อนาคตเดินทางมาถึงเร็วกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอะไรอีกบ้าง แต่ต้องถามว่าองค์กรต่างหาก จะเตรียมคนให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างไร ?
นี่คือเหตุผลที่งาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 จัดขึ้นภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” และเป็นงานที่ HR ไม่ควรมองข้าม เพราะหลายประเด็นบนเวทีไม่ได้พูดถึงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ธุรกิจ การตลาด หรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร การพัฒนาทักษะ การออกแบบวิธีทำงาน และบทบาทของคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง
สำหรับ HR แล้ว การมองอนาคตไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ สุดท้ายย่อมกลับมาที่คำถามเดิมเสมอว่า คนในองค์กรพร้อมแค่ไหน ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม และองค์กรจะช่วยให้พวกเขาเติบโตต่อไปได้อย่างไร
ใครที่พลาดงาน CTC 2026 วันแรกไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญจากหลายเวทีที่ HR และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่
Contents
The Festival of Futuristic Minds | AI TRANSFORMATION INSIGHTS 2027 with AIS Academy
“เมื่ออนาคตต้องเริ่มจากการเตรียมคนให้พร้อม”
คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO & Founder จาก RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวเปิดงานว่า งาน CTC 2026 ในปีนี้ใช้เวลาเตรียมการนานกว่า 8 เดือน ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของ CTC จากงานเล็ก ๆ ที่เคยมีผู้เข้าร่วมเพียง 70 คน สู่การจัดงานขนาดใหญ่ที่เติบโตขึ้นทุกปี เหตุผลตั้งต้นของงานนี้เกิดจากความเชื่อว่า เมื่อความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การมีพื้นที่รวมความรู้จะช่วยให้คนมองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้าได้ชัดขึ้น เพราะหลายครั้งโอกาสไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่เรายังไม่พร้อมพอที่จะคว้ามันไว้
ตลอดการจัดงานมากว่า 16 ครั้ง CTC ค่อย ๆ เรียนรู้ว่าคนที่เข้าร่วมงานมีหลายกลุ่ม ตั้งแต่คนที่เพิ่งเริ่มทำงานและกำลังค้นหาทิศทางของตัวเอง คนที่ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเจอปัญหาและอยากหาทางฝ่าด่านต่อไป คนที่ผ่านอุปสรรคมาแล้วและต้องการเติบโตให้ไกลกว่าเดิม ไปจนถึงผู้นำที่ยังต้องอัปเดตตัวเองอยู่เสมอ สิ่งที่คนเหล่านี้มีร่วมกันคือความอยากเรียนรู้ ความพร้อมจะปรับตัว และความเชื่อว่าตัวเองยังพัฒนาได้อีก นี่จึงทำให้ CTC ไม่ใช่แค่งานรวมผู้พูดเก่ง ๆ หลายเวที แต่เป็นพื้นที่ของคนที่ยังไม่หยุดตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเอง
ธีม “The Festival of Futuristic Minds” ของงานปีนี้จึงพูดถึงคนที่พยายามมองให้ไกลกว่าเหตุการณ์ตรงหน้า เพราะช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มักทำให้หลายองค์กรและหลายคนมองแค่ระยะใกล้เพื่อเอาตัวรอดก่อน ทว่าคนที่มองไกลอาจเห็นโอกาสบางอย่างซ่อนอยู่ท่ามกลางความท้าทายเหล่านั้น งานปีนี้จึงรวบรวมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตไว้หลายด้าน ทั้ง AI ความคิดสร้างสรรค์ การตลาด การบริหารจัดการคน และ Well-being เพราะการเติบโตต่อไปไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น ยังต้องอาศัยความเข้าใจตัวเอง ความเข้าใจคนอื่น และความสามารถในการดูแลพลังของตัวเองให้ไปต่อได้
หนึ่งในประเด็นใหญ่ที่ถูกหยิบขึ้นมาคือ AI ซึ่งคุณสิทธิพงศ์เปรียบให้เห็นว่า โลกเคยผ่านคลื่นความเปลี่ยนแปลงสำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต จนมาถึง AI ความแตกต่างของคลื่นลูกนี้อยู่ที่ AI ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ช่วยประมวลผลหรือทำงานเร็วขึ้นเท่านั้น แต่มันเริ่มคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจบางอย่างแทนมนุษย์ได้มากขึ้น
ขณะที่พูดถึงประเด็นนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS ขึ้นมารับเชิญบนเวทีแล้วกล่าวเสริมว่า เวลาพูดถึง AI หลายองค์กรมักคิดถึงการซื้อเทคโนโลยี หรือมองว่าเป็นหน้าที่ของทีม IT ทั้งที่จริงแล้ว AI กระทบกับทุกฝ่ายในองค์กร และยิ่งองค์กรใช้ AI มากขึ้นเท่าไร การเตรียมคนก็ยิ่งสำคัญมากขึ้นเท่านั้น
สิ่งที่น่าคิดจากเวทีนี้คือ การ Transformation ไม่ได้หมายถึงการปรับเล็กน้อยแล้วเดินต่อด้วยวิธีเดิม เพราะสิ่งที่เคยทำให้เราเก่งในอดีต อาจไม่พอสำหรับบริบทใหม่อีกแล้ว จากเดิมที่คนจำนวนมากเติบโตด้วยการเป็น Specialist ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วันนี้ความเชี่ยวชาญยังจำเป็น แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ ยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ทุกอย่าง และกล้าปรับตัวก่อนถูกสถานการณ์บังคับ โดยเฉพาะเมื่อ AI Agent และ AGI เริ่มเข้ามาใกล้ขึ้นเรื่อย ๆ
“คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า AI จะฉลาดขึ้นแค่ไหน แต่คนในองค์กรจะฉลาดขึ้นตามไปด้วยหรือไม่ เพราะถ้าเทคโนโลยีเดินหน้าเร็วขึ้นทุกวัน ขณะที่คนยังยืนอยู่ที่เดิม นั่นอาจเป็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องระวังมากที่สุด”
Trends 2026-2027: Creativity
คุณ ภัทศา อัตตนนท์ Managing Director จาก จงรักดี (Jongluckdee) และคุณ วุฒิศักดิ์ อนรรฆพร Founder & Director ของ Factory01 ชวนคุยถึงคำถามที่คนทำงานสร้างสรรค์เจอบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ว่า
“เมื่อใคร ๆ ก็เริ่มต้นคิดไอเดียด้วยการถาม AI ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ยังจำเป็นอยู่ไหม ?”
คำตอบจากเวทีนี้ค่อนข้างชัดว่า AI ไม่ได้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์หมดความหมาย ตรงกันข้าม มันยิ่งทำให้ทักษะนี้สำคัญขึ้น เพราะ AI ช่วยให้ไอเดียจับต้องได้เร็วขึ้น หาข้อมูลได้ไวขึ้น และประหยัดเวลามากขึ้น ทว่าสุดท้ายมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจ เลือกทิศทาง และทำให้สิ่งที่คิดเกิดขึ้นจริง
พวกเขาชวนมอง AI ผ่านบทเรียนจากเทคโนโลยีครั้งก่อน ๆ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์จนถึงอินเทอร์เน็ต ทุกครั้งที่เครื่องมือใหม่เข้ามา คนที่ได้เปรียบมักไม่ใช่คนที่เข้าถึงเครื่องมือได้ก่อนเพียงอย่างเดียว หากเป็นคนที่คิดเป็น ถามเป็น และเลือกใช้ข้อมูลเป็นต่างหาก AI อาจให้คำตอบที่รวดเร็วก็จริง แต่คำตอบเหล่านั้นมักยืนอยู่บนสิ่งที่คนจำนวนมากคิด เชื่อ หรือเคยทำมาก่อน
“ถ้าเราหยิบมาใช้ตรง ๆ ผลงานก็อาจออกมาคล้ายกับคนอื่น สิ่งที่ทำให้งานต่างออกไปจึงอยู่ที่การตั้งคำถามต่อคำตอบของ AI แล้วลองบิดมุมมองนั้นให้กลายเป็นทางเลือกใหม่”
ประเด็นนี้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หายไปไหน เพียงแค่ย้ายบทบาทมาอยู่ในจุดที่ลึกขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่คนอาจใช้เวลามากกับการเริ่มต้นหาไอเดีย วันนี้ AI ช่วยสร้างฐานตั้งต้นให้ได้เร็วขึ้น หน้าที่ของคนจึงอยู่ที่การดูว่ามาตรฐานที่ AI เสนอออกมาคืออะไร แล้วจะขยับมันให้ดีขึ้น เฉียบขึ้น หรือแตกต่างขึ้นได้อย่างไร
อย่างไรก็ตาม การบิดมุมให้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยรสนิยม ประสบการณ์ ความเข้าใจผู้รับสาร และความมั่นใจว่าสิ่งที่เลือกจะสร้างประโยชน์จริง ไม่ใช่แค่ต่างเพื่อให้ต่าง
ทั้ง 2 ท่านยังพูดตรงกันว่า Execution จะยิ่งสำคัญมากขึ้น เพราะไอเดียอย่างเดียวไม่พอ AI อาจช่วยคิด ช่วยเรียบเรียง หรือช่วยเสนอทางเลือกได้มากมาย แต่การทำให้งานออกมามีชีวิตยังต้องพึ่งมนุษย์ คุณวุฒิศักดิ์พูดอย่างน่าสนใจว่า รสนิยมของ AI ยังแย่มาก เพราะมันทำงานจากข้อมูล ไม่ได้ทำงานจากอารมณ์แบบมนุษย์
ดังนั้น งานที่ดีจึงไม่ได้วัดจากการมีไอเดียจำนวนมากเท่านั้น หากวัดจากการเลือกให้ถูก ทำให้ถึง และส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ ตรงนี้เองที่ทำให้ความกล้าทดลองยังจำเป็น เพราะการทำเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ อาจดูปลอดภัยในระยะสั้น แต่ระยะยาวกลับทำให้งานไม่มีเหตุผลพอที่คนจะเลือกเรา
ท้ายที่สุด เทรนด์สำคัญของความคิดสร้างสรรค์ในช่วงปี 2026-2027 จึงอยู่ที่ Originality หรือความเป็นต้นฉบับของวิธีคิด คนทำงานต้องถามตัวเองให้มากขึ้นว่า สเกลที่อยากไปกำลังกลายเป็นกับดักหรือเปล่า เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยคิด หรือกำลังปล่อยให้ AI คิดแทนจนเลิกตั้งคำถามไปแล้วกันแน่ ?
เพราะสิ่งที่น่ากลัวอาจไม่ใช่แค่ AI แย่งงานมนุษย์ หากเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดจากการเชื่อ AI มากเกินไป เมื่อเราไฮป์เครื่องมือนี้โดยไม่ตรวจสอบ เราอาจเปลี่ยนเรื่องถูกให้กลายเป็นผิด หรือเปลี่ยนเรื่องผิดให้ดูเหมือนถูกได้ง่ายขึ้น
ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์จึงยังจำเป็นมาก เพราะมันช่วยให้เราไม่หยุดอยู่แค่คำตอบแรกที่เครื่องมือส่งมาให้
Trends 2026-2027: Business
การทำธุรกิจในช่วง 1 ปีต่อจากนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS และคุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม Managing Director จาก SUPALAI เห็นตรงกันว่า ธุรกิจที่อยู่รอด ต้องพร้อมทั้งเงิน คน และความไว้ใจ
คุณไตรเตชะค่อนข้างยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า การทำธุรกิจช่วงนี้ยากมาก เพราะเศรษฐกิจปีนี้หนักหน่วงกว่าที่หลายคนคาด แม้ช่วงโควิดจะเป็นวิกฤติใหญ่ แต่ในตอนนั้นยังพอมองเห็นปลายทางว่าเมื่อมีวัคซีน สถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายทุกรอบกระทบแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน บางธุรกิจเจ็บหนัก บางธุรกิจยังเติบโตได้ และองค์กรอสังหาริมทรัพย์อย่าง SUPALAI เองก็ยังทำยอดขายเป็นบวก แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมจะติดลบก็ตาม ซึ่งหมายความว่าสามารถเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสได้ จะนำมาซึ่งการอยู่รอด
คุณกานติมาเสริมว่า AIS เอง แม้เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ ก็ยังต้องปรับตัวตลอดเวลา หลังโควิด หลายองค์กรแทบไม่มีช่วงให้หยุดพัก เพราะความท้าทายใหม่เข้ามาถี่ขึ้น จังหวะให้หายใจสั้นลง และความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องที่คนทำงานหลายธุรกิจรู้สึกร่วมกัน ในสภาพแบบนี้ องค์กรจึงต้องกลับมาดูพื้นฐานของตัวเองให้ชัด
โดยคุณไตรเตชะเห็นด้วยและเสริมว่า พื้นฐานขององค์กรที่สำคัญคือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะว่าสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดคุณภาพการตัดสินใจขององค์กร หากองค์กรมีภาระหนี้สูง เวลาส่วนใหญ่อาจหมดไปกับความกังวลว่าจะประคองธุรกิจอย่างไร แต่ถ้าบริหารเงินได้ดี องค์กรจะมีพื้นที่มากขึ้นในการมองหาโอกาสใหม่ รักษาคุณภาพสินค้าและบริการ รวมถึงดูแลคนในองค์กรได้ต่อเนื่อง
อีกเรื่องที่เสียไปแล้วเอากลับคืนมายากมากคือ Trust หรือความไว้วางใจจากลูกค้า องค์กรไม่ควรคิดว่าการลดคุณภาพลงเล็กน้อยจะไม่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะบางครั้งลูกค้าอาจหายไปเลย และการสร้างความเชื่อใจกลับมาใหม่ต้องใช้เวลานานกว่าที่คิด วิกฤติจึงมีโอกาสอยู่จริง เงื่อนไขสำคัญคือองค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อมพอจะคว้าโอกาสนั้นได้ ซึ่งเริ่มจากการมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง และการไม่ลดทอนคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงลูกค้า
เมื่อพูดถึงการลงทุนเพื่ออนาคต คุณกานติมาชี้ว่า หลายองค์กรทุ่มเวลาและงบประมาณไปกับ AI ซื้อเครื่องมือใหม่ หรือคาดหวังให้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาเร็วขึ้น จนลืมถามว่าคนในองค์กรพร้อมใช้มันแล้วหรือยัง หากคนใช้เครื่องมือไม่เป็น การลงทุนด้านเทคโนโลยีก็อาจสูญเปล่า
“ประเด็นที่น่าห่วงจึงอาจไม่ใช่แค่จำนวนคนไม่พอ แต่เป็นทักษะของคนไม่พอมากกว่า องค์กรต้องคิดใหม่ว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดให้ AI ช่วย และจะทำอย่างไรให้คนฉลาดพอที่จะต่อยอดจาก AI ได้จริง เพราะ AI กำลังกลายเป็นหนึ่งในกำลังแรงงานขององค์กร ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริมหลังบ้านอีกต่อไป”
ท้ายที่สุด ทั้งธุรกิจและ HR ต้องกลับมาถามตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรรู้จักตัวเองดีพอหรือยัง คนที่ไม่อยากเติบโตอาจไม่น่าห่วงเท่าคนที่อยากโต แต่ไม่อยากรู้ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้รวมถึงผู้บริหารด้วย
“หลายคนเคยพิสูจน์ตัวเองมาอย่างหนักจนขึ้นมาถึงตำแหน่งสำคัญ และอาจเผลอคิดว่าตัวเองเข้าใจทุกอย่างแล้ว ทั้งที่คน เศรษฐกิจ สังคม และวิธีทำธุรกิจเปลี่ยนไปตลอดเวลา ก่อนจะเข้าใจคนอื่น จึงควรเริ่มจากการรู้จักตัวเองให้มากพอ และยอมรับให้ได้ว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่พอสำหรับวันข้างหน้าแล้ว”
Trends 2026-2027: People Performance
คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ สุวภา เจริญยิ่ง ที่ปรึกษาสมาคมนักวางแผนการเงินไทย ชวนมองเรื่องการพัฒนาคนในวันที่ทั้งธุรกิจและคนทำงานต่างถูกท้าทายหนักขึ้น
คุณสุวภาเริ่มจากคำถามพื้นฐานที่หลายคนอาจมองข้ามว่า เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง รู้หรือยังว่า Passion ของตัวเองคืออะไร เพราะเมื่อเจอแรงกดดันจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คนลุกขึ้นมาทำงานต่อได้ และคนเราควรใช้ช่วงเวลาที่ยังมีแรงเร่งสร้างฐานชีวิตของตัวเอง เพียงแต่ต้องขยันให้ถูกเรื่อง ไม่ใช่ทุ่มพลังไปกับสิ่งที่ไม่พาเราไปไหน
ประเด็นเรื่องคนรุ่นใหม่ก็ถูกหยิบขึ้นมาพูดอย่างน่าสนใจ คุณสุวภามองว่า การบอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อดทนอาจไม่ยุติธรรม เพราะหลายคนอดทนมากกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่ามีคุณค่าต่อชีวิตตัวเอง พวกเขาออกไปพบคนใหม่ ฟังเสวนา หาไอเดีย และพยายามเติมช่องว่างระหว่างตัวตนวันนี้กับคนที่อยากเป็นในอนาคต
“ในทางเดียวกัน คนทำงานทุกวัยต้องรู้จักเตรียมตัวให้พร้อม เช่น ก่อนพบลูกค้า เราเคยศึกษามากพอไหมว่าเขาเป็นใคร มีโจทย์อะไร มีข้อจำกัดแบบไหน เพราะการเป็นตัวของตัวเองไม่ได้แปลว่าไม่ต้องเตรียมตัว ตรงกันข้าม ยิ่งรู้จักตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรู้จักคนที่เราจะทำงานด้วยมากขึ้นเท่านั้น”
คุณอภิชาติขยายประเด็น People Performance ในมุมองค์กรว่า อีก 2-3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของหลายองค์กรคืออยากเติบโตให้ได้ระดับ 20% ขึ้นไป คำถามคือคนในองค์กรพร้อมพอหรือยัง เขาเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่า คนอาจถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นสินทรัพย์ก็ได้ หน้าที่ขององค์กรคือทำให้คนกลายเป็น Asset ให้ได้มากที่สุด
“หากองค์กรอยากทำกำไร แต่คนยังไม่พร้อมใช้งาน แปลว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานอย่างเดียว องค์กรอาจต้องกลับมาทบทวนตั้งแต่การจ้างงาน การพัฒนา และการดูแลคน เพราะคนเก่งพร้อมใช้มีราคาสูง ไม่ใช่ทุกองค์กรจะซื้อได้ ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่าคือการสร้างคนกลุ่มกลางให้เติบโตเป็น High Performer”
การพัฒนาคนไม่ควรจบแค่การส่งพนักงานไปเรียนคอร์สใหม่ ๆ แล้วถือว่าทำหน้าที่ครบแล้ว HR ยังต้องมองทั้งระบบ ตั้งแต่ค่าตอบแทน สวัสดิการ วัฒนธรรมองค์กร ความเป็นพิษในทีม ไปจนถึงคำถามว่า เมื่อพนักงานเก่งขึ้น องค์กรพร้อมดูแลเขาให้เหมาะสมหรือไม่
คุณสุวภาย้ำว่าผู้นำต้องเริ่มก่อน หากอยากให้พนักงานขยัน ผู้นำก็ต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง และถ้าอยากรักษาคนเก่งไว้ องค์กรต้องมองเห็นคุณค่าของเขาจริง ๆ ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าอยู่ไปก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่ม สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องฟังให้เจอว่าคนออกเพราะอะไร และคนที่ยังอยู่กำลังเติบโตอยู่หรือแค่ทนอยู่
อีกกลุ่มที่ควรได้รับการดูแลมากขึ้นคือ Middle Manager เพราะคนกลุ่มนี้รับแรงกดดันจากทั้งด้านบนและด้านล่าง หลายคนถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นหัวหน้าโดยยังไม่เคยถูกเตรียมให้บริหารคนอย่างจริงจัง เมื่อเจอปัญหาคน จึงต้องลองผิดลองถูกเองจนเหนื่อยล้า บนเวทียังพูดถึงความสำคัญของจังหวะในการทำงาน บางเรื่องต้องเร็ว บางเรื่องต้องรู้จักหยุด และบางเรื่องต้องอาศัยคนอื่นไปด้วยกัน
“เพราะถ้าอยากไปเร็วอาจไปคนเดียวได้ แต่ถ้าอยากไปไกล ต้องมีคนร่วมทาง คนที่ทำงานกับคนอื่นเป็น มักเติบโตได้ไกลกว่า เพราะคนจำได้เสมอว่าเราเคยทำให้เขารู้สึกอย่างไร…
“สุดท้ายความสุขในการทำงานจึงไม่ใช่เรื่องของเราคนเดียว หากคนรอบข้างไม่มีความสุข เราเองก็ยากจะมีความสุขได้เต็มที่เช่นกัน”
|
When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย
หนึ่งในปัญหาที่องค์กรไม่อยากเจอ คือวันที่คนทำงานเก่งเดินเข้ามาพร้อมใบลาออก โดยเฉพาะคนที่เคยเป็นกำลังหลักของทีมมาก่อน
คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group เปิดประเด็นนี้ด้วยการเล่าเรื่องของพนักงานขายไฟแรงคนหนึ่งที่เคยเป็น Top Sales หลายปีติดต่อกัน จนได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย
แต่หลังทำงานได้เพียง 3-4 เดือน ผลงานกลับไม่เป็นไปตามคาด หัวหน้าไม่พอใจผลงาน ลูกน้องบ่นว่าเขาบริหารทีมไม่มีทิศทาง และเจ้าตัวก็ไม่กล้าตัดสินใจเรื่องสำคัญ สุดท้ายเขาถูกประเมินว่าไม่ผ่านบทบาทการเป็น Sales Manager และต้องกลับไปเป็น Sales เหมือนเดิม
สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกล้มเหลว เสียหน้า และตัดสินใจยื่นใบลาออก
การที่คนที่เคยเก่งมาก ทำไมพอเติบโตขึ้นไปอีกขั้นจึงไปต่อไม่สำเร็จ คำตอบอาจอยู่ที่องค์กรจำนวนมากยังดันคนจากความเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ประเมินให้ชัดว่าบทบาทใหม่ต้องใช้ความสามารถอีกชุดหนึ่ง คนคนหนึ่งอาจเป็นนักขายที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ หรือเป็นคนทำงานที่ปิดงานเก่งมาก แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเขาจะบริหารทีม วางทิศทาง ตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน หรือพาคนอื่นเติบโตได้ดี
คุณอภิวุฒิอธิบายว่า คนทำงานต้องพัฒนาความสามารถถึง 5 ด้านให้เก่ง ไม่ว่าจะเก่งตน เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด รวมถึงเก่งเปลี่ยนแปลง เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละเรื่องจะเปลี่ยนไปตามระดับตำแหน่ง ช่วงเริ่มต้นการทำงาน ความเก่งงานอาจสำคัญมากที่สุดตอนยังเป็น Junior แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า ความสามารถในการดูแลคนและคิดอย่างเป็นระบบจะเริ่มสำคัญขึ้น และเมื่อเติบโตไปถึงระดับบริหาร ความสามารถในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจะมีบทบาทสูงขึ้น
ปัญหาคือหลายคนถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเดิมได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยถูกเตรียมให้พร้อมสำหรับงานใหม่เลย
ประเด็นนี้สอดคล้องกับแนวคิด Peter Principle ที่อธิบายว่า คนมักถูกโปรโมทขึ้นไปเรื่อย ๆ จากความสำเร็จเดิม จนวันหนึ่งไปถึงตำแหน่งที่ต้องใช้ความสามารถมากกว่าที่ตัวเองมี และจะติดอยู่ตรงนั้น ปัญหาหนักกว่านั้นคือ หลายองค์กรไม่เคยสอนคนให้คิดอย่างจริงจัง
“เราโตมากับระบบที่คุ้นกับคำตอบสำเร็จรูป อยากได้เฉลย อยากได้วิธีทำที่แน่นอน แม้แต่เวลาเรียนรู้เรื่อง AI หลายคนสนใจแค่อยากได้โพยว่าควรใช้ Prompt อะไรจะดีที่สุด มากกว่าการฝึกตั้งคำถามให้ดี สิ่งนี้ทำให้คนมีความรู้มากขึ้น แต่ไม่จำเป็นต้องมีปัญญาในการตัดสินใจมากขึ้น”
หัวหน้ามีบทบาทสำคัญมากในการสร้างคนให้คิดเป็น คุณอภิวุฒิแยกให้เห็นชัดว่า การช่วยลูกน้องมี 2 แบบ แบบแรกคือ Advising หรือการช่วยคิดจากประสบการณ์ของหัวหน้า วิธีนี้เร็ว และหลายครั้งก็มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้มากเกินไป ลูกน้องจะรอคำตอบและไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบกับวิธีคิดของตัวเอง
แบบที่ 2 คือ Asking หรือการตั้งคำถามให้ลูกน้องคิด ทบทวน วิเคราะห์ และเลือกทางออกเอง วิธีนี้ใช้เวลามากกว่า แต่ทำให้คนเติบโตจริง เพราะหน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การแก้ปัญหาแทนลูกน้องทุกครั้ง แต่เป็นการช่วยให้ลูกน้องแก้ปัญหาของตัวเองได้ดีขึ้น
สำหรับคนทำงานที่ไม่อยากติดอยู่บนขั้นบันไดที่ตัวเองไปต่อไม่ได้ ทักษะการคิดต้องถูกฝึกตั้งแต่วันนี้ และทำได้ผ่านพฤติกรรมพื้นฐานหลายข้อ ได้แก่
- Be Proactive ฟังไปคิดไป เตรียมคำถาม เตรียมมุมมอง และลองคิดล่วงหน้าว่าถ้าเราเป็นคนตัดสินใจ เราจะเลือกอย่างไร
- Stay Curious เมื่อหัวหน้าแก้งานหรือให้ฟีดแบ็ก อย่าถามแค่ว่าแก้อะไร แต่ต้องถามว่าทำไมถึงแก้ เพื่อเรียนรู้วิธีคิดที่อยู่เบื้องหลัง
- Change Your Belief การตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นข้อมูลที่ช่วยให้คิดได้แม่นขึ้น
- Ask More Questions หากเป็นผู้นำ ต้องตั้งคำถามให้มากขึ้น พร้อมอธิบายเหตุผลว่าทำไมถึงถาม เพื่อไม่ให้ลูกน้องตีความผิดว่าเรากำลังจับผิดหรือโยนงานกลับไปให้เขา
ความเป็นคนเก่งคิดสร้างได้ แต่ต้องอาศัยทั้งตัวบุคคล หัวหน้า และองค์กรที่จริงจังกับการพัฒนาคน องค์กรไม่ควรใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นรางวัลของคนเก่งเพียงอย่างเดียว เพราะหากเลื่อนโดยไม่เตรียมความพร้อม องค์กรอาจเสียทั้งผลงาน เสียทั้งทีม และเสียคนเก่งไปในที่สุด
ส่วนคนทำงานเองก็ต้องยอมรับว่า การหนีจากปัญหาโดยไม่เรียนรู้ อาจพาตัวเองไปเจอปัญหาเดิมในที่ใหม่ เพราะความไม่รู้จะติดตัวไปด้วยเสมอ สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การรอคำตอบจากใคร แต่ต้องฝึกคิดให้หนักขึ้น ตั้งคำถามให้ดีขึ้น และเติบโตให้ทันตำแหน่งที่ตัวเองอยากไปถึง
และก่อนจบ Session คุณอภิวุฒิเฉลยว่า พนักงานขายไฟแรงที่เคยเป็น Top Sales ถูกโปรโมทขึ้นไปเป็น Sales Manager แล้วล้มเหลว จนตัดสินใจลาออกคนนั้น ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นตัวเขาเอง และเพราะการที่หัวหน้าให้โอกาสเขาได้พิสูจน์ตัวเองใหม่ เรียนรู้วิธีบริหารคนบริหารทีม ก็ทำให้เขามีวันนี้ในที่สุด
เรื่องนี้จึงไม่ใช่แค่บทเรียนเรื่องการบริหารคนเก่งขององค์กร แต่ยังเป็นบทเรียนของคนทำงานทุกคนว่า ความเก่งในวันนี้อาจยังไม่พอสำหรับบทบาทวันข้างหน้า ถ้าเราไม่ยอมฝึกคิด ฝึกถาม และเตรียมตัวให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น
Why stopping PR & Storytelling Will Cost Your Business กลยุทธ์สร้างความเชื่อมั่นด้วย “พีอาร์” ในยุคที่แบรนด์ต้องฉลาดบริหารเงิน
คุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี หรือ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Chief Storytelling Officer จาก PeetiPR เริ่มด้วยการกล่าวชื่นชมคนที่มาร่วมงานวันนี้ทุกคนว่าล้วน เป็น Survivor เป็นผู้ที่เอาตัวรอดได้แม้ว่าปีนี้จะเป็นปีที่การทำงานหนักหน่วงมาก ๆ เจอทั้งความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการแข่งขันทางธุรกิจที่กดดันมากขึ้น
ในช่วงเวลาแบบนี้ หลายองค์กรใช้วิธีตัดงบ ลดค่าใช้จ่าย และมักมองงบเกี่ยวกับการ PR ตัวเองว่าเป็นสิ่งแรก ๆ ที่ต้องหยุด แต่ในความคิดของเขา การหยุด PR ก็เหมือนการปิดไฟให้แบรนด์ หากหยุดสื่อสาร คนข้างนอกย่อมมองไม่เห็นว่าองค์กรอยังอยู่ดีไหม ยังเติบโตไหม หรือยังน่าเชื่อถือพอให้ฝากความหวังไว้หรือเปล่า
ผลของการหยุด PR ยังทำให้แบรนด์ต้องใช้แรงและเงินมากขึ้นในวันที่อยากกลับมาอยู่ในสายตาผู้คนอีกครั้ง คุณท้อฟฟี่อ้างถึงข้อมูลจาก Harvard Business Review ว่า องค์กรที่หยุดสื่อสารกับองค์กรที่ทำ PR ต่อเนื่องมีผลลัพธ์ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ แบรนด์ที่หยุดสื่อสารต้องใช้เงินมากกว่าเดิมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับมา ขณะที่บริษัทที่ทำ PR ต่อเนื่องมียอดขายสูงกว่าแบรนด์ที่ตัดงบถึง 2.5 เท่า
ประเด็นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ยิ่งธุรกิจเจอวิกฤติ ยิ่งไม่ควรหายไปจากการรับรู้ของลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้หยุดซื้อ พวกเขาเพียงเลือกมากขึ้น และความน่าเชื่อถือกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจ
นอกจากนั้น ในวันที่ลูกค้าระวังการใช้เงินมากขึ้น PR ช่วยทำหน้าที่สร้างความเชื่อมั่นหลายด้านพร้อมกัน ลูกค้ายุคใหม่นี้ชอบเลือกแบรนด์ที่คุ้มค่า มีคุณภาพ มั่นคง ผู้นำมีวิสัยทัศน์ เข้าใจปัญหาของลูกค้า มีความเคลื่อนไหวใหม่ และทำให้ผู้ใช้รู้สึกดีกับตัวเองมากขึ้น พวกเขายังมองลึกไปถึงความเป็นองค์กรที่ดีจริง เช่น แบรนด์ปฏิบัติกับพนักงานอย่างไร มีคนอื่นเชื่อมั่นในแบรนด์นี้มากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดจากการโพสต์ขายของครั้งเดียว แต่เกิดจากการเล่าเรื่องอย่างต่อเนื่อง จนคนเห็นภาพซ้ำ เห็นหลักฐานซ้ำ และค่อย ๆ เชื่อว่าแบรนด์นี้ไว้ใจได้
วิธีเล่าเรื่องที่ท้อฟฟี่แนะนำคือ Purposeful Storytelling โดยเริ่มจาก Who, Why, How และ What ซึ่งต้องเล่าเรื่องอย่างจริงใจและครบลูป แต่ปัญหาของหลายแบรนด์คือสื่อสารแค่ What ว่าขายอะไร ทำอะไร ทั้งที่เรื่องเล่าซึ่งทำให้คนเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ลึกกว่า อาจมาจากจุดตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง เหตุผลที่แบรนด์อยากแก้ปัญหาบางอย่าง จุดเปลี่ยนที่เคยทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้น อินไซต์จากลูกค้า กระบวนการทำงาน ความใส่ใจของทีม เรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมที่กำลังแก้ปัญหาให้ผู้คนจริง ๆ
เขาแจกแจงว่าเรื่องเล่าที่แบรนด์หยิบมาใช้ได้จึงมีอย่างน้อย 9 แบบ ได้แก่
- Founder Story: จุดเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งและเจตนาขององค์กร
- Purpose Story: ปัญหาที่แบรนด์อยากแก้
- Turning Point Story: จุดเปลี่ยนและบทเรียนจากอุปสรรค
- Insight Story: ข้อมูล ความรู้ และความเชี่ยวชาญขององค์กร
- The Making of Story: กระบวนการทำงานและความใส่ใจระหว่างทาง
- Customer Story: เรื่องของลูกค้าที่พิสูจน์คุณค่าของแบรนด์
- Employee Story: ความเชื่อ วิธีคิด และชีวิตของคนในองค์กร
- Employer Story: วัฒนธรรม นโยบาย และเหตุผลที่องค์กรน่าทำงานด้วย
- Solution Story: ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือนวัตกรรมที่ช่วยแก้ปัญหา
“ของที่มันดีอยู่แล้ว ยังไงคนก็รู้ว่าดี” คือสิ่งที่คนชอบคิดกัน แต่คุณท้อฟฟี่เตือนว่า อย่าคิดว่าลูกค้ามีเวลาว่างพอจะกระตือรือร้น ติดตามเรื่องของแบรนด์เองโดยไม่มีใครบอก หน้าที่ของ PR คือการสร้างโอกาสให้คนได้รับรู้สิ่งที่ดี สิ่งที่จริง และสิ่งที่แบรนด์ทำอย่างต่อเนื่อง เพราะ “สิ่งที่ทำแล้วคนไม่รู้ สิ่งนั้นไม่เคยเกิดขึ้น”
การ PR จึงไม่ได้มีไว้สร้างภาพ หากมีไว้สร้างแบรนด์ผ่านความจริงที่ถูกเล่าอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นความเชื่อมั่น และนี่คือเหตุผลที่เขาสรุปว่า PR ควรถูกมองใหม่ในฐานะ Purpose Relations ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้คนที่เริ่มจากเจตนาชัดเจน และจบลงที่ความไว้วางใจ
