ในปี 2569 ประเทศไทยกำลังจะมีคนรุ่นใหม่จำนวนมากก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยกรมการจัดหางานประมาณการว่า จะมีผู้เข้าสู่ตลาดแรงงานรวม 528,777 คน และมากกว่าครึ่งหนึ่ง หรือ 297,654 คน เป็นผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี

ตัวเลขนี้บอกกับองค์กรและคนทำงาน HR อย่างชัดเจนว่า “เด็กจบใหม่” ไม่ใช่เพียงกลุ่มแรงงานหน้าใหม่ในตลาด แต่จะเป็นกำลังสำคัญที่องค์กรต้องมองเห็น เข้าใจ และดึงศักยภาพออกมาให้ได้เร็วพอ

อย่างไรก็ตาม การมองคนรุ่นใหม่ผ่านชื่อมหาวิทยาลัย เกรดเฉลี่ย หรือเรซูเม่เพียงอย่างเดียว อาจยังไม่พอ เพราะก่อนที่นิสิตคนหนึ่งจะก้าวเข้าสู่องค์กร พวกเขาต่างมีวิธีคิด มีความสามารถในการแก้ปัญหา มีความคิดสร้างสรรค์ และมีผลงานจริงที่สะท้อนศักยภาพของตัวเองอยู่แล้ว

นี่คือเหตุผลที่งาน CU RANGERS Presented by TOA กลายเป็นพื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับภาคธุรกิจและคนทำงาน HR เพราะงานนี้รวบรวมผลงาน โครงการ และวิทยานิพนธ์ของนิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จาก 5 คณะ รวมกว่า 150 ผลงาน มาแสดงไว้ในพื้นที่เดียวกัน ณ SIAMSCAPE ชั้น 9 ระหว่างวันที่ 9-13 กรกฎาคม 2569

สำหรับ TOA งานนี้คือการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงศักยภาพ

สำหรับจุฬาฯ งานนี้คือการเตรียมความพร้อมนิสิตก่อนออกจากห้องเรียนสู่โลกจริง

และสำหรับ HR งานนี้คือโอกาสในการมองหา Future Talent ก่อนที่พวกเขาจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว

TOA และจุฬาฯ ร่วมเปิด Canvas ให้ผลงานของคนรุ่นใหม่ไปไกลกว่าห้องเรียน 

ก่อนจะไปสำรวจผลงานของเหล่านิสิตคนเก่ง ลองมาดูกันว่าเวทีนี้เกิดขึ้นจากความร่วมมือของ TOA และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยอย่างไร และทั้ง 2 ฝ่ายมองบทบาทของตัวเองต่อการพัฒนาคนรุ่นใหม่แบบไหน 

คุณ จตุภัทร์ ตั้งคารวคุณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร TOA กล่าวว่า คนรุ่นใหม่จำนวนมากมีทั้งพลัง ความคิดสร้างสรรค์ และผลงานที่พร้อมสร้างประโยชน์ให้กับสังคม เพียงแต่เวทีสำหรับนำเสนอผลงานเหล่านี้ยังมีไม่มากนัก และหลายครั้งจำกัดอยู่ภายในห้องเรียนหรือมหาวิทยาลัย

นำมาสู่งาน CU RANGERS Presented by TOA ที่ต้องการพาผลงานของนิสิตออกมาสู่สายตาของสาธารณะ ภาคธุรกิจ และเครือข่ายที่สามารถช่วยต่อยอดแนวคิดเหล่านั้นได้ TOA ยังเข้ามาช่วยสร้างการมองเห็น เชื่อมโยงนิสิตกับผู้คนหลากหลายกลุ่ม และเพิ่มโอกาสให้ผลงานหนึ่งชิ้นเดินทางต่อไปได้ไกลกว่าการนำเสนอเพื่อจบการศึกษา

แม้บริษัทสีทาบ้านกับงานแสดงผลงานนิสิตอาจดูเป็นการจับคู่ที่คาดไม่ถึง แต่ในมุมของคุณจตุภัทร์กลับมองว่าเป็นการผสมผสานกันที่ลงตัว

“เพราะสีสามารถช่วยเติมชีวิตชีวาและเปิดพื้นที่ให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับบทบาทของ TOA ที่ต้องการเปิด Canvas ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงความคิด ความสามารถ และตัวตนผ่านผลงานจริง และเราพร้อมตั้งใจสนับสนุนให้งานนี้เติบโต เป็นที่รู้จักมากขึ้นในอนาคต”

ด้าน ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวถึงงานนี้ว่าเป็นการรวมพลังของนิสิตจาก 5 คณะ ซึ่งมีความถนัดและมุมมองแตกต่างกัน ผลงานที่นำมาจัดแสดง แสดงให้เห็นถึงความกล้าทดลอง ความคิดสร้างสรรค์ และความสามารถในการนำความรู้จากแต่ละสาขาไปสื่อสารกับผู้คนภายนอกมหาวิทยาลัย

ท่ามกลางการเติบโตของ AI อธิการบดีจุฬาฯ เห็นว่า ความสามารถของมนุษย์ยังมีคุณค่าจากการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ การตั้งคำถาม การลองผิดลองถูก และการสร้างความคิดที่มีลักษณะเฉพาะตัว เวทีเช่นนี้จึงช่วยให้นิสิตได้ฝึกอธิบายผลงาน รับฟังความคิดเห็น และทำความเข้าใจว่าสิ่งที่เรียนสามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

“การร่วมมือกันระหว่างมหาวิทยาลัยกับภาคธุรกิจจึงช่วยให้นิสิตได้ออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคย ขณะที่ก็ยังเป็นประโยชน์ต่อองค์กรต่าง ๆ ด้วย ที่จะมีโอกาสเห็นศักยภาพของคนรุ่นใหม่จากวิธีคิด กระบวนการทำงาน และผลงานจริง ก่อนที่พวกเขาจะเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว”

5 คณะ 5 พลัง กับเสียงที่ทรงพลังของ Talent รุ่นใหม่ 

ผลงานของนิสิตทั้ง 5 คณะ มีรูปแบบและโจทย์แตกต่างกัน ตั้งแต่งานออกแบบ สื่อสร้างสรรค์ นวัตกรรมการเรียนรู้ การดูแลสุขภาพ ไปจนถึงโครงการพัฒนาชุมชน ความหลากหลายเหล่านี้ทำให้งาน CU RANGERS Presented by TOA เป็นพื้นที่ที่องค์กรสามารถมองเห็นความสามารถของนิสิตผ่านกระบวนการคิด การลงมือทำ และการแก้ปัญหาจริง

HREX สำรวจผลงานพร้อมพูดคุยกับตัวแทนนิสิตจากทั้ง 5 คณะถึงที่มาของผลงาน ทักษะที่ได้จากการทำโปรเจกต์ และศักยภาพที่อยากให้องค์กรมองเห็น เรื่องราวเหล่านี้ชวนให้ HR มอง Talent รุ่นใหม่ให้ลึกกว่าวุฒิการศึกษา เกรด หรือชื่อสาขา เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นยังมีวิธีคิด ทักษะ และทัศนคติที่อาจสร้างคุณค่าให้กับองค์กรในอนาคต

AR Ranger — เปลี่ยนข้อจำกัดให้กลายเป็นทางออกใหม่

คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์นำผลงานออกแบบและแบบจำลองจำนวน 131 ชิ้น จากนิสิต 5 ภาควิชามาจัดแสดง โดยแบ่งพื้นที่ของแต่ละสาขาด้วยสีประจำตัว ก่อนนำองค์ประกอบทั้งหมดมารวมกันภายใต้แนวคิดของเหล่า Rangers ที่มีความถนัดแตกต่างกัน ผลงานแต่ละชิ้นเริ่มจากโจทย์และความสนใจของนิสิต ตั้งแต่การออกแบบอาคาร พื้นที่สาธารณะ ไปจนถึงโครงการที่เชื่อมโยงกับชุมชน สิ่งแวดล้อม และการฟื้นฟูพื้นที่

คุณพิมพ์มาดา ซาลัม นิสิตชั้นปีที่ 5 คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ ภาควิชาสถาปัตยกรรมศาสตร์ เล่าว่า นิสิตแต่ละคนเลือกทำงานจากประเด็นที่ตัวเองสนใจและพร้อมใช้เวลาอยู่กับมันได้ตลอดกระบวนการทำวิทยานิพนธ์ สำหรับเธอ ความสนใจเรื่องพืชนำไปสู่การออกแบบหอพรรณไม้และพื้นที่วิจัยทางพฤกษศาสตร์ในพื้นที่ผาแดง อำเภอแม่สอด จังหวัดตาก ซึ่งเคยเป็นพื้นที่เหมืองมาก่อน โครงการจึงนำบริบทและร่องรอยเดิมของพื้นที่มาเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ เพื่อสนับสนุนการศึกษา การอนุรักษ์พันธุ์ไม้ และการฟื้นฟูพื้นที่ในระยะยาว

เบื้องหลังผลงานหนึ่งชิ้นต้องอาศัยทักษะมากกว่าการออกแบบ คุณพิมพ์มาดาเล่าว่าต้องเริ่มจากการค้นคว้าข้อมูล ติดต่อผู้เกี่ยวข้อง ขอเข้าศึกษาพื้นที่ และพูดคุยกับผู้คนเพื่อให้เข้าใจรายละเอียดมากพอก่อนพัฒนาแนวคิด กระบวนการตั้งคำถาม ทดลอง ผิดพลาด และกลับมาแก้งานซ้ำหลายครั้ง ทำให้เธอได้ฝึกทั้งการสื่อสาร การประสานงาน และการทำงานภายใต้เงื่อนไขที่อาจเปลี่ยนไปจากแผนเดิม

สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นจากนิสิตสถาปัตย์จึงไม่ใช่ความอดทนเพียงอย่างเดียว หากยังมีความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว และทัศนคติที่พร้อมหาทางเดินต่อเมื่อเจอข้อจำกัด พิมพ์มาดายังมองว่า AI สามารถช่วยค้นข้อมูลหรือสร้างองค์ประกอบบางอย่างสำหรับนำไปพัฒนาต่อได้ ทว่างานออกแบบที่ต้องเข้าใจชีวิตและความต้องการของมนุษย์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของคน การใช้เทคโนโลยีให้เหมาะกับโจทย์และตรวจสอบผลลัพธ์ก่อนตัดสินใจ จึงเป็นอีกทักษะที่คนรุ่นใหม่ควรมีติดตัว

EDU Ranger — เข้าใจผู้เรียน เปลี่ยนเรื่องยากให้คนอยากเรียนรู้

คณะครุศาสตร์นำผลงานมาจัดแสดงหลายรูปแบบ ทั้งงานวิจัยด้านการศึกษา นวัตกรรมเพื่อการเรียนรู้ ภาพวาด และงานออกแบบเครื่องประดับ ผลงานเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า การศึกษาสามารถเชื่อมโยงกับศิลปะและความคิดสร้างสรรค์ได้หลากหลาย ตั้งแต่การออกแบบสื่อสำหรับผู้เรียน ไปจนถึงการใช้ผลงานศิลปะตั้งคำถามกับพฤติกรรมของผู้คนในสังคม

คุณโกสิทชภัฏ สิงห์ไชย นิสิตชั้นปีที่ 4 ภาควิชาศิลปะ ดนตรีและนาฏศิลป์ศึกษา สาขาศิลปศึกษา นำเสนอผลงานจิตรกรรมที่พูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างชีวิตจริงกับโลกเสมือน โดยเริ่มจากความสนใจเรื่องการใช้สมาร์ทโฟนและพฤติกรรมของผู้คนที่ใช้เวลาอยู่กับหน้าจอมากขึ้น ภาพวาดของเขาจึงถ่ายทอดภาพของคนที่ค่อย ๆ ห่างจากสิ่งรอบตัว ไม่มองหน้ากัน และเลือกสร้างตัวตนหรือค้นหาความสุขอยู่ในพื้นที่ดิจิทัล จนบางครั้งหลงลืมว่าสมาร์ทโฟนเป็นเพียงเครื่องมือชิ้นหนึ่งในชีวิต

การทำงานศิลปะทำให้เขาได้ฝึกค้นคว้าข้อมูล ติดตามทิศทางของศิลปะร่วมสมัย และแลกเปลี่ยนมุมมองกับอาจารย์และนิสิตจากมหาวิทยาลัยอื่น ประสบการณ์จากการทัศนศึกษาและการทำงานภายใต้โครงการพัฒนานิสิตที่มีความสามารถด้านศิลปะ ยังช่วยให้เขาเรียนรู้ว่าจะนำแนวคิดจากสิ่งรอบตัวมาประยุกต์กับโจทย์ใหม่ได้อย่างไร ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ฝึกสอนยังทำให้เขาเข้าใจว่า ผู้เรียนแต่ละช่วงวัยมีวิธีคิด ความสนใจ และความต้องการแตกต่างกัน การสร้างสรรค์หรือถ่ายทอดความรู้จึงต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจคนที่อยู่ตรงหน้า

สิ่งที่คุณโกสิทชภัฏอยากให้ HR มองเห็นคือ ความสามารถในการค้นคว้า เชื่อมโยงแนวคิดจากหลายเรื่อง และเปลี่ยนสิ่งที่พบเห็นในชีวิตประจำวันให้กลายเป็นผลงานที่สื่อสารกับผู้ชมได้ เขามองว่าคนทำงานไม่จำเป็นต้องเก่งทุกด้าน แต่ควรรู้ว่าตัวเองมีจุดแข็งอะไร พร้อมเรียนรู้ทักษะอื่นเพื่อนำมาต่อยอด สำหรับ AI เขาเห็นว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่คนทำงานสร้างสรรค์สามารถเรียนรู้และนำมาใช้ได้ ส่วนคุณค่าที่มนุษย์ยังมีอยู่คือการตีความประสบการณ์ เข้าใจผู้คน และค้นหาความเชื่อมโยงที่ทำให้งานหนึ่งชิ้นมีความหมายมากกว่าภาพที่มองเห็น

SPSC Ranger — สื่อสารเรื่องสุขภาพให้คนเข้าใจและอยากลงมือดูแลตัวเอง

คณะวิทยาศาสตร์การกีฬาจัดบูธทดสอบสมรรถภาพทางกายเบื้องต้น 4 รายการ ได้แก่ การวัดความดันโลหิต การวัดแรงบีบมือ การวัดความแข็งแรงของกล้ามเนื้อขาและร่างกายส่วนล่าง และการวัดค่าดัชนีมวลกาย หรือ BMI ผู้เข้าร่วมงานจึงได้สำรวจสุขภาพของตัวเอง พร้อมรับคำแนะนำว่าควรออกกำลังกายหรือดูแลร่างกายด้านใดเพิ่มเติม

คุณธีรวีร์ วิจิตลิมาภรณ์ นิสิตชั้นปีที่ 2 ตัวแทนจากคณะวิทยาศาสตร์การกีฬา เล่าว่า โปรเจกต์นี้เกิดจากการที่นิสิตในชั้นปีร่วมกันจัดจุดให้บริการทดสอบสมรรถภาพทางกาย เพื่อชวนให้ผู้เข้าร่วมงานหันมาสนใจสุขภาพและรู้จักสภาพร่างกายของตัวเองมากขึ้น

กิจกรรมครั้งนี้เปิดโอกาสให้นิสิตได้นำความรู้มาใช้กับผู้คนจริง พร้อมฝึกการอธิบายข้อมูลสุขภาพ การเข้าสังคม และการสื่อสารกับผู้รับบริการที่มีความหลากหลาย

คุณธีรวีร์อยากให้ HR เห็นถึงความตั้งใจในการดูแลสุขภาพของผู้อื่น รวมถึงความพร้อมในการนำความรู้ด้านการออกกำลังกายและสมรรถภาพร่างกายไปส่งเสริมสุขภาวะของพนักงานและคนในสังคม

CBS Ranger — นำความรู้ธุรกิจไปแก้โจทย์จริงและสร้างผลลัพธ์ให้ชุมชน

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชีนำ 3 โครงการที่เชื่อมโยงความรู้ด้านธุรกิจกับชุมชนและสังคมมาจัดแสดง ครอบคลุมทั้งการพัฒนาธุรกิจเพื่อสังคม การส่งเสริมการท่องเที่ยวชุมชน และการถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้เยาวชน แต่ละโครงการเปิดโอกาสให้นิสิตนำสิ่งที่เรียนในห้องเรียนไปทดลองใช้กับผู้คนและสถานการณ์จริง

คุณ นภัส ธนูศรีรัตน์ ประธานชมรม SIFE (Students in Free Enterprise) เล่าว่า ชมรมเข้าไปทำงานร่วมกับชุมชนเพื่อช่วยพัฒนาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ทั้งระบบหลังบ้าน เช่น การทำบัญชีและการคำนวณต้นทุน รวมถึงระบบหน้าบ้านอย่างการตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า ตลอด 13 ปีที่ผ่านมา ชมรมได้ทำงานใน 14 จังหวัด ทำให้นิสิตได้ฝึกการรับฟังความต้องการของชุมชน ลงพื้นที่ทำงานกับผู้คนจริง และประยุกต์ความรู้เพื่อสร้างรายได้และอาชีพให้กับคนในพื้นที่

คุณปานชีวา ประสาทกุล จากชมรมน่านปันฮัก นำเสนอโครงการส่งเสริมการท่องเที่ยววิถีชุมชนในจังหวัดน่าน ทีมงานเข้าไปช่วยค้นหาจุดเด่นของพื้นที่ พัฒนาการตลาด สร้างช่องทางรายได้ใหม่ และวางระบบบริหารจัดการหลังบ้าน จากเดิมที่ชุมชนพึ่งพารายได้จากภาคการเกษตรเป็นหลัก เธออยากให้ HR เห็นความสามารถของนิสิตในการค้นหาคุณค่าจากสิ่งที่ชุมชนมีอยู่ และนำความรู้ด้านธุรกิจมาปรับใช้ให้เหมาะกับบริบทของคนในพื้นที่

คุณปฐุดา ขันทอง จากชมรม CBS BizClub Chula เล่าถึงโครงการ Seed the Biz ซึ่งถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้กับเยาวชนในจังหวัดน่าน ผ่านการคิดไอเดีย วางแผน และทดลองขายสินค้าจริง การทำงานกับผู้เรียนที่มีพื้นฐานและวิธีเรียนรู้ต่างกันทำให้ทีมต้องปรับเนื้อหาและวิธีสื่อสารให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นคือความสามารถในการประยุกต์ความรู้ ถ่ายทอดเรื่องที่ซับซ้อนให้เข้าใจได้ และทำงานร่วมกับผู้คนที่มีความหลากหลาย

CA Ranger — เล่าเรื่องเป็น บริหารงานได้ และเข้าใจผู้ชม

คณะนิเทศศาสตร์นำผลงานสื่อหลากหลายรูปแบบมาจัดแสดง ทั้งภาพยนตร์สั้น วิดีโอ งานออกแบบ และสื่อแบบ Interactive ชวนให้ผู้ชมมีส่วนร่วมกับเนื้อหา บางผลงานเปิดโอกาสให้ผู้ชมได้สำรวจความคิดและประมวลความรู้สึกของตัวเองผ่านการโต้ตอบกับสื่อ แสดงให้เห็นว่างานนิเทศศาสตร์สามารถสร้างประสบการณ์และชวนสังคมกลับมาพิจารณาประเด็นรอบตัวได้หลายมิติ

คุณ นิชานาถ แถมเงิน นิสิตชั้นปีที่ 2 คณะนิเทศศาสตร์ เล่าว่า ผลงานที่นำมาจัดแสดงอยู่ภายใต้หัวข้อ “𝗖𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗳𝗼𝗿 𝗕𝗲𝘁𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗿𝘀𝗲l” ซึ่งเปิดโอกาสให้นิสิตเลือกใช้สื่อได้หลากหลาย ตั้งแต่วิดีโอ ภาพยนตร์ ไปจนถึงแพลตฟอร์ม Interactive เพื่อสื่อสารประเด็นที่สนใจและสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับสังคม

เป้าหมายของแต่ละผลงานจึงแตกต่างกัน บางชิ้นต้องการสร้างความตระหนักรู้ ขณะที่บางชิ้นชวนให้ผู้ชมกลับมาเห็นคุณค่าของสิ่งรอบตัวและคุณค่าในตัวเอง

แม้เธอกำลังศึกษาอยู่ชั้นปีที่ 2 แต่คุณนิชานาถเล่าว่าการได้ร่วมออกกองถ่ายทำกับรุ่นพี่ทำให้เธอได้ฝึกการวางแผนและบริหารจัดการก่อนเริ่มงาน ตั้งแต่การควบคุมงบประมาณ การจัดสรรคนและเวลา ไปจนถึงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับการทำงานจริง

สิ่งที่เธออยากฝากถึง HR คือการมองให้ลึกกว่าชื่อคณะ ชื่อมหาวิทยาลัย หรือข้อมูลในเรซูเม่ แล้วพิจารณาว่าแต่ละคนมีความถนัด วิธีคิด และศักยภาพด้านใด เพื่อเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทำงานที่เหมาะกับตัวตนและใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่

บทสรุป

งาน CU RANGERS Presented by TOA แสดงให้เห็นว่า ผลงานในมหาวิทยาลัยสามารถบอกข้อมูลเกี่ยวกับ Talent ได้มากกว่าชื่อสาขาและเกรดเฉลี่ย เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นมีทั้งวิธีตั้งคำถาม การวางแผน การทำงานร่วมกับผู้อื่น การปรับตัวเมื่อเกิดปัญหา และความตั้งใจที่จะสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้คนรอบตัว

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญจากงานนี้คือ การประเมินเด็กจบใหม่ควรเปิดพื้นที่ให้ Portfolio, Work Sample และประสบการณ์จากการทำโปรเจกต์มีน้ำหนักมากขึ้น เพราะสิ่งเหล่านี้ช่วยให้เห็นวิธีคิดและพฤติกรรมการทำงานที่เรซูเม่เพียงไม่กี่หน้าอาจบอกได้ไม่ครบ

องค์กรยังสามารถเริ่มสร้างความสัมพันธ์กับ Talent ได้ตั้งแต่พวกเขายังอยู่ในมหาวิทยาลัย ผ่านการสนับสนุนเวทีแสดงผลงาน การเปิดโจทย์ธุรกิจให้นิสิตได้ทดลองแก้ การทำโครงการร่วมกับคณะ หรือการออกแบบ Internship ที่เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมได้ลงมือทำงานจริง แนวทางเหล่านี้ช่วยให้องค์กรรู้จักคนรุ่นใหม่ได้ลึกขึ้น ขณะเดียวกันนิสิตก็ได้เรียนรู้ว่าความสามารถของตัวเองสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

การค้นหา Future Talent จึงไม่จำเป็นต้องรอให้คนรุ่นใหม่เรียนจบและส่งใบสมัครเข้ามา องค์กรสามารถเริ่มจากการเข้าไปเห็นผลงาน รับฟังวิธีคิด และสร้างโอกาสให้พวกเขาได้แสดงความสามารถตั้งแต่วันนี้

สำหรับผู้ที่สนใจอยากเห็นผลงานและศักยภาพของคนรุ่นใหม่ด้วยตัวเอง ยังสามารถเข้าชมงาน CU RANGERS Presented by TOA ได้ถึงวันจันทร์ที่ 13 กรกฎาคม 2569 ณ SIAMSCAPE ชั้น 9

เพราะ Talent ที่องค์กรตามหา อาจกำลังเปล่งประกายอยู่ในงานนี้

• AI Transformation จะเกิดผลได้เมื่อเทคโนโลยี คน งาน ทักษะ และวัฒนธรรมองค์กรเดินไปทางเดียวกัน
• ผลศึกษาของ LinkedIn ที่ Economic Times รายงานเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2026 พบว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce และ 89% ระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว
• AI ไม่ควรถูกผลักให้เป็นงานของ IT ลำพัง เพราะการใช้ AI ให้เกิดผลต้องอาศัยระบบที่พร้อม ข้อมูลที่ปลอดภัย คนที่ใช้เป็น และวิธีทำงานที่ถูกออกแบบใหม่
• CTO และ CHRO จึงต้องร่วมกันออกแบบ AI Workforce Strategy เพื่อให้ AI เชื่อมกับการทำงานประจำวัน พนักงานใช้ได้อย่างมั่นใจ และองค์กรวัดผลลัพธ์ได้ชัดเจน

หลายองค์กรลงทุนกับ AI อย่างจริงจัง ทั้งการซื้อเครื่องมือใหม่ การเปิดให้พนักงานใช้ Generative AI การตั้งทีมทดลองใช้ในหลายแผนก หรือการประกาศว่าองค์กรต้องขยับไปเป็น AI-Driven Organization ให้เร็วที่สุด

พอผ่านช่วงทดลอง คำถามที่หลายองค์กรเริ่มเจอคล้ายกันคือ ทำไมพนักงานบางคนใช้ AI ได้ดี ขณะที่บางคนยังไม่กล้าใช้ ทำไมบางแผนกได้ผลลัพธ์ชัดเจน ขณะที่อีกหลายแผนกแทบไม่แตะเครื่องมือเลย และทำไมองค์กรยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยลดต้นทุน เพิ่ม Productivity หรือสร้าง Business Impact จริงแค่ไหน

Economic Times รายงานผลศึกษาของ LinkedIn ว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce ขณะที่ 89% ของ CTO ในอินเดียระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว

โจทย์สำคัญจึงไม่จบที่คำถามว่าองค์กรควรใช้ AI ตัวไหน แต่ควรถามต่อว่าองค์กรจะออกแบบ AI Workforce Strategy อย่างไร เพื่อให้ AI เชื่อมกับงาน ทักษะ ข้อมูล และการวัดผลได้จริง

ทำไม AI Transformation ต้องมีทั้ง CTO และ CHRO

AI Transformation คือการเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรด้วย AI ครอบคลุมตั้งแต่การเลือกเครื่องมือ การจัดการข้อมูล การออกแบบกระบวนการทำงาน การพัฒนาทักษะพนักงาน การปรับบทบาทงาน ไปจนถึงการวัดผลทางธุรกิจ

ถ้าองค์กรให้ CTO หรือฝ่าย IT เป็นเจ้าของเรื่องนี้ลำพัง องค์กรอาจได้ระบบที่ปลอดภัย เครื่องมือที่ดี และโครงสร้างพื้นฐานที่พร้อมใช้งาน ทว่าคนในองค์กรอาจยังไม่รู้ว่าจะใช้ AI กับงานจริงอย่างไร ผู้จัดการอาจไม่รู้ว่าจะวัดผลทีมที่ใช้ AI อย่างไร และพนักงานบางส่วนอาจยังไม่มั่นใจว่าใช้ AI แล้วปลอดภัยต่อข้อมูลหรืออาชีพของตัวเองหรือไม่

ถ้าองค์กรให้ HR ผลักดันเรื่อง AI ลำพัง HR อาจเข้าใจพนักงาน ทักษะ วัฒนธรรม และแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดี แต่ยังต้องอาศัยความเข้าใจจากฝั่งเทคโนโลยี ทั้งเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย การเชื่อมต่อระบบ และข้อจำกัดทางเทคนิค

AI Transformation จึงควรเป็นพื้นที่ทำงานร่วมกันระหว่าง Technology Strategy และ Workforce Strategy เพราะ AI เปลี่ยนวิธีที่คนทำงาน วิธีที่หัวหน้าบริหารทีม วิธีที่องค์กรวัดผลงาน และวิธีที่ทักษะใหม่ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กร

HR Transformation ที่แท้จริง ต้องเปลี่ยนพร้อมกัน 5 มิติ

AI Workforce Strategy 4 เรื่องหลักที่องค์กรต้องตอบให้ได้

AI Workforce Strategy คือแผนที่เชื่อมการใช้ AI เข้ากับงาน ทักษะ บทบาท ความปลอดภัย และวิธีวัดผลของคนในองค์กร แผนนี้ควรตอบได้ว่า AI จะเข้าไปช่วยงานประเภทใด งานใดยังต้องให้มนุษย์ตัดสินใจ พนักงานกลุ่มไหนต้อง Reskill หรือ Upskill บทบาทใดจะเปลี่ยนไป ข้อมูลประเภทใดใช้กับ AI ได้ ใครรับผิดชอบความเสี่ยง และองค์กรจะวัดผลอย่างไรว่า AI ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานดีขึ้นจริง

พูดให้เห็นภาพง่ายขึ้น AI Workforce Strategy ไม่ใช่แผนอบรม AI อย่างเดียว และไม่ใช่เอกสารนโยบายการใช้เครื่องมือ AI เท่านั้น แต่เป็นแผนที่บอกว่าองค์กรจะออกแบบการทำงานร่วมระหว่างคนกับ AI อย่างไร ตั้งแต่ระดับงานประจำวัน ระดับทีม ไปจนถึงระดับธุรกิจ
แผนนี้ควรมีอย่างน้อย 4 เรื่องหลัก ได้แก่

1. งานใดควรให้ AI ช่วยก่อน
2. ทักษะใดที่พนักงานและหัวหน้างานต้องมี
3. กติกาใดจำเป็นต่อการใช้ AI อย่างปลอดภัย
4. ตัวชี้วัดใดจะบอกได้ว่า AI ทำให้งานดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่มีคนใช้เครื่องมือมากขึ้น

เหตุผลที่ฝั่งเทคโนโลยีและ HR ต้องเริ่มคุยกันตั้งแต่วันแรก เพราะ AI Workforce Strategy ต้องการทั้งความเข้าใจด้านระบบและความเข้าใจด้านคน หากขาดด้านใดด้านหนึ่ง แผน AI อาจกลายเป็นโครงการทดลองที่ดูทันสมัย แต่ไม่เปลี่ยนวิธีทำงานจริง

ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่า “ทุกคนต้องใช้ AI แล้ว” แต่พนักงานจำนวนมากยังไม่เล่นด้วย

บทบาทของ CTO ใน AI Transformation

บทบาทของ CTO ไม่ได้จำกัดอยู่ที่การเลือกเครื่องมือ ดูแลระบบ หรืออนุมัติเทคโนโลยีใหม่ CTO ต้องช่วยองค์กรตอบให้ได้ว่า AI จะเข้าไปอยู่ในโครงสร้างการทำงานของธุรกิจอย่างไร และระบบหลังบ้านต้องพร้อมแค่ไหนก่อนขยายผล

1. ระบบ ข้อมูล และความปลอดภัย

CTO ต้องดูว่าองค์กรมีข้อมูลที่พร้อมใช้ มีคุณภาพ เชื่อมโยงกัน และปลอดภัยพอหรือไม่ เพราะ AI จะทำงานได้ดีต่อเมื่อข้อมูลตั้งต้นดีพอ หากข้อมูลกระจัดกระจาย ซ้ำซ้อน หรือไม่มีเจ้าของชัดเจน การใช้ AI อาจเพิ่มความเสี่ยงมากกว่าช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

2. เลือกเครื่องมือและการเชื่อมต่อระบบ

CTO ต้องประเมินว่าเครื่องมือ AI ที่เลือกเข้ากับระบบเดิมขององค์กรหรือไม่ เช่น HRIS, HCM, LMS, PMS, ATS หรือระบบข้อมูลอื่น ๆ ที่องค์กรใช้อยู่ ถ้าเครื่องมือดีแต่เชื่อมกับงานจริงไม่ได้ การใช้งานมักหยุดอยู่แค่กลุ่มทดลอง

3. ความเป็นไปได้ทางเทคนิค

Use Case ที่ธุรกิจอยากทำต้องถูกทดสอบในเชิงระบบ งบประมาณ เวลา และความปลอดภัย CTO จึงต้องช่วยแยกให้ออกว่าอะไรทำได้ทันที อะไรต้องเตรียมข้อมูลก่อน และอะไรยังไม่ควรรีบทำเพราะความเสี่ยงสูงเกินไป

บทบาทของ CHRO ใน AI Workforce Strategy

CHRO คือคนที่ช่วยให้องค์กรเห็นว่า AI จะกระทบคน งาน ทักษะ โครงสร้าง และวัฒนธรรมอย่างไร เพราะการนำ AI เข้ามาใช้เปลี่ยนประสบการณ์การทำงานของพนักงานทั้งองค์กร ไม่ได้เปลี่ยนเฉพาะระบบหลังบ้าน

Workforce Impact Mapping

HR ต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า AI จะกระทบตำแหน่งงานใด งานประเภทใด และทักษะใดบ้าง จุดประสงค์ไม่ใช่การรีบสรุปว่าใครจะถูกแทนที่ แต่เพื่อให้เห็นชัดว่าคนกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาเร่งด่วนที่สุด และงานใดควรถูกออกแบบใหม่ก่อน

Skills Planning

AI ทำให้ทักษะบางอย่างหมดอายุเร็วขึ้น และทำให้ทักษะใหม่เกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม HR จึงต้องทำ Skills Mapping ให้ชัดว่าองค์กรมีทักษะอะไรอยู่แล้ว ขาดทักษะอะไร และควรสร้างทักษะใดก่อน

Role Redesign

เมื่อ AI เข้ามาช่วยทำงานบางส่วน บทบาทของคนย่อมเปลี่ยนตาม บางตำแหน่งอาจต้องทำงานวิเคราะห์มากขึ้น บางตำแหน่งอาจต้องรับผิดชอบตรวจสอบผลลัพธ์ของ AI และบางตำแหน่งอาจต้องเปลี่ยนจากงานที่ทำซ้ำไปเป็นงานที่ต้องตัดสินใจ สื่อสาร และประสานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น

Change Management

ต่อให้ AI ดีแค่ไหน หากพนักงานไม่เข้าใจ ไม่เชื่อใจ หรือรู้สึกว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อจับผิดหรือลดจำนวนคน การเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิดขึ้นจริง HR ต้องช่วยออกแบบการสื่อสาร การมีส่วนร่วมของพนักงาน และวิธีทำให้คนเห็นว่า AI เป็นเครื่องมือเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่ภัยคุกคามต่อความมั่นคงในงาน

Trust and Governance

AI ที่ใช้งานในองค์กรต้องมีกรอบดูแลเรื่องข้อมูล ความเป็นส่วนตัว ความถูกต้อง ความรับผิดชอบ และความโปร่งใส HR ต้องทำงานร่วมกับ CTO ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายกำกับดูแล และผู้นำธุรกิจ เพื่อออกแบบกติกาที่ทำให้พนักงานใช้ AI ได้อย่างมั่นใจและมีความรับผิดชอบ

CTO กับ CHRO ควรตัดสินใจร่วมกันเรื่องอะไร

หากอยากให้ AI Transformation เกิดขึ้นจริง CTO และ CHRO ไม่ควรทำงานแบบส่งไม้ต่อกัน เช่น CTO เลือกเครื่องมือเสร็จแล้วค่อยให้ HR ไปอบรม หรือ HR เห็น Pain Point ของพนักงานแล้วค่อยให้ IT ไปหาระบบมารองรับ
สิ่งที่ควรเกิดขึ้นคือการวางโจทย์ร่วมกันตั้งแต่ต้นว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาอะไร กระทบคนกลุ่มไหน ต้องใช้ข้อมูลแบบใด และจะวัดผลอย่างไร

เริ่มจากงานจริงก่อนเลือกเครื่องมือ

หลายองค์กรเริ่ม AI Transformation ด้วยคำถามว่า “ควรใช้ AI ตัวไหนดี” คำถามที่ควรเริ่มก่อนคือ “องค์กรต้องการแก้ปัญหาอะไร” CTO และ CHRO ควรช่วยกันระบุงานที่เหมาะกับ AI เช่น งานที่ใช้เวลามากแต่มูลค่าต่ำ งานที่ต้องประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก งานที่ทำซ้ำบ่อย หรืองานที่ AI ช่วยให้พนักงานตัดสินใจได้ดีขึ้น

เมื่อเริ่มจากงานจริง องค์กรจะไม่ติดกับดักการซื้อเครื่องมือเพราะตามกระแส และจะเห็นชัดขึ้นว่า AI ควรเข้าไปช่วยส่วนไหน ต้องเตรียมข้อมูลอะไร ต้องพัฒนาทักษะใคร และควรวัดผลด้วยตัวชี้วัดใด

วาง AI Governance ก่อนขยายผล

AI Governance คือกติกาที่บอกว่าองค์กรจะใช้ AI อย่างไรให้ปลอดภัย เป็นธรรม และตรวจสอบได้ โดยเฉพาะในงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลพนักงาน การสรรหา การประเมินผลงาน การพัฒนาเส้นทางอาชีพ และการตัดสินใจที่กระทบชีวิตการทำงานของคน

CTO ต้องช่วยดูระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย และการตรวจสอบทางเทคนิค ส่วน CHRO ต้องช่วยดูความเป็นธรรม ความโปร่งใส ความเชื่อมั่นของพนักงาน และผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร

ออกแบบ Human + AI Workflow

การใช้ AI ที่ได้ผลไม่ควรถามแค่ว่า AI จะทำงานแทนคนได้ไหม คำถามที่แม่นกว่าคือในแต่ละขั้นตอน ใครควรทำอะไร และ AI ควรช่วยตรงไหน เช่น ในงาน Recruitment AI อาจช่วยคัดกรองข้อมูลเบื้องต้น ส่วนการตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังต้องมีมนุษย์ตรวจสอบ ในงาน Learning AI อาจช่วยแนะนำ Learning Path ส่วน HR และหัวหน้างานยังต้องดูบริบทของแต่ละคน

สร้าง AI Literacy ให้พนักงานและผู้จัดการ

ข้อมูลจาก Microsoft และ LinkedIn Work Trend Index 2024 ระบุว่า Knowledge Worker หรือพนักงานที่ทำงานกับข้อมูล ความรู้ และการตัดสินใจ 75% ใช้ AI ในการทำงานแล้ว หลายองค์กรยังไม่มีแผนชัดเจนในการต่อยอดจากการใช้งานระดับบุคคลไปสู่การเปลี่ยนแปลงระดับธุรกิจ

พนักงานจึงไม่ได้ต้องการแค่การสอนใช้เครื่องมือ พวกเขาต้องรู้ว่าใช้ AI กับงานไหนได้ ใช้ข้อมูลอะไรได้ ตรวจสอบคำตอบอย่างไร และควรรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ AI ช่วยสร้างขึ้นอย่างไร

วัดผลให้เชื่อมกับ Business Impact

การนับจำนวนคนที่เข้าถึงเครื่องมือ AI หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำอาจยังไม่พอ องค์กรต้องวัดให้ได้ว่า AI ช่วยลดเวลาทำงาน ลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการตัดสินใจ ทำให้ Employee Experience ดีขึ้น หรือช่วยให้ HR มีเวลาทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นจริงหรือไม่

นี่คือพื้นที่ที่ CTO และ CHRO ต้องออกแบบตัวชี้วัดร่วมกัน เพราะตัวชี้วัดทางเทคนิคอย่างเดียวอาจไม่เห็นผลลัพธ์ด้านคน ส่วนตัวชี้วัดด้านคนอย่างเดียวอาจไม่เห็นข้อจำกัดของระบบและข้อมูล

ปัญหาที่ทำให้ AI Transformation ไปไม่ถึงผลลัพธ์

หลายองค์กรไม่ได้ติดปัญหาเพราะ AI ไม่ดีพอ ปัญหามักอยู่ที่การไม่มี Operating Model ที่ทำให้ AI เชื่อมกับ Use Case ของธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ องค์กรบางแห่งซื้อเครื่องมือก่อนเข้าใจปัญหาทางธุรกิจ บางแห่งมี AI Tool หลายตัวแต่ไม่มีเจ้าของภาพรวม พนักงานจึงใช้ AI แบบต่างคนต่างใช้และไม่รู้ขอบเขตด้านข้อมูล

อีกปัญหาที่พบได้บ่อยคือ HR จัดอบรมครบ แต่เนื้อหาไม่เชื่อมกับ Use Case จริงของธุรกิจ ขณะที่ฝ่าย IT วางระบบไว้พร้อม แต่ผู้จัดการยังไม่รู้ว่าจะนำ AI ไปใช้กับทีมอย่างไร เมื่อไม่มีตัวชี้วัดว่า AI สร้าง Business Impact จริงหรือไม่ โครงการจึงหยุดอยู่ที่การทดลอง มากกว่าจะเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรในระยะยาว

FAQ: คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CTO, CHRO และ AI Transformation

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ของใคร ?

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ร่วมกันของ CTO, CHRO และผู้นำธุรกิจ เพราะ AI เกี่ยวข้องกับระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย ทักษะ พฤติกรรมการทำงาน และวัฒนธรรมองค์กร หากให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งรับผิดชอบลำพัง โอกาสที่โครงการจะไม่เชื่อมกับงานจริงจะสูงขึ้น

AI Workforce Strategy ต่างจากการอบรม AI อย่างไร ?

การอบรม AI เป็นส่วนหนึ่งของ AI Workforce Strategy เท่านั้น ส่วน AI Workforce Strategy ต้องตอบให้ได้ว่า AI จะใช้กับงานไหน ใครต้องพัฒนาทักษะอะไร บทบาทงานจะเปลี่ยนอย่างไร ใช้ข้อมูลอะไรได้ และจะวัดผลอย่างไรว่า AI สร้างคุณค่าจริง

ทำไมพนักงานใช้ AI เองแล้ว องค์กรยังไม่ถือว่าพร้อม ?

การใช้ AI ระดับบุคคลอาจช่วยให้บางคนทำงานเร็วขึ้น หากองค์กรไม่มี Governance, Use Case, Skills Plan และวิธีวัดผลร่วมกัน การใช้ AI อาจกระจัดกระจาย เสี่ยงด้านข้อมูล และต่อยอดเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ยาก

HR ควรเริ่มต้น AI Transformation จากอะไร ?

HR ควรเริ่มจากการทำ Workforce Impact Mapping และ Skills Mapping เพื่อดูว่า AI จะกระทบงานใด ทักษะใด และพนักงานกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาก่อน จากนั้นจึงค่อยเชื่อมกับ CTO เพื่อดูระบบ ข้อมูล และเครื่องมือที่เหมาะสม

องค์กรควรเลือก HR Solution แบบไหนเพื่อรองรับ AI Transformation ?

ขึ้นอยู่กับปัญหาหลักขององค์กร หากขาดทักษะควรเริ่มที่ Learning & Development หากข้อมูลไม่พร้อมควรเริ่มที่ HRIS หรือ HCM หากไม่รู้ว่าจะวางแผนอย่างไรควรพิจารณา AI Consulting & Implementation หรือ HR Consulting เพื่อช่วยออกแบบ Roadmap ให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

บทสรุป

คำถามสำคัญของ AI Transformation อาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้เครื่องมืออะไร แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของงานและคนมากพอหรือยัง เมื่อ AI เริ่มเข้าไปอยู่ในการทำงานประจำวัน องค์กรต้องตอบให้ได้ว่างานใดควรให้ AI ช่วย งานใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์ และพนักงานต้องพัฒนาทักษะใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้ดีขึ้น

นี่ทำให้ AI Workforce Strategy ไม่ควรถูกมองเป็นโครงการเสริมของฝ่ายเทคโนโลยีหรือ HR เท่านั้น แต่ควรเป็นบทสนทนาระดับองค์กร เพราะสิ่งที่องค์กรตัดสินใจวันนี้จะกำหนดว่า AI จะเป็นเพียงเครื่องมือที่คนบางกลุ่มใช้เอง หรือจะกลายเป็นวิธีทำงานใหม่ที่ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานเติบโตไปด้วยกัน

องค์กรที่เริ่มตั้งคำถามเหล่านี้เร็ว จะมีโอกาสเตรียมคน ออกแบบงาน และวางกติกาการใช้ AI ได้ดีกว่าองค์กรที่รอให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก่อนแล้วค่อยปรับตัว

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ที่ช่วยวางแผนทักษะ พัฒนาคน เตรียมพนักงานให้พร้อมทำงานร่วมกับ AI สามารถเริ่มค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่เหมาะสมผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้ที่นี่

• Recruiter หลายคนเชื่อว่ายิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งมีโอกาสเจอคนที่ใช่เร็วขึ้น แต่แนวคิด The Paradox of Choice บอกว่าความจริงอาจตรงข้ามกันเลย
• เพราะถ้ามีตัวเลือกที่มากเกินไปมักจะทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น ไม่ใช่ง่ายขึ้น สุดท้ายอาจนำไปสู่ความลังเล เทียบกันไม่จบ หรือถึงขั้นไม่เลือกใครเลยสักคน
• ถ้า Recruiter สามารถหา Resume ได้ถึง 7-10 ใบต่อตำแหน่งอาจฟังดูเหมือน Recruiter ขยัน แต่มันก็มีโอกาสสูงที่จะทำให้ Hiring Manager ตัดสินใจเลือกไม่ได้ และเผลอตามหาผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่จริง
• Shortlist ที่มีผู้สมัครราว 3 คน จะช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้น และลดความเสี่ยงที่จะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดในคราวเดียว

หลายองค์กรเชื่อว่าการมีตัวเลือกมากขึ้นเท่ากับตัดสินใจได้ดีขึ้น โดยเฉพาะในงานสรรหาคน ที่ Recruiter มักพยายามส่ง Resume ให้ลูกค้าหรือ Hiring Manager ดูให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ด้วยความเชื่อว่ายิ่งมีผู้สมัครให้เลือกมาก โอกาสเจอคนที่ใช่ก็ย่อมมากขึ้นตาม

ฟังดูมีเหตุผลอยู่ไม่น้อย เพราะการจ้างคนหนึ่งคนมีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงอยากเปรียบเทียบให้รอบด้านที่สุดก่อนตัดสินใจ

แต่ในทางปฏิบัติ ตัวเลือกที่มากเกินไปกลับทำให้กระบวนการจ้างงานช้าลงกว่าที่ควรจะเป็น จากที่ Resume หลายใบน่าจะช่วยให้เห็นภาพตลาดชัดขึ้น กลายเป็นภาระทางความคิดที่ทำให้คนตัดสินใจลังเล เทียบกันไม่จบ แล้วเลื่อนนัดสัมภาษณ์ออกไปเรื่อย ๆ

สิ่งนี้เรียกว่า The Paradox of Choice เมื่อบางครั้งปัญหาของการสรรหาไม่ได้อยู่ที่มีผู้สมัครน้อยเกินไป แต่อยู่ที่มีตัวเลือกมากเกินกว่าจะตัดสินใจได้อย่างมั่นใจต่างหาก

บทความนี้จึงอยากชวน Recruiter, HR และ Hiring Manager ทบทวนกันใหม่ว่า การส่ง Resume จำนวนมากช่วยเพิ่มโอกาสจ้างงานได้จริงหรือเปล่า หรือจริง ๆ แล้ว Shortlist ที่สั้น กระชับ และผ่านการกรองมาอย่างดี ต่างหากที่จะช่วยปิดตำแหน่งได้เร็วกว่า

The Paradox of Choice คืออะไร

ในงาน Recruitment มีความเชื่อหนึ่งที่ได้ยินกันบ่อยมาก คือยิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งเพิ่มโอกาสปิดตำแหน่งได้มากขึ้น

ฟังดูสมเหตุสมผลอยู่ไม่น้อย เพราะถ้าลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ก็น่าจะมีโอกาสเจอคนที่เหมาะสมมากขึ้นตามไปด้วย ถ้า Recruiter ส่งผู้สมัครให้แค่ 2 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าน้อยไป แต่ถ้าส่งให้ 8 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าตัวเองได้เห็นตลาดครบกว่า คุ้มกว่า และมีโอกาสเจอคนที่ดีที่สุดมากกว่า

ปัญหาคือ ในชีวิตจริง สมองคนเราไม่ได้ทำงานแบบนั้นเสมอไป

คุณ ปฏิยุทธ์ นุสธรรม Recruitment Consultant จาก Reeracoen Thailand อธิบายไว้ว่า The Paradox of Choice หรือ Choice Overload เป็นแนวคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ที่บอกว่า การมีตัวเลือกมากเกินไปอาจทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น รู้สึกกดดันมากขึ้น และบางครั้งเลือกที่จะไม่ตัดสินใจอะไรเลย

พอเอามาใช้กับงาน Recruitment การส่ง Resume จำนวนมากอาจไม่ได้ช่วยให้ลูกค้าเลือกง่ายขึ้นอย่างที่คิด แต่อาจทำให้ลูกค้าพูดประมาณว่า “ขอดูอีกหน่อย” “ขอคิดก่อน” “เดี๋ยวค่อยกลับมาเลือก” หรือแย่กว่านั้นคือ “ยังไม่มีใครใช่เลยสักคน”

สุดท้ายตำแหน่งที่ควรเดินหน้าต่อได้แล้ว ก็ไปติดอยู่ในสถานะ Pending นานเกินความจำเป็น

The Jam Experiment: ทำไม 6 รสชาติถึงขายดีกว่า 24 รสชาติ

งานวิจัยที่ถูกพูดถึงเรื่อง The Paradox of Choice บ่อยที่สุดชิ้นหนึ่ง คือการทดลองของคุณ ชีน่า ลีเอนการ์ (Sheena Iyengar) และคุณ มาร์ค เลปเปอร์ (Mark Lepper) 2 นักวิจัยด้านพฤติกรรมผู้บริโภค ที่ไปตั้งโต๊ะชิมแยมในซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งหนึ่ง

วิธีการไม่ซับซ้อน พวกเขาจะสลับตั้งโต๊ะชิมไปมา 2 แบบ แบบแรกจะมีแยมไว้ให้เลือก 24 รสชาติ กับอีกแบบที่วางไว้แค่ 6 รสชาติ แล้วนับดูว่าคนที่เดินผ่านไปมาจะแวะดูและตัดสินใจซื้อต่างกันแค่ไหน

ผลลัพธ์ที่ออกมาถือว่าผิดคาดไว้เยอะทีเดียว เมื่อโต๊ะแยมที่มี 24 รสชาติดึงคนให้หยุดดูได้มากกว่าจริง ประมาณ 60% ของคนที่เดินผ่าน ขณะที่โต๊ะ 6 รสชาติอาจดึงคนได้แค่ราว 40% แต่พอถึงขั้นตอนควักเงินซื้อจริง ตัวเลขกลับสลับข้างกันคนละเรื่อง เพราะโต๊ะแยม 24 รสชาติมีคนซื้อแค่ประมาณ 3% ส่วนโต๊ะแยม 6 รสชาติกลับมีคนซื้อสูงถึง 30% ต่างกันเกือบ 10 เท่า

พูดง่าย ๆ คือตัวเลือกที่เยอะกว่าดึงดูดสายตาได้ดีในตอนแรก แต่พอต้องตัดสินใจจริง กลับกลายเป็นตัวถ่วงแทน เพราะยิ่งต้องเปรียบเทียบตัวเลือกพร้อมกันหลายอย่าง สมองก็ยิ่งทำงานหนักขึ้น ความกังวลเรื่องเลือกผิดก็ยิ่งพุ่งสูงตามไปด้วย จนหลายคนเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด คือไม่เลือกอะไรเลย

หรืออีกตัวอย่างที่ใกล้ตัวกว่านั้นคือ เวลาที่เราตั้งใจจะดูภาพยนตร์หรือซีรีส์ใน Netflix สักเรื่อง เคยไหมที่สุดท้ายเรากลับเลือกไม่ได้เสียที ทั้งที่เลื่อนดูตัวเลือกไปแล้วนับร้อยเรื่อง ดูเรื่องย่อก็แล้ว ดูโปสเตอร์ก็แล้ว กดเข้าไปดูตัวอย่างก็แล้ว กลายเป็นว่าเรากลับใช้เวลาเลือกเรื่องที่จะดูมากกว่าการดูจริงเสียอีก

นี่คือตัวอย่างของ The Paradox of Choice ที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีตัวเลือกมากเกินไป การตัดสินใจที่ควรจะง่ายกลับกลายเป็นเรื่องยากขึ้นเรื่อย ๆ

จากโต๊ะแยม สู่โต๊ะเลือกผู้สมัคร

การยกตัวอย่างเรื่องแยมและ Netflix อาจดูไกลจากงานสรรหาคนอยู่พอสมควร แต่ถ้าดูดี ๆ กลไกในหัวของคนเลือกซื้อแยม, Netflix กับ Hiring Manager ที่ต้องเลือกผู้สมัคร มีจุดร่วมกันมากกว่าที่คิด

เพราะลูกค้าที่ได้รับ Resume มาทีเดียว 7-10 ใบ ไม่ได้รู้สึกว่า “ดีจัง มีตัวเลือกเยอะ” หรอก แต่พอเห็นตัวเลือกเยอะ ๆ ความคิดในหัวจะเริ่มเกิดความต้องการมากขึ้น และหยุมหยิมมากขึ้น เช่น คนนี้ทักษะดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ตรงเป๊ะ คนนั้นภาษาอังกฤษแข็งแรงแต่เรียกเงินเดือนสูงไปหน่อย อีกคนเคยอยู่อุตสาหกรรมเดียวกันมาก่อนแต่ดูไม่ค่อยมีความเป็นผู้นำ ส่วนอีกคน Profile สวยมากแต่ยังไม่แน่ใจว่าจะเข้ากับทีมได้จริงไหม

พอ Resume แต่ละใบมีจุดเด่นจุดด้อยคนละแบบ การเปรียบเทียบก็ไม่ได้ง่ายเหมือนเทียบคะแนนสอบเต็ม 100 อีกต่อไป Hiring Manager ต้องชั่งน้ำหนักทั้งทักษะ ประสบการณ์ เงินเดือน บุคลิก ความพร้อมเริ่มงาน ไปจนถึงความเข้ากับทีมและความเสี่ยงหลังรับเข้ามาทำงานจริง

ยิ่งตัวเลือกเยอะ ตารางเปรียบเทียบในหัวก็ยิ่งพันกันเป็นปม ผลที่ตามมาจึงไม่ใช่การตัดสินใจที่เร็วขึ้น กลับกลายเป็นการเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ แทน

3 กับดักทางจิตวิทยา ที่มากับ Resume กองโต

1. Analysis Paralysis: ตัวเลือกเยอะจนสมองค้าง

Analysis Paralysis คืออาการที่คนมีข้อมูลหรือตัวเลือกมากเกินไป จนตัดสินใจอะไรไม่ได้สักอย่าง

เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ง่ายมากในงาน Recruitment โดยเฉพาะตอนที่ลูกค้าต้องดูผู้สมัครหลายคนพร้อมกัน แล้วแต่ละคนก็มีจุดเด่นคนละด้าน สมมติว่าผู้สมัคร A มีจุดแข็งเรื่อง Technical Skill แต่ขาด Soft Skill, ผู้สมัคร B ได้เปรียบเรื่องภาษา แต่ขาดทักษะด้านการทำงาน, ผู้สมัคร C มี Resume ดูดี แต่ประสบการณ์ไม่ตรงสายอุตสาหกรรม และ ผู้สมัคร D มีศักยภาพสูงแต่ต้องพัฒนาอีกหน่อย ส่วนผู้สมัคร E เข้ากับทีมได้ดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ครบ

พอไม่มีใครชนะขาดลอย ลูกค้าก็ยิ่งคิดหนักกว่าเดิม แทนที่จะเลือก 2-3 คนเข้าสัมภาษณ์ทันที ลูกค้าอาจขอเวลาเพิ่ม ขอเทียบอีกรอบ หรือรอดูว่าจะมีผู้สมัครใหม่เข้ามาอีกไหม

Shortlist ที่ควรช่วยให้ทุกอย่างเร็วขึ้น จึงกลายเป็นอุปสรรคที่ทำให้กระบวนการช้าลงแทน

2. Maximizer Trap: ยิ่งมีตัวเลือกเยอะ ยิ่งอยากได้ Unicorn

เวลาคนมีตัวเลือกไม่มาก มักจะมองหาแค่ตัวเลือกที่ดีพอและตอบโจทย์ แต่พอตัวเลือกเยอะขึ้น มาตรฐานในใจก็มักขยับสูงขึ้นตามไปด้วยโดยไม่รู้ตัว เสียงในหัวจะเริ่มตั้งคำถามเปลี่ยนไปเป็น “มีใครดีกว่านี้อีกไหม”

นี่คือจุดที่การสรรหาเริ่มเปลี่ยนทิศ จากการหาคนที่เหมาะสม กลายเป็นการตามหา Perfect Candidate ที่แทบไม่มีอยู่จริงในตลาดแรงงาน

ความจริงคือผู้สมัครทุกคนมีข้อจำกัดของตัวเองเสมอ บางคนเก่งมากแต่เงินเดือนสูง บางคนประสบการณ์ตรงแต่ภาษาไม่ค่อยแข็งแรง บางคนศักยภาพสูงแต่ยังไม่เคยคุมทีมใหญ่ บางคนพร้อมเริ่มงานเร็วแต่ยังขาด Skill บางอย่าง

พอ Hiring Manager ตั้งเกณฑ์ไว้ว่าต้องครบทุกอย่าง Resume ที่ดีพออยู่แล้วหลายใบก็ถูกตัดทิ้งด้วยเหตุผลเล็ก ๆ น้อย ๆ สุดท้ายองค์กรอาจพลาดคนที่ทำงานได้จริง เพียงเพราะมัวรอคนที่สมบูรณ์แบบเกินความเป็นจริง

3. Buyer’s Remorse: จ้างไปแล้วก็ยังกังวลว่าคนอื่นอาจดีกว่า

Buyer’s Remorse คือความรู้สึกกังวลหรือเสียดายหลังตัดสินใจไปแล้ว ยิ่งก่อนหน้านั้นมีตัวเลือกเยอะเท่าไหร่ ความรู้สึกนี้ก็ยิ่งมีโอกาสเกิดมากขึ้นเท่านั้น

ในงาน Recruitment ลูกค้าอาจเลือกผู้สมัครคนหนึ่งไปแล้ว แต่ในใจยังมีคำถามค้างอยู่ว่าคนที่ไม่ได้เลือกจะเหมาะกว่าหรือเปล่า หรือถ้ารออีกนิด จะเจอคนที่ดีกว่านี้ไหม

ความลังเลแบบนี้ทำให้มุมมองต่อพนักงานใหม่เริ่มต้นด้วยความไม่มั่นใจ ทั้งที่เขายังไม่ทันเข้างานวันแรกเลยด้วยซ้ำ แทนที่จะเริ่มความสัมพันธ์ด้วยความเชื่อมั่นเต็มร้อย กลับเริ่มด้วยความกังขาแทน

[แทรก – https://th.hrnote.asia/hrtech/too-many-hr-tech-good-or-bad-250204/]

ทำไม Shortlist ที่ดีไม่ควรยาว

Shortlist ที่ดีไม่ใช่การรวบรวมทุกคนที่ “พอใช้ได้” แล้วโยนให้ลูกค้าไปเลือกเอง เพราะถ้า Recruiter ส่งทุกคนที่ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำไปให้หมด งานคัดกรองเชิงลึกก็จะตกไปอยู่ที่ Hiring Manager ทั้งหมด

คำถามที่ควรถามตัวเองคือ ถ้าลูกค้าต้องมานั่งเปรียบเทียบเองทุกอย่าง แล้วคุณค่าของ Recruiter อยู่ตรงไหน

จำนวนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ Shortlist มักอยู่ที่ประมาณ 3 คน เพราะเป็นจำนวนที่ลูกค้ายังเปรียบเทียบไหว เห็นความต่างของแต่ละคนชัดเจน และตัดสินใจเดินหน้าต่อได้เร็วกว่า

ข้อมูลจากกรณีศึกษาภายในที่นำมาอ้างอิงในบทความนี้ระบุว่า เมื่อส่งผู้สมัคร 3 คน ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้นถึง 35% เมื่อเทียบกับ Shortlist ที่มี 6 คนขึ้นไป และถ้าส่ง Resume เกิน 6 ใบ โอกาสที่ลูกค้าจะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดก็สูงขึ้นถึง 40%

แน่นอนว่าตัวเลขนี้ไม่ควรถูกยึดเป็นสูตรตายตัวกับทุกตำแหน่งหรือทุกอุตสาหกรรม บางตำแหน่งที่ตลาดกว้างมากหรือมี Requirement หลายมิติ อาจต้องมีตัวเลือกมากกว่า 3 คนก็ได้ แต่หลักคิดสำคัญที่ Recruiter ควรจำไว้คือ ไม่ควรวัดคุณค่าของตัวเองจากจำนวน Resume ที่ส่งได้เพียงอย่างเดียว คุณค่าที่แท้จริงอยู่ที่การคัดให้แคบลงอย่างมีเหตุผล และช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

Recruiter ควรเปลี่ยนวิธีส่งผู้สมัครแบบไหน

วิธีทำงานแบบเดิมมักเริ่มจากหาผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์ให้ได้มากที่สุด ส่ง Resume ให้ลูกค้า แล้วปล่อยให้ลูกค้าเลือกเอง รอ Feedback กลับมา ถ้าลูกค้ายังไม่ถูกใจก็ค่อยส่งเพิ่ม

วิธีนี้อาจดูปลอดภัยในมุมของ Recruiter เพราะรู้สึกว่าตัวเองส่งตัวเลือกให้ครบแล้ว และลูกค้าก็มีสิทธิ์เลือกเองเต็มที่ แต่ในมุมของลูกค้า วิธีนี้อาจทำให้รู้สึกว่างานคัดกรองยังทำไม่เสร็จดี

Recruiter ที่ดีควรถามว่า ถ้าต้องเลือกจริง ๆ 3 คนที่ควรอยู่ต่อหน้าลูกค้าคือใคร และเพราะอะไร

Shortlist ที่ดีควรมีองค์ประกอบสำคัญ 3 อย่าง ดังนี้

1. คัดก่อนส่ง ไม่ใช่ส่งก่อนคัด

Recruiter ควรทำงานเปรียบเทียบให้หนักตั้งแต่ก่อนถึงมือลูกค้า ไม่ใช่แค่เช็กว่าผู้สมัครผ่าน Requirement หรือเปล่า แต่ต้องดูด้วยว่าใครเหมาะกับโจทย์ธุรกิจมากกว่ากัน ใครมีความเสี่ยงน้อยกว่า ใครมีแรงจูงใจตรงกับตำแหน่งจริง ๆ และใครมีโอกาสเข้ากับวัฒนธรรมทีมได้ดีที่สุด

2. อธิบายเหตุผลของแต่ละคนให้ชัด

Shortlist ที่ดีไม่ควรมีแค่ไฟล์ Resume แนบมาเฉย ๆ Recruiter ควรช่วยลูกค้าเห็นภาพว่าทำไมผู้สมัครคนนี้ถึงควรถูกพิจารณา จุดแข็งคืออะไร มีอะไรที่ต้องระวัง และถ้าจะสัมภาษณ์ต่อ ควรเจาะเรื่องไหนเป็นพิเศษ

ยกตัวอย่างเช่น ผู้สมัคร A เหมาะกับโจทย์ที่ต้องการคนลงมือทำได้เร็ว เพราะมีประสบการณ์ตรงกับระบบที่บริษัทใช้อยู่แล้ว ผู้สมัคร B อาจต้องใช้เวลาเรียนรู้ธุรกิจสักพัก แต่แข็งแรงเรื่องภาษาและการประสานงานกับ Regional Team ส่วนผู้สมัคร C ยังไม่มีประสบการณ์ตรงในอุตสาหกรรมนี้ แต่มี Learning Agility สูง และเงินเดือนอยู่ในกรอบที่บริษัทรับได้สบาย ๆ

พอ Recruiter ช่วยจัดกรอบความคิดแบบนี้ให้ ลูกค้าจะตัดสินใจง่ายขึ้นมาก

3. กล้ารับผิดชอบกับ Shortlist ของตัวเอง

การส่ง Top 3 ต้องอาศัยความมั่นใจและความรับผิดชอบพอสมควร เพราะ Recruiter ต้องกล้าบอกลูกค้าตรง ๆ ว่า จากผู้สมัครทั้งหมดที่คัดมา 3 คนนี้คือกลุ่มที่เหมาะสมที่สุดสำหรับรอบนี้

นี่ไม่ใช่การจำกัดทางเลือกของลูกค้า แต่เป็นการช่วยลดภาระในการตัดสินใจ และนี่แหละคือคุณค่าของ Recruiter มืออาชีพตัวจริง

ยกระดับงานสรรหา ด้วยบริการ Recruitment Agency

สำหรับองค์กรที่ปิดตำแหน่งช้า ลูกค้าภายในให้ Feedback ช้า หรือ Hiring Manager มักขอ “ดูเพิ่มอีกหน่อย” อยู่เรื่อย ๆ ปัญหาอาจไม่ได้มาจากจำนวนผู้สมัครในตลาดเพียงอย่างเดียว แต่อาจเกี่ยวข้องกับวิธีคัดกรองและวิธีนำเสนอผู้สมัครให้ผู้ตัดสินใจด้วย

ลองกลับมาทบทวนดูว่า กระบวนการ Recruitment ขององค์กรช่วยให้ Hiring Manager ตัดสินใจง่ายขึ้นจริงหรือไม่ Recruiter เข้าใจโจทย์ธุรกิจของตำแหน่งนั้นมากพอแล้วหรือยัง Shortlist ที่ส่งไปมีเหตุผลรองรับชัดเจนแค่ไหน ข้อมูลของผู้สมัครช่วยให้ตัดสินใจได้ครบมิติหรือเปล่า และจำนวน Resume ที่ส่งไปนั้น ช่วยให้เลือกง่ายขึ้น หรือทำให้ลังเลกว่าเดิม

เพราะ Shortlist ที่ดีไม่ควรเป็นเพียงรายชื่อผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์เบื้องต้น แต่ควรเป็นรายชื่อที่ผ่านการคัดกรองมาแล้วว่าเหมาะกับโจทย์งาน วัฒนธรรมองค์กร ความคาดหวังของ Hiring Manager และความเป็นไปได้ในการจ้างงานจริง

หากองค์กรต้องการตัวช่วยในการสรรหาที่ช่วยคัดเลือก Candidate Shortlist ที่ใช่มาให้พิจารณาอย่างเป็นระบบ ลดภาระในการคัดกรอง และทำให้การตัดสินใจของ Hiring Manager ง่ายขึ้น สามารถเลือกใช้บริการ Recruitment Agency อย่าง Reeracoen Thailand เพื่อช่วยค้นหา ประเมิน และนำเสนอผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งได้อย่างมืออาชีพ ติดต่อได้เลยที่นี่

บทสรุป

The Paradox of Choice in Recruitment เตือนให้เห็นว่าการมีตัวเลือกมากขึ้น ไม่ได้แปลว่าจะตัดสินใจได้ดีขึ้นเสมอไป

ในงานสรรหา การส่ง Resume จำนวนมากอาจดูเหมือนเป็นการเพิ่มโอกาส แต่ถ้าตัวเลือกเหล่านั้นไม่ได้ผ่านการกรองมาอย่างมีเหตุผลมากพอ มันก็อาจกลายเป็นภาระของลูกค้า จนเกิดความลังเล ความสับสน และการเลื่อนตัดสินใจออกไปเรื่อย ๆ ในที่สุด

Shortlist ที่ดีจึงไม่ใช่ลิสต์ที่ยาวที่สุด แต่เป็นลิสต์ที่ผ่านการคัดมาอย่างรอบคอบ มีเหตุผลรองรับชัดเจน และช่วยให้ลูกค้าเห็นทางเลือกที่เหมาะสมจริง ๆ

หน้าที่ของ Recruiter ไม่ใช่ส่งให้เยอะกว่าเดิม แต่ต้องคิดให้ลึกกว่าเดิมต่างหาก เพราะสุดท้ายแล้วเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่ Long List แต่เป็น Right Shortlist

• ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด
• อย่างไรก็ตาม พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับโอกาสงานใหม่ บอกให้เห็นว่า Employee Engagement เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการรักษาคนเก่ง
• พนักงานไทย 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ แม้เศรษฐกิจยังมีความไม่แน่นอน
  ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้มีแค่เงินเดือน แต่รวมถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน ความมั่นคงในอาชีพ การบริหารจัดการที่เปิดกว้าง และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ
• สำหรับ HR ความท้าทายสำคัญในครึ่งหลังของปี 2026 คือการทำให้พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กร ทั้งด้านการเติบโต ความหมายของงาน และสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานระยะยาว

การประเมินผลงาน หรือ Performance Review เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้พูดคุยกับพนักงานเรื่องผลงาน ความคาดหวัง ค่าตอบแทน และเส้นทางการเติบโตในอนาคต

ในมุมขององค์กร กระบวนการนี้ช่วยให้ผู้บริหารและ HR เข้าใจสถานะของคนในทีมมากขึ้น ขณะที่ในมุมของพนักงาน นี่คือช่วงเวลาสำคัญที่พวกเขาจะได้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่าแค่ไหน และองค์กรยังมองเห็นอนาคตของพวกเขาอยู่หรือไม่

ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% ในองค์กรประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการประเมินผลงานทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อองค์กรลดลง

ฟังดูเหมือนเป็นสัญญาณที่ดีสำหรับองค์กร แต่ข้อมูลอีกด้านกลับน่าสนใจกว่า เพราะพนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่

คำถามคือ ถ้า Performance Review ช่วยเพิ่ม Engagement ได้จริง ทำไมพนักงานจำนวนมากยังพร้อมย้ายงาน ?

Performance Review ยังสำคัญ แต่ประเมินแล้วต้องทำให้เห็นอนาคตชัดขึ้น

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด

ข้อมูลนี้บอกให้เห็นว่า Performance Review ยังมีบทบาทสำคัญต่อ Employee Engagement โดยเฉพาะเมื่อกระบวนการดังกล่าวทำให้พนักงานรู้สึกว่า ผลงานของพวกเขาได้รับการมองเห็น ได้รับการยอมรับ และมีโอกาสพูดคุยเรื่องอนาคตกับองค์กรอย่างจริงจัง

คุณ แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ของกลุ่มบริษัท Robert Walters อธิบายว่า การประเมินผลงานกำลังมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารจัดการบุคลากร โดยเฉพาะช่วงเวลาที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ว่าผลงานของตัวเองอยู่ในระดับใด แต่ต้องการรู้ด้วยว่า ทักษะของพวกเขามีคุณค่ากับองค์กรมากแค่ไหน พวกเขามีโอกาสเติบโตต่อไปอย่างไร และองค์กรพร้อมลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวหรือไม่

ดังนั้น Performance Review ที่ดีจึงไม่ควรเป็นเพียงการสรุปผลงานย้อนหลัง แต่ควรช่วยให้พนักงานเห็นภาพอนาคตของตัวเองในองค์กรชัดขึ้น

พนักงานไทยยังเชื่อมั่นเรื่องการปรับเงินเดือน แม้เศรษฐกิจไม่แน่นอน

จากผลสำรวจช่วงกลางปี 2026 ของ Robert Walters พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่ง หรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่มองว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน

ตัวเลขนี้น่าสนใจ เพราะเกิดขึ้นท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกที่ยังมีความไม่แน่นอน หลายองค์กรต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบ และการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอาจทำได้ยากกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม สำหรับพนักงาน การประเมินผลงานและการพูดคุยเรื่องเงินเดือนยังเป็นจุดสำคัญในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองกับองค์กร

ถ้าพนักงานรู้สึกว่า ผลงานเติบโตขึ้น แต่ค่าตอบแทน โอกาส หรือการยอมรับจากองค์กรไม่ได้ขยับไปในทิศทางเดียวกัน ความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้นจาก Performance Review อาจอยู่ได้ไม่นาน

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR ในครึ่งหลังของปี 2026 เพราะการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนต้องทำอย่างโปร่งใส มีเหตุผล และตั้งอยู่บนข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เพื่อให้พนักงานเข้าใจข้อจำกัดขององค์กร พร้อมกันนั้นก็ยังรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับผลงานของพวกเขาจริง

เงินเดือนสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบเดียวของการรักษาคนเก่ง

แม้ค่าตอบแทนจะยังเป็นปัจจัยสำคัญ แต่ผลสำรวจของ Robert Walters ชี้ว่า สิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้จำกัดอยู่ที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว

ปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้พิจารณาเลือกนายจ้าง ได้แก่

• รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41%
• ความมั่นคงในการทำงาน 38%
• การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30%
• วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ 30%

ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า Employee Value Proposition ขององค์กรต้องครอบคลุมมากกว่าค่าตอบแทน

พนักงานจำนวนมากต้องการองค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีความมั่นคงพอให้วางแผนชีวิตได้ มีหัวหน้าที่สื่อสารชัดเจน เปิดรับความคิดเห็น และมีวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กร

สำหรับ HR นี่คือสัญญาณว่าการรักษาคนเก่งต้องทำงานร่วมกันหลายมิติ ตั้งแต่ Compensation & Benefits, Career Development, Leadership, Culture ไปจนถึง Work Design

องค์กรที่มองเรื่อง Retention แยกเป็นส่วน ๆ อาจแก้ปัญหาได้แค่ระยะสั้น ขณะที่องค์กรที่เชื่อมทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน จะมีโอกาสสร้างเหตุผลที่แข็งแรงกว่าในการทำให้พนักงานอยากอยู่ต่อ

ทำไมพนักงานที่ผูกพันกับองค์กร ยังพร้อมมองหางานใหม่ ?

หนึ่งในข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดจากผลสำรวจครั้งนี้คือ พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่ แม้การประเมินผลงานจะมีส่วนช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบัน

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทยของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า แม้ Performance Review จะช่วยสร้างความรู้สึกเชิงบวกต่อบทบาทการทำงาน แต่พนักงานไทยจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่อยู่เสมอ

จากผลสำรวจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงาน ได้แก่

• โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ
• วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง
• ความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

สิ่งนี้บอกให้องค์กรเห็นว่า Engagement กับ Retention ไม่ใช่เรื่องเดียวกันเสมอไป

พนักงานอาจรู้สึกดีกับทีม หัวหน้า และงานที่ทำอยู่ แต่ถ้าไม่เห็นโอกาสเติบโต ไม่เห็นความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือรู้สึกว่างานปัจจุบันไม่ตอบโจทย์ชีวิตในระยะยาว พวกเขาก็อาจพร้อมฟังข้อเสนอจากที่อื่น

ผู้นำแบบไหนที่พนักงานไทยต้องการ ?

อีกประเด็นสำคัญจากผลสำรวจคือ รูปแบบภาวะผู้นำที่พนักงานไทยให้ความสำคัญ

พนักงาน 37% ให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ หรือ Authoritative Leadership ซึ่งสามารถกำหนดทิศทาง ความคาดหวัง และเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

รองลงมาคือผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง หรือ Transformational Leadership ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คิดเป็น 32%

ตัวเลขนี้บอกให้เห็นว่า พนักงานไม่ได้ต้องการแค่หัวหน้าที่ใจดีหรือยืดหยุ่นเท่านั้น แต่ต้องการผู้นำที่ให้ทิศทางชัดเจน สื่อสารตรงไปตรงมา และทำให้ทีมเข้าใจว่ากำลังเดินไปทางไหน

ในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน ความชัดเจนจากผู้นำยิ่งสำคัญ เพราะช่วยลดความกังวล เพิ่มความไว้วางใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานของพวกเขามีความหมายต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กร

สำหรับ HR การพัฒนาผู้นำจึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการรักษาพนักงาน โดยเฉพาะหัวหน้างานระดับกลางที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด และมีอิทธิพลโดยตรงต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

บทสรุป: HR ต้องเปลี่ยน Performance Review ให้เป็น Career Conversation

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand ทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นของตลาดแรงงานไทยในครึ่งหลังของปี 2026

ด้านหนึ่ง Performance Review ยังเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันและแรงจูงใจในการทำงาน แต่อีกด้านหนึ่ง พนักงานจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ หากองค์กรไม่สามารถตอบโจทย์เรื่องการเติบโต ความยืดหยุ่น ความมั่นคง และความหมายของงานได้ดีพอ

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญคือ การประเมินผลงานไม่ควรจบที่คะแนน ผลลัพธ์ หรือการพิจารณาปรับเงินเดือนเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นบทสนทนาเรื่องอนาคตของพนักงานอย่างจริงจัง

องค์กรควรใช้ช่วง Performance Review เพื่อพูดคุยกับพนักงานใน 4 เรื่องสำคัญ

1. พนักงานเห็นเส้นทางเติบโตของตัวเองในองค์กรหรือไม่
2. ทักษะใดที่พนักงานต้องพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่บทบาทถัดไป
3. องค์กรสามารถสนับสนุนการเติบโตของพนักงานได้อย่างไร
4. อะไรคือปัจจัยที่จะทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อในระยะยาว

การรักษาคนเก่งในปี 2026 จึงไม่ใช่แค่การจ่ายเงินเดือนให้แข่งขันได้ แต่ต้องสร้างประสบการณ์การทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับ มีโอกาสเติบโต และมีเหตุผลมากพอที่จะเลือกอนาคตของตัวเองร่วมกับองค์กรเดิม

• Workday ถูกผู้สมัครงานฟ้องในสหรัฐอเมริกาว่า แพลตฟอร์ม AI-Powered Hiring Software อาจมีส่วนทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติในการคัดเลือกเข้าทำงานต่อผู้สมัครบางกลุ่ม ทำให้ประเด็น AI Hiring Bias ถูกจับตามองมากขึ้น
• AI Hiring อาจไม่ได้ใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง แต่ตัวแปรที่ดูเป็นกลาง เช่น Employment Gaps, Keyword Matching หรือประวัติการทำงาน อาจทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบได้
• ปัญหา AI Hiring Bias ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบการสรรหา, การกำกับดูแลข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งกระบวนการ
• HR ที่ใช้ AI ในการสรรหาต้องมีระบบตรวจสอบที่ชัดเจนเพื่อให้แน่ชัดว่า การสรรหาจะเป็นไปอย่างโปร่งใส และยุติธรรม

AI กลายเป็นเครื่องมือสำคัญในงาน Recruitment ของหลายองค์กรไปแล้ว ตั้งแต่การอ่านเรซูเม่ คัดกรองผู้สมัคร จัดอันดับ Candidate แนะนำผู้สมัครที่เหมาะสม ไปจนถึงช่วยลดเวลาการทำงานของ Recruiter ในช่วงที่มีใบสมัครจำนวนมาก

สำหรับ HR นี่คือเครื่องมือที่ช่วยเพิ่ม Productivity ได้จริง เพราะทำให้กระบวนการสรรหาเร็วขึ้น เป็นระบบขึ้น และลดภาระงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น

แต่เมื่อ AI เข้ามาช่วยคัดคน คำถามก็คือ ถ้า AI คัดคนผิด มองข้ามผู้สมัครที่มีศักยภาพ หรือทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบโดยไม่รู้ตัว ใครควรเป็นคนรับผิดชอบ ?

ประเด็นนี้ถูกพูดถึงมากขึ้น หลัง Reuters รายงานว่า คดีที่ผู้สมัครงานรายหนึ่งฟ้อง Workday แพลตฟอร์ม HR Tech รายใหญ่ของสหรัฐฯ ว่า AI-Powered Hiring Software อาจทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติต่อผู้สมัครงาน จนส่งผลกระทบต่อผู้สมัครบางกลุ่ม รวมถึงผู้พิการ

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า Workday มีความผิดแล้ว เพราะคดียังอยู่ในกระบวนการพิจารณา และบริษัทเองก็ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว

สิ่งที่ทำให้คดีนี้น่าจับตามองคือ มันกำลังตั้งคำถามสำคัญต่อวงการ HR Tech ว่า หาก AI Hiring ทำให้เกิดผลกระทบที่ไม่เป็นธรรม ความรับผิดชอบควรอยู่ที่นายจ้างเพียงฝ่ายเดียว หรือควรขยายไปถึงผู้ให้บริการเทคโนโลยีด้วย

AI Hiring Bias ไม่ได้เกิดจากการใส่ “ข้อมูลต้องห้าม” เสมอไป

เวลาพูดถึง AI Bias หลายคนอาจนึกถึงกรณีที่ระบบใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง เช่น เพศ อายุ เชื้อชาติ ศาสนา หรือความพิการ

แต่ในกระบวนการจ้างงานจริง Bias อาจซับซ้อนกว่านั้น

แม้ระบบจะไม่ได้ถามอายุโดยตรง แต่ข้อมูลบางอย่างอาจบอกใบ้ช่วงอายุได้ แม้ระบบจะไม่ได้ถามเรื่องความพิการโดยตรง แต่ Employment Gaps หรือช่องว่างระหว่างการทำงาน อาจเชื่อมโยงกับคนที่เคยป่วย ต้องดูแลครอบครัว ต้องพักรักษาตัว หรือมีข้อจำกัดบางอย่างในชีวิต

แม้ระบบจะไม่ได้ถามฐานะทางสังคม แต่ชื่อมหาวิทยาลัย ที่อยู่ รูปแบบประสบการณ์ หรือเส้นทางอาชีพ อาจกลายเป็นตัวแปรที่สะท้อนความได้เปรียบเสียเปรียบทางสังคมได้เช่นกัน

นี่คือเหตุผลที่ AI Hiring Bias เป็นเรื่องที่ HR ต้องระวัง เพราะระบบอาจไม่ได้เลือกปฏิบัติแบบตรงไปตรงมา แต่ใช้ข้อมูลที่ดูเป็นกลาง แล้วสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เป็นกลาง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI อย่างเดียว แต่อยู่ที่กระบวนการคัดเลือกทั้งระบบ

ในมุม HR สิ่งสำคัญคืออย่ามองว่า AI เป็นตัวการเดียว

เพราะ AI มักถูกฝึกจากข้อมูล วิธีคิด เกณฑ์การคัดเลือก และรูปแบบการตัดสินใจที่มนุษย์เคยใช้มาก่อน ถ้าในอดีตองค์กรมี Hiring Pattern ที่เอนเอียงอยู่แล้ว AI ก็อาจเรียนรู้รูปแบบนั้น ถ้าองค์กรใช้ performance data ที่ไม่สมบูรณ์ AI ก็อาจเรียนรู้จากข้อมูลที่ไม่สะท้อนความสามารถจริง และถ้า Job Criteria ไม่ชัด AI ก็อาจคัดคนจากตัวแปรที่ไม่เกี่ยวกับความสำเร็จในงานจริง

ดังนั้น AI Hiring Bias จึงไม่ใช่ปัญหาของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบกระบวนการสรรหา การจัดการข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งระบบ

สิ่งที่เราต้องตั้งคำถามก่อนก็คือ ระบบใช้ข้อมูลอะไร ? เกณฑ์การคัดเลือกสัมพันธ์กับงานจริงแค่ไหน ? มนุษย์มีบทบาทตรวจสอบตรงไหน ? ผู้สมัครรู้หรือไม่ว่าถูกประเมินด้วยระบบอัตโนมัติ ?

และถ้าผู้สมัครถูกปฏิเสธ เขามีช่องทางโต้แย้งหรือขอคำอธิบายหรือไม่ ?

แม้องค์กรไทยยังไม่ถูกบังคับเหมือนต่างประเทศ แต่ทำไม HR ต้องสนใจประเด็นนี้

บางคนอาจมองว่าคดีนี้เกิดในสหรัฐฯ และกฎหมาย AI Hiring ของไทยยังไม่ได้เข้มข้นเท่านิวยอร์ก แคลิฟอร์เนีย หรือยุโรป แต่สำหรับ HR ไทย ประเด็นนี้ควรถูกมองเป็นสัญญาณล่วงหน้า

เพราะองค์กรไทยเองก็เริ่มใช้ HR Tech, ระบบ ATS, Assessment Platform, Chatbot, Resume screening หรือ AI ในกระบวนการสรรหามากขึ้นเรื่อย ๆ และยิ่งองค์กรรับสมัครคนจำนวนมาก ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการใช้ระบบคัดกรองอัตโนมัติจะช่วยลดเวลาและต้นทุนได้มากจริง ๆ

แต่ถ้าองค์กรใช้ AI โดยไม่มีการกำกับดูแลที่ดี ความเสี่ยงจะไม่ได้อยู่แค่เรื่องกฎหมายเท่านั้น แต่รวมถึงชื่อเสียงขององค์กร ความเชื่อมั่นของผู้สมัคร, Employer Branding และคุณภาพของ Talent Pool ในระยะยาว

ถ้าระบบคัดคนบางกลุ่มออกตั้งแต่ต้น องค์กรอาจไม่ได้แค่เสี่ยงถูกฟ้อง แต่กำลังเสียคนเก่งที่ไม่เข้ากับแพทเทิร์นเดิมของระบบ

ใช้ AI คัดคนได้ แต่ต้องมีหลักฐานว่าใช้แล้วยุติธรรมพอ

AI Hiring ไม่ใช่สิ่งที่ HR ต้องหยุดใช้ แต่ต้องใช้แบบรู้ว่าความเร็วไม่ได้สำคัญกว่าความเป็นธรรม

และนี่คือสิ่งที่ HR ควรทำ

1. Vendor Due Diligence

ก่อนเลือกใช้ HR Tech หรือ AI Screening Tool HR ควรถามผู้ให้บริการให้ชัดว่า ระบบใช้ข้อมูลอะไร ใช้โมเดลแบบไหน อธิบายผลลัพธ์ได้แค่ไหน มีการทดสอบอคติหรือไม่ มีเอกสาร validation หรือไม่ และลูกค้าสามารถ Audit ได้แค่ไหน

2. Bias Audit

องค์กรควรตรวจสอบว่าระบบคัดกรองทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มผ่านหรือไม่ผ่านในอัตราที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญหรือไม่ โดยเฉพาะกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเพศ อายุ ความพิการ เชื้อชาติ หรือปัจจัยที่กฎหมายคุ้มครองในแต่ละประเทศ

3. Human Oversight

AI ไม่ควรถูกปล่อยให้เป็นคนตัดสินใจสุดท้ายโดยไม่มีมนุษย์ตรวจสอบ โดยเฉพาะในตำแหน่งที่มีผลกระทบสูง หรือกรณีที่ระบบให้คะแนนต่ำด้วยเหตุผลที่ไม่ชัดเจน

4. Job-related Criteria

ทุกเกณฑ์ที่ใช้คัดกรองผู้สมัครควรตอบได้ว่าเกี่ยวข้องกับงานจริงอย่างไร เช่น หากใช้ช่องว่างระหว่างการทำงาน การเปลี่ยนงานบ่อย หรือการจับ Keyword ในเรซูเม่ HR ต้องรู้ให้ชัดว่าเกณฑ์เหล่านี้บอกถึงความสามารถในการทำงานจริงหรือไม่ หรือเป็นแค่ความเชื่อเดิมขององค์กร

5. Candidate Transparency

ผู้สมัครควรรู้ว่ากระบวนการคัดเลือกมีการใช้ AI หรือ Automated Tool ในส่วนใดบ้าง และควรมีช่องทางสอบถามหรือขอความช่วยเหลือ หากมีข้อจำกัด เช่น ความพิการ การเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลในเรซูเม่ที่ระบบอาจตีความผิด

คำถามที่ HR ควรถามก่อนใช้ AI Hiring Tool

ก่อนนำ AI เข้ามาในกระบวนการคัดเลือก HR ควรถามอย่างน้อย 10 ข้อนี้

1. AI ใช้ข้อมูลอะไรในการคัดกรองผู้สมัคร
2. มีข้อมูลหรือตัวแปรใดในระบบที่อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลอ่อนไหวของผู้สมัครโดยอ้อมหรือไม่
3. เกณฑ์การคัดเลือกเกี่ยวข้องกับความสำเร็จในงานจริงแค่ไหน
4. ระบบเคยได้รับการตรวจสอบเรื่อง Bias หรือผ่านการประเมินความน่าเชื่อถือมาแล้วหรือไม่
5. มีเอกสารอธิบายโมเดลและวิธีประเมินหรือไม่
6. เมื่อ AI ให้ผลลัพธ์ออกมา HR สามารถตรวจสอบ ทบทวน หรือปรับการตัดสินใจได้มากน้อยแค่ไหน
7. ผู้สมัครจะได้รับแจ้งหรือไม่ว่ามีการใช้ระบบอัตโนมัติ
8. หากผู้สมัครมีข้อจำกัดบางอย่าง เช่น ความพิการ ปัญหาการเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลที่ระบบอาจตีความผิด มีช่องทางให้แจ้งหรือขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมหรือไม่
9. ใครเป็นผู้รับรับผิดชอบเมื่อเกิดผลลัพธ์ที่ไม่เป็นธรรม
10. ระบบนี้ช่วยให้การจ้างงานยุติธรรมขึ้นจริง หรือเพียงแค่ทำให้กระบวนการเร็วขึ้น

คำถามเหล่านี้อาจดูละเอียด แต่ในยุคที่ AI Hiring เริ่มถูกตรวจสอบมากขึ้น การไม่มีคำตอบอาจเป็นความเสี่ยงมากกว่าการลงทุนตรวจสอบตั้งแต่แรก

AI Bias in HR อคติของปัญญาประดิษฐ์ ภัยเงียบขององค์กร

บทเรียนสำหรับ HR ไทย

สำหรับองค์กรไทย ประเด็นนี้ไม่ควรถูกมองว่าเป็นเรื่องไกลตัว เพราะการใช้ AI ใน Recruitment อาจเริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ เช่น ใช้ระบบคัด Keyword ในเรซูเม่, ใช้ Chatbot ช่วย Pre-Screen, ผู้สมัครใช้ Assessment Platform ให้คะแนนอัตโนมัติ หรือใช้ AI ช่วยเรียงลำดับ Candidate

แต่เมื่อระบบเริ่มมีอิทธิพลต่อโอกาสในการได้งานของคน ความรับผิดชอบของ HR ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

HR จึงควรเริ่มสร้าง AI Hiring Governance ตั้งแต่ตอนที่ระบบยังไม่ได้ซับซ้อนมาก ไม่ใช่รอให้เกิดปัญหาแล้วค่อยหาว่าใครผิด

เพราะในอนาคต หลายฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผู้สมัครงานเอง หรือสังคม จะยิ่งถามแน่นอนว่า “คุณพิสูจน์ได้อย่างไรว่า AI ที่ใช้ไม่ทำให้คนบางกลุ่มเสียเปรียบ ?”

บทสรุป

AI ช่วยให้ Recruitment เร็วขึ้นได้ แต่ความเร็วไม่ควรแลกกับความเป็นธรรม

คดี Workday เป็นเพียงหนึ่งตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า AI Hiring Bias ไม่ใช่ประเด็นเชิงทฤษฎีอีกต่อไป แต่เริ่มกลายเป็นความเสี่ยงจริงขององค์กร ผู้ให้บริการ HR Tech และกระบวนการสรรหาทั้งระบบ

สำหรับ HR คำถามสำคัญคือ “จะใช้ AI คัดคนอย่างไรให้ตรวจสอบได้ อธิบายได้ และรับผิดชอบได้ ?”

เพราะการจ้างงานที่ดีในยุค AI ไม่ได้วัดจากการคัดคนได้เร็วที่สุด แต่วัดจากการคัดคนได้แม่นขึ้น แฟร์ขึ้น และไม่ทิ้งคนที่มีศักยภาพไว้ข้างหลังเพียงเพราะระบบมองไม่เห็นคุณค่าของเขา

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระงานด้าน Recruitment เช่น Recruitment Technology, Applicant Tracking System รวมถึง Recruitment Agency สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

• AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่กลายเป็นเพื่อนร่วมงานของเราเรียบร้อย HR จึงต้องเตรียมพร้อมดูแลทีมงานรูปแบบใหม่ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานด้วยกัน
• งานของ HR จะครอบคลุมไปถึงการจัดการ AI ด้วย ตั้งแต่การรับเข้ามาทำงาน การกำหนดให้ AI มีพฤติกรรมที่เข้ากับองค์กร ไปจนถึงการถอดออกจากระบบเมื่อหมดความจำเป็น
• เมื่อพนักงานมี AI ช่วยงาน HR ต้องเปลี่ยนวิธีประเมินผลงานใหม่ ปรับโครงสร้างผลตอบแทนให้ยุติธรรม และตั้งกฎกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน
• หน้าที่สำคัญที่สุดของ HR คือการทำให้พนักงานสบายใจและเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเป็นผู้ช่วยที่ทำให้งานดีขึ้น ไม่ได้เข้ามาเพื่อแย่งงานหรือลดคุณค่าของคนลง

ที่ผ่านมา HR ถูกมองว่าเป็นฝ่ายที่ดูแล “คน” ตั้งแต่การสรรหา การจ้างงาน การพัฒนา การประเมินผลงาน ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับพนักงานมากขึ้น คำถามใหม่จึงเกิดขึ้นว่า AI จึงไม่ได้เป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่ถือเป็นเพื่อนร่วมงานของมนุษย์ ช่วยสร้างผลลัพธ์ต่อธุรกิจอีกแรงหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ในยุค Digital Workforce หาก AI Agents ถูกมองเป็นเพื่อนร่วมงาน แล้วใครควรเป็นคนดูแล AI Agents เหล่านี้ ?

ล่าสุด Financial Times รายงานมุมมองจากผู้บริหาร Accenture ว่า HR Director ในอนาคตอาจต้องรับผิดชอบการบริหาร AI Agents ควบคู่กับพนักงานมนุษย์ ดังนั้นถึงเวลาแล้วที่ HR จะต้องสู่ดูแล Hybrid Workforce ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันทั้งระบบ

ในยุค Digital Workforce: AI Agents กลายเป็น Digital Worker

สิ่งที่ทำให้ AI Agents แตกต่างจาก Software ทั่วไป คือความสามารถในการทำงานแบบกึ่งอัตโนมัติ ไม่ได้รอให้มนุษย์กดสั่งทีละขั้นเหมือนระบบเดิมเสมอไป แต่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล เชื่อมต่อกับระบบอื่น แนะนำคำตอบ สร้างรายงาน ติดตามงาน หรือช่วยพนักงานตัดสินใจในบางขั้นตอนได้

ในบางองค์กร AI Agents อาจไม่ได้ถูกมองเป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่อาจถูกกำหนดให้มีชื่อ มีหน้าที่เฉพาะ มีสิทธิ์เข้าถึงระบบบางส่วน และมีมนุษย์ทำหน้าที่ดูแล คล้ายกับการมี Digital Worker คนหนึ่งเข้ามาร่วมทีม Accenture ยังระบุด้วยว่า บางองค์กรเริ่มพูดถึงการ Onboard AI Agents และเริ่มมีสิ่งที่คล้ายกับ Agent Description ซึ่งทำหน้าที่ใกล้เคียงกับ Job Description ของพนักงาน

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับคนจริง ๆ คำถามสำคัญคือ ใครเป็นผู้กำหนดขอบเขตงานของ Agent ? ใครสอนให้ Agent ทำงานตามมาตรฐานขององค์กร ? ใครตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ ? และใครเป็นผู้ประเมินว่า Agent ทำงานได้ดีพอหรือไม่ ?

และประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ หาก AI Agent ทำงานผิดพลาด สร้างข้อมูลคลาดเคลื่อน หรือตัดสินใจในทางที่ส่งผลเสียต่อธุรกิจ ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบ ?

HR ต้องคิดเรื่อง AI Governance

AI Governance ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องของ IT หรือ Legal เพียงฝ่ายเดียว เพราะความเสี่ยงของ AI Agents ไม่ได้อยู่แค่ระบบล่ม ข้อมูลรั่ว หรือการใช้งานผิดกฎหมายเท่านั้น แต่อยู่ที่วิธีที่ AI เข้าไปเปลี่ยนรูปแบบงาน บทบาท และการตัดสินใจของคนในองค์กรด้วย

เมื่อ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับพนักงาน คำถามสำคัญจึงมีมากกว่าเรื่องเทคนิค เช่น พนักงานพึ่งพา AI มากเกินไปหรือไม่ AI ให้คำแนะนำที่ทำให้เกิด Bias หรือไม่ คนมีสิทธิ์ตั้งคำถามกับคำตอบของ AI แค่ไหน งานของบางตำแหน่งถูกลดคุณค่าลงโดยไม่รู้ตัวหรือไม่ และ Manager เข้าใจจริงหรือไม่ว่าเรื่องใดให้ AI ช่วยได้ เรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

นี่คือเหตุผลที่ HR ควรมีบทบาทใน AI Governance มากขึ้น เพราะ HR เข้าใจเรื่องงาน บทบาท ทักษะ พฤติกรรม วัฒนธรรมองค์กร และผลกระทบต่อพนักงานโดยตรง หาก AI Governance ถูกออกแบบจากมุมเทคโนโลยีอย่างเดียว องค์กรอาจได้ระบบที่ทำงานได้ในเชิงเทคนิค แต่ไม่สอดคล้องกับวิธีทำงานจริงของคน

การใช้ AI Agents ให้เกิดประโยชน์จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหนเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรออกแบบกติกา ความรับผิดชอบ และขอบเขตการใช้งานให้คนเข้าใจและไว้ใจได้มากแค่ไหน เพราะถ้าคนไม่เชื่อใจ ไม่ใช้จริง หรือใช้ผิดวิธี AI ที่ดีแค่ไหนก็อาจไม่สร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

Onboarding และ Training อาจไม่ได้มีไว้แค่คน แต่รวมถึง AI Agents

ที่ผ่านมา Onboarding มักถูกใช้กับพนักงานใหม่ เพื่อช่วยให้เข้าใจบทบาท ทีม เครื่องมือ กฎระเบียบ และวัฒนธรรมองค์กร แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานจริงมากขึ้น คำว่า Onboarding อาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่กับคนอีกต่อไป เพราะองค์กรอาจต้องมีขั้นตอนในการต้อนรับ และกำหนดกรอบการทำงานให้กับ AI Agents เช่นกัน

การ Onboard AI Agents จึงควรเริ่มจากการกำหนดให้ชัดว่า Agent นี้มีหน้าที่อะไร ทำงานเพื่อใคร ใช้ข้อมูลอะไรได้บ้าง เข้าถึงข้อมูลได้ระดับไหน ตัดสินใจเองได้มากแค่ไหน และต้องส่งต่อให้มนุษย์เมื่อไร รวมถึงต้องระบุข้อห้าม ผู้รับผิดชอบ เจ้าของ Agent ผู้ตรวจสอบ Output และรอบการ Review อย่างชัดเจน

ในขณะเดียวกัน Training ก็อาจต้องถูกมองใหม่เช่นกัน ไม่ใช่แค่พนักงานต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI แต่ AI Agents เองก็ต้องถูกปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เข้าใจบริบทงาน มาตรฐานองค์กร น้ำเสียงในการสื่อสาร ข้อจำกัดด้านกฎหมาย ความปลอดภัยของข้อมูล และหลักจริยธรรมที่องค์กรยึดถือ

เมื่อ AI Agents กลายเป็นส่วนหนึ่งของทีม การนำ AI มาใช้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของการบริหารคน งาน ระบบ และความเสี่ยงไปพร้อมกัน HR จึงต้องทำงานใกล้ชิดกับ IT, Legal, Compliance และ Business Leader มากขึ้น เพื่อให้องค์กรใช้ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และตรวจสอบได้

Performance Management จะซับซ้อนขึ้น

เมื่อพนักงานเริ่มทำงานร่วมกับ AI Agents มากขึ้น การประเมินผลงานอาจไม่สามารถดูแค่ผลลัพธ์สุดท้ายได้เหมือนเดิม เพราะคำถามใหม่จะเกิดขึ้นทันทีว่า ถ้าผลงานดีขึ้น เป็นเพราะทักษะของพนักงาน หรือเพราะ AI ช่วยยกระดับการทำงาน

และถ้าผลงานแย่ลง เป็นเพราะพนักงานใช้ AI ไม่ดี หรือ AI Agent ให้คำแนะนำที่ไม่เหมาะสม

ความซับซ้อนจะยิ่งเพิ่มขึ้น หากพนักงานบางคนเข้าถึง AI Tools หรือ AI Agents ที่มีประสิทธิภาพมากกว่าอีกกลุ่มหนึ่ง เพราะอาจทำให้การเปรียบเทียบผลงานไม่แฟร์เท่าเดิม HR จึงต้องกลับมาทบทวนว่า Performance Management ในยุคใหม่ควรประเมินอะไรบ้าง และควรแยกแยะอย่างไรระหว่างความสามารถของคน ผลลัพธ์จาก AI และบริบทของเครื่องมือที่แต่ละคนได้รับ

ในโลกที่คนและ AI ทำงานร่วมกัน HR อาจต้องวัดทั้ง Human Performance และ Human-AI Collaboration ไม่ใช่แค่ดูว่า Output ออกมาดีหรือเร็วแค่ไหน แต่ต้องดูด้วยว่าพนักงานใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณหรือไม่ ตรวจสอบคำตอบก่อนนำไปใช้หรือไม่ ตั้งคำถามกับผลลัพธ์ของ AI ได้หรือไม่ และยังรักษาคุณภาพของการตัดสินใจในฐานะมนุษย์ไว้ได้มากแค่ไหน

ขณะเดียวกัน AI Agents เองก็ต้องมีตัวชี้วัดผลงานเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็น Accuracy, Adoption, Error Rate, Escalation Rate, User Trust และ Business Impact เพราะเมื่อ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน องค์กรไม่ควรประเมินแค่คนที่ใช้ AI แต่ต้องประเมินด้วยว่า AI ที่องค์กรนำมาใช้ช่วยสร้างผลงานจริงหรือกำลังสร้างความเสี่ยงใหม่ให้กับทีม

HR Operating Model ต้องเปลี่ยนอย่างไร

หากองค์กรจริงจังกับการนำ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับคน ดังนั้น HR Operating Model อาจต้องเปลี่ยนไปจากเดิม เพราะบทบาทของ HR จะไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานในฐานะ Workforce ขององค์กรเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจด้วยว่างานในอนาคตจะถูกแบ่งใหม่ระหว่างคน AI และการทำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย

1. Workforce Design: ออกแบบงานใหม่ระหว่างคนกับ AI

HR ต้องช่วยองค์กรออกแบบให้ชัดเจนว่างานใดควรเป็นของมนุษย์ งานใดควรให้ AI Agents เข้ามาช่วย และงานใดควรเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างคนกับ AI เพราะเมื่อ AI เริ่มทำงานได้มากขึ้น ที่สำคัญคือ ต้องจัดสรรงานให้เกิดประสิทธิภาพ โดยไม่ลดทอนคุณค่าของคน

2. Skills Strategy: เตรียมทักษะใหม่ให้พนักงาน

การใช้ AI ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้ขึ้นอยู่กับเครื่องมืออย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับทักษะของพนักงานด้วย HR จึงต้องวาง Skills Strategy ใหม่ เพื่อพัฒนาทักษะสำคัญ เช่น AI Literacy และ Critical Thinking เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ ตรวจสอบผลลัพธ์ได้ และรู้ว่าเรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

3. Governance: วางกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน

เมื่อ AI Agents เริ่มมีบทบาทในกระบวนการทำงานจริง องค์กรต้องมีนโยบายการใช้ AI ที่ชัดเจน ครอบคลุมเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย ความรับผิดชอบ ขอบเขตการตัดสินใจ และการตรวจสอบผลลัพธ์ HR จึงควรมีส่วนร่วมในการออกแบบ AI Governance เพื่อให้การใช้ AI ไม่ใช่แค่ทำได้ในเชิงเทคนิค แต่ปลอดภัย โปร่งใส และตรวจสอบได้

4. Change Management: พาคนปรับตัวกับวิธีทำงานใหม่

การนำ AI Agents เข้ามาไม่ใช่แค่การติดตั้งระบบใหม่ แต่ยังเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไว้วางใจ และบทบาทของคนในทีม HR จึงต้องช่วยสื่อสาร ทำความเข้าใจ และออกแบบกระบวนการเปลี่ยนผ่านให้พนักงานเห็นว่า AI จะเข้ามาช่วยงานอย่างไร ส่งผลต่อบทบาทของพวกเขาแค่ไหน และพวกเขาควรปรับตัวอย่างไร

Change Management: บทบาทของ HR สำคัญอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กรยุคใหม่

5. Trust and Culture: สร้างความไว้วางใจต่อ AI

องค์กรต้องทำให้พนักงานรู้ว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่เพียงเพื่อจับผิด ลดคน หรือเร่งงานโดยไม่สนใจคุณภาพชีวิต หากพนักงานไม่เชื่อใจ AI พวกเขาอาจไม่ใช้จริง ใช้แบบไม่เต็มที่ หรือใช้ผิดวิธี
ดังนั้น HR ต้องช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทของ AI ไว้ใจการใช้งาน และยังรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในองค์กร

บทสรุป

เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานจริง องค์กรอาจต้องเลิกมอง AI เป็นแค่เครื่องมือเสริม แล้วเริ่มมองว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของระบบงานที่มีผลต่อคน ผลงาน และการตัดสินใจในแต่ละวัน

คำถามที่ HR ต้องช่วยองค์กรตอบจึงลึกกว่าเรื่องการเลือกใช้เทคโนโลยี เพราะต้องถามว่า งานแบบไหนยังควรเป็นพื้นที่ของมนุษย์ งานแบบไหนให้ AI ช่วยได้ และเราจะป้องกันอย่างไรไม่ให้คนค่อย ๆ สูญเสียทักษะ การตัดสินใจ หรือความรู้สึกเป็นเจ้าของงานของตัวเอง

สุดท้าย ความพร้อมขององค์กรอาจไม่ได้วัดจากจำนวน AI Agents ที่นำมาใช้ แต่วัดจากความชัดเจนว่า AI เหล่านั้นถูกออกแบบให้ทำงานร่วมกับคนอย่างไร ใครกำกับมัน และพนักงานยังรู้สึกได้หรือไม่ว่าเทคโนโลยีเข้ามาเสริมคุณค่าของพวกเขา ไม่ใช่ลดทอนมันลง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Hybrid Workforce สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

“ถ้า 8 ชั่วโมงที่ทำงานนั้นเป็นความทุกข์ ความทุกข์นั้นจะตามเรากลับบ้านไปด้วย”

ประโยคนี้ไม่ได้มาจากนักจิตวิทยา แต่มาจากคนที่สังเกตชีวิตการทำงานของผู้คนมาหลายปี แล้วหยิบเรื่องราวเหล่านั้นขึ้นมาเขียนในแบบที่ทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับกำลังอ่านเรื่องของตัวเอง

เขาคนนั้นคือคุณ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ (Toffy Bradshaw) นักคิดและนักเขียนคนสำคัญที่ผู้คนในแวดวงการทำงานและการบริหารทรัพยากรบุคคลน่าจะคุ้นหูเป็นอย่างดี เขาเริ่มต้นทำ Facebook Page ของตัวเองเมื่อหลายปีก่อน ช่วงที่แทบไม่มีใครลุกขึ้นมาพูดถึงเรื่องการทำงานอย่างจริงจัง จนพื้นที่แห่งนั้นกลายเป็นจุดแวะพักของคนทำงานทั่วประเทศที่ต้องการหาคำตอบให้กับปัญหาชีวิตมนุษย์เงินเดือน ตามมาด้วยผลงานหนังสืออีกหลายเล่ม

เช่น “ล้มแล้วไง ไปต่อ FUCK UP AND MOVE ON”, “Leadership/Leader-shit ผู้นำคนนั้นสอนให้รู้ว่า…”, “ทำไมเป็นคนแบบนี้ What Makes You You ?” รวมไปถึงพอดแคสต์ “I Hate My Job” ที่แม้ชื่อจะดูตรงไปตรงมา ทว่าเนื้อหาข้างในกลับเต็มไปด้วยมุมมองที่ทำให้คนฟังอยากกลับไปทำงานด้วยความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น

ทีมงาน HREX ติดตามผลงานของคุณท้อฟฟี่มาโดยตลอด เมื่อไม่นานมานี้เรามีโอกาสจับเข่าคุยกับเขานานกว่า 2 ชั่วโมง ครอบคลุมหลายประเด็นตั้งแต่จุดเริ่มต้นของเส้นทางนักเขียน เทรนด์องค์กรที่เขากำลังจับตา ไปจนถึงบทเรียนที่ได้รับจากการสวมหมวกใบใหม่ในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งและผู้บริหาร PeetiPR

สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือ เมื่อยิ่งคุยลึกลงไป เรากลับพบว่าข้อคิดที่คุณท้อฟฟี่เขียนมาตลอดหลายปี ไม่ได้เกิดจากการเฝ้ามองคนอื่น หากแต่เป็นสิ่งที่เขาเดินผ่านประสบการณ์เหล่านั้นมาด้วยตัวเองแทบทั้งสิ้น

เตรียมตัวให้พร้อม แล้วมาเจาะลึกแนวคิดของเขากันเลย

ห้องเรียนชีวิตในองค์กรใหญ่: บทเรียนแรกว่าด้วย “ผู้นำ” และ “การให้โอกาส”

คุณท้อฟฟี่เริ่มต้นอาชีพในสายการตลาดซึ่งเป็นสิ่งที่เขาเรียนมาโดยตรง เส้นทางพาเขาเข้าไปทำงานในองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เริ่มจากเอเจนซี่โฆษณา Ogilvy Public Relations และย้ายไปทำงานที่ธนาคาร SCB ซึ่งเขายอมรับว่าทั้ง 2 แห่งมอบสมบัติล้ำค่าที่มากกว่าความรู้ด้านวิชาชีพ

ที่ Ogilvy เขาได้เรียนรู้ว่าการสื่อสารที่ดีไม่ได้พึ่งพาความคิดสร้างสรรค์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจความเป็นมนุษย์ด้วย ส่วนที่ SCB ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทั้งระบบและวัฒนธรรมแข็งแกร่ง เขาพบว่าองค์กรระดับนี้ดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้เพราะชื่อเสียงที่สั่งสมมานาน ทุกอย่างมีโครงสร้างรองรับ มีทรัพยากรเพียบพร้อม ทำให้เขาไม่ต้องกังวลกับปัญหาจุกจิกที่คนภายนอกต้องเจอทุกวัน

แต่บทเรียนสำคัญที่สุดคือเรื่องคนนั่นเอง โดยเฉพาะ “หัวหน้าที่ดี” ที่เขาได้พบในช่วงเวลานั้น

เขาเล่าถึงช่วงที่ยังเป็นพนักงานระดับจูเนียร์ ประสบการณ์ยังไม่แกร่งกล้า มีช่วงหนึ่งที่เขารู้สึกหมดไฟและอยากลาออกจากโปรเจกต์ที่กำลังทำอยู่ พอเดินไปแจ้งหัวหน้า คำแนะนำที่ได้รับกลับเป็นสิ่งที่เขาไม่คาดคิด

หัวหน้าขอให้เขากัดฟันลองทำให้ผ่านงานตรงนั้นไปก่อนแล้วค่อยกลับมาตัดสินใจอีกที

“หัวหน้าบอกว่า ถ้าท้อฟฟี่ผ่านตรงนี้ไปได้ วันข้างหน้าไม่ว่าจะเจอปัญหาอะไรใหม่ ก็จะแก้เป็น แต่ถ้าออกตอนนี้ ก็ยังไม่รู้ว่าตัวเองจะแก้ปัญหาแบบนี้ยังไง”

คำพูดสั้น ๆ นี้มีค่าอย่างยิ่งต่อคนทำงานตัวเล็ก ๆ อย่างเขา ทำให้เขาตัดสินใจอยู่ต่อและทำงานจนจบ พอโปรเจกต์สิ้นสุดลง เขาได้รับคำชมจาก Marketing Director กลางที่ประชุม ทั้งที่เขาเป็นคนตำแหน่งเล็กที่สุดในห้อง

“ความรู้สึกตอนนั้นทำให้เราคิดเลยว่า ถ้าเราตัดสินใจลาออกไปก่อนจริง ๆ เราก็ไม่มีวันได้รู้ศักยภาพตัวเองเลยว่าเราทำได้”

พื้นที่ปล่อยพลังบวก: เมื่อตัวหนังสือทำหน้าที่โอบกอดคนทำงาน

แนวคิดเรื่องการไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ นี้เอง กลายมาเป็นจุดเริ่มต้นของการทำเพจ Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์

เขาย้อนความให้ฟังว่า เมื่อสิบกว่าปีก่อน ตอนที่เขาอายุเพียง 25-26 ปี โลกการทำงานยังเป็นเรื่องใหม่และเต็มไปด้วยความตื่นเต้น ตอนนั้นแทบไม่มีใครเขียนถึงเรื่องการทำงานหรือแชร์ประสบการณ์ด้าน HR ที่เข้าถึงมนุษย์เงินเดือนทั่วไปได้ เขาจึงเริ่มลงมือเขียน เพราะเชื่อว่าเรื่องงานเป็นเรื่องใหญ่ หลายคนมองเป็นเรื่องไกลตัว ทั้งที่ความจริงแล้วมันตื่นมาพร้อมกับเราทุกวัน

“ในแต่ละวัน เราทำงานมากกว่าอยู่บ้านด้วยซ้ำ ถ้า 8 ชั่วโมงนั้นมันทุกข์ ความทุกข์มันจะตามกลับบ้านไปด้วย แต่ถ้าชั่วโมงเหล่านั้นมันหล่อหลอมเราให้กลายเป็นคนไม่ดี มันจะส่งผลต่อทุกอย่างในชีวิต”

ยิ่งเขียนมากเท่าไหร่ จำนวนคนอ่านก็ยิ่งเพิ่มขึ้น มีการแชร์และแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันอย่างล้นหลาม สิ่งนี้พาเขาไปรู้จักคนจากหลากหลายสายงาน และทำให้เขาตระหนักว่าเนื้อหาที่เขากำลังถ่ายทอดนั้น เชื่อมโยงกับงานของ HR อย่างแยกไม่ออก

“HR มีหน้าที่ดูแลทั้งความเป็นอยู่และสภาพจิตใจของคนในองค์กร เนื้อหาที่เราเขียนไม่ได้ให้แค่ความรู้ บางทีมันทำหน้าที่พูดแทนใจคนที่ไม่รู้จะอธิบายความรู้สึกตัวเองออกมายังไงด้วย”

สไตล์การเล่าเรื่องของ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ มีความนุ่มนวล เจืออารมณ์ขัน หนักแน่น และชวนติดตาม จนทำให้หลายคอนเทนต์ถูกส่งต่อออกไปในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม เมื่อพื้นที่ของเขาเติบโตขึ้น สิ่งที่ตามมาคือบางครั้งเนื้อหาที่ตั้งใจเขียนเพื่อชวนให้คนทำงานเข้าใจกัน อาจถูกนำไปแชร์ต่อในมุมที่กลายเป็นการต่อว่าคนทำงานคนอื่นแบบลอย ๆ หรือใช้เป็นพื้นที่ระบายอารมณ์มากกว่าจะเป็นพื้นที่ของการหาทางออก

สำหรับเขา นั่นไม่ใช่สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้น เพราะความตั้งใจตั้งแต่แรกไม่ใช่การทำคอนเทนต์เพื่อเรียกดราม่าหรือยอด Engagement แต่ต้องการสร้างพื้นที่ที่ช่วยให้คนทำงานมองเห็นกันและกันมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ เขาจึงระวังอย่างมากในการเลือกประเด็น วิธีเล่า และน้ำหนักของถ้อยคำ เพราะคอนเทนต์เกี่ยวกับชีวิตการทำงานแตะกับความรู้สึกของผู้คนโดยตรง หากเล่าแบบเอาความสะใจนำหน้า เนื้อหานั้นอาจถูกแชร์ได้มากก็จริง แต่ก็อาจสร้างรอยร้าวระหว่างคนทำงานมากกว่าช่วยให้เกิดความเข้าใจ

“เราไม่อยากให้พื้นที่ตรงนี้กลายเป็นสนามอารมณ์ของใคร หรือเป็นที่ที่คนเอาไว้ด่ากันลอย ๆ เพราะสุดท้ายมันไม่ได้ทำให้คนทำงานเข้าใจกันมากขึ้น เราอยากให้มันเป็นพื้นที่สร้างสรรค์ เป็นพื้นที่ที่ช่วยให้คนหันมาคุยกัน หาวิธีปรับตัวเข้าหากัน และแก้ปัญหาอย่างเข้าใจมากกว่า”

แนวคิดนี้เป็นคำตอบว่าทำไมเขาถึงเลือกที่จะไม่สื่อสารเรื่องการลาออกบ่อยนัก เพราะเขามองว่านี่ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย

“ทางออกในการทำงานมีเป็นร้อยทาง การลาออกควรเอาไว้ท้ายสุด ทุกครั้งที่มีคนทักมาขอคำปรึกษา เราจะแนะนำให้เขาพยายามหาวิธีแก้ไขปัญหาก่อนเสมอ หากพยายามสุดกำลังแล้วแก้ไม่ได้จริง ๆ นั่นถึงจะเป็นทางเลือกสุดท้ายที่เราแนะนำ”

ถอดรหัส Brand Ambassador: พลังที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานทุกคน

เมื่อเพจเติบโตและยึดมั่นในการส่งต่อพลังบวก ประตูโอกาสบานใหม่ก็เปิดออก คุณท้อฟฟี่ได้รับเชิญให้ขึ้นเวทีเสวนาด้านการทำงานและ HR นับไม่ถ้วน รวมถึงการเข้าไปทำเวิร์กชอปให้กับองค์กรชั้นนำทั่วประเทศ

ประสบการณ์เหล่านี้พาเขาออกจากหน้าจอคอมพิวเตอร์ไปพบปะพนักงานตัวเป็น ๆ ได้สัมผัสวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ยิ่งเห็นภาพกว้างขึ้น เขายิ่งตระหนักว่า พนักงานนี่แหละคือ Brand Ambassador ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กร

“องค์กรนั้นจะน่าร่วมงานด้วยหรือไม่ เสียงของพนักงาน ความทุ่มเท และความใส่ใจในการทำงาน สามารถบ่งบอกได้อย่างชัดเจน”

เขายกตัวอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำคนหนึ่งในองค์กร ซึ่งปกติแล้วมักจะเป็นตำแหน่งที่หลายคนมองข้าม ทว่าในห้องประชุมบอร์ดของ SCB กลับเป็นคนสำคัญที่ทุกคนขาดไม่ได้

“พนักงานที่เสิร์ฟน้ำในห้องประชุมบอร์ดจำหน้าคนทุกคนได้ รู้ว่าแต่ละคนชอบดื่มอะไร ถ้าใครชอบดื่มน้ำมะนาว เขาจะตื่นตี 4 เพื่อมาคัดมะนาวลูกที่ดีที่สุด

“นี่แหละครับคือตัวอย่างที่แท้จริงของ Brand Ambassador องค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาแค่ Talent พนักงานทุกคนในทุกระดับที่มองเห็นคุณค่าในงานของตัวเอง ตั้งใจทำหน้าที่ให้ดีที่สุดอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำท่านนี้ ก็คือตัวจริงที่เป็นแบบอย่างและสมควรได้รับการยกย่องจากองค์กรเช่นเดียวกัน”

กลุ่มพนักงานอีกกลุ่มที่องค์กรมองข้ามไม่ได้เลยคือคน Gen Z คนรุ่นนี้มักถูกตีตราว่าคิดผิวเผินหรือเอาแต่ใจ แต่ภาพที่เขาพบกลับสวนทางกับคำบอกเล่าเหล่านั้น

“เด็ก Gen Z เวลาคิด เขาคิดลึกมากนะ เขาไม่ได้มองแค่เรื่องงานของตัวเอง แต่คิดเชื่อมโยงไปถึงสังคมด้วย งานแบบไหนที่มีคุณค่า เรากำลังรับใช้นายทุนแบบไหน วิธีคิดแบบนี้ไม่เคยมีอยู่ในหัวคนรุ่นก่อนเลย”

คุณท้อฟฟี่มองว่า คนทำงานรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยไม่ได้หยุดอยู่แค่ทักษะแบบ T-shaped ที่มีความรู้กว้างและเชี่ยวชาญลึกเพียงด้านเดียวอีกต่อไป แต่กำลังขยับไปสู่ทักษะแบบ Comb-shaped หรือทักษะที่มีลักษณะคล้ายซี่หวี

“พวกเขาไม่ได้มีแค่หนึ่งแกนความเชี่ยวชาญ แต่สามารถรู้ลึก เก่งจริง และต่อยอดได้หลายเรื่องพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นความเข้าใจธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ การใช้เทคโนโลยี การสื่อสาร หรือการมองเห็นผลกระทบของงานที่เชื่อมโยงกับสังคมรอบตัว

“ทักษะลักษณะนี้ทำให้องค์กรที่รู้จักดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้งานมีความได้เปรียบอย่างมาก เพราะคนทำงานไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ในกรอบหน้าที่เดียว แต่สามารถเชื่อมหลายความรู้ หลายมุมมอง และหลายทักษะเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรได้”

แต่การจะซื้อใจคนทำงานกลุ่มนี้ หรือแม้แต่พนักงานระดับอื่นๆ ให้ยอมทุ่มเทเป็น Brand Ambassador อย่างเต็มใจนั้น ไม่ใช่เรื่องที่จะบังคับกันได้ องค์กรจำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมหรือจุดยืนที่ซื้อใจพวกเขาได้จริงเสียก่อน

และนี่คือจุดที่หลายแห่งมักจะทำพลาด

“ทุกวันนี้เราเห็นองค์กรพยายามสร้าง Employer Branding ด้วยการเอาตัวอักษรไปแปะติดไว้บนกำแพงเพื่อเน้นย้ำวัฒนธรรมองค์กร บอกเลยว่ามันไม่มีทางสำเร็จถ้าคนข้างในไม่เชื่อและไม่ลงมือทำจริง”

องค์กรที่ Culture เป็นเพียงกระดาษแผ่นหนึ่ง กับองค์กรที่ Culture มีชีวิตเพราะคนในนั้นเชื่อและทำตาม ผลลัพธ์ที่ได้นั้นต่างกันราวฟ้ากับดิน

เขาเล่าถึงประสบการณ์ตอนไปจัดเวิร์กชอปเรื่องวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมหนึ่ง ซึ่งเริ่มด้วยการขอให้พนักงานลบคำสวยหรู หรือสโลแกนที่แปะตามผนังทิ้งไปให้หมดเสียก่อน แล้วชวนทุกคนระดมความเห็นเพื่อหา “ข้อดี” ขององค์กรในมุมมองพนักงานโดยไม่ต้องอิงทฤษฎีใด ๆ เอาแค่เรื่องใกล้ตัวที่เป็นความจริง เช่น “กับข้าวในโรงอาหารอร่อย” แค่นี้ก็ถือเป็นข้อดีได้แล้ว จากนั้นจึงเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นถึง “จุดที่อยากปรับปรุง” หรือสิ่งที่เป็นอยู่แล้วทำให้รู้สึกอึดอัดใจ

เมื่อได้ข้อมูลทั้งสองด้าน เขาจึงให้ทีมนำความรู้สึกเหล่านั้นมาสกัดเป็น Manifesto เพื่อกำหนดกติการ่วมกันว่า พวกเราจะอยู่และทำงานด้วยวิถีทางแบบไหน โดยใช้ภาษาที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรประดิษฐ์คำขึ้นมาบังคับ

“Culture ที่แท้จริงคือต่อให้ไม่มีป้ายเหล่านี้ติดอยู่ คนก็ยังประพฤติแบบนั้น มันต้องเริ่มจากผู้นำเป็นอันดับแรก เพราะ Leader เป็นอย่างไร ทีมก็จะเป็นแบบนั้น”

สวมหมวกผู้นำแห่ง PeetiPR กับบททดสอบจริงที่ไม่มีสอนในตำรา

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

นอกจากบทบาทนักเล่าเรื่องและวิทยากรแล้ว ความท้าทายล่าสุดที่เข้ามาพิสูจน์ความเชื่อของเขาก็คือการเป็นผู้บริหารเต็มตัว คุณท้อฟฟี่เป็นคนที่ชอบมองหาความท้าทายใหม่ ๆ อยู่เสมอ และล่าสุดเขาร่วมก่อตั้งบริษัท PeetiPR กับคุณ บุ๋ม – บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์

จุดประสงค์หลักในการตั้งบริษัทคือ ความตั้งใจที่จะสร้างธุรกิจที่มีหัวใจและช่วยทำให้สังคมดีขึ้น

“เราไม่ได้อยากรับงานเพื่อมุ่งแต่จะทำให้ลูกค้าโตหรือรวยเพียงอย่างเดียว เราต้องการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนควบคู่กันไป ในการเลือกโปรเจกต์ บริษัทจะไม่มองแค่ผลตอบแทนทางการเงิน แต่จะพิจารณาความคุ้มค่าในมิติอื่นประกอบด้วย เช่น คอนเนกชัน เครดิตของงาน ทักษะใหม่ที่ทีมจะได้เรียนรู้ และการได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อวงการ สิ่งเหล่านี้มีมูลค่าที่ตัวเลขประเมินไม่ได้”

ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นว่าอยากสร้างธุรกิจที่มีหัวใจ อยากร่วมงานกับแบรนด์ไทยที่ดีแต่ยังไม่เป็นที่รู้จัก และต้องการให้การเติบโตของลูกค้าส่งผลดีต่อสังคม

“ความชัดเจนนี้เองที่กลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดพนักงานที่มีความเชื่อตรงกันให้เข้ามาร่วมงานกับเรา”

หลังจากลุยธุรกิจมาได้ระยะหนึ่ง เขาพบกับความจริงในโลกธุรกิจที่ไม่มีองค์กรไหนเคยสอน

“สมัยทำงาน Corporate เราไม่ได้ควักเงินตัวเอง เวลาจะทำโปรเจกต์หรือจ้างใครสักคน เงินที่ลงไปไม่ใช่เงินเรา แต่พอมาเป็นเจ้าของกิจการ มันเหมือนความจริงมาเคาะประตูหน้าบ้านเลย (หัวเราะ) เราต้องคิดให้ถี่ถ้วนทุกครั้งว่าการจ้างพนักงานแต่ละคนคุ้มค่าแค่ไหน”

“น้องทุกคนมีเงินเดือน มีชีวิต มีความคาดหวัง เวลามีคนลาออก มันไม่ใช่แค่ตัวเลขพนักงานที่หายไป แต่มันสะเทือนใจเราทุกครั้ง เรียกได้ว่าเราเรียนรู้ผ่านงานเขียนและการพูดมาหลายปี บททดสอบของจริงคือตอนที่เราต้องพาทีมฝ่าความไม่แน่นอนในฐานะเจ้าของกิจการนี่เอง”

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

ทุกครั้งที่พูดถึง PeetiPR สิ่งหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่มักกล่าวย้ำเสมอคือบทบาทของคุณบุ๋มในฐานะ Partner เขายอมรับว่าการมีเพื่อนร่วมอุดมการณ์อยู่เคียงข้าง การมีหุ้นส่วนช่วยให้เกิดการตัดสินใจทางธุรกิจและเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้บริษัทเติบโตมาถูกทิศทาง และหากปราศจากเธอ ทั้งทีมคงไม่สามารถก้าวมาถึงจุดนี้ร่วมกันได้

เพราะเมื่อต้องเผชิญกับสารพัดปัญหาที่เข้ามาทดสอบ การมีคนคอยรับฟัง แลกเปลี่ยนมุมมอง และช่วยกันแบกรับความกดดัน ย่อมทำให้การสวมหมวกผู้บริหารของเขาไม่ต้องสู้อย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นการจับมือกันเดินไปข้างหน้าด้วยความมั่นคงและอุ่นใจมากยิ่งขึ้น

การบริหารคนที่ซ่อนอยู่ในเวลาว่าง

หลังผ่านประสบการณ์ทำงานมาอย่างโชกโชน สัจธรรมข้อหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่ค้นพบคือ ชีวิตเรามีมิติอื่นอีกมากมายนอกเหนือจากเรื่องงาน บ่อยครั้งการออกไปใช้ชีวิต พักผ่อน และดูแลตัวเอง นอกจากจะดีต่อร่างกายและจิตใจแล้ว ยังย้อนกลับมาส่งผลดีต่องานด้วย

หากมีเวลาว่างเมื่อไหร่ เขาจะเลือกออกกำลังกายเป็นอันดับแรก

“เราพบว่าตัวเองไม่สามารถทำงานให้ออกมาดีได้ในร่างที่อ่อนแอ ยิ่งออกกำลังกาย เรายิ่งมีสมาธิ และแปลกมากที่ไอเดียดี ๆ มักจะผุดขึ้นมาตอนกำลังเสียเหงื่อ เพราะสมองมันสดชื่นมาก”

เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Outer to Inner หรือภายนอกกำหนดภายใน ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาพิสูจน์แล้วด้วยตัวเอง

อีกหนึ่งกิจกรรมโปรดของเขาคือการดูภาพยนตร์ เขาจะไม่แค่ดูเพื่อความบันเทิง แต่เมื่อเขาดู เขาชอบสังเกตวิธีที่ตัวละครแก้ปัญหาไปด้วย นิสัยนี้ได้มาจากการชอบอ่านบทวิจารณ์ในนิตยสารภาพยนตร์ เช่น Starpics ที่อ่านมาตั้งแต่เด็ก แต่ละบทความจะพาคนอ่านไปสำรวจความหมายที่ลึกซึ้งกว่าภาพบนจอ

และเขาพบว่าภาพยนตร์ดี ๆ หลายเรื่องสอนเรื่องคนได้เฉียบขาดกว่าหนังสือการจัดการเสียอีก

หากต้องยกตัวอย่างภาพยนตร์ที่ว่าด้วยการบริหารคนได้น่าสนใจอันดับต้น ๆ เขานึกถึงเรื่อง The Devil Wears Prada (2006) ซึ่งเล่าเรื่องราวของบัณฑิตสาวจบใหม่ไฟแรง (รับบทโดย แอนน์ แฮธทาเวย์) ที่จับพลัดจับผลูมาได้งานในนิตยสารแฟชั่นระดับโลก และต้องมาเป็นผู้ช่วยของ มิแรนด้า พรีสต์ลีย์ บรรณาธิการจอมเนี้ยบที่มีมาตรฐานการทำงานสูงลิ่ว (รับบทโดย นักแสดงตัวแม่ตัวมัมเจ้าบทบาท เมอร์รีล สตริป)

คุณท้อฟฟี่ยังจำความรู้สึกตอนดูหนังเรื่องนี้ครั้งแรกได้ดี ช่วงนั้นเขายังเป็นเด็กน้อย เพิ่งเริ่มทำงานเท่านั้น เขาเลยมีภาพว่า “คนเก่งคือคนที่ต้องมีความดุดัน (Fierce) การใช้ถ้อยคำรุนแรง การขว้างปาเสื้อโค้ต หรือการวางอำนาจ ถือเป็นเรื่องที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริหารในเวลานั้น”
แต่เมื่อเขากลับมาดูอีกครั้งในวัยที่โตขึ้น ความรู้สึกกลับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

“ตอนยังเด็ก เราดูแล้วรู้สึกว่าโลกการทำงานมันโหดร้าย แต่มันก็แค่หนัง พอโตขึ้นมาดูอีกรอบ เราเห็นเลยว่า โห มิแรนด้า นี่คือ Toxic Leader ชัด ๆ สั่งงานโดยไม่สนความเป็นไปได้ ไม่สนับสนุนทีม เอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง ไม่มี Constructive Feedback แก้ปัญหาไม่เป็น ทั้งที่ในความเป็นจริง หัวหน้าควรจะช่วยผลักดันลูกน้อง เช่น การใช้อำนาจที่มีไปช่วยเบิกทางให้ลูกทำงานสำเร็จ”

“ภาพยนตร์เรื่องนี้ทำให้เราเห็นภาพชัดเจนเลยว่า บริบทของการทำงานเปลี่ยนไปแล้ว มุมมองต่อคำว่าคนเก่งก็เปลี่ยนตาม ภาพจำที่ว่าความเกรี้ยวกราดคือสัญลักษณ์ของผู้นำกลายเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้อีกต่อไป ปัจจุบันการทำงานไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งแต่ Toxic แต่เราต้องการผู้นำที่เข้าใจและพร้อมสนับสนุนทีมอย่างแท้จริงต่างหาก”

เข็มทิศ HR Leader: ผู้นำที่เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ประเด็นเรื่อง Toxic Leader จากภาพยนตร์นำมาสู่คำถามสำคัญในช่วงท้ายของการสนทนาว่า แล้วผู้นำหรือ HR Leader ที่ดีในชีวิตจริงควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร ?

คุณท้อฟฟี่ได้จัดลำดับความสำคัญของภาพลักษณ์ HR Leader ที่เขาอยากเห็นไว้อย่างน่าสนใจ

“อันดับแรก คือการเป็น Strategic Partner ของ CEO คนทำงาน HR ต้องมองเห็นภาพใหญ่ขององค์กร ต้องมี Business Acumen (ความเข้าใจในธุรกิจ) และต้องตอบได้ว่าหากองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางนั้น เราต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร และจะเฟ้นหาคนเหล่านั้นมาได้อย่างไร

“อันดับที่สอง คือความเข้าใจคน นี่คือสปิริตของคนเป็น HR อยู่แล้ว งานดูแลทรัพยากรบุคคลคืองานที่ได้สัมผัสชีวิตคนตั้งแต่วันแรกที่ก้าวเข้ามาจนถึงวันสุดท้าย ได้เห็นการเติบโต ได้เห็นสาเหตุที่คนหมดไฟ หรือเหตุผลเบื้องหลังการลาออก ไม่มีสายงานไหนที่จะเห็นภาพเหล่านี้ได้ชัดเจนเท่า HR

“และอันดับสุดท้าย คือ ความสามารถในการแก้ปัญหาเรื่องคน ซึ่งนี่แหละคือสิ่งที่ปัญญาประดิษฐ์หรือเทคโนโลยีใดก็ทำแทนไม่ได้ การบอกเลิกจ้าง การปรับโครงสร้างองค์กร การนั่งพูดคุยในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ท้ายที่สุดก็ต้องอาศัยมนุษย์ในการสื่อสารอยู่ดี ความเป็นผู้นำ (Leadership) มันสร้างขึ้นมาจากความลำบากที่เผชิญร่วมกัน และความไว้วางใจมันซื้อมาด้วยการลงมือทำด้วยตัวเอง”

ตลอดเวลา 2 ชั่วโมงที่พูดคุยกัน คุณท้อฟฟี่ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า เรื่องคนและเรื่องงานไม่ใช่สิ่งที่แยกขาดจากกัน แต่มันคือวิถีชีวิตที่ดำเนินไปพร้อมกันในทุก ๆ วัน และใครก็ตามที่ตระหนักถึงคุณค่าของความสัมพันธ์นี้ได้ก่อน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน หัวหน้า หรือตัว HR เอง ย่อมเป็นกำลังสำคัญที่พาทั้งตัวเองและองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

• จาก HREX Solution Finders Insights พบว่าตลาด HR Solution ปี 2026 เติบโตจนมีตัวเลือกมหาศาล ซึ่งถือเป็นข้อดี แต่มันก็นำมาซึ่งความท้าทายด้วย เมื่อ HR มีตัวเลือกเยอะจนตัดสินใจเลือก HR Solution ที่ใช่ได้ยากขึ้น
• ปัญหาคลาสสิกที่องค์กรส่วนใหญ่มักเจอคือ ตัดสินใจใช้บริการ HR Solution แล้ว เช่น เลือกระบบ HR เพราะฟีเจอร์เยอะ แต่ละฟีเจอร์ก็น่าสนใจเต็มไปหมด แต่เลือกมาแล้วใช้ไม่คุ้มค่า เพราะไม่สอดคล้องกับบริบทการทำงานจริง
• ปัจจุบัน HR ไม่ได้มองหาแค่เครื่องมือที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่โฟกัสที่ Business Impact, การนำไปใช้งานได้จริง และการมีทีมงานหลังบ้านที่สามารถพึ่งพาได้ในระยะยาว
• HREX พร้อมเป็นพื้นที่กลางช่วยคัดกรองและเชื่อมต่อคนทำงาน HR เข้ากับผู้ให้บริการตัวจริง ผ่านแพลตฟอร์ม คอนเทนต์เชิงลึก และงาน Networking เพื่อให้ได้โซลูชันที่แก้ปัญหาองค์กรได้ตรงจุดที่สุด

ทุกวันนี้การหา HR Solution สักตัวไม่ใช่เรื่องยากอีกแล้ว

แค่ค้นหาบน Google หรือ LinkedIn ก็จะพบรายชื่อผู้ให้บริการนับร้อยที่พร้อมนำเสนอระบบ AI สุดล้ำหรือฟีเจอร์ที่เคลมว่าจบได้ในที่เดียว ฟังดูเหมือนเป็นข่าวดี แต่ตัวเลือกที่ล้นตลาดนี้ก็ทำให้ HR ต้องเสียเวลาและพลังงานมหาศาลไปกับการคัดกรองและเปรียบเทียบข้อมูล

จากการทำงานใกล้ชิดกับคนแวดวง HR จำนวนมาก HREX ในฐานะ HR Solution Finders มองเห็น Insight สำคัญว่า สิ่งที่ HR ต้องการจริง ๆ ในยุคนี้ไม่ใช่แค่เครื่องมือตัวใหม่ แต่ต้องการคำตอบที่ช่วยปลดล็อก Pain Point และสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริง

บทความนี้จึงจะพาไปเจาะลึกทิศทางตลาด HR Solution ปี 2026 พร้อมถอดรหัสข้อควรระวัง และแนวทางการเลือก HR Products & Services ให้ตรงจุด เพื่อไม่ให้องค์กรต้องสูญเสียงบประมาณและเวลาไปอย่างเปล่าประโยชน์

ตลาด HR Solution ปี 2026: ตัวเลือกเยอะขึ้น รูปแบบหลากหลายขึ้น

ปี 2026 ถือเป็นปีที่ตลาดเทคโนโลยี HR แข่งขันกันเข้มข้นมากๆ มีบริการใหม่ ๆ เข้ามาในตลาดตลอดเวลา ทั้งเครื่องมือ HR ที่ใช้ AI ช่วยทำงาน แพลตฟอร์ม Recruitment Service, ระบบ Payroll, ระบบ Learning & Training, ระบบ Performance Management ไปจนถึงเครื่องมือที่ช่วยดูแล Employee Experience

บางระบบถูกออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะทาง เช่น ลดเวลาทำเงินเดือน จัดการเอกสารพนักงาน วัดผลการเรียนรู้ หรือช่วยให้ Recruitment ทำงานเร็วขึ้น ขณะที่บางระบบพยายามวางตัวเป็นแพลตฟอร์มใหญ่ที่รวมทุกอย่างไว้ในที่เดียว ตั้งแต่ข้อมูลพนักงาน การลา การเข้างาน เงินเดือน การประเมินผล ไปจนถึงการพัฒนา Talent

แต่นั่นก็นำมาซึ่งความท้าทายใหม่ที่ทำให้การทำงานที่ HR ไม่คาดคิดด้วยเช่นกัน

ซื้อ HR Tech มาแล้ว ใช้ได้จริงกี่ % ? ทำไม 4 ใน 10 โปรเจกต์ AI ถึงล้มเหลว

ปัญหาที่คนทำงาน HR เจอบ่อยตอนหา HR Solution

จากการพูดคุยกับคนทำงาน HR และผู้ให้บริการ HR Solution จำนวนมาก HREX พบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำ ๆ มีอยู่ 3 เรื่องหลักดังนี้

1. ตัวเลือกในตลาดมากเกินไป จนแยกไม่ออกว่าอะไรเหมาะกับเรา

เมื่อตลาดมี Solution ให้เลือกนับไม่ถ้วน คนทำงาน HR เวลาจะหาข้อมูลจึงต้องรับข้อมูลจากทุกสารทิศ ทั้งโฆษณา รีวิว การนำเสนอจากทีมขาย รวมถึงเว็บไซต์ของแต่ละเจ้า

แม้ข้อมูลเหล่านี้จะมีประโยชน์ แต่เมื่อทุกอย่างถาโถมเข้ามาพร้อมกัน มันกลับสร้างภาวะที่เรียกว่า Information Overload จนส่งผลให้กระบวนการตัดสินใจและจัดซื้อล่าช้าออกไป นอกจากจะเพราะไม่รู้จะเลือกอะไรแล้ว ยังเป็นเพราะไม่รู้ว่าสิ่งไหนดีต่อองค์กรที่สุด

2. ซื้อระบบแล้ว พนักงานไม่ใช้งานจริง

นี่คือปัญหาที่หลายองค์กรเจอหลังจากลงทุนไปแล้ว

บ่อยครั้ง ตอนเดโม่ระบบ HR อาจพบว่าระบบอาจดูดี ใช้งานลื่น ฟีเจอร์ครบ หน้าตาทันสมัย ทีมขายตอบคำถามได้ดี ทุกอย่างดูพร้อมมาก แต่พอเริ่มใช้งานจริงสิ่งที่ดูเหมือนดี ก็ไม่ได้ดีอย่างที่คิดอีกต่อไป

ปัญหานี้มักไม่ได้เกิดจากระบบไม่ดีเสมอไป แต่อาจเกิดจาก Solution นั้นไม่เข้ากับบริบทขององค์กรจริง ๆ

3. กลยุทธ์การขายแบบเดิม ไม่ตอบโจทย์คนทำงาน HR ยุคใหม่

ยุคของการสุ่มโทรเสนอขาย หรือการส่งอีเมลหว่านแหด้วยข้อความแพตเทิร์นเดียวกัน กลายเป็นวิธีที่ไม่ได้ผลอีกต่อไป สิ่งที่คนทำงาน HR ต้องการอย่างแท้จริงในวันนี้คือ “ข้อมูลเชิงลึก” ที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจได้ดีขึ้น

พวกเขาไม่ได้อยากฟังแค่สรรพคุณของระบบ แต่ต้องการรู้ว่า Solution นี้มี Use Case ที่ตรงกับบริบทองค์กรหรือไม่ ? การติดตั้งซับซ้อนแค่ไหน ? หากเกิดปัญหาบริการหลังการขายพึ่งพาได้จริงหรือเปล่า? และที่สำคัญที่สุดคือ ระบบนี้จะเข้ามาช่วยลดภาระงานและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ?

เมื่อรูปแบบการนำเสนอของผู้ให้บริการ ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ HR อยากรู้ จึงเกิดภาวะ Missed Connection อย่างน่าเสียดาย เมื่อผู้ให้บริการคุณภาพดีกลับเข้าไม่ถึงตัว Decision-Makers ในขณะที่ฝ่าย HR เองก็พลาดโอกาสเจอเครื่องมือที่ใช่ กลายเป็นรอยรั่วที่ทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายหากันไม่เจอ ทั้งที่ความเป็นจริงแล้ว ต่างฝ่ายต่างกำลังตามหากันและกันอยู่

5 สิ่งที่ HR มองหาจริง ๆ จาก HR Solution

1. Business Impact มาก่อนจำนวนฟีเจอร์

HR อยากรู้ว่า ถ้าเลือกใช้บริการนี้จะช่วยให้องค์กรดีขึ้นได้อย่างไร ไม่ใช่แค่ว่าบริการนี้ทำอะไรได้บ้าง

เช่น ช่วยลดเวลาทำงานของ HR ได้กี่ชั่วโมงต่อเดือน ช่วยลดความผิดพลาดในการทำ Payroll ได้อย่างไร ช่วยให้ผู้จัดการเข้าถึงข้อมูลพนักงานเร็วขึ้นไหม ช่วยให้การสรรหาคนมีคุณภาพขึ้นหรือเปล่า ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้แค่ไหน

HR Solution ที่ดีต้องช่วยเชื่อมงาน HR เข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ ไม่ใช่แค่มีเมนูให้กดเยอะ

2. ใช้งานได้จริง และพนักงานยอมใช้

ระบบที่ดีไม่ควรหยุดอยู่ที่ทีม HR เข้าใจเท่านั้น พนักงานทั่วไปต้องใช้ได้ ผู้จัดการต้องใช้ได้ คนที่ไม่ถนัดเทคโนโลยีก็ควรปรับตัวได้ในระดับที่ไม่รู้สึกว่าระบบเป็นภาระ

ถ้าระบบดีมากแต่คนไม่ใช้ ผลลัพธ์ก็ไม่เกิด

3. ผู้ให้บริการต้องน่าเชื่อถือพอให้ฝากงานสำคัญไว้ด้วย

งาน HR หลายเรื่องเกี่ยวข้องกับข้อมูลสำคัญของพนักงาน ก่อนตัดสินใจใช้สักบริการ HR ย่อมอยากรู้ว่าผู้ให้บริการรายนี้เชื่อถือได้แค่ไหน มีลูกค้าเดิมเป็นใครบ้าง เคยทำงานกับองค์กรลักษณะใดมาแล้ว และมีประสบการณ์แก้ปัญหาแบบเดียวกับที่องค์กรกำลังเจอหรือไม่

ความน่าเชื่อถือนี้มาจากประสบการณ์จริง เคสจริง รีวิวจริง และการพูดคุยที่ทำให้ HR รู้สึกได้ว่าผู้ให้บริการเข้าใจโจทย์ของตัวเอง

4. ทีมหลังการขายต้องแข็งแรง

หลายองค์กรไม่ได้กลัวการซื้อระบบใหม่เท่ากับกลัวปัญหาหลังซื้อ

ถ้าระบบมีปัญหา ใครจะช่วยแก้ ถ้าพนักงานใช้ไม่เป็น ใครจะช่วยสอน ถ้าต้องปรับระบบให้เข้ากับกระบวนการภายใน ใครจะช่วยดูแล ถ้าทีม HR มีคำถามเร่งด่วน จะติดต่อใครได้บ้าง

ทีมหลังบ้านที่ตอบเร็ว เข้าใจบริบท และช่วยแก้ปัญหาได้จริง จึงสำคัญมากกว่าที่ใครคาดคิด

5. เติบโตไปด้วยกันได้ในระยะยาว

การซื้อ HR Solution ไม่ใช่ดีลระยะสั้น เมื่อองค์กรเริ่มใช้ระบบหนึ่งไปแล้ว ข้อมูล กระบวนการ และพฤติกรรมของคนในองค์กรจะค่อย ๆ ผูกกับระบบนั้นมากขึ้นเรื่อย ๆ

คนทำงาน HR จึงมองหาผู้ให้บริการที่พร้อมเป็นพาร์ตเนอร์ระยะยาว เข้าใจว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงต่อไป มีพนักงานมากขึ้น มีโครงสร้างซับซ้อนขึ้น มีโจทย์ใหม่ ๆ เกิดขึ้น และต้องการระบบที่เติบโตตามไปได้

ผู้ให้บริการที่ดีจึงไม่ควรคิดแค่การปิดดีล แต่ควรคิดต่อว่าหลังจากองค์กรเริ่มใช้ระบบแล้ว จะช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จได้อย่างไร

HREX ช่วยให้การหา HR Solution ง่ายขึ้นได้อย่างไร

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหา HR Solution เพื่อใช้บริการ HREX เพราะเรามีพื้นที่และช่องทางที่ช่วยให้การค้นหาชัดขึ้นได้หลายรูปแบบ

1. HREX Products & Services Platform

พื้นที่กลางที่รวบรวมตัวเลือก HR Products & Services ที่หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

แทนที่จะต้องไล่ค้นหาผู้ให้บริการจากหลายช่องทาง คนทำงาน HR สามารถเข้ามาดูภาพรวมของโซลูชัน เปรียบเทียบหมวดหมู่ และเริ่มต้นค้นหาตัวเลือกที่เกี่ยวข้องกับโจทย์ของตัวเองได้จากจุดเดียว

สิ่งนี้ช่วยลดเวลาค้นหาเบื้องต้น และช่วยให้ HR มองเห็นตัวเลือกที่อาจตรงกับปัญหาขององค์กรได้เร็วขึ้น

2. บทความและคอนเทนต์เชิงลึก

การตัดสินใจซื้อ HR Solution ไม่ควรดูจากหน้าเว็บโปรโมตอย่างเดียว แต่ HREX มีคอนเทนต์เชิงลึกเกี่ยวกับ HR Solution บทสัมภาษณ์ของผู้ให้บริการ Solution และบทความจากผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้คนทำงาน HR เห็นวิธีคิดของผู้ให้บริการมากขึ้น

เมื่อ HR ได้อ่านข้อมูลมากกว่ารายละเอียดฟีเจอร์ การตัดสินใจก็มีน้ำหนักมากขึ้น

3. งาน HR Event & Networking

ตลอดทั้งปี HREX จัดงาน Event หลายรูปแบบทั้ง Online Webinar หรืองาน Offline เช่น งานเสวนาล้อมวงคุยกับผู้นำ HREX Roundtable ซึ่งจัดมาแล้ว 7 ครั้ง โดยครั้งล่าสุดใช้ชื่อว่า Future of Transformation เป็นอีกช่องทางที่ช่วยให้คนทำงาน HR ได้เจอกับผู้ให้บริการโดยตรง

แนวทางทั้งหมดนี้ตั้งอยู่บนหลักการเดียวกัน คือสร้างความไว้วางใจ (Trust) และการมีส่วนร่วมก่อนเรื่องอื่น เมื่อคนทำงาน HR ได้รู้จักผู้ให้บริการผ่านข้อมูลที่มีคุณภาพและการพูดคุยจริง โอกาสที่จะเลือก Solution ได้ตรงกับปัญหาขององค์กรก็สูงขึ้นตามไปด้วย และนั่นช่วยลดปัญหาซื้อแล้วไม่ได้ใช้งานจริงที่เกิดขึ้นบ่อยในตลาดได้ในระดับหนึ่ง

HR Trends 2026 : ยุค Agentic HR ที่ทักษะสำคัญกว่าปริญญา และเวลามีค่ากว่าเงินเดือน

บทสรุป HREX Solution Finders Insights

จากทัศนะของ HREX ทิศทางการเลือก HR Solution ในปี 2026 ไม่ควรเริ่มต้นจากการตามล่าหาเทคโนโลยีที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่ควรกลับมาตั้งต้นด้วยคำถามพื้นฐานที่ว่า “องค์กรของเรากำลังเผชิญปัญหาอะไร และ Solution ไหนที่จะเข้ามาแก้ปัญหานั้นได้จริง”

เมื่อเรามีโจทย์ที่ตั้งต้นจากปัญหาจริง การคัดกรองตัวเลือกจะแม่นยำขึ้น การพูดคุยกับผู้ให้บริการก็จะตรงประเด็น และที่สำคัญที่สุดคือ มันช่วยปิดประตูความเสี่ยงในการลงทุนกับบริการที่ “ดูดีแต่ไม่มีใครใช้จริง”

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหาบริการหรือเครื่องมือเพื่อยกระดับองค์กร แต่ไม่อยากเสียเวลาและพลังงานไปกับการลองผิดลองถูก หรือนั่งเปรียบเทียบข้อมูลมหาศาลด้วยตัวเอง HREX พร้อมทำหน้าที่เป็นพื้นที่กลางและเข็มทิศที่ช่วยให้การค้นหาของคุณง่ายและเฉียบคมยิ่งขึ้น

หากองค์กรของคุณพร้อมแล้วที่จะเดินหน้าต่อไป ให้เราช่วยแมตช์ Solution ที่ตรงกับปัญหาและเป้าหมายของคุณอย่างแท้จริง สามารถติดต่อทีมงาน HREX ได้เลยที่นี่

ตลาดงานที่เปลี่ยนเร็วทำให้คนทำงานจำนวนมากเริ่มมองหาความมั่นคงรูปแบบใหม่ เพราะการมีรายได้จากทางเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป โดยเฉพาะคนทำงาน HR และ Recruiter ที่มีทักษะสำคัญอย่างการสรรหาคนอยู่ในมืออยู่แล้ว

คำถามคือ “เราจะใช้ทักษะที่มีสร้างโอกาสใหม่ให้ตัวเองได้อย่างไร ?”

หนึ่งในเส้นทางที่น่าสนใจคือการเป็น Freelance Recruiter งานเสริมที่สามารถต่อยอดจากประสบการณ์เดิมได้ โดยไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ ไม่ต้องแบกรับ KPI แบบงานประจำ และยังสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองได้ ผ่านแพลตฟอร์มอย่าง SourcedOut ที่เปิดพื้นที่ให้ Recruiter สร้างรายได้จากการแนะนำผู้สมัครที่มีคุณภาพ

ใน HREX Webinar | From Sourcing to Earning เคล็ดลับสู่การเป็น Freelance Recruiter อันดับหนึ่งบน SourcedOut จึงชวนคุณ ศรัญญา จตุรงคโชค User Success Team Lead จาก SourcedOut และคุณ อภิสรา อรุณวงค์ Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut เพื่อเรียนรู้วิธีเปลี่ยนทักษะสรรหาให้กลายเป็นรายได้จริง พร้อมเข้าใจการบริหารเวลา Mindset และกลยุทธ์ที่ช่วยให้ Freelance Recruiter สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ที่นี่ที่เดียว

Freelance Recruiter บน SourcedOut ทำอะไรบ้าง และทำไมถึงเป็นโอกาสใหม่ของคนสาย Recruitment 

ในช่วงแรกของ HREX Webinar คุณศรัญญา เริ่มด้วยการอธิบายว่า SourcedOut เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดโอกาสให้คนมีทักษะด้าน Recruitment สามารถต่อยอดความสามารถของตัวเองเป็นรายได้เสริมผ่านการทำงานแบบ Freelance Recruiter โดยปัจจุบันแพลตฟอร์มมี Freelance Recruiter อยู่ประมาณ 2,000 คน และส่วนใหญ่เป็นคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว

“หลายคนเข้ามาเพราะอยากใช้ประสบการณ์ด้านการสรรหาคนให้เกิดประโยชน์มากขึ้น ทั้งในแง่การพัฒนาทักษะ การขยายโอกาส และการสร้างรายได้เพิ่มเติมจากความถนัดที่มีอยู่ค่ะ”

สำหรับการเติบโตของ Community บน SourcedOut ถือว่าน่าสนใจมาก โดยจำนวนผู้สมัคร Freelance Recruiter เติบโต 106.6% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และหากมองภาพรวมตั้งแต่ปี 2023-2025 จำนวน Freelance Recruiter เพิ่มขึ้นถึง 171% แสดงให้เห็นว่าคนทำงานสาย Recruitment จำนวนมากเริ่มมองหาช่องทางใหม่ในการต่อยอดอาชีพของตัวเอง โดยเฉพาะ Recruiter ที่มีประสบการณ์อยู่แล้ว รวมถึง In-House Recruiter ที่อยากหารายได้เสริมจากทักษะที่ใช้ในงานประจำ

จุดสำคัญของ SourcedOut ยังอยู่ที่การช่วยลดภาระงานบางส่วนที่ Recruiter ต้องเจอในการทำงานปกติ

เพราะหากเป็นกระบวนการ Recruitment ทั่วไป Recruiter อาจต้องรับผิดชอบตั้งแต่รับบรีฟ เขียน JD สรรหา สกรีน นัดสัมภาษณ์ Follow up แจ้งผล ต่อรองเงินเดือน ไปจนถึงทำเอกสาร Offer รวมแล้วอาจมีมากถึง 9 ขั้นตอน แต่สำหรับ Freelance Recruiter บน SourcedOut หน้าที่หลักจะเน้นอยู่ที่ 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. Sourcing หรือการสรรหาผู้สมัคร
2. Screening หรือการคัดกรองเบื้องต้น
3. Submitting หรือการส่งข้อมูลผู้สมัครเข้าระบบ

แล้วหลังจากนั้นทีม SourcedOut จะช่วยดำเนินการต่อ ทำให้ Freelance Recruiter สามารถโฟกัสกับงานที่ตัวเองถนัดได้มากขึ้น

อีกเรื่องที่คุณศรัญญาให้ความสำคัญคือความน่าเชื่อถือของตำแหน่งงานที่เปิดรับสมัคร ทีมงาน SourcedOut จะคัดกรองก่อนว่าตำแหน่งนั้นเปิดรับจริงหรือไม่ บริษัทมีความน่าเชื่อถือหรือเปล่า และมีความต้องการจ้างงานจริงแค่ไหน เพื่อป้องกันปัญหาตำแหน่งงานที่เปิดทิ้งไว้โดยไม่มีการรับคนจริง

ขณะเดียวกัน คนที่มีงานประจำอยู่แล้วและอยากเข้ามาเป็น Freelance Recruiter ก็ควรตรวจสอบเงื่อนไขกับบริษัทปัจจุบันให้ชัดเจน หากมีความเสี่ยงเรื่อง Conflict of Interest ก็อาจไม่เหมาะที่จะเริ่มทำ หรือหากต้องใช้เครื่องมือและทรัพยากรจากบริษัทเดิมมาทำงานเสริม ก็เป็นสิ่งที่ไม่แนะนำเช่นกัน

สำหรับคนที่สนใจเริ่มต้นกับ SourcedOut หลังจากสมัครเข้ามาแล้ว ทีมงานจะติดต่อกลับเพื่อเข้าสู่กระบวนการ Onboarding โดยเฉพาะในช่วง 1-3 เดือนแรก จะมีการจัด Online Session เพื่ออธิบายวิธีทำงาน ฟีเจอร์ของแพลตฟอร์ม ไฟล์และวิดีโอแนะนำ รวมถึง Workshop จาก Recruiter ของ Reeracoen ที่มาช่วยเสริมความเข้าใจในการทำงานจริง

ส่วนค่าตอบแทน (Incentive) ที่หาคนได้จะเริ่มต้นประมาณ 12,000 บาท และสามารถเพิ่มขึ้นตามเงื่อนไขของแต่ละตำแหน่ง โดยระบบจะแจ้งไว้อย่างชัดเจนว่าหากส่งผู้สมัครในตำแหน่งใดสำเร็จ จะได้รับ Incentive เท่าไหร่ ทั้งนี้ Freelance Recruiter จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อผู้สมัครที่แนะนำได้เข้าทำงานจริง และทำงานครบ 7 วันแล้ว

แกะเคล็ดลับความสำเร็จในการหาคนของ Freelance Recruiter No.1 ของ SourcedOut

หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของ HREX Webinar นี้คือการพูดคุยกับคุณอภิสราซึ่งเป็น Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut ผู้เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า ทักษะ Recruitment ที่หลายคนใช้อยู่ทุกวัน สามารถนำมาต่อยอดเป็นรายได้เสริมได้จริง หากรู้จักเลือกโอกาสและวางวิธีทำงานให้เหมาะกับตัวเอง

คุณอภิสราเล่าให้ฟังว่า เส้นทางการเป็น Freelance Recruiter ของเธอเริ่มต้นตั้งแต่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยใหม่ ๆ แล้วได้ทำงานเป็น HR Admin ให้กับองค์กรหนึ่ง ซึ่งเป็นบทบาทที่ได้เห็นงาน HR หลายมุม ทั้งงานเอกสาร การประสานงาน และการดูแลกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร

แม้จะยังไม่ใช่งาน Recruitment แบบเต็มตัวตั้งแต่แรก แต่ประสบการณ์ช่วงนั้นทำให้เธอได้เข้าใจพื้นฐานของงาน HR และเริ่มมองเห็นว่าการทำงานกับคน ต้องใช้ทั้งความละเอียด ความอดทน และการสื่อสารที่ดี

อีกเหตุผลที่ทำให้เธอเริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ คือหลังเลิกงานประจำแล้วไม่ได้มีกิจกรรมอื่นมากนัก เธอจึงเริ่มคิดว่า เวลาที่มีในช่วงหลังเลิกงานอาจนำไปใช้สร้างรายได้เพิ่มเติมได้ โดยเฉพาะงานที่ยังเกี่ยวข้องกับทักษะ HR และ Recruitment ที่ตัวเองคุ้นเคยอยู่แล้ว การเป็น Freelance Recruiter จึงกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ เพราะสามารถทำควบคู่กับงานประจำและการเรียนได้ หากบริหารเวลาให้ดี

“สิ่งที่เคยทำในงานประจำ สามารถนำมาใช้สร้างโอกาสใหม่ได้ทันที หากรู้จักเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองค่ะ”

บทเรียนที่เธอได้รับจากการเป็น Freelance Recruiter คือ เธอไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ หรือเปลี่ยนเส้นทางอาชีพทันที หากเข้าใจเงื่อนไขของงาน รู้จักบริหารเวลา และแยกขอบเขตระหว่างงานหลักกับงานเสริมให้ชัดเจน งานนี้สามารถกลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่ช่วยให้ Recruiter ได้ฝึกฝนทักษะกับโจทย์ใหม่ ๆ พร้อมสร้างรายได้จากความถนัดของตัวเอง

เลือกงานให้เป็น บริหาร Candidate ให้ดี และตามงานอย่างมีระบบ

สำหรับคนที่อยากเริ่มต้นเป็น Freelance Recruiter ควรเริ่มจากการหาคนในตำแหน่งงานแบบไหนดีที่สุด ? คำตอบจากประสบการณ์ของ Top Performer จาก SourcedOut คือ ไม่จำเป็นต้องเลือกทุกงานที่เปิดอยู่ในแพลตฟอร์ม แต่ควรเริ่มจากงานที่ตัวเองเข้าใจจริง งานที่อ่าน JD แล้วมองเห็นภาพว่าต้องหาคนแบบไหน ต้องมีทักษะอะไร และผู้สมัครกลุ่มนี้น่าจะอยู่ในช่องทางใด

เธอเล่าต่อว่า โดยส่วนใหญ่เธอมักเลือกหาผู้สมัครในตำแหน่งเด็กจบใหม่ หรือระดับ Officer มากกว่า เพราะเป็นระดับงานที่ใกล้เคียงกับประสบการณ์และช่วงวัยของเธอเอง ทำให้เข้าใจความต้องการของผู้สมัคร เข้าใจลักษณะงาน และสื่อสารกับ Candidate ได้เป็นธรรมชาติกว่า เวลาคุยกับผู้สมัคร เธอจึงพอจะมองออกว่าอะไรคือสิ่งที่คนกลุ่มนี้มองหา ไม่ว่าจะเป็นโอกาสเติบโต เงินเดือน ลักษณะงาน หรือวัฒนธรรมองค์กร

ในทางกลับกัน เธอแทบจะไม่เลือกตำแหน่งระดับสูงขึ้นอย่าง Manager หรือระดับ C-Level เลย เพราะยังรู้สึกว่ายังไม่เข้าใจขอบเขตงาน ความรับผิดชอบ และความคาดหวังของตำแหน่งเหล่านั้นมากพอ หากฝืนเลือกตำแหน่งที่ตัวเองไม่เข้าใจ โอกาสหาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ก็อาจลดลง และทำให้ปิดจ็อบได้ยากกว่าเดิม

“การเลือกงานที่เหมาะกับตัวเองจึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการทำงานให้มีประสิทธิภาพค่ะ งาน Recruitment ต้องใช้ทั้งเวลา ความเข้าใจ และการติดตามผล หากเลือกงานที่ไม่ถนัดตั้งแต่แรก Recruiter อาจเสียเวลาไปกับการหาคนจำนวนมาก แต่ได้ Candidate ที่ยังไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ในทางกลับกัน หากเลือกงานที่เข้าใจดี Recruiter จะคุยกับผู้สมัครได้มั่นใจขึ้น และประเมินความเหมาะสมได้แม่นยำกว่าเดิม”

อีกเคล็ดลับที่สำคัญคือการดูแล Candidate อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การอธิบายตำแหน่งงานให้ชัดเจน ถามความสนใจจริงของผู้สมัคร ตรวจสอบข้อมูลพื้นฐาน และประเมินว่าผู้สมัครพร้อมเข้าสู่กระบวนการมากแค่ไหน เพราะหน้าที่ของ Freelance Recruiter บน SourcedOut ต้องช่วยคัดกรองเบื้องต้นให้ดีด้วย เพื่อให้ผู้สมัครที่ถูกส่งต่อมีคุณภาพมากพอสำหรับขั้นตอนถัดไป

ดังนั้นการ Follow up ก็เป็นอีกจุดที่แยก Recruiter ทั่วไปกับ Recruiter ที่ทำงานได้ดีออกจากกัน เพราะในกระบวนการสรรหา ผู้สมัครอาจเปลี่ยนใจ ตอบช้า มีข้อสงสัยเรื่องตำแหน่งงาน หรือมีเงื่อนไขที่ต้องทำความเข้าใจเพิ่มเติม Recruiter ที่ตามงานอย่างเหมาะสม จะช่วยลดโอกาสหลุดระหว่างทาง และทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่าได้รับการดูแลจริง

“ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง Recruiter กับ Candidate เป็นหนึ่งในต้นทุนสำคัญของงานนี้ค่ะ” เธอยืนยัน

งานเสริมที่ต้องจริงจัง: บริหารเวลาอย่างไรให้ไม่กระทบงานประจำ

แม้การเป็น Freelance Recruiter จะเป็นงานเสริม แต่หากอยากสร้างรายได้จริง ก็ต้องบริหารเวลาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว เพราะเวลาที่ใช้กับงานเสริมต้องไม่กระทบความรับผิดชอบหลัก และต้องไม่สร้างปัญหากับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

สำหรับคุณอภิสรา วงจรการทำงานในแต่ละวันเริ่มตั้งแต่ช่วงเช้า หลังตื่นนอนประมาณ 8:00 น. เธอจะใช้เวลาช่วงนี้ทำงาน Freelance Recruiter ก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นการดูตำแหน่งงานบน SourcedOut เช็กความคืบหน้าของ Candidate หรือดูว่ามีผู้สมัครคนไหนที่ควรติดตามต่อบ้าง

เมื่อถึงเวลางานประจำช่วง 10:00 น. เธอจะให้ความสำคัญกับงานหลัก ไม่เอางานนอกเข้ามาปะปน เพราะแม้การทำ Freelance Recruiter จะเป็นช่องทางสร้างรายได้เพิ่ม แต่ความรับผิดชอบต่อบริษัทปัจจุบันยังเป็นเรื่องสำคัญ การแยกเวลาให้ชัดจึงช่วยให้เธอทำงานเสริมได้โดยไม่กระทบงานหลัก

ช่วงพักกลางวันเป็นอีกจังหวะที่เธออาจใช้เช็กงาน Freelance แบบเบา ๆ เช่น ดูข้อความจาก Candidate ตรวจสถานะของผู้สมัคร หรือดูว่ามีตำแหน่งไหนที่น่าสนใจเพิ่มเติมบ้าง เป็นการใช้เวลาสั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์ โดยไม่ทำให้รู้สึกว่าต้องทำงานตลอดทั้งวันจนเกินไป

และหลังเลิกงานประมาณ 18:00-18:30 น. จะเป็นช่วงที่เธอกลับมาทำงาน Freelance Recruiter อย่างจริงจังมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอ่านรายละเอียดตำแหน่งงาน เลือก Job ที่ตัวเองเข้าใจ เริ่ม Sourcing ผู้สมัคร คุยกับ Candidate ตรวจสอบความสนใจเบื้องต้น และเตรียมข้อมูลสำหรับ Submit เข้าระบบของ SourcedOut ช่วงหลังเลิกงานจึงเป็นเวลาหลักที่เธอใช้เปลี่ยนทักษะ Recruitment ให้กลายเป็นรายได้เสริม

นอกจากนั้น คุณอภิสราไม่ได้มีเวลาว่างช่วงสุดสัปดาห์ เพราะต้องแบ่งเวลาไปทำธุระอื่น ทำให้งานฟรีแลนซ์ต้องถูกจัดวางอยู่ในช่วงเวลาที่เหลือจริง ๆ การทำงานของเธอจึงไม่ได้อาศัยการมีเวลาว่างทั้งวัน แต่ใช้วิธีแบ่งเวลาย่อย ๆ ให้มีประสิทธิภาพ รู้ว่าช่วงไหนควรดูงาน ช่วงไหนควรคุยกับผู้สมัคร และช่วงไหนควรพักจากงาน

อีกจุดที่คุณอภิสราให้ความสำคัญคือกรอบเวลาในการติดต่อผู้สมัคร เธอเล่าว่าโดยปกติจะไม่ค่อยทำงานดึกถึงช่วง 4-5 ทุ่ม เพราะเคยมีผู้สมัครสงสัยว่า เธอเป็นมิจฉาชีพหรือเปล่า (ฮา) หากมีคนติดต่อเรื่องงานในเวลาที่ดึกเกินไป อาจทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่มั่นใจได้

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงพยายามทำงานให้อยู่ในกรอบเวลาที่เหมาะสมมากที่สุด ทั้งช่วงเช้า พักกลางวัน และหลังเลิกงาน เพื่อรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพของตัวเองในฐานะ Recruiter

อย่างไรก็ตาม วิธีบริหารเวลาของแต่ละคนอาจไม่เหมือนกัน บางคนอาจถนัดทำงานช่วงเช้า บางคนอาจมีเวลาช่วงค่ำ หรือบางคนอาจใช้วันหยุดในการจัดการงานฟรีแลนซ์ สิ่งสำคัญคือการหาสไตล์การทำงานที่เหมาะกับชีวิตของตัวเอง โดยยังรักษาความรับผิดชอบต่องานประจำ ผู้สมัคร และมาตรฐานวิชาชีพให้ดีที่สุด

Mindset ของ Freelance Recruiter ที่อยากสร้างรายได้ต่อเนื่อง

หากใครอยากเป็น Freelance Recruiter ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง คุณอภิสราแนะนำเลยว่า ต้องเริ่มจากมี Mindset ที่ถูกต้องก่อนนั่นคือ การเน้นหาคนที่คุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ CV ที่ส่งเข้าไป

“งานนี้ไม่ใช่งานที่ส่งผู้สมัครให้เยอะที่สุดแล้วจบ เพราะทุกขั้นตอนมีผลต่อคุณภาพของการสรรหา ตั้งแต่การเลือกตำแหน่งงาน การหา Candidate การพูดคุยเบื้องต้น ไปจนถึงการส่งข้อมูลเข้าระบบ หากทำแบบเร่งรีบหรือส่งคนโดยไม่คัดกรองให้ดี โอกาสปิดงานก็จะลดลงตามไปด้วย”

“แม้เราจะทำงานนี้ในฐานะ Freelance แต่ก็ต้องมีความเป็นมืออาชีพค่ะ เพราะบริษัทลูกค้าต้องการผู้สมัครที่เหมาะสม ส่วนผู้สมัครเองก็ต้องการข้อมูลที่ชัดเจนและโอกาสที่น่าเชื่อถือ Recruiter จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมทั้งสองฝ่ายเข้าหากัน การสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การรักษาคำพูด และการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง จึงเป็นพื้นฐานที่ทำให้งานนี้เติบโตได้”

ข้อถัดมาคือความสม่ำเสมอ คนที่ประสบความสำเร็จในงาน Freelance Recruiter มักไม่ได้ทำเฉพาะช่วงที่มีเวลาว่างมาก ๆ แล้วหยุดไปยาว ๆ แต่จะมีจังหวะการทำงานที่ต่อเนื่อง รู้ว่าต้องดูตำแหน่งงานใหม่เมื่อไหร่ ควรติดตามผู้สมัครคนไหน และควรปรับวิธีหา Candidate อย่างไรเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ดีพอ ความสม่ำเสมอนี้ช่วยให้ Recruiter เข้าใจตลาดมากขึ้น และมองเห็นโอกาสที่คนอื่นอาจมองข้าม

สุดท้ายคือการเรียนรู้จากงานที่ยังปิดไม่ได้ เพราะไม่ใช่ทุกตำแหน่งที่ส่งผู้สมัครแล้วจะสำเร็จทันที บางครั้ง Candidate อาจไม่ผ่าน บางครั้งตำแหน่งอาจมีเงื่อนไขเฉพาะ หรือบางครั้งตลาดอาจมีผู้สมัครน้อยกว่าที่คิด

Recruiter ที่ดีจะใช้ Feedback เหล่านี้มาปรับวิธีทำงาน อ่าน JD ให้ละเอียดขึ้น ถามคำถามให้คมขึ้น และเลือก Candidate ให้แม่นขึ้น เมื่อทำแบบนี้ต่อเนื่อง งานเสริมนี้ก็มีโอกาสกลายเป็นช่องทางรายได้ที่มั่นคงมากขึ้น

Secret Sauce FAQ: 4 คำถามสำคัญที่ Freelance Recruiter ควรรู้ก่อนเริ่มทำงานจริง

1. ใช้ AI ช่วยสกรีนเรซูเม่ได้ไหม และควรใช้แค่ไหนถึงเหมาะสม?

AI สามารถเป็นตัวช่วยของ Freelance Recruiter ได้ โดยเฉพาะการอ่านเรซูเม่เบื้องต้น สรุปประสบการณ์ของผู้สมัคร เทียบคีย์เวิร์ดกับ JD หรือช่วยตั้งคำถามสำหรับใช้ Screening ต่อ แต่คุณอภิสรายืนยันว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นผู้ตัดสินแทน Recruiter ทั้งหมด เพราะการประเมินผู้สมัครยังต้องอาศัยบริบทจากการพูดคุยจริง เช่น เหตุผลที่อยากเปลี่ยนงาน ความสนใจในตำแหน่ง ความพร้อมในการเริ่มงาน และความคาดหวังด้านเงินเดือน

อีกเรื่องที่ต้องระวังคือข้อมูลส่วนบุคคลของผู้สมัครรั่วไหล ซึ่งจะเกิดขึ้นง่ายมากหากใช้ AI ช่วยอ่านเรซูเม่ ดังนั้นทางที่ดีควรสกรีนด้วยตัวเองจะปลอดภัยกับทุกฝ่ายที่สุด

AI vs Human: ใครกันแน่ที่เหมาะกับงาน Pre‑Screen ผู้สมัคร ?

2. ถ้าผู้สมัครถามว่าเราเป็นใคร ควรแนะนำตัวอย่างไรให้ดูน่าเชื่อถือ?

สำหรับ Freelance Recruiter คุณอภิสราให้ความเห็นว่า ความน่าเชื่อถือเริ่มตั้งแต่ข้อความแรกที่ใช้ติดต่อผู้สมัคร ควรแนะนำตัวให้ชัดว่าเราเป็น Freelance Recruiter ที่ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มใด กำลังติดต่อเกี่ยวกับตำแหน่งอะไร และเห็นความเหมาะสมของผู้สมัครจากประสบการณ์ส่วนไหน การอธิบายให้ตรงไปตรงมาตั้งแต่ต้นจะช่วยลดความสงสัยของผู้สมัครได้มาก

สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงคือการทักแบบกว้าง ๆ เช่น “สนใจงานไหม” โดยไม่บอกรายละเอียด เพราะผู้สมัครอาจไม่มั่นใจว่าเป็นโอกาสจริงหรือไม่ การให้ข้อมูลพื้นฐาน เช่น ชื่อตำแหน่ง ลักษณะงานคร่าว ๆ สถานที่ทำงาน รูปแบบการทำงาน และช่วงเงินเดือนถ้ามีข้อมูล จะช่วยให้ผู้สมัครตัดสินใจได้เร็วขึ้น และทำให้ Recruiter ดูเป็นมืออาชีพมากขึ้น

3. ถ้าเจอผู้สมัครโกหกข้อมูล หรือให้ข้อมูลไม่ตรงกับเรซูเม่ ควรทำอย่างไร?

กรณีนี้เป็นเรื่องที่ Recruiter มีโอกาสเจอได้ คุณอภิสรามองว่า สิ่งแรกที่ควรทำคืออย่าเพิ่งตัดสินผู้สมัครทันที แต่ควรถามซ้ำอย่างสุภาพเพื่อเช็กความชัดเจนก่อน เพราะบางครั้งข้อมูลที่ดูไม่ตรงกันอาจเกิดจากความเข้าใจคลาดเคลื่อน การเขียนเรซูเม่ไม่ละเอียด หรือผู้สมัครอธิบายประสบการณ์ของตัวเองไม่เก่งพอ

แต่ถ้ากลับไปตรวจสอบข้อมูล แล้วกลับมาถามใหม่ จนพบว่าข้อมูลไม่ตรงกันจริงก็ไม่ควรฝืนส่งต่อไปยังขั้นต่อไป เพราะการส่งผู้สมัครที่ข้อมูลไม่น่าเชื่อถือเข้าระบบ อาจกระทบต่อทั้งบริษัทลูกค้า แพลตฟอร์ม และความน่าเชื่อถือของตัว Recruiter เอง

4. เวลารับ Requirement จากลูกค้า ควรดูอะไรในเรซูเม่ก่อนตัดสินใจส่งผู้สมัคร?

หนึ่งในวิธีทำงานของคุณอภิสราคือการเริ่มจากการอ่าน Requirement ของลูกค้าให้ชัดก่อนว่า ตำแหน่งนี้ต้องการคนแบบไหน อะไรคือคุณสมบัติที่จำเป็นจริง ๆ และอะไรคือคุณสมบัติที่มีแล้วช่วยเพิ่มโอกาส จากนั้นจึงค่อยกลับมาดูเรซูเม่ของผู้สมัครทีละจุด เพื่อเทียบว่าผู้สมัครตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากน้อยแค่ไหน

วิธีนี้คล้ายกับการค่อย ๆ ตัด Choice ออก หาก Requirement ระบุว่าต้องจบการศึกษาด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น เธอก็จะคัดคนออกไปเลย วิธีนี้ประหยัดเวลา และทำให้หาคนที่ตรงกับความต้องการขององค์กรลูกค้าได้มากที่สุด 

บทสรุป

การเป็น Freelance Recruiter อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ทักษะที่เรามีอยู่แล้วสามารถพาเราไปต่อได้ไกลแค่ไหน จากประสบการณ์ของคุณอภิสรา ทำให้เห็นว่า งานนี้ไม่ใช่แค่ช่องทางหารายได้เสริม แต่ยังเป็นพื้นที่ให้คนทำงาน HR และ Recruiter ได้ฝึกอ่าน Requirement ให้ขาด เข้าใจ Candidate ให้มากขึ้น และพัฒนาวิธีสื่อสารกับผู้สมัครให้เป็นมืออาชีพกว่าเดิม

สิ่งสำคัญคือการรู้จักเลือกงานที่เหมาะกับตัวเอง บริหารเวลาให้ไม่กระทบงานประจำ รักษาความน่าเชื่อถือในการติดต่อผู้สมัคร และใช้เครื่องมือที่มีอย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นระบบของ SourcedOut หรือเทคโนโลยีอย่าง AI ที่เข้ามาช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว Judgment ของ Recruiter ยังเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการคัดเลือกคน

สำหรับคนที่ทำงานสาย HR หรือ Recruitment อยู่แล้ว และอยากเปลี่ยนทักษะการสรรหาให้กลายเป็นรายได้เสริม SourcedOut อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่น่าสนใจ เพราะคุณสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัด ทำงานในกรอบเวลาของตัวเอง และมีทีมงานคอยสนับสนุนในขั้นตอนถัดไป

หากใครสนใจอยากเป็น Freelance Recruiter ในเครือของ SourcedOut สามารถลงทะเบียนมาได้เลยที่นี่

ขณะเดียวกัน หากองค์กรไหนกำลังต้องการ Recruiter มาช่วยหาคน หาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ หรือเพิ่มกำลังในการสรรหาพนักงานโดยไม่ต้องขยายทีมประจำ ก็สามารถใช้บริการ SourcedOut ได้เช่นกัน ติดต่อผ่าน HREX มาได้เลย

Eastern Seaboard คือหนึ่งในพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญของประเทศไทย โดยเฉพาะชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิตของหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่ยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ปิโตรเคมี โลจิสติกส์ ไปจนถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ EEC พื้นที่นี้จึงไม่ได้ต้องการแค่แรงงานจำนวนมาก แต่ยังต้องการคนที่ใช่ที่มีทักษะเฉพาะ พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม การหาคนที่ใช่ในพื้นที่ Eastern Seaboard ไม่ได้เป็นโจทย์ง่ายเหมือนที่ผ่านมาอีกต่อไป เพราะ HR ต้องเผชิญทั้งจำนวนผู้สมัครที่ลดลง การแข่งขันเพื่อแย่งชิง Talent ที่รุนแรงขึ้น ความคาดหวังด้านค่าตอบแทนที่เปลี่ยนไป และพฤติกรรมของผู้สมัครที่เลือกงานอย่างรอบคอบมากกว่าเดิม แล้วต้องคิดต่อไปถึงว่า จะดึงดูดคนที่ใช่ และรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้อย่างไร ?

HREX จึงร่วมกับ Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment จัดงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha เพื่อเปิดพื้นที่ให้ HR Manager และผู้บริหารสายงานบุคคลในพื้นที่ Eastern Seaboard ได้ร่วมแลกเปลี่ยนสถานการณ์จริง พร้อมอัปเดต Hiring Benchmark, Salary Trend, Recruitment Insight และแนวทาง Retention ที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงานภาคตะวันออกในปี 2026

เจาะลึกสมรภูมิการจ้างงาน Eastern Seaboard: เมื่อการหาคนไม่ได้วัดกันแค่ “ความไว”

คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนเจาะลึกภาพใหญ่ของตลาดแรงงานผ่านข้อมูล Hiring Benchmark โดยเจาะจงไปที่พื้นที่ Eastern Seaboard ในจังหวัดชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานทัพสำคัญของภาคอุตสาหกรรมไทย

เมื่อย้อนดูตัวเลขตั้งแต่ปี 2024 จะพบว่าความต้องการจ้างงานในภาพรวมขยับตัวสูงขึ้น ตำแหน่งงานในพื้นที่ Eastern Seaboard ก็เติบโตตามทิศทางเดียวกัน แต่การเติบโตนี้ไม่ได้แปลว่าทุกสายงานจะหาคนง่ายเหมือนกันหมด บางสาขาอาชีพกำลังเผชิญภาวะขาดแคลนบุคลากรอย่างชัดเจน เช่น IT & Tech, Sales, Wholesale และ Financial Service ตรงกันข้าม กลุ่มงาน Admin และ Office กลับมีผู้สมัครล้นตลาด ทำให้องค์กรมีตัวเลือกมากมายเมื่อเทียบกับสายงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะทาง

จุดเปลี่ยนของตลาด Recruitment

รูปแบบการจ้างงานเริ่มพลิกโฉมไปจากเดิม คุณพลวัตชี้ให้เห็นว่า การจ้างงานแบบสัญญาระยะสั้น (Short-term Contract) เติบโตพุ่งสูงถึง 88% ฝั่งแพลตฟอร์มสมัครงานอย่าง Job Board และ Job Posting ก็ยังขยายตัวตามความต้องการหาคนขององค์กร

ขณะเดียวกันบริการบางกลุ่มกลับชะลอตัวลง เช่น Consulting & Training ลดลง 16% และ Recruitment Agency เติบโตน้อยลง 26%

ตัวเลขเหล่านี้บอกให้เรารู้ว่า องค์กรปัจจุบันไม่ได้ยึดติดกับวิธีสรรหาคนแบบใดแบบหนึ่งตายตัวอีกต่อไป หลายแห่งหันมาประยุกต์ใช้ช่องทางที่ยืดหยุ่น รวดเร็ว และเหมาะสมกับธรรมชาติของแต่ละตำแหน่งงานมากขึ้น

เจาะลึกงบประมาณและช่องทางตามขนาดองค์กร

New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ให้ข้อมูลอีกว่า การหาบุคลากรปัจจุบันต้องอาศัยการลงทุนที่จริงจังกว่าเดิม โดยจากสถิติพบว่ายิ่งองค์กรขนาดใหญ่ขึ้น จะยิ่งลงทุนกับการสรรหาคนเก่งมากขึ้นตามไปด้วย เช่น

• องค์กรขนาด 100 คนขึ้นไป: มักตั้งงบสรรหาตั้งแต่ 100,000 บาทต่อปี
• องค์กรขนาด 300 คนขึ้นไป: เริ่มขยับการลงทุนไปแตะระดับ 500,000 – 1,000,000 บาทต่อปี

ทั้งนี้แม้จะทุ่มงบประมาณ แต่ระยะเวลาเฉลี่ยในการปิดตำแหน่ง (Time-to-fill) ยังคงอยู่ที่ประมาณ 2 เดือน ซึ่งเท่ากันในทุกขนาดองค์กร

สำหรับช่องทางหลัก เว็บไซต์ประกาศงานอย่าง JobsDB ได้รับความนิยมสูงสุดในองค์กรทุกระดับ ตามมาด้วย JobThai และสิ่งที่น่าจับตามองคือ Career Page ของบริษัทเองได้กลายมาเป็นแต้มต่อสำคัญ เพราะนี่คือหน้าต่างบานแรกที่ผู้สมัครใช้ประเมินตัวตนและวัฒนธรรมองค์กรก่อนตัดสินใจยื่นเรซูเม่

หากจำแนกพฤติกรรมการสรรหาตามขนาดองค์กร จะเห็นภาพการทำงานที่ชัดเจนขึ้นมาก

• องค์กรขนาด 101-300 คน: หันมาใช้หลายแพลตฟอร์มควบคู่กัน (JobsDB, JobThai, JobTopgun) พร้อมกับการผลักดัน Referral Program หรือการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก ซึ่งเติบโตกระโดดจากองค์กรขนาดเล็กถึง 52%
• องค์กรขนาด 301-1,000 คน: เริ่มมีกลยุทธ์เทียบชั้นระดับ Enterprise มีการค้นหาผู้สมัครเชิงรุก (Talent Search) แบบเต็มพิกัด 100% รวมถึงพึ่งพา Recruitment Agency สูงถึง 47.22% โดยเฉพาะการหาคนระดับ Senior หรือตำแหน่งเฉพาะทาง (Niche) ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลาหานานกว่า 60 วัน
• องค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป: จัดเต็มเรื่องงบประมาณ หลายแห่งใช้จ่าย 500,000 ถึงกว่า 1 ล้านบาทต่อปี ถึงอย่างนั้นกลับพบว่าสัดส่วนตำแหน่งที่ใช้เวลาปิดรับสมัครเกิน 60 วัน พุ่งสูงถึง 40.47%

Salary Benchmark ที่ HR ต้องรู้

ข้อมูลผู้สมัครที่ได้งานผ่าน Reeracoen ชี้ว่าในปี 2025 คนที่ย้ายงานเรียกเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 9% ตัวเลขนี้ลดลงจากปี 2024 (ที่เคยขยับขึ้นเฉลี่ย 12%) แสดงให้เห็นข้อเท็จจริง 2 ด้าน

ด้านแรกผู้สมัครยังคงคาดหวังผลตอบแทนที่สูงขึ้นเมื่อเปลี่ยนงาน แต่อีกด้าน องค์กรเองก็มีเพดานโครงสร้างเงินเดือนคอยกำกับอยู่ การแข่งขันดึงดูดคนเก่งจึงต้องอาศัยความละเอียดอ่อนมากขึ้น

HR จำเป็นต้องชูจุดขายเรื่องอื่นมาประกอบด้วย ทั้งสวัสดิการ โอกาสก้าวหน้า ความมั่นคง บรรยากาศการทำงาน และความน่าเชื่อถือของแบรนด์องค์กร ซึ่งล้วนมีน้ำหนักในการตัดสินใจของผู้สมัครทั้งสิ้น

การพัฒนาทักษะ (Training) เพื่อรักษาคนให้อยู่ยาว

การได้คนเก่งมาว่ายากแล้ว การรักษาไว้ยากยิ่งกว่า ข้อมูลจากกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมระบุว่า วิธีที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือการจัดอบรมรายเดือน และ On-the-job Training (OJT) เนื่องจากตอบโจทย์การทำงานจริงหน้างาน

ขณะเดียวกันหลายองค์กรก็เลือกจัดอบรมเฉพาะเมื่อมีเหตุจำเป็น เป้าหมายหลักของการเทรนนิ่งมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ตามด้วยการพัฒนาศักยภาพผู้นำ การทำงานเป็นทีม และการสร้างความผูกพัน (Engagement) ภายในองค์กร

ข้อมูล Hiring Benchmark ครั้งนี้ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สมรภูมิการหาคนในเขต Eastern Seaboard ไม่ได้ตัดสินผู้ชนะที่ความไวในการลงประกาศรับสมัครอีกต่อไป ชัยชนะตกเป็นขององค์กรที่วางแผนสรรหาผ่านช่องทางที่หลากหลาย สามารถสร้างฐานข้อมูลผู้สมัครของตนเอง นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ รวมถึงมีความพร้อมในการพัฒนาพนักงานหลังจากรับเข้ามาแล้วได้ดีที่สุด

เจาะลึกตลาดแรงงาน EEC: เมื่อคลื่น EV และเทคโนโลยีใหม่พลิกโฉมการจ้างงาน

ขยับมาดูความเคลื่อนไหวฝั่งเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) กันบ้าง คุณวีรวัฒน์ ขัติยะ Recruitment Consultant Manager จาก Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment พา HR ไปเจาะลึกสถานการณ์จริงของอุตสาหกรรมในพื้นที่ ซึ่งปัจจุบันมีโรงงานกระจุกตัวอยู่มากกว่า 70% ของประเทศ กลุ่มนักลงทุนหลักยังคงเป็นญี่ปุ่น ตามมาด้วยจีน

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ที่เคยครองแชมป์มายาวนานกำลังเบนเข็มสู่ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) อย่างเต็มตัว

แรงกระเพื่อมนี้ทำให้ความต้องการแรงงานไม่ได้เกิดจากการขยายโรงงานแบบดั้งเดิม แต่มาจากกลุ่มอุตสาหกรรมไฮเทค เมื่อโรงงานผลิต EV เข้ามา ธุรกิจผลิตชิ้นส่วน ระบบอัตโนมัติ และธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ ก็ขยายตัวตามเป็นโดมิโน

อีกกลุ่มที่ต้องจับตาคือ Data Center เนื่องจากพื้นที่นี้กำลังถูกปั้นให้เป็นเขตส่งเสริมอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล ขณะเดียวกัน ฝั่ง Logistic & Supply Chain ก็เติบโตรับการขยายตัวของการผลิตและระบบคลังสินค้า ความต้องการบุคลากรจึงขยายวงกว้างไปถึงคนที่มีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีและบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานด้วย

ทิศทางตำแหน่งงาน: ความต้องการพุ่ง แต่คนยังขาดแคลน

เมื่อกางข้อมูลช่วงปี 2024-2025 จะพบว่ากลุ่ม Engineer & Manufacturing ยังคงรั้งตำแหน่งสายงานที่ตลาดต้องการตัวสูงมาก ตีคู่มากับ Supply Chain และ Logistics ที่ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะกลุ่มงานคลังสินค้าอัจฉริยะ (Smart Warehouse) การวิเคราะห์ข้อมูล และการดูแลกฎระเบียบนำเข้า-ส่งออกในเขตเศรษฐกิจพิเศษ

สำหรับโจทย์หินของ HR และ Recruiter เวลานี้คือตำแหน่ง Automation Engineer ซึ่งตลาดต้องการตัวด่วน แต่จำนวนบุคลากรกลับผลิตออกมาไม่พอ หรือบางครั้งทักษะที่มียังตามไม่ทันความต้องการขององค์กร

4 ขุนพลสายงานใหม่ที่ตลาด EEC แย่งตัวกันสุดฤทธิ์

คุณวีรวัฒน์ได้สรุปกลุ่มงานที่มีความต้องการสูงในพื้นที่ EEC ไว้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้

• EV Engineer & Technician / Automation & Robotics Engineer: เติบโตตามทิศทางของยานยนต์ไฟฟ้าและสายการผลิตอัจฉริยะ
• Smart Electronics & PCB: มองหาคนที่คลุกคลีกับซอฟต์แวร์ AI, ฮาร์ดแวร์, เฟิร์มแวร์ และ Embedded System
• Supply Chain & Logistics: ต้องการนักวิเคราะห์ (Supply Chain Analyst), ผู้เชี่ยวชาญด้าน Smart Warehouse และ Trade Compliance Specialist โดยเฉพาะการทำงานในพื้นที่เขตปลอดอากร (Free Zone)
• Data Center: แย่งตัว AI & Cloud Infrastructure Specialist และ Data Center Engineer เพื่อรองรับการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล

ภาพรวมนี้ชี้ชัดว่า ตลาด EEC ต้องการแรงงานทักษะเฉพาะทางสูงมาก ใครที่ทำงานร่วมกับ AI ระบบอัตโนมัติ คลาวด์ และเทคโนโลยีการผลิตยุคใหม่ได้ จะกลายเป็นดาวเด่นที่ทุกองค์กรต้องการตัว

เจาะตัวเลข Salary Benchmark 2025

อีก Insight ที่น่าสนใจ เมื่อเทียบฐานเงินเดือนพื้นที่ Eastern Seaboard ของปี 2025 กับปีที่ผ่านมา พบว่ามีการปรับตัวสูงขึ้นในหลายสายงาน โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหาร

• ด้าน Engineering: ยังคงมีเพดานค่าตอบแทนสูงสุด ตำแหน่ง Operation Director หรือ Vice President สามารถเรียกได้ถึง 270,000-440,000 บาท สำหรับงานระดับเริ่มต้น (Junior) โดยรวมเริ่มต้นราว 17,000 บาท ขณะที่ตำแหน่งเฉพาะทางอย่าง Automation Engineer (ประสบการณ์ 0-4 ปี) ขยับไปอยู่ที่ 19,000-37,000 บาท
• ด้าน Sales & Marketing: ระดับ Junior บางตำแหน่งสามารถก้าวไปแตะระดับ 40,000-50,000 บาทได้อย่างรวดเร็ว
• ด้าน Supply Chain: ขยับความสำคัญขึ้นมาชัดเจน ตำแหน่ง Supply Chain Director ที่เก๋าประสบการณ์มีสิทธิ์รับค่าตอบแทนสูงถึง 280,000 บาท รวมถึงกลุ่ม BOI Specialist ก็มีตัวเลขรายได้ที่น่าดึงดูดตามระดับความเชี่ยวชาญ

แม้ฐานเงินเดือนหลายตำแหน่งจะขยับขึ้น ข้อมูลจาก Reeracoen กลับพบว่า อัตราการเพิ่มของเงินเดือนเมื่อผู้สมัครย้ายงานกลับปรับตัวลดลง โดยปี 2025 ผู้สมัครที่ได้งานใหม่เรียกเงินเดือนเพิ่มได้เฉลี่ย 9.59% (ลดลงจาก 12.77% ในปี 2024) อย่างไรก็ตาม กลุ่มคนทำงานระดับ Junior (ประสบการณ์ 1-3 ปี) ยังคงเป็นกลุ่มที่อัปค่าตัวจากการย้ายงานได้สูงที่สุด เฉลี่ยราว 15.34%

ตัวเลขเงินเดือนเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดจากชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ปัจจัยชี้วัดยังรวมถึงประสบการณ์ ทักษะหลัก ทักษะทางภาษา ขอบเขตงาน รวมถึงประเภทและขนาดของธุรกิจ

ท้ายที่สุด โจทย์ของ HR ในสมรภูมิ EEC ปัจจุบันจึงไม่ได้จบแค่คำถามว่า “ต้องจ่ายเท่าไรถึงจะดึงคนเก่งได้” หน้าที่สำคัญคือการออกแบบข้อเสนอที่มัดใจแรงงานทักษะสูง ไปพร้อมกับการเตรียมความพร้อมให้คนในองค์กรสามารถรับมือกับเนื้องานรูปแบบใหม่ที่กำลังจ่อคิวเข้ามาได้อย่างทันท่วงที

บทบาทใหม่ของ HR ใน EEC: เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ใน Session นี้ คุณ พิมพนิจ ขุนทรง HR Manager, Zenix Aerospace (Thailand) ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงการทำงานของ HR ในพื้นที่ EEC และ Eastern Seaboard โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ Moderator

เธออธิบายว่า ภาพจำของ HR ที่เปลี่ยนไปอย่างมาก จากเดิมที่หลายคนมองว่า HR มีหน้าที่ช่วยเหลือพนักงานและผู้จัดการ ใครขออะไรมาก็ต้องจัดให้ คนขาดก็ต้องหาคนมาเติม หรือบางครั้งถูกมองว่าเป็นคนถือกฎที่พนักงานต้องเกรงใจ

แต่ปัจจุบันบทบาทของ HR ขยับไปไกลกว่านั้นมาก หน้าที่ของ HR ต้องเป็น HR Business Partner ที่ทั้งเข้าใจคน เข้าใจแผนธุรกิจ อ่านตัวเลขเป็น รู้ทิศทางตลาดแรงงาน มองเห็นเทรนด์อนาคต และให้คำแนะนำกับผู้จัดการได้ว่าเรื่องคนควรเดินไปทางไหน เพื่อสนับสนุนให้องค์กรไปต่อได้จริง

คุณพิมพนิจเล่าว่า ตอนเริ่มต้นทำงาน HR เธอเองก็เคยอึดอัดกับบทบาทของการเป็นคนคุมกฎ เพราะรู้สึกเหมือนต้องยืนอยู่คนละฝั่งกับพนักงาน จนวันหนึ่งเธอเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ว่า HR ก็เป็นพนักงานคนหนึ่งเช่นกัน หากลองกลับมาใส่รองเท้าของพนักงาน แล้วถามตัวเองว่า “ถ้าเราเป็นเขา เราอยากให้ HR ทำอะไรให้บ้าง” วิธีคิดนี้ทำให้เธอมองงาน HR ต่างออกไป จากคนที่ไม่ได้จบ HR โดยตรง เพราะพื้นฐานของเธอมาจากอักษรศาสตร์และการตลาด เธอจึงต้องค้นหาว่าจะสร้างคุณค่าให้องค์กรและตัวเองได้อย่างไร

“คำตอบคือการไม่เป็น HR ทั่วไปที่ทำตามหน้าที่เท่านั้น แต่เราต้องคิดให้ไกลกว่า ทำให้มากกว่า และสร้างความแตกต่างให้ชัดเจน เพราะในตลาดมี HR จำนวนมาก หากอยากเป็นตัวเลือกที่มีค่า เราต้องทำให้คนเห็นว่าเรานำสิ่งที่มีประโยชน์กลับมาให้องค์กรได้”

อีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจคือ คุณพิมพนิจมองว่า HR ก็ไม่ต่างจากพนักงานขาย เพียงแต่สินค้าที่ต้องขายไม่ใช่สินค้าในตลาด แต่เป็นไอเดีย แผนงาน และคุณค่าของงาน HR ให้ผู้บริหารมองเห็น นั่นทำให้ HR ต้องรู้จักทำการตลาดให้กับงานของตัวเอง ต้องโน้มน้าวคนด้วยทั้งข้อมูล เหตุผล ประสบการณ์ และความเข้าใจมนุษย์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกแผนที่เสนอแล้วจะผ่านทันที หลายครั้งคิดมาดีแล้ว ผู้บริหารก็ยังไม่เห็นด้วย สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การวางกลยุทธ์ให้เป็น ก่อนเสนออะไร HR ควรกลับไปคุยกับคนที่อยู่หน้างานจริง เพราะพนักงานมักรู้สึกว่า HR อยู่บนหอคอยงาช้าง หาก HR คลุกคลีกับงานจริงมากขึ้น ฟังความเห็นของคนที่ทำงานนั้นทุกวันมากขึ้น ไอเดียที่เสนอออกไปก็จะใกล้ความจริง และมีโอกาสสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าเดิม

คุณพิมพนิจย้ำว่า HR ในยุคนี้และอนาคตต้องมีความยืดหยุ่นและฟื้นตัวเร็ว เพราะเราไม่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ใหม่จากการทำงานแบบเดิม ความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ และทุกครั้งที่ผิดพลาดก็จะสอนให้เราวางแผนได้ดีขึ้น

“งาน HR จึงต้องคิดแบบโปรเจกต์ มีเป้าหมายชัดเจน มีไทม์ไลน์ มีแผนสำรอง และต้องรู้ว่าหากแผน A ใช้ไม่ได้ จะเดินต่อด้วยแผน B หรือ C อย่างไร นอกจากนี้ HR ต้องสื่อสารให้ได้ว่า หากทำเรื่องนี้แล้วองค์กรจะได้อะไร มีความเสี่ยงตรงไหน จะแก้ความเสี่ยงอย่างไร และต้องดึงใครเข้ามาช่วยบ้าง เมื่อคิดงานแบบนี้ HR จะเกิด Ownership ต่อสิ่งที่ทำ และเปลี่ยนจากคนที่รอรับคำสั่ง มาเป็นคนที่ขับเคลื่อนเรื่องคนอย่างมีทิศทาง”

อีกสิ่งที่เธอฝากไว้ว่าวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยมักเกรงใจและประนีประนอม จนบางปัญหาถูกปล่อยให้ใหญ่ขึ้น HR จึงต้องกล้าพูดตรง ๆ ช่วย Educate ผู้นำ และทำให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า การหยิบปัญหาขึ้นมาคุยไม่ได้มีไว้เพื่อโทษใคร แต่เพื่อหาทางแก้ร่วมกัน ซึ่งการเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบนี้อาจต้องใช้เวลา 1-2 ปี หรือมากกว่านั้น แต่ถ้าทำได้ องค์กรจะเดินหน้าได้แข็งแรงกว่าเดิม

แชร์กลยุทธ์เชิงรุก: การหาคนวิธีใหม่ สร้างประโยชน์ให้องค์กรในระยะยาว

หนึ่งในผลงานที่คุณพิมพนิจภูมิใจคือการผลักดันให้องค์กรทำ MOU กับสถานศึกษา เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาเรียนรู้งานและพัฒนาต่อเป็นกำลังคนขององค์กรตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะธุรกิจผลิตชิ้นส่วนอากาศยานที่ต้องการทักษะเฉพาะ

หากรอหาคนจากตลาดแรงงานอย่างเดียวอาจไม่ทันความต้องการ เธอจึงอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า การลงทุนกับนักศึกษาฝึกงานจะช่วยสร้างแรงงานที่มีทักษะตรงกับงาน ได้คนรุ่นใหม่ที่มีพลังเข้ามาเรียนรู้ ลดต้นทุนการสรรหา และช่วยให้องค์กรมี Talent Pipeline ของตัวเอง

แม้ช่วงแรกผู้บริหารอาจยังไม่เห็นภาพชัดนัก แต่เมื่อชั่งน้ำหนักแล้วก็เริ่มให้การสนับสนุน จนโครงการเดินหน้ามา 6-7 ปี และเริ่มเห็นผลจริง นี่คือการคิดล่วงหน้าที่ทำให้งานในอนาคตง่ายขึ้น

ขณะเดียวกันยังช่วยสร้างชื่อเสียงให้องค์กรผ่าน Company Branding และ Candidate Marketing ทำให้คนรู้จักองค์กรและอยากเข้ามาทำงานด้วยมากขึ้น

สำหรับพื้นที่ EEC ในอีก 1-3 ปีข้างหน้า คุณพิมพนิจมองว่าความท้าทายใหญ่คือธุรกิจยังขยายตัว แต่จำนวนคนเข้าสู่ตลาดแรงงานมีแนวโน้มลดลงจากอัตราการเกิดที่น้อยลง HR จึงไม่ควรมองแค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ต้องคุยกับผู้บริหารและคนในองค์กรให้ลึกขึ้นว่าอนาคตองค์กรจะมีสินค้า บริการ หรือแผนธุรกิจอะไร แล้วแปลข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นแผนกำลังคนให้ได้

“หากต้องการคนจำนวนมาก HR ต้องคิดต่อว่าจะเตรียมคนที่มีอยู่ให้ทำงานได้มากขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นอย่างไร รวมถึงต้องออกแบบองค์กรให้น่าอยู่ เพราะคนไม่ได้ตัดสินใจอยู่ต่อจากเงินเดือนเพียงอย่างเดียว ความสุขในการทำงานก็มีน้ำหนักมากไม่แพ้กัน”

ทั้งนี้ เธอยังชวนมองว่า Turnover ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องลบเสมอไป หากอยู่ในระดับเหมาะสม การมีคนใหม่เข้ามาเติมก็ช่วยให้องค์กรสดขึ้นและเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น เพียงแต่ต้องบาลานซ์กับการพัฒนาคนเดิมให้ดีเช่นกัน

บทสรุป

จากงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha ครั้งนี้ทำให้ผู้นำ HR ได้ตระหนักว่าคำถามสำคัญหลังจากนี้จึงอาจไม่ใช่แค่ว่า องค์กรใน Eastern Seaboard จะหาคนได้เร็วแค่ไหน แต่เป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า

HR พร้อมมองภาพกำลังคนล่วงหน้าไกลพอหรือยัง เมื่ออุตสาหกรรมกำลังขยับไปสู่ EV, Automation, Data Center, Smart Electronics และ Supply Chain ที่ซับซ้อนขึ้น องค์กรจะรอให้ตลาดผลิตคนพร้อมใช้มาให้ หรือจะเริ่มสร้าง Talent Pipeline ของตัวเองตั้งแต่วันนี้ 

ท้ายที่สุด การแข่งขันด้านคนใน Eeastern Seaboard อาจไม่ได้ตัดสินกันที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจผู้สมัครมากพอหรือไม่ เข้าใจพนักงานของตัวเองแค่ไหน และกล้าปรับบทบาท HR จากคนรับโจทย์มาเป็นคนตั้งโจทย์ให้ธุรกิจได้หรือเปล่า

เพราะอนาคตของพื้นที่นี้จะไม่ได้ต้องการแค่คนทำงาน แต่ต้องการองค์กรที่รู้ว่าจะดึงดูด พัฒนา และรักษาคนแบบไหน เพื่อเดินไปพร้อมกับการเติบโตระลอกใหม่ของภาคตะวันออก และประเทศไทย

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้านการสรรหาบุคลากร Reeracoen Thailand พร้อมให้บริการด้าน Recruitment อย่างครอบคลุม ตั้งแต่การค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม การให้คำปรึกษาด้านตลาดแรงงาน ไปจนถึงการสนับสนุนองค์กรให้เข้าถึง Talent ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลยที่นี่ 

Middle Manager คือบทบาทที่สำคัญที่สุดขององค์กรก็ว่าได้ เพราะพวกเขาไม่ได้อยู่แค่ตรงกลางระหว่างผู้บริหารกับทีมงาน แต่เป็นคนที่ต้องแปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายใหญ่ขององค์กร ให้กลายเป็นการทำงานจริงในทุกวัน

เมื่อองค์กรต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น บทบาทของผู้นำระดับกลางจึงยิ่งมีความหมายมากกว่าเดิม พวกเขาคือคนที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน ดึงศักยภาพของทีมออกมา และทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่หยุดอยู่แค่ในแผน แต่เกิดขึ้นได้จริงในหน้างาน

ในงาน Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP: Driving Performance Through Middle Managers” โดย Slingshot Group จึงชวนผู้บริหาร ผู้นำองค์กร และ HR กลับมามองพลังของ Middle Manager ให้ชัดขึ้น ว่าหากองค์กรต้องการสร้าง Performance, พัฒนาคน และขับเคลื่อน Transformation อย่างยั่งยืน การพัฒนาผู้นำระดับกลางคือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้

Why Middle Managers Make or Break Transformation

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ CEO จาก Slingshot Group ชี้ว่าหากองค์กรต้องการทำ Transformation ให้สำเร็จ คนที่มีบทบาทชี้ขาดอย่างมากคือ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลาง เพราะพวกเขาเป็นคนที่อยู่ใกล้ทั้ง “กลยุทธ์” จากผู้บริหาร และ “ความจริงหน้างาน” ของพนักงาน หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ล้มเหลวเพราะ CEO ไม่มีวิสัยทัศน์ หรือพนักงานไม่อยากทำงาน แต่เกิดจากช่องว่างระหว่าง Strategy กับ Execution ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ Middle Manager ต้องรับแรงกดดันมากที่สุด

คุณวิทยาให้ข้อมูลว่า กว่า 70% ของการเปลี่ยนผ่านองค์กรล้มเหลว องค์กรเหล่านั้นอาจมีแผนที่ดี มีเป้าหมายที่น่าสนใจ มีคำประกาศที่ฟังดูแข็งแรง แต่พอถึงเวลาลงมือทำจริง กลยุทธ์เหล่านั้นกลับไม่สามารถเดินทางไปถึงคนทำงานได้เต็มที่

“Middle Manager จึงกลายเป็นคนที่ต้องรับแรงบีบจากทั้งด้านบนและด้านล่าง ด้านบนส่งเป้าหมายที่สูงขึ้น งบที่ลดลง ความคาดหวังที่มากขึ้น ส่วนด้านล่างก็มีความกังวล ความไม่มั่นใจ และคำถามจากทีม เช่น งานที่ทำอยู่จะถูก AI เข้ามาแทนที่หรือไม่ สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้นำระดับกลางไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่พวกเขากำลังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันที่หนักมาก”

CEO จาก Slingshot Group ผู้ที่ในช่วงหนึ่งของชีวิตก็เคยเป็น Middle Manager มาก่อน แจกแจงว่าบทบาทแรกของ Middle Manager ที่สำคัญมากมี 3 อย่าง ดังนี้

1. เป็นนักแปลกลยุทธ์ Making the Abstract Actionable

เพราะคำสั่งจากผู้บริหารมักมาในรูปแบบเป้าหมายใหญ่ เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย ต้องลดต้นทุน ต้องทำงานให้เร็วขึ้น ต้องสร้างผลลัพธ์ให้มากกว่าเดิม ความยากอยู่ตรงที่ Middle Manager ต้องเปลี่ยนเป้าหมายเหล่านี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมเข้าใจ เห็นทางไปต่อ และยังรู้สึกอยากทำงานต่อได้ 

คุณวิทยาใช้คำว่า Making the Abstract Actionable หรือการเปลี่ยนเรื่องที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นการลงมือทำจริง หน้าที่ของ Middle Manager จึงไม่ใช่การส่งต่อคำสั่งแบบตรงตัว หากต้องตีความ จัดลำดับความสำคัญ และทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังทำอะไร เพื่ออะไร และควรเริ่มจากตรงไหน”

2. เป็น “โช้คอัพ” ขององค์กร

คุณวิทยาเปรียบเทียบว่า เวลารถวิ่งผ่านถนนขรุขระ สิ่งที่ทำให้คนนั่งอยู่ในรถยังรู้สึกสบายไม่ใช่เบาะหนังราคาแพง หากเป็นโช้คที่ช่วยรองรับแรงกระแทก Middle Manager ก็ทำหน้าที่คล้ายกัน พวกเขาช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือนจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้ทีมยังทำงานต่อได้โดยไม่เสียศูนย์

3. เป็นผู้เชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงคนในองค์กรไว้ด้วยกัน 

Middle Manager ยังต้องเป็นคนเชื่อมทีม เชื่อมแผนก และเชื่อมคนในองค์กรเข้าหากัน เพราะปัญหาไซโลหรือกำแพงระหว่างแผนกเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้งานเดินช้า บางครั้งการทำให้งานข้ามแผนกเดินหน้าได้ อาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น การชวนหัวหน้าอีกทีมไปคุยกันระหว่างดื่มกาแฟ

เมื่อนำบทบาททั้งหมดมารวมกัน Middle Manager จึงไม่ควรถูกมองเป็น Passive Messenger หรือคนคอยส่งสารจากผู้บริหารไปยังทีมเท่านั้น พวกเขาควรถูกพัฒนาให้เป็น True Owners ที่มี Ownership Mindset กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ขององค์กรจริง ๆ เพราะหากผู้นำระดับกลางทำได้เพียงรับคำสั่งแล้วส่งต่อ การเปลี่ยนแปลงก็มีโอกาสหยุดอยู่ที่การสื่อสารมากกว่าการลงมือทำ

องค์กรที่อยาก Transform ให้สำเร็จจึงต้องทำให้ Middle Manager มีพลังมากพอที่จะขับเคลื่อนทีม ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องติดอาวุธให้ Middle Manager อย่างเหมาะสม คุณวิทยาสรุปสิ่งที่ผู้นำระดับกลางต้องได้รับไว้ 4 เรื่อง ได้แก่

• Clarity: ทำให้ Middle Manager เข้าใจภาพใหญ่ เห็นเป้าหมายชัด และรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผลลัพธ์อะไร
• Autonomy: ให้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม เพื่อให้พวกเขาไม่ต้องรอคำตอบจากเบื้องบนทุกครั้ง
• Safety: สร้างพื้นที่ที่ทำให้พวกเขากล้าลอง กล้าพลาด และเรียนรู้จากความล้มเหลวได้
• Capability: พัฒนาทักษะแห่งอนาคตให้พร้อม ทั้งการบริหารคน การสื่อสาร การตัดสินใจ และการพาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลง

เพราะสุดท้ายแล้ว Transformation จะเกิดขึ้นจริงไม่ได้จากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารอย่างเดียว หากต้องอาศัย Middle Manager ที่แข็งแรงพอจะเปลี่ยนกลยุทธ์ให้กลายเป็นการทำงานจริง พาคนในทีมไปต่อได้ และเชื่อมทั้งองค์กรให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

Leadership Reality Lab Workshop

ภาพของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางในวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมมาก หากเป็นเมื่อก่อน ผู้นำระดับกลางในหลายธุรกิจอาจมีหน้าที่คล้ายกัน คือรับเป้าหมายจากผู้บริหาร ดูแลทีม และทำให้งานเดินตามแผน แต่วันนี้แต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน บางแห่งต้องการผู้นำที่พาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดี บางแห่งต้องการคนที่ประสานงานข้ามทีมได้แข็งแรง ขณะที่บางธุรกิจต้องการผู้นำระดับกลางที่คิดเป็นระบบ มองภาพกว้าง และตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับผู้บริหารระดับสูง

ใน Session นี้ ดร.สุทธิโสพรรณ Partner จาก Slingshot Group จึงชวนผู้เข้าร่วมงานทำเวิร์กชอปเรื่องสมรรถนะของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผ่านโจทย์จำลองที่ใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงขององค์กร เพื่อชวนคิดว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยนไป วิธีคิด คุณสมบัติ และทักษะที่ Manager ต้องมี ยังเหมือนเดิมอยู่หรือไม่

เวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นชัดว่า Middle Manager ไม่สามารถทำงานแบบเดิม แล้วคาดหวังผลลัพธ์แบบใหม่ได้อีกต่อไป

สถานการณ์แรกคือหัวหน้างานที่ทำผลงานได้ดีมาตลอด บริหารงานประจำวันได้ตามเป้า ทีมไม่มีปัญหาใหญ่ แต่ติดอยู่กับงานรายวันจนแทบไม่มีเวลาเงยหน้ามองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นทิศทางตลาด พฤติกรรมลูกค้า คู่แข่ง หรือโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แม้สมาชิกในทีมจะเสนอไอเดียใหม่ ๆ หัวหน้าก็อาจมองว่างานตอนนี้ยังเดินได้ดี จึงไม่ได้หยิบไอเดียเหล่านั้นไปต่อยอด สุดท้ายองค์กรอาจเสียโอกาส เพราะคนที่ควรพาทีมปรับตัวกลับขยับช้ากว่าความเปลี่ยนแปลง

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การวางแผนระยะยาว การเปิดใจรับฟัง และการพาทีมมองเป้าหมายเดียวกัน โดยดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า ผู้นำระดับกลางต้องไวต่อสัญญาณรอบตัวมากขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่วันนี้งานเดินดีไหม แต่ต้องถามต่อว่าถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ทีมของเราจะยังเดินต่อได้หรือเปล่า

ตรงนี้ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยผู้นำระดับกลางจัดลำดับความสำคัญ รู้ว่าควรโฟกัสอะไร และควรพัฒนาทักษะไหนก่อน

อีกสถานการณ์คือผู้บริหารบอกให้ทุกคนเดินไปข้างหน้า แต่ว่าแต่ละทีมกลับเลี้ยวไปคนละทาง หลายครั้งคนทำงานไม่เข้าใจว่าทิศทางจากข้างบนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร ผู้นำระดับกลางเองก็อาจอธิบายภาพความสำเร็จได้ไม่ชัด ทำให้ทีมจับต้องเป้าหมายไม่ได้ การประชุมจึงวนอยู่กับตัวชี้วัดของแต่ละทีม มากกว่าความสำเร็จร่วมกัน

กรณีนี้ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การทำงานร่วมกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสาร โดยเฉพาะการสื่อสารซึ่งเป็นหัวใจของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน เห็นความสำคัญด้วยตัวเอง และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอะไรในเป้าหมายใหญ่นั้น

ถัดมาคือตัวอย่างเรื่อง Gen Z เงียบ ไม่ถาม ไม่คุย หรือจริง ๆ แล้วไม่กล้า เมื่อหลายทีมมีสมาชิก Gen Z เพิ่มขึ้น คนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีศักยภาพสูง เรียนรู้เร็ว และมีมุมมองใหม่ ๆ แต่บางครั้งกลับไม่ค่อยเปิดใจ ไม่พูดสิ่งที่คิดจริง ไม่ผูกพันกับทีม หรือเปลี่ยนงานง่าย

ผู้เข้าร่วมงานเห็นตรงกันว่าทักษะที่ Middle Manager ต้องมีมากขึ้นคือการเข้าหา ชวนคุย รับฟัง และสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูด เพราะเมื่อคนคุยกันมากขึ้น งานมักเดินเร็วขึ้น ความเข้าใจก็เกิดง่ายขึ้น อีกเรื่องที่ถูกพูดถึงคือความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งไม่ควรถูกใช้เฉพาะกับ Gen Z เท่านั้น โดยดร.สุทธิโสพรรณชวนมองให้กว้างขึ้นว่า จริง ๆ แล้วการทำงานร่วมกันของคนหลายเจเนอเรชัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจกัน ดังนั้นองค์กรควรทำให้ความเข้าอกเข้าใจกลายเป็นวัฒนธรรมร่วม ไม่ใช่ทักษะที่ใช้กับคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งเท่านั้น

อีกโจทย์สำคัญคือแต่ละทีมแยกกันทำงานของตัวเอง จนลูกค้าได้รับผลกระทบ บางองค์กรมีหลายทีมดูแลลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตามแต่ละทีมมีเป้าหมาย แรงกดดัน และตัวชี้วัดของตัวเอง เมื่อเกิดปัญหาจึงไม่มีใครเป็นเจ้าของภาพรวม ไม่มีใครประสานงานตรงกลาง ลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำหลายรอบ หรือติดต่อหลายฝ่ายกว่าจะได้คำตอบ

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่จำเป็นคือการทำงานร่วมกัน การสร้างพลังของทีม การทำให้ทุกฝ่ายมองเป้าหมายเดียวกัน การรวบรวมข้อมูล และการสื่อสาร 

ดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่าอีกเรื่องที่สำคัญมากคือความไว้วางใจ หากทีมไม่เชื่อใจกัน การประสานงานจะกลายเป็นการป้องกันตัวมากกว่าการช่วยกันแก้ปัญหา และเมื่อไม่มีความไว้วางใจ ก็ยากที่แต่ละทีมจะรู้สึกเป็นเจ้าของความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุปจากเวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นว่า Middle Manager ต้องพัฒนา 3 มิติสำคัญ คือ “คิดให้ไกล พาคนไปด้วยกัน และลงมือให้เกิดผลจริง” 

เพราะผู้นำระดับกลางต้องมองให้ไกลกว่างานตรงหน้า เชื่อมคนรอบตัวให้เดินไปทางเดียวกัน และทำให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

• Think Strategically หรือคิดให้ไกล: มองทิศทางองค์กร อ่านแนวโน้มรอบตัว วางแผนระยะยาว และพาทีมเห็นเป้าหมายเดียวกัน
• Influence Strategically หรือพาคนไปด้วยกัน: สร้างความไว้วางใจ เข้าใจคน ทำงานข้ามทีมได้ดี และจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม
• Act Strategically หรือลงมือให้เกิดผลจริง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลง กล้าสื่อสาร พัฒนาคน และทำให้แผนที่วางไว้เกิดขึ้นจริง

เมื่อ Middle Manager มีทักษะที่เหมาะกับบทบาทและระดับความรับผิดชอบ องค์กรก็ลดการสูญเปล่าจากการทำงานผิดทิศทาง และเพิ่มโอกาสให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าได้จริง

Turning Potential into Performance

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสาร SVP Department Head, Talent Mgt Department และ Acting Head of Krungthai Academy จากธนาคารกรุงไทย ร่วมพูดคุยกับคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ถึงบทบาทของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางที่กำลังกลายเป็นจุดสำคัญขององค์กร

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หลายองค์กรไม่ได้ขาดกลยุทธ์ที่ดีจากผู้บริหาร และไม่ได้ขาดคนทำงานที่มีความสามารถ ปัญหามักเกิดขึ้นตรงกลาง เมื่อกลยุทธ์จากข้างบนไปไม่ถึงคนทำงานจริง หรือไปถึงแล้วคนในทีมไม่เข้าใจว่าตัวเองต้องทำอะไรต่อ

และนี่คือ 5 Key Takeaway สำคัญที่ HR และผู้นำควรรู้

1. Middle Manager อาจเป็นคอขวด ถ้าองค์กรฝากทุกการตัดสินใจไว้ที่คนตรงกลาง

คุณสัณห์จุฑายกตัวอย่างว่า ผู้บริหารอาจคิดกลยุทธ์ไว้อย่างดี แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติการ หลายคนกลับไม่รู้ว่ากลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร อีกสถานการณ์ที่พบได้บ่อยคือ เมื่อหัวหน้าไม่อยู่ เช่น ลางาน หรือติดภารกิจบางอย่าง ลูกทีมบางส่วนกลับทำงานต่อไม่ได้ ทั้งที่งานควรมีกลไกให้ทีมเดินต่อได้ด้วยตัวเอง

ส่วนคุณสหธรเสริมว่า ปัจจุบันองค์กรจำนวนมากพูดถึงการสร้างภาวะผู้นำในทุกระดับ แต่ในทางปฏิบัติ อำนาจตัดสินใจจำนวนมากยังไปกระจุกอยู่ที่ Middle Manager หากคนตรงกลางไม่กล้าตัดสินใจ หรือรอการอนุมัติทุกเรื่อง กระบวนการทำงานก็ช้าลงทันที

“บทบาทของ Middle Manager จึงไม่ใช่แค่รับแรงกดดันจากข้างบนและข้างล่าง แต่ต้องแปลกลยุทธ์ให้คนทำงานเข้าใจ แล้วช่วยให้ทีมลงมือทำได้จริงด้วย”

2. คนทำงานเก่ง ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีทันที

หนึ่งในปัญหาที่หลายองค์กรเจอคือการเลื่อนตำแหน่งคนจากผลงานเดิมเป็นหลัก คนที่ทำงานเก่ง ทำยอดได้ดี หรือเชี่ยวชาญงานเฉพาะทาง จึงถูกผลักขึ้นมาเป็นหัวหน้า ทั้งที่อาจยังไม่พร้อมเรื่องการบริหารคน

คุณสัณห์จุฑาชวนคิดว่า สิ่งที่พาใครบางคนมาถึงตำแหน่งนี้ อาจไม่พาเขาไปถึงเป้าหมายข้างหน้าเสมอไป เพราะเมื่อบทบาทเปลี่ยนจากคนทำงานเก่ง ไปเป็นคนที่ต้องพาคนอื่นเก่งขึ้นด้วย ทักษะเดิม วิธีคิดเดิม และความสำเร็จแบบเดิม อาจไม่พอแล้ว

สิ่งที่ Middle Manager ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีคิดและอีโก้ของตัวเองด้วย คนที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักมั่นใจในวิธีทำงานของตัวเอง เพราะเคยประสบความสำเร็จจากวิธีนั้นมาก่อน แต่เมื่อมีทีมอยู่ข้างหลัง เขาต้องเรียนรู้ที่จะไม่ลงไปทำแทนทุกเรื่อง ไม่ควบคุมทุกขั้นตอน และไม่วัดคุณค่าของตัวเองจากการเป็นคนตอบได้ทุกคำถาม

ตัวแทนจาก Krungthai Academy ยังเล่าจากประสบการณ์ตรงว่า การได้รับการโปรโมตเร็ว โดยไม่มีคนช่วยประคอง อาจไม่ต่างจากการถูกโยนให้ไปเผชิญความกดดันลำพัง เธอเคยจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ดี เคยลงรายละเอียดมากเกินไป และเคยไม่พอใจเมื่อลูกน้องทำงานไม่ตรงใจ จนได้โค้ชและพี่เลี้ยงมาช่วยให้เห็นว่า คนที่ต้องปลดล็อกก่อนคือหัวหน้าเอง

3. Middle Manager ที่ดี ต้องทำให้ทีมเก่งขึ้น ไม่ใช่เก่งอยู่คนเดียว

เมื่อถามว่าอะไรทำให้ Middle Manager ที่เก่งทั้งงานและคนแตกต่างจากหัวหน้าทั่วไป คุณสหธรมองว่าคำตอบสำคัญอยู่ที่การมี Soft Skill ซึ่งสำคัญมากในการบริหารคน

“ผู้นำระดับกลางที่ดีต้องขับเคลื่อนคนให้ตอบโจทย์องค์กรได้ ทักษะเชิงเทคนิคยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่ทำให้ต่างคือทักษะด้านคน เช่น การสื่อสาร การฟัง การโค้ช และการตั้งคำถามที่ดี โดยการโค้ชไม่ใช่การรีบบอกคำตอบ แต่เป็นการถามให้คนคิดจนเห็นทางออกด้วยตัวเอง”

คุณสัณห์จุฑาเสริมว่า หากจะเลือกปั้นใครเป็น Middle Manager ต้องดูมากกว่าผลงานส่วนตัว ต้องดูว่าเขาสร้างคุณค่าเพิ่มให้งานได้ไหม รับผิดชอบงานแล้วทำให้ระบบดีขึ้นหรือเปล่า และที่สำคัญ เขาอยากทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่ด้วย

“ผู้นำที่ดีไม่ควรกลัวว่าลูกทีมจะเก่งกว่า เพราะยิ่งมีคนเก่งเพิ่มขึ้น องค์กรยิ่งแข็งแรงขึ้น ขณะเดียวกันต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้าเมื่อเสนอความเห็น”

4. องค์กรต้องคุยเรื่องการเติบโตให้ชัด ก่อนเสียคนเก่งไป

อีกประเด็นที่ทั้งสองคนพูดถึงคือการเติบโตของคนในองค์กร บางคนอาจไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่อยากได้เงินเดือนเพิ่ม ซึ่งเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้าไปคุยให้ชัดว่า เส้นทางอาชีพแบบไหนเหมาะกับเขา หากไม่อยากโตในสายบริหาร องค์กรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับหรือไม่ และถ้าอยากเติบโตในสายผู้นำ ต้องเตรียมตัวอย่างไร

คุณสหธรมองว่า การโปรโมตคนสักคนไม่ควรดูแค่ว่าเขาเก่งหรืออยู่กับองค์กรมานาน แต่ควรมีแผนสร้างคนทดแทนตำแหน่งสำคัญอย่างเป็นระบบ ซึ่งคุณสัณห์จุฑาเสริมว่า สิ่งที่ควรเพิ่มคือการพูดคุยเรื่องเส้นทางอาชีพ เพราะการคุยเรื่องนี้จะช่วยปลดล็อกคนที่ไม่อยากโต หรือยังไม่รู้ว่าหากโตขึ้นไปแล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยนอย่างไร

5. พัฒนา Middle Manager ให้ครบทั้งวิธีคิด ทักษะ และเครื่องมือ

ท้ายที่สุด การปั้น Middle Manager ให้พร้อมพาทีมไปข้างหน้า ไม่ควรมองแค่การส่งไปอบรมทักษะใดทักษะหนึ่ง เพราะผู้นำระดับกลางต้องเจอทั้งเป้าหมายจากผู้บริหาร ความคาดหวังจากทีม และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงรอบตัว

องค์กรจึงต้องช่วยพัฒนาให้ครบทั้ง 3 ด้าน ได้แก่

• Mindset: วิธีคิดที่พร้อมปรับตัว พร้อมเรียนรู้ และพร้อมสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงาน
• Skillset: ทักษะการบริหารคน การสื่อสาร การโค้ช การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจ
• Toolset: เครื่องมือ เทคโนโลยี และระบบสนับสนุนที่ช่วยลดงานซ้ำ ทำให้หัวหน้ามีเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่า

สรุป The Power of Middle Leadership

สุดท้ายนี้ คุณสหธรเชื่อว่า หากเรายังทำแบบเดิม บริหารคนด้วยวิธีเดิม ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะเหมือนเดิม ทั้งที่องค์กรกำลังเจอการเปลี่ยนแปลงซ้อนกันหลายด้าน คนที่ไม่พัฒนาตัวเองอาจไม่ได้อยู่ที่เดิม แต่กำลังถอยหลังเมื่อเทียบกับคนอื่น

ส่วนคุณสัณห์จุฑาเตือนว่า หากองค์กรไม่ช่วยให้คนเติบโต Talent ที่ดีอาจเลือกเดินออกไป และองค์กรอาจเหลือแต่คนที่ไม่พร้อมรับบทบาทสำคัญ การปั้น Middle Manager จึงไม่ใช่งานเสริม หากเป็นงานสำคัญที่กำหนดว่าองค์กรจะมีคนพาทีมไปข้างหน้าได้มากแค่ไหน

มาถึงวันที่ 2 แล้ว สำหรับงาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 ที่ยังคงอัดแน่นด้วยสาระสำคัญจากหลากหลายเวที ทั้งเรื่องอนาคตของธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี AI การตลาด การบริหารคน ภาวะผู้นำ และทักษะที่คนทำงานต้องมีเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้นทุกวัน

สำหรับ HR แล้ว หลายประเด็นจากเวทีเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ล้วนย้อนกลับมาสู่คำถามว่า องค์กรจะเตรียมคนอย่างไร จะพัฒนาผู้นำแบบไหน และจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้คนยังเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 – Day 2 ไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญที่ HR ผู้นำองค์กร และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

Accidentally CEO ธุรกิจวันนี้สอนให้รู้ว่า

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO and Founder at RGB72 and CREATIVE TALK มาเปิดงานในวันนี้ด้วยการแชร์บทเรียนจากการเป็น CEO บริษัทมาแล้วถึง 9,375 วัน

เขาบอกว่าไม่เคยคิดมาก่อนว่าจะมาเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นคนจัดงานเสวนา งานสัมมนา และอีเวนต์ขนาดใหญ่ที่มีผู้คนเข้าร่วมจำนวนมาก ความฝันแรกของเขาคือการเป็น Creative Director คนที่ได้คุมภาพรวมของงานสร้างสรรค์ อีกความฝันหนึ่งคือการมีชื่อตัวเองปรากฏอยู่ใน End Credit ของภาพยนตร์สักเรื่อง

ทว่าชีวิตจริงไม่เคยเดินตามแผนทั้งหมด หลายอย่างเกิดขึ้นจากความบังเอิญ และความบังเอิญเหล่านั้นค่อย ๆ พาเขามาสู่เส้นทางของ CEO ที่ยาวนานกว่า 26 ปี

ช่วงแรกของชีวิต เขาเรียกว่า Accidentally Discovery หรือการค้นพบตัวเองโดยบังเอิญ สมัยเรียน เขาเคยเป็นนักเรียนที่ไม่ชอบเรียน ไม่ส่งการบ้าน และรู้สึกว่าตัวเองไปไม่รอดกับระบบการศึกษาแบบเดิม จนวันหนึ่งเริ่มตั้งคำถามว่าตัวเองขี้เกียจจริงหรือแค่ยังไม่เจอสิ่งที่ใช่ หลังจากลองหลายทาง เขาค้นพบว่าตัวเองชอบวาดรูป ชอบโปสเตอร์หนัง ชอบงานกราฟิก และได้รู้ว่ามีอาชีพที่เรียกว่า Graphic Design

เมื่อได้ไปเรียนต่อที่อเมริกา ชีวิตของเขาเปลี่ยนจากคนที่เรียนไม่เก่ง กลายเป็นคนที่ทำได้ดีในสิ่งที่ตัวเองรัก

“บทเรียนสำคัญจากช่วงนี้คือ คนเราจะเติบโตได้ดีขึ้น เมื่อได้ทุ่มเทกับสิ่งที่ถนัดและเข้าใจตัวเองมากพอ”

การทำงานในต่างประเทศทำให้เขาได้เรียนรู้อีกหลายเรื่อง ทั้งการซื้อเวลาด้วยการทำงานร่วมกับมืออาชีพ การเกาะคลื่นของเทรนด์ใหม่ให้ทัน และการเปิดรับโอกาสจากสิ่งที่กำลังเติบโต เขาพบว่าโลกมีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นเสมอ ช่วงอินเทอร์เน็ตเริ่มบูมคือหนึ่งในคลื่นที่เขาได้เรียนรู้จากมันโดยตรง

อีกเหตุการณ์ที่เขาจำได้ดีคือการทำงานกับพิธีกรดังอย่าง Martha Stewart เมื่อเขาเคยนำเสนองานเว็บไซต์ขายดอกไม้ซึ่งเป็นโจทย์ที่เธออยากให้เขาช่วยออกแบบ ปรากฏว่าเมื่อโดนถามว่าทำไมถึงใช้สีชมพูเฉดนั้น เขากลับตอบไม่ได้ จึงกลับไปค้นคว้าใหม่ให้ลึกขึ้นว่าเฉดสีใดเหมาะกับแบรนด์ เหมาะกับเรื่องราว และสื่อสารได้ดีที่สุด ครั้งถัดมา เมื่อพรีเซนต์อีกครั้ง คราวนี้อีกฝ่ายจึงวางใจให้มืออาชีพทำงาน บทเรียนนี้ทำให้เขาเข้าใจว่า ความเป็นมืออาชีพไม่ได้อยู่แค่การมีไอเดียสวยงาม หากต้องอธิบายเหตุผลและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเองได้ด้วย

ช่วงต่อมา เขาเรียกว่า Accidentally CEO เพราะการเป็นเจ้าของบริษัทไม่ได้อยู่ในแผนชีวิตตั้งแต่แรก

ตอนนั้นเขาทำงานประจำและรับงานฟรีแลนซ์ควบคู่กันไป จนมีโปรเจกต์หนึ่งที่เขาอยากทำมาก ทว่าลูกค้าไม่สามารถจ้างฟรีแลนซ์ได้ ต้องจ้างผ่านบริษัทเท่านั้น เขาจึงรีบกลับมาเปิดบริษัท คิดชื่อบริษัท และเริ่มต้นเส้นทางผู้ประกอบการจากจุดนั้น การทำธุรกิจพาเขาเจอทั้งปัญหา อุปสรรค และกำแพงมากมาย

เขาจึงเรียนรู้ว่า เมื่อเจอกำแพง เราไม่ได้มีหน้าที่หยุดอยู่ตรงนั้นเสมอไป กำแพงมีไว้ให้พิสูจน์ว่าเราอยากได้สิ่งที่อยู่ข้างหลังมันมากแค่ไหน นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวลาลูกน้องมาพิทช์งาน เขามักถามกลับอย่างหนัก เพราะต้องการให้ทีมพิสูจน์ว่างานนั้นมีเหตุผล มีพลัง และมีคุณค่าพอให้ต่อสู้เพื่อมันจริงหรือไม่

ความบังเอิญอีกครั้งพาเขามาสู่การจัดงาน CTC หรือ Creative Talk Conference เขาบอกว่าเจตนาแรกของการจัดงานคืออยากสร้างพื้นที่แบ่งปันความรู้ แม้ตลอด 16 ครั้งที่ผ่านมา งานจะขาดทุนไปแล้วถึง 12 ครั้ง รวมถึงครั้งนี้ด้วยก็ตาม เขายังจัดงานทุกครั้งเหมือนอาจเป็นครั้งสุดท้าย เพราะความเหนื่อยจากการทำงานหนักอาจหายไปได้ในไม่กี่วัน แต่ความเสียดายที่ไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ อาจอยู่กับเราไปอีกนาน

สำหรับเขา การทำงานจึงต้องตอบให้ได้ว่าเราทำไปเพื่ออะไร อะไรคือสิ่งที่ทำแล้วมีความสุข และอะไรคือสิ่งที่แม้เหนื่อยก็ยังอยากทำต่อ

“ชีวิตอาจดูเหมือนเต็มไปด้วยความบังเอิญ แต่โอกาสจะมีความหมายก็ต่อเมื่อเราพร้อมพอจะคว้ามันไว้ ความพร้อมนั้นเกิดจากการลงทุนกับตัวเอง ลองให้มาก เรียนรู้ให้มาก รู้ว่าตัวเองถนัดอะไร ไม่ถนัดอะไร และพัฒนาทางเลือกของชีวิตให้มากพอ”

“ชีวิตที่ยากที่สุดคือชีวิตที่เราไม่มีทางเลือก อยากลาออกแต่ไม่รู้จะไปไหน อยากเปลี่ยนแต่ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน”

อาชีพ CEO อาจสนุก ท้าทาย และเต็มไปด้วยโอกาส แต่ก็โดดเดี่ยวและแบกความคาดหวังสูงมาก คนที่จะอยู่กับมันได้จึงต้องรู้จักตัวเอง กล้าเผชิญความกลัว และพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 1

5 Minutes Talk: One Job Lifetime Loyalty Eternal Lessons

คุณ กษิดิศ สตางค์มงคล Senior Data Analyst จาก DataRockie และ Samsung เล่าเรื่องของคุณแม่วัย 68 ปี ที่เพิ่งเกษียณในปีที่แล้ว หลังทำงานด้านอาหารสัตว์มาอย่างยาวนาน คุณแม่ของเขาเป็นคนที่เข้าใจว่าสัตว์แต่ละชนิดต้องการสารอาหารแบบไหน ใช้ Excel และ PowerPoint ได้เก่งมาก แม้จะไม่ได้ถนัดคอมพิวเตอร์ในทุกด้านก็ตาม

ตลอดชีวิตการทำงาน คุณแม่ทำงานสายเดิมมาโดยตลอด และสร้างรายได้รวมมากกว่า 100 ล้านบาทจากความสม่ำเสมอ ความอดทน และการพยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ

บทเรียนแรกที่เขาได้จากแม่คือความขยันและการไม่หยุดเรียนรู้ คุณแม่เป็นคนทำงานจนกว่างานของวันนั้นจะเสร็จ หมั่นฝึกใช้โปรแกรม Excel ตั้งแต่รุ่นแรก ยอมเดินทางไปเรียนเพิ่มเติม และพยายามเก่งขึ้นในสิ่งที่ตัวเองต้องใช้จริงในการทำงาน

บทเรียนต่อมาคืออุปสรรคเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางชีวิต ช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 ครอบครัวเคยผ่านช่วงเวลาหนักหน่วงจากการที่พ่อล้มละลาย แต่พ่อกับแม่ก็ยังสู้ ทำงานหนัก และเลี้ยงดูลูกชายทั้ง 3 คนจนเรียนจบ เหตุการณ์เหล่านี้ทำให้เขาเห็นว่า อุปสรรคไม่ได้มีไว้ทำลายเราเสมอไป หลายครั้งมันทำให้คนเราแข็งแรงและเก่งขึ้นกว่าเดิม

สิ่งสำคัญที่สุดที่เขาเรียนรู้จากแม่คือ ความสุขของชีวิตไม่ได้อยู่ที่การมีทุกอย่างตามใจเสมอไป แต่อยู่ที่การได้ใช้ชีวิตกับคนที่เรารัก

“แม่เป็นคนมัธยัสถ์ ทำงานเต็มที่ และใช้ชีวิตอย่างเต็มที่เพื่อให้ลูก ๆ มีชีวิตที่ดีขึ้น ถ้าพ่อแม่คือพื้นดิน ลูกก็คือเมล็ดพันธุ์ ถ้าพื้นดินดี สิ่งที่ปลูกลงไปย่อมมีโอกาสเติบโตงอกงาม”

และสำหรับเขา พ่อแม่จึงเป็นต้นทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของชีวิต และเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้เขามาถึงวันนี้ได้

5 Minutes Talk: Special Session

คุณ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้สมัครลงชิงตำแหน่งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เล่าถึงแนวทางการหาเสียงในแบบของตัวเองผ่าน 3 ประเด็นสำคัญ

เขาเริ่มจากการ “คิดใหม่” ก่อนเสมอ เพราะถ้าอยากเอาชนะวิธีเดิม หรือสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เราต้องกล้าทบทวนความคิดของตัวเอง เพื่อไม่ทำสิ่งเดิมออกมา เขายกตัวอย่างหนังสือ Think Again ของ Adam Grant ว่าสอนและชวนให้คนอยากรู้อยากเห็น อ่อนน้อมต่อความรู้ และไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเชื่อมากเกินไป สิ่งสำคัญคือฝึกให้ต่อม “เอ๊ะ” ของเราทำงานให้มาก ไม่ใช่ตอบรับทุกอย่างโดยไม่ตั้งคำถาม

ในการหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่าฯ ครั้งแรก หลายอย่างที่ทีมหาเสียงทำล้วนต่างจากวิธีหาเสียงเดิม ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ป้ายขนาดเล็ก การทำคอนเทนต์ผ่านการ์ตูน การสื่อสารนโยบายผ่าน TikTok หรือการสร้างแคมเปญที่คนอยากหยิบไปเล่นต่อ หลายอย่างกลายเป็นไวรัลโดยไม่ต้องใช้งบจำนวนมาก ปีนี้แนวคิดดังกล่าวต่อยอดเป็นแคมเปญ “กรุงเทพทำงาน” ที่ยังเน้นการสื่อสารให้คนมีส่วนร่วม เอาไปสร้างสรรค์ต่อได้ และทำให้การเมืองใกล้ชีวิตผู้คนมากขึ้น

ประเด็นที่สองคือการทำงานให้สนุก คุณชัชชาติบอกว่า ถ้าทำงานแล้วไม่สนุก อาจเป็นสัญญาณว่าเรากำลังเดินผิดทาง เพราะเมื่อคนทำงานด้วยความสนุก ไอเดียใหม่จะเกิดขึ้นง่ายกว่า

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมพร้อม เขายกตัวอย่างตอนจับได้เบอร์ 9 แล้วปล่อยเพลงหาเสียงได้ทันที เพราะทีมเตรียมเพลงไว้ครบทุกเบอร์ตั้งแต่แรก

สำหรับเขา โชคดีไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ เพราะโอกาสจะกลายเป็นโชคดีได้ก็ต่อเมื่อเราเตรียมตัวมาพร้อมพอ การอ่านเยอะ คิดล่วงหน้า และซ้อมรับมือหลายความเป็นไปได้ จึงเป็นวิธีเปลี่ยนเหตุการณ์ตรงหน้าให้กลายเป็นโอกาส

ประเด็นสุดท้ายคือ License to Communicate การจะสื่อสารที่สื่อไปถึงหัวใจของผู้ฟัง ผู้รับสาร เกิดขึ้นจากความไว้วางใจ ต่อให้เรามีไอเดียดีแค่ไหน ทำแคมเปญน่าสนใจแค่ไหน ถ้าคนไม่เชื่อใจ เขาก็ไม่ฟัง

“ความไว้วางใจสร้างยากกว่าความรักเสียอีก และต้องรักษาผ่านการทำงานที่โปร่งใส ไม่เห็นแก่ตัว เข้าใจส่วนรวม เก่งงาน และเข้าใจความรู้สึกของคน ถ้าเก่งอย่างเดียว แต่เข้าไม่ถึงหัวใจคน การสื่อสารก็ไปไม่ถึงผู้ฟัง”

ดังนั้น กลยุทธ์สำคัญจึงอยู่ที่การผสมกันระหว่าง Creativity และ Trust เพราะความคิดสร้างสรรค์อาจทำให้คนหันมามอง ส่วนความไว้วางใจจะทำให้คนยอมฟังและพร้อมเดินไปด้วยกัน

The Art of Reading People in Business ศาสตร์ของการอ่านคน ก่อนปิดดีลธุรกิจ

ดร.ตฤณห์ โพธิ์รักษา อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ชวนมองทักษะการอ่านคนผ่านน้ำเสียง ท่าทาง สีหน้า และภาษากาย หลายคนอาจมองว่าเรื่องเหล่านี้เป็นศาสตร์เทียม ทว่าจริง ๆ แล้วการอ่านพฤติกรรมมนุษย์มีฐานคิดทางวิทยาศาสตร์เข้ามารองรับ ตราบใดที่เรายังต้องทำงานกับคน เจรจากับคน ขายงานกับคน หรือบริหารคน ทักษะนี้ยังจำเป็นเสมอ เพราะแทบไม่มีอาชีพไหนที่ทำงานคนเดียวได้จริง

อุปสรรคใหญ่ของการอ่านคนคืออคติ เรามักคิดว่าตัวเองมองคนออก หรือคิดว่ามนุษย์ควบคุมร่างกายของตัวเองได้ทั้งหมด ทั้งที่ความจริงเราอาจควบคุมบางอย่างได้ง่าย เช่น สีหน้า น้ำเสียง หรือการสบตา แต่ร่างกายบางส่วนควบคุมได้ยากกว่า

เขายกตัวอย่างว่า การอ่านคนไม่ควรดูแค่ใบหน้า เพราะคนโกหกอาจจ้องตาเราได้ตรง ๆ และฝึกควบคุมสีหน้าได้ดี สิ่งที่น่าสังเกตกว่าคือเท้า ท่านั่ง หรือทิศทางของร่างกาย เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ค่อยฝึกควบคุมสิ่งเหล่านี้ ทิศทางของเท้ามักบอกได้ว่าเขาอยากอยู่ต่อ อยากออกจากวงสนทนา หรือกำลังเปิดรับคู่สนทนามากแค่ไหน

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างมาก เพราะ HR เป็นหนึ่งในกลุ่มอาชีพที่ถูกโกหกใส่หน้าอยู่เสมอ ผู้สมัครงานย่อมอยากได้งาน จึงเลือกเล่า เลือกแสดง และเลือกใส่เฉพาะสิ่งที่ทำให้ตัวเองดูดีในเรซูเม่ ในมุมหนึ่ง นี่คือการแสดงรูปแบบหนึ่งในชีวิตการทำงาน เราเองก็อาจเคยทำแบบเดียวกันเวลาต้องการโอกาสบางอย่าง 

“แวดวงการทำงานเต็มไปด้วยการแสดง คนที่นำเสนองานเก่ง พูดเก่งมักไปได้ไกลกว่าคนที่ทำงานเก่งแต่เล่าไม่เป็น เก่งแต่คนมองไม่เห็น คำถามสำคัญจึงอยู่ที่หัวหน้าจะให้คุณค่ากับคนแบบไหน ระหว่างคนที่แสดงเก่ง คนที่ทำงานเก่ง หรือคนที่มีทั้งสองอย่างในระดับพอดี

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือความต่างระหว่าง Generation โดยเฉพาะ Gen Y ที่กำลังขยับขึ้นไปเป็นผู้บริหารและต้องทำงานกับคนหลายรุ่นพร้อมกัน

ดร.ตฤณห์มองว่า Gen Y เคยเป็นผู้ถูกกดดันในที่ทำงานมาก่อน วันนี้กลับกลายเป็นคนตรงกลางที่ต้องแบกรับทั้งความคาดหวังจากรุ่นพี่และความตรงไปตรงมาของคนรุ่นใหม่ ขณะที่ Gen Z มักพูดตรงและตีความตามคำพูดชัดเจน

ส่วน Gen X ยังให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโสและวิธีสื่อสารที่เหมาะสมกับสถานะของผู้พูดกับผู้ฟัง การอ่านคนจึงไม่พอ ผู้สื่อสารต้องควบคุมตัวเองให้ได้ด้วย เพราะการอ่านคนอื่นอาจเป็นเพียงครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งคือการปรับจังหวะ วิธีพูด และท่าทีของตัวเองให้เหมาะกับคนตรงหน้า

ดร.ตฤณห์ย้ำว่า “การเป็นตัวของตัวเอง” อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดเสมอไป เพราะเราอาจไม่ได้เป็นคนที่สื่อสารดีหรือทำงานกับคนอื่นได้ดีตลอดเวลา สิ่งที่ควรพัฒนาคือความเป็นมืออาชีพ

“ถ้าเราแข็งเกินไป ต้องเพิ่มความยืดหยุ่นและความอ่อนโยน ถ้าเราอ่อนเกินไป ต้องเพิ่มความหนักแน่นและความชัดเจน”

ภาษากายช่วยเรื่องนี้ได้มาก ตั้งแต่การยืนให้มั่นคง ไม่ทิ้งน้ำหนักไปข้างใดข้างหนึ่ง ใช้มือและนิ้วช่วยเน้นประเด็น โดยเฉพาะเวลาพูดตัวเลขหรือข้อมูลสำคัญ รวมถึงการดูแลภาพลักษณ์พื้นฐานอย่างเสื้อผ้า ความสะอาด กลิ่นตัว เล็บ และการยิ้มบ้างในจังหวะที่เหมาะสม เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้มีผลต่อความรู้สึกไว้วางใจของคนฟังมากกว่าที่หลายคนคิด

อย่างไรก็ตาม ทักษะการอ่านคนมีด้านที่ต้องระวัง เพราะยิ่งอ่านคนออกมากขึ้น เรายิ่งต้องควบคุมตัวเองให้ดีขึ้นเช่นกัน การรู้ว่าใครกำลังปิดบังบางอย่าง ไม่ได้แปลว่าเราต้องเปิดโปงทุกครั้ง การรู้ว่าใครไม่มั่นใจ ไม่ได้แปลว่าเราควรกดดันเขาให้มากกว่าเดิม ทักษะนี้จึงต้องใช้คู่กับวิจารณญาณ ความเมตตา และความเป็นมืออาชีพ

“ทักษะมนุษย์ยังเป็นสิ่งที่ AI แทนที่ได้ยาก เพราะการทำงานกับคนไม่ได้มีแค่ข้อมูล เหตุผล หรือคำตอบที่ถูกต้องเท่านั้น ยังมีความรู้สึก ความสัมพันธ์ อำนาจ ความไว้ใจ และจังหวะของการสื่อสารที่ต้องอาศัยมนุษย์เข้าใจมนุษย์ด้วยกันเอง” อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดลทิ้งท้าย

Reflecting Now for Next สะท้อนปัจจุบัน ก้าวทันอนาคต

หลายคนอยากมีอนาคตที่ดี อยากเติบโต อยากประสบความสำเร็จ แต่ปัจจุบันนี้กำลังทำสิ่งที่ช่วยให้อนาคตเราดีอยู่รึเปล่า ?

นี่คือสิ่งที่คุณ ศรัญ คุ้งบรรพต Head of Talent Management and Organization Culture Department สถาบันการเงินชั้นนำแห่งหนึ่งชวนให้ผู้เข้าร่วมงาน CTC 2026 ได้คิดอย่างถี่ถ้วน

เพราะถ้าปัจจุบันยังไม่ดีพอ ก็ยากที่วันข้างหน้าจะออกมาดีอย่างที่หวัง

คุณศรัญเล่าถึงคำสอนของคุณพ่อที่สอนเขาว่า “จงละเอียดกับตัวเองก่อนไปละเอียดเรื่องของคนอื่น” ตอนแรกเขาไม่ได้เข้าใจลึกซึ้งมาก แต่ตอนนี้เขาเข้าใจมากขึ้นว่า ประโยคนี้หมายถึงการกลับมาใส่ใจสิ่งที่ตัวเองทำให้มากก่อนใส่ใจเรื่องคนอื่น

เพราะตัวเราเองคือสิ่งที่เราควบคุมได้มากที่สุด การกล้ามองปัจจุบันของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา จึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ เราต้องกล้ายอมรับว่าอะไรดี อะไรยังไม่ดี เราติดอยู่กับอะไร และชีวิตที่บอกว่าอยากดีขึ้นนั้น วันนี้เรากำลังลงมือให้มันดีขึ้นจริงหรือยัง

แก่นสำคัญของ Session นี้คือ Self Management หรือการจัดการตัวเอง คนที่อยากไปสู่อนาคตที่ดีต้องเริ่มจากการรู้ทันตัวเองก่อน เราจัดกระบวนท่าชีวิตตัวเองดีพอหรือยัง เราเคารพตัวเองจริงไหม เพราะเมื่อเราดูแลงานของตัวเองให้ดี ทำหน้าที่ของตัวเองให้ครบ และไม่กลายเป็นภาระของคนอื่น สิ่งนั้นจะส่งผลดีต่อทีมและคนรอบข้างไปด้วย

คุณศรัญแบ่งการ Self Management ที่ทุกคนควรทำออกเป็น 4 เรื่อง

เรื่องแรกคือ Self Mirror การมองตัวเองตามความจริง ซึ่งทำได้ยากเพราะเรามักมีอคติกับตัวเองเสมอ วิธีหนึ่งที่ช่วยได้คือการนำเครื่องมืออย่าง SWOT มาวิเคราะห์ชีวิตตัวเอง หรือถามคนที่ไว้ใจได้ เช่น เพื่อนสนิทที่พูดตรง หัวหน้าเก่าที่เคารพ หรือเพื่อนร่วมงานที่กล้าให้ฟีดแบ็กจริง ๆ จากนั้นอาจถามต่อว่า อะไรควร Stay, Start, Stop เรื่องไหนเป็น Now or Never และเรื่องไหนควร Save for Later เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นว่าชีวิตตอนนี้ควรเดินต่ออย่างไร

เรื่องที่สองคือ Self Risk Management การประเมินความเสี่ยงของชีวิตและอาชีพ หลายคนเริ่มถามว่าจะทำอย่างไรถ้าถูกให้ออกจากงาน ทั้งที่คำถามนี้มักมาช้าเกินไป เพราะสัญญาณความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นมาก่อนหน้านั้นนานแล้ว

สิ่งสำคัญคือการสร้างทางเลือกให้ตัวเอง ถ้าวันนี้ไม่มีงานเดิม เรายังทำอะไรได้อีก เรามีทักษะอะไร มีเครือข่ายแบบไหน มีเงินสำรองพอหรือไม่ คนทำงานควรสร้างความมั่งคั่งหลายรูปแบบ ทั้งเงิน ความสามารถ เพื่อนที่ดี และทรัพยากรที่ช่วยพยุงชีวิต เพราะชีวิตจะปลอดภัยขึ้นเมื่อเรายังมีทางเลือก

เรื่องที่สามคือ Self Regulate การจัดระเบียบชีวิตตัวเอง หากเราไม่จัดระเบียบ เราอาจตื่นขึ้นมาโดยไม่รู้ว่าวันนี้กำลังทำอะไรเพื่อเป้าหมายไหน การทำ Achievement List ไม่ใช่แค่การทำ To-Do-List มันเป็นสิ่งที่ช่วยให้เห็นว่าอะไรคือสิ่งที่อยากทำให้สำเร็จ และต้องถามต่อด้วยว่าสิ่งนั้นสำคัญจริงหรือเป็นแค่เรื่องที่เราคิดว่าสำคัญเอง

เรื่องสุดท้ายคือ Self Love หรือการรักและดูแลตัวเองให้เป็น

คุณศรัญย้ำว่า “ตัวเราเองคือ Asset สำคัญที่สุด” ถ้าเราไม่ดูแลตัวเองให้ดีพอ ต่อให้มีเป้าหมายใหญ่แค่ไหน ก็ยากจะไปถึงอย่างยั่งยืน เพราะชีวิตไม่ได้มีแค่งานด้านเดียว ทุกมิติของชีวิตเชื่อมโยงกันหมด หากด้านหนึ่งพัง ด้านอื่นก็ได้รับผลกระทบตามไปด้วย

Well-Being ที่คนทำงานควรกลับมาดูแลตัวเองให้ครบ มีหลายมิติสำคัญ ได้แก่

• Career Well-Being เรารู้หรือไม่ว่างานที่ทำอยู่พาเราไปทางไหน งานนี้ยังทำให้เราเติบโตหรือเปล่า ถ้างานไม่ดี ไม่มีทิศทาง หรือไม่เห็นโอกาสข้างหน้า ชีวิตด้านอื่นอาจเริ่มสั่นคลอนไปด้วย
• Social Well-Being เราอยู่ท่ามกลางคนแบบไหน มีเพื่อนร่วมงาน เพื่อนสนิท หรือคนรอบตัวที่ช่วยสนับสนุนกันหรือไม่ เพราะสังคมที่ดีช่วยให้เรามีพลัง มีมุมมอง และมีโอกาสเติบโตมากขึ้น
• Community Well-Being เรามีพื้นที่ที่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างหรือเปล่า ไม่ว่าจะเป็นทีม องค์กร ชุมชน หรือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายใกล้เคียงกัน การมีพื้นที่แบบนี้ช่วยให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น
• Financial Well-Being เราดูแลการเงินของตัวเองดีแค่ไหน มีเงินสำรอง มีแผนรับมือความเสี่ยง และมีทางเลือกทางการเงินพอหรือไม่ เพราะความมั่นคงทางการเงินช่วยให้เราตัดสินใจเรื่องชีวิตได้ดีขึ้น
• Physical Well-Being ร่างกายคือสิ่งที่เราใช้ทำงาน ใช้คิด ใช้สร้างชีวิตทุกวัน ถ้าไม่ดูแลสุขภาพตั้งแต่ตอนนี้ วันหนึ่งเราอาจไม่มีแรงพอจะไปถึงอนาคตที่อยากได้

ทั้งหมดนี้ทำให้ Self Management ไม่ใช่แค่การจัดตารางชีวิตหรือทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย แต่เป็นการฝึกกล้ามเนื้อทางใจและวางรากฐานชีวิตให้พร้อมสำหรับอนาคต ยิ่งเราดูแลตัวเองได้ครบมิติมากขึ้น ตัวเราก็ยิ่งมีพลังมากพอที่จะเติบโตต่อไปในแบบที่ไม่ฝืนตัวเองจนเกินไป

อนาคตเดินทางมาถึงเร็วกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอะไรอีกบ้าง แต่ต้องถามว่าองค์กรต่างหาก จะเตรียมคนให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างไร ?

นี่คือเหตุผลที่งาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 จัดขึ้นภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” และเป็นงานที่ HR ไม่ควรมองข้าม เพราะหลายประเด็นบนเวทีไม่ได้พูดถึงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ธุรกิจ การตลาด หรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร การพัฒนาทักษะ การออกแบบวิธีทำงาน และบทบาทของคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง

สำหรับ HR แล้ว การมองอนาคตไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ สุดท้ายย่อมกลับมาที่คำถามเดิมเสมอว่า คนในองค์กรพร้อมแค่ไหน ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม และองค์กรจะช่วยให้พวกเขาเติบโตต่อไปได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 วันแรกไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญจากหลายเวทีที่ HR และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

The Festival of Futuristic Minds | AI TRANSFORMATION INSIGHTS 2027 with AIS Academy

“เมื่ออนาคตต้องเริ่มจากการเตรียมคนให้พร้อม”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO & Founder จาก RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวเปิดงานว่า งาน CTC 2026 ในปีนี้ใช้เวลาเตรียมการนานกว่า 8 เดือน ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของ CTC จากงานเล็ก ๆ ที่เคยมีผู้เข้าร่วมเพียง 70 คน สู่การจัดงานขนาดใหญ่ที่เติบโตขึ้นทุกปี เหตุผลตั้งต้นของงานนี้เกิดจากความเชื่อว่า เมื่อความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การมีพื้นที่รวมความรู้จะช่วยให้คนมองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้าได้ชัดขึ้น เพราะหลายครั้งโอกาสไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่เรายังไม่พร้อมพอที่จะคว้ามันไว้

ตลอดการจัดงานมากว่า 16 ครั้ง CTC ค่อย ๆ เรียนรู้ว่าคนที่เข้าร่วมงานมีหลายกลุ่ม ตั้งแต่คนที่เพิ่งเริ่มทำงานและกำลังค้นหาทิศทางของตัวเอง คนที่ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเจอปัญหาและอยากหาทางฝ่าด่านต่อไป คนที่ผ่านอุปสรรคมาแล้วและต้องการเติบโตให้ไกลกว่าเดิม ไปจนถึงผู้นำที่ยังต้องอัปเดตตัวเองอยู่เสมอ สิ่งที่คนเหล่านี้มีร่วมกันคือความอยากเรียนรู้ ความพร้อมจะปรับตัว และความเชื่อว่าตัวเองยังพัฒนาได้อีก นี่จึงทำให้ CTC ไม่ใช่แค่งานรวมผู้พูดเก่ง ๆ หลายเวที แต่เป็นพื้นที่ของคนที่ยังไม่หยุดตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเอง

ธีม “The Festival of Futuristic Minds” ของงานปีนี้จึงพูดถึงคนที่พยายามมองให้ไกลกว่าเหตุการณ์ตรงหน้า เพราะช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มักทำให้หลายองค์กรและหลายคนมองแค่ระยะใกล้เพื่อเอาตัวรอดก่อน ทว่าคนที่มองไกลอาจเห็นโอกาสบางอย่างซ่อนอยู่ท่ามกลางความท้าทายเหล่านั้น งานปีนี้จึงรวบรวมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตไว้หลายด้าน ทั้ง AI ความคิดสร้างสรรค์ การตลาด การบริหารจัดการคน และ Well-being เพราะการเติบโตต่อไปไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น ยังต้องอาศัยความเข้าใจตัวเอง ความเข้าใจคนอื่น และความสามารถในการดูแลพลังของตัวเองให้ไปต่อได้

หนึ่งในประเด็นใหญ่ที่ถูกหยิบขึ้นมาคือ AI ซึ่งคุณสิทธิพงศ์เปรียบให้เห็นว่า โลกเคยผ่านคลื่นความเปลี่ยนแปลงสำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต จนมาถึง AI ความแตกต่างของคลื่นลูกนี้อยู่ที่ AI ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ช่วยประมวลผลหรือทำงานเร็วขึ้นเท่านั้น แต่มันเริ่มคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจบางอย่างแทนมนุษย์ได้มากขึ้น

ขณะที่พูดถึงประเด็นนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS ขึ้นมารับเชิญบนเวทีแล้วกล่าวเสริมว่า เวลาพูดถึง AI หลายองค์กรมักคิดถึงการซื้อเทคโนโลยี หรือมองว่าเป็นหน้าที่ของทีม IT ทั้งที่จริงแล้ว AI กระทบกับทุกฝ่ายในองค์กร และยิ่งองค์กรใช้ AI มากขึ้นเท่าไร การเตรียมคนก็ยิ่งสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่น่าคิดจากเวทีนี้คือ การ Transformation ไม่ได้หมายถึงการปรับเล็กน้อยแล้วเดินต่อด้วยวิธีเดิม เพราะสิ่งที่เคยทำให้เราเก่งในอดีต อาจไม่พอสำหรับบริบทใหม่อีกแล้ว จากเดิมที่คนจำนวนมากเติบโตด้วยการเป็น Specialist ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วันนี้ความเชี่ยวชาญยังจำเป็น แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ ยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ทุกอย่าง และกล้าปรับตัวก่อนถูกสถานการณ์บังคับ โดยเฉพาะเมื่อ AI Agent และ AGI เริ่มเข้ามาใกล้ขึ้นเรื่อย ๆ

“คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า AI จะฉลาดขึ้นแค่ไหน แต่คนในองค์กรจะฉลาดขึ้นตามไปด้วยหรือไม่ เพราะถ้าเทคโนโลยีเดินหน้าเร็วขึ้นทุกวัน ขณะที่คนยังยืนอยู่ที่เดิม นั่นอาจเป็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องระวังมากที่สุด”

Trends 2026-2027: Creativity

คุณ ภัทศา อัตตนนท์ Managing Director จาก จงรักดี (Jongluckdee) และคุณ วุฒิศักดิ์ อนรรฆพร Founder & Director ของ Factory01 ชวนคุยถึงคำถามที่คนทำงานสร้างสรรค์เจอบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ว่า

“เมื่อใคร ๆ ก็เริ่มต้นคิดไอเดียด้วยการถาม AI ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ยังจำเป็นอยู่ไหม ?”

คำตอบจากเวทีนี้ค่อนข้างชัดว่า AI ไม่ได้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์หมดความหมาย ตรงกันข้าม มันยิ่งทำให้ทักษะนี้สำคัญขึ้น เพราะ AI ช่วยให้ไอเดียจับต้องได้เร็วขึ้น หาข้อมูลได้ไวขึ้น และประหยัดเวลามากขึ้น ทว่าสุดท้ายมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจ เลือกทิศทาง และทำให้สิ่งที่คิดเกิดขึ้นจริง

พวกเขาชวนมอง AI ผ่านบทเรียนจากเทคโนโลยีครั้งก่อน ๆ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์จนถึงอินเทอร์เน็ต ทุกครั้งที่เครื่องมือใหม่เข้ามา คนที่ได้เปรียบมักไม่ใช่คนที่เข้าถึงเครื่องมือได้ก่อนเพียงอย่างเดียว หากเป็นคนที่คิดเป็น ถามเป็น และเลือกใช้ข้อมูลเป็นต่างหาก AI อาจให้คำตอบที่รวดเร็วก็จริง แต่คำตอบเหล่านั้นมักยืนอยู่บนสิ่งที่คนจำนวนมากคิด เชื่อ หรือเคยทำมาก่อน

“ถ้าเราหยิบมาใช้ตรง ๆ ผลงานก็อาจออกมาคล้ายกับคนอื่น สิ่งที่ทำให้งานต่างออกไปจึงอยู่ที่การตั้งคำถามต่อคำตอบของ AI แล้วลองบิดมุมมองนั้นให้กลายเป็นทางเลือกใหม่”

ประเด็นนี้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หายไปไหน เพียงแค่ย้ายบทบาทมาอยู่ในจุดที่ลึกขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่คนอาจใช้เวลามากกับการเริ่มต้นหาไอเดีย วันนี้ AI ช่วยสร้างฐานตั้งต้นให้ได้เร็วขึ้น หน้าที่ของคนจึงอยู่ที่การดูว่ามาตรฐานที่ AI เสนอออกมาคืออะไร แล้วจะขยับมันให้ดีขึ้น เฉียบขึ้น หรือแตกต่างขึ้นได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม การบิดมุมให้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยรสนิยม ประสบการณ์ ความเข้าใจผู้รับสาร และความมั่นใจว่าสิ่งที่เลือกจะสร้างประโยชน์จริง ไม่ใช่แค่ต่างเพื่อให้ต่าง

ทั้ง 2 ท่านยังพูดตรงกันว่า Execution จะยิ่งสำคัญมากขึ้น เพราะไอเดียอย่างเดียวไม่พอ AI อาจช่วยคิด ช่วยเรียบเรียง หรือช่วยเสนอทางเลือกได้มากมาย แต่การทำให้งานออกมามีชีวิตยังต้องพึ่งมนุษย์ คุณวุฒิศักดิ์พูดอย่างน่าสนใจว่า รสนิยมของ AI ยังแย่มาก เพราะมันทำงานจากข้อมูล ไม่ได้ทำงานจากอารมณ์แบบมนุษย์

ดังนั้น งานที่ดีจึงไม่ได้วัดจากการมีไอเดียจำนวนมากเท่านั้น หากวัดจากการเลือกให้ถูก ทำให้ถึง และส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ ตรงนี้เองที่ทำให้ความกล้าทดลองยังจำเป็น เพราะการทำเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ อาจดูปลอดภัยในระยะสั้น แต่ระยะยาวกลับทำให้งานไม่มีเหตุผลพอที่คนจะเลือกเรา

ท้ายที่สุด เทรนด์สำคัญของความคิดสร้างสรรค์ในช่วงปี 2026-2027 จึงอยู่ที่ Originality หรือความเป็นต้นฉบับของวิธีคิด คนทำงานต้องถามตัวเองให้มากขึ้นว่า สเกลที่อยากไปกำลังกลายเป็นกับดักหรือเปล่า เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยคิด หรือกำลังปล่อยให้ AI คิดแทนจนเลิกตั้งคำถามไปแล้วกันแน่ ?

เพราะสิ่งที่น่ากลัวอาจไม่ใช่แค่ AI แย่งงานมนุษย์ หากเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดจากการเชื่อ AI มากเกินไป เมื่อเราไฮป์เครื่องมือนี้โดยไม่ตรวจสอบ เราอาจเปลี่ยนเรื่องถูกให้กลายเป็นผิด หรือเปลี่ยนเรื่องผิดให้ดูเหมือนถูกได้ง่ายขึ้น

ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์จึงยังจำเป็นมาก เพราะมันช่วยให้เราไม่หยุดอยู่แค่คำตอบแรกที่เครื่องมือส่งมาให้

Trends 2026-2027: Business

การทำธุรกิจในช่วง 1 ปีต่อจากนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS และคุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม Managing Director จาก SUPALAI เห็นตรงกันว่า ธุรกิจที่อยู่รอด ต้องพร้อมทั้งเงิน คน และความไว้ใจ

คุณไตรเตชะค่อนข้างยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า  การทำธุรกิจช่วงนี้ยากมาก เพราะเศรษฐกิจปีนี้หนักหน่วงกว่าที่หลายคนคาด แม้ช่วงโควิดจะเป็นวิกฤติใหญ่ แต่ในตอนนั้นยังพอมองเห็นปลายทางว่าเมื่อมีวัคซีน สถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายทุกรอบกระทบแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน บางธุรกิจเจ็บหนัก บางธุรกิจยังเติบโตได้ และองค์กรอสังหาริมทรัพย์อย่าง SUPALAI เองก็ยังทำยอดขายเป็นบวก แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมจะติดลบก็ตาม ซึ่งหมายความว่าสามารถเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสได้ จะนำมาซึ่งการอยู่รอด

คุณกานติมาเสริมว่า AIS เอง แม้เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ ก็ยังต้องปรับตัวตลอดเวลา หลังโควิด หลายองค์กรแทบไม่มีช่วงให้หยุดพัก เพราะความท้าทายใหม่เข้ามาถี่ขึ้น จังหวะให้หายใจสั้นลง และความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องที่คนทำงานหลายธุรกิจรู้สึกร่วมกัน ในสภาพแบบนี้ องค์กรจึงต้องกลับมาดูพื้นฐานของตัวเองให้ชัด

โดยคุณไตรเตชะเห็นด้วยและเสริมว่า พื้นฐานขององค์กรที่สำคัญคือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะว่าสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดคุณภาพการตัดสินใจขององค์กร หากองค์กรมีภาระหนี้สูง เวลาส่วนใหญ่อาจหมดไปกับความกังวลว่าจะประคองธุรกิจอย่างไร แต่ถ้าบริหารเงินได้ดี องค์กรจะมีพื้นที่มากขึ้นในการมองหาโอกาสใหม่ รักษาคุณภาพสินค้าและบริการ รวมถึงดูแลคนในองค์กรได้ต่อเนื่อง

อีกเรื่องที่เสียไปแล้วเอากลับคืนมายากมากคือ Trust หรือความไว้วางใจจากลูกค้า องค์กรไม่ควรคิดว่าการลดคุณภาพลงเล็กน้อยจะไม่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะบางครั้งลูกค้าอาจหายไปเลย และการสร้างความเชื่อใจกลับมาใหม่ต้องใช้เวลานานกว่าที่คิด วิกฤติจึงมีโอกาสอยู่จริง เงื่อนไขสำคัญคือองค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อมพอจะคว้าโอกาสนั้นได้ ซึ่งเริ่มจากการมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง และการไม่ลดทอนคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงลูกค้า

เมื่อพูดถึงการลงทุนเพื่ออนาคต คุณกานติมาชี้ว่า หลายองค์กรทุ่มเวลาและงบประมาณไปกับ AI ซื้อเครื่องมือใหม่ หรือคาดหวังให้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาเร็วขึ้น จนลืมถามว่าคนในองค์กรพร้อมใช้มันแล้วหรือยัง หากคนใช้เครื่องมือไม่เป็น การลงทุนด้านเทคโนโลยีก็อาจสูญเปล่า

“ประเด็นที่น่าห่วงจึงอาจไม่ใช่แค่จำนวนคนไม่พอ แต่เป็นทักษะของคนไม่พอมากกว่า องค์กรต้องคิดใหม่ว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดให้ AI ช่วย และจะทำอย่างไรให้คนฉลาดพอที่จะต่อยอดจาก AI ได้จริง เพราะ AI กำลังกลายเป็นหนึ่งในกำลังแรงงานขององค์กร ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริมหลังบ้านอีกต่อไป”

ท้ายที่สุด ทั้งธุรกิจและ HR ต้องกลับมาถามตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรรู้จักตัวเองดีพอหรือยัง คนที่ไม่อยากเติบโตอาจไม่น่าห่วงเท่าคนที่อยากโต แต่ไม่อยากรู้ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้รวมถึงผู้บริหารด้วย

“หลายคนเคยพิสูจน์ตัวเองมาอย่างหนักจนขึ้นมาถึงตำแหน่งสำคัญ และอาจเผลอคิดว่าตัวเองเข้าใจทุกอย่างแล้ว ทั้งที่คน เศรษฐกิจ สังคม และวิธีทำธุรกิจเปลี่ยนไปตลอดเวลา ก่อนจะเข้าใจคนอื่น จึงควรเริ่มจากการรู้จักตัวเองให้มากพอ และยอมรับให้ได้ว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่พอสำหรับวันข้างหน้าแล้ว”

Trends 2026-2027: People Performance

คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ สุวภา เจริญยิ่ง ที่ปรึกษาสมาคมนักวางแผนการเงินไทย ชวนมองเรื่องการพัฒนาคนในวันที่ทั้งธุรกิจและคนทำงานต่างถูกท้าทายหนักขึ้น

คุณสุวภาเริ่มจากคำถามพื้นฐานที่หลายคนอาจมองข้ามว่า เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง รู้หรือยังว่า Passion ของตัวเองคืออะไร เพราะเมื่อเจอแรงกดดันจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คนลุกขึ้นมาทำงานต่อได้ และคนเราควรใช้ช่วงเวลาที่ยังมีแรงเร่งสร้างฐานชีวิตของตัวเอง เพียงแต่ต้องขยันให้ถูกเรื่อง ไม่ใช่ทุ่มพลังไปกับสิ่งที่ไม่พาเราไปไหน

ประเด็นเรื่องคนรุ่นใหม่ก็ถูกหยิบขึ้นมาพูดอย่างน่าสนใจ คุณสุวภามองว่า การบอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อดทนอาจไม่ยุติธรรม เพราะหลายคนอดทนมากกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่ามีคุณค่าต่อชีวิตตัวเอง พวกเขาออกไปพบคนใหม่ ฟังเสวนา หาไอเดีย และพยายามเติมช่องว่างระหว่างตัวตนวันนี้กับคนที่อยากเป็นในอนาคต

“ในทางเดียวกัน คนทำงานทุกวัยต้องรู้จักเตรียมตัวให้พร้อม เช่น ก่อนพบลูกค้า เราเคยศึกษามากพอไหมว่าเขาเป็นใคร มีโจทย์อะไร มีข้อจำกัดแบบไหน เพราะการเป็นตัวของตัวเองไม่ได้แปลว่าไม่ต้องเตรียมตัว ตรงกันข้าม ยิ่งรู้จักตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรู้จักคนที่เราจะทำงานด้วยมากขึ้นเท่านั้น”

คุณอภิชาติขยายประเด็น People Performance ในมุมองค์กรว่า อีก 2-3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของหลายองค์กรคืออยากเติบโตให้ได้ระดับ 20% ขึ้นไป คำถามคือคนในองค์กรพร้อมพอหรือยัง เขาเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่า คนอาจถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นสินทรัพย์ก็ได้ หน้าที่ขององค์กรคือทำให้คนกลายเป็น Asset ให้ได้มากที่สุด

“หากองค์กรอยากทำกำไร แต่คนยังไม่พร้อมใช้งาน แปลว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานอย่างเดียว องค์กรอาจต้องกลับมาทบทวนตั้งแต่การจ้างงาน การพัฒนา และการดูแลคน เพราะคนเก่งพร้อมใช้มีราคาสูง ไม่ใช่ทุกองค์กรจะซื้อได้ ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่าคือการสร้างคนกลุ่มกลางให้เติบโตเป็น High Performer”

การพัฒนาคนไม่ควรจบแค่การส่งพนักงานไปเรียนคอร์สใหม่ ๆ แล้วถือว่าทำหน้าที่ครบแล้ว HR ยังต้องมองทั้งระบบ ตั้งแต่ค่าตอบแทน สวัสดิการ วัฒนธรรมองค์กร ความเป็นพิษในทีม ไปจนถึงคำถามว่า เมื่อพนักงานเก่งขึ้น องค์กรพร้อมดูแลเขาให้เหมาะสมหรือไม่

คุณสุวภาย้ำว่าผู้นำต้องเริ่มก่อน หากอยากให้พนักงานขยัน ผู้นำก็ต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง และถ้าอยากรักษาคนเก่งไว้ องค์กรต้องมองเห็นคุณค่าของเขาจริง ๆ ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าอยู่ไปก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่ม สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องฟังให้เจอว่าคนออกเพราะอะไร และคนที่ยังอยู่กำลังเติบโตอยู่หรือแค่ทนอยู่

อีกกลุ่มที่ควรได้รับการดูแลมากขึ้นคือ Middle Manager เพราะคนกลุ่มนี้รับแรงกดดันจากทั้งด้านบนและด้านล่าง หลายคนถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นหัวหน้าโดยยังไม่เคยถูกเตรียมให้บริหารคนอย่างจริงจัง เมื่อเจอปัญหาคน จึงต้องลองผิดลองถูกเองจนเหนื่อยล้า บนเวทียังพูดถึงความสำคัญของจังหวะในการทำงาน บางเรื่องต้องเร็ว บางเรื่องต้องรู้จักหยุด และบางเรื่องต้องอาศัยคนอื่นไปด้วยกัน

“เพราะถ้าอยากไปเร็วอาจไปคนเดียวได้ แต่ถ้าอยากไปไกล ต้องมีคนร่วมทาง คนที่ทำงานกับคนอื่นเป็น มักเติบโตได้ไกลกว่า เพราะคนจำได้เสมอว่าเราเคยทำให้เขารู้สึกอย่างไร…

“สุดท้ายความสุขในการทำงานจึงไม่ใช่เรื่องของเราคนเดียว หากคนรอบข้างไม่มีความสุข เราเองก็ยากจะมีความสุขได้เต็มที่เช่นกัน”

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 2

When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย

หนึ่งในปัญหาที่องค์กรไม่อยากเจอ คือวันที่คนทำงานเก่งเดินเข้ามาพร้อมใบลาออก โดยเฉพาะคนที่เคยเป็นกำลังหลักของทีมมาก่อน

คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group เปิดประเด็นนี้ด้วยการเล่าเรื่องของพนักงานขายไฟแรงคนหนึ่งที่เคยเป็น Top Sales หลายปีติดต่อกัน จนได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย

แต่หลังทำงานได้เพียง 3-4 เดือน ผลงานกลับไม่เป็นไปตามคาด หัวหน้าไม่พอใจผลงาน ลูกน้องบ่นว่าเขาบริหารทีมไม่มีทิศทาง และเจ้าตัวก็ไม่กล้าตัดสินใจเรื่องสำคัญ สุดท้ายเขาถูกประเมินว่าไม่ผ่านบทบาทการเป็น Sales Manager และต้องกลับไปเป็น Sales เหมือนเดิม

สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกล้มเหลว เสียหน้า และตัดสินใจยื่นใบลาออก

การที่คนที่เคยเก่งมาก ทำไมพอเติบโตขึ้นไปอีกขั้นจึงไปต่อไม่สำเร็จ คำตอบอาจอยู่ที่องค์กรจำนวนมากยังดันคนจากความเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ประเมินให้ชัดว่าบทบาทใหม่ต้องใช้ความสามารถอีกชุดหนึ่ง คนคนหนึ่งอาจเป็นนักขายที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ หรือเป็นคนทำงานที่ปิดงานเก่งมาก แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเขาจะบริหารทีม วางทิศทาง ตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน หรือพาคนอื่นเติบโตได้ดี

คุณอภิวุฒิอธิบายว่า คนทำงานต้องพัฒนาความสามารถถึง 5 ด้านให้เก่ง ไม่ว่าจะเก่งตน เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด รวมถึงเก่งเปลี่ยนแปลง เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละเรื่องจะเปลี่ยนไปตามระดับตำแหน่ง ช่วงเริ่มต้นการทำงาน ความเก่งงานอาจสำคัญมากที่สุดตอนยังเป็น Junior แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า ความสามารถในการดูแลคนและคิดอย่างเป็นระบบจะเริ่มสำคัญขึ้น และเมื่อเติบโตไปถึงระดับบริหาร ความสามารถในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจะมีบทบาทสูงขึ้น

ปัญหาคือหลายคนถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเดิมได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยถูกเตรียมให้พร้อมสำหรับงานใหม่เลย

ประเด็นนี้สอดคล้องกับแนวคิด Peter Principle ที่อธิบายว่า คนมักถูกโปรโมทขึ้นไปเรื่อย ๆ จากความสำเร็จเดิม จนวันหนึ่งไปถึงตำแหน่งที่ต้องใช้ความสามารถมากกว่าที่ตัวเองมี และจะติดอยู่ตรงนั้น ปัญหาหนักกว่านั้นคือ หลายองค์กรไม่เคยสอนคนให้คิดอย่างจริงจัง

“เราโตมากับระบบที่คุ้นกับคำตอบสำเร็จรูป อยากได้เฉลย อยากได้วิธีทำที่แน่นอน แม้แต่เวลาเรียนรู้เรื่อง AI หลายคนสนใจแค่อยากได้โพยว่าควรใช้ Prompt อะไรจะดีที่สุด มากกว่าการฝึกตั้งคำถามให้ดี สิ่งนี้ทำให้คนมีความรู้มากขึ้น แต่ไม่จำเป็นต้องมีปัญญาในการตัดสินใจมากขึ้น”

หัวหน้ามีบทบาทสำคัญมากในการสร้างคนให้คิดเป็น คุณอภิวุฒิแยกให้เห็นชัดว่า การช่วยลูกน้องมี 2 แบบ แบบแรกคือ Advising หรือการช่วยคิดจากประสบการณ์ของหัวหน้า วิธีนี้เร็ว และหลายครั้งก็มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้มากเกินไป ลูกน้องจะรอคำตอบและไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบกับวิธีคิดของตัวเอง

แบบที่ 2 คือ Asking หรือการตั้งคำถามให้ลูกน้องคิด ทบทวน วิเคราะห์ และเลือกทางออกเอง วิธีนี้ใช้เวลามากกว่า แต่ทำให้คนเติบโตจริง เพราะหน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การแก้ปัญหาแทนลูกน้องทุกครั้ง แต่เป็นการช่วยให้ลูกน้องแก้ปัญหาของตัวเองได้ดีขึ้น

สำหรับคนทำงานที่ไม่อยากติดอยู่บนขั้นบันไดที่ตัวเองไปต่อไม่ได้ ทักษะการคิดต้องถูกฝึกตั้งแต่วันนี้ และทำได้ผ่านพฤติกรรมพื้นฐานหลายข้อ ได้แก่

• Be Proactive ฟังไปคิดไป เตรียมคำถาม เตรียมมุมมอง และลองคิดล่วงหน้าว่าถ้าเราเป็นคนตัดสินใจ เราจะเลือกอย่างไร
• Stay Curious เมื่อหัวหน้าแก้งานหรือให้ฟีดแบ็ก อย่าถามแค่ว่าแก้อะไร แต่ต้องถามว่าทำไมถึงแก้ เพื่อเรียนรู้วิธีคิดที่อยู่เบื้องหลัง
• Change Your Belief การตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นข้อมูลที่ช่วยให้คิดได้แม่นขึ้น
• Ask More Questions หากเป็นผู้นำ ต้องตั้งคำถามให้มากขึ้น พร้อมอธิบายเหตุผลว่าทำไมถึงถาม เพื่อไม่ให้ลูกน้องตีความผิดว่าเรากำลังจับผิดหรือโยนงานกลับไปให้เขา

ความเป็นคนเก่งคิดสร้างได้ แต่ต้องอาศัยทั้งตัวบุคคล หัวหน้า และองค์กรที่จริงจังกับการพัฒนาคน องค์กรไม่ควรใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นรางวัลของคนเก่งเพียงอย่างเดียว เพราะหากเลื่อนโดยไม่เตรียมความพร้อม องค์กรอาจเสียทั้งผลงาน เสียทั้งทีม และเสียคนเก่งไปในที่สุด

ส่วนคนทำงานเองก็ต้องยอมรับว่า การหนีจากปัญหาโดยไม่เรียนรู้ อาจพาตัวเองไปเจอปัญหาเดิมในที่ใหม่ เพราะความไม่รู้จะติดตัวไปด้วยเสมอ สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การรอคำตอบจากใคร แต่ต้องฝึกคิดให้หนักขึ้น ตั้งคำถามให้ดีขึ้น และเติบโตให้ทันตำแหน่งที่ตัวเองอยากไปถึง

และก่อนจบ Session คุณอภิวุฒิเฉลยว่า พนักงานขายไฟแรงที่เคยเป็น Top Sales ถูกโปรโมทขึ้นไปเป็น Sales Manager แล้วล้มเหลว จนตัดสินใจลาออกคนนั้น ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นตัวเขาเอง และเพราะการที่หัวหน้าให้โอกาสเขาได้พิสูจน์ตัวเองใหม่ เรียนรู้วิธีบริหารคนบริหารทีม ก็ทำให้เขามีวันนี้ในที่สุด

เรื่องนี้จึงไม่ใช่แค่บทเรียนเรื่องการบริหารคนเก่งขององค์กร แต่ยังเป็นบทเรียนของคนทำงานทุกคนว่า ความเก่งในวันนี้อาจยังไม่พอสำหรับบทบาทวันข้างหน้า ถ้าเราไม่ยอมฝึกคิด ฝึกถาม และเตรียมตัวให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น 

Why stopping PR & Storytelling Will Cost Your Business กลยุทธ์สร้างความเชื่อมั่นด้วย “พีอาร์” ในยุคที่แบรนด์ต้องฉลาดบริหารเงิน

คุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี หรือ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Chief Storytelling Officer จาก PeetiPR เริ่มด้วยการกล่าวชื่นชมคนที่มาร่วมงานวันนี้ทุกคนว่าล้วน เป็น Survivor เป็นผู้ที่เอาตัวรอดได้แม้ว่าปีนี้จะเป็นปีที่การทำงานหนักหน่วงมาก ๆ เจอทั้งความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการแข่งขันทางธุรกิจที่กดดันมากขึ้น

ในช่วงเวลาแบบนี้ หลายองค์กรใช้วิธีตัดงบ ลดค่าใช้จ่าย และมักมองงบเกี่ยวกับการ PR ตัวเองว่าเป็นสิ่งแรก ๆ ที่ต้องหยุด แต่ในความคิดของเขา การหยุด PR ก็เหมือนการปิดไฟให้แบรนด์ หากหยุดสื่อสาร คนข้างนอกย่อมมองไม่เห็นว่าองค์กรอยังอยู่ดีไหม ยังเติบโตไหม หรือยังน่าเชื่อถือพอให้ฝากความหวังไว้หรือเปล่า

ผลของการหยุด PR ยังทำให้แบรนด์ต้องใช้แรงและเงินมากขึ้นในวันที่อยากกลับมาอยู่ในสายตาผู้คนอีกครั้ง คุณท้อฟฟี่อ้างถึงข้อมูลจาก Harvard Business Review ว่า องค์กรที่หยุดสื่อสารกับองค์กรที่ทำ PR ต่อเนื่องมีผลลัพธ์ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ แบรนด์ที่หยุดสื่อสารต้องใช้เงินมากกว่าเดิมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับมา ขณะที่บริษัทที่ทำ PR ต่อเนื่องมียอดขายสูงกว่าแบรนด์ที่ตัดงบถึง 2.5 เท่า

ประเด็นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ยิ่งธุรกิจเจอวิกฤติ ยิ่งไม่ควรหายไปจากการรับรู้ของลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้หยุดซื้อ พวกเขาเพียงเลือกมากขึ้น และความน่าเชื่อถือกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจ

นอกจากนั้น ในวันที่ลูกค้าระวังการใช้เงินมากขึ้น PR ช่วยทำหน้าที่สร้างความเชื่อมั่นหลายด้านพร้อมกัน ลูกค้ายุคใหม่นี้ชอบเลือกแบรนด์ที่คุ้มค่า มีคุณภาพ มั่นคง ผู้นำมีวิสัยทัศน์ เข้าใจปัญหาของลูกค้า มีความเคลื่อนไหวใหม่ และทำให้ผู้ใช้รู้สึกดีกับตัวเองมากขึ้น พวกเขายังมองลึกไปถึงความเป็นองค์กรที่ดีจริง เช่น แบรนด์ปฏิบัติกับพนักงานอย่างไร มีคนอื่นเชื่อมั่นในแบรนด์นี้มากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดจากการโพสต์ขายของครั้งเดียว แต่เกิดจากการเล่าเรื่องอย่างต่อเนื่อง จนคนเห็นภาพซ้ำ เห็นหลักฐานซ้ำ และค่อย ๆ เชื่อว่าแบรนด์นี้ไว้ใจได้

วิธีเล่าเรื่องที่ท้อฟฟี่แนะนำคือ Purposeful Storytelling โดยเริ่มจาก Who, Why, How และ What ซึ่งต้องเล่าเรื่องอย่างจริงใจและครบลูป แต่ปัญหาของหลายแบรนด์คือสื่อสารแค่ What ว่าขายอะไร ทำอะไร ทั้งที่เรื่องเล่าซึ่งทำให้คนเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ลึกกว่า อาจมาจากจุดตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง เหตุผลที่แบรนด์อยากแก้ปัญหาบางอย่าง จุดเปลี่ยนที่เคยทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้น อินไซต์จากลูกค้า กระบวนการทำงาน ความใส่ใจของทีม เรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมที่กำลังแก้ปัญหาให้ผู้คนจริง ๆ

เขาแจกแจงว่าเรื่องเล่าที่แบรนด์หยิบมาใช้ได้จึงมีอย่างน้อย 9 แบบ ได้แก่

• Founder Story: จุดเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งและเจตนาขององค์กร
• Purpose Story: ปัญหาที่แบรนด์อยากแก้
• Turning Point Story: จุดเปลี่ยนและบทเรียนจากอุปสรรค
• Insight Story: ข้อมูล ความรู้ และความเชี่ยวชาญขององค์กร
• The Making of Story: กระบวนการทำงานและความใส่ใจระหว่างทาง
• Customer Story: เรื่องของลูกค้าที่พิสูจน์คุณค่าของแบรนด์
• Employee Story: ความเชื่อ วิธีคิด และชีวิตของคนในองค์กร
• Employer Story: วัฒนธรรม นโยบาย และเหตุผลที่องค์กรน่าทำงานด้วย
• Solution Story: ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือนวัตกรรมที่ช่วยแก้ปัญหา

“ของที่มันดีอยู่แล้ว ยังไงคนก็รู้ว่าดี” คือสิ่งที่คนชอบคิดกัน แต่คุณท้อฟฟี่เตือนว่า อย่าคิดว่าลูกค้ามีเวลาว่างพอจะกระตือรือร้น ติดตามเรื่องของแบรนด์เองโดยไม่มีใครบอก หน้าที่ของ PR คือการสร้างโอกาสให้คนได้รับรู้สิ่งที่ดี สิ่งที่จริง และสิ่งที่แบรนด์ทำอย่างต่อเนื่อง เพราะ “สิ่งที่ทำแล้วคนไม่รู้ สิ่งนั้นไม่เคยเกิดขึ้น”

การ PR จึงไม่ได้มีไว้สร้างภาพ หากมีไว้สร้างแบรนด์ผ่านความจริงที่ถูกเล่าอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นความเชื่อมั่น และนี่คือเหตุผลที่เขาสรุปว่า PR ควรถูกมองใหม่ในฐานะ Purpose Relations ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้คนที่เริ่มจากเจตนาชัดเจน และจบลงที่ความไว้วางใจ

ตลอดการจัดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันแรก เราได้เห็นหลายมุมมองที่ช่วยย้ำว่า AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ยังทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดใหม่ว่า มนุษย์ HR และคนทำงานทุกคนจะอยู่ร่วมกับ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์จริง

หลายเวทีเสวนาชี้ให้เห็นว่า ทางรอดของมนุษย์ยังมีอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพ การออกแบบงานใหม่ การพัฒนาทักษะ การรักษา Human Value หรือการทำให้คนกับเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างสมดุล โดยไม่ลดทอนคุณค่าของกันและกัน

และในวันที่ 2 ของงาน แนวคิด HUMAN • AI HARMONY ยังคงถูกตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ผ่านหลายเวทีที่ชวน HR มองไปไกลกว่าเรื่องการใช้เครื่องมือ แต่กลับมาถามว่า องค์กรจะเตรียมคน เตรียมทักษะ เตรียมผู้นำ และเตรียมระบบการทำงานอย่างไร เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้สร้างคุณค่าได้จริงต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน

หากใครพลาดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันที่ 2 ไป HREX ได้รวบรวมสาระสำคัญจากหลายเวทีที่น่าสนใจมาให้แล้วในบทความนี้ 

Ped.AI: From Specialists to Generalists Empowered by AI

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & CEO จาก Practico เปิดประเด็นด้วยตัวเลขที่น่าคิดว่า แม้แทบทุกองค์กรจะพูดเรื่อง AI และเริ่มนำ AI มาใช้กันแล้ว แต่กว่า 70% ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่วิธีคิดตั้งแต่ต้น หลายองค์กรยังมองว่า AI เป็นเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยีเป็นหลัก ทั้งที่ความจริง AI กำลังกลายเป็น “ทีม” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ที่ต้องทำงานสอดประสานกับมนุษย์

ดังนั้นจุดเริ่มต้นจึงควรอยู่ที่คน งาน และกลยุทธ์ขององค์กร ก่อนจะค่อยขยับไปสู่เครื่องมือ

คุณอภิรัตน์ชวนคิดต่อว่า สาเหตุที่หลายองค์กรใช้ AI แล้วไม่เห็นผล เป็นเพราะการทำงานมักขาดตัวเชื่อมระหว่าง Business, People และ Tech ฝ่ายธุรกิจอาจรู้ว่าต้องการผลลัพธ์อะไร แต่แปลโจทย์ไปสู่การใช้ AI ไม่ได้ ฝ่ายคนอาจมีพนักงานพร้อมเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้ว่าจะประยุกต์ AI กับงานจริงอย่างไร หลายคนใช้ได้แค่ระดับแชทบอท ถามตอบทั่วไป เลยทำให้ลงทุนไปแล้วก็ยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจตรงไหน

ดังนั้น หากเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดจากนี้ องค์กรต้องมี AI Adoption Framework ที่พาแต่ละฝ่ายรับลูกกันเป็นระบบ ตั้งแต่ AI Strategy, AI Portfolio, AI Roadmap, Job Classification, Job Redesign, L&D and Culture, Use Case Design, Build and Deploy ไปจนถึง Monitoring and Evaluation

แนวคิดที่น่าสนใจของ Session นี้คือคำว่า Ped.AI หรือ “เป็ดที่เก่งขึ้นด้วย AI” เมื่อก่อนเราอาจพูดถึงมนุษย์เป็ดในฐานะคนที่รู้กว้าง ทำได้หลายอย่าง แต่ความรู้กว้างเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป เมื่อมี AI เข้ามาช่วย คนทำงานจึงสามารถรู้รอบขึ้น ทำงานข้ามขอบเขตเดิมได้ดีขึ้น และพัฒนาตัวเองจากคนที่ทำได้หลายอย่าง ไปสู่คนที่ใช้ AI ช่วยยกระดับงานของตัวเองได้จริง เป้าหมายของ AI ต้องช่วยปลดคนออกจากงานถึก งานซ้ำ งานที่เสียเวลา และทำให้คนกลับไปทำงานหลักได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ผิดพลาดน้อยลง วางแผนได้ลึกขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และเก่งกว่าเดิม

หัวใจสำคัญอีกอย่างคือ Put the Right AI to the Right Job เพราะไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับ AI คุณอภิรัตน์เสนอให้ใช้ EPOCH Scoring เพื่อประเมินว่างานแต่ละประเภทต้องใช้ความเป็นมนุษย์มากน้อยแค่ไหน งานไหนควรให้คนเป็นหลัก งานไหนควรให้คนกับ AI ทำร่วมกัน และงานไหนสามารถให้ AI รับช่วงได้เกือบทั้งหมด

“งาน Call Center อาจใช้ AI ช่วยตอบคำถามบางอย่างได้ แต่ไม่ได้แปลว่าจะตัดมนุษย์ออกจากกระบวนการทั้งหมด เพราะยังมีหลายจังหวะที่ต้องใช้ความเข้าใจ ความละเอียดอ่อน และการตัดสินใจของคน”

เมื่อแยกงานออกมาได้ชัด องค์กรจึงค่อยเข้าสู่ Human-AI Job Redesign ออกแบบใหม่ว่า AI จะทำส่วนไหนก่อน คนจะรับช่วงตรงไหน และจะส่งต่องานกันอย่างไรให้ลื่นไหล

บทบาทของ HR ในยุคนี้จึงสำคัญกว่าเดิม HR มีส่วนช่วยให้องค์กรไม่ใช้ AI แบบหว่านทั่วไป แต่ใช้ให้ถูกงาน ถูกคน และถูกจังหวะ HR ต้องช่วยออกแบบ Job Description ใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และต้องมองต่อไปด้วยว่า หากงานบางส่วนถูก AI รับช่วง พนักงานคนนั้นควรถูกยกระดับไปทำงานแบบไหนแทน

อนาคตของคนทำงานแบบ Ped.AI ไม่ใช่คนที่รู้เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจคน ทำงานกับ AI ได้ ทำงานกับมนุษย์ได้ และมีภาวะผู้นำตั้งแต่วันแรก

“AI จะไม่ได้เป็นเพียงลูกน้องในทีมอีกต่อไป หากจะกลายเป็นคนที่นำทีมซึ่งมี AI เป็นผู้ช่วยอยู่ข้าง ๆ และนี่คือโจทย์ใหญ่ของ HR ในการทำให้ High Tech อยู่เบื้องหลัง และ High Touch ยังอยู่เบื้องหน้าของการทำงาน”

Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture

คุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน, ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ชวนผู้ฟังมอง AI ให้ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือทำงาน

เธอเริ่มจากความเชื่อสำคัญว่า ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน คนยังต้องอยู่ และ HR ยังมีหน้าที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา หากเข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีสร้างคุณค่าขององค์กรแทบทุกด้าน

เป้าหมายของหัวข้อเสวนานี้ คุณชุติมาต้องการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เธอเปรียบว่า “Culture เปรียบเหมือนอากาศ” เป็นสิ่งที่เรามองไม่เห็น แต่ทุกคนขาดไม่ได้ ถ้าอากาศไม่ดี สุขภาพขององค์กรก็แย่ตามไปด้วย

เมื่อ AI กลายเป็นออกซิเจนตัวใหม่ที่ช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนและแข่งขันได้ แต่เราทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำงานได้หรือยัง ? การ Prompt อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าคนยังไม่รู้ว่าจะถามอะไร ไม่เข้าใจโจทย์ของตัวเอง และใช้ AI ทำงานที่ไม่ได้ช่วยให้ตัวเองฉลาดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตอบโจทย์ ไม่ถูกใจ และไม่สร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อองค์กร

เธอยังชี้อีกว่า สิ่งที่สำคัญกว่า Productivity คือ Impact เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการเพียงทำงานให้เร็วขึ้น แต่ต้องทำงานแล้วเกิดผลที่มีคุณค่าขึ้นด้วย

“การซื้อเทคโนโลยีเข้ามาใช้เป็นเพียงส่วนหนึ่ง คนขายอาจอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีฟังก์ชันอะไรบ้าง แต่ AI Literacy เป็นเรื่องที่องค์กรต้องสร้างเอง HR ควรถามให้ชัดว่า พนักงานมีความสามารถอะไรที่จะช่วยให้อยู่รอดในอนาคต เขาเข้าใจความซับซ้อนของงานหรือไม่ เชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้แค่ไหน มองปัญหาและทางออกได้ลึกพอหรือยัง และรู้หรือไม่ว่า AI ควรเข้ามาช่วยการตัดสินใจตรงไหน…

“เพราะในวันที่ AI พัฒนาเร็วขึ้นทุกวัน ทักษะของคนก็ต้องขยับตามไปด้วยเช่นกัน”

สำหรับการสร้าง AI Culture คุณชุติมาวางภาพไว้ผ่านเสาหลัก ได้แก่ Signal, Decision และ Routine

องค์กรต้องส่งสัญญาณให้คนรู้ว่า AI ไม่ใช่เรื่องแยกจากชีวิตการทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน ต้องทำให้การตัดสินใจพึ่งพาข้อมูลมากขึ้น และต้องใส่ AI เข้าไปในกิจวัตรของพนักงานจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่

เธอยังขยายต่อไปถึงกระบวนการสร้างคัลเจอร์ 4 ด้าน ได้แก่ Behavior, System, Signal และ Storytelling เริ่มจากการฝัง Growth Mindset ในพฤติกรรมของคน ทำให้พนักงานไม่กลัว AI และมองมันเป็นโอกาสในการทำงานให้ดีขึ้น จากนั้นต้องมีระบบและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ ทั้งการจัดระเบียบข้อมูล การออกแบบงาน และการทำให้คนกับ AI ทำงานสัมพันธ์กันได้จริง ขณะเดียวกันองค์กรต้องเล่าเรื่องการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดจากทีมงาน ไม่ใช่มีแค่เสียงของผู้นำองค์กรฝ่ายเดียว

อีกประเด็นคือ AI ไม่ควรถูกมองเป็นสิ่งแปลกปลอมในองค์กร แต่ควรถูกมองเหมือน “AI Citizen” ที่อยู่ร่วมกับมนุษย์ได้อย่างสอดประสาน อย่างไรก็ดี AI ไม่สามารถยืนลำพังได้ ต้องมี Human in the Loop อยู่เสมอ เพราะ AI ทำงานได้เร็ว สร้างผลลัพธ์ได้จำนวนมาก และประมวลผลตามข้อมูลที่เราให้ แต่สิ่งที่องค์กรต้องเติมลงไปคือเหตุผล จินตนาการ ความสัมพันธ์ทางสังคม และความสามารถในการอธิบายความหมาย

“งานของมนุษย์จึงไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่การเป็น Doer หรือคนทำตามขั้นตอนเดิม ๆ อีกต่อไป หากต้องขยับไปเป็น Creator ที่ใช้ปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจมนุษย์มาสร้างผลกระทบที่ใหญ่กว่าเดิม”

การสร้าง AI Culture ไม่ใช่โครงการระยะสั้นที่อบรมวันนี้แล้วทุกคนจะใช้เป็นทันที หากเป็นการเดินทางระยะยาวที่ต้องพัฒนากันต่อเนื่อง องค์กรต้องหยุดคิดแค่กรอบตำแหน่งงาน แล้วเริ่มคิดจาก Workflow ว่างานไหลจากจุดไหนไปจุดไหน คนควรรับผิดชอบช่วงใด AI ควรช่วยตรงไหน และมนุษย์ควรตัดสินใจในจังหวะใด เมื่อความคาดหวังต่อ Performance เปลี่ยนไป Job ก็ต้องถูก Redesign ตามไปด้วย พร้อมขยับสู่ Skill-Based Design ที่ดูว่างานต้องส่งมอบอะไร และต้องใช้ทักษะแบบไหนเพื่อไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น

“AI คือรากฐานของความรู้ ส่วนมนุษย์คือผู้สร้างสิ่งต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นจริง องค์กรที่ไปต่อได้จึงต้องมอง AI เป็นเพื่อนร่วมทาง สอนคนให้ใช้มันอย่างฉลาด และทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นห้องทดลองของการเรียนรู้ที่ไม่หยุดนิ่ง” คุณชุติมาทิ้งท้าย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 1

The Leadership Paradox: Leading in Complexity พัฒนาภาวะผู้นำในโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อน

“เมื่อไหร่ที่เราต่อต้านความเปลี่ยนแปลง เราจะเป็นทุกข์”

คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ People & Organization Advisor และอดีตนายก PMAT, คุณ กมลศักดิ์ จุฑาพรมณี Chief Commercial Officer จาก SkillLane ชวนคุยว่าในยุคที่ซับซ้อนนี้ ทำไมสิ่งที่เคยทำ คำตอบเดิมๆ วิธีการเดิมๆ อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อ AI เก่งขึ้นแทบทุกวัน คนทำงานและผู้นำก็ต้องพัฒนาตามให้ทัน โดยมี คุณ พรทิพย์ วิบูลย์รุ่งเรือง Business Development Manager จาก SkillLane ทำหน้าที่ Moderator

คุณสุดคนึงมองว่า ภาวะผู้นำยังเป็นเรื่องสำคัญเสมอ เพราะต่อให้เราไม่มีลูกทีม เราก็ยังต้องนำตัวเองให้เป็น และถ้ามีทีมอยู่ข้างหลัง ก็ต้องรู้ว่าจะนำคนอย่างไรท่ามกลางความย้อนแย้ง เธอเสนอว่า ผู้นำต้องมี 3 เรื่องเป็นฐาน ประกอบด้วย

1. Mindset ที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ
2. Skillset ที่ต้องเรียนและฝึกจนใช้ได้จริง
3. Toolset หรือเครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์และผู้คนที่แตกต่างกัน

ด้านคุณกมลศักดิ์เสริมว่า ผู้นำจำนวนมากกำลังเจอความย้อนแย้งทุกวัน เช่น ผู้บริหารบางคนคาดหวังว่า AI จะเป็นคำตอบของทุกอย่าง ทั้งที่ในความเป็นจริง AI ยังต้องถูกตรวจสอบ และยังต้องใช้ความคิดของมนุษย์ในการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่ทำให้คนเข้าใจว่าเทคโนโลยีช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างไร ลดความกลัวของทีม และย้ำว่ามนุษย์ยังเป็นผู้กำหนดกรอบ วิธีใช้ และการตัดสินใจสุดท้าย

ความย้อนแย้งสำคัญอีกอย่าง คือแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรจำนวนมากต้องการความเร็ว ต้องการให้ถึงเป้าหมายทันเวลา และอยากเห็นผลทันที ซึ่งคุณกมลศักดิ์มองว่าแรงกดดันมีทั้งด้านดีและด้านร้าย ถ้าบริหารไม่ดีจะทำให้คนหมดไฟ แต่ถ้าบริหารเป็น มันจะกลายเป็น Good Pressure ที่ผลักให้ทีมขยับไปข้างหน้า

ส่วนคุณสุดคนึงเสริมว่า ผู้นำเองก็เป็นคนทำงานที่ถูกจ้างมาเพื่อผลักดันผลงานเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผลงานไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงลำพัง แต่เกิดผ่านทีม ผ่านคน และผ่านการทำให้คนใช้ศักยภาพของตัวเองได้จริง ประโยคที่ว่า “งานได้ผล คนสำเร็จ” จึงยังใช้ได้เสมอ ผู้นำต้องดึงดูดคน เก็บแรงจูงใจของทีมไว้ และพัฒนาคนให้เติบโตต่อไปได้

เวทีนี้ยังพูดถึงสมดุลระหว่างการ Control กับ Empowerment ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำเจอบ่อย บางองค์กรควบคุมพนักงานแทบทุกขั้นตอน ขณะที่บางองค์กรปล่อยอิสระจนขาดระบบ คุณกมลศักดิ์เตือนว่าการควบคุมมากเกินไปอาจทำให้องค์กรยังอยู่รอดได้ แต่ความกล้า ความคิดสร้างสรรค์ และความเร็วในการตัดสินใจอาจไม่เกิดขึ้นเท่าที่ควร ส่วนการมอบอำนาจให้คนทำงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและทำให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม คุณสุดคนึงชี้ว่า Control กับ Empowerment มีเส้นบาง ๆ คั่นอยู่ ผู้นำจึงต้องออกแบบกรอบการติดตามงานให้ชัดพอ โดยไม่กลายเป็น Micro Management ขณะเดียวกัน ในสมดุลระหว่าง Stability กับ Change องค์กรก็ต้องทำให้คนคาดหวังความเปลี่ยนแปลงไว้เสมอ เพราะการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงมักทำให้คนทุกข์มากกว่าการเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน

ท้ายที่สุดอดีตนายกสมาคม PMAT ชวนผู้นำกลับไปยึดหลักการพื้นฐานที่ไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ทั้งลูกค้า องค์กร ผู้ถือหุ้น สังคม สิ่งแวดล้อม และพนักงาน 

องค์กรที่ดีต้องช่วยให้พนักงานมี Wellbeing ที่ดี มีเส้นทางอาชีพที่ชัด และปลดปล่อยศักยภาพของตัวเองได้ ส่วนผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหารจากการสั่งให้ทำ Task ไปสู่การสร้าง Outcome ให้คนเห็นว่างานที่ทำจะสร้างผลลัพธ์อะไร ตั้งเป้าหมายให้วัดผลได้ จัดลำดับงานให้เหมาะกับขีดความสามารถของคน และประเมินอย่างเป็นธรรม

นอกจากนี้ยังต้องสร้าง Team Rhythm ให้เกิดขึ้นจริง เช่น Weekly Planning, 1:1 Coaching และไม่ลืมทบทวนจังหวะการทำงานของทีมอย่างสม่ำเสมอด้วย

“ภาวะผู้นำที่ดีไม่ใช่การมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือความสามารถในการพาคนเดินผ่านความซับซ้อนไปด้วยกัน โดยไม่ลืมทั้งผลงาน คน และหลักการที่ควรยึดไว้ระหว่างทาง”

Beyond Technology: Making Change Simple Across Asia 

“คนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริงไหม ?”

นี่คือคำถามที่คุณ มนัสนันท์ ตั้งธันยมนย์ APAC People Experience & Operations Lead Strategy & Transformation จาก Pepsico ชวนผู้ฟังกลับมาพินิจพิเคราะห์ข้อเท็จจริงตั้งแต่ตอนเปิดเวที ซึ่งสำหรับเธอ เธอเชื่อว่ามนุษย์เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเลย 

“เพราะหากมีใครบอกเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งหนึ่งจะทำให้ได้เงินเดือนสูงขึ้นเป็นล้าน หลายคนคงพร้อมเปิดใจเปลี่ยนแปลงทันที จริงไหมคะ ? สิ่งที่คนต่อต้านจึงอาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโดยตัวมันเอง แต่เป็นเรื่องความยุ่งยาก ความไม่ชัดเจน และความไม่รู้ว่าผลลัพธ์ข้างหน้าจะดีหรือร้ายกันแน่มากกว่า”

จากประสบการณ์การเป็นคุณแม่ลูก 2 ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากชีวิตประจำวันอย่างมาก เวลาบอกให้ลูกกินข้าวหรือกินอาหารที่มีประโยชน์ ถ้าใช้วิธีสั่งตรง ๆ เด็กอาจรู้สึกเหมือนถูกบังคับและยิ่งไม่อยากทำ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่คำสั่ง แต่เป็นวิธีชวน วิธีออกแบบบรรยากาศ และลูกล่อลูกชนที่ทำให้เด็กสบายใจพอจะลองกินเอง

บทเรียนเดียวกันนี้ใช้ได้กับองค์กร เมื่อผู้นำอยากให้คนพัฒนา อยากให้คนปรับตัว หรืออยากให้คนเดินไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเราจะบอกเขาอย่างไร แต่ต้องถามว่าเราจะทำให้เขารู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเองได้อย่างไร ?

หัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่ Feeling เพราะ Emotion คือ Energy in Motion กล่าวคือ ความรู้สึกคือพลังที่ทำให้คนขยับหรือหยุดนิ่งได้ องค์กรจึงต้องออกแบบให้ชัดก่อนว่าอยากเห็นคนทำอะไร จากนั้นต้องออกแบบความรู้สึกที่พาเขาไปสู่การลงมือทำ คนต้องรู้สึกว่าทำแล้วเวิร์ก ทำแล้วไม่โดดเดี่ยว มีแรงสนับสนุนระยะยาว และสิ่งที่ต้องทำไม่ยากเกินไป ความกลัวอาจถูกใช้เป็นสัญญาณเตือนให้คนเห็นว่าบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยน

แต่ถ้าทำให้กลัวมากเกินไป คนจะหยุด ไม่กล้าลอง และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นภาระทันที

คุณมนัสนันท์เสนอแนวคิด Making Success Easy ผ่าน 3 คำสำคัญ คือ See, Simplify และ Support

เริ่มจาก See คือการมองให้เห็นปัญหาจริง ไม่ใช่มองผ่าน ๆ แล้วรีบสรุป องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้คนไม่อยากเปลี่ยน อะไรคืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่ และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการคืออะไร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงพาไปสู่ผลลัพธ์แบบ Win-Win-Win ต่อพนักงาน องค์กร และผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ถ้ามองไม่เห็นปัญหาจริงตั้งแต่ต้น วิธีแก้ก็อาจพาองค์กรเสียเวลาและเดินผิดทางได้ง่าย

จากนั้นคือ Simplify การทำเรื่องยากให้ใช้ง่ายขึ้นอย่างจริงจัง หลายครั้งองค์กรอยากให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ระบบที่ออกแบบไว้กลับทำให้เขาเหนื่อยกว่าเดิม เช่น ระบบ HR ที่ใช้งานซับซ้อน ขั้นตอนเยอะ หรือทำให้ทั้งพนักงานและทีม HR ต้องเสียเวลามากเกินจำเป็น ถ้าองค์กรทำให้ประสบการณ์เหล่านี้ง่ายขึ้น คนจะรู้สึกดีกับ HR มากขึ้น และพร้อมเปิดใจให้กับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

ส่วน Support คือการเตรียมแรงสนับสนุนให้คนไปต่อได้จริง หากโซลูชันต้องพึ่งการช่วยเหลือหนักมากตลอดเวลา อาจแปลว่าเราออกแบบผิดโจทย์ตั้งแต่แรก เพราะโซลูชันที่ดีควรทำให้คนเดินต่อได้ง่ายขึ้น ไม่ใช่ทำให้ทุกคนต้องแบกภาระใหม่เพิ่มขึ้น

“การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าเราอยากให้คนทำอะไร แล้วออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้เขาอยากทำสิ่งนั้นด้วยความมั่นใจ”

คุณมนัสนันท์ชวน HR และผู้นำกลับไปดูงานของตัวเองว่า มีเรื่องใดบ้างที่ยังยุ่งยากเกินไป มีขั้นตอนไหนที่ลดได้ มีระบบไหนที่ทำให้คนเหนื่อยโดยไม่จำเป็น และมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดที่เรายังสื่อสารไม่ชัดพอ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการบอกให้คนเปลี่ยนตรง ๆ เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการทำให้เขาเห็นว่า การเปลี่ยนครั้งนี้จะทำให้ชีวิตการทำงานดีขึ้นอย่างไร เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่คำสั่งจากองค์กร แต่กลายเป็นทางเลือกที่คนอยากเดินไปด้วยกัน

Awaken the Hunger: The New World Order of People Development

คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี Chief Executive Officer จาก Gofive เปิดประเด็นด้วยความรู้สึกที่คนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจกำลังเผชิญร่วมกัน นั่นคือความเหนื่อยล้าจากข่าวสารเรื่อง AI ที่ถาโถมเข้ามาแทบทุกวัน หลายคนพยายามวิ่งตามให้ทัน แต่ยิ่งตามก็ยิ่งรู้สึกว่าตัวเองอาจช้ากว่าเดิม ยิ่งนานวันเข้า มันยิ่งไปแตะความรู้สึกข้างในว่า…

“ในวันที่ AI ทำหลายอย่างได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และเริ่มขยับเข้าใกล้งานของเรามากขึ้นทุกที แล้วคุณค่าของมนุษย์ยังอยู่ตรงไหน ?”

คุณจุติพันธุ์ไม่ได้ปฏิเสธว่า AI ช่วยปลดล็อกศักยภาพของคนได้จริง เพราะมันทำให้เราทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจทำเองไม่ได้ หรือทำได้ยากมาก เส้นแบ่งระหว่างตำแหน่งงานก็เริ่มพร่าเลือนลง คนที่ใช้ AI ได้เต็มศักยภาพอาจกลายเป็นคนทำงานแบบ “Superman” ที่ทำได้มากกว่าเดิมหลายเท่า แต่พลังแบบนี้ก็มาพร้อมความรู้สึกสองด้าน บางคนตื่นเต้นกับโอกาสใหม่ บางคนหวาดกลัวว่าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ดังนั้นโจทย์สำคัญขององค์กรจึงไม่ใช่แค่สอนคนใช้ AI ให้เป็น แต่ต้องช่วยเปลี่ยนความกังวลให้กลายเป็นความกระหายในการเรียนรู้ เปลี่ยนพลังลบให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้คนอยากเติบโตต่อ

เขาชวนให้ HR และผู้นำกลับไปมององค์กรของตัวเองว่า คนของเรายังมีไฟอยู่ไหม หลายองค์กรอยู่มานานหลายสิบปี มีพนักงานที่เติบโตมากับองค์กรมาตั้งแต่แรก วันเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้ความกระหายค่อย ๆ มอดลงโดยไม่รู้ตัว 

คุณจุติพันธุ์ชวนทุกคนย้อนกลับไปนึกถึงวันแรกที่เริ่มงาน วันที่ทุกอย่างยังดูเป็นไปได้ วันที่มีทั้งความตื่นเต้นและความกังวลปนกัน ความรู้สึกแบบนั้นคือไฟตั้งต้นที่องค์กรควรหาทางปลุกให้กลับมาอีกครั้ง

หัวใจของการปลุกไฟนี้อยู่ที่ Employee Engagement เพราะเมื่อคนรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน เขาจะอยากขยับไปข้างหน้าพร้อมองค์กร ปัญหาคือการพาคนไปอบรมหรือพัฒนาทักษะในวันนี้ไม่ง่ายเหมือนเดิม การจัด Training แล้วหวังให้คนตั้งใจฟังวิทยากรตรงหน้าอาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องออกแบบบรรยากาศการเรียนรู้ให้คนอยากมีส่วนร่วม อยากลอง อยากถาม และรู้สึกว่าสิ่งที่เรียนมีความหมายกับงานจริง

บางครั้งแรงจูงใจเหล่านี้อาจอธิบายเป็นตัวเลขได้ยาก แต่ทุกคนสัมผัสได้เมื่ออยู่ในห้องที่คนมีพลัง รู้สึกว่าตัวเองกำลังเรียนรู้บางอย่างที่สำคัญ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำอยู่จะพาเขาไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น

จากจุดนี้ เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงเข้ามาช่วยสร้างแรงส่งได้ หากองค์กรออกแบบให้ดีพอ ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย สร้างกำลังใจ ทำให้คนเห็นความก้าวหน้าของตัวเอง หรือใช้ Gamification มาช่วยให้การทำงานและการพัฒนาทักษะสนุกขึ้น ผ่าน Mission แต้ม เหรียญ หรือความสำเร็จย่อย ๆ ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองกำลังพิชิตบางอย่าง มากกว่าการทำงานไปวัน ๆ 

“พนักงานที่อยู่ใน Survival Mode อาจมาทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปอีกวัน แต่ถ้าองค์กรทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการชื่นชม เป็นส่วนหนึ่งของทีม และงานของเขามีคุณค่า ความรู้สึกนั้นจะช่วยเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ และค่อย ๆ เปลี่ยนจากการทำงานแบบเอาตัวรอด ไปสู่การทำงานด้วยความกระหายที่จะเติบโตจริง”

Breaking the Training Norms เมื่อแค่เทรนนิ่งในห้องไม่เวิร์คอีกต่อไป : How Out-of-Class Experiences Deliver True People Transformation

ในขณะที่งานทั้ง 2 วันอัดแน่นไปด้วยเนื้อหาสุดเข้มข้นเกี่ยวกับ AI แต่ใน Session นี้คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO & Co-Founder จาก BASE Playhouse ขอไม่พูดเกี่ยวกับ AI แต่เขาพูดถึงสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือถึงเวลาออกแบบประสบการณ์ในการเรียนรู้ในยุคใหม่แล้ว

ปัญหาของการเรียนรู้แบบเดิมเกิดจากหลายสาเหตุ ทั้งการเลกเชอร์อัดเนื้อหาอย่างเดียว การเรียนครั้งเดียวแล้วไม่มีการทบทวน คอร์สจำนวนมากใน LMS ที่ผู้เรียนไม่รู้ว่าคอร์สไหนเหมาะกับตัวเอง รวมถึงข้อสอบวัดผลที่ถ้าใช้ AI ทำ มันสามารถตอบแทนได้หมด สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรอาจประเมินความสำคัญ ความคุ้มค่าของการเทรนนิ่งผิดไป แต่จะดีกว่าไหมหากเราสามารถติดตามเขาไปยังนอกห้องเรียน ดูว่าเขานำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริงได้หรือไม่ และพฤติกรรมเปลี่ยนไปในทิศทางที่องค์กรต้องการหรือเปล่า

ทางออกของ BASE Playhouse คือการออกแบบการเรียนรู้ใหม่ให้ผูกกับสถานการณ์จริงและการตัดสินใจจริงมากขึ้น คุณเมธวินเสนอว่า Learning Design ที่เวิร์คควรมีหลายองค์ประกอบร่วมกัน ตั้งแต่ Situation-Based และ Judgment-Focused ที่ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกจากบริบทใกล้งานจริง สามารถเรียนรู้เนื้อหาแบบ Bite Size ที่กลับมาทบทวนซ้ำได้เรื่อย ๆ ฝังการเรียนรู้เข้าไปใน Workflow และการมี Mentor-Peer Feedback ที่ช่วยให้ผู้เรียนเห็นพัฒนาการของตัวเองชัดขึ้น

เพราะการเปลี่ยนแปลงของคนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว หากเป็นเส้นทางที่ต้องค่อย ๆ ขยับผ่านหลายขั้น ตั้งแต่ยังไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ไปจนถึงสร้างพฤติกรรมใหม่ได้จนเป็นอัตโนมัติ

เขาอธิบายเส้นทาง Transformation ไว้ 6 ขั้นไว้ดังนี้

• เริ่มจาก Unaware ที่คนยังไม่รู้ว่าตัวเองขาดอะไร
• ขยับไปสู่ Awareness เมื่อเริ่มเห็น Gap และตั้งคำถามกับตัวเอง
• ต่อด้วย Acknowledgment เมื่อยอมรับและตั้งเป้าหมาย
• จากนั้นเข้าสู่ Activation ที่เริ่มฝึกเหมือน Apprentice
• ตามด้วย Adoption เมื่อเริ่มใช้จริงจนเป็น Practitioner
• และสุดท้ายคือ Automation เมื่อพฤติกรรมใหม่ฝังจนกลายเป็นนิสัย

ทั้งนี้ แต่ละคนใช้เวลาในแต่ละขั้นในการเรียนรู้ไม่เท่ากัน บางคนขยับเร็ว บางคนต้องใช้เวลามากกว่าหน่อย การคาดหวังว่าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคนจะเปลี่ยนทันทีจึงไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของการเรียนรู้ และยังทำให้ HR ตอบคำถามสำคัญไม่ได้ว่า เทรนแล้วคนดีขึ้นจริงไหม หัวหน้าก็ไม่เห็นหลักฐานว่าลูกทีมเอาไปใช้กับงานอย่างไร

จากปัญหานี้ BASE Playhouse จึงพัฒนาโซลูชั่นใหม่ชื่อว่า Joinstick เพื่อเชื่อม Learning Experience ระหว่างการเรียนออนไซต์ ออนไลน์ และการฝึกต่อหลังคลาสเข้าไว้ด้วยกัน จุดสำคัญคือไม่ได้ต้องการแทนที่ประสบการณ์ออนไซต์ แต่ต้องการลากการเรียนรู้ออกไปนอกห้องอบรม ให้คนยังฝึกต่อได้หลังจบคลาส

Joinstick จะค่อย ๆ เก็บข้อมูลรายบุคคลจากการตอบคำถาม การทำภารกิจ และการฝึกฝน แล้วประเมินว่าผู้เรียนอยู่ในขั้นไหนของเส้นทางการเปลี่ยนแปลง หลังจบคลาส ระบบจะมีบทเรียนสั้น ๆ ให้ดู มี Mission ให้เลือกทำ มีคะแนน มีลำดับความก้าวหน้า และทำให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายหรือเพื่อนร่วมทีม

สำหรับ HR สิ่งนี้ช่วยปลดล็อกโจทย์สำคัญที่การเทรนนิ่งแบบเดิมตอบได้ยาก นั่นคือ Learning Impact และ ROI ที่จับต้องได้

คุณเมธวินเสนอว่าองค์กรควรเลิกไล่ตาม KPI แบบผิวเผิน แล้วหันมาวัดว่า คนเปลี่ยนจริงไหม และใครลงทุนแรงของตัวเองกับการเรียนรู้นั้นมากแค่ไหน กลไกอย่าง Shift Score จะช่วยวัดการเปลี่ยนแปลงจริง ส่วน Hype Score ช่วยดู Engagement ระหว่างทาง ทำให้องค์กรเห็นว่าใครกำลังขึ้น ใครกำลังหยุด

และมันจะทำให้รู้เลยว่า คุ้มหรือไม่ในการลงทุนพัฒนาใครต่อ ไปจนถึงคุ้มหรือไม่ที่จะลงทุนกับโปรแกรมหรือ Vendor รายเดิมต่อไป ?

โลกการทำงานคุ้นชินกับคำว่า AI มาหลายปีแล้ว หลายองค์กรเอา AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดงานซ้ำซ้อน และยกระดับการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างน่าสนใจ แต่ยิ่ง AI ก้าวหน้าเร็วเท่าไร คำถามที่องค์กรต้องตอบด้วยก็คือ “เราจะพาคนในองค์กรทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างไร ?”

เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีจะช่วยสร้างคุณค่าได้จริง แต่มันจะช่วยได้เมื่อคนเข้าใจบทบาทของมัน รู้ว่าจะใช้เมื่อไร ใช้อย่างไร และใช้เพื่อเสริมศักยภาพของมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่ลดทอนความหมายของการทำงาน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 ซึ่งจัดขึ้นภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace” โดยชวนผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และคนทำงาน HR มาร่วมกันมองอนาคตของสถานที่ทำงานยุคใหม่ วันที่ AI กลายเป็นเพื่อนร่วมงานรูปแบบใหม่ องค์กรต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกันอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อทั้งคนและธุรกิจ

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วในบทความนี้

Humanity is the Next Competitive Advantage

ใน Session แรกของงาน คุณ อเล็กซ์ เรนเดล นักแสดง นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม UNEP Goodwill Ambassador for Thailand และ CEO จาก Environmental Education Centre (EEC) Thailand ชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามกับสิ่งที่หลายคนอาจหลงลืมไปในยุคของ AI นั่นคือความเป็นมนุษย์

เพราะต่อให้เทคโนโลยีก้าวหน้าแค่ไหน โลกการทำงานก็ยังต้องการคนที่มี Empathy มีภาวะผู้นำ เข้าใจธรรมชาติ เข้าใจสิ่งแวดล้อม และเข้าใจว่าการทำงานไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพ แต่เกี่ยวข้องกับชีวิต ความสัมพันธ์ และความยั่งยืนด้วย

คุณอเล็กซ์เล่าว่า งานด้านสิ่งแวดล้อมที่เขาทำในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การให้ความรู้เรื่องธรรมชาติ แต่พยายามเชื่อมโยงไปถึง “ทักษะชีวิต” ที่จำเป็นสำหรับทุกคน โดยเฉพาะความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นคุณค่าที่ใช้ได้กับคนทุกเจเนอเรชั่น เขายอมรับว่า AI ช่วยให้การทำงานหลายอย่างเร็วขึ้นและง่ายขึ้นมาก ตัวเขาเองก็ใช้ AI ในชีวิตประจำวัน เช่น ช่วยเรียบเรียงอีเมลภาษาไทย เพราะเขาไม่ถนัดการเขียนไทยมากนัก หรือใช้ช่วยจัดระเบียบความคิดเวลามีไอเดียจำนวนมากในหัว

สำหรับผู้ประกอบการที่ต้องทำหลายบทบาท AI จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มสปีดได้จริง ช่วยจัดระเบียบความคิดได้จริง แต่เขาย้ำว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นทางลัดจนเราหยุดคิดเอง เพราะข้อมูลที่ได้มายังต้องตรวจสอบ และมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจอยู่ดี

ในมุมของคุณอเล็กซ์ ทักษะที่จำเป็นในยุค AI จึงไม่ได้มีแค่ทักษะทางเทคโนโลยี แต่คือทักษะที่ทำให้คนยังเป็นคนอยู่ได้อย่างมีคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น

1. ความเป็นผู้นำ
2. การริเริ่มลงมือทำ
3. การคิดวิเคราะห์
4. ความยืดหยุ่นต่อสถานการณ์
5. การมองเห็นมุมที่แตกต่าง
6. ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น

สิ่งเหล่านี้คือทักษะที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ เพราะหลายเรื่องในชีวิตการทำงานเกิดจากประสบการณ์จริง การลงพื้นที่จริง การรับฟังจริง และการทำงานกับคนจริง ๆ ยิ่งเมื่อความรู้กลายเป็นสิ่งที่หาได้ง่ายขึ้น สิ่งที่มีค่ามากขึ้นจึงไม่ใช่แค่ใครรู้มากกว่า แต่ใครเข้าใจมากกว่า จนสามารถนำความรู้นั้นไปใช้กับชีวิต คน และสถานการณ์จริงได้

แม้ AI จะเก่ง แต่สิ่งที่ต้องตามมาคือ People Management เพราะการบริหารคนไม่สามารถใช้แค่เหตุผลหรือความเร็วแบบเครื่องจักรได้ มนุษย์มีความรู้สึก มีความเปราะบาง และต้องการรู้ว่าตัวเองยังมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร ต่อผลงานที่กำลังทำอยู่ บางครั้งผู้นำอาจอยากให้งานเสร็จเร็ว จึงหยิบ AI เข้ามาช่วยทำหลายอย่างทันที แต่ถ้าไม่ระวัง คนในทีมอาจรู้สึกว่าบทบาทของตัวเองเล็กลง หรือคุณค่าของตัวเองกำลังถูกลดทอน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของผู้นำยุคใหม่ว่า จะใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร โดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่หรือถูกมองข้าม

คุณอเล็กซ์เปรียบเทียบเรื่องนี้กับประสบการณ์ในวงการบันเทิง ซึ่งเขาเติบโตมาและเห็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่างน้อย ๆ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือยุคที่ MP3 เข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรมเพลง และอีกครั้งคือตอนที่กล้องดิจิทัลที่เข้ามาเปลี่ยนวงการถ่ายทำหนังจากถ่ายด้วยฟิล์ม เป็นดิจิทัล 

บทเรียนที่เขาเห็นชัดคือ คนที่ปฏิเสธเทคโนโลยีอย่างสิ้นเชิงมักปรับตัวยาก แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากเราพึ่งพาเทคโนโลยีมากเกินไปโดยไม่เหลือพื้นที่ให้ความรู้สึกของมนุษย์ ก็อาจทำให้งานสูญเสียจิตวิญญาณไป

เช่นเดียวกับวงการภาพยนตร์หรือละคร ต่อให้ AI ช่วยคิดพล็อต ช่วยเขียน หรือช่วยผลิตบางส่วนได้เร็วขึ้น แต่หนังที่ไม่มีอินเนอร์ของมนุษย์ก็ยังยากจะสัมผัสใจคนดูได้จริง

“AI ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นเครื่องมือที่เราต้องเรียนรู้จะใช้ให้เป็น” คุณอเล็กซ์ยืนยันว่า องค์กรของเขาเองยังไม่ได้ใช้ AI เพื่อแทนตำแหน่งใคร เพราะเชื่อว่า Human Touch ยังสำคัญที่สุด ทุกการประชุม การดูแลคน การสร้างความไว้วางใจ หรือการขับเคลื่อนทีม ล้วนต้องอาศัยมนุษย์คุยกับมนุษย์ ขณะเดียวกัน เขายังชวนให้คนทำงานใส่ใจเรื่อง Mental Health มากขึ้น เพราะโลกที่เร็วขึ้น ข้อมูลที่ถาโถมตลอดเวลา และการทำงานที่เร่งตลอดวัน อาจทำให้สมองไม่ได้พักจนเกิดความเครียดโดยไม่รู้ตัว

“ในโลกที่แผนระยะยาวอาจเปลี่ยนได้ทุก 6 เดือน สิ่งที่เรายังต้องรักษาไว้คือความยั่งยืน ทั้งต่อชีวิต การงาน ครอบครัว การเงิน และสิ่งแวดล้อม เพราะทางรอดของมนุษย์ในยุค AI อาจไม่ใช่การแข่งกับเทคโนโลยี แต่เราต้องใช้มันให้เป็น โดยไม่ลืมความเป็นคนของตัวเองครับ”

The New Human OS: ระบบปฏิบัติการมนุษย์ชุดใหม่

“เมื่อมนุษย์ต้องอัปเกรดตัวเองก่อนปล่อยให้ AI กำหนดอนาคต”

ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ชวนผู้ฟังมอง AI ไกลกว่าเรื่องเครื่องมือทำงาน เพราะสำหรับเขา สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นไม่ใช่แค่การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี หากเป็นการเปลี่ยนผ่านของอารยธรรมมนุษย์ จากอดีตที่อำนาจเคยอยู่ในมือผู้ครอบครองที่ดิน ทรัพยากร โรงงาน สถาบันทางการเมือง และกติกาสังคม มาถึงวันนี้ที่ข้อมูลไหลเวียนมหาศาลจนแทบไม่ขาดแคลนอีกต่อไป

สิ่งที่เริ่มขาดแคลนจริง ๆ คือกรอบความคิดของมนุษย์ในการทำความเข้าใจ ใช้งาน และกำกับทิศทางของข้อมูลเหล่านั้น

ดร.สุวิทย์อธิบายว่า สัญญาณสำคัญที่ทำให้มนุษย์ต้องมี Human OS มาจากแรงกระเพื่อมใหญ่หลายด้าน ทั้งการแยกเครือข่ายโลก การแตกขั้วทางความคิด การกระจัดกระจายของระเบียบโลก การแข่งขันของโลกหลายขั้ว และวิกฤติความไว้วางใจที่คนในสังคมไว้ใจ เชื่อใจกันไม่ได้อีกต่อไป ซึ่งปัจจัยหลังเองนี้สำคัญมาก เพราะนอกจากมนุษย์กับมนุษย์จะไม่ไว้ใจกัน ยังมีคำถามอีกว่าเราจะเชื่อใจ AI ได้มากแค่ไหนด้วย

ขณะเดียวกัน โครงสร้างอำนาจใหม่กำลังเกิดจากการผสมกันของภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี ยุทธศาสตร์ และเศรษฐกิจ โลกไม่ได้แข่งขันกันแค่สินค้าอีกแล้ว หากแข่งกันว่าใครจะควบคุมระบบ ควบคุมข้อมูล และกำกับการไหลเวียนของคุณค่าได้มากกว่ากัน

สิ่งที่น่ากังวลคือ AI กำลังพาเราเข้าสู่สภาวะหลังความจริง (Post-Truth Era) ที่ความจริงไม่ได้มีเพียงชุดเดียว แต่ถูกผลิต ปรับแต่ง และกระจายออกไปตามกลไกของระบบ แต่ละคนอาจได้รับความจริงคนละชุด ถูกกล่อมเกลาให้ชอบหรือเกลียดบางเรื่องโดยไม่รู้ตัวด้วย AI

“วันนี้เราอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ Rule of Law เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากกำลังถูกกำกับด้วย Rule of Code ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้ปรากฏชัดเหมือนเดิม เพราะมันถูกฝังอยู่ในระบบ ตั้งแต่โครงสร้างข้อมูล อัลกอริทึม ไปจนถึงสถาปัตยกรรมทางความคิด ใครควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ ย่อมมีอำนาจในการกำหนดทิศทางของสังคม เศรษฐกิจ และพฤติกรรมมนุษย์”

ดร.สุวิทย์เสนอว่า ความได้เปรียบในอนาคตจะไม่ได้มาจากการใช้ AI ได้เร็วกว่าใครเท่านั้น หากอยู่ที่การออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง Human Intelligence และ Artificial Intelligence ให้เดินไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง มนุษย์ต้องไม่ปล่อยให้ตัวเองกลายเป็นเพียงโหนดหนึ่งที่คอยป้อนข้อมูลให้ระบบ เพราะถ้า Talent ของมนุษย์ไม่แข็งแรงพอ เทคโนโลยีจะค่อย ๆ เข้ามาครอบงำเราโดยไม่รู้ตัว

“มนุษย์กำลังทำให้ AI ดูมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ทั้งเรื่องจิตสำนึก จินตนาการ และการตอบสนองทางอารมณ์ ขณะเดียวกัน เราเองกลับเสี่ยงทำให้ตัวเองกลายเป็นหุ่นยนต์ ผ่านการทำงานที่หมกมุ่นกับประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ และวัดทุกอย่างด้วยความคุ้มค่า”

การมี Human OS จึงเปรียบเสมือนพวงมาลัยที่คอยกำกับทิศทาง ส่วน Human Intelligence และ AI คือเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง หากมีแต่เครื่องยนต์โดยไร้พวงมาลัย การเดินทางก็อาจพาเราไปสู่ปลายทางที่ไม่มีใครต้องการ

อีกสิ่งที่ ดร.สุวิทย์ย้ำคือ มนุษย์ต้องมีทั้ง Intelligence for Living และ Wisdom for Life เพราะ AI อาจช่วยให้เราฉลาดขึ้น ทำงานเก่งขึ้น เห็นความรู้ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แต่คำถามเรื่องอนาคตที่ยั่งยืน น่าอยู่ และดีต่อมนุษย์ ยังเป็นหน้าที่ที่มนุษย์ต้องตอบเอง

“ถ้า AI ช่วยเพิ่ม Intelligence ให้เรา แล้วอะไรจะช่วยเพิ่ม Wisdom ให้มนุษย์ ?” คำตอบอาจอยู่ที่การสร้าง Tech Moral Society สังคมที่เทคโนโลยีและศีลธรรมเดินร่วมกัน เพื่อพาเราไปสู่ Good & Smart Society ที่ความเก่งและความดีไม่ถูกแยกออกจากกัน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 2

Promoted, Not Replace: The 1,000 Day Choice Every HR Leader is About to Make

ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ Founder & CEO จาก Siametrics Consulting เปิดประเด็นด้วยคำถามที่ผู้นำหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกต่อไปว่า “เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ และมีคนเริ่มบอกให้องค์กรลดจำนวนพนักงาน แล้วผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่า การตัดสินใจลดคนครั้งนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องจริงหรือเปล่า ?”

คำถามนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของผู้นำและ HR เพราะเมื่อเทคโนโลยีเริ่มทำงานแทนคนได้มากขึ้น เราเริ่มเห็นการปลดคน ลดขนาดองค์กรมากขึ้น กลายเป็นงานยากที่ต้องบริหารจัดการทั้งตัวเลขทางธุรกิจ ความอยู่รอดขององค์กร และชีวิตของพนักงาน ซึ่ง HR และ Head of People นั่นเองที่ต้องบริหารจัดการให้ออกมาดีต่อทุกฝ่ายที่สุด

ดร.ณภัทรยกตัวอย่างประวัติศาสตร์ของม้าในสหรัฐอเมริกา จากที่เคยมีมากกว่า 21 ล้านตัวเมื่อราวหนึ่งศตวรรษก่อน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 3 ล้านตัว เพราะเครื่องจักรและระบบขนส่งสมัยใหม่เข้ามาแทนที่อย่างถาวร นักเศรษฐศาสตร์ยุคนั้นจึงตั้งคำถามว่า “มนุษย์จะถูกแทนที่แบบเดียวกับม้าได้หรือไม่ ?” ซึ่งเคยทำเอาสังคมทัวร์ลงเขาอย่างหนักที่เปรียบม้ากับคน

แต่คำถามนี้ดูไม่ใช่คำถามที่รุนแรงอีกต่อไป เมื่อ CEO ของบริษัท AI ระดับโลกอย่าง Dario Amodei จาก Anthropic ผู้สร้าง Claude AI ออกมาเตือนเองว่า ความก้าวหน้าของ AI อาจนำไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “White Collar Bloodbath” งานเดิมที่เคยต้องทำซ้ำ ๆ จำนวนมากจะได้รับผลกระทบอย่างหนัก บางฝ่ายคาดว่าในอีกไม่กี่ปี งาน Entry Level จำนวนมากจะหายไป และคนที่โดนแย่งโอกาสก่อนอาจไม่ใช่คนทำงานปัจจุบัน หากเป็นลูกหลานของเรา เด็กรุ่นใหม่ และคนที่กำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน

ถึงอย่างนั้น ดร.ณภัทรย้ำว่า มนุษย์ไม่ใช่ม้า เพราะมนุษย์มีเสียง มีสิทธิ์ มีทักษะ มีจิตวิญญาณ และมีความสามารถในการลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง เขาเชื่อว่ามนุษย์ยังมีทางรอด หากองค์กรไม่มอง AI เป็นเหตุผลสำเร็จรูปในการลดคน สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่า งานแบบไหนควรให้ AI ทำแทน งานแบบไหนควรให้ AI ช่วยเสริมศักยภาพคน และงานแบบไหนควรถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อทำให้คนเติบโต

“เป้าหมายที่ดีกว่านั้นคือการพาคนไปทำงานที่ใหญ่ขึ้น ลึกขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น”

ปัญหาคือเมื่อคุยกับฝ่ายการเงินหรือ CFO เหตุผลเรื่องลดต้นทุนและลด Headcount มักขายง่ายกว่าเหตุผลเรื่องการพัฒนาคน แต่ดร.ณภัทรเตือนว่า วิธีคิดแบบนี้อันตรายในระยะยาว เพราะถึงองค์กรอาจเคยจ้างคนมากเกินไปจริง การไล่คนออกจำนวนมากโดยไม่มีหลักคิดที่ชัดเจนก็ไม่ยุติธรรมกับมนุษย์ เขาชวนผู้นำถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า “ถ้าต้องตัดสินใจให้ใครออก เรากล้าสบตาเขาไหม ?” ถ้ายังไม่กล้า แปลว่าเรายังออกแบบหลักเกณฑ์ไม่ดีพอ

“สิ่งที่องค์กรขาดอยู่ตอนนี้จึงไม่ใช่เทคโนโลยี เพราะคนจำนวนมากเริ่มใช้ AI แล้ว และส่วนใหญ่ก็รู้สึกดีกับมัน สิ่งที่ขาดคือ Policy และ Guideline ที่บอกให้ชัดว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ใช้อย่างไรจึงถูกต้อง และใช้แล้วจะสร้างผลลัพธ์จริงอย่างไร”

สำหรับ HR ทางเลือกสำคัญจึงไม่ใช่แค่ Promote หรือ Replace คนแบบขาวดำ แต่ต้องเริ่มจากการมองเห็นคนให้ชัดว่าใครกำลังทำงานที่สร้างคุณค่า ใครติดอยู่กับงานเอกสาร ใครรู้สึกเบื่อกับการเข้าฟังอบรมด้าน L&D และใครเป็นคนเก่งที่กำลังหมดแรงกับงานจำเจ

จากนั้นต้อง Redesign งานใหม่ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด Headcount ต้องคิดให้ออกว่างานในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร ทีมไหนสร้างกำไร คนรุ่นใหม่ควรเข้ามาเติมอะไร และองค์กรจะให้ Permission คนใช้ AI เพื่อสร้างผลลัพธ์ได้แค่ไหน

สุดท้าย ดร.ณภัทรทิ้งทวนชวนคิดว่า งานนี้เป็นงานของ People Decision อย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายองค์กรที่ดีไม่ได้ต้องการแค่ประหยัดค่าใช้จ่ายชั่วคราว แต่ต้องการให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานพอที่จะพากันเติบโต

“ม้าส่งเสียงบอกมนุษย์ไม่ได้ตอนมันถูกแทนที่ แต่มนุษย์มีเสียงของตัวเอง และ HR คือหนึ่งในคนสำคัญที่จะช่วยให้เสียงนั้นดังพอในวันที่ AI เข้ามาเปลี่ยนอนาคตของงานครับ”

Crack the Code: How to Develop Each Generation

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันมุมมองว่า องค์กรจะพัฒนาคนต่างวัยให้ได้ผลจริงได้อย่างไร โดยไม่ติดกับดักการเหมารวมว่า Gen นี้ต้องเป็นแบบนั้น Gen นั้นต้องเป็นแบบนี้ ? โดยมีคุณ ภาคิณ ลียะวนิชกุล Business Development Manager จาก SkillLane เป็นผู้ดำเนินรายการ

แกนหลักของบทสนทนาไม่ได้อยู่ที่สูตรสำเร็จในการบริหารคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การออกแบบงาน เป้าหมาย วิธีทำงาน และภาวะผู้นำ ให้คนรู้สึกว่าเขากำลังเติบโตจริง ไม่ใช่แค่ทำงานให้ครบตามหน้าที่

คุณธนาเสนอแนวคิดที่เขาใช้มาตลอด และมองว่าใช้ได้จริงกับคนทุกเจเนอเรชั่น นั่นคือ Tight-Loose-Tight

• เริ่มจาก Tight แรก คือการกำหนดเป้าหมายให้ชัด บอกให้คนเข้าใจว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ และปลายทางที่ต้องการคืออะไร
• จากนั้นจึง Loose เปิดพื้นที่ให้คนเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ให้เขาได้ลองคิด ลองตัดสินใจ และใช้ความถนัดของตัวเองให้เต็มที่
• แล้วกลับมา Tight อีกครั้งตอนวัดผลว่าสิ่งที่ทำไปตอบโจทย์จริงหรือไม่

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือทำกลับด้าน กลายเป็น Loose-Tight-Loose คือหัวหน้ายังไม่ชัดว่าอยากได้อะไร แต่เข้าไปกำหนดวิธีทำงานแทบทุกขั้น พองานออกมาไม่ดี คนทำงานก็แค่ทำให้เสร็จ โดยไม่ได้รู้สึกภูมิใจหรืออยากพัฒนาอะไรต่อ

อีกประเด็นที่คุณธนาย้ำคือ องค์กรจำนวนมากพูดเรื่อง AI กันมากขึ้นแล้ว แต่สุดท้ายธุรกิจก็ไม่ได้เติบโตตามที่หวัง เพราะการใช้เครื่องมือเก่งไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเก่งขึ้นทันที บางคนใช้ AI แล้วดีขึ้นจริง บางคนใช้ได้แค่พื้นฐาน และบางคนใช้แล้วสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่องค์กรต้องมีควบคู่กันคือการสร้างวัฒนธรรม สร้างความเชื่อร่วมกันที่ชัดพอจะนำไปใช้ได้จริง ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่ง่าย

เขายกตัวอย่างแนวคิดแบบ Manifesto ของ Netflix ว่าน่าสนใจ เพราะที่นี่บอกชัดว่าองค์กรไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬา คนฟังเข้าใจทันทีว่าหมายถึงการทำงานแบบมืออาชีพ เล่นเป็นทีม และต้องสร้างผลงาน ต่างจากหลายองค์กรที่เอาตัวอักษรชื่อบริษัทมาแตกเป็น Core Value ให้พนักงานท่องจำ สุดท้ายกลายเป็นข้อความที่ดูดีบนผนัง แต่ไม่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน

เมื่อพูดถึงคนรุ่นใหม่ คุณธนามองว่าพวกเขาไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งที่สุดหรือดูสมบูรณ์แบบที่สุดเสมอไป สิ่งที่คนจำนวนมากต้องการคือหัวหน้าที่เข้าถึงได้ กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้บางเรื่อง และเปิดโอกาสให้น้อง ๆ สอนกลับได้ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Vulnerable Ability หรือความสามารถในการแสดงด้านธรรมดาของมนุษย์ออกมา

“ผู้นำที่ทำให้คนหัวเราะได้ กล้าทำตัวเป็นคนธรรมดา และไม่ทำให้ทีมรู้สึกเกร็งตลอดเวลา มักเป็นคนที่ลูกทีมอยากเข้าใกล้มากกว่า หัวหน้าที่วางตัวสูง เข้าถึงยาก และทำให้ทุกบทสนทนาเต็มไปด้วยความกดดัน”

สำหรับเขา ภาวะผู้นำที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่การปั้นคนให้เป็นบอสที่ออกคำสั่งเก่ง แต่ต้องปั้นโค้ชที่อยากเห็นคนในทีมเก่งขึ้น ช่วยให้ทีมชนะ และทำให้องค์กรมีกำไรไปพร้อมกัน ทักษะการเป็นคนที่น่าร่วมงานด้วยจึงกลายเป็นพลังสำคัญของคนทำงานทุกระดับ

ท้ายที่สุด การพัฒนาคนทุกวัยจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าหัวใจของธุรกิจตัวเองอยู่ตรงไหน คุณธนาชวน HR และ CEO กลับไปถามคำถามพื้นฐานว่า สำหรับธุรกิจนี้ อะไรสำคัญที่สุด ?

บางองค์กรอาจตอบว่า Safety บางองค์กรอาจตอบว่าสูตรอาหาร บางองค์กรอาจตอบว่าลูกค้า หรือกระแสเงินสด แต่ทั้งนี้เมื่อหาเจอแล้ว ต้องดูต่อว่าเรื่องสำคัญนั้นมีที่ทางจริงในโครงสร้างองค์กรหรือไม่

“ถ้าองค์กรบอกว่า Safety สำคัญ แต่ทีม Safety ไปอยู่ใต้ฝ่ายขายก็เรือหายแน่นอน ถ้าองค์กรบอกว่า AI สำคัญ แต่ปล่อยให้เป็นเรื่องของ CTO อย่างเดียว ก็อาจไม่พาองค์กรไปไกลเท่าที่ควร เพราะโครงสร้างองค์กรบอกความจริงหลายอย่างมากกว่าคำประกาศบนเวที”

“และหากทุกบริษัทจัด Organization Chart เหมือนกันหมด คิดเรื่องคนเหมือนกันหมด และให้ความสำคัญกับเรื่องเดียวกันหมด ก็ยากที่จะสร้างความต่างได้จริง”

งานของผู้นำและ HR จึงเริ่มจากการรู้ให้ชัดว่าอะไรคือหัวใจของธุรกิจ แล้วออกแบบคน งาน และโครงสร้างให้รองรับสิ่งนั้นอย่างจริงจัง

Why Good Companies still Fail – Even with a Good AI Adoption

คุณ สุนทร เด่นธรรม Founder & Group Chief Executive Officer จาก Humanica ไม่ได้ขึ้นเวทีมาเพื่อบอกว่า AI สำคัญแค่ไหน เพราะเรื่องนี้แทบทุกองค์กรรับรู้อยู่แล้ว แต่เขามาเพื่อตั้งคำถามสำคัญว่า “ทำไมหลายองค์กรลงทุนกับ AI แล้ว ผลลัพธ์กลับไม่ไปถึงจุดที่คาดหวังไว้ ?”

เมื่อ AI เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน องค์กรจะทำเพียงแค่ติดตามข่าวสารไม่ได้อีกต่อไป การรู้ว่าเทคโนโลยีทำอะไรได้เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งที่ต้องเกิดตามมาคือการลงมือเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างจริงจัง

คุณสุนทรเล่าว่า ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกว่า 77% เริ่มทำโครงการทดลองเกี่ยวกับ AI แล้ว ขณะที่ผู้ใช้งานทั่วไปมากกว่า 80% ก็นำ AI มาใช้ในชีวิตประจำวันหรือการทำงานกันมากขึ้น เงินลงทุนด้าน AI เพิ่มขึ้นมากกว่า 5 เท่านับตั้งแต่ปี 2021 แต่รู้หรือไม่ว่า อัตราความสำเร็จกลับยังต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้

เหตุผลหนึ่งมาจากหลายองค์กรยังมอง AI เป็นเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้งที่อีกไม่นานมันอาจกลายเป็นสิ่งพื้นฐานเหมือนอินเทอร์เน็ตหรือสาธารณูปโภคที่ทุกคนต้องใช้

และเมื่อไม่กี่ปีก่อน เรายังใช้ AI ด้วยความไม่มั่นใจนัก เพราะคำตอบที่ได้ต้องตรวจสอบซ้ำอยู่เสมอ มาถึงวันนี้ Agentic AI เริ่มทำงานได้ซับซ้อนขึ้น ช่วยคนข้ามข้อจำกัดเดิม ๆ ได้มากขึ้น และมีข่าวอัปเดตแทบทุกวันว่ามันเก่งขึ้นอีกแค่ไหน

ถึงอย่างนั้น การตรวจสอบจากมนุษย์ก็ยังเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้

สาเหตุที่ทำให้ AI ล้มเหลวในองค์กรไม่ได้เกิดจากเครื่องมืออย่างเดียว คุณสุนทรชี้ให้เห็นหลายแพทเทิร์นที่พบซ้ำบ่อย ข้อแรกคือองค์กรซื้อเครื่องมือโดยไม่มี Strategy ใช้ AI โดยไม่แตะวิธีทำงาน ไม่คิดใหม่เรื่องโมเดลธุรกิจ และไม่ถามว่าเทคโนโลยีนี้ควรเปลี่ยนองค์กรอย่างไร

ข้อต่อมาคือ Pilot Paralysis ทดลองแล้วทดลองอีก ทำโครงการนำร่องมากมาย แต่ไม่เคยขยายผลเป็นระบบจริง อีกปัญหาคือ Silos เพราะ AI จะสำเร็จไม่ได้ถ้าถูกมองว่าเป็นงานของ IT ฝ่ายเดียว มันต้องเชื่อมทุกฟังก์ชัน และ CEO ต้องลงมาสนับสนุนอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ยังมี Talent Gap เมื่อองค์กรไม่มีคนที่เข้าใจ AI พอจะตรวจสอบผลลัพธ์จากมันได้ อีกเรื่องที่ต้องพิจารณาคือ Data Deficit การที่ AI เรียนรู้ข้อมูลผิด ๆ ซึ่งไม่ใช่แค่ผิดธรรมดา แต่ผิดอย่างมั่นใจ ทำให้ระบบสร้างคำตอบผิดตามไปด้วย

และสุดท้าย Change Resistance เมื่อพนักงานกลัวว่าการใช้ AI จะนำไปสู่การลดคน ความกลัวแบบนี้ทำให้คนเครียด ต่อต้าน และไม่อยากร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง

ทางออกของปัญหานี้ต้องเริ่มจาก C-Suite Alignment ผู้นำระดับสูงต้องเอาจริงกับการเปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละแผนกไปทดลองกันเองตามลำพัง

คุณสุนทรมองว่า AI จะไม่ได้เข้ามาแทนคนทั้งหมด หากองค์กรที่ไปต่อได้คือองค์กรที่ออกแบบให้มนุษย์และ AI Agent ทำงานร่วมกันอย่างมีจังหวะ งานหนึ่งชิ้นจะไม่ได้ถูกทำโดยคนคนเดียวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการทำงานระหว่างมนุษย์กับทีม Agent มนุษย์กำหนดเป้าหมาย ตั้งโจทย์ และตัดสินใจในจังหวะสำคัญ ส่วน AI ช่วยจัดการข้อมูล วิเคราะห์ทางเลือก หรือสร้างผลลัพธ์ตั้งต้นให้เร็วขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดจึงอาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นเครือข่ายระหว่างคนกับ Agent มากขึ้น

การตัดสินใจจะอาศัยข้อมูลที่ AI ช่วยสร้างขึ้น ส่วนบทบาทของผู้จัดการจะขยับไปสู่การโค้ชคน สอนให้ทีมใช้วิจารณญาณกับผลลัพธ์ที่ AI ส่งมา และรู้ว่าควรนำสิ่งนั้นไปใช้ต่ออย่างไร

เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ตัวชี้วัดและทักษะที่องค์กรให้ค่าก็ต้องเปลี่ยนตาม คุณสุนทรเสนอว่า Performance KPI จะขยับจากการวัดเวลาทำงานไปสู่การวัด Outcome มากขึ้น คนที่มีคุณค่าสูงในองค์กรจึงไม่ใช่คนที่ใช้ AI ตามกระแสได้เท่านั้น แต่ต้องมีหลายทักษะประกอบกัน

ไล่ตั้งแต่เข้าใจ AI และ Big Data คิดวิเคราะห์ได้ คิดสร้างสรรค์เป็น มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว มีภาวะผู้นำ สื่อสารและสร้างอิทธิพลทางสังคมได้ดี ใฝ่รู้ รักการเรียนรู้ตลอดชีวิต เข้าใจเทคโนโลยี รู้จักแรงขับเคลื่อนและตัวตนของตัวเอง รับฟังผู้อื่นด้วยความเข้าใจ และคิดเป็นระบบได้

องค์กรที่ใช้ AI แล้วล้มเหลว อาจไม่ได้แพ้เพราะเลือกเครื่องมือผิดเสมอไป หลายครั้งพวกเขาแพ้เพราะยังไม่เปลี่ยนวิธีคิด วิธีนำคน และวิธีออกแบบงานให้พร้อมกับพลังของ AI ที่กำลังใหญ่ขึ้นทุกวัน

What is Top HR’s Priority in 2026 ?

คุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder จาก Conicle เปิดประเด็นด้วยมุมมองที่ชวน HR กลับมาคิดใหม่ว่า การเรียนรู้ของคนทำงานเปลี่ยนไปมากเพียงใด ? 

เมื่อก่อนการเรียนอาจหมายถึงการหาคำตอบให้เจอ ใครรู้มากกว่า เข้าถึงข้อมูลได้มากกว่า ย่อมได้เปรียบกว่า แต่วันนี้ความรู้จำนวนมากเข้าถึงได้แทบจะฟรีผ่าน AI ความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ใครมีคำตอบมากกว่าใคร หากอยู่ที่ใครตั้งคำถามได้ถูกกว่า ถูกเวลา และถูกเรื่องมากกว่า

เพราะ “คำถามที่ใช่จะนำมาซึ่งคำตอบที่ใช่”

และนั่นกลายเป็นทักษะสำคัญของคนทำงาน รวมถึง HR ที่ต้องรับมือกับโจทย์ซับซ้อนขึ้นทุกปี

คุณนกรณ์ชวนผู้ฟังคิดผ่านคำถามเล่น ๆ ว่า ถ้ามียักษ์ในตะเกียงวิเศษให้พรได้ 1 ข้อ เราจะขออะไร ? คำถามนี้ฟังดูเหมือนเกมสนุกบนเวที แต่จริง ๆ แล้วมันบังคับให้เราต้องจัดลำดับความสำคัญในชีวิต เพราะเมื่อเลือกได้เพียงข้อเดียว เราจึงต้องเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อน

คำถามเดียวกันจึงถูกโยนกลับมาหา HR ว่า ถ้าปีนี้อยากทำให้งานสำเร็จจริงสักเรื่อง เราจะเลือกเรื่องอะไร ? บางคนอาจตอบว่าหาคนให้ทันตามกำหนด บางคนอาจตอบว่าอบรมคนให้เห็นผล บางคนอาจอยากแก้เรื่อง Skill Gap หรือสุขภาวะของพนักงาน คำตอบไม่มีสูตรเดียว เพราะ HR แต่ละองค์กรมีโจทย์หน้างานต่างกัน

สิ่งสำคัญคือการรู้ให้ชัดว่า เรื่องไหนคือเรื่องแรกที่ควรผลักดันก่อน

เขาเปรียบการจัด Priority กับการล้มโดมิโนว่า เมื่อเราล้มโดมิโนตัวแรก มันจะส่งแรงผลักไปล้มตัวถัดไปที่ใหญ่กว่าเดิมได้เรื่อย ๆ และเช่นเดียวกัน หากเราติดกระดุมเม็ดแรกผิดตั้งแต่ต้น ต่อให้พยายามแค่ไหน แถวกระดุมที่เหลือก็จะผิดตามไปด้วย

งาน HR ก็เช่นกัน ทุกวันนี้มีเรื่องต้องทำเต็มไปหมด ตั้งแต่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน การทำงานร่วมกับ AI Agent การรับมือสังคมสูงวัยที่อาจทำให้แรงงานหายไปจำนวนมาก การสร้าง Workforce รูปแบบใหม่ การออกแบบองค์กรให้ลื่นไหลกว่าเดิม การขยับจาก Job-based ไปสู่ Skill-based Workforce ไปจนถึง Work-Life Flexibility ที่ช่วยให้พนักงานมีสุขภาวะดีพอจะทำงานได้เต็มศักยภาพ

เมื่อทุกเรื่องดูสำคัญหมด HR จึงยิ่งต้องระวัง เพราะถ้าพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน สุดท้ายอาจไม่มีเรื่องไหนออกมาดีพอ

คุณนกรณ์ย้ำประโยคสำคัญว่า “Trends ไม่ใช่ Strategy” และ “To-do list ไม่ใช่ Priority” การเห็นเทรนด์มากมายไม่ได้แปลว่าองค์กรมีทิศทาง และการมีรายการงานยาวเหยียดก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรรู้ว่าอะไรควรมาก่อน หากไม่จัด Priority ให้ชัด HR จะถูกดึงให้วิ่งตามทุกเรื่องพร้อมกัน จนผลลัพธ์กระจัดกระจาย

หลายคนอาจรีบตอบว่า AI ควรเป็นอันดับแรก เพราะทุกองค์กรกำลังพูดถึงมัน แต่คุณนกรณ์ก็เตือนว่า ถ้าคนขององค์กรยังไม่พร้อม ต่อให้มี AI ที่ล้ำแค่ไหนก็ไม่ต่างจากเอารถสปอร์ตให้คนที่ขับไม่เป็นขับ คำถามที่ต้องถามมากกว่าก็ว่า คนของเรามีทักษะพอจะใช้มันให้เกิดประโยชน์จริงหรือไม่ ?

ในฐานะผู้นำ Conicle ถ้าเขาขอพรจากยักษ์จินี่ได้เพียงข้อเดียว เขาจะเลือก “สร้างคน” ให้คนในองค์กรมีทักษะพร้อม เพราะเมื่อคนพร้อม เรื่องอื่นจะขับเคลื่อนง่ายขึ้น AI จะถูกใช้ได้คุ้มค่าขึ้น การออกแบบงานจะทำได้ดีขึ้น องค์กรจะปรับตัวได้ไวขึ้น และโดมิโนตัวถัดไปก็จะล้มตามกันไปเอง

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า AI จะพาองค์กรไปได้ไกลแค่ไหน HR อาจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า คนของเราพร้อมออกเดินทางแล้วหรือยังแล้ว ? พวกเขามีทักษะอะไร ขาดทักษะอะไร และต้องเติมอะไรเพื่อให้พร้อมกับอนาคตของงาน ?

Human.AI Harmony in Action: Turning Transformation into Execution on the Frontline

ผู้บริหาร 2 องค์กรที่มีบริบทต่างกันมากอย่างคุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จากบุญรอดบริวเวอรี่ และคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai ฝั่งหนึ่งคือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีโรงงานและแรงงานสายปฏิบัติการจำนวนมาก อีกฝั่งคือองค์กรเทคโนโลยีที่ AI เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การบริหารคนและ AI ว่าเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร 

โดยมีคุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Client Advisory & Solutions จาก Darwinbox Thailand ทำหน้าที่ Moderator

คุณอานนทวงศ์เล่าว่า ที่ LINE MAN Wongnai แม้ AI จะกลายเป็นดีเอ็นเอสำคัญขององค์กรในวันนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงจริงจังก็เพิ่งเริ่มต้นช่วงต้นปี 2025 เท่านั้น ช่วงแรกไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะเห็นด้วยทันที การ Buy-in ยังต้องอาศัยทั้งประสบการณ์ตรง แรงกระตุ้นจากภายนอก และพื้นที่ให้คนได้ทดลอง หลังจากคนในองค์กรมีโอกาสไปดูงานด้าน AI ที่สหรัฐอเมริกา จึงเกิดการจัด Hackathon ภายใน และค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การใช้งานจริงในหลายทีม ไม่ว่าจะเป็น HR Chatbot การนำ AI ไปช่วยตรวจสอบการทำงานของไรเดอร์ หรือการฝัง AI เข้าไปในกระบวนการทำงานของแต่ละฟังก์ชั่น

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้ถูกวางไว้เป็นโปรเจกต์ของทีมใดทีมหนึ่ง แต่มันแทรกอยู่ในโจทย์จริงของคนทำงาน

มุมของบุญรอดบริวเวอรี่แตกต่างออกไป เพราะเป็นธุรกิจที่มีโรงงาน มีแรงงาน Blue Collar และมีโจทย์เรื่องการผลัดใบของคนตามอายุงาน คุณบุญเกียรติชี้ว่า มนุษย์มีข้อจำกัดตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดหนึ่งย่อมต้องมีคนเกษียณ องค์กรจึงต้องมอง Strategic Workforce ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้คนหายไปแล้วค่อยแก้ปัญหา การขยายกำลังผลิตในอนาคตต้องไปสู่ Smart Factory และต้องคิดเรื่องเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วยงานอย่างมีระบบ เพื่อให้การทดแทนแรงงานที่เกษียณเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ

เขาย้ำอีกว่า การให้คุณค่ากับพนักงานกับการใช้เทคโนโลยีช่วยงานเป็นคนละเรื่องกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องพูดว่าเทคโนโลยีจะมาแทนคน สิ่งที่ควรทำคือออกแบบระบบภายในให้คนเห็นประโยชน์ของมัน และอยู่ร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างสอดประสาน

เมื่อถูกถามว่านิยามของ “คุณค่าพนักงาน” เปลี่ยนไปหรือไม่ในวันที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณอานนทวงศ์ตอบในมุมที่เป็นมนุษย์มากว่า สุดท้ายแล้วเรายังอยากทำงานกับคนที่น่ารัก ทำงานด้วยแล้วสบายใจ คนเก่งย่อมมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น แต่คนที่โดดเด่นจริงมักเป็นคนที่ทำเกินกว่าหน้าที่ หมั่นเรียนรู้ และเป็นคนที่คนอื่นอยากร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ AI ยังทำแทนไม่ได้

ขณะเดียวกัน AI ก็ไม่ได้จำเป็นต้องถูกมองผ่านเลนส์การลดคนเสมอไป หลายครั้งเมื่อมีคนลาออก องค์กรอาจยังไม่รับคนเพิ่ม เพราะคนที่เหลือใช้ AI แล้วทำงานได้มากขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การประหยัดต้นทุนอย่างเดียว แต่ช่วยเพิ่มรายได้และสร้างคุณค่าใหม่จากทีมเดิมได้ด้วย

บทบาทของ HR ในยุคใหม่นี้จะเพิ่มมากกว่าเดิมแน่นอน คุณบุญเกียรติบอกชัดว่า HR ต้องเป็น Transformer ไม่ใช่ Translator หมายความว่า HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจริง ตั้งแต่คุยกับผู้บริหารให้ชัดว่าทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร ถอดรหัสให้ได้ว่าเทคโนโลยีช่วยเพิ่ม Productivity เท่าไร และเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นภาษาธุรกิจที่ผู้บริหารนำไปตัดสินใจต่อได้

เขายังมองว่าคนที่มีงานอยู่ตอนนี้ถือว่าน่าอิจฉา เพราะโอกาสในการพัฒนาตัวเองยังอยู่ตรงหน้า ที่บุญรอดเองต่อไปก็ต้องรับคนอย่างรอบคอบมากขึ้น รับให้ยาก ออกให้ยาก ไม่ใช่รับง่าย ออกง่าย หรือรับยาก ออกง่าย ซึ่งมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังมีรูรั่วบางอย่าง และที่สำคัญใช้การเกษียณเป็นโอกาสโปรโมตคนจากภายใน และเปิดพื้นที่ให้ผู้นำระดับ N-1 ช่วยสื่อสารใน Town Hall Meeting โดยไม่ต้องรอ CEO เพียงคนเดียว

ส่วนคุณอานนทวงศ์ทิ้งท้ายในมุม HR ว่า อย่างน้อยคนทำงาน HR ควรรู้ว่า AI แต่ละตัวต่างกันอย่างไร และจะฝัง AI เข้าไปในงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง

“การเปลี่ยนผ่านที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำประกาศใหญ่โตเสมอไป บางครั้งมันเริ่มจากการที่ HR เข้าใจเครื่องมือมากพอจะพาคนทั้งองค์กรทดลอง ใช้จริง และเห็นผลจริงไปด้วยกัน”

Human • AI Harmony AI Changes Work. Humans Create Value 

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคม PMAT เปิดประเด็นว่า วันนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญของทุกองค์กรที่ต้องบริหารคน หลังจากเผชิญความเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายระลอก AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างแน่นอน และผลกระทบครั้งนี้ไม่เล็ก

สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่แค่ว่าจะใช้ AI อะไร หากต้องกลับไปคิดให้ลึกกว่านั้นว่า เราจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และมนุษย์ควรทำอะไร เมื่อหลายงานเริ่มมี AI เข้ามารับช่วงแทน

แม้ AI จะช่วยให้งานเร็วขึ้น แม่นขึ้น และจัดการเรื่องซ้ำ ๆ ได้ดีขึ้น คุณวรวัจน์ย้ำว่า สิ่งที่ HR และผู้นำยังขาดไม่ได้คือ Empathy เพราะงานจำนวนมากยังต้องมีมนุษย์คอยตัดสินใจ ตรวจสอบผลลัพธ์ ทำงานกับคน และดูแลลูกค้า

ที่สำคัญต้องรู้ด้วยว่างานที่ AI ทำออกมาไปกระทบใครบ้างหรือไม่ การใช้ AI จึงไม่ใช่เรื่องเทคนิคอย่างเดียว ผู้นำองค์กรต้องคิดทั้งเรื่องธุรกิจ คน และผลกระทบต่อทีมไปพร้อมกัน เพราะโจทย์ใหญ่ไม่ใช่แค่ทำให้องค์กรไปต่อได้ แต่ต้องทำให้พนักงานไปต่อได้ด้วย

สำหรับผู้บริหาร คุณวรวัจน์เสนอว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมกับ AI ต้องเริ่มจาก 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. อย่าเริ่มตั้งต้นงานทุกอย่างจาก AI แต่ให้เริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจก่อน แล้วค่อยดูว่า AI จะช่วยให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จได้อย่างไร
2. สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนคุ้นเคยกับ AI มองเห็นประโยชน์ และลดความกลัวว่าจะถูกแทนที่
3. หาสมดุลระหว่าง Productivity กับความรู้สึกของคน เพราะมนุษย์ยังเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ
4. รู้จักตัดสินใจในเรื่องสำคัญ เมื่อเทคโนโลยีเก่งขึ้นทุกวัน องค์กรต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรให้ AI ช่วย และเรื่องไหนต้องเก็บไว้ให้มนุษย์เป็นคนตัดสินใจ

บทบาทของ HR เปลี่ยนไปแล้ว จากผู้ดูแลระบบงานคน ไปเป็น Readiness Architect for the Organization หรือสถาปนิกที่ช่วยออกแบบความพร้อมให้องค์กรใหม่ทั้งหมด HR ต้องหยิบงานทุกงานมาจัดเรียงใหม่ว่า งานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้คนทำ และงานไหนต้องใช้คนกับ AI ทำร่วมกัน

จากนั้นต้องขับเคลื่อนองค์กรไสู่การเป็น Skill-Based Workforce มากขึ้น ทั้งการจ้างคน การพัฒนาคน และการวางเส้นทางเติบโต ต้องมองจากทักษะที่ตอบโจทย์อนาคตของงานจริง ๆ ไม่ใช่ดูแค่ตำแหน่งงานเดิมหรือประสบการณ์แบบเดิม

อีกภารกิจใหญ่ของ HR คือ Upskill และ Reskill ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คุณวรวัจน์มองว่าองค์กรที่เรียนรู้เรื่องใหม่ได้เร็วกว่า ย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่า HR จึงต้องออกแบบระบบที่ทำให้คนเรียนรู้ได้ตลอดเวลา พร้อมกับทำหน้าที่ Culture & Change Navigator คอยพาคนมองความเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสมากกว่าอุปสรรค เพราะถ้าคนในองค์กรมีแต่ความกลัว การใช้ AI ก็ยากจะเดินหน้าได้จริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องคอยเตือนผู้นำและคนในองค์กรว่า อย่าลืม Human Value อย่าลืมฟังเสียงกันและกัน และอย่าปล่อยให้ความเร็วของเทคโนโลยีทำให้เรามองข้ามความรู้สึกของคน

คนทำงานทุกวัยต้องปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ที่คุ้นเคยกับ AI อยู่แล้ว หรือคนใกล้เกษียณที่มีประสบการณ์สูง ทุกคนต้องเรียนรู้การใช้ AI ให้คล่อง ใช้มันเป็นเครื่องมือแนะนำการเติบโตของตัวเอง และใช้จนกลายเป็นนิสัยการทำงานแบบใหม่ นอกจากนั้น มนุษย์ต้องทำให้คุณค่าของตัวเองชัดขึ้นกว่าเดิม ทั้งการคิดลึก การเข้าใจคน การเรียนรู้เร็ว และการกล้าลองแม้จะผิดพลาด

“เราต้องรักษาความกระหายในการเรียนรู้ และอย่าลืมสนุกกับการทำงาน เพราะเมื่อเรารู้ว่างานของเราสร้างความแตกต่างได้ งานก็จะมีความหมายมากขึ้น”

และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม Human-AI Harmony จะเป็นสูตรสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันจากนี้ไป

• Gartner คาดว่า กว่า 40% ของโครงการ Agentic AI จะถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027
• สาเหตุหลักมาจากการขาด AI Governance, ต้นทุนที่บานปลาย และความไม่ชัดเจนเรื่อง Business Value
• หลายองค์กรกำลังรีบลงทุน AI ก่อนจะตอบคำถามได้ว่า “AI จะช่วยธุรกิจอย่างไร”
• HR กำลังเป็นหนึ่งในฟังก์ชันแรก ๆ ที่เริ่มใช้ Agentic AI ในงานสรรหา พัฒนาคน และบริหารประสบการณ์พนักงาน
• ความท้าทายต่อไปไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการกำกับดูแล การออกแบบกระบวนการ และการเตรียมคนให้พร้อม

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา Generative AI กลายเป็นเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรทั่วโลกอย่างรวดเร็ว แต่ขณะที่หลายองค์กรยังอยู่ในช่วงทดลองใช้ ChatGPT, Copilot หรือ AI Assistant รูปแบบต่าง ๆ โลกเทคโนโลยีกลับเริ่มพูดถึงอีกคำหนึ่งมากขึ้น นั่นคือ Agentic AI

Agentic AI คือระบบ AI ที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงตอบคำถามหรือสร้างเนื้อหา แต่สามารถวางแผน ตัดสินใจ และดำเนินงานบางส่วนได้ด้วยตัวเอง เช่น การคัดกรองผู้สมัคร นัดสัมภาษณ์ วิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน หรือดำเนิน Workflow หลายขั้นตอนโดยแทบไม่ต้องมีมนุษย์เข้ามาแทรกแซง

ฟังดูเหมือนอนาคตที่หลายองค์กรรอคอย แต่ล่าสุด Gartner กลับออกมาเตือนว่า มากกว่า 40% ของโครงการ Agentic AI อาจถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027 เพราะองค์กรจำนวนมากกำลังวิ่งนำหน้าความพร้อมของตัวเอง โดยเฉพาะในเรื่อง Governance, Cost Control และการพิสูจน์ Business Value

คำถามสำคัญที่ควรถามมากกว่าเรื่อง “Agentic AI จะเก่งแค่ไหน ?” คือ “องค์กรพร้อมแค่ไหนที่จะบริหารมัน ?”

ทำไม HR ถึงควรสนใจ Agentic AI

หาก Generative AI คือผู้ช่วยที่คอยตอบคำถามหรือสร้างชิ้นงานตามคำสั่ง Agentic AI ก็ใกล้เคียงกับพนักงานดิจิทัลที่สามารถรับเป้าหมาย แล้วจัดการงานหลายขั้นตอนเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้นได้

สำหรับงาน HR ภาพที่เห็นได้ชัดคือระบบ Agentic AI อาจช่วยคัดกรองเรซูเม่จำนวนมาก จัดอันดับผู้สมัครที่ตรงกับเงื่อนไขของตำแหน่ง นัดหมายสัมภาษณ์แบบอัตโนมัติ ตอบคำถาม Candidate เบื้องต้น วิเคราะห์ Employee Sentiment สรุปข้อมูล Performance หรือแนะนำ Learning Path ที่เหมาะกับพนักงานแต่ละคน

ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นโดยที่มนุษย์ไม่ต้องลงมือทำทุกขั้นตอนเหมือนเดิม จึงไม่น่าแปลกใจที่หลายองค์กรเริ่มมอง Agentic AI เป็นก้าวต่อไปของ HR Technology เพราะมันมีศักยภาพในการลดงานธุรการ เพิ่มความเร็วในการทำงาน และเปิดโอกาสให้ HR ใช้เวลากับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ยิ่ง AI ทำงานได้มากขึ้น คำถามเรื่องความพร้อมขององค์กรก็ยิ่งสำคัญขึ้นตามไปด้วย

Gartner เตือน: ปัญหาไม่ใช่ AI แต่คือ Governance

สิ่งที่น่าสนใจคือ Gartner ไม่ได้มองว่า Agentic AI จะล้มเหลวเพราะเทคโนโลยีไม่ดีพอ แต่ล้มเหลวเพราะองค์กรไม่พร้อม

ปัญหาที่พบมากที่สุดมี 3 เรื่อง ได้แก่

1. ไม่ชัดเจนว่า AI สร้างคุณค่าทางธุรกิจอะไร

หลายองค์กรเริ่มลงทุน AI เพราะกลัวตกเทรนด์ มากกว่าจะเริ่มจากปัญหาทางธุรกิจที่ต้องการแก้จริง ๆ

ผลลัพธ์คือมีการซื้อ AI Tool จำนวนมาก แต่เมื่อใช้งานไปสักพักกลับตอบไม่ได้ว่า Productivity ดีขึ้นเท่าไร Time-to-Hire ลดลงจริงหรือไม่ Employee Experience ดีขึ้นแค่ไหน หรือ ROI คุ้มค่ากับเงินที่ลงทุนไปหรือเปล่า เมื่อพิสูจน์ผลลัพธ์ไม่ได้

สุดท้าย โครงการจำนวนไม่น้อยจึงถูกลดความสำคัญหรือยกเลิกไปก่อนที่จะสร้างผลลัพธ์ได้จริง

2. Governance ตามไม่ทัน

เมื่อ AI เริ่มมีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบหาก AI ตัดสินใจผิด ระบบใช้ข้อมูลอะไรในการตัดสินใจ มีความเสี่ยงเรื่อง Bias หรือไม่ และพนักงานสามารถโต้แย้งหรือขอให้ทบทวนผลลัพธ์จาก AI ได้อย่างไร

คำถามเหล่านี้สำคัญมากในงาน HR เพราะเกี่ยวข้องกับการจ้างงาน การประเมินผลงาน การพัฒนาคน และเส้นทางอาชีพของพนักงาน ความผิดพลาดเพียงจุดเดียวอาจกลายเป็นความเสี่ยงด้านกฎหมาย ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงขององค์กรได้ทันที

3. ต้นทุนสูงกว่าที่คิด

แม้หลายคนจะมองว่า AI ช่วยลดต้นทุน แต่ในความเป็นจริง การนำ Agentic AI มาใช้ในระดับองค์กรต้องลงทุนทั้งด้านระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย การฝึกอบรม และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน

หลายองค์กรจึงพบว่าต้นทุนในการบริหาร AI สูงกว่าที่วางแผนไว้มาก

HR กำลังเผชิญปัญหาเดิมอีกครั้ง: Technology ไปเร็วกว่า People

ในมุมของ HREX ข่าวนี้คล้ายกับสิ่งที่เคยเกิดขึ้นในยุค Digital Transformation

หลายองค์กรซื้อระบบ HR Tech เข้ามาจำนวนมาก แต่สุดท้ายพนักงานไม่ใช้ ผู้จัดการไม่เข้าใจ และกระบวนการทำงานไม่เปลี่ยน

วันนี้ Agentic AI กำลังเผชิญความเสี่ยงแบบเดียวกัน

องค์กรอาจกำลังรีบถามว่า “เราจะใช้ AI ตัวไหน ?” ทั้งที่คำถามที่ควรถามก่อนคือ “เราต้องการแก้ปัญหาอะไร ?”

เพราะต่อให้ AI ฉลาดแค่ไหน หาก Process ไม่ชัด Data ไม่มีคุณภาพ หรือ Manager ไม่เข้าใจวิธีใช้งาน ผลลัพธ์ก็อาจไม่ต่างจากการซื้อ Software ราคาแพงมาเก็บไว้เฉย ๆ

บทเรียนสำหรับ HR: AI Strategy ต้องมาพร้อม People Strategy

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการใช้ Agentic AI อาจไม่ใช่องค์กรที่มี AI ล้ำที่สุด แต่เป็นองค์กรที่สามารถทำ 4 เรื่องนี้ได้

1. มี AI Governance ที่ชัดเจน

องค์กรต้องรู้ว่า AI ทำอะไรได้บ้าง ทำอะไรไม่ได้ ใครเป็นคนอนุมัติการใช้งาน ใครเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ และจะตรวจสอบการตัดสินใจของ AI ได้อย่างไร โดยเฉพาะงาน HR ที่มีผลโดยตรงต่อชีวิตการทำงานของคน

2. เชื่อม AI เข้ากับ Business Outcome ให้ได้จริง

HR ไม่ควรวัดความสำเร็จของ AI จากจำนวนเครื่องมือที่ซื้อมา หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำเท่านั้น แต่ควรถามต่อว่า AI ช่วยลดเวลาทำงานได้เท่าไร ช่วยให้การสรรหาดีขึ้นอย่างไร ช่วยเพิ่มคุณภาพการตัดสินใจของผู้จัดการหรือไม่ และช่วยยกระดับประสบการณ์ของพนักงานได้แค่ไหน

3. มี AI Literacy

พนักงานและผู้นำต้องเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไร ใช้ข้อมูลแบบไหน มีข้อจำกัดอะไร และควรใช้งานอย่างไรให้ปลอดภัย เพราะถ้าคนไม่เข้าใจ AI ต่อให้ระบบดีแค่ไหนก็อาจถูกใช้ผิดวิธี หรือถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่สร้างผลลัพธ์

4. ออกแบบ Human + AI Workflow ให้เหมาะสม

องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่างานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้มนุษย์ตัดสินใจ และจุดไหนจำเป็นต้องมีการตรวจสอบจากคนจริง ๆ เพราะ AI อาจช่วยเพิ่มความเร็วได้มาก แต่ความเข้าใจบริบท ความละเอียดอ่อน และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ยังเป็นสิ่งที่มนุษย์ต้องมีบทบาทสำคัญอยู่เสมอ

ท้ายที่สุด AI ไม่ได้เข้ามาทำให้การบริหารคนง่ายลงโดยอัตโนมัติ ตรงกันข้าม มันอาจทำให้งาน HR ซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม เพราะ HR ต้องเข้าใจทั้งเทคโนโลยี ข้อมูล กระบวนการทำงาน และผลกระทบต่อคนในองค์กรไปพร้อมกัน

บทสรุป

Agentic AI อาจเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ทรงพลังที่สุดของโลกการทำงานยุคใหม่ แต่ข่าวของ Gartner กำลังเตือนว่า การลงทุนใน AI โดยไม่มี Governance ที่ดี อาจกลายเป็นต้นทุนที่สูญเปล่า

สำหรับ HR นี่จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการเลือกเครื่องมือใหม่ แต่คือการออกแบบระบบการทำงานใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่ข้อมูล กระบวนการ คน ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กร

เพราะในท้ายที่สุด ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมี AI ก่อน แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถทำให้ “คน” และ “AI” ทำงานร่วมกันได้ดีที่สุดต่างหาก

เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรหรือภาพลักษณ์องค์กร เราอาจจะคิดว่าแค่เปลี่ยนโลโก้ใหม่ ปรับโฉมไลน์สินค้าใหม่ ก็ทำให้คนมองเห็นความแตกต่าง และน่าจะจดจำทางทิศแบบใหม่ ๆ ได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งการเปลี่ยนโลโก้ใหม่ แคมเปญใหม่ หรือสินค้าใหม่ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้วัฒนธรรมองค์กร ทำให้แนวคิดของคนในองค์กรเปลี่ยนไปตามนั้นได้จริง ๆ ซึ่งหากจะทำเช่นนั้นได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่มองเห็นว่าองค์กรควรเดินไปทางไหน กล้าตัดสินใจเปลี่ยนสิ่งที่เคยคุ้น และพาคนทั้งองค์กรเชื่อในทิศทางเดียวกันได้

และรู้หรือไม่ว่า หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดในโลกธุรกิจก็ว่าได้เกิดขึ้นกับ Tudor แบรนด์นาฬิกาจากสวิตเซอร์แลนด์ที่เคยถูกมองว่าเป็นแบรนด์น้องของ Rolex ซึ่งเป็นนาฬิกาหรูที่เป็นที่ต้องการสูง ไม่แพ้ Patek Philippe, Audemars Piguet และ Omega เป็นต้น มานานหลายสิบปี

แต่ Tudor กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสร้างตัวตนใหม่ จนกลายเป็นแบรนด์ที่มีเสน่ห์ โฉบเฉี่ยว และได้รับการยอมรับจากคนรักนาฬิกาในฐานะแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยขาตัวเอง และอาจจะน่าสนใจกว่า Rolex เสียด้วยซ้ำ ซึ่งมันจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากผู้นำที่มีวิสัยทัศนและศักยภาพในการพาแบรนด์ก้าวออกจากเงาที่พาดทับมานานตั้งแต่ถือกำเนิด

คำถามคือ Tudor ทำอย่างไรถึงออกจากเงาของ Rolex ได้อย่างสวยงาม และ HR ไทยเรียนรู้อะไรจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้บ้าง

จุดเริ่มต้นของ Tudor: นาฬิกาคุณภาพระดับ Rolex ในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

Tudor ถือกำเนิดขึ้นในปี 1946 จากฝีมือและวิสัยทัศน์ของ ฮานส์ วิลส์ดอร์ฟ (Hans Wilsdorf) ซึ่งก็คือบิดาผู้ให้กำเนิด Rolex นี่เอง และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม Tudor ถึงมีรากฐานผูกพันกับ Rolex อย่างลึกซึ้ง

ความตั้งใจแรกของวิลส์ดอร์ฟคือการสร้างนาฬิกาอีกแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายกว่า และยังรักษามาตรฐานความน่าเชื่อถือแบบเดียวกันกับ Rolex ซึ่งได้รับความนิยมติดลมบนไปแล้วจากการมีนาฬิกาจุดขายอย่าง Rolex Oyster, Rolex Oyster Perpetual และ Rolex Datejust

ปัญหาคือ เมื่อเวลาผ่านไป มันกลับกลายเป็นเงาที่บดบังตัวตนของ Tudor เสียเอง

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้น เพราะ Tudor มักใช้ชิ้นส่วน ใช้การออกแบบ ใช้ลูกเล่นหลายอย่างที่มีต้นฉบับจาก Rolex แม้จะปรับออกมาให้เป็นลักษณะเฉพาะของตัวเอง และมีนาฬิกาที่น่าสนใจหลายรุ่น นำโดย Tool Watch อย่าง Submariner, Chronograph ซึ่งพวกเขาพยายามผลักดันให้เป็นรุ่นที่หน่วยงานมืออาชีพ ทั้งนักดำน้ำและกองทัพเรือ เอาไปใช้งานอย่างสมบุกสมบัน แต่ปัญหาสำคัญคือ แบรนด์ยังคงถูกจดจำผ่านความสัมพันธ์กับ Rolex มากกว่าจะถูกจดจำจากตัวตนของตัวเอง

และยิ่งไปกว่านั้น ในวงการนาฬิกาช่วงหนึ่ง Tudor ยังถูกมองด้วยสายตาที่น่าเจ็บปวดยิ่งกว่า นั่นคือการที่นักสะสมบางกลุ่มซื้อ Tudor เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับร้านตัวแทนจำหน่าย เพื่อให้พวกเขาสามารถซื้อ Rolex ได้ในภายหลัง

พูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าใครเป็นลูกค้าใหม่ ไม่เคยซื้อ Rolex มาก่อน คุณต้องไปซื้อ Tudor มาก่อน แล้วถ้าสะสมยอดได้มากพอ จึงจะมีสิทธิ์ซื้อ Rolex นั่นเอง

นั่นหมายความว่า เวลาคนซื้อ Tudor ไป พวกเขาไม่ได้ซื้อเพราะรัก แต่ซื้อเพราะจำใจมากกว่า

นี่คือโจทย์ใหญ่ของแบรนด์ที่มีมรดกแข็งแรง แต่ยังไม่มีบุคลิกชัดพอ ซึ่งกำลังรอให้ใครสักคนลุกขึ้นมาปฏิวัติ และชำระล้างใหม่

เมื่อผู้นำที่ใช่เข้ามาปลุกแบรนด์ที่หลับใหล

หลังจากอยู่ใต้ร่มเงา Rolex มานานกว่า 40-50 ปี ก็ถึงจุดเปลี่ยนสำคัญของ Tudor เสียทีในปี 2009 เมื่อ ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ (Philippe Peverelli) เข้ามารับตำแหน่ง CEO โดยมี ดาวิเด้ เซอร์ราโต (Davide Cerrato) เข้ามาผู้รับผิดชอบด้าน Marketing, Design และ Product Development

และพวกเขาคือหัวหอกสำคัญที่ประกาศชัดว่า “แบรนด์ต้องกล้าส่องกระจก และยอมรับให้ได้ว่าคุณค่าที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร”

และนั่นคือสิ่งที่เขาทำกับ Tudor จริง ๆ แล้วเป้าหมายในการ Transform องค์กรของเขา ไม่ใช่การหนีจากเงาของ Rolex และอันที่จริง Tudor ไม่ได้ต้องตัดขาดจาก Rolex อย่างสิ้นเชิง เป็นอีกแบรนด์ที่ไม่ได้อิงกับประวัติศาสตร์ของใด ๆ ของแบรนด์พี่ด้วยซ้ำ แต่พวกเขาแค่ต้องย้อนมองกลับมาสำรวจตัวเองใหม่ แล้วดึงคุณค่าที่แท้จริงของแบรนด์ออกมาเล่าให้ผู้คนมองเห็นอย่างเด่นชัด

เพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตกลับไปขุดค้นรากเดิมของ Tudor แล้วตีความใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย เลือกหยิบสิ่งที่ดีที่สุดจากอดีตกลับมาเล่าใหม่ ทั้งความเป็นนาฬิกาใช้งานจริง ความแข็งแรงของ Tool Watch ดีไซน์วินเทจ และรายละเอียดเฉพาะตัวอย่าง Snowflake Hands หรือเข็มรูปทรงพิเศษที่กลายเป็นลายเซ็นของแบรนด์มาจนถึงทุกวันนี้

เซอร์ราโตอธิบายกระบวนการทำงานของเขาไว้อย่างน่าสนใจว่า เขามองหาบางสิ่งที่เป็นเหมือน “โครโมโซม” เพื่อนำมาสร้าง DNA ของแบรนด์ขึ้นใหม่ ไม่ได้ออกแบบนาฬิกาใหม่จากศูนย์ แต่กลับไปขุดประวัติศาสตร์ของแบรนด์ หาองค์ประกอบที่มีพลัง แล้วนำมาตีความใหม่ให้ร่วมสมัย

ผลที่ได้คือ ในปี 2010 Tudor เปิดตัว Heritage Chrono ซึ่งเป็นสัญญาณแรกของการกลับมาอย่างจริงจัง ตัวนาฬิกามาพร้อมความน่าสนใจ ก่อนที่ปี 2012 ที่ถือเป็นหลักไมล์สำคัญอย่างแท้จริง เมื่อพวกเขาเปิดตัวนาฬิกา Black Bay และ Pelagos ซึ่งกลายเป็น 2 รุ่นที่หลายคนในวงการนาฬิกาพูดถึงมาจนถึงทุกวันนี้

Black Bay คือภาพแทนของ Tudor ยุคใหม่ที่หยิบแรงบันดาลใจจากนาฬิกาดำน้ำวินเทจของแบรนด์มาผสมกับมาตรฐานการผลิตสมัยใหม่ กลายเป็นนาฬิกาที่ดูคลาสสิกแต่ไม่เชย มีรากเหง้าแต่ไม่ติดอยู่กับอดีต

ขณะที่ Pelagos คืออีกด้านหนึ่งของ Tudor ที่เน้นความเป็น Tool Watch เต็มตัว เท่ แข็งแรง ออกแบบมาเพื่อการใช้งานจริงอย่างไม่อ้อมค้อม

ในเวลาเพียงไม่กี่ปี Tudor จึงเปลี่ยนจากแบรนด์ที่ถูกมองว่าน่าเบื่อหรือเดินตาม Rolex กลายเป็นแบรนด์ที่คนรักนาฬิกาเริ่มพูดถึงด้วยน้ำเสียงใหม่ บางคนถึงขั้นมองว่า Tudor บางรุ่นมีเสน่ห์และน่าสะสมกว่า Rolex บางรุ่นเสียอีก เพราะให้ทั้งดีไซน์ ประวัติศาสตร์ คุณภาพ และความรู้สึกจับต้องได้มากกว่า

Tudor ไม่ได้แค่เปลี่ยนสินค้า แต่เปลี่ยนความหมายของแบรนด์

สิ่งที่ทำให้ Tudor น่าสนใจไม่ใช่แค่การออกนาฬิกาดี ๆ หลายรุ่น แต่ยังเปลี่ยนวิธีที่ผู้คนรับรู้ต่อแบรนด์ด้วย

จากเดิมที่ Tudor ถูกนิยามผ่าน Rolex แบรนด์ค่อย ๆ สร้างภาษาใหม่ของตัวเองผ่านคำว่า “Born to Dare” ซึ่งสะท้อนจุดยืนของแบรนด์ในฐานะนาฬิกาที่กล้าแตกต่าง กล้าทดลอง และกล้าเชื่อมอดีตเข้ากับอนาคต และเพื่อให้คำนี้มีน้ำหนักมากกว่าแค่สโลแกน Tudor เลือกหา Ambassador ที่ตัวตนจริงในชีวิตสอดคล้องกับ Born to Dare อย่างแท้จริง

และการเลือก เดวิด เบคแฮม (David Beckham) มาเป็นพรีเซนเตอร์คือคำตอบ

ผู้คนที่ประสบความสำเร็จจากการกล้าเสี่ยง กล้าแตกต่าง และกล้าก้าวออกจากกรอบเดิม ที่น่าสนใจคือ เขาไม่ใช่แค่คนดังที่ถูกเลือกมาเป็นหน้าตาของแบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นคนรักนาฬิกาตัวยง มีทั้ง Rolex และ Tudor อยู่ในคอลเลกชั่นของตัวเองหลายเรือน

เบคแฮมเคยอธิบายว่าสิ่งที่ดึงดูดเขาให้สนใจ Tudor คือความพิถีพิถันในรายละเอียดของนาฬิกา รวมถึงประวัติศาสตร์ของแบรนด์ที่ผูกพันกับการผจญภัย ความกล้าหาญ และจิตวิญญาณของการบุกเบิก

ด้วยเหตุนี้ การเลือกหนึ่งในนักฟุตบอลที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลกมาร่วมแคมเปญจึงไม่ใช่แค่การจ้างพรีเซนเตอร์ทั่วไป แต่เป็นการเลือกคนที่มีภาพลักษณ์และความสนใจจริงสอดคล้องกับตัวตนใหม่ของ Tudor จนทำให้ความร่วมมือนี้ดูน่าเชื่อถือ และยังดำเนินต่อเนื่องมาเกือบ 10 ปีแล้ว

องค์กรจำนวนมากมักมองข้ามสิ่งนี้ เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หลายองค์กรเริ่มจากเปลี่ยนภาพ เปลี่ยนแคมเปญ หรือเปลี่ยนวิธีสื่อสาร แต่ Tudor แสดงให้เห็นว่า การรีแบรนด์ที่แข็งแรงต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราเป็นใคร ?” และ “เราอยากให้คนจดจำเราแบบไหน ?”

เมื่อคำตอบชัด ทุกอย่างตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ การตลาด การสื่อสาร พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ ไปจนถึงประสบการณ์ของลูกค้า ก็จะเดินไปในทิศทางเดียวกันเอง

HR ไทยเรียนรู้อะไรจากกรณี Tudor ได้บ้าง

1. การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผู้นำ

Tudor ไม่ได้เปลี่ยนเพราะตลาดบังคับอย่างเดียว แต่เปลี่ยนเพราะผู้นำเห็นว่าแบรนด์มีศักยภาพมากกว่าการเป็นเพียง “Rolex ราคาย่อมเยา” ซึ่งยิ่งแสดงให้เห็นว่า ถ้าผู้นำยังไม่ชัดว่าองค์กรควรเป็นอะไร การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็มักกลายเป็นกิจกรรมระยะสั้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน

2. อย่าทิ้งรากเดิมขององค์กร แต่ต้องตีความใหม่ให้ทันยุค

Tudor ไม่ได้หนีจากอดีตของตัวเอง แต่เลือกหยิบอดีตกลับมาใช้ให้ฉลาดกว่าเดิม องค์กรไทยหลายแห่งมีวัฒนธรรมที่ดี มีประวัติศาสตร์ที่แข็งแรง และมีคุณค่าบางอย่างที่พนักงานเชื่อมั่นอยู่แล้ว หน้าที่ของ HR และผู้นำจึงไม่ใช่การล้างทุกอย่างใหม่ แต่ต้องมองให้ออกว่าอะไรควรเก็บ อะไรควรปรับ และอะไรควรถูกเล่าใหม่

3. การเปลี่ยนแบรนด์ภายนอกต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมภายใน

Tudor ไม่ได้ขายภาพความกล้าแค่ในโฆษณา แต่ผลักดันให้มันผ่านออกมาทั้งในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การเลือกพาร์ตเนอร์ และทิศทางธุรกิจจริง องค์กรไทยที่อยากทำ Employer Branding ก็ต้องระวังจุดนี้ เพราะถ้าภาพที่สื่อสารออกไปไม่ตรงกับประสบการณ์จริงของพนักงาน แบรนด์นายจ้างก็จะกลายเป็นเพียงคำโฆษณา

4. ผู้นำต้องสร้างทีมที่แปลงวิสัยทัศน์ให้เป็นของจริงได้

ความสำเร็จของ Tudor ไม่ได้มาจากผู้นำคนเดียว แต่เกิดจากทีมที่เข้าใจทั้งแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ การออกแบบ และตลาด ภาวะผู้นำที่ดีจึงไม่ใช่แค่การมีไอเดีย แต่ต้องสร้างระบบและทีมที่พาไอเดียนั้นไปสู่การลงมือทำได้จริง

HR ใส่นาฬิกาแบบไหนดี ? เลือกให้เหมาะกับบทบาทและภาพลักษณ์ ตั้งแต่ HR มือใหม่ถึงผู้นำองค์กร

เมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยนเกม อาจต้องเริ่มจากการหาผู้นำที่ใช่

กรณีของ Tudor ชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากปราศจากผู้นำที่มองเห็นศักยภาพขององค์กรในมุมที่ต่างออกไป

ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ ไม่ได้เป็นผู้นำที่เติบโตจากวัฒนธรรมเดิมของ Tudor จนค่อย ๆ ขยับขึ้นมาภายในองค์กร แต่เขาเป็นผู้นำที่ก้าวเข้ามาในช่วงเวลาสำคัญ พร้อมภารกิจในการปลุกแบรนด์ให้กลับมามีชีวิตอีกครั้ง สิ่งนี้ทำให้กรณีของ Tudor น่าสนใจมาก เพราะบางครั้งองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ เปลี่ยนวิสัยทัศน์ หรือออกจากกรอบเดิม อาจต้องการผู้นำจากภายนอกที่มีประสบการณ์ใหม่ มุมมองใหม่ และกล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่องค์กรเคยทำมา

สำหรับ HR นี่คือบทเรียนสำคัญว่า การสรรหาผู้บริหารไม่ใช่แค่การหาคนที่มีประวัติการทำงานดี แต่ต้องหาคนที่เหมาะกับโจทย์การเปลี่ยนแปลงขององค์กร หากองค์กรกำลังอยู่ในช่วงต้องรีแบรนด์ ปรับกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมใหม่ หรือพลิกธุรกิจจากภาวะนิ่งเฉยไปสู่การเติบโต การเลือกผู้นำผิดคนอาจทำให้การเปลี่ยนแปลงหยุดตั้งแต่ยังไม่เริ่ม แต่ถ้าเลือกผู้นำได้ถูกคน เขาคนนั้นอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไร้ขีดจำกัด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาผู้บริหาร ผู้นำทีม หรือ Talent ระดับสูงที่สามารถเข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ไม่รู้จะไปค้นหาจากไหน สามารถค้นหา Recruitment Agency และ Executive Search Firm เพื่อช่วยค้นหาคนที่เหมาะสม และเหมาะกับโจทย์ขององค์กรผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

บทสรุป: สิ่งที่ Tudor ทิ้งไว้ ไม่ใช่แค่นาฬิกา แต่คือบทเรียนเรื่องการนำการเปลี่ยนแปลง

วันนี้ Tudor ไม่ใช่แบรนด์ที่ถูกพูดถึงในฐานะเงาของ Rolex แบบเดิมอีกต่อไป แต่เป็นแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยตัวเอง มีคอลเลกชั่นสำคัญอย่าง Black Bay และ Pelagos มีโรงงานผลิตของตัวเอง มีมาตรฐานเทคนิคที่แข็งแรง และมีภาพลักษณ์ที่เชื่อมโยงกับความกล้า ความเร็ว กีฬา และไลฟ์สไตล์ร่วมสมัย

แม้ปัจจุบัน ทั้งเพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตจะออกจาก Tudor ไปแล้ว แต่สิ่งที่เขาและทีมยุคนั้นทิ้งไว้ให้คือรากฐานที่ Tudor ยังยึดมั่นมาจนถึงปัจจุบัน

แล้วองค์กรของ HR ทุกท่านล่ะ มีผู้นำที่มองเห็นอนาคต กล้าเปลี่ยนสิ่งที่เคยเป็น และพาคนทั้งองค์กรเดินไปทางเดียวกันได้แล้วหรือยัง ?

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะเบื้องหลังการทำงานของพนักงานแต่ละคน ยังมีภาระ ความกังวล และความเครียดทางการเงินที่อาจส่งผลต่อสมาธิ ประสิทธิภาพการทำงาน รวมถึงความผูกพันที่มีต่อองค์กรโดยตรง

ที่ผ่านมาหลายองค์กรอาจพยายามแก้โจทย์การลาออกด้วยการปรับค่าตอบแทนให้สูงขึ้น แต่การขึ้นเงินเดือนกลับยังไม่สามารถตอบโจทย์การรักษาคนที่ใช่ได้อย่างแท้จริง

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุด Beyond Salary: ถอดรหัสใจพนักงานปี 2026: ทำอย่างไรให้คนเก่งไม่ลาออก ได้รับเกียรติจากคุณ นิกกี้ – นิธินันท์ อัศวทร Country Manager, FINN App ผู้เชี่ยวชาญด้าน Business Transformation มาร่วมถอดอินไซต์สำคัญจากผลสำรวจสุขภาพการเงินของพนักงานไทยปี 2026 พร้อมชวน HR และผู้บริหารมองเรื่อง Financial Wellness ในฐานะกลยุทธ์สำคัญขององค์กร

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

ต้นทุนที่แท้จริงของการสูญเสียพนักงาน 

เมื่อต้องพูดถึงการลาออกของพนักงาน หลายองค์กรอาจมองเห็นเพียงตำแหน่งที่ว่างลง หรือภาระในการหาคนใหม่เข้ามาทดแทน แต่ในความเป็นจริง การสูญเสียพนักงาน 1 คนมีต้นทุนที่สูงกว่านั้นมาก

คุณนิกกี้อธิบายว่า ต้นทุนที่แท้จริงของการเสียพนักงานหนึ่งคนอาจอยู่ที่ 140,000-400,000 บาท หรือคิดเป็นอย่างน้อย 3-6 เท่าของเงินเดือนพนักงานคนนั้น ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นว่า Turnover ไม่ใช่แค่ปัญหาด้านกำลังคน แต่เป็นต้นทุนทางธุรกิจที่องค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

ต้นทุนก้อนแรกคือค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ ซึ่งอาจอยู่ที่ประมาณ 50,000-150,000 บาท ครอบคลุมตั้งแต่ค่าลงโฆษณารับสมัครงาน เวลาที่ HR และหัวหน้างานต้องใช้ในการคัดกรองใบสมัคร นัดสัมภาษณ์ ประเมินผู้สมัคร ไปจนถึงค่าบริการบริษัทจัดหางานในบางตำแหน่ง หลังจากได้คนใหม่แล้ว องค์กรยังต้องแบกรับต้นทุนด้าน Onboarding และ Training อีกประมาณ 30,000-80,000 บาท ทั้งในรูปแบบของเวลาที่ใช้สอนงาน ทรัพยากรที่ต้องจัดเตรียม และพลังของทีมที่ต้องช่วยประคองให้พนักงานใหม่เข้าใจงานได้เร็วที่สุด

ต้นทุนที่หนักไม่แพ้กันคือ Productivity Loss หรือประสิทธิภาพการทำงานที่หายไปในช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนคน โดยเฉพาะ 3-6 เดือนแรกที่พนักงานใหม่ยังต้องเรียนรู้งาน ทำความเข้าใจระบบ และปรับตัวเข้ากับทีม จึงยังไม่สามารถสร้างผลงานได้เต็มที่เท่าคนเดิม ต้นทุนส่วนนี้อาจอยู่ที่ประมาณ 60,000-180,000 บาท

“ยังไม่นับผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของทีม ซึ่งประเมินเป็นตัวเงินได้ยาก แต่เกิดขึ้นจริงเมื่อคนในทีมต้องรับภาระงานเพิ่ม รู้สึกไม่มั่นคง หรือเริ่มตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเองในองค์กร” คุณนิคกี้อธิบาย

ดัชนีสุขภาพการเงินพนักงานไทย (FWI 2026) อยู่ในเกณฑ์วิกฤต

ใน Webinar ครั้งนี้ ยังมีการเปิดเผยผลการสำรวจ FINN – Workforce Financial Wellness Index 2026 หรือ FWI 2026 ที่วัดคะแนนดัชนีสุขภาพการเงินของพนักงานไทยในช่วงไตรมาสที่ 1 ช่วงต้นปีที่ผ่านมา ผลที่ได้ถือว่าน่ากังวลไม่น้อย เพราะคะแนนของพนักงานไทยอยู่ที่เพียง 26.4 จาก 100 คะแนนเท่านั้น

คะแนนนี้เกิดจากการประเมินพฤติกรรมและสถานะทางการเงินของพนักงานในหลายมิติ ซึ่งแต่ละมิติล้วนชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า หากเปรียบสุขภาพการเงินเหมือนสุขภาพร่างกาย ตัวเลขนี้อาจบอกได้ว่าพนักงานไทยกำลังอยู่ในภาวะป่วยหนักทางการเงิน และต้องการการดูแลอย่างจริงจัง 

นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากยังขาดความมั่นคงทางการเงินในชีวิตประจำวัน ในด้านสำคัญต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

• มีพนักงานเพียง 4.3% เท่านั้นที่ไม่มีปัญหาเงินเดือนชนเดือน
• มีพนักงานเพียง 20.8% เท่านั้นที่มีเงินเก็บสำรองไว้ใช้ในยามฉุกเฉิน
• มีพนักงานเพียง 20.9% ที่มีภาระต้องจ่ายหนี้ไม่เกิน 20% ของรายได้
• มีพนักงานเพียง 22.1% ที่มองว่าสวัสดิการขององค์กรในปัจจุบันช่วยเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินได้
• มีพนักงาน 64.1% ที่ระบุว่าตนเองไม่ได้ลางานเพราะความเครียดทางการเงิน ซึ่งหมายความว่ายังมีพนักงานอีก 35.9% ที่เคยต้องลางานเพราะความเครียดเรื่องเงิน

เมื่อมองกลับมาที่บทบาทขององค์กร สถิติด้านสวัสดิการน่าจะทำให้ HR ต้องกลับมาทบทวนว่า สิ่งที่องค์กรจัดให้อยู่ในปัจจุบันตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงานมากแค่ไหน เพราะหากมีพนักงานเพียง 22.1% ที่รู้สึกว่าสวัสดิการช่วยเพิ่มสภาพคล่องได้จริง นั่นอาจหมายความว่าสวัสดิการแบบเดิมยังไม่สามารถแก้ปัญหาระยะสั้นที่พนักงานเผชิญอยู่ได้แล้ว

วิกฤตการเงินพนักงานไทย: 95.7% ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน

อีกสถิติที่น่าตกใจคือ มีพนักงานถึง 95.7% ที่ประสบปัญหาเงินเดือนชนเดือน หรือเงินหมดก่อนเงินเดือนรอบใหม่จะออก FINN พบว่าตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกเกือบ 2 เท่า และบอกชัดเจนว่าความเปราะบางทางการเงินส่งผลต่อคนทำงานส่วนใหญ่จริง ๆ

เมื่อมองลึกลงไป คุณนิคกี้วิเคราะห์ว่า สาเหตุสำคัญไม่ได้อยู่ที่รายได้อย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับภาระหนี้ที่กดทับชีวิตประจำวันของพนักงานด้วย

“ผลสำรวจพบว่า มีพนักงานถึง 30.7% ที่ต้องนำเงินมากกว่าครึ่งหนึ่งของเงินเดือนไปใช้ผ่อนชำระหนี้ในแต่ละเดือน ขณะที่อีก 48.3% ต้องใช้เงินราว 20-50% ของเงินเดือนไปกับภาระหนี้ มีเพียง 20.9% เท่านั้นที่มีภาระผ่อนหนี้ต่ำกว่า 20% ของรายได้ หรือไม่มีหนี้เลย”

ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากไม่ได้มีปัญหาแค่เงินเดือนหมดเร็ว แต่แทบไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับรับมือกับเรื่องไม่คาดคิดในชีวิต เพราะเงินเดือนก้อนใหญ่ถูกดึงไปกับภาระหนี้ตั้งแต่ต้นเดือน

ปัญหานี้ยังสอดคล้องกับภาพใหญ่ของเศรษฐกิจไทยที่มีภาระหนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง รายงานอ้างอิงข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทยที่ระบุว่า หนี้ครัวเรือนไทยอยู่ที่ 86.7% ของ GDP ในไตรมาส 4 ปี 2025 ซึ่งภาระระดับประเทศนี้สะท้อนกลับมาเป็นแรงกดดันในชีวิตประจำวันของพนักงานองค์กรโดยตรง

เมื่อพนักงานขาดเงินสำรอง ความเสี่ยงเล็ก ๆ ในชีวิตจึงอาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้ทันที ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินเพียง 3,000-5,000 บาท อาจมากพอที่จะทำให้บางคนต้องหันไปพึ่งพาแหล่งเงินอื่น ไม่ว่าจะขอยืมเงินจากเพื่อนหรือญาติพี่น้อง พึ่งพาสินเชื่อนอกระบบหรือแอปเงินกู้ หรือใช้บัตรเครดิตหรือบัตรกดเงินสด

Presenteeism เพชฌฆาตเงียบที่ทำลาย Productivity ขององค์กร

เมื่อวงจรนี้สะสมต่อเนื่อง ความเครียดทางการเงินก็ย่อมย้อนกลับมากระทบทั้งชีวิตส่วนตัวและประสิทธิภาพในการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

หนึ่งในผลกระทบที่น่ากังวลที่สุดคือภาวะ Presenteeism หรือการที่พนักงานมาทำงานตามปกติ แต่ใจไม่ได้อยู่กับงาน พนักงานอาจนั่งอยู่ที่โต๊ะ เปิดคอมพิวเตอร์ เข้าประชุม และทำงานเหมือนเดิมทุกอย่าง แต่แทนที่จะมีสมาธิกับงานตรงหน้า พวกเขากลับต้องใช้พลังใจไปกับการกังวลเรื่องหนี้ บิลที่ยังไม่ได้จ่าย ค่าใช้จ่ายที่กำลังจะมาถึง หรือการหาแหล่งเงินกู้เพื่อให้ผ่านเดือนนั้นไปได้

ความสูญเสียจาก Presenteeism อาจมองไม่เห็นง่ายเหมือนการขาดงาน แต่ส่งผลต่อ Productivity อย่างมาก เพราะพนักงานยังอยู่ในระบบ ยังมาทำงานครบเวลา แต่ไม่สามารถใช้ศักยภาพได้เต็มที่ ผลสำรวจสะท้อนปัญหานี้ผ่านตัวเลขสำคัญหลายด้าน ได้แก่

• พนักงานเสียเวลาทำงานเฉลี่ย 3-4 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ไปกับความกังวลเรื่องหนี้หรือการหาแหล่งเงินกู้
• 79.7% ของพนักงานยอมรับว่าความเครียดทางการเงินกระทบต่อการทำงาน
• 29.4% ระบุว่าความเครียดทางการเงินกระทบการทำงานอย่างรุนแรง
• 35.9% เคยต้องลางานเพราะความเครียดทางการเงิน
• 8.1% มีพฤติกรรมลางานซ้ำจากปัญหานี้มากกว่า 3 ครั้งต่อปี

สิ่งที่ทำให้ Presenteeism อันตรายต่อองค์กรมาก คือมันมักไม่ถูกนับเป็นต้นทุนอย่างเป็นทางการ HR อาจเห็นเพียงว่าพนักงานยังมาทำงานตามเวลา ไม่ได้ลา ไม่ได้ขาด ไม่ได้มีปัญหาเชิงวินัย แต่ในความเป็นจริง องค์กรอาจกำลังสูญเสียชั่วโมงทำงาน คุณภาพของงาน ความเร็วในการตัดสินใจ และพลังในการสร้างสรรค์ผลงานไปทุกสัปดาห์ โดยไม่มีตัวเลขเหล่านี้ปรากฏอยู่ในงบประมาณหรือรายงานต้นทุนบุคลากรอย่างชัดเจน

เพราะฉะนั้น หากองค์กรต้องการรักษา Productivity ในระยะยาว การดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานจึงไม่ใช่แค่เรื่องสวัสดิการเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง ยิ่ง HR มองเห็นปัญหานี้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสออกแบบมาตรการช่วยเหลือที่ตรงจุดมากขึ้น

ช่องว่างความเข้าใจ (Perception Gap) ระหว่าง HR vs พนักงาน

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญที่ HR ต้องให้ความสนใจคือ ช่องว่างความเข้าใจ หรือ Perception Gap ระหว่างสิ่งที่องค์กรรับรู้ กับสิ่งที่พนักงานกำลังเผชิญจริง

คุณนิกกี้เปรียบปัญหานี้เหมือนภูเขาน้ำแข็งที่ HR มองเห็นเพียงยอดเล็ก ๆ เหนือน้ำ แต่ใต้ผิวน้ำนั้น พนักงานจำนวนมากกำลังจมอยู่กับความเครียดทางการเงิน หนี้สิน และการขาดสภาพคล่องในชีวิตประจำวัน

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนช่องว่างนี้อย่างชัดเจน เช่น HR ประเมินว่ามีพนักงานราว 30% ที่เจอปัญหาเงินเดือนชนเดือน แต่ความจริงมีพนักงานถึง 95.7% ที่กำลังเผชิญปัญหานี้

ขณะเดียวกัน HR มองเห็นการลางานเพราะความเครียดทางการเงินเพียง 9.7% แต่พนักงานที่เคยลางานจากปัญหานี้มีถึง 35.9% ส่วนเรื่อง Productivity HR ประเมินว่าความเครียดเรื่องเงินกระทบงานราว 40-49.5% แต่ตัวเลขจากพนักงานจริงอยู่ที่ 79.7%

ช่องว่างนี้ยังทำให้องค์กรอาจออกแบบสวัสดิการไม่ตรงกับความต้องการของพนักงาน HR อาจคิดว่าพนักงานต้องการโบนัส การขึ้นเงินเดือน เส้นทางเติบโตที่ชัดเจน ประกันสุขภาพ หรือกิจกรรม Team Building แต่สิ่งที่พนักงานจำนวนมากต้องการในวันที่ชีวิตขาดสภาพคล่อง คือเงินสำรองฉุกเฉิน การเข้าถึงเงินเดือนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนสิ้นเดือน ความรู้ด้านการบริหารเงิน และเครื่องมือที่ช่วยให้จัดการชีวิตได้ดีขึ้น

2 กรณีศึกษาน่าสนใจ ต่างประเทศรับมือยังไงกับปัญหาการเงินของพนักงาน

เมื่อเทียบกับต่างประเทศ จะเห็นว่าองค์กรไทยยังมีช่องว่างในการดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานอยู่พอสมควร จากข้อมูลที่ FINN เปิดเผยพบว่า องค์กรทั่วโลกมีสัดส่วนการวางกลยุทธ์ด้าน Financial Wellness อยู่ที่ 36% ขณะที่องค์กรไทยมีเพียง 19.9% เท่านั้น ตอกย้ำว่าหลายประเทศเริ่มมองเรื่องสุขภาพการเงินของพนักงานเป็นวาระสำคัญด้าน HR แล้ว ไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริมที่มีหรือไม่มีก็ได้

หนึ่งในเครื่องมือที่หลายประเทศเริ่มนำมาใช้ คือ Earned Wage Access (EWA) หรือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเบิดเงินเดือนส่วนที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนถึงวันเงินเดือนออก ซึ่งไม่ใช่เงินกู้และไม่ใช่การสร้างหนี้ใหม่

คุณนิคกี้ยกตัวอย่างแพลตฟอร์ม Paywatch ในสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ว่าเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะมีการใช้งานในหลายประเทศ เช่น สิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และฮ่องกง โดยมีพนักงานกว่า 200,000 คนที่เข้าถึงสวัสดิการนี้แล้ว

ผลลัพธ์จาก Paywatch บ่งชี้ว่า EWA ไม่ได้ช่วยแค่เรื่องสภาพคล่องระยะสั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับคุณภาพชีวิตและต้นทุนขององค์กรด้วย โดยพนักงาน 80% รายงานว่าตัวเองมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ขณะที่องค์กรสามารถประหยัดต้นทุนการจ้างพนักงานใหม่ หรือ Re-hiring Cost ได้ถึง 500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อบริษัทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่า Financial Wellness สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง

อีกกรณีหนึ่งคือ Paytime ในออสเตรเลีย ที่ภาคธุรกิจประเมินว่าความเครียดทางการเงินของพนักงานสร้างต้นทุนแฝงต่อธุรกิจรวมกันสูงถึง 30,000 ล้านดอลลาร์ออสเตรเลียต่อปี โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก งานบริการ และก่อสร้างที่เริ่มนำ EWA มาใช้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือองค์กรสามารถลด Turnover ได้ถึง 50% และลด Absenteeism ได้ถึง 74% 

ถอดสูตรประเมินต้นทุนความสูญเสียจากคนลาออก

อีกหนึ่งช่วงสำคัญของ Webinar คือการที่คุณนิกกี้ชวน HR ลองคำนวณต้นทุนที่องค์กรต้องเสียไปจากการลาออกของพนักงาน เพราะหลายครั้ง Turnover อาจถูกมองเป็นเพียงจำนวนคนที่ลาออกในแต่ละปี แต่เมื่อแปลงออกมาเป็นตัวเงิน จะเห็นได้ทันทีว่านี่คือต้นทุนแฝงก้อนใหญ่ที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง

สูตรประเมินต้นทุน Turnover ใน Webinar เริ่มจากการนำจำนวนพนักงานทั้งหมดมาคูณกับอัตราการลาออก เพื่อหาจำนวนพนักงานที่ลาออกจริงในแต่ละปี จากนั้นนำไปคูณกับต้นทุนเฉลี่ยต่อการเสียพนักงาน 1 คน ซึ่งในตัวอย่างนี้ประเมินไว้ที่เงินเดือนเฉลี่ย × 4 แล้วจึงนำต้นทุนรวมที่ได้มาประเมินต่อว่า หากองค์กรลดการลาออกลงได้ จะประหยัดต้นทุนกลับมาเท่าไร

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงาน 500 คน และมีอัตราการลาออก 20% ต่อปี เท่ากับว่ามีพนักงานลาออกประมาณ 100 คน หากประเมินต้นทุนต่อคนไว้ที่ 120,000 บาท องค์กรจะเสียต้นทุนแฝงจากการลาออกสูงถึง 12,000,000 บาทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่มากพอจะทำให้ HR และผู้บริหารต้องกลับมาทบทวนว่า การรักษาคนไว้ตั้งแต่ต้นอาจคุ้มกว่าการหาคนใหม่มาทดแทนเสมอ

เมื่อนำแนวทางอย่าง EWA เข้ามาช่วยลดความเครียดทางการเงินของพนักงาน ข้อมูลชี้ว่าสามารถลด Turnover ได้สูงถึง 41% หากนำมาคำนวณกับตัวอย่างข้างต้น องค์กรจะลดต้นทุนจากการลาออกได้ราว 4,920,000 บาทต่อปี ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า Financial Wellness ไม่ใช่แค่สวัสดิการที่ช่วยพนักงาน แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยองค์กรประหยัดต้นทุนและรักษาคนเก่งไว้ได้อย่างเป็นรูปธรรม

แพลตฟอร์ม FINN กับทางออกที่ไม่ใช่แค่ “การกู้ยืม”

เมื่อ Earned Wage Access หรือ EWA กำลังกลายเป็นสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนส่วนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนถึงวันเงินเดือนออก แพลตฟอร์ม FINN จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถ “เบิกเงินเดือนที่ตัวเองทำงานหามาได้แล้ว” ออกมาใช้ก่อนถึงวันสิ้นเดือนได้ โดยไม่ต้องเสียดอกเบี้ย ไม่ใช่การก่อหนี้กู้ยืม และไม่ส่งผลกระทบใดๆ ต่อเครดิตบูโร และที่สำคัญ ไม่ต้องพึ่งพาเงินกู้นอกระบบ แอปเงินกู้ หรือการหยิบยืมจากคนใกล้ตัว

FINN ยังไม่ได้มีแค่ฟีเจอร์เบิกเงินล่วงหน้าเท่านั้น แต่ควรถูกวางอยู่ในภาพใหญ่ของ Financial Wellness Ecosystem หรือระบบดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานแบบครบวงจร เช่น การให้พนักงานประเมินสุขภาพการเงินของตัวเอง การให้ความรู้เรื่องการจัดการเงิน การลดหนี้ การออม ไปจนถึงการมีสวัสดิการเสริมอย่างประกันอุบัติเหตุหรือเครื่องมือช่วยวางแผนทางการเงิน เพราะเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่แค่ให้พนักงานมีเงินใช้ก่อนสิ้นเดือน แต่ช่วยให้พนักงานค่อย ๆ บริหารชีวิตทางการเงินได้ดีขึ้น

FINN ยังไม่เพิ่มภาระให้ HR มากเท่าสวัสดิการแบบเดิม หากระบบถูกออกแบบให้ทำงานแยกจาก Payroll ของบริษัทได้อย่างปลอดภัย องค์กรก็ไม่ต้องแบกรับต้นทุนเพิ่ม ไม่กระทบกระแสเงินสด ไม่ต้องจัดการเอกสารเบิกล่วงหน้าเอง และลดภาระงานแอดมินที่มักเกิดขึ้นเวลาพนักงานมีปัญหาเงินฉุกเฉิน ทั้งหมดนี้ทำให้ HR มีเครื่องมือช่วยพนักงาน โดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนให้ระบบหลังบ้านมากเกินไป

นอกจากนี้ เมื่อมองในมุม ROI สวัสดิการด้าน Financial Wellness จึงไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ให้ผลลัพธ์เชิงความรู้สึกเท่านั้น แต่สามารถเชื่อมโยงกับต้นทุนธุรกิจได้โดยตรง ไม่ว่าจะเป็นการลด Turnover ลด Absenteeism และลด Presenteeism หรือภาวะที่พนักงานมาทำงานแต่ไม่สามารถโฟกัสกับงานได้เต็มที่

หากพนักงานเครียดเรื่องเงินน้อยลง มีทางเลือกที่ปลอดภัยในวันที่ต้องใช้เงินด่วน และรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจปัญหาชีวิตจริงของเขา สวัสดิการนี้ก็อาจช่วยให้องค์กรรักษาคน ลดต้นทุนแฝง และสร้างความผูกพันกับพนักงานได้มากกว่าการเพิ่ม Benefits แบบเดิมเพียงอย่างเดียว

หาก HR ท่านใดกำลังมองหาสวัสดิการนี้ไว้ให้พนักงานใช้ เพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สามารถติดต่อขอใช้บริการ FINN ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

บทสรุป HREX Webinar | Beyond Salary

ในอนาคต HR อาจต้องมอง Financial Wellness เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คนอย่างจริงจังพอ ๆ กับ Learning, Engagement หรือ Performance Management เพราะสุขภาพการเงินของพนักงานเชื่อมโยงกับหลายเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอยู่แล้ว การช่วยให้พนักงานมีเครื่องมือรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า จึงอาจเป็นอีกหนึ่งวิธีรักษาคนเก่งที่จับต้องได้มากกว่าการพูดถึง Retention ในเชิงนโยบายเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด การรักษาคนเก่งในปี 2026 อาจไม่ได้วัดกันแค่ว่าองค์กรจ่ายเงินเดือนสูงแค่ไหน หรือมีสวัสดิการมากกว่าคู่แข่งเท่าไร แต่อาจวัดจากความสามารถในการมองเห็นปัญหาที่พนักงานไม่กล้าพูดออกมา และออกแบบระบบสนับสนุนที่ช่วยให้พวกเขาใช้ชีวิตได้มั่นคงขึ้น

คำถามที่ HR และผู้บริหารควรถามตัวเองต่อไปคือ วันนี้องค์กรของเราพร้อมลงไปทำความเข้าใจปัญหาที่อยู่ใต้น้ำซึ่งกำลังกระทบชีวิตพนักงานอยู่จริง ๆ แล้วหรือยัง ?

Pride Month ประจำปี 2026 กลับมาอีกครั้ง เดือนมิถุนายนไม่ใช่เพียงเดือนแห่งการเฉลิมฉลองความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสสำคัญที่องค์กรไทยควรหยุดสำรวจตัวเองตามตรงด้วยว่า องค์กรกำลังผลักดันเรื่อง Diversity, Equity, and Inclusion หรือ DEI ให้เกิดขึ้นจริงมากแค่ไหน

จากรายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 ของ TransTalents Consulting Group ซึ่งเป็นการสำรวจระดับชาติครั้งแรกเกี่ยวกับ DEI ในสถานที่ทำงานของไทย โดยได้ข้อมูลจาก 31 องค์กร ใน 13 อุตสาหกรรม และใช้แบบสอบถาม 20 ข้อครอบคลุมตั้งแต่นโยบาย การวัดผล โครงสร้างความรับผิดชอบ ไปจนถึงอุปสรรคในทางปฏิบัติ

ผลสำรวจนี้เจอข้อค้นพบอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วดังต่อไปนี้

5 สถิติ Thailand Workplace Equity Report 2026 ที่องค์กรไทยไม่ควรมองข้าม

รายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 เปิดต้นด้วยชุดข้อมูลที่เรียกว่า “Five Numbers Thailand Cannot Ignore” หรือตัวเลข 5 ข้อที่สะท้อนสถานการณ์ DEI ในองค์กรไทยได้อย่างน่าสนใจ ได้แก่

• 52% ขององค์กรยังไม่มีระบบวัดผลด้าน DEI
• 81% ยอมรับว่า DEI สำคัญต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร
• 65% มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก
• 87% ระบุว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่ง
• 3.55 จาก 5 คือคะแนนความมั่นใจเฉลี่ยของผู้นำที่ประเมินว่าพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับโอกาสเท่าเทียม

เมื่อนำมาประกอบกัน ตัวเลขเหล่านี้ชี้ไปในทางเดียวกันว่า องค์กรไทยจำนวนมากไม่ได้มองข้าม DEI อีกต่อไป หลายองค์กรเข้าใจดีว่าเรื่องนี้มีผลต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่ในระยะยาว

แต่ในขณะเดียวกัน รายงานฉบับนี้ก็ทำให้เห็นว่า ความตั้งใจเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ เพราะความท้าทายที่แท้จริงของ DEI ในองค์กรไทยอยู่ที่การเปลี่ยนความเชื่อให้กลายเป็นโครงสร้าง วัฒนธรรม และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตการทำงานของพนักงาน

กล่าวอีกอย่างคือ องค์กรจำนวนมากอาจรู้แล้วว่า DEI สำคัญ แต่โจทย์ที่ต้องแก้ต่อจากนี้คือ จะทำอย่างไรให้ DEI ไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับนโยบายหรือการสื่อสาร แต่กลายเป็นประสบการณ์จริงที่พนักงานรู้สึกได้

มีนโยบาย DEI แล้ว แต่พนักงานยังไม่มั่นใจว่าจะปลอดภัย

ต่อเนื่องจากสถิติข้างต้น Thailand Workplace Equity Report 2026 ยังชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ DEI ในองค์กรไทย นั่นคือ หลายองค์กรเริ่มมีนโยบายแล้ว แต่ระบบที่ใช้รองรับนโยบายเหล่านั้นอาจยังไม่ชัดเจนพอ

ในภาพรวม องค์กรที่ร่วมสำรวจมีนโยบาย DEI ในระดับต่าง ๆ ดังนี้

• 45% มีนโยบาย DEI ที่เป็นทางการและชัดเจน
• 35% มีนโยบายบางส่วนหรือยังไม่เป็นทางการ
• เมื่อรวมกันแล้ว เท่ากับว่า 80% ขององค์กรมีนโยบาย DEI อย่างน้อยในระดับหนึ่ง

ตัวเลขนี้ถือเป็นสัญญาณบวก เพราะสะท้อนว่าองค์กรไทยเริ่มให้ความสำคัญกับ DEI มากขึ้น และสถิติยังพบอีกว่า องค์กร 61% มีระบบรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมที่ชัดเจนถึง 61%

แม้จะถือว่าสูงแล้ว แต่เมื่อลงไปดูเรื่องช่องทางร้องเรียนและการรายงานปัญหา กลับพบว่ายังมีช่องว่างสำคัญคือ

• 23% มีระบบร้องเรียนที่ไม่ชัดเจน
• 16% ไม่มีระบบร้องเรียนเลย
• รวมแล้ว 39% ขององค์กรยังไม่มีช่องทางที่ปลอดภัยและชัดเจนพอให้พนักงานแจ้งปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดในที่ทำงาน

ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า การมีนโยบาย DEI อาจยังไม่เพียงพอ หากพนักงานไม่รู้ว่าควรแจ้งปัญหาที่ไหน แจ้งแล้วจะปลอดภัยหรือไม่ หรือองค์กรจะจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไร เพราะในทางปฏิบัติ DEI ไม่ได้วัดจากการมีนโยบายเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากความรู้สึกปลอดภัยของพนักงานเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาจริง

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ พื้นที่ด้าน DEI ที่องค์กรให้ความสำคัญมากที่สุด ได้แก่

• 74% ความหลากหลายด้านเพศและอัตลักษณ์
• 68% โอกาสความก้าวหน้า
• 65% ความปลอดภัยในที่ทำงานและการต่อต้านการล่วงละเมิด
• 55% ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน
• 35% การเข้าถึงสำหรับผู้พิการและ Neurodiversity

แสดงให้เห็นว่า ข้อมูลจากองค์กรที่ร่วมสำรวจสะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนหนึ่งยังให้ความสำคัญกับ DEI แต่ละมิติไม่เท่ากัน โดยเรื่องเพศและอัตลักษณ์อาจถูกพูดถึงมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วง Pride Month แต่ประเด็นอย่างความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน การเข้าถึงสำหรับผู้พิการ และ Neurodiversity ยังได้รับความสำคัญน้อยกว่าที่ควร

DEI ที่วัดผลไม่ได้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กรในระยะยาว

หากหัวข้อก่อนหน้าสะท้อนว่าองค์กรไทยจำนวนมากเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว ข้อมูลในส่วนนี้กลับชี้ให้เห็นคำถามสำคัญถัดมา คือองค์กรรู้ได้อย่างไรว่า นโยบายเหล่านั้นสร้างความเปลี่ยนแปลงจริง

ในภาพรวม รายงานพบว่า

• 52% ขององค์กรไม่มีระบบวัดผล DEI เลย
• 13% เคยมีระบบวัดผล แต่เลิกทำไปแล้ว
• 10% ยังอยู่ในขั้นวางแผน
• นั่นเท่ากับว่า 74% ขององค์กรไทยยังไม่มีระบบวัดผล DEI ที่ใช้งานได้จริง

ขณะเดียวกัน สถานการณ์ด้านการฝึกอบรม DEI ก็ยังน่ากังวลเช่นกัน โดยผลสำรวจพบว่า

• 32% ไม่เคยจัดการฝึกอบรม DEI เลย
• 26% จัดอบรมแบบต่อเนื่องและบังคับ
• 26% จัดอบรมแบบเฉพาะกิจตามโอกาส

ตัวเลขที่น่ากังวลที่สุดคือ 32% ขององค์กรที่ไม่เคยจัดอบรม DEI เลย เพราะเมื่อนำไปเทียบกับ 52% ที่ไม่มีระบบวัดผล จะเห็นว่าองค์กรจำนวนไม่น้อยไม่ได้มีปัญหาแค่ไม่รู้ผลลัพธ์ แต่ยังขาดกระบวนการเรียนรู้ที่จะช่วยให้คนในองค์กรเข้าใจ DEI อย่างต่อเนื่อง

ปัญหานี้ไม่ได้กระทบแค่การบริหารคนภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังอาจส่งผลต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรในระยะยาว โดยเฉพาะเมื่อประเด็น ESG และ Human Capital Disclosure กำลังมีความสำคัญมากขึ้น นักลงทุน คู่ค้า และองค์กรระดับโลกเริ่มให้ความสำคัญกับข้อมูลด้านคน ความเท่าเทียม และวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง

ดังนั้น องค์กรที่วัดผล DEI ไม่ได้ อาจไม่สามารถพิสูจน์ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นได้ว่า สิ่งที่องค์กรประกาศไว้นั้นเกิดขึ้นจริงแค่ไหน ซึ่งอาจกระทบต่อความสามารถในการดึงดูดคนเก่ง เงินทุน และพันธมิตรทางธุรกิจในอนาคต

DEI ที่วัดผลไม่ได้อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กร เพราะองค์กรไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่านโยบายด้านความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วมสร้างผลลัพธ์จริงหรือไม่ ทั้งในมุมประสบการณ์พนักงาน ความน่าเชื่อถือด้าน ESG และ Human Capital Disclosure

DEI จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ หากยังเป็นงานที่ HR ต้องแบกเพียงฝ่ายเดียว

อีกประเด็นสำคัญจาก Thailand Workplace Equity Report 2026 คือ แม้ 87% ของผู้ตอบแบบสำรวจจะมองว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่งของ DEI แต่ในขณะเดียวกัน 29% ขององค์กรกลับยังไม่มีผู้รับผิดชอบเรื่อง DEI ที่ชัดเจน
เมื่อถามว่าใครเป็นเจ้าของ DEI ในองค์กร คำตอบที่พบมีตั้งแต่

1. 65% HR / People Team
2. 42% Board / C-Suite
3. 29% ไม่มีเจ้าของที่ชัดเจน
4. 19% Corporate Affairs / CSR
5. 3% Compliance Unit

การที่ 65% ขององค์กรให้ HR หรือ People Team เป็นผู้ดูแล DEI อาจดูสมเหตุสมผล เพราะ HR เป็นหน่วยงานที่ใกล้ชิดกับพนักงานและเกี่ยวข้องกับนโยบายด้านคนโดยตรง แต่หาก DEI ถูกผลักให้เป็นความรับผิดชอบของ HR เพียงฝ่ายเดียว โดยไม่มีแรงสนับสนุนจากบอร์ด ผู้บริหาร หรืองบประมาณที่เพียงพอ เรื่องนี้ก็อาจไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างแท้จริง

หากต้องการผลักดัน DEI ให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำและผู้บริหารทุกระดับต้องร่วมเป็นเจ้าของเรื่องนี้ด้วย

อุปสรรคของ DEI อาจอยู่ที่พฤติกรรมของผู้นำ

เมื่อถามถึงอุปสรรคหลักที่ขัดขวางการขับเคลื่อน DEI ในองค์กรไทย คำตอบที่ถูกระบุมากที่สุด ได้แก่

• 65% วัฒนธรรมองค์กรที่หยั่งรากลึก
• 45% ขาดความเข้าใจของผู้บริหาร
• 42% ขาดความรู้หรือเครื่องมือ
• 26% งบประมาณไม่เพียงพอ
• 13% ไม่มีแรงกระตุ้นจากภาครัฐ

ตัวเลข 65% ที่มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก สะท้อนว่า DEI ไม่ใช่เรื่องที่จะแก้ได้ด้วยนโยบายเพียงอย่างเดียว เพราะวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากพฤติกรรมที่คนเห็นและทำซ้ำทุกวัน โดยเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ

ขณะเดียวกัน ตัวเลข 45% ที่ระบุว่าผู้บริหารยังขาดความเข้าใจ ก็ยิ่งตอกย้ำว่า ปัญหาของ DEI อาจไม่ได้อยู่ที่การไม่มีนโยบาย แต่อยู่ที่การที่ผู้นำยังไม่สามารถทำให้ความเป็น Inclusive กลายเป็นพฤติกรรมจริงในองค์กรได้

อีกตัวเลขที่น่าสนใจคือ 42% ที่บอกว่าองค์กรยังขาดความรู้หรือเครื่องมือ เพราะแม้หลายองค์กรจะเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว แต่หากไม่มีความเข้าใจ วิธีปฏิบัติ หรือเครื่องมือที่เหมาะกับบริบทของตัวเอง นโยบายเหล่านั้นก็อาจยังไม่สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานจริงของคนในองค์กรได้

องค์กรไทยไม่ได้ต้องการแค่แนวคิด แต่ต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และมาตรฐานที่ทำได้จริง

แม้องค์กรไทยจำนวนมากจะเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ความท้าทายสำคัญคือ หลายองค์กรยังต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และกรอบการทำงานที่ช่วยให้ DEI เดินหน้าต่อได้จริง

เมื่อถามว่าองค์กรต้องการการสนับสนุนแบบไหนมากที่สุด รายงานพบว่าคำตอบอันดับต้น ๆ ได้แก่

• 61% Case Studies จากองค์กรที่ทำได้จริง
• 58% การเชื่อมโยงกับ ESG และ Certification
• 52% เครื่องมือประเมิน DEI
• 45% คำแนะนำเฉพาะสำหรับองค์กร
• 39% ความร่วมมือสามภาคส่วน
• 35% Community of Practice

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรไทยต้องการตัวช่วยที่จับต้องได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นตัวอย่างจากองค์กรที่ทำสำเร็จ เครื่องมือประเมินผล แนวทางที่ปรับใช้ได้จริง หรือมาตรฐานที่ช่วยเชื่อม DEI เข้ากับ ESG และความยั่งยืนขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อดูตัวเลขด้านผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะมีผู้ตอบแบบสำรวจ 81% มองว่า DEI ส่งผลต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร แต่มีเพียง 29% เท่านั้นที่เชื่อมโยง DEI กับผลประกอบการทางการเงินโดยตรงได้

ช่องว่างระหว่าง 81% กับ 29% สะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนมากเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ยังอาจมองเรื่องนี้ผ่านมุมของคน วัฒนธรรม และชื่อเสียงองค์กรมากกว่าการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจน

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องการคือหลักฐาน เครื่องมือ และกรอบการประเมินผลที่จะช่วยแปลงคุณค่าของ DEI ให้กลายเป็น Business Case ที่ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมองเห็นร่วมกัน

และเมื่อมองไปข้างหน้าในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ผู้นำองค์กรคาดว่า DEI จะขยับเข้าใกล้กลยุทธ์องค์กรมากขึ้น โดยมีแนวโน้มสำคัญ ได้แก่

• 58% DEI จะถูกผนวกเข้ากับ ESG และกลยุทธ์ความยั่งยืน
• 52% จะมีนโยบายหรือมาตรฐานจากภาครัฐ
• 45% DEI จะถูกยกระดับจากงาน HR ขึ้นสู่กลยุทธ์ระดับบอร์ด

แนวโน้มเหล่านี้บอกว่า DEI กำลังเปลี่ยนสถานะจาก “เรื่องที่ควรทำ” ไปสู่ “เรื่องที่องค์กรอาจหลีกเลี่ยงไม่ได้” มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อ ESG, Human Capital Disclosure, ความคาดหวังของพนักงาน นักลงทุน และคู่ค้าระดับโลก เริ่มเข้ามากดดันให้องค์กรต้องพิสูจน์เรื่องความเท่าเทียมและความเป็นธรรมอย่างจริงจัง

ดังนั้น โจทย์ขององค์กรไทยในระยะต่อไปอาจไม่ใช่แค่การประกาศว่าให้ความสำคัญกับ DEI แต่คือการสร้างระบบ ความรู้ เครื่องมือ และความร่วมมือที่ทำให้ DEI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรได้จริง

สรุปบทเรียนสำหรับ HR ไทย ณ Pride Month 2026

เดือนมิถุนายนของทุกปี องค์กรจำนวนมากเปลี่ยนโลโก้เป็นสีรุ้ง จัดกิจกรรม DEI เข้าร่วม Pride Parade หรือออกแถลงการณ์สนับสนุนความหลากหลาย

ทั้งหมดนี้เป็นสัญญาณที่ดี เพราะอย่างน้อยก็สะท้อนว่าองค์กรเริ่มมองเห็นความสำคัญของความเท่าเทียมมากขึ้น

สำหรับพนักงาน LGBTQIA+ การเห็นโลโก้องค์กรเปลี่ยนเป็นสีรุ้งเป็นสัญญาณที่ดีเช่นกัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ พวกเขาสามารถเปิดเผยตัวตนได้โดยไม่ถูกเลือกปฏิบัติ มีช่องทางร้องเรียนที่ปลอดภัย และได้รับโอกาสเติบโตอย่างเท่าเทียมจริงหรือไม่

เพราะแค่มีความตั้งใจดียังไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่มีระบบที่วัดผลได้ มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยได้จริงในชีวิตการทำงาน

สำหรับ HR ที่อ่านรายงานนี้แล้วอยากเริ่มต้นขยับเรื่อง DEI ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ 4 ข้อ

1. องค์กรของเรามีระบบวัดผล DEI แล้วหรือยัง หากมี เรากำลังวัดอะไรอยู่บ้าง
2. มีผู้รับผิดชอบ DEI ที่ชัดเจนหรือไม่ และคนคนนั้นมีงบประมาณ อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุนจากผู้นำจริงหรือเปล่า
3. พนักงานมีช่องทางรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดที่ปลอดภัยและชัดเจนแล้วหรือยัง
4. หากวันนี้นักลงทุนหรือคู่ค้าขอดูข้อมูล ESG หรือ Human Capital Disclosure องค์กรของเรามีข้อมูลอะไรที่พิสูจน์ได้บ้าง

Pride Month เป็นช่วงเวลาที่ดีสำหรับการเฉลิมฉลองความหลากหลาย แต่ก็เป็นช่วงเวลาที่ดีพอ ๆ กันสำหรับการตั้งคำถามว่า สิ่งที่องค์กรประกาศว่ายืนหยัดสนับสนุนนั้น มีระบบ หลักฐาน และความรับผิดชอบรองรับมากพอแล้วหรือยัง

ค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่พนักงานทุกคนให้ความสำคัญ แต่ในหลายองค์กร เรื่องนี้กลับเป็นหนึ่งในหัวข้อที่คนไม่ค่อยอยากคุยกัน หรือมีวัฒนธรรมบางอย่างทำให้คนไม่กล้าคุย

บางครั้ง พนักงานอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองเติบโตได้อีกแค่ไหน โบนัสคำนวณจากอะไร ทำไมบางคนได้เงินเดือนสูงกว่าอีกคน หรือถ้าอยากมีรายได้เพิ่มขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน แต่ก็หาคำตอบเองไม่ได้ ครั้นจะหันไปถาม HR บางครั้งก็ไม่ได้คำตอบที่ชัดเจนอีก

ขณะเดียวกัน องค์กรก็มีความกังวลของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นความกลัวว่าพนักงานจะเปรียบเทียบเงินเดือนกัน กลัวเกิดการต่อรอง กลัวความไม่พอใจ หรือกังวลว่าการพูดเรื่องค่าตอบแทนมากเกินไปจะสร้างปัญหาตามมา

ความกังวลเหล่านี้เข้าใจได้ แต่การไม่พูดอะไรเลยไม่ใช่ทางออก และนั่นทำให้หลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับ Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทนมากขึ้น ซึ่งสิ่งนี้สำคัญไม่แพ้ Pay Philosophy หรือการจ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเลย

จึงเกิดเป็นบทความนี้ขึ้นมา ซึ่งต่อยอดมาจากในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยนอกจากจะชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม แต่ความโปร่งใสของการจ่ายค่าตอบแทนก็ยังมีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาวเช่นกัน

Pay Transparency คืออะไร

Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทน คือแนวทางการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้พนักงานเข้าใจมากขึ้น ว่าองค์กรมีหลักการจ่ายอย่างไร เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือผลตอบแทนรูปแบบต่าง ๆ ถูกกำหนดจากปัจจัยใด และพนักงานสามารถเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร

ความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนไม่ได้มีรูปแบบเดียว บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักการขึ้นเงินเดือน บางองค์กรอาจสื่อสาร Salary Range ตาม Job Grade บางองค์กรอาจบอกโครงสร้างโบนัสให้ชัดขึ้น หรือบางองค์กรอาจเปิดเผยช่วงเงินเดือนในประกาศรับสมัครงาน

ระดับของความโปร่งใสจึงขึ้นอยู่กับบริบท ความพร้อม และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร

ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่องค์กรเปิดข้อมูลมากแค่ไหน แต่อยู่ที่ข้อมูลที่เปิดนั้นช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้นหรือไม่ ถ้าองค์กรเปิดข้อมูลมากขึ้น แต่ยังไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน พนักงานอาจยิ่งสับสนกว่าเดิม แต่ถ้าองค์กรอธิบายหลักการได้ดี แม้ยังไม่ได้เปิดข้อมูลทั้งหมด ก็สามารถสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่นได้มากขึ้น

ทำไม Pay Transparency จึงสำคัญกับองค์กร

พนักงานอาจไม่ได้คาดหวังให้องค์กรจ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่สิ่งที่หลายคนต้องการคือความชัดเจน เขาอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ตรงไหนในโครงสร้างองค์กร รายได้ยังเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน การขึ้นเงินเดือนดูจากอะไร โบนัสเกี่ยวข้องกับผลงานอย่างไร และถ้าอยากก้าวหน้า ต้องพัฒนาทักษะหรือรับผิดชอบงานแบบใดเพิ่มขึ้น

สถิติ State of People Strategy 2024 ของ Lattice ชี้ให้เห็นชัดเจนว่าเรื่องนี้มีผลจริงต่อองค์กร โดยบริษัทที่มีความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนสูงมี Employee Engagement อยู่ที่ 72% เทียบกับเพียง 39% ในบริษัทที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

สิ่งที่น่าสังเกตคือ แม้ข้อมูลจะชี้ชัดขนาดนี้ แต่ในองค์กรจำนวนมากก็ยังไม่ได้ทำอะไรยังห่างไกลจากจุดนั้นมาก จากการสำรวจของ Lattice เช่นกัน พบว่ามีเพียง 32% ของพนักงานทั่วโลกที่รู้ว่า Pay Band ของตัวเอง หรือช่วงเงินเดือนที่องค์กรกำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง งานระดับ หรือกลุ่มงานหนึ่ง ๆ มีค่าต่ำสุด-กลาง-สูงสุดในช่วงใด และมี HR Professional เพียง 8% ที่ประเมินว่าบริษัทตัวเองทำเรื่อง Pay Transparency ได้ดีในปี 2024 ลดลงจาก 22% ในปี 2022

เมื่อองค์กรให้ความโปร่งใสไม่ได้ พนักงานก็จะเริ่มตีความเองว่าระบบค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม ผู้จัดการลำเอียง หรือองค์กรไม่เห็นคุณค่าของเขา แม้ความจริงอาจไม่ได้เป็นเช่นนั้นทั้งหมด

การมี Pay Transparency จึงช่วยลดพื้นที่ของการเดา ลดข่าวลือ และทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรมีหลักการในการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน

Pay Transparency ไม่ได้แปลว่าต้องเปิดเงินเดือนทุกคน

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ เมื่อพูดถึง Pay Transparency หลายคนมักนึกถึงการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคนในองค์กรให้รับรู้กันทั่ว ในความเป็นจริง องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากจุดนั้น และหลายองค์กรก็อาจไม่เหมาะกับการเปิดข้อมูลระดับนั้นทันที

Pay Transparency สามารถเริ่มจากเรื่องพื้นฐานกว่านั้นได้ เช่น

• องค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างไร
• การขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากปัจจัยใด
• โบนัสเชื่อมโยงกับผลงานส่วนบุคคล ทีม และผลประกอบการบริษัทอย่างไร
• พนักงานจะเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร
• ตำแหน่งแต่ละระดับมีช่วงเงินเดือนประมาณไหน
• ทักษะหรือผลงานแบบใดที่ทำให้พนักงานขยับไปสู่ระดับถัดไป

การเปิดข้อมูลเหล่านี้อาจไม่ได้บอกว่าใครได้เงินเดือนเท่าไหร่ แต่ช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้น และเห็นเส้นทางของตัวเองชัดขึ้น

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead

ก่อนโปร่งใส ต้องมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน

Pay Transparency จะไปได้ดีก็ต่อเมื่อองค์กรมีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดเจนก่อน

เพราะเมื่อองค์กรเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนมากขึ้น พนักงานย่อมมีคำถามตามมา เช่น ทำไมตำแหน่งนี้มีช่วงเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งนั้น ทำไมคนที่ทำงานมานานกว่าไม่ได้รายได้สูงกว่าเสมอไป ทำไมคนที่ผลงานดีจึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า หรือทำไมบางทักษะจึงมีมูลค่าสูงกว่าในตลาดแรงงาน

คำถามเหล่านี้ตอบได้ยาก หากองค์กรยังไม่ชัดเจนว่าตัวเองจ่ายค่าตอบแทนด้วยหลักคิดอะไร

นี่คือจุดที่ Pay Philosophy เข้ามามีบทบาท การมีหลักในการจ่ายค่าตอบแทนช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จ่ายเพื่ออะไร ต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมใด ต้องการแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และมองความเป็นธรรมอย่างไร

ถ้าไม่มีหลักคิดเหล่านี้ Pay Transparency อาจกลายเป็นการเปิดข้อมูลโดยไม่มีคำอธิบายรองรับ และยิ่งทำให้พนักงานเห็นความไม่ชัดเจนของระบบมากขึ้น แต่หาก Pay Philosophy ชัด การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การตอบคำถามเป็นกรณี ๆ ไป แต่เป็นการอธิบายด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Manager คือด่านแรกของ Pay Transparency

“Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร” – ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร

หลายองค์กรคิดว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นหน้าที่ของ HR แต่ในชีวิตการทำงานจริง คนที่พนักงานมักถามก่อนคือหัวหน้าของตัวเอง
เมื่อถึงรอบปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส พนักงานมักไม่ได้เดินไปถาม HR เป็นคนแรก แต่จะถาม Manager ว่า ทำไมปีนี้ขึ้นเงินเดือนเท่านี้ ทำไมโบนัสได้เท่านี้ ถ้าอยากเติบโตต้องทำอย่างไร หรือควรพัฒนาตัวเองด้านไหนเพื่อให้รายได้เพิ่มขึ้น

หาก Manager ตอบไม่ได้ ตอบไม่ตรงกัน หรือเลี่ยงคำถาม ความเชื่อมั่นของพนักงานจะลดลงทันที

นี่คือเหตุผลที่ Pay Transparency ไม่ใช่เรื่องของ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องทำให้ Manager เข้าใจระบบค่าตอบแทนมากพอที่จะอธิบายกับทีมได้

องค์กรควรเตรียม Manager ให้พร้อมในเรื่องสำคัญ เช่น หลักการขึ้นเงินเดือน วิธีอธิบาย Salary Range ความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทน วิธีพูดถึงโบนัส และวิธีรับมือกับบทสนทนาที่ยาก เช่น Manager สามารถบอกได้ว่าช่วงเงินเดือนของตำแหน่งนี้อยู่ที่เท่าไหร่ และทักษะแบบไหนที่จะช่วยให้ขยับไปอยู่ระดับบนของโครงสร้างได้

เพราะการคุยเรื่องค่าตอบแทนไม่ใช่แค่การพูดเรื่องตัวเลข แต่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก คุณค่า และอนาคตของพนักงานในองค์กร

องค์กรพร้อมแค่ไหนก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน

ก่อนเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนอย่างจริงจัง องค์กรควรประเมินความพร้อมของตัวเองก่อน เพราะการเปิดข้อมูลมากขึ้นโดยที่ระบบยังไม่ชัด อาจสร้างความสับสนได้มากกว่าความเข้าใจ

องค์กรอาจเริ่มจากการถามตัวเองว่า

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกทีมได้หรือไม่

ถ้า Manager ยังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบการสื่อสารยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่ารายได้ของตัวเองยังเติบโตได้อย่างไร

พนักงานไม่จำเป็นต้องรู้ข้อมูลทั้งหมดขององค์กร แต่ควรเข้าใจว่าในบทบาทของตัวเอง รายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกหรือไม่ และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรจึงจะไปต่อได้

3. โครงสร้างเงินเดือนมีหลักการชัดเจนพอหรือยัง

หากองค์กรยังไม่มี Salary Range, Job Grade หรือหลักเกณฑ์ที่อธิบายความแตกต่างของค่าตอบแทนได้ การสื่อสารเรื่องความโปร่งใสอาจทำได้ยาก

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจมองว่าการตัดสินใจขององค์กรไม่โปร่งใส แม้ภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรมีคำอธิบายที่ตรงกันหรือไม่

ถ้า HR อธิบายอย่างหนึ่ง ผู้บริหารพูดอีกอย่าง และ Manager สื่อสารอีกแบบ พนักงานจะยิ่งสับสน องค์กรจึงต้องทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจหลักการเดียวกันก่อน

หากองค์กรยังตอบคำถามเหล่านี้ได้ไม่ครบถ้วน ไม่จำเป็นต้องรีบเปิดข้อมูลมากขึ้นทันที แต่ควรเริ่มจากการทำระบบให้ชัด ฝึกผู้จัดการให้พร้อม และเตรียมภาษาการสื่อสารให้ตรงกัน

ความเสี่ยงของ Pay Transparency ที่ไม่มีระบบรองรับ

Pay Transparency จะสร้างความเชื่อมั่นได้ก็ต่อเมื่อสิ่งที่องค์กรพูดสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรทำจริง ถ้าไม่ ความโปร่งใสอาจกลายเป็นดาบสองคม

งานวิจัยของ Harvard Business Review ชี้ว่า Pay Transparency มีทั้งข้อดีและข้อควรระวัง เพราะหากระบบบริหารผลงานและโครงสร้างค่าตอบแทนยังไม่แข็งแรง อาจก่อให้เกิดผลข้างเคียงต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานได้

ขณะเดียวกัน Aon รายงานในปี 2024 ว่า 75% ของนายจ้างในสหรัฐฯ ยังไม่พร้อมสำหรับกฎหมาย Pay Transparency และในกลุ่มที่ทำ Pay Equity Analysis แล้ว มีถึง 84% ที่พบช่องว่างในระบบ แต่มีเพียง 34% ที่จัดสรรงบเพื่อแก้ไขจริง

3 กรณีนี้อาจเกิดขึ้นได้ หากพนักงานพบว่า สิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำจริงไม่สอดคล้องกัน

กรณีที่ 1: จ่ายตามผลงาน แต่ระบบ Performance ไม่สะท้อนสิ่งนั้น

บริษัท Retail ขนาดกลางแห่งหนึ่งประกาศชัดเจนว่า “เราจ่ายตามผลงาน” แต่เมื่อถึงรอบขึ้นเงินเดือน พนักงานที่ทำ KPI ได้ 120% กับพนักงานที่ทำได้ 85% ได้รับการขึ้นเงินเดือนต่างกันเพียง 1–2%

พนักงานที่ทำผลงานดีเริ่มตั้งคำถามว่า “แล้วทำไมต้องพยายามมากกว่านี้” กลายเป็นว่าความโปร่งใสยิ่งทำให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่พูดกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงได้ชัดกว่าเดิม

กรณีที่ 2: บอกว่าสนับสนุนการเติบโต แต่ไม่มีเส้นทางให้เดิน

จากการสำรวจของ Brightmine พบว่า 52% ของพนักงานต้องการให้องค์กรอธิบายอย่างละเอียดว่าเงินเดือนถูกกำหนดอย่างไร ขณะที่สัดส่วนองค์กรที่มีโครงสร้าง Pay Equity และ Pay Transparency ที่ชัดเจน ยังต่ำกว่าความคาดหวังของพนักงานมาก

หากองค์กรบอกพนักงานว่า “อยากเติบโตก็ทำให้ได้” แต่ไม่มี Creer Path ชัดเจน ไม่มี Salary Range ที่บอกได้ว่าระดับ Senior อยู่ในช่วงเงินเดือนใด เมื่อ HR เริ่มพูดเรื่อง Pay Transparency พนักงานก็ยิ่งตั้งคำถามว่า “แล้วเส้นทางที่ว่านั้นอยู่ตรงไหนจริง ๆ”

กรณีที่ 3: บอกว่ารักษาคนเก่ง แต่ให้รางวัลเฉพาะตอนที่คนต่อรอง

หากองค์กรไม่สามารถให้คำตอบชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างค่าตอบแทน และมีแนวโน้มให้พนักงานใช้ Offer จากบริษัทอื่นเป็นเครื่องมือเจรจาขึ้นเงินเดือน

ความโปร่งใสจึงไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาระบบให้ชัดเจนเสมอไป ตรงกันข้าม หากระบบยังไม่พร้อม การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจทำให้พนักงานเห็นปัญหาชัดกว่าเดิม

องค์กรควรเริ่มทำ Pay Transparency อย่างไร

องค์กรที่ต้องการเริ่มทำ Pay Transparency ควรเริ่มจากสิ่งที่มีผลต่อความเข้าใจของพนักงานมากที่สุดก่อน

1. เริ่มจากการอธิบายหลักการ ไม่ใช่ตัวเลข

องค์กรอาจเริ่มจากการสื่อสารว่าระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยอะไรบ้าง เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือ Incentive มีหลักคิดอย่างไร และแต่ละส่วนเชื่อมโยงกับผลงานหรือเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

2. ทำให้ Manager พูดภาษาเดียวกัน

ก่อนสื่อสารกับพนักงานทั้งองค์กร ควรทำให้ Manager เข้าใจหลักการเดียวกันก่อน เพราะ Manager คือคนที่ต้องรับคำถามโดยตรงจากพนักงาน

3. อธิบายเส้นทางการเติบโตทางรายได้

พนักงานควรรู้ว่าหากต้องการเติบโตต่อ ต้องพัฒนาทักษะอะไร รับผิดชอบงานระดับไหน หรือสร้างผลงานแบบใด การสื่อสารเรื่อง Career Path จึงควรเชื่อมกับการเติบโตของค่าตอบแทนด้วย

4. ค่อย ๆ เพิ่มระดับความโปร่งใส

บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือน จากนั้นจึงค่อยเปิด Salary Range ตาม Job Grade หรืออธิบายโครงสร้างโบนัสอย่างละเอียดขึ้นเมื่อระบบพร้อม

5. ทบทวนระบบอย่างต่อเนื่อง

ค่าตอบแทนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ตลาดแรงงาน และความคาดหวังของพนักงาน ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา องค์กรจึงควรทบทวนทั้งระบบและวิธีสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ

การเริ่มทำ Pay Transparency จึงไม่ใช่การเปิดข้อมูลให้เร็วที่สุด แต่ค่อย ๆ ทำให้ระบบค่าตอบแทนเป็นสิ่งที่อธิบายได้มากขึ้น และทำให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่เกี่ยวข้องกับรายได้ของตัวเองมากขึ้น

อยากวางระบบ Pay Transparency ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสต้องอาศัยทั้งหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจน การออกแบบ Career Path และการเตรียม Manager ให้พร้อมสำหรับบทสนทนาที่ยาก

หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินระบบเดิม วางแนวทางการสื่อสาร และออกแบบระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

HREX รวบรวม HR Consultant ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทน การวาง Pay Philosophy และการพัฒนาแนวทาง Pay Transparency ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

Pay Transparency ไม่ได้วัดจากจำนวนข้อมูลค่าตอบแทนที่องค์กรเปิดเผย แต่วัดจากการที่พนักงานเข้าใจมากพอว่า รายได้ของตัวเองถูกกำหนดจากอะไร ยังเติบโตต่อได้ทางไหน และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรเพื่อไปถึงจุดนั้น

ก่อนสื่อสารเรื่องความโปร่งใส องค์กรจึงต้องกลับมาทำให้ระบบภายในอธิบายได้ก่อน เพราะถ้าระบบยังไม่ชัด เปิดข้อมูลมากขึ้นก็อาจไม่ได้ช่วยให้คนเชื่อใจมากขึ้น ตรงกันข้าม อาจทำให้ความสับสนและความไม่สอดคล้องในระบบเห็นชัดกว่าเดิม

แล้วองค์กรของคุณล่ะ ตอนนี้ Transparency เพียงพอแล้วหรือยัง ?

ค่าตอบแทนเป็นหนึ่งในเรื่องละเอียดอ่อนที่สุดของการบริหารคน เพราะเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่โอนเข้าบัญชีทุกสิ้นเดือน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรให้คุณค่ากับพนักงานแบบไหน ให้รางวัลกับพฤติกรรมใด และมองความเป็นธรรมในที่ทำงานอย่างไร

ในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม ทั้งที่มีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

HREX เห็นว่าเนื้อหาจากเวทีนี้มีประโยชน์ต่อองค์กรและคนทำงาน HR จึงนำมาต่อยอด ค้นคว้าเพิ่มเติม และเรียบเรียงเป็นบทความนี้ เพื่อชวนทุกองค์กรกลับมาตั้งคำถามสำคัญว่า ก่อนจะถามว่า “องค์กรควรจ่ายเท่าไหร่ ?” เราตอบได้หรือยังว่า “จ่ายเพื่ออะไร ?”

Pay Philosophy คืออะไร

Pay Philosophy หรือ Compensation Philosophy คือหลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เป็นกรอบที่ช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จะจ้าง รักษา และให้รางวัลพนักงานอย่างไรให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ

พูดให้ง่ายขึ้น Pay Philosophy คือสิ่งที่สะท้อนว่า องค์กรต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการรักษาคนกลุ่มใดไว้ ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมหรือผลงานแบบใด ต้องแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และต้องการสร้างความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร

หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมินผล และสวัสดิการพนักงาน แต่กลับยังอธิบายไม่ได้ว่า หลักคิดเบื้องหลังการให้สิ่งเหล่านี้คืออะไร

และเมื่อไม่มีหลักชัดเจน เวลาพนักงานถามว่าทำไมเงินเดือนขึ้นเท่านี้ โบนัสคำนวณจากอะไร หรือถ้าอยากมีรายได้เติบโตต้องทำอะไรต่อ หาก HR รวมถึง Manager ตอบได้เพียงว่า “บริษัทมีนโยบายแบบนี้” จะไม่ช่วยสร้างความเข้าใจหรือความไว้วางใจในระยะยาว

ทำไมองค์กรต้องมี Pay Philosophy

หลายองค์กรมักตั้งต้นด้วยการถามว่า “เราควรจ่ายเท่าไหร่ถึงจะแข่งกับตลาดได้” ซึ่งไม่ผิด แต่ยังไม่ควรเป็นคำถามแรก เพราะคำถามที่ควรมาก่อนคือ องค์กรกำลังจ่ายให้ใคร และจ่ายเพื่อพาองค์กรไปสู่เป้าหมายใด

ตัวอย่างเช่น

• องค์กรที่ต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม อาจต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีทักษะด้าน Product, Technology หรือ Data มากเป็นพิเศษ
• องค์กรที่ต้องการขยายตลาด อาจต้องดูแลคนที่สร้างยอดขาย สร้างพันธมิตร หรือเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่
• องค์กรที่ต้องการควบคุมต้นทุน อาจต้องให้คุณค่ากับคนที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ทำให้งานเดินหน้าได้ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง

ถ้าองค์กรไม่รู้ว่าตัวเองต้องการชนะด้วยอะไรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ระบบค่าตอบแทนอาจส่งสัญญาณผิด คนที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจอาจไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ขณะที่คนเก่งอาจรู้สึกว่าความพยายามของตัวเองไม่มีใครมองเห็น

กรณีตัวอย่าง: บริษัท Fintech ขนาดกลางแห่งหนึ่งที่กำลังเร่งพัฒนาฟีเจอร์ใหม่เพื่อสู้กับคู่แข่งต่างชาติ บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบ Flat Rate คือทุกคนจะได้ขึ้น 4–6% เท่ากัน ไม่ว่าจะเป็น Software Engineer ที่ตลาดแย่งตัวหนักหรือ HR Admin ที่ Turnover ต่ำมาก

ผลคือวิศวกรไม่รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าพิเศษต่อบริษัท และอาจหันไปรับ Offer จากที่อื่น ในขณะที่บริษัทยังคิดว่าตัวเองจ่ายยุติธรรมอยู่
ถ้าบริษัทนี้มี Pay Philosophy ที่ชัดว่า “เราให้น้ำหนักเป็นพิเศษกับตำแหน่งที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ชิ้นเอกขององค์กร” การออกแบบโครงสร้างค่าตอบแทนก็จะสะท้อนสิ่งนั้นตั้งแต่แรก แทนที่จะรู้ตัวอีกทีก็ตอนที่คนสำคัญลาออกไปแล้ว

ยิ่งเจอความไม่แน่นอน ยิ่งต้องมี Pay Philosophy

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งเศรษฐกิจที่ผันผวน ต้นทุนที่สูงขึ้น ค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น และการแข่งขันแย่งคนเก่งในตลาดแรงงาน

เมื่อเจอสถานการณ์แบบนี้ หลายองค์กรอาจใช้วิธีชะลอการขึ้นเงินเดือน เลื่อนการปรับโครงสร้างค่าตอบแทน หลีกเลี่ยงการคุยเรื่องค่าจ้างอย่างจริงจัง เพราะมองว่าเป็นเรื่องเสี่ยงและอ่อนไหว

แต่การไม่ทำอะไรเลยก็มีต้นทุนเช่นกัน

ระหว่างที่องค์กรยังไม่ชัดเจน พนักงานก็ประเมินตัวเองอยู่ตลอดว่า ค่าตอบแทนที่ได้รับยังเหมาะสมหรือไม่ ความพยายามของตัวเองยังถูกมองเห็นหรือเปล่า และมีโอกาสที่ดีกว่าอยู่ข้างนอกหรือไม่

สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การหยุดคุยเรื่องค่าตอบแทน แต่ควรทำให้หลักการจ่ายชัดเจนขึ้นกว่าเดิม เช่น การทบทวนว่าโครงสร้างเงินเดือนยังเหมาะกับตลาดหรือไม่ การขึ้นเงินเดือนอิงกับผลงานจริงหรือเปล่า โบนัสเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจแค่ไหน และคนที่สร้างผลกระทบสูงต่อองค์กรได้รับการดูแลมากพอหรือยัง

การบริหารค่าตอบแทนจึงเป็นกลไกเชิงกลยุทธ์ที่มีผลต่อการรักษาคนเก่ง แรงจูงใจของพนักงาน และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยตรง

5 คำถามที่องค์กรควรตอบให้ได้ก่อนสร้าง Pay Philosophy

การสร้าง Pay Philosophy ไม่ใช่การเขียนข้อความสวยงามลงในเอกสาร HR แล้วจบ แต่เป็นการนิยาม ความเชื่อในการจ่ายค่าตอบแทน ขององค์กรให้ชัดพอที่จะใช้ตัดสินใจ สื่อสาร และบริหารจริงได้

องค์กรที่ต้องการวาง Pay Philosophy ควรเริ่มจาก 5 คำถามต่อไปนี้

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร

Pay Philosophy ที่ดีต้องเริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรต้องตอบให้ได้ว่า ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจต้องการเดินไปทางไหน และคนกลุ่มใดมีผลต่อความสำเร็จมากที่สุด เพราะค่าตอบแทนควรถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น ไม่ใช่จ่ายตามความเคยชินหรือยึดโครงสร้างเดิมโดยไม่ตั้งคำถาม

2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ

หลายองค์กรบอกว่าต้องการให้รางวัลกับคนที่ทำผลงานดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง การขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสอาจยังอิงกับอายุงาน ความใกล้ชิด หรือความสามารถในการต่อรองมากกว่า

องค์กรจึงต้องตอบให้ชัดว่า จ่ายตามอะไร จ่ายตามค่างาน ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือบทบาทที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ เพราะระบบค่าตอบแทนจะบอกพนักงานเสมอว่า อะไรคือสิ่งที่องค์กรให้คุณค่าจริง

3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน

คำว่าจ่ายตามตลาด จะไม่มีความหมายเลย หากองค์กรยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน

บางตำแหน่งอาจไม่ได้แข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น เช่น Data, Technology, Digital Marketing, Finance หรือ HR Specialist องค์กรจึงต้องนิยามให้ชัดว่า แต่ละตำแหน่งควรเทียบกับตลาดใด และต้องการวางค่าตอบแทนไว้ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาดนั้น

4. ความเป็นธรรมหมายถึงอะไรในองค์กรเรา

ความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนไม่ได้หมายความว่า ทุกคนต้องได้เงินเท่ากัน แต่หมายถึงการมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน อธิบายได้ และใช้กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

พนักงานอาจเข้าใจได้ว่าบทบาท ผลงาน หรือทักษะที่ต่างกันย่อมได้รับค่าตอบแทนต่างกัน แต่สิ่งที่องค์กรต้องมีคือคำอธิบายที่สมเหตุสมผลว่า ทำไมความแตกต่างนั้นจึงเกิดขึ้น

5. เราจะทำให้หลักคิดนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

Pay Philosophy จะมีความหมายก็ต่อเมื่อถูกนำไปใช้จริง ตั้งแต่การกำหนดเงินเดือนแรกเข้า การปรับเงินเดือนประจำปี การจ่ายโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึงการสื่อสารกับพนักงาน

องค์กรจึงต้องทำให้หลักคิดเรื่องค่าตอบแทนเชื่อมกับระบบจริง ไม่ใช่เขียนไว้สวยงาม แต่การตัดสินใจในแต่ละวันกลับเดินไปคนละทาง เพราะพนักงานจะเห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรพูดกับสิ่งที่องค์กรทำได้ทันที

Pay Philosophy คือรากฐานของ Pay Transparency

อีกเหตุผลที่องค์กรควรมี Pay Philosophy ให้ชัดเจน เพราะหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนคือรากฐานสำคัญของ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน

ความโปร่งใสไม่ได้เริ่มจากการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคน แต่เริ่มจากการที่องค์กรอธิบายได้ว่า ทำไมระบบค่าตอบแทนจึงถูกออกแบบมาแบบนี้ องค์กรจ่ายตามหลักอะไร ให้รางวัลกับเรื่องใด และพนักงานต้องเติบโตอย่างไร จึงจะมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

หากองค์กรยังไม่มี Pay Philosophy ที่ชัด การพยายามสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสอาจยิ่งสร้างคำถามมากกว่าเดิม เพราะเมื่อพนักงานถามว่า “ทำไมผมได้เงินเท่านี้” “ทำไมตำแหน่งนี้ได้มากกว่าตำแหน่งนั้น” หรือ “ถ้าอยากได้เงินเดือนสูงขึ้นต้องทำยังไง” องค์กรจะตอบได้ยาก หากไม่มีหลักคิดรองรับอยู่เบื้องหลัง

ในทางกลับกัน หากองค์กรมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน การพูดเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การอธิบายเป็นกรณี ๆ ไป แต่จะกลายเป็นการสื่อสารด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ HR ผู้บริหาร ไปจนถึง Manager ที่ต้องคุยกับพนักงานโดยตรง

ดังนั้นก่อนที่องค์กรจะถามว่า ควรสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสแค่ไหน องค์กรควรถามตัวเองก่อนว่า มีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดพอจะอธิบายกับพนักงานแล้วหรือยัง เพราะหากรากฐานยังไม่ชัด การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจไม่ได้นำไปสู่ความเชื่อมั่น แต่อาจทำให้พนักงานเห็นความไม่สอดคล้องของระบบได้ชัดกว่าเดิม

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

Checklist: ก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน องค์กรพร้อมแค่ไหน

เมื่อ Pay Philosophy ถูกกำหนดขึ้นแล้ว ภาระต่อมาตกอยู่ที่ HR และ Manager ซึ่งต้องเป็นคนแปลงหลักคิดนั้นให้พนักงานเข้าใจได้ในการสนทนาจริง

Checklist 5 ข้อนี้ช่วยประเมินว่าองค์กรพร้อมสำหรับขั้นตอนนั้นแล้วหรือยัง

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้องได้หรือไม่

ถ้ายังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของ Salary Range

การรู้ตำแหน่งของตัวเองในช่วงเงินเดือนช่วยให้พนักงานเข้าใจว่ารายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน และควรวางแผนพัฒนาตัวเองอย่างไร

3. พนักงานรู้หรือไม่ว่าต้องทำอะไรเพื่อเติบโตทางรายได้

ถ้าพนักงานไม่รู้ว่าต้องเพิ่มทักษะอะไร ทำผลงานแบบไหน หรือรับบทบาทใดเพื่อให้รายได้เติบโต เขาอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจรู้สึกว่าองค์กรตัดสินใจแบบไม่โปร่งใส แม้ระบบภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรเคยฝึก Manager ให้คุยเรื่องเงินเดือนอย่างมืออาชีพหรือไม่

ผู้จัดการไม่ควรถูกปล่อยให้รับมือบทสนทนาเรื่องเงินเดือนด้วยตัวเอง เพราะถ้าสื่อสารผิด อาจกระทบทั้งความสัมพันธ์กับลูกทีมและแรงจูงใจในการทำงาน

หากองค์กรตอบว่ายังไม่พร้อมหลายข้อ นั่นคือสัญญาณว่าควรเริ่มทำให้ระบบค่าตอบแทนชัดเจนขึ้น โดยอาจวางแผนเป็นระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เพื่อยกระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

อยากวางรากฐาน Pay Philosophy ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

Pay Philosophy ไม่ใช่เรื่องของ HR ฝ่ายเดียว แต่เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่ผู้บริหารต้องเห็นพ้องกันด้วย

การออกแบบ Pay Philosophy ให้ใช้ได้จริงต้องอาศัยทั้งความเข้าใจธุรกิจ ความรู้เรื่องตลาดแรงงาน และประสบการณ์ในการวางระบบค่าตอบแทน หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยดูภาพรวมและให้คำแนะนำที่เหมาะกับบริบทขององค์กรโดยเฉพาะ

HREX รวบรวม HR Consulting ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทนและการวาง Pay Philosophy ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

การบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่เรื่องตัวเลข งบประมาณ หรือการแข่งขันกับตลาดแรงงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นภาษาที่องค์กรใช้บอกพนักงานว่า องค์กรให้คุณค่ากับใคร ให้รางวัลกับอะไร และมองความเป็นธรรมในการทำงานอย่างไร

หากองค์กรบอกว่าต้องการรักษาคนเก่ง แต่ระบบค่าตอบแทนไม่รองรับคุณค่าของคนเก่ง หรือบอกว่ายึดผลงานเป็นหลัก แต่พนักงานกลับไม่เข้าใจว่าผลงานเชื่อมโยงกับรายได้อย่างไร ความไม่ชัดเจนเหล่านี้อาจค่อย ๆ สะสมเป็นความไม่ไว้วางใจในระยะยาว

ดังนั้นคำถามสำคัญของ Pay Philosophy อาจไม่ใช่แค่ว่า วันนี้องค์กรจ่ายค่าตอบแทนมากพอหรือยัง แต่ต้องถามว่า ค่าตอบแทนที่องค์กรจ่ายอยู่ กำลังบอกอะไรกับพนักงาน และสิ่งนั้นตรงกับองค์กรที่เราอยากเป็นจริงหรือยัง

การทำงานเก่งเป็นเรื่องสำคัญ แต่หลายครั้งงานที่ดีอาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์เท่าที่ควร หากไม่มีใครมองเห็นคุณค่าของมัน โดยเฉพาะงานของ HR ที่มักอยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร หลายโปรเจกต์ช่วยพัฒนาคน สร้างระบบที่ดีขึ้น หรือแก้ปัญหาระยะยาวให้ธุรกิจ หาก HR ไม่สามารถสื่อสารให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญ โอกาสที่โปรเจกต์เหล่านั้นจะได้รับการสนับสนุนแล้วเติบโตก็จะลดลงอย่างน่าเสียดาย

ใน HREX Webinar | Winning the C-Suite Pitch: ศิลปะการสื่อสารเพื่อชนะใจผู้บริหารสำหรับ HR คุณ เจ – กฤต บัวประเสริฐ (JayKrit) CEO และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารและการพูดในที่สาธารณะรุ่นใหม่ระดับแนวหน้าของประเทศไทย จึงมาถ่ายทอดแนวคิดและเครื่องมือที่ช่วยให้ HR สื่อสารกับผู้บริหารได้ทรงพลังขึ้น สามารถเอาชนะใจผู้บริหาร แล้วนำมาสู่การเติบโตและความสำเร็จได้

เนื้อหาใน Webinar ครั้งนี้ต่อยอดจากบทสัมภาษณ์ “ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตน” ที่เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX ไว้นั่นเอง หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

Recap The Visibility Gap: คนเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “เก่งและถูกมองเห็น”

เคยสงสัยไหม ทำไมหลายครั้ง HR ทำงานหนัก คิดเยอะ วางแผนละเอียด แต่เมื่อต้องเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร กลับไม่ได้รับการอนุมัติง่ายอย่างที่คาดหวัง ? คุณเจอธิบายว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะ HR มักถูกมองเป็น Supporting Role งานจำนวนมากไม่ได้สร้างรายได้ให้องค์กรโดยตรงเหมือนฝ่ายขายหรือการตลาด ทำให้ทุกโปรเจกต์ต้องอธิบายให้ชัดว่า สิ่งที่ทำมีมูลค่าอย่างไร ช่วยธุรกิจตรงไหน และคุ้มค่าพอให้ผู้บริหารตัดสินใจลงทุนหรือไม่

นอกจากนั้น ความสำเร็จของคนทำงานยังไม่ได้เกิดจากการเป็นคนที่เก่งที่สุดเสมอไป แต่เกิดจาก “การเก่งพอ และถูกมองเห็น”

“เพราะต่อให้เรามีความสามารถมากแค่ไหน หากซ่อนตัวอยู่เงียบ ๆ ทำงานอยู่ในมุมของตัวเองโดยไม่เคยสื่อสารให้ใครรับรู้ ผลงานนั้นก็อาจไม่ส่งผลต่อโอกาสเติบโตเท่าที่ควร ยิ่งไปกว่านั้น การไม่แสดงศักยภาพออกมา ยังอาจทำให้คนรอบข้างเสียโอกาสเรียนรู้จากสิ่งที่เราทำได้ดีด้วย”

ปัญหานี้เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนไม่น้อย โดยเฉพาะในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ๆ ที่เรามักถูกสอนให้ตั้งใจเรียน ตั้งใจทำงาน แล้วเชื่อว่าวันหนึ่งคนจะเห็นคุณค่าเอง หลายคนจึงทุ่มเทกับการพัฒนาความสามารถที่เป็น Hard Skill แต่สิ่งที่เราพยายามพัฒนา อาจไม่ใช่สิ่งเดียวกับที่ผู้บริหารใช้มองศักยภาพของคนที่จะเติบโตไปอีกขั้น

ทั้งนี้ หลายคนอาจรู้สึกไม่ดีเมื่อเห็นคนที่ดูเสนอหน้าเก่งเติบโตเร็วกว่า ทั้งที่ฝีมืออาจไม่ได้โดดเด่นเท่า แต่หากมองอย่างไม่อคติ สิ่งนี้ยิ่งตอกย้ำว่าทักษะการทำให้ผลงานถูกมองเห็น และการอยู่ในพื้นที่สำคัญขององค์กรมีผลต่อการเติบโตจริง คนที่ทำงานเก่งมากแต่ไม่สื่อสาร อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ขณะที่คนที่อาจไม่ได้เก่งที่สุด แต่รู้วิธีนำเสนอคุณค่าของตัวเอง กลับมีโอกาสมากกว่า

และยิ่งช่องว่างนี้ถ่างออกไปเรื่อย ๆ สุดท้ายไม่ใช่แค่ตัวบุคคลที่เสียโอกาส แต่องค์กรเองก็อาจพลาดการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์สูงสุดเช่นกัน

“การปิดทองหลังพระอาจเป็นคุณค่าที่ดี แต่ถ้าไม่มีใครเห็นเลย โอกาสเติบโตก็อาจไม่มาถึง

“ดังนั้นคนทำงานไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเก่งที่สุดก่อนถึงจะเริ่มแสดงตัวตน แค่เก่งเพียงพอ แล้วพัฒนาทักษะการนำเสนอคุณค่าของตัวเองให้ดีขึ้น นั่นอาจเป็นก้าวสำคัญที่ทำให้ความสามารถของเราไม่ถูกซ่อนไว้ในเงามืดอีกต่อไป”

HR ต้องรู้จักขายตัวเองผ่าน Personal Branding

ผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ยังอธิบายว่า ก่อนจะสร้าง Personal Branding ในองค์กร คนทำงานยังต้องเก่งเป็นพื้นฐานก่อน เพียงแต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเป็นอันดับหนึ่งหรือสมบูรณ์แบบที่สุดถึงจะเริ่มสื่อสารผลงานได้ ขอแค่เก่งเพียงพอ มีผลงานจริง มีคุณค่าจริง แล้วค่อยหาวิธีทำให้คนอื่นเห็นสิ่งนั้น

เพราะถ้าเราเก่งแต่ไม่มีใครรู้ คนที่รู้ก็มีแค่ตัวเราเอง คนอื่นจะไม่รู้ว่าควรชวนเราไปทำโปรเจกต์ไหน ไม่รู้ว่าเราช่วยแก้ปัญหาอะไรได้ และไม่รู้ว่าเราพร้อมรับโอกาสที่ใหญ่ขึ้นแล้วหรือยัง นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Personal Branding ในองค์กรมีผลต่อการเติบโตมากกว่าที่หลายคนคิด

สำหรับคนที่ไม่เคยสร้างตัวตนมาก่อน คุณเจแนะนำว่าไม่จำเป็นต้องเริ่มจากอะไรใหญ่โต งานง่ายที่สุดคือเริ่มจากผลงานที่เรามีส่วนเกี่ยวข้องอยู่แล้ว แล้วหาวิธีสื่อสารออกไปอย่างเหมาะสม เช่น หลังทำโปรเจกต์เสร็จ อาจเข้าไปขอคำแนะนำจากผู้บริหารหรือหัวหน้าที่เกี่ยวข้องว่า “งานชิ้นนี้ยังพัฒนาให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง”

วิธีนี้ไม่ใช่การเข้าไปอวดผลงานตรง ๆ แต่เป็นการทำให้ผู้บริหารรับรู้ว่าเรามีส่วนในโปรเจกต์ มีความจริงจังกับงาน และยังอยากพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อถึงวันที่ต้องเสนอโปรเจกต์ใหม่หรือขอโอกาสสำคัญในอนาคต การพูดคุยก็จะง่ายขึ้น เพราะเขาไม่ได้เพิ่งเห็นเราเป็นครั้งแรก

การขายตัวเองให้เป็นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่เป็นทักษะที่ต้องฝึกอย่างจริงจัง เพียงแต่การขายตัวเองที่ดีไม่ใช่การอวดเก่ง ไม่ใช่การพยายามดันตัวเองให้เด่นกว่าคนอื่นตลอดเวลา และไม่ใช่การพูดถึงตัวเองแบบไม่มีจังหวะ ต้องทำให้คนเห็น 3 อย่างพร้อมกัน ได้แก่ เห็นผลงาน เห็นคุณค่า และเห็นถูกคน

• ทำให้คนเห็นผลงาน: ต้องรู้จักเล่าให้คนรู้ว่าเราทำอะไร สำเร็จอะไร และมีบทบาทอย่างไรกับงานนั้น
• ทำให้คนเห็นคุณค่า: ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าคนฟังต้องการอะไร ผู้บริหารสนใจเรื่องไหน แล้วนำเสนอให้ตรงกับคุณค่าที่เขามองหา
• ทำให้คนเห็นถูกคน: ต้องรู้ว่าใครคือคนสำคัญต่อการเติบโตของเรา ใครมีผลต่อการตัดสินใจ ใครควรเห็นศักยภาพของเรา และหาวิธีเข้าไปอยู่ในสายตาของคนเหล่านั้นอย่างเหมาะสม

หากต้องการเติบโตหรือขึ้นตำแหน่ง คุณเจมองว่าเราควรจริงจังกับเรื่องนี้เหมือนการทำโปรเจกต์หนึ่งชิ้น ต้องวางแผนให้ชัดว่าใครบ้างมีผลต่อการตัดสินใจ ใครบ้างควรเห็นผลงานของเรา และเราจะเข้าหาคนเหล่านั้นด้วยวิธีใด

การทำให้ตัวเองถูกมองเห็นไม่จำเป็นต้องเป็นการพรีเซนต์ใหญ่ต่อหน้าห้องประชุมเสมอไป บางครั้งอาจเริ่มจากจังหวะเล็ก ๆ เช่น ได้คุยกันหลังประชุม ลงลิฟต์พร้อมกัน กินข้าวร้านเดียวกัน หรือหาโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเป็นธรรมชาติ สิ่งสำคัญคืออย่าทำให้ดูฝืนหรือหวังผลจนเกินไป แต่ต้องแสดงให้เห็นทั้งความจริงจัง ความจริงใจ และทัศนคติเชิงบวก

เตรียมกลยุทธ์ให้พร้อมด้วย ABC Strategy Framework

เมื่อ HR ต้องนำเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร สิ่งที่ทำให้การสื่อสารมีพลังมากขึ้นไม่ใช่แค่การพูดให้ดีหรือทำสไลด์ให้สวย แต่ต้องเริ่มจากการวางกลยุทธ์ให้ชัดตั้งแต่ก่อนเข้าห้องประชุม

CEO ของสถาบัน Million Speaker แนะนำเครื่องมือที่เรียกว่า ABC Strategy Framework เพื่อช่วยให้การนำเสนอมีทิศทางมากขึ้น โดยเริ่มจากการรู้จักผู้ฟังให้ลึกพอ เข้าใจว่าผู้ฟังต้องการอะไร กำหนดสาระสำคัญให้คม และมองให้เห็นด้วยว่า ในฐานะผู้พูด เราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการนำเสนอครั้งนี้

Audience หรือการรู้จักผู้ฟังให้มากที่สุด เพราะ Data คือพลังที่สามารถเปลี่ยนเป็นอาวุธในการสื่อสารได้ HR จึงไม่ควรรู้แค่ว่าคนฟังคือผู้บริหาร แต่ควรรู้ให้ลึกกว่านั้นว่าเขาอยู่ในวัยไหน มีเป้าหมายแบบใด สนใจเรื่องอะไร ใช้ภาษาแบบไหน มีประสบการณ์อย่างไร กำลังเผชิญสถานการณ์ใด และอะไรคือเรื่องที่เขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

ข้อมูลเหล่านี้หาได้จากหลายทาง ตั้งแต่ Social Media สิ่งที่เขาแชร์ แนวคิดที่เขาสนใจ คนที่มีลักษณะใกล้เคียงกับเขา ไปจนถึงคนรอบตัวที่อาจช่วยให้เราเห็นอินไซต์มากขึ้น ยิ่งมีข้อมูลมากเท่าไหร่ การนำเสนอก็ยิ่งมีโอกาสเข้าใกล้ใจผู้ฟังมากขึ้นเท่านั้น

ถัดมาคือ Benefit หรือการวิเคราะห์ว่า ผู้ฟังจะได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งที่เรานำเสนอ และมันสอดคล้องกับประโยชน์ที่เราจะได้ไหม โดยเขาแบ่งประโยชน์ออกเป็น 4 ด้านหลัก ได้แก่

• การงาน: ช่วยให้ผลงานดีขึ้น ทำงานง่ายขึ้น หรือแก้ปัญหาที่กระทบต่อองค์กรได้
• การเงิน: ช่วยเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ใช้งบคุ้มขึ้น หรือสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้
• อารมณ์: ช่วยลดความกังวล ทำให้รู้สึกมั่นใจ สบายใจ หรือภูมิใจมากขึ้น
• สังคมและสถานะ: ช่วยให้ผู้ฟังดูดีขึ้นในสายตาทีม ผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อรู้แล้วว่าผู้ฟังต้องการประโยชน์แบบไหน ขั้นต่อมาคือ Core Message หรือสารสำคัญที่อยากให้เขาจำได้ คุณเจแนะนำว่าอย่าพยายามยัดทุกอย่างลงไปในการนำเสนอครั้งเดียว โดยเฉพาะเมื่อมีเวลาจำกัด หากต้องพูดสั้น ๆ อาจเหลือเพียงข้อความเดียวที่คมที่สุด จำง่ายที่สุด และผูกกับประโยชน์ที่ผู้ฟังต้องการมากที่สุด

จากนั้นค่อยนำ Audience, Benefit และ Core Message มาประกอบกันเป็น Action หรือสิ่งที่เราต้องการให้ผู้ฟังตัดสินใจ เช่น อนุมัติโปรเจกต์ สนับสนุนงบประมาณ เปิดโอกาสให้ทดลอง หรือยอมให้ HR เดินหน้าทำบางอย่างต่อ

การใช้ Framework เหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายคน แต่เพียงแค่เริ่มฝึก ก็ช่วยเพิ่มโอกาสให้การนำเสนอชัดขึ้นมากแล้ว ยิ่งทำบ่อย ยิ่งเก็บข้อมูลมาก ยิ่งใช้เครื่องมืออย่าง AI มาช่วยคิดต่อยอด ก็ยิ่งทำให้เราเห็นมุมที่อาจไม่เคยนึกถึงมาก่อน

Pitch งานให้ผู้บริหาร Say Yes ต้องเริ่มจากปัญหาที่ใหญ่พอ

เมื่อเป้าหมายของ HR คือการทำให้ผู้บริหารระดับ C-Suite หรือ Board ตอบตกลงกับโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่ง สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การเตรียมข้อมูลให้ครบ หรืออธิบายให้เห็นว่าโปรเจกต์นี้ดีอย่างไร แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้ฟังให้ชัดว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และอะไรคือเหตุผลที่จะทำให้เขารู้สึกว่าโปรเจกต์นี้ควรได้รับการสนับสนุน

คุณเจย้ำว่า ในห้องประชุมขายงาน เราไม่ควรขายสิ่งที่เราอยากทำ แต่ต้องนำเสนอสิ่งที่เขาอยากได้ให้ได้มากที่สุด

นั่นหมายความว่า ก่อนเข้าห้องประชุม HR ต้องวางกลยุทธ์ตั้งแต่แรกว่าใครคือคนสำคัญ ใครมีผลต่อการตัดสินใจ และเราจะทำให้เขาเห็นคุณค่าของโปรเจกต์นี้ได้อย่างไร

นอกจากนี้ การ Pitch ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะช่วงเวลาที่เรายืนพรีเซนต์หน้าห้องเท่านั้น แต่รวมถึงการสื่อสารก่อนและหลังประชุมด้วย บางครั้งเหตุผลที่ผู้บริหารจะ Say Yes อาจไม่ได้มาจากสไลด์เพียงไม่กี่หน้า แต่มาจากความเข้าใจ ความไว้วางใจ และการเห็นว่าโปรเจกต์นี้เชื่อมกับเป้าหมายที่เขาให้ความสำคัญจริง ๆ และการขายงานสามารถเกิดขึ้นได้ทุกที่ แม้กระทั่งในลิฟต์

หนึ่งในเครื่องมือที่เขาแนะนำคือ BONCA Pitching Model ซึ่งช่วยจัดลำดับการเล่าให้การนำเสนอน่าสนใจและมีน้ำหนักมากขึ้น โดยเริ่มจาก

• Big Problem – องค์กรจะยอมลงทุนเมื่อเห็นว่ามีปัญหาสำคัญรอการแก้ไขอยู่ งานของคน Pitch จึงไม่ใช่แค่บอกว่ามีปัญหาอะไร แต่ต้องเลือกให้ได้ว่าปัญหาไหนใหญ่พอ สำคัญพอ และเล่าอย่างไรให้ผู้บริหารรู้สึกว่า เรื่องนี้ปล่อยไว้ไม่ได้แล้ว หากเปิดด้วยปัญหาที่เล็กเกินไป หรือไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้บริหารกังวล โอกาสที่โปรเจกต์จะถูกมองข้ามก็มีสูงขึ้นทันที
• Old Solution และ New Solution – ชี้ให้เห็นว่าวิธีแก้ปัญหาแบบเดิมอาจยังใช้ได้อยู่ แต่เริ่มไม่ตอบโจทย์ในระยะยาว จากนั้นจึงนำเสนอวิธีใหม่ที่ดีกว่า ชัดกว่า และเหมาะกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า จุดนี้ไม่ควรพูดเหมือนกำลังตำหนิของเดิม เพราะบางอย่างอาจเคยได้ผลในอดีต เพียงแต่วันนี้องค์กรต้องการวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่าเดิม ช่วยให้เราพาผู้ฟังค่อย ๆ เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่แค่ความอยากลองของใหม่ของ HR
• Comparison – ต้องเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า หากทำโปรเจกต์นี้ องค์กรจะดีขึ้นอย่างไร เช่น ลดต้นทุนได้เท่าไหร่ ทำงานเร็วขึ้นแค่ไหน ลดภาระทีมลงอย่างไร เพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้นเพียงใด หรือหากไม่เปลี่ยนแปลงตอนนี้ ค่าเสียโอกาสจะสูงแค่ไหน เมื่อผู้บริหารเห็นความต่างแล้ว ส่วนนี้สำคัญมาก จะทำให้ผู้บริหารตัดสินใจง่ายขึ้น
• Action – สิ่งที่เป็นรูปธรรมว่าองค์กรควรทำอะไรต่อ ขั้นตอนที่ 1 2 3 4 คืออะไร ต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่ ต้องใช้เวลาแค่ไหน และต้องให้ใครมีส่วนเกี่ยวข้องบ้าง การ Pitch ที่ดีจึงไม่ใช่แค่ทำให้คนฟังเข้าใจ แต่ต้องพาเขาไปถึงจุดที่รู้สึกว่าควรตัดสินใจตอนนี้ และรู้ทันทีว่าต้องเริ่มจากตรงไหน

ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตนกับ เจ – กฤต บัวประเสริฐ

หว่านเมล็ด สร้างตัวตนให้ผู้บริหารเห็น ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch งาน

การสื่อสารกับผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับเนื้อหาที่พูดเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงวิธีที่เราพาตัวเองเข้าไปอยู่ในสายตาของคนสำคัญด้วย

คุณเจอธิบายว่า การจะทำให้ผู้บริหาร Say Yes ไม่ได้เกิดจากการเดินเข้าไปคุยกับ CEO เพียงครั้งเดียวแล้วหวังให้เขาเห็นด้วยทันที ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch เราต้องใช้เวลาวางหมาก วางเมล็ด และสร้างความไว้ใจมาก่อน ต้องทำให้คนสำคัญเห็นว่าเรามีความสามารถ มีความจริงจัง และเป็นคนที่น่าสนับสนุน

พูดง่าย ๆ คือเราต้องมีแต้มบุญในสายตาขององค์กรมาก่อน ไม่ว่าจะมาจากการช่วยงานคนอื่น การทำงานให้เห็นผล การมีท่าทีที่ดี หรือการทำให้คนรอบข้างรู้สึกเอ็นดูและอยากสนับสนุน เมื่อถึงวันที่เราต้องเสนอโปรเจกต์ โอกาสที่คนจะเปิดใจฟังจึงมีมากขึ้น

สำหรับคนทำงานประจำที่อยากสร้าง Personal Branding ในองค์กร อย่าปล่อยให้ผลงานหายไปหลังโปรเจกต์จบ แต่ควรเก็บหลักฐานและสื่อสารสิ่งที่เราทำออกไปอย่างเหมาะสม เช่น

• Photo: เก็บรูปของตัวเองกับผลงานหรือโปรเจกต์ที่เราเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะวันที่มีการ Launch งาน หากมีผู้บริหารหรือคนสำคัญมาร่วมงาน อาจขอถ่ายรูปไว้ด้วย เพราะในฐานะคนดูแลโปรเจกต์ เรามีเหตุผลที่เหมาะสมพอจะทำเช่นนั้นได้
• Feedback: ขอความคิดเห็นจากบุคคลสำคัญที่มาร่วมงาน เพื่อให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนอยากพัฒนา และรับรู้ว่าเรามีบทบาทอะไรในโปรเจกต์นั้น
• Post: นำผลงานไปเล่าในพื้นที่ที่เหมาะสม เช่น LinkedIn, Facebook หรือ Internal Social Media ขององค์กร เพื่อให้คนเห็นว่าเรากำลังทำอะไร มีผลงานแบบไหน และมีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร
• Share: ส่งต่อผลงานให้คนที่ควรรับรู้ โดยเฉพาะคนที่มีผลต่อโอกาสเติบโตของเรา หรือคนที่อาจชวนเราไปทำโปรเจกต์สำคัญในอนาคต หลายคนทุ่มเวลาไปกับการทำงานเต็มที่ แต่ไม่ได้ใช้เวลาแม้แต่นิดเดียวในการสื่อสารว่าตัวเองทำอะไรสำเร็จบ้าง สุดท้ายผลงานจึงอยู่แค่ในไฟล์ อยู่แค่ในทีม หรืออยู่แค่ในความทรงจำของคนไม่กี่คน ขณะที่คนที่สื่อสารอย่างสม่ำเสมอจะค่อย ๆ ถูกมองเห็นมากขึ้น จำได้มากขึ้น และมีโอกาสมากขึ้น

การขายงานกับการขายตัวเองจึงไม่ใช่เรื่องแยกขาดจากกัน เพราะหากเราอยากให้ผลงานพาเราเติบโต เราต้องกล้าจัดพื้นที่ให้ผลงานนั้นถูกมองเห็นด้วย

สรุป Winning the C-Suite Pitch

เมื่อคนทำงานดีแต่เลือกแอบอยู่ในที่มืด สิ่งที่ถูกตัดทิ้งไปไม่ใช่แค่อนาคตของตัวเอง แต่ยังรวมถึงโอกาสที่องค์กรจะได้ใช้ศักยภาพของคนคนนั้นอย่างเต็มที่ และโอกาสที่คนรอบข้างจะได้เรียนรู้จากสิ่งที่เขาทำได้ดีด้วย

การทำงานดีเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป โดยเฉพาะสำหรับ HR ที่ต้องขับเคลื่อนโปรเจกต์สำคัญขององค์กรให้เกิดขึ้นจริง หากผลงาน ความคิด และคุณค่าที่เราสร้างไม่ถูกมองเห็น โอกาสที่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารก็อาจลดลง ทั้งที่สิ่งเหล่านั้นอาจช่วยพาองค์กรไปข้างหน้าได้มากกว่าที่หลายคนคิด

การชนะใจผู้บริหารจึงไม่ได้เริ่มจากสไลด์หน้าสุดท้ายในห้องประชุม แต่เริ่มจากการรู้จักผู้ฟัง เข้าใจสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ วางโครงเรื่องให้คม ทำให้ผลงานถูกมองเห็น และสื่อสารคุณค่าของ HR ให้เชื่อมกับเป้าหมายทางธุรกิจมากขึ้น เมื่อ HR กล้าก้าวออกมาจากหลังฉากอย่างเหมาะสม โอกาสของตัวเอง องค์กร และคนรอบข้างก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกันมากขึ้น

สุดท้ายนี้ หากคุณคือ HR หรือผู้นำองค์กรที่อยากพัฒนาคนให้สื่อสารได้ชัด พูดแล้วสร้างผลลัพธ์ และเติบโตได้เร็วขึ้น สามารถติดต่อ JayKrit เพื่อช่วยยกระดับทีมผ่าน Training และ Coaching ที่ออกแบบบทเรียนจากประสบการณ์จริงได้เลยที่นี่

• LINE: https://line.me/R/ti/p/@651ubdlt
• Instagram: https://www.instagram.com/jaykrit_speaker
• TikTok: www.tiktok.com/@jaymillionspeaker

เทคโนโลยี ความคาดหวังของพนักงาน และการแข่งขันในการดึงดูดคนเก่ง สิ่งเหล่านี้ทำให้การบริหารคนไม่ใช่แค่เรื่องของการดูแลพนักงานรายวัน แต่คือการวางระบบที่จะพาองค์กรเดินต่อได้อย่างมั่นคง

ตั้งแต่การออกแบบค่าตอบแทนและสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนทำงาน การมองหาและรักษาคนเก่ง ไปจนถึงการเตรียมผู้นำรุ่นถัดไป ทุกเรื่องล้วนเชื่อมโยงกันในฐานะกลไกสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมเติบโตต่อไปในอนาคต

นี่คือประเด็นสำคัญจากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า ท่ามกลางความไม่แน่นอน องค์กรควรบริหารคนและเตรียมความพร้อมอย่างไร เพื่อให้ไม่เพียงอยู่รอด แต่ยังสามารถเติบโตและก้าวนำเกมข้างหน้าได้

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วที่นี่

Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define

หัวใจของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร อาจไม่ใช่คำถามว่า “ปีนี้จะขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์” เพียงอย่างเดียว แต่อาจต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราจ่ายเงินเพื่ออะไร และจ่ายให้ใคร”

คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director Think People Consulting Co., Ltd. ชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมิน และสวัสดิการ แต่กลับยังขาดสิ่งสำคัญอย่าง Pay Philosophy หรือปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนที่ชัดเจน

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือ องค์กรบอกว่าต้องการจ่ายให้คนที่ผลงานดีมากกว่าคนที่ผลงานไม่ดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง กลับไม่ได้ทำตามสิ่งนั้นอย่างที่พูดไว้ บางองค์กรบอกว่าจ่ายแข่งกับตลาด แต่ยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน ตำแหน่งใดคือกลุ่มสำคัญที่ต้องรักษาไว้ และทักษะใดคือทักษะที่มีผลต่ออนาคตของธุรกิจ

เมื่อหลักการไม่ชัด คนในองค์กรจึงเริ่มตั้งคำถามว่า การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือรางวัลต่าง ๆ เกิดจากอะไรแน่ ?

ดังนั้น ก่อนสร้าง Pay Philosophy องค์กรจึงควรตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ให้ชัด อย่างน้อย 5 ข้อ ได้แก่

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร และต้องให้ความสำคัญกับคนกลุ่มใดเป็นพิเศษ
2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ เช่น ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือความเชี่ยวชาญ
3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน และต้องการจ่ายนำตลาด ตามตลาด หรือต่ำกว่าตลาด
4. ความเป็นธรรมและความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนในองค์กร หมายถึงอะไร
5. องค์กรจะทำให้ Pay Philosophy เกิดขึ้นจริง สื่อสารได้จริง และทบทวนได้อย่างต่อเนื่องอย่างไร

ในภาวะที่ธุรกิจเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรอาจรู้สึกอยากชะลอการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนไว้ก่อน แต่คุณประคัลภ์มองว่า การหยุดรอไม่ใช่คำตอบ เพราะตลาดแรงงานไม่ได้หยุดตามองค์กร ค่าครองชีพยังขยับขึ้น และโอกาสภายนอกยังเปิดอยู่เสมอ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การรอให้ทุกอย่างนิ่ง แต่ต้องกลับมาวางรากฐานให้แข็งแรงขึ้น จ่ายให้ตรงกับคนที่สร้าง Impact จูงใจพฤติกรรมที่องค์กรอยากเห็น และทำให้ระบบค่าตอบแทนส่งสัญญาณไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายธุรกิจ

อีกประเด็นสำคัญคือ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน ซึ่งไม่ได้แปลว่าองค์กรต้องเปิดเงินเดือนของพนักงานทุกคนให้รู้กันทั้งหมด ความโปร่งใสที่ดีเริ่มจากการทำให้คนเข้าใจว่า เงินเดือนของเขาถูกกำหนดจากอะไร มีโอกาสเติบโตได้อย่างไร การขึ้นเงินเดือนดูจากปัจจัยใด และถ้าอยากมีรายได้สูงขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ตัวเลข แต่ต้องการความชัดเจนพอที่จะมองเห็นเส้นทางของตัวเอง

หลายองค์กรไม่กล้าพูดเรื่องค่าตอบแทน เพราะกลัวพนักงานเปรียบเทียบกัน กลัวเกิดการต่อรอง หรือกลัวเกิดความไม่พอใจ แต่ความเงียบไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป เมื่อองค์กรไม่อธิบาย พนักงานก็อาจคุยกันเอง เดากันเอง และข่าวลือมักไปไกลกว่าความจริงเสมอ ความไว้วางใจในองค์กรจึงไม่ได้พังเพราะจ่ายน้อยเสมอไป แต่อาจพังเพราะไม่มีใครอธิบายได้ว่า “ทำไมถึงจ่ายแบบนี้”

สุดท้าย คนที่มีบทบาทสำคัญมากในเรื่อง Pay Transparency อาจไม่ใช่ HR เพียงฝ่ายเดียว และคนที่อาจสำคัญและควรรู้เรื่องนี้มากกว่าใครก็คือ Manager นี่แหละ

“เพราะ Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร

“องค์กรจึงควรฝึกให้ผู้จัดการคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ อธิบายหลักการได้ และสื่อสารให้ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง เพราะเมื่อคำพูดกับการกระทำไปคนละทาง พนักงานจะมองเห็นทันที และความเชื่อมั่นที่เคยมีอาจหายไปเร็วกว่าที่องค์กรคิดไว้”

Hewitt Perspective: Humanity Leadership

หลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพูดถึง Talent War หรือการแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่ง ใครมี Talent มากกว่า ย่อมมีโอกาสเติบโตได้ดีกว่า แต่คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting ชี้ให้เห็นว่า โจทย์ขององค์กรวันนี้อาจเปลี่ยนไปแล้ว เพราะคนจำนวนมากสามารถใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ และความรู้รอบตัวเพื่อพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้นได้ 

สิ่งที่องค์กรกำลังขาดแคลนจริง ๆ กลับเป็น Human Energy หรือพลังภายในที่ทำให้คนอยากลุกขึ้นมาทำบางสิ่งอย่างเต็มที่ต่างหาก

พลังงานของคนทำงานกลายเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้น เพราะหลายคนกำลังอยู่กับความกลัว ทั้งความกลัว AI ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไปจนถึงภาวะ Burnout ที่ยังเกิดขึ้นในหลายองค์กร โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z และ Millennials ขณะเดียวกัน Engagement ของพนักงานก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งที่ต้องถามต่อคือ คนเก่งเหล่านั้นยังมีแรง มีความเชื่อ และมีพื้นที่ให้ปล่อยศักยภาพของตัวเองออกมาหรือเปล่า

คุณปกรณ์ชวนมองว่า วิธีที่ผู้นำมองคนจะกำหนดวิธีที่ผู้นำปฏิบัติต่อคน ถ้ามองคนเป็น Resource เราอาจคิดแค่ว่าจะใช้เขาให้คุ้มค่าอย่างไร ถ้ามองเขาเป็น Performer เราอาจเน้นการบริหารผลงานเป็นหลัก แต่ถ้ามองเขาเป็นมนุษย์ วิธีการนำจะเปลี่ยนไปทันที เพราะเราจะเริ่มสนใจว่าเขากำลังแบกอะไรอยู่ มีแรงแค่ไหน มีอะไรปิดกั้นการเติบโต และเราจะช่วยให้เขาปลดปล่อยพลังที่มีอยู่ได้อย่างไร

หัวใจของ Humanity Leadership จึงอยู่ที่ Human Connection หรือการเชื่อมโยงกับคนอย่างเข้าใจ ซึ่งเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน ผู้นำที่ยังไม่เข้าใจความเป็นมนุษย์ของตัวเอง อาจยากที่จะเข้าใจความเป็นมนุษย์ของคนอื่น และยิ่งยากที่จะปลดล็อกศักยภาพของทีมได้อย่างแท้จริง เพราะเมื่อความไว้วางใจของคนทำงานลดลง คนเก่งจำนวนหนึ่งอาจยอมรับเงินเดือนน้อยลง เพื่อไปอยู่กับผู้นำที่เข้าใจ รับฟัง และทำให้เขารู้สึกมีคุณค่ามากกว่า

หลายคนบอกว่า Empathy คือ Soft Skill ที่ควรมี แต่คุณปกรณ์ไม่เห็นด้วย แล้วบอกว่า…

“จริง ๆ แล้วเราควรมอง Empathy เป็น Hard Skill ที่ควรมีต่างหาก”

เพราะความเข้าอกเข้าใจส่งผลต่อ Performance ของงานจริง เมื่อพนักงานรู้สึกว่ามีคนรับฟัง เห็นภาระที่เขาแบกอยู่ และเข้าใจสิ่งที่เขากำลังเผชิญ เขาจะมีพื้นที่มากขึ้นในการทดลอง เรียนรู้ และเติบโต

กลับกัน หากพนักงานรู้สึกโอเวอร์โหลด แต่ไม่มีใครพร้อมรับฟัง แม้แต่หัวหน้าก็ไม่รู้ว่าเขากำลังหนักแค่ไหน พลังในการทำงานย่อมค่อย ๆ หายไป

ดังนั้น Humanity Leadership จึงต้องประกอบด้วยการกล้าพูดความจริงอย่างมีหลักการ การหากทาง Connect หรือเชื่อมโยงกับคนก่อน ซึ่งสำคัญมากในการ Coaching ผู้นำควรฟังก่อนจะให้คำแนะนำ และสร้างโอกาสให้คนเติบโตผ่านความไว้วางใจ

ผู้นำต้องเป็นทั้งคนที่สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีมลองผิด ลองถูก และเป็นสถาปนิกที่ช่วยสร้างการเติบโต และมองเห็นว่าอะไรคือกำลังบล็อคโอกาสการเติบโตของคนอยู่

พลังความเป็นมนุษย์นี่แหละ ที่จะกลายเป็นแรงขับสำคัญให้องค์กร Outperform ได้ในวันที่ความไม่แน่นอนรายล้อมเราจากทั่วทุกทิศ

Keynote: Leading Forward – Where Humanity Powers Sustainable Performance

การนำองค์กรให้เดินหน้าผ่านวิกฤติ อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ผู้นำเข้าใจคนของตัวเองมากแค่ไหน

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) เล่าว่า จากประสบการณ์ทำงานกับหลายองค์กร งานที่ได้รับมอบหมายแทบไม่มีงานไหนง่าย โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าไปช่วยแก้ปัญหาในช่วงที่องค์กรกำลังเผชิญแรงกดดัน สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำจึงไม่ใช่การสั่งการทันที แต่ต้องรู้ปัญหา เตรียมตัวให้ดี และหาทางเข้าถึงพนักงานให้ได้ก่อน

เธอให้นิยาม Humanity ว่าเกี่ยวข้องกับทั้งการเข้าใจ และการเข้าถึงจิตใจของพนักงาน ซึ่ง 2 อย่างนี้ไม่เหมือนกัน ผู้นำอาจเข้าใจปัญหาบนกระดาษ แต่ถ้าเข้าไม่ถึงความรู้สึก ความกังวล และบริบทจริงของคนทำงาน ก็ยากที่จะพาองค์กรไปต่อได้ ในช่วงที่เธอทำงานกับ Mc Group ระหว่างสถานการณ์โควิด ธุรกิจหน้าร้านได้รับผลกระทบอย่างหนักจากการปิดช็อป ทางรอดจึงต้องมาจากการสื่อสารให้คนเห็นภาพเดียวกัน พร้อมกับการวางรากฐานด้านทักษะใหม่ ๆ ให้พนักงาน โดยมี HR เข้ามาช่วยจัดเทรนนิ่งและเตรียมคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

บทเรียนสำคัญอีกเรื่องคือ วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไม่ได้ด้วยคำประกาศสวย ๆ แต่ต้องใช้เวลาและความต่อเนื่อง คุณชนัญญารักษ์เล่าว่า กว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมในแต่ละองค์กรได้สำเร็จ มักใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ปี โดยวัฒนธรรมที่เธอให้ความสำคัญมีแกนหลักอยู่ที่ Respectful & Result คือสื่อสารกันด้วยความเคารพ ไม่ใช้โทนเสียงที่ทำร้ายกัน ไม่กัดกินจิตใจ แต่ยังต้องพูดปัญหาอย่างตรงไปตรงมา และช่วยกันหาทางออกเพื่อสร้างผลลัพธ์ร่วมกัน

“องค์กรที่คนทำงานกินหัวกันเองย่อมยากจะเติบโต และถ้าคนมีทางเลือกมากพอ เขาก็พร้อมจะเดินออกไป”

สุดท้าย การสร้าง Humanity Leadership ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงตัวผู้นำเองก่อน หลายครั้งความเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น โทนเสียง วิธีตั้งคำถาม หรือวิธีอธิบายความจริงกับคนที่คิดต่าง จากเดิมที่อาจใช้วิธีชนตรง ๆ หรือหักหน้ากัน ผู้นำอาจต้องเปลี่ยนมาใช้วิธีที่ประนีประนอมขึ้น โดยยังไม่ทิ้งเป้าหมายและหลักการสำคัญ เมื่อผู้นำเปลี่ยนวิธีสื่อสารจากภายใน บรรยากาศรอบตัวก็เปลี่ยนตาม

และนั่นอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้องค์กรสร้างทั้งความไว้วางใจ ความเคารพ และผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้จริง

Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action

“องค์กรอาจมีคนเก่งจำนวนมาก แต่คำถามสำคัญคือ เรารู้หรือยังว่าใครคือคนที่ใช่สำหรับอนาคตจริง ๆ” 

นี่คือโจทย์สำคัญจากหัวข้อ Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action โดยคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า การบริหาร Talent ไม่ควรหยุดอยู่ที่การมองหาคนผลงานดีในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องมองให้ไกลกว่านั้นว่า ใครคือคนที่มีทั้ง Performance และ Potential พอจะขับเคลื่อนองค์กรในวันข้างหน้า

คุณนภัสอธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนที่เป็นเหมือนครีมบนยอดไอศกรีม หรืออาจเป็นลูกเชอร์รี่ที่อยู่บนนั้นอีกที ถือเป็นคนส่วนน้อยที่มีทั้งผลงานและศักยภาพสูง โดยจากการศึกษาของ Hewitt พบว่า Key Talent อาจมีอยู่เพียงราว 5% ในองค์กรเท่านั้น สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่การประกาศว่าใครเป็นคนเก่งแบบกว้าง ๆ แต่ต้องมี Talent Criteria ที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร พฤติกรรมแบบใด และศักยภาพลักษณะไหนที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคต

หนึ่งใน Keyword สำคัญที่ถูกพูดถึงคือ Capacity หรือความสามารถในการรับมือกับสิ่งต่าง ๆ เปรียบเหมือนขนาดของภาชนะ คนที่มี Capacity สูงมักเปิดรับความเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า เรียนรู้ได้เร็วกว่า และไปได้ไกลกว่า โดยมีทั้ง Growth Mindset และ EQ เป็นฐานสำคัญ คนเหล่านี้ต้องพร้อมรับฟีดแบ็ก เห็นคนอื่นเป็นกระจกสะท้อนตัวเอง และเติบโตจากการเรียนรู้รอบตัวได้จริง

เมื่อมองในระดับผู้นำ คุณนภัสชี้ว่าผู้นำอนาคตต้องมีทั้ง Business Leadership เช่น Strategic Foresight และ Digital Acumen, Transformational Leadership เช่น Adaptive Agility และ Collective Courage รวมถึง Humanity Leadership อย่างที่คุณปกรณ์ได้อธิบายไปใน Session ก่อนหน้า 

เมื่อองค์กรรู้แล้วว่าคนแบบไหนคือ Key Talent ขั้นต่อไปคือการวางระบบให้เชื่อมกับ Succession Planning อย่างจริงจัง เธอย้ำว่าการพัฒนา Successor ต้องทำเป็นระบบและต่อเนื่อง อาจให้เขาได้ลองเปิดมุมมอง เก็บประสบการณ์จริงจากบริบทอื่น ๆ นอกเหนือจากในองค์กร ให้ได้ลงมือทำในสถานการณ์ที่ท้าทาย โดยบางคนอาจต้องได้ลองเข้าไปอยู่ในเวทีบอร์ด ได้เปิดโลกกับผู้นำระดับสูง หรือได้รับการโค้ชเพื่อเตรียม CEO Readiness ให้พร้อมที่สุด

เพราะการสร้างผู้นำอนาคตไม่ใช่การรอให้ตำแหน่งว่างแล้วค่อยหาใครมาแทน แต่เราต้องเตรียมคนให้พร้อม เพราะไม่มีใครรู้เลยว่า วันที่องค์กรจำเป็นต้องใช้เขาจริง ๆ มันอาจมาเร็วกว่าที่คิดก็ได้

เมื่อ Transformation ไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ HREX จึงจัดงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้นำ HR จากองค์กรชั้นนำของไทยได้ล้อมวงแลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ และแนวทางการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร็วและซับซ้อนกว่าเดิม

เพราะการเปลี่ยนแปลงองค์กรในวันนี้ ไม่ได้หมายถึงการปรับโครงสร้าง ใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับคน วัฒนธรรม ทักษะ ผู้นำ ข้อมูล และวิธีตัดสินใจขององค์กรทั้งหมด

แล้ว HR จะช่วยองค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างไร ให้ธุรกิจเดินต่อได้ และคนในองค์กรไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ? HREX ได้สรุปเนื้อหาสำคัญและมุมมองที่น่าสนใจจากเวทีนี้ไว้ให้แล้วในบทความนี้

CHRO ต้องเป็น Transformation Architect ขององค์กร

“สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและแตกต่าง คือความสามารถของคน”

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer, Siam Commercial Bank PCL. ให้ทัศนะว่าคนทำงาน HR วันนี้กำลังเผชิญความท้าทายสูง เพราะองค์กรกำลังคาดหวังให้ HR เข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจมากขึ้น ตั้งแต่การปรับทิศทางองค์กร การรับมือกับ AI การพัฒนาคน ไปจนถึงการทำให้องค์กรเปลี่ยนได้เร็วพอ

CHRO หรือผู้นำ HR ต้องขยับไปสู่การเป็น Enterprise Transformation Architect หรือสถาปนิกผู้ออกแบบการเปลี่ยนแปลงขององค์กร JD เดิมที่เคยรับมาในวันแรก ใช้ไม่ได้อีกต่อไปแล้วในวันนี้ ดังนั้น HR ต้องปรับตัว และปรับบทบาทใหม่ให้เท่าทันถานการณ์ 

โจทย์ใหญ่ของ CHRO วันนี้คือการออกแบบ Workforce ให้พร้อมกับทิศทางใหม่ของธุรกิจ HR ต้องช่วยองค์กรตอบคำถามสำคัญ เช่น จะปรับโครงสร้างงานให้เข้ากับ AI ได้อย่างไร จะ Reskill คนให้ทัน Disruption ได้อย่างไร จะทำให้องค์กรมี Agility มากขึ้นได้อย่างไร และจะสร้างวัฒนธรรมแบบไหนที่ช่วยให้เกิดนวัตกรรมขึ้นจริง

“งานจำนวนมากต่อจากนี้จะไม่ได้ถูกทำขึ้นโดยคนเพียงอย่างเดียวอีกแล้ว แต่งานบางอย่าง คนกับ AI จะช่วยกันทำ และงานบางอย่าง AI จะทำแทน โดยมีคนกำกับอยู่ใน Ecosystem ดังนั้นองค์กรต้องหาวิธีบริหารให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด”

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ HR ต้องไม่ลืมมิติความเป็นมนุษย์ คนทำงานไม่น้อยกำลังเผชิญความไม่แน่นอนด้านต่าง ๆ และวิกฤตที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง การพูดถึง Transformation จึงไม่ควรจำกัดอยู่แค่การปรับโครงสร้าง หรือการใช้ AI เพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน แต่ต้องพูดถึง Wellbeing ของพนักงาน, การมี Empathy และความยั่งยืนด้วย

อีกสิ่งที่เขาเน้นย้ำคือ ความสัมพันธ์ระหว่าง CEO กับ CHRO จะยิ่งสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยมี 3 สิ่งที่ CEO จะต้องการมาก ๆ จาก CHRO คือ

1. Truth – ความจริงขององค์กรที่บางครั้ง CEO อาจมองไม่เห็น เช่น ความเหนื่อยล้าของคน ช่องว่างด้านทักษะ ปัญหาผู้นำ หรือแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลง
2. Foresight – ความสามารถในการมองไปข้างหน้าและช่วยองค์กรจินตนาการวิธีทำงานแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็น Skill Marketplace, Agile Way of Working, Alternative Workforce หรือรูปแบบ Performance Management ที่เหมาะกับอนาคต
3. Courage – ความกล้าที่จะบอกผู้บริหารว่าองค์กรต้องผ่าตัดใหญ่เมื่อถึงเวลาจำเป็น

เมื่อ CHRO เป็นเพื่อนคู่คิดของ CEO และบอร์ด ช่วยมองธุรกิจ เข้าใจคน จะช่วยออกแบบอนาคตให้องค์กรไปต่อได้ ไม่ว่าจะอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมใด

สรุป Exclusive #7 Roundtable Panel

ในงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation หนึ่งในประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบขึ้นมาพูดคุยคือ บทบาทของ HR ในวันที่องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ซับซ้อนขึ้น และต้องตัดสินใจบนข้อมูลมากขึ้น

หัวข้อนี้มีผู้ร่วมเสวนา 4 ท่าน ได้แก่ ดร.วีรภัทร สภากาญจน์ Chief Executive Officer, Saturday Consulting, คุณปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer, Central Retail, ดร.ธภัทร อาจศรี Leader, HR Thailand, Philippines, Indochina, LWT APAC | Board Director, LIXIL (Thailand) PCL. และคุณชนนันท์ ปัญจทรัพย์ Sales Director, Jobsdb by SEEK ซึ่งทุกคนต่างสะท้อนมุมมองไปในทิศทางเดียวกันว่า

“HR จะทำงานด้วยความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป”

สาระสำคัญของ Exclusive Roundtable Panel ครั้งนี้ มีดังต่อไปนี้

HR ไม่ได้ขาด Data แต่ต้องแปล Data ให้ธุรกิจนำไปใช้งานได้

เมื่อโจทย์ขององค์กรวันนี้ต้องการทั้งข้อมูล ความเข้าใจธุรกิจ ความเร็วในการตัดสินใจ ความสามารถของ HR ในการอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า คนเป็นตัวแปรที่สร้างการเติบโต และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ถือเป็นทักษะที่สำคัญทีเดียว

ดร.วีรภัทรชี้ว่า ความท้าทายของ HR ไม่ใช่การไม่มีข้อมูล เพราะหลายองค์กรมี Data จำนวนมากอยู่แล้ว แต่ข้อมูลเหล่านั้นอาจยังไม่พร้อมใช้ และไม่ถูกนำไปเชื่อมโยงกับ Business Data มากพอ

“HR แบบเดิมอาจหยิบตัวเลข Turnover Rate หรือ Engagement Score มาทำรายงาน แต่ HR ที่ต้องการขับเคลื่อน Workforce Intelligence ต้องตอบคำถามเชิงธุรกิจได้ลึกกว่าเดิม เช่น Productivity ต่อพนักงานเป็นอย่างไร ทักษะของคนในองค์กรสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่ ถ้าจำเป็นต้องลดคน องค์กรควรลดตรงไหนโดยไม่กระทบความสามารถในการแข่งขัน…

“นี่คือจุดที่ HR ต้องเปลี่ยนจากคนทำ Report ไปเป็นคนที่ใช้ข้อมูลเพื่อชี้ให้เห็น Business Impact และช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น แม่นยำขึ้น”

ในมุมของคุณปัญชลีย์ เธอเล่าว่า Central Retail มีพนักงานมากกว่า 60,000 คนทั้งในไทยและเวียดนาม การบริหารคนโดยไม่ใช้ Data จึงแทบเป็นไปไม่ได้ แต่ Data จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อข้อมูลถูกต้อง และ HR รู้ว่าจะนำไปวิเคราะห์อะไร ถึงจะทำให้เข้าใจทั้งคนและธุรกิจมากขึ้น เกิดเป็น Business Insights ที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น 

จากประสบการณ์ของเธอ งานนี้ไม่มีคำว่าง่าย Central Retail เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุเก่าแก่เกือบ 80 ปี ที่ผ่านมาเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการบุคลากรอย่างหนัก ถึงขั้นเคยตั้ง CPO พร้อมกันทีเดียวถึง 3 คนคอยแบ่งงานกันดูแล แต่ก็ยังเอาไม่อยู่

แม้คุณปัญชลีย์จะมีประสบการณ์การทำงานระดับ Regional จากบริษัทข้ามชาติมาก่อน พอเจอสภาพความเป็นจริงก็ปาดเหงื่อพอสมควร แต่แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการรื้อโครงสร้างทันที ช่วง 3 เดือนแรก เธอใช้เวลาเดินสายพูดคุยกับพนักงานฝ่ายต่าง ๆ แบบ 360 องศา คุยเจาะลึกคนทุกระดับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ ไปจนถึงผู้บริหารสูงสุด เพื่อสืบหาต้นตอของควันไฟที่ก่อตัวขึ้นในองค์กร

นั่นทำให้เธอได้พบว่า เพราะองค์กรมีขนาดใหญ่เกินไปจนผู้บริหารดูแลได้ไม่ทั่วถึง นำไปสู่การบริหารแบบกระจายอำนาจ (Decentralize) แม้จะมีข้อดีเรื่องความคล่องตัวและรวดเร็ว แต่องค์กรจะมีสภาพที่ต่างคนต่างโต พนักงานและผู้บริหารในแต่ละกลุ่มไม่ยอมรับฟังกัน 

หลังจากนั้นเธอจึงปรับ Mindset และโครงสร้างองค์กรใหม่ รวม Business Unit กว่า 20 กลุ่มธุรกิจให้บริหารจัดการได้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อน และดึงจุดแข็ง ให้คนมาทำงานร่วมกันในทิศทางเดียวกัน เกิดเป็นแนวคิด One CRC ต่อด้วยการสร้าง One HR Team จากนั้นก็ Transform HR ภายในอย่างจริงจัง พัฒนา HR ให้เป็น HR Business Partner ที่เข้าใจธุรกิจจริง ๆ

ผู้นำ HR ต้องกล้าส่งเสียงเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ดร.ธภัทรเสริมจากมุมของการเป็นบอร์ดบริหารว่า ปัญหาใหญ่ของการทำ Transformation ไม่ใช่ HR มีข้อมูลมากหรือน้อย แต่อยู่ที่ HR แปลงข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ไม่ได้ โดยเขาเสนอ 4 Checkpoints ที่ HR ควรใช้เวลานำเสนอข้อมูลต่อผู้บริหาร ประกอบด้วย

1. Objective & Business Impact ต้องโยงข้อมูลกับเป้าหมายธุรกิจให้ได้
2. Quantify ต้องเปลี่ยนตัวเลข HR ให้เป็น Business Risk Indicator
3. Cost of Silence ต้องบอกให้ได้ว่าถ้าองค์กรไม่ทำอะไร จะต้องเสียต้นทุนหรือเจอความเสี่ยงอะไร
4. Accountability ต้องมีคนรับผิดชอบชัดเจน

เขายังเปรียบว่า HR มักเป็นกลุ่มแรกที่เห็นควันไฟในองค์กร แต่หากพวกเขาเห็นปัญหาแล้วเงียบ ปล่อยให้ไฟลุกลามขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้องค์กรเจอค่าใช้จ่ายสูงมาก พร้อมเสียคนเก่ง เสียระบบ  ดังนั้น HR จึงควรเข้าไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนการคิดกลยุทธ์ ไม่ใช่รอให้ปัญหาเกิดขึ้นแล้วค่อยเข้าไปแก้

ยิ่งไปกว่านั้น HR ต้องอธิบายเรื่องคนให้เห็นภาพว่าเชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไร เพราะเมื่อผู้บริหารเห็นว่าเรื่องของคนกระทบต้นทุน รายได้ ประสิทธิภาพ หรือความเสี่ยงขององค์กร เรื่องนี้จะไม่ใช่แค่งานของฝ่าย HR แต่เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้บริหารต้องร่วมตัดสินใจ

ด้านคุณชนนันท์ เสริมว่า หาก HR คือคนแรกที่เห็นควันไฟ Sales ก็คือคนแรกที่โดนไฟเผาจากการถูกบี้ยอด Performance และ Productivity 

เขายังเชื่อมประเด็นนี้เข้ากับตลาดแรงงานด้วยว่า การวางแผนกำลังคนต้องตั้งอยู่บนข้อมูลจริง ไม่ว่าจะเป็นความต้องการของคนทำงานแต่ละ Generation การใช้ AI เป็นตัวช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ หรือการทำ Hiring Optimization ให้แม่นยำขึ้น

ข้อมูลจาก Jobsdb สะท้อนว่า แม้อัตราการว่างงานอ้างอิงจากสำนักงานสถิติแห่งชาติจะอยู่ในระดับต่ำ แต่จำนวน Job Application บนแพลตฟอร์มเพิ่มขึ้น สะท้อนการแข่งขันในตลาดแรงงานที่เข้มข้นขึ้น

“HR ต้องเข้าใจทั้งฝั่งนายจ้างและผู้สมัคร ใช้ AI กับ Data ให้เกิดประโยชน์ และออกแบบ Work-life Integration ที่ช่วยรักษาทั้ง Productivity และ Engagement ไปพร้อมกัน เพราะการดึงดูดคนเก่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานหรือค่าตอบแทนอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงประสบการณ์การทำงานที่ตอบโจทย์ชีวิตจริงของคนทำงานด้วย”

องค์กรจะเปลี่ยนได้ HR ต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน

อีกประเด็นที่เหล่าผู้นำ HR หยิบยกขึ้นมาพูดคุยคือเรื่อง HR เองต้อง Upskill และ Reskill อะไรบ้าง เพื่อทำ Transformation ให้สำเร็จ

ซึ่งปราฏกว่ามีเยอะมาก !

คุณปัญชลีย์ย้ำว่า AI จะกลายเป็นทักษะพื้นฐานเหมือนเครื่องมือทำงานทั่วไป แต่สิ่งที่จะทำให้ HR ไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลังคือการมีทักษะ Critical Thinking & Empathy หรือการคิด วิเคราะห์ แก้ปัญหาซับซ้อน และเข้าใจคนอย่างจริงใจ (ทั้งในมิติงาน และชีวิตส่วนตัว ทั้งในที่ทำงาน และกับครอบครัว)

เธอมองว่า นวัตกรรมใหม่ ๆ ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการคิดต่อเนื่องว่าจะทำให้งานดีขึ้นได้อย่างไร ขณะที่ Empathetic Leadership จะช่วยให้องค์กรได้ทั้งผลลัพธ์และใจของคนไปพร้อมกัน

ดร.ธภัทรเสริมว่า จากการทำโปรแกรมพัฒนา HR ในระดับ APAC ของ LIXIL ทักษะที่ HR ต้องเร่งพัฒนาคือทักษะที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น Business Acumen, Data Analytics, Stakeholder Management และ Strategic Thinking ซึ่งดร.วีรภัทรเห็นด้วย โดยนอกจาก HR ต้องเข้าใจธุรกิจตัวเองแล้ว ยังต้องเข้าใจตลาด คู่แข่ง จุดแข็ง จุดอ่อน และปัจจัยรอบด้านให้มากพอจึงจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปสู่ฝ่ายบริหารได้ 

“แต่ถ้า HR ไม่มี Mindset อยากเรียนรู้ และไม่มี Skillset ในการใช้ข้อมูลให้เกิดประโยชน์ ต่อให้มีเครื่องมือที่ดีแค่ไหนก็สร้างผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้”

ปิดท้ายที่คุณชนนันท์เสริมจากมุมของฝั่งธุรกิจว่า สิ่งที่องค์กรต้องการจาก HRBP คือคำแนะนำเรื่อง Future Workforce Planning และการสื่อสาร หาก HR เข้าใจธุรกิจอย่างลึกพอ ก็จะช่วยให้หน่วยงานวางแผนกำลังคนได้แม่นยำขึ้น และตอบโจทย์ธุรกิจได้มากขึ้น

Transformation ที่ดี ต้องไม่ลืมว่ามีคนได้รับผลกระทบ

ช่วงท้ายของการพูดคุย มีคำถามสำคัญเรื่อง Capability Assessment และความรู้สึกไม่มั่นคงของพนักงานเมื่อเผชิญการ Transformation ซึ่งมักจะมีคนไม่น้อยที่ได้รับผลกระทบเยอะกว่าคนอื่นเสมอ

คุณปัญชลีย์พูดอย่างตรงไปตรงมาว่า HR ต้องยอมรับความจริงก่อนว่า การทำ Transformation บางครั้งไม่สามารถรับประกันได้ว่าทุกคนจะได้ไปต่อ โดยเฉพาะเมื่อเป้าหมายขององค์กรคือเรื่อง Optimization

“HR ต้องยึดหลักสำคัญคือ อย่าสื่อสารในสิ่งที่องค์กรรับประกันไม่ได้จริง หากต้องลดคน ลดต้นทุน หรือปรับโครงสร้าง ก็ต้องพูดกับพนักงานอย่างแฟร์ที่สุด ไม่ใช่บอกให้ทุกคนสบายใจ ทั้งที่รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงอาจกระทบต่อบางคน

“สิ่งที่ HR ควรทำคือสื่อสารอย่างโปร่งใส อธิบายให้คนเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเพื่ออะไร และพยายามดูจุดแข็งของแต่ละคนให้มากที่สุด หากบางคนไม่เหมาะกับบทบาทใหม่ องค์กรควรพิจารณาว่าเขายังสามารถสร้างคุณค่าในบทบาทอื่นได้หรือไม่”

แต่หากท้ายที่สุดไม่มีพื้นที่ที่เหมาะสมจริง ๆ HR ก็ต้องพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา ให้เวลาเขาเตรียมตัว และช่วยเหลือในแบบที่มี Empathy มากที่สุด

ดร.วีรภัทรเสริมว่า การทำ Transformation ต้องกล้าเผชิญหน้ากับความจริงที่หนักหน่วง เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงมักมีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเสมอ หลายครั้งผู้บริหารวางกลยุทธ์และอนุมัติงบประมาณเรียบร้อย แต่ลืมถามต่อว่า โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนอย่างไร Headcount จะกระทบแค่ไหน และคนต้องมีทักษะอะไรเพิ่มขึ้น

“หากไม่คิดเรื่องกระทบที่จะเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น สุดท้ายภาระจะตกมาที่ HR ในฐานะคนแจ้งข่าวร้าย ทั้งที่หากเห็นปัญหาตั้งแต่แรก องค์กรจะมีเวลาพัฒนาคน วางแผนโยกย้าย ปรับโครงสร้างได้ดีกว่าเดิม”

Workforce Intelligence: เจาะประเด็น Workshop โดย Visier

อีกไฮไลท์ของงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation คือการจัด Workshop โดยทีมงานของ Visier มาช่วยไขคำตอบว่า พอ HR รู้แล้วว่าต้องทำอะไรในการ Transform องค์กร แล้ว HR จะลงมือทำสิ่งเหล่านั้นได้อย่างไร โดยสิ่งที่ช่วยได้คือการมีระบบ HR ที่ดี

คุณ Phersal Gozali จาก Visier อธิบายว่าทุกวันนี้ องค์กรต้องจัดการกับข้อมูลจำนวนมากกระจัดกระจายอยู่ในหลายระบบ ทั้งข้อมูลคน งาน การเงิน ต้นทุน และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่ง HR ต้องเชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกันให้เกิดประโยชน์ต่อการตัดสินใจจริง 

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือข้อมูลขององค์กรเก็บไว้แบบแยกถังกัน HR มีแต่ข้อมูลของ HR การเงินมีข้อมูลของการเงิน ฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายก็มีข้อมูลของตัวเอง พอข้อมูลไม่เชื่อมกัน การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์จึงทำได้ยาก ทั้งที่การตัดสินใจเรื่องคนควรเป็นเรื่องเดียวกับการตัดสินใจทางธุรกิจ

“HR ต้องก้าวออกจากบทสนทนาแบบเดิมที่วนอยู่กับ People Metrics เพียงอย่างเดียว แล้วพาข้อมูลคนไปเชื่อมกับ Business KPIs ให้ได้”

“แนวคิด Workforce Intelligence จึงสำคัญมากขึ้น เพราะช่วยให้ HR เห็นภาพว่าทักษะของพนักงานตอบโจทย์กลยุทธ์หรือไม่ การลดคนในบางทีมจะกระทบผลลัพธ์ทางการเงินแค่ไหน หรือการกระจายกำลังคนในองค์กรยังสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจอยู่หรือเปล่า”

จากมุมของคุณ Tala Hamedi การทำ Transformation ส่วนใหญ่มักเริ่มจากเป้าหมายใหญ่ 2 เรื่อง คือเพิ่ม Productivity หรือเพิ่ม Profitability ซึ่งองค์กรจำนวนมากมักลดต้นทุนเป็นทางเลือกแรก

แต่การใช้ข้อมูลที่ดีจะช่วยให้การตัดสินใจละเอียดกว่านั้น เช่น ถ้าองค์กรต้องการนำ AI มาใช้ ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่าจะใช้ AI แทนคนได้กี่ตำแหน่ง แต่ควรถามก่อนว่างานส่วนไหนให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงที่สุด และ AI ช่วยแบ่งเบางานระดับ Task ได้มากแค่ไหน

“หากพนักงานหนึ่งคนมี 20 ชิ้นงาน และ AI ช่วยทำได้ 5 ชิ้นงาน ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องลดคนลง 25% ทันที แต่อาจหมายถึงต้องเพิ่มขีดความสามารถให้พนักงาน ลดทักษะที่ไม่จำเป็น เพิ่มทักษะใหม่ และหาคนที่สามารถปรับตัวเข้ากับบทบาทใหม่ได้”

ประโยคหนึ่งที่น่าสนใจใน Workshop นี้คือ “HR มีหน้าที่ดูแลคน ไม่ใช่ดูแลงาน” เพราะงานจะเปลี่ยนไปตลอดเวลา โดยเฉพาะเมื่อ AI และ Automation เข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานมากขึ้น สิ่งที่ HR ต้องทำคือช่วยให้คนพร้อมรับมือกับงานที่เปลี่ยนไป การมีข้อมูลว่าพนักงานเก่งทักษะไหนจึงสำคัญมาก จะช่วยให้องค์กรมองเห็น Skill Gap วางแผน Reskill หรือ Redeploy คนได้แม่นยำขึ้น

ขณะเดียวกัน หากองค์กรจำเป็นต้องลดต้นทุนจริง ๆ Workforce Intelligence ก็ช่วยให้การตัดสินใจมีหลักฐานรองรับมากขึ้น เช่น มองหากลุ่มที่มีต้นทุนสูงแต่สร้าง Output ต่ำ การจำลองผลลัพธ์ของ Hiring Freeze หรือ Natural Attrition หรือการวิเคราะห์ว่าโครงสร้างผู้บริหารซับซ้อนเกินไปจนทำให้องค์กรตัดสินใจช้าหรือไม่

อีกความเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจคือ การใช้ AI Assistant ระดับองค์กรที่ทำให้ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องนั่งอ่านกราฟหรือสร้าง Data Model เองทั้งหมดอีกต่อไป แต่ในระบบของ Visier สามารถพิมพ์คำถามเป็นภาษาธรรมชาติ รวมถึงภาษาไทย แล้วให้ระบบดึงข้อมูลจริงขององค์กรออกมาตอบ ช่วยลดปัญหา AI ให้ข้อมูลผิดหรือแต่งคำตอบขึ้นเอง เพราะระบบอ้างอิงจากข้อมูลภายในบริษัท ไม่ใช่ข้อมูลทั่วไปจากภายนอก

คำตอบที่ได้จะทำให้ผู้บริหารรู้ว่าควรโฟกัสเรื่องใด ควรถามคำถามต่อไปอย่างไร และควรเจาะลึกข้อมูลมิติไหนก่อนตัดสินใจ

ในช่วงท้าย ดร.วีรภัทร ยังเข้ามาช่วยขมวดประเด็นว่า ผู้บริหารไม่ได้ต้องการ HR Report อีกต่อไปแล้ว แต่ต้องการข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น การทำ Workforce Intelligence ไม่ใช่แค่มีระบบ HRIS สำหรับดูวันลา ประสิทธิภาพ หรือข้อมูลบุคลากรทั่วไป แต่ต้องนำ People Data มาผสานกับ Business Data เช่น ต้นทุน ยอดขาย บัญชี หรือโลจิสติกส์ เพื่อให้การตัดสินใจเรื่องคนอยู่บนข้อมูลจริง

และหากทำได้ HR จะเป็น Strategic Co-pilot ที่ช่วยธุรกิจประเมินสถานการณ์ และเปรียบเทียบทางเลือก จะทำให้เห็นความเสี่ยงล่วงหน้า และตัดสินใจเรื่องคนได้แม่นยำขึ้น

สรุป

องค์กรที่เปลี่ยนได้เร็วกว่า เข้าใจคนได้ลึกกว่า และตัดสินใจจากข้อมูลได้แม่นยำกว่า ย่อมรับมือกับความไม่แน่นอนได้ดีกว่า เงื่อนไขสำคัญ และเป็นสัจธรรมของการอยู่รอดและเติบโตเสมอมา

หัวใจของ Future of Transformation จึงอยู่ที่การออกแบบคน งาน และองค์กรให้เดินไปด้วยกันได้จริง HR ต้องขยับจากการเป็นผู้ดูแลกระบวนการ ไปสู่บทบาทของคนอ่านสัญญาณองค์กร แปลข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ช่วยผู้นำตัดสินใจ และดูแลคนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความเป็นมนุษย์

คำถามสำคัญที่องค์กรควรนำกลับไปคิดต่อคือ “เราพร้อมพอหรือยังที่จะ Transform โดยเข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ และเข้าใจอนาคต ?” เพราะการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดจากเป้าหมายร่วม ความเชื่อใจในผู้นำ วิธีทำงานที่ชัดเจน และความพร้อมของคนในองค์กรที่จะเดินต่อไปด้วยกัน

สุดท้ายนี้ HREX ขอขอบคุณทุกท่านที่เข้าร่วมงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation ทั้งผู้นำ HR จากหลากหลายอุตสาหกรรมที่ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างลึกซึ้ง และวิทยากรทุกท่านที่ช่วยจุดประกายแนวคิดใหม่ ๆ ให้กับวงการ HR ไทย

และงานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Visier, Jobsdb by SEEK, Pacific Prime, Reeracoen Thailand และ Salary Hero รวมถึง Media Partner อย่าง CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป และอยากรู้ว่างานครั้งหน้าจะมาในหัวข้ออะไร สามารถติดตามความเคลื่อนไหวทั้งหมดได้ที่ HREX แพลตฟอร์มของคนทำงาน HR ที่รวมพลังสร้างอนาคตของงานไว้ด้วยกัน

สวัสดิการพนักงานคือหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้ดึงดูดและรักษาคนเก่ง หลายบริษัทลงทุนมากขึ้นกับประกันสุขภาพ วันลา กิจกรรมดูแลสุขภาพ โปรแกรมดูแลใจ ไปจนถึงสิทธิประโยชน์รูปแบบใหม่ ๆ ที่หวังว่าจะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุขและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

แต่เมื่อองค์กรให้มากขึ้น ทำไมถึงยังเจอปัญหาคนหมดไฟ คนเก่งลาออก หรือพนักงานรู้สึกห่างเหินจากองค์กรอยู่เหมือนเดิม ? บางทีโจทย์สำคัญอาจไม่ใช่แค่องค์กรมีสวัสดิการอะไรบ้าง แต่อยู่ที่ว่าสวัสดิการเหล่านั้นตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงาน และเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

ประเด็นนี้คือหัวใจสำคัญของงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026: Where Wellbeing Becomes the Engine of Sustainable Growth งานสัมมนาที่พาผู้นำองค์กรและ HR กลับมาสำรวจ Wellbeing ในฐานะกลยุทธ์การดูแลคนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่สุขภาพกาย สุขภาพใจ คุณภาพชีวิต แรงจูงใจ ไปจนถึงศักยภาพในการทำงาน

และเมื่อองค์กรเข้าใจความต้องการของคนอย่างแท้จริง Wellbeing ย่อมกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยให้ทั้งพนักงานและธุรกิจเติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

Opening Session

“เมื่อคนสำราญ งานย่อมสำเร็จ”

นี่คือสโลแกนและเป็นคำกล่าวเปิดงานของ น.สพ.ธนัฐ ศิริวรางกูร CEO & Co-Founder จาก Zennite Co., Ltd. ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน Wellbeing มานาน ซึ่งเขาพบว่ามันสามารถสรุปใจความสำคัญของโลกการทำงานได้ดีทีเดียว 

บทบาทของสวัสดิการพนักงานที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่หลายองค์กรอาจมองว่าเป็นสิ่งเสริม วันนี้สวัสดิการกลายเป็นเรื่องจำเป็นต่อการทำงานและการเติบโตของธุรกิจ เพราะความเครียด ภาวะหมดไฟ และความไม่มั่นคงทางการเงินของพนักงาน ล้วนส่งผลโดยตรงต่อ Performance ขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือ ต้นทุนสวัสดิการที่สูงขึ้นทุกปี ทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดอย่างจริงจังว่า จะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ยังตอบโจทย์ชีวิตพนักงาน ขณะเดียวกันก็สร้างคุณค่ากลับมาสู่องค์กรได้จริง งานครั้งนี้จึงเกิดขึ้นเพื่อชวนผู้นำองค์กรและ HR มองการดูแลพนักงานให้รอบด้านขึ้น ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ การเงิน และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

“องค์กรที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากการดูแลคนให้ดีเสียก่อน เมื่อพนักงานมีความสุข แข็งแรง และรู้สึกมั่นคงในการใช้ชีวิต พลังเหล่านี้ย่อมส่งต่อไปยังผลงาน วัฒนธรรมองค์กร และความแข็งแกร่งของธุรกิจในระยะยาว”

The Future of Holistic Wellbeing – From Vision to Healthcare Excellence

ดร.อาทิรัตน์ จารุกิจพิพัฒน์ Chief Executive Officer จาก Bumrungrad International Hospital ชวนให้ HR มอง Wellbeing ในมุมที่กว้างกว่าเดิม ผ่านประสบการณ์ขององค์กรด้านสุขภาพที่ต้องดูแลทั้งคนไข้ พนักงาน และบุคลากรทางการแพทย์จำนวนมาก ท่ามกลางความท้าทายที่หนักขึ้นทุกปี ทั้งภาวะขาดแคลนแรงงาน การทำงานที่ถูกกดดันให้ lean ขึ้นจากการเข้ามาของ AI รวมถึงภาวะหมดไฟที่เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนมาก

เมื่อบุคลากรในระบบสุขภาพต้องรับมือกับความต้องการด้าน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น การดูแลคนจึงไม่อาจหยุดอยู่แค่การรักษาเมื่อเจ็บป่วย แต่ต้องเริ่มจากการป้องกัน ดูแล และเข้าใจความเสี่ยงด้านสุขภาพตั้งแต่เนิ่น ๆ

หนึ่งในประเด็นสำคัญที่บำรุงราษฎร์ให้ความสำคัญคือ การเปลี่ยนบทบาทของโรงพยาบาลจากสถานที่รักษาโรค ไปสู่การเป็นศูนย์กลางของการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน โดยใช้ข้อมูล Big Data เข้ามาช่วยวิเคราะห์และทำนายความเสี่ยงก่อนที่ปัญหาสุขภาพจะเกิดขึ้นจริง แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการพัฒนาแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันที่ช่วยมอนิเตอร์สุขภาพของทั้งคนไข้และพนักงาน 

รวมถึงการนำแนวคิด Biological Age หรืออายุชีวภาพมาใช้เปรียบเทียบกับอายุจริง เพื่อให้คนเห็นภาพสุขภาพของตัวเองชัดขึ้นว่า ร่างกายกำลังแก่หรืออ่อนกว่าวัยเพียงใด โดยพิจารณาจากหลายตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพโดยรวม

บำรุงราษฎร์มองว่าสุขภาวะที่ดีไม่ได้เกิดจากปัจจัยเดียว แต่ประกอบขึ้นจากหลายมิติ โดยมี 6 เสาหลักสำคัญ ได้แก่

1. การออกกำลังกาย
2. ความเครียด
3. ความสัมพันธ์
4. การนอนหลับ
5. การใช้สารต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อร่างกาย
6. และโภชนาการ

เมื่อมองสุขภาพผ่านกรอบนี้ องค์กรจะเห็นชัดขึ้นว่าการดูแลพนักงานต้องครอบคลุมทั้งพฤติกรรมการใช้ชีวิต สภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบสนับสนุนที่ช่วยให้คนดูแลตัวเองได้จริง

อีกแนวทางที่น่าสนใจคือการนำทีม Allied Health เข้ามาร่วมดูแลสุขภาพ ผ่านบริการ Comprehensive Teleconsultation for Employee Wellbeing เพื่อให้พนักงานได้รับคำแนะนำที่เหมาะกับปัญหาและเป้าหมายสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

สิ่งที่ทำให้แนวคิดเหล่านี้จับต้องได้ คือการเปลี่ยน Wellbeing ให้กลายเป็นกิจกรรมและระบบที่พนักงานมีส่วนร่วมจริง เช่น Step Challenge Campaign ที่ชวนพนักงานแข่งกันเดินและนับก้าวแบบรายแผนก จนเกิดผลลัพธ์รวมมากกว่า 838 ล้านก้าว หรือแคมเปญลดน้ำหนักที่ช่วยให้พนักงานบางคนลดน้ำหนักได้ถึง 15 กิโลกรัม กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้มีคุณค่าแค่การสร้างสีสันในองค์กร แต่ยังทำให้พนักงานเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลงของตัวเอง

ขณะเดียวกัน HR ก็สามารถเข้าถึงข้อมูลสุขภาพที่ได้มาตรฐาน เพื่อนำไปมอนิเตอร์ภาพรวมของพนักงาน เช่น ค่า BMI โดยพบว่าพนักงาน 55.06% อยู่ในเกณฑ์ปกติ และยังสามารถดูต่อได้ว่าช่วงอายุใดมีความเสี่ยงเรื่องน้ำหนักเกินหรือน้ำหนักต่ำกว่าเกณฑ์มากเป็นพิเศษ

“การมีแพลตฟอร์มที่ช่วยในการมอนิเตอร์ ช่วยเราได้ดีมาก มิฉะนั้นแล้วเราจะช่วยเหลือพนักงาน และสร้าง Wellbeing ที่ดีไม่ได้เลย”

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ Wellbeing Framework ของบำรุงราษฎร์ที่ครอบคลุม 4 มิติสำคัญ ได้แก่

1. Physical การดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน มาตรการป้องกันการติดเชื้อ และการตรวจสุขภาพ
2. Social การสร้างความสัมพันธ์ผ่านกิจกรรมทีมและการเฉลิมฉลองความหลากหลายทางวัฒนธรรม
3. Mental การดูแลความเครียด นโยบายต่อต้านการคุกคาม และการสนับสนุนด้านการแก้ไขความขัดแย้ง
4. Financial การดูแลค่าตอบแทน สวัสดิการสุขภาพ สิทธิประโยชน์พิเศษ รวมถึงการสนับสนุนด้านการวางแผนการเงินส่วนบุคคล 

Wellbeing ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้งวิสัยทัศน์ เทคโนโลยี ข้อมูล และการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรดูแลเขาในฐานะคน ไม่ใช่แค่แรงงานหนึ่งตำแหน่งในระบบการทำงานเท่านั้น

Strategic Insights and Trends in Holistic Wellbeing: พลิกบทบาทความอยู่ดีมีสุข จาก ‘ทางเลือก’ สู่ ‘หัวใจสำคัญ’ ของความสำเร็จทางธุรกิจ

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting อธิบายว่า Wellbeing กำลังเป็นกระแสในแวดวง HR เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้ดีและยั่งยืน ต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของพนักงานอย่างรอบด้าน ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ ความสัมพันธ์ การเงิน สมดุลชีวิตการทำงาน ความรู้สึกมีคุณค่า ไปจนถึงความหมายของการทำงาน

จากการเก็บข้อมูลผ่าน People Outperform Index (POI) และ Employee Experience Survey (EES) ในปี 2025 ครอบคลุม 76 องค์กร ใน 8 หมวดหมู่ Hewitt Consulting พบประเด็นที่น่าสนใจมากว่า Holistic Wellbeing เป็นหัวข้อที่มีระดับ Outperform ต่ำทีเดียว ตัวเลขนี้สะท้อนว่า แม้หลายองค์กรจะพูดถึงและให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ พยายามจัดกิจกรรม และมีนโยบายดูแลพนักงานมากขึ้น แต่การทำให้มันกลายเป็นระบบที่เสริมสร้าง Employee Engagement, Employee Experience อาจยังต้องพัฒนาอีกมาก

หนึ่งในข้อค้นพบสำคัญคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Wellbeing จริงจัง มักมีระดับความผูกพันของพนักงานสูงกว่าองค์กรทั่วไปอย่างชัดเจน โดยกลุ่มองค์กรที่เป็น Top 10 Outperformers จะทำคะแนนได้ดีในมิติของสุขภาพกาย ใจ สังคม การเงิน Work-Life, Emotional และ Spiritual Wellbeing โดยเฉพาะมิติ Spiritual หรือความรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย ซึ่งเป็นเรื่องที่องค์กรกลุ่มผลงานโดดเด่นให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ

ผลที่ตามมาคือ Engagement Score ของกลุ่ม Outperformers อยู่ที่ 83% สูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทยที่ 68% และสะท้อนออกมาผ่านพฤติกรรมสำคัญของพนักงาน เช่น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภาคภูมิใจ ความพยายาม ความสามารถในการเติบโต และการมองเห็น Purpose ในงานที่ทำ

อีกอินไซต์ที่น่าสนใจคือ พนักงานในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มค่อนข้างชัดเจน กลุ่มแรกคือ Advocate ซึ่งคิดเป็น 73% เป็นคนที่มองว่าองค์กรทำเรื่อง Wellbeing ได้ดีแล้ว

ส่วนอีก 27% คือกลุ่มที่มีความเสี่ยง กลุ่มนี้ไม่ได้เริ่มต้นจากการเรียกร้องเรื่องการเรียนรู้ การเติบโต หรือโอกาสใหม่ ๆ มากนัก แต่ต้องการให้องค์กรเข้ามาช่วยบรรเทาปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ก่อน เพราะความเครียดที่สะสมทำให้พวกเขามีแนวโน้มตอบคำถามเชิงลบมากกว่ากลุ่มอื่น

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังช่วยประคองพนักงานกลุ่มนี้ไว้ได้คือทีมและเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมยังทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าอยู่บ้าง

เมื่อมองลึกลงไปในแต่ละกลุ่มคน Hewitt พบว่า Gen Z เป็นกลุ่มที่มีภาวะ Burnout สูงที่สุด อยู่ที่ 38% และต้องการการสนับสนุนจากองค์กรเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการมี Mentor ที่ช่วยเรื่องการเติบโตและทิศทางอาชีพ ขณะที่กลุ่ม Key Talent ต้องการให้หัวหน้าช่วยดูแลเรื่อง Workload ความยืดหยุ่นในการทำงาน และค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับแรงกายแรงใจที่ทุ่มเทลงไป

อีกกลุ่มที่น่าจับตาคือ Middle Management ซึ่งมีระดับ Holistic Wellbeing ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับผู้นำระดับอื่น เพราะต้องรับแรงกดดันจากทั้งผู้บริหารและทีมงาน กลายเป็นคนกลางที่ต้องผลักงาน แก้ปัญหา และประคองคนไปพร้อมกัน

ข้อค้นพบสุดท้ายชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่จะชนะในอนาคตคือองค์กรที่สามารถสร้าง Energy Multiplier หรือคนที่ส่งพลังบวกและช่วยเติมแรงให้คนรอบข้างได้ โดยองค์กรที่อยู่ในกลุ่ม Outperformers จะมี Energy Multiplier มากถึง 28% แม้อาจยังไม่ได้เกินครึ่ง และยังไม่มีองค์กรใดปลอดจาก Burnout แบบ 100% แต่ก็ถือเป็นนิมิตหมายที่ดีว่าจะมีคนพลังบวกเหล่านี้ ส่งต่อพลังบวกให้มากขึ้นตามไปด้วย

“เมื่อ Holistic Wellbeing ถูกออกแบบอย่างจริงจัง พนักงานจะมีความพร้อมมากขึ้น และความพร้อมนั้นจะนำไปสู่ Sustainable Outperformance ที่ช่วยให้องค์กรเติบโตได้ในระยะยาว”

Series of Keynote: Technology & Solutions Showcase: Real Use Cases in Action ถอดรหัสการสร้างสมดุล กาย-ใจ-การเงิน เพื่อสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตพนักงานยุคใหม่

คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director Human Resources จาก Phyathai & Paolo Hospital Group ชวนมอง Holistic Wellbeing ให้ลึกกว่าภาพจำเดิม ๆ ว่าเป็นเพียงการชวนพนักงานมาออกกำลังกาย ทำกิจกรรมสุขภาพ หรือจัดโปรแกรมดูแลร่างกายเป็นครั้งคราว เพราะสุขภาวะที่ดีเกี่ยวข้องกับชีวิตของคนทำงานรอบด้าน ตั้งแต่กาย ใจ การเงิน สภาพแวดล้อม ไปจนถึงบทบาทของผู้นำที่ต้องเข้าใจเรื่องนี้ด้วย

“หากผู้นำยังมอง Wellbeing เป็นภาระหรือกิจกรรมเสริม HR ก็ยากที่จะขับเคลื่อนเรื่องนี้ให้เกิดผลจริงในองค์กร”

Phyathai & Paolo Hospital Group พบว่าสุขภาพของพนักงานเป็นหนึ่งใน KPI สำคัญของ HR และองค์กร เพราะการมีสุขภาพที่ดีส่งผลต่อคุณภาพชีวิต ประสิทธิภาพการทำงาน และความสามารถในการอยู่กับองค์กรในระยะยาว โมเดลที่โรงพยาบาลใช้คือ Healthy Together Model ภายใต้แนวคิดการยกระดับคุณภาพชีวิตผ่านการค้นหาปลายทางของสุขภาพที่ดีที่สุด

จุดเริ่มต้นจึงไม่ใช่การรอให้พนักงานป่วยแล้วค่อยรักษา แต่ต้องช่วยให้พนักงานรู้เท่าทันความเสี่ยงของตัวเอง และปรับพฤติกรรมก่อนปัญหาสุขภาพจะลุกลาม

ข้อมูลที่น่ากังวลคือ พนักงานราว 1 ใน 4 มีความเสี่ยงสูงต่อโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs เช่น เบาหวาน โรคอ้วน ไขมันในเลือดสูง และความดันโลหิตสูง โดยสาเหตุสำคัญไม่ได้มาจากตัวโรคเพียงอย่างเดียว แต่มาจากพฤติกรรมที่ทำซ้ำทุกวัน ทั้งการกิน การนอน การเคลื่อนไหวร่างกาย ความเครียด และสภาพแวดล้อมรอบตัว ปัจจัยเหล่านี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อเจอกับเศรษฐกิจชะลอตัว สังคมสูงวัย มลพิษที่สูงขึ้น ความตื่นตัวด้านสุขภาพ สุขภาพพนักงานที่ถดถอย ผลิตภาพการทำงานที่ลดลง ต้นทุน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น และความท้าทายด้านการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร

อีกประเด็นที่ไม่ควรมองข้ามคือ ต้นทุนสุขภาพของพนักงานไม่ได้มีแค่ค่ารักษาพยาบาลที่เห็นเป็นตัวเลขตรง ๆ เช่น ค่ารักษาและค่ายา ซึ่งคิดเป็นเพียงประมาณ 30% ของต้นทุนทั้งหมด แต่อีก 70% เป็น Indirect Cost เช่น การขาดงาน และการมาทำงานทั้งที่สุขภาพกายใจไม่พร้อม ซึ่งอาจกระทบ Productivity มากกว่าที่องค์กรคิด

เพื่อจัดการปัญหานี้อย่างเป็นระบบ โรงพยาบาลในเครือได้ทำ MOU กับโรงพยาบาลโอเรกอน และพัฒนาแบบประเมิน Self Assessment เพื่อช่วยสำรวจสุขภาวะของพนักงานในหลายมิติ ตั้งแต่การกิน การนอน ความจำ ความหุนหันพลันแล่น การมีสติ ประสิทธิภาพในการทำงาน พฤติกรรมเสี่ยง การออกกำลังกาย คุณภาพชีวิต ความสุข ความพึงพอใจ ไปจนถึงอาการปวดคอ บ่า ไหล่ จากการใช้เก้าอี้ทำงานที่ไม่เหมาะสม

ข้อมูลที่ได้จะถูกสรุปออกมาเป็นรีพอร์ต 2 เล่ม เล่มแรกช่วยให้องค์กรเห็นภาพความเสี่ยงของพนักงาน แยกได้ตามเพศ อายุ กลุ่มงาน หรืออาชีพที่มีความเสี่ยงสูง ส่วนอีกเล่มจะสะท้อนเรื่อง Health Productivity Management เพื่อให้องค์กรเห็นว่า สุขภาพของพนักงานกำลังส่งผลต่อ Productivity อย่างไรบ้าง

“HR ไม่สามารถขับเคลื่อน Holistic Wellbeing ได้ด้วยตัวคนเดียว แต่ต้องทำงานใกล้ชิดกับ CEO และทำให้ผู้บริหารเข้าใจข้อมูลสำคัญที่ควรรู้ให้ครบถ้วน แม้งานนี้อาจเหนื่อยและต้องใช้เวลา แต่ HR ไม่ควรท้อ เพราะการดูแลคนคือภารกิจที่ส่งผลต่ออนาคตขององค์กรโดยตรง

“ขณะเดียวกัน ข้อมูลสุขภาพของพนักงานต้องถูกใช้อย่างระมัดระวัง ไม่ใช่เพื่อตัดสิน ลงโทษ หรือสร้างความกลัว แต่ควรใช้เพื่อออกแบบการดูแลที่เหมาะสม สร้างสิ่งดี ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร

“และคำถามที่ว่า HR ดูแลพนักงาน แล้วใครดูแล HR คำตอบอยู่ที่ความไว้วางใจจากพนักงานนั่นเอง  เพราะเมื่อพนักงานเชื่อว่า HR ใช้ข้อมูลเพื่อดูแลพวกเขาจริง ความไว้วางใจนั้นจะกลายเป็นพลังสำคัญที่พาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้ในระยะยาว”

“การทำให้คนทำงานสบายใจเรื่องเงิน อาจเป็นหนึ่งในวิธีดูแล Wellbeing ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กรยุคใหม่”

คุณ ศักดา สรรพปัญญาวงศ์ Co-Founder & CEO จาก บลป. อเวนเจอร์ แพลนเนอร์ จำกัด ชวนมอง “สุขภาพการเงิน” เป็นอีกเสาหลักสำคัญของ Holistic Wellbeing เพราะปัญหาเรื่องเงินมักเป็นต้นตอเงียบ ๆ ของความเครียด พฤติกรรมแปลก ๆ บรรยากาศที่ไม่ดีในที่ทำงาน ไปจนถึงปัญหารุนแรงที่อาจกระทบชีวิตพนักงานโดยตรง

หากองค์กรช่วยให้พนักงานรับมือเรื่องเงินได้ดีขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นย่อมสะท้อนกลับมาถึงทั้งคุณภาพชีวิตของคนทำงาน ความสบายใจในการทำงาน และบรรยากาศโดยรวมขององค์กร

คุณศักดาอธิบายว่า หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาการเงินของพนักงานด้วยการจัดอบรมเป็นครั้ง ๆ เชิญผู้เชี่ยวชาญมาสอน ทำแบบประเมิน แล้ววนกลับมาทำแบบเดิมทุกปี วิธีนี้มีประโยชน์ในระดับหนึ่ง แต่ยังไม่เพียงพอ เพราะพนักงานแต่ละคนมีปัญหาการเงินไม่เหมือนกัน บางคนมีหนี้ บางคนไม่มีเงินสำรอง บางคนยังไม่รู้จะเริ่มวางแผนอย่างไร

ที่สำคัญคือ คนที่มีปัญหาจริงอาจไม่กล้าเข้าร่วมอบรม หรือรู้สึกว่าต่อให้เรียนไปก็เปลี่ยนชีวิตไม่ได้ องค์กรจึงต้องเข้าใจให้ชัดก่อนว่า พนักงานติดขัดเรื่องเงินตรงไหน แล้วออกแบบการช่วยเหลือให้ตรงจุดมากขึ้น

จิ๊กซอว์สำคัญของการดูแลสุขภาพการเงินพนักงานมี 3 ชิ้น

1. พาพนักงานเข้าสู่การเรียนรู้เรื่องการเงินให้ได้ โดยไม่รอให้ทุกคนตื่นตัวเอง เพราะบางครั้งคนที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด อาจเป็นคนที่ไม่กล้าเริ่มต้น องค์กรควรเริ่มจากหลักสูตรกว้าง ๆ เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกัน แล้วค่อยต่อยอดไปสู่การเรียนรู้เฉพาะเรื่องตามความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม
2. สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับขอคำปรึกษา คล้าย “ห้องพยาบาลทางการเงิน” ที่พนักงานสามารถพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญได้อย่างสบายใจ ไม่มีข้อผูกมัด และไม่มีการเสนอขายสินค้าใด ๆ พื้นที่แบบนี้ช่วยลดกำแพงความกลัว และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการขอความช่วยเหลือเรื่องเงินไม่ใช่เรื่องน่าอาย
3. ดูแลอย่างต่อเนื่องโดยนักวางแผนการเงินมืออาชีพ เพราะการแก้ปัญหาเงินไม่จบลงหลังฟังบรรยาย 1 ครั้ง แต่ต้องมีคนช่วยพาพนักงานลงมือทำจริง ตั้งแต่การจัดการหนี้ วางแผนเงินสำรอง วางแผนประกัน ลงทุน ไปจนถึงเป้าหมายชีวิตระยะยาว

เมื่อ 3 กระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำอย่างต่อเนื่อง สุขภาพการเงินจะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่แค่กิจกรรมฝึกอบรมประจำปี พนักงานใหม่ที่เข้ามาจะซึมซับวิธีคิดเรื่องเงินที่ดี และพนักงานเดิมจะรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้มองข้ามความกังวลที่กระทบชีวิตของพวกเขาจริง ๆ 

คุณ ณัฐธิดา สงวนสิน Managing Director & Co-Founder จาก BUZZEBEES เล่าประสบการณ์ขององค์กรที่เติบโตขึ้นมาเป็นหนึ่งใน Reward Network ขนาดใหญ่ของ Southeast Asia และนำความเชี่ยวชาญเรื่องรางวัลกับแรงจูงใจมาช่วยตอบโจทย์ HR ในองค์กร

เธอชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรกำลังเผชิญปัญหาคล้ายกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานมาทำงานแบบผ่านไปวัน ๆ กิจกรรมภายในจัดแล้วไม่มีคนเข้าร่วม หรือวัฒนธรรมองค์กรที่พยายามสื่อสารเท่าไรก็ยังเข้าถึงพนักงานได้ยาก ปัญหาเหล่านี้สะท้อนว่า การสร้าง Engagement ในองค์กรไม่สามารถอาศัยแค่การสื่อสารหรือการจัดกิจกรรมแบบเดิม ๆ ได้เสมอไป

หนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นพนักงานได้ดีคือ Reward เพราะรางวัลมีพลังในการดึงคนให้เข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น เมื่อมีกิจกรรมแล้วมีสิ่งจูงใจที่เหมาะสม พนักงานมักเปิดใจเข้าร่วมมากขึ้น แต่ความท้าทายอยู่ที่ HR ไม่ได้มีหน้าที่เดียวในองค์กร ต้องดูแลงานหลากหลาย ตั้งแต่กิจกรรมภายใน การสื่อสารองค์กร สวัสดิการ ไปจนถึงงานประจำอีกจำนวนมาก การเลือกรางวัลให้ถูกใจพนักงานจึงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องคิดว่าจะให้อะไร ใครจะชอบหรือไม่ชอบ ต้องจัดซื้ออย่างไร และบางครั้งรางวัลที่องค์กรลงทุนไปก็อาจแพงเกินไปในสายตาผู้บริหาร หรือไม่ตรงใจพนักงานเท่าที่ควร

BUZZEBEES จึงนำแนวคิด Point-based Reward System เข้ามาช่วยให้องค์กรดูแลเรื่องนี้ได้ง่ายขึ้น หลักการคือ เมื่อพนักงานเข้าร่วมกิจกรรม ทำพฤติกรรมที่องค์กรอยากส่งเสริม หรือมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะได้รับแต้มสะสม เพื่อนำไปแลกของรางวัลที่ตัวเองต้องการได้ วิธีนี้ช่วยเปลี่ยน Reward จากของที่องค์กรเลือกให้ฝ่ายเดียว ไปสู่ระบบที่พนักงานเลือกสิ่งที่เหมาะกับชีวิตตัวเองได้จริง ใครอยากได้ประกันก็ใช้แต้มแลกประกัน ใครอยากได้ส่วนลดช้อปปิ้งหรือสิทธิประโยชน์จากแพลตฟอร์มต่าง ๆ ก็เลือกได้ตามความต้องการของตัวเอง

ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญเมื่อหลายองค์กรเจอปัญหาพนักงานเข้ามาทำงานแล้วลาออกเร็ว โดยเฉพาะช่วงที่รูปแบบการทำงานออนไลน์ทำให้ความผูกพันกับองค์กรลดลง BUZZEBEES เองก็เคยเจอความท้าทายลักษณะนี้ และพบว่าการใช้ระบบแต้มกับรางวัลช่วยสร้าง Engagement ได้ดีขึ้น เพราะพนักงานรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมกับองค์กรให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และรางวัลที่ได้รับก็เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของตัวเอง สำหรับ HR ระบบแบบนี้ช่วยลดภาระในการจัดหารางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นในการดูแลพนักงาน และทำให้การสร้างแรงจูงใจเกิดขึ้นได้รวดเร็วขึ้นกว่าเดิม

Mini Workshop : Practical Tools for Building a Flexible Benefits Model ออกแบบสวัสดิการที่ ‘ใช่’ เพื่อสร้างองค์กรในฝันด้วยมือคุณ

หลายองค์กรกำลังปวดหัวร่วมกัน นั่นคือจะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ดึงดูดพนักงาน ตอบโจทย์คนหลายกลุ่ม และยังควบคุมต้นทุนได้ในระยะยาว

คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio เล่าว่าทุกครั้งที่พูดถึงสวัสดิการ หลายคนมักนึกถึงประกันสุขภาพเป็นอันดับแรก ทั้งผู้ใช้งานระบบ บริษัทประกัน และ Broker ที่อยู่ตรงกลาง แต่ในความเป็นจริง อีโคซิสเต็มของสวัสดิการกว้างกว่านั้นมาก และมีปัจจัยจำนวนมากที่ส่งผลต่อต้นทุนที่องค์กรต้องจ่ายทุกปี

หนึ่งในคำถามสำคัญคือ เบี้ยประกันมาจากไหน และทำไมจึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง คำตอบไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขปลายทางเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ต้นทุนค่ารักษาพยาบาล ความเสี่ยงของกลุ่มพนักงาน พฤติกรรมการใช้สวัสดิการ ไปจนถึงกำไรที่ผู้ให้บริการต้องคำนวณไว้ในระบบ

“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”

การบริหารต้นทุนสวัสดิการจึงต้องมองเป็นระบบ โดยคุณกสิณเสนอ 3 เครื่องมือหลักที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ ได้แก่

• ปรับโครงสร้าง Benefit เป็นวิธีที่ทำได้เร็วที่สุด เห็นผลไว แต่เหมาะกับการแก้ปัญหาระยะสั้น
• ปรับปรุงพฤติกรรมการใช้สวัสดิการของพนักงาน ไม่ใช่การห้ามพนักงานป่วยหรือกีดกันการรักษา แต่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น รู้จักเปรียบเทียบทางเลือก และมองเห็นความคุ้มค่าก่อนใช้สวัสดิการ
• Build Long-term Health Culture สร้างวัฒนธรรมสุขภาพในระยะยาว เพื่อให้พนักงานดูแลตัวเองดีขึ้น ลดความเสี่ยง และช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้อย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ ก่อนจะออกแบบสวัสดิการให้ดี องค์กรต้องเข้าใจข้อมูลพื้นฐานของตัวเองให้มากพอ โดยมี 5 มิติที่ควรนำมาวิเคราะห์ ได้แก่

1. Claim Drivers เพื่อดูว่าเคลมส่วนใหญ่เกิดจากอะไร
2. Major Claims เพื่อประเมินโอกาสเกิดเคลมใหญ่ในปีต่อไป
3. Top Symptoms เพื่อดูว่าอาการหรือโรคใดเกิดขึ้นบ่อยที่สุด
4. Provider Behavior เพื่อเข้าใจรูปแบบการคิดค่าบริการของโรงพยาบาล
5. Utilization Behavior เพื่อดูว่าพนักงานใช้สวัสดิการที่มีอยู่อย่างไร

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้องค์กรไม่ต้องออกแบบสวัสดิการจากการคาดเดา แต่สามารถวางแผนจากพฤติกรรมจริง ความเสี่ยงจริง และปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร

อีกโจทย์ใหญ่ของ HR คือจะทำให้สวัสดิการดึงดูดพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นได้อย่างไร เพราะแต่ละปีมีพนักงานเจนใหม่เข้ามา ขณะที่พนักงานรุ่นเดิมยังอยู่ในองค์กร ความคาดหวังของแต่ละกลุ่มจึงแตกต่างกัน บางคนให้ความสำคัญกับสุขภาพ บางคนสนใจการเงิน บางคนอยากได้สิทธิประโยชน์ด้านไลฟ์สไตล์ หรือการเรียนรู้มากกว่า

แนวคิด Flexible Benefits จึงเข้ามาช่วยจัดระเบียบสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนได้กว้างขึ้น โดยสามารถแบ่งเป็น 5 หมวดหลัก ๆ คือสุขภาพ การเงิน ประกันชีวิต ไลฟ์สไตล์ และการศึกษา เมื่อจัดหมวดหมู่ชัดเจน HR จะเห็นภาพมากขึ้นว่าสวัสดิการที่มีอยู่ครอบคลุมชีวิตพนักงานแค่ไหน และยังขาดอะไรที่ควรเติมเข้าไป

Flexible Benefits ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือปรับพฤติกรรมได้ด้วย เช่น เปิดทางเลือกให้พนักงานร่วมจ่าย 500 บาทแรกเมื่อใช้สิทธิรักษาพยาบาล เพื่อให้เกิดการตัดสินใจอย่างรอบคอบก่อนใช้บริการ หรือออกแบบ Wellness Bonus ให้รางวัลกับพนักงานที่ตรวจสุขภาพแล้วมีผลลัพธ์ดีขึ้น วิธีเหล่านี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อลดสิทธิของพนักงาน แต่ช่วยให้ทุกคนเห็นคุณค่าของสวัสดิการ ใช้อย่างเหมาะสม และหันกลับมาดูแลสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ระบบจะได้ผลก็ต่อเมื่อองค์กรติดตามข้อมูลการใช้งานอย่างใกล้ชิด เพราะสวัสดิการที่ดีไม่ใช่สิ่งที่ออกแบบครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องปรับอยู่เสมอตามต้นทุน พฤติกรรม และความต้องการที่เปลี่ยนไปของพนักงาน

The Success Framework : From Strategic Design to Real-World Business Impact Integrating Health, Wealth, and Work for Sustainable Organizational Growth

ในวงเสวนาปิดท้ายงานเป็นการถอดบทเรียนความสำเร็จจากองค์กรชั้นนำ เพื่อหาวิธีคิดที่น่าสนใจ และเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กร ในการพยายามหาจุดสมดุลระหว่างความสุขของคน กับผลลัพธ์ของงานอย่างจริงจัง

เพราะเมื่อพูดถึงคำว่า “คนสำราญ งานสำเร็จ” ไม่มีใครตีความเหมือนกันเลย บางองค์กรให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น บางแห่งมองเรื่องสุขภาพการเงิน บางแห่งเชื่อว่าความเท่าเทียมและอิสระในการทำงาน คือรากฐานสำคัญที่ทำให้คนอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น

ดร.พาสุข โรจนกตัญญู Cluster HR Leader, SEA & HR Director จาก Dentsu สะท้อนภาพของธุรกิจโฆษณาที่ “คน” เป็นต้นทุนหลักอย่างชัดเจน พวกเขามองว่า การดูแลพนักงานไม่ได้หมายถึงการเพิ่มสวัสดิการไปเรื่อย ๆ เพราะสุดท้ายสิ่งเหล่านั้นอาจย้อนกลับมาเป็นภาระให้พนักงานต้องทำงานหนักกว่าเดิมเพื่อแลกกับต้นทุนที่องค์กรจ่ายเพิ่ม สิ่งที่คนรุ่นใหม่ต้องการกลับเรียบง่ายกว่านั้น หลายคนเลือก “พอดี” มากกว่า “มากเกินไป” ขอเพียงมีเวลาหายใจ มีเวลาจัดการชีวิตตัวเอง และยังทำงานได้ดีไปพร้อมกัน

ขณะที่คุณ นรัตว์ ยุวนะเตมีย์ Vice President – People Solutions Design จาก BANPU ซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมพลังงาน ก็มองเรื่องนี้คล้ายกันในอีกมุม พวกเขาให้อิสระกับการทำงานมานานหลายสิบปี ทั้ง Work From Home และ Work From Anywhere เพราะเข้าใจว่าชีวิตคนทำงานแต่ละประเทศ แต่ละหน้าที่ ไม่มีทางเหมือนกันทั้งหมด

ส่วนคุณ สรัสวดี คุปตพงศ์ Chief People Officer จาก KT-AXA พูดถึง Wellbeing ว่าเราต้องมองมันให้รอบด้านมากกว่าเรื่องสุขภาพกายหรือใจอย่างเดียว แต่รวมถึงเรื่องการเงินด้วย

เพราะต่อให้สุขภาพดีแค่ไหน หากพนักงานกังวลเรื่องการเงิน ชีวิตก็ยังไม่สมดุลอยู่ดี นั่นทำให้องค์กรจึงพยายามสร้างระบบดูแลที่เชื่อมโยงกันทั้งเรื่องสุขภาพ การเงิน วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมในการทำงาน โดยสิ่งสำคัญคือความต่อเนื่อง ไม่ใช่จัดกิจกรรมครั้งคราวแล้วจบ แต่ต้องทำให้การดูแลพนักงานกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานในทุกวัน พนักงานจึงจะรู้สึกได้จริงว่าองค์กรใส่ใจ ไม่ใช่แค่สื่อสารภาพลักษณ์สวยงามออกไปภายนอก

อีกประเด็นที่หลายคนพูดตรงกันคือ ความยืดหยุ่นกลายเป็นเรื่องพื้นฐานของการทำงานยุคนี้ไปแล้ว ผู้นำของ Dentsu ยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่า พนักงานแต่ละคนมีภาระชีวิตต่างกัน บางคนต้องดูแลพ่อแม่ บางคนเลี้ยงสัตว์ บางวันลูกป่วย บางวันตัวเองไม่พร้อม หากองค์กรยังใช้กฎเดียวกับทุกคนทั้งหมด ความเครียดก็จะสะสมโดยไม่จำเป็น

“องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานงานให้ชัดได้ แต่เปิดพื้นที่ให้แต่ละคนเลือกวิธีทำงานที่เหมาะกับชีวิตตัวเอง”

ส่วนผู้นำ HR ของ บ้านปูให้ความสำคัญกับระบบประเมินผลและการพัฒนาทักษะควบคู่กันไป เพราะ Productivity จะเกิดขึ้นได้ คนทำงานต้องรู้จักตัวเอง มีวินัย และมีอิสระพอที่จะจัดการงานในแบบของตัวเองด้วย

ช่วงท้ายของเสวนา บทสนทนาเรื่อง AI กลายเป็นอีกหัวข้อที่ทุกคนสนใจ เพราะความกังวลเรื่องอนาคตการทำงานเริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ Dentsu มองว่า AI เป็นเพียงอีกหนึ่งการเปลี่ยนผ่านเหมือนหลายครั้งที่ผ่านมา มนุษย์เคยปรับตัวจากการทำงานแบบเดิมมาแล้วหลังโควิด และครั้งนี้ก็เช่นกัน พวกเขาเชื่อว่าความกลัวจำนวนมากเกิดจากการยังไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีมากกว่า

คุณนรัตว์เองก็ยอมรับตรง ๆ ว่า AI จะกระทบกับคนทำงานระดับเริ่มต้นและงานที่ทำซ้ำเป็นหลัก คนทำงานจึงต้องพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ รวมถึงผู้นำองค์กรเองก็ต้องเข้าใจเทคโนโลยีมากพอที่จะนำไปใช้ต่อยอดได้จริง

สิ่งที่น่าสนใจคือ ไม่มีองค์กรไหนพูดถึง AI ในฐานะผู้ร้ายที่จะมาแทนมนุษย์ทั้งหมด คุณสรัสวดีย้ำชัดว่า งานบริการบางอย่างยังต้องการความเป็นมนุษย์อยู่เสมอ โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ลูกค้าต้องการความเข้าใจมากกว่าคำตอบอัตโนมัติ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่ปล่อยให้พนักงานกังวลล่วงหน้า แต่ต้องเตรียมทักษะใหม่ให้พวกเขาก่อนวันที่โลกการทำงานเปลี่ยนจริง ๆ

บทสรุปของวงเสวนาครั้งนี้จึงอาจไม่ใช่สูตรสำเร็จเรื่อง Wellbeing หรือ AI หากเป็นการย้ำว่า องค์กรที่เติบโตได้ดี มักเริ่มจากการเข้าใจชีวิตของคนทำงานอย่างจริงใจ และยอมปรับวิธีคิดของตัวเองให้ทันความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

ประกันสุขภาพ วันลาพักร้อน หรือโบนัสปลายปี คือสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ที่หลายคนอาจนึกถึงก่อนเป็นอันดับแรก บางคนมองว่ามันคือของแถมจากนายจ้าง บางคนมองว่าเป็นเครื่องมือดึงดูดคนเก่ง แต่ถ้าย้อนดูประวัติศาสตร์จริงจัง จะพบว่าสวัสดิการพนักงานเป็นภาพสะท้อนว่าแต่ละช่วงเวลา สังคมและองค์กรเข้าใจชีวิตคนทำงานลึกซึ้งระดับใด มิใช่แค่สินน้ำใจจากนายจ้างธรรมดา

ในแต่ละยุคสมัย ความหมายของสวัสดิการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ จากการช่วยเหลือกันเองในกลุ่มอาชีพ ขยับสู่การคุ้มครองแรงงานในโรงงาน การรับรองสิทธิขั้นต่ำโดยรัฐ สวัสดิการเพื่อรักษาคนขององค์กร และปัจจุบันก็ขยายขอบเขตถึงสุขภาพจิต สวัสดิการยืดหยุ่น ความมั่นคงทางการเงิน รวมถึงการพัฒนาทักษะเพื่ออนาคต

หลายสิทธิที่คนทำงานคุ้นเคยทุกวันนี้ ล้วนมีที่มาจากการต่อสู้ การเรียกร้อง และบทเรียนเจ็บปวดจากสภาพการทำงานในอดีต HREX จึงอยากชวนทุกท่านย้อนกลับไปดูว่า วิวัฒนาการ ตั้งแต่ก่อนมีโรงงานอุตสาหกรรม จนถึงวันที่สวัสดิการกลายเป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของการบริหารคนนั้น ประวัติศาสตร์โลกการทำงานเปลี่ยนไปแค่ไหน แล้วปัจจุบันเป็นอย่างไร

ก่อนอุตสาหกรรมเบ่งบาน: จุดเริ่มต้นของการประคองชีวิตคนทำงาน

ย้อนกลับไปก่อนถึงอุตสาหกรรม โลกยังไม่มีสวัสดิการพนักงานตามความหมายปัจจุบัน ถึงกระนั้น คนทำงานก็ยังได้รับการดูแลในรูปแบบอื่น

ยุโรปยุคกลาง กลุ่มช่างฝีมือจำนวนมากรวมตัวกันเป็นสมาคมหรือ Guild นอกจากทำหน้าที่ควบคุมคุณภาพงาน สมาคมยังช่วยเหลือสมาชิกยามลำบาก ทั้งเวลาเจ็บป่วย ชรา ไปจนถึงเสียชีวิต บางครั้งครอบคลุมถึงการดูแลครอบครัวที่เหลืออยู่ด้วย แรงงานจำนวนมากยังได้รับค่าตอบแทนบางส่วนเป็นอาหาร ที่พัก หรือของใช้จำเป็น มากกว่าการรับเป็นเงินสดทั้งหมด

สิ่งเหล่านี้อาจยังไม่ตรงตามมาตรฐานปัจจุบัน แต่ก็ถือเป็นต้นแบบของการดูแลแรงงานช่วงที่รัฐยังไม่เข้ามารับรองความมั่นคงขั้นพื้นฐาน เพื่อช่วยให้คนทำงานรอดพ้นจากความไม่แน่นอนของชีวิต ทั้งยามเจ็บป่วย ชรา หรือสูญเสียเสาหลักของบ้าน ซึ่งนับเป็นรากฐานแรกเริ่มของสวัสดิการแรงงานอย่างแท้จริง

ปฏิวัติอุตสาหกรรม: กฎหมายแรงงานเพื่อปกป้องชีวิต

เมื่อการผลิตย้ายเข้าสู่โรงงานขนาดใหญ่ ปัญหาของแรงงานก็เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

แรงงานต้องเผชิญกับชั่วโมงทำงานที่ยาวนานขึ้น มากกว่าที่มนุษย์จะสามารถทนทำได้ แม้จะมีเครื่องจักรมาช่วยทุ่นแรง แต่การทำงานร่วมกับเครื่องจักรก็มีความอันตราย ไหนจะสภาพโรงงานที่แออัด และยังมีการใช้แรงงานเด็กอย่างหนัก

ดังนั้น สิ่งที่แรงงานต้องการมากที่สุดคือการคุ้มครองขั้นพื้นฐานจากสภาพการทำงานที่บั่นทอนชีวิตนั่นเอง

กฎหมายแรงงานยุคแรกจึงมีลักษณะเป็นสวัสดิการเชิงป้องกัน เช่น การจำกัดชั่วโมงทำงาน การกำหนดอายุขั้นต่ำของแรงงานเด็ก การบังคับให้เด็กได้รับการศึกษา และเริ่มมีผู้ตรวจสอบโรงงานว่าทำผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือพระราชบัญญัติโรงงานของสหราชอาณาจักรในปี 1833 ที่ห้ามเด็กอายุต่ำกว่า 9 ปีทำงานในโรงงาน กำหนดชั่วโมงทำงานสูงสุดของเด็กอายุ 9–13 ปีไว้ที่ 48 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และบังคับให้เด็กอายุต่ำกว่า 13 ปีได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐาน

มองจากมาตรฐานปัจจุบันสิ่งเหล่านี้อาจยังไม่เพียงพอ แต่ในช่วงนั้นถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญทีเดียว เพราะเป็นช่วงแรกที่รัฐเริ่มประกาศชัดว่านายจ้างไม่สามารถใช้แรงงานตามใจชอบอย่างไร้ขอบเขต แนวคิดเรื่องการจำกัดเวลาทำงานค่อย ๆ ขยายไปสู่มาตรฐานสากล จนกลายเป็นพื้นฐานของกฎหมายแรงงานหลายประเทศในเวลาต่อมา

พลังแรงงานรวมตัว: เมื่อรัฐก้าวเข้ารับรองสิทธิขั้นพื้นฐาน

หลังสังคมเริ่มเห็นปัญหาจากโรงงานอุตสาหกรรมมากขึ้น สวัสดิการแรงงานก็ขยับจากการปกป้องขั้นต่ำไปสู่การรับรองสิทธิอย่างเป็นระบบ

คำถามสำคัญเปลี่ยนจาก “นายจ้างควรให้อะไรกับลูกจ้าง” ไปสู่ “สังคมควรรับรองความมั่นคงขั้นต่ำแบบใดให้คนทำงานทุกคน” ช่วงนี้จึงเกิดความเปลี่ยนแปลงหลายด้านพร้อมกัน ทั้งการให้ค่าจ้างขั้นต่ำ การมีประกันสังคม การคุ้มครองจากอุบัติเหตุ การดูแลยามเจ็บป่วย การเกษียณอายุ และสิทธิในการรวมตัวเจรจาต่อรอง

หมุดหมายสำคัญที่สุดแห่งหนึ่งอยู่ที่เยอรมนียุค ออตโต ฟอน บิสมาร์ค (Otto von Bismarck) รัฐบุรุษคนสำคัญ ซึ่งวางระบบประกันสังคมระดับชาติขึ้นเป็นครั้งแรก ตั้งแต่ประกันสุขภาพ ประกันอุบัติเหตุ ไปจนถึงประกันชราภาพและทุพพลภาพ นี่คือการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ เพราะการดูแลแรงงานเริ่มกลายเป็นระบบที่รัฐออกแบบและรับรอง แทนที่จะขึ้นอยู่กับความเมตตาของนายจ้างหรือการช่วยเหลือกันเองในกลุ่มอาชีพ

ด้านค่าจ้างขั้นต่ำก็เริ่มเป็นรูปเป็นร่างในหลายประเทศ ทั้งนิวซีแลนด์ ออสเตรเลีย และสหราชอาณาจักร สะท้อนว่าสังคมยอมรับมากขึ้นว่าแรงงานควรได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรม ไม่ถูกกดต่ำจนเกินไป

สำหรับลูกจ้าง ความเปลี่ยนแปลงนี้ช่วยปกป้องพวกเขาจากหลายสถานการณ์ เช่น หากเจ็บป่วยก็จะไม่ตกงานทันที หากเกิดอุบัติเหตุยังมีตัวช่วยรองรับ หรือถ้าแก่ตัวลงยังมีหลักประกันบางอย่างให้แน่ใจว่าพวกเขาจะอยู่รอดได้

สำหรับองค์กร การมีมาตรฐานส่วนกลางยังช่วยลดการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม รวมถึงลดการกดต้นทุนด้วยการบีบแรงงานอย่างไร้ขอบเขต

History of Recruitment: ประวัติศาสตร์การจ้างงาน จากยุคทาสสู่ AI Recruitment

หลังสงครามโลก: สวัสดิการในฐานะสัญญาใจ รั้งคนให้อยู่ยาว

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 องค์กรขนาดใหญ่เริ่มตระหนักถึงความสำคัญของสวัสดิการพนักงานมากขึ้น โดยเฉพาะบริษัทที่ต้องการสร้างฐานแรงงานประจำที่มั่นคง อยู่กับองค์กรนาน และเติบโตไปพร้อมกัน

สวัสดิการกลายเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง มากกว่าแค่เรื่องสิทธิขั้นต่ำ บริษัทเสนอประกันสุขภาพ บำนาญ เงินเกษียณ สิทธิประโยชน์ครอบครัว และการฝึกอบรม เพื่อแลกกับความภักดีและความผูกพันของพนักงาน

สหรัฐอเมริกา ระบบประกันสุขภาพที่นายจ้างจัดให้เติบโตขึ้นอย่างมาก ส่วนหนึ่งมาจากผลกระทบของสงครามและนโยบายภาษีที่ทำให้บริษัทหันมาใช้สวัสดิการเป็นวิธีดึงดูดและรักษาคน แม้จะมีข้อจำกัดเรื่องการปรับขึ้นค่าจ้างโดยตรง

ที่ญี่ปุ่น บริษัทขนาดใหญ่จำนวนมากพัฒนาระบบการจ้างงานระยะยาว เช่น ปรับค่าจ้างตามอายุงาน และการฝึกบุคลากรภายในองค์กรจนเกิดภาพลักษณ์ของงานประจำที่มั่นคง ทั้ง 2 ฝ่ายต่างคาดหวังความสัมพันธ์ระยะยาวเพื่อให้ได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า หลายองค์กรยังมอบรางวัลเกียรติยศให้แก่พนักงานที่อยู่มานาน เช่น มอบเข็มกลัดทองคำแท้หรือของมีค่า เพื่อเชิดชูความภักดีเมื่อปฏิบัติงานครบตามกำหนดเวลา

แนวคิดนี้ ถือเป็นรากฐานสำคัญที่ส่งอิทธิพลมาถึงวัฒนธรรมการแจกทอง ตามอายุงานของหลายบริษัทจวบจนปัจจุบัน และบ่งชี้ว่า สวัสดิการผูกชีวิตของพนักงานเข้ากับองค์กรอย่างแน่นแฟ้น พนักงานไม่ได้ฝากเวลาทำงานไว้กับบริษัทเพียงประการเดียว แต่ฝากอนาคตด้านสุขภาพ การเกษียณ และความก้าวหน้าในอาชีพไว้ด้วย

โลกาภิวัตน์: เปลี่ยนสวัสดิการเป็นแม่เหล็กดึงดูด Talent

เมื่อเศรษฐกิจขยับจากการผลิตในโรงงาน ไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้ เทคโนโลยี และบริการ คนเก่งเริ่มมีทางเลือกมากขึ้น โดยเฉพาะสายเทคโนโลยี การเงิน และบริการ องค์กรจึงไม่ได้แข่งขันกันด้วยฐานเงินเดือนเพียงอย่างเดียว

สวัสดิการถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือดึงดูดและรักษาคนเก่งอย่างจริงจัง ตั้งแต่การให้หุ้นพนักงาน ให้โบนัสตามผลงาน ให้ค่าเล่าเรียน พัฒนาอาชีพ สนับสนุนการย้ายถิ่นฐาน ไปจนถึงโครงการดูแลสุขภาพและให้คำปรึกษาชีวิต

ยุคนี้บริษัทไม่ได้ขายแค่ตำแหน่งงาน แต่เสนอโอกาสเติบโต คุณภาพชีวิต เส้นทางอาชีพ และประสบการณ์การทำงานที่โดดเด่นด้วย

ตัวอย่างเช่น โครงการสนับสนุนค่าเล่าเรียนของ Starbucks หรือโครงการพัฒนาทักษะของ Amazon ที่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสขยับขยายอาชีพ ไม่ว่าจะเติบโตต่อในบริษัทเดิมหรือย้ายออกไป สวัสดิการประเภทนี้มีความหมายมากสำหรับลูกจ้าง เพราะช่วยลดต้นทุนการเรียนรู้และเปิดทางให้ยกระดับความสามารถ ฝั่งองค์กรก็ได้ภาพลักษณ์นายจ้างที่แข็งแกร่ง และมีแต้มต่อในการชักชวนคนเก่งเข้ามาร่วมงาน จากเดิมที่เคยเป็นเพียงฐานความมั่นคง สวัสดิการเริ่มกลายเป็นอาวุธสำคัญสำหรับการแข่งขันในตลาดแรงงาน

Perks สวัสดิการเสริมยอดนิยม ยุคบริษัทเทคและสตาร์ทอัพเฟื่องฟู

การเติบโตของบริษัทเทคโนโลยีและสตาร์ทอัพ ทำให้สวัสดิการอีกรูปแบบได้รับความสนใจมากขึ้น หรือที่เรียกกันว่า Perks (Perquisites) สวัสดิการเสริมหรือสิทธิพิเศษที่องค์กรจัดหาเพื่อสร้างบรรยากาศและประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นอาหารฟรีในออฟฟิศ ฟิตเนสส่วนตัว ส่วนลดสินค้า หรือทริปท่องเที่ยวประจำปี สิ่งเหล่านี้อาจไม่ได้ตอบโจทย์ความมั่นคงของชีวิตโดยตรง แต่ออกแบบมาเพื่อสร้างความสุขและแรงจูงใจ

ในแวดวงสตาร์ทอัพ สิ่งเหล่านี้กลายเป็นเครื่องมือสื่อสารจุดเด่นที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรของตนแตกต่างจากบริษัทรูปแบบดั้งเดิมอย่างไร
Netflix เป็นกรณีศึกษาที่ถูกพูดถึงบ่อยจากแนวคิด Freedom and Responsibility มอบอิสระในการทำงานสูง ไม่กำหนดตารางเวลาทำงานตายตัว และไม่จำกัดจำนวนวันลาพักร้อน

อย่างไรก็ตาม นโยบายประเภทนี้ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่าให้แล้วเกิดประโยชน์จริงไหม เพราะสิ่งที่ดูสวยหรูตอนประชาสัมพันธ์ ไม่ได้รับประกันว่าคุณภาพชีวิตของพนักงานจะดีเสมอไป บ่อยครั้งนโยบายวันลาไม่จำกัดอาจกลายเป็นสวัสดิการที่ไม่มีใครกล้าใช้ หากวัฒนธรรมองค์กรทำให้คนรู้สึกผิดเมื่อต้องพักผ่อน ชั่วโมงทำงานที่ยืดหยุ่นอาจทำให้พนักงานต้องทำงานตลอดเวลา หากขาดขอบเขตที่ชัดเจน

Perks ไม่สามารถทดแทนโครงสร้างงานที่เหมาะสมได้ สวัสดิการที่แท้จริงต้องยกระดับคุณภาพชีวิตคนทำงาน ไม่ใช่ทำหน้าที่เพียงตกแต่งภาพลักษณ์องค์กรให้ดูทันสมัย

วิกฤตโควิด-19: สวัสดิการคือโครงสร้างรองรับความสมดุล

อาจกล่าวได้ว่า โรคโควิด-19 เปลี่ยนความหมายของสวัสดิการพนักงานไปอย่างสิ้นเชิง

ก่อนเกิดวิกฤตนี้ หลายองค์กรไม่เคยพิจารณาให้พนักงานทำงานจากที่บ้านเลย พร้อมมองข้ามความสำคัญของการดูแลสุขภาพจิต และเห็นว่าสวัสดิการสำหรับคนในครอบครัวไม่ใช่สิ่งจำเป็น แต่โรคระบาดทำให้ตระหนักว่า ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง พนักงานจำนวนมากต้องทำงานจากบ้าน แล้วต้องดูแลบุตรหลาน รวมถึงผู้สูงอายุไปพร้อมกัน พวกเขาจึงยิ่งเผชิญความเครียดและความไม่แน่นอน ขณะที่เส้นแบ่งระหว่างเวลางานกับชีวิตส่วนตัวก็ค่อย ๆ เลือนหายไป

สวัสดิการในช่วงนี้จึงไม่ได้แค่ให้ประกันสุขภาพหรือวันลา แต่ยังขยายไปสู่การสนับสนุนด้านสุขภาพจิต การทำงานแบบ Hybrid หรือ Remote Work การอุดหนุนค่าใช้จ่ายสำหรับเอาอุปกรณ์ออฟฟิศไปใช้ที่บ้าน การสนับสนุนผู้ดูแลในครอบครัว ตลอดจนขีดเส้นแบ่งการทำงานชัดเจน ว่าพนักงานไม่จำเป็นต้องติดต่อสื่อสารเรื่องงานนอกเวลา

เมื่อความยืดหยุ่นได้รับนิยามใหม่ ไม่ได้หมายถึงแค่การปล่อยให้พนักงานจัดการทุกอย่างโดยไร้กฎเกณฑ์ แต่ออกแบบระบบงานใหม่ให้ผู้คนยังมีชีวิตส่วนตัว มีเวลาพักผ่อน และไม่ถูกงานรุกล้ำ

วิกฤตครั้งนี้ทำให้ชาว HR ตระหนักว่า สวัสดิการไม่ได้มีไว้ตอบคำถามว่า บริษัทให้อะไรกับพนักงาน เพียงอย่างเดียว แต่ต้องตอบให้ได้ด้วยว่า บริษัทออกแบบงานอย่างไรให้คนยังสามารถใช้ชีวิตได้อย่างสมดุล

ปัจจุบัน: สวัสดิการต้องยืดหยุ่น (Flexible Benefits)

ในอดีต เวลาองค์กรมีสวัสดิการ จะจัดสรรให้ทุกคนได้เหมือนกันหมด อย่างไรก็ตามปัจจุบันแนวคิดแบบ One Size Fits All อาจไม่เหมาะแล้ว แต่ต้องยืดหยุ่น เพราะแต่ละคนมีความต้องการแตกต่างกันไป

เช่น พนักงานจบใหม่ เพิ่งเริ่มทำงานอาจให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และความยืดหยุ่น กลุ่มคนมีครอบครัวต้องการนโยบายที่เอื้อต่อการดูแลบุตร พนักงานที่ต้องดูแลบุพการีจะมองหาวันลาและความเข้าใจจากองค์กร ขณะที่ผู้ใกล้เกษียณมุ่งเน้นไปที่ความมั่นคงทางการเงินและสุขภาพระยะยาว

ประเด็นที่น่าจับตาอีกเรื่องคือ ความเครียดทางการเงิน (Financial Stress) เมื่อภาระหนี้สิน เงินออมไม่พอ หรือค่าใช้จ่ายฉุกเฉิน ส่งผลกระทบต่องานโดยตรง องค์กรจึงหันมาให้ความสำคัญกับการให้ความรู้ทางการเงิน การให้คำปรึกษาเรื่องหนี้สิน การช่วยวางแผนอนาคต รวมถึงการเสนอสวัสดิการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าเพื่อเสริมสภาพคล่อง

อีกความท้าทายสำคัญที่คนทำงาน HR กำลังเผชิญคือกลุ่ม แรงงานอิสระ (Gig Worker หรือ Freelance) ที่เข้ามามีบทบาทในระบบเศรษฐกิจมากขึ้น องค์กรจึงเริ่มปรับตัวและคิดค้นรูปแบบสวัสดิการที่ครอบคลุมคนกลุ่มนี้ เช่น การเสนอประกันสุขภาพกลุ่มแบบจ่ายตามรอบคิวงาน หรือการให้สิทธิประโยชน์ที่ยืดหยุ่นตามชั่วโมงการทำงาน เพื่อดึงดูดบุคลากรฝีมือดีที่ไม่ต้องการผูกมัดกับงานประจำ

แกนสำคัญอีกเรื่องคือการพัฒนาทักษะ เมื่อเทคโนโลยีอย่าง AI กำลังเปลี่ยนภูมิทัศน์การทำงาน การ Upskill, Reskill และการมี AI Literacy กลายเป็นสวัสดิการรูปแบบใหม่ ช่วยให้พนักงานยังคงความสามารถในการแข่งขันบนตลาดแรงงานที่หมุนเร็ว

การเรียนรู้ทักษะใหม่อาจเป็นหลักประกันที่มั่นคงที่สุดของคนทำงาน สวัสดิการที่ดีจึงไม่ได้ดูแลแค่คุณภาพชีวิตวันนี้ แต่ต้องช่วยให้พนักงานมีเส้นทางอาชีพที่สดใสในวันหน้าด้วย

สรุป

หากมองย้อนกลับไปตลอดเส้นทาง จะเห็นว่าสวัสดิการพนักงานไม่ได้พัฒนาแบบเส้นตรงจาก “ไม่มี” ไปสู่ “มีมากขึ้น” เท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนความหมายไปตามบริบทปัญหาของแรงงานและสังคมในแต่ละช่วงเวลา

วิวัฒนาการนี้ตอกย้ำว่าสวัสดิการพนักงานมิใช่ของแถม มิใช่รายจ่ายที่องค์กรประเคนให้เพื่อสร้างภาพลักษณ์ แต่เป็นกระจกสะท้อนว่าองค์กรมองคนทำงานในมุมมองใด

องค์กรที่มองพนักงานเป็นเพียงแรงงาน อาจออกแบบสวัสดิการเท่าที่กฎหมายบังคับ องค์กรที่มองพนักงานเป็นต้นทุน อาจจัดสรรให้เท่าที่จำเป็นต่อการรั้งตัวคนไว้ ทว่าองค์กรที่มองพนักงานเป็นเพื่อนมนุษย์ จะเข้าใจลึกซึ้งว่าสวัสดิการผูกพันกับชีวิต ความมั่นคง ศักยภาพ และอนาคตของบุคลากรโดยตรง

ตลาดแรงงานหมุนเร็ว ความต้องการของพนักงานทวีความหลากหลาย และเทคโนโลยีกำลังพลิกโฉมทักษะการทำงานแทบทุกวงการ การออกแบบสวัสดิการที่ตอบโจทย์อย่างแท้จริงจึงมิใช่ความใจดีของนายจ้าง หากเป็นกลไกสำคัญในการสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขัน รวมถึงเป็นมาตรวัดสำคัญว่าองค์กรพร้อมดูแลบุคลากรของตนเองดีระดับใดในระยะยาว

สุดท้ายนี้ หากองค์กรไหนกำลังมองหาสวัสดิการดี ๆ ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน แต่ไม่รู้จะหาอะไรให้ดี สามารถมาค้หาตัวเลือกบริการด้าน Compensation & Benefits เพื่อยกระดับประสบการณ์พนักงาน ดึงดูดและรักษาคนเก่ง พร้อมเสริมสร้างความมั่นคงและแรงจูงใจในการทำงานได้ผ่าน HREX ที่นี่เลย

เมื่อองค์กรยักษ์ใหญ่อย่าง Oracle, Meta และ Amazon ทยอยปลดพนักงานอย่างต่อเนื่อง ทุกความเคลื่อนไหวของบริษัทระดับโลกเหล่านี้ย่อมทำให้คนกังวลเรื่องความมั่นคงมากขึ้นเข้าไปอีก

อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางกระแสข่าวการปลดพนักงาน มีอีกหนึ่งสัญญาณที่อาจไม่หวือหวาเท่า แต่ส่งผลต่อทั้งองค์กรและตลาดแรงงานไม่แพ้กันนั่นคือ การชะลอตัวของการจ้างงานในหลายอุตสาหกรรม หรือ Hiring Freeze

ผลสำรวจ Workplace Intelligence Forecast for 2026 ระบุว่า การปลดพนักงานพุ่งขึ้นแตะจุดสูงสุดในปี 2025 และในปี 2026 องค์กรทั่วโลกเริ่มใช้มาตรการหยุดจ้างงานชั่วคราวกันมากขึ้น แรงกดดันสำคัญมาจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก AI ซึ่งทำให้หลายบริษัทต้องบริหารงานด้วยทีมที่เล็กลง ใช้คนน้อยลง และคาดหวังผลลัพธ์ที่มากขึ้นจากกำลังคนเท่าเดิม

สอดคล้องกับ Singapore National Employers Federation (SNEF) ที่พบว่า 67% ขององค์กรชะลอแผนการจ้างงานและการขยายกิจการ เนื่องจากต้นทุนที่สูงขึ้น

ตัวเลขนี้ยิ่งสะท้อนว่า Hiring Freeze กำลังกลายเป็นแนวโน้มระดับโลกที่ HR ต้องเข้าใจและรับมืออย่างมีกลยุทธ์

ปัจจัยมหภาคที่ผลักดันให้ Hiring Freeze เพิ่มขึ้น

หากมองภาพรวมของตลาดแรงงานตอนนี้ จะเห็นว่าองค์กรกำลังเผชิญแรงกดดันจากหลายด้าน ทั้งเศรษฐกิจที่ยังไม่แน่นอน เงินเฟ้อที่ยังเป็นภาระต่อต้นทุนธุรกิจ การเติบโตของ GDP ที่ไม่สม่ำเสมอ รวมถึงความผันผวนของความต้องการแรงงานข้ามชาติและข้อจำกัดในการเคลื่อนย้ายแรงงานระหว่างประเทศ ปัจจัยเหล่านี้ทำให้หลายองค์กรตัดสินใจจ้างงานขนาดใหญ่ได้ยากขึ้น และต้องวางแผนกำลังคนให้สอดคล้องกับผลประกอบการของธุรกิจมากกว่าเดิม

แต่ถึงจะมีการชะลอการจ้างงานก็ไม่ได้หมายความว่าองค์กรหยุดเติบโตเสมอไป ในสหรัฐอเมริกา แรงงานกลุ่ม Contingent Worker หรือผู้รับจ้างชั่วคราว คิดเป็น 40% ของกำลังแรงงานทั้งหมด และ 65% ขององค์กรวางแผนพึ่งพาแรงงานกลุ่มนี้มากขึ้นภายในอีก 2 ปีข้างหน้า

นอกจากนี้ 78% ของผู้นำธุรกิจระบุว่า ฟรีแลนซ์สามารถช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งในด้านการผลักดันนวัตกรรม การเร่งส่งมอบโปรเจกต์ และการเติมเต็มทักษะเฉพาะทางที่พนักงานประจำอาจยังไม่ครอบคลุม

ตัวเลขเหล่านี้ชี้ชัดว่า ตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยนจากการจ้างคนจำนวนมาก ไปสู่การเลือกจ้างในตำแหน่งที่สร้างผลกระทบสูงกว่าเดิม องค์กรไม่ได้ต้องการเพียงขยายขนาดทีม แต่ต้องการให้คนแต่ละตำแหน่งสร้างผลลัพธ์ได้ชัดเจนขึ้น

เมื่อ Hiring Freeze กลายเป็นการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์

แม้คนว่างงานและคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดแรงงานจำนวนมากยังต้องดิ้นรนหางานในตลาดที่ตึงตัว ผู้นำองค์กรหลายแห่งกลับมองว่า Hiring Freeze คือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ มากกว่าการตอบสนองต่อวิกฤตแบบชั่วคราว

สำหรับพวกเขา การหยุดจ้างงานชั่วคราวช่วยสร้างพื้นที่ให้องค์กรหันมาลงทุนกับ Upskilling และเตรียมพนักงานปัจจุบันให้พร้อมรับบทบาทต่อไปในเส้นทางอาชีพ ขณะเดียวกันยังช่วยลดต้นทุนด้านการสรรหาและการ Onboard พนักงานใหม่ด้วย

ข้อมูลจาก Robert Walters ยังพบสถิติสอดคล้องกันว่า นับตั้งแต่ปี 2021 มีองค์กรถึง 85% ที่วางแผนลงทุนใน Workforce Upskilling และ Reskilling ความพยายามเหล่านี้ทำให้ Internal Mobility เพิ่มขึ้นสูงถึง 30% และช่วยให้องค์กรประหยัดต้นทุนด้านการจ้างงานได้มากถึง 92%

แม้ตัวเลขเหล่านี้จะดูน่าสนใจ แต่ก็เป็นเพียงด้านหนึ่งของภาพรวมทั้งหมด เพราะอีกด้านของ Lean Hiring หรือการบริหารคนแบบทีมเล็ก ยังมีความเสี่ยงที่หลายองค์กรอาจมองข้ามไป

ด้านมืดของ Lean Hiring ที่องค์กรมักมองข้าม

Hiring Freeze ปกปิดความเสี่ยงสำคัญต่อความยั่งยืนของธุรกิจเอาไว้โดยที่ผู้นำและ HR อาจไม่รู้ตัว

งานวิจัยจาก Gallup ชี้ว่า เมื่อองค์กรให้พนักงานจำนวนเท่าเดิมแบกรับงานมากขึ้น ความเสี่ยงที่ตามมาคือความเหนื่อยล้าสะสม Burnout คุณภาพบริการที่ลดลง และปัญหาความผูกพันของพนักงานที่อ่อนแอลง เพียงแค่ปัญหาความไม่ผูกพันของพนักงาน ก็อาจทำให้เศรษฐกิจโลกสูญเสีย Productivity มากถึง 10 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ

นอกจากนี้ Hiring Freeze ยังส่งผลกระทบในหลายมิติที่ลึกกว่าที่เห็นภายนอก

1. Talent Pipeline แคบลง

เมื่อองค์กรลดการจ้างงานจากภายนอก ก็เสี่ยงที่จะติดอยู่กับชุดทักษะและมุมมองเดิม ๆ ความสามารถในการสร้างนวัตกรรมและตอบสนองต่อความต้องการของตลาดย่อมลดลงตามไปด้วย การขาดพนักงานใหม่ยังหมายถึงความหลากหลายของมุมมองที่น้อยลง ซึ่งอาจทำให้โปรเจกต์ด้านการเปลี่ยนแปลงองค์กรเดินหน้าได้ช้ากว่าที่ควร

2. ประสิทธิภาพจริงอาจไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างที่คิด

การพึ่งพาพนักงานเดิมมากเกินไปมักทำให้บทบาทและความรับผิดชอบเริ่มทับซ้อนกัน ในช่วงแรกองค์กรอาจรู้สึกว่าทีมทำงานได้คล่องขึ้น เพราะใช้คนน้อยลงและลดขั้นตอนบางอย่างได้ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ประสิทธิภาพอาจเริ่มหยุดนิ่ง หรือแย่ลงจากความเหนื่อยล้า สมาธิที่ลดลง และคุณภาพงานที่ตกลง ซึ่งส่งผลต่อความคล่องตัวขององค์กรในระยะยาว

3. ความเสี่ยงด้านการรักษาพนักงานดาวเด่น

พนักงานผลงานดีที่ต้องรับภาระมากขึ้น แต่กลับมองไม่เห็นโอกาสเติบโตที่ชัดเจน อาจเริ่มมองหาโอกาสใหม่จากภายนอก และเมื่อองค์กรไม่มี Talent Pipeline ที่แข็งแรง การหาคนมาทดแทนตำแหน่งสำคัญก็จะยากขึ้น ส่งผลให้เกิดช่องว่างด้านความสามารถในช่วงเวลาที่องค์กรต้องการคนเก่งมากที่สุด

4. ผลกระทบต่อ Employer Brand ในระยะยาว

การหยุดจ้างงานเป็นเวลานานอาจทำให้ภาพจำขององค์กรในตลาดแรงงานค่อย ๆ เลือนหายไป ส่งผลให้องค์กรเสียโอกาสดึงดูดคนเก่งในอนาคต ผลกระทบนี้มักไม่เกิดขึ้นทันที แต่จะเห็นชัดเมื่อสถานการณ์ดีขึ้นและองค์กรต้องการกลับมาเร่งจ้างงานอีกครั้ง

วิธีรับมือ Hiring Freeze: Playbook สำหรับ HR

องค์กรที่รับมือกับ Hiring Freeze ได้ดี ไม่ได้มองมาตรการนี้เป็นแค่การหยุดจ้าง แต่ใช้ช่วงเวลานี้เพื่อจัดลำดับความสำคัญ ทบทวนระบบภายใน และรักษาความพร้อมขององค์กรให้กลับมาเดินหน้าต่อได้ทันทีเมื่อสถานการณ์ดีขึ้น

1. 10 วันแรกต้องสื่อสารให้ชัด

ช่วง 10 วันแรกคือจังหวะสำคัญที่องค์กรต้องสร้างความชัดเจนให้เร็วที่สุด ผู้บริหารควรตกลงกันให้ได้ก่อนว่า Hiring Freeze ครอบคลุมอะไรบ้าง เช่น ตำแหน่งที่เปิดรับอยู่แล้ว การจ้างคนแทนผู้ลาออก การโอนย้ายภายใน ฟรีแลนซ์ หรือเฉพาะการจ้างพนักงานประจำจากภายนอก

หลังจากนั้น HR ต้องสื่อสารกับพนักงาน Hiring Manager และผู้สมัครที่อยู่ระหว่างกระบวนการอย่างตรงไปตรงมา แม้ยังไม่มีคำตอบครบทุกเรื่อง พร้อมทบทวนภาระงานของทีมใหม่ เพื่อไม่ให้พนักงานที่เหลือต้องแบกรับงานมากเกินไปจนเสี่ยง Burnout

2. รักษาผลงานโดยไม่ต้องเพิ่มคน

เมื่อไม่สามารถเพิ่มจำนวนพนักงานได้ องค์กรต้องจัดลำดับความสำคัญของงานให้ชัดขึ้น งานใดต้องเดินหน้าต่อ งานใดชะลอได้ และงานใดควรหยุดไว้ก่อน เพื่อให้ทีมโฟกัสกับสิ่งที่สร้างผลลัพธ์จริง

ขณะเดียวกัน HR ควรทำ Skill Mapping เพื่อสำรวจว่าพนักงานปัจจุบันมีทักษะใดที่ยังไม่ได้ถูกใช้เต็มที่ และรักษา Employee Engagement ผ่านการ Check-in สม่ำเสมอ การมอบหมายงานให้ชัดเจน และการลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น เพื่อให้พนักงานยังรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนในช่วงที่องค์กรมีข้อจำกัด

3. ใช้ช่วงหยุดจ้างเพื่อปรับระบบสรรหา

Hiring Freeze อาจเป็นโอกาสให้องค์กรกลับมาทบทวนระบบสรรหาที่เคยเร่งรีบเกินไป HR สามารถใช้ช่วงเวลานี้ปรับปรุง Job Description ให้ชัดเจนขึ้น พัฒนา Interview Framework ให้เป็นมาตรฐาน วิเคราะห์คอขวดในกระบวนการสรรหา และศึกษาสาเหตุที่ผู้สมัครปฏิเสธ Offer หรือหายไประหว่างทาง

เป้าหมายไม่ใช่แค่ทำให้กลับมาจ้างงานได้อีกครั้ง แต่ทำให้กระบวนการจ้างงานพร้อมกว่าเดิม เมื่อสถานการณ์ดีขึ้น องค์กรจะสามารถกลับมาเร่งสรรหาคนได้เร็วขึ้น แม่นยำขึ้น และลดปัญหาเดิมที่เคยทำให้การจ้างงานล่าช้า

4. รักษา Talent Pipeline ให้ยังไม่ขาดตอน

หนึ่งในความผิดพลาดที่องค์กรจำนวนมากทำในช่วง Hiring Freeze คือการหายไปจากตลาดแรงงานโดยสิ้นเชิง ทั้งที่ความสัมพันธ์กับผู้สมัครยังเป็นสิ่งสำคัญ แม้ยังจ้างไม่ได้ในตอนนี้

HR ควรแจ้งผู้สมัครที่อยู่ระหว่างกระบวนการอย่างโปร่งใส รักษาความสัมพันธ์กับ Passive Talent ที่น่าสนใจ และติดตามตำแหน่งที่มีแนวโน้มกลับมาเปิดรับอีกครั้ง เพื่อให้สามารถกลับไปพูดคุยกับผู้สมัครเดิมได้ทันทีเมื่อสถานการณ์เอื้ออำนวย

5. มีกระบวนการขอยกเว้นที่ชัดเจน

แม้ในช่วง Hiring Freeze ก็ยังมีบางตำแหน่งที่จำเป็นต้องจ้างต่อ เช่น ตำแหน่งที่สร้างรายได้โดยตรง เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดทางกฎหมาย หรือมีผลต่อการดำเนินธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ

องค์กรจึงควรกำหนดกระบวนการขอยกเว้นให้ชัดเจน ตั้งแต่เกณฑ์การพิจารณา ผู้มีอำนาจอนุมัติ ไปจนถึงวิธีประเมินความจำเป็นของแต่ละตำแหน่ง เพื่อป้องกันการตัดสินใจที่ไม่สม่ำเสมอ และลดความรู้สึกไม่เป็นธรรมระหว่างทีม

สรุป

Hiring Freeze อาจเป็นมาตรการที่หลีกเลี่ยงได้ยากในภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย โดยเฉพาะเมื่อองค์กรต้องควบคุมต้นทุน ปรับตัวกับเทคโนโลยีใหม่ และบริหารกำลังคนให้รัดกุมกว่าเดิม แต่คำถามสำคัญไม่ได้อยู่ที่องค์กรควรหยุดจ้างหรือไม่เท่านั้น หากอยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจผลกระทบของการหยุดจ้างมากพอหรือยัง

องค์กรที่จะผ่านช่วงเวลานี้ไปได้อย่างมั่นคง คือองค์กรที่เดินหน้าพัฒนาระบบภายใน ลงทุนกับ Upskilling และ Reskilling รักษา Employer Branding และ Talent Pipeline ให้ยังมีชีวิตอยู่ในตลาดแรงงาน รวมถึงใช้ช่วงเวลานี้ปรับกระบวนการ เครื่องมือ และวัฒนธรรมการจ้างงานให้พร้อมกว่าเดิม เพื่อให้เมื่อสถานการณ์กลับมาดี องค์กรจะไม่ต้องเริ่มต้นใหม่จากศูนย์ แต่สามารถกลับมาเดินหน้าได้เร็วกว่า แข็งแรงกว่า และพร้อมเติบโตได้อย่างยั่งยืนกว่าเดิม

หากองค์กรของคุณกำลังเตรียมยุติ Hiring Freeze และกลับมาเดินหน้าการจ้างงานอีกครั้ง แต่ยังไม่แน่ใจว่าควรเริ่มจากตำแหน่งใดก่อน หรือควรหาผู้สมัครกลุ่มไหนเพื่อสร้างผลลัพธ์ให้ธุรกิจได้เร็วที่สุด Reeracoen Thailand สามารถเป็นพาร์ตเนอร์ด้านการสรรหาที่ช่วยวิเคราะห์ความต้องการ วางแผนกำลังคน และเข้าถึงผู้สมัครที่เหมาะสมกับโจทย์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ ติดต่อใช้บริการได้เลยที่นี่

การสรรหาคนในปี 2026 กลายเป็นงานที่ HR ต้องคิดหลายชั้นกว่าเดิมมาก จากเดิมที่เคยโฟกัสเรื่องการประกาศงานและคัดใบสมัคร วันนี้หลายองค์กรต้องออกไปค้นหาผู้สมัครเชิงรุก แข่งกับบริษัทอื่นเพื่อดึงดูดคนกลุ่มเดียวกัน บริหารงบประมาณที่มีจำกัด และเร่งกระบวนการให้เร็วพอ ก่อนที่ผู้สมัครคุณภาพดีจะตอบรับข้อเสนอจากที่อื่นไปก่อน

ภาพนี้สะท้อนผ่านผลสำรวจ Hiring Health Check-Up 2026 โดย Reeracoen Thailand ซึ่งรวบรวมข้อมูลจากองค์กรกว่า 150 แห่งในประเทศไทย ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 2026 ที่สำรวจว่า องค์กรไทยใช้ช่องทางใดในการสรรหาคน ใช้เวลาปิดตำแหน่งนานแค่ไหน มีงบประมาณด้านการสรรหาอยู่ในระดับใด และกำลังเจอความท้าทายอะไรบ้างในตลาดแรงงานปีนี้

ผลสำรวจนี้ไม่ได้ให้แค่ตัวเลขของการจ้างงาน แต่ช่วยให้เห็นสุขภาพของกระบวนการสรรหาในองค์กรไทยชัดขึ้น ตั้งแต่บริษัทขนาดเล็กที่ต้องหาคนภายใต้งบจำกัด ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีช่องทางครบกว่า แต่ต้องรับมือกับขั้นตอนภายในที่ยาวและซับซ้อนกว่าเดิม

Job Board ยังครองอันดับหนึ่ง แต่ Talent Search กลายเป็น Standard ทุกขนาดองค์กร

ผลสำรวจพบว่า ช่องทางการสรรหาที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือ Job Board โดย JobsDB และ JobThai ติดอันดับต้น ๆ ในเกือบทุกกลุ่มองค์กร ขณะที่ JOBTOPGUN มีสัดส่วนการใช้งานเพิ่มขึ้นตามขนาดองค์กร สูงถึง 51.85% ในกลุ่มที่มีพนักงาน 1,000 คนขึ้นไป

ประเด็นที่น่าสนใจคือ Talent Search หรือการเข้าหาผู้สมัครโดยตรงแบบ Proactive กลายเป็นช่องทางที่องค์กรทุกขนาดใช้แล้ว ตัวเลขตามขนาดองค์กรเป็นดังนี้

• ขนาด 1–50 คน: ใช้ Talent Search 66.67%
• ขนาด 51–100 คน: ใช้ Talent Search 57.58%
• ขนาด 101–300 คน: ใช้ Talent Search 66.67%
• ขนาด 301–1,000 คน: ใช้ Talent Search 100%
• ขนาด 1,000+ คน: ใช้ Talent Search 100%

ตัวเลขนี้บ่งชี้ชัดว่าการรอรับ CV อย่างเดียวไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป ทีม HR ต้องมีเครื่องมือที่ช่วยเข้าถึงฐานผู้สมัครได้โดยตรง

ขณะเดียวกัน Referral หรือการแนะนำพนักงานในเครือข่ายเป็นอีกช่องทางที่โตชัดเจนตามขนาดองค์กร

• ขนาด 1–50 คน: 30.30%
• ขนาด 51–100 คน: 34.48%
• ขนาด 101–300 คน: 52.00%
• ขนาด 301–1,000 คน: 94.44%
• ขนาด 1,000+ คน: 100%

อย่างไรก็ตาม ผลสำรวจแนะนำว่าแม้ Referral จะแข็งแกร่งในองค์กรใหญ่ แต่ยังคงต้องใช้ควบคู่กับ Job Board และ Recruitment Agency เพราะ Network ภายในมีขีดจำกัด

ส่วน Social Media เป็นช่องทางที่ได้รับความนิยมสูงในทุกขนาดองค์กร บริษัทขนาด 1–50 คน ใช้มากถึง 57.58% และจะขึ้นไปถึง 81.48% ในองค์กรขนาดใหญ่ ตัวเลขนี้สะท้อนว่า Social Media ไม่ได้เป็นเพียงช่องทางสร้างภาพลักษณ์องค์กร แต่กลายเป็นอีกพื้นที่สำคัญที่ HR ใช้เข้าถึงผู้สมัครและชวนให้คนสนใจตำแหน่งงานได้มากขึ้น

Time-to-Fill ส่วนใหญ่อยู่ที่ 30–60 วัน แต่องค์กรใหญ่ใช้เวลานานกว่านั้น

สำหรับระยะเวลาเฉลี่ยในการสรรหา (Time-to-Fill) ของทุกกลุ่มองค์กรยังกระจุกตัวอยู่ที่ช่วง 30–60 วัน โดยสัดส่วนองค์กรที่ Fill ได้ในกรอบเวลานี้คิดเป็นดังนี้

• ขนาด 1–50 คน: 54.55% หาคนได้ใน 30–60 วัน โดยมี 30.30% หาคนได้ภายใน 30 วัน
• ขนาด 51–100 คน: 93.10% หาคนได้ใน 30–60 วัน (ดีที่สุดในทุกกลุ่ม)
• ขนาด 101–300 คน: 72.00% หาคนได้ใน 30–60 วัน
• ขนาด 301–1,000 คน: 72.22% หาคนได้ใน 30–60 วันขนาด 1,000+ คน: 48.15% หาคนได้ใน 30–60 วัน และ 40.47% ใช้เวลาเกิน 60 วัน

ตัวเลขที่น่าจับตามากที่สุดคือกลุ่มองค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป ซึ่งมีถึง 40.47% ต้องใช้เวลาสรรหาเกิน 60 วัน แม้จะมีงบประมาณสูงสุดและใช้ช่องทางครบที่สุดในบรรดาทุกกลุ่มก็ตาม

ความย้อนแย้งนี้ไม่ได้แปลว่าองค์กรใหญ่ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ แต่มองได้ว่าตำแหน่งที่องค์กรขนาดนี้สรรหามักเป็นตำแหน่งสำคัญ ตำแหน่งใหญ่โตที่มีผู้สมัครน้อย บวกกับกระบวนการ Approval ภายในที่ยาวกว่ามาก ทำให้แม้จะหาคนเจอแล้ว กว่าจะปิด Offer ได้จริงก็ใช้เวลาไปอีกหลายสัปดาห์

กลับกันกับกลุ่มองค์กรขนาด 51–100 คน กลับเป็นกลุ่มที่ปิดตำแหน่งได้คล่องตัวที่สุด โดยมีถึง 93.10% ที่ใช้เวลา 30–60 วัน ส่วนหนึ่งอาจเพราะองค์กรขนาดนี้มีทีม HR ดูแลการสรรหาแล้ว แต่ยังไม่มีขั้นตอนอนุมัติหลายชั้นเหมือนองค์กรใหญ่ ทำให้ตัดสินใจได้เร็วกว่า และเดินหน้ากระบวนการสรรหาได้ต่อเนื่องกว่า

งบสรรหาต่อปี ยิ่งองค์กรใหญ่ ยิ่งลงทุนมากขึ้น

จากผลสำรวจพบว่า ความแตกต่างด้านงบประมาณระหว่างกลุ่มองค์กรเห็นได้ชัดมาก โดยงบประมาณหลักที่แต่ละกลุ่มใช้มากที่สุดคิดเป็นดังต่อไปนี้

• ขนาด 1–50 คน: 57.58% ใช้งบต่ำกว่า 50,000 บาท/ปี
• ขนาด 51–100 คน: 31.03% ใช้งบ 100,001–500,000 บาท
• ขนาด 101–300 คน: 52.00% ใช้งบ 100,001–500,000 บาท
• ขนาด 301–1,000 คน: 36.11% ใช้งบ 500,001–1,000,000 บาท
• ขนาด 1,000+ คน: 44.00% ใช้งบ 500,001–1,000,000 บาท และอีก 7.41% ใช้มากกว่า 1,000,000 บาท

สิ่งที่ตัวเลขเหล่านี้บอก ไม่ได้มีแค่คำถามว่าองค์กรขนาดไหนใช้เงินมากกว่าองค์กรขนาดไหน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่า “โจทย์การสรรหา” ของแต่ละขนาดองค์กรไม่เหมือนกัน องค์กรขนาดเล็กที่ใช้งบต่ำกว่า 50,000 บาทต่อปี มักต้องควบคุมต้นทุนอย่างใกล้ชิด ทำให้การเลือกช่องทางสรรหาอาจเน้นเครื่องมือที่คุ้มค่า เข้าถึงง่าย และใช้ทรัพยากรไม่มากนัก

ขณะที่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น จำนวนตำแหน่งที่ต้องสรรหาก็มักเพิ่มขึ้นตามไปด้วย รวมถึงตำแหน่งที่มีความซับซ้อนมากขึ้น เช่น ระดับ Management, Specialist หรือ Senior Role ซึ่งอาจต้องใช้ช่องทางสรรหาที่หลากหลายและมีต้นทุนสูงกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็น Job Board แบบแพ็กเกจใหญ่ Talent Search, Recruitment Agency, Headhunter หรือ Executive Search

ประเด็นนี้เห็นได้ชัดจากการกระโดดของงบประมาณระหว่างองค์กรขนาด 101–300 คน กับ 301–1,000 คน ซึ่งขยับจากกลุ่ม 100,001–500,000 บาท ไปอยู่ที่ 500,001–1,000,000 บาท ยิ่งเห็นได้ชัดว่า เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น การสรรหาคนไม่ได้เพิ่มขึ้นแค่ในเชิงจำนวน แต่ยังเพิ่มขึ้นในเชิงความยากของตำแหน่ง วิธีการเข้าถึงผู้สมัคร และต้นทุนของเครื่องมือที่ต้องใช้ด้วย

ความท้าทายสูงสุด: หาคนที่ใช่ได้ยาก การแข่งขันสูง งบจำกัด และกระบวนการที่ใช้เวลา

สำหรับความท้าทายหลัก ๆ ที่องค์กรกลุ่มตัวอย่างเผชิญในการสรรหา สามารถแบ่งออกมาได้ 4 ข้อ ดังนี้

1. หาผู้สมัครที่มีทักษะตรงตามความต้องการได้ยาก — ตำแหน่ง Senior และ Niche มักใช้เวลาสรรหาเกิน 60 วัน และยิ่งองค์กรเฉพาะเจาะจงมากเท่าไร Pool ของผู้สมัครก็ยิ่งแคบลงเท่านั้น
2. การแข่งขันชิงบุคลากรที่สูงขึ้น — ผู้สมัครคุณภาพดีมักมีตัวเลือกหลายที่อยู่พร้อมกัน องค์กรที่กระบวนการสรรหาช้าหรือไม่ดึงดูดพอจึงสูญเสียคนไปในระหว่างทางโดยไม่ทันรู้ตัว
3. งบประมาณที่จำกัด — โดยเฉพาะองค์กรขนาดเล็กที่มีงบต่ำกว่า 50,000 บาทต่อปี ซึ่งทำให้การเข้าถึงช่องทางสรรหาที่มีประสิทธิภาพสูงกว่านั้นทำได้ยาก
4. กระบวนการสรรหาที่ใช้เวลานาน — ยิ่งองค์กรใหญ่ กระบวนการ Approval ก็ยิ่งซับซ้อน บางครั้งผู้สมัครตอบรับ Offer อื่นไปก่อนที่ฝ่าย HR จะได้รับอนุมัติเสียด้วยซ้ำ

ความท้าทายทั้ง 4 ข้อนี้ไม่ได้เป็นอิสระจากกัน แต่เชื่อมโยงกันเป็นวงจร งบจำกัดทำให้เข้าถึงช่องทางที่ดีได้น้อยลง ซึ่งส่งผลให้หาคนได้ยากขึ้น และเมื่อหาคนได้ยากขึ้น Time-to-Fill ก็ยาวออกไป ขณะที่คู่แข่งก็กำลังแย่งตัวผู้สมัครกลุ่มเดียวกันอยู่พร้อมกัน

สรุป Hiring Health Check-Up 2026

การสรรหาคนในวันนี้เป็นงานที่ HR Recruiter ต้องบริหารความสมดุลภายใต้องค์ประกอบหลัก ๆ คือ “คนที่ใช่” “เวลาที่ใช้” “งบประมาณที่มี” และ “ช่องทางที่เลือก” ไปพร้อมกัน

ต่อให้องค์กรมีตำแหน่งงานที่ดี หากเข้าถึงผู้สมัครช้าเกินไป ใช้ช่องทางไม่ตรงกลุ่ม หรือกระบวนการตัดสินใจยืดเยื้อ โอกาสในการได้ Talent ที่ต้องการก็อาจหลุดมือไปได้ง่ายเช่นกัน

ข้อมูลจากผลสำรวจ Reeracoen Thailand นี้จึงอาจเป็นจุดเริ่มต้นให้ HR และ Recruiter กลับมาตรวจสอบกระบวนการของตัวเองอีกครั้งว่า วันนี้องค์กรยังพึ่งพาช่องทางเดิมมากเกินไปหรือไม่ งบประมาณด้านการสรรหาสอดคล้องกับความยากของตำแหน่งแค่ไหน กระบวนการคัดเลือกและอนุมัติเร็วพอหรือยัง และทีมมีเครื่องมือเพียงพอสำหรับการเข้าถึงผู้สมัครเชิงรุกหรือไม่

การสรรหาที่ดีไม่ได้วัดแค่ว่าปิดตำแหน่งได้หรือไม่ได้ แต่วัดด้วยว่าองค์กรใช้ทรัพยากรได้คุ้มค่าแค่ไหน และสามารถรักษาโอกาสในการดึงคนเก่งไว้ได้มากเพียงใดต่างหาก

สำหรับองค์กรที่อยากตรวจสุขภาพกระบวนการสรรหาของตัวเองให้ชัดขึ้น สามารถขอรับผลสำรวจ Hiring Health Check-Up 2026 ฉบับเต็มจาก Reeracoen Thailand เพื่อดูข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติม และนำไปใช้ประกอบการวางแผนสรรหาบุคลากรให้เหมาะกับโจทย์ขององค์กรได้ที่นี่

ถ้าองค์กรของคุณเพิ่งปรับโครงสร้าง HR ใหม่ ซื้อระบบ HR ใหม่ เปลี่ยนชื่อตำแหน่ง HR Manager เป็น HR Business Partner แล้วประกาศว่าเราทำ HR Transformation เรียบร้อยแล้ว

นั่นมันอาจไม่ใช่ HR Transformation อย่างที่คิด

หากหลายองค์กรทุ่มงบและเวลาไปกับการทำ HR Transformation แบบนี้ แต่สุดท้ายผลลัพธ์ทุกอย่างยังคงเดิม ศาสตราจารย์ เดฟ อูว์ริช (Dave Ulrich) นักวิชาการด้าน HR บิดาแห่งแนวคิด HR สมัยใหม่ ฟันธงเลยว่า องค์กรกำลังเข้าใจคำว่า Transformation ผิดนั่นเอง
แล้วสิ่งที่ถูกต้องควรเป็นอย่างไร ? หาคำตอบได้ในบทความนี้

HR มีอยู่เพื่ออะไรกันแน่ ?

ก่อนไปถึงขั้นว่า HR Transformation คืออะไรกันแน่ ? อูว์ริชชวน HR ทุกท่านกลับไปตั้งคำถามพื้นฐานที่สุด คือ ฝ่าย HR มีอยู่เพื่ออะไร ? ซึ่งเป็นคำถามที่หลายองค์กรยังตอบไม่ได้อย่างชัดเจน

สำหรับเขา HR มีหน้าที่สร้างขีดความสามารถของบุคลากร ทั้งในระดับปัจเจก ได้แก่ คนเก่งและผู้นำที่ดี และในระดับองค์กร ได้แก่ วัฒนธรรม กระบวนการ และระบบ เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งลูกค้า นักลงทุน และชุมชน ได้รับมูลค่าที่แท้จริงจากองค์กร

แนวคิดนี้เรียกว่า Stakeholder HR และมันคือจุดเริ่มต้นของทุกอย่างที่จะตามมา

HR Transformation แค่โครงสร้างถึงไม่พอ

อูว์ริชอธิบายว่า รูปแบบการดำเนินงานของ HR ที่สมบูรณ์ต้องพัฒนา 5 มิติไปพร้อมกัน การทุ่มเทเฉพาะมิติใดมิติหนึ่งแล้งละเลยที่เหลือ ก็เหมือนกับออกกำลังกายแค่แขนซ้ายข้างเดียวแล้วหวังว่าร่างกายจะแข็งแรงขึ้นทั้งตัว

กลับมาอีกครั้งกับงานเสวนาสำหรับผู้นำ HR ! #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation

มิติที่ 1: จุดประสงค์ (Purpose)

ฝ่าย HR ต้องมีพันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และอัตลักษณ์ที่ชัดเจนของตัวเอง ถ้า HR เองยังตอบไม่ได้ว่ามีคุณค่าอะไรต่อองค์กร ก็ยากจะโน้มน้าวให้คนอื่นเชื่อเช่นนั้นได้

มิติที่ 2: แนวปฏิบัติ (Practices)

กระบวนการและขั้นตอนการทำงานของ HR ต้องออกแบบอย่างใส่ใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำ AI มาใช้ให้ถูกจุด ซึ่งปัจจุบันเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

มิติที่ 3: การวิเคราะห์ข้อมูล (Analytics)

HR ต้องพิสูจน์ได้ว่าสิ่งที่ทำส่งผลต่อธุรกิจอย่างไร ผ่านตัวชี้วัดที่ครอบคลุมตั้งแต่ประสิทธิภาพการทำงาน การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ไปจนถึงผลลัพธ์ทางการเงิน ถ้ายังวัดผลงานตัวเองด้วยจำนวนโปรแกรมที่จัดหรือชั่วโมงอบรม ก็ถึงเวลาต้องทบทวนตัวเองใหม่แล้ว

มิติที่ 4: บุคลากร HR (HR Professionals)

คนทำงาน HR ต้องมีสมรรถนะและอุปนิสัยที่เหมาะสม กล่าวคือมีความรับผิดชอบต่อตัวเอง และจุดประกายแรงบันดาลใจให้คนอื่นได้ด้วย เพราะยากมากที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีได้ หากคนทำงาน HR เองยังไม่ได้คิด ทำ และเชื่อมั่นเช่นนั้นจริง ๆ

มิติที่ 5: โครงสร้างและธรรมาภิบาล (Structure & Governance)

โครงสร้างองค์กรและหลักการทำงานร่วมกันต้องชัดเจน เพื่อให้ทุกส่วนของ HR ทำงานเป็นหนึ่งเดียวกัน ซึ่งเป็นมิติที่อุว์ริชเน้นเป็นพิเศษในบทความนี้

เก้าอี้ 4 ขา โครงสร้าง HR Transformation ที่ควรเป็น

อูว์ริชเป็นที่รู้จักในฐานะผู้คิดค้น Ulrich Model หรือที่ HR ทั่วโลกเรียกกันว่า โมเดลเก้าอี้ HR 3 ขา ซึ่งประกอบด้วย Business Partners, Centers of Expertise และ Shared Services แต่ล่าสุดเขาเพิ่มขาที่ 4 เข้ามา พร้อมปรับรายละเอียดแต่ละส่วนให้เข้ากับบริบทปัจจุบัน ดังนี้

ขาที่ 1: ทีมผู้นำ HR ระดับองค์กร (Corporate HR Leadership Team)

CHRO และทีมผู้นำ HR ต้องทำมากกว่าดูแลงาน HR ภายใน พวกเขาต้องออกไปทำความเข้าใจตลาด รับรู้ความต้องการของลูกค้า นักลงทุน และชุมชน แล้วนำมุมมองเหล่านั้นมาแปลงเป็นกลยุทธ์ด้านคนที่ขับเคลื่อนธุรกิจได้จริง

พูดง่าย ๆ ก็คือผู้นำ HR ต้องนั่งอยู่ที่โต๊ะเดียวกับผู้บริหารระดับสูงและมีส่วนร่วมกำหนดอนาคตของบริษัท ไม่ใช่เป็นฝ่ายรอรับนโยบายมาปฏิบัติอย่างเดียว

ขาที่ 2: พันธมิตรทางธุรกิจ (Business Partners)

บทบาท HR Business Partner เดิมมักทำงาน 2 ขั้นตอนคือ รับโจทย์จากธุรกิจแล้วลงมือทำ อูว์ริชเสนอให้เพิ่มขั้นตอนที่ 3 เข้าไปนั่นคือ สร้างขีดความสามารถขององค์กร

หมายความว่า HRBP ต้องทำได้มากกว่าการตอบสนองความต้องการ ต้องร่วมวิเคราะห์ว่าอะไรคือสิ่งที่ทำให้องค์กรโดดเด่นกว่าคู่แข่งในระยะยาว ออกแบบแผนเพื่อเสริมจุดแข็งนั้น และติดตามวัดผลว่าสิ่งที่ทำนำไปสู่ผลลัพธ์ทางการเงินได้จริงหรือไม่

ขาที่ 3: ทีมพัฒนาขีดความสามารถ (Capability Teams)

นี่คือจุดที่อูว์ริชเสนอให้ปรับโฉมมากที่สุด แทนที่จะให้ผู้เชี่ยวชาญแต่ละสายงานใน Centers of Expertise ทำงานแยกกัน ไม่ว่าจะเป็นทีม Compensation, L&D หรือ Talent Acquisition เขาเสนอให้จัดตั้งทีมพัฒนาขีดความสามารถมนุษย์ ที่ดึงผู้เชี่ยวชาญหลายสายมาทำงานร่วมกันเพื่อแก้โจทย์ธุรกิจชิ้นเดียวกัน

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือ การมีทีมนวัตกรรมที่ไม่ได้มีแค่คนจาก L&D แต่ดึงคนจากฝ่าย Compensation, Talent Acquisition และ Communications มาร่วมงานกัน เพื่อผลักดันให้เกิดนวัตกรรมข้ามสายงานได้จริง แทนที่จะแก้ปัญหาแบบแยกส่วนแล้วได้คำตอบที่ขัดแย้งกันเอง

ทีมเหล่านี้ยังต้องผสานทักษะการวิเคราะห์และ AI เข้าไปด้วย เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เร็วและแม่นยำขึ้น

ขาที่ 4: ฝ่ายสนับสนุนและเทคโนโลยี (HR Operations & Technology)

สำหรับงานธุรการและงานหลังบ้าน ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือน สวัสดิการ การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ หรืองานกฎระเบียบ ดูเผิน ๆ อาจเหมือนงานรองของ HR แต่งานเหล่านี้ผิดพลาดขึ้นมาเมื่อไหร่ ความเสี่ยงระดับองค์กรตามมาทันที

งานส่วนนี้กำลังเปลี่ยนโฉมครั้งใหญ่มาสู่การใช้ AI โดยตรง สามารถเอา Generative AI เข้ามาช่วยตอบคำถามพนักงาน และสามารถใช้ Agentic AI ทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยส่วนตัวที่จัดการงานประจำวันแทนมนุษย์ได้แล้ว

สรุปเสวนา Harnessing the Past to Drive Future Value of Human Capability โดย Dave Ulrich

ธรรมาภิบาล: กาวที่ประสานทั้ง 4 ขาเข้าหากัน

การมีโครงสร้างที่ดียังไม่พอ ถ้าแต่ละส่วนยังคงทำงานแยกกันคนละทิศ อูว์ริชจึงเสนอหลักธรรมาภิบาล 4 ประการ หรือ 4As ซึ่งมีรากฐานมาจากงานวิจัยเรื่อง Positive Relationships ในองค์กร ครอบคลุมตั้งแต่การสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน การฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่แตกหัก ไปจนถึงการทำงานร่วมกันเป็นทีม

เพราะเขาเชื่อว่าเมื่อภายในองค์กรมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างกัน จะช่วยให้ HR จะส่งมอบมูลค่าที่ดีที่สุด ผลักดันองค์กรไปสู่ทิศทางที่ใช่ได้มากขึ้น ดังนี้

• Agility ยืดหยุ่น ปรับตัวได้เร็ว ไม่ติดกับกระบวนการที่ล้าสมัย
• Accountability ทุกคนรู้บทบาทของตัวเองและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ไม่ใช่แค่รับผิดชอบต่อกระบวนการ
• Analytics ใช้ข้อมูลและ AI ช่วยตัดสินใจ ไม่ใช้ความรู้สึกหรือความเคยชิน
• Abilities พนักงาน HR มีสมรรถนะจริง พร้อมรับบทบาทที่คาดหวังในทุกระดับ

สรุป HR Transformation ที่แท้จริง ต้องเปลี่ยนทั้งระบบ ไม่ใช่แค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง

HR Transformation ที่แท้จริง ไม่ได้จบลงแค่การซื้อระบบใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ หรือเปลี่ยนชื่อตำแหน่งให้ดูทันสมัยขึ้น แต่ต้องยกระดับบทบาทของ HR ทั้งระบบ เพื่อให้สามารถสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้จริง

HR Transformation ไม่ใช่โปรเจกต์ที่ทำครั้งเดียวแล้วจบ แต่การเปลี่ยนแปลงมีหลายขั้นตอน ใช้เวลาเยอะ และที่สำคัญ หาก HR ไม่เปลี่ยนบทบาทจากแค่การดูแลงานคน ไปสู่การสร้างขีดความสามารถให้องค์กรอย่างเป็นระบบ ความสำเร็จจะไม่เกิดขึ้นเลย

แล้วองค์กรของคุณล่ะ เริ่มทำ HR Transformation ตามแนวทางนี้แล้วหรือยัง ?

“ต่อให้คุณเก่งระดับ 9 เต็ม 10 แต่ถ้าคนอื่นไม่เคยมองเห็น คุณก็เก่งแค่ระดับ 2 ในสายตาเขา”

มีคนทำงานจำนวนไม่น้อยที่รู้สึกว่า ตัวเองทำงานหนัก มีผลงานจริง แต่กลับไม่ค่อยถูกพูดถึงในองค์กร ไม่ได้ถูกเลือกให้รับผิดชอบโปรเจกต์สำคัญ และชื่อไม่เคยอยู่ในลิสต์ว่าเป็นคนที่พร้อมเติบโต ทั้งที่ศักยภาพไม่ได้ด้อยไปกว่าใคร

การโดนมองข้ามแบบนี้ไม่ได้แปลว่าพวกเขาไม่เก่ง แต่กำลังสะท้อนสิ่งที่เรียกว่า “The Visibility Gap” ช่องว่างระหว่างคนที่มีความสามารถ กับคนที่มีความสามารถและได้รับการยอมรับว่ามีผลงานเชิงประจักษ์

และช่องว่างนี้เองที่กำลังตัดสินว่าใครจะได้เติบโตในองค์กร

เจ – กฤต บัวประเสริฐ หรือ JayKrit CEO และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารและการพูดในที่สาธารณะรุ่นใหม่ระดับแนวหน้าของประเทศไทย เจ้าของรางวัลการพูดระดับประเทศและเอเชีย มองว่าช่องว่างนี้ไม่ได้เกิดจากความสามารถที่แตกต่างกัน แต่เกิดจากการที่คนส่วนใหญ่ไม่รู้วิธีสื่อสารความเก่งของตัวเองออกมาให้คนอื่นมองเห็นได้

HREX มีโอกาสได้คุยกับคุณกฤตถึงช่องว่างนี้ว่า มันเกิดขึ้นได้อย่างไร และที่สำคัญกว่านั้น HR และผู้บริหารจะช่วยปิดช่องว่างนี้ให้กับองค์กรได้อย่างไร เพื่อทำให้คนที่เก่งจริงได้เปล่งประกายในแบบที่ควรจะเป็นจริง ๆ

จากคนที่เคยไม่มั่นใจในเสียงของตัวเอง

ทุกวันนี้หลายคนรู้จัก JayKrit ในฐานะ Public Speaking Coach ช่วยถ่ายทอดวิธีพูด และวิธีการสร้างตัวตนผ่านการพูดให้กับผู้บริหารและคนทำงานหลากหลายองค์กร แต่กว่าที่เขาจะพูดเก่ง เอาประเด็นนี้มาสอน และช่วยเหลือคนจนเติบโต รู้หรือไม่ว่าเขาเคยเป็นเด็กที่ไม่ชอบเสียงของตัวเองมาก่อน และโดนเพื่อนล้อเรื่องการพูดมาตลอด

“ช่วงประถมผมเสียงเหมือนเป็ด เสียงแบนมาก รู้สึกไม่ชอบเสียงตัวเองเลย จำได้เลยว่าเพื่อนล้อผมเรื่องเสียงประหลาดหนักมาก ผมเลยไปถามครูสอนดนตรีว่าควรแก้เสียงตัวเองตอนพูดยังไงดี คุณครูให้คำแนะนำว่า ลองพูดให้นุ่มขึ้น ใช้เสียงต่ำ ๆ ในคอแทน จะช่วยให้น่าฟังขึ้นเยอะ”

นั่นคือครั้งแรกที่เขาเริ่มฝึกเสียงของตัวเอง

ตอนนั้นเขารู้วิธีทำให้เสียงของตัวเองน่าฟังขึ้นแล้วก็จริง แต่ไม่ได้ทำให้เขากลายเป็นคนพูดเก่งอย่างทุกวันนี้แต่อย่างใด จุดเปลี่ยนที่ทำให้สนใจการฝึกพูดให้เก่งจริง ๆ เกิดช่วงที่เขาเรียนชั้นมัธยมปลายที่โรงเรียนเซนต์คาเบรียลตอนอายุ 17 ปี เขาบังเอิญได้ดูคลิปกล่าวสุนทรพจน์ใน YouTube ของ มาร์ติน ชีน (Martin Sheen) นักแสดงชื่อดัง และนักรณรงค์ตัวยงด้านสิทธิมนุษยชนและสันติภาพ เขาขึ้นพูดในงาน WE Day ต่อหน้าผู้ฟังกว่า 20,000 คน แล้วพบว่าการเลือกใช้คำพูดของเขามันทรงพลังมาก ๆ

“พอจบสุนทรพจน์นั้นปุ๊บ ทุกคนในฮอลล์ก็ลุกขึ้นปรบมือให้เขาอย่างกึกก้อง โห เขาเท่มากเลยครับ และเก่งมากที่ทำให้คนเป็นหมื่นลุกขึ้นมาปรบมือให้ได้ ผมเลยตั้งเป้าตั้งแต่ตอนนั้นว่าอยากเท่ให้ได้แบบนี้ อยากพูดเก่งให้ได้แบบนี้บ้าง”

พอได้แรงบันดาลใจจนไฟลุก คุณกฤตจึงฝึกใช้เสียงและฝึกพูดอย่างไม่ลดละ พอยิ่งฝึก เขาก็ยิ่งอยากเรียนรู้ อยากปล่อยของออกมาให้ทุกคนได้เห็น เขาหาโอกาสขึ้นเวทีแล้วใช้เสียงของตัวเองผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ตลอด ไม่ว่าจะร้องเพลง อ่านพระคัมภีร์ต่อหน้าคนจำนวนมาก หรือการออกไปพูดในที่สาธารณะ แม้จะโดนเพื่อนแซวกลับมาประจำเสมอก็ไม่ย่อท้อ

“ทุกครั้งที่โดนคอมเมนต์ ผมจะเอาฟีดแบ็กที่ได้มาปรับกับการพูด ตอนนั้นพอแก้เรื่องหนึ่งได้ ก็จะมีเรื่องใหม่ให้แก้งอกขึ้นมาอีก ผมก็แก้ไปเรื่อย ๆ อีก จนสุดท้ายเสียงวิจารณ์ก็เงียบลง เพราะพัฒนาจนเพื่อนไม่มีอะไรให้คอมเมนต์แล้ว

“ถ้าอยากพูดเก่ง มีวิธีเดียวจริง ๆ ครับคือต้องฝึกพูดเท่านั้น ฝึกให้มากพอ ฟังฟีดแบ็คให้มากพอ ไม่มีทางลัด”

พูดเก่งอย่างเดียว อาจไม่เพียงพออีกต่อไป

เวลาพูดถึงการหาโอกาสฝึกพูดและใช้เสียงในช่วงวัยรุ่นวัยเรียน อีกวิธีที่เขาใช้คือการไปออดิชั่นเป็นนักร้องในเวทีประกวดชื่อดังอยู่เรื่อย ๆ แต่ไม่เคยผ่านเข้ารอบลึก ๆ เลย

อย่างไรก็ตาม พอไปประกวดพูดเวทีหนึ่งที่สถานีโทรทัศน์ ไทยทีวีสีช่อง 3 จัดขึ้น เขากลับได้เข้ารอบลึก ๆ ซึ่งนำเขาไปสู่การอบรมเป็นผู้ประกาศข่าว แล้วได้พบกับองค์ความรู้เรื่องการพูด การใช้เสียงที่น่าสนใจ ทำให้เขาตระหนักว่าเอาดีด้านนี้น่าจะไปได้รุ่งกว่า และหลังเรียนจบมหาวิทยาลัย เขาได้งานแรกอย่างเป็นทางการในสถานีโทรทัศน์ชื่อดังอีกแห่งหนึ่ง

ที่นี่ เขาเจออุปสรรคที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน

“หน้าที่ของผมตอนนั้นคือประกาศข่าวอย่างเดียวเลยจริง ๆ ช่วงนั้นเข้าออฟฟิศทุกวัน แม้กระทั่งวันที่ไม่มีออนแอร์ก็ตาม ตอนนั้นอึดอัดมากครับ รู้สึกว่าถ้าเรายังอยู่ที่นี่ เราจะกลวง ไม่ได้เก่งขึ้นแน่นอน

“ถ้าถามว่าตอนนั้นได้ฝึกพูดไหม ได้ฝึกครับ แต่ผมคิดว่าการพูดเก่งอย่างเดียวไม่พออีกต่อไปแล้ว เราต้องมีของข้างใน ทำงานด้านอื่นเก่งด้วย คิดเป็น สื่อสารเป็น เข้าใจสิ่งต่าง ๆ ถ้าเราเก่งแค่พูดอย่างเดียว แล้วไม่มีอย่างอื่นเลย สุดท้ายคนจะไม่ไว้ใจเรา ไม่เชื่อเรา เพราะว่าเนื้อในเราไม่มีผลงานที่จับต้องได้ให้เขาเห็น”

หลังเป็นผู้ประกาศอยู่ 1 ปี เขาก็ลาออกมาสมัครเป็นพนักงานขายให้บริษัทรับจัด Team Building ให้กับองค์กรต่างชาติในไทย

ที่นี่เขาได้ใช้ทักษะการพูด สร้างความสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์ และทำความเข้าใจความต้องการของพวกเขาไปพร้อมกัน พอพูดแล้วสนุก ทำให้ลูกชื่นชอบและไว้ใจได้ ก็นำไปสู่การปิดดีลสำคัญกับ Shopee ซึ่งถือเป็นลูกค้ารายสำคัญได้

และแค่งานนั้นงานเดียว ทำให้เขาได้ค่าคอมมิชชั่นหลักแสนเป็นครั้งแรกในชีวิต

“ครั้งนั้นทำให้ตระหนักเลยครับว่า ความสามารถในการทำงาน และการพูดของเราสร้างผลงานและนำเงินเป็นแสนให้ได้เลยเหรอ ตอนนั้นเลยเริ่มมั่นใจจริง ๆ ครับว่าการพูดสามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ขนาดไหน”

พอเขาตระหนักว่าการพูดแล้วสร้างผลลัพธ์ได้จริง ก็พยายามเพิ่มของในตัวเสมอ แต่บ่อยครั้งความสามารถในการพูดและสร้างผลลัพธ์เพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอ เพราะเขาได้เห็นหลายตัวอย่างในโลกการทำงานจริงว่า มีคนเก่งอีกมากที่ทำงานหนัก มีผลงาน แต่กลับไม่ได้รับโอกาสในการเติบโต

ไม่ใช่เพราะพวกเขาขาดความสามารถ แต่เพราะไม่มีใครมองเห็นความสามารถที่พวกเขามี

และสิ่งนั้นก็คือ The Visibility Gap

ลด Visibility Gap ได้ ต้องวางกลยุทธ์ก่อนพูด

ปัจจุบันมีคนทำงานไม่น้อยกำลังตกอยู่ใน Visibility Gap แม้จะทำงานหนัก มีผลงานจริง เก่งจริง แต่กลับไม่ค่อยถูกเลือกให้รับผิดชอบโปรเจกต์สำคัญ กลับกันคนที่อาจไม่ได้เก่งเท่า กลับได้โอกาสฉายแสงมากกว่า

คุณกฤตถอดบทเรียนแล้วค้นพบว่า มันเกิดจากการสื่อสารความเก่งออกมาได้ไม่ชัดพอ เมื่อเทียบกับอีกคน

“หลายครั้งเราจะเห็นคนที่นำเสนอเก่ง พูดลื่น ฟังเพลิน แต่สุดท้ายไอเดียไม่ถูกหยิบไปใช้ ขณะที่บางคนอาจไม่ได้พูดหวือหวา แต่พอพูดแล้วคนฟังตัดสินใจทันที ความต่างไม่ได้อยู่ที่คำพูดเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่กลยุทธ์การพูดด้วย เขาวางแผนมาก่อนว่าจะสื่อสารเรื่องอะไร จะพูดยังไงเพื่อนำไปสู่โอกาส ปิดดีลได้ หรือการเติบโตในสายอาชีพ

“ถ้าเราไม่เคยตั้งคำถามกับตัวเองว่า เราพูดครั้งนี้ไปเพื่ออะไร ? เราจะเลือกเรื่องมาพูดกับคนที่อยู่ตรงหน้าเราไม่ถูก และสุดท้ายบทสนทนานั้นก็จะจบลงแบบไม่เกิดอะไรตามมา”

เขายกตัวอย่างว่า เซลส์จำนวนมากเวลาจะไปเจอลูกค้าช่วงปีใหม่ คิดแค่ว่าหิ้วกระเช้าไปให้ลูกค้า ให้เขาจดจำหน้าได้ก็พอ แต่จริง ๆ ควรต้องคิดตั้งแต่ก่อนไปว่า เราอยากได้อะไรจากการหิ้วกระเช้าไปให้ในครั้งนี้

“คนที่วางแผนจะเริ่มจากการคิดว่า ลูกค้าคนนี้กำลังเจออะไรอยู่ ต้องการอะไรในปีนี้ และเรามีอะไรที่เชื่อมโยงกับเขาได้บ้าง จากนั้นจึงเลือกประเด็นที่จะคุยให้สอดคล้องกับเป้าหมาย

“ถ้าเรารู้ว่าลูกค้ามีปัญหาอะไร เราสามารถเตรียมข้อมูลหรือไอเดียที่เกี่ยวข้องไปคุยได้เลย แบบนี้การคุยจะมีทิศทาง ไม่เสียเวลา และคนที่วางแผนพร้อมจะได้ผลลัพธ์ที่ต่างออกไปอย่างชัดเจน”

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ คนจำนวนมากทุ่มเวลาไปกับการพัฒนาทักษะในการทำงาน แต่กลับไม่เคยสื่อสารความเก่งของตัวเองออกไป

ขณะให้สัมภาษณ์ในประเด็นนี้ เขาก็ยกมือปิดตาตัวเองข้างหนึ่ง

“เมื่อผมปิดตาข้างหนึ่ง ผมจะเห็นฝั่งที่ตาเปิดอยู่ได้ชัด แต่ฝั่งที่ปิดเอาไว้ ไม่ว่ามันจะดีแค่ไหน จะสวยแค่ไหน ผมก็จะมองไม่เห็น และไม่มีทางรู้เลยว่ามีสิ่งเหล่านั้นอยู่

“ก็เหมือนความสามารถของเรา ถ้าเราไม่โชว์ออกไป มันก็เหมือนตาข้างที่ถูกปิดเอาไว้ คนอื่นย่อมไม่รู้ว่าเรามี ไม่รู้ว่าเราเก่ง

“ดังนั้น ถ้าคุณอยาก ปิดช่องว่าง The Visibility Gap หน้าที่ของคุณตอนนี้อาจไม่ใช่พัฒนาความเก่งให้มากขึ้น แต่ต้องพัฒนาความสามารถในการสร้างการมองเห็นต่างหาก

“เราไม่ต้องเก่งติด Top 1% ก็ได้ แต่ถ้าเราพูดได้ดี สื่อสารเก่งจริง ๆ คู่แข่งในทีมเราที่มีคนเก่งใกล้เคียงกัน 20 คน อาจจะเหลืออยู่แค่ 2 คนเท่านั้น และโอกาสที่จะได้โปรโมทก็จะเพิ่มขึ้นทันทีครับ”

กล้าแสดงศักยภาพ และหาแสงให้เป็น

การเพิ่มโอกาสให้ตัวเองได้รับการมองเห็น เหมือนจะทำได้ไม่ยาก แต่หลายคนพอตกอยู่ในสถานการณ์นี้ ย่อมกังวลว่าจะทำอย่างไรให้ตัวเองถูกมองเห็น โดยไม่ดูพยายามหาแสงมากเกินไป

คุณกฤตอธิบายว่าสิ่งที่จะทำให้สมการนี้คือถ้วนคือ มีผลงาน + มีการมองเห็น + มีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนที่เราวางแผนเอาไว้แล้ว

“เราต้องรู้ก่อนว่าเราควรไปอยู่ในสายตาใครบ้างที่มีผลกับเรา แล้วก็ดูว่าจะมีใครที่ได้รับผลกระทบหากตัวเราได้แสงสปอทไลท์สาดส่องมา แต่ไม่ใช่ทุกเสียงที่เราต้องใส่ใจครับ หากมีคนไม่พอใจกับการเติบโตของเรา แต่ถ้าเขาคนนั้นไม่ได้มีผลต่อการได้เลื่อนขั้นของเรา ก็ไม่ต้องเก็บมาคิดมาก”

คนที่มีอิทธิพลต่อโอกาสเติบโตในเส้นทางของเราต่างหาก ที่เราต้องบริหารความสัมพันธ์ไปพร้อมกันให้ดี

“คนที่เติบโตได้จริง มักมีแรงสนับสนุนจากคนรอบตัว ถ้าหัวหน้าทีมอื่นรู้จัก จดจำเราได้ รู้ว่าเราเก่งจริง รวมถึงรู้สึกดีกับเรา เวลาจะโปรโมทใคร เขาก็พร้อมไฟเขียว พร้อมพูดแทนช่วยเรา เพราะการเลื่อนตำแหน่งมันต้องผ่านหลายคน ไม่ใช่แค่หัวหน้า”

คุณกฤตยังยกตัวอย่างจริงของลูกศิษย์ซึ่งเป็น HR สาย L&D จากองค์กรการเงินแห่งหนึ่ง ที่ไม่ได้เลื่อนตำแหน่งมาระยะหนึ่งแล้ว สิ่งที่เขาแนะนำเธอคือการป่าวประกาศสิ่งที่ตัวเองทำบนแพลตฟอร์มต่าง ๆ เช่น LinkedIn เพื่อโปรโมทตัวเองให้ HR ในเครือข่ายได้เห็น

“LinkedIn เป็นแหล่งที่ Recruiter กับ Headhunter เข้าไปหาคนเก่งอยู่แล้ว ขณะเดียวกันก็เป็นพื้นที่สำหรับการสร้างตัวตนของเราด้วย ถ้าเราพูดเรื่องที่เราทำอย่างต่อเนื่องให้กลุ่ม HR ที่เรามีคอนเนคชั่นมองเห็น เราจะโดดเด่นขึ้นมาทันที เมื่อเทียบกับคนในตำแหน่งเดียวกันอีกเป็นพันคนที่อาจจะเก่งจริง แต่ไม่ได้สื่อสารความเก่งออกมาเลย”

ผลปรากฏว่า หลังจากให้คำแนะนำไป แล้วลูกศิษย์ก็หมั่นโพสต์ใน LinkedIn เพื่อทำให้ความสามารถของเธอเป็นที่รู้จักในกลุ่มเครือข่าย เป็นผลให้เธอได้งานใหม่เป็น HR Manager ในอีกองค์กรจนได้

สร้างตัวตนเป็น เห็นข้อดีเยอะกว่าข้อเสีย

การรู้จักสื่อสารความเก่ง สร้างตัวตนให้เป็นที่รู้จักเพิ่มโอกาสได้งานใหม่ และเติบโตแน่นอน แต่สำหรับ HR หลาย ๆ คน อาจกลัวว่าถ้าส่งเสริมให้พนักงานสร้าง Personal Brand ของตัวเอง จะเพิ่มความเสี่ยงให้องค์กรอื่นมาชิงตัว แล้วเสียคนที่ใช่ไปหรือเปล่า ?

คุณกฤตมองเรื่องนี้ต่างออกไป

“ลองคิดดูว่า ถ้า Manager ในองค์กรของเราเกิดมีชื่อเสียงขึ้นมา มันจะช่วยสร้าง Employer Branding ได้ขนาดไหน ชื่อเสียงของคนในองค์กรจะดึงดูดให้คนอยากเข้ามาร่วมงานกันมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากเขาคนนั้นคือคนที่ใคร ๆ ก็อยากทำงานด้วยอยู่แล้ว

“และบางที เราอาจจะได้ลูกค้า ได้พาร์ทเนอร์ใหม่ ๆ เพราะเห็นพนักงานในองค์กรแชร์เรื่องที่กำลังทำในบริษัทอยู่ก็เป็นได้ครับ มันคือการทำการตลาดให้องค์กรอีกทางหนึ่งด้วยโดยที่องค์กรเองอาจไม่ต้องลงทุนอะไรเพิ่มเลย”

ในอีกด้านหนึ่ง เขามองว่าหากพนักงานสามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้มากขึ้นจริง องค์กรก็ควรตอบแทนให้สมน้ำสมเนื้อ

“ถ้าเขาเก่งจริง ขอเงินเดือนเพิ่ม 30% แต่เขาสร้างคุณค่าให้องค์กรเพิ่มถึง 50% ผมคิดว่าการจ่ายเงินให้เขาถือเป็นการลงทุนในคนที่คุ้มค่านะ แบบนี้การพัฒนาคนจะไม่ใช่ภาระ แต่เป็นการเติบโตไปด้วยกันครับ”

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จาก HREX Webinar | Winning the C-Suite Pitch: ศิลปะการสื่อสารเพื่อชนะใจผู้บริหารสำหรับ HR

การสื่อสารของผู้นำ คือจุดตัดสินความเชื่อมั่นของทั้งองค์กร

ในทุกองค์กร คนที่มีบทบาทต่อการสื่อสารมากที่สุดคงหนีไม่พ้นผู้นำ คำพูดของพวกเขาไม่ได้สะท้อนภาพของตัวบุคคลเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อภาพรวมขององค์กรในสายตาของทุกคนที่เกี่ยวข้อง ทั้งพนักงาน นักลงทุน และลูกค้า

ในฐานะผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker เขายกตัวอย่างที่เห็นด้วยตาตัวเองว่า เขารู้จัก CEO ของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ที่มีความสามารถในการบริหารงานสูงมาก แต่ทุกครั้งที่ต้องสื่อสารกับบอร์ดหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เขาสื่อสารได้ไม่ดี เสียงของเขาขาดความมั่นใจ พูดตะกุกตะกัก ผู้ถือหุ้นที่ฟังอยู่เลยเกิดความสงสัยในความถูกต้องของข้อมูล ทำให้ความเชื่อมั่นลดลง และกระทบต่อราคาหุ้นโดยตรง

“มีคนอยากให้เขาไม่ต้องออกสื่อเลย แต่ด้วยบทบาทของ CEO บริษัทจดทะเบียน มันเป็นไปไม่ได้” เจ้าของรางวัลด้านการพูดจากหลายสถาบันอธิบาย

“ทุกครั้งที่เขาออกมาพูด มันคือโอกาส แต่จะเป็นโอกาสที่ดีขึ้นหรือแย่ลง อยู่ที่ว่าเขาพูดอย่างไร”

กรณีนี้สะท้อนให้เห็นชัดว่า ในระดับผู้นำ การสื่อสารไม่ใช่แค่ทักษะเสริม แต่มีผลโดยตรงต่อองค์กร ผู้นำที่สื่อสารได้ดีจะกลายเป็นหน้าตาขององค์กรทันที ดึงความเชื่อมั่น ลูกค้า และคนเก่งเข้ามาได้ แต่ในทางกลับกัน ก็สามารถทำลายสิ่งเหล่านั้นได้จากการสื่อสารเพียงไม่กี่ครั้งเช่นกัน

“ถ้ามีผู้บริหาร 2 คนเก่งเท่ากัน แต่คนหนึ่งสื่อสารได้ดี เป็นตัวแทนองค์กรได้ ยังไงคนก็พร้อมเลือกและสนับสนุนผู้บริหารที่สื่อสารได้ดีมากกว่าแน่นอน”

นั่นจึงเป็นเหตุผลที่คุณกฤตมองว่า HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยปลดล็อคจุดนี้ ไม่ใช่การรอให้ผู้นำเป็นฝ่ายขอพัฒนาตัวเองก่อน แต่ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้การพัฒนาทักษะการสื่อสาร และเพิ่ม Visibility เป็นส่วนหนึ่งของ Leadership Development อย่างเป็นระบบ

“ผู้นำหลายคนอยากพัฒนา แต่เขาไม่มีพื้นที่ปลอดภัยให้ฝึก งานของ HR คือการสร้างพื้นที่นั้น ให้เขาได้ลองผิดลองถูกในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยก่อน ก่อนที่จะออกไปสื่อสารในสเกลที่ใหญ่กว่า

“ในโลกธุรกิจ ความเชื่อมั่นไม่ได้เกิดจากผลงานเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากสิ่งที่คนรับรู้และรู้สึกผ่านการสื่อสารของผู้นำในทุกครั้งที่เขาออกมาพูดครับ”

อย่ารอให้พร้อม เพราะคนที่เริ่มก่อน จะไปไกลกว่า

ก่อนจบบทสนทนา ผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ทิ้งความคิดหนึ่งที่เหมือนเป็นบทสรุปของเส้นทางทั้งหมดไว้

ช่วงหนึ่งในชีวิต เขาพยายามค้นหาคาแรคเตอร์ที่ใช่ของตัวเอง เพราะเชื่อว่านั่นคือสิ่งที่คนในวงการต้องมี

“ช่วงหนึ่งผมเคยทำงานเป็นผู้ประกาศให้กับสถานีโทรทัศน์อีกแห่ง มีคนบอกว่าผมต้องหาคาแรคเตอร์ให้เจอ ผมก็พยายามหามันอยู่นาน ทั้งไปถามเพื่อนว่าพอนึกถึงเราแล้ว เราเป็นคนยังไง คำตอบก็ออกมาประมาณว่า สดใส พลังงานดี ซึ่งจริง ๆ แล้วมันคือภาพของพิธีกรแทบทุกคน”

แต่สุดท้ายเขาก็เพิ่งค้นพบเมื่อไม่นานมานี้เองว่า บางทีคาแรคเตอร์อาจไม่ใช่สิ่งที่เราต้องหา แต่เป็นสิ่งที่เราต้องเลือกสร้างขึ้นมาต่างหาก

“คาแรคเตอร์ในอดีตคือสิ่งที่เราเป็นมา แต่อนาคตคือสิ่งที่เราเลือกได้ว่าอยากเป็นแบบไหน ถ้าเลือกแล้ว วางแผน วางกลยุทธ์แล้ว ก็เริ่มทำพฤติกรรมแบบนั้นทุกวัน แล้วเดี๋ยวมันจะกลายเป็นเราเองครับ เช่นเดียวกับการสร้าง Personal Brand นั่นเอง”

ทั้งนี้ มีคนจำนวนมากที่รู้ว่าทักษะการพูดสำคัญ แต่ยังไม่เริ่มเพราะกำลังรอให้ตัวเองพร้อมก่อน และนี่คือเหตุผลที่ทำให้หลายคนยังก้าวไปไม่ถึงไหน

“ถ้ารอให้พร้อม มันจะไม่มีวันนั้นครับ ในขณะที่คนหนึ่งยังลังเล อีกคนเริ่มฝึกไปแล้ว และในอีก 3–5 ปี ความต่างจะเริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ คนที่ฝึกพูด ฝึกสื่อสาร และคนที่พยายามทำให้ตัวเองเป็นที่มองเห็น เป็นที่รู้จัก จะเริ่มมีบทบาทในที่ประชุมมากขึ้น มีโอกาสได้อธิบายไอเดีย ได้นำเสนองาน และได้รับการนึกถึงในจังหวะสำคัญ ในขณะที่อีกคนอาจยังทำงานเก่งเหมือนเดิม แต่ยังคงไม่ได้ถูกเรียก”

JayKrit ยอมรับตรง ๆ ว่า เขาไม่เคยมีช่วงที่อยากหยุดพูด หรือหยุดสื่อสารเลย

“มันเป็นงานที่ผมชอบมากครับ แต่สำหรับคนทำงานทั่วไป ผมไม่ได้คาดหวังว่าทุกคนจะต้องรักการพูด แค่ต้องเข้าใจว่ามันคือทักษะที่ยิ่งฝึก ยิ่งได้เปรียบ และยิ่งเริ่มเร็ว ยิ่งเห็นผลเร็ว”

และถ้าย้อนเวลากลับไปได้ เขาไม่ได้อยากบอกเทคนิคอะไรกับตัวเองเลย แต่อยากบอกเพียงแค่ว่า

“อย่าเสียเวลากับการรอให้ทุกอย่างชัดเจน เพราะความชัดเจน จะค่อย ๆ ปรากฏขึ้นระหว่างที่เราลงมือทำ”

หากคุณคือ HR หรือผู้นำองค์กรที่อยากพัฒนาคนให้สื่อสารได้ชัด พูดแล้วสร้างผลลัพธ์ และเติบโตได้เร็วขึ้น สามารถติดต่อ JayKrit เพื่อช่วยยกระดับทีมผ่าน Training และ Coaching ที่ออกแบบบทเรียนจากประสบการณ์จริงได้เลยที่นี่

• LINE: https://line.me/R/ti/p/@651ubdlt
• Instagram: https://www.instagram.com/jaykrit_speaker
• TikTok: www.tiktok.com/@jaymillionspeaker

เดือนเมษายนผ่านพ้นไปแล้ว แม้จะเป็นเดือนที่มีวันหยุดเยอะมาก ๆ แต่น่าสังเกตว่าใน HR Community ของ HREX มีคนที่ยังตั้งใจทำงาน และมีข้อสงสัยเกี่ยวกับเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับแวดวง HR เยอะกว่าที่คิดทีเดียว

HREX จึงขอคัดเลือก คำถามน่าสนใจ Q&A of the Month ประจำเดือนเมษายน 2026 มารวมอยู่ในที่นี้ เพื่อให้ทุกคนได้กลับมาทบทวน พร้อมต่อยอดแนวคิดไปสู่การปรับใช้ในองค์กรของตัวเอง จะมีคำถามไหนเตะตาบ้าง มาดูไปพร้อมกันเลย

Q1: เวลาองค์กรจะทำ Transformation ด้านใดด้านหนึ่งให้สำเร็จ เรื่องไหนที่ควรทำ และไม่ควรทำบ้าง ?

การทำ Transformation ในองค์กรที่ได้หลายแบบ ไม่ว่าจะเป็น Business Transformation, Digital Transformation, HR Transformation เป็นต้น แต่ในกรณีนี้อยากสอบถามเกี่ยวกับการทำ HR Transformation ครับ ว่าถ้าจะทำให้สำเร็จ สิ่งที่ควรทำมีอะไรบ้าง และข้อควรระวังมีอะไรบ้าง เพื่อที่ทำจริงแล้ว จะไม่ล้มเหลว

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

สิ่งที่ควรทำ

1. โฟกัส 1-2 เรื่องหลัก ไม่ทำหลายเรื่องพร้อมกัน เช่น Digital Transformation , Customer-Centric Transformation
2. ผู้นำต้องเป็น Role Model
3. สื่อสารซ้ำ ๆ ให้พนักงานเข้าใจ “ทำไปเพื่ออะไร”
4. สร้าง Quick Win ให้เห็นผลเร็ว เพื่อสร้างความเชื่อมั่น

สิ่งที่ไม่ควรทำ

1. เปลี่ยนทุกอย่างพร้อมกัน จนองค์กรสับสน
2. สั่งอย่างเดียว แต่ผู้นำไม่เปลี่ยนพฤติกรรม
3. ทำแบบตามกระแส ไม่มีเป้าหมายชัดเจน
4. ละเลยคนหน้างาน

A: Poonie HR

จากประสบการณ์จริง ย้อนกลับไปประมาณ 7-8 ปีก่อนครับ จริง ๆ HR Transformation ไม่ยาก แค่ยึด Core Concept คือเปลี่ยนบทบาทจาก HR Admin มาเป็น HR Strategic Partner ภายใต้ Technology Savvy

ข้อควรระวังคือจุดแห่งความล้มเหลวที่ผมเจอ

HR เองปรับเปลี่ยนความคิด สิ่งที่ทำมาตลอด ไม่ได้ เพราะ ยึดติด หรือไม่เปิดใจ และ ไม่เข้าใจว่าทำแล้วได้อะไร เพื่ออะไร
หลงกล Technology คิดว่าการ Transform คือการลงทุนในเครื่องมือสมัยใหม่ที่ทำให้งานเร็วขึ้น เป็นการลงทุนที่ไม่สอดคล้องกับบริบทขององค์กรตนเองครับ

แล้วควรทำอะไรก่อน ?

1. ให้ Head เป็นคนกำหนดทิศทางและสั่งการลงมาอย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกคนเข้าใจว่า Transformation ครั้งนี้ต้องการเปลี่ยนอะไร และเปลี่ยนไปเพื่ออะไร
2. วาง Workflow ของงาน HR ให้ชัดเจน โดยระบุว่างานหลักตามแต่ละ Function มีอะไรบ้าง งานไหนควรมี งานไหนควรตัดออก และงานไหนซ้ำซ้อนจนต้องจัดระบบใหม่
3. จัดโครงสร้าง Function ของ HR ใหม่ให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร พร้อมเติมบทบาทความเป็น Business Partner และ Entrepreneur เข้าไปในทุก Function และทุกคนที่ทำงาน HR
4. มองภาพรวมขององค์กรว่า ควรใช้ Technology อะไรเพื่อเพิ่ม Productivity ให้กับงาน HR โดยเลือกให้เหมาะกับขนาดองค์กรและความต้องการใช้งานจริง ไม่จำเป็นต้องล้ำยุคที่สุด แต่ต้องเพียงพอและตอบโจทย์การทำงานจริง

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q2: ทีมทำผลงานได้ดีในช่วง Q1 ของปี ผ่าน KPI ทุกข้อ แต่ผลงานส่วนตัวกลับไม่ค่อยภูมิใจเท่าไหร่ ควรทำยังไง ?

ผลงานช่วงไตรมาสแรกของทีม ทำได้ตรง / เกินเป้าจาก KPI ที่องค์กรตั้งไว้ แต่ผมเองกลับไม่ค่อยรู้สึกภาคภูมิใจเท่าไหร่ เพราะรู้สึกว่าผลงานส่วนตัวยังต่ำกว่ามาตรฐาน จะฉลองกับทีมก็รู้สึกไม่เต็มที่ จะภาคภูมิใจกับมันก็ทำได้ไม่เต็มที่ กลัวทีมมองว่าผมเองไม่เก่งพอ ไม่มีบทบาทมากพอจะแชร์ความสำเร็จนี้ร่วมกัน ผมควรจัดการความรู้สึกนี้ยังไง และควรพัฒนายังไงต่อดี

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

เมื่องานสำเร็จตามเป้าหมาย ควรยินดีและภาคภูมิใจ เพื่อให้ทีมมีกำลังใจ มี passion ที่จะสู้ต่อ ให้บอกกับตัวเองทุกวัน “เราทำได้ดี และจะพัฒนาให้ดีขึ้นไปอีก” อาจมีบางช่วงเวลาที่ผลงานต่ำกว่ามาตรฐานก็ให้บอกกับตัวเอง “เราจะปรับกลยุทธ์การทำงานใหม่ ให้ได้ผลงานที่ดีทุกสิ่งอย่างแก้ไขได้ พัฒนาให้ดีขึ้นได้”

หมายเหตุ : ปรับทัศนคติในมุมบวกกับตนเองค่ะ ไม่ดูแคลนความสามารถของตนเอง ทุกสิ่งอย่างจะราบรื่นเป็นมงคล

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q3: จากสถานการณ์ราคาน้ำมันทุกวันนี้ องค์กรได้รับผลกระทบ ส่งผลต่อการทำงานของพนักงาน และดูแลพนักงานยังไงบ้าง ?

อยากรู้ว่าแต่ละองค์กรมีวิธีปรับกลยุทธ์การทำงาน การทำธุรกิจยังไงบ้าง เพื่อเอาตัวรอดจากปัญหาสงครามที่ทำให้ราคาน้ำมันเพิ่มสูงขึ้น จนกระทบต่อค่าครองชีพ และอื่น ๆ อีกมากมาย มีองค์กรไหนที่ให้พนักงาน Work From Home ไปเลยบ้าง หรือองค์กรไหนยังให้มาทำงานที่ออฟฟิศเหมือนเดิม แล้วมีวิธีเยียวยาพนักงานยังไงในสถานการณ์นี้บ้างครับ ขอบคุณครับ

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

สิ่งที่ดำเนินการทันที เพื่อให้องค์กรอยู่รอดค่ะ

• ลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น ปรับ Workflow ให้คล่องตัว ใช้เทคโนโลยีช่วยลดพลังงาน/การขนส่ง เช่น Digital Process, Remote Work หรือ Optimize Logistics เพื่อลดผลกระทบจากราคาน้ำมัน
• เพิ่มช่องทางหารายได้ เช่น เพิ่ม Online Channel, หาซัพพลายเออร์ในประเทศ หรือทำ Product/Service ที่ใช้ทรัพยากรน้อยลง
• ปรับเวลาทำงาน จัดตารางงานใหม่ สัดส่วนมา Office : WFH เป็น 60 : 40 ยกเว้นงานบางแผนกที่จำเป็นต้องมา Office 100 %
• รณรงค์ทั่วทั้งองค์กร ให้ประหยัดทุกสิ่งอย่าง ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q4: ทำไมบริษัทด้าน HR Solution ระดับโลก กลับปฏิบัติต่อพนักงานไม่ดีซะเอง

เห็นข่าวบริษัท HR Tech เจ้าใหญ่ระดับโลกประกาศปลดพนักงานทางอีเมลในช่วงเช้าหลายพัน จนถึงหมื่นคน พออ่านเนื้อหามากขึ้นแล้วอดคิดไม่ได้ว่า ทำไมบริษัทถึงปฏิบัติต่อพนักงานแบบไม่ได้เห็นอกเห็นใจกันแบบนี้

แล้วเนื่องจากบริษัทเองทำ HR Solution ที่ช่วยให้ HR ให้คนทำงานง่ายขึ้น แต่ตัวเองกลับบริหารคนแบบไม่ค่อยรักษาน้ำใจกัน อย่างนี้จะยังมีคนกล้าทำงานที่นี่ รวมถึงกล้าใช้ HR Solution แบบนี้เหรอครับ

ผมอาจจะคิดมากไปเอง แต่อยากรู้ว่าทุกท่านมีความเห็นต่อเรื่องนี้ยังไงกันบ้างครับ

A: Poonie HR

แยกเป็น 2 เรื่องครับ

1. ความเป็น HR เข้าใจและรู้สึกไม่ต่างจากคุณเลย แต่บริษัทได้จ่ายชดเชยตามกฎหมายหรือมากกว่ากฎหมายกำหนดให้พนักงานแล้ว และด้วยพื้นฐานการจ้างงาน บริษัทลักษณะนี้จ่ายสูงกว่ามาตรฐานเมื่อเทียบกับอุตสาหรรมอื่นในตลาดอยู่แล้ว
2. ลองปีนบันไดสูงขึ้นอีกสักขั้นในฐานะผู้บริหาร ตัวเลขผลประกอบการ ต้นทุนการดำเนินงาน รวมถึงเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป อาจทำให้ต้องตัดสินใจในลักษณะนี้เพื่อตัวเลขผลประกอบการให้คงอยู่และแข่งขันได้ในอนาคต จึงเป็นที่มาของการตัดสินใจแบบนี้ เราในบทบาทของ HR ที่อยู่เคียงข้างผู้บริหารระดับสูง และเป็นเพื่อนพนักงาน ในอีกบทบาท อาจทำอะไรมากไม่ได้ เพราะเราเองอาจเป็นคนหนึ่งที่ได้รับเมล์ในตอนเช้าเหมือนกัน

ธุรกิจอาจมีปัจจัยต่างๆ มากมายที่เราไม่สามารถกำหนดให้มันคงที่ได้เหมือนทฤษฎี เราสามารถกำหนดให้มันคงที่ได้ครับ

A: Manrat Chotsiri

บริษัทมีสิทธิ์เลิกจ้างพนักงานครับ แต่ก็ต้องปฏิบัติตามกฎหมายอย่างถูกต้องและเป็นธรรม

ก็ขึ้นอยู่กับเหตุผลของบริษัทด้วยว่า การเลิกจ้างนั้นเกิดจากอะไร ถ้าเกิดจากการที่บริษัทขาดทุน หรือมีเหตุผลความจำเป็นอย่างเช่น การลดขนาดองค์กร หรือ downsizing ก็อาจจะตำหนิบริษัทในเรื่องนี้ไม่ได้

แต่ถ้าหากบริษัท ปลดพนักงานหรือเลิกจ้าง โดยที่พนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม พนักงานที่ถูกเลิกจ้างไม่เป็นธรรมก็มีสิทธิ์ที่จะฟ้องศาลแรงงานเพื่อให้ได้รับความเป็นธรรมครับ

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

ทันทีที่บริษัท Apple ประกาศเปลี่ยนตัว CEO คนใหม่จาก ทิม คุก (Tim Cook) เป็น จอห์น เทอร์นัส (John Ternus) เมื่อวันที่ 20 เมษายน 2026 ตลาดหุ้นไม่ได้สะดุ้ง นักลงทุนไม่ได้ตื่นตระหนก และสื่อธุรกิจทั่วโลกก็แทบไม่ได้แปลกใจ เพราะชื่อของ เทอร์นัส ถูกพูดถึงในฐานะทายาทคนต่อไปของคุก อย่างชัดเจนมาก่อนหน้าบอร์ดจะลงมติเสียอีก

แต่องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ในสถานการณ์แบบนี้ เวลาผู้นำลาออกกะทันหัน สิ่งที่ตามมามักเป็นความสับสน การตัดสินใจที่ล่าช้า และคำถามที่ไม่มีคำตอบว่าใครจะขึ้นมาแทน สิ่งที่ Apple ทำในกระบวนการ Succession Planning แล้วทำให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ดูเป็นเรื่องปกติ จริง ๆ แล้วใช้เวลาเตรียมการมานับสิบปีเลยทีเดียว ถือเป็นกรณีศึกษาที่คนทำงาน HR ควรรู้

ย้อนประวัติศาสตร์การเปลี่ยนผู้นำของ Apple

ก่อนที่ตำแหน่ง CEO จะมาถึงมือเทอร์นัส เราทุกคนน่าจะจดจำกันได้ดีว่า สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) คือผู้นำสูงสุดคนแรกของ Apple นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1976 และในเวลาเพียง 10 ปี เขาพาบริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้เติบโตจนมีมูลค่าสูงถึง 2,000 ล้านดอลลาร์

การเติบโตนั้นเป็นผลจากสไตล์การบริหารแบบ Founder-Visionary ของจอบส์ที่เชื่อว่าตัวเองรู้ว่าโลกต้องการอะไรก่อนที่โลกจะรู้ ทำให้ตัดสินใจเร็ว กล้ายุติโครงการที่ไม่มีศักยภาพ และใช้มาตรฐานระดับ Perfectionist กดดันคนทั้งองค์กร สไตล์นี้ผลิตผลิตภัณฑ์ล้ำออกมามากมาย แต่ก็มาพร้อมความเสี่ยงคือระบบที่พึ่งพาตัวบุคคลสูงจนยากจะดำเนินต่อได้ถ้าไม่มีเขา

ปี 1985 จอบส์ถูกไล่ออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้างขึ้น จอห์น สกัลลี่ (John Sculley) อดีตผู้บริหาร PepsiCo จึงขึ้นมารับช่วงต่อแทนเป็นเวลา 10 ปี แนวทางของเขาต่างจากจอบส์โดยสิ้นเชิง ให้น้ำหนักกับการตลาดเป็นหลัก ผลประกอบการดีในช่วงแรกแต่ตกต่ำในที่สุด กรณีนี้กลายเป็นบทเรียนที่ Apple จำขึ้นใจว่าการเลือก CEO โดยไม่ได้มองว่าองค์กรต้องการอะไรในระยะยาว ราคาที่จ่ายนั้นแพง

หลังจากนั้นมีการเปลี่ยน CEO อีกสองคนก่อนที่ Apple จะดึงตัวจอบส์กลับมาพาบริษัทหลุดจากปากเหวด้วยผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนโลกทีละชิ้น ตั้งแต่ iMac, iPod, iPhone ไปจนถึง iPad

ก่อนจอบส์จะลงจากตำแหน่ง CEO ในวันที่ 24 สิงหาคม 2011 เขาเริ่มวางแผนหาผู้สืบทอดมาสักระยะแล้ว ไม่ปล่อยให้บริษัทลอยแพ และนำมาสู่การแต่งตั้ง ทิม คุก ขึ้นเป็น CEO

โปรไฟล์ของคุกไม่ธรรมดา เขาจบวิศวกรรมอุตสาหการจาก Auburn University และ MBA จาก Duke ก่อนเข้าร่วม Apple ในปี 1998 ด้วยความเชี่ยวชาญด้าน Operations และ Supply Chain เขาเป็นขั้วตรงข้ามกับจอบส์ในเกือบทุกมิติ แต่ความเก่งของเขาคือการทำให้ผลิตภัณฑ์ล้ำ ๆ ผลิต ส่ง และขายได้ในสเกลที่ใหญ่กว่าเดิม

Apple ในยุคคุกเติบโตจากมูลค่าตลาดราว 350,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2011 ไปแตะ 4 ล้านล้านดอลลาร์ รายได้ต่อปีเพิ่มจาก 108,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2011 เป็นมากกว่า 416,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2025 (ข้อมูลจาก Apple Annual Report)

จอห์น เทอร์นัส คือใคร ? ทำไม Apple ถึงเลือกเขา ?

จอห์น เทอร์นัส จบปริญญาตรีวิศวกรรมเครื่องกลจาก University of Pennsylvania และเริ่มต้นอาชีพเป็นวิศวกรที่ Virtual Research Systems ก่อนย้ายมาอยู่ Apple ในปี 2001 ปัจจุบันเขาอายุ 50 ปี ตรงกับอายุของคุกตอนที่ขึ้นเป็น CEO ในปี 2011 พอดี

ตลอด 25 ปีที่อยู่กับ Apple เขาดูแลงาน Hardware Engineering ให้กับ iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, AirPods และ Apple Vision Pro แต่สิ่งที่ทำให้เทอร์นัสต่างจากวิศวกรเก่งคนอื่นไม่ใช่แค่ความสามารถเชิงเทคนิค แต่คือประเภทของงานที่เขาได้รับมอบหมาย

Apple ไม่ได้แค่ให้เขาดูแลสายการผลิตตามปกติ แต่วางเขาไว้บนโครงการที่ถ้าพลาดจะสร้างความเสียหายระดับองค์กร ทั้ง Apple Silicon ที่ต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด, iPhone รุ่นที่เป็น Product Bet ใหม่ และแว่น Apple Vision Pro ที่อาจเป็นการเดิมพันครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัทในรอบ 10 ปี ผลลัพธ์ของโครงการเหล่านั้นคือหลักฐานที่บอร์ดใช้ประเมินเขา โดยไม่ต้องมีใครประกาศว่านี่คือข้อสอบ

ผลงานเด่นที่สุดคือ Apple Silicon การตัดสินใจเลิกใช้ชิป Intel แล้วหันมาสร้างชิปของ Apple เอง ซึ่งต้องอาศัยความกล้าในการโน้มน้าวบอร์ดและผู้บริหาร และความสามารถในการบริหารทีมวิศวกรจำนวนมากให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน ผลออกมาคือ MacBook รุ่น M1 ที่แก้ปัญหาความร้อน ปัญหาความไม่เสถียร และยอดขาย Mac ก็เติบโตขึ้นอย่างที่หลายคนไม่คาดคิด

วิธีตั้งคำถามของเขาก็บอกอะไรบางอย่างได้ชัดเจน เขาชอบถามว่า “จะทำให้ดีกว่านี้ได้อีกแค่ไหน” และในการพัฒนา Apple Silicon เขายืนกรานว่าชิปที่ทำเองจะต้องดีกว่า Intel ในทุกมิติที่วัดได้ ไม่ใช่แค่พอใช้ได้ วิธีคิดแบบนี้คือสิ่งที่จอบส์ทำมาตลอด และเป็นเหตุผลที่คนในองค์กรให้ความเคารพเขาสูง

Succession Planning ที่ใช้เวลานับสิบปี

เส้นทางอาชีพของ เทอร์นัส ใน Apple แบ่งออกได้เป็น 3 ช่วงที่ชัดเจน และแต่ละช่วงล้วนมีความหมายต่อการทำ Succession Planning อย่างยิ่ง

2001–2013: สร้างรากฐาน

เทอร์นัส เข้าสู่ Apple ในปี 2001 เริ่มงานในสาย Product Design ซึ่งเป็นช่วงเดียวกับที่บริษัทกำลังเปิดตัว iPod และวางรากฐานระบบ iTunes Ecosystem ช่วงนี้เขาไม่ได้โดดเด่นในสายตาสาธารณะ แต่ได้ทำงานใกล้ชิดกับ จอบส์ จนเข้าใจแนวคิดที่ไม่เหมือนใคร และซึมซับมาตรฐานที่ Apple จะไม่ยอมลดเด็ดขาด เช่น ความลึกของร่องสกรูบนแผงหลังจอภาพต้องเท่ากันทุกอัน รายละเอียดเล็ก ๆ แบบนี้คือสิ่งที่เขาเรียนรู้ผ่านการทำงานจริงมาโดยตลอด

2013–2021: พิสูจน์ตัวเองด้วยผลงาน

หลังขึ้นเป็น VP of Hardware Engineering ในปี 2013 Apple กำลังขยายพอร์ตผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ทั้ง Apple Watch ในปี 2015, AirPods ในปี 2016 และ iMac Pro ในปี 2017 ซึ่งในการเปิดตัว iMac Pro เขาได้ขึ้นเวที Keynote เป็นครั้งแรก

ผลงานมาสเตอร์พีซของช่วงนี้คือ Apple Silicon ซึ่งต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด เป็นการวัดดวงครั้งใหญ่ที่เขาต้องการทั้งความเชื่อมั่นและความกล้าในการพาทั้งองค์กรไปในทิศทางที่ยังไม่มีใครพิสูจน์ได้ และผลลัพธ์ที่ออกมาก็กลายเป็นหลักฐานชิ้นสำคัญที่บอร์ดใช้ประเมินเขาในระยะยาว

2021–2026: เตรียมรับตำแหน่ง

การก้าวเข้าสู่ Executive Team ในตำแหน่ง SVP of Hardware Engineering ในปี 2021 คือสัญญาณที่ชัดขึ้นอีกขั้นว่า Apple กำลังให้เขารับผิดชอบงานที่ใหญ่กว่าสายวิศวกรรมเพียงอย่างเดียว เขาดูแล Hardware Engineering ของทุกผลิตภัณฑ์พร้อมกัน และเริ่มปรากฏตัวในงานสาธารณะบ่อยขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

กระบวนการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ ทิม คุก คือคนที่มองเห็นเทอร์นัส และทำหน้าที่เป็น Sponsor โดยตรง เขาระบุในแถลงการณ์ว่า เทอร์นัสมีระบบการคิดแบบวิศวกรรม มีจิตวิญญาณของนักประดิษฐ์ และมีความเป็นผู้นำที่เข้าใจสิ่งต่าง ๆ อย่างดี เป็นการสื่อสารต่อนักลงทุนและสาธารณชนว่าเขาคือคนที่เลือกและไว้วางใจมานานแล้ว

เดือนมีนาคม 2026 หรือหนึ่งเดือนก่อนประกาศอย่างเป็นทางการ Bloomberg เผยแพร่ประวัติการทำงานของเขาพร้อมระบุว่าเขาคือตัวเต็งที่จะสืบทอดตำแหน่งต่อจากคุก นั่นหมายความว่าก่อนวันที่บอร์ดจะลงมติ ตลาดและสื่อธุรกิจรับรู้แล้วว่า Apple กำลังจะมอบตำแหน่งผู้นำสูงสุดให้ใคร เป็นสัญญาณที่บริษัทส่งออกมาอย่างตั้งใจ ไม่ใช่ข้อมูลที่รั่วไหล

วันที่ 17 เมษายน 2026 บอร์ดลงมติแต่งตั้งเทอร์นัสเป็น CEO อย่างเป็นเอกฉันท์ และ Apple ค่อยประกาศต่อสาธารณะในวันที่ 20 เมษายน 2026 การประกาศครั้งนั้นไม่ได้สร้างแรงกระแทกใด มันเป็นเพียงการยืนยันสิ่งที่คนส่วนใหญ่รู้แล้ว

Succession Planning ที่ดีไม่ใช่แค่ได้ตัว CEO คนใหม่เสร็จก็จบ แต่เป็นเรื่องที่ต้องเตรียมความพร้อมคนทั้งขบวน

เมื่อ เทอร์นัส ขึ้นเป็น CEO บอร์ดของ Apple แต่งตั้ง จอห์นนี่ ซรูจิ (Johny Srouji) เป็น Chief Hardware Officer ทันทีเพื่อดูแล Hardware Engineering และ Hardware Technologies แทน ไม่ให้เกิดช่องว่างในระดับรองลงมา

ส่วนคุกเอง แม้จะลงจากตำแหน่งหัวเรือใหญ่ ก็ไม่ได้ทิ้งองค์กรไปเลย เขาจะดำรงตำแหน่ง Executive Chairman รับผิดชอบงานภายนอกอย่างการประสานงานกับ Policy Makers ทั่วโลก ขณะที่การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการภายในทั้งหมดตกเป็นของ CEO คนใหม่ การแบ่งบทบาทที่ชัดเจนแบบนี้ทำให้ความรู้และความสัมพันธ์ที่คุกสะสมมา 15 ปีไม่หายไปพร้อมกับตำแหน่ง และเทอร์นัสก็มีอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจนตั้งแต่วันแรก

และยังมีอีกหนึ่งรายละเอียดที่หลายองค์กรมักข้ามไป คือ Apple ออกแบบให้คุกยังคงดำรงตำแหน่ง CEO ต่อไปจนถึงวันที่ 1 กันยายน 2026 เพื่อส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง แทนที่จะประกาศวันนี้แล้วให้เริ่มงานพรุ่งนี้ ช่วง Overlap แบบนี้ลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนผ่าน และทำให้ CEO คนใหม่ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก

HR ไทยควรเรียนรู้อะไรจาก Succession Planning ของ Apple

1. Succession Planning คือเรื่องที่บอร์ดบริหารต้องใส่ใจ

Apple ระบุชัดว่า Executive Succession Planning เป็นวาระของบอร์ดโดยตรง ไม่ใช่งานของ HR Committee เพียงอย่างเดียว การย้ายเรื่องนี้ขึ้นไปอยู่ในระดับบอร์ดทำให้กระบวนการมีน้ำหนักและความต่อเนื่องกว่าเดิม

คำถามที่ HR สามารถหยิบไปถามบอร์ดได้เลยคือ “ถ้าวันนี้ CEO ลาออก เราพร้อมแค่ไหน และใครในองค์กรที่บอร์ดรู้จักดีพอที่จะไว้วางใจได้”

2. การปั้นผู้สืบทอดไม่ได้วัดที่อายุงาน

เทอร์นัสไม่ได้รับตำแหน่งสูงสุดเพราะอยู่มานาน แต่เพราะพิสูจน์ตัวเองด้วยผลงานเต็มพอร์ตโฟลิโอและได้ทำงานข้ามหลายสาย สิ่งที่ Apple ทำคือมอบโครงการที่มีความเสี่ยงสูงให้เขาบริหาร แล้วใช้ผลลัพธ์เป็นหลักฐานในการประเมิน โดยไม่ต้องประกาศว่านี่คือข้อสอบ

สำหรับองค์กรไทย ถ้าต้องการได้คนที่มีความสามารถจริง ลองมอบหมายให้ผู้สืบทอดรับผิดชอบโปรเจกต์ใหญ่ข้ามฝ่าย ดูแลหน่วยธุรกิจใหม่ หรือเป็นตัวแทนองค์กรในการเจรจากับลูกค้าและพาร์ทเนอร์สำคัญ ก่อนที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งจริง

3. ต้องเตรียม Backfill ควบคู่กับการเตรียม Successor

ทุกการดันคนขึ้นไปจะมีตำแหน่งที่ว่างลงเป็นลูกโซ่เสมอ การที่ Apple แต่งตั้งซรูจิพร้อมกันทันทีแสดงว่าบริษัทคิดทั้งขบวน ไม่ใช่แค่ชั้นบนสุด HR ไทยควรออกแบบแผนผัง Successor Map อย่างน้อยสองชั้น เพื่อไม่ให้การโปรโมตคนเก่งขึ้นไปสร้างความเปราะบางในระดับรองลงมา

4. ถ้าจะให้ CEO เดิมอยู่ต่อ ต้องเขียนขอบเขตอำนาจให้ชัดตั้งแต่วันแรก

โมเดลของ Apple ที่ให้คุกย้ายไปเป็น Executive Chairman มีข้อดีเรื่องความต่อเนื่อง แต่ถ้าไม่กำหนดขอบเขตการตัดสินใจระหว่าง Chairman กับ CEO คนใหม่ให้ชัด ก็อาจเกิดภาวะสับสนภายใน ตัวอย่างที่เห็นบ่อยในองค์กรไทยคือ CEO คนเก่าที่ขยับไปเป็น Chairman แต่ยังตัดสินใจแทน CEO คนใหม่อยู่ในทางปฏิบัติ สุดท้ายทั้งคู่ทำงานได้ไม่เต็มที่

วิธีที่ Apple ทำคือแบ่งให้ชัดว่า Chairman ดูแลงานภายนอกและความสัมพันธ์ระดับนโยบาย ส่วน CEO รับผิดชอบการตัดสินใจทั้งหมดภายในองค์กร

5. ออกแบบช่วง Handover ให้มีเวลาส่งมอบจริง

หนึ่งในรายละเอียดที่หลายองค์กรมองข้ามคือช่วงเวลาระหว่างการประกาศกับวันที่ CEO คนใหม่เริ่มงานจริง Apple ออกแบบให้มีช่วง Overlap หลายเดือน เพื่อให้คุกส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง ความรู้ที่สะสมมา 15 ปีจึงไม่หายไปในวันเดียว CEO คนใหม่ก็ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก

6. Succession ต้องเชื่อมกับโจทย์กลยุทธ์ ไม่ใช่แค่หาคนทดแทน

Apple เลือกเทอร์นัสในจังหวะที่บริษัทต้องแข่งขันสูงท่ามกลางความท้าทายของ AI และ Supply Chain Apple ไม่ได้หาคนที่เก่งคล้ายผู้นำคนเดิม แต่ตั้งจากโจทย์ว่า ถ้าองค์กรจะอยู่รอดและเติบโตในอีก 5 ปีข้างหน้า ผู้นำแบบไหนที่ต้องการในสถานการณ์นั้น แล้วค่อยนำมาสู่การเจอคนที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม

สรุป

Leadership ที่แข็งแกร่งไม่ได้มาจากการหาคนเก่งในนาทีวิกฤต แต่มาจากการสร้างระบบที่ทำให้คนเก่งเติบโตขึ้นมาอย่างต่อเนื่องในทุกระดับ

CEO ที่ผ่านมาของ Apple ต่างมีความโดดเด่นและความสามารถแตกต่างกันไป แต่สิ่งสำคัญคือการเลือกผู้นำที่เหมาะกับโจทย์ขององค์กรในแต่ละช่วงเวลา บทเรียนนี้ใช้ได้กับทุกองค์กร ไม่ว่าจะมีพนักงาน 50 คนหรือ 150,000 คน เพราะหัวใจของมันคือคำถามเดียวกัน นั่นคือถ้าวันนี้ผู้นำองค์กรลาออก พรุ่งนี้ใครขึ้นมาแทน และคนนั้นพร้อมแค่ไหน

ถ้าคำตอบยังไม่ชัด นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ต้องเร่งวางแผนและค้นหาคนที่ใช่แล้ว และคุณไม่ต้องลองผิดลองถูกคนเดียวอย่างไร้ทิศทาง แต่สามารถค้นหา HR Consultant ที่เข้าใจบริบทองค์กรมาช่วยวางกรอบให้ โดยหากไม่รู้จะค้นหาที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้จากไหน สามารถค้นหา HR Consultant ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูล HR Products & Services มากที่สุดในไทยไว้ที่นี่ที่เดียว

ระหว่างที่ HREX ค้นคว้าข้อมูลเพื่อเขียนบทความเรื่องแรงงานนอกระบบเนื่องในวันแรงงานแห่งชาติ เราพบว่ามีอีกประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กัน และเกี่ยวพันกับแรงงานนอกระบบโดยตรง นั่นคือเรื่อง “การจ้างงานแฝง” หรือ Deemed Employee

ปัญหานี้เกิดขึ้นจริงในองค์กรจำนวนมาก โดยเฉพาะองค์กรที่ทำงานร่วมกับ Freelance และ Contractor เป็นประจำ แต่อาจยังไม่แม่นพอในเรื่องกฎหมายแรงงาน ซึ่งหากปล่อยให้ดินพอกหางหมูก้อนใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ความเสียหายที่องค์กรต้องจ่ายก็จะยิ่งแพงกว่าเดิมหลายเท่า

การจ้างงานแฝงส่งผลต่อองค์กรอย่างไร และ HR ต้องระวังอะไรบ้าง หาคำตอบได้ในบทความนี้

การจ้างงานแฝง (Deemed Employee) คืออะไร

การจ้างงานแฝง (Deemed Employee หรือ Disguised Employment) คือสถานการณ์ที่องค์กรจ้างพนักงานสัญญาจ้าง ไม่ใช่พนักงานประจำ แต่กลับให้พวกเขามาทำหน้าที่ประหนึ่งเป็นพนักงานประจำจริง ๆ แล้วเลี่ยงไม่ใช้คำว่าพนักงานประจำ โดยในสัญญาจะเขียนเป็นอย่างอื่น เช่น จ้างเหมาบริการ

สิ่งที่ HR หลายคนเข้าใจผิดคือ ถ้าจะจ้างใครสักคนที่ไม่ใช่พนักงานประจำ แค่เขียนในสัญญาว่า “จ้างเหมาบริการ” แล้วจะใช้งานอย่างไรก็ได้ แต่ศาลแรงงานไทยจะดูที่ความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในการทำงาน โดยพิจารณาว่าองค์กรควบคุมเวลาการทำงานของพนักงานสัญญาจ้าง ควบคุมสถานที่ทำงานหรือไม่ รวมถึงควบคุมวิธีการทำงานด้วยหรือไม่ ไม่ได้ดูแค่ชื่อของสัญญาอย่างเดียว

และหาก HR องค์กรไหนทำแบบนี้ อาจผิดกฎหมายแรงงานไทยได้ อ้างอิงจากคำพิพากษาและตัวบทกฎหมาย “สัญญาจ้างแรงงาน” ตามมาตรา 575 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ และมาตรา 5 แห่ง พ.ร.บ. คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541

แรงงานนอกระบบ: เมื่อคนที่สร้างคุณค่าให้องค์กร ไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ

เรียนรู้กรณีศึกษาการจ้างงานแฝงที่เกิดขึ้นจริง

1.คำพิพากษาศาลปกครองสูงสุดที่ อ.349/2556

คดีนี้เป็นข้อพิพาทระหว่างพนักงานขับรถ (ผู้ฟ้องคดี) กับสำนักงานพัฒนาธุรกิจการค้าจังหวัดสุราษฎร์ธานีและกรมพัฒนาธุรกิจการค้า (ผู้ถูกฟ้องคดี) ซึ่งหน่วยงานรัฐมีนโยบายปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานจาก “ลูกจ้างชั่วคราว” มาทำเป็น “สัญญาจ้างเหมาบริการ” (สัญญาจ้างทำของ) เพื่อประหยัดงบประมาณ และหลีกเลี่ยงการจ่ายเงินสมทบเข้ากองทุนประกันสังคม

อย่างไรก็ตาม ศาลปกครองสูงสุดพิจารณาจากการทำงานจริงแล้วพบว่า ผู้ฟ้องคดีต้องมาปฏิบัติงานตามวันและเวลาราชการ อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของหัวหน้าหน่วยงาน และต้องรับมอบหมายงานจิปาถะอื่น ๆ เช่น งานค้นหาแฟ้ม ถ่ายเอกสาร และทำความสะอาดรถยนต์ โดยไม่มีการตรวจรับผลสำเร็จของงานตามที่ควรจะเป็นในสัญญาจ้างทำของ

ศาลจึงชี้ว่านิติสัมพันธ์ที่แท้จริงตามการปฏิบัติงานนี้คือ “สัญญาจ้างแรงงาน” ไม่ใช่สัญญาจ้างทำของตามที่พยายามระบุไว้ในชื่อสัญญา
การที่หน่วยงานของรัฐทำสัญญาจ้างเหมาบริการเพื่อหลีกเลี่ยงการขึ้นทะเบียนและไม่ส่งเงินสมทบเข้ากองทุนประกันสังคมให้กับพนักงาน ถือเป็นการกระทำที่ไม่ชอบด้วยกฎหมายและเป็นการละเลยต่อหน้าที่ตามที่กฎหมายกำหนด ศาลจึงมีคำสั่งให้สำนักงานพัฒนาธุรกิจการค้าจังหวัดสุราษฎร์ธานี ปฏิบัติหน้าที่ตามพระราชบัญญัติประกันสังคม พ.ศ. 2533 เพื่อให้ผู้ฟ้องคดีได้รับสิทธิประโยชน์ทดแทนจากกองทุนประกันสังคมในฐานะลูกจ้างให้ถูกต้อง โดยจะต้องดำเนินการให้แล้วเสร็จภายใน 90 วัน นับแต่วันที่ศาลมีคำพิพากษาถึงที่สุด

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่นี่

2.คําพิพากษาฎีกาที่ 1468/2562

คดีนี้เป็นข้อพิพาทระหว่างลูกจ้างตำแหน่งผู้อำนวยการโครงการ (โจทก์) กับบริษัทนายจ้าง (จำเลย) โดยนายจ้างได้เลิกจ้างโจทก์และปฏิเสธการจ่ายค่าชดเชยต่าง ๆ ตามกฎหมายแรงงาน โดยอ้างว่ารูปแบบการจ้างงานดังกล่าวเป็นเพียง “สัญญาจ้างทำของ” เพื่อควบคุมการก่อสร้างบ้านพักตากอากาศให้ลูกค้าเป็นรายโครงการเท่านั้น

แต่เมื่อศาลพิจารณาพฤติการณ์จริง พบว่าโจทก์ได้รับเงินเดือนคงที่รายเดือนโดยไม่คำนึงถึงผลสำเร็จของงาน ได้รับสวัสดิการเหมือนพนักงานทั่วไป ไม่มีอิสระในการทำงาน และต้องขออนุญาตหยุดงานจากกรรมการบริษัทก่อน

ศาลฎีกาจึงตัดสินว่านิติสัมพันธ์ที่แท้จริงคือ “สัญญาจ้างแรงงาน” และบริษัทต้องจ่ายค่าชดเชย สินจ้างแทนการบอกกล่าว ค่าทำงานวันหยุด และดอกเบี้ยให้แก่โจทก์เต็มจำนวน

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่นี่

Checklist ตรวจสอบความเสี่ยงการจ้างงานแฝงสำหรับ HR

จากกรณีศึกษาทั้ง 2 คดีข้างต้น มีจุดร่วมกันคือ องค์กรคิดว่าตัวเองปลอดภัยเพราะมีสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร แต่สิ่งที่ HR ควรทำคือ ตรวจสอบว่าองค์กรตัวเองอยู่ในโซนเสี่ยงจ้างงานแฝงหรือไม่

หากอยากรู้ว่าจะตรวจสอบยังไง ? สามารถนำรายชื่อ Freelance และ Contractor ทั้งหมดมาประเมินผ่าน Checklist นี้ โดยแต่ละหมวดมี 4-5 คำถามให้ตอบ และหาก HR ตอบว่า “ใช่” ตั้งแต่ 2 ข้อขึ้นไปในหมวดเดียวกัน แสดงว่ามีความเสี่ยงที่ต้องตรวจสอบเพิ่มเติมแล้ว

และที่สำคัญ ถ้าตอบ “ใช่” หลายข้อกว่านั้น หากเรื่องถึงศาลก็มีแนวโน้มสูงที่ศาลจะตีความว่าบุคคลนั้นคือลูกจ้าง พนักงานประจำ ไม่ว่าสัญญาจะเขียนว่าอะไรก็ตาม

หมวด 1: การควบคุมเวลาและการทำงาน

• องค์กรกำหนดเวลาเข้า-ออกงานให้บุคคลนี้หรือไม่
• บุคคลนี้ต้องขออนุญาตก่อนหากจะไม่มาทำงานหรือลาหยุดหรือไม่
• องค์กรติดตามหรือบันทึกชั่วโมงการทำงานของบุคคลนี้หรือไม่
• บุคคลนี้ทำงานให้องค์กรโดยไม่รับงานที่อื่นหรือไม่
• งานที่รับมีลักษณะต่อเนื่องสม่ำเสมอ ไม่ใช่งานโปรเจกต์ที่มีจุดสิ้นสุดชัดเจนหรือไม่

หมวด 2: การควบคุมวิธีการทำงาน

• องค์กรกำหนดขั้นตอนหรือวิธีการทำงานให้บุคคลนี้ต้องปฏิบัติตามหรือไม่
• บุคคลนี้ต้องรายงานความคืบหน้าต่อหัวหน้างานในองค์กรเป็นประจำหรือไม่
• องค์กรสั่งได้ว่าต้องทำอะไร อย่างไร และเมื่อไหร่ ไม่ใช่แค่บอกว่าอยากได้ผลงานอะไรหรือไม่
• บุคคลนี้ต้องเข้าประชุมทีมหรือกิจกรรมองค์กรเป็นประจำหรือไม่
• องค์กรมีอำนาจลงโทษหรือตักเตือนบุคคลนี้ได้โดยตรงหรือไม่

หมวด 3: เครื่องมือและทรัพยากร

• องค์กรเป็นผู้จัดหาอุปกรณ์หลักในการทำงาน เช่น คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ ให้หรือไม่
• บุคคลนี้ใช้ email หรือระบบ IT ขององค์กรในการทำงานหรือไม่
• บุคคลนี้มีบัตรพนักงาน บัตรผ่านประตู หรือสิทธิ์เข้าอาคารในฐานะคนขององค์กรหรือไม่
• บุคคลนี้ได้รับงบประมาณจากองค์กรเพื่อใช้ในการทำงานหรือไม่

หมวด 4: ลักษณะของค่าตอบแทน

• ค่าตอบแทนจ่ายเป็นรายเดือนสม่ำเสมอ ไม่ว่างานจะเสร็จหรือไม่ก็ตามหรือไม่
• ค่าตอบแทนคงที่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานหรือจำนวนงานที่ส่งหรือไม่
• บุคคลนี้ได้รับสิทธิประโยชน์ที่คล้ายพนักงาน เช่น ค่าอาหาร ค่าเดินทาง โบนัส หรือไม่
• องค์กรแบกรับค่าใช้จ่ายในการทำงานทั้งหมด บุคคลนี้ไม่ได้มีความเสี่ยงทางธุรกิจเองหรือไม่

หมวด 5: ลักษณะของสัญญาและเอกสาร

• สัญญาระบุชัดเจนว่าเป็นการจ้างเหมาบริการ และกำหนดชิ้นงาน เงื่อนไข และกำหนดส่งงานไว้อย่างชัดเจนหรือไม่
• บุคคลนี้จดทะเบียนเป็นนิติบุคคลหรือออกใบกำกับภาษีเองได้หรือไม่
• บุคคลนี้รับงานจากลูกค้าหรือองค์กรอื่นได้อย่างอิสระหรือไม่
• HR มีบันทึกที่แสดงว่าความสัมพันธ์นี้เป็นการจ้างเหมา ไม่ใช่การจ้างงานหรือไม่

ผลการประเมิน

• หากได้คะแนน 0–3 ข้อ ถือว่าความเสี่ยงต่ำ อย่าลืมทบทวนเอกสารสัญญาให้ครบถ้วน
• หากได้คะแนน 4–7 ข้อ ถือว่าเสี่ยงปานกลาง ให้ปรึกษาที่ปรึกษากฎหมายแรงงาน และทบทวนรูปแบบสัญญาอีกครั้ง
• หากได้คะแนน 8 ข้อขึ้นไป สูง มีความเสี่ยงสูงที่ศาลจะตีความเป็นลูกจ้าง ควรปรับโครงสร้างความสัมพันธ์โดยเร็ว

แนวทางป้องกันการจ้างงานแฝงสำหรับ HR

1. ปรับสัญญาให้สะท้อนความเป็นจริง

หากทำสัญญาจ้างแรงงานนอกระบบ ไม่ใช่พนักงานประจำ ทางที่ดีต้องระบุชิ้นงาน เงื่อนไข และกำหนดส่งงานที่ชัดเจน และที่สำคัญกว่านั้นคือพฤติกรรมการทำงานจริงต้องสอดคล้องกับสิ่งที่เขียนในสัญญา ถ้าสัญญาบอกว่าเป็นการจ้างเหมาแต่ในทางปฏิบัติมีการควบคุมเวลา สถานที่ และวิธีการทำงาน สัญญานั้นปกป้ององค์กรไม่ได้

2. วางความสัมพันธ์ให้ชัดตั้งแต่วันแรก

กำหนดให้ชัดว่า Freelance หรือ Contractor คนนี้ส่งมอบอะไร ภายในเมื่อไหร่ และวัดความสำเร็จจากอะไร หลีกเลี่ยงการสั่งงานรายวัน กำหนดเวลาเข้าออก หรือบังคับให้ใช้เครื่องมือขององค์กรโดยไม่จำเป็น เพราะพฤติกรรมเหล่านี้สะสมและกลายเป็นหลักฐานได้

3. ทบทวนความสัมพันธ์ทุก 6–12 เดือน

ความสัมพันธ์ที่เริ่มต้นถูกต้องอาจค่อยๆ เลื่อนเข้าสู่โซนเสี่ยงโดยไม่มีใครตั้งใจ HR ควรนัด Review สัญญาและพฤติกรรมการทำงานจริงเป็นประจำ ไม่ใช่รอให้มีปัญหาก่อนค่อยตรวจสอบ

4. ปรึกษานักกฎหมายแรงงานเมื่อพบความเสี่ยงสูง

ถ้าผ่าน Checklist แล้วได้คะแนน 8 ข้อขึ้นไป ขั้นตอนที่ปลอดภัยที่สุดคือปรึกษานักกฎหมายแรงงานก่อนตัดสินใจปรับโครงสร้างใด ๆ เพราะการปรับที่ผิดวิธีอาจสร้างปัญหาใหม่ได้

สรุป

การจ้างงานแฝงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับองค์กรที่ตั้งใจเลี่ยงกฎหมาย หลายกรณีเกิดจากความไม่รู้ ความเคยชิน หรือแค่ไม่เคยตั้งคำถามว่าความสัมพันธ์ที่ทำอยู่นั้นมีความเสี่ยงหรือเปล่า

สัญญาที่เขียนดีแค่ไหนก็ปกป้ององค์กรไม่ได้ หากสัญญานั้นผิดประเภท

สิ่งที่ HR ทำได้ตั้งแต่วันนี้คือหยิบ Checklist ข้างต้นขึ้นมา แล้วลองตรวจเช็คว่ามีความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นมากหรือน้อยเพียงใด ถ้าพบว่ามีความเสี่ยง การรู้เร็วและปรับเร็วย่อมดีกว่ารู้ตอนที่นั่งอยู่หน้าศาลแรงงานแล้ว

การบริหารแรงงานทั้งระบบให้ได้ผลจริงต้องการทั้งความเข้าใจที่ถูกต้องและเครื่องมือที่เหมาะสม สำหรับองค์กรที่กำลังมองหาพนักงานภายนอก (Outsource) มาช่วยงาน อาทิ HR และ Payroll เป็นต้น สามารถค้นหาจากในแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

หรือหากองค์กรไหนต้องการ Freelance Recruiter มาช่วยสรรหาพนักงาน แบ่งเบาภาระ HR Recruiter ในองค์กร HREX ขอแนะนำ Sourcedout แพลตฟอร์มที่รวบรวม Freelance Recruiter ไว้กว่า 2,000 คนเพื่อช่วยค้นหาคนที่ใช่ เสริมแกร่งให้องค์กร ติดต่อขอใช้บริการได้เลยที่นี่

HREX นอกจากเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมบทความ ข่าวสาร และความรู้ด้าน HR แล้ว เรายังเป็น HR Solution Finder ที่ช่วยแนะนำเครื่องมือ ผู้ให้บริการ และบริการด้าน HR ที่เหมาะกับปัญหาของแต่ละองค์กรด้วย

ที่ผ่านมา HREX ได้รับคำถามจากผู้อ่านและคนทำงาน HR อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะผ่านช่องทาง LINE Chat เช่น ช่วยแนะนำ Recruitment Agency เพื่อช่วยหาคนหรือค้นหาผู้บริหารที, เครื่องมือ Pre-Screen ไหนช่วยคัดกรองผู้สมัครจำนวน 500 คนต่อตำแหน่งได้บ้าง, อยากได้ Training ด้าน Leadership ให้ผู้จัดการมือใหม่ หรืออยากได้ระบบ Payroll ที่ช่วยลดงานเอกสารและความผิดพลาด เป็นต้น

เมื่อหลายองค์กรรู้ว่าตัวเองต้องการตัวช่วยด้าน HR แต่ยังไม่แน่ใจว่าควรเลือกบริการใดจึงจะเหมาะกับบริบทของตัวเอง HREX จึงเปิดตัวฟังก์ชั่นใหม่ ให้ผู้ติดตามสามารถใช้งาน AI Chatbot บน LINE OA ของ HREX ช่วยค้นหา HR Solution ได้ง่ายขึ้นแล้ว

คุยกับ AI บน LINE OA ของ HREX ยังไง ให้เจอ Solution ที่ใช่

LINE OA ของ HREX นับเป็นช่องทางสำคัญในการสื่อสารกับผู้อ่าน ทั้งการแชร์ข่าวสารด้าน HR ประจำสัปดาห์ แต่ต่อจากนี้ LINE ของ HREX จะไม่ได้เป็นเพียงช่องทางติดตามข่าวสารหรือติดต่อสอบถามเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นที่ที่คนทำงาน HR สามารถเข้ามาเริ่มต้นค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรของตัวเองได้ด้วย

หากคุณกำลังมองหาเครื่องมือหรือบริการด้าน HR แต่ยังไม่แน่ใจว่าควรเริ่มจากตรงไหน สามารถเพิ่มเพื่อน LINE OA ของ HREX แล้วลองใช้งาน AI Chatbot ได้ตามขั้นตอนง่าย ๆ ดังนี้

1.กดปุ่ม “กำลังค้นหา Solution”

2.เลือกหมวดหมู่ Solution หลักที่สนใจ เช่น Core HR System, Time & Attendance, Payroll Solution, Recruitment & Talent Acquisition หรือหมวดหมู่อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน HR

3.เลือกหมวดหมู่ย่อย ที่ตรงกับความต้องการมากขึ้น

4.ตอบคำถามเพิ่มเติม เช่น ขนาดองค์กร ความเร่งด่วนในการใช้งาน หรือความต้องการเบื้องต้น

5.ระบบจะแนะนำบริการที่เกี่ยวข้องกับปัญหาและบริบทขององค์กรขึ้นมาให้เลือก

6.กดเข้าไปดูรายละเอียดของ Solution นั้น ๆ และหากพบว่านี่คือบริการที่ใช่ สามารถกด “สนใจใช้บริการ” ได้เลย

เลือกไม่ถูก ให้ HREX ช่วยแนะนำต่อได้

หาก AI Chatbot แนะนำตัวเลือกมาให้แล้ว แต่ยังไม่แน่ใจว่าควรเลือก HR Solution ไหน สามารถเลือกให้ทีม HREX ช่วยประสานงานและติดต่อกลับได้เช่นกัน โดยมีขั้นตอนดังนี้

1.เลือกให้ทีม HREX ช่วยประสานงานต่อ

2.กดยินยอมให้ใช้ข้อมูลตามเงื่อนไข PDPA เพื่อให้ทีมงานสามารถนำข้อมูลเบื้องต้นไปใช้ในการติดต่อกลับได้

3.ทีม HREX ติดต่อกลับเพื่อสอบถามรายละเอียดและความต้องการเพิ่มเติม

4.ทีมงานช่วยพิจารณา HR Solution ที่เหมาะสมกับโจทย์ขององค์กร

5.HREX ประสานงานไปยังผู้ให้บริการ HR Solution ที่เกี่ยวข้อง

6.ผู้ให้บริการติดต่อกลับเพื่อนำเสนอบริการหรือให้ข้อมูลเพิ่มเติมต่อไป

เริ่มคุยกับ LINE AI ของ HREX ได้แล้ววันนี้

การเปิดใช้งานฟังก์ชันใหม่นี้เป็นอีกหนึ่งก้าวของ HREX ในการพัฒนาแพลตฟอร์มให้เป็นมากกว่าเว็บไซต์รวมความรู้ด้าน HR แต่เป็นพื้นที่ที่ช่วยให้คนทำงาน HR เข้าถึงเครื่องมือ บริการ และผู้เชี่ยวชาญที่ตอบโจทย์องค์กรได้ง่ายขึ้น

หากคุณกำลังมองหา HR Solution ให้กับองค์กร แต่ยังไม่แน่ใจว่าควรเริ่มจากตรงไหน สามารถกดเพิ่มเพื่อนใน LINE ของ HREX แล้วลองใช้งาน AI Chatbot เพื่อค้นหา Solution ที่เหมาะกับองค์กรของคุณได้เลย

เนื่องในวันแรงงานแห่งชาติปีนี้ HREX ขอเริ่มต้นด้วยการขอบคุณพนักงานประจำ หรือแรงงานในระบบทุกคนที่ตอกบัตรเข้างานทุกเช้า แบกรับ KPI ทุกไตรมาส และยังคงมาทำงานแม้วันที่รู้สึกหมดแรง

แต่ขณะเดียวกัน HREX ก็อยากขอบคุณพนักงานอีกกลุ่มหนึ่งด้วยนั่นคือ แรงงานนอกระบบ ไม่ว่าจะเป็นคนขับรถส่งของ, ช่างเทคนิคที่แก้ระบบล่มในยามวิกฤต, ฟรีแลนซ์ที่ต้องทำงานหามรุ่งหามค่ำ เพื่อส่งงานให้ทัน Deadline รวมถึงกลุ่มคนขี่มอเตอร์ไซค์ส่งของ หรือไรเดอร์ เป็นต้น (แม้ปัจจุบันจะยังไม่ถือเป็นแรงงานในระบบ แต่ล่าสุดคุณ จุลพันธ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงแรงงาน ให้คำมั่นว่าจะนำไรเดอร์เข้าระบบประกันสังคมก่อนสิ้นปี 2026 นี้แน่นอน)

แล้วรู้หรือไม่ว่าคนกลุ่มนี้มีมากกว่าที่เราคิด ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติ ปี 2568 ระบุว่า ในบรรดาผู้มีงานทำ 39.9 ล้านคนในประเทศไทย มีถึง 20.9 ล้านคน หรือ 52.4% ที่เป็นแรงงานนอกระบบ

พูดให้ชัดก็คือ นี่คือคนทำงานส่วนใหญ่ของประเทศนี้ และหากพวกเขาหายไปพร้อมกัน หลายองค์กรจะเจอปัญหาในทันที

แรงงานนอกระบบคือใคร และเกี่ยวอะไรกับ HR ?

แรงงานนอกระบบ ในบริบทของการบริหารองค์กรมีความหมายเฉพาะเจาะจงกว่าที่หลายคนเข้าใจ

ตามกฎหมาย แรงงานนอกระบบ คือผู้มีงานทำแต่ไม่ได้ทำงานภายใต้กฎหมายคุ้มครองแรงงาน ไม่มีนายจ้างที่ชัดเจน หรือไม่มีสัญญาจ้างงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร เช่น เป็นผู้ประกอบอาชีพอิสระ เป็นเกษตรกร รับจ้างทั่วไป เป็นต้น

กลุ่มแรงงานนอกระบบ แรงงานนอกองค์กร หรือแรงงานทางเลือกที่ HR ต้องรู้จัก และควรประเมินว่าเข้าข่ายแรงงานนอกระบบหรือไม่ มีอยู่ 4 กลุ่มหลัก ๆ ได้แก่

1. Outsource และ Vendor บริษัทหรือทีมงานภายนอกที่รับงานทั้งก้อนไปทำ ตั้งแต่ทีม IT Support ไปจนถึงบริษัทรักษาความปลอดภัยหน้าอาคาร กลุ่มนี้อาจไม่ใช่แรงงานนอกระบบเสมอไป หากพนักงานเหล่านั้นเป็นลูกจ้างในระบบของบริษัทผู้รับจ้าง แต่ HR ยังต้องบริหารความเสี่ยงด้านสัญญา ความปลอดภัย สิทธิแรงงาน และความต่อเนื่องทางธุรกิจ
2. Freelance และ Contractor ผู้รับงานอิสระที่ทำงานโปรเจกต์ต่อโปรเจกต์ ตั้งแต่นักเขียน นักออกแบบ โปรแกรมเมอร์ ไปจนถึงที่ปรึกษาเฉพาะทาง หลายองค์กรพึ่งพาคนกลุ่มนี้ในงานสำคัญโดยที่ไม่เคยนับพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม กลุ่มนี้อาจเข้าข่ายแรงงานนอกระบบได้ หากไม่มีสถานะลูกจ้างและไม่มีหลักประกันทางสังคมจากการทำงาน
3. Platform Worker แรงงานที่ทำงานผ่านแอปพลิเคชันหรือแพลตฟอร์มดิจิทัล ไม่ว่าจะเป็นไรเดอร์ส่งอาหาร คนขับรถรับจ้าง หรือผู้ให้บริการงานบ้านผ่านแอป กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ HR ควรจับตา เพราะเส้นแบ่งระหว่างแรงงานอิสระ ผู้รับจ้าง และลูกจ้างอาจไม่ชัดเจน
4. Supply Chain Labor แรงงานที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่คนงานในโรงงานผู้ผลิตชิ้นส่วน ไปจนถึงพนักงานคลังสินค้าของบริษัทโลจิสติกส์ที่รับจ้าง คนเหล่านี้อาจไม่เคยเข้าไปเหยียบสำนักงานใหญ่ แต่ถ้าพวกเขาหยุดงาน สายการผลิตก็หยุดตาม กลุ่มนี้อาจไม่ใช่แรงงานนอกระบบเสมอไป แต่เป็นแรงงานที่ HR ควรเข้าใจในมิติ Risk, Compliance, ESG และ Business Continuity

คนกลุ่มนี้มักไม่มีหลักประกันทางสังคม (เช่น ไม่เข้าข่ายประกันสังคม ตามมาตรา 33) ขาดสวัสดิการเมื่อเจ็บป่วยหรือเกิดอุบัติเหตุจากการทำงาน และมีรายได้ไม่แน่นอน หากไม่ทำงานจะไม่มีรายได้

แต่ในทางปฏิบัติ คนกลุ่มนี้คือกำลังสำคัญที่ขับเคลื่อนองค์กรอยู่ทุกวัน เช่นเดียวกับพนักงานประจำในระบบ

Workforce Ecosystem: การบริหารแรงงานทั้งในและนอกระบบยุค Gig Economy

Workforce Ecosystem คือแนวคิดที่มองว่าองค์กรไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยพนักงานในระบบเท่านั้น แต่ขับเคลื่อนด้วยระบบนิเวศของคนทำงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะมีสัญญาจ้างงานหรือไม่ จะมีที่นั่งในออฟฟิศและทำงานจากทั่วทุกมุมโลก จะทำงานเต็มเวลาและรับงานเป็นครั้งคราวก็ตาม

แนวคิดเดิมที่ว่า HR มีหน้าที่ดูแลแค่พนักงานที่อยู่ในระบบการจ่ายเงินเดือนตามปกติเท่านั้น จึงอาจทำให้ HR ดูแลพนักงานอยู่เพียงครึ่งเดียว

เช่น ในบริษัท e-Commerce แห่งหนึ่ง มีพนักงานประจำรวมแล้ว 50 คน แต่ถ้านับรวม Freelance Content Creator ที่ผลิตคอนเทนต์ให้ทุกเดือน, นับทีม Outsource ที่ดูแลด้าน Customer Service, บริษัทโลจิสติกส์ที่รับส่งพัสดุ และอีกหลายตำแหน่งที่อาจไม่ได้กล่าวถึง จำนวนคนที่ขับเคลื่อนองค์กรนี้จริง ๆ อาจมีจำนวนสูงกว่า 100 คน

หาก HR ดูแลเฉพาะพนักงาน 50 คน แล้วปล่อยให้คนนอกระบบทำงานโดยไม่มีใครดูแลมาตรฐาน ผลที่ตามคือการเกิดช่องว่างทางวัฒนธรรมองค์กร ความเสี่ยงด้านคุณภาพงาน และความไม่สอดคล้องในประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ

Top Talent ยุคใหม่ กำลังนิยามวิธีทำงานแบบใหม่

แม้งานประจำจะมอบความมั่นคงให้กับผู้คนได้มากกว่าการเป็นฟรีแลนซ์ แต่สังเกตได้ว่าเราเริ่มเห็นเทรนด์คนเก่งจำนวนมากออกจากระบบแล้วไปเป็น Freelance เป็นมือปืนรับจ้างมากขึ้น

ไม่ใช่เพราะพวกเขาหางานประจำไม่ได้ แต่เพราะการทำงานแบบอิสระให้สิ่งที่พวกเขาต้องการมากกว่านั่นคือ มีเวลาที่ยืดหยุ่น สามารถเลือกโปรเจกต์ที่สนใจได้ หากขยันหลายงาน รายได้อาจสูงกว่าเงินเดือนประจำเสียอีก และที่สำคัญคือ เกิดความรู้สึกว่าตัวเองเป็นเจ้านายของตัวเอง

ภาพนี้กำลังเกิดขึ้นในหลายสายงาน ตั้งแต่งานครีเอทีฟ เทคโนโลยี ไปจนถึงงานที่ปรึกษาเฉพาะทาง

สิ่งที่น่าคิดต่อคือ องค์กรจะทำงานร่วมกับคนกลุ่มนี้อย่างไรให้เกิดคุณค่าจริง ?

ถ้าปรับมุมมองแบบนี้ บทบาทของ HR จะเปลี่ยนไปทันที จากเดิมที่โฟกัสการดูแลพนักงานในระบบ จะขยับไปสู่การจัดการความสัมพันธ์กับคนทำงานหลากหลายรูปแบบ หลายเรื่องที่เคยใช้กับพนักงานประจำ จะสามารถใช้กับคนกลุ่มนี้ได้เช่นกัน

องค์กรที่ทำได้ดี มักไม่พยายามดึงทุกคนเข้ามาอยู่ในระบบเดียวกัน แต่เปิดพื้นที่ให้คนหลายรูปแบบเข้ามาทำงานร่วมกันได้ โดยยังรักษามาตรฐานเดียวกันเอาไว้

ทั้งนี้ทั้งนั้น การเปิดกว้างรับคนนอกระบบมาทำงานด้วยนั้น ก็มีความเสี่ยงที่ HR ต้องเข้าใจให้ดีก่อนด้วยเช่นกัน

ปัญหาการจ้างงานแฝง (Deemed Employee) กับความเสี่ยงด้านกฎหมายที่ HR ต้องระวัง

แนวทางปฏิบัติ: บริหารแรงงานทั้งระบบอย่างไรให้ไร้รอยต่อ

การบริหารแรงงานในและนอกระบบให้ทำงานร่วมกันได้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ได้ซับซ้อนเกินไปถ้า HR มีกรอบที่ชัดเจน ดังนี้

1.แบ่งระดับ Engagement กับ Non-Employee Workforce

HR ควรจัดกลุ่มแรงงานนอกระบบตามระดับความสัมพันธ์กับองค์กร เพื่อให้รู้ว่าแต่ละกลุ่มต้องการการดูแลแบบไหน

ระดับ Core กลุ่มที่ทำงานร่วมกับทีมประจำอย่างใกล้ชิด เช่น Contractor ที่รับงานต่อเนื่อง หรือ Vendor หลักที่ดูแลระบบสำคัญ กลุ่มนี้ควรได้รับการ Onboard อย่างจริงจัง รู้จักวัฒนธรรมองค์กร และมีช่องทางสื่อสารที่ชัดเจนกับทีม HR

ระดับ Extended กลุ่มที่ทำงานเป็นโปรเจกต์หรือตามฤดูกาล เช่น Freelance ที่รับงานเป็นครั้งคราว หรือทีม Outsource ที่ดูแลงานเฉพาะส่วน กลุ่มนี้ต้องการ Briefing ที่ดีและการติดตามงานที่ชัดเจน

ระดับ Peripheral กลุ่มที่ความสัมพันธ์อาจไม่ได้ใกล้ชิดกันมาก เช่น แรงงานใน Supply chain หรือ Platform Worker กลุ่มนี้อาจไม่ได้ติดต่อกับ HR โดยตรง แต่ HR ต้องมั่นใจว่ามีมาตรฐานขั้นต่ำที่ชัดเจนในสัญญากับคู่ค้า

2.Template Onboarding สำหรับ Vendor และ Contractor

สิ่งที่ทำให้แรงงานนอกระบบทำงานได้ดีตั้งแต่ต้นคือการ Onboarding ที่ดี ซึ่งไม่จำเป็นต้องซับซ้อน แต่ต้องครอบคลุมสิ่งเหล่านี้

• Context ของงาน ต้องรู้ว่างานนี้สำคัญกับองค์กรอย่างไร ใครคือผู้รับผลงาน และความสำเร็จวัดจากอะไร
• ช่องทางสื่อสาร ใช้ช่องทางไหน ติดต่อใครเมื่อติดปัญหา และมีการ check-in กันอย่างไร
• มาตรฐานที่คาดหวัง ทั้งด้านคุณภาพงาน การตอบสนอง และพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมองค์กร
• ข้อตกลงทางกฎหมายและการเงิน สัญญา เงื่อนไขการชำระเงิน และกระบวนการส่งงาน ควรชัดเจนตั้งแต่วันแรก

Checklist Onboarding สิ่งที่ต้องทำให้เสร็จภายในวันแรกของ Contractor และ Vendor

• ส่งสัญญาและเงื่อนไขการชำระเงินให้ครบถ้วน พร้อมอธิบายกระบวนการส่งงานและการเบิกจ่าย
• แจ้งว่าใครคือ Point of Contact หลักที่ติดต่อได้เมื่อมีปัญหา และช่องทางที่ใช้สื่อสาร
• อธิบายบริบทของงานว่าโปรเจกต์นี้สำคัญกับองค์กรอย่างไร และผลงานจะถูกนำไปใช้ต่ออย่างไร
• กำหนดนัด check-in ครั้งแรกไว้ในปฏิทินทันที ไม่ปล่อยให้ลอยอยู่คนเดียว

คำถามที่ HR ควรถาม Contractor ในวันแรก

• คุณเคยทำงานในลักษณะนี้กับองค์กรอื่นมาก่อนไหม มีอะไรที่อยากให้เราทำแตกต่างจากที่เคยเจอมาบ้าง
• มีข้อมูล เครื่องมือ หรือการเข้าถึงระบบอะไรที่คุณต้องการและยังไม่ได้รับไหม
• รูปแบบการสื่อสารแบบไหนที่คุณทำงานได้ดีที่สุด เช่น อีเมล แชท หรือประชุม
• มีอะไรในสัญญาหรือขอบเขตงานที่ยังไม่ชัดเจนและอยากให้อธิบายเพิ่มเติมไหม
• อะไรคือสิ่งที่จะทำให้คุณรู้สึกว่างานนี้ประสบความสำเร็จ

3.ประสานงานระหว่างพนักงานประจำและแรงงานนอกระบบ

ปัญหาที่พบบ่อยคือพนักงานประจำรู้สึกไม่สะดวกใจกับแรงงานนอกระบบ ไม่รู้จะปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไร ขณะที่คนนอกระบบก็รู้สึกตัวเองเป็นคนนอก ไม่กล้าถามเมื่อมีปัญหา

HR มีบทบาทสำคัญในการวางกติกาให้ชัดเจน เช่น กำหนดว่าใครคือ Point of Contact หรือผู้ประสานงานหลัก และวางระบบแชร์ข้อมูลที่จำเป็นโดยไม่เปิดเผยข้อมูลที่ไม่ควรเปิดเผย เพื่อสร้างบรรทัดฐานว่าองค์กรปฏิบัติกับทุกคนที่ทำงานให้ด้วยความเคารพเท่าเทียมกัน

หาก HR ทำงานไม่ทัน ใช้ HR Outsource ช่วยเสริมทัพได้เลย

สำหรับหลายองค์กร แรงงานนอกระบบไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นกำลังสำคัญที่เข้ามาเสริมเมื่อทรัพยากรภายในไม่เพียงพอ งาน HR ก็เช่นกัน เมื่อปริมาณงานเพิ่มขึ้นเร็วกว่าอัตราการจ้างงาน การพึ่งพา HR Outsource จากภายนอกจึงเป็นเรื่องปกติ

การบริหารแรงงานทั้งระบบให้ได้ผลจริงต้องการทั้งความเข้าใจที่ถูกต้องและเครื่องมือที่เหมาะสม องค์กรที่กำลังมองหาผู้ให้บริการที่ไว้วางใจได้ HREX รวบรวมตัวเลือกด้าน HR Outsource ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services แล้ว มาค้นหาได้เลยที่นี่

สหภาพแรงงาน คืออะไร ? ศัตรูของ HR หรือพันธมิตรองค์กร ? (Labor Union)

สรุป

ก่อนจบบทความนี้ HREX อยากขอบคุณแรงงานนอกระบบทุกคนอีกครั้ง

ขอบคุณที่ตื่นมาทำงานทุกวัน ขอบคุณที่ทำงานดีทุกครั้งแม้ไม่มีใครถามว่าเป็นยังไงบ้าง และขอบคุณที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อได้ แม้ระบบจะยังไม่ได้ดูแลคุณอย่างที่ควรจะเป็น

สำหรับ HR และผู้บริหาร ขอฝากคำถามหนึ่งข้อไว้ก่อนจากกัน ถ้าวันพรุ่งนี้แรงงานนอกระบบทุกคนหายไปพร้อมกัน องค์กรของคุณจะยังทำงานได้ปกติไหม

ถ้าคำตอบคือไม่ได้ นั่นหมายความว่าพวกเขาสำคัญกับองค์กรมากพอที่จะได้รับการดูแลอย่างจริงจัง

วันแรงงานปีนี้ องค์กรของคุณมองเห็น “แรงงานที่มองไม่เห็น” แล้วหรือยัง

หลายคนอาจไม่ได้มองว่า “การจัดอีเวนต์” คือหน้าที่ของ HR แต่ในความเป็นจริง HR แทบทุกคนล้วนต้องจัดงานบางอย่างให้องค์กรอย่างเลี่ยงไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นงานปฐมนิเทศพนักงานใหม่, Townhall, Training / Workshop ไปจนถึง Team Building หรือแม้แต่งานเลี้ยงประจำปี

เวลาจัดงานเหล่านี้ ไม่ได้แค่ต้องเลือกสถานที่หรือสร้างบรรยากาศให้สนุกเท่านั้น แต่ต้องออกแบบประสบการณ์ของพนักงานให้ส่งผลต่อความรู้สึก ความผูกพัน และภาพขององค์กรโดยตรง

เพราะในอีกมุมหนึ่ง HR คือ Architecture หรือสถาปนิก ผู้ออกแบบประสบการณ์การทำงานที่ดี ค่อย ๆ สร้างองค์กรให้เป็นที่ที่พนักงานอยากทำงานด้วย

และเพราะงานอีเวนต์ของ HR คือหนึ่งในไม่กี่โมเมนต์ ที่ทำให้คนทั้งองค์กรรู้สึกไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้น ก่อนจัดงานครั้งต่อไป HR ควรคิดให้ครบในประเด็นสำคัญเหล่านี้ เพื่อให้ผลลัพธ์ออกมาตรงเป้า ไม่ใช่แค่จัดให้จบไปหนึ่งงาน

1. วัตถุประสงค์ของงานต้องชัด

HR ต้องรู้ว่าจะจัดงานนี้เพื่ออะไร ? เช่น เพื่อสร้าง Engagement, เพื่อเสริมสร้างความสามัคคี, เพื่อให้ผู้บริหารสื่อสารเรื่องสำคัญ หรือแค่งานเลี้ยงประจำปี เพราะวัตถุประสงค์จะเป็นตัวกำหนดทุกอย่างตั้งแต่รูปแบบงาน งบประมาณ ไปจนถึงตัวชี้วัดความสำเร็จ

นอกจากนั้นต้องรู้ว่าจะจัดให้ใคร เช่น งานนี้เป็นงานของพนักงานทุกคน หรือแค่พนักงานใหม่ หรือแค่ผู้บริหาร การรู้กลุ่มเป้าหมายจะส่งผลต่อภาษา กิจกรรม อาหาร เวลา และระดับความเป็นทางการของงานโดยตรง

2. งบประมาณต้องคิดเผื่อ ไม่ใช่คิดพอดี

ค่าใช้จ่ายคือเรื่องใหญ่ เมื่อคิดจะจัดแล้ว ควรคำนวณให้ครอบคลุมตั้งแต่ค่าสถานที่ อาหาร ของรางวัล ไปจนถึงงบฉุกเฉิน พร้อมกำหนดขั้นตอนอนุมัติให้ชัด เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายไม่ให้บานปลาย

สิ่งที่ HR มักพลาดกันบ่อยไม่ใช่การใช้เงินเกินงบ แต่ลืมคิดต้นทุนบางส่วนตั้งแต่แรก เช่น ค่าเดินทาง ค่าล่วงเวลา หรือค่าใช้จ่ายยิบย่อยหน้างาน ซึ่งสุดท้ายจะกลายเป็นงบแฝงที่ควบคุมยากกว่าที่คิด

3. เวลาและสถานที่ต้องเหมาะสม ไม่ใช่แค่เวลาไหนที่ว่างก็จัดเลย

เพื่อให้พนักงานอยากมาจากใจจริง ไม่ใช่มาเพราะจำเป็น ก็ต้องเลือกวันเวลาจัดงานให้สอดคล้องกับ Workload และความสะดวกของพนักงานด้วย

ดังนั้น HR ควรสื่อสารรายละเอียดให้ชัดตั้งแต่ต้น เช่น วันเวลา สถานที่ Dress Code Agenda วิธีเดินทาง และช่องทางติดต่อผู้ประสานงาน
หากเป็นการจัดนอกเวลางาน อย่าลืมพิจารณาเรื่องค่าตอบแทน และความสมัครใจในการเข้าร่วมให้เหมาะสมด้วย

4. ออกแบบงานให้ทุกคนเข้าถึงได้

HR ต้องมีข้อมูลก่อน จึงจะออกแบบงานที่ทุกคนเข้าถึงได้จริง ๆ เช่น เรื่องอาหารการกิน ที่ต้องรู้ว่าใครแพ้อาหารอะไร หรือใครไม่ทานอะไรด้วยเหตุผลเรื่องศาสนา, สถานที่จัดงานเหมาะสำหรับพนักงานผู้พิการไหม ไปจนถึงกิจกรรมที่มีในงานจะต้องไม่ละเมิดความเชื่อ วัฒนธรรม หรือทำให้ใครรู้สึกอับอาย

5. บริหารความเสี่ยงด้านความปลอดภัย พฤติกรรม และข้อมูลส่วนบุคคล

เตรียมแผนฉุกเฉิน จุดปฐมพยาบาล และผู้ประสานงานให้พร้อม และกำหนดพฤติกรรมที่ควรหรือไม่ควรทำ เช่น หากงานนั้นมีแอลกอฮอล์ ก็ควรสื่อสารถึงการไม่เมามายจนคุกคามผู้อื่น รวมถึงขอความยินยอมหากมีการถ่ายภาพหรือใช้ข้อมูลส่วนบุคคล (PDPA) จากพนักงานด้วย

6. สัญญาจัดซื้อจัดจ้างต้องรอบคอบ

เรื่องเงินคือเรื่องใหญ่ ควรตรวจสอบใบเสนอราคา เงื่อนไขการยกเลิก ความรับผิดชอบ ประกันภัย และความน่าเชื่อถือของผู้ให้บริการทุกครั้ง
หลายครั้งปัญหาไม่ได้เกิดจากการเลือก Vendor ผิด แต่เกิดจากรายละเอียดในสัญญาที่ไม่ชัดตั้งแต่ต้น เช่น ขอบเขตงานไม่ครบ หรือเงื่อนไขรับผิดชอบไม่ตรงกัน ซึ่งมักจะไปโผล่เป็นปัญหาในวันงานจริง

7. จัดงานเสร็จแล้ว อย่าลืมวัดผลด้วย

HR ไม่ใช่แค่จัดเสร็จก็จบไป แต่หลังงานอย่าลืมวัดจำนวนผู้เข้าร่วมงานว่ามาครบหรือไม่ คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ หากมีแบบประเมินความพึงพอใจให้พนักงานให้ Feedback สะท้อนปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อนำไปปรับปรุงในครั้งถัดไปด้วยยิ่งดี หรือมีวิธีอื่นที่จะช่วยประเมินผลได้อีกบ้าง หากในกรณีที่กิจกรรมนั้นอาจไม่เหมาะกับการให้พนักงานทำแบบประเมินตรง ๆ

HREX แหล่งรวมเครื่องมือสร้าง Employee Experience ที่เดียว ครบวงจร

หาก HR ต้องดูแลงานอีเวนต์หลายอย่างพร้อมกัน แล้วรู้สึกว่าทำเองทั้งหมดอาจไม่ไหว

การมีตัวช่วยที่เชี่ยวชาญเข้ามาเสริม อาจทำให้งานออกมาดีขึ้นทั้งในแง่ประสบการณ์ของพนักงานและความเรียบร้อยของงาน

HREX รวบรวมบริการ HR Solution ที่ช่วยให้งานอีเวนต์ขององค์กรเป็นเรื่องง่ายขึ้น ไม่ว่าจะเป็น

• MICE Venue สถานที่จัดประชุม อีเวนต์ และกิจกรรมองค์กร พร้อมบริการครบวงจร
• Catering บริการอาหารสำหรับองค์กร ที่ยืดหยุ่นและจัดการได้สะดวก
• Corporate Gift ของขวัญสำหรับองค์กรในหลากหลายรูปแบบ
• และอื่น ๆ อีกมากมาย

สามารถเข้าไปเลือกดูและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่เหมาะกับองค์กรของคุณในแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

สรุป

งานอีเวนต์ที่ HR จัดขึ้น เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่ช่วยออกแบบประสบการณ์ของพนักงาน ตั้งแต่วัตถุประสงค์ กลุ่มเป้าหมาย งบประมาณ ไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ ในวันงาน ล้วนส่งผลต่อความรู้สึกของพนักงาน และภาพขององค์กรในสายตาคนทำงาน

อีเวนต์ที่ดีต้องทำให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่องค์กรต้องการสื่อ รู้สึกมีส่วนร่วม และเกิดความผูกพันมากขึ้น

สำหรับ HR การวางแผนให้รอบตั้งแต่ต้น จะช่วยให้งานออกมาเรียบร้อย และสร้างคุณค่าให้ทั้งพนักงานและองค์กรในระยะยาว
เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่ HR จัด ไม่ได้จบแค่ในวันงาน แต่จะยังอยู่ในความรู้สึกของพนักงานไปอีกนาน

ปีนี้ HR หลายคนอยู่ในสถานการณ์คล้ายกัน คืองบไม่ขยาย แต่ความต้องการคนที่ทำงานด้าน AI, Cybersecurity หรือ Data Analytics กลับสูงขึ้นทุกไตรมาส ยิ่งเมื่อโครงสร้างประชากรสูงวัยขึ้นเรื่อยๆ ฐานคนทำงานที่มีทักษะเหล่านี้ก็ยิ่งแคบลง

ปัญหาคือการแย่งคนเก่งในตอนนี้ไม่ได้ชนะกันที่เงินเดือนอย่างเดียวแล้ว คนที่ตลาดต้องการมีตัวเลือกมากพอที่จะดูภาพรวมทั้งหมดก่อนตัดสินใจ ทั้งความยืดหยุ่น สวัสดิการ และเส้นทางที่องค์กรวางไว้ให้เขา

Adecco Thailand จึงจัดทำ Salary Guide 2026 รวบรวมข้อมูลเชิงลึกของตลาดแรงงานไว้ครบในที่เดียว เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปใช้ปรับโครงสร้างค่าตอบแทน วางแผนสวัสดิการ และตัดสินใจเรื่องคนได้แม่นยำขึ้น ก่อนที่สงครามแย่งคนเก่งรอบนี้จะถ่างช่องว่างระหว่างองค์กรให้ห่างกันมากขึ้น

ใน Salary Guide 2026 มีประเด็นอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX ขอสรุปออกมาเป็นประเด็นดังต่อไปนี้

กลยุทธ์ “Cautious Agility” และภาพตลาดแรงงานที่แตกเป็น 2 ขั้ว

สิ่งที่ HR หลายคนสังเกตเห็นในช่วงหลังคือ Headcount Request ที่เคยผ่านง่าย ๆ เริ่มโดนตีกลับบ่อยขึ้น, ใช้เวลานานขึ้นกว่าจะ Approval และคำถามที่ได้รับกลับมาจากฝ่ายบริหารก็เปลี่ยนไป จากเดิมที่ถามแค่ว่า “ต้องการคนกี่คน” กลายเป็น “ทำไมถึงต้องเป็นพนักงานประจำ ?” “ทำไมถึง Outsource ไม่ได้” ไปจนถึงการถามว่า “ทำไมใช้ระบบอัตโนมัติแทนไม่ได้ ?”

Adecco Thailand เรียกพฤติกรรมนี้ว่า Cautious Agility เมื่อองค์กรไม่ได้หยุดจ้าง แต่ทุกตำแหน่งที่เปิดใหม่ต้องผ่านการพิจารณาหนักกว่าเดิมมาก

ผลที่เห็นชัดคือตลาดแรงงานแตกเป็น 2 ทิศทางอย่างชัดเจน

1. กลุ่มที่ยังโตได้ดี ได้แก่ สายเทคโนโลยีและดิจิทัล โดยเฉพาะ AI และ Data Analytics, ธุรกิจสุขภาพและการแพทย์, พลังงานสะอาดและ EV และการท่องเที่ยวกลุ่มพรีเมียม
2. กลุ่มที่รับแรงกดดัน ได้แก่ ภาคการผลิตและยานยนต์, โลจิสติกส์, ค้าปลีกออฟไลน์ รวมถึงงาน routine ในสำนักงานที่ระบบอัตโนมัติเริ่มเข้ามาทำแทนได้

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนให้เห็นชัด องค์กร 30% วางแผนคงจำนวนพนักงานไว้เท่าเดิม และอีก 21% เตรียมลดคน กลุ่มที่มีแนวโน้มลดมากที่สุดคือโลจิสติกส์ที่ตัวเลขพุ่งไปถึง 43% ขณะที่สายไอทียังเดินหน้าจ้างพนักงานประจำต่อเนื่อง

ปรากฏการณ์ “AI Premium” กับตลาดเงินเดือน 2 มาตรฐาน

คน 2 คนที่ทำงานตำแหน่งเดียวกันสามารถได้เงินเดือนต่างกันได้ถึง 20% เพราะอะไรถึงเป็นอย่างนั้น ?

คำตอบอาจมาจากปรากฏการณ์ที่เรียกว่า AI Premium เมื่อทักษะด้าน AI กลายเป็นตัวแปรที่ทำให้ตลาดแรงงานแยกออกเป็น 2 กลุ่ม คือคนที่ใช้ AI เป็น สร้างผลงานได้จริง กับคนที่ทำงานแบบเดิม ๆ โดยไม่ปรับตัวด้วยการเอา AI มาใช้

คนที่อยู่ในกลุ่มแรกจะพบเจอเยอะในสาย Cybersecurity, Data Science และ AI/Machine Learning กลุ่มนี้มีอำนาจต่อรองสูง เวลาย้ายงานสามารถเรียกเงินเดือนเพิ่มได้ถึง 20–25% ขณะที่พนักงานสายงานทั่วไปจะได้รับการปรับฐานเงินเดือนแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยส่วนใหญ่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 2–5% เท่านั้น

เมื่อนายจ้างยังพร้อมทุ่มงบให้กับคนที่ใช้งาน AI เป็นจริง ๆ ช่องว่างระหว่าง 2 กลุ่มนี้กว้างขึ้นทุกปี และมีแนวโน้มจะกว้างต่อไปตราบใดที่ความต้องการคนกลุ่มแรกยังมีมากกว่าคนที่มีทักษะจริงในตลาด

สำหรับ HR สิ่งที่ตามมาคือโจทย์ที่ยากขึ้น 2 เรื่องพร้อมกัน จะหาคนกลุ่มนี้มาจากไหน ? เมื่อได้มาแล้วจะรักษาไว้ได้อย่างไรในยุคที่คู่แข่งพร้อมเสนอตัวเลขที่สูงกว่าตลอดเวลา ?

ส่อง Salary Guide 2026: สายงานไหน ‘ท็อปฟอร์ม’ จ่ายหนักที่สุด ?

Adecco Thailand เผยให้เห็นเพดานเงินเดือนของตำแหน่งงานสำคัญ โดยเฉพาะกลุ่มงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะระดับสูง ดังนี้

1. สายเทคโนโลยีและดิจิทัล (ยุคทองของ AI และ Data)

กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มที่เพดานเงินเดือนสูงที่สุดและมีการเติบโตที่น่าสนใจ

• Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO): ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงด้าน AI ที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ สามารถทำเงินเดือนได้สูงถึง 300,000 – 800,000 บาท
• AI Engineer: สำหรับระดับเริ่มต้น (0-3 ปี) เริ่มที่ 30,000 บาท แต่หากมีประสบการณ์มากกว่า 7 ปี สามารถขยับขึ้นไปถึง 170,000 บาท
• IT Security Analyst / Engineer: สายงานความปลอดภัยไซเบอร์ยังคงหอมหวาน โดยระดับอาวุโส (7 ปีขึ้นไป) มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 250,000 บาท
• Data Scientist / Data Engineer: ตำแหน่งยอดฮิตที่เพดานเงินเดือนระดับผู้เชี่ยวชาญแตะที่ 150,000 บาท

2. สายบริหารระดับสูง (C-Suite & Top Management)

ตำแหน่งผู้นำองค์กรยังคงได้รับค่าตอบแทนที่สะท้อนถึงความรับผิดชอบอันหนักอึ้ง

• Chief Executive Officer (CEO): เงินเดือนอยู่ในช่วง 200,000 – 800,000 บาท
• Chief Marketing Officer (CMO): เพดานเงินเดือนอยู่ที่ 700,000 บาท
• Chief Financial Officer (CFO): มีช่วงเงินเดือนตั้งแต่ 200,000 – 500,000 บาท
• Chief Operating Officer (COO): ในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และก่อสร้าง สามารถทำรายได้สูงถึง 700,000 บาท

3. สายงานทรัพยากรบุคคล (HR) หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กร

สำหรับคนทำงานสาย HR ที่ต้องรับมือกับความท้าทายสารพัดรูปแบบ ข้อมูลแสดงให้เห็นว่าค่าตอบแทนในระดับบริหารและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์มีความน่าสนใจมากทีเดียว

• Chief Human Resources Officer (CHRO) / Chief People Officer (CPO): ผู้นำสูงสุดด้านบุคลากร ผู้กำหนดทิศทางและวัฒนธรรมองค์กร มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 250,000 – 350,000 บาท
• Head of Human Resources / HR Director / SVP: ผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลภาพรวมการบริหารคนทั้งหมด รับค่าตอบแทนสูงสุดที่ 300,000 บาท
• Human Resources Manager / AVP: ผู้จัดการฝ่ายบุคคลซึ่งเป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนนโยบาย มีช่วงเงินเดือนตั้งแต่ 60,000 – 180,000 บาท ขึ้นอยู่กับประสบการณ์
• HR Business Partner: ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ต้องทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารแต่ละแผนก สามารถทำเงินเดือนได้สูงสุด 150,000 บาท
  Talent Acquisition Manager: หัวหน้าทัพสรรหาบุคลากรที่ต้องลงสนามแย่งชิงคนเก่ง มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 120,000 บาท
• L&D Manager / Training Manager: ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรมที่เป็นแกนหลักในการอัปสกิลพนักงาน มีค่าตอบแทนสูงสุดถึง 100,000 บาท

4.สายงานเฉพาะทางที่น่าสนใจอื่น ๆ

• Engineering: ตำแหน่ง Plant Director ในโรงงานอุตสาหกรรม มีรายได้สูงสุดที่ 400,000 บาท
• Sales & Business Development: ตำแหน่ง VP – Sales หรือ VP – Sales & Marketing มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 700,000 บาท
• Banking & Insurance: ตำแหน่ง Chief Investment Officer รับค่าตอบแทนสูงสุดที่ 500,000 บาท
• Healthcare: แพทย์เฉพาะทางอย่าง Neurologist (อายุรแพทย์ประสาทวิทยา) มีช่วงเงินเดือนอยู่ที่ 200,000 – 350,000 บาท

ตัวเลขเหล่านี้คือเครื่องยืนยันว่า แม้ภาพรวมเศรษฐกิจจะดูระมัดระวัง แต่สำหรับคนเก่งที่มีทักษะตรงกับความต้องการของโลกอนาคต โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยีมาสร้างผลลัพธ์ให้ธุรกิจ ตลาดยังคงพร้อมทุ่มงบประมาณเพื่อคว้าตัวมาให้ได้

งานยืดหยุ่นกำลังมาแรง แต่คนทำงานยังยึดความมั่นคงเป็นหลัก

ตัวเลขจากรายงานดูเหมือนขัดแย้งกันในตอนแรก คนทำงาน 69% ยังเลือกงานประจำเพื่อความมั่นคง และ 88% กังวลว่ารายได้จะไม่แน่นอนถ้าต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน แต่ในเวลาเดียวกัน 90% บอกว่าพร้อมรับงานสัญญาจ้างทันทีถ้าค่าตอบแทนดีพอ

พูดง่ายๆ คือคนไม่ได้ปฏิเสธความยืดหยุ่น แค่ยังไม่มีใครเสนอตัวเลขที่คุ้มพอให้เขาเสี่ยง

ฝั่งองค์กรก็กำลังเดินมาทางเดียวกัน 56% หันมาใช้การจ้างงานแบบสัญญาเพื่อควบคุมต้นทุนและรับมือกับงานที่ปริมาณขึ้นลงตามฤดูกาล และ 49% ของผู้จัดการคาดว่าจะเพิ่มสัดส่วนการจ้างงานแบบนี้ในอีก 3–5 ปีข้างหน้า

แต่สิ่งที่ตามมาคือปัญหาที่ HR ต้องแบกรับ เมื่อ Recruitment Manager กว่า 61% กังวลเรื่องอัตราการลาออกของพนักงานกลุ่มสัญญาจ้าง และอีก 48% มองว่าความผูกพันต่อองค์กรของคนกลุ่มนี้จะต่ำกว่าพนักงานประจำอยู่ดี

โครงสร้างการจ้างงานที่ดีในวันนี้จึงต้องตอบสองเรื่องพร้อมกัน คือประหยัดต้นทุนได้จริง และยังทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ด้วย สองอย่างนี้ทำพร้อมกันยากกว่าที่คิดมาก

เจาะอินไซต์คนทำงาน: อะไรที่รั้งคนเก่งให้อยู่ และอะไรที่ผลักเขาให้จากไป

จากกลุ่มตัวอย่างกว่า 1,500 คน พนักงาน 72% บอกว่าจะอยู่กับองค์กรปัจจุบันต่อไปอีกอย่างน้อยหนึ่งปี ตัวเลขนี้ฟังดูดี แต่ถ้าอ่านให้ละเอียดกว่านั้น มันสะท้อนว่าคนส่วนใหญ่อยู่เพราะรู้สึกปลอดภัย ไม่ใช่เพราะรู้สึกผูกพัน

ทั้งนี้ 3 ปัจจัยหลักที่รั้งคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้แก่

1. ค่าตอบแทนที่เหมาะสม (44%)
2. Work-Life Balance (40%)
3. สวัสดิการที่ครอบคลุม เช่น ประกันสุขภาพและเบี้ยเลี้ยงต่างๆ (40%)

ในทางกลับกัน 3 สาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกนั่นคือ

1. การมองไม่เห็นเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (47%)
2. ปัจจัยเรื่องเงินเดือน (35%)
3. ต้องการ Work-Life Balance (34%)

ความหมายที่ซ่อนอยู่ในตัวเลขชุดนี้คือ คนออกเพราะไม่รู้ว่าตัวเองกำลังเดินไปไหน มากกว่าออกเพราะได้เงินน้อย

จุดที่หลายองค์กรมองข้ามคือกลุ่ม Middle Manager ซึ่งเป็นกลุ่มที่เหนื่อยที่สุดในองค์กรและเสี่ยง Burnout สูง พวกเขาคือเป้าหมายหลักที่คู่แข่งพยายามดึงตัว เพราะหาทดแทนยากและฝึกขึ้นมาใหม่ใช้เวลานาน

สิ่งที่ทำให้ Middle Manager อยู่ต่อไม่เหมือนกับพนักงานทั่วไป คนระดับปฏิบัติการยังอยู่ได้เพราะเงินและสวัสดิการ แต่ Middle Manager ต้องการความท้าทายใหม่และเส้นทางที่ชัดกว่านั้น การจะรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ด้วย package เดิมที่ใช้กับทุกคนจึงแทบไม่ได้ผล

HR ที่เข้าใจเรื่องนี้จะรู้ว่าต้องทำสองอย่างพร้อมกัน คือออกแบบเส้นทางการเติบโตที่ต่างกันในแต่ละกลุ่ม และวาง Succession Planning ให้ชัดก่อนที่รอยรั่วตรงนี้จะกลายเป็นปัญหาที่แก้ไม่ทัน

การบริหาร Multi-Gen Workforce โจทย์ที่ยังรอการแก้จริงจัง

ตัวเลขจากรายงานชุดนี้อ่านแล้วขัดแย้งกันในตอนแรก เมื่อพนักงาน 71% บอกว่าการมีคนหลาย Generation อยู่ในทีมช่วยให้สามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ดีขึ้น แต่ 70% ก็บอกว่ายังสื่อสารกันไม่ค่อยตรงกัน และมี 56% ที่มองว่าวิธีคิดและวิธีทำงานของแต่ละรุ่นยังไปคนละทาง

ความหมายจริงๆ ของตัวเลขชุดนี้คือ ทุกคนรู้ว่า Multi-Gen Workforce มีประโยชน์ แต่แทบไม่มีองค์กรไหนที่ดึงประโยชน์นั้นออกมาได้จริง แม้จุดแข็งที่ควรเป็นอยู่ครบหมด ทั้งมุมมองที่หลากหลาย ไอเดียใหม่จากคนต่างรุ่น และการผสานประสบการณ์เข้ากับทักษะดิจิทัล แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในทีมคือแรงเสียดทานที่สะสมทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการสื่อสารที่ไม่ตรงกัน ช่องว่างด้านทักษะดิจิทัล และอคติระหว่างวัยที่ไม่มีใครพูดถึงตรงๆ โดย Gen Z ถึง 39% ยังกังวลว่าตัวเองจะถูกตัดสินจากคนรุ่นก่อน

ที่น่าสนใจคือความต้องการของแต่ละรุ่นจริงๆ แล้วเติมกันได้พอดี คนรุ่นใหม่อยากเรียนรู้จากประสบการณ์ คนรุ่นพี่อยากได้ไอเดียและมุมมองใหม่ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าคนต่างรุ่นเข้ากันไม่ได้ แต่อยู่ที่องค์กรไม่ได้สร้างพื้นที่ให้สองฝั่งนี้เจอกันจริง ๆ

พนักงานส่วนใหญ่ชี้ตรงกันว่าวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและระบบ Mentoring ช่วยได้จริง แต่มีเพียง 19% ขององค์กรที่ทำสิ่งเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ที่เหลือส่วนใหญ่จบที่กิจกรรม Team Building ปีละครั้งสองครั้ง ซึ่งสนุกในวันนั้น แต่ไม่ได้เปลี่ยนอะไรในระยะยาว

บทสรุป

ทุกประเด็นใน Salary Guide 2026 วนกลับมาที่เรื่องเดียวกัน คือช่องว่างระหว่างองค์กรที่ปรับตัวได้กับองค์กรที่ยังทำแบบเดิม กำลังถ่างออกเร็วกว่าที่หลายคนคิด

AI Premium, การจ้างงานแบบยืดหยุ่น, ทีมที่มีหลายรุ่น สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เทรนด์ที่รอให้จัดการทีหลังได้อีกแล้ว มันกำลังกำหนดอยู่แล้วว่าองค์กรไหนจะดึงคนเก่งได้ และองค์กรไหนจะได้แค่คนที่เหลือจากตลาด

Recruiter คงดีใจไม่น้อยเวลามีใบสมัครส่งเข้ามา แถมคงคิดว่ายิ่งส่งเยอะยิ่งดี แต่สิ่งที่กังวลมากกว่าคือ ‘เวลา’ ที่ต้องใช้ในการอ่านมันทั้งหมดต่างหาก

กระบวนการ Pre-Screen จึงถือเป็นหัวใจสำคัญของงาน Recruitment เพราะเป็นด่านแรกที่ชี้ชะตาว่าใครจะได้ไปต่อหรือไม่ได้ไปต่อ ยิ่งมาก นิ่งนาน ยิ่งนับวันเข้าก็ยิ่งเป็นคอขวดกินเวลา Recruiter ไปมหาศาล

ท่ามกลางใบสมัครจำนวนมหาศาลในระยะเวลาจำกัด HR จะคัดกรองยังไงถึงจะหาคนที่ใช่ได้จริง ? และในยุคที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น Recruiter ควรใช้ AI ช่วย Pre-Screen หรือไม่ ? ถ้าจะใช้ มีข้อควรระวังอะไรบ้าง ? มาหาคำตอบกันในบทความนี้เลย

Pre-Screen คือหัวใจสำคัญของการคัดคน

การ Pre-Screen / Pre-Screening คือกระบวนการคัดกรองผู้สมัครเบื้องต้นหลังมีคนส่งใบสมัครงานเข้ามา กระบวนการนี้มักครอบคลุมหลายอย่างพร้อมกัน ทั้งการอ่าน Resume เพื่อดูประสบการณ์และทักษะ การโทรคุยสั้น ๆ เพื่อยืนยันข้อมูลพื้นฐาน หรือการส่งแบบประเมินให้ทำก่อนเข้าสัมภาษณ์จริง เป็นต้น

ขั้นตอนนี้ฟังดูเหมือนงานง่าย ๆ แต่มันกินเวลาของ Recruiter เยอะมาก แถมเป็นจุดที่ผิดพลาดได้ง่ายที่สุดด้วย

ลองจินตนาการดูว่า หากคุณต้องนั่งอ่าน Resume จำนวน 500 ฉบับให้หมดภายในเวลา 1 วัน โดยยังต้องคัดกรองและรักษาความแม่นยำ คุณจะทำไหวไหม ? นั่นจึงเป็นที่มาของสถิติว่า HR Recruiter มักใช้เวลาในการอ่าน Resume เฉลี่ย 6-7 วินาทีเท่านั้น เป้าหมายคือเพื่อกรองใบสมัครทั้งหมดให้เหลือแค่คนที่ตรงตามเกณฑ์ขั้นต่ำของตำแหน่งนั้นจริง ๆ

ทั้งนี้ อาจไม่ใช่ทุกกรณีที่ใช้เวลาอ่าน Resume ในเวลาอันน้อยนิด ซึ่งมักจะใช้กับตำแหน่งที่ไม่ได้มี Requirement ของงานสูงนัก ในทางตรงกันข้าม หากตำแหน่งงานไหนที่เป็น Specialist หรือระดับ Manager Level ขึ้นไป การอ่านแบบผ่าน ๆ คงไม่เพียงพอ ต้องดูองค์ประกอบรวมทั้งหมด แล้ววิเคราะห์เพื่อความแม่นยำอีกที

และเมื่อเรามีระยะเวลาทำงานจำกัด ยุคหลังมานี้ Recruiter จึงเริ่มนำ AI เข้ามาช่วย Pre-Screen ในเบื้องต้นนั่นเอง

เมื่อ AI กลายเป็นมือขวา ช่วย HR สรรหาคัดกรองผู้สมัครผ่าน Pre-Screen

การใช้ AI ช่วยเร่งกระบวนการ Pre-Screen ได้เยอะทีเดียว ตั้งแต่อ่าน Resume พร้อมกันได้ทีละหลายร้อยฉบับ จับคู่ทักษะและประสบการณ์กับคุณสมบัติของตำแหน่ง แล้วจัดเรียงผู้สมัครเป็นลำดับให้ Recruiter ดูต่อ บางองค์กรอาจเอา Chatbot มาช่วยสัมภาษณ์ผู้สมัครเบื้องต้นได้ด้วย

จากข้อมูลพบว่า โรงแรมในเครือ Hilton นำ AI มาช่วยจัดตารางและกรองผู้สมัครในช่วง High Season ที่ใบสมัครหลั่งไหลเข้ามาจำนวนมาก ผลคือลดงาน Manual ของทีม HR ลงได้ถึง 75% และเวลาที่เคยใช้นัดสัมภาษณ์ซึ่งปกติกินเวลาเฉลี่ย 5 วัน หดเหลือเพียง 11 นาที เรียกได้ว่าหมดปัญหาจม Resume กองเท่าภูเขาในเวลาไม่กี่นาที

นอกจากนั้น บริษัท SaaS (Software-as-a-Service) หรือผู้ให้บริการด้านซอฟต์แวร์รายหนึ่งในยุโรปที่รับใบสมัครกว่า 1,200 ฉบับต่อเดือน แต่หลังนำ AI มาช่วยคัดกรอง Resume และวิเคราะห์ผู้สมัครผ่านวิดีโอ เวลาคัดกรองก็ลดลงถึง 78% แถมอัตราผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์ก็สูงถึง 92%

แต้มต่อของ AI Recruitment ที่เหนือกว่า Human Recruiter ก็คือความสม่ำเสมอในการคัดกรอง เพราะแทบจะมั่นใจได้ว่า ตั้งแต่ Resume ฉบับแรกจนถึงสุดท้าย มันจะใช้มาตรฐานเดียวกันแน่นอน ขณะที่มนุษย์อาจอ่าน Resume ได้ดีในชั่วโมงแรก แต่พอต้องวิเคราะห์ถึงฉบับที่ 200 ย่อมเกิดความเหนื่อยล้าสะสม จนอาจเกิด Human Error เผลอปัดคนดีคนเก่งบางคนหลุดรอดไปโดยไม่ตั้งใจ

อย่างไรก็ตาม มุมมองจากคนทำงานจริงก็ชวนให้คิดอีกแบบ

คุณ พัฐสิยา พรพินิจสกุล HR Business Partner จาก Recruitment Agency ชื่อดัง Reeracoen Thailand เล่าจากประสบการณ์ตรงว่า แม้ AI จะช่วยทุ่นแรง Recruiter ได้มาก แต่ก็ไม่ใช่คำตอบสำหรับทุกกรณี และที่สำคัญ ไม่ใช่ทุกองค์กรจะพร้อมใช้งาน

“มีหลายบริษัทที่ยังไม่ให้ใช้ AI มาผูกกับงานสรรหา หรือแม้แต่การบริหารคน เพราะมีความเสี่ยงค่อนข้างเยอะ อีกอย่างคือ AI ยังไม่แม่นในการอ่าน Resume ภาษาไทย บางครั้งอ่านผิด อ่านเพี้ยน หรือจับความหมายได้ไม่ครบ

“และถ้าเป็น AI ที่ฝึกจากตลาดสากล โครงสร้างหรือ format ที่มันคุ้นเคยก็จะไม่ตรงกับบริบทของตลาดไทย ทำให้ Recruiter ต้องใช้ด้วยความระมัดระวังมากขึ้นค่ะ”

ด้านมืดของความเร็ว: สิ่งที่ต้องระวังเมื่อใช้ AI ช่วย Pre-Screen

AI Recruitment อาจมีความสม่ำเสมอในการคัดกรอง Resume ด้วยมาตรฐานเดียวกัน แม้จะเป็นข้อดี แต่ในทางกลับกัน หากเกิดคัดกรองแบบผิดมาตรฐานมาตั้งแต่แรก ก็ย่อมเกิดปัญหาต่อกระบวนการสรรหาตามมา

แล้วเราควรระวังเรื่องอะไรบ้าง HREX ขอสรุปออกมาเป็นประเด็นดังต่อไปนี้

AI อาจอ่านความหมายระหว่างบรรทัดไม่ออก

เวลาเจอ Resume ที่เขียนดีอาจไม่ได้แปลว่าผู้สมัครคนนั้นคือคนที่เก่งที่สุดเสมอไป บางคนแค่มีทักษะการเขียนจากประสบการณ์สัมภาษณ์ที่ผ่านมา ส่วนคนทำงานเก่งจริง ๆ อาจเล่าเรื่องตัวเองได้ไม่โดดเด่น นี่จึงเป็นข้อจำกัดสำคัญของ AI ในการ Pre-Screen เพราะยังตีความบริบทและน้ำหนักของข้อมูลได้ไม่เท่ามนุษย์

ส่วน Recruiter ที่มีประสบการณ์สามารถมองเห็นสิ่งที่ซ่อนอยู่ใน Career Path ตั้งแต่เหตุผลของการเปลี่ยนสายงาน ไปจนถึงแรงจูงใจที่ผลักดันผู้สมัคร รวมถึงแยกแยะได้ว่าจดหมายสมัครงานนั้นตั้งใจเขียนหรือเป็นเพียงเทมเพลตจากอินเทอร์เน็ต ความเข้าใจเชิงลึกแบบนี้ยังเป็นพื้นที่ที่มนุษย์ได้เปรียบอย่างชัดเจน

ยิ่งไปกว่านั้นคือเรื่อง Cultural Fit และพฤติกรรมที่สะท้อนตัวตนจริงของผู้สมัคร มักไม่ปรากฏอยู่ใน Resume แต่ Recruiter สามารถประเมินได้จากบทสนทนาเพียงสั้น ๆ หรือแม้แต่สังเกตท่าทีและความไม่สอดคล้องบางอย่าง ซึ่งเป็นสัญญาณที่ AI ในปัจจุบันอาจยังตรวจจับได้ไม่ครบถ้วน

อคติที่ซ่อนในข้อมูล: Bias In, Bias Out

AI เรียนรู้จากข้อมูลในอดีต และหากข้อมูลนั้นมีอคติ ผลลัพธ์ก็ย่อมสะท้อนอคตินั้นออกมาโดยอัตโนมัติ ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่ตัว AI เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่คุณภาพของข้อมูล ซึ่งมักแฝงบริบททางสังคมและโครงสร้างเดิมโดยที่เราไม่ทันสังเกต

บริษัท Amazon เคยนำ AI มาใช้คัดกรองผู้สมัคร แต่กลับพบว่าระบบให้คะแนนผู้ชายสูงกว่าผู้หญิงอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากข้อมูลที่ใช้ฝึกมาจากอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่มีสัดส่วนผู้ชายมากกว่า ทำให้ AI เรียนรู้และเหมารวมว่าผู้ชายเหมาะสมกับงานมากกว่า

ปัญหานี้ยังเกิดขึ้นในองค์กรอื่น เช่น ธนาคารแห่งหนึ่งใช้ AI คัดกรองผู้สมัคร 800 คน และพบว่าผู้ชายผ่านเข้ารอบถึง 80% จนนำไปสู่การฟ้องร้องเรื่องการเลือกปฏิบัติทางเพศ สะท้อนชัดว่า หากปล่อยให้ AI ตัดสินใจโดยลำพัง องค์กรอาจเผชิญทั้งความเสี่ยงด้านจริยธรรมและกฎหมายอย่างไม่คาดคิด

เมื่อผู้สมัครใช้ AI ย้อมแมวตัวเองจนเป็น Candidate ในฝัน

ไม่ได้มีแค่ฝั่งองค์กรที่ใช้ AI ช่วย Pre-Screen เพราะปัจจุบันมีผู้สมัครงานหลายคนก็ใช้ AI อย่าง ChatGPT, Gemini หรือ Claude ช่วยปรับแต่ง Resume ให้ตรงกับ Job Description ทีละคำ ไปจนถึงแอบมีการใส่โค้ดใน Resume เพื่อทำให้ AI ดักจับ Keyword แล้วทำให้ผ่านด่านคัดกรองมาได้โดยที่พวกเขาอาจไม่ได้มีทักษะที่ตรงกับงานนั้นจริง ๆ

เมื่อทั้ง 2 ฝั่งใช้ AI คุยกัน กระบวนการทั้งหมดก็กลายเป็นการแข่งขันของอัลกอริทึ่ม มากกว่าการหาคนที่ใช่จริง ๆ

ความน่ากลัวของการปัดตกที่อธิบายไม่ได้

รู้หรือไม่ AI เคยมีปัญหาเรื่องการประเมินให้ Resume ไม่ผ่าน แล้วบริษัทไม่สามารถอธิบายได้ด้วยว่าทำไม ทำให้กระบวนการขาดความโปร่งใสทั้งต่อผู้สมัครและต่อองค์กรเอง

ปรากฏการณ์นี้เราเรียกว่า Black Box ซึ่งอัลกอริทึมทำงานซับซ้อนจนมนุษย์ไม่เข้าใจตรรกะเบื้องหลัง เช่น มีพยาบาลประสบการณ์สูงที่ถูกคัดออกเพียงเพราะใช้คำว่า “Care Coordination” ไม่ตรงกับคีย์เวิร์ด “Centered Care” ที่ระบบล็อกไว้

ความไม่ยืดหยุ่นนี้ทำให้องค์กรเสียโอกาสในการเจอช้างเผือกไปอย่างน่าเสียดาย

ความเสี่ยงยิ่งสูงขึ้นเมื่อ HR ไม่สามารถอธิบายเหตุผลให้ผู้สมัครที่ไม่ผ่านได้ นำไปสู่ข้อครหาหรือแม้แต่การฟ้องร้องเรื่องการเลือกปฏิบัติ ขณะที่ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์มักปกปิดรายละเอียดด้วยเหตุผลด้านความลับทางการค้า ส่งผลให้องค์กรยิ่งขาดหลักฐานยืนยันความโปร่งใส

Pre-Screen ด้วย AI แบบไหน ที่ทำให้ได้คนอย่างแม่นยำ ?

คำตอบก็คือ ต้องไม่ให้ AI ตัดสินใจและทำงานแทนคนทั้งหมด

Webmakers บริษัทผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์ พิสูจน์แล้วว่าเมื่อนำ AI มาช่วยอ่าน Resume อัตราพนักงานใหม่ที่ผ่านช่วงทดลองงานเพิ่มขึ้นจาก 77% เป็น 89% ผลลัพธ์นี้เกิดขึ้นได้ เพราะบริษัทไม่เคยปล่อยให้ AI ตัดสินใจเพียงลำพัง

โมเดลที่ได้ผลที่สุดในปัจจุบันคือการทำงานแบบ Human-in-the-Loop หรือการให้ AI สแกนและจัดอันดับผู้สมัครในเบื้องต้น แล้วให้ Recruiter เป็นคนตรวจสอบและตัดสินใจขั้นสุดท้ายอีกครั้ง เพื่อให้ความเร็วของ AI และวิจารณญาณของมนุษย์ทำงานส่งเสริมกัน ไม่ใช่การใช้ AI แทนมนุษย์ 100%

ค้นหา Pre-Screen Assessment และเครื่องมือ HR ที่ใช่ผ่าน HREX ได้เลย

ปฏิเสธไม่ได้ว่า AI เข้ามามีบทบาทในงาน Pre-Screen มากขึ้น แม้วันนี้ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น อาจยังมีข้อจำกัดไม่น้อย แต่มันสามารถลดระยะเวลาและเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดกรองผู้สมัครได้มากทีเดียว หากรู้วิธีใช้งานที่เหมาะสม

เมื่อ AI จะกลายเป็นมือขวาของ Recruiter อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ฝั่ง HR เองก็ต้องยกระดับทักษะและวิจารณญาณให้ทันเทคโนโลยีที่ใช้งานด้วย

ดังนั้น ถ้าทีม HR ของคุณกำลังมองหาเครื่องมือ Pre-Screen Assessment ที่ช่วยลดเวลาคัดกรองและเพิ่มคุณภาพผู้สมัคร HREX รวบรวม Solution ด้านนี้ไว้แล้วในแพลตฟอร์ม HR Products & Services สามารถเข้าไปค้นหาแล้วติดต่อขอใช้บริการได้เลยทางลิงก์นี้

หรือหากไม่รู้จะเลือกใช้บริการเจ้าไหนจึงจะตอบโจทย์ที่สุด สามารถขอคำปรึกษาจาก HREX ได้เช่นกัน เพียงกรอกรายละเอียดทางลิงก์นี้ เรายินดีช่วยคัดกรอง Pre-Screen Assessment ที่ใช่และเหมาะสมกับองค์กรของคุณเลย

สรุป

การ Pre-Screen ไม่ใช่แค่การกำจัดใบสมัครให้เหลือน้อยลง แต่มันคือการตัดสินใจครั้งสำคัญที่กำหนดว่าใครจะได้เป็นส่วนหนึ่งของอนาคตในองค์กรคุณ

AI อาจเป็นมือขวาที่ทำสถิติได้น่าประทับใจ ทั้งเรื่องความเร็วที่เหนือชั้นและความสม่ำเสมอที่ไม่มีวันเหนื่อยล้า แต่ในขณะเดียวกัน เราก็เห็นแล้วว่ากล่องดำของมันสามารถกลืนกินโอกาสของผู้สมัครงานฝีมือดี หรือแม้แต่ลากองค์กรไปสู่ความเสี่ยงทางจริยธรรมได้ทุกเมื่อ หากเราปล่อยให้มันตัดสินใจเพียงลำพัง

ในยุคที่ผู้สมัครก็เริ่มใช้ AI ปั้นตัวตนขึ้นมาเพื่อให้ถูกใจอัลกอริทึม การค้นหาความจริงที่ซ่อนอยู่หลังหน้ากระดาษจึงกลายเป็นทักษะที่ล้ำค่าที่สุดของชาว HR ยิ่งเทคโนโลยีฉลาดขึ้นเท่าไหร่ หน้าที่ของเราคือการใช้มันเป็นแว่นขยายเพื่อส่องให้เห็นศักยภาพที่ AI มองข้ามไป

ก่อนจะกดใช้งาน AI ในครั้งหน้า ลองถามตัวเองดูสักนิดว่า… “เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยให้เรา ‘เลือกคนได้ดีขึ้น’ หรือเพียงแค่ต้องการ ‘ทำงานให้เสร็จเร็วขึ้น’ กันแน่ ?”

ไม่ว่าใครก็อยากทำงานด้วยความภาคภูมิใจ และรู้สึกมีคุณค่า คนไทยเองก็เช่นกัน…

รายงานฉบับล่าสุดจาก Jobsdb by SEEK หัวข้อ Workplace Happiness Report ประจำปี 2568 สำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 1,000 คนในประเทศไทย พบว่า แม้ดัชนีความสุขของคนทำงานไทยจะพุ่งสูงติดอันดับ 3 ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แต่ภายใต้ตัวเลขความพึงพอใจ 67% นั้น กลับมี ‘ระเบิดเวลา’ ซ่อนอยู่ เมื่อพนักงานเกือบครึ่งกำลังเผชิญภาวะหมดไฟ (Burnout) อย่างรุนแรง

นี่คือความย้อนแย้งที่ผู้นำองค์กรไม่อาจมองข้าม

ทำไมพนักงานที่บอกว่ามีความสุข จึงเดินไปถึงจุดที่หมดไฟ ? และเหตุใด งานที่มีคุณค่าจึงเป็นทั้งกุญแจสำคัญและเป็นกับดักที่ทำให้คนทำงานไทยเหนื่อยล้าเกินต้านทาน หาคำตอบได้ในบทความนี้

คนทำงานประเทศไทยมีความสุขเป็นอันดับ 3 ของเอเชีย

คนทำงานชาวไทยมีระดับความสุขโดยรวมอยู่ที่ 67% โดยจากรายงานจะมุ่งเน้นให้องค์กรตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างความสุขในที่ทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อนประสิทธิภาพและแรงจูงใจของบุคลากร

ทั้งนี้ ประเทศไทยอยู่ในอันดับ 3 รองจากอินโดนีเซีย (82%) และฟิลิปปินส์ (77%) ในขณะที่สิงคโปร์ (56%) และ ฮ่องกง (47%) มีระดับความสุขที่ต่ำกว่า

อย่างไรก็ตาม แม้ตัวเลขความสุขในภาพรวมของไทยจะอยู่ในเกณฑ์ดี แต่ในรายงานกลับบ่งชี้ถึงความท้าทายที่องค์กรไม่ควรมองข้าม นั่นคือภาวะหมดไฟ และความเครียดที่สะสม ซึ่งสะท้อนว่าองค์กรยังทำได้มากกว่านี้ เพื่อยกระดับและสร้างความสุขในการทำงานให้ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ

คุณ ดวงพร พรหมอ่อน กรรมการผู้จัดการ Jobsdb by SEEK กล่าวว่าพนักงานที่มีความสุขในการทำงานนั้น มีแนวโน้มในการสร้างผลงานที่เกินความคาดหวัง (Exceeding Expectations) สูงถึง 86% ขณะที่พนักงานที่ไม่มีความสุขในการทำงานจะทุ่มเทเพียง 54% เท่านั้น แสดงให้เห็นว่าความสุขในงานที่ทำถือเป็นตัวแปรที่มีผลต่อแรงจูงใจและการขับเคลื่อนองค์กรสูงทีเดียว

“พนักงานที่มีความสุขยังมักจะแนะนำองค์กรต่อผู้อื่นมากกว่าพนักงานที่ไม่มีความสุขถึง 35% แสดงให้เห็นว่าความสุขในที่ทำงานไม่เพียงแต่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงาน แต่ยังเป็นเครื่องมือสำคัญในการเสริมภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กรผ่านตัวพนักงานเองได้อีกด้วย”

“และแม้ว่าค่าตอบแทนจะเป็นปัจจัยสำคัญพื้นฐานที่ดึงดูดคนเก่งเข้ามาร่วมงาน แต่การสร้างคุณค่าของผลงานและความรู้สึกว่างานที่ทำนั้นได้รับการยอมรับ ตลอดจนถึงการมีเป้าหมายที่ชัดเจน ยังเป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยให้พนักงานผูกพันและช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว”

ยุทธศาสตร์องค์กร: การปิดช่องว่าง (Gap Analysis) เพื่อรักษาพนักงานและสร้างความผูกพันที่ยั่งยืน

จากรายงาน Workplace Happiness Report ยังชี้ให้เห็นอีกว่า หัวใจสำคัญของการสร้างความสุขในที่ทำงานยุคใหม่คือ การบริหารจัดการสมดุลระหว่างสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญกับสิ่งที่พนักงานได้รับในชีวิตจริง

โดยปัจจุบันคนทำงานไทยมีระดับความสุขกับปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้

• 70% มีระดับความสุขในสถานที่ทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ตัดสินใจได้ตั้งแต่ก่อนเริ่มงาน
• 66% มีระดับความสุขจากโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ
• 65% มีระดับความสุขกับหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละวัน
• 64% มีระดับความสุขกับเพื่อนร่วมงานและรู้สึกมีเป้าหมายในงานที่ทำ
• 63% มีระดับความสุขกับความมั่นคงในอาชีพการงาน

ดังนั้น องค์กรควรใส่ใจปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญ และปรับปรุงสิ่งที่พนักงานยังรู้สึกขาดอยู่ เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีแรงจูงใจและรู้สึกมีคุณค่า แม้พนักงานจะมีความพึงพอใจในหน้าที่และความรับผิดชอบสูงถึง 65% แต่กลับมีเพียง 53% เท่านั้นที่พึงพอใจกับภาระงาน และความกดดันที่ได้พบเจอจริงระหว่างการทำงาน ซึ่งภาระงานที่เหมาะสมนี้ถือเป็นปัจจัยสำคัญอันดับ 2 ที่ขับเคลื่อนความสุขของคนไทย

นอกจากนั้น องค์กรยังควรสนับสนุนการมอบหมายงานที่น่าสนใจ การบริหารจัดการปริมาณงานให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ไม่น้อยหรือมากจนเกินไป รวมถึงการสร้างเส้นทางการเติบโตในสายงานที่ชัดเจน เพื่อยกระดับประสบการณ์การทำงานจากเพียงแค่อยู่ได้ ไปสู่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืนในระยะยาว

เจาะลึกความสุขของคนต่างช่วงวัย เพื่อการบริหารจัดการบุคลากรแบบเฉพาะตัว

อีกประเด็นที่พบจากบทสำรวจนี้คือ ความต้องการและปัจจัยที่สร้างความสุขของคนทำงานแต่ละช่วงวัยมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากคนแต่ละ Generation มีระดับประสบการณ์การทำงานและภาระความรับผิดชอบในชีวิตที่แตกต่างกัน การทำความเข้าใจแบบเฉพาะเจาะจงนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถออกแบบสวัสดิการหรือแนวทางการดูแลสวัสดิภาพที่ตรงใจพนักงานมากขึ้น

นอกจากนี้ยังจะช่วยดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณภาพและเพิ่มความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นกัน

Gen Z (อายุ 18-29 ปี)

คนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีระดับความสุขต่ำที่สุด (59%) และรู้สึกหมดไฟสูงสุดถึง (51%) เนื่องจากเป็นช่วงเริ่มต้นเส้นทางอาชีพที่ต้องเผชิญกับความท้าทายในการปรับตัวและเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ

โดยปัจจัยที่ช่วยสร้างความสุขให้กับคนกลุ่มนี้คือ ทีม/เพื่อนร่วมงาน (61%) และโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา (70%)

การสนับสนุนจากหัวหน้างานและบรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรจึงเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นใจให้แก่คนรุ่นใหม่

Millennials (อายุ 30-44 ปี)

คนกลุ่มนี้มีระดับความสุขอยู่ที่ 67% โดยมักถูกเรียกว่าเป็นกลุ่มที่มีภาระความรับผิดชอบจากการดูแลครอบครัวไปพร้อมกัน ความสุขของคนกลุ่มนี้จึงขึ้นอยู่กับความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (67%) และเป้าหมายในการทำงาน (62%)

ดังนั้นองค์กรที่มอบรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นจึงมีแต้มต่อในการรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ได้ในระยะยาว

Gen X (อายุ 45-59 ปี)

มีระดับความสุขอยู่ที่ 72% เนื่องจากเป็นกลุ่มที่มีความก้าวหน้าในอาชีพและมีฐานรายได้สูงที่สุด ซึ่งปัจจัยขับเคลื่อนความสุขคือ หน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละวัน (69%) และโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา (65%)

แม้ว่าจะอยู่ในระดับผู้บริหาร แต่คนกลุ่มนี้ก็ยังคงต้องการการยอมรับในผลงานและเงินเดือนที่สอดคล้องกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

Baby Boomers (อายุ 60-64 ปี)

เป็นกลุ่มที่มีความสุขในการทำงานสูงที่สุดถึง 75% และรู้สึกหมดไฟน้อยที่สุด เนื่องจากอยู่ในช่วงปลายของการทำงาน จึงมีความผูกพันกับองค์กรสูงและมีแนวโน้มที่จะทำงานต่อกับองค์กรเดิมมากที่สุด โดยปัจจัยหลักที่ให้ความสำคัญคือ ความพึงพอใจในหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบในแต่ละวัน สมดุลชีวิตระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงาน ส่งผลให้คนกลุ่มนี้มีความต้องการเปลี่ยนงานเพียง 33% เท่านั้น

ความแตกต่างเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรไม่สามารถใช้แนวทางเดียว ในการดูแลพนักงานทั้งหมดได้ แต่สามารถนำข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้ไปออกแบบแนวทางปฏิบัติให้เหมาะสมกับแต่ละช่วงวัย เช่น การสร้างระบบ Mentor สำหรับ Gen Z หรือปรับรูปแบบการทำงานให้ยืดหยุ่นขึ้นเพื่อกลุ่มคน Millennials เพื่อเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมและรักษาบุคลากรให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน

สรุป

แม้ระดับความสุขโดยรวมของคนทำงานไทยจะอยู่ในเกณฑ์สูง ติดอันดับต้น ๆ ของเอเชีย แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความรู้สึกมีคุณค่าในงานกลับกลายเป็นความคาดหวังสำคัญที่ยังไม่ถูกเติมเต็มอย่างสมบูรณ์ คนทำงานจำนวนไม่น้อยยังรู้สึกเหนื่อยล้า และบางคนก็เริ่มตั้งคำถามกับสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ทุกวัน ว่างานนี้ยังมีความหมายกับเขาอยู่แค่ไหน

ความสุขในการทำงานไม่ใช่เรื่องของตัวเลขเพียงอย่างเดียว แต่เป็นความรู้สึกเล็ก ๆ ที่สะสมในแต่ละวัน ตั้งแต่ภาระงานที่พอดี โอกาสที่ได้เติบโต ไปจนถึงการได้รับการยอมรับในสิ่งที่ลงมือทำ หากองค์กรมองเห็นรายละเอียดเหล่านี้ชัดขึ้น ก็มีโอกาสจะเข้าใกล้ความผูกพันของพนักงานมากขึ้นด้วย

คำถามที่น่าคิดอาจไม่ใช่แค่พนักงานมีความสุขหรือยัง แต่อยู่ที่ว่าพวกเขายังอยากตื่นมาทำงานนี้ในระยะยาวหรือเปล่า เพราะความรู้สึกอยากไปต่อ หรืออยากพอแค่นี้ มักไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว แต่มันค่อย ๆ ก่อตัวจากประสบการณ์ทำงานที่ได้รับในทุกวัน และนี่คือโจทย์สำคัญที่ HR และผู้นำองค์กรต้องหาคำตอบให้ได้ ว่าจะดูแลคนอย่างไร และออกแบบองค์กรแบบไหนให้คนอยากอยู่ต่อไปจริง ๆ

ระหว่าง HR ที่เก่งทำงานในมือให้เสร็จ แต่ไม่ถนัดเข้าหา หรือปฏิสัมพันธ์กับคนในองค์กรเลย กับ HR ที่อาจไม่ได้เป็นยอดฝีมือที่สุดขนาดนั้น แต่รู้จักคนเยอะ รู้จักถูกคน และรักษาความสัมพันธ์ไว้ได้ยาวนาน ? คุณคิดว่า HR แบบไหนสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อองค์กรได้ดีที่สุด เชื่อว่าทุกคนน่าจะตอบโดยไม่ต้องคิดว่า ต้องเป็น HR ที่รู้จักและรักษาความสัมพันธ์กับคนเป็นแน่นอน

เพราะสายงาน HR การรู้จักคนเก่งก่อนคนอื่น การมีเพื่อนร่วมวงการที่แลกเปลี่ยนมุมมองกันได้ หรือแม้แต่การที่คนอื่นนึกถึงชื่อเราตอนมีโอกาสดี ๆ ล้วนเป็นแต้มต่อในการทำงานทั้งสิ้น และสิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้จากทักษะที่เรียกว่าการ Networking

บทความนี้จะพาไปทำความเข้าใจว่า HR Networking สำคัญแค่ไหน และมีวิธีใดทำให้ได้ผลจริงอย่างไรบ้าง ตั้งแต่การเตรียมตัวก่อนเข้างาน Event ไปจนถึงการดูแลความสัมพันธ์ในระยะยาว

ความหมายของ Networking ในบริบท HR

เวลาพูดถึงงาน Networking หลายคนนึกภาพคนยื่นนามบัตรให้กันในงาน Cocktail Party แล้วพอแลกเสร็จก็ไม่ได้พบเจอ พูดคุย หรือติดต่อกันอีกเลย

หากคุณเคยอยู่ในสถานการณ์นั้น ขอให้รู้ว่า นั่นไม่ใช่งาน Networking ที่แท้จริง เพราะงาน Networking ไม่ใช่การขายของ ไม่ใช่การไปหาประโยชน์จากคนอื่น และไม่ใช่การพยายามทำให้ทุกคนชอบตัวเองด้วย แต่มันคือการสร้างความสัมพันธ์ที่คนทั้ง 2 ฝ่ายรู้สึกว่าได้อะไรจากการรู้จักกัน ไม่ว่าจะเป็นความรู้ มุมมอง แรงบันดาลใจ หรือโอกาสที่เหมาะกับทั้งคู่

ในบริบท HR การ Networking ไม่ต่างจากการลงทุนระยะยาว เพราะคุณไม่รู้ว่าคนที่คุยด้วยวันนี้จะมีประโยชน์ต่อกันในรูปแบบไหนและเมื่อไหร่ แต่ถ้าความสัมพันธ์นั้นสร้างขึ้นมาอย่างจริงใจ มันมักจะคืนกลับมาในเวลาที่คุณไม่ได้คาดไว้เสมอ

Networking เกี่ยวข้องกับบทบาท HR อย่างไร

ดังที่กล่าวไปว่า HR คือฝ่ายที่ต้องทำงาน บริหารจัดการคนโดยตรง และ HR ไม่เพียงแค่ต้องรักษาสายสัมพันธ์ภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องรู้จักสานสัมพันธ์กับคนภายนอกด้วยเช่นกัน โดยคนภายนอกที่ว่านั้นหมายความได้ถึงผู้สมัครงาน, HR จากองค์กรอื่น, Freelance Recruiter, ไปจนถึง Vendor ผู้ให้บริการด้าน HR Tech ต่าง ๆ เป็นต้น

ดังนั้น HR ที่ Networking เก่ง เข้าหาคนเก่ง สร้างและรักษาความสัมพันธ์เก่งจะได้เปรียบ HR ที่เข้าถึงคนไม่เก่งใน 3 ด้านหลัก ๆ ดังนี้

1. เจอคนเก่งได้ก่อนใคร เพราะผู้สมัครระดับท็อปมักหางานผ่านสายสัมพันธ์ ไม่ใช่ผ่านโฆษณาสมัครงานทั่วไป HR ที่มีเครือข่ายกว้างจะรู้ก่อนว่าใครกำลังจะย้ายงาน หรือใครพร้อมรับโอกาสใหม่
2. เข้าใจเทรนด์ตลาดแรงงานแบบที่อ่านจากบทความไม่ได้ บ่อยครั้งการสนทนากับ HR คนอื่นในวงการมักทำให้เรารับรู้ข้อมูลเชิงลึกที่ละเอียดและเป็นปัจจุบันกว่ารายงานใด ๆ แถมบ่อยครั้งสิ่งที่พูดคุยกันอาจไม่เปิดเผยที่ไหนง่าย ๆ เช่น อัตราเงินเดือน สิทธิประโยชน์ที่บริษัทคู่แข่งใช้ดึงดูดพนักงาน หรือปัญหาที่ทุกองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันกำลังเผชิญ
3. เสริมสร้าง Employer Branding ที่ดีให้องค์กร HR ที่คนรู้จักและเชื่อถือคือหน้าตาขององค์กรในสายตาคนนอก เวลา HR ของบริษัทดูน่าคุย น่าไว้ใจ และมีตัวตนชัดเจนในวงการ คนมักมองบริษัทนั้นในแง่บวกด้วยโดยอัตโนมัติ

และสุดท้าย HR ที่มี Soft Skills ดีและสานสัมพันธ์เป็นจะได้เปรียบกว่า HR ที่เก่งแค่การทำงานเอกสาร หรือวางกลยุทธ์ เพราะในการสรรหาคน การอบรม หรือการแก้ปัญหาคนในองค์กร สิ่งที่ทำให้งานลื่นไหลคือความไว้ใจ และความไว้ใจสร้างได้จากการมีทักษะด้านคนเท่านั้น

องค์ประกอบของ HR ที่ Networking ได้ผล มีอะไรบ้าง

ก่อนจะพูดถึงเทคนิค สิ่งที่สำคัญกว่าคือรากฐานที่ทำให้ Networking ได้ผลจริง โดยคุณ เจ – กฤต บัวประเสริฐ CEO ของ Social Success โค้ชด้านการพูดเพื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ได้แบ่งออกมาเป็น 3 องค์ประกอบหลัก ดังนี้

1.Character – ตัวตนที่ชัด

คนที่ Networking ได้ดีมักไม่ใช่คนที่พยายามทำให้ทุกคนชอบ แต่คือคนที่รู้ว่าตัวเองเป็นใคร มีมุมมองอย่างไร และยืนหยัดในสิ่งที่ตัวเองเชื่อได้

ตัวตนที่ชัดเจนทำให้คนจดจำได้ง่ายกว่า และทำให้คนที่มีความเชื่อหรือเป้าหมายคล้ายกันอยากเข้ามาหาเองโดยธรรมชาติ ไม่จำเป็นต้องตามง้อหรือพยายามเกินตัว

2.Communication – สื่อสารให้คนเข้าใจและจดจำได้

การพูดเก่งไม่ได้หมายความว่าสื่อสารดีเสมอไป เพราะการสื่อสารดีในบริบทของการทำ Networking คือการพูดในสิ่งที่คนฟังอยากรู้ ตั้งคำถามที่เปิดบทสนทนาให้ลึกขึ้น และนำเสนอตัวเองได้กระชับ ชัดเจน ตรงประเด็น โดยที่อีกฝ่ายไม่รู้สึกว่าถูกพูดใส่จนล้นเกิน

3.Connection – คุณภาพสำคัญกว่าปริมาณ

การรู้จักคนเยอะไม่เท่ากับมี Connection ที่มีคุณค่า การรู้จักกันแบบผิวเผินร้อยคน อาจสู้การรู้จักกันจริง ๆ 10 คนไม่ได้ HR ที่ Networking ดีจะเลือกคนที่เหมาะกับเป้าหมาย ทั้งของตัวเองและขององค์กร แล้วลงทุนเวลาและพลังงานให้กับความสัมพันธ์เหล่านั้นอย่างจริงจัง

เทคนิค Networking ที่ HR ต้องรู้ เพื่อเตรียมตัวเข้าหาคน

การ Networking ที่ดีไม่ได้เริ่มตอนเดินเข้างาน แต่เริ่มก่อนหน้านั้นมาก โดย CEO ของ Social Success แจกแนวทางที่ HR ควรเตรียมตัวเอาไว้ดังนี้

1.ถามตัวเอง และตั้งเป้าหมายก่อนว่าจะไปงานนี้ทำไม (Goal Setting)

ก่อนไปงาน Event หรือสัมมนาใด ๆ ลองถามตัวเองว่าอยากได้อะไรกลับมา อยากเจอ Recruiter ในอุตสาหกรรมที่สนใจ? อยากแลกเปลี่ยนวิธีทำ Onboarding กับ HR จากองค์กรอื่น ? อยากรู้จัก Speaker ที่จะพูดในงาน?

เมื่อเป้าหมายชัด การเลือกว่าจะคุยกับใคร ใช้เวลาแค่ไหน และจัดลำดับความสำคัญอย่างไร ก็จะง่ายขึ้นมาก แทนที่จะเดินเข้างานแล้วรอให้อะไรเกิดขึ้นเอง

2.หาข้อมูลเกี่ยวกับงานก่อนไปร่วมงาน

ถ้างานนั้นเป็นงานสัมมนาที่มี Speaker และมีผู้เข้าร่วมมากมาย ลองหาข้อมูลก่อนล่วงหน้า ว่าแต่ละคนทำงานด้านไหน มีมุมมองที่น่าสนใจอะไรบ้าง หรือเคยพูดถึงเรื่องที่ตรงกับสิ่งที่เราสนใจหรือเปล่า

การเตรียมข้อมูลมาล่วงหน้าช่วยให้บทสนทนาแรกลื่นกว่ามาก และยังแสดงให้อีกฝ่ายเห็นว่าเราให้ความสำคัญกับการพูดคุยครั้งนี้จริง ๆ

3.เตรียมภาพจำที่อยากให้คนในงานจดจำเกี่ยวกับเราได้

การทำให้คนอื่นจดจำได้ เริ่มจากการแนะนำตัวให้น่าสนใจ เคยไหมเวลาเราแนะนำตัวกันจะแนะนำแค่ว่า “ชื่ออะไร” “ทำงานที่ไหน” ซึ่งธรรมดาเกินไป และเราพร้อมจะลืมกันทันทีหลังจบงาน

สิ่งที่เราต้องทำ ไม่ได้หมายความว่าต้องโม้หรือขายตัวเอง แต่หมายถึงการรู้จักตัวเองดีพอที่จะเล่าได้ว่าเราคือใคร ทำอะไร และสนใจอะไร ภายในเวลาสั้น ๆ อย่างน่าฟัง

จะดีกว่าไหม หากก่อนเข้างาน เราวาดภาพอยากให้คนจำตัวเองได้ แล้วสร้างเรื่องราวประกอบการแนะนำตัวให้โดดเด่น แตกต่าง เช่น “ผมเป็น HR ที่เคยทำงานหนักจนปวดหลังแทบเดินไม่ได้ เลยปฏิญาณว่าจะหันมาดูแลตัวเอง และพนักงานไม่ให้เจอปัญหาสุขภาพแบบเดียวกัน”
การหามุมมาเล่า มาอธิบายแบบนี้ น่าสนใจกว่าแค่แนะนำว่าเราชื่ออะไร ทำงานอะไรเท่านั้น ว่าไหม ?

วิธี Networking สำหรับ HR ในงาน Event ให้ได้ผล

เมื่อเตรียมตัวมาดีแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการลงมือจริงในงาน ซึ่งการจะทำให้ได้ผล ต้องผสมผสานทั้งศาสตร์และศิลป์เข้าด้วยกัน ดังนี้

1.เลือกคุยกับคนที่ใช่

งาน Event ใหญ่ ๆ มีคนเป็นร้อยเป็นพัน ไม่มีใครพูดคุยได้ครบทุกคนแน่นอน ดังนั้นเราไม่จำเป็นต้องเข้าหาทุกคนด้วย แต่เลือกโฟกัสในการคุยกับคนสัก 3–5 คนที่ตรงกับเป้าหมายของเรา แล้วพูดคุยกันอย่างมีคุณภาพก็พอ วิธีนี้ดีกว่าการยื่นนามบัตรให้คนทั้งห้อง ซึ่งจะลงเอยด้วยการไม่มีใครจำเราได้จริง

2.เปิดบทสนทนาอย่างมืออาชีพ

นอกจากแนะนำตัวให้น่าจดจำแล้ว การหาเรื่องคุยอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาก็สำคัญไม่แพ้กัน บางครั้งอาจไม่จำเป็นต้องชวนคุยเรื่องงานในทันที แต่ชวนคุยเรื่องสัพเพเหระทั่วไปก่อนก็ได้ บางครั้งอาจพูดถึงสิ่งที่สะดุดตาที่สุดของผู้สนทนา ซึ่งหากเป็นสิ่งที่เราสนใจอยู่เช่นกันยิ่งดี เช่น เสื้อและรองเท้าที่สวมใส่ เครื่องดื่มในมือ เป็นต้น จะนำไปสู่การสร้างบทสนทนาแบบ Deep Talk ได้ดีทีเดียว

การเปิดบทสนทนาด้วยความสนใจจริง ๆ ทำให้อีกฝ่ายรู้สึกได้ทันทีว่าเราไม่ได้มาเพื่อขายอะไรหรือเปลืองเวลาเขา

3.สร้างบทสนทนาแบบ Deep Talk

หลีกเลี่ยงการถามคู่สนทนาที่คำตอบจะออกได้แค่ 2 หน้าคือ “ใช่” หรือ “ไม่ใช่” เช่น “คุณทำ HR อยู่ใช่ไหม ?” หากอยากถามเรื่องนี้จริง ๆ ลองเปลี่ยนเป็นคำถามที่เชิญให้อีกฝ่ายได้เล่ามากขึ้น เช่น “ทีม HR ของคุณโฟกัสด้านไหนมากที่สุดตอนนี้ครับ ?” หรือ “ปัญหาด้านคนที่ยากที่สุดที่เจอในช่วงนี้คืออะไรครับ ?”

คำถามเปิดกว้างนำไปสู่บทสนทนาที่อีกฝ่ายรู้สึกว่าเราสนใจเขาจริง ๆ และนั่นเองคือจุดเริ่มต้นของ Connection ที่มีคุณภาพ

4.ฟังอย่างตั้งใจและมีคุณภาพ (Active Listening)

การฟังเป็นทักษะที่ดูเหมือนง่ายแต่ทำได้ยาก เพราะหลายคนฟังโดยรอจังหวะพูดมากกว่าฟังเพื่อเข้าใจคู่สนทนาจริง ๆ

Active Listening คือการฟังแบบที่สมองทำงานอยู่กับสิ่งที่อีกฝ่ายพูด หัวพยักหน้า ตาสบตา ถามต่อในสิ่งที่ได้ยิน ไม่ใช่แค่รอช่องเพื่อพูดแทรก

และเมื่อคนรู้สึกว่าถูกฟังจริง พวกเขามักจะเปิดใจมากขึ้น พูดมากขึ้น และจำการสนทนาครั้งนั้นได้นานกว่า

5.สร้างเสน่ห์ระหว่างการพูดคุย

เสน่ห์ในที่นี้ไม่ได้แปลว่าต้องพูดเก่ง มีอารมณ์ขัน หรือดูดี แต่เสน่ห์เกิดจากการทำให้อีกฝ่ายรู้สึกสบายใจ รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในบทสนทนานี้ วิธีง่าย ๆ ที่ใช้ได้จริงคือการจำชื่อและเรียกชื่อเขาให้ถูกต้อง การหาจุดร่วมระหว่างกัน และการไม่แย่งพื้นที่พูดทั้งหมด เหมือนว่าทุกคนต้องฟังที่ฉันพูดคนเดียวเท่านั้น

6.สานต่อความสัมพันธ์หลัง Networking จบ

Networking เกินกว่าครึ่งล้มเหลว เพราะขาดการสานสัมพันธ์อันดีต่อกันหลังจากนั้น ช่วงเวลาที่ถือว่าสำคัญมาก ๆ คือ ภายใน 24–48 ชั่วโมงหลังพบเจอกัน ควรต้องทักทาย ติดต่อกลับไป อาจเป็นการส่งข้อความผ่าน LinkedIn หรืออีเมลสั้น ๆ เพื่อทักทายและย้ำสิ่งที่คุยกันไว้ เช่น “ขอบคุณที่เมื่อวานนี้ได้มาแบ่งปันเรื่อง OKR ในงานเมื่อวานนะครับ คุยแล้วได้มุมมองใหม่มากเลย”

การส่งข้อความสั้น ๆ แบบนี้ช่วยเพิ่มความประทับใจได้ง่าย ๆ และทำให้เราดูโดดเด่นขึ้นมาทันที

ประโยชน์ของ HR Networking ต่อองค์กรและตัว HR

การทำ HR Networking ไม่ได้แค่ทำให้ตัว HR เป็นที่รู้จักมากขึ้น แต่ส่งผลต่อทั้งองค์กรและตัว HR เองในหลายมิติ ดังนี้

1.เพิ่มโอกาสทางธุรกิจและการทำงาน

การมีเครือข่ายที่แข็งแกร่งช่วยเปิดประตูได้หลายบาน ทั้งการได้รับการแนะนำตัวผู้สมัครคุณภาพ การรู้จัก Vendor ที่ไว้วางใจได้ หรือการมีคนแนะนำเราให้กับโอกาสทางอาชีพที่ดีกว่าเดิม HR ที่มีชื่อในวงการมักได้รับโอกาสดี ๆ โดยที่ไม่ต้องวิ่งหาเอง

2.เสริม Employer Branding ขององค์กร

ทุกครั้งที่ HR ออกไปปรากฏตัวในงานสัมมนา พูดคุยกับคนในวงการ หรือแชร์ความรู้ในพื้นที่สาธารณะ นั่นคือการทำ Employer Branding ให้องค์กรโดยอัตโนมัติ คนจะเริ่มเชื่อมโยงว่าองค์กรนั้นมี HR ที่น่าสนใจ และยิ่งถ้า HR คนนั้นสื่อสารภาพลักษณ์องค์กรออกมาได้ดี ก็ยิ่งดึงดูดคนเก่งให้อยากมาร่วมงานด้วย

3.ช่วยให้ HR พัฒนาทักษะและมุมมองใหม่

การพูดคุยกับ HR จากหลากหลายองค์กรและอุตสาหกรรมเป็นการเรียนรู้ที่ไม่มีในตำรา ได้เห็นว่าคนอื่นแก้ปัญหาเดียวกันอย่างไร ได้รับ Feedback ที่ตรงไปตรงมาจากคนนอกองค์กร หรือได้แนวคิดใหม่ ๆ ที่นำกลับมาปรับใช้จริงได้

HR ที่ Networking อยู่เสมอจะพัฒนาได้เร็วกว่าคนที่อยู่แต่ในกรอบเดิม ไม่ออกจากพื้นที่ปลอดภัย เพราะมุมมองของตัวเองขยายกว้างขึ้นตลอดเวลา

อุปสรรคที่ทำให้ HR หลายคนไม่อยากไป Networking

ในเมื่อ Networking มีข้อดีขนาดนี้ แต่ก็ยังมี HR หลายคนไม่ค่อยอยากเข้าร่วมงานเท่าไหร่

บางครั้งอุปสรรคของการ Networking อาจไม่ได้มาจากความขี้เกียจ แต่มาจากความกลัว ความเชื่อบางอย่างที่ฝังอยู่ในหัว และบางทีก็มาจากการที่ยังไม่เคยเห็นว่ามันให้ผลจริงได้ยังไง

1.กลัวการเข้าหาคนแปลกหน้า

อุปสรรคอันดับต้น ๆ ที่ HR จำนวนมากยอมรับตรง ๆ HR กังวลว่าเวลาจะเดินไปคุยกับใครสักคนที่ไม่รู้จักแล้วเขาจะมองว่าเราแปลก ไม่อยากคุย หรือกังวลว่าตัวเองจะพูดไม่รู้เรื่อง เป็นต้น

แต่เชื่อหรือไม่ว่า คนส่วนใหญ่ในงาน Event ก็รู้สึกแบบเดียวกัน ทุกคนต่างรอให้คนอื่นเป็นฝ่ายเริ่มเข้าหาก่อนทั้งนั้น ฉะนั้นคนที่กล้าเดินเข้าไปก่อนมักได้รับการตอบรับดีกว่าที่กลัวไว้เสมอ

2.เป็น Introvert และรู้สึกว่าตัวเองไม่เหมาะกับการ Networking

หลายคนติดภาพว่า Networking คือของคนที่ชอบเข้าสังคม พูดเก่ง ยิ้มง่าย และรู้สึกมีพลังงานทุกครั้งที่อยู่ท่ามกลางฝูงชน แต่ความจริงคือ Introvert มักเป็นนักสนทนาที่ดีกว่าที่คิด เพราะคนเหล่านี้จะชอบฟัง แล้วคิดก่อนพูด ทำให้มักสร้างบทสนทนาที่ลึกกว่าคนที่พูดเก่งแต่ฟังไม่เป็น

Introvert อาจไม่ถนัดการวนคุยกับคนทีละห้านาทีตลอดทั้งงาน แต่ถ้าได้คุยกับคนสักหนึ่งหรือสองคนอย่างจริงจัง นั่นคือ Networking ที่มีคุณภาพสูงกว่าอยู่แล้ว ไม่ต้องแข่งกับ Extrovert ในเกมที่ไม่ใช่ของตัวเอง

3.มองว่าไม่ใช่งานของตัวเอง

HR บางคนรู้สึกว่าการออกไปงาน Networking เป็นเรื่องของฝ่าย Sales หรือฝ่ายธุรกิจ ไม่ใช่หน้าที่ HR ที่ต้องทำ แต่ถ้ามองให้ดี HR ทำงานกับคนทุกวัน ทั้ง Candidate ที่ต้องโน้มน้าวให้มาร่วมงาน พนักงานที่ต้องดูแลความสัมพันธ์ ผู้บริหารที่ต้องสื่อสารด้วย และ Vendor ที่ต้องบริหารจัดการ

Networking จึงเป็นส่วนขยายของสิ่งที่ HR ทำอยู่แล้ว เพียงแต่ขยายออกไปนอกกำแพงองค์กร

4.รู้สึกว่าไปแล้วเสียเวลาเปล่า

อุปสรรคนี้มักมาจากประสบการณ์ที่เคยไปงาน Networking แล้วไม่ได้อะไรกลับมา ซึ่งส่วนใหญ่เกิดขึ้นเพราะไม่ได้ตั้งเป้าหมายไว้ก่อน ไม่รู้ว่าอยากได้อะไร เลยรู้สึกว่า 2 ชั่วโมงที่ผ่านไปไม่มีค่า

Networking ที่ไม่มีทิศทางก็เหมือนเดินช็อปปิ้งโดยไม่รู้ว่าจะซื้ออะไร บางครั้งอาจกลับมาพร้อมกับซื้อของที่ไม่จำเป็น เกิดเป็นความรู้สึกว่าเสียเงินเปล่า แต่ถ้าเราเตรียมมาดี รู้ว่าอยากเจอใครและอยากได้อะไร ความรู้สึกนั้นจะเปลี่ยนไปจากหน้ามือเป็นหลังมือ

HR อยาก Networking ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น มางาน Event ของ HREX ได้เลย

ถ้าอ่านบทความนี้แล้วทำให้ HR ทุกท่านเริ่มอยากลองออกไปเปิดโลกกว้าง แต่ยังไม่รู้จะเริ่มจากงานไหน สามารถมางาน Event ที่ HREX จัดขึ้นได้เลย

ตามปกติแล้ว HREX จัดงานรวมตัว HR แบบออฟไลน์อย่างน้อยไตรมาสละ 1 ครั้ง นำโดยการจัดงานล้อมวงเสวนาระหว่างผู้นำ HR ชื่องานว่า Roundtable: CHRO & HR Director Forumเพื่อให้ HR เพื่อให้ผู้นำองค์กรได้มาพบปะ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และสร้าง Connection กันแบบตัวต่อตัว

และในวันที่ 2 กันยายนที่จะถึงนี้ HREX จะร่วมกับ Future Trends จัดงาน WorkTech Expo 2026: Human Forward คราวนี้เป็นงานมหกรรมใหญ่ที่รวม HR, ผู้บริหาร และทีม Transformation ไว้ในที่เดียว เพื่อเชื่อม “People + Technology” ให้เกิด Impact ทางธุรกิจอย่างแท้จริง

แต่สำหรับคนที่อยากติดตามความรู้และมุมมองใหม่ ๆ ในวงการ HR แล้วอยู่ไกล ไม่สามารถเดินทางมาได้จริง ๆ HREX ยังจัดงาน Webinar เสวนาออนไลน์ในทุกเดือน ซึ่งสามารถเลือกเข้าฟังตามหัวข้อที่สนใจได้เลย

เพราะ HREX จะจัดงานดี ๆ ตลอดปีแน่นอน อย่าลืมติดตามข่าวสารจาก HREX อย่างใกล้ชิดกันนะ

สรุป

HR Networking ไม่ใช่ทักษะเสริมที่มีก็ดีไม่มีก็ได้ แต่มันคือส่วนหนึ่งของการทำงาน HR ให้ครบมิติ เพราะงาน HR คืองานที่ต้องพึ่งพาคนตลอดเวลา และในระยะยาว ขีดความสามารถของ HR ไม่ได้วัดแค่ที่ทักษะในมือ แต่วัดที่ว่ารู้จักคนที่ใช่ได้มากแค่ไหนด้วย

ทักษะ Networking ไม่ได้ต้องการคนที่พูดเก่งหรือชอบเข้าสังคมเท่านั้น แต่ต้องการคนที่รู้จักตัวเอง เตรียมตัวมาดี และสนใจคนอื่นอย่างจริงใจ สิ่งเหล่านี้ฝึกได้ทั้งนั้น และยิ่งฝึกก็ยิ่งเป็นธรรมชาติมากขึ้นเรื่อย ๆ

อย่าลืมว่าในโลกการทำงาน เราไม่ได้ทำงานตัวคนเดียว การมีหรือรู้จัก Connection ที่ดี แม้เพียงแค่ 10 คนก็มีค่ากว่าการมีนามบัตรพันใบ และทุก Connection ที่ดีล้วนเริ่มต้นจากบทสนทนาเดียว ขอแค่กล้าเริ่มก่อนเท่านั้นเป็นพอ

ปี 2026 อาจเป็นช่วงเวลาที่แค่ทำงานให้เก่งอย่างเดียวไม่พอแล้ว หลายองค์กรเริ่มตั้งคำถามใหม่ว่า คนทำงานควรใช้ชีวิตอย่างไรให้ไปต่อได้โดยไม่หมดแรงกลางทาง แนวคิด Work Life Intelligence จึงถูกพูดถึงมากขึ้นการออกแบบชีวิตและการทำงานให้ส่งเสริมกันอย่างมีจังหวะ รู้ว่าเมื่อไรควรเร่ง เมื่อไรควรถอย และใช้พลังงานของตัวเองอย่างมีความหมาย

และนี่คือ Theme หลักของงาน Creative Talk: People Performance Conference 2026 งานที่เปิดโอกาสให้ HR ผู้บริหาร ผู้นำ และเจ้าของกิจการได้มาหาวิธีอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์โลกให้ได้โดยไม่หลงทาง และยังชวนให้เรากลับมาคิดใหม่ว่า เราจะทำงานและใช้ชีวิตอย่างฉลาดพอได้อย่างไรในวันที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วขนาดนี้

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้

PEOPLE PERFORMANCE TRENDS 2026

“งาน กับ ชีวิต ไม่สามารถแยกจากกันได้อีกต่อไป ปี 2026 คือช่วงเวลาที่เราต้องกลับมาจัดการชีวิตไปพร้อมกับทำงานให้สำเร็จ”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม Founder & CEO จาก Creative Talk อธิบายว่า คนที่มารวมตัวกันในงานวันนี้ล้วนเป็นคนที่ต้องขับเคลื่อนทั้งตัวเองและองค์กรให้เดินต่อไปได้ แต่ความจริงหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือ ชีวิตของเราไม่ได้มีแค่เรื่องงานอย่างเดียว หลายคนเริ่มตั้งคำถามกับคุณภาพชีวิตของตัวเองมากขึ้น และบางครั้งชีวิตที่ดี ก็สำคัญไม่แพ้งานที่ดี ทำให้ในยุคต่อมา การมี Work-Life Balance กลายเป็นทางออก

แต่สถานการณ์ผ่านไป การพยายามหาสมดุลระหว่าง 2 อย่างนี้ก็ทำได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ แทนที่จะทำให้ทุกอย่างลงตัว แนวคิดที่เขาอยากนำเสนอและยกระดับไปอีกขั้นจึงเป็นแนวคิด Work Life Intelligence การมองว่างานกับชีวิตเป็นเรื่องเดียวกัน หรือ Work-Life งานที่ไม่บั่นทอนเรา ทำให้เรากลับบ้านไปอย่างมีพลัง แต่ขณะเดียวกัน ชีวิตที่ดีพอก็ส่งแรงกลับมาที่คุณภาพของงานเช่นกัน

เทคโนโลยีอย่าง AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของสมการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เราเริ่มใช้มันช่วยคิด ช่วยทำ และบางครั้งก็ช่วยตัดสินใจ คำถามที่ถูกโยนกลับมาจึงไม่ใช่ว่าเราจะใช้ AI หรือไม่ แต่เขายังตั้งคำถามอีกว่า เมื่อเราใช้มันแล้ว เราเก่งขึ้นจริงไหม ? เพราะภาพที่เริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ คนกลุ่มหนึ่งจะเติบโตจากเครื่องมือนี้ ขณะที่อีกกลุ่มกำลังถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ความสะดวกที่ได้มา จึงแลกกับแรงกดดันรูปแบบใหม่โดยไม่รู้ตัว ซึ่งเขาหวังว่าการมางานนี้จะช่วยให้ HR ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการได้พบกับคำตอบที่กำลังมองหาอยู่

ด้านคุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO ของ QGEN ช่วยเติมมุมมองของคุณสิทธิพงศ์ว่า จากการทำงานกับองค์กรจริง เขาพบคำที่อธิบายสถานการณ์ตอนนี้ได้ดี นั่นคือ Paradox หรือ “ความย้อนแย้ง” ซึ่งในที่นี้หมายถึง องค์กรต้องการผลลัพธ์ ต้องการความเร็ว ต้องแข่งขันให้ชนะ แต่ขณะเดียวกันก็ต้องดูแลคน ต้องใส่ใจสภาพจิตใจ ต้องสร้างที่ทำงานที่ไม่ทำร้ายใครไปพร้อมกัน

ความคาดหวัง 2 ด้านนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน และไม่มีทางเลือกให้ตัดสินใจง่าย ๆ เจ้าของธุรกิจเองก็อยากดูแลคนให้ดีที่สุด แต่ข้อจำกัดรอบด้านก็ทำให้ไปได้ไม่สุด ความเหนื่อยจึงไม่ได้มาจากงานอย่างเดียว แต่มาจากการต้องอยู่กับความขัดแย้งนี้ตลอดเวลา

ทางออกที่ควรเป็นจึงไม่ใช่การพยายามหาจุดกึ่งกลาง เพราะบางเรื่องไม่มีตรงกลางให้ยืน สิ่งที่ทำได้คือเปลี่ยนวิธีคิด เลิกมองว่าเราต้องเลือกฝั่งใดฝั่งหนึ่ง แล้วหันมาออกแบบวิธีทำงานที่รองรับทั้ง 2 ด้านไปพร้อมกัน ตัดสินใจให้เร็วขึ้น ปรับตัวให้ไวขึ้น และสร้างระบบที่ช่วยให้คนทำงานตัดสินใจได้ดีโดยไม่ต้องรอคำสั่ง

“องค์กรที่ไปต่อได้ ไม่ใช่องค์กรที่มีคำตอบชัดที่สุด แต่เป็นองค์กรที่ปรับตัว เข้าหาและอยู่กับคำถามที่ไม่มีคำตอบได้ที่สุดต่างหาก”

LEADING IN THE ERA OF AI

คำถามที่หลายองค์กรยังหาคำตอบไม่เจอคือ ทำอย่างไรให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานจริง ไม่ใช่แค่โปรเจ็กต์ทดลองบนกระดาษ
เพื่อตอบคำถามนี้ คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group ชวนย้อนดูผลสำรวจที่รวบรวมมาจากสถาบันที่น่าเชื่อถือหลายแห่งว่า มี 88% ขององค์กรพยายามเอา AI มาใช้ แต่ 33% ใช้อย่างจริงจังเท่านั้นในองค์กร

ขณะเดียวกัน มีมากกว่า 70% ของ Pilot Project ในองค์กรที่ล้มเหลว มากไปกว่านั้น มีผู้บริหาร 74% ที่รู้สึกว่าการเอา AI มาช่วยงานกลับไม่สามารถวัด ROI ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว หากมองลึกลงไปจะพบว่าเส้นทางการเปลี่ยนผ่านขององค์กรจำนวนมากเริ่มจากธุรกิจ ไปสู่ดิจิทัล และค่อยขยับมาที่คน ทว่ามีสิ่งหนึ่งที่มักไม่เปลี่ยนตาม นั่นคือวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่เริ่มต้นจากคนเป็นผู้นำ พอผู้นำไม่ยอมเปลี่ยนวัฒนธรรม วิธีคิด วิธีทำงาน และการตัดสินใจย่อมไม่ต่างจากเดิม นำมาซึ่งผลลัพธ์เดิม ๆ ทำให้การนำเครื่องมือใหม่เข้ามาจึงไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่แตกต่างได้

การจะแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง จึงควรเป็นการแก้ที่ผู้นำ เพราะวัฒนธรรมจะขยับได้ก็ต่อเมื่อคนที่นำองค์กรเปลี่ยนวิธีคิดก่อน

ผู้นำที่จะพาองค์กรไปต่อได้ต้องเริ่มจากการปรับมุมมองต่อ AI ให้ชัด มองมันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร ไม่ใช่งานของฝ่ายเทคโนโลยีเพียงทีมเดียว การตัดสินใจต้องอิงข้อมูลมากขึ้น และต้องกล้าเริ่มต้นโดยที่ยังไม่สมบูรณ์ เพราะการรอให้ทุกอย่างพร้อมมักทำให้ช้าเกินไป หลายองค์กรที่เดินหน้าได้เร็ว เลือกลงมือทำก่อน แล้วค่อยเรียนรู้และปรับให้ดีขึ้นระหว่างทาง วิธีคิดแบบนี้ต้องเริ่มจากผู้นำ และส่งต่อไปยังทีมงานผ่านการลงมือทำจริง

อย่างไรก็ตาม แค่เปลี่ยนมายด์เซ็ตอย่างเดียวไม่พอ หลายองค์กรนำเครื่องมือเข้ามาโดยยังขาดความชัดเจนว่า จะเอามาใช้แก้ปัญหาอะไร สุดท้ายจึงไม่ได้สร้างคุณค่าเท่าที่คิด สิ่งที่ควรทำคือการใช้ AI อย่างมีเป้าหมาย ผู้นำต้องลงมือใช้เอง เพื่อเข้าใจข้อจำกัดและศักยภาพ ไม่ใช่เพียงสั่งให้ทีมงานลองใช้เท่านั้น

อีกประเด็นที่คุณอภิวุฒิชูขึ้นมาคือการเร่งวัดผลเกินไป คาดหวังผลลัพธ์เร็วเกินไป แล้วก็เร่งหยุดโครงการ ทั้งที่บางสิ่งต้องใช้เวลาในการสร้างผลลัพธ์ระยะยาว

ดังนั้นหากต้องการผลักดันให้องค์กรเอา AI มาสร้างการเติบโตได้ผลจริง ๆ ต้องเริ่มจากการใช้งานแบบต่างคนต่างทำ ขยับไปสู่การใช้งานร่วมกันในทีม จากนั้นจึงเริ่มเชื่อมโยงข้ามหน่วยงาน และพัฒนาไปสู่การใช้งานทั้งองค์กรอย่างเป็นระบบ

“เราต้องรู้สถานการณ์ของตัวเองในวันนี้ก่อน เพื่อจะได้ตั้งเป้าหมายแล้วเดินไปได้ถูกทาง และไม่หลงทางกับเครื่องมือที่มีให้เลือกมากมายแต่อาจไม่ตอบโจทย์เราจริง ๆ”

“สิ่งที่เราควรทำ คือเริ่มจากปัญหาก่อน แล้วค่อยเลือก AI งานไหนที่กินเวลามากที่สุด จุดไหนที่เป็นคอขวดของทีม สิ่งเหล่านี้ควรถูกหยิบขึ้นมาตั้งคำถามก่อนเสมอ พร้อมกันนั้น องค์กรต้องใส่ใจคุณภาพของข้อมูล เพราะข้อมูลที่ไม่ดีจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ผิดพลาด ต้องมีคนที่เข้าใจทั้งเทคโนโลยีและบริบทของงานอยู่ในกระบวนการ และต้องมีระบบกำกับดูแลที่ชัดเจน”

“สุดท้ายแล้ว AI อาจช่วยให้ทำงานได้เร็วขึ้น แต่คุณภาพและความถูกต้องยังต้องอาศัยการตัดสินใจของมนุษย์อยู่เสมอ” Founding Partner จาก Slingshot Group ทิ้งท้าย

PEOPLE X TECHNOLOGY WITH CHALLENGES ON HR PRACTICES

หากใครเคยฟังบรรยายของคุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านธุรกิจองค์กรจาก AIS มาก่อนน่าจะคุ้นเคยดีว่า เธอเป็นคนที่พูดตรง ไม่อ้อมค้อม และบนเวทีนี้ เธอก็พูดในสิ่งที่หลายคนอาจจะไม่ค่อยชอบ แต่ก็ปฏิเสธไมไ่ด้ว่ามันคือเรื่องจริงนั่นคือ

“AI จะมาแทนคนโง่”

ก่อนจะมาถึงตรงนี้ เธอเล่าย้อนก่อนว่าประสบการณ์ทำงานบริหารคนในช่วงโควิด-19 ทำให้วิธีคิดเรื่องการบริหารคนของเธอ และคนจำนวนมากเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน ยุคนี้ทำให้เทคโนโลยีเปิดทางให้ผู้คนหันมาใช้เทคโนโลยีช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานอย่างแพร่หลาย การทำงานไม่จำกัดอยู่แค่ในออฟฟิศอีกต่อไป และทำให้เราพยายามหาว่าจะใช้มันอย่างไรให้คนทำงานได้ดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่ทำงานเร็วขึ้น

สิ่งที่เธอสะท้อนออกมาน่าสนใจ เพราะหลายองค์กรกำลังใช้ AI แบบกลับด้าน หมายความว่างานที่ควรปล่อยให้ AI จัดการอย่างงานรูทีน กลับยังใช้คนทำ ขณะที่งานที่ต้องคิด วิเคราะห์ หรือตีความ กลับโยนให้ AI คิดแทน ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การเพิ่มศักยภาพคนทำงาน แต่กลายเป็นการเปิดทางให้ AI เข้ามาแทนที่คนกลุ่มเดิมโดยตรง เธอพูดตรง ๆ ว่า AI จะเข้ามาแทนคนกลุ่มนี้ที่ไม่พัฒนา ซึ่ง HR จำนวนมากสุ่มเสี่ยงทีเดียว

ดังนั้น ทางรอดจึงไม่ใช่การพยายามแข่งขันกับ AI แต่เราต้องใช้ AI ให้ถูกตั้งแต่แรก ด้วยการปล่อยให้มันจัดการงานซ้ำ ๆ แล้วขยับตัวเองไปทำงานที่ต้องใช้การคิด การตีความ และการต่อยอดจากข้อมูลที่มีอยู่ เพิ่มความสามารถในการตั้งคำถาม ซึ่งเชื่อมโยงกับการป้อนคำสั่ง AI อย่างเลี่ยงไม่ได้

“การ Prompt กลายเป็นทักษะสำคัญ เพราะคำถามที่ดีจะนำไปสู่คำตอบที่มีคุณภาพ หากถามไม่ชัด คำตอบที่ได้ก็ยากจะนำไปใช้ต่อให้เกิดประโยชน์ Garbage In, Garbage Out”

บทบาทของผู้นำก็ต้องเปลี่ยนไปพร้อมกัน ภาพของผู้นำที่ต้องรู้ทุกเรื่องและเก่งที่สุดในห้องอาจไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป สิ่งที่สำคัญกว่าคือการรู้ว่าตัวเองขาดอะไร และดึงคนที่มีความสามารถเข้ามาเติมเต็มทีม ผู้นำที่ดีต้องช่วยให้ทีมเติบโตไปข้างหน้า เปิดพื้นที่ให้แสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง และยอมรับว่าความคิดของตัวเองอาจไม่ถูกเสมอ การสร้างทีมที่หลากหลายทางความคิดจึงกลายเป็นข้อได้เปรียบ มากกว่าการหาคนที่คิดเหมือนตัวเอง

อีกด้านหนึ่ง องค์กรก็กำลัง Lean ตัวเองขึ้นในระดับ Super Lean คนที่อยู่รอดได้ต้องทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่แค่ใช้เครื่องมือเป็น แต่ต้องรู้ว่าจะใช้มันตอนไหน และใช้เพื่ออะไร สิ่งที่แยกคนออกจากกันอาจไม่ใช่ตำแหน่งหรือประสบการณ์ แต่เป็นความสามารถในการเรียนรู้ และการใช้เทคโนโลยีให้ขยายศักยภาพของตัวเองนั่นเอง

UNLOCKING ENERGY AT WORK: ENERGIZING POTENTIAL FORWARD

ความต้องการของคนทำงานวันนี้ พวกเขาอยากใช้ชีวิตอย่างมีความหมาย อยากภูมิใจกับสิ่งที่ทำ แต่ความกดดันรอบด้านกลับดึงเราไปอีกทาง เมื่องานมากขึ้น ความคาดหวังสูงขึ้น ทำให้เราแทบไม่มีพื้นที่ให้หยุดคิดว่าเรากำลังทำสิ่งต่าง ๆ ไปเพื่ออะไร จนเหนื่อยและหมดไฟไปเอง

คุณ ประกรรษ์ จันทร์ทอง ผู้อำนวยการสายงานทรัพยากรบุคคลและธุรการ กลุ่มธุรกิจ TCP ยอมรับว่า ความสมดุลในชีวิตและการทำงานกลายเป็นสิ่งที่จับต้องยากขึ้นเรื่อย ๆ หลายคนไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่าจุดที่เรียกว่าพอดีอยู่ตรงไหน สุดท้ายหลายองค์กรและคนทำงานจึงพยายามปลดแอกด้วยแนวคิด Work-Life Integration หรือการผสานงานกับชีวิตเข้าด้วยกันอย่างแยกไม่ออก ซึ่งแม้จะทำให้มีอิสระมากขึ้น แต่ก็นำมาซึ่งความยุ่งเหยิงในอีกแบบหนึ่ง บางคนทำงานทั้งวัน บางคนทำงานทั้งคืน และหลายคนทำต่อเนื่องจนแทบไม่มีจังหวะพัก

แทนที่จะยึดติดกับเวลา คุณประกรรษ์ชวนคิดว่าเราควรหาวิธีควบคุมพลังงานในชีวิตมากกว่า เขาเปรียบเปรยว่า การพยายามรักษาสมดุลในงานและชีวิตเหมือนการตีลูกเทนนิสให้ได้นานที่สุด ซึ่งต้องแลกมากับการฝืนและเกร็งร่างกายอยู่ตลอด แต่ถ้าเราเปลี่ยนวิธีเล่น โอนถ่ายพลังงานแบบใหม่ ด้วยการเล่นอย่างเข้าใจจังหวะ รู้ว่าเมื่อไรควรเร่ง เมื่อไรควรผ่อน หากเรารู้จักจังหวะของตัวเอง เราจะใช้พลังงานไปกับการทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เหนื่อยน้อยลง และยังรู้สึกดีกับสิ่งที่ทำ

แนวคิดนี้ถูกนำไปใช้จริงผ่านการออกแบบพลังงานใน 3 ระดับ คือ

1. Design Self เริ่มจากตัวเองที่ต้องหาความหมายของงานให้เจอ เห็นภาพว่าความสำเร็จเชื่อมโยงกับตัวเราอย่างไร
2. Design Team ออกแบบทีมที่ช่วยกันประคองจังหวะของกันและกัน เมื่อมีใครบางคนพลังตก คนอื่น ๆ ต้องพร้อมดึงกันและกันขึ้นมา เพื่อให้เดินไปสู่เป้าหมายเดียวกัน
3. Design Environment องค์กรต้องสร้างระบบที่เอื้อต่อการเติบโต มีทั้งแรงจูงใจ เครื่องมือ และโอกาสในการพัฒนาทักษะ เพื่อให้คนทำงานก้าวไปได้ไกลกว่าเดิม

ประเด็นเรื่อง AI นี้เอง คุณประกรรษ์ อธิบายต่อว่า ที่ TCP ลงทุนพัฒนาคนให้ทำงานร่วมกับ AI อย่างจริงจัง มองมันเป็นพาร์ทเนอร์ที่ช่วยคิด ช่วยวางแผน และช่วยตัดสินใจในหลายมิติ สิ่งสำคัญอยู่ที่การเริ่มจากการออกแบบทั้งกระบวนการโดยมีคนเป็นศูนย์กลาง แล้วเอา AI มาเป็นส่วนเสริม AI จะช่วยให้เราทำงานได้ดีขึ้น และมีเวลาไปใช้ชีวิตในแบบที่ต้องการมากขึ้น

“พลังในการทำงานไม่ได้มาจากการฝืนตัวเองให้อยู่ในกรอบใดกรอบหนึ่ง แต่อยู่ที่การรู้จักออกแบบจังหวะชีวิตให้เดินไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน” ผู้อำนวยการสายงานทรัพยากรบุคคลและธุรการ กลุ่มธุรกิจ TCP ทิ้งท้าย

CONFIDENT GAP: AI เปลี่ยนคนเก่งที่ไม่กล้าพูดให้ขับเคลื่อนธุรกิจได้

คุณ โชติจิณณ์ วีระเสรีวัฒนะ Director of Business Development จาก ELSA Thailand เปิดเวทีด้วยการเล่าสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงในหลายที่บนโลก เมื่อคนที่มีความรู้ มีความสามารถ มีประสบการณ์ไม่น้อยไม่ได้รับการโปรโมท ไม่ได้รับการมองเห็นมากเท่าที่คิด เมื่อเทียบกับคนรุ่นใหม่

สิ่งที่มันทำให้พวกเขาอยู่ในสถานการณ์แบบนี้ เป็นเพราะเขาไม่สามารถสื่อสารในเรื่องต่าง ๆ ด้วยความมั่นใจได้ ลองคิดภาพดูว่าหากวันนี้เราต้องขึ้นมาบนเวที เพื่อบรรยายเรื่องอะไรสักอย่างโดยไม่ได้เตรียมตัว มีกี่คนกันที่จะสื่อสาร ที่จะบรรยายได้อย่างเต็มที่ เต็มความสามารถ นั่นทำให้ไม่แปลกหากมีคนที่สื่อสารได้ดีจะได้รับสปอตไลท์ไปมากกว่า

เขาเชื่อมโยงเรื่องดังกล่าวเขาถึงประเด็นทักษะภาษาอังกฤษเอง ว่าสิ่งนี้สำคัญมากไม่แพ้กัน เพราะบ่อยครั้ง การสื่อสารภาษาอังกฤษให้ดี ด้วยความมั่นใจ คนที่สื่อสารได้ดีคือทักษะที่จะทำให้ได้รับการมองเห็น ได้เติบโต แต่ทุกวันนี้พอพูดไม่เป็น สื่อสารไม่ได้ ใน Resume สมัครงานไม่ได้ระบุถึงทักษะนี้ ก็ทำให้ Career Path ของเราหยุดชะงัก กลายเป็นคนทำงานที่ต่ำกว่ามาตรฐานทันที

ปัญหานี้ยิ่งชัดเมื่อระบบการเรียนรู้ในองค์กรยังไม่ช่วยให้คนอยากเรียนหรือกล้านำไปใช้ หลายคนจึงต้องหาทางพัฒนาตัวเองนอกระบบ ด้วยวิธีที่ใกล้ตัวมากกว่า

ทางออกที่ควรจะเป็นไม่ใช่การเพิ่มคอร์สเรียนแบบเดิม ๆ ที่เน้นการเรียนภาษาในห้องเรียน โดยมีครูผู้สอนเพียง 1 คน ท่ามกลางผู้เรียนหลายสิบชีวิต แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีเรียนให้ใกล้กับการใช้งานจริงมากขึ้น จากการนั่งฟังครูอธิบาย กลายเป็นการฝึกในสถานการณ์ที่ต้องใช้จริง ปรับระดับให้เหมาะกับแต่ละคน และเชื่อมโยงกับงานที่ทำอยู่ ยกระดับการเรียนภาษาเดิม ๆ แบบท่องจำ แล้วเน้นที่แนวคิด Language Acquisition ที่ชูเรื่องการเรียนภาษาที่ได้ผล เกิดจากการคลุกคลีกับภาษานั้นในชีวิตประจำวันจริง ๆ ได้ฟัง ได้พูด ได้ลองผิดลองถูก โดยไม่ต้องกังวลเรื่องความถูกต้องในทุกคำพูด

ELSA นำ AI เข้ามามีบทบาทสำคัญตรงจุดนี้ เพราะช่วยให้การฝึกฝนเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ผู้เรียนสามารถลองพูด ลองใช้ภาษาในแบบของตัวเอง แล้วได้รับฟีดแบ็กทันทีโดยไม่ต้องรอครูหรือห้องเรียน การเรียนจึงไม่ถูกจำกัดด้วยเวลา และไม่ต้องกังวลว่าจะพูดผิดต่อหน้าคนอื่น เมื่อฝึกซ้ำมากพอ ความมั่นใจจะค่อย ๆ สร้างขึ้น และกลายเป็นทักษะที่ต่อยอดไปสู่โอกาสใหม่ในงานได้

ไม่ว่าจะยุคสมัยไหน ความเก่งยังสำคัญต่อคนทำงานเสมอ แต่ความสามารถในการสื่อสารออกมาให้คนอื่นเห็น คือสิ่งที่ตัดสินว่าใครจะได้ก้าวไปข้างหน้ากว่ากัน

ออฟฟิศสมานฉันท์ ย้อนแย้ง แต่ยังยิ้มได้

คุณ โน้ต – ศรัญ คุ้งบรรพต นักร้อง, อาจารย์พิเศษด้าน HR และผู้บริหารด้าน HR จากสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง เชื่อว่าเราแทบทุกคนที่ทำงานล้วนต้องเจอกับความย้อนแย้งอยู่ตลอดเวลา บางเรื่องเรารู้ตัว บางเรื่องก็เกิดขึ้นจนชินโดยไม่ทันสังเกต เราอยากก้าวหน้า แต่อยากเหนื่อยน้อยลง อยากมีเวลาพัก แต่ก็กลัวงานไม่เดิน บางคนลาป่วย แต่กลับใช้เวลานั้นไปหางานใหม่ ความขัดแย้งเล็ก ๆ เหล่านี้สะสมอยู่ในชีวิตการทำงานของแทบทุกคน

เมื่อความย้อนแย้งกลายเป็นเรื่องปกติ คำถามคือเราจะอยู่กับมันแบบไหนให้ยังมีความสุขได้ เพื่อสร้าง “ออฟฟิศสมานฉันท์” สถานที่ที่เรายังยิ้มได้แม้จะมีเรื่องให้ต้องรับมืออยู่ตลอด

คุณศรัญเข้าใจดีว่า ชีวิตการทำงานของเราทุกวันนี้ไม่ได้เปิดทางให้เราหยุดนิ่งได้ง่าย ๆ ต่อให้เราอยากพัก โลกก็ยังเดินต่อ และความคาดหวังก็ยังเพิ่มขึ้น หากยืนอยู่เฉย ๆ ก็อาจกลายเป็นคนที่ตามไม่ทันโดยไม่รู้ตัว

ความตึงเครียดอีกด้านเกิดจากความคาดหวังที่สวนทางกัน องค์กรอยากได้ผลงานมากขึ้น แต่ข้อจำกัดทำให้ตอบแทนได้ไม่เต็มที่ ขณะที่พนักงานอยากเติบโต แต่อาจยังไม่พร้อมจะเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไม่เข้าใจกันจึงค่อย ๆ กลายเป็นการตีตรา เกิดคำด้านลบอย่าง “มนุษย์ป้า” หรือ “เด็กเจนซี” มาใช้แทนความไม่พอใจของแต่ละฝ่าย ทั้งที่ลึกลงไปแล้ว แต่ละฝ่ายต่างก็มีเหตุผลและความกดดันของตัวเอง

จุดเริ่มต้นของการคลี่คลายอาจไม่ได้ซับซ้อนมากนัก เพียงลองสลับมุมมองกันบ้าง เช่น พนักงานลองคิดแบบคนที่ต้องบริหารองค์กร ส่วนผู้นำก็ลองมองผ่านสายตาของทีมว่าเขากำลังเจอกับอะไร เมื่อเราเข้าใจบริบทของกันและกัน ช่องว่างจะค่อย ๆ แคบลง การทำงานก็ไม่ใช่การยืนคนละฝั่งแล้วดึงกันไปมา แต่เป็นการหาทางเดินร่วมกันให้ได้

บทบาทขององค์กรตอนนี้จึงสำคัญมากที่ต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าคิด และรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า วัฒนธรรมที่เปิดกว้างไม่ได้เกิดจากคำประกาศบนกำแพง แต่เกิดจากพฤติกรรมจริงในแต่ละวัน หัวหน้าต้องทำหน้าที่เป็นสะพานที่เชื่อมทีมกับองค์กร ไม่ใช่ยืนอยู่นอกวงหรือควบคุมทุกอย่างจนทีมไม่กล้าตัดสินใจ การพูดคุยแบบ 1 on 1 ควรเป็นพื้นที่ที่คนรู้สึกปลอดภัย ได้พูดในสิ่งที่คิด และได้รับการสนับสนุนอย่างจริงใจ ไม่ใช่พื้นที่ให้หัวหน้าได้โชว์ของจนลืมถามความรู้สึกพนักงาน

ท้ายที่สุดแล้ว คุณศรัญย้ำว่า การจะสร้างออฟฟิศสมานฉันท์ได้ เกิดจากความเป็นมืออาชีพของทุกคน

ความเป็นมืออาชีพเริ่มจากเรื่องพื้นฐานที่สุดคือ ต้องมองเป้าหมายให้ชัด เลือกทุ่มแรงให้ถูกเรื่อง ใส่ใจกับคนที่ควรใส่ใจ และทำในสิ่งที่ถูกต้องไปทีละวัน ทั้งหัวหน้าและลูกทีมต่างมีหน้าที่ของตัวเอง และต่างก็เหนื่อยในแบบของตัวเองเหมือนกัน หากเรายังมองกันด้วยความเป็นมนุษย์ สวมหมวกของกันและกันบ้าง ออฟฟิศที่เต็มไปด้วยความย้อนแย้งก็ยังเป็นที่ที่มีรอยยิ้มหลงเหลืออยู่ได้ แม้วันที่โลกภายนอกจะหนักหนาเพียงไหนก็ตาม

“ทุกคนคือมนุษย์ ที่ต่างมีศึกของตัวเอง ดังนั้น เรามาสมานฉันท์กันดีกว่า เติมความเป็นมนุษย์ สวมหมวกให้เห็นมุมมองของกันและกัน เพื่อให้รอยยิ้มยังอยู่ได้ ในวันที่โลกยิ้มยากเหลือเกิน” คุณศรัญกล่าวพร้อมร้องเพลงให้กำลังใจคนทำงานทุกคนปิด Session

เคยไหม สมัครงานไปกี่ครั้ง ก็ยังเงียบ ไม่มีใครตอบกลับ หรือได้รับอีเมลปฏิเสธแบบอัตโนมัติที่อ่านแล้วรู้เลยว่า HR ยังไม่ได้เปิดอ่าน Resume ของเราแน่ ๆ

ถ้าเคยอยู่ในสถานการณ์นี้ แสดงว่าคุณกำลังเจอกับข้อจำกัดของระบบการหางานที่ขวางกั้นการค้นหาคนที่ใช่ เมื่อระบบการสมัครงานทุกวันนี้ใช้ระบบอัตโนมัติคัดคนออกโดยดูจากว่าใส่คีย์เวิร์ดอะไรลงใน Resume ทักษะเหล่านี้ไม่ได้บอกเลยว่าคนที่ได้รับเลือก ถือเป็นคนที่เก่งและเหมาะสมที่สุด

ยิ่งตลาดแรงงานแข่งขันสูงขึ้น โอกาสที่คนเก่งงานแต่ไม่เก่งทำ Resume จะหายไปในกองใบสมัครก็ยิ่งมากขึ้น นั่นทำให้ ProFi: Talent Marketplace ถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นอีกตัวเลือกให้คุณไม่ต้องพึ่งการสมัครงานเพียงอย่างเดียว แต่ทำให้งานวิ่งเข้าหาคุณแทน

สมัครงานแล้วเงียบ เพราะอะไร ? เปิดข้อจำกัดของระบบหางานที่คุณอาจไม่รู้

รู้หรือไม่ว่าโพสต์รับสมัครงานหนึ่งตำแหน่งในบริษัทขนาดกลางถึงใหญ่ โดยเฉลี่ยจะได้รับใบสมัครหลายร้อยถึงหลายพันรายการ ฝ่าย HR ที่มีเวลาจำกัดจึงต้องพึ่งพาระบบ ATS (Applicant Tracking System) ช่วยคัดกรองแบบอัตโนมัติก่อนที่มนุษย์คนไหนจะได้อ่าน

ระบบ ATS ทำงานง่ายๆ คือมองหาคีย์เวิร์ดที่บริษัทกำหนดไว้ล่วงหน้า เช่น ชื่อตำแหน่งอย่าง “Project Manager” หรือ “Data Analyst” ทักษะเฉพาะทางอย่าง “Python” หรือ “Excel” แม้แต่ระดับการศึกษาอย่าง “ปริญญาตรี” หรือ “Master’s Degree” ถ้า Resume ของคุณไม่มีคำเหล่านั้น ระบบจะคัดออกทันที ไม่ว่าประสบการณ์จริงจะดีแค่ไหนก็ตาม

ยิ่งไปกว่านั้น เว็บหางานหลายแห่งยังเต็มไปด้วยประกาศงานที่หมดอายุแล้ว หรือตำแหน่งที่บรรจุคนไปแล้วแต่ยังไม่ได้ลบออก คนที่ใช้เวลาหลายชั่วโมงทำ Resume จึงอาจกำลังเสียเวลาไปกับตำแหน่งที่ไม่มีอยู่จริงตั้งแต่แรก

HR คัดเลือกเรซูเม่ (Resume) อย่างไรใน 7 วินาที พร้อมตัวอย่างที่ดี

ทำไมคนทำงานยุคนี้ถึงไม่ได้อยากหางานใหม่ แต่แค่อยากเปิดโอกาส ?

จากข้อมูลของ SurveyMonkey (2025) พบว่าพฤติกรรมของคนทำงานเปลี่ยนไปมากช่วงไม่กี่ปีมานี้ โดยคนทำงานในสหรัฐอเมริกาถึง 72% มีงานเสริม หรืองานฟรีแลนซ์อยู่แล้ว หรืออยู่ระหว่างพิจารณางานเสริมไปพร้อม ๆ ทำงานประจำ

ตัวเลขนี้บ่งบอกสิ่งที่น่าสนใจนั่นคือ คนทำงานยุคปัจจุบันไม่ได้มองหาการเปลี่ยนชีวิตครั้งใหญ่ แต่อยากขยายโอกาสภายในระบบที่ตัวเองอยู่แล้ว

นอกจากนี้ Monster และ CNBC รายงานสอดคล้องกันว่ามีเพียง 43% ของคนทำงานในสหรัฐฯ วางแผนจะหางานใหม่ในปี 2026 ซึ่งลดลงอย่างมีนัยสำคัญจาก 93% เมื่อปีก่อนหน้า ตัวเลขนี้ไม่ได้แปลว่าคนพอใจกับงานปัจจุบันมากขึ้น แต่อธิบายได้ว่าคนจำนวนมากกำลังเลือกอยู่กับองค์กรเดิมไปก่อน บางทีก็รับโปรเจกต์เสริม หรือฝึกทักษะใหม่ควบคู่กันไป

พฤติกรรมนี้สร้างความต้องการแบบใหม่ขึ้นมาคือ “ฉันไม่ได้ต้องการหางานใหม่ตอนนี้ แต่ถ้ามีโอกาสที่ดีพอมาหาฉัน ฉันพร้อมฟัง” หรือกลุ่มที่เรียกว่า Passive Candidate คนทำงานที่ไม่ได้ Actively หางาน แต่เปิดรับโอกาสใหม่หากมีข้อเสนอที่เหมาะสม

และรู้หรือไม่ว่า ระบบหางานแบบเดิมไม่ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ เพราะทุกอย่างถูกออกแบบให้ผู้สมัครเป็นฝ่ายเริ่มต้นเสมอ ต้องสมัครทีละตำแหน่ง ต้องแข่งขันในระบบ ATS ที่มีหน้าที่คัดคนออก ไม่ใช่ค้นหาคนที่ใช่

ในขณะที่ Passive Candidate ต้องการเพียงเปิดโปรไฟล์ แล้วให้บริษัทที่สนใจติดต่อเข้ามา นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่แพลตฟอร์ม Talent Marketplace อย่าง ProFi ถูกสร้างขึ้นมา

ProFi คืออะไร ? พร้อมช่วยเปลี่ยนวิธีหางานได้อย่างไร ?

ProFi คือ Talent Marketplace ที่ช่วยให้คุณไม่ต้องสมัครงานเอง แค่ฝากประวัติครั้งเดียว แล้วให้บริษัทที่สนใจติดต่อเสนองานให้คุณ เป็นบริการที่พัฒนาร่วมกันระหว่าง Reeracoen บริษัท Recruitment Agency ชั้นนำจากญี่ปุ่นที่มีฐานในประเทศไทย กับ Scoutout แพลตฟอร์ม HR Tech ของไทย

แนวคิดหลักของ ProFi ตรงไปตรงมาคือ ProFi ไม่ได้มาแทนการสมัครงานแบบเดิม แต่เป็นอีกช่องทางหนึ่งที่ช่วยเพิ่มโอกาสได้งานใหม่ที่เหมาะกับทักษะและประสบการณ์ของคุณ แทนที่คุณจะต้องสมัครงานทีละที่เพียงอย่างเดียว คุณสามารถฝากประวัติไว้บนแพลตฟอร์ม เพื่อเปิดโอกาสให้บริษัทที่สนใจติดต่อคุณเข้ามาได้เช่นกัน

ProFi เหมาะสำหรับคนทำงานสาย Tech, IT, Engineering และสายงานที่มีความต้องการสูง เช่น Sales, Accounting, Finance ที่อยากเข้าถึงโอกาสจากบริษัทชั้นนำ แต่ไม่รู้จะเริ่มจากที่ไหน

จุดที่ ProFi ต่างจากเว็บหางานทั่วไปคือ คุณไม่ได้เป็นฝ่ายสมัคร แต่คุณกลายเป็น Talent ที่บริษัทดี ๆ มาค้นหาแทน ความสัมพันธ์ระหว่างคนหางานกับนายจ้างถูกพลิกทิศ บริษัทที่ติดต่อมาหาคุณผ่าน ProFi มีแนวโน้มที่จะสนใจโปรไฟล์คุณจริง ๆ ตั้งแต่ต้น

ฝากประวัติกับ ProFi ได้ง่าย ๆ ใน 4 ขั้นตอน

หากใครสนใจลองฝากประวัติกับ ProFi ได้เลย มีกระบวนการง่าย ๆ เพียง 4 ขั้นตอนเท่านั้น ซึ่งใช้เวลาไม่นาน และไม่ซับซ้อนอย่างที่คิด

1. อัปโหลด Resume ฉบับภาษาอังกฤษ เพื่อเพิ่มโอกาสถูกค้นพบ
2. แนะนำตัวเพิ่มเติม (ไม่บังคับ) สามารถทำ AI Interview เพื่อให้ AI ช่วยสรุปจุดเด่นของโปรไฟล์คุณให้น่าสนใจเพิ่มขึ้น
3. บริษัทค้นหาโปรไฟล์ของคุณ ผ่านระบบ ProFinder Talent Search
4. รับการติดต่อจากบริษัท เมื่อมีโอกาสที่ตรงกับคุณ

ข้อดีของการฝากประวัติกับ ProFi

1.โปรไฟล์ของคุณมีคนค้นพบได้โดยไม่ต้องออกแรงซ้ำ

แม้คุณจะใช้ Resume เดียวกันในการสมัครงานผ่านแพลตฟอร์มอื่น ๆ แต่ทุกครั้งยังต้องเป็นฝ่ายกดสมัครเอง ขณะที่บน ProFi โปรไฟล์ของคุณสามารถถูกค้นพบได้ตลอดเวลา โดยไม่ต้องฝากประวัติใหม่

2.ลดความไม่แน่นอนจากกระบวนการสมัครงาน

เมื่อบริษัทติดต่อคุณเข้ามา แปลว่าพวกเขาเห็นโปรไฟล์ของคุณแล้วและสนใจจริง ๆ คุณไม่ต้องลุ้นว่า Resume จะผ่านระบบอัตโนมัติหรือเปล่า ไม่ต้องรอเงียบแล้วไม่มีคำตอบ

3.เข้าถึงโอกาสที่ไม่ถูกประกาศสาธารณะ

ตำแหน่งงานระดับสูงหรือตำแหน่งเฉพาะทางจำนวนมากไม่ถูกประกาศบนเว็บหางาน บริษัทจะใช้วิธีค้นหา Talent โดยตรงจากฐานข้อมูลหรือแพลตฟอร์ม Talent Search เช่น ProFinder แทน การมีโปรไฟล์ที่ค้นหาได้ในฐานข้อมูลของ ProFi เปิดโอกาสให้คุณเข้าถึงงานที่คนทั่วไปไม่เห็น

4.เปิดรับโอกาสได้อย่างมั่นใจและปลอดภัย

ทุกบริษัทต้องผ่านการตรวจสอบและจดทะเบียนในประเทศไทยก่อนใช้งาน และโปรไฟล์ของคุณจะเข้าถึงได้เฉพาะบริษัทที่ใช้งาน ProFinder เท่านั้น

ไม่ต้องรอใบสมัคร ก็เจอคนที่ใช่ ! เจาะลึก ProFinder แพลตฟอร์ม Talent Search แห่งอนาคต

สรุป

การหางานแบบเดิมไม่ได้พัง แต่มันเหมาะกับคนที่กำลังหางานอยู่แบบเต็มตัว สำหรับคนที่ทำงานอยู่แล้ว มีทักษะดี แต่แค่อยากเปิดรับโอกาสที่ดีกว่า ระบบเดิมไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อคุณ

ProFi คืออีกทางเลือกที่ออกแบบมาเพื่อคุณ คุณยังสมัครงานได้เหมือนเดิม พร้อมกับเปิดโปรไฟล์ให้โอกาสจากบริษัทที่ใช่วิ่งเข้าหาเพื่อเสนองานให้คุณ

ถ้าพร้อมแล้ว ฝากประวัติกับ ProFi ได้เลย

ทุกวันนี้เราคงไม่ต้องถกกันแล้วว่าภาษาอังกฤษสำคัญกับธุรกิจขนาดไหน เพราะคำถามที่ท้าทายกว่าสำหรับ HR คือ “จะส่งเสริมพนักงานอย่างไรให้เก่งภาษาอังกฤษขึ้นได้อย่างยั่งยืนและใช้งานได้จริง ?” โดยเฉพาะเมื่อโจทย์ขององค์กรเปลี่ยนไป การเรียนแบบเดิม ๆ ที่ตัดเสื้อไซซ์เดียวให้ทุกคนใส่จึงอาจเริ่มไม่ได้ผลอีกแล้ว

เมื่อเทคโนโลยีขยับมาถึงจุดที่มี Agentic AI เข้ามาช่วยงาน บทบาทของ HR จึงต้องก้าวข้ามจากการจัดอบรมพื้นฐาน ไปสู่การออกแบบเส้นทางเรียนรู้ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับพนักงานแต่ละคน (Personalized Learning) เพื่อให้ทักษะที่เพิ่มขึ้นนั้นตอบรับกับทิศทางที่บริษัทกำลังจะเดินไป

ใน HREX Webinar ครั้งล่าสุด เราได้ชวนคุณ โชติจิณณ์ วีระเสรีวัฒนะ Director of Business Development จาก ELSA Thailand มาแชร์มุมมองและตัวอย่างการนำ Agentic AI ไปใช้จริง ว่าจะช่วยเปลี่ยนการเรียนภาษาอังกฤษให้เห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในองค์กรได้อย่างไร

หากใครพลาด Webinar ครั้งนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว

บทเรียนโลกการทำงานในอดีต สู่โจทย์ใหม่ของ HR ในวันที่โลกเปลี่ยนเร็ว

ช่วงแรกของ Webinar คุณโชติจิณณ์ ชวนมองย้อนกลับไปสำรวจประวัติศาสตร์ของการทำงาน ทำให้พบมุมมองที่องค์กรมีต่อคน หรือพนักงานนั้นเปลี่ยนไปอย่างมาก

ช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมในศตวรรษที่ 18–19 แรงงานถูกใช้ราวกับเครื่องจักร ทำงานหนักต่อเนื่องแทบไม่มีวันหยุด เด็กเล็กและหญิงตั้งครรภ์ก็ยังต้องอยู่ในสายพานการผลิต แนวคิดเรื่องการลงทุนกับมนุษย์เริ่มถูกพูดถึงโดยนักเศรษฐศาสตร์อย่างอดัม สมิธ แต่ยังไม่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายในเวลานั้น องค์กรวัดคุณค่าของพนักงานจากผลผลิตเทียบกับค่าจ้าง ใครทำไม่ได้ตามเป้าก็ถูกแทนที่

กระทั่งช่วงทศวรรษ 1960 งานวิจัยของ Schultz และ Becker ช่วยเปลี่ยนความเข้าใจเดิมอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อพบว่าการให้พนักงานได้พักผ่อนและได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น ความผิดพลาดลดลง และความพึงพอใจเพิ่มขึ้น แนวคิดนี้ต่อยอดไปสู่การจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจังในช่วงปี 1970–1990 องค์กรเริ่มมีระบบ มีสวัสดิการ และมีกฎหมายแรงงานเข้ามาคุ้มครองมากขึ้น

เข้าสู่ช่วงปี 2000 เศรษฐกิจขับเคลื่อนด้วยความรู้และนวัตกรรม องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับคนเก่ง ในฐานะตัวแปรหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน บทบาทของ HR จึงขยับจากงานธุรการไปสู่การเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาและรักษาคนที่มีศักยภาพ

ปัจจุบัน ภาพของ HR เปลี่ยนไปอีกครั้ง เทคโนโลยี AI, HR Tech และ People Analytics เข้ามามีบทบาทมากขึ้น พร้อมกับความสนใจด้านประสบการณ์การทำงานและคุณภาพชีวิตของพนักงาน

ปี 2026 จึงเป็นช่วงเวลาที่ HR ต้องรับมือกับความท้าทายหลายด้านพร้อมกัน ทั้งการเชื่อมโยงกับตลาดโลก การปรับตัวสู่ AI การแข่งขันแย่งชิงคนเก่ง และการพิสูจน์ผลลัพธ์ให้วัดผลได้จริง ซึ่งทั้งหมดนี้ล้วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่ออนาคต รวมถึงภาษาอังกฤษที่กำลังกลับมาอยู่ในสมการสำคัญอีกครั้ง

กำแพงสูงใหญ่ที่ขวางกั้นการพัฒนาศักยภาพภาษาอังกฤษของคนทำงานไทย

คุณโชติจิณณ์ เล่าจากประสบการณ์ว่า จากการทำงานร่วมกับองค์กรหลากหลายอุตสาหกรรม องค์กรจำนวนมากไม่ได้ยกภาษาอังกฤษให้เป็นปัจจัยสำคัญอันดับต้น ๆ ในการพาไปสู่ความสำเร็จ จึงยังไม่ได้ผลักดันให้พนักงานต้องใช้ภาษาอังกฤษอย่างจริงจัง ผลลัพธ์ที่ตามมาคือการเรียนรู้เกิดขึ้นแบบไม่ต่อเนื่อง หากองค์กรนั้นมีสวัสดิการให้เรียนภาษาอังกฤษ พนักงานก็จะเรียนช่วงสั้น ๆ แล้วหยุด ถ้าเรียนแล้วไม่ได้ผลที่ดี ก็จะเปลี่ยนผู้ให้บริการไปเรื่อย ๆ จนทักษะไม่ฝังลึก ทั้งที่หากออกแบบวิธีการเรียนรู้ให้เหมาะสมและมีวินัยมากพอ ผลลัพธ์ระยะยาวย่อมเกิดขึ้นได้

คุณโชติจิณณ์ยังอ้างอิงข้อมูลจากผลสำรวจว่า มีพนักงานไทยที่จบการศึกษาระดับปริญญาตรีตั้งแต่ปี 2559 ถึง 71% ที่ต้องการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษ และอยากเห็นองค์กรสนับสนุนเรื่องนี้ในฐานะสวัสดิการที่ควรมี สิ่งนี้สะท้อนว่าพนักงานจำนวนมากรู้ตัวว่าขาดทักษะสำคัญต่อการเติบโต และพร้อมจะเลือกองค์กรที่เปิดโอกาสให้พวกเขาพัฒนาได้จริง

ขณะเดียวกัน องค์กรจำนวนไม่น้อยกลับเป็นฝ่ายตัดสินแทนว่าใครควรเรียนหรือไม่ควรเรียน โดยอาจไม่เคยรับฟังความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง

ในภาพรวม คนทำงานไทยมีความสามารถในสายวิชาชีพอยู่ไม่น้อย แต่ภาษาอังกฤษยังคงเป็นข้อจำกัดสำคัญที่ปิดกั้นโอกาสในระดับภูมิภาคและระดับโลก คุณโชติจิณณ์ยกตัวอย่างว่า มีองค์กหนึ่งที่มีแผนขยายธุรกิจไปสู่ APAC ภายใน 2 ปี แต่พนักงานที่มีกลับมีทักษะภาษาอังกฤษในระดับจำกัด ขณะเดียวกันก็มีอุปสรรคอีกขั้นด้วยว่า องค์กรไม่สามารถเพิ่มจำนวนพนักงานได้ ทำให้ตกอยู่ในสถานการณ์ที่ไปต่อก็ลำบาก จะหยุดก็ไม่ได้ และแม้จะพยายามใช้เครื่องมือหรือจัดอบรมหลากหลายรูปแบบ ปัญหาก็ยังไม่ถูกแก้ไขอย่างแท้จริง

ช่องว่างด้านการสื่อสารนี้เกิดขึ้นในระดับประเทศเช่นกัน โดยประเทศไทยถูกจัดอันดับความสามารถภาษาอังกฤษอยู่ในลำดับที่ 116 จาก 123 ประเทศ ขณะที่กว่า 80% ของโครงการฝึกอบรมภาษาอังกฤษในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ สาเหตุหลักมักมาจากการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ต่ำ การลืมเนื้อหาเมื่อไม่ได้ใช้งานต่อเนื่อง และการออกแบบโปรแกรมที่สั้นเกินไป เพียง 3–6 เดือน เมื่อคนเรียนลดลง องค์กรก็ลดงบประมาณ กลายเป็นวงจรที่ไม่สร้างผลลัพธ์ระยะยาว

อีกประเด็นสำคัญคือ หลายองค์กรยังมองการเรียนภาษาอังกฤษเป็นเพียงทางเลือกเสริม มากกว่าจะเป็นทักษะเชิงกลยุทธ์ ส่งผลให้ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายหรือวัดผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างชัดเจน ทั้งที่ความผิดพลาดด้านการสื่อสารสามารถสร้างต้นทุนมหาศาล หากองค์กรเริ่มมองภาษาอังกฤษเป็นปัจจัยสำคัญต่อธุรกิจ การตั้งเป้าหมายและผูกผลลัพธ์เข้ากับ ROI จะช่วยให้การลงทุนด้านนี้มีทิศทางและความหมายมากขึ้น

ทักษะภาษาอังกฤษมีผลต่อ Business Impact มากกว่าที่คิด

คำว่า Business Impact มักถูกตีความแตกต่างกันไปตามบทบาทของแต่ละคน ผู้บริหารอาจมองเป็นตัวเลขผลประกอบการ ขณะที่พนักงานอาจมองเป็นความสะดวกในการทำงาน หรือโอกาสในการเติบโต ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนนี้ทำให้หลายองค์กรพยายามวัดผลลัพธ์ผ่านตัวเลขเพียงอย่างเดียว ทั้งที่บางผลกระทบเกิดขึ้นในรูปแบบที่จับต้องยาก แต่ส่งผลต่อธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ

คุณโชติจิณณ์ ยกตัวอย่างโรงแรมแห่งหนึ่งในบาหลี ซึ่งเป็นโรงแรมระดับห้าดาวที่เปิดให้บริการมายาวนานและรองรับลูกค้าต่างชาติ แต่กลับเผชิญปัญหาจากรีวิวเชิงลบเรื่องการสื่อสาร พนักงานไม่มั่นใจในการใช้ภาษาอังกฤษ บางคนถึงขั้นหลีกเลี่ยงการพูดคุยกับลูกค้า ความไม่ราบรื่นในการสื่อสารค่อย ๆ สะสมจนเกิดเป็นรีวิวที่แย่ต่อตัวโรงแรมเอง ส่งผลต่อการตัดสินใจเข้าพักของลูกค้าโดยตรง จนยอดจองลดลงอย่างต่อเนื่อง

แต่จุดเปลี่ยนก็เกิดขึ้นในยุคหลังโควิด-19 เมื่อมี HR คนใหม่เข้ามาปรับแนวทางการพัฒนา โดยให้ความสำคัญกับทักษะภาษาอังกฤษอย่างจริงจัง พอพนักงานได้รับโอกาสในการเรียนรู้ มีเวลาในการฝึกฝน และได้ใช้เครื่องมือที่ช่วยให้กล้าสื่อสารมากขึ้น เมื่อความมั่นใจเพิ่มขึ้น การให้บริการก็เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด ลูกค้ารู้สึกถึงความใส่ใจและความเป็นมืออาชีพผ่านการสื่อสารที่ดีขึ้น

“ผลลัพธ์ของการพัฒนานี้สะท้อนกลับมาในรูปแบบของรีวิวที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง มีการกล่าวถึงการสื่อสารภาษาอังกฤษในเชิงบวกมากขึ้น ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์และความเชื่อมั่นของลูกค้าโดยตรง”

นี่คือตัวอย่างของ Business Impact ที่เห็นได้ชัดเจนอย่างยิ่ง

บทเรียนจากกรณีนี้ทำให้เห็นว่า ภาษาอังกฤษไม่ใช่ทักษะเสริมอีกต่อไป แต่เป็นความสามารถที่เชื่อมโยงกับการเติบโตขององค์กรโดยตรง

วิธีการพัฒนาแบบเดิมที่เป็นคอร์สระยะสั้นหรือการเรียนแบบเดียวกันทั้งองค์กรอาจไม่ตอบโจทย์อีกแล้ว องค์กรจำเป็นต้องปรับแนวคิดใหม่ ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่วัดได้ ออกแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับบทบาทงาน และใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การพัฒนาทักษะนี้สร้างคุณค่าได้จริงในระยะยาว

เมื่อ ELSA ผสมผสานข้อดีของ Gen AI + Agentic-AI

หากย้อนกลับไปช่วงปี 2022 หลายคนเริ่มคุ้นเคยกับ AI ในฐานะเครื่องมือช่วยทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการเขียน คิดไอเดีย หรือสรุปข้อมูล แม้ในช่วงแรกความสามารถของมันอาจมีข้อจำกัดไม่น้อย แต่การพัฒนาเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว จนปัจจุบัน AI สามารถทำงานได้ใกล้เคียงมนุษย์ในหลายด้าน แนวคิด Generative AI กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้คนทำงานเริ่มนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ในชีวิตประจำวัน

ความจริงแล้ว AI ไม่ใช่เรื่องใหม่ จุดเริ่มต้นของมันย้อนกลับไปได้ถึงช่วงทศวรรษ 1950 ซึ่งเป็นยุคที่นักวิจัยพยายามสร้างคอมพิวเตอร์ให้สามารถโต้ตอบกับมนุษย์ได้ การพัฒนาดำเนินมาอย่างต่อเนื่องผ่านหลายช่วงเวลา จนมาถึงจุดที่เทคโนโลยีมีความก้าวหน้ามากพอจะต่อยอดไปสู่รูปแบบที่ซับซ้อนขึ้น และในปี 2025 แนวคิดของ Agentic AI ก็เริ่มถูกพูดถึงอย่างจริงจังในฐานะอีกขั้นของวิวัฒนาการ

ความแตกต่างระหว่าง Generative AI กับ Agentic AI อยู่ที่ Gen AI จะทำงานตามคำสั่ง เมื่อมีการป้อน ‘Prompt’ จึงจะตอบสนองออกมา ขณะที่ Agentic AI มีความสามารถในการวางแผนและดำเนินการต่อได้ด้วยตัวเอง หากวิธีหนึ่งไม่สำเร็จ ก็จะลองวิธีใหม่เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความสามารถลักษณะนี้ทำให้หลายคนมองว่า Agentic AI มีศักยภาพในการใช้งานที่กว้างขึ้น

อย่างไรก็ตาม การเลือกใช้ AI ไม่ได้มีคำตอบเดียวว่ารูปแบบใดดีกว่าเสมอไป เพราะแต่ละแบบมีจุดเด่นต่างกัน ตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มเรียนภาษาอังกฤษอย่าง ELSA เลือกนำทั้ง Generative AI และ Agentic AI มาผสานเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ที่ตอบโจทย์ทั้งด้านความยืดหยุ่นและความต่อเนื่อง ระบบสามารถช่วยแนะนำ ปรับรูปแบบการเรียน และติดตามพัฒนาการของผู้เรียนได้อย่างใกล้ชิด

อีกจุดที่น่าสนใจคือวิธีการประมวลผลเสียง ซึ่งแตกต่างจาก AI ทั่วไปที่มักแปลงเสียงพูดเป็นตัวอักษรก่อนนำไปประมวลผล (Text to Speech) แต่ในกรณีของ ELSA นั้นออกแบบระบบให้ AI สามารถวิเคราะห์เสียงคนได้โดยตรงตั้งแต่ต้น โดยไม่ต้องแปลงเป็นตัวอักษร ทำให้สามารถจับรายละเอียดของการออกเสียงได้แม่นยำกว่า ลดความคลาดเคลื่อนที่มักเกิดขึ้นจากการแปลงข้อมูลผิดพลาด เมื่อระบบประเมินได้ตรงจุด การพัฒนาทักษะก็เดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง พร้อมมี Dashboard ให้ติดตามผลได้แบบวันต่อวัน ช่วยให้การเรียนไม่หลุดจากเป้าหมาย และเห็นพัฒนาการได้อย่างชัดเจน

อยากเรียนภาษาอังกฤษให้เห็นผลจริง ต้องใช้ The GREAT Framework

การพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษให้เกิดผลลัพธ์ในองค์กร จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน หนึ่งในแนวทางที่คุณโชติจิณณ์นำเสนอชื่อว่า The GREAT Framework ซึ่งออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรมองการเรียนรู้แบบเป็นระบบ และเชื่อมโยงไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง โดยแต่ละตัวอักษรสะท้อนขั้นตอนสำคัญที่ต้องวางให้ครบตั้งแต่ต้น

G ตัวแรกคือ Goal หรือการตั้งเป้าหมาย องค์กรต้องกำหนดว่าภาษาอังกฤษมีบทบาทอย่างไรต่อการเติบโต ไม่ใช่แค่มีไว้ใช้งานบางโอกาส แต่ต้องเชื่อมโยงกับทิศทางของธุรกิจ เมื่อเป้าหมายชัด การตัดสินใจในขั้นต่อไปจะมีทิศทางเดียวกันทั้งหมด

R คือ Result การกำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้จริง แทนการประเมินแบบกว้าง ๆ องค์กรควรมองไปที่ตัวชี้วัดที่จับต้องได้ เช่น ความสามารถในการสื่อสาร คะแนนการพูด หรือความมั่นใจในการใช้ภาษาในสถานการณ์ทำงานจริง การมีตัวชี้วัดเหล่านี้ช่วยให้การพัฒนาไม่หลุดโฟกัส และสามารถติดตามความก้าวหน้าได้อย่างต่อเนื่อง

E และ A คือ Evidence และ Action ซึ่งทำงานควบคู่กัน Evidence คือหลักฐานที่ใช้ติดตามพัฒนาการ เช่น ข้อมูลจากแพลตฟอร์มการเรียนรู้ หรือพฤติกรรมการใช้งานที่สะท้อนการพัฒนา ขณะที่ Action คือการปรับวิธีทำงานให้เอื้อต่อการเรียนรู้ เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ภาษาในสถานการณ์จริง และสร้างการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่อง

ตัวสุดท้ายคือ T หรือ Timeline โดยเฉพาะช่วง 90 วันแรกที่ถือเป็นจุดตั้งต้นสำคัญ หากองค์กรสามารถออกแบบการทดลองใช้ AI และติดตามผลได้อย่างใกล้ชิดในช่วงนี้ จะช่วยวางรากฐานให้การเรียนรู้เดินต่อในระยะยาวได้อย่างมั่นคง และสามารถขยายผลไปสู่ทั้งองค์กรได้อย่างมีทิศทาง

สรุป

ภาษาอังกฤษผูกโยงกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตั้งแต่ภาพใหญ่ของตลาดแรงงาน ไปจนถึงประสบการณ์เล็ก ๆ ของลูกค้า ทุกจุดล้วนสะท้อนผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง องค์กรที่มองเห็นเรื่องนี้ เน้นหนักเรื่องนี้แต่แรก ย่อมเริ่มขยับก่อน และมีโอกาสสร้างความแตกต่างได้มากกว่า

เมื่อองค์กรมุ่งมั่นพัฒนาทักษะด้านภาษาอังกฤษให้พนักงานอย่างจริงจัง ทุกคนจะไม่มองว่ามันคือภาระเพิ่มเติม แต่จะเป็นแรงขับเคลื่อนที่พาทั้งคนและธุรกิจเติบโตไปพร้อมกัน และเมื่อทุกคนก้าวไปในจังหวะเดียวกัน โอกาสที่องค์กรจะไปถึงเป้าหมายก็ชัดเจนขึ้นกว่าที่เคย

สุดท้ายนี้ หากองค์กรใดต้องการยกระดับทักษะภาษาอังกฤษอย่างเห็นผล สามารถติดต่อขอใช้บริการ ELSA: แพลตฟอร์มการเรียนรู้ภาษาอังกฤษด้วย AI ผ่าน HREX ได้เลยทางลิงก์นี้

เชื่อว่านาทีนี้ หลายองค์กรน่าจะเริ่มนำ AI มาเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจกันแล้ว ซึ่งใครที่เริ่มก่อนย่อมได้เปรียบและนำหน้าองค์กรอื่น ๆ ไปหลายก้าว แต่คำถามสำคัญที่ต้องตอบให้ได้ด้วยก็คือ HR ของคุณมีส่วนร่วมแค่ไหน… เป็นเพียงผู้ตามเทคโนโลยีหรือเป็นผู้นำที่คุมการขับเคลื่อนอย่างเต็มตัว ?

นี่คือที่มาของงาน Exclusive AI Workshop | Microsoft × Darwinbox AI Tech Camp เวทีนี้ Darwinbox จัดขึ้นเพื่อให้ผู้นำด้าน HR เห็นแนวทางการใช้ AI ขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดขึ้นจริง มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม ที่ Microsoft Campus ณ One Bangkok

งานนี้อาจสงวนสิทธิ์การเข้าร่วมเฉพาะผู้นำ HR จากองค์กรชั้นนำเท่านั้น แต่ HREX ได้เข้าร่วมและสรุปสาระสำคัญที่คุณไม่ควรพลาดมาให้แล้ว ในบทความนี้

วาง AI Blueprint อย่างไร ให้ HR นำไปใช้ได้จริง ?

ก่อนเริ่มงานอย่างเป็นทางการ ทีมผู้จัดงานได้ชวนพูดคุยกับ HR ผู้เข้าร่วมงาน ทำให้ได้พบ Insight ที่น่าสนใจว่า HR กำลังกลายเป็นโจทย์สำคัญของหลายองค์กร บางองค์กรเริ่มใช้ AI อย่างจริงจัง มีทีมภายในพัฒนาระบบเอง ขณะที่บางแห่งยังอยู่ในช่วงทดลองใช้กับงานเล็ก ๆ เช่น การแต่งภาพ แปลเอกสาร หรือช่วยเขียนอีเมล แม้จะดูเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่นี่คือจุดเริ่มต้นสำคัญที่ช่วยสร้างความคุ้นเคย และปูทางสู่การประยุกต์ใช้ในระดับที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น

คุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Country Head Client Advisory – Thailand ของ Darwinbox กล่าวว่าอุปสรรคหลักที่หลายองค์กรมักพบเจอนั้น มักอยู่ที่มุมมองและ Mindset ของคนในองค์กรต่างหาก ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องเครื่องมือแต่อย่างใด

“การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่การใช้ AI ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรได้ ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจากผู้บริหาร และการสื่อสารที่ต่อเนื่องจนเกิดการยอมรับร่วมกัน เมื่อคนในองค์กรเข้าใจทิศทางเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงจึงจะเกิดขึ้นได้จริง และ AI จะกลายเป็นตัวช่วยยกระดับศักยภาพ แทนที่จะเป็นแรงต้าน”

“ขณะเดียวกัน บทบาทของ HR เองก็ต้องขยับตามธุรกิจให้ทัน การเข้าใจ Business Model และเป้าหมายองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก หาก HR ไม่สามารถเชื่อมโยงงานของตัวเองเข้ากับธุรกิจได้ โครงการที่ทำจะไม่สร้างผลลัพธ์ที่แท้จริง”

ขณะเดียวกัน คุณพนาสิทธิ์ได้ฉายภาพให้เห็นถึงโครงสร้างการทำงานที่เปลี่ยนไป ทุกวันนี้ ความคาดหวังของคนทำงานรุ่นใหม่ก็แตกต่างไปจากรุ่นก่อน ๆ บีบให้ HR ต้องปรับวิธีคิดและวิธีทำงาน พร้อมรับมือกับโจทย์ที่ต้องทำให้น้อยลงแต่ต้องได้ผลลัพธ์ที่มากขึ้น ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าวิธีที่จะทำให้เราบรรลุเป้าหมายนั้นได้ ก็มาจากการใช้เทคโนโลยีช่วยทุ่นแรง โดยเฉพาะ AI นั่นเอง

Country Head Client Advisory – Thailand ของ Darwinbox ได้สรุปแนวทางการวาง AI Blueprint ที่ HR สามารถนำไปปรับใช้ได้จริงโดยคร่าว ๆ 8 ขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. ประเมินกระบวนการทำงานในปัจจุบัน (Assess Current HR Process)

การเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดคือการกลับมามองกระบวนการทำงานของ HR ทั้งหมดอย่างตรงไปตรงมา ว่ามีขั้นตอนไหนที่ซ้ำซ้อน ล่าช้า หรือสร้างภาระโดยไม่จำเป็น รวมถึงต้องมองให้เห็น Pain Point ที่แท้จริงของทั้งพนักงานและองค์กร หากยังไม่เข้าใจปัญหาภายในอย่างลึกซึ้ง การนำ AI เข้ามาก็อาจแก้ปัญหาทั้งหมดไม่ได้

2. กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ชัดเจน (Define Objectives and Goals)

หลายองค์กรมักเริ่มลงมือทำก่อน แล้วค่อยกลับมาคิดเรื่องการวัดผลภายหลัง ตรงนี้เองที่มักทำให้หลายโครงการลงเอยด้วยการวัดผลไม่ชัดเจน ก่อนทำอะไรสักอย่าง ควรกำหนดเป้าหมายก่อนเสมอ ว่าถ้าทำสิ่งนี้แล้ว มันจะช่วยแก้ปัญหาอะไร และจะวัดความสำเร็จอย่างไร แล้วลองเลือกทำเรื่องเล็ก ๆ ที่เห็นผลได้จริง จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นและแรงสนับสนุนภายในองค์กรได้มากกว่า

3. วางแผนงบประมาณและการลงทุนที่คุ้มค่า (Budgeting and Cost Consideration)

มุมมองเรื่องงบประมาณเป็นอีกจุดที่หลายองค์กรพลาด การลงทุนด้าน AI ควรถูกมองในฐานะการสร้างโอกาส การลงทุนที่นำมาซึ่งผลตอบแทนงดงาม ไม่ใช่ภาระค่าใช้จ่าย การกำหนดงบประมาณ และเปลี่ยน Mindset มอง AI เป็นการลงทุน จะช่วยลดความเสี่ยงที่องค์กรต้องเผชิญต้นทุนที่มองไม่เห็น ซึ่งมักจะเป็นต้นทุนที่เกิดจากการไม่ทำอะไร (Cost of Doing Nothing) เช่นเช่น เสียคนเก่ง ทำให้ต้องหาคนใหม่ แต่ก็หาได้ช้า ทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

ซึ่งต้นทุนเหล่านี้พอสะสมพอกพูนขึ้นเรื่อย ๆ มันจะสูงอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน

4. เลือกพันธมิตรทางเทคโนโลยีที่เหมาะสม (Choose the Right Vendor)

การเลือกพาร์ทเนอร์ เลือกผู้ให้บริการระบบสำคัญมาก ไม่ใช่แค่เลือกเพราะความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่ต้องเป็นเลือกคนที่เข้าใจบริบทขององค์กร สามารถปรับระบบให้เข้ากับวิธีทำงานจริง และช่วยให้การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่นมากที่สุด

5. กำหนดระยะเวลาดำเนินการตามความเป็นจริง (Set a Realistic Implementation Timeline)

การวาง Timeline การใช้งานต้องอยู่บนความเป็นจริง ทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว การเก็บ Requirement เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้เวลานา โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่หรือมีหลายประเทศเกี่ยวข้อง หากขั้นตอนนี้ไม่รอบคอบ โครงการมีโอกาสสะดุดตั้งแต่ต้น นอกจากนั้นแผนทุกระยะที่สัมพันธ์และสอดคล้องกันจะช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพและตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

6. นำเสนอแผนงานเชิงธุรกิจต่อผู้บริหาร (Presenting the Business Case)

HR ที่เข้าใจธุรกิจคือคนที่สำคัญขององค์กร และ HR ลักษณะนี้จะสามารถนำเสนอแผนงานให้ผู้บริหารเข้าใจได้ว่า ทำไมถึงต้องทำเรื่องนี้ ทำไมถึงต้องลงทุนด้าน AI ตั้งแต่ตอนนี้ AI จะช่วยแก้ปัญหาส่วนไหนได้บ้าง พร้อมทั้งชี้ให้เห็นว่าการลงทุนครั้งนี้จะสร้างประโยชน์อย่างไร เปลี่ยนมุมมองของผู้บริหารที่มองสิ่งต่าง ๆ เป็นค่าใช้จ่าย จ่ายแล้วทิ้ง ไปสู่โอกาสในการพัฒนาองค์กรที่ดีกว่า

7. แสดงคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของงาน HR (Show the Strategic Value of HR)

HR ต้องแสดงให้เห็นว่าระบบหรือโครงการที่กำลังทำ มีส่วนช่วยขับเคลื่อนเป้าหมายขององค์กรในภาพใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นเสริมสร้างการเติบโตของคนในองค์กร ช่วย Retention พนักงานได้มากขึ้น หรือช่วยให้การตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น เป็นต้น เมื่อ HR เชื่อมโยงตัวเองเข้ากับกลยุทธ์องค์กรได้ชัดเจน บทบาทของ HR ในฐานะพาร์ทเนอร์ด้านกลยุทธ์จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

8. ประเมินผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลข (Estimate the Financial Benefits)

สุดท้ายคือการประเมินผลลัพธ์ในเชิงตัวเลข ไม่ว่าจะเป็นการลดต้นทุนแรงงาน ลดข้อผิดพลาด หรือการประหยัดเวลาการทำงาน สิ่งเหล่านี้ควรถูกแปลงให้เห็นเป็นมูลค่าที่จับต้องได้ เพื่อให้ผู้บริหารมองเห็นผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรม และใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ

สุดท้ายแล้ว องค์กรที่เข้าใจตัวเองอย่างถ่องแท้ วางเป้าหมายชัด และค่อย ๆ ลงมือทำอย่างมีแบบแผน จะสามารถเปลี่ยน AI ให้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างแท้จริง

AI Business Canvas เปลี่ยนการประเมินองค์กรบนหน้ากระดาษ สู่แผนลงมือทำที่จับต้องได้

สำหรับเนื้อหาใน Session นี้ออกแบบมาให้ผู้เข้าร่วมได้ลงมือคิด ประเมินความพร้อมด้าน AI และสร้างแผนพัฒนาร่วมกันจริง ๆ ทุกคนจะถูกแบ่งเป็นกลุ่มย่อย กลุ่มละ 5–6 คน และต้องสมมติว่าทำงานองค์กรเดียวกัน วิธีการนี้ทำให้การแลกเปลี่ยนเปิดกว้างมากขึ้น และช่วยให้ทุกคนโฟกัสโจทย์เดียวกันอย่างแท้จริง

ขั้นตอนแรกของ Workshop คือการพาแต่ละกลุ่มประเมินระดับความพร้อมด้าน AI ขององค์กร โดยไล่เรียงเป็นลำดับชัดเจน ตั้งแต่การสำรวจว่า องค์กรไหนยังการทำงานแบบ Manual ที่ยังใช้กระดาษหรือ Spreadsheet ไปจนถึงการมีระบบ HR ที่รวมศูนย์ เชื่อมข้อมูลเป็นหนึ่งเดียว การเริ่มใช้ AI ในบางฟังก์ชัน และภาพปลายทางคือการใช้ AI ครอบคลุมตลอด Employee Lifecycle ซึ่งยังเป็นระดับที่แทบไม่มีองค์กรไปถึง การไล่ระดับแบบนี้ทำให้เห็นช่องว่างระหว่างจุดที่อยู่ กับจุดที่อยากไปได้ชัดเจนขึ้น

เมื่อรู้สถานะของตัวเองแล้ว ขั้นตอนถัดมาคือการระบุอุปสรรคที่ขวางการนำ AI มาใช้ ซึ่งแต่ละองค์กรมีบริบทต่างกัน บางกลุ่มพบว่าปัญหาอยู่ที่การไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไร บางกลุ่มสะท้อนเรื่องการขาดการสนับสนุนจากผู้บริหาร หรือข้อจำกัดด้านทรัพยากร การมองเห็นสิ่งเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา ทำให้สามารถแยกแยะได้ว่าเรื่องไหนควบคุมได้ และเรื่องไหนต้องออกแบบวิธีรับมือ

หลังจากนั้น กระบวนการจะพาไปสู่การระบุ Key Improvement Area โดยแยกออกเป็น 2 มิติ คือระดับองค์กร และระดับหน่วยงาน เช่น HR การแยกแบบนี้ช่วยให้เห็นทั้งภาพรวมและรายละเอียดเชิงลึก จากนั้นจึงต่อยอดไปเป็น Key Missions หรือภารกิจหลักที่ต้องเร่งดำเนินการ เพื่อแก้ Pain Point ที่ค้นพบให้ตรงจุด

เมื่อได้ภารกิจที่ชัดเจนแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการระบุ Key Activities ว่าต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้เป้าหมายสำเร็จ หนึ่งในกิจกรรมที่หลายกลุ่มให้ความสำคัญคือการปรับวิธีคิดของคนในองค์กร และสร้างความคุ้นเคยกับ AI เพราะเป็นรากฐานของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ควบคู่กันไปคือ Key Enablements ซึ่งหมายถึงการเตรียมเครื่องมือ เทคโนโลยี โครงการ รวมถึงการดึงทรัพยากรจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่ายเข้ามาสนับสนุนให้แผนเกิดขึ้นได้จริง

ขั้นตอนสุดท้ายคือการวาง Execution Plan โดยแบ่งเป็น 3 ระยะ ได้แก่ระยะสั้น (3–6 เดือน) ระยะกลาง (6 เดือน–1 ปี) และระยะยาว (1 ปี–1 ปีครึ่ง) เพื่อให้ทุกไอเดียถูกแปลงเป็นแผนที่มีกรอบเวลาชัดเจน และสามารถนำไปสื่อสารต่อได้ พร้อมทั้งเชื่อมโยงไปยังผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นกับหน่วยงานและองค์กร

ในช่วงท้ายของ Workshop แต่ละกลุ่มได้นำเสนอแนวคิดและแผนของตัวเอง ซึ่งสะท้อนให้เห็นมุมมองที่หลากหลาย บางกลุ่มเริ่มจากการแก้ปัญหางานพื้นฐานที่ใช้เวลามาก ขณะที่บางกลุ่มมองไปถึงการยกระดับประสบการณ์พนักงานหรือการใช้ข้อมูลช่วยตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ สิ่งที่น่าสนใจคือ แม้แนวทางจะแตกต่างกัน แต่ทุกกลุ่มมีจุดร่วมเดียวกันคือการพยายามเชื่อม AI เข้ากับโจทย์ธุรกิจจริง และออกแบบการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเกิดขึ้นได้ ไม่ใช่เพียงแนวคิดที่ฟังดูดีเท่านั้น

ในยุคที่เทคโนโลยีหมุนเร็วกว่าที่เคย ถึงเวลาที่ HR ต้องตั้งคำถามว่า เราจะเริ่มใช้ AI สร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้อย่างไร ? เพราะองค์กรที่ก้าวไปได้ไกลกว่า คือองค์กรที่ไม่ได้มีแค่เครื่องมือที่ทันสมัย แต่มีกลยุทธ์การบริหารคนที่เฉียบคม

หากคุณกำลังมองหาพาร์ทเนอร์ที่จะช่วยเปลี่ยน Blueprint ข้างต้นให้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และยกระดับศักยภาพ HR ขับเคลื่อนองค์กรสู่โลกอนาคต สามารถติดต่อขอใช้บริการ Darwinbox ได้เลยทางลิงก์นี้

เพราะการสรรหาบุคลากร ไม่จำเป็นต้องมีทางออกเพียงทางเดียว

โดยเฉพาะในยุคที่สมรภูมิการแย่งชิงคนเก่งทวีความรุนแรงขึ้นทุกวัน จนกลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่คนทำงานสาย HR ต้องเร่งปรับเกมกันอย่างหนัก องค์กรแต่ละแห่งล้วนเผชิญความท้าทายที่แตกต่างกัน บางองค์กรยังขาดระบบจัดการผู้สมัคร ทำให้ข้อมูลสำคัญตกหล่นระหว่างกระบวนการ บางแห่งพยายามสรรหาด้วยทีมภายใน แต่ก็ยังไม่พบผู้สมัครที่เหมาะสม ขณะที่บางองค์กรกำลังขยายทีมอย่างรวดเร็ว แต่กำลังคนด้านการสรรหาภายในกลับไม่เพียงพอ

หากไม่สามารถปรับกลยุทธ์ได้ทันเวลา ทาเลนต์ตัวท็อปอาจถูกคู่แข่งคว้าตัวไปก่อนได้

ด้วยเหตุนี้ Reeracoen Thailand ในฐานะ Recruitment Agency ชั้นนำของประเทศไทย จึงเข้าใจความท้าทายดังกล่าวเป็นอย่างดี และได้ออกแบบบริการด้านการสรรหาให้ครอบคลุมทุกสถานการณ์ ตั้งแต่เครื่องมือฟรีสำหรับองค์กรที่กำลังเริ่มวางระบบ ไปจนถึงบริการสรรหาแบบครบวงจรในรูปแบบ End-to-End

บทความนี้ HREX จะพาคุณไปเจาะลึกบริการของ Reeracoen เพื่อช่วยให้คุณเลือกใช้โซลูชันที่ตอบโจทย์ Pain Point และเป้าหมายขององค์กรได้อย่างแม่นยำที่สุด

EZHire: แพลตฟอร์มสร้าง Career Page ฟรี ที่ช่วยยกระดับประสบการณ์ผู้สมัคร และเสริม Employer Branding ขององค์กร

เวลาผู้สมัครกำลังหาข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรที่อยากร่วมงานด้วย สิ่งแรก ๆ ที่พวกเขามักทำคือเข้าไปที่ เว็บไซต์ของบริษัท เพื่อดูตำแหน่งงานที่เปิดรับ รวมถึงทำความเข้าใจเกี่ยวกับองค์กรนั้น ๆ

อย่างไรก็ตาม ยังมีหลายองค์กรที่ไม่มีหน้า Career Page หรือ หน้าเว็บไซต์รับสมัครงาน เป็นของตัวเอง ส่งผลให้ผู้สมัครไม่สามารถหาข้อมูลสำคัญได้ในที่เดียว เลยต้องไปค้นหาต่อผ่าน Job Board หรือ Social Media แทน

เมื่อข้อมูลกระจัดกระจายและไม่ครบถ้วน ก็อาจทำให้ผู้สมัครบางคน ตัดสินใจเลิกสนใจสมัครงานกับองค์กรนั้นไปเลย

ฉะนั้น สำหรับองค์กรที่ยังไม่มี Career Page เป็นของตัวเอง EZHire เป็นอีกหนึ่งเครื่องมือที่ช่วยแก้ปัญหานี้ได้อย่างง่ายและเริ่มใช้งานได้ทันที ผู้สมัครสามารถอ่านข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท ดูตำแหน่งงานที่เปิดรับ ไปจนถึงกรอกใบสมัครได้ภายในหน้าเดียว ช่วยสร้างประสบการณ์การสมัครงานที่ราบรื่นยิ่งขึ้น พร้อมทั้งเสริมภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะนายจ้างที่น่าทำงานด้วย หรือ Employer Branding ให้แข็งแกร่งยิ่งกว่าเดิม

ที่สำคัญคือ สามารถใช้งานได้ฟรี ไม่มีค่าใช้จ่ายตลอดการใช้บริการด้วย !

หากสนใจสร้าง Career Page ด้วย EZHire สามารถเข้าไปทดลองใช้งานได้ทันทีผ่านที่นี่

ProFi: แพลตฟอร์มฝากโปรไฟล์ เปิดโอกาสสู่การทำงานกับบริษัทต่างชาติและองค์กรชั้นนำ

ใครเคยสมัครงานผ่าน Job Board ไปหลายตำแหน่ง แต่กลับไม่ได้รับการตอบกลับบ้าง ? บางครั้งผู้สมัครยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่า HR ได้เปิดดูเรซูเม่หรือยัง เพราะไม่มี Feedback ใด ๆ กลับมาเลย ทำให้การสมัครงานหลายครั้งกลายเป็นเหมือนการส่งใบสมัครเข้าไปในระบบ โดยไม่รู้ว่ากระบวนการเดินหน้าต่อไปถึงไหนแล้ว

ขณะเดียวกัน คนทำงานจำนวนไม่น้อยก็ไม่ได้ตั้งใจจะลาออกจากงานทันที แต่อยากสำรวจตลาดแรงงานว่าในช่วงเวลานั้นมีโอกาสอะไรใหม่ ๆ อะไรบ้าง หรือมีบริษัทไหนกำลังมองหาคนที่มีทักษะและประสบการณ์แบบเดียวกับพวกเขาอยู่บ้าง

ProFi คือแพลตฟอร์มฝากโปรไฟล์ที่ออกแบบมาสำหรับผู้ที่ต้องการทำงานกับบริษัทต่างชาติและองค์กรชั้นนำโดยเฉพาะ ครอบคลุมหลากหลายสายอาชีพ เช่น IT, Tech, Engineering และ Business เพียงฝาก CV / Resume ไว้ในระบบ โปรไฟล์ของคุณก็จะอยู่ในสายตาขององค์กรที่กำลังมองหาคนที่มีทักษะตรงกับความต้องการ ช่วยเพิ่มโอกาสให้งานเข้ามาหาคุณได้โดยตรง

เปลี่ยนประสบการณ์จากการ “หางาน” ให้กลายเป็น “งานเข้ามาหา” ได้ง่าย ๆ ด้วยการฝากโปรไฟล์กับ ProFi ที่นี่

ProFinder: Talent Marketplace ที่ช่วยให้องค์กรค้นหาโปรไฟล์ผู้สมัครได้แบบเชิงรุก

รู้หรือไม่ว่า ในตลาดแรงงานทั้งหมด มีเพียงประมาณ 30% ของผู้สมัครเท่านั้นที่ประกาศว่ากำลังมองหางานใหม่ ขณะที่อีก 70% แม้จะไม่ได้หางานอย่างจริงจัง แต่ก็พร้อมพิจารณาย้ายงาน หากมีโอกาสและข้อเสนอที่ดีกว่าเข้ามา

ด้วยเหตุนี้ หาก HR รอให้ผู้สมัครเหล่านี้ยื่นใบสมัครเข้ามาเพียงอย่างเดียว ก็อาจทำให้การสรรหาล่าช้าเกินไป การมีแพลตฟอร์ม Talent Search ที่ช่วยให้เข้าถึงกลุ่มคนเก่งอีก 70% ได้โดยตรง โดยไม่ต้องรอให้พวกเขาสมัครงานก่อน จึงกลายเป็นอีกทางเลือกสำคัญของการสรรหาในยุคปัจจุบัน

ProFinder คือแพลตฟอร์ม Talent Marketplace ที่ออกแบบมาเพื่อการค้นหา Talent แบบ Proactive โดยเฉพาะ ช่วยให้ HR และ Recruiter สามารถเข้าถึงฐานข้อมูลคนทำงานระดับ White Collar มากกว่า 250,000 คน ได้โดยตรง ซึ่งองค์กรสามารถกำหนดทักษะ ประสบการณ์ และคุณสมบัติที่ต้องการ เพื่อค้นหาโปรไฟล์ของ Talent ที่ตรงกับตำแหน่งงานได้อย่างแม่นยำ ช่วยลดระยะเวลาในการปิดตำแหน่งงาน (Time to Fill) โดยเฉพาะตำแหน่งที่สรรหาคนได้ยาก

บริการนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีทีม Recruiter ภายในอยู่แล้ว แต่ต้องการช่องทางเข้าถึงผู้สมัครที่มีคุณภาพมากขึ้น และสามารถเร่งกระบวนการสรรหาให้รวดเร็วกว่าเดิม

หากสนใจ สามารถเข้าไปทดลองใช้ Talent Marketplace ของ ProFinder ได้ผ่านที่นี่

SourcedOut: ทางเลือกใหม่ของการสรรหา ผ่านเครือข่าย Freelance Recruiter

ในวันที่องค์กรต้องการหาคนอย่างเร่งด่วน แต่มีงบประมาณจำกัด SourcedOut คือทางเลือกที่อยู่กึ่งกลางระหว่างการสรรหาด้วยทีมภายใน กับการใช้บริการ Recruitment Service แบบเต็มรูปแบบ ช่วยให้องค์กรสามารถเริ่มต้นการสรรหาได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องแบกรับต้นทุนสูงเหมือนการใช้เอเจนซีแบบดั้งเดิม

นั่นก็เพราะ SourcedOut เชื่อมโยงองค์กรเข้ากับเครือข่าย Freelance Recruiter มืออาชีพ ที่พร้อมช่วยค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครในระดับ Junior ถึง Middle Level วิธีการนี้ช่วยลดภาระงานของทีม HR ภายในได้อย่างมาก พร้อมทั้งมีโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่ยืดหยุ่นกว่า Recruitment Agency ทั่วไป ขณะเดียวกันก็ยังคงมาตรฐานการคัดกรองผู้สมัครที่มีคุณภาพและเชื่อถือได้

หากสนใจใช้บริการ SourcedOut สามารถติดต่อเพื่อขอรายละเอียดเพิ่มเติมได้ผ่านที่นี่

Reeracoen Recruitment Service: บริการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่ง Critical Role โดยทีม Recruiter มืออาชีพ

สำหรับตำแหน่งสำคัญอย่าง ผู้บริหาร หรือบทบาทเฉพาะทางที่ต้องการความเชี่ยวชาญสูง การสรรหาให้ได้คนที่ “ใช่” จริง ๆ มักไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยทั้งความแม่นยำ ประสบการณ์ และเครือข่ายผู้สมัครที่มีคุณภาพ

Reeracoen Recruitment Service จึงเป็นอีกทางเลือกที่องค์กรไว้วางใจได้ โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ต้องการหาคนมารับตำแหน่งสำคัญอย่างเร่งด่วน ทีม Recruiter มืออาชีพของ Reeracoen พร้อมดูแลกระบวนการสรรหาอย่างครบถ้วน ตั้งแต่การวิเคราะห์ Requirement ของตำแหน่ง คัดกรองผู้สมัคร ประเมินทักษะและประสบการณ์ ไปจนถึงการพิจารณาความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร (Culture Fit) เพื่อส่งมอบผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดภายในเวลาที่กำหนด

แนวทางนี้ช่วยให้องค์กรสามารถได้คนที่ใช่สำหรับบทบาทสำคัญ ขณะเดียวกันก็ทำให้ทีม HR ภายในมีเวลามากขึ้นในการโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์ด้านอื่นขององค์กร

หากสนใจใช้บริการสรรหาสำหรับตำแหน่งสำคัญ สามารถติดต่อ Reeracoen Recruitment Service ได้ที่นี่

RPO: บริการ Recruitment Process Outsourcing การสรรหาแบบครบวงจร ตั้งแต่การวางแผนจนถึง Onboarding

เมื่อองค์กรกำลังขยายตัวอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการเปิดสาขาใหม่หลายแห่งพร้อมกัน หรือมีโปรเจกต์ขนาดใหญ่ที่ต้องการจ้างพนักงานจำนวนมากในระยะเวลาอันสั้น การสรรหาทีละตำแหน่งอาจไม่สามารถตอบโจทย์ได้อีกต่อไป และอาจทำให้การเติบโตของธุรกิจชะลอตัว

ด้วยเหตุนี้ Reeracoen จึงพัฒนาบริการ RPO (Recruitment Process Outsourcing) ซึ่งเป็นโซลูชันการสรรหาในระดับที่ครอบคลุมที่สุด โดยทีมงานจะเข้าไปทำงานร่วมกับองค์กรเสมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีม HR ภายใน ดูแลตั้งแต่การวางแผนกำลังคน การคัดเลือกและสัมภาษณ์ผู้สมัคร ไปจนถึงขั้นตอน Onboarding เพื่อให้กระบวนการสรรหาเดินหน้าได้อย่างเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ

บริการนี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจ Retail, Start-up ที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว หรือองค์กรที่ต้องการทั้งความรวดเร็วในการสรรหา พร้อมการควบคุมต้นทุนและมาตรฐานการทำงานที่ชัดเจน

ยกระดับการสรรหาพนักงานจำนวนมากด้วยระบบ RPO ของ Reeracoen ได้ที่นี่

บทสรุป

ในการสรรหาพนักงาน ไม่มีสูตรสำเร็จเพียงรูปแบบเดียวที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์ สิ่งที่สำคัญกว่าคือการเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุดกับบริบทขององค์กรในช่วงเวลานั้น

บางองค์กรอาจเริ่มต้นจากการใช้ EZHire เพื่อสร้าง Career Page ของตัวเอง บางองค์กรอาจขยับไปใช้ ProFinder ซึ่งเป็น Talent Marketplace เพื่อเข้าถึง Talent ที่ต้องการโดยตรง ขณะที่บางองค์กรอาจอยู่ในช่วงการเติบโตที่ต้องใช้ RPO เพื่อรองรับการขยายทีมในระดับที่รวดเร็วและเป็นระบบ

การมีพาร์ทเนอร์ที่เข้าใจทุกมิติของการสรรหาอย่าง Reeracoen Thailand จะช่วยให้การตัดสินใจขององค์กรไม่ใช่เพียงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่เป็นการวางกลยุทธ์ด้านบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน

หากสนใจบริการจาก Reeracoen Thailand สามารถติดต่อได้ทันทีที่ลิงก์ด้านล่าง

เข้าสู่รอบวันที่ 2 แล้วกับงาน People Management Summit 2026: Talent Matters เวทีระดับประเทศที่ยังคงอัดแน่นด้วยองค์ความรู้ด้านการบริหารคนอันเข้มข้น

ในวันนี้ ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา ประธานมูลนิธิ Talent Thailand ผู้จัดงานยังคงเดินหน้าสร้างพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยน นำทัพนักบริหารและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์ People Management แบบเจาะลึกที่พร้อมเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ยุคใหม่ที่ HR ต้องรู้

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

[Toc]

People Challenges Leader Face 2026: What’s on the CEO’s Desk?

“สำหรับ CEO ถ้าใจคุณไม่ได้ คุณจะบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เป็นที่ประจักษ์ไม่ได้เลย”

วิกฤตการถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร CEO ของ BAM หรือบริษัท บริหารสินทรัพย์กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ฉายภาพให้เห็นว่าภายในอีกไม่ถึง 2 ปี งานสาย Admin 44% จะถูก AI เข้ามาทำหน้าที่แทนอย่างสมบูรณ์แบบ ความเปลี่ยนแปลงนี้กดดันให้ทุกองค์กรต้องเร่งทำ Transformation หรือการปรับตัวขนานใหญ่แบบรอไม่ได้ หากที่ไหนยังไม่มีแผนรับมือที่ชัดเจน โอกาสที่จะล่มสลายภายใน 10 ปีข้างหน้าก็มีสูงมาก

ภารกิจเร่งด่วนที่วางอยู่บนโต๊ะของผู้นำคือการตั้งคำถามว่า ความรู้ความสามารถของทีม HR ในวันนี้ ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนไปแล้วหรือยัง
หัวใจสำคัญของการประคององค์กรให้รอดพ้นจากมรสุมนี้ คือการยอมรับความจริงที่ว่าเราไม่สามารถดูแลทุกคนให้เท่ากันได้ ดร.รักษ์เปรียบเทียบไว้อย่างเห็นภาพว่า องค์กรจะอยู่รอดได้ด้วยกลุ่มคนที่เป็น Talent เพียง 30% เท่านั้น หน้าที่ของผู้นำคือต้องคัดกรองคนกลุ่มนี้ออกมาให้ชัดเจน แล้วเร่งอัดฉีดทักษะความรู้ตั้งแต่อายุยังน้อย เพื่อปั้นให้เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ ขณะเดียวกันต้องกลับมาสำรวจ Career Ladder ในองค์กรด้วยว่าเอื้อให้คนเก่งได้เติบโตหรือไม่

อีกสิ่งที่เขาให้ความสำคัญก็คือ ความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงาน หาก Engagement Score ต่ำกว่าครึ่ง หมายถึงว่ามีพนักงานที่ผูกพันกับองค์กรไม่ถึงครึ่ง นั่นสะท้อนถึงความล้มเหลวในการทำงานของ HR ที่ต้องรีบบริหารจัดการ และแก้ไขทันที

ในมุมของ CEO สิ่งที่เขาคาดหวังจากทีม HR มากที่สุดคือการมี Empathy เพราะที่ผ่านมาเราพบเจอการทำงานแบบไร้หัวใจมามากพอแล้ว คนทำงานสาย HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่แค่คนที่ไม่มีที่ไปในสายงานอื่น แต่ต้องเป็นมืออาชีพที่ใช้ใจในการทำงาน หากกุมหัวใจคนในองค์กรไม่ได้ การบริหารการเปลี่ยนแปลงย่อมไม่มีทางสำเร็จ

นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องรักษาสมดุลระหว่างความเก่ง และความดีให้ลงตัว นายที่เก่งแต่ใช้อารมณ์จนเข้าขั้นโรคจิต หรือนายที่ใจดีแต่ตัดสินใจอะไรไม่ได้ ย่อมไม่สามารถนำองค์กรไปสู่จุดที่ดีขึ้นได้ ผู้นำที่ใช่จึงต้องดุอย่างมีเหตุผล เก่งอย่างมีกาลเทศะ และรู้จักวางบทบาทให้เหมาะสมกับสถานการณ์

นอกเหนือจากภารกิจบริหารคน ดร.รักษ์ ยังเน้นย้ำถึงวิชาความรู้ ที่ผู้นำยุค 2026 ต้องมีติดตัวไว้ 2 ประการ

1. จิตวิทยาการบริหารใจ: ผู้นำต้องฝึกใจให้นิ่งพอก่อนใคร เพราะในแต่ละวันอาจต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือคำตัดสินใจที่ขมขื่นเหมือนการกลืนยาพิษ
2. การบริหารความต่างระหว่างวัย: หมดยุคของการใช้อำนาจดุดันแบบในอดีต ผู้นำต้องเข้าใจจริตของคนแต่ละเจเนอเรชัน รู้วิธีจูงใจคนที่ไม่ได้อยากเติบโตตามโครงสร้างเดิม แต่มีคุณค่าในแบบของตนเอง

สุดท้ายนี้ การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรให้สำเร็จต้องอาศัยโมเดล “Be See Say Do” ที่เริ่มจาก

• Be – ผู้นำต้องพร้อมเผชิญหน้าและยุติความขัดแย้งในที่ประชุม
• See – เปิดประตูต้อนรับพนักงานให้เข้าถึงได้ตลอดเวลา
• Say – สื่อสารภาพอนาคตให้เป็นภาพเดียวกัน
• Do – ลงไปลุยหน้างานจริงเพื่อแก้ปัญหาให้ลูกน้อง

นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจะเปลี่ยนจากคำว่า ฉัน (Me) เป็นเรา (WE) โดยให้เครดิตความสำเร็จกับทุกคน และทำหน้าที่เป็นประภาคารที่ส่องแสงสว่างนำทางเสมอ เพราะแม้การเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจะอยู่ที่ผู้นำ แต่ความสำเร็จที่ยั่งยืนนั้นต้องอาศัยใจของคนทั้งองค์กรเป็นสำคัญ

“Transformation เริ่มที่ผู้นำ แต่จะทำให้สำเร็จได้ต้องอาศัยใจของคน” ดร.รักษ์กล่าวสรุป

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน People Management Summit 2026 – Day 1

Talent Matters = เรื่องคนคือเรื่อง CEO

คุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จาก บุญรอดบริวเวอรี่ และ คุณ สุวรรณา กิตติรัตนพัฒนา Managing Director จาก SCG HR Solutions เล่าถึงคำถามในที่ CEO จะถามทีม HR ในปัจจุบันมีอะไรบ้าง

สิ่งที่ทั้งคู่สังเกตก็คือ คำถามที่ถามวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เมื่อผู้นำมุ่งเป้าไปที่ Productivity หรือประสิทธิภาพการทำงานเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ไม่ได้ถามแค่เรื่องการรับคนเป็นอย่างไร พัฒนาคนไปถึงไหนเท่านั้นแล้ว

เพราะในสายตาผู้บริหารสูงสุด ผลประกอบการและตัวเลขทางธุรกิจเชื่อมโยงกับคุณภาพของคนอย่างแยกไม่ออก HR ยุคนี้ต้องอ่านโมเดลธุรกิจขององค์กรให้ขาด ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ เพื่อสื่อสารกับ CEO ด้วยภาษาธุรกิจและมีวาทศิลป์ในการรายงานผลได้อย่างมืออาชีพ โดยเฉพาะในวันที่ผลลัพธ์อาจยังไม่เป็นไปตามเป้าหมาย

“HR มีหน้าที่เข้าใจความเป็นไปขององค์กรแล้วสื่อสารกับ CEO ถ้าใครยังไม่รู้สึกสบายใจจะสื่อสารกับ CEO ก็ยากจะทำงานนี้ได้” คุณบุญเกียรติอธิบาย

ท่ามกลางสถานการณ์ที่เอาแน่เอานอนไม่ได้ หลายแห่งยังเริ่มเผชิญวิกฤต Succession Planning ที่ทำไม่ทันการณ์ จนกลายเป็นปัญหาใหญ่เมื่อผู้บริหารระดับสูงเกษียณอายุแต่กลับไม่มีตัวแทนที่พร้อมขึ้นมาสานต่อ สิ่งที่ทีมบริหารต้องเร่งทำคือการระบุให้ชัดว่าใครคือกลุ่มคนที่เป็น Talent ตัวจริง เพื่อจะได้นำมาพัฒนาต่อ โดยมีแนวคิดสำคัญในการคัดเลือกและพัฒนาคนกลุ่มนี้ ได้แก่

• คัดเลือกอย่างเข้มข้น: เฟ้นหาคนที่มีขีดความสามารถสม่ำเสมอ ไม่ใช่เก่งเพียงชั่วคราวแล้วหายไป
• วางแผนการเติบโตให้ชัด: พนักงานต้องมองเห็นเส้นทางอาชีพว่าเมื่ออยู่ในแต่ละระดับ ตั้งแต่พนักงานทั่วไปจนถึงผู้บริหาร เขาจะได้รับการสนับสนุนและพัฒนาทักษะเรื่องใดบ้าง
• ประเมินผลรอบด้าน 360 องศา: เลิกใช้ระบบที่เน้นความพึงพอใจของหัวหน้าเพียงอย่างเดียว โดยเปลี่ยนมาใช้การฟีดแบ็คจากเพื่อนร่วมงานและลูกน้อง เพื่อให้แน่ใจว่าคนเก่งคนนั้นได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างอย่างแท้จริง

ในแง่การทำงานร่วมกัน โจทย์ที่ท้าทายที่สุดมักเป็นการบริหารจัดการความสัมพันธ์กับคนเป็นผู้นำ หรือหัวหน้า เพราะนี่คือบุคคลที่มีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าและความสุขในที่ทำงานมากที่สุด การทำงานให้ราบรื่นไม่ได้หมายถึงการประจบเอาใจ หากเป็นการกล้าเปิดใจสื่อสารและกล้าเสนอความเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ เพื่อตรวจสอบว่าทิศทางที่หัวหน้ากำลังนำไปนั้นส่งผลดีต่อธุรกิจจริงหรือไม่ หากเรามั่นใจในศักยภาพของตัวเอง เราย่อมมีสิทธิ์เลือกทำงานกับหัวหน้าที่ส่งเสริมกัน แต่หากต้องเจอกับสภาพแวดล้อมที่ย่ำแย่ คนเก่งที่มีฝีมือย่อมมีโอกาสและทางเลือกในองค์กรอื่นเสมอ

ขณะเดียวกัน พนักงานเองต้องตระหนักถึงการปรับตัวให้ทันโลก เพราะต่อให้ HR จะพยายามจัดหลักสูตรพัฒนาให้ดีเพียงใด แต่ถ้าเจ้าตัวขาดความกระตือรือร้นหรือไม่ยอมรับความเปลี่ยนแปลง สุดท้ายก็ยากจะยื่นมือเข้าไปช่วยได้ทัน

อย่างไรก็ตาม ทีม HR ยุคใหม่ยังต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่จริงใจ คอยหาสาเหตุว่าอะไรที่ทำให้คนเก่งในวันวานเปลี่ยนไป เพื่อหาทางดึงศักยภาพเขากลับคืนมา โดยเน้นการสร้างบรรยากาศที่พนักงานมีความสุขควบคู่ไปกับการเพิ่มประสิทธิภาพงาน มากกว่าการตามใจพนักงานจนเสียระบบการปกครอง

“ยุคนี้ไม่ใช่การสำเร็จคนเดียว และคนรอบข้างไม่สำเร็จ เราเก่ง แต่คนรอบข้างไปไม่รอด” Managing Director จาก SCG HR Solutions กล่าว

สุดท้าย องค์กรต้องปรับตัวเพื่อมัดใจคนรุ่นใหม่ที่รักความยุติธรรมและชอบแสดงฝีมือ หากที่นี่ยังยึดติดกับระบบอาวุโสมากกว่าความสามารถ ก็ยากจะรักษาคนเก่งไว้ได้ นอกจากนี้ ผู้นำต้องไม่ลืมเรื่องการถอดบทเรียนและเก็บรักษาองค์ความรู้ (Knowledge Management) ก่อนที่คนทำงานจะลาออกไป

เพราะความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว หากเป็นการทำให้ความเก่งนั้นกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กรที่ส่งต่อกันได้อย่างเป็นระบบ

Key Talent Risk

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก HEWITT Consulting อธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนสำคัญระดับหัวกะทิขององค์กร คนกลุ่มนี้สำคัญกว่า Talent ตามปกติเสียอีก

โดยปกติคนกลุ่มนี้จะมีเพียง 5% ขององค์กร และใครที่เข้าข่ายนี้ควรต้องผ่านการวัดผลงานย้อนหลัง 2 ปีว่าดีสม่ำเสมอคงเส้นคงวาหรือไม่
แต่ความท้าทายที่แท้จริงไม่ใช่แค่การหาพวกเขาให้เจอ การบริหารจัดการความเสี่ยงที่รายล้อมคนกลุ่มนี้อยู่ต่างหากที่ต้องเน้นหนัก ซึ่งมี 5 ข้อสำคัญที่ต้องระวังดังต่อไปนี้

1. กลัวลาออก

ความเสี่ยงพื้นฐานที่สุด เพราะคนกลุ่มนี้เป็นที่ต้องการของตลาดอย่างมาก หากองค์กรละเลยการดูแล หรือปล่อยให้เขาอยู่ในตำแหน่งเดิมนานเกิน 4 ปี โดยไม่มีการเติบโตด้านอาชีพ เขาอาจถูกองค์กรอื่นดึงตัวไปได้ง่าย

แต่หากเกิดเหตุการณ์นั้นจริง ๆ การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเขาไว้ แม้ในวันที่เขาเดินจากไปก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะเขามีโอกาสเหมือนกันที่จะกลับมาร่วมงานกับเราอีกครั้งในอนาคต

2. กลัวหมดไฟ

ยิ่งเก่งงานยิ่งเยอะ ความเสี่ยงที่จะถูกใช้งานหนักจนเกินขีดจำกัดก็มีสูงมาก ในช่วงแรกผลงานพวกเขาอาจยังดูดี แต่หากพลังงานลดลงจนถึงขั้นรับอะไรเพิ่มไม่ได้อีก องค์กรจะเสียกำลังหลักไปทันที การดูแลสุขภาพแบบองค์รวม หรือ Holistic Well-being ตั้งแต่สุขภาพกาย ใจ การเงิน ไปจนถึงจิตวิญญาณ จึงเป็นเรื่องจำเป็น เป็นกลยุทธ์เพื่อรักษาพลังงานของคนเก่งเอาไว้

3. กลัว Toxic

ความเสี่ยงนี้มี 2 ด้าน คือการที่คนเก่งต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษจนทนไม่ไหว หรือร้ายกว่านั้นคือตัวคนเก่งกลายเป็นวายร้ายในองค์กรเสียเอง เช่น เป็นหัวหน้าที่บ้าอำนาจ (Alpha Boss) หรือเป็นดาวเด่นที่เข้ากับใครไม่ได้ (Toxic Superstar) ซึ่งจะทำลายระบบทีมอย่างรุนแรง

4. กลัวหัวหน้าไม่เก่งพอ

สำหรับ Key Talent หัวหน้าที่ดีคือคนที่จะช่วยผลักดันและสอนงานเขาได้ หากเขารู้สึกว่าหัวหน้าไม่มีศักยภาพพอที่จะนำพาเขาไปสู่จุดที่สูงขึ้น หรือไม่สามารถมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถได้ เขาจะเริ่มมองหานายใหม่ที่เก่งกว่าเดิมเพื่อความก้าวหน้าของตัวเองทันที

5. กลัวหมดศรัทธาอนาคตองค์กร

คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานในที่ที่มีความหมายมากกว่าแค่เรื่องเงิน หากองค์กรไม่มีทิศทางที่ชัดเจน หรือสิ่งที่ทำอยู่ไม่เชื่อมโยงกับการสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อสังคม เชื่อมโยงทั้ง Purpose, People และ Performance พวกเขาจะรู้สึกหมดความศรัทธาและมองไม่เห็นภาพตัวเองเติบโตไปพร้อมกับองค์กรในระยะยาว

“หากเราบริหารจัดการความเสี่ยงทั้ง 5 ด้านได้อย่างเป็นระบบ องค์กรย่อมสามารถเปลี่ยนความเสี่ยงให้กลายเป็นพลังที่มั่นคงในการก้าวไปสู่ความสำเร็จร่วมกันได้อย่างยั่งยืน” คุณนภัส ทิ้งท้าย

บทสรุป

ในช่วงสุดท้ายของงาน ดร.บวรนันท์ ทิ้งท้ายจากการจัดงานตลอด 2 วันว่า จากเนื้อหาที่ได้ฟังและจากการพูดคุยแลกเปลี่ยนกับคนทำงานจำนวนมาก พบว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากการทำงานกับผู้นำที่ขาดศิลปะในการบริหารความสัมพันธ์ จนทำให้ลูกน้องรู้สึกไร้ตัวตน บทเรียนสำคัญคือหัวหน้าที่ดีต้องสร้างความหมายให้งานและทำให้พนักงานเห็นคุณค่าในตัวเอง แทนการปล่อยให้เขาทำงานอย่างไร้จุดหมายเพื่อรอฟังคำพิพากษาผลประเมินในช่วงสิ้นปี

กุญแจสำคัญที่จะช่วยลดความทุกข์ในใจคนทำงานคือการมี Empathy หรือความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจกัน ผู้นำต้องรู้จักสื่อสารเรื่องความก้าวหน้าอย่างตรงไปตรงมา พร้อมให้คำแนะนำที่ชัดเจนและจริงใจ การเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้สร้างพลังบวกและดูแลพนักงานอย่างมีศักดิ์ศรี จะเปลี่ยนออฟฟิศให้เป็นพื้นที่ที่ทุกคนอยากทุ่มเทให้ด้วยความสุข ซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรที่ยั่งยืนมากกว่าการมุ่งเน้นเพียงตัวเลขกำไร

ในฐานะผู้จัดงาน เขาหวังว่าเนื้อหาจาก People Management Summit 2026 ตลอด 2 วันนี้จะเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างสังคมการทำงานที่ดี ขับเคลื่อนให้เกิดบรรยากาศเชิงบวกที่ใช้ความเข้าใจนำทาง และส่งต่อพลังใจให้คนทำงานทุกคนมีแรงผลักดันในการสร้างสรรค์สิ่งดีๆ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรและสังคมต่อไป

กลับมาอีกครั้งกับงาน People Management Summit 2026: Talent Matters เวทีเสวนาที่ ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา ประธานมูลนิธิ Talent Thailand เชิญชวนนักบริหารจากหลากหลายองค์กรเข้าร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองและประสบการณ์ด้านการบริหารบุคลากรด้วยตัวเอง

งานครั้งนี้รวบรวมทั้งแนวคิด กลยุทธ์ และเครื่องมือด้าน People Management ที่กำลังมีบทบาทต่อการพัฒนาองค์กร พร้อมเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานจริงได้ถ่ายทอดบทเรียนที่นำไปประยุกต์ใช้ได้ทันที

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

AI in People Management

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & AI Advisor จาก Practico ใช้เวลาตลอด 1 ชั่วโมงชวน HR ผู้ร่วมงานตระหนักถึงบทบาทสำคัญของ HR ในฐานะผู้นำในการขับเคลื่อนการใช้งาน AI ให้ประสบความสำเร็จในองค์กร

เขาชี้ให้เห็นว่า หัวใจสำคัญของการนำ AI มาใช้ในองค์กรให้สำเร็จไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของ “คน วิธีทำงาน และวัฒนธรรม” ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ HR ต้องก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำร่วมกับฝ่าย IT ตั้งแต่ต้น แทนที่จะรอรับนโยบายเพียงด้านเดียว

โจทย์แรกที่ HR ต้องตีให้แตกคือการสร้างความเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเพื่อขยายศักยภาพพนักงาน ไม่ใช่เพื่อคัดคนออก เมื่อองค์กรสร้าง Psychological Safety หรือพื้นที่ปลอดภัยที่ทำให้คนกล้าเรียนรู้โดยไม่รู้สึกถูกคุกคาม คนจะกล้าใช้ AI และยิ่งใช้ก็มีโอกาสกลายเป็น Talent กลุ่มใหม่ที่คิดได้กว้างขึ้นและตัดสินใจได้คมชัดขึ้น

อีกสิ่งที่คุณอภิรัตน์เน้นหนักคือบทบาทของ HR และผู้นำที่ต้องเปลี่ยนจากการดูแลแค่คน ไปสู่การบริหารจัดการสมอง 2 แบบ คือ มนุษย์และ AI ให้ทำงานสอดประสานกันอย่างราบรื่น ต้องรู้ว่างานส่วนใดคืองานของมนุษย์ งานส่วนใดคืองานของ AI ทำ และงานส่วนใดที่ต้องทำร่วมกัน

“บทบาท HR ต่อจากนี้ ควรเป็น Chief Human and AI Officer เพราะอย่าลืมว่าเราไม่ได้แค่บริหารคน แต่เราต้องบริหาร AI ไปพร้อมกัน”

คุณอภิรัตน์ยังเสนอแนวคิด Job Transformation Framework ซึ่งเป็นพิมพ์เขียวการเปลี่ยนผ่านองค์กรที่ต้องอาศัยการทำงานแบบ 3 ประสานระหว่าง

• ฝ่ายธุรกิจ (Business)
• ฝ่ายคน (HR)
• ฝ่ายเทคโนโลยี (Tech)

กระบวนการนี้เริ่มจาก ฝ่ายธุรกิจกำหนดกลยุทธ์ว่า AI จะสร้างมูลค่าในจุดไหน จากนั้นเป็นหน้าที่สำคัญของ HR คือการวิเคราะห์เนื้องานอย่างลงลึก เพื่อออกแบบบทบาทหน้าที่ของแต่ละงานใหม่ให้เกิดความสมดุลระหว่างการทำงานของคนและ AI ก่อนจะส่งไม้ต่อให้ฝ่ายเทคโนโลยีติดตั้งระบบที่เหมาะสม

และที่สำคัญ อย่าลืมว่ามนุษย์ยังต้องคอยควบคุม ดูแล และตรวจสอบคำตอบเสมอเวลาใช้งาน AI ด้วย

เมื่อพนักงานรู้สึกมั่นคงและได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นธรรม พวกเขาจะเปิดใจรับ AI ในฐานะคู่หูที่ช่วยให้เติบโตไปพร้อมกับเทคโนโลยีอย่างยั่งยืน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน People Management Summit 2026 – Day 2

Identifying 7 Inner Talent

คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO ของ BASE Playhouse ชวนให้ผู้ฟังกลับมาทบทวนคำว่า Talent ใหม่อีกครั้ง เพราะหากองค์กรมองเห็นหน้าตา ลักษณะของความเก่งชัดเจน การตัดสินใจเรื่องคนก็จะเฉียบคมขึ้นทันที ทั้งการเลือกคน การรักษาคน และการพัฒนาคน

จากประสบการณ์พัฒนาคนมาหลายปี คุณเมธวินพบว่า มนุษย์มีความสามารถซ่อนอยู่มากกว่าที่องค์กรใช้จริง และเมื่อ AI เข้ามาช่วยงานบางส่วน ศักยภาพของมนุษย์ก็ยิ่งมีโอกาสถูกยกระดับได้มากขึ้น

ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดนับจากนี้คือ หน้าตาของความเก่งกำลังเปลี่ยนไป คนที่ทำงานแบบเดิมและอยู่ในระดับค่าเฉลี่ยจะถูกทดแทนได้ง่ายขึ้น ขณะที่ความสามารถแบบมนุษย์แท้ ๆ กลับมีคุณค่ามากขึ้น โดยเฉพาะสิ่งที่เทคโนโลยีทำแทนไม่ได้ เช่น ประสบการณ์ การตีความ และการสร้างมุมมองใหม่จากสิ่งที่เคยมีอยู่

ดังนั้น Talent ในความหมายใหม่จึงมีลักษณะสำคัญ 3 ประการ ได้แก่

• เก่งงาน สร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้
• เก่งคน พาคนที่มีความสามารถหลากหลายทำงานร่วมกันได้
• พร้อมชน รับมือความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายโดยไม่ถอย

คนแบบนี้กำลังกลายเป็นสิ่งที่เรียกว่า Premium Human ซึ่งจะยิ่งมีมูลค่าเพิ่มขึ้นเมื่อ AI เข้ามาเสริมศักยภาพการทำงาน

เพื่ออธิบายความเก่งระดับลึก คุณเมธวินนำเสนอ Inner Talent Model ซึ่งประกอบด้วยความสามารถหลัก 7 ตัวที่ทำให้คนคนหนึ่งเติบโตได้ในทุกบริบท ประกอบด้วย

1. Fast Learning เรียนรู้เร็วและปรับตัวไว
2. High Esteem มีตัวตนและคุณค่าภายใน
3. Thrive ไม่ยอมแพ้ง่าย มุ่งไปข้างหน้าแม้มีแรงกดดัน
4. Strong Facilitation พาคนทำงานร่วมกันได้
5. Driving ขับเคลื่อนงานและผลลัพธ์ให้เกิดจริง
6. Fostering Trust สร้างความไว้วางใจในทีม
7. Sharp Judgement ตัดสินใจได้แม่นยำในสถานการณ์กดดัน

3 ตัวแรกถูกเรียกว่า Power Core ได้แก่ สมอง ตัวตน และหัวใจ ซึ่งเป็นฐานของความแตกต่างเฉพาะบุคคล ส่วนอีก 4 ตัวคือความสามารถที่ส่งผลต่อทีมและองค์กรโดยตรง เมื่อคนคนหนึ่งมีทักษะเหล่านี้ครบ จะช่วยสร้างสิ่งสำคัญต่อทีมได้ ได้แก่

• Sense of Belonging
• True Wisdom
• Ignite Purpose
• Psychological Safety

ทักษะเหล่านี้ ยิ่งเราใช้ยิ่งคม ยิ่งละเลยยิ่งเลือนหาย อย่าลืมว่าความเชี่ยวชาญที่แท้จริงเกิดจากการใช้งานซ้ำ ๆ

ทว่าในความเป็นจริง กลุ่ม Talent ที่มีคุณสมบัติครบถ้วนเช่นนี้มีสัดส่วนไม่ถึง 15% ของตลาดแรงงาน องค์กรจึงต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาที่สร้างสภาพแวดล้อมเพื่อดึงศักยภาพจากภายใน ปรับวิธีคิดเพื่อเร่งสปีดการเรียนรู้ และที่สำคัญต้องผลักดันให้ Talent ได้ลงมือทำในงานที่มีผลกระทบสูง (High Impact) ภายใต้ความกดดัน (High Pressure) และมีเดิมพันที่สูงต่อองค์กร (High Stakes)

ประสบการณ์ที่เข้มข้นระดับนี้เท่านั้นที่จะหล่อหลอมให้เกิดการคิดเชิงกลยุทธ์ และการนำทีมที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งนับเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุดในการเร่งการเติบโตของคนกลุ่มนี้

“ท้ายที่สุดแล้ว คนเก่งมักอยากทำงานกับคนเก่ง และมักตัดสินใจเดินออกจากองค์กรเมื่อทีมรอบตัวไม่แข็งแรงพอ” CEO จาก BASE Playhouse ทิ้งท้ายให้ชวนคิด

แล้วองค์กรของเราล่ะ สร้างคนเก่งให้อยากทำงานรายล้อมคนเก่งแล้วหรือยัง ?

People Strategy 2026

ดร.อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ Director of Work & Reward Thailand & Indochina จาก WTW Thailand ชวน HR และผู้นำองค์กรทบทวนแนวทางการบริหารคนท่ามกลางมรสุมเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และความเสี่ยงระดับโลก เมื่อปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่กำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ในทิศทางเดียวกัน ทั้งความไม่แน่นอนทางการเงิน การบริหารต้นทุน การปรับตัวสู่โลกดิจิทัลและ AI รวมถึงปัจจัยด้านภูมิรัฐศาสตร์ที่ยากจะคาดเดา

หากต้องการก้าวข้ามความท้าทายเหล่านี้ องค์กรจำเป็นต้องประเมินความพร้อมของตัวเองผ่านโมเดล 5 Rights เพื่อตรวจสอบความสอดคล้องในมิติต่าง ๆ ได้แก่

1. Right Structure & Culture: โครงสร้างองค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมที่ต้องการจริงหรือไม่
2. Right Job & Skill: พนักงานมีทักษะที่ตอบโจทย์ทิศทางธุรกิจในปัจจุบันและอนาคตหรือไม่
3. Right Size & Shape: ขนาดและรูปแบบขององค์กรเหมาะสมกับภารกิจเพียงใด
4. Right Pay: ระบบค่าตอบแทนจูงใจและแข่งขันในตลาดแรงงานได้จริงหรือไม่
5. Right Person: มีบุคลากรที่ใช่ในบทบาทสำคัญแล้วหรือยัง

จุดที่มักถูกละเลยคือการวางกลยุทธ์ HR แบบ Outside-In หรือการนำข้อมูลภายนอก เช่น แนวโน้มตลาดแรงงานและแนวปฏิบัติของคู่แข่ง มาเป็นฐานในการกำหนดทิศทาง แทนที่จะมองจากทรัพยากรที่มีอยู่ภายในเพียงอย่างเดียว

WTW ยังเสนอ 6 Strategic HR Priorities หรือประเด็นเร่งด่วนที่ HR ต้องให้ความสำคัญ หากไม่อยากก้าวช้ากว่าคู่แข่งในตลาด ซึ่งประกอบด้วย

1. Digital Integration: ผสานเทคโนโลยีเข้ากับกระบวนการทำงานอย่างเป็นเนื้อเดียว
2. Employee Experience: ออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าและความหมายของงาน
3. Agile Learning Culture: สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นและต่อเนื่อง
4. Human Capital Analytics: ขับเคลื่อนการบริหารคนด้วยข้อมูลและบทวิเคราะห์ที่แม่นยำ
5. Inclusive Organization (DEI): ต่อยอดเรื่องความหลากหลายและความเท่าเทียมให้เห็นผลเป็นรูปธรรม
6. Leadership Development: ยกระดับศักยภาพผู้นำเพื่อนำพาองค์กรผ่านความเปลี่ยนแปลง

“ทั้งนี้ หัวใจสำคัญที่ต้องจับตาคือ Workforce Productivity ของไทยกำลังเผชิญแรงกดดันจากจำนวนประชากรที่ลดลงและการแข่งขันด้านทักษะที่รุนแรง หลายครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนคน แต่อยู่ที่ทักษะไม่ตรงกับความต้องการของธุรกิจ”

แนวคิด Skill-Based Workforce จึงเข้ามาแทนที่ระบบ Competency แบบเดิมที่อาจยืดหยุ่นน้อยกว่า โดยเน้นการบริหารคนด้วยทักษะเป็นศูนย์กลาง เริ่มจากการระบุทักษะที่จำเป็น วิเคราะห์ Skill Gap และวางแผน Reskill หรือ Upskill ให้ตรงจุด

เมื่อมองไปข้างหน้า แน่นอนว่าบทบาทของ AI จะทวีความสำคัญขึ้น งานบางประเภทจะถูกแทนที่ ขณะที่บางส่วนต้องเปลี่ยนมาทำงานร่วมกับ AI มากขึ้น การวางกลยุทธ์ด้านคนต่อจากนี้จึงต้องเชื่อมโยงกับการพัฒนาทักษะอย่างใกล้ชิดและเป็นระบบมากกว่าที่เคย

Compensation Management for Motivate Talent: Pay for Impact, not Position

คุณ วิศรุต รักษ์นภาพงศ์ CEO จาก HIM ชวนตั้งคำถามกับวิธีคิดเรื่องค่าตอบแทนแบบเดิม ๆ โดยเน้นย้ำว่า หัวใจสำคัญของการรักษาคนเก่งคือการจ่ายตามคุณค่าและผลลัพธ์ของงาน มากกว่าการยึดติดกับตำแหน่งหรืออายุงานเพียงอย่างเดียว เพราะในวันที่การแข่งขันสูง ระบบค่าตอบแทนที่ล้าหลังอาจกลายเป็นรูรั่วที่ทำให้องค์กรสูญเสียบุคลากรระดับ Talent ให้กับคู่แข่งได้ตลอดเวลา

ปัญหาที่หลายองค์กรมักพบคือ ความไม่สมดุลระหว่างคุณค่าของงานจริง (Job Value) กับระบบอาวุโส (Seniority) หลายครั้งเราพบพนักงานในระดับเดียวกันมีค่าตอบแทนต่างกันอย่างน่าตกใจ พนักงานรุ่นใหม่ที่สร้างผลงานโดดเด่นอาจได้รับเงินเดือนน้อยกว่าคนที่อยู่มานาน แต่สร้างผลลัพธ์ได้เพียงค่าเฉลี่ย

สถานการณ์เช่นนี้ไม่เพียงแต่สร้างคำถามเรื่องความเป็นธรรม แต่ยังผลักให้คนเก่งเดินจากองค์กรไปหาที่ที่มองเห็นคุณค่าของเขามากกว่า
เพื่อให้ระบบค่าจ้างสะท้อนผลลัพธ์อย่างแท้จริง องค์กรควรเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสม โดยมี 3 เครื่องมือบริหารค่าตอบแทนหลัก ๆ ดังนี้:

• Strategic Salary Increase: ปรับเงินเดือนโดยอิงจากคุณค่าและผลลัพธ์ของงานเป็นที่ตั้ง
• Salary Planning: วางแผนการเติบโตของเงินเดือนล่วงหน้าให้พนักงานเห็นอนาคต เพื่อลดโอกาสการถูกซื้อตัว
• Project Incentive: กระตุ้นการสร้างผลงานผ่านค่าตอบแทนตามความสำเร็จของโครงการ ยิ่งสร้าง Impact มาก ยิ่งได้รับผลตอบแทนสูง

คุณวิศรุตเน้นย้ำว่า เราต้องออกจากกับดักการวางฐานเงินเดือนเดิมที่มักจะให้ค่าตอบแทนเท่ากับหรือต่ำกว่า Midpoint ของตลาดงาน การปรับเงินเดือนแบบเดิมที่อิงจากฐานเงินเดือนปัจจุบันอาจไม่เพียงพอที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้ แต่สิ่งที่เราควรทำคือการปรับเงินเดือนของ Talent ที่เก่งจริง ๆ ให้อยู่ในระดับ P75 หรือให้อัตราเงินเดือนสูงกว่าพนักงาน 75% ของสายงานนั้น ๆ

เทคนิคการบริหารงบประมาณที่แนะนำคือการผสมผสานแนวทางคำนวณดังนี้

• สำหรับพนักงานที่เงินเดือนยังต่ำกว่า Midpoint: ควรคำนวณเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนโดยอิงจากค่ากลาง เพื่อเร่งให้รายได้ขยับเข้าใกล้ราคาตลาด
• สำหรับพนักงานที่เงินเดือนสูงกว่า Midpoint: สามารถคำนวณจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน โดยต้องสอดคล้องกับระดับผลงาน (Performance Guideline) อย่างเคร่งครัด

คุณวิศรุต ยังยกตัวอย่างถึงการให้พนักงานทำ Project Incentive หรือทำโปรเจกต์พิเศษ ซึ่งหากขับเคลื่อนสำเร็จ จะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่คุ้มค่า

หัวใจสำคัญของระบบนี้จะเปลี่ยนบทบาทของพนักงานให้กลายเป็นพาร์ทเนอร์ของโครงการอย่างเต็มตัว โดยผลตอบแทนจะถูกผูกติดกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง เมื่อพนักงานมองเห็นว่า หากเข็นโปรเจกต์นี้ได้ตามเป้าหรือเกินเป้า มันจะเป็นผลดีต่อตัวเขาอย่างไร พนักงานจะเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน และมุ่งสร้างผลลัพธ์ให้เกิดขึ้น ไม่ใช่แค่ทำงานให้เสร็จตามเวลากำหนด

แต่ระบบนี้ต้องมีกระบวนการวางแผนและวัดผลที่เป็นธรรมในทุกขั้นตอน เริ่มจากการวางรากฐานด้วยการ รวบรวมข้อมูลโครงการและผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง เพื่อให้เห็นขอบเขตงานและทรัพยากรที่ต้องใช้จริง จากนั้นจึงนำมาสู่การกำหนดตัวชี้วัดที่ต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม และท้าทายพอจะสร้างแรงจูงใจ ขณะเดียวกันก็ต้องมีความเป็นไปได้จริงในทางปฏิบัติ

โจทย์หินของ HR คือการประเมินบทบาทของแต่ละคนในทีม เนื่องจากความสำเร็จของโครงการไม่ได้เกิดจากคนคนเดียว ระบบการจ่าย Incentive ที่ดีจึงต้องสามารถจำแนกสัดส่วนความรับผิดชอบและความทุ่มเทของสมาชิกในทีมได้อย่างยุติธรรม เพื่อป้องกันความรู้สึกเหลื่อมล้ำภายในกลุ่ม

และเมื่อพนักงานเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความทุ่มเท กับผลตอบแทนที่จับต้องได้ มันจะช่วยเพิ่มอัตรา Retention รักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรต่อไปได้อีกด้วย

“แม้ค่าตอบแทนที่โดดเด่นจะช่วยดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้ แต่สิ่งที่ทำให้พวกเขาเลือกอยู่ต่อในระยะยาวคือระบบการให้ค่าตอบแทนที่ยุติธรรม”

“องค์กรที่ออกแบบระบบค่าจ้างให้สะท้อนคุณค่าของคนทำงานอย่างแท้จริง พร้อมกับวางเส้นทางอาชีพที่ชัดเจน จะทำให้ Talent เห็นว่าอนาคตของพวกเขาเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน” คุณวิศรุตอธิบายทิ้งท้าย

เดือนกุมภาพันธ์ 2026 แม้จะมีเพียง 28 วัน และผ่านไปอย่างรวดเร็ว แต่ใน HR Community ก็ยังมีคำถามที่น่าสนใจเกิดขึ้นให้ได้แลกเปลี่ยนมุมมองกันอยู่เสมอ

แม้เดือนนี้จะมีคำถามจาก HR เข้ามาไม่มากนัก แต่ในบรรดาคำถามทั้งหมด มีอยู่ 3 คำถามที่โดดเด่นและชวนคิด จนถูกหยิบมาเป็น Q&A ประจำเดือน เพราะแต่ละคำถามสะท้อนประเด็นการทำงานของ HR ที่หลายองค์กรกำลังเจออยู่จริง

คำถามเหล่านั้นคืออะไร และ HR Expert Partner ได้ให้มุมมองหรือแนวทางไว้อย่างไรบ้าง ไปดูคำตอบพร้อมกันได้ในบทความนี้

Q1: องค์กรที่เคยไม่รับเข้าทำงาน ติดต่อกลับมาเสนองานให้ ควรรับไหม ?

เคยสมัครงานองค์กรแห่งหนึ่งเมื่อประมาณ 4 เดือนก่อน ตอนได้สัมภาษณ์งาน ได้ฟีดแบ็คที่ดีมาก เขาถึงขั้นบอกเลยว่า เดี๋ยวจะส่ง Offer ให้ แต่สุดท้าย เขาอีเมลมาแจ้งว่าเลือกคนอื่นไปแล้ว (อ้าว)

จนกระทั่งเมื่อไม่กี่วันก่อน คนจากองค์กรนั้นติดต่อกลับมา ถามว่ายังสนใจที่จะร่วมงานกันอยู่ไหม ผมสันนิษฐานเอาเองว่าเป็นเพราะคนที่เขาตัดสินใจเลือกไม่ผ่านโปรแน่ๆ

แม้ว่าใจผมจะยังอยากได้งานใหม่ อยากย้ายงาน แต่ผมแอบรู้สึกกังวลว่าควรตอบรับองค์กรนี้ที่เคยผิดคำพูดว่าจะส่ง Offer ให้ จนไม่แน่ใจว่าถ้าไปทำงานด้วย จะเจออะไรข้างในที่คาดไม่ถึงอีกบ้าง ผมควรทำยังไงดีครับ

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

ความแน่นอนคือความไม่แน่นอนค่ะ มักจะเกิดขึ้นเสมอ กรณีแจ้งว่าจะส่ง Offer ให้ แต่สุดท้าย เขาอีเมลมาแจ้งว่าเลือกคนอื่นไปแล้ว เป็นสถานการณ์ ที่ HR องค์กรนั้น ๆ ขาดความเป็นมืออาชีพ

เมื่อองค์กรนั้น ติดต่อกลับมาต้องพิจารณา

1. มีความเชื่อถือได้มากน้อยแค่ไหน
2. ให้ประเมินความเสี่ยงด้วยตนเอง หากตัดสินใจไปร่วมงานอาจเจอสิ่งที่คาดไม่ถึง ดังสุภาษิตที่ว่า “หนีเสือปะจระเข้” หรือ “คนในอยากออกคนนอกอยากเข้า” อะไรทำนองนี้
3. ข้อเสนอการจ้างงาน มีค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจมากกว่าที่เดิมอย่างชัดเจนหรือไม่ มีความมั่นคงระดับไหน

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q2: จีบ HR ในองค์กรได้ไหม ?

ถ้าในองค์กรไม่ได้มีกฎเรื่องห้ามเป็นแฟนกันในที่ทำงาน เราสามารถจีบคนในองค์กรได้ไหมครับ แล้วถ้าเกิดคน ๆ นั้นเป็น HR ด้วย จีบได้ไหมครับ

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

ให้แยกเรื่องส่วนตัวกับเรื่องงาน จะเป็นประโยชน์มากกว่าค่ะ กรณีที่ถามมา หากทำงานในแผนกเดียวกัน ถือว่าไม่เหมาะสม

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

Q3: ต้องการเปลี่ยนสายงานมาทำ HR ต้องเรียนอะไรเพิ่มเติมบ้าง ?

จบนิติศาสตร์มาค่ะ มีประสบการณ์ทำงานเป็น Sales & Customer Service Officer 2 ปี ซึ่งก็มีงานธุรการพวงด้วยค่ะ ทั้งเรื่องดีลกับคน ประสานงานทั้งนอกและใน งานเอกสาร บิล อะไรต่างๆ ตอนนี้ต้องการเปลี่ยนสายงานมาทำ HR ค่ะ ไม่แน่ใจว่าต้องเรียนคอร์สไหนเพิ่มเติมอีกรึเปล่าคะ รบกวนพี่ๆ HR แนะนำด้วยค่ะ (เคยสัมภาษณ์แล้วไม่ผ่านค่ะ)

A: Poonie HR

HR ส่วนใหญ่มักจะมองหาคนมีประสบการณ์ในงาน HR แต่ด้วยพื้นฐานความรู้นิติ สามารถทำงาน HR ได้ครับ มีแนวทางแนะนำดังนี้

1. เดินสาย HR Compliance เลย มีหลายบริษัทเปิดรับอยู่ เริ่มจาก Officer
2. เปลี่ยนมาสมัครงานสายสรรหา ตั้งต้นจากงานสรรหา แล้วสะสมประสบการณ์เปลี่ยน Function ได้ในอนาคต

สำคัญที่สุด ขอให้นับ 1 ให้ได้ในสายงาน HR ครับ เป็นกำลังให้

A: ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร

แนะนำค่ะ อบรมหลักสูตร PM หรือ APM กับสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย เข้าดูรายละเอียดได้ที่เว็บไซต์ของสมาคม PMAT หรือเรียน online มีทั้งที่เรียนฟรี กับเสียค่าลงทะเบียน

ปัจจุบันสายงาน HR เป็นวิชาชีพที่ตลาดแรงงานยังมีความต้องการอีกมาก (แต่ต้องเป็น HR ที่มีทักษะและความสามารถจริง ๆ) และในเว็บไซต์ของ HREX ก็มีองค์ความรู้และประสบการณ์ตรงของผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหาร HR ให้ศึกษาได้เต็มที่ค่ะ

อ่านคำตอบเพิ่มเติมใน HR Community

การเปิดรับสมัครตำแหน่งเดิมซ้ำ ๆ แต่ไม่มีใครติดต่อมา หรือต่อให้มีคนสมัครเข้ามามากมายแต่กลับหาคนที่ใช่ไม่เจอเลย เป็นปัญหาเรื้อรังที่ทำให้ HR หลายองค์กรต้องเสียทั้งเวลาและงบประมาณไปอย่างน่าเสียดาย

ถึงเวลาแล้วที่เหล่านักสรรหาต้องกลับมาทบทวนวิธีเลือกช่องทางประกาศงานให้เหมาะกับแต่ละตำแหน่ง เพื่อให้ทุกการลงทุนลงแรงเห็นผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและได้บุคลากรที่มีคุณภาพในระยะเวลาที่กำหนด

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุดนี้ คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาพนักงานมาเปลี่ยนมุมมองของคุณเกี่ยวกับตามหา Talent ที่ใช่ ด้วยวิธีการที่เหมาะสม ตั้งแต่วิธีคัดเลือกช่องทางที่คุ้มค่าที่สุด ไปจนถึงเทคนิคการหาผู้สมัครเชิงรุกที่จะช่วยลดระยะเวลาการทำงานโดยไม่ต้องสุ่มเพิ่มต้นทุนโดยไม่จำเป็น

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้ได้อ่านกันแล้ว

สรุปสถานการณ์การหางาน 2026

คุณพลวัต ชวนย้อนดูภาพรวมของตลาดงานในปัจจุบัน ว่าหากเราพิจารณาดี ๆ จะเห็นความลักลั่นที่น่าสนใจระหว่างความต้องการบุคลากร กับสภาพเศรษฐกิจที่ยังคงมีความผันผวนสูง โดยเฉพาะในกลุ่มสายงานเฉพาะทางอย่าง IT, Digital Marketing, AI รวมถึงกลุ่มวิศวกรและสาธารณสุข ที่มีความต้องการตัวสูงมาก สวนทางกับจำนวนผู้สมัครที่มีทักษะเหล่านี้ในตลาดซึ่งยังอยู่ในสภาวะขาดแคลน

สถานการณ์นี้ทำให้การแข่งขันแย่งชิงตัว Talent ค่อนข้างหนักหน่วง จนการทำ Employer Branding กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเข้าถึงตัวผู้สมัครได้ง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดการเปรียบเทียบและแข่งขันกันสูงขึ้นตามไปด้วย

อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาในมุมมองของฝั่งนายจ้างและองค์กร จะพบว่าพฤติกรรมการจ้างงานเริ่มเปลี่ยนไปสู่การ Lean องค์กรก่อน หลายบริษัทกลับมาทบทวนโครงสร้างภายในและจัดการภาระงานที่มีอยู่ให้ลงตัวก่อน แล้วถ้าหากตำแหน่งไหนไปต่อไม่ได้จริงๆ หรือขาดทักษะที่จำเป็นจึงจะเริ่มพิจารณาจ้างคนเพิ่มจากภายนอก
อีกจุดสำคัญคือการเปลี่ยนผ่านจากอุตสาหกรรมดั้งเดิมไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ที่เน้นเทคโนโลยีเป็นหลัก แต่ในความเป็นจริงเรากลับพบว่าแรงงานที่มีทักษะตอบโจทย์อุตสาหกรรมใหม่ เช่น คนที่สามารถใช้งาน AI ได้จริงในระดับเชี่ยวชาญยังมีจำนวนน้อยมาก ขณะที่เด็กจบใหม่หลายคนยังเผชิญภาวะว่างงานเพราะทักษะอาจยังไม่ตรงกับความต้องการของตลาด

แต่ที่น่าสนใจคือกลุ่มคนที่มีอายุ 40 ปีขึ้นไป กลับตื่นตัวในการหางานมากที่สุด ซึ่งอาจเป็นผลมาจากโครงสร้างสังคมสูงวัยประกอบกับความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจที่ทำให้คนกลุ่มนี้ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว

ทั้งนี้ จะเห็นเทรนด์ธุรกิจ Recruitment ที่น่าสนใจด้วยว่า บริการด้าน Outsource กำลังเติบโต เพราะองค์กรต้องการความคล่องตัวในการบริหารจัดการคน การจ้างงานระยะสั้นหรือการส่งมอบหน้าที่ดูแลบุคลากรให้ผู้เชี่ยวชาญรับไปจัดการทั้งหมดกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์กว่า สอดคล้องไปกับการเติบโตของกลุ่ม Gig Economy ที่เน้นการทำงานยืดหยุ่น รวมถึงความนิยมในแพลตฟอร์มประกาศงานราคาประหยัดที่เพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากทุกองค์กรต่างพยายามลดต้นทุนในการหาคนให้ได้มากที่สุดภายใต้สภาวะเศรษฐกิจที่กดดัน

คุณพลวัต เสริมว่า หากองค์กรไหนกำลังต้องการบริการช่วยสรรหาพนักงาน ในราคาที่ประหยัดลง สามารถใช้บริการ Sourcedout ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสรรหาพนักงานจาก Freelance Recruiter ซึ่งมีราคาที่ย่อมเยากว่า Agency ทั่วไป

แม้ภาพรวมของจำนวนประกาศรับสมัครงานในปีนี้จะดูดีกว่าปีที่ผ่านมาอยู่บ้าง แต่หากเทียบกับช่วง 2-3 ปีก่อนหน้าจะพบว่าตัวเลขยังถือว่าต่ำลงพอสมควร สาเหตุหลักมาจากความกังวลเรื่องความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจที่ทำให้ทั้งฝั่งองค์กรระมัดระวังการเพิ่มจำนวนพนักงาน และฝั่งผู้สมัครเองก็ลังเลที่จะย้ายงานใหม่เพราะกลัวความเสี่ยง

สิ่งที่ HR ต้องทำในวันนี้ คือการทำความเข้าใจจังหวะของตลาดเพื่อเลือกใช้เครื่องมือที่คุ้มค่าที่สุดในวันที่องค์กรต้องเน้นความประหยัดควบคู่ไปกับประสิทธิภาพในการทำงาน

ความเหมือน-ต่างของวิธีการหาคนในองค์กรขนาดเล็ก กลาง ใหญ่

คุณพลวัตอ้างอิงข้อมูลที่ Reeracoen สำรวจในปี 2025 ที่ผ่านมา ระบุว่าขนาดองค์กรเป็นตัวกำหนดงบประมาณและเครื่องมือสรรหาอย่างชัดเจน โดยกลุ่มบริษัทขนาดเล็ก (ไม่เกิน 50 คน) มักมีงบสำหรับสรรหาพนักงานไม่เกิน 50,000 บาท และเน้นใช้ Job Board ทั่วไปเป็นหลัก

แต่น่าสนใจว่า เมื่อขยับขนาดองค์กรใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ไปจนถึงหลักหลายร้อยคนขึ้นไป งบประมาณสำหรับการสรรหาคนเก่งก็จะพุ่งสูงขึ้นตาม โดยมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 100,001 บาท ไปจนถึง 1,000,000 บาท เพื่อรองรับการเฟ้นหาตำแหน่งเฉพาะทางด้าน IT และ Tech ที่มีความต้องการสูงขึ้น

และสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานตั้งแต่ 301 คนขึ้นไป จนถึงระดับ 1,000 คน กลยุทธ์การหาคนจะมีความเข้มข้นและหลากหลายมากขึ้นเช่นกัน

• ช่องทางหลักที่ใช้สรรหา: ใช้ทั้ง Job Board และ Talent Search ควบคู่ไปกับการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก (Referral)
• เครื่องมือเสริม: เริ่มใช้ Recruitment Agency เข้ามาช่วยในตำแหน่งที่หาได้ยาก
• การสร้างเครือข่าย: ในองค์กรระดับ 1,000 คนขึ้นไป จะเน้นพาร์ทเนอร์กับสถาบันการศึกษา ใช้หน้า Career Page ของตัวเอง และรุกตลาดผ่าน Social Media (SNS) มากขึ้น

ยิ่งองค์กรใหญ่และต้องการทักษะทางเทคโนโลยีมากเท่าไหร่ การพึ่งพาแค่ประกาศงานแบบเดิมจะไม่เพียงพอ HR จึงต้องกระจายงบประมาณไปสู่เครื่องมือที่เข้าถึงตัวผู้สมัครเชิงรุก (Proactive) และการสร้างแบรนด์องค์กรในระยะยาวเพื่อให้ได้ Talent ที่ตรงโจทย์ที่สุด

สำหรับใครต้องการรายงาน Hiring Health Check-up ฉบับเต็ม สามารถรับรายงานหลังทำแบบสอบถามได้ทางลิงก์นี้

ร่วมสำรวจระดับกระบวนการจ้างงานขององค์กรคุณ เทียบกับอีก 1,000 องค์กรทั่วประเทศ

ช่องทางสรรหา เริ่มจากภายในองค์กรเองก่อน

ก่อนจะข้ามไปมองหาช่องทางสรรหาจากภายนอก สิ่งที่หลายองค์กรขนาดใหญ่ให้ความสำคัญเป็นอันดับต้น ๆ คือการหันกลับมาสร้างรากฐานภายในให้แข็งแกร่ง โดยเฉพาะการมี Career Page หรือหน้าประกาศงานของตัวเองที่ดูเป็นมืออาชีพ

และหากองค์กรไหนที่ยังไม่มี Career Page หน้าเว็บรับสมัครงานเป็นของตัวเอง สามารถติดต่อขอใช้บริการแล้วสร้างผ่าน EZHire ซึ่งเป็นอีกบริการของ Reeracoen ได้ฟรี

จุดเด่นของหน้าเว็บประเภทนี้คือต้องมีความยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนข้อมูลได้รวดเร็ว และที่สำคัญต้องรองรับการค้นหาผ่าน Google หรือมีคุณสมบัติ SEO-Friendly แม้การทำหน้าเว็บของตัวเองอาจต้องใช้เวลาสักระยะกว่าจะเริ่มเห็นผลลัพธ์ในแง่ของจำนวนผู้สมัคร แต่ในระยะยาวนี่คือเครื่องมือที่จะช่วยสร้างตัวตนและดึงดูดคนที่สนใจในวัฒนธรรมองค์กรของเราจริงๆ เข้ามาสมัครงานโดยตรง

เมื่อมีหน้าเว็บสำหรับรับคนแล้ว การบริหารจัดการข้อมูลหลังบ้านก็สำคัญไม่แพ้กัน หลายบริษัทอาจยังคุ้นชินกับการเก็บรายชื่อผู้สมัครไว้ใน Spreadsheet ซึ่งมักจะทำให้ข้อมูลกระจัดกระจายและติดตามผลได้ยาก การขยับมาใช้ระบบ ATS (Applicant Tracking System) จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้าง Talent Pipeline หรือฐานข้อมูลผู้สมัครล่วงหน้าไว้ได้ทันที เมื่อมีตำแหน่งงานว่างเราจึงไม่ต้องเริ่มนับหนึ่งใหม่ทุกครั้ง

ระบบนี้ยังช่วยให้เห็นภาพรวมว่าขั้นตอนการรีครูทของเราติดปัญหาที่ช่วงไหน รวมถึงมีระบบ Automation ที่ช่วยลดภาระงานแอดมินของ HR ทำให้การประสานงานหรือการทำ Assessment ต่างๆ สะดวกรวดเร็วกว่าเดิม

นอกจากเรื่องของระบบแล้ว การออกแบบประสบการณ์ของผู้สมัครผ่าน Candidate Experience Flow & Funnel Design ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ไม่ควรละเลย เราควรลองมองย้อนกลับไปในมุมของผู้สมัครว่าตั้งแต่เริ่มเห็นประกาศงานไปจนถึงขั้นตอนสุดท้ายเขาส่งต่อข้อมูลไปที่จุดไหนบ้าง การใช้เครื่องมือฟรีอย่าง Figma มาช่วยออกแบบ Flow การสมัครจะทำให้เราเห็นจุดที่ควรปรับปรุง เพื่อให้ผู้สมัครได้รับประสบการณ์ที่ดีและลดโอกาสที่จะเสียคนเก่ง ๆ ไปในระหว่างทาง

เจาะลึกกลยุทธ์เลือก Source หาผู้สมัครจากภายนอก เมื่อการประกาศงานแบบเดิมไม่ใช่คำตอบเดียวเสมอไป

เมื่อต้องมองหาช่องทางสรรหาจากภายนอก โจทย์สำคัญของ HR คือการเลือกใช้แพลตฟอร์มให้ถูกฝาถูกตัว ซึ่งเราควรพิจารณาจากปัจจัยหลักที่สะท้อนถึงคุณภาพและปริมาณของผู้สมัคร ดังนี้

• Activity ภายในแพลตฟอร์ม: ตรวจสอบปริมาณงานที่เปิดรับจริง เพื่อดูความเคลื่อนไหวว่ามีคนใช้งานหนาแน่นพอหรือไม่
• ความหนาแน่นของพื้นที่: เช็กจำนวนผู้สมัครในทำเลที่บริษัทตั้งอยู่ว่ามีฐานข้อมูลมากพอไหม
• ความเชี่ยวชาญของสายงาน: วิเคราะห์ว่าตำแหน่งที่ประกาศสอดคล้องกับจุดเด่นของแพลตฟอร์มนั้นหรือไม่
• แนวโน้มการเติบโต: เจาะลึกข้อมูลผ่าน DBD Datawarehouse เพื่อดูความมั่นคงและมูฟเมนต์ของเว็บไซต์ผู้ให้บริการ

หากลองเปรียบเทียบสองยักษ์ใหญ่ที่ HR ไทยคุ้นเคยอย่าง JobsDB และ JobThai จะเห็นคาแรคเตอร์ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน เพื่อให้เราเลือกใช้ได้ตรงกับความต้องการจริง

• JobsDB: เหมาะสำหรับกลุ่ม Talent ระดับกลางถึงระดับบริหาร (White Collar / Professional Roles) โดดเด่นเรื่องทักษะภาษาอังกฤษและคุณภาพเรซูเม่ มีระบบฟิลเตอร์คีย์เวิร์ดที่แม่นยำ แต่มีอัตราค่าบริการที่ค่อนข้างสูง
• JobThai: ได้เปรียบเรื่องความคุ้มค่าของราคากับปริมาณผู้สมัคร (Volume) โดยเฉพาะกลุ่มนิคมอุตสาหกรรม งานในโซนต่างจังหวัด และตำแหน่งระดับปฏิบัติการถึงระดับกลาง เช่น งานขาย วิศวกร หรือธุรการ

อย่างไรก็ตาม การฝากความหวังไว้กับ Job Post เพียงอย่างเดียวมีข้อจำกัด โดยเฉพาะเรื่องระยะเวลา เพราะบ่อยครั้งที่เราเสียเวลารอนานเกินไปกว่าจะได้คนที่ตรงใจ หากตำแหน่งไหนใช้เวลาหาเกิน 60 วัน นั่นคือสัญญาณเตือนว่าประกาศงานทั่วไปอาจไม่ตอบโจทย์ เพราะเราไม่สามารถการันตีได้ว่า Talent ที่เราต้องการจะมองเห็นโพสต์ของเราในช่วงเวลานั้นหรือไม่

อีกเรื่องที่คุณพลวัตแนะนำก็คือ เวลาต้องตัดสินใจเลือก Source ภายนอกมาใช้นั้น ควรต้องชั่งน้ำหนักระหว่าง 3 แกนสำคัญ คือ ราคา, ความทุ่มเทของทีม HR และสุดท้ายคือระยะเวลา ซึ่งแต่ละเครื่องมือจะมีจุดเด่นต่างกันไป

• Talent Search: ตอบโจทย์เรื่องความแม่นยำและราคาที่สมเหตุสมผล ช่วยให้เราค้นหาผู้สมัครที่มีประสบการณ์ตรงได้ทันที
• Recruitment Agency: คือทางเลือกที่เร็วที่สุด เพราะมีทีมงานสรรหาเชิงรุก (Proactive) ที่พร้อมเติมคนให้ทันใจ เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการลดระยะเวลาการสรรหาและมีงบประมาณรองรับ

การสรรหาบุคลากรในยุคนี้ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการใช้เงินจำนวนมากเพียงอย่างเดียว แต่ HR Recruiter ต้องรู้จักหยิบจับเครื่องมือมาใช้ให้ถูกจังหวะ การเข้าใจธรรมชาติของผู้สมัครในแต่ละแหล่ง ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการระบบหลังบ้านอย่างมืออาชีพ จะช่วยให้องค์กรประหยัดทั้งงบประมาณและเวลา พร้อมทั้งได้คนทำงานที่มีคุณภาพเข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างแท้จริง

วิธีเลือก Recruitment Agency ที่เหมาะสม

หากองค์กรตัดสินใจเลือกใช้บริการ Recruitment Agency เพื่อเสริมความคล่องตัว สิ่งสำคัญที่ต้องพิจารณาไม่ใช่เพียงเรื่องราคา แต่ต้องดูศักยภาพในการทำงานของ Agency นั้น ๆ โดยเฉพาะขนาดของทีม Recruiter เพราะมีผลโดยตรงต่อความสม่ำเสมอในการส่งผู้สมัคร รวมถึงฐานข้อมูลที่ Agency นั้นถืออยู่ในมือว่ามีความถนัดในอุตสาหกรรมเดียวกับเราหรือไม่

นอกจากนี้ โครงสร้างการทำงานและความเชี่ยวชาญของ Recruiter จะเป็นตัวตัดสินว่าเขาเข้าใจความต้องการของตำแหน่งงานนั้นจริงไหม และสามารถส่งตัวผู้สมัครที่ใช่ให้เราได้เร็วแค่ไหน

และหากไม่รู้ว่าจะใช้บริการไหนดี Reeracoen Thailand ก็เป็นตัวเลือกที่ช่วยแก้ Pain Point นี้ได้ทันที

Recruiter ยุคใหม่ ต้องรู้จักแนวคิด Proactive Sourcing

ในสภาวะที่ Talent เก่ง ๆ เริ่มขาดแคลน การนั่งรอใบสมัครเพียงอย่างเดียวอาจไม่ทันการณ์อีกต่อไป แนวคิด Proactive Sourcing จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนวิธีทำงานของ HR จากการตั้งรับมาเป็นการเชิงรุก โดยเน้นการออกไปค้นหาคนเก่งในตลาดก่อนที่พวกเขาจะเริ่มมองหางานใหม่เสียด้วยซ้ำ

วิธีนี้ช่วยให้เราเข้าถึงกลุ่มที่ไม่ได้ Active ในการหางาน (Passive Candidates) ซึ่งมีสัดส่วนสูงถึง 70% ของคนในตลาด โดยอาศัยช่องทางที่หลากหลาย

• LinkedIn และ Professional Community: แหล่งรวมตัวของกลุ่มวิชาชีพเฉพาะทาง
• ระบบ Referral: การให้คนในช่วยแนะนำ Talent ที่ไว้ใจได้
• Talent Search: แหล่งรวบรวมข้อมูลสำหรับการสรรหาผู้สมัครเชิงรุก
• Recruitment Agency: เครื่องมือและพาร์ทเนอร์ที่ช่วยให้การเข้าถึงตัวบุคคลทำได้รวดเร็วและแม่นยำยิ่งขึ้น

สำหรับเครื่องมืออย่าง Talent Search นั้น ถือเป็นอาวุธลับที่ช่วยให้เราเข้าถึงคนเก่งอีก 70% ที่เหลือในตลาดซึ่งมักจะไม่กดสมัครงานผ่านช่องทางปกติ แต่รอให้โอกาสดี ๆ เดินเข้าไปหาเอง หาก HR รู้วิธีการเข้าหา และมีเทคนิคในการจูงใจที่เหมาะสม การใช้ระบบค้นหาผู้สมัครเชิงรุกแบบนี้จะช่วยให้เรามีตัวเลือกที่มีคุณภาพมากกว่าการเปิดรับสมัครแบบทั่วไปหลายเท่าตัว และช่วยลดช่องว่างในจังหวะที่ตลาดกำลังแย่งชิงตัวพนักงานทักษะสูงได้เป็นอย่างดี

ทั้งนี้ แพลตฟอร์ม Talent Search ของ Reeracoen เองอย่าง ProFinder มีฐานข้อมูลผู้สมัครให้ค้นหาทันทีได้มากกว่า 250,000 คน เป็นอีกหนึ่งตัวเลือกที่น่าสนใจ หากใครต้องการบริการที่ครบวงจรจาก Reeracoen

ดังนั้น หากต้องการพนักงานใหม่ในเวลาจำกัด แต่ไม่มีงบประมาณมาก การเปลี่ยนตัวเองเป็น Proactive ใช้แพลตฟอร์ม Talent Search ก็เป็นตัวเลือกที่ Recruiter ควรพิจารณา

สรุป

เมื่อมองไปถึงอนาคต บทบาทของ Recruiter จะไม่ได้หยุดอยู่แค่การนั่งรอแล้วคัดกรองใบสมัคร แต่จะก้าวไปสู่การเป็น Strategic Hiring ที่ต้องวางแผนกำลังคนและมองให้ออกว่าในอนาคตองค์กรจำเป็นต้องมีทักษะอะไรบ้าง พร้อมกับระบุช่องทางที่จะเข้าถึง Talent กลุ่มนั้นให้ชัดเจนล่วงหน้า นอกจากนี้ยังต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลตลาดงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องฐานเงินเดือนหรือความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง เพื่อนำมาประกอบการตัดสินใจจ้างงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

การปรับตัวสู่การสรรหาเชิงรุกและการใช้ข้อมูลนำทาง จะช่วยให้ HR เปลี่ยนสถานะจากผู้ช่วยหาคนมาเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ของบริษัท การรู้จักเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมและการทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ที่มีความเป็นมืออาชีพ จะช่วยให้ทุกการจ้างงานมีความแม่นยำและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน

สุดท้าย หากใครไม่รู้จะใช้บริการสรรหาเครื่องมือไหนดี สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลย ซึ่งมีบริการให้เลือกใช้หลากหลาย และตอบโจทย์ทุกความต้องการด้าน Recruitment สามารถติดต่อขอรายละเอียดเพิ่มเติมได้ทางลิงก์นี้

การเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจในวันนี้ทำให้บทบาทของผู้นำหญิงมีความสำคัญมาก การเปิดโอกาสให้ผู้หญิงขึ้นมานำและกล้าตัดสินใจ สามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมในวงกว้างได้กว่าที่ใครคาดคิด

นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวที EmpowerHER Asia Leadership Forum 2026: Write Your Next Chapter ถูกจัดขึ้นในสัปดาห์เดียวกับวันสตรีสากลพอดี (วันที่ 8 มีนาคม) เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้หญิงที่มีศักยภาพได้มาพบปะ แลกเปลี่ยนมุมมอง และร่วมกันขับเคลื่อนบทบาทของผู้นำหญิงให้ก้าวไปอีกขั้น งานเสวนาครั้งนี้รวบรวมผู้นำระดับ Board และ C-Suite จากทั่วเอเชียมาแบ่งปันประสบการณ์ แนวคิด และบทเรียนสำคัญที่ช่วยผลักดันให้ผู้หญิงสามารถเติบโตในเส้นทางความเป็นผู้นำได้อย่างมั่นคง

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้อ่านกันแล้วที่นี่

The First Page: Claiming Your New Chapter

คุณ สุภาณี อนุวงศ์วรเวทย์ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานบริหาร The CrestHaus และคุณ แชนนอน กัลยาณมิตร ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด The CrestHaus เริ่มต้นด้วยการชวนผู้เข้าร่วมมองโลกการทำงานในช่วงเวลานี้อย่างตรงไปตรงมา

คุณสุภาณีกล่าวว่าสถานการณ์ทั่วโลกยังคงเต็มไปด้วยความอ่อนไหวและความไม่แน่นอน จึงยิ่งมีความหมายที่ผู้หญิงจำนวนมากเลือกมารวมตัวกันในพื้นที่แห่งนี้ เธอยังกล่าวขอบคุณผู้ชายที่ให้การสนับสนุนงานเช่นกัน เพราะการสร้างสังคมที่เติบโตอย่างเท่าเทียมจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย

หลายคนกำลังเผชิญความท้าทายในชีวิตการทำงานและในสังคมพร้อม ๆ กัน งาน EmpowerHer จึงออกแบบให้เป็นพื้นที่ที่ช่วยเติมความมั่นใจ เติมกำลังใจ และเตือนให้ทุกคนเห็นคุณค่าในตัวเองอีกครั้ง เธอเชื่อว่าความสำเร็จไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตำแหน่งหรือความก้าวหน้าในหน้าที่การงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเติบโตอย่างสมดุล มีความสุขกับสิ่งที่ทำ และภูมิใจกับเส้นทางที่ตนเองเลือกเดิน

สำหรับธีมของงานในปีนี้คือ Write Your Next Chapter สะท้อนความเชื่อว่าผู้หญิงมีพลังในการกำหนดทิศทางชีวิตของตัวเองเสมอ คุณสุภาณียังเล่าว่าเส้นทางชีวิตของเธอเองเต็มไปด้วยโอกาสที่เปิดเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การทำงานในองค์กรหลากหลายแห่ง ไปจนถึงการรับบทบาทที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงชีวิต ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้เธอเห็นชัดว่า เมื่อโอกาสมาถึง ผู้หญิงก็สามารถเลือกก้าวไปสู่บทใหม่ของชีวิตได้ด้วยตัวเอง

ด้านคุณแชนนอน อธิบายเสริมว่างาน EmpowerHer ถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้ผู้หญิงได้ทดลอง คิด และพูดคุยกันอย่างอิสระ เพราะการเขียนบทใหม่ของชีวิตไม่ได้มีสูตรสำเร็จสำหรับทุกคน บางคนรู้ชัดเจนว่าก้าวต่อไปของตัวเองคืออะไร ขณะที่บางคนยังอยู่ระหว่างการค้นหา เธอจึงชวนผู้เข้าร่วมทุกคนติดตามบทสนทนาตลอดทั้งงาน เพราะแต่ละช่วงจะหยิบยกประเด็นที่ทั้งท้าทายและชวนให้คิด เพื่อให้ทุกคนได้เริ่มต้นเขียนหน้าแรกของบทใหม่ในชีวิตของตัวเองไปพร้อมกัน

The Power of Rewrite: Reinventing Leadership with Purpose (UN-WOMEN)

คุณ ซาร่า แดนซีโอ (Sara D’anzeo) ที่ปรึกษาด้าน Sustainable Finance จาก UN-WOMEN กล่าวกับผู้เข้าร่วมงานว่า เธอเชื่อว่าทุกคนที่นั่งอยู่ในห้องนี้ล้วนเป็นผู้นำที่สนใจการนำผู้คนด้วยจุดมุ่งหมายที่มีความหมาย เพราะการเป็นผู้นำไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่ตำแหน่งในองค์กร หากยังรวมถึงความตั้งใจที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับผู้คนรอบตัว

บทบาทสำคัญของผู้หญิงในองค์กรว่าเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่มี Purpose มักมองไกลกว่าผลลัพธ์ระยะสั้น พวกเขาสามารถนำพาทีมและองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่ได้อย่างมีความหมาย จากประสบการณ์การทำงานของเธอกับ UN-WOMEN หนึ่งในเป้าหมายสำคัญคือการผลักดันประเด็นความเท่าเทียมทางเพศให้เดินหน้าอย่างจริงจัง งานส่วนหนึ่งขององค์กรจึงมุ่งสร้างโอกาส และช่วยขยายเสียงของผู้หญิงให้ดังพอที่จะได้รับการรับฟังในระดับนโยบายและระดับองค์กร

เธอยังสะท้อนภาพบริบทของโลกปัจจุบัน ซึ่งเต็มไปด้วยความท้าทายรอบด้าน ทั้งความขัดแย้งระหว่างประเทศ การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี ความไม่แน่นอนทางการเมือง และแรงกดดันด้านความยั่งยืน แม้หลายเรื่องจะดูซับซ้อนและยากต่อการรับมือ คุณซาร่ามองว่านี่เป็นช่วงเวลาที่บทบาทของผู้นำมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะผู้นำที่มีวิสัยทัศน์สามารถช่วยให้องค์กรและผู้คนก้าวผ่านความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไปได้

ทั้งนี้ เรื่อง Gender Equality ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นโอกาสทางสังคมและเศรษฐกิจ งานวิจัยหลายชิ้นชี้ว่า หากโลกสามารถลดช่องว่างทางเพศได้อย่างจริงจัง มูลค่าทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอาจสูงถึง 342 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2050 ความเท่าเทียมยังช่วยยกระดับคุณค่าขององค์กร เพิ่มโอกาสในการลงทุน และเปิดพื้นที่ให้ผู้หญิงแสดงศักยภาพในหลากหลายบทบาท หากสามารถลดการแบ่งแยกทางเพศได้มากขึ้น คาดว่าจะมีผู้หญิงกว่า 343.5 ล้านคนทั่วโลก ที่ได้รับประโยชน์จากโอกาสทางเศรษฐกิจภายในปี 2030

อย่างไรก็ตาม ไม่มีผู้หญิงคนใดสามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้เพียงลำพัง ข่าวดีคือวันนี้เราเริ่มเห็นสัญญาณที่น่าชื่นใจมากขึ้น ผู้นำหญิงในองค์กรเอเชียเพิ่มจำนวนขึ้นอย่างต่อเนื่อง และในประเทศไทยมีผู้หญิงดำรงตำแหน่ง CEO ในบริษัทจดทะเบียนประมาณ 14% ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า ผู้หญิงมีศักยภาพไม่แพ้ใคร และเมื่อผู้หญิงลุกขึ้นมาเขียนบทใหม่ของตัวเอง การเปลี่ยนแปลงนั้นย่อมส่งผลต่อสังคมโดยรวม ทำให้โลกใบนี้น่าอยู่ขึ้นได้จริง

Panel discussion: Chapters of Change: Rewriting Tomorrow Leading AI Through a Human-Centric Future in a Geopolitical and Economic Shift

2 ผู้นำหญิงเก่ง คุณ ปิยดา ตัวไสว Data and AI Portfolio Lead จาก IBM Digital Talent for Business (IBMDT) และคุณ อรนุช เลิศสุวรรณกิจ Co-Founder & CEO จาก Techsauce มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองว่า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยี องค์กรจะนำ AI มาใช้โดยยังคงให้ความสำคัญกับคนได้อย่างไร

คุณอรนุชเล่าประสบการณ์จากการเข้าร่วมงาน World Economic Forum ซึ่งแม้บนเวทีหลักจะพูดถึงประเด็นระดับโลกอย่างเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์ แต่บทสนทนาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้นำจากหลายประเทศกลับวนเวียนอยู่กับคำถามเรื่อง AI หลายองค์กรเริ่มตระหนักถึงศักยภาพของเทคโนโลยีนี้แล้ว ทว่าเมื่อถึงขั้นตอนการนำมาใช้จริง หลายคนยังรู้สึกไม่พร้อม

ความกังวลไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงเรื่องการวัดผลลัพธ์และ ROI รวมถึงการตัดสินใจว่าจะเริ่มต้นจากกรณีใช้งานแบบใด การ Transform องค์กรจึงต้องคิดควบคู่กันทั้งเรื่องเทคโนโลยีและกลยุทธ์ด้านคน

ฝั่งของคุณปิยดามองว่า AI ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับโลกธุรกิจ แต่สิ่งที่น่ากังวลคือความเสี่ยงที่ผู้คนจะหลุดจากการเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีนี้ หลายองค์กรพยายามเอา AI มาใช้ช่วยงาน แต่อาจลืมถามคำถามสำคัญว่า เราจะใช้มันอย่างมีสติและรู้เท่าทันได้อย่างไร ? ดังนั้นองค์กรควรคิดให้รอบคอบก่อนว่าจะลงทุนกับ AI เพื่ออะไร และบทบาทของคนจะเปลี่ยนไปอย่างไร

อย่างภายใน IBM เองเมื่อมีการพูดถึง AI การสนทนาจึงต้องเกิดร่วมกับฝ่าย HR เสมอ เพราะงานของ HR คือการดูแลคน และที่สำคัญคือทำให้คนสามารถทำงานร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แล้วผู้นำต้องปรับตัวอย่างไรในสภาพแวดล้อมแบบนี้ ? คุณปิยดาอธิบายว่าผู้นำจำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นและความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างอิสระ การพึ่งพาเทคโนโลยีเพียงเครื่องมือเดียวไม่อาจตอบโจทย์ได้ทั้งหมด องค์กรต้องส่งเสริมให้คนเรียนรู้เรื่องธุรกิจและเทคโนโลยีควบคู่กันไป พร้อมปรับโครงสร้างการทำงานให้เปิดกว้างมากขึ้น หากองค์กรยังยึดติดกับระบบสั่งการจากบนลงล่าง การเรียนรู้ใหม่ ๆ มักเกิดขึ้นได้ยาก การสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นจึงเป็นเงื่อนไขสำคัญของการพัฒนา

ส่วนคุณอรนุชเสริมว่าบทบาทของผู้นำ โดยเฉพาะระดับ CEO มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการกำหนดทิศทางเรื่อง AI ผู้นำต้องเข้าใจเทคโนโลยีให้ลึกพอที่จะเลือกใช้กรณีใช้งานที่เหมาะสม หลายองค์กรยังสับสนว่าจะนำ AI ไปใช้กับงานใดบ้าง ทั้งที่จริงแล้วศักยภาพของมันกว้างไกลกว่าการช่วยทำงานประจำให้เร็วขึ้น ผู้นำจึงควรมองให้ไกลกว่านั้น ว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาใหญ่ขององค์กรได้อย่างไร และจะปลดล็อกศักยภาพของผู้คนในองค์กรได้แบบไหน

เธอยังชี้ให้เห็นอีกประเด็นสำคัญคือเรื่อง AI Sovereignty หรือการบริหารจัดการข้อมูลอย่างมีความรับผิดชอบ เพราะข้อมูลคือทรัพยากรสำคัญขององค์กร หากใช้อย่างถูกทิศทาง AI สามารถช่วยจัดระบบองค์ความรู้ภายในองค์กร และกลายเป็นแรงขับเคลื่อนการเติบโตในระยะยาวได้

Panel discussion : Leading the Next Chapter: Lessons from the C-Suite

Session นี้ได้ 2 ผู้นำหญิงเก่งอย่างคุณ มุกดา ไพรัชเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โอสถสภา และคุณ กันยารัตน์ โชคอุ่นกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานกลยุทธ์และการเงิน The Mall Group มาร่วมถ่ายทอดบทเรียนของพวกเธอ จากเส้นทางการทำงานจริง ตั้งแต่วันที่ยังเป็นพนักงานตัวเล็ก ๆ สู่วันที่เป็นผู้บริหารสูงสุดขององค์กร

จะเห็นได้ว่า เส้นทางสู่ตำแหน่ง C-Suite ของพวกเธอไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความบังเอิญ แต่เกิดจากการเรียนรู้ การปรับตัว และการพัฒนามุมมองต่อการทำงานอย่างต่อเนื่อง

คุณมุกดาเล่าว่าเธอทำงานมาแล้วกว่า 40 ปี เริ่มต้นจากตำแหน่งพนักงานขายในธุรกิจ FMCG ก่อนจะค่อย ๆ เติบโตขึ้นสู่บทบาทผู้บริหารระดับสูง ประสบการณ์ตลอดเส้นทางทำให้เธอเห็นว่าทุกช่วงของการเติบโตต้องปรับมายด์เซ็ตอยู่เสมอ หากวิธีคิดยังคงเดิม การก้าวไปสู่บทบาทใหม่ย่อมเป็นเรื่องยาก แม้เธอจะต้องทำงานในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความท้าทาย โดยเฉพาะการเป็นผู้หญิงตัวเล็ก ๆ ที่ต้องทำงานในระดับสากล แต่เธอเลือกโฟกัสกับการทำหน้าที่ให้ดีที่สุด มากกว่าจะกังวลเรื่องเพศหรือการแข่งขันกับใคร

เธอจึงอยากส่งต่อคำแนะนำถึงผู้หญิงที่กำลังเติบโตในเส้นทางอาชีพว่า อย่าปล่อยให้ความกลัวมาหยุดความสามารถของตัวเอง สิ่งสำคัญคือการพิสูจน์ตัวเองผ่านผลงาน เมื่อบทบาทก้าวขึ้นสู่ระดับผู้บริหาร มุมมองในการทำงานก็ต้องเปลี่ยนจากการลงมือทำรายละเอียด ไปสู่การมองภาพรวมขององค์กร ผู้นำต้องเห็นทิศทางและเข้าใจว่าควรขับเคลื่อนทีมไปทางไหน ขณะเดียวกันสิ่งที่ควรรักษาไว้เสมอคือ ความพร้อมที่จะเรียนรู้และพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง หรือ Growth Mindset

ด้านคุณกันยารัตน์เล่าว่า การเติบโตในสายอาชีพต้องอาศัยพลังเชิงบวกและความตั้งใจทำงานให้ดีที่สุดในทุกบทบาท เมื่อถึงวันที่ต้องก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง C-level ความสามารถในการเชื่อมโยงภาพใหญ่ขององค์กรจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น ผู้นำต้องดูแลทีม สื่อสารกับผู้คนหลากหลาย และทำให้ทุกฝ่ายเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
เธอยังแบ่งปันหลักคิดสำคัญว่า การเป็นผู้นำที่แท้จริง เกิดจากพฤติกรรมและการกระทำของเรา อย่ายึดติดกับความสำเร็จในอดีต เพราะโลกธุรกิจเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด และสุดท้ายคือการถ่อมตัว เปิดใจเรียนรู้อยู่เสมอ เพราะไม่มีใครถูกต้องตลอดเวลา

ประเด็นสุดท้ายที่ทั้งคู่พูดถึงคือความท้าทายจากเทคโนโลยีที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการทำงานขององค์กร ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้ ความเชื่อใจกลายเป็นสิ่งสำคัญ การสร้าง Trust ต้องใช้เวลา ความสม่ำเสมอ และความจริงใจ เมื่อสร้างขึ้นมาแล้วก็ต้องดูแลรักษาอย่างต่อเนื่อง

การเปลี่ยนแปลงหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้ ปรับตัว และก้าวไปพร้อมกับมันให้ดีที่สุด เพราะในวันนี้ความเร็วในการปรับตัวอาจสำคัญยิ่งกว่าขนาดขององค์กรเสียอีก

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญคำถามเดียวกันว่า จะพาคนในทีมเดินต่อไปอย่างไรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน ความสามารถที่เคยมีค่าบางอย่างเริ่มถูกทดแทน ขณะที่ทักษะด้านการคิด การทำงานร่วมกับผู้อื่น และการปรับตัวกลับมีความสำคัญมากขึ้น บทบาทของ HR และผู้นำจึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่การบริหารงานบุคคลเท่านั้น แต่ต้องมองให้ลึกถึงการสร้างระบบที่ช่วยให้คนเติบโตและสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้จริง

ในงานเสวนา Mission Next: Leading People Into the Next Era 2026 ก็ได้นำวิทยากรผู้เชี่ยวชาญจากหลายองค์กรมาแบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับอนาคตของการทำงานตามประเด็นดังกล่าวที่ว่ามาข้างต้น และที่สำคัญคือมีประโยชน์ต่อการทำงานของ HR และการเติบโตขององค์กรไม่มากก็น้อย

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาดี ๆ มาให้ได้อ่านกันแล้วที่นี่

Future of Work, Global Workforce Trends

การทำงานกำลังเดินเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ การเก่งกาจของ AI กลายเป็นตัวเร่งให้โลกการทำงานเคลื่อนเร็วขึ้น ตัวอย่างหนึ่งคือการเปิดตัวของ Claude Cowork ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนให้หลายอุตสาหกรรม งานจำนวนมากที่เคยต้องใช้เวลานานเริ่มถูกช่วยจัดการได้ผ่าน AI ตั้งแต่การบริหารไฟล์ การค้นหาข้อมูล ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันต่าง ๆ ได้โดยตรง

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้แค่ทำตามคำสั่ง แต่สามารถโต้ตอบกลับมาถามเพื่อให้ข้อมูลถูกต้องมากขึ้นด้วย

คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ Co-Founder ของ Mission Next ชี้ว่าจากปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นนี้ ทักษะที่คนเราต้องมีไม่ได้มีแค่ความสามารถด้านเทคโนโลยีหรือ AI เท่านั้น แต่เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความเป็นคน เช่น การคิดอย่างเป็นระบบ การปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่ และการควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้ดีพอจะทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ เพราะในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ซับซ้อนขึ้น คนที่ทำงานกับใครไม่ได้เลยจะอยู่ได้ยากมาก

แม้ว่าผลลัพธ์ที่ตามมาคือรูปแบบงานในออฟฟิศกำลังเปลี่ยนไป งานประเภท Manual Operation จะถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ ขณะที่ทักษะเชิงลึกเฉพาะด้านซึ่งเคยทำให้บางคนกลายเป็นมนุษย์ทองคำอาจไม่ได้มีคุณค่าเหมือนเดิมเสมอไป สิ่งที่องค์กรต้องการมากขึ้นคือคนที่สามารถคิด-ตั้งคำถามกับปัญหา และเชื่อมโยงองค์ความรู้ข้ามสาขาได้ รวมถึงทำงานร่วมกับทีมจากหลายฟังก์ชันได้อย่างลื่นไหล

เมื่อโลกการทำงานเดินมาถึงจุดนี้ คุณรวิศเสนอแนวทางสำหรับคนทำงานที่ต้องการสร้างโอกาสของตัวเองให้มากขึ้น ได้แก่

• ทลายกำแพงภาษา ทั้งภาษาต่างประเทศ ภาษาของผู้คนในองค์กร และภาษาของคอมพิวเตอร์
• กล้ารับงานที่คนอื่นไม่อยากทำ เพราะมักจะเป็นงานยาก และเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้เราเรียนรู้มากที่สุด
• มี Niche Skill หรือทักษะเฉพาะทาง เช่น ทักษะการนำเสนอหรือการเล่าเรื่อง
• ขยับบทบาทจากคนลงมือทำ ไปสู่คนที่บริหารทีมและกำหนดทิศทางงาน เพราะอย่าลืมว่าแม้จะมี AI แต่มนุษย์ต้องตรวจสอบข้อมูลของมันเสมอ
• มี Mindset ทำเกินเงินเดือน มองงานเป็นพื้นที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่แค่หน้าที่ที่ต้องทำให้ครบ

เขายังฝาก Key Takeaways สำหรับคนทำงานและ HR ที่กำลังเตรียมองค์กรให้พร้อมกับอนาคตไว้ 5 ข้อสำคัญดังนี้

• Opportunity-seeking – คนที่มองหาโอกาสก่อน มักได้เปรียบเสมอ หากไม่ขยับตัว เราจะเป็นฝ่ายตามหลังคนอื่นฝ่ายเดียว
• Specialized Generalist – หลายคนไม่ได้เก่งที่สุดในเรื่องเดียว แต่เชื่อมทักษะหลายด้านเข้าด้วยกันจนกลายเป็นจุดแข็งเฉพาะตัว
• Learning through Action – การเรียนรู้ที่เร็วที่สุดมาจากการลงมือทำจริง ไม่ใช่รอให้พร้อมก่อนแล้วค่อยทำ
• Value Creation – การทำงานตามมาตรฐานอาจทำให้ผ่านเกณฑ์ แต่การสร้างคุณค่าเพิ่มต่างหากที่ทำให้คนถูกจดจำ
• Soft Skills as Core Skills – ทักษะด้านมนุษย์ไม่ใช่ทักษะเสริมอีกต่อไป ตัวอย่างชัดเจนคือการนำเสนอ การสื่อสาร รวมถึงนิสัยการทำงานที่ทำให้คนอื่นอยากร่วมงานด้วย

ท้ายที่สุด คุณรวิศฝากประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ HR โดยตรงนั่นคือเรื่อง การพัฒนาคนในองค์กร หากองค์กรไม่สร้างพื้นที่ให้คนเก่งได้เติบโต พวกเขามักจะมองหาองค์กรใหม่ที่เปิดโอกาสนั้น และคนที่จากไปก็มักเป็นคนที่องค์กรอยากรักษาไว้มากที่สุด ในทางกลับกัน การลงทุนกับการฝึกอบรมอาจทำให้บางคนย้ายงานในอนาคต แต่ก็ช่วยให้องค์กรมีคนที่เก่งขึ้นอยู่เสมอ ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญของการอยู่รอดในโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกปี

Chinese Way of War and What We Can Learn From It?

การเติบโตของบริษัทเทคโนโลยีจีนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่ทั่วโลกจับตามอง คุณ ปณิชา ประทีปะวณิช Co-Founder ของ Mission Next มองว่าปัจจัยสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จของจีนเกิดจากแนวคิดด้านการบริหารคนที่ชัดเจนและเข้มข้นมาก เมื่อจีนให้ความสำคัญกับการออกแบบระบบ HR ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำอย่างจริงจัง จนกลายเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่ช่วยให้หลายองค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว

หนึ่งในแนวคิดสำคัญคือ 3P High Standard Framework ซึ่งสะท้อนแนวทางการสร้างทีมที่ยึดมาตรฐานสูงตั้งแต่ต้น

• คัดคนเข้มตั้งแต่แรก เลือกคนจากศักยภาพและผลลัพธ์ที่ทำได้จริง ไม่เก็บใครไว้เพียงเพราะความเกรงใจ
• ตั้งความคาดหวังให้ชัด การทุ่มเทกับงานถือเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายต้องชัดและแต่ละคนต้องรับผิดชอบผลงานของตัวเอง
• วัดผลได้จริง มี KPI ที่ชัดเจนและสามารถประเมินได้ตรงไปตรงมา

แนวคิดนี้ทำให้การบริหารคนขององค์กรจีนมีจังหวะที่ชัด ทั้งการคัดเลือก การคาดหวัง และการประเมินผล

เมื่อมองไปที่บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ของจีน จะเห็นแนวทางการสร้างองค์กรที่แตกต่างกัน แต่มีแกนกลางร่วมกันคือการให้ความสำคัญกับคนเก่ง และระบบที่สนับสนุนการเติบโตของพวกเขา

• Alibaba Group ให้ความสำคัญกับ Core Value อย่างจริงจัง พร้อมสร้างผู้นำจากภายในองค์กร ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ยังคงเดินไปในทิศทางเดียวกัน
• Tencent ใช้แนวคิด Micro Team จัดทีมขนาดเล็กที่มีความสามารถสูง ทำงานแบบ Agile และให้รางวัลตามผลงานของทีม ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ยังเคลื่อนไหวได้คล่องเหมือนสตาร์ทอัพ
• Huawei สร้างระบบความเป็นเจ้าของผ่าน Employee Shareholding Program ค่าตอบแทนผูกกับ Performance อย่างเข้มข้น พร้อมส่งพนักงานไปทำงานในตลาดที่ท้าทายเพื่อเร่งการเติบโต
• ByteDance บริหารคนด้วยข้อมูล ประเมิน Performance จาก Data และเปิดโอกาสให้เติบโตตามผลงานมากกว่าอายุงาน

องค์กรขนาด Medium ของจีนก็มีแนวคิดที่น่าสนใจไม่แพ้กัน หลายบริษัทเลือกสร้างทีมขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และให้ความสำคัญกับความเร็วในการตัดสินใจ

• DJI โฟกัสการคัดเลือก Talent อย่างจริงจัง องค์กรมีขนาดไม่ใหญ่ แต่เปิดพื้นที่ให้ทีม R&D มีอิสระสูง
• Xiaohongshu ให้ HR ทำหน้าที่เชื่อมองค์กรกับตลาด รับฟังเสียงจากผู้ใช้จริง ทดลองเร็วและปรับตัวเร็ว
• Shein ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นหลัก โครงสร้างทีมเล็ก ทำให้องค์กรเคลื่อนที่เร็วกว่าแบรนด์แฟชั่นรายอื่น
• Unitree Robotics คัดคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ลดลำดับชั้นในองค์กร เพื่อให้การทำงานคล่องตัวมากขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบแนวคิดการบริหารองค์กรระหว่างจีนกับไทย จะเห็นความแตกต่างบางประการที่น่าสนใจ องค์กรจีนมักตัดสินใจได้รวดเร็วและวัดผลอย่างตรงไปตรงมา ไม่ได้ให้น้ำหนักกับอายุงานหรือความอาวุโสมากนัก ขณะที่องค์กรไทยมักให้ความสำคัญกับความรอบคอบและความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมากกว่า ความแตกต่างนี้ไม่ได้หมายความว่าแบบใดถูกหรือผิด แต่สะท้อนวิธีคิดที่ต่างกันในการบริหารทีมและสร้างผลงาน

บทเรียนสำคัญที่องค์กรสามารถนำมาปรับใช้ได้คือแนวคิด 3D Clarity Driven Model ซึ่งช่วยทำให้ระบบการบริหารคนชัดเจนขึ้น

• Demand – ตั้งมาตรฐานของคนตั้งแต่กระบวนการรับเข้า
• Define – กำหนดเป้าหมายและความคาดหวังให้ชัดเจน
• Decide – ประเมินผลลัพธ์จากสิ่งที่จับต้องได้จริง

แนวคิดนี้สะท้อนหัวใจสำคัญขององค์กรจีนหลายแห่ง นั่นคือการทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่ามาตรฐานคืออะไร เป้าหมายอยู่ตรงไหน และผลงานแบบใดที่ถือว่าประสบความสำเร็จ เมื่อกรอบเหล่านี้ชัดเจน การบริหารคนก็จะมีทิศทางและขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างมีพลังมากขึ้น

Common Challenges of Diversity in the Workplace

จากข้อมูลของคุณ ธรรศภาคย์ เลิศเศวตพงศ์ Co-Founder ของ Mission Next พบว่ามีพนักงานใหม่ราว 30% ตัดสินใจลาออกภายใน 90 วันแรก ขณะที่พนักงาน 58% ที่ผ่านกระบวนการ Onboarding อย่างมีคุณภาพ มักอยู่กับองค์กรเกิน 3 ปี

นอกจากนี้ ยังพบว่า 20% ของการลาออกเกิดขึ้นภายใน 45 วันแรกที่เริ่มงาน

ตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้อย่างดีว่า ช่วงเวลาเริ่มต้นของการทำงานมีผลต่อการตัดสินใจอยู่หรือไปมากกว่าที่หลายองค์กรคิด

Turnover Rate ที่สูงไม่ได้กระทบแค่การหาคนใหม่เท่านั้น แต่ยังสร้างแรงสั่นสะเทือนต่อทั้งระบบขององค์กร ตั้งแต่ค่าใช้จ่ายในการสรรหาที่เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เริ่มสั่นคลอน เพราะทีมงานจะรู้สึกไม่แน่นอนตลอดเวลา มีเสียงในหัวดังขึ้นทุกเดือนว่า “เดือนนี้จะมีใครลาออกอีกไหม ?” “เดือนหน้าจะต้องรับมือกับการเปลี่ยนทีมอีกหรือเปล่า ?”

และเมื่อความรู้สึกแบบนี้สะสมต่อเนื่อง ความมั่นคงของทีมก็เริ่มถูกกัดกร่อนอย่างช้า ๆ หลายครั้งสาเหตุไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่คิด แต่มันเกิดจากรายละเอียดพื้นฐานที่องค์กรหลงลืมไป โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน ปัญหาที่พบบ่อย และเป็นสิ่งที่องค์กรขาดไป ได้แก่

• ขาด Clear Success Metrics for New Hires – พนักงานใหม่ไม่รู้ว่าผลงานแบบไหนจึงถือว่าประสบความสำเร็จ
• ขาด Aligned Manager Expectation – ผู้จัดการไม่ได้สื่อสารความคาดหวังอย่างชัดเจน ทำให้พนักงานต้องเดาเอาเองว่าควรทำอะไร
• ขาด Structured Checkpoint – ไม่มีความชัดเจนว่าในช่วง 30, 60 และ 90 วันแรกของการทำงานต้องทำอะไร ต้องคาดหวังอะไร ทำให้พนักงานไม่เห็นเส้นทางการทำงานของตัวเอง

หาก 3 เดือนแรกถูกปล่อยให้ผ่านไปโดยไม่มีการจัดการที่ดี พนักงานใหม่มักใช้เวลานานกว่าจะปล่อยศักยภาพออกมาได้เต็มที่ ขณะเดียวกันทีมเดิมก็ต้องแบกรับภาระมากขึ้นเพื่อช่วยพยุงคนใหม่ จังหวะการทำงานของทีมจึงเริ่มรวน และผลงานโดยรวมก็ลดลงตามมา องค์กรที่พนักงานใหม่ปรับตัวไม่ได้อย่างต่อเนื่องจึงเป็นสัญญาณเตือนสำคัญ เพราะปัญหานี้มักสะท้อนถึงโครงสร้างการดูแลคนที่ยังไม่ชัดเจน

ทางออกที่คุณธรรศภาคย์เสนอคือ HR จำเป็นต้อง ปรับมุมมองต่อ Onboarding ใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่มักถูกทำให้ครบขั้นตอน กลายเป็นกระบวนการที่มีเป้าหมายและทิศทางชัดเจน แม้ HR จะไม่ได้เป็นคนสอนงานในทุกตำแหน่ง แต่สามารถออกแบบแนวทางร่วมกับ Hiring Manager เพื่อกำหนดว่าพนักงานใหม่ควรเรียนรู้อะไร และควรถูกประเมินอย่างไรในแต่ละช่วงเวลา

ตัวอย่างกรอบการทำงานในช่วง 30–60–90 วันแรก ที่ช่วยให้พนักงานใหม่ตั้งหลักได้เร็วขึ้น ได้แก่

• 30 วันแรก – เน้น Learn & Observe ทำความเข้าใจธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และบริบทของงาน พร้อมประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานร่วมกับทีมได้ดีเพียงใด
• 60 วันแรก – เริ่มให้ Feedback อย่างจริงจัง ช่วยชี้จุดที่ควรปรับปรุง พร้อมทำให้พนักงานรู้ว่าใครคือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับงานของเขา
• 90 วันแรก – สร้างความน่าเชื่อถือและความเป็นมืออาชีพ แสดงให้เห็นว่าสามารถรับผิดชอบงานได้จริง

เพื่อให้กระบวนการนี้ทำงานได้จริง องค์กรควรมีเครื่องมือสนับสนุนอย่างเป็นระบบ เช่น

• Onboarding Templates ที่ใช้เป็นมาตรฐานร่วมกัน
• New Hire Alignment Framework & Tools เพื่อทำให้ความคาดหวังของทีมตรงกัน
• Milestone Designing & Tracking Dashboard สำหรับติดตามความคืบหน้า
• Performance Acceleration Metrics เพื่อเร่งให้พนักงานใหม่สร้างผลงานได้เร็วขึ้น

สามเดือนแรกของการทำงานจึงเป็นช่วงเวลาที่สำคัญอย่างยิ่ง หากองค์กรช่วยให้พนักงานใหม่ชนะในระยะสั้นนี้ได้ Talent เหล่านั้นก็มีแนวโน้มเติบโตและสร้างคุณค่าในระยะยาว ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะกลายเป็นความได้เปรียบขององค์กรทั้งระบบ

How to Win Gen-Z’s Heart in the Workplace

คุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai มาแชร์ประสบการณ์ตรงเรื่องการทำให้คนรุ่นใหม่อยากทำงานและเติบโตไปกับองค์กร เขาเล่าว่าสิ่งที่ทำให้คน Gen Z รู้สึกผูกพันกับงานไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่หลายคนคิด หากองค์กรออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานได้ถูกจุด คนรุ่นนี้ก็พร้อมทุ่มเทและสร้างผลงานที่มีคุณค่าได้เช่นเดียวกับคนรุ่นก่อน แค่นี้ก็เริ่มต้นได้ดีแล้ว

ปัจจัยแรกที่สำคัญมากคือการช่วยเขาหาความหมายของงานให้เจอ คนรุ่นใหม่ต้องการรู้ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ช่วยสร้างประโยชน์ให้ใครและช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง ทุกผลิตภัณฑ์หรือทุกบริการล้วนเกิดขึ้นเพื่อช่วยลดความยุ่งยากของผู้คน หากองค์กรสามารถสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพชัดว่างานที่ทำมีคุณค่าอย่างไร พนักงานก็จะรู้สึกว่าตัวเองกำลังมีส่วนร่วมกับบางสิ่งที่สำคัญ การสื่อสารของ HR และผู้นำจึงมีบทบาทอย่างมากในการทำให้คนในองค์กรเห็นคุณค่าของสิ่งที่กำลังสร้างร่วมกัน

อีกปัจจัยคือ บรรยากาศการทำงาน ซึ่งไม่ได้หมายถึงแค่การออกแบบออฟฟิศให้สวยหรือทันสมัยเท่านั้น แต่รวมถึงบรรยากาศที่เกิดจากผู้คนในทีมด้วย ทีมที่มีความสามารถใกล้เคียงกันและเคารพกันจะช่วยสร้างพื้นที่ที่เอื้อต่อการคิดและการทำงานร่วมกัน LINE MAN Wongnai จึงให้ความสำคัญกับการคัดเลือกคนจากหลายมิติ ไม่ใช่แค่ทักษะด้านงานเท่านั้น แต่ยังดูถึง

• ทักษะและศักยภาพในการทำงาน
• ความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร
• Mindset ในการทำงาน
• ความสามารถในการใช้ AI

เมื่อได้คนที่เหมาะสมเข้ามาแล้ว องค์กรยังต้องดูแลเรื่องพื้นฐานที่สำคัญอย่าง ค่าตอบแทนและสวัสดิการ เงินเดือนที่เหมาะสมและสวัสดิการที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบันยังคงเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจของพนักงาน หากองค์กรสามารถดูแลเรื่องเหล่านี้ได้ดี ก็จะช่วยให้คนเก่งรู้สึกมั่นคงและพร้อมทุ่มเทกับงานมากขึ้น

อีกเรื่องที่มีผลต่อแรงจูงใจของคนรุ่นใหม่อย่างมากคือ ความรู้สึกว่าตัวเองกำลังก้าวหน้า พนักงานต้องมองเห็นว่าการทำงานช่วยให้พวกเขาเติบโตและเก่งขึ้นจริง การมีระบบประเมินผลที่ชัดเจนจึงสำคัญ เพราะช่วยให้รู้ว่าใครคือคนที่เหมาะสมกับองค์กร และใครควรได้รับโอกาสในการเติบโตต่อไป ขณะเดียวกันองค์กรก็ต้องกล้าปรับทีมเมื่อพบว่าบางคนไม่เหมาะกับทิศทางขององค์กรแล้ว

สิ่งที่ช่วยสร้างความก้าวหน้าได้ดีคือการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ตัดสินใจด้วยตัวเอง ฝึกให้คิดเร็ว กล้าตัดสินใจ และรับผิดชอบผลลัพธ์ของงานที่ทำ เมื่อคนรู้สึกว่าสิ่งที่ทำสร้างผลกระทบได้จริง พวกเขาจะเกิดความภูมิใจและอยากพัฒนาตัวเองต่อไป

ประสบการณ์จาก LINE MAN Wongnai ชี้ให้เห็นว่าแนวทางเหล่านี้ช่วยสร้างความผูกพันกับพนักงาน Gen Z ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และในความเป็นจริง หลักการเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่คนรุ่นใดรุ่นหนึ่ง หากองค์กรสามารถสร้างงานที่มีความหมาย สภาพแวดล้อมที่ดี ค่าตอบแทนที่เหมาะสม และเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจน ก็มีโอกาสสูงที่จะรักษาคนเก่งเอาไว้ได้ในระยะยาว

How Future Leadership Should Be?

ความเป็นผู้นำในปัจจุบันกำลังเผชิญความท้าทายรูปแบบใหม่ คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO ของ QGEN เล่าว่าการทำงานร่วมกับองค์กรจำนวนมากทำให้เห็นชัดว่าบริบทการบริหารคนเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของคนทำงานเปลี่ยน กลยุทธ์ธุรกิจก็เปลี่ยนตามไปด้วย แนวคิดเรื่องความเป็นผู้นำจึงต้องถูกตีความใหม่อย่างจริงจัง เพราะรูปแบบการบริหารแบบเดิมอาจไม่ตอบโจทย์องค์กรในวันนี้อีกต่อไป

เขาชวนให้ผู้เข้าร่วมงานลองตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า องค์กรของตัวเองกำลังอยู่ในฤดูไหน โดยแบ่งวงจรขององค์กรออกเป็น 4 ช่วงสำคัญ

• Growth – ช่วงขยายตัว ธุรกิจต้องการการเติบโตอย่างรวดเร็ว
• Transformation – ช่วงเปลี่ยนผ่าน ต้องปรับโมเดลหรือทิศทางองค์กร
• Stability – ช่วงที่ธุรกิจเริ่มนิ่ง ต้องเน้นการบริหารระบบให้แข็งแรง
• Reinvention – ช่วงที่ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อสร้างโอกาสครั้งต่อไป

เมื่อผู้นำเข้าใจว่าองค์กรอยู่ในฤดูใด การตัดสินใจด้านการบริหารคนก็จะชัดเจนขึ้น ทั้งเรื่องโครงสร้างทีม เครื่องมือบริหาร และแนวทางการพัฒนา Talent ความเสี่ยงที่พบได้บ่อยคือ การลงทุนกับคนผิดคน ผิดช่วงเวลา ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียทั้งงบประมาณ เวลา และทรัพยากรโดยไม่จำเป็น

บทบาทของผู้นำในสภาพแวดล้อมแบบนี้จึงต้องชัดเจนมากขึ้น ผู้นำต้องรู้วิธีใช้เครื่องมือที่มีอยู่ให้เป็น เช่น ให้รางวัลและการกำหนดบทลงโทษ หลายองค์กรหลีกเลี่ยงการใช้เครื่องมือเหล่านี้เพราะกลัวกระทบความสัมพันธ์ หรือบางครั้งผู้นำอาจให้คะแนนลูกทีมตามความสนิทมากกว่าผลงานจริง อีกด้านหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือความสามารถในการสร้างอิทธิพล ผู้นำต้องทำให้คนอยากร่วมงานและอยากขับเคลื่อนเป้าหมายเดียวกัน

วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญมากในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต หากคนในองค์กรมีชุดคุณค่าร่วมกัน ทุกคนจะรู้ทันทีว่าควรตัดสินใจไปในทิศทางใดโดยไม่ต้องเสียเวลาถกเถียงกันมาก อีกสิ่งที่ผู้นำต้องทำควบคู่กันคือการ จัดสรรและดูแลทาเลนต์อย่างเหมาะสม เพราะพนักงานแต่ละกลุ่มต้องการการดูแลที่แตกต่างกัน แนวคิดแบบ One Size Fits All จึงใช้ไม่ได้กับองค์กรยุคนี้

เครื่องมือหนึ่งที่ QGEN ใช้ในการวิเคราะห์องค์กรคือ McKinsey 7S Framework ซึ่งช่วยตรวจสุขภาพองค์กรทั้งระบบ

• Structure – โครงสร้างองค์กร
• Systems – ระบบการทำงาน
• Shared Values – คุณค่าร่วมขององค์กร (องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด)
• Style – สไตล์ความเป็นผู้นำ
• Staff – บุคลากร
• Skills – ทักษะของคนในองค์กร
• Strategy – กลยุทธ์ขององค์กร

ทั้ง 7 องค์ประกอบต้องสอดคล้องกัน หากส่วนใดส่วนหนึ่งไม่สมดุล นั่นคือช่องว่างที่ผู้นำต้องรีบเข้าไปแก้ไข

นอกจากนี้ยังมีเครื่องมืออื่นที่ช่วยให้การบริหารคนมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น Blue Ocean Leadership ซึ่งช่วยวิเคราะห์ว่าช่วงเวลานั้นองค์กรควร

• Eliminate สิ่งที่ไม่จำเป็น
• Reduce สิ่งที่ควรลดลง
• Raise สิ่งที่ควรเพิ่มความสำคัญ
• Create สิ่งใหม่ที่องค์กรยังไม่เคยมี

รวมถึงการใช้ 9 Box Model เพื่อแยกแยะศักยภาพของพนักงานและหลีกเลี่ยงการบริหารคนแบบเหมารวม

สิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจอีกประการคือ ผลงานในอดีตไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคตเสมอไป คนที่เคยโดดเด่นในช่วงหนึ่งอาจไม่เหมาะกับบริบทใหม่ ขณะที่บางคนอาจเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงเวลาถัดมา คุณสมบัติของคนที่มีศักยภาพสูงมักประกอบด้วย

• คิดเร็ว
• ปรับตัวเร็ว
• มองเห็นภาพใหญ่
• สามารถขับเคลื่อนผู้คนได้
• กล้ารับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง

เมื่อฤดูกาลขององค์กรเปลี่ยนไป บทบาทของผู้นำก็ต้องปรับตามไปด้วย หากองค์กรเลือกลงทุนกับคนผิดจังหวะ ผลกระทบจะเกิดขึ้นกับทั้งระบบ ผู้นำที่เข้าใจสเตจขององค์กรและปรับวิธีบริหารให้สอดคล้องกับช่วงเวลานั้นได้ จึงเป็นกุญแจสำคัญของการพาองค์กรเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง

Why HR Should Teach Employees About Tax?

“2 สิ่งที่เราไม่มีทางหนีพ้นในชีวิตนี้คือ ความตายและภาษี”

สำหรับหลายคน ภาษีอาจดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะบางคนอาจมีรายรับไม่ถึงเกณฑ์ที่จะจ่าย แต่ในโลกการทำงานจริง เรื่องนี้กลับเกี่ยวข้องกับเราทุกคน รวมถึง HR อย่างใกล้ชิด เพราะหากเราไม่รู้เรื่องภาษี ไม่จ่ายภาษี หรือจ่ายภาษีไม่ครบ มันจะเกิดปัญหาน่าปวดหัวตามมาอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ยุทธนา ศรีสวัสดิ์ CEO ของ iTAX อธิบายว่า หลายองค์กรคาดหวังให้ HR ทำหน้าที่พัฒนาคน แต่ในความเป็นจริง HR จำนวนมากต้องเสียเวลาไปกับงาน Payroll และเรื่อง Compliance ที่เต็มไปด้วยรายละเอียดยิบย่อย งานจ่ายเงินเดือนจึงกลายเป็นงานที่ทำดีแล้วอาจไม่มีใครพูดถึง แต่ถ้าพลาดขึ้นมาเพียงครั้งเดียว ผลกระทบจะกระจายไปหลายด้านทันที

ในทางปฏิบัติ งาน Payroll ยังพา HR ไปเจอกับคำถามเรื่องภาษีจากพนักงานอยู่เสมอ เช่น ควรยื่นภาษีอย่างไร ? โบนัสทำไมถูกหักภาษีมาก ? หรือจะวางแผนภาษีอย่างไรให้จ่ายน้อยลง ? คำถามเหล่านี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ เพราะพนักงานจำนวนมากไม่เคยได้รับความรู้เรื่องภาษีอย่างเป็นระบบ และไม่รู้ว่าจะไปถามใคร เมื่อหาทางออกไม่ได้ HR จึงกลายเป็นคนที่พนักงานหันมาพึ่งพาโดยอัตโนมัติ

แม้ HR จะเลือกไม่เข้าไปช่วยเรื่องนี้ก็ได้ แต่การสนับสนุนพนักงานด้านภาษีมีประโยชน์ต่อองค์กรในหลายมิติ เช่น

• ช่วยให้พนักงานกลับไปโฟกัสงานได้เร็วขึ้น เมื่อข้อสงสัยเรื่องภาษีได้รับคำตอบ พนักงานจะไม่ต้องเสียเวลาคิดหรือกังวลกับเรื่องเหล่านี้
• เป็นสวัสดิการต้นทุนต่ำที่พนักงานรับรู้ได้จริง บางสวัสดิการอาจมีแต่ไม่ถูกใช้ แต่การช่วยให้พนักงานจัดการภาษีได้ดีขึ้นเป็นสิ่งที่จับต้องได้ทันที
• สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง HR กับพนักงาน การช่วยแก้ปัญหาที่กระทบชีวิตส่วนตัวสามารถเพิ่มความรู้สึกผูกพันกับองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของ HR คือการช่วยเหลือพนักงานโดยไม่ทำให้ตัวเองต้องแบกรับภาระเพิ่มมากเกินไป ทางออกจึงอยู่ที่การจัดระบบให้การสนับสนุนเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยหลักการง่าย ๆ คือสอนให้เข้าใจ และใช้เครื่องมือช่วยทุ่นแรง

1. ให้ความรู้กับพนักงานอย่างเป็นระบบ องค์กรสามารถจัด Corporate Training ด้านภาษี เปิดโอกาสให้พนักงานส่งคำถามล่วงหน้าเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญเตรียมคำตอบได้ครบถ้วน
2. ใช้เครื่องมือช่วยลดภาระงานของ HR เช่น การใช้แอป iTAX เพื่อช่วยคำนวณภาษี หรือเชื่อมต่อกับระบบ Payroll เพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนภาษีของตัวเองได้ง่ายขึ้น

แนวทางเหล่านี้ช่วยให้ HR สามารถดูแลพนักงานได้โดยไม่ต้องตอบคำถามเดิมซ้ำ ๆ ทุกวัน และเมื่อพนักงานมีความรู้และมีเครื่องมือที่เหมาะสม พวกเขาจะจัดการเรื่องภาษีของตัวเองได้ดีขึ้น ขณะที่ HR ก็สามารถกลับไปโฟกัสกับบทบาทหลักของตัวเอง นั่นคือการพัฒนาคนและขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

ท่ามกลางความท้าทาย ความผันผวนของเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และการแข่งขันที่ทวีความเข้มข้นขึ้นทุกปี คำถามสำคัญที่องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญร่วมกันก็คือ จะเติบโตอย่างยั่งยืนและฝ่าฟันอุปสรรคเหล่านี้ไปได้อย่างไร ?

คำถามเหล่านี้นำมาสู่การจัดงาน 100 Outperforming Enterprises: Award & Learning Conference ซึ่งจัดโดย HEWITT Consulting เพื่อเป็นเวทีที่หาค่ามาตรฐานของการสร้างองค์กรที่ยอดเยี่ยม โดยรวบรวมบทเรียนจากองค์กรที่พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความสำเร็จของธุรกิจเกิดจากการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง ผ่านการเชื่อมโยง Purpose ที่ชัดเจน People ที่แข็งแกร่ง และ Performance ที่สร้างผลลัพธ์ได้จริง จนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของความเป็นเลิศในระดับประเทศและโลก

ภายในงานมีทั้งช่วงมอบรางวัล ควบคู่กับการถอดบทเรียนจากผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญระดับโลก ผ่าน Keynote sessions และกรณีศึกษาจากองค์กรจริง ที่เปิดให้เห็นทั้งวิธีคิด แนวทางการบริหาร และเครื่องมือที่สามารถนำไปปรับใช้ได้จริง หากใครพลาดการเข้าร่วม งานนี้ได้รวบรวมสาระสำคัญไว้แล้วในบทความนี้

Opening Session

ศาสตราจารย์เอียน เฟนวิค (Professor Ian Fenwick) ผู้อำนวยการสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Sasin School of Management) กล่าวเปิดงานว่า ผลงานอันยอดเยี่ยมขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ เพราะทุกความสำเร็จล้วนเป็นผลจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจที่รอบคอบ และการลงมือทำอย่างจริงจัง

ศาสตราจารย์ชี้ว่า สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนในระดับที่หลายองค์กรไม่เคยเผชิญมาก่อน ทุกเช้าที่ตื่นขึ้นมา โลกอาจมีความท้าทายใหม่เกิดขึ้นเสมอ สิ่งที่องค์กรต้องทำไม่ใช่การไล่ล่าความสำเร็จระยะสั้น แต่ต้องมองภาพให้กว้าง เตรียมองค์กรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง และวางรากฐานเพื่ออนาคตที่ยังไม่ชัดเจน

หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ องค์กรที่ลงทุนกับคนอย่างจริงจัง มักสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าองค์กรอื่น ๆ ในหลายมิติ ทั้งประสิทธิภาพการทำงาน ความสามารถในการแข่งขัน และการเติบโตในระยะยาว เมื่อเทคโนโลยีอย่าง AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่องค์กรที่รู้จักใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพของคน พร้อมวางกลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ

และเมื่อ Purpose, People และ Performance เคลื่อนที่ไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรจึงมีโอกาสก้าวสู่การเป็น Outperforming Enterprise ได้อย่างแท้จริง

ด้านคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ได้อธิบายถึงแนวคิดเบื้องหลังของโครงการ 100 Outperforming Enterprises Program ซึ่งตั้งเป้าหมายเพื่อช่วยให้องค์กรไทยสร้างความยั่งยืนจากภายใน รางวัลที่วันนี้จะมอบให้กับองค์กรต่าง ๆ เป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้เท่านั้น เพราะเป้าหมายที่แท้จริงคือการยกระดับมาตรฐานการบริหารองค์กรให้เทียบเท่าระดับสากล และทำให้องค์กรไทยจำนวนมากสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแรงในระยะยาว

แนวคิดสำคัญที่ Hewitt ใช้ในการประเมินองค์กร คือความสามารถในการเชื่อมโยง 3 องค์ประกอบหลักให้ทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบอย่างที่ศาสตราจารย์เฟนวิคกล่าวไว้ นั่นคือ Purpose, People และ Performance โดยองค์กรที่ทำได้ดีจะสามารถถ่ายทอดจุดหมายขององค์กรลงไปถึงพนักงานทุกระดับ ทำให้แต่ละคนเข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองมีความหมายอย่างไร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กรอย่างไร

นอกจากนี้ องค์กรที่เป็น Outperformer มักให้ความสำคัญกับองค์ประกอบต่อไปนี้อย่างจริงจัง

• พัฒนาทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกัน
• สร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยทางความคิด (Psychological Safety) เปิดโอกาสให้คนกล้าแสดงความคิดเห็นและทดลองสิ่งใหม่
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนเชิงรุก มองความสำเร็จว่าเป็นชัยชนะร่วมกันของทุกคนในทีม

ผลการศึกษาของ Hewitt ยังพบอีกว่าองค์กรที่มีผลการดำเนินงานโดดเด่น มักสร้าง Engagement ของพนักงานได้สูงถึงประมาณ 83% ในขณะที่ค่าเฉลี่ยขององค์กรทั่วไปอยู่ราว 60% เท่านั้น อย่างไรก็ตาม แนวคิดเรื่อง Engagement กำลังเปลี่ยนไป องค์กรจำนวนมากเริ่มให้ความสำคัญกับ Healthy Turnover หรือการหมุนเวียนของบุคลากรในระดับที่เหมาะสม พร้อมทั้งดูแลให้กลุ่มพนักงานที่มีผลกระทบต่อธุรกิจสูง รวมถึงพนักงานรุ่นใหม่อย่าง Gen Z มีความผูกพันกับองค์กรอย่างแท้จริง

อีกแนวคิดที่น่าสนใจคือการสร้าง Super Workforce ซึ่งเกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของคน โดยสามารถแบ่งลักษณะของพนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่

• Energy Multipliers : กลุ่มที่มีพลังสูง กล้าลงมือทำ และสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนรอบตัว
• Survivors : กลุ่มที่ทำงานเพื่อให้ผ่านไปได้ในแต่ละวัน
• Burnout Risk : กลุ่มที่มีความเสี่ยงต่อความเหนื่อยล้าหรือหมดไฟในการทำงาน

องค์กรที่มีสัดส่วนของ Energy Multipliers มาก ย่อมมีโอกาสสร้างความแตกต่างและขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และทั้งหมดนี้มักเริ่มต้นจากการติดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกต้อง นั่นคือแนวคิดและแนวทางที่ชัดเจนจากผู้นำ เพื่อออกแบบระบบองค์กรให้สนับสนุนการทำงานและการเติบโตของคนได้อย่างแท้จริง

From Resilience to Outperforming

ดร.ทาช่า ยูริค (Dr. Tasha Eurich) นักจิตวิทยาองค์กร นักวิจัย นักเขียนหนังสือขายดี ผู้เชี่ยวชาญด้าน Self-Awareness และการพัฒนาภาวะผู้นำ ได้แบ่งปันผลการศึกษาที่ใช้เวลานานกว่า 5 ปี เพื่อค้นหาคำตอบสำคัญข้อหนึ่งว่า มนุษย์และองค์กรจะสามารถเติบโตท่ามกลางความท้าทายได้อย่างไร

งานวิจัยของเธอพบว่า ความท้าทายไม่ได้ทำให้คนอ่อนแอเสมอไป หลายครั้งประสบการณ์ที่ยากลำบากกลับกลายเป็นแรงผลักดันให้คนแข็งแกร่งขึ้น หากองค์กรและผู้นำสามารถเรียนรู้จากแรงกดดันเหล่านั้นได้อย่างถูกวิธี

อย่างไรก็ตาม ความยืดหยุ่นหรือ Resilience ที่หลายองค์กรใช้เป็นเครื่องมือรับมือกับความเปลี่ยนแปลง อาจมีข้อจำกัดเช่นกัน เมื่อระดับความอึดหรือความทนทานของคนเริ่มแตะเพดาน การพยายามอดทนให้มากขึ้น อาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตแทนที่จะเป็นแรงผลักดัน หลายคนยังคงทำผลงานได้ดีจากภายนอก แต่ภายในกลับเริ่มหมดพลัง

งานวิจัยพบสัญญาณสำคัญที่มักเกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ เช่น

• Spark ที่หายไป คนยังทำงานได้ตามเป้าหมาย แต่แรงบันดาลใจค่อย ๆ ลดลง
• การ Overreaction เกินจริง ความเครียดสะสมทำให้หลายสถานการณ์ถูกตีความรุนแรงกว่าที่ควร
• เครื่องมือเดิม ๆ ใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป วิธีการทำงานที่เคยได้ผลในอดีต เริ่มไม่สามารถแก้ปัญหาใหม่ ๆ ได้

เมื่อองค์กรตกอยู่ในภาวะเช่นนี้ วิธีคิดของผู้คนมักค่อย ๆ แคบลง ทุกคนเร่งทำงานเฉพาะหน้า จนไม่มีเวลามองภาพรวม การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหรือการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ลดลง และองค์กรที่เคยดูแข็งแรงอาจเริ่มชะลอตัวโดยที่หลายคนไม่ทันสังเกตเห็น

ดร.ยูริคจึงเสนอแนวคิด Resilience 2.0 ซึ่งเป็นการยกระดับจากการอดทนต่อแรงกดดัน ไปสู่การใช้แรงกดดันเป็นพลังขับเคลื่อนการเติบโต ผู้นำในแนวทางนี้ต้องกล้าทบทวนสิ่งที่เคยเชื่อและพร้อม Unlearn ความคิดบางอย่างที่เคยใช้ได้ผลในอดีต เพื่อเปิดพื้นที่ให้แนวทางใหม่เกิดขึ้น เป้าหมายไม่ใช่เพียงการอยู่รอดจากความท้าทาย แต่คือการสร้างการเติบโตที่ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างต่อเนื่อง

หนึ่งในประเด็นที่เธอเน้นย้ำคือ บทบาทของฝ่าย HR ซึ่งมีส่วนสำคัญมากต่อการเปลี่ยนผ่านจาก Resilience 1.0 ไปสู่ Resilience 2.0 หลายองค์กรพยายามผลักดันให้พนักงานทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษาผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะช่วยให้ผ่านสถานการณ์ยากลำบากได้ในระยะสั้น แต่พลังของคนทำงานมักหมดลงอย่างรวดเร็ว หากต้องการความยั่งยืน องค์กรจำเป็นต้องมองลึกไปถึงสิ่งที่เรียกว่า Human Energy ซึ่งต้องได้รับการฟื้นฟูและเติมเต็มอย่างต่อเนื่อง

งานวิจัยด้านจิตวิทยามนุษย์ยังพบอีกว่า คนทำงานต้องการสิ่งพื้นฐาน 3 ประการ หรือที่เรียกว่า 3Cs

• Confidence ความเชื่อมั่นในตัวเอง ซึ่งเป็นรากฐานของการเติบโต
• Choice ความรู้สึกว่าตนมีทางเลือกและอิสระในการตัดสินใจ
• Connection ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและมีความผูกพันกับผู้อื่น

องค์กรที่สามารถออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานให้ตอบโจทย์ทั้งสามด้านนี้ได้ จะสร้างความผูกพันของพนักงานได้สูง และมีแนวโน้มสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีกว่าองค์กรที่ละเลยความต้องการพื้นฐานเหล่านี้

อีกแนวคิดสำคัญที่ ดร.ยูริค เสนอคือการสร้าง Shadowproof Organization ซึ่งเริ่มต้นจากการมี Shadowproof Leader ผู้นำลักษณะนี้ให้ความสำคัญกับความโปร่งใส ความไว้วางใจ และความเข้าใจในตัวมนุษย์ องค์กรที่ทำลายความมั่นใจของพนักงาน มักเกิดจากพฤติกรรมที่ลดทอนความเชื่อใจ เช่น การไม่เปิดเผยข้อมูล การควบคุมอย่างเข้มงวด หรือการจำกัดความยืดหยุ่นในการทำงาน สิ่งเหล่านี้ทำให้คนรู้สึกเหนื่อยล้าและห่างเหินจากองค์กร

ในทางกลับกัน องค์กรที่ต้องการให้พนักงานเปล่งประกาย จำเป็นต้องตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า พนักงานมีทางเลือกในการทำงานมากเพียงพอหรือไม่ ระบบการทำงานเปิดโอกาสให้คนแสดงศักยภาพได้เต็มที่หรือยัง และบรรยากาศในองค์กรช่วยเสริมสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้คนมากน้อยเพียงใด

ความท้าทายในการทำงานคงไม่หายไปง่าย ๆ สิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญจึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงแรงกดดัน แต่คือการออกแบบระบบการทำงานที่ช่วยให้คนสามารถทำงานได้อย่างมีพลังและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร องค์กรที่เข้าใจพลังของมนุษย์และดูแลมันอย่างถูกวิธี มักเป็นองค์กรที่สามารถก้าวข้ามการแข่งขันและสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นได้ในระยะยาว

Behind the Indexes – The Executive Dialogue

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ Independent Director จาก TMB Thanachart Bank PLC กล่าวจากประสบการณ์ในฐานะหนึ่งในคณะกรรมการตัดสินรางวัลครั้งนี้ว่า กระบวนการหาองค์กรที่ Outperform มีความท้าทายไม่น้อย แม้รางวัลอาจมีจำนวนจำกัด แต่สิ่งที่น่าชื่นชมมาก ๆ คือทุกองค์กรที่เข้าร่วมโครงการนี้ ซึ่งมาจากอุตสาหกรรมที่หลากหลาย แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น จากการเดินทางบนเส้นทางเดียวกัน นั่นคือการสร้างความยั่งยืนจากภายในองค์กร

“สิ่งที่ขับเคลื่อนผลการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างแท้จริงคือ พลังของคน หลายองค์กรที่ขึ้นรับรางวัลวันนี้ต่างสะท้อนให้เห็นถึงความผูกพันและพลังของทีมงานชัดเจน และพิสูจน์ว่า หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ที่แข็งแรงในระยะยาว ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจและเข้าถึงความรู้สึกของพนักงาน ไม่ใช่เพียงมองจากมุมของตัวเลขหรือผลประกอบการเท่านั้น”

เธอยังชวนให้มองการบริหารคนในองค์กรต่อจากนี้ไปว่า ต้องบริหารอย่างรอบด้าน โดยองค์กรควรให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานในมิติดังต่อไปนี้

• มิติทางการเงิน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความมั่นคงในชีวิตการทำงาน
• มิติด้านสุขภาพกาย ที่ช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีพลัง
• มิติด้านจิตใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความกดดัน ความเครียด และสภาพแวดล้อมในการทำงาน
• มิติด้านจิตวิญญาณ หอความรู้สึกถึงคุณค่าและการเติบโตจากภายใน

หากองค์กรสามารถดูแลทุกด้านเหล่านี้ได้อย่างสมดุล คนทำงานจะสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กร และร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ในระยะยาว

“การสร้างองค์กรที่แข็งแรงจึงต้องเริ่มจากการยึดโยงกับ Purpose และ Value ขององค์กรอย่างชัดเจน เมื่อผู้คนเข้าใจว่ากำลังทำงานเพื่ออะไร วัฒนธรรมองค์กรก็จะค่อย ๆ แข็งแรงขึ้น เกิดความร่วมมือระหว่างทีม และเกิดพลังในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า”

“หากรากฐานเหล่านี้มั่นคง องค์กรก็มีโอกาสเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต และก้าวสู่การเป็นองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง”

Connecting Purpose with People

Session นี้ รวมตัวผู้นำองค์กรจากหลากหลายอุตสาหกรรม ที่ถือเป็นองค์กรที่ Outperform อย่างโดดเด่น มาแบ่งปันประสบการณ์ว่า จะทำอย่างไรให้ Purpose ขององค์กรกลายเป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนเข้าใจ มองเห็นร่วมกัน และใช้เป็นเข็มทิศในการทำงานจริง ไม่ใช่เพียงถ้อยคำในเอกสารวิสัยทัศน์

คุณ อัมพร โชติรัชกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายสนับสนุนธุรกิจจาก Siam Piwat เล่าว่า Purpose ขององค์กรถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่แรก นั่นคือการสร้าง Landmark ที่สำคัญระดับประเทศ และสร้างคุณค่าให้กับผู้คนรอบข้าง เพราะ Siam Piwat ไม่ได้วางตัวเองเป็นเพียงศูนย์การค้า แต่เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดพื้นที่ให้ผู้คนเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างแลนด์มาร์กระดับโลก

ดังนั้น แนวคิดสำคัญของการทำธุรกิจคือการเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตร ลูกค้า และชุมชน ไม่ได้คำนึงแค่ความสำเร็จขององค์กรเพียงฝ่ายเดียว ทุกโครงการจึงถูกออกแบบให้เป็นต้นแบบใหม่ที่ยกระดับมาตรฐานอยู่เสมอ ทั้งในด้านประสบการณ์ของผู้คน การบริหารจัดการระดับสากล และการดูแลชุมชนโดยรอบ

แม้เส้นทางขององค์กรไม่ได้ราบรื่นเสมอไป หลายปีที่ผ่านมา Siam Piwat ต้องเผชิญเหตุการณ์ท้าทายหลายครั้ง ตั้งแต่สถานการณ์โควิด-19 เหตุการณ์ประท้วงทางการเมือง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวทั้งในวิธีคิดและการทำงานอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม Purpose ที่วางไว้ไม่เคยเปลี่ยนไป นั่นคือการสร้างพื้นที่ที่เปิดกว้างและเป็นประโยชน์ต่อผู้คนรอบข้าง ซึ่งแนวทางนี้ทำให้พนักงานเห็นชัดว่าบทบาทขององค์กรมีความหมายต่อสังคมอย่างไร

ด้านคุณ อัครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer จาก Central Pattana อธิบายว่าองค์กรยึดถือแนวคิด Center of Life เป็นแกนหลักของการดำเนินธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง Purpose จึงมีน้ำหนักไม่ต่างจากเป้าหมายทางธุรกิจ พนักงานถูกปลูกฝังให้มองการตัดสินใจผ่านคาแรกเตอร์ขององค์กร ซึ่งมุ่งสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข และช่วยสร้างความมั่งคั่งให้กับสังคมในวงกว้าง

แนวคิดนี้ทำให้ Central Pattana ขยายบทบาทจากการพัฒนาศูนย์การค้าไปสู่การสร้างแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงโอกาสให้กับผู้ประกอบการและชุมชนทั่วประเทศ รวมถึงการขยายสู่ต่างประเทศ

เขาเล่าว่าองค์กรเองก็ผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายไม่ต่างกันกับ Siam Piwat ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตโควิด ความเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ หรือสถานการณ์ทางการเมืองที่ส่งผลต่อพื้นที่สำคัญของเมือง หลายครั้งศูนย์การค้ากลายเป็นพื้นที่ที่ผู้คนเข้ามาใช้เพื่อแสดงออกทางสังคม ไปจนถึงเหตุการณ์ศูนย์การค้าถูกวางเพลิง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวและเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ขณะเดียวกันก็ยังคงยึดมั่นใน Purpose เดิมคือการสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างมีคุณค่า และทำให้แพลตฟอร์มของ Central Pattana เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาเมืองและเศรษฐกิจของประเทศ

ในมุมของ WHA Group คุณ ดิสพงศ์ พรชนกนาถ Senior Director, Human Resources ยอมรับว่าธุรกิจขององค์กรอาจดูไกลตัวผู้คนในชีวิตประจำวัน แต่บทบาทของ WHA Group เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเศรษฐกิจในวงกว้าง องค์กรจึงพยายามสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพว่า งานที่ทำไม่ได้มีความหมายเพียงการพัฒนาที่ดินหรือพื้นที่อุตสาหกรรมเท่านั้น หากยังเกี่ยวข้องกับการสร้างงาน การลงทุน และการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ

แนวคิดเรื่อง Purpose ยังเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กรผ่านคำถามสำคัญว่า ทุกสิ่งที่ทำอยู่กำลังช่วยสร้างอนาคตที่ดีกว่าได้อย่างไร และคำถามนี้ยังถูกนำไปผูกกับเป้าหมายการทำงานของพนักงานในระดับต่าง ๆ ด้วย

ขณะที่คุณ ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ CEO จากธนาคารทิสโก้ (TISCO) มอง Purpose ผ่านบทบาทขององค์กรต่อสังคม โดยชวนให้มองปัญหาใหญ่ของประเทศที่ดำรงอยู่มายาวนาน ไม่ว่าจะเป็น “แก่ เจ็บ จน คนน้อย ด้อยการศึกษา เหลื่อมล้ำสูง คอรัปชั่น” สำหรับเขา จุดหมายขององค์กรคือการทำให้พนักงานเห็นว่า ธุรกิจของเราสามารถช่วยบรรเทาปัญหาเหล่านี้อย่างไรได้บ้าง ?

ในฐานะสถาบันการเงิน TISCO ให้ความสำคัญกับการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คน โดยเฉพาะแนวคิดเรื่อง Healthspan และ Wealthspan หรือการทำให้ผู้คนมีทั้งสุขภาพที่ดีและความมั่นคงทางการเงินยาวนานไปพร้อมกัน องค์กรพยายามสื่อสารกับพนักงานว่า บทบาทของสถาบันการเงินไม่ได้จำกัดอยู่แค่การดูแลเรื่องเงินเท่านั้น แต่ยังสามารถช่วยให้ผู้คนวางแผนชีวิตได้ดีขึ้น ทั้งในด้านการเงิน การใช้ชีวิต และการดูแลสุขภาพในระยะยาว

แนวคิดนี้สะท้อนอยู่ในระบบการประเมินผลการทำงานของพนักงาน ซึ่งไม่ได้พิจารณาเพียงผลงานรายบุคคล แต่ยังดูว่าการทำงานของแต่ละคนช่วยขับเคลื่อน Purpose ขององค์กรได้มากเพียงใด เพราะท้ายที่สุดแล้ว การทำให้ Purpose ขององค์กรเกิดขึ้นจริง ไม่ได้อยู่ที่คำประกาศหรือแผนกลยุทธ์ หากอยู่ที่การลงมือทำของผู้คนในองค์กรทุกวัน

Engaging Future-Ready People

หาก Session ก่อนเน้นพูดคุยเรื่องการสร้าง Purpose เวทีเสวนานี้ชวนมองว่าองค์กรจะสร้างพนักงานที่พร้อมสำหรับอนาคตได้อย่างไร โดยมีผู้ร่วมเสวนาคือ คุณ ทรงพล ชีวะปัญญาโรจน์ อดีตเลขาธิการกองทุน กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) และคุณ อภิรักษ์ วาราชนนท์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จาก Major Cineplex ทั้ง 2 องค์กรต่างมีบริบทการทำงานที่แตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมคือความเชื่อว่า การพัฒนาคนต้องทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำ ไม่ใช่เพียงทำตามหน้าที่ในแต่ละวัน

คุณอภิรักษ์เล่าว่า Major Cineplex เผชิญความท้าทายมากมาย แต่ไม่มีครั้งไหนจะใหญ่ไปมากกว่าวิกฤติโควิด-19 อีกแล้ว เมื่อธุรกิจโรงภาพยนตร์ต้องปิดให้บริการก่อนอุตสาหกรรมอื่น และกว่าจะกลับมาเปิดได้ ก็เป็นธุรกิจสุดท้าย

ณ ตอนนั้น สิ่งแรกที่องค์กรทำคือการดูแลพนักงานให้มั่นคงที่สุด ทั้งด้านความปลอดภัยและความเป็นอยู่ รวมถึงครอบครัวของพนักงานด้วย เมื่อคนรู้สึกว่าองค์กรยืนอยู่ข้างเขา ความกังวลเรื่องงานและอนาคตจึงค่อย ๆ คลี่คลาย หลังจากนั้นองค์กรจึงเริ่มมองหาวิธีปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปได้ ไม่ว่าจะเป็นการเปิดบริการรูปแบบใหม่อย่าง Delivery ส่งของ ส่งอาหาร หรือการสนับสนุนการสร้างภาพยนตร์ไทยให้เยอะที่สุดในช่วงที่ภาพยนตร์ต่างประเทศเลื่อนฉายออกไป

วิกฤตครั้งนั้นยังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับวัฒนธรรมองค์กรครั้งสำคัญ Major วางค่านิยมหลักไว้ 3 ข้อคือ ขยัน กล้า และรับผิดชอบ พร้อมสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เช่น การให้ทีมงานดูแลโรงภาพยนตร์ในฐานะผู้ดูแลพื้นที่ของตัวเอง รวมถึงการสร้างมาตรฐานงานบริการอย่างจริงจัง ตั้งแต่คุณภาพการบริการไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ อย่างรสชาติของป๊อปคอร์นที่ต้องมีมาตรฐานเดียวกันในทุกสาขา องค์กรยังจัดกิจกรรมและการประกวดภายในเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพัฒนาฝีมืออย่างต่อเนื่อง

กระบวนการเหล่านี้ใช้เวลามากกว่า 2 ปีจึงเริ่มเห็นผล และทำให้คนในองค์กรเข้าใจเป้าหมายเดียวกันตั้งแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหาร

ด้าน กองทุน กบข. แม้จะมีพนักงานไม่ถึง 300 คน แต่คุณทรงพลอธิบายว่า ความท้าทายอยู่ที่บทบาทของคนในแต่ละระดับแตกต่างกัน เป้าหมายขององค์กรจึงต้องสื่อสารให้ชัดเจนอยู่เสมอ นั่นคือ การช่วยให้ข้าราชการสมาชิกสามารถเกษียณอย่างมีความสุข ซึ่งหมายถึงการมีเงินเพียงพอ ไม่มีหนี้ และมีสุขภาพที่ดี องค์กรจัด Town Hall เป็นประจำทุกเดือนเพื่ออธิบายทิศทางองค์กร รับฟังความคิดเห็น และติดตามการทำงานอย่างใกล้ชิด พร้อมทั้งสนับสนุนเครื่องมือและโอกาสให้พนักงานพัฒนาศักยภาพของตัวเองด้วย

แนวทางนี้ช่วยให้พนักงานก้าวออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคยและเห็นความสำคัญของบทบาทตัวเองมากขึ้น แม้องค์กรจะมีขนาดไม่ใหญ่ แต่สิ่งที่ตระหนักเสมอก็คือ ทุกตำแหน่งล้วนมีส่วนสำคัญต่อการดูแลสมาชิกหลายล้านคนของกองทุน

อีกประเด็นที่กองทุนให้ความสำคัญคือเรื่อง Succession Planning ซึ่งเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถเดินหน้าต่อได้อย่างมั่นคง หลายองค์กรอาจมองว่าการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่งควรเป็นเรื่องที่ทำกันอย่างเงียบ ๆ แต่ กบข. กลับเลือกใช้แนวทางที่เปิดเผยมากกว่า โดยประกาศให้พนักงานรับรู้และเปิดรับสมัครอย่างจริงจัง วิธีนี้ช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางการเติบโตของตัวเองชัดขึ้น บางคนอาจได้รับบทบาทสำคัญในอนาคตโดยที่ตัวเองไม่เคยรู้มาก่อน หากไม่มีการสื่อสารที่ชัดเจน คนเหล่านี้อาจตัดสินใจย้ายไปทำงานที่อื่น ทั้งที่องค์กรเองต้องการรักษาเขาไว้

ทรงพลยังชี้ว่า การบริหารคนด้วยความโปร่งใสไม่ได้เพิ่มความเสี่ยงให้กับองค์กร ตรงกันข้าม กลับช่วยสร้างความเข้าใจและแรงจูงใจให้กับพนักงาน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการส่งพนักงานไปพัฒนาทักษะ หลายครั้ง HR พบว่าพนักงานไม่อยากเข้าร่วมการเรียนรู้ เพราะไม่เข้าใจว่าทำไมต้องเรียน หากองค์กรอธิบายให้เห็นชัดว่าทักษะเหล่านั้นเชื่อมโยงกับบทบาทในอนาคตอย่างไร พนักงานจะมองเห็นคุณค่าของการพัฒนาตัวเองมากขึ้น และพร้อมเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างจริงจัง

Unleashing Impactful Performance

Session นี้ชวนมองอีกด้านหนึ่งของการขับเคลื่อนองค์กร นั่นคือการทำให้พนักงานสามารถปลดปล่อยศักยภาพในการทำงานออกมาได้อย่างเต็มที่ โดยมีคุณ จรัสพักตร์ การปลื้มจิตต์ Senior Vice President, Human Resources ไทยน้ำทิพย์ คอร์ปอเรชั่น และคุณ ชาตยา สุพรรณพงศ์ CEO จาก Food Passion มาแบ่งปันประสบการณ์จากการทำงานจริง ซึ่งมีใจความสำคัญไม่แตกต่างกันว่า การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรไม่ได้เกิดจากการกำหนดเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้คนทำงานกล้าคิด กล้าตัดสินใจ และพร้อมเผชิญความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับองค์กรด้วย

ในมุมของ Food Passion คุณชาตยามองว่า การตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นองค์กรที่ทำผลงานโดดเด่น จะมีเส้นทางการเดินที่ค่อนข้างยาว ความท้าทายสำคัญคือการทำให้องค์กรยังคงอยู่ในใจลูกค้าได้ต่อเนื่องทั้งช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่มีแต่ความท้าทาย ดังนั้น ภายในองค์กรเองต้องสามารถพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาในทุกโอกาส โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เพราะช่วงเวลาเหล่านั้นต้องการความกล้าในการตั้งคำถามและร่วมกันหาทางออกมากที่สุด

แนวคิดนี้ทำให้องค์กรเน้นการมองการเติบโตในระยะยาว ตั้งแต่แผนงาน 5 ปี ไปจนถึง 10 หรือ 20 ปี บางครั้งอาจต้องยอมเสียสละเป้าหมายระยะสั้น บางเป้าหมายทำแล้วอาจยังไม่เห็นผลทันที แต่การเดินหน้าทีละขั้นจะช่วยสะสมคุณค่าให้กับองค์กรได้ในระยะยาว

ทั้งนี้ Food Passion ปรับตัวอย่างต่อเนื่องตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ร้านอาหารที่เคยขยายสาขาไปมากกว่า 160 แห่ง ต้องกลับมาทบทวนรูปแบบการดำเนินงานใหม่ องค์กรจึงปรับโครงสร้างการทำงานให้คล่องตัวขึ้น โดยใช้แนวทางชื่อว่า “One Size Fits One” ที่ทีมธุรกิจจะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและปรับตัวตามสถานการณ์ได้รวดเร็วมากขึ้น

“องค์กรที่เคยเหมือนเรือลำใหญ่ซึ่งเคลื่อนตัวช้า ต้องปรับให้มีหน่วยย่อยที่ทำงานได้คล่องตัว คล้ายเรือขนาดเล็กที่สามารถเคลื่อนที่และทดลองแนวทางใหม่ได้ตลอดเวลา”

ฝั่งของคุณจรัสพักตร์ เผยว่าผลลัพธ์ที่ดีของไทยน้ำทิพย์จะเกิดขึ้นได้ ต้องมาจาก 2 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ “ความสามารถของคน (Capability)” x “ความตั้งใจในการทำงาน (Motivation)” หากองค์ประกอบใดหายไป ผลลัพธ์ย่อมไม่เกิดขึ้น องค์กรจึงต้องพัฒนาให้ทั้ง 2 ด้านเติบโตไปพร้อมกัน

ขณะเดียวกันก็ต้องระวังอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทาง ตัวอย่างหนึ่งคือการเปลี่ยนระบบ HRIS ที่ใช้งานมานานกว่า 20 ปี ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนมากต้องปรับตัวจากระบบที่คุ้นเคยไปสู่ระบบใหม่ การเปลี่ยนผ่านลักษณะนี้ต้องใช้เวลา องค์กรจึงค่อย ๆ สร้างความเข้าใจ ให้พนักงานทดลองใช้ระบบก่อนนำมาใช้จริง และใช้ทีม Change Agent ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ของคนในองค์กร

ท้ายที่สุดแล้ว การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรจึงไม่ใช่เพียงการตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้นเท่านั้น ผู้นำต้องมองให้ชัดว่าผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร พร้อมทั้งตรวจสอบว่าอุปสรรคต่าง ๆ ได้รับการแก้ไขหรือยัง เมื่อองค์กรสามารถพัฒนาความสามารถของคน เติมแรงจูงใจในการทำงาน และลดสิ่งที่ขวางทางการทำงานลงได้ ศักยภาพของพนักงานก็จะค่อย ๆ ถูกปลดปล่อยออกมา และกลายเป็นพลังสำคัญที่ทำให้องค์กรก้าวไปสู่การเป็น Outperforming Organization ได้อย่างต่อเนื่อง

Outperforming Strategy

องค์กรส่วนใหญ่มักตั้งเป้าหมายให้ทำผลงานได้ตามแผน แต่ในทัศนะของ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจ เขาชวนให้คิดใหม่ว่า ทำได้ตามเป้า ไม่ได้หมายความว่าเป็นเรื่องดีเสมอไป

เพราะในมุมมองของบอร์ดบริหารและนักลงทุน หากมีบริษัทอื่นในตลาดทำผลประกอบการได้ดีกว่า เงินทุนและความสนใจก็จะไหลไปหาคู่แข่งรายนั้น การทำได้แค่พอผ่านจึงไม่เพียงพออีกต่อไป เป้าหมายขององค์กรที่แท้จริงจึงอยู่ที่การ Outperform หรือสร้างผลลัพธ์ที่เหนือกว่ามาตรฐานของตลาดอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่น่าสังเกตคือ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นในวันนี้ไม่ได้รับประกันว่าจะใช้ได้กับพรุ่งนี้ ทุกอุตสาหกรรมมีบริบทและพลวัตที่ต่างกัน องค์กรที่โดดเด่นจึงมักเป็นองค์กรที่ไม่ยึดติดกับวิธีการเดิม กล้าปรับแนวทาง และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพราะถ้าเดินตามเส้นทางเดียวกับคนอื่น ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักใกล้เคียงกัน การหา Winning Formula ของตัวเองจึงเป็นหัวใจของการสร้างความได้เปรียบในระยะยาว

เพื่อให้กลยุทธ์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งและยั่งยืน ดร.ธนัย อธิบายว่ากระบวนการบริหารกลยุทธ์ควรครอบคลุม 5 องค์ประกอบหลัก ดังนี้

1. Strategy Formulation กำหนดทิศทางให้ชัด ทั้งเป้าหมาย โอกาส ข้อจำกัด และสิ่งที่องค์กรควรเลือกทำหรือไม่ทำ
2. Organization Transformation ปรับโครงสร้าง ทักษะคน วัฒนธรรม และระบบการทำงานให้สอดรับกับกลยุทธ์ที่เลือก
3. Strategy Execution เมื่อโครงสร้างและระบบพร้อม การขับเคลื่อน ลงมือทำจริงให้เกิดผลจริง ย่อมง่ายขึ้น
4. Stakeholder Engagement สร้างความร่วมมือกับทุกฝ่าย ทั้งพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า และนักลงทุน เพื่อให้การเติบโตเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน
5. Strategy Governance กำกับและติดตามทิศทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังเดินหน้าสู่เป้าหมายระยะยาว

ประเด็นที่น่าสนใจอีกเรื่องคือบทบาทของ AI ต่อการบริหารกลยุทธ์ ดร.ธนัย มองว่าทุกวันนี้ AI อาจช่วยได้มากในแง่การวิเคราะห์ข้อมูลและสนับสนุนการตัดสินใจ แต่การกำหนดกลยุทธ์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของมนุษย์อยู่ดี เพราะการมองภาพอนาคต การสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กร และการรับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ ล้วนเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องรับผิดชอบโดยตรง จะให้เทคโนโลยีมาตัดสินชะตาองค์กรย่อมเป็นไปได้ยาก

รากฐานทั้งหมดนี้ถูกอธิบายผ่านโครงสร้างแบบพีระมิด โดยมี Purpose เป็นฐาน ซึ่งเป็นการตอบว่าธุรกิจนี้มีอยู่เพื่ออะไร เหนือขึ้นมาคือ Core Values ค่านิยมร่วมของคนในองค์กร ถัดมาคือ Goals เป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง และยอดสูงสุดคือ Vision ภาพอนาคตที่องค์กรกำลังมุ่งหน้าไป เมื่อฐานรากแข็งแกร่ง กลยุทธ์ก็จะเดินหน้าได้อย่างมีทิศทาง

หากทำได้ตามแผน จะเพิ่มโอกาสที่องค์กรจะสร้างผลลัพธ์เหนือกว่ามาตรฐานอย่างแท้จริงได้แน่นอน

เมื่อประเทศไทยกำลังยืนอยู่บนจุดเปลี่ยนสำคัญทางเศรษฐกิจ ท่ามกลางระเบียบโลกที่กำลังเปลี่ยนขั้ว BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) จึงร่วมกับบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ผนึกกำลังพันธมิตรจากภาครัฐ ภาคเอกชน และองค์กรระหว่างประเทศ จัดงาน FUTUREADY 2026 พร้อมเวทีสำคัญ FUTUREADY Dinner Thought เพื่อเปิดพื้นที่สนทนาระดับผู้นำว่าด้วยอนาคตเศรษฐกิจไทยในบริบทโลกยุคใหม่

ความไม่แน่นอนกลายเป็นโครงสร้างถาวรของระบบเศรษฐกิจโลกไปแล้ว ทั้งแรงกดดันจากภูมิรัฐศาสตร์ ความขัดแย้งระหว่างประเทศ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ และวิกฤตสภาพภูมิอากาศ เวทีดังกล่าวจึงรวบรวมผู้นำภาคธุรกิจ ผู้กำหนดนโยบาย และผู้แทนองค์กรระหว่างประเทศ มาร่วมวิเคราะห์ทิศทางการเคลื่อนย้ายทุน ห่วงโซ่อุปทานใหม่ และบทบาทของประเทศไทยในระเบียบเศรษฐกิจโลกแบบหลายขั้ว (Multipolar World)

หาก HR คนไหนพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

“โต 4 มิติ” ยกระดับโครงสร้างเศรษฐกิจไทย

ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ชี้ว่าอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจไทยที่ผ่านมาอยู่ที่ระดับ 2.4% สะท้อนให้เห็นข้อจำกัดเชิงโครงสร้างที่ยังแก้ไม่ได้ โดยประเทศจำเป็นต้องยกระดับศักยภาพการเติบโตจาก 3% ขึ้นสู่ 4% อย่างยั่งยืน ต้องสร้างบนฐานผลิตภาพและความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริง ไม่ใช่อาศัยแรงกระตุ้นระยะสั้นที่เปราะบางต่อแรงกระแทกจากภายนอก

สำหรับการเติบโตนั้น ควรต้องเติบโตทั้ง 4 มิติ ซึ่งประกอบด้วย

1. การเติบโตระยะยาวบนฐานผลิตภาพและขีดความสามารถในการแข่งขัน
2. การเติบโตอย่างมีเสถียรภาพ ครอบคลุมเสถียรภาพภายในประเทศ ระบบธนาคาร ฐานะต่างประเทศ และวินัยการคลัง
3. การเติบโตอย่างทั่วถึงที่เสริมความแข็งแรงของ SMEs และฐานรากทางเศรษฐกิจ
4. การเติบโตที่รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม พร้อมรับมือความเสี่ยงจากภัยพิบัติและแรงกดดันด้านภูมิอากาศ

ทั้งนี้ หัวใจของการขับเคลื่อนคือการผสาน Profit, People และ Planet เข้ากับกลไกภาครัฐ ควบคู่กับการยกระดับความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน (Public-Private Partnership) เพื่อระดมการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน พลังงานสะอาด และอุตสาหกรรมแห่งอนาคต ภายใต้ข้อจำกัดด้านการคลังของประเทศ

เศรษฐกิจโลกโค้งงอแต่ไม่หัก กับโอกาสของไทย

แม้ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์และมาตรการการค้าจะเพิ่มขึ้น แต่น่าสังเกตว่า เศรษฐกิจโลกกลับปรับตัวได้ดีกว่าที่หลายฝ่ายประเมินไว้ ทั้งจากความสามารถของภาคธุรกิจในการเตรียมรับแรงกระแทกล่วงหน้า การเร่งลงทุนใน AI เพื่อเพิ่มผลิตภาพ และการไหลเวียนของทุนที่ยังมีพลวัต
ผู้เชี่ยวชาญบนเวทีต่างเห็นตรงกันว่า ความสัมพันธ์สหรัฐฯ–จีนยังคงเป็นตัวแปรสำคัญที่สุดของศตวรรษที่ 21 ขณะที่ประเทศต่าง ๆ เร่งปรับยุทธศาสตร์เพื่อลดความเปราะบางของห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับไทย โอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจโลกโค้งงอแต่ไม่หัก อยู่ที่การยกระดับคุณภาพของความเปิดกว้าง ผ่านโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพ ระบบกฎระเบียบที่ชัดเจน และความสามารถในการดึงดูดการลงทุนและงานคุณภาพสูงในช่วงการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ของเศรษฐกิจโลก

Energy Trilemma: สมดุลที่ต้องบริหารอย่างมียุทธศาสตร์

อีกประเด็นที่ถูกหยิบยกขึ้นมาอย่างจริงจังคือ Energy Trilemma หรือโจทย์สมดุลระหว่างความมั่นคงทางพลังงาน ความสามารถในการจ่าย และความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นหัวใจของการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด

ข้อเสนอเชิงยุทธศาสตร์ที่หยิบยกขึ้นมาครอบคลุมตั้งแต่การกระจายแหล่งพลังงาน การพัฒนาเทคโนโลยีกักเก็บพลังงาน การลงทุนโครงข่ายไฟฟ้าสมัยใหม่ ไปจนถึงการใช้ดิจิทัลและ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการพลังงาน โดยมีข้อสรุปที่ตรงไปตรงมาว่า พลังงานที่มีต้นทุนต่ำที่สุด คือพลังงานที่ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากเวทีสนทนา FUTUREADY 2026: FUTUREADY Dinner Thought สู่ทิศทางเชิงยุทธศาสตร์

สรุปแล้ว เวที FUTUREADY Dinner Thought ฉายภาพรวมให้เห็นว่า โลกกำลังเผชิญแรงกดดันซ้อนทับจากภูมิรัฐศาสตร์ วิกฤตภูมิอากาศ ความเหลื่อมล้ำ และความมั่นคงทางอาหาร ซึ่งล้วนเป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขันของประเทศในระยะยาว ประเทศไทยจึงต้องขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ที่สร้างสมดุลระหว่างเสถียรภาพ ความสามารถในการแข่งขัน และความยั่งยืน พร้อมระดมความร่วมมือข้ามภาคส่วนอย่างจริงจัง

เปิดตัวหนังสือ Sustainomy นิยามใหม่แห่งการเติบโตทางเศรษฐกิจ

ภายในงาน FUTUREADY 2026 นอกจากจะมีการเสวนาเนื้อหาน่าสนใจแล้ว คุณอาร์ม–ปิยะชาติ อิศรภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BRANDi และผู้ก่อตั้ง BiOST ยังเปิดตัวหนังสือ “Sustainomy” ด้วย

หนังสือเล่มนี้จะนำเสนอแนวทางการเติบโตทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ที่ก้าวข้ามกรอบกำไรระยะสั้น (Profit) และดึงมิติ People และ Planet เข้ามาผสานกับโครงสร้างเศรษฐกิจอย่างเป็นระบบ ท่ามกลางบริบทที่โลกกำลังเผชิญภาวะวิกฤตซ้อนวิกฤต (Polycrisis) จากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างทางภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี และความเปราะบางด้านสิ่งแวดล้อมที่มากระทบพร้อมกัน

สำหรับรายละเอียดเกี่ยวกับการจำหน่ายหนังสือ Sustainomy สามารถติดต่อเพิ่มเติมผ่าน HREX ในเวลาต่อไป

ยิ่งโลกการทำงานเปลี่ยนเร็วแค่ไหน ความคาดหวังของพนักงานก็เปลี่ยนเร็วตาม องค์กรที่คนอยากร่วมงานด้วยมากที่สุดในวันนี้ ไม่ได้โดดเด่นแค่ผลประกอบการเท่านั้น แต่ต้องดูแลพนักงาน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนรู้สึกมีคุณค่าด้วย

Danone Thailand (ดานอน ประเทศไทย) บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่สัญชาติฝรั่งเศส ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพระดับโลก มีความโดดเด่นในทุกข้อที่กล่าวไป และสามารถคว้ารางวัล Best Companies to Work For in Asia 2025 จาก HR Asia มาครองได้เป็นปีที่ 2 ติดต่อกัน ตอกย้ำว่านี่คือองค์กรที่หลายคนใฝ่ฝันอยากร่วมงานด้วยอย่างแท้จริง

ดานอน ประเทศไทย มีเคล็ดลับในการสร้างองค์กรอย่างไร คุณ ณัฐฏ์ยา ปริวัติธรรม Head of Human Resources – Thailand and Laos อธิบายกับ HREX ไว้แล้ว มาติดตามบทสัมภาษณ์นี้ไปพร้อมกันได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

ณัฐฏ์ยา: องค์กรที่น่าทำงานไม่ได้วัดกันแค่เงินเดือนหรือโครงสร้างตำแหน่งอีกต่อไปค่ะ แต่เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์
สำหรับ ดานอน ประเทศไทย การเป็นองค์กรที่ดีต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานมีสุขภาวะที่ดี รู้สึกปลอดภัย ได้รับความเคารพ และมีแรงบันดาลใจในการเติบโต เราเชื่อว่าสถานที่ทำงานที่ดีจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ และเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่ใหญ่กว่าตัวเอง

และเนื่องจากพันธกิจของเราคือ “ส่งมอบสุขภาพที่ดีผ่านอาหารให้กับผู้คนให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้” ดังนั้นเราจึงนำแนวคิดเดียวกันนี้นำมาใช้ดูแลพนักงานของเราด้วย

ดานอน ประเทศไทย ยังให้ความสำคัญกับ Well-Being, Inclusion, Psychological Safety และ Continuous Learning สิ่งเหล่านี้เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร ขับเคลื่อนผ่านค่านิยม HOPE Value ได้แก่ Humanism, Openness, Proximity และ Enthusiasm เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า และได้รับการสนับสนุนทั้งในชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว

สุดท้าย องค์กรที่น่าทำงานในวันนี้ ต้องเป็นองค์กรที่ส่งเสริมให้พนักงานเป็นตัวเองได้อย่างเต็มที่ และรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างแท้จริงค่ะ

ดานอน ประเทศไทย นำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเสริมพลังคนอย่างไรบ้าง ?

ณัฐฏ์ยา: เรามองว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือที่ช่วยขยายศักยภาพของมนุษย์ ไม่ใช่สิ่งที่มาแทนที่ เพราะเครื่องมือดิจิทัลสามารถช่วยลดงานซ้ำซ้อน เพิ่มความรวดเร็วในการแก้ปัญหา และสนับสนุนการตัดสินใจ ทำให้พนักงานมีเวลาทุ่มเทกับงานที่สร้างคุณค่าจริง ๆ มากขึ้นได้จริง
ที่ดานอน ประเทศไทย เรามี “Founda” ผู้ช่วย AI ภายในองค์กรที่ช่วยให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลด้านนโยบาย สวัสดิการ และกระบวนการต่าง ๆ ได้ง่าย ทุกที่ ทุกเวลา ลดเวลาการค้นหาข้อมูล และเพิ่มความคล่องตัวในการทำงาน

ส่วนด้านการพัฒนา เรามีแพลตฟอร์ม CampusX และ LinkedIn Learning ที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงทรัพยากรการเรียนรู้มากกว่า 50,000 รายการ ทำให้การพัฒนาทักษะเป็นเรื่องที่ทุกคนเข้าถึงได้ ไม่จำกัดบทบาทหรือระดับตำแหน่ง

ดานอน ประเทศไทย เชื่อเสมอว่าเทคโนโลยีที่ดีต้องช่วยเสริมวิจารณญาณ ความคิดสร้างสรรค์ ความร่วมมือ และคุณภาพชีวิตของคนทำงานค่ะ

ดานอน ประเทศไทย สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพ รู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรแห่งนี้อย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: เรายึดหลักว่า “พนักงานคือหัวใจขององค์กร” และเราไม่ได้มอง Inclusion เป็นเพียงโครงการหนึ่ง แต่มองเป็นการออกแบบระบบทรัพยากรมนุษย์ทั้งระบบให้รองรับความแตกต่างอย่างแท้จริง เราออกแบบเรื่องนี้เป็นระบบ ผ่าน 3 แกนสำคัญที่เชื่อมต่อกัน

1. วัฒนธรรมแบบ Human-Centred Culture

ค่านิยม HOPE Value ที่เรามี ช่วยให้ผู้นำทำงานใกล้ชิดกับทีม รับฟังอย่างจริงใจ และสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ ไม่ว่าพนักงานจะเป็นคนรุ่นใหม่หรือมีประสบการณ์สูง ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นและได้รับความเคารพอย่างเท่าเทียม

2. โอกาสที่ออกแบบให้เหมาะกับแต่ละช่วงชีวิต

เรายึดหลัก Internal-First Mobility เปิดโอกาสให้พนักงานเติบโตภายในองค์กรก่อนเสมอ เพื่อสร้างเส้นทางอาชีพที่หลากหลายและเป็นธรรม

3. การมีส่วนร่วมที่เกิดขึ้นจริงในทุกวันทำงาน

เรามีนโยบายที่ออกแบบมาเพื่อรองรับความต้องการที่หลากหลาย ทั้งด้านครอบครัว สุขภาวะ และสถานการณ์ชีวิตที่แตกต่างกัน

ดานอน ประเทศไทย ยังเดินหน้าโครงการสนับสนุน Neurodivergent Talent และ Persons with Disabilities (PWD) เพื่อสร้างโอกาสที่เข้าถึงได้อย่างเท่าเทียม รวมถึงกิจกรรมรายเดือน เช่น Be-Well Day กิจกรรมด้าน Inclusion & Diversity และระบบให้คำปรึกษาด้านสุขภาพจิตตลอด 24 ชั่วโมง สิ่งเหล่านี้สะท้อนความตั้งใจของเราที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่โอบรับความหลากหลายอย่างแท้จริง

และเมื่อองค์กรขับเคลื่อนด้วยค่านิยมที่ชัดเจน มีเส้นทางอาชีพที่เป็นธรรม ออกแบบประสบการณ์การทำงานให้ครอบคลุม คนทุกช่วงวัยจะรู้สึกว่า ดานอน คือบ้านที่เติบโตไปด้วยกันได้จริงค่ะ

การขาดแคลนแรงงานในท้องตลาดถือเป็นวาระที่ท้าทายองค์กรจำนวนมาก ที่ ดานอน ประเทศไทย มีวิธีรับมือประเด็นนี้อย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: การแก้ปัญหาใหญ่นี้เราดำเนินการผ่าน 3 แนวทางหลัก

1. สร้างทักษะแห่งอนาคตจากภายใน (Building Future Skills Internally)

ผ่านแพลตฟอร์ม CampusX และ LinkedIn Learning ดังที่ได้กล่าวไป และกิจกรรมระดับภูมิภาคอย่าง Campus for All เพื่อพัฒนาทั้งทักษะด้านวิชาชีพและภาวะผู้นำ

2. สร้างโอกาสการเติบโตจากประสบการณ์จริง (Creating Real Opportunities)

ผ่านการโยกย้ายตำแหน่ง ข้ามสายงาน หรือข้ามประเทศ รวมถึงโปรแกรม A Day in a Life ที่เปิดโอกาสให้พนักงานทดลองเรียนรู้งานในสายงานที่สนใจ เพื่อสำรวจเส้นทางอาชีพของตัวเอง

เราส่งเสริมแนวคิด “Step Out of Your Job Description” เพื่อให้พนักงานเรียนรู้จากสถานการณ์จริง และพัฒนาตัวเองจากการลงมือทำ

3. เสริมความแข็งแกร่งจากภายนอก (Strengthening External Talent Pipelines)

ผ่านโครงการ Internship และ Management Trainee เพื่อสร้างคนรุ่นใหม่ให้เดินหน้าไปพร้อมกับองค์กรอย่างแข็งแกร่ง
เมื่อการพัฒนามีทั้งโครงสร้างที่ชัดเจนและประสบการณ์จริง ช่องว่างทักษะจะค่อย ๆ ลดลง และคนของเราจะเติบโตได้อย่างมั่นใจ

เมื่อโลกการทำงานเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ผู้นำด้าน HR ควรมีแนวทางการบริหารคนอย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: ในช่วงเวลาที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็ว ผู้นำต้องยึดหลัก Human-Centered Leadership โดยมี 3 สิ่งสำคัญที่ต้องยึดมั่นอยู่เสมอค่ะ

1.รับรู้และเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น Empathy

เข้าใจความรู้สึก ความท้าทาย และแรงจูงใจของพนักงาน เพื่อสร้างความไว้วางใจและพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ

2. สื่อสารอย่างความโปร่งใสและเปิดกว้าง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเปลี่ยนผ่าน เพราะความชัดเจนช่วยลดความกังวล และทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม

3. สร้างสุขภาวะที่ดี และความปลอดภัย (Well-Being & Safety)

ทั้งด้านกาย ใจ และสภาพแวดล้อมการทำงาน เมื่อองค์กรแสดงให้เห็นว่าพนักงานมาก่อนเสมอ คนก็จะสามารถทำผลงานได้ดีที่สุด
เมื่อผู้นำยึดหลักเหล่านี้ไว้ ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปอย่างไร งานจะยังคงมีคุณค่าและความหมายค่ะ

หากต้องแชร์หนึ่งสิ่งที่ ดานอน ประเทศไทย ทำแล้วส่งผลดีทั้งต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร ?

ณัฐฏ์ยา: แม้ปีที่ผ่านมาเต็มไปด้วยความท้าทายและความไม่แน่นอน แต่ดานอน ประเทศไทย ยึดการทำงามตามพฤติกรรมที่ส่งเสริมภายใน “Put Danone First” มุ่งมั่นเดินหน้าส่งมอบสุขภาพที่ดีให้โดยให้ความสำคัญแก่ผู้บริโภค ลูกค้า ผู้ป่วย และคู่ค้าเสมอค่ะ

ขณะเดียวกัน เราให้ความสำคัญกับการ “Lead with People” อย่างจริงจัง ที่เน้นการขับเคลื่อนองค์กรจากบุคคลากรภายในทุกคน โดยส่งเสริมความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง พร้อมทั้งสร้างความปลอดภัย สุขภาพกายใจ และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อพนักงาน

สิ่งที่เราได้เรียนรู้คือ ความเป็นมนุษย์และผลลัพธ์ทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องที่แยกจากกัน เมื่อพนักงานได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ได้รับความไว้วางใจ และมีพื้นที่ในการเติบโต ผลลัพธ์ที่ดีจะเกิดขึ้นตามมาอย่างเป็นธรรมชาติ

และนั่นคือเหตุผลที่เรามั่นใจว่า เมื่อคนได้รับการดูแลอย่างแท้จริง ธุรกิจก็จะเติบโตอย่างยั่งยืนค่ะ

เจาะลึกปรัชญาการทำงานของ ดานอน ประเทศไทย (Danone Thailand)