การเฉลิมฉลองครบรอบ 60 ปีของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ยังไม่จบเพียงวันแรก เพราะในวันที่ 2 ของงาน HR Day 2025 – PMAT 60th Anniversary International HR Conference ยังคงอัดแน่นไปด้วยสาระสำคัญที่คนทำงาน HR และผู้นำองค์กรไม่ควรพลาด ไม่ว่าจะเป็นแนวโน้มใหม่ด้านกลยุทธ์การบริหารคน การปรับตัวในยุค AI ไปจนถึงบทบาทใหม่ของ HR ที่ต้องก้าวข้ามการดูแลพนักงาน ไปสู่การสร้างคุณค่าระดับองค์กรและสังคม
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่ HR ควรรู้มาให้แล้ว อ่านได้เลยในบทความนี้
Beyond Limits
คุณ ภราดร ศรีชาพันธ์ อดีตนักเทนนิส หัวหน้าผู้ฝึกสอนและผู้ก่อตั้ง Paradorn International Tennis Academy ได้แบ่งปันเบื้องหลังความสำเร็จจากการเล่นกีฬาของเขา ไม่ได้เกิดจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียว แต่เป็นผลลัพธ์ของวินัยและความพยายาม ซึ่งเขาย้ำว่าไม่ใช่แค่ในวงการกีฬาเท่านั้น แต่สามารถนำไปใช้ได้กับทุกอาชีพ
เขาย้อนความว่าเขาเติบโตมาพร้อมเป้าหมายที่ชัดเจนจากครอบครัว โดยมีคุณพ่อเป็นโค้ชและแรงผลักดันสำคัญ ตั้งแต่เด็กเขาฝันเพียงแค่การติด 1 ใน 100 ของโลก แต่ด้วยเป้าหมายที่มั่นคงและการทุ่มเทไม่หยุด จึงสามารถไต่ขึ้นไปถึงอันดับ 9 ได้จริง ซึ่งเกินฝันไปมาก
ภราดรเล่าว่า จุดเปลี่ยนครั้งใหญ่คือวันที่สามารถเอาชนะ อังเดร อากัสซี่ ได้ในสนามวิมเบิลดัน ซึ่งเป็นเหมือนประตูที่เปิดโลกใหม่ ทำให้เขาเริ่มมองไกลกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ต้องการอยู่ใน 100 อันดับแรก แต่ฝันจะเป็น Top 10 และเชื่อว่าทำได้ เมื่อมีคนรอบข้างเชื่อมั่นในตัวเขา ทั้งทีม โค้ช ครอบครัว ความเชื่อมั่นนั้นก็ยิ่งสะท้อนกลับมาเป็นพลังให้เขาเชื่อในตัวเอง และพร้อมซ้อมให้หนักขึ้นกว่าที่เคย
นอกจากประสบการณ์ของตัวเอง คุณภราดรยังส่งต่อบทเรียนสำคัญถึงผู้ปกครองที่อยากให้ลูกเล่นกีฬา เขาเชื่อว่ากีฬาคือเครื่องมือที่ดีในการสร้างวินัย สอนให้คนเข้าใจกติกา รู้จักรอคอย พัฒนาตัวเอง และยอมรับความพ่ายแพ้ การสนับสนุนที่ดีไม่ใช่แค่พาไปซ้อม แต่ต้องสร้างบรรยากาศที่เด็กจะรักกีฬาด้วย ให้เขาได้เจอเพื่อน เจอความสุขในวัยของตัวเอง พร้อมไปกับการพัฒนาทักษะอย่างสมดุล
จากประสบการณ์ที่สะสมมาตลอดเส้นทางชีวิต เขาจึงก่อตั้ง Paradorn International Tennis Academy เพื่อเป็นพื้นที่ให้เด็ก ๆ ได้ฝึกฝน เรียนรู้ และรักในกีฬาอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่เพื่อเป็นแชมป์ แต่เพื่อเป็นคนที่แข็งแรงทั้งกาย ใจ และวินัย สิ่งที่เขาเชื่อว่าจะพาเด็กไทยไปได้ไกลกว่าที่เคยฝัน เหมือนที่เขาเคยก้าวข้ามขีดจำกัดของตัวเองมาแล้ว
Locker Room Leadership
ล็อคเกอร์รูม ไม่ได้เป็นแค่ห้องเปลี่ยนเสื้อผ้า แต่ในโลกของการแข่งกีฬา นี่คือพื้นที่ที่สะท้อนวัฒนธรรม ทีมเวิร์ก และภาวะผู้นำได้ชัดที่สุด
คุณ อัฐ ทองแตง ประธานคณะผู้บริหาร เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล, คุณ ปิติ ภิรมย์ภักดี กรรมการ รองผู้กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด และคุณ ภราดร ศรีชาพันธ์ ต่างเห็นพ้องว่าเราสามารถนำบรรยากาศแบบนี้มาประยุกต์ใช้ในองค์กรจริงได้ หาก HR และผู้นำมีวิธีคิดที่เข้าใจคนอย่างลึกซึ้งและตรงไปตรงมา
คุณอัฐมองว่า การบริหารคนในธุรกิจบริการไม่ใช่แค่เรื่องของ Team Building แต่ต้องยกระดับความสัมพันธ์ในองค์กรให้สื่อสารและเข้าใจกันได้แบบพูดภาษาเดียวกัน โดยเฉพาะกับคนหน้างานที่อยู่ใกล้ผู้ใช้บริการที่สุด HR ไม่ควรเป็นเพียงฝ่ายสนับสนุนอยู่เบื้องหลัง แต่ต้องกล้าออกมาอยู่แนวหน้า เข้าใจการเปลี่ยนแปลง และพร้อมโค้ชทั้งองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า
ในมุมของคุณปิติ HR ไม่ควรรอให้มีปัญหาแล้วค่อยเข้าไปแก้ แต่ต้องเป็นฟันเฟืองเชิงรุกที่ขับเคลื่อนกลยุทธ์คนให้ทันการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทุกวัน โดยเปรียบองค์กรเป็นสนามกีฬา และ HR คือผู้จัดการทีม ที่ต้องรู้ว่าใครควรอยู่ตำแหน่งไหน เพื่อให้เล่นได้เต็มศักยภาพ พร้อมตั้งคำถามชัดเจนว่า เราจะยังเป็นองค์กรหลังบ้านอยู่เหรอ ถ้าเราไม่เข้าใจคนในแนวหน้าเลย ?
คุณภราดรพาเราย้อนกลับไปยังสนามเทนนิส ที่แม้จะเป็นกีฬาบุคคล แต่บรรยากาศในล็อคเกอร์รูมก็มีพลังไม่ต่างจากกีฬาเป็นทีม โค้ชที่ดีต้องกล้าพูดตรง ๆ แบบไม่อ้อมค้อม และนักกีฬาที่ดีต้องยอมรับและพัฒนาตามฟีดแบ็กเหล่านั้นให้ได้ เขาเชื่อว่า องค์กรที่แข็งแรงควรซ้อมให้เหมือนแข่งจริง เพื่อที่ทุกคนจะพร้อมรับมือกับความกดดันและโอกาสที่พลิกผันได้ตลอดเวลา
ทั้ง 3 ท่านยังพูดถึงการให้ฟีดแบ็ก ว่าไม่ใช่แค่เทคนิคของหัวหน้า แต่ควรเป็นวัฒนธรรมของทั้งองค์กร การกล้าพูด กล้าฟัง และมุ่งหวังให้ดีขึ้น จะทำให้ทีมพัฒนาอย่างแท้จริง ไม่ต้องกลัวผิดใจ เพราะการทะเลาะกันอย่างจริงใจ อาจทำให้เราเข้าใจกันลึกยิ่งกว่าเดิม และทำให้ความสัมพันธ์แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
วัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งที่เราทุกคนต้องออกแบบเอง ไม่ใช่รอให้มันเกิดขึ้นเอง ถ้าเรายังอธิบายไม่ได้ว่าเราอยากเป็นแบบไหน การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย
STRATEGY X SPIRIT: UNLOCKING HUMAN POTENTIAL
เวทีนี้พูดถึงการจะทำงาน HR ได้ดี ต้องเริ่มจากหัวใจ คุณ วิเชียร ชนาเทพาพร Founder & CEO จาก JOB TOP GUN ยืนยันอย่างหนักแน่นว่า HR ที่เข้าใจคนจริง ๆ ต้องเริ่มจากความเมตตา ไม่ใช่แค่การรู้ทฤษฎีให้เยอะที่สุด เขาเล่าถึงอดีตลูกน้องที่ทำงานเก่งแต่ลาออกเพราะหมดไฟ และสุดท้ายก็กลับมาเพราะไม่รู้จะเดินต่ออย่างไร จุดนั้นทำให้เขาตระหนักว่า เขาอาจสอนเรื่องงานได้ดี แต่กลับไม่ได้สอนวิธีใช้ชีวิตให้ลูกน้องเลย
จากประสบการณ์นั้น เขาเลือกใช้กีฬา โดยเฉพาะการตีกอล์ฟ เป็นเครื่องมือฝึกฝนจิตใจและสร้างวัฒนธรรมองค์กร พนักงานใหม่จะถูกชวนเล่นกอล์ฟ เพราะเขาเชื่อว่ากีฬานี้ช่วยให้คนรู้จักตัวเอง ฝึกสมาธิ เข้าใจจังหวะชีวิต และเรียนรู้ที่จะปรับตัวร่วมกับผู้อื่น ปีหน้าถ้าเจอกีฬาที่เหมาะกว่า เขาก็พร้อมเปลี่ยน เพราะเป้าหมายไม่ใช่กีฬา แต่อยู่ที่การสร้างคนให้พร้อมเปลี่ยนแปลง และเข้าใจเป้าหมายของตัวเอง
นอกจากนั้น เขายังย้ำว่าองค์กรควรมีพื้นที่ให้พนักงานได้พัก ได้ฟื้นแรงบันดาลใจ เช่นการจัด Exception Day หรือวันที่ทุกคนกล้าทิ้งงาน ไม่มีใครตามงานกัน ไม่มีการเร่งงานกัน และส่งเสริมให้คนได้ไปทำสิ่งที่ชอบ เพื่อกลับมาทำงานด้วยมุมมองใหม่ ๆ เพราะ Work-Life Harmony ที่แท้จริง ไม่ใช่การแบ่งเวลาระหว่างงานกับชีวิต แต่คือการฝึกอยู่กับทุกช่วงเวลาอย่างมีสติและสมดุล
วิทยากรอีกท่าน คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ หรือ SCB เห็นพ้องกับแนวคิดเรื่องการสร้างสมดุลกายใจ และเขาเองใช้การวิ่งเป็นเครื่องมือดูแลตัวเอง
เขาบอกว่าการวิ่งช่วยเยียวยาหัวใจได้อย่างคาดไม่ถึง และเมื่อเขาชวนทีม HR มาวิ่งด้วยกัน ทุกคนก็ค่อย ๆ พัฒนานิสัยใหม่ที่ดีไปพร้อมกัน กิจกรรมที่เริ่มจากความชอบส่วนตัว กลายเป็นเครื่องมือสร้างความร่วมมือ และสร้างพลังของทีมได้อย่างน่าทึ่ง
การสร้างนิสัยใหม่เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ แต่ทำไปเรื่อยๆ เขาเองมีคติว่าแม้วันไหนไม่อยากวิ่ง ก็ต้องออกไปวิ่ง เพราะนั่นคือการซ้อมใจ ฝึกวินัย และพิสูจน์ให้ตัวเองเห็นว่าเราทำสิ่งยากได้ และถ้าทำทุกวัน มันจะกลายเป็นนิสัยที่ผลักดันให้เรากลายเป็นคนที่ดีขึ้นได้จริง ๆ
ทั้งคุณวิเชียรและคุณวรวัจน์ ต่างฝากไว้เหมือนกันว่า HR จะดูแลใครไม่ได้เลย ถ้ายังดูแลตัวเองไม่เป็น การสร้างกลยุทธ์ที่ยั่งยืนจึงไม่ใช่แค่เรื่องโครงสร้างหรือนโยบาย แต่เป็นการฝึกฝนภายใน เพื่อให้หัวใจแข็งแรงพอจะดูแลคนอื่นได้อย่างแท้จริง และเมื่อจิตใจพร้อม ศักยภาพของคนก็จะถูกปลดล็อกตามมาโดยไม่ต้องบังคับ
สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน HR Day 2025 – PMAT 60th International HR Conference Day 1 |
Passion that Powers People
คุณ ปัณฑพล ประสารราชกิจ หรือ โอม นักร้องนำวง Cocktail พาผู้ฟังลงลึกในบทบาทของผู้บริหารค่ายเพลง GeneLab และ 19Lab ในเครือ GMM Grammy ซึ่งเขาทำมาแล้วกว่า 7 ปี เขาเล่าว่าในอดีตค่าย Grammy มีหน้าที่หลัก 2 อย่างคือต่อยอดศิลปินรายใหม่ ๆ ที่ดังมาจากที่อื่น และรักษาฐานของศิลปินที่อยู่กับค่ายมาตั้งแต่ต้น
แต่ปัญหาคือ Grammy ไม่ได้ปั้นศิลปินใหม่มานานเป็น 10 ปีแล้ว ทำให้เกิด Lost Decade ขององค์กรขึ้น ทำให้เขาต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อมองหาศิลปินรายใหม่ที่ยังไม่เคยมีใครค้นพบมาก่อน ไม่ใช่ให้มีแต่ศิลปินที่มาจากที่อื่น หรือใช้งานแต่ศิลปินเดิม ๆ ที่มีจนช้ำ
นั่นคือที่มาของค่าย GeneLab ค่ายเพลงแยกที่ดำเนินงานออกมา และเขาทำสัญญารับจ้างบริหารกับ Grammy เพื่อให้สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น ไม่ยึดติดแค่ในเครือของตัวเอง แต่เปิดรับศิลปินหรือค่ายอื่น หากไม่ขัดกับผลประโยชน์หลัก นี่คือตัวอย่างของการใช้โครงสร้างแบบองค์กรในองค์กร เพื่อเอื้อให้เกิดนวัตกรรมและการปรับตัวที่รวดเร็วภายใต้ระบบใหญ่
เขายังพูดถึง Passion ของศิลปินไว้อย่างน่าสนใจว่า มันไม่ใช่คำตอบของทุกอย่าง เพราะแม้ศิลปินจะสร้างงานด้วยความลุ่มหลงในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง พวกเขาทำงานด้วยการใช้อารมณ์สร้างสรรค์ แต่ผู้บริหารศิลปินจะต้องไม่ใช้อารมณ์ในการทำงาน และ Passion อาจพาเราวิ่งเร็วในบางวัน แต่ไม่ใช่พลังที่ยั่งยืนที่สุด ความรับผิดชอบต่างหากคือพลังที่พาองค์กรไปข้างหน้าได้จริง ไม่ว่าจะทำอาชีพใดก็ตาม
เขายังตั้งคำถามสำคัญว่า องค์กรจะทำอย่างไรให้พนักงานมองเห็นความก้าวหน้าในอาชีพ มากกว่าการวิ่งไล่ความรู้สึกฮึกเหิมไปวันต่อวัน เพราะสุดท้ายแล้ว ผลิตภัณฑ์หลักของเขาคือคน และคนไม่ใช่เครื่องจักร เรารีดงานออกมาได้ก็จริง แต่จะทำอย่างไรให้เป็นงานที่ดี และทำให้คนอยากอยู่ต่อเพราะรู้ว่าตัวเองมีคุณค่า ไม่ใช่แค่ถูกใช้งาน
เขาย้ำว่าระบบที่ดีต้องออกแบบให้ศิลปินสลับกันออกผลงานที่มีคุณค่าได้ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ใช่กดดันใครคนหนึ่งให้เป็นทุกอย่างไปตลอด เพราะชื่อเสียงสร้างยาก แต่พังได้ในวันเดียว เราจึงต้องวางแผนการเติบโตให้รอบด้าน ทั้งระยะสั้น กลาง และยาวที่สอดคล้องกัน ไม่ขัดแย้งกัน เหมือนกับการมีกฎหมายลูกที่ไม่ขัดกับกฎหมายแม่ แผนแต่ละระดับต้องส่งเสริมกัน ไม่ใช่ขัดกันเอง
หัวใจของการบริหารองค์กรยุคใหม่ในความคิดของคุณโอม คือความยืดหยุ่น ความเข้าใจระบบ และการรู้ว่าเมื่อใดควรใช้หัวใจ เมื่อใดควรใช้หลักการ โดยเฉพาะองค์กรที่ศิลปินคือสินทรัพย์หลัก
Legacy Leaders – Reinventing for Longevity
ผู้นำองค์กรในยุคปัจจุบันไม่เพียงต้องรักษาธุรกิจให้อยู่รอด แต่ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลาด้วย จึงจะพาองค์กรมีชีวิตอยู่ได้ยืนนาน
คุณ ดวงดาว มหะนาวานนท์ CEO บริษัท ซาบิน่า จำกัด (มหาชน) และคุณ ฐาปณี เตชะเจริญวิกุล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี ให้มุมมองว่าความท้าทายของผู้นำองค์กรยุคนี้ คือการแยกแยะว่าอะไรคือสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ และอะไรคือสิ่งที่ควบคุมได้ จากนั้นจึงจะช่วยให้โฟกัสได้ถูกจุดว่าจะจัดการกับสิ่งที่ควบคุมได้อย่างไร เช่น จัดการต้นทุน สื่อสารภายใน และการสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนพร้อมเดินไปในทิศทางเดียวกัน แม้ต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงรอบด้าน
ทั้ง 2 คนมาจาก 2 องค์กรขนาดใหญ่ แน่นอนว่าการขับเคลื่อนจึงไม่ง่าย แต่ก็ไม่ใช่ข้ออ้างในการหยุดนิ่ง ซาบิน่าเคยมีพนักงานกว่า 6,000 คน และ Lean จนเหลือ 3,000 คน เธอหมั่นสื่อสารเป้าหมายให้แต่ละทีมเห็นภาพปลายทางชัดเจน และออกแบบเส้นทางของตัวเอง ขณะที่บิ๊กซีเลือกสร้างวัฒนธรรมแบบครอบครัวใหญ่ เน้นการรวมพลัง การโค้ชชิ่ง และการมีส่วนร่วม เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนสำคัญขององค์กรอย่างแท้จริง
ทั้งสององค์กรยังยอมรับว่าเทคโนโลยี โดยเฉพาะ AI และ e-Commerce ที่เป็นแรงกระเพื่อมใหญ่ที่ต้องตามให้ทัน ซาบิน่ายกตัวอย่างการสั่งยกทรงด่วนภายใน 4 ชั่วโมง และชี้ให้เห็นว่าพฤติกรรมผู้บริโภควันนี้เปลี่ยนเร็วเกินกว่าที่หลายคนจะคิดทัน จึงจำเป็นต้องเข้าใจเทคโนโลยีมากพอที่จะเลือกใช้ได้อย่างถูกจุด ส่วนบีเจซีมองว่า Data ไม่ใช่แค่เครื่องมือของงานการตลาด แต่เป็นสิ่งที่ช่วยให้ทุกฝ่าย รวมถึง HR ทำงานแม่นยำและแข่งขันได้ดีขึ้นในโลกใหม่
ด้านการบริหารคน ผู้นำทั้ง 2 ท่านเห็นตรงกันว่า Job Rotation คือโอกาสพัฒนาคน พัฒนาองค์กร แม้การโยกย้ายคนไปมาจะกระทบทีมเดิมบ้าง แต่หากบริหารดี ๆ จะช่วยสร้างคนเก่งในหลากหลายฟังก์ชัน และให้คนสายเลือดใหม่มาช่วยแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น นอกจากนี้ HR ที่องค์กรต้องการ ไม่ใช่คนที่ตามใจผู้บริหาร แต่ต้องเป็นคนที่เข้าใจคน คิดเป็น ทำเป็น สื่อสารเก่ง และมีหัวใจที่เชื่อมั่นในศักยภาพของทุกคน
ดังนั้น HR ต้องเป็นคนที่มี Personal Touch ทำให้พนักงานรู้สึกถึงความใส่ใจจริง ๆ จากการพูดคุยและเข้าหา
การเปลี่ยนผ่านองค์กรให้ยั่งยืนในระยะยาว ต้องอาศัยทั้งกลยุทธ์ เทคโนโลยี ความเข้าใจในคน และการกล้าลงมือปรับเปลี่ยน โดยไม่ทิ้งหัวใจของความเป็นมนุษย์ องค์กรจะอยู่ได้ยาวแค่ไหน ไม่ได้วัดจากยอดขายเท่านั้น แต่จากความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผู้นำกับคนของเขาด้วย
Family Legacy Reinvented Beyond the Past
การสืบทอดธุรกิจครอบครัวอาจดูไม่ยาก เพราะองค์กรที่ส่งไม้ต่ออาจมีพื้นฐานที่มั่นคงหลายด้าน แต่ในความเป็นจริง คนรุ่นใหม่ที่ก้าวเข้ามาไม่ได้มีแค่หน้าที่ดูแล แต่ต้องทำให้ธุรกิจเก่ามีชีวิตชีวาที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคปัจจุบันด้วย
คุณ สุรกิจ เมธานุกิจ กรรมการผู้จัดการโรงแรมอลิซาเบธ และคุณ วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด ต่างเข้าใจดีว่าหัวใจของการสืบทอดกิจการ คือการต่อยอดอย่างมียุทธศาสตร์โดยไม่ทำให้อัตลักษณ์ดั้งเดิมหายไป
พอเข้ามารับช่วงต่อ คุณสุรกิจเริ่มจากการลดอายุแบรนด์ของโรงแรมให้ดูทันสมัยขึ้น โดยยังคงความคลาสสิกและความคุ้มค่าที่เป็นจุดแข็งไว้ ขณะที่คุณวสุพลเน้นพาองค์กรเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ผ่านการรีเฟรชแบรนด์ซีอิ๊วขาวเด็กสมบูรณ์ ให้มีความร่วมสมัย เช่น การร่วมงานกับแบรนด์สินค้าสำหรับคนรุ่นใหม่ เพื่อให้แบรนด์กลายเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่แค่เครื่องปรุงในครัวแบบเดิม ๆ
ทั้ง 2 คนยังใช้โซเชียลมีเดียเป็นเครื่องมือในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ โดยคุณสุรกิจลงมือทำคอนเทนต์ TikTok และ IG ด้วยตัวเอง ร่วมกับแฟน และพบว่าแม้จะเริ่มจากศูนย์ แต่ก็สามารถสร้างผลลัพธ์เกินคาด ส่วนคุณวสุพลก็ทำคอนเทนต์ลง TikTok เช่นกัน และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ทำ เขาใช้กลยุทธ์วัดผลจริง โดยดูยอดขายจากแคมเปญการตลาดเจาะกลุ่ม Gen Z เพื่อประเมินว่าคนรุ่นใหม่ซื้อจริงไหม ไม่ได้วัดแค่ยอดไลก์หรือยอดวิว
ความท้าทายของผู้นำรุ่นใหม่ไม่ใช่แค่ทำอะไรใหม่ แต่ยังอยู่ที่การพาทีมงานเดิมก้าวไปด้วยกัน ผู้นำรุ่นใหม่ของเด็กสมบูรณ์ยอมรับว่า การเปลี่ยนแปลงแนวคิดในองค์กรที่มีประวัติยาวนาน ต้องใช้เวลา สื่อสารเยอะ และต้องยอมรับความขัดแย้งบ้าง ยิ่งเป็นผู้นำอายุน้อย และเป็นทายาทผู้บริหารเดิม ยิ่งต้องพิสูจน์ตัวเองต่อทั้งทีมงาน และแม้กระทั่งครอบครัวของตัวเอง ขณะที่โรงแรมอลิซาเบธเห็นด้วยเพราะเจอสถานการณ์คล้ายกัน จนกระทั่งการเอาโรงแรมขึ้นไปอยู่บนแพลตฟอร์มจองที่พักออนไลน์ เช่น Agoda และ Booking เพื่อขยายฐานลูกค้าชาวต่างชาติ กลายเป็นสิ่งที่พิสูจน์ว่า แนวคิดการพัฒนาองค์กรของเขาเดินไปถูกทาง
อย่างไรก็ตาม การบริหารคนก็ถือเป็นโจทย์ยากมาก ๆ ในการเปลี่ยนผ่านองค์กรแบบครอบครัว คุณวสุพลย้ำว่าการจัดการ Human Management ต้องมีความแม่นยำมากขึ้น ทั้งเรื่องการใช้เทคโนโลยี เช่น AI, การคัดเลือกคนใหม่, และการวางระบบให้ตอบโจทย์การทำงานสมัยใหม่ โดยผู้นำโรงแรมอลิซาเบธเน้นความใส่ใจแบบครอบครัว โดยยึดหลักว่าเรื่องเล็กสำหรับเราคือเรื่องใหญ่สำหรับพนักงาน และเชื่อว่าองค์กรขนาดเล็กที่เข้าใจคน จะมีพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนสู่ภายหน้า
สุดท้าย ทั้งสองย้ำตรงกันว่า การ Upskill – Reskill เป็นภารกิจสำคัญของทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นสายเทคโนโลยีหรือบริการ เพราะคนในทีมไม่ได้พร้อมทุกด้าน แต่ถ้าผู้นำรุ่นใหม่ลงมือสอนเอง พาพนักงานไปด้วยกัน และสื่อสารเป้าหมายอย่างตรงไปตรงมา ก็จะค่อย ๆ สร้างความไว้ใจและการเติบโตที่มั่นคงได้ในที่สุด ไม่ใช่แค่การสืบทอดธุรกิจ แต่จะสร้างความยั่งยืนข้ามรุ่นได้อย่างแท้จริง
