โลกการทำงานคุ้นชินกับคำว่า AI มาหลายปีแล้ว หลายองค์กรเอา AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดงานซ้ำซ้อน และยกระดับการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างน่าสนใจ แต่ยิ่ง AI ก้าวหน้าเร็วเท่าไร คำถามที่องค์กรต้องตอบด้วยก็คือ “เราจะพาคนในองค์กรทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างไร ?”
เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีจะช่วยสร้างคุณค่าได้จริง แต่มันจะช่วยได้เมื่อคนเข้าใจบทบาทของมัน รู้ว่าจะใช้เมื่อไร ใช้อย่างไร และใช้เพื่อเสริมศักยภาพของมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่ลดทอนความหมายของการทำงาน
นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 ซึ่งจัดขึ้นภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace” โดยชวนผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และคนทำงาน HR มาร่วมกันมองอนาคตของสถานที่ทำงานยุคใหม่ วันที่ AI กลายเป็นเพื่อนร่วมงานรูปแบบใหม่ องค์กรต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกันอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อทั้งคนและธุรกิจ
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วในบทความนี้
Contents
Humanity is the Next Competitive Advantage
ใน Session แรกของงาน คุณ อเล็กซ์ เรนเดล นักแสดง นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม UNEP Goodwill Ambassador for Thailand และ CEO จาก Environmental Education Centre (EEC) Thailand ชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามกับสิ่งที่หลายคนอาจหลงลืมไปในยุคของ AI นั่นคือความเป็นมนุษย์
เพราะต่อให้เทคโนโลยีก้าวหน้าแค่ไหน โลกการทำงานก็ยังต้องการคนที่มี Empathy มีภาวะผู้นำ เข้าใจธรรมชาติ เข้าใจสิ่งแวดล้อม และเข้าใจว่าการทำงานไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพ แต่เกี่ยวข้องกับชีวิต ความสัมพันธ์ และความยั่งยืนด้วย
คุณอเล็กซ์เล่าว่า งานด้านสิ่งแวดล้อมที่เขาทำในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การให้ความรู้เรื่องธรรมชาติ แต่พยายามเชื่อมโยงไปถึง “ทักษะชีวิต” ที่จำเป็นสำหรับทุกคน โดยเฉพาะความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นคุณค่าที่ใช้ได้กับคนทุกเจเนอเรชั่น เขายอมรับว่า AI ช่วยให้การทำงานหลายอย่างเร็วขึ้นและง่ายขึ้นมาก ตัวเขาเองก็ใช้ AI ในชีวิตประจำวัน เช่น ช่วยเรียบเรียงอีเมลภาษาไทย เพราะเขาไม่ถนัดการเขียนไทยมากนัก หรือใช้ช่วยจัดระเบียบความคิดเวลามีไอเดียจำนวนมากในหัว
สำหรับผู้ประกอบการที่ต้องทำหลายบทบาท AI จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มสปีดได้จริง ช่วยจัดระเบียบความคิดได้จริง แต่เขาย้ำว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นทางลัดจนเราหยุดคิดเอง เพราะข้อมูลที่ได้มายังต้องตรวจสอบ และมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจอยู่ดี
ในมุมของคุณอเล็กซ์ ทักษะที่จำเป็นในยุค AI จึงไม่ได้มีแค่ทักษะทางเทคโนโลยี แต่คือทักษะที่ทำให้คนยังเป็นคนอยู่ได้อย่างมีคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น
- ความเป็นผู้นำ
- การริเริ่มลงมือทำ
- การคิดวิเคราะห์
- ความยืดหยุ่นต่อสถานการณ์
- การมองเห็นมุมที่แตกต่าง
- ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น
สิ่งเหล่านี้คือทักษะที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ เพราะหลายเรื่องในชีวิตการทำงานเกิดจากประสบการณ์จริง การลงพื้นที่จริง การรับฟังจริง และการทำงานกับคนจริง ๆ ยิ่งเมื่อความรู้กลายเป็นสิ่งที่หาได้ง่ายขึ้น สิ่งที่มีค่ามากขึ้นจึงไม่ใช่แค่ใครรู้มากกว่า แต่ใครเข้าใจมากกว่า จนสามารถนำความรู้นั้นไปใช้กับชีวิต คน และสถานการณ์จริงได้
แม้ AI จะเก่ง แต่สิ่งที่ต้องตามมาคือ People Management เพราะการบริหารคนไม่สามารถใช้แค่เหตุผลหรือความเร็วแบบเครื่องจักรได้ มนุษย์มีความรู้สึก มีความเปราะบาง และต้องการรู้ว่าตัวเองยังมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร ต่อผลงานที่กำลังทำอยู่ บางครั้งผู้นำอาจอยากให้งานเสร็จเร็ว จึงหยิบ AI เข้ามาช่วยทำหลายอย่างทันที แต่ถ้าไม่ระวัง คนในทีมอาจรู้สึกว่าบทบาทของตัวเองเล็กลง หรือคุณค่าของตัวเองกำลังถูกลดทอน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของผู้นำยุคใหม่ว่า จะใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร โดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่หรือถูกมองข้าม
คุณอเล็กซ์เปรียบเทียบเรื่องนี้กับประสบการณ์ในวงการบันเทิง ซึ่งเขาเติบโตมาและเห็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่างน้อย ๆ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือยุคที่ MP3 เข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรมเพลง และอีกครั้งคือตอนที่กล้องดิจิทัลที่เข้ามาเปลี่ยนวงการถ่ายทำหนังจากถ่ายด้วยฟิล์ม เป็นดิจิทัล
บทเรียนที่เขาเห็นชัดคือ คนที่ปฏิเสธเทคโนโลยีอย่างสิ้นเชิงมักปรับตัวยาก แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากเราพึ่งพาเทคโนโลยีมากเกินไปโดยไม่เหลือพื้นที่ให้ความรู้สึกของมนุษย์ ก็อาจทำให้งานสูญเสียจิตวิญญาณไป
เช่นเดียวกับวงการภาพยนตร์หรือละคร ต่อให้ AI ช่วยคิดพล็อต ช่วยเขียน หรือช่วยผลิตบางส่วนได้เร็วขึ้น แต่หนังที่ไม่มีอินเนอร์ของมนุษย์ก็ยังยากจะสัมผัสใจคนดูได้จริง
“AI ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นเครื่องมือที่เราต้องเรียนรู้จะใช้ให้เป็น” คุณอเล็กซ์ยืนยันว่า องค์กรของเขาเองยังไม่ได้ใช้ AI เพื่อแทนตำแหน่งใคร เพราะเชื่อว่า Human Touch ยังสำคัญที่สุด ทุกการประชุม การดูแลคน การสร้างความไว้วางใจ หรือการขับเคลื่อนทีม ล้วนต้องอาศัยมนุษย์คุยกับมนุษย์ ขณะเดียวกัน เขายังชวนให้คนทำงานใส่ใจเรื่อง Mental Health มากขึ้น เพราะโลกที่เร็วขึ้น ข้อมูลที่ถาโถมตลอดเวลา และการทำงานที่เร่งตลอดวัน อาจทำให้สมองไม่ได้พักจนเกิดความเครียดโดยไม่รู้ตัว
“ในโลกที่แผนระยะยาวอาจเปลี่ยนได้ทุก 6 เดือน สิ่งที่เรายังต้องรักษาไว้คือความยั่งยืน ทั้งต่อชีวิต การงาน ครอบครัว การเงิน และสิ่งแวดล้อม เพราะทางรอดของมนุษย์ในยุค AI อาจไม่ใช่การแข่งกับเทคโนโลยี แต่เราต้องใช้มันให้เป็น โดยไม่ลืมความเป็นคนของตัวเองครับ”
The New Human OS: ระบบปฏิบัติการมนุษย์ชุดใหม่
“เมื่อมนุษย์ต้องอัปเกรดตัวเองก่อนปล่อยให้ AI กำหนดอนาคต”
ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ชวนผู้ฟังมอง AI ไกลกว่าเรื่องเครื่องมือทำงาน เพราะสำหรับเขา สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นไม่ใช่แค่การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี หากเป็นการเปลี่ยนผ่านของอารยธรรมมนุษย์ จากอดีตที่อำนาจเคยอยู่ในมือผู้ครอบครองที่ดิน ทรัพยากร โรงงาน สถาบันทางการเมือง และกติกาสังคม มาถึงวันนี้ที่ข้อมูลไหลเวียนมหาศาลจนแทบไม่ขาดแคลนอีกต่อไป
สิ่งที่เริ่มขาดแคลนจริง ๆ คือกรอบความคิดของมนุษย์ในการทำความเข้าใจ ใช้งาน และกำกับทิศทางของข้อมูลเหล่านั้น
ดร.สุวิทย์อธิบายว่า สัญญาณสำคัญที่ทำให้มนุษย์ต้องมี Human OS มาจากแรงกระเพื่อมใหญ่หลายด้าน ทั้งการแยกเครือข่ายโลก การแตกขั้วทางความคิด การกระจัดกระจายของระเบียบโลก การแข่งขันของโลกหลายขั้ว และวิกฤติความไว้วางใจที่คนในสังคมไว้ใจ เชื่อใจกันไม่ได้อีกต่อไป ซึ่งปัจจัยหลังเองนี้สำคัญมาก เพราะนอกจากมนุษย์กับมนุษย์จะไม่ไว้ใจกัน ยังมีคำถามอีกว่าเราจะเชื่อใจ AI ได้มากแค่ไหนด้วย
ขณะเดียวกัน โครงสร้างอำนาจใหม่กำลังเกิดจากการผสมกันของภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี ยุทธศาสตร์ และเศรษฐกิจ โลกไม่ได้แข่งขันกันแค่สินค้าอีกแล้ว หากแข่งกันว่าใครจะควบคุมระบบ ควบคุมข้อมูล และกำกับการไหลเวียนของคุณค่าได้มากกว่ากัน
สิ่งที่น่ากังวลคือ AI กำลังพาเราเข้าสู่สภาวะหลังความจริง (Post-Truth Era) ที่ความจริงไม่ได้มีเพียงชุดเดียว แต่ถูกผลิต ปรับแต่ง และกระจายออกไปตามกลไกของระบบ แต่ละคนอาจได้รับความจริงคนละชุด ถูกกล่อมเกลาให้ชอบหรือเกลียดบางเรื่องโดยไม่รู้ตัวด้วย AI
“วันนี้เราอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ Rule of Law เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากกำลังถูกกำกับด้วย Rule of Code ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้ปรากฏชัดเหมือนเดิม เพราะมันถูกฝังอยู่ในระบบ ตั้งแต่โครงสร้างข้อมูล อัลกอริทึม ไปจนถึงสถาปัตยกรรมทางความคิด ใครควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ ย่อมมีอำนาจในการกำหนดทิศทางของสังคม เศรษฐกิจ และพฤติกรรมมนุษย์”
ดร.สุวิทย์เสนอว่า ความได้เปรียบในอนาคตจะไม่ได้มาจากการใช้ AI ได้เร็วกว่าใครเท่านั้น หากอยู่ที่การออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง Human Intelligence และ Artificial Intelligence ให้เดินไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง มนุษย์ต้องไม่ปล่อยให้ตัวเองกลายเป็นเพียงโหนดหนึ่งที่คอยป้อนข้อมูลให้ระบบ เพราะถ้า Talent ของมนุษย์ไม่แข็งแรงพอ เทคโนโลยีจะค่อย ๆ เข้ามาครอบงำเราโดยไม่รู้ตัว
“มนุษย์กำลังทำให้ AI ดูมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ทั้งเรื่องจิตสำนึก จินตนาการ และการตอบสนองทางอารมณ์ ขณะเดียวกัน เราเองกลับเสี่ยงทำให้ตัวเองกลายเป็นหุ่นยนต์ ผ่านการทำงานที่หมกมุ่นกับประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ และวัดทุกอย่างด้วยความคุ้มค่า”
การมี Human OS จึงเปรียบเสมือนพวงมาลัยที่คอยกำกับทิศทาง ส่วน Human Intelligence และ AI คือเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง หากมีแต่เครื่องยนต์โดยไร้พวงมาลัย การเดินทางก็อาจพาเราไปสู่ปลายทางที่ไม่มีใครต้องการ
อีกสิ่งที่ ดร.สุวิทย์ย้ำคือ มนุษย์ต้องมีทั้ง Intelligence for Living และ Wisdom for Life เพราะ AI อาจช่วยให้เราฉลาดขึ้น ทำงานเก่งขึ้น เห็นความรู้ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แต่คำถามเรื่องอนาคตที่ยั่งยืน น่าอยู่ และดีต่อมนุษย์ ยังเป็นหน้าที่ที่มนุษย์ต้องตอบเอง
“ถ้า AI ช่วยเพิ่ม Intelligence ให้เรา แล้วอะไรจะช่วยเพิ่ม Wisdom ให้มนุษย์ ?” คำตอบอาจอยู่ที่การสร้าง Tech Moral Society สังคมที่เทคโนโลยีและศีลธรรมเดินร่วมกัน เพื่อพาเราไปสู่ Good & Smart Society ที่ความเก่งและความดีไม่ถูกแยกออกจากกัน
สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 2 |
Promoted, Not Replace: The 1,000 Day Choice Every HR Leader is About to Make
ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ Founder & CEO จาก Siametrics Consulting เปิดประเด็นด้วยคำถามที่ผู้นำหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกต่อไปว่า “เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ และมีคนเริ่มบอกให้องค์กรลดจำนวนพนักงาน แล้วผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่า การตัดสินใจลดคนครั้งนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องจริงหรือเปล่า ?”
คำถามนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของผู้นำและ HR เพราะเมื่อเทคโนโลยีเริ่มทำงานแทนคนได้มากขึ้น เราเริ่มเห็นการปลดคน ลดขนาดองค์กรมากขึ้น กลายเป็นงานยากที่ต้องบริหารจัดการทั้งตัวเลขทางธุรกิจ ความอยู่รอดขององค์กร และชีวิตของพนักงาน ซึ่ง HR และ Head of People นั่นเองที่ต้องบริหารจัดการให้ออกมาดีต่อทุกฝ่ายที่สุด
ดร.ณภัทรยกตัวอย่างประวัติศาสตร์ของม้าในสหรัฐอเมริกา จากที่เคยมีมากกว่า 21 ล้านตัวเมื่อราวหนึ่งศตวรรษก่อน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 3 ล้านตัว เพราะเครื่องจักรและระบบขนส่งสมัยใหม่เข้ามาแทนที่อย่างถาวร นักเศรษฐศาสตร์ยุคนั้นจึงตั้งคำถามว่า “มนุษย์จะถูกแทนที่แบบเดียวกับม้าได้หรือไม่ ?” ซึ่งเคยทำเอาสังคมทัวร์ลงเขาอย่างหนักที่เปรียบม้ากับคน
แต่คำถามนี้ดูไม่ใช่คำถามที่รุนแรงอีกต่อไป เมื่อ CEO ของบริษัท AI ระดับโลกอย่าง Dario Amodei จาก Anthropic ผู้สร้าง Claude AI ออกมาเตือนเองว่า ความก้าวหน้าของ AI อาจนำไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “White Collar Bloodbath” งานเดิมที่เคยต้องทำซ้ำ ๆ จำนวนมากจะได้รับผลกระทบอย่างหนัก บางฝ่ายคาดว่าในอีกไม่กี่ปี งาน Entry Level จำนวนมากจะหายไป และคนที่โดนแย่งโอกาสก่อนอาจไม่ใช่คนทำงานปัจจุบัน หากเป็นลูกหลานของเรา เด็กรุ่นใหม่ และคนที่กำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน
ถึงอย่างนั้น ดร.ณภัทรย้ำว่า มนุษย์ไม่ใช่ม้า เพราะมนุษย์มีเสียง มีสิทธิ์ มีทักษะ มีจิตวิญญาณ และมีความสามารถในการลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง เขาเชื่อว่ามนุษย์ยังมีทางรอด หากองค์กรไม่มอง AI เป็นเหตุผลสำเร็จรูปในการลดคน สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่า งานแบบไหนควรให้ AI ทำแทน งานแบบไหนควรให้ AI ช่วยเสริมศักยภาพคน และงานแบบไหนควรถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อทำให้คนเติบโต
“เป้าหมายที่ดีกว่านั้นคือการพาคนไปทำงานที่ใหญ่ขึ้น ลึกขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น”
ปัญหาคือเมื่อคุยกับฝ่ายการเงินหรือ CFO เหตุผลเรื่องลดต้นทุนและลด Headcount มักขายง่ายกว่าเหตุผลเรื่องการพัฒนาคน แต่ดร.ณภัทรเตือนว่า วิธีคิดแบบนี้อันตรายในระยะยาว เพราะถึงองค์กรอาจเคยจ้างคนมากเกินไปจริง การไล่คนออกจำนวนมากโดยไม่มีหลักคิดที่ชัดเจนก็ไม่ยุติธรรมกับมนุษย์ เขาชวนผู้นำถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า “ถ้าต้องตัดสินใจให้ใครออก เรากล้าสบตาเขาไหม ?” ถ้ายังไม่กล้า แปลว่าเรายังออกแบบหลักเกณฑ์ไม่ดีพอ
“สิ่งที่องค์กรขาดอยู่ตอนนี้จึงไม่ใช่เทคโนโลยี เพราะคนจำนวนมากเริ่มใช้ AI แล้ว และส่วนใหญ่ก็รู้สึกดีกับมัน สิ่งที่ขาดคือ Policy และ Guideline ที่บอกให้ชัดว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ใช้อย่างไรจึงถูกต้อง และใช้แล้วจะสร้างผลลัพธ์จริงอย่างไร”
สำหรับ HR ทางเลือกสำคัญจึงไม่ใช่แค่ Promote หรือ Replace คนแบบขาวดำ แต่ต้องเริ่มจากการมองเห็นคนให้ชัดว่าใครกำลังทำงานที่สร้างคุณค่า ใครติดอยู่กับงานเอกสาร ใครรู้สึกเบื่อกับการเข้าฟังอบรมด้าน L&D และใครเป็นคนเก่งที่กำลังหมดแรงกับงานจำเจ
จากนั้นต้อง Redesign งานใหม่ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด Headcount ต้องคิดให้ออกว่างานในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร ทีมไหนสร้างกำไร คนรุ่นใหม่ควรเข้ามาเติมอะไร และองค์กรจะให้ Permission คนใช้ AI เพื่อสร้างผลลัพธ์ได้แค่ไหน
สุดท้าย ดร.ณภัทรทิ้งทวนชวนคิดว่า งานนี้เป็นงานของ People Decision อย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายองค์กรที่ดีไม่ได้ต้องการแค่ประหยัดค่าใช้จ่ายชั่วคราว แต่ต้องการให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานพอที่จะพากันเติบโต
“ม้าส่งเสียงบอกมนุษย์ไม่ได้ตอนมันถูกแทนที่ แต่มนุษย์มีเสียงของตัวเอง และ HR คือหนึ่งในคนสำคัญที่จะช่วยให้เสียงนั้นดังพอในวันที่ AI เข้ามาเปลี่ยนอนาคตของงานครับ”
Crack the Code: How to Develop Each Generation
คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันมุมมองว่า องค์กรจะพัฒนาคนต่างวัยให้ได้ผลจริงได้อย่างไร โดยไม่ติดกับดักการเหมารวมว่า Gen นี้ต้องเป็นแบบนั้น Gen นั้นต้องเป็นแบบนี้ ? โดยมีคุณ ภาคิณ ลียะวนิชกุล Business Development Manager จาก SkillLane เป็นผู้ดำเนินรายการ
แกนหลักของบทสนทนาไม่ได้อยู่ที่สูตรสำเร็จในการบริหารคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การออกแบบงาน เป้าหมาย วิธีทำงาน และภาวะผู้นำ ให้คนรู้สึกว่าเขากำลังเติบโตจริง ไม่ใช่แค่ทำงานให้ครบตามหน้าที่
คุณธนาเสนอแนวคิดที่เขาใช้มาตลอด และมองว่าใช้ได้จริงกับคนทุกเจเนอเรชั่น นั่นคือ Tight-Loose-Tight
- เริ่มจาก Tight แรก คือการกำหนดเป้าหมายให้ชัด บอกให้คนเข้าใจว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ และปลายทางที่ต้องการคืออะไร
- จากนั้นจึง Loose เปิดพื้นที่ให้คนเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ให้เขาได้ลองคิด ลองตัดสินใจ และใช้ความถนัดของตัวเองให้เต็มที่
- แล้วกลับมา Tight อีกครั้งตอนวัดผลว่าสิ่งที่ทำไปตอบโจทย์จริงหรือไม่
แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือทำกลับด้าน กลายเป็น Loose-Tight-Loose คือหัวหน้ายังไม่ชัดว่าอยากได้อะไร แต่เข้าไปกำหนดวิธีทำงานแทบทุกขั้น พองานออกมาไม่ดี คนทำงานก็แค่ทำให้เสร็จ โดยไม่ได้รู้สึกภูมิใจหรืออยากพัฒนาอะไรต่อ
อีกประเด็นที่คุณธนาย้ำคือ องค์กรจำนวนมากพูดเรื่อง AI กันมากขึ้นแล้ว แต่สุดท้ายธุรกิจก็ไม่ได้เติบโตตามที่หวัง เพราะการใช้เครื่องมือเก่งไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเก่งขึ้นทันที บางคนใช้ AI แล้วดีขึ้นจริง บางคนใช้ได้แค่พื้นฐาน และบางคนใช้แล้วสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่องค์กรต้องมีควบคู่กันคือการสร้างวัฒนธรรม สร้างความเชื่อร่วมกันที่ชัดพอจะนำไปใช้ได้จริง ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่ง่าย
เขายกตัวอย่างแนวคิดแบบ Manifesto ของ Netflix ว่าน่าสนใจ เพราะที่นี่บอกชัดว่าองค์กรไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬา คนฟังเข้าใจทันทีว่าหมายถึงการทำงานแบบมืออาชีพ เล่นเป็นทีม และต้องสร้างผลงาน ต่างจากหลายองค์กรที่เอาตัวอักษรชื่อบริษัทมาแตกเป็น Core Value ให้พนักงานท่องจำ สุดท้ายกลายเป็นข้อความที่ดูดีบนผนัง แต่ไม่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน
เมื่อพูดถึงคนรุ่นใหม่ คุณธนามองว่าพวกเขาไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งที่สุดหรือดูสมบูรณ์แบบที่สุดเสมอไป สิ่งที่คนจำนวนมากต้องการคือหัวหน้าที่เข้าถึงได้ กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้บางเรื่อง และเปิดโอกาสให้น้อง ๆ สอนกลับได้ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Vulnerable Ability หรือความสามารถในการแสดงด้านธรรมดาของมนุษย์ออกมา
“ผู้นำที่ทำให้คนหัวเราะได้ กล้าทำตัวเป็นคนธรรมดา และไม่ทำให้ทีมรู้สึกเกร็งตลอดเวลา มักเป็นคนที่ลูกทีมอยากเข้าใกล้มากกว่า หัวหน้าที่วางตัวสูง เข้าถึงยาก และทำให้ทุกบทสนทนาเต็มไปด้วยความกดดัน”
สำหรับเขา ภาวะผู้นำที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่การปั้นคนให้เป็นบอสที่ออกคำสั่งเก่ง แต่ต้องปั้นโค้ชที่อยากเห็นคนในทีมเก่งขึ้น ช่วยให้ทีมชนะ และทำให้องค์กรมีกำไรไปพร้อมกัน ทักษะการเป็นคนที่น่าร่วมงานด้วยจึงกลายเป็นพลังสำคัญของคนทำงานทุกระดับ
ท้ายที่สุด การพัฒนาคนทุกวัยจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าหัวใจของธุรกิจตัวเองอยู่ตรงไหน คุณธนาชวน HR และ CEO กลับไปถามคำถามพื้นฐานว่า สำหรับธุรกิจนี้ อะไรสำคัญที่สุด ?
บางองค์กรอาจตอบว่า Safety บางองค์กรอาจตอบว่าสูตรอาหาร บางองค์กรอาจตอบว่าลูกค้า หรือกระแสเงินสด แต่ทั้งนี้เมื่อหาเจอแล้ว ต้องดูต่อว่าเรื่องสำคัญนั้นมีที่ทางจริงในโครงสร้างองค์กรหรือไม่
“ถ้าองค์กรบอกว่า Safety สำคัญ แต่ทีม Safety ไปอยู่ใต้ฝ่ายขายก็เรือหายแน่นอน ถ้าองค์กรบอกว่า AI สำคัญ แต่ปล่อยให้เป็นเรื่องของ CTO อย่างเดียว ก็อาจไม่พาองค์กรไปไกลเท่าที่ควร เพราะโครงสร้างองค์กรบอกความจริงหลายอย่างมากกว่าคำประกาศบนเวที”
“และหากทุกบริษัทจัด Organization Chart เหมือนกันหมด คิดเรื่องคนเหมือนกันหมด และให้ความสำคัญกับเรื่องเดียวกันหมด ก็ยากที่จะสร้างความต่างได้จริง”
งานของผู้นำและ HR จึงเริ่มจากการรู้ให้ชัดว่าอะไรคือหัวใจของธุรกิจ แล้วออกแบบคน งาน และโครงสร้างให้รองรับสิ่งนั้นอย่างจริงจัง
Why Good Companies still Fail – Even with a Good AI Adoption
คุณ สุนทร เด่นธรรม Founder & Group Chief Executive Officer จาก Humanica ไม่ได้ขึ้นเวทีมาเพื่อบอกว่า AI สำคัญแค่ไหน เพราะเรื่องนี้แทบทุกองค์กรรับรู้อยู่แล้ว แต่เขามาเพื่อตั้งคำถามสำคัญว่า “ทำไมหลายองค์กรลงทุนกับ AI แล้ว ผลลัพธ์กลับไม่ไปถึงจุดที่คาดหวังไว้ ?”
เมื่อ AI เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน องค์กรจะทำเพียงแค่ติดตามข่าวสารไม่ได้อีกต่อไป การรู้ว่าเทคโนโลยีทำอะไรได้เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งที่ต้องเกิดตามมาคือการลงมือเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างจริงจัง
คุณสุนทรเล่าว่า ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกว่า 77% เริ่มทำโครงการทดลองเกี่ยวกับ AI แล้ว ขณะที่ผู้ใช้งานทั่วไปมากกว่า 80% ก็นำ AI มาใช้ในชีวิตประจำวันหรือการทำงานกันมากขึ้น เงินลงทุนด้าน AI เพิ่มขึ้นมากกว่า 5 เท่านับตั้งแต่ปี 2021 แต่รู้หรือไม่ว่า อัตราความสำเร็จกลับยังต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้
เหตุผลหนึ่งมาจากหลายองค์กรยังมอง AI เป็นเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้งที่อีกไม่นานมันอาจกลายเป็นสิ่งพื้นฐานเหมือนอินเทอร์เน็ตหรือสาธารณูปโภคที่ทุกคนต้องใช้
และเมื่อไม่กี่ปีก่อน เรายังใช้ AI ด้วยความไม่มั่นใจนัก เพราะคำตอบที่ได้ต้องตรวจสอบซ้ำอยู่เสมอ มาถึงวันนี้ Agentic AI เริ่มทำงานได้ซับซ้อนขึ้น ช่วยคนข้ามข้อจำกัดเดิม ๆ ได้มากขึ้น และมีข่าวอัปเดตแทบทุกวันว่ามันเก่งขึ้นอีกแค่ไหน
ถึงอย่างนั้น การตรวจสอบจากมนุษย์ก็ยังเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้
สาเหตุที่ทำให้ AI ล้มเหลวในองค์กรไม่ได้เกิดจากเครื่องมืออย่างเดียว คุณสุนทรชี้ให้เห็นหลายแพทเทิร์นที่พบซ้ำบ่อย ข้อแรกคือองค์กรซื้อเครื่องมือโดยไม่มี Strategy ใช้ AI โดยไม่แตะวิธีทำงาน ไม่คิดใหม่เรื่องโมเดลธุรกิจ และไม่ถามว่าเทคโนโลยีนี้ควรเปลี่ยนองค์กรอย่างไร
ข้อต่อมาคือ Pilot Paralysis ทดลองแล้วทดลองอีก ทำโครงการนำร่องมากมาย แต่ไม่เคยขยายผลเป็นระบบจริง อีกปัญหาคือ Silos เพราะ AI จะสำเร็จไม่ได้ถ้าถูกมองว่าเป็นงานของ IT ฝ่ายเดียว มันต้องเชื่อมทุกฟังก์ชัน และ CEO ต้องลงมาสนับสนุนอย่างชัดเจน
นอกจากนี้ยังมี Talent Gap เมื่อองค์กรไม่มีคนที่เข้าใจ AI พอจะตรวจสอบผลลัพธ์จากมันได้ อีกเรื่องที่ต้องพิจารณาคือ Data Deficit การที่ AI เรียนรู้ข้อมูลผิด ๆ ซึ่งไม่ใช่แค่ผิดธรรมดา แต่ผิดอย่างมั่นใจ ทำให้ระบบสร้างคำตอบผิดตามไปด้วย
และสุดท้าย Change Resistance เมื่อพนักงานกลัวว่าการใช้ AI จะนำไปสู่การลดคน ความกลัวแบบนี้ทำให้คนเครียด ต่อต้าน และไม่อยากร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง
ทางออกของปัญหานี้ต้องเริ่มจาก C-Suite Alignment ผู้นำระดับสูงต้องเอาจริงกับการเปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละแผนกไปทดลองกันเองตามลำพัง
คุณสุนทรมองว่า AI จะไม่ได้เข้ามาแทนคนทั้งหมด หากองค์กรที่ไปต่อได้คือองค์กรที่ออกแบบให้มนุษย์และ AI Agent ทำงานร่วมกันอย่างมีจังหวะ งานหนึ่งชิ้นจะไม่ได้ถูกทำโดยคนคนเดียวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการทำงานระหว่างมนุษย์กับทีม Agent มนุษย์กำหนดเป้าหมาย ตั้งโจทย์ และตัดสินใจในจังหวะสำคัญ ส่วน AI ช่วยจัดการข้อมูล วิเคราะห์ทางเลือก หรือสร้างผลลัพธ์ตั้งต้นให้เร็วขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดจึงอาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นเครือข่ายระหว่างคนกับ Agent มากขึ้น
การตัดสินใจจะอาศัยข้อมูลที่ AI ช่วยสร้างขึ้น ส่วนบทบาทของผู้จัดการจะขยับไปสู่การโค้ชคน สอนให้ทีมใช้วิจารณญาณกับผลลัพธ์ที่ AI ส่งมา และรู้ว่าควรนำสิ่งนั้นไปใช้ต่ออย่างไร
เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ตัวชี้วัดและทักษะที่องค์กรให้ค่าก็ต้องเปลี่ยนตาม คุณสุนทรเสนอว่า Performance KPI จะขยับจากการวัดเวลาทำงานไปสู่การวัด Outcome มากขึ้น คนที่มีคุณค่าสูงในองค์กรจึงไม่ใช่คนที่ใช้ AI ตามกระแสได้เท่านั้น แต่ต้องมีหลายทักษะประกอบกัน
ไล่ตั้งแต่เข้าใจ AI และ Big Data คิดวิเคราะห์ได้ คิดสร้างสรรค์เป็น มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว มีภาวะผู้นำ สื่อสารและสร้างอิทธิพลทางสังคมได้ดี ใฝ่รู้ รักการเรียนรู้ตลอดชีวิต เข้าใจเทคโนโลยี รู้จักแรงขับเคลื่อนและตัวตนของตัวเอง รับฟังผู้อื่นด้วยความเข้าใจ และคิดเป็นระบบได้
องค์กรที่ใช้ AI แล้วล้มเหลว อาจไม่ได้แพ้เพราะเลือกเครื่องมือผิดเสมอไป หลายครั้งพวกเขาแพ้เพราะยังไม่เปลี่ยนวิธีคิด วิธีนำคน และวิธีออกแบบงานให้พร้อมกับพลังของ AI ที่กำลังใหญ่ขึ้นทุกวัน
What is Top HR’s Priority in 2026 ?
คุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder จาก Conicle เปิดประเด็นด้วยมุมมองที่ชวน HR กลับมาคิดใหม่ว่า การเรียนรู้ของคนทำงานเปลี่ยนไปมากเพียงใด ?
เมื่อก่อนการเรียนอาจหมายถึงการหาคำตอบให้เจอ ใครรู้มากกว่า เข้าถึงข้อมูลได้มากกว่า ย่อมได้เปรียบกว่า แต่วันนี้ความรู้จำนวนมากเข้าถึงได้แทบจะฟรีผ่าน AI ความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ใครมีคำตอบมากกว่าใคร หากอยู่ที่ใครตั้งคำถามได้ถูกกว่า ถูกเวลา และถูกเรื่องมากกว่า
เพราะ “คำถามที่ใช่จะนำมาซึ่งคำตอบที่ใช่”
และนั่นกลายเป็นทักษะสำคัญของคนทำงาน รวมถึง HR ที่ต้องรับมือกับโจทย์ซับซ้อนขึ้นทุกปี
คุณนกรณ์ชวนผู้ฟังคิดผ่านคำถามเล่น ๆ ว่า ถ้ามียักษ์ในตะเกียงวิเศษให้พรได้ 1 ข้อ เราจะขออะไร ? คำถามนี้ฟังดูเหมือนเกมสนุกบนเวที แต่จริง ๆ แล้วมันบังคับให้เราต้องจัดลำดับความสำคัญในชีวิต เพราะเมื่อเลือกได้เพียงข้อเดียว เราจึงต้องเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อน
คำถามเดียวกันจึงถูกโยนกลับมาหา HR ว่า ถ้าปีนี้อยากทำให้งานสำเร็จจริงสักเรื่อง เราจะเลือกเรื่องอะไร ? บางคนอาจตอบว่าหาคนให้ทันตามกำหนด บางคนอาจตอบว่าอบรมคนให้เห็นผล บางคนอาจอยากแก้เรื่อง Skill Gap หรือสุขภาวะของพนักงาน คำตอบไม่มีสูตรเดียว เพราะ HR แต่ละองค์กรมีโจทย์หน้างานต่างกัน
สิ่งสำคัญคือการรู้ให้ชัดว่า เรื่องไหนคือเรื่องแรกที่ควรผลักดันก่อน
เขาเปรียบการจัด Priority กับการล้มโดมิโนว่า เมื่อเราล้มโดมิโนตัวแรก มันจะส่งแรงผลักไปล้มตัวถัดไปที่ใหญ่กว่าเดิมได้เรื่อย ๆ และเช่นเดียวกัน หากเราติดกระดุมเม็ดแรกผิดตั้งแต่ต้น ต่อให้พยายามแค่ไหน แถวกระดุมที่เหลือก็จะผิดตามไปด้วย
งาน HR ก็เช่นกัน ทุกวันนี้มีเรื่องต้องทำเต็มไปหมด ตั้งแต่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน การทำงานร่วมกับ AI Agent การรับมือสังคมสูงวัยที่อาจทำให้แรงงานหายไปจำนวนมาก การสร้าง Workforce รูปแบบใหม่ การออกแบบองค์กรให้ลื่นไหลกว่าเดิม การขยับจาก Job-based ไปสู่ Skill-based Workforce ไปจนถึง Work-Life Flexibility ที่ช่วยให้พนักงานมีสุขภาวะดีพอจะทำงานได้เต็มศักยภาพ
เมื่อทุกเรื่องดูสำคัญหมด HR จึงยิ่งต้องระวัง เพราะถ้าพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน สุดท้ายอาจไม่มีเรื่องไหนออกมาดีพอ
คุณนกรณ์ย้ำประโยคสำคัญว่า “Trends ไม่ใช่ Strategy” และ “To-do list ไม่ใช่ Priority” การเห็นเทรนด์มากมายไม่ได้แปลว่าองค์กรมีทิศทาง และการมีรายการงานยาวเหยียดก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรรู้ว่าอะไรควรมาก่อน หากไม่จัด Priority ให้ชัด HR จะถูกดึงให้วิ่งตามทุกเรื่องพร้อมกัน จนผลลัพธ์กระจัดกระจาย
หลายคนอาจรีบตอบว่า AI ควรเป็นอันดับแรก เพราะทุกองค์กรกำลังพูดถึงมัน แต่คุณนกรณ์ก็เตือนว่า ถ้าคนขององค์กรยังไม่พร้อม ต่อให้มี AI ที่ล้ำแค่ไหนก็ไม่ต่างจากเอารถสปอร์ตให้คนที่ขับไม่เป็นขับ คำถามที่ต้องถามมากกว่าก็ว่า คนของเรามีทักษะพอจะใช้มันให้เกิดประโยชน์จริงหรือไม่ ?
ในฐานะผู้นำ Conicle ถ้าเขาขอพรจากยักษ์จินี่ได้เพียงข้อเดียว เขาจะเลือก “สร้างคน” ให้คนในองค์กรมีทักษะพร้อม เพราะเมื่อคนพร้อม เรื่องอื่นจะขับเคลื่อนง่ายขึ้น AI จะถูกใช้ได้คุ้มค่าขึ้น การออกแบบงานจะทำได้ดีขึ้น องค์กรจะปรับตัวได้ไวขึ้น และโดมิโนตัวถัดไปก็จะล้มตามกันไปเอง
ดังนั้น ก่อนจะถามว่า AI จะพาองค์กรไปได้ไกลแค่ไหน HR อาจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า คนของเราพร้อมออกเดินทางแล้วหรือยังแล้ว ? พวกเขามีทักษะอะไร ขาดทักษะอะไร และต้องเติมอะไรเพื่อให้พร้อมกับอนาคตของงาน ?
Human.AI Harmony in Action: Turning Transformation into Execution on the Frontline
ผู้บริหาร 2 องค์กรที่มีบริบทต่างกันมากอย่างคุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จากบุญรอดบริวเวอรี่ และคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai ฝั่งหนึ่งคือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีโรงงานและแรงงานสายปฏิบัติการจำนวนมาก อีกฝั่งคือองค์กรเทคโนโลยีที่ AI เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การบริหารคนและ AI ว่าเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร
โดยมีคุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Client Advisory & Solutions จาก Darwinbox Thailand ทำหน้าที่ Moderator
คุณอานนทวงศ์เล่าว่า ที่ LINE MAN Wongnai แม้ AI จะกลายเป็นดีเอ็นเอสำคัญขององค์กรในวันนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงจริงจังก็เพิ่งเริ่มต้นช่วงต้นปี 2025 เท่านั้น ช่วงแรกไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะเห็นด้วยทันที การ Buy-in ยังต้องอาศัยทั้งประสบการณ์ตรง แรงกระตุ้นจากภายนอก และพื้นที่ให้คนได้ทดลอง หลังจากคนในองค์กรมีโอกาสไปดูงานด้าน AI ที่สหรัฐอเมริกา จึงเกิดการจัด Hackathon ภายใน และค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การใช้งานจริงในหลายทีม ไม่ว่าจะเป็น HR Chatbot การนำ AI ไปช่วยตรวจสอบการทำงานของไรเดอร์ หรือการฝัง AI เข้าไปในกระบวนการทำงานของแต่ละฟังก์ชั่น
สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้ถูกวางไว้เป็นโปรเจกต์ของทีมใดทีมหนึ่ง แต่มันแทรกอยู่ในโจทย์จริงของคนทำงาน
มุมของบุญรอดบริวเวอรี่แตกต่างออกไป เพราะเป็นธุรกิจที่มีโรงงาน มีแรงงาน Blue Collar และมีโจทย์เรื่องการผลัดใบของคนตามอายุงาน คุณบุญเกียรติชี้ว่า มนุษย์มีข้อจำกัดตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดหนึ่งย่อมต้องมีคนเกษียณ องค์กรจึงต้องมอง Strategic Workforce ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้คนหายไปแล้วค่อยแก้ปัญหา การขยายกำลังผลิตในอนาคตต้องไปสู่ Smart Factory และต้องคิดเรื่องเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วยงานอย่างมีระบบ เพื่อให้การทดแทนแรงงานที่เกษียณเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ
เขาย้ำอีกว่า การให้คุณค่ากับพนักงานกับการใช้เทคโนโลยีช่วยงานเป็นคนละเรื่องกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องพูดว่าเทคโนโลยีจะมาแทนคน สิ่งที่ควรทำคือออกแบบระบบภายในให้คนเห็นประโยชน์ของมัน และอยู่ร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างสอดประสาน
เมื่อถูกถามว่านิยามของ “คุณค่าพนักงาน” เปลี่ยนไปหรือไม่ในวันที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณอานนทวงศ์ตอบในมุมที่เป็นมนุษย์มากว่า สุดท้ายแล้วเรายังอยากทำงานกับคนที่น่ารัก ทำงานด้วยแล้วสบายใจ คนเก่งย่อมมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น แต่คนที่โดดเด่นจริงมักเป็นคนที่ทำเกินกว่าหน้าที่ หมั่นเรียนรู้ และเป็นคนที่คนอื่นอยากร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ AI ยังทำแทนไม่ได้
ขณะเดียวกัน AI ก็ไม่ได้จำเป็นต้องถูกมองผ่านเลนส์การลดคนเสมอไป หลายครั้งเมื่อมีคนลาออก องค์กรอาจยังไม่รับคนเพิ่ม เพราะคนที่เหลือใช้ AI แล้วทำงานได้มากขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การประหยัดต้นทุนอย่างเดียว แต่ช่วยเพิ่มรายได้และสร้างคุณค่าใหม่จากทีมเดิมได้ด้วย
บทบาทของ HR ในยุคใหม่นี้จะเพิ่มมากกว่าเดิมแน่นอน คุณบุญเกียรติบอกชัดว่า HR ต้องเป็น Transformer ไม่ใช่ Translator หมายความว่า HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจริง ตั้งแต่คุยกับผู้บริหารให้ชัดว่าทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร ถอดรหัสให้ได้ว่าเทคโนโลยีช่วยเพิ่ม Productivity เท่าไร และเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นภาษาธุรกิจที่ผู้บริหารนำไปตัดสินใจต่อได้
เขายังมองว่าคนที่มีงานอยู่ตอนนี้ถือว่าน่าอิจฉา เพราะโอกาสในการพัฒนาตัวเองยังอยู่ตรงหน้า ที่บุญรอดเองต่อไปก็ต้องรับคนอย่างรอบคอบมากขึ้น รับให้ยาก ออกให้ยาก ไม่ใช่รับง่าย ออกง่าย หรือรับยาก ออกง่าย ซึ่งมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังมีรูรั่วบางอย่าง และที่สำคัญใช้การเกษียณเป็นโอกาสโปรโมตคนจากภายใน และเปิดพื้นที่ให้ผู้นำระดับ N-1 ช่วยสื่อสารใน Town Hall Meeting โดยไม่ต้องรอ CEO เพียงคนเดียว
ส่วนคุณอานนทวงศ์ทิ้งท้ายในมุม HR ว่า อย่างน้อยคนทำงาน HR ควรรู้ว่า AI แต่ละตัวต่างกันอย่างไร และจะฝัง AI เข้าไปในงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง
“การเปลี่ยนผ่านที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำประกาศใหญ่โตเสมอไป บางครั้งมันเริ่มจากการที่ HR เข้าใจเครื่องมือมากพอจะพาคนทั้งองค์กรทดลอง ใช้จริง และเห็นผลจริงไปด้วยกัน”
Human • AI Harmony AI Changes Work. Humans Create Value
คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคม PMAT เปิดประเด็นว่า วันนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญของทุกองค์กรที่ต้องบริหารคน หลังจากเผชิญความเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายระลอก AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างแน่นอน และผลกระทบครั้งนี้ไม่เล็ก
สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่แค่ว่าจะใช้ AI อะไร หากต้องกลับไปคิดให้ลึกกว่านั้นว่า เราจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และมนุษย์ควรทำอะไร เมื่อหลายงานเริ่มมี AI เข้ามารับช่วงแทน
แม้ AI จะช่วยให้งานเร็วขึ้น แม่นขึ้น และจัดการเรื่องซ้ำ ๆ ได้ดีขึ้น คุณวรวัจน์ย้ำว่า สิ่งที่ HR และผู้นำยังขาดไม่ได้คือ Empathy เพราะงานจำนวนมากยังต้องมีมนุษย์คอยตัดสินใจ ตรวจสอบผลลัพธ์ ทำงานกับคน และดูแลลูกค้า
ที่สำคัญต้องรู้ด้วยว่างานที่ AI ทำออกมาไปกระทบใครบ้างหรือไม่ การใช้ AI จึงไม่ใช่เรื่องเทคนิคอย่างเดียว ผู้นำองค์กรต้องคิดทั้งเรื่องธุรกิจ คน และผลกระทบต่อทีมไปพร้อมกัน เพราะโจทย์ใหญ่ไม่ใช่แค่ทำให้องค์กรไปต่อได้ แต่ต้องทำให้พนักงานไปต่อได้ด้วย
สำหรับผู้บริหาร คุณวรวัจน์เสนอว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมกับ AI ต้องเริ่มจาก 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้
- อย่าเริ่มตั้งต้นงานทุกอย่างจาก AI แต่ให้เริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจก่อน แล้วค่อยดูว่า AI จะช่วยให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จได้อย่างไร
- สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนคุ้นเคยกับ AI มองเห็นประโยชน์ และลดความกลัวว่าจะถูกแทนที่
- หาสมดุลระหว่าง Productivity กับความรู้สึกของคน เพราะมนุษย์ยังเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ
- รู้จักตัดสินใจในเรื่องสำคัญ เมื่อเทคโนโลยีเก่งขึ้นทุกวัน องค์กรต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรให้ AI ช่วย และเรื่องไหนต้องเก็บไว้ให้มนุษย์เป็นคนตัดสินใจ
บทบาทของ HR เปลี่ยนไปแล้ว จากผู้ดูแลระบบงานคน ไปเป็น Readiness Architect for the Organization หรือสถาปนิกที่ช่วยออกแบบความพร้อมให้องค์กรใหม่ทั้งหมด HR ต้องหยิบงานทุกงานมาจัดเรียงใหม่ว่า งานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้คนทำ และงานไหนต้องใช้คนกับ AI ทำร่วมกัน
จากนั้นต้องขับเคลื่อนองค์กรไสู่การเป็น Skill-Based Workforce มากขึ้น ทั้งการจ้างคน การพัฒนาคน และการวางเส้นทางเติบโต ต้องมองจากทักษะที่ตอบโจทย์อนาคตของงานจริง ๆ ไม่ใช่ดูแค่ตำแหน่งงานเดิมหรือประสบการณ์แบบเดิม
อีกภารกิจใหญ่ของ HR คือ Upskill และ Reskill ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คุณวรวัจน์มองว่าองค์กรที่เรียนรู้เรื่องใหม่ได้เร็วกว่า ย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่า HR จึงต้องออกแบบระบบที่ทำให้คนเรียนรู้ได้ตลอดเวลา พร้อมกับทำหน้าที่ Culture & Change Navigator คอยพาคนมองความเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสมากกว่าอุปสรรค เพราะถ้าคนในองค์กรมีแต่ความกลัว การใช้ AI ก็ยากจะเดินหน้าได้จริง
ขณะเดียวกัน HR ต้องคอยเตือนผู้นำและคนในองค์กรว่า อย่าลืม Human Value อย่าลืมฟังเสียงกันและกัน และอย่าปล่อยให้ความเร็วของเทคโนโลยีทำให้เรามองข้ามความรู้สึกของคน
คนทำงานทุกวัยต้องปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ที่คุ้นเคยกับ AI อยู่แล้ว หรือคนใกล้เกษียณที่มีประสบการณ์สูง ทุกคนต้องเรียนรู้การใช้ AI ให้คล่อง ใช้มันเป็นเครื่องมือแนะนำการเติบโตของตัวเอง และใช้จนกลายเป็นนิสัยการทำงานแบบใหม่ นอกจากนั้น มนุษย์ต้องทำให้คุณค่าของตัวเองชัดขึ้นกว่าเดิม ทั้งการคิดลึก การเข้าใจคน การเรียนรู้เร็ว และการกล้าลองแม้จะผิดพลาด
“เราต้องรักษาความกระหายในการเรียนรู้ และอย่าลืมสนุกกับการทำงาน เพราะเมื่อเรารู้ว่างานของเราสร้างความแตกต่างได้ งานก็จะมีความหมายมากขึ้น”
และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม Human-AI Harmony จะเป็นสูตรสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันจากนี้ไป
