สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน The Power of Middle Leadership โดย Slingshot Group

Middle Manager คือบทบาทที่สำคัญที่สุดขององค์กรก็ว่าได้ เพราะพวกเขาไม่ได้อยู่แค่ตรงกลางระหว่างผู้บริหารกับทีมงาน แต่เป็นคนที่ต้องแปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายใหญ่ขององค์กร ให้กลายเป็นการทำงานจริงในทุกวัน

เมื่อองค์กรต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น บทบาทของผู้นำระดับกลางจึงยิ่งมีความหมายมากกว่าเดิม พวกเขาคือคนที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน ดึงศักยภาพของทีมออกมา และทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่หยุดอยู่แค่ในแผน แต่เกิดขึ้นได้จริงในหน้างาน

ในงาน Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP: Driving Performance Through Middle Managers” โดย Slingshot Group จึงชวนผู้บริหาร ผู้นำองค์กร และ HR กลับมามองพลังของ Middle Manager ให้ชัดขึ้น ว่าหากองค์กรต้องการสร้าง Performance, พัฒนาคน และขับเคลื่อน Transformation อย่างยั่งยืน การพัฒนาผู้นำระดับกลางคือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้

Why Middle Managers Make or Break Transformation

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ CEO จาก Slingshot Group ชี้ว่าหากองค์กรต้องการทำ Transformation ให้สำเร็จ คนที่มีบทบาทชี้ขาดอย่างมากคือ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลาง เพราะพวกเขาเป็นคนที่อยู่ใกล้ทั้ง “กลยุทธ์” จากผู้บริหาร และ “ความจริงหน้างาน” ของพนักงาน หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ล้มเหลวเพราะ CEO ไม่มีวิสัยทัศน์ หรือพนักงานไม่อยากทำงาน แต่เกิดจากช่องว่างระหว่าง Strategy กับ Execution ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ Middle Manager ต้องรับแรงกดดันมากที่สุด

คุณวิทยาให้ข้อมูลว่า กว่า 70% ของการเปลี่ยนผ่านองค์กรล้มเหลว องค์กรเหล่านั้นอาจมีแผนที่ดี มีเป้าหมายที่น่าสนใจ มีคำประกาศที่ฟังดูแข็งแรง แต่พอถึงเวลาลงมือทำจริง กลยุทธ์เหล่านั้นกลับไม่สามารถเดินทางไปถึงคนทำงานได้เต็มที่

“Middle Manager จึงกลายเป็นคนที่ต้องรับแรงบีบจากทั้งด้านบนและด้านล่าง ด้านบนส่งเป้าหมายที่สูงขึ้น งบที่ลดลง ความคาดหวังที่มากขึ้น ส่วนด้านล่างก็มีความกังวล ความไม่มั่นใจ และคำถามจากทีม เช่น งานที่ทำอยู่จะถูก AI เข้ามาแทนที่หรือไม่ สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้นำระดับกลางไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่พวกเขากำลังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันที่หนักมาก”

CEO จาก Slingshot Group ผู้ที่ในช่วงหนึ่งของชีวิตก็เคยเป็น Middle Manager มาก่อน แจกแจงว่าบทบาทแรกของ Middle Manager ที่สำคัญมากมี 3 อย่าง ดังนี้

1. เป็นนักแปลกลยุทธ์ Making the Abstract Actionable

เพราะคำสั่งจากผู้บริหารมักมาในรูปแบบเป้าหมายใหญ่ เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย ต้องลดต้นทุน ต้องทำงานให้เร็วขึ้น ต้องสร้างผลลัพธ์ให้มากกว่าเดิม ความยากอยู่ตรงที่ Middle Manager ต้องเปลี่ยนเป้าหมายเหล่านี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมเข้าใจ เห็นทางไปต่อ และยังรู้สึกอยากทำงานต่อได้ 

คุณวิทยาใช้คำว่า Making the Abstract Actionable หรือการเปลี่ยนเรื่องที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นการลงมือทำจริง หน้าที่ของ Middle Manager จึงไม่ใช่การส่งต่อคำสั่งแบบตรงตัว หากต้องตีความ จัดลำดับความสำคัญ และทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังทำอะไร เพื่ออะไร และควรเริ่มจากตรงไหน”

2. เป็น “โช้คอัพ” ขององค์กร

คุณวิทยาเปรียบเทียบว่า เวลารถวิ่งผ่านถนนขรุขระ สิ่งที่ทำให้คนนั่งอยู่ในรถยังรู้สึกสบายไม่ใช่เบาะหนังราคาแพง หากเป็นโช้คที่ช่วยรองรับแรงกระแทก Middle Manager ก็ทำหน้าที่คล้ายกัน พวกเขาช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือนจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้ทีมยังทำงานต่อได้โดยไม่เสียศูนย์

3. เป็นผู้เชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงคนในองค์กรไว้ด้วยกัน 

Middle Manager ยังต้องเป็นคนเชื่อมทีม เชื่อมแผนก และเชื่อมคนในองค์กรเข้าหากัน เพราะปัญหาไซโลหรือกำแพงระหว่างแผนกเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้งานเดินช้า บางครั้งการทำให้งานข้ามแผนกเดินหน้าได้ อาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น การชวนหัวหน้าอีกทีมไปคุยกันระหว่างดื่มกาแฟ

เมื่อนำบทบาททั้งหมดมารวมกัน Middle Manager จึงไม่ควรถูกมองเป็น Passive Messenger หรือคนคอยส่งสารจากผู้บริหารไปยังทีมเท่านั้น พวกเขาควรถูกพัฒนาให้เป็น True Owners ที่มี Ownership Mindset กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ขององค์กรจริง ๆ เพราะหากผู้นำระดับกลางทำได้เพียงรับคำสั่งแล้วส่งต่อ การเปลี่ยนแปลงก็มีโอกาสหยุดอยู่ที่การสื่อสารมากกว่าการลงมือทำ

องค์กรที่อยาก Transform ให้สำเร็จจึงต้องทำให้ Middle Manager มีพลังมากพอที่จะขับเคลื่อนทีม ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องติดอาวุธให้ Middle Manager อย่างเหมาะสม คุณวิทยาสรุปสิ่งที่ผู้นำระดับกลางต้องได้รับไว้ 4 เรื่อง ได้แก่

• Clarity: ทำให้ Middle Manager เข้าใจภาพใหญ่ เห็นเป้าหมายชัด และรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผลลัพธ์อะไร
• Autonomy: ให้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม เพื่อให้พวกเขาไม่ต้องรอคำตอบจากเบื้องบนทุกครั้ง
• Safety: สร้างพื้นที่ที่ทำให้พวกเขากล้าลอง กล้าพลาด และเรียนรู้จากความล้มเหลวได้
• Capability: พัฒนาทักษะแห่งอนาคตให้พร้อม ทั้งการบริหารคน การสื่อสาร การตัดสินใจ และการพาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลง

เพราะสุดท้ายแล้ว Transformation จะเกิดขึ้นจริงไม่ได้จากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารอย่างเดียว หากต้องอาศัย Middle Manager ที่แข็งแรงพอจะเปลี่ยนกลยุทธ์ให้กลายเป็นการทำงานจริง พาคนในทีมไปต่อได้ และเชื่อมทั้งองค์กรให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

Leadership Reality Lab Workshop

ภาพของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางในวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมมาก หากเป็นเมื่อก่อน ผู้นำระดับกลางในหลายธุรกิจอาจมีหน้าที่คล้ายกัน คือรับเป้าหมายจากผู้บริหาร ดูแลทีม และทำให้งานเดินตามแผน แต่วันนี้แต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน บางแห่งต้องการผู้นำที่พาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดี บางแห่งต้องการคนที่ประสานงานข้ามทีมได้แข็งแรง ขณะที่บางธุรกิจต้องการผู้นำระดับกลางที่คิดเป็นระบบ มองภาพกว้าง และตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับผู้บริหารระดับสูง

ใน Session นี้ ดร.สุทธิโสพรรณ Partner จาก Slingshot Group จึงชวนผู้เข้าร่วมงานทำเวิร์กชอปเรื่องสมรรถนะของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผ่านโจทย์จำลองที่ใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงขององค์กร เพื่อชวนคิดว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยนไป วิธีคิด คุณสมบัติ และทักษะที่ Manager ต้องมี ยังเหมือนเดิมอยู่หรือไม่

เวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นชัดว่า Middle Manager ไม่สามารถทำงานแบบเดิม แล้วคาดหวังผลลัพธ์แบบใหม่ได้อีกต่อไป

สถานการณ์แรกคือหัวหน้างานที่ทำผลงานได้ดีมาตลอด บริหารงานประจำวันได้ตามเป้า ทีมไม่มีปัญหาใหญ่ แต่ติดอยู่กับงานรายวันจนแทบไม่มีเวลาเงยหน้ามองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นทิศทางตลาด พฤติกรรมลูกค้า คู่แข่ง หรือโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แม้สมาชิกในทีมจะเสนอไอเดียใหม่ ๆ หัวหน้าก็อาจมองว่างานตอนนี้ยังเดินได้ดี จึงไม่ได้หยิบไอเดียเหล่านั้นไปต่อยอด สุดท้ายองค์กรอาจเสียโอกาส เพราะคนที่ควรพาทีมปรับตัวกลับขยับช้ากว่าความเปลี่ยนแปลง

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การวางแผนระยะยาว การเปิดใจรับฟัง และการพาทีมมองเป้าหมายเดียวกัน โดยดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า ผู้นำระดับกลางต้องไวต่อสัญญาณรอบตัวมากขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่วันนี้งานเดินดีไหม แต่ต้องถามต่อว่าถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ทีมของเราจะยังเดินต่อได้หรือเปล่า

ตรงนี้ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยผู้นำระดับกลางจัดลำดับความสำคัญ รู้ว่าควรโฟกัสอะไร และควรพัฒนาทักษะไหนก่อน

อีกสถานการณ์คือผู้บริหารบอกให้ทุกคนเดินไปข้างหน้า แต่ว่าแต่ละทีมกลับเลี้ยวไปคนละทาง หลายครั้งคนทำงานไม่เข้าใจว่าทิศทางจากข้างบนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร ผู้นำระดับกลางเองก็อาจอธิบายภาพความสำเร็จได้ไม่ชัด ทำให้ทีมจับต้องเป้าหมายไม่ได้ การประชุมจึงวนอยู่กับตัวชี้วัดของแต่ละทีม มากกว่าความสำเร็จร่วมกัน

กรณีนี้ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การทำงานร่วมกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสาร โดยเฉพาะการสื่อสารซึ่งเป็นหัวใจของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน เห็นความสำคัญด้วยตัวเอง และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอะไรในเป้าหมายใหญ่นั้น

ถัดมาคือตัวอย่างเรื่อง Gen Z เงียบ ไม่ถาม ไม่คุย หรือจริง ๆ แล้วไม่กล้า เมื่อหลายทีมมีสมาชิก Gen Z เพิ่มขึ้น คนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีศักยภาพสูง เรียนรู้เร็ว และมีมุมมองใหม่ ๆ แต่บางครั้งกลับไม่ค่อยเปิดใจ ไม่พูดสิ่งที่คิดจริง ไม่ผูกพันกับทีม หรือเปลี่ยนงานง่าย

ผู้เข้าร่วมงานเห็นตรงกันว่าทักษะที่ Middle Manager ต้องมีมากขึ้นคือการเข้าหา ชวนคุย รับฟัง และสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูด เพราะเมื่อคนคุยกันมากขึ้น งานมักเดินเร็วขึ้น ความเข้าใจก็เกิดง่ายขึ้น อีกเรื่องที่ถูกพูดถึงคือความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งไม่ควรถูกใช้เฉพาะกับ Gen Z เท่านั้น โดยดร.สุทธิโสพรรณชวนมองให้กว้างขึ้นว่า จริง ๆ แล้วการทำงานร่วมกันของคนหลายเจเนอเรชัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจกัน ดังนั้นองค์กรควรทำให้ความเข้าอกเข้าใจกลายเป็นวัฒนธรรมร่วม ไม่ใช่ทักษะที่ใช้กับคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งเท่านั้น

อีกโจทย์สำคัญคือแต่ละทีมแยกกันทำงานของตัวเอง จนลูกค้าได้รับผลกระทบ บางองค์กรมีหลายทีมดูแลลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตามแต่ละทีมมีเป้าหมาย แรงกดดัน และตัวชี้วัดของตัวเอง เมื่อเกิดปัญหาจึงไม่มีใครเป็นเจ้าของภาพรวม ไม่มีใครประสานงานตรงกลาง ลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำหลายรอบ หรือติดต่อหลายฝ่ายกว่าจะได้คำตอบ

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่จำเป็นคือการทำงานร่วมกัน การสร้างพลังของทีม การทำให้ทุกฝ่ายมองเป้าหมายเดียวกัน การรวบรวมข้อมูล และการสื่อสาร 

ดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่าอีกเรื่องที่สำคัญมากคือความไว้วางใจ หากทีมไม่เชื่อใจกัน การประสานงานจะกลายเป็นการป้องกันตัวมากกว่าการช่วยกันแก้ปัญหา และเมื่อไม่มีความไว้วางใจ ก็ยากที่แต่ละทีมจะรู้สึกเป็นเจ้าของความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุปจากเวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นว่า Middle Manager ต้องพัฒนา 3 มิติสำคัญ คือ “คิดให้ไกล พาคนไปด้วยกัน และลงมือให้เกิดผลจริง” 

เพราะผู้นำระดับกลางต้องมองให้ไกลกว่างานตรงหน้า เชื่อมคนรอบตัวให้เดินไปทางเดียวกัน และทำให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

• Think Strategically หรือคิดให้ไกล: มองทิศทางองค์กร อ่านแนวโน้มรอบตัว วางแผนระยะยาว และพาทีมเห็นเป้าหมายเดียวกัน
• Influence Strategically หรือพาคนไปด้วยกัน: สร้างความไว้วางใจ เข้าใจคน ทำงานข้ามทีมได้ดี และจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม
• Act Strategically หรือลงมือให้เกิดผลจริง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลง กล้าสื่อสาร พัฒนาคน และทำให้แผนที่วางไว้เกิดขึ้นจริง

เมื่อ Middle Manager มีทักษะที่เหมาะกับบทบาทและระดับความรับผิดชอบ องค์กรก็ลดการสูญเปล่าจากการทำงานผิดทิศทาง และเพิ่มโอกาสให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าได้จริง

Turning Potential into Performance

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสาร SVP Department Head, Talent Mgt Department และ Acting Head of Krungthai Academy จากธนาคารกรุงไทย ร่วมพูดคุยกับคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ถึงบทบาทของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางที่กำลังกลายเป็นจุดสำคัญขององค์กร

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หลายองค์กรไม่ได้ขาดกลยุทธ์ที่ดีจากผู้บริหาร และไม่ได้ขาดคนทำงานที่มีความสามารถ ปัญหามักเกิดขึ้นตรงกลาง เมื่อกลยุทธ์จากข้างบนไปไม่ถึงคนทำงานจริง หรือไปถึงแล้วคนในทีมไม่เข้าใจว่าตัวเองต้องทำอะไรต่อ

และนี่คือ 5 Key Takeaway สำคัญที่ HR และผู้นำควรรู้

1. Middle Manager อาจเป็นคอขวด ถ้าองค์กรฝากทุกการตัดสินใจไว้ที่คนตรงกลาง

คุณสัณห์จุฑายกตัวอย่างว่า ผู้บริหารอาจคิดกลยุทธ์ไว้อย่างดี แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติการ หลายคนกลับไม่รู้ว่ากลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร อีกสถานการณ์ที่พบได้บ่อยคือ เมื่อหัวหน้าไม่อยู่ เช่น ลางาน หรือติดภารกิจบางอย่าง ลูกทีมบางส่วนกลับทำงานต่อไม่ได้ ทั้งที่งานควรมีกลไกให้ทีมเดินต่อได้ด้วยตัวเอง

ส่วนคุณสหธรเสริมว่า ปัจจุบันองค์กรจำนวนมากพูดถึงการสร้างภาวะผู้นำในทุกระดับ แต่ในทางปฏิบัติ อำนาจตัดสินใจจำนวนมากยังไปกระจุกอยู่ที่ Middle Manager หากคนตรงกลางไม่กล้าตัดสินใจ หรือรอการอนุมัติทุกเรื่อง กระบวนการทำงานก็ช้าลงทันที

“บทบาทของ Middle Manager จึงไม่ใช่แค่รับแรงกดดันจากข้างบนและข้างล่าง แต่ต้องแปลกลยุทธ์ให้คนทำงานเข้าใจ แล้วช่วยให้ทีมลงมือทำได้จริงด้วย”

2. คนทำงานเก่ง ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีทันที

หนึ่งในปัญหาที่หลายองค์กรเจอคือการเลื่อนตำแหน่งคนจากผลงานเดิมเป็นหลัก คนที่ทำงานเก่ง ทำยอดได้ดี หรือเชี่ยวชาญงานเฉพาะทาง จึงถูกผลักขึ้นมาเป็นหัวหน้า ทั้งที่อาจยังไม่พร้อมเรื่องการบริหารคน

คุณสัณห์จุฑาชวนคิดว่า สิ่งที่พาใครบางคนมาถึงตำแหน่งนี้ อาจไม่พาเขาไปถึงเป้าหมายข้างหน้าเสมอไป เพราะเมื่อบทบาทเปลี่ยนจากคนทำงานเก่ง ไปเป็นคนที่ต้องพาคนอื่นเก่งขึ้นด้วย ทักษะเดิม วิธีคิดเดิม และความสำเร็จแบบเดิม อาจไม่พอแล้ว

สิ่งที่ Middle Manager ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีคิดและอีโก้ของตัวเองด้วย คนที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักมั่นใจในวิธีทำงานของตัวเอง เพราะเคยประสบความสำเร็จจากวิธีนั้นมาก่อน แต่เมื่อมีทีมอยู่ข้างหลัง เขาต้องเรียนรู้ที่จะไม่ลงไปทำแทนทุกเรื่อง ไม่ควบคุมทุกขั้นตอน และไม่วัดคุณค่าของตัวเองจากการเป็นคนตอบได้ทุกคำถาม

ตัวแทนจาก Krungthai Academy ยังเล่าจากประสบการณ์ตรงว่า การได้รับการโปรโมตเร็ว โดยไม่มีคนช่วยประคอง อาจไม่ต่างจากการถูกโยนให้ไปเผชิญความกดดันลำพัง เธอเคยจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ดี เคยลงรายละเอียดมากเกินไป และเคยไม่พอใจเมื่อลูกน้องทำงานไม่ตรงใจ จนได้โค้ชและพี่เลี้ยงมาช่วยให้เห็นว่า คนที่ต้องปลดล็อกก่อนคือหัวหน้าเอง

3. Middle Manager ที่ดี ต้องทำให้ทีมเก่งขึ้น ไม่ใช่เก่งอยู่คนเดียว

เมื่อถามว่าอะไรทำให้ Middle Manager ที่เก่งทั้งงานและคนแตกต่างจากหัวหน้าทั่วไป คุณสหธรมองว่าคำตอบสำคัญอยู่ที่การมี Soft Skill ซึ่งสำคัญมากในการบริหารคน

“ผู้นำระดับกลางที่ดีต้องขับเคลื่อนคนให้ตอบโจทย์องค์กรได้ ทักษะเชิงเทคนิคยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่ทำให้ต่างคือทักษะด้านคน เช่น การสื่อสาร การฟัง การโค้ช และการตั้งคำถามที่ดี โดยการโค้ชไม่ใช่การรีบบอกคำตอบ แต่เป็นการถามให้คนคิดจนเห็นทางออกด้วยตัวเอง”

คุณสัณห์จุฑาเสริมว่า หากจะเลือกปั้นใครเป็น Middle Manager ต้องดูมากกว่าผลงานส่วนตัว ต้องดูว่าเขาสร้างคุณค่าเพิ่มให้งานได้ไหม รับผิดชอบงานแล้วทำให้ระบบดีขึ้นหรือเปล่า และที่สำคัญ เขาอยากทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่ด้วย

“ผู้นำที่ดีไม่ควรกลัวว่าลูกทีมจะเก่งกว่า เพราะยิ่งมีคนเก่งเพิ่มขึ้น องค์กรยิ่งแข็งแรงขึ้น ขณะเดียวกันต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้าเมื่อเสนอความเห็น”

4. องค์กรต้องคุยเรื่องการเติบโตให้ชัด ก่อนเสียคนเก่งไป

อีกประเด็นที่ทั้งสองคนพูดถึงคือการเติบโตของคนในองค์กร บางคนอาจไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่อยากได้เงินเดือนเพิ่ม ซึ่งเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้าไปคุยให้ชัดว่า เส้นทางอาชีพแบบไหนเหมาะกับเขา หากไม่อยากโตในสายบริหาร องค์กรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับหรือไม่ และถ้าอยากเติบโตในสายผู้นำ ต้องเตรียมตัวอย่างไร

คุณสหธรมองว่า การโปรโมตคนสักคนไม่ควรดูแค่ว่าเขาเก่งหรืออยู่กับองค์กรมานาน แต่ควรมีแผนสร้างคนทดแทนตำแหน่งสำคัญอย่างเป็นระบบ ซึ่งคุณสัณห์จุฑาเสริมว่า สิ่งที่ควรเพิ่มคือการพูดคุยเรื่องเส้นทางอาชีพ เพราะการคุยเรื่องนี้จะช่วยปลดล็อกคนที่ไม่อยากโต หรือยังไม่รู้ว่าหากโตขึ้นไปแล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยนอย่างไร

5. พัฒนา Middle Manager ให้ครบทั้งวิธีคิด ทักษะ และเครื่องมือ

ท้ายที่สุด การปั้น Middle Manager ให้พร้อมพาทีมไปข้างหน้า ไม่ควรมองแค่การส่งไปอบรมทักษะใดทักษะหนึ่ง เพราะผู้นำระดับกลางต้องเจอทั้งเป้าหมายจากผู้บริหาร ความคาดหวังจากทีม และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงรอบตัว

องค์กรจึงต้องช่วยพัฒนาให้ครบทั้ง 3 ด้าน ได้แก่

• Mindset: วิธีคิดที่พร้อมปรับตัว พร้อมเรียนรู้ และพร้อมสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงาน
• Skillset: ทักษะการบริหารคน การสื่อสาร การโค้ช การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจ
• Toolset: เครื่องมือ เทคโนโลยี และระบบสนับสนุนที่ช่วยลดงานซ้ำ ทำให้หัวหน้ามีเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่า

สรุป The Power of Middle Leadership

สุดท้ายนี้ คุณสหธรเชื่อว่า หากเรายังทำแบบเดิม บริหารคนด้วยวิธีเดิม ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะเหมือนเดิม ทั้งที่องค์กรกำลังเจอการเปลี่ยนแปลงซ้อนกันหลายด้าน คนที่ไม่พัฒนาตัวเองอาจไม่ได้อยู่ที่เดิม แต่กำลังถอยหลังเมื่อเทียบกับคนอื่น

ส่วนคุณสัณห์จุฑาเตือนว่า หากองค์กรไม่ช่วยให้คนเติบโต Talent ที่ดีอาจเลือกเดินออกไป และองค์กรอาจเหลือแต่คนที่ไม่พร้อมรับบทบาทสำคัญ การปั้น Middle Manager จึงไม่ใช่งานเสริม หากเป็นงานสำคัญที่กำหนดว่าองค์กรจะมีคนพาทีมไปข้างหน้าได้มากแค่ไหน