ทันทีที่บริษัท Apple ประกาศเปลี่ยนตัว CEO คนใหม่จาก ทิม คุก (Tim Cook) เป็น จอห์น เทอร์นัส (John Ternus) เมื่อวันที่ 20 เมษายน 2026 ตลาดหุ้นไม่ได้สะดุ้ง นักลงทุนไม่ได้ตื่นตระหนก และสื่อธุรกิจทั่วโลกก็แทบไม่ได้แปลกใจ เพราะชื่อของ เทอร์นัส ถูกพูดถึงในฐานะทายาทคนต่อไปของคุก อย่างชัดเจนมาก่อนหน้าบอร์ดจะลงมติเสียอีก
แต่องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ในสถานการณ์แบบนี้ เวลาผู้นำลาออกกะทันหัน สิ่งที่ตามมามักเป็นความสับสน การตัดสินใจที่ล่าช้า และคำถามที่ไม่มีคำตอบว่าใครจะขึ้นมาแทน สิ่งที่ Apple ทำในกระบวนการ Succession Planning แล้วทำให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ดูเป็นเรื่องปกติ จริง ๆ แล้วใช้เวลาเตรียมการมานับสิบปีเลยทีเดียว ถือเป็นกรณีศึกษาที่คนทำงาน HR ควรรู้
Contents
- ย้อนประวัติศาสตร์การเปลี่ยนผู้นำของ Apple
- จอห์น เทอร์นัส คือใคร ? ทำไม Apple ถึงเลือกเขา ?
- Succession Planning ที่ใช้เวลานับสิบปี
- Succession Planning ที่ดีไม่ใช่แค่ได้ตัว CEO คนใหม่เสร็จก็จบ แต่เป็นเรื่องที่ต้องเตรียมความพร้อมคนทั้งขบวน
- HR ไทยควรเรียนรู้อะไรจาก Succession Planning ของ Apple
- 1. Succession Planning คือเรื่องที่บอร์ดบริหารต้องใส่ใจ
- 2. การปั้นผู้สืบทอดไม่ได้วัดที่อายุงาน
- 3. ต้องเตรียม Backfill ควบคู่กับการเตรียม Successor
- 4. ถ้าจะให้ CEO เดิมอยู่ต่อ ต้องเขียนขอบเขตอำนาจให้ชัดตั้งแต่วันแรก
- 5. ออกแบบช่วง Handover ให้มีเวลาส่งมอบจริง
- 6. Succession ต้องเชื่อมกับโจทย์กลยุทธ์ ไม่ใช่แค่หาคนทดแทน
- สรุป
ย้อนประวัติศาสตร์การเปลี่ยนผู้นำของ Apple
ก่อนที่ตำแหน่ง CEO จะมาถึงมือเทอร์นัส เราทุกคนน่าจะจดจำกันได้ดีว่า สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) คือผู้นำสูงสุดคนแรกของ Apple นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1976 และในเวลาเพียง 10 ปี เขาพาบริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้เติบโตจนมีมูลค่าสูงถึง 2,000 ล้านดอลลาร์
การเติบโตนั้นเป็นผลจากสไตล์การบริหารแบบ Founder-Visionary ของจอบส์ที่เชื่อว่าตัวเองรู้ว่าโลกต้องการอะไรก่อนที่โลกจะรู้ ทำให้ตัดสินใจเร็ว กล้ายุติโครงการที่ไม่มีศักยภาพ และใช้มาตรฐานระดับ Perfectionist กดดันคนทั้งองค์กร สไตล์นี้ผลิตผลิตภัณฑ์ล้ำออกมามากมาย แต่ก็มาพร้อมความเสี่ยงคือระบบที่พึ่งพาตัวบุคคลสูงจนยากจะดำเนินต่อได้ถ้าไม่มีเขา
ปี 1985 จอบส์ถูกไล่ออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้างขึ้น จอห์น สกัลลี่ (John Sculley) อดีตผู้บริหาร PepsiCo จึงขึ้นมารับช่วงต่อแทนเป็นเวลา 10 ปี แนวทางของเขาต่างจากจอบส์โดยสิ้นเชิง ให้น้ำหนักกับการตลาดเป็นหลัก ผลประกอบการดีในช่วงแรกแต่ตกต่ำในที่สุด กรณีนี้กลายเป็นบทเรียนที่ Apple จำขึ้นใจว่าการเลือก CEO โดยไม่ได้มองว่าองค์กรต้องการอะไรในระยะยาว ราคาที่จ่ายนั้นแพง
หลังจากนั้นมีการเปลี่ยน CEO อีกสองคนก่อนที่ Apple จะดึงตัวจอบส์กลับมาพาบริษัทหลุดจากปากเหวด้วยผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนโลกทีละชิ้น ตั้งแต่ iMac, iPod, iPhone ไปจนถึง iPad
ก่อนจอบส์จะลงจากตำแหน่ง CEO ในวันที่ 24 สิงหาคม 2011 เขาเริ่มวางแผนหาผู้สืบทอดมาสักระยะแล้ว ไม่ปล่อยให้บริษัทลอยแพ และนำมาสู่การแต่งตั้ง ทิม คุก ขึ้นเป็น CEO
โปรไฟล์ของคุกไม่ธรรมดา เขาจบวิศวกรรมอุตสาหการจาก Auburn University และ MBA จาก Duke ก่อนเข้าร่วม Apple ในปี 1998 ด้วยความเชี่ยวชาญด้าน Operations และ Supply Chain เขาเป็นขั้วตรงข้ามกับจอบส์ในเกือบทุกมิติ แต่ความเก่งของเขาคือการทำให้ผลิตภัณฑ์ล้ำ ๆ ผลิต ส่ง และขายได้ในสเกลที่ใหญ่กว่าเดิม
Apple ในยุคคุกเติบโตจากมูลค่าตลาดราว 350,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2011 ไปแตะ 4 ล้านล้านดอลลาร์ รายได้ต่อปีเพิ่มจาก 108,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2011 เป็นมากกว่า 416,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2025 (ข้อมูลจาก Apple Annual Report)
จอห์น เทอร์นัส คือใคร ? ทำไม Apple ถึงเลือกเขา ?
จอห์น เทอร์นัส จบปริญญาตรีวิศวกรรมเครื่องกลจาก University of Pennsylvania และเริ่มต้นอาชีพเป็นวิศวกรที่ Virtual Research Systems ก่อนย้ายมาอยู่ Apple ในปี 2001 ปัจจุบันเขาอายุ 50 ปี ตรงกับอายุของคุกตอนที่ขึ้นเป็น CEO ในปี 2011 พอดี
ตลอด 25 ปีที่อยู่กับ Apple เขาดูแลงาน Hardware Engineering ให้กับ iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, AirPods และ Apple Vision Pro แต่สิ่งที่ทำให้เทอร์นัสต่างจากวิศวกรเก่งคนอื่นไม่ใช่แค่ความสามารถเชิงเทคนิค แต่คือประเภทของงานที่เขาได้รับมอบหมาย
Apple ไม่ได้แค่ให้เขาดูแลสายการผลิตตามปกติ แต่วางเขาไว้บนโครงการที่ถ้าพลาดจะสร้างความเสียหายระดับองค์กร ทั้ง Apple Silicon ที่ต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด, iPhone รุ่นที่เป็น Product Bet ใหม่ และแว่น Apple Vision Pro ที่อาจเป็นการเดิมพันครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัทในรอบ 10 ปี ผลลัพธ์ของโครงการเหล่านั้นคือหลักฐานที่บอร์ดใช้ประเมินเขา โดยไม่ต้องมีใครประกาศว่านี่คือข้อสอบ
ผลงานเด่นที่สุดคือ Apple Silicon การตัดสินใจเลิกใช้ชิป Intel แล้วหันมาสร้างชิปของ Apple เอง ซึ่งต้องอาศัยความกล้าในการโน้มน้าวบอร์ดและผู้บริหาร และความสามารถในการบริหารทีมวิศวกรจำนวนมากให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน ผลออกมาคือ MacBook รุ่น M1 ที่แก้ปัญหาความร้อน ปัญหาความไม่เสถียร และยอดขาย Mac ก็เติบโตขึ้นอย่างที่หลายคนไม่คาดคิด
วิธีตั้งคำถามของเขาก็บอกอะไรบางอย่างได้ชัดเจน เขาชอบถามว่า “จะทำให้ดีกว่านี้ได้อีกแค่ไหน” และในการพัฒนา Apple Silicon เขายืนกรานว่าชิปที่ทำเองจะต้องดีกว่า Intel ในทุกมิติที่วัดได้ ไม่ใช่แค่พอใช้ได้ วิธีคิดแบบนี้คือสิ่งที่จอบส์ทำมาตลอด และเป็นเหตุผลที่คนในองค์กรให้ความเคารพเขาสูง
Succession Planning ที่ใช้เวลานับสิบปี
เส้นทางอาชีพของ เทอร์นัส ใน Apple แบ่งออกได้เป็น 3 ช่วงที่ชัดเจน และแต่ละช่วงล้วนมีความหมายต่อการทำ Succession Planning อย่างยิ่ง
2001–2013: สร้างรากฐาน
เทอร์นัส เข้าสู่ Apple ในปี 2001 เริ่มงานในสาย Product Design ซึ่งเป็นช่วงเดียวกับที่บริษัทกำลังเปิดตัว iPod และวางรากฐานระบบ iTunes Ecosystem ช่วงนี้เขาไม่ได้โดดเด่นในสายตาสาธารณะ แต่ได้ทำงานใกล้ชิดกับ จอบส์ จนเข้าใจแนวคิดที่ไม่เหมือนใคร และซึมซับมาตรฐานที่ Apple จะไม่ยอมลดเด็ดขาด เช่น ความลึกของร่องสกรูบนแผงหลังจอภาพต้องเท่ากันทุกอัน รายละเอียดเล็ก ๆ แบบนี้คือสิ่งที่เขาเรียนรู้ผ่านการทำงานจริงมาโดยตลอด
2013–2021: พิสูจน์ตัวเองด้วยผลงาน
หลังขึ้นเป็น VP of Hardware Engineering ในปี 2013 Apple กำลังขยายพอร์ตผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ทั้ง Apple Watch ในปี 2015, AirPods ในปี 2016 และ iMac Pro ในปี 2017 ซึ่งในการเปิดตัว iMac Pro เขาได้ขึ้นเวที Keynote เป็นครั้งแรก
ผลงานมาสเตอร์พีซของช่วงนี้คือ Apple Silicon ซึ่งต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด เป็นการวัดดวงครั้งใหญ่ที่เขาต้องการทั้งความเชื่อมั่นและความกล้าในการพาทั้งองค์กรไปในทิศทางที่ยังไม่มีใครพิสูจน์ได้ และผลลัพธ์ที่ออกมาก็กลายเป็นหลักฐานชิ้นสำคัญที่บอร์ดใช้ประเมินเขาในระยะยาว
2021–2026: เตรียมรับตำแหน่ง
การก้าวเข้าสู่ Executive Team ในตำแหน่ง SVP of Hardware Engineering ในปี 2021 คือสัญญาณที่ชัดขึ้นอีกขั้นว่า Apple กำลังให้เขารับผิดชอบงานที่ใหญ่กว่าสายวิศวกรรมเพียงอย่างเดียว เขาดูแล Hardware Engineering ของทุกผลิตภัณฑ์พร้อมกัน และเริ่มปรากฏตัวในงานสาธารณะบ่อยขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
กระบวนการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ ทิม คุก คือคนที่มองเห็นเทอร์นัส และทำหน้าที่เป็น Sponsor โดยตรง เขาระบุในแถลงการณ์ว่า เทอร์นัสมีระบบการคิดแบบวิศวกรรม มีจิตวิญญาณของนักประดิษฐ์ และมีความเป็นผู้นำที่เข้าใจสิ่งต่าง ๆ อย่างดี เป็นการสื่อสารต่อนักลงทุนและสาธารณชนว่าเขาคือคนที่เลือกและไว้วางใจมานานแล้ว
เดือนมีนาคม 2026 หรือหนึ่งเดือนก่อนประกาศอย่างเป็นทางการ Bloomberg เผยแพร่ประวัติการทำงานของเขาพร้อมระบุว่าเขาคือตัวเต็งที่จะสืบทอดตำแหน่งต่อจากคุก นั่นหมายความว่าก่อนวันที่บอร์ดจะลงมติ ตลาดและสื่อธุรกิจรับรู้แล้วว่า Apple กำลังจะมอบตำแหน่งผู้นำสูงสุดให้ใคร เป็นสัญญาณที่บริษัทส่งออกมาอย่างตั้งใจ ไม่ใช่ข้อมูลที่รั่วไหล
วันที่ 17 เมษายน 2026 บอร์ดลงมติแต่งตั้งเทอร์นัสเป็น CEO อย่างเป็นเอกฉันท์ และ Apple ค่อยประกาศต่อสาธารณะในวันที่ 20 เมษายน 2026 การประกาศครั้งนั้นไม่ได้สร้างแรงกระแทกใด มันเป็นเพียงการยืนยันสิ่งที่คนส่วนใหญ่รู้แล้ว
Succession Planning ที่ดีไม่ใช่แค่ได้ตัว CEO คนใหม่เสร็จก็จบ แต่เป็นเรื่องที่ต้องเตรียมความพร้อมคนทั้งขบวน
เมื่อ เทอร์นัส ขึ้นเป็น CEO บอร์ดของ Apple แต่งตั้ง จอห์นนี่ ซรูจิ (Johny Srouji) เป็น Chief Hardware Officer ทันทีเพื่อดูแล Hardware Engineering และ Hardware Technologies แทน ไม่ให้เกิดช่องว่างในระดับรองลงมา
ส่วนคุกเอง แม้จะลงจากตำแหน่งหัวเรือใหญ่ ก็ไม่ได้ทิ้งองค์กรไปเลย เขาจะดำรงตำแหน่ง Executive Chairman รับผิดชอบงานภายนอกอย่างการประสานงานกับ Policy Makers ทั่วโลก ขณะที่การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการภายในทั้งหมดตกเป็นของ CEO คนใหม่ การแบ่งบทบาทที่ชัดเจนแบบนี้ทำให้ความรู้และความสัมพันธ์ที่คุกสะสมมา 15 ปีไม่หายไปพร้อมกับตำแหน่ง และเทอร์นัสก็มีอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจนตั้งแต่วันแรก
และยังมีอีกหนึ่งรายละเอียดที่หลายองค์กรมักข้ามไป คือ Apple ออกแบบให้คุกยังคงดำรงตำแหน่ง CEO ต่อไปจนถึงวันที่ 1 กันยายน 2026 เพื่อส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง แทนที่จะประกาศวันนี้แล้วให้เริ่มงานพรุ่งนี้ ช่วง Overlap แบบนี้ลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนผ่าน และทำให้ CEO คนใหม่ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก
HR ไทยควรเรียนรู้อะไรจาก Succession Planning ของ Apple
1. Succession Planning คือเรื่องที่บอร์ดบริหารต้องใส่ใจ
Apple ระบุชัดว่า Executive Succession Planning เป็นวาระของบอร์ดโดยตรง ไม่ใช่งานของ HR Committee เพียงอย่างเดียว การย้ายเรื่องนี้ขึ้นไปอยู่ในระดับบอร์ดทำให้กระบวนการมีน้ำหนักและความต่อเนื่องกว่าเดิม
คำถามที่ HR สามารถหยิบไปถามบอร์ดได้เลยคือ “ถ้าวันนี้ CEO ลาออก เราพร้อมแค่ไหน และใครในองค์กรที่บอร์ดรู้จักดีพอที่จะไว้วางใจได้”
2. การปั้นผู้สืบทอดไม่ได้วัดที่อายุงาน
เทอร์นัสไม่ได้รับตำแหน่งสูงสุดเพราะอยู่มานาน แต่เพราะพิสูจน์ตัวเองด้วยผลงานเต็มพอร์ตโฟลิโอและได้ทำงานข้ามหลายสาย สิ่งที่ Apple ทำคือมอบโครงการที่มีความเสี่ยงสูงให้เขาบริหาร แล้วใช้ผลลัพธ์เป็นหลักฐานในการประเมิน โดยไม่ต้องประกาศว่านี่คือข้อสอบ
สำหรับองค์กรไทย ถ้าต้องการได้คนที่มีความสามารถจริง ลองมอบหมายให้ผู้สืบทอดรับผิดชอบโปรเจกต์ใหญ่ข้ามฝ่าย ดูแลหน่วยธุรกิจใหม่ หรือเป็นตัวแทนองค์กรในการเจรจากับลูกค้าและพาร์ทเนอร์สำคัญ ก่อนที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งจริง
3. ต้องเตรียม Backfill ควบคู่กับการเตรียม Successor
ทุกการดันคนขึ้นไปจะมีตำแหน่งที่ว่างลงเป็นลูกโซ่เสมอ การที่ Apple แต่งตั้งซรูจิพร้อมกันทันทีแสดงว่าบริษัทคิดทั้งขบวน ไม่ใช่แค่ชั้นบนสุด HR ไทยควรออกแบบแผนผัง Successor Map อย่างน้อยสองชั้น เพื่อไม่ให้การโปรโมตคนเก่งขึ้นไปสร้างความเปราะบางในระดับรองลงมา
4. ถ้าจะให้ CEO เดิมอยู่ต่อ ต้องเขียนขอบเขตอำนาจให้ชัดตั้งแต่วันแรก
โมเดลของ Apple ที่ให้คุกย้ายไปเป็น Executive Chairman มีข้อดีเรื่องความต่อเนื่อง แต่ถ้าไม่กำหนดขอบเขตการตัดสินใจระหว่าง Chairman กับ CEO คนใหม่ให้ชัด ก็อาจเกิดภาวะสับสนภายใน ตัวอย่างที่เห็นบ่อยในองค์กรไทยคือ CEO คนเก่าที่ขยับไปเป็น Chairman แต่ยังตัดสินใจแทน CEO คนใหม่อยู่ในทางปฏิบัติ สุดท้ายทั้งคู่ทำงานได้ไม่เต็มที่
วิธีที่ Apple ทำคือแบ่งให้ชัดว่า Chairman ดูแลงานภายนอกและความสัมพันธ์ระดับนโยบาย ส่วน CEO รับผิดชอบการตัดสินใจทั้งหมดภายในองค์กร
5. ออกแบบช่วง Handover ให้มีเวลาส่งมอบจริง
หนึ่งในรายละเอียดที่หลายองค์กรมองข้ามคือช่วงเวลาระหว่างการประกาศกับวันที่ CEO คนใหม่เริ่มงานจริง Apple ออกแบบให้มีช่วง Overlap หลายเดือน เพื่อให้คุกส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง ความรู้ที่สะสมมา 15 ปีจึงไม่หายไปในวันเดียว CEO คนใหม่ก็ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก
6. Succession ต้องเชื่อมกับโจทย์กลยุทธ์ ไม่ใช่แค่หาคนทดแทน
Apple เลือกเทอร์นัสในจังหวะที่บริษัทต้องแข่งขันสูงท่ามกลางความท้าทายของ AI และ Supply Chain Apple ไม่ได้หาคนที่เก่งคล้ายผู้นำคนเดิม แต่ตั้งจากโจทย์ว่า ถ้าองค์กรจะอยู่รอดและเติบโตในอีก 5 ปีข้างหน้า ผู้นำแบบไหนที่ต้องการในสถานการณ์นั้น แล้วค่อยนำมาสู่การเจอคนที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม
สรุป
Leadership ที่แข็งแกร่งไม่ได้มาจากการหาคนเก่งในนาทีวิกฤต แต่มาจากการสร้างระบบที่ทำให้คนเก่งเติบโตขึ้นมาอย่างต่อเนื่องในทุกระดับ
CEO ที่ผ่านมาของ Apple ต่างมีความโดดเด่นและความสามารถแตกต่างกันไป แต่สิ่งสำคัญคือการเลือกผู้นำที่เหมาะกับโจทย์ขององค์กรในแต่ละช่วงเวลา บทเรียนนี้ใช้ได้กับทุกองค์กร ไม่ว่าจะมีพนักงาน 50 คนหรือ 150,000 คน เพราะหัวใจของมันคือคำถามเดียวกัน นั่นคือถ้าวันนี้ผู้นำองค์กรลาออก พรุ่งนี้ใครขึ้นมาแทน และคนนั้นพร้อมแค่ไหน
ถ้าคำตอบยังไม่ชัด นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ต้องเร่งวางแผนและค้นหาคนที่ใช่แล้ว และคุณไม่ต้องลองผิดลองถูกคนเดียวอย่างไร้ทิศทาง แต่สามารถค้นหา HR Consultant ที่เข้าใจบริบทองค์กรมาช่วยวางกรอบให้ โดยหากไม่รู้จะค้นหาที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้จากไหน สามารถค้นหา HR Consultant ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูล HR Products & Services มากที่สุดในไทยไว้ที่นี่ที่เดียว
| Sources: |
