เทคโนโลยี ความคาดหวังของพนักงาน และการแข่งขันในการดึงดูดคนเก่ง สิ่งเหล่านี้ทำให้การบริหารคนไม่ใช่แค่เรื่องของการดูแลพนักงานรายวัน แต่คือการวางระบบที่จะพาองค์กรเดินต่อได้อย่างมั่นคง
ตั้งแต่การออกแบบค่าตอบแทนและสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนทำงาน การมองหาและรักษาคนเก่ง ไปจนถึงการเตรียมผู้นำรุ่นถัดไป ทุกเรื่องล้วนเชื่อมโยงกันในฐานะกลไกสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมเติบโตต่อไปในอนาคต
นี่คือประเด็นสำคัญจากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า ท่ามกลางความไม่แน่นอน องค์กรควรบริหารคนและเตรียมความพร้อมอย่างไร เพื่อให้ไม่เพียงอยู่รอด แต่ยังสามารถเติบโตและก้าวนำเกมข้างหน้าได้
หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วที่นี่
Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define
หัวใจของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร อาจไม่ใช่คำถามว่า “ปีนี้จะขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์” เพียงอย่างเดียว แต่อาจต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราจ่ายเงินเพื่ออะไร และจ่ายให้ใคร”
คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director Think People Consulting Co., Ltd. ชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมิน และสวัสดิการ แต่กลับยังขาดสิ่งสำคัญอย่าง Pay Philosophy หรือปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนที่ชัดเจน
ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือ องค์กรบอกว่าต้องการจ่ายให้คนที่ผลงานดีมากกว่าคนที่ผลงานไม่ดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง กลับไม่ได้ทำตามสิ่งนั้นอย่างที่พูดไว้ บางองค์กรบอกว่าจ่ายแข่งกับตลาด แต่ยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน ตำแหน่งใดคือกลุ่มสำคัญที่ต้องรักษาไว้ และทักษะใดคือทักษะที่มีผลต่ออนาคตของธุรกิจ
เมื่อหลักการไม่ชัด คนในองค์กรจึงเริ่มตั้งคำถามว่า การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือรางวัลต่าง ๆ เกิดจากอะไรแน่ ?
ดังนั้น ก่อนสร้าง Pay Philosophy องค์กรจึงควรตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ให้ชัด อย่างน้อย 5 ข้อ ได้แก่
- เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร และต้องให้ความสำคัญกับคนกลุ่มใดเป็นพิเศษ
- องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ เช่น ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือความเชี่ยวชาญ
- เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน และต้องการจ่ายนำตลาด ตามตลาด หรือต่ำกว่าตลาด
- ความเป็นธรรมและความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนในองค์กร หมายถึงอะไร
- องค์กรจะทำให้ Pay Philosophy เกิดขึ้นจริง สื่อสารได้จริง และทบทวนได้อย่างต่อเนื่องอย่างไร
ในภาวะที่ธุรกิจเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรอาจรู้สึกอยากชะลอการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนไว้ก่อน แต่คุณประคัลภ์มองว่า การหยุดรอไม่ใช่คำตอบ เพราะตลาดแรงงานไม่ได้หยุดตามองค์กร ค่าครองชีพยังขยับขึ้น และโอกาสภายนอกยังเปิดอยู่เสมอ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การรอให้ทุกอย่างนิ่ง แต่ต้องกลับมาวางรากฐานให้แข็งแรงขึ้น จ่ายให้ตรงกับคนที่สร้าง Impact จูงใจพฤติกรรมที่องค์กรอยากเห็น และทำให้ระบบค่าตอบแทนส่งสัญญาณไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายธุรกิจ
อีกประเด็นสำคัญคือ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน ซึ่งไม่ได้แปลว่าองค์กรต้องเปิดเงินเดือนของพนักงานทุกคนให้รู้กันทั้งหมด ความโปร่งใสที่ดีเริ่มจากการทำให้คนเข้าใจว่า เงินเดือนของเขาถูกกำหนดจากอะไร มีโอกาสเติบโตได้อย่างไร การขึ้นเงินเดือนดูจากปัจจัยใด และถ้าอยากมีรายได้สูงขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ตัวเลข แต่ต้องการความชัดเจนพอที่จะมองเห็นเส้นทางของตัวเอง
หลายองค์กรไม่กล้าพูดเรื่องค่าตอบแทน เพราะกลัวพนักงานเปรียบเทียบกัน กลัวเกิดการต่อรอง หรือกลัวเกิดความไม่พอใจ แต่ความเงียบไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป เมื่อองค์กรไม่อธิบาย พนักงานก็อาจคุยกันเอง เดากันเอง และข่าวลือมักไปไกลกว่าความจริงเสมอ ความไว้วางใจในองค์กรจึงไม่ได้พังเพราะจ่ายน้อยเสมอไป แต่อาจพังเพราะไม่มีใครอธิบายได้ว่า “ทำไมถึงจ่ายแบบนี้”
สุดท้าย คนที่มีบทบาทสำคัญมากในเรื่อง Pay Transparency อาจไม่ใช่ HR เพียงฝ่ายเดียว และคนที่อาจสำคัญและควรรู้เรื่องนี้มากกว่าใครก็คือ Manager นี่แหละ
“เพราะ Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร
“องค์กรจึงควรฝึกให้ผู้จัดการคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ อธิบายหลักการได้ และสื่อสารให้ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง เพราะเมื่อคำพูดกับการกระทำไปคนละทาง พนักงานจะมองเห็นทันที และความเชื่อมั่นที่เคยมีอาจหายไปเร็วกว่าที่องค์กรคิดไว้”
Hewitt Perspective: Humanity Leadership
หลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพูดถึง Talent War หรือการแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่ง ใครมี Talent มากกว่า ย่อมมีโอกาสเติบโตได้ดีกว่า แต่คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting ชี้ให้เห็นว่า โจทย์ขององค์กรวันนี้อาจเปลี่ยนไปแล้ว เพราะคนจำนวนมากสามารถใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ และความรู้รอบตัวเพื่อพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้นได้
สิ่งที่องค์กรกำลังขาดแคลนจริง ๆ กลับเป็น Human Energy หรือพลังภายในที่ทำให้คนอยากลุกขึ้นมาทำบางสิ่งอย่างเต็มที่ต่างหาก
พลังงานของคนทำงานกลายเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้น เพราะหลายคนกำลังอยู่กับความกลัว ทั้งความกลัว AI ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไปจนถึงภาวะ Burnout ที่ยังเกิดขึ้นในหลายองค์กร โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z และ Millennials ขณะเดียวกัน Engagement ของพนักงานก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งที่ต้องถามต่อคือ คนเก่งเหล่านั้นยังมีแรง มีความเชื่อ และมีพื้นที่ให้ปล่อยศักยภาพของตัวเองออกมาหรือเปล่า
คุณปกรณ์ชวนมองว่า วิธีที่ผู้นำมองคนจะกำหนดวิธีที่ผู้นำปฏิบัติต่อคน ถ้ามองคนเป็น Resource เราอาจคิดแค่ว่าจะใช้เขาให้คุ้มค่าอย่างไร ถ้ามองเขาเป็น Performer เราอาจเน้นการบริหารผลงานเป็นหลัก แต่ถ้ามองเขาเป็นมนุษย์ วิธีการนำจะเปลี่ยนไปทันที เพราะเราจะเริ่มสนใจว่าเขากำลังแบกอะไรอยู่ มีแรงแค่ไหน มีอะไรปิดกั้นการเติบโต และเราจะช่วยให้เขาปลดปล่อยพลังที่มีอยู่ได้อย่างไร
หัวใจของ Humanity Leadership จึงอยู่ที่ Human Connection หรือการเชื่อมโยงกับคนอย่างเข้าใจ ซึ่งเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน ผู้นำที่ยังไม่เข้าใจความเป็นมนุษย์ของตัวเอง อาจยากที่จะเข้าใจความเป็นมนุษย์ของคนอื่น และยิ่งยากที่จะปลดล็อกศักยภาพของทีมได้อย่างแท้จริง เพราะเมื่อความไว้วางใจของคนทำงานลดลง คนเก่งจำนวนหนึ่งอาจยอมรับเงินเดือนน้อยลง เพื่อไปอยู่กับผู้นำที่เข้าใจ รับฟัง และทำให้เขารู้สึกมีคุณค่ามากกว่า
หลายคนบอกว่า Empathy คือ Soft Skill ที่ควรมี แต่คุณปกรณ์ไม่เห็นด้วย แล้วบอกว่า…
“จริง ๆ แล้วเราควรมอง Empathy เป็น Hard Skill ที่ควรมีต่างหาก”
เพราะความเข้าอกเข้าใจส่งผลต่อ Performance ของงานจริง เมื่อพนักงานรู้สึกว่ามีคนรับฟัง เห็นภาระที่เขาแบกอยู่ และเข้าใจสิ่งที่เขากำลังเผชิญ เขาจะมีพื้นที่มากขึ้นในการทดลอง เรียนรู้ และเติบโต
กลับกัน หากพนักงานรู้สึกโอเวอร์โหลด แต่ไม่มีใครพร้อมรับฟัง แม้แต่หัวหน้าก็ไม่รู้ว่าเขากำลังหนักแค่ไหน พลังในการทำงานย่อมค่อย ๆ หายไป
ดังนั้น Humanity Leadership จึงต้องประกอบด้วยการกล้าพูดความจริงอย่างมีหลักการ การหากทาง Connect หรือเชื่อมโยงกับคนก่อน ซึ่งสำคัญมากในการ Coaching ผู้นำควรฟังก่อนจะให้คำแนะนำ และสร้างโอกาสให้คนเติบโตผ่านความไว้วางใจ
ผู้นำต้องเป็นทั้งคนที่สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีมลองผิด ลองถูก และเป็นสถาปนิกที่ช่วยสร้างการเติบโต และมองเห็นว่าอะไรคือกำลังบล็อคโอกาสการเติบโตของคนอยู่
พลังความเป็นมนุษย์นี่แหละ ที่จะกลายเป็นแรงขับสำคัญให้องค์กร Outperform ได้ในวันที่ความไม่แน่นอนรายล้อมเราจากทั่วทุกทิศ
Keynote: Leading Forward – Where Humanity Powers Sustainable Performance
การนำองค์กรให้เดินหน้าผ่านวิกฤติ อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ผู้นำเข้าใจคนของตัวเองมากแค่ไหน
คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) เล่าว่า จากประสบการณ์ทำงานกับหลายองค์กร งานที่ได้รับมอบหมายแทบไม่มีงานไหนง่าย โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าไปช่วยแก้ปัญหาในช่วงที่องค์กรกำลังเผชิญแรงกดดัน สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำจึงไม่ใช่การสั่งการทันที แต่ต้องรู้ปัญหา เตรียมตัวให้ดี และหาทางเข้าถึงพนักงานให้ได้ก่อน
เธอให้นิยาม Humanity ว่าเกี่ยวข้องกับทั้งการเข้าใจ และการเข้าถึงจิตใจของพนักงาน ซึ่ง 2 อย่างนี้ไม่เหมือนกัน ผู้นำอาจเข้าใจปัญหาบนกระดาษ แต่ถ้าเข้าไม่ถึงความรู้สึก ความกังวล และบริบทจริงของคนทำงาน ก็ยากที่จะพาองค์กรไปต่อได้ ในช่วงที่เธอทำงานกับ Mc Group ระหว่างสถานการณ์โควิด ธุรกิจหน้าร้านได้รับผลกระทบอย่างหนักจากการปิดช็อป ทางรอดจึงต้องมาจากการสื่อสารให้คนเห็นภาพเดียวกัน พร้อมกับการวางรากฐานด้านทักษะใหม่ ๆ ให้พนักงาน โดยมี HR เข้ามาช่วยจัดเทรนนิ่งและเตรียมคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
บทเรียนสำคัญอีกเรื่องคือ วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไม่ได้ด้วยคำประกาศสวย ๆ แต่ต้องใช้เวลาและความต่อเนื่อง คุณชนัญญารักษ์เล่าว่า กว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมในแต่ละองค์กรได้สำเร็จ มักใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ปี โดยวัฒนธรรมที่เธอให้ความสำคัญมีแกนหลักอยู่ที่ Respectful & Result คือสื่อสารกันด้วยความเคารพ ไม่ใช้โทนเสียงที่ทำร้ายกัน ไม่กัดกินจิตใจ แต่ยังต้องพูดปัญหาอย่างตรงไปตรงมา และช่วยกันหาทางออกเพื่อสร้างผลลัพธ์ร่วมกัน
“องค์กรที่คนทำงานกินหัวกันเองย่อมยากจะเติบโต และถ้าคนมีทางเลือกมากพอ เขาก็พร้อมจะเดินออกไป”
สุดท้าย การสร้าง Humanity Leadership ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงตัวผู้นำเองก่อน หลายครั้งความเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น โทนเสียง วิธีตั้งคำถาม หรือวิธีอธิบายความจริงกับคนที่คิดต่าง จากเดิมที่อาจใช้วิธีชนตรง ๆ หรือหักหน้ากัน ผู้นำอาจต้องเปลี่ยนมาใช้วิธีที่ประนีประนอมขึ้น โดยยังไม่ทิ้งเป้าหมายและหลักการสำคัญ เมื่อผู้นำเปลี่ยนวิธีสื่อสารจากภายใน บรรยากาศรอบตัวก็เปลี่ยนตาม
และนั่นอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้องค์กรสร้างทั้งความไว้วางใจ ความเคารพ และผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้จริง
Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action
“องค์กรอาจมีคนเก่งจำนวนมาก แต่คำถามสำคัญคือ เรารู้หรือยังว่าใครคือคนที่ใช่สำหรับอนาคตจริง ๆ”
นี่คือโจทย์สำคัญจากหัวข้อ Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action โดยคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า การบริหาร Talent ไม่ควรหยุดอยู่ที่การมองหาคนผลงานดีในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องมองให้ไกลกว่านั้นว่า ใครคือคนที่มีทั้ง Performance และ Potential พอจะขับเคลื่อนองค์กรในวันข้างหน้า
คุณนภัสอธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนที่เป็นเหมือนครีมบนยอดไอศกรีม หรืออาจเป็นลูกเชอร์รี่ที่อยู่บนนั้นอีกที ถือเป็นคนส่วนน้อยที่มีทั้งผลงานและศักยภาพสูง โดยจากการศึกษาของ Hewitt พบว่า Key Talent อาจมีอยู่เพียงราว 5% ในองค์กรเท่านั้น สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่การประกาศว่าใครเป็นคนเก่งแบบกว้าง ๆ แต่ต้องมี Talent Criteria ที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร พฤติกรรมแบบใด และศักยภาพลักษณะไหนที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคต
หนึ่งใน Keyword สำคัญที่ถูกพูดถึงคือ Capacity หรือความสามารถในการรับมือกับสิ่งต่าง ๆ เปรียบเหมือนขนาดของภาชนะ คนที่มี Capacity สูงมักเปิดรับความเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า เรียนรู้ได้เร็วกว่า และไปได้ไกลกว่า โดยมีทั้ง Growth Mindset และ EQ เป็นฐานสำคัญ คนเหล่านี้ต้องพร้อมรับฟีดแบ็ก เห็นคนอื่นเป็นกระจกสะท้อนตัวเอง และเติบโตจากการเรียนรู้รอบตัวได้จริง
เมื่อมองในระดับผู้นำ คุณนภัสชี้ว่าผู้นำอนาคตต้องมีทั้ง Business Leadership เช่น Strategic Foresight และ Digital Acumen, Transformational Leadership เช่น Adaptive Agility และ Collective Courage รวมถึง Humanity Leadership อย่างที่คุณปกรณ์ได้อธิบายไปใน Session ก่อนหน้า
เมื่อองค์กรรู้แล้วว่าคนแบบไหนคือ Key Talent ขั้นต่อไปคือการวางระบบให้เชื่อมกับ Succession Planning อย่างจริงจัง เธอย้ำว่าการพัฒนา Successor ต้องทำเป็นระบบและต่อเนื่อง อาจให้เขาได้ลองเปิดมุมมอง เก็บประสบการณ์จริงจากบริบทอื่น ๆ นอกเหนือจากในองค์กร ให้ได้ลงมือทำในสถานการณ์ที่ท้าทาย โดยบางคนอาจต้องได้ลองเข้าไปอยู่ในเวทีบอร์ด ได้เปิดโลกกับผู้นำระดับสูง หรือได้รับการโค้ชเพื่อเตรียม CEO Readiness ให้พร้อมที่สุด
เพราะการสร้างผู้นำอนาคตไม่ใช่การรอให้ตำแหน่งว่างแล้วค่อยหาใครมาแทน แต่เราต้องเตรียมคนให้พร้อม เพราะไม่มีใครรู้เลยว่า วันที่องค์กรจำเป็นต้องใช้เขาจริง ๆ มันอาจมาเร็วกว่าที่คิดก็ได้
