ตลอดการจัดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันแรก เราได้เห็นหลายมุมมองที่ช่วยย้ำว่า AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ยังทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดใหม่ว่า มนุษย์ HR และคนทำงานทุกคนจะอยู่ร่วมกับ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์จริง
หลายเวทีเสวนาชี้ให้เห็นว่า ทางรอดของมนุษย์ยังมีอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพ การออกแบบงานใหม่ การพัฒนาทักษะ การรักษา Human Value หรือการทำให้คนกับเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างสมดุล โดยไม่ลดทอนคุณค่าของกันและกัน
และในวันที่ 2 ของงาน แนวคิด HUMAN • AI HARMONY ยังคงถูกตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ผ่านหลายเวทีที่ชวน HR มองไปไกลกว่าเรื่องการใช้เครื่องมือ แต่กลับมาถามว่า องค์กรจะเตรียมคน เตรียมทักษะ เตรียมผู้นำ และเตรียมระบบการทำงานอย่างไร เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้สร้างคุณค่าได้จริงต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน
หากใครพลาดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันที่ 2 ไป HREX ได้รวบรวมสาระสำคัญจากหลายเวทีที่น่าสนใจมาให้แล้วในบทความนี้
Contents
Ped.AI: From Specialists to Generalists Empowered by AI
คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & CEO จาก Practico เปิดประเด็นด้วยตัวเลขที่น่าคิดว่า แม้แทบทุกองค์กรจะพูดเรื่อง AI และเริ่มนำ AI มาใช้กันแล้ว แต่กว่า 70% ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่วิธีคิดตั้งแต่ต้น หลายองค์กรยังมองว่า AI เป็นเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยีเป็นหลัก ทั้งที่ความจริง AI กำลังกลายเป็น “ทีม” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ที่ต้องทำงานสอดประสานกับมนุษย์
ดังนั้นจุดเริ่มต้นจึงควรอยู่ที่คน งาน และกลยุทธ์ขององค์กร ก่อนจะค่อยขยับไปสู่เครื่องมือ
คุณอภิรัตน์ชวนคิดต่อว่า สาเหตุที่หลายองค์กรใช้ AI แล้วไม่เห็นผล เป็นเพราะการทำงานมักขาดตัวเชื่อมระหว่าง Business, People และ Tech ฝ่ายธุรกิจอาจรู้ว่าต้องการผลลัพธ์อะไร แต่แปลโจทย์ไปสู่การใช้ AI ไม่ได้ ฝ่ายคนอาจมีพนักงานพร้อมเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้ว่าจะประยุกต์ AI กับงานจริงอย่างไร หลายคนใช้ได้แค่ระดับแชทบอท ถามตอบทั่วไป เลยทำให้ลงทุนไปแล้วก็ยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจตรงไหน
ดังนั้น หากเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดจากนี้ องค์กรต้องมี AI Adoption Framework ที่พาแต่ละฝ่ายรับลูกกันเป็นระบบ ตั้งแต่ AI Strategy, AI Portfolio, AI Roadmap, Job Classification, Job Redesign, L&D and Culture, Use Case Design, Build and Deploy ไปจนถึง Monitoring and Evaluation
แนวคิดที่น่าสนใจของ Session นี้คือคำว่า Ped.AI หรือ “เป็ดที่เก่งขึ้นด้วย AI” เมื่อก่อนเราอาจพูดถึงมนุษย์เป็ดในฐานะคนที่รู้กว้าง ทำได้หลายอย่าง แต่ความรู้กว้างเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป เมื่อมี AI เข้ามาช่วย คนทำงานจึงสามารถรู้รอบขึ้น ทำงานข้ามขอบเขตเดิมได้ดีขึ้น และพัฒนาตัวเองจากคนที่ทำได้หลายอย่าง ไปสู่คนที่ใช้ AI ช่วยยกระดับงานของตัวเองได้จริง เป้าหมายของ AI ต้องช่วยปลดคนออกจากงานถึก งานซ้ำ งานที่เสียเวลา และทำให้คนกลับไปทำงานหลักได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ผิดพลาดน้อยลง วางแผนได้ลึกขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และเก่งกว่าเดิม
หัวใจสำคัญอีกอย่างคือ Put the Right AI to the Right Job เพราะไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับ AI คุณอภิรัตน์เสนอให้ใช้ EPOCH Scoring เพื่อประเมินว่างานแต่ละประเภทต้องใช้ความเป็นมนุษย์มากน้อยแค่ไหน งานไหนควรให้คนเป็นหลัก งานไหนควรให้คนกับ AI ทำร่วมกัน และงานไหนสามารถให้ AI รับช่วงได้เกือบทั้งหมด
“งาน Call Center อาจใช้ AI ช่วยตอบคำถามบางอย่างได้ แต่ไม่ได้แปลว่าจะตัดมนุษย์ออกจากกระบวนการทั้งหมด เพราะยังมีหลายจังหวะที่ต้องใช้ความเข้าใจ ความละเอียดอ่อน และการตัดสินใจของคน”
เมื่อแยกงานออกมาได้ชัด องค์กรจึงค่อยเข้าสู่ Human-AI Job Redesign ออกแบบใหม่ว่า AI จะทำส่วนไหนก่อน คนจะรับช่วงตรงไหน และจะส่งต่องานกันอย่างไรให้ลื่นไหล
บทบาทของ HR ในยุคนี้จึงสำคัญกว่าเดิม HR มีส่วนช่วยให้องค์กรไม่ใช้ AI แบบหว่านทั่วไป แต่ใช้ให้ถูกงาน ถูกคน และถูกจังหวะ HR ต้องช่วยออกแบบ Job Description ใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และต้องมองต่อไปด้วยว่า หากงานบางส่วนถูก AI รับช่วง พนักงานคนนั้นควรถูกยกระดับไปทำงานแบบไหนแทน
อนาคตของคนทำงานแบบ Ped.AI ไม่ใช่คนที่รู้เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจคน ทำงานกับ AI ได้ ทำงานกับมนุษย์ได้ และมีภาวะผู้นำตั้งแต่วันแรก
“AI จะไม่ได้เป็นเพียงลูกน้องในทีมอีกต่อไป หากจะกลายเป็นคนที่นำทีมซึ่งมี AI เป็นผู้ช่วยอยู่ข้าง ๆ และนี่คือโจทย์ใหญ่ของ HR ในการทำให้ High Tech อยู่เบื้องหลัง และ High Touch ยังอยู่เบื้องหน้าของการทำงาน”
Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture
คุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน, ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ชวนผู้ฟังมอง AI ให้ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือทำงาน
เธอเริ่มจากความเชื่อสำคัญว่า ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน คนยังต้องอยู่ และ HR ยังมีหน้าที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา หากเข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีสร้างคุณค่าขององค์กรแทบทุกด้าน
เป้าหมายของหัวข้อเสวนานี้ คุณชุติมาต้องการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เธอเปรียบว่า “Culture เปรียบเหมือนอากาศ” เป็นสิ่งที่เรามองไม่เห็น แต่ทุกคนขาดไม่ได้ ถ้าอากาศไม่ดี สุขภาพขององค์กรก็แย่ตามไปด้วย
เมื่อ AI กลายเป็นออกซิเจนตัวใหม่ที่ช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนและแข่งขันได้ แต่เราทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำงานได้หรือยัง ? การ Prompt อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าคนยังไม่รู้ว่าจะถามอะไร ไม่เข้าใจโจทย์ของตัวเอง และใช้ AI ทำงานที่ไม่ได้ช่วยให้ตัวเองฉลาดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตอบโจทย์ ไม่ถูกใจ และไม่สร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อองค์กร
เธอยังชี้อีกว่า สิ่งที่สำคัญกว่า Productivity คือ Impact เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการเพียงทำงานให้เร็วขึ้น แต่ต้องทำงานแล้วเกิดผลที่มีคุณค่าขึ้นด้วย
“การซื้อเทคโนโลยีเข้ามาใช้เป็นเพียงส่วนหนึ่ง คนขายอาจอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีฟังก์ชันอะไรบ้าง แต่ AI Literacy เป็นเรื่องที่องค์กรต้องสร้างเอง HR ควรถามให้ชัดว่า พนักงานมีความสามารถอะไรที่จะช่วยให้อยู่รอดในอนาคต เขาเข้าใจความซับซ้อนของงานหรือไม่ เชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้แค่ไหน มองปัญหาและทางออกได้ลึกพอหรือยัง และรู้หรือไม่ว่า AI ควรเข้ามาช่วยการตัดสินใจตรงไหน…
“เพราะในวันที่ AI พัฒนาเร็วขึ้นทุกวัน ทักษะของคนก็ต้องขยับตามไปด้วยเช่นกัน”
สำหรับการสร้าง AI Culture คุณชุติมาวางภาพไว้ผ่านเสาหลัก ได้แก่ Signal, Decision และ Routine
องค์กรต้องส่งสัญญาณให้คนรู้ว่า AI ไม่ใช่เรื่องแยกจากชีวิตการทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน ต้องทำให้การตัดสินใจพึ่งพาข้อมูลมากขึ้น และต้องใส่ AI เข้าไปในกิจวัตรของพนักงานจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่
เธอยังขยายต่อไปถึงกระบวนการสร้างคัลเจอร์ 4 ด้าน ได้แก่ Behavior, System, Signal และ Storytelling เริ่มจากการฝัง Growth Mindset ในพฤติกรรมของคน ทำให้พนักงานไม่กลัว AI และมองมันเป็นโอกาสในการทำงานให้ดีขึ้น จากนั้นต้องมีระบบและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ ทั้งการจัดระเบียบข้อมูล การออกแบบงาน และการทำให้คนกับ AI ทำงานสัมพันธ์กันได้จริง ขณะเดียวกันองค์กรต้องเล่าเรื่องการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดจากทีมงาน ไม่ใช่มีแค่เสียงของผู้นำองค์กรฝ่ายเดียว
อีกประเด็นคือ AI ไม่ควรถูกมองเป็นสิ่งแปลกปลอมในองค์กร แต่ควรถูกมองเหมือน “AI Citizen” ที่อยู่ร่วมกับมนุษย์ได้อย่างสอดประสาน อย่างไรก็ดี AI ไม่สามารถยืนลำพังได้ ต้องมี Human in the Loop อยู่เสมอ เพราะ AI ทำงานได้เร็ว สร้างผลลัพธ์ได้จำนวนมาก และประมวลผลตามข้อมูลที่เราให้ แต่สิ่งที่องค์กรต้องเติมลงไปคือเหตุผล จินตนาการ ความสัมพันธ์ทางสังคม และความสามารถในการอธิบายความหมาย
“งานของมนุษย์จึงไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่การเป็น Doer หรือคนทำตามขั้นตอนเดิม ๆ อีกต่อไป หากต้องขยับไปเป็น Creator ที่ใช้ปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจมนุษย์มาสร้างผลกระทบที่ใหญ่กว่าเดิม”
การสร้าง AI Culture ไม่ใช่โครงการระยะสั้นที่อบรมวันนี้แล้วทุกคนจะใช้เป็นทันที หากเป็นการเดินทางระยะยาวที่ต้องพัฒนากันต่อเนื่อง องค์กรต้องหยุดคิดแค่กรอบตำแหน่งงาน แล้วเริ่มคิดจาก Workflow ว่างานไหลจากจุดไหนไปจุดไหน คนควรรับผิดชอบช่วงใด AI ควรช่วยตรงไหน และมนุษย์ควรตัดสินใจในจังหวะใด เมื่อความคาดหวังต่อ Performance เปลี่ยนไป Job ก็ต้องถูก Redesign ตามไปด้วย พร้อมขยับสู่ Skill-Based Design ที่ดูว่างานต้องส่งมอบอะไร และต้องใช้ทักษะแบบไหนเพื่อไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น
“AI คือรากฐานของความรู้ ส่วนมนุษย์คือผู้สร้างสิ่งต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นจริง องค์กรที่ไปต่อได้จึงต้องมอง AI เป็นเพื่อนร่วมทาง สอนคนให้ใช้มันอย่างฉลาด และทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นห้องทดลองของการเรียนรู้ที่ไม่หยุดนิ่ง” คุณชุติมาทิ้งท้าย
สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 1 |
The Leadership Paradox: Leading in Complexity พัฒนาภาวะผู้นำในโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อน
“เมื่อไหร่ที่เราต่อต้านความเปลี่ยนแปลง เราจะเป็นทุกข์”
คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ People & Organization Advisor และอดีตนายก PMAT, คุณ กมลศักดิ์ จุฑาพรมณี Chief Commercial Officer จาก SkillLane ชวนคุยว่าในยุคที่ซับซ้อนนี้ ทำไมสิ่งที่เคยทำ คำตอบเดิมๆ วิธีการเดิมๆ อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อ AI เก่งขึ้นแทบทุกวัน คนทำงานและผู้นำก็ต้องพัฒนาตามให้ทัน โดยมี คุณ พรทิพย์ วิบูลย์รุ่งเรือง Business Development Manager จาก SkillLane ทำหน้าที่ Moderator
คุณสุดคนึงมองว่า ภาวะผู้นำยังเป็นเรื่องสำคัญเสมอ เพราะต่อให้เราไม่มีลูกทีม เราก็ยังต้องนำตัวเองให้เป็น และถ้ามีทีมอยู่ข้างหลัง ก็ต้องรู้ว่าจะนำคนอย่างไรท่ามกลางความย้อนแย้ง เธอเสนอว่า ผู้นำต้องมี 3 เรื่องเป็นฐาน ประกอบด้วย
- Mindset ที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ
- Skillset ที่ต้องเรียนและฝึกจนใช้ได้จริง
- Toolset หรือเครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์และผู้คนที่แตกต่างกัน
ด้านคุณกมลศักดิ์เสริมว่า ผู้นำจำนวนมากกำลังเจอความย้อนแย้งทุกวัน เช่น ผู้บริหารบางคนคาดหวังว่า AI จะเป็นคำตอบของทุกอย่าง ทั้งที่ในความเป็นจริง AI ยังต้องถูกตรวจสอบ และยังต้องใช้ความคิดของมนุษย์ในการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่ทำให้คนเข้าใจว่าเทคโนโลยีช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างไร ลดความกลัวของทีม และย้ำว่ามนุษย์ยังเป็นผู้กำหนดกรอบ วิธีใช้ และการตัดสินใจสุดท้าย
ความย้อนแย้งสำคัญอีกอย่าง คือแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรจำนวนมากต้องการความเร็ว ต้องการให้ถึงเป้าหมายทันเวลา และอยากเห็นผลทันที ซึ่งคุณกมลศักดิ์มองว่าแรงกดดันมีทั้งด้านดีและด้านร้าย ถ้าบริหารไม่ดีจะทำให้คนหมดไฟ แต่ถ้าบริหารเป็น มันจะกลายเป็น Good Pressure ที่ผลักให้ทีมขยับไปข้างหน้า
ส่วนคุณสุดคนึงเสริมว่า ผู้นำเองก็เป็นคนทำงานที่ถูกจ้างมาเพื่อผลักดันผลงานเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผลงานไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงลำพัง แต่เกิดผ่านทีม ผ่านคน และผ่านการทำให้คนใช้ศักยภาพของตัวเองได้จริง ประโยคที่ว่า “งานได้ผล คนสำเร็จ” จึงยังใช้ได้เสมอ ผู้นำต้องดึงดูดคน เก็บแรงจูงใจของทีมไว้ และพัฒนาคนให้เติบโตต่อไปได้
เวทีนี้ยังพูดถึงสมดุลระหว่างการ Control กับ Empowerment ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำเจอบ่อย บางองค์กรควบคุมพนักงานแทบทุกขั้นตอน ขณะที่บางองค์กรปล่อยอิสระจนขาดระบบ คุณกมลศักดิ์เตือนว่าการควบคุมมากเกินไปอาจทำให้องค์กรยังอยู่รอดได้ แต่ความกล้า ความคิดสร้างสรรค์ และความเร็วในการตัดสินใจอาจไม่เกิดขึ้นเท่าที่ควร ส่วนการมอบอำนาจให้คนทำงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและทำให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น
อย่างไรก็ตาม คุณสุดคนึงชี้ว่า Control กับ Empowerment มีเส้นบาง ๆ คั่นอยู่ ผู้นำจึงต้องออกแบบกรอบการติดตามงานให้ชัดพอ โดยไม่กลายเป็น Micro Management ขณะเดียวกัน ในสมดุลระหว่าง Stability กับ Change องค์กรก็ต้องทำให้คนคาดหวังความเปลี่ยนแปลงไว้เสมอ เพราะการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงมักทำให้คนทุกข์มากกว่าการเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน
ท้ายที่สุดอดีตนายกสมาคม PMAT ชวนผู้นำกลับไปยึดหลักการพื้นฐานที่ไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ทั้งลูกค้า องค์กร ผู้ถือหุ้น สังคม สิ่งแวดล้อม และพนักงาน
องค์กรที่ดีต้องช่วยให้พนักงานมี Wellbeing ที่ดี มีเส้นทางอาชีพที่ชัด และปลดปล่อยศักยภาพของตัวเองได้ ส่วนผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหารจากการสั่งให้ทำ Task ไปสู่การสร้าง Outcome ให้คนเห็นว่างานที่ทำจะสร้างผลลัพธ์อะไร ตั้งเป้าหมายให้วัดผลได้ จัดลำดับงานให้เหมาะกับขีดความสามารถของคน และประเมินอย่างเป็นธรรม
นอกจากนี้ยังต้องสร้าง Team Rhythm ให้เกิดขึ้นจริง เช่น Weekly Planning, 1:1 Coaching และไม่ลืมทบทวนจังหวะการทำงานของทีมอย่างสม่ำเสมอด้วย
“ภาวะผู้นำที่ดีไม่ใช่การมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือความสามารถในการพาคนเดินผ่านความซับซ้อนไปด้วยกัน โดยไม่ลืมทั้งผลงาน คน และหลักการที่ควรยึดไว้ระหว่างทาง”
Beyond Technology: Making Change Simple Across Asia
“คนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริงไหม ?”
นี่คือคำถามที่คุณ มนัสนันท์ ตั้งธันยมนย์ APAC People Experience & Operations Lead Strategy & Transformation จาก Pepsico ชวนผู้ฟังกลับมาพินิจพิเคราะห์ข้อเท็จจริงตั้งแต่ตอนเปิดเวที ซึ่งสำหรับเธอ เธอเชื่อว่ามนุษย์เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเลย
“เพราะหากมีใครบอกเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งหนึ่งจะทำให้ได้เงินเดือนสูงขึ้นเป็นล้าน หลายคนคงพร้อมเปิดใจเปลี่ยนแปลงทันที จริงไหมคะ ? สิ่งที่คนต่อต้านจึงอาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโดยตัวมันเอง แต่เป็นเรื่องความยุ่งยาก ความไม่ชัดเจน และความไม่รู้ว่าผลลัพธ์ข้างหน้าจะดีหรือร้ายกันแน่มากกว่า”
จากประสบการณ์การเป็นคุณแม่ลูก 2 ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากชีวิตประจำวันอย่างมาก เวลาบอกให้ลูกกินข้าวหรือกินอาหารที่มีประโยชน์ ถ้าใช้วิธีสั่งตรง ๆ เด็กอาจรู้สึกเหมือนถูกบังคับและยิ่งไม่อยากทำ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่คำสั่ง แต่เป็นวิธีชวน วิธีออกแบบบรรยากาศ และลูกล่อลูกชนที่ทำให้เด็กสบายใจพอจะลองกินเอง
บทเรียนเดียวกันนี้ใช้ได้กับองค์กร เมื่อผู้นำอยากให้คนพัฒนา อยากให้คนปรับตัว หรืออยากให้คนเดินไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเราจะบอกเขาอย่างไร แต่ต้องถามว่าเราจะทำให้เขารู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเองได้อย่างไร ?
หัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่ Feeling เพราะ Emotion คือ Energy in Motion กล่าวคือ ความรู้สึกคือพลังที่ทำให้คนขยับหรือหยุดนิ่งได้ องค์กรจึงต้องออกแบบให้ชัดก่อนว่าอยากเห็นคนทำอะไร จากนั้นต้องออกแบบความรู้สึกที่พาเขาไปสู่การลงมือทำ คนต้องรู้สึกว่าทำแล้วเวิร์ก ทำแล้วไม่โดดเดี่ยว มีแรงสนับสนุนระยะยาว และสิ่งที่ต้องทำไม่ยากเกินไป ความกลัวอาจถูกใช้เป็นสัญญาณเตือนให้คนเห็นว่าบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยน
แต่ถ้าทำให้กลัวมากเกินไป คนจะหยุด ไม่กล้าลอง และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นภาระทันที
คุณมนัสนันท์เสนอแนวคิด Making Success Easy ผ่าน 3 คำสำคัญ คือ See, Simplify และ Support
เริ่มจาก See คือการมองให้เห็นปัญหาจริง ไม่ใช่มองผ่าน ๆ แล้วรีบสรุป องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้คนไม่อยากเปลี่ยน อะไรคืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่ และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการคืออะไร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงพาไปสู่ผลลัพธ์แบบ Win-Win-Win ต่อพนักงาน องค์กร และผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ถ้ามองไม่เห็นปัญหาจริงตั้งแต่ต้น วิธีแก้ก็อาจพาองค์กรเสียเวลาและเดินผิดทางได้ง่าย
จากนั้นคือ Simplify การทำเรื่องยากให้ใช้ง่ายขึ้นอย่างจริงจัง หลายครั้งองค์กรอยากให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ระบบที่ออกแบบไว้กลับทำให้เขาเหนื่อยกว่าเดิม เช่น ระบบ HR ที่ใช้งานซับซ้อน ขั้นตอนเยอะ หรือทำให้ทั้งพนักงานและทีม HR ต้องเสียเวลามากเกินจำเป็น ถ้าองค์กรทำให้ประสบการณ์เหล่านี้ง่ายขึ้น คนจะรู้สึกดีกับ HR มากขึ้น และพร้อมเปิดใจให้กับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น
ส่วน Support คือการเตรียมแรงสนับสนุนให้คนไปต่อได้จริง หากโซลูชันต้องพึ่งการช่วยเหลือหนักมากตลอดเวลา อาจแปลว่าเราออกแบบผิดโจทย์ตั้งแต่แรก เพราะโซลูชันที่ดีควรทำให้คนเดินต่อได้ง่ายขึ้น ไม่ใช่ทำให้ทุกคนต้องแบกภาระใหม่เพิ่มขึ้น
“การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าเราอยากให้คนทำอะไร แล้วออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้เขาอยากทำสิ่งนั้นด้วยความมั่นใจ”
คุณมนัสนันท์ชวน HR และผู้นำกลับไปดูงานของตัวเองว่า มีเรื่องใดบ้างที่ยังยุ่งยากเกินไป มีขั้นตอนไหนที่ลดได้ มีระบบไหนที่ทำให้คนเหนื่อยโดยไม่จำเป็น และมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดที่เรายังสื่อสารไม่ชัดพอ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการบอกให้คนเปลี่ยนตรง ๆ เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการทำให้เขาเห็นว่า การเปลี่ยนครั้งนี้จะทำให้ชีวิตการทำงานดีขึ้นอย่างไร เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่คำสั่งจากองค์กร แต่กลายเป็นทางเลือกที่คนอยากเดินไปด้วยกัน
Awaken the Hunger: The New World Order of People Development
คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี Chief Executive Officer จาก Gofive เปิดประเด็นด้วยความรู้สึกที่คนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจกำลังเผชิญร่วมกัน นั่นคือความเหนื่อยล้าจากข่าวสารเรื่อง AI ที่ถาโถมเข้ามาแทบทุกวัน หลายคนพยายามวิ่งตามให้ทัน แต่ยิ่งตามก็ยิ่งรู้สึกว่าตัวเองอาจช้ากว่าเดิม ยิ่งนานวันเข้า มันยิ่งไปแตะความรู้สึกข้างในว่า…
“ในวันที่ AI ทำหลายอย่างได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และเริ่มขยับเข้าใกล้งานของเรามากขึ้นทุกที แล้วคุณค่าของมนุษย์ยังอยู่ตรงไหน ?”
คุณจุติพันธุ์ไม่ได้ปฏิเสธว่า AI ช่วยปลดล็อกศักยภาพของคนได้จริง เพราะมันทำให้เราทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจทำเองไม่ได้ หรือทำได้ยากมาก เส้นแบ่งระหว่างตำแหน่งงานก็เริ่มพร่าเลือนลง คนที่ใช้ AI ได้เต็มศักยภาพอาจกลายเป็นคนทำงานแบบ “Superman” ที่ทำได้มากกว่าเดิมหลายเท่า แต่พลังแบบนี้ก็มาพร้อมความรู้สึกสองด้าน บางคนตื่นเต้นกับโอกาสใหม่ บางคนหวาดกลัวว่าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
ดังนั้นโจทย์สำคัญขององค์กรจึงไม่ใช่แค่สอนคนใช้ AI ให้เป็น แต่ต้องช่วยเปลี่ยนความกังวลให้กลายเป็นความกระหายในการเรียนรู้ เปลี่ยนพลังลบให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้คนอยากเติบโตต่อ
เขาชวนให้ HR และผู้นำกลับไปมององค์กรของตัวเองว่า คนของเรายังมีไฟอยู่ไหม หลายองค์กรอยู่มานานหลายสิบปี มีพนักงานที่เติบโตมากับองค์กรมาตั้งแต่แรก วันเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้ความกระหายค่อย ๆ มอดลงโดยไม่รู้ตัว
คุณจุติพันธุ์ชวนทุกคนย้อนกลับไปนึกถึงวันแรกที่เริ่มงาน วันที่ทุกอย่างยังดูเป็นไปได้ วันที่มีทั้งความตื่นเต้นและความกังวลปนกัน ความรู้สึกแบบนั้นคือไฟตั้งต้นที่องค์กรควรหาทางปลุกให้กลับมาอีกครั้ง
หัวใจของการปลุกไฟนี้อยู่ที่ Employee Engagement เพราะเมื่อคนรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน เขาจะอยากขยับไปข้างหน้าพร้อมองค์กร ปัญหาคือการพาคนไปอบรมหรือพัฒนาทักษะในวันนี้ไม่ง่ายเหมือนเดิม การจัด Training แล้วหวังให้คนตั้งใจฟังวิทยากรตรงหน้าอาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องออกแบบบรรยากาศการเรียนรู้ให้คนอยากมีส่วนร่วม อยากลอง อยากถาม และรู้สึกว่าสิ่งที่เรียนมีความหมายกับงานจริง
บางครั้งแรงจูงใจเหล่านี้อาจอธิบายเป็นตัวเลขได้ยาก แต่ทุกคนสัมผัสได้เมื่ออยู่ในห้องที่คนมีพลัง รู้สึกว่าตัวเองกำลังเรียนรู้บางอย่างที่สำคัญ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำอยู่จะพาเขาไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น
จากจุดนี้ เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงเข้ามาช่วยสร้างแรงส่งได้ หากองค์กรออกแบบให้ดีพอ ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย สร้างกำลังใจ ทำให้คนเห็นความก้าวหน้าของตัวเอง หรือใช้ Gamification มาช่วยให้การทำงานและการพัฒนาทักษะสนุกขึ้น ผ่าน Mission แต้ม เหรียญ หรือความสำเร็จย่อย ๆ ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองกำลังพิชิตบางอย่าง มากกว่าการทำงานไปวัน ๆ
“พนักงานที่อยู่ใน Survival Mode อาจมาทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปอีกวัน แต่ถ้าองค์กรทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการชื่นชม เป็นส่วนหนึ่งของทีม และงานของเขามีคุณค่า ความรู้สึกนั้นจะช่วยเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ และค่อย ๆ เปลี่ยนจากการทำงานแบบเอาตัวรอด ไปสู่การทำงานด้วยความกระหายที่จะเติบโตจริง”
Breaking the Training Norms เมื่อแค่เทรนนิ่งในห้องไม่เวิร์คอีกต่อไป : How Out-of-Class Experiences Deliver True People Transformation
ในขณะที่งานทั้ง 2 วันอัดแน่นไปด้วยเนื้อหาสุดเข้มข้นเกี่ยวกับ AI แต่ใน Session นี้คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO & Co-Founder จาก BASE Playhouse ขอไม่พูดเกี่ยวกับ AI แต่เขาพูดถึงสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือถึงเวลาออกแบบประสบการณ์ในการเรียนรู้ในยุคใหม่แล้ว
ปัญหาของการเรียนรู้แบบเดิมเกิดจากหลายสาเหตุ ทั้งการเลกเชอร์อัดเนื้อหาอย่างเดียว การเรียนครั้งเดียวแล้วไม่มีการทบทวน คอร์สจำนวนมากใน LMS ที่ผู้เรียนไม่รู้ว่าคอร์สไหนเหมาะกับตัวเอง รวมถึงข้อสอบวัดผลที่ถ้าใช้ AI ทำ มันสามารถตอบแทนได้หมด สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรอาจประเมินความสำคัญ ความคุ้มค่าของการเทรนนิ่งผิดไป แต่จะดีกว่าไหมหากเราสามารถติดตามเขาไปยังนอกห้องเรียน ดูว่าเขานำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริงได้หรือไม่ และพฤติกรรมเปลี่ยนไปในทิศทางที่องค์กรต้องการหรือเปล่า
ทางออกของ BASE Playhouse คือการออกแบบการเรียนรู้ใหม่ให้ผูกกับสถานการณ์จริงและการตัดสินใจจริงมากขึ้น คุณเมธวินเสนอว่า Learning Design ที่เวิร์คควรมีหลายองค์ประกอบร่วมกัน ตั้งแต่ Situation-Based และ Judgment-Focused ที่ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกจากบริบทใกล้งานจริง สามารถเรียนรู้เนื้อหาแบบ Bite Size ที่กลับมาทบทวนซ้ำได้เรื่อย ๆ ฝังการเรียนรู้เข้าไปใน Workflow และการมี Mentor-Peer Feedback ที่ช่วยให้ผู้เรียนเห็นพัฒนาการของตัวเองชัดขึ้น
เพราะการเปลี่ยนแปลงของคนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว หากเป็นเส้นทางที่ต้องค่อย ๆ ขยับผ่านหลายขั้น ตั้งแต่ยังไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ไปจนถึงสร้างพฤติกรรมใหม่ได้จนเป็นอัตโนมัติ
เขาอธิบายเส้นทาง Transformation ไว้ 6 ขั้นไว้ดังนี้
- เริ่มจาก Unaware ที่คนยังไม่รู้ว่าตัวเองขาดอะไร
- ขยับไปสู่ Awareness เมื่อเริ่มเห็น Gap และตั้งคำถามกับตัวเอง
- ต่อด้วย Acknowledgment เมื่อยอมรับและตั้งเป้าหมาย
- จากนั้นเข้าสู่ Activation ที่เริ่มฝึกเหมือน Apprentice
- ตามด้วย Adoption เมื่อเริ่มใช้จริงจนเป็น Practitioner
- และสุดท้ายคือ Automation เมื่อพฤติกรรมใหม่ฝังจนกลายเป็นนิสัย
ทั้งนี้ แต่ละคนใช้เวลาในแต่ละขั้นในการเรียนรู้ไม่เท่ากัน บางคนขยับเร็ว บางคนต้องใช้เวลามากกว่าหน่อย การคาดหวังว่าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคนจะเปลี่ยนทันทีจึงไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของการเรียนรู้ และยังทำให้ HR ตอบคำถามสำคัญไม่ได้ว่า เทรนแล้วคนดีขึ้นจริงไหม หัวหน้าก็ไม่เห็นหลักฐานว่าลูกทีมเอาไปใช้กับงานอย่างไร
จากปัญหานี้ BASE Playhouse จึงพัฒนาโซลูชั่นใหม่ชื่อว่า Joinstick เพื่อเชื่อม Learning Experience ระหว่างการเรียนออนไซต์ ออนไลน์ และการฝึกต่อหลังคลาสเข้าไว้ด้วยกัน จุดสำคัญคือไม่ได้ต้องการแทนที่ประสบการณ์ออนไซต์ แต่ต้องการลากการเรียนรู้ออกไปนอกห้องอบรม ให้คนยังฝึกต่อได้หลังจบคลาส
Joinstick จะค่อย ๆ เก็บข้อมูลรายบุคคลจากการตอบคำถาม การทำภารกิจ และการฝึกฝน แล้วประเมินว่าผู้เรียนอยู่ในขั้นไหนของเส้นทางการเปลี่ยนแปลง หลังจบคลาส ระบบจะมีบทเรียนสั้น ๆ ให้ดู มี Mission ให้เลือกทำ มีคะแนน มีลำดับความก้าวหน้า และทำให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายหรือเพื่อนร่วมทีม
สำหรับ HR สิ่งนี้ช่วยปลดล็อกโจทย์สำคัญที่การเทรนนิ่งแบบเดิมตอบได้ยาก นั่นคือ Learning Impact และ ROI ที่จับต้องได้
คุณเมธวินเสนอว่าองค์กรควรเลิกไล่ตาม KPI แบบผิวเผิน แล้วหันมาวัดว่า คนเปลี่ยนจริงไหม และใครลงทุนแรงของตัวเองกับการเรียนรู้นั้นมากแค่ไหน กลไกอย่าง Shift Score จะช่วยวัดการเปลี่ยนแปลงจริง ส่วน Hype Score ช่วยดู Engagement ระหว่างทาง ทำให้องค์กรเห็นว่าใครกำลังขึ้น ใครกำลังหยุด
และมันจะทำให้รู้เลยว่า คุ้มหรือไม่ในการลงทุนพัฒนาใครต่อ ไปจนถึงคุ้มหรือไม่ที่จะลงทุนกับโปรแกรมหรือ Vendor รายเดิมต่อไป ?
