่งขันเพื่อดึงดูดคนเก่งกำลังเปลี่ยนไปพร้อมกับความคาดหวังของคนทำงาน การประกาศรับสมัครงานแล้วรอให้คนที่ใช่เดินเข้ามาอาจไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องคิดให้ไกลกว่านั้น ตั้งแต่จะทำให้คนรู้จักและอยากเข้ามาร่วมงานได้อย่างไร ไปจนถึงเมื่อเข้ามาแล้วจะมีโอกาสเรียนรู้ เติบโต และสร้างเส้นทางของตัวเองในองค์กรได้มากแค่ไหน

โจทย์นี้เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้เกิดงาน HIRE Ground 2026: Career & Work-Life Community Expo ที่นำเสนอเรื่องการหางาน การสร้าง Employer Branding การ Upskill & Reskill เทคโนโลยี HR และคุณภาพชีวิตของคนทำงานมาอยู่ในพื้นที่เดียวกัน เปิดโอกาสให้องค์กรและ Talent ได้พบ พูดคุย และทำความรู้จักกันมากกว่าการเห็นชื่อบริษัทหรือ Job Posting ผ่านหน้าจอ พร้อมตั้งคำถามต่อว่าองค์กรควรสร้างประสบการณ์แบบไหน จึงจะดึงดูดคนที่ต้องการและทำให้พวกเขาอยากเติบโตไปด้วยกัน

HIRE Ground 2026 จัดขึ้น 2 วันในวันที่ 20-21 สิงหาคม 2026 ตลอดงานทั้ง 2 วันมีเนื้อหาที่น่าสนใจมากมาย หากใครพลาดงานนี้ไป HREX ขอเก็บตกสาระสำคัญมาให้อ่านกันแล้ว ดังนี้

Winning Talent in the Age of AI: What Top Employers Must Do Differently

คุณ ไชยพิทักษ์ ไชยหะนิจ Senior Vice President Human Resources Strategy จาก SANSIRI ชวนตั้งคำถามว่า องค์กรจะชนะใจคนเก่งได้อย่างไร เมื่อเทคโนโลยีทำให้ความรู้และทักษะเปลี่ยนเร็วกว่าที่เคย 

แม้บริบทที่เขาพูดถึงในงานนี้ อาจเน้นหนักไปที่องค์กรขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม เขาค้นพบว่าองค์กรขนาดใหญ่ที่แม้จะมีเทคโนโลยีดีที่สุดอาจไม่ได้เป็นฝ่ายได้เปรียบเสมอไป เพราะสิ่งที่ตัดสินการแข่งขันในระยะยาว คือความสามารถในการทำให้คนเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ทันกับความเปลี่ยนแปลง 

“เมื่อก่อนคนอาจเลือกงานจากเงินเดือน ชื่อเสียงบริษัท หรือความมั่นคง แต่คนทำงานรุ่นใหม่ให้ความสำคัญมากขึ้นกับโอกาสพัฒนา งานที่มีความหมาย คำแนะนำที่ช่วยให้ตัวเองดีขึ้น และคุณภาพชีวิตที่ดีระหว่างการทำงาน”

แรงกดดันยิ่งชัดขึ้นเมื่อประเทศไทยเข้าสู่สภาวะสังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ เผชิญทั้งปัญหาคนเกิดน้อย สังคมสูงวัย และการขาดแคลนทักษะที่ธุรกิจต้องการ ขณะเดียวกัน AI ก็เข้ามารับงานที่ทำซ้ำหรือใช้กระบวนการเดิมได้มากขึ้น 

คำแนะนำของคุณไชยพิทักษ์คือ เราไม่ควรหยุดอยู่ที่การเร่งหาคนใหม่ให้เร็วที่สุด เพราะตลาดแรงงานมีคนให้เลือกน้อยลงเรื่อย ๆ สิ่งที่องค์กรต้องทำควบคู่กันคือการพัฒนาคนที่มีอยู่ให้พร้อมรับงานรูปแบบใหม่ โดยเฉพาะเมื่อ 63% ของนายจ้างทั่วโลกมองว่า Skill Gap คืออุปสรรคสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ ดังนั้นการ Reskill และ Upskill จึงกลายเป็นเรื่องที่เลี่ยงไม่ได้

วิธีคิดเรื่องการจ้างงานจึงต้องเปลี่ยนตามไปด้วย จากเดิมที่องค์กรให้ความสำคัญกับประสบการณ์และตำแหน่งงานที่ผ่านมา องค์กรชั้นนำเริ่มมองไปยังศักยภาพในการเติบโตของคนมากขึ้น มองหาคนที่มี Learning Agility, Growth Mindset, Adaptability และ Curiosity เพราะคนที่เรียนรู้ได้เร็ว ย่อมมีโอกาสรับมือกับงานที่ยังไม่มีคำตอบชัดเจนในวันนี้ 

แนวคิด Skill-Based Organization ก็เดินไปในทิศทางเดียวกัน ต้องลดการผูกคนไว้กับ Job Title แล้วหันมาถามว่าแต่ละคนมีทักษะอะไร สามารถทำอะไรได้ และควรเติมทักษะใดเพื่อเปิดโอกาสในการเติบโตต่อไป เมื่อองค์กรเห็นศักยภาพของคนได้ชัด การเติมตำแหน่งที่ว่างจากคนภายในก็ทำได้ง่ายขึ้น และลดการพึ่งพาการจ้างจากตลาดเพียงทางเดียว

สิ่งที่ SANSIRI ทำจึงเริ่มตั้งแต่ก่อนคนจะเข้ามาทำงาน บริษัทจะเข้าไปสร้างความสัมพันธ์กับมหาวิทยาลัย เปิดโอกาสฝึกงาน และนำคนจากองค์กรเข้าไปถ่ายทอดประสบการณ์ให้คนรุ่นใหม่ เพื่อสร้าง Talent Pipeline ตั้งแต่ต้นทาง เมื่อพนักงานเข้ามาแล้ว กระบวนการ Onboarding จะช่วยให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรและเรื่อง Wellbeing ทั้งด้านการเงิน จิตใจ และสุขภาพ จากนั้นจึงต่อยอดด้วยระบบการเรียนรู้ การประเมินผลงาน และการวางเส้นทางอาชีพ 

คนที่ทำผลงานได้ดีจะได้รับการพัฒนาต่อ ส่วนคนที่ยังมีช่องว่างด้านทักษะก็จะรู้ว่าควรเติมอะไร ขณะที่คนที่มีศักยภาพสูงสามารถถูกเตรียมไว้เป็น Candidate Pool สำหรับตำแหน่งสำคัญในอนาคต แนวคิดสำคัญคือการ “Build” คนจากภายในให้มากขึ้น แทนที่จะรอ “Buy” คนจากตลาดทุกครั้งที่เกิดความต้องการ

การแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่งไม่ได้จบลงในวันที่เซ็นสัญญาจ้าง เพราะประสบการณ์ของพนักงานตลอดเส้นทางมีผลต่อทั้งผลงาน ความผูกพัน และการตัดสินใจว่าจะอยู่กับองค์กรต่อหรือไม่ ตั้งแต่โอกาสเรียนรู้ การเติบโต การได้รับการยอมรับ ไปจนถึงวัฒนธรรมที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า AI สามารถช่วยให้งานเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่สิ่งที่ยังต้องอาศัยมนุษย์คือความไว้ใจ ความเข้าใจคน การเห็นอกเห็นใจ และภาวะผู้นำ 

สำหรับคุณไชยพิทักษ์ องค์กรที่อยากชนะการแข่งขันด้าน Talent จึงต้องทำให้การเติบโตเป็นแกนหลักของการบริหารคน เพราะเมื่อคนเติบโตได้เร็วพอ องค์กรก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกัน

Navigating the Talent War: พลิกเกมสมรภูมิแย่งคนด้วยเครือข่าย 3 ท็อปเอเจนซี

เวทีนี้รวบรวมคนทำงานจากฝั่ง Recruitment Agency มาร่วมกันมองโจทย์การสรรหาที่กำลังยากขึ้น ทั้งคุณกิตติศักดิ์ เกษบุรี จาก JobBKK, คุณจารุวัฒน์ โพธิ์ทอง จาก PERSOL, คุณเรติสุข สิทธิชยารักษ์ จาก Talentvis Academy และคุณณัฐกฤตา ทองนพคุณ จาก Talentvis โดยมีคุณสหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ดำเนินรายการ 

ประเด็นหนึ่งที่ทุกคนเห็นตรงกันคือ ตลาดแรงงานวันนี้มีความไม่ลงตัวอยู่มาก องค์กรอยากได้คนเก่งเข้ามาแล้วทำงานได้ทันที ขณะที่คนจำนวนไม่น้อยยังขาดทักษะหรือประสบการณ์ที่ตรงกับความต้องการ เกิดเป็น Talent Mismatch ที่ทำให้บางตำแหน่งหาคนยาก ทั้งที่ยังมีคนอีกจำนวนมากกำลังมองหางานอยู่

ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่จำนวนผู้สมัครเท่านั้น แต่อยู่ที่ว่าองค์กรรู้หรือไม่ว่าตัวเองกำลังมองหาคนแบบไหน คุณกิตติศักดิ์ยกตัวอย่างสายงานขาย ซึ่งยังเป็นหนึ่งในตำแหน่งที่ตลาดต้องการสูง โดยเฉพาะคนที่มีทักษะวิเคราะห์ เข้าใจธุรกิจ และมีประสบการณ์ B2B คนกลุ่มนี้มีทางเลือกมากขึ้น องค์กรจึงต้องแยกให้ออกว่าใครมีศักยภาพจริง ขณะที่ฝั่งผู้สมัครเองก็ควรรู้เป้าหมายของตัวเองให้ชัดว่าอยากทำงานอะไรและอยากเติบโตไปทางไหน เพราะคำตอบว่า “ทำอะไรก็ได้” อาจทำให้องค์กรมองไม่เห็นว่าคนคนนั้นจะเข้ามาสร้างคุณค่าอะไรได้บ้าง

อีกด้านหนึ่ง อำนาจในการเลือกไม่ได้อยู่กับองค์กรฝ่ายเดียวอีกต่อไป คุณจารุวัฒน์ชี้ว่า Talent เองก็มีสิทธิ์เลือกบริษัทไม่ต่างกัน เงินเดือนสูงจึงไม่ใช่คำตอบทั้งหมด เพราะคนเก่งจำนวนมากมองลึกไปถึงวัฒนธรรม โอกาสเติบโต การเรียนรู้ และรูปแบบการทำงานที่เข้ากับชีวิตของตัวเอง 

ขณะที่คุณเรติสุขมองว่า Employer Branding อย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ องค์กรต้องตอบให้ได้ด้วยว่า Employee Value Proposition ของตัวเองคืออะไร คนเข้ามาแล้วจะได้เรียนรู้อะไร มีพื้นที่ให้ลองทำโปรเจกต์ใหม่หรือไม่ และเมื่อสร้างผลงานแล้ว องค์กรทำให้เขารู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่าอย่างไร หากคนเก่งมองไม่เห็นโอกาสข้างหน้า เขาก็ย่อมมองหาโอกาสจากที่อื่นได้ไม่ยาก

ความเร็วของกระบวนการสรรหาก็กลายเป็นอีกตัวแปรสำคัญ เมื่อเจอคนที่องค์กรเชื่อว่าเป็น Talent การติดต่อ การสัมภาษณ์ และการตัดสินใจต้องกระชับพอที่จะทำให้เขารู้ว่าองค์กรให้ความสำคัญกับเขาจริง เพราะคนเก่งมักไม่ได้มีตัวเลือกเดียว และไม่จำเป็นต้องรอองค์กรที่ตอบกลับช้า การดูแล Candidate Experience จึงเริ่มตั้งแต่วินาทีแรกที่เข้าไป Approach โดยเฉพาะกลุ่ม Passive Candidate ที่ยังไม่ได้ตั้งใจเปลี่ยนงาน 

การเข้าหาคนกลุ่มนี้ต้องใช้เวลา สร้างความสัมพันธ์ รักษาความลับ และเลือกจังหวะให้เหมาะสม มากกว่าการติดต่อไปแล้วรีบยื่นตำแหน่งให้ทันที งาน Headhunting จึงมีทั้งเรื่องข้อมูล คอนเนกชัน ความไว้ใจ และ “เซนส์” ในการรู้ว่าเมื่อไรคือเวลาที่ควรเปิดบทสนทนาเรื่องโอกาสใหม่

บทบาทของ Recruitment Agency จึงต้องไปไกลกว่าการส่ง Candidate ให้เร็วที่สุด เอเจนซี่ต้องเข้าใจตลาดมากพอที่จะเป็น Advisor ให้ลูกค้าได้ ทั้งเรื่องความยากง่ายของแต่ละตำแหน่ง สภาพการแข่งขัน เงินเดือนที่ตลาดยอมรับ ไปจนถึงคุณภาพของการจ้างงาน 

ขณะเดียวกันฝั่งองค์กรเองก็ต้องเชื่อมงาน Recruitment เข้ากับ L&D และการพัฒนาผู้นำให้มากขึ้น เพราะการได้คนเก่งเข้ามาเป็นเพียงจุดเริ่มต้น ส่วนการทำให้เขาอยากอยู่ต่อขึ้นอยู่กับโอกาสเติบโต การทำงานกับหัวหน้าที่ดี และประสบการณ์ที่ได้รับหลังเข้ามาแล้ว 

สุดท้ายแล้ว Talent ที่องค์กรตามหาอาจไม่ได้วัดจากประสบการณ์หรือทักษะเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงทัศนคติ การสื่อสาร Learning Agility และศักยภาพในการเติบโต ซึ่งเป็นสิ่งที่ทั้งองค์กร ผู้สมัคร และเอเจนซี่ต้องช่วยกันมองให้เห็นตั้งแต่ต้น

Navigating the Talent War: พลิกเกมสมรภูมิแย่งคนด้วยเครือข่าย 3 ท็อปเอเจนซี

เวทีนี้รวบรวมคนทำงานจากฝั่ง Recruitment Agency มาร่วมกันมองโจทย์การสรรหาที่กำลังยากขึ้น ซึ่งไม่บ่อยนักที่เราจะได้เห็นการรวมทีมตัวท็อปของสายธุรกิจกันแบบนี้

ไม่ว่าจะเป็นคุณ กิตติศักดิ์ เกษบุรี จาก JobBKK, คุณ จารุวัฒน์ โพธิ์ทอง จาก PERSOL, คุณ รติสุข สิทธิชยารักษ์ จาก Talentvis Academy และคุณ ณัฐกฤตา ทองนพคุณ จาก Talentvis โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ดำเนินรายการ 

ประเด็นหนึ่งที่ทุกคนเห็นตรงกันคือ ตลาดแรงงานวันนี้มีความไม่ลงตัวอยู่มาก องค์กรอยากได้คนเก่งเข้ามาแล้วทำงานได้ทันที ขณะที่คนจำนวนไม่น้อยยังขาดทักษะหรือประสบการณ์ที่ตรงกับความต้องการ เกิดเป็น Talent Mismatch ที่ทำให้บางตำแหน่งหาคนยาก ทั้งที่ยังมีคนอีกจำนวนมากกำลังมองหางานอยู่

ความท้าทายจึงไม่ได้อยู่ที่จำนวนผู้สมัครเท่านั้น แต่อยู่ที่ว่าองค์กรรู้หรือไม่ว่าตัวเองกำลังมองหาคนแบบไหน คุณกิตติศักดิ์ยกตัวอย่างสายงานขาย ซึ่งยังเป็นหนึ่งในตำแหน่งที่ตลาดต้องการสูง โดยเฉพาะคนที่มีทักษะวิเคราะห์ เข้าใจธุรกิจ และมีประสบการณ์ B2B คนกลุ่มนี้มีทางเลือกมากขึ้น องค์กรจึงต้องแยกให้ออกว่าใครมีศักยภาพจริง ขณะที่ฝั่งผู้สมัครเองก็ควรรู้เป้าหมายของตัวเองให้ชัดว่าอยากทำงานอะไรและอยากเติบโตไปทางไหน ห้ามตอบว่า “ทำอะไรก็ได้” เพราะอาจทำให้องค์กรมองไม่เห็นว่าจะเข้ามาสร้างคุณค่าอะไรจริง ๆ ได้บ้าง

อีกด้านหนึ่ง อำนาจในการเลือกไม่ได้อยู่กับองค์กรฝ่ายเดียวอีกต่อไป Talent เองก็มีสิทธิ์เลือกบริษัทไม่ต่างกัน คนเก่งจำนวนมากไม่ได้มองแค่เงินเดือน แต่มองลึกไปถึงวัฒนธรรม โอกาสเติบโต การเรียนรู้ และรูปแบบการทำงานที่เข้ากับชีวิตของตัวเอง 

นอกจากนั้น การทำ Employer Branding อย่างเดียวก็ไม่เพียงพอ มันเคยพอในยุคหนึ่ง แต่จากนี้ไป องค์กรต้องทำให้เห็นว่า Employee Value Proposition ของตัวเองคืออะไร คนเข้ามาแล้วจะได้เรียนรู้อะไร มีพื้นที่ให้ลองทำโปรเจกต์ใหม่หรือไม่ และเมื่อสร้างผลงานแล้ว องค์กรทำให้เขารู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่าอย่างไร หากคนเก่งมองไม่เห็นโอกาสข้างหน้าจากองค์กรแห่งนี้ เขาก็ย่อมมองหาโอกาสจากที่อื่นได้ไม่ยาก

ความเร็วของกระบวนการสรรหาก็กลายเป็นอีกตัวแปรสำคัญ หลายครั้งเจอคนที่เชื่อว่าน่าจะเป็น Talent แล้ว แต่กว่าจะคอนเฟิร์มให้เขามาอยู่องค์กรได้กลับใช้เวลานาน จนเสียไปให้องค์กรอื่นที่เร็วกว่า อย่าลืมว่าคนเก่งมักไม่ได้มีตัวเลือกเดียว และเขาไม่จำเป็นต้องรอองค์กรที่ตอบกลับช้า การดูแล Candidate Experience จึงเริ่มตั้งแต่วินาทีแรกที่เข้าไป Approach 

สำหรับคนที่ไม่ได้คิดจะเปลี่ยนงานแต่แรก หรือกลุ่ม Passive Candidate การเข้าหาคนกลุ่มนี้ Headhunter ต้องใช้เวลา สร้างความสัมพันธ์ รักษาความลับ และเลือกจังหวะให้เหมาะสม มากกว่าการติดต่อไปแล้วรีบยื่นตำแหน่งให้ทันที งานนี้ต้องให้ความสำคัญกับข้อมูล คอนเนกชัน ความไว้ใจ และเซนส์ในการรู้ว่าเมื่อไรคือเวลาที่ควรเปิดบทสนทนาเรื่องโอกาสใหม่

บทบาทของ Recruitment Agency จึงต้องไปไกลกว่าการส่ง Candidate ให้เร็วที่สุด เอเจนซี่ต้องเข้าใจตลาดมากพอที่จะเป็น Advisor ให้ลูกค้าได้ ทั้งเรื่องความยากง่ายของแต่ละตำแหน่ง สภาพการแข่งขัน เงินเดือนที่ตลาดยอมรับ ไปจนถึงคุณภาพของการจ้างงาน 

ขณะเดียวกันฝั่งองค์กรเองก็ต้องเชื่อมงาน Recruitment เข้ากับ L&D และการพัฒนาผู้นำให้มากขึ้น เพราะการได้คนเก่งเข้ามาเป็นเพียงจุดเริ่มต้น ส่วนการทำให้เขาอยากอยู่ต่อขึ้นอยู่กับโอกาสเติบโต การทำงานกับหัวหน้าที่ดี และประสบการณ์ที่ได้รับหลังเข้ามาแล้ว 

สุดท้ายแล้ว Talent ที่องค์กรตามหาอาจไม่ได้วัดจากประสบการณ์หรือทักษะเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงทัศนคติ การสื่อสาร Learning Agility และศักยภาพในการเติบโต ซึ่งเป็นสิ่งที่ทั้งองค์กร ผู้สมัคร และเอเจนซี่ต้องช่วยกันมองให้เห็นตั้งแต่ต้น

Skills ที่ต้องมีในยุค AI ทักษะที่จะทำให้คุณโดดเด่นในโลกการทำงานแห่งอนาคต

ในวงเสวนานี้ ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญในสายเทคโนโลยีอย่าง ดร.ปรัชญ์ เหตระกูล และ คุณอนุพงศ์ ทะสดวก CEO จาก Plants.work ร่วมพูดคุยถึงทักษะที่คนทำงานควรมีเมื่อ AI เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน โดยมีคุณ ธีรพล อำไพ หรืออาจารย์ซัน Special Lecturer จากมหาวิทยาลัยหอการค้า ทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ 

ทุกคนบนเวทีเห็นพ้องกันว่า ทักษะบางอย่างที่เคยมีคุณค่ามากในอดีตกำลังลดความสำคัญลง เช่น การจดจำข้อมูลจำนวนมาก งานซ้ำ ๆ หรืองาน Routine เพราะ AI สามารถเข้ามาช่วยทำได้เร็วขึ้น คนที่มีประสบการณ์และรู้จักนำ AI มาใช้จึงสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของตัวเองได้มาก สิ่งที่ควรพัฒนาเพิ่มคือ ทักษะการคิดวิเคราะห์และการประยุกต์ใช้ข้อมูล ว่าเราสามารถตีความสิ่งที่เห็น เชื่อมเข้ากับบริบท และนำไปตัดสินใจต่อได้ดีเพียงใด 

เพราะบางครั้งองค์กรไม่จำเป็นต้องรอข้อมูลให้ถูกต้องครบ 100% หากข้อมูลประมาณ 80% เพียงพอให้ตัดสินใจได้ การรอมากเกินไปก็อาจทำให้พลาดจังหวะสำคัญ

การใช้ AI ให้ได้ผลจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าใครเขียน Prompt ได้ยาวหรือซับซ้อนกว่า แต่อยู่ที่ว่าเรารู้จัก Context ของงานตัวเองดีแค่ไหน เราต้องรู้ว่ากำลังทำอะไร อยากได้ผลลัพธ์แบบไหน และมีตัวอย่างอะไรให้ AI เข้าใจสิ่งที่ต้องการได้บ้าง 

บางครั้งการให้ข้อมูลพื้นฐานที่ชัด พร้อมตัวอย่างงานหรือภาพอ้างอิง ก็ช่วยให้ AI เข้าใจโจทย์ได้ดีกว่าการอธิบายยืดยาว สิ่งนี้ย้อนกลับมาที่คนทำงานเองว่า ก่อนจะขอให้ AI ช่วย เรารู้ทิศทางของตัวเองหรือยัง รู้หรือไม่ว่าคำตอบที่ดีควรหน้าตาอย่างไร และมีข้อมูลอะไรสนับสนุนคำตอบนั้นได้บ้าง 

“การรู้ว่าตัวเองขาดอะไรจึงสำคัญพอ ๆ กับการรู้ว่าจะใช้เครื่องมืออะไร เพราะหากไม่เข้าใจจุดอ่อนของตัวเอง ต่อให้มีเครื่องมือเก่งแค่ไหน ก็ยากที่จะเลือกใช้ให้ตรงจุด”

อีกกลุ่มทักษะที่ยิ่งสำคัญขึ้นคือ Human Skills เพราะเมื่อ AI เข้ามารับงานที่เน้นความเร็ว ความถูกต้อง หรือการประมวลผลข้อมูลมากขึ้น คุณค่าของมนุษย์ก็จะยิ่งขยับไปอยู่กับสิ่งที่ต้องอาศัยมนุษยสัมพันธ์, การสื่อสาร รวมถึงการมี Empathy 

คนทำงานที่สามารถเข้าหาคนที่แตกต่าง เข้าใจความต้องการของคนรอบตัว และสื่อสารโดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่ากำลังถูกกดดัน จะมีข้อได้เปรียบมากขึ้น การเป็นผู้ฟังที่ดีก็เป็นทักษะที่ต้องฝึก เริ่มจากคนใกล้ตัว ฝึกฟังให้จบ พูดให้กระชับ และเปิดพื้นที่ให้อีกฝ่ายมีเวลาคิด เพราะการสร้าง Buy-in ไม่ได้เกิดจากการพูดมากที่สุด แต่อยู่ที่การเลือกใช้คำพูดให้เหมาะสม รู้จังหวะ และเข้าใจว่าความสัมพันธ์ระหว่างคนมีผลต่อการทำงานมากเพียงใด

ขณะเดียวกัน คนทำงานต้องมีทั้ง Self-Awareness, Agility และความสามารถในการทำงานข้ามศาสตร์ มากขึ้น เราต้องรู้ว่าตัวเองเก่งอะไร ขาดอะไร และถ้าต้องทำงานเป็นทีม ควรเติมคนที่มีความสามารถแบบไหนเข้ามาเพื่อให้ทีมเดินไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้ 

การมีความรู้ข้ามสายงานช่วยให้คนมองปัญหาได้กว้างขึ้นและเชื่อมคนที่มีความเชี่ยวชาญต่างกันเข้าหากันได้

ส่วน Agility จะช่วยให้เรารู้ว่าเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ต้องปรับอะไร และเรื่องไหนจำเป็นต้องทำให้เร็วขึ้น หากรอจนมีคนมาบอกว่าองค์กรหรือทีมเดินช้าเกินไป อาจสายเกินแก้แล้ว 

สิ่งนี้ยังเกี่ยวข้องกับบทบาทของผู้นำด้วย เพราะการวางคนผิดตำแหน่งย่อมลดโอกาสสำเร็จ ผู้นำจึงต้องรู้จักฟังทีม เข้าใจ Background ของแต่ละคน และจัดคนให้เหมาะกับบทบาทแทนการใช้มุมมองของตัวเองเป็นศูนย์กลาง

ท้ายที่สุด เราไม่ควรเลือกว่าจะพึ่ง AI หรือพึ่งความสามารถของมนุษย์เพียงด้านเดียว แต่ต้องรู้จัก ผสม Human Touch เข้ากับ AI ให้เหมาะกับงานและสถานการณ์ เทคโนโลยีช่วยให้เราทำงานได้เร็วขึ้น วิเคราะห์ได้มากขึ้น และหาทางลัดได้ดีขึ้น แต่คนยังต้องเป็นผู้กำหนดเป้าหมาย ตัดสินใจว่าควรใช้เครื่องมืออย่างไร และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น 

การเตรียมตัวสำหรับอนาคตจึงไม่ได้อยู่ที่การไล่ตามทุกเทคโนโลยีให้ทัน แต่อยู่ที่การรู้ว่าตัวเองต้องพัฒนาอะไร ปรับตัวเมื่อไร และยังรักษาความสามารถในการทำงานร่วมกับคนอื่นไว้ได้หรือไม่ เพราะสุดท้ายแล้ว ต่อให้ AI เก่งขึ้นเพียงใด คนที่รู้จักตัวเอง รู้จักผู้อื่น และรู้ว่าจะพาเทคโนโลยีไปใช้เพื่ออะไร ก็ยังเป็นคนที่สร้างคุณค่าได้มากที่สุด

13 (+1) ทักษะที่ต้องมี ในวันที่โลกเปลี่ยนแปลง

ใน Session สุดท้ายของงาน คุณ ธีรพล อำไพ หรืออาจารย์ซัน Special Lecturer จากมหาวิทยาลัยหอการค้า ให้มุมมองสืบเนื่องมาจาก Session ก่อนว่า คนทำงานในยุค AI ควรมีทักษะใดบ้าง จึงจะช่วยให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

และนี่คือ 13 ทักษะ (+1) สำคัญสำหรับการทำงานร่วมกับ AI ในมุมมองของเขา

1. Adaptable ปรับตัวให้ทันความเปลี่ยนแปลง
   รู้จักปรับวิธีทำงานและประยุกต์ทักษะให้เหมาะกับเทคโนโลยี ธุรกิจ และพฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไป
2. Analytics คิดวิเคราะห์จากข้อมูล
   อ่านและตีความข้อมูลให้เป็น เพื่อนำไปแก้ปัญหาและช่วยให้การตัดสินใจมีเหตุผลมากขึ้น
3. Active เปิดรับการเรียนรู้อยู่เสมอ
   ไม่ทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว พร้อมเรียนรู้ทักษะใหม่ เพราะสิ่งที่เคยใช้ได้ดีวันนี้อาจไม่เพียงพอในวันข้างหน้า
4. Agile ทำไป เรียนรู้ไป ปรับไป
   ไม่จำเป็นต้องรอทุกอย่างสมบูรณ์ 100% แต่แบ่งงานเป็นส่วนเล็ก ๆ ทดลอง ปรับปรุง และพัฒนาต่อเนื่องจนไปถึงเป้าหมาย
5. Attention to Detail ตรวจสอบรายละเอียดก่อนใช้งานจริง
   การทำงานร่วมกับ AI ยังต้องอาศัยคนตรวจสอบความถูกต้องอย่างพิถีพิถัน เพราะความผิดพลาดอาจกระทบความน่าเชื่อถือของงานและแบรนด์
6. Initiative กล้าคิดและริเริ่มลงมือทำ
   ความคิดริเริ่มช่วยให้เราเห็นโอกาสใหม่ เปิดรับแนวทางใหม่ และนำสิ่งที่ทดลองได้ผลไปต่อยอดในระดับที่ใหญ่ขึ้น
7. Inter-disciplinary Knowledge เชื่อมความรู้จากหลายศาสตร์
   ไม่มีใครรู้ทุกเรื่อง การรวมคนที่มีทักษะแตกต่างกันจึงช่วยให้ทีมเติมเต็มความรู้และแก้ปัญหาได้รอบด้านกว่าเดิม
8. Imagination มองเห็นความเป็นไปได้ใหม่ ๆ
   จินตนาการช่วยให้เราคิดออกไปนอกกรอบเดิม และเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างแนวทางใหม่ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้น
9. Innovation เปลี่ยนไอเดียให้เกิดผลจริง
   นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเป็นสินค้าใหม่เสมอไป วิธีทำงานหรือ Process ใหม่ที่ช่วยแก้ปัญหาเดิมได้ดีขึ้นก็นับเป็น Innovation
10. Ingenuity ใช้ความฉลาดอย่างมีสติและจริยธรรม
    ต้องมีทั้งไหวพริบ การคิดรอบด้าน และความรับผิดชอบ รู้ว่าอะไรทำได้ และอะไรควรหรือไม่ควรทำ
11. Critical Thinking ตั้งคำถามก่อนเชื่อ
    ตรวจสอบเหตุผล หลักฐาน และที่มาของข้อมูลก่อนนำคำตอบจาก AI หรือข้อมูลต่าง ๆ ไปใช้จริง
12. Creativity ต่อยอดสิ่งเดิมให้เกิดคุณค่าใหม่
    ใช้ความคิดสร้างสรรค์ร่วมกับ AI เพื่อหาโอกาส วิธีแก้ปัญหา หรือแนวทางธุรกิจที่แตกต่างจากเดิม
13. Collaboration ทำงานร่วมกับทั้งคนและ AI ให้เป็น
    รู้จักประสานคนที่มีความเชี่ยวชาญต่างกัน แบ่งบทบาท และทำงานกับเทคโนโลยีในฐานะอีกหนึ่งผู้ช่วยของทีม
14. Communication สื่อสารให้ตรงเป้า
    ต้องรู้ว่าจะถาม AI อย่างไร สื่อสารกับทีมอย่างไร และถ่ายทอดผลงานออกไปอย่างไรให้ลูกค้าหรือคนที่เกี่ยวข้องเข้าใจตรงกัน

นอกจากนี้ เขายังเติมอีกหนึ่งมุมที่น่าสนใจคือ Thai หรือการไม่ลืมบริบทไทย เพราะต่อให้เราใช้เครื่องมือหรือแนวคิดจากต่างประเทศ หากคนที่เราทำงานด้วยหรือลูกค้าของเราเป็นคนไทย เราก็ต้องเข้าใจภาษา พฤติกรรม วัฒนธรรม และความต้องการของกลุ่มเป้าหมายจริง ๆ การใช้ AI จึงไม่ควรจบแค่การสร้างสิ่งที่ดูดีหรือทำงานได้เร็วขึ้น แต่ต้องถามต่อว่าสิ่งที่สร้างขึ้นเหมาะกับคนที่เราต้องการสื่อสารด้วยหรือไม่

เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วขึ้น สิ่งที่องค์กรต้องเร่งปรับตามไม่ใช่แค่ระบบหรือเครื่องมือ แต่รวมถึงวิธีบริหารคน วิธีออกแบบงาน และบทบาทของ HR เองด้วย เพราะในวันที่ AI และเทคโนโลยีใหม่ ๆ เริ่มเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานจริง เทคโนโลยีเหล่านั้นสามารถยกระดับคนและธุรกิจให้เดินไปข้างหน้าพร้อมกันได้กว่าที่เคย

ประเด็นนี้กลายเป็นแกนสำคัญของ HR & WorkTech Summit Thailand 2026 ซึ่งกลับมาจัดในประเทศไทยเป็นปีที่ 2 ภายใต้ธีม “Shaping the Future of Talent and Technology” พร้อมรวบรวมผู้นำองค์กร ผู้บริหาร HR และผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีมาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองต่อความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น ตั้งแต่การพัฒนาทักษะของ Workforce การใช้ข้อมูลเพื่อบริหาร Talent การออกแบบ Employee Experience ไปจนถึงบทบาทของ AI ที่กำลังเปลี่ยนทั้งวิธีทำงานและวิธีตัดสินใจขององค์กร

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาให้แล้ว ดังนี้

From Skills Signals to Talent Sustainability: How Generative AI Is Rewiring Thailand’s Digital Workforce Pipeline

ดร.พุทธิพันธุ์ หิรัณยตระกูล Big Data Research Fellow จาก Thailand Development Research Institute (TDRI) ชวนมองตลาดแรงงานไทยผ่านข้อมูลรูปแบบใหม่ เพราะที่ผ่านมา หากอยากรู้ว่าตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยนไปทางไหน เรามักต้องรอผลสำรวจเป็นรอบ ๆ แต่ปัจจุบัน TDRI เริ่มนำข้อมูลจากแพลตฟอร์มหางานมากกว่า 20 แห่งมาวิเคราะห์ ทำให้มองเห็นได้เร็วขึ้นว่าอาชีพไหนกำลังเป็นที่ต้องการ นายจ้างกำลังมองหาทักษะแบบใด และความต้องการของตลาดกำลังขยับไปในทิศทางไหน

อย่างไรก็ตาม ข้อมูลชุดนี้ยังมีข้อจำกัด ทั้งเรื่องคุณภาพและขนาดของฐานข้อมูลแต่ละแพลตฟอร์ม รวมถึงการเก็บข้อมูลที่เพิ่งเริ่มตั้งแต่ไตรมาส 2 ปี 2024 จึงยังเร็วเกินไปที่จะใช้ยืนยันว่า AI เป็นสาเหตุโดยตรงของความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ถึงอย่างนั้น ข้อมูลที่มีอยู่ก็เริ่มเผยให้เห็นสัญญาณบางอย่างที่น่าสนใจ แม้จำนวนประกาศงานโดยรวมจะค่อนข้างทรงตัว แต่งานที่เกี่ยวข้องกับ AI เพิ่มขึ้นประมาณ 4 เท่า และกระจายจาก 101 อาชีพเป็น 207 อาชีพ โดยกลุ่มที่พบมากยังเป็นงานสายเทคโนโลยี เช่น Data Engineer, Graphic Designer และ Full Stack Developer 

ขณะเดียวกัน นายจ้างเริ่มระบุความต้องการเกี่ยวกับ AI ในประกาศงานชัดเจนขึ้น จากเดิมที่อาจระบุเพียงว่าผู้สมัครควรมีความรู้เรื่อง AI ตอนนี้เริ่มเจาะจงมากขึ้นว่าต้องใช้เครื่องมืออะไร ใช้กับงานแบบไหน และต้องทำอะไรได้จริง นั่นทำให้ AI ค่อย ๆ เปลี่ยนจากคำที่ใส่ไว้ตามกระแส มาเป็นทักษะที่ผูกกับหน้าที่งานชัดเจนขึ้น

ความเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดเฉพาะงานสายเทคเท่านั้น เพราะเริ่มมีตำแหน่งใหม่ที่มี AI อยู่ในชื่องานโดยตรง เช่น AI Adoption Lead ในสาย HR รวมถึงบทบาทลักษณะเดียวกันที่กระจายไปสู่งานด้านอื่นมากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือความรับผิดชอบของคนทำงานก็เริ่มเปลี่ยน จากการเป็นผู้ลงมือทำทุกขั้นตอน ไปสู่การตรวจสอบ ประเมิน และตัดสินใจจากสิ่งที่ AI ช่วยสร้างขึ้น 

องค์กรบางแห่งจึงไม่ได้มองหาแค่คนที่ใช้ AI เป็น แต่ต้องการคนที่สามารถนำ AI ไปสร้างเครื่องมือ กระบวนการ หรือนวัตกรรมใหม่ให้เกิดขึ้นกับงานได้ด้วย

อย่างไรก็ตาม ผลของ AI อาจไม่ได้เกิดกับคนทำงานทุกระดับเท่ากัน ข้อมูลของ TDRI พบว่า งานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างหรือพัฒนา AI มีแนวโน้มต้องการคนระดับ Senior และประสบการณ์สูงกว่า ขณะที่งานที่ใช้ AI เป็นเครื่องมือยังเปิดกว้างกว่า 

ประเด็นที่ต้องจับตาคือ หากงานพื้นฐานบางประเภทเริ่มถูก AI รับไปทำมากขึ้น โอกาสของคนที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดแรงงานก็อาจลดลงตามไปด้วย ตัวอย่างอย่างงาน Graphic Designer แม้วันนี้ AI ยังไม่สามารถเข้ามาแทนที่คนได้ทั้งหมด แต่ความสามารถของ Generative AI ที่พัฒนาขึ้นอย่างรวดเร็วก็ทำให้คนในสายงานนี้ต้องปรับตัว และความคาดหวังต่อคนระดับ Senior ก็ยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย

ดร.พุทธิพันธุ์จึงสรุป 3 สัญญาณของตลาดงานที่ควรจับตา ได้แก่ 

1. งานที่เกี่ยวข้องกับ AI กำลังเพิ่มขึ้นและระบุทักษะที่ต้องการชัดขึ้น
2. ตลาดงาน AI เริ่มแบ่งออกระหว่างคนที่ “ใช้” กับคนที่ “สร้าง” AI 
3. ประเด็นที่น่ากังวลที่สุดคือ บันไดขั้นแรกของการเข้าสู่ตลาดแรงงานกำลังแคบลง

เพราะหากองค์กรต้องการคนที่มีประสบการณ์มากขึ้น ขณะที่ตำแหน่งสำหรับ Junior ลดลง คำถามสำคัญคือ คนรุ่นใหม่จะหาโอกาสจากไหนเพื่อสะสมประสบการณ์และเติบโตขึ้นมาเป็น Senior ในอนาคต 

“TDRI ยังไม่สามารถบอกได้ว่าตลาดแรงงานจะเดินไปถึงจุดใด แต่โจทย์จากนี้จึงไม่ได้มีแค่การติดตามว่า AI จะเปลี่ยนงานอะไรบ้าง หากยังต้องคิดต่อด้วยว่าเราจะออกแบบงานและเส้นทางการเติบโตของคนอย่างไร เพื่อไม่ให้โอกาสในการเริ่มต้นอาชีพหายไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี”

“คำถามสำคัญต่อจากนี้คือ องค์กรจะออกแบบงานและเส้นทางการเติบโตของคนใหม่อย่างไร เพื่อให้ AI ช่วยเพิ่มความสามารถของแรงงาน โดยไม่ทำให้คนที่เพิ่งเริ่มต้นอาชีพสูญเสียโอกาสที่จะเรียนรู้ เติบโต และก้าวขึ้นมาเป็นกำลังหลักของตลาดแรงงานในวันข้างหน้า”

Human-Centered Transformation: How HR Leaders Create Capacity for Growth Through Human-Centered Design

คุณ ปาริฉัตร หาญญานันท์ Head of Digital HR จาก Central Group เริ่มจากการฉายภาพที่ HR หลายคนน่าจะคุ้นเคยดี โดยเฉพาะคนที่รับผิดชอบเรื่องระบบและเทคโนโลยี ซึ่งตลอดช่วงที่ผ่านมาอาจเคยต้องมองหาและเสนอระบบใหม่ให้องค์กรนำมาใช้มาแล้วไม่ต่ำกว่า 3 ระบบ เพื่อช่วยแก้ปัญหาและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

อย่างไรก็ตาม แม้ HR จะมีเทคโนโลยีให้เลือกใช้มากขึ้น ความกดดันกลับไม่ได้ลดลงตามไปด้วย เพราะวันนี้ต้องรับมือทั้ง AI ความไม่แน่นอนทางธุรกิจ ภาวะขาดแคลน Talent ทักษะที่เปลี่ยนเร็วกว่าการฝึกอบรมจะตามทัน และความคาดหวังของพนักงานที่แตกต่างกันไปในแต่ละคน HR จึงต้องเข้าใจธุรกิจมากขึ้น พร้อมกับถามตัวเองอยู่เสมอว่า เราใช้ AI เป็นหรือยัง พนักงานใช้เป็นแค่ไหน และเครื่องมือที่มีช่วยให้งานดีขึ้นจริงหรือไม่

“ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่ HR ใช้เทคโนโลยีไม่เก่ง แต่อยู่ที่การออกแบบงานและระบบให้เหมาะกับคนตั้งแต่ต้น”

เธออธิบายแนวคิด Human-Centered Transformation ว่าเป็นการออกแบบงานโดยเริ่มจากคน แทนที่จะสร้างกระบวนการที่ยุ่งยากแล้วค่อยให้พนักงานพยายามปรับตัวตาม หาก HR ไม่เข้าใจว่าระบบควรถูกออกแบบอย่างไร ต่อให้ลงทุนซื้อเครื่องมือราคาแพงมาใช้ ก็อาจลงเอยด้วยระบบที่ใช้ยาก ต้องอธิบายซ้ำ หรือสร้างภาระใหม่ให้กับคนทำงาน ดังนั้น HR อย่างน้อยต้องเข้าใจว่าผู้ใช้ต้องทำอะไร ฟังก์ชันไหนจำเป็น และจะออกแบบประสบการณ์ให้คนเริ่มใช้งานได้ง่ายที่สุดอย่างไร

หลักคิดนี้ถูกนำมาใช้จริงใน Central Group เช่นกัน จากกระบวนการบางอย่างที่เคยต้องใช้แรงงานคน เมื่อนำระบบ Automation เข้ามาช่วยและทำให้พนักงานเข้าถึงระบบได้สะดวกขึ้น ก็เกิดการใช้งานมากกว่า 10,000 Transactions และช่วยลดเวลาการทำงานได้ราว 560-780 ชั่วโมง ผลลัพธ์ที่ตามมาคือทีมสามารถรองรับงานที่เพิ่มขึ้นได้ โดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนคนตามสัดส่วนเดิม 

“Hiring at scale, without scaling the team” 

สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า การเพิ่ม Capacity ขององค์กรอาจไม่ได้เริ่มจากการจ้างคนเพิ่มเสมอไป หากเราสามารถลดงานที่ไม่จำเป็นและคืนเวลาให้คนไปทำงานที่สร้างคุณค่ามากกว่าเดิมได้

จากมุมมองนี้ คุณปาริฉัตรเสนอว่า HR สามารถเริ่มเปลี่ยนวิธีคิดได้ 3 เรื่อง ได้แก่ 

1. จาก Managing Process ไปสู่ Designing Experience คิดให้น้อยลงว่า Process ต้องเดินอย่างไร แล้วหันมาดูว่าคนใช้งานรู้สึกอย่างไร 
2. จาก Adding Resources ไปสู่ Creating Capacity แทนที่จะตอบทุกปัญหาด้วยการเพิ่มคนหรือเพิ่มงบ ให้มองหาวิธีคืนเวลาและลดภาระที่ไม่จำเป็น
3. จาก Running a Technology Project ไปสู่ Leading a Business Transformation เพราะการนำระบบใหม่เข้ามาใช้ไม่ควรถูกมองเป็นโครงการ IT แยกออกจากธุรกิจ หากควรเริ่มจากโจทย์ว่าองค์กรต้องการเปลี่ยนอะไร และเทคโนโลยีจะเข้าไปช่วยตรงไหน

สุดท้ายก่อนเลือกระบบหรือออกแบบ Process การทำงานใหม่ เธอชวน HR ลองถามตัวเอง 4 ข้อดังนี้ก่อนว่า

1. หากเราต้องเป็นผู้ใช้งานเอง เรายังจะออกแบบมันแบบนี้หรือไม่ ?
2. เวลาของทีม HR วันนี้ถูกใช้ไปกับการช่วยพนักงานจริง ๆ มากแค่ไหน และเสียไปกับการสอนให้คนหาทางผ่านระบบมากเพียงใด ?
3. หาก Process นี้หายไปพรุ่งนี้ จะมีใครอยากได้มันกลับมาหรือเปล่า ?
4. ประสบการณ์ใช้งานนี้ยังดีอยู่ไหมหากพนักงานต้องใช้งานตอน 6 โมงเย็นวันศุกร์โดยไม่มี HR คอยอธิบายอยู่ข้าง ๆ ?

คำถามเหล่านี้พาเรากลับมาที่โจทย์สำคัญที่สุดของ Human-Centered Transformation ว่า สิ่งที่ HR กำลังทำช่วยให้คนทำงานได้ดีขึ้นจริง หรือเพียงเปลี่ยนให้พวกเขาต้องเรียนรู้เทคโนโลยีที่ดีขึ้นกว่าเดิมเท่านั้น

The Leadership and Talent Density Revolution — Engineering Global Ready Resilience for Thailand’s Titans

ในเวทีเสวนานี้ได้รับเกียรติจากคุณ Jason Wang – HR Director จาก Ingredion, คุณ Saudi Khaneng – Country Lead, HR – Thailand and The Maldives จาก IHG Hotels and Resorts, คุณ Vineeta Kukreti, RVP People APAC จาก  AppsFlyer และคุณ สุทธพงศ์ เอี่ยมพานิช Regional HR Business Partner จาก Jebsen & Jessen Ingredients มาร่วมถกเถียงกันว่า องค์กรควรมอง Talent Density อย่างไร ?

เพราะการมี Talent จำนวนมากไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะแข็งแรงขึ้นเสมอไป หนึ่งในผู้ร่วมเสวนาอธิบายว่า Talent Density หรือจำนวนของคนเก่งในองค์กร ควรถูกมองผ่านคุณภาพของการตัดสินใจมากกว่าจำนวนคนเก่งในองค์กร เพราะต่อให้ดึงคนที่มีความสามารถสูงเข้ามา หากต้องทำงานอยู่ในระบบที่เชื่องช้า ซับซ้อน หรือไม่เปิดพื้นที่ให้ตัดสินใจ ความสามารถของคนเหล่านั้นก็อาจถูกลดทอนลงได้เช่นกัน

เมื่อขยับจาก Talent ไปสู่ Leadership ความพร้อมในการทำงานระดับ Global ก็ไม่ได้วัดจากการมีตำแหน่ง Regional หรือ Global อยู่บนชื่อตำแหน่ง สิ่งสำคัญกว่าคือความสามารถในการทำงานท่ามกลางบริบทที่แตกต่าง ผู้นำต้องรักษาสมดุลระหว่างสิ่งที่สำนักงานใหญ่ต้องการกับความเป็นจริงของแต่ละประเทศ เข้าใจวัฒนธรรมโดยไม่ตัดสินคนจากภาพจำ และสามารถตัดสินใจได้แม้ข้อมูลหรือสถานการณ์ยังไม่ชัดเจน 

นอกจากนี้ รูปแบบของตลาดแรงงานเองก็กำลังเปลี่ยน จากเดิมที่คนต้องย้ายไปหางาน วันนี้หลายองค์กรเริ่มนำงานไปหา Talent ที่มีอยู่ในแต่ละพื้นที่มากขึ้น ผู้นำจึงต้องเรียนรู้ว่าจะสร้างทีมและพัฒนาความสามารถของคนข้ามประเทศอย่างไร มากกว่ารอให้ทุกคนย้ายมาอยู่ในที่เดียวกัน

โจทย์เดียวกันยังย้อนกลับมาถึงวิธีที่องค์กรเลือกและเลื่อนตำแหน่งคน เพราะหลายแห่งยังตัดสินจากผลงานในบทบาทปัจจุบัน ทั้งที่การทำงานในตำแหน่งถัดไปอาจต้องใช้ทักษะอีกชุดหนึ่ง คนที่ทำยอดขายดีที่สุดจึงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นหัวหน้าทีมที่ดีที่สุดเสมอไป โดยเฉพาะเมื่อบทบาท Leadership ต้องลดเวลาที่ใช้กับงานเดิม แล้วเพิ่มเวลาสำหรับการบริหารคนและการตัดสินใจ 

ขณะเดียวกัน ทักษะที่องค์กรต้องการก็มีอายุสั้นลงเรื่อย ๆ ข้อมูลที่ถูกยกขึ้นมาบนเวทีระบุว่า 39% ของ Core Skills ในวันนี้อาจเปลี่ยนไปภายในปี 2030 ทำให้ Learning Agility หรือความสามารถในการเรียนรู้ ปรับตัว และรับมือกับเรื่องที่ยังไม่รู้ กลายเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญมากขึ้น พร้อมกับแยกให้ออกระหว่างประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องกับงาน กับจำนวนปีที่คนอยู่ในองค์กร

AI ยิ่งทำให้บทบาทของผู้นำต้องเปลี่ยนเร็วขึ้น งานที่เคยทำให้ผู้จัดการมีคุณค่าเพราะเป็นคนรวบรวมข้อมูล สรุปรายงาน หรือส่งต่อข้อมูลระหว่างทีม สามารถถูกเทคโนโลยีเข้ามาช่วยได้มากขึ้น สิ่งที่ยังต้องการจากมนุษย์จึงเป็นการตัดสินใจในสถานการณ์ที่คลุมเครือ การสร้างความไว้วางใจ การรับฟัง และการพาคนผ่านความเปลี่ยนแปลง ผู้นำเองก็ต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI มากพอที่จะตั้งคำถาม ตรวจสอบผลงาน และแนะนำทีมได้ เพราะการใช้ AI ได้เร็วไม่ได้หมายความว่าคนนั้นจะคิดวิเคราะห์ได้ดีเสมอไป 

ที่สำคัญ การนำ AI เข้ามาในองค์กรเป็นเรื่องของการเปลี่ยนวิธีทำงานและพฤติกรรมของคนอย่างมาก เทคโนโลยีจึงเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด

หากองค์กรต้องการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจเพิ่มขึ้นโดยไม่เพิ่มจำนวนคนในสัดส่วนเดียวกัน ผู้ร่วมเสวนาเสนอให้เริ่มจากการกลับไปดู “งาน” ที่ทำอยู่ก่อนจะรีบนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ ด้วยแนวคิด “Delete before we Deploy” 

เพราะการเอา AI ไปช่วยทำรายงาน ประชุม หรือ Process ที่ไม่มีใครต้องการ ก็อาจทำได้เพียงผลิตสิ่งที่ไม่มีคุณค่าให้เร็วขึ้นเท่านั้น องค์กรจึงต้องกล้าตัดงานที่ไม่จำเป็น ออกแบบงานใหม่ และค่อยเลือกเทคโนโลยีที่เหมาะสมเข้ามาช่วย 

ท้ายที่สุด อุปสรรคของการสร้าง Talent Density อาจไม่ได้อยู่ที่คนขาดความสามารถ แต่อยู่ที่ความพร้อมของผู้นำที่จะยอมเปลี่ยนวิธีคิด พูดคุยเรื่องยาก และพาองค์กรเปลี่ยนด้วยความเร็วที่คนยังตามทัน ด้วยเหตุนี้ Talent Density จึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารทั้งองค์กรต้องร่วมรับผิดชอบ ไม่ควรถูกวางไว้เป็นโจทย์ของ HR เพียงฝ่ายเดียว

From Intuition to Intelligence — The Rise of Predictive Talent Analytics

คุณ ณัฐฐิกา มนตรีวัต Head of Analytics and AI Project Management and Operation จาก True Corporation, คุณ ภานุ ราษฎร์เจริญ Advisor จาก Management Associates Club และคุณ อภย สิงห์ SBP HR – Asia จาก LIXIL

โดยมีคุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว Community Management จาก HREX เป็นผู้ดำเนินรายการ

แกนหลักของหัวข้อนี้คือการหาคำตอบว่า เมื่อองค์กรมีข้อมูลพนักงานมากขึ้น เราจะเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้ช่วยตัดสินใจได้จริงอย่างไร เพราะปัญหาของหลายองค์กรวันนี้ไม่ใช่การไม่มี Data หลายแห่งมีทั้ง Dashboard ข้อมูลการลาออก การสรรหา และ Performance อยู่แล้ว สิ่งที่ยังตอบไม่ได้คือ “แล้วต้องทำอะไรต่อ?” 

คุณณัฐฐิกามองว่า จากที่เคยตัดสินใจด้วยประสบการณ์และความรู้สึก ต้องเปลี่ยนไปสู่การตัดสินใจด้วยข้อมูล และสร้าง Action ให้เกิดขึ้นจริง นอกจากนั้นต้องทำให้ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นสามารถวัดได้ทั้งกับคนและธุรกิจ ซึ่งตรงจุดนี้ Predictive Analytics จะเข้ามาช่วยให้ HR มองไปข้างหน้าได้มากกว่าเดิม เช่น ใครมีแนวโน้มลาออก หรือตำแหน่งใดกำลังจะต้องการคนเพิ่ม โดยที่ผู้บริหารยังต้องใช้วิจารณญาณและบริบทประกอบทุกครั้ง

คุณภาณุเสริมว่า จุดเริ่มต้นของเรื่องนี้ยังกลับไปอยู่ที่พื้นฐาน ตั้งแต่ความเข้าใจเรื่อง Data ไปจนถึง AI Literacy เพราะก่อนองค์กรจะใช้ AI หรือ Predictive Analytics ได้ คนต้องรู้ก่อนว่าจะเก็บข้อมูลอย่างไร เปลี่ยนข้อมูลให้เป็น Information และนำไปสร้าง Intelligence ที่ตอบโจทย์ธุรกิจได้อย่างไร 

ความท้าทายของ HR คือ หลายองค์กรยังทำงานแบบ Reactive คือบอกได้ว่า เกิดอะไรขึ้น ขณะที่สิ่งที่ผู้นำธุรกิจต้องการมากกว่าคือ แนวโน้มจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป และเราจะป้องกันความเสี่ยงได้อย่างไร ?

Predictive Analytics มีค่าเพราะมันช่วยบอกได้ว่าความเสี่ยงอยู่ตรงไหน มีโอกาสเกิดเมื่อไร ส่งผลอย่างไร และองค์กรควรเตรียม Action แบบใดไว้ล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม ทุกอย่างต้องเริ่มจากข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เพราะหาก Root Cause หรือข้อมูลตั้งต้นผิด ต่อให้ระบบวิเคราะห์เก่งแค่ไหน คำตอบที่ได้ก็มีโอกาสพาองค์กรตัดสินใจผิดตามไปด้วย

อีกโจทย์สำคัญคือ HR ต้องเลิกปล่อยให้ข้อมูลคนอยู่บน “เกาะของ HR” แล้วนำมันมาเชื่อมกับตัวเลขที่ธุรกิจใช้ตัดสินใจจริง คุณอภยยกตัวอย่างว่า ผู้นำธุรกิจติดตามตัวเลข Revenue, Sales และ P&L อยู่เป็นประจำ ดังนั้น People Data ก็ควรถูกนำไปวางอยู่ในบริบทเดียวกัน

หาก HR นำ Dashboard ที่เต็มไปด้วยตัวเลขเฉพาะทางไปให้ผู้บริหารดู สิ่งที่มักได้รับกลับมาคือคำถามว่า “แล้วข้อมูลนี้เกี่ยวอะไรกับธุรกิจ ?” วิธีที่ดีกว่าคือเริ่มจากผู้ใช้และโจทย์ของเขา เช่น แทนที่จะรายงานเพียงจำนวน OT ในแต่ละเดือน HR สามารถใช้ข้อมูลในอดีตคาดการณ์ว่าเดือนไหน OT มีแนวโน้มพุ่งขึ้น แล้วเชื่อมต่อไปถึง Burnout, Turnover, Quality และ Cost เพื่อช่วยวางแผนกำลังคนล่วงหน้า

หรือใช้ข้อมูลการเข้าเรียนงาน Feedback ช่วง 30–60 วัน และความคิดเห็นจากผู้จัดการ เพื่อหาสัญญาณว่าพนักงานใหม่คนใดมีความเสี่ยงจะลาออกในช่วง 60–90 วัน เมื่อ HR Data เชื่อมกับผลกระทบทางธุรกิจได้ ผู้บริหารก็มีเหตุผลที่จะหยิบข้อมูลนั้นไปใช้ตัดสินใจจริง

มุมมองดังกล่าวยังทำให้ HR ต้องกลับมาคิดเหมือนคนทำธุรกิจมากขึ้น คุณณัฐริกาเสนอว่า HR สามารถเรียนรู้จากวิธีคิดของทีม Sales ที่เริ่มต้นจากการถามว่า “ลูกค้ากำลังเจอปัญหาอะไร” ก่อนจะนำ Solution ไปเสนอ สำหรับ HR ลูกค้าก็คือคนที่ต้องใช้สิ่งที่เราสร้างขึ้น ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ผู้จัดการ หรือผู้นำธุรกิจ ดังนั้นก่อนสร้าง Policy, Dashboard หรือซื้อเทคโนโลยีใหม่ ควรเริ่มจาก Problem ที่ต้องการแก้ และออกแบบข้อมูลให้ผู้ใช้เข้าใจได้ง่าย 

“ตัวอย่างของ LIXIL คือการใช้ Predictive Analytics วิเคราะห์วงจร OT และความต้องการกำลังคนตามฤดูกาล เพื่อรู้ล่วงหน้าว่าช่วงไหนต้องใช้คนหรือทักษะอะไรเพิ่ม รวมถึงเตรียม Upskill คนที่มีอยู่ให้รองรับความต้องการได้ ส่วนการดูสัญญาณของพนักงานใหม่ก็ช่วยให้องค์กรเข้าไปจัดการความเสี่ยงเรื่อง Turnover ก่อนที่การลาออกจะเกิดขึ้นจริง วิธีคิดแบบนี้ทำให้ Analytics ไม่ได้เป็นเพียงรายงานย้อนหลัง แต่เข้าไปช่วยแก้ปัญหาที่ธุรกิจกำลังจะเผชิญ”

สำหรับองค์กรที่อยากเริ่มทำ Predictive Talent Analytics ผู้ร่วมเสวนาเห็นตรงกันว่า ไม่จำเป็นต้องเริ่มด้วยระบบราคาแพงหรือเทคโนโลยีที่ซับซ้อน เพราะหาก HR ยังไม่เข้าใจพื้นฐานของ Talent Management, Succession Planning หรือ Competency ต่อให้ซื้อระบบที่เก่งเพียงใด ก็อาจใช้ความสามารถของมันได้เพียงเล็กน้อย องค์กรสามารถเริ่มจาก Excel หรือ Dashboard พื้นฐาน เลือก หนึ่ง Use Case ที่มีข้อมูลอยู่แล้ว ทดลองในขนาดเล็ก และพิสูจน์ก่อนว่ามันช่วยเปลี่ยนการตัดสินใจได้จริงหรือไม่ 

ทั้งนี้ 2 คำถามที่ HR ควรถามก่อนเริ่มทำ Analytics ทุกครั้งคือ 

1. การวิเคราะห์นี้จะเปลี่ยนการตัดสินใจทางธุรกิจเรื่องอะไร ?
2. ใครมีอำนาจลงมือทำจากการตัดสินใจนั้น ? 

หากยังตอบไม่ได้ การวิเคราะห์นั้นอาจยังไม่จำเป็นในตอนนี้ 

การเปลี่ยนจากการตัดสินใจด้วยประสบการณ์และสัญชาตญาณ ไปสู่การใช้ข้อมูล ช่วยตัดสินใจไม่ได้เริ่มจากการมี AI ที่ซับซ้อนที่สุด หากเริ่มจากการทำให้ข้อมูลเรื่องคนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีที่ธุรกิจใช้คิดและตัดสินใจในทุกวัน

From HR Cost to Business Advantage: How Language Investment Pays Off in an AI Economy

คุณ Fai Tang – Managing Director, Southeast Asia จาก ELSA Corp เริ่มต้นด้วยการชี้ให้เห็นถึงปัญหา ที่พบได้ในองค์กรจำนวนมากที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษในการทำงาน องค์กรเหล่านี้มีคนที่เก่งและเชี่ยวชาญด้านเทคนิค วิเคราะห์ข้อมูลเก่ง หรือใช้ AI ได้คล่อง แต่กลับไม่มั่นใจเมื่อต้องนำเสนอความคิดเห็นเป็นภาษาอังกฤษ

เมื่อเกิดปัญหานี้ ปฏิเสธไม่ได้ว่าผลกระทบจะขยายไปถึงการทำงานและธุรกิจด้วย โดยมีสถิติระบุว่า ปัญหาการสื่อสารภาษาอังกฤษสร้างความสูญเสียทางเศรษฐกิจทั่วโลกสูงถึง 2 ล้านล้านดอลลาร์

ส่วนประเทศไทย สถานการณ์ตอนนี้น่าตื่นตระหนกกว่าที่คิด เมื่ออยู่ในอันดับ 116 จาก 123 ประเทศด้านทักษะภาษาอังกฤษ เรียกได้ว่าอยู่ในกลุ่มท้ายของเอเชียไปแล้ว

ผลกระทบจากการไม่เก่งภาษาอังกฤษเชื่อมโยงกับโอกาสทางธุรกิจ และประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง มีผู้นำ 1 ใน 5 คนที่เคยพลาดโอกาสปิดดีลอย่างน้อย 1 ครั้งจากข้อจำกัดด้านภาษา ขณะที่พนักงานหนึ่งคนอาจเสียเวลาถึง 7.5 ชั่วโมงต่อสัปดาห์จากการสื่อสารภาษาอังกฤษที่ไม่ชัดเจน เทียบได้กับเวลาทำงานเกือบหนึ่งวันเต็ม ยิ่งในองค์กรที่ต้องประชุม อ่านเอกสาร หรือทำงานร่วมกับทีมต่างประเทศเป็นประจำ การวัดระดับภาษาเพียงครั้งเดียวจึงอาจบอกอะไรได้ไม่มากนัก เพราะบททดสอบที่แท้จริงเกิดขึ้นทุกวันระหว่างการทำงาน

อย่างไรก็ตาม คำตอบไม่ได้อยู่ที่การจ้างเฉพาะคนที่พูดภาษาอังกฤษเก่ง โดยเฉพาะเมื่อต้องสร้างทีมในแต่ละประเทศ จากประสบการณ์ที่ Fai ได้พูดคุยกับผู้นำหลายองค์กร บริษัทที่เข้ามาทำธุรกิจในเอเชียยังต้องการคนที่เข้าใจตลาด วัฒนธรรม และบริบทของพื้นที่ เพราะความรู้เหล่านี้สามารถสร้างการเติบโตให้ธุรกิจได้มากกว่าการเลือกคนจากความสามารถทางภาษาเพียงอย่างเดียว โจทย์ขององค์กรจึงอยู่ที่การช่วยให้คนที่มีความรู้และความสามารถอยู่แล้ว สื่อสารสิ่งที่ตัวเองคิดออกมาได้ดีขึ้น เพื่อให้ศักยภาพที่มีถูกมองเห็นและนำไปใช้ได้เต็มที่

อย่างไรก็ตามแม้ AI จะช่วยเขียนงานภาษาอังกฤษแทนคุณได้ แต่มันไม่สามารถพูดภาษาอังกฤษแทนคุณได้ นี่จึงเป็นเหตุผลที่นายจ้างถึง 81% มองว่าการนำ AI มาใช้ยิ่งเพิ่มความจำเป็นของทักษะภาษาอังกฤษ และนายจ้างระดับโลก 60% เห็นว่า AI ไม่สามารถชดเชยการขาดทักษะภาษาอังกฤษได้ทั้งหมด เพราะเมื่อถึงเวลาต้องประชุม อธิบายเหตุผล โน้มน้าวผู้ฟัง หรือรับมือกับคำถามเฉพาะหน้า คนยังต้องเป็นผู้สื่อสารด้วยตัวเอง

“หาก Technical Skill ของเรามีอยู่ระดับ 10 แต่ Communication Skill แสดงออกมาได้เพียงระดับ 5 คนรอบข้างก็อาจรับรู้ความสามารถของเราได้เพียงเท่าที่เราสื่อสารออกมา”

แนวทางที่ ELSA เสนอคือการทำให้การพัฒนาภาษาเข้าไปอยู่ในชีวิตการทำงานได้ง่ายขึ้น ผ่าน ELSA AI Coaching ที่ให้ผู้ใช้ฝึกพูดวันละประมาณ 5-10 นาที เพื่อสร้างความต่อเนื่องมากกว่าการเรียนเป็นครั้งคราว พร้อม Dashboard สำหรับติดตามพัฒนาการของพนักงาน โดยคะแนนที่ได้ไม่ได้อ้างอิงจากข้อสอบเพียงอย่างเดียว แต่พยายามวัดจากการสื่อสารที่ใกล้กับสถานการณ์จริง 

ประเด็นสำคัญของ Session นี้จึงอยู่ที่การมองภาษาอังกฤษใหม่ จากสิ่งที่องค์กรเคยมองเป็นค่าใช้จ่ายด้าน Training ไปสู่ความสามารถที่ช่วยให้คนทำงานได้เร็วขึ้น แสดงศักยภาพได้ชัดขึ้น และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้มากขึ้นในวันที่ AI กลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานของการทำงาน

From Training to Transformation: Building Future-Ready Talent in the Age of AI

คุณ ชีวีนัดดา เผือกใจแผ้ว Director of Human Resources Development จาก HaadThip Public Company Limited ชวนมองว่า การพัฒนาคนด้วยการจัด Training เพียงอย่างเดียวอาจไม่ทันกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอีกแล้ว โดยเฉพาะเมื่อ AI กลายเป็นเครื่องมือที่คนใช้ทั้งในการทำงานและชีวิตประจำวันมากขึ้น องค์กรเองก็ลงทุนกับ AI มากขึ้นเพื่อเพิ่ม Productivity และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ขณะที่พนักงานก็มีความต้องการของตัวเอง พวกเขาอยากทำงานให้เสร็จเร็วขึ้น ทำได้ดีขึ้น และยังมีคุณภาพชีวิตที่ดีอยู่ด้วย

สำหรับคนทำงานด้าน L&D สิ่งที่ควรถามต่อคือ วิธีพัฒนาคนของเราต้องเปลี่ยนไปอย่างไรให้ตามทันทั้งงาน เทคโนโลยี และความต้องการของคน ?

จากประสบการณ์การจัดการเรียนรู้จำนวนมาก คุณชีวีนัดดายืนยันว่า การ Training ยังสำคัญ เพียงแต่มันเป็นจุดเริ่มต้นของการเรียนรู้เท่านั้น รูปแบบเดิมที่ HR เตรียมห้อง หา Instructor จัดคลาส แล้ววัดผลหลังเรียน อาจสร้างความรู้ได้ในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ความรู้จากห้องเรียนมีโอกาสล้าสมัยเร็วกว่าที่เคย

หน้าที่ของ HR ควรขยับจากการเป็นผู้จัดคอร์ส ไปสู่การสร้าง Organizational Capability ให้คนสามารถเรียนรู้และพัฒนาตัวเองได้ระหว่างการทำงาน

เธอยกตัวอย่างว่า หากจู่ ๆ เราที่พายเรือไม่เป็นต้องพายเรือที่อยู่ตรงหน้า ตอนนั้นต่อให้ดูวิดีโอ อ่านคู่มือ หรือถาม AI ก็ไม่ช่วยให้เราพายเป็นเร็วขึ้น การลงเรือแล้วลองพายจริงนั่นแหละ จึงจะทำให้รู้ว่าต้องออกแรงแบบไหน รักษาสมดุลอย่างไร และปรับตัวเมื่อเจอสถานการณ์ที่คาดไม่ถึง

นอกจากนั้น ไม่ได้มีแค่การเรียนรู้จากสถานการณ์จริง หรือในห้องเรียนเพียงเท่านั้น แต่คนเราสามารถเรียนรู้ผ่านงานที่ทำ ผ่านหัวหน้า เพื่อนร่วมทีม การได้รับ Feedback รวมถึงโอกาสในการลองผิด ล้มเหลว แล้วกลับมาทำใหม่ได้ สิ่งสำคัญคือ HR ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นได้ทุกวัน และเชื่อมอยู่กับ Workflow ของพนักงานมากขึ้น 

อีกเรื่องสำคัญคือ ไม่ว่าพนักงานจะเรียนจบกี่คอร์ส แต่สิ่งที่เรียนต้องช่วยให้พวกเขาทำงานและรับมือกับโจทย์ใหม่ได้ดีขึ้นด้วย

AI สามารถเข้ามาช่วยส่งเสริมระบบการเรียนรู้ได้ แทนที่จะพยายามปิดกั้นการใช้งาน องค์กรควรฝึกให้คนรู้ว่าจะทำงานร่วมกับ AI อย่างไร ตั้งคำถามอย่างไร ตรวจสอบคำตอบอย่างไร และรู้ว่าเมื่อใดควรใช้วิจารณญาณของตัวเอง

ท้ายที่สุด คุณชีวีนัดดาทิ้งแนวคิดสำคัญไว้ว่า “Training Doesn’t Create Transformation. The Workplace Does.” การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นตอนพนักงานนั่งอยู่ในห้องเรียน แต่เกิดขึ้นเมื่อพวกเขากลับไปทำงานแล้วสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปทดลอง ปรับใช้ รับ Feedback และพัฒนาต่อได้จริง 

“องค์กรที่พร้อมรับอนาคตจึงอาจไม่ใช่องค์กรที่เรียนรู้ได้เร็วที่สุดในทุกเรื่อง หากเป็นองค์กรที่สามารถปรับตัวเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน และสร้างพื้นที่ให้คนเรียนรู้ระหว่างทางได้อย่างต่อเนื่อง” คุณชีวีนัดดาทิ้งท้าย

ทุกวันนี้องค์กรมีข้อมูลอยู่ในมือมากมาย แต่เคยลองพิจารณาดูจริง ๆ ไหมว่า “เราสามารถนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ตัดสินใจได้ทันเวลาหรือเปล่า ?”

เพราะในวันที่ธุรกิจเปลี่ยนเร็ว การตัดสินใจที่ล่าช้าเพียงเล็กน้อยก็อาจสร้างต้นทุนและทำให้องค์กรพลาดโอกาสสำคัญได้ โดยเฉพาะการตัดสินใจเรื่อง “คน” ที่มีทั้งข้อมูล ตัวแปร และบริบทจำนวนมากเข้ามาเกี่ยวข้อง ผู้นำ HR จึงต้องก้าวจากการรวบรวมและรายงานข้อมูล ไปสู่การมองเห็น Insight ที่ช่วยตอบคำถามทางธุรกิจ และนำไปสู่การตัดสินใจที่รวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น

นี่คือโจทย์สำคัญที่ HREX ร่วมกับ Hashed Analytic หยิบมาชวนเหล่าผู้นำ HR และผู้นำองค์กรแลกเปลี่ยนกันใน #8 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Decisions ผ่านทั้งมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญและบทสนทนาระหว่างผู้บริหารว่า เมื่อ Data และ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น องค์กรควรออกแบบ “การตัดสินใจ” ของตัวเองอย่างไรให้พร้อมสำหรับอนาคต

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญเอาไว้แล้ว ดังนี้

Data with a Heart: Building Better Decisions for People and Business

สำหรับ Session แรกของงาน คุณ วชิระ ฉัตรภูติ Executive Vice President, People & Culture จาก Frasers Property (Thailand) Public Company Limited มาชวนมองว่า การเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลไม่ได้หมายถึงการมี Data อยู่ในมือจำนวนมากเท่านั้น แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่องค์กรสามารถเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้กลายเป็นการตัดสินใจที่เหมาะสมกับคนและธุรกิจได้มากแค่ไหน โดยมีสาระสำคัญดังนี้

เมื่อธุรกิจหลากหลาย Data ชุดเดียวอาจให้คำตอบไม่เหมือนกัน

Frasers Property เติบโตจากประเทศสิงคโปร์และขยายธุรกิจไปยังหลายประเทศทั่วโลก โดยประเทศไทยและออสเตรเลียเป็น 2 ตลาดที่มีธุรกิจครอบคลุม Core Business Unit ของ Frasers Property อย่างครบถ้วน

ความท้าทายสำคัญจึงตามมาจากความหลากหลาย ทั้งประเภทของธุรกิจ ระบบการทำงาน และคนที่มีพื้นฐานแตกต่างกัน

ที่ผ่านมา การเติบโตส่วนหนึ่งเกิดขึ้นผ่านการควบรวมและซื้อกิจการ ทำให้ภายในองค์กรมีทั้งระบบ ซอฟต์แวร์ และวิธีการทำงานหลายรูปแบบ Frasers Property จึงเริ่มขยับเข้าสู่แนวคิด One Frasers เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกันขององค์กร เช่น การใช้ระบบบัญชีและระบบ HR เดียวกันในระดับ Global ทำให้ทุกประเทศสามารถมองเห็นและใช้ข้อมูลจากฐานเดียวกันได้

อย่างไรก็ตาม การมีข้อมูลชุดเดียวกันไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะสามารถนำคำตอบเดียวไปใช้กับทุกธุรกิจได้ เพราะแต่ละ Business Unit อยู่ใน Stage ที่ต่างกัน มีรูปแบบงานและความต้องการของคนไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ธุรกิจพัฒนาโครงการที่พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนไทย อาจมีโจทย์ด้านการทำงานร่วมกับผู้บริหารต่างชาติแตกต่างจากทีมที่ต้องประสานงานกับเพื่อนร่วมงานหลายประเทศเป็นประจำ

Frasers Property จึงนำข้อมูลมาประกอบกับบริบทของแต่ละธุรกิจ แบ่งกลุ่มพนักงาน มอง Problem Statement ให้ชัด และค่อยออกแบบแนวทางที่เหมาะสม แทนที่จะนำข้อมูลชุดเดียวไป Apply กับทุกคนด้วยวิธีเดียว

วชิระอธิบายว่า แนวทางดังกล่าวเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ด้าน People & Culture หลายด้าน ตั้งแต่ Matrix Operation Model ที่ต้องออกแบบวิธีทำงานในโครงสร้างที่พนักงานอาจมีหัวหน้ามากกว่าหนึ่งคน, การสร้าง Capabilities Engine, การเปิดโอกาสผ่าน Internal Talent Mobility & Cross-Asset Rotation, การใช้ Property Technology และ Data มาพัฒนาประสบการณ์ในที่ทำงาน ไปจนถึงการออกแบบ Total Rewards ให้ตอบโจทย์พนักงานแต่ละกลุ่ม

“หลายครั้งข้อมูลมีอยู่แล้ว สิ่งที่ยังขาดคือตัวเชื่อมระหว่างข้อมูลเหล่านั้นกับการตัดสินใจที่นำไปใช้ได้จริงต่างหาก” 

New Office Design: เมื่อ Data บอกว่าเจตนาดี อาจยังไม่พอ

หนึ่งในกรณีศึกษาที่เห็นภาพชัดเกิดขึ้นเมื่อ Frasers Property Thailand ย้ายสำนักงานจากสามย่านมิตรทาวน์มายัง One Bangkok พร้อมกับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานครั้งใหญ่

จากเดิมที่พนักงานมีโต๊ะประจำของตัวเอง สำนักงานใหม่เปลี่ยนมาใช้ระบบจองที่นั่ง พนักงานต้องเคลียร์โต๊ะหลังเลิกงานและเก็บของส่วนตัวไว้ในล็อกเกอร์ พร้อมออกแบบพื้นที่ใหม่ให้มีทั้ง ME Space สำหรับงานที่ต้องการสมาธิ, WE Space สำหรับการทำงานร่วมกัน รวมถึง Shared Workspace & Common Space สำหรับการพบปะและใช้เวลาร่วมกัน

ก่อนย้าย องค์กรมีการสำรวจความคิดเห็นและทำ Change Management อยู่แล้ว และพบว่าพนักงานจำนวนหนึ่งยังรู้สึกว่าสำนักงานเดิมตอบโจทย์ดีอยู่ ขณะที่เรื่อง Well-being ทั้งเก้าอี้ โต๊ะทำงาน ค่าครองชีพ และ Lifestyle เป็นสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญ

เมื่อย้ายจริง ปัญหาหลายอย่างก็เกิดขึ้นมากกว่าที่คาด ตั้งแต่ระบบจองที่นั่งล่มในวันแรก ห้องบางส่วนยังไม่พร้อม พนักงานไม่รู้ว่าจะหาร้านอาหารหรือใช้พื้นที่ต่าง ๆ อย่างไร ไปจนถึงการเปลี่ยนระบบ IT จากสาย LAN เป็น Wireless ทั้งหมด

Frasers Property จึงเปิดหลายช่องทางให้พนักงานสะท้อนปัญหา ทั้งผ่าน Change Champion และทีม People & Culture ก่อนรวบรวมข้อมูลออกมาเป็นประเด็นที่ต้องจัดการถึง 329 กรณี ขณะที่ Defect Report อีก 143 เคส ช่วยให้ทีมเห็นปัญหาของพื้นที่และระบบที่ต้องเข้าไปแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรม

แม้แต่เรื่องที่ดูเล็กอย่างจอมอนิเตอร์ ก็กลายเป็นโจทย์สำคัญ พนักงานจำนวนมากคุ้นเคยกับการใช้จอเสริม แต่พื้นที่ใหม่ไม่ได้ติดตั้งไว้ครบทุกที่ เมื่อบางคนเริ่มใช้ ความต้องการจากคนอื่นก็เพิ่มตามมา องค์กรจึงต้องกลับมาหาจุดสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงาน ลักษณะงาน และแนวคิดการออกแบบสำนักงานใหม่

กรณีนี้ทำให้เห็นว่า การฟังเสียงพนักงานไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องทำตามทุกความต้องการ แต่ต้องใช้ Data ประกอบกับเหตุผลและบริบท เพื่อแยกว่าอะไรคือปัญหาที่ควรแก้ทันที อะไรต้องออกแบบมาตรการเพิ่มเติม และเรื่องใดควรใช้วิธีอื่นเข้ามาช่วย เช่น การจัดกิจกรรมด้าน Mental Well-being และ Social Well-being

เพราะบางครั้งองค์กรอาจเริ่มต้นจากเจตนาที่ดี แต่ผลลัพธ์จริงไม่ได้เป็นอย่างที่คาด สิ่งสำคัญคือเมื่อข้อมูลเริ่มส่งสัญญาณ ทีม People & Culture ต้องมองเห็นและตอบสนองได้เร็วพอ

Flexible Benefits: เมื่อข้อมูลช่วยให้องค์กรมองเห็นชีวิตที่แตกต่างกันของพนักงาน

อีกกรณีหนึ่งเริ่มต้นจากคำถามของพนักงานว่า หากตัวเองเป็นคนโสดและไม่มีแผนแต่งงาน มีลูกไม่ได้ สวัสดิการ สิทธิประโยชน์ที่องค์กรเตรียมไว้สำหรับการสมรสจะมีอะไรที่สามารถทดแทนให้กับคนที่เลือกใช้ชีวิตอีกรูปแบบหนึ่งได้หรือไม่

คำถามนี้ทำให้ Frasers Property กลับไปดูข้อมูลของพนักงาน และพบว่าในองค์กรมีพนักงานที่ระบุว่าเป็น LGBT ประมาณ 3% และมีพนักงานโสดถึงประมาณ 60% จึงนำไปสู่การทบทวนว่า สวัสดิการที่มีอยู่ตอบโจทย์ความหลากหลายของชีวิตพนักงานมากพอหรือยัง

แนวทางที่เกิดขึ้นไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสวัสดิการรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แต่ครอบคลุมตั้งแต่สิทธิลาเพื่อการผ่าตัดแปลงเพศ การลาเนื่องในโอกาสขึ้นบ้านใหม่ ไปจนถึงวันลาเพื่อดูแลครอบครัว ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีสถานะและรูปแบบครอบครัวแตกต่างกันสามารถใช้ประโยชน์ได้

รวมถึงการทบทวนประกันกลุ่มผ่านข้อมูลอัตราการเคลม และออกแบบทางเลือก OPD หลายรูปแบบ เพื่อให้พนักงานสามารถเลือกสิทธิประโยชน์ที่เหมาะกับความต้องการของตัวเองมากขึ้น

แน่นอนว่าการเพิ่มหรือปรับสวัสดิการย่อมมีเรื่องต้นทุนเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่โจทย์ขององค์กรคือการใช้ข้อมูลเพื่อหาว่า ทรัพยากรที่มีควรถูกนำไปออกแบบอย่างไรให้คนแต่ละกลุ่มได้รับคุณค่าที่เหมาะสมมากที่สุด

จาก Insight ต้องไปให้ถึง Impact

สิ่งที่ทั้งสองกรณีศึกษามีร่วมกัน คือ Frasers Property ไม่ได้หยุดอยู่ที่การเก็บข้อมูลหรือสร้าง Dashboard แต่พยายาม Turn Data into Action ให้ข้อมูลนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่พนักงานสัมผัสได้จริง

วันนี้องค์กรจำนวนมากมีระบบ HR และมีข้อมูลพนักงานอยู่แล้ว ขณะที่องค์กรที่ยังไม่มีระบบซับซ้อนก็สามารถใช้เครื่องมือใหม่อย่าง AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม แต่เครื่องมือเพียงอย่างเดียวยังไม่สามารถทำให้องค์กรกลายเป็น Data-Driven Organization ได้

สิ่งที่คุณวชิระฝากไว้คือ องค์กรต้องรู้ก่อนว่าอยากแก้ปัญหาอะไร ใช้ข้อมูลอะไรในการตอบคำถามนั้น และหลังลงมือทำแล้วต้องมี ตัวชี้วัดที่ชัดเจน ว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นดีขึ้นจริงหรือไม่

เพราะปลายทางของ Data ไม่ใช่การมีข้อมูลมากขึ้น แต่ต้องเปลี่ยน Insight ให้กลายเป็น Impact และช่วยให้องค์กรตัดสินใจเรื่องคนได้เหมาะสมกับความเป็นจริงของธุรกิจมากกว่าเดิม

The Future of HR Decision is Agentic

ก่อนจะเข้าสู่ช่วงล้อมวงเสวนา คุณ ตฤน ชวลิตธำรง CEO จาก Hashed Analytic บริษัทด้าน Enterprise Data และ Applied AI ชวนผู้ร่วมงานมองพัฒนาการของ AI และคำถามสำคัญว่า HR จะนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้กับการตัดสินใจได้อย่างไร

เขาเล่าว่า หลัง ChatGPT เปิดตัวช่วงปลายปี 2022 และมีผู้ใช้งานแตะ 100 ล้านคนภายในเวลาเพียง 2 เดือน ความสามารถของ AI ก็พัฒนาอย่างรวดเร็ว จากเครื่องมือที่ช่วยตอบคำถามหรือสร้างข้อความ มาสู่ Agentic AI ในปัจจุบันที่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล และทำงานหลายขั้นตอนได้ด้วยตัวเองมากขึ้น

สำหรับงาน HR การใช้งานก็เดินมาในทิศทางเดียวกัน จากช่วงแรกที่หลายคนนำ AI มาช่วยตอบอีเมล เกลาข้อความ หรือเขียน Job Description ก่อนขยับไปสู่การวิเคราะห์ Resume หา Skill Gap และช่วยประเมินข้อมูลพนักงาน จนปัจจุบันเริ่มถูกนำมาใช้กับโจทย์ที่ซับซ้อนขึ้น เช่น Succession Planning และ Workforce Planning

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของหลายองค์กรไม่ได้อยู่ที่ AI ทำอะไรได้บ้าง แต่อยู่ที่ข้อมูลขององค์กรพร้อมให้ AI เข้าใจมากแค่ไหน เพราะข้อมูลของ HR มักกระจายอยู่ในระบบต่าง ๆ ตั้งแต่ Core HR, Talent Acquisition, Skills, Succession, HR Operations ไปจนถึง Employee Voice หากแต่ละระบบยังแยกออกจากกัน AI ก็ยากที่จะมองเห็นภาพเดียวกันของพนักงานและองค์กร 

คุณตฤนจึงมองว่า จุดเริ่มต้นต้องมาจากการเชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกัน แล้วเติม Context ขององค์กรเข้าไป เช่น Policy วิธีคิด หลักการบริหาร หรือข้อมูลจาก Employee Guidebook เพื่อให้ AI เข้าใจว่าองค์กรกำลังแก้ปัญหาอะไร และตีความข้อมูลได้ตรงกับบริบทจริงมากขึ้น

“สำหรับประเทศไทย แม้หลายองค์กรเริ่มใช้ AI ในการทำงานแล้ว แต่ยังมีอีกหลายคำถามที่ต้องตอบ ตั้งแต่จะดึงข้อมูลจากหลายระบบมาเชื่อมกันอย่างไร จะเลือกข้อมูลอะไรมาใช้ หรือจะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานแต่ละคนควรพัฒนาทักษะด้านไหน ซึ่งเป็นโจทย์ที่ AI สามารถช่วยวิเคราะห์ในระดับรายบุคคลได้ละเอียดกว่าวิธีเดิมมาก”

เมื่อข้อมูลมีคุณภาพและเชื่อมโยงกันได้ AI ก็สามารถช่วย HR ได้หลายด้าน ตั้งแต่ การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งและบริหารคนเก่ง ลดงานที่ทำซ้ำ ช่วยตัดสินใจจากข้อมูล มองหาความเสี่ยงเรื่องความผูกพันและภาวะหมดไฟ ไปจนถึงออกแบบการพัฒนาพนักงานให้เหมาะกับแต่ละคน 

คุณตฤนยกตัวอย่าง Succession Planning หรือการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง ว่าเป็นงานที่ AI เข้ามาช่วยได้มาก ตั้งแต่การดูว่าตำแหน่งสำคัญมีคนพร้อมรับช่วงต่อหรือไม่ ประเมินกลุ่ม Talent และความพร้อมของผู้นำรุ่นถัดไป ไปจนถึงค้นหาช่องว่างของบุคลากรและแนะนำแนวทางพัฒนาแต่ละคน ช่วยให้ HR และผู้บริหารมองเห็นความเสี่ยงและตัดสินใจได้เร็วขึ้น โดยไม่ต้องไล่ทบทวนข้อมูลจำนวนมากเหมือนเดิม

แนวคิดนี้เริ่มจากการสร้าง Trusted HR Data ให้ AI เข้าใจข้อมูล ก่อนพัฒนาไปสู่การค้นหา การมี Assistant คอยตอบคำถาม การให้ Recommendation และท้ายที่สุดคือการสร้างผลลัพธ์ที่วัดได้ต่อธุรกิจ

อีกตัวอย่างคือการนำ AI มาสร้าง Workforce Intelligence ด้วยการเชื่อมข้อมูลของพนักงานเข้ากับสัญญาณจากพฤติกรรมการทำงาน เพื่อช่วยมองหา Engagement Signal, Burnout Risk, Retention Risk รวมถึงความสัมพันธ์ภายในทีม แล้วจัดลำดับว่าประเด็นไหนควรได้รับการแก้ไขก่อน เทคโนโลยีจึงเปิดทางให้ HR มองเห็นปัญหาที่แต่เดิมอาจต้องรอจนเกิดเหตุขึ้นแล้วจึงรู้ตัว และยังช่วยวิเคราะห์ในระดับบุคคลหรือทีมได้ละเอียดขึ้นด้วย 

อย่างไรก็ตาม คุณตฤนย้ำว่า คุณภาพของคำตอบยังขึ้นอยู่กับข้อมูลและ Context ที่ใส่เข้าไปเสมอ การเลือกโมเดล AI จึงอาจไม่ใช่โจทย์ใหญ่ที่สุด เพราะโมเดลชั้นนำในปัจจุบันต่างมีความสามารถสูง สิ่งที่สร้างความแตกต่างมากกว่าคือ องค์กรมีข้อมูลที่ถูกต้อง เชื่อมโยงกัน และมีบริบทเพียงพอให้ AI เข้าใจสิ่งที่กำลังวิเคราะห์หรือไม่

แนวทางเดียวกันนี้ถูกนำมาแสดงผ่าน Demo และ Workshop ของ Hashed Analytic ภายในงาน ซึ่งช่วยให้เห็นว่า Agent สามารถถูกกำหนดบทบาทและขอบเขตการทำงานให้เหมาะกับการใช้งานจริงของแต่ละองค์กรได้ ตั้งแต่กำหนดว่าใครมีสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลชุดใด Agent แต่ละตัวทำอะไรได้มากน้อยแค่ไหน ไปจนถึงการแยกพื้นที่ทำงานออกเป็นหลายโปรเจกต์ตามโจทย์ที่แตกต่างกัน 

Agentic HR ไม่ใช่การให้ AI เข้ามาสวมบทบาทผู้ตัดสินใจแทน HR ในทุกเรื่อง แต่มันกลายเป็นขุมพลังที่ช่วยประมวลผลข้อมูล ถอดรหัสบริบท วิเคราะห์ทางเลือก และส่งมอบ Insight ที่พร้อมใช้งาน

ปลายทางของความสำเร็จจึงไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเก่งแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าองค์กรป้อนข้อมูลที่ถูกต้อง ให้บริบทที่ครบถ้วน และนำผลลัพธ์จาก AI ไปสร้าง Impact ต่อธุรกิจได้จริงหรือไม่ต่างหาก 

Exclusive Roundtable Discussion

สำหรับไฮไลท์ของงานคือเวทีล้อมวงเสวนาผู้นำที่ได้รับเกียรติจากคุณ ตฤน ชวลิตธำรง CEO, Hashed Analytic, ดร.กฤษดา กฤตยากีรณ Co-founder & CEO, MuvMi และคุณ มนสิชา สังข์สุวรรณ General Manager, Synergy Business Partner, Asian Honda Motor มาร่วมถกเถียงกันว่า เราจะสามารถเอาข้อมูลที่มีมาช่วยให้การตัดสินใจด้านคนดีขึ้นอย่างไรได้บ้าง  โดยไม่หลงลืมบริบท ความรู้สึก และความรับผิดชอบที่ยังต้องอาศัยมนุษย์เป็นคนตัดสินใจ

โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ

และนี่คือสาระสำคัญของการเสวนาในครั้งนี้

เมื่อธุรกิจต้องไปเร็ว ความสามารถของคนก็ต้องตามให้ทัน

โจทย์เรื่องคนของแต่ละองค์กรแตกต่างกันตามบริบท คุณตฤนมองว่า HR ต้องตัดสินใจอยู่ตลอดว่า พนักงานแต่ละคนมีอะไร ขาดอะไร และองค์กรควรสนับสนุนอย่างไรให้เขาพัฒนาได้ทั้ง Hard Skill และ Soft Skill โดยเฉพาะเมื่อ AI ทำให้รูปแบบการทำงานเปลี่ยนเร็วขึ้น

ด้าน ดร.กฤษดา เล่าว่า MuvMi มีทั้งพนักงานขับรถกว่าพันคนและทีม Back Office หลายนับร้อยคน ความท้าทายจึงอยู่ที่การทำให้คนมีความสามารถเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องภายใต้งบประมาณที่จำกัด เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรใหญ่หรือเล็ก แต่อยู่ที่ว่าจะใช้ทรัพยากรที่มีให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร

ฝั่ง Honda ก็เผชิญโจทย์คล้ายกัน หลังการทำงานหลายด้านถูกปรับให้เป็น Centralized มากขึ้น ขณะที่ทรัพยากรไม่ได้เพิ่มตาม คุณมนสิชาจึงมองว่า HR ต้องหาจุดสมดุลระหว่างความเร็วของธุรกิจกับความพร้อมของคน องค์กรมีพนักงานหลากหลาย การบริหารและวิธีนำคนจึงต้องเปลี่ยนตามไปด้วย

สิ่งหนึ่งที่ Honda พยายามสร้างคือพื้นที่ที่คนสามารถเรียนรู้ ทดลอง และผิดพลาดได้ โดยไม่ต้องรอให้มีข้อมูลครบ 100% ทุกครั้ง หลายครั้งแค่ 70% ก็น่าจะเพียงพอ เพราะหลายสถานการณ์ หากมีข้อมูลที่เพียงพอประมาณหนึ่งก็ต้องกล้าตัดสินใจ หากรอทุกอย่างสมบูรณ์ ธุรกิจอาจเดินช้าเกินไป

มี Data แล้ว ต้องใช้ให้เป็นนิสัย และวัฒนธรรมขององค์กร

เมื่อถามว่า องค์กรที่มีข้อมูลแต่ไม่ได้เอามาช่วยตัดสินใจ ต่างจากองค์กรที่มีและใช้ข้อมูลตัดสินใจเป็นอย่างไร คุณตฤนตอบว่า ทุกองค์กรมีข้อมูลอยู่แล้ว ความแตกต่างอยู่ที่สามารถนำข้อมูลมาใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างสม่ำเสมอหรือไม่ เพราะการใช้ข้อมูลเป็นครั้งคราวย่อมสร้างผลลัพธ์ต่างจากการทำให้ข้อมูลกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีคิดและวิธีทำงาน หากมีเครื่องมือที่ช่วยรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลได้ดีขึ้น ก็ยิ่งช่วยให้คนมองเห็นประเด็นสำคัญและตัดสินใจได้แม่นขึ้น

ดร.กฤษดาเสริมว่า “การไม่ตัดสินใจ ก็คือการตัดสินใจอย่างหนึ่ง” ดังนั้นเมื่อมีข้อมูลอยู่ในมือ ก็ควรนำมาใช้เพื่อลดอคติของมนุษย์ให้มากที่สุด 

“อย่างไรก็ตาม การมี Data ไม่ได้แปลว่าจะเชื่อตัวเลขทันที เพราะข้อมูลชุดเดียวกันสามารถถูกนำเสนอได้หลายแบบ ผู้บริหารจึงต้องเข้าใจที่มาของข้อมูล รู้ว่ากำลังเปรียบเทียบอะไร และระวังวิธีนำเสนอที่อาจทำให้ตีความคลาดเคลื่อน หากมีเวลา ก็ควรมองข้อมูลจากหลายมุม แต่หากต้องตัดสินใจเร็ว อย่างน้อยต้องรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด และข้อมูลชุดใดควรถูกนำมาเปรียบเทียบกัน”

คุณมนสิชาเสริมว่า สำหรับการตัดสินใจเรื่องคน ตัวเลขอย่างเดียวไม่พอ HR ต้องคิดต่อว่าสิ่งที่กำลังเสนอจะสร้างผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร และต้องทำให้คนอื่นเห็นว่าสิ่งที่ HR เสนอผ่านการคิด วิเคราะห์ และมีข้อมูลรองรับแล้ว 

“นั่นทำให้ HR ต้องทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายการเงินและฝ่ายธุรกิจมากขึ้น รวมถึงเปิดพื้นที่ให้ผู้นำและคนในองค์กรเข้ามาตั้งคำถามกับข้อเสนอของ HR ได้ เพราะบางครั้งคำถามอย่าง “ถ้าไม่ทำ A แล้วเลือก B ได้ไหม” อาจทำให้ทีมกลับไปเห็นทางเลือกที่ดีกว่าเดิม”

เสียงของพนักงานคือข้อมูลที่องค์กรไม่ควรมองข้าม

ข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจเรื่องคนดีขึ้นไม่ได้อยู่เฉพาะในระบบ HR หรือ Dashboard เท่านั้น ดร.กฤษดาเล่าว่า เขาพยายามพูดคุยกับพนักงานขับรถของ MuvMi อยู่เสมอเมื่อมีโอกาส เพราะคนหน้างานมักมองเห็นปัญหาและเหตุผลบางอย่างที่คนในสำนักงานใหญ่ไม่มีทางรู้ได้จากตัวเลขเพียงอย่างเดียว หากองค์กรหยุดรับฟังเสียงของพนักงาน ปัญหาก็มีโอกาสสะสมจนกระทบการทำงานในระยะยาว

การเปิดรับ Feedback จึงต้องมาพร้อมกับวัฒนธรรมที่คนรู้สึกว่าสามารถตั้งคำถามหรือท้าทายวิธีคิดเดิมได้ ดร.กฤษดามองว่า เรื่องนี้ไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร หากผู้นำแสดงให้เห็นตั้งแต่ต้นว่าเข้าถึงได้ พนักงานถามได้ และเมื่อถามแล้วได้รับการตอบรับ พฤติกรรมนั้นจะค่อย ๆ กลายเป็นบรรทัดฐานขององค์กร คุณตฤนก็เห็นความสำคัญของวัฒนธรรมลักษณะนี้ โดยยกประสบการณ์จากบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกว่า ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้ สิ่งที่สำคัญกว่าคือคนรับผิดชอบ เข้าไปแก้ปัญหา ถอดบทเรียน และหาวิธีไม่ให้เรื่องเดิมเกิดขึ้นซ้ำ เมื่อคนไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษทุกครั้งที่ทดลองสิ่งใหม่ องค์กรก็มีโอกาสได้เห็นเครื่องมือและวิธีทำงานใหม่ ๆ มากขึ้น

AI ช่วยวิเคราะห์ได้ แต่การตัดสินใจเรื่องคนยังต้องมีมนุษย์

เมื่อวงสนทนาขยับมาถึงคำถามว่า มีเรื่องใดบ้างที่เราไม่ควรปล่อยให้ AI ตัดสินใจแทนมนุษย์ ? คุณตฤนมองว่า จุดแข็งของ AI คือการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็นระบบ ขณะที่มนุษย์มีทั้งความรู้สึก ความเข้าใจบริบท และ Empathy ซึ่งมีความสำคัญอย่างมากเมื่อพูดถึงการตัดสินใจที่กระทบชีวิตของคน AI สามารถบอกได้ว่าข้อมูลกำลังชี้ไปทางไหน มีความเสี่ยงอะไร หรือมีทางเลือกใดบ้าง แต่คนยังต้องเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย

ดร.กฤษดาก็เห็นในทิศทางเดียวกันว่า MuvMi ใช้ AI กับงานหลายด้าน แต่ไม่ควรยกความรับผิดชอบให้เทคโนโลยีแล้วบอกว่า “AI เป็นคนตัดสินใจ” เพราะคุณภาพของคำตอบขึ้นอยู่กับข้อมูลและ Context ที่ป้อนเข้าไปด้วย ผู้ใช้จึงต้องรู้เท่าทันข้อจำกัดของ AI และรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองเลือกทำ 

ขณะที่ Honda พยายามเดินไปไกลกว่าการสร้าง Dashboard หรือเพิ่มเครื่องมือใหม่ ด้วยการสร้าง Mindset ให้คนพร้อมใช้งาน AI และสร้างวัฒนธรรมที่ผู้บริหารยอมรับการทดลอง เรียนรู้จากความผิดพลาด และพร้อมปรับวิธีทำงานร่วมกัน

เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว แต่ต้องเริ่มจากคนและ Process ที่พร้อม

อีกคำถามสำคัญคือ เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาเร็ว คนทำงานในไทยกำลังพัฒนาตามทันหรือไม่ ? คุณตฤนมองว่าแต่ละสายงานมีความเร็วในการปรับตัวไม่เท่ากัน กลุ่มวิศวกรหรือสายเทคโนโลยีคุ้นเคยกับการที่ภาษา โปรแกรม และ Framework เปลี่ยนอยู่ตลอด จึงมักปรับตัวกับ AI ได้เร็ว ขณะที่สายงานอื่นอาจต้องใช้เวลาในการเรียนรู้มากกว่า 

แต่ไม่ว่าจะทำงานสายไหน การมี Critical Thinking ก็ยังจำเป็นเสมอ เพราะต่อให้ AI เก่งขึ้นเพียงใด คนก็ต้องรู้ว่าควรถามอะไร ใช้ข้อมูลไหน และตรวจสอบคำตอบอย่างไร แม้แต่คนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงาน ความรู้พื้นฐานในวิชาชีพของตัวเองก็ยังมีความสำคัญ 

“หากไม่มีพื้นฐานมากพอ ก็ยากที่จะรู้ว่า AI กำลังให้คำตอบที่ถูกหรือผิด”

คุณมนสิชาทิ้งท้ายจากประสบการณ์ของ Honda ว่า ก่อนองค์กรจะเพิ่มเทคโนโลยีหรือระบบใหม่ ควรถามตัวเองก่อนว่า Process การทำงานเดิมได้รับการทบทวนแล้วหรือยัง เพราะหากวิธีทำงานยังเหมือนเดิม 

“ต่อให้เพิ่ม Automation หรือ AI เข้าไปก็อาจไม่ได้ช่วยให้องค์กรเดินหน้าเร็วขึ้น การเปลี่ยนแปลงทุกครั้งย่อมมีผลกระทบต่อคน HR จึงต้องคิดพร้อมกันทั้งเรื่องเทคโนโลยี กระบวนการ และความพร้อมของพนักงาน”

ท้ายที่สุด บทสนทนาบนเวทีพากลับมาที่จุดเดียวกันว่า Data และ AI สามารถช่วยให้ HR มองเห็นภาพได้มากขึ้น วิเคราะห์ได้เร็วขึ้น และมีทางเลือกประกอบการตัดสินใจมากขึ้น แต่คุณภาพของการตัดสินใจยังขึ้นอยู่กับคนที่หยิบสิ่งเหล่านั้นมาใช้ ว่าเข้าใจข้อมูลดีพอหรือไม่ กล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่เห็นหรือเปล่า และยังมองเห็น “คน” ที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขเหล่านั้นมากแค่ไหน

บทสรุป #8 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Decisions

Insight ที่ได้จากงานล้อมวงเสวนาผู้นำในวันนี้ แสดงให้เห็นว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จอาจไม่ใช่ปริมาณ Data ที่องค์กรมี หรือความล้ำสมัยของ AI แต่อยู่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้เป็นการตัดสินใจเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพ

หากเรามี Dashboard แสดงผลอย่างดีเยี่ยม แต่ข้อมูลยังแยกส่วนและคนทำงานยังคงตัดสินใจด้วยความคุ้นเคยเดิม ข้อมูลย่อมไร้ความหมาย โจทย์ของ HR จึงอยู่ที่การนำ Data มาผสานเข้ากับบริบทองค์กร ทำความเข้าใจรากฐานของปัญหา และกล้าลงมือทำแม้ในวันที่ข้อมูลอาจยังไม่สมบูรณ์แบบ

ยิ่ง AI มีขีดความสามารถสูงขึ้นเท่าไร เรายิ่งต้องตระหนักถึงเส้นแบ่งระหว่างสิ่งที่เทคโนโลยีช่วยประมวลผล กับสิ่งที่มนุษย์ต้องตัดสินใจ การบริหารคนคือศิลปะที่มีทั้งตรรกะ อารมณ์ และผลกระทบเชิงลึกที่ไม่อาจมองเห็นผ่านตัวเลข AI สามารถเสนอทางเลือกที่แม่นยำได้ แต่มนุษย์คือผู้เลือกเส้นทางและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

อนาคตของการตัดสินใจจึงไม่ได้ถูกกำหนดด้วยความก้าวหน้าของ AI แต่อยู่ที่ว่าบุคลากรของเรามีวิจารณญาณและความพร้อมในการกำกับใช้เทคโนโลยีมากแค่ไหน

สุดท้าย งานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Hashed Analytic, JobFinFin, Reeracoen Thailand, BCon และ Bolt for Business รวมถึง Media Partner อย่าง CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป ข่าวดีก็คือ เราจะกลับมาเร็วกว่าที่คิดกับ #9 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Leadership และ #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition ในวันที่ 6 ตุลาคมที่จะถึงนี้

สามารถลงทะเบียนทางไหนได้บ้าง รอติดตามได้เร็ว ๆ นี้ที่ HREX ที่เดียว !

• นโยบาย Flexibility ให้เวลาทำงานยืดหยุ่น ให้ทำงานที่บ้าน (WFH) กำลังกลายเป็นสิ่งที่พนักงาน และผู้สมัครงานจำนวนมาก ความคาดหวังว่าทุกองค์กรต้องมี
• แม้จะมีนโยบายด้าน Flexibility ให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ แต่ถ้าทุกขั้นตอนยังถูกควบคุมอย่างเข้มงวด พวกเขาก็จะรู้สึกไม่มีอิสระอยู่ดี
• ระดับความผูกพันต่อองค์กร (Engagement) ที่ต่ำ อาจไม่ได้มาจากสวัสดิการที่ไม่ดี ทว่ามาจากโครงสร้างงานที่บีบให้พนักงานเป็นแค่ “คนรอรับคำสั่ง”
• HR จึงต้องช่วยออกแบบขอบเขตอำนาจการตัดสินใจให้ชัดเจน ควบคู่ไปกับการพัฒนาทักษะ เพื่อให้พนักงานกล้าคิดและรับผิดชอบผลลัพธ์ด้วยตัวเอง

หลายองค์กรพยายามรักษาคนเก่งไว้ด้วยการเพิ่มความยืดหยุ่น (Flexibility) เช่น อนุญาตให้ทำงานจากบ้าน เลือกเวลาเข้าออฟฟิศได้ หรือให้พนักงานบริหารตารางชีวิตตัวเองมากขึ้น

มาตรการเหล่านี้มีประโยชน์มากและช่วยให้คนทำงานจัดสมดุลชีวิตได้ดีขึ้นจริง อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่อนุญาตให้พนักงานเลือกเวลาทำงานเองได้ แต่สุดท้ายพวกเขายังต้องขออนุมัติทุกเรื่อง เลือกเครื่องมือทำงานเองไม่ได้ เสนอวิธีทำงานใหม่ ๆ ก็ไม่ผ่าน นอกจากนั้นยังถูกตามจิกทุกขั้นตอน

คำถามคือ แบบนี้เรียกว่าองค์กรมีความยืดหยุ่นจริงหรือไม่ ?

บทความล่าสุดจาก HR Executive ชี้ให้เห็นว่า สิ่งที่จะช่วยรักษาคนเก่งได้ดีที่สุดคือ การให้เป็นอิสระ ทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจกำหนดวิธีทำงานและรับผิดชอบผลลัพธ์ได้ด้วยตัวเอง

ประเด็นนี้บังคับให้ HR ต้องแยกความหมายของ 2 คำนี้ให้ออก คือ

• Flexibility (ความยืดหยุ่น): การให้อิสระว่า จะทำงานเมื่อไหร่ หรือที่ไหน
• Autonomy (อำนาจตัดสินใจ): การให้อิสระว่า จะทำงานอย่างไร ใช้ทรัพยากรแบบไหน และแก้ปัญหาด้วยวิธีใด ภายใต้เป้าหมายที่คุยกันไว้

เพราะองค์กรของคุณอาจมี Flexibility สูงปรี๊ด แต่ Autonomy ติดลบก็ได้ นี่อาจเป็นคำตอบว่าทำไมพนักงานบางคนถึงหมดไฟและอยากลาออก ทั้งที่บริษัทก็มีนโยบาย Hybrid Work ที่ดูทันสมัยมากก็ตาม

ทำงานจากบ้านได้ แต่ยังถูกตามจิก (Micromanage) เหมือนเดิม

การอนุญาตให้พนักงานหอบแล็ปท็อปกลับไปทำที่บ้าน ไม่ได้ทำให้วัฒนธรรมการจ้องจับผิดหายไปโดยอัตโนมัติ

หลายทีมแค่เปลี่ยนรูปแบบจากการเดินตรวจตามโต๊ะทำงาน มาเป็นการเช็กสถานะออนไลน์ เปลี่ยนจากการถามว่า “ตอนนี้นั่งอยู่ที่โต๊ะไหม” มาเป็นการตั้งคำถามว่า “ทำไมทักแชตไป 5 นาทีแล้วยังไม่ตอบ” หรือเปลี่ยนจากการเรียกคุยในห้องประชุม มาเป็นการนัดประชุมออนไลน์ติดกันทั้งวัน จนพนักงานไม่มีเวลาคิดหรือตัดสินใจเนื้องานด้วยตัวเอง

พนักงานกลุ่มนี้มีอิสระเรื่องสถานที่ทำงานก็จริง แต่พวกเขาไม่มีอิสระ (รวมถึงอำนาจ) ในการตัดสินใจ (Decision Flexibility) แม้แต่น้อย และจะไม่น่าแปลกใจหากพวกเขาจะไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเป็นเจ้าของงานชิ้นนั้นเต็มตัว

ตามทฤษฎีแรงจูงใจ (Self-Determination Theory) ของ เอ็ดเวิร์ด เดซี่ (Edward Deci) และ ริชาร์ด ไรอัน (Richard Ryan) กล่าวไว้ว่า มนุษย์เรามีความต้องการพื้นฐาน 3 อย่างคือ การมีอำนาจควบคุมตัวเอง (Autonomy) ความรู้สึกว่าตัวเองเก่งและทำได้ (Competence) และความรู้สึกผูกพันกับเป้าหมายหรือคนรอบข้าง (Relatedness) เมื่อสภาพแวดล้อมสนับสนุนสิ่งเหล่านี้ คนจะเกิดแรงจูงใจจากภายใน ทำงานอย่างมีความสุขและอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น

ตรงกันข้าม สภาพแวดล้อมที่ควบคุมทุกฝีก้าวจะพุ่งตรงไปสร้างความเครียด ภาวะหมดไฟ และทำให้อัตราการลาออกพุ่งสูงขึ้น

ปัญหาที่แท้จริงจึงอาจไม่ใช่พนักงานเบื่องานที่ทำ แต่เป็นเพราะพวกเขาไม่มีสิทธิ์ออกแบบวิธีทำงานของตัวเองเลยต่างหาก

คนเก่งต้องการอำนาจที่เหมาะสมภายใต้กรอบที่ชัดเจน

พอพูดถึงการให้อำนาจตัดสินใจ (Autonomy) ผู้บริหารหลายคนมักเกิดความกังวลขึ้นมาทันที

ความกลัวที่พบบ่อยคือ กลัวว่าจะควบคุมการทำงานไม่อยู่ กลัวพนักงานตัดสินใจผิดพลาดจนเกิดความเสียหาย กลัวว่าจะมีการใช้งบประมาณเกินความจำเป็น หรือแม้แต่กังวลว่าแต่ละทีมจะทำงานสะเปะสะปะไปคนละทิศคนละทางจนภาพรวมของธุรกิจเสียขบวน

แต่ความเข้าใจที่ถูกต้องคือ การให้อิสระไม่ได้แปลว่าการปล่อยปละละเลยให้ใครทำอะไรก็ได้ตามใจชอบโดยไม่มีขอบเขต หัวใจสำคัญของเรื่องนี้คือการตีเส้นกรอบการทำงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก ทั้งการทำความเข้าใจร่วมกันว่าเป้าหมายหลักของงานคืออะไร ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรอยากเห็นมีหน้าตาเป็นแบบไหน รวมถึงการตกลงข้อจำกัดต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกรอบเวลา งบประมาณที่มีให้ หรือเงื่อนไขทางกฎหมายที่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ

นอกจากเป้าหมายและข้อจำกัดแล้ว สิ่งที่ต้องตกลงกันให้เคลียร์คือกติกาในการตัดสินใจ องค์กรต้องระบุให้ชัดเจนว่าเรื่องระดับไหนที่พนักงานสามารถเคาะและลงมือทำได้เองทันที เรื่องไหนที่สามารถทำได้แต่ต้องเดินมาขอคำปรึกษาก่อน และเรื่องสำคัญระดับไหนที่ต้องรอไฟเขียวจากหัวหน้างานเท่านั้น ความชัดเจนตรงนี้จะช่วยลดความสับสนและทำให้ทุกคนรู้ขอบเขตอำนาจของตัวเอง

เมื่อกรอบกติกาทุกอย่างขีดไว้อย่างชัดเจน พนักงานจะสามารถเลือกเส้นทางและวิธีการทำงานภายในพื้นที่นั้นได้อย่างเต็มที่ ไม่ต้องมานั่งรอขออนุมัติในทุกย่างก้าวให้เสียเวลาและเสียความรู้สึก

ขณะเดียวกัน การได้รับอิสระเช่นนี้ก็หมายความว่า พวกเขาต้องพร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ปลายทางที่ตกลงกันไว้ นี่จึงจะเป็นการมอบอำนาจที่มาพร้อมกับความรับผิดชอบอย่างแท้จริง

จาก จากคนรอรับคำสั่ง สู่การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership)

เหตุผลคลาสสิกที่ทำให้พนักงานไม่รู้สึกอินกับงาน คือการที่องค์กรซอยงานออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยเกินไป

คนหนึ่งทำสไลด์ อีกคนหาข้อมูล คนที่สามคุยกับลูกค้า คนที่สี่คอยเซ็นอนุมัติ สุดท้ายทุกคนรู้แค่ว่าตัวเองต้องทำหน้าที่อะไร แต่ไม่มีใครเห็นเลยว่าภาพรวมของงานกำลังสร้างผลกระทบ (Impact) อะไรให้กับธุรกิจ

พวกเขาเห็นแค่ชิ้นงาน แต่ไม่เห็นคุณค่า

บทวิเคราะห์จาก HR Executive แนะนำว่า การจัดทีมขนาดเล็กแล้วมอบหมายให้ดูแลโครงการตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับผลลัพธ์มากกว่าการทำงานแบบแยกส่วนแบบเดิม

การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership) หมายถึงการให้ทีมรับผิดชอบตั้งแต่ขั้นตอนทำความเข้าใจโจทย์ ออกแบบแนวทาง วางแผน ประสานงาน ตัดสินใจใช้งบ ทดลองแก้ปัญหา ไปจนถึงส่งมอบผลงานและสรุปบทเรียน

เมื่อคนทำงานมองเห็นวงจรทั้งหมด เขาจะเข้าใจทันทีว่าการตัดสินใจของเขาส่งผลต่อคุณภาพงาน ความพึงพอใจของลูกค้า ต้นทุน หรือรายได้ของบริษัทอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของจึงไม่ได้เกิดจากการที่หัวหน้าเดินมาบอกว่า “งานนี้ของน้องนะ” แต่เกิดจากการที่เขามีสิทธิ์เลือกเส้นทางและรับรู้ผลกระทบด้วยตัวเอง

Engagement ตก อาจมาจากโครงสร้างงาน ไม่ใช่สวัสดิการ

เวลาที่คะแนนความผูกพันต่อองค์กร (Engagement Score) ลดลง สิ่งแรกที่หลายบริษัทมักจะทำคือการอัดฉีดกิจกรรมหรือสวัสดิการเข้าไป เช่น จัดงานกินเลี้ยง เพิ่มโปรแกรมดูแลสุขภาพ เพิ่มวันลาพักร้อน หรือจัดทริป Team Building

มาตรการเหล่านี้ดีและช่วยให้บรรยากาศผ่อนคลายขึ้น แต่ถ้าต้นตอของปัญหาคือพนักงานไม่มีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเอง ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักจะไม่ยั่งยืน

พนักงานอาจแฮปปี้ในวันที่ได้ Work From Home แต่ก็เอือมระอากับระบบขออนุมัติ 5 ลำดับขั้น เขาอาจจะชอบสวัสดิการของบริษัท ถึงกระนั้นก็รู้สึกว่าเสนอไอเดียอะไรไปก็ไม่มีใครฟัง เขาอาจจะพอใจกับเงินเดือน แต่เหนื่อยหน่ายที่ต้องมานั่งแก้สไลด์ตามความชอบส่วนตัวของหัวหน้าในทุกหน้า

ถ้าเป็นเช่นนี้ Engagement ที่แท้จริงย่อมไม่เกิดขึ้น

HR จึงควรประเมินเรื่อง Engagement ผ่านมุมมองของการออกแบบงาน (Job Design) ด้วย ลองตั้งคำถามว่า งานนี้เปิดพื้นที่ให้คนคิดไหม ? มีสิทธิ์เลือกเครื่องมือเองหรือเปล่า ? พวกเขาเห็นผลลัพธ์ปลายทางของงานไหม ? และได้รับความไว้วางใจให้ทำเรื่องนั้นจริงๆ ใช่หรือไม่ ?

ทำไม Manager เป็นตัวแปรสำคัญที่สุด

บริษัทอาจมีนโยบายให้อำนาจพนักงานอย่างสวยหรู แต่พนักงานจะได้รับประสบการณ์แบบนั้นจริงหรือไม่ ปฏิเสธไม่ได้ว่าขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของหัวหน้างานโดยตรง

หัวหน้าบางคนเก่งเรื่องการกำหนดเป้าหมายแล้วถอยออกมาให้ลูกทีมหาวิธีลุยกันเอง แต่หัวหน้าบางคนปากบอกว่าให้อิสระ แต่ในทางปฏิบัติกลับ Micromanage และตัดสินใจแทนลูกทีมทุกเรื่อง

ทั้งนี้ หัวหน้าส่วนใหญ่อาจไม่ได้จ้องจะจับผิดเพราะอยากกลั่นแกล้งลูกน้อง หลายคนทำไปเพราะกลัวยอดไม่เข้าเป้า ไม่ไว้ใจทักษะของทีม เคยเติบโตมากับระบบที่ต้องรู้ทุกรายละเอียด หรือบางคนแค่ไม่มีข้อมูลอยู่ในมือเลยใช้วิธีตามจี้ถามบ่อยๆ เพื่อลดความกังวลของตัวเอง

การสร้างวัฒนธรรมการเป็นเจ้าของงาน จึงไม่ควรเริ่มจากการเดินไปบอกพนักงานให้ “กล้าๆ ตัดสินใจหน่อย” แต่ต้องเริ่มจากการฝึกอบรมและพัฒนาหัวหน้างานให้ทำ 4 เรื่องนี้ให้เป็น

• กำหนดผลลัพธ์ปลายทางให้ชัดเจน
• มอบสิทธิ์ในการตัดสินใจให้เหมาะสม
• โค้ชชิ่งและชี้แนะ โดยไม่แย่งงานกลับมาทำเอง
• ประเมินผลงานที่ผลลัพธ์ มากกว่าการดูว่าวิธีทำงานเหมือนกับที่ตัวเองคิดไว้หรือไม่

สิทธิ์การตัดสินใจต้องชัดเจน (Decision Rights)

หลายบริษัทชอบใช้คำว่า Empower หรือมอบอำนาจให้พนักงาน แต่ดันไม่เคยตกลงกันว่า Empower เรื่องอะไรบ้าง พนักงานจึงอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก ไม่แน่ใจว่าสรุปแล้วตัวเองเคาะเรื่องไหนได้บ้าง

เมื่อขอบเขตคลุมเครือ สัญชาตญาณของมนุษย์จะเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด นั่นคือการกลับไปถามหัวหน้าทุกครั้ง

HR และผู้นำองค์กรจึงต้องช่วยกันตีกรอบอำนาจการตัดสินใจให้เป็นรูปธรรม ตัวอย่างที่นำไปใช้ได้ง่ายคือหลักการ 4 ข้อนี้:

• Decide: เรื่องที่พนักงานเคาะเองได้เลย
• Consult: เรื่องที่ต้องมาขอคำปรึกษาก่อนตัดสินใจ
• Approve: เรื่องที่ต้องรอหัวหน้าเซ็นอนุมัติเท่านั้น
• Inform: เรื่องที่ทำได้เลย แค่ต้องแจ้งให้คนอื่นรับทราบไว้ด้วย

กรอบกติกาแบบนี้จะช่วยสกัดกั้นพฤติกรรม Micromanagement และปิดความเสี่ยงจากการปล่อยให้อิสระแบบไม่มีทิศทางไปพร้อม ๆ กัน

อยากได้ความเป็นเจ้าของงาน ต้องเลิกประเมินผลจากการทำตามคำสั่ง

องค์กรไม่อาจเรียกร้องให้พนักงานลุกขึ้นมาทำตัวเป็นเจ้าของงานได้เลย หากเมื่อถึงรอบการประเมินผลประจำปีแล้วกลับยังคงให้คะแนนจากความสม่ำเสมอในการก้มหน้าทำตามคำสั่ง ความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่องค์กรคาดหวังกับเกณฑ์การวัดผลที่ใช้จริงนี้ จะทำให้พนักงานเลือกที่จะอยู่ในพื้นที่ปลอดภัย เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนทำงานย่อมเลือกทำในสิ่งที่ส่งผลบวกต่อการประเมินผลของตัวเองมากกว่าการกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่

ระบบประเมินผลที่จะเข้ามาสนับสนุนเรื่องนี้ได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนมาตรวัดจากการดู “กิจกรรม” ไปสู่การวัดที่ “ผลลัพธ์” อย่างแท้จริง แทนที่จะคอยนับว่าพนักงานคนนี้นัดประชุมบ่อยแค่ไหน ควรเปลี่ยนมาดูว่าปัญหาที่ค้างคาถูกแก้ไปได้หรือยัง แทนที่จะชื่นชมรายงานที่เขียนมายาวเหยียดหลายสิบหน้า ควรดูว่าข้อมูลเหล่านั้นช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจได้ดีขึ้นหรือไม่

หรือแทนที่จะคอยจับผิดว่าออนไลน์ตอบแชตไวแค่ไหน ก็ให้ไปวัดกันที่ตัวเนื้องานเลยว่าเสร็จตรงตามเวลาและได้คุณภาพตามที่ตกลงกันไว้หรือเปล่า

การนำเครื่องมือบริหารเป้าหมายยอดฮิตอย่าง OKR เข้ามาใช้ถือเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ อย่างไรก็ตาม เครื่องมือเหล่านี้ก็มีจุดตายหากนำไปใช้ผิดวิธี หากเป้าหมายทั้งหมดถูกสั่งการลงมาจากผู้บริหารระดับบนเพียงทิศทางเดียวโดยที่คนทำงานไม่ได้มีส่วนร่วม หรือแย่กว่านั้นคือผู้บริหารสั่งเปลี่ยนเป้าหมายแทบทุกสัปดาห์ ต่อให้องค์กรจะลงทุนกับระบบที่ดีหรือแพงแค่ไหน เครื่องมือเหล่านั้นก็ไม่มีทางสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของโปรเจกต์ให้เกิดขึ้นในใจพนักงานได้

หัวใจสำคัญของการประเมินผลที่กระตุ้นให้คนอยากรับผิดชอบงาน จึงอยู่ที่การเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่กระบวนการตั้งต้น พวกเขาสามารถตกลงร่วมกับหัวหน้างานตั้งแต่แรกว่า “ความสำเร็จ” ของงานชิ้นนี้ควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร

เมื่อคนทำงานได้ร่วมกำหนดเป้าหมายด้วยตัวเอง พวกเขาจะเกิดความผูกพันและพร้อมที่จะทุ่มเทให้กับงานนั้นอย่างเต็มใจโดยไม่ต้องรอให้ใครมาคอยสั่งการ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จาก Public Training – Sense of Ownership for Leadership Effectiveness

HR จะสร้าง Ownership Culture ได้อย่างไร

1. แยก ความยืดหยุ่น ออกจาก อำนาจตัดสินใจ

HR ต้องเริ่มจากการสำรวจให้ชัดเจนว่า ปัจจุบันองค์กรมีความยืดหยุ่นแค่เรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน หรือได้มอบอำนาจการตัดสินใจในเนื้องานให้พนักงานด้วย

เราไม่ควรด่วนสรุปไปเองว่าคนทำงานมีอิสระแล้วเพียงเพราะบริษัทมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศได้ เพราะการทำงานที่บ้านไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตัดสินใจเรื่องงานด้วยตัวเองเสมอไป

2. วิเคราะห์การออกแบบงาน (Job Design Audit)

ขั้นต่อมาคือการเจาะลึกวิเคราะห์โครงสร้างงานว่า มีกระบวนการไหนที่ถูกซอยย่อยมากเกินความจำเป็น มีขั้นตอนการขออนุมัติที่ซับซ้อนหลายชั้น หรือมีงานไหนบ้างที่พนักงานต้องแบกรับความรับผิดชอบเต็มตัวแต่กลับไม่มีสามารถเคาะอะไรเลย จุดที่ความรับผิดชอบสวนทางกับอำนาจในมือนี้เองที่เป็นระเบิดเวลา คอยสร้างความอึดอัดและบีบให้คนทำงานหมดไฟลงอย่างรวดเร็ว

3. ออกแบบให้พนักงานเป็นเจ้าของโปรเจกต์

ลองปรับวิธีทำงานด้วยการตั้งทีมขนาดเล็กขึ้นมา แล้วมอบหมายให้ดูแลโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่งตั้งแต่จุดเริ่มต้นไปจนถึงตอนส่งมอบงาน โดยต้องตกลงเป้าหมาย งบประมาณ และขอบเขตอำนาจการตัดสินใจให้ชัดเจนตั้งแต่แรก

ขณะเดียวกันก็ควรมีผู้บริหารคอยทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนหลัก ช่วยทลายอุปสรรคต่าง ๆ ระหว่างทาง มากกว่าจะลงมาจับผิดหรือควบคุมทุกฝีก้าว

4. พัฒนาหัวหน้างานจากคนควบคุม เป็นผู้สนับสนุน

การพัฒนาหัวหน้างานก็สำคัญไม่แพ้กัน บริษัทควรจัดอบรมเพื่อเปลี่ยนบทบาทหัวหน้าจากคนที่คอยตามคุมงานให้กลายมาเป็นผู้สนับสนุนทีม เนื้อหาควรครอบคลุมตั้งแต่ทักษะการมอบหมายงาน การโค้ชชิ่ง การตั้งเป้าหมายที่ผลลัพธ์ การให้ฟีดแบ็ก ไปจนถึงการสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการทำงาน

สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้หัวหน้ารู้วิธีบริหารความเสี่ยงได้โดยไม่ต้องกลับไปใช้วิธีตามจิกพนักงานแบบเดิม

5. เปิดเผยข้อมูลภาพใหญ่ของธุรกิจให้มากขึ้น

พนักงานจะตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้เฉียบขาดก็ต่อเมื่อพวกเขามีข้อมูลอยู่ในมือ องค์กรจึงควรแชร์ข้อมูลภาพใหญ่อย่างเรื่องต้นทุน รายได้ ข้อมูลลูกค้า ความเสี่ยง หรือทิศทางความสำคัญของธุรกิจให้ทีมรับรู้ตามความเหมาะสม

เพราะเราไม่อาจคาดหวังให้คนทำงานคิดและทำเหมือนเจ้าของกิจการได้เลย หากบริษัทยังคงปิดบังข้อมูลสำคัญที่เจ้าของใช้ในการตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา

6. ชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจ แม้ผลลัพธ์อาจผิดพลาด

การรับผิดชอบงานด้วยตัวเองย่อมมาพร้อมกับความเสี่ยง และบางโครงการอาจไม่สำเร็จตามแผนที่วางไว้ หากบริษัทเลือกที่จะลงโทษอย่างหนักกับทุกความผิดพลาด พนักงานจะเข็ดขยาดและกลับไปเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุดนั่นคือการรอรับคำสั่ง

องค์กรจึงต้องแยกให้ออกระหว่างความผิดพลาดที่เกิดจากความสะเพร่า กับการทดลองทำสิ่งใหม่ที่มีเหตุผลรองรับ พร้อมทั้งชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจเพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

7. เพิ่มคำถามเรื่องอำนาจตัดสินใจในแบบสำรวจพนักงาน

ในการทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงานครั้งต่อไป นอกเหนือจากคำถามเรื่องความพึงพอใจทั่วไปแล้ว HR ควรเพิ่มคำถามที่เจาะลึกถึงเรื่องอำนาจการตัดสินใจเข้าไปด้วย ลองถามให้ชัดเจนว่าพนักงานมีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเองเพียงพอหรือไม่ รู้หรือเปล่าว่างานที่ทำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายบริษัทอย่างไร หัวหน้าไว้ใจให้ทำงานแค่ไหน มีข้อมูลและเครื่องมือพอให้ทำงานได้ดีหรือไม่ รวมถึงพวกเขารู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ในงานที่ทำอยู่จริง ๆ หรือไม่

บาลานซ์ความอิสระกับความเสี่ยง: ออกแบบการให้อำนาจตามระดับทักษะ

อีกเรื่องที่ HR ต้องระวังให้ดีคือ การมอบอำนาจตัดสินใจหรือความเป็นเจ้าของงานนั้น ไม่ใช่นโยบายแบบเสื้อโหลที่จะจับทุกคนมาใส่ให้เท่ากันหมดได้ เพราะพนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่ย่อมต้องการคำแนะนำและฟีดแบ็กอย่างใกล้ชิดเพื่อความอุ่นใจ ขณะที่ทีมงานเก๋าประสบการณ์สามารถรับผิดชอบและเคาะเรื่องต่าง ๆ ด้วยตัวเองได้มากกว่า

นอกจากนี้ยังต้องมองไปถึงสไตล์การทำงานด้วย เพราะพนักงานบางคนอาจชอบการทำงานตามคำสั่งที่ชัดเจนเป๊ะ ๆ มากกว่าการได้รับอิสระให้ไปคิดเองทำเอง

ลักษณะของเนื้องานก็เป็นอีกตัวแปรที่ต้องนำมาคิด งานบางประเภทมีความเสี่ยงสูงมาก เช่น งานด้านกฎหมาย ความปลอดภัย การเงินบัญชี หรือการดูแลข้อมูลส่วนบุคคล งานกลุ่มนี้ไม่อาจปล่อยอิสระได้ 100% จำเป็นต้องมีเกราะป้องกันและขั้นตอนการตรวจสอบที่เข้มงวดกว่าปกติ การมอบอำนาจให้ใครสักคนจึงต้องนำปัจจัยเรื่องระดับทักษะ ความซับซ้อนของงาน ความเสี่ยง ประสบการณ์ และความพร้อมของแต่ละบุคคลหรือแต่ละทีมมาประเมินร่วมด้วยเสมอ

จุดหมายปลายทางของการให้อำนาจตัดสินใจ จึงไม่ใช่การพยายามปล่อยให้ทุกคนมีอิสระมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่เป็นการมอบอำนาจในระดับที่พอเหมาะพอดี เพื่อให้คนทำงานสามารถตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเปิดโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้พร้อมกับเติบโตขึ้นจากความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

บทเรียน Flexibility ในบริบทของ HR ไทย

ในบริบทการทำงานขององค์กรไทย การสร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของงานอาจมีความซับซ้อนและท้าทายกว่าปกติ

เนื่องจากเราคุ้นเคยกับวัฒนธรรมลำดับขั้น พนักงานจำนวนมากถูกหล่อหลอมมาให้รอรับคำสั่งจากเบื้องบน ขณะที่หัวหน้าหลายคนก็มีความเชื่อลึก ๆ ว่าถ้าไม่ลงไปล้วงลูกตรวจงานทุกรายละเอียดจะแปลว่าบกพร่องต่อหน้าที่ การตัดสินใจแทบทุกเรื่องจึงมักถูกโยนขึ้นไปให้คนตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนเคาะ แม้ว่าเรื่องนั้นจะเป็นเพียงรายละเอียดเล็กน้อยก็ตาม

ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นมา คนที่กล้าคิดกล้าทำมักจะโดนตำหนิแรงกว่าคนที่นั่งอยู่เฉย ๆ แล้วไม่ตัดสินใจอะไรเลย สภาพแวดล้อมการทำงานแบบนี้เป็นการสอนให้คนทำงานเรียนรู้โดยอัตโนมัติว่า ทางรอดที่ปลอดภัยที่สุดสำหรับชีวิตการทำงานคือการทำตามคำสั่ง และอย่าเสนอหน้าคิดอะไรเองให้มากเกินไป

การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงานในองค์กรไทยจึงต้องออกแรงมากกว่าแค่การป่าวประกาศคำว่ามอบอำนาจ (Empowerment) HR และผู้บริหารต้องรื้อพฤติกรรมของหัวหน้างานใหม่ กำหนดสิทธิ์ในการตัดสินใจให้ชัดเจน ปรับระบบประเมินผล และเปลี่ยนวิธีรับมือกับความผิดพลาด หากอยากให้พนักงานลุกขึ้นมาคิดและทำตัวเหมือนเจ้าของกิจการ องค์กรก็ต้องพิสูจน์ให้เห็นก่อนว่า พร้อมจะยืนหยัดสนับสนุนคนที่กล้าตัดสินใจอย่างมีเหตุผล แม้ว่าในบางครั้งผลลัพธ์ที่ออกมาอาจไม่ได้สมบูรณ์แบบก็ตาม

บทสรุป

การอนุญาตให้ทำงานแบบยืดหยุ่นช่วยให้พนักงานบริหารจัดการชีวิตส่วนตัวได้ดีขึ้น ทว่าการมอบความเป็นเจ้าของงานจะช่วยให้พวกเขาควบคุมงานและมองเห็นคุณค่าในตัวเองได้อย่างแท้จริง สองเรื่องนี้มีความสำคัญควบคู่กันไป แต่มันคือคนละเรื่องอย่างสิ้นเชิง บริษัทอาจให้อิสระพนักงานหอบงานไปทำที่ร้านกาแฟหรือที่ไหนก็ได้ตามใจชอบ แต่ถ้าหัวหน้ายังคอยตามตรวจทุกข้อความและตัดสินใจแทนในทุกจังหวะ ท้ายที่สุดพนักงานก็จะรู้สึกเป็นแค่คนคอยรับคำสั่งอยู่ดี

การรักษาคนเก่งสำหรับฝ่ายบุคคลจึงไม่ควรหยุดอยู่แค่เรื่องสวัสดิการที่ดึงดูดใจ หรือการมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศ ทว่าต้องถอยกลับมามองโครงสร้างเนื้องานอย่างละเอียด ต้องประเมินให้แน่ชัดว่าพนักงานมีอำนาจสมดุลกับความรับผิดชอบที่แบกรับไว้หรือไม่ พวกเขาเห็นผลกระทบจากสิ่งที่ทำหรือเปล่า ได้เป็นเจ้าของโปรเจกต์จริงไหม มีข้อมูลและเครื่องมือพร้อมแค่ไหน ไปจนถึงหัวหน้างานพร้อมที่จะปล่อยมือและไว้ใจทีมมากเพียงใด

บางครั้งอาการหมดไฟหรือระดับความผูกพันต่อองค์กรที่ลดลง อาจไม่ได้แปลว่าคนทำงานอยากได้เงินเพิ่มหรืออยากเรียกร้องสวัสดิการใหม่เสมอไป สิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุดอาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ได้ตัดสินใจ ได้สร้างสรรค์ผลลัพธ์ และเกิดความภาคภูมิใจที่ได้บอกใครต่อใครว่าผลงานชิ้นนี้มีลายเซ็นของพวกเขาอยู่จริง

ในเมื่อสิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุด อาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ตัดสินใจ และสร้างสรรค์ผลลัพธ์ด้วยตัวเอง หากองค์กรกำลังมองหาวิธีรื้อโครงสร้างการทำงาน ปรับบทบาทหัวหน้างาน หรือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสร้าง Ownership Culture อย่างแท้จริง สามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญและ ที่ปรึกษาเพื่อช่วยพัฒนาองค์กร (HR Consulting) ที่ตอบโจทย์ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• งาน Payroll กำลังเปลี่ยนผ่านจากแค่งานแอดมินที่เน้นจ่ายเงินให้เป๊ะ ไปเป็นแหล่งข้อมูลเชิงกลยุทธ์ที่ทั้ง HR และ Finance ขาดไม่ได้
• ข้อมูล Payroll ช่วยให้บริษัทเห็นต้นทุนกำลังคนที่แท้จริง แยกย่อยได้ตามประเทศ หน่วยธุรกิจ โครงการ หรือแม้แต่ประเภทพนักงาน
• การพึ่งพาระบบเดิม ๆ หรือคนทำเงินเดือนเพียงไม่กี่คน มีความเสี่ยงมหาศาล ทั้งในแง่ความต่อเนื่องของธุรกิจและการตรวจสอบ
• การจ่ายเงินเดือนถูกต้อง ไม่ใช่แค่ KPI ของแผนก แต่กลายเป็นความไว้วางใจที่พนักงานมีต่อองค์กร และเป็นรากฐานสำคัญเวลาที่ธุรกิจต้องการขยายตัว

หลายองค์กรยังติดภาพจำว่า งานทำเงินเดือน งาน Payroll คืองานหลังบ้าน สิ่งที่ HR ต้องทำมีแค่การคำนวณเงินเดือน หักภาษี จ่ายเงินให้ตรงเวลา แล้วออกสลิปให้จบ ๆ ไป แล้วทำซ้ำแบบนี้ทุก ๆ เดือน ขอแค่เงินเข้าตรงและครบก็จบ (แต่ลองโอนผิด หักผิด หรือโอนช้า… เรื่องนี้จะกลายเป็นวาระแห่งชาติที่ทำลายความเชื่อมั่นของพนักงานทันที !)

แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ที่องค์กรมีความซับซ้อนขึ้น มีพนักงานหลายเจนเนอเรชั่น หลายรูปแบบการจ้างงาน และบางแห่งขยายสาขาไปต่างประเทศ งานทำเงินเดือน ทำ Payroll จึงไม่ควรจบหน้าที่แค่การออกสลิปเงินเดือนอีกต่อไป เพราะแท้จริงแล้ว ข้อมูลเงินเดือนคือกระจกสะท้อนต้นทุนคนที่แม่นยำที่สุดขององค์กร

ทำไมประเด็นนี้จึงสำคัญต่อ HR หาคำตอบได้ในบทความนี้

Payroll Information สำคัญอย่างไร ?

ข้อมูลเงินเดือนมีความสำคัญมากกว่าที่หลายองค์กรคิด เพราะตัวเลขที่เห็นในเงินเดือนไม่ได้บอกแค่ฐานเงินเดือนเพียงอย่างเดียว หากเจาะลึกลงไปจะพบว่ามันครอบคลุมรายละเอียดปลีกย่อยอีกมากมาย

ทั้งค่าล่วงเวลา โบนัส เงินจูงใจ เบี้ยเลี้ยง ค่าคอมมิชชัน สวัสดิการที่เป็นเงิน การหักภาษี ประกันสังคม เงินสมทบกองทุน รวมถึงค่าใช้จ่ายที่ผูกกับแต่ละโปรเจกต์

และรายการทั้งหมดนี้รวมกันเป็นต้นทุนแรงงานที่แท้จริงของบริษัท

เมื่อนำข้อมูลก้อนนี้ไปเชื่อมต่อกับระบบอื่น ๆ อย่าง HRIS ระบบลงเวลาทำงาน การเงินบัญชี หรือเครื่องมือวิเคราะห์กำลังคน ภาพรวมที่ได้จะช่วยไขข้อข้องใจทางธุรกิจได้ลึกซึ้งขึ้น ผู้บริหารจะมองเห็นจุดสังเกตสำคัญ เช่น หน่วยธุรกิจไหนเบิกค่าล่วงเวลาสูงผิดปกติ โครงการไหนใช้ต้นทุนคนเกินงบ หรือทีมไหนมีโครงสร้างค่าตอบแทนที่เอียงไปทางใดทางหนึ่ง

นอกจากนี้ยังช่วยตอบคำถามเรื่องการบริหารจัดการได้ตรงจุด ทั้งความคุ้มค่าในการจ้างพนักงานสัญญาจ้างแทนพนักงานประจำ การเลือกประเทศที่เหมาะสมสำหรับการขยายทีม ไปจนถึงการประเมินผลกระทบของงบประมาณรวมเมื่อถึงรอบปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี

รายละเอียดเชิงลึกทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ HR และฝ่ายการเงินต้องนำมาใช้วางแผนร่วมกัน ปัญหาคือหลายองค์กรยังคงจัดการข้อมูลแบบกระจัดกระจาย บางแห่งใช้ระบบต่างกันตามประเทศ จ้างผู้ให้บริการคนละเจ้า หรือยังพึ่งพาการดึงข้อมูลมาปะติดปะต่อบนตารางสเปรดชีต การเก็บข้อมูลแยกส่วนแบบนี้ทำให้การหาคำตอบเพื่อนำไปใช้งานแต่ละครั้งล่าช้า และเพิ่มความเสี่ยงที่จะเกิดข้อผิดพลาดในการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างมาก

ปัญหาคลาสสิคของการทำ Payroll คือความกระจัดกระจาย

องค์กรที่มีสาขาข้ามประเทศ น่าจะคุ้นเคยกับปัญหาข้างต้นนี้ดี เพราะแต่ละแห่งมักมีวิธีจัดการต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง

เช่น ประเทศหนึ่งอาจจ้างผู้ให้บริการเจ้าหนึ่ง อีกประเทศไปใช้อีกเจ้า บางที่ใช้ระบบที่พัฒนาขึ้นเอง หรือบางแห่งยังคงใช้โปรแกรม Excel ธรรมดา ซ้ำร้ายบางสาขามีระบบบริหารทรัพยากรบุคคลอยู่แล้ว แต่ไม่ได้เชื่อมต่อกับระบบเงินเดือน และบางครั้งฝ่ายการเงินต้องเอาตารางข้อมูลมาตรวจเช็กตัวเลขด้วยมือซ้ำอีกรอบ

การทำงานแบบแยกส่วนเช่นนี้อาจทำให้แต่ละสาขาสามารถคำนวณและจ่ายเงินให้พนักงานของตัวเองได้ถูกต้องตามปกติ อย่างไรก็ตาม จุดบอดจะโผล่มาให้เห็นเมื่อผู้บริหารระดับสูงต้องการดูข้อมูลภาพรวม

หาก CFO ต้องการประเมินต้นทุนแรงงานทั้งหมดของภูมิภาค ขั้นตอนจะเริ่มวุ่นวาย เพราะต้องรอให้ทีมงานแต่ละประเทศดึงข้อมูล ส่งไฟล์ไปมา นำตัวเลขมารวมกัน นั่งแปลงสกุลเงิน และคอยตรวจทานความถูกต้องด้วยสายตามนุษย์

ทางฝั่ง HR เองก็เจอปัญหาหนักไม่ต่างกัน หากต้องการเจาะลึกว่าต้นทุนกำลังคนที่พุ่งสูงขึ้นนั้นมาจากจำนวนคนที่เพิ่มขึ้น ค่าล่วงเวลา เบี้ยเลี้ยง หรือค่าใช้จ่ายด้านข้อบังคับทางกฎหมาย การหาคำตอบแต่ละครั้งต้องใช้เวลาจัดการข้อมูลนานมาก ความกระจัดกระจายของระบบจึงกลายเป็นความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ ผลกระทบที่เกิดขึ้นทำให้การทำงานล่าช้าไปหมด และบีบให้องค์กรต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญทางธุรกิจด้วยข้อมูลที่ช้ากว่าสถานการณ์จริงไปหลายก้าว

Payroll Accuracy คือหัวใจสำคัญของความเชื่อใจของพนักงาน

สำหรับพนักงานทั่วไป การทำเงินเดือนคือบททดสอบความไว้วางใจที่มีต่อองค์กรในทุก ๆ เดือน

คนทำงานส่วนใหญ่อาจไม่ได้สนใจว่าระบบ HR จะล้ำหน้าแค่ไหน หรือขั้นตอนทางการเงินเบื้องหลังจะซับซ้อนปวดหัวเพียงใด สิ่งที่พวกเขารับรู้และสัมผัสได้โดยตรงคือ เงินเดือนเข้าตรงเวลาหรือไม่ ยอดสุทธิถูกต้องตามที่ตกลงกันไว้ไหม ค่าล่วงเวลาถูกคิดคำนวณครบถ้วนหรือเปล่า การหักภาษีเป็นไปตามเกณฑ์หรือไม่ ไปจนถึงยอดโบนัสและค่าคอมมิชชั่นต่าง ๆ ขาดหายไปไหม

หากเกิดข้อผิดพลาดขึ้นสักครั้ง พนักงานมักจะยังพอเข้าใจและให้อภัยได้ แต่หากความผิดพลาดลักษณะเดิมเกิดขึ้นซ้ำซาก หรือใช้เวลาแก้ไขเนิ่นนาน ความเชื่อมั่นที่มีต่อบริษัทจะลดฮวบลงทันที

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้นเพราะเงินเดือนผูกพันกับชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานอย่างแยกไม่ออก ตัวเลขที่คลาดเคลื่อนหรือล่าช้าหมายถึงผลกระทบต่อการจ่ายค่าเช่าบ้าน ค่างวดรถ การดูแลครอบครัว การจัดการหนี้บัตรเครดิต ค่าเทอมลูก และรายจ่ายจิปาถะในชีวิตประจำวัน

ความแม่นยำในการทำเงินเดือนจึงมีความสำคัญมากไปกว่าการเป็นแค่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของแผนก ตัวเลขเหล่านี้ส่งผลต่อประสบการณ์ของคนทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรที่สามารถจ่ายค่าตอบแทนได้ตรงเป๊ะ โปร่งใสตรวจสอบได้ และพร้อมชี้แจงข้อสงสัยได้รวดเร็ว จะสามารถซื้อใจคนทำงานได้ดีกว่าบริษัทที่ปล่อยให้พนักงานต้องมาคอยทวงถามหรือตามสืบเรื่องเงินของตัวเองทุกสิ้นเดือน

5 สัญญาณเตือนภัย HR จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) อาจทำบริษัทถึงคราววิกฤติ !

Payroll พื้นที่ทำงานร่วมกันของ HR, การเงิน และกฎหมาย

ระบบเงินเดือนนับเป็นศูนย์รวมข้อมูลสำคัญที่ทั้งฝ่าย HR การเงิน และฝ่ายกฎหมาย ดูแลความถูกต้อง ต้องใช้งานร่วมกัน

ทว่าแต่ละทีมกลับมองตัวเลขชุดเดียวกันนี้ด้วยจุดประสงค์ที่ต่างกันไป HR จะให้ความสำคัญกับข้อมูลพนักงาน ความเป็นธรรมในการจ่ายค่าตอบแทน และประสบการณ์ที่คนทำงานจะได้รับ ฝ่ายการเงินจะมองตัวเลขเหล่านี้เป็นเรื่องของต้นทุน การปิดบัญชี การจัดสรรงบประมาณ และกระแสเงินสด ขณะที่ฝ่ายกฎหมาย ดูแลความถูกต้องย่อมเน้นไปที่การทำตามกฎหมาย ภาษี ประกันสังคม และข้อกำหนดเฉพาะของแต่ละพื้นที่

ความวุ่นวายมักเกิดขึ้นเมื่อทั้ง 3 ฝ่ายต่างคนต่างทำงานโดยใช้ฐานข้อมูลคนละชุด ความเสี่ยงต่าง ๆ จะพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็วเมื่อข้อมูลไม่ประสานเป็นเนื้อเดียว HR อาจเข้าใจว่าอัปเดตประวัติพนักงานเรียบร้อยแล้ว ขณะที่คนทำเงินเดือนยังคงดึงฐานข้อมูลเก่ามาคำนวณ ฝ่ายการเงินอาจเห็นยอดต้นทุนแรงงานก็ต่อเมื่อทำการปิดงบไปแล้ว ทั้งที่ HR ต้องการตัวเลขปัจจุบันทันด่วนเพื่อนำไปวางแผนอัตรากำลังคน

หรือฝ่ายกฎหมายอาจตรวจพบความผิดพลาด เรื่องการหักรายได้ที่ไม่ตรงกับกฎหมายแรงงานท้องถิ่นในภายหลัง

ด้วยเหตุนี้ ซอฟต์แวร์จัดการเงินเดือนรุ่นใหม่จึงต้องถูกออกแบบมาให้ทำงานได้ครอบคลุมมากกว่าการเป็นแค่เครื่องมือคำนวณรายรับรายจ่ายประจำเดือน ระบบที่ดีจะต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมโยงการทำงานของทั้ง 3 ฝ่ายอย่างไร้รอยต่อ ให้ทุกคนสามารถดำเนินงานบนฐานข้อมูลก้อนเดียวกันได้อย่างราบรื่นและลดข้อผิดพลาดให้น้อยที่สุด

ความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ในระบบทำเงินเดือนแบบเก่า

ระบบทำเงินเดือนแบบเก่าที่ใช้งานกันมานานมักจะดูเหมือนราบรื่นและไม่มีข้อบกพร่อง ตราบใดที่บริษัทยังสามารถจ่ายเงินพนักงานได้ถูกต้องทุกเดือน

แต่รู้หรือไม่ว่า พึ่งพาความรู้ที่ติดตัวพนักงานเพียงไม่กี่คนอาจมาพร้อมความเสี่ยงกว่าที่คิด องค์กรอาจมีเจ้าหน้าที่คนหนึ่งที่เข้าใจสูตรการคำนวณทั้งหมด ทราบข้อยกเว้นของแต่ละพื้นที่ได้แม่นยำ หรือมีใครสักคนที่รู้ว่าต้องดึงข้อมูลไปปรับแก้ไขอย่างไรก่อนส่งต่อให้ฝ่ายบัญชี

แต่ทันทีที่บุคลากรหลักคนนี้เกิดลาป่วยกะทันหัน ย้ายแผนก หรือลาออกในช่วงเวลาสำคัญของการตัดรอบเงินเดือน บริษัทจะเผชิญกับภาวะชะงักงันในการดำเนินธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ยิ่งไปกว่านั้น การผูกติดระบบไว้กับความชำนาญเฉพาะบุคคลยังสร้างปัญหาใหญ่เมื่อถึงเวลาตรวจสอบบัญชีประจำปี (Audit) การทำงานที่ทำกันด้วยความเคยชินมักขาดขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน ไม่มีประวัติการแก้ไขข้อมูล ขาดลำดับการอนุมัติ และไม่มีเอกสารอ้างอิงที่สามารถชี้แจงที่มาที่ไปของตัวเลขแต่ละบรรทัดได้

เมื่อข้อบังคับทางกฎหมายเริ่มมีความซับซ้อนขึ้นและต้องการความรวดเร็วในการชี้แจงข้อมูล ระบบจัดการเงินเดือนแบบเก่าจึงก้าวข้ามจากการเป็นแค่ซอฟต์แวร์ที่ล้าสมัย ไปสู่การเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ สิ่งนี้ถือเป็นภัยเงียบที่องค์กรหลายแห่งมักมองข้าม และส่วนใหญ่มักจะตระหนักถึงความร้ายแรงก็ต่อเมื่อความเสียหายได้ปะทุขึ้นมาแล้ว

Payroll Information ช่วยตัดสินใจเรื่อง Workforce อย่างไร ?

เมื่อปรับมุมมองให้ระบบทำเงินเดือนกลายเป็นคลังข้อมูลเชิงกลยุทธ์ HR และการเงินสามารถนำตัวเลขเหล่านี้มาช่วยตัดสินใจเรื่องสำคัญได้ 5 ด้านหลัก ดังนี้

1. วางแผนต้นทุนแรงงาน (Workforce Cost Planning)

ข้อมูลเงินเดือนจะกางให้เห็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงทั้งหมด ตั้งแต่เงินเดือนพื้นฐาน ค่าล่วงเวลา โบนัส เบี้ยเลี้ยง ไปจนถึงสวัสดิการและเงินสมทบต่าง ๆ การเห็นภาพรวมที่ชัดเจนช่วยให้บริษัทตั้งงบประมาณได้แม่นยำ และประเมินได้ทันทีว่าการรับพนักงานเพิ่มแต่ละตำแหน่งจะส่งผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายรวมมากน้อยเพียงใด

2. จัดสรรกำลังคน (Workforce Allocation)

สำหรับองค์กรที่มีหลายสาขาหรือหลายโครงการ ข้อมูลส่วนนี้จะเป็นตัวช่วยชี้เป้าว่า กำลังคนถูกกระจายไปกับงานส่วนไหน โครงการใดกำลังแบกต้นทุนคนสูงเกินความจำเป็น หรือทีมไหนกำลังทำงานหนักเกินกำลัง ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ HR มีน้ำหนักเวลาไปหารือกับผู้บริหาร เพราะเป็นการพูดคุยด้วยตัวเลขต้นทุนและประสิทธิภาพการทำงานจริง

3. ดูแลความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน (Pay Equity)

ระบบจะช่วยให้ HR ตรวจสอบความสอดคล้องของรายได้เมื่อเทียบกับตำแหน่ง ระดับงาน เพศ อายุ หรือหน่วยธุรกิจ หากพบความเหลื่อมล้ำที่ผิดสังเกต ทีมงานจะสามารถเข้าไปค้นหาสาเหตุได้รวดเร็ว ว่าช่องว่างของตัวเลขนั้นมาจากผลงานที่โดดเด่น ค่าตัวตามกลไกตลาด โครงสร้างเงินเดือนแบบดั้งเดิม หรือเกิดจากการจ่ายค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม

4. ควบคุมความเสี่ยงด้านข้อกฎหมาย (Compliance Risk Monitoring)

ความผิดพลาดในงานทำเงินเดือนมักสร้างปัญหาตามมาทันที การหักภาษีคลาดเคลื่อน ส่งเงินสมทบผิดจำนวน คิดค่าล่วงเวลาไม่ครบ หรือทำรายงานตกหล่น ล้วนนำไปสู่ค่าปรับ ข้อพิพาทแรงงาน หรือความยุ่งยากตอนถูกตรวจสอบบัญชี ระบบจัดการเงินเดือนที่มีประสิทธิภาพจะคอยแจ้งเตือนความผิดปกติล่วงหน้า และมีข้อมูลที่พร้อมให้ตรวจสอบอยู่เสมอ

5. การจำลองสถานการณ์ล่วงหน้า (Scenario Planning)

หากบริษัทต้องการปรับขึ้นเงินเดือน ลดค่าล่วงเวลา ย้ายทีมไปดูแลโปรเจกต์ใหม่ หรือเปลี่ยนโครงสร้างเงินจูงใจ ตัวเลขจากระบบจะฉายภาพผลกระทบด้านงบประมาณล่วงหน้าให้เห็นอย่างชัดเจน การนำข้อมูลมาใช้ในมุมนี้ช่วยเปลี่ยนระบบทำเงินเดือนให้กลายเป็นเครื่องมือวางแผนธุรกิจอย่างเต็มตัว

Payroll ที่ดีต้องเชื่อมกับระบบอะไรบ้าง

ข้อมูลเงินเดือนจะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญทางธุรกิจได้ก็ต่อเมื่อมันไม่ถูกปล่อยให้ทำงานแบบโดดเดี่ยว การดึงศักยภาพสูงสุดของระบบนี้ออกมาจำเป็นต้องเชื่อมต่อการทำงานกับเครื่องมืออื่น ๆ ดังนี้

1. ระบบฐานข้อมูลทรัพยากรบุคคล (HRIS)

เพื่อซิงก์ข้อมูลพื้นฐานของพนักงาน ตำแหน่ง ระดับงาน สถานะการจ้างงาน และโครงสร้างองค์กรให้ถูกต้องตรงกันเสมอ

2. ระบบบันทึกเวลาทำงาน (Time Attendance)

เพื่อให้ข้อมูลการลงเวลา การทำโอที การสลับกะ และประวัติการลา ไหลเข้าสู่ขั้นตอนการคำนวณเงินเดือนโดยอัตโนมัติ โดยที่ทีมงานไม่ต้องมานั่งพิมพ์ตัวเลขใหม่เองทั้งหมด

3. ระบบบริหารผลงาน (Performance Management)

เพื่อนำผลการประเมินงานมาผูกเข้ากับการจ่ายโบนัส เงินจูงใจ หรือค่าตอบแทนตามผลงาน ทำให้การจ่ายเงินพิเศษเหล่านี้มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและตรวจสอบย้อนหลังได้

4. ระบบบัญชีและการเงิน (Finance / ERP)

เพื่อส่งต่อข้อมูลต้นทุนแรงงาน การลงบัญชีแยกประเภท ค่าใช้จ่ายรายโปรเจกต์ และการควบคุมงบประมาณ ให้ฝ่ายการเงินนำไปจัดการต่อได้ทันที

5. ระบบบริการตัวเองของพนักงาน (Employee Self-service)

เพื่อเปิดช่องทางให้คนทำงานเข้ามาตรวจสอบสลิปเงินเดือน ขอเอกสารไปยื่นภาษี อัปเดตข้อมูลประวัติส่วนตัว หรือแจ้งปัญหาต่าง ๆ ได้ด้วยตัวเอง

6. ระบบจัดการข้อกำหนดทางกฎหมาย (Compliance Management)

เพื่อคอยอัปเดตเงื่อนไขกฎหมายแรงงาน อัตราภาษี ประกันสังคม และข้อบังคับยิบย่อยของแต่ละพื้นที่ให้ถูกต้องตามมาตรฐานปัจจุบันอยู่เสมอ

เมื่อเครื่องมือทั้งหมดนี้เชื่อมโยงถึงกัน องค์กรจะลดภาระงานที่ต้องทำด้วยมือ ลดการพิมพ์ข้อมูลซ้ำซ้อน หั่นโอกาสเกิดความผิดพลาดลงอย่างมหาศาล และช่วยให้ผู้บริหารมีข้อมูลพร้อมสำหรับการตัดสินใจได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

Payroll Information กับบทเรียนที่องค์กรไทยต้องรู้

งานทำเงินเดือนในไทยเต็มไปด้วยรายละเอียดจุกจิก ทั้งเรื่องภาษี ประกันสังคม และสวัสดิการต่าง ๆ ปัญหาที่หลายบริษัทเจอกันประจำคือข้อมูลกระจัดกระจาย ประวัติพนักงานอยู่ระบบหนึ่ง การลงเวลาอยู่อีกโปรแกรม กว่าจะทำรายงานส่งฝ่ายบัญชีได้ก็ต้องดึงไฟล์มารวมกันให้วุ่นวาย

เวลาเลือกระบบหรือจ้างผู้ให้บริการทำเงินเดือน องค์กรจึงควรมองข้ามคำถามพื้นฐานอย่าง “คำนวณถูกไหม” แล้วใช้เกณฑ์เหล่านี้พิจารณาแทน

• เชื่อมต่อกับฐานข้อมูลพนักงาน (HRIS) และระบบลงเวลาทำงานได้ราบรื่นหรือไม่
• ออกรายงานให้ฝ่ายบัญชีนำไปใช้งานต่อได้ทันทีหรือเปล่า
• แจกแจงต้นทุนแยกตามศูนย์ต้นทุน แผนก โครงการ หรือสาขาได้ไหม
• ตามทันกฎหมายแรงงานและข้อบังคับใหม่ ๆ รวดเร็วเพียงใด
• มีบันทึกประวัติการแก้ไขข้อมูลให้ตรวจสอบย้อนหลังได้หรือไม่
• พนักงานกดดูสลิปเงินเดือนและข้อมูลส่วนตัวผ่านระบบได้เองหรือเปล่า
• หากคนทำเงินเดือนหลักลางาน ระบบจะยังทำงานต่อไปได้อย่างปลอดภัยหรือไม่

HR ควรถามอะไรก่อนเลือก Payroll Solution

ก่อนจรดปากกาเซ็นสัญญาเลือกใช้ซอฟต์แวร์ หรือจ้างบริษัทภายนอกเข้ามาดูแลงานเงินเดือน HR อย่าลืมนำ 10 คำถามนี้ไปใช้ประเมินผู้ให้บริการก่อนเลือกใช้บริการเต็มตัว

• ระบบรองรับข้อบังคับและกฎหมายแรงงานของประเทศที่เราตั้งอยู่ครบถ้วนหรือไม่
• เชื่อมต่อกับฐานข้อมูลพนักงาน ระบบลงเวลา และโปรแกรมบัญชีเดิมที่มีอยู่ได้เนียนแค่ไหน
• ช่วยลดงานที่ต้องคีย์ด้วยมือและการพึ่งพาตารางสเปรดชีตได้จริงหรือเปล่า
• มีระบบบันทึกประวัติการแก้ไขข้อมูล (Audit Trail) และลำดับการอนุมัติที่ตรวจสอบได้ชัดเจนไหม
• สามารถแจกแจงต้นทุนแรงงานแยกตามประเทศ แผนก โครงการ หรือศูนย์ต้นทุนได้หรือไม่
• มีหน้าสรุปข้อมูล (Dashboard) ให้ฝ่ายบุคคลและฝ่ายบัญชีดึงไปวิเคราะห์ต่อได้ไหม
• รองรับการทำเงินเดือนข้ามประเทศและการจัดการหลายสกุลเงินได้ดีแค่ไหน
• พนักงานสามารถล็อกอินเข้ามาดูสลิปเงินเดือน เอกสารภาษี และอัปเดตข้อมูลส่วนตัวได้เองหรือไม่
• จัดการกับเคสพิเศษ ข้อผิดพลาด หรือการจ่ายเงินนอกรอบ (Off-cycle) ได้ยืดหยุ่นแค่ไหน
• หากเจ้าหน้าที่คนทำเงินเดือนหลักลางานกะทันหัน บริษัทจะยังรันงานนี้ต่อไปได้อย่างปลอดภัยหรือไม่

การหาคำตอบให้กับข้อสงสัยเหล่านี้ จะช่วยให้ทีมงานมองเห็นภาพรวมและตัดสินใจเลือกระบบที่ตอบโจทย์ทั้งมุมมองเชิงธุรกิจ และการทำงานจริงในแต่ละวันได้อย่างคุ้มค่าที่สุด

19 บริการ Payroll Solution ช่วยหมดปัญหาการเงินองค์กร-พนักงาน

บทสรุป

มาถึงตรงนี้ เราคงเห็นแล้วว่างานทำเงินเดือนควรหลุดพ้นจากกรอบของการเป็นแค่งานโอนเงินให้ตรงวัน ข้อมูลชุดนี้คือตัวชี้วัดชั้นดีที่บอกให้รู้ถึงภาพรวมของต้นทุนกำลังคน ความเสี่ยงทางกฎหมาย และความเชื่อใจที่พนักงานมีต่อบริษัท องค์กรที่ยังคงทนใช้ระบบกระจัดกระจาย จ้างผู้ให้บริการหลายเจ้า หรือพะรุงพะรังไปด้วยไฟล์ Excel อาจจะยังประคองการจ่ายเงินให้ตรงเป๊ะได้ทุกสิ้นเดือน ทว่าพอถึงคราวที่ผู้บริหารต้องการคำตอบเชิงลึก อย่างเรื่องสาเหตุที่ต้นทุนคนพุ่งสูง โครงการที่กำลังผลาญงบ หรือผลกระทบจากการขยายสาขา ระบบแบบเดิมจะตอบคำถามเหล่านี้แทบไม่ได้เลย

HR และการเงินจึงควรปรับมุมมองที่มีต่องานส่วนนี้เสียใหม่ ความถูกต้องของตัวเลขถือเป็นพื้นฐานสำคัญที่ช่วยรักษาความเชื่อใจของคนทำงาน ขณะเดียวกัน ข้อมูลก้อนเดียวกันนี้ก็สามารถนำมาใช้เป็นเข็มทิศนำทางให้บริษัทตัดสินใจเรื่องการบริหารคน จัดการงบประมาณ และวางแผนขยายธุรกิจได้อย่างเฉียบขาด

งานทำเงินเดือนที่ทรงประสิทธิภาพจึงไม่ได้วัดความสำเร็จกันตอนที่กดพิมพ์สลิปออกมา แต่เป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยให้องค์กรวางแผนอนาคตของกำลังคนได้อย่างแข็งแกร่ง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้าน Payroll System สามารถเข้ามาค้นหาผู้ให้บริการที่ตอบโจทย์ผ่าน HREX ได้เลย

• รายงานการลงทุน HR Tech ไตรมาส 2 ปี 2026 ระบุว่าเงินทุนในตลาดลดลงต่ำสุดในรอบ 8 ปี และแทบไม่มีดีลขนาดใหญ่เกิดขึ้น
• นักลงทุนเปลี่ยนคำถาม จากเดิมถามว่าระบบทำอะไรได้ มาถามว่ามีลูกค้าจ่ายเงินใช้ต่อเนื่องกี่ราย ลดต้นทุนได้เท่าไร และเชื่อมกับระบบเดิมได้จริงหรือไม่
• Payroll ยังเป็นหมวดที่ได้เงินลงทุนสูง (Payroll Investment) โดย Warp ปิดรอบ Series B ได้ 60 ล้านดอลลาร์สหรัฐ สวนทางกับภาพรวมตลาดที่ชะลอตัว
• เหตุผลคือทุกองค์กรต้องจ่ายเงินเดือนทุกเดือน ระบบนี้จึงหยุดไม่ได้ และผูกกับต้นทุนแรงงาน ความเสี่ยงด้านกฎหมาย และความเชื่อใจของพนักงานพร้อมกัน
• เวลาเลือก Vendor ควรดูว่ามีคนใช้จริงกี่คน เชื่อมกับระบบเดิมได้หรือไม่ เวลามีปัญหาใครรับผิดชอบ และจะวัดผลด้วยตัวเลขอะไร มากกว่านับจำนวน Feature

หลายปีที่ผ่านมา ตลาด HR Tech เติบโตบนความเชื่อว่าเทคโนโลยีจะช่วยให้องค์กรจ้างคนได้เร็วขึ้น เข้าใจพนักงานมากขึ้น และบริหารกำลังคนได้แม่นกว่าเดิม

ระบบสรรหา ระบบวัดความผูกพันพนักงาน ระบบเรียนรู้ ระบบประเมินผลงาน HRIS, People Analytics ไปจนถึง AI สำหรับงาน HR ต่างได้รับความสนใจจากทั้งองค์กรและนักลงทุน เพราะเป็นพื้นที่ที่ยังเปลี่ยนวิธีทำงานได้อีกมาก

เมื่อเงินลงทุนตึงตัว คำถามของนักลงทุนก็เปลี่ยน จากเดิมที่ถามว่าระบบทำอะไรได้บ้าง กลายเป็นถามว่ามีลูกค้าจ่ายเงินใช้ต่อเนื่องกี่ราย ระบบลดต้นทุนขององค์กรได้เท่าไร เชื่อมกับเครื่องมือที่ลูกค้าใช้อยู่ได้หรือไม่ และช่วยลดความเสี่ยงอะไรให้ธุรกิจ

รายงาน HR Tech 2026 Q2 Funding Review ของ Alpha Work ระบุว่าเงินลงทุนใน HR Tech ไตรมาส 2 ลดลงต่ำสุดในรอบ 8 ปี และมีดีลขนาดใหญ่เกิดขึ้นน้อย HR Tech ยังสำคัญกับตลาด เพียงแต่การคัดเลือกบริษัทที่จะให้เงินเข้มงวดขึ้น

อย่างไรก็ตาม รู้หรือไม่ว่าแม้การลงทุนใน HR Tech ในภาพรวมอาจลดลง แต่การลงทุนในระบบ Payroll กลับโตสวนกระแสเสียอย่างนั้น

ทำไมระบบที่หลายคนมองว่าเป็นงานหลังบ้าน จึงได้รับความเชื่อมั่น ขณะที่ HR Tech หมวดอื่นต้องพิสูจน์ตัวเองหนักกว่าเดิม ? หาคำตอบในบทความนี้

เงินลงทุน HR Tech ต่ำสุดในรอบ 8 ปี สถิตินี้บอกอะไรบ้าง ?

รายงานฉบับนี้บอกสองเรื่องพร้อมกัน คือเงินในตลาดที่น้อยลง และเกณฑ์พิจารณาที่ละเอียดขึ้น

เมื่อแยกดูตามระดับการระดมทุน ระดับ Seed ทั้งจำนวนเงินและขนาดดีลมีแนวโน้มลดลง ระดับ Series A มีจำนวนดีลเพิ่มขึ้นแต่เงินรวมยังอยู่ระดับต่ำ ส่วนดีลตั้งแต่ Series B ขึ้นไปลดลงจนแตะระดับต่ำสุดในรอบ 3 ปี

ประมาณสามในสี่ของเงินทุน Growth Stage ในไตรมาสนี้ไหลไปยังเทคโนโลยีที่ทำงานหลังการจ้างงาน และกระจุกอยู่ที่ Warp กับ RemotePass เท่ากับว่าเมื่อเงินมีจำกัด ตลาดเลือกให้กับระบบที่เข้าไปอยู่ในกระบวนการที่องค์กรหยุดไม่ได้ และมีเส้นทางเก็บเงินจากลูกค้าที่ชัดเจน

คำว่า AI, Platform หรือ Future of Work ยังเรียกความสนใจได้ แต่ไม่พอให้ธุรกิจอยู่รอด ตลาดต้องการเห็นว่าลูกค้าต่อสัญญากันจริงแค่ไหน ระบบเข้าไปแทนงานที่คนทำมือได้เท่าไร และผลที่ได้มีมูลค่าเกินเงินที่องค์กรจ่ายไปหรือเปล่า

ทำไม Payroll ยังเป็นพื้นที่ที่ตลาดเชื่อมั่น

1. Payroll เป็นระบบที่องค์กรต้องใช้จริงทุกเดือน

เศรษฐกิจดีหรือชะลอตัว องค์กรจะขยายทีมหรือกำลังรัดเข็มขัด เงินเดือนก็ยังต้องจ่ายให้ถูกต้อง ตรงเวลา และตรงตามกฎหมาย

Payroll จึงอยู่ในกลุ่มระบบที่หยุดไม่ได้ ต่างจากเทคโนโลยีบางประเภทที่องค์กรเลื่อนการซื้อออกไปก่อนได้เมื่องบจำกัด ถ้าระบบ Payroll ล่มหรือคำนวณผิด องค์กรรอแก้ไตรมาสหน้าไม่ได้ เพราะพนักงานเห็นผลทันทีในรอบจ่ายเงินเดือนนั้น

2. ความผิดพลาดของ Payroll คือความเสี่ยงทางธุรกิจ

การคำนวณเงินเดือน ภาษี ค่าล่วงเวลา ประกันสังคม หรือสิทธิประโยชน์ผิดพลาด ทำให้ HR กับ Finance ต้องกลับมาแก้งานย้อนหลัง และลุกลามไปถึงค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น การถูกตรวจสอบ ข้อพิพาทกับพนักงาน รวมถึงความเสี่ยงด้านกฎหมาย

เงินเดือนเป็นคำสัญญาพื้นฐานที่สุดระหว่างองค์กรกับพนักงาน เมื่อจ่ายผิดหรือจ่ายช้า ความเสียหายไม่ได้อยู่แค่ตัวเลขบนสลิป แต่ไปถึงความเชื่อใจที่พนักงานมีต่อองค์กรด้วย

3. Payroll ทำให้ต้นทุนแรงงานมองเห็นและวัดผลได้

ข้อมูลใน Payroll ครอบคลุมเงินเดือน ค่าล่วงเวลา โบนัส เบี้ยเลี้ยง Incentive ภาษี สวัสดิการ และเงินสมทบของนายจ้าง เมื่อเชื่อมข้อมูลเหล่านี้กับ HRIS ระบบบันทึกเวลาทำงาน และระบบบัญชี องค์กรจะเห็นต้นทุนคนแบบแยกรายละเอียดได้

ผู้บริหารจะตอบได้ว่าต้นทุนคนที่เพิ่มขึ้นมาจากอะไร หน่วยงานไหนใช้เงินสูงผิดปกติ การรับคนเพิ่มจะกระทบงบเท่าไร และโครงสร้างค่าตอบแทนที่ใช้อยู่ช่วยให้ธุรกิจไปถึงเป้าหรือไม่

ข้อได้เปรียบของ Payroll อยู่ตรงนี้ เพราะพูดเรื่อง ROI ด้วยตัวเลขที่ HR, Finance และผู้บริหารเข้าใจตรงกันได้

เข้าใจ Payroll และ Salary อย่างถูกต้อง: คู่มือสำหรับ HR เพื่อคุยกับฝ่ายการเงิน

Warp ระดมทุน 60 ล้านดอลลาร์ กับทิศทางใหม่ของ Payroll

เมื่อไม่นานมานี้ วงการ HR Tech ได้เห็นความเคลื่อนไหวครั้งสำคัญเมื่อ Warp แพลตฟอร์มบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ได้รับเงินระดมทุนรอบ Series B ไปถึง 60 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ทำให้ยอดรวมเงินทุนสะสมพุ่งสูงถึง 85 ล้านดอลลาร์ จุดที่ทำให้ Warp ได้รับความสนใจอย่างมากจากนักลงทุนไม่ใช่แค่จำนวนเงิน แต่เป็นแนวคิดอันโดดเด่นในการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่เชื่อว่า “ระบบที่ดีต้องทำงานให้เสร็จ ไม่ใช่แค่ส่งการแจ้งเตือนว่ามีงานค้าง”

โดยแพลตฟอร์มนี้ถูกออกแบบมาเพื่อรองรับองค์กรตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึง 5,000 คน ครอบคลุมตั้งแต่งาน Payroll, HR, กฎหมาย, สวัสดิการ ไปจนถึงงานด้านไอทีแบบครบจบในที่เดียว

ความล้ำหน้าของ Warp คือการเปลี่ยนงานเอกสารและงานแอดมินที่จุกจิกให้กลายเป็นระบบอัตโนมัติที่คิดแทนผู้ใช้งาน ตัวอย่างเช่น เมื่อองค์กรจ้างพนักงานในพื้นที่หรือรัฐใหม่ ระบบจะทำการเปิดบัญชีภาษีให้ทันที พร้อมกับจัดการยื่นแบบและเอกสารแจ้งเตือนจากหน่วยงานรัฐให้อย่างเสร็จสรรพ

นอกจากนี้ยังสามารถเชื่อมโยงข้อมูลสวัสดิการเข้ากับระบบเงินเดือนโดยตรง และที่สะดวกรวดเร็วที่สุดคือการเปิดหรือปิดสิทธิ์การเข้าถึงซอฟต์แวร์ต่างๆ ของบริษัทให้พนักงานโดยอัตโนมัติ ตั้งแต่วันแรกที่เข้าทำงานไปจนถึงวันที่ลาออก ซึ่งช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อนของทั้งทีม HR และฝ่ายไอทีได้อย่างมหาศาล

กรณีความสำเร็จของ Warp สะท้อนให้เห็นถึงทิศทางใหม่ของระบบ Payroll ที่กำลังเปลี่ยนโฉมหน้าไปอย่างสิ้นเชิง จากอดีตที่ Payroll เคยถูกมองว่าเป็นเพียงแค่งานหลังบ้าน ซึ่งมีหน้าที่คอยคำนวณตัวเลขและออกสลิปเงินเดือนในตอนสิ้นเดือน แต่วันนี้ระบบดังกล่าวกำลังขยายบทบาทและยกระดับตัวเองขึ้นมาเป็น “ระบบศูนย์กลาง” ขององค์กรอย่างเต็มตัว เป็นพื้นที่ที่เชื่อมโยงมิติของคน เงิน กฎหมาย สวัสดิการ และเทคโนโลยีเข้าไว้ด้วยกันอย่างไร้รอยต่อ

อย่างไรก็ตาม แม้แนวคิดและตัวเลขที่ Warp นำเสนอจะดูน่าประทับใจเพียงใด แต่ HR ก็ต้องไม่ลืมว่าข้อมูลเหล่านั้นเป็นสิ่งที่บริษัทผู้พัฒนาเปิดเผยออกมาเอง ในการเลือกซื้อระบบมาใช้งานจริง องค์กรจึงต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและลงลึกกว่าการดูแค่ฟีเจอร์ ทั้งการทดลองใช้งานจริงเพื่อดูความลื่นไหล การตรวจสอบอย่างละเอียดว่าระบบสอดคล้องกับกฎหมายแรงงานในประเทศที่เราอยู่หรือไม่ รวมถึงการหาข้อมูลจากเสียงสะท้อนของลูกค้าที่ใช้งานจริง

เพราะท้ายที่สุดแล้ว ยอดการระดมทุนที่สูงลิ่วก็ไม่ได้เป็นเครื่องการันตีว่าซอฟต์แวร์นั้นจะเหมาะสมและตอบโจทย์บริบทการทำงานขององค์กรเราได้ดีที่สุดเสมอไป

Payroll งานหลังบ้านที่ผูกกับ Employee Trust

การมอง Payroll เป็นแค่ขั้นตอนคำนวณเงินเดือน ทำให้องค์กรตีค่าระบบนี้ต่ำกว่าที่ควร เพราะสำหรับพนักงาน Payroll คือจุดที่คำสัญญาเรื่องค่าตอบแทนกลายเป็นเงินที่เข้าบัญชีจริง

พนักงานไม่เห็นขั้นตอนคำนวณเบื้องหลัง ไม่รู้ว่าระบบดึงข้อมูลจากกี่ฐาน และไม่รู้ว่า HR ตรวจทานกี่รอบ แต่ทุกคนรู้ทันทีเมื่อเงินเข้าช้า ยอดไม่ตรง หรือข้อมูลบนสลิปผิด

ความแม่นยำของ Payroll จึงมีผลกับ Employee Experience โดยตรง สวัสดิการที่ดี วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง และเครื่องมือสร้างความผูกพันจำนวนมากช่วยสร้างประสบการณ์ที่ดีได้ แต่ความผิดพลาดเรื่องเงินเดือนครั้งเดียวทำให้ความเชื่อใจสั่นคลอนได้เร็วกว่านั้น

Payroll จึงให้คุณค่าสองด้านพร้อมกัน คือคุมต้นทุนและความเสี่ยงให้ธุรกิจ พร้อมกับรักษาความเชื่อใจของพนักงานไว้

HR Tech Vendor ต้องพิสูจน์มากกว่า Feature

ช่วงที่เงินลงทุนไหลเข้าตลาดง่าย Vendor เรียกความสนใจได้ด้วย Feature ใหม่ หน้าจอที่ออกแบบสวย หรือคำอธิบายว่า AI จะเปลี่ยนงาน HR ไปอย่างไร เมื่อทั้งนักลงทุนและองค์กรระวังการใช้เงินมากขึ้น คำถามก็ตรงขึ้นว่าใช้แล้วได้อะไรกลับมา

HR ควรประเมิน Vendor อย่างน้อย 5 ด้าน

• Adoption: มีคนใช้จริงกี่คน ทั้ง HR, Manager และพนักงาน เพราะระบบที่ซื้อมาแล้วไม่มีใครเปิดใช้ไม่ได้คืนอะไรกลับมา
• Integration: เชื่อมกับ HRIS ระบบบันทึกเวลา ระบบบัญชี และขั้นตอนที่ทีมทำอยู่ได้หรือไม่ หรือยังต้องส่งไฟล์และกรอกข้อมูลซ้ำ
• Service: เวลาระบบมีปัญหา Vendor ตอบกลับเร็วแค่ไหน มีคนรับผิดชอบชัดเจน หรือปล่อยให้ HR ไปตอบพนักงานเอง
• Compliance: รองรับกฎหมายที่เกี่ยวข้อง มีร่องรอยการตรวจสอบย้อนหลัง และช่วยลดโอกาสผิดพลาดได้จริงหรือไม่
• Business Outcome: ลดเวลาทำงานกี่ชั่วโมง ลดข้อผิดพลาดเท่าไร ลดต้นทุนที่จุดไหน และช่วยให้ตัดสินใจเรื่องกำลังคนแม่นขึ้นอย่างไร

คำถามของ HR จึงควรไปไกลกว่าว่าระบบนี้มี Feature อะไร โดยถามต่อว่า Feature นั้นแก้ปัญหาอะไร ใครจะได้ใช้ ลดงานของใคร และจะวัดผลด้วยตัวเลขไหน

HR และ Finance ควรวัด ROI ของ Payroll อย่างไร ?

Payroll เป็นระบบที่ตั้งตัวชี้วัดก่อนและหลังใช้งานได้ชัดกว่าระบบ HR อื่น องค์กรจึงควรตกลงกันตั้งแต่ก่อนเซ็นสัญญาว่าจะวัดความสำเร็จจากอะไร

• เวลาปิดรอบ Payroll ลดลงกี่ชั่วโมงหรือกี่วัน
• จำนวนข้อผิดพลาดและงานแก้ไขย้อนหลังลดลงเท่าไร
• ขั้นตอนที่ต้องทำมือและการกรอกข้อมูลซ้ำระหว่าง HR กับ Finance หายไปกี่จุด
• ปัญหาด้าน Compliance หนังสือแจ้งจากหน่วยงาน และข้อผิดพลาดเรื่องภาษี ลดลงแค่ไหน
• พนักงานและ Manager ใช้ระบบ Self-service ได้เองในสัดส่วนเท่าไร
• รายงานต้นทุนกำลังคนออกได้เร็วขึ้นและแม่นขึ้นเพียงใด
• ระบบเชื่อมกับระบบบันทึกเวลา HRIS และระบบบัญชี ได้ครบตามที่ตกลงไว้หรือไม่
• Vendor แก้ปัญหาได้ตามเวลาที่รับปากไว้สม่ำเสมอแค่ไหน

เมื่อกำหนดตัวเลขเหล่านี้ไว้ชัด HR จะขยับจากคนจัดซื้อระบบ มาเป็นเจ้าของผลลัพธ์ที่อธิบายให้ผู้บริหารฟังได้ว่าเงินที่ลงไปกับเรื่องคนทำให้ธุรกิจดีขึ้นตรงไหน

บทเรียนสำหรับ HR ไทย เมื่อทุกระบบต้องพิสูจน์ความคุ้มค่า

องค์กรไทยหลายแห่งยังเจอปัญหาข้อมูลพนักงานไม่ตรงกันระหว่างระบบ ระบบบันทึกเวลาไม่คุยกับ Payroll, Finance ต้องขอรายงานแยก และ HR ยังต้องรวมข้อมูลด้วย Spreadsheet ทุกเดือน ระบบที่ให้คุณค่ามากที่สุดกับองค์กรแบบนี้คือระบบที่แก้ปัญหาเหล่านี้ได้จริง ไม่ใช่ระบบที่มี AI มากที่สุด

การเริ่มจากปัญหาไม่ได้แปลว่าต้องปฏิเสธเทคโนโลยีใหม่ AI และระบบอัตโนมัติยังช่วยลดงานซ้ำและจัดการงานที่ซับซ้อนได้ ถ้านำมาใช้บนข้อมูลที่สะอาด ขั้นตอนที่ชัด และมีคนรับผิดชอบผลลัพธ์

ถ้าข้อมูลต้นทางผิด การเชื่อมต่อไม่ครบ หรือไม่มีใครตรวจผลที่ระบบคำนวณออกมา การเพิ่ม AI เข้าไปก็แค่ทำให้ความผิดพลาดเกิดเร็วขึ้น

HR ไทยใช้หลักคิดเดียวกับนักลงทุนได้ คือดูรายได้และความมั่นคงของผู้ให้บริการ จำนวนลูกค้าที่ใช้งานอยู่จริง ความสามารถในการเชื่อมต่อ คุณภาพทีมบริการ ความพร้อมด้านกฎหมาย และค่าใช้จ่ายรวมตลอดอายุการใช้งาน แทนการตัดสินจาก Demo วันเดียว

Checklist สำหรับ HR ก่อนเลือก Payroll หรือ HR Tech Vendor

• องค์กรกำลังแก้ปัญหาอะไร และปัญหานั้นทำให้เสียเงินหรือเสี่ยงอะไรอยู่
• ใครคือคนใช้งานหลัก และพนักงานแต่ละกลุ่มต้องเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างไร
• ระบบเชื่อมกับข้อมูลและเครื่องมือที่มีอยู่ได้จริง หรือยังต้องทำงานซ้ำที่จุดไหน
• ข้อมูลเงินเดือนถูกเก็บ ใช้ และส่งต่ออย่างปลอดภัยแค่ไหน
• ระบบรองรับกฎหมายและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรครบหรือไม่
• ถ้าระบบผิดพลาดหรือหยุดทำงาน ใครรับผิดชอบ และมีแผนสำรองอะไร
• ทีมบริการของ Vendor เข้าใจบริบทขององค์กร และมีข้อตกลงเรื่องเวลาแก้ปัญหาที่ตรวจสอบได้หรือไม่
• หลังใช้งานจะวัดผลจากอะไร ทั้งจำนวนคนใช้ ข้อผิดพลาด เวลาที่ใช้ ความถูกต้องตามกฎหมาย และ ROI

ถ้าตอบคำถามเหล่านี้ยังไม่ได้ ต่อให้ระบบมี Feature เยอะแค่ไหนหรือมีคำว่า AI อยู่ทุกหน้า องค์กรก็ยังเปลี่ยนการทดลองใช้ให้เป็นผลลัพธ์จริงได้ยาก

บทสรุป Payroll Investment

ในยุคที่เศรษฐกิจฝืดเคือง มุมมองของนักลงทุนและ HR ที่มีต่อ HR Tech นั้นแทบจะเหมือนกันทุกประการ นั่นคือการตั้งคำถามว่า “ระบบนี้มีคนใช้จริงไหม คุ้มค่าเงินหรือเปล่า และผู้ให้บริการจะอยู่รอดต่อไปได้หรือไม่”

ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือ นักลงทุนใช้คำถามเหล่านี้เพื่อประเมินก่อนควักเงินร่วมทุน ในขณะที่ฝ่าย HR ต้องใช้พิจารณาก่อนที่จะจรดปากกาเซ็นสัญญาซื้อระบบมาใช้งาน

อย่างไรก็ตาม คำถามข้อสุดท้ายเรื่อง “ความอยู่รอดของผู้ให้บริการ” มักเป็นสิ่งที่หลายองค์กรมองข้าม ซึ่งถือเป็นความเสี่ยงใหญ่ หากวันหนึ่งบริษัทซอฟต์แวร์ที่เราใช้อยู่เกิดปิดตัวลงหรือถูกเทคโอเวอร์ องค์กรจะย้ายข้อมูลสำคัญอย่าง “เงินเดือน” ออกมาได้อย่างไร

นอกจากนี้ ทิศทางของระบบ Payroll ในต่างประเทศยังเริ่มขยายบทบาทไปเชื่อมโยงข้อมูลทั้งเรื่องคน เงิน และกฎหมายเข้าด้วยกัน จนเกิดเป็นคำถามตามมาว่า ในระยะยาวระบบใดจะกลายมาเป็น “ศูนย์กลางข้อมูลพนักงาน” ที่แท้จริง ระหว่างระบบ HRIS ที่ใช้กันอยู่ หรือระบบ Payroll ที่เคยถูกมองว่าเป็นแค่งานหลังบ้าน

แม้จะยังไม่มีใครฟันธงได้ว่าอนาคตของระบบเหล่านี้จะไปจบที่ตรงไหน แต่สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้วอย่างแน่นอนคือ องค์กรกำลังต้องการ ROI จากการลงทุนอย่างจริงจัง ผู้บริหารต้องการเห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้แบบเดียวกับที่นักลงทุนต้องการเห็นจากสตาร์ทอัพ และผู้ที่ต้องแบกรับความกดดันในการหาคำตอบเหล่านี้ไปกางให้ทุกคนดูในห้องประชุม ก็หนีไม่พ้นคนทำงานฝ่าย HR นั่นเอง

นี่จึงไม่ใช่แค่ยุคของการตามหาเทคโนโลยีที่ล้ำหน้าที่สุด แต่เป็นยุคที่ HR ต้องก้าวขึ้นมาเป็นนักกลยุทธ์ที่สามารถพิสูจน์ความคุ้มค่า และปกป้องความเสี่ยงให้กับองค์กรได้อย่างแท้จริง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา Solution ด้าน Payroll สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX ที่นี่

• Conscious Unbossing คือการที่พนักงานปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า เพราะคำนวณแล้วว่างานที่เพิ่มขึ้นกับเงินที่ได้ ไม่คุ้มกับเวลาและพลังใจที่ต้องเสียไป
• ผลสำรวจ Gen Z ในสหราชอาณาจักรพบว่า 52% ไม่อยากเป็นผู้จัดการระดับกลาง 69% เห็นว่างานนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% อยากโตจากความเชี่ยวชาญของตัวเองมากกว่า
• คนรุ่นใหม่ยังอยากเติบโต แต่วัดความสำเร็จจากทักษะที่เก่งขึ้น รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ และการมีเวลาให้ชีวิตตัวเอง มากกว่าชื่อตำแหน่งและจำนวนลูกทีม
• องค์กรที่ให้เงินเดือนสูงขึ้นได้ทางเดียวคือการขึ้นเป็นหัวหน้า จะเสียผู้เชี่ยวชาญให้บริษัทอื่น และหาคนขึ้นมารับตำแหน่งผู้นำได้ยากขึ้นทุกปี
• ทางแก้อยู่ที่การออกแบบงานของหัวหน้าให้ภาระสมเหตุสมผล มีคนช่วยจริงเมื่อเจอปัญหา และเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่าสายบริหาร

การได้เลื่อนขึ้นเป็นหัวหน้าเคยเป็นภาพความสำเร็จที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ได้ชื่อตำแหน่งใหม่ เงินเดือนขึ้น มีอำนาจตัดสินใจ และมีทีมของตัวเอง หลายองค์กรจึงวางบันไดอาชีพให้การขึ้นเป็นหัวหน้าเป็นก้าวต่อไปของพนักงานฝีมือดีแทบทุกคน

แต่ภาพนี้เริ่มไม่ดึงดูดคนรุ่นใหม่บางกลุ่ม โดยเฉพาะ Gen Z เพราะงานที่มาพร้อมตำแหน่ง Manager คือการประชุมที่กินเวลาทำงานของตัวเอง การตามงานลูกทีม การเคลียร์ปัญหาระหว่างคน และการตอบผู้บริหารเมื่อผลงานทีมไม่เข้าเป้า ถ้างานเหล่านี้เพิ่มเข้ามาโดยที่เงินเดือนขึ้นเพียงเล็กน้อย ไม่มีอำนาจตัดสินใจเพิ่ม และไม่มีคนช่วยแบ่งงาน ตำแหน่งที่ควรเป็นรางวัลก็กลายเป็นงานที่คนอยากเลี่ยง

The Economic Times รายงานถึงแนวโน้ม “Conscious Unbossing” ที่พนักงาน Gen Z บางส่วนเลือกปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งหรือบทบาทผู้นำ เพราะให้ความสำคัญกับงานที่มีความหมาย ความยืดหยุ่น สุขภาวะ และสมดุลชีวิต มากกว่าการไต่ลำดับชั้นแบบเดิม

เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่าคนรุ่นใหม่ขาดความทะเยอทะยาน แต่พวกเขาวัดความก้าวหน้าด้วยอย่างอื่น คนรุ่นก่อนวัดจากชื่อตำแหน่งและจำนวนคนที่อยู่ในกำกับดูแล ส่วนคนรุ่นนี้วัดจากทักษะที่เก่งขึ้นจนตลาดต้องการตัว รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ สิทธิ์ในการเลือกว่าจะทำงานอะไรและทำอย่างไร และการเลิกงานได้ตรงเวลาโดยไม่ต้องรู้สึกผิด

คำถามของ HR จึงไม่ควรหยุดอยู่ที่ว่าทำไมคนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่ต้องย้อนกลับมาดูด้วยว่าตำแหน่งหัวหน้าที่องค์กรมีอยู่ทุกวันนี้ น่าเป็นมากพอหรือยัง

Conscious Unbossing คืออะไร

Conscious Unbossing คือการที่พนักงานตัดสินใจไม่เดินตามบันไดอาชีพแบบเดิม ที่เริ่มจากพนักงานระดับปฏิบัติการ ขยับขึ้นเป็น Senior แล้วขึ้นเป็น Manager และไต่ต่อไปเป็นผู้บริหารระดับสูง

คำว่า Conscious ในที่นี้สำคัญ เพราะการปฏิเสธตำแหน่งไม่ได้เกิดจากความกลัวหรือความไม่มั่นใจ พนักงานกลุ่มนี้ดูมาแล้วว่าหัวหน้าในองค์กรทำงานกันแบบไหน ต้องรับผิดชอบอะไร ได้เงินเพิ่มเท่าไร แล้วสรุปว่าไม่คุ้มกับสิ่งที่ตัวเองต้องแลก

ผลสำรวจของบริษัทจัดหางาน Robert Walters พบว่า Gen Z ในสหราชอาณาจักร 52% ไม่ต้องการรับตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง 69% มองว่างานระดับนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% สนใจเส้นทางที่เปิดให้เติบโตจากความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวมากกว่า

ตัวเลขชุดนี้ไม่ได้บอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อยากโต แต่บอกว่าการขึ้นเป็นหัวหน้าไม่ใช่รูปแบบเดียวของการเติบโตในหน้าที่การงานอีกแล้ว บางคนอยากเก่งขึ้นจนคิดค่าตัวได้สูงกว่าเดิม บางคนอยากรับผิดชอบโครงการใหญ่โดยไม่ต้องประเมินผลงานใคร และบางคนอยากให้คนในองค์กรฟังเพราะเชื่อในความรู้ของตัวเอง ไม่ใช่เพราะตำแหน่งบังคับให้ต้องฟัง

องค์กรจึงต้องแยกให้ออกว่าการเติบโตในอาชีพกับการบริหารคนเป็นสองเรื่อง คนที่ทำงานเก่งไม่จำเป็นต้องอยากดูแลคน และการรับมือกับอารมณ์ของลูกทีม การแจ้งข่าวร้าย หรือการประเมินผลงานเพื่อนร่วมงาน ก็เป็นภาระที่ไม่ใช่ทุกคนพร้อมรับ

ทำไมตำแหน่ง Manager จึงไม่น่าดึงดูดเท่าเดิม

1. ภาระเพิ่มเร็วกว่ารางวัล

พนักงานหลายคนเทียบแล้วว่าเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นไม่สมดุลกับงานที่ตามมา หัวหน้าต้องเข้าประชุมแทนทีม ตามงานให้เสร็จตามกำหนด เคลียร์ความขัดแย้งในทีม รับฟังปัญหาส่วนตัวของลูกทีม และอธิบายผลงานทีมให้ผู้บริหารฟัง งานเหล่านี้กินทั้งเวลาและพลังใจ ถ้าค่าตอบแทนขึ้นเพียงเล็กน้อย การเลื่อนตำแหน่งก็คือการรับงานเพิ่มโดยได้เงินที่ไม่ต่างจากเดิมมาก

ผลสำรวจของ Robert Walters ข้างต้นอธิบายมุมมองนี้ได้ดี เมื่อคนถึง 69% มองว่างานผู้จัดการระดับกลางเครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ คำว่า Promotion จึงไม่ได้จูงใจทุกคนเหมือนเมื่อก่อน

2. Manager รับแรงกดดันจากทุกด้าน

ผู้บริหารอยากเห็นผลลัพธ์ตามเป้า ลูกทีมอยากได้หัวหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาและปกป้องเวลาทำงานของพวกเขา ลูกค้าอยากได้งานเร็ว ขณะที่องค์กรอยากได้ทั้งประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นไปพร้อมกัน หัวหน้ายืนอยู่ตรงกลางความคาดหวังทั้งหมดนี้ และต้องรับผิดชอบผลลัพธ์หลายอย่างที่ตัวเองสั่งได้เพียงบางส่วน

ถ้าองค์กรไม่ให้อำนาจอนุมัติ ไม่ให้งบประมาณ ไม่ให้คนเพิ่ม และไม่ให้เวลา หัวหน้าก็เหลือหน้าที่เดียวคือรับแรงกดดันไว้แล้วส่งต่อให้ทีม งานลักษณะนี้ไม่มีเหตุผลให้คนที่หวงเวลาและสุขภาพของตัวเองอยากรับ

3. คนรุ่นใหม่เห็นภาพหัวหน้าที่เหนื่อยเกินไป

Gen Z เข้ามาทำงานพร้อมกับเห็นหัวหน้าประชุมทั้งวันจนต้องกลับมาทำงานของตัวเองตอนเย็น ตอบแชตงานตอนกลางคืนและวันหยุด และรับปัญหาจากทั้งลูกทีมและผู้บริหารในเวลาเดียวกัน สิ่งที่เห็นอยู่ทุกวันมีน้ำหนักมากกว่าคำเชิญชวนเรื่องโอกาสเติบโตในสายผู้นำ

เมื่อตัวอย่างที่อยู่ตรงหน้าคือคนที่งานล้นและไม่มีเวลาให้ตัวเอง การปฏิเสธตำแหน่งจึงเป็นการเลือกไม่เดินไปทางนั้น ไม่ใช่การหนีความรับผิดชอบ

4. ความสำเร็จไม่ได้มีทางเดียว

เพราะมีงานที่ใช้ความรู้เฉพาะทางทำให้คนมีชื่อในวงการ มีรายได้สูง และมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทางธุรกิจได้โดยไม่ต้องคุมทีม นอกจากนั้นคนรุ่นใหม่ยังเรียนทักษะใหม่ได้เองผ่านคอร์สออนไลน์ รับงานฟรีแลนซ์เสริม และสร้างชื่อผ่านช่องทางของตัวเองได้มากกว่าคนรุ่นก่อน

ถ้าองค์กรตั้งกติกาว่าคนเก่งต้องเป็นหัวหน้าเท่านั้นจึงจะได้เงินเดือนสูงขึ้น พนักงานที่ตั้งใจโตในสายผู้เชี่ยวชาญก็มีทางเลือกคือ ย้ายไปบริษัทที่จ่ายให้ฝีมือโดยไม่บังคับให้คุมคน

ปัญหาอยู่ที่ Gen Z หรือการออกแบบงาน ?

การสรุปว่า Gen Z ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะอดทนน้อย ทำให้องค์กรมองไม่เห็นสาเหตุที่แก้ไขได้ หลายบริษัทเลื่อนคนที่ทำงานเก่งขึ้นมาคุมทีม แล้วปล่อยให้เรียนรู้วิธีดูแลคนด้วยตัวเอง ทั้งที่งานเดิมยังต้องทำอยู่ครบทุกชิ้น

หัวหน้าใหม่จึงต้องทำผลงานของตัวเองให้เข้าเป้า พร้อมกับให้ Feedback ลูกทีม เคลียร์ความขัดแย้ง โค้ชคนที่ทำงานไม่ทัน และรายงานผู้บริหาร โดยไม่มีใครสอนวิธีทำมาก่อน คนที่กำลังตัดสินใจว่าจะรับตำแหน่งหรือไม่ เห็นภาพนี้แล้วก็ประเมินว่าเสี่ยงเกินไป

เรื่องนี้จึงเป็นโจทย์ของการออกแบบโครงสร้างงาน (Organization Design) ควบคู่ไปกับการพัฒนาผู้นำ (Leadership Development) การอบรมให้พนักงานมองตำแหน่งหัวหน้าในแง่ดีไม่ช่วยอะไร ถ้าตำแหน่งนั้นยังต้องรับผิดชอบทุกเรื่องโดยไม่มีอำนาจและไม่มีคนช่วย

หากคนรุ่นใหม่ไม่รับตำแหน่ง องค์กรเสี่ยงอะไร ?

Leadership Pipeline บางลง

เมื่อคนรุ่นใหม่ไม่สนใจบทบาทหัวหน้า องค์กรก็เหลือคนที่พร้อมขึ้นเป็นผู้นำระดับถัดไปน้อยลงทุกปี และจะเห็นผลชัดตอนที่ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งลาออก

Succession Planning ยากขึ้น

การมีคนเก่งอยู่ในองค์กรไม่ได้แปลว่ามีคนสืบทอดตำแหน่ง ถ้าคนเก่งเหล่านั้นตอบว่าไม่อยากดูแลคน

Manager ปัจจุบันเหนื่อยกว่าเดิม

เมื่อไม่มีใครขึ้นมาช่วยแบ่งทีม หัวหน้าที่มีอยู่ต้องดูแลลูกทีมมากขึ้นกว่าที่ควร และเป็นกลุ่มแรกที่เสี่ยงหมดไฟจนลาออก

องค์กรอาจเสียผู้เชี่ยวชาญ

พนักงานที่อยากโตในสายผู้เชี่ยวชาญจะย้ายไปบริษัทที่มีตำแหน่งและเงินเดือนรองรับ ถ้าที่นี่ให้รางวัลเฉพาะคนที่ยอมคุมทีม

คุณภาพการแต่งตั้งหัวหน้าลดลง

เมื่อมีคนรับตำแหน่งน้อย องค์กรก็ต้องเลื่อนคนที่ยังไม่พร้อมขึ้นมาอุดช่องว่าง แล้วปัญหาการบริหารคนจะย้อนกลับไปที่ทีม

ความเสี่ยงเหล่านี้ไม่แสดงผลในไตรมาสเดียว จึงถูกเลื่อนออกไปได้เรื่อย ๆ HR ควรเริ่มเก็บตัวเลขว่ามีพนักงานปฏิเสธตำแหน่งกี่คน ตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง และหัวหน้าปัจจุบันดูแลคนมากเกินกว่าที่รับได้หรือยัง ก่อนจะถึงวันที่หาคนขึ้นมาแทนไม่ได้

HR ต้องออกแบบ Manager Role ใหม่อย่างไร

1. สร้าง Manager Track และ Expert Track ที่เติบโตได้จริง

องค์กรควรมีเส้นทางเติบโต 2 สาย คือสายบริหารคนกับสายผู้เชี่ยวชาญ โดยสายผู้เชี่ยวชาญต้องมีระดับตำแหน่งที่ไต่ขึ้นได้จริง มีช่วงเงินเดือนที่สูงขึ้นตามระดับ มีอำนาจตัดสินใจในงานที่รับผิดชอบ และได้รับการยอมรับในองค์กรไม่ต่างจากหัวหน้าสายบริหาร ไม่ใช่ตำแหน่งที่ตั้งขึ้นมารองรับคนที่ไม่อยากคุมทีม พนักงานต้องตอบได้ว่าถ้าพัฒนาความเชี่ยวชาญต่อไป ปลายทางคือตำแหน่งอะไร และรายได้ไปถึงระดับไหน

ปัญหาของหลายองค์กรคือมีเส้นทางเติบโตแค่สายบริหาร คนเก่งที่อยากได้เงินเดือนสูงขึ้นจึงต้องรับตำแหน่งหัวหน้า ทั้งที่บางคนไม่ถนัดงานดูแลคน เมื่อเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่ากัน คนที่มาเป็นหัวหน้าจะเป็นคนที่เลือกเพราะอยากทำหน้าที่นี้จริง ไม่ใช่เพราะเป็นทางเดียวที่ทำให้รายได้เพิ่ม

2. ลดงานที่ไม่จำเป็นออกจากบทบาท Manager

เริ่มจากให้หัวหน้าเก็บข้อมูลว่า ในหนึ่งสัปดาห์ใช้เวลาไปกับอะไร แล้วดูว่างานส่วนไหนที่ระบบหรือคนอื่นทำแทนได้ งานอนุมัติเอกสาร งานกรอกข้อมูลซ้ำ และการรวบรวมรายงานส่งผู้บริหาร มักลดได้ด้วย HRIS, ระบบอนุมัติอัตโนมัติ หรือทีม Shared Service ส่วนการประชุมควรมีคนรับผิดชอบและมีข้อสรุปทุกครั้ง ถ้าประชุมไหนไม่มีเรื่องต้องตัดสินใจก็ยกเลิกได้

เป้าหมายคือคืนเวลาให้หัวหน้าไปนั่งคุยกับลูกทีม พัฒนาคน วางแผนงาน และตัดสินใจเรื่องที่มีผลกับผลลัพธ์จริง ถ้างานเอกสารกินเวลาไปเกือบทั้งวัน พนักงานที่มองอยู่ก็ไม่เห็นว่าตำแหน่งนี้มีคุณค่าอะไร

3. ให้รางวัลตามความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

ค่าตอบแทนของหัวหน้าควรสะท้อนงานที่เพิ่มขึ้นจริง ทั้งการดูแลอารมณ์และความรู้สึกของคนในทีม การรับมือความเสี่ยงเรื่องคน อย่างการลาออกพร้อมกันหรือความขัดแย้งที่บานปลาย และการรับผิดชอบผลงานของทีมทั้งทีม

องค์กรควรดูให้ครบทั้งเงินเดือน โบนัส สิทธิประโยชน์ อำนาจอนุมัติ งบประมาณ และคนช่วยงาน ถ้าเพิ่มแต่ชื่อตำแหน่งกับปริมาณงาน โดยที่อำนาจและเครื่องมือยังเท่าเดิม พนักงานจะอ่านเกมออกและปฏิเสธไปตั้งแต่ต้น

4. เตรียม New Manager ก่อนเริ่มงานจริง

การบริหารคนเป็นทักษะอีกชุดหนึ่งที่ Manager ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่รางวัลจากการทำงานในตำแหน่งเดิมได้ดี HR จึงควรมีระบบเตรียมความพร้อมสำหรับ Manager ใหม่ ตั้งแต่การให้และรับ Feedback การโค้ชทีม การจัดการความขัดแย้ง การพูดคุยเรื่องผลงาน การสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูดและกล้าแสดงความคิดเห็น ไปจนถึงการมอบหมายงานและวางแผนการทำงานของทีม

ในช่วงแรก Manager ควรมีทั้งพี่เลี้ยง กลุ่มเพื่อนที่อยู่ในบทบาทเดียวกัน และช่องทางสำหรับขอคำปรึกษาเมื่อเจอสถานการณ์ที่รับมือได้ยาก เพราะการอบรมเพียงครั้งเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการบริหารคน ซึ่งต้องเจอกับปัญหาและสถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

5. ทำให้บทบาทหัวหน้ามีความหมายและมีขอบเขต

พนักงานจะสนใจตำแหน่งนี้เมื่อเห็นว่าหัวหน้าได้สร้างคน ได้ตัดสินใจเรื่องสำคัญ และได้ผลักดันงานที่ตัวเองเชื่อ องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่าหัวหน้าหนึ่งคนดูแลคนได้กี่คน รับผิดชอบอะไร และเรื่องไหนไม่ใช่หน้าที่ พร้อมกับเลิกยกย่องคนที่ทำงานดึกว่าเป็นตัวอย่างของความทุ่มเท

หัวหน้าที่ลาพักร้อนได้โดยงานไม่พัง มีเวลาคิดเรื่องระยะยาว และขอความช่วยเหลือได้เมื่อจำเป็น คือตัวอย่างที่ทำให้คนอื่นอยากขึ้นมาทำหน้าที่นี้ ต่างจากหัวหน้าที่ต้องตอบข้อความตลอด 24 ชั่วโมง

HR ควรถามอะไรกับคนรุ่นใหม่ในองค์กร

ก่อนจะเลื่อนตำแหน่งพนักงาน HR ควรฟังเหตุผลจากพนักงานก่อนว่า อยากเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ไม่ว่าจะฟังผ่านแบบสอบถาม การพูดคุยกลุ่มย่อย หรือการคุยเรื่องเส้นทางอาชีพแบบตัวต่อตัว โดยสามารถใช้คำถามที่เหล่านี้ได้

• อะไรทำให้คุณอยากหรือไม่อยากเป็น Manager ?
• คุณมองว่าหัวหน้าในองค์กรมีชีวิตการทำงานแบบใด ?
• หากต้องการเติบโตโดยไม่บริหารคน คุณอยากไปในเส้นทางไหน ?
• ภาระหรือความเสี่ยงข้อใดทำให้ตำแหน่ง Manager ดูไม่คุ้ม ?
• อะไรต้องเปลี่ยน จึงจะทำให้คุณสนใจรับบทบาทหัวหน้า ?
• คุณต้องการการสนับสนุนแบบใด หากรับบทบาทนี้ในอนาคต ?

คำตอบที่ได้จะช่วยแยกว่า อุปสรรคหลักอยู่ที่ค่าตอบแทน ภาระงาน วัฒนธรรม หัวหน้าต้นแบบ เส้นทางอาชีพ หรือการขาดระบบสนับสนุน ซึ่งแต่ละองค์กรอาจมีต้นเหตุและลำดับความสำคัญต่างกัน ต้องตัดเย็บให้ลงตัวอีกที

บทเรียนสำหรับองค์กรไทย

คำว่า Conscious Unbossing อาจยังไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงในไทยเท่าไหร่ อย่างไรก็ตามเราจะเริ่มเห็นสถานการณ์นี้เกิดขึ้นในหลายองค์กรแล้ว เช่น พนักงานฝีมือดีบางคนปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า บางคนขอเป็น Specialist ต่อไป และบางคนไม่ยอมแลกเวลาส่วนตัวกับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย

องค์กรไทยยังคาดหวังให้หัวหน้าติดต่อได้ตลอดเวลา รับคำสั่งจากผู้บริหารมาทำต่อ แก้ปัญหาแทนลูกทีม และรักษาความสัมพันธ์กับทุกฝ่ายไปพร้อมกัน ความคาดหวังเหล่านี้หนักขึ้นเมื่อองค์กรไม่มีการอบรมหรือขั้นตอนรองรับเรื่องคน หัวหน้าจึงต้องใช้วิธีลองผิดลองถูกไปเรื่อย ๆ

การจะแก้ปัญหานี้ได้ HR สามารถเริ่มจากการย้อนดูข้อมูลที่มีอยู่แล้ว เช่น ปีที่ผ่านมามีพนักงานปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งกี่คน หัวหน้าใหม่ลาออกหรือขอย้ายกลับไปทำงานเดิมกี่คน หัวหน้าใช้เวลากับงานเอกสารสัปดาห์ละกี่ชั่วโมง และตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง

ข้อมูลชุดนี้ทำให้เห็นปัญหาก่อนที่จะขาดคน และใช้เป็นหลักฐานตอนเสนอผู้บริหารให้ปรับโครงสร้างตำแหน่ง ค่าตอบแทน และระบบพัฒนาหัวหน้า

บทสรุป

คนรุ่นใหม่ยังต้องการความก้าวหน้า คำถามของพวกเขาคือความก้าวหน้าที่องค์กรเสนอคุ้มกับภาระและชีวิตที่เสียไปหรือไม่ หากตำแหน่ง Manager หมายถึงภาระงานล้น ความเครียดสูง ความรับผิดชอบมาก แต่ไม่ได้รับการสนับสนุนมากพอ การปฏิเสธย่อมเป็นทางเลือกที่เข้าใจได้

องค์กรจึงควรทำให้การบริหารคนเป็นทางเลือกสำหรับผู้ที่สนใจและพร้อมรับบทบาท พร้อมเปิดเส้นทางให้ Expert, Specialist และ Project Leader เติบโตได้อย่างเท่าเทียม Manager Track ที่ดีต้องมีขอบเขตงานชัด ผลตอบแทนเหมาะสม การเตรียมความพร้อม และตัวช่วยที่ใช้ได้จริง

เมื่อพนักงานไม่ต้องเลือกระหว่างความก้าวหน้ากับคุณภาพชีวิต องค์กรจะรักษาคนเก่งได้มากขึ้น และสร้างผู้นำจากคนที่อยากนำทีมจริง ไม่ใช่คนที่รับตำแหน่งเพราะไม่มีทางเลือกอื่น

หากองค์กรของคุณกำลังเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ หรือมองหาระบบที่ช่วยให้ Manager พร้อมรับบทบาทมากขึ้น สามารถค้นหาโซลูชันด้าน Leadership Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX

การพัฒนาทักษะพนักงานไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการออกแบบหลักสูตรเฉพาะองค์กรเสมอไป Public Training เป็นอีกทางเลือกที่ช่วยให้พนักงานเข้าร่วมหลักสูตรตามหัวข้อและรอบเวลาที่ผู้ให้บริการกำหนด ได้เรียนรู้จากวิทยากรผู้เชี่ยวชาญ แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับผู้เรียนจากหลายองค์กร และนำแนวคิดใหม่กลับไปประยุกต์ใช้กับงานได้รวดเร็ว

รูปแบบของ Public Training มีตั้งแต่หลักสูตรระยะสั้น เวิร์กชอปเชิงปฏิบัติการ โปรแกรมสำหรับผู้บริหาร ไปจนถึง Learning Journey ที่เชื่อมการเรียนกับ Assignment, Coaching หรือ Simulation องค์กรจึงควรพิจารณาทั้งหัวข้อ ความเหมาะสมกับระดับพนักงาน ประสบการณ์ของวิทยากร วิธีการเรียนรู้ และแนวทางติดตามผล เพื่อให้การอบรมสร้างการเปลี่ยนแปลงได้มากกว่าการได้รับความรู้ในห้องเรียน

สำหรับ HR และผู้บริหารที่กำลังมองหาหลักสูตรเพื่อพัฒนาบุคลากร HREX ได้รวบรวม 9 สถาบันและบริการ Public Training บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ครอบคลุมทักษะผู้นำ ธุรกิจ ดิจิทัล AI นวัตกรรม การสื่อสาร การทำงานร่วมกัน และการพัฒนาองค์กร ดังนี้

1. AEIOU Solution

ผู้ให้บริการวางกลยุทธ์และอบรมการใช้ AI สำหรับองค์กร โดยมุ่งช่วยให้ทีมงานนำ AI และเทคโนโลยีใหม่ไปเพิ่มประสิทธิภาพในงาน HR การตลาด และธุรกิจ บริการมีทั้ง Consult & Strategy, Inhouse Training, Public Training และการพัฒนา AI Solution จึงรองรับตั้งแต่องค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นไปจนถึงทีมที่ต้องการต่อยอดเป็นระบบใช้งานจริง

หลักสูตร Public Training ครอบคลุมหัวข้อ AI Marketing, AI Creative, Automation และ V.A.I.P. สำหรับผู้บริหาร โดยเน้นอธิบายให้เข้าใจง่ายและเชื่อมกับสถานการณ์ทำงานจริง จุดเด่นคือการช่วยให้ผู้เรียนสามารถนำเครื่องมือและแนวทางกลับไปทดลองใช้ด้วยตนเอง เหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้าง AI Literacy พร้อมพัฒนาทักษะเชิงกลยุทธ์และการประยุกต์ใช้ในแต่ละสายงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

2. Beyond Global

บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลจากญี่ปุ่น ซึ่งให้บริการทั้งการพัฒนาบุคลากร การปรับปรุงระบบ HR และการนำเทคโนโลยีมาช่วยยกระดับงานบุคคล แนวทางทำงานเริ่มจากการวิเคราะห์องค์กรเพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา ก่อนออกแบบระบบและแผนพัฒนาที่สามารถนำไปใช้จริงได้อย่างเป็นรูปธรรม

จุดเด่นคือความเข้าใจความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมการทำงานของไทย ญี่ปุ่น และองค์กรต่างชาติ พร้อมความสามารถในการจัดอบรมและจัดทำเอกสารได้ 3 ภาษา ได้แก่ ไทย อังกฤษ และญี่ปุ่น จึงเหมาะกับบริษัทที่มีทีมงานหลากหลายสัญชาติหรือต้องการผสานแนวทางบริหารแบบญี่ปุ่นกับบริบทของพนักงานไทย โดยเน้นสร้างความเข้าใจและการยอมรับร่วมกันภายในองค์กร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

3. Disrupt Corporate Program

Disrupt Corporate Program มีโปรแกรมหลัก 4 รูปแบบ ได้แก่ Leadership Program สำหรับพัฒนาผู้นำและ First-Time Manager, Corporate Innovation เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และ New S-Curve, Talent Assessment ผ่านเวิร์กชอปหรือ Hackathon และ Bootcamp/Team Building ที่ผสานความรู้เข้ากับกิจกรรมสร้างการมีส่วนร่วม ครอบคลุมทักษะตั้งแต่ Coaching, Empathy และ Communication ไปจนถึง Data และ AI Disruption

การเรียนรู้เน้น Experiential Simulation กรณีศึกษาระดับโลก และการลงมือปฏิบัติจริง พร้อมปรับเนื้อหาให้ตรงกับทักษะที่องค์กรต้องการและมีการวัดผลต่อเนื่องหลังจบหลักสูตร ข้อมูลบน HREX ระบุว่าทีมมีประสบการณ์ทำงานกับผู้ประกอบการมากกว่า 3,000 รายและจัดโปรแกรมให้ผู้บริหารจากองค์กรจำนวนมาก จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างผู้นำ นวัตกรรม และ Talent ผ่านประสบการณ์เรียนรู้เข้มข้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

4. Life Skills Thailand

บริการออกแบบและจัดอบรมเชิงปฏิบัติการโดยใช้จิตวิทยาประยุกต์และ Experiential Learning เพื่อเปลี่ยนความเข้าใจให้เป็นพฤติกรรมที่นำไปใช้ได้จริง หัวข้อครอบคลุม DEI & Inclusive Workplace, Leadership Development, Communication & Team Collaboration, Training of Trainers ตลอดจน Organizational Learning & Change

กระบวนการเริ่มจากการทำความเข้าใจเป้าหมาย ผู้เรียน ความท้าทาย และวัฒนธรรมขององค์กร ก่อนออกแบบกิจกรรม กรณีศึกษา การสนทนา และการสะท้อนคิดให้เหมาะกับบริบทจริง จุดเด่นคือการสร้างพื้นที่เรียนรู้ที่ปลอดภัยและให้ความสำคัญกับการรักษาความลับ พร้อมเครื่องมือและ Action Plan สำหรับนำกลับไปใช้ต่อ รองรับทั้งเวิร์กชอป หลักสูตรต่อเนื่อง Learning Journey และการพัฒนาวิทยากรภายใน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

5. Modular Consulting

Modular Consulting ผสานแนวคิด Design Thinking เข้ากับทฤษฎีทางจิตวิทยา เพื่อออกแบบเวิร์กชอป เครื่องมือ และกระบวนการเรียนรู้ที่ช่วยให้บุคลากรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุขมากขึ้น บริการครอบคลุม Workshop, Consulting, Counseling โดยนักจิตวิทยามืออาชีพ รวมถึง Tools & Resources สำหรับนำไปประยุกต์ใช้กับชีวิตและการทำงาน

หลักสูตร Public Training ที่โดดเด่นคือ Designing Your Life ซึ่งช่วยให้ผู้เรียนสำรวจคุณค่าของชีวิตและการทำงาน ตั้งโจทย์ และทดลองสร้างประสบการณ์ต้นแบบเพื่อนำไปใช้จริง นอกจากนี้ยังมีหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับ Empathy, Communication & Feedback, Design Thinking และ Customer Insights จึงเหมาะกับผู้ที่ต้องการพัฒนาทั้งทักษะการทำงาน สุขภาวะ และวัฒนธรรมองค์กรผ่านการเรียนรู้แบบลงมือทำ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

6. PTC

ผู้ให้บริการฝึกอบรมพัฒนาบุคลากรและที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร ครอบคลุมทั้งหลักสูตรสำหรับบุคคลทั่วไป หลักสูตร In-House และบริการออกแบบหรือปรับปรุงระบบบริหารทรัพยากรบุคคล โดยเน้นการออกแบบหลักสูตรให้ตรงกับความต้องการและระดับผู้เรียนของแต่ละองค์กร

แนวทางของ PTC ใช้ UAIM Concept ซึ่งประกอบด้วย Understand, Align, Implement และ Measure เพื่อเริ่มจากการทำความเข้าใจโจทย์ เชื่อมเป้าหมายการเรียนรู้กับองค์กร นำแผนไปปฏิบัติ และวัดผลลัพธ์ จุดเด่นนี้ช่วยให้การอบรมไม่แยกขาดจากการพัฒนาองค์กร เหมาะกับ HR ที่ต้องการหลักสูตรแบบ Tailor-Made ควบคู่กับมาตรฐานงานที่ปรึกษาด้านบุคลากร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

7. Sauce Skills

บริษัท Corporate Training ที่ออกแบบหลักสูตรด้าน Leadership, Business และ Digital เพื่อพัฒนา Future Leaders ให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ วิทยากรเป็น Successful Practitioners ที่มีประสบการณ์ตัดสินใจ แก้ปัญหา และรับผิดชอบผลลัพธ์จริง จึงสามารถถ่ายทอดทั้งกรอบคิด เครื่องมือ และบทเรียนจากสถานการณ์จริงให้ผู้เรียนเห็นภาพชัดเจน

รูปแบบการเรียนรู้เน้น From Learning to Execution ผ่าน Workshop, Business Simulation, 1-on-1 Coaching, Assignment, Group Project, Mentoring, Site Visit และ Business Trip พร้อมเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญที่ครอบคลุม Strategy, AI, Innovation และ Communication จุดเด่นคือการเชื่อมการคิด การตัดสินใจ และการสื่อสารในบริบทของผู้บริหารเข้ากับการลงมือทำเพื่อสร้างผลลัพธ์ในองค์กร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

8. SCG HR Solutions

ผู้ให้บริการด้าน HR Consulting และ Training โดยมี Public Training สำหรับองค์กรและบุคคลที่สนใจ ควบคู่กับ In-House Training ที่ออกแบบให้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือวัฒนธรรมองค์กร นอกจากนี้ยังมีบริการที่ปรึกษาแบบ Subscription, Green HR และ Knowledge Asset Management สำหรับวางกลยุทธ์และต่อยอดองค์ความรู้ภายในองค์กร

จุดเด่นคือทีมงานที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ทำงานจริง ซึ่งสามารถถ่ายทอดทักษะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ผู้เรียนเข้าใจและนำไปปรับใช้กับบริบทของตนเองได้ เหมาะกับทีม HR หรือผู้บริหารที่ต้องการทั้งหลักสูตรเพิ่มทักษะเฉพาะด้านและแนวทางพัฒนาระบบงานบุคคลให้เชื่อมโยงกับเป้าหมายของธุรกิจ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

9. Talentvis Academy

แพลตฟอร์มฝึกอบรมแบบ One-Stop สำหรับองค์กรที่ต้องการ Upskill พนักงานผ่านหลักสูตรวิชาชีพจากวิทยากรและผู้ให้บริการฝึกอบรมหลายราย ช่วยรวบรวมขั้นตอนการค้นหาหลักสูตร การยืนยันที่นั่ง และการชำระเงินไว้ในระบบเดียว ทำให้ทีม HR สามารถบริหารการส่งพนักงานเข้าอบรมได้สะดวกขึ้น

ข้อมูลบน HREX ระบุว่าแพลตฟอร์มมี Live Course ใน 5 ประเทศ ได้แก่ ไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย เวียดนาม และอินโดนีเซีย จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการเข้าถึงหลักสูตรจากผู้ให้บริการหลายประเทศหรือดูแลพนักงานในภูมิภาคเดียวกัน จุดเด่นด้าน User-Friendly, Faster Confirmation และระบบชำระเงินที่สะดวกยังช่วยลดขั้นตอนด้านงานธุรการของการอบรม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

เมื่อองค์กรเปิดรับสมัครงานหลายตำแหน่ง ใบสมัครมักหลั่งไหลเข้ามาจากหลายช่องทาง ทั้ง Job Board เว็บไซต์บริษัท อีเมล และการแนะนำจากพนักงาน หากทีม HR ยังจัดการข้อมูลด้วย Spreadsheet หรือแยกเก็บไว้คนละระบบ การติดตามสถานะผู้สมัคร นัดสัมภาษณ์ และประสานงานกับ Hiring Manager อาจล่าช้า จนพลาดผู้สมัครที่เหมาะสมไปได้

Applicant Tracking System หรือ ATS คือระบบที่ช่วยรวมข้อมูลและบริหารกระบวนการสรรหาไว้ในที่เดียว ตั้งแต่การประกาศงาน รับและคัดกรองใบสมัคร ติดตามผู้สมัครในแต่ละขั้นตอน นัดสัมภาษณ์ บันทึกผลการประเมิน ไปจนถึงการทำรายงานและสร้าง Talent Pool ทำให้ทีมที่เกี่ยวข้องเห็นข้อมูลชุดเดียวกัน ลดงานซ้ำซ้อน และตัดสินใจได้รวดเร็วขึ้น

ATS แต่ละระบบมีจุดเด่นต่างกัน บางระบบเน้น AI Matching และการวิเคราะห์ข้อมูล บางระบบเชื่อมต่อ Job Board หรือสร้าง Career Page ได้ ขณะที่บางระบบออกแบบมาเพื่อธุรกิจเฉพาะกลุ่ม HREX จึงขอรวบรวม 6 ระบบ ATS บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX เพื่อช่วยให้องค์กรเลือกโซลูชันที่เหมาะกับรูปแบบการสรรหาของตัวเอง ดังนี้

Applicant Tracking System #1. EZHire

EZHire by Reeracoen Thailand เป็นระบบ Hiring Management และ ATS ที่เปิดให้ใช้งานฟีเจอร์ทั้งหมดฟรี เหมาะกับ SMEs, Startup หรือทีม HR ที่ยังบริหารข้อมูลผู้สมัครผ่าน Spreadsheet และต้องการเริ่มวางกระบวนการสรรหาแบบเป็นระบบโดยไม่ต้องลงทุนกับซอฟต์แวร์ราคาแพง

ระบบมี Career Page Builder สำหรับสร้างหน้ารับสมัครงานของบริษัท พร้อมซิงค์ข้อมูลจากใบสมัครและเรซูเม่เข้าสู่ ATS อัตโนมัติ ช่วยลดการกรอกข้อมูลซ้ำและสะสมเป็น Talent Pool นอกจากนี้ยังติดตามกระบวนการจ้างงานแบบ Real-time เพิ่มสมาชิกทีมได้ไม่จำกัด มี My Task สำหรับติดตามงานของแต่ละคน และกำหนดสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลสำคัญได้ จึงช่วยให้ทีมทำงานร่วมกันได้คล่องตัวและปลอดภัยขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Applicant Tracking System #2. HR9

HR9 เหมาะกับองค์กรที่ต้องการลดงานซ้ำซ้อนตั้งแต่การประกาศงานไปจนถึงการตัดสินใจรับพนักงาน ระบบสามารถสร้าง Career Site และเชื่อมประกาศไปยัง Job Board หลายแห่ง ก่อนรวบรวมใบสมัครจากทุกช่องทางกลับมาไว้ในที่เดียว ทำให้ทีม HR ไม่ต้องสลับทำงานระหว่างหลายแพลตฟอร์ม

ภายในระบบสามารถจัดการสถานะผู้สมัคร ตารางนัดสัมภาษณ์ การประเมิน และผลการสัมภาษณ์ได้จากหน้าจอเดียว พร้อมฟังก์ชัน Matching ระหว่างคุณสมบัติผู้สมัครกับตำแหน่งงาน แบบทดสอบบุคลิกภาพ 16 Personalities และรายงานสรุปด้านการสรรหา จึงเหมาะกับทีมที่ต้องการเห็นภาพรวมของผู้สมัครและทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Applicant Tracking System #3. Huneety

Huneety เป็นแพลตฟอร์ม Recruitment ที่เน้นการเชื่อมต่อ Talent กับองค์กรในกลุ่ม B2B อุตสาหกรรม และการผลิต เหมาะกับบริษัทที่ต้องการเครื่องมือช่วยสรรหาบุคลากรเฉพาะทาง พร้อมระบบที่ใช้ Machine Learning สนับสนุนการทำงานของทีม HR

ฟังก์ชันสำคัญครอบคลุมการใช้ AI ช่วยสร้าง Job Description และแนะนำผู้สมัคร การทำ Pre-screening Assessment เพื่อคัดกรองคุณสมบัติเบื้องต้น รวมถึง Interview Guideline สำหรับ Hiring Manager และ ATS ที่สามารถส่งออกข้อมูลได้ ช่วยให้องค์กรเริ่มสะสมฐานผู้สมัครและพัฒนา Talent Pool ของตนเองได้ต่อเนื่อง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Applicant Tracking System #4. Job Hire

Job Hire เป็นระบบจัดการงานสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครแบบครบวงจร ตั้งแต่เปิดรับสมัคร คัดกรอง ติดตามสถานะ ไปจนถึง Onboarding เหมาะกับองค์กรที่ต้องการลดขั้นตอนและจัดเก็บข้อมูลผู้สมัครอย่างเป็นระบบ พร้อมทำงานร่วมกันเป็นทีมได้ทันที

ระบบมี AI Resume Parsing สำหรับประมวลข้อมูลจากเรซูเม่จำนวนมาก การวิเคราะห์และให้คะแนนความเหมาะสมตามเงื่อนไขขององค์กร เครื่องมือสร้างใบสมัครและประกาศงาน รวมถึงการตรวจสอบรายละเอียดผู้สมัครตลอดกระบวนการสรรหา พร้อมแจ้งเตือนข้อมูลที่ซ้ำซ้อน ช่วยให้ทีมค้นหาข้อมูลและตัดสินใจได้จากฐานข้อมูลเดียวกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Applicant Tracking System #5. Manatal

Manatal เป็นซอฟต์แวร์สรรหาที่ออกแบบให้รองรับทั้งทีม HR บริษัทจัดหางาน และองค์กรขนาดใหญ่ ตั้งแต่การนำผู้สมัครเข้าระบบผ่าน LinkedIn, Job Board, Career Page, Referral และการนำเข้าเรซูเม่ ไปจนถึงการบริหาร Candidate Pipeline ผ่านโปรไฟล์ผู้สมัคร ฟิลด์ที่กำหนดเอง API และระบบค้นหาข้อมูล

ระบบมี Candidate Enrichment และ AI Recommendations สำหรับเสริมข้อมูล ให้คะแนน และแนะนำผู้สมัครที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนเครื่องมือทำงานร่วมกับ Hiring Manager การเชื่อมปฏิทิน การแจ้งเตือน รายงานและ Analytics รวมถึง Branded Career Page อีกทั้งยังรองรับแนวทางด้านความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัย เช่น GDPR, CCPA, PDPA และ SOC 2 Type II จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการ ATS ซึ่งขยายตามกระบวนการสรรหาที่ซับซ้อนได้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Applicant Tracking System #6. Telepath

Telepath เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเข้าถึงผู้สมัครคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะสาย Tech, Design, Marketing รวมถึงผู้ที่พร้อมทำงานแบบ Remote หรือ Hybrid แพลตฟอร์มช่วยให้องค์กรประกาศงานไปยังกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน และโปรโมตตำแหน่งผ่านเครือข่ายเว็บไซต์พันธมิตรและโซเชียลมีเดีย

นอกจากช่องทางเข้าถึง Talent แล้ว Telepath ยังมีระบบจัดการใบสมัครที่ช่วยรวบรวม จัดเรียง และคัดกรองผู้สมัคร ลดขั้นตอนที่ซับซ้อน เพื่อให้ทีม HR ใช้เวลากับการสัมภาษณ์และการคัดเลือกได้มากขึ้น เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็กถึงกลางที่ต้องการระบบใช้งานไม่ซับซ้อนและเน้นกลุ่มผู้สมัครสายงานสมัยใหม่

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

เมื่อ AI และเทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนทั้งรูปแบบการทำงาน โครงสร้างองค์กร และทักษะที่ธุรกิจต้องการ บทบาทของ Chief People Officer (CPO) และผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องขยับไปไกลกว่าการบริหารกระบวนการด้านคน โดยต้องสามารถเชื่อมโยงศักยภาพของพนักงานเข้ากับทิศทางการเติบโตและผลลัพธ์ของธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม

อย่างไรก็ตาม การปรับองค์กรให้ก้าวทันเทคโนโลยีอาจไม่สำเร็จ หากผู้นำละเลยความเข้าใจ ความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนจึงต้องอาศัยทั้งความสามารถในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และภาวะผู้นำที่ยังมองเห็นความเป็นมนุษย์ของคนในองค์กร

ประเด็นดังกล่าวกลายเป็นแกนกลางของงาน CPO Forum 2026 ซึ่งจัดขึ้นโดย Sasin School of Management ร่วมกับ Hewitt Consulting ภายใต้ธีม “Humanize to Reinvent: Turning Human Potential into Business Impact” เวทีที่ชวนผู้นำองค์กรและผู้นำสาย HR มาร่วมสำรวจว่า องค์กรจะปลดล็อกศักยภาพของคน สร้างความพร้อมท่ามกลางความไม่แน่นอน และเปลี่ยนพลังของมนุษย์ให้กลายเป็นความได้เปรียบทางธุรกิจได้อย่างไร

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

Driving Purpose with Humanity Leadership

Session แรกของงาน CPO Forum 2026 ชวนพูดถึงบทบาทของผู้นำภายใต้หัวข้อ Driving Purpose with Humanity Leadership ผ่านมุมมองของคุณ ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทิสโก้ (TISCO) และประธานคณะกรรมการบริหาร ธนาคารทิสโก้ จำกัด (มหาชน) และคุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting 

คุณปกรณ์เริ่มจากการอธิบายว่า Purpose-Driven Leadership เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่ Hewitt Consulting พบจากการศึกษาด้านภาวะผู้นำ เพราะปัญหาขององค์กรไทยไม่ได้อยู่ที่การขาดคนเก่งเสมอไป แต่อาจอยู่ที่การขาด Human Energy หรือพลังที่ทำให้คนอยากทุ่มเทกับงาน บางคนทำงาน 3 ชั่วโมงแต่สร้างผลงานได้เท่ากับ 1 ชั่วโมง ขณะที่บางคนใช้เวลาเพียง 1 ชั่วโมงแต่สร้างผลลัพธ์ได้เทียบเท่าการทำงานทั้งวัน ความแตกต่างจึงเกี่ยวข้องกับแรงขับภายใน ความเชื่อในสิ่งที่ทำ และความรู้สึกว่างานของตัวเองมีความหมายมากเพียงใด

Hewitt มองว่าผู้นำที่ยึดโยงกับความเป็นมนุษย์ควรมีคุณลักษณะสำคัญ 3 ด้าน

1. Authentic Courage หรือความกล้าหาญที่ตั้งอยู่บนความจริงใจ ความคงเส้นคงวา และความซื่อตรงต่อหลักการ ผู้นำควรรักษามาตรฐานเดียวกันไม่ว่าจะพูดคุยกับใคร พร้อมเข้าใจวิธีสื่อสารกับคนที่แตกต่างกัน
2. Energizing Hope ความสามารถในการส่งต่อความหวังและพลังให้คนยังเห็นทางไปต่อเมื่อเผชิญอุปสรรค
3. Empowering with Care การให้อำนาจพนักงานตัดสินใจและรับผิดชอบงานของตัวเอง ควบคู่กับความใส่ใจและความเห็นอกเห็นใจ คุณลักษณะทั้งสามช่วยให้ผู้นำสร้างความเชื่อมั่น ทำให้คนรู้สึกปลอดภัย และกล้าลงมือทำงานอย่างเต็มความสามารถ

ด้านคุณศักดิ์ชัยมองว่า Humanity Leadership สำคัญต่อการบริหารองค์กรอย่างมาก เพราะแผนงานและกลยุทธ์ทุกอย่างต้องเกิดขึ้นผ่านคน TISCO จึงเริ่มต้นจากการมองปัญหาเชิงโครงสร้างของประเทศ แล้วพิจารณาว่าองค์กรจะเข้าไปช่วยแก้ไขในจุดใดได้บ้าง โดยพบปัญหาหลัก ๆ ได้แก่ สังคมสูงวัย สุขภาพ ความยากจน จำนวนประชากรลดลง การศึกษา ความเหลื่อมล้ำ และคอร์รัปชัน

ปัญหาเหล่านี้ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายภาคส่วน และใช้เวลาในการแก้ไข ตัวอย่างหนึ่งคือโจทย์เรื่องอายุยืนของคนไทย ซึ่งไม่ควรวัดจากจำนวนปีที่มีชีวิตอยู่เท่านั้น หากต้องพิจารณาด้วยว่าคนจะมี Health Span หรือช่วงชีวิตที่สุขภาพดี มี Wealth Span หรือความมั่นคงทางการเงิน และมี Life Span ที่สามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีคุณภาพเพียงใด

Purpose จึงเปรียบเหมือนกระดุมเม็ดแรกขององค์กร หากเริ่มต้นถูกต้อง การตัดสินใจและการทำงานที่ตามมาก็จะไปในทิศทางเดียวกัน

คุณศักดิ์ชัยยังอธิบายอีกว่า การทำให้พนักงานเห็นปัญหาที่องค์กรต้องการแก้ และเกิดความตั้งใจอยากช่วยลูกค้าหรือสังคม จะสร้างพลังที่ต่างจากการทำงานเพื่อให้ครบ KPI เขาสรุปหลักสำคัญไว้ 3 ประการ ได้แก่

• Passion ที่ทำให้คนมีแรงขับ
• Professional ที่ทำให้งานมีคุณภาพ
• Planet ซึ่งหมายถึงการเข้าใจว่าโลก ธุรกิจ และสังคมกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร

แนวคิดนี้ถูกนำไปใช้กับ AI เช่นกัน โดย TISCO จะเริ่มจากคำถามว่า AI ควรนำมาแก้ปัญหาอะไร และเครื่องมือใดเหมาะกับงานประเภทใด ภายใต้แนวทาง Embed AI into the Daily Work of TISCO Employees โดยไม่ได้ตั้งเป้าลดจำนวนพนักงาน เพราะเป้าหมายเช่นนั้นอาจบั่นทอนความมั่นคง ความหวัง และกำลังใจของคนในองค์กร

แนวทางของ TISCO ตั้งอยู่บนความเชื่อว่า พนักงานมีหน้าที่ดูแลลูกค้า ส่วนผู้บริหารมีหน้าที่ดูแลพนักงาน องค์กรจึงพยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่คนสามารถทำงานได้ในระยะยาว ตั้งแต่การช่วยเหลือพนักงานที่มีหนี้นอกระบบ ไปจนถึงการดูแลสภาพจิตใจของคนที่ต้องทำงานภายใต้แรงกดดันสูง เช่น ฝ่ายขายและคอลเซ็นเตอร์

ท้ายที่สุด คุณศักดิ์ชัยเปรียบว่า การออกกำลังกายต้องอาศัยการเคลื่อนไหว ส่วนการออกกำลังใจต้องเริ่มจากการหยุดนิ่ง แนวคิด “ตั้งสติก่อนสตาร์ต” จึงช่วยให้พนักงานได้พัก ทบทวนอารมณ์ และกลับมามองภาพรวมก่อนเริ่มงาน

“เมื่อองค์กรมี Purpose ที่ชัด หัวหน้าใส่ใจ และพนักงานยังมีพลังใจ คนเก่งก็จะสามารถร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างเต็มศักยภาพ”

Leading People Through Global Business Challenges

Session นี้พาผู้ฟังไปสำรวจบทบาทของผู้นำในการพาคนและธุรกิจรับมือกับความท้าทายทางเศรษฐกิจระดับโลก ผ่านมุมมองของคุณ อรกานดา อรรถวิภัชน์ Chief People Officer จาก Minor International โดยมีคุณ ปิยบุตร จารุเพ็ญ Managing Partner & Director จาก Hewitt Consulting ทำหน้าที่ดำเนินรายการ

คุณอรกานดาเล่าย้อนถึงจุดเริ่มต้นของเส้นทางการทำงานว่า การเป็นศิษย์เก่าของ Sasin ทำให้เธอหันมาสนใจด้านการบริหารจัดการ ก่อนจะมีโอกาสฝึกงานกับ Minor เมื่อราว 30 ปีก่อน และได้ทำงานใกล้ชิดกับผู้ก่อตั้งองค์กร ประสบการณ์ในช่วงนั้นกลายเป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้เธอเข้าใจวิธีคิด วัฒนธรรม และจังหวะการเติบโตของธุรกิจแห่งนี้อย่างลึกซึ้ง

สิ่งหนึ่งที่ Minor ปลูกฝังกับคนทำงานมาตลอด คือการเตรียมใจให้พร้อมรับความแตกต่างของแต่ละวัน เพราะธุรกิจที่ดำเนินอยู่ในหลายประเทศ หลายอุตสาหกรรม และหลายวัฒนธรรมย่อมเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรจึงมี DNA ที่ชัดเจนเรื่องความหลากหลาย ความยืดหยุ่น และการลุกขึ้นใหม่หลังความล้มเหลว

เธออธิบายว่า ตัวเธอเองไม่เคยวัดว่าทำงานเร็วหรือช้า และไม่ได้นำตัวเองไปเปรียบเทียบกับใคร สิ่งที่ยึดถือคือการลงมือทำ เรียนรู้ให้เร็ว ยอมรับเมื่อพลาด และเดินหน้าต่อ เพราะทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวล้วนเป็นบทเรียนที่ช่วยให้คนเติบโตได้

เธอมองว่า หากองค์กรต้องการเติบโต คนในองค์กรก็ต้องเติบโตไปพร้อมกัน Growth Mindset จึงเป็นพื้นฐานสำคัญของการบริหารคน ขณะเดียวกัน บทบาทของ CPO ในปัจจุบันต้องขยายไปไกลกว่างานบุคคลแบบเดิม เธอใช้เวลาประมาณ 20% กับการวางระบบเทคโนโลยีด้านคน และให้ความสำคัญกับการลงทุนสองด้านเป็นพิเศษ 

ด้านแรกคือ Leadership Development ซึ่งเป็นงบประมาณที่เธอยืนยันขออย่างจริงจัง เพราะเชื่อว่าคุณภาพของผู้นำจะกำหนดคุณภาพขององค์กร อีกด้านคือ Digitization เพื่อพัฒนาระบบการทำงานให้รองรับการขยายตัวและช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ทั้ง 2 เรื่องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร เพราะองค์กรเห็นตรงกันว่า การเติบโตในระยะยาวต้องอาศัยทั้งคนที่พร้อมและระบบที่แข็งแรง

คุณอรกานดาไม่ได้พยายามนิยามว่าตัวเองเป็น CPO แบบใด สิ่งที่เธอให้ความสำคัญมากกว่าคือการรู้จักองค์กรให้ดี เข้าใจ DNA ของธุรกิจ ใช้ความรู้และทรัพยากรที่มีให้เกิดประโยชน์ รู้ว่าควรจับมือกับใคร และไม่ให้คำมั่นเกินกว่าสิ่งที่ทำได้ เธอมองว่า Minor ยังคงมีความเป็น “Youth” อยู่เสมอ แม้กรรมการหรือพนักงานบางส่วนจะมีประสบการณ์ยาวนาน เพราะหัวใจของความเป็นหนุ่มสาวอยู่ที่ความพร้อมจะปรับตัว ทดลอง และเรียนรู้

“องค์กรอาจเจอบทเรียนที่เจ็บปวดจากการ Test and Try บ้าง ทว่าผลลัพธ์ที่ได้ช่วยให้ Minor ขยายตัวจนก้าวสู่ระดับโลก พร้อมรักษาความสามารถในการตอบสนองต่อโอกาสใหม่อยู่ตลอดเวลา”

เส้นแบ่งระหว่างวันนี้กับวันพรุ่งนี้บางลงมาก Minor จึงทำงานแบบ Explore และ Exploit ควบคู่กัน โดยผู้บริหารระดับ C-Level ใช้เวลาประมาณ 70% ดูแลธุรกิจปัจจุบัน และอีก 30% สำรวจโอกาสในอนาคต แม้องค์กรจะเติบโตใหญ่ขึ้น ผู้นำยังต้องจำไว้ว่าหน้าที่สำคัญคือการเป็นตัวแทนของผู้คนและหาทาง Empower ให้พนักงานมีพลังในการทำงาน 

สุดท้าย คุณอรกานดาสรุปบทเรียนสำหรับผู้นำไว้สามข้อ ได้แก่ การซื่อตรงต่อสิ่งที่องค์กรนำเสนอและไม่ Overpromise, การมี Courage ที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง กล้ายอมรับความล้มเหลวแล้วก้าวต่อ และการสร้าง Listening Culture ที่รับฟังอย่างจริงจัง ก่อนนำสิ่งที่ได้ยินกลับมาปรับปรุงกลยุทธ์

แนวคิดเหล่านี้สอดคล้องกับวิธีคิดของ Minor ที่ว่า Impossible is Nothing เพราะหลายโอกาสจะไม่มีวันเกิดขึ้น หากองค์กรไม่กล้าลองตั้งแต่แรก

Reinventing Organizations for the Future

ผู้นำด้าน HR จาก 2 องค์กรที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญมาแลกเปลี่ยนบทเรียนในครั้งนี้ ได้แก่ คุณวัลยา ศรีจันดร Head of HR จาก EssilorLuxottica และคุณ วิธพล เจาะจิตต์, Head of BANPU People, บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) 

แม้ทั้งสององค์กรจะมีพื้นฐานธุรกิจและความท้าทายต่างกัน แต่ต่างต้องตอบคำถามเดียวกันว่า จะพาองค์กรเข้าสู่อนาคตอย่างไร โดยยังรักษาจุดแข็งเดิม ดูแลความรู้สึกของพนักงาน และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจไปพร้อมกัน

คุณวัลยาเล่าว่า EssilorLuxottica เกิดจากการรวมตัวของสองบริษัทที่มีประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมต่างกัน Essilor เป็นผู้ผลิตเลนส์สัญชาติฝรั่งเศสที่ดำเนินธุรกิจมาอย่างยาวนาน ส่วน Luxottica เป็นผู้ผลิตกรอบแว่นตาสัญชาติอิตาลี เจ้าของแบรนด์อย่าง Ray-Ban และ Oakley ทั้งสองบริษัทควบรวมกันในปี 2018 ทำให้องค์กรต้องผสานคน ระบบ และวิธีทำงานจากสองวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน

จากเดิมที่มีพนักงานมากกว่า 5,000 คนจากหลายสัญชาติ จำนวนคนเพิ่มขึ้นเป็นราว 10,000 คน ความหลากหลายจึงสูงขึ้นตามไปด้วย และนำมาซึ่งคำถามจำนวนมาก ทั้งเรื่องทิศทางของบริษัท โครงสร้างการทำงาน และความกังวลว่าจะมีการลดจำนวนพนักงานหรือไม่

ท่ามกลางความไม่แน่นอน HR ต้องเริ่มจากการทำความรู้จักพนักงานและรับฟังว่าแต่ละคนกำลังคิดหรือกังวลเรื่องใด คุณวัลยาอธิบายว่า เมื่อพนักงานพูด HR ต้องได้ยิน และต้องนำสิ่งที่ได้ยินไปสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้ องค์กรจึงพัฒนาแพลตฟอร์ม Your Voice เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนส่งความคิดเห็น ความกลัว และข้อเสนอแนะถึงฝ่าย HR 

ข้อมูลเหล่านี้ถูกนำมาจัดทำ Action Plan เพื่อช่วยให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น คลายความกังวล และค่อย ๆ สร้างความมั่นใจต่อองค์กร เป้าหมายไม่ได้หยุดอยู่ที่การทำให้คนยอมรับความเปลี่ยนแปลง หากต้องการให้พนักงานยังรู้สึกผูกพันและสบายใจที่จะทำงานร่วมกับองค์กรต่อไป

นอกจากช่องทางรับฟังอย่างเป็นระบบ EssilorLuxottica ยังจัด Espresso Talk ให้ผู้บริหารระดับสูงพูดคุยกับพนักงานโดยตรงทุกเดือน เสียงที่ได้รับจากวงสนทนาจะถูกเก็บรวบรวมและนำไปพัฒนาแผนงานต่อ การสื่อสารจึงไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพื่อแจ้งข่าว แต่ต้องทำให้พนักงานเห็นว่าความคิดเห็นของตนถูกนำไปใช้จริง

คุณวัลยามองว่า การพาองค์กรเดินหน้าไม่ควรทิ้งประวัติศาสตร์ไว้ข้างหลัง เพราะตัวตนเดิมของทั้งสองบริษัทมีความหมายต่อคนจำนวนมาก

“ความยากอยู่ที่การหาจุดสมดุลระหว่างสิ่งที่องค์กรเคยเป็นกับสิ่งที่ต้องก้าวไปให้ถึง กระบวนการ Harmonization จึงแยกจาก Transformation ได้ยาก เพราะองค์กรต้องทำให้วัฒนธรรม ระบบ ความต้องการของพนักงาน และเป้าหมายทางธุรกิจสอดประสานกัน”

หัวใจสำคัญอีกเรื่องคือการสร้างผู้นำ คุณวัลยาอยากให้ผู้จัดการทำหน้าที่เสมือน Orchestrator ที่ช่วยให้คนหลายกลุ่มทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัว เพราะ HR ไม่สามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ตามลำพัง ผู้จัดการและพนักงานทุกคนต้องเข้ามามีบทบาทร่วมกัน โดยเฉพาะในช่วงที่ทีมเหนื่อยหรือเผชิญสถานการณ์ยาก ผู้นำต้องหาวิธีทำให้คนยังอยากเดินต่อ อาจเริ่มจากการหา Role Model ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ แม้บุคคลนั้นไม่จำเป็นต้องเป็นต้นแบบในทุกด้านก็ตาม

คุณวัลยายังชวนให้ผู้นำทบทวนประสบการณ์ของตัวเองว่า เคยชอบหรือไม่ชอบหัวหน้าแบบใด หากไม่ชอบหัวหน้าที่สื่อสารไม่ชัดเจน เราก็ควรฝึกเป็นผู้นำที่ให้ความชัดเจนกับทีม พร้อมมองหาทางพัฒนาคนแต่ละคน หากเส้นทางหนึ่งไม่เหมาะ ก็ควรช่วยกันค้นหาเส้นทางอื่นที่เขาสามารถเติบโตได้

จากบทเรียนของ EssilorLuxottica มาสู่บ้านปู คุณวิธพลอธิบายว่า บ้านปูในวันนี้มีความเป็นนานาชาติสูงมาก แม้จะเป็นบริษัทที่มีต้นกำเนิดจากประเทศไทย แต่พนักงานชาวไทยมีสัดส่วนเพียงประมาณ 9% สำนักงานกรุงเทพฯ จึงทำหน้าที่เป็นฐานหลักที่ต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองก่อนจะไปขอให้บริษัทลูกหรือทีมในต่างประเทศปรับตัว

“บ้านปูไม่ได้มองว่าบริษัทแม่ต้องเก่งกว่าบริษัทลูกเสมอ หากหน่วยงานในต่างประเทศมีความสามารถและสร้างผลลัพธ์ได้ดีกว่า นั่นถือเป็นเรื่องน่ายินดี เพราะความสำเร็จขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าความรู้เกิดจากที่ใด แต่อยู่ที่องค์กรสามารถนำความรู้นั้นมาเชื่อมโยงและขยายผลได้มากเพียงใด”

บ้านปูเริ่มต้นจากธุรกิจเหมืองถ่านหิน ซึ่งต้องเผชิญแรงกดดันจากทิศทางของอุตสาหกรรมพลังงานและความต้องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม องค์กรจึงต้องหาวิธีทำให้ธุรกิจพลังงานสะอาดขึ้น พร้อมมองไปยังโอกาสใหม่จาก AI Ecosystem และการเติบโตของ Data Center ซึ่งต้องใช้พลังงานจำนวนมาก การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ทำให้เทคโนโลยีกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านคนและธุรกิจ ดังนั้น การนำ AI มาใช้ควรสร้างความเปลี่ยนแปลงที่เห็นผลจริง ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง และต้องมีตัววัดที่ชัดเจนว่า กระบวนการหรือวิธีทำงานนั้นได้รับการยกระดับด้วยเทคโนโลยีแล้วหรือยัง

อย่างไรก็ตาม การใช้ AI ไม่ได้หมายความว่าองค์กรควรละทิ้งทักษะหรือความรู้เดิม คนทำงานยังต้องเข้าใจหลักการพื้นฐานและรู้ถึงแก่นของงาน เพื่อจะสามารถตรวจสอบได้ว่า AI ให้คำตอบถูกต้องหรือไม่ รวมถึงรู้ว่าเมื่อใดควรใช้และเมื่อใดไม่จำเป็นต้องใช้

คุณวิธพลมองว่า AI เป็นทางลัดที่ช่วยให้ทำงานได้เร็วขึ้น แต่ผู้ใช้ต้องมีความรู้มากพอที่จะไม่เดินผิดทาง ความสามารถที่องค์กรต้องเติมจึงรวมถึงการ Reimagine Ways of Working การออกแบบวิธีทำงานขึ้นใหม่ และความสามารถในการ Unlearn หรือปล่อยวางกรอบความคิดบางอย่างที่เคยใช้ได้ผล ก่อนสร้างวิธีคิดที่เหมาะกับสถานการณ์ใหม่

การเปลี่ยนแปลงยังมาพร้อมความเหนื่อยและความทุกข์ที่หลายคนอาจคาดไม่ถึง คุณวิธพลจึงให้ความสำคัญกับการอธิบายคำว่า “Why” เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าเหตุใดองค์กรต้องเปลี่ยน และสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจะพาทุกคนไปที่ใด ผู้นำควรนำทั้งความฝัน ความจริง และความยากลำบากมากางให้ทีมเห็นตั้งแต่ต้น เพราะคนสามารถรับรู้ได้ว่าผู้นำสื่อสารด้วยความจริงใจหรือไม่ 

“ทีมที่ดีควรแบ่งปันทั้งเป้าหมายที่อยากไปให้ถึงและอุปสรรคที่อาจต้องเผชิญ การพูดถึงแต่ภาพสวยงามโดยไม่บอกความจริงของเส้นทาง ย่อมทำให้ความไว้วางใจลดลง การ Reinvent องค์กรจึงไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยีหรือโครงสร้างใหม่เท่านั้น หากเกิดจากการรับฟัง สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา และทำให้คนเข้าใจว่าตนเองมีบทบาทอย่างไรในการเดินทางครั้งนี้”

Empowering Human Potential 

คุณ จารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล Head of HR จาก Central Restaurants Group หรือ CRG และคุณ สุกัญญา ไชยหงษา HR Director จาก Evolution Wellness (Thailand) มาร่วมกันแลกเปลี่ยนกันว่า แม้ทั้ง 2 องค์กรจะอยู่ในธุรกิจที่ต้องใช้คนจำนวนมากและพึ่งพาประสบการณ์ของลูกค้าเป็นหลัก แต่วิธีบริหารกำลังคนกลับมีรายละเอียดต่างกันตามบริบทของธุรกิจ

สิ่งที่ทั้ง 2 แห่งเห็นตรงกันคือ บุคลากรยังเป็นทรัพย์สินสำคัญ เพราะคนทำหน้าที่ส่งมอบประสบการณ์ สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรให้เกิดผลจริง

คุณจารุวรรณอธิบายว่า จุดแข็งของ CRG อยู่ที่การสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าผ่านพนักงาน องค์กรดูแลร้านอาหาร 24 แบรนด์ ซึ่งแต่ละแบรนด์มีรูปแบบบริการ กลุ่มลูกค้า และวิธีทำงานแตกต่างกันมาก CRG จึงใช้ Hybrid Workforce Model ที่ประกอบด้วยพนักงานประจำ พนักงานพาร์ตไทม์ พนักงานสัญญาจ้าง Outsource ที่ปรึกษา นักศึกษาฝึกงาน และอื่น ๆ อีกมากมาย

ความหลากหลายของกำลังคนอาจเพิ่มความซับซ้อนในการบริหารก็จริง แต่ข้อดีคือองค์กรสามารถออกแบบ Workforce ให้เหมาะกับบริบทของแต่ละร้านได้ เมื่อจัดสรรคนได้ตรงกับลักษณะงาน ก็ช่วยเพิ่ม Productivity ลด Turnover และควบคุมต้นทุนได้ดีขึ้น โดยเฉพาะในธุรกิจที่ใช้แรงงานเข้มข้นและกำลังเผชิญปัญหาการหาคนยากขึ้นเรื่อย ๆ

ทั้งนี้ CRG ยังต้องปรับวิธีพัฒนาคนให้ทันกับการขยายธุรกิจ เพราะเดิมทีทุกครั้งที่จะเปิดแบรนด์ใหม่ องค์กรต้องออกไปหาคนชุดใหม่มาดูแล แต่ปัจจุบันได้สร้างระบบ Job Mobility เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานย้ายบทบาท อัปสกิล และรีสกิล จนสามารถทำงานได้หลายรูปแบบ กระบวนการนี้ต้องเริ่มจากการปรับความคิดให้พนักงานมองว่าการเปลี่ยนหน้าที่เป็นโอกาสในการเติบโต ไม่ใช่การลงโทษ องค์กรจึงเลือกผู้นำที่มีผลงานและได้รับการยอมรับมาเป็น Change Agent ก่อนติดอาวุธด้านความรู้และทักษะเพิ่มเติม เมื่อผู้นำลงมือเปลี่ยนแปลงให้เห็นจริง ทีมงานก็มีตัวอย่างที่ชัดเจนและพร้อมปรับตัวตามมากขึ้น

การเปิดพื้นที่ให้คนกล้าคิดเป็นอีกส่วนหนึ่งของการพัฒนาศักยภาพ CRG ช่วงโควิด-19 เป็นตัวอย่างสำคัญ เพราะเมื่อร้านอาหารไม่สามารถเปิดให้บริการตามปกติ องค์กรต้องคิดรูปแบบธุรกิจและวิธีทำงานใหม่ CRG จึงสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้พนักงานเสนอไอเดีย พร้อมใช้รางวัลทางการเงินเป็นแรงกระตุ้น

“อย่างไรก็ตาม ไอเดียที่ดีต้องนำไปใช้ได้จริง หากข้อเสนอสามารถพัฒนาต่อและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ ผู้เสนอจะได้รับรางวัลเพิ่มขึ้นและมีโอกาสนำเสนอผลงานต่อคณะกรรมการ กระบวนการนี้ทำให้เมนู บริการ และแนวคิดใหม่หลายอย่างที่ลูกค้าได้สัมผัส เกิดจากความคิดของพนักงานภายในองค์กรโดยตรง ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยนโยบาย ระบบงาน วัฒนธรรมการชื่นชม และการสื่อสารที่ครอบคลุม เพราะองค์กรขนาดใหญ่ไม่สามารถใช้ช่องทางเดียวสื่อสารกับพนักงานทุกกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ”

ด้าน Evolution Wellness ซึ่งดูแลแบรนด์ Fitness First และ Celebrity Fitness ในไทย มีพนักงานประจำประมาณ 1,600 คน และดำเนินธุรกิจร่วมกับเครือข่ายในสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์เล่าว่า ธุรกิจฟิตเนสในช่วงเริ่มต้นต้องเผชิญข้อจำกัดด้านบุคลากร คนที่จบด้านพลศึกษายังไม่ได้เข้าสู่อุตสาหกรรมนี้มากนัก พนักงานคนหนึ่งจึงอาจต้องทำงานได้หลายอย่าง เช่น กราฟิกดีไซเนอร์สามารถพัฒนาไปเป็นเทรนเนอร์ได้ องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างคนขึ้นมาเอง

แม้ตลาดในเวลานั้นจะนิยมใช้ครูฝึก Freelance แต่คุณสุกัญญามองว่า ไม่ควรฝากอนาคตของธุรกิจไว้กับกำลังคนที่องค์กรไม่สามารถพัฒนาและดูแลได้อย่างต่อเนื่อง จึงเปลี่ยนคนจำนวนหนึ่งเข้าสู่การเป็นพนักงานประจำและลงทุนสร้างความสามารถระยะยาว

แนวทางดังกล่าวทำให้บุคลากรกลายเป็น Asset สำคัญขององค์กร เพราะพนักงานเป็นผู้สร้างความผูกพันและประสบการณ์ที่ดีให้กับสมาชิก และช่วงหลังโควิด องค์กรเผชิญแรงกดดันและการตัดงบหลายด้าน อีกทั้งไม่มี Managing Director ประจำประเทศไทย การขับเคลื่อนธุรกิจจึงต้องพึ่งการทำงานร่วมกันของผู้นำและฝ่าย HR อย่างมาก

คุณสุกัญญามองว่า HR ไม่ควรทำหน้าที่เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องคนเพียงฝ่ายเดียว จึงสร้าง People Team และ Committee Team ให้หัวหน้างานเข้ามาร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และรับผิดชอบเรื่องคนไปด้วยกัน Team Leader ต้องเข้าใจทั้งธุรกิจและพนักงาน เพื่อไม่ให้เกิดช่องว่างระหว่างการบริหารกับการทำงานจริง

อีกเรื่องที่ Evolution Wellness ให้ความสำคัญคือ การฝึกอบรม ซึ่งทุกครั้งที่จัดต้องเกิดจากความจำเป็น ไม่ได้จัดขึ้นเพื่อให้ครบแผนหรือใช้งบประมาณให้หมด องค์กรจะเริ่มจากการพิจารณาว่าพนักงานต้องมีทักษะอะไรเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น แล้วจึงออกแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับเป้าหมายนั้น วิธีคิดนี้ทำให้การพัฒนาคนเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจโดยตรง เมื่อพนักงานมีทักษะมากขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และสามารถทำงานได้หลากหลายขึ้น องค์กรก็มีความคล่องตัวในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นตามไปด้วย

บทเรียนจากทั้ง CRG และ Evolution Wellness ชี้ให้เห็นว่า การปลดล็อกศักยภาพของคนต้องอาศัยมากกว่าหลักสูตรอบรมหรือโครงการระยะสั้น องค์กรต้องออกแบบ Workforce ให้เหมาะกับธุรกิจ เปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ข้ามบทบาท สร้างผู้นำที่ช่วยพาทีมปรับตัว และทำให้พนักงานรู้ว่าเสียงหรือไอเดียของตัวมีความหมาย เมื่อระบบ วัฒนธรรม และผู้นำทำงานไปในทิศทางเดียวกัน

ความหลากหลายของคนจะไม่กลายเป็นภาระในการบริหาร แต่จะกลายเป็นแรงขับที่ช่วยให้องค์กรสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้าและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

HR บางคนอาจคิดว่า เวลาสื่อสารภายในองค์กรในประเด็นต่าง ๆ แค่แปะป้ายประกาศ แจ้งผ่าน LINE และส่งอีเมลให้พนักงานรับทราบก็พอแล้ว

แต่การจะสื่อสารให้เกิดประสิทธิภาพ องค์กรยังต้องมั่นใจว่าข้อมูลส่งถึงทุกคนที่เกี่ยวข้อง แล้วพนักงานเข้าใจตรงกัน หรือหากไม่เข้าใจก็สามารถสอบถาม แสดงความคิดเห็น หรือส่ง Feedback กลับมาได้ ซึ่งยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ ยิ่งมีหลายสาขา หรือมีหลายรูปแบบการทำงาน ยิ่งต้องให้ความสำคัญมากตามไปด้วย

การมีเครื่องมือ Internal Communication สามารถช่วยให้องค์กรจัดการการสื่อสารภายในได้เป็นระบบมากขึ้น ทั้งการส่งข่าวสารแบบเจาะจงกลุ่ม การพูดคุยและทำงานร่วมกัน การแจ้งเตือน การแชร์เอกสาร การสำรวจความคิดเห็น ตลอดจนการติดตามว่าพนักงานได้รับรู้ข้อมูลสำคัญแล้วหรือไม่ ช่วยลดปัญหาข้อมูลตกหล่นและการสื่อสารที่กระจัดกระจายอยู่ในหลายช่องทาง

HREX จึงขอรวบรวม 6 เครื่องมือ Internal Communication ที่ช่วยเชื่อมการสื่อสารระหว่างองค์กร ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงานให้ทั่วถึงและต่อเนื่องมากขึ้น ซึ่ง HR สามารถนำไปใช้ช่วยขับเคลื่อนองค์กรได้เลย ดังนี้

1. AMPOS 

บริการที่ช่วยให้องค์กรสื่อสารกับพนักงานได้อย่างทั่วถึงและเป็นระบบ ผ่านการส่งประกาศและนโยบายแบบเจาะจงกลุ่ม พร้อมติดตามว่าข้อมูลเข้าถึงและได้รับการรับรู้แล้วหรือไม่ 

นอกจากนี้ยังเปิดให้พนักงานส่ง Feedback ตอบแบบสำรวจ และสื่อสารภายในทีม ช่วยสร้างการสื่อสารสองทางระหว่างองค์กร ผู้บริหาร และพนักงาน พร้อมนำข้อมูลความคิดเห็นมาวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงการสื่อสารและประสบการณ์ของพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/14

2.AppyLyf

แพลตฟอร์ม Employee Experience ที่ช่วยให้องค์กรสื่อสารและทำงานร่วมกันผ่าน Chat, Video Call และพื้นที่ในการทำงานจริงร่วมกัน มาพร้อมฟีเจอร์ Recognition, Reward และ Goal Tracking ช่วยให้พนักงานแลกเปลี่ยนข้อมูล แสดงความคิดเห็น ชื่นชมเพื่อนร่วมงาน และติดตามเป้าหมายร่วมกันได้จากแพลตฟอร์มเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/204

3.Happily.ai

ตัวช่วยพัฒนาการสื่อสารภายในองค์กรผ่านหลายวิธีการ เช่น ระบบ Pulse Survey, การเช็กอินรายวัน, พื้นที่แลกเปลี่ยนความคิดเห็น, การให้ Feedback และการชื่นชมเพื่อนร่วมงาน ซึ่งช่วยเปิดการสื่อสารสองทางระหว่างพนักงาน หัวหน้า และองค์กร ทำให้ HR รับฟังเสียงพนักงานได้อย่างต่อเนื่อง แล้วนำข้อมูลไปปรับปรุงการสื่อสาร วัฒนธรรม และความผูกพันภายในทีมได้เร็วขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/12

4.Kintone

ช่วยยกระดับการสื่อสารภายในองค์กร ด้วยการรวบรวมข้อมูล กระบวนการทำงาน และบทสนทนาไว้บนแพลตฟอร์มเดียว องค์กรสามารถสร้างพื้นที่สื่อสารเฉพาะสำหรับแต่ละแผนก ทีม หรือโครงการ แบ่งหัวข้อสนทนาด้วย Threads แสดงความคิดเห็นควบคู่กับข้อมูลและเอกสาร แท็กผู้เกี่ยวข้อง พร้อมตั้ง Workflow และการแจ้งเตือนอัตโนมัติ ช่วยให้การประสานงานมีบริบทชัดเจน ลดข้อมูลตกหล่น และสามารถตรวจสอบการสื่อสารย้อนหลังได้ง่ายขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/92

5.Lark

แพลตฟอร์มที่ได้รวมเครื่องมือต่างเข้ามารวมอยู่ในที่เดียว ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารแบบ Video Conference ที่ไม่มีจำกัดเวลา, Smart Calendar, Cloud Storage ที่สามารถจัดเก็บไฟล์ได้แบบไม่มีลิมิต และมีฟังชั่นอื่น ๆ อีกมากมายที่ช่วยให้การสื่อสารภายในองค์กรง่ายยิ่งขึ้น ตอบโจทย์การทำงานในยุคของ Hybrid Workplace เหมาะสำหรับบริษัทที่มีขนาด 300 – 5,000 คน ขึ้นไป

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/38

6.TeamLink

ซอฟต์แวร์โซลูชั่นในรูปแบบของเว็บและโมบายแอปพลิเคชัน เป็นศูนย์กลางข้อมูลขององค์กร ช่วยให้การสื่อสารขององค์กรดียิ่งขึ้น เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน ส่งเสริมการเรียนรู้ พัฒนาทีม และสามารถให้บริการได้หลากหลายและครอบคลุมในทุกส่วนของการบริการพนักงาน ด้วยฟีเจอร์ที่ออกแบบสำหรับองค์กรโดยเฉพาะ พร้อมก้าวสู่การเป็นองค์กรยุคดิจิทัล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/203

เมื่อ Recruiter ต้องคัดเลือกเพชรเม็ดงามให้เจอ ท่ามกลางผู้สมัครจำนวนมากภายในเวลาจำกัด อาจเพิ่มความเสี่ยงที่จะพลาดคนที่เหมาะสม หรือเลือกคนที่ไม่ตอบโจทย์องค์กรได้ในระยะยาว

การมีเครื่องมืออย่าง Pre-Screen Assessment หรือแบบประเมินผู้สมัครก่อนเข้าสู่ขั้นตอนสัมภาษณ์ จึงช่วยให้ Recruiter คัดกรองผู้สมัครได้เป็นระบบมากขึ้น ตั้งแต่การวัดความรู้และทักษะ บุคลิกภาพ พฤติกรรมการทำงาน ไปจนถึงความสอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร ช่วยให้เห็นศักยภาพของผู้สมัครได้มากกว่าข้อมูลในเรซูเม่เพียงอย่างเดียว

ปัจจุบันมีแพลตฟอร์มประเมินผู้สมัครให้เลือกหลายรูปแบบ ทั้งระบบสัมภาษณ์ออนไลน์ แบบทดสอบเชิงพฤติกรรม แบบประเมินทางจิตวิทยา รวมถึงเครื่องมือที่ใช้ AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์ผล หากไม่รู้ว่าควรเลือกใช้เครื่องมือใดดี HREX ขอรวบรวม 5 บริการ Pre-Screen Assessment บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ที่ช่วยลดเวลาในการคัดกรอง เพิ่มข้อมูลประกอบการตัดสินใจ และช่วยให้ Recruiter คัดคนเข้าสู่รอบถัดไปได้อย่างมั่นใจมากขึ้น

รายละเอียดของแต่ละผลิตภัณฑ์ มีดังต่อไปนี้

Job Assess

ระบบสัมภาษณ์ออนไลน์และประเมินสมรรถนะคนที่ใช่ให้องค์กรด้วย AI ช่วยลดเวลาในการทำงานกว่า 71% ช่วยวิเคราะห์ผู้สมัครอย่างแม่นยำและสามารถช่วยองค์กรลดต้นทุนได้มากกว่า 22%

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/18

PandaTest

แพลตฟอร์มการประเมินความสามารถของเราช่วยให้คุณคัดกรองและระบุผู้สมัครที่ดีที่สุดที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมของแต่ละองค์กรได้ ช่วยสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูงโดยมีเป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/221

SCREENEO

ผู้ให้บริการระบบประเมินผลบุคลากร เครื่องมือสำคัญที่ช่วย HR ประเมินและสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ผ่านข้อคำถามในเชิงเจตคติที่วัดผลได้แม่นยำ สอดคล้องกับวัฒนธรรมของคนไทย และรายงานผลอย่างละเอียดทันทีหลังสอบเสร็จ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/135

SEEN Ability

แพลตฟอร์มในการวัดศักยภาพ ทั้งบุคลิกภาพ ความเข้ากับองค์กร และความสามารถของคน ผ่านแบบประเมินยุคใหม่ที่เข้าใจทุกความต้องการขององค์กร ถูกออกแบบมาเพื่อคนไทย โดยใช้เทคโนโลยีร่วมกับแบบทดสอบเชิงพฤติกรรม รวมถึงแบบประเมินทางจิตวิทยา ช่วยให้ได้พนักงานที่ใช่ในเวลาอันสั้น ประหยัดเวลาในการสรรหาและช่วยเพิ่มความแม่นยำในการสรรหา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/135

TalentSphere

แพลตฟอร์ม AI-Powered Talent Management ที่จะพาองค์กรก้าวสู่อนาคตการทำงานอย่างมั่นใจ ด้วยการเข้าถึง Capability (สมรรถนะ) ของพนักงานอย่างแท้จริง ช่วยให้ HR และผู้บริหารทำเรื่อง Recruitment, Development และ Talent Advancement ได้ครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/171

ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา แม้พนักงานจะมีรายได้ประจำ แต่การต้องรอเงินเดือนออกตามรอบอาจทำให้บางคนขาดสภาพคล่องระหว่างเดือน จนต้องหันไปใช้บัตรเครดิต สินเชื่อดอกเบี้ยสูง หรือการกู้เงินนอกระบบเพื่อรับมือกับรายจ่ายที่ไม่ได้วางแผนไว้

ระบบเบิกเงินเดือนล่วงหน้า หรือ Earned Wage Access จึงกลายเป็นสวัสดิการทางการเงิน (Financial Benefit) ที่หลายองค์กรให้ความสนใจ เพราะช่วยให้พนักงานเข้าถึงค่าจ้างส่วนที่ทำงานไปแล้วก่อนถึงวันจ่ายเงินเดือน รวมถึงมีโซลูชันบางรูปแบบที่ช่วยให้พนักงานเข้าถึงแหล่งเงินฉุกเฉินภายใต้เงื่อนไขที่ชัดเจนและปลอดภัยมากขึ้น

HR Solution เหล่านี้มีส่วนช่วยส่งเสริม Financial Wellness ลดความกังวลเรื่องเงิน และเพิ่มทางเลือกในการดูแลคุณภาพชีวิตของพนักงาน และนี่คือ 5 ระบบเบิกเงินเดือนล่วงหน้าและสวัสดิการทางการเงินบนแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรควรนำไปเปรียบเทียบและเลือกใช้ให้เหมาะกับพนักงานของตัวเอง

1. Employyim

บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าสำหรับพนักงาน พร้อมระบบใช้งานผ่าน LINE Application ที่สะดวกและใช้งานง่าย เพื่อให้พนักงานของคุณสามารถรับมือกับค่าใช้จ่ายฉุกเฉินและป้องกันการก่อหนี้ ตอบโจทย์ HR ยุคใหม่ที่กำลังมองสวัสดิการทางการเงินให้กับพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/148

2. FINN

แพลตฟอร์มส่งเสริมสุขภาพทางการเงิน (Financial Wellness) ที่ช่วยเปลี่ยนความเครียดด้านการเงินของพนักงาน ให้กลายเป็นความพึงพอใจและความผูกพันต่อองค์กร ผ่านบริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า (Earned Wage Access) และสวัสดิการดูแลคุณภาพชีวิตแบบครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/181

3. Rabbit Cash

สินเชื่อที่บริษัทนายจ้างได้ทำการตกลงให้บริษัท แรบบิท แคช จำกัด เป็นผู้ให้บริการสินเชื่อเพื่อเป็นสวัสดิการให้แก่พนักงานกู้ยืมในอัตราดอกเบี้ยพิเศษ โดยที่ไม่ต้องมีหลักทรัพย์หรือบุคคลค้ำประกัน อัตราดอกเบี้ยพิเศษไม่เกิน 15% ต่อปี แบบลดต้นลดดอก เพิ่มสวัสดิการทางการเงินให้กับพนักงาน สมัครง่ายได้ตลอดเวลาผ่านทางออนไลน์

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/198

4. Salary Hero

แพลตฟอร์มทางการเงินสำหรับพนักงานที่สามารถขอเบิกเงินเดือนล่วงหน้าได้ เป็นทางเลือกใหม่ที่จะทำให้พนักงานไม่ได้ต้องไปพึ่งพาการกู้เงินนอกระบบ เมื่อพวกเขาต้องการที่จะใช้เงินฉุกเฉินหรือมีค่าใช้จ่ายที่ค่าไม่ถึงเกิดขึ้นมาระหว่างเดือน ซึ่งพนักงานจะได้รับเงินภายใน 24 ชั่วโมง หลังจากได้รับการยืนยันผ่านแอปพลิเคชั่น

ทั้งนี้ บริการของ Salary Hero ไม่ใช่เงินกู้ แต่เป็นการช่วยเหลือพนักงานยามฉุกเฉิน ซึ่งทางบริษัทจะไม่มีค่าใช้จ่ายในการเชื่อมระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/67

5. Salary Xpress

บริการจาก MULA บริษัทฟินเทคในประเทศไทยที่สร้างโดยนักการธนาคาร มุ่งมั่นนำเสนอผลิตภัณฑ์ทางการเงินให้แก่กลุ่มลูกจ้างที่มีรายได้ต่ำ เช่น กลุ่มผู้ใช้แรงงาน พนักงานบริการ ช่างและพนักงานรักษาความปลอดภัย ให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนจากงานที่ทำแล้วได้ทุกที่ทุกเวลาที่ต้องการ ช่วยลดความตึงเครียดด้านการเงิน ทำให้พนักงานโฟกัสกับงานได้เต็มที่ และสร้างประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/172

การประเมินผลงานพนักงานมักกลายเป็นงานใหญ่ของ HR เมื่อข้อมูลกระจัดกระจายอยู่ในเอกสาร แบบฟอร์ม และไฟล์ Excel หลายชุด ทั้งยังต้องใช้เวลาติดตามหัวหน้างาน รวบรวมคะแนน ตรวจสอบความถูกต้อง และสรุปผลให้ทันตามรอบประเมิน

ระบบ PMS หรือ Performance Management System สามารถช่วยให้องค์กรบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานได้อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายและ KPI การติดตามความคืบหน้า การให้ Feedback ไปจนถึงการประเมินผล เพื่อช่วยให้พนักงานพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายขององค์กร

หากกำลังมองหาระบบที่ไว้ใจได้ นี่คือ 10 ระบบที่ช่วยเปลี่ยนฟอร์มประเมินซับซ้อนให้เป็น Digital Platform ที่ใช้ง่าย ลดภาระงานเอกสาร และทำให้ HR หัวหน้างาน และพนักงานติดตาม Performance ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น พร้อมช่วยยกระดับการประเมินผลงานให้ต่อเนื่องตลอดปี

1.Darwinbox x Rams Solutions

เหมาะกับองค์กรที่อยากให้ PMS ไม่แยกขาดจากระบบ HR หลัก Darwinbox x Rams Solutions ช่วยรวม Performance, Talent และ People Data ไว้บน Cloud HCM Platform เดียว ช่วยให้องค์กรบริหาร PMS ได้ต่อเนื่องขึ้น เพื่อให้ HR เห็นภาพ Performance ของพนักงานได้ครบขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/36

2.empeo

แพลตฟอร์มบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ไม่เพียงรองรับระบบ PMS แต่ยังออกแบบมาเพื่อดูแลพนักงานตลอด Employee Life Cycle ตั้งแต่ขั้นตอนการสรรหา การพัฒนา ไปจนถึงการสร้างความผูกพันในองค์กร เรียกได้ว่าครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/15

3.IPOP PMS

ระบบที่เปลี่ยนฟอร์มประเมินซับซ้อนให้กลายเป็น Digital PMS ที่ใช้งานง่าย ใช้งานสะดวกและช่วยให้ HR, หัวหน้างาน และพนักงานสามารถร่วมมือกันอย่างมีประสิทธิภาพ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/200

4.MiHCM

เปลี่ยนการประเมินผลงานจากงานเอกสาร ให้เป็น Performance Management ที่ติดตามได้จริง ด้วย Goal Setting, Real-time Tracking และ Continuous Feedback

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/164

5.Oracle HCM Cloud

สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ Oracle HCM Cloud คือระบบที่ช่วยทำให้ PMS มีมาตรฐานมากขึ้น ด้วยข้อมูลเป้าหมาย ผลงาน Feedback และ Competency ที่เชื่อมต่อกับ Talent Management ในระบบเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/35

6.SAP SuccessFactors

ตัวช่วย HR ทำ PMS ให้เป็นระบบมากขึ้น ตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย ติดตามผลงาน ประเมินผล ให้ feedback ทำ 360 Review ไปจนถึง Calibration เหมาะกับองค์กรที่อยากลดการใช้ Excel ลดงานเอกสาร และทำให้ Performance Review โปร่งใสขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/199

7.SAW HR

สำหรับองค์กรขนาดเล็กถึงกลาง SAW HR ช่วยให้ PMS เชื่อมกับระบบ HRMS ได้ง่ายขึ้น ลดงานเอกสาร และทำให้ HR เห็นข้อมูลพนักงานในภาพรวมมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/169

8.SEE KPI

เหมาะกับองค์กรที่อยากจริงจังกับ KPI โดยเฉพาะ SEE KPI ช่วยให้ HR วัดผล ติดตามผลงาน และเชื่อมผลประเมินกับค่าตอบแทนได้ชัดเจนขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/193

9.Sprout Solutions

คำตอบที่ครบครันสำหรับความต้องการระบบ HR ที่ครอบคลุมรอบด้าน รวมถึงระบบ PMS ที่มีประสิทธิภาพ ทำให้การประเมินผลงานไม่ใช่แค่รอบตัดสินปลายปี แต่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/15

10.Upper Resource

ช่วย HR บริหารผลงานพนักงานได้ครบขึ้น ตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย ติดตามผล ให้ Feedback ไปจนถึงใช้ข้อมูลต่อยอดการพัฒนาคน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/189

การพัฒนาทักษะพนักงานเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง แต่อุปสรรคสำคัญของหลายองค์กรคือ การจัดอบรมแต่ละครั้งต้องใช้ทั้งเวลา งบประมาณ และกำลังคน ตั้งแต่การเตรียมเนื้อหา ประสานงานผู้เรียน ไปจนถึงการติดตามว่าใครเรียนจบและนำความรู้ไปใช้ได้จริงหรือไม่

Learning Management System คือระบบ LMS คือ ระบบการจัดการเรียนรู้ครบวงจร สามารถช่วยให้องค์กรบริหารการเรียนรู้ของพนักงานได้ง่ายและเป็นระบบมากขึ้น HR สามารถสร้างและรวบรวมคอร์สออนไลน์ กำหนดหลักสูตรให้พนักงานแต่ละกลุ่ม จัดสอบ ออกใบรับรอง รวมถึงติดตามประวัติและผลการเรียนรู้ได้จากแพลตฟอร์มเดียว ช่วยให้พนักงานเข้าถึงการพัฒนาทักษะได้ทุกที่ทุกเวลา

ปัจจุบันมีผู้ให้บริการระบบ LMS ในประเทศไทยหลายราย โดยแต่ละระบบมีจุดเด่นและฟังก์ชันที่เหมาะกับองค์กรแตกต่างกัน และนี่คือ 6 ตัวเลือกระบบ LMS ที่ HREX ขอแนะนำว่าจะช่วยให้องค์กรเริ่มต้นวางระบบการเรียนรู้ พัฒนาทักษะทีม และต่อยอดการบริหารบุคลากรได้ทันที โดยไม่จำเป็นต้องสร้างทุกอย่างขึ้นมาใหม่ ดังนี้

1. Alldemics LMS

แพลตฟอร์มจัดการการเรียนการสอนออนไลน์ ช่วยให้องค์กรบริหารงาน HRD/HRM ได้ครบในระบบเดียว ตั้งแต่การจัดคอร์สเรียน การติดตามผล ไปจนถึงการเก็บประวัติการเรียนรู้ของพนักงาน ช่วยลดงานเอกสาร ประหยัดเวลา และลดต้นทุนในการบริหารจัดการอบรม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/209

2. Conicle

โซลูชั่นการเรียนรู้และการพัฒนาแบบครบวงจร รวมถึงแพลตฟอร์ม LMS บนคลาวด์ที่ทันสมัย ช่วยให้เข้าถึงประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีที่สุดผ่านเว็บและมือถือ เพื่อเรียนรู้หลักสูตรจากผู้ให้บริการชั้นนำ ทุกที่ ทุกเวลา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/11

3. Frog Genius

ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาระบบการจัดการ การเรียนการสอนออนไลน์ที่ครบ จบ ทุกการใช้งาน เป็นผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาเรื่องการพัฒนาระบบ LMS โดยเฉพาะ ประสบการณ์มากกว่า 8 ปี

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/89

4. H&G Learning

ระบบการเรียนรู้สำหรับองค์กร ผู้ช่วย HR ในการพัฒนาบุคลากร ส่งมอบความรู้และข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานได้อย่างทั่วถึง พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาบุคลากรอันดับ 1 จากประเทศญี่ปุ่น มีระบบการเรียนการสอน ที่ออกแบบให้ตอบโจทย์ Pain Point ของแต่ละองค์กรแบบ 360 องศา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/192

5. myLearn

ระบบ LMS และ e-Learning จาก myHR ที่ช่วยให้องค์กรจัดการการเรียนรู้ออนไลน์ได้สะดวก พนักงานเรียนได้ทุกที่ทุกเวลา รองรับการจัดการคอนเทนต์ การสอบ การออก Certificate และเชื่อมต่อกับระบบ myHR เพื่อบันทึก Training Need ประวัติการอบรม และคะแนนประเมินผลได้อัตโนมัติ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/130

6. Upper Resource

HR Solution สำหรับบริหารและพัฒนาบุคลากรในองค์กร ครอบคลุมตั้งแต่ LMS, การจัดอบรม, e-Learning, Competency, Performance, Talent Management ไปจนถึง Succession Planning ช่วยให้ HR วางแผนพัฒนาคน ติดตามผลการเรียนรู้ และต่อยอดศักยภาพพนักงานได้เป็นระบบมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/130

ประเทศไทยกำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ด้านแรงงาน นำโดยปัญหา Skills Mismatch เมื่อคนจำนวนมากมีความรู้และทักษะไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดต้องการ  ส่งผลทั้งต่อรายได้ของคนทำงาน ประสิทธิภาพขององค์กร และความสามารถในการแข่งขันของประเทศ 

ความท้าทายดังกล่าวมีแนวโน้มรุนแรงขึ้นจากหลายปัจจัย ทั้ง AI ที่ทำให้ทักษะบางประเภทล้าสมัยเร็วขึ้น ระบบการศึกษาที่ปรับตัวไม่ทันตลาดแรงงาน การเข้าสู่สังคมสูงวัย และความเหลื่อมล้ำในการเข้าถึงการพัฒนาทักษะ องค์กรจึงต้องเปลี่ยนวิธีมองคน จากเดิมที่ให้ความสำคัญกับชื่อตำแหน่งและขอบเขตงาน ไปสู่การทำความเข้าใจว่าแต่ละคนมีทักษะอะไร ยังขาดอะไร และควรพัฒนาอย่างไรให้สอดคล้องกับงานและเป้าหมายทางธุรกิจ

ประเด็นเหล่านี้เป็นแกนหลักของงาน Conicle Connect 2026: Define The Future of Work ซึ่งนอกจากจะมีการเปิดตัวแพลตฟอร์มใหม่ของ Conicle นำโดย Conicle Skills แพลตฟอร์มพัฒนาทักษะที่ขับเคลื่อนด้วย AI, มีการแลกเปลี่ยนแนวคิดเรื่อง Skills-Based Organization และการพูดคุยระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชนถึงการสร้างระบบนิเวศด้านทักษะที่เชื่อมการเรียนรู้ การลงมือทำ การประเมิน และมาตรฐานเข้าด้วยกัน เพื่อเตรียมคนไทยให้พร้อมต่อการทำงานในอนาคต

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้ได้อ่านกันแล้ว ดังนี้

Build Workforce Readiness for the Future of Work: The Big Move to Skills-Based Organizations 

คุณ ปูน – นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง Conicle กล่าวว่าปัญหาแรงงานมีทักษะไม่ตรงกับความต้องการของตลาด คือปัญหาที่ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อคนทำงาน แต่ยังฉุดศักยภาพทางเศรษฐกิจของประเทศด้วย โดยประเทศไทยสูญเสียโอกาสทางรายได้จากปัญหานี้ราว 3.3 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็น 20.1% ของ GDP ในปี 2024 

นั่นทำให้ปัจจุบัน ประชากรไทยในช่วงวัยทำงานที่มีประมาณ 40 ล้านคน มีรายได้เฉลี่ยเพียง 276,400 บาทต่อปี หรือประมาณ 20,000 บาทต่อเดือน เท่านั้น 

“คนทำงานจำนวนมากมีโอกาสได้รับรายได้สูงกว่านี้ หากความรู้และทักษะของพวกเขาตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการมากขึ้น โดยช่องว่างจาก Skills Mismatch อาจคิดเป็นรายได้ที่หายไปราว 5,000 บาทต่อเดือนต่อคน และตัวเลขเหล่านี้มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น หากทุกฝ่ายยังไม่เริ่มแก้ปัญหาอย่างจริงจัง”

คุณปูนประเมินว่า ภายใน 5 ปีข้างหน้า ตลาดแรงงานไทยอาจเผชิญกับ Perfect Storm หรือแรงกดดันที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน 5 ด้านประกอบด้วย

1. AI ทำให้ทักษะมีอายุสั้นลง ทักษะประมาณ 39% อาจล้าสมัยภายใน 2-3 ปี ความรู้ที่คนรุ่นใหม่ใช้เวลาเรียนมาหลายปีจะไม่ตรงกับงานทันทีที่จบการศึกษา
2. เสียโอกาสการลงทุนจากต่างประเทศ แม้ไทยจะมีโอกาสรับอุตสาหกรรมใหม่และเงินลงทุนจำนวนมาก แต่หากไม่มีแรงงานที่มีทักษะรองรับ นักลงทุนก็อาจย้ายไปยังประเทศเพื่อนบ้านที่พร้อมกว่า
3. ช่องว่างระหว่างระบบการศึกษากับตลาดแรงงาน ความต้องการของธุรกิจเปลี่ยนทุกไตรมาส ขณะเดียวกันหลักสูตรการศึกษากลับใช้เวลาหลายปีกว่าจะปรับตัว
4. การเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ จำนวนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น ขณะที่กำลังแรงงานลดลง คนทำงานจึงต้องรับภาระทางเศรษฐกิจและครอบครัวมากกว่าเดิม
5. Skill Polarization หรือความเหลื่อมล้ำด้านศักยภาพ คนที่อยู่ในองค์กรขนาดใหญ่มีโอกาสเข้าถึงงบประมาณ หลักสูตร และเครื่องมือพัฒนาทักษะมากกว่าแรงงานในองค์กรขนาดเล็กหรือธุรกิจ SME ช่องว่างด้านรายได้จึงมีแนวโน้มขยายไปพร้อมกับช่องว่างด้านความรู้และโอกาสในการพัฒนาตัวเอง

เมื่อแรงกดดันทั้ง 5 ด้านเกิดขึ้นพร้อมกัน ปัญหา Skills Mismatch จะไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรทั่วไป และอาจกระทบขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยโดยตรง หากไม่เร่งเตรียมความพร้อม ประเทศไทยอาจตามไม่ทันทั้งประเทศพัฒนาแล้วและประเทศเพื่อนบ้าน ทางออกจึงต้องเริ่มจากการพัฒนาคน

เพราะคนคือ “กระดุมเม็ดแรก” ขององค์กร เทคโนโลยีและ AI จะสร้างผลลัพธ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคนที่เข้าใจ รู้จักนำไปใช้ และปรับตัวได้ทันกับงานที่เปลี่ยนไป 

คุณปูนจึงหยิบประโยค “The best way to predict the future is to invent it” มาย้ำว่า เรายังมีโอกาสออกแบบอนาคต หากเริ่มลงมือแก้ปัญหาและป้องกันก่อนที่ปัญหาจะรุนแรงกว่านี้

สิ่งที่อาจเป็นทางออกคือการสร้างระบบนิเวศที่ทำให้คนไทยสามารถพัฒนาทักษะได้อย่างต่อเนื่อง โดยมีองค์กร ภาครัฐ สถาบันการศึกษา ผู้เชี่ยวชาญ และแพลตฟอร์มการเรียนรู้ร่วมกันผลักดัน จากแรงงานที่มีทักษะไม่ตรงกับงาน ไปสู่แรงงานที่มีทักษะเหมาะกับความต้องการจริง และ Conicle วางบทบาทของตัวเองเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่ช่วยเชื่อมความรู้ ความร่วมมือ และโอกาสในการพัฒนาคนให้เกิดขึ้นได้

“หากคนไทยสามารถเพิ่มขีดความสามารถได้อีก 20.1% ตัวเลขที่เคยเป็นมูลค่าความสูญเสียก็อาจเปลี่ยนเป็นโอกาสในการยกระดับรายได้ พัฒนาองค์กร และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศได้เช่นกัน” 

AI-Powered Skills Development for Better Performance

ทักษะ คือความสามารถหรือความชำนาญที่มนุษย์สร้างขึ้นได้จากการเรียนรู้และฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง แตกต่างจากพรสวรรค์ที่อาจติดตัวมาตั้งแต่เกิด

แต่ทักษะแต่ละประเภทมีอายุการใช้งานต่างกัน บางอย่างอาจล้าสมัยภายในเวลาประมาณ 2.5 ปี ขณะที่บางทักษะอาจอยู่ได้นานราว 2.5-7.5 ปี แต่ทักษะสำคัญอย่างวิธีคิด ทัศนคติ และกระบวนการตัดสินใจ สามารถมีอายุยืนยาวได้นานกว่า 7 ปี

อย่างไรก็ตาม คุณนกรณ์เชื่อว่า ทุกทักษะสามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้ หากคนทำงานได้รับโอกาสและกระบวนการฝึกฝนที่เหมาะสม

“ช่องว่างระหว่างตัวเราในวันนี้กับตัวเราในอนาคต จึงขึ้นอยู่กับว่าเราจะพัฒนาตัวเองอย่างไร” 

ผู้ร่วมก่อตั้ง Conicle อธิบายกระบวนการนี้ผ่านโมเดล K-A-S ซึ่งประกอบด้วย Knowledge, Attitude และ Skills

• Knowledge คือการได้รับความรู้ผ่านบทเรียน หนังสือ หรือสื่อการเรียนรู้ต่าง ๆ คิดเป็นประมาณ 10% ของการพัฒนา
• Attitude หรือการทำความเข้าใจความรู้นั้นให้ลึกขึ้น ผ่านการพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญ โค้ช หรือผู้ที่คอยติดตามและให้คำแนะนำอย่างต่อเนื่อง คิดเป็นอีกประมาณ 20%
• Skills ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อผู้เรียนสามารถนำสิ่งที่รู้และเข้าใจไปลงมือทำได้จริง กระบวนการนี้ต้องอาศัยการฝึกซ้ำ ผ่านเวิร์กชอป บูตแคมป์ การเรียนรู้จากงานจริง และการประเมินผล คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 70% ของการพัฒนาทั้งหมด เพราะการเรียนจบหลักสูตรหรือจำเนื้อหาได้ยังไม่เพียงพอที่จะยืนยันว่าคนคนหนึ่งมีทักษะ ทักษะจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลสามารถลงมือทำ สร้างผลงาน และทำให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ต้องการได้

ด้วยเหตุนี้ ทักษะจึงกำลังกลายเป็นสกุลเงินใหม่ของตลาดแรงงาน องค์กรในอนาคตอาจให้ความสำคัญกับวุฒิการศึกษาหรือตำแหน่งงานลดลง และหันมาพิจารณาว่าคนแต่ละคนทำอะไรได้ เก่งเรื่องใด และมีทักษะใดที่พร้อมนำมาใช้กับงานจริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องตอบให้ได้ด้วยว่า องค์กรกำลังขาดทักษะอะไร ทักษะใดกำลังจะไม่เพียงพอต่อทิศทางธุรกิจ และงบประมาณที่ลงทุนไปกับการเรียนรู้สามารถเชื่อมโยงกับผลงานหรือ Business Outcome ได้อย่างไร

แนวคิดดังกล่าวนำไปสู่การเปลี่ยนผ่านจากองค์กรที่บริหารคนตามตำแหน่งงาน ไปสู่ Skills-Based Organization วิธีคิดแบบเดิมอาจทำให้องค์กรเห็นพนักงานผ่านชื่อตำแหน่ง หน้าที่ และตัวชี้วัดผลงานเป็นหลัก จึงอาจมองข้ามความสามารถอื่นที่ซ่อนอยู่ในตัวบุคคล หากองค์กรเริ่มมองว่าพนักงานแต่ละคนมีทักษะอะไรและสามารถพัฒนาไปทางไหนได้บ้าง ก็จะค้นพบโอกาสใหม่ในการจัดสรรคน การวางเส้นทางอาชีพ และการนำศักยภาพของพนักงานไปใช้กับงานที่เหมาะสมกว่าเดิม

“ช่องว่างระหว่างคนกับงานจึงเป็นเรื่องที่ต้องมองเห็นและเร่งแก้ไข เพราะทุกช่องว่างหมายถึงโอกาสทางธุรกิจที่องค์กรอาจกำลังสูญเสียไป”

Conicle จึงเปิดตัว “Conicle Skills” ในปี 2026 ในฐานะแพลตฟอร์มพัฒนาทักษะที่ออกแบบมาเพื่อเชื่อมคน งาน และเป้าหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน แพลตฟอร์มนี้ยกระดับจากการเรียนผ่านคอร์สออนไลน์ที่เน้นการรับความรู้ ไปสู่การสร้าง Skills Path หรือเส้นทางพัฒนารายทักษะ ซึ่งครอบคลุมทั้งความรู้ ความเข้าใจ การลงมือทำ และการประเมินผล เพื่อให้องค์กรเห็นได้ว่าใครควรพัฒนาทักษะใด ใครมีทักษะนั้นแล้ว และผลจากการพัฒนาเชื่อมโยงกับงานจริงอย่างไร

Conicle Skills เปรียบเสมือน App Store ของทักษะ ที่ช่วยให้คนทำงานเลือกและพัฒนาทักษะที่จำเป็นเข้าสู่ตัวเอง พร้อมเปลี่ยนการเรียนรู้ให้กลายเป็นความสามารถที่นำไปใช้สร้างผลงานได้จริง

การเปิดตัวครั้งนี้ยังเป็นส่วนหนึ่งของทิศทางใหม่ของ Conicle ซึ่งเตรียมขยายบริการผ่านหลายแพลตฟอร์ม ทั้ง Conicle Skills, Conicle People และ Conicle Solutions เพื่อดูแลการพัฒนาคนในมิติที่กว้างขึ้น ตั้งแต่การสร้างทักษะ การบริหารบุคลากร ไปจนถึงโซลูชันที่ช่วยให้องค์กรรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น โดยมีเป้าหมายร่วมกันคือการพัฒนาคน พัฒนาองค์กร และช่วยขับเคลื่อนประเทศไทยให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างแข็งแรงกว่าเดิม

Shaping Thailand’s Skills-Based Workforce Ecosystem

ใน Session นี้ คุณ จิตรพงศ์ พุ่มสะอาด ผู้อำนวยการกองพัฒนาผู้ฝึกและเทคโนโลยีการฝึก กรมพัฒนาฝีมือแรงงาน, คุณ พิริยพงศ์ แจ้งเจนเวทย์ ผู้อำนวยการสำนักส่งเสริมสถานประกอบการและการอบรมด้วยระบบคุณวุฒิ วิชาชีพ สถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ (องค์การมหาชน) และคุณ วรพล แวววรวิทย์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Conicle ชวนมองการพัฒนาทักษะแรงงานไทยผ่านมุมของภาครัฐและเอกชน

คุณจิตรพงศ์มองว่า คนไทยมีศักยภาพอยู่มาก แต่แรงงานจำนวนไม่น้อยยังเข้าไม่ถึงการฝึกอบรมอย่างที่ควร การเรียนออนไลน์ช่วยเปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ได้สะดวกขึ้นก็จริง อย่างไรก็ตาม ทักษะบางประเภท โดยเฉพาะงานช่างและงานที่ต้องใช้เครื่องมือ ยังจำเป็นต้องฝึกปฏิบัติในสถานที่จริง ข้อจำกัดด้านรูปแบบการเรียนรู้จึงเป็นเรื่องที่ต้องนำมาพิจารณาควบคู่กัน

ต้นทุนก็เป็นอีกอุปสรรคสำคัญ คนทำงานที่มีรายได้น้อยอาจไม่มีเงิน เวลา หรืออุปกรณ์เพียงพอสำหรับการพัฒนาตัวเอง ภาครัฐจึงต้องออกแบบมาตรการที่เข้าถึงคนหลากหลายกลุ่ม ทั้งการนำบริการเข้าไปหาแรงงาน และการสนับสนุนค่าใช้จ่ายทางตรงหรือทางอ้อม 

“ประเทศไทยไม่ได้ขาดหลักสูตรและแพลตฟอร์มการเรียนรู้ สิ่งที่ยังขาดคือหลักสูตรที่นำไปสู่ทักษะจริง เพิ่ม Productivity และช่วยให้ผู้เรียนสร้างรายได้สูงขึ้น รวมถึงระบบที่เชื่อมโยงแพลตฟอร์มต่าง ๆ เข้าด้วยกัน เพื่อให้ประชาชนเข้าถึงบริการได้จากจุดเดียวโดยไม่ต้องตามหาหลักสูตรจากหลายแห่ง”

ด้านคุณพิริยพงศ์ เห็นตรงกันว่า แรงงานไทยที่มีความสามารถกระจายอยู่ในสถานประกอบการหลายรูปแบบ โดยเฉพาะกลุ่ม SME ซึ่งมักเข้าถึงการอบรมและการพัฒนาตามมาตรฐานได้ยากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานภาครัฐจึงต้องช่วยส่งเสริมให้สถานประกอบการทุกระดับพัฒนาพนักงานได้อย่างต่อเนื่อง

กรมพัฒนาฝีมือแรงงานเองกำลังพัฒนา Marketplace สำหรับหลักสูตรออนไลน์ โดยตั้งเป้าให้มี 3,000 หลักสูตรภายใน 3 ปี ปัจจุบันหลังดำเนินงานมาเกือบ 1 ปี มีหลักสูตรแล้ว 944 หลักสูตร บางหลักสูตรยังนำการเรียนออนไลน์มาผสมกับเวิร์กชอป เพื่อให้ผู้เรียนได้ทั้งความรู้และการฝึกปฏิบัติ ซึ่งเขาเชื่อว่าจะช่วยให้แรงงานทั่วไทยเกิดประโยชน์ เกิดทักษะ และเกิดรายได้อย่างที่คาดหวังไม่มากก็น้อย

ด้านคุณวรพลกล่าวว่า Conicle กำลังยกระดับกระบวนการเรียนรู้ให้ไปไกลกว่าการดูวิดีโอจนจบ เป้าหมายคือการกระตุ้นให้ผู้เรียนลงมือทำและพิสูจน์ความสามารถของตัวเอง เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่เข้าถึงง่ายขึ้นช่วยให้พนักงานหน้างานบันทึกวิดีโอขณะฝึกทักษะ ส่งผลงานเข้าสู่ระบบ และรับการตรวจสอบก่อนเข้าสู่การประเมินภาคปฏิบัติที่ศูนย์ทดสอบ วิธีนี้ช่วยลดข้อจำกัดของการเรียนออนไลน์ และเปิดโอกาสให้แรงงานกลุ่มที่เคยเข้าถึงการฝึกอบรมได้ยากมีเส้นทางพัฒนาทักษะที่ยืดหยุ่นขึ้น

การสร้างระบบนิเวศด้านทักษะที่มีคุณภาพก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน คุณจิตรพงศ์มองว่า ผู้เรียนต้องสามารถเลือกหลักสูตรให้เหมาะกับเป้าหมาย พื้นฐาน และวิธีเรียนรู้ของตัวเอง เพราะคน 2 คนอาจเรียนเรื่องเดียวกันแล้วต้องการกระบวนการพัฒนาที่ต่างกัน แพลตฟอร์มจึงควรปรับเปลี่ยนได้ มีเนื้อหาที่ทันสมัย เข้าถึงง่าย และช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจว่าตัวเองควรพัฒนาเรื่องใด

คุณพิริยพงศ์เสริมว่า คุณภาพของการฝึกอบรมจะมีความสำคัญมากขึ้น ทั้งการประกันคุณภาพเนื้อหา วิธีถ่ายทอดของครีเอเตอร์ และการเชื่อมโยงกับมาตรฐานกลางของประเทศ เมื่อผู้เรียนมีพื้นฐานตามมาตรฐานแล้ว หลักสูตรควรเปิดทางให้พัฒนาต่อยอดไปสู่ความเชี่ยวชาญที่สูงขึ้นด้วย

Conicle ปิดท้ายด้วยการย้ำว่า ความรู้ที่ใช้ในองค์กรมีบริบทเฉพาะตัว คนคนหนึ่งอาจมีทักษะตัดต่อวิดีโอ แต่การตัดต่อสื่อฝึกอบรมย่อมต้องเข้าใจเนื้อหา กลุ่มผู้เรียน และเป้าหมายการพัฒนาที่ต่างจากคลิปทั่วไป การพัฒนาคนจึงต้องเชื่อมทั้งทักษะทั่วไปและองค์ความรู้ภายในองค์กรเข้าด้วยกัน อีกองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้คือข้อมูล เพราะภาคเอกชนอาจมองเห็นพฤติกรรม ความต้องการ และแนวโน้มของแรงงานได้เร็วกว่าภาครัฐ ขณะที่ภาครัฐมีบทบาทด้านมาตรฐาน นโยบาย และการขยายโอกาสสู่ประชาชนวงกว้าง

การสร้าง Skills-Based Workforce Ecosystem จึงต้องอาศัยการเชื่อมข้อมูลและความร่วมมือจากทุกฝ่าย เพื่อให้การเรียนรู้ การรับรองทักษะ และความต้องการของตลาดแรงงานเดินไปในทิศทางเดียวกันจึงจะประสบความสำเร็จ

Co-Creating the Future of Skills Ecosystem

บทบาทของผู้นำระดับกลาง หรือ Middle Management มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร ในฐานะเป็นคนเชื่อมกลยุทธ์ของผู้บริหารเข้ากับการทำงานของทีม และหากขาดเขาคนนี้ไป Skills Ecosystem จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย

คุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant ร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นใน Session นี้ว่า หากผู้นำระดับนี้ไม่แข็งแรง องค์กรย่อมเดินหน้าต่อได้ยาก สิ่งแรกที่ต้องทำคือการนิยามบทบาทของหัวหน้าให้ชัด เพราะการเลื่อนคนที่ทำงานเก่งที่สุดขึ้นมาเป็นผู้จัดการ อาจไม่ได้หมายความว่าคนนั้นจะสามารถพัฒนาลูกทีมให้เก่งขึ้นได้

“หัวหน้าที่ดีต้องทำได้มากกว่าการสร้างผลงานของตัวเอง พวกเขาต้องรู้ว่าเมื่อใดควรทำหน้าที่เป็นโค้ช เมนเทอร์ ผู้สอน หรือผู้สนับสนุน รวมถึงต้องเข้าใจธุรกิจมากพอที่จะช่วยให้ทีมเห็นภาพว่า งานของแต่ละคนเชื่อมกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร หากหัวหน้ายังคงรับทุกอย่างไว้กับตัวเอง ผลที่ตามมาคือความเหนื่อยล้าและภาวะหมดไฟ”

ขณะเดียวกัน การพัฒนาทีมก็มักถูกผลักให้กลายเป็นหน้าที่ของ HR เพียงฝ่ายเดียว ทั้งที่หัวหน้าคือคนที่อยู่ใกล้ชิดกับพนักงานและมีอิทธิพลต่อการเติบโตของทีมมากที่สุด

ดร.พี – รพีรัฐ ธัญวัฒน์พรกุล ผู้ก่อตั้งเพจ มนุษย์เงินเดือนพันธุ์ใหม่ เสริมว่า การพัฒนาคนต้องอาศัยสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนเติบโต เพราะคนเรามักเรียนรู้จากคนรอบตัวและบริบทที่ใช้ชีวิตอยู่ เขาย้อนมองประสบการณ์ของตัวเองแล้วพบว่า การได้อยู่ท่ามกลางคนที่เก่งและพร้อมสนับสนุน มีส่วนสำคัญที่ทำให้เขาพัฒนามาถึงจุดปัจจุบัน ผู้นำจึงควรสร้างพื้นที่ที่ทำให้คนกล้าลอง กล้าถาม และกล้าพัฒนาตัวเอง ขณะเดียวกัน AI ก็สามารถเข้ามาเป็นผู้ช่วยหัวหน้า ทั้งการให้คำแนะนำ ติดตามการเรียนรู้ และแบ่งเบาภาระบางส่วน เพียงแต่ผู้ใช้ต้องเข้าใจข้อจำกัดและเลือกใช้ให้เหมาะกับงาน

ด้านคุณ จี้ – ทรงภัทร สนิทวงศ์ ณ อยุธยา ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ MindDoJo มองว่า รูปแบบการเรียนรู้ทั้งออนไลน์และออฟไลน์ต่างมีจุดแข็งและข้อจำกัดของตัวเอง การเรียนออนไลน์ช่วยให้ผู้เรียนเข้าถึงเนื้อหาและผู้เชี่ยวชาญได้ง่ายขึ้น เชื่อมผู้คนจากหลายพื้นที่เข้าหากัน และออกแบบ Learning Journey ได้หลากหลายช่องทางกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการเรียนออนไลน์ยังขึ้นอยู่กับความตั้งใจและวินัยของผู้เรียน จึงอาจกลายเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเห็นด้วยว่า พนักงานแต่ละคนมีความพร้อมต่อการเรียนรู้มากน้อยเพียงใด การพัฒนาผู้นำจึงควรเป็นเส้นทางต่อเนื่อง ให้เวลาคนได้ฝึก ทดลอง และนำทักษะไปใช้ ก่อนจะคาดหวังให้ Performance เปลี่ยนแปลงทันที

ส่วน ครูเปิ้ล – สุดารัตน์ ศิริวรางกูร CEO จาก IDEO Empowerment และ Mind Center Thailand ตั้งข้อสังเกตว่า หลายองค์กรลงทุนกับการให้ความรู้มากเกินไป ขณะที่ยังให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมหลังการเรียนไม่มากพอ หากต้องแบ่งสัดส่วน เธอมองว่าการให้ความรู้อาจใช้เพียง 30% ส่วนอีก 70% ควรนำไปสร้างเงื่อนไขที่ทำให้หัวหน้าสนับสนุนให้พนักงานนำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริง เพราะ People Skills จะเกิดขึ้นได้เมื่อมีการฝึกซ้ำ การได้รับ Feedback และการทำงานร่วมกับผู้อื่นอย่างต่อเนื่อง 

การประเมินจึงไม่ควรยึดแค่ Self-Assessment เนื่องจากคนที่มีความสามารถสูงอาจประเมินตัวเองต่ำ ขณะที่บางคนอาจประเมินตัวเองสูงกว่าความสามารถจริง องค์กรควรใช้ข้อมูลจากการทำงาน ผลลัพธ์ และพฤติกรรมประกอบกัน

ทั้งนี้ การพัฒนาผู้นำต้องกลับมาตอบให้ได้ว่า องค์กรต้องการผู้นำแบบไหนและคาดหวังผลลัพธ์อะไร CEO ของ QGEN เสนอแนวคิด Performance-Driven Leadership ซึ่งไม่ได้หมายถึงให้หัวหน้าที่ใจดีหรือเข้มงวดที่สุด แต่หมายถึงการทำให้ทีมสร้างผลงานได้ พร้อมรักษาความไว้วางใจและดูแลคนไปพร้อมกัน โจทย์นี้ยิ่งซับซ้อนเมื่อองค์กรต้องให้คนรุ่นใหม่มีอิสระ ขณะเดียวกันก็ยังต้องรับผิดชอบต่อเป้าหมายและผลการทำงาน

สุดท้าย ดร.รพีรัฐสรุปด้วยเกณฑ์ที่ชัดเจนว่า วิธีดูว่าหัวหน้าเก่งหรือไม่ คือการดูว่าลูกทีมประสบความสำเร็จเพียงใด เพราะเมื่อผู้นำสร้างคนได้ดี ทีมย่อมพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง และรู้ว่าจะเดินหน้าต่ออย่างไรแม้เผชิญสถานการณ์ที่ยากลำบาก

• งานวิจัยในฮ่องกงพบว่า 70% ของพนักงานมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนจริง ๆ
• พนักงานที่พอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าถึง 2.7 เท่า
• Salary Benchmark ช่วยให้องค์กรจ่ายได้เหมาะสมกับตลาด แต่ยังไม่สามารถสร้าง Pay Satisfaction ได้ด้วยตัวเอง
• HR ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน เห็นเส้นทางการเติบโต และรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดคุยเรื่องเงินเดือน

หลายองค์กรพยายามออกแบบระบบเงินเดือนให้ยุติธรรม มี Salary Structure มีข้อมูลเปรียบเทียบกับตลาด มีรอบปรับเงินเดือนประจำปี และใช้ผลงานเป็นส่วนหนึ่งของการพิจารณา

เมื่อทำทั้งหมดแล้ว องค์กรอาจมั่นใจว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนอย่างสมเหตุสมผลแล้ว แต่ในทุกองค์กรก็ยังมีพนักงานจำนวนหนึ่งที่รู้สึกไม่พอใจ รู้สึกว่าตัวเองได้รับน้อยเกินไป แล้วเริ่มมองหางานใหม่เพื่อเพิ่มรายได้อยู่ดี

HR Forward Asia รายงานผลวิจัยจาก The Salary Pulse: Hong Kong Report ว่า แม้พนักงานในฮ่องกง 70% จะมองว่าเงินเดือนของตัวเองสมเหตุสมผลเมื่อเทียบกับงานและตลาด แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับจำนวนเงินที่ได้รับจริง ๆ

ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นได้ เพราะพนักงานอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำหรือไม่เป็นธรรม แต่ยังรู้สึกว่าไม่เพียงพอกับค่าครองชีพ ไม่สอดคล้องกับความรับผิดชอบ หรือไม่ช่วยให้มองเห็นความก้าวหน้าในอนาคต

ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญ เพราะเงินเดือนที่พนักงานมองว่า “พอรับได้” อาจยังไม่ใช่เงินเดือนที่ทำให้เขารู้สึกมีคุณค่า มองเห็นอนาคต และอยากทุ่มเทให้กับองค์กรต่อไป

Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ต่างกันอย่างไร

Pay Fairness คือความรู้สึกว่าเงินเดือนที่ได้รับมีเหตุผลและสามารถอธิบายได้

พนักงานอาจมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม เพราะอยู่ในระดับใกล้เคียงกับตลาด สอดคล้องกับตำแหน่ง ประสบการณ์ และภาระงาน หรือเข้าใจได้ว่าเหตุใดองค์กรจึงกำหนดเงินเดือนในระดับนี้

ส่วน Pay Satisfaction คือความรู้สึกพอใจกับค่าตอบแทนที่ได้รับจริง โดยความพอใจจึงขึ้นอยู่กับหลายเรื่อง ทั้งภาระค่าใช้จ่าย ความคาดหวังส่วนตัว ผลงานที่ทำ การเปรียบเทียบกับผู้อื่น และโอกาสที่รายได้จะเติบโตในอนาคต

พนักงานคนหนึ่งอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำกว่าตลาด แต่ยังรู้สึกไม่พอใจ เพราะเห็นเพื่อนในสายงานเดียวกันย้ายงานแล้วได้รับเงินเดือนสูงขึ้น

บางคนรู้สึกว่าหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นมากกว่าค่าตอบแทน ขณะที่บางคนไม่รู้ว่าต้องพัฒนาทักษะหรือสร้างผลงานแบบใด จึงจะได้รับการปรับเงินเดือนในรอบถัดไป

อีกกลุ่มอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเกิดจากการปรับทั้งบริษัท มากกว่าการยอมรับผลงานของเขาโดยตรง
ดังนั้น เงินเดือนเดียวกันอาจดูยุติธรรมจากมุมของโครงสร้างองค์กร แต่สร้างความรู้สึกที่แตกต่างกันในหมู่พนักงานได้

พนักงานไม่ได้มองแค่ตัวเลข แต่ยังมองความหมายของเงินเดือน

สำหรับคนทำงาน เงินเดือนไม่ได้มีความหมายเฉพาะเรื่องรายได้ แต่เกี่ยวข้องกับคุณค่า สถานะ ความก้าวหน้า และการยอมรับจากองค์กรด้วย

แนวคิด Organizational Justice อธิบายว่า พนักงานจะพิจารณาทั้งผลลัพธ์ที่ตัวเองได้รับ กระบวนการตัดสินใจ วิธีสื่อสาร และวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อเขา

เมื่อพูดถึงเงินเดือน พนักงานจึงไม่ได้ถามเพียงว่า “ฉันได้เงินเท่าไร” แต่ยังมีคำถามอื่นตามมา เช่น ทำไมฉันจึงได้รับเงินเดือนเท่านี้ ? องค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการปรับเงินเดือน ? ผลงานของฉันถูกมองเห็นจริงหรือไม่ ? หากต้องการเติบโต ฉันต้องพัฒนาอะไรเพิ่มเติม ? หัวหน้าสามารถอธิบายเรื่องค่าตอบแทนได้ชัดเจนแค่ไหน ? และฉันสามารถพูดคุยเรื่องเงินเดือนโดยไม่ถูกมองในแง่ลบได้หรือไม่

หากองค์กรตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ ต่อให้ตัวเลขเงินเดือนอยู่ในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ พนักงานก็อาจยังรู้สึกว่าระบบขาดความชัดเจน หรือไม่มั่นใจว่าองค์กรเห็นคุณค่าของตัวเองจริง

ทำไมแค่มี Salary Benchmark อย่างเดียวจึงยังไม่พอ

Salary Benchmark เป็นข้อมูลสำคัญสำหรับการบริหารค่าตอบแทน เพราะช่วยให้องค์กรเห็นว่าตลาดจ่ายเงินเดือนให้กับแต่ละตำแหน่งในระดับใด และช่วยลดความเสี่ยงจากการจ่ายต่ำหรือสูงเกินไปโดยไม่มีเหตุผลรองรับ

อย่างไรก็ตาม Benchmark เป็นข้อมูลจากตลาดภายนอก ขณะที่ประสบการณ์ของพนักงานเกิดขึ้นภายในองค์กรทุกวัน

พนักงานอาจรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ในช่วงที่ตลาดยอมรับได้ แต่ยังไม่เข้าใจว่า Career Ladder ขององค์กรเป็นอย่างไร การขึ้นเงินเดือนเชื่อมโยงกับ Performance มากน้อยเพียงใด หรือการพัฒนาทักษะใหม่จะช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้อย่างไร

หากเส้นทางเหล่านี้ไม่ชัดเจน พนักงานจะเริ่มใช้ข้อมูลจากภายนอกมาเติมช่องว่างแทน

เขาอาจเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนที่เพิ่งย้ายงาน เปรียบเทียบกับ Salary Range ในประกาศรับสมัคร หรือเปรียบเทียบกับตัวเลขเงินเดือนที่ถูกพูดถึงบนโซเชียลมีเดีย

เมื่อไม่มีคำอธิบายจากองค์กร การเปรียบเทียบอาจไม่ได้จบแค่ว่าเงินเดือนแฟร์หรือไม่ แต่อาจนำไปสู่คำถามว่า เหตุใดตัวเองจึงยังรู้สึกว่าได้รับน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

รายงานจากฮ่องกงจึงระบุว่า พนักงานต้องการทั้งความชัดเจน เส้นทางอาชีพ และผลตอบแทนรูปแบบอื่นนอกเหนือจากเงินเดือน ไม่ใช่ข้อมูล Benchmark เพียงอย่างเดียว

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Pay Satisfaction เชื่อมกับ Motivation และ Retention อย่างไร

รายงานเดียวกันนี้พบว่า พนักงานที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าพนักงานกลุ่มอื่นถึง 2.7 เท่า ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า ความรู้สึกต่อเงินเดือนเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงานโดยตรง

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนสอดคล้องกับผลงาน ความรับผิดชอบ และโอกาสเติบโต เขามีแนวโน้มอยากมีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กรมากขึ้น

ในทางกลับกัน พนักงานที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรมแต่ยังไม่พอใจ อาจเริ่มจำกัดความพยายามของตัวเองให้อยู่ในระดับที่รู้สึกว่าเหมาะกับสิ่งที่ได้รับ เช่น บางคนอาจคิดว่า ทำเท่านี้ก็น่าจะพอแล้ว และบางคนอาจมองว่าการย้ายงานเป็นเส้นทางเดียวที่ช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้เร็วกว่าเดิม

ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาคน การดูว่าเงินเดือนแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ยังไม่เพียงพอ HR ต้องเข้าใจด้วยว่าพนักงานมองระบบค่าตอบแทนขององค์กรอย่างไร และเชื่อหรือไม่ว่าความพยายามของตัวเองจะได้รับการตอบแทนอย่างเหมาะสม

กล้าขอกล้าให้: 77% ขอขึ้นเงินเดือนแล้วได้ขึ้น

อีกตัวเลขที่น่าสนใจจากรายงานคือ มีพนักงานเพียง 30% ที่รู้สึกสบายใจในการขอขึ้นเงินเดือน แต่ในกลุ่มคนที่ตัดสินใจพูดคุยเรื่องนี้ มีถึง 77% ที่ได้รับการปรับเงินเดือน

ช่องว่างดังกล่าวอาจหมายความว่า หลายองค์กรยังมีพื้นที่หรือความเป็นไปได้ในการปรับเงินเดือนอยู่ เพียงแต่พนักงานไม่รู้ว่าควรเริ่มพูดอย่างไร ไม่มั่นใจว่าหัวหน้าจะรับฟัง หรือกังวลว่าการถามเรื่องเงินเดือนจะส่งผลต่อภาพลักษณ์ของตนเอง

นี่คือโจทย์ด้าน Pay Conversation ที่องค์กรต้องกลับมาพิจารณา

หากองค์กรไม่มีช่วงเวลาหรือกระบวนการสำหรับพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจน พนักงานอาจเลือกเก็บความไม่พอใจไว้เงียบ ๆ ไม่พูด และเริ่มถอยห่างจากงาน เริ่มมองหาตำแหน่งใหม่

สุดท้ายองค์กรอาจรับรู้ปัญหาอีกครั้งเมื่อพนักงานยื่นใบลาออก และข้อเสนอปรับเงินเดือนในวันนั้นอาจสายเกินไปแล้ว

HR จึงควรสร้างพื้นที่ให้พนักงานพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนได้อย่างเป็นระบบ เช่น การกำหนดรอบ Pay Review ที่ชัดเจน การเตรียมแนวทางให้ Manager อธิบายเกณฑ์ค่าตอบแทน และการบอกพนักงานว่าต้องทำอย่างไร หากต้องการขอทบทวนเงินเดือนของตัวเอง

สวัสดิการและโอกาสเติบโตสำคัญ แต่อาจทดแทนเงินเดือนไม่ได้

เมื่อองค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้ทุกครั้ง HR มักหันมาพิจารณาผลตอบแทนรูปแบบอื่น เช่น การให้สวัสดิการที่หลากหลาย และน่าจะตอบโจทย์กับความต้องการของพนักงาน

องค์ประกอบเหล่านี้มีผลต่อประสบการณ์และการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงานจริง อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ซึ่งเรียกว่า Non-monetary Rewards ไม่ควรถูกใช้เพื่อหลีกเลี่ยงการพูดเรื่องเงินเดือน

หากพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนไม่เหมาะสม แต่ได้รับคำตอบเพียงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมที่ดี มีโอกาสเรียนรู้ หรือมีบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น เขาอาจยิ่งรู้สึกว่าองค์กรไม่รับฟังปัญหาที่กำลังเผชิญ

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงินจะทำงานได้ดี เมื่อเงินเดือนพื้นฐานอยู่ในระดับที่พนักงานยอมรับได้ และองค์กรอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า สิ่งใดสามารถตอบแทนเป็นเงินได้ สิ่งใดเป็นประสบการณ์ในการทำงาน และพนักงานจะเติบโตต่อในองค์กรได้อย่างไร

Total Rewards จึงต้องเชื่อมองค์ประกอบหลายด้านเข้าด้วยกัน ทั้งเงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น การยอมรับผลงาน การเรียนรู้ ความก้าวหน้า และคุณภาพของสภาพแวดล้อมในการทำงาน

HR จะรักษาคนอย่างไร เมื่อสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ถูกตัด ?

องค์กรไทยกำลังเจอปัญหาเงินเดือนแบบเดียวกันไหม ?

แม้ตัวเลขพนักงาน 70% ที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจ จะเป็นข้อมูลจากฮ่องกง จึงอาจนำมาใช้อธิบายตลาดแรงงานไทยโดยตรงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยหลายด้านกำลังทำให้ช่องว่างระหว่าง Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ก็มีโอกาสเกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน

ปัจจัยแรกคือแรงกดดันจากค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือน แม้พนักงานจะยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองสอดคล้องกับตำแหน่งหรือระดับตลาด แต่รายได้จำนวนดังกล่าวอาจยังไม่เพียงพอกับภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น เมื่อรายได้เติบโตไม่ทันต้นทุนชีวิต เงินเดือนที่ดูสมเหตุสมผลในมุมของโครงสร้างจึงอาจยังไม่สร้างความพึงพอใจในชีวิตจริง

ปัจจัยต่อมาคือการเติบโตของเศรษฐกิจและรายได้ที่ไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันในทุกอุตสาหกรรม บางกลุ่มงานอาจมีค่าตอบแทนและโอกาสเติบโตเพิ่มขึ้น ขณะที่พนักงานในอีกหลายสายงานยังรู้สึกว่ารายได้ติดอยู่ที่ระดับเดิม แม้หน้าที่ ความรับผิดชอบ และความคาดหวังจากองค์กรจะเพิ่มขึ้นก็ตาม

ขณะเดียวกัน ตลาดแรงงานไทยกำลังมีการเปรียบเทียบเงินเดือนมากขึ้น พนักงานสามารถเห็น Salary Range จากประกาศรับสมัครงาน เห็นคนในสายงานเดียวกันย้ายบริษัทแล้วได้รับข้อเสนอที่สูงขึ้น และเห็นการพูดคุยเรื่องรายได้ผ่านโซเชียลมีเดียอยู่เป็นประจำ ข้อมูลจากภายนอกเหล่านี้ทำให้พนักงานประเมินคุณค่าของตัวเองจากตลาดได้ตลอดเวลา แม้องค์กรจะจ่ายเงินเดือนตามโครงสร้างภายในอย่างถูกต้องแล้วก็ตาม

ดังนั้นสำหรับ HR ไทย ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า พนักงานเข้าใจหรือไม่ว่าความยุติธรรมของระบบเกิดจากอะไร เขามองเห็นเส้นทางที่จะเติบโตด้านตำแหน่งและรายได้หรือไม่ และเขามั่นใจเพียงใดว่าผลงานและความพยายามจะได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสม

HR ต้องทำให้เรื่องใดให้ชัดเจน

การสร้าง Pay Satisfaction ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องขึ้นเงินเดือนทุกครั้งที่พนักงานไม่พอใจ เพราะแต่ละองค์กรมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ โครงสร้าง และผลประกอบการต่างกัน

สิ่งที่ HR ทำได้คือทำให้ระบบค่าตอบแทนมีเหตุผล อธิบายได้ และเชื่อมกับอนาคตของพนักงานอย่างชัดเจน

1. ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน

พนักงานควรรู้ว่าองค์กรพิจารณาเงินเดือนจากตำแหน่ง ความรับผิดชอบ ทักษะ ประสบการณ์ ผลงาน และข้อมูลตลาดอย่างไร หากมี Salary Range ก็ควรอธิบายว่าแต่ละช่วงหมายถึงอะไร และพนักงานต้องทำอย่างไรจึงจะขยับไปยังระดับถัดไปได้

2. ต้องเชื่อมค่าตอบแทนกับ Career Path

หากพนักงานเห็นว่าในอีกหนึ่งหรือสองปีข้างหน้าตนเองสามารถเติบโตไปสู่ตำแหน่งใด ต้องพัฒนาทักษะอะไร และ Performance แบบใดจะนำไปสู่รายได้ที่สูงขึ้น ความไม่แน่นอนอาจลดลงได้ แม้เงินเดือนในวันนี้ยังไม่ใช่ตัวเลขสูงที่สุดในตลาด

3. Manager ต้องพูดเรื่องเงินเดือนเป็น

หลายองค์กรมีนโยบาย Compensation & Benefits ที่เป็นระบบ แต่หัวหน้างานอธิบายไม่ได้ หลีกเลี่ยงการสนทนา หรือให้คำตอบที่ไม่ตรงกัน ความน่าเชื่อถือของระบบจึงลดลงทันที

HR ควรเตรียม Manager ให้เข้าใจโครงสร้างเงินเดือน รู้วิธีอธิบายการตัดสินใจ และสามารถรับฟังความกังวลของพนักงานโดยไม่ทำให้การพูดคุยกลายเป็นความขัดแย้ง

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

4. ต้องออกแบบ Total Rewards ให้สัมพันธ์กัน

เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น Recognition การเรียนรู้ และ Career Growth ควรถูกมองเป็นประสบการณ์เดียวกัน ไม่ใช่สวัสดิการหลายชิ้นที่แยกออกจากกันและพนักงานไม่รู้ว่ามีคุณค่าอย่างไร

5. ต้องวัด Pay Sentiment ควบคู่กับ Pay Benchmark

องค์กรอาจมีข้อมูลว่าจ่ายเงินเดือนอยู่ในระดับใดของตลาด แต่ข้อมูลดังกล่าวไม่ได้บอกว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่ได้รับ

HR จึงควรสำรวจความเข้าใจ ความเชื่อมั่น และความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทน เพื่อตรวจสอบว่าปัญหาอยู่ที่ตัวเงิน โครงสร้าง Career Path การสื่อสารของ Manager หรือความรู้สึกว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าของผลงาน

บทสรุป

เมื่อข้อมูลเงินเดือนเข้าถึงง่ายขึ้น พนักงานจะเปรียบเทียบสิ่งที่ตัวเองได้รับกับตลาดได้มากกว่าเดิม คำถามในอนาคตจึงอาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรจ่ายได้แข่งขันเพียงใด แต่พนักงานเข้าใจระบบ เชื่อมั่นในเกณฑ์ และเห็นโอกาสเติบโตของตัวเองชัดแค่ไหน

องค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ควรรอให้พนักงานเป็นฝ่ายขอขึ้นเงินเดือนหรือยื่นใบลาออกก่อน จึงค่อยเริ่มพูดคุยเรื่องค่าตอบแทน หรือควรสร้างพื้นที่สนทนาที่ช่วยให้ความไม่พอใจถูกพูดถึงตั้งแต่ยังแก้ไขได้

สุดท้ายแล้ว องค์กรที่รักษาคนได้ดีอาจไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่จ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่อาจเป็นองค์กรที่ทำให้พนักงานตอบได้ว่า เหตุใดตนเองจึงได้รับค่าตอบแทนเท่านี้ จะเติบโตต่อได้อย่างไร และความพยายามที่ทุ่มเทลงไปมีความหมายต่ออนาคตของตัวเองจริงหรือไม่

หากองค์กรของคุณต้องการระบบการจ่ายเงินเดือน รวมถึงสวัสดิการที่เหมาะสมสามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย

หลายองค์กรมีนโยบายมอบของขวัญให้พนักงานในวาระสำคัญ เช่น วันเกิด วันแต่งงาน การเลื่อนตำแหน่ง หรือวันครบรอบการทำงาน อย่างไรก็ตาม Corporate Gift มักถูกมองว่าเป็นเพียงกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ และอาจไม่ได้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน

ผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ซึ่งเก็บข้อมูลจากพนักงานประจำ 1,500 คนในสหรัฐอเมริกา พบว่า 72% ระบุว่า หากได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงาน จะทำให้พวกเขามีแนวโน้มอยู่กับองค์กรมากขึ้น ขณะที่ 85% มองว่าของขวัญดังกล่าวจะทำให้รู้สึกได้รับการชื่นชมมากขึ้น

นอกจากนี้ พนักงาน 88% ยังมองว่าของขวัญจากนายจ้างสามารถช่วยส่งเสริม Engagement และการทำงานร่วมกันภายในองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม มีพนักงานเพียง 47% ที่เคยได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงานจากนายจ้าง และมีเพียง 32% ที่มองว่าองค์กรของตนแสดงความชื่นชมพนักงานได้อย่างเหมาะสมและสม่ำเสมอ

ตัวเลขเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงช่องว่างสำคัญระหว่างสิ่งที่พนักงานต้องการกับสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่

Corporate Gift มีความสำคัญต่อความรู้สึกผูกพันของพนักงานอย่างไร และองค์กรควรออกแบบการมอบของขวัญแบบไหนให้มีความหมาย หาคำตอบได้ในบทความนี้

Corporate Gift ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่า

Corporate Gift คือของขวัญที่องค์กรมอบให้พนักงานในโอกาสสำคัญหรือเพื่อแสดงความขอบคุณต่อผลงานและความทุ่มเท โดยอาจอยู่ในรูปแบบของสิ่งของ บัตรกำนัล สิทธิพิเศษ หรือประสบการณ์ที่เหมาะกับผู้รับ

เมื่อพนักงานได้รับของขวัญในช่วงเวลาที่มีความหมาย พวกเขาอาจไม่ได้รู้สึกดีจากมูลค่าของสิ่งที่ได้รับเพียงอย่างเดียว แต่ยังรู้สึกว่าองค์กรจดจำผลงานและมองเห็นความสำคัญของตนเองด้วย

ความรู้สึกว่า “องค์กรมองเห็นเรา” จึงช่วยเสริม Employee Engagement และทำให้พนักงานมีแนวโน้มอยากเติบโตไปพร้อมกับองค์กรมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การมอบของขวัญเพียงอย่างเดียวไม่สามารถลดการลาออกได้โดยตรง และไม่อาจทดแทนค่าตอบแทนที่เป็นธรรม หัวหน้างานที่ดี โอกาสในการเติบโต หรือสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมได้

องค์กรจึงควรใช้ Corporate Gift เป็นส่วนหนึ่งของระบบ Employee Recognition ที่มีความจริงใจ มีหลักเกณฑ์ชัดเจน และเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ความหมายสำคัญกว่ามูลค่าของของขวัญ

ในผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ยังพบว่า 73% ของพนักงานมองว่า Personalization เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ทำให้การแสดงความชื่นชมมีความหมาย

นั่นหมายความว่า องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากของขวัญราคาแพงเสมอไป สิ่งสำคัญกว่าคือการเลือกของขวัญให้เหมาะกับผู้รับและช่วงเวลาที่มอบ

องค์กรอาจเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกของขวัญที่ตรงกับความต้องการของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นสิ่งของ บัตรกำนัล กิจกรรม หรือประสบการณ์ต่าง ๆ

การแนบข้อความขอบคุณที่กล่าวถึงผลงานหรือคุณค่าที่พนักงานสร้างขึ้นโดยเฉพาะ ก็ช่วยให้ของขวัญมีความหมายมากกว่าข้อความมาตรฐานที่ส่งเหมือนกันทั้งองค์กร

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนเพียงว่า “ขอบคุณสำหรับการทำงานหนัก” หัวหน้าอาจระบุว่า พนักงานมีส่วนช่วยให้โครงการใดสำเร็จ แก้ไขปัญหาอะไรให้กับทีม หรือสร้างผลลัพธ์ที่ดีให้กับลูกค้าอย่างไร

รายละเอียดเหล่านี้ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรไม่ได้จดจำเพียงวันครบรอบหรือความสำเร็จ แต่รับรู้ถึงความทุ่มเทที่อยู่เบื้องหลังด้วย

ก่อนให้ Corporate Gift องค์กรต้องรู้ว่าพนักงานอยากได้อะไร

แม้ Corporate Gift จะช่วยสร้างความประทับใจและส่งเสริมความรู้สึกผูกพันได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าของขวัญทุกประเภทจะตอบโจทย์พนักงานเหมือนกัน

หากองค์กรต้องการมอบปฏิทินให้กับพนักงาน แต่พนักงานส่วนใหญ่มองว่าไม่จำเป็น เพราะสามารถดูวันและเวลาผ่านโทรศัพท์มือถือหรือคอมพิวเตอร์ได้แล้ว ของขวัญดังกล่าวอาจไม่ได้สร้าง Engagement หรือความประทับใจตามที่องค์กรคาดหวัง

ยิ่งหากพนักงานเคยแสดงความคิดเห็นว่าไม่ต้องการของขวัญประเภทนั้น แต่องค์กรยังคงเลือกมอบแบบเดิม ความรู้สึกที่เกิดขึ้นอาจตรงกันข้ามกับวัตถุประสงค์ของ Employee Recognition

พนักงานอาจรู้สึกว่า แม้จะเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น แต่เสียงของพวกเขาไม่ได้ถูกนำไปใช้ในการตัดสินใจจริง

Corporate Gift ที่ดีควรออกแบบอย่างไร

การมอบ Corporate Gift ให้เกิดผล ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า “ปีนี้จะแจกอะไรดี” เพียงอย่างเดียว แต่ควรเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ว่า องค์กรต้องการสื่อสารหรือขอบคุณพนักงานรูปแบบใด

หากเป็นของขวัญวันครบรอบการทำงาน องค์กรอาจต้องการขอบคุณสำหรับความทุ่มเทในระยะยาว หากเป็นของขวัญหลังจบโครงการ องค์กรอาจต้องการยอมรับความสำเร็จและการทำงานร่วมกันของทีม

เมื่อวัตถุประสงค์ชัดเจน HR จะสามารถเลือกช่วงเวลา รูปแบบ และข้อความประกอบของขวัญได้เหมาะสมขึ้น

องค์กรควรเปิดโอกาสให้พนักงานมีทางเลือก อาจกำหนดงบประมาณแล้วให้เลือกจากหมวดของขวัญต่าง ๆ หรือเลือกได้ระหว่างสิ่งของ บัตรกำนัล วันหยุดพิเศษ และประสบการณ์ที่สนใจ

หลักเกณฑ์ในการมอบของขวัญควรมีความชัดเจนและเป็นธรรม เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานรู้สึกว่าการได้รับการยอมรับขึ้นอยู่กับความสนิทสนมกับหัวหน้า หรือจำกัดอยู่เฉพาะบางตำแหน่งและบางทีมเท่านั้น

หลังจากมอบของขวัญแล้ว องค์กรควรเก็บ Feedback เพิ่มเติมว่า พนักงานพึงพอใจหรือไม่ ของขวัญถูกนำไปใช้จริงมากน้อยเพียงใด และมีสิ่งใดที่ควรปรับปรุงในการมอบครั้งต่อไป

เพราะการรับฟังหลังการมอบของขวัญ จะช่วยให้องค์กรพัฒนาระบบ Employee Recognition ให้ตอบโจทย์พนักงานได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป

Corporate Gift ไม่ควรถูกมองเป็นเพียงของแจกตามเทศกาล แต่ควรได้รับการออกแบบให้เป็นส่วนหนึ่งของ Employee Recognition ที่สอดคล้องกับความต้องการของพนักงาน มีความหมาย และมีความต่อเนื่อง

ของขวัญที่ดีอาจไม่ใช่ของที่มีราคาสูงที่สุด แต่อาจเป็นสิ่งที่มอบถูกเวลา ตรงกับความต้องการ และมาพร้อมข้อความที่ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรเห็นถึงความทุ่มเทของพวกเขา

เพราะท้ายที่สุด Corporate Gift ที่ดีไม่ได้ทำให้พนักงานจดจำเพียงว่า “ได้รับอะไร” แต่ทำให้พวกเขาจดจำว่า “องค์กรรับฟัง มองเห็น และให้คุณค่ากับพวกเขาอย่างไร”

หากคุณกำลังมองหา Corporate Gift ให้พนักงานในองค์กร สามารถมาค้นหาผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• Event-based WFH คือการเปิดให้พนักงานทำงานจากบ้านเป็นการชั่วคราว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน
• การแข่งขันฟุตบอลโลก World Cup 2026 เป็นหนึ่งในกรณีที่ทำให้องค์กรนำแนวทางนี้กลับมาพิจารณา เพราะส่งผลกระทบการทำงานแตกต่างกันตามแต่ละพื้นที่ เช่น อังกฤษและประเทศในเอเชียเผชิญการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพในอเมริกาเหนือต้องรับมือรถติด การปิดถนน และระบบขนส่งที่หนาแน่น
• หน่วยงานรัฐบาลและบริษัทบางแห่งผ่อนกฎเข้าออฟฟิศชั่วคราว เพื่อช่วยให้พนักงานหลีกเลี่ยงปัญหาการเดินทางในวันแข่งขัน
• การมีนโยบาย WFH เฉพาะกิจสามารถนำมาใช้กับเหตุการณ์อื่น เช่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง หรือสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้
• แต่การประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจสร้างความสับสน หากองค์กรยังไม่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบลงเวลา ช่องทางสื่อสาร และแนวทางติดตามงานที่ชัดเจน
• HR ต้องดูแลความเป็นธรรมระหว่างพนักงานที่ทำงานจากบ้านได้กับพนักงานที่ยังต้องเข้าหน้างาน

การแข่งขันฟุตบอลโลกอาจดูเป็นเรื่องที่อยู่ห่างจากนโยบาย HR แต่ฟุตบอลโลก 2026 กำลังทำให้หลายองค์กรกลับมาพิจารณาความยืดหยุ่นในการทำงานอีกครั้ง

ที่อังกฤษ การแข่งขันบางคู่อาจไปจบที่เวลาประมาณ 04.00 น. ผลก็คือทำให้พนักงานไปทำงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพจนต้องขอลาหยุด ซึ่งจริง ๆ แล้วบริบทนี้มีความใกล้เคียงกับประเทศไทยไม่น้อย เนื่องจากการแข่งขันจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องถึงเช้าตามเวลาบ้านเรา

ส่วนที่สหรัฐอเมริกา แคนาดา และเม็กซิโก ซึ่งเป็นเจ้าภาพจัดการแข่งขัน กลับเผชิญปัญหาอีกแบบหนึ่ง เมื่อหลายแมตช์แข่งขันระหว่างวัน ขณะที่เมืองเจ้าภาพต้องรองรับผู้ชมจำนวนมาก การปิดถนน และความหนาแน่นของระบบขนส่ง บริษัทและหน่วยงานบางแห่งจึงผ่อนข้อกำหนดการเข้าออฟฟิศในวันแข่งขัน เพื่อลดเวลาที่พนักงานต้องเสียไปกับการเดินทาง

จะเห็นได้ว่า เหตุการณ์เดียวกันอาจส่งผลต่อการทำงานแตกต่างกันไปในแต่ละพื้นที่ และไม่จำเป็นต้องนำไปสู่มาตรการแบบเดียวกันในทุกองค์กร สิ่งที่ HR ต้องตระหนักคือ เมื่อเหตุการณ์ภายนอกเริ่มกระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือประสิทธิภาพของพนักงาน องค์กรมีทางเลือกในการปรับรูปแบบการทำงานมากน้อยแค่ไหน รวมถึงมี มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH และระบบที่พร้อมนำมาใช้ได้ทันทีหรือยัง

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 กระทบการทำงานไม่เหมือนกันในแต่ละประเทศ

ในอังกฤษ ผลกระทบหลักมาจากเวลาการแข่งขัน แม้บางคู่จะเริ่มตั้งแต่ช่วงหัวค่ำ แต่ผู้ที่ติดตามหลายแมตช์อาจต้องดูต่อเนื่องจนถึงเช้ามืด การพักผ่อนไม่เพียงพออาจส่งผลต่อสมาธิ การตัดสินใจ และคุณภาพของงานในวันถัดไป

Business Insider รายงานมุมมองของคุณ นิโคลัส บลูม ว่าการแข่งขันช่วงดึก ประกอบกับค่าเดินทางที่สูงขึ้นและสภาพอากาศร้อน อาจทำให้การทำงานจากบ้านเพิ่มขึ้นในช่วงฟุตบอลโลก โดยเขามองว่าความยืดหยุ่นของ Hybrid Work ช่วยให้องค์กรประกาศวัน WFH เพิ่มเติมได้ในเวลาอันรวดเร็ว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้การเดินทางหรือการเข้าออฟฟิศไม่เหมาะสม

บริบทของประเทศไทยใกล้เคียงกับอังกฤษ เพราะการแข่งขันในอเมริกาเหนือจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องไปจนถึงเช้าตามเวลาไทย อย่างไรก็ตาม การที่พนักงานดูฟุตบอลดึกไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดให้ WFH โดยอัตโนมัติ HR ยังต้องพิจารณาลักษณะงาน ผลกระทบต่อทีม และทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ หรือการใช้วันลา

สถานการณ์ในเมืองเจ้าภาพของอเมริกาเหนือแตกต่างออกไป ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่การนอนดึกเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงรถติด การปิดถนน ความหนาแน่นของระบบขนส่ง และการแข่งขันที่ตรงกับเวลาทำงาน

สำนักงานบริหารงานบุคคลของรัฐบาลสหรัฐฯ หรือ OPM แจ้งหน่วยงานรัฐบาลกลางในเมืองเจ้าภาพว่า สามารถอนุมัติการทำงานทางไกลแบบเฉพาะสถานการณ์ รวมถึงตารางเวลาทำงานทางเลือกหรือวันลาได้ตามความเหมาะสม โดยให้เหตุผลว่า เมืองเจ้าภาพอาจเผชิญการจราจรหนาแน่นและความล่าช้าในการเดินทาง นอกจากนี้ยังแนะนำให้หน่วยงานสื่อสารข้อมูลเรื่องการปิดถนน ข้อจำกัดในการเดินเท้า และการเปลี่ยนแปลงบริการขนส่งให้พนักงานรับทราบ

บริษัทเอกชนบางแห่งใช้แนวทางคล้ายกัน S&P Global แจ้งให้พนักงานสำนักงานใหญ่ในนิวยอร์กวางแผนทำงานจากบ้านในวันแข่งขันใกล้สนาม พร้อมยกเว้นข้อกำหนดที่ต้องเข้าออฟฟิศสัปดาห์ละสองวัน ขณะที่ JPMorgan Chase, Goldman Sachs และบริษัทบางแห่งผ่อนกฎการเข้าออฟฟิศชั่วคราว ส่วน Amazon เลือกแนะนำให้พนักงานออกจากบ้านเร็วขึ้นและวางแผนเส้นทางล่วงหน้า

ตัวอย่างเหล่านี้ทำให้เห็นว่า การ WFH เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่องค์กรสามารถเลือกใช้ ไม่ใช่มาตรการที่ต้องนำมาใช้กับทุกคนหรือทุกสถานการณ์ สิ่งสำคัญอยู่ที่การเข้าใจปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น แล้วเลือกวิธีจัดการที่ช่วยให้งานเดินต่อโดยสร้างผลกระทบต่อพนักงานให้น้อยที่สุด

WFH เฉพาะกิจช่วยลดผลกระทบได้ แต่ต้องเลือกให้เหมาะกับปัญหา

มาตรการ WFH เฉพาะกิจ คือการอนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้านหรือสถานที่อื่นเป็นการชั่วคราว เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน แตกต่างจากนโยบาย Hybrid Work ตามปกติที่กำหนดวันทำงานจากบ้านไว้ล่วงหน้า
ในกรณีฟุตบอลโลก เมืองเจ้าภาพอาจใช้ WFH เพื่อลดจำนวนคนบนท้องถนน ส่วนประเทศที่การแข่งขันตรงกับช่วงดึกอาจเลือกปรับเวลาเริ่มงาน เปิดให้ WFH บางวัน หรือให้หัวหน้าพิจารณาตามความเหมาะสมของทีม

หลักคิดนี้สามารถนำไปใช้กับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในไทยได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นอากาศร้อนเกินไป ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระดับ PM 2.5 สูง ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน เหตุฉุกเฉินภายในอาคาร หรือกิจกรรมขนาดใหญ่ที่ทำให้การเดินทางเข้าเมืองยากกว่าปกติ

การให้พนักงานทำงานจากบ้านในสถานการณ์เหล่านี้ช่วยลดเวลาและพลังงานที่ต้องเสียไปกับการเดินทาง พนักงานจึงมีโอกาสรักษาสมาธิและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันองค์กรก็สามารถดำเนินงานต่อได้โดยไม่ต้องรอให้สถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติ

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของแต่ละเหตุการณ์อาจไม่ครอบคลุมพนักงานทุกคน ฝนตกหนักอาจทำให้บางพื้นที่เดินทางไม่ได้ ขณะที่อีกพื้นที่ยังเดินทางได้ตามปกติ การปิดถนนอาจกระทบเฉพาะผู้ที่ต้องผ่านเส้นทางใกล้สถานที่จัดงาน

องค์กรไม่จำเป็นต้องประกาศ WFH ให้พนักงานทุกคนพร้อมกันเสมอไป แต่อาจกำหนดมาตรการตามพื้นที่ ลักษณะงาน และระดับผลกระทบ โดยมีหลักเกณฑ์กลางรองรับ เพื่อไม่ให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความรู้สึกของหัวหน้าแต่ละคน

How To บริหารทีมทางไกล (Remote Working) สำหรับหัวหน้าที่ต้องทำ Work From Home (WFH)

ทำไมการประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจยังไม่พอ

หลายองค์กรอาจมองว่า WFH เฉพาะกิจจัดการได้ไม่ยาก เพียงส่งข้อความผ่านอีเมลหรือกลุ่มแชตว่า วันนี้พนักงานสามารถทำงานจากบ้านได้

แต่หลังจากประกาศออกไป คำถามจำนวนมากอาจตามมา เช่น พนักงานกลุ่มใดได้รับอนุญาตให้ WFH ตำแหน่งใดยังต้องเข้าหน้างาน เวลาทำงานยังเหมือนเดิมหรือไม่ ต้องลงเวลาผ่านระบบใด และการประชุมกับลูกค้ายังดำเนินตามกำหนดหรือเปล่า

หัวหน้างานอาจไม่แน่ใจว่าควรติดตามงานอย่างไร ต้องให้ลูกทีมออนไลน์ตลอดเวลาหรือไม่ และจะประเมินผลงานจากอะไรเมื่อไม่ได้ทำงานอยู่ในสถานที่เดียวกัน

พนักงานเองอาจมีข้อจำกัดต่างกัน บางคนไม่มีอุปกรณ์ของบริษัท บางคนเข้าถึงเอกสารไม่ได้ หรือไม่มีพื้นที่ทำงานที่เหมาะสม หากองค์กรไม่ได้เตรียมระบบไว้ การประกาศ WFH อาจเปลี่ยนปัญหาเรื่องการเดินทางให้กลายเป็นปัญหาเรื่องกระบวนการทำงานแทน

อีกประเด็นที่ต้องระวังคือความสม่ำเสมอ หากไม่มีแนวทางกลาง หัวหน้าแต่ละทีมอาจกำหนดเงื่อนไขต่างกัน พนักงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกันจึงอาจได้รับความยืดหยุ่นไม่เท่ากันโดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน

WFH เฉพาะกิจจึงต้องมีทั้งกรอบการตัดสินใจ เครื่องมือ และวิธีสื่อสารรองรับ การประกาศเพียงประโยคเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการทำให้งานดำเนินต่ออย่างมีประสิทธิภาพ

Hybrid Work ช่วยให้องค์กรทำงานต่อได้อย่างไรเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน

ทุกองค์กรย่อมต้องการให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น และสามารถทำงานต่อได้แม้ต้องเผชิญเหตุการณ์ไม่คาดคิด แนวคิดนี้เรียกว่า Business Continuity หรือการรักษาความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ

ที่ผ่านมา Business Continuity มักถูกเชื่อมโยงกับการสำรองข้อมูล ระบบกู้คืนเมื่อเทคโนโลยีขัดข้อง แผนฉุกเฉิน หรือแนวทางดำเนินธุรกิจต่อเมื่อสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้

ประสบการณ์จากช่วงโควิดทำให้องค์กรเห็นชัดขึ้นว่า รูปแบบการทำงานมีผลต่อความต่อเนื่องของธุรกิจเช่นกัน เมื่อพนักงานสามารถเข้าถึงระบบ เอกสาร และช่องทางสื่อสารจากสถานที่อื่นได้อย่างปลอดภัย งานก็ยังเดินต่อได้ แม้การเข้าออฟฟิศจะมีความเสี่ยงหรือทำได้ยาก

การเตรียมระบบล่วงหน้ายังช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น ลดความสับสน และทำให้พนักงานเข้าใจว่าตัวเองต้องปฏิบัติอย่างไรเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง

Future of Hybrid Work อนาคตการทำงานแบบไฮบริดในไทยยังมีอยู่จริงไหม

HR ต้องเตรียมอะไรไว้ก่อนประกาศ Event-based WFH เฉพาะกิจ

1. กำหนดเกณฑ์ตัดสินใจให้ชัดเจน

องค์กรควรกำหนดล่วงหน้าว่า สถานการณ์ใดอาจนำไปสู่การประกาศ WFH เช่น ระดับ PM2.5 เกินเกณฑ์ น้ำท่วมในเส้นทางหลัก ระบบขนส่งหยุดให้บริการ อาคารไม่สามารถใช้งานได้ หรือมีคำแนะนำจากหน่วยงานรัฐให้ลดการเดินทาง

หากเป็นเหตุการณ์ที่วางแผนล่วงหน้าได้ เช่น ฟุตบอลโลก งานประชุมขนาดใหญ่ หรือการปิดถนน องค์กรควรประเมินผลกระทบก่อนถึงวันจริง แทนที่จะรอให้พนักงานเผชิญปัญหาแล้วจึงตัดสินใจ

เกณฑ์ไม่จำเป็นต้องเป็นสูตรตายตัวทั้งหมด แต่ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจว่าองค์กรใช้ข้อมูลอะไร ใครเป็นผู้มีอำนาจประกาศ และการตัดสินใจครอบคลุมพนักงานกลุ่มใด

2. ระบุว่าตำแหน่งใดสามารถ WFH ได้

งานแต่ละประเภทมีข้อจำกัดไม่เหมือนกัน พนักงานออฟฟิศบางกลุ่มสามารถทำงานจากระยะไกลได้เกือบทั้งหมด ขณะที่พนักงานฝ่ายปฏิบัติการ ร้านค้า โรงงาน โลจิสติกส์ งานบริการ หรือผู้ดูแลสถานที่ยังจำเป็นต้องเข้าหน้างาน

HR ควรจัดกลุ่มงานล่วงหน้าว่า ตำแหน่งใดสามารถทำงานจากระยะไกลได้ทั้งหมด ตำแหน่งใดทำได้บางส่วน และตำแหน่งใดต้องอยู่ในสถานที่จริง

การแบ่งกลุ่มควรอ้างอิงจากลักษณะงาน ความปลอดภัย และความจำเป็นทางธุรกิจ ไม่ควรใช้ระดับตำแหน่งหรือความสนิทกับหัวหน้างานเป็นเกณฑ์

3. เตรียมทางเลือกอื่นนอกจาก WFH

WFH อาจไม่ใช่คำตอบที่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์ องค์กรควรมีทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มและเลิกงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน การใช้วันลา หรือการให้หัวหน้าพิจารณาเป็นรายกรณี

ตัวอย่างเช่น หากปัญหาเกิดเฉพาะช่วงเช้าที่การจราจรหนาแน่น การเลื่อนเวลาเริ่มงานอาจตอบโจทย์กว่าการให้พนักงานทำงานจากบ้านตลอดวัน

การมีหลายทางเลือกช่วยให้องค์กรจัดการกับผลกระทบได้ตรงจุด และไม่ต้องใช้มาตรการเดียวกับพนักงานทุกกลุ่ม

4. เตรียมระบบลงเวลาที่รองรับการทำงานนอกออฟฟิศ

หากระบบลงเวลาผูกอยู่กับเครื่องสแกนหรือสำนักงานเพียงอย่างเดียว การประกาศ WFH จะสร้างภาระงานเอกสารให้ HR ทันที

ระบบควรรองรับการลงเวลาจากระยะไกล การขออนุมัติ การแก้ไขเวลา และการจัดทำรายงานที่ตรวจสอบได้

อย่างไรก็ตาม ระบบติดตามไม่ควรกลายเป็นเครื่องมือเฝ้าดูพนักงานตลอดเวลา เป้าหมายควรอยู่ที่ความชัดเจนของเวลาทำงาน ความรับผิดชอบ และผลลัพธ์ มากกว่าการตรวจว่าพนักงานออนไลน์หรือขยับเมาส์อยู่หรือไม่

5. กำหนดช่องทางสื่อสารหลัก

ประกาศ WFH เฉพาะกิจต้องส่งถึงพนักงานอย่างรวดเร็วและไม่คลุมเครือ องค์กรควรมีช่องทางหลักที่ทุกคนรู้จัก เช่น อีเมล ระบบ HRIS, Slack หรือ Microsoft Teams

ข้อความประกาศควรระบุว่า มีผลกับใครบ้าง เริ่มและสิ้นสุดเมื่อใด เวลาทำงานเปลี่ยนหรือไม่ ใครยังต้องเข้าหน้างาน การประชุมยังดำเนินตามปกติหรือเปล่า และพนักงานควรติดต่อใครหากมีข้อจำกัด

หากข้อมูลไม่ครบ หัวหน้าแต่ละทีมจะต้องอธิบายเพิ่มเติมด้วยตัวเอง และพนักงานอาจได้รับข้อมูลคนละชุด

6. เตรียมระบบและเครื่องมือให้ใช้งานได้ก่อนเกิดเหตุ

พนักงานต้องสามารถเข้าถึงเอกสาร ระบบอนุมัติ งานที่ได้รับมอบหมาย และช่องทางประชุมจากระยะไกล

องค์กรจึงควรมีพื้นที่จัดเก็บเอกสารร่วม Project Management Tool, Meeting Platform และระบบอนุมัติออนไลน์ที่พนักงานคุ้นเคยอยู่แล้ว

หากต้องเริ่มสร้างบัญชี ทดลองระบบ หรือสอนพนักงานใช้เครื่องมือในเช้าวันที่ประกาศ WFH แสดงว่าความพร้อมขององค์กรยังมีช่องว่าง

7. วางแนวทางให้หัวหน้าบริหารทีมจากระยะไกล

หัวหน้างานมีผลต่อประสบการณ์ WFH ของพนักงานอย่างมาก บางคนอาจปล่อยให้ทีมทำงานโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ขณะที่บางคนเรียกประชุมตลอดวันหรือคาดหวังให้ลูกทีมตอบข้อความทันทีทุกครั้ง

HR ควรกำหนดแนวทางให้หัวหน้าเข้าใจว่า ต้องสื่อสารเป้าหมายอย่างไร ควรติดตามงานในระดับใด และจะประเมินผลงานจากผลลัพธ์ได้อย่างไร

การประชุมควรเกิดขึ้นเมื่อจำเป็น และพนักงานควรมีเวลาทำงานต่อเนื่องโดยไม่ต้องคอยพิสูจน์ตลอดเวลาว่าตัวเองกำลังทำงานอยู่

8. ดูแลความปลอดภัยของข้อมูลและอุปกรณ์

การทำงานจากสถานที่อื่นทำให้ข้อมูลบริษัทถูกเข้าถึงผ่านเครือข่ายและอุปกรณ์ที่หลากหลายขึ้น

องค์กรควรกำหนดแนวทางเรื่อง VPN, Password, Device, Document Sharing และ Data Privacy รวมถึงระบุว่าข้อมูลประเภทใดห้ามดาวน์โหลดหรือจัดเก็บไว้ในอุปกรณ์ส่วนตัว

พนักงานควรรู้ด้วยว่า หากอุปกรณ์เสีย อินเทอร์เน็ตมีปัญหา หรือไม่สามารถเข้าถึงระบบได้ ต้องติดต่อใครและมีวิธีทำงานสำรองอย่างไร

9. ออกแบบความเป็นธรรมสำหรับพนักงานที่ WFH ไม่ได้

พนักงานหน้างานอาจยังต้องเดินทางมาปฏิบัติงาน แม้พนักงานออฟฟิศจะได้รับอนุญาตให้ทำงานจากบ้าน

หากองค์กรให้ความยืดหยุ่นเฉพาะคนที่ทำงานผ่านคอมพิวเตอร์ได้ โดยไม่มีมาตรการดูแลคนที่ต้องเข้าหน้างาน ความรู้สึกว่า WFH เป็นสิทธิพิเศษของพนักงานบางประเภทอาจเกิดขึ้นได้

องค์กรอาจพิจารณาจัดรถรับส่ง เพิ่มค่าเดินทาง ปรับกะ เลื่อนเวลาเข้างาน จัดหาอุปกรณ์ป้องกัน หรือกำหนดมาตรการด้านความปลอดภัยตามระดับความเสี่ยง

ความเป็นธรรมไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องได้รับสิ่งเดียวกัน แต่ทุกกลุ่มควรได้รับการดูแลตามข้อจำกัดที่ต้องเผชิญ

บทสรุป Event-based WFH

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 ทำให้เห็นว่า เหตุการณ์เดียวกันสามารถสร้างผลกระทบต่อการทำงานแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ สำหรับพนักงานบางประเทศ ปัญหาอาจเกิดจากการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพต้องรับมือรถติด การปิดถนน และการเดินทางที่ล่าช้า องค์กรจึงควรเริ่มจากการทำความเข้าใจผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง ก่อนเลือกมาตรการที่เหมาะกับพนักงานและลักษณะงาน

แม้ฟุตบอลโลกจะเป็นเหตุการณ์ชั่วคราว แต่หลักคิดเรื่อง มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH สามารถนำไปใช้กับสถานการณ์อื่นได้ ไม่ว่าจะเป็นฝุ่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน หรือเหตุการณ์ที่ทำให้สำนักงานไม่สามารถใช้งานได้ตามปกติ

องค์กรที่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบทำงาน และช่องทางสื่อสารพร้อมใช้งาน ย่อมสามารถปรับตัวได้เร็วกว่าเมื่อเกิดเหตุจริง
ความสำเร็จของ WFH เฉพาะกิจจึงควรวัดจากความสามารถในการรักษางาน ความปลอดภัย ความเป็นธรรม และความเชื่อมั่นของพนักงานไว้พร้อมกัน คำถามสำหรับ HR จึงอยู่ที่ หากต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงานภายในเวลาอันรวดเร็ว องค์กรพร้อมแค่ไหน และพนักงานทุกกลุ่มจะได้รับการดูแลอย่างเหมาะสมหรือยัง?

หากองค์กรของคุณต้องการให้การสื่อสารยังทั่วถึง รวดเร็ว และไม่ตกหล่น แม้พนักงานจะทำงานอยู่คนละสถานที่ สามารถค้นหาระบบ Internal Communication ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

เมื่อความเปลี่ยนแปลงเดินเร็วกว่ากลยุทธ์ที่องค์กรวางไว้ ผู้นำและ HR จึงต้องเผชิญกับคำถามสำคัญว่า จะออกแบบองค์กรและบริหารคนอย่างไรให้พร้อมรับอนาคตที่คาดเดาได้ยากขึ้น ทั้งจากเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงระดับโลกที่ซับซ้อน และความคาดหวังของคนทำงานที่ไม่เหมือนเดิม

การเติบโตขององค์กรจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้หรือปรับโครงสร้างให้คล่องตัวขึ้นเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับการออกแบบงาน บทบาทของผู้นำ ทักษะของคน และสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง เพราะองค์กรจะสร้างผลงานได้อย่างยั่งยืน เมื่อประสิทธิ์ภาพทางธุรกิจ สุขภาวะ และความมั่นคงของพนักงานสามารถเติบโตไปด้วยกัน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน Mercer Thailand People Conference 2026 ภายใต้ธีม Voyage Forward to the New World Order ชวนผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมสำรวจตั้งแต่การออกแบบงานด้วย AI ทักษะแห่งอนาคต สวัสดิการที่ยืดหยุ่น ไปจนถึงสุขภาวะและความมั่นคงทางการเงินของคนทำงาน

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญและมุมมองที่ HR สามารถนำไปต่อยอดได้ไว้แล้วในบทความนี้

Setting the Sail: Embracing the New World Order

คุณ ก็อดเดอลีน แวน ดูเรน CEO จาก Marsh South-East Asia กล่าวว่างานในวันนี้จัดขึ้นใต้ธีม “The New World Order” ซึ่งพูดถึงโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วและพลิกทิศได้แทบทุกวัน แม้หลายคนจะคุ้นเคยกับคำอย่าง VUCA หรือ BANI มานานแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2026 แสดงให้เห็นว่าความไม่แน่นอนกำลังเกิดถี่และรุนแรงกว่าเดิม องค์กรทั่วโลกต้องเผชิญวิกฤติครั้งใหญ่อย่างน้อยปีละหนึ่งครั้ง ขณะที่ความไม่แน่นอนมีแนวโน้มเร่งตัวขึ้นราว 2.5 เท่าจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์และการแข่งขันด้านเทคโนโลยี

“สถานการณ์เหล่านี้กลายเป็นบททดสอบสำคัญว่า ผู้นำจะพาคนและธุรกิจเดินผ่านความเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร…

“หนึ่งในโจทย์ที่ยากที่สุดของผู้นำ คือการรักษาสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการเร่งด่วนที่เข้ามาทุกวัน หากมองไกลเกินไป องค์กรอาจตอบสนองต่อปัญหาเฉพาะหน้าไม่ทัน แต่หากจดจ่ออยู่กับผลลัพธ์ระยะสั้นมากเกินไป ก็อาจสูญเสียทิศทางการเติบโตในอนาคต”

ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการรักษาสมดุลอยู่ตลอดเวลา ทั้งระหว่างเป้าหมายธุรกิจกับความต้องการของพนักงาน ความรวดเร็วกับความรอบคอบ รวมถึงมาตรฐานระดับโลกกับบริบทของแต่ละประเทศ องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับความสามารถในการปรับตัวมากกว่าการพยายามคาดการณ์ทุกอย่างให้แม่นยำ พร้อมคิดในระดับสากล ลงมือให้เหมาะกับพื้นที่ และตอบสนองต่อความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์อย่างคล่องตัว

ความเปลี่ยนแปลงด้านประชากรและทักษะของคนทำงานเป็นอีกเรื่องที่องค์กรต้องเตรียมรับมืออย่างจริงจัง ประชากรวัยทำงานในเอเชียกำลังมีอายุสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรจึงต้องบริหารทั้งคนหลายช่วงวัย อายุการทำงานที่ยาวนานขึ้น และความคาดหวังที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละรุ่นไปพร้อมกัน เรื่องความมั่นคงทางการเงินและการเตรียมพร้อมสำหรับวัยเกษียณจึงมีความสำคัญมากขึ้น

ขณะเดียวกัน ทักษะที่องค์กรต้องการก็เปลี่ยนเร็ว ความรู้บางอย่างอาจมีอายุการใช้งานสั้นลง HR จึงต้องตอบให้ได้ว่าองค์กรมีคนที่พร้อมสำหรับอนาคตหรือยัง และจะพัฒนาทักษะใหม่ให้ทันก่อนที่ช่องว่างด้านความสามารถจะกลายเป็นอุปสรรคต่อธุรกิจได้อย่างไร

AI เข้ามาช่วยให้งานจำนวนมากเสร็จเร็วขึ้น และทำให้องค์กรรู้สึกว่ากำลังเคลื่อนที่ไปข้างหน้าด้วยความเร็วสูง อย่างไรก็ตาม ความเร็วไม่ได้ยืนยันว่าองค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอไป ผู้นำจึงต้องตั้งคำถามก่อนว่า งานใดควรใช้ AI งานใดควรให้มนุษย์รับผิดชอบ และงานใดควรเกิดจากความร่วมมือระหว่างทั้งสองฝ่าย

การนำ AI มาใช้ควรเริ่มจากการทำความเข้าใจงานและความสามารถของคน แล้วจึงออกแบบเทคโนโลยีให้เข้ามาสนับสนุน แทนการเลือกเครื่องมือก่อนแล้วค่อยหาว่าจะนำไปใช้กับอะไร แนวคิดเรื่อง Human in the Loop จึงเริ่มขยับไปสู่ Human on the Loop ซึ่งมนุษย์อาจไม่ต้องควบคุมทุกขั้นตอน แต่ยังมีหน้าที่กำหนดเป้าหมาย วางขอบเขต ตรวจสอบผลลัพธ์ และเข้าแทรกแซงเมื่อจำเป็น

อีกสัญญาณที่องค์กรไม่ควรมองข้าม คือระดับ Employee Thriving ที่ลดลงจนลบล้างพัฒนาการที่เคยเกิดขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา พนักงานบางคนยังมาทำงานตามปกติ แต่พลังใจ ความผูกพัน และความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกลับไม่ได้เดินเข้ามาในที่ทำงานพร้อมกับร่างกาย เมื่อ Engagement ลดลง ปัจจัยที่ทำให้คนเลือกอยู่กับองค์กรจึงกลับมาอยู่ที่วัฒนธรรมการทำงาน ความยืดหยุ่น และคุณภาพของผู้นำ พนักงานให้ความสำคัญกับบรรยากาศที่ดี การเคารพซึ่งกันและกัน รวมถึงผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและน่าเชื่อถือ

โดยปัจจัยด้านผู้นำขยับจากอันดับ 11 ขึ้นมาอยู่ในอันดับ 4 ภายในเวลาไม่กี่ปี ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่า การคิดต่างอาจยังไม่พอ องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีทำงานให้ต่างจากเดิมด้วย เพราะโลกจะไม่กลับไปเคลื่อนที่ช้าลง และความสามารถของ AI ก็คงไม่ถอยหลัง

ถึงเวลาแล้วที่องค์กรต้องกลับมาทบทวนใหม่ว่า เราควรทำงานกันอย่างไรต่อจากนี้ และในงานนี้เธอหวังว่าจะพอมอบคำตอบที่น่าสนใจให้กับผู้ร่วมงานทุกคนได้

Catching the Wind: AI-Driven Work Redesign and Workforce Productivity

คุณ ต้นฝน บุญเกตุ Associate – Data Intelligence and Academy Team Lead, Career Business จาก Mercer Thailand พาผู้ฟังย้อนกลับไปยังปี 2020 ช่วงเวลาที่องค์กรทั่วโลกต้องเร่งปรับตัวเข้าสู่การทำงานจากบ้าน หลายแห่งยังวุ่นอยู่กับการวางมาตรการ WFH เรียนรู้การประชุมออนไลน์ และหาวิธีทำให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้โดยไม่ต้องพบหน้ากัน ขณะนั้น AI ยังไม่ได้อยู่ในบทสนทนาหลักขององค์กร แม้เทคโนโลยีอย่าง Machine Learning จะถูกพัฒนามานานหลายสิบปีแล้วก็ตาม จนกระทั่งอีกสองถึงสามปีต่อมา AI เริ่มก้าวเข้ามาอยู่ในชีวิตการทำงานอย่างรวดเร็ว พร้อมคำถามสำคัญว่า เทคโนโลยีเหล่านี้จะสามารถคิด ทำงาน และเข้ามาแทนที่มนุษย์ได้มากเพียงใด

เมื่อมองไปถึงปี 2030 ผลการศึกษาล่าสุดของ World Economic Forum คาดการณ์ว่า งานบางประเภทจะหายไป ขณะที่งานรูปแบบใหม่จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่หลายคนคาด พนักงานอาจเปลี่ยนบทบาทจากผู้ลงมือทำทุกขั้นตอนไปสู่การเป็นผู้จัดการงานของตัวเอง พร้อมกำกับ AI Agent หลายตัวให้ทำงานร่วมกัน

คุณต้นฝนทดลองถาม AI หลายแพลตฟอร์มถึงบทบาทของตนเองในปี 2030 โดย Claude ตอบว่า AI จะทำงานได้เก่งขึ้นมาก แต่ยังต้องพึ่งพาวิจารณญาณของมนุษย์ ขณะที่ ChatGPT มองว่าคนกับ AI จะทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น และ Gemini อธิบายว่า AI เป็นผู้สร้างพลัง ส่วนมนุษย์เป็นผู้กำหนดทิศทาง คำตอบเหล่านี้มีจุดร่วมกันตรงที่ AI ยังต้องการมนุษย์คอยกำกับว่า เป้าหมายคืออะไร อะไรควรทำ และขอบเขตใดไม่ควรถูกข้าม

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรยังเข้าใจการใช้ AI ว่าเป็นการนำเทคโนโลยีเข้ามาแทนคน มากกว่าการออกแบบให้ทั้งสองฝ่ายทำงานร่วมกัน จึงเกิดกรณีที่องค์กรลดจำนวนพนักงานเร็วเกินไป แล้วพบภายหลังว่า AI ยังไม่สามารถรับผิดชอบงานทั้งหมดได้ เมื่อผลลัพธ์ผิดพลาด ขาดการตรวจสอบ หรือสร้างความไม่พอใจให้ลูกค้า องค์กรจึงต้องกลับมาจ้างคนอีกครั้ง

ปัญหาเหล่านี้มักเกิดจากการนำ AI ไปแทนงานโดยที่ระบบยังไม่พร้อม ไม่มีโครงสร้างกำกับดูแล และไม่มีมนุษย์คอยใช้วิจารณญาณ ข้อมูลของ Mercer ยังพบว่า มีผู้บริหารระดับ C-suite เพียง 51% ที่เชื่อว่าองค์กรของตนเตรียมพร้อมให้คนกับ AI ทำงานร่วมกันได้ดี ลดลงจาก 64% ในช่วงก่อนหน้า แสดงให้เห็นว่า ยิ่งองค์กรทดลองใช้ AI มากขึ้น ก็ยิ่งมองเห็นช่องว่างด้านความพร้อมชัดขึ้น

คุณต้นฝนยังหยิบข้อมูลที่ระบุว่า โครงการลงทุนด้าน AI จำนวนมากยังไม่สามารถสร้างผลตอบแทนตามที่คาด แม้มีการใช้งบประมาณรวมในระดับมหาศาล ถึงอย่างนั้น ผู้บริหารและนักลงทุนมากกว่า 90% ยังยืนยันว่าจะเดินหน้าลงทุนต่อ เพราะมองว่า AI จะมีบทบาทสำคัญต่อการแข่งขันในอนาคต คำถามจึงไม่ใช่ว่าองค์กรควรหยุดหรือเดินหน้าต่อ แต่ควรลงทุนอย่างไรให้เกิดผลจริง

“หากอนาคตของการทำงานต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างคนกับ AI สิ่งที่องค์กรยังขาดอาจไม่ใช่เทคโนโลยีที่เก่งกว่าเดิม แต่คือรากฐานด้านคน กระบวนการทำงาน การกำกับดูแล และความชัดเจนว่า AI ควรเข้ามาช่วยสร้างคุณค่าในจุดใด”

คุณ สุเมธ คูรศิริกุล Principal – Work and Rewards Solutions Leader, Career Business จาก Mercer Thailand กล่าวเสริมว่า หลายองค์กรทุ่มงบประมาณจำนวนมากเพื่อพัฒนา AI แต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่คาด เพราะขาดการควบคุม การวางระบบ และการเตรียมคนให้พร้อม ถึงอย่างนั้น นักลงทุนและผู้บริหารส่วนใหญ่ยังเชื่อว่า AI เป็นเทคโนโลยีที่องค์กรหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

ดังนั้นองค์กรจึงควรมี “House of AI” ซึ่งเปรียบเหมือนโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรต้องสร้างก่อนใช้ AI เต็มรูปแบบ โดยมี 6 องค์ประกอบสำคัญดังนี้

Vision & Strategy: กำหนดทิศทางว่าองค์กรจะใช้ AI ไปเพื่ออะไร

องค์กรควรเริ่มจากการสร้าง AI North Star ที่ชัดเจนว่า AI จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหา สร้างรายได้ ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิ์ภาพ หรือยกระดับประสบการณ์ของลูกค้าและพนักงานในเรื่องใด

การเริ่มต้นจากเป้าหมายทางธุรกิจจะช่วยป้องกันไม่ให้องค์กรเลือกใช้ AI เพียงเพราะเป็นเทคโนโลยีที่กำลังได้รับความสนใจ จากนั้นต้องแปลงวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นแผนปฏิบัติที่มีลำดับความสำคัญ ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ และตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันว่าโครงการ AI แต่ละโครงการควรสร้างผลลัพธ์อะไร

Governance & Risk: วางกติกาและระบบควบคุมก่อนเกิดปัญหา

การใช้ AI อาจนำมาซึ่งความเสี่ยงหลายด้าน ตั้งแต่ข้อมูลส่วนบุคคล อคติของระบบ ความผิดพลาดในการตัดสินใจ ผู้ให้บริการภายนอก ความปลอดภัยทางไซเบอร์ ไปจนถึงข้อกำหนดทางกฎหมาย องค์กรจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า งานประเภทใดสามารถใช้ AI ได้ ใครมีอำนาจอนุมัติ ใครทำหน้าที่ตรวจสอบ และเมื่อเกิดความผิดพลาดต้องรับผิดชอบอย่างไร

ตัวอย่างเช่น หากนำ AI มาใช้คัดกรองผู้สมัคร HR ต้องตรวจสอบว่าระบบมีอคติต่อผู้สมัครบางกลุ่มหรือไม่ เปิดทางให้มนุษย์ทบทวนผลลัพธ์ และมีวิธีอธิบายการตัดสินใจได้อย่างโปร่งใส

Organization Structure: ออกแบบบทบาทและโครงสร้างให้รองรับการทำงานร่วมกับ AI

AI สามารถเปลี่ยนวิธีแบ่งงานและความรับผิดชอบภายในองค์กรได้หลายรูปแบบ โดยไม่ได้หมายความว่าจำนวนพนักงานต้องลดลงเสมอ บางองค์กรอาจคงโครงสร้างเดิมไว้ แล้วเพิ่มทักษะให้พนักงานใช้ AI สนับสนุนงานได้ดีขึ้น ขณะที่บางแห่งอาจต้องเพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูล ทีมกำกับดูแล AI หรือผู้จัดการระดับกลางที่ช่วยตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน

องค์กรจึงควรวิเคราะห์ก่อนว่า AI จะทำให้งานส่วนใดเพิ่มขึ้น ลดลง หรือเปลี่ยนรูปแบบ แล้วค่อยออกแบบจำนวนคน บทบาท และสายการบังคับบัญชาให้เหมาะสม การลดคนควรเป็นผลจากการพิจารณาอย่างรอบด้าน ไม่ควรถูกตั้งเป็นเป้าหมายแรกของการนำ AI มาใช้

Processes: ทบทวนกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ

การนำ AI ไปใส่ในกระบวนการเดิมโดยไม่ปรับวิธีทำงาน อาจช่วยให้งานเร็วขึ้นเพียงบางขั้นตอน แต่ไม่ได้สร้างประสิทธิ์ภาพให้กับระบบทั้งหมด องค์กรต้องลงไปดูว่าแต่ละกระบวนการมีขั้นตอนไหนซ้ำซ้อน ขั้นตอนไหนควรตัดออก จุดใดสามารถให้ AI ทำแทน และจุดใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์

การพิจารณาควรลงลึกถึงระดับงานย่อย เพราะหนึ่งตำแหน่งอาจมีทั้งงานที่เหมาะกับระบบอัตโนมัติ งานที่ควรใช้ AI ช่วยวิเคราะห์ และงานที่ยังต้องพึ่งพามนุษย์ วิธีนี้จะช่วยให้องค์กรออกแบบงานใหม่ได้แม่นยำกว่าการมองว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งทั้งหมด

People: เตรียมทักษะ เส้นทางอาชีพ และการเรียนรู้ให้พร้อม

เมื่อ AI เปลี่ยนลักษณะงาน Job Description และเส้นทางอาชีพของพนักงานก็ต้องเปลี่ยนตาม องค์กรอาจต้องลดการยึดติดกับชื่อตำแหน่ง แล้วระบุทักษะ งานย่อย และความรับผิดชอบให้ชัดขึ้น การทำงานจะมีลักษณะอิงกับโปรเจกต์และความสามารถเฉพาะบุคคลมากขึ้น ขณะเดียวกัน การจัดหลักสูตรเดียวให้พนักงานทุกคนอาจไม่ตอบโจทย์ เพราะแต่ละบทบาทต้องใช้ AI ต่างกัน 

HR จึงควรประเมินทักษะรายบุคคล เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเส้นทางการเรียนรู้ที่เหมาะสม และทดสอบภายหลังว่าพร้อมทำงานร่วมกับ AI มากน้อยเพียงใด ผู้นำทุกสายงานก็ควรมีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับ AI เพื่อกำหนดทิศทางและดูแลการใช้งานของทีมได้

Data & Technology: ทำให้ข้อมูลมีคุณภาพและอยู่ภายใต้การควบคุมที่รัดกุม

AI จะให้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือได้ เมื่อข้อมูลที่นำมาใช้มีความถูกต้อง ครบถ้วน ทันสมัย และได้มาอย่างเป็นธรรม องค์กรต้องระวังทั้งข้อมูลล้าสมัย ข้อมูลที่มีอคติ การรั่วไหลของข้อมูลลับ และระบบที่ขาดมาตรการรักษาความปลอดภัย รวมถึงต้องตรวจสอบผู้ให้บริการภายนอกว่าจัดเก็บและนำข้อมูลขององค์กรไปใช้อย่างไร HR มีบทบาทสำคัญมากขึ้น เพราะข้อมูลบุคลากรมีความละเอียดอ่อนและส่งผลต่อชีวิตการทำงานของคนโดยตรง

การเลือกเทคโนโลยีจึงควรพิจารณาควบคู่กับคุณภาพข้อมูล สิทธิ์การเข้าถึง ระบบรักษาความปลอดภัย และความสามารถในการตรวจสอบย้อนหลัง

ท้ายที่สุด ผลตอบแทนจาก AI อาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรซื้อเครื่องมือราคาแพงเพียงใด แต่อยู่ที่ความแข็งแรงของบ้านที่สร้างขึ้นมารองรับ หากมีทิศทางชัด วางระบบควบคุมรัดกุม ออกแบบงานอย่างเหมาะสม ดูแลข้อมูลอย่างรับผิดชอบ และพัฒนาคนให้พร้อม AI ก็มีโอกาสสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง เพราะความสำเร็จของเทคโนโลยีจำนวนมาก มักถูกตัดสินด้วยคุณภาพของกลยุทธ์ด้านคนที่อยู่เบื้องหลัง

Steering Through Change: Winning in the Era of Future Skills

ในหัวข้อนี้ ได้รับเกียรติจาก 2 ผู้นำองค์กรมากความสามารถและวัยวุฒิที่แตกต่าง ประกอบด้วยคุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ Independent Director และคุณ เอื้อการย์ สำรวลหรรษ์ ผู้ร่วมก่อตั้งและ COO จาก Yoguruto ที่มาร่วมกันพูดถึง Future Skill ที่ผู้นำควรมี บทบาทของ HR การสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการใช้ AI อย่างไรเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็วขึ้นทุกวัน

และนี่คือสาระสำคัญของ Session นี้

Ability to Learn คือทักษะสำคัญที่สุดของผู้นำ

คุณธนาเล่าว่า คำว่า Future Skills มีคนถูกพูดถึงมานานแล้ว แต่ทักษะตั้งต้นที่สำคัญที่สุดยังคงเป็น Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้นำต้องยอมรับว่าตัวเองรู้อะไรและยังไม่รู้อะไร พร้อมตอบคำถามของคนรุ่นใหม่ที่มักเริ่มต้นด้วยคำว่า “ทำไม” มากกว่า “ต้องทำอะไร”

ผู้บริหารที่รู้กฎอย่างแม่นยำ แต่อ่านบริบททางสังคมไม่ออก อาจตัดสินใจถูกตามระเบียบแต่สร้างผลเสียต่อความรู้สึกของผู้คนและภาพลักษณ์ของแบรนด์ได้ ผู้นำจึงควรรู้เท่าทันกรอบ GAILE ได้แก่ Geopolitics , AI, Labour และ Environment พร้อมออกไปเรียนรู้จากผู้คนและอุตสาหกรรมที่ต่างจากตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงการติดอยู่ในกรอบความคิดเดิม

องค์กรจะเปลี่ยนได้ เมื่อผู้นำลงมาขับเคลื่อนจริง

คุณเอื้อการย์เล่าว่า Yoguruto เติบโตจากทีมเพียง 3 คนสู่พนักงานประมาณ 100 คน โดยทักษะที่พาองค์กรมาถึงจุดนี้คือการปรับตัวและไม่ยอมแพ้ต่อปัญหา เพราะเมื่อธุรกิจโตเร็ว โครงสร้าง ระบบ และวิธีทำงานก็ต้องเปลี่ยนตามอยู่ตลอด

คุณธนาเสริมว่า วิกฤติมักทำให้คนพร้อมเปลี่ยนได้เร็วกว่าปกติ แต่ผู้นำระดับสูงต้องเป็นผู้สร้างแรงขับเคลื่อนด้วยตัวเอง เพราะเรื่องใดที่ Top Management ให้เวลา ทรัพยากร และความสำคัญ เรื่องนั้นจึงมีโอกาสเกิดขึ้นจริง บางครั้งอาจต้องตั้งทีมใหม่ พร้อมให้อำนาจมากพอที่จะทดลองวิธีทำงานที่ต่างจากระบบเดิม

รับฟังคำแนะนำ แต่ต้องเข้าใจธุรกิจของตัวเอง

ช่วงที่ Yoguruto มีเพียง 11 สาขา ผู้เชี่ยวชาญด้านแฟรนไชส์เคยแนะนำให้เปลี่ยนชื่อ โลโก้ และสินค้า เพราะเชื่อว่าคนไทยไม่นิยมโยเกิร์ตสดปั่น หากผู้ก่อตั้งทำตามทั้งหมด แบรนด์อาจไม่ได้เติบโตมาถึงวันนี้

บทเรียนนี้ไม่ได้หมายความว่าคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีคุณค่า แต่ผู้นำต้องเข้าใจลูกค้า จุดแข็ง และโอกาสของธุรกิจมากพอที่จะตัดสินใจว่า อะไรควรนำมาใช้ และอะไรไม่เหมาะกับบริบทของตัวเอง

วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมจริงของคน

COO ของ Yoguruto เล่าว่าองค์กรเคยเผชิญปัญหาภายในทีม HR ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนหนึ่งไม่มีความสุขและสูญเสียความไว้วางใจ เหตุการณ์นี้ทำให้ผู้บริหารกลับมาฟังเสียงพนักงานและดูแลวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจังมากขึ้น พร้อมกำหนดหลักการสำคัญ ได้แก่

• No Toxic: ไม่พูดหรือกระทำสิ่งที่ทำลายความสัมพันธ์
• No Blame Game: เมื่อเกิดปัญหา ให้ช่วยกันแก้มากกว่าหาคนผิด
• Calm Feedback: ให้ฟีดแบ็กอย่างจริงใจ สงบ และมุ่งพัฒนา

หลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้จริง เมื่อเกิดปัญหาสินค้าขาดคลัง คนจากหลายฝ่ายเข้ามาช่วยกันจนผ่านวิกฤติได้ ทำให้คำว่า Unity มีความหมายจากประสบการณ์ร่วมกัน องค์กรยังสร้างความสัมพันธ์ผ่านชมรมหลังเลิกงาน กิจกรรม Playdate และการจับกลุ่มคนต่างทีมให้มีโอกาสรู้จักกัน ภายใต้แนวคิด Relationship + Rules = Resilient

AI ควรช่วยลดงานซ้ำซ้อนและคืนเวลาให้คน

Yoguruto นำ AI ของพาร์ทเนอร์ รวมถึงแพลตฟอร์ม Lark มาช่วยงานสื่อสาร การสรรหา การจัดตาราง และการตรวจสอบคุณภาพของสาขากว่า 300 แห่ง แล้วทำให้ได้พบว่างานบางอย่างที่เคยใช้เวลาหลายวันสามารถลดเหลือไม่ถึงครึ่งชั่วโมง พร้อมติดตามข้อมูลได้ละเอียดขึ้นว่า มีสาขาใดได้รับการตรวจแล้วหรือยังตกหล่น

ประสบการณ์นี้ทำให้เห็นว่า AI ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากการแทนคน หากเริ่มจากปัญหาจริง เทคโนโลยีจะช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน และเปิดพื้นที่ให้พนักงานใช้เวลากับงานที่ต้องอาศัยการคิด การตัดสินใจ และความเข้าใจมนุษย์มากขึ้น

HR ต้องเข้าใจธุรกิจและเริ่มเปลี่ยนจากตัวเอง

คุณธนามองว่า HR ต้องขยับจากผู้รับนโยบายปลายทาง ไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นทางของธุรกิจ จึงควรเข้าใจทั้งลูกค้า การเงิน เทคโนโลยี และ Productivity หากอยากให้พนักงานใช้ AI ตัว HR เองก็ควรทดลองใช้และเข้าใจเครื่องมือก่อน

เรื่องวัฒนธรรมก็เช่นเดียวกัน HR ต้องสำรวจทีมตัวเองว่า มีพฤติกรรมใดที่อยากให้คนทั้งองค์กรทำ แต่ฝ่าย HR ยังทำไม่ได้หรือไม่ เพราะค่านิยมที่ดีไม่ควรจบอยู่ที่คำสวย ๆ หรือการท่องจำ องค์กรต้องอธิบายได้ว่าทำไมค่านิยมนั้นจึงสำคัญ และควรแสดงออกผ่านพฤติกรรมแบบใด

ท้ายที่สุด  AI จะช่วยขยายศักยภาพได้ดีที่สุด เมื่ออยู่ในมือของคนที่มีพื้นฐาน มีวิจารณญาณ และทำงานร่วมกับคนอื่นได้ดี ดังนั้นคนทำงานที่พร้อมสำหรับอนาคตนอกจากมี Ability to Learn แล้ว ยังต้องมีของ เก่งในงานของตัวเอง มีความเชี่ยวชาญ แยกแยะสิ่งที่มีคุณภาพออก (Mastery), มีรสนิยม (Taste) และที่สำคัญที่สุดอย่าลืมเป็นคนที่ Likeability หรือเป็นคนที่ผู้อื่นอยากทำงานด้วย 

Turning the Tide: Evolving with Strategic Direction

คุณ เดเร็ค เฮง CEO จาก Marsh Thailand อธิบายว่า องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมทุกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบตัวได้ เช่น ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ภาวะเศรษฐกิจ หรือความไม่แน่นอนระดับโลก แต่ยังสามารถเลือกได้ว่าจะเตรียมตัวและตอบสนองอย่างไร

สำหรับผู้นำ หน้าที่สำคัญจึงอยู่ที่การทำให้พนักงานพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง กล้าตั้งคำถามกับวิธีทำงานเดิม และเรียนรู้ที่จะปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เพราะเทคโนโลยีจะยังคงเข้ามามีบทบาทต่อธุรกิจมากขึ้น และองค์กรไม่สามารถรอให้ทุกอย่างนิ่งก่อนจึงค่อยเปลี่ยนตาม

“การเปลี่ยนแปลงที่เห็นชัดขึ้นคือ องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับทักษะและผลลัพธ์มากกว่าชื่อตำแหน่งงาน โครงสร้างแบบเดิมอาจยังช่วยกำหนดหน้าที่และสายการบังคับบัญชาได้ แต่ไม่ควรเป็นกรอบเดียวที่ใช้ตัดสินคุณค่าของพนักงาน

“คนที่สร้างผลงานได้ดีอาจมาจากหลายบทบาท หลายทีม หรือมีชุดทักษะที่ไม่ตรงกับคำบรรยายงานเดิม HR จึงต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า ทักษะใดกำลังหมดความสำคัญ ทักษะใดต้องเร่งพัฒนา และควรออกแบบงานอย่างไรให้คนสามารถนำความสามารถมาใช้สร้างผลลัพธ์ได้เต็มที่ พร้อมวางทิศทางร่วมกับผู้นำแต่ละฝ่าย เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริงและไม่หลุดจากเป้าหมายของธุรกิจ”

คุณเดเร็คเสนอว่า การเดินหน้าด้วยทิศทางที่ชัดเจนต้องเริ่มจาก Flexibility ซึ่งมีความหมายกว้างกว่าการกำหนดจำนวนวันที่พนักงานต้องเข้าออฟฟิศ แต่องค์กรควรถามว่า รูปแบบการทำงานแบบใดช่วยให้คนสร้างผลงานได้ดีที่สุด และความยืดหยุ่นนั้นสนับสนุนเป้าหมายของธุรกิจหรือไม่

หลักคิดเดียวกันยังครอบคลุมถึงสวัสดิการ เพราะพนักงานแต่ละคนอยู่ในช่วงชีวิตและมีความต้องการต่างกัน Flexible Benefits จึงช่วยให้องค์กรดูแลคนได้ตรงจุดมากกว่าการจัดสวัสดิการชุดเดียวให้ทุกคน ขณะเดียวกัน HR ต้องติดตามด้วยว่า ความยืดหยุ่นที่ออกแบบขึ้นช่วยเพิ่มผลิตภาพ ความผูกพัน และคุณภาพการทำงานได้จริงหรือไม่

ต่อมาคือ Security เมื่อความมั่นคงในการทำงานกำลังเป็นความกังวลของพนักงานจำนวนมาก โดยเฉพาะคำถามว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใด และทักษะที่มีอยู่จะยังใช้ได้อีกนานแค่ไหน องค์กรจึงต้องช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางข้างหน้า ผ่านการสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การพัฒนาทักษะ และการออกแบบให้คนยังมีบทบาทกำกับเทคโนโลยี เพราะการเปลี่ยนองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการซื้อเครื่องมือแล้วคาดหวังว่าทุกอย่างจะดีขึ้นทันที

สุดท้ายคือ New Fundamentals หรือการกลับมาหาคำตอบว่า พนักงาน ผู้นำ และ HR ต้องมีความรู้หรือความสามารถพื้นฐานอะไรบ้าง เพื่อทำงานได้ดีภายใต้ระบบระเบียบใหม่ และเมื่อองค์กรตอบคำถามนี้ได้ชัดเจน ก็จะวางแผนการเปลี่ยนแปลงได้มีทิศทางมากขึ้น

Riding the Wave: Elevating Well-being with Flexible Benefits

คุณ นรินทร์ กาญจนธนาเลิศ Total Rewards Head, Asia BU จาก Pepsi Thailand เล่าถึงการพัฒนา Flexible Benefits ให้กับพนักงานกว่า 1,200 คน ซึ่งทำงานทั้งในสำนักงานใหญ่และโรงงานที่อยุธยากับลำพูน โดยจุดเริ่มต้นมาจากการเห็นว่าสวัสดิการแบบเดียวกันสำหรับทุกคนเริ่มตอบโจทย์ได้ยากขึ้น เมื่อองค์กรมีพนักงานหลายช่วงวัยและหลายรูปแบบการใช้ชีวิต แม้แต่คนที่อยู่ในวัยเดียวกันก็อาจมีความต้องการต่างกัน HR จึงต้องทบทวนว่าสวัสดิการที่มีอยู่ยังสร้างคุณค่าให้พนักงานได้จริงหรือไม่

“แม้เงินจะเป็นสิ่งที่พนักงานส่วนใหญ่พึงพอใจ แต่ก็ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่จะช่วยให้องค์กรดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้”

เพราะในมุมมองของคุณนรินทร์ องค์กรอื่นสามารถให้ค่าตอบแทนในรูปแบบเดียวกันได้ง่าย ๆ  Pepsi Thailand จึงพยายามค้นหาสวัสดิการที่เชื่อมโยงกับชีวิตของพนักงานและสร้างเอกลักษณ์ให้กับ Employee Value Proposition ขององค์กร ซึ่งเขายอมรับว่าใช้เวลานานทีเดียว

กระบวนการนี้เริ่มจากการทำ Assessment เพื่อค้นหา Pain Point และความต้องการจริงของพนักงาน จากนั้นจึงนำข้อมูลไปเปรียบเทียบกับตลาดทั้งในไทยและต่างประเทศ ทดลองออกแบบสวัสดิการหลายรูปแบบ วิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการเงินร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ และเลือกแพลตฟอร์มที่เหมาะสม กระบวนการทั้งหมดใช้เวลาราวหนึ่งปี เพื่อสร้างระบบที่สามารถรองรับความต้องการของพนักงานในระยะยาว

ทั้งนี้ ความท้าทายที่ใช้พลังมากที่สุดไม่ใช่การออกแบบสิทธิ์ประโยชน์ แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของคนที่คุ้นเคยกับสวัสดิการรูปแบบเดิม พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต้องเข้าใจว่าสิทธิ์เดิมเปลี่ยนไปอย่างไร เลือกใช้อะไรได้บ้าง และเหตุใดองค์กรจึงตัดสินใจปรับระบบ Pepsi จึงให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ทั้งการอธิบายรายละเอียด ตอบข้อสงสัย และอัปเดตข่าวสารผ่านแพลตฟอร์ม PepCare ซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางให้พนักงานเข้าถึงและจัดการสวัสดิการของตัวเองได้

“การสื่อสารคือประเด็นที่ต้องใช้แรงและความพยายามเกินกว่าครึ่งของโครงการก็ว่าได้ครับ เพราะต่อให้ระบบออกแบบมาดีเพียงใด หากพนักงานไม่เข้าใจหรือไม่มั่นใจ ก็ยากที่จะเกิดการใช้งานจริง”

นอกจากนี้ Pepsi เปิดให้พนักงานเลือกสวัสดิการได้อย่างยืดหยุ่นตามความต้องการ ตั้งแต่สุขภาพ การนวด สปา ไปจนถึงการดูแลสัตว์เลี้ยง ซึ่งอาจครอบคลุมมากกว่าสุนัขและแมว เช่น สัตว์เลื้อยคลานอย่างอิกัวนา ความยืดหยุ่นนี้ทำให้พนักงานสามารถตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก แล้วนำสิทธิ์ไปใช้กับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับชีวิตของตัวเองมากกว่า

สำหรับคุณนรินทร์ Flexible Benefits ที่พร้อมรองรับอนาคตควรมีคุณสมบัติสำคัญ 3 เรื่อง ได้แก่ 

1. Simplicity ระบบต้องใช้งานง่ายทั้งสำหรับพนักงานและ HR เพื่อให้คนอยากเข้ามาใช้จริง 
2. Streamline เทคโนโลยีควรช่วยลดงานเอกสารและขั้นตอนที่ซ้ำซ้อนผ่าน Automation เพื่อคืนเวลาให้ HR ไปทำงานที่สร้างคุณค่ามากขึ้น
3. Understanding องค์กรต้องเข้าใจทั้งความต้องการของพนักงานและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ เพราะสองเรื่องนี้จะเป็นตัวกำหนดว่า Flexible Benefits ควรมีหน้าตาอย่างไร และสิ่งนี้สำคัญที่สุด

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้วัดจากยอดใช้จ่ายของโครงการเพียงอย่างเดียว Pepsi ยังติดตามผลทางอ้อม เช่น สุขภาพของพนักงาน ค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาล และอัตราการลาออก แม้ค่าประกันและค่ารักษาพยาบาลมีแนวโน้มสูงขึ้น แต่เมื่อเพิ่มสิทธิ์ด้าน Preventive Care พนักงานเริ่มดูแลสุขภาพก่อนเกิดปัญหารุนแรง ทำให้การเคลมค่ารักษาพยาบาลบางประเภทลดลงจากอันดับหนึ่งมาอยู่ในอันดับรอง ๆ ขณะเดียวกัน Turnover ขององค์กรก็ลดลงอย่างเห็นได้ชัด

สวัสดิการที่ดีจึงไม่จำเป็นต้องมีตัวเลือกมากที่สุด หากต้องช่วยให้พนักงานเลือกสิ่งที่มีความหมายกับชีวิต พร้อมสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กรในระยะยาว

Discovering New Horizon: The Hidden Opportunity Beyond Safety Investment

“เราจะสู้กับเงินเฟ้อได้อย่างไร ถ้าเรามัวแต่ลงทุนในตราสารหนี้ไทย” 

การวางแผนเกษียณล่วงหน้าอาจไม่ใช่เรื่องง่ายเหมือนที่ผ่านมา เพราะคนมีอายุยืนขึ้น ค่าครองชีพสูงขึ้น และเงินก้อนที่ดูเหมือนเพียงพอในวันนี้อาจมีมูลค่าลดลงมากเมื่อถึงวันที่ต้องนำมาใช้จริง

ใน Session นี้ คุณคุณ วิน พรหมแพทย์ Executive Chairman จาก Kasikorn Asset Management และคุณจุมพล สายมาลา CEO, Managing Director จาก Principal Thailand มาร่วมพูดคุยว่า องค์กรควรช่วยให้พนักงานขยับจากการคิดว่า “ต้องออมเท่าไร” ไปสู่การวางแผนว่า “จะลงทุนอย่างไรให้มีเงินพอใช้ตลอดชีวิตหลังเกษียณ”

เพราะประเทศไทยยังมีอายุเกษียณราว 55 ปี เร็วกว่าหลายประเทศที่กำหนดไว้ตั้งแต่ 60-65 ปี ความเสี่ยงจึงครอบคลุมถึง Longevity Risk หรือภาวะที่เงินเกษียณหมดก่อนเจ้าของเงินสิ้นอายุขัยด้วย

คุณวินตั้งข้อสังเกตว่า กองทุนสำรองเลี้ยงชีพของหลายองค์กรยังมีทางเลือกค่อนข้างจำกัด บางแห่งมีแผนให้พนักงานเลือกเพียงแผนเดียว และมักให้น้ำหนักกับตราสารหนี้ไทยระยะสั้นหรือสินทรัพย์ที่มีความเสี่ยงต่ำ เพราะต้องการรักษาเงินต้นให้ปลอดภัย แนวทางนี้ช่วยลดความผันผวนในระยะสั้น แต่อาจทำให้เงินเติบโตไม่ทันเงินเฟ้อ โดยเฉพาะเมื่อการลงทุนในหุ้นต่างประเทศ ตราสารหนี้ต่างประเทศ หรือสินทรัพย์ระดับโลกยังมีสัดส่วนค่อนข้างน้อย

ข้อมูลที่วิทยากรหยิบมาพูดยังชี้ว่า คนจำนวนมากไม่มีเงินออมเพื่อเกษียณเลย ขณะที่อีกหลายคนมีเงินเก็บเพียงหลักแสน ซึ่งยากจะเพียงพอต่อการใช้ชีวิตหลังออกจากงานเป็นเวลานาน

คุณจุมพลจึงเสนอว่า องค์กรควรขยับจากแนวคิด Saving for Retirement ไปสู่ Living in Retirement หรือการวางแผนว่าพนักงานจะใช้ชีวิตหลังเกษียณอย่างไร ความกังวลสำคัญมาจากเงินเฟ้อที่ค่อย ๆ ลดอำนาจซื้อของเงินก้อน ความรู้สึกว่าเงินที่ออมไว้เติบโตไม่ทันค่าใช้จ่าย และความไม่มั่นใจว่าจะมีเงินพอใช้จริงหรือไม่

แม้ HR มักเลือกแผนที่เน้นปกป้องเงินต้น เพราะไม่อยากให้เงินของพนักงานเสียหาย แต่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทั้งหมด การเพลย์เซฟเกินไปก็อาจสร้างความเสี่ยงอีกแบบขึ้นมา องค์กรจึงควรให้ความรู้ด้านการเงินควบคู่กับการเพิ่มทางเลือกในการลงทุน เพื่อให้พนักงานเข้าใจทั้งโอกาส ผลตอบแทน และความเสี่ยงของแต่ละแผน

หนึ่งในแนวทางที่ถูกเสนอคือ Target Date Fund หรือแผนการลงทุนที่ปรับสัดส่วนสินทรัพย์ตามช่วงวัยของพนักงาน คนที่ยังอายุน้อยและมีเวลาเก็บเงินอีกนานสามารถลงทุนในสินทรัพย์ที่มีโอกาสเติบโตสูงขึ้นได้ เมื่อเข้าใกล้วัยเกษียณ พอร์ตจะค่อย ๆ ลดความเสี่ยงและเพิ่มสินทรัพย์ที่มีความมั่นคงมากขึ้นโดยอัตโนมัติ แนวคิดนี้ถูกใช้อย่างแพร่หลายในสหรัฐอเมริกา และเหมาะกับพนักงานที่ยังไม่แน่ใจว่าควรเลือกแผนใด เพราะช่วยทำให้การลงทุนใกล้เคียงกับเป้าหมายและช่วงชีวิตของแต่ละคนมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ยาก หาก HR ยังมองกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเป็นเพียงสวัสดิการพื้นฐาน เพราะ HR คือผู้ที่ต้องผลักดันทางเลือกใหม่ ให้ความรู้ และออกแบบระบบที่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสใช้ชีวิตหลังเกษียณได้อย่างมั่นคงจริง

• สภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์เตือนว่า องค์กรไม่ควรใช้วิธีย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงภาระและความรับผิดชอบจากกระบวนการเลิกจ้าง
• Redeployment ที่เหมาะสมควรรักษาความต่อเนื่องในการจ้างงาน อายุงาน เงื่อนไขการจ้าง และสิทธิประโยชน์เดิมของพนักงาน
• การย้ายพนักงานไปทำงานที่ไม่เหมาะกับทักษะ ไม่มีการฝึกอบรม หรือลดคุณค่าของตำแหน่ง อาจถูกมองว่าเป็นการบีบให้ลาออก
• HR ต้องอธิบายเหตุผลของการปรับโครงสร้าง เกณฑ์การเลือกพนักงาน เงื่อนไขของงานใหม่ และทางเลือกที่พนักงานมีให้ชัดเจน
• ความโปร่งใสช่วยลดความเสี่ยงทั้งด้านกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์ Employer Brand และความไว้วางใจของคนที่ยังทำงานอยู่

เมื่อองค์กรแจ้งพนักงานว่า “เราจะย้ายคุณไปทำตำแหน่งใหม่” ประโยคเดียวกันนี้อาจสร้างความรู้สึกได้ 2 แบบ

1. พนักงานบางคนอาจมองว่านี่คือโอกาสใหม่ องค์กรยังเห็นคุณค่าและต้องการให้เขาเติบโตต่อในบทบาทที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจมากขึ้น
2. อีกกลุ่มอาจสงสัยว่า องค์กรไม่ต้องการเลิกจ้างอย่างเปิดเผย จึงเลือกย้ายเขาไปทำงานที่ไม่ถนัด ลดบทบาท หรือสร้างเงื่อนไขที่ทำให้ตัดสินใจลาออกเอง

เส้นแบ่งระหว่างการให้โอกาสกับการผลักพนักงานออกจากองค์กรจึงค่อนข้างพร่าเลือน ต้องพิจารณาทั้งเหตุผลของการย้าย ความเหมาะสมของงานใหม่ สิทธิประโยชน์ที่พนักงานยังได้รับ และวิธีที่องค์กรสื่อสารตลอดกระบวนการ

ประเด็นนี้กำลังได้รับความสนใจในสิงคโปร์ หลังสภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์ หรือ National Trades Union Congress (NTUC) เรียกร้องให้นายจ้างเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างและการย้ายพนักงานให้ชัดเจนขึ้น ท่ามกลางความกังวลว่าบางองค์กรอาจใช้การย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงกระบวนการเลิกจ้างจากตำแหน่งงานซ้ำซ้อน และการปรับโครงสร้างธุรกิจ

ข่าวนี้ยังชวนให้นึกถึงข้อถกเถียงบนโลกออนไลน์ของไทยก่อนหน้านี้ เกี่ยวกับกรณีพนักงานสายเทคถูกย้ายไปทำตำแหน่งอื่นว่า นี่คือการเปิดโอกาสให้ทำงานต่อ หรือเป็นการบีบให้ลาออกกันแน่

หากเป้าหมายที่แท้จริงคือทำให้พนักงานทนไม่ไหวและลาออกเอง ผลกระทบอาจรุนแรงกว่าการเลิกจ้างอย่างตรงไปตรงมาเสียอีก เพราะพนักงานต้องอยู่กับความไม่แน่นอน ถูกตั้งคำถามถึงความสามารถ และอาจเสียสิทธิที่ควรได้รับจากการสิ้นสุดการจ้างงานอย่างถูกต้อง

AI ทำให้การปรับโครงสร้างเกิดขึ้นใกล้ตัวพนักงานมากขึ้น

ที่ผ่านมา การปรับโครงสร้างองค์กรมักเกิดขึ้นจากเศรษฐกิจชะลอตัว รายได้ลดลง การควบรวมกิจการ หรือความจำเป็นในการควบคุมต้นทุน แต่ปัจจุบัน AI และ Automation เข้ามาเป็นอีกปัจจัยที่ทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนรูปแบบงานและจำนวนคน

บางตำแหน่งมีขอบเขตงานลดลง เพราะ AI สามารถช่วยจัดการงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น บางทีมต้องเปลี่ยนหน้าที่เมื่อองค์กรนำระบบอัตโนมัติมาใช้มากขึ้น ขณะที่หลายองค์กรยังไม่ลดคนทันที แต่เริ่มหยุดรับพนักงานใหม่ ปรับ Job Description รวมตำแหน่งที่มีงานทับซ้อน หรือย้ายพนักงานจากงานเดิมไปทำงานประเภทใหม่

Reuters รายงานว่าบริษัทหลายแห่งกำลังลดตำแหน่งงาน พร้อมโยกเงินลงทุนไปยังโครงสร้างพื้นฐานและบุคลากรด้าน AI ส่วน Starling Bank ของอังกฤษประกาศลดงานประมาณ 130 ตำแหน่ง ควบคู่กับการเพิ่มการลงทุนด้าน AI เพื่อลดต้นทุนและจัดการกับงานที่ซ้ำซ้อน

AI อาจไม่ได้นำไปสู่การ Layoff ทันทีเสมอไป แต่ทำให้องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่า งานใดยังต้องใช้คน งานใดควรออกแบบใหม่ และพนักงานกลุ่มใดสามารถ Reskill หรือย้ายไปทำบทบาทอื่นได้ก่อนที่จะเลือกวิธีเลิกจ้าง

Redeployment ควรรักษาคน แม้งานเดิมจะรักษาไว้ไม่ได้

หลักคิดของการโยกย้ายตำแหน่ง หรือ Redeployment คือการพยายามรักษาการจ้างงานไว้ แม้ว่าตำแหน่งเดิมของพนักงานอาจหมดความจำเป็นแล้ว

องค์กรอาจย้ายพนักงานไปยังหน่วยงานอื่น ออกแบบหน้าที่ใหม่ หรือฝึกทักษะเพิ่มเติมเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานที่ธุรกิจยังต้องการได้ แนวทางนี้ช่วยรักษาความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ในองค์กร ลดต้นทุนการสรรหาคนใหม่ และลดผลกระทบที่เกิดกับชีวิตของพนักงาน

กระทรวงแรงงานสิงคโปร์ระบุว่า การเลิกจ้างเนื่องจากตำแหน่งงานหมดความจำเป็นหรือมีงานซ้ำซ้อน (Redundancy) รวมถึงการเลิกจ้างจากการปรับโครงสร้างธุรกิจ (Reorganisation) ต้องดำเนินการอย่างรับผิดชอบและเป็นธรรม โดยนายจ้างควรพิจารณาทางเลือกอื่นก่อน พร้อมช่วยเหลือพนักงานในการหางานใหม่หรือเข้าถึงบริการ Outplacement เมื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างไม่ได้

NTUC อธิบายว่า Redeployment ที่เหมาะสมไม่ควรเป็นการย้ายพนักงานจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งอย่างฉับพลัน แต่องค์กรควรประเมินล่วงหน้าว่างานใดมีแนวโน้มหมดความจำเป็น พนักงานคนใดสามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ และตำแหน่งใดมีความเหมาะสมกับประสบการณ์ของเขา

พนักงานจึงควรได้รับเวลาปรับตัว การฝึกอบรม และการสนับสนุนที่เพียงพอ ที่สำคัญคือความสัมพันธ์ในการจ้างงานต้องดำเนินต่อ อายุงานยังนับต่อ และสิทธิประโยชน์ที่สะสมไว้ไม่ควรหายไปเพราะการย้ายตำแหน่ง

Redeployment อาจฟังดูเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเลิกจ้าง แต่ปัญหาจะเริ่มขึ้นเมื่อองค์กรดำเนินการในลักษณะที่ทำให้พนักงานเสียเปรียบ เช่น ย้ายไปทำงานที่ไม่สัมพันธ์กับทักษะ ลดระดับตำแหน่ง เปลี่ยนรายได้หรือสวัสดิการให้แย่ลง หรือให้ลาออกจากบริษัทเดิมแล้วสมัครเข้าทำงานกับบริษัทในเครือใหม่ โดยไม่นับอายุงานต่อ

อีกกรณีหนึ่งคือองค์กรสร้างตำแหน่งใหม่ขึ้นมา แต่ไม่มีการฝึกอบรม ไม่มีผู้ดูแล และไม่มีเส้นทางเติบโตที่ชัดเจน พนักงานจึงแทบไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น

เมื่อการย้ายงานถูกออกแบบให้พนักงานล้มเหลวตั้งแต่ต้น การย้ายตำแหน่งลักษณะนี้จึงอาจกลายเป็น Layoff แบบอ้อม ๆ ได้

สำหรับองค์กรไทย การย้ายตำแหน่งยังต้องพิจารณาจากสัญญาจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน และข้อเท็จจริงของแต่ละกรณี โดยเฉพาะเมื่อบทบาทใหม่ทำให้รายได้ สวัสดิการ ระดับงาน สถานที่ทำงาน หรือเวลาทำงานเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ HR จึงควรตรวจสอบทั้งด้านกฎหมายและความเป็นธรรมก่อนดำเนินการ

สิ่งที่พนักงานกลัวที่สุดคือความไม่ชัดเจน

ช่วงเวลาของการปรับโครงสร้างเต็มไปด้วยคำถามและข่าวลือ ตั้งแต่ตำแหน่งเดิมจะถูกยุบหรือไม่ งานใหม่มีหน้าที่อะไร งานใหม่มีหน้าที่อะไร เงินเดือนและสวัสดิการจะเปลี่ยนหรือเปล่า อายุงานยังนับต่อไหม ต้องเซ็นสัญญาใหม่หรือไม่ ถ้าปฏิเสธตำแหน่งใหม่จะถือว่าลาออกเองหรือถูกเลิกจ้าง และองค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกพนักงานแต่ละคน

เมื่อองค์กรไม่ตอบคำถามเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา พนักงานย่อมพยายามหาคำอธิบายด้วยตัวเอง ข่าวลือจึงยิ่งเกิดขึ้นได้ง่าย และความกังวลจะกระจายไปถึงคนที่ไม่ได้ถูกย้ายตำแหน่งด้วย

พนักงานที่ยังอยู่จะเริ่มประเมินว่า หากวันหนึ่งงานของตัวเองได้รับผลกระทบจาก AI องค์กรจะดูแลเขาด้วยวิธีเดียวกันหรือไม่

การปรับโครงสร้างจึงเกี่ยวข้องกับการจัดการความไว้วางใจพอ ๆ กับการจัดการจำนวนคน เพราะต่อให้องค์กรสามารถลดต้นทุนได้ตามเป้าหมาย แต่หากคนที่เหลือไม่กล้าเสนอความคิดเห็น ไม่มั่นใจในอนาคต และเริ่มมองหางานใหม่ ผลเสียก็อาจตามมาในภายหลัง

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

HR ต้องเปิดเผยอะไรระหว่างการปรับโครงสร้าง

ความโปร่งใสไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลทางธุรกิจทุกอย่าง พนักงานควรได้รับข้อมูลเพียงพอที่จะเข้าใจว่าเหตุใดตำแหน่งเดิมจึงได้รับผลกระทบ เหตุใดเขาจึงถูกเลือกให้ย้ายไปทำงานใหม่ เงื่อนไขการจ้างส่วนใดจะเปลี่ยน และเขามีทางเลือกอะไรบ้าง

หาก AI หรือระบบอัตโนมัติเป็นเหตุผลของการปรับโครงสร้าง องค์กรควรอธิบายว่างานส่วนใดเปลี่ยนไป และเหตุใดบทบาทใหม่จึงเหมาะกับพนักงานคนนั้น พร้อมระบุเรื่องการฝึกอบรม ระยะเวลาเปลี่ยนผ่าน และช่องทางขอคำปรึกษาหรือทบทวนการตัดสินใจให้ชัดเจน

บทสรุป

เมื่อ AI ทำให้องค์กรปรับโครงสร้างได้เร็วขึ้น เส้นแบ่งระหว่าง “การรักษาคน” กับ “การผลักคนออก” อาจยิ่งมองเห็นยากกว่าเดิม คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้คำว่า Redeployment หรือ Layoff แต่พนักงานยังมีอำนาจต่อรอง มีเวลาตัดสินใจ และมีสิทธิถามเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงมากเพียงใด

ต่อไปองค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ความสำเร็จของการปรับโครงสร้างควรวัดจากอะไร หากลดต้นทุนได้ตามเป้า แต่พนักงานที่เหลือไม่กล้าพูด ไม่ไว้ใจผู้บริหาร และเริ่มมองหาทางออกใหม่ กระบวนการนั้นยังถือว่าประสบความสำเร็จอยู่หรือไม่

ในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยนงานได้เร็วกว่าที่คนจะตั้งตัวทัน องค์กรจะเลือกมองพนักงานเป็นต้นทุนที่ต้องจัดการ หรือเป็นคนที่ควรได้รับโอกาสในการเปลี่ยนผ่านไปพร้อมกัน คำตอบของคำถามนี้อาจเป็นสิ่งที่กำหนดว่า หลังการปรับโครงสร้าง องค์กรจะเหลือเพียงคนทำงาน หรือยังเหลือคนที่เชื่อใจและอยากเติบโตไปด้วยกัน

หากองค์กรของคุณต้องการให้การย้ายพนักงานไปสู่บทบาทใหม่เป็นไปอย่างราบรื่น มาค้นหาผู้ให้บริการด้าน Learning & Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• AI ทำให้งาน Entry-level เปลี่ยนจากงานพื้นฐานไปสู่งานที่ต้องใช้ Judgment มากขึ้น
• PwC พบว่า Junior Roles ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะแบบ Senior มากขึ้นถึง 7 เท่า
• ทักษะอย่าง Leadership, Strategic Thinking, Creativity และ Stakeholder Management เริ่มถูกคาดหวังตั้งแต่ช่วงต้นของการทำงาน
• Graduate Recruitment แบบเดิมอาจไม่พอ หากยังวัดแค่เกรด มหาวิทยาลัย หรือประสบการณ์ฝึกงาน
• HR ต้องออกแบบ Early Career Pathway ใหม่ ให้เด็กจบใหม่เติบโตเร็วขึ้น แต่ไม่ถูกคาดหวังเกินจริง

ตำแหน่ง Entry-level หรือเด็กจบใหม่ในอดีต อาจพอมีพื้นที่สำหรับการเริ่มต้น การเรียนรู้ และการปรับตัวเข้าหาสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ ได้เรียนรู้งานพื้นฐาน ฝึกทำงานซ้ำ ๆ เข้าใจระบบ เข้าใจลูกค้า เข้าใจทีม แล้วค่อย ๆ เติบโตไปสู่บทบาทที่ซับซ้อนขึ้น

แต่เมื่อ AI เริ่มเข้ามาช่วยทำงานพื้นฐานได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ แล้วเด็กจบใหม่จะเริ่มต้นจากตรงไหน ?

ล่าสุด PwC 2026 Global AI Jobs Barometer วิเคราะห์ประกาศงาน Entry-level ประมาณ 2.4 ล้านตำแหน่งในสหรัฐฯ พบว่างานระดับเริ่มต้นที่ได้รับผลกระทบจาก AI สูง มีแนวโน้มต้องการทักษะที่เดิมมักพบในตำแหน่งระดับ Senior มากกว่างานที่ได้รับผลกระทบน้อยถึง 7 เท่าและพบว่า AI กำลังทำให้ตลาดแรงงานแยกออกเป็น 2 ทาง ได้แก่

1. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งานง่ายขึ้น คนจำนวนมากเข้าถึงงานได้มากขึ้น
2. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งาน “ยากขึ้น” ในเชิงความคาดหวัง เพราะงานพื้นฐานถูกลดบทบาทลง และมนุษย์ถูกดันให้ไปทำงานที่ต้องใช้วิจารณญาณ ความคิดสร้างสรรค์ ภาวะผู้นำ และการตัดสินใจมากขึ้น

สิ่งที่น่าจับตาคือ ตำแหน่ง Junior ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะระดับ Senior มากกว่างานที่โดน AI กระทบน้อยถึง 7 เท่า

นี่อาจเป็นสัญญาณว่า เด็กจบใหม่ในยุค AI อาจไม่ได้ถูกจ้างมาเพื่อทำงานพื้นฐานเหมือนเดิมอีกต่อไป

AI กำลังบีบให้เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นตั้งแต่วันแรก

คำว่า Entry-level เคยหมายถึงงานสำหรับคนที่ยังไม่มีประสบการณ์มากนัก

แต่ในโลกที่ AI ช่วยเขียน สรุป วิเคราะห์ ค้นข้อมูล ทำรายงาน หรือเตรียมเอกสารเบื้องต้นได้ งานพื้นฐานที่เคยเป็นสนามฝึกของพนักงานใหม่อาจลดลง

ผลคือองค์กรเริ่มคาดหวังให้คนใหม่ทำงานที่มีมูลค่าสูงขึ้นเร็วกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ทำตามขั้นตอน แต่ต้องเข้าใจโจทย์ ตั้งคำถามกับข้อมูล ตรวจสอบคำตอบ เลือกใช้ AI อย่างเหมาะสม สื่อสารกับ Stakeholder และตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์

PwC เรียกสิ่งนี้ว่า AI กำลังเปลี่ยน Early Career Roles ให้ต้องการทักษะที่เคยอยู่ในระดับ Mid-level หรือ Senior มากขึ้น

เมื่อ AI ทำงานพื้นฐานแทน แล้วเด็กจบใหม่จะสะสมประสบการณ์อย่างไร ?

ประเด็นนี้ไม่ควรถูกตีความง่าย ๆ ว่า เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาที่ลึกกว่านั้นคือ ถ้าองค์กรใช้ AI แทนงานพื้นฐานมากขึ้น เด็กจบใหม่จะยังมีพื้นที่ฝึกฝนทักษะพื้นฐานอยู่หรือไม่

ในอดีต งานที่ดูเล็ก เช่น สรุปรายงาน ทำ Research จัดข้อมูล เขียน Draft แรก หรือเตรียมเอกสารประชุม อาจเป็นงานที่ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าใจธุรกิจ

แม้งานเหล่านี้จะไม่ได้ซับซ้อนมาก แต่เป็นพื้นที่ที่ทำให้คนเรียนรู้ว่าอะไรคือข้อมูลที่ดี อะไรคือ Insight ที่ใช้ได้จริง และงานที่ดีต้องผ่านการคิดแบบไหน

ถ้า AI เข้ามาทำงานเหล่านี้เร็วเกินไป โดยไม่มีระบบสอน คนรุ่นใหม่อาจถูกข้ามขั้น

องค์กรอาจคาดหวังให้เขาตัดสินใจได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยผ่านประสบการณ์สะสมที่ทำให้ตัดสินใจได้ดี นี่คือโจทย์ใหม่ของ Talent Development ไม่ใช่แค่จะสอนพนักงานใช้ AI อย่างไร แต่ต้องออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ใหม่ เมื่อบันไดขั้นแรกของการทำงานเริ่มเปลี่ยนไป

โจทย์ใหม่ของ Graduate Recruitment ต้องหาเด็กจบใหม่ที่ปรับตัวและพัฒนาเร็ว

สำหรับ HR ข่าวนี้มีผลโดยตรงต่อการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครที่เพิ่งจบการศึกษา (Graduate Recruitment)

เพราะการคัดเลือกเด็กจบใหม่แบบเดิมที่ดูจากมหาวิทยาลัย เกรด กิจกรรม ฝึกงาน หรือคำตอบสัมภาษณ์อาจยังสำคัญ แต่ไม่พอแล้ว องค์กรไม่ได้ต้องการแค่คนที่เริ่มต้นได้ แต่ต้องการคนที่เรียนรู้เร็ว ปรับตัวเร็ว และยกระดับตัวเองเร็วในสภาพแวดล้อมที่ AI เปลี่ยนวิธีทำงานตลอดเวลา

สิ่งที่ควรวัดมากขึ้นคือ Learning Velocity หรือการวัดว่าผู้สมัครเรียนรู้เครื่องมือใหม่ได้เร็วแค่ไหน เข้าใจโจทย์ที่ไม่ชัดเจนได้หรือไม่ ใช้ AI ช่วยคิดโดยไม่ปล่อยให้ AI คิดแทนได้ไหม รับ Feedback แล้วปรับวิธีทำงานได้เร็วแค่ไหน สื่อสารเหตุผลของการตัดสินใจได้หรือไม่ และมีความรับผิดชอบต่อ Output ที่ตัวเองส่งออกไปแค่ไหน

นี่คือทักษะที่อาจสำคัญกว่า “เคยใช้ AI Tool อะไรบ้าง ?”

Skills-based Hiring จะสำคัญขึ้นกว่าเดิม

เมื่อ AI ทำให้งานเปลี่ยนเร็ว Job Description แบบเดิมอาจล้าหลังเร็วกว่าที่คิด

ตำแหน่ง Entry-level ที่เคยระบุว่า สามารถทำเอกสาร วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และประสานงานได้ อาจต้องเขียนใหม่ให้ชัดขึ้นว่า งานนี้ต้องใช้ทักษะอะไรจริง ๆ ตั้งแต่วันแรก เช่น

• คิดเป็น ตั้งโจทย์ได้ แยกปัญหาออก วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
• ใช้ AI เป็น เข้าใจว่า AI ช่วยงานตรงไหนได้บ้าง รู้จักตรวจสอบคำตอบ และปรับตัวกับเครื่องมือใหม่
• ทำงานกับคนเป็น สื่อสารชัด ประสานงานได้ เข้าใจผู้เกี่ยวข้อง และรู้ว่าต้องคุยกับใครเพื่อให้งานเดินต่อ
• คิดต่อยอดเป็น ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง แต่ช่วยเสนอไอเดีย มองเห็นทางเลือก และสร้างคุณค่าใหม่ให้กับงาน

ความท้าทายคือ HR ต้องแยกให้ออกว่า ทักษะไหนจำเป็นตั้งแต่วันแรก และทักษะไหนองค์กรควรสร้างให้หลังจากเข้ามาทำงาน

เพราะถ้า JD เรียกร้องทุกอย่างมากเกินไป ตำแหน่ง Entry-level อาจกลายเป็นตำแหน่ง Senior ราคาถูก

แต่ถ้าไม่ปรับอะไรเลย องค์กรก็อาจได้คนที่ไม่พร้อมกับวิธีทำงานใหม่

แล้ว HR ควรทำอะไรต่อ ?

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคือกลับมาทบทวนบทบาทงานระดับเริ่มต้นใหม่ ว่างานพื้นฐานส่วนใดถูก AI ช่วยทำไปแล้ว และงานส่วนใดควรเก็บไว้ให้พนักงานใหม่ได้ลองทำด้วยตัวเอง เพราะแม้งานบางอย่างจะใช้ AI ลดเวลาได้มาก แต่งานเหล่านั้นอาจยังมีคุณค่าในฐานะพื้นที่ฝึกคิด ฝึกวิเคราะห์ และทำความเข้าใจธุรกิจ

กระบวนการรับสมัครเด็กจบใหม่ก็ควรปรับตามไปด้วย จากเดิมที่ดูเกรด ประสบการณ์ หรือคำตอบในการสัมภาษณ์ องค์กรอาจเพิ่ม Work Simulation หรือ Case Study ที่เปิดให้ผู้สมัครใช้ AI แก้โจทย์จริง เพื่อดูว่าเขาตั้งคำถามอย่างไร ตรวจสอบคำตอบแบบไหน และตัดสินใจจากข้อมูลที่ได้อย่างไร สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่วิธีคิด มากกว่าคำตอบสุดท้ายเพียงอย่างเดียว

เมื่อรับคนเข้ามาแล้ว การ Onboarding ควรช่วยให้เด็กจบใหม่พัฒนาทั้งทักษะการใช้ AI และทักษะที่ต้องอาศัยมนุษย์ เช่น การสื่อสาร การคิดเชิงวิพากษ์ การตัดสินใจ และความรับผิดชอบต่องาน เพราะการใช้เครื่องมือได้เก่งไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจบริบทของงานหรือเลือกใช้ข้อมูลได้เหมาะสมเสมอไป

ระบบ Mentorship ก็ต้องชัดเจนขึ้นเช่นกัน หากองค์กรคาดหวังให้พนักงานใหม่ตัดสินใจได้เร็วขึ้น ก็ควรมีคนคอยให้คำแนะนำ ช่วยทบทวนวิธีคิด และเปิดพื้นที่ให้เรียนรู้จากความผิดพลาด การเร่งให้คนใหม่รับผิดชอบงานที่ยากขึ้น โดยไม่มีระบบสนับสนุน อาจทำให้เขาเผชิญแรงกดดันก่อนที่จะมีประสบการณ์มากพอ

สุดท้าย HR ควรทำ Skills Mapping สำหรับพนักงานช่วงเริ่มต้นอาชีพ เพื่อดูว่าแต่ละคนมีพื้นฐาน จุดแข็ง และช่องว่างด้านทักษะต่างกันอย่างไร แล้วจึงออกแบบเส้นทางการพัฒนาให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม แทนการส่งทุกคนเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกัน เพราะเมื่อเส้นทางการเติบโตของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไป ระบบพัฒนาคนขององค์กรก็ต้องเปลี่ยนตาม

บทสรุป

AI อาจไม่ได้ทำให้เด็กจบใหม่หมดโอกาสเสมอไป แต่กำลังเปลี่ยนความหมายของการเป็นเด็กจบใหม่

จากเดิมที่องค์กรจ้างคนเข้ามาเรียนรู้งานพื้นฐานก่อน แล้วค่อยเติบโตไปสู่บทบาทที่ใช้ความคิดซับซ้อน วันนี้ AI อาจทำให้งานพื้นฐานบางส่วนหายไปเร็วขึ้น และทำให้คนรุ่นใหม่ต้องมีทักษะด้านการตัดสินใจ ความคิดสร้างสรรค์ เก่งการสื่อสาร และมีภาวะผู้นำที่สูงขึ้น เร็วขึ้นกว่าที่เคย

โจทย์ของ HR จึงไม่ใช่แค่การถามว่า “เด็กจบใหม่พร้อมใช้ AI หรือยัง” แต่ต้องถามว่า “องค์กรพร้อมสร้างเด็กจบใหม่ให้โตในยุค AI หรือยัง”

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ด้านการพัฒนาคน พัฒนาเด็กจบใหม่ให้เก่งเกินเด็กจบใหม่ ด้วย Skills Assessment, Talent Development และ AI Literacy Training เป็นต้น สามารถค้นหาผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลยที่นี่

ในปี 2569 ประเทศไทยกำลังจะมีคนรุ่นใหม่จำนวนมากก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยกรมการจัดหางานประมาณการว่า จะมีผู้เข้าสู่ตลาดแรงงานรวม 528,777 คน และมากกว่าครึ่งหนึ่ง หรือ 297,654 คน เป็นผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี

ตัวเลขนี้บอกกับองค์กรและคนทำงาน HR อย่างชัดเจนว่า “เด็กจบใหม่” ไม่ใช่เพียงกลุ่มแรงงานหน้าใหม่ในตลาด แต่จะเป็นกำลังสำคัญที่องค์กรต้องมองเห็น เข้าใจ และดึงศักยภาพออกมาให้ได้เร็วพอ

อย่างไรก็ตาม การมองคนรุ่นใหม่ผ่านชื่อมหาวิทยาลัย เกรดเฉลี่ย หรือเรซูเม่เพียงอย่างเดียว อาจยังไม่พอ เพราะก่อนที่นิสิตคนหนึ่งจะก้าวเข้าสู่องค์กร พวกเขาต่างมีวิธีคิด มีความสามารถในการแก้ปัญหา มีความคิดสร้างสรรค์ และมีผลงานจริงที่สะท้อนศักยภาพของตัวเองอยู่แล้ว

นี่คือเหตุผลที่งาน CU RANGERS Presented by TOA กลายเป็นพื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับภาคธุรกิจและคนทำงาน HR เพราะงานนี้รวบรวมผลงาน โครงการ และวิทยานิพนธ์ของนิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จาก 5 คณะ รวมกว่า 150 ผลงาน มาแสดงไว้ในพื้นที่เดียวกัน ณ SIAMSCAPE ชั้น 9 ระหว่างวันที่ 9-13 กรกฎาคม 2569

สำหรับ TOA งานนี้คือการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงศักยภาพ

สำหรับจุฬาฯ งานนี้คือการเตรียมความพร้อมนิสิตก่อนออกจากห้องเรียนสู่โลกจริง

และสำหรับ HR งานนี้คือโอกาสในการมองหา Future Talent ก่อนที่พวกเขาจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว

TOA และจุฬาฯ ร่วมเปิด Canvas ให้ผลงานของคนรุ่นใหม่ไปไกลกว่าห้องเรียน 

ก่อนจะไปสำรวจผลงานของเหล่านิสิตคนเก่ง ลองมาดูกันว่าเวทีนี้เกิดขึ้นจากความร่วมมือของ TOA และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยอย่างไร และทั้ง 2 ฝ่ายมองบทบาทของตัวเองต่อการพัฒนาคนรุ่นใหม่แบบไหน 

คุณ จตุภัทร์ ตั้งคารวคุณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร TOA กล่าวว่า คนรุ่นใหม่จำนวนมากมีทั้งพลัง ความคิดสร้างสรรค์ และผลงานที่พร้อมสร้างประโยชน์ให้กับสังคม เพียงแต่เวทีสำหรับนำเสนอผลงานเหล่านี้ยังมีไม่มากนัก และหลายครั้งจำกัดอยู่ภายในห้องเรียนหรือมหาวิทยาลัย

นำมาสู่งาน CU RANGERS Presented by TOA ที่ต้องการพาผลงานของนิสิตออกมาสู่สายตาของสาธารณะ ภาคธุรกิจ และเครือข่ายที่สามารถช่วยต่อยอดแนวคิดเหล่านั้นได้ TOA ยังเข้ามาช่วยสร้างการมองเห็น เชื่อมโยงนิสิตกับผู้คนหลากหลายกลุ่ม และเพิ่มโอกาสให้ผลงานหนึ่งชิ้นเดินทางต่อไปได้ไกลกว่าการนำเสนอเพื่อจบการศึกษา

แม้บริษัทสีทาบ้านกับงานแสดงผลงานนิสิตอาจดูเป็นการจับคู่ที่คาดไม่ถึง แต่ในมุมของคุณจตุภัทร์กลับมองว่าเป็นการผสมผสานกันที่ลงตัว

“เพราะสีสามารถช่วยเติมชีวิตชีวาและเปิดพื้นที่ให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับบทบาทของ TOA ที่ต้องการเปิด Canvas ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงความคิด ความสามารถ และตัวตนผ่านผลงานจริง และเราพร้อมตั้งใจสนับสนุนให้งานนี้เติบโต เป็นที่รู้จักมากขึ้นในอนาคต”

ด้าน ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวถึงงานนี้ว่าเป็นการรวมพลังของนิสิตจาก 5 คณะ ซึ่งมีความถนัดและมุมมองแตกต่างกัน ผลงานที่นำมาจัดแสดง แสดงให้เห็นถึงความกล้าทดลอง ความคิดสร้างสรรค์ และความสามารถในการนำความรู้จากแต่ละสาขาไปสื่อสารกับผู้คนภายนอกมหาวิทยาลัย

ท่ามกลางการเติบโตของ AI อธิการบดีจุฬาฯ เห็นว่า ความสามารถของมนุษย์ยังมีคุณค่าจากการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ การตั้งคำถาม การลองผิดลองถูก และการสร้างความคิดที่มีลักษณะเฉพาะตัว เวทีเช่นนี้จึงช่วยให้นิสิตได้ฝึกอธิบายผลงาน รับฟังความคิดเห็น และทำความเข้าใจว่าสิ่งที่เรียนสามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

“การร่วมมือกันระหว่างมหาวิทยาลัยกับภาคธุรกิจจึงช่วยให้นิสิตได้ออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคย ขณะที่ก็ยังเป็นประโยชน์ต่อองค์กรต่าง ๆ ด้วย ที่จะมีโอกาสเห็นศักยภาพของคนรุ่นใหม่จากวิธีคิด กระบวนการทำงาน และผลงานจริง ก่อนที่พวกเขาจะเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว”

5 คณะ 5 พลัง กับเสียงที่ทรงพลังของ Talent รุ่นใหม่ 

ผลงานของนิสิตทั้ง 5 คณะ มีรูปแบบและโจทย์แตกต่างกัน ตั้งแต่งานออกแบบ สื่อสร้างสรรค์ นวัตกรรมการเรียนรู้ การดูแลสุขภาพ ไปจนถึงโครงการพัฒนาชุมชน ความหลากหลายเหล่านี้ทำให้งาน CU RANGERS Presented by TOA เป็นพื้นที่ที่องค์กรสามารถมองเห็นความสามารถของนิสิตผ่านกระบวนการคิด การลงมือทำ และการแก้ปัญหาจริง

HREX สำรวจผลงานพร้อมพูดคุยกับตัวแทนนิสิตจากทั้ง 5 คณะถึงที่มาของผลงาน ทักษะที่ได้จากการทำโปรเจกต์ และศักยภาพที่อยากให้องค์กรมองเห็น เรื่องราวเหล่านี้ชวนให้ HR มอง Talent รุ่นใหม่ให้ลึกกว่าวุฒิการศึกษา เกรด หรือชื่อสาขา เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นยังมีวิธีคิด ทักษะ และทัศนคติที่อาจสร้างคุณค่าให้กับองค์กรในอนาคต

AR Ranger — เปลี่ยนข้อจำกัดให้กลายเป็นทางออกใหม่

คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์นำผลงานออกแบบและแบบจำลองจำนวน 131 ชิ้น จากนิสิต 5 ภาควิชามาจัดแสดง โดยแบ่งพื้นที่ของแต่ละสาขาด้วยสีประจำตัว ก่อนนำองค์ประกอบทั้งหมดมารวมกันภายใต้แนวคิดของเหล่า Rangers ที่มีความถนัดแตกต่างกัน ผลงานแต่ละชิ้นเริ่มจากโจทย์และความสนใจของนิสิต ตั้งแต่การออกแบบอาคาร พื้นที่สาธารณะ ไปจนถึงโครงการที่เชื่อมโยงกับชุมชน สิ่งแวดล้อม และการฟื้นฟูพื้นที่

คุณพิมพ์มาดา ซาลัม นิสิตชั้นปีที่ 5 คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ ภาควิชาสถาปัตยกรรมศาสตร์ เล่าว่า นิสิตแต่ละคนเลือกทำงานจากประเด็นที่ตัวเองสนใจและพร้อมใช้เวลาอยู่กับมันได้ตลอดกระบวนการทำวิทยานิพนธ์ สำหรับเธอ ความสนใจเรื่องพืชนำไปสู่การออกแบบหอพรรณไม้และพื้นที่วิจัยทางพฤกษศาสตร์ในพื้นที่ผาแดง อำเภอแม่สอด จังหวัดตาก ซึ่งเคยเป็นพื้นที่เหมืองมาก่อน โครงการจึงนำบริบทและร่องรอยเดิมของพื้นที่มาเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ เพื่อสนับสนุนการศึกษา การอนุรักษ์พันธุ์ไม้ และการฟื้นฟูพื้นที่ในระยะยาว

เบื้องหลังผลงานหนึ่งชิ้นต้องอาศัยทักษะมากกว่าการออกแบบ คุณพิมพ์มาดาเล่าว่าต้องเริ่มจากการค้นคว้าข้อมูล ติดต่อผู้เกี่ยวข้อง ขอเข้าศึกษาพื้นที่ และพูดคุยกับผู้คนเพื่อให้เข้าใจรายละเอียดมากพอก่อนพัฒนาแนวคิด กระบวนการตั้งคำถาม ทดลอง ผิดพลาด และกลับมาแก้งานซ้ำหลายครั้ง ทำให้เธอได้ฝึกทั้งการสื่อสาร การประสานงาน และการทำงานภายใต้เงื่อนไขที่อาจเปลี่ยนไปจากแผนเดิม

สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นจากนิสิตสถาปัตย์จึงไม่ใช่ความอดทนเพียงอย่างเดียว หากยังมีความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว และทัศนคติที่พร้อมหาทางเดินต่อเมื่อเจอข้อจำกัด พิมพ์มาดายังมองว่า AI สามารถช่วยค้นข้อมูลหรือสร้างองค์ประกอบบางอย่างสำหรับนำไปพัฒนาต่อได้ ทว่างานออกแบบที่ต้องเข้าใจชีวิตและความต้องการของมนุษย์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของคน การใช้เทคโนโลยีให้เหมาะกับโจทย์และตรวจสอบผลลัพธ์ก่อนตัดสินใจ จึงเป็นอีกทักษะที่คนรุ่นใหม่ควรมีติดตัว

EDU Ranger — เข้าใจผู้เรียน เปลี่ยนเรื่องยากให้คนอยากเรียนรู้

คณะครุศาสตร์นำผลงานมาจัดแสดงหลายรูปแบบ ทั้งงานวิจัยด้านการศึกษา นวัตกรรมเพื่อการเรียนรู้ ภาพวาด และงานออกแบบเครื่องประดับ ผลงานเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า การศึกษาสามารถเชื่อมโยงกับศิลปะและความคิดสร้างสรรค์ได้หลากหลาย ตั้งแต่การออกแบบสื่อสำหรับผู้เรียน ไปจนถึงการใช้ผลงานศิลปะตั้งคำถามกับพฤติกรรมของผู้คนในสังคม

คุณโกสิทชภัฏ สิงห์ไชย นิสิตชั้นปีที่ 4 ภาควิชาศิลปะ ดนตรีและนาฏศิลป์ศึกษา สาขาศิลปศึกษา นำเสนอผลงานจิตรกรรมที่พูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างชีวิตจริงกับโลกเสมือน โดยเริ่มจากความสนใจเรื่องการใช้สมาร์ทโฟนและพฤติกรรมของผู้คนที่ใช้เวลาอยู่กับหน้าจอมากขึ้น ภาพวาดของเขาจึงถ่ายทอดภาพของคนที่ค่อย ๆ ห่างจากสิ่งรอบตัว ไม่มองหน้ากัน และเลือกสร้างตัวตนหรือค้นหาความสุขอยู่ในพื้นที่ดิจิทัล จนบางครั้งหลงลืมว่าสมาร์ทโฟนเป็นเพียงเครื่องมือชิ้นหนึ่งในชีวิต

การทำงานศิลปะทำให้เขาได้ฝึกค้นคว้าข้อมูล ติดตามทิศทางของศิลปะร่วมสมัย และแลกเปลี่ยนมุมมองกับอาจารย์และนิสิตจากมหาวิทยาลัยอื่น ประสบการณ์จากการทัศนศึกษาและการทำงานภายใต้โครงการพัฒนานิสิตที่มีความสามารถด้านศิลปะ ยังช่วยให้เขาเรียนรู้ว่าจะนำแนวคิดจากสิ่งรอบตัวมาประยุกต์กับโจทย์ใหม่ได้อย่างไร ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ฝึกสอนยังทำให้เขาเข้าใจว่า ผู้เรียนแต่ละช่วงวัยมีวิธีคิด ความสนใจ และความต้องการแตกต่างกัน การสร้างสรรค์หรือถ่ายทอดความรู้จึงต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจคนที่อยู่ตรงหน้า

สิ่งที่คุณโกสิทชภัฏอยากให้ HR มองเห็นคือ ความสามารถในการค้นคว้า เชื่อมโยงแนวคิดจากหลายเรื่อง และเปลี่ยนสิ่งที่พบเห็นในชีวิตประจำวันให้กลายเป็นผลงานที่สื่อสารกับผู้ชมได้ เขามองว่าคนทำงานไม่จำเป็นต้องเก่งทุกด้าน แต่ควรรู้ว่าตัวเองมีจุดแข็งอะไร พร้อมเรียนรู้ทักษะอื่นเพื่อนำมาต่อยอด สำหรับ AI เขาเห็นว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่คนทำงานสร้างสรรค์สามารถเรียนรู้และนำมาใช้ได้ ส่วนคุณค่าที่มนุษย์ยังมีอยู่คือการตีความประสบการณ์ เข้าใจผู้คน และค้นหาความเชื่อมโยงที่ทำให้งานหนึ่งชิ้นมีความหมายมากกว่าภาพที่มองเห็น

SPSC Ranger — สื่อสารเรื่องสุขภาพให้คนเข้าใจและอยากลงมือดูแลตัวเอง

คณะวิทยาศาสตร์การกีฬาจัดบูธทดสอบสมรรถภาพทางกายเบื้องต้น 4 รายการ ได้แก่ การวัดความดันโลหิต การวัดแรงบีบมือ การวัดความแข็งแรงของกล้ามเนื้อขาและร่างกายส่วนล่าง และการวัดค่าดัชนีมวลกาย หรือ BMI ผู้เข้าร่วมงานจึงได้สำรวจสุขภาพของตัวเอง พร้อมรับคำแนะนำว่าควรออกกำลังกายหรือดูแลร่างกายด้านใดเพิ่มเติม

คุณธีรวีร์ วิจิตลิมาภรณ์ นิสิตชั้นปีที่ 2 ตัวแทนจากคณะวิทยาศาสตร์การกีฬา เล่าว่า โปรเจกต์นี้เกิดจากการที่นิสิตในชั้นปีร่วมกันจัดจุดให้บริการทดสอบสมรรถภาพทางกาย เพื่อชวนให้ผู้เข้าร่วมงานหันมาสนใจสุขภาพและรู้จักสภาพร่างกายของตัวเองมากขึ้น

กิจกรรมครั้งนี้เปิดโอกาสให้นิสิตได้นำความรู้มาใช้กับผู้คนจริง พร้อมฝึกการอธิบายข้อมูลสุขภาพ การเข้าสังคม และการสื่อสารกับผู้รับบริการที่มีความหลากหลาย

คุณธีรวีร์อยากให้ HR เห็นถึงความตั้งใจในการดูแลสุขภาพของผู้อื่น รวมถึงความพร้อมในการนำความรู้ด้านการออกกำลังกายและสมรรถภาพร่างกายไปส่งเสริมสุขภาวะของพนักงานและคนในสังคม

CBS Ranger — นำความรู้ธุรกิจไปแก้โจทย์จริงและสร้างผลลัพธ์ให้ชุมชน

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชีนำ 3 โครงการที่เชื่อมโยงความรู้ด้านธุรกิจกับชุมชนและสังคมมาจัดแสดง ครอบคลุมทั้งการพัฒนาธุรกิจเพื่อสังคม การส่งเสริมการท่องเที่ยวชุมชน และการถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้เยาวชน แต่ละโครงการเปิดโอกาสให้นิสิตนำสิ่งที่เรียนในห้องเรียนไปทดลองใช้กับผู้คนและสถานการณ์จริง

คุณ นภัส ธนูศรีรัตน์ ประธานชมรม SIFE (Students in Free Enterprise) เล่าว่า ชมรมเข้าไปทำงานร่วมกับชุมชนเพื่อช่วยพัฒนาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ทั้งระบบหลังบ้าน เช่น การทำบัญชีและการคำนวณต้นทุน รวมถึงระบบหน้าบ้านอย่างการตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า ตลอด 13 ปีที่ผ่านมา ชมรมได้ทำงานใน 14 จังหวัด ทำให้นิสิตได้ฝึกการรับฟังความต้องการของชุมชน ลงพื้นที่ทำงานกับผู้คนจริง และประยุกต์ความรู้เพื่อสร้างรายได้และอาชีพให้กับคนในพื้นที่

คุณปานชีวา ประสาทกุล จากชมรมน่านปันฮัก นำเสนอโครงการส่งเสริมการท่องเที่ยววิถีชุมชนในจังหวัดน่าน ทีมงานเข้าไปช่วยค้นหาจุดเด่นของพื้นที่ พัฒนาการตลาด สร้างช่องทางรายได้ใหม่ และวางระบบบริหารจัดการหลังบ้าน จากเดิมที่ชุมชนพึ่งพารายได้จากภาคการเกษตรเป็นหลัก เธออยากให้ HR เห็นความสามารถของนิสิตในการค้นหาคุณค่าจากสิ่งที่ชุมชนมีอยู่ และนำความรู้ด้านธุรกิจมาปรับใช้ให้เหมาะกับบริบทของคนในพื้นที่

คุณปฐุดา ขันทอง จากชมรม CBS BizClub Chula เล่าถึงโครงการ Seed the Biz ซึ่งถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้กับเยาวชนในจังหวัดน่าน ผ่านการคิดไอเดีย วางแผน และทดลองขายสินค้าจริง การทำงานกับผู้เรียนที่มีพื้นฐานและวิธีเรียนรู้ต่างกันทำให้ทีมต้องปรับเนื้อหาและวิธีสื่อสารให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นคือความสามารถในการประยุกต์ความรู้ ถ่ายทอดเรื่องที่ซับซ้อนให้เข้าใจได้ และทำงานร่วมกับผู้คนที่มีความหลากหลาย

CA Ranger — เล่าเรื่องเป็น บริหารงานได้ และเข้าใจผู้ชม

คณะนิเทศศาสตร์นำผลงานสื่อหลากหลายรูปแบบมาจัดแสดง ทั้งภาพยนตร์สั้น วิดีโอ งานออกแบบ และสื่อแบบ Interactive ชวนให้ผู้ชมมีส่วนร่วมกับเนื้อหา บางผลงานเปิดโอกาสให้ผู้ชมได้สำรวจความคิดและประมวลความรู้สึกของตัวเองผ่านการโต้ตอบกับสื่อ แสดงให้เห็นว่างานนิเทศศาสตร์สามารถสร้างประสบการณ์และชวนสังคมกลับมาพิจารณาประเด็นรอบตัวได้หลายมิติ

คุณ นิชานาถ แถมเงิน นิสิตชั้นปีที่ 2 คณะนิเทศศาสตร์ เล่าว่า ผลงานที่นำมาจัดแสดงอยู่ภายใต้หัวข้อ “𝗖𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗳𝗼𝗿 𝗕𝗲𝘁𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗿𝘀𝗲l” ซึ่งเปิดโอกาสให้นิสิตเลือกใช้สื่อได้หลากหลาย ตั้งแต่วิดีโอ ภาพยนตร์ ไปจนถึงแพลตฟอร์ม Interactive เพื่อสื่อสารประเด็นที่สนใจและสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับสังคม

เป้าหมายของแต่ละผลงานจึงแตกต่างกัน บางชิ้นต้องการสร้างความตระหนักรู้ ขณะที่บางชิ้นชวนให้ผู้ชมกลับมาเห็นคุณค่าของสิ่งรอบตัวและคุณค่าในตัวเอง

แม้เธอกำลังศึกษาอยู่ชั้นปีที่ 2 แต่คุณนิชานาถเล่าว่าการได้ร่วมออกกองถ่ายทำกับรุ่นพี่ทำให้เธอได้ฝึกการวางแผนและบริหารจัดการก่อนเริ่มงาน ตั้งแต่การควบคุมงบประมาณ การจัดสรรคนและเวลา ไปจนถึงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับการทำงานจริง

สิ่งที่เธออยากฝากถึง HR คือการมองให้ลึกกว่าชื่อคณะ ชื่อมหาวิทยาลัย หรือข้อมูลในเรซูเม่ แล้วพิจารณาว่าแต่ละคนมีความถนัด วิธีคิด และศักยภาพด้านใด เพื่อเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทำงานที่เหมาะกับตัวตนและใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่

บทสรุป

งาน CU RANGERS Presented by TOA แสดงให้เห็นว่า ผลงานในมหาวิทยาลัยสามารถบอกข้อมูลเกี่ยวกับ Talent ได้มากกว่าชื่อสาขาและเกรดเฉลี่ย เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นมีทั้งวิธีตั้งคำถาม การวางแผน การทำงานร่วมกับผู้อื่น การปรับตัวเมื่อเกิดปัญหา และความตั้งใจที่จะสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้คนรอบตัว

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญจากงานนี้คือ การประเมินเด็กจบใหม่ควรเปิดพื้นที่ให้ Portfolio, Work Sample และประสบการณ์จากการทำโปรเจกต์มีน้ำหนักมากขึ้น เพราะสิ่งเหล่านี้ช่วยให้เห็นวิธีคิดและพฤติกรรมการทำงานที่เรซูเม่เพียงไม่กี่หน้าอาจบอกได้ไม่ครบ

องค์กรยังสามารถเริ่มสร้างความสัมพันธ์กับ Talent ได้ตั้งแต่พวกเขายังอยู่ในมหาวิทยาลัย ผ่านการสนับสนุนเวทีแสดงผลงาน การเปิดโจทย์ธุรกิจให้นิสิตได้ทดลองแก้ การทำโครงการร่วมกับคณะ หรือการออกแบบ Internship ที่เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมได้ลงมือทำงานจริง แนวทางเหล่านี้ช่วยให้องค์กรรู้จักคนรุ่นใหม่ได้ลึกขึ้น ขณะเดียวกันนิสิตก็ได้เรียนรู้ว่าความสามารถของตัวเองสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

การค้นหา Future Talent จึงไม่จำเป็นต้องรอให้คนรุ่นใหม่เรียนจบและส่งใบสมัครเข้ามา องค์กรสามารถเริ่มจากการเข้าไปเห็นผลงาน รับฟังวิธีคิด และสร้างโอกาสให้พวกเขาได้แสดงความสามารถตั้งแต่วันนี้

สำหรับผู้ที่สนใจอยากเห็นผลงานและศักยภาพของคนรุ่นใหม่ด้วยตัวเอง ยังสามารถเข้าชมงาน CU RANGERS Presented by TOA ได้ถึงวันจันทร์ที่ 13 กรกฎาคม 2569 ณ SIAMSCAPE ชั้น 9

เพราะ Talent ที่องค์กรตามหา อาจกำลังเปล่งประกายอยู่ในงานนี้

• AI Transformation จะเกิดผลได้เมื่อเทคโนโลยี คน งาน ทักษะ และวัฒนธรรมองค์กรเดินไปทางเดียวกัน
• ผลศึกษาของ LinkedIn ที่ Economic Times รายงานเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2026 พบว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce และ 89% ระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว
• AI ไม่ควรถูกผลักให้เป็นงานของ IT ลำพัง เพราะการใช้ AI ให้เกิดผลต้องอาศัยระบบที่พร้อม ข้อมูลที่ปลอดภัย คนที่ใช้เป็น และวิธีทำงานที่ถูกออกแบบใหม่
• CTO และ CHRO จึงต้องร่วมกันออกแบบ AI Workforce Strategy เพื่อให้ AI เชื่อมกับการทำงานประจำวัน พนักงานใช้ได้อย่างมั่นใจ และองค์กรวัดผลลัพธ์ได้ชัดเจน

หลายองค์กรลงทุนกับ AI อย่างจริงจัง ทั้งการซื้อเครื่องมือใหม่ การเปิดให้พนักงานใช้ Generative AI การตั้งทีมทดลองใช้ในหลายแผนก หรือการประกาศว่าองค์กรต้องขยับไปเป็น AI-Driven Organization ให้เร็วที่สุด

พอผ่านช่วงทดลอง คำถามที่หลายองค์กรเริ่มเจอคล้ายกันคือ ทำไมพนักงานบางคนใช้ AI ได้ดี ขณะที่บางคนยังไม่กล้าใช้ ทำไมบางแผนกได้ผลลัพธ์ชัดเจน ขณะที่อีกหลายแผนกแทบไม่แตะเครื่องมือเลย และทำไมองค์กรยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยลดต้นทุน เพิ่ม Productivity หรือสร้าง Business Impact จริงแค่ไหน

Economic Times รายงานผลศึกษาของ LinkedIn ว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce ขณะที่ 89% ของ CTO ในอินเดียระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว

โจทย์สำคัญจึงไม่จบที่คำถามว่าองค์กรควรใช้ AI ตัวไหน แต่ควรถามต่อว่าองค์กรจะออกแบบ AI Workforce Strategy อย่างไร เพื่อให้ AI เชื่อมกับงาน ทักษะ ข้อมูล และการวัดผลได้จริง

ทำไม AI Transformation ต้องมีทั้ง CTO และ CHRO

AI Transformation คือการเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรด้วย AI ครอบคลุมตั้งแต่การเลือกเครื่องมือ การจัดการข้อมูล การออกแบบกระบวนการทำงาน การพัฒนาทักษะพนักงาน การปรับบทบาทงาน ไปจนถึงการวัดผลทางธุรกิจ

ถ้าองค์กรให้ CTO หรือฝ่าย IT เป็นเจ้าของเรื่องนี้ลำพัง องค์กรอาจได้ระบบที่ปลอดภัย เครื่องมือที่ดี และโครงสร้างพื้นฐานที่พร้อมใช้งาน ทว่าคนในองค์กรอาจยังไม่รู้ว่าจะใช้ AI กับงานจริงอย่างไร ผู้จัดการอาจไม่รู้ว่าจะวัดผลทีมที่ใช้ AI อย่างไร และพนักงานบางส่วนอาจยังไม่มั่นใจว่าใช้ AI แล้วปลอดภัยต่อข้อมูลหรืออาชีพของตัวเองหรือไม่

ถ้าองค์กรให้ HR ผลักดันเรื่อง AI ลำพัง HR อาจเข้าใจพนักงาน ทักษะ วัฒนธรรม และแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดี แต่ยังต้องอาศัยความเข้าใจจากฝั่งเทคโนโลยี ทั้งเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย การเชื่อมต่อระบบ และข้อจำกัดทางเทคนิค

AI Transformation จึงควรเป็นพื้นที่ทำงานร่วมกันระหว่าง Technology Strategy และ Workforce Strategy เพราะ AI เปลี่ยนวิธีที่คนทำงาน วิธีที่หัวหน้าบริหารทีม วิธีที่องค์กรวัดผลงาน และวิธีที่ทักษะใหม่ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กร

HR Transformation ที่แท้จริง ต้องเปลี่ยนพร้อมกัน 5 มิติ

AI Workforce Strategy 4 เรื่องหลักที่องค์กรต้องตอบให้ได้

AI Workforce Strategy คือแผนที่เชื่อมการใช้ AI เข้ากับงาน ทักษะ บทบาท ความปลอดภัย และวิธีวัดผลของคนในองค์กร แผนนี้ควรตอบได้ว่า AI จะเข้าไปช่วยงานประเภทใด งานใดยังต้องให้มนุษย์ตัดสินใจ พนักงานกลุ่มไหนต้อง Reskill หรือ Upskill บทบาทใดจะเปลี่ยนไป ข้อมูลประเภทใดใช้กับ AI ได้ ใครรับผิดชอบความเสี่ยง และองค์กรจะวัดผลอย่างไรว่า AI ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานดีขึ้นจริง

พูดให้เห็นภาพง่ายขึ้น AI Workforce Strategy ไม่ใช่แผนอบรม AI อย่างเดียว และไม่ใช่เอกสารนโยบายการใช้เครื่องมือ AI เท่านั้น แต่เป็นแผนที่บอกว่าองค์กรจะออกแบบการทำงานร่วมระหว่างคนกับ AI อย่างไร ตั้งแต่ระดับงานประจำวัน ระดับทีม ไปจนถึงระดับธุรกิจ
แผนนี้ควรมีอย่างน้อย 4 เรื่องหลัก ได้แก่

1. งานใดควรให้ AI ช่วยก่อน
2. ทักษะใดที่พนักงานและหัวหน้างานต้องมี
3. กติกาใดจำเป็นต่อการใช้ AI อย่างปลอดภัย
4. ตัวชี้วัดใดจะบอกได้ว่า AI ทำให้งานดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่มีคนใช้เครื่องมือมากขึ้น

เหตุผลที่ฝั่งเทคโนโลยีและ HR ต้องเริ่มคุยกันตั้งแต่วันแรก เพราะ AI Workforce Strategy ต้องการทั้งความเข้าใจด้านระบบและความเข้าใจด้านคน หากขาดด้านใดด้านหนึ่ง แผน AI อาจกลายเป็นโครงการทดลองที่ดูทันสมัย แต่ไม่เปลี่ยนวิธีทำงานจริง

ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่า “ทุกคนต้องใช้ AI แล้ว” แต่พนักงานจำนวนมากยังไม่เล่นด้วย

บทบาทของ CTO ใน AI Transformation

บทบาทของ CTO ไม่ได้จำกัดอยู่ที่การเลือกเครื่องมือ ดูแลระบบ หรืออนุมัติเทคโนโลยีใหม่ CTO ต้องช่วยองค์กรตอบให้ได้ว่า AI จะเข้าไปอยู่ในโครงสร้างการทำงานของธุรกิจอย่างไร และระบบหลังบ้านต้องพร้อมแค่ไหนก่อนขยายผล

1. ระบบ ข้อมูล และความปลอดภัย

CTO ต้องดูว่าองค์กรมีข้อมูลที่พร้อมใช้ มีคุณภาพ เชื่อมโยงกัน และปลอดภัยพอหรือไม่ เพราะ AI จะทำงานได้ดีต่อเมื่อข้อมูลตั้งต้นดีพอ หากข้อมูลกระจัดกระจาย ซ้ำซ้อน หรือไม่มีเจ้าของชัดเจน การใช้ AI อาจเพิ่มความเสี่ยงมากกว่าช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

2. เลือกเครื่องมือและการเชื่อมต่อระบบ

CTO ต้องประเมินว่าเครื่องมือ AI ที่เลือกเข้ากับระบบเดิมขององค์กรหรือไม่ เช่น HRIS, HCM, LMS, PMS, ATS หรือระบบข้อมูลอื่น ๆ ที่องค์กรใช้อยู่ ถ้าเครื่องมือดีแต่เชื่อมกับงานจริงไม่ได้ การใช้งานมักหยุดอยู่แค่กลุ่มทดลอง

3. ความเป็นไปได้ทางเทคนิค

Use Case ที่ธุรกิจอยากทำต้องถูกทดสอบในเชิงระบบ งบประมาณ เวลา และความปลอดภัย CTO จึงต้องช่วยแยกให้ออกว่าอะไรทำได้ทันที อะไรต้องเตรียมข้อมูลก่อน และอะไรยังไม่ควรรีบทำเพราะความเสี่ยงสูงเกินไป

บทบาทของ CHRO ใน AI Workforce Strategy

CHRO คือคนที่ช่วยให้องค์กรเห็นว่า AI จะกระทบคน งาน ทักษะ โครงสร้าง และวัฒนธรรมอย่างไร เพราะการนำ AI เข้ามาใช้เปลี่ยนประสบการณ์การทำงานของพนักงานทั้งองค์กร ไม่ได้เปลี่ยนเฉพาะระบบหลังบ้าน

Workforce Impact Mapping

HR ต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า AI จะกระทบตำแหน่งงานใด งานประเภทใด และทักษะใดบ้าง จุดประสงค์ไม่ใช่การรีบสรุปว่าใครจะถูกแทนที่ แต่เพื่อให้เห็นชัดว่าคนกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาเร่งด่วนที่สุด และงานใดควรถูกออกแบบใหม่ก่อน

Skills Planning

AI ทำให้ทักษะบางอย่างหมดอายุเร็วขึ้น และทำให้ทักษะใหม่เกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม HR จึงต้องทำ Skills Mapping ให้ชัดว่าองค์กรมีทักษะอะไรอยู่แล้ว ขาดทักษะอะไร และควรสร้างทักษะใดก่อน

Role Redesign

เมื่อ AI เข้ามาช่วยทำงานบางส่วน บทบาทของคนย่อมเปลี่ยนตาม บางตำแหน่งอาจต้องทำงานวิเคราะห์มากขึ้น บางตำแหน่งอาจต้องรับผิดชอบตรวจสอบผลลัพธ์ของ AI และบางตำแหน่งอาจต้องเปลี่ยนจากงานที่ทำซ้ำไปเป็นงานที่ต้องตัดสินใจ สื่อสาร และประสานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น

Change Management

ต่อให้ AI ดีแค่ไหน หากพนักงานไม่เข้าใจ ไม่เชื่อใจ หรือรู้สึกว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อจับผิดหรือลดจำนวนคน การเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิดขึ้นจริง HR ต้องช่วยออกแบบการสื่อสาร การมีส่วนร่วมของพนักงาน และวิธีทำให้คนเห็นว่า AI เป็นเครื่องมือเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่ภัยคุกคามต่อความมั่นคงในงาน

Trust and Governance

AI ที่ใช้งานในองค์กรต้องมีกรอบดูแลเรื่องข้อมูล ความเป็นส่วนตัว ความถูกต้อง ความรับผิดชอบ และความโปร่งใส HR ต้องทำงานร่วมกับ CTO ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายกำกับดูแล และผู้นำธุรกิจ เพื่อออกแบบกติกาที่ทำให้พนักงานใช้ AI ได้อย่างมั่นใจและมีความรับผิดชอบ

CTO กับ CHRO ควรตัดสินใจร่วมกันเรื่องอะไร

หากอยากให้ AI Transformation เกิดขึ้นจริง CTO และ CHRO ไม่ควรทำงานแบบส่งไม้ต่อกัน เช่น CTO เลือกเครื่องมือเสร็จแล้วค่อยให้ HR ไปอบรม หรือ HR เห็น Pain Point ของพนักงานแล้วค่อยให้ IT ไปหาระบบมารองรับ
สิ่งที่ควรเกิดขึ้นคือการวางโจทย์ร่วมกันตั้งแต่ต้นว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาอะไร กระทบคนกลุ่มไหน ต้องใช้ข้อมูลแบบใด และจะวัดผลอย่างไร

เริ่มจากงานจริงก่อนเลือกเครื่องมือ

หลายองค์กรเริ่ม AI Transformation ด้วยคำถามว่า “ควรใช้ AI ตัวไหนดี” คำถามที่ควรเริ่มก่อนคือ “องค์กรต้องการแก้ปัญหาอะไร” CTO และ CHRO ควรช่วยกันระบุงานที่เหมาะกับ AI เช่น งานที่ใช้เวลามากแต่มูลค่าต่ำ งานที่ต้องประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก งานที่ทำซ้ำบ่อย หรืองานที่ AI ช่วยให้พนักงานตัดสินใจได้ดีขึ้น

เมื่อเริ่มจากงานจริง องค์กรจะไม่ติดกับดักการซื้อเครื่องมือเพราะตามกระแส และจะเห็นชัดขึ้นว่า AI ควรเข้าไปช่วยส่วนไหน ต้องเตรียมข้อมูลอะไร ต้องพัฒนาทักษะใคร และควรวัดผลด้วยตัวชี้วัดใด

วาง AI Governance ก่อนขยายผล

AI Governance คือกติกาที่บอกว่าองค์กรจะใช้ AI อย่างไรให้ปลอดภัย เป็นธรรม และตรวจสอบได้ โดยเฉพาะในงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลพนักงาน การสรรหา การประเมินผลงาน การพัฒนาเส้นทางอาชีพ และการตัดสินใจที่กระทบชีวิตการทำงานของคน

CTO ต้องช่วยดูระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย และการตรวจสอบทางเทคนิค ส่วน CHRO ต้องช่วยดูความเป็นธรรม ความโปร่งใส ความเชื่อมั่นของพนักงาน และผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร

ออกแบบ Human + AI Workflow

การใช้ AI ที่ได้ผลไม่ควรถามแค่ว่า AI จะทำงานแทนคนได้ไหม คำถามที่แม่นกว่าคือในแต่ละขั้นตอน ใครควรทำอะไร และ AI ควรช่วยตรงไหน เช่น ในงาน Recruitment AI อาจช่วยคัดกรองข้อมูลเบื้องต้น ส่วนการตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังต้องมีมนุษย์ตรวจสอบ ในงาน Learning AI อาจช่วยแนะนำ Learning Path ส่วน HR และหัวหน้างานยังต้องดูบริบทของแต่ละคน

สร้าง AI Literacy ให้พนักงานและผู้จัดการ

ข้อมูลจาก Microsoft และ LinkedIn Work Trend Index 2024 ระบุว่า Knowledge Worker หรือพนักงานที่ทำงานกับข้อมูล ความรู้ และการตัดสินใจ 75% ใช้ AI ในการทำงานแล้ว หลายองค์กรยังไม่มีแผนชัดเจนในการต่อยอดจากการใช้งานระดับบุคคลไปสู่การเปลี่ยนแปลงระดับธุรกิจ

พนักงานจึงไม่ได้ต้องการแค่การสอนใช้เครื่องมือ พวกเขาต้องรู้ว่าใช้ AI กับงานไหนได้ ใช้ข้อมูลอะไรได้ ตรวจสอบคำตอบอย่างไร และควรรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ AI ช่วยสร้างขึ้นอย่างไร

วัดผลให้เชื่อมกับ Business Impact

การนับจำนวนคนที่เข้าถึงเครื่องมือ AI หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำอาจยังไม่พอ องค์กรต้องวัดให้ได้ว่า AI ช่วยลดเวลาทำงาน ลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการตัดสินใจ ทำให้ Employee Experience ดีขึ้น หรือช่วยให้ HR มีเวลาทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นจริงหรือไม่

นี่คือพื้นที่ที่ CTO และ CHRO ต้องออกแบบตัวชี้วัดร่วมกัน เพราะตัวชี้วัดทางเทคนิคอย่างเดียวอาจไม่เห็นผลลัพธ์ด้านคน ส่วนตัวชี้วัดด้านคนอย่างเดียวอาจไม่เห็นข้อจำกัดของระบบและข้อมูล

ปัญหาที่ทำให้ AI Transformation ไปไม่ถึงผลลัพธ์

หลายองค์กรไม่ได้ติดปัญหาเพราะ AI ไม่ดีพอ ปัญหามักอยู่ที่การไม่มี Operating Model ที่ทำให้ AI เชื่อมกับ Use Case ของธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ องค์กรบางแห่งซื้อเครื่องมือก่อนเข้าใจปัญหาทางธุรกิจ บางแห่งมี AI Tool หลายตัวแต่ไม่มีเจ้าของภาพรวม พนักงานจึงใช้ AI แบบต่างคนต่างใช้และไม่รู้ขอบเขตด้านข้อมูล

อีกปัญหาที่พบได้บ่อยคือ HR จัดอบรมครบ แต่เนื้อหาไม่เชื่อมกับ Use Case จริงของธุรกิจ ขณะที่ฝ่าย IT วางระบบไว้พร้อม แต่ผู้จัดการยังไม่รู้ว่าจะนำ AI ไปใช้กับทีมอย่างไร เมื่อไม่มีตัวชี้วัดว่า AI สร้าง Business Impact จริงหรือไม่ โครงการจึงหยุดอยู่ที่การทดลอง มากกว่าจะเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรในระยะยาว

FAQ: คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CTO, CHRO และ AI Transformation

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ของใคร ?

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ร่วมกันของ CTO, CHRO และผู้นำธุรกิจ เพราะ AI เกี่ยวข้องกับระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย ทักษะ พฤติกรรมการทำงาน และวัฒนธรรมองค์กร หากให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งรับผิดชอบลำพัง โอกาสที่โครงการจะไม่เชื่อมกับงานจริงจะสูงขึ้น

AI Workforce Strategy ต่างจากการอบรม AI อย่างไร ?

การอบรม AI เป็นส่วนหนึ่งของ AI Workforce Strategy เท่านั้น ส่วน AI Workforce Strategy ต้องตอบให้ได้ว่า AI จะใช้กับงานไหน ใครต้องพัฒนาทักษะอะไร บทบาทงานจะเปลี่ยนอย่างไร ใช้ข้อมูลอะไรได้ และจะวัดผลอย่างไรว่า AI สร้างคุณค่าจริง

ทำไมพนักงานใช้ AI เองแล้ว องค์กรยังไม่ถือว่าพร้อม ?

การใช้ AI ระดับบุคคลอาจช่วยให้บางคนทำงานเร็วขึ้น หากองค์กรไม่มี Governance, Use Case, Skills Plan และวิธีวัดผลร่วมกัน การใช้ AI อาจกระจัดกระจาย เสี่ยงด้านข้อมูล และต่อยอดเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ยาก

HR ควรเริ่มต้น AI Transformation จากอะไร ?

HR ควรเริ่มจากการทำ Workforce Impact Mapping และ Skills Mapping เพื่อดูว่า AI จะกระทบงานใด ทักษะใด และพนักงานกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาก่อน จากนั้นจึงค่อยเชื่อมกับ CTO เพื่อดูระบบ ข้อมูล และเครื่องมือที่เหมาะสม

องค์กรควรเลือก HR Solution แบบไหนเพื่อรองรับ AI Transformation ?

ขึ้นอยู่กับปัญหาหลักขององค์กร หากขาดทักษะควรเริ่มที่ Learning & Development หากข้อมูลไม่พร้อมควรเริ่มที่ HRIS หรือ HCM หากไม่รู้ว่าจะวางแผนอย่างไรควรพิจารณา AI Consulting & Implementation หรือ HR Consulting เพื่อช่วยออกแบบ Roadmap ให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

บทสรุป

คำถามสำคัญของ AI Transformation อาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้เครื่องมืออะไร แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของงานและคนมากพอหรือยัง เมื่อ AI เริ่มเข้าไปอยู่ในการทำงานประจำวัน องค์กรต้องตอบให้ได้ว่างานใดควรให้ AI ช่วย งานใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์ และพนักงานต้องพัฒนาทักษะใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้ดีขึ้น

นี่ทำให้ AI Workforce Strategy ไม่ควรถูกมองเป็นโครงการเสริมของฝ่ายเทคโนโลยีหรือ HR เท่านั้น แต่ควรเป็นบทสนทนาระดับองค์กร เพราะสิ่งที่องค์กรตัดสินใจวันนี้จะกำหนดว่า AI จะเป็นเพียงเครื่องมือที่คนบางกลุ่มใช้เอง หรือจะกลายเป็นวิธีทำงานใหม่ที่ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานเติบโตไปด้วยกัน

องค์กรที่เริ่มตั้งคำถามเหล่านี้เร็ว จะมีโอกาสเตรียมคน ออกแบบงาน และวางกติกาการใช้ AI ได้ดีกว่าองค์กรที่รอให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก่อนแล้วค่อยปรับตัว

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ที่ช่วยวางแผนทักษะ พัฒนาคน เตรียมพนักงานให้พร้อมทำงานร่วมกับ AI สามารถเริ่มค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่เหมาะสมผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้ที่นี่

• Recruiter หลายคนเชื่อว่ายิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งมีโอกาสเจอคนที่ใช่เร็วขึ้น แต่แนวคิด The Paradox of Choice บอกว่าความจริงอาจตรงข้ามกันเลย
• เพราะถ้ามีตัวเลือกที่มากเกินไปมักจะทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น ไม่ใช่ง่ายขึ้น สุดท้ายอาจนำไปสู่ความลังเล เทียบกันไม่จบ หรือถึงขั้นไม่เลือกใครเลยสักคน
• ถ้า Recruiter สามารถหา Resume ได้ถึง 7-10 ใบต่อตำแหน่งอาจฟังดูเหมือน Recruiter ขยัน แต่มันก็มีโอกาสสูงที่จะทำให้ Hiring Manager ตัดสินใจเลือกไม่ได้ และเผลอตามหาผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่จริง
• Shortlist ที่มีผู้สมัครราว 3 คน จะช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้น และลดความเสี่ยงที่จะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดในคราวเดียว

หลายองค์กรเชื่อว่าการมีตัวเลือกมากขึ้นเท่ากับตัดสินใจได้ดีขึ้น โดยเฉพาะในงานสรรหาคน ที่ Recruiter มักพยายามส่ง Resume ให้ลูกค้าหรือ Hiring Manager ดูให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ด้วยความเชื่อว่ายิ่งมีผู้สมัครให้เลือกมาก โอกาสเจอคนที่ใช่ก็ย่อมมากขึ้นตาม

ฟังดูมีเหตุผลอยู่ไม่น้อย เพราะการจ้างคนหนึ่งคนมีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงอยากเปรียบเทียบให้รอบด้านที่สุดก่อนตัดสินใจ

แต่ในทางปฏิบัติ ตัวเลือกที่มากเกินไปกลับทำให้กระบวนการจ้างงานช้าลงกว่าที่ควรจะเป็น จากที่ Resume หลายใบน่าจะช่วยให้เห็นภาพตลาดชัดขึ้น กลายเป็นภาระทางความคิดที่ทำให้คนตัดสินใจลังเล เทียบกันไม่จบ แล้วเลื่อนนัดสัมภาษณ์ออกไปเรื่อย ๆ

สิ่งนี้เรียกว่า The Paradox of Choice เมื่อบางครั้งปัญหาของการสรรหาไม่ได้อยู่ที่มีผู้สมัครน้อยเกินไป แต่อยู่ที่มีตัวเลือกมากเกินกว่าจะตัดสินใจได้อย่างมั่นใจต่างหาก

บทความนี้จึงอยากชวน Recruiter, HR และ Hiring Manager ทบทวนกันใหม่ว่า การส่ง Resume จำนวนมากช่วยเพิ่มโอกาสจ้างงานได้จริงหรือเปล่า หรือจริง ๆ แล้ว Shortlist ที่สั้น กระชับ และผ่านการกรองมาอย่างดี ต่างหากที่จะช่วยปิดตำแหน่งได้เร็วกว่า

The Paradox of Choice คืออะไร

ในงาน Recruitment มีความเชื่อหนึ่งที่ได้ยินกันบ่อยมาก คือยิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งเพิ่มโอกาสปิดตำแหน่งได้มากขึ้น

ฟังดูสมเหตุสมผลอยู่ไม่น้อย เพราะถ้าลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ก็น่าจะมีโอกาสเจอคนที่เหมาะสมมากขึ้นตามไปด้วย ถ้า Recruiter ส่งผู้สมัครให้แค่ 2 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าน้อยไป แต่ถ้าส่งให้ 8 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าตัวเองได้เห็นตลาดครบกว่า คุ้มกว่า และมีโอกาสเจอคนที่ดีที่สุดมากกว่า

ปัญหาคือ ในชีวิตจริง สมองคนเราไม่ได้ทำงานแบบนั้นเสมอไป

คุณ ปฏิยุทธ์ นุสธรรม Recruitment Consultant จาก Reeracoen Thailand อธิบายไว้ว่า The Paradox of Choice หรือ Choice Overload เป็นแนวคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ที่บอกว่า การมีตัวเลือกมากเกินไปอาจทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น รู้สึกกดดันมากขึ้น และบางครั้งเลือกที่จะไม่ตัดสินใจอะไรเลย

พอเอามาใช้กับงาน Recruitment การส่ง Resume จำนวนมากอาจไม่ได้ช่วยให้ลูกค้าเลือกง่ายขึ้นอย่างที่คิด แต่อาจทำให้ลูกค้าพูดประมาณว่า “ขอดูอีกหน่อย” “ขอคิดก่อน” “เดี๋ยวค่อยกลับมาเลือก” หรือแย่กว่านั้นคือ “ยังไม่มีใครใช่เลยสักคน”

สุดท้ายตำแหน่งที่ควรเดินหน้าต่อได้แล้ว ก็ไปติดอยู่ในสถานะ Pending นานเกินความจำเป็น

The Jam Experiment: ทำไม 6 รสชาติถึงขายดีกว่า 24 รสชาติ

งานวิจัยที่ถูกพูดถึงเรื่อง The Paradox of Choice บ่อยที่สุดชิ้นหนึ่ง คือการทดลองของคุณ ชีน่า ลีเอนการ์ (Sheena Iyengar) และคุณ มาร์ค เลปเปอร์ (Mark Lepper) 2 นักวิจัยด้านพฤติกรรมผู้บริโภค ที่ไปตั้งโต๊ะชิมแยมในซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งหนึ่ง

วิธีการไม่ซับซ้อน พวกเขาจะสลับตั้งโต๊ะชิมไปมา 2 แบบ แบบแรกจะมีแยมไว้ให้เลือก 24 รสชาติ กับอีกแบบที่วางไว้แค่ 6 รสชาติ แล้วนับดูว่าคนที่เดินผ่านไปมาจะแวะดูและตัดสินใจซื้อต่างกันแค่ไหน

ผลลัพธ์ที่ออกมาถือว่าผิดคาดไว้เยอะทีเดียว เมื่อโต๊ะแยมที่มี 24 รสชาติดึงคนให้หยุดดูได้มากกว่าจริง ประมาณ 60% ของคนที่เดินผ่าน ขณะที่โต๊ะ 6 รสชาติอาจดึงคนได้แค่ราว 40% แต่พอถึงขั้นตอนควักเงินซื้อจริง ตัวเลขกลับสลับข้างกันคนละเรื่อง เพราะโต๊ะแยม 24 รสชาติมีคนซื้อแค่ประมาณ 3% ส่วนโต๊ะแยม 6 รสชาติกลับมีคนซื้อสูงถึง 30% ต่างกันเกือบ 10 เท่า

พูดง่าย ๆ คือตัวเลือกที่เยอะกว่าดึงดูดสายตาได้ดีในตอนแรก แต่พอต้องตัดสินใจจริง กลับกลายเป็นตัวถ่วงแทน เพราะยิ่งต้องเปรียบเทียบตัวเลือกพร้อมกันหลายอย่าง สมองก็ยิ่งทำงานหนักขึ้น ความกังวลเรื่องเลือกผิดก็ยิ่งพุ่งสูงตามไปด้วย จนหลายคนเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด คือไม่เลือกอะไรเลย

หรืออีกตัวอย่างที่ใกล้ตัวกว่านั้นคือ เวลาที่เราตั้งใจจะดูภาพยนตร์หรือซีรีส์ใน Netflix สักเรื่อง เคยไหมที่สุดท้ายเรากลับเลือกไม่ได้เสียที ทั้งที่เลื่อนดูตัวเลือกไปแล้วนับร้อยเรื่อง ดูเรื่องย่อก็แล้ว ดูโปสเตอร์ก็แล้ว กดเข้าไปดูตัวอย่างก็แล้ว กลายเป็นว่าเรากลับใช้เวลาเลือกเรื่องที่จะดูมากกว่าการดูจริงเสียอีก

นี่คือตัวอย่างของ The Paradox of Choice ที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีตัวเลือกมากเกินไป การตัดสินใจที่ควรจะง่ายกลับกลายเป็นเรื่องยากขึ้นเรื่อย ๆ

จากโต๊ะแยม สู่โต๊ะเลือกผู้สมัคร

การยกตัวอย่างเรื่องแยมและ Netflix อาจดูไกลจากงานสรรหาคนอยู่พอสมควร แต่ถ้าดูดี ๆ กลไกในหัวของคนเลือกซื้อแยม, Netflix กับ Hiring Manager ที่ต้องเลือกผู้สมัคร มีจุดร่วมกันมากกว่าที่คิด

เพราะลูกค้าที่ได้รับ Resume มาทีเดียว 7-10 ใบ ไม่ได้รู้สึกว่า “ดีจัง มีตัวเลือกเยอะ” หรอก แต่พอเห็นตัวเลือกเยอะ ๆ ความคิดในหัวจะเริ่มเกิดความต้องการมากขึ้น และหยุมหยิมมากขึ้น เช่น คนนี้ทักษะดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ตรงเป๊ะ คนนั้นภาษาอังกฤษแข็งแรงแต่เรียกเงินเดือนสูงไปหน่อย อีกคนเคยอยู่อุตสาหกรรมเดียวกันมาก่อนแต่ดูไม่ค่อยมีความเป็นผู้นำ ส่วนอีกคน Profile สวยมากแต่ยังไม่แน่ใจว่าจะเข้ากับทีมได้จริงไหม

พอ Resume แต่ละใบมีจุดเด่นจุดด้อยคนละแบบ การเปรียบเทียบก็ไม่ได้ง่ายเหมือนเทียบคะแนนสอบเต็ม 100 อีกต่อไป Hiring Manager ต้องชั่งน้ำหนักทั้งทักษะ ประสบการณ์ เงินเดือน บุคลิก ความพร้อมเริ่มงาน ไปจนถึงความเข้ากับทีมและความเสี่ยงหลังรับเข้ามาทำงานจริง

ยิ่งตัวเลือกเยอะ ตารางเปรียบเทียบในหัวก็ยิ่งพันกันเป็นปม ผลที่ตามมาจึงไม่ใช่การตัดสินใจที่เร็วขึ้น กลับกลายเป็นการเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ แทน

3 กับดักทางจิตวิทยา ที่มากับ Resume กองโต

1. Analysis Paralysis: ตัวเลือกเยอะจนสมองค้าง

Analysis Paralysis คืออาการที่คนมีข้อมูลหรือตัวเลือกมากเกินไป จนตัดสินใจอะไรไม่ได้สักอย่าง

เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ง่ายมากในงาน Recruitment โดยเฉพาะตอนที่ลูกค้าต้องดูผู้สมัครหลายคนพร้อมกัน แล้วแต่ละคนก็มีจุดเด่นคนละด้าน สมมติว่าผู้สมัคร A มีจุดแข็งเรื่อง Technical Skill แต่ขาด Soft Skill, ผู้สมัคร B ได้เปรียบเรื่องภาษา แต่ขาดทักษะด้านการทำงาน, ผู้สมัคร C มี Resume ดูดี แต่ประสบการณ์ไม่ตรงสายอุตสาหกรรม และ ผู้สมัคร D มีศักยภาพสูงแต่ต้องพัฒนาอีกหน่อย ส่วนผู้สมัคร E เข้ากับทีมได้ดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ครบ

พอไม่มีใครชนะขาดลอย ลูกค้าก็ยิ่งคิดหนักกว่าเดิม แทนที่จะเลือก 2-3 คนเข้าสัมภาษณ์ทันที ลูกค้าอาจขอเวลาเพิ่ม ขอเทียบอีกรอบ หรือรอดูว่าจะมีผู้สมัครใหม่เข้ามาอีกไหม

Shortlist ที่ควรช่วยให้ทุกอย่างเร็วขึ้น จึงกลายเป็นอุปสรรคที่ทำให้กระบวนการช้าลงแทน

2. Maximizer Trap: ยิ่งมีตัวเลือกเยอะ ยิ่งอยากได้ Unicorn

เวลาคนมีตัวเลือกไม่มาก มักจะมองหาแค่ตัวเลือกที่ดีพอและตอบโจทย์ แต่พอตัวเลือกเยอะขึ้น มาตรฐานในใจก็มักขยับสูงขึ้นตามไปด้วยโดยไม่รู้ตัว เสียงในหัวจะเริ่มตั้งคำถามเปลี่ยนไปเป็น “มีใครดีกว่านี้อีกไหม”

นี่คือจุดที่การสรรหาเริ่มเปลี่ยนทิศ จากการหาคนที่เหมาะสม กลายเป็นการตามหา Perfect Candidate ที่แทบไม่มีอยู่จริงในตลาดแรงงาน

ความจริงคือผู้สมัครทุกคนมีข้อจำกัดของตัวเองเสมอ บางคนเก่งมากแต่เงินเดือนสูง บางคนประสบการณ์ตรงแต่ภาษาไม่ค่อยแข็งแรง บางคนศักยภาพสูงแต่ยังไม่เคยคุมทีมใหญ่ บางคนพร้อมเริ่มงานเร็วแต่ยังขาด Skill บางอย่าง

พอ Hiring Manager ตั้งเกณฑ์ไว้ว่าต้องครบทุกอย่าง Resume ที่ดีพออยู่แล้วหลายใบก็ถูกตัดทิ้งด้วยเหตุผลเล็ก ๆ น้อย ๆ สุดท้ายองค์กรอาจพลาดคนที่ทำงานได้จริง เพียงเพราะมัวรอคนที่สมบูรณ์แบบเกินความเป็นจริง

3. Buyer’s Remorse: จ้างไปแล้วก็ยังกังวลว่าคนอื่นอาจดีกว่า

Buyer’s Remorse คือความรู้สึกกังวลหรือเสียดายหลังตัดสินใจไปแล้ว ยิ่งก่อนหน้านั้นมีตัวเลือกเยอะเท่าไหร่ ความรู้สึกนี้ก็ยิ่งมีโอกาสเกิดมากขึ้นเท่านั้น

ในงาน Recruitment ลูกค้าอาจเลือกผู้สมัครคนหนึ่งไปแล้ว แต่ในใจยังมีคำถามค้างอยู่ว่าคนที่ไม่ได้เลือกจะเหมาะกว่าหรือเปล่า หรือถ้ารออีกนิด จะเจอคนที่ดีกว่านี้ไหม

ความลังเลแบบนี้ทำให้มุมมองต่อพนักงานใหม่เริ่มต้นด้วยความไม่มั่นใจ ทั้งที่เขายังไม่ทันเข้างานวันแรกเลยด้วยซ้ำ แทนที่จะเริ่มความสัมพันธ์ด้วยความเชื่อมั่นเต็มร้อย กลับเริ่มด้วยความกังขาแทน

[แทรก – https://th.hrnote.asia/hrtech/too-many-hr-tech-good-or-bad-250204/]

ทำไม Shortlist ที่ดีไม่ควรยาว

Shortlist ที่ดีไม่ใช่การรวบรวมทุกคนที่ “พอใช้ได้” แล้วโยนให้ลูกค้าไปเลือกเอง เพราะถ้า Recruiter ส่งทุกคนที่ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำไปให้หมด งานคัดกรองเชิงลึกก็จะตกไปอยู่ที่ Hiring Manager ทั้งหมด

คำถามที่ควรถามตัวเองคือ ถ้าลูกค้าต้องมานั่งเปรียบเทียบเองทุกอย่าง แล้วคุณค่าของ Recruiter อยู่ตรงไหน

จำนวนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ Shortlist มักอยู่ที่ประมาณ 3 คน เพราะเป็นจำนวนที่ลูกค้ายังเปรียบเทียบไหว เห็นความต่างของแต่ละคนชัดเจน และตัดสินใจเดินหน้าต่อได้เร็วกว่า

ข้อมูลจากกรณีศึกษาภายในที่นำมาอ้างอิงในบทความนี้ระบุว่า เมื่อส่งผู้สมัคร 3 คน ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้นถึง 35% เมื่อเทียบกับ Shortlist ที่มี 6 คนขึ้นไป และถ้าส่ง Resume เกิน 6 ใบ โอกาสที่ลูกค้าจะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดก็สูงขึ้นถึง 40%

แน่นอนว่าตัวเลขนี้ไม่ควรถูกยึดเป็นสูตรตายตัวกับทุกตำแหน่งหรือทุกอุตสาหกรรม บางตำแหน่งที่ตลาดกว้างมากหรือมี Requirement หลายมิติ อาจต้องมีตัวเลือกมากกว่า 3 คนก็ได้ แต่หลักคิดสำคัญที่ Recruiter ควรจำไว้คือ ไม่ควรวัดคุณค่าของตัวเองจากจำนวน Resume ที่ส่งได้เพียงอย่างเดียว คุณค่าที่แท้จริงอยู่ที่การคัดให้แคบลงอย่างมีเหตุผล และช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

Recruiter ควรเปลี่ยนวิธีส่งผู้สมัครแบบไหน

วิธีทำงานแบบเดิมมักเริ่มจากหาผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์ให้ได้มากที่สุด ส่ง Resume ให้ลูกค้า แล้วปล่อยให้ลูกค้าเลือกเอง รอ Feedback กลับมา ถ้าลูกค้ายังไม่ถูกใจก็ค่อยส่งเพิ่ม

วิธีนี้อาจดูปลอดภัยในมุมของ Recruiter เพราะรู้สึกว่าตัวเองส่งตัวเลือกให้ครบแล้ว และลูกค้าก็มีสิทธิ์เลือกเองเต็มที่ แต่ในมุมของลูกค้า วิธีนี้อาจทำให้รู้สึกว่างานคัดกรองยังทำไม่เสร็จดี

Recruiter ที่ดีควรถามว่า ถ้าต้องเลือกจริง ๆ 3 คนที่ควรอยู่ต่อหน้าลูกค้าคือใคร และเพราะอะไร

Shortlist ที่ดีควรมีองค์ประกอบสำคัญ 3 อย่าง ดังนี้

1. คัดก่อนส่ง ไม่ใช่ส่งก่อนคัด

Recruiter ควรทำงานเปรียบเทียบให้หนักตั้งแต่ก่อนถึงมือลูกค้า ไม่ใช่แค่เช็กว่าผู้สมัครผ่าน Requirement หรือเปล่า แต่ต้องดูด้วยว่าใครเหมาะกับโจทย์ธุรกิจมากกว่ากัน ใครมีความเสี่ยงน้อยกว่า ใครมีแรงจูงใจตรงกับตำแหน่งจริง ๆ และใครมีโอกาสเข้ากับวัฒนธรรมทีมได้ดีที่สุด

2. อธิบายเหตุผลของแต่ละคนให้ชัด

Shortlist ที่ดีไม่ควรมีแค่ไฟล์ Resume แนบมาเฉย ๆ Recruiter ควรช่วยลูกค้าเห็นภาพว่าทำไมผู้สมัครคนนี้ถึงควรถูกพิจารณา จุดแข็งคืออะไร มีอะไรที่ต้องระวัง และถ้าจะสัมภาษณ์ต่อ ควรเจาะเรื่องไหนเป็นพิเศษ

ยกตัวอย่างเช่น ผู้สมัคร A เหมาะกับโจทย์ที่ต้องการคนลงมือทำได้เร็ว เพราะมีประสบการณ์ตรงกับระบบที่บริษัทใช้อยู่แล้ว ผู้สมัคร B อาจต้องใช้เวลาเรียนรู้ธุรกิจสักพัก แต่แข็งแรงเรื่องภาษาและการประสานงานกับ Regional Team ส่วนผู้สมัคร C ยังไม่มีประสบการณ์ตรงในอุตสาหกรรมนี้ แต่มี Learning Agility สูง และเงินเดือนอยู่ในกรอบที่บริษัทรับได้สบาย ๆ

พอ Recruiter ช่วยจัดกรอบความคิดแบบนี้ให้ ลูกค้าจะตัดสินใจง่ายขึ้นมาก

3. กล้ารับผิดชอบกับ Shortlist ของตัวเอง

การส่ง Top 3 ต้องอาศัยความมั่นใจและความรับผิดชอบพอสมควร เพราะ Recruiter ต้องกล้าบอกลูกค้าตรง ๆ ว่า จากผู้สมัครทั้งหมดที่คัดมา 3 คนนี้คือกลุ่มที่เหมาะสมที่สุดสำหรับรอบนี้

นี่ไม่ใช่การจำกัดทางเลือกของลูกค้า แต่เป็นการช่วยลดภาระในการตัดสินใจ และนี่แหละคือคุณค่าของ Recruiter มืออาชีพตัวจริง

ยกระดับงานสรรหา ด้วยบริการ Recruitment Agency

สำหรับองค์กรที่ปิดตำแหน่งช้า ลูกค้าภายในให้ Feedback ช้า หรือ Hiring Manager มักขอ “ดูเพิ่มอีกหน่อย” อยู่เรื่อย ๆ ปัญหาอาจไม่ได้มาจากจำนวนผู้สมัครในตลาดเพียงอย่างเดียว แต่อาจเกี่ยวข้องกับวิธีคัดกรองและวิธีนำเสนอผู้สมัครให้ผู้ตัดสินใจด้วย

ลองกลับมาทบทวนดูว่า กระบวนการ Recruitment ขององค์กรช่วยให้ Hiring Manager ตัดสินใจง่ายขึ้นจริงหรือไม่ Recruiter เข้าใจโจทย์ธุรกิจของตำแหน่งนั้นมากพอแล้วหรือยัง Shortlist ที่ส่งไปมีเหตุผลรองรับชัดเจนแค่ไหน ข้อมูลของผู้สมัครช่วยให้ตัดสินใจได้ครบมิติหรือเปล่า และจำนวน Resume ที่ส่งไปนั้น ช่วยให้เลือกง่ายขึ้น หรือทำให้ลังเลกว่าเดิม

เพราะ Shortlist ที่ดีไม่ควรเป็นเพียงรายชื่อผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์เบื้องต้น แต่ควรเป็นรายชื่อที่ผ่านการคัดกรองมาแล้วว่าเหมาะกับโจทย์งาน วัฒนธรรมองค์กร ความคาดหวังของ Hiring Manager และความเป็นไปได้ในการจ้างงานจริง

หากองค์กรต้องการตัวช่วยในการสรรหาที่ช่วยคัดเลือก Candidate Shortlist ที่ใช่มาให้พิจารณาอย่างเป็นระบบ ลดภาระในการคัดกรอง และทำให้การตัดสินใจของ Hiring Manager ง่ายขึ้น สามารถเลือกใช้บริการ Recruitment Agency อย่าง Reeracoen Thailand เพื่อช่วยค้นหา ประเมิน และนำเสนอผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งได้อย่างมืออาชีพ ติดต่อได้เลยที่นี่

บทสรุป

The Paradox of Choice in Recruitment เตือนให้เห็นว่าการมีตัวเลือกมากขึ้น ไม่ได้แปลว่าจะตัดสินใจได้ดีขึ้นเสมอไป

ในงานสรรหา การส่ง Resume จำนวนมากอาจดูเหมือนเป็นการเพิ่มโอกาส แต่ถ้าตัวเลือกเหล่านั้นไม่ได้ผ่านการกรองมาอย่างมีเหตุผลมากพอ มันก็อาจกลายเป็นภาระของลูกค้า จนเกิดความลังเล ความสับสน และการเลื่อนตัดสินใจออกไปเรื่อย ๆ ในที่สุด

Shortlist ที่ดีจึงไม่ใช่ลิสต์ที่ยาวที่สุด แต่เป็นลิสต์ที่ผ่านการคัดมาอย่างรอบคอบ มีเหตุผลรองรับชัดเจน และช่วยให้ลูกค้าเห็นทางเลือกที่เหมาะสมจริง ๆ

หน้าที่ของ Recruiter ไม่ใช่ส่งให้เยอะกว่าเดิม แต่ต้องคิดให้ลึกกว่าเดิมต่างหาก เพราะสุดท้ายแล้วเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่ Long List แต่เป็น Right Shortlist

• ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด
• อย่างไรก็ตาม พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับโอกาสงานใหม่ บอกให้เห็นว่า Employee Engagement เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการรักษาคนเก่ง
• พนักงานไทย 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ แม้เศรษฐกิจยังมีความไม่แน่นอน
  ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้มีแค่เงินเดือน แต่รวมถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน ความมั่นคงในอาชีพ การบริหารจัดการที่เปิดกว้าง และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ
• สำหรับ HR ความท้าทายสำคัญในครึ่งหลังของปี 2026 คือการทำให้พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กร ทั้งด้านการเติบโต ความหมายของงาน และสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานระยะยาว

การประเมินผลงาน หรือ Performance Review เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้พูดคุยกับพนักงานเรื่องผลงาน ความคาดหวัง ค่าตอบแทน และเส้นทางการเติบโตในอนาคต

ในมุมขององค์กร กระบวนการนี้ช่วยให้ผู้บริหารและ HR เข้าใจสถานะของคนในทีมมากขึ้น ขณะที่ในมุมของพนักงาน นี่คือช่วงเวลาสำคัญที่พวกเขาจะได้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่าแค่ไหน และองค์กรยังมองเห็นอนาคตของพวกเขาอยู่หรือไม่

ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% ในองค์กรประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการประเมินผลงานทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อองค์กรลดลง

ฟังดูเหมือนเป็นสัญญาณที่ดีสำหรับองค์กร แต่ข้อมูลอีกด้านกลับน่าสนใจกว่า เพราะพนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่

คำถามคือ ถ้า Performance Review ช่วยเพิ่ม Engagement ได้จริง ทำไมพนักงานจำนวนมากยังพร้อมย้ายงาน ?

Performance Review ยังสำคัญ แต่ประเมินแล้วต้องทำให้เห็นอนาคตชัดขึ้น

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด

ข้อมูลนี้บอกให้เห็นว่า Performance Review ยังมีบทบาทสำคัญต่อ Employee Engagement โดยเฉพาะเมื่อกระบวนการดังกล่าวทำให้พนักงานรู้สึกว่า ผลงานของพวกเขาได้รับการมองเห็น ได้รับการยอมรับ และมีโอกาสพูดคุยเรื่องอนาคตกับองค์กรอย่างจริงจัง

คุณ แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ของกลุ่มบริษัท Robert Walters อธิบายว่า การประเมินผลงานกำลังมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารจัดการบุคลากร โดยเฉพาะช่วงเวลาที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ว่าผลงานของตัวเองอยู่ในระดับใด แต่ต้องการรู้ด้วยว่า ทักษะของพวกเขามีคุณค่ากับองค์กรมากแค่ไหน พวกเขามีโอกาสเติบโตต่อไปอย่างไร และองค์กรพร้อมลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวหรือไม่

ดังนั้น Performance Review ที่ดีจึงไม่ควรเป็นเพียงการสรุปผลงานย้อนหลัง แต่ควรช่วยให้พนักงานเห็นภาพอนาคตของตัวเองในองค์กรชัดขึ้น

พนักงานไทยยังเชื่อมั่นเรื่องการปรับเงินเดือน แม้เศรษฐกิจไม่แน่นอน

จากผลสำรวจช่วงกลางปี 2026 ของ Robert Walters พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่ง หรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่มองว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน

ตัวเลขนี้น่าสนใจ เพราะเกิดขึ้นท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกที่ยังมีความไม่แน่นอน หลายองค์กรต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบ และการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอาจทำได้ยากกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม สำหรับพนักงาน การประเมินผลงานและการพูดคุยเรื่องเงินเดือนยังเป็นจุดสำคัญในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองกับองค์กร

ถ้าพนักงานรู้สึกว่า ผลงานเติบโตขึ้น แต่ค่าตอบแทน โอกาส หรือการยอมรับจากองค์กรไม่ได้ขยับไปในทิศทางเดียวกัน ความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้นจาก Performance Review อาจอยู่ได้ไม่นาน

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR ในครึ่งหลังของปี 2026 เพราะการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนต้องทำอย่างโปร่งใส มีเหตุผล และตั้งอยู่บนข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เพื่อให้พนักงานเข้าใจข้อจำกัดขององค์กร พร้อมกันนั้นก็ยังรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับผลงานของพวกเขาจริง

เงินเดือนสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบเดียวของการรักษาคนเก่ง

แม้ค่าตอบแทนจะยังเป็นปัจจัยสำคัญ แต่ผลสำรวจของ Robert Walters ชี้ว่า สิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้จำกัดอยู่ที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว

ปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้พิจารณาเลือกนายจ้าง ได้แก่

• รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41%
• ความมั่นคงในการทำงาน 38%
• การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30%
• วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ 30%

ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า Employee Value Proposition ขององค์กรต้องครอบคลุมมากกว่าค่าตอบแทน

พนักงานจำนวนมากต้องการองค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีความมั่นคงพอให้วางแผนชีวิตได้ มีหัวหน้าที่สื่อสารชัดเจน เปิดรับความคิดเห็น และมีวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กร

สำหรับ HR นี่คือสัญญาณว่าการรักษาคนเก่งต้องทำงานร่วมกันหลายมิติ ตั้งแต่ Compensation & Benefits, Career Development, Leadership, Culture ไปจนถึง Work Design

องค์กรที่มองเรื่อง Retention แยกเป็นส่วน ๆ อาจแก้ปัญหาได้แค่ระยะสั้น ขณะที่องค์กรที่เชื่อมทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน จะมีโอกาสสร้างเหตุผลที่แข็งแรงกว่าในการทำให้พนักงานอยากอยู่ต่อ

ทำไมพนักงานที่ผูกพันกับองค์กร ยังพร้อมมองหางานใหม่ ?

หนึ่งในข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดจากผลสำรวจครั้งนี้คือ พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่ แม้การประเมินผลงานจะมีส่วนช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบัน

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทยของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า แม้ Performance Review จะช่วยสร้างความรู้สึกเชิงบวกต่อบทบาทการทำงาน แต่พนักงานไทยจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่อยู่เสมอ

จากผลสำรวจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงาน ได้แก่

• โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ
• วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง
• ความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

สิ่งนี้บอกให้องค์กรเห็นว่า Engagement กับ Retention ไม่ใช่เรื่องเดียวกันเสมอไป

พนักงานอาจรู้สึกดีกับทีม หัวหน้า และงานที่ทำอยู่ แต่ถ้าไม่เห็นโอกาสเติบโต ไม่เห็นความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือรู้สึกว่างานปัจจุบันไม่ตอบโจทย์ชีวิตในระยะยาว พวกเขาก็อาจพร้อมฟังข้อเสนอจากที่อื่น

ผู้นำแบบไหนที่พนักงานไทยต้องการ ?

อีกประเด็นสำคัญจากผลสำรวจคือ รูปแบบภาวะผู้นำที่พนักงานไทยให้ความสำคัญ

พนักงาน 37% ให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ หรือ Authoritative Leadership ซึ่งสามารถกำหนดทิศทาง ความคาดหวัง และเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

รองลงมาคือผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง หรือ Transformational Leadership ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คิดเป็น 32%

ตัวเลขนี้บอกให้เห็นว่า พนักงานไม่ได้ต้องการแค่หัวหน้าที่ใจดีหรือยืดหยุ่นเท่านั้น แต่ต้องการผู้นำที่ให้ทิศทางชัดเจน สื่อสารตรงไปตรงมา และทำให้ทีมเข้าใจว่ากำลังเดินไปทางไหน

ในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน ความชัดเจนจากผู้นำยิ่งสำคัญ เพราะช่วยลดความกังวล เพิ่มความไว้วางใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานของพวกเขามีความหมายต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กร

สำหรับ HR การพัฒนาผู้นำจึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการรักษาพนักงาน โดยเฉพาะหัวหน้างานระดับกลางที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด และมีอิทธิพลโดยตรงต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

บทสรุป: HR ต้องเปลี่ยน Performance Review ให้เป็น Career Conversation

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand ทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นของตลาดแรงงานไทยในครึ่งหลังของปี 2026

ด้านหนึ่ง Performance Review ยังเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันและแรงจูงใจในการทำงาน แต่อีกด้านหนึ่ง พนักงานจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ หากองค์กรไม่สามารถตอบโจทย์เรื่องการเติบโต ความยืดหยุ่น ความมั่นคง และความหมายของงานได้ดีพอ

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญคือ การประเมินผลงานไม่ควรจบที่คะแนน ผลลัพธ์ หรือการพิจารณาปรับเงินเดือนเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นบทสนทนาเรื่องอนาคตของพนักงานอย่างจริงจัง

องค์กรควรใช้ช่วง Performance Review เพื่อพูดคุยกับพนักงานใน 4 เรื่องสำคัญ

1. พนักงานเห็นเส้นทางเติบโตของตัวเองในองค์กรหรือไม่
2. ทักษะใดที่พนักงานต้องพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่บทบาทถัดไป
3. องค์กรสามารถสนับสนุนการเติบโตของพนักงานได้อย่างไร
4. อะไรคือปัจจัยที่จะทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อในระยะยาว

การรักษาคนเก่งในปี 2026 จึงไม่ใช่แค่การจ่ายเงินเดือนให้แข่งขันได้ แต่ต้องสร้างประสบการณ์การทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับ มีโอกาสเติบโต และมีเหตุผลมากพอที่จะเลือกอนาคตของตัวเองร่วมกับองค์กรเดิม

• Workday ถูกผู้สมัครงานฟ้องในสหรัฐอเมริกาว่า แพลตฟอร์ม AI-Powered Hiring Software อาจมีส่วนทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติในการคัดเลือกเข้าทำงานต่อผู้สมัครบางกลุ่ม ทำให้ประเด็น AI Hiring Bias ถูกจับตามองมากขึ้น
• AI Hiring อาจไม่ได้ใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง แต่ตัวแปรที่ดูเป็นกลาง เช่น Employment Gaps, Keyword Matching หรือประวัติการทำงาน อาจทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบได้
• ปัญหา AI Hiring Bias ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบการสรรหา, การกำกับดูแลข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งกระบวนการ
• HR ที่ใช้ AI ในการสรรหาต้องมีระบบตรวจสอบที่ชัดเจนเพื่อให้แน่ชัดว่า การสรรหาจะเป็นไปอย่างโปร่งใส และยุติธรรม

AI กลายเป็นเครื่องมือสำคัญในงาน Recruitment ของหลายองค์กรไปแล้ว ตั้งแต่การอ่านเรซูเม่ คัดกรองผู้สมัคร จัดอันดับ Candidate แนะนำผู้สมัครที่เหมาะสม ไปจนถึงช่วยลดเวลาการทำงานของ Recruiter ในช่วงที่มีใบสมัครจำนวนมาก

สำหรับ HR นี่คือเครื่องมือที่ช่วยเพิ่ม Productivity ได้จริง เพราะทำให้กระบวนการสรรหาเร็วขึ้น เป็นระบบขึ้น และลดภาระงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น

แต่เมื่อ AI เข้ามาช่วยคัดคน คำถามก็คือ ถ้า AI คัดคนผิด มองข้ามผู้สมัครที่มีศักยภาพ หรือทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบโดยไม่รู้ตัว ใครควรเป็นคนรับผิดชอบ ?

ประเด็นนี้ถูกพูดถึงมากขึ้น หลัง Reuters รายงานว่า คดีที่ผู้สมัครงานรายหนึ่งฟ้อง Workday แพลตฟอร์ม HR Tech รายใหญ่ของสหรัฐฯ ว่า AI-Powered Hiring Software อาจทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติต่อผู้สมัครงาน จนส่งผลกระทบต่อผู้สมัครบางกลุ่ม รวมถึงผู้พิการ

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า Workday มีความผิดแล้ว เพราะคดียังอยู่ในกระบวนการพิจารณา และบริษัทเองก็ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว

สิ่งที่ทำให้คดีนี้น่าจับตามองคือ มันกำลังตั้งคำถามสำคัญต่อวงการ HR Tech ว่า หาก AI Hiring ทำให้เกิดผลกระทบที่ไม่เป็นธรรม ความรับผิดชอบควรอยู่ที่นายจ้างเพียงฝ่ายเดียว หรือควรขยายไปถึงผู้ให้บริการเทคโนโลยีด้วย

AI Hiring Bias ไม่ได้เกิดจากการใส่ “ข้อมูลต้องห้าม” เสมอไป

เวลาพูดถึง AI Bias หลายคนอาจนึกถึงกรณีที่ระบบใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง เช่น เพศ อายุ เชื้อชาติ ศาสนา หรือความพิการ

แต่ในกระบวนการจ้างงานจริง Bias อาจซับซ้อนกว่านั้น

แม้ระบบจะไม่ได้ถามอายุโดยตรง แต่ข้อมูลบางอย่างอาจบอกใบ้ช่วงอายุได้ แม้ระบบจะไม่ได้ถามเรื่องความพิการโดยตรง แต่ Employment Gaps หรือช่องว่างระหว่างการทำงาน อาจเชื่อมโยงกับคนที่เคยป่วย ต้องดูแลครอบครัว ต้องพักรักษาตัว หรือมีข้อจำกัดบางอย่างในชีวิต

แม้ระบบจะไม่ได้ถามฐานะทางสังคม แต่ชื่อมหาวิทยาลัย ที่อยู่ รูปแบบประสบการณ์ หรือเส้นทางอาชีพ อาจกลายเป็นตัวแปรที่สะท้อนความได้เปรียบเสียเปรียบทางสังคมได้เช่นกัน

นี่คือเหตุผลที่ AI Hiring Bias เป็นเรื่องที่ HR ต้องระวัง เพราะระบบอาจไม่ได้เลือกปฏิบัติแบบตรงไปตรงมา แต่ใช้ข้อมูลที่ดูเป็นกลาง แล้วสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เป็นกลาง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI อย่างเดียว แต่อยู่ที่กระบวนการคัดเลือกทั้งระบบ

ในมุม HR สิ่งสำคัญคืออย่ามองว่า AI เป็นตัวการเดียว

เพราะ AI มักถูกฝึกจากข้อมูล วิธีคิด เกณฑ์การคัดเลือก และรูปแบบการตัดสินใจที่มนุษย์เคยใช้มาก่อน ถ้าในอดีตองค์กรมี Hiring Pattern ที่เอนเอียงอยู่แล้ว AI ก็อาจเรียนรู้รูปแบบนั้น ถ้าองค์กรใช้ performance data ที่ไม่สมบูรณ์ AI ก็อาจเรียนรู้จากข้อมูลที่ไม่สะท้อนความสามารถจริง และถ้า Job Criteria ไม่ชัด AI ก็อาจคัดคนจากตัวแปรที่ไม่เกี่ยวกับความสำเร็จในงานจริง

ดังนั้น AI Hiring Bias จึงไม่ใช่ปัญหาของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบกระบวนการสรรหา การจัดการข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งระบบ

สิ่งที่เราต้องตั้งคำถามก่อนก็คือ ระบบใช้ข้อมูลอะไร ? เกณฑ์การคัดเลือกสัมพันธ์กับงานจริงแค่ไหน ? มนุษย์มีบทบาทตรวจสอบตรงไหน ? ผู้สมัครรู้หรือไม่ว่าถูกประเมินด้วยระบบอัตโนมัติ ?

และถ้าผู้สมัครถูกปฏิเสธ เขามีช่องทางโต้แย้งหรือขอคำอธิบายหรือไม่ ?

แม้องค์กรไทยยังไม่ถูกบังคับเหมือนต่างประเทศ แต่ทำไม HR ต้องสนใจประเด็นนี้

บางคนอาจมองว่าคดีนี้เกิดในสหรัฐฯ และกฎหมาย AI Hiring ของไทยยังไม่ได้เข้มข้นเท่านิวยอร์ก แคลิฟอร์เนีย หรือยุโรป แต่สำหรับ HR ไทย ประเด็นนี้ควรถูกมองเป็นสัญญาณล่วงหน้า

เพราะองค์กรไทยเองก็เริ่มใช้ HR Tech, ระบบ ATS, Assessment Platform, Chatbot, Resume screening หรือ AI ในกระบวนการสรรหามากขึ้นเรื่อย ๆ และยิ่งองค์กรรับสมัครคนจำนวนมาก ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการใช้ระบบคัดกรองอัตโนมัติจะช่วยลดเวลาและต้นทุนได้มากจริง ๆ

แต่ถ้าองค์กรใช้ AI โดยไม่มีการกำกับดูแลที่ดี ความเสี่ยงจะไม่ได้อยู่แค่เรื่องกฎหมายเท่านั้น แต่รวมถึงชื่อเสียงขององค์กร ความเชื่อมั่นของผู้สมัคร, Employer Branding และคุณภาพของ Talent Pool ในระยะยาว

ถ้าระบบคัดคนบางกลุ่มออกตั้งแต่ต้น องค์กรอาจไม่ได้แค่เสี่ยงถูกฟ้อง แต่กำลังเสียคนเก่งที่ไม่เข้ากับแพทเทิร์นเดิมของระบบ

ใช้ AI คัดคนได้ แต่ต้องมีหลักฐานว่าใช้แล้วยุติธรรมพอ

AI Hiring ไม่ใช่สิ่งที่ HR ต้องหยุดใช้ แต่ต้องใช้แบบรู้ว่าความเร็วไม่ได้สำคัญกว่าความเป็นธรรม

และนี่คือสิ่งที่ HR ควรทำ

1. Vendor Due Diligence

ก่อนเลือกใช้ HR Tech หรือ AI Screening Tool HR ควรถามผู้ให้บริการให้ชัดว่า ระบบใช้ข้อมูลอะไร ใช้โมเดลแบบไหน อธิบายผลลัพธ์ได้แค่ไหน มีการทดสอบอคติหรือไม่ มีเอกสาร validation หรือไม่ และลูกค้าสามารถ Audit ได้แค่ไหน

2. Bias Audit

องค์กรควรตรวจสอบว่าระบบคัดกรองทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มผ่านหรือไม่ผ่านในอัตราที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญหรือไม่ โดยเฉพาะกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเพศ อายุ ความพิการ เชื้อชาติ หรือปัจจัยที่กฎหมายคุ้มครองในแต่ละประเทศ

3. Human Oversight

AI ไม่ควรถูกปล่อยให้เป็นคนตัดสินใจสุดท้ายโดยไม่มีมนุษย์ตรวจสอบ โดยเฉพาะในตำแหน่งที่มีผลกระทบสูง หรือกรณีที่ระบบให้คะแนนต่ำด้วยเหตุผลที่ไม่ชัดเจน

4. Job-related Criteria

ทุกเกณฑ์ที่ใช้คัดกรองผู้สมัครควรตอบได้ว่าเกี่ยวข้องกับงานจริงอย่างไร เช่น หากใช้ช่องว่างระหว่างการทำงาน การเปลี่ยนงานบ่อย หรือการจับ Keyword ในเรซูเม่ HR ต้องรู้ให้ชัดว่าเกณฑ์เหล่านี้บอกถึงความสามารถในการทำงานจริงหรือไม่ หรือเป็นแค่ความเชื่อเดิมขององค์กร

5. Candidate Transparency

ผู้สมัครควรรู้ว่ากระบวนการคัดเลือกมีการใช้ AI หรือ Automated Tool ในส่วนใดบ้าง และควรมีช่องทางสอบถามหรือขอความช่วยเหลือ หากมีข้อจำกัด เช่น ความพิการ การเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลในเรซูเม่ที่ระบบอาจตีความผิด

คำถามที่ HR ควรถามก่อนใช้ AI Hiring Tool

ก่อนนำ AI เข้ามาในกระบวนการคัดเลือก HR ควรถามอย่างน้อย 10 ข้อนี้

1. AI ใช้ข้อมูลอะไรในการคัดกรองผู้สมัคร
2. มีข้อมูลหรือตัวแปรใดในระบบที่อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลอ่อนไหวของผู้สมัครโดยอ้อมหรือไม่
3. เกณฑ์การคัดเลือกเกี่ยวข้องกับความสำเร็จในงานจริงแค่ไหน
4. ระบบเคยได้รับการตรวจสอบเรื่อง Bias หรือผ่านการประเมินความน่าเชื่อถือมาแล้วหรือไม่
5. มีเอกสารอธิบายโมเดลและวิธีประเมินหรือไม่
6. เมื่อ AI ให้ผลลัพธ์ออกมา HR สามารถตรวจสอบ ทบทวน หรือปรับการตัดสินใจได้มากน้อยแค่ไหน
7. ผู้สมัครจะได้รับแจ้งหรือไม่ว่ามีการใช้ระบบอัตโนมัติ
8. หากผู้สมัครมีข้อจำกัดบางอย่าง เช่น ความพิการ ปัญหาการเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลที่ระบบอาจตีความผิด มีช่องทางให้แจ้งหรือขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมหรือไม่
9. ใครเป็นผู้รับรับผิดชอบเมื่อเกิดผลลัพธ์ที่ไม่เป็นธรรม
10. ระบบนี้ช่วยให้การจ้างงานยุติธรรมขึ้นจริง หรือเพียงแค่ทำให้กระบวนการเร็วขึ้น

คำถามเหล่านี้อาจดูละเอียด แต่ในยุคที่ AI Hiring เริ่มถูกตรวจสอบมากขึ้น การไม่มีคำตอบอาจเป็นความเสี่ยงมากกว่าการลงทุนตรวจสอบตั้งแต่แรก

AI Bias in HR อคติของปัญญาประดิษฐ์ ภัยเงียบขององค์กร

บทเรียนสำหรับ HR ไทย

สำหรับองค์กรไทย ประเด็นนี้ไม่ควรถูกมองว่าเป็นเรื่องไกลตัว เพราะการใช้ AI ใน Recruitment อาจเริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ เช่น ใช้ระบบคัด Keyword ในเรซูเม่, ใช้ Chatbot ช่วย Pre-Screen, ผู้สมัครใช้ Assessment Platform ให้คะแนนอัตโนมัติ หรือใช้ AI ช่วยเรียงลำดับ Candidate

แต่เมื่อระบบเริ่มมีอิทธิพลต่อโอกาสในการได้งานของคน ความรับผิดชอบของ HR ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

HR จึงควรเริ่มสร้าง AI Hiring Governance ตั้งแต่ตอนที่ระบบยังไม่ได้ซับซ้อนมาก ไม่ใช่รอให้เกิดปัญหาแล้วค่อยหาว่าใครผิด

เพราะในอนาคต หลายฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผู้สมัครงานเอง หรือสังคม จะยิ่งถามแน่นอนว่า “คุณพิสูจน์ได้อย่างไรว่า AI ที่ใช้ไม่ทำให้คนบางกลุ่มเสียเปรียบ ?”

บทสรุป

AI ช่วยให้ Recruitment เร็วขึ้นได้ แต่ความเร็วไม่ควรแลกกับความเป็นธรรม

คดี Workday เป็นเพียงหนึ่งตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า AI Hiring Bias ไม่ใช่ประเด็นเชิงทฤษฎีอีกต่อไป แต่เริ่มกลายเป็นความเสี่ยงจริงขององค์กร ผู้ให้บริการ HR Tech และกระบวนการสรรหาทั้งระบบ

สำหรับ HR คำถามสำคัญคือ “จะใช้ AI คัดคนอย่างไรให้ตรวจสอบได้ อธิบายได้ และรับผิดชอบได้ ?”

เพราะการจ้างงานที่ดีในยุค AI ไม่ได้วัดจากการคัดคนได้เร็วที่สุด แต่วัดจากการคัดคนได้แม่นขึ้น แฟร์ขึ้น และไม่ทิ้งคนที่มีศักยภาพไว้ข้างหลังเพียงเพราะระบบมองไม่เห็นคุณค่าของเขา

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระงานด้าน Recruitment เช่น Recruitment Technology, Applicant Tracking System รวมถึง Recruitment Agency สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

• AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่กลายเป็นเพื่อนร่วมงานของเราเรียบร้อย HR จึงต้องเตรียมพร้อมดูแลทีมงานรูปแบบใหม่ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานด้วยกัน
• งานของ HR จะครอบคลุมไปถึงการจัดการ AI ด้วย ตั้งแต่การรับเข้ามาทำงาน การกำหนดให้ AI มีพฤติกรรมที่เข้ากับองค์กร ไปจนถึงการถอดออกจากระบบเมื่อหมดความจำเป็น
• เมื่อพนักงานมี AI ช่วยงาน HR ต้องเปลี่ยนวิธีประเมินผลงานใหม่ ปรับโครงสร้างผลตอบแทนให้ยุติธรรม และตั้งกฎกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน
• หน้าที่สำคัญที่สุดของ HR คือการทำให้พนักงานสบายใจและเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเป็นผู้ช่วยที่ทำให้งานดีขึ้น ไม่ได้เข้ามาเพื่อแย่งงานหรือลดคุณค่าของคนลง

ที่ผ่านมา HR ถูกมองว่าเป็นฝ่ายที่ดูแล “คน” ตั้งแต่การสรรหา การจ้างงาน การพัฒนา การประเมินผลงาน ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับพนักงานมากขึ้น คำถามใหม่จึงเกิดขึ้นว่า AI จึงไม่ได้เป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่ถือเป็นเพื่อนร่วมงานของมนุษย์ ช่วยสร้างผลลัพธ์ต่อธุรกิจอีกแรงหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ในยุค Digital Workforce หาก AI Agents ถูกมองเป็นเพื่อนร่วมงาน แล้วใครควรเป็นคนดูแล AI Agents เหล่านี้ ?

ล่าสุด Financial Times รายงานมุมมองจากผู้บริหาร Accenture ว่า HR Director ในอนาคตอาจต้องรับผิดชอบการบริหาร AI Agents ควบคู่กับพนักงานมนุษย์ ดังนั้นถึงเวลาแล้วที่ HR จะต้องสู่ดูแล Hybrid Workforce ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันทั้งระบบ

ในยุค Digital Workforce: AI Agents กลายเป็น Digital Worker

สิ่งที่ทำให้ AI Agents แตกต่างจาก Software ทั่วไป คือความสามารถในการทำงานแบบกึ่งอัตโนมัติ ไม่ได้รอให้มนุษย์กดสั่งทีละขั้นเหมือนระบบเดิมเสมอไป แต่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล เชื่อมต่อกับระบบอื่น แนะนำคำตอบ สร้างรายงาน ติดตามงาน หรือช่วยพนักงานตัดสินใจในบางขั้นตอนได้

ในบางองค์กร AI Agents อาจไม่ได้ถูกมองเป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่อาจถูกกำหนดให้มีชื่อ มีหน้าที่เฉพาะ มีสิทธิ์เข้าถึงระบบบางส่วน และมีมนุษย์ทำหน้าที่ดูแล คล้ายกับการมี Digital Worker คนหนึ่งเข้ามาร่วมทีม Accenture ยังระบุด้วยว่า บางองค์กรเริ่มพูดถึงการ Onboard AI Agents และเริ่มมีสิ่งที่คล้ายกับ Agent Description ซึ่งทำหน้าที่ใกล้เคียงกับ Job Description ของพนักงาน

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับคนจริง ๆ คำถามสำคัญคือ ใครเป็นผู้กำหนดขอบเขตงานของ Agent ? ใครสอนให้ Agent ทำงานตามมาตรฐานขององค์กร ? ใครตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ ? และใครเป็นผู้ประเมินว่า Agent ทำงานได้ดีพอหรือไม่ ?

และประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ หาก AI Agent ทำงานผิดพลาด สร้างข้อมูลคลาดเคลื่อน หรือตัดสินใจในทางที่ส่งผลเสียต่อธุรกิจ ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบ ?

HR ต้องคิดเรื่อง AI Governance

AI Governance ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องของ IT หรือ Legal เพียงฝ่ายเดียว เพราะความเสี่ยงของ AI Agents ไม่ได้อยู่แค่ระบบล่ม ข้อมูลรั่ว หรือการใช้งานผิดกฎหมายเท่านั้น แต่อยู่ที่วิธีที่ AI เข้าไปเปลี่ยนรูปแบบงาน บทบาท และการตัดสินใจของคนในองค์กรด้วย

เมื่อ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับพนักงาน คำถามสำคัญจึงมีมากกว่าเรื่องเทคนิค เช่น พนักงานพึ่งพา AI มากเกินไปหรือไม่ AI ให้คำแนะนำที่ทำให้เกิด Bias หรือไม่ คนมีสิทธิ์ตั้งคำถามกับคำตอบของ AI แค่ไหน งานของบางตำแหน่งถูกลดคุณค่าลงโดยไม่รู้ตัวหรือไม่ และ Manager เข้าใจจริงหรือไม่ว่าเรื่องใดให้ AI ช่วยได้ เรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

นี่คือเหตุผลที่ HR ควรมีบทบาทใน AI Governance มากขึ้น เพราะ HR เข้าใจเรื่องงาน บทบาท ทักษะ พฤติกรรม วัฒนธรรมองค์กร และผลกระทบต่อพนักงานโดยตรง หาก AI Governance ถูกออกแบบจากมุมเทคโนโลยีอย่างเดียว องค์กรอาจได้ระบบที่ทำงานได้ในเชิงเทคนิค แต่ไม่สอดคล้องกับวิธีทำงานจริงของคน

การใช้ AI Agents ให้เกิดประโยชน์จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหนเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรออกแบบกติกา ความรับผิดชอบ และขอบเขตการใช้งานให้คนเข้าใจและไว้ใจได้มากแค่ไหน เพราะถ้าคนไม่เชื่อใจ ไม่ใช้จริง หรือใช้ผิดวิธี AI ที่ดีแค่ไหนก็อาจไม่สร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

Onboarding และ Training อาจไม่ได้มีไว้แค่คน แต่รวมถึง AI Agents

ที่ผ่านมา Onboarding มักถูกใช้กับพนักงานใหม่ เพื่อช่วยให้เข้าใจบทบาท ทีม เครื่องมือ กฎระเบียบ และวัฒนธรรมองค์กร แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานจริงมากขึ้น คำว่า Onboarding อาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่กับคนอีกต่อไป เพราะองค์กรอาจต้องมีขั้นตอนในการต้อนรับ และกำหนดกรอบการทำงานให้กับ AI Agents เช่นกัน

การ Onboard AI Agents จึงควรเริ่มจากการกำหนดให้ชัดว่า Agent นี้มีหน้าที่อะไร ทำงานเพื่อใคร ใช้ข้อมูลอะไรได้บ้าง เข้าถึงข้อมูลได้ระดับไหน ตัดสินใจเองได้มากแค่ไหน และต้องส่งต่อให้มนุษย์เมื่อไร รวมถึงต้องระบุข้อห้าม ผู้รับผิดชอบ เจ้าของ Agent ผู้ตรวจสอบ Output และรอบการ Review อย่างชัดเจน

ในขณะเดียวกัน Training ก็อาจต้องถูกมองใหม่เช่นกัน ไม่ใช่แค่พนักงานต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI แต่ AI Agents เองก็ต้องถูกปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เข้าใจบริบทงาน มาตรฐานองค์กร น้ำเสียงในการสื่อสาร ข้อจำกัดด้านกฎหมาย ความปลอดภัยของข้อมูล และหลักจริยธรรมที่องค์กรยึดถือ

เมื่อ AI Agents กลายเป็นส่วนหนึ่งของทีม การนำ AI มาใช้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของการบริหารคน งาน ระบบ และความเสี่ยงไปพร้อมกัน HR จึงต้องทำงานใกล้ชิดกับ IT, Legal, Compliance และ Business Leader มากขึ้น เพื่อให้องค์กรใช้ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และตรวจสอบได้

Performance Management จะซับซ้อนขึ้น

เมื่อพนักงานเริ่มทำงานร่วมกับ AI Agents มากขึ้น การประเมินผลงานอาจไม่สามารถดูแค่ผลลัพธ์สุดท้ายได้เหมือนเดิม เพราะคำถามใหม่จะเกิดขึ้นทันทีว่า ถ้าผลงานดีขึ้น เป็นเพราะทักษะของพนักงาน หรือเพราะ AI ช่วยยกระดับการทำงาน

และถ้าผลงานแย่ลง เป็นเพราะพนักงานใช้ AI ไม่ดี หรือ AI Agent ให้คำแนะนำที่ไม่เหมาะสม

ความซับซ้อนจะยิ่งเพิ่มขึ้น หากพนักงานบางคนเข้าถึง AI Tools หรือ AI Agents ที่มีประสิทธิภาพมากกว่าอีกกลุ่มหนึ่ง เพราะอาจทำให้การเปรียบเทียบผลงานไม่แฟร์เท่าเดิม HR จึงต้องกลับมาทบทวนว่า Performance Management ในยุคใหม่ควรประเมินอะไรบ้าง และควรแยกแยะอย่างไรระหว่างความสามารถของคน ผลลัพธ์จาก AI และบริบทของเครื่องมือที่แต่ละคนได้รับ

ในโลกที่คนและ AI ทำงานร่วมกัน HR อาจต้องวัดทั้ง Human Performance และ Human-AI Collaboration ไม่ใช่แค่ดูว่า Output ออกมาดีหรือเร็วแค่ไหน แต่ต้องดูด้วยว่าพนักงานใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณหรือไม่ ตรวจสอบคำตอบก่อนนำไปใช้หรือไม่ ตั้งคำถามกับผลลัพธ์ของ AI ได้หรือไม่ และยังรักษาคุณภาพของการตัดสินใจในฐานะมนุษย์ไว้ได้มากแค่ไหน

ขณะเดียวกัน AI Agents เองก็ต้องมีตัวชี้วัดผลงานเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็น Accuracy, Adoption, Error Rate, Escalation Rate, User Trust และ Business Impact เพราะเมื่อ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน องค์กรไม่ควรประเมินแค่คนที่ใช้ AI แต่ต้องประเมินด้วยว่า AI ที่องค์กรนำมาใช้ช่วยสร้างผลงานจริงหรือกำลังสร้างความเสี่ยงใหม่ให้กับทีม

HR Operating Model ต้องเปลี่ยนอย่างไร

หากองค์กรจริงจังกับการนำ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับคน ดังนั้น HR Operating Model อาจต้องเปลี่ยนไปจากเดิม เพราะบทบาทของ HR จะไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานในฐานะ Workforce ขององค์กรเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจด้วยว่างานในอนาคตจะถูกแบ่งใหม่ระหว่างคน AI และการทำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย

1. Workforce Design: ออกแบบงานใหม่ระหว่างคนกับ AI

HR ต้องช่วยองค์กรออกแบบให้ชัดเจนว่างานใดควรเป็นของมนุษย์ งานใดควรให้ AI Agents เข้ามาช่วย และงานใดควรเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างคนกับ AI เพราะเมื่อ AI เริ่มทำงานได้มากขึ้น ที่สำคัญคือ ต้องจัดสรรงานให้เกิดประสิทธิภาพ โดยไม่ลดทอนคุณค่าของคน

2. Skills Strategy: เตรียมทักษะใหม่ให้พนักงาน

การใช้ AI ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้ขึ้นอยู่กับเครื่องมืออย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับทักษะของพนักงานด้วย HR จึงต้องวาง Skills Strategy ใหม่ เพื่อพัฒนาทักษะสำคัญ เช่น AI Literacy และ Critical Thinking เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ ตรวจสอบผลลัพธ์ได้ และรู้ว่าเรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

3. Governance: วางกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน

เมื่อ AI Agents เริ่มมีบทบาทในกระบวนการทำงานจริง องค์กรต้องมีนโยบายการใช้ AI ที่ชัดเจน ครอบคลุมเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย ความรับผิดชอบ ขอบเขตการตัดสินใจ และการตรวจสอบผลลัพธ์ HR จึงควรมีส่วนร่วมในการออกแบบ AI Governance เพื่อให้การใช้ AI ไม่ใช่แค่ทำได้ในเชิงเทคนิค แต่ปลอดภัย โปร่งใส และตรวจสอบได้

4. Change Management: พาคนปรับตัวกับวิธีทำงานใหม่

การนำ AI Agents เข้ามาไม่ใช่แค่การติดตั้งระบบใหม่ แต่ยังเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไว้วางใจ และบทบาทของคนในทีม HR จึงต้องช่วยสื่อสาร ทำความเข้าใจ และออกแบบกระบวนการเปลี่ยนผ่านให้พนักงานเห็นว่า AI จะเข้ามาช่วยงานอย่างไร ส่งผลต่อบทบาทของพวกเขาแค่ไหน และพวกเขาควรปรับตัวอย่างไร

Change Management: บทบาทของ HR สำคัญอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กรยุคใหม่

5. Trust and Culture: สร้างความไว้วางใจต่อ AI

องค์กรต้องทำให้พนักงานรู้ว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่เพียงเพื่อจับผิด ลดคน หรือเร่งงานโดยไม่สนใจคุณภาพชีวิต หากพนักงานไม่เชื่อใจ AI พวกเขาอาจไม่ใช้จริง ใช้แบบไม่เต็มที่ หรือใช้ผิดวิธี
ดังนั้น HR ต้องช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทของ AI ไว้ใจการใช้งาน และยังรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในองค์กร

บทสรุป

เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานจริง องค์กรอาจต้องเลิกมอง AI เป็นแค่เครื่องมือเสริม แล้วเริ่มมองว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของระบบงานที่มีผลต่อคน ผลงาน และการตัดสินใจในแต่ละวัน

คำถามที่ HR ต้องช่วยองค์กรตอบจึงลึกกว่าเรื่องการเลือกใช้เทคโนโลยี เพราะต้องถามว่า งานแบบไหนยังควรเป็นพื้นที่ของมนุษย์ งานแบบไหนให้ AI ช่วยได้ และเราจะป้องกันอย่างไรไม่ให้คนค่อย ๆ สูญเสียทักษะ การตัดสินใจ หรือความรู้สึกเป็นเจ้าของงานของตัวเอง

สุดท้าย ความพร้อมขององค์กรอาจไม่ได้วัดจากจำนวน AI Agents ที่นำมาใช้ แต่วัดจากความชัดเจนว่า AI เหล่านั้นถูกออกแบบให้ทำงานร่วมกับคนอย่างไร ใครกำกับมัน และพนักงานยังรู้สึกได้หรือไม่ว่าเทคโนโลยีเข้ามาเสริมคุณค่าของพวกเขา ไม่ใช่ลดทอนมันลง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Hybrid Workforce สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

“ถ้า 8 ชั่วโมงที่ทำงานนั้นเป็นความทุกข์ ความทุกข์นั้นจะตามเรากลับบ้านไปด้วย”

ประโยคนี้ไม่ได้มาจากนักจิตวิทยา แต่มาจากคนที่สังเกตชีวิตการทำงานของผู้คนมาหลายปี แล้วหยิบเรื่องราวเหล่านั้นขึ้นมาเขียนในแบบที่ทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับกำลังอ่านเรื่องของตัวเอง

เขาคนนั้นคือคุณ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ (Toffy Bradshaw) นักคิดและนักเขียนคนสำคัญที่ผู้คนในแวดวงการทำงานและการบริหารทรัพยากรบุคคลน่าจะคุ้นหูเป็นอย่างดี เขาเริ่มต้นทำ Facebook Page ของตัวเองเมื่อหลายปีก่อน ช่วงที่แทบไม่มีใครลุกขึ้นมาพูดถึงเรื่องการทำงานอย่างจริงจัง จนพื้นที่แห่งนั้นกลายเป็นจุดแวะพักของคนทำงานทั่วประเทศที่ต้องการหาคำตอบให้กับปัญหาชีวิตมนุษย์เงินเดือน ตามมาด้วยผลงานหนังสืออีกหลายเล่ม

เช่น “ล้มแล้วไง ไปต่อ FUCK UP AND MOVE ON”, “Leadership/Leader-shit ผู้นำคนนั้นสอนให้รู้ว่า…”, “ทำไมเป็นคนแบบนี้ What Makes You You ?” รวมไปถึงพอดแคสต์ “I Hate My Job” ที่แม้ชื่อจะดูตรงไปตรงมา ทว่าเนื้อหาข้างในกลับเต็มไปด้วยมุมมองที่ทำให้คนฟังอยากกลับไปทำงานด้วยความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น

ทีมงาน HREX ติดตามผลงานของคุณท้อฟฟี่มาโดยตลอด เมื่อไม่นานมานี้เรามีโอกาสจับเข่าคุยกับเขานานกว่า 2 ชั่วโมง ครอบคลุมหลายประเด็นตั้งแต่จุดเริ่มต้นของเส้นทางนักเขียน เทรนด์องค์กรที่เขากำลังจับตา ไปจนถึงบทเรียนที่ได้รับจากการสวมหมวกใบใหม่ในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งและผู้บริหาร PeetiPR

สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือ เมื่อยิ่งคุยลึกลงไป เรากลับพบว่าข้อคิดที่คุณท้อฟฟี่เขียนมาตลอดหลายปี ไม่ได้เกิดจากการเฝ้ามองคนอื่น หากแต่เป็นสิ่งที่เขาเดินผ่านประสบการณ์เหล่านั้นมาด้วยตัวเองแทบทั้งสิ้น

เตรียมตัวให้พร้อม แล้วมาเจาะลึกแนวคิดของเขากันเลย

ห้องเรียนชีวิตในองค์กรใหญ่: บทเรียนแรกว่าด้วย “ผู้นำ” และ “การให้โอกาส”

คุณท้อฟฟี่เริ่มต้นอาชีพในสายการตลาดซึ่งเป็นสิ่งที่เขาเรียนมาโดยตรง เส้นทางพาเขาเข้าไปทำงานในองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เริ่มจากเอเจนซี่โฆษณา Ogilvy Public Relations และย้ายไปทำงานที่ธนาคาร SCB ซึ่งเขายอมรับว่าทั้ง 2 แห่งมอบสมบัติล้ำค่าที่มากกว่าความรู้ด้านวิชาชีพ

ที่ Ogilvy เขาได้เรียนรู้ว่าการสื่อสารที่ดีไม่ได้พึ่งพาความคิดสร้างสรรค์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจความเป็นมนุษย์ด้วย ส่วนที่ SCB ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทั้งระบบและวัฒนธรรมแข็งแกร่ง เขาพบว่าองค์กรระดับนี้ดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้เพราะชื่อเสียงที่สั่งสมมานาน ทุกอย่างมีโครงสร้างรองรับ มีทรัพยากรเพียบพร้อม ทำให้เขาไม่ต้องกังวลกับปัญหาจุกจิกที่คนภายนอกต้องเจอทุกวัน

แต่บทเรียนสำคัญที่สุดคือเรื่องคนนั่นเอง โดยเฉพาะ “หัวหน้าที่ดี” ที่เขาได้พบในช่วงเวลานั้น

เขาเล่าถึงช่วงที่ยังเป็นพนักงานระดับจูเนียร์ ประสบการณ์ยังไม่แกร่งกล้า มีช่วงหนึ่งที่เขารู้สึกหมดไฟและอยากลาออกจากโปรเจกต์ที่กำลังทำอยู่ พอเดินไปแจ้งหัวหน้า คำแนะนำที่ได้รับกลับเป็นสิ่งที่เขาไม่คาดคิด

หัวหน้าขอให้เขากัดฟันลองทำให้ผ่านงานตรงนั้นไปก่อนแล้วค่อยกลับมาตัดสินใจอีกที

“หัวหน้าบอกว่า ถ้าท้อฟฟี่ผ่านตรงนี้ไปได้ วันข้างหน้าไม่ว่าจะเจอปัญหาอะไรใหม่ ก็จะแก้เป็น แต่ถ้าออกตอนนี้ ก็ยังไม่รู้ว่าตัวเองจะแก้ปัญหาแบบนี้ยังไง”

คำพูดสั้น ๆ นี้มีค่าอย่างยิ่งต่อคนทำงานตัวเล็ก ๆ อย่างเขา ทำให้เขาตัดสินใจอยู่ต่อและทำงานจนจบ พอโปรเจกต์สิ้นสุดลง เขาได้รับคำชมจาก Marketing Director กลางที่ประชุม ทั้งที่เขาเป็นคนตำแหน่งเล็กที่สุดในห้อง

“ความรู้สึกตอนนั้นทำให้เราคิดเลยว่า ถ้าเราตัดสินใจลาออกไปก่อนจริง ๆ เราก็ไม่มีวันได้รู้ศักยภาพตัวเองเลยว่าเราทำได้”

พื้นที่ปล่อยพลังบวก: เมื่อตัวหนังสือทำหน้าที่โอบกอดคนทำงาน

แนวคิดเรื่องการไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ นี้เอง กลายมาเป็นจุดเริ่มต้นของการทำเพจ Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์

เขาย้อนความให้ฟังว่า เมื่อสิบกว่าปีก่อน ตอนที่เขาอายุเพียง 25-26 ปี โลกการทำงานยังเป็นเรื่องใหม่และเต็มไปด้วยความตื่นเต้น ตอนนั้นแทบไม่มีใครเขียนถึงเรื่องการทำงานหรือแชร์ประสบการณ์ด้าน HR ที่เข้าถึงมนุษย์เงินเดือนทั่วไปได้ เขาจึงเริ่มลงมือเขียน เพราะเชื่อว่าเรื่องงานเป็นเรื่องใหญ่ หลายคนมองเป็นเรื่องไกลตัว ทั้งที่ความจริงแล้วมันตื่นมาพร้อมกับเราทุกวัน

“ในแต่ละวัน เราทำงานมากกว่าอยู่บ้านด้วยซ้ำ ถ้า 8 ชั่วโมงนั้นมันทุกข์ ความทุกข์มันจะตามกลับบ้านไปด้วย แต่ถ้าชั่วโมงเหล่านั้นมันหล่อหลอมเราให้กลายเป็นคนไม่ดี มันจะส่งผลต่อทุกอย่างในชีวิต”

ยิ่งเขียนมากเท่าไหร่ จำนวนคนอ่านก็ยิ่งเพิ่มขึ้น มีการแชร์และแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันอย่างล้นหลาม สิ่งนี้พาเขาไปรู้จักคนจากหลากหลายสายงาน และทำให้เขาตระหนักว่าเนื้อหาที่เขากำลังถ่ายทอดนั้น เชื่อมโยงกับงานของ HR อย่างแยกไม่ออก

“HR มีหน้าที่ดูแลทั้งความเป็นอยู่และสภาพจิตใจของคนในองค์กร เนื้อหาที่เราเขียนไม่ได้ให้แค่ความรู้ บางทีมันทำหน้าที่พูดแทนใจคนที่ไม่รู้จะอธิบายความรู้สึกตัวเองออกมายังไงด้วย”

สไตล์การเล่าเรื่องของ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ มีความนุ่มนวล เจืออารมณ์ขัน หนักแน่น และชวนติดตาม จนทำให้หลายคอนเทนต์ถูกส่งต่อออกไปในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม เมื่อพื้นที่ของเขาเติบโตขึ้น สิ่งที่ตามมาคือบางครั้งเนื้อหาที่ตั้งใจเขียนเพื่อชวนให้คนทำงานเข้าใจกัน อาจถูกนำไปแชร์ต่อในมุมที่กลายเป็นการต่อว่าคนทำงานคนอื่นแบบลอย ๆ หรือใช้เป็นพื้นที่ระบายอารมณ์มากกว่าจะเป็นพื้นที่ของการหาทางออก

สำหรับเขา นั่นไม่ใช่สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้น เพราะความตั้งใจตั้งแต่แรกไม่ใช่การทำคอนเทนต์เพื่อเรียกดราม่าหรือยอด Engagement แต่ต้องการสร้างพื้นที่ที่ช่วยให้คนทำงานมองเห็นกันและกันมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ เขาจึงระวังอย่างมากในการเลือกประเด็น วิธีเล่า และน้ำหนักของถ้อยคำ เพราะคอนเทนต์เกี่ยวกับชีวิตการทำงานแตะกับความรู้สึกของผู้คนโดยตรง หากเล่าแบบเอาความสะใจนำหน้า เนื้อหานั้นอาจถูกแชร์ได้มากก็จริง แต่ก็อาจสร้างรอยร้าวระหว่างคนทำงานมากกว่าช่วยให้เกิดความเข้าใจ

“เราไม่อยากให้พื้นที่ตรงนี้กลายเป็นสนามอารมณ์ของใคร หรือเป็นที่ที่คนเอาไว้ด่ากันลอย ๆ เพราะสุดท้ายมันไม่ได้ทำให้คนทำงานเข้าใจกันมากขึ้น เราอยากให้มันเป็นพื้นที่สร้างสรรค์ เป็นพื้นที่ที่ช่วยให้คนหันมาคุยกัน หาวิธีปรับตัวเข้าหากัน และแก้ปัญหาอย่างเข้าใจมากกว่า”

แนวคิดนี้เป็นคำตอบว่าทำไมเขาถึงเลือกที่จะไม่สื่อสารเรื่องการลาออกบ่อยนัก เพราะเขามองว่านี่ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย

“ทางออกในการทำงานมีเป็นร้อยทาง การลาออกควรเอาไว้ท้ายสุด ทุกครั้งที่มีคนทักมาขอคำปรึกษา เราจะแนะนำให้เขาพยายามหาวิธีแก้ไขปัญหาก่อนเสมอ หากพยายามสุดกำลังแล้วแก้ไม่ได้จริง ๆ นั่นถึงจะเป็นทางเลือกสุดท้ายที่เราแนะนำ”

ถอดรหัส Brand Ambassador: พลังที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานทุกคน

เมื่อเพจเติบโตและยึดมั่นในการส่งต่อพลังบวก ประตูโอกาสบานใหม่ก็เปิดออก คุณท้อฟฟี่ได้รับเชิญให้ขึ้นเวทีเสวนาด้านการทำงานและ HR นับไม่ถ้วน รวมถึงการเข้าไปทำเวิร์กชอปให้กับองค์กรชั้นนำทั่วประเทศ

ประสบการณ์เหล่านี้พาเขาออกจากหน้าจอคอมพิวเตอร์ไปพบปะพนักงานตัวเป็น ๆ ได้สัมผัสวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ยิ่งเห็นภาพกว้างขึ้น เขายิ่งตระหนักว่า พนักงานนี่แหละคือ Brand Ambassador ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กร

“องค์กรนั้นจะน่าร่วมงานด้วยหรือไม่ เสียงของพนักงาน ความทุ่มเท และความใส่ใจในการทำงาน สามารถบ่งบอกได้อย่างชัดเจน”

เขายกตัวอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำคนหนึ่งในองค์กร ซึ่งปกติแล้วมักจะเป็นตำแหน่งที่หลายคนมองข้าม ทว่าในห้องประชุมบอร์ดของ SCB กลับเป็นคนสำคัญที่ทุกคนขาดไม่ได้

“พนักงานที่เสิร์ฟน้ำในห้องประชุมบอร์ดจำหน้าคนทุกคนได้ รู้ว่าแต่ละคนชอบดื่มอะไร ถ้าใครชอบดื่มน้ำมะนาว เขาจะตื่นตี 4 เพื่อมาคัดมะนาวลูกที่ดีที่สุด

“นี่แหละครับคือตัวอย่างที่แท้จริงของ Brand Ambassador องค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาแค่ Talent พนักงานทุกคนในทุกระดับที่มองเห็นคุณค่าในงานของตัวเอง ตั้งใจทำหน้าที่ให้ดีที่สุดอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำท่านนี้ ก็คือตัวจริงที่เป็นแบบอย่างและสมควรได้รับการยกย่องจากองค์กรเช่นเดียวกัน”

กลุ่มพนักงานอีกกลุ่มที่องค์กรมองข้ามไม่ได้เลยคือคน Gen Z คนรุ่นนี้มักถูกตีตราว่าคิดผิวเผินหรือเอาแต่ใจ แต่ภาพที่เขาพบกลับสวนทางกับคำบอกเล่าเหล่านั้น

“เด็ก Gen Z เวลาคิด เขาคิดลึกมากนะ เขาไม่ได้มองแค่เรื่องงานของตัวเอง แต่คิดเชื่อมโยงไปถึงสังคมด้วย งานแบบไหนที่มีคุณค่า เรากำลังรับใช้นายทุนแบบไหน วิธีคิดแบบนี้ไม่เคยมีอยู่ในหัวคนรุ่นก่อนเลย”

คุณท้อฟฟี่มองว่า คนทำงานรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยไม่ได้หยุดอยู่แค่ทักษะแบบ T-shaped ที่มีความรู้กว้างและเชี่ยวชาญลึกเพียงด้านเดียวอีกต่อไป แต่กำลังขยับไปสู่ทักษะแบบ Comb-shaped หรือทักษะที่มีลักษณะคล้ายซี่หวี

“พวกเขาไม่ได้มีแค่หนึ่งแกนความเชี่ยวชาญ แต่สามารถรู้ลึก เก่งจริง และต่อยอดได้หลายเรื่องพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นความเข้าใจธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ การใช้เทคโนโลยี การสื่อสาร หรือการมองเห็นผลกระทบของงานที่เชื่อมโยงกับสังคมรอบตัว

“ทักษะลักษณะนี้ทำให้องค์กรที่รู้จักดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้งานมีความได้เปรียบอย่างมาก เพราะคนทำงานไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ในกรอบหน้าที่เดียว แต่สามารถเชื่อมหลายความรู้ หลายมุมมอง และหลายทักษะเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรได้”

แต่การจะซื้อใจคนทำงานกลุ่มนี้ หรือแม้แต่พนักงานระดับอื่นๆ ให้ยอมทุ่มเทเป็น Brand Ambassador อย่างเต็มใจนั้น ไม่ใช่เรื่องที่จะบังคับกันได้ องค์กรจำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมหรือจุดยืนที่ซื้อใจพวกเขาได้จริงเสียก่อน

และนี่คือจุดที่หลายแห่งมักจะทำพลาด

“ทุกวันนี้เราเห็นองค์กรพยายามสร้าง Employer Branding ด้วยการเอาตัวอักษรไปแปะติดไว้บนกำแพงเพื่อเน้นย้ำวัฒนธรรมองค์กร บอกเลยว่ามันไม่มีทางสำเร็จถ้าคนข้างในไม่เชื่อและไม่ลงมือทำจริง”

องค์กรที่ Culture เป็นเพียงกระดาษแผ่นหนึ่ง กับองค์กรที่ Culture มีชีวิตเพราะคนในนั้นเชื่อและทำตาม ผลลัพธ์ที่ได้นั้นต่างกันราวฟ้ากับดิน

เขาเล่าถึงประสบการณ์ตอนไปจัดเวิร์กชอปเรื่องวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมหนึ่ง ซึ่งเริ่มด้วยการขอให้พนักงานลบคำสวยหรู หรือสโลแกนที่แปะตามผนังทิ้งไปให้หมดเสียก่อน แล้วชวนทุกคนระดมความเห็นเพื่อหา “ข้อดี” ขององค์กรในมุมมองพนักงานโดยไม่ต้องอิงทฤษฎีใด ๆ เอาแค่เรื่องใกล้ตัวที่เป็นความจริง เช่น “กับข้าวในโรงอาหารอร่อย” แค่นี้ก็ถือเป็นข้อดีได้แล้ว จากนั้นจึงเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นถึง “จุดที่อยากปรับปรุง” หรือสิ่งที่เป็นอยู่แล้วทำให้รู้สึกอึดอัดใจ

เมื่อได้ข้อมูลทั้งสองด้าน เขาจึงให้ทีมนำความรู้สึกเหล่านั้นมาสกัดเป็น Manifesto เพื่อกำหนดกติการ่วมกันว่า พวกเราจะอยู่และทำงานด้วยวิถีทางแบบไหน โดยใช้ภาษาที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรประดิษฐ์คำขึ้นมาบังคับ

“Culture ที่แท้จริงคือต่อให้ไม่มีป้ายเหล่านี้ติดอยู่ คนก็ยังประพฤติแบบนั้น มันต้องเริ่มจากผู้นำเป็นอันดับแรก เพราะ Leader เป็นอย่างไร ทีมก็จะเป็นแบบนั้น”

สวมหมวกผู้นำแห่ง PeetiPR กับบททดสอบจริงที่ไม่มีสอนในตำรา

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

นอกจากบทบาทนักเล่าเรื่องและวิทยากรแล้ว ความท้าทายล่าสุดที่เข้ามาพิสูจน์ความเชื่อของเขาก็คือการเป็นผู้บริหารเต็มตัว คุณท้อฟฟี่เป็นคนที่ชอบมองหาความท้าทายใหม่ ๆ อยู่เสมอ และล่าสุดเขาร่วมก่อตั้งบริษัท PeetiPR กับคุณ บุ๋ม – บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์

จุดประสงค์หลักในการตั้งบริษัทคือ ความตั้งใจที่จะสร้างธุรกิจที่มีหัวใจและช่วยทำให้สังคมดีขึ้น

“เราไม่ได้อยากรับงานเพื่อมุ่งแต่จะทำให้ลูกค้าโตหรือรวยเพียงอย่างเดียว เราต้องการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนควบคู่กันไป ในการเลือกโปรเจกต์ บริษัทจะไม่มองแค่ผลตอบแทนทางการเงิน แต่จะพิจารณาความคุ้มค่าในมิติอื่นประกอบด้วย เช่น คอนเนกชัน เครดิตของงาน ทักษะใหม่ที่ทีมจะได้เรียนรู้ และการได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อวงการ สิ่งเหล่านี้มีมูลค่าที่ตัวเลขประเมินไม่ได้”

ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นว่าอยากสร้างธุรกิจที่มีหัวใจ อยากร่วมงานกับแบรนด์ไทยที่ดีแต่ยังไม่เป็นที่รู้จัก และต้องการให้การเติบโตของลูกค้าส่งผลดีต่อสังคม

“ความชัดเจนนี้เองที่กลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดพนักงานที่มีความเชื่อตรงกันให้เข้ามาร่วมงานกับเรา”

หลังจากลุยธุรกิจมาได้ระยะหนึ่ง เขาพบกับความจริงในโลกธุรกิจที่ไม่มีองค์กรไหนเคยสอน

“สมัยทำงาน Corporate เราไม่ได้ควักเงินตัวเอง เวลาจะทำโปรเจกต์หรือจ้างใครสักคน เงินที่ลงไปไม่ใช่เงินเรา แต่พอมาเป็นเจ้าของกิจการ มันเหมือนความจริงมาเคาะประตูหน้าบ้านเลย (หัวเราะ) เราต้องคิดให้ถี่ถ้วนทุกครั้งว่าการจ้างพนักงานแต่ละคนคุ้มค่าแค่ไหน”

“น้องทุกคนมีเงินเดือน มีชีวิต มีความคาดหวัง เวลามีคนลาออก มันไม่ใช่แค่ตัวเลขพนักงานที่หายไป แต่มันสะเทือนใจเราทุกครั้ง เรียกได้ว่าเราเรียนรู้ผ่านงานเขียนและการพูดมาหลายปี บททดสอบของจริงคือตอนที่เราต้องพาทีมฝ่าความไม่แน่นอนในฐานะเจ้าของกิจการนี่เอง”

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

ทุกครั้งที่พูดถึง PeetiPR สิ่งหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่มักกล่าวย้ำเสมอคือบทบาทของคุณบุ๋มในฐานะ Partner เขายอมรับว่าการมีเพื่อนร่วมอุดมการณ์อยู่เคียงข้าง การมีหุ้นส่วนช่วยให้เกิดการตัดสินใจทางธุรกิจและเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้บริษัทเติบโตมาถูกทิศทาง และหากปราศจากเธอ ทั้งทีมคงไม่สามารถก้าวมาถึงจุดนี้ร่วมกันได้

เพราะเมื่อต้องเผชิญกับสารพัดปัญหาที่เข้ามาทดสอบ การมีคนคอยรับฟัง แลกเปลี่ยนมุมมอง และช่วยกันแบกรับความกดดัน ย่อมทำให้การสวมหมวกผู้บริหารของเขาไม่ต้องสู้อย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นการจับมือกันเดินไปข้างหน้าด้วยความมั่นคงและอุ่นใจมากยิ่งขึ้น

การบริหารคนที่ซ่อนอยู่ในเวลาว่าง

หลังผ่านประสบการณ์ทำงานมาอย่างโชกโชน สัจธรรมข้อหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่ค้นพบคือ ชีวิตเรามีมิติอื่นอีกมากมายนอกเหนือจากเรื่องงาน บ่อยครั้งการออกไปใช้ชีวิต พักผ่อน และดูแลตัวเอง นอกจากจะดีต่อร่างกายและจิตใจแล้ว ยังย้อนกลับมาส่งผลดีต่องานด้วย

หากมีเวลาว่างเมื่อไหร่ เขาจะเลือกออกกำลังกายเป็นอันดับแรก

“เราพบว่าตัวเองไม่สามารถทำงานให้ออกมาดีได้ในร่างที่อ่อนแอ ยิ่งออกกำลังกาย เรายิ่งมีสมาธิ และแปลกมากที่ไอเดียดี ๆ มักจะผุดขึ้นมาตอนกำลังเสียเหงื่อ เพราะสมองมันสดชื่นมาก”

เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Outer to Inner หรือภายนอกกำหนดภายใน ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาพิสูจน์แล้วด้วยตัวเอง

อีกหนึ่งกิจกรรมโปรดของเขาคือการดูภาพยนตร์ เขาจะไม่แค่ดูเพื่อความบันเทิง แต่เมื่อเขาดู เขาชอบสังเกตวิธีที่ตัวละครแก้ปัญหาไปด้วย นิสัยนี้ได้มาจากการชอบอ่านบทวิจารณ์ในนิตยสารภาพยนตร์ เช่น Starpics ที่อ่านมาตั้งแต่เด็ก แต่ละบทความจะพาคนอ่านไปสำรวจความหมายที่ลึกซึ้งกว่าภาพบนจอ

และเขาพบว่าภาพยนตร์ดี ๆ หลายเรื่องสอนเรื่องคนได้เฉียบขาดกว่าหนังสือการจัดการเสียอีก

หากต้องยกตัวอย่างภาพยนตร์ที่ว่าด้วยการบริหารคนได้น่าสนใจอันดับต้น ๆ เขานึกถึงเรื่อง The Devil Wears Prada (2006) ซึ่งเล่าเรื่องราวของบัณฑิตสาวจบใหม่ไฟแรง (รับบทโดย แอนน์ แฮธทาเวย์) ที่จับพลัดจับผลูมาได้งานในนิตยสารแฟชั่นระดับโลก และต้องมาเป็นผู้ช่วยของ มิแรนด้า พรีสต์ลีย์ บรรณาธิการจอมเนี้ยบที่มีมาตรฐานการทำงานสูงลิ่ว (รับบทโดย นักแสดงตัวแม่ตัวมัมเจ้าบทบาท เมอร์รีล สตริป)

คุณท้อฟฟี่ยังจำความรู้สึกตอนดูหนังเรื่องนี้ครั้งแรกได้ดี ช่วงนั้นเขายังเป็นเด็กน้อย เพิ่งเริ่มทำงานเท่านั้น เขาเลยมีภาพว่า “คนเก่งคือคนที่ต้องมีความดุดัน (Fierce) การใช้ถ้อยคำรุนแรง การขว้างปาเสื้อโค้ต หรือการวางอำนาจ ถือเป็นเรื่องที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริหารในเวลานั้น”
แต่เมื่อเขากลับมาดูอีกครั้งในวัยที่โตขึ้น ความรู้สึกกลับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

“ตอนยังเด็ก เราดูแล้วรู้สึกว่าโลกการทำงานมันโหดร้าย แต่มันก็แค่หนัง พอโตขึ้นมาดูอีกรอบ เราเห็นเลยว่า โห มิแรนด้า นี่คือ Toxic Leader ชัด ๆ สั่งงานโดยไม่สนความเป็นไปได้ ไม่สนับสนุนทีม เอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง ไม่มี Constructive Feedback แก้ปัญหาไม่เป็น ทั้งที่ในความเป็นจริง หัวหน้าควรจะช่วยผลักดันลูกน้อง เช่น การใช้อำนาจที่มีไปช่วยเบิกทางให้ลูกทำงานสำเร็จ”

“ภาพยนตร์เรื่องนี้ทำให้เราเห็นภาพชัดเจนเลยว่า บริบทของการทำงานเปลี่ยนไปแล้ว มุมมองต่อคำว่าคนเก่งก็เปลี่ยนตาม ภาพจำที่ว่าความเกรี้ยวกราดคือสัญลักษณ์ของผู้นำกลายเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้อีกต่อไป ปัจจุบันการทำงานไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งแต่ Toxic แต่เราต้องการผู้นำที่เข้าใจและพร้อมสนับสนุนทีมอย่างแท้จริงต่างหาก”

เข็มทิศ HR Leader: ผู้นำที่เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ประเด็นเรื่อง Toxic Leader จากภาพยนตร์นำมาสู่คำถามสำคัญในช่วงท้ายของการสนทนาว่า แล้วผู้นำหรือ HR Leader ที่ดีในชีวิตจริงควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร ?

คุณท้อฟฟี่ได้จัดลำดับความสำคัญของภาพลักษณ์ HR Leader ที่เขาอยากเห็นไว้อย่างน่าสนใจ

“อันดับแรก คือการเป็น Strategic Partner ของ CEO คนทำงาน HR ต้องมองเห็นภาพใหญ่ขององค์กร ต้องมี Business Acumen (ความเข้าใจในธุรกิจ) และต้องตอบได้ว่าหากองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางนั้น เราต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร และจะเฟ้นหาคนเหล่านั้นมาได้อย่างไร

“อันดับที่สอง คือความเข้าใจคน นี่คือสปิริตของคนเป็น HR อยู่แล้ว งานดูแลทรัพยากรบุคคลคืองานที่ได้สัมผัสชีวิตคนตั้งแต่วันแรกที่ก้าวเข้ามาจนถึงวันสุดท้าย ได้เห็นการเติบโต ได้เห็นสาเหตุที่คนหมดไฟ หรือเหตุผลเบื้องหลังการลาออก ไม่มีสายงานไหนที่จะเห็นภาพเหล่านี้ได้ชัดเจนเท่า HR

“และอันดับสุดท้าย คือ ความสามารถในการแก้ปัญหาเรื่องคน ซึ่งนี่แหละคือสิ่งที่ปัญญาประดิษฐ์หรือเทคโนโลยีใดก็ทำแทนไม่ได้ การบอกเลิกจ้าง การปรับโครงสร้างองค์กร การนั่งพูดคุยในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ท้ายที่สุดก็ต้องอาศัยมนุษย์ในการสื่อสารอยู่ดี ความเป็นผู้นำ (Leadership) มันสร้างขึ้นมาจากความลำบากที่เผชิญร่วมกัน และความไว้วางใจมันซื้อมาด้วยการลงมือทำด้วยตัวเอง”

ตลอดเวลา 2 ชั่วโมงที่พูดคุยกัน คุณท้อฟฟี่ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า เรื่องคนและเรื่องงานไม่ใช่สิ่งที่แยกขาดจากกัน แต่มันคือวิถีชีวิตที่ดำเนินไปพร้อมกันในทุก ๆ วัน และใครก็ตามที่ตระหนักถึงคุณค่าของความสัมพันธ์นี้ได้ก่อน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน หัวหน้า หรือตัว HR เอง ย่อมเป็นกำลังสำคัญที่พาทั้งตัวเองและองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

• จาก HREX Solution Finders Insights พบว่าตลาด HR Solution ปี 2026 เติบโตจนมีตัวเลือกมหาศาล ซึ่งถือเป็นข้อดี แต่มันก็นำมาซึ่งความท้าทายด้วย เมื่อ HR มีตัวเลือกเยอะจนตัดสินใจเลือก HR Solution ที่ใช่ได้ยากขึ้น
• ปัญหาคลาสสิกที่องค์กรส่วนใหญ่มักเจอคือ ตัดสินใจใช้บริการ HR Solution แล้ว เช่น เลือกระบบ HR เพราะฟีเจอร์เยอะ แต่ละฟีเจอร์ก็น่าสนใจเต็มไปหมด แต่เลือกมาแล้วใช้ไม่คุ้มค่า เพราะไม่สอดคล้องกับบริบทการทำงานจริง
• ปัจจุบัน HR ไม่ได้มองหาแค่เครื่องมือที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่โฟกัสที่ Business Impact, การนำไปใช้งานได้จริง และการมีทีมงานหลังบ้านที่สามารถพึ่งพาได้ในระยะยาว
• HREX พร้อมเป็นพื้นที่กลางช่วยคัดกรองและเชื่อมต่อคนทำงาน HR เข้ากับผู้ให้บริการตัวจริง ผ่านแพลตฟอร์ม คอนเทนต์เชิงลึก และงาน Networking เพื่อให้ได้โซลูชันที่แก้ปัญหาองค์กรได้ตรงจุดที่สุด

ทุกวันนี้การหา HR Solution สักตัวไม่ใช่เรื่องยากอีกแล้ว

แค่ค้นหาบน Google หรือ LinkedIn ก็จะพบรายชื่อผู้ให้บริการนับร้อยที่พร้อมนำเสนอระบบ AI สุดล้ำหรือฟีเจอร์ที่เคลมว่าจบได้ในที่เดียว ฟังดูเหมือนเป็นข่าวดี แต่ตัวเลือกที่ล้นตลาดนี้ก็ทำให้ HR ต้องเสียเวลาและพลังงานมหาศาลไปกับการคัดกรองและเปรียบเทียบข้อมูล

จากการทำงานใกล้ชิดกับคนแวดวง HR จำนวนมาก HREX ในฐานะ HR Solution Finders มองเห็น Insight สำคัญว่า สิ่งที่ HR ต้องการจริง ๆ ในยุคนี้ไม่ใช่แค่เครื่องมือตัวใหม่ แต่ต้องการคำตอบที่ช่วยปลดล็อก Pain Point และสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริง

บทความนี้จึงจะพาไปเจาะลึกทิศทางตลาด HR Solution ปี 2026 พร้อมถอดรหัสข้อควรระวัง และแนวทางการเลือก HR Products & Services ให้ตรงจุด เพื่อไม่ให้องค์กรต้องสูญเสียงบประมาณและเวลาไปอย่างเปล่าประโยชน์

ตลาด HR Solution ปี 2026: ตัวเลือกเยอะขึ้น รูปแบบหลากหลายขึ้น

ปี 2026 ถือเป็นปีที่ตลาดเทคโนโลยี HR แข่งขันกันเข้มข้นมากๆ มีบริการใหม่ ๆ เข้ามาในตลาดตลอดเวลา ทั้งเครื่องมือ HR ที่ใช้ AI ช่วยทำงาน แพลตฟอร์ม Recruitment Service, ระบบ Payroll, ระบบ Learning & Training, ระบบ Performance Management ไปจนถึงเครื่องมือที่ช่วยดูแล Employee Experience

บางระบบถูกออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะทาง เช่น ลดเวลาทำเงินเดือน จัดการเอกสารพนักงาน วัดผลการเรียนรู้ หรือช่วยให้ Recruitment ทำงานเร็วขึ้น ขณะที่บางระบบพยายามวางตัวเป็นแพลตฟอร์มใหญ่ที่รวมทุกอย่างไว้ในที่เดียว ตั้งแต่ข้อมูลพนักงาน การลา การเข้างาน เงินเดือน การประเมินผล ไปจนถึงการพัฒนา Talent

แต่นั่นก็นำมาซึ่งความท้าทายใหม่ที่ทำให้การทำงานที่ HR ไม่คาดคิดด้วยเช่นกัน

ซื้อ HR Tech มาแล้ว ใช้ได้จริงกี่ % ? ทำไม 4 ใน 10 โปรเจกต์ AI ถึงล้มเหลว

ปัญหาที่คนทำงาน HR เจอบ่อยตอนหา HR Solution

จากการพูดคุยกับคนทำงาน HR และผู้ให้บริการ HR Solution จำนวนมาก HREX พบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำ ๆ มีอยู่ 3 เรื่องหลักดังนี้

1. ตัวเลือกในตลาดมากเกินไป จนแยกไม่ออกว่าอะไรเหมาะกับเรา

เมื่อตลาดมี Solution ให้เลือกนับไม่ถ้วน คนทำงาน HR เวลาจะหาข้อมูลจึงต้องรับข้อมูลจากทุกสารทิศ ทั้งโฆษณา รีวิว การนำเสนอจากทีมขาย รวมถึงเว็บไซต์ของแต่ละเจ้า

แม้ข้อมูลเหล่านี้จะมีประโยชน์ แต่เมื่อทุกอย่างถาโถมเข้ามาพร้อมกัน มันกลับสร้างภาวะที่เรียกว่า Information Overload จนส่งผลให้กระบวนการตัดสินใจและจัดซื้อล่าช้าออกไป นอกจากจะเพราะไม่รู้จะเลือกอะไรแล้ว ยังเป็นเพราะไม่รู้ว่าสิ่งไหนดีต่อองค์กรที่สุด

2. ซื้อระบบแล้ว พนักงานไม่ใช้งานจริง

นี่คือปัญหาที่หลายองค์กรเจอหลังจากลงทุนไปแล้ว

บ่อยครั้ง ตอนเดโม่ระบบ HR อาจพบว่าระบบอาจดูดี ใช้งานลื่น ฟีเจอร์ครบ หน้าตาทันสมัย ทีมขายตอบคำถามได้ดี ทุกอย่างดูพร้อมมาก แต่พอเริ่มใช้งานจริงสิ่งที่ดูเหมือนดี ก็ไม่ได้ดีอย่างที่คิดอีกต่อไป

ปัญหานี้มักไม่ได้เกิดจากระบบไม่ดีเสมอไป แต่อาจเกิดจาก Solution นั้นไม่เข้ากับบริบทขององค์กรจริง ๆ

3. กลยุทธ์การขายแบบเดิม ไม่ตอบโจทย์คนทำงาน HR ยุคใหม่

ยุคของการสุ่มโทรเสนอขาย หรือการส่งอีเมลหว่านแหด้วยข้อความแพตเทิร์นเดียวกัน กลายเป็นวิธีที่ไม่ได้ผลอีกต่อไป สิ่งที่คนทำงาน HR ต้องการอย่างแท้จริงในวันนี้คือ “ข้อมูลเชิงลึก” ที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจได้ดีขึ้น

พวกเขาไม่ได้อยากฟังแค่สรรพคุณของระบบ แต่ต้องการรู้ว่า Solution นี้มี Use Case ที่ตรงกับบริบทองค์กรหรือไม่ ? การติดตั้งซับซ้อนแค่ไหน ? หากเกิดปัญหาบริการหลังการขายพึ่งพาได้จริงหรือเปล่า? และที่สำคัญที่สุดคือ ระบบนี้จะเข้ามาช่วยลดภาระงานและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ?

เมื่อรูปแบบการนำเสนอของผู้ให้บริการ ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ HR อยากรู้ จึงเกิดภาวะ Missed Connection อย่างน่าเสียดาย เมื่อผู้ให้บริการคุณภาพดีกลับเข้าไม่ถึงตัว Decision-Makers ในขณะที่ฝ่าย HR เองก็พลาดโอกาสเจอเครื่องมือที่ใช่ กลายเป็นรอยรั่วที่ทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายหากันไม่เจอ ทั้งที่ความเป็นจริงแล้ว ต่างฝ่ายต่างกำลังตามหากันและกันอยู่

5 สิ่งที่ HR มองหาจริง ๆ จาก HR Solution

1. Business Impact มาก่อนจำนวนฟีเจอร์

HR อยากรู้ว่า ถ้าเลือกใช้บริการนี้จะช่วยให้องค์กรดีขึ้นได้อย่างไร ไม่ใช่แค่ว่าบริการนี้ทำอะไรได้บ้าง

เช่น ช่วยลดเวลาทำงานของ HR ได้กี่ชั่วโมงต่อเดือน ช่วยลดความผิดพลาดในการทำ Payroll ได้อย่างไร ช่วยให้ผู้จัดการเข้าถึงข้อมูลพนักงานเร็วขึ้นไหม ช่วยให้การสรรหาคนมีคุณภาพขึ้นหรือเปล่า ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้แค่ไหน

HR Solution ที่ดีต้องช่วยเชื่อมงาน HR เข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ ไม่ใช่แค่มีเมนูให้กดเยอะ

2. ใช้งานได้จริง และพนักงานยอมใช้

ระบบที่ดีไม่ควรหยุดอยู่ที่ทีม HR เข้าใจเท่านั้น พนักงานทั่วไปต้องใช้ได้ ผู้จัดการต้องใช้ได้ คนที่ไม่ถนัดเทคโนโลยีก็ควรปรับตัวได้ในระดับที่ไม่รู้สึกว่าระบบเป็นภาระ

ถ้าระบบดีมากแต่คนไม่ใช้ ผลลัพธ์ก็ไม่เกิด

3. ผู้ให้บริการต้องน่าเชื่อถือพอให้ฝากงานสำคัญไว้ด้วย

งาน HR หลายเรื่องเกี่ยวข้องกับข้อมูลสำคัญของพนักงาน ก่อนตัดสินใจใช้สักบริการ HR ย่อมอยากรู้ว่าผู้ให้บริการรายนี้เชื่อถือได้แค่ไหน มีลูกค้าเดิมเป็นใครบ้าง เคยทำงานกับองค์กรลักษณะใดมาแล้ว และมีประสบการณ์แก้ปัญหาแบบเดียวกับที่องค์กรกำลังเจอหรือไม่

ความน่าเชื่อถือนี้มาจากประสบการณ์จริง เคสจริง รีวิวจริง และการพูดคุยที่ทำให้ HR รู้สึกได้ว่าผู้ให้บริการเข้าใจโจทย์ของตัวเอง

4. ทีมหลังการขายต้องแข็งแรง

หลายองค์กรไม่ได้กลัวการซื้อระบบใหม่เท่ากับกลัวปัญหาหลังซื้อ

ถ้าระบบมีปัญหา ใครจะช่วยแก้ ถ้าพนักงานใช้ไม่เป็น ใครจะช่วยสอน ถ้าต้องปรับระบบให้เข้ากับกระบวนการภายใน ใครจะช่วยดูแล ถ้าทีม HR มีคำถามเร่งด่วน จะติดต่อใครได้บ้าง

ทีมหลังบ้านที่ตอบเร็ว เข้าใจบริบท และช่วยแก้ปัญหาได้จริง จึงสำคัญมากกว่าที่ใครคาดคิด

5. เติบโตไปด้วยกันได้ในระยะยาว

การซื้อ HR Solution ไม่ใช่ดีลระยะสั้น เมื่อองค์กรเริ่มใช้ระบบหนึ่งไปแล้ว ข้อมูล กระบวนการ และพฤติกรรมของคนในองค์กรจะค่อย ๆ ผูกกับระบบนั้นมากขึ้นเรื่อย ๆ

คนทำงาน HR จึงมองหาผู้ให้บริการที่พร้อมเป็นพาร์ตเนอร์ระยะยาว เข้าใจว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงต่อไป มีพนักงานมากขึ้น มีโครงสร้างซับซ้อนขึ้น มีโจทย์ใหม่ ๆ เกิดขึ้น และต้องการระบบที่เติบโตตามไปได้

ผู้ให้บริการที่ดีจึงไม่ควรคิดแค่การปิดดีล แต่ควรคิดต่อว่าหลังจากองค์กรเริ่มใช้ระบบแล้ว จะช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จได้อย่างไร

HREX ช่วยให้การหา HR Solution ง่ายขึ้นได้อย่างไร

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหา HR Solution เพื่อใช้บริการ HREX เพราะเรามีพื้นที่และช่องทางที่ช่วยให้การค้นหาชัดขึ้นได้หลายรูปแบบ

1. HREX Products & Services Platform

พื้นที่กลางที่รวบรวมตัวเลือก HR Products & Services ที่หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

แทนที่จะต้องไล่ค้นหาผู้ให้บริการจากหลายช่องทาง คนทำงาน HR สามารถเข้ามาดูภาพรวมของโซลูชัน เปรียบเทียบหมวดหมู่ และเริ่มต้นค้นหาตัวเลือกที่เกี่ยวข้องกับโจทย์ของตัวเองได้จากจุดเดียว

สิ่งนี้ช่วยลดเวลาค้นหาเบื้องต้น และช่วยให้ HR มองเห็นตัวเลือกที่อาจตรงกับปัญหาขององค์กรได้เร็วขึ้น

2. บทความและคอนเทนต์เชิงลึก

การตัดสินใจซื้อ HR Solution ไม่ควรดูจากหน้าเว็บโปรโมตอย่างเดียว แต่ HREX มีคอนเทนต์เชิงลึกเกี่ยวกับ HR Solution บทสัมภาษณ์ของผู้ให้บริการ Solution และบทความจากผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้คนทำงาน HR เห็นวิธีคิดของผู้ให้บริการมากขึ้น

เมื่อ HR ได้อ่านข้อมูลมากกว่ารายละเอียดฟีเจอร์ การตัดสินใจก็มีน้ำหนักมากขึ้น

3. งาน HR Event & Networking

ตลอดทั้งปี HREX จัดงาน Event หลายรูปแบบทั้ง Online Webinar หรืองาน Offline เช่น งานเสวนาล้อมวงคุยกับผู้นำ HREX Roundtable ซึ่งจัดมาแล้ว 7 ครั้ง โดยครั้งล่าสุดใช้ชื่อว่า Future of Transformation เป็นอีกช่องทางที่ช่วยให้คนทำงาน HR ได้เจอกับผู้ให้บริการโดยตรง

แนวทางทั้งหมดนี้ตั้งอยู่บนหลักการเดียวกัน คือสร้างความไว้วางใจ (Trust) และการมีส่วนร่วมก่อนเรื่องอื่น เมื่อคนทำงาน HR ได้รู้จักผู้ให้บริการผ่านข้อมูลที่มีคุณภาพและการพูดคุยจริง โอกาสที่จะเลือก Solution ได้ตรงกับปัญหาขององค์กรก็สูงขึ้นตามไปด้วย และนั่นช่วยลดปัญหาซื้อแล้วไม่ได้ใช้งานจริงที่เกิดขึ้นบ่อยในตลาดได้ในระดับหนึ่ง

HR Trends 2026 : ยุค Agentic HR ที่ทักษะสำคัญกว่าปริญญา และเวลามีค่ากว่าเงินเดือน

บทสรุป HREX Solution Finders Insights

จากทัศนะของ HREX ทิศทางการเลือก HR Solution ในปี 2026 ไม่ควรเริ่มต้นจากการตามล่าหาเทคโนโลยีที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่ควรกลับมาตั้งต้นด้วยคำถามพื้นฐานที่ว่า “องค์กรของเรากำลังเผชิญปัญหาอะไร และ Solution ไหนที่จะเข้ามาแก้ปัญหานั้นได้จริง”

เมื่อเรามีโจทย์ที่ตั้งต้นจากปัญหาจริง การคัดกรองตัวเลือกจะแม่นยำขึ้น การพูดคุยกับผู้ให้บริการก็จะตรงประเด็น และที่สำคัญที่สุดคือ มันช่วยปิดประตูความเสี่ยงในการลงทุนกับบริการที่ “ดูดีแต่ไม่มีใครใช้จริง”

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหาบริการหรือเครื่องมือเพื่อยกระดับองค์กร แต่ไม่อยากเสียเวลาและพลังงานไปกับการลองผิดลองถูก หรือนั่งเปรียบเทียบข้อมูลมหาศาลด้วยตัวเอง HREX พร้อมทำหน้าที่เป็นพื้นที่กลางและเข็มทิศที่ช่วยให้การค้นหาของคุณง่ายและเฉียบคมยิ่งขึ้น

หากองค์กรของคุณพร้อมแล้วที่จะเดินหน้าต่อไป ให้เราช่วยแมตช์ Solution ที่ตรงกับปัญหาและเป้าหมายของคุณอย่างแท้จริง สามารถติดต่อทีมงาน HREX ได้เลยที่นี่

ตลาดงานที่เปลี่ยนเร็วทำให้คนทำงานจำนวนมากเริ่มมองหาความมั่นคงรูปแบบใหม่ เพราะการมีรายได้จากทางเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป โดยเฉพาะคนทำงาน HR และ Recruiter ที่มีทักษะสำคัญอย่างการสรรหาคนอยู่ในมืออยู่แล้ว

คำถามคือ “เราจะใช้ทักษะที่มีสร้างโอกาสใหม่ให้ตัวเองได้อย่างไร ?”

หนึ่งในเส้นทางที่น่าสนใจคือการเป็น Freelance Recruiter งานเสริมที่สามารถต่อยอดจากประสบการณ์เดิมได้ โดยไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ ไม่ต้องแบกรับ KPI แบบงานประจำ และยังสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองได้ ผ่านแพลตฟอร์มอย่าง SourcedOut ที่เปิดพื้นที่ให้ Recruiter สร้างรายได้จากการแนะนำผู้สมัครที่มีคุณภาพ

ใน HREX Webinar | From Sourcing to Earning เคล็ดลับสู่การเป็น Freelance Recruiter อันดับหนึ่งบน SourcedOut จึงชวนคุณ ศรัญญา จตุรงคโชค User Success Team Lead จาก SourcedOut และคุณ อภิสรา อรุณวงค์ Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut เพื่อเรียนรู้วิธีเปลี่ยนทักษะสรรหาให้กลายเป็นรายได้จริง พร้อมเข้าใจการบริหารเวลา Mindset และกลยุทธ์ที่ช่วยให้ Freelance Recruiter สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ที่นี่ที่เดียว

Freelance Recruiter บน SourcedOut ทำอะไรบ้าง และทำไมถึงเป็นโอกาสใหม่ของคนสาย Recruitment 

ในช่วงแรกของ HREX Webinar คุณศรัญญา เริ่มด้วยการอธิบายว่า SourcedOut เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดโอกาสให้คนมีทักษะด้าน Recruitment สามารถต่อยอดความสามารถของตัวเองเป็นรายได้เสริมผ่านการทำงานแบบ Freelance Recruiter โดยปัจจุบันแพลตฟอร์มมี Freelance Recruiter อยู่ประมาณ 2,000 คน และส่วนใหญ่เป็นคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว

“หลายคนเข้ามาเพราะอยากใช้ประสบการณ์ด้านการสรรหาคนให้เกิดประโยชน์มากขึ้น ทั้งในแง่การพัฒนาทักษะ การขยายโอกาส และการสร้างรายได้เพิ่มเติมจากความถนัดที่มีอยู่ค่ะ”

สำหรับการเติบโตของ Community บน SourcedOut ถือว่าน่าสนใจมาก โดยจำนวนผู้สมัคร Freelance Recruiter เติบโต 106.6% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และหากมองภาพรวมตั้งแต่ปี 2023-2025 จำนวน Freelance Recruiter เพิ่มขึ้นถึง 171% แสดงให้เห็นว่าคนทำงานสาย Recruitment จำนวนมากเริ่มมองหาช่องทางใหม่ในการต่อยอดอาชีพของตัวเอง โดยเฉพาะ Recruiter ที่มีประสบการณ์อยู่แล้ว รวมถึง In-House Recruiter ที่อยากหารายได้เสริมจากทักษะที่ใช้ในงานประจำ

จุดสำคัญของ SourcedOut ยังอยู่ที่การช่วยลดภาระงานบางส่วนที่ Recruiter ต้องเจอในการทำงานปกติ

เพราะหากเป็นกระบวนการ Recruitment ทั่วไป Recruiter อาจต้องรับผิดชอบตั้งแต่รับบรีฟ เขียน JD สรรหา สกรีน นัดสัมภาษณ์ Follow up แจ้งผล ต่อรองเงินเดือน ไปจนถึงทำเอกสาร Offer รวมแล้วอาจมีมากถึง 9 ขั้นตอน แต่สำหรับ Freelance Recruiter บน SourcedOut หน้าที่หลักจะเน้นอยู่ที่ 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. Sourcing หรือการสรรหาผู้สมัคร
2. Screening หรือการคัดกรองเบื้องต้น
3. Submitting หรือการส่งข้อมูลผู้สมัครเข้าระบบ

แล้วหลังจากนั้นทีม SourcedOut จะช่วยดำเนินการต่อ ทำให้ Freelance Recruiter สามารถโฟกัสกับงานที่ตัวเองถนัดได้มากขึ้น

อีกเรื่องที่คุณศรัญญาให้ความสำคัญคือความน่าเชื่อถือของตำแหน่งงานที่เปิดรับสมัคร ทีมงาน SourcedOut จะคัดกรองก่อนว่าตำแหน่งนั้นเปิดรับจริงหรือไม่ บริษัทมีความน่าเชื่อถือหรือเปล่า และมีความต้องการจ้างงานจริงแค่ไหน เพื่อป้องกันปัญหาตำแหน่งงานที่เปิดทิ้งไว้โดยไม่มีการรับคนจริง

ขณะเดียวกัน คนที่มีงานประจำอยู่แล้วและอยากเข้ามาเป็น Freelance Recruiter ก็ควรตรวจสอบเงื่อนไขกับบริษัทปัจจุบันให้ชัดเจน หากมีความเสี่ยงเรื่อง Conflict of Interest ก็อาจไม่เหมาะที่จะเริ่มทำ หรือหากต้องใช้เครื่องมือและทรัพยากรจากบริษัทเดิมมาทำงานเสริม ก็เป็นสิ่งที่ไม่แนะนำเช่นกัน

สำหรับคนที่สนใจเริ่มต้นกับ SourcedOut หลังจากสมัครเข้ามาแล้ว ทีมงานจะติดต่อกลับเพื่อเข้าสู่กระบวนการ Onboarding โดยเฉพาะในช่วง 1-3 เดือนแรก จะมีการจัด Online Session เพื่ออธิบายวิธีทำงาน ฟีเจอร์ของแพลตฟอร์ม ไฟล์และวิดีโอแนะนำ รวมถึง Workshop จาก Recruiter ของ Reeracoen ที่มาช่วยเสริมความเข้าใจในการทำงานจริง

ส่วนค่าตอบแทน (Incentive) ที่หาคนได้จะเริ่มต้นประมาณ 12,000 บาท และสามารถเพิ่มขึ้นตามเงื่อนไขของแต่ละตำแหน่ง โดยระบบจะแจ้งไว้อย่างชัดเจนว่าหากส่งผู้สมัครในตำแหน่งใดสำเร็จ จะได้รับ Incentive เท่าไหร่ ทั้งนี้ Freelance Recruiter จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อผู้สมัครที่แนะนำได้เข้าทำงานจริง และทำงานครบ 7 วันแล้ว

แกะเคล็ดลับความสำเร็จในการหาคนของ Freelance Recruiter No.1 ของ SourcedOut

หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของ HREX Webinar นี้คือการพูดคุยกับคุณอภิสราซึ่งเป็น Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut ผู้เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า ทักษะ Recruitment ที่หลายคนใช้อยู่ทุกวัน สามารถนำมาต่อยอดเป็นรายได้เสริมได้จริง หากรู้จักเลือกโอกาสและวางวิธีทำงานให้เหมาะกับตัวเอง

คุณอภิสราเล่าให้ฟังว่า เส้นทางการเป็น Freelance Recruiter ของเธอเริ่มต้นตั้งแต่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยใหม่ ๆ แล้วได้ทำงานเป็น HR Admin ให้กับองค์กรหนึ่ง ซึ่งเป็นบทบาทที่ได้เห็นงาน HR หลายมุม ทั้งงานเอกสาร การประสานงาน และการดูแลกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร

แม้จะยังไม่ใช่งาน Recruitment แบบเต็มตัวตั้งแต่แรก แต่ประสบการณ์ช่วงนั้นทำให้เธอได้เข้าใจพื้นฐานของงาน HR และเริ่มมองเห็นว่าการทำงานกับคน ต้องใช้ทั้งความละเอียด ความอดทน และการสื่อสารที่ดี

อีกเหตุผลที่ทำให้เธอเริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ คือหลังเลิกงานประจำแล้วไม่ได้มีกิจกรรมอื่นมากนัก เธอจึงเริ่มคิดว่า เวลาที่มีในช่วงหลังเลิกงานอาจนำไปใช้สร้างรายได้เพิ่มเติมได้ โดยเฉพาะงานที่ยังเกี่ยวข้องกับทักษะ HR และ Recruitment ที่ตัวเองคุ้นเคยอยู่แล้ว การเป็น Freelance Recruiter จึงกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ เพราะสามารถทำควบคู่กับงานประจำและการเรียนได้ หากบริหารเวลาให้ดี

“สิ่งที่เคยทำในงานประจำ สามารถนำมาใช้สร้างโอกาสใหม่ได้ทันที หากรู้จักเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองค่ะ”

บทเรียนที่เธอได้รับจากการเป็น Freelance Recruiter คือ เธอไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ หรือเปลี่ยนเส้นทางอาชีพทันที หากเข้าใจเงื่อนไขของงาน รู้จักบริหารเวลา และแยกขอบเขตระหว่างงานหลักกับงานเสริมให้ชัดเจน งานนี้สามารถกลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่ช่วยให้ Recruiter ได้ฝึกฝนทักษะกับโจทย์ใหม่ ๆ พร้อมสร้างรายได้จากความถนัดของตัวเอง

เลือกงานให้เป็น บริหาร Candidate ให้ดี และตามงานอย่างมีระบบ

สำหรับคนที่อยากเริ่มต้นเป็น Freelance Recruiter ควรเริ่มจากการหาคนในตำแหน่งงานแบบไหนดีที่สุด ? คำตอบจากประสบการณ์ของ Top Performer จาก SourcedOut คือ ไม่จำเป็นต้องเลือกทุกงานที่เปิดอยู่ในแพลตฟอร์ม แต่ควรเริ่มจากงานที่ตัวเองเข้าใจจริง งานที่อ่าน JD แล้วมองเห็นภาพว่าต้องหาคนแบบไหน ต้องมีทักษะอะไร และผู้สมัครกลุ่มนี้น่าจะอยู่ในช่องทางใด

เธอเล่าต่อว่า โดยส่วนใหญ่เธอมักเลือกหาผู้สมัครในตำแหน่งเด็กจบใหม่ หรือระดับ Officer มากกว่า เพราะเป็นระดับงานที่ใกล้เคียงกับประสบการณ์และช่วงวัยของเธอเอง ทำให้เข้าใจความต้องการของผู้สมัคร เข้าใจลักษณะงาน และสื่อสารกับ Candidate ได้เป็นธรรมชาติกว่า เวลาคุยกับผู้สมัคร เธอจึงพอจะมองออกว่าอะไรคือสิ่งที่คนกลุ่มนี้มองหา ไม่ว่าจะเป็นโอกาสเติบโต เงินเดือน ลักษณะงาน หรือวัฒนธรรมองค์กร

ในทางกลับกัน เธอแทบจะไม่เลือกตำแหน่งระดับสูงขึ้นอย่าง Manager หรือระดับ C-Level เลย เพราะยังรู้สึกว่ายังไม่เข้าใจขอบเขตงาน ความรับผิดชอบ และความคาดหวังของตำแหน่งเหล่านั้นมากพอ หากฝืนเลือกตำแหน่งที่ตัวเองไม่เข้าใจ โอกาสหาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ก็อาจลดลง และทำให้ปิดจ็อบได้ยากกว่าเดิม

“การเลือกงานที่เหมาะกับตัวเองจึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการทำงานให้มีประสิทธิภาพค่ะ งาน Recruitment ต้องใช้ทั้งเวลา ความเข้าใจ และการติดตามผล หากเลือกงานที่ไม่ถนัดตั้งแต่แรก Recruiter อาจเสียเวลาไปกับการหาคนจำนวนมาก แต่ได้ Candidate ที่ยังไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ในทางกลับกัน หากเลือกงานที่เข้าใจดี Recruiter จะคุยกับผู้สมัครได้มั่นใจขึ้น และประเมินความเหมาะสมได้แม่นยำกว่าเดิม”

อีกเคล็ดลับที่สำคัญคือการดูแล Candidate อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การอธิบายตำแหน่งงานให้ชัดเจน ถามความสนใจจริงของผู้สมัคร ตรวจสอบข้อมูลพื้นฐาน และประเมินว่าผู้สมัครพร้อมเข้าสู่กระบวนการมากแค่ไหน เพราะหน้าที่ของ Freelance Recruiter บน SourcedOut ต้องช่วยคัดกรองเบื้องต้นให้ดีด้วย เพื่อให้ผู้สมัครที่ถูกส่งต่อมีคุณภาพมากพอสำหรับขั้นตอนถัดไป

ดังนั้นการ Follow up ก็เป็นอีกจุดที่แยก Recruiter ทั่วไปกับ Recruiter ที่ทำงานได้ดีออกจากกัน เพราะในกระบวนการสรรหา ผู้สมัครอาจเปลี่ยนใจ ตอบช้า มีข้อสงสัยเรื่องตำแหน่งงาน หรือมีเงื่อนไขที่ต้องทำความเข้าใจเพิ่มเติม Recruiter ที่ตามงานอย่างเหมาะสม จะช่วยลดโอกาสหลุดระหว่างทาง และทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่าได้รับการดูแลจริง

“ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง Recruiter กับ Candidate เป็นหนึ่งในต้นทุนสำคัญของงานนี้ค่ะ” เธอยืนยัน

งานเสริมที่ต้องจริงจัง: บริหารเวลาอย่างไรให้ไม่กระทบงานประจำ

แม้การเป็น Freelance Recruiter จะเป็นงานเสริม แต่หากอยากสร้างรายได้จริง ก็ต้องบริหารเวลาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว เพราะเวลาที่ใช้กับงานเสริมต้องไม่กระทบความรับผิดชอบหลัก และต้องไม่สร้างปัญหากับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

สำหรับคุณอภิสรา วงจรการทำงานในแต่ละวันเริ่มตั้งแต่ช่วงเช้า หลังตื่นนอนประมาณ 8:00 น. เธอจะใช้เวลาช่วงนี้ทำงาน Freelance Recruiter ก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นการดูตำแหน่งงานบน SourcedOut เช็กความคืบหน้าของ Candidate หรือดูว่ามีผู้สมัครคนไหนที่ควรติดตามต่อบ้าง

เมื่อถึงเวลางานประจำช่วง 10:00 น. เธอจะให้ความสำคัญกับงานหลัก ไม่เอางานนอกเข้ามาปะปน เพราะแม้การทำ Freelance Recruiter จะเป็นช่องทางสร้างรายได้เพิ่ม แต่ความรับผิดชอบต่อบริษัทปัจจุบันยังเป็นเรื่องสำคัญ การแยกเวลาให้ชัดจึงช่วยให้เธอทำงานเสริมได้โดยไม่กระทบงานหลัก

ช่วงพักกลางวันเป็นอีกจังหวะที่เธออาจใช้เช็กงาน Freelance แบบเบา ๆ เช่น ดูข้อความจาก Candidate ตรวจสถานะของผู้สมัคร หรือดูว่ามีตำแหน่งไหนที่น่าสนใจเพิ่มเติมบ้าง เป็นการใช้เวลาสั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์ โดยไม่ทำให้รู้สึกว่าต้องทำงานตลอดทั้งวันจนเกินไป

และหลังเลิกงานประมาณ 18:00-18:30 น. จะเป็นช่วงที่เธอกลับมาทำงาน Freelance Recruiter อย่างจริงจังมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอ่านรายละเอียดตำแหน่งงาน เลือก Job ที่ตัวเองเข้าใจ เริ่ม Sourcing ผู้สมัคร คุยกับ Candidate ตรวจสอบความสนใจเบื้องต้น และเตรียมข้อมูลสำหรับ Submit เข้าระบบของ SourcedOut ช่วงหลังเลิกงานจึงเป็นเวลาหลักที่เธอใช้เปลี่ยนทักษะ Recruitment ให้กลายเป็นรายได้เสริม

นอกจากนั้น คุณอภิสราไม่ได้มีเวลาว่างช่วงสุดสัปดาห์ เพราะต้องแบ่งเวลาไปทำธุระอื่น ทำให้งานฟรีแลนซ์ต้องถูกจัดวางอยู่ในช่วงเวลาที่เหลือจริง ๆ การทำงานของเธอจึงไม่ได้อาศัยการมีเวลาว่างทั้งวัน แต่ใช้วิธีแบ่งเวลาย่อย ๆ ให้มีประสิทธิภาพ รู้ว่าช่วงไหนควรดูงาน ช่วงไหนควรคุยกับผู้สมัคร และช่วงไหนควรพักจากงาน

อีกจุดที่คุณอภิสราให้ความสำคัญคือกรอบเวลาในการติดต่อผู้สมัคร เธอเล่าว่าโดยปกติจะไม่ค่อยทำงานดึกถึงช่วง 4-5 ทุ่ม เพราะเคยมีผู้สมัครสงสัยว่า เธอเป็นมิจฉาชีพหรือเปล่า (ฮา) หากมีคนติดต่อเรื่องงานในเวลาที่ดึกเกินไป อาจทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่มั่นใจได้

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงพยายามทำงานให้อยู่ในกรอบเวลาที่เหมาะสมมากที่สุด ทั้งช่วงเช้า พักกลางวัน และหลังเลิกงาน เพื่อรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพของตัวเองในฐานะ Recruiter

อย่างไรก็ตาม วิธีบริหารเวลาของแต่ละคนอาจไม่เหมือนกัน บางคนอาจถนัดทำงานช่วงเช้า บางคนอาจมีเวลาช่วงค่ำ หรือบางคนอาจใช้วันหยุดในการจัดการงานฟรีแลนซ์ สิ่งสำคัญคือการหาสไตล์การทำงานที่เหมาะกับชีวิตของตัวเอง โดยยังรักษาความรับผิดชอบต่องานประจำ ผู้สมัคร และมาตรฐานวิชาชีพให้ดีที่สุด

Mindset ของ Freelance Recruiter ที่อยากสร้างรายได้ต่อเนื่อง

หากใครอยากเป็น Freelance Recruiter ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง คุณอภิสราแนะนำเลยว่า ต้องเริ่มจากมี Mindset ที่ถูกต้องก่อนนั่นคือ การเน้นหาคนที่คุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ CV ที่ส่งเข้าไป

“งานนี้ไม่ใช่งานที่ส่งผู้สมัครให้เยอะที่สุดแล้วจบ เพราะทุกขั้นตอนมีผลต่อคุณภาพของการสรรหา ตั้งแต่การเลือกตำแหน่งงาน การหา Candidate การพูดคุยเบื้องต้น ไปจนถึงการส่งข้อมูลเข้าระบบ หากทำแบบเร่งรีบหรือส่งคนโดยไม่คัดกรองให้ดี โอกาสปิดงานก็จะลดลงตามไปด้วย”

“แม้เราจะทำงานนี้ในฐานะ Freelance แต่ก็ต้องมีความเป็นมืออาชีพค่ะ เพราะบริษัทลูกค้าต้องการผู้สมัครที่เหมาะสม ส่วนผู้สมัครเองก็ต้องการข้อมูลที่ชัดเจนและโอกาสที่น่าเชื่อถือ Recruiter จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมทั้งสองฝ่ายเข้าหากัน การสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การรักษาคำพูด และการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง จึงเป็นพื้นฐานที่ทำให้งานนี้เติบโตได้”

ข้อถัดมาคือความสม่ำเสมอ คนที่ประสบความสำเร็จในงาน Freelance Recruiter มักไม่ได้ทำเฉพาะช่วงที่มีเวลาว่างมาก ๆ แล้วหยุดไปยาว ๆ แต่จะมีจังหวะการทำงานที่ต่อเนื่อง รู้ว่าต้องดูตำแหน่งงานใหม่เมื่อไหร่ ควรติดตามผู้สมัครคนไหน และควรปรับวิธีหา Candidate อย่างไรเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ดีพอ ความสม่ำเสมอนี้ช่วยให้ Recruiter เข้าใจตลาดมากขึ้น และมองเห็นโอกาสที่คนอื่นอาจมองข้าม

สุดท้ายคือการเรียนรู้จากงานที่ยังปิดไม่ได้ เพราะไม่ใช่ทุกตำแหน่งที่ส่งผู้สมัครแล้วจะสำเร็จทันที บางครั้ง Candidate อาจไม่ผ่าน บางครั้งตำแหน่งอาจมีเงื่อนไขเฉพาะ หรือบางครั้งตลาดอาจมีผู้สมัครน้อยกว่าที่คิด

Recruiter ที่ดีจะใช้ Feedback เหล่านี้มาปรับวิธีทำงาน อ่าน JD ให้ละเอียดขึ้น ถามคำถามให้คมขึ้น และเลือก Candidate ให้แม่นขึ้น เมื่อทำแบบนี้ต่อเนื่อง งานเสริมนี้ก็มีโอกาสกลายเป็นช่องทางรายได้ที่มั่นคงมากขึ้น

Secret Sauce FAQ: 4 คำถามสำคัญที่ Freelance Recruiter ควรรู้ก่อนเริ่มทำงานจริง

1. ใช้ AI ช่วยสกรีนเรซูเม่ได้ไหม และควรใช้แค่ไหนถึงเหมาะสม?

AI สามารถเป็นตัวช่วยของ Freelance Recruiter ได้ โดยเฉพาะการอ่านเรซูเม่เบื้องต้น สรุปประสบการณ์ของผู้สมัคร เทียบคีย์เวิร์ดกับ JD หรือช่วยตั้งคำถามสำหรับใช้ Screening ต่อ แต่คุณอภิสรายืนยันว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นผู้ตัดสินแทน Recruiter ทั้งหมด เพราะการประเมินผู้สมัครยังต้องอาศัยบริบทจากการพูดคุยจริง เช่น เหตุผลที่อยากเปลี่ยนงาน ความสนใจในตำแหน่ง ความพร้อมในการเริ่มงาน และความคาดหวังด้านเงินเดือน

อีกเรื่องที่ต้องระวังคือข้อมูลส่วนบุคคลของผู้สมัครรั่วไหล ซึ่งจะเกิดขึ้นง่ายมากหากใช้ AI ช่วยอ่านเรซูเม่ ดังนั้นทางที่ดีควรสกรีนด้วยตัวเองจะปลอดภัยกับทุกฝ่ายที่สุด

AI vs Human: ใครกันแน่ที่เหมาะกับงาน Pre‑Screen ผู้สมัคร ?

2. ถ้าผู้สมัครถามว่าเราเป็นใคร ควรแนะนำตัวอย่างไรให้ดูน่าเชื่อถือ?

สำหรับ Freelance Recruiter คุณอภิสราให้ความเห็นว่า ความน่าเชื่อถือเริ่มตั้งแต่ข้อความแรกที่ใช้ติดต่อผู้สมัคร ควรแนะนำตัวให้ชัดว่าเราเป็น Freelance Recruiter ที่ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มใด กำลังติดต่อเกี่ยวกับตำแหน่งอะไร และเห็นความเหมาะสมของผู้สมัครจากประสบการณ์ส่วนไหน การอธิบายให้ตรงไปตรงมาตั้งแต่ต้นจะช่วยลดความสงสัยของผู้สมัครได้มาก

สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงคือการทักแบบกว้าง ๆ เช่น “สนใจงานไหม” โดยไม่บอกรายละเอียด เพราะผู้สมัครอาจไม่มั่นใจว่าเป็นโอกาสจริงหรือไม่ การให้ข้อมูลพื้นฐาน เช่น ชื่อตำแหน่ง ลักษณะงานคร่าว ๆ สถานที่ทำงาน รูปแบบการทำงาน และช่วงเงินเดือนถ้ามีข้อมูล จะช่วยให้ผู้สมัครตัดสินใจได้เร็วขึ้น และทำให้ Recruiter ดูเป็นมืออาชีพมากขึ้น

3. ถ้าเจอผู้สมัครโกหกข้อมูล หรือให้ข้อมูลไม่ตรงกับเรซูเม่ ควรทำอย่างไร?

กรณีนี้เป็นเรื่องที่ Recruiter มีโอกาสเจอได้ คุณอภิสรามองว่า สิ่งแรกที่ควรทำคืออย่าเพิ่งตัดสินผู้สมัครทันที แต่ควรถามซ้ำอย่างสุภาพเพื่อเช็กความชัดเจนก่อน เพราะบางครั้งข้อมูลที่ดูไม่ตรงกันอาจเกิดจากความเข้าใจคลาดเคลื่อน การเขียนเรซูเม่ไม่ละเอียด หรือผู้สมัครอธิบายประสบการณ์ของตัวเองไม่เก่งพอ

แต่ถ้ากลับไปตรวจสอบข้อมูล แล้วกลับมาถามใหม่ จนพบว่าข้อมูลไม่ตรงกันจริงก็ไม่ควรฝืนส่งต่อไปยังขั้นต่อไป เพราะการส่งผู้สมัครที่ข้อมูลไม่น่าเชื่อถือเข้าระบบ อาจกระทบต่อทั้งบริษัทลูกค้า แพลตฟอร์ม และความน่าเชื่อถือของตัว Recruiter เอง

4. เวลารับ Requirement จากลูกค้า ควรดูอะไรในเรซูเม่ก่อนตัดสินใจส่งผู้สมัคร?

หนึ่งในวิธีทำงานของคุณอภิสราคือการเริ่มจากการอ่าน Requirement ของลูกค้าให้ชัดก่อนว่า ตำแหน่งนี้ต้องการคนแบบไหน อะไรคือคุณสมบัติที่จำเป็นจริง ๆ และอะไรคือคุณสมบัติที่มีแล้วช่วยเพิ่มโอกาส จากนั้นจึงค่อยกลับมาดูเรซูเม่ของผู้สมัครทีละจุด เพื่อเทียบว่าผู้สมัครตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากน้อยแค่ไหน

วิธีนี้คล้ายกับการค่อย ๆ ตัด Choice ออก หาก Requirement ระบุว่าต้องจบการศึกษาด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น เธอก็จะคัดคนออกไปเลย วิธีนี้ประหยัดเวลา และทำให้หาคนที่ตรงกับความต้องการขององค์กรลูกค้าได้มากที่สุด 

บทสรุป

การเป็น Freelance Recruiter อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ทักษะที่เรามีอยู่แล้วสามารถพาเราไปต่อได้ไกลแค่ไหน จากประสบการณ์ของคุณอภิสรา ทำให้เห็นว่า งานนี้ไม่ใช่แค่ช่องทางหารายได้เสริม แต่ยังเป็นพื้นที่ให้คนทำงาน HR และ Recruiter ได้ฝึกอ่าน Requirement ให้ขาด เข้าใจ Candidate ให้มากขึ้น และพัฒนาวิธีสื่อสารกับผู้สมัครให้เป็นมืออาชีพกว่าเดิม

สิ่งสำคัญคือการรู้จักเลือกงานที่เหมาะกับตัวเอง บริหารเวลาให้ไม่กระทบงานประจำ รักษาความน่าเชื่อถือในการติดต่อผู้สมัคร และใช้เครื่องมือที่มีอย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นระบบของ SourcedOut หรือเทคโนโลยีอย่าง AI ที่เข้ามาช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว Judgment ของ Recruiter ยังเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการคัดเลือกคน

สำหรับคนที่ทำงานสาย HR หรือ Recruitment อยู่แล้ว และอยากเปลี่ยนทักษะการสรรหาให้กลายเป็นรายได้เสริม SourcedOut อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่น่าสนใจ เพราะคุณสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัด ทำงานในกรอบเวลาของตัวเอง และมีทีมงานคอยสนับสนุนในขั้นตอนถัดไป

หากใครสนใจอยากเป็น Freelance Recruiter ในเครือของ SourcedOut สามารถลงทะเบียนมาได้เลยที่นี่

ขณะเดียวกัน หากองค์กรไหนกำลังต้องการ Recruiter มาช่วยหาคน หาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ หรือเพิ่มกำลังในการสรรหาพนักงานโดยไม่ต้องขยายทีมประจำ ก็สามารถใช้บริการ SourcedOut ได้เช่นกัน ติดต่อผ่าน HREX มาได้เลย

Eastern Seaboard คือหนึ่งในพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญของประเทศไทย โดยเฉพาะชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิตของหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่ยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ปิโตรเคมี โลจิสติกส์ ไปจนถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ EEC พื้นที่นี้จึงไม่ได้ต้องการแค่แรงงานจำนวนมาก แต่ยังต้องการคนที่ใช่ที่มีทักษะเฉพาะ พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม การหาคนที่ใช่ในพื้นที่ Eastern Seaboard ไม่ได้เป็นโจทย์ง่ายเหมือนที่ผ่านมาอีกต่อไป เพราะ HR ต้องเผชิญทั้งจำนวนผู้สมัครที่ลดลง การแข่งขันเพื่อแย่งชิง Talent ที่รุนแรงขึ้น ความคาดหวังด้านค่าตอบแทนที่เปลี่ยนไป และพฤติกรรมของผู้สมัครที่เลือกงานอย่างรอบคอบมากกว่าเดิม แล้วต้องคิดต่อไปถึงว่า จะดึงดูดคนที่ใช่ และรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้อย่างไร ?

HREX จึงร่วมกับ Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment จัดงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha เพื่อเปิดพื้นที่ให้ HR Manager และผู้บริหารสายงานบุคคลในพื้นที่ Eastern Seaboard ได้ร่วมแลกเปลี่ยนสถานการณ์จริง พร้อมอัปเดต Hiring Benchmark, Salary Trend, Recruitment Insight และแนวทาง Retention ที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงานภาคตะวันออกในปี 2026

เจาะลึกสมรภูมิการจ้างงาน Eastern Seaboard: เมื่อการหาคนไม่ได้วัดกันแค่ “ความไว”

คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนเจาะลึกภาพใหญ่ของตลาดแรงงานผ่านข้อมูล Hiring Benchmark โดยเจาะจงไปที่พื้นที่ Eastern Seaboard ในจังหวัดชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานทัพสำคัญของภาคอุตสาหกรรมไทย

เมื่อย้อนดูตัวเลขตั้งแต่ปี 2024 จะพบว่าความต้องการจ้างงานในภาพรวมขยับตัวสูงขึ้น ตำแหน่งงานในพื้นที่ Eastern Seaboard ก็เติบโตตามทิศทางเดียวกัน แต่การเติบโตนี้ไม่ได้แปลว่าทุกสายงานจะหาคนง่ายเหมือนกันหมด บางสาขาอาชีพกำลังเผชิญภาวะขาดแคลนบุคลากรอย่างชัดเจน เช่น IT & Tech, Sales, Wholesale และ Financial Service ตรงกันข้าม กลุ่มงาน Admin และ Office กลับมีผู้สมัครล้นตลาด ทำให้องค์กรมีตัวเลือกมากมายเมื่อเทียบกับสายงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะทาง

จุดเปลี่ยนของตลาด Recruitment

รูปแบบการจ้างงานเริ่มพลิกโฉมไปจากเดิม คุณพลวัตชี้ให้เห็นว่า การจ้างงานแบบสัญญาระยะสั้น (Short-term Contract) เติบโตพุ่งสูงถึง 88% ฝั่งแพลตฟอร์มสมัครงานอย่าง Job Board และ Job Posting ก็ยังขยายตัวตามความต้องการหาคนขององค์กร

ขณะเดียวกันบริการบางกลุ่มกลับชะลอตัวลง เช่น Consulting & Training ลดลง 16% และ Recruitment Agency เติบโตน้อยลง 26%

ตัวเลขเหล่านี้บอกให้เรารู้ว่า องค์กรปัจจุบันไม่ได้ยึดติดกับวิธีสรรหาคนแบบใดแบบหนึ่งตายตัวอีกต่อไป หลายแห่งหันมาประยุกต์ใช้ช่องทางที่ยืดหยุ่น รวดเร็ว และเหมาะสมกับธรรมชาติของแต่ละตำแหน่งงานมากขึ้น

เจาะลึกงบประมาณและช่องทางตามขนาดองค์กร

New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ให้ข้อมูลอีกว่า การหาบุคลากรปัจจุบันต้องอาศัยการลงทุนที่จริงจังกว่าเดิม โดยจากสถิติพบว่ายิ่งองค์กรขนาดใหญ่ขึ้น จะยิ่งลงทุนกับการสรรหาคนเก่งมากขึ้นตามไปด้วย เช่น

• องค์กรขนาด 100 คนขึ้นไป: มักตั้งงบสรรหาตั้งแต่ 100,000 บาทต่อปี
• องค์กรขนาด 300 คนขึ้นไป: เริ่มขยับการลงทุนไปแตะระดับ 500,000 – 1,000,000 บาทต่อปี

ทั้งนี้แม้จะทุ่มงบประมาณ แต่ระยะเวลาเฉลี่ยในการปิดตำแหน่ง (Time-to-fill) ยังคงอยู่ที่ประมาณ 2 เดือน ซึ่งเท่ากันในทุกขนาดองค์กร

สำหรับช่องทางหลัก เว็บไซต์ประกาศงานอย่าง JobsDB ได้รับความนิยมสูงสุดในองค์กรทุกระดับ ตามมาด้วย JobThai และสิ่งที่น่าจับตามองคือ Career Page ของบริษัทเองได้กลายมาเป็นแต้มต่อสำคัญ เพราะนี่คือหน้าต่างบานแรกที่ผู้สมัครใช้ประเมินตัวตนและวัฒนธรรมองค์กรก่อนตัดสินใจยื่นเรซูเม่

หากจำแนกพฤติกรรมการสรรหาตามขนาดองค์กร จะเห็นภาพการทำงานที่ชัดเจนขึ้นมาก

• องค์กรขนาด 101-300 คน: หันมาใช้หลายแพลตฟอร์มควบคู่กัน (JobsDB, JobThai, JobTopgun) พร้อมกับการผลักดัน Referral Program หรือการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก ซึ่งเติบโตกระโดดจากองค์กรขนาดเล็กถึง 52%
• องค์กรขนาด 301-1,000 คน: เริ่มมีกลยุทธ์เทียบชั้นระดับ Enterprise มีการค้นหาผู้สมัครเชิงรุก (Talent Search) แบบเต็มพิกัด 100% รวมถึงพึ่งพา Recruitment Agency สูงถึง 47.22% โดยเฉพาะการหาคนระดับ Senior หรือตำแหน่งเฉพาะทาง (Niche) ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลาหานานกว่า 60 วัน
• องค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป: จัดเต็มเรื่องงบประมาณ หลายแห่งใช้จ่าย 500,000 ถึงกว่า 1 ล้านบาทต่อปี ถึงอย่างนั้นกลับพบว่าสัดส่วนตำแหน่งที่ใช้เวลาปิดรับสมัครเกิน 60 วัน พุ่งสูงถึง 40.47%

Salary Benchmark ที่ HR ต้องรู้

ข้อมูลผู้สมัครที่ได้งานผ่าน Reeracoen ชี้ว่าในปี 2025 คนที่ย้ายงานเรียกเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 9% ตัวเลขนี้ลดลงจากปี 2024 (ที่เคยขยับขึ้นเฉลี่ย 12%) แสดงให้เห็นข้อเท็จจริง 2 ด้าน

ด้านแรกผู้สมัครยังคงคาดหวังผลตอบแทนที่สูงขึ้นเมื่อเปลี่ยนงาน แต่อีกด้าน องค์กรเองก็มีเพดานโครงสร้างเงินเดือนคอยกำกับอยู่ การแข่งขันดึงดูดคนเก่งจึงต้องอาศัยความละเอียดอ่อนมากขึ้น

HR จำเป็นต้องชูจุดขายเรื่องอื่นมาประกอบด้วย ทั้งสวัสดิการ โอกาสก้าวหน้า ความมั่นคง บรรยากาศการทำงาน และความน่าเชื่อถือของแบรนด์องค์กร ซึ่งล้วนมีน้ำหนักในการตัดสินใจของผู้สมัครทั้งสิ้น

การพัฒนาทักษะ (Training) เพื่อรักษาคนให้อยู่ยาว

การได้คนเก่งมาว่ายากแล้ว การรักษาไว้ยากยิ่งกว่า ข้อมูลจากกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมระบุว่า วิธีที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือการจัดอบรมรายเดือน และ On-the-job Training (OJT) เนื่องจากตอบโจทย์การทำงานจริงหน้างาน

ขณะเดียวกันหลายองค์กรก็เลือกจัดอบรมเฉพาะเมื่อมีเหตุจำเป็น เป้าหมายหลักของการเทรนนิ่งมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ตามด้วยการพัฒนาศักยภาพผู้นำ การทำงานเป็นทีม และการสร้างความผูกพัน (Engagement) ภายในองค์กร

ข้อมูล Hiring Benchmark ครั้งนี้ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สมรภูมิการหาคนในเขต Eastern Seaboard ไม่ได้ตัดสินผู้ชนะที่ความไวในการลงประกาศรับสมัครอีกต่อไป ชัยชนะตกเป็นขององค์กรที่วางแผนสรรหาผ่านช่องทางที่หลากหลาย สามารถสร้างฐานข้อมูลผู้สมัครของตนเอง นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ รวมถึงมีความพร้อมในการพัฒนาพนักงานหลังจากรับเข้ามาแล้วได้ดีที่สุด

เจาะลึกตลาดแรงงาน EEC: เมื่อคลื่น EV และเทคโนโลยีใหม่พลิกโฉมการจ้างงาน

ขยับมาดูความเคลื่อนไหวฝั่งเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) กันบ้าง คุณวีรวัฒน์ ขัติยะ Recruitment Consultant Manager จาก Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment พา HR ไปเจาะลึกสถานการณ์จริงของอุตสาหกรรมในพื้นที่ ซึ่งปัจจุบันมีโรงงานกระจุกตัวอยู่มากกว่า 70% ของประเทศ กลุ่มนักลงทุนหลักยังคงเป็นญี่ปุ่น ตามมาด้วยจีน

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ที่เคยครองแชมป์มายาวนานกำลังเบนเข็มสู่ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) อย่างเต็มตัว

แรงกระเพื่อมนี้ทำให้ความต้องการแรงงานไม่ได้เกิดจากการขยายโรงงานแบบดั้งเดิม แต่มาจากกลุ่มอุตสาหกรรมไฮเทค เมื่อโรงงานผลิต EV เข้ามา ธุรกิจผลิตชิ้นส่วน ระบบอัตโนมัติ และธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ ก็ขยายตัวตามเป็นโดมิโน

อีกกลุ่มที่ต้องจับตาคือ Data Center เนื่องจากพื้นที่นี้กำลังถูกปั้นให้เป็นเขตส่งเสริมอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล ขณะเดียวกัน ฝั่ง Logistic & Supply Chain ก็เติบโตรับการขยายตัวของการผลิตและระบบคลังสินค้า ความต้องการบุคลากรจึงขยายวงกว้างไปถึงคนที่มีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีและบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานด้วย

ทิศทางตำแหน่งงาน: ความต้องการพุ่ง แต่คนยังขาดแคลน

เมื่อกางข้อมูลช่วงปี 2024-2025 จะพบว่ากลุ่ม Engineer & Manufacturing ยังคงรั้งตำแหน่งสายงานที่ตลาดต้องการตัวสูงมาก ตีคู่มากับ Supply Chain และ Logistics ที่ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะกลุ่มงานคลังสินค้าอัจฉริยะ (Smart Warehouse) การวิเคราะห์ข้อมูล และการดูแลกฎระเบียบนำเข้า-ส่งออกในเขตเศรษฐกิจพิเศษ

สำหรับโจทย์หินของ HR และ Recruiter เวลานี้คือตำแหน่ง Automation Engineer ซึ่งตลาดต้องการตัวด่วน แต่จำนวนบุคลากรกลับผลิตออกมาไม่พอ หรือบางครั้งทักษะที่มียังตามไม่ทันความต้องการขององค์กร

4 ขุนพลสายงานใหม่ที่ตลาด EEC แย่งตัวกันสุดฤทธิ์

คุณวีรวัฒน์ได้สรุปกลุ่มงานที่มีความต้องการสูงในพื้นที่ EEC ไว้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้

• EV Engineer & Technician / Automation & Robotics Engineer: เติบโตตามทิศทางของยานยนต์ไฟฟ้าและสายการผลิตอัจฉริยะ
• Smart Electronics & PCB: มองหาคนที่คลุกคลีกับซอฟต์แวร์ AI, ฮาร์ดแวร์, เฟิร์มแวร์ และ Embedded System
• Supply Chain & Logistics: ต้องการนักวิเคราะห์ (Supply Chain Analyst), ผู้เชี่ยวชาญด้าน Smart Warehouse และ Trade Compliance Specialist โดยเฉพาะการทำงานในพื้นที่เขตปลอดอากร (Free Zone)
• Data Center: แย่งตัว AI & Cloud Infrastructure Specialist และ Data Center Engineer เพื่อรองรับการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล

ภาพรวมนี้ชี้ชัดว่า ตลาด EEC ต้องการแรงงานทักษะเฉพาะทางสูงมาก ใครที่ทำงานร่วมกับ AI ระบบอัตโนมัติ คลาวด์ และเทคโนโลยีการผลิตยุคใหม่ได้ จะกลายเป็นดาวเด่นที่ทุกองค์กรต้องการตัว

เจาะตัวเลข Salary Benchmark 2025

อีก Insight ที่น่าสนใจ เมื่อเทียบฐานเงินเดือนพื้นที่ Eastern Seaboard ของปี 2025 กับปีที่ผ่านมา พบว่ามีการปรับตัวสูงขึ้นในหลายสายงาน โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหาร

• ด้าน Engineering: ยังคงมีเพดานค่าตอบแทนสูงสุด ตำแหน่ง Operation Director หรือ Vice President สามารถเรียกได้ถึง 270,000-440,000 บาท สำหรับงานระดับเริ่มต้น (Junior) โดยรวมเริ่มต้นราว 17,000 บาท ขณะที่ตำแหน่งเฉพาะทางอย่าง Automation Engineer (ประสบการณ์ 0-4 ปี) ขยับไปอยู่ที่ 19,000-37,000 บาท
• ด้าน Sales & Marketing: ระดับ Junior บางตำแหน่งสามารถก้าวไปแตะระดับ 40,000-50,000 บาทได้อย่างรวดเร็ว
• ด้าน Supply Chain: ขยับความสำคัญขึ้นมาชัดเจน ตำแหน่ง Supply Chain Director ที่เก๋าประสบการณ์มีสิทธิ์รับค่าตอบแทนสูงถึง 280,000 บาท รวมถึงกลุ่ม BOI Specialist ก็มีตัวเลขรายได้ที่น่าดึงดูดตามระดับความเชี่ยวชาญ

แม้ฐานเงินเดือนหลายตำแหน่งจะขยับขึ้น ข้อมูลจาก Reeracoen กลับพบว่า อัตราการเพิ่มของเงินเดือนเมื่อผู้สมัครย้ายงานกลับปรับตัวลดลง โดยปี 2025 ผู้สมัครที่ได้งานใหม่เรียกเงินเดือนเพิ่มได้เฉลี่ย 9.59% (ลดลงจาก 12.77% ในปี 2024) อย่างไรก็ตาม กลุ่มคนทำงานระดับ Junior (ประสบการณ์ 1-3 ปี) ยังคงเป็นกลุ่มที่อัปค่าตัวจากการย้ายงานได้สูงที่สุด เฉลี่ยราว 15.34%

ตัวเลขเงินเดือนเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดจากชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ปัจจัยชี้วัดยังรวมถึงประสบการณ์ ทักษะหลัก ทักษะทางภาษา ขอบเขตงาน รวมถึงประเภทและขนาดของธุรกิจ

ท้ายที่สุด โจทย์ของ HR ในสมรภูมิ EEC ปัจจุบันจึงไม่ได้จบแค่คำถามว่า “ต้องจ่ายเท่าไรถึงจะดึงคนเก่งได้” หน้าที่สำคัญคือการออกแบบข้อเสนอที่มัดใจแรงงานทักษะสูง ไปพร้อมกับการเตรียมความพร้อมให้คนในองค์กรสามารถรับมือกับเนื้องานรูปแบบใหม่ที่กำลังจ่อคิวเข้ามาได้อย่างทันท่วงที

บทบาทใหม่ของ HR ใน EEC: เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ใน Session นี้ คุณ พิมพนิจ ขุนทรง HR Manager, Zenix Aerospace (Thailand) ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงการทำงานของ HR ในพื้นที่ EEC และ Eastern Seaboard โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ Moderator

เธออธิบายว่า ภาพจำของ HR ที่เปลี่ยนไปอย่างมาก จากเดิมที่หลายคนมองว่า HR มีหน้าที่ช่วยเหลือพนักงานและผู้จัดการ ใครขออะไรมาก็ต้องจัดให้ คนขาดก็ต้องหาคนมาเติม หรือบางครั้งถูกมองว่าเป็นคนถือกฎที่พนักงานต้องเกรงใจ

แต่ปัจจุบันบทบาทของ HR ขยับไปไกลกว่านั้นมาก หน้าที่ของ HR ต้องเป็น HR Business Partner ที่ทั้งเข้าใจคน เข้าใจแผนธุรกิจ อ่านตัวเลขเป็น รู้ทิศทางตลาดแรงงาน มองเห็นเทรนด์อนาคต และให้คำแนะนำกับผู้จัดการได้ว่าเรื่องคนควรเดินไปทางไหน เพื่อสนับสนุนให้องค์กรไปต่อได้จริง

คุณพิมพนิจเล่าว่า ตอนเริ่มต้นทำงาน HR เธอเองก็เคยอึดอัดกับบทบาทของการเป็นคนคุมกฎ เพราะรู้สึกเหมือนต้องยืนอยู่คนละฝั่งกับพนักงาน จนวันหนึ่งเธอเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ว่า HR ก็เป็นพนักงานคนหนึ่งเช่นกัน หากลองกลับมาใส่รองเท้าของพนักงาน แล้วถามตัวเองว่า “ถ้าเราเป็นเขา เราอยากให้ HR ทำอะไรให้บ้าง” วิธีคิดนี้ทำให้เธอมองงาน HR ต่างออกไป จากคนที่ไม่ได้จบ HR โดยตรง เพราะพื้นฐานของเธอมาจากอักษรศาสตร์และการตลาด เธอจึงต้องค้นหาว่าจะสร้างคุณค่าให้องค์กรและตัวเองได้อย่างไร

“คำตอบคือการไม่เป็น HR ทั่วไปที่ทำตามหน้าที่เท่านั้น แต่เราต้องคิดให้ไกลกว่า ทำให้มากกว่า และสร้างความแตกต่างให้ชัดเจน เพราะในตลาดมี HR จำนวนมาก หากอยากเป็นตัวเลือกที่มีค่า เราต้องทำให้คนเห็นว่าเรานำสิ่งที่มีประโยชน์กลับมาให้องค์กรได้”

อีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจคือ คุณพิมพนิจมองว่า HR ก็ไม่ต่างจากพนักงานขาย เพียงแต่สินค้าที่ต้องขายไม่ใช่สินค้าในตลาด แต่เป็นไอเดีย แผนงาน และคุณค่าของงาน HR ให้ผู้บริหารมองเห็น นั่นทำให้ HR ต้องรู้จักทำการตลาดให้กับงานของตัวเอง ต้องโน้มน้าวคนด้วยทั้งข้อมูล เหตุผล ประสบการณ์ และความเข้าใจมนุษย์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกแผนที่เสนอแล้วจะผ่านทันที หลายครั้งคิดมาดีแล้ว ผู้บริหารก็ยังไม่เห็นด้วย สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การวางกลยุทธ์ให้เป็น ก่อนเสนออะไร HR ควรกลับไปคุยกับคนที่อยู่หน้างานจริง เพราะพนักงานมักรู้สึกว่า HR อยู่บนหอคอยงาช้าง หาก HR คลุกคลีกับงานจริงมากขึ้น ฟังความเห็นของคนที่ทำงานนั้นทุกวันมากขึ้น ไอเดียที่เสนอออกไปก็จะใกล้ความจริง และมีโอกาสสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าเดิม

คุณพิมพนิจย้ำว่า HR ในยุคนี้และอนาคตต้องมีความยืดหยุ่นและฟื้นตัวเร็ว เพราะเราไม่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ใหม่จากการทำงานแบบเดิม ความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ และทุกครั้งที่ผิดพลาดก็จะสอนให้เราวางแผนได้ดีขึ้น

“งาน HR จึงต้องคิดแบบโปรเจกต์ มีเป้าหมายชัดเจน มีไทม์ไลน์ มีแผนสำรอง และต้องรู้ว่าหากแผน A ใช้ไม่ได้ จะเดินต่อด้วยแผน B หรือ C อย่างไร นอกจากนี้ HR ต้องสื่อสารให้ได้ว่า หากทำเรื่องนี้แล้วองค์กรจะได้อะไร มีความเสี่ยงตรงไหน จะแก้ความเสี่ยงอย่างไร และต้องดึงใครเข้ามาช่วยบ้าง เมื่อคิดงานแบบนี้ HR จะเกิด Ownership ต่อสิ่งที่ทำ และเปลี่ยนจากคนที่รอรับคำสั่ง มาเป็นคนที่ขับเคลื่อนเรื่องคนอย่างมีทิศทาง”

อีกสิ่งที่เธอฝากไว้ว่าวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยมักเกรงใจและประนีประนอม จนบางปัญหาถูกปล่อยให้ใหญ่ขึ้น HR จึงต้องกล้าพูดตรง ๆ ช่วย Educate ผู้นำ และทำให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า การหยิบปัญหาขึ้นมาคุยไม่ได้มีไว้เพื่อโทษใคร แต่เพื่อหาทางแก้ร่วมกัน ซึ่งการเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบนี้อาจต้องใช้เวลา 1-2 ปี หรือมากกว่านั้น แต่ถ้าทำได้ องค์กรจะเดินหน้าได้แข็งแรงกว่าเดิม

แชร์กลยุทธ์เชิงรุก: การหาคนวิธีใหม่ สร้างประโยชน์ให้องค์กรในระยะยาว

หนึ่งในผลงานที่คุณพิมพนิจภูมิใจคือการผลักดันให้องค์กรทำ MOU กับสถานศึกษา เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาเรียนรู้งานและพัฒนาต่อเป็นกำลังคนขององค์กรตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะธุรกิจผลิตชิ้นส่วนอากาศยานที่ต้องการทักษะเฉพาะ

หากรอหาคนจากตลาดแรงงานอย่างเดียวอาจไม่ทันความต้องการ เธอจึงอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า การลงทุนกับนักศึกษาฝึกงานจะช่วยสร้างแรงงานที่มีทักษะตรงกับงาน ได้คนรุ่นใหม่ที่มีพลังเข้ามาเรียนรู้ ลดต้นทุนการสรรหา และช่วยให้องค์กรมี Talent Pipeline ของตัวเอง

แม้ช่วงแรกผู้บริหารอาจยังไม่เห็นภาพชัดนัก แต่เมื่อชั่งน้ำหนักแล้วก็เริ่มให้การสนับสนุน จนโครงการเดินหน้ามา 6-7 ปี และเริ่มเห็นผลจริง นี่คือการคิดล่วงหน้าที่ทำให้งานในอนาคตง่ายขึ้น

ขณะเดียวกันยังช่วยสร้างชื่อเสียงให้องค์กรผ่าน Company Branding และ Candidate Marketing ทำให้คนรู้จักองค์กรและอยากเข้ามาทำงานด้วยมากขึ้น

สำหรับพื้นที่ EEC ในอีก 1-3 ปีข้างหน้า คุณพิมพนิจมองว่าความท้าทายใหญ่คือธุรกิจยังขยายตัว แต่จำนวนคนเข้าสู่ตลาดแรงงานมีแนวโน้มลดลงจากอัตราการเกิดที่น้อยลง HR จึงไม่ควรมองแค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ต้องคุยกับผู้บริหารและคนในองค์กรให้ลึกขึ้นว่าอนาคตองค์กรจะมีสินค้า บริการ หรือแผนธุรกิจอะไร แล้วแปลข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นแผนกำลังคนให้ได้

“หากต้องการคนจำนวนมาก HR ต้องคิดต่อว่าจะเตรียมคนที่มีอยู่ให้ทำงานได้มากขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นอย่างไร รวมถึงต้องออกแบบองค์กรให้น่าอยู่ เพราะคนไม่ได้ตัดสินใจอยู่ต่อจากเงินเดือนเพียงอย่างเดียว ความสุขในการทำงานก็มีน้ำหนักมากไม่แพ้กัน”

ทั้งนี้ เธอยังชวนมองว่า Turnover ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องลบเสมอไป หากอยู่ในระดับเหมาะสม การมีคนใหม่เข้ามาเติมก็ช่วยให้องค์กรสดขึ้นและเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น เพียงแต่ต้องบาลานซ์กับการพัฒนาคนเดิมให้ดีเช่นกัน

บทสรุป

จากงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha ครั้งนี้ทำให้ผู้นำ HR ได้ตระหนักว่าคำถามสำคัญหลังจากนี้จึงอาจไม่ใช่แค่ว่า องค์กรใน Eastern Seaboard จะหาคนได้เร็วแค่ไหน แต่เป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า

HR พร้อมมองภาพกำลังคนล่วงหน้าไกลพอหรือยัง เมื่ออุตสาหกรรมกำลังขยับไปสู่ EV, Automation, Data Center, Smart Electronics และ Supply Chain ที่ซับซ้อนขึ้น องค์กรจะรอให้ตลาดผลิตคนพร้อมใช้มาให้ หรือจะเริ่มสร้าง Talent Pipeline ของตัวเองตั้งแต่วันนี้ 

ท้ายที่สุด การแข่งขันด้านคนใน Eeastern Seaboard อาจไม่ได้ตัดสินกันที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจผู้สมัครมากพอหรือไม่ เข้าใจพนักงานของตัวเองแค่ไหน และกล้าปรับบทบาท HR จากคนรับโจทย์มาเป็นคนตั้งโจทย์ให้ธุรกิจได้หรือเปล่า

เพราะอนาคตของพื้นที่นี้จะไม่ได้ต้องการแค่คนทำงาน แต่ต้องการองค์กรที่รู้ว่าจะดึงดูด พัฒนา และรักษาคนแบบไหน เพื่อเดินไปพร้อมกับการเติบโตระลอกใหม่ของภาคตะวันออก และประเทศไทย

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้านการสรรหาบุคลากร Reeracoen Thailand พร้อมให้บริการด้าน Recruitment อย่างครอบคลุม ตั้งแต่การค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม การให้คำปรึกษาด้านตลาดแรงงาน ไปจนถึงการสนับสนุนองค์กรให้เข้าถึง Talent ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลยที่นี่ 

Middle Manager คือบทบาทที่สำคัญที่สุดขององค์กรก็ว่าได้ เพราะพวกเขาไม่ได้อยู่แค่ตรงกลางระหว่างผู้บริหารกับทีมงาน แต่เป็นคนที่ต้องแปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายใหญ่ขององค์กร ให้กลายเป็นการทำงานจริงในทุกวัน

เมื่อองค์กรต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น บทบาทของผู้นำระดับกลางจึงยิ่งมีความหมายมากกว่าเดิม พวกเขาคือคนที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน ดึงศักยภาพของทีมออกมา และทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่หยุดอยู่แค่ในแผน แต่เกิดขึ้นได้จริงในหน้างาน

ในงาน Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP: Driving Performance Through Middle Managers” โดย Slingshot Group จึงชวนผู้บริหาร ผู้นำองค์กร และ HR กลับมามองพลังของ Middle Manager ให้ชัดขึ้น ว่าหากองค์กรต้องการสร้าง Performance, พัฒนาคน และขับเคลื่อน Transformation อย่างยั่งยืน การพัฒนาผู้นำระดับกลางคือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้

Why Middle Managers Make or Break Transformation

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ CEO จาก Slingshot Group ชี้ว่าหากองค์กรต้องการทำ Transformation ให้สำเร็จ คนที่มีบทบาทชี้ขาดอย่างมากคือ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลาง เพราะพวกเขาเป็นคนที่อยู่ใกล้ทั้ง “กลยุทธ์” จากผู้บริหาร และ “ความจริงหน้างาน” ของพนักงาน หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ล้มเหลวเพราะ CEO ไม่มีวิสัยทัศน์ หรือพนักงานไม่อยากทำงาน แต่เกิดจากช่องว่างระหว่าง Strategy กับ Execution ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ Middle Manager ต้องรับแรงกดดันมากที่สุด

คุณวิทยาให้ข้อมูลว่า กว่า 70% ของการเปลี่ยนผ่านองค์กรล้มเหลว องค์กรเหล่านั้นอาจมีแผนที่ดี มีเป้าหมายที่น่าสนใจ มีคำประกาศที่ฟังดูแข็งแรง แต่พอถึงเวลาลงมือทำจริง กลยุทธ์เหล่านั้นกลับไม่สามารถเดินทางไปถึงคนทำงานได้เต็มที่

“Middle Manager จึงกลายเป็นคนที่ต้องรับแรงบีบจากทั้งด้านบนและด้านล่าง ด้านบนส่งเป้าหมายที่สูงขึ้น งบที่ลดลง ความคาดหวังที่มากขึ้น ส่วนด้านล่างก็มีความกังวล ความไม่มั่นใจ และคำถามจากทีม เช่น งานที่ทำอยู่จะถูก AI เข้ามาแทนที่หรือไม่ สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้นำระดับกลางไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่พวกเขากำลังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันที่หนักมาก”

CEO จาก Slingshot Group ผู้ที่ในช่วงหนึ่งของชีวิตก็เคยเป็น Middle Manager มาก่อน แจกแจงว่าบทบาทแรกของ Middle Manager ที่สำคัญมากมี 3 อย่าง ดังนี้

1. เป็นนักแปลกลยุทธ์ Making the Abstract Actionable

เพราะคำสั่งจากผู้บริหารมักมาในรูปแบบเป้าหมายใหญ่ เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย ต้องลดต้นทุน ต้องทำงานให้เร็วขึ้น ต้องสร้างผลลัพธ์ให้มากกว่าเดิม ความยากอยู่ตรงที่ Middle Manager ต้องเปลี่ยนเป้าหมายเหล่านี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมเข้าใจ เห็นทางไปต่อ และยังรู้สึกอยากทำงานต่อได้ 

คุณวิทยาใช้คำว่า Making the Abstract Actionable หรือการเปลี่ยนเรื่องที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นการลงมือทำจริง หน้าที่ของ Middle Manager จึงไม่ใช่การส่งต่อคำสั่งแบบตรงตัว หากต้องตีความ จัดลำดับความสำคัญ และทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังทำอะไร เพื่ออะไร และควรเริ่มจากตรงไหน”

2. เป็น “โช้คอัพ” ขององค์กร

คุณวิทยาเปรียบเทียบว่า เวลารถวิ่งผ่านถนนขรุขระ สิ่งที่ทำให้คนนั่งอยู่ในรถยังรู้สึกสบายไม่ใช่เบาะหนังราคาแพง หากเป็นโช้คที่ช่วยรองรับแรงกระแทก Middle Manager ก็ทำหน้าที่คล้ายกัน พวกเขาช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือนจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้ทีมยังทำงานต่อได้โดยไม่เสียศูนย์

3. เป็นผู้เชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงคนในองค์กรไว้ด้วยกัน 

Middle Manager ยังต้องเป็นคนเชื่อมทีม เชื่อมแผนก และเชื่อมคนในองค์กรเข้าหากัน เพราะปัญหาไซโลหรือกำแพงระหว่างแผนกเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้งานเดินช้า บางครั้งการทำให้งานข้ามแผนกเดินหน้าได้ อาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น การชวนหัวหน้าอีกทีมไปคุยกันระหว่างดื่มกาแฟ

เมื่อนำบทบาททั้งหมดมารวมกัน Middle Manager จึงไม่ควรถูกมองเป็น Passive Messenger หรือคนคอยส่งสารจากผู้บริหารไปยังทีมเท่านั้น พวกเขาควรถูกพัฒนาให้เป็น True Owners ที่มี Ownership Mindset กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ขององค์กรจริง ๆ เพราะหากผู้นำระดับกลางทำได้เพียงรับคำสั่งแล้วส่งต่อ การเปลี่ยนแปลงก็มีโอกาสหยุดอยู่ที่การสื่อสารมากกว่าการลงมือทำ

องค์กรที่อยาก Transform ให้สำเร็จจึงต้องทำให้ Middle Manager มีพลังมากพอที่จะขับเคลื่อนทีม ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องติดอาวุธให้ Middle Manager อย่างเหมาะสม คุณวิทยาสรุปสิ่งที่ผู้นำระดับกลางต้องได้รับไว้ 4 เรื่อง ได้แก่

• Clarity: ทำให้ Middle Manager เข้าใจภาพใหญ่ เห็นเป้าหมายชัด และรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผลลัพธ์อะไร
• Autonomy: ให้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม เพื่อให้พวกเขาไม่ต้องรอคำตอบจากเบื้องบนทุกครั้ง
• Safety: สร้างพื้นที่ที่ทำให้พวกเขากล้าลอง กล้าพลาด และเรียนรู้จากความล้มเหลวได้
• Capability: พัฒนาทักษะแห่งอนาคตให้พร้อม ทั้งการบริหารคน การสื่อสาร การตัดสินใจ และการพาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลง

เพราะสุดท้ายแล้ว Transformation จะเกิดขึ้นจริงไม่ได้จากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารอย่างเดียว หากต้องอาศัย Middle Manager ที่แข็งแรงพอจะเปลี่ยนกลยุทธ์ให้กลายเป็นการทำงานจริง พาคนในทีมไปต่อได้ และเชื่อมทั้งองค์กรให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

Leadership Reality Lab Workshop

ภาพของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางในวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมมาก หากเป็นเมื่อก่อน ผู้นำระดับกลางในหลายธุรกิจอาจมีหน้าที่คล้ายกัน คือรับเป้าหมายจากผู้บริหาร ดูแลทีม และทำให้งานเดินตามแผน แต่วันนี้แต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน บางแห่งต้องการผู้นำที่พาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดี บางแห่งต้องการคนที่ประสานงานข้ามทีมได้แข็งแรง ขณะที่บางธุรกิจต้องการผู้นำระดับกลางที่คิดเป็นระบบ มองภาพกว้าง และตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับผู้บริหารระดับสูง

ใน Session นี้ ดร.สุทธิโสพรรณ Partner จาก Slingshot Group จึงชวนผู้เข้าร่วมงานทำเวิร์กชอปเรื่องสมรรถนะของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผ่านโจทย์จำลองที่ใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงขององค์กร เพื่อชวนคิดว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยนไป วิธีคิด คุณสมบัติ และทักษะที่ Manager ต้องมี ยังเหมือนเดิมอยู่หรือไม่

เวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นชัดว่า Middle Manager ไม่สามารถทำงานแบบเดิม แล้วคาดหวังผลลัพธ์แบบใหม่ได้อีกต่อไป

สถานการณ์แรกคือหัวหน้างานที่ทำผลงานได้ดีมาตลอด บริหารงานประจำวันได้ตามเป้า ทีมไม่มีปัญหาใหญ่ แต่ติดอยู่กับงานรายวันจนแทบไม่มีเวลาเงยหน้ามองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นทิศทางตลาด พฤติกรรมลูกค้า คู่แข่ง หรือโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แม้สมาชิกในทีมจะเสนอไอเดียใหม่ ๆ หัวหน้าก็อาจมองว่างานตอนนี้ยังเดินได้ดี จึงไม่ได้หยิบไอเดียเหล่านั้นไปต่อยอด สุดท้ายองค์กรอาจเสียโอกาส เพราะคนที่ควรพาทีมปรับตัวกลับขยับช้ากว่าความเปลี่ยนแปลง

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การวางแผนระยะยาว การเปิดใจรับฟัง และการพาทีมมองเป้าหมายเดียวกัน โดยดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า ผู้นำระดับกลางต้องไวต่อสัญญาณรอบตัวมากขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่วันนี้งานเดินดีไหม แต่ต้องถามต่อว่าถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ทีมของเราจะยังเดินต่อได้หรือเปล่า

ตรงนี้ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยผู้นำระดับกลางจัดลำดับความสำคัญ รู้ว่าควรโฟกัสอะไร และควรพัฒนาทักษะไหนก่อน

อีกสถานการณ์คือผู้บริหารบอกให้ทุกคนเดินไปข้างหน้า แต่ว่าแต่ละทีมกลับเลี้ยวไปคนละทาง หลายครั้งคนทำงานไม่เข้าใจว่าทิศทางจากข้างบนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร ผู้นำระดับกลางเองก็อาจอธิบายภาพความสำเร็จได้ไม่ชัด ทำให้ทีมจับต้องเป้าหมายไม่ได้ การประชุมจึงวนอยู่กับตัวชี้วัดของแต่ละทีม มากกว่าความสำเร็จร่วมกัน

กรณีนี้ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การทำงานร่วมกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสาร โดยเฉพาะการสื่อสารซึ่งเป็นหัวใจของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน เห็นความสำคัญด้วยตัวเอง และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอะไรในเป้าหมายใหญ่นั้น

ถัดมาคือตัวอย่างเรื่อง Gen Z เงียบ ไม่ถาม ไม่คุย หรือจริง ๆ แล้วไม่กล้า เมื่อหลายทีมมีสมาชิก Gen Z เพิ่มขึ้น คนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีศักยภาพสูง เรียนรู้เร็ว และมีมุมมองใหม่ ๆ แต่บางครั้งกลับไม่ค่อยเปิดใจ ไม่พูดสิ่งที่คิดจริง ไม่ผูกพันกับทีม หรือเปลี่ยนงานง่าย

ผู้เข้าร่วมงานเห็นตรงกันว่าทักษะที่ Middle Manager ต้องมีมากขึ้นคือการเข้าหา ชวนคุย รับฟัง และสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูด เพราะเมื่อคนคุยกันมากขึ้น งานมักเดินเร็วขึ้น ความเข้าใจก็เกิดง่ายขึ้น อีกเรื่องที่ถูกพูดถึงคือความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งไม่ควรถูกใช้เฉพาะกับ Gen Z เท่านั้น โดยดร.สุทธิโสพรรณชวนมองให้กว้างขึ้นว่า จริง ๆ แล้วการทำงานร่วมกันของคนหลายเจเนอเรชัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจกัน ดังนั้นองค์กรควรทำให้ความเข้าอกเข้าใจกลายเป็นวัฒนธรรมร่วม ไม่ใช่ทักษะที่ใช้กับคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งเท่านั้น

อีกโจทย์สำคัญคือแต่ละทีมแยกกันทำงานของตัวเอง จนลูกค้าได้รับผลกระทบ บางองค์กรมีหลายทีมดูแลลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตามแต่ละทีมมีเป้าหมาย แรงกดดัน และตัวชี้วัดของตัวเอง เมื่อเกิดปัญหาจึงไม่มีใครเป็นเจ้าของภาพรวม ไม่มีใครประสานงานตรงกลาง ลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำหลายรอบ หรือติดต่อหลายฝ่ายกว่าจะได้คำตอบ

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่จำเป็นคือการทำงานร่วมกัน การสร้างพลังของทีม การทำให้ทุกฝ่ายมองเป้าหมายเดียวกัน การรวบรวมข้อมูล และการสื่อสาร 

ดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่าอีกเรื่องที่สำคัญมากคือความไว้วางใจ หากทีมไม่เชื่อใจกัน การประสานงานจะกลายเป็นการป้องกันตัวมากกว่าการช่วยกันแก้ปัญหา และเมื่อไม่มีความไว้วางใจ ก็ยากที่แต่ละทีมจะรู้สึกเป็นเจ้าของความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุปจากเวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นว่า Middle Manager ต้องพัฒนา 3 มิติสำคัญ คือ “คิดให้ไกล พาคนไปด้วยกัน และลงมือให้เกิดผลจริง” 

เพราะผู้นำระดับกลางต้องมองให้ไกลกว่างานตรงหน้า เชื่อมคนรอบตัวให้เดินไปทางเดียวกัน และทำให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

• Think Strategically หรือคิดให้ไกล: มองทิศทางองค์กร อ่านแนวโน้มรอบตัว วางแผนระยะยาว และพาทีมเห็นเป้าหมายเดียวกัน
• Influence Strategically หรือพาคนไปด้วยกัน: สร้างความไว้วางใจ เข้าใจคน ทำงานข้ามทีมได้ดี และจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม
• Act Strategically หรือลงมือให้เกิดผลจริง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลง กล้าสื่อสาร พัฒนาคน และทำให้แผนที่วางไว้เกิดขึ้นจริง

เมื่อ Middle Manager มีทักษะที่เหมาะกับบทบาทและระดับความรับผิดชอบ องค์กรก็ลดการสูญเปล่าจากการทำงานผิดทิศทาง และเพิ่มโอกาสให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าได้จริง

Turning Potential into Performance

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสาร SVP Department Head, Talent Mgt Department และ Acting Head of Krungthai Academy จากธนาคารกรุงไทย ร่วมพูดคุยกับคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ถึงบทบาทของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางที่กำลังกลายเป็นจุดสำคัญขององค์กร

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หลายองค์กรไม่ได้ขาดกลยุทธ์ที่ดีจากผู้บริหาร และไม่ได้ขาดคนทำงานที่มีความสามารถ ปัญหามักเกิดขึ้นตรงกลาง เมื่อกลยุทธ์จากข้างบนไปไม่ถึงคนทำงานจริง หรือไปถึงแล้วคนในทีมไม่เข้าใจว่าตัวเองต้องทำอะไรต่อ

และนี่คือ 5 Key Takeaway สำคัญที่ HR และผู้นำควรรู้

1. Middle Manager อาจเป็นคอขวด ถ้าองค์กรฝากทุกการตัดสินใจไว้ที่คนตรงกลาง

คุณสัณห์จุฑายกตัวอย่างว่า ผู้บริหารอาจคิดกลยุทธ์ไว้อย่างดี แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติการ หลายคนกลับไม่รู้ว่ากลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร อีกสถานการณ์ที่พบได้บ่อยคือ เมื่อหัวหน้าไม่อยู่ เช่น ลางาน หรือติดภารกิจบางอย่าง ลูกทีมบางส่วนกลับทำงานต่อไม่ได้ ทั้งที่งานควรมีกลไกให้ทีมเดินต่อได้ด้วยตัวเอง

ส่วนคุณสหธรเสริมว่า ปัจจุบันองค์กรจำนวนมากพูดถึงการสร้างภาวะผู้นำในทุกระดับ แต่ในทางปฏิบัติ อำนาจตัดสินใจจำนวนมากยังไปกระจุกอยู่ที่ Middle Manager หากคนตรงกลางไม่กล้าตัดสินใจ หรือรอการอนุมัติทุกเรื่อง กระบวนการทำงานก็ช้าลงทันที

“บทบาทของ Middle Manager จึงไม่ใช่แค่รับแรงกดดันจากข้างบนและข้างล่าง แต่ต้องแปลกลยุทธ์ให้คนทำงานเข้าใจ แล้วช่วยให้ทีมลงมือทำได้จริงด้วย”

2. คนทำงานเก่ง ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีทันที

หนึ่งในปัญหาที่หลายองค์กรเจอคือการเลื่อนตำแหน่งคนจากผลงานเดิมเป็นหลัก คนที่ทำงานเก่ง ทำยอดได้ดี หรือเชี่ยวชาญงานเฉพาะทาง จึงถูกผลักขึ้นมาเป็นหัวหน้า ทั้งที่อาจยังไม่พร้อมเรื่องการบริหารคน

คุณสัณห์จุฑาชวนคิดว่า สิ่งที่พาใครบางคนมาถึงตำแหน่งนี้ อาจไม่พาเขาไปถึงเป้าหมายข้างหน้าเสมอไป เพราะเมื่อบทบาทเปลี่ยนจากคนทำงานเก่ง ไปเป็นคนที่ต้องพาคนอื่นเก่งขึ้นด้วย ทักษะเดิม วิธีคิดเดิม และความสำเร็จแบบเดิม อาจไม่พอแล้ว

สิ่งที่ Middle Manager ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีคิดและอีโก้ของตัวเองด้วย คนที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักมั่นใจในวิธีทำงานของตัวเอง เพราะเคยประสบความสำเร็จจากวิธีนั้นมาก่อน แต่เมื่อมีทีมอยู่ข้างหลัง เขาต้องเรียนรู้ที่จะไม่ลงไปทำแทนทุกเรื่อง ไม่ควบคุมทุกขั้นตอน และไม่วัดคุณค่าของตัวเองจากการเป็นคนตอบได้ทุกคำถาม

ตัวแทนจาก Krungthai Academy ยังเล่าจากประสบการณ์ตรงว่า การได้รับการโปรโมตเร็ว โดยไม่มีคนช่วยประคอง อาจไม่ต่างจากการถูกโยนให้ไปเผชิญความกดดันลำพัง เธอเคยจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ดี เคยลงรายละเอียดมากเกินไป และเคยไม่พอใจเมื่อลูกน้องทำงานไม่ตรงใจ จนได้โค้ชและพี่เลี้ยงมาช่วยให้เห็นว่า คนที่ต้องปลดล็อกก่อนคือหัวหน้าเอง

3. Middle Manager ที่ดี ต้องทำให้ทีมเก่งขึ้น ไม่ใช่เก่งอยู่คนเดียว

เมื่อถามว่าอะไรทำให้ Middle Manager ที่เก่งทั้งงานและคนแตกต่างจากหัวหน้าทั่วไป คุณสหธรมองว่าคำตอบสำคัญอยู่ที่การมี Soft Skill ซึ่งสำคัญมากในการบริหารคน

“ผู้นำระดับกลางที่ดีต้องขับเคลื่อนคนให้ตอบโจทย์องค์กรได้ ทักษะเชิงเทคนิคยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่ทำให้ต่างคือทักษะด้านคน เช่น การสื่อสาร การฟัง การโค้ช และการตั้งคำถามที่ดี โดยการโค้ชไม่ใช่การรีบบอกคำตอบ แต่เป็นการถามให้คนคิดจนเห็นทางออกด้วยตัวเอง”

คุณสัณห์จุฑาเสริมว่า หากจะเลือกปั้นใครเป็น Middle Manager ต้องดูมากกว่าผลงานส่วนตัว ต้องดูว่าเขาสร้างคุณค่าเพิ่มให้งานได้ไหม รับผิดชอบงานแล้วทำให้ระบบดีขึ้นหรือเปล่า และที่สำคัญ เขาอยากทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่ด้วย

“ผู้นำที่ดีไม่ควรกลัวว่าลูกทีมจะเก่งกว่า เพราะยิ่งมีคนเก่งเพิ่มขึ้น องค์กรยิ่งแข็งแรงขึ้น ขณะเดียวกันต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้าเมื่อเสนอความเห็น”

4. องค์กรต้องคุยเรื่องการเติบโตให้ชัด ก่อนเสียคนเก่งไป

อีกประเด็นที่ทั้งสองคนพูดถึงคือการเติบโตของคนในองค์กร บางคนอาจไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่อยากได้เงินเดือนเพิ่ม ซึ่งเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้าไปคุยให้ชัดว่า เส้นทางอาชีพแบบไหนเหมาะกับเขา หากไม่อยากโตในสายบริหาร องค์กรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับหรือไม่ และถ้าอยากเติบโตในสายผู้นำ ต้องเตรียมตัวอย่างไร

คุณสหธรมองว่า การโปรโมตคนสักคนไม่ควรดูแค่ว่าเขาเก่งหรืออยู่กับองค์กรมานาน แต่ควรมีแผนสร้างคนทดแทนตำแหน่งสำคัญอย่างเป็นระบบ ซึ่งคุณสัณห์จุฑาเสริมว่า สิ่งที่ควรเพิ่มคือการพูดคุยเรื่องเส้นทางอาชีพ เพราะการคุยเรื่องนี้จะช่วยปลดล็อกคนที่ไม่อยากโต หรือยังไม่รู้ว่าหากโตขึ้นไปแล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยนอย่างไร

5. พัฒนา Middle Manager ให้ครบทั้งวิธีคิด ทักษะ และเครื่องมือ

ท้ายที่สุด การปั้น Middle Manager ให้พร้อมพาทีมไปข้างหน้า ไม่ควรมองแค่การส่งไปอบรมทักษะใดทักษะหนึ่ง เพราะผู้นำระดับกลางต้องเจอทั้งเป้าหมายจากผู้บริหาร ความคาดหวังจากทีม และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงรอบตัว

องค์กรจึงต้องช่วยพัฒนาให้ครบทั้ง 3 ด้าน ได้แก่

• Mindset: วิธีคิดที่พร้อมปรับตัว พร้อมเรียนรู้ และพร้อมสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงาน
• Skillset: ทักษะการบริหารคน การสื่อสาร การโค้ช การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจ
• Toolset: เครื่องมือ เทคโนโลยี และระบบสนับสนุนที่ช่วยลดงานซ้ำ ทำให้หัวหน้ามีเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่า

สรุป The Power of Middle Leadership

สุดท้ายนี้ คุณสหธรเชื่อว่า หากเรายังทำแบบเดิม บริหารคนด้วยวิธีเดิม ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะเหมือนเดิม ทั้งที่องค์กรกำลังเจอการเปลี่ยนแปลงซ้อนกันหลายด้าน คนที่ไม่พัฒนาตัวเองอาจไม่ได้อยู่ที่เดิม แต่กำลังถอยหลังเมื่อเทียบกับคนอื่น

ส่วนคุณสัณห์จุฑาเตือนว่า หากองค์กรไม่ช่วยให้คนเติบโต Talent ที่ดีอาจเลือกเดินออกไป และองค์กรอาจเหลือแต่คนที่ไม่พร้อมรับบทบาทสำคัญ การปั้น Middle Manager จึงไม่ใช่งานเสริม หากเป็นงานสำคัญที่กำหนดว่าองค์กรจะมีคนพาทีมไปข้างหน้าได้มากแค่ไหน

มาถึงวันที่ 2 แล้ว สำหรับงาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 ที่ยังคงอัดแน่นด้วยสาระสำคัญจากหลากหลายเวที ทั้งเรื่องอนาคตของธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี AI การตลาด การบริหารคน ภาวะผู้นำ และทักษะที่คนทำงานต้องมีเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้นทุกวัน

สำหรับ HR แล้ว หลายประเด็นจากเวทีเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ล้วนย้อนกลับมาสู่คำถามว่า องค์กรจะเตรียมคนอย่างไร จะพัฒนาผู้นำแบบไหน และจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้คนยังเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 – Day 2 ไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญที่ HR ผู้นำองค์กร และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

Accidentally CEO ธุรกิจวันนี้สอนให้รู้ว่า

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO and Founder at RGB72 and CREATIVE TALK มาเปิดงานในวันนี้ด้วยการแชร์บทเรียนจากการเป็น CEO บริษัทมาแล้วถึง 9,375 วัน

เขาบอกว่าไม่เคยคิดมาก่อนว่าจะมาเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นคนจัดงานเสวนา งานสัมมนา และอีเวนต์ขนาดใหญ่ที่มีผู้คนเข้าร่วมจำนวนมาก ความฝันแรกของเขาคือการเป็น Creative Director คนที่ได้คุมภาพรวมของงานสร้างสรรค์ อีกความฝันหนึ่งคือการมีชื่อตัวเองปรากฏอยู่ใน End Credit ของภาพยนตร์สักเรื่อง

ทว่าชีวิตจริงไม่เคยเดินตามแผนทั้งหมด หลายอย่างเกิดขึ้นจากความบังเอิญ และความบังเอิญเหล่านั้นค่อย ๆ พาเขามาสู่เส้นทางของ CEO ที่ยาวนานกว่า 26 ปี

ช่วงแรกของชีวิต เขาเรียกว่า Accidentally Discovery หรือการค้นพบตัวเองโดยบังเอิญ สมัยเรียน เขาเคยเป็นนักเรียนที่ไม่ชอบเรียน ไม่ส่งการบ้าน และรู้สึกว่าตัวเองไปไม่รอดกับระบบการศึกษาแบบเดิม จนวันหนึ่งเริ่มตั้งคำถามว่าตัวเองขี้เกียจจริงหรือแค่ยังไม่เจอสิ่งที่ใช่ หลังจากลองหลายทาง เขาค้นพบว่าตัวเองชอบวาดรูป ชอบโปสเตอร์หนัง ชอบงานกราฟิก และได้รู้ว่ามีอาชีพที่เรียกว่า Graphic Design

เมื่อได้ไปเรียนต่อที่อเมริกา ชีวิตของเขาเปลี่ยนจากคนที่เรียนไม่เก่ง กลายเป็นคนที่ทำได้ดีในสิ่งที่ตัวเองรัก

“บทเรียนสำคัญจากช่วงนี้คือ คนเราจะเติบโตได้ดีขึ้น เมื่อได้ทุ่มเทกับสิ่งที่ถนัดและเข้าใจตัวเองมากพอ”

การทำงานในต่างประเทศทำให้เขาได้เรียนรู้อีกหลายเรื่อง ทั้งการซื้อเวลาด้วยการทำงานร่วมกับมืออาชีพ การเกาะคลื่นของเทรนด์ใหม่ให้ทัน และการเปิดรับโอกาสจากสิ่งที่กำลังเติบโต เขาพบว่าโลกมีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นเสมอ ช่วงอินเทอร์เน็ตเริ่มบูมคือหนึ่งในคลื่นที่เขาได้เรียนรู้จากมันโดยตรง

อีกเหตุการณ์ที่เขาจำได้ดีคือการทำงานกับพิธีกรดังอย่าง Martha Stewart เมื่อเขาเคยนำเสนองานเว็บไซต์ขายดอกไม้ซึ่งเป็นโจทย์ที่เธออยากให้เขาช่วยออกแบบ ปรากฏว่าเมื่อโดนถามว่าทำไมถึงใช้สีชมพูเฉดนั้น เขากลับตอบไม่ได้ จึงกลับไปค้นคว้าใหม่ให้ลึกขึ้นว่าเฉดสีใดเหมาะกับแบรนด์ เหมาะกับเรื่องราว และสื่อสารได้ดีที่สุด ครั้งถัดมา เมื่อพรีเซนต์อีกครั้ง คราวนี้อีกฝ่ายจึงวางใจให้มืออาชีพทำงาน บทเรียนนี้ทำให้เขาเข้าใจว่า ความเป็นมืออาชีพไม่ได้อยู่แค่การมีไอเดียสวยงาม หากต้องอธิบายเหตุผลและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเองได้ด้วย

ช่วงต่อมา เขาเรียกว่า Accidentally CEO เพราะการเป็นเจ้าของบริษัทไม่ได้อยู่ในแผนชีวิตตั้งแต่แรก

ตอนนั้นเขาทำงานประจำและรับงานฟรีแลนซ์ควบคู่กันไป จนมีโปรเจกต์หนึ่งที่เขาอยากทำมาก ทว่าลูกค้าไม่สามารถจ้างฟรีแลนซ์ได้ ต้องจ้างผ่านบริษัทเท่านั้น เขาจึงรีบกลับมาเปิดบริษัท คิดชื่อบริษัท และเริ่มต้นเส้นทางผู้ประกอบการจากจุดนั้น การทำธุรกิจพาเขาเจอทั้งปัญหา อุปสรรค และกำแพงมากมาย

เขาจึงเรียนรู้ว่า เมื่อเจอกำแพง เราไม่ได้มีหน้าที่หยุดอยู่ตรงนั้นเสมอไป กำแพงมีไว้ให้พิสูจน์ว่าเราอยากได้สิ่งที่อยู่ข้างหลังมันมากแค่ไหน นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวลาลูกน้องมาพิทช์งาน เขามักถามกลับอย่างหนัก เพราะต้องการให้ทีมพิสูจน์ว่างานนั้นมีเหตุผล มีพลัง และมีคุณค่าพอให้ต่อสู้เพื่อมันจริงหรือไม่

ความบังเอิญอีกครั้งพาเขามาสู่การจัดงาน CTC หรือ Creative Talk Conference เขาบอกว่าเจตนาแรกของการจัดงานคืออยากสร้างพื้นที่แบ่งปันความรู้ แม้ตลอด 16 ครั้งที่ผ่านมา งานจะขาดทุนไปแล้วถึง 12 ครั้ง รวมถึงครั้งนี้ด้วยก็ตาม เขายังจัดงานทุกครั้งเหมือนอาจเป็นครั้งสุดท้าย เพราะความเหนื่อยจากการทำงานหนักอาจหายไปได้ในไม่กี่วัน แต่ความเสียดายที่ไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ อาจอยู่กับเราไปอีกนาน

สำหรับเขา การทำงานจึงต้องตอบให้ได้ว่าเราทำไปเพื่ออะไร อะไรคือสิ่งที่ทำแล้วมีความสุข และอะไรคือสิ่งที่แม้เหนื่อยก็ยังอยากทำต่อ

“ชีวิตอาจดูเหมือนเต็มไปด้วยความบังเอิญ แต่โอกาสจะมีความหมายก็ต่อเมื่อเราพร้อมพอจะคว้ามันไว้ ความพร้อมนั้นเกิดจากการลงทุนกับตัวเอง ลองให้มาก เรียนรู้ให้มาก รู้ว่าตัวเองถนัดอะไร ไม่ถนัดอะไร และพัฒนาทางเลือกของชีวิตให้มากพอ”

“ชีวิตที่ยากที่สุดคือชีวิตที่เราไม่มีทางเลือก อยากลาออกแต่ไม่รู้จะไปไหน อยากเปลี่ยนแต่ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน”

อาชีพ CEO อาจสนุก ท้าทาย และเต็มไปด้วยโอกาส แต่ก็โดดเดี่ยวและแบกความคาดหวังสูงมาก คนที่จะอยู่กับมันได้จึงต้องรู้จักตัวเอง กล้าเผชิญความกลัว และพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 1

5 Minutes Talk: One Job Lifetime Loyalty Eternal Lessons

คุณ กษิดิศ สตางค์มงคล Senior Data Analyst จาก DataRockie และ Samsung เล่าเรื่องของคุณแม่วัย 68 ปี ที่เพิ่งเกษียณในปีที่แล้ว หลังทำงานด้านอาหารสัตว์มาอย่างยาวนาน คุณแม่ของเขาเป็นคนที่เข้าใจว่าสัตว์แต่ละชนิดต้องการสารอาหารแบบไหน ใช้ Excel และ PowerPoint ได้เก่งมาก แม้จะไม่ได้ถนัดคอมพิวเตอร์ในทุกด้านก็ตาม

ตลอดชีวิตการทำงาน คุณแม่ทำงานสายเดิมมาโดยตลอด และสร้างรายได้รวมมากกว่า 100 ล้านบาทจากความสม่ำเสมอ ความอดทน และการพยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ

บทเรียนแรกที่เขาได้จากแม่คือความขยันและการไม่หยุดเรียนรู้ คุณแม่เป็นคนทำงานจนกว่างานของวันนั้นจะเสร็จ หมั่นฝึกใช้โปรแกรม Excel ตั้งแต่รุ่นแรก ยอมเดินทางไปเรียนเพิ่มเติม และพยายามเก่งขึ้นในสิ่งที่ตัวเองต้องใช้จริงในการทำงาน

บทเรียนต่อมาคืออุปสรรคเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางชีวิต ช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 ครอบครัวเคยผ่านช่วงเวลาหนักหน่วงจากการที่พ่อล้มละลาย แต่พ่อกับแม่ก็ยังสู้ ทำงานหนัก และเลี้ยงดูลูกชายทั้ง 3 คนจนเรียนจบ เหตุการณ์เหล่านี้ทำให้เขาเห็นว่า อุปสรรคไม่ได้มีไว้ทำลายเราเสมอไป หลายครั้งมันทำให้คนเราแข็งแรงและเก่งขึ้นกว่าเดิม

สิ่งสำคัญที่สุดที่เขาเรียนรู้จากแม่คือ ความสุขของชีวิตไม่ได้อยู่ที่การมีทุกอย่างตามใจเสมอไป แต่อยู่ที่การได้ใช้ชีวิตกับคนที่เรารัก

“แม่เป็นคนมัธยัสถ์ ทำงานเต็มที่ และใช้ชีวิตอย่างเต็มที่เพื่อให้ลูก ๆ มีชีวิตที่ดีขึ้น ถ้าพ่อแม่คือพื้นดิน ลูกก็คือเมล็ดพันธุ์ ถ้าพื้นดินดี สิ่งที่ปลูกลงไปย่อมมีโอกาสเติบโตงอกงาม”

และสำหรับเขา พ่อแม่จึงเป็นต้นทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของชีวิต และเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้เขามาถึงวันนี้ได้

5 Minutes Talk: Special Session

คุณ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้สมัครลงชิงตำแหน่งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เล่าถึงแนวทางการหาเสียงในแบบของตัวเองผ่าน 3 ประเด็นสำคัญ

เขาเริ่มจากการ “คิดใหม่” ก่อนเสมอ เพราะถ้าอยากเอาชนะวิธีเดิม หรือสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เราต้องกล้าทบทวนความคิดของตัวเอง เพื่อไม่ทำสิ่งเดิมออกมา เขายกตัวอย่างหนังสือ Think Again ของ Adam Grant ว่าสอนและชวนให้คนอยากรู้อยากเห็น อ่อนน้อมต่อความรู้ และไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเชื่อมากเกินไป สิ่งสำคัญคือฝึกให้ต่อม “เอ๊ะ” ของเราทำงานให้มาก ไม่ใช่ตอบรับทุกอย่างโดยไม่ตั้งคำถาม

ในการหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่าฯ ครั้งแรก หลายอย่างที่ทีมหาเสียงทำล้วนต่างจากวิธีหาเสียงเดิม ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ป้ายขนาดเล็ก การทำคอนเทนต์ผ่านการ์ตูน การสื่อสารนโยบายผ่าน TikTok หรือการสร้างแคมเปญที่คนอยากหยิบไปเล่นต่อ หลายอย่างกลายเป็นไวรัลโดยไม่ต้องใช้งบจำนวนมาก ปีนี้แนวคิดดังกล่าวต่อยอดเป็นแคมเปญ “กรุงเทพทำงาน” ที่ยังเน้นการสื่อสารให้คนมีส่วนร่วม เอาไปสร้างสรรค์ต่อได้ และทำให้การเมืองใกล้ชีวิตผู้คนมากขึ้น

ประเด็นที่สองคือการทำงานให้สนุก คุณชัชชาติบอกว่า ถ้าทำงานแล้วไม่สนุก อาจเป็นสัญญาณว่าเรากำลังเดินผิดทาง เพราะเมื่อคนทำงานด้วยความสนุก ไอเดียใหม่จะเกิดขึ้นง่ายกว่า

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมพร้อม เขายกตัวอย่างตอนจับได้เบอร์ 9 แล้วปล่อยเพลงหาเสียงได้ทันที เพราะทีมเตรียมเพลงไว้ครบทุกเบอร์ตั้งแต่แรก

สำหรับเขา โชคดีไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ เพราะโอกาสจะกลายเป็นโชคดีได้ก็ต่อเมื่อเราเตรียมตัวมาพร้อมพอ การอ่านเยอะ คิดล่วงหน้า และซ้อมรับมือหลายความเป็นไปได้ จึงเป็นวิธีเปลี่ยนเหตุการณ์ตรงหน้าให้กลายเป็นโอกาส

ประเด็นสุดท้ายคือ License to Communicate การจะสื่อสารที่สื่อไปถึงหัวใจของผู้ฟัง ผู้รับสาร เกิดขึ้นจากความไว้วางใจ ต่อให้เรามีไอเดียดีแค่ไหน ทำแคมเปญน่าสนใจแค่ไหน ถ้าคนไม่เชื่อใจ เขาก็ไม่ฟัง

“ความไว้วางใจสร้างยากกว่าความรักเสียอีก และต้องรักษาผ่านการทำงานที่โปร่งใส ไม่เห็นแก่ตัว เข้าใจส่วนรวม เก่งงาน และเข้าใจความรู้สึกของคน ถ้าเก่งอย่างเดียว แต่เข้าไม่ถึงหัวใจคน การสื่อสารก็ไปไม่ถึงผู้ฟัง”

ดังนั้น กลยุทธ์สำคัญจึงอยู่ที่การผสมกันระหว่าง Creativity และ Trust เพราะความคิดสร้างสรรค์อาจทำให้คนหันมามอง ส่วนความไว้วางใจจะทำให้คนยอมฟังและพร้อมเดินไปด้วยกัน

The Art of Reading People in Business ศาสตร์ของการอ่านคน ก่อนปิดดีลธุรกิจ

ดร.ตฤณห์ โพธิ์รักษา อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ชวนมองทักษะการอ่านคนผ่านน้ำเสียง ท่าทาง สีหน้า และภาษากาย หลายคนอาจมองว่าเรื่องเหล่านี้เป็นศาสตร์เทียม ทว่าจริง ๆ แล้วการอ่านพฤติกรรมมนุษย์มีฐานคิดทางวิทยาศาสตร์เข้ามารองรับ ตราบใดที่เรายังต้องทำงานกับคน เจรจากับคน ขายงานกับคน หรือบริหารคน ทักษะนี้ยังจำเป็นเสมอ เพราะแทบไม่มีอาชีพไหนที่ทำงานคนเดียวได้จริง

อุปสรรคใหญ่ของการอ่านคนคืออคติ เรามักคิดว่าตัวเองมองคนออก หรือคิดว่ามนุษย์ควบคุมร่างกายของตัวเองได้ทั้งหมด ทั้งที่ความจริงเราอาจควบคุมบางอย่างได้ง่าย เช่น สีหน้า น้ำเสียง หรือการสบตา แต่ร่างกายบางส่วนควบคุมได้ยากกว่า

เขายกตัวอย่างว่า การอ่านคนไม่ควรดูแค่ใบหน้า เพราะคนโกหกอาจจ้องตาเราได้ตรง ๆ และฝึกควบคุมสีหน้าได้ดี สิ่งที่น่าสังเกตกว่าคือเท้า ท่านั่ง หรือทิศทางของร่างกาย เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ค่อยฝึกควบคุมสิ่งเหล่านี้ ทิศทางของเท้ามักบอกได้ว่าเขาอยากอยู่ต่อ อยากออกจากวงสนทนา หรือกำลังเปิดรับคู่สนทนามากแค่ไหน

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างมาก เพราะ HR เป็นหนึ่งในกลุ่มอาชีพที่ถูกโกหกใส่หน้าอยู่เสมอ ผู้สมัครงานย่อมอยากได้งาน จึงเลือกเล่า เลือกแสดง และเลือกใส่เฉพาะสิ่งที่ทำให้ตัวเองดูดีในเรซูเม่ ในมุมหนึ่ง นี่คือการแสดงรูปแบบหนึ่งในชีวิตการทำงาน เราเองก็อาจเคยทำแบบเดียวกันเวลาต้องการโอกาสบางอย่าง 

“แวดวงการทำงานเต็มไปด้วยการแสดง คนที่นำเสนองานเก่ง พูดเก่งมักไปได้ไกลกว่าคนที่ทำงานเก่งแต่เล่าไม่เป็น เก่งแต่คนมองไม่เห็น คำถามสำคัญจึงอยู่ที่หัวหน้าจะให้คุณค่ากับคนแบบไหน ระหว่างคนที่แสดงเก่ง คนที่ทำงานเก่ง หรือคนที่มีทั้งสองอย่างในระดับพอดี

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือความต่างระหว่าง Generation โดยเฉพาะ Gen Y ที่กำลังขยับขึ้นไปเป็นผู้บริหารและต้องทำงานกับคนหลายรุ่นพร้อมกัน

ดร.ตฤณห์มองว่า Gen Y เคยเป็นผู้ถูกกดดันในที่ทำงานมาก่อน วันนี้กลับกลายเป็นคนตรงกลางที่ต้องแบกรับทั้งความคาดหวังจากรุ่นพี่และความตรงไปตรงมาของคนรุ่นใหม่ ขณะที่ Gen Z มักพูดตรงและตีความตามคำพูดชัดเจน

ส่วน Gen X ยังให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโสและวิธีสื่อสารที่เหมาะสมกับสถานะของผู้พูดกับผู้ฟัง การอ่านคนจึงไม่พอ ผู้สื่อสารต้องควบคุมตัวเองให้ได้ด้วย เพราะการอ่านคนอื่นอาจเป็นเพียงครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งคือการปรับจังหวะ วิธีพูด และท่าทีของตัวเองให้เหมาะกับคนตรงหน้า

ดร.ตฤณห์ย้ำว่า “การเป็นตัวของตัวเอง” อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดเสมอไป เพราะเราอาจไม่ได้เป็นคนที่สื่อสารดีหรือทำงานกับคนอื่นได้ดีตลอดเวลา สิ่งที่ควรพัฒนาคือความเป็นมืออาชีพ

“ถ้าเราแข็งเกินไป ต้องเพิ่มความยืดหยุ่นและความอ่อนโยน ถ้าเราอ่อนเกินไป ต้องเพิ่มความหนักแน่นและความชัดเจน”

ภาษากายช่วยเรื่องนี้ได้มาก ตั้งแต่การยืนให้มั่นคง ไม่ทิ้งน้ำหนักไปข้างใดข้างหนึ่ง ใช้มือและนิ้วช่วยเน้นประเด็น โดยเฉพาะเวลาพูดตัวเลขหรือข้อมูลสำคัญ รวมถึงการดูแลภาพลักษณ์พื้นฐานอย่างเสื้อผ้า ความสะอาด กลิ่นตัว เล็บ และการยิ้มบ้างในจังหวะที่เหมาะสม เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้มีผลต่อความรู้สึกไว้วางใจของคนฟังมากกว่าที่หลายคนคิด

อย่างไรก็ตาม ทักษะการอ่านคนมีด้านที่ต้องระวัง เพราะยิ่งอ่านคนออกมากขึ้น เรายิ่งต้องควบคุมตัวเองให้ดีขึ้นเช่นกัน การรู้ว่าใครกำลังปิดบังบางอย่าง ไม่ได้แปลว่าเราต้องเปิดโปงทุกครั้ง การรู้ว่าใครไม่มั่นใจ ไม่ได้แปลว่าเราควรกดดันเขาให้มากกว่าเดิม ทักษะนี้จึงต้องใช้คู่กับวิจารณญาณ ความเมตตา และความเป็นมืออาชีพ

“ทักษะมนุษย์ยังเป็นสิ่งที่ AI แทนที่ได้ยาก เพราะการทำงานกับคนไม่ได้มีแค่ข้อมูล เหตุผล หรือคำตอบที่ถูกต้องเท่านั้น ยังมีความรู้สึก ความสัมพันธ์ อำนาจ ความไว้ใจ และจังหวะของการสื่อสารที่ต้องอาศัยมนุษย์เข้าใจมนุษย์ด้วยกันเอง” อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดลทิ้งท้าย

Reflecting Now for Next สะท้อนปัจจุบัน ก้าวทันอนาคต

หลายคนอยากมีอนาคตที่ดี อยากเติบโต อยากประสบความสำเร็จ แต่ปัจจุบันนี้กำลังทำสิ่งที่ช่วยให้อนาคตเราดีอยู่รึเปล่า ?

นี่คือสิ่งที่คุณ ศรัญ คุ้งบรรพต Head of Talent Management and Organization Culture Department สถาบันการเงินชั้นนำแห่งหนึ่งชวนให้ผู้เข้าร่วมงาน CTC 2026 ได้คิดอย่างถี่ถ้วน

เพราะถ้าปัจจุบันยังไม่ดีพอ ก็ยากที่วันข้างหน้าจะออกมาดีอย่างที่หวัง

คุณศรัญเล่าถึงคำสอนของคุณพ่อที่สอนเขาว่า “จงละเอียดกับตัวเองก่อนไปละเอียดเรื่องของคนอื่น” ตอนแรกเขาไม่ได้เข้าใจลึกซึ้งมาก แต่ตอนนี้เขาเข้าใจมากขึ้นว่า ประโยคนี้หมายถึงการกลับมาใส่ใจสิ่งที่ตัวเองทำให้มากก่อนใส่ใจเรื่องคนอื่น

เพราะตัวเราเองคือสิ่งที่เราควบคุมได้มากที่สุด การกล้ามองปัจจุบันของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา จึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ เราต้องกล้ายอมรับว่าอะไรดี อะไรยังไม่ดี เราติดอยู่กับอะไร และชีวิตที่บอกว่าอยากดีขึ้นนั้น วันนี้เรากำลังลงมือให้มันดีขึ้นจริงหรือยัง

แก่นสำคัญของ Session นี้คือ Self Management หรือการจัดการตัวเอง คนที่อยากไปสู่อนาคตที่ดีต้องเริ่มจากการรู้ทันตัวเองก่อน เราจัดกระบวนท่าชีวิตตัวเองดีพอหรือยัง เราเคารพตัวเองจริงไหม เพราะเมื่อเราดูแลงานของตัวเองให้ดี ทำหน้าที่ของตัวเองให้ครบ และไม่กลายเป็นภาระของคนอื่น สิ่งนั้นจะส่งผลดีต่อทีมและคนรอบข้างไปด้วย

คุณศรัญแบ่งการ Self Management ที่ทุกคนควรทำออกเป็น 4 เรื่อง

เรื่องแรกคือ Self Mirror การมองตัวเองตามความจริง ซึ่งทำได้ยากเพราะเรามักมีอคติกับตัวเองเสมอ วิธีหนึ่งที่ช่วยได้คือการนำเครื่องมืออย่าง SWOT มาวิเคราะห์ชีวิตตัวเอง หรือถามคนที่ไว้ใจได้ เช่น เพื่อนสนิทที่พูดตรง หัวหน้าเก่าที่เคารพ หรือเพื่อนร่วมงานที่กล้าให้ฟีดแบ็กจริง ๆ จากนั้นอาจถามต่อว่า อะไรควร Stay, Start, Stop เรื่องไหนเป็น Now or Never และเรื่องไหนควร Save for Later เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นว่าชีวิตตอนนี้ควรเดินต่ออย่างไร

เรื่องที่สองคือ Self Risk Management การประเมินความเสี่ยงของชีวิตและอาชีพ หลายคนเริ่มถามว่าจะทำอย่างไรถ้าถูกให้ออกจากงาน ทั้งที่คำถามนี้มักมาช้าเกินไป เพราะสัญญาณความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นมาก่อนหน้านั้นนานแล้ว

สิ่งสำคัญคือการสร้างทางเลือกให้ตัวเอง ถ้าวันนี้ไม่มีงานเดิม เรายังทำอะไรได้อีก เรามีทักษะอะไร มีเครือข่ายแบบไหน มีเงินสำรองพอหรือไม่ คนทำงานควรสร้างความมั่งคั่งหลายรูปแบบ ทั้งเงิน ความสามารถ เพื่อนที่ดี และทรัพยากรที่ช่วยพยุงชีวิต เพราะชีวิตจะปลอดภัยขึ้นเมื่อเรายังมีทางเลือก

เรื่องที่สามคือ Self Regulate การจัดระเบียบชีวิตตัวเอง หากเราไม่จัดระเบียบ เราอาจตื่นขึ้นมาโดยไม่รู้ว่าวันนี้กำลังทำอะไรเพื่อเป้าหมายไหน การทำ Achievement List ไม่ใช่แค่การทำ To-Do-List มันเป็นสิ่งที่ช่วยให้เห็นว่าอะไรคือสิ่งที่อยากทำให้สำเร็จ และต้องถามต่อด้วยว่าสิ่งนั้นสำคัญจริงหรือเป็นแค่เรื่องที่เราคิดว่าสำคัญเอง

เรื่องสุดท้ายคือ Self Love หรือการรักและดูแลตัวเองให้เป็น

คุณศรัญย้ำว่า “ตัวเราเองคือ Asset สำคัญที่สุด” ถ้าเราไม่ดูแลตัวเองให้ดีพอ ต่อให้มีเป้าหมายใหญ่แค่ไหน ก็ยากจะไปถึงอย่างยั่งยืน เพราะชีวิตไม่ได้มีแค่งานด้านเดียว ทุกมิติของชีวิตเชื่อมโยงกันหมด หากด้านหนึ่งพัง ด้านอื่นก็ได้รับผลกระทบตามไปด้วย

Well-Being ที่คนทำงานควรกลับมาดูแลตัวเองให้ครบ มีหลายมิติสำคัญ ได้แก่

• Career Well-Being เรารู้หรือไม่ว่างานที่ทำอยู่พาเราไปทางไหน งานนี้ยังทำให้เราเติบโตหรือเปล่า ถ้างานไม่ดี ไม่มีทิศทาง หรือไม่เห็นโอกาสข้างหน้า ชีวิตด้านอื่นอาจเริ่มสั่นคลอนไปด้วย
• Social Well-Being เราอยู่ท่ามกลางคนแบบไหน มีเพื่อนร่วมงาน เพื่อนสนิท หรือคนรอบตัวที่ช่วยสนับสนุนกันหรือไม่ เพราะสังคมที่ดีช่วยให้เรามีพลัง มีมุมมอง และมีโอกาสเติบโตมากขึ้น
• Community Well-Being เรามีพื้นที่ที่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างหรือเปล่า ไม่ว่าจะเป็นทีม องค์กร ชุมชน หรือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายใกล้เคียงกัน การมีพื้นที่แบบนี้ช่วยให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น
• Financial Well-Being เราดูแลการเงินของตัวเองดีแค่ไหน มีเงินสำรอง มีแผนรับมือความเสี่ยง และมีทางเลือกทางการเงินพอหรือไม่ เพราะความมั่นคงทางการเงินช่วยให้เราตัดสินใจเรื่องชีวิตได้ดีขึ้น
• Physical Well-Being ร่างกายคือสิ่งที่เราใช้ทำงาน ใช้คิด ใช้สร้างชีวิตทุกวัน ถ้าไม่ดูแลสุขภาพตั้งแต่ตอนนี้ วันหนึ่งเราอาจไม่มีแรงพอจะไปถึงอนาคตที่อยากได้

ทั้งหมดนี้ทำให้ Self Management ไม่ใช่แค่การจัดตารางชีวิตหรือทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย แต่เป็นการฝึกกล้ามเนื้อทางใจและวางรากฐานชีวิตให้พร้อมสำหรับอนาคต ยิ่งเราดูแลตัวเองได้ครบมิติมากขึ้น ตัวเราก็ยิ่งมีพลังมากพอที่จะเติบโตต่อไปในแบบที่ไม่ฝืนตัวเองจนเกินไป

อนาคตเดินทางมาถึงเร็วกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอะไรอีกบ้าง แต่ต้องถามว่าองค์กรต่างหาก จะเตรียมคนให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างไร ?

นี่คือเหตุผลที่งาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 จัดขึ้นภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” และเป็นงานที่ HR ไม่ควรมองข้าม เพราะหลายประเด็นบนเวทีไม่ได้พูดถึงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ธุรกิจ การตลาด หรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร การพัฒนาทักษะ การออกแบบวิธีทำงาน และบทบาทของคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง

สำหรับ HR แล้ว การมองอนาคตไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ สุดท้ายย่อมกลับมาที่คำถามเดิมเสมอว่า คนในองค์กรพร้อมแค่ไหน ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม และองค์กรจะช่วยให้พวกเขาเติบโตต่อไปได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 วันแรกไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญจากหลายเวทีที่ HR และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

The Festival of Futuristic Minds | AI TRANSFORMATION INSIGHTS 2027 with AIS Academy

“เมื่ออนาคตต้องเริ่มจากการเตรียมคนให้พร้อม”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO & Founder จาก RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวเปิดงานว่า งาน CTC 2026 ในปีนี้ใช้เวลาเตรียมการนานกว่า 8 เดือน ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของ CTC จากงานเล็ก ๆ ที่เคยมีผู้เข้าร่วมเพียง 70 คน สู่การจัดงานขนาดใหญ่ที่เติบโตขึ้นทุกปี เหตุผลตั้งต้นของงานนี้เกิดจากความเชื่อว่า เมื่อความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การมีพื้นที่รวมความรู้จะช่วยให้คนมองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้าได้ชัดขึ้น เพราะหลายครั้งโอกาสไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่เรายังไม่พร้อมพอที่จะคว้ามันไว้

ตลอดการจัดงานมากว่า 16 ครั้ง CTC ค่อย ๆ เรียนรู้ว่าคนที่เข้าร่วมงานมีหลายกลุ่ม ตั้งแต่คนที่เพิ่งเริ่มทำงานและกำลังค้นหาทิศทางของตัวเอง คนที่ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเจอปัญหาและอยากหาทางฝ่าด่านต่อไป คนที่ผ่านอุปสรรคมาแล้วและต้องการเติบโตให้ไกลกว่าเดิม ไปจนถึงผู้นำที่ยังต้องอัปเดตตัวเองอยู่เสมอ สิ่งที่คนเหล่านี้มีร่วมกันคือความอยากเรียนรู้ ความพร้อมจะปรับตัว และความเชื่อว่าตัวเองยังพัฒนาได้อีก นี่จึงทำให้ CTC ไม่ใช่แค่งานรวมผู้พูดเก่ง ๆ หลายเวที แต่เป็นพื้นที่ของคนที่ยังไม่หยุดตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเอง

ธีม “The Festival of Futuristic Minds” ของงานปีนี้จึงพูดถึงคนที่พยายามมองให้ไกลกว่าเหตุการณ์ตรงหน้า เพราะช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มักทำให้หลายองค์กรและหลายคนมองแค่ระยะใกล้เพื่อเอาตัวรอดก่อน ทว่าคนที่มองไกลอาจเห็นโอกาสบางอย่างซ่อนอยู่ท่ามกลางความท้าทายเหล่านั้น งานปีนี้จึงรวบรวมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตไว้หลายด้าน ทั้ง AI ความคิดสร้างสรรค์ การตลาด การบริหารจัดการคน และ Well-being เพราะการเติบโตต่อไปไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น ยังต้องอาศัยความเข้าใจตัวเอง ความเข้าใจคนอื่น และความสามารถในการดูแลพลังของตัวเองให้ไปต่อได้

หนึ่งในประเด็นใหญ่ที่ถูกหยิบขึ้นมาคือ AI ซึ่งคุณสิทธิพงศ์เปรียบให้เห็นว่า โลกเคยผ่านคลื่นความเปลี่ยนแปลงสำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต จนมาถึง AI ความแตกต่างของคลื่นลูกนี้อยู่ที่ AI ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ช่วยประมวลผลหรือทำงานเร็วขึ้นเท่านั้น แต่มันเริ่มคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจบางอย่างแทนมนุษย์ได้มากขึ้น

ขณะที่พูดถึงประเด็นนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS ขึ้นมารับเชิญบนเวทีแล้วกล่าวเสริมว่า เวลาพูดถึง AI หลายองค์กรมักคิดถึงการซื้อเทคโนโลยี หรือมองว่าเป็นหน้าที่ของทีม IT ทั้งที่จริงแล้ว AI กระทบกับทุกฝ่ายในองค์กร และยิ่งองค์กรใช้ AI มากขึ้นเท่าไร การเตรียมคนก็ยิ่งสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่น่าคิดจากเวทีนี้คือ การ Transformation ไม่ได้หมายถึงการปรับเล็กน้อยแล้วเดินต่อด้วยวิธีเดิม เพราะสิ่งที่เคยทำให้เราเก่งในอดีต อาจไม่พอสำหรับบริบทใหม่อีกแล้ว จากเดิมที่คนจำนวนมากเติบโตด้วยการเป็น Specialist ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วันนี้ความเชี่ยวชาญยังจำเป็น แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ ยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ทุกอย่าง และกล้าปรับตัวก่อนถูกสถานการณ์บังคับ โดยเฉพาะเมื่อ AI Agent และ AGI เริ่มเข้ามาใกล้ขึ้นเรื่อย ๆ

“คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า AI จะฉลาดขึ้นแค่ไหน แต่คนในองค์กรจะฉลาดขึ้นตามไปด้วยหรือไม่ เพราะถ้าเทคโนโลยีเดินหน้าเร็วขึ้นทุกวัน ขณะที่คนยังยืนอยู่ที่เดิม นั่นอาจเป็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องระวังมากที่สุด”

Trends 2026-2027: Creativity

คุณ ภัทศา อัตตนนท์ Managing Director จาก จงรักดี (Jongluckdee) และคุณ วุฒิศักดิ์ อนรรฆพร Founder & Director ของ Factory01 ชวนคุยถึงคำถามที่คนทำงานสร้างสรรค์เจอบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ว่า

“เมื่อใคร ๆ ก็เริ่มต้นคิดไอเดียด้วยการถาม AI ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ยังจำเป็นอยู่ไหม ?”

คำตอบจากเวทีนี้ค่อนข้างชัดว่า AI ไม่ได้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์หมดความหมาย ตรงกันข้าม มันยิ่งทำให้ทักษะนี้สำคัญขึ้น เพราะ AI ช่วยให้ไอเดียจับต้องได้เร็วขึ้น หาข้อมูลได้ไวขึ้น และประหยัดเวลามากขึ้น ทว่าสุดท้ายมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจ เลือกทิศทาง และทำให้สิ่งที่คิดเกิดขึ้นจริง

พวกเขาชวนมอง AI ผ่านบทเรียนจากเทคโนโลยีครั้งก่อน ๆ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์จนถึงอินเทอร์เน็ต ทุกครั้งที่เครื่องมือใหม่เข้ามา คนที่ได้เปรียบมักไม่ใช่คนที่เข้าถึงเครื่องมือได้ก่อนเพียงอย่างเดียว หากเป็นคนที่คิดเป็น ถามเป็น และเลือกใช้ข้อมูลเป็นต่างหาก AI อาจให้คำตอบที่รวดเร็วก็จริง แต่คำตอบเหล่านั้นมักยืนอยู่บนสิ่งที่คนจำนวนมากคิด เชื่อ หรือเคยทำมาก่อน

“ถ้าเราหยิบมาใช้ตรง ๆ ผลงานก็อาจออกมาคล้ายกับคนอื่น สิ่งที่ทำให้งานต่างออกไปจึงอยู่ที่การตั้งคำถามต่อคำตอบของ AI แล้วลองบิดมุมมองนั้นให้กลายเป็นทางเลือกใหม่”

ประเด็นนี้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หายไปไหน เพียงแค่ย้ายบทบาทมาอยู่ในจุดที่ลึกขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่คนอาจใช้เวลามากกับการเริ่มต้นหาไอเดีย วันนี้ AI ช่วยสร้างฐานตั้งต้นให้ได้เร็วขึ้น หน้าที่ของคนจึงอยู่ที่การดูว่ามาตรฐานที่ AI เสนอออกมาคืออะไร แล้วจะขยับมันให้ดีขึ้น เฉียบขึ้น หรือแตกต่างขึ้นได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม การบิดมุมให้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยรสนิยม ประสบการณ์ ความเข้าใจผู้รับสาร และความมั่นใจว่าสิ่งที่เลือกจะสร้างประโยชน์จริง ไม่ใช่แค่ต่างเพื่อให้ต่าง

ทั้ง 2 ท่านยังพูดตรงกันว่า Execution จะยิ่งสำคัญมากขึ้น เพราะไอเดียอย่างเดียวไม่พอ AI อาจช่วยคิด ช่วยเรียบเรียง หรือช่วยเสนอทางเลือกได้มากมาย แต่การทำให้งานออกมามีชีวิตยังต้องพึ่งมนุษย์ คุณวุฒิศักดิ์พูดอย่างน่าสนใจว่า รสนิยมของ AI ยังแย่มาก เพราะมันทำงานจากข้อมูล ไม่ได้ทำงานจากอารมณ์แบบมนุษย์

ดังนั้น งานที่ดีจึงไม่ได้วัดจากการมีไอเดียจำนวนมากเท่านั้น หากวัดจากการเลือกให้ถูก ทำให้ถึง และส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ ตรงนี้เองที่ทำให้ความกล้าทดลองยังจำเป็น เพราะการทำเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ อาจดูปลอดภัยในระยะสั้น แต่ระยะยาวกลับทำให้งานไม่มีเหตุผลพอที่คนจะเลือกเรา

ท้ายที่สุด เทรนด์สำคัญของความคิดสร้างสรรค์ในช่วงปี 2026-2027 จึงอยู่ที่ Originality หรือความเป็นต้นฉบับของวิธีคิด คนทำงานต้องถามตัวเองให้มากขึ้นว่า สเกลที่อยากไปกำลังกลายเป็นกับดักหรือเปล่า เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยคิด หรือกำลังปล่อยให้ AI คิดแทนจนเลิกตั้งคำถามไปแล้วกันแน่ ?

เพราะสิ่งที่น่ากลัวอาจไม่ใช่แค่ AI แย่งงานมนุษย์ หากเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดจากการเชื่อ AI มากเกินไป เมื่อเราไฮป์เครื่องมือนี้โดยไม่ตรวจสอบ เราอาจเปลี่ยนเรื่องถูกให้กลายเป็นผิด หรือเปลี่ยนเรื่องผิดให้ดูเหมือนถูกได้ง่ายขึ้น

ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์จึงยังจำเป็นมาก เพราะมันช่วยให้เราไม่หยุดอยู่แค่คำตอบแรกที่เครื่องมือส่งมาให้

Trends 2026-2027: Business

การทำธุรกิจในช่วง 1 ปีต่อจากนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS และคุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม Managing Director จาก SUPALAI เห็นตรงกันว่า ธุรกิจที่อยู่รอด ต้องพร้อมทั้งเงิน คน และความไว้ใจ

คุณไตรเตชะค่อนข้างยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า  การทำธุรกิจช่วงนี้ยากมาก เพราะเศรษฐกิจปีนี้หนักหน่วงกว่าที่หลายคนคาด แม้ช่วงโควิดจะเป็นวิกฤติใหญ่ แต่ในตอนนั้นยังพอมองเห็นปลายทางว่าเมื่อมีวัคซีน สถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายทุกรอบกระทบแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน บางธุรกิจเจ็บหนัก บางธุรกิจยังเติบโตได้ และองค์กรอสังหาริมทรัพย์อย่าง SUPALAI เองก็ยังทำยอดขายเป็นบวก แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมจะติดลบก็ตาม ซึ่งหมายความว่าสามารถเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสได้ จะนำมาซึ่งการอยู่รอด

คุณกานติมาเสริมว่า AIS เอง แม้เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ ก็ยังต้องปรับตัวตลอดเวลา หลังโควิด หลายองค์กรแทบไม่มีช่วงให้หยุดพัก เพราะความท้าทายใหม่เข้ามาถี่ขึ้น จังหวะให้หายใจสั้นลง และความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องที่คนทำงานหลายธุรกิจรู้สึกร่วมกัน ในสภาพแบบนี้ องค์กรจึงต้องกลับมาดูพื้นฐานของตัวเองให้ชัด

โดยคุณไตรเตชะเห็นด้วยและเสริมว่า พื้นฐานขององค์กรที่สำคัญคือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะว่าสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดคุณภาพการตัดสินใจขององค์กร หากองค์กรมีภาระหนี้สูง เวลาส่วนใหญ่อาจหมดไปกับความกังวลว่าจะประคองธุรกิจอย่างไร แต่ถ้าบริหารเงินได้ดี องค์กรจะมีพื้นที่มากขึ้นในการมองหาโอกาสใหม่ รักษาคุณภาพสินค้าและบริการ รวมถึงดูแลคนในองค์กรได้ต่อเนื่อง

อีกเรื่องที่เสียไปแล้วเอากลับคืนมายากมากคือ Trust หรือความไว้วางใจจากลูกค้า องค์กรไม่ควรคิดว่าการลดคุณภาพลงเล็กน้อยจะไม่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะบางครั้งลูกค้าอาจหายไปเลย และการสร้างความเชื่อใจกลับมาใหม่ต้องใช้เวลานานกว่าที่คิด วิกฤติจึงมีโอกาสอยู่จริง เงื่อนไขสำคัญคือองค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อมพอจะคว้าโอกาสนั้นได้ ซึ่งเริ่มจากการมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง และการไม่ลดทอนคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงลูกค้า

เมื่อพูดถึงการลงทุนเพื่ออนาคต คุณกานติมาชี้ว่า หลายองค์กรทุ่มเวลาและงบประมาณไปกับ AI ซื้อเครื่องมือใหม่ หรือคาดหวังให้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาเร็วขึ้น จนลืมถามว่าคนในองค์กรพร้อมใช้มันแล้วหรือยัง หากคนใช้เครื่องมือไม่เป็น การลงทุนด้านเทคโนโลยีก็อาจสูญเปล่า

“ประเด็นที่น่าห่วงจึงอาจไม่ใช่แค่จำนวนคนไม่พอ แต่เป็นทักษะของคนไม่พอมากกว่า องค์กรต้องคิดใหม่ว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดให้ AI ช่วย และจะทำอย่างไรให้คนฉลาดพอที่จะต่อยอดจาก AI ได้จริง เพราะ AI กำลังกลายเป็นหนึ่งในกำลังแรงงานขององค์กร ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริมหลังบ้านอีกต่อไป”

ท้ายที่สุด ทั้งธุรกิจและ HR ต้องกลับมาถามตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรรู้จักตัวเองดีพอหรือยัง คนที่ไม่อยากเติบโตอาจไม่น่าห่วงเท่าคนที่อยากโต แต่ไม่อยากรู้ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้รวมถึงผู้บริหารด้วย

“หลายคนเคยพิสูจน์ตัวเองมาอย่างหนักจนขึ้นมาถึงตำแหน่งสำคัญ และอาจเผลอคิดว่าตัวเองเข้าใจทุกอย่างแล้ว ทั้งที่คน เศรษฐกิจ สังคม และวิธีทำธุรกิจเปลี่ยนไปตลอดเวลา ก่อนจะเข้าใจคนอื่น จึงควรเริ่มจากการรู้จักตัวเองให้มากพอ และยอมรับให้ได้ว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่พอสำหรับวันข้างหน้าแล้ว”

Trends 2026-2027: People Performance

คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ สุวภา เจริญยิ่ง ที่ปรึกษาสมาคมนักวางแผนการเงินไทย ชวนมองเรื่องการพัฒนาคนในวันที่ทั้งธุรกิจและคนทำงานต่างถูกท้าทายหนักขึ้น

คุณสุวภาเริ่มจากคำถามพื้นฐานที่หลายคนอาจมองข้ามว่า เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง รู้หรือยังว่า Passion ของตัวเองคืออะไร เพราะเมื่อเจอแรงกดดันจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คนลุกขึ้นมาทำงานต่อได้ และคนเราควรใช้ช่วงเวลาที่ยังมีแรงเร่งสร้างฐานชีวิตของตัวเอง เพียงแต่ต้องขยันให้ถูกเรื่อง ไม่ใช่ทุ่มพลังไปกับสิ่งที่ไม่พาเราไปไหน

ประเด็นเรื่องคนรุ่นใหม่ก็ถูกหยิบขึ้นมาพูดอย่างน่าสนใจ คุณสุวภามองว่า การบอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อดทนอาจไม่ยุติธรรม เพราะหลายคนอดทนมากกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่ามีคุณค่าต่อชีวิตตัวเอง พวกเขาออกไปพบคนใหม่ ฟังเสวนา หาไอเดีย และพยายามเติมช่องว่างระหว่างตัวตนวันนี้กับคนที่อยากเป็นในอนาคต

“ในทางเดียวกัน คนทำงานทุกวัยต้องรู้จักเตรียมตัวให้พร้อม เช่น ก่อนพบลูกค้า เราเคยศึกษามากพอไหมว่าเขาเป็นใคร มีโจทย์อะไร มีข้อจำกัดแบบไหน เพราะการเป็นตัวของตัวเองไม่ได้แปลว่าไม่ต้องเตรียมตัว ตรงกันข้าม ยิ่งรู้จักตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรู้จักคนที่เราจะทำงานด้วยมากขึ้นเท่านั้น”

คุณอภิชาติขยายประเด็น People Performance ในมุมองค์กรว่า อีก 2-3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของหลายองค์กรคืออยากเติบโตให้ได้ระดับ 20% ขึ้นไป คำถามคือคนในองค์กรพร้อมพอหรือยัง เขาเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่า คนอาจถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นสินทรัพย์ก็ได้ หน้าที่ขององค์กรคือทำให้คนกลายเป็น Asset ให้ได้มากที่สุด

“หากองค์กรอยากทำกำไร แต่คนยังไม่พร้อมใช้งาน แปลว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานอย่างเดียว องค์กรอาจต้องกลับมาทบทวนตั้งแต่การจ้างงาน การพัฒนา และการดูแลคน เพราะคนเก่งพร้อมใช้มีราคาสูง ไม่ใช่ทุกองค์กรจะซื้อได้ ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่าคือการสร้างคนกลุ่มกลางให้เติบโตเป็น High Performer”

การพัฒนาคนไม่ควรจบแค่การส่งพนักงานไปเรียนคอร์สใหม่ ๆ แล้วถือว่าทำหน้าที่ครบแล้ว HR ยังต้องมองทั้งระบบ ตั้งแต่ค่าตอบแทน สวัสดิการ วัฒนธรรมองค์กร ความเป็นพิษในทีม ไปจนถึงคำถามว่า เมื่อพนักงานเก่งขึ้น องค์กรพร้อมดูแลเขาให้เหมาะสมหรือไม่

คุณสุวภาย้ำว่าผู้นำต้องเริ่มก่อน หากอยากให้พนักงานขยัน ผู้นำก็ต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง และถ้าอยากรักษาคนเก่งไว้ องค์กรต้องมองเห็นคุณค่าของเขาจริง ๆ ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าอยู่ไปก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่ม สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องฟังให้เจอว่าคนออกเพราะอะไร และคนที่ยังอยู่กำลังเติบโตอยู่หรือแค่ทนอยู่

อีกกลุ่มที่ควรได้รับการดูแลมากขึ้นคือ Middle Manager เพราะคนกลุ่มนี้รับแรงกดดันจากทั้งด้านบนและด้านล่าง หลายคนถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นหัวหน้าโดยยังไม่เคยถูกเตรียมให้บริหารคนอย่างจริงจัง เมื่อเจอปัญหาคน จึงต้องลองผิดลองถูกเองจนเหนื่อยล้า บนเวทียังพูดถึงความสำคัญของจังหวะในการทำงาน บางเรื่องต้องเร็ว บางเรื่องต้องรู้จักหยุด และบางเรื่องต้องอาศัยคนอื่นไปด้วยกัน

“เพราะถ้าอยากไปเร็วอาจไปคนเดียวได้ แต่ถ้าอยากไปไกล ต้องมีคนร่วมทาง คนที่ทำงานกับคนอื่นเป็น มักเติบโตได้ไกลกว่า เพราะคนจำได้เสมอว่าเราเคยทำให้เขารู้สึกอย่างไร…

“สุดท้ายความสุขในการทำงานจึงไม่ใช่เรื่องของเราคนเดียว หากคนรอบข้างไม่มีความสุข เราเองก็ยากจะมีความสุขได้เต็มที่เช่นกัน”

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 2

When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย

หนึ่งในปัญหาที่องค์กรไม่อยากเจอ คือวันที่คนทำงานเก่งเดินเข้ามาพร้อมใบลาออก โดยเฉพาะคนที่เคยเป็นกำลังหลักของทีมมาก่อน

คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group เปิดประเด็นนี้ด้วยการเล่าเรื่องของพนักงานขายไฟแรงคนหนึ่งที่เคยเป็น Top Sales หลายปีติดต่อกัน จนได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย

แต่หลังทำงานได้เพียง 3-4 เดือน ผลงานกลับไม่เป็นไปตามคาด หัวหน้าไม่พอใจผลงาน ลูกน้องบ่นว่าเขาบริหารทีมไม่มีทิศทาง และเจ้าตัวก็ไม่กล้าตัดสินใจเรื่องสำคัญ สุดท้ายเขาถูกประเมินว่าไม่ผ่านบทบาทการเป็น Sales Manager และต้องกลับไปเป็น Sales เหมือนเดิม

สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกล้มเหลว เสียหน้า และตัดสินใจยื่นใบลาออก

การที่คนที่เคยเก่งมาก ทำไมพอเติบโตขึ้นไปอีกขั้นจึงไปต่อไม่สำเร็จ คำตอบอาจอยู่ที่องค์กรจำนวนมากยังดันคนจากความเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ประเมินให้ชัดว่าบทบาทใหม่ต้องใช้ความสามารถอีกชุดหนึ่ง คนคนหนึ่งอาจเป็นนักขายที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ หรือเป็นคนทำงานที่ปิดงานเก่งมาก แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเขาจะบริหารทีม วางทิศทาง ตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน หรือพาคนอื่นเติบโตได้ดี

คุณอภิวุฒิอธิบายว่า คนทำงานต้องพัฒนาความสามารถถึง 5 ด้านให้เก่ง ไม่ว่าจะเก่งตน เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด รวมถึงเก่งเปลี่ยนแปลง เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละเรื่องจะเปลี่ยนไปตามระดับตำแหน่ง ช่วงเริ่มต้นการทำงาน ความเก่งงานอาจสำคัญมากที่สุดตอนยังเป็น Junior แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า ความสามารถในการดูแลคนและคิดอย่างเป็นระบบจะเริ่มสำคัญขึ้น และเมื่อเติบโตไปถึงระดับบริหาร ความสามารถในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจะมีบทบาทสูงขึ้น

ปัญหาคือหลายคนถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเดิมได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยถูกเตรียมให้พร้อมสำหรับงานใหม่เลย

ประเด็นนี้สอดคล้องกับแนวคิด Peter Principle ที่อธิบายว่า คนมักถูกโปรโมทขึ้นไปเรื่อย ๆ จากความสำเร็จเดิม จนวันหนึ่งไปถึงตำแหน่งที่ต้องใช้ความสามารถมากกว่าที่ตัวเองมี และจะติดอยู่ตรงนั้น ปัญหาหนักกว่านั้นคือ หลายองค์กรไม่เคยสอนคนให้คิดอย่างจริงจัง

“เราโตมากับระบบที่คุ้นกับคำตอบสำเร็จรูป อยากได้เฉลย อยากได้วิธีทำที่แน่นอน แม้แต่เวลาเรียนรู้เรื่อง AI หลายคนสนใจแค่อยากได้โพยว่าควรใช้ Prompt อะไรจะดีที่สุด มากกว่าการฝึกตั้งคำถามให้ดี สิ่งนี้ทำให้คนมีความรู้มากขึ้น แต่ไม่จำเป็นต้องมีปัญญาในการตัดสินใจมากขึ้น”

หัวหน้ามีบทบาทสำคัญมากในการสร้างคนให้คิดเป็น คุณอภิวุฒิแยกให้เห็นชัดว่า การช่วยลูกน้องมี 2 แบบ แบบแรกคือ Advising หรือการช่วยคิดจากประสบการณ์ของหัวหน้า วิธีนี้เร็ว และหลายครั้งก็มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้มากเกินไป ลูกน้องจะรอคำตอบและไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบกับวิธีคิดของตัวเอง

แบบที่ 2 คือ Asking หรือการตั้งคำถามให้ลูกน้องคิด ทบทวน วิเคราะห์ และเลือกทางออกเอง วิธีนี้ใช้เวลามากกว่า แต่ทำให้คนเติบโตจริง เพราะหน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การแก้ปัญหาแทนลูกน้องทุกครั้ง แต่เป็นการช่วยให้ลูกน้องแก้ปัญหาของตัวเองได้ดีขึ้น

สำหรับคนทำงานที่ไม่อยากติดอยู่บนขั้นบันไดที่ตัวเองไปต่อไม่ได้ ทักษะการคิดต้องถูกฝึกตั้งแต่วันนี้ และทำได้ผ่านพฤติกรรมพื้นฐานหลายข้อ ได้แก่

• Be Proactive ฟังไปคิดไป เตรียมคำถาม เตรียมมุมมอง และลองคิดล่วงหน้าว่าถ้าเราเป็นคนตัดสินใจ เราจะเลือกอย่างไร
• Stay Curious เมื่อหัวหน้าแก้งานหรือให้ฟีดแบ็ก อย่าถามแค่ว่าแก้อะไร แต่ต้องถามว่าทำไมถึงแก้ เพื่อเรียนรู้วิธีคิดที่อยู่เบื้องหลัง
• Change Your Belief การตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นข้อมูลที่ช่วยให้คิดได้แม่นขึ้น
• Ask More Questions หากเป็นผู้นำ ต้องตั้งคำถามให้มากขึ้น พร้อมอธิบายเหตุผลว่าทำไมถึงถาม เพื่อไม่ให้ลูกน้องตีความผิดว่าเรากำลังจับผิดหรือโยนงานกลับไปให้เขา

ความเป็นคนเก่งคิดสร้างได้ แต่ต้องอาศัยทั้งตัวบุคคล หัวหน้า และองค์กรที่จริงจังกับการพัฒนาคน องค์กรไม่ควรใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นรางวัลของคนเก่งเพียงอย่างเดียว เพราะหากเลื่อนโดยไม่เตรียมความพร้อม องค์กรอาจเสียทั้งผลงาน เสียทั้งทีม และเสียคนเก่งไปในที่สุด

ส่วนคนทำงานเองก็ต้องยอมรับว่า การหนีจากปัญหาโดยไม่เรียนรู้ อาจพาตัวเองไปเจอปัญหาเดิมในที่ใหม่ เพราะความไม่รู้จะติดตัวไปด้วยเสมอ สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การรอคำตอบจากใคร แต่ต้องฝึกคิดให้หนักขึ้น ตั้งคำถามให้ดีขึ้น และเติบโตให้ทันตำแหน่งที่ตัวเองอยากไปถึง

และก่อนจบ Session คุณอภิวุฒิเฉลยว่า พนักงานขายไฟแรงที่เคยเป็น Top Sales ถูกโปรโมทขึ้นไปเป็น Sales Manager แล้วล้มเหลว จนตัดสินใจลาออกคนนั้น ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นตัวเขาเอง และเพราะการที่หัวหน้าให้โอกาสเขาได้พิสูจน์ตัวเองใหม่ เรียนรู้วิธีบริหารคนบริหารทีม ก็ทำให้เขามีวันนี้ในที่สุด

เรื่องนี้จึงไม่ใช่แค่บทเรียนเรื่องการบริหารคนเก่งขององค์กร แต่ยังเป็นบทเรียนของคนทำงานทุกคนว่า ความเก่งในวันนี้อาจยังไม่พอสำหรับบทบาทวันข้างหน้า ถ้าเราไม่ยอมฝึกคิด ฝึกถาม และเตรียมตัวให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น 

Why stopping PR & Storytelling Will Cost Your Business กลยุทธ์สร้างความเชื่อมั่นด้วย “พีอาร์” ในยุคที่แบรนด์ต้องฉลาดบริหารเงิน

คุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี หรือ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Chief Storytelling Officer จาก PeetiPR เริ่มด้วยการกล่าวชื่นชมคนที่มาร่วมงานวันนี้ทุกคนว่าล้วน เป็น Survivor เป็นผู้ที่เอาตัวรอดได้แม้ว่าปีนี้จะเป็นปีที่การทำงานหนักหน่วงมาก ๆ เจอทั้งความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการแข่งขันทางธุรกิจที่กดดันมากขึ้น

ในช่วงเวลาแบบนี้ หลายองค์กรใช้วิธีตัดงบ ลดค่าใช้จ่าย และมักมองงบเกี่ยวกับการ PR ตัวเองว่าเป็นสิ่งแรก ๆ ที่ต้องหยุด แต่ในความคิดของเขา การหยุด PR ก็เหมือนการปิดไฟให้แบรนด์ หากหยุดสื่อสาร คนข้างนอกย่อมมองไม่เห็นว่าองค์กรอยังอยู่ดีไหม ยังเติบโตไหม หรือยังน่าเชื่อถือพอให้ฝากความหวังไว้หรือเปล่า

ผลของการหยุด PR ยังทำให้แบรนด์ต้องใช้แรงและเงินมากขึ้นในวันที่อยากกลับมาอยู่ในสายตาผู้คนอีกครั้ง คุณท้อฟฟี่อ้างถึงข้อมูลจาก Harvard Business Review ว่า องค์กรที่หยุดสื่อสารกับองค์กรที่ทำ PR ต่อเนื่องมีผลลัพธ์ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ แบรนด์ที่หยุดสื่อสารต้องใช้เงินมากกว่าเดิมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับมา ขณะที่บริษัทที่ทำ PR ต่อเนื่องมียอดขายสูงกว่าแบรนด์ที่ตัดงบถึง 2.5 เท่า

ประเด็นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ยิ่งธุรกิจเจอวิกฤติ ยิ่งไม่ควรหายไปจากการรับรู้ของลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้หยุดซื้อ พวกเขาเพียงเลือกมากขึ้น และความน่าเชื่อถือกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจ

นอกจากนั้น ในวันที่ลูกค้าระวังการใช้เงินมากขึ้น PR ช่วยทำหน้าที่สร้างความเชื่อมั่นหลายด้านพร้อมกัน ลูกค้ายุคใหม่นี้ชอบเลือกแบรนด์ที่คุ้มค่า มีคุณภาพ มั่นคง ผู้นำมีวิสัยทัศน์ เข้าใจปัญหาของลูกค้า มีความเคลื่อนไหวใหม่ และทำให้ผู้ใช้รู้สึกดีกับตัวเองมากขึ้น พวกเขายังมองลึกไปถึงความเป็นองค์กรที่ดีจริง เช่น แบรนด์ปฏิบัติกับพนักงานอย่างไร มีคนอื่นเชื่อมั่นในแบรนด์นี้มากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดจากการโพสต์ขายของครั้งเดียว แต่เกิดจากการเล่าเรื่องอย่างต่อเนื่อง จนคนเห็นภาพซ้ำ เห็นหลักฐานซ้ำ และค่อย ๆ เชื่อว่าแบรนด์นี้ไว้ใจได้

วิธีเล่าเรื่องที่ท้อฟฟี่แนะนำคือ Purposeful Storytelling โดยเริ่มจาก Who, Why, How และ What ซึ่งต้องเล่าเรื่องอย่างจริงใจและครบลูป แต่ปัญหาของหลายแบรนด์คือสื่อสารแค่ What ว่าขายอะไร ทำอะไร ทั้งที่เรื่องเล่าซึ่งทำให้คนเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ลึกกว่า อาจมาจากจุดตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง เหตุผลที่แบรนด์อยากแก้ปัญหาบางอย่าง จุดเปลี่ยนที่เคยทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้น อินไซต์จากลูกค้า กระบวนการทำงาน ความใส่ใจของทีม เรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมที่กำลังแก้ปัญหาให้ผู้คนจริง ๆ

เขาแจกแจงว่าเรื่องเล่าที่แบรนด์หยิบมาใช้ได้จึงมีอย่างน้อย 9 แบบ ได้แก่

• Founder Story: จุดเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งและเจตนาขององค์กร
• Purpose Story: ปัญหาที่แบรนด์อยากแก้
• Turning Point Story: จุดเปลี่ยนและบทเรียนจากอุปสรรค
• Insight Story: ข้อมูล ความรู้ และความเชี่ยวชาญขององค์กร
• The Making of Story: กระบวนการทำงานและความใส่ใจระหว่างทาง
• Customer Story: เรื่องของลูกค้าที่พิสูจน์คุณค่าของแบรนด์
• Employee Story: ความเชื่อ วิธีคิด และชีวิตของคนในองค์กร
• Employer Story: วัฒนธรรม นโยบาย และเหตุผลที่องค์กรน่าทำงานด้วย
• Solution Story: ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือนวัตกรรมที่ช่วยแก้ปัญหา

“ของที่มันดีอยู่แล้ว ยังไงคนก็รู้ว่าดี” คือสิ่งที่คนชอบคิดกัน แต่คุณท้อฟฟี่เตือนว่า อย่าคิดว่าลูกค้ามีเวลาว่างพอจะกระตือรือร้น ติดตามเรื่องของแบรนด์เองโดยไม่มีใครบอก หน้าที่ของ PR คือการสร้างโอกาสให้คนได้รับรู้สิ่งที่ดี สิ่งที่จริง และสิ่งที่แบรนด์ทำอย่างต่อเนื่อง เพราะ “สิ่งที่ทำแล้วคนไม่รู้ สิ่งนั้นไม่เคยเกิดขึ้น”

การ PR จึงไม่ได้มีไว้สร้างภาพ หากมีไว้สร้างแบรนด์ผ่านความจริงที่ถูกเล่าอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นความเชื่อมั่น และนี่คือเหตุผลที่เขาสรุปว่า PR ควรถูกมองใหม่ในฐานะ Purpose Relations ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้คนที่เริ่มจากเจตนาชัดเจน และจบลงที่ความไว้วางใจ

ตลอดการจัดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันแรก เราได้เห็นหลายมุมมองที่ช่วยย้ำว่า AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ยังทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดใหม่ว่า มนุษย์ HR และคนทำงานทุกคนจะอยู่ร่วมกับ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์จริง

หลายเวทีเสวนาชี้ให้เห็นว่า ทางรอดของมนุษย์ยังมีอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพ การออกแบบงานใหม่ การพัฒนาทักษะ การรักษา Human Value หรือการทำให้คนกับเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างสมดุล โดยไม่ลดทอนคุณค่าของกันและกัน

และในวันที่ 2 ของงาน แนวคิด HUMAN • AI HARMONY ยังคงถูกตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ผ่านหลายเวทีที่ชวน HR มองไปไกลกว่าเรื่องการใช้เครื่องมือ แต่กลับมาถามว่า องค์กรจะเตรียมคน เตรียมทักษะ เตรียมผู้นำ และเตรียมระบบการทำงานอย่างไร เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้สร้างคุณค่าได้จริงต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน

หากใครพลาดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันที่ 2 ไป HREX ได้รวบรวมสาระสำคัญจากหลายเวทีที่น่าสนใจมาให้แล้วในบทความนี้ 

Ped.AI: From Specialists to Generalists Empowered by AI

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & CEO จาก Practico เปิดประเด็นด้วยตัวเลขที่น่าคิดว่า แม้แทบทุกองค์กรจะพูดเรื่อง AI และเริ่มนำ AI มาใช้กันแล้ว แต่กว่า 70% ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่วิธีคิดตั้งแต่ต้น หลายองค์กรยังมองว่า AI เป็นเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยีเป็นหลัก ทั้งที่ความจริง AI กำลังกลายเป็น “ทีม” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ที่ต้องทำงานสอดประสานกับมนุษย์

ดังนั้นจุดเริ่มต้นจึงควรอยู่ที่คน งาน และกลยุทธ์ขององค์กร ก่อนจะค่อยขยับไปสู่เครื่องมือ

คุณอภิรัตน์ชวนคิดต่อว่า สาเหตุที่หลายองค์กรใช้ AI แล้วไม่เห็นผล เป็นเพราะการทำงานมักขาดตัวเชื่อมระหว่าง Business, People และ Tech ฝ่ายธุรกิจอาจรู้ว่าต้องการผลลัพธ์อะไร แต่แปลโจทย์ไปสู่การใช้ AI ไม่ได้ ฝ่ายคนอาจมีพนักงานพร้อมเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้ว่าจะประยุกต์ AI กับงานจริงอย่างไร หลายคนใช้ได้แค่ระดับแชทบอท ถามตอบทั่วไป เลยทำให้ลงทุนไปแล้วก็ยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจตรงไหน

ดังนั้น หากเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดจากนี้ องค์กรต้องมี AI Adoption Framework ที่พาแต่ละฝ่ายรับลูกกันเป็นระบบ ตั้งแต่ AI Strategy, AI Portfolio, AI Roadmap, Job Classification, Job Redesign, L&D and Culture, Use Case Design, Build and Deploy ไปจนถึง Monitoring and Evaluation

แนวคิดที่น่าสนใจของ Session นี้คือคำว่า Ped.AI หรือ “เป็ดที่เก่งขึ้นด้วย AI” เมื่อก่อนเราอาจพูดถึงมนุษย์เป็ดในฐานะคนที่รู้กว้าง ทำได้หลายอย่าง แต่ความรู้กว้างเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป เมื่อมี AI เข้ามาช่วย คนทำงานจึงสามารถรู้รอบขึ้น ทำงานข้ามขอบเขตเดิมได้ดีขึ้น และพัฒนาตัวเองจากคนที่ทำได้หลายอย่าง ไปสู่คนที่ใช้ AI ช่วยยกระดับงานของตัวเองได้จริง เป้าหมายของ AI ต้องช่วยปลดคนออกจากงานถึก งานซ้ำ งานที่เสียเวลา และทำให้คนกลับไปทำงานหลักได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ผิดพลาดน้อยลง วางแผนได้ลึกขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และเก่งกว่าเดิม

หัวใจสำคัญอีกอย่างคือ Put the Right AI to the Right Job เพราะไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับ AI คุณอภิรัตน์เสนอให้ใช้ EPOCH Scoring เพื่อประเมินว่างานแต่ละประเภทต้องใช้ความเป็นมนุษย์มากน้อยแค่ไหน งานไหนควรให้คนเป็นหลัก งานไหนควรให้คนกับ AI ทำร่วมกัน และงานไหนสามารถให้ AI รับช่วงได้เกือบทั้งหมด

“งาน Call Center อาจใช้ AI ช่วยตอบคำถามบางอย่างได้ แต่ไม่ได้แปลว่าจะตัดมนุษย์ออกจากกระบวนการทั้งหมด เพราะยังมีหลายจังหวะที่ต้องใช้ความเข้าใจ ความละเอียดอ่อน และการตัดสินใจของคน”

เมื่อแยกงานออกมาได้ชัด องค์กรจึงค่อยเข้าสู่ Human-AI Job Redesign ออกแบบใหม่ว่า AI จะทำส่วนไหนก่อน คนจะรับช่วงตรงไหน และจะส่งต่องานกันอย่างไรให้ลื่นไหล

บทบาทของ HR ในยุคนี้จึงสำคัญกว่าเดิม HR มีส่วนช่วยให้องค์กรไม่ใช้ AI แบบหว่านทั่วไป แต่ใช้ให้ถูกงาน ถูกคน และถูกจังหวะ HR ต้องช่วยออกแบบ Job Description ใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และต้องมองต่อไปด้วยว่า หากงานบางส่วนถูก AI รับช่วง พนักงานคนนั้นควรถูกยกระดับไปทำงานแบบไหนแทน

อนาคตของคนทำงานแบบ Ped.AI ไม่ใช่คนที่รู้เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจคน ทำงานกับ AI ได้ ทำงานกับมนุษย์ได้ และมีภาวะผู้นำตั้งแต่วันแรก

“AI จะไม่ได้เป็นเพียงลูกน้องในทีมอีกต่อไป หากจะกลายเป็นคนที่นำทีมซึ่งมี AI เป็นผู้ช่วยอยู่ข้าง ๆ และนี่คือโจทย์ใหญ่ของ HR ในการทำให้ High Tech อยู่เบื้องหลัง และ High Touch ยังอยู่เบื้องหน้าของการทำงาน”

Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture

คุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน, ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ชวนผู้ฟังมอง AI ให้ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือทำงาน

เธอเริ่มจากความเชื่อสำคัญว่า ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน คนยังต้องอยู่ และ HR ยังมีหน้าที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา หากเข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีสร้างคุณค่าขององค์กรแทบทุกด้าน

เป้าหมายของหัวข้อเสวนานี้ คุณชุติมาต้องการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เธอเปรียบว่า “Culture เปรียบเหมือนอากาศ” เป็นสิ่งที่เรามองไม่เห็น แต่ทุกคนขาดไม่ได้ ถ้าอากาศไม่ดี สุขภาพขององค์กรก็แย่ตามไปด้วย

เมื่อ AI กลายเป็นออกซิเจนตัวใหม่ที่ช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนและแข่งขันได้ แต่เราทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำงานได้หรือยัง ? การ Prompt อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าคนยังไม่รู้ว่าจะถามอะไร ไม่เข้าใจโจทย์ของตัวเอง และใช้ AI ทำงานที่ไม่ได้ช่วยให้ตัวเองฉลาดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตอบโจทย์ ไม่ถูกใจ และไม่สร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อองค์กร

เธอยังชี้อีกว่า สิ่งที่สำคัญกว่า Productivity คือ Impact เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการเพียงทำงานให้เร็วขึ้น แต่ต้องทำงานแล้วเกิดผลที่มีคุณค่าขึ้นด้วย

“การซื้อเทคโนโลยีเข้ามาใช้เป็นเพียงส่วนหนึ่ง คนขายอาจอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีฟังก์ชันอะไรบ้าง แต่ AI Literacy เป็นเรื่องที่องค์กรต้องสร้างเอง HR ควรถามให้ชัดว่า พนักงานมีความสามารถอะไรที่จะช่วยให้อยู่รอดในอนาคต เขาเข้าใจความซับซ้อนของงานหรือไม่ เชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้แค่ไหน มองปัญหาและทางออกได้ลึกพอหรือยัง และรู้หรือไม่ว่า AI ควรเข้ามาช่วยการตัดสินใจตรงไหน…

“เพราะในวันที่ AI พัฒนาเร็วขึ้นทุกวัน ทักษะของคนก็ต้องขยับตามไปด้วยเช่นกัน”

สำหรับการสร้าง AI Culture คุณชุติมาวางภาพไว้ผ่านเสาหลัก ได้แก่ Signal, Decision และ Routine

องค์กรต้องส่งสัญญาณให้คนรู้ว่า AI ไม่ใช่เรื่องแยกจากชีวิตการทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน ต้องทำให้การตัดสินใจพึ่งพาข้อมูลมากขึ้น และต้องใส่ AI เข้าไปในกิจวัตรของพนักงานจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่

เธอยังขยายต่อไปถึงกระบวนการสร้างคัลเจอร์ 4 ด้าน ได้แก่ Behavior, System, Signal และ Storytelling เริ่มจากการฝัง Growth Mindset ในพฤติกรรมของคน ทำให้พนักงานไม่กลัว AI และมองมันเป็นโอกาสในการทำงานให้ดีขึ้น จากนั้นต้องมีระบบและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ ทั้งการจัดระเบียบข้อมูล การออกแบบงาน และการทำให้คนกับ AI ทำงานสัมพันธ์กันได้จริง ขณะเดียวกันองค์กรต้องเล่าเรื่องการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดจากทีมงาน ไม่ใช่มีแค่เสียงของผู้นำองค์กรฝ่ายเดียว

อีกประเด็นคือ AI ไม่ควรถูกมองเป็นสิ่งแปลกปลอมในองค์กร แต่ควรถูกมองเหมือน “AI Citizen” ที่อยู่ร่วมกับมนุษย์ได้อย่างสอดประสาน อย่างไรก็ดี AI ไม่สามารถยืนลำพังได้ ต้องมี Human in the Loop อยู่เสมอ เพราะ AI ทำงานได้เร็ว สร้างผลลัพธ์ได้จำนวนมาก และประมวลผลตามข้อมูลที่เราให้ แต่สิ่งที่องค์กรต้องเติมลงไปคือเหตุผล จินตนาการ ความสัมพันธ์ทางสังคม และความสามารถในการอธิบายความหมาย

“งานของมนุษย์จึงไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่การเป็น Doer หรือคนทำตามขั้นตอนเดิม ๆ อีกต่อไป หากต้องขยับไปเป็น Creator ที่ใช้ปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจมนุษย์มาสร้างผลกระทบที่ใหญ่กว่าเดิม”

การสร้าง AI Culture ไม่ใช่โครงการระยะสั้นที่อบรมวันนี้แล้วทุกคนจะใช้เป็นทันที หากเป็นการเดินทางระยะยาวที่ต้องพัฒนากันต่อเนื่อง องค์กรต้องหยุดคิดแค่กรอบตำแหน่งงาน แล้วเริ่มคิดจาก Workflow ว่างานไหลจากจุดไหนไปจุดไหน คนควรรับผิดชอบช่วงใด AI ควรช่วยตรงไหน และมนุษย์ควรตัดสินใจในจังหวะใด เมื่อความคาดหวังต่อ Performance เปลี่ยนไป Job ก็ต้องถูก Redesign ตามไปด้วย พร้อมขยับสู่ Skill-Based Design ที่ดูว่างานต้องส่งมอบอะไร และต้องใช้ทักษะแบบไหนเพื่อไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น

“AI คือรากฐานของความรู้ ส่วนมนุษย์คือผู้สร้างสิ่งต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นจริง องค์กรที่ไปต่อได้จึงต้องมอง AI เป็นเพื่อนร่วมทาง สอนคนให้ใช้มันอย่างฉลาด และทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นห้องทดลองของการเรียนรู้ที่ไม่หยุดนิ่ง” คุณชุติมาทิ้งท้าย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 1

The Leadership Paradox: Leading in Complexity พัฒนาภาวะผู้นำในโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อน

“เมื่อไหร่ที่เราต่อต้านความเปลี่ยนแปลง เราจะเป็นทุกข์”

คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ People & Organization Advisor และอดีตนายก PMAT, คุณ กมลศักดิ์ จุฑาพรมณี Chief Commercial Officer จาก SkillLane ชวนคุยว่าในยุคที่ซับซ้อนนี้ ทำไมสิ่งที่เคยทำ คำตอบเดิมๆ วิธีการเดิมๆ อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อ AI เก่งขึ้นแทบทุกวัน คนทำงานและผู้นำก็ต้องพัฒนาตามให้ทัน โดยมี คุณ พรทิพย์ วิบูลย์รุ่งเรือง Business Development Manager จาก SkillLane ทำหน้าที่ Moderator

คุณสุดคนึงมองว่า ภาวะผู้นำยังเป็นเรื่องสำคัญเสมอ เพราะต่อให้เราไม่มีลูกทีม เราก็ยังต้องนำตัวเองให้เป็น และถ้ามีทีมอยู่ข้างหลัง ก็ต้องรู้ว่าจะนำคนอย่างไรท่ามกลางความย้อนแย้ง เธอเสนอว่า ผู้นำต้องมี 3 เรื่องเป็นฐาน ประกอบด้วย

1. Mindset ที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ
2. Skillset ที่ต้องเรียนและฝึกจนใช้ได้จริง
3. Toolset หรือเครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์และผู้คนที่แตกต่างกัน

ด้านคุณกมลศักดิ์เสริมว่า ผู้นำจำนวนมากกำลังเจอความย้อนแย้งทุกวัน เช่น ผู้บริหารบางคนคาดหวังว่า AI จะเป็นคำตอบของทุกอย่าง ทั้งที่ในความเป็นจริง AI ยังต้องถูกตรวจสอบ และยังต้องใช้ความคิดของมนุษย์ในการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่ทำให้คนเข้าใจว่าเทคโนโลยีช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างไร ลดความกลัวของทีม และย้ำว่ามนุษย์ยังเป็นผู้กำหนดกรอบ วิธีใช้ และการตัดสินใจสุดท้าย

ความย้อนแย้งสำคัญอีกอย่าง คือแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรจำนวนมากต้องการความเร็ว ต้องการให้ถึงเป้าหมายทันเวลา และอยากเห็นผลทันที ซึ่งคุณกมลศักดิ์มองว่าแรงกดดันมีทั้งด้านดีและด้านร้าย ถ้าบริหารไม่ดีจะทำให้คนหมดไฟ แต่ถ้าบริหารเป็น มันจะกลายเป็น Good Pressure ที่ผลักให้ทีมขยับไปข้างหน้า

ส่วนคุณสุดคนึงเสริมว่า ผู้นำเองก็เป็นคนทำงานที่ถูกจ้างมาเพื่อผลักดันผลงานเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผลงานไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงลำพัง แต่เกิดผ่านทีม ผ่านคน และผ่านการทำให้คนใช้ศักยภาพของตัวเองได้จริง ประโยคที่ว่า “งานได้ผล คนสำเร็จ” จึงยังใช้ได้เสมอ ผู้นำต้องดึงดูดคน เก็บแรงจูงใจของทีมไว้ และพัฒนาคนให้เติบโตต่อไปได้

เวทีนี้ยังพูดถึงสมดุลระหว่างการ Control กับ Empowerment ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำเจอบ่อย บางองค์กรควบคุมพนักงานแทบทุกขั้นตอน ขณะที่บางองค์กรปล่อยอิสระจนขาดระบบ คุณกมลศักดิ์เตือนว่าการควบคุมมากเกินไปอาจทำให้องค์กรยังอยู่รอดได้ แต่ความกล้า ความคิดสร้างสรรค์ และความเร็วในการตัดสินใจอาจไม่เกิดขึ้นเท่าที่ควร ส่วนการมอบอำนาจให้คนทำงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและทำให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม คุณสุดคนึงชี้ว่า Control กับ Empowerment มีเส้นบาง ๆ คั่นอยู่ ผู้นำจึงต้องออกแบบกรอบการติดตามงานให้ชัดพอ โดยไม่กลายเป็น Micro Management ขณะเดียวกัน ในสมดุลระหว่าง Stability กับ Change องค์กรก็ต้องทำให้คนคาดหวังความเปลี่ยนแปลงไว้เสมอ เพราะการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงมักทำให้คนทุกข์มากกว่าการเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน

ท้ายที่สุดอดีตนายกสมาคม PMAT ชวนผู้นำกลับไปยึดหลักการพื้นฐานที่ไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ทั้งลูกค้า องค์กร ผู้ถือหุ้น สังคม สิ่งแวดล้อม และพนักงาน 

องค์กรที่ดีต้องช่วยให้พนักงานมี Wellbeing ที่ดี มีเส้นทางอาชีพที่ชัด และปลดปล่อยศักยภาพของตัวเองได้ ส่วนผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหารจากการสั่งให้ทำ Task ไปสู่การสร้าง Outcome ให้คนเห็นว่างานที่ทำจะสร้างผลลัพธ์อะไร ตั้งเป้าหมายให้วัดผลได้ จัดลำดับงานให้เหมาะกับขีดความสามารถของคน และประเมินอย่างเป็นธรรม

นอกจากนี้ยังต้องสร้าง Team Rhythm ให้เกิดขึ้นจริง เช่น Weekly Planning, 1:1 Coaching และไม่ลืมทบทวนจังหวะการทำงานของทีมอย่างสม่ำเสมอด้วย

“ภาวะผู้นำที่ดีไม่ใช่การมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือความสามารถในการพาคนเดินผ่านความซับซ้อนไปด้วยกัน โดยไม่ลืมทั้งผลงาน คน และหลักการที่ควรยึดไว้ระหว่างทาง”

Beyond Technology: Making Change Simple Across Asia 

“คนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริงไหม ?”

นี่คือคำถามที่คุณ มนัสนันท์ ตั้งธันยมนย์ APAC People Experience & Operations Lead Strategy & Transformation จาก Pepsico ชวนผู้ฟังกลับมาพินิจพิเคราะห์ข้อเท็จจริงตั้งแต่ตอนเปิดเวที ซึ่งสำหรับเธอ เธอเชื่อว่ามนุษย์เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเลย 

“เพราะหากมีใครบอกเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งหนึ่งจะทำให้ได้เงินเดือนสูงขึ้นเป็นล้าน หลายคนคงพร้อมเปิดใจเปลี่ยนแปลงทันที จริงไหมคะ ? สิ่งที่คนต่อต้านจึงอาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโดยตัวมันเอง แต่เป็นเรื่องความยุ่งยาก ความไม่ชัดเจน และความไม่รู้ว่าผลลัพธ์ข้างหน้าจะดีหรือร้ายกันแน่มากกว่า”

จากประสบการณ์การเป็นคุณแม่ลูก 2 ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากชีวิตประจำวันอย่างมาก เวลาบอกให้ลูกกินข้าวหรือกินอาหารที่มีประโยชน์ ถ้าใช้วิธีสั่งตรง ๆ เด็กอาจรู้สึกเหมือนถูกบังคับและยิ่งไม่อยากทำ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่คำสั่ง แต่เป็นวิธีชวน วิธีออกแบบบรรยากาศ และลูกล่อลูกชนที่ทำให้เด็กสบายใจพอจะลองกินเอง

บทเรียนเดียวกันนี้ใช้ได้กับองค์กร เมื่อผู้นำอยากให้คนพัฒนา อยากให้คนปรับตัว หรืออยากให้คนเดินไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเราจะบอกเขาอย่างไร แต่ต้องถามว่าเราจะทำให้เขารู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเองได้อย่างไร ?

หัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่ Feeling เพราะ Emotion คือ Energy in Motion กล่าวคือ ความรู้สึกคือพลังที่ทำให้คนขยับหรือหยุดนิ่งได้ องค์กรจึงต้องออกแบบให้ชัดก่อนว่าอยากเห็นคนทำอะไร จากนั้นต้องออกแบบความรู้สึกที่พาเขาไปสู่การลงมือทำ คนต้องรู้สึกว่าทำแล้วเวิร์ก ทำแล้วไม่โดดเดี่ยว มีแรงสนับสนุนระยะยาว และสิ่งที่ต้องทำไม่ยากเกินไป ความกลัวอาจถูกใช้เป็นสัญญาณเตือนให้คนเห็นว่าบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยน

แต่ถ้าทำให้กลัวมากเกินไป คนจะหยุด ไม่กล้าลอง และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นภาระทันที

คุณมนัสนันท์เสนอแนวคิด Making Success Easy ผ่าน 3 คำสำคัญ คือ See, Simplify และ Support

เริ่มจาก See คือการมองให้เห็นปัญหาจริง ไม่ใช่มองผ่าน ๆ แล้วรีบสรุป องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้คนไม่อยากเปลี่ยน อะไรคืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่ และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการคืออะไร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงพาไปสู่ผลลัพธ์แบบ Win-Win-Win ต่อพนักงาน องค์กร และผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ถ้ามองไม่เห็นปัญหาจริงตั้งแต่ต้น วิธีแก้ก็อาจพาองค์กรเสียเวลาและเดินผิดทางได้ง่าย

จากนั้นคือ Simplify การทำเรื่องยากให้ใช้ง่ายขึ้นอย่างจริงจัง หลายครั้งองค์กรอยากให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ระบบที่ออกแบบไว้กลับทำให้เขาเหนื่อยกว่าเดิม เช่น ระบบ HR ที่ใช้งานซับซ้อน ขั้นตอนเยอะ หรือทำให้ทั้งพนักงานและทีม HR ต้องเสียเวลามากเกินจำเป็น ถ้าองค์กรทำให้ประสบการณ์เหล่านี้ง่ายขึ้น คนจะรู้สึกดีกับ HR มากขึ้น และพร้อมเปิดใจให้กับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

ส่วน Support คือการเตรียมแรงสนับสนุนให้คนไปต่อได้จริง หากโซลูชันต้องพึ่งการช่วยเหลือหนักมากตลอดเวลา อาจแปลว่าเราออกแบบผิดโจทย์ตั้งแต่แรก เพราะโซลูชันที่ดีควรทำให้คนเดินต่อได้ง่ายขึ้น ไม่ใช่ทำให้ทุกคนต้องแบกภาระใหม่เพิ่มขึ้น

“การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าเราอยากให้คนทำอะไร แล้วออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้เขาอยากทำสิ่งนั้นด้วยความมั่นใจ”

คุณมนัสนันท์ชวน HR และผู้นำกลับไปดูงานของตัวเองว่า มีเรื่องใดบ้างที่ยังยุ่งยากเกินไป มีขั้นตอนไหนที่ลดได้ มีระบบไหนที่ทำให้คนเหนื่อยโดยไม่จำเป็น และมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดที่เรายังสื่อสารไม่ชัดพอ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการบอกให้คนเปลี่ยนตรง ๆ เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการทำให้เขาเห็นว่า การเปลี่ยนครั้งนี้จะทำให้ชีวิตการทำงานดีขึ้นอย่างไร เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่คำสั่งจากองค์กร แต่กลายเป็นทางเลือกที่คนอยากเดินไปด้วยกัน

Awaken the Hunger: The New World Order of People Development

คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี Chief Executive Officer จาก Gofive เปิดประเด็นด้วยความรู้สึกที่คนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจกำลังเผชิญร่วมกัน นั่นคือความเหนื่อยล้าจากข่าวสารเรื่อง AI ที่ถาโถมเข้ามาแทบทุกวัน หลายคนพยายามวิ่งตามให้ทัน แต่ยิ่งตามก็ยิ่งรู้สึกว่าตัวเองอาจช้ากว่าเดิม ยิ่งนานวันเข้า มันยิ่งไปแตะความรู้สึกข้างในว่า…

“ในวันที่ AI ทำหลายอย่างได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และเริ่มขยับเข้าใกล้งานของเรามากขึ้นทุกที แล้วคุณค่าของมนุษย์ยังอยู่ตรงไหน ?”

คุณจุติพันธุ์ไม่ได้ปฏิเสธว่า AI ช่วยปลดล็อกศักยภาพของคนได้จริง เพราะมันทำให้เราทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจทำเองไม่ได้ หรือทำได้ยากมาก เส้นแบ่งระหว่างตำแหน่งงานก็เริ่มพร่าเลือนลง คนที่ใช้ AI ได้เต็มศักยภาพอาจกลายเป็นคนทำงานแบบ “Superman” ที่ทำได้มากกว่าเดิมหลายเท่า แต่พลังแบบนี้ก็มาพร้อมความรู้สึกสองด้าน บางคนตื่นเต้นกับโอกาสใหม่ บางคนหวาดกลัวว่าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ดังนั้นโจทย์สำคัญขององค์กรจึงไม่ใช่แค่สอนคนใช้ AI ให้เป็น แต่ต้องช่วยเปลี่ยนความกังวลให้กลายเป็นความกระหายในการเรียนรู้ เปลี่ยนพลังลบให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้คนอยากเติบโตต่อ

เขาชวนให้ HR และผู้นำกลับไปมององค์กรของตัวเองว่า คนของเรายังมีไฟอยู่ไหม หลายองค์กรอยู่มานานหลายสิบปี มีพนักงานที่เติบโตมากับองค์กรมาตั้งแต่แรก วันเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้ความกระหายค่อย ๆ มอดลงโดยไม่รู้ตัว 

คุณจุติพันธุ์ชวนทุกคนย้อนกลับไปนึกถึงวันแรกที่เริ่มงาน วันที่ทุกอย่างยังดูเป็นไปได้ วันที่มีทั้งความตื่นเต้นและความกังวลปนกัน ความรู้สึกแบบนั้นคือไฟตั้งต้นที่องค์กรควรหาทางปลุกให้กลับมาอีกครั้ง

หัวใจของการปลุกไฟนี้อยู่ที่ Employee Engagement เพราะเมื่อคนรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน เขาจะอยากขยับไปข้างหน้าพร้อมองค์กร ปัญหาคือการพาคนไปอบรมหรือพัฒนาทักษะในวันนี้ไม่ง่ายเหมือนเดิม การจัด Training แล้วหวังให้คนตั้งใจฟังวิทยากรตรงหน้าอาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องออกแบบบรรยากาศการเรียนรู้ให้คนอยากมีส่วนร่วม อยากลอง อยากถาม และรู้สึกว่าสิ่งที่เรียนมีความหมายกับงานจริง

บางครั้งแรงจูงใจเหล่านี้อาจอธิบายเป็นตัวเลขได้ยาก แต่ทุกคนสัมผัสได้เมื่ออยู่ในห้องที่คนมีพลัง รู้สึกว่าตัวเองกำลังเรียนรู้บางอย่างที่สำคัญ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำอยู่จะพาเขาไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น

จากจุดนี้ เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงเข้ามาช่วยสร้างแรงส่งได้ หากองค์กรออกแบบให้ดีพอ ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย สร้างกำลังใจ ทำให้คนเห็นความก้าวหน้าของตัวเอง หรือใช้ Gamification มาช่วยให้การทำงานและการพัฒนาทักษะสนุกขึ้น ผ่าน Mission แต้ม เหรียญ หรือความสำเร็จย่อย ๆ ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองกำลังพิชิตบางอย่าง มากกว่าการทำงานไปวัน ๆ 

“พนักงานที่อยู่ใน Survival Mode อาจมาทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปอีกวัน แต่ถ้าองค์กรทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการชื่นชม เป็นส่วนหนึ่งของทีม และงานของเขามีคุณค่า ความรู้สึกนั้นจะช่วยเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ และค่อย ๆ เปลี่ยนจากการทำงานแบบเอาตัวรอด ไปสู่การทำงานด้วยความกระหายที่จะเติบโตจริง”

Breaking the Training Norms เมื่อแค่เทรนนิ่งในห้องไม่เวิร์คอีกต่อไป : How Out-of-Class Experiences Deliver True People Transformation

ในขณะที่งานทั้ง 2 วันอัดแน่นไปด้วยเนื้อหาสุดเข้มข้นเกี่ยวกับ AI แต่ใน Session นี้คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO & Co-Founder จาก BASE Playhouse ขอไม่พูดเกี่ยวกับ AI แต่เขาพูดถึงสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือถึงเวลาออกแบบประสบการณ์ในการเรียนรู้ในยุคใหม่แล้ว

ปัญหาของการเรียนรู้แบบเดิมเกิดจากหลายสาเหตุ ทั้งการเลกเชอร์อัดเนื้อหาอย่างเดียว การเรียนครั้งเดียวแล้วไม่มีการทบทวน คอร์สจำนวนมากใน LMS ที่ผู้เรียนไม่รู้ว่าคอร์สไหนเหมาะกับตัวเอง รวมถึงข้อสอบวัดผลที่ถ้าใช้ AI ทำ มันสามารถตอบแทนได้หมด สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรอาจประเมินความสำคัญ ความคุ้มค่าของการเทรนนิ่งผิดไป แต่จะดีกว่าไหมหากเราสามารถติดตามเขาไปยังนอกห้องเรียน ดูว่าเขานำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริงได้หรือไม่ และพฤติกรรมเปลี่ยนไปในทิศทางที่องค์กรต้องการหรือเปล่า

ทางออกของ BASE Playhouse คือการออกแบบการเรียนรู้ใหม่ให้ผูกกับสถานการณ์จริงและการตัดสินใจจริงมากขึ้น คุณเมธวินเสนอว่า Learning Design ที่เวิร์คควรมีหลายองค์ประกอบร่วมกัน ตั้งแต่ Situation-Based และ Judgment-Focused ที่ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกจากบริบทใกล้งานจริง สามารถเรียนรู้เนื้อหาแบบ Bite Size ที่กลับมาทบทวนซ้ำได้เรื่อย ๆ ฝังการเรียนรู้เข้าไปใน Workflow และการมี Mentor-Peer Feedback ที่ช่วยให้ผู้เรียนเห็นพัฒนาการของตัวเองชัดขึ้น

เพราะการเปลี่ยนแปลงของคนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว หากเป็นเส้นทางที่ต้องค่อย ๆ ขยับผ่านหลายขั้น ตั้งแต่ยังไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ไปจนถึงสร้างพฤติกรรมใหม่ได้จนเป็นอัตโนมัติ

เขาอธิบายเส้นทาง Transformation ไว้ 6 ขั้นไว้ดังนี้

• เริ่มจาก Unaware ที่คนยังไม่รู้ว่าตัวเองขาดอะไร
• ขยับไปสู่ Awareness เมื่อเริ่มเห็น Gap และตั้งคำถามกับตัวเอง
• ต่อด้วย Acknowledgment เมื่อยอมรับและตั้งเป้าหมาย
• จากนั้นเข้าสู่ Activation ที่เริ่มฝึกเหมือน Apprentice
• ตามด้วย Adoption เมื่อเริ่มใช้จริงจนเป็น Practitioner
• และสุดท้ายคือ Automation เมื่อพฤติกรรมใหม่ฝังจนกลายเป็นนิสัย

ทั้งนี้ แต่ละคนใช้เวลาในแต่ละขั้นในการเรียนรู้ไม่เท่ากัน บางคนขยับเร็ว บางคนต้องใช้เวลามากกว่าหน่อย การคาดหวังว่าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคนจะเปลี่ยนทันทีจึงไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของการเรียนรู้ และยังทำให้ HR ตอบคำถามสำคัญไม่ได้ว่า เทรนแล้วคนดีขึ้นจริงไหม หัวหน้าก็ไม่เห็นหลักฐานว่าลูกทีมเอาไปใช้กับงานอย่างไร

จากปัญหานี้ BASE Playhouse จึงพัฒนาโซลูชั่นใหม่ชื่อว่า Joinstick เพื่อเชื่อม Learning Experience ระหว่างการเรียนออนไซต์ ออนไลน์ และการฝึกต่อหลังคลาสเข้าไว้ด้วยกัน จุดสำคัญคือไม่ได้ต้องการแทนที่ประสบการณ์ออนไซต์ แต่ต้องการลากการเรียนรู้ออกไปนอกห้องอบรม ให้คนยังฝึกต่อได้หลังจบคลาส

Joinstick จะค่อย ๆ เก็บข้อมูลรายบุคคลจากการตอบคำถาม การทำภารกิจ และการฝึกฝน แล้วประเมินว่าผู้เรียนอยู่ในขั้นไหนของเส้นทางการเปลี่ยนแปลง หลังจบคลาส ระบบจะมีบทเรียนสั้น ๆ ให้ดู มี Mission ให้เลือกทำ มีคะแนน มีลำดับความก้าวหน้า และทำให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายหรือเพื่อนร่วมทีม

สำหรับ HR สิ่งนี้ช่วยปลดล็อกโจทย์สำคัญที่การเทรนนิ่งแบบเดิมตอบได้ยาก นั่นคือ Learning Impact และ ROI ที่จับต้องได้

คุณเมธวินเสนอว่าองค์กรควรเลิกไล่ตาม KPI แบบผิวเผิน แล้วหันมาวัดว่า คนเปลี่ยนจริงไหม และใครลงทุนแรงของตัวเองกับการเรียนรู้นั้นมากแค่ไหน กลไกอย่าง Shift Score จะช่วยวัดการเปลี่ยนแปลงจริง ส่วน Hype Score ช่วยดู Engagement ระหว่างทาง ทำให้องค์กรเห็นว่าใครกำลังขึ้น ใครกำลังหยุด

และมันจะทำให้รู้เลยว่า คุ้มหรือไม่ในการลงทุนพัฒนาใครต่อ ไปจนถึงคุ้มหรือไม่ที่จะลงทุนกับโปรแกรมหรือ Vendor รายเดิมต่อไป ?

โลกการทำงานคุ้นชินกับคำว่า AI มาหลายปีแล้ว หลายองค์กรเอา AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดงานซ้ำซ้อน และยกระดับการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างน่าสนใจ แต่ยิ่ง AI ก้าวหน้าเร็วเท่าไร คำถามที่องค์กรต้องตอบด้วยก็คือ “เราจะพาคนในองค์กรทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างไร ?”

เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีจะช่วยสร้างคุณค่าได้จริง แต่มันจะช่วยได้เมื่อคนเข้าใจบทบาทของมัน รู้ว่าจะใช้เมื่อไร ใช้อย่างไร และใช้เพื่อเสริมศักยภาพของมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่ลดทอนความหมายของการทำงาน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 ซึ่งจัดขึ้นภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace” โดยชวนผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และคนทำงาน HR มาร่วมกันมองอนาคตของสถานที่ทำงานยุคใหม่ วันที่ AI กลายเป็นเพื่อนร่วมงานรูปแบบใหม่ องค์กรต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกันอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อทั้งคนและธุรกิจ

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วในบทความนี้

Humanity is the Next Competitive Advantage

ใน Session แรกของงาน คุณ อเล็กซ์ เรนเดล นักแสดง นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม UNEP Goodwill Ambassador for Thailand และ CEO จาก Environmental Education Centre (EEC) Thailand ชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามกับสิ่งที่หลายคนอาจหลงลืมไปในยุคของ AI นั่นคือความเป็นมนุษย์

เพราะต่อให้เทคโนโลยีก้าวหน้าแค่ไหน โลกการทำงานก็ยังต้องการคนที่มี Empathy มีภาวะผู้นำ เข้าใจธรรมชาติ เข้าใจสิ่งแวดล้อม และเข้าใจว่าการทำงานไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพ แต่เกี่ยวข้องกับชีวิต ความสัมพันธ์ และความยั่งยืนด้วย

คุณอเล็กซ์เล่าว่า งานด้านสิ่งแวดล้อมที่เขาทำในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การให้ความรู้เรื่องธรรมชาติ แต่พยายามเชื่อมโยงไปถึง “ทักษะชีวิต” ที่จำเป็นสำหรับทุกคน โดยเฉพาะความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นคุณค่าที่ใช้ได้กับคนทุกเจเนอเรชั่น เขายอมรับว่า AI ช่วยให้การทำงานหลายอย่างเร็วขึ้นและง่ายขึ้นมาก ตัวเขาเองก็ใช้ AI ในชีวิตประจำวัน เช่น ช่วยเรียบเรียงอีเมลภาษาไทย เพราะเขาไม่ถนัดการเขียนไทยมากนัก หรือใช้ช่วยจัดระเบียบความคิดเวลามีไอเดียจำนวนมากในหัว

สำหรับผู้ประกอบการที่ต้องทำหลายบทบาท AI จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มสปีดได้จริง ช่วยจัดระเบียบความคิดได้จริง แต่เขาย้ำว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นทางลัดจนเราหยุดคิดเอง เพราะข้อมูลที่ได้มายังต้องตรวจสอบ และมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจอยู่ดี

ในมุมของคุณอเล็กซ์ ทักษะที่จำเป็นในยุค AI จึงไม่ได้มีแค่ทักษะทางเทคโนโลยี แต่คือทักษะที่ทำให้คนยังเป็นคนอยู่ได้อย่างมีคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น

1. ความเป็นผู้นำ
2. การริเริ่มลงมือทำ
3. การคิดวิเคราะห์
4. ความยืดหยุ่นต่อสถานการณ์
5. การมองเห็นมุมที่แตกต่าง
6. ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น

สิ่งเหล่านี้คือทักษะที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ เพราะหลายเรื่องในชีวิตการทำงานเกิดจากประสบการณ์จริง การลงพื้นที่จริง การรับฟังจริง และการทำงานกับคนจริง ๆ ยิ่งเมื่อความรู้กลายเป็นสิ่งที่หาได้ง่ายขึ้น สิ่งที่มีค่ามากขึ้นจึงไม่ใช่แค่ใครรู้มากกว่า แต่ใครเข้าใจมากกว่า จนสามารถนำความรู้นั้นไปใช้กับชีวิต คน และสถานการณ์จริงได้

แม้ AI จะเก่ง แต่สิ่งที่ต้องตามมาคือ People Management เพราะการบริหารคนไม่สามารถใช้แค่เหตุผลหรือความเร็วแบบเครื่องจักรได้ มนุษย์มีความรู้สึก มีความเปราะบาง และต้องการรู้ว่าตัวเองยังมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร ต่อผลงานที่กำลังทำอยู่ บางครั้งผู้นำอาจอยากให้งานเสร็จเร็ว จึงหยิบ AI เข้ามาช่วยทำหลายอย่างทันที แต่ถ้าไม่ระวัง คนในทีมอาจรู้สึกว่าบทบาทของตัวเองเล็กลง หรือคุณค่าของตัวเองกำลังถูกลดทอน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของผู้นำยุคใหม่ว่า จะใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร โดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่หรือถูกมองข้าม

คุณอเล็กซ์เปรียบเทียบเรื่องนี้กับประสบการณ์ในวงการบันเทิง ซึ่งเขาเติบโตมาและเห็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่างน้อย ๆ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือยุคที่ MP3 เข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรมเพลง และอีกครั้งคือตอนที่กล้องดิจิทัลที่เข้ามาเปลี่ยนวงการถ่ายทำหนังจากถ่ายด้วยฟิล์ม เป็นดิจิทัล 

บทเรียนที่เขาเห็นชัดคือ คนที่ปฏิเสธเทคโนโลยีอย่างสิ้นเชิงมักปรับตัวยาก แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากเราพึ่งพาเทคโนโลยีมากเกินไปโดยไม่เหลือพื้นที่ให้ความรู้สึกของมนุษย์ ก็อาจทำให้งานสูญเสียจิตวิญญาณไป

เช่นเดียวกับวงการภาพยนตร์หรือละคร ต่อให้ AI ช่วยคิดพล็อต ช่วยเขียน หรือช่วยผลิตบางส่วนได้เร็วขึ้น แต่หนังที่ไม่มีอินเนอร์ของมนุษย์ก็ยังยากจะสัมผัสใจคนดูได้จริง

“AI ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นเครื่องมือที่เราต้องเรียนรู้จะใช้ให้เป็น” คุณอเล็กซ์ยืนยันว่า องค์กรของเขาเองยังไม่ได้ใช้ AI เพื่อแทนตำแหน่งใคร เพราะเชื่อว่า Human Touch ยังสำคัญที่สุด ทุกการประชุม การดูแลคน การสร้างความไว้วางใจ หรือการขับเคลื่อนทีม ล้วนต้องอาศัยมนุษย์คุยกับมนุษย์ ขณะเดียวกัน เขายังชวนให้คนทำงานใส่ใจเรื่อง Mental Health มากขึ้น เพราะโลกที่เร็วขึ้น ข้อมูลที่ถาโถมตลอดเวลา และการทำงานที่เร่งตลอดวัน อาจทำให้สมองไม่ได้พักจนเกิดความเครียดโดยไม่รู้ตัว

“ในโลกที่แผนระยะยาวอาจเปลี่ยนได้ทุก 6 เดือน สิ่งที่เรายังต้องรักษาไว้คือความยั่งยืน ทั้งต่อชีวิต การงาน ครอบครัว การเงิน และสิ่งแวดล้อม เพราะทางรอดของมนุษย์ในยุค AI อาจไม่ใช่การแข่งกับเทคโนโลยี แต่เราต้องใช้มันให้เป็น โดยไม่ลืมความเป็นคนของตัวเองครับ”

The New Human OS: ระบบปฏิบัติการมนุษย์ชุดใหม่

“เมื่อมนุษย์ต้องอัปเกรดตัวเองก่อนปล่อยให้ AI กำหนดอนาคต”

ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ชวนผู้ฟังมอง AI ไกลกว่าเรื่องเครื่องมือทำงาน เพราะสำหรับเขา สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นไม่ใช่แค่การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี หากเป็นการเปลี่ยนผ่านของอารยธรรมมนุษย์ จากอดีตที่อำนาจเคยอยู่ในมือผู้ครอบครองที่ดิน ทรัพยากร โรงงาน สถาบันทางการเมือง และกติกาสังคม มาถึงวันนี้ที่ข้อมูลไหลเวียนมหาศาลจนแทบไม่ขาดแคลนอีกต่อไป

สิ่งที่เริ่มขาดแคลนจริง ๆ คือกรอบความคิดของมนุษย์ในการทำความเข้าใจ ใช้งาน และกำกับทิศทางของข้อมูลเหล่านั้น

ดร.สุวิทย์อธิบายว่า สัญญาณสำคัญที่ทำให้มนุษย์ต้องมี Human OS มาจากแรงกระเพื่อมใหญ่หลายด้าน ทั้งการแยกเครือข่ายโลก การแตกขั้วทางความคิด การกระจัดกระจายของระเบียบโลก การแข่งขันของโลกหลายขั้ว และวิกฤติความไว้วางใจที่คนในสังคมไว้ใจ เชื่อใจกันไม่ได้อีกต่อไป ซึ่งปัจจัยหลังเองนี้สำคัญมาก เพราะนอกจากมนุษย์กับมนุษย์จะไม่ไว้ใจกัน ยังมีคำถามอีกว่าเราจะเชื่อใจ AI ได้มากแค่ไหนด้วย

ขณะเดียวกัน โครงสร้างอำนาจใหม่กำลังเกิดจากการผสมกันของภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี ยุทธศาสตร์ และเศรษฐกิจ โลกไม่ได้แข่งขันกันแค่สินค้าอีกแล้ว หากแข่งกันว่าใครจะควบคุมระบบ ควบคุมข้อมูล และกำกับการไหลเวียนของคุณค่าได้มากกว่ากัน

สิ่งที่น่ากังวลคือ AI กำลังพาเราเข้าสู่สภาวะหลังความจริง (Post-Truth Era) ที่ความจริงไม่ได้มีเพียงชุดเดียว แต่ถูกผลิต ปรับแต่ง และกระจายออกไปตามกลไกของระบบ แต่ละคนอาจได้รับความจริงคนละชุด ถูกกล่อมเกลาให้ชอบหรือเกลียดบางเรื่องโดยไม่รู้ตัวด้วย AI

“วันนี้เราอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ Rule of Law เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากกำลังถูกกำกับด้วย Rule of Code ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้ปรากฏชัดเหมือนเดิม เพราะมันถูกฝังอยู่ในระบบ ตั้งแต่โครงสร้างข้อมูล อัลกอริทึม ไปจนถึงสถาปัตยกรรมทางความคิด ใครควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ ย่อมมีอำนาจในการกำหนดทิศทางของสังคม เศรษฐกิจ และพฤติกรรมมนุษย์”

ดร.สุวิทย์เสนอว่า ความได้เปรียบในอนาคตจะไม่ได้มาจากการใช้ AI ได้เร็วกว่าใครเท่านั้น หากอยู่ที่การออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง Human Intelligence และ Artificial Intelligence ให้เดินไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง มนุษย์ต้องไม่ปล่อยให้ตัวเองกลายเป็นเพียงโหนดหนึ่งที่คอยป้อนข้อมูลให้ระบบ เพราะถ้า Talent ของมนุษย์ไม่แข็งแรงพอ เทคโนโลยีจะค่อย ๆ เข้ามาครอบงำเราโดยไม่รู้ตัว

“มนุษย์กำลังทำให้ AI ดูมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ทั้งเรื่องจิตสำนึก จินตนาการ และการตอบสนองทางอารมณ์ ขณะเดียวกัน เราเองกลับเสี่ยงทำให้ตัวเองกลายเป็นหุ่นยนต์ ผ่านการทำงานที่หมกมุ่นกับประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ และวัดทุกอย่างด้วยความคุ้มค่า”

การมี Human OS จึงเปรียบเสมือนพวงมาลัยที่คอยกำกับทิศทาง ส่วน Human Intelligence และ AI คือเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง หากมีแต่เครื่องยนต์โดยไร้พวงมาลัย การเดินทางก็อาจพาเราไปสู่ปลายทางที่ไม่มีใครต้องการ

อีกสิ่งที่ ดร.สุวิทย์ย้ำคือ มนุษย์ต้องมีทั้ง Intelligence for Living และ Wisdom for Life เพราะ AI อาจช่วยให้เราฉลาดขึ้น ทำงานเก่งขึ้น เห็นความรู้ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แต่คำถามเรื่องอนาคตที่ยั่งยืน น่าอยู่ และดีต่อมนุษย์ ยังเป็นหน้าที่ที่มนุษย์ต้องตอบเอง

“ถ้า AI ช่วยเพิ่ม Intelligence ให้เรา แล้วอะไรจะช่วยเพิ่ม Wisdom ให้มนุษย์ ?” คำตอบอาจอยู่ที่การสร้าง Tech Moral Society สังคมที่เทคโนโลยีและศีลธรรมเดินร่วมกัน เพื่อพาเราไปสู่ Good & Smart Society ที่ความเก่งและความดีไม่ถูกแยกออกจากกัน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 2

Promoted, Not Replace: The 1,000 Day Choice Every HR Leader is About to Make

ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ Founder & CEO จาก Siametrics Consulting เปิดประเด็นด้วยคำถามที่ผู้นำหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกต่อไปว่า “เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ และมีคนเริ่มบอกให้องค์กรลดจำนวนพนักงาน แล้วผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่า การตัดสินใจลดคนครั้งนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องจริงหรือเปล่า ?”

คำถามนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของผู้นำและ HR เพราะเมื่อเทคโนโลยีเริ่มทำงานแทนคนได้มากขึ้น เราเริ่มเห็นการปลดคน ลดขนาดองค์กรมากขึ้น กลายเป็นงานยากที่ต้องบริหารจัดการทั้งตัวเลขทางธุรกิจ ความอยู่รอดขององค์กร และชีวิตของพนักงาน ซึ่ง HR และ Head of People นั่นเองที่ต้องบริหารจัดการให้ออกมาดีต่อทุกฝ่ายที่สุด

ดร.ณภัทรยกตัวอย่างประวัติศาสตร์ของม้าในสหรัฐอเมริกา จากที่เคยมีมากกว่า 21 ล้านตัวเมื่อราวหนึ่งศตวรรษก่อน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 3 ล้านตัว เพราะเครื่องจักรและระบบขนส่งสมัยใหม่เข้ามาแทนที่อย่างถาวร นักเศรษฐศาสตร์ยุคนั้นจึงตั้งคำถามว่า “มนุษย์จะถูกแทนที่แบบเดียวกับม้าได้หรือไม่ ?” ซึ่งเคยทำเอาสังคมทัวร์ลงเขาอย่างหนักที่เปรียบม้ากับคน

แต่คำถามนี้ดูไม่ใช่คำถามที่รุนแรงอีกต่อไป เมื่อ CEO ของบริษัท AI ระดับโลกอย่าง Dario Amodei จาก Anthropic ผู้สร้าง Claude AI ออกมาเตือนเองว่า ความก้าวหน้าของ AI อาจนำไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “White Collar Bloodbath” งานเดิมที่เคยต้องทำซ้ำ ๆ จำนวนมากจะได้รับผลกระทบอย่างหนัก บางฝ่ายคาดว่าในอีกไม่กี่ปี งาน Entry Level จำนวนมากจะหายไป และคนที่โดนแย่งโอกาสก่อนอาจไม่ใช่คนทำงานปัจจุบัน หากเป็นลูกหลานของเรา เด็กรุ่นใหม่ และคนที่กำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน

ถึงอย่างนั้น ดร.ณภัทรย้ำว่า มนุษย์ไม่ใช่ม้า เพราะมนุษย์มีเสียง มีสิทธิ์ มีทักษะ มีจิตวิญญาณ และมีความสามารถในการลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง เขาเชื่อว่ามนุษย์ยังมีทางรอด หากองค์กรไม่มอง AI เป็นเหตุผลสำเร็จรูปในการลดคน สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่า งานแบบไหนควรให้ AI ทำแทน งานแบบไหนควรให้ AI ช่วยเสริมศักยภาพคน และงานแบบไหนควรถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อทำให้คนเติบโต

“เป้าหมายที่ดีกว่านั้นคือการพาคนไปทำงานที่ใหญ่ขึ้น ลึกขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น”

ปัญหาคือเมื่อคุยกับฝ่ายการเงินหรือ CFO เหตุผลเรื่องลดต้นทุนและลด Headcount มักขายง่ายกว่าเหตุผลเรื่องการพัฒนาคน แต่ดร.ณภัทรเตือนว่า วิธีคิดแบบนี้อันตรายในระยะยาว เพราะถึงองค์กรอาจเคยจ้างคนมากเกินไปจริง การไล่คนออกจำนวนมากโดยไม่มีหลักคิดที่ชัดเจนก็ไม่ยุติธรรมกับมนุษย์ เขาชวนผู้นำถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า “ถ้าต้องตัดสินใจให้ใครออก เรากล้าสบตาเขาไหม ?” ถ้ายังไม่กล้า แปลว่าเรายังออกแบบหลักเกณฑ์ไม่ดีพอ

“สิ่งที่องค์กรขาดอยู่ตอนนี้จึงไม่ใช่เทคโนโลยี เพราะคนจำนวนมากเริ่มใช้ AI แล้ว และส่วนใหญ่ก็รู้สึกดีกับมัน สิ่งที่ขาดคือ Policy และ Guideline ที่บอกให้ชัดว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ใช้อย่างไรจึงถูกต้อง และใช้แล้วจะสร้างผลลัพธ์จริงอย่างไร”

สำหรับ HR ทางเลือกสำคัญจึงไม่ใช่แค่ Promote หรือ Replace คนแบบขาวดำ แต่ต้องเริ่มจากการมองเห็นคนให้ชัดว่าใครกำลังทำงานที่สร้างคุณค่า ใครติดอยู่กับงานเอกสาร ใครรู้สึกเบื่อกับการเข้าฟังอบรมด้าน L&D และใครเป็นคนเก่งที่กำลังหมดแรงกับงานจำเจ

จากนั้นต้อง Redesign งานใหม่ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด Headcount ต้องคิดให้ออกว่างานในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร ทีมไหนสร้างกำไร คนรุ่นใหม่ควรเข้ามาเติมอะไร และองค์กรจะให้ Permission คนใช้ AI เพื่อสร้างผลลัพธ์ได้แค่ไหน

สุดท้าย ดร.ณภัทรทิ้งทวนชวนคิดว่า งานนี้เป็นงานของ People Decision อย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายองค์กรที่ดีไม่ได้ต้องการแค่ประหยัดค่าใช้จ่ายชั่วคราว แต่ต้องการให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานพอที่จะพากันเติบโต

“ม้าส่งเสียงบอกมนุษย์ไม่ได้ตอนมันถูกแทนที่ แต่มนุษย์มีเสียงของตัวเอง และ HR คือหนึ่งในคนสำคัญที่จะช่วยให้เสียงนั้นดังพอในวันที่ AI เข้ามาเปลี่ยนอนาคตของงานครับ”

Crack the Code: How to Develop Each Generation

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันมุมมองว่า องค์กรจะพัฒนาคนต่างวัยให้ได้ผลจริงได้อย่างไร โดยไม่ติดกับดักการเหมารวมว่า Gen นี้ต้องเป็นแบบนั้น Gen นั้นต้องเป็นแบบนี้ ? โดยมีคุณ ภาคิณ ลียะวนิชกุล Business Development Manager จาก SkillLane เป็นผู้ดำเนินรายการ

แกนหลักของบทสนทนาไม่ได้อยู่ที่สูตรสำเร็จในการบริหารคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การออกแบบงาน เป้าหมาย วิธีทำงาน และภาวะผู้นำ ให้คนรู้สึกว่าเขากำลังเติบโตจริง ไม่ใช่แค่ทำงานให้ครบตามหน้าที่

คุณธนาเสนอแนวคิดที่เขาใช้มาตลอด และมองว่าใช้ได้จริงกับคนทุกเจเนอเรชั่น นั่นคือ Tight-Loose-Tight

• เริ่มจาก Tight แรก คือการกำหนดเป้าหมายให้ชัด บอกให้คนเข้าใจว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ และปลายทางที่ต้องการคืออะไร
• จากนั้นจึง Loose เปิดพื้นที่ให้คนเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ให้เขาได้ลองคิด ลองตัดสินใจ และใช้ความถนัดของตัวเองให้เต็มที่
• แล้วกลับมา Tight อีกครั้งตอนวัดผลว่าสิ่งที่ทำไปตอบโจทย์จริงหรือไม่

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือทำกลับด้าน กลายเป็น Loose-Tight-Loose คือหัวหน้ายังไม่ชัดว่าอยากได้อะไร แต่เข้าไปกำหนดวิธีทำงานแทบทุกขั้น พองานออกมาไม่ดี คนทำงานก็แค่ทำให้เสร็จ โดยไม่ได้รู้สึกภูมิใจหรืออยากพัฒนาอะไรต่อ

อีกประเด็นที่คุณธนาย้ำคือ องค์กรจำนวนมากพูดเรื่อง AI กันมากขึ้นแล้ว แต่สุดท้ายธุรกิจก็ไม่ได้เติบโตตามที่หวัง เพราะการใช้เครื่องมือเก่งไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเก่งขึ้นทันที บางคนใช้ AI แล้วดีขึ้นจริง บางคนใช้ได้แค่พื้นฐาน และบางคนใช้แล้วสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่องค์กรต้องมีควบคู่กันคือการสร้างวัฒนธรรม สร้างความเชื่อร่วมกันที่ชัดพอจะนำไปใช้ได้จริง ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่ง่าย

เขายกตัวอย่างแนวคิดแบบ Manifesto ของ Netflix ว่าน่าสนใจ เพราะที่นี่บอกชัดว่าองค์กรไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬา คนฟังเข้าใจทันทีว่าหมายถึงการทำงานแบบมืออาชีพ เล่นเป็นทีม และต้องสร้างผลงาน ต่างจากหลายองค์กรที่เอาตัวอักษรชื่อบริษัทมาแตกเป็น Core Value ให้พนักงานท่องจำ สุดท้ายกลายเป็นข้อความที่ดูดีบนผนัง แต่ไม่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน

เมื่อพูดถึงคนรุ่นใหม่ คุณธนามองว่าพวกเขาไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งที่สุดหรือดูสมบูรณ์แบบที่สุดเสมอไป สิ่งที่คนจำนวนมากต้องการคือหัวหน้าที่เข้าถึงได้ กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้บางเรื่อง และเปิดโอกาสให้น้อง ๆ สอนกลับได้ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Vulnerable Ability หรือความสามารถในการแสดงด้านธรรมดาของมนุษย์ออกมา

“ผู้นำที่ทำให้คนหัวเราะได้ กล้าทำตัวเป็นคนธรรมดา และไม่ทำให้ทีมรู้สึกเกร็งตลอดเวลา มักเป็นคนที่ลูกทีมอยากเข้าใกล้มากกว่า หัวหน้าที่วางตัวสูง เข้าถึงยาก และทำให้ทุกบทสนทนาเต็มไปด้วยความกดดัน”

สำหรับเขา ภาวะผู้นำที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่การปั้นคนให้เป็นบอสที่ออกคำสั่งเก่ง แต่ต้องปั้นโค้ชที่อยากเห็นคนในทีมเก่งขึ้น ช่วยให้ทีมชนะ และทำให้องค์กรมีกำไรไปพร้อมกัน ทักษะการเป็นคนที่น่าร่วมงานด้วยจึงกลายเป็นพลังสำคัญของคนทำงานทุกระดับ

ท้ายที่สุด การพัฒนาคนทุกวัยจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าหัวใจของธุรกิจตัวเองอยู่ตรงไหน คุณธนาชวน HR และ CEO กลับไปถามคำถามพื้นฐานว่า สำหรับธุรกิจนี้ อะไรสำคัญที่สุด ?

บางองค์กรอาจตอบว่า Safety บางองค์กรอาจตอบว่าสูตรอาหาร บางองค์กรอาจตอบว่าลูกค้า หรือกระแสเงินสด แต่ทั้งนี้เมื่อหาเจอแล้ว ต้องดูต่อว่าเรื่องสำคัญนั้นมีที่ทางจริงในโครงสร้างองค์กรหรือไม่

“ถ้าองค์กรบอกว่า Safety สำคัญ แต่ทีม Safety ไปอยู่ใต้ฝ่ายขายก็เรือหายแน่นอน ถ้าองค์กรบอกว่า AI สำคัญ แต่ปล่อยให้เป็นเรื่องของ CTO อย่างเดียว ก็อาจไม่พาองค์กรไปไกลเท่าที่ควร เพราะโครงสร้างองค์กรบอกความจริงหลายอย่างมากกว่าคำประกาศบนเวที”

“และหากทุกบริษัทจัด Organization Chart เหมือนกันหมด คิดเรื่องคนเหมือนกันหมด และให้ความสำคัญกับเรื่องเดียวกันหมด ก็ยากที่จะสร้างความต่างได้จริง”

งานของผู้นำและ HR จึงเริ่มจากการรู้ให้ชัดว่าอะไรคือหัวใจของธุรกิจ แล้วออกแบบคน งาน และโครงสร้างให้รองรับสิ่งนั้นอย่างจริงจัง

Why Good Companies still Fail – Even with a Good AI Adoption

คุณ สุนทร เด่นธรรม Founder & Group Chief Executive Officer จาก Humanica ไม่ได้ขึ้นเวทีมาเพื่อบอกว่า AI สำคัญแค่ไหน เพราะเรื่องนี้แทบทุกองค์กรรับรู้อยู่แล้ว แต่เขามาเพื่อตั้งคำถามสำคัญว่า “ทำไมหลายองค์กรลงทุนกับ AI แล้ว ผลลัพธ์กลับไม่ไปถึงจุดที่คาดหวังไว้ ?”

เมื่อ AI เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน องค์กรจะทำเพียงแค่ติดตามข่าวสารไม่ได้อีกต่อไป การรู้ว่าเทคโนโลยีทำอะไรได้เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งที่ต้องเกิดตามมาคือการลงมือเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างจริงจัง

คุณสุนทรเล่าว่า ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกว่า 77% เริ่มทำโครงการทดลองเกี่ยวกับ AI แล้ว ขณะที่ผู้ใช้งานทั่วไปมากกว่า 80% ก็นำ AI มาใช้ในชีวิตประจำวันหรือการทำงานกันมากขึ้น เงินลงทุนด้าน AI เพิ่มขึ้นมากกว่า 5 เท่านับตั้งแต่ปี 2021 แต่รู้หรือไม่ว่า อัตราความสำเร็จกลับยังต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้

เหตุผลหนึ่งมาจากหลายองค์กรยังมอง AI เป็นเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้งที่อีกไม่นานมันอาจกลายเป็นสิ่งพื้นฐานเหมือนอินเทอร์เน็ตหรือสาธารณูปโภคที่ทุกคนต้องใช้

และเมื่อไม่กี่ปีก่อน เรายังใช้ AI ด้วยความไม่มั่นใจนัก เพราะคำตอบที่ได้ต้องตรวจสอบซ้ำอยู่เสมอ มาถึงวันนี้ Agentic AI เริ่มทำงานได้ซับซ้อนขึ้น ช่วยคนข้ามข้อจำกัดเดิม ๆ ได้มากขึ้น และมีข่าวอัปเดตแทบทุกวันว่ามันเก่งขึ้นอีกแค่ไหน

ถึงอย่างนั้น การตรวจสอบจากมนุษย์ก็ยังเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้

สาเหตุที่ทำให้ AI ล้มเหลวในองค์กรไม่ได้เกิดจากเครื่องมืออย่างเดียว คุณสุนทรชี้ให้เห็นหลายแพทเทิร์นที่พบซ้ำบ่อย ข้อแรกคือองค์กรซื้อเครื่องมือโดยไม่มี Strategy ใช้ AI โดยไม่แตะวิธีทำงาน ไม่คิดใหม่เรื่องโมเดลธุรกิจ และไม่ถามว่าเทคโนโลยีนี้ควรเปลี่ยนองค์กรอย่างไร

ข้อต่อมาคือ Pilot Paralysis ทดลองแล้วทดลองอีก ทำโครงการนำร่องมากมาย แต่ไม่เคยขยายผลเป็นระบบจริง อีกปัญหาคือ Silos เพราะ AI จะสำเร็จไม่ได้ถ้าถูกมองว่าเป็นงานของ IT ฝ่ายเดียว มันต้องเชื่อมทุกฟังก์ชัน และ CEO ต้องลงมาสนับสนุนอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ยังมี Talent Gap เมื่อองค์กรไม่มีคนที่เข้าใจ AI พอจะตรวจสอบผลลัพธ์จากมันได้ อีกเรื่องที่ต้องพิจารณาคือ Data Deficit การที่ AI เรียนรู้ข้อมูลผิด ๆ ซึ่งไม่ใช่แค่ผิดธรรมดา แต่ผิดอย่างมั่นใจ ทำให้ระบบสร้างคำตอบผิดตามไปด้วย

และสุดท้าย Change Resistance เมื่อพนักงานกลัวว่าการใช้ AI จะนำไปสู่การลดคน ความกลัวแบบนี้ทำให้คนเครียด ต่อต้าน และไม่อยากร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง

ทางออกของปัญหานี้ต้องเริ่มจาก C-Suite Alignment ผู้นำระดับสูงต้องเอาจริงกับการเปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละแผนกไปทดลองกันเองตามลำพัง

คุณสุนทรมองว่า AI จะไม่ได้เข้ามาแทนคนทั้งหมด หากองค์กรที่ไปต่อได้คือองค์กรที่ออกแบบให้มนุษย์และ AI Agent ทำงานร่วมกันอย่างมีจังหวะ งานหนึ่งชิ้นจะไม่ได้ถูกทำโดยคนคนเดียวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการทำงานระหว่างมนุษย์กับทีม Agent มนุษย์กำหนดเป้าหมาย ตั้งโจทย์ และตัดสินใจในจังหวะสำคัญ ส่วน AI ช่วยจัดการข้อมูล วิเคราะห์ทางเลือก หรือสร้างผลลัพธ์ตั้งต้นให้เร็วขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดจึงอาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นเครือข่ายระหว่างคนกับ Agent มากขึ้น

การตัดสินใจจะอาศัยข้อมูลที่ AI ช่วยสร้างขึ้น ส่วนบทบาทของผู้จัดการจะขยับไปสู่การโค้ชคน สอนให้ทีมใช้วิจารณญาณกับผลลัพธ์ที่ AI ส่งมา และรู้ว่าควรนำสิ่งนั้นไปใช้ต่ออย่างไร

เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ตัวชี้วัดและทักษะที่องค์กรให้ค่าก็ต้องเปลี่ยนตาม คุณสุนทรเสนอว่า Performance KPI จะขยับจากการวัดเวลาทำงานไปสู่การวัด Outcome มากขึ้น คนที่มีคุณค่าสูงในองค์กรจึงไม่ใช่คนที่ใช้ AI ตามกระแสได้เท่านั้น แต่ต้องมีหลายทักษะประกอบกัน

ไล่ตั้งแต่เข้าใจ AI และ Big Data คิดวิเคราะห์ได้ คิดสร้างสรรค์เป็น มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว มีภาวะผู้นำ สื่อสารและสร้างอิทธิพลทางสังคมได้ดี ใฝ่รู้ รักการเรียนรู้ตลอดชีวิต เข้าใจเทคโนโลยี รู้จักแรงขับเคลื่อนและตัวตนของตัวเอง รับฟังผู้อื่นด้วยความเข้าใจ และคิดเป็นระบบได้

องค์กรที่ใช้ AI แล้วล้มเหลว อาจไม่ได้แพ้เพราะเลือกเครื่องมือผิดเสมอไป หลายครั้งพวกเขาแพ้เพราะยังไม่เปลี่ยนวิธีคิด วิธีนำคน และวิธีออกแบบงานให้พร้อมกับพลังของ AI ที่กำลังใหญ่ขึ้นทุกวัน

What is Top HR’s Priority in 2026 ?

คุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder จาก Conicle เปิดประเด็นด้วยมุมมองที่ชวน HR กลับมาคิดใหม่ว่า การเรียนรู้ของคนทำงานเปลี่ยนไปมากเพียงใด ? 

เมื่อก่อนการเรียนอาจหมายถึงการหาคำตอบให้เจอ ใครรู้มากกว่า เข้าถึงข้อมูลได้มากกว่า ย่อมได้เปรียบกว่า แต่วันนี้ความรู้จำนวนมากเข้าถึงได้แทบจะฟรีผ่าน AI ความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ใครมีคำตอบมากกว่าใคร หากอยู่ที่ใครตั้งคำถามได้ถูกกว่า ถูกเวลา และถูกเรื่องมากกว่า

เพราะ “คำถามที่ใช่จะนำมาซึ่งคำตอบที่ใช่”

และนั่นกลายเป็นทักษะสำคัญของคนทำงาน รวมถึง HR ที่ต้องรับมือกับโจทย์ซับซ้อนขึ้นทุกปี

คุณนกรณ์ชวนผู้ฟังคิดผ่านคำถามเล่น ๆ ว่า ถ้ามียักษ์ในตะเกียงวิเศษให้พรได้ 1 ข้อ เราจะขออะไร ? คำถามนี้ฟังดูเหมือนเกมสนุกบนเวที แต่จริง ๆ แล้วมันบังคับให้เราต้องจัดลำดับความสำคัญในชีวิต เพราะเมื่อเลือกได้เพียงข้อเดียว เราจึงต้องเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อน

คำถามเดียวกันจึงถูกโยนกลับมาหา HR ว่า ถ้าปีนี้อยากทำให้งานสำเร็จจริงสักเรื่อง เราจะเลือกเรื่องอะไร ? บางคนอาจตอบว่าหาคนให้ทันตามกำหนด บางคนอาจตอบว่าอบรมคนให้เห็นผล บางคนอาจอยากแก้เรื่อง Skill Gap หรือสุขภาวะของพนักงาน คำตอบไม่มีสูตรเดียว เพราะ HR แต่ละองค์กรมีโจทย์หน้างานต่างกัน

สิ่งสำคัญคือการรู้ให้ชัดว่า เรื่องไหนคือเรื่องแรกที่ควรผลักดันก่อน

เขาเปรียบการจัด Priority กับการล้มโดมิโนว่า เมื่อเราล้มโดมิโนตัวแรก มันจะส่งแรงผลักไปล้มตัวถัดไปที่ใหญ่กว่าเดิมได้เรื่อย ๆ และเช่นเดียวกัน หากเราติดกระดุมเม็ดแรกผิดตั้งแต่ต้น ต่อให้พยายามแค่ไหน แถวกระดุมที่เหลือก็จะผิดตามไปด้วย

งาน HR ก็เช่นกัน ทุกวันนี้มีเรื่องต้องทำเต็มไปหมด ตั้งแต่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน การทำงานร่วมกับ AI Agent การรับมือสังคมสูงวัยที่อาจทำให้แรงงานหายไปจำนวนมาก การสร้าง Workforce รูปแบบใหม่ การออกแบบองค์กรให้ลื่นไหลกว่าเดิม การขยับจาก Job-based ไปสู่ Skill-based Workforce ไปจนถึง Work-Life Flexibility ที่ช่วยให้พนักงานมีสุขภาวะดีพอจะทำงานได้เต็มศักยภาพ

เมื่อทุกเรื่องดูสำคัญหมด HR จึงยิ่งต้องระวัง เพราะถ้าพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน สุดท้ายอาจไม่มีเรื่องไหนออกมาดีพอ

คุณนกรณ์ย้ำประโยคสำคัญว่า “Trends ไม่ใช่ Strategy” และ “To-do list ไม่ใช่ Priority” การเห็นเทรนด์มากมายไม่ได้แปลว่าองค์กรมีทิศทาง และการมีรายการงานยาวเหยียดก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรรู้ว่าอะไรควรมาก่อน หากไม่จัด Priority ให้ชัด HR จะถูกดึงให้วิ่งตามทุกเรื่องพร้อมกัน จนผลลัพธ์กระจัดกระจาย

หลายคนอาจรีบตอบว่า AI ควรเป็นอันดับแรก เพราะทุกองค์กรกำลังพูดถึงมัน แต่คุณนกรณ์ก็เตือนว่า ถ้าคนขององค์กรยังไม่พร้อม ต่อให้มี AI ที่ล้ำแค่ไหนก็ไม่ต่างจากเอารถสปอร์ตให้คนที่ขับไม่เป็นขับ คำถามที่ต้องถามมากกว่าก็ว่า คนของเรามีทักษะพอจะใช้มันให้เกิดประโยชน์จริงหรือไม่ ?

ในฐานะผู้นำ Conicle ถ้าเขาขอพรจากยักษ์จินี่ได้เพียงข้อเดียว เขาจะเลือก “สร้างคน” ให้คนในองค์กรมีทักษะพร้อม เพราะเมื่อคนพร้อม เรื่องอื่นจะขับเคลื่อนง่ายขึ้น AI จะถูกใช้ได้คุ้มค่าขึ้น การออกแบบงานจะทำได้ดีขึ้น องค์กรจะปรับตัวได้ไวขึ้น และโดมิโนตัวถัดไปก็จะล้มตามกันไปเอง

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า AI จะพาองค์กรไปได้ไกลแค่ไหน HR อาจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า คนของเราพร้อมออกเดินทางแล้วหรือยังแล้ว ? พวกเขามีทักษะอะไร ขาดทักษะอะไร และต้องเติมอะไรเพื่อให้พร้อมกับอนาคตของงาน ?

Human.AI Harmony in Action: Turning Transformation into Execution on the Frontline

ผู้บริหาร 2 องค์กรที่มีบริบทต่างกันมากอย่างคุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จากบุญรอดบริวเวอรี่ และคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai ฝั่งหนึ่งคือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีโรงงานและแรงงานสายปฏิบัติการจำนวนมาก อีกฝั่งคือองค์กรเทคโนโลยีที่ AI เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การบริหารคนและ AI ว่าเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร 

โดยมีคุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Client Advisory & Solutions จาก Darwinbox Thailand ทำหน้าที่ Moderator

คุณอานนทวงศ์เล่าว่า ที่ LINE MAN Wongnai แม้ AI จะกลายเป็นดีเอ็นเอสำคัญขององค์กรในวันนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงจริงจังก็เพิ่งเริ่มต้นช่วงต้นปี 2025 เท่านั้น ช่วงแรกไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะเห็นด้วยทันที การ Buy-in ยังต้องอาศัยทั้งประสบการณ์ตรง แรงกระตุ้นจากภายนอก และพื้นที่ให้คนได้ทดลอง หลังจากคนในองค์กรมีโอกาสไปดูงานด้าน AI ที่สหรัฐอเมริกา จึงเกิดการจัด Hackathon ภายใน และค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การใช้งานจริงในหลายทีม ไม่ว่าจะเป็น HR Chatbot การนำ AI ไปช่วยตรวจสอบการทำงานของไรเดอร์ หรือการฝัง AI เข้าไปในกระบวนการทำงานของแต่ละฟังก์ชั่น

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้ถูกวางไว้เป็นโปรเจกต์ของทีมใดทีมหนึ่ง แต่มันแทรกอยู่ในโจทย์จริงของคนทำงาน

มุมของบุญรอดบริวเวอรี่แตกต่างออกไป เพราะเป็นธุรกิจที่มีโรงงาน มีแรงงาน Blue Collar และมีโจทย์เรื่องการผลัดใบของคนตามอายุงาน คุณบุญเกียรติชี้ว่า มนุษย์มีข้อจำกัดตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดหนึ่งย่อมต้องมีคนเกษียณ องค์กรจึงต้องมอง Strategic Workforce ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้คนหายไปแล้วค่อยแก้ปัญหา การขยายกำลังผลิตในอนาคตต้องไปสู่ Smart Factory และต้องคิดเรื่องเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วยงานอย่างมีระบบ เพื่อให้การทดแทนแรงงานที่เกษียณเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ

เขาย้ำอีกว่า การให้คุณค่ากับพนักงานกับการใช้เทคโนโลยีช่วยงานเป็นคนละเรื่องกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องพูดว่าเทคโนโลยีจะมาแทนคน สิ่งที่ควรทำคือออกแบบระบบภายในให้คนเห็นประโยชน์ของมัน และอยู่ร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างสอดประสาน

เมื่อถูกถามว่านิยามของ “คุณค่าพนักงาน” เปลี่ยนไปหรือไม่ในวันที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณอานนทวงศ์ตอบในมุมที่เป็นมนุษย์มากว่า สุดท้ายแล้วเรายังอยากทำงานกับคนที่น่ารัก ทำงานด้วยแล้วสบายใจ คนเก่งย่อมมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น แต่คนที่โดดเด่นจริงมักเป็นคนที่ทำเกินกว่าหน้าที่ หมั่นเรียนรู้ และเป็นคนที่คนอื่นอยากร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ AI ยังทำแทนไม่ได้

ขณะเดียวกัน AI ก็ไม่ได้จำเป็นต้องถูกมองผ่านเลนส์การลดคนเสมอไป หลายครั้งเมื่อมีคนลาออก องค์กรอาจยังไม่รับคนเพิ่ม เพราะคนที่เหลือใช้ AI แล้วทำงานได้มากขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การประหยัดต้นทุนอย่างเดียว แต่ช่วยเพิ่มรายได้และสร้างคุณค่าใหม่จากทีมเดิมได้ด้วย

บทบาทของ HR ในยุคใหม่นี้จะเพิ่มมากกว่าเดิมแน่นอน คุณบุญเกียรติบอกชัดว่า HR ต้องเป็น Transformer ไม่ใช่ Translator หมายความว่า HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจริง ตั้งแต่คุยกับผู้บริหารให้ชัดว่าทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร ถอดรหัสให้ได้ว่าเทคโนโลยีช่วยเพิ่ม Productivity เท่าไร และเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นภาษาธุรกิจที่ผู้บริหารนำไปตัดสินใจต่อได้

เขายังมองว่าคนที่มีงานอยู่ตอนนี้ถือว่าน่าอิจฉา เพราะโอกาสในการพัฒนาตัวเองยังอยู่ตรงหน้า ที่บุญรอดเองต่อไปก็ต้องรับคนอย่างรอบคอบมากขึ้น รับให้ยาก ออกให้ยาก ไม่ใช่รับง่าย ออกง่าย หรือรับยาก ออกง่าย ซึ่งมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังมีรูรั่วบางอย่าง และที่สำคัญใช้การเกษียณเป็นโอกาสโปรโมตคนจากภายใน และเปิดพื้นที่ให้ผู้นำระดับ N-1 ช่วยสื่อสารใน Town Hall Meeting โดยไม่ต้องรอ CEO เพียงคนเดียว

ส่วนคุณอานนทวงศ์ทิ้งท้ายในมุม HR ว่า อย่างน้อยคนทำงาน HR ควรรู้ว่า AI แต่ละตัวต่างกันอย่างไร และจะฝัง AI เข้าไปในงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง

“การเปลี่ยนผ่านที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำประกาศใหญ่โตเสมอไป บางครั้งมันเริ่มจากการที่ HR เข้าใจเครื่องมือมากพอจะพาคนทั้งองค์กรทดลอง ใช้จริง และเห็นผลจริงไปด้วยกัน”

Human • AI Harmony AI Changes Work. Humans Create Value 

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคม PMAT เปิดประเด็นว่า วันนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญของทุกองค์กรที่ต้องบริหารคน หลังจากเผชิญความเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายระลอก AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างแน่นอน และผลกระทบครั้งนี้ไม่เล็ก

สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่แค่ว่าจะใช้ AI อะไร หากต้องกลับไปคิดให้ลึกกว่านั้นว่า เราจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และมนุษย์ควรทำอะไร เมื่อหลายงานเริ่มมี AI เข้ามารับช่วงแทน

แม้ AI จะช่วยให้งานเร็วขึ้น แม่นขึ้น และจัดการเรื่องซ้ำ ๆ ได้ดีขึ้น คุณวรวัจน์ย้ำว่า สิ่งที่ HR และผู้นำยังขาดไม่ได้คือ Empathy เพราะงานจำนวนมากยังต้องมีมนุษย์คอยตัดสินใจ ตรวจสอบผลลัพธ์ ทำงานกับคน และดูแลลูกค้า

ที่สำคัญต้องรู้ด้วยว่างานที่ AI ทำออกมาไปกระทบใครบ้างหรือไม่ การใช้ AI จึงไม่ใช่เรื่องเทคนิคอย่างเดียว ผู้นำองค์กรต้องคิดทั้งเรื่องธุรกิจ คน และผลกระทบต่อทีมไปพร้อมกัน เพราะโจทย์ใหญ่ไม่ใช่แค่ทำให้องค์กรไปต่อได้ แต่ต้องทำให้พนักงานไปต่อได้ด้วย

สำหรับผู้บริหาร คุณวรวัจน์เสนอว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมกับ AI ต้องเริ่มจาก 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. อย่าเริ่มตั้งต้นงานทุกอย่างจาก AI แต่ให้เริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจก่อน แล้วค่อยดูว่า AI จะช่วยให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จได้อย่างไร
2. สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนคุ้นเคยกับ AI มองเห็นประโยชน์ และลดความกลัวว่าจะถูกแทนที่
3. หาสมดุลระหว่าง Productivity กับความรู้สึกของคน เพราะมนุษย์ยังเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ
4. รู้จักตัดสินใจในเรื่องสำคัญ เมื่อเทคโนโลยีเก่งขึ้นทุกวัน องค์กรต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรให้ AI ช่วย และเรื่องไหนต้องเก็บไว้ให้มนุษย์เป็นคนตัดสินใจ

บทบาทของ HR เปลี่ยนไปแล้ว จากผู้ดูแลระบบงานคน ไปเป็น Readiness Architect for the Organization หรือสถาปนิกที่ช่วยออกแบบความพร้อมให้องค์กรใหม่ทั้งหมด HR ต้องหยิบงานทุกงานมาจัดเรียงใหม่ว่า งานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้คนทำ และงานไหนต้องใช้คนกับ AI ทำร่วมกัน

จากนั้นต้องขับเคลื่อนองค์กรไสู่การเป็น Skill-Based Workforce มากขึ้น ทั้งการจ้างคน การพัฒนาคน และการวางเส้นทางเติบโต ต้องมองจากทักษะที่ตอบโจทย์อนาคตของงานจริง ๆ ไม่ใช่ดูแค่ตำแหน่งงานเดิมหรือประสบการณ์แบบเดิม

อีกภารกิจใหญ่ของ HR คือ Upskill และ Reskill ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คุณวรวัจน์มองว่าองค์กรที่เรียนรู้เรื่องใหม่ได้เร็วกว่า ย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่า HR จึงต้องออกแบบระบบที่ทำให้คนเรียนรู้ได้ตลอดเวลา พร้อมกับทำหน้าที่ Culture & Change Navigator คอยพาคนมองความเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสมากกว่าอุปสรรค เพราะถ้าคนในองค์กรมีแต่ความกลัว การใช้ AI ก็ยากจะเดินหน้าได้จริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องคอยเตือนผู้นำและคนในองค์กรว่า อย่าลืม Human Value อย่าลืมฟังเสียงกันและกัน และอย่าปล่อยให้ความเร็วของเทคโนโลยีทำให้เรามองข้ามความรู้สึกของคน

คนทำงานทุกวัยต้องปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ที่คุ้นเคยกับ AI อยู่แล้ว หรือคนใกล้เกษียณที่มีประสบการณ์สูง ทุกคนต้องเรียนรู้การใช้ AI ให้คล่อง ใช้มันเป็นเครื่องมือแนะนำการเติบโตของตัวเอง และใช้จนกลายเป็นนิสัยการทำงานแบบใหม่ นอกจากนั้น มนุษย์ต้องทำให้คุณค่าของตัวเองชัดขึ้นกว่าเดิม ทั้งการคิดลึก การเข้าใจคน การเรียนรู้เร็ว และการกล้าลองแม้จะผิดพลาด

“เราต้องรักษาความกระหายในการเรียนรู้ และอย่าลืมสนุกกับการทำงาน เพราะเมื่อเรารู้ว่างานของเราสร้างความแตกต่างได้ งานก็จะมีความหมายมากขึ้น”

และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม Human-AI Harmony จะเป็นสูตรสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันจากนี้ไป

• Gartner คาดว่า กว่า 40% ของโครงการ Agentic AI จะถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027
• สาเหตุหลักมาจากการขาด AI Governance, ต้นทุนที่บานปลาย และความไม่ชัดเจนเรื่อง Business Value
• หลายองค์กรกำลังรีบลงทุน AI ก่อนจะตอบคำถามได้ว่า “AI จะช่วยธุรกิจอย่างไร”
• HR กำลังเป็นหนึ่งในฟังก์ชันแรก ๆ ที่เริ่มใช้ Agentic AI ในงานสรรหา พัฒนาคน และบริหารประสบการณ์พนักงาน
• ความท้าทายต่อไปไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการกำกับดูแล การออกแบบกระบวนการ และการเตรียมคนให้พร้อม

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา Generative AI กลายเป็นเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรทั่วโลกอย่างรวดเร็ว แต่ขณะที่หลายองค์กรยังอยู่ในช่วงทดลองใช้ ChatGPT, Copilot หรือ AI Assistant รูปแบบต่าง ๆ โลกเทคโนโลยีกลับเริ่มพูดถึงอีกคำหนึ่งมากขึ้น นั่นคือ Agentic AI

Agentic AI คือระบบ AI ที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงตอบคำถามหรือสร้างเนื้อหา แต่สามารถวางแผน ตัดสินใจ และดำเนินงานบางส่วนได้ด้วยตัวเอง เช่น การคัดกรองผู้สมัคร นัดสัมภาษณ์ วิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน หรือดำเนิน Workflow หลายขั้นตอนโดยแทบไม่ต้องมีมนุษย์เข้ามาแทรกแซง

ฟังดูเหมือนอนาคตที่หลายองค์กรรอคอย แต่ล่าสุด Gartner กลับออกมาเตือนว่า มากกว่า 40% ของโครงการ Agentic AI อาจถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027 เพราะองค์กรจำนวนมากกำลังวิ่งนำหน้าความพร้อมของตัวเอง โดยเฉพาะในเรื่อง Governance, Cost Control และการพิสูจน์ Business Value

คำถามสำคัญที่ควรถามมากกว่าเรื่อง “Agentic AI จะเก่งแค่ไหน ?” คือ “องค์กรพร้อมแค่ไหนที่จะบริหารมัน ?”

ทำไม HR ถึงควรสนใจ Agentic AI

หาก Generative AI คือผู้ช่วยที่คอยตอบคำถามหรือสร้างชิ้นงานตามคำสั่ง Agentic AI ก็ใกล้เคียงกับพนักงานดิจิทัลที่สามารถรับเป้าหมาย แล้วจัดการงานหลายขั้นตอนเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้นได้

สำหรับงาน HR ภาพที่เห็นได้ชัดคือระบบ Agentic AI อาจช่วยคัดกรองเรซูเม่จำนวนมาก จัดอันดับผู้สมัครที่ตรงกับเงื่อนไขของตำแหน่ง นัดหมายสัมภาษณ์แบบอัตโนมัติ ตอบคำถาม Candidate เบื้องต้น วิเคราะห์ Employee Sentiment สรุปข้อมูล Performance หรือแนะนำ Learning Path ที่เหมาะกับพนักงานแต่ละคน

ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นโดยที่มนุษย์ไม่ต้องลงมือทำทุกขั้นตอนเหมือนเดิม จึงไม่น่าแปลกใจที่หลายองค์กรเริ่มมอง Agentic AI เป็นก้าวต่อไปของ HR Technology เพราะมันมีศักยภาพในการลดงานธุรการ เพิ่มความเร็วในการทำงาน และเปิดโอกาสให้ HR ใช้เวลากับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ยิ่ง AI ทำงานได้มากขึ้น คำถามเรื่องความพร้อมขององค์กรก็ยิ่งสำคัญขึ้นตามไปด้วย

Gartner เตือน: ปัญหาไม่ใช่ AI แต่คือ Governance

สิ่งที่น่าสนใจคือ Gartner ไม่ได้มองว่า Agentic AI จะล้มเหลวเพราะเทคโนโลยีไม่ดีพอ แต่ล้มเหลวเพราะองค์กรไม่พร้อม

ปัญหาที่พบมากที่สุดมี 3 เรื่อง ได้แก่

1. ไม่ชัดเจนว่า AI สร้างคุณค่าทางธุรกิจอะไร

หลายองค์กรเริ่มลงทุน AI เพราะกลัวตกเทรนด์ มากกว่าจะเริ่มจากปัญหาทางธุรกิจที่ต้องการแก้จริง ๆ

ผลลัพธ์คือมีการซื้อ AI Tool จำนวนมาก แต่เมื่อใช้งานไปสักพักกลับตอบไม่ได้ว่า Productivity ดีขึ้นเท่าไร Time-to-Hire ลดลงจริงหรือไม่ Employee Experience ดีขึ้นแค่ไหน หรือ ROI คุ้มค่ากับเงินที่ลงทุนไปหรือเปล่า เมื่อพิสูจน์ผลลัพธ์ไม่ได้

สุดท้าย โครงการจำนวนไม่น้อยจึงถูกลดความสำคัญหรือยกเลิกไปก่อนที่จะสร้างผลลัพธ์ได้จริง

2. Governance ตามไม่ทัน

เมื่อ AI เริ่มมีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบหาก AI ตัดสินใจผิด ระบบใช้ข้อมูลอะไรในการตัดสินใจ มีความเสี่ยงเรื่อง Bias หรือไม่ และพนักงานสามารถโต้แย้งหรือขอให้ทบทวนผลลัพธ์จาก AI ได้อย่างไร

คำถามเหล่านี้สำคัญมากในงาน HR เพราะเกี่ยวข้องกับการจ้างงาน การประเมินผลงาน การพัฒนาคน และเส้นทางอาชีพของพนักงาน ความผิดพลาดเพียงจุดเดียวอาจกลายเป็นความเสี่ยงด้านกฎหมาย ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงขององค์กรได้ทันที

3. ต้นทุนสูงกว่าที่คิด

แม้หลายคนจะมองว่า AI ช่วยลดต้นทุน แต่ในความเป็นจริง การนำ Agentic AI มาใช้ในระดับองค์กรต้องลงทุนทั้งด้านระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย การฝึกอบรม และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน

หลายองค์กรจึงพบว่าต้นทุนในการบริหาร AI สูงกว่าที่วางแผนไว้มาก

HR กำลังเผชิญปัญหาเดิมอีกครั้ง: Technology ไปเร็วกว่า People

ในมุมของ HREX ข่าวนี้คล้ายกับสิ่งที่เคยเกิดขึ้นในยุค Digital Transformation

หลายองค์กรซื้อระบบ HR Tech เข้ามาจำนวนมาก แต่สุดท้ายพนักงานไม่ใช้ ผู้จัดการไม่เข้าใจ และกระบวนการทำงานไม่เปลี่ยน

วันนี้ Agentic AI กำลังเผชิญความเสี่ยงแบบเดียวกัน

องค์กรอาจกำลังรีบถามว่า “เราจะใช้ AI ตัวไหน ?” ทั้งที่คำถามที่ควรถามก่อนคือ “เราต้องการแก้ปัญหาอะไร ?”

เพราะต่อให้ AI ฉลาดแค่ไหน หาก Process ไม่ชัด Data ไม่มีคุณภาพ หรือ Manager ไม่เข้าใจวิธีใช้งาน ผลลัพธ์ก็อาจไม่ต่างจากการซื้อ Software ราคาแพงมาเก็บไว้เฉย ๆ

บทเรียนสำหรับ HR: AI Strategy ต้องมาพร้อม People Strategy

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการใช้ Agentic AI อาจไม่ใช่องค์กรที่มี AI ล้ำที่สุด แต่เป็นองค์กรที่สามารถทำ 4 เรื่องนี้ได้

1. มี AI Governance ที่ชัดเจน

องค์กรต้องรู้ว่า AI ทำอะไรได้บ้าง ทำอะไรไม่ได้ ใครเป็นคนอนุมัติการใช้งาน ใครเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ และจะตรวจสอบการตัดสินใจของ AI ได้อย่างไร โดยเฉพาะงาน HR ที่มีผลโดยตรงต่อชีวิตการทำงานของคน

2. เชื่อม AI เข้ากับ Business Outcome ให้ได้จริง

HR ไม่ควรวัดความสำเร็จของ AI จากจำนวนเครื่องมือที่ซื้อมา หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำเท่านั้น แต่ควรถามต่อว่า AI ช่วยลดเวลาทำงานได้เท่าไร ช่วยให้การสรรหาดีขึ้นอย่างไร ช่วยเพิ่มคุณภาพการตัดสินใจของผู้จัดการหรือไม่ และช่วยยกระดับประสบการณ์ของพนักงานได้แค่ไหน

3. มี AI Literacy

พนักงานและผู้นำต้องเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไร ใช้ข้อมูลแบบไหน มีข้อจำกัดอะไร และควรใช้งานอย่างไรให้ปลอดภัย เพราะถ้าคนไม่เข้าใจ AI ต่อให้ระบบดีแค่ไหนก็อาจถูกใช้ผิดวิธี หรือถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่สร้างผลลัพธ์

4. ออกแบบ Human + AI Workflow ให้เหมาะสม

องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่างานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้มนุษย์ตัดสินใจ และจุดไหนจำเป็นต้องมีการตรวจสอบจากคนจริง ๆ เพราะ AI อาจช่วยเพิ่มความเร็วได้มาก แต่ความเข้าใจบริบท ความละเอียดอ่อน และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ยังเป็นสิ่งที่มนุษย์ต้องมีบทบาทสำคัญอยู่เสมอ

ท้ายที่สุด AI ไม่ได้เข้ามาทำให้การบริหารคนง่ายลงโดยอัตโนมัติ ตรงกันข้าม มันอาจทำให้งาน HR ซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม เพราะ HR ต้องเข้าใจทั้งเทคโนโลยี ข้อมูล กระบวนการทำงาน และผลกระทบต่อคนในองค์กรไปพร้อมกัน

บทสรุป

Agentic AI อาจเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ทรงพลังที่สุดของโลกการทำงานยุคใหม่ แต่ข่าวของ Gartner กำลังเตือนว่า การลงทุนใน AI โดยไม่มี Governance ที่ดี อาจกลายเป็นต้นทุนที่สูญเปล่า

สำหรับ HR นี่จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการเลือกเครื่องมือใหม่ แต่คือการออกแบบระบบการทำงานใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่ข้อมูล กระบวนการ คน ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กร

เพราะในท้ายที่สุด ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมี AI ก่อน แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถทำให้ “คน” และ “AI” ทำงานร่วมกันได้ดีที่สุดต่างหาก

เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรหรือภาพลักษณ์องค์กร เราอาจจะคิดว่าแค่เปลี่ยนโลโก้ใหม่ ปรับโฉมไลน์สินค้าใหม่ ก็ทำให้คนมองเห็นความแตกต่าง และน่าจะจดจำทางทิศแบบใหม่ ๆ ได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งการเปลี่ยนโลโก้ใหม่ แคมเปญใหม่ หรือสินค้าใหม่ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้วัฒนธรรมองค์กร ทำให้แนวคิดของคนในองค์กรเปลี่ยนไปตามนั้นได้จริง ๆ ซึ่งหากจะทำเช่นนั้นได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่มองเห็นว่าองค์กรควรเดินไปทางไหน กล้าตัดสินใจเปลี่ยนสิ่งที่เคยคุ้น และพาคนทั้งองค์กรเชื่อในทิศทางเดียวกันได้

และรู้หรือไม่ว่า หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดในโลกธุรกิจก็ว่าได้เกิดขึ้นกับ Tudor แบรนด์นาฬิกาจากสวิตเซอร์แลนด์ที่เคยถูกมองว่าเป็นแบรนด์น้องของ Rolex ซึ่งเป็นนาฬิกาหรูที่เป็นที่ต้องการสูง ไม่แพ้ Patek Philippe, Audemars Piguet และ Omega เป็นต้น มานานหลายสิบปี

แต่ Tudor กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสร้างตัวตนใหม่ จนกลายเป็นแบรนด์ที่มีเสน่ห์ โฉบเฉี่ยว และได้รับการยอมรับจากคนรักนาฬิกาในฐานะแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยขาตัวเอง และอาจจะน่าสนใจกว่า Rolex เสียด้วยซ้ำ ซึ่งมันจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากผู้นำที่มีวิสัยทัศนและศักยภาพในการพาแบรนด์ก้าวออกจากเงาที่พาดทับมานานตั้งแต่ถือกำเนิด

คำถามคือ Tudor ทำอย่างไรถึงออกจากเงาของ Rolex ได้อย่างสวยงาม และ HR ไทยเรียนรู้อะไรจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้บ้าง

จุดเริ่มต้นของ Tudor: นาฬิกาคุณภาพระดับ Rolex ในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

Tudor ถือกำเนิดขึ้นในปี 1946 จากฝีมือและวิสัยทัศน์ของ ฮานส์ วิลส์ดอร์ฟ (Hans Wilsdorf) ซึ่งก็คือบิดาผู้ให้กำเนิด Rolex นี่เอง และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม Tudor ถึงมีรากฐานผูกพันกับ Rolex อย่างลึกซึ้ง

ความตั้งใจแรกของวิลส์ดอร์ฟคือการสร้างนาฬิกาอีกแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายกว่า และยังรักษามาตรฐานความน่าเชื่อถือแบบเดียวกันกับ Rolex ซึ่งได้รับความนิยมติดลมบนไปแล้วจากการมีนาฬิกาจุดขายอย่าง Rolex Oyster, Rolex Oyster Perpetual และ Rolex Datejust

ปัญหาคือ เมื่อเวลาผ่านไป มันกลับกลายเป็นเงาที่บดบังตัวตนของ Tudor เสียเอง

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้น เพราะ Tudor มักใช้ชิ้นส่วน ใช้การออกแบบ ใช้ลูกเล่นหลายอย่างที่มีต้นฉบับจาก Rolex แม้จะปรับออกมาให้เป็นลักษณะเฉพาะของตัวเอง และมีนาฬิกาที่น่าสนใจหลายรุ่น นำโดย Tool Watch อย่าง Submariner, Chronograph ซึ่งพวกเขาพยายามผลักดันให้เป็นรุ่นที่หน่วยงานมืออาชีพ ทั้งนักดำน้ำและกองทัพเรือ เอาไปใช้งานอย่างสมบุกสมบัน แต่ปัญหาสำคัญคือ แบรนด์ยังคงถูกจดจำผ่านความสัมพันธ์กับ Rolex มากกว่าจะถูกจดจำจากตัวตนของตัวเอง

และยิ่งไปกว่านั้น ในวงการนาฬิกาช่วงหนึ่ง Tudor ยังถูกมองด้วยสายตาที่น่าเจ็บปวดยิ่งกว่า นั่นคือการที่นักสะสมบางกลุ่มซื้อ Tudor เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับร้านตัวแทนจำหน่าย เพื่อให้พวกเขาสามารถซื้อ Rolex ได้ในภายหลัง

พูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าใครเป็นลูกค้าใหม่ ไม่เคยซื้อ Rolex มาก่อน คุณต้องไปซื้อ Tudor มาก่อน แล้วถ้าสะสมยอดได้มากพอ จึงจะมีสิทธิ์ซื้อ Rolex นั่นเอง

นั่นหมายความว่า เวลาคนซื้อ Tudor ไป พวกเขาไม่ได้ซื้อเพราะรัก แต่ซื้อเพราะจำใจมากกว่า

นี่คือโจทย์ใหญ่ของแบรนด์ที่มีมรดกแข็งแรง แต่ยังไม่มีบุคลิกชัดพอ ซึ่งกำลังรอให้ใครสักคนลุกขึ้นมาปฏิวัติ และชำระล้างใหม่

เมื่อผู้นำที่ใช่เข้ามาปลุกแบรนด์ที่หลับใหล

หลังจากอยู่ใต้ร่มเงา Rolex มานานกว่า 40-50 ปี ก็ถึงจุดเปลี่ยนสำคัญของ Tudor เสียทีในปี 2009 เมื่อ ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ (Philippe Peverelli) เข้ามารับตำแหน่ง CEO โดยมี ดาวิเด้ เซอร์ราโต (Davide Cerrato) เข้ามาผู้รับผิดชอบด้าน Marketing, Design และ Product Development

และพวกเขาคือหัวหอกสำคัญที่ประกาศชัดว่า “แบรนด์ต้องกล้าส่องกระจก และยอมรับให้ได้ว่าคุณค่าที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร”

และนั่นคือสิ่งที่เขาทำกับ Tudor จริง ๆ แล้วเป้าหมายในการ Transform องค์กรของเขา ไม่ใช่การหนีจากเงาของ Rolex และอันที่จริง Tudor ไม่ได้ต้องตัดขาดจาก Rolex อย่างสิ้นเชิง เป็นอีกแบรนด์ที่ไม่ได้อิงกับประวัติศาสตร์ของใด ๆ ของแบรนด์พี่ด้วยซ้ำ แต่พวกเขาแค่ต้องย้อนมองกลับมาสำรวจตัวเองใหม่ แล้วดึงคุณค่าที่แท้จริงของแบรนด์ออกมาเล่าให้ผู้คนมองเห็นอย่างเด่นชัด

เพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตกลับไปขุดค้นรากเดิมของ Tudor แล้วตีความใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย เลือกหยิบสิ่งที่ดีที่สุดจากอดีตกลับมาเล่าใหม่ ทั้งความเป็นนาฬิกาใช้งานจริง ความแข็งแรงของ Tool Watch ดีไซน์วินเทจ และรายละเอียดเฉพาะตัวอย่าง Snowflake Hands หรือเข็มรูปทรงพิเศษที่กลายเป็นลายเซ็นของแบรนด์มาจนถึงทุกวันนี้

เซอร์ราโตอธิบายกระบวนการทำงานของเขาไว้อย่างน่าสนใจว่า เขามองหาบางสิ่งที่เป็นเหมือน “โครโมโซม” เพื่อนำมาสร้าง DNA ของแบรนด์ขึ้นใหม่ ไม่ได้ออกแบบนาฬิกาใหม่จากศูนย์ แต่กลับไปขุดประวัติศาสตร์ของแบรนด์ หาองค์ประกอบที่มีพลัง แล้วนำมาตีความใหม่ให้ร่วมสมัย

ผลที่ได้คือ ในปี 2010 Tudor เปิดตัว Heritage Chrono ซึ่งเป็นสัญญาณแรกของการกลับมาอย่างจริงจัง ตัวนาฬิกามาพร้อมความน่าสนใจ ก่อนที่ปี 2012 ที่ถือเป็นหลักไมล์สำคัญอย่างแท้จริง เมื่อพวกเขาเปิดตัวนาฬิกา Black Bay และ Pelagos ซึ่งกลายเป็น 2 รุ่นที่หลายคนในวงการนาฬิกาพูดถึงมาจนถึงทุกวันนี้

Black Bay คือภาพแทนของ Tudor ยุคใหม่ที่หยิบแรงบันดาลใจจากนาฬิกาดำน้ำวินเทจของแบรนด์มาผสมกับมาตรฐานการผลิตสมัยใหม่ กลายเป็นนาฬิกาที่ดูคลาสสิกแต่ไม่เชย มีรากเหง้าแต่ไม่ติดอยู่กับอดีต

ขณะที่ Pelagos คืออีกด้านหนึ่งของ Tudor ที่เน้นความเป็น Tool Watch เต็มตัว เท่ แข็งแรง ออกแบบมาเพื่อการใช้งานจริงอย่างไม่อ้อมค้อม

ในเวลาเพียงไม่กี่ปี Tudor จึงเปลี่ยนจากแบรนด์ที่ถูกมองว่าน่าเบื่อหรือเดินตาม Rolex กลายเป็นแบรนด์ที่คนรักนาฬิกาเริ่มพูดถึงด้วยน้ำเสียงใหม่ บางคนถึงขั้นมองว่า Tudor บางรุ่นมีเสน่ห์และน่าสะสมกว่า Rolex บางรุ่นเสียอีก เพราะให้ทั้งดีไซน์ ประวัติศาสตร์ คุณภาพ และความรู้สึกจับต้องได้มากกว่า

Tudor ไม่ได้แค่เปลี่ยนสินค้า แต่เปลี่ยนความหมายของแบรนด์

สิ่งที่ทำให้ Tudor น่าสนใจไม่ใช่แค่การออกนาฬิกาดี ๆ หลายรุ่น แต่ยังเปลี่ยนวิธีที่ผู้คนรับรู้ต่อแบรนด์ด้วย

จากเดิมที่ Tudor ถูกนิยามผ่าน Rolex แบรนด์ค่อย ๆ สร้างภาษาใหม่ของตัวเองผ่านคำว่า “Born to Dare” ซึ่งสะท้อนจุดยืนของแบรนด์ในฐานะนาฬิกาที่กล้าแตกต่าง กล้าทดลอง และกล้าเชื่อมอดีตเข้ากับอนาคต และเพื่อให้คำนี้มีน้ำหนักมากกว่าแค่สโลแกน Tudor เลือกหา Ambassador ที่ตัวตนจริงในชีวิตสอดคล้องกับ Born to Dare อย่างแท้จริง

และการเลือก เดวิด เบคแฮม (David Beckham) มาเป็นพรีเซนเตอร์คือคำตอบ

ผู้คนที่ประสบความสำเร็จจากการกล้าเสี่ยง กล้าแตกต่าง และกล้าก้าวออกจากกรอบเดิม ที่น่าสนใจคือ เขาไม่ใช่แค่คนดังที่ถูกเลือกมาเป็นหน้าตาของแบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นคนรักนาฬิกาตัวยง มีทั้ง Rolex และ Tudor อยู่ในคอลเลกชั่นของตัวเองหลายเรือน

เบคแฮมเคยอธิบายว่าสิ่งที่ดึงดูดเขาให้สนใจ Tudor คือความพิถีพิถันในรายละเอียดของนาฬิกา รวมถึงประวัติศาสตร์ของแบรนด์ที่ผูกพันกับการผจญภัย ความกล้าหาญ และจิตวิญญาณของการบุกเบิก

ด้วยเหตุนี้ การเลือกหนึ่งในนักฟุตบอลที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลกมาร่วมแคมเปญจึงไม่ใช่แค่การจ้างพรีเซนเตอร์ทั่วไป แต่เป็นการเลือกคนที่มีภาพลักษณ์และความสนใจจริงสอดคล้องกับตัวตนใหม่ของ Tudor จนทำให้ความร่วมมือนี้ดูน่าเชื่อถือ และยังดำเนินต่อเนื่องมาเกือบ 10 ปีแล้ว

องค์กรจำนวนมากมักมองข้ามสิ่งนี้ เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หลายองค์กรเริ่มจากเปลี่ยนภาพ เปลี่ยนแคมเปญ หรือเปลี่ยนวิธีสื่อสาร แต่ Tudor แสดงให้เห็นว่า การรีแบรนด์ที่แข็งแรงต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราเป็นใคร ?” และ “เราอยากให้คนจดจำเราแบบไหน ?”

เมื่อคำตอบชัด ทุกอย่างตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ การตลาด การสื่อสาร พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ ไปจนถึงประสบการณ์ของลูกค้า ก็จะเดินไปในทิศทางเดียวกันเอง

HR ไทยเรียนรู้อะไรจากกรณี Tudor ได้บ้าง

1. การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผู้นำ

Tudor ไม่ได้เปลี่ยนเพราะตลาดบังคับอย่างเดียว แต่เปลี่ยนเพราะผู้นำเห็นว่าแบรนด์มีศักยภาพมากกว่าการเป็นเพียง “Rolex ราคาย่อมเยา” ซึ่งยิ่งแสดงให้เห็นว่า ถ้าผู้นำยังไม่ชัดว่าองค์กรควรเป็นอะไร การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็มักกลายเป็นกิจกรรมระยะสั้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน

2. อย่าทิ้งรากเดิมขององค์กร แต่ต้องตีความใหม่ให้ทันยุค

Tudor ไม่ได้หนีจากอดีตของตัวเอง แต่เลือกหยิบอดีตกลับมาใช้ให้ฉลาดกว่าเดิม องค์กรไทยหลายแห่งมีวัฒนธรรมที่ดี มีประวัติศาสตร์ที่แข็งแรง และมีคุณค่าบางอย่างที่พนักงานเชื่อมั่นอยู่แล้ว หน้าที่ของ HR และผู้นำจึงไม่ใช่การล้างทุกอย่างใหม่ แต่ต้องมองให้ออกว่าอะไรควรเก็บ อะไรควรปรับ และอะไรควรถูกเล่าใหม่

3. การเปลี่ยนแบรนด์ภายนอกต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมภายใน

Tudor ไม่ได้ขายภาพความกล้าแค่ในโฆษณา แต่ผลักดันให้มันผ่านออกมาทั้งในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การเลือกพาร์ตเนอร์ และทิศทางธุรกิจจริง องค์กรไทยที่อยากทำ Employer Branding ก็ต้องระวังจุดนี้ เพราะถ้าภาพที่สื่อสารออกไปไม่ตรงกับประสบการณ์จริงของพนักงาน แบรนด์นายจ้างก็จะกลายเป็นเพียงคำโฆษณา

4. ผู้นำต้องสร้างทีมที่แปลงวิสัยทัศน์ให้เป็นของจริงได้

ความสำเร็จของ Tudor ไม่ได้มาจากผู้นำคนเดียว แต่เกิดจากทีมที่เข้าใจทั้งแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ การออกแบบ และตลาด ภาวะผู้นำที่ดีจึงไม่ใช่แค่การมีไอเดีย แต่ต้องสร้างระบบและทีมที่พาไอเดียนั้นไปสู่การลงมือทำได้จริง

HR ใส่นาฬิกาแบบไหนดี ? เลือกให้เหมาะกับบทบาทและภาพลักษณ์ ตั้งแต่ HR มือใหม่ถึงผู้นำองค์กร

เมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยนเกม อาจต้องเริ่มจากการหาผู้นำที่ใช่

กรณีของ Tudor ชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากปราศจากผู้นำที่มองเห็นศักยภาพขององค์กรในมุมที่ต่างออกไป

ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ ไม่ได้เป็นผู้นำที่เติบโตจากวัฒนธรรมเดิมของ Tudor จนค่อย ๆ ขยับขึ้นมาภายในองค์กร แต่เขาเป็นผู้นำที่ก้าวเข้ามาในช่วงเวลาสำคัญ พร้อมภารกิจในการปลุกแบรนด์ให้กลับมามีชีวิตอีกครั้ง สิ่งนี้ทำให้กรณีของ Tudor น่าสนใจมาก เพราะบางครั้งองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ เปลี่ยนวิสัยทัศน์ หรือออกจากกรอบเดิม อาจต้องการผู้นำจากภายนอกที่มีประสบการณ์ใหม่ มุมมองใหม่ และกล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่องค์กรเคยทำมา

สำหรับ HR นี่คือบทเรียนสำคัญว่า การสรรหาผู้บริหารไม่ใช่แค่การหาคนที่มีประวัติการทำงานดี แต่ต้องหาคนที่เหมาะกับโจทย์การเปลี่ยนแปลงขององค์กร หากองค์กรกำลังอยู่ในช่วงต้องรีแบรนด์ ปรับกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมใหม่ หรือพลิกธุรกิจจากภาวะนิ่งเฉยไปสู่การเติบโต การเลือกผู้นำผิดคนอาจทำให้การเปลี่ยนแปลงหยุดตั้งแต่ยังไม่เริ่ม แต่ถ้าเลือกผู้นำได้ถูกคน เขาคนนั้นอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไร้ขีดจำกัด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาผู้บริหาร ผู้นำทีม หรือ Talent ระดับสูงที่สามารถเข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ไม่รู้จะไปค้นหาจากไหน สามารถค้นหา Recruitment Agency และ Executive Search Firm เพื่อช่วยค้นหาคนที่เหมาะสม และเหมาะกับโจทย์ขององค์กรผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

บทสรุป: สิ่งที่ Tudor ทิ้งไว้ ไม่ใช่แค่นาฬิกา แต่คือบทเรียนเรื่องการนำการเปลี่ยนแปลง

วันนี้ Tudor ไม่ใช่แบรนด์ที่ถูกพูดถึงในฐานะเงาของ Rolex แบบเดิมอีกต่อไป แต่เป็นแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยตัวเอง มีคอลเลกชั่นสำคัญอย่าง Black Bay และ Pelagos มีโรงงานผลิตของตัวเอง มีมาตรฐานเทคนิคที่แข็งแรง และมีภาพลักษณ์ที่เชื่อมโยงกับความกล้า ความเร็ว กีฬา และไลฟ์สไตล์ร่วมสมัย

แม้ปัจจุบัน ทั้งเพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตจะออกจาก Tudor ไปแล้ว แต่สิ่งที่เขาและทีมยุคนั้นทิ้งไว้ให้คือรากฐานที่ Tudor ยังยึดมั่นมาจนถึงปัจจุบัน

แล้วองค์กรของ HR ทุกท่านล่ะ มีผู้นำที่มองเห็นอนาคต กล้าเปลี่ยนสิ่งที่เคยเป็น และพาคนทั้งองค์กรเดินไปทางเดียวกันได้แล้วหรือยัง ?

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะเบื้องหลังการทำงานของพนักงานแต่ละคน ยังมีภาระ ความกังวล และความเครียดทางการเงินที่อาจส่งผลต่อสมาธิ ประสิทธิภาพการทำงาน รวมถึงความผูกพันที่มีต่อองค์กรโดยตรง

ที่ผ่านมาหลายองค์กรอาจพยายามแก้โจทย์การลาออกด้วยการปรับค่าตอบแทนให้สูงขึ้น แต่การขึ้นเงินเดือนกลับยังไม่สามารถตอบโจทย์การรักษาคนที่ใช่ได้อย่างแท้จริง

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุด Beyond Salary: ถอดรหัสใจพนักงานปี 2026: ทำอย่างไรให้คนเก่งไม่ลาออก ได้รับเกียรติจากคุณ นิกกี้ – นิธินันท์ อัศวทร Country Manager, FINN App ผู้เชี่ยวชาญด้าน Business Transformation มาร่วมถอดอินไซต์สำคัญจากผลสำรวจสุขภาพการเงินของพนักงานไทยปี 2026 พร้อมชวน HR และผู้บริหารมองเรื่อง Financial Wellness ในฐานะกลยุทธ์สำคัญขององค์กร

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

ต้นทุนที่แท้จริงของการสูญเสียพนักงาน 

เมื่อต้องพูดถึงการลาออกของพนักงาน หลายองค์กรอาจมองเห็นเพียงตำแหน่งที่ว่างลง หรือภาระในการหาคนใหม่เข้ามาทดแทน แต่ในความเป็นจริง การสูญเสียพนักงาน 1 คนมีต้นทุนที่สูงกว่านั้นมาก

คุณนิกกี้อธิบายว่า ต้นทุนที่แท้จริงของการเสียพนักงานหนึ่งคนอาจอยู่ที่ 140,000-400,000 บาท หรือคิดเป็นอย่างน้อย 3-6 เท่าของเงินเดือนพนักงานคนนั้น ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นว่า Turnover ไม่ใช่แค่ปัญหาด้านกำลังคน แต่เป็นต้นทุนทางธุรกิจที่องค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

ต้นทุนก้อนแรกคือค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ ซึ่งอาจอยู่ที่ประมาณ 50,000-150,000 บาท ครอบคลุมตั้งแต่ค่าลงโฆษณารับสมัครงาน เวลาที่ HR และหัวหน้างานต้องใช้ในการคัดกรองใบสมัคร นัดสัมภาษณ์ ประเมินผู้สมัคร ไปจนถึงค่าบริการบริษัทจัดหางานในบางตำแหน่ง หลังจากได้คนใหม่แล้ว องค์กรยังต้องแบกรับต้นทุนด้าน Onboarding และ Training อีกประมาณ 30,000-80,000 บาท ทั้งในรูปแบบของเวลาที่ใช้สอนงาน ทรัพยากรที่ต้องจัดเตรียม และพลังของทีมที่ต้องช่วยประคองให้พนักงานใหม่เข้าใจงานได้เร็วที่สุด

ต้นทุนที่หนักไม่แพ้กันคือ Productivity Loss หรือประสิทธิภาพการทำงานที่หายไปในช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนคน โดยเฉพาะ 3-6 เดือนแรกที่พนักงานใหม่ยังต้องเรียนรู้งาน ทำความเข้าใจระบบ และปรับตัวเข้ากับทีม จึงยังไม่สามารถสร้างผลงานได้เต็มที่เท่าคนเดิม ต้นทุนส่วนนี้อาจอยู่ที่ประมาณ 60,000-180,000 บาท

“ยังไม่นับผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของทีม ซึ่งประเมินเป็นตัวเงินได้ยาก แต่เกิดขึ้นจริงเมื่อคนในทีมต้องรับภาระงานเพิ่ม รู้สึกไม่มั่นคง หรือเริ่มตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเองในองค์กร” คุณนิคกี้อธิบาย

ดัชนีสุขภาพการเงินพนักงานไทย (FWI 2026) อยู่ในเกณฑ์วิกฤต

ใน Webinar ครั้งนี้ ยังมีการเปิดเผยผลการสำรวจ FINN – Workforce Financial Wellness Index 2026 หรือ FWI 2026 ที่วัดคะแนนดัชนีสุขภาพการเงินของพนักงานไทยในช่วงไตรมาสที่ 1 ช่วงต้นปีที่ผ่านมา ผลที่ได้ถือว่าน่ากังวลไม่น้อย เพราะคะแนนของพนักงานไทยอยู่ที่เพียง 26.4 จาก 100 คะแนนเท่านั้น

คะแนนนี้เกิดจากการประเมินพฤติกรรมและสถานะทางการเงินของพนักงานในหลายมิติ ซึ่งแต่ละมิติล้วนชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า หากเปรียบสุขภาพการเงินเหมือนสุขภาพร่างกาย ตัวเลขนี้อาจบอกได้ว่าพนักงานไทยกำลังอยู่ในภาวะป่วยหนักทางการเงิน และต้องการการดูแลอย่างจริงจัง 

นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากยังขาดความมั่นคงทางการเงินในชีวิตประจำวัน ในด้านสำคัญต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

• มีพนักงานเพียง 4.3% เท่านั้นที่ไม่มีปัญหาเงินเดือนชนเดือน
• มีพนักงานเพียง 20.8% เท่านั้นที่มีเงินเก็บสำรองไว้ใช้ในยามฉุกเฉิน
• มีพนักงานเพียง 20.9% ที่มีภาระต้องจ่ายหนี้ไม่เกิน 20% ของรายได้
• มีพนักงานเพียง 22.1% ที่มองว่าสวัสดิการขององค์กรในปัจจุบันช่วยเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินได้
• มีพนักงาน 64.1% ที่ระบุว่าตนเองไม่ได้ลางานเพราะความเครียดทางการเงิน ซึ่งหมายความว่ายังมีพนักงานอีก 35.9% ที่เคยต้องลางานเพราะความเครียดเรื่องเงิน

เมื่อมองกลับมาที่บทบาทขององค์กร สถิติด้านสวัสดิการน่าจะทำให้ HR ต้องกลับมาทบทวนว่า สิ่งที่องค์กรจัดให้อยู่ในปัจจุบันตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงานมากแค่ไหน เพราะหากมีพนักงานเพียง 22.1% ที่รู้สึกว่าสวัสดิการช่วยเพิ่มสภาพคล่องได้จริง นั่นอาจหมายความว่าสวัสดิการแบบเดิมยังไม่สามารถแก้ปัญหาระยะสั้นที่พนักงานเผชิญอยู่ได้แล้ว

วิกฤตการเงินพนักงานไทย: 95.7% ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน

อีกสถิติที่น่าตกใจคือ มีพนักงานถึง 95.7% ที่ประสบปัญหาเงินเดือนชนเดือน หรือเงินหมดก่อนเงินเดือนรอบใหม่จะออก FINN พบว่าตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกเกือบ 2 เท่า และบอกชัดเจนว่าความเปราะบางทางการเงินส่งผลต่อคนทำงานส่วนใหญ่จริง ๆ

เมื่อมองลึกลงไป คุณนิคกี้วิเคราะห์ว่า สาเหตุสำคัญไม่ได้อยู่ที่รายได้อย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับภาระหนี้ที่กดทับชีวิตประจำวันของพนักงานด้วย

“ผลสำรวจพบว่า มีพนักงานถึง 30.7% ที่ต้องนำเงินมากกว่าครึ่งหนึ่งของเงินเดือนไปใช้ผ่อนชำระหนี้ในแต่ละเดือน ขณะที่อีก 48.3% ต้องใช้เงินราว 20-50% ของเงินเดือนไปกับภาระหนี้ มีเพียง 20.9% เท่านั้นที่มีภาระผ่อนหนี้ต่ำกว่า 20% ของรายได้ หรือไม่มีหนี้เลย”

ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากไม่ได้มีปัญหาแค่เงินเดือนหมดเร็ว แต่แทบไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับรับมือกับเรื่องไม่คาดคิดในชีวิต เพราะเงินเดือนก้อนใหญ่ถูกดึงไปกับภาระหนี้ตั้งแต่ต้นเดือน

ปัญหานี้ยังสอดคล้องกับภาพใหญ่ของเศรษฐกิจไทยที่มีภาระหนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง รายงานอ้างอิงข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทยที่ระบุว่า หนี้ครัวเรือนไทยอยู่ที่ 86.7% ของ GDP ในไตรมาส 4 ปี 2025 ซึ่งภาระระดับประเทศนี้สะท้อนกลับมาเป็นแรงกดดันในชีวิตประจำวันของพนักงานองค์กรโดยตรง

เมื่อพนักงานขาดเงินสำรอง ความเสี่ยงเล็ก ๆ ในชีวิตจึงอาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้ทันที ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินเพียง 3,000-5,000 บาท อาจมากพอที่จะทำให้บางคนต้องหันไปพึ่งพาแหล่งเงินอื่น ไม่ว่าจะขอยืมเงินจากเพื่อนหรือญาติพี่น้อง พึ่งพาสินเชื่อนอกระบบหรือแอปเงินกู้ หรือใช้บัตรเครดิตหรือบัตรกดเงินสด

Presenteeism เพชฌฆาตเงียบที่ทำลาย Productivity ขององค์กร

เมื่อวงจรนี้สะสมต่อเนื่อง ความเครียดทางการเงินก็ย่อมย้อนกลับมากระทบทั้งชีวิตส่วนตัวและประสิทธิภาพในการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

หนึ่งในผลกระทบที่น่ากังวลที่สุดคือภาวะ Presenteeism หรือการที่พนักงานมาทำงานตามปกติ แต่ใจไม่ได้อยู่กับงาน พนักงานอาจนั่งอยู่ที่โต๊ะ เปิดคอมพิวเตอร์ เข้าประชุม และทำงานเหมือนเดิมทุกอย่าง แต่แทนที่จะมีสมาธิกับงานตรงหน้า พวกเขากลับต้องใช้พลังใจไปกับการกังวลเรื่องหนี้ บิลที่ยังไม่ได้จ่าย ค่าใช้จ่ายที่กำลังจะมาถึง หรือการหาแหล่งเงินกู้เพื่อให้ผ่านเดือนนั้นไปได้

ความสูญเสียจาก Presenteeism อาจมองไม่เห็นง่ายเหมือนการขาดงาน แต่ส่งผลต่อ Productivity อย่างมาก เพราะพนักงานยังอยู่ในระบบ ยังมาทำงานครบเวลา แต่ไม่สามารถใช้ศักยภาพได้เต็มที่ ผลสำรวจสะท้อนปัญหานี้ผ่านตัวเลขสำคัญหลายด้าน ได้แก่

• พนักงานเสียเวลาทำงานเฉลี่ย 3-4 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ไปกับความกังวลเรื่องหนี้หรือการหาแหล่งเงินกู้
• 79.7% ของพนักงานยอมรับว่าความเครียดทางการเงินกระทบต่อการทำงาน
• 29.4% ระบุว่าความเครียดทางการเงินกระทบการทำงานอย่างรุนแรง
• 35.9% เคยต้องลางานเพราะความเครียดทางการเงิน
• 8.1% มีพฤติกรรมลางานซ้ำจากปัญหานี้มากกว่า 3 ครั้งต่อปี

สิ่งที่ทำให้ Presenteeism อันตรายต่อองค์กรมาก คือมันมักไม่ถูกนับเป็นต้นทุนอย่างเป็นทางการ HR อาจเห็นเพียงว่าพนักงานยังมาทำงานตามเวลา ไม่ได้ลา ไม่ได้ขาด ไม่ได้มีปัญหาเชิงวินัย แต่ในความเป็นจริง องค์กรอาจกำลังสูญเสียชั่วโมงทำงาน คุณภาพของงาน ความเร็วในการตัดสินใจ และพลังในการสร้างสรรค์ผลงานไปทุกสัปดาห์ โดยไม่มีตัวเลขเหล่านี้ปรากฏอยู่ในงบประมาณหรือรายงานต้นทุนบุคลากรอย่างชัดเจน

เพราะฉะนั้น หากองค์กรต้องการรักษา Productivity ในระยะยาว การดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานจึงไม่ใช่แค่เรื่องสวัสดิการเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง ยิ่ง HR มองเห็นปัญหานี้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสออกแบบมาตรการช่วยเหลือที่ตรงจุดมากขึ้น

ช่องว่างความเข้าใจ (Perception Gap) ระหว่าง HR vs พนักงาน

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญที่ HR ต้องให้ความสนใจคือ ช่องว่างความเข้าใจ หรือ Perception Gap ระหว่างสิ่งที่องค์กรรับรู้ กับสิ่งที่พนักงานกำลังเผชิญจริง

คุณนิกกี้เปรียบปัญหานี้เหมือนภูเขาน้ำแข็งที่ HR มองเห็นเพียงยอดเล็ก ๆ เหนือน้ำ แต่ใต้ผิวน้ำนั้น พนักงานจำนวนมากกำลังจมอยู่กับความเครียดทางการเงิน หนี้สิน และการขาดสภาพคล่องในชีวิตประจำวัน

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนช่องว่างนี้อย่างชัดเจน เช่น HR ประเมินว่ามีพนักงานราว 30% ที่เจอปัญหาเงินเดือนชนเดือน แต่ความจริงมีพนักงานถึง 95.7% ที่กำลังเผชิญปัญหานี้

ขณะเดียวกัน HR มองเห็นการลางานเพราะความเครียดทางการเงินเพียง 9.7% แต่พนักงานที่เคยลางานจากปัญหานี้มีถึง 35.9% ส่วนเรื่อง Productivity HR ประเมินว่าความเครียดเรื่องเงินกระทบงานราว 40-49.5% แต่ตัวเลขจากพนักงานจริงอยู่ที่ 79.7%

ช่องว่างนี้ยังทำให้องค์กรอาจออกแบบสวัสดิการไม่ตรงกับความต้องการของพนักงาน HR อาจคิดว่าพนักงานต้องการโบนัส การขึ้นเงินเดือน เส้นทางเติบโตที่ชัดเจน ประกันสุขภาพ หรือกิจกรรม Team Building แต่สิ่งที่พนักงานจำนวนมากต้องการในวันที่ชีวิตขาดสภาพคล่อง คือเงินสำรองฉุกเฉิน การเข้าถึงเงินเดือนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนสิ้นเดือน ความรู้ด้านการบริหารเงิน และเครื่องมือที่ช่วยให้จัดการชีวิตได้ดีขึ้น

2 กรณีศึกษาน่าสนใจ ต่างประเทศรับมือยังไงกับปัญหาการเงินของพนักงาน

เมื่อเทียบกับต่างประเทศ จะเห็นว่าองค์กรไทยยังมีช่องว่างในการดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานอยู่พอสมควร จากข้อมูลที่ FINN เปิดเผยพบว่า องค์กรทั่วโลกมีสัดส่วนการวางกลยุทธ์ด้าน Financial Wellness อยู่ที่ 36% ขณะที่องค์กรไทยมีเพียง 19.9% เท่านั้น ตอกย้ำว่าหลายประเทศเริ่มมองเรื่องสุขภาพการเงินของพนักงานเป็นวาระสำคัญด้าน HR แล้ว ไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริมที่มีหรือไม่มีก็ได้

หนึ่งในเครื่องมือที่หลายประเทศเริ่มนำมาใช้ คือ Earned Wage Access (EWA) หรือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเบิดเงินเดือนส่วนที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนถึงวันเงินเดือนออก ซึ่งไม่ใช่เงินกู้และไม่ใช่การสร้างหนี้ใหม่

คุณนิคกี้ยกตัวอย่างแพลตฟอร์ม Paywatch ในสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ว่าเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะมีการใช้งานในหลายประเทศ เช่น สิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และฮ่องกง โดยมีพนักงานกว่า 200,000 คนที่เข้าถึงสวัสดิการนี้แล้ว

ผลลัพธ์จาก Paywatch บ่งชี้ว่า EWA ไม่ได้ช่วยแค่เรื่องสภาพคล่องระยะสั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับคุณภาพชีวิตและต้นทุนขององค์กรด้วย โดยพนักงาน 80% รายงานว่าตัวเองมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ขณะที่องค์กรสามารถประหยัดต้นทุนการจ้างพนักงานใหม่ หรือ Re-hiring Cost ได้ถึง 500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อบริษัทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่า Financial Wellness สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง

อีกกรณีหนึ่งคือ Paytime ในออสเตรเลีย ที่ภาคธุรกิจประเมินว่าความเครียดทางการเงินของพนักงานสร้างต้นทุนแฝงต่อธุรกิจรวมกันสูงถึง 30,000 ล้านดอลลาร์ออสเตรเลียต่อปี โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก งานบริการ และก่อสร้างที่เริ่มนำ EWA มาใช้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือองค์กรสามารถลด Turnover ได้ถึง 50% และลด Absenteeism ได้ถึง 74% 

ถอดสูตรประเมินต้นทุนความสูญเสียจากคนลาออก

อีกหนึ่งช่วงสำคัญของ Webinar คือการที่คุณนิกกี้ชวน HR ลองคำนวณต้นทุนที่องค์กรต้องเสียไปจากการลาออกของพนักงาน เพราะหลายครั้ง Turnover อาจถูกมองเป็นเพียงจำนวนคนที่ลาออกในแต่ละปี แต่เมื่อแปลงออกมาเป็นตัวเงิน จะเห็นได้ทันทีว่านี่คือต้นทุนแฝงก้อนใหญ่ที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง

สูตรประเมินต้นทุน Turnover ใน Webinar เริ่มจากการนำจำนวนพนักงานทั้งหมดมาคูณกับอัตราการลาออก เพื่อหาจำนวนพนักงานที่ลาออกจริงในแต่ละปี จากนั้นนำไปคูณกับต้นทุนเฉลี่ยต่อการเสียพนักงาน 1 คน ซึ่งในตัวอย่างนี้ประเมินไว้ที่เงินเดือนเฉลี่ย × 4 แล้วจึงนำต้นทุนรวมที่ได้มาประเมินต่อว่า หากองค์กรลดการลาออกลงได้ จะประหยัดต้นทุนกลับมาเท่าไร

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงาน 500 คน และมีอัตราการลาออก 20% ต่อปี เท่ากับว่ามีพนักงานลาออกประมาณ 100 คน หากประเมินต้นทุนต่อคนไว้ที่ 120,000 บาท องค์กรจะเสียต้นทุนแฝงจากการลาออกสูงถึง 12,000,000 บาทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่มากพอจะทำให้ HR และผู้บริหารต้องกลับมาทบทวนว่า การรักษาคนไว้ตั้งแต่ต้นอาจคุ้มกว่าการหาคนใหม่มาทดแทนเสมอ

เมื่อนำแนวทางอย่าง EWA เข้ามาช่วยลดความเครียดทางการเงินของพนักงาน ข้อมูลชี้ว่าสามารถลด Turnover ได้สูงถึง 41% หากนำมาคำนวณกับตัวอย่างข้างต้น องค์กรจะลดต้นทุนจากการลาออกได้ราว 4,920,000 บาทต่อปี ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า Financial Wellness ไม่ใช่แค่สวัสดิการที่ช่วยพนักงาน แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยองค์กรประหยัดต้นทุนและรักษาคนเก่งไว้ได้อย่างเป็นรูปธรรม

แพลตฟอร์ม FINN กับทางออกที่ไม่ใช่แค่ “การกู้ยืม”

เมื่อ Earned Wage Access หรือ EWA กำลังกลายเป็นสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนส่วนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนถึงวันเงินเดือนออก แพลตฟอร์ม FINN จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถ “เบิกเงินเดือนที่ตัวเองทำงานหามาได้แล้ว” ออกมาใช้ก่อนถึงวันสิ้นเดือนได้ โดยไม่ต้องเสียดอกเบี้ย ไม่ใช่การก่อหนี้กู้ยืม และไม่ส่งผลกระทบใดๆ ต่อเครดิตบูโร และที่สำคัญ ไม่ต้องพึ่งพาเงินกู้นอกระบบ แอปเงินกู้ หรือการหยิบยืมจากคนใกล้ตัว

FINN ยังไม่ได้มีแค่ฟีเจอร์เบิกเงินล่วงหน้าเท่านั้น แต่ควรถูกวางอยู่ในภาพใหญ่ของ Financial Wellness Ecosystem หรือระบบดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานแบบครบวงจร เช่น การให้พนักงานประเมินสุขภาพการเงินของตัวเอง การให้ความรู้เรื่องการจัดการเงิน การลดหนี้ การออม ไปจนถึงการมีสวัสดิการเสริมอย่างประกันอุบัติเหตุหรือเครื่องมือช่วยวางแผนทางการเงิน เพราะเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่แค่ให้พนักงานมีเงินใช้ก่อนสิ้นเดือน แต่ช่วยให้พนักงานค่อย ๆ บริหารชีวิตทางการเงินได้ดีขึ้น

FINN ยังไม่เพิ่มภาระให้ HR มากเท่าสวัสดิการแบบเดิม หากระบบถูกออกแบบให้ทำงานแยกจาก Payroll ของบริษัทได้อย่างปลอดภัย องค์กรก็ไม่ต้องแบกรับต้นทุนเพิ่ม ไม่กระทบกระแสเงินสด ไม่ต้องจัดการเอกสารเบิกล่วงหน้าเอง และลดภาระงานแอดมินที่มักเกิดขึ้นเวลาพนักงานมีปัญหาเงินฉุกเฉิน ทั้งหมดนี้ทำให้ HR มีเครื่องมือช่วยพนักงาน โดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนให้ระบบหลังบ้านมากเกินไป

นอกจากนี้ เมื่อมองในมุม ROI สวัสดิการด้าน Financial Wellness จึงไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ให้ผลลัพธ์เชิงความรู้สึกเท่านั้น แต่สามารถเชื่อมโยงกับต้นทุนธุรกิจได้โดยตรง ไม่ว่าจะเป็นการลด Turnover ลด Absenteeism และลด Presenteeism หรือภาวะที่พนักงานมาทำงานแต่ไม่สามารถโฟกัสกับงานได้เต็มที่

หากพนักงานเครียดเรื่องเงินน้อยลง มีทางเลือกที่ปลอดภัยในวันที่ต้องใช้เงินด่วน และรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจปัญหาชีวิตจริงของเขา สวัสดิการนี้ก็อาจช่วยให้องค์กรรักษาคน ลดต้นทุนแฝง และสร้างความผูกพันกับพนักงานได้มากกว่าการเพิ่ม Benefits แบบเดิมเพียงอย่างเดียว

หาก HR ท่านใดกำลังมองหาสวัสดิการนี้ไว้ให้พนักงานใช้ เพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สามารถติดต่อขอใช้บริการ FINN ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

บทสรุป HREX Webinar | Beyond Salary

ในอนาคต HR อาจต้องมอง Financial Wellness เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คนอย่างจริงจังพอ ๆ กับ Learning, Engagement หรือ Performance Management เพราะสุขภาพการเงินของพนักงานเชื่อมโยงกับหลายเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอยู่แล้ว การช่วยให้พนักงานมีเครื่องมือรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า จึงอาจเป็นอีกหนึ่งวิธีรักษาคนเก่งที่จับต้องได้มากกว่าการพูดถึง Retention ในเชิงนโยบายเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด การรักษาคนเก่งในปี 2026 อาจไม่ได้วัดกันแค่ว่าองค์กรจ่ายเงินเดือนสูงแค่ไหน หรือมีสวัสดิการมากกว่าคู่แข่งเท่าไร แต่อาจวัดจากความสามารถในการมองเห็นปัญหาที่พนักงานไม่กล้าพูดออกมา และออกแบบระบบสนับสนุนที่ช่วยให้พวกเขาใช้ชีวิตได้มั่นคงขึ้น

คำถามที่ HR และผู้บริหารควรถามตัวเองต่อไปคือ วันนี้องค์กรของเราพร้อมลงไปทำความเข้าใจปัญหาที่อยู่ใต้น้ำซึ่งกำลังกระทบชีวิตพนักงานอยู่จริง ๆ แล้วหรือยัง ?

Pride Month ประจำปี 2026 กลับมาอีกครั้ง เดือนมิถุนายนไม่ใช่เพียงเดือนแห่งการเฉลิมฉลองความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสสำคัญที่องค์กรไทยควรหยุดสำรวจตัวเองตามตรงด้วยว่า องค์กรกำลังผลักดันเรื่อง Diversity, Equity, and Inclusion หรือ DEI ให้เกิดขึ้นจริงมากแค่ไหน

จากรายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 ของ TransTalents Consulting Group ซึ่งเป็นการสำรวจระดับชาติครั้งแรกเกี่ยวกับ DEI ในสถานที่ทำงานของไทย โดยได้ข้อมูลจาก 31 องค์กร ใน 13 อุตสาหกรรม และใช้แบบสอบถาม 20 ข้อครอบคลุมตั้งแต่นโยบาย การวัดผล โครงสร้างความรับผิดชอบ ไปจนถึงอุปสรรคในทางปฏิบัติ

ผลสำรวจนี้เจอข้อค้นพบอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วดังต่อไปนี้

5 สถิติ Thailand Workplace Equity Report 2026 ที่องค์กรไทยไม่ควรมองข้าม

รายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 เปิดต้นด้วยชุดข้อมูลที่เรียกว่า “Five Numbers Thailand Cannot Ignore” หรือตัวเลข 5 ข้อที่สะท้อนสถานการณ์ DEI ในองค์กรไทยได้อย่างน่าสนใจ ได้แก่

• 52% ขององค์กรยังไม่มีระบบวัดผลด้าน DEI
• 81% ยอมรับว่า DEI สำคัญต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร
• 65% มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก
• 87% ระบุว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่ง
• 3.55 จาก 5 คือคะแนนความมั่นใจเฉลี่ยของผู้นำที่ประเมินว่าพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับโอกาสเท่าเทียม

เมื่อนำมาประกอบกัน ตัวเลขเหล่านี้ชี้ไปในทางเดียวกันว่า องค์กรไทยจำนวนมากไม่ได้มองข้าม DEI อีกต่อไป หลายองค์กรเข้าใจดีว่าเรื่องนี้มีผลต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่ในระยะยาว

แต่ในขณะเดียวกัน รายงานฉบับนี้ก็ทำให้เห็นว่า ความตั้งใจเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ เพราะความท้าทายที่แท้จริงของ DEI ในองค์กรไทยอยู่ที่การเปลี่ยนความเชื่อให้กลายเป็นโครงสร้าง วัฒนธรรม และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตการทำงานของพนักงาน

กล่าวอีกอย่างคือ องค์กรจำนวนมากอาจรู้แล้วว่า DEI สำคัญ แต่โจทย์ที่ต้องแก้ต่อจากนี้คือ จะทำอย่างไรให้ DEI ไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับนโยบายหรือการสื่อสาร แต่กลายเป็นประสบการณ์จริงที่พนักงานรู้สึกได้

มีนโยบาย DEI แล้ว แต่พนักงานยังไม่มั่นใจว่าจะปลอดภัย

ต่อเนื่องจากสถิติข้างต้น Thailand Workplace Equity Report 2026 ยังชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ DEI ในองค์กรไทย นั่นคือ หลายองค์กรเริ่มมีนโยบายแล้ว แต่ระบบที่ใช้รองรับนโยบายเหล่านั้นอาจยังไม่ชัดเจนพอ

ในภาพรวม องค์กรที่ร่วมสำรวจมีนโยบาย DEI ในระดับต่าง ๆ ดังนี้

• 45% มีนโยบาย DEI ที่เป็นทางการและชัดเจน
• 35% มีนโยบายบางส่วนหรือยังไม่เป็นทางการ
• เมื่อรวมกันแล้ว เท่ากับว่า 80% ขององค์กรมีนโยบาย DEI อย่างน้อยในระดับหนึ่ง

ตัวเลขนี้ถือเป็นสัญญาณบวก เพราะสะท้อนว่าองค์กรไทยเริ่มให้ความสำคัญกับ DEI มากขึ้น และสถิติยังพบอีกว่า องค์กร 61% มีระบบรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมที่ชัดเจนถึง 61%

แม้จะถือว่าสูงแล้ว แต่เมื่อลงไปดูเรื่องช่องทางร้องเรียนและการรายงานปัญหา กลับพบว่ายังมีช่องว่างสำคัญคือ

• 23% มีระบบร้องเรียนที่ไม่ชัดเจน
• 16% ไม่มีระบบร้องเรียนเลย
• รวมแล้ว 39% ขององค์กรยังไม่มีช่องทางที่ปลอดภัยและชัดเจนพอให้พนักงานแจ้งปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดในที่ทำงาน

ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า การมีนโยบาย DEI อาจยังไม่เพียงพอ หากพนักงานไม่รู้ว่าควรแจ้งปัญหาที่ไหน แจ้งแล้วจะปลอดภัยหรือไม่ หรือองค์กรจะจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไร เพราะในทางปฏิบัติ DEI ไม่ได้วัดจากการมีนโยบายเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากความรู้สึกปลอดภัยของพนักงานเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาจริง

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ พื้นที่ด้าน DEI ที่องค์กรให้ความสำคัญมากที่สุด ได้แก่

• 74% ความหลากหลายด้านเพศและอัตลักษณ์
• 68% โอกาสความก้าวหน้า
• 65% ความปลอดภัยในที่ทำงานและการต่อต้านการล่วงละเมิด
• 55% ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน
• 35% การเข้าถึงสำหรับผู้พิการและ Neurodiversity

แสดงให้เห็นว่า ข้อมูลจากองค์กรที่ร่วมสำรวจสะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนหนึ่งยังให้ความสำคัญกับ DEI แต่ละมิติไม่เท่ากัน โดยเรื่องเพศและอัตลักษณ์อาจถูกพูดถึงมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วง Pride Month แต่ประเด็นอย่างความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน การเข้าถึงสำหรับผู้พิการ และ Neurodiversity ยังได้รับความสำคัญน้อยกว่าที่ควร

DEI ที่วัดผลไม่ได้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กรในระยะยาว

หากหัวข้อก่อนหน้าสะท้อนว่าองค์กรไทยจำนวนมากเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว ข้อมูลในส่วนนี้กลับชี้ให้เห็นคำถามสำคัญถัดมา คือองค์กรรู้ได้อย่างไรว่า นโยบายเหล่านั้นสร้างความเปลี่ยนแปลงจริง

ในภาพรวม รายงานพบว่า

• 52% ขององค์กรไม่มีระบบวัดผล DEI เลย
• 13% เคยมีระบบวัดผล แต่เลิกทำไปแล้ว
• 10% ยังอยู่ในขั้นวางแผน
• นั่นเท่ากับว่า 74% ขององค์กรไทยยังไม่มีระบบวัดผล DEI ที่ใช้งานได้จริง

ขณะเดียวกัน สถานการณ์ด้านการฝึกอบรม DEI ก็ยังน่ากังวลเช่นกัน โดยผลสำรวจพบว่า

• 32% ไม่เคยจัดการฝึกอบรม DEI เลย
• 26% จัดอบรมแบบต่อเนื่องและบังคับ
• 26% จัดอบรมแบบเฉพาะกิจตามโอกาส

ตัวเลขที่น่ากังวลที่สุดคือ 32% ขององค์กรที่ไม่เคยจัดอบรม DEI เลย เพราะเมื่อนำไปเทียบกับ 52% ที่ไม่มีระบบวัดผล จะเห็นว่าองค์กรจำนวนไม่น้อยไม่ได้มีปัญหาแค่ไม่รู้ผลลัพธ์ แต่ยังขาดกระบวนการเรียนรู้ที่จะช่วยให้คนในองค์กรเข้าใจ DEI อย่างต่อเนื่อง

ปัญหานี้ไม่ได้กระทบแค่การบริหารคนภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังอาจส่งผลต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรในระยะยาว โดยเฉพาะเมื่อประเด็น ESG และ Human Capital Disclosure กำลังมีความสำคัญมากขึ้น นักลงทุน คู่ค้า และองค์กรระดับโลกเริ่มให้ความสำคัญกับข้อมูลด้านคน ความเท่าเทียม และวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง

ดังนั้น องค์กรที่วัดผล DEI ไม่ได้ อาจไม่สามารถพิสูจน์ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นได้ว่า สิ่งที่องค์กรประกาศไว้นั้นเกิดขึ้นจริงแค่ไหน ซึ่งอาจกระทบต่อความสามารถในการดึงดูดคนเก่ง เงินทุน และพันธมิตรทางธุรกิจในอนาคต

DEI ที่วัดผลไม่ได้อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กร เพราะองค์กรไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่านโยบายด้านความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วมสร้างผลลัพธ์จริงหรือไม่ ทั้งในมุมประสบการณ์พนักงาน ความน่าเชื่อถือด้าน ESG และ Human Capital Disclosure

DEI จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ หากยังเป็นงานที่ HR ต้องแบกเพียงฝ่ายเดียว

อีกประเด็นสำคัญจาก Thailand Workplace Equity Report 2026 คือ แม้ 87% ของผู้ตอบแบบสำรวจจะมองว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่งของ DEI แต่ในขณะเดียวกัน 29% ขององค์กรกลับยังไม่มีผู้รับผิดชอบเรื่อง DEI ที่ชัดเจน
เมื่อถามว่าใครเป็นเจ้าของ DEI ในองค์กร คำตอบที่พบมีตั้งแต่

1. 65% HR / People Team
2. 42% Board / C-Suite
3. 29% ไม่มีเจ้าของที่ชัดเจน
4. 19% Corporate Affairs / CSR
5. 3% Compliance Unit

การที่ 65% ขององค์กรให้ HR หรือ People Team เป็นผู้ดูแล DEI อาจดูสมเหตุสมผล เพราะ HR เป็นหน่วยงานที่ใกล้ชิดกับพนักงานและเกี่ยวข้องกับนโยบายด้านคนโดยตรง แต่หาก DEI ถูกผลักให้เป็นความรับผิดชอบของ HR เพียงฝ่ายเดียว โดยไม่มีแรงสนับสนุนจากบอร์ด ผู้บริหาร หรืองบประมาณที่เพียงพอ เรื่องนี้ก็อาจไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างแท้จริง

หากต้องการผลักดัน DEI ให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำและผู้บริหารทุกระดับต้องร่วมเป็นเจ้าของเรื่องนี้ด้วย

อุปสรรคของ DEI อาจอยู่ที่พฤติกรรมของผู้นำ

เมื่อถามถึงอุปสรรคหลักที่ขัดขวางการขับเคลื่อน DEI ในองค์กรไทย คำตอบที่ถูกระบุมากที่สุด ได้แก่

• 65% วัฒนธรรมองค์กรที่หยั่งรากลึก
• 45% ขาดความเข้าใจของผู้บริหาร
• 42% ขาดความรู้หรือเครื่องมือ
• 26% งบประมาณไม่เพียงพอ
• 13% ไม่มีแรงกระตุ้นจากภาครัฐ

ตัวเลข 65% ที่มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก สะท้อนว่า DEI ไม่ใช่เรื่องที่จะแก้ได้ด้วยนโยบายเพียงอย่างเดียว เพราะวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากพฤติกรรมที่คนเห็นและทำซ้ำทุกวัน โดยเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ

ขณะเดียวกัน ตัวเลข 45% ที่ระบุว่าผู้บริหารยังขาดความเข้าใจ ก็ยิ่งตอกย้ำว่า ปัญหาของ DEI อาจไม่ได้อยู่ที่การไม่มีนโยบาย แต่อยู่ที่การที่ผู้นำยังไม่สามารถทำให้ความเป็น Inclusive กลายเป็นพฤติกรรมจริงในองค์กรได้

อีกตัวเลขที่น่าสนใจคือ 42% ที่บอกว่าองค์กรยังขาดความรู้หรือเครื่องมือ เพราะแม้หลายองค์กรจะเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว แต่หากไม่มีความเข้าใจ วิธีปฏิบัติ หรือเครื่องมือที่เหมาะกับบริบทของตัวเอง นโยบายเหล่านั้นก็อาจยังไม่สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานจริงของคนในองค์กรได้

องค์กรไทยไม่ได้ต้องการแค่แนวคิด แต่ต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และมาตรฐานที่ทำได้จริง

แม้องค์กรไทยจำนวนมากจะเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ความท้าทายสำคัญคือ หลายองค์กรยังต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และกรอบการทำงานที่ช่วยให้ DEI เดินหน้าต่อได้จริง

เมื่อถามว่าองค์กรต้องการการสนับสนุนแบบไหนมากที่สุด รายงานพบว่าคำตอบอันดับต้น ๆ ได้แก่

• 61% Case Studies จากองค์กรที่ทำได้จริง
• 58% การเชื่อมโยงกับ ESG และ Certification
• 52% เครื่องมือประเมิน DEI
• 45% คำแนะนำเฉพาะสำหรับองค์กร
• 39% ความร่วมมือสามภาคส่วน
• 35% Community of Practice

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรไทยต้องการตัวช่วยที่จับต้องได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นตัวอย่างจากองค์กรที่ทำสำเร็จ เครื่องมือประเมินผล แนวทางที่ปรับใช้ได้จริง หรือมาตรฐานที่ช่วยเชื่อม DEI เข้ากับ ESG และความยั่งยืนขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อดูตัวเลขด้านผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะมีผู้ตอบแบบสำรวจ 81% มองว่า DEI ส่งผลต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร แต่มีเพียง 29% เท่านั้นที่เชื่อมโยง DEI กับผลประกอบการทางการเงินโดยตรงได้

ช่องว่างระหว่าง 81% กับ 29% สะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนมากเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ยังอาจมองเรื่องนี้ผ่านมุมของคน วัฒนธรรม และชื่อเสียงองค์กรมากกว่าการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจน

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องการคือหลักฐาน เครื่องมือ และกรอบการประเมินผลที่จะช่วยแปลงคุณค่าของ DEI ให้กลายเป็น Business Case ที่ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมองเห็นร่วมกัน

และเมื่อมองไปข้างหน้าในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ผู้นำองค์กรคาดว่า DEI จะขยับเข้าใกล้กลยุทธ์องค์กรมากขึ้น โดยมีแนวโน้มสำคัญ ได้แก่

• 58% DEI จะถูกผนวกเข้ากับ ESG และกลยุทธ์ความยั่งยืน
• 52% จะมีนโยบายหรือมาตรฐานจากภาครัฐ
• 45% DEI จะถูกยกระดับจากงาน HR ขึ้นสู่กลยุทธ์ระดับบอร์ด

แนวโน้มเหล่านี้บอกว่า DEI กำลังเปลี่ยนสถานะจาก “เรื่องที่ควรทำ” ไปสู่ “เรื่องที่องค์กรอาจหลีกเลี่ยงไม่ได้” มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อ ESG, Human Capital Disclosure, ความคาดหวังของพนักงาน นักลงทุน และคู่ค้าระดับโลก เริ่มเข้ามากดดันให้องค์กรต้องพิสูจน์เรื่องความเท่าเทียมและความเป็นธรรมอย่างจริงจัง

ดังนั้น โจทย์ขององค์กรไทยในระยะต่อไปอาจไม่ใช่แค่การประกาศว่าให้ความสำคัญกับ DEI แต่คือการสร้างระบบ ความรู้ เครื่องมือ และความร่วมมือที่ทำให้ DEI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรได้จริง

สรุปบทเรียนสำหรับ HR ไทย ณ Pride Month 2026

เดือนมิถุนายนของทุกปี องค์กรจำนวนมากเปลี่ยนโลโก้เป็นสีรุ้ง จัดกิจกรรม DEI เข้าร่วม Pride Parade หรือออกแถลงการณ์สนับสนุนความหลากหลาย

ทั้งหมดนี้เป็นสัญญาณที่ดี เพราะอย่างน้อยก็สะท้อนว่าองค์กรเริ่มมองเห็นความสำคัญของความเท่าเทียมมากขึ้น

สำหรับพนักงาน LGBTQIA+ การเห็นโลโก้องค์กรเปลี่ยนเป็นสีรุ้งเป็นสัญญาณที่ดีเช่นกัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ พวกเขาสามารถเปิดเผยตัวตนได้โดยไม่ถูกเลือกปฏิบัติ มีช่องทางร้องเรียนที่ปลอดภัย และได้รับโอกาสเติบโตอย่างเท่าเทียมจริงหรือไม่

เพราะแค่มีความตั้งใจดียังไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่มีระบบที่วัดผลได้ มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยได้จริงในชีวิตการทำงาน

สำหรับ HR ที่อ่านรายงานนี้แล้วอยากเริ่มต้นขยับเรื่อง DEI ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ 4 ข้อ

1. องค์กรของเรามีระบบวัดผล DEI แล้วหรือยัง หากมี เรากำลังวัดอะไรอยู่บ้าง
2. มีผู้รับผิดชอบ DEI ที่ชัดเจนหรือไม่ และคนคนนั้นมีงบประมาณ อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุนจากผู้นำจริงหรือเปล่า
3. พนักงานมีช่องทางรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดที่ปลอดภัยและชัดเจนแล้วหรือยัง
4. หากวันนี้นักลงทุนหรือคู่ค้าขอดูข้อมูล ESG หรือ Human Capital Disclosure องค์กรของเรามีข้อมูลอะไรที่พิสูจน์ได้บ้าง

Pride Month เป็นช่วงเวลาที่ดีสำหรับการเฉลิมฉลองความหลากหลาย แต่ก็เป็นช่วงเวลาที่ดีพอ ๆ กันสำหรับการตั้งคำถามว่า สิ่งที่องค์กรประกาศว่ายืนหยัดสนับสนุนนั้น มีระบบ หลักฐาน และความรับผิดชอบรองรับมากพอแล้วหรือยัง

ค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่พนักงานทุกคนให้ความสำคัญ แต่ในหลายองค์กร เรื่องนี้กลับเป็นหนึ่งในหัวข้อที่คนไม่ค่อยอยากคุยกัน หรือมีวัฒนธรรมบางอย่างทำให้คนไม่กล้าคุย

บางครั้ง พนักงานอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองเติบโตได้อีกแค่ไหน โบนัสคำนวณจากอะไร ทำไมบางคนได้เงินเดือนสูงกว่าอีกคน หรือถ้าอยากมีรายได้เพิ่มขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน แต่ก็หาคำตอบเองไม่ได้ ครั้นจะหันไปถาม HR บางครั้งก็ไม่ได้คำตอบที่ชัดเจนอีก

ขณะเดียวกัน องค์กรก็มีความกังวลของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นความกลัวว่าพนักงานจะเปรียบเทียบเงินเดือนกัน กลัวเกิดการต่อรอง กลัวความไม่พอใจ หรือกังวลว่าการพูดเรื่องค่าตอบแทนมากเกินไปจะสร้างปัญหาตามมา

ความกังวลเหล่านี้เข้าใจได้ แต่การไม่พูดอะไรเลยไม่ใช่ทางออก และนั่นทำให้หลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับ Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทนมากขึ้น ซึ่งสิ่งนี้สำคัญไม่แพ้ Pay Philosophy หรือการจ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเลย

จึงเกิดเป็นบทความนี้ขึ้นมา ซึ่งต่อยอดมาจากในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยนอกจากจะชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม แต่ความโปร่งใสของการจ่ายค่าตอบแทนก็ยังมีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาวเช่นกัน

Pay Transparency คืออะไร

Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทน คือแนวทางการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้พนักงานเข้าใจมากขึ้น ว่าองค์กรมีหลักการจ่ายอย่างไร เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือผลตอบแทนรูปแบบต่าง ๆ ถูกกำหนดจากปัจจัยใด และพนักงานสามารถเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร

ความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนไม่ได้มีรูปแบบเดียว บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักการขึ้นเงินเดือน บางองค์กรอาจสื่อสาร Salary Range ตาม Job Grade บางองค์กรอาจบอกโครงสร้างโบนัสให้ชัดขึ้น หรือบางองค์กรอาจเปิดเผยช่วงเงินเดือนในประกาศรับสมัครงาน

ระดับของความโปร่งใสจึงขึ้นอยู่กับบริบท ความพร้อม และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร

ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่องค์กรเปิดข้อมูลมากแค่ไหน แต่อยู่ที่ข้อมูลที่เปิดนั้นช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้นหรือไม่ ถ้าองค์กรเปิดข้อมูลมากขึ้น แต่ยังไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน พนักงานอาจยิ่งสับสนกว่าเดิม แต่ถ้าองค์กรอธิบายหลักการได้ดี แม้ยังไม่ได้เปิดข้อมูลทั้งหมด ก็สามารถสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่นได้มากขึ้น

ทำไม Pay Transparency จึงสำคัญกับองค์กร

พนักงานอาจไม่ได้คาดหวังให้องค์กรจ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่สิ่งที่หลายคนต้องการคือความชัดเจน เขาอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ตรงไหนในโครงสร้างองค์กร รายได้ยังเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน การขึ้นเงินเดือนดูจากอะไร โบนัสเกี่ยวข้องกับผลงานอย่างไร และถ้าอยากก้าวหน้า ต้องพัฒนาทักษะหรือรับผิดชอบงานแบบใดเพิ่มขึ้น

สถิติ State of People Strategy 2024 ของ Lattice ชี้ให้เห็นชัดเจนว่าเรื่องนี้มีผลจริงต่อองค์กร โดยบริษัทที่มีความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนสูงมี Employee Engagement อยู่ที่ 72% เทียบกับเพียง 39% ในบริษัทที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

สิ่งที่น่าสังเกตคือ แม้ข้อมูลจะชี้ชัดขนาดนี้ แต่ในองค์กรจำนวนมากก็ยังไม่ได้ทำอะไรยังห่างไกลจากจุดนั้นมาก จากการสำรวจของ Lattice เช่นกัน พบว่ามีเพียง 32% ของพนักงานทั่วโลกที่รู้ว่า Pay Band ของตัวเอง หรือช่วงเงินเดือนที่องค์กรกำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง งานระดับ หรือกลุ่มงานหนึ่ง ๆ มีค่าต่ำสุด-กลาง-สูงสุดในช่วงใด และมี HR Professional เพียง 8% ที่ประเมินว่าบริษัทตัวเองทำเรื่อง Pay Transparency ได้ดีในปี 2024 ลดลงจาก 22% ในปี 2022

เมื่อองค์กรให้ความโปร่งใสไม่ได้ พนักงานก็จะเริ่มตีความเองว่าระบบค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม ผู้จัดการลำเอียง หรือองค์กรไม่เห็นคุณค่าของเขา แม้ความจริงอาจไม่ได้เป็นเช่นนั้นทั้งหมด

การมี Pay Transparency จึงช่วยลดพื้นที่ของการเดา ลดข่าวลือ และทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรมีหลักการในการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน

Pay Transparency ไม่ได้แปลว่าต้องเปิดเงินเดือนทุกคน

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ เมื่อพูดถึง Pay Transparency หลายคนมักนึกถึงการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคนในองค์กรให้รับรู้กันทั่ว ในความเป็นจริง องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากจุดนั้น และหลายองค์กรก็อาจไม่เหมาะกับการเปิดข้อมูลระดับนั้นทันที

Pay Transparency สามารถเริ่มจากเรื่องพื้นฐานกว่านั้นได้ เช่น

• องค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างไร
• การขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากปัจจัยใด
• โบนัสเชื่อมโยงกับผลงานส่วนบุคคล ทีม และผลประกอบการบริษัทอย่างไร
• พนักงานจะเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร
• ตำแหน่งแต่ละระดับมีช่วงเงินเดือนประมาณไหน
• ทักษะหรือผลงานแบบใดที่ทำให้พนักงานขยับไปสู่ระดับถัดไป

การเปิดข้อมูลเหล่านี้อาจไม่ได้บอกว่าใครได้เงินเดือนเท่าไหร่ แต่ช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้น และเห็นเส้นทางของตัวเองชัดขึ้น

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead

ก่อนโปร่งใส ต้องมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน

Pay Transparency จะไปได้ดีก็ต่อเมื่อองค์กรมีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดเจนก่อน

เพราะเมื่อองค์กรเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนมากขึ้น พนักงานย่อมมีคำถามตามมา เช่น ทำไมตำแหน่งนี้มีช่วงเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งนั้น ทำไมคนที่ทำงานมานานกว่าไม่ได้รายได้สูงกว่าเสมอไป ทำไมคนที่ผลงานดีจึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า หรือทำไมบางทักษะจึงมีมูลค่าสูงกว่าในตลาดแรงงาน

คำถามเหล่านี้ตอบได้ยาก หากองค์กรยังไม่ชัดเจนว่าตัวเองจ่ายค่าตอบแทนด้วยหลักคิดอะไร

นี่คือจุดที่ Pay Philosophy เข้ามามีบทบาท การมีหลักในการจ่ายค่าตอบแทนช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จ่ายเพื่ออะไร ต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมใด ต้องการแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และมองความเป็นธรรมอย่างไร

ถ้าไม่มีหลักคิดเหล่านี้ Pay Transparency อาจกลายเป็นการเปิดข้อมูลโดยไม่มีคำอธิบายรองรับ และยิ่งทำให้พนักงานเห็นความไม่ชัดเจนของระบบมากขึ้น แต่หาก Pay Philosophy ชัด การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การตอบคำถามเป็นกรณี ๆ ไป แต่เป็นการอธิบายด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Manager คือด่านแรกของ Pay Transparency

“Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร” – ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร

หลายองค์กรคิดว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นหน้าที่ของ HR แต่ในชีวิตการทำงานจริง คนที่พนักงานมักถามก่อนคือหัวหน้าของตัวเอง
เมื่อถึงรอบปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส พนักงานมักไม่ได้เดินไปถาม HR เป็นคนแรก แต่จะถาม Manager ว่า ทำไมปีนี้ขึ้นเงินเดือนเท่านี้ ทำไมโบนัสได้เท่านี้ ถ้าอยากเติบโตต้องทำอย่างไร หรือควรพัฒนาตัวเองด้านไหนเพื่อให้รายได้เพิ่มขึ้น

หาก Manager ตอบไม่ได้ ตอบไม่ตรงกัน หรือเลี่ยงคำถาม ความเชื่อมั่นของพนักงานจะลดลงทันที

นี่คือเหตุผลที่ Pay Transparency ไม่ใช่เรื่องของ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องทำให้ Manager เข้าใจระบบค่าตอบแทนมากพอที่จะอธิบายกับทีมได้

องค์กรควรเตรียม Manager ให้พร้อมในเรื่องสำคัญ เช่น หลักการขึ้นเงินเดือน วิธีอธิบาย Salary Range ความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทน วิธีพูดถึงโบนัส และวิธีรับมือกับบทสนทนาที่ยาก เช่น Manager สามารถบอกได้ว่าช่วงเงินเดือนของตำแหน่งนี้อยู่ที่เท่าไหร่ และทักษะแบบไหนที่จะช่วยให้ขยับไปอยู่ระดับบนของโครงสร้างได้

เพราะการคุยเรื่องค่าตอบแทนไม่ใช่แค่การพูดเรื่องตัวเลข แต่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก คุณค่า และอนาคตของพนักงานในองค์กร

องค์กรพร้อมแค่ไหนก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน

ก่อนเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนอย่างจริงจัง องค์กรควรประเมินความพร้อมของตัวเองก่อน เพราะการเปิดข้อมูลมากขึ้นโดยที่ระบบยังไม่ชัด อาจสร้างความสับสนได้มากกว่าความเข้าใจ

องค์กรอาจเริ่มจากการถามตัวเองว่า

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกทีมได้หรือไม่

ถ้า Manager ยังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบการสื่อสารยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่ารายได้ของตัวเองยังเติบโตได้อย่างไร

พนักงานไม่จำเป็นต้องรู้ข้อมูลทั้งหมดขององค์กร แต่ควรเข้าใจว่าในบทบาทของตัวเอง รายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกหรือไม่ และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรจึงจะไปต่อได้

3. โครงสร้างเงินเดือนมีหลักการชัดเจนพอหรือยัง

หากองค์กรยังไม่มี Salary Range, Job Grade หรือหลักเกณฑ์ที่อธิบายความแตกต่างของค่าตอบแทนได้ การสื่อสารเรื่องความโปร่งใสอาจทำได้ยาก

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจมองว่าการตัดสินใจขององค์กรไม่โปร่งใส แม้ภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรมีคำอธิบายที่ตรงกันหรือไม่

ถ้า HR อธิบายอย่างหนึ่ง ผู้บริหารพูดอีกอย่าง และ Manager สื่อสารอีกแบบ พนักงานจะยิ่งสับสน องค์กรจึงต้องทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจหลักการเดียวกันก่อน

หากองค์กรยังตอบคำถามเหล่านี้ได้ไม่ครบถ้วน ไม่จำเป็นต้องรีบเปิดข้อมูลมากขึ้นทันที แต่ควรเริ่มจากการทำระบบให้ชัด ฝึกผู้จัดการให้พร้อม และเตรียมภาษาการสื่อสารให้ตรงกัน

ความเสี่ยงของ Pay Transparency ที่ไม่มีระบบรองรับ

Pay Transparency จะสร้างความเชื่อมั่นได้ก็ต่อเมื่อสิ่งที่องค์กรพูดสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรทำจริง ถ้าไม่ ความโปร่งใสอาจกลายเป็นดาบสองคม

งานวิจัยของ Harvard Business Review ชี้ว่า Pay Transparency มีทั้งข้อดีและข้อควรระวัง เพราะหากระบบบริหารผลงานและโครงสร้างค่าตอบแทนยังไม่แข็งแรง อาจก่อให้เกิดผลข้างเคียงต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานได้

ขณะเดียวกัน Aon รายงานในปี 2024 ว่า 75% ของนายจ้างในสหรัฐฯ ยังไม่พร้อมสำหรับกฎหมาย Pay Transparency และในกลุ่มที่ทำ Pay Equity Analysis แล้ว มีถึง 84% ที่พบช่องว่างในระบบ แต่มีเพียง 34% ที่จัดสรรงบเพื่อแก้ไขจริง

3 กรณีนี้อาจเกิดขึ้นได้ หากพนักงานพบว่า สิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำจริงไม่สอดคล้องกัน

กรณีที่ 1: จ่ายตามผลงาน แต่ระบบ Performance ไม่สะท้อนสิ่งนั้น

บริษัท Retail ขนาดกลางแห่งหนึ่งประกาศชัดเจนว่า “เราจ่ายตามผลงาน” แต่เมื่อถึงรอบขึ้นเงินเดือน พนักงานที่ทำ KPI ได้ 120% กับพนักงานที่ทำได้ 85% ได้รับการขึ้นเงินเดือนต่างกันเพียง 1–2%

พนักงานที่ทำผลงานดีเริ่มตั้งคำถามว่า “แล้วทำไมต้องพยายามมากกว่านี้” กลายเป็นว่าความโปร่งใสยิ่งทำให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่พูดกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงได้ชัดกว่าเดิม

กรณีที่ 2: บอกว่าสนับสนุนการเติบโต แต่ไม่มีเส้นทางให้เดิน

จากการสำรวจของ Brightmine พบว่า 52% ของพนักงานต้องการให้องค์กรอธิบายอย่างละเอียดว่าเงินเดือนถูกกำหนดอย่างไร ขณะที่สัดส่วนองค์กรที่มีโครงสร้าง Pay Equity และ Pay Transparency ที่ชัดเจน ยังต่ำกว่าความคาดหวังของพนักงานมาก

หากองค์กรบอกพนักงานว่า “อยากเติบโตก็ทำให้ได้” แต่ไม่มี Creer Path ชัดเจน ไม่มี Salary Range ที่บอกได้ว่าระดับ Senior อยู่ในช่วงเงินเดือนใด เมื่อ HR เริ่มพูดเรื่อง Pay Transparency พนักงานก็ยิ่งตั้งคำถามว่า “แล้วเส้นทางที่ว่านั้นอยู่ตรงไหนจริง ๆ”

กรณีที่ 3: บอกว่ารักษาคนเก่ง แต่ให้รางวัลเฉพาะตอนที่คนต่อรอง

หากองค์กรไม่สามารถให้คำตอบชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างค่าตอบแทน และมีแนวโน้มให้พนักงานใช้ Offer จากบริษัทอื่นเป็นเครื่องมือเจรจาขึ้นเงินเดือน

ความโปร่งใสจึงไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาระบบให้ชัดเจนเสมอไป ตรงกันข้าม หากระบบยังไม่พร้อม การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจทำให้พนักงานเห็นปัญหาชัดกว่าเดิม

องค์กรควรเริ่มทำ Pay Transparency อย่างไร

องค์กรที่ต้องการเริ่มทำ Pay Transparency ควรเริ่มจากสิ่งที่มีผลต่อความเข้าใจของพนักงานมากที่สุดก่อน

1. เริ่มจากการอธิบายหลักการ ไม่ใช่ตัวเลข

องค์กรอาจเริ่มจากการสื่อสารว่าระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยอะไรบ้าง เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือ Incentive มีหลักคิดอย่างไร และแต่ละส่วนเชื่อมโยงกับผลงานหรือเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

2. ทำให้ Manager พูดภาษาเดียวกัน

ก่อนสื่อสารกับพนักงานทั้งองค์กร ควรทำให้ Manager เข้าใจหลักการเดียวกันก่อน เพราะ Manager คือคนที่ต้องรับคำถามโดยตรงจากพนักงาน

3. อธิบายเส้นทางการเติบโตทางรายได้

พนักงานควรรู้ว่าหากต้องการเติบโตต่อ ต้องพัฒนาทักษะอะไร รับผิดชอบงานระดับไหน หรือสร้างผลงานแบบใด การสื่อสารเรื่อง Career Path จึงควรเชื่อมกับการเติบโตของค่าตอบแทนด้วย

4. ค่อย ๆ เพิ่มระดับความโปร่งใส

บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือน จากนั้นจึงค่อยเปิด Salary Range ตาม Job Grade หรืออธิบายโครงสร้างโบนัสอย่างละเอียดขึ้นเมื่อระบบพร้อม

5. ทบทวนระบบอย่างต่อเนื่อง

ค่าตอบแทนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ตลาดแรงงาน และความคาดหวังของพนักงาน ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา องค์กรจึงควรทบทวนทั้งระบบและวิธีสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ

การเริ่มทำ Pay Transparency จึงไม่ใช่การเปิดข้อมูลให้เร็วที่สุด แต่ค่อย ๆ ทำให้ระบบค่าตอบแทนเป็นสิ่งที่อธิบายได้มากขึ้น และทำให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่เกี่ยวข้องกับรายได้ของตัวเองมากขึ้น

อยากวางระบบ Pay Transparency ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสต้องอาศัยทั้งหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจน การออกแบบ Career Path และการเตรียม Manager ให้พร้อมสำหรับบทสนทนาที่ยาก

หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินระบบเดิม วางแนวทางการสื่อสาร และออกแบบระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

HREX รวบรวม HR Consultant ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทน การวาง Pay Philosophy และการพัฒนาแนวทาง Pay Transparency ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

Pay Transparency ไม่ได้วัดจากจำนวนข้อมูลค่าตอบแทนที่องค์กรเปิดเผย แต่วัดจากการที่พนักงานเข้าใจมากพอว่า รายได้ของตัวเองถูกกำหนดจากอะไร ยังเติบโตต่อได้ทางไหน และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรเพื่อไปถึงจุดนั้น

ก่อนสื่อสารเรื่องความโปร่งใส องค์กรจึงต้องกลับมาทำให้ระบบภายในอธิบายได้ก่อน เพราะถ้าระบบยังไม่ชัด เปิดข้อมูลมากขึ้นก็อาจไม่ได้ช่วยให้คนเชื่อใจมากขึ้น ตรงกันข้าม อาจทำให้ความสับสนและความไม่สอดคล้องในระบบเห็นชัดกว่าเดิม

แล้วองค์กรของคุณล่ะ ตอนนี้ Transparency เพียงพอแล้วหรือยัง ?

ค่าตอบแทนเป็นหนึ่งในเรื่องละเอียดอ่อนที่สุดของการบริหารคน เพราะเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่โอนเข้าบัญชีทุกสิ้นเดือน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรให้คุณค่ากับพนักงานแบบไหน ให้รางวัลกับพฤติกรรมใด และมองความเป็นธรรมในที่ทำงานอย่างไร

ในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม ทั้งที่มีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

HREX เห็นว่าเนื้อหาจากเวทีนี้มีประโยชน์ต่อองค์กรและคนทำงาน HR จึงนำมาต่อยอด ค้นคว้าเพิ่มเติม และเรียบเรียงเป็นบทความนี้ เพื่อชวนทุกองค์กรกลับมาตั้งคำถามสำคัญว่า ก่อนจะถามว่า “องค์กรควรจ่ายเท่าไหร่ ?” เราตอบได้หรือยังว่า “จ่ายเพื่ออะไร ?”

Pay Philosophy คืออะไร

Pay Philosophy หรือ Compensation Philosophy คือหลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เป็นกรอบที่ช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จะจ้าง รักษา และให้รางวัลพนักงานอย่างไรให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ

พูดให้ง่ายขึ้น Pay Philosophy คือสิ่งที่สะท้อนว่า องค์กรต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการรักษาคนกลุ่มใดไว้ ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมหรือผลงานแบบใด ต้องแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และต้องการสร้างความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร

หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมินผล และสวัสดิการพนักงาน แต่กลับยังอธิบายไม่ได้ว่า หลักคิดเบื้องหลังการให้สิ่งเหล่านี้คืออะไร

และเมื่อไม่มีหลักชัดเจน เวลาพนักงานถามว่าทำไมเงินเดือนขึ้นเท่านี้ โบนัสคำนวณจากอะไร หรือถ้าอยากมีรายได้เติบโตต้องทำอะไรต่อ หาก HR รวมถึง Manager ตอบได้เพียงว่า “บริษัทมีนโยบายแบบนี้” จะไม่ช่วยสร้างความเข้าใจหรือความไว้วางใจในระยะยาว

ทำไมองค์กรต้องมี Pay Philosophy

หลายองค์กรมักตั้งต้นด้วยการถามว่า “เราควรจ่ายเท่าไหร่ถึงจะแข่งกับตลาดได้” ซึ่งไม่ผิด แต่ยังไม่ควรเป็นคำถามแรก เพราะคำถามที่ควรมาก่อนคือ องค์กรกำลังจ่ายให้ใคร และจ่ายเพื่อพาองค์กรไปสู่เป้าหมายใด

ตัวอย่างเช่น

• องค์กรที่ต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม อาจต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีทักษะด้าน Product, Technology หรือ Data มากเป็นพิเศษ
• องค์กรที่ต้องการขยายตลาด อาจต้องดูแลคนที่สร้างยอดขาย สร้างพันธมิตร หรือเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่
• องค์กรที่ต้องการควบคุมต้นทุน อาจต้องให้คุณค่ากับคนที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ทำให้งานเดินหน้าได้ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง

ถ้าองค์กรไม่รู้ว่าตัวเองต้องการชนะด้วยอะไรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ระบบค่าตอบแทนอาจส่งสัญญาณผิด คนที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจอาจไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ขณะที่คนเก่งอาจรู้สึกว่าความพยายามของตัวเองไม่มีใครมองเห็น

กรณีตัวอย่าง: บริษัท Fintech ขนาดกลางแห่งหนึ่งที่กำลังเร่งพัฒนาฟีเจอร์ใหม่เพื่อสู้กับคู่แข่งต่างชาติ บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบ Flat Rate คือทุกคนจะได้ขึ้น 4–6% เท่ากัน ไม่ว่าจะเป็น Software Engineer ที่ตลาดแย่งตัวหนักหรือ HR Admin ที่ Turnover ต่ำมาก

ผลคือวิศวกรไม่รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าพิเศษต่อบริษัท และอาจหันไปรับ Offer จากที่อื่น ในขณะที่บริษัทยังคิดว่าตัวเองจ่ายยุติธรรมอยู่
ถ้าบริษัทนี้มี Pay Philosophy ที่ชัดว่า “เราให้น้ำหนักเป็นพิเศษกับตำแหน่งที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ชิ้นเอกขององค์กร” การออกแบบโครงสร้างค่าตอบแทนก็จะสะท้อนสิ่งนั้นตั้งแต่แรก แทนที่จะรู้ตัวอีกทีก็ตอนที่คนสำคัญลาออกไปแล้ว

ยิ่งเจอความไม่แน่นอน ยิ่งต้องมี Pay Philosophy

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งเศรษฐกิจที่ผันผวน ต้นทุนที่สูงขึ้น ค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น และการแข่งขันแย่งคนเก่งในตลาดแรงงาน

เมื่อเจอสถานการณ์แบบนี้ หลายองค์กรอาจใช้วิธีชะลอการขึ้นเงินเดือน เลื่อนการปรับโครงสร้างค่าตอบแทน หลีกเลี่ยงการคุยเรื่องค่าจ้างอย่างจริงจัง เพราะมองว่าเป็นเรื่องเสี่ยงและอ่อนไหว

แต่การไม่ทำอะไรเลยก็มีต้นทุนเช่นกัน

ระหว่างที่องค์กรยังไม่ชัดเจน พนักงานก็ประเมินตัวเองอยู่ตลอดว่า ค่าตอบแทนที่ได้รับยังเหมาะสมหรือไม่ ความพยายามของตัวเองยังถูกมองเห็นหรือเปล่า และมีโอกาสที่ดีกว่าอยู่ข้างนอกหรือไม่

สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การหยุดคุยเรื่องค่าตอบแทน แต่ควรทำให้หลักการจ่ายชัดเจนขึ้นกว่าเดิม เช่น การทบทวนว่าโครงสร้างเงินเดือนยังเหมาะกับตลาดหรือไม่ การขึ้นเงินเดือนอิงกับผลงานจริงหรือเปล่า โบนัสเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจแค่ไหน และคนที่สร้างผลกระทบสูงต่อองค์กรได้รับการดูแลมากพอหรือยัง

การบริหารค่าตอบแทนจึงเป็นกลไกเชิงกลยุทธ์ที่มีผลต่อการรักษาคนเก่ง แรงจูงใจของพนักงาน และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยตรง

5 คำถามที่องค์กรควรตอบให้ได้ก่อนสร้าง Pay Philosophy

การสร้าง Pay Philosophy ไม่ใช่การเขียนข้อความสวยงามลงในเอกสาร HR แล้วจบ แต่เป็นการนิยาม ความเชื่อในการจ่ายค่าตอบแทน ขององค์กรให้ชัดพอที่จะใช้ตัดสินใจ สื่อสาร และบริหารจริงได้

องค์กรที่ต้องการวาง Pay Philosophy ควรเริ่มจาก 5 คำถามต่อไปนี้

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร

Pay Philosophy ที่ดีต้องเริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรต้องตอบให้ได้ว่า ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจต้องการเดินไปทางไหน และคนกลุ่มใดมีผลต่อความสำเร็จมากที่สุด เพราะค่าตอบแทนควรถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น ไม่ใช่จ่ายตามความเคยชินหรือยึดโครงสร้างเดิมโดยไม่ตั้งคำถาม

2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ

หลายองค์กรบอกว่าต้องการให้รางวัลกับคนที่ทำผลงานดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง การขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสอาจยังอิงกับอายุงาน ความใกล้ชิด หรือความสามารถในการต่อรองมากกว่า

องค์กรจึงต้องตอบให้ชัดว่า จ่ายตามอะไร จ่ายตามค่างาน ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือบทบาทที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ เพราะระบบค่าตอบแทนจะบอกพนักงานเสมอว่า อะไรคือสิ่งที่องค์กรให้คุณค่าจริง

3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน

คำว่าจ่ายตามตลาด จะไม่มีความหมายเลย หากองค์กรยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน

บางตำแหน่งอาจไม่ได้แข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น เช่น Data, Technology, Digital Marketing, Finance หรือ HR Specialist องค์กรจึงต้องนิยามให้ชัดว่า แต่ละตำแหน่งควรเทียบกับตลาดใด และต้องการวางค่าตอบแทนไว้ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาดนั้น

4. ความเป็นธรรมหมายถึงอะไรในองค์กรเรา

ความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนไม่ได้หมายความว่า ทุกคนต้องได้เงินเท่ากัน แต่หมายถึงการมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน อธิบายได้ และใช้กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

พนักงานอาจเข้าใจได้ว่าบทบาท ผลงาน หรือทักษะที่ต่างกันย่อมได้รับค่าตอบแทนต่างกัน แต่สิ่งที่องค์กรต้องมีคือคำอธิบายที่สมเหตุสมผลว่า ทำไมความแตกต่างนั้นจึงเกิดขึ้น

5. เราจะทำให้หลักคิดนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

Pay Philosophy จะมีความหมายก็ต่อเมื่อถูกนำไปใช้จริง ตั้งแต่การกำหนดเงินเดือนแรกเข้า การปรับเงินเดือนประจำปี การจ่ายโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึงการสื่อสารกับพนักงาน

องค์กรจึงต้องทำให้หลักคิดเรื่องค่าตอบแทนเชื่อมกับระบบจริง ไม่ใช่เขียนไว้สวยงาม แต่การตัดสินใจในแต่ละวันกลับเดินไปคนละทาง เพราะพนักงานจะเห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรพูดกับสิ่งที่องค์กรทำได้ทันที

Pay Philosophy คือรากฐานของ Pay Transparency

อีกเหตุผลที่องค์กรควรมี Pay Philosophy ให้ชัดเจน เพราะหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนคือรากฐานสำคัญของ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน

ความโปร่งใสไม่ได้เริ่มจากการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคน แต่เริ่มจากการที่องค์กรอธิบายได้ว่า ทำไมระบบค่าตอบแทนจึงถูกออกแบบมาแบบนี้ องค์กรจ่ายตามหลักอะไร ให้รางวัลกับเรื่องใด และพนักงานต้องเติบโตอย่างไร จึงจะมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

หากองค์กรยังไม่มี Pay Philosophy ที่ชัด การพยายามสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสอาจยิ่งสร้างคำถามมากกว่าเดิม เพราะเมื่อพนักงานถามว่า “ทำไมผมได้เงินเท่านี้” “ทำไมตำแหน่งนี้ได้มากกว่าตำแหน่งนั้น” หรือ “ถ้าอยากได้เงินเดือนสูงขึ้นต้องทำยังไง” องค์กรจะตอบได้ยาก หากไม่มีหลักคิดรองรับอยู่เบื้องหลัง

ในทางกลับกัน หากองค์กรมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน การพูดเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การอธิบายเป็นกรณี ๆ ไป แต่จะกลายเป็นการสื่อสารด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ HR ผู้บริหาร ไปจนถึง Manager ที่ต้องคุยกับพนักงานโดยตรง

ดังนั้นก่อนที่องค์กรจะถามว่า ควรสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสแค่ไหน องค์กรควรถามตัวเองก่อนว่า มีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดพอจะอธิบายกับพนักงานแล้วหรือยัง เพราะหากรากฐานยังไม่ชัด การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจไม่ได้นำไปสู่ความเชื่อมั่น แต่อาจทำให้พนักงานเห็นความไม่สอดคล้องของระบบได้ชัดกว่าเดิม

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

Checklist: ก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน องค์กรพร้อมแค่ไหน

เมื่อ Pay Philosophy ถูกกำหนดขึ้นแล้ว ภาระต่อมาตกอยู่ที่ HR และ Manager ซึ่งต้องเป็นคนแปลงหลักคิดนั้นให้พนักงานเข้าใจได้ในการสนทนาจริง

Checklist 5 ข้อนี้ช่วยประเมินว่าองค์กรพร้อมสำหรับขั้นตอนนั้นแล้วหรือยัง

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้องได้หรือไม่

ถ้ายังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของ Salary Range

การรู้ตำแหน่งของตัวเองในช่วงเงินเดือนช่วยให้พนักงานเข้าใจว่ารายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน และควรวางแผนพัฒนาตัวเองอย่างไร

3. พนักงานรู้หรือไม่ว่าต้องทำอะไรเพื่อเติบโตทางรายได้

ถ้าพนักงานไม่รู้ว่าต้องเพิ่มทักษะอะไร ทำผลงานแบบไหน หรือรับบทบาทใดเพื่อให้รายได้เติบโต เขาอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจรู้สึกว่าองค์กรตัดสินใจแบบไม่โปร่งใส แม้ระบบภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรเคยฝึก Manager ให้คุยเรื่องเงินเดือนอย่างมืออาชีพหรือไม่

ผู้จัดการไม่ควรถูกปล่อยให้รับมือบทสนทนาเรื่องเงินเดือนด้วยตัวเอง เพราะถ้าสื่อสารผิด อาจกระทบทั้งความสัมพันธ์กับลูกทีมและแรงจูงใจในการทำงาน

หากองค์กรตอบว่ายังไม่พร้อมหลายข้อ นั่นคือสัญญาณว่าควรเริ่มทำให้ระบบค่าตอบแทนชัดเจนขึ้น โดยอาจวางแผนเป็นระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เพื่อยกระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

อยากวางรากฐาน Pay Philosophy ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

Pay Philosophy ไม่ใช่เรื่องของ HR ฝ่ายเดียว แต่เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่ผู้บริหารต้องเห็นพ้องกันด้วย

การออกแบบ Pay Philosophy ให้ใช้ได้จริงต้องอาศัยทั้งความเข้าใจธุรกิจ ความรู้เรื่องตลาดแรงงาน และประสบการณ์ในการวางระบบค่าตอบแทน หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยดูภาพรวมและให้คำแนะนำที่เหมาะกับบริบทขององค์กรโดยเฉพาะ

HREX รวบรวม HR Consulting ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทนและการวาง Pay Philosophy ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

การบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่เรื่องตัวเลข งบประมาณ หรือการแข่งขันกับตลาดแรงงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นภาษาที่องค์กรใช้บอกพนักงานว่า องค์กรให้คุณค่ากับใคร ให้รางวัลกับอะไร และมองความเป็นธรรมในการทำงานอย่างไร

หากองค์กรบอกว่าต้องการรักษาคนเก่ง แต่ระบบค่าตอบแทนไม่รองรับคุณค่าของคนเก่ง หรือบอกว่ายึดผลงานเป็นหลัก แต่พนักงานกลับไม่เข้าใจว่าผลงานเชื่อมโยงกับรายได้อย่างไร ความไม่ชัดเจนเหล่านี้อาจค่อย ๆ สะสมเป็นความไม่ไว้วางใจในระยะยาว

ดังนั้นคำถามสำคัญของ Pay Philosophy อาจไม่ใช่แค่ว่า วันนี้องค์กรจ่ายค่าตอบแทนมากพอหรือยัง แต่ต้องถามว่า ค่าตอบแทนที่องค์กรจ่ายอยู่ กำลังบอกอะไรกับพนักงาน และสิ่งนั้นตรงกับองค์กรที่เราอยากเป็นจริงหรือยัง

การทำงานเก่งเป็นเรื่องสำคัญ แต่หลายครั้งงานที่ดีอาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์เท่าที่ควร หากไม่มีใครมองเห็นคุณค่าของมัน โดยเฉพาะงานของ HR ที่มักอยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร หลายโปรเจกต์ช่วยพัฒนาคน สร้างระบบที่ดีขึ้น หรือแก้ปัญหาระยะยาวให้ธุรกิจ หาก HR ไม่สามารถสื่อสารให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญ โอกาสที่โปรเจกต์เหล่านั้นจะได้รับการสนับสนุนแล้วเติบโตก็จะลดลงอย่างน่าเสียดาย

ใน HREX Webinar | Winning the C-Suite Pitch: ศิลปะการสื่อสารเพื่อชนะใจผู้บริหารสำหรับ HR คุณ เจ – กฤต บัวประเสริฐ (JayKrit) CEO และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารและการพูดในที่สาธารณะรุ่นใหม่ระดับแนวหน้าของประเทศไทย จึงมาถ่ายทอดแนวคิดและเครื่องมือที่ช่วยให้ HR สื่อสารกับผู้บริหารได้ทรงพลังขึ้น สามารถเอาชนะใจผู้บริหาร แล้วนำมาสู่การเติบโตและความสำเร็จได้

เนื้อหาใน Webinar ครั้งนี้ต่อยอดจากบทสัมภาษณ์ “ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตน” ที่เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX ไว้นั่นเอง หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

Recap The Visibility Gap: คนเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “เก่งและถูกมองเห็น”

เคยสงสัยไหม ทำไมหลายครั้ง HR ทำงานหนัก คิดเยอะ วางแผนละเอียด แต่เมื่อต้องเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร กลับไม่ได้รับการอนุมัติง่ายอย่างที่คาดหวัง ? คุณเจอธิบายว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะ HR มักถูกมองเป็น Supporting Role งานจำนวนมากไม่ได้สร้างรายได้ให้องค์กรโดยตรงเหมือนฝ่ายขายหรือการตลาด ทำให้ทุกโปรเจกต์ต้องอธิบายให้ชัดว่า สิ่งที่ทำมีมูลค่าอย่างไร ช่วยธุรกิจตรงไหน และคุ้มค่าพอให้ผู้บริหารตัดสินใจลงทุนหรือไม่

นอกจากนั้น ความสำเร็จของคนทำงานยังไม่ได้เกิดจากการเป็นคนที่เก่งที่สุดเสมอไป แต่เกิดจาก “การเก่งพอ และถูกมองเห็น”

“เพราะต่อให้เรามีความสามารถมากแค่ไหน หากซ่อนตัวอยู่เงียบ ๆ ทำงานอยู่ในมุมของตัวเองโดยไม่เคยสื่อสารให้ใครรับรู้ ผลงานนั้นก็อาจไม่ส่งผลต่อโอกาสเติบโตเท่าที่ควร ยิ่งไปกว่านั้น การไม่แสดงศักยภาพออกมา ยังอาจทำให้คนรอบข้างเสียโอกาสเรียนรู้จากสิ่งที่เราทำได้ดีด้วย”

ปัญหานี้เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนไม่น้อย โดยเฉพาะในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ๆ ที่เรามักถูกสอนให้ตั้งใจเรียน ตั้งใจทำงาน แล้วเชื่อว่าวันหนึ่งคนจะเห็นคุณค่าเอง หลายคนจึงทุ่มเทกับการพัฒนาความสามารถที่เป็น Hard Skill แต่สิ่งที่เราพยายามพัฒนา อาจไม่ใช่สิ่งเดียวกับที่ผู้บริหารใช้มองศักยภาพของคนที่จะเติบโตไปอีกขั้น

ทั้งนี้ หลายคนอาจรู้สึกไม่ดีเมื่อเห็นคนที่ดูเสนอหน้าเก่งเติบโตเร็วกว่า ทั้งที่ฝีมืออาจไม่ได้โดดเด่นเท่า แต่หากมองอย่างไม่อคติ สิ่งนี้ยิ่งตอกย้ำว่าทักษะการทำให้ผลงานถูกมองเห็น และการอยู่ในพื้นที่สำคัญขององค์กรมีผลต่อการเติบโตจริง คนที่ทำงานเก่งมากแต่ไม่สื่อสาร อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ขณะที่คนที่อาจไม่ได้เก่งที่สุด แต่รู้วิธีนำเสนอคุณค่าของตัวเอง กลับมีโอกาสมากกว่า

และยิ่งช่องว่างนี้ถ่างออกไปเรื่อย ๆ สุดท้ายไม่ใช่แค่ตัวบุคคลที่เสียโอกาส แต่องค์กรเองก็อาจพลาดการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์สูงสุดเช่นกัน

“การปิดทองหลังพระอาจเป็นคุณค่าที่ดี แต่ถ้าไม่มีใครเห็นเลย โอกาสเติบโตก็อาจไม่มาถึง

“ดังนั้นคนทำงานไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเก่งที่สุดก่อนถึงจะเริ่มแสดงตัวตน แค่เก่งเพียงพอ แล้วพัฒนาทักษะการนำเสนอคุณค่าของตัวเองให้ดีขึ้น นั่นอาจเป็นก้าวสำคัญที่ทำให้ความสามารถของเราไม่ถูกซ่อนไว้ในเงามืดอีกต่อไป”

HR ต้องรู้จักขายตัวเองผ่าน Personal Branding

ผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ยังอธิบายว่า ก่อนจะสร้าง Personal Branding ในองค์กร คนทำงานยังต้องเก่งเป็นพื้นฐานก่อน เพียงแต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเป็นอันดับหนึ่งหรือสมบูรณ์แบบที่สุดถึงจะเริ่มสื่อสารผลงานได้ ขอแค่เก่งเพียงพอ มีผลงานจริง มีคุณค่าจริง แล้วค่อยหาวิธีทำให้คนอื่นเห็นสิ่งนั้น

เพราะถ้าเราเก่งแต่ไม่มีใครรู้ คนที่รู้ก็มีแค่ตัวเราเอง คนอื่นจะไม่รู้ว่าควรชวนเราไปทำโปรเจกต์ไหน ไม่รู้ว่าเราช่วยแก้ปัญหาอะไรได้ และไม่รู้ว่าเราพร้อมรับโอกาสที่ใหญ่ขึ้นแล้วหรือยัง นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Personal Branding ในองค์กรมีผลต่อการเติบโตมากกว่าที่หลายคนคิด

สำหรับคนที่ไม่เคยสร้างตัวตนมาก่อน คุณเจแนะนำว่าไม่จำเป็นต้องเริ่มจากอะไรใหญ่โต งานง่ายที่สุดคือเริ่มจากผลงานที่เรามีส่วนเกี่ยวข้องอยู่แล้ว แล้วหาวิธีสื่อสารออกไปอย่างเหมาะสม เช่น หลังทำโปรเจกต์เสร็จ อาจเข้าไปขอคำแนะนำจากผู้บริหารหรือหัวหน้าที่เกี่ยวข้องว่า “งานชิ้นนี้ยังพัฒนาให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง”

วิธีนี้ไม่ใช่การเข้าไปอวดผลงานตรง ๆ แต่เป็นการทำให้ผู้บริหารรับรู้ว่าเรามีส่วนในโปรเจกต์ มีความจริงจังกับงาน และยังอยากพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อถึงวันที่ต้องเสนอโปรเจกต์ใหม่หรือขอโอกาสสำคัญในอนาคต การพูดคุยก็จะง่ายขึ้น เพราะเขาไม่ได้เพิ่งเห็นเราเป็นครั้งแรก

การขายตัวเองให้เป็นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่เป็นทักษะที่ต้องฝึกอย่างจริงจัง เพียงแต่การขายตัวเองที่ดีไม่ใช่การอวดเก่ง ไม่ใช่การพยายามดันตัวเองให้เด่นกว่าคนอื่นตลอดเวลา และไม่ใช่การพูดถึงตัวเองแบบไม่มีจังหวะ ต้องทำให้คนเห็น 3 อย่างพร้อมกัน ได้แก่ เห็นผลงาน เห็นคุณค่า และเห็นถูกคน

• ทำให้คนเห็นผลงาน: ต้องรู้จักเล่าให้คนรู้ว่าเราทำอะไร สำเร็จอะไร และมีบทบาทอย่างไรกับงานนั้น
• ทำให้คนเห็นคุณค่า: ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าคนฟังต้องการอะไร ผู้บริหารสนใจเรื่องไหน แล้วนำเสนอให้ตรงกับคุณค่าที่เขามองหา
• ทำให้คนเห็นถูกคน: ต้องรู้ว่าใครคือคนสำคัญต่อการเติบโตของเรา ใครมีผลต่อการตัดสินใจ ใครควรเห็นศักยภาพของเรา และหาวิธีเข้าไปอยู่ในสายตาของคนเหล่านั้นอย่างเหมาะสม

หากต้องการเติบโตหรือขึ้นตำแหน่ง คุณเจมองว่าเราควรจริงจังกับเรื่องนี้เหมือนการทำโปรเจกต์หนึ่งชิ้น ต้องวางแผนให้ชัดว่าใครบ้างมีผลต่อการตัดสินใจ ใครบ้างควรเห็นผลงานของเรา และเราจะเข้าหาคนเหล่านั้นด้วยวิธีใด

การทำให้ตัวเองถูกมองเห็นไม่จำเป็นต้องเป็นการพรีเซนต์ใหญ่ต่อหน้าห้องประชุมเสมอไป บางครั้งอาจเริ่มจากจังหวะเล็ก ๆ เช่น ได้คุยกันหลังประชุม ลงลิฟต์พร้อมกัน กินข้าวร้านเดียวกัน หรือหาโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเป็นธรรมชาติ สิ่งสำคัญคืออย่าทำให้ดูฝืนหรือหวังผลจนเกินไป แต่ต้องแสดงให้เห็นทั้งความจริงจัง ความจริงใจ และทัศนคติเชิงบวก

เตรียมกลยุทธ์ให้พร้อมด้วย ABC Strategy Framework

เมื่อ HR ต้องนำเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร สิ่งที่ทำให้การสื่อสารมีพลังมากขึ้นไม่ใช่แค่การพูดให้ดีหรือทำสไลด์ให้สวย แต่ต้องเริ่มจากการวางกลยุทธ์ให้ชัดตั้งแต่ก่อนเข้าห้องประชุม

CEO ของสถาบัน Million Speaker แนะนำเครื่องมือที่เรียกว่า ABC Strategy Framework เพื่อช่วยให้การนำเสนอมีทิศทางมากขึ้น โดยเริ่มจากการรู้จักผู้ฟังให้ลึกพอ เข้าใจว่าผู้ฟังต้องการอะไร กำหนดสาระสำคัญให้คม และมองให้เห็นด้วยว่า ในฐานะผู้พูด เราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการนำเสนอครั้งนี้

Audience หรือการรู้จักผู้ฟังให้มากที่สุด เพราะ Data คือพลังที่สามารถเปลี่ยนเป็นอาวุธในการสื่อสารได้ HR จึงไม่ควรรู้แค่ว่าคนฟังคือผู้บริหาร แต่ควรรู้ให้ลึกกว่านั้นว่าเขาอยู่ในวัยไหน มีเป้าหมายแบบใด สนใจเรื่องอะไร ใช้ภาษาแบบไหน มีประสบการณ์อย่างไร กำลังเผชิญสถานการณ์ใด และอะไรคือเรื่องที่เขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

ข้อมูลเหล่านี้หาได้จากหลายทาง ตั้งแต่ Social Media สิ่งที่เขาแชร์ แนวคิดที่เขาสนใจ คนที่มีลักษณะใกล้เคียงกับเขา ไปจนถึงคนรอบตัวที่อาจช่วยให้เราเห็นอินไซต์มากขึ้น ยิ่งมีข้อมูลมากเท่าไหร่ การนำเสนอก็ยิ่งมีโอกาสเข้าใกล้ใจผู้ฟังมากขึ้นเท่านั้น

ถัดมาคือ Benefit หรือการวิเคราะห์ว่า ผู้ฟังจะได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งที่เรานำเสนอ และมันสอดคล้องกับประโยชน์ที่เราจะได้ไหม โดยเขาแบ่งประโยชน์ออกเป็น 4 ด้านหลัก ได้แก่

• การงาน: ช่วยให้ผลงานดีขึ้น ทำงานง่ายขึ้น หรือแก้ปัญหาที่กระทบต่อองค์กรได้
• การเงิน: ช่วยเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ใช้งบคุ้มขึ้น หรือสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้
• อารมณ์: ช่วยลดความกังวล ทำให้รู้สึกมั่นใจ สบายใจ หรือภูมิใจมากขึ้น
• สังคมและสถานะ: ช่วยให้ผู้ฟังดูดีขึ้นในสายตาทีม ผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อรู้แล้วว่าผู้ฟังต้องการประโยชน์แบบไหน ขั้นต่อมาคือ Core Message หรือสารสำคัญที่อยากให้เขาจำได้ คุณเจแนะนำว่าอย่าพยายามยัดทุกอย่างลงไปในการนำเสนอครั้งเดียว โดยเฉพาะเมื่อมีเวลาจำกัด หากต้องพูดสั้น ๆ อาจเหลือเพียงข้อความเดียวที่คมที่สุด จำง่ายที่สุด และผูกกับประโยชน์ที่ผู้ฟังต้องการมากที่สุด

จากนั้นค่อยนำ Audience, Benefit และ Core Message มาประกอบกันเป็น Action หรือสิ่งที่เราต้องการให้ผู้ฟังตัดสินใจ เช่น อนุมัติโปรเจกต์ สนับสนุนงบประมาณ เปิดโอกาสให้ทดลอง หรือยอมให้ HR เดินหน้าทำบางอย่างต่อ

การใช้ Framework เหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายคน แต่เพียงแค่เริ่มฝึก ก็ช่วยเพิ่มโอกาสให้การนำเสนอชัดขึ้นมากแล้ว ยิ่งทำบ่อย ยิ่งเก็บข้อมูลมาก ยิ่งใช้เครื่องมืออย่าง AI มาช่วยคิดต่อยอด ก็ยิ่งทำให้เราเห็นมุมที่อาจไม่เคยนึกถึงมาก่อน

Pitch งานให้ผู้บริหาร Say Yes ต้องเริ่มจากปัญหาที่ใหญ่พอ

เมื่อเป้าหมายของ HR คือการทำให้ผู้บริหารระดับ C-Suite หรือ Board ตอบตกลงกับโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่ง สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การเตรียมข้อมูลให้ครบ หรืออธิบายให้เห็นว่าโปรเจกต์นี้ดีอย่างไร แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้ฟังให้ชัดว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และอะไรคือเหตุผลที่จะทำให้เขารู้สึกว่าโปรเจกต์นี้ควรได้รับการสนับสนุน

คุณเจย้ำว่า ในห้องประชุมขายงาน เราไม่ควรขายสิ่งที่เราอยากทำ แต่ต้องนำเสนอสิ่งที่เขาอยากได้ให้ได้มากที่สุด

นั่นหมายความว่า ก่อนเข้าห้องประชุม HR ต้องวางกลยุทธ์ตั้งแต่แรกว่าใครคือคนสำคัญ ใครมีผลต่อการตัดสินใจ และเราจะทำให้เขาเห็นคุณค่าของโปรเจกต์นี้ได้อย่างไร

นอกจากนี้ การ Pitch ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะช่วงเวลาที่เรายืนพรีเซนต์หน้าห้องเท่านั้น แต่รวมถึงการสื่อสารก่อนและหลังประชุมด้วย บางครั้งเหตุผลที่ผู้บริหารจะ Say Yes อาจไม่ได้มาจากสไลด์เพียงไม่กี่หน้า แต่มาจากความเข้าใจ ความไว้วางใจ และการเห็นว่าโปรเจกต์นี้เชื่อมกับเป้าหมายที่เขาให้ความสำคัญจริง ๆ และการขายงานสามารถเกิดขึ้นได้ทุกที่ แม้กระทั่งในลิฟต์

หนึ่งในเครื่องมือที่เขาแนะนำคือ BONCA Pitching Model ซึ่งช่วยจัดลำดับการเล่าให้การนำเสนอน่าสนใจและมีน้ำหนักมากขึ้น โดยเริ่มจาก

• Big Problem – องค์กรจะยอมลงทุนเมื่อเห็นว่ามีปัญหาสำคัญรอการแก้ไขอยู่ งานของคน Pitch จึงไม่ใช่แค่บอกว่ามีปัญหาอะไร แต่ต้องเลือกให้ได้ว่าปัญหาไหนใหญ่พอ สำคัญพอ และเล่าอย่างไรให้ผู้บริหารรู้สึกว่า เรื่องนี้ปล่อยไว้ไม่ได้แล้ว หากเปิดด้วยปัญหาที่เล็กเกินไป หรือไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้บริหารกังวล โอกาสที่โปรเจกต์จะถูกมองข้ามก็มีสูงขึ้นทันที
• Old Solution และ New Solution – ชี้ให้เห็นว่าวิธีแก้ปัญหาแบบเดิมอาจยังใช้ได้อยู่ แต่เริ่มไม่ตอบโจทย์ในระยะยาว จากนั้นจึงนำเสนอวิธีใหม่ที่ดีกว่า ชัดกว่า และเหมาะกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า จุดนี้ไม่ควรพูดเหมือนกำลังตำหนิของเดิม เพราะบางอย่างอาจเคยได้ผลในอดีต เพียงแต่วันนี้องค์กรต้องการวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่าเดิม ช่วยให้เราพาผู้ฟังค่อย ๆ เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่แค่ความอยากลองของใหม่ของ HR
• Comparison – ต้องเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า หากทำโปรเจกต์นี้ องค์กรจะดีขึ้นอย่างไร เช่น ลดต้นทุนได้เท่าไหร่ ทำงานเร็วขึ้นแค่ไหน ลดภาระทีมลงอย่างไร เพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้นเพียงใด หรือหากไม่เปลี่ยนแปลงตอนนี้ ค่าเสียโอกาสจะสูงแค่ไหน เมื่อผู้บริหารเห็นความต่างแล้ว ส่วนนี้สำคัญมาก จะทำให้ผู้บริหารตัดสินใจง่ายขึ้น
• Action – สิ่งที่เป็นรูปธรรมว่าองค์กรควรทำอะไรต่อ ขั้นตอนที่ 1 2 3 4 คืออะไร ต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่ ต้องใช้เวลาแค่ไหน และต้องให้ใครมีส่วนเกี่ยวข้องบ้าง การ Pitch ที่ดีจึงไม่ใช่แค่ทำให้คนฟังเข้าใจ แต่ต้องพาเขาไปถึงจุดที่รู้สึกว่าควรตัดสินใจตอนนี้ และรู้ทันทีว่าต้องเริ่มจากตรงไหน

ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตนกับ เจ – กฤต บัวประเสริฐ

หว่านเมล็ด สร้างตัวตนให้ผู้บริหารเห็น ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch งาน

การสื่อสารกับผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับเนื้อหาที่พูดเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงวิธีที่เราพาตัวเองเข้าไปอยู่ในสายตาของคนสำคัญด้วย

คุณเจอธิบายว่า การจะทำให้ผู้บริหาร Say Yes ไม่ได้เกิดจากการเดินเข้าไปคุยกับ CEO เพียงครั้งเดียวแล้วหวังให้เขาเห็นด้วยทันที ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch เราต้องใช้เวลาวางหมาก วางเมล็ด และสร้างความไว้ใจมาก่อน ต้องทำให้คนสำคัญเห็นว่าเรามีความสามารถ มีความจริงจัง และเป็นคนที่น่าสนับสนุน

พูดง่าย ๆ คือเราต้องมีแต้มบุญในสายตาขององค์กรมาก่อน ไม่ว่าจะมาจากการช่วยงานคนอื่น การทำงานให้เห็นผล การมีท่าทีที่ดี หรือการทำให้คนรอบข้างรู้สึกเอ็นดูและอยากสนับสนุน เมื่อถึงวันที่เราต้องเสนอโปรเจกต์ โอกาสที่คนจะเปิดใจฟังจึงมีมากขึ้น

สำหรับคนทำงานประจำที่อยากสร้าง Personal Branding ในองค์กร อย่าปล่อยให้ผลงานหายไปหลังโปรเจกต์จบ แต่ควรเก็บหลักฐานและสื่อสารสิ่งที่เราทำออกไปอย่างเหมาะสม เช่น

• Photo: เก็บรูปของตัวเองกับผลงานหรือโปรเจกต์ที่เราเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะวันที่มีการ Launch งาน หากมีผู้บริหารหรือคนสำคัญมาร่วมงาน อาจขอถ่ายรูปไว้ด้วย เพราะในฐานะคนดูแลโปรเจกต์ เรามีเหตุผลที่เหมาะสมพอจะทำเช่นนั้นได้
• Feedback: ขอความคิดเห็นจากบุคคลสำคัญที่มาร่วมงาน เพื่อให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนอยากพัฒนา และรับรู้ว่าเรามีบทบาทอะไรในโปรเจกต์นั้น
• Post: นำผลงานไปเล่าในพื้นที่ที่เหมาะสม เช่น LinkedIn, Facebook หรือ Internal Social Media ขององค์กร เพื่อให้คนเห็นว่าเรากำลังทำอะไร มีผลงานแบบไหน และมีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร
• Share: ส่งต่อผลงานให้คนที่ควรรับรู้ โดยเฉพาะคนที่มีผลต่อโอกาสเติบโตของเรา หรือคนที่อาจชวนเราไปทำโปรเจกต์สำคัญในอนาคต หลายคนทุ่มเวลาไปกับการทำงานเต็มที่ แต่ไม่ได้ใช้เวลาแม้แต่นิดเดียวในการสื่อสารว่าตัวเองทำอะไรสำเร็จบ้าง สุดท้ายผลงานจึงอยู่แค่ในไฟล์ อยู่แค่ในทีม หรืออยู่แค่ในความทรงจำของคนไม่กี่คน ขณะที่คนที่สื่อสารอย่างสม่ำเสมอจะค่อย ๆ ถูกมองเห็นมากขึ้น จำได้มากขึ้น และมีโอกาสมากขึ้น

การขายงานกับการขายตัวเองจึงไม่ใช่เรื่องแยกขาดจากกัน เพราะหากเราอยากให้ผลงานพาเราเติบโต เราต้องกล้าจัดพื้นที่ให้ผลงานนั้นถูกมองเห็นด้วย

สรุป Winning the C-Suite Pitch

เมื่อคนทำงานดีแต่เลือกแอบอยู่ในที่มืด สิ่งที่ถูกตัดทิ้งไปไม่ใช่แค่อนาคตของตัวเอง แต่ยังรวมถึงโอกาสที่องค์กรจะได้ใช้ศักยภาพของคนคนนั้นอย่างเต็มที่ และโอกาสที่คนรอบข้างจะได้เรียนรู้จากสิ่งที่เขาทำได้ดีด้วย

การทำงานดีเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป โดยเฉพาะสำหรับ HR ที่ต้องขับเคลื่อนโปรเจกต์สำคัญขององค์กรให้เกิดขึ้นจริง หากผลงาน ความคิด และคุณค่าที่เราสร้างไม่ถูกมองเห็น โอกาสที่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารก็อาจลดลง ทั้งที่สิ่งเหล่านั้นอาจช่วยพาองค์กรไปข้างหน้าได้มากกว่าที่หลายคนคิด

การชนะใจผู้บริหารจึงไม่ได้เริ่มจากสไลด์หน้าสุดท้ายในห้องประชุม แต่เริ่มจากการรู้จักผู้ฟัง เข้าใจสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ วางโครงเรื่องให้คม ทำให้ผลงานถูกมองเห็น และสื่อสารคุณค่าของ HR ให้เชื่อมกับเป้าหมายทางธุรกิจมากขึ้น เมื่อ HR กล้าก้าวออกมาจากหลังฉากอย่างเหมาะสม โอกาสของตัวเอง องค์กร และคนรอบข้างก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกันมากขึ้น

สุดท้ายนี้ หากคุณคือ HR หรือผู้นำองค์กรที่อยากพัฒนาคนให้สื่อสารได้ชัด พูดแล้วสร้างผลลัพธ์ และเติบโตได้เร็วขึ้น สามารถติดต่อ JayKrit เพื่อช่วยยกระดับทีมผ่าน Training และ Coaching ที่ออกแบบบทเรียนจากประสบการณ์จริงได้เลยที่นี่

• LINE: https://line.me/R/ti/p/@651ubdlt
• Instagram: https://www.instagram.com/jaykrit_speaker
• TikTok: www.tiktok.com/@jaymillionspeaker

เทคโนโลยี ความคาดหวังของพนักงาน และการแข่งขันในการดึงดูดคนเก่ง สิ่งเหล่านี้ทำให้การบริหารคนไม่ใช่แค่เรื่องของการดูแลพนักงานรายวัน แต่คือการวางระบบที่จะพาองค์กรเดินต่อได้อย่างมั่นคง

ตั้งแต่การออกแบบค่าตอบแทนและสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนทำงาน การมองหาและรักษาคนเก่ง ไปจนถึงการเตรียมผู้นำรุ่นถัดไป ทุกเรื่องล้วนเชื่อมโยงกันในฐานะกลไกสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมเติบโตต่อไปในอนาคต

นี่คือประเด็นสำคัญจากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า ท่ามกลางความไม่แน่นอน องค์กรควรบริหารคนและเตรียมความพร้อมอย่างไร เพื่อให้ไม่เพียงอยู่รอด แต่ยังสามารถเติบโตและก้าวนำเกมข้างหน้าได้

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วที่นี่

Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define

หัวใจของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร อาจไม่ใช่คำถามว่า “ปีนี้จะขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์” เพียงอย่างเดียว แต่อาจต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราจ่ายเงินเพื่ออะไร และจ่ายให้ใคร”

คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director Think People Consulting Co., Ltd. ชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมิน และสวัสดิการ แต่กลับยังขาดสิ่งสำคัญอย่าง Pay Philosophy หรือปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนที่ชัดเจน

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือ องค์กรบอกว่าต้องการจ่ายให้คนที่ผลงานดีมากกว่าคนที่ผลงานไม่ดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง กลับไม่ได้ทำตามสิ่งนั้นอย่างที่พูดไว้ บางองค์กรบอกว่าจ่ายแข่งกับตลาด แต่ยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน ตำแหน่งใดคือกลุ่มสำคัญที่ต้องรักษาไว้ และทักษะใดคือทักษะที่มีผลต่ออนาคตของธุรกิจ

เมื่อหลักการไม่ชัด คนในองค์กรจึงเริ่มตั้งคำถามว่า การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือรางวัลต่าง ๆ เกิดจากอะไรแน่ ?

ดังนั้น ก่อนสร้าง Pay Philosophy องค์กรจึงควรตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ให้ชัด อย่างน้อย 5 ข้อ ได้แก่

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร และต้องให้ความสำคัญกับคนกลุ่มใดเป็นพิเศษ
2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ เช่น ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือความเชี่ยวชาญ
3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน และต้องการจ่ายนำตลาด ตามตลาด หรือต่ำกว่าตลาด
4. ความเป็นธรรมและความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนในองค์กร หมายถึงอะไร
5. องค์กรจะทำให้ Pay Philosophy เกิดขึ้นจริง สื่อสารได้จริง และทบทวนได้อย่างต่อเนื่องอย่างไร

ในภาวะที่ธุรกิจเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรอาจรู้สึกอยากชะลอการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนไว้ก่อน แต่คุณประคัลภ์มองว่า การหยุดรอไม่ใช่คำตอบ เพราะตลาดแรงงานไม่ได้หยุดตามองค์กร ค่าครองชีพยังขยับขึ้น และโอกาสภายนอกยังเปิดอยู่เสมอ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การรอให้ทุกอย่างนิ่ง แต่ต้องกลับมาวางรากฐานให้แข็งแรงขึ้น จ่ายให้ตรงกับคนที่สร้าง Impact จูงใจพฤติกรรมที่องค์กรอยากเห็น และทำให้ระบบค่าตอบแทนส่งสัญญาณไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายธุรกิจ

อีกประเด็นสำคัญคือ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน ซึ่งไม่ได้แปลว่าองค์กรต้องเปิดเงินเดือนของพนักงานทุกคนให้รู้กันทั้งหมด ความโปร่งใสที่ดีเริ่มจากการทำให้คนเข้าใจว่า เงินเดือนของเขาถูกกำหนดจากอะไร มีโอกาสเติบโตได้อย่างไร การขึ้นเงินเดือนดูจากปัจจัยใด และถ้าอยากมีรายได้สูงขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ตัวเลข แต่ต้องการความชัดเจนพอที่จะมองเห็นเส้นทางของตัวเอง

หลายองค์กรไม่กล้าพูดเรื่องค่าตอบแทน เพราะกลัวพนักงานเปรียบเทียบกัน กลัวเกิดการต่อรอง หรือกลัวเกิดความไม่พอใจ แต่ความเงียบไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป เมื่อองค์กรไม่อธิบาย พนักงานก็อาจคุยกันเอง เดากันเอง และข่าวลือมักไปไกลกว่าความจริงเสมอ ความไว้วางใจในองค์กรจึงไม่ได้พังเพราะจ่ายน้อยเสมอไป แต่อาจพังเพราะไม่มีใครอธิบายได้ว่า “ทำไมถึงจ่ายแบบนี้”

สุดท้าย คนที่มีบทบาทสำคัญมากในเรื่อง Pay Transparency อาจไม่ใช่ HR เพียงฝ่ายเดียว และคนที่อาจสำคัญและควรรู้เรื่องนี้มากกว่าใครก็คือ Manager นี่แหละ

“เพราะ Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร

“องค์กรจึงควรฝึกให้ผู้จัดการคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ อธิบายหลักการได้ และสื่อสารให้ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง เพราะเมื่อคำพูดกับการกระทำไปคนละทาง พนักงานจะมองเห็นทันที และความเชื่อมั่นที่เคยมีอาจหายไปเร็วกว่าที่องค์กรคิดไว้”

Hewitt Perspective: Humanity Leadership

หลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพูดถึง Talent War หรือการแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่ง ใครมี Talent มากกว่า ย่อมมีโอกาสเติบโตได้ดีกว่า แต่คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting ชี้ให้เห็นว่า โจทย์ขององค์กรวันนี้อาจเปลี่ยนไปแล้ว เพราะคนจำนวนมากสามารถใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ และความรู้รอบตัวเพื่อพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้นได้ 

สิ่งที่องค์กรกำลังขาดแคลนจริง ๆ กลับเป็น Human Energy หรือพลังภายในที่ทำให้คนอยากลุกขึ้นมาทำบางสิ่งอย่างเต็มที่ต่างหาก

พลังงานของคนทำงานกลายเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้น เพราะหลายคนกำลังอยู่กับความกลัว ทั้งความกลัว AI ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไปจนถึงภาวะ Burnout ที่ยังเกิดขึ้นในหลายองค์กร โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z และ Millennials ขณะเดียวกัน Engagement ของพนักงานก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งที่ต้องถามต่อคือ คนเก่งเหล่านั้นยังมีแรง มีความเชื่อ และมีพื้นที่ให้ปล่อยศักยภาพของตัวเองออกมาหรือเปล่า

คุณปกรณ์ชวนมองว่า วิธีที่ผู้นำมองคนจะกำหนดวิธีที่ผู้นำปฏิบัติต่อคน ถ้ามองคนเป็น Resource เราอาจคิดแค่ว่าจะใช้เขาให้คุ้มค่าอย่างไร ถ้ามองเขาเป็น Performer เราอาจเน้นการบริหารผลงานเป็นหลัก แต่ถ้ามองเขาเป็นมนุษย์ วิธีการนำจะเปลี่ยนไปทันที เพราะเราจะเริ่มสนใจว่าเขากำลังแบกอะไรอยู่ มีแรงแค่ไหน มีอะไรปิดกั้นการเติบโต และเราจะช่วยให้เขาปลดปล่อยพลังที่มีอยู่ได้อย่างไร

หัวใจของ Humanity Leadership จึงอยู่ที่ Human Connection หรือการเชื่อมโยงกับคนอย่างเข้าใจ ซึ่งเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน ผู้นำที่ยังไม่เข้าใจความเป็นมนุษย์ของตัวเอง อาจยากที่จะเข้าใจความเป็นมนุษย์ของคนอื่น และยิ่งยากที่จะปลดล็อกศักยภาพของทีมได้อย่างแท้จริง เพราะเมื่อความไว้วางใจของคนทำงานลดลง คนเก่งจำนวนหนึ่งอาจยอมรับเงินเดือนน้อยลง เพื่อไปอยู่กับผู้นำที่เข้าใจ รับฟัง และทำให้เขารู้สึกมีคุณค่ามากกว่า

หลายคนบอกว่า Empathy คือ Soft Skill ที่ควรมี แต่คุณปกรณ์ไม่เห็นด้วย แล้วบอกว่า…

“จริง ๆ แล้วเราควรมอง Empathy เป็น Hard Skill ที่ควรมีต่างหาก”

เพราะความเข้าอกเข้าใจส่งผลต่อ Performance ของงานจริง เมื่อพนักงานรู้สึกว่ามีคนรับฟัง เห็นภาระที่เขาแบกอยู่ และเข้าใจสิ่งที่เขากำลังเผชิญ เขาจะมีพื้นที่มากขึ้นในการทดลอง เรียนรู้ และเติบโต

กลับกัน หากพนักงานรู้สึกโอเวอร์โหลด แต่ไม่มีใครพร้อมรับฟัง แม้แต่หัวหน้าก็ไม่รู้ว่าเขากำลังหนักแค่ไหน พลังในการทำงานย่อมค่อย ๆ หายไป

ดังนั้น Humanity Leadership จึงต้องประกอบด้วยการกล้าพูดความจริงอย่างมีหลักการ การหากทาง Connect หรือเชื่อมโยงกับคนก่อน ซึ่งสำคัญมากในการ Coaching ผู้นำควรฟังก่อนจะให้คำแนะนำ และสร้างโอกาสให้คนเติบโตผ่านความไว้วางใจ

ผู้นำต้องเป็นทั้งคนที่สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีมลองผิด ลองถูก และเป็นสถาปนิกที่ช่วยสร้างการเติบโต และมองเห็นว่าอะไรคือกำลังบล็อคโอกาสการเติบโตของคนอยู่

พลังความเป็นมนุษย์นี่แหละ ที่จะกลายเป็นแรงขับสำคัญให้องค์กร Outperform ได้ในวันที่ความไม่แน่นอนรายล้อมเราจากทั่วทุกทิศ

Keynote: Leading Forward – Where Humanity Powers Sustainable Performance

การนำองค์กรให้เดินหน้าผ่านวิกฤติ อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ผู้นำเข้าใจคนของตัวเองมากแค่ไหน

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) เล่าว่า จากประสบการณ์ทำงานกับหลายองค์กร งานที่ได้รับมอบหมายแทบไม่มีงานไหนง่าย โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าไปช่วยแก้ปัญหาในช่วงที่องค์กรกำลังเผชิญแรงกดดัน สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำจึงไม่ใช่การสั่งการทันที แต่ต้องรู้ปัญหา เตรียมตัวให้ดี และหาทางเข้าถึงพนักงานให้ได้ก่อน

เธอให้นิยาม Humanity ว่าเกี่ยวข้องกับทั้งการเข้าใจ และการเข้าถึงจิตใจของพนักงาน ซึ่ง 2 อย่างนี้ไม่เหมือนกัน ผู้นำอาจเข้าใจปัญหาบนกระดาษ แต่ถ้าเข้าไม่ถึงความรู้สึก ความกังวล และบริบทจริงของคนทำงาน ก็ยากที่จะพาองค์กรไปต่อได้ ในช่วงที่เธอทำงานกับ Mc Group ระหว่างสถานการณ์โควิด ธุรกิจหน้าร้านได้รับผลกระทบอย่างหนักจากการปิดช็อป ทางรอดจึงต้องมาจากการสื่อสารให้คนเห็นภาพเดียวกัน พร้อมกับการวางรากฐานด้านทักษะใหม่ ๆ ให้พนักงาน โดยมี HR เข้ามาช่วยจัดเทรนนิ่งและเตรียมคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

บทเรียนสำคัญอีกเรื่องคือ วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไม่ได้ด้วยคำประกาศสวย ๆ แต่ต้องใช้เวลาและความต่อเนื่อง คุณชนัญญารักษ์เล่าว่า กว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมในแต่ละองค์กรได้สำเร็จ มักใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ปี โดยวัฒนธรรมที่เธอให้ความสำคัญมีแกนหลักอยู่ที่ Respectful & Result คือสื่อสารกันด้วยความเคารพ ไม่ใช้โทนเสียงที่ทำร้ายกัน ไม่กัดกินจิตใจ แต่ยังต้องพูดปัญหาอย่างตรงไปตรงมา และช่วยกันหาทางออกเพื่อสร้างผลลัพธ์ร่วมกัน

“องค์กรที่คนทำงานกินหัวกันเองย่อมยากจะเติบโต และถ้าคนมีทางเลือกมากพอ เขาก็พร้อมจะเดินออกไป”

สุดท้าย การสร้าง Humanity Leadership ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงตัวผู้นำเองก่อน หลายครั้งความเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น โทนเสียง วิธีตั้งคำถาม หรือวิธีอธิบายความจริงกับคนที่คิดต่าง จากเดิมที่อาจใช้วิธีชนตรง ๆ หรือหักหน้ากัน ผู้นำอาจต้องเปลี่ยนมาใช้วิธีที่ประนีประนอมขึ้น โดยยังไม่ทิ้งเป้าหมายและหลักการสำคัญ เมื่อผู้นำเปลี่ยนวิธีสื่อสารจากภายใน บรรยากาศรอบตัวก็เปลี่ยนตาม

และนั่นอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้องค์กรสร้างทั้งความไว้วางใจ ความเคารพ และผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้จริง

Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action

“องค์กรอาจมีคนเก่งจำนวนมาก แต่คำถามสำคัญคือ เรารู้หรือยังว่าใครคือคนที่ใช่สำหรับอนาคตจริง ๆ” 

นี่คือโจทย์สำคัญจากหัวข้อ Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action โดยคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า การบริหาร Talent ไม่ควรหยุดอยู่ที่การมองหาคนผลงานดีในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องมองให้ไกลกว่านั้นว่า ใครคือคนที่มีทั้ง Performance และ Potential พอจะขับเคลื่อนองค์กรในวันข้างหน้า

คุณนภัสอธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนที่เป็นเหมือนครีมบนยอดไอศกรีม หรืออาจเป็นลูกเชอร์รี่ที่อยู่บนนั้นอีกที ถือเป็นคนส่วนน้อยที่มีทั้งผลงานและศักยภาพสูง โดยจากการศึกษาของ Hewitt พบว่า Key Talent อาจมีอยู่เพียงราว 5% ในองค์กรเท่านั้น สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่การประกาศว่าใครเป็นคนเก่งแบบกว้าง ๆ แต่ต้องมี Talent Criteria ที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร พฤติกรรมแบบใด และศักยภาพลักษณะไหนที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคต

หนึ่งใน Keyword สำคัญที่ถูกพูดถึงคือ Capacity หรือความสามารถในการรับมือกับสิ่งต่าง ๆ เปรียบเหมือนขนาดของภาชนะ คนที่มี Capacity สูงมักเปิดรับความเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า เรียนรู้ได้เร็วกว่า และไปได้ไกลกว่า โดยมีทั้ง Growth Mindset และ EQ เป็นฐานสำคัญ คนเหล่านี้ต้องพร้อมรับฟีดแบ็ก เห็นคนอื่นเป็นกระจกสะท้อนตัวเอง และเติบโตจากการเรียนรู้รอบตัวได้จริง

เมื่อมองในระดับผู้นำ คุณนภัสชี้ว่าผู้นำอนาคตต้องมีทั้ง Business Leadership เช่น Strategic Foresight และ Digital Acumen, Transformational Leadership เช่น Adaptive Agility และ Collective Courage รวมถึง Humanity Leadership อย่างที่คุณปกรณ์ได้อธิบายไปใน Session ก่อนหน้า 

เมื่อองค์กรรู้แล้วว่าคนแบบไหนคือ Key Talent ขั้นต่อไปคือการวางระบบให้เชื่อมกับ Succession Planning อย่างจริงจัง เธอย้ำว่าการพัฒนา Successor ต้องทำเป็นระบบและต่อเนื่อง อาจให้เขาได้ลองเปิดมุมมอง เก็บประสบการณ์จริงจากบริบทอื่น ๆ นอกเหนือจากในองค์กร ให้ได้ลงมือทำในสถานการณ์ที่ท้าทาย โดยบางคนอาจต้องได้ลองเข้าไปอยู่ในเวทีบอร์ด ได้เปิดโลกกับผู้นำระดับสูง หรือได้รับการโค้ชเพื่อเตรียม CEO Readiness ให้พร้อมที่สุด

เพราะการสร้างผู้นำอนาคตไม่ใช่การรอให้ตำแหน่งว่างแล้วค่อยหาใครมาแทน แต่เราต้องเตรียมคนให้พร้อม เพราะไม่มีใครรู้เลยว่า วันที่องค์กรจำเป็นต้องใช้เขาจริง ๆ มันอาจมาเร็วกว่าที่คิดก็ได้

เมื่อ Transformation ไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ HREX จึงจัดงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้นำ HR จากองค์กรชั้นนำของไทยได้ล้อมวงแลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ และแนวทางการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร็วและซับซ้อนกว่าเดิม

เพราะการเปลี่ยนแปลงองค์กรในวันนี้ ไม่ได้หมายถึงการปรับโครงสร้าง ใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับคน วัฒนธรรม ทักษะ ผู้นำ ข้อมูล และวิธีตัดสินใจขององค์กรทั้งหมด

แล้ว HR จะช่วยองค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างไร ให้ธุรกิจเดินต่อได้ และคนในองค์กรไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ? HREX ได้สรุปเนื้อหาสำคัญและมุมมองที่น่าสนใจจากเวทีนี้ไว้ให้แล้วในบทความนี้

CHRO ต้องเป็น Transformation Architect ขององค์กร

“สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและแตกต่าง คือความสามารถของคน”

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer, Siam Commercial Bank PCL. ให้ทัศนะว่าคนทำงาน HR วันนี้กำลังเผชิญความท้าทายสูง เพราะองค์กรกำลังคาดหวังให้ HR เข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจมากขึ้น ตั้งแต่การปรับทิศทางองค์กร การรับมือกับ AI การพัฒนาคน ไปจนถึงการทำให้องค์กรเปลี่ยนได้เร็วพอ

CHRO หรือผู้นำ HR ต้องขยับไปสู่การเป็น Enterprise Transformation Architect หรือสถาปนิกผู้ออกแบบการเปลี่ยนแปลงขององค์กร JD เดิมที่เคยรับมาในวันแรก ใช้ไม่ได้อีกต่อไปแล้วในวันนี้ ดังนั้น HR ต้องปรับตัว และปรับบทบาทใหม่ให้เท่าทันถานการณ์ 

โจทย์ใหญ่ของ CHRO วันนี้คือการออกแบบ Workforce ให้พร้อมกับทิศทางใหม่ของธุรกิจ HR ต้องช่วยองค์กรตอบคำถามสำคัญ เช่น จะปรับโครงสร้างงานให้เข้ากับ AI ได้อย่างไร จะ Reskill คนให้ทัน Disruption ได้อย่างไร จะทำให้องค์กรมี Agility มากขึ้นได้อย่างไร และจะสร้างวัฒนธรรมแบบไหนที่ช่วยให้เกิดนวัตกรรมขึ้นจริง

“งานจำนวนมากต่อจากนี้จะไม่ได้ถูกทำขึ้นโดยคนเพียงอย่างเดียวอีกแล้ว แต่งานบางอย่าง คนกับ AI จะช่วยกันทำ และงานบางอย่าง AI จะทำแทน โดยมีคนกำกับอยู่ใน Ecosystem ดังนั้นองค์กรต้องหาวิธีบริหารให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด”

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ HR ต้องไม่ลืมมิติความเป็นมนุษย์ คนทำงานไม่น้อยกำลังเผชิญความไม่แน่นอนด้านต่าง ๆ และวิกฤตที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง การพูดถึง Transformation จึงไม่ควรจำกัดอยู่แค่การปรับโครงสร้าง หรือการใช้ AI เพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน แต่ต้องพูดถึง Wellbeing ของพนักงาน, การมี Empathy และความยั่งยืนด้วย

อีกสิ่งที่เขาเน้นย้ำคือ ความสัมพันธ์ระหว่าง CEO กับ CHRO จะยิ่งสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยมี 3 สิ่งที่ CEO จะต้องการมาก ๆ จาก CHRO คือ

1. Truth – ความจริงขององค์กรที่บางครั้ง CEO อาจมองไม่เห็น เช่น ความเหนื่อยล้าของคน ช่องว่างด้านทักษะ ปัญหาผู้นำ หรือแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลง
2. Foresight – ความสามารถในการมองไปข้างหน้าและช่วยองค์กรจินตนาการวิธีทำงานแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็น Skill Marketplace, Agile Way of Working, Alternative Workforce หรือรูปแบบ Performance Management ที่เหมาะกับอนาคต
3. Courage – ความกล้าที่จะบอกผู้บริหารว่าองค์กรต้องผ่าตัดใหญ่เมื่อถึงเวลาจำเป็น

เมื่อ CHRO เป็นเพื่อนคู่คิดของ CEO และบอร์ด ช่วยมองธุรกิจ เข้าใจคน จะช่วยออกแบบอนาคตให้องค์กรไปต่อได้ ไม่ว่าจะอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมใด

สรุป Exclusive #7 Roundtable Panel

ในงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation หนึ่งในประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบขึ้นมาพูดคุยคือ บทบาทของ HR ในวันที่องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ซับซ้อนขึ้น และต้องตัดสินใจบนข้อมูลมากขึ้น

หัวข้อนี้มีผู้ร่วมเสวนา 4 ท่าน ได้แก่ ดร.วีรภัทร สภากาญจน์ Chief Executive Officer, Saturday Consulting, คุณปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer, Central Retail, ดร.ธภัทร อาจศรี Leader, HR Thailand, Philippines, Indochina, LWT APAC | Board Director, LIXIL (Thailand) PCL. และคุณชนนันท์ ปัญจทรัพย์ Sales Director, Jobsdb by SEEK ซึ่งทุกคนต่างสะท้อนมุมมองไปในทิศทางเดียวกันว่า

“HR จะทำงานด้วยความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป”

สาระสำคัญของ Exclusive Roundtable Panel ครั้งนี้ มีดังต่อไปนี้

HR ไม่ได้ขาด Data แต่ต้องแปล Data ให้ธุรกิจนำไปใช้งานได้

เมื่อโจทย์ขององค์กรวันนี้ต้องการทั้งข้อมูล ความเข้าใจธุรกิจ ความเร็วในการตัดสินใจ ความสามารถของ HR ในการอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า คนเป็นตัวแปรที่สร้างการเติบโต และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ถือเป็นทักษะที่สำคัญทีเดียว

ดร.วีรภัทรชี้ว่า ความท้าทายของ HR ไม่ใช่การไม่มีข้อมูล เพราะหลายองค์กรมี Data จำนวนมากอยู่แล้ว แต่ข้อมูลเหล่านั้นอาจยังไม่พร้อมใช้ และไม่ถูกนำไปเชื่อมโยงกับ Business Data มากพอ

“HR แบบเดิมอาจหยิบตัวเลข Turnover Rate หรือ Engagement Score มาทำรายงาน แต่ HR ที่ต้องการขับเคลื่อน Workforce Intelligence ต้องตอบคำถามเชิงธุรกิจได้ลึกกว่าเดิม เช่น Productivity ต่อพนักงานเป็นอย่างไร ทักษะของคนในองค์กรสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่ ถ้าจำเป็นต้องลดคน องค์กรควรลดตรงไหนโดยไม่กระทบความสามารถในการแข่งขัน…

“นี่คือจุดที่ HR ต้องเปลี่ยนจากคนทำ Report ไปเป็นคนที่ใช้ข้อมูลเพื่อชี้ให้เห็น Business Impact และช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น แม่นยำขึ้น”

ในมุมของคุณปัญชลีย์ เธอเล่าว่า Central Retail มีพนักงานมากกว่า 60,000 คนทั้งในไทยและเวียดนาม การบริหารคนโดยไม่ใช้ Data จึงแทบเป็นไปไม่ได้ แต่ Data จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อข้อมูลถูกต้อง และ HR รู้ว่าจะนำไปวิเคราะห์อะไร ถึงจะทำให้เข้าใจทั้งคนและธุรกิจมากขึ้น เกิดเป็น Business Insights ที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น 

จากประสบการณ์ของเธอ งานนี้ไม่มีคำว่าง่าย Central Retail เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุเก่าแก่เกือบ 80 ปี ที่ผ่านมาเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการบุคลากรอย่างหนัก ถึงขั้นเคยตั้ง CPO พร้อมกันทีเดียวถึง 3 คนคอยแบ่งงานกันดูแล แต่ก็ยังเอาไม่อยู่

แม้คุณปัญชลีย์จะมีประสบการณ์การทำงานระดับ Regional จากบริษัทข้ามชาติมาก่อน พอเจอสภาพความเป็นจริงก็ปาดเหงื่อพอสมควร แต่แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการรื้อโครงสร้างทันที ช่วง 3 เดือนแรก เธอใช้เวลาเดินสายพูดคุยกับพนักงานฝ่ายต่าง ๆ แบบ 360 องศา คุยเจาะลึกคนทุกระดับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ ไปจนถึงผู้บริหารสูงสุด เพื่อสืบหาต้นตอของควันไฟที่ก่อตัวขึ้นในองค์กร

นั่นทำให้เธอได้พบว่า เพราะองค์กรมีขนาดใหญ่เกินไปจนผู้บริหารดูแลได้ไม่ทั่วถึง นำไปสู่การบริหารแบบกระจายอำนาจ (Decentralize) แม้จะมีข้อดีเรื่องความคล่องตัวและรวดเร็ว แต่องค์กรจะมีสภาพที่ต่างคนต่างโต พนักงานและผู้บริหารในแต่ละกลุ่มไม่ยอมรับฟังกัน 

หลังจากนั้นเธอจึงปรับ Mindset และโครงสร้างองค์กรใหม่ รวม Business Unit กว่า 20 กลุ่มธุรกิจให้บริหารจัดการได้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อน และดึงจุดแข็ง ให้คนมาทำงานร่วมกันในทิศทางเดียวกัน เกิดเป็นแนวคิด One CRC ต่อด้วยการสร้าง One HR Team จากนั้นก็ Transform HR ภายในอย่างจริงจัง พัฒนา HR ให้เป็น HR Business Partner ที่เข้าใจธุรกิจจริง ๆ

ผู้นำ HR ต้องกล้าส่งเสียงเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ดร.ธภัทรเสริมจากมุมของการเป็นบอร์ดบริหารว่า ปัญหาใหญ่ของการทำ Transformation ไม่ใช่ HR มีข้อมูลมากหรือน้อย แต่อยู่ที่ HR แปลงข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ไม่ได้ โดยเขาเสนอ 4 Checkpoints ที่ HR ควรใช้เวลานำเสนอข้อมูลต่อผู้บริหาร ประกอบด้วย

1. Objective & Business Impact ต้องโยงข้อมูลกับเป้าหมายธุรกิจให้ได้
2. Quantify ต้องเปลี่ยนตัวเลข HR ให้เป็น Business Risk Indicator
3. Cost of Silence ต้องบอกให้ได้ว่าถ้าองค์กรไม่ทำอะไร จะต้องเสียต้นทุนหรือเจอความเสี่ยงอะไร
4. Accountability ต้องมีคนรับผิดชอบชัดเจน

เขายังเปรียบว่า HR มักเป็นกลุ่มแรกที่เห็นควันไฟในองค์กร แต่หากพวกเขาเห็นปัญหาแล้วเงียบ ปล่อยให้ไฟลุกลามขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้องค์กรเจอค่าใช้จ่ายสูงมาก พร้อมเสียคนเก่ง เสียระบบ  ดังนั้น HR จึงควรเข้าไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนการคิดกลยุทธ์ ไม่ใช่รอให้ปัญหาเกิดขึ้นแล้วค่อยเข้าไปแก้

ยิ่งไปกว่านั้น HR ต้องอธิบายเรื่องคนให้เห็นภาพว่าเชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไร เพราะเมื่อผู้บริหารเห็นว่าเรื่องของคนกระทบต้นทุน รายได้ ประสิทธิภาพ หรือความเสี่ยงขององค์กร เรื่องนี้จะไม่ใช่แค่งานของฝ่าย HR แต่เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้บริหารต้องร่วมตัดสินใจ

ด้านคุณชนนันท์ เสริมว่า หาก HR คือคนแรกที่เห็นควันไฟ Sales ก็คือคนแรกที่โดนไฟเผาจากการถูกบี้ยอด Performance และ Productivity 

เขายังเชื่อมประเด็นนี้เข้ากับตลาดแรงงานด้วยว่า การวางแผนกำลังคนต้องตั้งอยู่บนข้อมูลจริง ไม่ว่าจะเป็นความต้องการของคนทำงานแต่ละ Generation การใช้ AI เป็นตัวช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ หรือการทำ Hiring Optimization ให้แม่นยำขึ้น

ข้อมูลจาก Jobsdb สะท้อนว่า แม้อัตราการว่างงานอ้างอิงจากสำนักงานสถิติแห่งชาติจะอยู่ในระดับต่ำ แต่จำนวน Job Application บนแพลตฟอร์มเพิ่มขึ้น สะท้อนการแข่งขันในตลาดแรงงานที่เข้มข้นขึ้น

“HR ต้องเข้าใจทั้งฝั่งนายจ้างและผู้สมัคร ใช้ AI กับ Data ให้เกิดประโยชน์ และออกแบบ Work-life Integration ที่ช่วยรักษาทั้ง Productivity และ Engagement ไปพร้อมกัน เพราะการดึงดูดคนเก่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานหรือค่าตอบแทนอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงประสบการณ์การทำงานที่ตอบโจทย์ชีวิตจริงของคนทำงานด้วย”

องค์กรจะเปลี่ยนได้ HR ต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน

อีกประเด็นที่เหล่าผู้นำ HR หยิบยกขึ้นมาพูดคุยคือเรื่อง HR เองต้อง Upskill และ Reskill อะไรบ้าง เพื่อทำ Transformation ให้สำเร็จ

ซึ่งปราฏกว่ามีเยอะมาก !

คุณปัญชลีย์ย้ำว่า AI จะกลายเป็นทักษะพื้นฐานเหมือนเครื่องมือทำงานทั่วไป แต่สิ่งที่จะทำให้ HR ไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลังคือการมีทักษะ Critical Thinking & Empathy หรือการคิด วิเคราะห์ แก้ปัญหาซับซ้อน และเข้าใจคนอย่างจริงใจ (ทั้งในมิติงาน และชีวิตส่วนตัว ทั้งในที่ทำงาน และกับครอบครัว)

เธอมองว่า นวัตกรรมใหม่ ๆ ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการคิดต่อเนื่องว่าจะทำให้งานดีขึ้นได้อย่างไร ขณะที่ Empathetic Leadership จะช่วยให้องค์กรได้ทั้งผลลัพธ์และใจของคนไปพร้อมกัน

ดร.ธภัทรเสริมว่า จากการทำโปรแกรมพัฒนา HR ในระดับ APAC ของ LIXIL ทักษะที่ HR ต้องเร่งพัฒนาคือทักษะที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น Business Acumen, Data Analytics, Stakeholder Management และ Strategic Thinking ซึ่งดร.วีรภัทรเห็นด้วย โดยนอกจาก HR ต้องเข้าใจธุรกิจตัวเองแล้ว ยังต้องเข้าใจตลาด คู่แข่ง จุดแข็ง จุดอ่อน และปัจจัยรอบด้านให้มากพอจึงจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปสู่ฝ่ายบริหารได้ 

“แต่ถ้า HR ไม่มี Mindset อยากเรียนรู้ และไม่มี Skillset ในการใช้ข้อมูลให้เกิดประโยชน์ ต่อให้มีเครื่องมือที่ดีแค่ไหนก็สร้างผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้”

ปิดท้ายที่คุณชนนันท์เสริมจากมุมของฝั่งธุรกิจว่า สิ่งที่องค์กรต้องการจาก HRBP คือคำแนะนำเรื่อง Future Workforce Planning และการสื่อสาร หาก HR เข้าใจธุรกิจอย่างลึกพอ ก็จะช่วยให้หน่วยงานวางแผนกำลังคนได้แม่นยำขึ้น และตอบโจทย์ธุรกิจได้มากขึ้น

Transformation ที่ดี ต้องไม่ลืมว่ามีคนได้รับผลกระทบ

ช่วงท้ายของการพูดคุย มีคำถามสำคัญเรื่อง Capability Assessment และความรู้สึกไม่มั่นคงของพนักงานเมื่อเผชิญการ Transformation ซึ่งมักจะมีคนไม่น้อยที่ได้รับผลกระทบเยอะกว่าคนอื่นเสมอ

คุณปัญชลีย์พูดอย่างตรงไปตรงมาว่า HR ต้องยอมรับความจริงก่อนว่า การทำ Transformation บางครั้งไม่สามารถรับประกันได้ว่าทุกคนจะได้ไปต่อ โดยเฉพาะเมื่อเป้าหมายขององค์กรคือเรื่อง Optimization

“HR ต้องยึดหลักสำคัญคือ อย่าสื่อสารในสิ่งที่องค์กรรับประกันไม่ได้จริง หากต้องลดคน ลดต้นทุน หรือปรับโครงสร้าง ก็ต้องพูดกับพนักงานอย่างแฟร์ที่สุด ไม่ใช่บอกให้ทุกคนสบายใจ ทั้งที่รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงอาจกระทบต่อบางคน

“สิ่งที่ HR ควรทำคือสื่อสารอย่างโปร่งใส อธิบายให้คนเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเพื่ออะไร และพยายามดูจุดแข็งของแต่ละคนให้มากที่สุด หากบางคนไม่เหมาะกับบทบาทใหม่ องค์กรควรพิจารณาว่าเขายังสามารถสร้างคุณค่าในบทบาทอื่นได้หรือไม่”

แต่หากท้ายที่สุดไม่มีพื้นที่ที่เหมาะสมจริง ๆ HR ก็ต้องพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา ให้เวลาเขาเตรียมตัว และช่วยเหลือในแบบที่มี Empathy มากที่สุด

ดร.วีรภัทรเสริมว่า การทำ Transformation ต้องกล้าเผชิญหน้ากับความจริงที่หนักหน่วง เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงมักมีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเสมอ หลายครั้งผู้บริหารวางกลยุทธ์และอนุมัติงบประมาณเรียบร้อย แต่ลืมถามต่อว่า โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนอย่างไร Headcount จะกระทบแค่ไหน และคนต้องมีทักษะอะไรเพิ่มขึ้น

“หากไม่คิดเรื่องกระทบที่จะเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น สุดท้ายภาระจะตกมาที่ HR ในฐานะคนแจ้งข่าวร้าย ทั้งที่หากเห็นปัญหาตั้งแต่แรก องค์กรจะมีเวลาพัฒนาคน วางแผนโยกย้าย ปรับโครงสร้างได้ดีกว่าเดิม”

Workforce Intelligence: เจาะประเด็น Workshop โดย Visier

อีกไฮไลท์ของงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation คือการจัด Workshop โดยทีมงานของ Visier มาช่วยไขคำตอบว่า พอ HR รู้แล้วว่าต้องทำอะไรในการ Transform องค์กร แล้ว HR จะลงมือทำสิ่งเหล่านั้นได้อย่างไร โดยสิ่งที่ช่วยได้คือการมีระบบ HR ที่ดี

คุณ Phersal Gozali จาก Visier อธิบายว่าทุกวันนี้ องค์กรต้องจัดการกับข้อมูลจำนวนมากกระจัดกระจายอยู่ในหลายระบบ ทั้งข้อมูลคน งาน การเงิน ต้นทุน และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่ง HR ต้องเชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกันให้เกิดประโยชน์ต่อการตัดสินใจจริง 

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือข้อมูลขององค์กรเก็บไว้แบบแยกถังกัน HR มีแต่ข้อมูลของ HR การเงินมีข้อมูลของการเงิน ฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายก็มีข้อมูลของตัวเอง พอข้อมูลไม่เชื่อมกัน การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์จึงทำได้ยาก ทั้งที่การตัดสินใจเรื่องคนควรเป็นเรื่องเดียวกับการตัดสินใจทางธุรกิจ

“HR ต้องก้าวออกจากบทสนทนาแบบเดิมที่วนอยู่กับ People Metrics เพียงอย่างเดียว แล้วพาข้อมูลคนไปเชื่อมกับ Business KPIs ให้ได้”

“แนวคิด Workforce Intelligence จึงสำคัญมากขึ้น เพราะช่วยให้ HR เห็นภาพว่าทักษะของพนักงานตอบโจทย์กลยุทธ์หรือไม่ การลดคนในบางทีมจะกระทบผลลัพธ์ทางการเงินแค่ไหน หรือการกระจายกำลังคนในองค์กรยังสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจอยู่หรือเปล่า”

จากมุมของคุณ Tala Hamedi การทำ Transformation ส่วนใหญ่มักเริ่มจากเป้าหมายใหญ่ 2 เรื่อง คือเพิ่ม Productivity หรือเพิ่ม Profitability ซึ่งองค์กรจำนวนมากมักลดต้นทุนเป็นทางเลือกแรก

แต่การใช้ข้อมูลที่ดีจะช่วยให้การตัดสินใจละเอียดกว่านั้น เช่น ถ้าองค์กรต้องการนำ AI มาใช้ ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่าจะใช้ AI แทนคนได้กี่ตำแหน่ง แต่ควรถามก่อนว่างานส่วนไหนให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงที่สุด และ AI ช่วยแบ่งเบางานระดับ Task ได้มากแค่ไหน

“หากพนักงานหนึ่งคนมี 20 ชิ้นงาน และ AI ช่วยทำได้ 5 ชิ้นงาน ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องลดคนลง 25% ทันที แต่อาจหมายถึงต้องเพิ่มขีดความสามารถให้พนักงาน ลดทักษะที่ไม่จำเป็น เพิ่มทักษะใหม่ และหาคนที่สามารถปรับตัวเข้ากับบทบาทใหม่ได้”

ประโยคหนึ่งที่น่าสนใจใน Workshop นี้คือ “HR มีหน้าที่ดูแลคน ไม่ใช่ดูแลงาน” เพราะงานจะเปลี่ยนไปตลอดเวลา โดยเฉพาะเมื่อ AI และ Automation เข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานมากขึ้น สิ่งที่ HR ต้องทำคือช่วยให้คนพร้อมรับมือกับงานที่เปลี่ยนไป การมีข้อมูลว่าพนักงานเก่งทักษะไหนจึงสำคัญมาก จะช่วยให้องค์กรมองเห็น Skill Gap วางแผน Reskill หรือ Redeploy คนได้แม่นยำขึ้น

ขณะเดียวกัน หากองค์กรจำเป็นต้องลดต้นทุนจริง ๆ Workforce Intelligence ก็ช่วยให้การตัดสินใจมีหลักฐานรองรับมากขึ้น เช่น มองหากลุ่มที่มีต้นทุนสูงแต่สร้าง Output ต่ำ การจำลองผลลัพธ์ของ Hiring Freeze หรือ Natural Attrition หรือการวิเคราะห์ว่าโครงสร้างผู้บริหารซับซ้อนเกินไปจนทำให้องค์กรตัดสินใจช้าหรือไม่

อีกความเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจคือ การใช้ AI Assistant ระดับองค์กรที่ทำให้ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องนั่งอ่านกราฟหรือสร้าง Data Model เองทั้งหมดอีกต่อไป แต่ในระบบของ Visier สามารถพิมพ์คำถามเป็นภาษาธรรมชาติ รวมถึงภาษาไทย แล้วให้ระบบดึงข้อมูลจริงขององค์กรออกมาตอบ ช่วยลดปัญหา AI ให้ข้อมูลผิดหรือแต่งคำตอบขึ้นเอง เพราะระบบอ้างอิงจากข้อมูลภายในบริษัท ไม่ใช่ข้อมูลทั่วไปจากภายนอก

คำตอบที่ได้จะทำให้ผู้บริหารรู้ว่าควรโฟกัสเรื่องใด ควรถามคำถามต่อไปอย่างไร และควรเจาะลึกข้อมูลมิติไหนก่อนตัดสินใจ

ในช่วงท้าย ดร.วีรภัทร ยังเข้ามาช่วยขมวดประเด็นว่า ผู้บริหารไม่ได้ต้องการ HR Report อีกต่อไปแล้ว แต่ต้องการข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น การทำ Workforce Intelligence ไม่ใช่แค่มีระบบ HRIS สำหรับดูวันลา ประสิทธิภาพ หรือข้อมูลบุคลากรทั่วไป แต่ต้องนำ People Data มาผสานกับ Business Data เช่น ต้นทุน ยอดขาย บัญชี หรือโลจิสติกส์ เพื่อให้การตัดสินใจเรื่องคนอยู่บนข้อมูลจริง

และหากทำได้ HR จะเป็น Strategic Co-pilot ที่ช่วยธุรกิจประเมินสถานการณ์ และเปรียบเทียบทางเลือก จะทำให้เห็นความเสี่ยงล่วงหน้า และตัดสินใจเรื่องคนได้แม่นยำขึ้น

สรุป

องค์กรที่เปลี่ยนได้เร็วกว่า เข้าใจคนได้ลึกกว่า และตัดสินใจจากข้อมูลได้แม่นยำกว่า ย่อมรับมือกับความไม่แน่นอนได้ดีกว่า เงื่อนไขสำคัญ และเป็นสัจธรรมของการอยู่รอดและเติบโตเสมอมา

หัวใจของ Future of Transformation จึงอยู่ที่การออกแบบคน งาน และองค์กรให้เดินไปด้วยกันได้จริง HR ต้องขยับจากการเป็นผู้ดูแลกระบวนการ ไปสู่บทบาทของคนอ่านสัญญาณองค์กร แปลข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ช่วยผู้นำตัดสินใจ และดูแลคนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความเป็นมนุษย์

คำถามสำคัญที่องค์กรควรนำกลับไปคิดต่อคือ “เราพร้อมพอหรือยังที่จะ Transform โดยเข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ และเข้าใจอนาคต ?” เพราะการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดจากเป้าหมายร่วม ความเชื่อใจในผู้นำ วิธีทำงานที่ชัดเจน และความพร้อมของคนในองค์กรที่จะเดินต่อไปด้วยกัน

สุดท้ายนี้ HREX ขอขอบคุณทุกท่านที่เข้าร่วมงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation ทั้งผู้นำ HR จากหลากหลายอุตสาหกรรมที่ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างลึกซึ้ง และวิทยากรทุกท่านที่ช่วยจุดประกายแนวคิดใหม่ ๆ ให้กับวงการ HR ไทย

และงานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Visier, Jobsdb by SEEK, Pacific Prime, Reeracoen Thailand และ Salary Hero รวมถึง Media Partner อย่าง CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป และอยากรู้ว่างานครั้งหน้าจะมาในหัวข้ออะไร สามารถติดตามความเคลื่อนไหวทั้งหมดได้ที่ HREX แพลตฟอร์มของคนทำงาน HR ที่รวมพลังสร้างอนาคตของงานไว้ด้วยกัน

สวัสดิการพนักงานคือหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้ดึงดูดและรักษาคนเก่ง หลายบริษัทลงทุนมากขึ้นกับประกันสุขภาพ วันลา กิจกรรมดูแลสุขภาพ โปรแกรมดูแลใจ ไปจนถึงสิทธิประโยชน์รูปแบบใหม่ ๆ ที่หวังว่าจะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุขและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

แต่เมื่อองค์กรให้มากขึ้น ทำไมถึงยังเจอปัญหาคนหมดไฟ คนเก่งลาออก หรือพนักงานรู้สึกห่างเหินจากองค์กรอยู่เหมือนเดิม ? บางทีโจทย์สำคัญอาจไม่ใช่แค่องค์กรมีสวัสดิการอะไรบ้าง แต่อยู่ที่ว่าสวัสดิการเหล่านั้นตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงาน และเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

ประเด็นนี้คือหัวใจสำคัญของงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026: Where Wellbeing Becomes the Engine of Sustainable Growth งานสัมมนาที่พาผู้นำองค์กรและ HR กลับมาสำรวจ Wellbeing ในฐานะกลยุทธ์การดูแลคนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่สุขภาพกาย สุขภาพใจ คุณภาพชีวิต แรงจูงใจ ไปจนถึงศักยภาพในการทำงาน

และเมื่อองค์กรเข้าใจความต้องการของคนอย่างแท้จริง Wellbeing ย่อมกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยให้ทั้งพนักงานและธุรกิจเติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

Opening Session

“เมื่อคนสำราญ งานย่อมสำเร็จ”

นี่คือสโลแกนและเป็นคำกล่าวเปิดงานของ น.สพ.ธนัฐ ศิริวรางกูร CEO & Co-Founder จาก Zennite Co., Ltd. ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน Wellbeing มานาน ซึ่งเขาพบว่ามันสามารถสรุปใจความสำคัญของโลกการทำงานได้ดีทีเดียว 

บทบาทของสวัสดิการพนักงานที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่หลายองค์กรอาจมองว่าเป็นสิ่งเสริม วันนี้สวัสดิการกลายเป็นเรื่องจำเป็นต่อการทำงานและการเติบโตของธุรกิจ เพราะความเครียด ภาวะหมดไฟ และความไม่มั่นคงทางการเงินของพนักงาน ล้วนส่งผลโดยตรงต่อ Performance ขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือ ต้นทุนสวัสดิการที่สูงขึ้นทุกปี ทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดอย่างจริงจังว่า จะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ยังตอบโจทย์ชีวิตพนักงาน ขณะเดียวกันก็สร้างคุณค่ากลับมาสู่องค์กรได้จริง งานครั้งนี้จึงเกิดขึ้นเพื่อชวนผู้นำองค์กรและ HR มองการดูแลพนักงานให้รอบด้านขึ้น ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ การเงิน และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

“องค์กรที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากการดูแลคนให้ดีเสียก่อน เมื่อพนักงานมีความสุข แข็งแรง และรู้สึกมั่นคงในการใช้ชีวิต พลังเหล่านี้ย่อมส่งต่อไปยังผลงาน วัฒนธรรมองค์กร และความแข็งแกร่งของธุรกิจในระยะยาว”

The Future of Holistic Wellbeing – From Vision to Healthcare Excellence

ดร.อาทิรัตน์ จารุกิจพิพัฒน์ Chief Executive Officer จาก Bumrungrad International Hospital ชวนให้ HR มอง Wellbeing ในมุมที่กว้างกว่าเดิม ผ่านประสบการณ์ขององค์กรด้านสุขภาพที่ต้องดูแลทั้งคนไข้ พนักงาน และบุคลากรทางการแพทย์จำนวนมาก ท่ามกลางความท้าทายที่หนักขึ้นทุกปี ทั้งภาวะขาดแคลนแรงงาน การทำงานที่ถูกกดดันให้ lean ขึ้นจากการเข้ามาของ AI รวมถึงภาวะหมดไฟที่เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนมาก

เมื่อบุคลากรในระบบสุขภาพต้องรับมือกับความต้องการด้าน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น การดูแลคนจึงไม่อาจหยุดอยู่แค่การรักษาเมื่อเจ็บป่วย แต่ต้องเริ่มจากการป้องกัน ดูแล และเข้าใจความเสี่ยงด้านสุขภาพตั้งแต่เนิ่น ๆ

หนึ่งในประเด็นสำคัญที่บำรุงราษฎร์ให้ความสำคัญคือ การเปลี่ยนบทบาทของโรงพยาบาลจากสถานที่รักษาโรค ไปสู่การเป็นศูนย์กลางของการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน โดยใช้ข้อมูล Big Data เข้ามาช่วยวิเคราะห์และทำนายความเสี่ยงก่อนที่ปัญหาสุขภาพจะเกิดขึ้นจริง แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการพัฒนาแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันที่ช่วยมอนิเตอร์สุขภาพของทั้งคนไข้และพนักงาน 

รวมถึงการนำแนวคิด Biological Age หรืออายุชีวภาพมาใช้เปรียบเทียบกับอายุจริง เพื่อให้คนเห็นภาพสุขภาพของตัวเองชัดขึ้นว่า ร่างกายกำลังแก่หรืออ่อนกว่าวัยเพียงใด โดยพิจารณาจากหลายตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพโดยรวม

บำรุงราษฎร์มองว่าสุขภาวะที่ดีไม่ได้เกิดจากปัจจัยเดียว แต่ประกอบขึ้นจากหลายมิติ โดยมี 6 เสาหลักสำคัญ ได้แก่

1. การออกกำลังกาย
2. ความเครียด
3. ความสัมพันธ์
4. การนอนหลับ
5. การใช้สารต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อร่างกาย
6. และโภชนาการ

เมื่อมองสุขภาพผ่านกรอบนี้ องค์กรจะเห็นชัดขึ้นว่าการดูแลพนักงานต้องครอบคลุมทั้งพฤติกรรมการใช้ชีวิต สภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบสนับสนุนที่ช่วยให้คนดูแลตัวเองได้จริง

อีกแนวทางที่น่าสนใจคือการนำทีม Allied Health เข้ามาร่วมดูแลสุขภาพ ผ่านบริการ Comprehensive Teleconsultation for Employee Wellbeing เพื่อให้พนักงานได้รับคำแนะนำที่เหมาะกับปัญหาและเป้าหมายสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

สิ่งที่ทำให้แนวคิดเหล่านี้จับต้องได้ คือการเปลี่ยน Wellbeing ให้กลายเป็นกิจกรรมและระบบที่พนักงานมีส่วนร่วมจริง เช่น Step Challenge Campaign ที่ชวนพนักงานแข่งกันเดินและนับก้าวแบบรายแผนก จนเกิดผลลัพธ์รวมมากกว่า 838 ล้านก้าว หรือแคมเปญลดน้ำหนักที่ช่วยให้พนักงานบางคนลดน้ำหนักได้ถึง 15 กิโลกรัม กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้มีคุณค่าแค่การสร้างสีสันในองค์กร แต่ยังทำให้พนักงานเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลงของตัวเอง

ขณะเดียวกัน HR ก็สามารถเข้าถึงข้อมูลสุขภาพที่ได้มาตรฐาน เพื่อนำไปมอนิเตอร์ภาพรวมของพนักงาน เช่น ค่า BMI โดยพบว่าพนักงาน 55.06% อยู่ในเกณฑ์ปกติ และยังสามารถดูต่อได้ว่าช่วงอายุใดมีความเสี่ยงเรื่องน้ำหนักเกินหรือน้ำหนักต่ำกว่าเกณฑ์มากเป็นพิเศษ

“การมีแพลตฟอร์มที่ช่วยในการมอนิเตอร์ ช่วยเราได้ดีมาก มิฉะนั้นแล้วเราจะช่วยเหลือพนักงาน และสร้าง Wellbeing ที่ดีไม่ได้เลย”

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ Wellbeing Framework ของบำรุงราษฎร์ที่ครอบคลุม 4 มิติสำคัญ ได้แก่

1. Physical การดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน มาตรการป้องกันการติดเชื้อ และการตรวจสุขภาพ
2. Social การสร้างความสัมพันธ์ผ่านกิจกรรมทีมและการเฉลิมฉลองความหลากหลายทางวัฒนธรรม
3. Mental การดูแลความเครียด นโยบายต่อต้านการคุกคาม และการสนับสนุนด้านการแก้ไขความขัดแย้ง
4. Financial การดูแลค่าตอบแทน สวัสดิการสุขภาพ สิทธิประโยชน์พิเศษ รวมถึงการสนับสนุนด้านการวางแผนการเงินส่วนบุคคล 

Wellbeing ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้งวิสัยทัศน์ เทคโนโลยี ข้อมูล และการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรดูแลเขาในฐานะคน ไม่ใช่แค่แรงงานหนึ่งตำแหน่งในระบบการทำงานเท่านั้น

Strategic Insights and Trends in Holistic Wellbeing: พลิกบทบาทความอยู่ดีมีสุข จาก ‘ทางเลือก’ สู่ ‘หัวใจสำคัญ’ ของความสำเร็จทางธุรกิจ

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting อธิบายว่า Wellbeing กำลังเป็นกระแสในแวดวง HR เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้ดีและยั่งยืน ต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของพนักงานอย่างรอบด้าน ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ ความสัมพันธ์ การเงิน สมดุลชีวิตการทำงาน ความรู้สึกมีคุณค่า ไปจนถึงความหมายของการทำงาน

จากการเก็บข้อมูลผ่าน People Outperform Index (POI) และ Employee Experience Survey (EES) ในปี 2025 ครอบคลุม 76 องค์กร ใน 8 หมวดหมู่ Hewitt Consulting พบประเด็นที่น่าสนใจมากว่า Holistic Wellbeing เป็นหัวข้อที่มีระดับ Outperform ต่ำทีเดียว ตัวเลขนี้สะท้อนว่า แม้หลายองค์กรจะพูดถึงและให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ พยายามจัดกิจกรรม และมีนโยบายดูแลพนักงานมากขึ้น แต่การทำให้มันกลายเป็นระบบที่เสริมสร้าง Employee Engagement, Employee Experience อาจยังต้องพัฒนาอีกมาก

หนึ่งในข้อค้นพบสำคัญคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Wellbeing จริงจัง มักมีระดับความผูกพันของพนักงานสูงกว่าองค์กรทั่วไปอย่างชัดเจน โดยกลุ่มองค์กรที่เป็น Top 10 Outperformers จะทำคะแนนได้ดีในมิติของสุขภาพกาย ใจ สังคม การเงิน Work-Life, Emotional และ Spiritual Wellbeing โดยเฉพาะมิติ Spiritual หรือความรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย ซึ่งเป็นเรื่องที่องค์กรกลุ่มผลงานโดดเด่นให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ

ผลที่ตามมาคือ Engagement Score ของกลุ่ม Outperformers อยู่ที่ 83% สูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทยที่ 68% และสะท้อนออกมาผ่านพฤติกรรมสำคัญของพนักงาน เช่น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภาคภูมิใจ ความพยายาม ความสามารถในการเติบโต และการมองเห็น Purpose ในงานที่ทำ

อีกอินไซต์ที่น่าสนใจคือ พนักงานในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มค่อนข้างชัดเจน กลุ่มแรกคือ Advocate ซึ่งคิดเป็น 73% เป็นคนที่มองว่าองค์กรทำเรื่อง Wellbeing ได้ดีแล้ว

ส่วนอีก 27% คือกลุ่มที่มีความเสี่ยง กลุ่มนี้ไม่ได้เริ่มต้นจากการเรียกร้องเรื่องการเรียนรู้ การเติบโต หรือโอกาสใหม่ ๆ มากนัก แต่ต้องการให้องค์กรเข้ามาช่วยบรรเทาปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ก่อน เพราะความเครียดที่สะสมทำให้พวกเขามีแนวโน้มตอบคำถามเชิงลบมากกว่ากลุ่มอื่น

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังช่วยประคองพนักงานกลุ่มนี้ไว้ได้คือทีมและเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมยังทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าอยู่บ้าง

เมื่อมองลึกลงไปในแต่ละกลุ่มคน Hewitt พบว่า Gen Z เป็นกลุ่มที่มีภาวะ Burnout สูงที่สุด อยู่ที่ 38% และต้องการการสนับสนุนจากองค์กรเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการมี Mentor ที่ช่วยเรื่องการเติบโตและทิศทางอาชีพ ขณะที่กลุ่ม Key Talent ต้องการให้หัวหน้าช่วยดูแลเรื่อง Workload ความยืดหยุ่นในการทำงาน และค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับแรงกายแรงใจที่ทุ่มเทลงไป

อีกกลุ่มที่น่าจับตาคือ Middle Management ซึ่งมีระดับ Holistic Wellbeing ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับผู้นำระดับอื่น เพราะต้องรับแรงกดดันจากทั้งผู้บริหารและทีมงาน กลายเป็นคนกลางที่ต้องผลักงาน แก้ปัญหา และประคองคนไปพร้อมกัน

ข้อค้นพบสุดท้ายชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่จะชนะในอนาคตคือองค์กรที่สามารถสร้าง Energy Multiplier หรือคนที่ส่งพลังบวกและช่วยเติมแรงให้คนรอบข้างได้ โดยองค์กรที่อยู่ในกลุ่ม Outperformers จะมี Energy Multiplier มากถึง 28% แม้อาจยังไม่ได้เกินครึ่ง และยังไม่มีองค์กรใดปลอดจาก Burnout แบบ 100% แต่ก็ถือเป็นนิมิตหมายที่ดีว่าจะมีคนพลังบวกเหล่านี้ ส่งต่อพลังบวกให้มากขึ้นตามไปด้วย

“เมื่อ Holistic Wellbeing ถูกออกแบบอย่างจริงจัง พนักงานจะมีความพร้อมมากขึ้น และความพร้อมนั้นจะนำไปสู่ Sustainable Outperformance ที่ช่วยให้องค์กรเติบโตได้ในระยะยาว”

Series of Keynote: Technology & Solutions Showcase: Real Use Cases in Action ถอดรหัสการสร้างสมดุล กาย-ใจ-การเงิน เพื่อสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตพนักงานยุคใหม่

คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director Human Resources จาก Phyathai & Paolo Hospital Group ชวนมอง Holistic Wellbeing ให้ลึกกว่าภาพจำเดิม ๆ ว่าเป็นเพียงการชวนพนักงานมาออกกำลังกาย ทำกิจกรรมสุขภาพ หรือจัดโปรแกรมดูแลร่างกายเป็นครั้งคราว เพราะสุขภาวะที่ดีเกี่ยวข้องกับชีวิตของคนทำงานรอบด้าน ตั้งแต่กาย ใจ การเงิน สภาพแวดล้อม ไปจนถึงบทบาทของผู้นำที่ต้องเข้าใจเรื่องนี้ด้วย

“หากผู้นำยังมอง Wellbeing เป็นภาระหรือกิจกรรมเสริม HR ก็ยากที่จะขับเคลื่อนเรื่องนี้ให้เกิดผลจริงในองค์กร”

Phyathai & Paolo Hospital Group พบว่าสุขภาพของพนักงานเป็นหนึ่งใน KPI สำคัญของ HR และองค์กร เพราะการมีสุขภาพที่ดีส่งผลต่อคุณภาพชีวิต ประสิทธิภาพการทำงาน และความสามารถในการอยู่กับองค์กรในระยะยาว โมเดลที่โรงพยาบาลใช้คือ Healthy Together Model ภายใต้แนวคิดการยกระดับคุณภาพชีวิตผ่านการค้นหาปลายทางของสุขภาพที่ดีที่สุด

จุดเริ่มต้นจึงไม่ใช่การรอให้พนักงานป่วยแล้วค่อยรักษา แต่ต้องช่วยให้พนักงานรู้เท่าทันความเสี่ยงของตัวเอง และปรับพฤติกรรมก่อนปัญหาสุขภาพจะลุกลาม

ข้อมูลที่น่ากังวลคือ พนักงานราว 1 ใน 4 มีความเสี่ยงสูงต่อโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs เช่น เบาหวาน โรคอ้วน ไขมันในเลือดสูง และความดันโลหิตสูง โดยสาเหตุสำคัญไม่ได้มาจากตัวโรคเพียงอย่างเดียว แต่มาจากพฤติกรรมที่ทำซ้ำทุกวัน ทั้งการกิน การนอน การเคลื่อนไหวร่างกาย ความเครียด และสภาพแวดล้อมรอบตัว ปัจจัยเหล่านี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อเจอกับเศรษฐกิจชะลอตัว สังคมสูงวัย มลพิษที่สูงขึ้น ความตื่นตัวด้านสุขภาพ สุขภาพพนักงานที่ถดถอย ผลิตภาพการทำงานที่ลดลง ต้นทุน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น และความท้าทายด้านการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร

อีกประเด็นที่ไม่ควรมองข้ามคือ ต้นทุนสุขภาพของพนักงานไม่ได้มีแค่ค่ารักษาพยาบาลที่เห็นเป็นตัวเลขตรง ๆ เช่น ค่ารักษาและค่ายา ซึ่งคิดเป็นเพียงประมาณ 30% ของต้นทุนทั้งหมด แต่อีก 70% เป็น Indirect Cost เช่น การขาดงาน และการมาทำงานทั้งที่สุขภาพกายใจไม่พร้อม ซึ่งอาจกระทบ Productivity มากกว่าที่องค์กรคิด

เพื่อจัดการปัญหานี้อย่างเป็นระบบ โรงพยาบาลในเครือได้ทำ MOU กับโรงพยาบาลโอเรกอน และพัฒนาแบบประเมิน Self Assessment เพื่อช่วยสำรวจสุขภาวะของพนักงานในหลายมิติ ตั้งแต่การกิน การนอน ความจำ ความหุนหันพลันแล่น การมีสติ ประสิทธิภาพในการทำงาน พฤติกรรมเสี่ยง การออกกำลังกาย คุณภาพชีวิต ความสุข ความพึงพอใจ ไปจนถึงอาการปวดคอ บ่า ไหล่ จากการใช้เก้าอี้ทำงานที่ไม่เหมาะสม

ข้อมูลที่ได้จะถูกสรุปออกมาเป็นรีพอร์ต 2 เล่ม เล่มแรกช่วยให้องค์กรเห็นภาพความเสี่ยงของพนักงาน แยกได้ตามเพศ อายุ กลุ่มงาน หรืออาชีพที่มีความเสี่ยงสูง ส่วนอีกเล่มจะสะท้อนเรื่อง Health Productivity Management เพื่อให้องค์กรเห็นว่า สุขภาพของพนักงานกำลังส่งผลต่อ Productivity อย่างไรบ้าง

“HR ไม่สามารถขับเคลื่อน Holistic Wellbeing ได้ด้วยตัวคนเดียว แต่ต้องทำงานใกล้ชิดกับ CEO และทำให้ผู้บริหารเข้าใจข้อมูลสำคัญที่ควรรู้ให้ครบถ้วน แม้งานนี้อาจเหนื่อยและต้องใช้เวลา แต่ HR ไม่ควรท้อ เพราะการดูแลคนคือภารกิจที่ส่งผลต่ออนาคตขององค์กรโดยตรง

“ขณะเดียวกัน ข้อมูลสุขภาพของพนักงานต้องถูกใช้อย่างระมัดระวัง ไม่ใช่เพื่อตัดสิน ลงโทษ หรือสร้างความกลัว แต่ควรใช้เพื่อออกแบบการดูแลที่เหมาะสม สร้างสิ่งดี ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร

“และคำถามที่ว่า HR ดูแลพนักงาน แล้วใครดูแล HR คำตอบอยู่ที่ความไว้วางใจจากพนักงานนั่นเอง  เพราะเมื่อพนักงานเชื่อว่า HR ใช้ข้อมูลเพื่อดูแลพวกเขาจริง ความไว้วางใจนั้นจะกลายเป็นพลังสำคัญที่พาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้ในระยะยาว”

“การทำให้คนทำงานสบายใจเรื่องเงิน อาจเป็นหนึ่งในวิธีดูแล Wellbeing ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กรยุคใหม่”

คุณ ศักดา สรรพปัญญาวงศ์ Co-Founder & CEO จาก บลป. อเวนเจอร์ แพลนเนอร์ จำกัด ชวนมอง “สุขภาพการเงิน” เป็นอีกเสาหลักสำคัญของ Holistic Wellbeing เพราะปัญหาเรื่องเงินมักเป็นต้นตอเงียบ ๆ ของความเครียด พฤติกรรมแปลก ๆ บรรยากาศที่ไม่ดีในที่ทำงาน ไปจนถึงปัญหารุนแรงที่อาจกระทบชีวิตพนักงานโดยตรง

หากองค์กรช่วยให้พนักงานรับมือเรื่องเงินได้ดีขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นย่อมสะท้อนกลับมาถึงทั้งคุณภาพชีวิตของคนทำงาน ความสบายใจในการทำงาน และบรรยากาศโดยรวมขององค์กร

คุณศักดาอธิบายว่า หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาการเงินของพนักงานด้วยการจัดอบรมเป็นครั้ง ๆ เชิญผู้เชี่ยวชาญมาสอน ทำแบบประเมิน แล้ววนกลับมาทำแบบเดิมทุกปี วิธีนี้มีประโยชน์ในระดับหนึ่ง แต่ยังไม่เพียงพอ เพราะพนักงานแต่ละคนมีปัญหาการเงินไม่เหมือนกัน บางคนมีหนี้ บางคนไม่มีเงินสำรอง บางคนยังไม่รู้จะเริ่มวางแผนอย่างไร

ที่สำคัญคือ คนที่มีปัญหาจริงอาจไม่กล้าเข้าร่วมอบรม หรือรู้สึกว่าต่อให้เรียนไปก็เปลี่ยนชีวิตไม่ได้ องค์กรจึงต้องเข้าใจให้ชัดก่อนว่า พนักงานติดขัดเรื่องเงินตรงไหน แล้วออกแบบการช่วยเหลือให้ตรงจุดมากขึ้น

จิ๊กซอว์สำคัญของการดูแลสุขภาพการเงินพนักงานมี 3 ชิ้น

1. พาพนักงานเข้าสู่การเรียนรู้เรื่องการเงินให้ได้ โดยไม่รอให้ทุกคนตื่นตัวเอง เพราะบางครั้งคนที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด อาจเป็นคนที่ไม่กล้าเริ่มต้น องค์กรควรเริ่มจากหลักสูตรกว้าง ๆ เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกัน แล้วค่อยต่อยอดไปสู่การเรียนรู้เฉพาะเรื่องตามความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม
2. สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับขอคำปรึกษา คล้าย “ห้องพยาบาลทางการเงิน” ที่พนักงานสามารถพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญได้อย่างสบายใจ ไม่มีข้อผูกมัด และไม่มีการเสนอขายสินค้าใด ๆ พื้นที่แบบนี้ช่วยลดกำแพงความกลัว และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการขอความช่วยเหลือเรื่องเงินไม่ใช่เรื่องน่าอาย
3. ดูแลอย่างต่อเนื่องโดยนักวางแผนการเงินมืออาชีพ เพราะการแก้ปัญหาเงินไม่จบลงหลังฟังบรรยาย 1 ครั้ง แต่ต้องมีคนช่วยพาพนักงานลงมือทำจริง ตั้งแต่การจัดการหนี้ วางแผนเงินสำรอง วางแผนประกัน ลงทุน ไปจนถึงเป้าหมายชีวิตระยะยาว

เมื่อ 3 กระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำอย่างต่อเนื่อง สุขภาพการเงินจะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่แค่กิจกรรมฝึกอบรมประจำปี พนักงานใหม่ที่เข้ามาจะซึมซับวิธีคิดเรื่องเงินที่ดี และพนักงานเดิมจะรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้มองข้ามความกังวลที่กระทบชีวิตของพวกเขาจริง ๆ 

คุณ ณัฐธิดา สงวนสิน Managing Director & Co-Founder จาก BUZZEBEES เล่าประสบการณ์ขององค์กรที่เติบโตขึ้นมาเป็นหนึ่งใน Reward Network ขนาดใหญ่ของ Southeast Asia และนำความเชี่ยวชาญเรื่องรางวัลกับแรงจูงใจมาช่วยตอบโจทย์ HR ในองค์กร

เธอชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรกำลังเผชิญปัญหาคล้ายกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานมาทำงานแบบผ่านไปวัน ๆ กิจกรรมภายในจัดแล้วไม่มีคนเข้าร่วม หรือวัฒนธรรมองค์กรที่พยายามสื่อสารเท่าไรก็ยังเข้าถึงพนักงานได้ยาก ปัญหาเหล่านี้สะท้อนว่า การสร้าง Engagement ในองค์กรไม่สามารถอาศัยแค่การสื่อสารหรือการจัดกิจกรรมแบบเดิม ๆ ได้เสมอไป

หนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นพนักงานได้ดีคือ Reward เพราะรางวัลมีพลังในการดึงคนให้เข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น เมื่อมีกิจกรรมแล้วมีสิ่งจูงใจที่เหมาะสม พนักงานมักเปิดใจเข้าร่วมมากขึ้น แต่ความท้าทายอยู่ที่ HR ไม่ได้มีหน้าที่เดียวในองค์กร ต้องดูแลงานหลากหลาย ตั้งแต่กิจกรรมภายใน การสื่อสารองค์กร สวัสดิการ ไปจนถึงงานประจำอีกจำนวนมาก การเลือกรางวัลให้ถูกใจพนักงานจึงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องคิดว่าจะให้อะไร ใครจะชอบหรือไม่ชอบ ต้องจัดซื้ออย่างไร และบางครั้งรางวัลที่องค์กรลงทุนไปก็อาจแพงเกินไปในสายตาผู้บริหาร หรือไม่ตรงใจพนักงานเท่าที่ควร

BUZZEBEES จึงนำแนวคิด Point-based Reward System เข้ามาช่วยให้องค์กรดูแลเรื่องนี้ได้ง่ายขึ้น หลักการคือ เมื่อพนักงานเข้าร่วมกิจกรรม ทำพฤติกรรมที่องค์กรอยากส่งเสริม หรือมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะได้รับแต้มสะสม เพื่อนำไปแลกของรางวัลที่ตัวเองต้องการได้ วิธีนี้ช่วยเปลี่ยน Reward จากของที่องค์กรเลือกให้ฝ่ายเดียว ไปสู่ระบบที่พนักงานเลือกสิ่งที่เหมาะกับชีวิตตัวเองได้จริง ใครอยากได้ประกันก็ใช้แต้มแลกประกัน ใครอยากได้ส่วนลดช้อปปิ้งหรือสิทธิประโยชน์จากแพลตฟอร์มต่าง ๆ ก็เลือกได้ตามความต้องการของตัวเอง

ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญเมื่อหลายองค์กรเจอปัญหาพนักงานเข้ามาทำงานแล้วลาออกเร็ว โดยเฉพาะช่วงที่รูปแบบการทำงานออนไลน์ทำให้ความผูกพันกับองค์กรลดลง BUZZEBEES เองก็เคยเจอความท้าทายลักษณะนี้ และพบว่าการใช้ระบบแต้มกับรางวัลช่วยสร้าง Engagement ได้ดีขึ้น เพราะพนักงานรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมกับองค์กรให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และรางวัลที่ได้รับก็เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของตัวเอง สำหรับ HR ระบบแบบนี้ช่วยลดภาระในการจัดหารางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นในการดูแลพนักงาน และทำให้การสร้างแรงจูงใจเกิดขึ้นได้รวดเร็วขึ้นกว่าเดิม

Mini Workshop : Practical Tools for Building a Flexible Benefits Model ออกแบบสวัสดิการที่ ‘ใช่’ เพื่อสร้างองค์กรในฝันด้วยมือคุณ

หลายองค์กรกำลังปวดหัวร่วมกัน นั่นคือจะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ดึงดูดพนักงาน ตอบโจทย์คนหลายกลุ่ม และยังควบคุมต้นทุนได้ในระยะยาว

คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio เล่าว่าทุกครั้งที่พูดถึงสวัสดิการ หลายคนมักนึกถึงประกันสุขภาพเป็นอันดับแรก ทั้งผู้ใช้งานระบบ บริษัทประกัน และ Broker ที่อยู่ตรงกลาง แต่ในความเป็นจริง อีโคซิสเต็มของสวัสดิการกว้างกว่านั้นมาก และมีปัจจัยจำนวนมากที่ส่งผลต่อต้นทุนที่องค์กรต้องจ่ายทุกปี

หนึ่งในคำถามสำคัญคือ เบี้ยประกันมาจากไหน และทำไมจึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง คำตอบไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขปลายทางเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ต้นทุนค่ารักษาพยาบาล ความเสี่ยงของกลุ่มพนักงาน พฤติกรรมการใช้สวัสดิการ ไปจนถึงกำไรที่ผู้ให้บริการต้องคำนวณไว้ในระบบ

“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”

การบริหารต้นทุนสวัสดิการจึงต้องมองเป็นระบบ โดยคุณกสิณเสนอ 3 เครื่องมือหลักที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ ได้แก่

• ปรับโครงสร้าง Benefit เป็นวิธีที่ทำได้เร็วที่สุด เห็นผลไว แต่เหมาะกับการแก้ปัญหาระยะสั้น
• ปรับปรุงพฤติกรรมการใช้สวัสดิการของพนักงาน ไม่ใช่การห้ามพนักงานป่วยหรือกีดกันการรักษา แต่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น รู้จักเปรียบเทียบทางเลือก และมองเห็นความคุ้มค่าก่อนใช้สวัสดิการ
• Build Long-term Health Culture สร้างวัฒนธรรมสุขภาพในระยะยาว เพื่อให้พนักงานดูแลตัวเองดีขึ้น ลดความเสี่ยง และช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้อย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ ก่อนจะออกแบบสวัสดิการให้ดี องค์กรต้องเข้าใจข้อมูลพื้นฐานของตัวเองให้มากพอ โดยมี 5 มิติที่ควรนำมาวิเคราะห์ ได้แก่

1. Claim Drivers เพื่อดูว่าเคลมส่วนใหญ่เกิดจากอะไร
2. Major Claims เพื่อประเมินโอกาสเกิดเคลมใหญ่ในปีต่อไป
3. Top Symptoms เพื่อดูว่าอาการหรือโรคใดเกิดขึ้นบ่อยที่สุด
4. Provider Behavior เพื่อเข้าใจรูปแบบการคิดค่าบริการของโรงพยาบาล
5. Utilization Behavior เพื่อดูว่าพนักงานใช้สวัสดิการที่มีอยู่อย่างไร

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้องค์กรไม่ต้องออกแบบสวัสดิการจากการคาดเดา แต่สามารถวางแผนจากพฤติกรรมจริง ความเสี่ยงจริง และปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร

อีกโจทย์ใหญ่ของ HR คือจะทำให้สวัสดิการดึงดูดพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นได้อย่างไร เพราะแต่ละปีมีพนักงานเจนใหม่เข้ามา ขณะที่พนักงานรุ่นเดิมยังอยู่ในองค์กร ความคาดหวังของแต่ละกลุ่มจึงแตกต่างกัน บางคนให้ความสำคัญกับสุขภาพ บางคนสนใจการเงิน บางคนอยากได้สิทธิประโยชน์ด้านไลฟ์สไตล์ หรือการเรียนรู้มากกว่า

แนวคิด Flexible Benefits จึงเข้ามาช่วยจัดระเบียบสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนได้กว้างขึ้น โดยสามารถแบ่งเป็น 5 หมวดหลัก ๆ คือสุขภาพ การเงิน ประกันชีวิต ไลฟ์สไตล์ และการศึกษา เมื่อจัดหมวดหมู่ชัดเจน HR จะเห็นภาพมากขึ้นว่าสวัสดิการที่มีอยู่ครอบคลุมชีวิตพนักงานแค่ไหน และยังขาดอะไรที่ควรเติมเข้าไป

Flexible Benefits ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือปรับพฤติกรรมได้ด้วย เช่น เปิดทางเลือกให้พนักงานร่วมจ่าย 500 บาทแรกเมื่อใช้สิทธิรักษาพยาบาล เพื่อให้เกิดการตัดสินใจอย่างรอบคอบก่อนใช้บริการ หรือออกแบบ Wellness Bonus ให้รางวัลกับพนักงานที่ตรวจสุขภาพแล้วมีผลลัพธ์ดีขึ้น วิธีเหล่านี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อลดสิทธิของพนักงาน แต่ช่วยให้ทุกคนเห็นคุณค่าของสวัสดิการ ใช้อย่างเหมาะสม และหันกลับมาดูแลสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ระบบจะได้ผลก็ต่อเมื่อองค์กรติดตามข้อมูลการใช้งานอย่างใกล้ชิด เพราะสวัสดิการที่ดีไม่ใช่สิ่งที่ออกแบบครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องปรับอยู่เสมอตามต้นทุน พฤติกรรม และความต้องการที่เปลี่ยนไปของพนักงาน

The Success Framework : From Strategic Design to Real-World Business Impact Integrating Health, Wealth, and Work for Sustainable Organizational Growth