• AI ไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป แต่กำลังก้าวสู่การเป็นเพื่อนร่วมงาน ซึ่งทำงานบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์
• AI กระทบธุรกิจจริงแล้ว โดยเฉพาะงาน Routine และ White Collar ระดับ Junior คือกลุ่มแรกที่ได้รับผลกระทบ ซึ่งผู้บริหารบนเวทีมองตรงกันว่า งานที่ทำซ้ำ อยู่หน้าจอ และทำงานกับข้อมูลจำนวนมาก มีแนวโน้มถูก AI เข้ามาแทนที่มากที่สุด
• AI Transformation เป็นเรื่องของผู้นำและการเปลี่ยนพฤติกรรมคน โดยการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากผู้บริหาร ลงมือใช้จริง ทดลองจริง และเชื่อมโยง AI เข้ากับ Pain Point ทางธุรกิจให้ได้
• HR ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่หน้าจอ ทำงานเอกสาร Payroll หรือประกันสังคม มีโอกาสถูก AI แทนที่ แต่ HR ที่เข้าใจคน สร้างความสัมพันธ์ และทำงานใกล้ชิดพนักงาน จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

AI กลายเป็นหัวข้อที่แทบทุกเวทีธุรกิจพูดถึงในเวลานี้ โดยเฉพาะสายงาน HR ที่ถือเป็นหนึ่งในหน่วยงานแรก ๆ ที่ต้องอัปเดตเทรนด์อยู่เสมอ เพราะมีหน้าที่ดูแล “คน” ควบคู่ไปกับการสร้าง Productivity และขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต

เมื่อวันศุกร์ที่ 5 มิถุนายน 2026 HREX มีโอกาสเข้าร่วมงาน HR vs Agentic AI: The Future is Ready Here ที่จัดโดย PRTR Group ที่ Siam Kempinski Hotel Bangkok ซึ่งเปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรจากหลากหลายมุมมองมาพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับผลกระทบของ AI ต่อโลกการทำงาน

บนเวทีประกอบด้วยคุณ ริศรา เจริญพานิช CEO, PRTR Group, คุณ ยอด ชินสุภัคกุล CEO, LINE MAN Wongnai และคุณ เอก อัศว์ศิวะกุล Head of SCB Academy

นี่คือประเด็นสำคัญที่น่าสนใจจากการเสวนาในครั้งนี้

Opening Speech: เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ แล้วคนจะอยู่ตรงไหน ?

คุณริศราเปิดเวทีด้วยคำถามที่ได้รับมาตลอดหลายปีที่ผ่านมาว่า “AI จะมาแทนคนไหม?” โดยในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรยังเชื่อว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มศักยภาพให้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่ในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ความสามารถของ AI พัฒนาอย่างรวดเร็วจนหลายคนเริ่มรู้สึกว่า AI อาจไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป

“แต่เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ คำถามจึงไม่ใช่แค่ AI จะช่วยคนอย่างไร แต่คนล่ะจะอยู่ตรงไหน ?”

ทัั้งยังยกตัวอย่างบทสนทนานอกรอบกับคุณยอดที่กล่าวติดตลกแต่ชวนคิดว่า “ผมพูดตรง ๆ เลยนะครับ คนไม่เหลือแน่”

อย่างไรก็ดี งานวันนี้เขาไม่ได้ขึ้นเวทีมาขู่ใคร แต่ HR จำเป็นต้องเตรียมตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เพราะ AI สามารถทำบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์แล้ว

หนึ่งในคำถามที่ถูกโยนให้ผู้เข้าร่วมงานคือ “ในอีก 2 ปีข้างหน้า ทีม HR จะมีขนาดเล็กลงหรือไม่” ปรากฏว่ามีคนยกมือเห็นด้วยจำนวนไม่น้อย

แต่เมื่อถามกลับว่า “ทีม HR จะใหญ่ขึ้นเพราะมีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันหรือไม่” กลับแทบไม่มีใครยกมือ

ภาพนี้สะท้อนให้เห็นว่า แม้ทุกคนจะเชื่อว่า AI กำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้น แต่หลายคนก็ยังไม่แน่ใจว่าบทบาทของมนุษย์จะเปลี่ยนไปในทิศทางใด

วันนี้ AI กระทบธุรกิจของคุณแล้วหรือยัง ?

เริ่มต้นด้วยคำถามแรกเกี่ยวกับสถานการณ์ของ AI ในภาพ โดย คุณยอดกล่าวว่า AI กระทบแล้ว และกระทบอย่างชัดเจน โดยคุณยอดมองว่า AI ส่งผลกระทบต่อธุรกิจแล้วใน 2 มิติหลัก

มิติแรกคือการทำงานภายในองค์กร เพราะปัจจุบันทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ของ LINE MAN Wongnai ใช้ AI ช่วยเขียนโค้ดเป็นสัดส่วนสูงถึงประมาณ 70% ของงานทั้งหมด ขณะที่ฝ่าย Customer Service เริ่มใช้ AI ในการตอบแชตและรับสายลูกค้าแล้ว ส่วนงานอื่น ๆ เช่น การติดตามหนี้ งานขาย และงานปฏิบัติการ ก็กำลังอยู่ในช่วงทดลองใช้งาน เป้าหมายคือให้ AI สามารถช่วยแบ่งเบางานได้ถึง 50% ภายใน 2 ปีข้างหน้า

ภายในองค์กรยังมีการผลักดันจากผู้บริหารให้ทุกทีมใช้ AI เข้าไปอยู่ใน Workflow ของตัวเอง รวมถึงนำเครื่องมือ Automation เข้ามาช่วยลดงานซ้ำ ๆ

นอกจากนี้ ความสามารถในการใช้ AI ยังเริ่มกลายเป็นคุณสมบัติหนึ่งในการรับคนเข้าทำงานด้วย

สำหรับมิติสองฝั่งลูกค้า คุณยอดมองว่ายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เช่น การใช้ AI ปรับแต่งรูปภาพ แปลภาษา หรือช่วยสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงยังไม่รวดเร็วเท่ากับภายในองค์กร

เสริมด้วยคุณริศราที่เล่าว่า ในช่วงแรก AI เป็นเพียงเครื่องมือช่วยคิด ช่วยเขียนอีเมล หรือช่วยสรุปงาน แต่หลังจากเริ่มใช้งาน Claude อย่างจริงจังในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บทบาทของ AI เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน

“จากเพื่อนคู่คิด กลายเป็นเพื่อนร่วมงาน”

หนึ่งในตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือเรื่อง Data Analytics เดิมทีการขอ Dashboard สำหรับใช้ตัดสินใจทางธุรกิจอาจต้องใช้เวลาหลายเดือน แต่ปัจจุบันสามารถสร้างต้นแบบขึ้นมาได้ภายในคืนเดียว แม้ผลลัพธ์อาจยังไม่สมบูรณ์ 100% แต่ช่วยให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็วกว่าเดิมมาก

ตามมาด้วยคุณเอกบอกว่า SCB Academy เป็นอีกองค์กรที่เริ่มนำ AI เข้ามาใช้ในหลายกระบวนการ แต่เขายอมรับว่า โจทย์สำคัญตอนนี้ไม่ใช่การนำ AI มาใช้ ทว่าเป็นการพิสูจน์ว่าใช้งานแล้วดีขึ้นจริงหรือไม่ เพราะหลายทีมเริ่มใช้งาน AI แล้ว แต่ยังไม่มีตัวชี้วัดที่ชัดเจนพอ

อย่างไรก็ตาม หนึ่งในพื้นที่ที่เห็นผลชัดคือทีมที่ต้องสื่อสารกับลูกค้า AI สามารถช่วยฟังบทสนทนาแบบ Real-time และแจ้งเตือนทันทีเมื่อพนักงานอธิบายข้อมูลไม่ครบ หรือพลาดประเด็นสำคัญ ซึ่งช่วยยกระดับคุณภาพการให้บริการได้อย่างมีนัยสำคัญ

คุณเอกมองว่า องค์กรจำเป็นต้อง Reimagine วิธีการทำงานใหม่ เพราะ AI ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือเพิ่มความเร็ว แต่กำลังเปลี่ยนวิธีทำงานโดยสิ้นเชิง

AI จะเข้ามาแทน HR หรือไม่ ?

“HR ต้องเตรียมใจ”

นี่คือคำตอบของคุณยอดอย่างตรงไปตรงมา ว่า HR ควรเตรียมตัวรับความเปลี่ยนแปลง เพราะเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลกคือ AI กำลังเข้ามากระทบงานกลุ่ม White Collar โดยเฉพาะตำแหน่งระดับ Junior

แม้วันนี้จะยังเป็นเพียงช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนผ่าน แต่ในมุมของเขา นี่เพิ่งเป็นเพียงปีที่ 3 ของการเดินทางเท่านั้น และการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่กว่านี้กำลังรออยู่ข้างหน้า

“AI มาถึงพวกเราแน่” คุณยอดย้ำ

เขามองว่า คนที่ยังรอดแน่ ๆ คือกลุ่ม Top 25% ที่ยังเป็นที่ต้องการขององค์กร แต่คนที่อยู่ในกลุ่มล่างของตลาดแรงงานจะได้รับผลกระทบมากกว่าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

คุณเอกกล่าวเสริมในทำนองเดียวกับในมุม Training เพราะแม้แต่ Academy ก็อาจไม่จำเป็นเหมือนเดิม หลายบทบาทมีโอกาสถูกลดความสำคัญลงจาก AI รวมถึงงานด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรเอง

แต่สิ่งที่จะยังคงอยู่คือการพัฒนาคน เพียงแต่รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไป

ในอนาคต คนทำงานจะไม่สามารถยึดติดกับความเชี่ยวชาญเพียงด้านเดียวได้อีกต่อไป แต่ต้องสามารถทำงานได้หลากหลายบทบาท และพร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ

ปิดท้ายด้วยคุณริศราที่บอกว่า HR ที่ทำงานอยู่หน้าจอทั้งวัน มีโอกาสถูกแทน เพราะ AI สามารถเข้ามาแทนงาน HR เหล่านั้นได้จริง โดยเฉพาะงานที่เป็นกระบวนการซ้ำ ๆ และใช้เวลาอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์เป็นหลัก

ไม่ว่าจะเป็นงาน Payroll การจัดการเอกสาร หรือการดำเนินการด้านประกันสังคม ซึ่งเป็นงานที่มีกฎเกณฑ์ชัดเจนและสามารถทำซ้ำได้

“ถ้า 5 วันสุดท้ายของเดือนทำ Payroll และอีก 5 วันแรกส่งประกันสังคมอยู่ สิ่งนี้ถูกแทนที่แน่นอน”

ในมุมของเธอ บทบาทใหม่ของ HR จึงต้องกลับไปสู่สิ่งที่ AI ทำได้ยากที่สุด นั่นคือความเป็นมนุษย์ การเข้าใจคน การพูดคุย การรับฟัง การสร้างความสัมพันธ์ และการอยู่ใกล้ชิดกับพนักงาน

เพราะสุดท้ายแล้ว HR ไม่ได้มีหน้าที่ดูแลเอกสาร แต่มีหน้าที่ดูแลผู้คน

บทสรุป

ตลอดทั้งเวที สิ่งที่ผู้บริหารทั้ง 3 ท่านเห็นตรงกันไม่ใช่เรื่องที่ AI จะมาแทนคนหรือไม่ แต่คือ Productivity ขององค์กรจะเพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ บางงานอาจจะหายไป เล็กลง หรืออาจถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด

แต่ในขณะเดียวกัน ก็จะเกิดโอกาสใหม่สำหรับคนที่พร้อมปรับตัวและเรียนรู้วิธีทำงานร่วมกับ AI

สิ่งที่น่าสนใจคือ ทุกคนบนเวทีไม่ได้เริ่มต้นจากการเปลี่ยนองค์กรก่อน แต่เริ่มจากการเปลี่ยนตัวเอง เช่น ลองใช้ก่อน ลงมือทำก่อน เรียนรู้ก่อน แล้วค่อยขยายผลไปสู่ทีมและองค์กร

สุดท้ายแล้ว ไม่ว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่ง HR, Manager หรือผู้บริหาร คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่า AI จะเก่งขึ้นอีกแค่ไหน แต่คือวันนี้เราใช้ AI เพื่อเพิ่ม Productivity ให้กับตัวเองแล้วหรือยัง

เพราะการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อาจไม่ได้เริ่มจากองค์กร แต่อาจเริ่มจากคนคนหนึ่งที่ตัดสินใจลงมือใช้ AI ตั้งแต่วันนี้ต่างหาก

• NESDC ส่งสัญญาณเตือนแรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคนอาจได้รับผลกระทบจาก Generative AI โดยตรง
• การว่างงานระยะยาว (นานกว่า 1 ปี) เพิ่มขึ้น 27% สะท้อนว่าคนที่หลุดออกจากระบบกลับเข้ายากขึ้นเรื่อย ๆ
• ตัวเลข Unemployment Rate ที่ยังต่ำไม่ได้แปลว่าตลาดแรงงานแข็งแรง — HR ต้องอ่านลึกกว่านั้น
• โจทย์ใหม่ขององค์กรไทยไม่ใช่ “จ้างคนได้ไหม” แต่คือ “จ้างคนที่ถูกต้องในบริบทที่เปลี่ยนไปแล้วได้ไหม”

เราเคยได้ยินกันมานานว่า “AI จะมาแย่งงาน” แต่ส่วนใหญ่มักฟังแล้วผ่านไป เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องไกลตัว เป็นเรื่องของอุตสาหกรรมโรงงาน หรือเป็นเรื่องของอนาคตที่ยังมาไม่ถึง

แต่ตัวเลขที่ออกมาในสัปดาห์นี้บอกว่า อนาคตนั้นมาถึงแล้ว

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (NESDC) รายงานว่า แรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคน มีความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบจาก Generative AI และในไตรมาสแรกของปี 2026 อัตราว่างงานไทยปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% หรือราว 390,000 คน พร้อมกับสัญญาณที่น่ากังวลกว่านั้น คือ การว่างงานระยะยาวเพิ่มขึ้น 27%

ตัวเลขเหล่านี้อาจยังดูเล็กน้อยเมื่อเทียบกับภาพใหญ่ แต่สำหรับ HR และผู้บริหารองค์กร นี่คือสัญญาณเตือนที่ไม่ควรมองข้าม

แรงงานไทย 8.7 ล้านคน เสี่ยงตกงานแค่ไหน ?

ตัวเลขที่ประเมินไว้ว่าจะมีคนตกงาน 8.7 ล้านคน ไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตกงานทันทีใน 1-2 วันนี้ แต่หมายความว่า งานที่พวกเขาทำอยู่กำลังอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน

Generative AI ไม่ได้แค่ช่วยทำงานเร็วขึ้น แต่กำลัง Redesign ว่างานบางประเภทจำเป็นต้องมีคนทำอยู่ไหม หรือต้องการคนในรูปแบบที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

สายงานที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดมักไม่ใช่งาน Manual แต่กลับเป็นงาน Cognitive และ White-Collar เช่น

• งานด้านการประมวลผลข้อมูล การวิเคราะห์รายงาน
• งาน Back-office ที่ต้องใช้ทักษะซ้ำ ๆ
• งานด้านการเขียน สรุปเอกสาร แปลภาษา
• บางส่วนของงาน Customer Service, HR Operations, Finance Operations

สิ่งที่น่ากังวลคือ หลายองค์กรไทยยังไม่ได้ประเมินว่า ใน Workforce ของตัวเองมีสัดส่วนงานประเภทนี้อยู่มากแค่ไหน และกำลังจะเปลี่ยนไปอย่างไรในอีก 12–24 เดือนข้างหน้า

White-Collar Recession อยากได้งานใหม่ แต่ต้องยอมลดเงินเดือน

ทำไมการว่างงานระยะยาวพุ่ง 27% จึงเป็นสัญญาณที่น่ากลัว ?

จากตัวเลข Unemployment Rate หรืออัตราว่างงานของไทย อาจปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% ดูเผิน ๆ อาจเหมือนเลขต่ำ ไม่ได้น่าหวาดหวั่นเท่าใด

แต่เมื่อมองไปที่ตัวเลขการว่างงานระยะยาว (Long-term Unemployment) ที่เพิ่มขึ้น 27% ส่งสัญญาณเตือนว่า คนที่ออกจากงานแล้ว จะกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้นมาก

ไม่ใช่เพราะขาดประสบการณ์ แต่เพราะทักษะที่มีอาจไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดแรงงานกำลังต้องการในยุคที่ AI เริ่มเข้ามาทำงานบางส่วนแทน และองค์กรหลายแห่งกำลังอยู่ในโหมด Redesign Role มากกว่าแค่ Hire to Replace

มันหมายความว่า คนที่เคยเก่งและดีพอเมื่อปี 2023 อาจไม่ได้ดีแบบเดิมอีกแล้วในปี 2026

บทเรียนสำหรับ HR และผู้บริหารองค์กรไทย

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้แค่บอกว่า “ตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยน” แต่กำลังบอกว่า กลยุทธ์ HR ที่องค์กรใช้อยู่ อาจถูกออกแบบมาสำหรับโลกที่กำลังหายไปแล้ว

1. Skills Mapping คือสิ่งที่ต้องทำทันที

ก่อนที่ AI จะมา Disrupt จากนอกองค์กร ให้ถามตัวเองว่า คุณรู้ไหมว่าในองค์กรของคุณมีทักษะอะไรบ้าง ? ทักษะไหนที่กำลังจะล้าสมัย ? และทักษะอะไรที่องค์กรต้องการในอีก 2 ปีข้างหน้า ?

องค์กรที่ทำ Skills Mapping ได้ก่อนจะมีข้อได้เปรียบอย่างมาก ทั้งในการ Reskill คนเดิม และการ Hire คนใหม่ที่ตรงกับความต้องการจริง

2. Internal Mobility ต้องไม่ใช่แค่นโยบาย

แทนที่จะ Layoff คนที่ทักษะที่เคยมีไม่เป็นที่ต้องการอีกต่อไป แล้วจ้างคนใหม่เข้ามาแทน องค์กรควรลงทุนกับ Internal Mobility อย่างจริงจัง ทั้งการ Reskill, Cross-functional Move และการสร้าง Career Path ใหม่สำหรับบทบาทที่ AI เข้ามาเสริม ไม่ใช่แทนที่ทั้งหมด

3. Workforce Planning ต้องมองไกลกว่า Headcount

HR ที่ยังวางแผนกำลังคนด้วยการนับจำนวนหัวและตำแหน่งงานว่างอยู่ กำลังวางแผนสำหรับโลกเก่า แต่ Workforce Planning ในยุคนี้ต้องตอบได้ว่า บทบาทไหนในองค์กรที่ AI จะเข้ามาเพิ่มคุณค่า ? บทบาทไหนที่ต้องออกแบบใหม่ ? และองค์กรต้องการ Human Capability ในรูปแบบใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ?

4. อย่าอ่านตลาดแรงงานแค่จากตัวเลข Unemployment

ตัวเลขว่างงานต่ำไม่ได้แปลว่าคนหาง่าย หรือตลาดแรงงานแข็งแรง เพราะปัญหาที่กำลังเกิดขึ้นจริงคือ Skills Mismatch หรือคนมีอยู่ แต่ทักษะไม่ตรง และคนที่มีทักษะที่ตลาดต้องการกำลังถูกแย่งตัวกันอย่างหนัก

Strength-Based Recruitment คืออะไร ? ทำไมควรให้ความสำคัญกับจุดแข็ง ?

มุมมองจาก HREX

การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นในตลาดแรงงานไทยไม่ใช่ปรากฏการณ์ชั่วคราว แต่เป็นการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ที่ AI เป็นตัวเร่ง

องค์กรที่จะผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ได้ดี ไม่ใช่องค์กรที่มีเงินทุนมากที่สุด แต่คือองค์กรที่เตรียมคนได้เร็วที่สุด และ HR คือแนวหน้าของการเตรียมนั้น

คำถามที่ HREX อยากฝากให้คิดสำหรับสัปดาห์นี้ “ถ้า GenAI เข้ามาทำงาน 30% ในองค์กรของคุณได้ในอีก 2 ปี HR ของคุณมีแผนสำหรับ 70% ที่เหลือแล้วหรือยัง ?”

บทสรุป

ความเสี่ยงที่แรงงานไทย 8.7 ล้านคนจะตกงานคือ สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดในรอบหลายปีว่าถึงเวลาแล้วที่ HR ต้องก้าวจาก Operational Role ไปสู่ Strategic Role อย่างแท้จริง

การว่างงานระยะยาวที่พุ่งขึ้น 27% บอกว่าตลาดไม่ได้ไม่มีคน แต่ระบบการพัฒนาทักษะและการออกแบบงานกำลังตามไม่ทัน AI ที่เดินหน้าต่อโดยไม่รอใคร

องค์กรที่เริ่ม Workforce Planning, Skills Mapping และ HR Transformation ตั้งแต่วันนี้ จะอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบอย่างมากเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นมาถึงเต็มตัว

หากต้องการประเมินความพร้อมขององค์กรในการรับมือกับ AI Disruption? HREX ให้บริการ Free HR Assessment สำหรับองค์กรที่สนใจเริ่มต้น HR Transformation อย่างมีทิศทาง

ติดต่อ HREX เพื่อนัด Free HR Consultation ได้เลยที่นี่

• White-Collar Recession คือภาวะที่คนทำงานสายออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น แม้มีประสบการณ์สูงก็ตาม แถมยังยอมลดเงินเดือนเพื่อกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน
• ประเด็นนี้ทำให้ตลาดแรงงานกำลังเข้าสู่ภาวะ Low Hire, Low Fire คือไม่ปลดหนัก แต่ก็ไม่จ้างเพิ่มมาก
• ปัจจัยหลักคือ เทคโนโลยี AI, Hiring Freeze และเศรษฐกิจชะลอ กำลังเปลี่ยนสมดุลอำนาจกลับไปอยู่ฝั่งนายจ้างอีกครั้ง

เราอาจคุ้นชินกับภาพของการเปลี่ยนงานในฐานะทางลัดสู่ความก้าวหน้า เช่น อัปเงินเดือน ขยับตำแหน่ง หรือหางานที่ให้คุณภาพชีวิตดีกว่าเดิม โดยเฉพาะในสายงาน White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศ

ทว่าภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน เมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว องค์กรลดต้นทุน การจ้างงานใหม่ช้าลง และ AI เริ่มเข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างของงานหลายประเภท ส่งผลให้คนทำงานจำนวนมากไม่ได้เปลี่ยนงานเพื่อ “เติบโต” อีกต่อไป แต่กำลังยอมรับ “งานที่เงินเดือนต่ำลง” เพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

Business Insider สะท้อนปรากฏการณ์นี้ผ่านบทความชื่อ “Congratulations, here’s a pay cut” หรือแปลแบบตรงตัวว่า “ยินดีด้วย คุณได้งานใหม่…พร้อมเงินเดือนที่ลดลง” สะท้อนภาพของ White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงานได้อย่างชัดเจน

แล้ว White-Collar Recession คืออะไร ? ทำไมแม้แต่คนที่มีประสบการณ์สูงหรือปริญญาดีก็เริ่มหางานยากขึ้น และสิ่งนี้กำลังเปลี่ยนโลกการทำงานอย่างไรบ้าง บทความนี้ HREX จะพาไปวิเคราะห์กัน

White-Collar Recession คืออะไร ?

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานสาย White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศเคยอยู่ในยุคที่คนเปลี่ยนงานเพื่อโอกาสที่ดีกว่าเดิม แต่ตอนนี้ภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จนหลายสื่อเริ่มใช้คำว่า White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงาน เพื่ออธิบายสถานการณ์ที่คนทำงานออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น ใช้เวลาว่างงานนานขึ้น และในหลายกรณีต้องยอมรับงานใหม่ที่เงินเดือนต่ำกว่าเดิม

จากบทความของ Business Insider เล่ากรณีของคนทำงานคนหนึ่งที่ถูกเลิกจ้างตั้งแต่ปี 2023 สมัครงานไปกว่า 1,600 ตำแหน่ง สัมภาษณ์ 78 ครั้ง และสุดท้ายได้งานใหม่แบบสัญญาจ้าง 6 เดือน แถมเงินเดือนเหลือเพียงครึ่งเดียวจากเดิม

กล่าวคือ White-Collar Recession กำลังกลายเป็นการได้งานที่ต้องแลกทั้งการลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือแม้แต่ลดความคาดหวังต่อเส้นทางอาชีพของตัวเองลงไปแล้ว

ตลาดแรงงานอาจไม่ได้แข็งแรงอย่างที่คิด

หากดูแค่ตัวเลขอัตราว่างงาน (Unemployment Rate) ตลาดแรงงานสหรัฐฯ อาจยังดูไม่ได้เลวร้ายมากนัก เพราะอัตราว่างงานในช่วงต้นปี 2026 ยังอยู่ราว 4% กว่า ๆ แต่ปัญหาคือ ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อน “คุณภาพของการจ้างงาน” ทั้งหมด โดยเฉพาะคนที่ถูกเลิกจ้างแล้วต้องใช้เวลาหางานนานขึ้น หรือสุดท้ายต้องยอมรับตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิมและค่าตอบแทนน้อยลงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

เช่นเดียวกับประเทศไทย แม้ตัวเลขอัตราว่างงานโดยรวมยังอยู่ในระดับต่ำเช่นกัน โดย สำนักงานสถิติแห่งชาติ (NSO) รายงานว่า อัตราว่างงานไทยช่วงปลายปี 2025 อยู่ต่ำกว่า 1% แต่ตลาดแรงงานไทยเองก็เริ่มมีสัญญาณคล้ายกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่และสายงาน White-Collar ที่การแข่งขันสูงขึ้น ตำแหน่งเปิดใหม่โตช้าลง และหลายองค์กรเริ่มชะลอการจ้างงานจากแรงกดดันเศรษฐกิจ ต้นทุนธุรกิจ และการเข้ามาของ AI ในบางสายงาน

นอกจากนี้ ข้อมูลจาก ธนาคารแห่งประเทศไทย ยังสะท้อนว่า ธุรกิจจำนวนมากยังอยู่ในโหมดระวังตัวมากกว่าเร่งขยายคน ทำให้แม้ภาพรวมการว่างงานจะยังไม่สูง แต่ความรู้สึกของคนทำงานจำนวนมากกลับอยู่ในภาวะ “งานมีน้อยลง หายากขึ้น และเปลี่ยนงานยากกว่าเดิม” อย่างชัดเจน

สถานการณ์นี้เรียกว่า Low Hire, Low Fire Market หรือภาวะที่องค์กรไม่ได้ปลดคนจำนวนมหาศาลพร้อมกัน แต่ก็ไม่ได้เปิดรับคนใหม่มากพอเช่นกัน ส่งผลให้คนที่หลุดออกจากงานแล้วกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้น ต้องแข่งขันสูงขึ้น และในหลายกรณีจำเป็นต้องลดความคาดหวังเรื่องเงินเดือน ตำแหน่ง หรือความมั่นคงของงานลง

เปลี่ยนงานวันนี้ ไม่ได้แปลว่า “เงินเดือนเพิ่ม”

อ้างอิงข้อมูลจาก Revelio Labs พบว่า สัดส่วนของคนที่เปลี่ยนงานแล้วได้เงินเดือนเพิ่มเกิน 10% ลดลงจากจุดสูงสุดราว 54% ในปี 2022 เหลือเพียงประมาณ 41% ในปี 2025 สะท้อนว่าตลาดแรงงานเริ่มกลับเข้าสู่ภาวะที่ “นายจ้างมีอำนาจต่อรองมากขึ้น” ขณะที่ผู้สมัครมีทางเลือกน้อยลง

ผลที่ตามมาคือ คนจำนวนมากเริ่มยอมรับงานใหม่ที่จ่ายต่ำกว่าเดิม เพื่อแลกกับโอกาสกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยเฉพาะในกลุ่ม White-Collar Workers ที่เผชิญทั้ง Hiring Freeze, การปรับโครงสร้างองค์กร (Restructuring) และการแข่งขันจาก AI ในบางสายงาน

การลดเงินเดือนจึงไม่ใช่เรื่องของความสมัครใจเสมอไป แต่กลายเป็นทางรอดในช่วงที่เศรษฐกิจและตลาดแรงงานเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน

หากมองกลับมาที่ประเทศไทย แม้จะยังไม่มีข้อมูลประเด็นนี้แน่ชัด แต่ภาพของการยอมลดเงินเดือนเพื่อให้ได้งานเริ่มเกิดขึ้นมากขึ้นเช่นกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนวัยทำงานสายออฟฟิศ, คนอายุ 40+ หรือกลุ่มที่ถูกเลิกจ้างจากองค์กรขนาดใหญ่

ข้อมูลจาก JobsDB by SEEK ก่อนหน้านี้ยังสะท้อนว่า คนไทยจำนวนมากกังวลเรื่องความมั่นคงของงานมากกว่าการเติบโตแบบก้าวกระโดด ขณะที่หลายองค์กรเริ่มชะลอการขึ้นเงินเดือนและระมัดระวังการจ้างงานมากขึ้นหลังเศรษฐกิจฟื้นตัวไม่เต็มที่ ทำให้มองว่างานปัจจุบันเป็น Comfort Zone นั่นเอง

ผลสำรวจจาก Jobsdb by SEEK ชี้คนไทยมากกว่า 1 ใน 3 เผยว่าการหางานที่ใช่ ยากกว่าการหารักที่โดนใจ!

บทเรียนสำหรับ HR

ในมุมของ HREX ข่าวนี้สะท้อนว่า HR อาจต้องเลิกอ่านตลาดแรงงานจากตัวเลขอัตราว่างงานเพียงอย่างเดียว เพราะแม้หลายประเทศจะยังมีตัวเลข Unemployment ไม่สูงมาก แต่คุณภาพของการจ้างงานกลับเริ่มเปลี่ยนไป

คนจำนวนมากมีงานทำก็จริง แต่ไม่ได้อยู่ในงานที่เหมาะกับทักษะ รายได้ หรือเส้นทางอาชีพของตัวเองอีกต่อไป หลายคนยอมลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือรับงานสัญญาจ้าง เพียงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ระบบการทำงานได้อีกครั้ง

ฉะนั้น HR ต้องมองลึกกว่าแค่การจ้างคนมาเติมตำแหน่ง แต่ต้องมองว่า องค์กรกำลังจ้างคนในบริบทแบบใด

เพราะหากบริษัทรับคนที่เคยอยู่ระดับ Senior เข้ามาในตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิม โดยไม่มี Career Path หรือการออกแบบบทบาทที่เหมาะสม คนกลุ่มนี้ก็อาจกลายเป็น Talent ที่อยู่ชั่วคราว มากกว่าจะเป็นกำลังหลักระยะยาวองค์กร เพราะพวกเขาอาจเพียงรอวันที่ตลาดแรงงานกลับมาดีขึ้น แล้วกลับไปหาโอกาสที่ใกล้เคียงศักยภาพเดิมของตัวเองอีกครั้ง

ขณะเดียวกัน องค์กรเองก็ต้องระวังไม่ใช้ภาวะตลาดแรงงานที่อ่อนตัวเป็นเครื่องมือกดค่าตอบแทนมากเกินไป Job Evaluation จึงต้องมีการประเมินค่างานที่สร้างค่าตอบแทนที่ยุติธรรม

บทสรุป

HR ในปี 2026 จึงต้องโฟกัสมากกว่า Recruitment Process แต่ต้องขยายไปถึงการทำ Skills Mapping, Internal Mobility และการ Redesign Career Path ให้ยืดหยุ่นขึ้น พร้อมกับการทำความเข้าใจสภาพจิตใจของคนที่ผ่าน Layoff มา

เพราะคนเหล่านี้เข้ามาด้วยความไม่มั่นใจ ความกังวล และบาดแผลจากตลาดแรงงานที่เปลี่ยนไปติดมาด้วยเช่นกัน

HR จึงต้องอ่านตลาดแรงงานให้ลึกกว่าเดิม เข้าใจคนทำงานว่ากำลังเผชิญแรงกดดันแบบไหน และองค์กรจะสร้างความสัมพันธ์ที่ยุติธรรมกับ Talent ได้อย่างไร ?

ตลาดแรงงานที่แข็งแรงจริง อาจไม่ใช่ตลาดที่องค์กรจ้างคนเก่งได้ถูกที่สุด แต่คือระบบที่ทั้งคนและองค์กรยังเติบโตไปด้วยกันได้นั่นเอง

• Role Ambiguity คือภาวะคนทำงานไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำงานไปเพื่ออะไร ?
• Manager ยุคใหม่จึงต้องทำให้ทีมเข้าใจว่าอะไรคือ Priority และความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร
• เช่นเดียวกับ HR ที่ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้ ว่างานที่คนทำอยู่สร้าง Impact ต่อองค์กรอย่างไร

Burnout น่าจะกลายเป็นปัญหาคลาสสิกของคนทำงานยุคใหม่ไปแล้ว หลายปีที่ผ่านมาองค์กรทั่วโลกพยายามหาวิธีรับมือ ทั้งเรื่อง Work-life Balance, Mental Health หรือ Wellbeing Program ต่าง ๆ เพราะทุกคนรู้ดีว่าความเครียดในที่ทำงานกำลังกระทบทั้ง Productivity, Engagement และคุณภาพชีวิตของพนักงานโดยตรง

แต่ในความเป็นจริง Burnout ไม่ได้เกิดจาก “งานเยอะ” เพียงอย่างเดียว เพราะความเครียดของคนทำงานมีหลายปัจจัย ทั้งความกดดันจากองค์กร ความไม่แน่นอนของธุรกิจ ความสัมพันธ์ในทีม ไปจนถึงตัวงานเองที่อาจไม่ได้ถูกออกแบบอย่างชัดเจนพอ

ล่าสุดมีอีกประเด็นที่เริ่มถูกพูดถึงมากขึ้นในวงการ HR นั่นคือ Role Ambiguity หรือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือความคาดหวังที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร ซึ่งสิ่งนี้แหละ ที่กำลังกัดกินใจพนักงานอยู่เงียบ ๆ

Role Ambiguity คืออะไร ?

มีงานวิจัยล่าสุดที่ตีพิมพ์ใน Journal of Vocational Behavior ปี 2026 ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลจากกว่า 515 งานวิจัย และกลุ่มตัวอย่างรวมเกือบ 800,000 คน ระหว่างปี 1964–2024 พบว่า Role Ambiguity หรือ ความไม่ชัดเจนของบทบาท คือหนึ่งในตัวสร้างความเครียดในที่ทำงานที่รุนแรงที่สุด มากกว่าทั้งภาวะงานล้นมือ (Role Overload) และความขัดแย้งของบทบาท (Role Conflict) ด้วยซ้ำ

โดย Role Ambiguity คือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่จริง ๆ ของตัวเองคืออะไร ? องค์กรคาดหวังอะไรจากตำแหน่งนี้ ? ใครเป็นคนตัดสินใจ ? หรือสุดท้ายแล้วอะไรคือสิ่งที่เรียกว่าทำงานได้ดี ?

ปัญหาหลักของ Role Ambiguity คือความไม่ชัดเจน ซึ่งแตกต่างจากงานที่มี Deadline ที่กดดันชัดเจน และเจ้าความไม่แน่นอนนั้นมันจะค่อย ๆ กัดกินพลังงานของคนทำงานผ่านความรู้สึกต้อง “เดา” อยู่ตลอดเวลา เช่น อะไรคือ priority ที่แท้จริง ? งานไหนสำคัญที่สุด ? ใครมีอำนาจในการตัดสินใจ ? หรือสิ่งที่กำลังทำอยู่ดีพอแล้วหรือยัง ?

นี่จึงเป็นเหตุผลที่หลายองค์กรมีพนักงานที่ดูเหมือนยัง Perform ได้ ทำงานครบ ส่งงานทัน แต่ภายในกลับเริ่มหมดไฟ เงียบลง และค่อย ๆ ตัดตัวเองออกจากงานทีละนิดๆ

ไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร ?

หนึ่งใน insight สำคัญของงานวิจัยนี้คือ ความเครียดของคนทำงานจำนวนมากไม่ได้เกิดจาก “ปริมาณงาน” เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความไม่ชัดเจนของบทบาท เมื่อคนไม่เข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองจริง ๆ คืออะไร

ความเครียดจะค่อย ๆ สะสมแบบเงียบ ๆ เพราะพวกเขาไม่รู้ว่าควรทุ่มพลังไปตรงไหน และไม่แน่ใจว่าความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร

นักวิจัยอธิบายว่า Role Ambiguity ส่งผลให้คนทำงานสูญเสียความมั่นใจ ลดแรงจูงใจ และค่อย ๆ ลดพลังในการทำงานลงในระยะยาว

โดยปัญหานี้ยิ่งเกิดขึ้นง่ายในองค์กรยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยการทำงานข้ามทีม, Agile Workflow, เปลี่ยนแปลงโครงสร้างอยู่ตลอดเวลา หรือลงทุนใน Tech AI มากกว่าคน เพราะเมื่อทุกอย่างเคลื่อนเร็ว บทบาทของคนก็เริ่มพร่ามัวตามไปด้วย เช่น หลายคนมี JD นะ แต่ไม่รู้ว่า Priority จริงคืออะไร หรือบางครั้งต้องรับผิดชอบงานที่ซ้อนกันจนไม่แน่ใจว่าหน้าที่ตัวเองจบตรงไหน

นอกจากนี้ ปัญหาดังกล่าวยังเชื่อมกับเรื่อง Meaningful Work และ Employee Engagement โดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เห็นว่างานของตัวเองเชื่อมกับเป้าหมายองค์กรอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) ก็จะค่อย ๆ หายไป

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บทบาทของ Manager สำคัญมากขึ้นกว่าเดิม เพราะความชัดเจนเกิดจากการสื่อสาร การตั้ง Priority การให้ Feedback และการทำให้คนเห็นว่างานของตัวเองสร้าง Impact กับคนอื่นอย่างไร ?

HR ยุคใหม่ ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้

ท้ายที่สุด ปัญหาเรื่อง Role Ambiguity เกี่ยวข้องกับ Purpose ขององค์กรโดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เข้าใจว่างานที่ตัวเองทำสำคัญอย่างไร ? เชื่อมกับเป้าหมายธุรกิจตรงไหน ? และตัวเองเติบโตไปทางไหนได้บ้าง Engagement ก็จะลดลงโดยธรรมชาติ ต่อให้มีสวัสดิการดีหรือกิจกรรมในองค์กรเยอะแค่ไหนก็ตาม

ดังนั้น HR ในปี 2026 อาจต้องทำมากกว่า “ดูแลคน” แต่ต้องช่วยองค์กรออกแบบระบบการทำงานที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทตัวเอง, เห็นคุณค่าของงานที่ทำ และเชื่อม Human Experience เข้ากับ Business Outcome ได้จริง

เพราะในวันที่โลกการทำงานเต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลง บางครั้งสิ่งที่ช่วยลดความเครียดของคนทำงานได้มากที่สุด อาจไม่ใช่การลดงานลงเสมอไป แต่คือการทำให้เขา “เห็นชัดขึ้น” ว่าตัวเองกำลังทำอะไร เพื่ออะไร และกำลังเติบโตไปทางไหนต่างหาก

หนึ่งในข่าวที่ร้อนที่สุดของวงการ HR และ Startup สัปดาห์นี้ คงหนีไม่พ้นกรณีของ Bolt เมื่อ Fortune รายงานว่า ไรอัน เบรสโลว์ (Ryan Breslow) ซีอีโอหนุ่มของบริษัท ออกมาพูดบนเวที Workforce Innovation Summit ว่า “We got rid of our HR team.” (“เราโละทีม HR ออกไป”)

คำพูดนี้กลายเป็นประเด็นทันที โดยเฉพาะการตั้งคำถามกับบทบาทของ HR ในโลกธุรกิจปัจจุบัน

HREX มองประเด็นนี้อย่างไรบ้าง เราวิเคราะห์มาให้ฟังกันแล้ว

ย้อนประวัติ Bolt ต่อมุมมอง HR

ฟังครั้งแรกอาจดูน่าตกใจกับการปลดพนักงาน HR ออก ทว่าแท้จริงแล้ว การตัดสินใจครั้งนี้มีที่มาที่ไปอยู่เหมือนกัน

มุมมองของ Bolt เกิดขึ้นหลังบริษัทเพิ่งผ่านช่วงเวลาที่ยากที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์องค์กร จากบริษัท Fintech ที่เคยพุ่งสู่มูลค่ากว่า 11,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2022 กลับต้องเผชิญกับการลดมูลค่าอย่างหนัก การ Restructuring หลายระลอก และการปลดพนักงานจำนวนมาก

จนล่าสุดมีการปลดพนักงานอีกราว 30% เพื่อพาบริษัทกลับเข้าสู่สิ่งที่เรียกว่า Wartime Mode (โหมดสงคราม) หรือโหมดเอาตัวรอดแบบ StartUp อีกครั้ง

ในบริบทแบบนั้น CEO ไรอันพูดว่า “ทีม HR สร้างปัญหาที่ไม่จำเป็นขึ้นมา และปัญหาเหล่านั้นก็หายไปหลังจากผมปล่อยพวกเขาออก”

หากเจาะลึกเข้าไปจะพบว่า เขาไม่ได้กำลังบอกว่า HR People ไม่สำคัญ ตรงกันข้าม เขากลับแยกคำว่า HR ออกจาก People Management อย่างชัดเจน โดยอธิบายว่า HR แบบดั้งเดิมในมุมของเขาเต็มไปด้วย Process การตัดสินใจที่ช้า และวัฒนธรรมที่ไม่สอดคล้องกับองค์กรที่กำลังอยู่ในช่วงวิกฤติ ซึ่งต้องการทีมที่ลงมือเร็ว ตัดสินใจเร็ว และขับเคลื่อนธุรกิจแบบ Lean มากที่สุด

Bolt จึงไม่ได้ตัดงาน HR ออกทั้งหมด 100% ไปทั้งหมด เพราะสุดท้ายบริษัทก็ยังคงมีทีม People Operations ขนาดเล็กไว้ดูแลเรื่อง Training และ Employee Support บางส่วนอยู่

และนี่คือจุดที่วงการ HR ต้องกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า “HR สามารถสร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก”

ปัญหาอาจไม่ใช่ “มี HR หรือไม่มี HR” แต่คือ HR เข้าใจธุรกิจจริงหรือเปล่า ?

อันที่จริงมุมมองของ HREX ต่อข่าวนี้อาจไม่มีคำตอบตายตัวว่า Bolt เพราะทำ “ถูก” หรือ “ผิด” เพราะแต่ละองค์กรก็มีบริบทไม่เหมือนกัน บางบริษัทอยู่ในช่วงที่ต้องเอาตัวรอดจริง ต้องการความเร็ว ต้องลดต้นทุน และต้องการทีมที่ Execute ได้ทันที การทำองค์กรให้ Lean ลงจึงอาจเป็นสิ่งจำเป็นในมุมของผู้นำธุรกิจ

แต่ในอีกด้านหนึ่ง คำตอบของไรอันสะท้อนว่า มีอีกหลายองค์กรทั่วโลกที่กำลังลงทุนเพิ่มในเรื่อง Leadership Development, Workforce Planning, Manager Capability, Employee Experience ไปจนถึง AI for HR เพราะมองว่าในยุคที่ธุรกิจเปลี่ยนเร็ว เทคโนโลยีเร่งแรงขึ้น และการแข่งขันด้าน Talent รุนแรงขึ้น การบริหาร “คน” กลับยิ่งสำคัญกว่าเดิม

กรณีนี้ทำให้โจทย์สำคัญไม่ใช่คำถามว่า “องค์กรควรมี HR หรือไม่ ?” แต่คือ HR สามารถสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก

เพราะถ้า HR ยังทำงานอยู่ในกรอบเดิมแบบที่ Bolt เจอ เช่น เน้น Process มากไป พยายามควบคุม Policy หรือทำงานห่างจาก Business Impact สุดท้ายก็ยากที่ผู้บริหารจะมองเห็นคุณค่าเชิงธุรกิจของ HR อย่างแท้จริง

ฉะนั้น People Strategy ที่ดี จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมันเชื่อมกับ Business Strategy ได้ด้วย

Business x People: สูตรลับการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน

HR Professional ยุคใหม่ ต้องเข้าใจ “งานจริง” มากกว่าเดิม

ฉะนั้นหากคุณเป็น HR อย่าตื่นตะหนกไปกับข่าวดังกล่าวเลย และถึงเวลาแล้วที่เราเองจะต้องปรับตัว

บทบาท HR ยุคใหม่จึงไม่ใช่แค่เรื่องดูแลคนแบบเดิมได้อีกต่อไป แต่ต้องเข้าใจธุรกิจจริง เข้าใจว่างานแต่ละทีมสร้างคุณค่าอย่างไร องค์กรแข่งขันด้วยอะไร ผู้จัดการกำลังติด Pain point ตรงไหน และระบบคนจะช่วยผลักดัน Business Outcome ได้อย่างไร

เช่น ต้องอ่านงบการเงินเป็น เข้าใจ Productivity เข้าใจ Workflow ของทีม เข้าใจว่าธุรกิจทำเงินจากตรงไหน และมองออกว่าปัญหาคนแบบใดกำลังกระทบการเติบโตขององค์กรจริง

เพราะในท้ายที่สุด คุณค่าของ HR ไม่ได้วัดจากจำนวนกิจกรรมหรือ Policy ที่สร้างขึ้น แต่อยู่ที่ว่า HR สามารถช่วยให้องค์กรเติบโตได้ดีขึ้นผ่านการบริหารคนต่างหาก

บทสรุป

ข่าวของ Bolt ไม่ใช่สัญญาณว่า “HR กำลังหมดความสำคัญ” แต่เป็นสัญญาณว่า HR กำลังถูกคาดหวังให้ “พิสูจน์คุณค่า” มากกว่าเดิม

ในวันที่ธุรกิจเผชิญทั้งการแข่งขัน ต้นทุน และความไม่แน่นอน HR ที่องค์กรต้องการมากขึ้น อาจไม่ใช่ HR ที่ทำกิจกรรมเก่งที่สุด แต่คือ HR ที่เข้าใจทั้ง “คน” และ “ธุรกิจ” พร้อมกัน

เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่จะชนะในสงครามธุรกิจ คือการมีระบบคนที่ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าได้จริงต่างหาก

สำหรับองค์กรที่ต้องการทำงานให้ Lean ขึ้น ลด Process ที่ซ้ำซ้อน และเพิ่มประสิทธิภาพของทีม HR โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการลดคนเสมอไป การเลือกใช้ HR Technology หรือ HR Product & Service ที่เหมาะสม อาจเป็นอีกทางเลือกสำคัญในการช่วยให้ HR ทำงานเร็วขึ้น แม่นยำขึ้น และสร้าง Impact ต่อธุรกิจได้มากขึ้น

ค้นหา HR Product & Service ที่เหมาะกับองค์กรของคุณได้ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมโซลูชันด้าน HR หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพยายามยกระดับ Employee Experience, Engagement และ Wellbeing ผ่านกิจกรรมและสวัสดิการรูปแบบต่าง ๆ แต่ในความเป็นจริง มีตัวแปรหนึ่งที่ค่อย ๆ แทรกซึมเข้ามาอย่างเงียบ ๆ และกำลังส่งผลกระทบต่อ Performance ของพนักงานหนัก นั่นคือ ความเครียดทางการเงิน (Financial Stress)

ปัญหานี้อาจไม่ถูกพูดถึงอย่างเปิดเผยในที่ทำงาน แต่กลับเป็นแรงกดดันมหาศาลที่พนักงานจำนวนมากต้องเผชิญในชีวิตประจำวัน และที่สำคัญคือมันไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องส่วนตัวอีกต่อไป เนื่องจากความเครียดนั้นเคลื่อนย้ายมาอยู่โต๊ะออฟฟิศเช่นเดียวกัน

บทความนี้จะพาไปดูว่าปัญหา Financial Stress กำลังรุนแรงแค่ไหนในระดับโลกและประเทศไทย ส่งผลต่อองค์กรอย่างไร และ HR ควรรับมือกับความท้าทายนี้อย่างไร ?

59% ของพนักงานกังวลเรื่องเงิน และกำลังกระทบองค์กรโดยตรง

ข้อมูลล่าสุดจาก Employee Financial Wellness Survey 2026 โดย PwC สะท้อนภาพที่น่ากังวลอย่างชัดเจนว่า ปัญหาการเงินกำลังกลายเป็นแรงกดดันหลักของคนทำงานในปัจจุบัน

โดยผลสำรวจพบว่า

• 59% ของพนักงานกังวลเรื่องการเงิน
• 49% มองว่าค่าตอบแทนไม่ทันค่าครองชีพ
• มากกว่า 53% มีเงินสำรองฉุกเฉินต่ำกว่า 5,000 ดอลลาร์
• และ 30% มีเงินเก็บไม่ถึง 1,000 ดอลลาร์

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนแค่สถานะทางการเงินของพนักงาน แต่กำลังบอกว่าความไม่มั่นคงทางการเงินกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานไปแล้ว และกำลังส่งผลต่อทั้งสมาธิ ประสิทธิภาพ และความผูกพันกับองค์กรโดยตรง

Financial Stress ไม่ได้อยู่ที่บ้าน แต่ตามมาที่ออฟฟิศ

สิ่งที่น่ากังวลของความเครียดเรื่องการเงิน คือความเครียดนั้นกำลังไหลเข้ามาอยู่ในที่ทำงาน และส่งผลโดยตรงต่อ Productivity และ Engagement อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

รายงานชี้ให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากเริ่มมีพฤติกรรมที่สะท้อนแรงกดดันทางการเงินอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการไม่มีสมาธิในการทำงาน ความกังวลเรื่องรายจ่ายระหว่างวัน ไปจนถึงการไม่กล้าขอคำแนะนำด้านการเงิน เพราะรู้สึกอายหรือไม่มั่นใจในสถานะของตัวเอง

ที่สำคัญคือ 52% ของพนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีความสามารถในการวางแผนการเงินระยะยาว ซึ่งสะท้อนว่า นอกจากสภาวะมีเงินไม่พอใช้ ยังลึกลงไปถึงการไม่รู้จะจัดการกับเงินที่มีอย่างไร

และความไม่มั่นใจนี้เอง ที่ค่อย ๆ บั่นทอนทั้งคุณภาพชีวิตและพลังในการทำงานในระยะยาวนั่นเอง

สถานการณ์ไทยหนี้พุ่ง ค่าครองชีพตึง และคนทำงานกำลังอยู่ในโหมด “เอาตัวรอด”

หากมองสถานการณ์ล่าสุดของประเทศไทย ภาพของ financial Stress กลายเป็นความจริงที่ชัดขึ้นเรื่อย ๆ

ผลสำรวจจาก สำนักงานนโยบายและยุทธศาสตร์การค้า (ก.พ. 2569) พบว่า คนไทยมีหนี้สินสูงถึง 62.44% ของผู้ตอบแบบสำรวจ เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจาก 50.99% ในปี 2568 โดยสาเหตุหลักมาจาก ค่าครองชีพและรายจ่ายประจำที่สูงขึ้น

ที่น่าสนใจคือ ปัญหานี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่กลุ่มรายได้น้อย แต่กระจายไปทุกกลุ่ม

• กลุ่มรายได้สูงกว่า 50,000 บาท กลับเป็นกลุ่มที่มีสัดส่วนหนี้สูงที่สุด
• กลุ่มอาชีพอย่าง พนักงานรัฐ เกษตรกร และผู้รับจ้างอิสระ มีภาระหนี้ในระดับสูง
• ขณะที่คนรุ่นใหม่ (20–29 ปี) มีสัดส่วนกู้เงินผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์สูงถึง 27.25%
• และนักศึกษาเป็นกลุ่มที่มีการกู้ผ่านออนไลน์สูงที่สุดถึง 31.55%

สาเหตุหนึ่งคือการการเข้าถึงเงินกู้ง่ายขึ้นในยุคดิจิทัล ซึ่งเร่งให้ปัญหาหนี้เร็วขึ้นอีก โดยเฉพาะในกลุ่มวัยเริ่มทำงานที่อาจคิดเรื่องการเติบโตน้อยลง ทว่ากำลังใช้ชีวิตในโหมด รักษาสภาพคล่องทางการเงินให้รอดในแต่ละเดือนแทน

และนี่คือจุดที่สำคัญมากสำหรับ HR ที่ต้องเข้าใจพนักงาน (หรือบางครั้ง HR เองก็ตกอยู่ในสภาวะนี้เช่นเดียวกัน) ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อทั้ง Performance, Engagement และการตัดสินใจเรื่องงานในระยะยาวต่อไป

ปัญหาเรื่องเงินลดพลังในการทำงาน

จากประสบการณ์ของ HREX ในงานสัมมนา Employee Financial Wellbeing สิ้นเดือนไม่สิ้นใจ มี insight ว่า เมื่อพนักงานมีปัญหาการเงิน เขาจะไม่สามารถใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่

แน่นอนว่า ผลกระทบไม่ได้เกิดแค่กับตัวพนักงาน แต่ลามไปถึงประสิทธิภาพของทั้งองค์กรใน 3 มิติหลัก

• หนึ่ง Performance ลดลง – พนักงานขาดสมาธิ มีความเครียดสะสม ลาป่วยบ่อย หรือทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ
• สอง Turnover เพิ่มขึ้น – บางคนลาออกเพราะความกดดันทางการเงิน บางคนลาออกเพื่อ “หนีปัญหา” มากกว่าจะวิ่งหาโอกาสใหม่
• สาม Risk ต่อองค์กรเพิ่มขึ้น – ในบางกรณี ความเครียดทางการเงินอาจนำไปสู่พฤติกรรมเสี่ยง เช่น การทุจริต หรือการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม

และสิ่งที่น่ากังวลที่สุดคือ ปัญหาเหล่านี้มักเกิดกับพนักงานที่องค์กรไว้ใจ เพราะคนกลุ่มนี้มักอยู่มานาน เข้าใจระบบงาน และมีโอกาสเข้าถึงทรัพยากรสำคัญขององค์กรมากกว่า

HR ควรแก้ปลายทางหรือยังแตะไปที่ต้นเหตุเรื่องวินัยทางการเงิน ?

คำถามสำคัญที่ HREX ตั้งข้อสงสัยว่า “สิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่ แก้ปัญหานี้ได้จริงหรือไม่?”

เพราะในมุมหนึ่ง HR อาจมองว่า ปัญหาการเงินคือเรื่องของ “วินัยส่วนบุคคล” ซึ่งก็ไม่ผิดนะ เพราะหลายปัญหาเกิดจากการไม่วางแผนการเงิน การใช้เงินตามอารมณ์ หรือการขาดความรู้เรื่องหนี้ การออม และการลงทุน

แต่ในอีกมุมของพนักงานกลับตรงข้ามกัน ความจริงที่เขาเผชิญอยู่คือ ค่าครองชีพที่สูงขึ้น รายได้ที่เติบโตไม่ทัน และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่ควบคุมไม่ได้

ดังนั้นความจริงของปัญหานี้ อาจไม่ใช่แค่เรื่อง “วินัย” ของคนทำงานอย่างเดียว แต่เป็นผลลัพธ์ของทั้งโครงสร้างเศรษฐกิจและพฤติกรรมส่วนบุคคลที่ซ้อนทับกันอยู่

ถ้าองค์กรแก้แค่ปลายทาง เช่น เพิ่มสวัสดิการบางอย่าง แต่ไม่ช่วยให้พนักงานเข้าใจและจัดการเงินได้ดีขึ้น หรือในทางกลับกัน สอนเรื่องการเงินอย่างเดียว แต่ไม่ช่วยลดแรงกดดันในชีวิตจริง

สุดท้ายปัญหานี้ก็จะยังคงอยู่ แค่เปลี่ยนรูปแบบไปเท่านั้น

Total Rewards ต้องไปไกลกว่าเงินเดือน

ในโลกที่องค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้อย่างอิสระเหมือนเดิม สิ่งที่เราชวนคิดคือ HR จะช่วยพนักงานรับมือกับความกดดันทางการเงินได้อย่างไร ?

ข้อมูลจาก PwC ชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่มี Financial Wellness Program สามารถสร้างผลลัพธ์ได้จริง โดย 83% ของ Gen Z ใช้โปรแกรมเพื่อควบคุมการใช้จ่ายและลดหนี้ และ 79% ของ Millennials ใช้เพื่อเพิ่มเงินออมและวางแผนอนาคต

การเพิ่มรายได้อาจเป็นช่องทางหนึ่ง แต่คือการเพิ่มความสามารถในการจัดการเงินให้พนักงาน เช่น การให้ความรู้ด้านการเงิน โปรแกรมช่วยจัดการหนี้ เครื่องมือวางแผนทางการเงิน หรือกระทั่งบริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า

บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า ทางออกใหม่ที่องค์กรควรพิจารณา

หนึ่งในแนวทางที่เริ่มถูกนำมาใช้มากขึ้นในองค์กรยุคใหม่คือ Earned Wage Access (EWA) หรือ การเบิกเงินเดือนล่วงหน้า

เป็นแนวคิดที่ให้พนักงานสามารถเข้าถึงเงินที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนวันเงินเดือนออก ซึ่งช่วยลดแรงกดดันทางการเงินในระยะสั้นได้อย่างมีนัยสำคัญ

ผลลัพธ์ที่เห็นชัดคือ พนักงานสามารถลดการพึ่งพาหนี้นอกระบบ มีสภาพคล่องในชีวิตประจำวันมากขึ้น และลดความเครียดที่สะสมจากปัญหาการเงินระหว่างเดือน

แม้เครื่องมือนี้จะไม่ได้แก้ “ต้นเหตุ” ของปัญหาทั้งหมด แต่ก็ทำหน้าที่เป็น “ตัวช่วยพยุง” ในช่วงวิกฤติได้ดี โดยเฉพาะในโลกที่ความไม่แน่นอนทางการเงินกลายเป็นเรื่องปกติของคนทำงานไปแล้ว

บทสรุป

เพราะ Financial Stress ไม่ใช่แค่ปัญหาส่วนตัวของพนักงานอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นต้นตอเงียบ ๆ ทางธุรกิจที่ส่งผลโดยตรงต่อทั้ง Performance, Engagement และ Retention

องค์กรที่เข้าใจเรื่องนี้ก่อน จะช่วยพนักงานอยู่รอดท่ามกลางเศรษฐกิจแบบนี้ แถมยังสามารถรักษาคนเก่งได้ดีกว่า สร้าง Productivity ได้มากกว่า และสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่แข็งแรงกับพนักงานได้จริง

ฉะนั้นหากองค์กรของคุณกำลังมองหาแนวทางเหล่านี้ สามารถเข้าไปค้นหาและเปรียบเทียบ HR Solutions ได้ที่ HREX ซึ่งรวบรวมโซลูชันด้าน HR ไว้ในที่เดียว เพื่อช่วยให้องค์กรเลือกสิ่งที่เหมาะกับคนของคุณได้ดีที่สุด

เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่แข็งแรง ไม่ได้มีแค่คนเก่ง แต่คือองค์กรที่ “คนทำงานมีแรงใช้ชีวิตต่อไปด้วย”

สัญญาณใหม่ของตลาดแรงงานปี 2026 เมื่อ HR เริ่มกลับมาจ้างคนเพิ่ม แต่ไม่รู้ว่าจะรักษาพนักงานอย่างไร ?

ในช่วงต้นปี 2026 ตลาดแรงงานเริ่มส่งสัญญาณเชิงบวกอีกครั้ง โดยเฉพาะในฝั่งของการจ้างงาน เมื่อองค์กรจำนวนมากเริ่มกลับมาวางแผนขยายทีม หลังจากชะลอหรือระมัดระวังมาตลอดช่วงที่ผ่านมา

ทว่าหากมองลึกลงไป ภาพนี้ไม่ได้สดใสอย่างที่ตัวเลขการจ้างงานสะท้อน เพราะในขณะเดียวกันหลายองค์กรก็ยังมีแผนลดการจ้างงาน
และที่สำคัญกว่านั้นคือ โจทย์ของการรักษาคน (Retention) ยังเป็นอุปสรรคใหญ่ของ HR ทั่วโลก

Hiring กลับมา แต่ Retention ยังทรงตัว

มีสถิติล่าสุดจาก The Conference Board (2026) ที่กล่าวถึง 3 ดัชนีหลักของ CHRO Confidence Index ได้แก่ Hiring, Retention และ Engagement จะปรับตัวดีขึ้นทั้งหมดเมื่อเทียบกับปลายปี 2025 แต่เมื่อมองลึกลงไป รายงานนี้สะท้อนภาพที่ชัดเจนว่าการฟื้นตัวของตลาดแรงงานยังไม่สมดุลกันอยู่

ฝั่งของการจ้างงานกลับมามีโมเมนตัมอย่างชัดเจน โดย 59% ของ CHRO วางแผนเพิ่มการจ้างงานในช่วงครึ่งแรกของปี 2026 เพิ่มขึ้นจาก 54% ในไตรมาสก่อนหน้า และเป็นระดับที่สูงที่สุดนับตั้งแต่เริ่มเก็บข้อมูลในปี 2023 ขณะเดียวกัน ดัชนี Hiring ก็ขยับขึ้นต่อเนื่องอยู่ที่ 63 สะท้อนว่าองค์กรจำนวนมากเริ่มกลับมากล้าลงทุนในคนอีกครั้ง

ในด้าน Engagement ก็เริ่มเห็นสัญญาณบวกมากขึ้นเช่นกัน โดย 53% ของ CHRO คาดว่าความผูกพันของพนักงานจะเพิ่มขึ้น จากเดิม 43% ในไตรมาสก่อนหน้า แสดงให้เห็นว่าองค์กรเริ่มกลับมาโฟกัสเรื่องประสบการณ์พนักงานและแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อมาถึงมิติของ Retention กลับไม่แข็งแรงเท่าที่ควร แม้ตัวเลขจะขยับขึ้นเล็กน้อย แต่ยังอยู่ในระดับ “ทรงตัว” มากกว่าการเติบโตจริง มีเพียง 34% ของ CHRO ที่คาดว่าการรักษาคนจะดีขึ้น ขณะที่เกือบครึ่งหนึ่งมองว่าแทบไม่เปลี่ยนแปลงเลย ซึ่งสะท้อนว่าองค์กรยังไม่สามารถสร้างความมั่นใจได้ว่าคนที่มีอยู่จะอยากอยู่ต่อในระยะยาว

ภาพรวมทั้งหมดจึงชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า องค์กรจำนวนมากกำลังอยู่ในจังหวะของการ “เปิดรับคนใหม่” อย่างมั่นใจมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันกลับยังไม่แน่ใจว่า “จะทำให้คนอยากอยู่” ได้อย่างไร ส่งผลให้การฟื้นตัวของตลาดแรงงานในรอบนี้ไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกันทุกมิติ และอาจกลายเป็นความท้าทายใหม่ของ HR ในการรักษาคนให้เดินไปด้วยกันอย่างสมดุลในระยะยาว

“ความไม่แน่นอน” ยังกดดันการตัดสินใจขององค์กรอันดับหนึ่ง

อีกด้านหนึ่ง แม้ฝั่ง HR จะเริ่มมีความมั่นใจมากขึ้นในการขยายทีม แต่ในระดับผู้บริหารองค์กรกลับไม่ได้มองบวกในระดับเดียวกัน เพราะความกังวลเรื่อง “ความไม่แน่นอน” ที่ยังคงกดดันการตัดสินใจอยู่

ข้อมูลจาก The Conference Board ระบุว่า 43% ของ CEO มองว่าความไม่แน่นอนเป็นความเสี่ยงอันดับ 1 ของปี 2026 ขณะที่ปัจจัยอื่น ๆ อย่างความเสี่ยงเศรษฐกิจถดถอย ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ และความไม่แน่นอนของกฎระเบียบ ยังคงเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้องค์กรไม่สามารถเดินเกมได้อย่างเต็มที่

ภาพนี้ทำให้ตลาดแรงงานอยู่ในภาวะที่พร้อมขยับนะ แต่ยังไม่สุดเท่าไหร่

องค์กรจำนวนมากยังคงต้องเดินหน้าเพื่อรักษาการเติบโต แต่ก็ไม่กล้าลงเดิมพันระยะยาวมากนัก ส่งผลให้การตัดสินใจด้านคนถูกออกแบบอย่างระมัดระวังมากขึ้น

สุดท้ายจึงเกิดเป็นภาพที่น่าสนใจมากว่า องค์กรอยากโต แต่ยังไม่มั่นใจโลกข้างนอก จึงเลือกเดินเกมแบบประคองตัว

กล่าวคือ เริ่มจ้างเพิ่มเพื่อรองรับโอกาสทางธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันก็ยังไม่ลงทุนกับการรักษาคนหรือยกระดับประสบการณ์พนักงานอย่างเต็มที่นัก ซึ่งกลายเป็นอีกหนึ่งความไม่สมดุลที่ HR ต้องรับมือในช่วงเวลานี้

องค์กรกำลังลงทุน “ผู้นำ” มากกว่า “ระบบคน”

มีอีกหนึ่งข้อมูลที่น่าสนใจจากรายงานนฉบับเดียวกัน คือทิศทางการลงทุนขององค์กรในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา ซึ่งสะท้อนลำดับความสำคัญได้อย่างชัดเจน โดย

• 50% ลงทุนใน Leadership & Manager Development
• 36% ลงทุนด้าน AI / Automation
• 34% ลงทุนด้าน Retention & Engagement

ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นว่า องค์กรจำนวนมากกำลังเชื่อว่า “ผู้นำ” คือกลไกสำคัญที่สุดในการขับเคลื่อน Performance และผลลัพธ์ทางธุรกิจในระยะต่อไป ไม่ว่าจะเป็นการบริหารทีม การสร้าง Engagement หรือการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์จริง

อย่างไรก็ตาม การลงทุนที่เกี่ยวข้องกับ “ประสบการณ์พนักงานโดยรวม” ยังไม่ได้ถูกเร่งในระดับเดียวกันนัก ซึ่งอาจกลายเป็นช่องว่างสำคัญ เพราะต่อให้มีผู้นำที่ดีขึ้นหรือมีเครื่องมือที่ทันสมัยมากขึ้น

เพราะหาก Employee Experience ยังไม่ตอบโจทย์จริง ความท้าทายเรื่องการรักษาคนก็อาจยังคงอยู่ต่อไป

วิวัฒนาการ Employee Experience: เมื่อ HR ยุคใหม่คือผู้สร้าง Hope ในที่ทำงาน

Retention วันนี้ ไม่ใช่เรื่องเงินอย่างเดียวอีกต่อไป

จากสถิตินี้ HREX มองว่า แนวทางการรักษาคนในวันนี้ไม่ได้ผูกอยู่กับ “เงิน” เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะองค์กรจำนวนมากเริ่มขยับไปใช้ปัจจัยที่ไม่ใช่ตัวเงิน (non-financial levers) มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น

• 36% ลงทุนใน Recognition
• 33% ลงทุนใน Well-being & Mental Health
• 33% ลงทุนใน Career Growth & Internal Mobility

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนชัดว่า การรักษาคนในปี 2026 กำลังเปลี่ยนจากการแข่งเรื่องค่าตอบแทน ไปสู่การแข่งขันด้าน “ประสบการณ์” และ “ความหมายของการทำงาน” มากขึ้น

เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการแค่รายได้ที่ดีอย่างเดียว แต่ต้องการรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า มีเส้นทางเติบโต และมีคุณภาพชีวิตที่ดีในระยะยาวนั่นเอง

คนไม่ได้ต้องการแค่เงิน แต่ต้องการความรู้สึกว่าตัวเองมีความหมาย

บทสรุป

ปี 2026 อาจเป็นปีที่การจ้างงานกลับมาอย่างชัดเจน แต่ก็อาจยังไม่ใช่ปีที่กลยุทธ์ด้านคนขององค์กรจะสมบูรณ์แบบ ฉะนั้นองค์กรที่ได้เปรียบในเกมนี้จึงเป็นองค์กรที่สามารถทำให้คน “อยากอยู่ต่อ” ได้อย่างแท้จริง

และสำหรับองค์กรที่กำลังมองหาแนวทางในการยกระดับ Retention ให้เป็นระบบมากขึ้น ปัจจุบันมี HR Solution ที่ช่วยตอบโจทย์ได้หลากหลายมิติ ไม่ว่าจะเป็นด้าน Financial Benefit, Flexible Benefits หรือ Health & Wellness ซึ่งล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญของ Employee Experience ในระยะยาว

โดยสามารถเข้าไปดูตัวเลือกและพาร์ทเนอร์ที่เหมาะกับองค์กรของคุณได้ผ่าน HREX ที่รวบรวมโซลูชัน HR ไว้ในที่เดียว

• Job Hugging คือภาวะที่พนักงานเลือกอยู่ต่อ ไม่ใช่เพราะรักงาน แต่เพราะกลัวความไม่แน่นอนในการลาออก
• Job Hugging สะท้อนว่า คนทำงานกำลังเลือก “ความมั่นคงในปัจจุบัน” มากกว่า “โอกาสในอนาคต” โดยมีแรงกดดันจากเศรษฐกิจ การเลย์ออฟ และ AI เข้ามาเกี่ยวข้อง
• สำหรับ HR ตัวเลขลาออกที่ลดลง อาจไม่ใช่สัญญาณที่ดีเสมอไป เพราะมันอาจกำลังซ่อนภาวะ Disengagement และ Burnout เอาไว้โดยไม่รู้ตัว
• สัญญาณสำคัญคือ พนักงานจะไม่ค่อยอยากเติบโต ไม่รับความท้าทายใหม่ และให้ความสำคัญกับความมั่นคงมากกว่าความก้าวหน้าในอาชีพ

HR อาจคุ้นชินกับคำว่า Job Hopping หรือการเปลี่ยนงานบ่อยเพื่อโอกาสที่ดีกว่า แต่ตอนนี้เริ่มมีอีกคำที่ HR ควรจับตาไม่แพ้กัน นั่นคือ Job Hugging หรือภาวะที่คนเลือกอยู่กับงานเดิมต่อไป แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้อินกับงานหรือเห็นอนาคตที่ชัดเจน แต่กอดงานเพราะรู้สึกว่า “ลาออกไปตอนนี้เสี่ยงเกินไป” 

ปรากฏการณ์นี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะคนทำงานรักองค์กรขึ้น แต่เป็นผลจากความไม่แน่นอนของตลาดแรงงาน ทั้งข่าวการเลย์ออฟ การชะลอการจ้างงาน และแรงกดดันทางเศรษฐกิจที่ทำให้ความมั่นคงสำคัญกว่าโอกาสใหม่

Job Hugging คืออะไร ? อ่านได้จากบทความนี้

Job Hugging เมื่อคนทำงานอยู่ต่อ ไม่ใช่เพราะรักงาน แต่เพราะกลัวความไม่แน่นอน

Job Hugging คือภาวะที่พนักงานเลือกอยู่กับงานเดิมต่อไป แม้จะไม่ได้รู้สึกพึงพอใจหรือเห็นโอกาสเติบโต แต่ตัดสินใจไม่ขยับตัวเพราะมองว่า การเปลี่ยนงานในช่วงเวลานี้มีความเสี่ยงสูงเกินไป

ต่างจาก Job Hopping ที่เน้นการเปลี่ยนงานเพื่อโอกาสที่ดีกว่า Job Hugging สะท้อนทัศนคติที่คนทำงานเริ่มระมัดระวังในการหางานมากขึ้น เมื่อพวกเขาต้องเลือกแลกระหว่าง “โอกาสเติบโต” กับ “ความมั่นคง” ท่ามกลางความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจ การชะลอการจ้างงาน หรือกระทั่งการมาถึงของ AI

ความไม่แน่นอนทางจิตใจกลายเป็นแรงผลักให้คน “กอดงาน”

ภาวะ Job hugging มีสาเหตุส่วนหนึ่งมาจากความไม่แน่นอนทางจิตใจของพนักงานโดยตรง ซึ่งสมาคมจิตวิทยาอเมริกันรายงานว่า ความไม่มั่นคงในงานกำลังเป็นแหล่งความเครียดสำคัญของคนทำงาน และในกลุ่มวัย 26–43 ปี มีถึง 65% ที่บอกว่า Job Insecurity เป็นแรงกดดันหลัก ขณะที่ WHO ก็ย้ำว่า Job Insecurity และรายได้ที่ไม่มั่นคง เป็นปัจจัยเสี่ยงสำคัญต่อสุขภาพจิตในที่ทำงาน

กล่าวคือ ความที่คนรู้สึกว่าโลกข้างนอกไม่แน่นอน การกอดงานจึงเป็นปฏิกิริยาที่เข้าใจได้ มันคือการเลือก “ความปลอดภัยตอนนี้” แทน “ความหวังในอนาคตที่ยังไม่แน่อน” 

ปัญหาก็คือ การตัดสินใจแบบนี้อาจทำให้องค์กรมีพนักงานที่ยังไม่ลาออก ทว่าเริ่มหมดพลังกับงานไปทีละน้อย ซึ่งนั่นอันตรายกว่าการลาออกตรง ๆ ด้วยซ้ำ

งานวิจัยด้านจิตวิทยาการทำงานยังพบว่า Job Insecurity เชื่อมโยงกับความพึงพอใจในงานที่ลดลง, ความไว้วางใจต่อองค์กรที่น้อยลง, สุขภาวะที่ถดถอย และประสิทธิภาพการทำงานที่หายไป นั่นแปลว่า ถ้าคนอยู่ต่อเพราะกลัว องค์กรอาจไม่ได้แข็งแรงจริง

ทำไม Job Hugging จึงน่ากังวลสำหรับ HR

ความเสี่ยงใหญ่ของ Job Hugging คือทำให้ HR อ่านสัญญาณของพนักงานผิดได้ง่ายมาก โดยเฉพาะเรื่องตัวเลข Turnover ที่ลดลง อาจไม่ได้สะท้อน Engagement ที่แท้จริง 

Human Resources Online เตือนชัดว่า การลาออกที่น้อยลงอาจปกปิดสภาวะ Disengagement และ Burnout เอาไว้ และเมื่อความเชื่อมั่นในตลาดแรงงานกลับมา คนกลุ่มนี้ก็อาจพร้อมลาออกเป็นระลอกใหญ่ทันที

นี่คือเหตุผลที่ Retention ในยุคนี้ควรวัด “ความอยากเติบโต” ถ้าพนักงานอยู่เพราะกลัว ไม่ได้อยู่เพราะเห็นคุณค่าในงานหรือเชื่อในทิศทางองค์กร สุดท้ายบริษัทจะได้ทีมที่ทำงานแค่ประคองตัว ไม่ค่อยเสี่ยง ไม่นำเสนอไอเดียใหม่ และไม่ค่อยเหลือพลังในการขับเคลื่อนธุรกิจในระยะยาวนั่นเอง

ตลาดแรงงานไทยกำลังส่งสัญญาณ Job Hugging

ถ้ามองบริบทไทย ภาวะ “กอดงาน” มีเหตุผลรองรับมากขึ้นหลายประการ

ถึงแม้ตัวเลขว่างงานไทยยังต่ำ แต่ภาพตลาดแรงงานไม่ได้สวยทั้งหมด สำนักงานสภาพัฒน์รายงานว่า การจ้างงานไตรมาส 4 ปี 2025 ลดลง 0.9% เหลือ 39.8 ล้านคน ขณะที่ธนาคารแห่งประเทศไทยรายงานว่าอัตราว่างงานไตรมาส 4 ปี 2025 อยู่ที่ราว 0.76% ซึ่งสะท้อนว่าไทยยังมีการว่างงานต่ำ

ยิ่งไปกว่านั้น หน่วยงานรัฐไทยเองประเมินว่าในปี 2026 การเลิกจ้างอาจยังอยู่ในระดับสูง ไม่น้อยกว่า 40,000 คนต่อเดือน และข้อมูลแรงงานประกันสังคมมาตรา 33 ที่ออกจากงานสะสม ณ สิ้นปี 2025 อยู่ที่ 531,779 ราย ซึ่งเพิ่มขึ้นจากปีก่อน ๆ อย่างมีนัยสำคัญ

ปัจจัยที่ถูกพูดถึงมีทั้งเศรษฐกิจโลกชะลอ การแข่งขันรุนแรงขึ้น ความเสี่ยงภูมิรัฐศาสตร์ และการใช้ระบบอัตโนมัติ AI ที่มากขึ้น

คนรุ่นใหม่และคนวัย 40+ ต่างก็มีเหตุผลของตัวเองในการกอดงาน

สำหรับคนรุ่นใหม่ในตลาดแรงงานไทยยังมีสัญญาณที่ทำให้ลังเลต่อการย้ายงาน มีข้อมูลทางการชี้ว่า อัตราว่างงานเยาวชนไทยลดลงในปี 2025 แต่ก็ยังสูงกว่ากลุ่มผู้ใหญ่อย่างชัดเจน กสะท้อนความเปราะบางของคนที่เพิ่งเริ่มต้นอาชีพหรือมีประสบการณ์ยังไม่มาก

ขณะเดียวกัน คนวัย 30 ปลายถึง 40+ ก็มีความกังวลอีกแบบ เพราะตลาดไทยยังมีวัฒนธรรมการรับสมัครที่ผูกกับอายุอยู่ไม่น้อย เช่น มีประกาศงานในไทยจำนวนหนึ่งยังจำกัดอายุอย่างเปิดเผย ซึ่งเป็นเหตุผลที่ทำให้คนจำนวนมาก โดยเฉพาะวัย 30 และ 40 ขึ้นไป รู้สึกว่าการเปลี่ยนงานยากขึ้นและต้องคิดหนักกว่าเดิม

เพราะฉะนั้น ถ้าคนวัย 40+ จะเลือกกอดงานไว้แน่นขึ้นในช่วงเศรษฐกิจไม่แน่นอน นั่นก็ไม่ใช่เรื่องแปลก

สัญญาณอะไรที่บอกว่าพนักงานกำลังกอดงาน Job Hugging

อาการของ Job hugging ไม่ได้ชัดเหมือนการลาออก แต่จะค่อย ๆ ปรากฏในรูปแบบที่ดู “ยังโอเคนะ… แต่ไม่ไหวแล้ว” 

HR ต้องจับสังเกตให้เป็น เช่น พนักงานยังส่งงาน ยังอยู่ในระบบ แถมยังไม่สร้างปัญหาใหญ่ด้วย แต่พวกเขาเริ่มไม่รับงานท้าทาย ไม่ค่อยร่วมกิจกรรมองค์กร หรือไม่ได้มี Engagement ใด ๆ กับบริษัท อีกจุดที่จับสังเกตได้ชัดมาก ๆ คือ การที่พวกเขาไม่ค่อยอยากคุยเรื่องการเติบโต แต่จะโล่งใจหรือมากกว่าตื่นเต้นเมื่อพูดถึงความมั่นคง 

สัญญาณเหล่านี้สำคัญเพราะถ้าองค์กรปล่อยผ่าน สิ่งที่อาจสะสมเงียบ ๆ แล้วกัดกินนวัตกรรม ความกล้าตัดสินใจ และพลังของทีมทั้งระบบได้

บทสรุป

ภาวะ Job hugging กำลังบอกกับ HR ว่า คนจำนวนมากไม่ได้รักงาน แต่กำลังใช้ความมั่นคงเป็นกลไกเอาตัวรอดในโลกที่ไม่แน่นอนขึ้นเรื่อย ๆ นี่คือสัญญาณว่า Retention ยุคใหม่ ต้องอ่านให้ลึกกว่าตัวเลขลาออกอย่างเดียว

เพราะองค์กรที่แข็งแรงไม่ใช่องค์กรที่คน “ยังไม่ไป” อย่างเดียว แต่คือองค์กรที่คน “ยังอยากโตไปด้วย” ต่างหาก

• มาเลเซียเริ่มใช้ Gig Workers Act 2025 แล้ว สะท้อนว่าภูมิภาคกำลังจริงจังกับสิทธิแรงงานอิสระ
• ไทยยังไม่มีกฎหมายบังคับจริงจัง ยังอยู่แค่ร่าง แต่ปัญหาหน้างานเกิดขึ้นจริงแล้ว (มีการประท้วงไรเดอร์กว่า 113 ครั้ง)
• ระบบต่อรองของแรงงานแพลตฟอร์มยังไม่สมดุล สะท้อนช่องว่างของการคุ้มครอง
• HR ที่ไม่เริ่มปรับตัววันนี้ เสี่ยงตามเกมไม่ทันเมื่อกฎหมายมาจริงในอนาคต

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา Gig Economy เติบโตอย่างรวดเร็วทั่วโลก จากเดิมที่เป็นเพียงรูปแบบการจ้างงานทางเลือก กลายมาเป็นหนึ่งเสาหลักของตลาดแรงงานยุคใหม่

ล่าสุด ประเทศมาเลเซียได้เริ่มบังคับใช้ Gig Workers Act 2025 อย่างเป็นทางการในวันที่ 31 มีนาคม 2026 ซึ่งถือเป็นหมุดหมายสำคัญของการกำกับดูแลแรงงานอิสระในระดับภูมิภาคเอเชีย

แม้ประเทศไทยยังไม่มีการบังคับใช้กฎหมายลักษณะนี้ แต่ประเด็นสำคัญคือถ้ากฎหมายลักษณะนี้เกิดขึ้นในไทย พรุ่งนี้เราพร้อมแค่ไหน ?

และนี่คือเหตุผลที่ HR ไทยควรเริ่มจับตา ในฐานะความจริงของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นกับแรงไทยของตัวเองในอีกไม่ช้า

Gig Workers Act คืออะไร และเปลี่ยนอะไรบ้าง?

Gig Workers Act หรือกฎหมายคุ้มครองแรงงานแพลตฟอร์ม/อิสระ คือกฎหมายที่ออกมาเพื่อคุ้มครองสิทธิ สวัสดิการ และความปลอดภัยพื้นฐานแก่แรงงานชั่วคราว อาทิ ไรเดอร์ส่งอาหาร คนขับรถรับส่ง หรือฟรีแลนซ์ เพื่อให้ได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม ประกันสังคม หรือการคุ้มครองจากการบาดเจ็บระหว่างทำงาน เนื่องจากพวกเขามิได้มีสถานะเหมือนพนักงานประจำ

กฎหมาย Gig Workers Act 2025 ถูกออกแบบมาเพื่อสร้างกรอบให้กับเศรษฐกิจนี้ซึ่งกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ขาดมาตรฐานด้านสิทธิและการคุ้มครองแรงงาน

โดยทั่วไปแล้ว สาระสำคัญของกฎหมายครอบคลุมหลายมิติ เช่น

• การกำหนดสถานะของแรงงาน (Gig Worker vs Employee)
• การบังคับให้มีสัญญาที่ชัดเจน
• ความโปร่งใสของค่าตอบแทน
• กลไกการร้องเรียนและข้อพิพาท
• ความปลอดภัยในการทำงาน

ทั้งนี้ กฎหมายนี้ไม่ได้จำกัดเฉพาะแพลตฟอร์ม แต่ครอบคลุมธุรกิจที่จ้างแรงงานลักษณะ Freelance หรือ Contract ในหลายอุตสาหกรรม เช่น งานสื่อ งานสร้างสรรค์ งานดูแลสุขภาพ ไปจนถึงงานบริการต่าง ๆ ด้วย

SourcedOut แพลตฟอร์ม Freelance Recruiter ที่จะเข้ามาดิสรัปวงการ Recruitment

แล้วประเทศไทยอยู่ตรงไหนของ Gig Economy?

ประเทศไทยยังไม่มี Gig Workers Act หรือกฎหมายเฉพาะสำหรับแรงงานแพลตฟอร์มที่มีผลใช้บังคับแล้วในลักษณะเดียวกัน ตอนนี้ไทยยังอยู่ในช่วงผลักดัน ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมและคุ้มครองแรงงานอิสระ ซึ่งพยายามวางกรอบคุ้มครองแรงงานนอกระบบและแรงงานกึ่งอิสระ เช่น คนทำงานผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัล แต่ยังเป็นเพียงร่างกฎหมายที่อยู่ในกระบวนการรับฟังความคิดเห็นและปรับแก้

ทั้งนี้ รัฐบาลและกระทรวงแรงงานพยายามขับเรื่องนี้มาระยะหนึ่ง โดยร่างกฎหมายดังกล่าวตั้งใจให้แรงงานอิสระและกึ่งอิสระเข้าถึงสิทธิขั้นพื้นฐานมากขึ้น เช่น ความปลอดภัยในการทำงาน หลักประกันทางสังคม การขึ้นทะเบียนแรงงาน และการรวมตัวเป็นองค์กรแรงงานอิสระได้ ฯลฯ

ขณะเดียวกันภาครัฐยังสื่อสารว่า มีแรงงานนอกระบบจำนวนมากระดับหลายสิบล้านคนที่ยังอยู่นอกระบบคุ้มครองแบบเดิม จึงต้องมีเครื่องมือใหม่มารองรับ

แต่ในอีกด้านหนึ่ง ถ้าถามว่าไทยพร้อมแล้วหรือยัง คำตอบน่าจะเป็นว่า “ยังไม่พร้อมเต็มที่” ยกตัวอย่างภาพความยังไม่พร้อมจากข่าว เมื่อมองจากฝั่งคนทำงานจริง ตลอดช่วงปี 2562-2566 มีการประท้วงของไรเดอร์ในไทยอย่างน้อย 113 ครั้ง โดยข้อเรียกร้องหลักคือเรื่องค่ารอบและค่าตอบแทน ระบบรับงาน สวัสดิการ และการคุ้มครองแรงงาน ขณะที่แพลตฟอร์มตอบรับข้อเรียกร้องทั้งหมดหรือบางส่วนเพียง 20 ครั้งเท่านั้นจาก 113 ครั้ง ซึ่งสะท้อนว่าระบบการต่อรองในปัจจุบันยังไม่สมดุล และคนทำงานจำนวนมากยังรู้สึกว่าไม่มีช่องทางคุ้มครองที่มีประสิทธิภาพพอ

ดังนั้นคนทำงานแพลตฟอร์มในไทยจึงพยายมรวมตัวผ่านการเคลื่อนไหวของ สหภาพไรเดอร์, สมาคมไรเดอร์ไทย, กลุ่ม Rider Center และเครือข่ายสหภาพคนทำงาน ที่ออกมาเรียกร้องอยู่เรื่อย ๆ ทั้งยังยื่นหนังสือถึงกระทรวงแรงงาน การเข้าพบพรรคการเมือง และการคัดค้านบางเนื้อหาในร่าง พ.ร.บ.แรงงานอิสระฯ เพราะกังวลว่าจะยังไม่คุ้มครองแรงงานแพลตฟอร์มได้เพียงพอ.

เราอาจสรุปได้ว่า Gig Economy ในไทยโตเร็วกว่ากฎหมาย และเสียงเรียกร้องของแรงงานไปไกลกว่าความพร้อมของระบบคุ้มครองแล้วนั่นเอง

HR ไทยควรเตรียมตัวอย่างไรกับ Gig Worker

สิ่งที่ HR ไทยควรเริ่มทำตั้งแต่วันนี้ ซึ่งหลาย ๆ องค์กรก็ใช้แรงงานแบบยืดหยุ่นอยู่แล้ว แต่ยังไม่ได้ “ออกแบบระบบรองรับ” อย่างจริงจัง ทำให้เกิดช่องว่างทั้งเรื่องความชัดเจนของสัญญา วิธีบริหาร และความเสี่ยงเชิงกฎหมายในอนาคต

องค์กรที่พร้อมกว่าจึงไม่รอกฎหมายออกมาบังคับ แต่ควรเริ่มขยับ 4 เรื่องนี้ก่อน

เรื่องแรก คือมอง Workforce ใหม่ทั้งระบบ ว่าไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ แต่รวมถึง Freelance, Gig Worker และ Outsource ที่ต้องถูกบริหารอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่ปล่อยแยกส่วน

เรื่องที่สอง คือทำให้รูปแบบการจ้างงานชัดมากขึ้น โดยเฉพาะสัญญาจ้าง ขอบเขตงาน และค่าตอบแทน เพื่อลดความเสี่ยงเรื่อง Misclassification ที่อาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ในอนาคต

เรื่องที่สาม คือออกแบบประสบการณ์ของ Gig Worker ให้ดีพอ ไม่ใช่แค่จ่ายเงินจบ แต่ต้องมี communication, feedback และมาตรฐานการทำงานที่ทำให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจริง

และเรื่องสุดท้าย คือคิด Workforce Strategy ใหม่ ว่าจะสร้างสมดุลระหว่าง “ความยืดหยุ่น” กับ “ความเสี่ยง” อย่างไร เพราะยิ่งองค์กรใช้แรงงานรูปแบบใหม่มากเท่าไหร่ ความสามารถในการออกแบบระบบรองรับจะยิ่งกลายเป็นความได้เปรียบทางธุรกิจมากขึ้นเท่านั้น

บทสรุป

Gig Workers Act คือสัญญาณสำคัญว่าโครงสร้างแรงงานกำลังเปลี่ยนไปทั้งภูมิภาค จากโลกที่แบ่งชัดว่าใครคือพนักงาน สู่โลกที่แรงงานมีหลายรูปแบบ และองค์กรต้องรับผิดชอบมากกว่าที่เคย

HR จึงต้องนิยามแรงงานขององค์กรใหม่ให้ครอบคลุมทั้งพนักงานประจำ ฟรีแลนซ์ Gig Worker และแรงงานรูปแบบอื่น ๆ ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนธุรกิจ

ฉะนั้น องค์กรที่ปรับตัวได้เร็ว จะไม่ได้แค่ตามกฎหมายทัน แต่จะสามารถออกแบบ Workforce Strategy ใหม่ที่ทั้งยืดหยุ่น มีประสิทธิภาพ และยั่งยืนก่อนใคร ซึ่งจะกลายเป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวอย่างแท้จริง

ในเวลาที่องค์กรจำนวนมากยังพูดเรื่องการรักษาคนเก่งผ่านเงินเดือน โบนัส และสวัสดิการเป็นหลัก มีข้อมูลชุดใหม่ที่ชวนให้ HR เข้าใจกันเสียทีว่า ความสุขของคนทำงานไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยค่าตอบแทนเพียงอย่างเดียว เพราะข้อมูลจาก Ipsos Happiness Report 2026 ระบุว่า (Feeling Appreciated/Loved) กลายเป็นหนึ่งในแรงขับสำคัญของความสุขมากกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้

แม้จะดูเป็นผลสำรวจทั่วไป แต่สำหรับ HREX เรามองว่ากระทบงาน HR โดยตรง เพราะนี่กำลังบอกว่า Employee Experience ไม่ใช่เรื่องของเงินอย่างเดียว แต่รวมถึงความรู้สึกว่าตัวเองสำคัญด้วย 

หากองค์กรยังออกแบบประสบการณ์คนทำงานโดยยึดเพียง Compensation และ Benefits เป็นแกนหลักอย่างเดียว ก็อาจไม่ตอบโจทย์คนทำงานรุ่นใหม่อีกต่อไปฃ

เงินยังสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบทั้งหมด

อ้างอิงจากผลสำรวจ Ipsos Happiness Report 2026 กลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจจาก APAC พบว่า สิ่งที่ทำให้ผู้คนมีความสุขมากที่สุดคือ ความรู้สึกได้รับการเห็นคุณค่า/ได้รับความรัก 39%, รองลงมาคือ ครอบครัวและลูก 32%, ความรู้สึกว่าควบคุมชีวิตตัวเองได้ 27%, และ ความรู้สึกว่าชีวิตมีความหมาย 27% ตามลำดับ

ถึงแม้เรื่องเงินยังเป็นเรื่องใหญ่โดยเฉพาะในภาวะเศรษฐกิจ ทว่ารายงานของ Ipsos กลับพบว่า ในกลุ่มคนที่ไม่มีความสุข ปัจจัยอันดับหนึ่งที่ผลักให้คนไม่มีความสุขคือ สถานะทางการเงิน อยู่ที่ 57% ในค่าเฉลี่ย 29 ประเทศ และใน APAC ตัวเลขนี้สูงถึง 62% ขณะที่ในกลุ่มรายได้น้อยเองก็พบว่า 61% การเงินคือเหตุสำคัญของความไม่มีความสุข 

ทั้งนี้ นั่นหมายความว่าเงินไม่สำคัญ เพราะอันนี้จริงปัจจัยเรื่องการเงินยังสำคัญ โดยเฉพาะกับคนที่กำลังเผชิญแรงกดดันเรื่องค่าครองชีพ (เช่น ประเทศไทย) แต่ในอีกด้านหนึ่งก็สะท้อนว่า สิ่งที่ทำให้เกิดความสุขไม่ใช่ค่าตอบแทนเสมอไป

สิ่งที่ช่วยเพิ่มความสุขในระยะยาวอาจเป็นเรื่องของ คุณค่า ความสัมพันธ์ และความหมายของชีวิต มากกว่า

คนไม่ได้ลาออกเพราะเงินอย่างเดียว แต่ออกจากที่ที่ทำให้เขาไม่รู้สึกว่ามีตัวตน

หากมองย้อนกลับมาในมุม HR เวลาเราพูดเรื่อง Retention หลายองค์กรมองในมุมแค่การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือสวัสดิการก่อน ทั้งที่ในความเป็นจริงคนจำนวนมากออกจากงานเพราะไม่รู้สึกว่าตัวเองถูกมองเห็น ไม่ได้รับการยอมรับ หรือไม่เห็นว่างานที่ทำมีความหมายอย่างไร

สอดคล้องกับสิ่งที่ Gallup ระบุว่า งานที่มีความหมายจะช่วยเพิ่ม Engagement ได้ดี และคนจะเข้าใจคำว่า เป้าหมาย (Purpose) มากขึ้น เมื่อพวกเขาเห็นว่าสิ่งที่ทำสร้างความแตกต่างได้จริง เช่น การช่วยลูกค้า, ช่วยเพื่อนร่วมงาน, ปรับปรุงกระบวนการ หรือมีส่วนต่อผลลัพธ์สำคัญบางอย่างขององค์กร

ขณะเดียวกัน Gallup ยังชี้ว่า การได้รับ Recognition ในที่ทำงานก็ช่วยให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า เพิ่ม Engagement และส่งผลต่อความภักดีและการรักษาคน

เมื่อเอาข้อมูลนี้มาเทียบเคียงกับ Ipsos จึงชัดเจนมากขึ้นว่า คนทำงานไม่ได้ต้องการแค่ผลตอบแทน แต่ยังต้องการความรู้สึกว่า ฉันมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร และต่อชีวิตของตัวเอง ด้วยนั่นเอง

HR จะวัดคุณค่าพนักงานได้อย่างไร ?

หลายองค์กรยังปฏิบัติต่อเรื่อง Recognition, Belonging หรือ Meaningful Work เหมือนประเด็นรองที่พูดแล้วดูดี ทว่าไม่ใช่หัวใจของธุรกิจ ทั้งที่ในความจริง สิ่งเหล่านี้สัมพันธ์กับ Engagement, Retention และ Performance อย่างใกล้ชิด

ทั้งนี้ Deloitte ก็เคยเสนอในทิศทางคล้ายกันว่า Well-being ของคนทำงานไม่ได้ขึ้นกับสวัสดิการอย่างเดียว แต่ขึ้นกับพฤติกรรมผู้นำ การออกแบบงาน และวิธีการทำงานขององค์กร ซึ่งหมายความว่า หากอยากให้คนรู้สึกดีขึ้น องค์กรต้องแก้ที่ระบบ ไม่ใช่แค่เพิ่มกิจกรรมดูแลใจเป็นครั้งคราว

ในเชิงปฏิบัติ HR ควรเริ่มจากการออกแบบ 4 เรื่องนี้อย่างจริงจัง

อย่างแรกคือ Recognition ในชีวิตประจำวัน ไม่ใช่ Recognition แบบพิธีการปีละไม่กี่ครั้ง แต่คือการทำให้หัวหน้าและเพื่อนร่วมงานมีภาษาที่ใช้เห็นคุณค่ากันได้จริง เช่น การขอบคุณที่เฉพาะเจาะจง การชื่นชมที่โยงกับผลลัพธ์ และการสะท้อนให้เห็นว่าสิ่งที่เขาทำมีผลต่อทีมอย่างไร

อย่างที่สองคือ Feedback ในทุกสถานการณ์ ไม่ Feedback เฉพาะตอนผิดพลาด เพราะถ้าคนได้รับ Feedback เฉพาะเวลามีปัญหา เขาจะเชื่อมคำว่า Feedback เข้ากับความล้มเหลว แต่ถ้า Feedback ถูกใช้เพื่อสะท้อนจุดแข็ง ความคืบหน้า และคุณค่าที่เขาสร้างได้ 

อย่างที่สามคือ การเชื่อมโยงการทำงานกับวิสัยทัศน์ขององค์กร คนจำนวนมากต้องการเห็นให้ชัดว่า สิ่งที่ทำอยู่ตอบโจทย์ลูกค้า ทีม หรือเป้าหมายองค์กรตรงไหน Gallup เรียกสิ่งนี้ว่า การทำให้คนเห็นว่าความพยายามของเขา “make a difference” ซึ่งเป็นฐานสำคัญของ Purposeful Work

อย่างสุดท้ายคือ การใช้ข้อมูล (Data) เพื่อเข้าใจว่าความรู้สึกจริง เพราะถ้าองค์กรวัดแต่ Engagement Score แบบกว้าง ๆ แต่อ่านไม่ออกว่าคนรู้สึกมีตัวตนไหม รู้สึกได้รับการยอมรับหรือไม่ หรือเห็นความหมายของงานแค่ไหน ก็ยากที่จะออกแบบประสบการณ์คนทำงานให้แม่นยำ

บทสรุป

ในยุคที่การแข่งขันแย่งชิงคนเก่งยังสูง องค์กรที่ได้เปรียบอาจไม่ใช่แค่ที่จ่ายมากกว่า แต่คือที่ที่ทำให้คนรู้สึกว่า ตัวเองมีคุณค่า มีตัวตน และมีความหมาย มากกว่า

เพราะสุดท้ายแล้ว คนทำงานไม่ได้ต้องการแค่เงินตรา แต่ต้องการเหตุผลบางอย่างที่ทำให้รู้สึกว่า สิ่งที่ตื่นมาทำทุกวันนั้น “สำคัญ” จริง ๆ

ทุกวันนี้ AI กลายเป็นเรื่องปกติขององค์กร ผู้บริหารจำนวนมากเริ่มวาง AI เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ธุรกิจแล้ว ทว่าในระดับหน้างานจริงกลับสวนทางกัน เมื่อผู้จัดการและพนักงานจำนวนไม่น้อยยังมอง AI เป็นเพียงเครื่องมือเสริมในการทำงานเท่านั้น

ช่องว่างนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของมุมมองที่ต่างกัน แต่เป็นปัญหาเชิงโครงสร้างของการเปลี่ยนผ่านองค์กร

นี่จึงเหตุผลว่าทำไม HR ต้องเข้ามามีบทบาทในการเชื่อมความเข้าใจระหว่างกลยุทธ์ของผู้บริหารกับการใช้งานจริงในระดับทีม และไม่ควรคาดหวังให้พนักงานปรับตัวกับ AI ด้วยตัวเอง 

ช่องว่าง AI ในองค์กรอยู่ที่ตรงไหน ?

มี ผลสำรวจต่างชาติจาก Slingshot และ Infragistics ที่สะท้อนช่องว่างเรื่อง AI ในองค์กรได้อย่างชัดเจน เมื่อ 86% ของผู้บริหารเชื่อว่า AI กลายเป็นสิ่งจำเป็นในองค์กรแล้ว แต่มีเพียง 49% ของผู้จัดการระดับกลาง ที่เห็นตรงกันและส่งต่อความคาดหวังนี้ไปยังทีม

ขณะเดียวกัน กว่า 40% ของนายจ้างมอง AI เป็นสมาชิกอีกคนของทีม แต่มีพนักงานเพียง 20% ที่คิดแบบเดียวกัน โดยส่วนใหญ่ยังมอง AI เป็นเพียงเครื่องมือช่วยงานเท่านั้น

ปัญหาดังกล่าวเกิดจากคนทำงานจำนวนมากไม่รู้ว่าองค์กรคาดหวังให้ใช้ AI อย่างไร ใช้กับงานไหน ใช้ลึกแค่ไหน และจะวัดผลอย่างไร

นี่คือโจทย์สำคัญของ HR ที่จะต้องทำให้คนทั้งองค์กรเข้าใจบทบาทของ AI ในแบบเดียวกัน

HR ต้องหยุดคาดหวังให้พนักงานใช้ AI เอง

มีบทความหนึ่งจาก Gartner ตั้งประเด็นไว้อย่างน่าสนใจว่า หากองค์กรอยากให้ AI ถูกใช้ในองค์กร HR ต้องหันมาโฟกัส “ผู้จัดการ” มากกว่าคาดหวังให้พนักงานแต่ละคนลองผิดลองถูกใช้เอง เพราะตำแหน่งผู้จัดการนี่แหละที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างนโยบายกับพฤติกรรมการทำงานจริงในทีม

ในบทความเดียวกันนี้บอกว่า 46% ของผู้จัดการกำลังทดลองใช้ AI เพื่อปรับปรุงงานของตัวเอง แต่ฝั่งพนักงานมีเพียง 26% ที่ทำแบบเดียวกัน ขณะเดียวกันมีผู้จัดการเพียง 14% เท่านั้นที่บอกว่าไม่มีอุปสรรคใดเลยในการผลักดันให้ทีมใช้ AI อย่างมีประสิทธิภาพ

Gartner ยังเสนอภาพที่น่าสนใจว่า HR ควรช่วยผู้จัดการอย่างน้อย 3 ด้าน ได้แก่ 

• การฝึก AI ให้สอดคล้องกับบริบทของแต่ละทีม
• การเตรียมพร้อมผู้จัดการให้รับมือกับแรงต้านของคนที่กังวลเรื่อง AI 
• และการโค้ชให้ผู้จัดการสื่อสารคุณค่าของ AI เสมอ

นี่คือบทบาทสำคัญที่ HR ต้องเข้ามาช่วยเสริมพลังให้ผู้จัดการนำ AI ไปใช้กับทีมได้จริง

ตัวอย่างจากสิงคโปร์ องค์กรไปไกลกว่า “ทดลองใช้” แล้ว

หากยังมีองค์กรที่สงสัยว่า HR ควรเริ่มจากตรงไหนก่อน ข้อมูลจากสิงคโปร์ให้ภาพที่ชัดมากว่า หลายองค์กรไม่ได้อยู่ในช่วงทดลองแล้ว แต่ขยับสู่การใช้งานจริงในกระบวนการ HR หลักไปแล้ว

ManpowerGroup รายงานว่า 82% ขององค์กรในสิงคโปร์ใช้ AI ในการจ้างงาน การ onboarding หรือการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยเอเชียแปซิฟิกและตะวันออกกลางที่ 81% และสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกที่ 67%

และเมื่อแยกตามอุตสาหกรรม การใช้ AI สูงที่สุดอยู่ใน 3 กลุ่ม คือ Utilities and Natural Resources (89%), Information (87%) และ Manufacturing (86%) 

อย่างไรก็ดี เพราะแม้การใช้งานจะสูง แต่มี 10% บอกว่ายังไม่เห็น ROI เชิงบวกเลย ขณะที่อุปสรรคหลักต่อการขยายการใช้ AI คือ Privacy และ Regulatory Concerns (16%), การฝึกภายในองค์กรที่ยังไม่พอ (13%) และ ทักษะ AI ของพนักงานที่ยังไม่พร้อม (9%)

บทเรียนของสิงคโปร์จึงเตือนสติ HR ว่า นอกจากประเด็นเรื่องการใช้งานแล้ว เรายังต้องตอบคำถามเรื่องผลลัพธ์จริงให้ได้เหมือนกัน

AI Adoption ที่แท้จริงต้องเริ่มจาก “ทีม” อย่ารอจาก “นโยบาย”

ในมุม HREX มองประเด็นนี้ว่า ปัญหาของหลายองค์กรคือ AI strategy ไปเร็วกว่าความพร้อมของคนในระบบ เมื่อผู้บริหารเชื่อว่า AI เป็นเรื่องจำเป็นแล้ว แต่คนระดับผู้จัดการ (Manager) และพนักงาน Frontline กลับตามไม่ทัน

องค์กรก็เลยเจอภาวะที่มีทั้งเครื่องมือ มีทั้งนโยบาย มีทั้งงบประมาณ แต่ผลลัพธ์กลับไม่เกิดในระดับที่ควรเป็น

องค์กรที่ทำได้ดีในระยะต่อไปจึงไม่ใช่องค์กรที่แค่ซื้อ AI tool ได้เร็ว แต่คือองค์กรที่ทำ 4 เรื่องนี้ได้พร้อมกัน

เรื่องแรก คือ สื่อสารนิยามของ AI ให้ชัด ว่าองค์กรคาดหวังให้ใช้กับงานประเภทใด และไม่ได้หมายความว่าทุกคนต้องใช้ทุกเครื่องมือแบบเดียวกัน

เรื่องที่สอง คือ ทำให้ผู้จัดการเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่ตัวส่งคำสั่ง เพราะถ้าผู้จัดการไม่เข้าใจ AI ไม่มั่นใจ หรือไม่เห็นคุณค่าในบริบททีมของตัวเอง พนักงานก็แทบไม่มีทางใช้ต่อเนื่อง

เรื่องที่สาม คือ ผูก AI กับ workflow จริง ไม่ใช่ปล่อยให้เป็นการใช้งานแบบสมัครใจล้วน ๆ เพราะพฤติกรรมจะเปลี่ยนได้ง่ายที่สุดเมื่อ AI ถูกฝังอยู่ในงานประจำ ไม่ใช่อยู่ในสไลด์พรีเซนเทชัน

และเรื่องสุดท้าย คือ วัดผลจาก impact จริง เช่น Time Saved, Quality Improvement, Candidate Experience, Speed to Decision หรือ Learning Effectiveness ฯลฯ เป็นต้น

บทสรุป

ดังนั้น ถ้าอยากให้ AI ถูกใช้จริงในองค์กร HR ต้องเลิกหวังว่าพนักงานจะทดลองเอง แล้วหันไปเสริมพลังให้ “ผู้จัดการ” เป็นตัวเร่งสำคัญ

เพราะในท้ายที่สุด องค์กรไม่ได้ชนะจากการมีเทคโนโลยีมากกว่า แต่ชนะจากการทำให้คนระดับทีมใช้มันได้ต่อเนื่อง และไปในทิศทางเดียวกันต่างหาก

เปลี่ยนประสบการณ์ Recruit ให้กลายเป็นรายได้เสริม ด้วยการเป็น Freelance Recruiter กับ SourcedOut

ในวันที่ตลาดแรงงานแข่งขันสูงขึ้นทุกอุตสาหกรรม ทักษะด้านการสรรหากลายเป็นอีกหนึ่งทักษะที่มีมูลค่าในตัวเองมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะในยุคที่หลายองค์กรต้องการจ้างงานให้เร็วขึ้น ยืดหยุ่นขึ้น และคุมต้นทุนให้ได้ดีกว่าเดิม 

ขณะเดียวกัน คนทำงานสาย HR และ Recruiter จำนวนมากก็เริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ ที่ช่วยต่อยอดความเชี่ยวชาญเดิมให้กลายเป็นรายได้เสริม หรือแม้แต่พัฒนาไปสู่เส้นทางอาชีพอิสระอย่างจริงจัง

นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมแนวคิดของการเป็น Freelance Recruiter ถึงน่าสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะแทนที่จะเริ่มต้นอาชีพใหม่ตั้งแต่ศูนย์ คุณสามารถใช้ทักษะเดิมของ HR ที่มี ทั้งการอ่าน JD การคัดกรองผู้สมัคร การค้นหาแคนดิเดต และการสื่อสารกับคนสมัครงาน มาต่อยอดเป็นโอกาสสร้างรายได้อีกทางได้ทันที

หนึ่งในแพลตฟอร์มที่น่าจับตาสำหรับ HR สายนี้คือ SourcedOut 

Freelance Recruiter คืออะไร และเหมาะกับใคร

Freelance Recruiter คือคนที่รับงานสรรหาแบบอิสระ ไม่ได้ผูกกับองค์กรใดองค์กรหนึ่งในรูปแบบพนักงานประจำ แต่ใช้ทักษะด้านการหา คัดกรอง และส่งผู้สมัครให้ตรงกับความต้องการขององค์กรในลักษณะโปรเจกต์ หรืองานที่ยืดหยุ่นตามข้อตกลง

จุดเด่นของงานรูปแบบนี้คือความคล่องตัว คุณสามารถจัดสรรเวลาเอง เลือกจังหวะการทำงานเอง และใช้ประสบการณ์เดิมที่มีอยู่แล้วให้เกิดมูลค่าได้มากขึ้น

สำหรับคนที่เหมาะกับเส้นทางนี้ ไม่ได้จำกัดแค่ Recruiter เต็มตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึง HR ที่เคยทำงานสรรหา Talent Acquisition, HRBP ที่เข้าใจตลาดคน, คนที่เคยทำ Sales Recruitment, ที่ปรึกษาด้านคน หรือแม้แต่คนที่ทำงานกับผู้คนมานานและมีทักษะการคัดกรองผู้สมัครที่ดีอยู่แล้ว

หากคุณอ่านคนออก เข้าใจ Requirement และจับคู่ “คนที่ใช่” กับ “งานที่เหมาะ” ได้ เส้นทางนี้ก็อยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม

ทำไมทักษะ Recruit ถึงกลายเป็นโอกาสหารายได้เสริม

สิ่งที่หลายคนมองข้ามคือ ทักษะด้านการสรรหาเป็นทักษะที่ตลาดต้องใช้ซ้ำตลอดเวลา องค์กรจำนวนมากยังต้องจ้างคน แต่ไม่ได้อยากแบกรับต้นทุนการสรรหาแบบเดิมทุกครั้ง โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องการความเร็ว ความยืดหยุ่น และการเข้าถึงผู้สมัครที่ตรงมากขึ้น นั่นทำให้โมเดลการทำงานผ่านเครือข่าย Freelance Recruiter เริ่มตอบโจทย์ขึ้นเรื่อย ๆ

ในมุมของคนทำงานสาย HR เอง การเป็น Freelance Recruiter ยังน่าสนใจเพราะเป็นการใช้ความสามารถเดิมให้เกิดรายได้เพิ่ม โดยไม่จำเป็นต้องทิ้งเส้นทางหลักทันที 

ฉะนั้นหากคุณมีงานประจำอยู่แล้ว ก็สามารถใช้เป็นงานเสริมได้ หากคุณกำลังอยู่ในช่วงมองหาความยืดหยุ่นมากขึ้น ก็สามารถใช้เป็นอีกทางเลือกที่ช่วยสร้างรายรับจากทักษะที่คุณมีอยู่แล้ว

SourcedOut ตั้งใจว่า รูปแบบการทำงานบนแพลตฟอร์มไม่มีการกำหนดชั่วโมงทำงานตายตัว สามารถทำงานออนไลน์ได้ และโฟกัสที่การค้นหาผู้สมัครให้ตรงกับ Requirement แล้วส่งเข้าระบบเพื่อให้ทีมดำเนินการต่อ ซึ่งทำให้โมเดลนี้เหมาะกับคนที่อยากใช้เวลาอย่างยืดหยุ่นและบริหารงานด้วยตนเองมากขึ้น

ทักษะ HR Recruiter ใช้ได้แค่ในงานประจำ หรือสร้างรายได้มากกว่านั้นได้ ?

จุดแข็งของคนที่มีประสบการณ์สรรหาอยู่แล้ว

ถ้าคุณเคยทำงาน Recruit มาก่อน คุณมีแต้มต่อกว่าที่คิด เพราะงานนี้ไม่ได้เริ่มจากศูนย์ แต่เริ่มจากสิ่งที่คุณทำได้อยู่แล้ว เช่น การตีความ ฑequirement ของบริษัท การแยกแยะว่าผู้สมัครคนไหนมีโอกาสไปต่อ การสื่อสารจุดขายของตำแหน่งงาน และการรักษาความสัมพันธ์กับแคนดิเดตตลอดกระบวนการสรรหา

ทักษะเหล่านี้คือ “สินทรัพย์ทางอาชีพ” ที่สามารถเปลี่ยนเป็นรายได้ได้จริง ยิ่งถ้าคุณมีความเข้าใจในอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น IT, Sales, Engineering, Japanese-speaking Jobs, Manufacturing หรือ Back Office คุณก็ยิ่งมีโอกาสโดดเด่นขึ้น เพราะตลาดสรรหามักให้คุณค่ากับคนที่เข้าใจธรรมชาติของงานและตลาดแรงงานในสายนั้นโดยตรง

บนแบบฟอร์มสมัครของ SourcedOut เองก็มีการให้ผู้สมัครระบุสายอุตสาหกรรมที่เชี่ยวชาญ ซึ่งสะท้อนชัดว่า “ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน” เป็นหนึ่งในจุดแข็งสำคัญของคนที่จะเติบโตบนแพลตฟอร์มนี้

ทำไม SourcedOut จึงน่าสนใจสำหรับคนอยากเริ่มเป็น Freelance Recruiter

จุดที่ทำให้ SourcedOut น่าสนใจคือแพลตฟอร์มนี้ถูกวางตำแหน่งให้เป็นพื้นที่สำหรับ Recruiter โดยเฉพาะ และสื่อสารชัดเจนว่าเปิดให้คนเข้ามาสร้างรายได้จากทักษะการ Sourcing และ Screening ผ่านระบบของแพลตฟอร์ม ภายใต้การบริหารของ Reeracoen Thailand บริษัทจัดหางานซึ่งมีฐานความเข้าใจเรื่องงานสรรหาอยู่แล้ว จึงมี Demand จริงจากฝั่งนายจ้างควบคู่ไปด้วย

สำหรับคนทำงาน นี่คือการเข้าไปอยู่ใน Ecosystem ที่ออกแบบมาเพื่อให้ทักษะสรรหาของคุณถูกใช้งานได้จริง และต่อยอดเป็นรายได้ได้เป็นระบบมากขึ้น

อย่างไรก็ดี งานอิสระไม่ได้แปลว่าง่าย แต่แปลว่า “ยืดหยุ่นและต้องมีวินัย”

แม้งาน Freelance จะเป็นงานในฝันของใครหลายคน เพราะให้ความอิสระเรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน แต่ความจริงอีกด้านคือ งานรูปแบบนี้ต้องการวินัยสูงกว่างานประจำในหลายกรณี คุณต้องจัดการเวลาเอง ดูแลการตอบกลับเอง และรักษามาตรฐานการทำงานของตัวเองโดยไม่มีใครมาคอยกำกับทุกวัน

บทสัมภาษณ์บน HREX ที่พูดคุยกับคุณ วนิดา ภูทองก้าน ซึ่งเป็น Freelance Recruiter บน SourcedOut สะท้อนภาพนี้ได้ชัด เธอเล่าว่างานลักษณะนี้ให้อิสระมาก แต่ก็ต้องมีวินัย ต้องตอบผู้สมัครเร็ว ต้องเรียนรู้ตลาดงาน และต้องพยายามอย่างต่อเนื่องในการหาผู้สมัครที่เหมาะสมกับแต่ละตำแหน่ง โดยเธอเปิดเผยด้วยว่า นับตั้งแต่วันแรกจนถึงวันสัมภาษณ์ มีรายได้สะสมราว 270,000 บาทจากการทำงาน

ถ้าอยากเริ่มต้นเป็น Freelance Recruiter ควรเริ่มอย่างไร

จุดเริ่มต้นที่ดีที่สุดคือการกลับมาดูตัวเองก่อนว่า คุณมีจุดแข็งอะไรในงานสรรหา ? เช่น บางคนเก่ง Sourcing บางคนเก่งโทรคุยกับผู้สมัคร บางคนเก่งปิดดีล บางคนเก่งอ่านความต้องการของ Hiring Manager ฯลฯ หากคุณรู้ว่าตัวเองเด่นด้านไหน คุณจะวางตำแหน่งตัวเองได้ชัดขึ้นมาก

จากนั้นควรเลือกอุตสาหกรรมหรือประเภทงานที่ตัวเองคุ้นเคย เพราะยิ่งคุณเข้าใจตลาดเฉพาะทางมากเท่าไร โอกาสสร้างผลลัพธ์ก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น แล้วค่อยต่อยอดด้วยการสร้างโปรไฟล์ที่น่าเชื่อถือ บอกประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องให้ชัด และสมัครเข้าร่วมแพลตฟอร์มที่ตรงกับสายงานจริง

สำหรับคนที่สนใจ SourcedOut ปัจจุบันมีหน้าสมัครสำหรับ Recruiter โดยตรง และมีการสื่อสารชัดเจนเรื่องรูปแบบการทำงานแบบยืดหยุ่น ทำออนไลน์ได้ และใช้ทักษะการสรรหาเพื่อเปลี่ยนเป็นรายได้บนแพลตฟอร์ม

ถ้าคุณ Recruit เป็น นี่อาจเป็นหนึ่งในรายได้เสริมที่ใกล้ตัวที่สุด

ในวันที่องค์กรยังต้องการคนเก่ง แต่ตลาดแรงงานก็ซับซ้อนขึ้นทุกวัน ทักษะด้านการสรรหาจึงมีคุณค่ามากกว่าที่หลายคนคิด 

และถ้าคุณมีประสบการณ์ Recruit อยู่แล้ว ไม่ว่าจะมาจากงาน HR, Talent Acquisition หรือบทบาทที่ต้องคัดเลือกคนอยู่เสมอ นี่อาจเป็นจังหวะที่ดีในการต่อยอดความสามารถเดิมให้กลายเป็นโอกาสใหม่

การเป็น Freelance Recruiter กับ SourcedOut ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องทิ้งงานหลักทันที แต่หมายถึงการเปิดอีกหนึ่งทางเลือกให้ทักษะที่คุณมีสร้างมูลค่าเพิ่มได้จริง ในรูปแบบที่ยืดหยุ่นกว่าเดิม และอาจกลายเป็นทั้งรายได้เสริม รายได้หลัก หรือเส้นทางอาชีพใหม่ในอนาคตก็ได้

เพราะบางครั้ง “โอกาสใหม่” ไม่ได้เริ่มจากการเรียนทักษะใหม่เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการมองเห็นมูลค่าของทักษะเดิมที่เรามีอยู่แล้วต่างหาก

ไม่นานมานี้ สิงคโปร์ประกาศปรับอายุเกษียณตามกฎหมายเป็น 64 ปี และ อายุจ้างงานซ้ำเป็น 69 ปี โดยมีผลตั้งแต่ 1 กรกฎาคม 2026 เป็นต้นไป

ประเด็นนี้อาจดูเหมือนเป็นการขยับตัวเลขเพียงเล็กน้อย แต่ในความจริงแล้วนี่คือสัญญาณชัดเจนว่า “สังคมสูงวัย” กำลังกลายเป็นโจทย์ด้านแรงงานและการออกแบบองค์กรในระยะยาวอย่างเต็มตัว

การปรับเกณฑ์ครั้งนี้เป็นส่วนหนึ่งของแผนระยะยาวเพื่อยืดอายุการทำงานอย่างมีผลิตภาพ และช่วยให้นายจ้างวางแผนเก็บรักษาพนักงานที่มีประสบการณ์ให้ชัดเจนขึ้น โดยสิงคโปร์ยังย้ำด้วยว่าเป้าหมายระยะต่อไปคือการขยับไปสู่อายุเกษียณ 65 ปี และอายุจ้างงานซ้ำ 70 ปีภายในปี 2030

นอกจากนี้ข้อมูลจากกระทรวงแรงงานสิงคโปร์ระบุว่า มากกว่า 9 ใน 10 ของผู้สูงวัยที่มีสิทธิและต้องการทำงานต่อ ได้รับข้อเสนอจ้างงานซ้ำ ขณะที่อัตราการมีส่วนร่วมในกำลังแรงงานของคนวัย 60 ปีขึ้นไปขยับจากราว 58% เป็นเกือบ 60% ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ส่วนคนวัย 50 กว่า ๆ เพิ่มจาก 79% เป็น 82%

นั่นหมายความว่า ประเทศที่กำลังก้าวสู่สังคมสูงวัยกำลังหาสมดุลใหม่ เพื่อให้แรงงานสูงวัยยังสร้างคุณค่าได้จริง

เพราะสังคมสูงวัยเป็นเรื่อง Operating Model ขององค์กร

หากมองในมุม HR ประเด็นนี้ลึกกว่าการเปลี่ยนเลขอายุเกษียณ เพราะประเด็นนี้กำลังเปลี่ยนสมมติฐานเดิมขององค์กรหลายแห่ง ที่เคยออกแบบ Career Path, Learning Journey, Benefits และ Succession Plan สำหรับคนวัยทำงานช่วงต้นถึงกลางเป็นหลัก

ต่อจากนี้องค์กรต้องคิดใหม่ว่า แรงงานหลักจะไม่ใช่คน “อายุน้อย” อย่างเดียวแล้ว แต่คือพนักงานที่มีหลายรุ่นทำงานร่วมกัน ซึ่งแต่ละวัยมีจุดแข็งต่างกัน และควรได้รับการออกแบบงาน การพัฒนา และสวัสดิการต่างกันด้วย

โดยเฉพาะงานที่ต้องใช้ทักษะการตัดสินใจ, การบริหารความสัมพันธ์กับ Stakeholder, หรือกระทั่งการ Coaching ฯลฯ ทักษะเหล่านี้ทำให้แรงงานสูงวัยยังมีคุณค่าอย่างมาก และหลายกรณีก็เป็นคุณค่าที่เทคโนโลยีทดแทนไม่ได้

การยืดอายุการทำงานของผู้สูงวัยจึงควรเดินคู่กับ Job Redesign, Flexible Work และการโอบรับ Digital Tools ที่ช่วยลดภาระงานซ้ำ ๆ ลง 

นี่คือแก่นสำคัญที่หลายองค์กรในเอเชียกำลังเริ่มต้องเผชิญพร้อมกัน

แล้วประเทศไทยกำลังอยู่ตรงไหนในสังคมผู้สูงอายุ

หากมองกลับมาที่ประเทศไทย สถานการณ์ก็กำลังเดินมาในทิศทางเดียวกันอย่างชัดเจน หน่วยงานรัฐของไทยเผยข้อมูลว่าประเทศไทยมีจำนวนและสัดส่วนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง และ ประเทศไทยเข้าสู่ “สังคมสูงวัยระดับสมบูรณ์” แล้วตั้งแต่ปี 2024 โดยสัดส่วนผู้สูงอายุแตะ 20% ของประชากรทั้งหมด

สิ่งที่ชวนคิดกันต่อคือ ประเทศไทยจะใช้ศักยภาพของแรงงานสูงวัยอย่างไร ? และจะปรับระบบงานให้คนหลายวัยทำงานร่วมกันได้จริงแค่ไหน ?

ทั้งนี้ จากข้อมูลข่าวปัจจุบันพบว่า รัฐไทยมีความเคลื่อนไหวในระดับข้อเสนอและการศึกษาเรื่องการเลื่อนอายุเกษียณโดยเฉพาะในภาคราชการ มีรายงานว่า แนวคิดการขยับอายุเกษียณจาก 60 เป็น 65 ปีกลับมาอยู่ในโต๊ะพิจารณาอีกครั้ง และมีการมอบหมายให้ศึกษาความเป็นไปได้ แต่เราก็ยังไม่พบหลักฐานว่าได้ประกาศเป็นกฎหมายบังคับใช้ทั่วประเทศแล้ว ณ ตอนนี้

ยิ่งไปกว่านั้น เรายังพบว่า ระบบกฎหมายไทยยังไม่มีข้อบังคับหรือการคุ้มครองเฉพาะสำหรับแรงงานสูงอายุ และนายจ้างยังสามารถกำหนดเกษียณที่ 60 ปีแล้วไม่จ้างงานต่อได้โดยไม่ผิดกฎหมาย

นี่สะท้อนว่าไทยยังอยู่ในช่วง “กำลังถกเถียง” มากกว่า “ลงมือเปลี่ยนระบบจริง”

แม้ประเด็นนี้จะไม่ใช่เรื่องอายุเกษียณโดยตรง แต่สะท้อนว่าระบบแรงงานไทยเองก็กำลังถูกกดดันให้คิดใหม่เรื่องคุณภาพการทำงานและโครงสร้างการจ้างงานเหมือนกัน

ประเทศที่มีอายุเกษียณเฉลี่ยสูงที่สุด

องค์กรไทยควรคิดอย่างไร ไม่ให้ผู้สูงวัยกลายเป็นวิกฤตแรงงาน

ข่าวจากสิงคโปร์ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องไกลตัว เพราะอาจเป็นภาพตัวอย่างของสิ่งที่ประเทศไทยกำลังจะต้องเผชิญในไม่ช้า หากประชากรสูงวัยเพิ่มขึ้น ขณะที่อัตราเกิดลดลง ทว่าธุรกิจยังต้องการคนที่มีประสบการณ์ องค์กรไทยจะไม่สามารถพึ่งโมเดลเดิม ๆ ในการจัดการคนได้อีกต่อไป 

ทั้งนี้แนวทางที่องค์กรไทยควรเริ่มคิด มีอย่างน้อย 5 เรื่อง ดังนี้

1) เปลี่ยนมุมมองจาก “อายุงาน” เป็น “คุณค่าที่สร้างได้”

องค์กรควรประเมินคนจากทักษะ ประสบการณ์ และผลลัพธ์ มากกว่าใช้ตัวเลขอายุเป็นตัวตัดสินเบื้องต้น เพราะหลายบทบาทโดยเฉพาะสายบริหารลูกค้า ที่ปรึกษา โค้ช หัวหน้างาน หรือสายเทคนิคเฉพาะทาง ยังต้องพึ่งประสบการณ์สะสมสูงมาก

2) ออกแบบงานใหม่ให้เหมาะกับแรงงานหลายวัย

การยืดอายุการทำงานไม่ใช่การให้พนักงานอาวุโสทำงานแบบเดิม ๆ เสมอไป แต่ควรมีโมเดลอย่างงานพาร์ตไทม์ งานโปรเจกต์ งานโครงการ งานที่ปรึกษา งานพี่เลี้ยง หรือ Hybrid Role ที่ผสมระหว่างการลงมือทำกับการถ่ายทอดความรู้

3) ลงทุนกับ HR Tech และ Skill Data

หากองค์กร Core Skill ชัดอยู่แล้ว ควรมีการจัดการสอนข้ามรุ่น เช่น องค์กรควรรู้ว่าผู้สูงวัยท่านใดเชี่ยวชาญด้านไหน, ใครเหมาะกับบทบาท Mentor, ใครพร้อม Reskill หรือใครเหมาะกับงานที่ใช้เครื่องมือดิจิทัล HR Tech ช่วยลดภาระนั่นเอง

4) ทำ Succession และ Knowledge Transfer ให้เป็นระบบ

แรงงานสูงวัยควรเป็นคนที่ช่วยส่งต่อความรู้ได้ด้วย หากองค์กรไม่รีบจัดระบบ knowledge Transfer หรือ Knowledge Management (KM) ตอนนี้ วันหนึ่งอาจสูญเสียความรู้เชิงลึกไปพร้อมกับการเกษียณของคนสำคัญ

5) ปรับ Benefits และ Well-being ให้ตรงกับวัย

องค์กรไทยจำนวนมากยังออกแบบสวัสดิการแบบ One-size-fits-all แต่แรงงาน หลายวัยต้องการไม่เหมือนกัน คนวัยสูงขึ้นอาจให้ความสำคัญกับสุขภาพ การทำงานยืดหยุ่น ภาระดูแลครอบครัว หรือการวางแผนเกษียณมากขึ้น หาก Benefits ไม่ตอบโจทย์ คนเก่งที่ยังทำงานต่อได้อาจเลือกออกก่อนเวลา

แล้ว HR ควรเริ่มทำอย่างไรเพื่อรองรับสังคมผู้สูงอายุ

ถ้าถามในเชิงปฏิบัติการ ทาง HREX อยากแนะนำ HR ไทยควรเริ่มจาก 4 ขั้นตอนนี้ทันที

อย่างแรกคือ ทำ Workforce Mapping ดูว่าใน 3–5 ปีข้างหน้า องค์กรมีพนักงานช่วงอายุใดมากที่สุด ตำแหน่งไหนเสี่ยงเกิด Knowledge Gap และบทบาทใดพึ่งพาคนประสบการณ์สูงเป็นพิเศษ

อย่างที่สองคือ แยกบทบาทที่ควร “เกษียณตามระบบ” ออกจากบทบาทที่ควร “ต่อยอดหลังเกษียณ” บางตำแหน่งเหมาะกับการส่งต่อ บางตำแหน่งเหมาะกับการจ้างงานต่อแบบยืดหยุ่น องค์กรไม่ควรใช้ Policy เดียวกับทุกบทบาท

อย่างที่สามคือ ออกแบบเส้นทาง Late-Career ให้ชัด พนักงานวัย 50 ปลาย ๆ หรือ 60 ต้น ๆ ควรเห็นว่าอนาคตของตนในองค์กรมีได้หลายแบบ ไม่ได้แค่รอเกษียณ แต่รวมถึงเส้นทาง Mentor, Coach, Assessor, Advisor หรือ Project Specialist

อย่างสุดท้ายคือ คุยเรื่องสูงวัยในฐานะกลยุทธ์ธุรกิจ เพราะถ้า HR ยังเล่าเรื่องนี้ในมุมช่วยเหลือหรือสวัสดิการผู้สูงอายุอย่างเดียว ผู้บริหารอาจมองเป็นต้นทุน แต่ถ้าเล่าในมุมรักษาประสิทธิภาพ รักษาความรู้ และเพิ่มความต่อเนื่องทางธุรกิจ บทสนทนาจะเปลี่ยนทันที

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไรในสังคมผู้สูงอายุ : สัมภาษณ์ ดร. เณศ เศรษฐณาค์ นักวิจัย CEPAR

บทสรุป: องค์กรไทยเริ่มได้เลย ไม่ต้องรอกฎหมาย

ข่าวการขยายอายุเกษียณของสิงคโปร์กำลังบอกเราว่า การขยับอายุเกษียณไม่ใช่แค่เรื่องของคนอายุมากขึ้น แต่เป็นเรื่องของการออกแบบตลาดแรงงานใหม่ให้สอดรับกับสังคมสูงวัย และในฝั่งประเทศไทยเอง แม้ตอนนี้ยังไม่พบว่ามีกฎหมายเลื่อนอายุเกษียณใช้ทั่วประเทศ แต่ก็เป็นสัญญาณเชิงนโยบายและโครงสร้างประชากรก็บอกชัดว่าเรื่องนี้กำลังมาแน่

องค์กรไทยที่เริ่มก่อน จะได้เปรียบก่อน โดยเฉพาะการรักษาผู้สูงวัยเก่ง ๆ แถมยังรสร้าง Workforce ที่ยืดหยุ่นกว่า สามารถใช้ประสบการณ์ได้คุ้มกว่า และพร้อมกว่าในโลกที่คนทำงานหลายวัยต้องอยู่ร่วมกันยาวขึ้น

กล่าวคือ สังคมสูงวัยไม่ใช่ข่าวของอนาคตอีกต่อไป แต่มันคือโจทย์ของ HR และธุรกิจ “ในวันนี้” แล้วต่างหาก

หากย้อนกลับไปไม่กี่ปีที่ผ่านมา เวลาพูดถึง “สงครามแย่งชิงคนเก่ง” (Talent War) องค์กรส่วนใหญ่มักหมายถึงโปรแกรมเมอร์ วิศวกร หรือผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูล แต่ในปี 2026 ภาพนั้นเปลี่ยนไปแล้ว

จากรายงาน 2026 Talent Shortage Survey ของ ManpowerGroup ซึ่งสำรวจนายจ้างกว่า 39,000 องค์กรใน 41 ประเทศพบว่า ทักษะด้าน Artificial Intelligence (AI) กลายเป็นทักษะที่นายจ้างทั่วโลก หาคนได้ยากที่สุดเป็นครั้งแรก แซงหน้าทักษะด้าน IT และวิศวกรรมที่เคยครองอันดับต้น ๆ มาโดยตลอด

ในขณะเดียวกัน ปัญหาการขาดแคลนแรงงานก็ยังคงเป็นความท้าทายสำคัญขององค์กรทั่วโลก โดย 72% ของนายจ้างระบุว่ากำลังประสบปัญหาในการจ้างงาน ซึ่งแทบไม่ต่างจากปีก่อนที่อยู่ที่ 74% มากนัก

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้สะท้อนว่าโลกการทำงานกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ ที่ AI ไม่ใช่เทคโนโลยีเฉพาะทางอีกต่อไป แต่กลายเป็นทักษะเชิงธุรกิจที่ทุกองค์กรต้องการนั่นเอง

ทำไม “ทักษะ AI” ถึงกลายเป็นทักษะที่ขาดแคลนที่สุด

หนึ่งในเหตุผลสำคัญคือ ความต้องการ AI เพิ่มขึ้นพร้อมกันในแทบทุกอุตสาหกรรม เพราะปัจจุบันองค์กรในหลากหลายภาคธุรกิจเริ่มต้องการคนที่สามารถใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เช่น วิเคราะห์ข้อมูลเชิงธุรกิจ, ปรับปรุงกระบวนการทำงาน, พัฒนาประสบการณ์ลูกค้า หรือสนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหาร

รายงานยังระบุว่าทักษะที่เกี่ยวข้องกับ AI เช่น AI Model & Application Development หรือ AI Literacy ได้กลายเป็นทักษะที่นายจ้างต้องการมากที่สุดในตลาดแรงงานโลก

ขณะที่ทักษะด้าน IT และ Data แบบดั้งเดิมกลับตกลงมาอยู่ในอันดับที่ 7 ของทักษะที่หาคนได้ยากที่สุด สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างความต้องการทักษะอย่างรวดเร็ว

องค์กรต้อง Reskill และพัฒนาทักษะ AI ภายใน

รายงานของ ManpowerGroup ยังพบว่า 91% ของนายจ้างทั่วโลกกำลังใช้หลายกลยุทธ์เพื่อแก้ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน โดยแนวทางที่สำคัญที่สุดคือ

• Upskilling และ Reskilling พนักงานเดิม
• เพิ่ม ความยืดหยุ่นด้านเวลาการทำงาน
• เปิดโอกาสให้ทำงานจาก สถานที่ที่ยืดหยุ่นมากขึ้น
• ปรับ ค่าตอบแทนเพื่อแข่งขันในตลาดแรงงาน

แนวโน้มนี้สะท้อนได้ว่า องค์กรเริ่มมองการพัฒนาคนในองค์กรเป็นทางออกที่ยั่งยืนมากกว่าการแข่งขันแย่งคนจากตลาดภายนอก

โดยเฉพาะทักษะด้าน AI literacy หรือความสามารถในการใช้ AI เพื่อสนับสนุนการทำงาน ซึ่งกำลังกลายเป็นทักษะพื้นฐานที่พนักงานในหลายสายงานจำเป็นต้องมี

บทบาท HR ในยุค AI Talent Crisis

สำหรับฝ่าย HR การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้กลายเป็นโจทย์ของ Workforce Strategy อย่างเต็มตัว

เพราะหากองค์กรยังแก้ปัญหาด้วยการ “ซื้อคนจากตลาด” เพียงอย่างเดียว อาจต้องเผชิญกับต้นทุนค่าจ้างที่สูงขึ้น และการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ

ในขณะที่องค์กรที่เริ่มพัฒนาแนวทางใหม่ เช่น การสร้าง AI Talent จากพนักงานภายใน, การออกแบบ Internal Mobility หรือกระทั่งการปรับรูปแบบงานให้ทำงานร่วมกับ AI จะสามารถสร้าง Talent Pool ของตัวเองได้รวดเร็วและยั่งยืนกว่า

บทบาทใหม่ของ HR ในยุค AI Native ใช้เทคโนโลยีอย่างไรโดยไม่ทิ้งความเป็นมนุษย์ ?

จาก Digital Skills สู่ยุคของ AI Fluency

การเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานในวันนี้กำลังบอกเราอย่างชัดเจนว่า โลกการทำงานกำลังเคลื่อนจากยุคของ Digital Skills ไปสู่ยุคของ AI Fluency

ในอนาคตองค์กรที่ได้เปรียบที่สุด อาจไม่ใช่องค์กรที่สามารถจ้างผู้เชี่ยวชาญด้าน AI ได้เร็ว แต่เป็นองค์กรที่สามารถทำให้ พนักงานของตนเองเรียนรู้และใช้ AI ในการทำงานได้จริงเร็วที่สุด

เพราะท้ายที่สุดแล้ว AI ไม่ได้มีไว้เพื่อแทนที่มนุษย์ แต่มีไว้เพื่อยกระดับศักยภาพมนุษย์อย่างที่ใครหลาย ๆ บอกไว้

และองค์กรที่สามารถออกแบบงานให้ มนุษย์และ AI ทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพจะเป็นองค์กรที่แข่งขันได้ดีที่สุดในยุคเศรษฐกิจใหม่

เมื่อเราพูดถึง “องค์กรที่เก่ง” หลายคนอาจนึกถึงตัวเลขกำไรที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือผลประกอบการที่โดดเด่นเหนือคู่แข่ง

แต่ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรที่เก่งวัดกันที่ “ชัยชนะระยะยาว” ต่างหาก

100 Outperforming Enterprises จึงเป็นอีกหนึ่งรางวัลคุณภาพสำหรับองค์กร และเป็นมาตรฐานใหม่ของการมองความสำเร็จในระยะยาวที่เกิดจากความสอดคล้องระหว่าง Purpose ที่ชัดเจน People ที่แข็งแรง และ Performance ที่ยั่งยืน

HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับ 6 กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิที่ร่วมตัดสินรางวัลนี้ จากหลากหลายแวดวงธุรกิจ เพื่อทำความเข้าใจคำว่า Outperforming Enterprises อีกครั้ง… ในแบบที่ลึกกว่าเดิม

คุณ สุรงค์ บูลกุล อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) และรองประธานกรรมการหอการค้าไทย

การได้มาร่วมเป็นกรรมการตัดสินถือว่ามีประโยชน์อย่างยิ่ง เพราะกรรมการแต่ละท่านล้วนมีความรู้ที่หลากหลาย และประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมอง และความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ผมมองว่าจุดสำคัญของรางวัลนี้คือ “รางวัลแห่งคุณภาพ” เพราะรางวัลเชิงปริมาณ เราสามารถวัดกันได้ค่อนข้างง่าย แต่รางวัลแห่งคุณภาพโดยเฉพาะ “คุณภาพของมนุษย์” มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อการพัฒนาประเทศ

ผมคิดว่านี่คือรางวัลแห่งความสามารถ เป็นรางวัลที่ประเทศไทยต้องมี หากเราต้องการก้าวข้ามไปสู่ประเทศที่เจริญยิ่งขึ้น เราจำเป็นอย่างยิ่งที่จะมีรางวัลที่มีองค์ประกอบเรื่องคน เป้าหมาย ผลการดำเนินงานขององค์กร

ทั้งหมดนี้เพื่อพัฒนาในภาพรวม ของความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยให้เพิ่มขึ้นอย่างยั่งยืนครับ

คุณ เสกสรรค์ ไตรอุโฆษ รองผู้อำนวยการ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

คำถามสำคัญคือ เราจะทำอย่างไรให้ “คน” และ “ผลประกอบการ” เติบโตไปด้วยกัน องค์กรจำเป็นต้องให้ความชัดเจนกับการลงทุนด้านการศึกษาและการพัฒนา (Upskill) เพราะนี่เป็นสิ่งสำคัญครับ

การดูแลพนักงานไม่ใช่เพียงการเอาใจใส่หรือดูแลด้วยความห่วงใยเท่านั้น แต่คือการสร้างพลังและเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เติบโต (Empower) ฉะนั้นการพัฒนา Upskill จึงต้องถูกยกระดับให้เป็นเรื่องสำคัญขององค์กร (Priority) และแปลงออกมาเป็นการลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะเป็นการอบรมด้านเทคโนโลยีใหม่ ๆ ด้านสิ่งแวดล้อม การแข่งขันทางธุรกิจ หรือบริบทความเปลี่ยนแปลงที่องค์กรกำลังเผชิญ 

การพัฒนาไม่ควรหยุดอยู่แค่การทำให้ทำงานตามหน้าที่ได้ดีขึ้น แต่ต้องมองไปถึง “ก้าวถัดไป” ของพนักงานแต่ละคน

ในด้านผลประกอบการ เราต้องยอมรับว่านี่คือเรื่องของระยะยาว การพัฒนาองค์กรเปรียบเสมือนเส้นโค้ง (Curve) ที่ค่อย ๆ เติบโต และอย่าลืมว่าพนักงานคือ “คน” ไม่ใช่เครื่องจักร เครื่องจักรถูกออกแบบให้พัฒนาได้ต่อเนื่อง แต่คนมีหัวใจ มีความรู้สึก มีช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่ท้าทาย ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะเข้าใจและดูแลอย่างใกล้ชิด

บทบาทของผู้นำในวันนี้จึงไม่ได้หยุดอยู่ที่การเป็นโค้ช แต่ต้องเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ มีความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจ (Empathy) ต่อความเป็นมนุษย์ของทีมงานอย่างแท้จริง

ดังนั้นการวัดความสำเร็จขององค์กรจึงไม่ใช่เพียงการดูว่าเราลงทุนกับพนักงานไปเท่าไร หรือกำไรเพิ่มขึ้นเท่าไร แต่คือการติดตามและพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวไปตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) 

เวลาจะขับเคลื่อนองค์กร สิ่งแรกที่ต้องชัดเจนคือเรื่องยุทธศาสตร์เป้าหมาย หรือ Purpose และ North Star ขององค์กร แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ควรเป็นเพียงถ้อยคำที่ติดอยู่บนผนังหรือปรากฏอยู่ในเอกสารเท่านั้น สิ่งสำคัญคือเราจะพาทีมงานและผู้นำของเรา “เดินไปถึง” เป้าหมายนั้นได้อย่างไร

การขับเคลื่อนที่แท้จริงเริ่มจากการรับฟังเสียงของพนักงาน เปิดพื้นที่ให้เขาได้สะท้อนความคิดเห็น และนำข้อมูลจากหน้างานมาปรับใช้ในการตัดสินใจ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าความเห็นของตนมีคุณค่า เขาจะเกิดความผูกพัน และความรู้สึกร่วมกับองค์กร

คำว่า “รักองค์กร” จึงไม่ได้หมายถึงเพียงความรู้สึกที่ดีต่อสถานที่ทำงานเท่านั้น แต่รวมถึงการได้รับการดูแล การพัฒนา และการเติบโตทั้งในมิติของงานและจิตใจ หลายครั้ง Employee Experience มีความสำคัญยิ่งกว่าความยากลำบากที่พนักงานต้องเผชิญ เพราะหากองค์กรสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีได้ ต่อให้ต้องผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายเพียงใด ทีมงานก็พร้อมจะก้าวไปด้วยกัน

การเดินยุทธศาสตร์ควบคู่ไปกับการดูแลผู้นำและทีมงานด้วยความเข้าใจ เปิดโอกาสให้เขาได้เรียนรู้และเติบโต ไม่ใช่เติบโตเพราะแรงกดดัน แต่เติบโตเพราะเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ สิ่งนี้เองคือรากฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน

อย่างที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ว่า We’re not judging for performance today, but we are talking about sustainability for the future.

ดร.เอกพล ณ สงขลา รองผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Chief People Officer) และ Head of Strategy Office บริษัท ไทยกรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน)

จากประสบการณ์ที่ได้เห็นและเปรียบเทียบองค์กรมาจำนวนมาก สิ่งที่ผมพบว่าแตกต่างอย่างชัดเจนที่สุดคือ “Purpose” ที่ชัดเจนและแข็งแรง เพราะ Purpose คือพลังภายในที่ช่วยให้องค์กรยืนหยัดผ่านความท้าทาย และขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

เมื่อองค์กรมี Purpose ที่ชัดเจนแล้ว ก็จะสามารถพัฒนาและยกระดับในมิติต่าง ๆ ได้ต่อเนื่อง ตรงกันข้ามกับบางองค์กรที่แม้จะประสบความสำเร็จในเชิงผลลัพธ์ แต่หาก Purpose ยังไม่ชัดเจน โอกาสในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวก็อาจจำกัดกว่า

องค์กรที่ Outperform อย่างแท้จริง มักโดดเด่นในเรื่องของการสื่อสารที่ชัดเจน ลงรายละเอียด และทำอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงาน ทำให้พนักงานสามารถแสดงศักยภาพได้อย่างมีระบบ มีประสิทธิภาพ และมีความสม่ำเสมอ

เหนือสิ่งอื่นใด ความเป็นผู้นำ (Leadership) ก็มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง ภาวะผู้นำที่แข็งแรงจะช่วยให้องค์กรก้าวผ่านความท้าทายไปสู่ความสำเร็จได้ ผู้นำต้องไม่เพียงมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แต่ต้องสามารถถ่ายทอด ลงรายละเอียด และสื่อสารเรื่องเหล่านี้ไปถึงพนักงานทุกคนอย่างทั่วถึง

เมื่อทั้งสององค์ประกอบนี้เกิดขึ้น — Purpose ที่แข็งแรง และ Leadership ที่มีคุณภาพ — องค์กรก็จะสามารถก้าวสู่การเป็น Performing Organization ได้อย่างแท้จริงครับ

คุณ มนาเทศ อันนวัฒน์ ผู้จัดการใหญ่ (President) จาก บริษัท ไทยแลนด์ พริวิเลจ คาร์ด จำกัด

องค์กรที่ผ่านการคัดกรองเข้ามาได้ล้วนเป็นองค์กรระดับแนวหน้าทั้งสิ้น จากผู้สมัครกว่า 70 องค์กร วันนี้เราได้คัดเลือกเหลือเพียง 10 กว่าราย ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพและมาตรฐานของผู้เข้าร่วมได้อย่างชัดเจน

กระบวนการพิจารณาและจัดอันดับจึงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะหลายองค์กรมีความโดดเด่นและทำได้ดี การตัดสินแต่ละครั้งต้องอาศัยความรอบคอบและความเป็นธรรมอย่างสูง

ขณะเดียวกันก็เป็นสัญญาณที่ดีว่า องค์กรไทยจำนวนมากกำลังยกระดับมาตรฐานของตนเองอย่างจริงจัง ทั้งในมิติของคน วัฒนธรรม และผลการดำเนินงาน ซึ่งถือเป็นสัญญาณที่ดีต่อทิศทางการพัฒนาของภาคธุรกิจไทยในระยะยาวครับ

คุณ อรนุช เลิศสุวรรณกิจ  CEO & Co-Founder จาก บริษัท เทคซอส มีเดีย จำกัด

เรียกได้ว่าเป็นเวทีตัดสินที่มีคุณภาพอย่างแท้จริง เกณฑ์การประเมินมีความครอบคลุมครบทุกมิติ ทำให้องค์กรที่ผ่านเข้าสู่รอบสุดท้ายล้วนเป็นองค์กรที่มีมาตรฐานสูงและโดดเด่นในแบบของตนเอง

แต่ละองค์กรไม่ได้เพียงมาแข่งขันกันเท่านั้น หากแต่กำลังมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนและยกระดับมาตรฐานขององค์กรไทยไปพร้อม ๆ กัน เป็นการเติบโตร่วมกันในภาพใหญ่ของประเทศ

ขณะเดียวกัน คณะกรรมการที่เข้าร่วมก็มาจากหลากหลายพื้นหลังและประสบการณ์ ทำให้การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเต็มไปด้วยมุมมองที่แตกต่าง เปิดกว้าง พร้อมส่งเสริมซึ่งกันและกัน

การได้เรียนรู้จากความหลากหลายเช่นนี้ ทำให้เวทีแห่งนี้เป็นเวทีที่ครบถ้วนทั้งในเชิงกระบวนการและคุณค่าอย่างแท้จริงค่ะ

• ผู้สมัคร 76.6% ใช้ AI ช่วยเขียนใบสมัคร ทำให้เรซูเม่เนียนจนแยกแทบไม่ออก
• ทีมสรรหา 52.1% ใช้ AI ลดงานเอกสาร คัดกรองไวขึ้น แต่งานตัดสินใจยังเป็นหน้าที่มนุษย์
• องค์กรเริ่มลดบทบาทเรซูเม่ 41% ไม่อาศัยเรซูเม่เป็นหลักอีกต่อไป
• ช่วงสำคัญอย่าง การสัมภาษณ์–เจรจาเงินเดือน–ยื่นข้อเสนองาน ยังต้องใช้วิจารณญาณมนุษย์
• ไทยเองก็เหมือนกัน 9 ใน 10 องค์กร ใช้ AI สรรหาแล้ว แต่ยังย้ำว่า “ความเป็นมนุษย์” แทนไม่ได้
• สุดท้ายแล้วแม้ Recruiter ยุคใหม่จะใช้ AI ในการสรรหา แต่การตัดสินใจยังอยู่ที่ “มนุษย์”

กระบวนการสรรหาบุคลากร (Recruitment) ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง เมื่อเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามามีบทบาทในแทบทุกขั้นตอน ตั้งแต่การคัดกรองใบสมัคร การทำงานเอกสาร ไปจนถึงการประเมินทักษะเบื้องต้น กระทั่งฝั่งผู้สมัครงานเองก็ใช้เครื่องมือ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความแม่นยำในการสร้าง Resume 

อย่างไรก็ตาม รายงานทั้งต่างประเทศและในประเทศไทยกลับสะท้อนข้อเท็จจริงร่วมกันว่า แม้ AI จะช่วยให้การสรรหางานเร็วขึ้น แต่การตัดสินใจข้อเสนองาน (Job offer) ยังเป็นบทบาทของมนุษย์

บทความนี้จะพาไปสำรวจสถิติ แนวโน้ม และความเปลี่ยนแปลงสำคัญของนักสรรหาในยุค AI-driven Recruitment พร้อมมุมมองจากตลาดแรงงานไทยปี 2025 ที่กำลังพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว

AI เข้ามาแทนที่หรือเข้ามาช่วยการสรรหา ? 

จากรายงาน Willo Hiring Trends Report 2026 สะท้อนภาพชัดเจนว่า AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสรรหาบุคลากรอย่างลึกซึ้งแล้ว เพราะฝั่งผู้สมัครและทีมสรรหาเองต่างก็พึ่งพาเทคโนโลยีมากขึ้นในทุกขั้นตอน

ทั้งนี้ ฝั่งผู้สมัครงานมีการใช้ AI อย่างแพร่หลาย ไม่ว่าจะเป็นการขัดเกลาประวัติส่วนตัว การเขียน Cover Letter หรือแม้แต่เตรียมคำตอบเชิงพฤติกรรม จน 76.6% ของทีมสรรหาระบุว่า เจอใบสมัครที่ผ่านการใช้ AI ช่วยเขียนอยู่เป็นประจำ เทรนด์นี้สะท้อนว่าผู้สมัครเริ่มมอง AI เป็นผู้ช่วยส่วนตัวในการนำเสนอตัวเองให้ดีที่สุด

ขณะเดียวกัน ทีมสรรหาก็เริ่มยกระดับประสิทธิภาพด้วยการนำ AI มาจัดการงานที่ต้องใช้เวลาและแรงงานมาก โดย 52.1% ของทีมสรรหา ใช้ AI ในงานสำคัญ เช่น การสรุปคำตอบหรือข้อมูลที่ซับซ้อน, การตั้งมาตรฐานการคัดกรองเบื้องต้นให้มีความเท่าเทียมและแม่นยำมากขึ้น หรือการลดภาระงานเอกสารที่กินเวลา ฯลฯ

สิ่งที่น่าสนใจคือ Willo ชี้ว่า องค์กรไม่ได้มอง AI จะแทนที่มนุษย์ แต่ทำให้เข้าใจมากขึ้นว่า AI ควรอยู่ตรงไหนในองค์กรเพื่อเพิ่มมูลค่า และตรงไหนที่ยังต้องใช้การตัดสินจากวิจารณญาณของมนุษย์ เช่น การประเมินความเหมาะสมเชิงลึก บุคลิกภาพ ความจริงใจ และศักยภาพในอนาคตของผู้สมัคร ฯลฯ สิ่งที่ AI ยังทำได้ไม่เหมือนมนุษย์แน่นอน

เมื่อ AI ทำให้ใบสมัครสมบูรณ์แบบเกินจริง

จะว่าไปแล้ว การเติบโตของ AI ทำให้รูปแบบใบสมัครงานเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน กระทั่งบางครั้งหน้าตาก็เริ่มคล้ายกันจนแทบแยกไม่ออกว่ามาจากคนจริงหรือมาจาก AI สร้างมา 

รายงานเดียวกันนี้ยังพบว่า องค์กรจำนวนมากต้องปรับกระบวนการประเมินใหม่เพื่อค้นหาความเป็นตัวจริงของผู้สมัคร ท่ามกลางใบสมัครที่ถูกตกแต่งด้วยเทคโนโลยีมากขึ้นเรื่อย ๆ

จากข้อมูลพบว่าองค์กรตอบสนองด้วยการเพิ่มขั้นตอนที่ช่วยเปิดเผยทักษะและบุคลิกภาพที่แท้จริง เช่น

• 47.3% ปรับวิธีการสัมภาษณ์ให้ลึกและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
• 31.9% เพิ่มแบบทดสอบทักษะจริงในกระบวนการ
• 27.5% ใช้คำถามเชิงประสบการณ์ส่วนตัวเพื่อดูความคิดและการตัดสินใจ
• 22% ใช้การคัดกรองผ่านวิดีโอเพื่อดูความเป็นธรรมชาติ
• และหลายองค์กรเริ่มฝึกทีมสรรหาให้รู้เท่าทันคำตอบหรือข้อมูลที่อาจถูกสร้าง AI

หรือเรซูเม่เริ่มหมดความน่าเชื่อถือในยุค AI ?

จากประเด็นข้างต้น รายงาน Willo Hiring Trends Report 2026 ยังตั้งข้อสังเกตว่า เรซูเม่กำลังหมดบทบาทในฐานะแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้ที่สุดในการตัดสินความสามารถของผู้สมัคร โดยเฉพาะในยุคที่ AI สามารถทำให้ทุกเรซูเม่ดูสมบูรณ์แบบได้ในเวลาไม่กี่วินาที กระทั่ง 41% ขององค์กรเริ่มลดบทบาทเรซูเม่ลงอย่างเห็นได้ชัด

“เรซูเม่แบบดั้งเดิมกำลังสูญเสียอิทธิพลในการสรรหา เพราะมีนายจ้างไม่ถึง 4 ใน 10 ยังมองว่ามันเป็นตัวชี้วัดศักยภาพที่เชื่อถือได้ ในยุคที่ใบสมัครสามารถถูกสร้างด้วย AI” – Willo Hiring Trends Report 2026

สอดคล้องกับคำกล่าวของ Euan Cameron, CEO ของ Willo ว่า “เรซูเม่เคยบอกเล่าเรื่องราวของความพยายาม ประสบการณ์ และทักษะ แต่ตอนนี้มันมักบอกเพียงว่าใครสามารถสั่งให้โมเดลภาษาเขียนออกมาได้ดีแค่ไหนแทน”

คำกล่าวนี้สะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในตลาดแรงงานปัจจุบันว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพอาจถูกกลืนหายไปในใบสมัครแสนสวนที่คล้ายกันหมดจาก AI ฉะนั้นองค์กรต้องจับสัญญาณของความสามารถจริง ความคิดจริง และบุคลิกที่ซื่อสัตย์แท้จริงของผู้สมัครให้ได้นั่นเอง

ข้อเสนองาน (Job offer) ยังเป็นบทบาทของมนุษย์

แม้เทคโนโลยี AI จะเข้ามายกระดับกระบวนการสรรหา แต่ในช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดของการตัดสินใจ องค์กรส่วนใหญ่ยังเชื่อมั่นว่า มนุษย์ต้องเป็นผู้ตัดสินใจคนสุดท้าย 

รายงานชี้ว่า 78.7% ของทีมสรรหายืนยันว่า การเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดเป็นงานที่ต้องอาศัยวิจารณญาณ ความละเอียดอ่อน และความเข้าใจเชิงมนุษย์ที่เทคโนโลยีไม่อาจทดแทนได้

เมื่อพิจารณาถึงรายละเอียดของงาน HR จะพบว่ามีหลายขั้นตอนที่ยังต้องอาศัยการสื่อสารและการอ่านสัญญาณทางอารมณ์ เช่น

• การเจรจาเงินเดือนและข้อเสนอ ซึ่งต้องคำนึงถึงแรงจูงใจ ความต้องการ และความคาดหวังของผู้สมัคร
• การสร้างความสัมพันธ์ ที่ช่วยให้ผู้สมัครรู้สึกมั่นใจและเชื่อมั่นในองค์กร
• การสัมภาษณ์เชิงลึก ที่ต้องประเมินทั้งบุคลิกภาพ ความเข้ากันได้กับทีม และศักยภาพในระยะยาว

นั่นเพราะมนุษย์จะสามารถจับสัญญาณเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ความจริงใจในคำตอบ หรือความสอดคล้องทางวัฒนธรรมองค์กรได้ สิ่งนี้ล้วนเป็นมิติที่ต้องใช้ประสบการณ์และความละเอียดอ่อนของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่เป็นคนเท่านั้น

ผลสำรวจ Talent Trends 2025 พบ เวลา 6,700 ชั่วโมงจะหายไปเมื่อ AI เปลี่ยนโฉมการสรรหาบุคลากร

9 ใน 10 องค์กรไทยก็เริ่มใช้ AI ในการสรรหาเช่นกัน

เทรนด์การใช้ AI ในการสรรหาไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในต่างประเทศ เพราะรายงาน Talent Trends 2025 โดย Robert Walters Thailand ระบุอย่างชัดเจนว่า องค์กรไทยกำลังเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน และมีการนำเทคโนโลยีเข้ามาเสริมประสิทธิภาพการสรรหาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ข้อมูลล่าสุดพบว่า มากถึง 9 ใน 10 องค์กรไทย ใช้ AI ในกระบวนการคัดกรองและจัดการข้อมูลผู้สมัคร ไม่ว่าจะเป็นการช่วยประมวลผลเรซูเม่ การวิเคราะห์ความเหมาะสมเบื้องต้น หรือการจัดลำดับผู้สมัครตามความสอดคล้องกับตำแหน่งไม่ต่างกัน, แม้องค์กรไทยจะเปิดรับเทคโนโลยีมากขึ้น แต่ความท้าทายสำคัญยังคงอยู่ที่การรักษาบทบาทของมนุษย์ในกระบวนการสรรหา โดยผู้บริหารของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า แม้ AI, Machine Learning และ Data Analytics จะช่วยเพิ่มความแม่นยำและประสิทธิภาพได้มาก แต่ สิ่งที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้คือความเป็นมนุษย์ที่มีจิตใจ 

ท้ายที่สุดแล้ว ทักษะการฟัง การอ่านบริบท และการประเมินความเหมาะสมเชิงลึก ยังคงเป็นหัวใจของงานสรรหาที่ต้องอาศัยความละเอียดอ่อนและประสบการณ์ของคนทำงานด้าน HR โดยตรง

บทสรุป แม้ Recruiter ยุคใหม่จะใช้ AI ในการสรรหา แต่การตัดสินใจยังอยู่ที่ “มนุษย์”

จากทั้งรายงานต่างประเทศและข้อมูลตลาดไทย บทสรุปที่ชัดเจนคือ AI ไม่ได้มาแทนที่นักสรรหา แต่ทำให้นักสรรหาทำงานได้ดีขึ้น

AI ช่วยให้เราคัดกรองเร็วขึ้น มองผู้สมัครได้รอบด้านมากขึ้น และลดงานเอกสารลง แต่ความเข้าใจมนุษย์ ความเห็นอกเห็นใจ และความสามารถในการตัดสินความเหมาะสมเชิงลึก ยังเป็นบทบาทที่มีเพียงมนุษย์เท่านั้นที่ทำได้

ด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จที่สุดจึงไม่ใช่องค์กรที่ใช้ AI มากที่สุด แต่คือองค์กรที่รู้ว่า ควรใช้ AI ในจุดไหน และควรปล่อยให้ความเป็นมนุษย์ทำงานในจุดไหน

หากองค์กรต้องการเริ่มต้นใช้ AI ในการสรรหา หรือกำลังมองหาเครื่องมือที่ช่วยยกระดับประสิทธิภาพการคัดเลือกบุคลากร สามารถเริ่มต้นได้ที่ HREX แพลตฟอร์มที่พร้อมช่วยให้องค์กรใช้เทคโนโลยีได้อย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับคุณค่าของความเป็นมนุษย์ในการทำงาน.

• 75% ของพนักงานพร้อมลาออก หากองค์กรลดหรือตัด Reward & Recognition
• พนักงานที่ได้รับการชื่นชมรายสัปดาห์ มี Engagement สูงขึ้น 15 เท่า
• การให้ Recognition อย่างสม่ำเสมอ ลดความตั้งใจหางานใหม่ลงได้ 45%
• พนักงานที่รู้สึก “ถูกเห็นคุณค่า” มีแนวโน้มวางอนาคตในองค์กรสูงกว่า 17 เท่า

มนุษย์ทุกคนล้วนต้องการ “การยอมรับ” ไม่ว่าจะเป็นในชีวิตส่วนตัวหรือในที่ทำงาน งานวิจัยด้านจิตวิทยาและพฤติกรรมมนุษย์ยืนยันตรงกันว่า การได้รับการชื่นชมเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้เราอยากทุ่มเท ทำงานให้ดีขึ้น และรู้สึกผูกพันกับสิ่งที่ทำ แต่เมื่อองค์กรละเลยความต้องการพื้นฐานนี้ ผลลัพธ์ที่ตามมามักรุนแรงกว่าที่คิด

สอดคล้องกับผลการศึกษาใหม่ของ Achievers Workforce Institute (AWI) ในรายงาน 2026 Engagement and Retention Report ที่บอกว่า องค์กรทั่วโลก รวมถึงภูมิภาค APAC กำลังเผชิญวิกฤต Engagement และ Retention ที่หนักที่สุดในรอบหลายปี โดยหนึ่งในปัจจัยเสี่ยงสูงสุดคือ การขาดระบบ Reward & Recognition ที่มีคุณภาพและสม่ำเสมอ ส่งผลให้ 75% ของพนักงานระบุว่า หากองค์กรลดหรือยกเลิก Reward & Recognition พวกเขาจะพิจารณาลาออกทันที

นี่ไม่ใช่เพียงเสียงสะท้อนจากพนักงานแต่เป็นภาพสะท้อนระดับภูมิภาคที่กำลังรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ และอาจกลายเป็นวิกฤตทรัพยากรมนุษย์ครั้งใหญ่หากองค์กรยังไม่เร่งปรับตัว

ภาพรวมวิกฤตความผูกพัน: เมื่อพนักงานไม่รู้สึกมีคุณค่า ความอยากอยู่ต่อก็จะจึงค่อย ๆ เลือนหายไป

วิกฤตด้าน Engagement กำลังทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ในหลายองค์กรทั่วโลก เนื่องจากพนักงานจำนวนมากรู้สึกว่าตนไม่มีคุณค่าในสายตาองค์กร ความผูกพันต่อบทบาทและอนาคตในที่ทำงานก็ลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

รายงานล่าสุดพบว่า พนักงานเพียง 1 ใน 4 เท่านั้นที่รู้สึกว่าได้รับการชื่นชมอย่างจริงจัง และมีเพียง 26% ที่ยังรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานในแต่ละวัน 

ความรู้สึกขาดการมองเห็นนี้สะท้อนตรงไปยังความตั้งใจอยู่ต่อ (Retention) ของพนักงาน โดยมีเพียงครึ่งหนึ่งเท่านั้นที่วางแผนจะอยู่กับองค์กรเดิมในระยะยาว 

ขณะที่สเกลระดับโลกเองก็เริ่มเห็นแนวโน้มการลาออกที่อาจสร้างภาระต้นทุนสูงอย่างไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เอาเฉพาะในสหรัฐอเมริกา ค่าใช้จ่ายจากการสูญเสียคนเก่งในปีหน้าอาจพุ่งสูงถึง 1.3–5.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ทีเดียว

ตัวเลขเหล่านี้ตอกย้ำความจริงที่ว่า เมื่อพนักงานรู้สึกว่าความพยายามของตนไม่มีคนเห็น คุณค่าของการอยู่ต่อในองค์กรก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว

APAC ภูมิภาคที่ความรู้สึกถูกมองเห็นต่ำที่สุด

รายงานฉบับเดียวกันได้ทำการสำรวจเชิงลึกเฉพาะภูมิภาค APAC โดยเก็บข้อมูลจากพนักงาน 450 คน และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR 325 คน ในออสเตรเลีย สิงคโปร์ และฮ่องกง ผลที่ได้สะท้อนภาพชัดเจนว่า ภูมิภาค APAC กำลังสูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างตัวเลขสำคัญชี้ให้เห็นว่า

• มีเพียง 18% ของพนักงานรู้สึกว่าได้รับการชื่นชมในงานที่ทำ
• เพียง 17% รู้สึกเชื่อมโยงกับค่านิยมขององค์กร
• และเพียง 25% เท่านั้นที่มองว่างานของตนเองมีความหมายจริง ๆ

ฉะนั้นเมื่อพนักงานไม่รู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่า ไม่เข้าใจบทบาทของตน และไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่า ความตั้งใจจะอยู่ต่อย่อมลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

นอกจากนี้รายงานยังพบว่า 37% ของพนักงานใน APAC มีแผนเริ่มหางานใหม่ภายในปี 2026 ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนชัดเจนว่าความผูกพันกำลังลดลง ผ่านปัจจัยสำคัญ ได้แก่ การไม่ได้รับการยอมรับจากผู้จัดการและองค์กร, ความรู้สึกขาดการสนับสนุนจากผู้นำ หรือกระทั่งการได้รับค่าแรงงานที่ไม่เป็นธรรมเมื่อเทียบกับตลาดแรงงานและภาระชีวิตจริง

Recognition  ตัวแปรสำคัญที่ทำให้ลดการลาออก

เมื่อพูดถึงปัจจัยที่มีผลต่อการรักษาพนักงาน หลายคนอาจนึกถึงค่าตอบแทน สวัสดิการ หรือโอกาสเติบโต แต่รายงานวิจัยกลับชี้ให้เห็นว่า การได้รับการยอมรับ (Recognition) คือแรงขับเคลื่อนที่ทรงพลังยิ่งกว่า 

ข้อมูลจาก Achievers Workforce Institute ยืนยันว่า พนักงานที่ได้รับการชื่นชมอย่างสม่ำเสมอเพียงสัปดาห์ละครั้ง มีแนวโน้มรู้สึกว่าตนมีคุณค่าและมีส่วนร่วมมากขึ้นถึง 15 เท่า และเมื่อ Recognition เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความตั้งใจที่จะมองหางานใหม่ก็ลดลงได้มากถึง 45% 

ความรู้สึกถูกเห็นในองค์กรยังช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางอนาคตในองค์กรชัดเจนขึ้น โดยมีโอกาสวางแผนอาชีพระยะยาวกับองค์กรสูงกว่าเดิมถึง 17 เท่า ขณะที่พนักงานกว่า 85% พร้อมทำพฤติกรรมเชิงบวกซ้ำ หากได้รับการยอมรับในเวลาที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในหลายองค์กรกลับสวนทางกับสิ่งที่งานวิจัยแนะนำ เพราะมีพนักงานเพียง 23% เท่านั้นที่รู้สึกว่าได้รับ Recognition และแค่ 15% ที่ได้รับคำชื่นชมในระดับรายสัปดาห์ ซึ่งถือเป็นสัดส่วนที่น้อยมากเมื่อเทียบกับความต้องการของพนักงาน

ผลลัพธ์ก็คือ ช่องว่างระหว่างพนักงานกับองค์กรก็จะกว้างขึ้นเรื่อย ๆ และช่องว่างนี้แหละที่ผลักให้คนเก่ง (Talent) จำนวนมากเริ่มมองหางานใหม่ที่มีความหมายและสร้างคุณค่ามากกว่านั่นเอง

Compensation สิ่งตอกย้ำวิกฤตความผูกพัน เมื่อค่าตอบแทนไร้ความเป็นธรรม

แม้ว่า Recognition จะเป็นตัวแปรสำคัญต่อการรักษาพนักงาน แต่อีกหนึ่งรอยร้าวใหญ่ที่กำลังขยายตัวใน APAC คือ ความรู้สึกว่าได้รับค่าตอบแทนไม่เป็นธรรม 

รายงานเดียวกันระบุว่า พนักงานในภูมิภาค APAC มีเพียง 13% เท่านั้นที่เชื่อว่าตนได้รับค่าตอบแทนอย่างยุติธรรม ขณะที่ระดับโลกก็ไม่ได้ต่างกันมากนัก โดยมีเพียง 17% ที่รู้สึกว่าเงินเดือนและผลตอบแทนสะท้อนคุณค่าของงานที่ทำจริง ๆ

เมื่อความรู้สึกไม่เป็นธรรมด้านค่าตอบแทน มาผสานกับการขาด Recognition ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ พนักงานจำนวนมากเริ่มมองหาสภาพแวดล้อมใหม่ที่เห็นคุณค่าและตอบโจทย์ชีวิตการทำงานมากกว่า จึงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ตัวเลขความเสี่ยงลาออกพุ่งสูงจนแตะระดับ 75% หากองค์กรตัดลดหรือยกเลิกระบบ Reward & Recognition

สัญญาณนี้สะท้อนอย่างชัดเจนว่า Reward & Recognition ไม่ใช่งบที่ลดได้ตามสถานการณ์ เพราะการตัดงบในวันนี้อาจนำไปสู่ต้นทุนการลาออก การสรรหา และการฝึกอบรมที่สูงกว่าอย่างมหาศาลในวันข้างหน้า

องค์กรที่มองเห็นคุณค่าของการตอบแทนอย่างเป็นธรรม และให้การยอมรับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ จึงเป็นองค์กรที่มีแนวโน้มจะรักษาคนเก่งไว้ได้มากกว่านั่นเอง

กลยุทธ์ที่องค์กรลงมือได้ทันทีเพื่อยกระดับ Engagement และ Retention

รายงานดังกล่าวยังเสนอแนวทางปฏิบัติที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ทันที เพื่อสร้างความรู้สึกมีคุณค่า เพิ่ม Engagement และกอบกู้ความเชื่อมั่นของพนักงานได้ ดังต่อไปนี้

1. ปรับโปรแกรม Recognition ใหม่ให้ถี่ขึ้น ถูกจังหวะ และเชื่อมโยงกับค่านิยมองค์กร

การให้ Recognition ที่มีประสิทธิภาพไม่ใช่เพียงการกล่าวคำชื่นชมตามพิธีการ แต่คือการสื่อสารที่จริงใจ ชัดเจน และเชื่อมโยงกับพฤติกรรมหรือผลงานที่พนักงานทำได้ดี 

การออกแบบระบบ Recognition ให้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอจากทั้งผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้นำระดับสูง จะช่วยเสริมแรงจูงใจภายใน ลดความรู้สึกโดดเดี่ยว และสร้างความหมายในงานได้ลึกกว่าที่หลายองค์กรคาดคิด

2. Upskill หัวหน้า เน้นบทบาท Coaching และการทำ 1:1 อย่างสม่ำเสมอ

อย่างที่รู้กันว่า ผู้นำ (Leader) คือผู้สร้างประสบการณ์การทำงานของพนักงานโดยตรง ฉะนั้นการเพิ่มทักษะด้านการโค้ช การรับฟัง และการสะท้อนผลงานอย่างสร้างสรรค์จึงเป็นการลงทุนที่สำคัญ

เช่นเดียวกันนี้ การนัดคุยแบบ 1:1 อย่างสม่ำเสมอยังเป็นพื้นที่สำหรับให้ Recognition แบบเฉพาะบุคคล ตอบข้อสงสัย และสร้างความไว้ใจ ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อ Retention โดยตรง

3. ทบทวนระบบ Reward & Compensation ให้สอดคล้องตลาดและความคาดหวังของพนักงาน

ในบริบทที่ค่าครองชีพปรับสูงขึ้นและตลาดแรงงานแข่งขันอย่างรุนแรง ระบบค่าตอบแทนที่ไม่โปร่งใสหรือไม่เท่าทันสถานการณ์อาจผลักให้พนักงานเริ่มมองหาตัวเลือกใหม่ การทบทวนโครงสร้างค่าตอบแทนให้สะท้อนความเป็นธรรม การแบ่งปันข้อมูลอย่างโปร่งใส และการปรับกลยุทธ์ Reward ให้ทันกับความคาดหวังของแรงงานยุคใหม่ จึงเป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยลดอัตราการลาออกได้อย่างมีนัยสำคัญ

4. เปิดพื้นที่ Feedback ปัญหาอย่างโปร่งใส

นอกเหนือการรับฟังปัญหาแล้ว องค์กรจำเป็นต้องลงมือแก้ไขตามข้อมูลที่ได้รับ เพื่อปิดช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่พนักงานต้องการ” กับ “สิ่งที่พนักงานรู้สึกจริง”

การมีระบบ Feedback ที่ต่อเนื่อง โปร่งใส และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจริง จะช่วยสร้างความไว้วางใจ ซึ่งนี่เป็นรากฐานสำคัญของ Engagement และ Retention ในระยะยาว

บทสรุป

ท้ายที่สุดเราจะเห็นว่า การฟื้นความผูกพันของพนักงานไม่จำเป็นต้องเริ่มจากสิ่งใหญ่เสมอไป เพียงการมองเห็น ให้คุณค่า และสร้างระบบ Reward & Recognition ที่มีความหมาย ก็เพียงพอที่จะเปลี่ยนประสบการณ์ทำงานของพนักงานได้แล้ว

และหากองค์กรต้องการผู้ช่วยในการออกแบบแนวทาง C&B ที่ตรงจุด เพิ่มสวัสดิการ หรือหา HR Products & Services ที่ตอบโจทย์ HREX พร้อมเป็นตัวกลางเชื่อมต่อคุณกับผู้เชี่ยวชาญและโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

ค้นหาโซลูชันที่ใช่สำหรับองค์กรของคุณ ได้ที่ HREX

HR คงคุ้นชินกับคำว่า Employee Experience หรือ ประสบการณ์ของพนักงาน กันอยู่แล้ว รวมถึงความหมายที่บอกถึงทุกประสบกาณ์ที่พนักงานได้รับจากองค์กร ตั้งแต่วันแรกที่เข้าร่วมงาน จนถึงวันที่ออกจากองค์กร

แต่ในยุค 2025 ที่ความคาดหวังของพนักงานเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง การสร้าง Employee Experience แบบเดิม ๆ ที่เน้นแค่ “ความพึงพอใจ” (Satisfaction) อาจไม่เพียงพออีกต่อไป

องค์กรชั้นนำทั่วโลกกำลังพัฒนา Employee Experience ไปอีกขั้น สู่การสร้าง “Hope” หรือความหวังในการทำงานนั่นเอง

หวังที่จะเติบโต หวังที่จะมีอนาคตที่ดี และหวังที่จะมีคุณค่าในสายตาองค์กร

วิวัฒนาการของ Employee Experience

HREX ได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดของ ศาสตราจารย์ เดฟ อุว์ริค (Dave Ulrich) ผู้บุกเบิกโมเดล HRBP และผู้มีอิทธิพลต่อการพัฒนาแนวคิด Employee Value Proposition (EVP)

หนึ่งในภาพที่ทรงพลังที่สุด คือโมเดล Waves of Employee Experience ซึ่งแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่เชื่อมโยงระหว่างองค์กรกับพนักงาน จากระดับพื้นฐานไปจนถึงระดับที่ลึกซึ้งที่สุด

โมเดลนี้แบ่ง Employee Experience ออกเป็น 5 ระดับ โดยแต่ละระดับสะท้อนถึงวิธีที่องค์กรสามารถสร้างความหมายและความผูกพันกับพนักงานได้ลึกขึ้นเรื่อย ๆ ได้แก่ 

1. Employee Satisfaction – การนิยามสิ่งที่พนักงานชอบ และสิ่งที่ทำให้พวกเขามีความสุขในที่ทำงาน (เช่น คำถามว่า “คุณชอบหัวหน้าของคุณไหม?”)
2. Commitment – การมุ่งเน้นที่ความมุ่งมั่น ความจงรักภักดี และความเต็มใจในการทุ่มเทให้กับองค์กร (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณให้เครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการทำงานแก่คุณหรือไม่?”)
3. Engagement – การหาวิธีให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดอนาคตขององค์กร (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณเปิดโอกาสให้คุณร่วมตัดสินใจหรือไม่?”)
4. Experience – การช่วยให้พนักงานค้นพบคุณค่าของตัวเองผ่านงานที่ทำ (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณช่วยให้คุณบรรลุคุณค่าหรือเป้าหมายในชีวิตหรือไม่?”)
5. Hope – การทำให้พนักงานเติบโตและเจริญรุ่งเรือง ด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง มองโลกในแง่ดีอย่างมีเหตุผล และมีเป้าหมายในอนาคต (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณเตรียมคุณให้พร้อมเป็นผู้นำในอนาคตหรือไม่?”)
   

ระดับสุดท้ายคือสิ่งที่ HR ยุคใหม่ควรมุ่งสร้าง เพราะ Hope คือพลังที่นอกจากให้คนเพียงแต่อยู่กับองค์กร แต่ยังสร้างการ “เติบโตไปด้วยกัน”

Hope สำหรับองค์กร คืออะไร ? ทำไม HR รุ่นใหม่ต้องสร้างให้เกิดในองค์กร

ในแวดวงการบริหารทรัพยากรบุคคล คำว่า “Hope” หรือ ความหวัง อาจฟังดูเป็นนามธรรมและจับต้องยาก แต่ในความเป็นจริง Hope คือหนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงต่อแรงจูงใจ ความผูกพัน และประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน

ไม่ต่างอะไรจากรายงาน Gallup ในหัวข้อ Global Leadership Report: What Followers Want ซึ่งสำรวจใน 52 ประเทศ พบว่า คุณลักษณะของผู้นำที่พนักงานต้องการมากที่สุด คือ “Hope”

โดยรายงานระบุว่า คุณลักษณะที่ผู้นำที่ดีควรมี อันดับ 1 คือ ความหวัง (Hope) ที่ 56% รองลงมาคือ ความไว้ใจ (Trust) 33%, ความเมตตา (Compassion) 7% และความมั่นคง (Stability) 4%

Hope จึงเปรียบเสมือน “พลังเงียบ” ที่ทำให้คนยังเดินต่อ แม้ในวันที่ไม่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน ไม่ใช่แค่ความรู้สึกดี ๆ แต่คือความเชื่อมั่นในอนาคตที่เกิดจากการรับรู้ว่า สิ่งที่ทำในวันนี้จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีในอนาคต โดยในเชิง HR นั่นหมายถึงการทำให้องค์กรกลายเป็น “สถานที่ที่พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองได้” นั่นเอง

6 องค์ประกอบขององค์กรที่สร้าง Hope ได้

Hope Culture ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงในหน้ากระดาษ แต่จะเกิดจากการออกแบบ Employee Experience อย่างมีกลยุทธ์ ต่อไปนี้คือ 6 องค์ประกอบที่องค์กรควรพัฒนา

1. Transform the Future

องค์กรต้องมีทิศทางที่ชัดเจน มองไปข้างหน้า และกล้าสื่อสารวิสัยทัศน์ที่เป็นแรงบันดาลใจ เพราะ Hope คือการเปลี่ยนอนาคตที่ไม่แน่นอน ให้กลายเป็น “อนาคตที่เราสร้างร่วมกัน”

2. Healthy Relationships and Conversations

ความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กรจะช่วยให้เกิดพื้นที่ปลอดภัย (Psychological Safety) พนักงานจะกล้าแสดงออก แบ่งปัน และขอความช่วยเหลือได้

3. Ensure Efficacy

พนักงานจะรู้สึกมีความหวังเมื่อเห็นว่าสิ่งที่ทำอยู่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี HR ต้องสร้างความเชื่อมโยงนี้ให้ชัดเจน เช่น เชื่อม Performance กับโอกาสเลื่อนตำแหน่ง

4. Realistic Optimism

เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่ควรไกลเกินเอื้อม HR ควรช่วยตั้งเป้าหมายที่ “ท้าทาย” แต่ “ทำได้จริง” เพื่อกระตุ้นแรงจูงใจโดยไม่สร้างความกดดันเกินไป

5. Empower People

ให้อิสระและเครื่องมือในการพัฒนาตัวเอง เช่น ระบบ Career Path, Coaching, Mentoring เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรทำให้ฉันเก่งขึ้น

6. Address Personal Needs

เพราะพนักงานแต่ละคนมีความหวังไม่เหมือนกัน องค์กรจะต้องเข้าใจความต้องการเฉพาะตัวของพนักงานนั้น ๆ เช่น ความยืดหยุ่นในการทำงาน หรือเส้นทางอาชีพเฉพาะบุคคล จะสามารถเปลี่ยนความต้องการเหล่านั้นให้กลายเป็นขีดความสามารถระดับองค์กรได้

HR รุ่นใหม่ต้องทำอย่างไร ? เพื่อสร้าง Employee Experience ที่มี Hope

อย่างที่รู้กันว่า บทบาทของ HR ในปี 2025 ได้เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงกลายมาเป็น ผู้ออกแบบประสบการณ์การทำงาน (Experience Designer) ที่ต้องเข้าใจเส้นทางของพนักงานทั้งในเชิงกลยุทธ์และความรู้สึก

การสร้าง Employee Experience ที่มี Hope จึงไม่ใช่เพียงเรื่องของสวัสดิการหรือบรรยากาศในออฟฟิศเท่านั้น แต่เป็นการสร้างประสบการณ์ที่ทำให้พนักงาน “เห็นอนาคตของตัวเอง” ในองค์กรได้อย่างชัดเจน

และนี่คือทักษะและเครื่องมือสำคัญที่ HR รุ่นใหม่ควรพัฒนา:

• ใช้ HR Tech หรือระบบ HRMS ที่สามารถติดตามและปรับประสบการณ์ให้เหมาะกับพนักงานแต่ละคน (Personalized Experience)
• ใช้ข้อมูล (Data) เพื่อวิเคราะห์ Pain Point และพฤติกรรมของพนักงานอย่างแม่นยำ
• ฝึกทักษะด้าน Empathy, Coaching และ Facilitation เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมายและไว้เนื้อเชื่อใจ
• ร่วมมือกับผู้นำของแต่ละทีม เพื่อออกแบบประสบการณ์การทำงานที่สอดคล้องกับบริบทของแต่ละสายงาน

เพราะการสร้างความหวังในองค์กรไม่ใช่เรื่องของ “ความรู้สึกดีชั่วคราว” แต่คือการวางระบบที่เชื่อมโยง “คน” กับ “อนาคต”

ฉะนั้นหากคุณกำลังมองหาระบบ HRMS ที่ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน และออกแบบ Employee Experience ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ค้นหาระบบที่เหมาะกับองค์กรคุณได้ที่ HREX.asia

Employee Experience ที่ดี ต้องจบที่ Hope

ในอดีตองค์กรอาจวัด Employee Experience ด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า “พนักงานมีความสุขไหม ?” แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ คำถามนั้นอาจไม่พออีกต่อไป

สิ่งที่ HR ยุคใหม่ควรถามคือ “พนักงานเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กรหรือเปล่า ?”

เพราะเมื่อพนักงานมี Hope พวกเขาจะพร้อมเรียนรู้ ทุ่มเท และเติบโตไปพร้อมองค์กรอย่างยั่งยืนต่อไป

หากพูดถึง Digital Transformation หลายคนอาจนึกถึงภาคธุรกิจ แต่ความจริงแล้ว ภาครัฐคืออีกกลุ่มที่กำลังเปลี่ยนผ่านอย่างทรงพลัง เพราะผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในวงกว้างได้อย่างแท้จริง

เช่นเดียวกับ กลุ่มบริษัทซีดีจี ที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาระบบดิจิทัลระดับประเทศมานานกว่า 56 ปี ในฐานะ System Integrator รายใหญ่ ผู้สร้างโซลูชันสำคัญอย่าง Digital Citizen Service Smart City ไปจนถึงโซลูชันสำคัญเบื้องหลังของประเทศ เพื่อให้บริการภาครัฐเข้าถึงประชาชนได้ง่ายขึ้น

ด้วยหัวใจของแบรนด์ คือ Technology for a Better Society พวกเขาจึงไม่ได้มองหาแค่ ‘เทคโนโลยีใหม่’ แต่ยังต้องการ ‘คนรุ่นใหม่’ ที่จะมาร่วมสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมร่วมกัน ผ่านเวที CDG Hackathon 2025 x 3 พระจอม ที่สะท้อนแนวคิดนี้ได้อย่างดี ด้วยการเปิดโอกาสให้น้อง ๆ นักศึกษาทั้งสามสถาบัน (สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง, มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี และ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ) ได้เรียนรู้ ลงมือทำ และเชื่อมโลกไอเดียเข้ากับโลกจริง

ในบรรยากาศของความคิดสร้างสรรค์นี้ เราได้พูดคุยกับ ดร. มณีนุช ทรวงสุรัตนกุล Executive Vice President – Human Resources แห่งกลุ่มบริษัทซีดีจี ถึงเบื้องหลังวัฒนธรรมองค์กร และการมีคนเป็นศูนย์กลางของการเติบโต 

ต่อจากนี้ Success Story ของ CDG ในฐานะบริษัทเทคที่เชื่อในความเป็นมนุษย์ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคม

ทราบมาว่า ดร. มณีนุช ผ่านงาน HR มาหลากหลายอุตสาหกรรม การเป็น HR Director ในองค์กรเทคโนโลยีอย่าง CDG มีความพิเศษหรือต่างจากองค์กรทั่วไปอย่างไร ?

ดร. มณีนุช: ใช่ค่ะ ผ่านมาหลายอุตสาหกรรม ทั้ง Retail, Telecom, FMCG รวมถึง Startup ซึ่งแต่ละที่ก็มีบริบทของการเปลี่ยนแปลงของตัวเอง แต่พอเข้ามาอยู่ในบริษัทเทคอย่าง CDG ความเข้มข้นเพิ่มคูณสองเลยค่ะ เพราะทุกวันนี้เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก เช่น วันนี้พนักงานเขียนโค้ดแบบหนึ่ง อีกไม่กี่เดือนอาจจะใช้ไม่ได้แล้ว หรือกระทั่ง AI ก็สามารถมาเขียนแทนได้เลย เราจึงต้องพัฒนาคนให้มีทั้ง Business Mindset และความสามารถในการอัปเดตความรู้ให้เท่าทันเทคโนโลยีอยู่เสมอ

แต่สิ่งที่พิเศษกว่าคือ CDG มีเป้าหมายร่วมในการสร้าง Impact ต่อสังคม ด้วยแนวทางอย่าง Technology for a Better Society ฉะนั้นทุก ๆ โซลูชันที่ทำจึงไม่ได้จบแค่ลูกค้าสั่ง แต่เราคิดต่อเสมอว่า มันจะต่อยอดให้คนในสังคมได้อย่างไร ? 

นี่คือสิ่งที่ทำให้การทำงานใน CDG มีความหมาย และท้าทายมากในฐานะ HR ที่จะต้องสร้างคนให้พร้อม ในเชิงเทคโนโลยีและเชิงคุณค่าทางสังคม

อะไรคือความท้าทายเฉพาะตัวของการทำ HR ในองค์กรเทคขนาดใหญ่แบบ CDG ?

ดร. มณีนุช: ทุกที่มีความท้าทายต่างกันค่ะ แต่สิ่งที่เจอในทุกที่เหมือนกันคือ การสร้าง ‘ความเชื่อมั่น’ ให้เกิดขึ้น

หนึ่งคือการสร้างความเชื่อมั่นในสายตาผู้บริหาร ว่า HR จะเข้ามาช่วยขับเคลื่อนองค์กรอย่างไรบ้าง และสองคือการสร้างความเชื่อมั่นกับพนักงาน ว่าเราจะยืนเคียงข้างเขายังไง – HR จึงต้องบาลานซ์สองบทบาทสำคัญนี้ให้ได้

สำหรับ CDG ความท้าทายคือเราเป็นองค์กรเทคที่ต้องเคลื่อนที่เร็ว ขณะเดียวกันก็ยังเป็นองค์กรที่มีหัวใจ เพราะการที่เราเป็นบริษัทเทคของไทยที่อยู่มาได้กว่า 56 ปี นั้น เราเชื่อว่าความสำเร็จทางเทคโนโลยีควรควบคู่กับความเข้าใจและการดูแลคนค่ะ 

เราจึงไม่หยุดแค่การสร้างโซลูชันให้ลูกค้า แต่ยังเชื่อว่า สิ่งที่ทำต้องส่งต่อประโยชน์ให้สังคมได้จริง และนั่นคือที่มาของการปรับ Core Values ใหม่ให้ชัดเจนขึ้น ภายใต้ชื่อ DOPE

• DRIVEN – ไม่หยุดก้าว มุ่งหน้าเติบโต
• OPTIMISTIC – คิดบวก สร้างแรงบันดาลใจ
• PERSISTENT – มุ่งมั่น ตั้งใจ ไม่ย่อท้อ
• EMPATHY – เข้าใจ ใส่ใจ เปิดกว้าง

เราพยายามสร้างวัฒนธรรมให้พนักงานมีเสียง และผู้บริหารต้องพร้อมฟังเสมอ เพราะการพัฒนาเทคโนโลยีจะสมบูรณ์ก็ต่อเมื่อเราพัฒนาคนไปพร้อม ๆ กันด้วย

หลาย ๆ องค์กรมักมี Core Value ด้าน Productivity เป็นหลัก แต่ทำไม CDG ถึงเลือกคำว่า Optimistic และ Empathy ใส่ใน Core Values ด้วย ?

ดร. มณีนุช: เพราะเราไม่ต้องการแค่ทำงานให้เสร็จ แต่ต้องการสร้างงานที่ส่งต่อคุณค่าได้ด้วยค่ะ 

คำว่า Optimistic สำหรับเราแปลว่าการ เปิดใจ รับฟัง และไม่ตัดสินใครก่อน ขณะที่ Empathy หมายถึง เปิดใจ รับฟัง เข้าใจคนรอบข้าง และใส่ใจในฐานะเพื่อนร่วมทาง

การใส่ Core Value ที่มิติความมนุษย์เหล่านี้สำคัญมาก เพราะคนในสายเทคหลายคนโตมากับความคิดแบบมีโครงสร้าง เป็นระบบ 1+1 = 2 ซึ่งเก่งเรื่องตรรกะ (Logic) แต่เรื่อง Soft skill อื่น ๆ เช่น การสื่อสาร หรือการสร้างแรงบันดาลใจ ยังเป็นสิ่งที่เราสามารถต่อยอดและเสริมสร้างให้แข็งแรงขึ้น เพื่อให้การทำงานร่วมกันราบรื่นยิ่งขึ้น ดังนั้นถ้าอยากสร้างนวัตกรรมที่เกิดจากการมีส่วนร่วม เราต้องมีพื้นที่ให้ทุกคนได้แชร์ ได้ฟัง และไม่ตัดสินกันก่อน ซึ่งนั่นแหละคือเหตุผลที่ Optimistic และ Empathy จำเป็นต้องใส่เข้าไปในวัฒนธรรมองค์กรค่ะ

อีกเรื่องคือ ตอนนี้พนักงานบางส่วนยังทำงานแบบ Hybrid หรือ Work from Home อยู่ค่ะ การมี Empathy จะทำให้เพื่อนร่วมงานสนิทกันมากขึ้น คอยถามไถ่ซึ่งกันและกัน และรู้สึกเป็นห่วงกันจริง ๆ 

นอกจากนี้ เรายังจัดกิจกรรมภายในออฟฟิศอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ทุกคนได้เจอกันและสร้างช่วงเวลาที่ดี (Moment) ร่วมกัน

กิจกรรมเล็ก ๆ เหล่านี้จะสร้างความรู้สึกผูกพันในหมู่เพื่อนร่วมงาน และในมุมธุรกิจ มันคือรากฐานของทีมที่ไว้ใจกันได้ ทำงานร่วมกัน และพร้อมเติบโตไปด้วยกัน 

“เพราะงานที่ดีไม่ได้เกิดจากแค่คนเก่ง แต่มาจากคนที่เข้าใจกันด้วยค่ะ”

การสร้างวัฒนธรรมแบบนั้นที่บริษัทตั้งใจปลูกฝัง ท้าทายอย่างไรบ้าง ?

ดร. มณีนุช: เราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมจากการประกาศนโยบายได้ มันต้องเกิดจากความรู้สึกร่วมของคนทุกคนจริง ๆ ซึ่งในยุค Work from Anywhere และทีมที่มีหลายเจนฯ ความรู้สึกร่วมนั้นมันกระจัดกระจายมากขึ้นเรื่อย ๆ

เราอยู่ในองค์กรเทคที่ทุกคนโฟกัสกับงานหน้าจอ และใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่กับงานที่ตัวเองรับผิดชอบ การมีนโยบาย Work from Anywhere บางทีก็จำเป็น เพราะเราต้องแข่งขันดึงคนเก่งในตลาด แต่การจะให้เขารู้สึกผูกพันกับองค์กรในรูปแบบเดิม มันไม่ง่ายเลย

เราต้องตอบให้ได้ว่า เขากลับมาแล้ว จะมีอะไรรอเขาอยู่ และเราพยายามที่จะทำให้เขาอยากกลับมาออฟฟิศ อยากมาพบปะ มาแลกเปลี่ยน และมาสร้างผลงานร่วมกัน ยกตัวอย่าง เราจัดกิจกรรมที่ทำให้คนแต่ละเจนฯ เข้าใจกันผ่าน Workshop ข้ามรุ่น หรือ Sharing Session ที่เปิดพื้นที่ให้ทุกเสียงได้ดังเท่ากัน เพื่อสื่อสารแบบให้เราเข้าใจเขาจริง ๆ

ความท้าทายที่สุดของการสร้างวัฒนธรรมในยุคนี้คือการบาลานซ์สองอย่างค่ะ ‘ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง’ กับ ‘หัวใจของคน’ ให้เดินไปพร้อมกันได้ในจังหวะเดียวกัน นั่นแหละคือโจทย์ของ HR ยุคนี้

อย่างที่บอกไป เพราะเราเชื่อว่า วัฒนธรรมองค์กรที่ดีต้องเกิดจากคนที่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกันจริง ๆ ฉะนั้นไม่ว่าจะเป็น Baby Boomer หรือ Gen Z เราอยากให้ทุกคนสัมผัสได้ว่า เสียงของเขามีคุณค่า และเขามีพื้นที่ที่เขารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งเช่นกัน

CDG มองหาศักยภาพของคนรุ่นใหม่แบบใด และองค์กรเตรียมตัวอย่างไรในการพัฒนาให้พวกเขาเติบโต ?

ดร. มณีนุช: แน่นอนว่าเราคือองค์กรเทค เราจำเป็นต้องการคนที่เก่งด้านเทคโนโลยีเป็นพื้นฐาน แต่แค่นั้นไม่พอค่ะ วันนี้ CDG ต้องการคนที่มีมุมมองทางธุรกิจ และไกลกว่านั้นคือต้องมองเห็นผลกระทบต่อสังคมด้วย น้อง ๆ ที่เรามองหา คือต้องคิดต่อว่าโซลูชันที่เราทำนั้นจะช่วยสังคมอย่างไรได้อีกบ้าง

อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้ปล่อยให้น้อง ๆ คิดคนเดียว CDG มีโปรแกรมพัฒนาน้อง ๆ รุ่นใหม่ที่เราเลือกเข้ามาโดยเฉพาะ ผ่านโปรเจกต์ Key Changer ที่ใช้เวลานานถึง 7 เดือน เรามีทั้ง Mentoring, Coaching และอาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลาหลายสถาบันมาให้คำแนะนำในทุกขั้นตอน พร้อมกับพี่ ๆ ที่คอยประกบด้วย เราพยายามคุยกันทุก 2 สัปดาห์ ให้น้อง ๆ ค่อย ๆ พัฒนาไอเดียจริงขณะที่ยังทำงานประจำควบคู่ไปด้วย

ท้ายที่สุด เมื่อโครงการใกล้จบ เราจะมีวันที่ให้เขาเล่านั้นมาปล่อยของ (Sharing)โดยให้แต่ละทีมได้นำเสนอผลงานต่อผู้บริหารระดับสูง ทั้ง President ของแต่ละบริษัท และ CEO ปิดท้ายด้วยการเฉลิมฉลองอย่างสนุกสนาน และแฝงไปด้วยความอบอุ่น 

เราอยากให้เขารู้ว่า ทุกไอเดีย ทุกความพยายาม มีความหมายจริง ๆ และ CDG เห็นคุณค่าของมัน

มีตัวอย่างคนในองค์กรที่เริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ แล้วเติบโตจนกลายเป็นกำลังสำคัญของ CDG ไหม ?

ดร. มณีนุช: มีค่ะ และเป็นเรื่องที่เราภูมิใจมาก หนึ่งในตัวอย่างคือคุณ ทวีศักดิ์ นิลวัชรมณี ปัจจุบันเป็น President ของ Control Data Thailand (บริษัทในเครือ CDG Group) เขาทำงานเริ่มต้นจากการเป็น System Engineer สาย Dev แท้ ๆ ที่นั่งเขียนโค้ดอยู่หลังบ้าน แต่เขาเติบโตด้วยความสามารถ และความมุ่งมั่นแบบไม่หยุดพัฒนา พอเริ่มสนใจสาย Operation ก็ได้เปลี่ยนสายงานมาเป็น System Support และขึ้นเป็น Technical Operation Manager จากนั้นก็ข้ามมาเรียนรู้ด้าน Sales & Marketing ซึ่งต้องใช้ทักษะที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง จนเขากลายเป็นผู้บริหารที่มองได้ทั้งมุมเทคและมุมธุรกิจ ซึ่งหายากมากในสายงานนี้ค่ะ

หรือฝั่ง GIS (Geographic Information System หรือระบบสารสนเทศภูมิศาสตร์) เรามีน้อง ๆ ที่เพิ่งเข้ามาได้ไม่นาน แต่มี Potential พี่ ๆ เห็นแววเลยสนับสนุนเต็มที่ ล่าสุดเราส่งน้องกลุ่มนี้ไปดูงานที่สหรัฐอเมริกาเกือบเดือน และยังมีอีกหลายคนที่ได้ไปดูงานที่ญี่ปุ่น เพราะเราเชื่อว่าการพัฒนาพนักงานที่ดี ไม่ควรจำกัดแค่ในห้องประชุมค่ะ

CDG เชื่อว่าคนรุ่นใหม่ต้องได้เปิดโลกกว้าง ได้เห็นงานจริง และได้ถูกมองเห็น วันนี้เราจึงมีระบบคัดเลือกและดูแล Talent อย่างจริงจัง และพร้อมสนับสนุนให้เขาเติบโต

สนใจคำว่า Potential อยากรู้ว่าในมุมมองของคุณครอบคลุมมิติไหนบ้าง ?

ดร. มณีนุช: Potential ไม่ใช่แค่เก่งอย่างเดียวค่ะ แน่นอนการวัดผล เราวัดที่ Performance เป็นพื้นฐานที่ต้องมีอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ทำให้คนคนหนึ่งไปได้ไกลคือ Soft Skill และความสามารถในการเป็นผู้นำ ซึ่ง CDG เรามองผ่าน Leadership Competency 4 ด้าน คือ

• มุมมองด้านการทำงาน – เริ่มจากการทำงานของตัวเองให้สำเร็จ และขยายผลไปถึงทีม และองค์กร
• มุมมองด้านคน – เริ่มจากการสร้าง Relation กับเพื่อนร่วมงาน และขยายผลไปถึงการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
• มุมมองด้านการเปลี่ยนแปลง – ปรับตัวได้ ยืดหยุ่น พร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง
• มุมมองด้านธุรกิจ – คิดเชิงกลยุทธ์ เข้าใจเป้าหมายขององค์กร

พนักงานทุกคน ต้องมี 4 ด้านนี้ และ เรายังปลูกฝังกับน้องๆ จบใหม่ด้วย เริ่มจากตัวเอง และขยายผลไปยังทีม และองค์กร เราใช้ 4 ด้านนี้เป็น Framework หลักในการดู Soft skill และวัด Potential ของแต่ละคนว่าพร้อมจะเติบโตไปอีกขั้นหรือไม่ ?

นอกจาก Competency แล้ว เราให้ความสำคัญกับทัศนคติและการมีสัมพันธ์ที่ดีด้วย เพราะคนจะโตได้ต้องมีคนรักและอยากร่วมงานด้วย เก่งอย่างเดียวไม่พอค่ะ ต้องมีวุฒิภาวะ เข้าใจคน และได้รับการยอมรับจากทีม เขาถึงจะพัฒนาไปสู่บทบาทที่ใหญ่ขึ้นได้จริง

เรามี Behavior Indicator ชัดเจนในแต่ละระดับ ตั้งแต่ระดับ Staff ไปจนถึง Senior Manager เพื่อให้รู้ว่าแต่ละด้านต้องแสดงพฤติกรรมแบบไหน สอนให้พนักงานรู้จัก สังเกตพฤติกรรมและ Feedback อย่างสร้างสรรค์ 

นอกจากนี้ เรายังใช้ระบบประเมิน 360 องศา (360-degree Feedback) ให้คนในทีม หัวหน้า และเพื่อนร่วมงานช่วยกันประเมิน เพื่อให้มองเห็นภาพรวมที่หลากหลาย ไม่ใช่แค่คำตัดสินจากคนเดียว ซึ่งจริง ๆ ต้องยกเครดิตให้ HR รุ่นก่อนด้วยค่ะ เพราะระบบ Co-Evaluator ที่นี่เขาใช้มานานแล้ว โดยเฉพาะเวลารีวิวงานที่มีหลายโปรเจกต์ ตอนนี้เราก็เอาแนวคิดนั้นมาต่อยอดใน Broader Scale เพื่อให้การประเมินศักยภาพเป็นธรรม และสะท้อนจริงถึงพฤติกรรมของแต่ละคน

CDG มีการจัดงาน Hackathon ร่วมกับ 3 พระจอม คุณมองเห็นโอกาสแบบไหนในการเชื่อมต่อกับกลุ่มเยาวชนผ่านเวทีนี้ ?

ดร. มณีนุช: เด็กยุคนี้เก่งและเข้าใจเทคโนโลยีเร็วมาก แต่ยังขาดคือเวทีที่ให้เขาได้ปล่อยของในโลกจริง 

Hackathon จึงไม่ใช่แค่สนามแข่ง แต่คือโอกาสให้น้อง ๆ ได้สัมผัสโจทย์ธุรกิจ ได้เรียนรู้การทำงานจริง ทั้งจาก Mentor และกระบวนการคิดที่ต้องคำนึงถึงผู้ใช้และสังคม

หลายทีมมีแนวคิดดี เช่น แอปพลิเคชันสำหรับผู้สูงอายุที่ต้องไปต่อคิวที่โรงพยาบาลตอนตี 4 เพราะอยากช่วยเหลือคนข้างบ้านหรือคนรอบตัว ซึ่งมันอาจต่อยอดเป็นสิ่งที่เปลี่ยนสังคมได้จริง

ฉะนั้นเราไม่ได้จัด Hackathon เพื่อหาคนมาทำงานกับ CDG แต่หวังว่าโปรเจกต์ที่น้อง ๆ คิด จะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้าง Better Society ในอนาคตค่ะ 

คาดหวังว่า Hackathon จะช่วยปลดล็อกหรือเปิดประตูอะไรให้กับเด็กรุ่นใหม่บ้าง ?

ดร. มณีนุช: อยากให้น้อง ๆ มองไกลกว่าการส่งโปรเจกต์เพื่อเกรดหรือโชว์ฝีมือ แต่ให้เห็นว่าไอเดียหนึ่งสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จริง แม้เริ่มต้นจากสิ่งเล็ก ๆ เพราะน้อง ๆ อาจไม่จำเป็นต้องคิดเปลี่ยนสังคมระดับโลก แค่คิดเพื่อคนรอบตัวก็เพียงพอแล้ว นั่นคือจุดเริ่มต้นในการสร้าง Better Society ตามแนวทางของเรา

Hackathon จึงเป็นเวทีที่เราอยากให้เขากล้าคิด กล้าโค้ด และกล้าเสนอ เพราะเรามี Mentor และทีมที่พร้อมสนับสนุนเสมอ

สุดท้าย เราอยากให้น้องมีทัศนคติว่า Can Do Great Together เพราะนวัตกรรมที่ดีที่สุด ไม่ได้เกิดจากคนเก่งคนเดียว แต่เกิดจากคนที่อยากสร้างประโยชน์ร่วมกันค่ะ

เสียงจากผู้ชนะ AcsAgent ทีมจาก KMUTT กับไอเดียระบบยืนยันตัวตนด้วย คลื่นหัวใจ (ECG) HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับทีม AcsAgent ประกอบด้วยคุณ อ้วน – มโนธรรม ดำเนิน,คุณ ลูกน้ำ – ธิดารัตน์ สิทธิเดช และคุณ เจ – พัฒนพล แซ่หลิ่ม นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (KMUTT) ผู้คว้ารางวัลชนะเลิศจากเวที CDG Hackathon 2025 x 3 พระจอม ด้วยไอเดียระบบยืนยันตัวตนด้วย คลื่นหัวใจ (ECG) เพื่อป้องกัน Deepfake และการปลอมแปลงข้อมูล ดังนี้ อ้วน – มโนธรรม ดำเนิน (ดูแลการรีเสิร์ช) “ทุกวันนี้คนเริ่มถูกลดเหลือแค่ตัวเลขหรือสถิติในระบบ แล้วเรากำลังปล่อยให้ AI ตัดสินใจแทนเราไปเรื่อย ๆ โดยไม่รู้ตัว ผมไม่อยากให้อนาคตกลายเป็นแบบนั้น ผมอยากให้เทคโนโลยียังมีพื้นที่ที่ทำให้เรารู้สึกว่า ‘เราเป็นมนุษย์อยู่’ Hackathon นี้คือจุดที่ทำให้เราลองถามตัวเองว่า เราจะสร้างอะไรที่ทำให้คนยังรู้สึกเป็นเจ้าของชีวิตตัวเองได้ โดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวช่วย ไม่ใช่ผู้ควบคุมครับ” ลูกน้ำ – ธิดารัตน์ สิทธิเดช (ดูแล UX/UI) “หนูคิดว่าเทคโนโลยีไม่ควรทำให้เรารู้สึกห่างกันมากขึ้น แต่ควรทำให้เราเข้าใจกันมากขึ้นต่างหาก อย่างตอนที่คิด UX/UI หนูพยายามออกแบบให้เข้าถึงง่ายที่สุด เพราะเราอยากให้คนทุกวัยสามารถใช้งานได้ โดยไม่ต้องกลัวหรือรู้สึกว่าเทคโนโลยีมันยากไปสำหรับเขา หนูยังฝันว่าในอนาคตจะมีเทคโนโลยีที่ช่วยทำลายกำแพงภาษา ให้คนเข้าใจกันมากขึ้น ไม่ใช่แค่ในประเทศตัวเอง แต่เข้าใจโลกทั้งใบเลยค่ะ” เจ – พัฒนพล แซ่หลิ่ม (สายเทคนิค / ผู้ริเริ่มทีม) “ผมอยากให้ AI ถูกพัฒนาไปในทางที่มีจริยธรรม ไม่ใช่แค่เพื่อความสะดวกสบายหรือมาแทนที่ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ เพราะสุดท้ายแล้ว เทคโนโลยีควรเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คนได้ใช้ชีวิตในแบบที่เขารัก ไม่ใช่ให้ AI ทำทุกอย่างแทน Hackathon ทำให้ผมเห็นเลยว่า ถ้าเรามีพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้คิดจริง ลงมือทำจริง เราจะค้นพบว่าสิ่งเล็ก ๆ ที่เราคิด อาจจะช่วยคนอีกหลายคนได้จริง ๆ ครับ”

เพราะการบริหารจัดการ “คน” ในองค์กรไม่เคยเป็นเรื่องง่าย โดยเฉพาะในยุคที่การทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและซับซ้อนขึ้น

HRMS (Human Resource Management System) จึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ทีม HR สามารถจัดการกระบวนการต่าง ๆ ได้อย่างเป็นระบบ และมีประสิทธิภาพ

สำหรับ HR ที่กำลังเริ่มค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับระบบ HRMS บทความนี้จะพาคุณไปทำความเข้าใจว่า HRMS คืออะไร ช่วยอะไรได้บ้าง และจะเลือกใช้อย่างไรให้เหมาะกับองค์กร พร้อมคำแนะนำสำหรับการค้นหาและเชื่อมต่อกับระบบ HRMS ที่เชื่อถือได้

HRMS คืออะไร ?

HRMS (Human Resource Management System) คือ ระบบที่ช่วยจัดการกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลแบบดิจิทัล เช่น:

• การเก็บข้อมูลพนักงาน (Employee Database)
• การคำนวณเงินเดือน (Payroll)
• การบริหารการลา การมาสาย การเข้างาน
• การจัดการสวัสดิการและประกันสังคม
• การประเมินผลการทำงาน
• การจัดอบรมและพัฒนา (L&D)

โดย HRMS จะรวมหลายฟังก์ชันไว้ในระบบเดียว ทำให้ HR สามารถลดการทำงานเอกสารและมีข้อมูลกลางในการวิเคราะห์และวางกลยุทธ์ด้านคนได้ชัดเจนมากขึ้น

ระบบ HRMS ต่างจาก HRIS หรือ HCM อย่างไร ?

ในหมวดหมู่ Core HR System หลายคนอาจเคยได้ยินคำว่า HRMS, HRIS, HCM จนเริ่มสับสนว่าแตกต่างกันอย่างไร แม้ทั้งสามคำจะเกี่ยวข้องกับระบบการจัดการ HR แต่ก็มีความแตกต่างที่ควรรู้:

• HRIS (Human Resource Information System) เน้นการเก็บข้อมูลและบันทึก เช่น ข้อมูลพนักงาน การลา การเข้างาน ฯลฯ
• HCM (Human Capital Management) ขยายจาก HRIS โดยเน้นเรื่องกลยุทธ์ด้านคน เช่น การพัฒนาทักษะ ความสามารถ การจัดการ Talent
• HRMS (Human Resource Management System) คือระบบใหญ่สุดที่รวม HRIS และ HCM เข้าไว้ด้วยกัน เป็นโซลูชันที่ครอบคลุมทั้งข้อมูลพื้นฐานและการบริหารกลยุทธ์ด้านคนในระบบเดียว

HRMS มีประโยชน์อย่างไรกับทีม HR ?

ระบบ HRMS ไม่ใช่แค่ซอฟต์แวร์ที่ช่วยลดงานเอกสาร แต่เป็น เครื่องมือที่ช่วยยกระดับการทำงานของทีม HR ทั้งในเชิงปฏิบัติการและกลยุทธ์ ต่อไปนี้คือประโยชน์หลักที่ทีม HR จะได้รับจากการใช้ HRMS อย่างเป็นระบบ

1. ลดงานเอกสาร ทำให้ทีม HR มีเวลาทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

HR ไม่จำเป็นต้องจัดการเอกสารแบบแมนนวลอีกต่อไป ไม่ว่าจะเป็นแบบฟอร์มลา, เอกสารเงินเดือน หรือข้อมูลประวัติพนักงาน ระบบ HRMS จะรวบรวมข้อมูลทั้งหมดไว้ในที่เดียว ลดเวลาการค้นหาเอกสาร และลดความผิดพลาดในการกรอกข้อมูลซ้ำ ทำให้ทีม HR มีเวลามากขึ้นในการโฟกัสเรื่องสำคัญ เช่น การพัฒนาบุคลากร การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และการออกแบบวัฒนธรรมองค์กร

2. ข้อมูลไม่ตกหล่น สามารถตรวจสอบย้อนหลังได้ทุกเวลา

ข้อมูลทุกอย่างที่ป้อนเข้าสู่ระบบ HRMS จะถูกเก็บไว้แบบมีระบบ สามารถเรียกดูย้อนหลังได้ตลอดเวลา ทั้งประวัติการลา, การประเมินผลงาน, หรือการปรับเงินเดือน สิ่งนี้ช่วยลดข้อผิดพลาดทางข้อมูลและลดความเสี่ยงในกรณีมีข้อพิพาทกับพนักงาน หรือมีการตรวจสอบภายในจากฝ่ายบริหารหรือผู้สอบบัญชี

3. สร้างมาตรฐานการทำงานที่เท่ากันในทุกแผนก

HRMS ช่วยให้ทุกฝ่ายในองค์กรใช้ขั้นตอนและแบบฟอร์มเดียวกัน เช่น การลางาน, การขออนุมัติ OT, การบันทึกเวลาเข้า–ออก ส่งผลให้เกิดความยุติธรรม เท่าเทียม และลดปัญหาการเมืองในองค์กร ที่อาจนำไปสู่ความสับสนและความไม่โปร่งใสได้

4. เพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน ด้วยการเข้าถึงข้อมูลของตัวเอง

ระบบ HRMS หลายตัวมีฟีเจอร์ Self-Service ที่ให้พนักงานสามารถเข้าดูสลิปเงินเดือน ยื่นขอลา หรืออัปเดตข้อมูลส่วนตัวได้ด้วยตัวเอง การเข้าถึงแบบนี้ช่วยเพิ่มความโปร่งใส ลดความยุ่งยากในการสื่อสาร และส่งผลต่อความรู้สึก “มีส่วนร่วม” ของพนักงานต่อองค์กรในระยะยาว

5. ช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจจากข้อมูลจริง (Data-driven HR)

HRMS ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก เช่น แนวโน้มการลาออก, ระดับ Engagement, ต้นทุนด้านบุคลากร, ผลกระทบของโครงการฝึกอบรม การมีข้อมูลจริงแบบ Real-time ช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และไม่ต้องพึ่งการ “คาดเดา” หรือ “ความรู้สึก” อย่างเดียวอีกต่อไป

ระบบ HRMS ที่ดีควรมีอะไรบ้าง ?

การเลือกใช้ระบบ HRMS ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่ราคา หรือชื่อเสียงของผู้ให้บริการเท่านั้น แต่ควรมองในมุมของ “การใช้งานจริง” ว่าระบบนั้นตอบโจทย์กับบริบทขององค์กรหรือไม่ ฉะนั้นเราควรเริ่มจากโจทย์ขององค์กร ทบทวนก่อนว่าองค์กรต้องการจัดการเรื่องใดเป็นสำคัญ เช่น Payroll, การลา, Onboarding หรือ Talent Development พร้อมเช็คว่าทีม HR ของเรามีคนกี่คน และมีพื้นฐานเทคโนโลยีมากน้อยแค่ไหน เพื่อทราบ “ความต้องการ” ขององค์กรก่อน

ยกตัวอย่างหากองค์กรต้องการแค่เช็ค Time Attendance ของพนักงาน มันก็มีระบบที่รองรับเฉพาะเรื่องนี้เรื่องเดียวเช่นกัน จะได้ไม่ต้องเปลืองเงินซื้อระบบที่แพงเกินกว่าความต้องการของเรา แล้วเมื่อทราบความต้องการแล้ว ต่อไปก็คือการเลือกระบบ โดยระบบ HRMS ที่ดีควรประกอบด้วยคุณสมบัติเหล่านี้

1. ฟังก์ชันครบ จัดการได้ทั้งวงจรชีวิตพนักงาน

ระบบ HRMS ที่ดีควรครอบคลุมการทำงานในทุกขั้นตอนของ Employee Life Cycle ตั้งแต่การรับสมัคร (Recruitment), การต้อนรับพนักงานใหม่ (Onboarding), การพัฒนาและประเมินผล (Performance & Development), ไปจนถึงการวางแผนอาชีพ (Career Path) และการออกจากงาน (Offboarding) อย่างมีระบบ

เมื่อ HRMS เชื่อมโยงแต่ละกระบวนการเข้าด้วยกันได้ ข้อมูลของพนักงานจะถูกเก็บไว้อย่างเป็นระบบตั้งแต่วันแรกจนถึงวันสุดท้ายของการทำงาน ช่วยให้ HR ติดตามพัฒนาการของแต่ละคนได้ง่าย และสามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวเพื่อวางแผนด้าน Talent Management ได้อย่างแม่นยำ

2. ใช้งานง่าย มี UI ที่เป็นมิตร

การออกแบบระบบ HRMS ที่ดีไม่ควรซับซ้อนหรือจำกัดอยู่เพียงแค่คนที่มีพื้นฐานด้าน IT เท่านั้น ผู้ใช้งานหลักคือทีม HR และพนักงานทั่วทั้งองค์กร ดังนั้น UI (User Interface) ต้องเป็นมิตร ใช้งานง่าย มีเมนูที่ชัดเจน พร้อมคำอธิบายและกระบวนการที่ไม่ยุ่งยาก เช่น สามารถทำได้ภายในไม่กี่คลิกผ่านระบบ Self-service ซึ่งจะช่วยลดภาระงานของ HR และเพิ่มประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานในทุกระดับ

3. รองรับการใช้งานแบบ Cloud และ Mobile

ในยุคของการทำงานแบบ Hybrid และ Remote การเข้าถึงระบบ HRMS ไม่ควรถูกจำกัดไว้เพียงที่ทำงาน ระบบที่ดีควรสามารถใช้งานได้ผ่าน Cloud และรองรับการเข้าถึงผ่านอุปกรณ์ Mobile เช่น แท็บเล็ตหรือสมาร์ตโฟน เพื่อความยืดหยุ่นและความต่อเนื่องในการทำงาน

การมีระบบที่อยู่บน Cloud ยังช่วยให้ข้อมูลมีความปลอดภัย อัปเดตแบบ Real-time และรองรับการทำงานร่วมกันระหว่างทีม HR กับผู้บริหาร หรือพนักงานที่อยู่คนละสถานที่ได้อย่างราบรื่น ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรยุคใหม่

4. ปรับแต่งได้ตามนโยบายขององค์กร

แต่ละองค์กรมีโครงสร้าง กฎระเบียบ และนโยบายที่ไม่เหมือนกัน ระบบ HRMS ที่ดีจึงต้องสามารถปรับแต่ง (Customize) ได้ตามความต้องการ เช่น การตั้งค่ากะการทำงานที่หลากหลาย โครงสร้างเงินเดือนเฉพาะหน่วยงาน การกำหนดสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลในแต่ละระดับ หรือกระทั่งปรับสีตาม CI ของบริษัทได้

ความสามารถในการปรับแต่งเหล่านี้ช่วยให้ HR ไม่ต้อง “บิดองค์กรให้เข้ากับระบบ” แต่สามารถปรับระบบให้สอดคล้องกับบริบทและวัฒนธรรมขององค์กรได้อย่างแท้จริง ซึ่งช่วยลดแรงต้านในการใช้งาน และทำให้ระบบถูกนำไปใช้จริงอย่างมีประสิทธิภาพนั่นเอง

5. มีระบบ Report และ Dashboard

ข้อมูลที่อยู่ในระบบ HRMS ควรสามารถนำมาวิเคราะห์และแสดงผลในรูปแบบที่เข้าใจง่ายได้ทันที เช่น การสร้างรายงาน (Report) และแสดงผลในรูปแบบ Dashboard แบบกราฟหรือชาร์ต เพื่อให้ฝ่ายบริหารเห็นภาพรวมขององค์กรในมุมทรัพยากรบุคคลได้ชัดเจน

ตัวอย่างข้อมูลสำคัญ เช่น อัตราการลาออก การลาป่วยเฉลี่ยต่อแผนก ความคุ้มค่าของงบฝึกอบรม หรือค่าใช้จ่ายด้านสวัสดิการ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างแม่นยำตามหลักการของ Data-driven HR และช่วยยกระดับการบริหารคนไปอีกขั้น

6. มีการใช้ AI เพื่อช่วยวิเคราะห์และคาดการณ์ข้อมูล

ปัจจุบันระบบ HRMS ที่ล้ำหน้ามาก ๆ เริ่มผสาน เทคโนโลยี AI (Artificial Intelligence) เข้ามาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากให้กับทีม HR ไม่ว่าจะเป็นการประเมินแนวโน้มการลาออกของพนักงาน การแนะนำเส้นทางการเติบโตในสายอาชีพ (Career Path Suggestion) หรือการจัดตารางอบรมที่เหมาะสมกับแต่ละบุคคลได้แล้ว

การมี AI เป็นผู้ช่วยเบื้องหลัง ทำให้ HR ไม่ต้องเสียเวลาไปกับการวิเคราะห์ข้อมูลด้วยตนเอง เพียงแต่พิมพ์ถาม AI สามารถประมวลผลข้อมูลเหล่านี้ได้รวดเร็วและแม่นยำ ช่วยให้ HR ทำงานเชิงกลยุทธ์ได้ดีขึ้น โดยใช้ข้อมูลที่อัปเดตและมีบริบทที่ชัดเจน อย่างไรก็ตาม ระบบ HRMS ที่มี AI ด้วยมักจะมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูงตามมา

HR จะหาระบบ HRMS ได้ที่ไหน ?

การจะหา ระบบ HRMS ที่เหมาะสมกับองค์กร อาจไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีผู้ให้บริการจำนวนมาก และระบบแต่ละตัวก็มีจุดเด่นที่แตกต่างกัน แต่ที่ HREX เราทำให้เรื่องนี้ง่ายขึ้นผ่านหน้า HR Products & Services ที่เรารวบรวม HRMS จากหลากหลายแบรนด์ในประเทศไทยและต่างประเทศ 

มีรีวิว ข้อมูลการใช้งาน ฟีเจอร์ และช่วงราคาให้เปรียบเทียบ และมีระบบ Inquiry ให้ติดต่อผู้ให้บริการ HRMS ได้โดยตรง 

เพียงแค่สมัครสมาชิกฟรี คุณก็สามารถค้นหา HRMS ที่เหมาะกับองค์กรคุณได้ทันที ไม่ต้องเสียเวลาหาข้อมูลจากหลายเว็บไซต์เลย

ก่อนใช้ HR Tech เพื่องาน HRM ควรพิจารณาปัจจัยใดบ้าง ?

สรุป HRMS คือทางลัดของ HR ยุคใหม่

ในยุคที่ความเร็วและประสิทธิภาพเป็นหัวใจของการทำงาน HR ไม่ควรเสียเวลาไปกับงานเดิมๆ ที่ระบบสามารถจัดการแทนได้ HRMS ไม่ใช่แค่ระบบ IT แต่คือ “เครื่องมือกลยุทธ์” ที่ช่วยให้คุณบริหารคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

หากคุณกำลังมองหา ระบบ HRMS ที่เหมาะกับองค์กรคุณ เริ่มต้นง่าย ๆ ที่ HREX  แพลตฟอร์มเดียวที่เชื่อมต่อคุณกับโซลูชัน HR ที่ดีที่สุด

สนใจระบบ HRMS ? ติดต่อทีม HREX ได้เลย ที่นี่

เชื่อว่าคนทำงาน HR ต้องรับบทบาทมากกว่าการดูแลพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นการใช้เทคโนโลยี การพัฒนาองค์กร หรือการสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ยั่งยืน สิ่งที่ HR หลายคนต้องการไม่ใช่แค่ข้อมูล แต่คือ การเชื่อมโยง (Connect) กับสิ่งที่ “ใช่” และ “ช่วยให้ทำงานดีขึ้น”

และนี่คือเหตุผลที่ HREX พยายาม Connect HR People to The Best HR Solution เพื่อเป็นแพลตฟอร์มหนึ่งให้คุณเข้าถึงความรู้ สินค้า บริการ และผู้เชี่ยวชาญในวงการ HR ได้อย่างง่ายดาย

ลองมาดูกันว่า ถ้าคุณเป็น HR แล้วมา Connect กับเรา จะเจออะไรบ้าง?

Connect HR People to the Best HR Solution คือ Mission ของเรา

ที่ HREX เราเชื่อว่าความสำเร็จขององค์กรเริ่มต้นจาก “คน” และการบริหารคนที่ดีต้องมีเครื่องมือ ความรู้ และเครือข่ายที่พร้อมสนับสนุน นี่คือเหตุผลที่เรามุ่งมั่นในการเชื่อมโยงผู้เชี่ยวชาญด้าน HR กับโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด ผ่านพันธกิจของเราที่อยาก Connect HR People to the Best HR Solution

ไม่ว่าจะเป็น HR Tech, บริการพัฒนาบุคลากร, ระบบสวัสดิการ หรือบทความที่ช่วยให้เข้าใจแนวโน้มของโลกการทำงาน HREX รวบรวมทุกอย่างไว้เพื่อให้ HR ได้เข้าถึงและตัดสินใจได้ง่ายขึ้น เพราะเราเข้าใจดีว่า HR ไม่ควรต้องเสียเวลาค้นหา แต่ควรได้ “คำตอบที่ใช่” อย่างรวดเร็ว

พันธกิจของ HREX จึงไม่ใช่แค่การเป็นแหล่งข้อมูล แต่คือการเป็น “ตัวกลาง” ที่เชื่อม HR กับสิ่งที่พวกเขาต้องการจริงๆ ในเวลาที่ต้องการ และในรูปแบบที่เข้าถึงได้ง่ายที่สุด

HR มา Connect กับบทความ HR: อัปเดตองค์ความรู้จากคลังบทความกว่า 1,500 เรื่อง

หนึ่งในจุดแข็งของ HREX คือการเป็นแหล่งรวบรวม บทความ HR ที่ใหญ่ที่สุดในไทย เรามีบทความมากกว่า 1,500 เรื่อง ครอบคลุมทุกประเด็น ตั้งแต่กลยุทธ์การบริหารคน เทคโนโลยี HR ไปจนถึงมุมมองของผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายองค์กร

ผู้ใช้งานสามารถเข้าถึงบทความเหล่านี้ได้ง่ายและรวดเร็ว ค้นหาตามหมวดหมู่ ความสนใจ หรือคำสำคัญ พร้อมระบบแนะนำบทความที่ตรงกับพฤติกรรมการอ่านของแต่ละคน

HR มา Connect กับ Q&A Webboard ชุมชน HR ที่ถาม-ตอบได้จริง

อีกหนึ่งช่องทางที่สำคัญคือ HR Community บน Webboard ของ HREX พื้นที่ที่ HR จากหลากหลายองค์กรเข้ามาตั้งคำถาม แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และช่วยกันหาคำตอบในประเด็นที่ท้าทาย

คุณสามารถสร้างกระทู้ถามในเรื่องที่กำลังสงสัย ติดตามคำตอบจากผู้เชี่ยวชาญและเพื่อน HR หรือค้นหาประเด็นที่เคยถูกพูดถึงแล้วในชุมชนแบบง่าย ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกฎหมายแรงงาน การสร้าง KPI หรือปัญหาการลาออกแบบกระทันหัน 

Webboard นี้คือที่ที่ HR ไม่ต้องคิดคนเดียว

HR มา Connect กับ HR Products & Services: เครื่องมือที่เหมาะกับองค์กรคุณ

HREX ไม่ใช่เพียงแค่คลังบทความหรือพื้นที่ชุมชน แต่ยังเป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยง HR กับผู้ให้บริการโซลูชันมากมาย ผ่านระบบ Inquiry 

โดยคุณสามารถพบผู้ให้บริการ HR Products & Services ในหลากหลายหมวดหมู่ เช่น ซอฟต์แวร์ HR เช่น HRIS, ATS, Payroll, บริการฝึกอบรมพนักงาน, ที่ปรึกษาด้านองค์กร, เครื่องมือสร้างแบบประเมิน ระบบสวัสดิการพนักงาน และอื่นๆ อีกมากมาย

ทุกบริการได้รับการคัดเลือกโดยทีมงาน HREX พร้อมข้อมูลครบถ้วน ช่วยให้ HR ตัดสินใจได้ง่ายขึ้น และมั่นใจในคุณภาพของโซลูชัน

แล้ว HR Connect กับ HR Products & Services ยังไงได้บ้าง ?

เริ่มต้นใช้งานได้ง่ายๆ เพียง

1. สมัครสมาชิก บนเว็บไซต์ HREX (ฟรี)
2. เข้าไปยังหน้าโซลูชันที่สนใจ
3. คลิกที่ปุ่ม Inquiry เพื่อส่งคำถามหาผู้ให้บริการหรือทีมงาน HREX
4. รอรับการติดต่อกลับภายในเวลาอันรวดเร็ว — ทุกอย่างอยู่ในระบบเดียว ไม่ต้องวิ่งหาหลายช่องทาง

HR มา Connect กับเราผ่านช่องทางอื่น ๆ ได้เช่นกัน

เพื่อให้คุณไม่พลาดข่าวสารสำคัญ บทความใหม่ และโซลูชันที่น่าสนใจ เรายังเปิดช่องทางการสื่อสารอื่นๆ ให้คุณสามารถติดตามเราได้ตลอดเวลา

• Facebook – ติดตามข่าวสาร และบทความใหม่ ๆ ทุกวัน
• LinkedIn – สำหรับมืออาชีพสาย HR ที่ต้องการอัปเดตเชิงกลยุทธ์
• LINE Official Account – รับบทความและกิจกรรมล่าสุดผ่านมือถือ

HREX Connect กับ HR ทุกคน จุดเชื่อมที่ทรัพยากรบุคคลไม่ควรมองข้าม

ในวันที่งาน HR ไม่ได้มีแค่ “งานบุคคล” แต่ต้องครอบคลุมตั้งแต่การวางกลยุทธ์ การใช้เทคโนโลยี ไปจนถึงการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน
HR Connect คือเครื่องมือที่ช่วยให้คุณไม่ต้องทำงานคนเดียว

เรารวบรวมทุกอย่างที่ HR ต้องการไว้ในที่เดียว — เพื่อให้คุณทำงานได้ดีขึ้น ตัดสินใจได้เร็วขึ้น และพาองค์กรเดินไปข้างหน้าได้อย่างมั่นใจ

แต่ละวัน HR ต้องรับมือกับทั้งงานประจำ และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดการบริหารคน เทคโนโลยีใหม่ ๆ หรือกฎหมายแรงงานที่อัปเดตอยู่เสมอ

สิ่งหนึ่งที่ HR ต้องการคือ บทความ HR ที่ตอบโจทย์จริง — บทความที่อ่านแล้วเข้าใจง่าย มีมุมมองที่ลึก และนำไปใช้ได้ในงานจริง

หลายคนพยายามค้นหาแหล่งความรู้ดี ๆ แต่กลับไม่แน่ใจว่าจะเริ่มต้นจากที่ไหน และบทความ HR ที่พบเจอก็อาจกระจัดกระจายหรือไม่อัปเดต

หากคุณกำลังมองหาแหล่งอ่านบทความ HR ที่ครบถ้วนที่สุด HREX คือหนึ่งในแพลตฟอร์มที่คนในวงการ HR ให้ความไว้วางใจมากที่สุด

จากการเริ่มต้นในชื่อเดิม HR NOTE ที่เน้นการเผยแพร่บทความความรู้ HR เชิงลึก HREX ได้เติบโตขึ้นเป็นแพลตฟอร์มที่รวมทั้ง HR Products & Services ไว้ครบวงจร พร้อมกับคงจุดเด่นเดิมเอาไว้อย่างมั่นคง

เพราะเราเชื่อว่าความรู้คือรากฐานของการบริหารคนที่ยั่งยืน

และบทความ HR ที่ดีต้องตอบโจทย์คนทำงานจริง

บทความ HR ที่น่าสนใจควรเป็นอย่างไร ?

เพราะบทความ HR ในปัจจุบันมีจำนวนมาก แต่ใช่ว่าทุกบทความจะตอบโจทย์คนทำงาน HR จริง ๆ 

บทความ HR ที่มีคุณภาพ ควรมีมากกว่าแค่เนื้อหาทั่วไปหรือคำแนะนำพื้นฐาน สิ่งสำคัญคือต้องเชื่อถือได้ ปรับใช้ได้ และอยู่บนฐานของประสบการณ์จริง ซึ่งองค์ประกอบหลักของบทความ HR ที่น่าสนใจและมีคุณภาพ ควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้

1. อิงจากประสบการณ์จริงของคนในแวดวง HR

เนื้อหาบทความควรมาจากคนที่อยู่ในงาน HR จริง ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร ผู้เชี่ยวชาญ หรือเจ้าของประสบการณ์ตรง เช่น การสัมภาษณ์ผู้นำฝ่าย HR หรือการถอดบทเรียนจากเหตุการณ์ในองค์กร เพราะบทความที่เขียนจากคนจริง ย่อมสะท้อนความท้าทายและแนวทางแก้ปัญหาที่ใช้ได้จริง

2. มีแหล่งข้อมูลอ้างอิงที่เชื่อถือได้

บทความ HR ที่ดีควรมีพื้นฐานจากข้อมูลที่ผ่านการวิจัย หรือได้รับการยอมรับจากแหล่งที่น่าเชื่อถือ เช่น งานวิจัยระดับสากล ผลสำรวจพฤติกรรมพนักงาน หรือบทวิเคราะห์จากองค์กรชั้นนำ สิ่งนี้ช่วยเพิ่มความมั่นใจให้ผู้อ่าน และทำให้เนื้อหามีน้ำหนักในเชิงวิชาการมากขึ้น

3. สามารถนำไปปรับใช้ได้จริงในองค์กร

บทความควรเชื่อมโยงกับการปฏิบัติงานจริงในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือ แนวคิด หรือกระบวนการ เช่น เทคนิคการสร้าง Employee Engagement, วิธีการออกแบบโครงสร้างองค์กร, กระบวนการคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

4. อัปเดตและสอดคล้องกับเทรนด์ HR ปัจจุบัน

โลกของ HR กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว บทความที่น่าสนใจจึงควรสะท้อนแนวโน้มที่เกิดขึ้น เช่น การทำงานแบบ Hybrid หรือ Remote, การใช้ AI และ HR Tech ในกระบวนการต่างๆ หรือเทรนด์ Diversity, Equity & Inclusion (DEI) กระทั่งการบริหารแบบยั่งยืน (Sustainability in HR) ฯลฯ การอัปเดตเทรนด์เหล่านี้ช่วยให้ HR ไม่ตกยุค และสามารถวางกลยุทธ์เชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น

แล้ว HREX มีบทความ HR หมวดหมู่อะไรบ้าง ?

เพื่อให้ HR ทุกระดับสามารถเลือกอ่านบทความที่เหมาะกับความสนใจและหน้าที่ของตนเอง HREX จึงจัดหมวดหมู่เนื้อหาไว้อย่างชัดเจน ดังนี้:

1. บทความ HR News

อัปเดตข่าวสารแวดวง HR ทั้งในประเทศและต่างประเทศ รวมถึงกิจกรรม งานสัมมนา และความเคลื่อนไหวสำคัญในอุตสาหกรรม

2. บทความ HR Success Story

บทสัมภาษณ์ผู้บริหารและผู้นำองค์กร ที่แบ่งปันแนวคิดการบริหารคนให้ประสบความสำเร็จ มีตัวอย่างจากองค์กรหลากหลายขนาดและอุตสาหกรรม

3. HR People

เรื่องราวของคนทำงาน HR ตัวจริง เสียงจริง ตั้งแต่ระดับเจ้าหน้าที่จนถึงผู้บริหาร รวมถึงบทบาทที่เกี่ยวข้อง เช่น HR Finance, HRBP, HR Analyst ฯลฯ

4. บทความ HR Survey

สรุปผลสำรวจและงานวิจัยเชิงปริมาณในแวดวง HR ให้กลายเป็นบทความอ่านง่าย พร้อมอินไซต์ที่นำไปใช้จริงได้

5. บทความ HR Insight

เจาะลึกเวทีสัมมนา การประชุม และงานอีเวนต์ด้าน HR ทั่วประเทศ พร้อมสรุปสาระสำคัญให้เข้าใจง่ายภายในบทความเดียว

6. บทความ HR Tech

ติดตามเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับ HR เช่น HRIS, ATS, AI Recruitment, Employee Experience Tools และแนวโน้มอนาคตของ HR Tech

7. บทความ HR Recruit

แนวคิด วิธีการ และกลยุทธ์ในการสรรหาคนเก่ง ตั้งแต่การเขียน JD ให้โดน ไปจนถึงการสร้าง Candidate Experience ที่ดี

8. บทความ HR OD

แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร เช่น Culture Transformation, Change Management, Talent Development

9. บทความ HR Management

หลักการบริหารงานบุคคล เช่น โครงสร้างองค์กร, Performance Management, Policy Design ฯลฯ

10. บทความ HR Tips

เกร็ดความรู้สั้นๆ ที่นำไปใช้ได้ทันที เช่น การบริหารเวลาในงาน HR, การตั้งคำถามสัมภาษณ์ หรือเทคนิคการเขียน Exit Interview

11. บทความ HR Lifestyle

บทความเชิงไลฟ์สไตล์สำหรับคนทำงาน HR เช่น Work-Life Balance, Mental Health, Career Path

12. บทความ HR Expert Content

บทความจากผู้เชี่ยวชาญด้าน HR และองค์กร เช่น CEO, HR Director, Consultant ที่ให้มุมมองลึกซึ้งจากประสบการณ์จริง

13. บทความ HR Partner Content

เนื้อหาที่สร้างร่วมกับแบรนด์ HR Tech หรือ Service Provider เพื่อให้ความรู้ควบคู่กับแนะนำเครื่องมือหรือบริการที่น่าสนใจ

14. บทความ HR Q&A

รวมคำถามคำตอบจาก HR Community จริง ทั้งเรื่องกฎหมายแรงงาน ระบบ HR หรือสถานการณ์เฉพาะที่ HR เจอจริงในองค์กร

15. HREX Channel

สรุปสาระสำคัญจากวิดีโอใน YouTube Channel ของเรา เช่น การสัมภาษณ์,และบันทึกเว็บบิน่าต่าง ๆ

มีที่ไหนอีกบ้าง ที่มีบทความ HR น่าอ่าน ?

แม้ว่า HREX จะเป็นแหล่งรวม บทความ HR ที่ครบถ้วนที่สุดในประเทศไทย ทั้งด้านเนื้อหา ความหลากหลาย และการอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ แต่ในฐานะคนทำงาน HR ที่ต้องเปิดรับมุมมองจากต่างประเทศ การติดตามแหล่งข้อมูลอื่นเพิ่มเติมในต่างประเทศก็ถือเป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน

ต่อไปนี้คือเว็บไซต์ระดับสากลที่มีบทความ HR คุณภาพ ซึ่งน่าสนใจและควรค่าแก่การติดตาม:

• SHRM.org – เว็บไซต์จากสมาคมทรัพยากรบุคคลแห่งสหรัฐฯ (Society for Human Resource Management) ที่เน้นเนื้อหาด้านกฎหมาย มาตรฐาน และแนวปฏิบัติ HR ระดับโลก เหมาะสำหรับผู้ที่ต้องการอัปเดตมาตรฐานวิชาชีพอย่างเป็นระบบ
• Harvard Business Review – แม้ไม่ใช่เว็บไซต์ด้าน HR โดยตรง แต่มีบทความเกี่ยวกับภาวะผู้นำ การบริหารองค์กร และกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลที่ลึกซึ้งและใช้งานได้จริง เหมาะสำหรับผู้บริหารและ HR ที่ต้องการมุมมองเชิงกลยุทธ์
• Workday Blog – เน้นบทความเกี่ยวกับเทคโนโลยีและอนาคตของงาน HR เช่น AI, ระบบ HRIS, Data-driven HR เหมาะสำหรับ HR ที่ต้องการอยู่เหนือเส้นโค้งของการเปลี่ยนแปลง
• HRM Asia – ครอบคลุมข่าวสารและบทวิเคราะห์ในภูมิภาคเอเชีย รวมถึงบทสัมภาษณ์และกรณีศึกษาจากบริษัทชั้นนำในหลายประเทศ ช่วยให้เข้าใจแนวโน้มของตลาดแรงงานในระดับภูมิภาค
• Future HR – แพลตฟอร์มที่เน้นการสร้างบทความ HR ที่ตอบโจทย์การทำงานในยุคหลายเจนเนอเรชัน พร้อมแนะนำวิธีใช้จุดแข็งของแต่ละเจเนอเรชัน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สมดุลและมีประสิทธิภาพ เหมาะสำหรับ HR ที่กำลังมองหาแนวคิดใหม่ๆ ในการออกแบบวัฒนธรรมองค์กรและบริหารทีมข้ามเจน

แหล่งเหล่านี้อาจไม่ได้นำเสนอเนื้อหาในบริบทของไทยโดยตรง แต่สามารถช่วยเติมเต็มความรู้และสร้างกรอบความคิดใหม่ ๆ ให้กับคนทำงาน HR ในทุกระดับได้นะ

อยากอ่านบทความ HR เริ่มที่ HREX

ไม่ว่าคุณจะเป็น HR มือใหม่ หรือ HR Director ที่ต้องการแรงบันดาลใจใหม่ ๆ ในการบริหารคน HREX พร้อมเป็นแหล่งข้อมูลที่คุณเชื่อถือได้เสมอ ด้วยบทความหลากหลายหมวดหมู่ที่ครอบคลุมทุกแง่มุมของงาน HR ในยุคใหม่

เพราะการเป็น HR ที่ดี เริ่มจากการเป็น HR ที่ไม่หยุดเรียนรู้นั่นเอง

ทุกการทำธุรกิจย่อมมีการตัดสินใจที่มีผลต่อการอยู่รอด การมีแค่ความสามารถอาจไม่พออีกต่อไป โดยเฉพาะในบทบาท “ผู้บริหาร” ที่ต้องพาธุรกิจเดินหน้าให้ได้ภายใต้ความไม่แน่นอน การมี Entrepreneur Mindset หรือ หัวใจแบบผู้ประกอบการ  จึงกลายเป็นทักษะสำคัญของผู้บริหารยุคใหม่

แม้พนักงานหรือผู้บริหารอาจจะไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งกิจการ แต่หากพวกเขาคิดแบบเจ้าของจะมองภาพรวมธุรกิจ คิดเพื่อให้องค์กรเติบโต และไม่ผลักปัญหาไปให้ใครจัดการแทน 

การปลูกฝังแนวคิดนี้ต้องมีกรอบความคิด (Framework) และการฝึกฝนผ่านสถานการณ์จริง และนั่นคือสิ่งที่เราได้จากการเรียน XMBA by eddu ที่ทำให้เราเข้าใจว่า Entrepreneur Mindset ด้วยการคิดให้ครบทั้งกลยุทธ์ การตลาด การเงิน ทรัพยากร และการบริหารทีม

บทความนี้จะพาคุณไปเข้าใจให้ลึกว่า Entrepreneur Mindset คืออะไร และจะสร้างให้เกิดขึ้นจริงในองค์กรได้อย่างไร เพื่อเป็นแนวทางที่องค์กรสามารถเริ่มต้นทำได้ทันที

Entrepreneur Mindset คืออะไร ? ทำไมผู้บริหารต้องมี

Entrepreneur Mindset คือชุดความคิดแบบผู้ประกอบการ ที่เน้นการมองหาโอกาส กล้าเสี่ยงอย่างมีแบบแผน และแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ โดยไม่รอคำสั่งจากบนลงล่าง 

แนวคิดนี้ไม่ได้จำกัดเฉพาะเจ้าของธุรกิจ แต่ควรถูกปลูกฝังในทุกระดับ โดยเฉพาะผู้บริหารที่ความท้าทายคือต้องส่งต่อนโยบายให้เกิดการลงมือทำได้จริง ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ภาพฝันในอุดมคติ

เพราะในความเป็นจริง ต่อให้บริษัทมีวิสัยทัศน์ที่ดีแค่ไหน หากผู้บริหารคิดแบบลูกจ้าง ไม่กล้าตัดสินใจ ไม่เข้าใจภาพรวมธุรกิจ กลยุทธ์นั้นก็จะไม่มีวันเกิดขึ้นจริง Entrepreneurial Mindset จึงเป็นสะพานเชื่อมจากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ที่ผู้บริหารต้องเข้าใจและใช้ได้ในทุกวัน

สร้างอย่างไร ? วิธีปลุก Entrepreneur Mindset ให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร

การสร้าง Entrepreneurial Mindset ไม่ใช่แค่การ “สั่ง” ให้คิดเหมือนเจ้าของ แต่ต้องเริ่มจากโครงสร้างที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจ และได้รับข้อมูลธุรกิจจริงที่จะทำให้เข้าใจผลกระทบของการกระทำของตนต่อทั้งองค์กร

ตัวอย่างเช่น หลักสูตร XMBA by eddu ได้ออกแบบการเรียนรู้ที่ปลุกแนวคิดผู้ประกอบการ ผ่านการวิเคราะห์กลยุทธ์ การจำลองสถานการณ์จริง การเข้าใจงบการเงิน และการออกแบบการวางระบบงานที่ทำให้ทีมเดินหน้าได้โดยไม่ต้องรอผู้บริหารสั่งทุกขั้น

อีกหนึ่งหัวใจสำคัญคือ การสร้างความรู้สึกร่วมเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership) เช่น การมีส่วนร่วมในการวางกลยุทธ์ มี KPI ที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการ และได้รับคำปรึกษาตรงจากผู้เชี่ยวชาญทางธุรกิจที่เคยทำจริง 

Entrepreneur Mindset ไม่ใช่แค่กล้าคิด แต่ต้องคิดเป็นระบบ

หลายองค์กรพยายามผลักดันให้พนักงานกล้าคิด กล้าทำ แต่ลืมสอนวิธีคิดอย่างมีกลยุทธ์ (Stratigic Thinking) ซึ่งเป็นหัวใจของ Entrepreneur Mindset ที่แท้จริง คือการที่ผู้บริหารที่คิดแบบเจ้าของต้องอย่างมีแบบแผนเป็นระบบ

XMBA by eddu ได้ใช้แนวทางจาก Harvard Business School (HBX) มาถ่ายทอดผ่านโมดูลมากมาย ได้แก่:

• • Executive Strategic Move: เรียนรู้กลไกที่ถูกต้องของกลยุทธ์กับแผนการทํางานว่าต้องวางแผนให้สอดคล้องกันอย่างไร
  • Strategy for Executives:  เมื่อคุณสามารถวางแผนกลยุทธ์ได้แล้วจะต้องทําอะไรบ้างเพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนไปได้ตามกลยุทธ์ที่ตั้งไว้
  • Strategy Execution: เพื่อเห็นภาพรวมในการบริหาร คุณจะได้เรียนรู้เครื่องมือ ทักษะและกรอบงานในการจัดสรรทรัพยากร วัดประสิทธิภาพ จัดการความเสี่ยงและดําเนินการตามกลยุทธ์
  • The Entrepreneurial: ในยุคนี้พนักงานไม่ได้เป็นแค่ฟันเฟืองในการทํางานเท่านั้น แต่ความคิดของพนักงานเป็นหนึ่งในเรื่องสําคัญที่จะทําให้ธุรกิจเติบโตได้
  • Operations Management: ผู้บริหารที่ยอดเยี่ยมต้องมีทักษะและแนวคิดที่จําเป็น เพื่อให้แน่ใจว่าการดําเนินงานภายในของบริษัทจะดําเนินงานได้ดีอย่างต่อเนื่อง
  • Internal Control (ระบบควบคุมภายใน): ผู้บริหารจะได้เข้าใจการอัพเกรดกลยุทธ์และระบบการทํางานจากบริษัทที่บริหารกันเองกลายเป็นบริษัทที่มีระบบที่ดี
  • People Management for Executives: เพื่อสร้างทีมให้แข็งแกร่ง มีประสิทธิภาพสูง
  • Marketing Strategy for Executives: มาทําความเข้าใจแก่นแท้ของการตลาดที่แท้จริง ไม่ใช่แค่การโฆษณา แต่คือการสร้างคุณค่า ที่จับต้องได้ให้กับลูกค้าให้แข็งแรง และแตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน
  • Brand Building for Executives: เรียนรู้กลยุทธ์ แนวคิดและเทคนิคสําคัญในการสร้างแบรนด์ ให้ประสบความสําเร็จ

• Finance for Executives: วิชาการเงินสําหรับผู้บริหารระดับสูงทุกธุรกิจ

• Financial Tools: เช่น REIT (Real Estate Investment Trust) เครื่องมือทางการเงิน ที่ผู้ประกอบการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์หรือเจ้าของทรัพย์สินสามารถนํามาใช้
• และอื่น ๆ อีกมากมาย

ปลูกฝังผ่านประสบการณ์: จากกรณีศึกษา สู่การตัดสินใจในโลกจริง

หนึ่งในวิธีสร้าง Entrepreneur Mindset ให้เกิดขึ้นจริงคือการเรียนรู้ผ่านสถานการณ์สมจริง ไม่ใช่แค่ฟังบรรยาย แต่ต้องลงมือวิเคราะห์ และตัดสินใจเหมือนอยู่ในสนามจริง

ใน XMBA by eddu ผู้เรียนจะได้จำลองบทบาทเป็นผู้บริหารที่ต้องแก้ปัญหา เช่น การวางแผนรุกตลาดใหม่, การจัดการภาวะวิกฤตในองค์กร, การวางระบบงานให้บริษัทเติบโตแบบอัตโนมัติ พร้อมวิเคราะห์ว่าในโลกจริงว่าผู้นำเขาเลือกทางไหน และทำไมถึงเป็นเช่นนั้น

สิ่งนี้ไม่เพียงฝึกการคิดเชิงกลยุทธ์ แต่ยังฝึกการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์นั้น ๆ ด้วย

อยากให้ธุรกิจโต ต้องเริ่มจากความคิดของผู้บริหาร

ไม่ว่าคุณจะเป็นเจ้าของกิจการ หรือดูแลฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลในองค์กร หากผู้บริหารของคุณยังทำงานแบบไม่มีกลยุทธ์โอกาสในการเติบโตของธุรกิจย่อมถูกจำกัดโดยปริยาย

แต่ถ้าผู้บริหารของคุณคิดแบบเจ้าของได้ มองเห็นภาพรวม รู้จักประเมินความเสี่ยง กล้าตัดสินใจ และขับเคลื่อนทีมได้ด้วยตัวเอง คุณจะได้พลังขับเคลื่อนที่พร้อมพาองค์กรไปต่อ

ฉะนั้นในฐานะ HR หรือผู้บริหารกำลังมองหาแนวทางปลุกพลังผู้นำ หลักสูตร XMBA by eddu คือหลักสูตรที่ตอบโจทย์ เพราะที่นี่ไม่ใช่แค่คอร์สบริหารทั่วไป แต่คือสนามฝึกแนวคิดแบบเจ้าของที่ให้ได้ทดลองคิด ตัดสินใจ และเข้าใจโลกธุรกิจแบบที่ผู้บริหารต้องเผชิญจริง

ส่งผู้บริหาร หรือผู้จัดการระดับ กลาง-สูง คนของคุณมาเรียน เพื่อให้เขากลับไปเป็น “ตัวจริง” ที่พร้อมรับบทผู้นำ และช่วยพาธุรกิจของคุณไปได้ไกลกว่าเดิม เพียงแจ้งว่ามาจาก “เพจ HREX.asia” รับส่วนลดพิเศษจากทันที 10,000 บาท 

“ผู้จัดการที่ดี ไม่ใช่แค่บริหารงาน แต่ต้องคิดแบบเจ้าของให้เป็น”

นี่ไม่ใช่คำพูดเกินจริง แต่เป็นทักษะใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นในโลกการทำงาน เพราะปัจจุบันโลกธุรกิจแข่งขันกันด้วย “แนวคิด” มากกว่าทุนหรือเทคโนโลยี องค์กรที่เติบโตจึงไม่ใช่แค่ใครมีทรัพยากรมากกว่ากัน แต่คือการมีพนักงานโดยเฉพาะผู้จัดการที่มี “หัวใจของผู้ประกอบการ”

สิ่งนี้เรียกว่า Entrepreneur Mindset

XMBA by eddu เป็นอีกหนึ่งหลักสูตรที่ออกแบบมาเพื่อเปลี่ยน “ผู้จัดการ” ให้กลายเป็นเจ้าของกิจการทางความคิด ด้วยชุดความรู้ เครื่องมือ และประสบการณ์จากผู้สอนตัวจริงในแวดวงธุรกิจ

HREX.asia ได้มีโอกาสเข้าไปสัมผัสประสบการณ์การเรียนในคอร์ส XMBA รุ่นที่ 13 และนี่คือ 5 เหตุผลที่เราอยากชวนคุณมาร่วมเรียนในรุ่นต่อไป

1. เรียนกับอาจารย์นพ ผู้สอนเรื่องยากให้กลายเป็นเรื่องเข้าใจง่าย

หัวใจของหลักสูตร XMBA คือวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ และผู้ที่จะพาคุณให้เข้าใจกลยุทธ์ได้ดีที่สุดคือ อาจารย์นพ พงศธร ธนบดีภัทร ผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการหลักสูตร XMBA by eddu ทั้งยังเป็น CEO & Founder ของ eddu Group และ Refinn ที่อยู่ในสนามธุรกิจจริง ผ่านงานบริหารระดับองค์กรใหญ่ ไปจนถึงการสร้างบริษัทสตาร์ทอัพด้วยตัวเอง

จุดแข็งของอาจารย์คือการอธิบายเรื่องยากให้เข้าใจง่าย แปลงเรื่องซับซ้อนอย่าง Strategic Planning ให้เห็นภาพแบบ Step-by-step พร้อมยกเคสธุรกิจมาให้เทียบเคียง ทำให้ผู้เรียนได้เข้าใจมุมมองธุรกิจโดยง่าย และได้กรอบความคิดที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง 

คอร์สนี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับใครที่กำลังมองหา หลักสูตรผู้บริหาร หรือ คอร์สสำหรับผู้จัดการระดับ Senior Manager ที่ไม่ได้สอนแค่ทฤษฎี แต่ช่วยให้คุณเอาไปใช้กับทีมและองค์กรได้ทันที

2. หลักสูตรคุณภาพที่นำกรณีศึกษาจาก Harvard Business Publishing 

หลายคนอาจเคยอ่านหนังสือกลยุทธ์ของ Harvard หรือเคยดูคลิปสรุป Case Study จากต่างประเทศมาบ้าง แต่พอเอามาใช้จริงกลับรู้สึกว่ามันห่างไกลกับตัวเราเสียเหลือเกิน

XMBA by eddu เข้าใจจุดนี้ดี จึงนำกรณีศึกษาจาก Harvard Business Publishing มาสอนในรูปแบบที่เข้าใจง่าย และเหมาะกับบริบทของผู้บริหารไทยในทุกระดับ ไม่ว่าคุณจะอยู่ในธุรกิจขนาดเล็ก กลาง หรือกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว

คุณจะได้เรียนรู้เครื่องมือสำคัญในการวางกลยุทธ์ เช่น Strategic Move, Strategy Alignment และ Performance Monitoring พร้อมทั้งฝึกใช้จริงในคลาส ผ่าน Case Study และ Workshop ที่ออกแบบมาให้ใกล้เคียงกับโลกธุรกิจจริงมากที่สุด

ยกตัวอย่าง เคสธุรกิจของศิษย์เก่าและ SME ไทยที่ได้ทดลองทำจริง ไม่ว่าจะเป็น Barehouse ที่พลิกแนวคิดธุรกิจจนสร้าง New S-Curve ใหม่ให้ตัวเอง, JIB ที่ต่อยอดแนวคิด Economy of Scope เพื่อขยายโมเดลรายได้ในธุรกิจไอที หรือ La Glace และ UdrinkIdrive ที่นำบทเรียนในคลาสกลับไปปรับกลยุทธ์แบรนด์ได้อย่างมีนัยสำคัญ

ทั้งหมดนี้ช่วยให้ผู้เรียนเห็นภาพชัดขึ้นว่า กลยุทธ์ที่เรียนไม่ได้อยู่แค่ในตำรา แต่สามารถขับเคลื่อนธุรกิจจริงได้ทันที

3. มี Guest Speaker ระดับแนวหน้ามาถ่ายทอดจากประสบการณ์จริงทุกวัน

ประสบการณ์เป็นสิ่งที่หาไม่ได้จากหนังสือ ซึ่งแต่ละวันของหลักสูตร XMBA by eddu จะมี Guest Speaker ที่หมุนเวียนมาจากหลากหลายอุตสาหกรรม โดยแต่ละคนล้วนเป็นตัวจริงในสนามธุรกิจ ที่ผ่านการสมรภูมิครั้งสำคัญมาแล้วมากมาย พร้อมถ่ายทอดให้ผู้เรียนเข้าใจจากประสบการณ์จริง

เช่น คุณ ท็อป –  วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ จาก หยั่น หว่อ หยุ่น (เด็กสมบูรณ์) และคุณ เอ – สุรเวช เตลาน จาก Mo-Mo-Paradise (Thailand) ที่มาแชร์เรื่องการสร้าง Branding กับแนวทางสร้างมูลค่าแบรนด์ในระยะยาวท่ามกลางการแข่งขันดุเดือด

คุณ ชาร์ป – ชนวีร์ หอมเตย กับคุณ มิ้ง  – ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล จาก Shinkanzen Sushi & Katsu Midori ที่ร่วมกันแชร์เรื่อง People Management ตั้งแต่การออกแบบทีม สร้างโครงสร้างองค์กร การสื่อสารภายใน จนถึงการสร้างทีมให้รันธุรกิจได้

คุณ ฮิม – วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล จาก Warrix กับเรื่อง Finance เจาะลึกเทคนิคการบริหารเงินและการใช้เครื่องมือทางการเงินเพื่อเร่งการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืน ภายใต้แนวคิด “สนามนี้มีแค่หมูกับเสือ”

และคุณ แต๋ง – กฤษฏิ์กุล ชุมแก้ว จาก AFTERYUM Group ที่ถ่ายทอดเรื่อง Marketing Strategy ในยุค Data-Driven เพื่อสร้างคุณค่าที่จับต้องได้จริงให้กับลูกค้า

ทั้งหมดนี้คือทำให้การเรียนการสอนในคอร์สนี้มีชีวิต ทั้งยังสามารถถาม-ตอบกันสด ๆ เพื่อให้เราได้เรียนรู้จากคนที่เคยเดินเส้นทางนั้นมาแล้ว

4. ได้ฝึกคิด ฝึกวางแผน ผ่านเคสจริงที่ผู้บริหารต้องเจอ

การเรียนทฤษฎีอย่างเดียวอาจไม่พอ โดยเฉพาะในโลกของผู้บริหารที่ทุกวันคือการตัดสินใจในสภาวะไม่แน่นอน XMBA จึงออกแบบการเรียนรู้แบบ Case-Based Learning ที่ให้คุณได้ลงมือคิดเหมือนอยู่ในสนามธุรกิจจริง

หนึ่งในโจทย์ที่ผู้เรียนได้เจอในคลาสคือ การสวมบทเป็นผู้บริหาร McDonald’s ที่ต้องวางแผนรุกตลาดต่างประเทศที่มีความท้าทายแตกต่างกันให้สำเร็จ ภายใต้โจทย์ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบกลยุทธ์ทั้ง Branding, Marketing, Finance, Operation และ People Management ทุกกลุ่มจะต้องวิเคราะห์และออกแบบแผนรอบด้านอย่างเป็นระบบ โดยหลังจากทำเวิร์กชอป จะมีการเฉลยในเคสจริงว่าผู้บริหารของบริษัทนั้นตัดสินใจอย่างไร พร้อมวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น 

สิ่งนี้ช่วยให้ผู้เรียนได้เทียบวิธีคิดของตัวเองกับผู้นำธุรกิจระดับโลก เห็นข้อดี ข้อพลาด และเข้าใจกลยุทธ์ธุรกิจแบบลึกและจับต้องได้ สวมบทบาทเป็นผู้บริหารที่ต้องเผชิญหน้ากับความท้าทายในทุกวัน

5. มี Community ที่แข็งแรง ได้อยู่ในสังคมนักธุรกิจที่เข้าใจกัน

หนึ่งในจุดแข็งที่สุดของ XMBA by eddu คือเพื่อน ๆ ที่เรียนด้วยกัน เพราะผู้เรียนทุกคนล้วนเป็นผู้บริหาร เจ้าของกิจการ หรือคนที่เอาจริงเอาจังกับการพาธุรกิจไปอีกระดับ เรียกได้ว่าเป็นผู้บริหารสาย Fighter ที่สู้มาเอง ลุยมาเองเพื่อ Passion ทั้งนั้น สภาพแวดล้อมของคลาสจึงเต็มไปด้วยพลังของคนที่เข้าใจภาษาเดียวกัน และอยากเติบโตไปด้วยกัน

ถ้าหากคุณมาเรียนคนเดียว ไม่ต้องกลัวว่าจะเหงาหรือโดดเดี่ยวเลย เพราะทุกเวิร์กชอปที่ทำร่วมกันจะเปิดโอกาสให้คุณได้แลกเปลี่ยนมุมมองกับเพื่อนร่วมคลาสที่มาจากหลากหลายอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นสายอาหาร แฟชั่น การผลิต เทคโนโลยี หรือบริการ ฯลฯ

หลังจบคอร์สยังมีกิจกรรมต่อเนื่อง เช่น After Class Group Consult ที่เหมือนมานั่งทำ Wall Room ช่วยกันคิด ผลัดกันแชร์, Company Visit และ Executive Reunion ที่ต่อยอดความสัมพันธ์ และเปิดโอกาสใหม่ให้ธุรกิจของคุณได้อีกด้วย

ร่วมพัฒนาผู้จัดการของคุณ สู่การเป็นผู้บริหารที่ขับเคลื่อนองค์กรได้จริง

หลังจากได้สัมผัสการเรียนรู้ใน XMBA by eddu อย่างเต็มรูปแบบ เรากล้าพูดได้ว่านี่เป็นหลักสูตรที่ปลุกไฟการเป็นผู้บริหารให้กลับมาอีกครั้ง พร้อมลงมือวางกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ และเข้าใจการทำธุรกิจในโลกจริงมากกว่าที่เคย

ถ้า HR หรือองค์กรของคุณกำลังมองหาหลักสูตรสำหรับผู้จัดการยุคใหม่ ที่ตอบโจทย์ทั้งด้านกลยุทธ์ การเงิน การบริหารทีม และการสร้างระบบให้ธุรกิจโตได้อย่างยั่งยืน XMBA by eddu คือคำตอบที่เราอยากแนะนำ

และถ้าคุณตัดสินใจมาเรียนรุ่นถัดไป เพียงแจ้งว่ามาจาก “เพจ HREX.asia” รับส่วนลดพิเศษจากทันที 10,000 บาท 

ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำทีมเล็ก หรือผู้บริหารระดับสูงในองค์กรใหญ่ หนึ่งในความท้าทายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คือการนำพาทีมฟ่าฟันความท้าทายท่ามกลางความผันผวนของธุรกิจ โดยเฉพาะโลกของ RUPT ที่เราทุกคนกำลังเผชิญหน้ากันอยู่ทุกวันนี้

ไม่นานมานี้ HREX มีโอกาสได้ร่วมหลักสูตร LeadershipACT รุ่นที่ 8 ที่จัดโดย Slingshot Group ซึ่งได้บทเรียกว่า ภาวะผู้นำไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง แต่คือคุณสมบัติ ทักษะ และประสบการณ์ที่หล่อหลอมกลายเป็นตัวตนคนคนนั้น 

และ ภาวะผู้นำ (Leadership) ฝึกฝนกันได้

บทความนี้จะพาคุณไปรู้จักบทเรียนสำคัญจากคอร์ส LeadershipACT ที่ออกแบบให้ผู้นำไทยมีแผนพัฒนอย่างมีระบบ ไล่ตั้งแต่เริ่มต้นจากรากฐานของการเป็นผู้นำ ไปจนถึงวิธีคิดเชิงกลยุทธ์ การสร้างวัฒนธรรม และการเตรียมพร้อมผู้นำไทยสู่ระดับโลก

I.M.P.A.C.T. Leadership Model: Leading in a Dynamic Ecosystem โดยคุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner Slingshot Group

เปิด Session แรกของ LeadershipACT รุ่นนี้ เริ่มต้นด้วยหัวข้อ I.M.P.A.C.T. Leadership Model: Leading in a Dynamic Ecosystem โดยคุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ผู้ก่อตั้ง Slingshot Group โดยเล่าถึง 3 แกนหลัก ACT ในการพัฒนาผู้นำไทย ได้แก่

1. Anticipate – ความสามารถในการคาดการณ์ล่วงหน้า มองเห็นโอกาสก่อนใคร
2. Connect – การสร้างความร่วมมือ เชื่อมโยงผู้คนอย่างลึกซึ้งและมีความหมาย
3. Thrive – การผลักดันองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน แม้ในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน

โดยโมเดล I.M.P.A.C.T. เป็นอีกหนึ่งพิมพ์เขียวใหม่ของภาวะผู้นำ ที่ Slingshot สร้างขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์ความเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 6 บทบาทของผู้นำที่องค์กรยุคใหม่ต้องการ ได้แก่

1. Initiator – ริเริ่ม ไม่รีรอ

ผู้นำที่ดีไม่รอโอกาส แต่สร้างโอกาสขึ้นเอง กล้าคิดต่าง มองไกล และมีวิสัยทัศน์ชัดเจนเพื่อพาองค์กรสู่อนาคต

2. Mobilizer – ขับเคลื่อนอย่างมีพลัง

ผู้นำไม่ใช่แค่ลงมือทำ แต่ต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม มีเป้าหมายชัด และยืดหยุ่นกับความเปลี่ยนแปลงโดยไม่หลงทิศ

3. Prover – เป็นหลักที่เชื่อถือได้

ผู้นำต้องมีหลักคิด ยึดมั่นในคุณธรรม และเป็นแหล่งความเชื่อมั่นท่ามกลางข้อมูลที่สับสนและความจริงที่พร่าเลือน

4. Aggregator – รวมพลังความต่างให้กลายเป็นหนึ่ง

ผู้นำต้องสามารถดึงผู้คนต่างแนวคิดมาทำงานร่วมกันได้ และดึงศักยภาพของแต่ละคนออกมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5. Challenger – กล้าท้าทายเพื่อส่วนรวม

ผู้นำต้องไม่กลัวที่จะพูดในสิ่งที่ควร ต้องกล้าตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ของทีม แม้ต้องแลกกับความเสี่ยงก็ตาม

6. Transformer – เปลี่ยนแปลงตัวเองก่อนเปลี่ยนองค์กร

พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ ไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิม และกล้าออกจากคอมฟอร์ทโซนเพื่อเติบโตไปกับโลกที่ไม่หยุดนิ่ง

ทั้งหมดนี้ล้วนสะท้อนถึงภาวะผู้นำที่หลากหลายและเสริมพลังกันอย่างลงตัว ซึ่งประกอบด้วย 10 Key Competencies คุณสมบัติที่ผู้นำแห่งทศวรรษหน้าต้องมี อีกทีหนึ่ง

และเป็นรากฐานสำคัญของการเรียนรู้ทั้งหมดจากคอร์ส LeadershipACT

Trust and Inclusion: The Foundation of Ecosystem Leadership โดยคุณ มัณฑนา รักษาชัด Partner Slingshot Group

“Trust is not given, it’s earned.”

นี่คือบทเรียนสุดคมจากหัวข้อ Trust and Inclusion: The Foundation of Ecosystem Leadership โดยคุณ มัณฑนา รักษาชัด Partner จาก Slingshot Group เพื่อเป็นการบอกว่า การสร้างความไว้วางใจในระบบนิเวศองค์กร ต้องใช้ทั้งเวลา ความตั้งใจ และความจริงใจ

เพราะความเชื่อใจ (Trust) ไม่ได้เกิดจากคำพูดที่สวยหรู หรือภาพลักษณ์ภายนอก แต่มาจากการกระทำที่ “จริงใจ สม่ำเสมอ และเชื่อถือได้” โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ไม่สมบูรณ์แบบ ผู้นำที่กล้ารับฟังและเปิดเผยความเปราะบางอย่างจริงใจ กลับกลายเป็นผู้นำที่ได้รับความเชื่อถือในระยะยาว

สิ่งที่เสริมพลังของภาวะผู้นำในระบบนิเวศ คือการเข้าใจ Diversity, Equity และ Inclusion (DEI) อย่างลึกซึ้ง โดยผู้นำต้องยอมรับความหลากหลาย และต้องสร้างพื้นที่ปลอดภัย (Psychological Safety) ให้ทุกคนรู้สึกว่าตนเองมีตัวตน มีเสียง และมีคุณค่า เพราะนั่นคือจุดเริ่มต้นของ Collaboration ที่แท้จริง

และหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้นำเข้าใจทั้ง “ตัวเอง” และ “ผู้อื่น” ได้ดีขึ้นก็คือการทำ Facet5  เครื่องมือวิเคราะห์บุคลิกภาพที่สะท้อน “พฤติกรรมจากภายใน” โดย Facet5 ทำให้เราเห็นจุดแข็ง จุดเปราะบาง และรูปแบบการทำงานของตนเองอย่างเป็นระบบ พร้อมทั้งเข้าใจความต่างของคนอื่นอย่างไม่มีอคติ

การได้เรียนรู้ผ่าน Facet5 จึงเปรียบเสมือนการ “มองกระจก” กลับมายังตัวเอง เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับการทำงานร่วมกับคนที่ “ไม่เหมือนเรา”

Session นี้จึงไม่เพียงเปิดประตูสู่โลกของความร่วมมือ แต่ยังสอนให้เรากลับมารู้จักตัวตนใหม่อีกครั้ง เพราะการสร้างความเชื่อใจที่แท้จริง ต้องเริ่มจากความเข้าใจในตัวเอง ก่อนจะเข้าใจในผู้อื่นนั่นเอง

Strategic Execution: Turning Vision into Impact โดยคุณ ศาสตรา มังกรอัศวกุล Executive Vice President Kasikornbank

LeadershipACT สอนว่า การมีวิสัยทัศน์ (Vision) อย่างเดียวไม่พออีกต่อไป ผู้นำที่ดีต้องลงมือทำอย่างมีกลยุทธ์ กระทั่งขับเคลื่อนให้เกิดผลลัพธ์จริงได้ด้วย

โดย Session นี้เราได้เรียนรู้จากคุณ ศาสตรา มังกรอัศวกุล Executive Vice President จาก ธนาคารกสิกรไทย (KBank) ที่เปิดมุมมองใหม่เกี่ยวกับการลงมือทำอย่างมีทิศทาง ภายใต้กรอบคิดที่เรียกว่า DAC Framework ดังนี้

1. Direction – กำหนดทิศทางชัดเจน

ทุกคนในทีมต้องเข้าใจตรงกันว่า เรากำลังมุ่งไปที่ใด เป้าหมายขององค์กรคืออะไร และทำไมมันถึงสำคัญ

2. Alignment – ทำงานให้สอดประสานกัน

ผ่านการรู้บทบาทของตัวเอง และต้องเข้าใจบทบาทของคนอื่นด้วย เพื่อให้การทำงานเชื่อมโยงและเสริมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3. Commitment – ลงแรงร่วมกันด้วยใจ

การมีส่วนร่วมต้องมาจากความเชื่อมั่นและความมุ่งมั่น ไม่ใช่แค่ทำเพราะถูกสั่งให้ทำ

คุณศาสตราได้ยกตัวอย่างแนวทางจาก KBank ที่มองตัวเองไม่ใช่แค่ธนาคาร แต่คือผู้นำการเปลี่ยนแปลงในระบบนิเวศการเงินภายใต้แนวคิด Bank of Sustainability โดยผสานกลยุทธ์ ESG เข้ากับทุกการตัดสินใจ ใช้เทคโนโลยีและข้อมูลสนับสนุนกลุ่ม SME เสริมสร้างพันธมิตรทั้งในและต่างประเทศเพื่อเร่งนวัตกรรม และใช้โมเดล Strategic Leadership ที่ครอบคลุมทั้งการคิด การลงมือทำ และการโน้มน้าว เพื่อเตรียมทีมให้พร้อมสำหรับอนาคต

ฉะนั้นผู้นำต้องมองให้ลึกขึ้น มองไปถึงพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้แผนงานสำเร็จจริงได้ในโลกจริง และทั้งหมดนี้ต้องอาศัยความเชื่อมโยงของคนในทีมอย่างยั่งยืน

Visionary Leadership: Articulating and Communicating a Clear Vision โดยคุณ สมฤดี ชัยมงคล Former CEO Banpu

ใน LeadershipACT คุณ สมฤดี ชัยมงคล อดีต CEO บริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า คำถามที่ผู้นำทุกคนควรทบทวนเสมอคือ “ภาพอนาคตขององค์กรที่เราวาดไว้คือ คนในทีมมองเห็นชัดแค่ไหน ?” 

Session นี้เปิดประสบการณ์เข้มข้นผ่านแนวคิด Articulating Vision ที่ต้องสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ให้ชัดเจน เพื่อขับเคลื่อนทั้งใจและการกระทำ ซึ่งคุณสมฤดี ย้ำว่า แก่นของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์คือการเล่าเรื่องอนาคต (Storytelling) ได้อย่างจับใจ

เพราะผู้นำที่ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ได้อย่างมีพลังจะต้องวางภาพอนาคตให้เห็นชัด เชื่อมโยงพันธกิจและกลยุทธ์กับบริบทภายนอก ทั้งการแข่งขัน เทคโนโลยี และความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ยังต้องทำให้ทุกคนเห็นว่างานประจำมีความหมาย โดยผูกโยงกับเป้าหมายเล็ก ๆ (Small Wins) ในแต่ละวันกับความสำเร็จใหญ่ขององค์กร

เพราะการเล่าเรื่องให้เกิดแรงบันดาลใจ ไม่ใช่แค่การบอก “จะทำอะไร” แต่เล่า “ทำไมสิ่งนี้ถึงสำคัญ” ผ่านเรื่องราวขององค์กรที่สื่อสารถึงความเชื่อ ความตั้งใจ และเป้าหมายร่วมกัน

ทั้งหมดนี้คือ วิชาผู้นำที่ไม่สอนในตำรา นั่นเอง

Strategic Foresight: Preparing for the Future โดย ดร. การดี เลียวไพโรจน์ Chief Foresight Officer at DTGO Group / EVP of FutureTales Lab by MQDC

“ถ้าคุณมองแต่วันนี้ คุณจะเปลี่ยนแปลงไม่ทันอนาคต”

ในโลกที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการคาดการณ์อนาคต (Strategic Foresight) จึงกลายเป็นทักษะสำคัญของผู้นำยุคใหม่ เพราะผู้นำที่มองเกมขาดเท่านั้น ที่จะพาองค์กรไปข้างหน้าได้

ดร. การดี เลียวไพโรจน์ ชวนเราสร้างความคิดแบบ “นักมองอนาคต” ที่กล้าถามคำถามใหม่ มองไกลกว่าคู่แข่ง และเตรียมพร้อมก่อนใคร ผ่าน Strategic Foresight โดยบทเรียนเริ่มจากการตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า “ถ้าในอีก 15 ปีข้างหน้า ทุกอย่างไม่เหมือนเดิมเลย เราจะทำอย่างไร?” 

คำถามนี้เปิดประตูให้ผู้นำได้ฝึกคิดในเชิงระบบ มองข้ามปัจจุบัน และใช้ข้อมูลจากหลากหลายมิติ ทั้งเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และพฤติกรรมผู้คน เพื่อสร้างภาพของอนาคตในรูปแบบต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นจริงได้

เครื่องมือที่เราได้เรียนรู้ใน Session นี้ ได้แก่ Horizon Scanning ซึ่งเน้นการจับสัญญาณอ่อนที่อาจบ่งบอกการเปลี่ยนแปลง, Scenario Planning ที่ช่วยให้เราวางแผนรองรับอนาคตในหลายรูปแบบ ไม่ยึดติดกับเส้นทางเดียว, และ Foresight Persona Canvas ที่ใช้เข้าใจความต้องการของกลุ่มเป้าหมายในอนาคตอย่างลึกซึ้ง

สิ่งสำคัญคือ ผู้นำไม่จำเป็นต้องรู้คำตอบล่วงหน้า แต่ต้องมีความกล้าที่จะตั้งคำถาม และมีระบบความคิดที่ช่วยให้สามารถเตรียมทีม องค์กร และตัวเองให้พร้อมสำหรับโลกที่ยังไม่ชัดเจนต่อไป

Conflict Transformation: Strengthening Leadership Resilience โดยคุณ ธรรมศักดิ์ จิตติมาพร Director & Executive Chairman Tipco Foods PLC.

ไม่มีทีมใดไร้ความขัดแย้ง และไม่มีผู้นำคนใดที่ไม่เคยเผชิญแรงเสียดทาน แต่สิ่งที่แยกผู้นำทั่วไปออกจากผู้นำที่เก่ง คือความสามารถในการเปลี่ยนความขัดแย้งให้กลายเป็นพลัง

LeadershipACT Session นี้คุณณ ธรรมศักดิ์ จิตติมาพร จาก Tipco Foods พาเรามองความขัดแย้งในมุมที่ลึกขึ้นในฐานะโอกาสสำคัญที่ผู้นำจะได้เข้าใจต้นตอของความแตกต่าง เพื่อฝึกความแข็งแกร่งภายในตนเอง

แนวคิด Conflict Transformation แตกต่างจาก Conflict Management ตรงที่ไม่ได้แค่ทำให้ความขัดแย้งเงียบลง แต่พยายามเปลี่ยนรูปแบบของความสัมพันธ์ให้ดีขึ้นในระยะยาว ผ่านการเปิดพื้นที่ให้พูดคุย แลกเปลี่ยน และฟังกันอย่างแท้จริง

สิ่งนี้ต้องอาศัยภาวะผู้นำที่มีทั้ง ความกล้า ความมั่นคงภายใน และทักษะการสื่อสารที่ลึกซึ้ง กล่าวคือต้องกล้ามองปัญหาตรงหน้าแบบไม่หลบเลี่ยง กล้ายอมรับความไม่สมบูรณ์ของทั้งตัวเองและผู้อื่น และกล้าที่จะการเผชิญหน้าพูดคุยด้วยเป้าหมายร่วม

ยกตัวอย่างกรณีศึกษาเหตุการณ์ถ้ำหลวง ซึ่ง ผู้ว่าฯ ณรงค์ศักดิ์ โอสถธนากร ได้แสดงภาวะผู้นำเชิงเปลี่ยนผ่านความขัดแย้งจากทุกฝ่ายมีความคิดเห็นแตกต่าง เช่น เจ้าหน้าที่ท้องถิ่น ทีมต่างประเทศ นักข่าว ครอบครัวผู้สูญหาย หน่วยกู้ภัยอาสา แต่ผู้ว่าฯ เลือกที่จะจัดระเบียบด้วยความชัดเจนและนอบน้อม เขายืนอยู่บนหลักการ ไม่ใช่อารมณ์ สื่อสารเป็นระยะ พร้อมให้กำลังใจทีมงาน และแม้แต่ตัดสินใจปฏิเสธความช่วยเหลือจาก อีลอน มักส์ (Elon Musk) อย่างตรงไปตรงมา เพราะไม่สอดคล้องกับแผนปฏิบัติการที่รอบคอบอยู่แล้ว

นี่คือตัวอย่างที่ดีของภาวะผู้นำ เปลี่ยนความขัดแย้งและความกดดันสูงสุด ให้กลายเป็นพลังแห่งความร่วมมือระดับโลก

Courageous Leadership – Making Bold Decisions with Confidence โดยคุณ อโณทัย เวทยากร Managing Director IBM Thailand

ความกล้าหาญไม่ได้หมายถึงการไม่รู้จักกลัว แต่คือการรู้ว่าอะไรน่ากลัว แล้วเลือกก้าวต่อไป แม้ยังไม่เห็นปลายทางชัดเจน

นี่คือหนึ่งในแนวคิดสำคัญที่คุณ อโณทัย เวทยากร นำเสนอไว้ใน Session ที่ 7 ของ LeadershipACT รุ่นที่ 8 เพราะในโลกการทำงานจริง ผู้นำไม่ได้เผชิญแค่กับข้อมูล แต่ยังต้องจัดการกับอารมณ์ ความคาดหวัง ความขัดแย้งในใจ และแรงต้านจากรอบข้าง

และนั่นทำให้การ “ตัดสินใจอย่างเด็ดขาด” กลายเป็นสิ่งที่ยากกว่าที่เราคิดไว้มาก

Being Bold ถูกนิยามไว้อย่างชัดเจนว่า กล้าที่จะคิดต่างจากสิ่งที่เคยเป็น, กล้าที่จะ เผชิญหน้ากับปัญหาที่คนอื่นเลี่ยง และกล้าที่จะตัดสินใจ แม้ท่ามกลางความไม่แน่นอน และแรงต้านทางอารมณ์

ทั้งนี้ มีการเชื่อมโยงหลักจิตวิทยาจากงานวิจัยของ แดเนียล คาห์เนมาน (Daniel Kahneman) เรื่อง System 1 และ System 2 หรือกระบวนการคิดแบบเร็วกับแบบลึก ซึ่งเตือนเราว่า ตอนนี้เรากำลังตัดสินใจเพราะสัญชาตญาณ หรือเพราะพิจารณาแล้วจริง ๆ กันแน่​ ?

ท้ายสุดของบทเรียน คุณอโณทัยทิ้งท้ายไว้ว่า “ความกล้าหาญไม่ใช่เรื่องของ DNA แต่เป็นทักษะที่ฝึกได้” ผ่านการรู้จักตัวเอง มองเห็นอารมณ์ที่เกิดขึ้นในตัว และค่อย ๆ พัฒนาความมั่นใจจากการลงมือทำจริง 

โดยเฉพาะในวันที่เสียงรอบข้างดังเกินไป จนเราฟังหัวใจตัวเองไม่ออก

Leading Change and Organizational Renewal โดยคุณ ปิยบุตร จารุเพ็ญ Former Managing Director BIG

LeadershipACT Session นี้ โดยคุณ ปิยบุตร จารุเพ็ญ ไม่ได้พูดถึงแค่การเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์หรือโครงสร้าง แต่เจาะลึกไปถึงรากของความเปลี่ยนแปลง นั่นคือ “วัฒนธรรม” และ “ความกล้าที่จะคิดใหม่ ตั้งคำถามใหม่”

โดยเริ่มจากการสำรวจนิยามการเปลี่ยนแปลง ผ่าน 3 มิติหลักคือ

1. Change – การปรับปรุงเชิงปฏิบัติการแบบระยะสั้น เพื่อลดข้อผิดพลาดหรือปัญหา
2. Transformation – การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ เช่น การเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ วัฒนธรรม หรือทิศทางองค์กร
3. Renewal – การฟื้นฟูพลังภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีชีวิตชีวา มีนวัตกรรม และไม่ตกยุค

สิ่งที่คุณปิยบุตรเน้นย้ำคือ ผู้นำต้องเข้าใจว่า การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนไม่อาจเกิดขึ้นได้เลย ถ้าองค์กรยังยึดติดกับวัฒนธรรมแบบเดิม เช่น การรวมศูนย์ตัดสินใจ ความกลัวต่อความล้มเหลว หรือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ซึ่งล้วนเป็นอุปสรรคต่อความยืดหยุ่นและนวัตกรรมในยุคที่ต้องเผชิญความไม่แน่นอนตลอดเวลา

เขายังชวนตั้งคำถามสำคัญว่า เราจะสร้างพื้นที่แบบไหนให้คนกล้าคิด กล้าพูด และกล้าทดลองได้อย่างไร หากผู้นำยังไม่สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้คนในทีม ฉะนั้นอย่าลืมสร้าง Psychological Safety หรือความรู้สึกปลอดภัยทางใจในที่ทำงานด้วย เพื่อให้ทีมล้มได้ เรียนรู้ได้ และเติบโตไปด้วยกัน

เพราะในโลกที่ไม่มีคำตอบตายตัว สิ่งเดียวที่ทำให้องค์กรไปต่อได้ คือวัฒนธรรมที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงตัวเองตลอดเวลานั่นเอง

Leadership Innovation Lab: Experimenting, Adapting, and Evolving โดย ดร. สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ Partner Slingshot Group

ปิดท้ายของ LeadershipACT รุ่นที่ 8 โดย ดร.สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ ด้วยการให้เราลงสนามจริงในการวางแผนพัฒนาพนักงาน ผ่านการจำลองสถานการณ์บนบอร์ดเกมส์ สอนให้เราพร้อมปรับกลยุทธ์ตามสัญญาณใหม่อยู่ตลอดเวลา

สิ่งที่ได้เรียนรู้คือเรื่อง Integrated Talent & Succession Process หรือระบบบริหารผู้นำรุ่นใหม่ ที่ไม่ได้วัดแค่ Performance แต่ยังรวมถึง Potential ผ่าน 9-Box Grid ซึ่งจัดระดับคนในองค์กรตาม 2 แกนหลัก ได้แก่

• Performance: ผลงานจริงจาก KPIs, Competency และพฤติกรรม
• Potential: ความสามารถในการเติบโตในอนาคต โดยพิจารณาจาก  Learning Agility (ความคล่องในการเรียนรู้),  Aspiration (แรงผลักดันภายใน), และ Engagement (ความผูกพันกับองค์กร)

สามปัจจัยย่อยนั้นเรียกรวมว่า Potential Review ซึ่งช่วยให้ผู้นำสามารถวางตัวแทน (Succession) ได้อย่างแม่นยำ โดยเฉพาะในตำแหน่งสำคัญที่มีความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์สูง

อีกหนึ่งบทเรียนที่จับต้องได้มากที่สุดขคือแนวคิดจาก Situational Leadership ที่ช่วยให้ผู้นำสามารถ “เลือกวิธีการนำ” ให้เหมาะกับความสามารถ (Can) และแรงจูงใจ (Want) ของทีม เช่น

• หากคน Can & Want สูง — ควร Empower ให้เขานำเอง
• ถ้า Can สูง แต่ Want ต่ำ — ควร Coach / Align ด้วยการถามเจาะ
• ถ้า Want สูง แต่ยังไม่ Can — ต้องสอน (Tell / Explain) อย่างใกล้ชิด
• และถ้า ทั้ง Can และ Want ยังต่ำ — ต้องชี้นำอย่างชัดเจนและติดตามผลลัพธ์

สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงช่วยให้เรามองเห็นใครเหมาะกับตำแหน่งไหน แต่ยังเป็นจุดตั้งต้นของการออกแบบ Training Roadmap แบบเฉพาะบุคคล ที่ตอบโจทย์ว่าคนนี้ต้องพัฒนาอะไร และต้องพัฒนาอย่างไร

One size fits all ใช้ไม่ได้อีกต่อไป เพราะไม่มีแผนฝึกอบรมแบบเดียวที่เหมาะกับทุกคน ทุกบริบท หรือทุกศักยภาพ หากแต่ผู้นำสามารถมองเห็นคนแต่ละคนอย่างเข้าใจ และมีเครื่องมือที่ช่วยกำหนดเส้นทางพัฒนาอย่างแม่นยำ

ฉะนั้นไม่ว่า “ใคร” ก็สามารถเติบโตได้นั่นเอง

🗓️ Starts: September 10 – November 5, 2025 🕐 Every Wednesday (with special sessions) 📍 Bangkok, Thailand Special Offer 🔥Until July 31, 2025: Super Early Bird: 175,000 THB (from 249,000 THB) Friend Gets Friend: Sign up in a group of 3+ for the best rate :150,000/person This is more than a course. It’s your next-level leadership transformation. ⏳Seats are limited. Apply now and lead the change. Enroll Here

“พนักงานคนหนึ่งควรเรียนรู้อะไร เพื่อไม่ให้ถูก AI แทนที่ ?

และมีอะไรที่องค์กรควรปรับตัว เพื่อเอาตัวรอดและสร้างการเติบโตได้จริง ?”

นี่คือคำถามที่ผู้บริหาร ผู้นำ หรือกระทั่ง HR จำนวนมาก เริ่มถามตัวเองในวันที่ความท้าทายถาโถมเข้ามาอย่างรวดเร็ว ฉับไว และรอบด้าน 

ไม่แปลกที่ทุกองค์กรจึงมองหา “การเปลี่ยนแปลงที่วัดผลได้จริง”

ในบริบทเช่นนี้ Skill-Based Organization จึงกลายเป็นโมเดลใหม่ของการบริหารคน ด้วยความคิดที่ว่า ‘ตำแหน่ง’ ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายอีกต่อไป แต่คือการมองเห็น ‘ทักษะที่แท้จริง’ ของพนักงาน

และทักษะเหล่านั้น ‘เรียนรู้’ ได้

Conicle ในฐานะผู้นำด้าน Learning Platform ของไทยเชื่อว่า การเรียนรู้ควรเริ่มจากพนักงาน เพราะพวกเขาคือคนที่อยู่หน้างาน และเข้าใจดีที่สุดว่าตัวเองต้องพัฒนาอะไรให้เท่าทัน ซึ่งนั่นคือหัวใจของ Workforce Transformation ที่ Conicle พยายามขับเคลื่อน

บทสัมภาษณ์นี้ HREX พาไปคุยกับคุณ ปูน – นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder และคุณ ดิน– อนพัทย์ วิมลประภาพร CTO & Co-Founder จาก Conicle เพื่อสำรวจเบื้องหลังวิสัยทัศน์ และแนวคิดการที่พวกเขาอยากส่งต่อกับธุรกิจไทย

เพราะในวันที่เทคโนโลยีก้าวไกลไปข้างหน้า สิ่งที่ Conicle เลือกพูด กลับคือเรื่องของ ‘คน’

Vision ที่ขยับจากองค์กรสู่พนักงาน

ย้อนกลับไปวันที่ Conicle ก่อตั้ง เป้าหมายของพวกเขาคือการเป็นเครื่องมือช่วยให้องค์กรกลายเป็น Learning Organization

ครั้นก้าวเข้าสู่ปี 2025 ในวันที่โลกเปลี่ยนเร็ว แต่ทิศทางเดิมของ Conicle ยังคงเหมือนเดิม เพิ่มเติมคือขยับจาก ‘การเรียนรู้ระดับองค์กร’ มาสู่ ‘การเรียนรู้ระดับบุคคล’

“Vision ของ Conicle ยังคงเหมือนเดิมครับ แต่เราขยายกว้างขึ้น จากเดิมที่มุ่งพัฒนาองค์กรให้เป็น Learning Organization แต่วันนี้เราให้ความสำคัญกับตัวพนักงานมากขึ้น” คุณปูนกล่าว “โดยเฉพาะในยุคที่ AI เปลี่ยนทั้งทักษะและอาชีพ เราจึงตั้งคำถามว่า คนทำงานพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงแค่ไหน ? พวกเขาปรับตัว พัฒนา และ Reskill ตัวเองได้หรือเปล่า ? Vision ของเราจึงขยับจากการพัฒนาองค์กรมาสู่การพัฒนาคนโดยตรงครับ”

นั่นก็เพราะประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร (Organization Capability) ไม่ใช่สิ่งที่มีอยู่ตั้งแต่แรก แต่เกิดจากผลรวมของความสามารถรายบุคคลในองค์กรต่างหาก

เขาเสริมถึงภาพใหม่แห่งการเรียนรู้ไม่ใช่ Top-down Learning ที่องค์กรวางแผนไว้ล่วงหน้าเป็นรายปี แต่คือระบบที่รองรับความต้องการเรียนรู้จาก Bottom-up เช่นกัน

“เมื่อก่อนองค์กรมีแผน Training Roadmap ระยะยาว 5 ปี บางแห่ง 3 ปี แต่เดี๋ยวนี้บางแห่งสั้นลงเหลือ 6 เดือนด้วยซ้ำ ฉะนั้นการวางแผนพัฒนาทักษะจากส่วนกลางเริ่มไม่ทัน องค์กรจึงต้องเปิดโอกาสให้พนักงานหน้างานพัฒนาด้วยตัวเอง เพราะพวกเขารู้ดีที่สุดครับว่าตอนนี้ตลาดเปลี่ยนยังไง และเขาต้องเก่งขึ้นอย่างไรถึงจะตามทัน”

ด้วยเหตุนี้ คุณปูนจึงตอกย้ำแนวคิดการพลิกบทบาทของระบบ Learning Management System (LMS) จากเดิมที่บริษัทบอกให้พนักงานเรียน สู่ระบบที่เปิดพื้นที่ให้พนักงานอยากเรียนด้วยตัวเอง – นี่คือการวางสมดุลระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการ และสิ่งที่พนักงานอยากเรียนจริง ๆ

และเมื่อพนักงานแต่ละคนเก่งขึ้น องค์กรก็จะเติบโตตามเสมอ

จาก Role-Based สู่ Skill-Based Organization

เราอาจคุ้นเคยกับโครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดที่บทบาทของแต่ละคนถูกกำหนดด้วยตำแหน่ง (Role) ทว่าโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โจทย์สำคัญขององค์กรยุคใหม่ก็เปลี่ยนจาก “ใครอยู่ตำแหน่งอะไร ?” กลายเป็น “ทักษะอะไรที่ตอบโจทย์องค์กรบ้าง ?”

สอดคล้องกับที่คุณดินมองว่า โครงสร้างองค์กรยุคใหม่ไม่ได้เริ่มจาก Job Description (JD) แล้ว แต่เริ่มจากโจทย์ทักษะที่องค์กรต้องการต่างหาก

“ทุกวันนี้เวลา Conicle รับคนใหม่ เราไม่ได้เริ่มจากตำแหน่งที่ต้องการ แต่เริ่มจากปัญหาหรือเป้าหมายที่องค์กรมี แล้วดูว่าใครมีทักษะที่ตอบโจทย์นั้นได้บ้าง” เขากล่าว “การทำงานในวันนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของชื่อ Role แต่คือการรวมทักษะที่จำเป็นเข้ามาสร้างทีมให้ตอบสนองต่อความท้าทายได้เร็วที่สุดครับ”

แนวคิดแบบนี้เรียกว่า Skill-Based Organization ซึ่งเป็นวิธีคิดการบริหารองค์กรรูปแบบใหม่ที่ตอบโจทย์โลกการทำงานปัจจุบัน โดยเฉพาะการมาของ Artificial Intelligence (AI) ที่เข้ามาจัดการงานซ้ำซาก คนที่เหลืออยู่จึงต้องปรับและขยับบทบาทได้ไวกว่าเดิม

คุณปูนเห็นด้วยพร้อมเสริมว่า โลกของงานกำลังแบ่งออกเป็นสองขั้ว 

หนึ่ง – งานที่ AI ทำแทนได้ทั้งหมด และ สอง – งานที่มนุษย์ต้องทำร่วมกับ AI

และพื้นที่ตรงกลางนั้น คือพื้นที่ใหม่ที่มนุษย์ต้องเก่งกว่าเดิม

“เมื่อก่อนองค์กรต้องฝึกคนให้เก่งกับงานที่ทำซ้ำ ๆ เพื่อความแม่นยำและประสิทธิภาพ แต่วันนี้งานแบบนั้นกำลังถูก Automate หมดเลย คนเลยต้องขยับไปสู่บทบาทที่สร้างคุณค่าใหม่ได้”

เขายกตัวอย่างในธุรกิจค้าปลีกที่พนักงานหน้างานเคยให้บริการตามขั้นตอน ก็ต้องเปลี่ยนเป็นบทบาทตัวเองเป็นผู้ให้คำแนะนำลูกค้าแทน หรืองานสายทรัพยากรบุคคล (HR) ที่เคยเป็นแค่ Admin ก็ต้องกลายเป็น HR Business Partner เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์กับผู้บริหาร

“ปัจจุบัน JD ไม่แม่นแล้วครับ บางบทบาทหายไป และบางบทบาทก็รวมกันเกิดเป็น ตำแหน่งใหม่ ถ้าองค์กรยังดูแค่จำนวนคน (Headcount) หรือติดกับโครงสร้างเดิม จะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้เลย” CEO จาก Conicle กล่าว “สุดท้าย Skill-Based Organization จะเป็นระบบที่ออกแบบทีมและองค์กรครับ โดยดูทั้งความสามารถของคนและศักยภาพของ AI รวมกันแล้ว และนั่นแหละคือ Organization Capability ยุคใหม่ครับ”

ไม่ต่างจากคุณดินที่เปรียบองค์กรยุคใหม่เหมือน ‘อะมีบา’ (Amoeba) สิ่งมีชีวิตที่ไม่มีโครงสร้างตายตัว แต่สามารถเปลี่ยนรูปร่างได้ตามสถานการณ์ “องค์กรที่ปรับตัวได้ต้องไม่แข็งตัวครับ เพราะโจทย์เปลี่ยนตลอดเวลา ถ้ายังยึดตำแหน่งเป็นหลัก จะฟอร์มทีมลำบากมาก”

แนวคิดนี้จึงพาเรามาถึงแก่นสำคัญของ Skill-Based Organization ที่ทักษะสำคัญกว่าตำแหน่ง

การเรียนรู้ไม่ใช่ต้นทุน แต่คือการลงทุน

วันนี้ทฤษฎี 70-20-10 ที่เคยถูกพูดถึงอย่างแพร่หลายในการพัฒนาบุคลากร ถูกนำกลับมาทบทวนใหม่อีกครั้ง โดยคุณปูนมองว่า ยังเป็นหลักการพื้นฐานที่สำคัญ และเป็นกระบวนการพัฒนาที่มีจุดหมายปลายทางชัดเจน 

“ผมมองว่า 70‑20‑10 เหมือน 4P ของการตลาดครับ มันเป็น Template หรือพื้นฐานที่ยังใช้ได้จริง เช่นเดียวกับใน Training โดย 10% คือเนื้อหาเชิงทฤษฎีผ่าน Lecture และ Online Course ส่วน 20% คือการเรียนรู้ผ่านการโค้ชและ Mentorship ผ่านการถกแลกเปลี่ยนเพื่อเปิดมุมมอง และ 70% คือการลงมือทำงานจริง เป็นการเรียนรู้อย่างแท้จริงที่ต้องมี Action และ Result

“AI อาจเข้ามามีบทบาท 10% หรือแม้กระทั่งช่วยเป็นเมนเทอร์เสมือนใน 20% ได้บ้าง แต่ท้ายที่สุดแล้ว 70% ของการเรียนรู้ยังต้องมาจากการลงมือทำของผู้เรียนเอง” เขากล่าว

นั่นคือเหตุผลที่ Conicle พยายามออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ (Learning Journey) ที่พาไปถึงการเปลี่ยนแปลงในชีวิตการทำงานจริง ไล่ตั้งแต่ Online Course, การสอบ, การโค้ช, การมอบหมายภารกิจ ไปจนถึงการลงมือทำจริงในงาน และตามด้วย Assessment ที่วัดผลลัพธ์ได้จริง

ทั้งนี้ CEO ของ Conicle มองว่าการวัดผลต้องมีทั้งสองมิติ

▪️ Efficiency: วัดจากความเร็ว ต้นทุน และมาตรฐาน เช่น การ Onboard พนักงานใหม่ผ่านระบบดิจิทัล ที่ช่วยลดเวลาและค่าใช้จ่าย พร้อมประสิทธิภาพที่วัดได้

▪️ Effectiveness: วัดผลในระยะยาว เช่น ทักษะการสื่อสาร การปรับตัวต่อเทคโนโลยี หรือ Soft Skill ที่ลึกซึ้งกว่าด้วยการใช้ Post‑Assessment แบบผสานผลลัพธ์จริงจาก Performance Review, Engagement Score และ Turnover Rate

“องค์กรที่ลงทุนในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เหมือนคนที่ออกกำลังกายสม่ำเสมอครับ แม้ไม่เห็นผลทันที แต่พร้อมวิ่งเมื่อต้องวิ่ง เช่นเดียวกัน วันหนึ่งต้อง Transform หรือย้ายพนักงานไปยังบทบาทใหม่ เขาจะไม่รู้สึกว่ายากเลย เพราะเขาพร้อมอยู่แล้ว”  คุณปูนย้ำ

สอดคล้องกับคุณดินที่ย้ำภาพเดียวกันว่า “ถ้าไม่พัฒนาคน องค์กรจะเสียโอกาสมหาศาล เพราะ Transformation ทุกอย่างเริ่มต้นจากคนเสมอ”

ดังนั้นสำหรับ Conicle แล้ว การเรียนรู้คือการลงทุนในรากฐานขององค์กร ไม่ใช่แค่เพื่อสร้างทักษะใหม่ให้ทันยุค แต่เพื่อหล่อหลอมให้คนในองค์กร มีความยืดหยุ่น พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง และมั่นใจในศักยภาพของตัวเอง

และนั่นคือผลตอบแทนของการลงทุน ที่ไม่มี ‘ตัวเลข’ ไหนตีค่าได้

AI ไม่ใช่ศัตรูของคน แต่เป็น Partner ในการเติบโต

AI เป็นอีกประเด็นที่ทุกวันนี้ผู้คนให้ความสนใจมาก เพราะเทคโนโลยีขยับเข้ามาแทนที่แรงงานในหลายมิติ หลายคนเลือกจะมอง AI ด้วยความหวาดกลัว แต่สำหรับ คุณดินมองว่า AI ไม่ใช่ผู้บุกรุก แต่คือ พาร์ทเนอร์ที่พร้อมจะผลักดันให้ ‘คนธรรมดา’ กลายเป็น ‘คนที่เก่งขึ้นได้’

“AI ไม่แทนคน แต่เสริมให้คนเก่งขึ้นได้เร็วกว่าเดิม” 

มุมมองนี้สะท้อนผ่านระบบการเรียนรู้ของ Conicle ที่ไม่ได้ออกแบบแค่ให้คนเรียนรู้เหมือนกันทุกคน แต่ให้เรียนในแบบที่แต่ละคนถนัด หรือที่เรียกว่า Personalized Learning 

“มนุษย์แต่ละคนต่างกัน บางคนเรียนรู้จากการอ่าน บางคนเรียนจากการฟัง บางคนต้องลงมือทำ การเรียนรู้แบบเทมเพลตเดียวจึงไม่ตอบโจทย์อีกต่อไปครับ แต่เมื่อ AI เข้ามาเรียนรู้พฤติกรรมและศักยภาพของแต่ละคน มันสามารถช่วยกำหนดเส้นทางการเรียนรู้ที่เหมาะสมให้กับทุกคนได้ และที่สำคัญมันลดเวลาในการเรียนรู้ จากเป็นชั่วโมง ๆ เหลือแค่นาทีโดยไม่ลดคุณภาพของเนื้อหา คนที่ใช้ AI จะเรียนรู้ได้เร็วขึ้น ดีกว่าเดิม และทำงานได้มากขึ้นครับ” 

คุณปูน เสริมภาพใหญ่นี้ว่า “เราต้องเลือกว่า AI ตัวไหนเหมาะกับองค์กร และต้องปรับคนไปพร้อมกัน เพราะการใช้ AI ให้เวิร์ก มันไม่ได้เปลี่ยนแค่เครื่องมือ แต่มันเปลี่ยนความสามารถของคนด้วย”

ดังนั้นองค์กรที่เลือกใช้ AI อย่างเข้าใจ จะไม่ใช่แค่องค์กรที่มีเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่คือองค์กรที่เก่งขึ้นทั้งหมด

“นี่คือความหมายที่แท้จริงของการ Transform ครับ ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนซอฟต์แวร์หรืออัปเกรดระบบ แต่คือการเปลี่ยนคนธรรมดาให้กลายเป็นกลไกสำคัญของการเติบโต” 

บทเรียนส่วนตัวจากผู้ก่อตั้ง

ท่ามกลางคลื่นความเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล เราถามคุณดินและคุณปูนในฐานะทั้งผู้ก่อตั้งและผู้บริหารของ Conicle ว่า “บทบาทผู้บริหารวันนี้ มีทักษะอะไรที่คุณเพิ่งได้เรียนรู้ และรู้สึกว่าจำเป็นอย่างยิ่ง ?”

คำตอบไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีหรือประเด็นเครื่องมือทันสมัย

แต่กลับเรียบง่ายและลึกซึ้งอย่าง People skill 

“ความเข้าใจในความเป็นมนุษย์ครับ” คุณปูนกล่าว “เพราะไม่ว่าโลกจะหมุนเร็วแค่ไหน คนก็ยังเป็นมนุษย์ ที่มีความรู้สึก มีแรงจูงใจ และมีความสัมพันธ์ซับซ้อนที่ต้องเข้าใจ

“AI อาจจะวิ่งไปไกล แต่คนก็ยังต้องกินข้าว ต้องพัก ต้องเข้าใจกัน  และองค์กรที่ชนะ คือองค์กรที่เข้าใจพนักงานและลูกค้าได้ลึกกว่าเครื่องจักร”

อย่างไรก็ตาม ทั้งสองย้ำว่า ก่อนเข้าใจคนอื่น เราต้องเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน

“เราจะอยู่รอดและรุ่งในยุค AI ไม่ใช่แค่เพราะเก่งเทคโนโลยี แต่เพราะรู้ว่าตัวเองเก่งอะไร ฟังตัวเองเป็น และรู้จักดูแลสุขภาพใจของตัวเอง” คุณดินกล่าวเสริม

สำหรับพวกเขา การเรียนรู้ที่แท้จริงในวันนี้จึงไม่ใช่แค่เรื่องการตามให้ทัน แต่คือการกลับมาเข้าใจตัวเองให้ลึกขึ้น เพราะนั่นคือจุดตั้งต้นของทุกการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ยั่งยืน

“องค์กรที่ยั่งยืนคือองค์กรที่คนไม่หยุดเรียนรู้ครับ และให้ค่ากับคนธรรมดาครับ เพราะเมื่อคนธรรมดาได้รับโอกาสเรียนรู้ พวกเขาจะกลายเป็นหัวใจของการเปลี่ยนแปลงได้จริง” คุณปูนกล่าวปิดท้าย

ด้วยเหตุนี้ Conicle จึงไม่ได้สร้างแพลตฟอร์มเพื่อ ‘คนเก่ง’ เท่านั้น แต่สร้างพื้นที่ให้ ‘คนธรรมดา’ ได้เรียนรู้ เติบโต และสร้างแรงสั่นสะเทือนให้กับองค์กร ในแบบที่ไม่มีเทคโนโลยีไหนทดแทนได้นั่นเอง

เราทุกคนล้วนเคยผ่านช่วงเวลาแห่งความสับสนว่า “จริง ๆ แล้วฉันเก่งเรื่องอะไร ?” “ฉันมีจุดแข็ง จุดอ่อน อะไร ?” “ฉันควรเลือกเส้นทางแบบไหน ?” 

โดยเฉพาะยุคโซเชียลมีเดียที่ข้อมูลถาโถมจากทุกทิศ ทำให้ความรู้สึก “ยังไม่ดีพอ” จากการเปรียบเทียบคนอื่น เพราะมัวแต่มองหาสิ่งที่เราขาด แทนที่จะหันกลับมามองว่าสิ่งที่เรามีอยู่แล้ว

ด้วยเหตุนี้เอง StrengthsFinder เข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง

แล้ว StrengthsFinder คืออะไร​ บทความนี้จะมาบอกกัน

StrengthsFinder คืออะไร ?

StrengthsFinder หรืออีกชื่อคือ CliftonStrengths คือแบบประเมินจุดแข็งที่พัฒนาโดยสถาบัน Gallup เพื่อค้นหาศักยภาพที่แท้จริงในตัวบุคคล โดยไม่ใช้คำถามเพื่อวัด “สิ่งที่เรายังขาด” แต่เพื่อค้นหา “สิ่งที่เราทำได้ดีโดยธรรมชาติ” และสามารถพัฒนาเป็นความเชี่ยวชาญได้อย่างยั่งยืน

เมื่อทำแบบประเมิน เราจะได้รู้ว่า 5 อันดับแรกในจุดแข็งทั้ง 34 ด้านนั้นมีอะไรบ้าง ซึ่งแต่ละคนจะมีลำดับที่แตกต่างกัน และนั่นทำให้โอกาสที่ใครสักคนจะมีจุดแข็ง 5 อันดับแรกเหมือนกันแบบเป๊ะ ๆ มีเพียง 1 ใน 33 ล้านคน เท่านั้น

นั่นหมายความว่า คุณเป็นคนพิเศษโดยธรรมชาติอยู่แล้ว เพียงแต่คุณอาจยังไม่รู้ตัวเท่านั้น

StrengthsFinder จุดแข็งแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มใหญ่

จากการเรียนรู้ในคอร์ส Talents Unlock โดย โค้ชจอม – คมจักร กำธรพสินี ที่ได้รับการรับรองจาก Gallup ได้อธิบายไว้อย่างชัดเจนว่า จุดแข็งทั้งหมด 34 ด้านสามารถจัดอยู่ใน 4 กลุ่มใหญ่ หรือที่เรียกว่า “โดเมน” ได้แก่:

• Executing Domain (สีม่วง) กลุ่มของคนที่เน้นการลงมือทำ
• Influencing Domain (สีส้ม) กลุ่มของคนที่มีอิทธิพล โน้มน้าว และสร้างพลัง
• Relationship Building Domain (สีฟ้า) กลุ่มของคนที่สร้างและรักษาความสัมพันธ์
• Strategic Thinking Domain (สีเขียว) กลุ่มของนักคิด นักวางแผน และนักเรียนรู้

แต่ละกลุ่มไม่ได้แยกจากกันอย่างตายตัว คนหนึ่งคนสามารถมีจุดแข็งกระจายอยู่ในหลายโดเมนได้ ทั้งนี้แต่ละโดเมนก็แบ่งคุณลักษณะย่อย ๆ อีก ซึ่งสามารถเข้าไปอ่านเพิ่มเติมได้ที่

สร้างทีมที่แข็งแกร่งด้วย StrengthsFinder รู้เขารู้เรา รบร้อยครั้ง ชนะร้อยครั้ง

ตัวอย่างจริง: จุดแข็ง Manager of HREX.asia

เมื่อผู้เขียนได้ลองทำแบบประเมิน StrengthsFinder ก็ได้ค้นพบสิ่งที่เกินกว่าคาดหวังไว้ในตอนแรก โดยค้นพบว่า จุดแข็ง 5 อันดับแรก ได้แก่:

• Empathy – ความสามารถในการรู้สึกถึงอารมณ์ของผู้อื่นโดยไม่ต้องพูดออกมา
• Intellection – รักการคิดลึก ชอบการครุ่นคิด และมีความสุขกับบทสนทนาเชิงลึก
• Learner – สนุกกับการเรียนรู้อย่างแท้จริง ไม่ใช่เพื่อเป้าหมาย แต่เพราะ “การเรียนรู้คือเป้าหมาย”
• Futuristic – มองเห็นภาพอนาคตได้อย่างชัดเจน และใช้มันเป็นแรงบันดาลใจให้กับตัวเองและผู้อื่น
• Connectedness – เชื่อว่าทุกสิ่งเชื่อมโยงกัน และไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นโดยบังเอิญ

การรู้จักจุดแข็งเหล่านี้ไม่ใช่เพียงเพื่อ “เข้าใจตัวเอง” เท่านั้น แต่ยังสามารถเป็น “เครื่องมือ” ที่ใช้ในการสร้างทีม วางกลยุทธ์ หรือแม้แต่การเป็นผู้นำอย่างมีวิสัยทัศน์

โค้ชจอมมักจะเน้นเสมอว่า “ไม่มีใครเก่งทุกอย่าง แต่ทีมที่รู้จักจุดแข็งของกันและกันจะกลายเป็นทีมที่เก่งที่สุด”

และนั่นคือหัวใจสำคัญของการเติบโตทั้งระดับบุคคลและองค์กร

โลกที่เราไม่ต้อง “เป็นคนอื่น”

ในคอร์ส Talents Unlock มีช่วงหนึ่งที่น่าประทับใจมาก โค้ชจอมตั้งคำถามว่า

“เรามักอยู่ในโลกที่คนอื่นบอกว่าเราควรเป็นอะไร แต่จะดีกว่าไหม ถ้าเราอยู่ในโลกที่ทำให้เราได้ ‘เล่นสนุก’ กับสิ่งที่เราเป็น?”

คำว่า “เล่นสนุก” ในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงความไร้สาระ แต่หมายถึงการที่เราได้ใช้ชีวิตอย่างอิสระ บนพื้นฐานของจุดแข็งและธรรมชาติที่แท้จริงของตัวเอง ไม่ต้องฝืน ไม่ต้องแสร้ง ไม่ต้องเปรียบเทียบ ไม่ต้องพยายามเป็นใครอื่น

เพราะในโลกทุกวันนี้ เราถูก “เปรียบเทียบ” อยู่ตลอดเวลา — โดยเฉพาะผ่านโซเชียลมีเดีย ที่เปิดให้เรามองเห็นชีวิตของคนอื่นได้ทุกวินาที แต่กลับทำให้เรารู้สึก “ยังไม่ดีพอ” กับชีวิตของตัวเองอยู่เสมอ

มีงานวิจัยที่น่าคิดว่า เด็กที่ใช้โซเชียลมีเดียก่อนอายุ 13 ปี มักประสบภาวะ Self-Esteem ต่ำ เพราะพวกเขายังไม่รู้จักตัวเองดีพอ แต่กลับต้องถูกเปรียบเทียบกับภาพลักษณ์ที่ถูกขัดเกลามาอย่างดีจากโลกออนไลน์ ซึ่งเป็น “มาตรฐานที่บิดเบี้ยว” — ทั้งหน้าตา ความสำเร็จ ไลฟ์สไตล์ หรือแม้แต่บุคลิก

ในแง่นี้ การรู้จักจุดแข็งของตัวเองจึงไม่ใช่แค่เรื่องของ “การทำงานให้ดีขึ้น” หรือ “การพัฒนาอาชีพ” เท่านั้น แต่คือ การเยียวยาตัวตน ที่ถูกบดบังจากเสียงรอบข้าง และเป็นการสร้าง หลักยืนที่มั่นคงในโลกที่เต็มไปด้วยแรงกดดัน

เมื่อเรารู้ว่า “เราเก่งอะไรตามธรรมชาติ” เราจะเริ่มมองตัวเองด้วยความเข้าใจ แทนที่จะตัดสินตัวเองจากสิ่งที่เราขาด เราจะเริ่มเคารพในสิ่งที่เรามี และเมื่อเราเคารพตัวเอง เราก็จะเคารพ “ความแตกต่างของผู้อื่น” ได้อย่างแท้จริง

และนั่น คือจุดเริ่มต้นของโลกที่เราไม่ต้อง “เป็นคนอื่น” อีกต่อไป

จุดแข็ง = พรสวรรค์ + การลงทุน

หนึ่งในแนวคิดสำคัญของ StrengthsFinder คือการมองว่า “จุดแข็ง” ไม่ได้เกิดจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก การนำพรสวรรค์นั้นไปลงทุนและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

พรสวรรค์คือศักยภาพตามธรรมชาติที่เราเกิดมาพร้อมกับมัน แต่ถ้าไม่ได้รับการฝึกฝน มันก็จะคงอยู่แค่ในระดับ “ความสามารถที่ซ่อนอยู่” ซึ่งไม่ต่างจากเพชรที่ยังไม่ได้เจียระไน

StrengthsFinder จึงไม่ใช่แค่การบอกว่าเรามีพรสวรรค์ด้านไหน แต่เป็นการชี้ทิศทางว่า เราควรใช้เวลาและพลังงานกับจุดแข็งด้านใด เพื่อให้สิ่งนั้นเติบโตและกลายเป็น “เครื่องมือชีวิต” ที่สามารถนำมาใช้ได้ตลอดชีวิต

ในแง่นี้ คอร์ส Talents Unlock โดยโค้ชจอม – คมจักร กำธรพสินี ไม่ได้เป็นแค่คอร์สที่แจกแบบทดสอบหรือบอกผลลัพธ์ตามระบบ Gallup เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึง กระบวนการโค้ชชิ่ง การทำกิจกรรม และการสะท้อนความคิดที่ลึกซึ้ง ซึ่งช่วยให้ผู้เรียนไม่เพียงเข้าใจตัวเองในระดับ “ข้อมูล” แต่เข้าใจอย่างลึกซึ้งถึง “บริบทชีวิต” ของตัวเองว่าอะไรคือเส้นทางที่เหมาะสม และจะใช้ศักยภาพนั้นอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดในโลกความจริง

บทสรุป

การรู้จักจุดแข็งของตัวเองจึงไม่ใช่แฟชั่น แต่เป็น รากฐานของการใช้ชีวิตอย่างเต็มที่ เพราะเมื่อคุณเข้าใจตัวเองอย่างแท้จริง คุณก็จะเข้าใจผู้อื่นมากขึ้น และเมื่อคุณเคารพใน “ความแตกต่าง” ความสัมพันธ์ในชีวิตคุณก็จะแข็งแรง ลึกซึ้ง และมีความหมายมากกว่าเดิม

หากวันนี้คุณรู้สึกไม่แน่ใจในเส้นทางของตัวเอง รู้สึกหลงทางในโลกที่หมุนเร็วและคาดหวังสูงมากกว่าที่หัวใจจะรับไหว

บางที สิ่งที่คุณต้องการ อาจไม่ใช่คำแนะนำจากใครคนอื่น

แต่คือ “การกลับมาฟังเสียงของตัวเอง” ผ่านพรสวรรค์ที่คุณมีมาตั้งแต่เกิด

และนั่นเอง คือการ ปลดล็อกศักยภาพที่แท้จริงของคุณ

พนักงานทุกคนย่อมใฝ่ฝันที่จะทำงานในองค์กรที่มอบโอกาสในการเติบโต เข้าใจและใส่ใจในคุณค่าของมนุษย์ ด้วยเหตุนี้ผู้นำองค์กรย่อมต้องการสร้างพื้นที่ให้คนเก่งอยู่ร่วมกัน และผลักดันให้ทั้งทีมเดินหน้าอย่างมั่นคงในโลกที่เกิดเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

คำถามสำคัญก็คือ “จะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่องค์กรพยายามสร้างขึ้นนั้นตอบโจทย์คนได้จริง ?”

ด้วยเป้าหมายในการตอบคำถามนี้ Hewitt Consulting จึงจับมือกับ Sasin School of Management เปิดตัวโครงการ 100 Outperforming Enterprises Program 2025 โครงการที่ไม่ได้มุ่งให้รางวัลแก่องค์กรที่ดีที่สุด แต่สร้างระบบนิเวศที่ทำให้องค์กรไทยสามารถเติบโต แข่งขัน และยืนหยัดในระดับสากลได้อย่างยั่งยืน

บทสัมภาษณ์พิเศษนี้ HREX ได้พูดคุยกับสองผู้นำหลักของ Hewitt Consulting — คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director  และ คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Partner Hewitt Consulting ถึงเบื้องหลังโครงการนี้ ทั้งในแง่แรงบันดาลใจ แนวคิด กลไกการประเมิน ไปจนถึงหัวใจสำคัญที่ทำให้องค์กรหนึ่งก้าวสู่การเป็น Outperformer ได้จริง

อยากทราบว่าแรงบันดาลใจของโครงการ 100 Outperforming Enterprise มาจากอะไร ?

ปกรณ์: ในจุดเริ่มต้นจริง ๆ แล้วมาจากการที่ Hewitt Consulting มีจุดประสงค์ และเป้าหมายที่ชัดเจนว่า อยากมีส่วนร่วมในการผลักดันองค์กรในประเทศไทย ให้มีขีดความสามารถในการแข่งขันในระดับสากล เพราะถ้าพูดถึงระดับโลก องค์กรนั้น ๆ ต้องสามารถสร้างผลงานที่โดดเด่นและยั่งยืนให้ได้ นั่นจึงเป็นที่มาของโครงการ 100 Outperforming Enterprise ที่เราวางเป้าหมายไว้ว่า ในหนึ่งปีนี้เราอยากเข้าไปมีส่วนร่วมผลักดันให้องค์กรไทยก้าวขึ้นมาอีกระดับครับ

นภัส: เราไม่อยากให้โครงการนี้เป็นแค่ “รางวัล” ค่ะ เราอยากให้ 100 Outperforming Enterprises เป็น Ecosystem ของการช่วยกันยกระดับ เพราะการแข่งขันกันได้รางวัลอาจไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ที่แท้จริง สิ่งที่องค์กรต้องการในตอนนี้คือ Performance หรือการอยู่รอด และอยู่รอดแบบและเติบโตที่ดีทั้งในมิติของคนและองค์กร

เราเลยออกแบบให้โครงการนี้เริ่มต้นจากการที่แต่ละองค์กรกลับมาเข้าใจตัวเองก่อนว่า จุดแข็ง จุดที่ขาด หรือจุดที่ควรพัฒนาอยู่ตรงไหน ผ่านการทำ Employee Engagement Survey และการประเมิน People Outperform Index (POI) ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะกลายเป็น Insight ที่ทำได้จริง คือสามารถเอาไปวางแผน ต่อยอดได้จริง ไม่ใช่แค่ทำแบบไม่มีทิศทาง

และพอองค์กรเริ่มรู้จักตัวเองมากขึ้น ก็จะเริ่มเห็นว่า Gap หรือช่องว่างในการพัฒนาอยู่ตรงไหน และจะพัฒนาอย่างไร แล้วเมื่อมีองค์กรอื่นที่ทำได้ดีมาแชร์ มาแลกเปลี่ยนความรู้กัน ก็ยิ่งช่วยให้ภาพรวมมันเติบโตไปด้วยกัน เราจึงสร้าง Ecosystem นี้ให้เป็นแพลตฟอร์มของการเรียนรู้ร่วมกัน มีทั้งส่วนของ Outperforming Enterprises และ Learn from the BESTs มาช่วยสนับสนุนกัน

เราอยากให้สิ่งนี้กลายเป็นการยกระดับแบบ “ยกระดับทั้งแผง” ไม่ใช่ใครดีใครอยู่ แข่งกัน แต่ให้เปลี่ยน Mindset ว่า “นี่ไม่ใช่การแข่งขัน แต่นี่คือการร่วมมือ” เพื่อยกระดับองค์กรไทยและในภูมิภาคไปพร้อมกันค่ะ

หมายความว่าโปรแกรมนี้จะเปลี่ยนภาพลักษณ์รางวัลที่แต่เดิมมักจะเป็นการแข่งขัน ต่างคนต่างแข่งกัน ให้กลายเป็นการร่วมมือกัน ?

นภัส: ใช่เลยค่ะ เราออกแบบแพลตฟอร์มนี้ให้เป็นพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งมันไม่ได้แค่ให้ข้อมูลกันแบบผิวเผิน แต่เป็นการเรียนรู้แบบลึกจริง ๆ

เราอยากให้เกิด Learning ที่เป็นของจริง ผ่านประสบการณ์ตรงขององค์กรที่ทำได้ดี ซึ่งก็มีหลายองค์กรที่พร้อมจะแชร์ในรายละเอียด เช่นปีนี้ เรากำลังเตรียม Session ของ Learn from the BEST ซึ่งจะจัดในช่วงเดือนกันยายน-พฤศจิกายน

ใน Session เหล่านี้ องค์กรที่เข้าร่วมมาแชร์ Journey ของพวกเขาว่าทำอะไรมาอย่างไร ตั้งแต่เริ่มต้นถึงจุดที่ประสบความสำเร็จ ไม่ได้มาแชร์แบบเผิน ๆ แต่เตรียมตัวมาเต็มที่มาก พร้อมจะเล่าหมดเลยค่ะว่าเขา Transform องค์กรอย่างไร มีวิธีคิด วิธีทำแบบไหน

นี่แหละคือหัวใจของการสร้าง Ecosystem ที่เราอยากเห็น — ไม่ใช่แค่ใครเก่งกว่าใคร แต่คือการดึงความรู้และประสบการณ์ดี ๆ ออกมาให้ทุกองค์กรสามารถเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกัน

หลายองค์กรมีการทำ Employee Engagement กันอยู่แล้ว ขณะที่ของ Hewitt Consulting เอง Engagement ต่างจากที่อื่นอย่างไร ?

ปกรณ์: จุดที่แตกต่างของ Engagement ในแบบ Hewitt คือเราให้ความสำคัญกับ “ประสบการณ์พนักงาน” อย่างแท้จริงครับ ไม่ใช่แค่การวัด Engagement แบบทั่วไป เพราะเราศึกษาเรื่องนี้มาอย่างต่อเนื่อง แล้วพบว่าปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานเกิดความผูกพันกับองค์กรจริง ๆ คือประสบการณ์ที่เขาได้รับ

ในปัจจุบันเรามีการประเมินประสบการณ์พนักงานใน 9 ด้านหลัก ซึ่งถ้าองค์กรทำได้ดีในทั้ง 9 ด้านนี้ ก็จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับองค์กรมากขึ้น และความหมายของ Engagement ที่เรานิยามไว้ก็มีความลึกมากกว่าที่เข้าใจกันทั่วไปนะครับ

เราให้ความหมายของ Engagement ว่าเป็นการมีส่วนร่วมเชิงอารมณ์กับองค์กร ซึ่งประกอบด้วยหลายมิติ เช่น พนักงานรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร, เขารู้สึกภาคภูมิใจที่ได้ทำงานที่นี่, เขายินดีที่จะทุ่มเทเกินกว่าหน้าที่ที่ได้รับ, เขาเห็นว่าตัวเองสามารถเติบโตได้ทั้งในชีวิตส่วนตัวและในหน้าที่การงาน และสุดท้ายคือ เขามีแรงบันดาลใจเพราะเห็นเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน

ทั้งหมดนี้รวมกันอยู่ในโมเดลที่เราเรียกว่า BESTP ซึ่งเป็น framework ที่ครอบคลุมตั้งแต่ความรู้สึกของการ Belong, Esteem, Strive, Thrive และ Purpose ซึ่งสุดท้ายแล้วสิ่งเหล่านี้จะส่งผลต่อพฤติกรรมของพนักงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการตัดสินใจ การร่วมมือข้ามทีม ความใส่ใจในรายละเอียด และการให้บริการลูกค้า ฯลฯ ซึ่งความสัมพันธ์ต่อผลประกอบการทางธุรกิจครับ

นภัส: เสริมจากที่พี่เจี๊ยบพูดนะคะ สิ่งที่เราทำคือการต่อยอดจากการศึกษาที่ผ่านมา แล้วพัฒนา Engagement ให้ตอบโจทย์กับพฤติกรรมของพนักงานในยุคปัจจุบันมากยิ่งขึ้น เราไม่ได้ใช้กรอบเดิมอย่างเดียว แต่เพิ่มมิติที่สำคัญเข้าไป

นอกจากนี้ ยังรวมถึงมิติที่ตอบโจทย์ความต้องการของคนรุ่นใหม่ เช่น Belong — การรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร, Esteem — ความรู้สึกว่าตนเองภูมิใจที่ได้ทำงานที่องค์กรนี้ ทั้งหมดนี้เราจัดเรียงใหม่ให้เป็นระบบที่ครอบคลุม และอยู่บนฐานของงานวิจัยที่เป็นเวอร์ชันใหม่ เป็น Enhanced Version ที่อัปเดตให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรและคนทำงานในปัจจุบันจริง ๆ 

อีกหนึ่งเมทริกซ์ในการวัดผลคือ POI – People Outperform Index ช่วยอธิบายให้ฟังหน่อยว่าคืออะไร ?

นภัส: POI หรือ People Outperform Index คือเครื่องมือสำคัญที่เราออกแบบขึ้นเพื่อประเมิน “ความพร้อม” ของระบบ HR ภายในองค์กร โดยครอบคลุมทั้งหมด 7 มิติหลักของงาน HR ตั้งแต่กระบวนการ “รับคนเข้าทำงาน (Hire)” ไปจนถึง “การดูแลคนจนถึงวันสุดท้ายในองค์กร (Retire)” ค่ะ

แต่ละมิติจะมี 5 ระดับ ตั้งแต่ไม่มีระบบพื้นฐาน, อยู่ในช่วงพัฒนา, ไปจนถึงระดับ Advance และ Outperforming โดยเมื่อองค์กรเข้าร่วมโปรแกรม จะได้ทำแบบประเมินนี้ ซึ่งแต่ละทีม HR เช่น Talent Acquisition, Recruitment, Learning & Development ฯลฯ จะร่วมกันให้ข้อมูล แล้ว CHRO จะรวบรวมและรีวิวอีกครั้ง จากนั้นเราจะสร้างรายงานให้ว่าในแต่ละด้านของ HR อยู่ในระดับไหน โดยมีตัวชี้วัดย่อยรวมทั้งหมด 24 ปัจจัย

ปกรณ์: สิ่งที่ทำให้ POI แตกต่างจาก Engagement Survey คือ Engagement เน้นวัด “ผลลัพธ์จากประสบการณ์พนักงาน” เป็นหลัก ขณะที่ POI วัด “ระบบภายในของ HR” ว่ามีความพร้อมแค่ไหนที่จะสร้างประสบการณ์ที่ดีเหล่านั้น

เรามองภาพรวมใน 3 มิติ คือ

1. Direction – องค์กรมีกลยุทธ์ด้านคนชัดเจนหรือไม่
2. Practice – วิธีการที่ใช้จริงในองค์กรคืออะไร
3. Measurement – มีการวัดผลอย่างไรบ้าง

จุดประสงค์คือช่วยให้องค์กรมองเห็นว่า ช่องว่างอยู่ตรงไหน เช่น องค์กรอาจมีแผนกลยุทธ์ดี แต่ยังขาดระบบในการดำเนินการ หรือทำแล้วแต่ยังไม่มีการวัดผล POI จะช่วยชี้เป้าให้เห็นว่าควร “โฟกัสที่จุดไหน” เพื่อพัฒนาได้อย่างตรงจุดครับ

นภัส: พอเรารู้ว่าองค์กรอยู่ตรงไหนบนแผนที่นี้แล้ว เราก็สามารถเอาข้อมูลนั้นไปใช้ประกอบกับข้อมูลจาก Engagement survey และ CEO interview เพื่อดู Alignment ว่า 3 ส่วนนี้ (พนักงาน – HR – ผู้นำ) สอดคล้องกันหรือไม่

ถ้าสอดคล้องกันครบ ก็เป็นสัญญาณที่ดีว่าองค์กรนั้นมีความพร้อมที่จะ “Outperform” ได้ในระยะยาวค่ะ

ทำไมต้องมี CEO Interview ในการประเมินด้วย ?

นภัส: เพราะเราต้องการดูว่า ทั้ง 3 ส่วน — พนักงาน, HR, และ CEO — มีความสอดคล้องกันหรือไม่ หรือที่เราเรียกว่า Alignment

เช่น HR อาจบอกว่ามีระบบพร้อมหมดแล้ว พนักงานอาจจะตอบว่าเห็นแค่บางส่วน ในขณะที่ CEO ก็มีทิศทางที่ชัดเจนมาก แต่ทิศทางนั้นไม่ได้ถูกแปลงไปเป็น HR Strategy และก็ยังไม่ถูกส่งต่ออย่างเป็นรูปธรรมลงไปในระดับหัวหน้างาน หรือถึงพนักงานจริง ๆ ซึ่งแบบนี้เราจะเห็นช่องว่างที่เกิดขึ้นเลยค่ะ

การสัมภาษณ์ CEO จึงช่วยให้เราเข้าใจว่า ทิศทางที่ผู้บริหารกำหนดไว้สอดคล้องกับการปฏิบัติจริงในองค์กรหรือเปล่า ถ้าข้อมูลจากทั้งสามมุมไม่เชื่อมกัน มันจะเป็นจุดอ่อนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถพัฒนาได้เต็มศักยภาพ และถ้าเรารู้จุดนั้น เราก็สามารถแนะนำให้ปรับตรงจุดได้เลย เหมือนเป็นการสแกนแล้วเจอจุดที่ต้องซ่อม ซึ่งจะช่วยยกระดับทั้งระบบได้ในทันทีค่ะ

Alignment จึงเหมือน “กระดุมเม็ดแรก” ถ้าติดผิด ทุกอย่างก็จะเบี้ยวหมดเลยค่ะ

ปกรณ์: สุดท้ายแล้วมันคือการดูว่า ประสบการณ์ของพนักงานตรงกับระบบของ HR และวิสัยทัศน์ของ CEO หรือไม่ เพราะแม้เราจะมีเครื่องมือวัดหลายตัว แต่ถ้าข้อมูลไม่ align กัน มันก็สะท้อนว่าองค์กรยังไม่พร้อมจะ Outperform ได้จริง เพราะหัวใจขององค์กรชั้นนำคือความสอดคล้องที่เดินไปในทิศทางเดียวกันทุกระดับครับ

หนึ่งใน Benchmark การประเมินที่ HREX ให้ความสนใจก็คือ Psychological Safety ซึ่งไม่ค่อยเห็นในแบบประเมินของที่อื่น อยากทราบว่าทำไม Hewitt Consulting ถึงเลือกใส่มิตินี้เข้ามาด้วย ?

ปกรณ์: ถ้าพูดถึงองค์กรที่ Outperform ได้จริงในยุคนี้ หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดคือการมีภาวะผู้นำแบบ Human-Centric Leadership ครับ ซึ่งการจะนำคนให้ก้าวหน้าได้ ไม่ใช่แค่เรื่องวิสัยทัศน์ของผู้นำ แต่ต้องสร้าง สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ให้ทุกคนรู้สึกว่าเขาสามารถแสดงความเห็น ตั้งคำถาม หรือเสนอไอเดียได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตัดสิน

ถ้าองค์กรไม่มีพื้นที่แบบนี้ มันจะกลายเป็นข้อจำกัดที่ทำให้พนักงานไม่กล้าคิด ไม่กล้าพูด ไม่กล้าทำ ซึ่งสวนทางกับการเป็นองค์กรในอนาคตที่ต้องทำงานร่วมกับความหลากหลายของทั้งคนและความคิดจากหลาย generation

นภัส: Psychological Safety ยังเชื่อมโยงโดยตรงกับแนวคิด Culture of Growth ซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ที่องค์กรหลายแห่งกำลังมองหา

เราแบ่งวัฒนธรรมออกเป็น 4 Quadrant: Performance, Reliability, Innovation และ Inclusion ซึ่งที่ผ่านมาองค์กรไทยมักเก่งเรื่อง Performance กับ Reliability อยู่แล้ว แต่สิ่งที่ยังขาด คือ Innovation และ Inclusion ซึ่งต้องใช้ psychological safety เป็นแรงขับเคลื่อน

องค์กรจะสร้างนวัตกรรมได้ยังไง ถ้าคนในไม่กล้าแสดงความคิดเห็น หรือไม่มีพื้นที่ปลอดภัยให้ทดลองผิดถูก เราเลยเชื่อว่า Psychological Safety คือโครงสร้างสำคัญขององค์กรที่ต้องการเติบโตในยุคใหม่ค่ะ

สำหรับองค์กรที่ยังลังเล ไม่แน่ใจว่าจะเข้าร่วม 100 Outperforming Enterprises Program ดีไหม ถ้าคุณมีโอกาสเชิญชวน อยากจะพูดอะไรกับพวกเขาบ้าง ?

ปกรณ์: ถ้ามีโอกาสเชิญชวนองค์กร ผมคงอยากเริ่มด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า

“วันนี้คุณมีข้อมูลมากพอหรือยัง…ในการตัดสินใจเรื่องคนและองค์กร ?”

เพราะหัวใจของโปรแกรมนี้ ไม่ใช่การแข่งขัน แต่คือการ ช่วยให้องค์กรเข้าใจตัวเองได้ลึกขึ้น ผ่านข้อมูลที่ชัดเจนและเปรียบเทียบได้ ทั้งในแง่ของ ประสบการณ์พนักงาน และ แนวปฏิบัติด้าน HR ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์

เมื่อองค์กรเห็นภาพเหล่านี้อย่างเป็นระบบ จะสามารถ วางแผนพัฒนาได้อย่างมีทิศทาง และที่สำคัญคือสามารถ สื่อสารกับพนักงานได้อย่างมั่นใจ ว่ากำลังมุ่งหน้าไปสู่จุดที่ดีขึ้นจริง ๆ

และถ้าองค์กรทำได้ดีตามเกณฑ์ในหลายด้าน เช่น Employee Experience, People Practice หรือบทสัมภาษณ์ผู้นำ ก็จะได้รับการยอมรับในฐานะ องค์กรที่มีแนวทางการบริหารคนที่โดดเด่น ซึ่งเป็นผลลัพธ์เชิงภาพลักษณ์ที่ส่งผลต่อทั้ง พนักงาน คนเก่งในอนาคต และพันธมิตรทางธุรกิจ ด้วยครับ

นภัส: แค่คุณเข้ามาอยู่ใน Ecosystem ของการพัฒนา เราก็ดีใจแล้วค่ะ เพราะเราตั้งใจสร้างพื้นที่นี้ให้เป็นเวทีสำหรับทุกองค์กร ไม่ว่าคุณจะพร้อมสมัครเลยหรือยังอยากเรียนรู้ก่อนก็ได้

หากยังไม่พร้อมลงแข่ง ก็สามารถเข้ามาในกลุ่ม Learn from the BEST เพื่อเรียนรู้จากองค์กรที่ผ่านกระบวนการและทำได้ดี แล้วค่อยกลับมาวางแผนในจังหวะที่ใช่ของตัวเองก็ยังไม่สายค่ะ

ในยุคที่ทุกธุรกิจกำลังเผชิญหน้ากับปัญหาคนทำงานขาดแคลนเหมือน ๆ กัน การหาคนทำงานเก่ง ๆ  (Talent) เข้าร่วมทีมไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะเมื่อคุณคือ กอร์ดอน แรมซีย์ (Gordon Ramsay) เชฟเจ้าของดาวมิชลิน ผู้เป๊ะในทุกจานและไม่ยอมประนีประนอมกับคุณภาพอาหาร

นั่นจึงเป็นที่มาของ Hell’s Kitchen รายการเรียลลิตี้ชื่อดังของเขาเองทีเปิดตัวครั้งแรกในปี 2005 และยืนยันมาถึงปัจจุบันมากกว่า 20 ซีซัน จนเป็นที่กล่าวขานว่าเป็นสนามฝึกงานสุดโหดที่เต็มไปด้วยบททดสอบรอบด้าน — ตั้งแต่ฝีมือปลายจวัก ไปจนถึงวุฒิภาวะความเป็นผู้นำ และการทำงานเป็นทีม

แม้รายการ Hell’s Kitchen จะได้รับความนิยมมาอย่างยาวนาน แต่ก็ไม่วายถูกวิจารณ์อยู่เสมอในเรื่องการใช้ถ้อยคำรุนแรง การด่าทอต่อหน้ากล้อง ไปจนถึงการสร้างบรรยากาศที่ดู Toxic ต่อผู้เข้าแข่งขัน แต่ในอีกมุมหนึ่ง Hell’s Kitchen คือรายการแข่งขันที่ตั้งใจออกแบบให้เป็น ครัวนรก  อย่างตรงตัว เพื่อสะท้อนความกดดันของการทำงานในวงการระดับสูงเช่นกัน

บทความนี้ HREX ไม่ได้มาถกเถียงเรื่องความ Toxic หรือข้อโต้แย้งเหล่านั้น แต่จะชวนคุณไปสำรวจ Hell’s Kitchen ในอีกแง่มุมหนึ่ง — ในฐานะสนามคัดเลือกพนักงานสุดโหดที่เปลี่ยนชีวิตหลายคน พร้อมวิเคราะห์บทบาทของเชฟกอร์ดอนในฐานะ “หัวหน้า” ที่ไม่ได้มีแค่เสียงตะคอก แต่ยังเต็มไปด้วยมาตรฐาน ภาวะผู้นำ และความตั้งใจจริงในการปั้นคนเก่งเข้าสู่วงการ

Hell’s Kitchen รายการเรียลลิตี้ หรือกระบวนการสรรหาพนักงาน

Hell’s Kitchen เริ่มต้นฉายในปี 2005 ในเวอร์ชัน US โดยมีเชฟ กอร์ดอน แรมซีย์ (Gordon Ramsay)เป็นพิธีกรและหัวหน้าครัว เปิดตัวอย่างประสบความสำเร็จด้วยการเข้าชิงรางวัลมากมายต่อเนื่องหลายปี อาทิ Emmy Awards, People’s Choice Awards หรือ Favorite TV Chef และอีกสารพัดรางวัลที่ไล่เรียงไม่หมด

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา หลายคนอาจมองว่ารายการนี้เป็นเพียงเรียลลิตี้โชว์ที่มาพร้อมความดราม่า แต่ในความเป็นจริง รายการนี้คือ “สนามเวิร์กช็อป” ขนาดใหญ่ที่ใช้ทดสอบศักยภาพของเชฟอย่างเข้มข้น และ “ของจริง” มากกว่ารายการอื่น ๆ

กระบวนการสรรหาคนของรายการนี้ครอบคลุมทักษะหลัก ๆ ดังนี้:

• ทักษะการปรุงอาหาร: ความอร่อย ความแม่นยำ ความสม่ำเสมอ
• ทักษะการรับรส: การทดสอบ Blind Taste ปิดตาทายชื่อวัตุถดิบจากการชิม
• ความคิดสร้างสรรค์: การคิดเมนูใหม่ การดัดแปลงวัตถุดิบ
• ความรู้ด้านวัตถุดิบและเทคนิค: เช่น วิธีแล่ปลา การใช้มีด การซูวี
• ความสามารถในการรับแรงกดดัน: ทำงานในเวลาเร่งด่วน
• การทำงานเป็นทีม: ต้องประสานกับเพื่อนร่วมครัวให้สำเร็จ
• ภาวะความเป็นผู้นำ: โดยเฉพาะในช่วงสุดท้ายของการแข่งขัน
  

ทั้งนี้ ผู้ชนะในแต่ละซีซันจะได้รับรางวัลเป็นตำแหน่งหัวหน้าครัวในหนึ่งในร้านอาหารของ Gordon Ramsay หรือเชนร้านอาหารในเครือของเขา ซึ่งส่วนใหญ่ (แต่ไม่ใช่ทั้งหมด) ได้ไปทำงานต่อจริง

Gordon Ramsay หัวหน้างาน Perfectionist ที่อัดแน่นไปด้วยภาวะผู้นำ

แม้เชฟกอร์ดอน แรมซีย์ ถูกจำภาพว่าเป็นหัวหน้าที่ดุดัน เสียงดัง และพร้อมจะขว้างจานหากอาหารไม่ผ่านมาตรฐาน แต่ภายใต้ “เสียงตะคอก” เหล่านั้น กลับมีหัวใจของครูซ่อนอยู่ เพราะเขาคือคนที่ต้องการให้ทีมของเขาเติบโต แข็งแรง และพร้อมเผชิญหน้ากับความโหดร้ายในโลกแห่งความจริง

ตัวอย่างภาวะผู้นำในแบบฉบับ สิ่งที่ควรเข้าใจเกี่ยวกับเชฟ Gordon:

• เป็น Perfectionist อย่างสุดขั้ว: เชฟแรมซีย์ต้องการความสมบูรณ์แบบในทุกจาน คาดหวังความเป๊ะในทุกระเบียบ ทั้งหมดนี้เพื่อสะท้อนมาตรฐานของร้านระดับมิชลิน และที่สำคัญที่เขาย้ำบ่อย ๆ คือการเสิร์ฟอาหารที่ผิดพลาด คือการไม่เคารพลูกค้า และเมื่อความผิดพลาดเกิดขึ้นบ่อยครั้ง ไม่แปลกที่เขาจะสั่งปิดครัวกลางคันเพื่อคัดพนักงานออกทันที
• ให้โอกาสในการแก้ตัว: ภาพจำที่เราเห็นในโลกโซเชียลมีเดียบ่อย ๆ คือการขว้างปาอาหาร พร้อมคำด่าทอแบบรุนแรง ใช่… มันรุนแรง อย่างไรก็ดี หากผู้แข่งขันคนนั้นพยายามแก้ไขและทำอาหารสำเร็จในครั้งถัดไป เขาจกล่าวชมต่อหน้าทุกคน พร้อมให้กำลังใจด้วยประโยคคลาสิกว่า “That’s how you bounce back. Well done.” นั่นแสดงให้เห็นว่า เขาให้โอกาสคนที่พยายาม แม้จะล้มเหลวก็ตาม
• เลือกคนจากศักยภาพที่พัฒนาได้: หลายครั้งที่เราจะเห็นคนเก่งมั่นหน้าเข้ามาแข่งขัน แต่ก็ไม่ได้ชนะหรือผ่านเข้าไปสู่รอบลึก ๆ กลับกลายเป็นเชฟธรรมดาที่ค่อย ๆ พัฒนาฝีมือ หนำซ้ำบางคนเคยเกือบถูกคัดออกด้วยซ้ำ ยกตัวอย่าง เชฟ คริสติน่า วิลสัน (Christina Wilson) ที่เริ่มต้นด้วยความไม่มั่นใจ แต่เชฟแรมซีย์สังเกตเห็นความสม่ำเสมอ ความรับผิดชอบ และความมุ่งมั่น กระทั่งชนะรายการและยังดึงเธอเข้าสู่ธุรกิจจริงจัง ปัจจุบันเธอกลายเป็นหนึ่งในเชฟเมนเทอร์ที่คอยดูแลผู้เข้าแข่งขันรุ่นใหม่ ๆ เสมอ
• ไล่ออกทันที ถ้าไม่มีความเป็นทีม: เพราะความเป็นมืออาชีพและการเคารพกันในการทำงานคือหัวใจหลัก มีผู้เข้าแข่งขันหลายที่เก่ง แต่ไม่สามารถอยู่ร่วมกับทีมได้ กระทั่งเพื่อน ๆ ในทีมพยายามขับไล่ออก ท้ายที่สุดเชฟกอร์ดอนมักจะถามคนอื่น ๆ ว่า “ถ้าไม่มีคนคนนี้ ทีมจะแข็งแกร่งขึ้นไหม?” ถ้าคำตอบคือ “ใช่” กอร์ดอน แรมซีย์ก็จะไล่ออกทันที นั่นคือการใส่ใจความเป็นทีม มากกว่าแค่ความสามารถของตัวบุคคล
• ดึงคนที่กำลังล้มให้ลุกขึ้นยืน: อีกตัวอย่างที่น่าประทับใจคือเรื่องราวของเชฟ อียิปต์ (Egypt Davis) ซีซัน 23 ที่ช่วงแรก ๆ เต็มไปด้วยความกดดัน ถูกวิจารณ์จากเพื่อนร่วมทีมจนถึงขั้นอยากถอนตัวจากการแข่งขัน แต่เชฟแรมซีย์กลับเรียกเข้าไปคุยเป็นการส่วนตัว พร้อมให้กำลังใจว่า “I belive in you”  คำพูดนั้นเปลี่ยนทุกอย่าง เชฟอียิปต์ค่แย ๆ กลับมายืนหยัด และพาตัวเองเข้ารอบ Top 3 พร้อมกลายเป็นหนึ่งในคนที่คนดูรักที่สุดของซีซัน

HR เรียนรู้อะไรได้บ้างจากรายการนี้

1. อย่าเลือกคนแค่จากเรซูเม่ แต่ดูจากสถานการณ์จริง

ในรายการ Hell’s Kitchen มีหลายครั้งที่ผู้เข้าแข่งขันมาพร้อมประสบการณ์อลังการ เช่น มีดีกรีจากสถาบันชั้นนำ เคยทำงานในร้านดาวมิชลิน ทว่ากลับเอาตัวไม่รอดเมื่อต้องทำงานภายใต้แรงกดดันจริง ขณะที่บางคนไม่ได้มีดีกรีหรูหรา แต่แสดงออกถึงความยืดหยุ่น การเรียนรู้เร็ว และพลังใจที่มั่นคง จนกลายเป็นผู้เข้าแข่งขันที่เชฟแรมซีย์ไว้ใจมากที่สุด

เช่นกันสำหรับ HR การคัดเลือกคนไม่ควรดูแค่คุณวุฒิหรือประวัติ แต่ควรพิจารณาจากพฤติกรรมและทัศนคติในการทำงานจริง เช่น ผ่านการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (Behavioral Interview), การทำ Work Simulation, หรือ Group Assessment อาจจะดีกว่า

2. หัวหน้าที่ดีต้องตรงไปตรงมา แต่ก็ไม่ลืมให้โอกาสคนพัฒนา

สไตล์ของเชฟกอร์ดอน แรมซีย์ คือการ “พูดตรง” แบบไม่อ้อมค้อม ถ้าอาหารไม่ดี เขาจะบอกว่าไม่ดี ถ้าทีมทำงานแย่ เขาจะไม่ปล่อยผ่าน แต่สิ่งที่สำคัญคือ เขาไม่เคยด่าคนเพื่อทำร้าย เขาด่าเพื่อให้ “ตื่น” และ “เติบโต” เขามีมาตรฐานสูง และต้องการให้คนที่ทำงานกับเขาเข้าใจว่าคุณภาพต้องมาก่อนทุกอย่าง ฉะนั้นการ Feedback ต้องตรง ชัด และทันที เพื่อให้เกิดการปรับปรุงนั่นเอง

3. ความสามารถอย่างเดียวไม่พอ ถ้าไม่รู้จักทำงานเป็นทีม

ทีมสำคัญมาก โดยเฉพาะการอยู่ร่วมกับผู้อื่น  เพราะหากไม่สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ ไม่รับฟัง ไม่ประสานงาน ไม่สื่อสาร ก็จะทำให้การบริการล้มเหลว สำหรับ HR แล้ว การประเมินศักยภาพพนักงานควรพิจารณาจาก Collaborative Skill เช่น ทักษะการฟัง การช่วยเหลือผู้อื่น การมีทัศนคติแบบ win-win และการมีวุฒิภาวะในที่ทำงานด้วย โดยเฉพาะยิ่งในโลกของ Hybrid Work และ Cross-functional Team คนที่ทำงานกับคนอื่นได้ดีคือ Asset ที่แท้จริงขององค์กร

4. Gordon Ramsay = Employer Branding

หนึ่งในจุดแข็งที่ไม่มีใครแทนได้ของรายการ คือตัวตนของเชฟกอร์ดอน แรมซี่ (Gordon Ramsay) เขาไม่ได้เป็นแค่พิธีกรหรือกรรมการ แต่เป็นหัวใจของรายการเลย โดยเฉพาะบุคลิกของเขาทั้งด้านความเป๊ะ ความดุดัน และภาวะผู้นำที่แท้จริง กลายเป็นแม่เหล็กที่ทำให้คนดูทั่วโลก ทุกการตัดสินใจของเขามีน้ำหนัก และทำให้รายการนี้แตกต่างจากเรียลลิตี้อื่น ๆ ฉะนั้นองค์กรหรือบริษัทก็เช่นกัน เราอาจต้องมี “คน” หรือ “ผู้นำ” สักคนที่กลายมาเป็นภาพสะท้อนของแบรนด์นั้น ๆ นั่นเอง

Hell’s Kitchen กระบวนการเลือกพนักงานที่แทบไม่มีใครเลียนแบบได้

สำหรับผู้เขียนแล้ว Hell’s Kitchen จึงไม่ใช่แค่รายการเกมโชว์ธรรมดา แต่คือ “กระบวนการสรรหา” คนทำงานจริงผ่านจอโทรทัศน์ที่โหดหินที่สุดเท่าที่เคยมี ฉะนั้นหากมองในเชิงธุรกิจ Hell’s Kitchen คือตัวอย่างที่ดีของการสร้าง Employer Branding, Talent Selection และ Leadership Development ในรูปแบบที่สร้างความบันเทิงได้พร้อมกัน

แม้ Gordon Ramsay จะมีมิติของ “ความโหด” แต่เมื่อดูให้ลึก เราจะพบว่า เขาเป็นหัวหน้าที่ใส่ใจ พยายามสร้างทีมที่แข็งแรง และไม่ยอมให้มาตรฐานใดต่ำกว่าที่เขาเชื่อว่าลูกค้าควรได้รับ

หากคุณคือเจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารทีม คุณอาจไม่มีรายการทีวีของตัวเอง แต่คุณสามารถยืมโมเดลจาก Hell’s Kitchen (ในด้านที่ดีนะ) มาปรับใช้ในการคัดเลือกและพัฒนาคนเก่งของคุณเองได้

แต่ขอย้ำอีกครั้งนะว่า เอาด้านที่ดีมาใช้นะ ไม่ใช่ไปยืนตะโกนด่าพนักงานในบริษัทอย่างเดียว !

หากพูดถึงผู้บริหารหญิงที่ผ่านเส้นทางหลากหลายวงการ ตั้งแต่สายธุรกิจ ธนาคาร โทรคมนาคม ไปจนถึงองค์กรระดับโลก ชื่อของคุณ นก – จิตติยา ธรรมสรณ์ คงไม่อาจมองข้าม

กว่า 30 ปีของการทำงาน เธอไม่เคยอยู่ในสายงาน HR มาก่อนเลย แต่กลับตอบรับตำแหน่ง ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) อย่างเต็มใจ

ไม่ใช่เพราะต้องการความท้าทายใหม่ในชีวิต แต่เพราะเธอมองว่านี่คือ “โอกาส” ที่จะได้สร้างการเติบโตให้กับคนอื่น

“พี่ไม่ได้มาทำงานเพื่อการเติบโตของตัวเอง แต่พี่มาทำเพื่อให้คนอื่นเติบโตต่อไป”

ในบทสัมภาษณ์นี้ HREX จะพาคุณไปทำความรู้จักกับมุมคิดของผู้บริหารที่กล้าก้าวสู่เส้นทางใหม่ และเชื่อมั่นว่า HR ที่ดี ไม่ได้ดูแค่ “คน” แต่ต้องเข้าใจ “ประสบการณ์ของคน” อย่างรอบด้านด้วยหัวใจ

จากสายธุรกิจ สู่บทบาท HR ที่ไม่เคยทำมาก่อน

“พี่ไม่เคยทำ HR มาก่อนเลย” 

แม้จะเป็นประโยคแรกที่คุณนก จิตติยาเอ่ยกับเรา แต่นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเดินทางครั้งใหม่ในสายอาชีพที่ลึกซึ้งกว่าเดิม 

เพราะหากไล่เรียงประวัติการทำงานของเธอแล้ว คุณนกใช้เวลากว่า 30 ปีในสายธุรกิจ ทั้งในแวดวงธนาคาร โทรคมนาคม และบริษัทข้ามชาติ ก่อนจะก้าวเข้าสู่บทบาทหัวหน้าสายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) ด้วยคำชวนจากอดีตประธานที่มองหาผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ไม่จำเป็นต้องมาจากสาย HR โดยตรง

“เขาอยากได้คนที่ไม่เคยทำ HR มาก่อน เพราะต้องการมุมมองใหม่ ๆ จากคนที่เข้าใจธุรกิจ เข้าใจคน และต้องเชื่อมสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกันได้” 

เธอยอมรับว่า ในวัยที่หลายคนเริ่มวางแผนจะเกษียณล่วงหน้าแล้ว แต่เธอกลับตอบรับตำแหน่งดังกล่าว ด้วยเหตุผลที่ไม่ใช่แค่เป็นงานที่ท้าทาย แต่นี่คือโอกาสที่จะได้สร้างการเติบโตให้คนอื่น

“พี่ไม่ได้มาทำงานเพื่อการเติบโตของตัวเอง แต่พี่มาทำเพื่อให้คนอื่นเติบโตต่อไป”

ในวันที่ SET มองหาผู้นำที่จะเชื่อมต่อคนกับอนาคต คุณนกจึงไม่ใช่คนที่เหมาะสมตามคุณสมบัติ แต่คือคนที่เข้าใจหัวใจของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น และพร้อมจะเป็นผู้ดูแลการเติบโตของผู้อื่น โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในกรอบนิยามของคำว่า HR แบบเดิม

“งาน HR ไม่ใช่งานบริหารบุคคลนะ แต่มันคือการบริหารประสบการณ์ของคนให้เขารู้สึกมีความหมาย มีคุณค่า และอยากอยู่กับองค์กรนี้ต่อไป” เธอกล่าว “ให้คนทำงานรู้สึกว่า พวกเขากำลังเดินไปข้างหน้าด้วยกัน”

จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้มาจากแผน แต่มาจากคน

ข้อสังเกตหนึ่งในตลอดเส้นทางการทำงานของคุณนก จิตติยา คือการเข้าไปอยู่ในจุดที่องค์กรกำลังจะทำ Transformation เสมอ ซึ่งเธอกล่าวกับเราว่า การเปลี่ยนแปลงไม่เคยเป็นเรื่องน่ากลัว

หนำซ้ำ, เธอกลับเป็นคนวิ่งเข้าหาการเปลี่ยนแปลงเสมอ

“ย้อนกลับไปเมื่อสิบกว่าปีก่อน คำว่า Transformation เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ ๆ และน้อยคนเข้าใจในความหมายลึกซึ้งของมัน องค์กรเองยังตั้งคำถามว่า ‘จะทำไปทำไม’ ด้วยซ้ำ” เธอกล่าว “วันนั้นพี่ยังไม่รู้เลยว่า Agile คืออะไร แต่พอรู้สึกว่ามันน่าจะเป็นสิ่งที่ดี เราก็เสนอตัวเข้าไปทำ”

นั่นก็เพราะคุณนกเลือกจะเชื่อในคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ค่อย ๆ เรียนรู้จากศูนย์ และลองทำไปพร้อมกัน

เราสงสัย อะไรคือจุดร่วมเดียวกันของการ Transformation แต่ละครั้ง ?

“คนค่ะ” เธอตอบ “หากคนไม่พร้อม การเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีทางเกิด”

คุณนกขยายความว่า ต่อให้องค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหน ถ้าคนไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือกระทั่งผู้บริหารไม่เปิดใจ มันไม่มีทาง Transform ได้เลย

“Transformation ไม่ได้เริ่มจากเครื่องมือ แต่มันเริ่มจากความเชื่อว่า คนเปลี่ยนได้ ถ้าเราให้เขาเห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำ และรู้สึกว่าตัวเองมีพลังจะขับเคลื่อนบางอย่าง”

เพราะการเปลี่ยนองค์กร ไม่เคยอยู่ในแผนระยะยาวบนกระดาษนั่นเอง

การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจาก ‘การเปิดใจ’ และ ‘การเล่นให้สนุก’

เมื่อถามถึงเคล็ดลับการ ‘เปลี่ยน’ องค์กรให้ประสบความสำเร็จ คุณนก จิตติยา ตอบด้วยแนวคิดที่เรียบง่ายว่า “มันต้องสนุก”

“การ Transform มันไม่ได้ยากเลยค่ะ ถ้าเราทำให้มันสนุก เพราะไม่มีใครอยากเปลี่ยน ถ้าการเปลี่ยนนั้นเต็มไปด้วยแรงต้าน” เธอตอบ “ฉะนั้นมันต้อง Play and Learn ไปด้วยกัน ถ้าเราเริ่มต้นด้วยคำว่า ‘ยาก’ มันก็จะยากจริง ๆ นะ”

และในวันที่พนักงานบอกว่า ไม่อยากเรียน ไม่อยากเปลี่ยน เธอก็ไม่ได้ใช้คำสั่งแต่ใช้การเชิญชวนและการเชื่อมโยงมาช่วย เช่น เราส่งผู้บริหารระดับสูงไปเรียนต่างประเทศพร้อมคำอธิบายว่า หลักสูตรนั้น ๆ ถูกออกแบบมาเพื่อพัฒนาศักยภาพเฉพาะตัวของเขา และผลลัพธ์ก็คือการกลับมาพร้อมมุมมองใหม่และใจที่เปิดกว้างขึ้น

หรือบางคนไม่ชอบเรียนรู้ด้วยตัวเอง เธอก็ใช้การออกแบบเกมให้กลายเป็นแรงจูงใจ เช่น แข่งขันกันว่าใครเรียนจบก่อน ใครได้คะแนนดี ก็จะมีรางวัลให้นั่นเอง

Successor ต้องมาพร้อม ‘หัวใจ’ และ ‘หัวคิด’

โจทย์แรกที่คุณนก จิตติยา ธรรมสรณ์ ได้รับเมื่อก้าวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ไม่ใช่การบริหารองค์กรแบบเดิม แต่คือภารกิจสำคัญในการสร้าง “คนรุ่นต่อไป” ที่จะนำพาองค์กรเดินหน้าต่อในอนาคต 

“คนในองค์กรนี้อยู่กันมานานมาก บางคน 15 ปี 20 ปี เราต้องเริ่มจากคำถามว่า คนไหนเหมาะจะเติบโตต่อ แล้วช่องว่าง (Gap) ของเขาคืออะไร จากนั้นค่อยออกแบบให้เขาโตไปได้”

เธอมองว่าการทำ Succession Plan ไม่ใช่แค่การมองหาคนมาแทนคนที่กำลังจะไป แต่คือการเตรียมความพร้อมทั้งในมิติของทักษะและทัศนคติอย่างลึกซึ้ง โดยเริ่มจากการวัดความสามารถอย่างเข้าใจ ก่อนจะออกแบบโปรแกรมการพัฒนาทักษะที่ไม่ยึดติดกับของสำเร็จรูป เช่น โปรแกรม SET Next ที่ออกแบบร่วมกับผู้เชี่ยวชาญหลายแขนง เพื่อให้ผู้บริหารรุ่นใหม่เข้าใจทั้งมิติของการบริหารองค์กร และบริบทเฉพาะของตลาดหลักทรัพย์ฯ

“ทุกโปรแกรมเราออกแบบเองหมด เราไม่เอาโปรแกรมสำเร็จรูป เพราะคนของเรามีบริบทเฉพาะตัว”

นอกจากนี้เธอยังเน้นว่า การเติบโตของผู้นำรุ่นใหม่ต้องผ่านการหมุนเวียนงาน (Rotation) เพื่อให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวม และเข้าใจคนที่ต้องบริหารจริง ๆ ไม่ใช่แค่เรียนรู้เฉพาะงานตัวเองเท่านั้น

“เราต้องเข้าใจคนก่อน ถึงจะบริหารคนได้… และต้องเข้าใจธุรกิจก่อน ถึงจะบริหารอนาคตได้”

เพราะงาน HR ไม่ใช่แค่การดูแลคนอีกต่อไป

แม้จะก้าวเข้ามาจากสายธุรกิจ แต่คุณนก จิตติยา กลับมองบทบาท HR ในแบบที่ลึกกว่าใคร เธอไม่ได้จำกัดมันไว้แค่งานบริหารคน แต่มองว่า HR คืองานที่ต้องดูแลชีวิตการทำงานของคนทั้งองค์กรอย่างรอบด้าน (Holistic) ตั้งแต่สุขภาพ ความเป็นอยู่ ไปจนถึงการเติบโตในอนาคต

“คนทำ HR ไม่ควรอยู่ในกรอบทฤษฎีเดิม ๆ มันไม่ใช่แค่การบริหารจัดการคนตามตำรา แต่คือการสร้างคุณค่าให้กับคนในองค์กร ถ้าเรามองว่า People คือ Asset ที่สำคัญที่สุด เราก็ควรสร้างประสบการณ์ที่ทำให้เขาเติบโต ไม่ใช่แค่หวังผลกำไร

“HR ไม่ได้เป็นเพียงงานสนับสนุนองค์กร แต่คือกลไกหลักในการขับเคลื่อนอนาคต ผ่านการพัฒนาคนในทุกมิติ และทุกระดับ”

ไม่แปลกที่ตำแหน่งปัจจุบันของเธอเป็นทั้ง หัวหน้าสายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร, หัวหน้ากลุ่มงานพัฒนาองค์กร, หัวหน้ากลุ่มงานบริหารทรัพยากรอาคาร และหัวหน้ากลุ่มงาน Pool

“เราต้องเข้าใจโลกธุรกิจ ไม่ใช่แค่อยู่ในมุมของตัวเอง เพราะการดูแลคน มันไม่ใช่แค่เรื่อง HR แต่มันคือเรื่องของทั้งองค์กร”

และถึงแม้เธอจะเพิ่งเข้ามาทำงานด้าน HR ได้เพียงสองปีเศษ แถมบอกอย่างตรงไปตรงมาว่าอีกไม่เกินสามปีเธอก็จะเกษียณ แต่สิ่งที่คุณนกอยากเห็นในองค์กรไม่ใช่ผลงานที่เป็นชื่อของตัวเอง แต่คือการได้เห็นคนรุ่นใหม่ในองค์กรรับไม้ต่องานทรัพยากรบุคคลได้อย่างมั่นใจ

“คนรุ่นใหม่ต่างหากที่ต้องเติบโตค่ะ และพวกเขาจะต้องดูแลคนอื่นต่อไปให้ได้” เธอย้ำ “ฉะนั้นการเป็น HR ที่ดี ไม่จำเป็นต้องมาจากสาย HR โดยตรงค่ะ แต่ต้องเข้าใจประสบการณ์ของคน ใส่ใจเขาให้เหมือนที่เราอยากได้รับ และเข้าใจธุรกิจให้ลึกพอที่จะออกแบบสิ่งดี ๆ ให้กับองค์กรของเราต่อไป”

สุขภาพจิตในที่ทำงาน (Workplace Mental Health) กลายเป็นประเด็นที่หลายองค์กรทั่วโลกให้ความสำคัญมากขึ้น ไม่ใช่เพียงเพราะเรื่องของสวัสดิภาพพนักงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวพันโดยตรงกับประสิทธิภาพและความยั่งยืนของธุรกิจ

ล่าสุดจากรายงาน Workplace Wellbeing 360 Report 2025 โดย Intellect ที่รวบรวมข้อมูลจากพนักงานกว่า 50,000 คนใน 182 ประเทศทั่วโลก ได้เปิดเผยแนวโน้มที่สะท้อนชัดเจนถึงความสัมพันธ์ระหว่าง “สุขภาพจิต” ในที่ทำงานกับ “ประสิทธิภาพการทำงาน”

หนึ่งในประเด็นที่น่ากังวลคือ การเพิ่มขึ้นของ Presenteeism หรือการที่พนักงานมาทำงานทั้งที่สภาพจิตใจหรือร่างกายไม่พร้อม ซึ่งเพิ่มขึ้นถึง 8% ภายในปีเดียว ขณะที่ทักษะในการจัดการความเครียดของพนักงานกลับลดลง 2% 

แนวโน้มเหล่านี้ส่งสัญญาณชัดเจนว่า องค์กรจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพจิตของพนักงานอย่างจริงจัง

Presenteeism: ภัยเงียบที่องค์กรไม่ควรมองข้าม

เป็นกันไหม​? ถึงแม้องค์กรของคุณจะมีสถิติการลาของพนักงานที่น้อยลง แต่กลับมีสัญญาณของ Presenteeism หรือ ภาวะฝืนทำงาน คือการมาทำงานโดยที่พนักงานไม่มีสมาธิและขาดพลัง ซึ่งส่งผลให้ไม่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ 

จากรายงานเป็นเรื่องน่าตกใจว่า อัตรา Presenteeism เพิ่มขึ้นจาก 38.2% ในปี 2023 เป็น 41.2% ในปี 2024 โดย Presenteeism มีต้นทุนแฝงที่สูงกว่าการขาดงานถึง 3 เท่า ซึ่งส่งผลต่อผลประกอบการและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว

นับเป็นปัญหาที่เริ่มชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ 

สุขภาพจิต: ปัจจัยขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่แข็งแกร่งที่สุด

หนึ่งในผลการศึกษาเดียวกันยืนยันว่า สุขภาพจิตของพนักงานเป็นตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญที่สุด มากกว่าปัจจัยที่เคยให้ความสำคัญกัน เช่น Growth Mindset หรือเป้าหมายการทำงาน (Goal Orientation) ด้วยซ้ำ

นั่นก็เพราะการลงทุนในสุขภาพจิต ไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่มพลังให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า แต่ยังสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีความผูกพัน และเพิ่มความสามารถในการผลิตของทีมในภาพรวมอีกด้วย

ทักษะการจัดการความเครียดลดลง ทักษะที่องค์กรควรมี

เราจะเห็นว่า ทักษะเรื่องอื่น ๆ เช่น ด้านความเชื่อมั่นในตนเอง (self-efficacy), เป้าหมายในชีวิต และการมองโลกในแง่ดี กลายเป็นเทรนด์ที่ทั่วโลกให้ความสนใจ

แต่รายงานกลับพบว่า ทักษะในการจัดการความเครียดของพนักงานทั่วโลกลดลง โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (APAC) ที่มีอัตราการลดลงถึง 2% จาก 60% ในปี 2023 เหลือเพียง 58% ในปี 2024

การลดลงนี้สะท้อนให้เห็นว่า องค์กรจำเป็นต้องมีบทบาทเชิงรุกในการสนับสนุนด้านสุขภาพจิตและความเครียดอย่างเป็นระบบ ซึ่งข้อเสนอเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้นำองค์กรคือ การเปลี่ยนวิธีคิดจากการมองสุขภาพจิตเป็นเรื่องส่วนตัว มาเป็นหนึ่งใน กลยุทธ์หลัก โดยเฉพาะการลงทุน ได้แก่:

• โครงการสุขภาพจิตในที่ทำงาน 
• ระบบสนับสนุนภายในองค์กร 
• โปรแกรมพัฒนาทักษะการจัดการความเครียด 

การดำเนินการเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า มีพลังในการทำงาน และเพิ่มผลลัพธ์ที่วัดผลได้จริงทั้งในด้านการมีส่วนร่วมและประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

บทสรุป: สุขภาพจิตที่ดีคือรากฐานขององค์กรที่ยั่งยืน

เมื่อสุขภาพจิตส่งผลโดยตรงต่อทั้ง Productivity และ Engagement ของพนักงาน เหตุไฉนองค์กรจึงยังมองข้ามสัญญาณอันตรายเยี่ยงนี้

ฉะนั้น Presenteeism จะทำให้พนักงานมาทำงานโดยที่ไม่มีแรงใจ ซึ่งไม่ต่างอะไรจากเครื่องจักรที่เปิดอยู่แต่ไม่ทำงาน ท้ายที่สุดแล้วส่งผลเสียต่อองค์กรในแบบที่มองไม่เห็นแต่หนักหนากว่าที่คิด

การสร้างระบบสนับสนุนด้านสุขภาพจิตในที่ทำงานไม่ใช่แค่ “ทางเลือก” แต่คือ “กลยุทธ์หลัก” ที่ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาพนักงาน สร้างทีมที่เข้มแข็ง และเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมในระยะยาว

มาหาโซลูชันเพื่อเสริมสร้างสุขภาพจิตในองค์กรของคุณ ได้ที่ HREX.asia 

ในยุคที่วงการโฆษณาและการตลาดมีเทรนด์ใหม่ทุกวัน Tellscore คือหนึ่งในบริษัทที่ลงมือเปลี่ยนรูปแบบการสื่อสารใหม่ด้วย Influencer Marketing เริ่มจากการเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่เชื่อว่า “เสียงของผู้คนสำคัญ” พวกเขาปั้นแพลตฟอร์มที่จับคู่แบรนด์กับ Creator น้อยใหญ่บนโซเชียลมีเดีย จนเติบโตเป็นระบบนิเวศที่มีผู้ใช้งานเกือบแสนคนในเวลาไม่ถึงสิบปี

นับเป็นโอกาสดีที่ HREX ได้พูดคุยกับคุณ ปู – สุวิตา จรัญวงศ์ ผู้ก่อตั้ง Tellscore ในฐานะหัวหน้า ทีมงาน HR และคนที่รับฟังปัญหาทั้งจากพนักงานและ Creator ในทุก ๆ วัน

เกิดเป็นบทสนทนาว่าด้วยเรื่องการดูแล “คน” ในสองบริบทที่แตกต่างอย่างสุดขั้วระหว่าง พนักงานประจำในองค์กร กับ Creator หรือ Influencer จำนวนเกือบแสน ที่ต้องดูแลผ่านแพลตฟอร์ม

ทว่าทั้งสองกลุ่ม กลับมีหัวใจเดียวกันที่อยู่ตรงกลาง นั่นคือ “ความเป็นมนุษย์”

การบริหาร “หัวใจ” ขององค์กร

Tellscore เริ่มต้นจากความตั้งใจของคุณสุวิตาที่ไม่ได้เพียงปั้นธุรกิจ แต่ปั้นทั้งวงการ Influencer Marketing ขึ้นมาพร้อมกัน จากวันที่ยังไม่มีใครเข้าใจเน็ตไอดอล จนวันนี้กลายเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่มี Creator ในระบบนับแสน

แต่เบื้องหลังความสำเร็จของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีนี้ไม่ใช่เรื่องอื่นไกล คือเรื่องพื้นฐานอย่าง “คน” หรือพนักงานในบริษัทที่กลับดูแลยากที่สุด นั่นก็เพราะคนเปลี่ยนไปในทุกสถานการณ์ — ไม่ใช่แค่เปลี่ยนงาน แต่เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีมองชีวิต และเปลี่ยนแรงจูงใจในการทำงานเสมอ

โดยคุณสุวิตากล่าวกับเราว่า ขั้นตอนที่ยากที่สุดคือเรื่องการสรรหาพนักงานที่ฟิต (Fit) หรือเหมาะสมกับองค์กร ทั้งเรื่องของสไตล์การทำงาน แนวคิด และวัฒนธรรม

“ถ้าเราได้คนฟิตกับเรา องค์กรก็จะวิ่งเลยนะ แต่ถ้าเจอคนไม่ฟิต บางทีเขาก็อาจเข้าใจเราผิดในหลาย ๆ อย่าง เช่น ถ้าเราเข้ม เขาก็หาว่าเราดุ หรือถ้าเราหย่อน เขาก็หาว่าเราไม่ดูแล เราเลยคิดว่าการสร้างความเชื่อใจ (Trust) ให้กับพนักงานจึงเป็นเรื่องที่ยากมาก เพราะความไว้ใจบังคับกันไม่ได้”

อีกประเด็นที่กำลังเป็นความท้าทายคือ การเปลี่ยนผ่านของ Generation พนักงานที่แต่ก่อนเธอมีลูกน้องอายุเท่ากัน จนมาถึงวันนี้ที่ลูกน้องกลายเป็นรุ่นลูก ความเข้าใจเรื่อง Generation Gap กลายเป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้ใหม่ในทุกปี 

ฉะนั้นกว่าจะซื้อใจพนักงานกันได้ ต้องใช้เวลา และใช้ความจริงใจที่สม่ำเสมอ ไม่ใช่กฎระเบียบ ไม่ใช่โบนัสปลายปี 

แต่คือการทำให้เขาเชื่อว่า องค์กรหวังดีกับเขาจริง ๆ

Influencer กับการบริหารความคาดหวัง

การบริหารคนในองค์กรว่ายากแล้ว การบริหารกลุ่ม Creator ในระบบก็ยากไม่แพ้กัน โดยเฉพาะเมื่อพูดถึงเรื่อง “วิธีคิด” และ “ความต้องการ” ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

พนักงานประจำมักมองหาความมั่นคง รายได้ที่สม่ำเสมอ โอกาสในการเติบโต และความสัมพันธ์ระยะยาวกับองค์กร ขณะที่ Creator หลักหมื่นคนบนแพลตฟอร์ม กลับให้ความสำคัญกับ “โอกาส” มากกว่า

“ความต้องการของ Creator หลายคนอาจดูเรียบง่าย แต่จริง ๆ แล้วเต็มไปด้วยความหมาย” เธอกล่าว “พวกเขาไม่ได้มองหาแค่งานหรือรายได้ แต่กำลังมองหาโอกาสในการเติบโต ได้เชื่อมต่อกับแบรนด์ที่เหมาะกับตัวตน และเปิดประตูสู่โปรเจกต์ใหม่ ๆ ที่ช่วยต่อยอดเส้นทางของตัวเองในระยะยาว”

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงไม่ได้มอง Creator ว่าเป็นพนักงานของบริษัท แต่เป็น ‘พาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ’ ที่มีเป้าหมายร่วมกันในแบบที่เคารพความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน เพราะในโลกของ Creator ความภักดีไม่ได้มาจากสัญญา แต่มาจากประสบการณ์ที่ดีและความเชื่อมั่นในระบบที่ดูแลกันอย่างเข้าใจ

“เขาไม่ได้ต้องการเป็นลูกจ้างของใครค่ะ เขาแค่ต้องการพื้นที่ที่เขารู้สึกว่าได้เติบโตในแบบของตัวเอง”

Mental Health ปัญหาของการดูแลคน

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือเรื่อง Mental Health ของคนทำงาน เพราะในโลกของ Content Creator ที่เต็มไปด้วยการเปรียบเทียบ ซเชียลมีเดียกลายเป็นทั้งพื้นที่หาเงิน และต้นเหตุของแรงกดดันอย่างไม่รู้ตัว โดยผู้ร่วมก่อตั้ง Tellscore มองว่า Creator รุ่นใหม่เติบโตมากับความกดดันที่คนรุ่นก่อนอาจไม่เคยต้องเผชิญ ตั้งแต่เปรียบเทียบฐานะ การศึกษา ไปจนถึง “ยอดวิว” ที่วัดค่าตัวกันได้ในคลิกเดียว

ทว่าเธอยอมรับว่า Tellscore เองก็ยังไม่มีคำตอบที่สมบูรณ์ แต่สิ่งที่เธอและทีมพยายามทำคือ การเป็นพื้นที่ที่พร้อมฟัง แม้จะเป็นเพียงแพลตฟอร์มจ้างงาน แต่ก็พยายามให้ทีม Call Center พูดคุยกับ Creator ในฐานะ “มนุษย์” ไม่ใช่เพียงผู้ใช้งาน

“บางทีแค่ถามเขาว่า ‘เหนื่อยไหม?’ เขาก็ร้องไห้แล้ว เพราะไม่มีใครเคยถาม”

การดูแล Creator จึงไม่ได้จบลงที่ระบบจัดการหรือค่าตอบแทนที่รวดเร็ว แต่คือความเข้าใจว่า แต่ละคนมีความเครียดที่แบกไว้ เช่น ค่าเช่า ปัญหาครอบครัว หรือปัญหาสุขภาพ – สิ่งเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในบรีฟของแบรนด์ แต่อยู่ในชีวิตจริงของ Creator

แม้จะพยายามทำหน้าที่ให้ดีที่สุด แต่ทีมงานของคุณสุวิตาก็ได้รับผลกระทบทางอารมณ์เช่นกัน เพราะฟังเรื่องยากทุกวัน จนเคยเกิดเหตุการณ์พนักงานลาออกเป็นรุ่น ๆ ส่วนตัวเธอจึงหาวิธีรักษาใจตัวเองผ่านการอยู่คนเดียว และการอยู่กับธรรมชาติเป็นหลัก

“ตัวเราเองก็ฮีลใจด้วยธรรมชาติค่ะ มันยังพอช่วยได้ เราต้องกลับไปที่ความเป็นมนุษย์ให้ได้เร็วที่สุด”

เมื่อทุกองค์กรอยากมีอินฟลูของตัวเอง

เทรนด์หนึ่งที่น่าสนใจในทุกวันนี้คือ การที่หลาย ๆ องค์กรเริ่มสร้าง Influencer เป็นของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็น Corporate หรือ SMEs ซึ่งแนวโน้มนี้ไม่ใช่เรื่องน่าตกใจสำหรับ 

ตรงกันข้าม, เธอกลับดีใจด้วยซ้ำ

“เราทำมาตั้งแต่ไม่มีคู่แข่ง ไม่มีใครเข้าใจคำว่าเน็ตไอดอล โยน Proposal ทิ้งด้วยซ้ำ วันนี้มีคนทำเยอะ เราก็ไม่ต้องเหนื่อยผลักดันคนเดียว”

คุณสุวิตาไม่ได้มองว่าเทรนด์นี้จะมาแย่งตลาด แต่กลับมองว่าทำให้อุตสาหกรรมเติบโตขึ้น อย่างไรก็ดี หากองค์กรต้องการ ‘ปั้นอินฟลู’ จริง ๆ องค์กรนั้นต้องเข้าใจทั้งศาสตร์และศิลป์

“สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ออร์แกนิกอีกต่อไป มันคือคณิตศาสตร์ล้วน ๆ” เธอกล่าว “องค์กรมักส่งคนไปเรียน CRM, Data, AI หรือหลักสูตรต่าง ๆ แต่พอเป็นการพัฒนา Influencer กลับไม่มีใครส่งไปเรียนเลย”

ด้วยเหตุนี้ Tellscore จึงเริ่มพัฒนา Training ที่ออกแบบเฉพาะสำหรับองค์กรที่อยากสร้าง Creator ภายใน ซึ่งไม่ใช่เพื่อปั้นดาราเท่านั้น แต่เพื่อปั้นคนที่เข้าใจอัลกอริทึม และส่งมอบผลลัพธ์ได้จริง

อนาคตของ Creator: จากอาชีพสำรอง สู่สื่อหลักของสังคม

“เราอยากเห็น Creator เป็นสื่อหลัก แบบที่สื่อใหญ่ ๆ จับมือกับ Creator สักคน”

เมื่อถูกถามถึงอนาคตของ Creator ในสังคมไทย คุณสุวิตายืนยันชัดเจนว่า เธออยากเห็น Creator เติบโตขึ้น ไม่ใช่แค่การมีชื่อเสียงโด่งดัง แต่มีที่ยืนในระบบสื่อสารสาธารณะอย่างแท้จริง

ไม่ต่างอะไรกับปรารถนามีระบบนิเวศสังคมออนไลน์ที่ยั่งยืน เพราะสุดท้ายแล้ว Social Media คือพื้นที่ทำมาหากินของ Creator ถ้าพื้นที่นี้ถูกทำลายด้วยกลโกง ความไม่ปลอดภัย หรือกระทั่งทุนเทา ผู้คนจะเลิกเชื่อทุกสิ่งที่อยู่บนหน้าจอ 

และเมื่อความปลอดภัยหายไป Content Creator ก็จะไม่สามารถเติบโตได้อีก

ฉะนั้นในวันที่ใคร ๆ ก็เป็น Creator ได้ แต่ไม่ใช่ทุกคนจะรอด ผู้ร่วมก่อตั้ง Tellscore ฝากทิ้งท้ายไว้ว่า การสร้างความรู้ ความเข้าใจ และความปลอดภัยในวงการนี้ คือสิ่งที่ทั้งภาครัฐ เอกชน และแพลตฟอร์มต้องร่วมกันรับผิดชอบ เพื่อสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยและยั่งยืน

เมื่อพูดถึงความสำเร็จขององค์กร คนส่วนใหญ่มักนึกถึงตัวเลขผลประกอบการเป็นหลัก แต่เบื้องหลังความสำเร็จนั้นคือ “คน” ที่เป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ โดยเฉพาะฝ่าย HR ที่มีบทบาทสำคัญในการวางกลยุทธ์และผลักดันองค์กรให้เติบโตด้วย

หนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับบทบาทของ HR อย่างจริงจังคือ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (Central Retail) ที่ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia ซึ่งสะท้อนถึงแนวทางการบริหารคนที่ไม่ใช่แค่ดูแลพนักงาน แต่เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานเติบโต และองค์กรสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

เป็นอีกปีที่ HREX ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ คุณ ปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer ของ Central Retail เพื่อเจาะลึกว่า HR ในแบบฉบับของ Central Retail มีแนวคิดอย่างไร และพวกเขาทำให้ HR เป็น Business Partner ที่แท้จริงได้อย่างไร

Central Retail มีแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) อย่างไร และคุณคิดว่า อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรของคุณได้รับรางวัล HR Asia ?

ปัญชลีย์: เราเชื่อว่างาน HR ไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุนที่ทำงานอยู่เบื้องหลัง (Back Office) แต่ต้องเป็น Business Partner ที่แท้จริง ซึ่งหมายความว่า HR ต้องทำงานควบคู่ไปกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ เข้าใจเป้าหมายขององค์กร และมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้า ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ดูแลคน แต่ต้องช่วยพัฒนาคนให้กลายเป็นทรัพยากรที่สามารถสนับสนุนและผลักดันธุรกิจให้เติบโตตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้

สิ่งสำคัญที่เราทำคือทำให้พนักงานเข้าใจว่า วัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายของพวกเขาคืออะไร เมื่อพนักงานเข้าใจเป้าหมายของตนเอง พวกเขาจะมีแรงจูงใจในการทำงานและสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ ในขณะเดียวกัน องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับพนักงาน เพื่อที่จะวางกลยุทธ์แนวทางการบริหารองค์กรและบุคลากรให้เหมาะสม

หนึ่งในโมเดลสำคัญที่เรานำมาใช้คือ GROWTH (G- Guidance and Support from Managers, R – Rewarding Career Opportunities, O – Outstanding Development Programs, W – Work-Life Integration and Flexibility, T – Trust and Empowerment, and H – High-Performing Team) Model ซึ่งเป็นแนวคิดที่ช่วยให้พนักงานเติบโตในสายอาชีพได้อย่างแท้จริง เราต้องการให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานที่นี่เปิดโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้ พัฒนา และก้าวหน้าในสายงาน ซึ่งต้องประกอบไปด้วยหลายปัจจัย ทั้งการมีหัวหน้าที่ดี เพื่อนร่วมงานที่พร้อมสนับสนุนซึ่งกันและกัน การได้รับการฝึกอบรมที่มีคุณภาพ และการมีโอกาสเติบโตในองค์กร

และเมื่อพูดถึงเรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน หลายคนอาจคิดถึงคำว่า “Work-Life Balance” แต่ดิฉันมองว่ามันเกิดขึ้นได้ยาก เพราะในความเป็นจริง ชีวิตส่วนตัวและการทำงานเป็นสิ่งที่แยกออกจากกันไม่ได้ ทุกอย่างต้อง “Integrate” เข้าหากัน

ดังนั้นสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้คือสร้าง ความยืดหยุ่น (Flexibility) ให้พนักงานสามารถจัดสรรเวลาของตัวเองได้อย่างเหมาะสม แทนที่จะพยายามแบ่งว่าเวลานี้เป็นเวลางาน เวลานี้เป็นเวลาส่วนตัว ซึ่งในโลกของการทำงานจริง มันแทบเป็นไปไม่ได้

สิ่งสำคัญคือการทำให้พนักงานรู้สึกว่า พวกเขาได้ทำงานที่ท้าทาย สนุก และได้เรียนรู้ ในขณะเดียวกันก็ยังได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและหัวหน้า เพื่อให้พวกเขาสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้จริง

GROWTH Model ของเราถูกออกแบบให้เป็นมากกว่า แนวคิดหรือคำพูดที่สวยหรู แต่เป็น ความตั้งใจจริงที่เราอยากทำให้เกิดขึ้นกับพนักงานของเรา ผ่านการนำไปปฏิบัติของผู้นำทุกระดับ และนี่คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Central Retail ได้รับรางวัล HR Asia ค่ะ

แนวคิดที่ว่า HR ไม่ควรเป็นแค่ฝ่ายสนับสนุน แต่ต้องเป็น Business Partner มีมานานแล้ว ซึ่ง Central Retail ทำให้แนวคิดนี้เป็นจริงได้อย่างไร ?

ปัญชลีย์: แม้ว่าโดยภาพรวมแล้ว HR ยังคงต้องดูแลความเรียบร้อยในองค์กร แต่ที่สำคัญมากกว่าคือ HR ยังต้องเป็น Business Partner ที่มีความเข้าใจทางธุรกิจเพื่อที่จะสนับสนุนในธุรกิจเดินไปข้างหน้าตามกลยุทธ์เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้อีกด้วย

ดังนั้นเราต้อง Transform HR ของเราเองให้ได้ก่อน ที่เซ็นทรัล รีเทล เราให้ความสำคัญกับการพัฒนา ทักษะการบริหารงานทางด้าน HR เพื่อให้ทีมมีความเข้าใจด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ เช่น ต้องเข้าใจสถานะทางธุรกิจของบริษัท เพื่อจะได้เสนอแนวทางในการบริหาร จัดการ เรื่องต่าง ๆ อย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็น การปรับ เพิ่ม ลด จำนวนคน หรือ ปรับปรุงค่าตอบแทน และสวัสดิการต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงของบริษัท 

ที่เซ็นทรัล รีเทล เรามี CRC Academy ที่ไว้คอยเรื่องการ Upskill และ Reskill พนักงานในส่วนงานต่าง ๆ รวมทั้งทีม HR ของเราเองด้วย

เราเน้นให้ HR ของเราต้องสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรได้จริง ไม่ใช่แค่รับคำสั่งจากฝ่ายบริหารมาทำตามเท่านั้น ซึ่งทุกวันนี้ เราพบว่า ทีมผู้บริหารให้ความสำคัญกับ HR มากขึ้น เห็นได้จากการที่ HR ได้รับเชิญเข้าร่วมประชุมกับทางทีมผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ 

คุณใช้เวลานานแค่ไหนในการ Transform HR และทำอย่างไรให้ทุก ๆ Business Unit ยอมรับว่า HR ต้องมีบทบาทสำคัญ ?

ปัญชลีย์: เราใช้เวลาปรับโครงสร้าง HR ในช่วง 1 ปีแรก ในตอนนั้น HR ยังทำงานกันแบบ silo คือแยกกันตาม Business Unit และ ต่างคนต่างทำ เราได้ทำการ define strategy และ operating model ขึ้นมาเพื่อทำให้ทุกฝ่ายเข้าใจว่า เราต้องเป็น “One CRC, One HR Team” เพื่อสร้างความเป็นปึกแผ่นและให้ทุก ๆ Business Unit ขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน

ก่อนหน้านี้ เราทำ 360 Diagnostics  โดยทำการพูดคุยกับคนทุกระดับในองค์กร เพื่อเข้าใจสถานการณ์และนำปัญหามาวิเคราะห์ ในการ define CRC HR Strategy ที่สอดคล้องกับธุรกิจและตอบโจทย์ปัญหาเหล่านั้น ซึ่งเป็นสิ่งที่เริ่มสร้างความเชื่อมั่นให้กับทีมผู้บริหารและกับทีม HR เองด้วย 

หลักสำคัญคือ เราต้อง Lead by Example เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า การมีทีมHRที่แข็งแกร่งจะช่วยทำให้เราสามารถแก้ไขปัญหาและตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ ทั้งนี้ ทาง HR Leadership Team ต้องเห็นว่าการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ต้องเกิดจากการร่วมมือร่วมใจกันในการที่จะแก้ไขปัญหาและฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ ไปด้วยกัน ไม่ใช่นึกถึงแต่ KPI ของตัวเอง ซึ่งท้ายที่สุด สิ่งเหล่านี้มีผลทำให้ HR ที่ Central Retail เป็นทีมที่แข็งแกร่ง จนได้รับรางวัลและเป็นที่ยอมรับทั้งในและต่างประเทศ 

ปัจจุบันองค์กรมีพนักงานหลายเจนเนอเรชันอยู่ร่วมกัน Central Retail มีวิธีสร้างความกลมเกลียวอย่างไร ?

ปัญชลีย์: การบริหารคนในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานกว่า 50,000 คน ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะเมื่อมี Multi-Generation Workforce ที่มีทั้งพนักงานรุ่นใหม่และผู้บริหารที่มีประสบการณ์สูง

โดยธุรกิจที่มีความซับซ้อนอย่าง Retail การมีคนรุ่นใหม่ทำให้มีมุมมองและไอเดียที่สร้างสรรค์ ในขณะที่ผู้บริหารอาวุโสมีประสบการณ์และความเข้าใจในโครงสร้างธุรกิจ การทำให้คนทั้งสองกลุ่มสามารถทำงานร่วมกันได้จึงเป็นความท้าทายที่สำคัญ

เราให้ความสำคัญกับ Diversity, Equity & Inclusion ในทุกมิติค่ะ ไม่ใช่แค่เรื่อง Gender Diversity แต่รวมถึง Generation Diversity ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายทางความคิด เราพยายามสนับสนุนให้คนต่างวัยสามารถเรียนรู้จากกันและกัน ไม่ใช่ให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นฝ่ายถูกเสมอ เช่น ผู้บริหารควรจะต้องรับฟังแนวคิดของคนรุ่นใหม่ และในขณะเดียวกันก็สอนให้คนรุ่นใหม่เข้าใจว่า ประสบการณ์ของผู้ใหญ่นั้นมีคุณค่าและสามารถช่วยให้พวกเขาเรียนรู้จากประสบการณ์นั้น ๆ ได้เช่นกัน

การสร้างความกลมเกลียวระหว่างเจนเนอเรชันต้องอาศัยการมี Open Environment ที่ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นได้ เราจึงได้จัดให้มีการรับฟังความคิดเห็นในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อนำมาปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงานให้ดีขึ้น โดยผ่านช่องทางดังนี้

•       Engagement Survey เพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละ Business Unit และหาแนวทางแก้ไข
•       Let’s Talk Program ที่ให้ CEO และผู้บริหารลงพื้นที่พูดคุยกับพนักงาน รับฟังปัญหา และนำไปแก้ไขจริง
•       กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรุ่น เช่น Sports Day ที่ให้พนักงานและผู้บริหารได้ร่วมกิจกรรมกันในบรรยากาศที่เป็นกันเอง สิ่งเหล่านี้ช่วยลดช่องว่างระหว่างวัย และทำให้คนต่างรุ่นเข้าใจกันมากขึ้น

แน่นอนว่าการแก้ปัญหานี้ไม่สามารถทำได้เพียงครั้งเดียวแล้วจบ มันเป็นกระบวนการที่ต้องทำต่อเนื่องและจริงจัง ซึ่งเราต้องพยายามทำต่อไปเรื่อย ๆ

นอกจากนี้ ในอนาคต Generation Alpha จะเริ่มเข้าสู่ตลาดแรงงาน เราจึงต้องมี แนวทางรองรับ เราโชคดีที่องค์กรของเรามีขนาดใหญ่พอที่จะให้คนรุ่นใหม่ได้ทำงานในลักษณะงานที่พวกเขาสนใจและเหมาะสมกับพวกเขา เช่น ให้พนักงานรุ่นใหม่ที่มีความคิดสร้างสรรค์ไปทำงานในแผนกที่ต้องการไอเดียใหม่ ๆ อย่าง TikTok Marketing หรือ E-Commerce ซึ่งเป็นงานที่ต้องอาศัยความคล่องตัวและความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่

หลังจากที่พวกเขาทำงานมาสักระยะหนึ่ง เราพยายามทำให้พวกเขาเห็นว่า การมีอิสระในการทำงานเป็นสิ่งที่ดี แต่การมองข้าม Career Path อาจไม่ใช่ทางเลือกที่ถูกต้อง คนรุ่นใหม่บางคนอาจไม่สนใจเรื่องการเติบโตในองค์กร แต่เมื่อพวกเขาเห็นตัวอย่างจากพี่ ๆ ที่อายุมากกว่าไม่กี่ปีได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ได้รับโอกาสทางการทำงานที่ทำให้ชีวิตก้าวหน้าขึ้น ความสำเร็จเหล่านี้จะทำให้พวกเขาเปลี่ยนมุมมอง และเริ่มสนใจ Career Path มากขึ้น

เราให้ความสำคัญกับการสร้างแรงบันดาลใจ มากกว่าการบังคับให้ใครต้องเติบโต ถ้าคนรุ่นใหม่เห็นว่าองค์กรนี้สามารถมอบโอกาสที่ดีให้เขาได้ พวกเขาจะอยู่กับเราต่อไปเอง

แสดงว่าคุณยังมอง Career Path ก็ยังจำเป็นสำหรับคนรุ่นใหม่ ?

ปัญชลีย์: สำหรับเรา ใช่ค่ะ แม้จะมีบางคนที่รู้สึกว่า “ไม่อยากเติบโตในองค์กร” หรือ “อยากทำงานแบบอิสระ” และเราไม่สามารถบังคับใครได้ แต่เราสามารถทำให้พวกเขาเห็นว่า โอกาสเติบโตในองค์กรมีอยู่จริง

เราจะสอนให้ Line Manager เข้าใจพนักงานของตัวเองว่า แต่ละคนมีเป้าหมายที่ต่างกัน ถ้าใครอยากเติบโต เราจะช่วยให้เขาเติบโตได้เร็วขึ้น ถ้าใครยังไม่พร้อม เราก็ต้องทำให้เขาเข้าใจว่า ถ้าไม่พัฒนาตัวเอง รายได้และโอกาสของเขาก็อาจหยุดอยู่ที่เดิม

เราเชื่อว่าเมื่อเวลาผ่านไป คนจะเริ่มเข้าใจว่า การเติบโตในองค์กรไม่ได้หมายถึงการสูญเสียอิสระ แต่มันคือโอกาสที่เปิดกว้างสำหรับพวกเขา การสร้างบรรยากาศที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่า เขาสามารถเติบโตได้ในแบบฉบับของตัวเอง จึงเป็นสิ่งที่เราพยายามทำให้เป็นรูปธรรมอย่างต่อเนื่อง

การบริหารคนในองค์กรที่มีหลายเจนเนอเรชันไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าเราสามารถสร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง ให้คนแต่ละรุ่นเรียนรู้จากกันและกัน องค์กรก็จะสามารถเติบโตไปได้พร้อมกับทุกเจนเนอเรชันค่ะ

อะไรคือเทรนด์ในอนาคตที่ HR ต้องให้ความสนใจ ?

ปัญชลีย์: ถ้าพูดถึงเทรนด์ HR ตอนนี้ สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยคือ AI เพราะมันกำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้นเรื่อย ๆ

คำถามสำคัญคือ เราจะใช้ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ?

เรามองว่า AI มีสองบทบาทหลักในองค์กร คือ หนึ่ง – ช่วยให้พนักงานมีทักษะที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Skills) ทุกวันนี้ AI เป็นเหมือนเครื่องมือที่ทุกคนควรใช้ให้เป็น เหมือนกับที่เราใช้ Google เป็นเรื่องปกติ ดังนั้น HR ต้องสอนให้พนักงานเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไร และสามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับงานของตัวเองได้อย่างไร

และ สอง คือการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของ HR และองค์กร (Operational Efficiency) AI สามารถช่วยลดงานซ้ำซ้อน และเพิ่มความแม่นยำในการทำงาน เช่น การใช้ AI ร่วมกับ Automation เพื่อลดเวลาการทำงานในส่วนที่เป็น Manual Process

ขณะที่งาน HR เราไม่คิดว่า AI จะมาแทน HR เลยค่ะ แต่จะเป็นตัวช่วยที่ทำให้ HR ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น สิ่งที่สำคัญคือ HR ต้องมีทักษะ Analytical Skills เพราะคนที่ใช้ AI ได้ดี ต้องมีทักษะในการวิเคราะห์และตั้งคำถามอย่างถูกต้อง ถ้าเราใช้ AI อย่างไม่มีวิจารณญาณ เราก็อาจได้ข้อมูลที่ผิดและทำให้การตัดสินใจของเราผิดพลาด

ลองนึกภาพว่า ถ้าคุณใช้ AI เพื่อหาคำตอบ คุณต้องมีความสามารถในการประเมินว่า AI ให้คำตอบที่ดีที่สุดหรือยัง ถ้ามันยังไม่ใช่ คุณต้องรู้ว่าควรถามอะไรเพิ่ม หรือปรับปรุงคำถามอย่างไร ดังนั้น Analytical Thinking จะเป็นทักษะที่สำคัญมากในยุคของ AI

มีหลายคนที่ยังไม่กล้าใช้ AI หรือรู้สึกว่าการใช้ AI หมายถึงพวกเขาไม่เก่งพอ ซึ่งเป็นแนวคิดที่เราต้องปรับเปลี่ยน

AI ไม่ได้ทำให้เราด้อยลง แต่มันช่วยให้เราทำงานได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น งานของ HR คือการทำให้คนมีทักษะที่ถูกต้องในการใช้ AI และสร้างความคิดที่ทำให้คนในองค์กรควรจะ Embrace AI และใช้มันให้เกิดประโยชน์

คนรุ่นใหม่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ โดยเฉพาะในสายงาน HR คุณคิดว่าพวกเขาควรเตรียมตัวอย่างไร เพื่อรับมือกับความท้าทายของโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ?

ปัญชลีย์: HR เป็นหนึ่งในสายงานที่ท้าทายมาก ไม่ใช่ทุกคนจะทำได้ และก็ไม่ใช่งานที่เหมาะกับทุกคน

คนที่อยากทำงาน HR ต้องเข้าใจว่า มันไม่ใช่แค่การบริหารคน แต่เป็นการขับเคลื่อนองค์กร เราบอกกับทีม HR เสมอว่า คุณต้องมี Passion กับงาน HR เพราะงาน HR ต้องมีความพร้อมในการที่จะรับมือกับปัญหาตลอดเวลา ถ้าคุณไม่มีความรักในสิ่งที่คุณทำ คุณจะหมดพลังไปอย่างรวดเร็ว

สำหรับดิฉัน HR ไม่ใช่งานที่ได้มาเพราะโชคชะตาหรือจับพลัดจับผลู แต่เป็น Chosen Career ที่ดิฉันเลือกเอง ซึ่งดิฉันมีเป้าหมายชัดเจนตั้งแต่แรก ว่าจะเป็น HR Leader ที่ดีที่สุดคนหนึ่งและสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นให้กับวงการ HR ให้ได้

แล้วอะไรคือ Passion ของคุณในการทำงาน HR ?

ปัญชลีย์: สำหรับดิฉัน Passion ของ HR คือ การสร้าง Impact ต่อชีวิตของผู้คนอย่างยั่งยืนค่ะ แต่การจะทำแบบนั้นได้ HR ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย ไม่ใช่แค่เข้าใจเรื่อง “คน” อย่างเดียว

เราเชื่อว่าการช่วยพนักงานให้มีชีวิตที่ดีขึ้น ต้องเป็นการช่วยที่มีความยั่งยืน (Sustainability) ไม่ใช่แค่การคิดโครงการที่ดูดีแต่ไม่มีผลในระยะยาว เช่น ถ้าจะเพิ่มสวัสดิการให้พนักงาน เราต้องแน่ใจว่ามันเป็นสิ่งที่องค์กรต้องสามารถรองรับได้ในระยะยาว ไม่ใช่แค่ให้แล้วอีกปีต้องยกเลิก เพราะมันกลายเป็นภาระทางการเงิน

Vision ของดิฉันคือการสร้าง องค์กรที่เป็น A Great Place to Work เพื่อที่พวกเขาจะได้สนุกและมีความสุขกับการทำงาน เพื่อที่พวกเขาจะเป็น Winning Team ให้กับองค์กร ในการที่จะผลักดันให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าและบรรลุวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้

ดิฉันทำแบบนี้ในทุก ๆ องค์กรที่ร่วมงานมาด้วยเพื่อที่จะสร้าง Better Community ให้กับคนในสังคม ในส่วนที่ดิฉันสามารถทำได้  

อยากฝากอะไรถึง HR รุ่นใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นในสายงานนี้ไหม ?

ปัญชลีย์: งาน HR เป็นงานที่มีคุณค่า และเป็นอาชีพที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างยิ่ง เพราะเป็นงานที่มีความท้าทายสูงและไม่ใช่ใคร ๆ ก็ทำได้ แต่ถ้าคุณอยากให้คนเห็นคุณค่าของ HR คุณต้องเป็นคนที่สร้างคุณค่านั้นขึ้นมาเอง เพราะงาน HR เป็นงานที่ไม่ค่อยได้รับคำชม แต่เป็นงานที่พอทำสำเร็จแล้วจะมีความภูมิใจ เพราะคุณได้สร้าง impact ให้กับทั้งคนและองค์กร

ถ้าคุณทำได้ คุณจะกลายเป็น HR ที่มีคุณค่า ที่องค์กรให้ความสำคัญ และคุณจะรักและภูมิใจในสิ่งที่คุณทำ

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เป็นกระบวนการสำคัญสำหรับองค์กร ที่ต้องการความมั่นคงและเติบโตในระยะยาว ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญในปัจจุบัน เนื่องจากหลาย ๆ องค์กรกำลังเข้าสู่การผลัดใบทางธุรกิจ

ทั้งนี้ การเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ให้พร้อมรับช่วงต่อ ไม่ใช่เพียงแค่การหาคนมาทดแทน แต่เป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง

บทความนี้จะเจาะลึกถึงแนวทางการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง, ปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลว และแนวทางการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพ

ทำไมการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) จึงสำคัญ ?

ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกำลังเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนผ่านของผู้นำ เช่น จากรุ่น Baby Boomers และ Gen X สู่ผู้นำยุคใหม่จาก Gen Y (Millennials) และ Gen Z ซึ่งมีแนวคิดและวิธีการบริหารที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

การเปลี่ยนแปลงนี้ ทำให้ การแผนสืบทอดตำแหน่งไม่ใช่แค่หาใครสักคนมาแทนที่ผู้นำคนเดิม แต่ต้องพัฒนาและปรับตัวให้เข้ากับบริบทใหม่ เพื่อให้สามารถแข่งขันและเติบโตได้ในระยะยาว

ทว่าจากสถิติและกรณีศึกษาที่มีอยู่ พบว่า 30-50% ของผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่ มักล้มเหลวภายใน 18 เดือนแรก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายของกระบวนการนี้

ฉะนั้นองค์กรที่ละเลยการเตรียมการล่วงหน้า อาจทำให้เกิดปัญหาตามมาก เช่น 

• ความไม่มั่นคงขององค์กร: ผู้นำที่ไม่มีประสบการณ์อาจส่งผลให้การดำเนินงานหยุดชะงัก
• สูญเสียความมั่นใจจากนักลงทุน: การขาดผู้นำที่เหมาะสมอาจกระทบต่อราคาหุ้นและความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น
• ปัญหาวัฒนธรรมองค์กร: การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเกินไปอาจทำให้พนักงานสับสนและลดขวัญกำลังใจ

ปัจจัยที่ทำให้แผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ล้มเหลว

1. การมองหาผู้สืบทอดที่ “เหมือนเดิม” มากเกินไป

การเลือกผู้นำจาก “คนที่คล้ายกับผู้นำคนเดิม” หรือ Similarity Bias เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้กระบวนการสืบทอดล้มเหลว งานวิจัยพบว่า CEO ส่วนใหญ่มักเลือกผู้สืบทอดที่มีพื้นฐานใกล้เคียงกับตนเอง ซึ่งอาจไม่ได้เหมาะสมกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

2. การเร่งรีบเกินไป

การแต่งตั้งผู้สืบทอดอย่างรวดเร็วโดยไม่เตรียมความพร้อม อาจทำให้เกิดปัญหาในระยะยาว เพราะ ผู้นำใหม่ไม่ได้ถูกพัฒนาให้พร้อมสำหรับบทบาทของตน

3. ขาดความโปร่งใสและการสื่อสาร

หากกระบวนการสืบทอดตำแหน่งดำเนินไปแบบปิดลับ หรือไม่แจ้งให้พนักงานทราบ อาจส่งผลให้เกิดความขัดแย้งและลดขวัญกำลังใจ

องค์ประกอบสำคัญของแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

1. กำหนดโปรไฟล์ผู้นำแห่งอนาคต

องค์กรต้องเข้าใจว่าผู้นำในอนาคตต้องมีคุณสมบัติและทักษะแบบใด ไม่ใช่เพียงแค่เลือกคนที่คล้ายกับผู้นำคนก่อน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือในซีรีส์ Succession ที่ผู้ก่อตั้งบริษัทสื่อ Roy Logan ต้องเผชิญกับปัญหาในการเลือกผู้สืบทอดที่เหมาะสม

2. กระบวนการคัดเลือกที่เป็นระบบ

การใช้เครื่องมือประเมินที่หลากหลาย เช่น 360-degree review, แบบทดสอบทางจิตวิทยา และการจำลองสถานการณ์จริง จะช่วยให้องค์กรเห็นภาพชัดเจนว่าผู้สมัครแต่ละคนมีศักยภาพเพียงใด และรับมือกับแต่ละสถานการณ์อย่างไร ?

3. การพัฒนาศักยภาพและเตรียมความพร้อม

มีสถิติบอกว่า ผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่กว่า 68% ยอมรับว่า ไม่พร้อมสำหรับบทบาทของตนเอง ดังนั้นองค์กรควรให้โอกาสในการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ผ่านการฝึกอบรม โค้ชชิ่ง และการให้ผู้นำรุ่นใหม่มีโอกาสรับผิดชอบโปรเจ็กต์สำคัญ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาพร้อมสำหรับบทบาทผู้นำเมื่อถึงเวลา

4. ความโปร่งใสของกระบวนการ

หากองค์กรไม่ชัดเจนเกี่ยวกับแผนการสืบทอด อาจทำให้เกิดความขัดแย้งภายใน และส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร

5. การสร้างวัฒนธรรมของการสืบทอดตำแหน่ง

องค์กรต้องมีแนวคิดว่าการเตรียมผู้นำรุ่นต่อไปเป็นเรื่องที่ต้องดำเนินการต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่เมื่อตำแหน่งว่างลง การวางแผนล่วงหน้า 3-5 ปี จึงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

บทสรุป

ย้ำอีกสักครั้ง การสืบทอดตำแหน่งที่ดีไม่ใช่แค่การหาคนมาทดแทน แต่เป็น กลยุทธ์ในการสร้างผู้นำที่พร้อมจะขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต โดยต้องมีการวางแผนที่รัดกุม ประเมินผลอย่างต่อเนื่อง และสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการพัฒนาผู้นำ

หากองค์กรสามารถดำเนินการตามแนวทางนี้ได้ ไม่เพียงแต่จะช่วยลดความเสี่ยง แต่ยังสามารถเพิ่มความมั่นใจให้กับพนักงาน นักลงทุน และลูกค้าว่า องค์กรพร้อมสำหรับความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายในอนาคตนั่นเอง

เริ่มวางแผน Succession Planning ตั้งแต่วันนี้ เพื่อความมั่นคงขององค์กรในวันพรุ่งนี้

“Trust ไม่ได้สร้างในวันเดียว”

ประโยคสั้น ๆ แต่ทรงพลังจาก คุณกริช วิโรจน์สายลี Managing Director แห่ง I AM Consulting องค์กรที่ก่อตั้งขึ้นจากความมุ่งมั่นของที่ปรึกษาเพียงไม่กี่คน สู่หนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาด้านการวางกลยุทธ์ด้านดิจิทัลชั้นนำของไทย ด้วยทีมงานกว่า 400 คนในวันนี้ และยังคงเติบโตอย่างแข็งแกร่งด้วยรากฐานที่สำคัญที่สุด — ความเชื่อใจ (Trust)

นั่นก็เพราะสิ่งที่ทำให้ I AM Consulting เติบโตมาได้ตลอด 20 ปี ไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี หากเป็นเพราะองค์กรแห่งนี้สร้าง “Trust” ให้กับทุก Stakeholder ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า พนักงาน หรือพาร์ทเนอร์ จนกลายเป็น “Trusted Partner” ที่ยืนหยัดเคียงข้างทุกความเปลี่ยนแปลง

วันนี้ HREX.asia มีโอกาสได้พูดคุยกับ คุณกริช วิโรจน์สายลี ถึงแนวทางการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้ I AM Consulting กลายเป็นองค์กรที่ได้รับความไว้วางใจ และเหตุใดพวกเขาพยายามส่งต่ออุดมการณ์นี้ไปยังพนักงานทุกคน

Join Your Success: จุดเริ่มต้นของความเชื่อมั่นของ I AM Consulting

การอยู่รอดและเติบโตในโลกธุรกิจตลอด 20 ปีไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ I AM Consulting คือองค์กรที่สามารถก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ แถมยังคงยืนหยัดเป็นที่ปรึกษาด้าน IT Solutions ที่ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าเสมอมา

จากจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ เมื่อผู้ก่อตั้งเดิมซึ่งมาจากบริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ตัดสินใจสร้างองค์กรเล็ก ๆ ที่เข้าใจธุรกิจไทยอย่างแท้จริง ด้วยความเชื่อมั่นว่า “ความเป็นคนไทย” และ “ความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรไทย” คือหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้พวกเขาสร้างโซลูชันที่เหมาะสมกับตลาดในประเทศ

คุณกริชเล่าย้อนถึงวันแรกที่เขาเข้าร่วมองค์กรแห่งนี้ว่า “ตอนที่ผมมาร่วมทีม I AM Consulting เราเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่มีพนักงานไม่ถึง 10 คน ทุกคนต้องทำทุกอย่าง ไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจนมากนัก เราไม่ได้แค่ให้คำปรึกษา แต่เราเป็นพาร์ทเนอร์ที่คอยสนับสนุนลูกค้าจริง ๆ”

ในยุคนั้น ระบบ ERP และ SAP กำลังเริ่มต้นเข้าสู่ตลาดไทย ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ทำงานกับบริษัทข้ามชาติ ซึ่งนำ Best Practices จากต่างประเทศมาใช้โดยตรง แต่ I AM Consulting มองเห็นว่า องค์กรไทยมีความซับซ้อนทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และข้อกำหนดด้านกฎหมายที่แตกต่างจากสากล ทำให้แนวทางการนำระบบมาใช้ต้องถูกปรับให้เหมาะสม ไม่ใช่การนำเข้ามาแบบ One Size Fits All

ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงต้องการก่อตั้งบริษัทที่สามารถ “Join Your Success” ไปกับลูกค้าได้จริง ๆ ไม่ใช่แค่ติดตั้งและใช้งานซอฟต์แวร์ แต่ต้องเข้าใจธุรกิจของพาร์ทเนอร์ในเชิงลึก เพื่อพัฒนาโซลูชันที่ช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จในระยะยาว

“เราไม่ได้ต้องการแค่ Implement ระบบให้เสร็จ แต่เราต้องการเป็น Trusted Partner ที่ช่วยให้องค์กรใช้เทคโนโลยีเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจได้จริง” คุณกริชกล่าว

Trust: พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรของ I AM Consulting ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความจริงใจและความรับผิดชอบต่อผลงาน ลูกค้าที่ใช้บริการกับบริษัทมักจะอยู่กับ I AM Consulting มาเป็นเวลาหลายปี ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง และความเชื่อมั่นที่บริษัทได้รับ

“เราไม่เคยทิ้งลูกค้า เราไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นแค่ที่ปรึกษา แต่เราเป็น Trusted Partner ที่จะอยู่กับลูกค้าจนกว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ” คุณกริชกล่าว

ความเชื่อมั่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน แต่มันเกิดจากการทำงานอย่างหนักเพื่อรักษาคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้กับลูกค้า การส่งมอบโซลูชันที่มีคุณภาพ และการสนับสนุนลูกค้าอย่างจริงใจ

ไม่เพียงแต่ลูกค้าเท่านั้นที่ได้รับความเชื่อมั่นจาก I AM Consulting แต่ภายในองค์กรเอง ก็ให้ความสำคัญกับความเชื่อมั่นระหว่างทีมงานภายในเช่นกัน

“Trust ไม่ได้เป็นเพียงแค่สิ่งที่เราต้องสร้างกับลูกค้า แต่ต้องเริ่มต้นจากองค์กรด้วย ถ้าทีมงานไม่ไว้ใจกัน เราจะไม่มีทางส่งมอบงานที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าได้”

Diversity & Inclusion: ความหลากหลายที่ขับเคลื่อนองค์กร

หนึ่งจุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กร I AM Consulting คือการเปิดรับความหลากหลายภายในองค์กร ด้วยพนักงานจากหลากหลายช่วงวัย ตั้งแต่ Gen X, Gen Y ไปจนถึง Gen Z องค์กรจึงมีการผสมผสานระหว่างประสบการณ์และแนวคิดใหม่ ๆ

“เราเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้แสดงความคิดเห็น เราเชื่อว่าความแตกต่างคือจุดแข็ง ไม่ใช่อุปสรรค” คุณกริชอธิบายถึงแนวทางการบริหารคนในองค์กร

การเปิดรับความคิดเห็นจากพนักงานทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ภายในบริษัทด้วย ตัวอย่างเช่น EZTax: e-Tax Invoice & e-Receipt Platform หนึ่งในโซลูชันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของ I AM Consulting ซึ่งเกิดจากไอเดียของพนักงานที่เห็นโอกาสในการพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อช่วยองค์กรไทยให้สามารถจัดการกระบวนการออกใบกำกับภาษีและใบเสร็จรับเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากแพลตฟอร์มเล็ก ๆ ในวันแรกสู่ผู้นำส่งธุรกรรมให้กรมสรรพากรมากที่สุดในประเทศไทยกว่า 800 ล้านฉบับ

“ตอนแรกเราไม่รู้เลยว่ามันจะประสบความสำเร็จไหม แต่น้อง ๆ ในทีมเชื่อมั่นและกล้าคิด เราก็สนับสนุนเต็มที่ นี่คือสิ่งที่เราทำมาตลอด”  คุณกริชกล่าวพร้อมรอยยิ้ม “เราเปิดโอกาสให้พนักงานมีพื้นที่สร้างอนาคตของตัวเองเสมอ“

Flexible Benefits และการวางแผนอาชีพเฉพาะบุคคล

นอกจากนี้ I AM Consulting ยังให้ความสำคัญกับความสุขและการพัฒนาของพนักงาน เพราะพวกเขาเชื่อว่า หากพนักงานได้รับการดูแลที่ดี ย่อมส่งผลให้การทำงานมีประสิทธิภาพ และองค์กรสามารถเติบโตไปพร้อมกับบุคลากรของตัวเอง

หนึ่งในแนวทางสำคัญคือ Flexible Benefits ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงาน เลือกสวัสดิการที่เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์ เพราะทุกคนอยู่ในช่วงจังหวะของชีวิตที่แตกต่างกัน บางคนอยู่ในจังหวะที่อาจจะต้องให้ความสำคัญกับสุขภาพและครอบครัว ในขณะที่บางคนอยู่ในจังหวะที่ต้องการพัฒนาทักษะ  ดังนั้น I AM Consulting จึงออกแบบ ระบบสวัสดิการที่ปรับเปลี่ยนได้ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของพนักงานในแต่ละช่วงชีวิต

นอกจากความยืดหยุ่นในเรื่องสวัสดิการแล้ว บริษัทยังมี Individual Career Planning หรือ การวางแผนเส้นทางอาชีพเฉพาะบุคคล เพื่อให้พนักงานมีโอกาสเติบโตในเส้นทางที่เหมาะกับทักษะและเป้าหมายของตัวเอง 

“เราไม่ได้มองว่าทุกคนต้องเดินตามเส้นทางเดียวกัน พนักงานของเรามีความสามารถที่แตกต่างกัน และเราต้องสนับสนุนให้พวกเขาเติบโตในแบบที่เขาอยากเป็น”

แนวทางนี้สะท้อนให้เห็นว่า I AM Consulting ไม่เพียงให้ความสำคัญกับความสำเร็จขององค์กรเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นที่จะช่วยให้พนักงาน เติบโตอย่างมั่นคง และมีคุณค่ากับตัวเองในทุกก้าวของอาชีพด้วย

Empower The Next: ส่งต่อพลังให้คนรุ่นใหม่

จะเห็นได้ว่า การเติบโตของ I AM Consulting ไม่ได้เกิดจากแค่กลยุทธ์ทางธุรกิจหรือเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก “คน” ที่มีแนวคิดและวิธีการทำงานที่สอดคล้องกัน วัฒนธรรมองค์กรของที่นี่จึงไม่ได้ถูกสร้างขึ้นจากแค่คำพูด แต่ถูกส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นผ่านการทำงานจริง

“เราต้องการสร้างองค์กรที่แข็งแรงและยั่งยืน ซึ่งหมายถึงการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่มี DNA เดียวกับเรา”

DNA ของ I AM Consulting คือ Trust, Sincerity, Practicality และความมุ่งมั่นที่จะทำให้งานสำเร็จโดยไม่ทิ้งลูกค้า แนวคิดเหล่านี้ถูกปลูกฝังผ่านการทำงานร่วมกัน การเป็นพี่เลี้ยง (Mentorship) และการให้โอกาสพนักงานรุ่นใหม่ได้ลองและเรียนรู้

“เราภูมิใจเสมอที่ได้เห็นพนักงานของเราหลายคนเติบโต จากเด็กจบใหม่สู่การเป็นผู้นำองค์กร เราต้องการ Empower คนรุ่นใหม่ เพื่อให้พวกเขาได้คิดและมีโอกาสนำสิ่งใหม่ ๆ มาต่อยอด  เราเชื่อว่าถ้าเรามอบความไว้วางใจ พวกเขาก็จะสามารถสร้างอนาคตที่ดีกว่าเดิมและยั่งยืน”

Trust ที่สร้างและส่งต่อ

Trust ไม่ใช่แค่ระหว่าง “องค์กรกับลูกค้า” แต่ยังรวมถึง Trust “ระหว่างทีมงานและผู้คนในองค์กร” เพราะทุกความสำเร็จไม่ได้เกิดจากเพียงคนใดคนหนึ่ง แต่เกิดจากคนกลุ่มหนึ่งที่เชื่อมั่นในกันและกัน

“Trust ไม่ได้เกิดขึ้นแค่วันเดียว แต่ต้องถูกสร้างขึ้นทุกวัน และต้องถูกส่งไปยังรุ่นต่อไป”

I AM Consulting จึงเป็นมากกว่าบริษัทที่ปรึกษาด้าน IT แต่คือ องค์กรที่เชื่อมั่นในศักยภาพของ “คน” และขับเคลื่อนด้วย “ความเชื่อใจ” ที่จะถูกส่งต่อให้พนักงานสืบไป

• ในยุคที่พนักงานเริ่มตั้งคำถามว่า “ทำงานไปเพื่ออะไร?” HR จึงต้องเข้ามามีบทบาทในการสร้างเป้าหมายที่มีความหมาย เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงาน และช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่าและมีอนาคตในองค์กร
• เป้าหมายที่มีความหมาย ไม่ใช่แค่การกำหนด KPI หรือ OKRs แต่คือการทำให้พนักงานเข้าใจว่า งานของพวกเขาส่งผลต่อองค์กรและสังคมอย่างไร ซึ่งจะช่วยลดภาวะหมดไฟ (Burnout) และสร้างความผูกพันระยะยาวกับองค์กร
• เมื่อพนักงานรู้ว่างานของตนเองมีความหมาย พวกเขาจะทุ่มเท เติบโต และก้าวไปพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน

คุณเชื่อ พลังของเป้าหมายที่มีความหมายต่อชีวิตและการทำงาน ไหม ?

เพราะในโลกของการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การมีเป้าหมายที่ชัดเจนและมีความหมายสามารถช่วยให้พนักงานรู้สึกมีแรงบันดาลใจและมุ่งมั่นกับงานของตนเองได้มากขึ้น

สำหรับ HR หรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั้น บทบาทสำคัญไม่ได้อยู่แค่การสรรหาหรือดูแลสวัสดิการพนักงานอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงการช่วยให้พนักงานค้นหา “ความหมาย” ในงานที่ทำ ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสุขในการทำงาน ประสิทธิภาพ และความผูกพันกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน

บทความนี้ HREX จะสำรวจหลักการสำคัญในการตั้งเป้าหมายที่มีความหมายและวิธีที่ HR สามารถนำมาปรับใช้เพื่อช่วยให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำ เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเติบโตของพนักงานในระยะยาว

ทำไมเป้าหมายที่มีความหมายจึงสำคัญต่อพนักงาน ?

จะบอกว่าเป้าหมายไม่ใช่แค่ลิตส์รายการสิ่งที่ต้องทำเท่านั้น แต่เป็น “แนวทาง” ที่ช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าพวกเขากำลังทำงานไปเพื่ออะไร และมีผลกระทบต่อองค์กรและสังคมอย่างไร 

งานที่มีความหมายจะช่วยให้พนักงานมีแรงบันดาลใจ มีความกระตือรือร้น และมีความสุขมากขึ้น

ทั้งนี้ ประโยชน์ของเป้าหมายที่มีความหมายในที่ทำงาน มีดังต่อไปนี้

•  เพิ่มแรงจูงใจ – เมื่อพนักงานเห็นคุณค่าของสิ่งที่ทำ พวกเขาจะทุ่มเทกับงานมากขึ้น
•  สร้างความผูกพันกับองค์กร – พนักงานที่รู้สึกว่างานของตนสำคัญจะมีแนวโน้มอยู่กับองค์กรในระยะยาว
• ช่วยลดภาวะหมดไฟ (Burnout) – งานที่มีความหมายช่วยให้พนักงานมีพลังใจในการทำงาน แม้ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก
• เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก – องค์กรที่ส่งเสริมเป้าหมายที่มีความหมายมักจะมีสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและสนับสนุนกัน

7 หลักการที่ HR สามารถสร้างเป้าหมายที่มีความหมายสำหรับพนักงาน

1. ช่วยพนักงานค้นหา “ความหมาย” ของงานที่ทำ

HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยให้พนักงานมองเห็นว่างานของพวกเขาไม่ได้เป็นเพียงหน้าที่ที่ต้องทำให้เสร็จ แต่เป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้น ทั้งในระดับองค์กรและสังคม

หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพคือการจัดเวิร์กช็อป หรือให้คำแนะนำเกี่ยวกับ Purpose-Driven เพื่อให้พนักงานได้เชื่อมโยงระหว่างงานที่ทำกับผลลัพธ์ที่ส่งผลต่อผู้อื่น สิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขารู้สึกว่ากำลังสร้างการเปลี่ยนแปลงและมีคุณค่าในบทบาทของตนเอง

2. กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและวัดผลได้

การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน (Clear Goals) และสามารถวัดผลได้ (Measurable Goals) ช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางสู่ความสำเร็จ ซึ่ง HR สามารถใช้หลักการ SMART Goals ได้แก่ Specific (เฉพาะเจาะจง), Measurable (วัดผลได้), Achievable (ทำได้จริง), Relevant (เกี่ยวข้องกับองค์กร) และ Time-bound (มีระยะเวลาที่แน่นอน) เพื่อช่วยให้พนักงานตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ

3. แบ่งเป้าหมายออกเป็นขั้นตอนย่อย

HR ควรช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางสู่เป้าหมายของตนเองอย่างเป็นระบบ โดยสนับสนุนให้พนักงานแบ่งเป้าหมายออกเป็น “เป้าหมายระยะสั้น” และ “เป้าหมายระยะยาว” ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคง ลดความรู้สึกท้อแท้ และเพิ่มแรงจูงใจเมื่อสามารถบรรลุเป้าหมายย่อยได้สำเร็จ

HR สามารถช่วยพนักงานกำหนดเป้าหมายเหล่านี้ร่วมกันผ่าน Individual Development Plan (IDP) หรือการให้คำแนะนำเชิงโค้ชชิ่ง เพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละขั้นตอนมีความชัดเจนและนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน

4. ติดตามความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบ

การตั้งเป้าหมายเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ HR ควรสนับสนุนให้พนักงานจดบันทึกและติดตามความก้าวหน้าของตนเอง เพื่อให้พวกเขาเห็นพัฒนาการที่เกิดขึ้นและสามารถปรับปรุงแผนการทำงานได้อย่างเหมาะสม การติดตามความก้าวหน้าช่วยให้พนักงานสามารถประเมินตนเองได้ว่าอยู่จุดไหนของเส้นทางสู่ความสำเร็จ และมีอะไรที่ต้องปรับปรุงหรือพัฒนาเพิ่มเติม

5. สนับสนุนวัฒนธรรมที่ให้กำลังใจและยืดหยุ่น

แน่นอนว่า เส้นทางสู่เป้าหมายไม่ได้ราบรื่นเสมอไป พนักงานอาจพบกับอุปสรรค เช่น แรงกดดันจากงาน ความท้าทายในการเรียนรู้ทักษะใหม่ หรือปัญหาส่วนตัวที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน 

HR ควรมีแนวทางช่วยเหลือที่เหมาะสม เพื่อให้พนักงานสามารถปรับตัวและเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นใจ สนับสนุนที่เหมาะสม เช่น การให้คำปรึกษา หรือการสร้างพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ การมีวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นช่วยให้พนักงานสามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายได้เมื่อจำเป็น

6. ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วม

HR ควรสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่าได้ มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและกำหนดเส้นทางของตนเอง การมีเพื่อนร่วมงานและหัวหน้าที่สนับสนุนกันช่วยให้เป้าหมายมีความหมายมากขึ้น

เพราะเมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนเองมีบทบาทสำคัญ พวกเขาจะมีแรงจูงใจและความผูกพันกับงานมากขึ้น ที่สำคัญยังช่วยให้พวกเขาเติบโต และพร้อมรับมือกับความท้าทายต่าง ๆ ได้ดีขึ้นในอนาคต

7. เฉลิมฉลองความสำเร็จและปรับเป้าหมายให้เหมาะสม

HR ควรมีแนวทางในการยอมรับและเฉลิมฉลองความสำเร็จของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นการให้รางวัล คำชมเชย หรือการจัดอีเวนต์เพื่อขอบคุณพนักงาน การเฉลิมฉลองเหล่านี้ช่วยเพิ่มขวัญกำลังใจ และกระตุ้นให้พนักงานตั้งเป้าหมายใหม่ที่ท้าทายยิ่งขึ้น อย่างไรก็ดี ไม่ควรหยุดอยู่แค่ความสำเร็จหนึ่งครั้ง แต่ควรใช้เป็นแรงผลักดันในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องต่อไป

HR ตัวแปรสำคัญในการสร้างเป้าหมายที่มีความหมายให้พนักงาน

เพราะ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยพนักงานค้นหาเป้าหมายที่มีความหมายในงานที่ทำ การสนับสนุนให้พนักงานมีเป้าหมายที่ชัดเจน ช่วยให้พวกเขารู้สึกมีคุณค่าและมีแรงบันดาลใจในการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร

เมื่อพนักงานรู้สึกว่างานของตนเองมีความหมาย พวกเขาจะมุ่งมั่น ทุ่มเท และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

ถึงเวลาแล้วที่ HR จะเป็นตัวกลางในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งเสริมการเติบโตของพนักงานและนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืนต่อไป

เพราะโลกในปี 2025 กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว BRANDi บริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ระดับองค์กร จึงจัดงาน Future-Ready 2025 ที่ออกแบบมาเพื่อสร้างพื้นที่แห่งการเรียนรู้ การแบ่งปันมุมมอง และการสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ผู้นำและองค์กรต่าง ๆ ในการเตรียมพร้อมรับมือกับอนาคต ภายใต้หัวข้อหลัก “The Unknown Horizon”

ภายในงานจะครอบคลุมประเด็นสำคัญที่ส่งผลต่อเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม พร้อมถ่ายทอดมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ผ่านการบรรยายและการเสวนาที่เข้มข้น ทั้งในระดับ Macro (ระดับโลก), Market (ตลาดและการปรับตัวของธุรกิจ) และ Micro (ความสำเร็จเชิงปฏิบัติและการเชื่อมโยงระดับบุคคล) เพื่อให้ผู้เข้าร่วมงานได้รับความรู้ที่สามารถนำไปต่อยอดในชีวิตจริง

HREX.asia ได้ร่วมเข้าไปฟังงานนี้ด้วย โดยเราได้สรุปงาน Future-Ready 2025 แล้ว พร้อมพาคุณสำรวจแนวโน้มระดับโลกที่เปลี่ยนไปในทุกมิติของการเติบโต ดังนี้

“The Unknown Horizon: Global Scape, Glocal Solutions” – การปรับตัวเพื่ออนาคตที่ยั่งยืนและสมดุล

คุณ ปิยะชาติ อิศรภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท BRANDi & Companies และประธานร่วม BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) เล่าเปิดงาน Future-Ready 2025 ด้วยการบรรยายที่เน้นย้ำถึงความสำคัญของการสร้างสมดุลระหว่าง Profit (กำไร), People (ผู้คน) และ Planet (สิ่งแวดล้อม) ซึ่งเป็น 3 แกนหลักที่ทุกองค์กรต้องพิจารณาในการเตรียมตัวสู่อนาคต

โดยคุณปิยะชาติได้กล่าวถึงบริบทโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่เทคโนโลยีไปจนถึงโครงสร้างทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม อาทิ การพัฒนา AI และเทคโนโลยี Deep Learning ซึ่งปัจจุบันกลับกลายเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดทิศทางของเศรษฐกิจและนวัตกรรม รวมไปถึงความเปลี่ยนแปลงทางสังคม เช่น การเข้าสู่ Ageing Society ซึ่งทำให้แรงงานรุ่นเก่าต้องปรับตัว และแรงงานรุ่นใหม่ต้องการการศึกษาและพัฒนาทักษะที่มีคุณภาพมากขึ้น

เขาชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้นำไปสู่ 4 ความท้าทายหลักระดับโลก:

1. ตื่นตูม (Panic) จากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีและการเมืองโลก
2. แตกแยก (Fragmentation) ซึ่งส่งผลให้เกิดความขัดแย้งและการแข่งขันที่เข้มข้น
3. ตีบตัน (Stagnation) อันเกิดจากการเติบโตที่ไม่สมดุลในหลายพื้นที่
4. ตกต่ำ (Degradation) ของสิ่งแวดล้อมและระบบนิเวศ ซึ่งเป็นปัญหาเร่งด่วนที่ต้องแก้ไข

ด้วยเหตุนี้ BRANDi จึงให้ความสำคัญกับการสร้างอนาคตที่ยั่งยืนผ่าน 3 ขั้นตอน คือ :

1. Discover Core – ค้นหาจุดแข็งและศักยภาพขององค์กร เพื่อสร้างความแตกต่างที่ยั่งยืน
2. Empower Core – เพิ่มพลังและศักยภาพในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความเสี่ยง
3. Grow from Core – สร้างการเติบโตจากสิ่งที่มีอยู่ โดยมุ่งเน้นให้กำไร (Profit) สอดคล้องกับความยั่งยืน (Planet) และคุณค่าต่อผู้คน (People)

นั่นก็เพราะ “ต้นไม้ไม่สามารถเติบโตในดินที่ไม่ดี” องค์กรก็เหมือนต้นไม้ที่ต้องการ “ดิน” หรือบริบทที่เหมาะสมในการเติบโต โดยเฉพาะในประเทศไทย ซึ่งมีความแตกต่างจากตลาดโลก จำเป็นต้องหา “Global Solutions” ที่ปรับใช้ได้กับบริบทท้องถิ่น

เขายังเน้นว่าการสร้างสมดุลระหว่าง Profit, People และ Planet ไม่ใช่แค่ความฝัน แต่เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำเพื่อความอยู่รอด และเพื่อให้การเติบโตทางเศรษฐกิจไม่ทำลายสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตของผู้คน

Macro-Framework: Future-Ready Economy – เศรษฐกิจที่พร้อมรับอนาคตด้วยความยั่งยืน

ต่อเนื่องกับคุณ ปิยะชาติ อิศรภักดี ที่ได้บรรยายถึงความท้าทายใหญ่ในระบบเศรษฐกิจโลกที่กำลังเผชิญกับการบริโภคทรัพยากรธรรมชาติอย่างเกินขีดจำกัด (Over-Nature Consumption) ส่งผลกระทบต่อระบบนิเวศอย่างรุนแรง เช่น การขาดแคลนน้ำสะอาดและอาหารทะเลในอนาคต แม้มีความพยายามระดับโลก เช่น พิธีสารโตเกียวหรือข้อตกลงปารีส แต่กลับยังสร้างคาร์บอนเพิ่มขึ้นในทุกครั้งที่จัดประชุม

นอกจากนี้ เขาเน้นถึงปัญหาโครงสร้างเศรษฐกิจที่พึ่งพาการเติบโตจากหนี้สิน โดยหลายประเทศต้องเผชิญภาระดอกเบี้ยสูง ซึ่งลดโอกาสในการนำเงินมาพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชากร

ทั้งนี้ คุณปิยะชาติได้เสนอแนวคิด Sustainomy ซึ่งเป็นแนวคิดที่มุ่งสร้างนิยามใหม่ของระบบทุนนิยมที่ให้ความสำคัญไม่เพียงแต่กับผลตอบแทนทางการเงิน ขับเคลื่อนเศรษฐกิจด้วยทรัพยากรมนุษย์ (Human Capital) และ เทคโนโลยี (Tech Capital) ซึ่งจะช่วยเพิ่มศักยภาพของคนให้ฉลาดขึ้นและพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงของโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“เศรษฐกิจอนาคตต้องคืนคุณค่าให้มนุษย์ มุ่งเน้นการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความสมดุลระหว่างการเติบโตและความยั่งยืน ทั้งในระดับประเทศและระดับโลก” คุณ ปิยะชาติ อิศรภักดี กล่าวปิด

New Global Horizon: Thriving in an Unknown Horizon – เติบโตอย่างแข็งแกร่งในโลกที่ไม่แน่นอน

ในหัวข้อการเสวนานี้ ผู้นำและผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสาขา ได้แก่ คุณ ปรเมธี วิมลศิริ ประธาน Macro-Socioeconomics Agenda BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) และที่ปรึกษาอาวุโสด้าน Intelligence Management บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด, คุณ มนตรี ลาวัลย์ชัยกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) และ คุณ สุชัชวีร์ สุวรรณสวัสดิ์ อดีตอธิการบดีสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบังนายกสภาวิศวกร นายกวิศวกรรมสถานแห่งประเทศไทยและประธานที่ประชุมอธิการบดีแห่งประเทศไทย ดำเนินเวทีโดยคุณ จิรวุฒิ กนกอรรจน์ ผู้อำนวยการ Geoeconomics Agenda BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) และ ที่ปรึกษาด้าน Intelligence Management บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด 

ทั้งหมดได้ร่วมกันวิเคราะห์ความท้าทายและโอกาสที่สำคัญในยุคที่โลกกำลังเผชิญกับความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และภูมิรัฐศาสตร์ดังนี้

เริ่มต้นด้วย พลวัตเศรษฐกิจโลก ความท้าทายที่ต้องจับตา โดยคุณปรเมธี เปิดประเด็นด้วยข้อมูลเศรษฐกิจโลกที่คาดว่าจะเติบโต 4% ในปี 2025 ขณะที่ประเทศไทยอาจโตเพียง 2.8% โดยมีปัจจัยความเสี่ยง เช่น สงครามการค้า การผลิตที่ย้ายฐานจากจีน และนโยบายกีดกันทางการค้าของสหรัฐฯ ซึ่งส่งผลให้เศรษฐกิจไทยต้องเผชิญแรงกดดันจากภายนอก

เขาจึงเน้นว่า ความเปลี่ยนแปลงทางภูมิรัฐศาสตร์ เช่น สงครามรัสเซีย-ยูเครน หรือการปรับนโยบายด้านพลังงานของสหรัฐฯ อาจส่งผลต่อเศรษฐกิจไทยในระยะยาว ภาครัฐต้องเตรียมการเจรจาเพื่อบรรเทาผลกระทบและสร้างสมดุล

ต่อมาคือประเด็น พลังงาน ที่คุณมนตรีเสริมว่า ความมั่นคงด้านพลังงานจะเป็นปัจจัยสำคัญ สังเกตได้ว่าโลกหลังโควิดจะเน้นพลังงานมากขึ้น แม้ไทยใช้พลังงานจากแก๊สธรรมชาติมากที่สุด แต่ยังไม่มีความมั่นคงเพียงพอ โดยเฉพาะเมื่อต้องเผชิญการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด ซึ่งคุณมนตรีทิ้งท้ายว่า การเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาดจำเป็นต้องใช้เวลานาน ไทยควรเตรียมแผนระยะยาวที่สอดคล้องกับแนวทาง ESG (Environmental, Social, Governance) เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจหลีกเลี่ยง

ปิดท้ายด้วยประเด็น เทคโนโลยีและ AI ที่เป็นทั้งโอกาสและความท้าทาย โดยคุณสุชัชวีร์ ชี้ให้เห็นว่า ประเทศไทยยังขาดการลงทุนใน AI อย่างจริงจัง ไม่สามารถผลิต Hardware ได้ และมีความก้าวหน้าใน Software เพียงเล็กน้อย ฉะนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Capital) เพื่อรองรับเทคโนโลยีจึงเป็นสิ่งจำเป็น 

เขาแนะนำให้ไทยลงทุนกับการศึกษาและการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง พร้อมยกตัวอย่างประเทศเวียดนามที่ยกเว้นภาษีให้ผู้สำเร็จการศึกษาด้าน Computer Science

โดยในช่วงปิดท้ายคุณสุชัชวีร์ เสนอแนวทางการพัฒนาประเทศไทยด้วยการเน้นสร้างคนให้พร้อมรับมือกับเทคโนโลยี สร้างนโยบายที่ชัดเจน และผลักดันความเป็น “ชาตินิยมอ่อน ๆ” เพื่อส่งเสริมความเข้มแข็งในระดับประเทศ

“ประเทศไทยไม่สามารถเป็นกลางหรือรอให้โลกเปลี่ยนแปลงได้อีกต่อไป การลงทุนกับการศึกษา การสร้างทรัพยากรมนุษย์ จะเป็นหัวใจสำคัญที่ช่วยให้ประเทศก้าวผ่านความท้าทายไปได้” คุณสุชัชวีร์กล่าว

Market-Framework: Future-Ready Ecosystem – สร้างตลาดที่ยั่งยืนเพื่อรองรับอนาคต

Session ต่อมา คุณ ศศรินทร์ บวรโชคชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารงานที่ปรึกษา บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด ชี้ให้เห็นว่า ระบบนิเวศทางการตลาด (Market Ecosystem) ในปัจจุบันเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น ธุรกิจไม่ได้มุ่งเพียงแค่การทำกำไร (Profit) แต่ต้องคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อผู้คน (People) และสิ่งแวดล้อม (Planet) ไปพร้อมกัน

เธอเน้นว่าธุรกิจในยุคนี้ถูกผลักดันให้แบกรับภาระจากแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมและความคาดหวังของผู้บริโภค ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ ปัญหาฝุ่น PM 2.5 ที่ไม่ได้เพียงแต่กระทบต่อสุขภาพของผู้คน แต่ยังลดกำลังซื้อและทำให้เศรษฐกิจในบางพื้นที่ชะลอตัวลง

ทั้งนี้ ประเทศไทยไม่ได้ขาดเงินทุน (Capital) แต่ขาดระบบที่ทำให้เงินในระบบถูกเปลี่ยนให้เป็นการลงทุนที่ขับเคลื่อนการเติบโตอย่างแท้จริง ความท้าทายนี้ทำให้ธุรกิจต้องคิดใหม่ในวิธีการดำเนินงาน โดยปรับตัวจากการเน้นขายสินค้า (Product) ไปสู่การสร้างบริการ (Service), การพัฒนาแพลตฟอร์ม (Platform), และท้ายที่สุด การสร้างความเชื่อมั่นในระดับองค์กร (Market Corporate) เพื่อให้ผู้บริโภคเห็นคุณค่าและพร้อมสนับสนุน

หนึ่งในกรอบแนวคิดสำคัญที่คุณศศรินทร์ได้นำเสนอคือ Business and Goodness Matrix ซึ่งเป็นแนวทางพัฒนาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนพร้อมสร้างผลกระทบเชิงบวก เช่น เธออธิบายว่าธุรกิจต้องเริ่มจากการทำเพื่อสังคมในรูปแบบ Philanthropy ซึ่งเน้นการให้โดยไม่หวังผลกำไร จากนั้นก้าวสู่การทำ CSR (Corporate Social Responsibility) ซึ่งเป็นการรับผิดชอบต่อสังคมในลักษณะที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจ ต่อมาคือการสร้าง CSV (Creating Shared Value) ซึ่งเป็นการสร้างคุณค่าร่วมกันระหว่างธุรกิจกับชุมชน สุดท้ายคือ Net Positive Impact ที่ช่วยให้ธุรกิจไม่เพียงแค่ลดผลกระทบเชิงลบ แต่ยังสร้างผลกระทบเชิงบวกในทุกมิติ ทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

คุณศศรินทร์เน้นว่า ความสำเร็จของตลาดในอนาคตต้องเกิดจากตลาดที่มีความ Healthy ซึ่งต้องอาศัยความร่วมมือจากทั้งภาครัฐและเอกชน ภาครัฐต้องมีบทบาทในการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานและนโยบายที่เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจ ขณะที่ภาคเอกชนต้องพัฒนาสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในทุกแง่มุม ทั้งด้านความต้องการส่วนบุคคลและผลกระทบต่อสังคม

ฉะนั้นการสร้างตลาดที่พร้อมสำหรับอนาคต จำเป็นต้องสร้างจากความร่วมมือที่แข็งแกร่งระหว่างทุกภาคส่วน ทั้งในระดับองค์กร ระดับประเทศ และระดับโลกด้วย

New Market Horizon: Redefining Rule of Competition – การแข่งขันในตลาดใหม่เพื่ออนาคตยั่งยืน

การเสวนาภายใต้หัวข้อ New Market Horizon ได้รับเกียรติจากคุณ กอบกาญจน์ วัฒนวรางกูร ประธานกรรมการ ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน),  คุณ พิสุทธิ์ เพียรมนกุล ผู้อำนวยการ Climate Economy Agenda BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) และที่ปรึกษาด้าน Intelligence Management บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด และคุณ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) โดยมีคุณ มนต์ชัย วงษ์กิตติโกรวัล ที่ปรึกษาอาวุโสด้าน Future-ready Management บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด ดำเนินรายการ ซึ่งร่วมกันวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในตลาดโลก การปรับตัวของธุรกิจ และโอกาสในการสร้างความยั่งยืนผ่านระบบการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป

โดย คุณกอบกาญจน์ เปิดประเด็นด้วยการชี้ให้เห็นว่า โลกไม่ได้เพิ่งเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่ต่างออกไปในปัจจุบันคือความเร็วที่ทุกอย่างเกิดขึ้น เธอยกตัวอย่างความท้าทายของธนาคารที่ต้องรับมือกับความไม่แน่นอน เช่น กำแพงภาษีและการเปลี่ยนแปลงทางนโยบายของประเทศต่าง ๆ เธอเน้นย้ำว่า การรู้จักบริบทโลกและการพัฒนาคน จะเป็นกุญแจสำคัญในการเติบโตในยุคใหม่

นอกจากนี้ เธอยังกล่าวถึงการเกิดขึ้นของ Virtual Bank ที่กำลังเปลี่ยนโฉมการแข่งขันในภาคการเงิน พร้อมตั้งคำถามว่า ประเทศไทยยังมีจุดแข็งอะไรที่สามารถใช้เป็นข้อได้เปรียบในตลาดโลก

ต่อมา คุณพิสุทธิ์ มุ่งเน้นประเด็นด้านพลังงาน โดยกล่าวว่าการแข่งขันในอนาคตต้องตอบโจทย์ 3 สิ่งสำคัญ คือ พลังงานที่สะอาด ไม่ขาดแคลน และมีราคาที่เข้าถึงได้ โดยเขาเสริมว่า การแข่งขันในยุคนี้ต้องมองไปไกลกว่าการรอดชีวิต แต่ควรตั้งเป้าหมายให้ “เร็วขึ้น” และ “ใหม่ขึ้น” กว่าเดิม โดยเชื่อว่าความสมดุล (Sustainomy) ระหว่างการเติบโตทางเศรษฐกิจกับการดูแลสิ่งแวดล้อมคือจุดขายสำคัญที่ไทยสามารถพัฒนาได้

ปิดท้ายด้วยการท่องเที่ยวในยุคที่ทุกอย่างเชื่อมโยงด้วยเทคโนโลยี ซึ่ง คุณศุภจี กล่าวถึงแนวโน้มสำคัญในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว โดยเฉพาะเทรนด์จากเวทีดาวอสที่ชี้ให้เห็นว่า ความยั่งยืนและเทคโนโลยีเป็นหัวใจสำคัญ เธอยกตัวอย่างการท่องเที่ยวที่เน้นประสบการณ์เฉพาะตัว (Personalized Travel) และการพัฒนา Workation อย่างกรุงเทพฯ ที่กำลังเป็นจุดหมายปลายทางสำหรับนักเดินทางที่ผสมผสานการทำงานและการพักผ่อน

เธอยังชี้ให้เห็นว่าความท้าทายของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทยไม่ได้มีแค่เรื่องการดึงดูดนักท่องเที่ยว แต่ยังรวมถึงการปรับตัวให้เหมาะสมกับความเปลี่ยนแปลง เช่น การส่งเสริมการท่องเที่ยวที่ยั่งยืน การอนุรักษ์วัฒนธรรม และการพัฒนาทักษะแรงงานในอุตสาหกรรม

บทสรุปคือ ทุกคนต้องมีส่วนร่วมในความยั่งยืน ซึ่ง คุณกอบกาญจน์ ปิดท้ายการเสวนาด้วยการเน้นว่า ความยั่งยืนเป็นเรื่องของทุกคน ไม่ใช่แค่เฉพาะเรื่องสิ่งแวดล้อม แต่ยังรวมถึงการพัฒนาคนและการสร้างโอกาสใหม่ ๆ เธอเชื่อว่าทุกคนมีพลังในการเปลี่ยนแปลง และประเทศไทยไม่ควรรอรัฐบาลหรือผู้นำใด ๆ แต่ควรเริ่มจากความเชื่อมั่นในศักยภาพของตัวเอง

“อย่าทิ้งใครไว้ข้างหลัง เพราะทุกคนสามารถเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความเปลี่ยนแปลงนี้ได้” คุณกอบกาญจน์ กล่าวปิดอย่างทรงพลัง

New Growth Horizon: From Conventional to Future-Ready – ปรับเปลี่ยนแนวคิด สร้างการเติบโตเพื่ออนาคต

โลกธุรกิจในปัจจุบันไม่สามารถยึดติดกับแนวทางแบบเดิมได้อีกต่อไป ในยุคที่การแข่งขันสูง เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และพฤติกรรมผู้บริโภคไม่เหมือนเดิม ผู้นำองค์กรต้องมองไปข้างหน้า และเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตที่คาดเดาไม่ได้

ในการเสวนานี้ คุณ จรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), คุณ เรืองโรจน์ พูนผล ประธานกลุมบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป, คุณ ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ดำเนินรายการโดยคุณ สินธ์โต วาณิชย์กิตติ์ หัวหน้าที่ปรึกษาด้าน New Business Management บริษัท แบรนดิ แอนด์ คอมพานีส์ จำกัด และ ผู้อำนวยการ Future-ready SME Agenda BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) 

ทั้งหมดได้ร่วมกันแลกเปลี่ยนแนวคิดเกี่ยวกับวิธีปรับตัวขององค์กร ตั้งแต่ระดับธุรกิจขนาดใหญ่ไปจนถึงรัฐวิสาหกิจ เพื่อให้สามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งในอนาคต

เริ่มต้นด้วย คุณจรีพร ที่เน้นย้ำว่า ผู้นำต้องมองไปข้างหน้า มองเห็นอนาคตก่อนที่มันจะมาถึง ทำให้การปรับตัวของธุรกิจต้องเริ่มมานานแล้ว ถ้าเริ่มวันนี้ถือว่าช้าไป เพราะการรอคอยหรือเดินช้าไปเพียงก้าวเดียว อาจหมายถึงการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ 

เธอชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มระดับโลก (Global Mega Trends) เช่น Geopolitics (ภูมิรัฐศาสตร์), Sustainability (ความยั่งยืน), และนโยบายของประเทศมหาอำนาจที่ส่งผลต่อเศรษฐกิจไทย

โดยเธอยกตัวอย่างว่า WHA Corporation ได้เตรียมตัวล่วงหน้าโดยการดึงดูดการลงทุนจากต่างประเทศ โดยเฉพาะจีน ซึ่งกำลังกลายเป็นผู้เล่นสำคัญในเศรษฐกิจโลก การเจรจาต่อรองที่ดีเป็นสิ่งจำเป็น เพราะจีนไม่ได้มาแค่เงินลงทุน แต่ยังมาพร้อมเทคโนโลยี ทรัพยากรมนุษย์ และความสามารถในการแข่งขันนั่นเอง

ต่อด้วย คุณดนันท์ ที่กล่าวถึงความท้าทายของ ไปรษณีย์ไทย ซึ่งเป็นองค์กรที่อยู่คู่สังคมไทยมาอย่างยาวนาน แต่หากไม่ปรับตัว ก็อาจไม่สามารถแข่งขันได้ในยุคที่ธุรกิจขนส่งเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะเมื่อเอกชนสามารถให้บริการที่รวดเร็วและยืดหยุ่นกว่า

เขาอธิบายว่า ไปรษณีย์ไทยไม่ได้เป็นแค่บริษัทขนส่ง แต่เป็น เครือข่ายที่เข้าถึงประชาชนในทุกพื้นที่ทั่วประเทศ ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบที่ไม่มีองค์กรใดเทียบได้ หนึ่งในจุดแข็งที่สำคัญคือ “บุรุษไปรษณีย์” ซึ่งไม่เพียงแต่ทำหน้าที่ส่งพัสดุและจดหมาย แต่ยังเป็นบุคคลที่สร้าง Trust หรือความไว้วางใจในระดับชุมชน ด้วยความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับผู้คน

นอกจากนี้ในยุคที่ข้อมูลและเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญ ไปรษณีย์ไทยเริ่มปรับตัวโดยใช้ศักยภาพของบุรุษไปรษณีย์ให้มากขึ้น เช่น การเก็บข้อมูลเชิงพื้นที่ ซึ่งสามารถนำไปต่อยอดในด้านการพัฒนาเมือง การวางแผนสาธารณูปโภค และการสนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กในท้องถิ่น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่แค่การเพิ่มบริการใหม่ แต่เป็นการพลิกบทบาทของไปรษณีย์ไทยให้กลายเป็น Infrastructure ที่สนับสนุนเศรษฐกิจและสังคมไทยในอนาคตต่อไป

ปิดท้ายด้วย คุณเรืองโรจน์ นำประสบการณ์จากเวที Davos มาแบ่งปัน โดยกล่าวว่า ผู้นำในยุคนี้ไม่ได้บริหารแค่ “คน” อีกต่อไป แต่ต้องบริหารคนควบคู่กับ AI โดยเขาเชื่อว่า Automation และ Augmentation จะเข้ามาแทนที่งานที่เคยทำโดยมนุษย์ และแรงงานในอนาคตต้องพัฒนาทักษะ Soft Skills มากขึ้น

เขาย้ำว่าผู้นำองค์กรต้อง “เล่นเกมให้ถูก” และ “ใช้ความเจ็บปวดเป็นแรงผลักดัน” การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ถ้าธุรกิจสามารถก้าวนำหน้าและปรับตัวได้เร็ว ก็จะกลายเป็นผู้นำตลาดแทนที่จะเป็นผู้ตาม

ทั้งนี้ คุณจรีพร ปิดท้ายด้วยการกระตุ้นให้ผู้ประกอบการไทย ตื่นตัวและเริ่มลงมือทำ แทนที่จะรอให้ใครมาช่วย เธอกล่าวว่าธุรกิจไทยต้องหยุดร้องขอและเริ่มสร้างโอกาสด้วยตัวเอง การลงทุนในอุตสาหกรรมใหม่ เช่น รถยนต์ไฟฟ้า (EV), พลังงานสะอาด, และเทคโนโลยีดิจิทัล จะเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ประเทศไทยแข่งขันได้ในระดับโลก

เธอย้ำว่าเราต้องสร้างโลกของเราเอง ไม่ใช่รอให้ใครมาเป็นต้นแบบ การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นจากคำพูด แต่เกิดขึ้นจากการ “ลงมือทำจริง” 

เป็นประจำทุกปี เมื่อทุกต้นปีหลายคนเริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ เพื่อก้าวหน้าทางอาชีพ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนงาน เปลี่ยนสายงาน หรือปรับบทบาทเพื่อเพิ่มรายได้ ซึ่งหนึ่งในสายงานที่ได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ ก็คือ สายงาน HR (Human Resources)

HR ถือเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรในทุกอุตสาหกรรม มีบทบาทตั้งแต่การสรรหาและพัฒนาบุคลากร ไปจนถึงการบริหารจัดการวัฒนธรรมองค์กรและสร้างความมั่นคงให้กับทีมงาน การทำงานในสาย HR จึงไม่ใช่เพียงแต่เป็นการดูแลเรื่องคน แต่ยังเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในภาพรวม

ในบทความนี้ HREX.asia จะพาคุณมาดู เงินเดือนในสายงาน HR ที่มีความหลากหลายตั้งแต่ระดับเริ่มต้นจนถึงระดับผู้บริหาร พร้อมเจาะลึกถึงอุตสาหกรรมที่ให้ค่าตอบแทนสูงสุด พร้อมแนวทางในการพัฒนาตัวเองเพื่อเติบโตในสายงานนี้

หากคุณกำลังมองหาแรงบันดาลใจหรือข้อมูลเพื่อก้าวสู่อนาคตที่มั่นคงในสาย HR บทความนี้จะช่วยให้คุณมองเห็นภาพชัดเจนขึ้น

เงินเดือน HR: แต่ละตำแหน่งและระดับอาชีพควรได้เงินเดือนเท่าไหร่ ?

สายงาน HR มีตำแหน่งงานที่หลากหลาย ครอบคลุมตั้งแต่ระดับเจ้าหน้าที่เริ่มต้นไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง ซึ่งแต่ละตำแหน่งมีขอบเขตความรับผิดชอบและค่าตอบแทนที่แตกต่างกัน โดยเราอ้างอิงจาก 2025 Salary Guide Report from ManpowerGroup Thailand ซึ่งมีรายละเอียดในแต่ละระดับที่ชัดเจน ขณะที่บทความนี้จะเป็น ค่าเฉลี่ย เท่านั้น ดังนี้ 

เงินเดือนระดับเริ่มต้น (Entry-Level)

สำหรับผู้ที่เพิ่งเริ่มต้นในสายงาน HR ตำแหน่งที่เหมาะสมจะเป็นตำแหน่งในระดับปฏิบัติการ เช่น:

• HR Officer หรือ HR Executive: 15,000 – 35,000 บาท/เดือน
• Recruiter หรือ HR Specialist: 20,000 – 35,000 บาท/เดือน
• HRD Officer หรือ Training Specialist: 18,000 – 35,000 บาท/เดือน

เงินเดือนระดับกลาง (Middle-Level)

ผู้ที่มีประสบการณ์ 6-10 ปีในสาย HR สามารถก้าวเข้าสู่ตำแหน่งระดับบริหารระดับกลาง เช่น:

• HR Manager: 50,000 – 80,000 บาท/เดือน
• Compensation and Benefits Manager: 45,000 – 100,000 บาท/เดือน
• HR Business Partner (HRBP): 55,000 – 130,000 บาท/เดือน

เงินเดือนระดับสูง (High-Level)

ผู้มีประสบการณ์มากกว่า 10 ปี อยู่ในตำแหน่งระดับสูง เป็นผู้บริหาร HR มีบทบาทในการวางกลยุทธ์และกำหนดทิศทางด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กร เช่น:

• HR Director หรือ HR Head: 150,000 – 300,000 บาท/เดือน
• CHRO (Chief Human Resources Officer): 200,000 – 500,000 บาท/เดือน

อุตสาหกรรมไหน HR ได้เงินเดือนสูงสุด ?

จากข้อมูลใน 2025 Salary Guide ฉบับเดียวกันพบว่า อุตสาหกรรมที่ HR ได้รับค่าตอบแทนสูงที่สุด ได้แก่:

1. Banking and Finance

อุตสาหกรรมการเงินและธนาคารเป็นหนึ่งในกลุ่มที่ HR ได้รับค่าตอบแทนสูงที่สุด สาเหตุหลักคือความสำคัญของการปฏิบัติตามกฎระเบียบทางการเงิน และการสร้างความมั่นคงในองค์กร โดยเฉพาะเมื่อธนาคารและสถาบันการเงินต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและข้อกำหนดใหม่ ๆ เสมอ

ในอุตสาหกรรมนี้ HR ไม่ได้ดูแลเพียงเรื่องการสรรหาหรือพัฒนาพนักงาน แต่ยังต้องมีความเข้าใจในการบริหารความเสี่ยง การจัดการข้อมูลที่ซับซ้อน และการรักษาความปลอดภัยของข้อมูลส่วนบุคคล ตำแหน่งที่ได้รับความนิยมในกลุ่มนี้ ได้แก่ HR Business Partner (HRBP) และ Compensation and Benefits Manager ซึ่งถือว่ามีเงินเดือนที่สูง

2. FMCG และ Retail

กลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคและค้าปลีก (Fast-Moving Consumer Goods) เป็นอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง และมีโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน ความท้าทายของ HR ในกลุ่มนี้คือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีพนักงานจำนวนมากและรูปแบบการจ้างงานหลากหลาย รวมทั้ง HR เองยังต้องปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วด้วย 

HR Manager และ HRBP จึงมีบทบาทสำคัญในการสร้างความร่วมมือระหว่างทีมงานในฝ่ายต่าง ๆ รวมถึงการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรให้ตอบโจทย์ธุรกิจ และต้องวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้เป็น นับเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สามารถเพิ่มมูลค่าให้ตำแหน่ง HR ในกลุ่มนี้ได้

3. Technology และ IT

ในยุคดิจิทัลแบบนี้ ไม่แปลกใจเท่าไหร่ที่กลุ่มอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและ IT จะเติบโตอย่างรวดเร็ว HR ในอุตสาหกรรมนี้จึงมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้พนักงานสามารถรับมือกับเทคโนโลยีใหม่ ๆ รวมถึงการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานให้ส่งเสริมการคิดนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ด้วย

ตำแหน่ง HR ที่ได้รับความนิยมในอุตสาหกรรมนี้ HRIS Manager (Human Resource Information System Manager) ที่ต้องดูแลระบบจัดการทรัพยากรบุคคลที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง และ Training and Development Manager เพื่อพัฒนาทักษะพนักงานให้ทันกับเทรนด์และนวัตกรรมที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ทำให้อุตสาหกรรมนี้น่าสนใจคือ HR ต้องมีความเข้าใจใน  วัฒนธรรมของพนักงานสายเทคโนโลยี ซึ่งแตกต่างจากอุตสาหกรรมอื่น โดยเฉพาะในเรื่องของความยืดหยุ่นในการทำงาน (Flexible Work) และการสร้างสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว (Work-Life Balance) ที่พวกเขาถามหากว่าปกติ จึงเป็นมีเทคนิคในการดูแลพวกเขาที่เฉพาะตัว

HR จะพัฒนาตัวเองในสายงาน เพื่อก้าวสู่ตำแหน่งและรายได้ที่สูงขึ้นได้อย่างไร ?

การพัฒนาตัวเองเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ที่ต้องการเติบโตในสายงาน HR ซึ่งไม่เพียงช่วยให้คุณก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ยังช่วยเพิ่มคุณค่าและความสำคัญของคุณในองค์กร ต่อไปนี้คือแนวทางสำคัญที่สามารถนำไปปรับใช้ได้ 

1. เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถของตัวเอง

การเพิ่มทักษะเฉพาะทางจะช่วยให้คุณโดดเด่นในสายงาน HR โดยเฉพาะในด้านที่มีความต้องการสูงในตลาดแรงงาน เช่น

• Compensation & Benefits: การจัดการเรื่องค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์เพื่อสร้างความพึงพอใจและรักษาพนักงาน
• HR Analytics: การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ
• HRIS (Human Resource Information System): การใช้งานระบบบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดความซับซ้อนในกระบวนการทำงาน

2.  สอบรับใบรับรองวิชาชีพ เพื่อเสริมความน่าเชื่อถือ

ในวงการ HR มี ใบรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ มากมายที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากล ซึ่งจะช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือและสร้างโอกาสใหม่ ๆ ในสายงาน ยกตัวอย่าง มาตรฐานอาชีพและคุณวุฒิวิชาชีพกลุ่มอาชีพนักทรัพยากรมนุษย์ของ SHRM (Society for Human Resource Management) หรือ คุณวุฒิวิชาชีพนักบริหารทรัพยากรบุคคลของสถาบัน HRCI (HR Certification Institute) ซึ่งสามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จาก สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (Personnel Management Association of Thailand : PMAT)

ใบรับรองเหล่านี้ช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือ และยังสร้างโอกาสให้คุณก้าวเข้าสู่บทบาทที่ซับซ้อนและมีค่าตอบแทนสูงขึ้นนั่นเอง

3. สร้างเครือข่ายในวิชาชีพ HR

การสร้างเครือข่ายในสายงาน HR จะช่วยให้คุณมีโอกาสแลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ และข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มใหม่ ๆ ในอุตสาหกรรม โดยคุณสามารถเข้าร่วมกลุ่ม HR Professionals ในหลากหลายแห่ง เช่น ชมรมหรือองค์กรที่สนับสนุนผู้เชี่ยวชาญ HR รวมทั้งการเข้าร่วมสัมมนาและกิจกรรม เพื่ออัปเดตข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มล่าสุด และสร้างความสัมพันธ์กับคนในวงการ

เช่นเดียวกับ HREX.asia ที่มีแพลตฟอร์ม HR Community เป็นชุมชนออนไลน์ที่คุณสามารถเข้ามาถาม-ตอบ หรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ได้ผ่านการตั้งกระทู้ รวมทั้งเรายังมีกิจกรรมทั้งออนไลน์และออฟไลน์เป็นประจำ สามารถติดตามผ่านทุกช่องทางของเราเลย

4. พัฒนาความเข้าใจในธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์

เพราะการทำงานในสาย HR ไม่ได้หมายถึงการดูแลคนเพียงอย่างเดียว แต่ยังต้องมีความเข้าใจในกลยุทธ์องค์กรและการบริหารธุรกิจด้วย ฉะนั้นเพื่อเพิ่มบทบาทในเชิงกลยุทธ์ HR จะต้องทำความเข้าใจกับเป้าหมายขององค์กรในระยะยาว, เรียนรู้เกี่ยวกับงบประมาณและการบริหารจัดการทรัพยากร และร่วมทำงานกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ฯลฯ สิ่งเหล่านี้จะช่วยยกระดับความสามารถของตัวเองได้

การทำงานสายงาน HR ยังน่าสนใจอยู่ไหม ?

สายงาน HR (Human Resources) ยังคงเป็นหนึ่งในสายงานที่มีบทบาทสำคัญในทุกองค์กร โดยเฉพาะในยุคที่การบริหารจัดการคนถือเป็นหัวใจของความสำเร็จทางธุรกิจ 

ฉะนั้นหากคุณ สนุกกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับผู้คน งาน HR จะตอบโจทย์คุณอย่างมาก คุณจะมีโอกาสได้พูดคุย รับฟัง และช่วยแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัว การพัฒนาทักษะ หรือการสร้างความสัมพันธ์ในทีม

นอกจากนี้ HR ยังมีบทบาทเชิงกลยุทธ์องค์กร ไม่ได้ทำงานเพียงแค่จัดการเอกสารหรือปฏิบัติงานซ้ำ ๆ เช่น การกำหนดวัฒนธรรมองค์กร การวางแผนด้านความหลากหลาย (Diversity & Inclusion) และการสนับสนุนความยั่งยืน (Sustainability) แถมยังเป็น ผู้ที่ช่วยให้พนักงานแต่ละคนประสบความสำเร็จในอาชีพของตนเอง เพื่อที่จะเห็นพนักงานเติบโตและสร้างผลลัพธ์ต่อองค์กรต่อไป

งาน HR จึงยังมีโอกาสเติบโตในอาชีพสูง สามารถพัฒนาทักษะตัวเองได้หลากหลาย เช่น ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ การเจรจาต่อรอง และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ยังมีโอกาสได้เรียนรู้เรื่องกฎหมายแรงงาน การวิเคราะห์ข้อมูล (HR Analytics) และการจัดการระบบทรัพยากรบุคคล เพื่อสร้างผลกระทบในเชิงบวกในองค์กรนั่นเอง

บทสรุป

ท้ายที่สุดแล้ว งาน HR ยังคงเป็นสายงานที่มีความสำคัญและน่าสนใจในทุกยุคสมัย หากคุณเป็นคนที่ชอบทำงานเกี่ยวกับคน และต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดีในองค์กร งานนี้จะเป็นโอกาสที่คุณสามารถเติบโตและประสบความสำเร็จ ไปพร้อม ๆ กับการช่วยเหลือผู้อื่นให้เติบโตในสายอาชีพเช่นกัน

หากคุณกำลังมองหาอาชีพที่มั่นคงและมีความท้าทาย การเข้าสู่สายงาน HR อาจเป็นก้าวสำคัญในชีวิตการทำงาน ที่สำคัญอย่าลืมพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องเพื่อคว้าโอกาสในสายงานนี้ 

ร่วมพัฒนาทักษะและสร้างเครือข่ายในสายงาน HR เพื่อความสำเร็จที่มั่นคงและยั่งยืนไปด้วยกันกับ HREX.asia !

ปี 2025 กำลังจะกลายเป็นอีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญในโลกของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) ไม่ใช่แค่เพราะ “ความท้าทาย” ที่เทคโนโลยี สังคม และวัฒนธรรมการทำงานกำลังหยิบยื่นมาให้ แต่มันเป็น “โอกาส” สำคัญที่องค์กรจะได้ตั้งเข็มทิศใหม่ ปรับตัวให้ทัน และสร้างเส้นทางสู่ความสำเร็จระยะยาวอย่างมั่นคง

ในฐานะที่ HREX.asia ติดตามเทรนด์ HR อย่างใกล้ชิด เราไม่พลาดที่จะรวบรวมข้อมูลจากหลากหลายแหล่งทั้งในและต่างประเทศ วิเคราะห์ประเด็นสำคัญและทิศทางใหม่ ๆ เพื่อสรุปออกมาเป็นแนวทางที่ชัดเจนและนำไปใช้ได้จริง

พร้อมหรือยังที่จะก้าวเข้าสู่ปีแห่งการเปลี่ยนแปลง ? 

มาดูกันเลยว่า HR Trends 2025 มีอะไรที่องค์กรของคุณต้องรู้บ้าง

1. เติมทักษะการคิดเชิงระบบ (Systems Thinking): กุญแจสู่การบริหารองค์กรในภาพรวม

ในยุคที่ HR ไม่ได้เป็นเพียงฝ่ายสนับสนุน แต่กลายมาเป็นกลไกสำคัญที่ขับเคลื่อนองค์กร การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking) จึงเป็นทักษะที่ HR ไม่อาจละเลยได้อีกต่อไป 

ทักษะนี้ช่วยให้ HR เข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบต่าง ๆ ในองค์กร ตั้งแต่พนักงาน กระบวนการทำงาน ไปจนถึงการเชื่อมโยงกับสังคมภายนอก

โดย HR ที่มีมุมมองเชิงระบบสามารถมองเห็นภาพใหญ่ขององค์กรได้ชัดเจนขึ้น เช่น การเชื่อมโยง “เป้าหมายของพนักงาน” กับ “เป้าหมายองค์กร” ซึ่งช่วยสร้างความสมดุลระหว่างความสำเร็จส่วนบุคคลและความสำเร็จรวมของทีมด้วย

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

HR ควรเริ่มพัฒนาทักษะการคิดเชิงระบบผ่านการจัดอบรมหรือพัฒนาโครงการที่ช่วยให้เข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ในองค์กร เช่น การใช้ System Maps เพื่อระบุผลกระทบของการตัดสินใจในแต่ละด้าน

นอกจากนี้ HR ควรมีเครื่องมือสำหรับรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากหลากหลายแหล่ง เช่น ข้อมูลพนักงาน การประเมินผล และความพึงพอใจ เพื่อตรวจสอบว่าแต่ละปัจจัยส่งผลต่อองค์กรอย่างไร

สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้ HR สามารถออกแบบนโยบายแบบองค์รวมที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร และตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างสมดุลและมีประสิทธิภาพ

2. ผสานคนและ AI ในการขับเคลื่อนองค์กร (AI-Powered People)

อย่าเพิ่งเบื่อกับคำว่า AI หรือ ปัญญาประดิษฐ์ เพราะเราอาจต้องพึ่งพามันอีกนาน เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนที่มนุษย์ แต่กลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยยกระดับการทำงานในทุกมิติ โดยเฉพาะในด้านการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการบริหารทีม

ตัวอย่างเช่น AI ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลทีมงานเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน รวมถึงกำหนดบทบาทที่เหมาะสมกับความสามารถเฉพาะตัวของแต่ละคน นอกจากนี้ AI ยังลดเวลาและข้อผิดพลาดในกระบวนการสำคัญ เช่น การสรรหาบุคลากร การจัดการงานซ้ำซาก และการประมวลผลข้อมูลที่ซับซ้อน

ด้วย AI HR สามารถปลดล็อกศักยภาพใหม่ ๆ ในการทำงาน โดยมุ่งเน้นไปที่การพัฒนากลยุทธ์และสร้างคุณค่าให้กับองค์กร มากกว่าการจมอยู่กับงานประจำเดิม ๆ

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

HR จำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับทั้ง ความสามารถ และ ข้อจำกัด ของ AI เพื่อใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น การนำ AI มาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน การประเมินผล หรือแม้กระทั่งการออกแบบนโยบายที่เหมาะสมกับความต้องการขององค์กร

นอกจากนี้ การเพิ่มทักษะด้านการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ (Predictive Analytics) จะช่วยให้ HR สามารถประเมินข้อมูลจากหลากหลายแหล่งและเชื่อมโยงผลลัพธ์ได้อย่างแม่นยำมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การใช้งาน AI ต้องคำนึงถึง ความเป็นธรรม และ ความโปร่งใส ในการประมวลผลข้อมูล HR ต้องตรวจสอบระบบอย่างรอบคอบเพื่อลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น เช่น การละเมิดความเป็นส่วนตัวของพนักงาน หรือความอคติที่อาจแฝงอยู่ในอัลกอริธึม

การพิจารณาด้านจริยธรรมจะช่วยให้องค์กรใช้ AI ได้อย่างปลอดภัยและมีความน่าเชื่อถือในระยะยาวนั่นเอง

3. หมดยุคใบปริญญา เมื่อการจ้างงานเน้นที่ทักษะมากกว่าแล้ว (Skills-Based Hiring) 

แนวโน้มการจ้างงานกำลังเปลี่ยนไป เมื่อ “ทักษะ” กลายเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรให้ความสำคัญมากกว่า “ใบปริญญา” และกำลังกลายเป็นมาตรฐานใหม่ในหลาย ๆ อุตสาหกรรม ตัวอย่างที่ชัดเจน คือองค์กรชั้นนำอย่าง Google และ Unilever ได้ปรับแนวทางการสรรหาบุคลากรมาเน้นที่ความสามารถมากกว่าคุณวุฒิทางการศึกษา

การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้ช่วยเพียงแค่การเฟ้นหาคนที่เหมาะสมกับงานเท่านั้น แต่ยังช่วยลดอุปสรรคด้านการเข้าถึงโอกาสการทำงาน โดยเฉพาะในกลุ่มแรงงานที่ไม่มีโอกาสจบการศึกษาสูง หรือที่เรียกว่า New-Collar Workers

ทั้งนี้ การจ้างงานที่เน้นทักษะจะสร้างโอกาสที่เท่าเทียม และช่วยให้องค์กรเข้าถึงบุคลากรที่มีศักยภาพจริง ๆ โดยไม่จำกัดที่ฉลากทางการศึกษาอีกต่อไป

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

ประเด็นนี้ไม่ได้จำกัดแค่การปรับเปลี่ยนกระบวนการสรรหาอย่างเดียว แต่ HR ยังต้องวางแผนในระยะยาวเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานปัจจุบันด้วย

การ วิเคราะห์ช่องว่างของทักษะ (Skills Gap Analysis) จะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการระบุจุดอ่อนและความต้องการในองค์กร ช่วยให้ HR วางแผนการพัฒนาได้อย่างแม่นยำ

จากนั้น HR ควรสร้างโครงการ Up-skill & Re-skill เพื่อเพิ่มทักษะใหม่ ๆ ให้กับพนักงาน ซึ่งจะช่วยให้พวกเขายังคงเป็นที่ต้องการในตลาดงาน และสามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงขององค์กรได้

การจ้างงานที่เน้นทักษะ ยังช่วยส่งเสริมแนวคิดเรื่องความเท่าเทียมในองค์กร โดยลดอคติที่เกิดจากคุณวุฒิหรือพื้นหลังทางการศึกษา สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและยั่งยืนมากยิ่งขึ้นด้วย

4. เน้นความยืดหยุ่นในการทำงานแบบไฮบริด (Hybrid Work)

การทำงานแบบไฮบริด กำลังกลายเป็นมาตรฐานใหม่ที่หลายองค์กรยอมรับและปรับใช้อย่างแพร่หลาย พนักงานยุคปัจจุบันจึงให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสถานที่หรือเวลาทำงาน ส่งผลให้องค์กรต้องพัฒนานโยบายที่รองรับรูปแบบการทำงานนี้

นโยบายที่ตอบสนองต่อการทำงานแบบไฮบริด จะช่วยรักษาประสิทธิภาพของพนักงาน และส่งเสริมความสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถในยุคปัจจุบัน

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

ไม่ว่าจะเป็นนโยบาย Work from Home หรือ Work from Anywhere ความท้าทายสำคัญคือการสร้าง วัฒนธรรมองค์กร ที่รองรับทั้งพนักงานในออฟฟิศและพนักงานที่ทำงานจากระยะไกล (Remote Work)

HR จำเป็นต้องลงทุนในเทคโนโลยีที่ช่วยสนับสนุนการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น แพลตฟอร์มประชุมออนไลน์ ระบบจัดการโปรเจกต์ และเครื่องมือติดตามผลลัพธ์การทำงาน การมีเครื่องมือเหล่านี้จะช่วยให้กระบวนการทำงานลื่นไหล ลดปัญหา Work Flow สะดุดที่อาจทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ

สำหรับพนักงานที่ยังเลือกทำงานที่ออฟฟิศ การปรับปรุงพื้นที่สำนักงาน ให้เหมาะสมกับการทำงานแบบไฮบริดก็สำคัญเช่นกัน เช่น การจัดโต๊ะทำงานแบบ Hot-Desk ที่ใช้ร่วมกันได้ และพื้นที่ประชุมที่ยืดหยุ่น ทั้งหมดนี้จะช่วยให้การทำงานแบบไฮบริดตอบโจทย์พนักงานทุกกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ

5. หยุดปัญหาสมองไหล ด้วยการเร่งวางกลยุทธ์รักษาบุคลากร (Employee Retention Strategies)

ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน (Talent Shortage) ยังคงเป็นประเด็นที่ถูกพูดถึงอย่างต่อเนื่อง สงคราม Talent War ยิ่งทำให้การแย่งชิงบุคลากรที่มีความสามารถเข้มข้นขึ้นทุกวัน ในสถานการณ์เช่นนี้ หากองค์กรของคุณมี Talent ที่ใช่ การรักษาไว้ให้ได้อาจเป็นทางเลือกที่คุ้มค่ากว่าการเสี่ยงสูญเสียไป

ทว่าการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพไม่ได้หมายถึงการเพิ่มเงินเดือนเพียงอย่างเดียว องค์กรจำเป็นต้องสร้างกลยุทธ์ที่ครอบคลุม เช่น การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อให้เกิดความผูกพัน และสนับสนุนความพึงพอใจของพนักงานในระยะยาว ซึ่งอาจรวมถึงการส่งเสริมโอกาสในการพัฒนาทักษะ การจัดสวัสดิการที่เหมาะสม และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กรด้วย

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

HR ควรกลับมาตรวจสอบ กลยุทธ์การรักษาพนักงาน (Employee Retention Strategy) ขององค์กร ว่ายังเข้มแข็งและตอบโจทย์พนักงานเพียงพอหรือไม่ หรือมีแนวทางใหม่ที่สามารถเพิ่มความผูกพันของพนักงานได้มากขึ้น

ตัวอย่างที่น่าสนใจคือ เทรนด์ Employee Wellbeing ซึ่งกำลังกลายเป็นวาระสำคัญในหลายองค์กร การมีสวัสดิการที่ช่วยเสริมสร้างความเป็นอยู่ที่ดี ทั้งในด้านร่างกายและจิตใจ เช่น โปรแกรมส่งเสริมสุขภาพ สิทธิการลาพักผ่อนเพิ่มเติม หรือการให้คำปรึกษาด้านสุขภาพจิต จะช่วยให้องค์กรกลายเป็นที่รักของพนักงาน

นอกจากนี้ HR ต้องให้ความสำคัญกับการ วัดผลและปรับปรุงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของพนักงาน วิธีนี้ไม่เพียงช่วยรักษาบุคลากรที่มีคุณค่า แต่ยังสร้างรากฐานที่ยั่งยืนให้กับองค์กรในระยะยาว

6. Rise of Gig Economy พนักงานประจำยังจำเป็นไหม ?

การจ้างงานแบบอิสระ (Gig Economy) ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่อง จากเดิมที่กลุ่มฟรีแลนซ์และพนักงานสัญญาจ้างมักจำกัดอยู่ในสายงานสร้างสรรค์และเทคโนโลยี แต่ในอนาคต แนวโน้มนี้จะเริ่มขยายไปสู่อุตสาหกรรมอื่น ๆ และกลายเป็นส่วนหนึ่งในเกือบทุกภาคส่วน โดยเฉพาะในงานที่ต้องการทักษะเฉพาะทาง

การเติบโตของ Gig Economy ไม่เพียงตอบโจทย์ความต้องการแรงงานที่มีความยืดหยุ่น แต่ยังเปิดโอกาสให้บริษัทเข้าถึงบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะได้ง่ายขึ้น ทำให้องค์กรต้องพิจารณาใหม่ว่า การพึ่งพาพนักงานประจำเพียงอย่างเดียวจะยังเป็นคำตอบที่ดีที่สุดหรือไม่ ?

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

HR จำเป็นต้องปรับตัวให้รองรับการเปลี่ยนแปลงของ Gig Economy โดยการพัฒนาระบบจัดการที่ตอบโจทย์การทำงานในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การสร้างแพลตฟอร์มสำหรับการทำงานร่วมกับฟรีแลนซ์ การออกแบบนโยบายที่เหมาะสมสำหรับพนักงานอัตราจ้าง หรือการจัดทำแผน Compensation & Benefits ที่โปร่งใสและยืดหยุ่น

นอกจากนี้ HR ยังต้องเรียนรู้วิธีรักษาสมดุลความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานประจำและแรงงานอิสระ ผ่านการส่งเสริม Team Building ที่สนับสนุนความร่วมมือระหว่างสองกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การสร้างเครือข่ายภายในองค์กรที่ช่วยเชื่อมโยงฟรีแลนซ์และทีมงานหลักเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างผลงานที่มีคุณภาพและตอบสนองเป้าหมายองค์กรได้ดีที่สุด

7. ส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Continuous Learning)

ในโลกที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความรู้และทักษะที่เคยมีอาจหมดอายุได้ในชั่วข้ามวัน การ เรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) จึงกลายเป็นหัวใจสำคัญในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ

พนักงานทุกระดับ (ย้ำว่าทุกระดับจริง ๆ) กำลังเผชิญกับความจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ เพื่อปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของงานในอนาคต 

องค์กรที่สามารถส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ได้ จะช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและความพร้อมในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงให้กับทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมทั้งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

การ Up-skill และ Re-skill ยังเป็นกลยุทธ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สิ่งสำคัญคือการตระหนักว่า พนักงานแต่ละคนและแต่ละระดับต้องการการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน การนำเทคนิค Personalized Learning มาใช้ จะช่วยออกแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมและตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะบุคคล

ในระยะยาวนั้น องค์กรที่สนับสนุนการเรียนรู้ตลอดชีวิตจะช่วยพัฒนาทักษะของทีมงานที่มีอยู่ และดึงดูดผู้มีความสามารถให้เข้ามาร่วมงาน เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดแรงงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

8. เข้าใจและรับมือการบริหารคนรุ่นใหม่ (Managing New Generations)

ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเปลี่ยนแปลงของเจเนอเรชันในที่ทำงาน โดยเฉพาะการเข้าสู่ตลาดแรงงานของ Gen Z กำลังสร้างผลกระทบต่อการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างชัดเจน คนรุ่นนี้แตกต่างจากรุ่นก่อนอย่างมีนัยสำคัญ โดยให้ความสำคัญกับ คุณค่าของการทำงาน ความยั่งยืน และ บทบาทที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม มากกว่าเรื่องความมั่นคงหรือผลประโยชน์ทางการเงินเพียงอย่างเดียว

การบริหารคนรุ่นใหม่จึงไม่ใช่แค่การดึงดูดพนักงานที่มีศักยภาพ แต่ยังต้องมุ่งเน้นไปที่การสร้าง ความผูกพันในระยะยาว ด้วย เพราะ Gen Z มีแนวโน้มที่จะเป็นกำลังสำคัญในการสร้างทีมงานที่แข็งแกร่ง เต็มไปด้วยพลังสร้างสรรค์ และพร้อมผลักดันองค์กรให้ก้าวไปสู่ความสำเร็จในอนาคต

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไร ?

HR ต้องเริ่มต้นด้วยการเข้าใจความต้องการของคนรุ่นใหม่อย่างแท้จริง และปรับกลยุทธ์ให้ตอบโจทย์ เช่น พัฒนากลยุทธ์ CSR ที่มีความหมาย สนับสนุนโครงการที่พนักงานสามารถมีส่วนร่วมและสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม ส่งเสริมกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม จัดกิจกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมด้านความยั่งยืน เช่น การลดขยะ การใช้พลังงานสะอาด และเปิดโอกาสให้พนักงานร่วมตัดสินใจ

การปรับตัวให้เหมาะสมกับ Gen Z ไม่เพียงช่วยให้องค์กรตอบสนองต่อแนวโน้มในตลาดแรงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ยังช่วยเสริมภาพลักษณ์ให้กลายเป็นองค์กรที่คนรุ่นใหม่อยากเข้าร่วม พร้อมเติบโตไปด้วยกันในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม HR ควรเริ่มเตรียมความพร้อมสำหรับ Gen Alpha ที่กำลังต่อคิวเข้าสู่ตลาดแรงงานในอนาคต เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรในระยะยาวอย่างแท้จริง

บทสรุป

เทรนด์ HR ในปี 2025 ไม่ได้เป็นเพียงแค่โอกาส แต่ยังเป็นความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญ การเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยี สังคม และวัฒนธรรมการทำงาน กำลังผลักดันให้องค์กรต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว การปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับแนวโน้มเหล่านี้ จะช่วยให้องค์กรก้าวทันความเปลี่ยนแปลง และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

นอกจากนี้ การลงทุนในด้าน HR ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาทักษะ การสร้างวัฒนธรรมที่ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ หรือการใช้เทคโนโลยีเข้ามาเสริมศักยภาพ จะเป็นรากฐานสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคงและยั่งยืนกับบุคลากร

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาผู้เชี่ยวชาญด้าน HR Product & Service ในหลากหลายด้าน HREX.asia ได้รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ทุกความต้องการของ HR ไว้ให้แล้ว พร้อมช่วยให้องค์กรของคุณก้าวทันทุกเทรนด์และพร้อมเผชิญอนาคตอย่างมั่นคงต่อไป

ลองจินตนาการถึงโลกการทำงานที่ “ใบปริญญา” ไม่ได้เป็นตัวชี้วัดความสามารถของคุณอีกต่อไป โลกที่สิ่งสำคัญที่สุดคือ “ทักษะ” ที่คุณมีและความพร้อมที่จะเรียนรู้เพื่อก้าวไปข้างหน้า 

นี่คือยุคของ New-Collar Workforce ที่กำลังมาปฏิวัติวิธีการจ้างงานทั่วโลก ซึ่งอาจไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ แต่เป็นการสั่นสะเทือนที่พลิกเกมของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างสิ้นเชิง

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้สร้างโอกาสสำหรับคนทำงานกลุ่มใหม่ที่เรียกว่า New-Collar Worker ซึ่งไม่ได้ถูกจำกัดด้วยใบปริญญา แต่เป็นคนที่มีทักษะล้ำสมัยพร้อมรับมือกับโลกแห่งนวัตกรรม – โลกการทำงานที่ไม่จำเป็นต้องยึดติดกับกรอบเดิม ๆ อีกต่อไป

และนี่คือสิ่งที่ HR ในยุคปัจจุบันต้องให้ความสำคัญ การเปลี่ยนแปลงสู่แนวคิด “Skills-First” เพื่อสร้างองค์กรที่มีความยืดหยุ่น และเป็นช่วงเวลาสำคัญที่ HR จะต้องก้าวทันการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของโลก !

New-Collar Workforce: พนักงานกลุ่มใหม่ที่ไม่ต้องพึ่งใบปริญญา

สมัยก่อนการมีใบปริญญาคือกุญแจสำคัญที่เปิดประตูไปสู่โอกาสในชีวิตการทำงาน แต่ในยุคที่ตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีเติบโต ค่าเล่าเรียนพุ่งสูงขึ้น และมีตัวเลือกใหม่ ๆ อย่างการเรียนออนไลน์หรือโปรแกรมพัฒนาทักษะเฉพาะทาง

คำถามสำคัญก็คือ ปริญญายังจำเป็นอยู่ไหม ?

มีงานวิจัยหลายงานที่แสดงให้เห็นว่า คุณค่าของปริญญาตรีกำลังลดลง เช่น ข้อมูลจาก Burning Glass Institute บอกเราว่า จำนวนงานที่ระบุว่าต้องมีปริญญาตรีลดลงจาก 51% ในปี 2017 เหลือเพียง 44% ในปี 2021 ขณะที่ผลสำรวจจาก Gallup เผยว่า คนอายุ 18-29 ปีที่มองว่าปริญญาตรีมีความสำคัญมาก ลดลงอย่างน่าตกใจจาก 74% เหลือแค่ 41% ภายในเวลาแค่ 6 ปี

ประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจคือ การกำหนดให้ปริญญาเป็นเกณฑ์หลักในการสรรหา เท่ากับเป็นการปิดประตูใส่หน้าผู้สมัครที่อาจจะเก่งในแบบที่องค์กรต้องการ แต่ไม่มีวุฒิการศึกษามาการันตี สุดท้ายบริษัทก็เสียโอกาสได้คนเก่งมาเสริมทีม

การเปลี่ยนวิธีคิดการสรรหาจาก “ปริญญา” มาเป็น “ทักษะ” จึงไม่ได้เป็นแค่เทรนด์ใหม่ แต่กำลังกลายเป็นแนวทางที่พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ ทั้งในแง่ของการสร้างโอกาสที่เท่าเทียมและการเพิ่มศักยภาพของทีมในองค์กร

IBM กับการปฏิวัติการจ้าง New-Collar Workforce ด้วยแนวคิด Skill-First

IBM ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์และให้บริการด้านคอมพิวเตอร์และสารสนเทศรายใหญ่ของโลก เป็นบริษัทรายแรก ๆ ที่แสดงให้เห็นว่า การปรับแนวทางการจ้างงานให้เน้น “ทักษะ” แทนวุฒิการศึกษา สามารถสร้างผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ

โดย IBM ได้ริเริ่มโครงการ P-TECH (Pathways in Technology Early College High School) เพื่อเปิดทางให้นักเรียนเข้าสู่สายงานด้าน STEM (วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี วิศวกรรมศาสตร์ และคณิตศาสตร์) โดยไม่จำเป็นต้องเรียนจบปริญญาตรี 

โครงการนี้ช่วยให้นักเรียนสามารถเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นผ่านหลักสูตรที่ออกแบบร่วมกับพันธมิตรทางการศึกษา และยังให้โอกาสในการฝึกงานกับองค์กรชั้นนำ ซึ่งมีความร่วมมือในประเทศไทยด้วย

อีกหนึ่งก้าวสำคัญคือการปรับคำบรรยายตำแหน่งงาน (Job Description) IBM เลือกที่จะระบุ “ทักษะที่จำเป็น” แทนการใช้วุฒิการศึกษาเป็นตัวกรอง เช่น ตำแหน่งด้าน Cybersecurity ที่เคยกำหนดว่าผู้สมัครต้องมีปริญญาตรี ปัจจุบันกลับเน้นที่ทักษะเฉพาะ เช่น ความสามารถในการเขียนโปรแกรม การวิเคราะห์ข้อมูล หรือการพัฒนาโมเดลความปลอดภัย

ผลลัพธ์คือ IBM สามารถเพิ่มตำแหน่งงานที่ไม่ต้องการวุฒิการศึกษาได้มากกว่า 50% ซึ่งช่วยขยายกลุ่มผู้สมัครให้ครอบคลุมคนที่มีความสามารถหลากหลายมากขึ้น

สิ่งนี้ไม่เพียงแค่เปิดโอกาสให้กับแรงงานที่เคยถูกมองข้าม แต่ยังช่วยให้องค์กรสามารถหาบุคลากรที่ตรงกับความต้องการได้อย่างแท้จริง

ประโยชน์ของ New-Collar Workforce สำหรับองค์กร:

แนวทางการจ้างงานแบบ New-Collar Workforce ไม่เพียงตอบโจทย์โลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ยังช่วยให้องค์กรสามารถบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ มาดูกันว่าทำไมการเปิดรับแรงงานกลุ่มนี้จึงมีประโยชน์รอบด้าน

1. สร้างความยืดหยุ่นในการจ้างงาน

จากที่การจ้างงานมักยึดติดกับข้อกำหนดวุฒิการศึกษา ทำให้การสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพดีอาจใช้เวลานานเกินไป แต่สำหรับแรงงาน New-Collar การมุ่งเน้นที่ทักษะเฉพาะทางแทนวุฒิการศึกษาช่วยเปิดประตูให้กับผู้สมัครที่มีความสามารถโดยตรง ซึ่งในหลายกรณี อาจไม่ได้มีใบปริญญามาการันตี

2. ลดช่องว่างด้านทักษะ (Skill Gap)

Skill Gap หรือช่องว่างด้านทักษะเป็นปัญหาใหญ่ที่องค์กรหลายแห่งกำลังเผชิญ โดยเฉพาะในสายงานเทคโนโลยีหรือดิจิทัล การเลือกแรงงาน New-Collar ช่วยเติมเต็มตำแหน่งงานสำคัญ เช่น นักวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analyst), ผู้เชี่ยวชาญด้าน AI, และนักพัฒนาโปรแกรม (Software Developer)

3. เพิ่มความหลากหลายในองค์กร (Diversity)

การจ้างงานที่ไม่ได้ยึดติดกับวุฒิการศึกษาเปิดโอกาสให้กับผู้คนจากหลากหลายพื้นเพ ซึ่งอาจไม่ได้มีโอกาสเข้าถึงการศึกษาขั้นสูง ความหลากหลายนี้ไม่เพียงช่วยสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีขึ้น แต่ยังส่งเสริมมุมมองใหม่ ๆ ให้กับทีม

4. ต้นทุนการจ้างงานที่คุ้มค่า

รู้ไหมว่าค่าเล่าเรียนที่สูงทำให้บัณฑิตมหาวิทยาลัยมักต้องเรียกค่าจ้างสูงกว่าแรงงานกลุ่มที่ไม่ได้จบปริญญา การจ้างงาน New-Collar Workforce ที่ไม่มีค่าใช้จ่ายด้านการศึกษา เช่น การจ่ายหนี้การศึกษา หรือการฝึกอบรมในระบบมหาวิทยาลัย ช่วยให้องค์กรสามารถจ้างพนักงานในงบประมาณที่ยืดหยุ่นมากขึ้น

HR ควรปรับตัวอย่างไร สู่โลกการจ้างงาน New-Collar Workforce ?

การเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานไม่ได้หมายถึงแค่การปรับวิธีการจ้างงาน แต่ยังเป็นการเปลี่ยนแนวคิดของ HR ในการมองหาและพัฒนาบุคลากรในองค์กร นี่คือ 3 แนวทางสำคัญที่ HR สามารถนำมาใช้เพื่อตอบรับกระแส New-Collar นี้

1. เปลี่ยนเกณฑ์การคัดเลือก:  มองหาทักษะ ไม่ใช่วุฒิการศึกษา

HR ต้องปรับมุมมองการคัดเลือกผู้สมัคร โดยให้ความสำคัญกับ ประสบการณ์และทักษะ มากกว่าวุฒิการศึกษา การพิจารณา Resume ที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการแก้ปัญหา การทำงานในโครงการจริง หรือความสำเร็จเฉพาะตัว ช่วยให้องค์กรสามารถเข้าถึงผู้สมัครที่มีศักยภาพแท้จริง

เช่น การปรับคำบรรยายงานที่เน้นระบุความสามารถที่จำเป็น เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การเขียนโปรแกรม หรือความสามารถในการทำงานร่วมกับทีม แทนการกำหนดวุฒิการศึกษาระดับปริญญา

2. สร้างโปรแกรม Re-skill และ Up-skill: สนับสนุนการเรียนรู้ไม่สิ้นสุด

ในยุคที่ทักษะเก่าอาจล้าสมัยอย่างรวดเร็ว HR ควรลงทุนในโปรแกรม Re-skill & Up-skill เพื่อพัฒนาพนักงานให้สามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

3. ใช้เครื่องมือประเมินทักษะที่ทันสมัย: เจาะลึกความสามารถเฉพาะตัว

ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร HR สามารถใช้ Assessment Tools ที่ทันสมัยเพื่อประเมินทักษะที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งงาน เช่น การให้ผู้สมัครแก้ปัญหาจริง (Case Study) หรือทำงานในโปรเจ็กต์จำลอง วิธีนี้ช่วยให้ HR สามารถมองเห็นความสามารถของผู้สมัครได้ลึกซึ้งกว่าการสัมภาษณ์แบบเดิม

บทสรุป

คำถามที่ว่า ปริญญายังสำคัญอยู่ไหม ? คำตอบคือ ขึ้นอยู่กับบริบทของงานและองค์กร

เพราะการพัฒนาทักษะสามารถทำได้ผ่านประสบการณ์ ชีวิต และการเรียนรู้รูปแบบอื่น ๆ การมีใบปริญญาจึงอาจไม่ได้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จอีกต่อไป ทว่าสิ่งที่สำคัญคือ เราจะนำประสบการณ์ชีวิตมาแปลงเป็น “ทักษะ” ที่จับต้องได้ และตรงใจตลาดแรงงานในปัจจุบัน

HREX.asia จึงเชื่อว่าแนวทาง New-Collar Workforce จะไม่ใช่แค่เทรนด์ แต่เป็นการลงทุนที่สำคัญต่ออนาคตขององค์กร การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่เพียงช่วยเพิ่มผลิตภาพ แต่ยังช่วยสร้างโอกาส ลดความเหลื่อมล้ำ และตอบโจทย์ความต้องการของตลาดแรงงานในยุคใหม่

อย่างไรก็ดี ใบปริญญาไม่ได้หายไปหรอก แต่ก็ไม่ใช่ใบเบิกทางเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป “ทักษะ” และ “ประสบการณ์” คือของจริงที่โลกการทำงานยุคนี้กำลังมองหา ฉะนั้นถึงเวลาแล้วที่ HR จะก้าวข้ามกรอบเดิม ๆ เพื่อสร้างโลกการทำงานที่ดีขึ้นสำหรับทุกคน !

• งาน Recruiter ที่ดูเหมือนแค่ “หาคนมาทำงาน” จริงๆ แล้วมีพลังมากกว่านั้น พวกเขาคือคนที่ช่วยเปลี่ยนชีวิตผู้สมัครในยุคที่การหางานไม่ใช่เรื่องง่ายอีกต่อไป
• ถ้าคุณเก่งพอ HR Recruiter ไม่มีวันตกงาน เพราะคนยังต้องทำงาน และบริษัทต้องการคนเก่งๆ ตำแหน่งนี้จะยังอยู่และเติบโตเสมอ
  
• KPI ของ Recruiter อาจดูน่ากดดัน เช่น ต้องหาคนให้ได้ตามเป้า หรือบริหารจัดการกระบวนการสรรหาให้ไวและแม่นยำที่สุด แต่ความท้าทายนี้เองที่ช่วยให้ Recruiter พัฒนาทักษะและเติบโต
• ถ้าคุณอยากลองงานใหม่ที่ได้ช่วยเหลือคน และบริหารเวลาได้เอง Freelance Recruiter อาจเป็นคำตอบ

HR หลายคนรู้อยู่แล้วว่าตำแหน่ง Recruiter คือบุคคลที่ทำหน้าที่สำคัญในการค้นหา คัดเลือก และส่งต่อผู้สมัครที่เหมาะสมให้กับองค์กร แต่น้อยครั้งที่เราจะมองเห็นความความสำคัญจริง ๆ ที่นอกเหนือจากแค่เติมเต็มตำแหน่งงานที่ว่างในบริษัท

เพราะในอีกมุมหนึ่ง เขาคือคนที่สามารถหยิบยื่น “โอกาส” ในการทำงาน ให้กับผู้สมัครงานกำลังเหมาะสมกับองค์กรได้

ฉะนั้นไม่ว่าคุณจะเป็น Recruiter ที่ทำงานในองค์กรใหญ่ (In-house Recruiter) หรืออยู่ในเอเจนซี (Agency Recruiter) อาชีพนี้มีบทบาทสำคัญต่อชีวิตการทำงานของคนคนหนึ่งมาก

ในบทความนี้ เราจะมาดูความสำคัญของอาชีพ Recruiter เทคนิคการพัฒนาตัวเองให้เป็น Recruiter ที่เก่ง และโอกาสการเป็น Freelance Recruiter สำหรับไม่ว่าใครก็สามารถเข้ามาทดลองเส้นทางใหม่ในสายอาชีพนี้

ทำไม อาชีพ Recruiter ถึงสำคัญ ?

ลองจินตนาการถึงใครสักคนที่ใช้เวลานานนับเดือนในการหางานใหม่ เขาหรือเธอพยายามส่งเรซูเม่และสัมภาษณ์งานแต่ก็ไม่ได้รับการตอบรับ หรือบางคนที่รู้สึกหมดหวังในอาชีพการงาน เพราะหาตำแหน่งที่เหมาะกับตัวเองไม่ได้ 

นี่คือเหตุผลที่ Recruiter มีบทบาทสำคัญ พวกเขาไม่เพียงช่วยหาคนที่เหมาะสมให้กับองค์กร แต่ยังช่วยเปลี่ยนชีวิตของคนที่กำลังต้องการ “โอกาส” ในโลกการทำงาน

นอกจากนี้ HR Recruiter ยังมีบทบาทสำคัญต่อกระบวนการจ้างงาน (Hiring) ที่สร้าง ประสบการณ์ผู้สมัคร (Candidate Experience) อันหมายถึงการรับรู้โดยรวมเกี่ยวกับกระบวนการสรรหาของบริษัท ทั้งความรู้สึก พฤติกรรม และทัศนคติของผู้จ้างงานที่ผู้สมัครพบในระหว่างกระบวนการสรรหา ไล่ตั้งแต่การสมัคร การคัดเลือก การสัมภาษณ์ ไปจนถึงการเข้าสู่กระบวนการจ้างงาน

นั่นหมายความว่า Recruiter ไม่ใช่แค่การ “หาคนมาเติมตำแหน่งงาน” แต่ยังมีความสัมพันธ์อันลึกซึ้งกับทั้งผู้สมัครและองค์กรด้วย

เหตุผลอาชีพ Recruiter สามารถสร้างความสุขให้คนทำงานได้

มอบงานที่มีความหมาย (Meaningful Work) ให้คนหางานได้

นักสรรหางานมีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงชีวิตของผู้คน ผ่านการจัดหางานที่ตอบโจทย์ความต้องการและเป้าหมายของพวกเขา กระบวนการนี้ไม่เพียงช่วยสร้างความรู้สึกถึงคุณค่าในงานที่ทำ แต่ยังเพิ่มความพึงพอใจส่วนบุคคลอีกด้วย

เพราะการได้งานที่เหมาะสมไม่ใช่แค่เรื่องของรายได้ แต่ยังหมายถึงโอกาสในการพัฒนาตัวเองและสร้างอนาคตที่ดีขึ้น โดยรายงาน State of the Global Workplace 2022 Report ชี้ว่า ความพึงพอใจในงานและการสร้างการมีส่วนร่วมในงานของพนักงาน สามารถส่งผลดีต่อสุขภาพจิตและร่างกายของพนักงานได้ รวมถึงช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กรอีกด้วย

Recruiter จึงเป็นเหมือนผู้ที่ช่วยให้ผู้สมัครได้เจองานที่ตอบโจทย์ชีวิต ทั้งในแง่ของทักษะ ความสนใจ และความเหมาะสมนั่นเอง

ขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กรได้

รายงานจาก PwC ในปี 2023 ที่พบว่า หนึ่งในความท้าทายของ CEO คือการขาดแคลนแรงงานหรือทักษะจะส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กรในระยะยาว ซึ่งตำแหน่งที่จะช่วยเติมเต็มแรงงานที่ขาดหายก็คือ Recruiter โดยจะมีบทบาทในการหาคนที่มีคุณภาพและช่วยสร้างทีมที่แข็งแกร่งเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

นอกเหนือจากนี้ การรับใครสักคนเข้ามาย่อมต้องคำนึงถึง การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี (Positive Workplace Culture) เพราะการช่วยให้องค์กรได้บุคลากรที่เหมาะสม จะช่วยสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เต็มไปด้วยความร่วมมือและความเคารพซึ่งกันและกัน 

ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องโดยตรงประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานและองค์กรโดยรวม

ความท้าทายและโอกาสในอาชีพ Recruiter

แม้จะมีผลกระทบเชิงบวกจำนวน ทว่า KPI ของ Recruiter มักจะสูงและท้าทายเสมอ โดยเฉพาะ Recruiter ในบริษัท Recruitment Agency เช่น การเติมเต็มตำแหน่งงานให้ได้ตามเป้า การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทั้งผู้สมัครและนายจ้าง หรือการลดเวลาการจ้างงานให้น้อยที่สุด

แม้จะดูเหมือนกดดัน แต่ความท้าทายนี้กลับกลายเป็นแรงผลักดันให้ Recruiter พัฒนาทักษะและเติบโตได้นะ

HREX.asia จึงได้รวบรวมทักษะสำคัญของ Recruiter มืออาชีพ ดังนี้

• ความเข้าใจในอุตสาหกรรม: การเข้าใจพลวัตของอุตสาหกรรมที่ทำงานอยู่ เช่น เทรนด์ การเปลี่ยนแปลง หรือทักษะที่อุตสาหกรรมต้องการ จะช่วยให้คุณคัดสรรคนได้ตรงตามความต้องการขององค์กร
• ทักษะการสื่อสารและการสร้างความสัมพันธ์: การสื่อสารเป็นพื้นฐานที่สำคัญ เพราะ  Recruiter จะต้องสร้างความไว้วางใจทั้งจากผู้สมัครและองค์กร
• การใช้เทคโนโลยีดิจิทัล: เช่น LinkedIn, ATS หรือแพลตฟอร์มช่วยสรรหา
• การประเมินและตัดสินใจ: ทักษะนี้จะช่วยให้แน่ใจว่าผู้สมัครเหมาะสมกับตำแหน่งงานไหม และอย่าลืมประเมินความเหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของเราด้วย

เชื่อไหม Recruiter จะไม่มีวันตกงาน ?

แน่นอนว่าอาชีพ Recruiter ยังคงมีความต้องการสูงในตลาดแรงงานเสมอ ทั้งในระดับองค์กร และในบริษัทจัดหางานหรือ Agency เพราะ ตราบใดที่คนยังต้องทำงาน และองค์กรต้องการบุคลากร อาชีพนี้จะยังคงอยู่และเติบโตเสมอ

นอกจากนี้ คุณ ปราการ วงษ์จำรัส HR Expert Partner ประจำ HREX.asia ก็เคยให้สัมภาษณ์ว่า บทบาท Recruiter ถือเป็นก้าวสำคัญสู่การพัฒนาเป็น Business Partner (BP) ที่ดี เพราะงานในตำแหน่งนี้ช่วยสร้างพื้นฐานสำคัญในการมองภาพรวมของระบบทรัพยากรบุคคล (HR Loop) ตั้งแต่การเข้าใจโครงสร้างเงินเดือนและเหตุผลเบื้องหลังการกำหนดค่าจ้าง ไปจนถึงการเชื่อมโยงกับกระบวนการ HR อื่น ๆ อย่างครบวงจร เพื่อเป้าหมายสูงสุดคือการสนับสนุนให้พนักงานเติบโตและประสบความสำเร็จในองค์กรได้อย่างยั่งยืน

ฉะนั้นแล้วนักสรรหามีโอกาสเติบโตที่หลากหลาย ซึ่ง Recruiter ยังสามารถต่อยอดสู่เส้นทางอาชีพที่น่าสนใจ ได้ เช่น

• Talent Acquisition Specialist: ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาที่เน้นกลยุทธ์และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• HR Business Partner: บทบาทที่เชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล
• Employer Branding Expert: ผู้สร้างภาพลักษณ์ให้องค์กรเป็นที่ต้องการของผู้สมัคร

ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับความสามารถและความตั้งใจของคุณเองด้วย

เปิดโอกาสใหม่ให้ตัวเองกับการเป็น Freelance Recruiter

สำหรับสายงาน HR ถือเป็นหนึ่งอาชีพที่หางานเสริมที่ตรงสายได้ยาก แต่ปัจจุบันมีแพลตฟอร์มอย่าง SourcedOut ที่สามารถเข้ามาช่วยแก้ปัญหานี้ ด้วยการเปิดโอกาสให้คุณเข้ามาเป็น Freelance Recruiter ได้

โดย Freelance Recruiter คือคนที่ทำงานอิสระในด้านการสรรหาบุคลากร ไม่จำเป็นต้องผูกติดกับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง คุณสามารถจัดการเวลาและเลือกโปรเจกต์ที่สนใจได้เอง ซึ่งแพลตฟอร์ม SourcedOut ให้คุณสามารถทำงานได้ทุกที่ ทุกเวลา ตามความสะดวกและการจัดการเวลาของคุณเอง 

อีกหนึ่งเคล็ดลับที่อยากบอกคือ ยิ่งคุณส่งผู้สมัครที่เหมาะสมและผ่านการคัดเลือกจากองค์กรได้มากเท่าไร รายได้ของคุณก็จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนงานที่สำเร็จ เพราะฉะนั้น หากคุณกำลังอยู่ในช่วงที่มีเวลาว่างหรืองานไม่แน่น และต้องการเพิ่มรายได้เสริม นี่อาจเป็นโอกาสที่คุณไม่ควรพลาด !

เจาะเคล็ดการทำงาน Freelance Recruiter มือ 1 แห่ง SourcedOut สรรหาพนักงานอย่างไรให้อยู่ได้อย่างอิสระ

เริ่มต้นเส้นทาง Recruiter ของคุณได้แล้ววันนี้

ไม่ว่าคุณจะเลือกเป็น Recruiter ในองค์กรใหญ่ Agency หรือ Freelance สิ่งสำคัญคือการเปิดใจเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง หากคุณรักการช่วยเหลือคน สนุกกับการเรียนรู้เรื่องราวของผู้คน และพร้อมเผชิญความท้าทาย นี่คืออาชีพที่เหมาะกับคุณ

แล้วคุณล่ะ พร้อมที่จะเปลี่ยนชีวิตคนอื่นและสร้างความสำเร็จให้ตัวเองหรือยัง ?
เริ่มต้นวันนี้ แล้วคุณจะพบว่าโลกแห่งการสรรหาบุคลากรเต็มไปด้วยโอกาสที่รอคุณอยู่ !

ไข้เลือดออก เป็นปัญหาสาธารณสุขที่คนไทยรู้จักกันดีและอยู่คู่กับสังคมไทยมานาน แม้จะถูกมองว่าเป็นโรคที่พบในเด็กมากกว่า แต่ข้อมูลล่าสุดแสดงให้เห็นว่า โรคนี้กลับแพร่กระจายอย่างกว้างขวางในกลุ่มวัยทำงานมากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มที่มีโรคประจำตัว ทำให้เมื่อเกิดการติดเชื้อจะทวีความรุนแรงถึงขั้นเสียชีวิต

วันนี้ HREX.asia ได้รับเกียรติจาก ภก. วรชาติ เลิศพิภพเมธา ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์วัคซีน บริษัท ทาเคดา (ประเทศไทย) จำกัด มาพูดคุยถึงแนวทางป้องกันโรคไข้เลือดออกในสถานที่ทำงาน โดยเฉพาะบทบาทขององค์กรในการช่วยส่งเสริมการป้องกันโรค เพื่อสุขภาพและความปลอดภัยของทุกคน

ปัจจุบันสถานการณ์โรคไข้เลือดออกในวัยทำงานของไทยเป็นอย่างไรบ้าง ทำไมเราถึงควรให้ความสำคัญกับโรคนี้ในกลุ่มผู้ใหญ่ ?

ภก. วรชาติ: จริง ๆ แล้วโรคไข้เลือดออกอยู่กับเรามานานแล้วครับ ตั้งแต่เด็ก ๆ เราจะคุ้นเคยกับคำแนะนำให้เก็บบ้าน กำจัดลูกน้ำยุงลาย หรือเททรายอะเบทเพื่อกำจัดแหล่งเพาะพันธุ์ยุง แต่เมื่อเราโตขึ้น โรคนี้ก็ยังไม่หายไปจากไทยเลยครับ

เพราะประเทศไทยจัดว่าเป็นประเทศเขตร้อนชื้นครับ และถือเป็นพื้นที่ระบาดประจำถิ่นของโรคไข้เลือดออกเลยก็ว่าได้ เหมือนประเทศอื่น ๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และแถบละตินอเมริกาที่มีอากาศร้อนชื้น ซึ่งต่างจากยุโรปหรือประเทศที่มีอากาศหนาวที่เจอยุงค่อนข้างน้อย

ขณะที่สถานการณ์ไข้เลือดออกของไทยยังคงระบาดต่อเนื่อง โดยปี 2023 ที่ผ่านมา จากข้อมูลของกรมควบคุมโรค มีการระบาดสูงถึง 150,000 ราย และมีผู้เสียชีวิตกว่า 180 คน ซึ่งนับเป็นการระบาดที่รุนแรงที่สุดในรอบ 5 ปี  ปัจจุบันในปี 2024 ยังพบสูงถึงเกือบ 100000 ราย และเสียชีวิต 98 ราย* แล้ว

ที่น่าสนใจคือ ปัจจุบันผู้ใหญ่ที่เป็นไข้เลือดออกกลับมีโอกาสเสียชีวิตมากกว่าเด็ก กลุ่มที่ต้องระวังเป็นพิเศษคือคนที่มีโรคร่วม เช่น เบาหวาน ความดัน หรือแม้แต่โรคอ้วน เพราะหากติดเชื้อไข้เลือดออกอาการอาจจะหนักกว่ากลุ่มคนที่แข็งแรง

*รายงานการเฝ้าระวังสถาณการณ์โรคทางระบาดวิทยา (506) กองระบาดวิทยา

อะไรคือสาเหตุที่ทำให้การระบาดในผู้ใหญ่มีแนวโน้มรุนแรงกว่าที่เคยเป็นมา ?

ภก. วรชาติ: สาเหตุหนึ่งมาจากระบบภูมิคุ้มกันของคนเราครับ การติดเชื้อไข้เลือดออกครั้งที่ 2 มักรุนแรงกว่าครั้งแรกถึง 2-3 เท่า เพราะภูมิคุ้มกันที่สร้างขึ้นมาแล้วจากการติดเชื้อครั้งแรกอาจจะมีการตอบสนองที่รุนแรงขึ้นเมื่อติดเชื้อไข้เลือดออกต่างสายพันธุ์ ในครั้งถัดไป ทำให้อาการอาจจะหนักขึ้นได้

นอกจากนี้ วัยทำงานหลายคนไม่ค่อยตระหนักถึงความร้ายแรงของโรค ส่วนหนึ่งก็เพราะมองว่าเป็น ‘โรคของเด็ก’ แต่จริง ๆ แล้ว ผู้ใหญ่ก็ติดไข้เลือดออกได้ และหากเราพิจารณาเรื่องผลกระทบต่อการทำงานและประสิทธิภาพในชีวิตประจำวัน จะพบว่าคนที่เป็นแล้วต้องหยุดงานหลายวัน เสียรายได้ และมีภาระค่ารักษาสูง ซึ่งส่งผลโดยตรงกับองค์กรด้วยครับ

เคยได้ยินคนบอกว่า “ถ้าเป็นไข้เลือดออกครบ 4 ครั้งแล้วจะไม่เป็นอีก” จริงไหมครับ ?

ภก. วรชาติ: จริง ๆ แล้วไม่ใช่แบบนั้นครับ จากการทำวิจัยพบว่า ไข้เลือดออกมี 4 สายพันธุ์ คือประเภทที่ 1, 2, 3 และ 4 ซึ่งประเทศไทยในแต่ละปีก็จะระบาดต่างสายพันธุ์กัน 

อย่างปี 2024 นี้ส่วนใหญ่เป็นสายพันธุ์ที่ 2 ถ้าเราติดครั้งแรกกับสายพันธุ์ใดสายพันธุ์หนึ่ง เราจะมีภูมิคุ้มกันต่อสายพันธุ์นั้น และภูมิอาจป้องกันสายพันธุ์อื่นได้บ้างในช่วงเวลาสั้น ๆ แต่ภูมิคุ้มกันนี้ไม่ได้คงทนระยะยาว

ดังนั้น หากคุณติดครบทุกสายพันธุ์ แสดงว่าคุณอยู่ในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงสูงมาก การป้องกันตัวเองจึงยังสำคัญเสมอ

ปัจจุบันมีกลยุทธ์หรือมาตรการใดบ้างที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันโรคไข้เลือดออกสำหรับพนักงานและสถานที่ทำงาน ?

ภก. วรชาติ: สิ่งสำคัญที่สุดคือการสร้างความตระหนักรู้ร่วมกัน พร้อมปฏิบัติตามมาตรการป้องกัน เช่น “3 ก.” คือ การเก็บขยะ เก็บบ้าน และเก็บน้ำ เพื่อลดแหล่งเพาะพันธุ์ยุง รวมถึงมาตรการ “5 ป.” ได้แก่ ปิด ปรับปรุง ปล่อย เปลี่ยน และปฏิบัติเป็นประจำ 

นอกจากนี้การใช้ยากันยุงก็ช่วยป้องกันได้นะ และการฉีดวัคซีนป้องกันไข้เลือดออกเป็นอีกทางเลือกในการป้องกัน ที่สามารถทำควบคู่กับการปฏิบัติตามมาตรการอื่น ๆ

หากองค์กรมีพนักงานติดเชื้อไข้เลือดออกขึ้นมาจริง ๆ องค์กรและ HR ควรมีการดูแลพนักงานอย่างไร ?

ภก. วรชาติ: ก่ก่อนอื่นเราต้องแยกความแตกต่างของอาการระหว่างไข้เลือดออกและไข้หวัดใหญ่ก่อนครับ ซึ่งไข้เลือดออกมีอาการเด่นชัดที่แตกต่าง เช่น อาการปวดกระดูกอย่างรุนแรงและมีผื่นแดงขึ้นตามร่างกาย ขณะที่ไข้หวัดใหญ่มักมีอาการคัดจมูก ไอ และเจ็บคอ

การสังเกตอาการเหล่านี้ช่วยให้วินิจฉัยได้แม่นยำยิ่งขึ้น ที่สำคัญคือ หากพบว่ามีอาการดังกล่าว ควรรีบไปพบแพทย์ทันที ไม่ควรซื้อยารับประทานเอง โดยเฉพาะยากลุ่ม NSAIDs (Non-steroidal Antiinflammatory Drugs หรือยาบรรเทาอาการอักเสบที่ไม่ใช่สเตียรอยด์) เนื่องจากอาจทำให้เกิดเลือดออกอย่างรุนแรงได้

อีกประเด็นที่สำคัญคือ การย้ำเตือนพนักงานให้ระมัดระวังการป้องกันตนเองในที่ทำงานและพื้นที่เสี่ยงต่าง ๆ เนื่องจากเราไม่สามารถบอกได้แน่ชัดว่าติดเชื้อมาจากที่ไหน การแจ้งเตือนพนักงานเกี่ยวกับมาตรการป้องกัน เช่น การปฏิบัติตาม “3 ก.” และ “5 ป.” รวมถึงการรับวัคซีนป้องกัน ซึ่งเป็นอีกหนึ่งทางเลือก จะช่วยลดโอกาสการระบาดในที่ทำงานและป้องกันความเจ็บป่วยในวงกว้างได้ครับ

การอยู่ในเมืองใหญ่เองก็มีความเสี่ยงใช่ไหม แม้จะไม่ได้อยู่ในพื้นที่ต่างจังหวัดก็ตาม ?

ภก. วรชาติ: ใช่ครับ ในความเป็นจริงเมืองใหญ่อย่างกรุงเทพฯ ก็เสี่ยงต่อการระบาดของไข้เลือดออกด้วย เพราะปัจจัยหลายอย่าง ทั้งความหนาแน่นของประชากร อาคารสถานที่ที่มีความสูง ซึ่งมักมีแหล่งน้ำขังที่เราคาดไม่ถึง ยุงลายสามารถวางไข่ได้ในที่เล็ก ๆ อย่างน้ำขังในกระถางต้นไม้ ใต้ทางด่วน หรือแม้แต่ในระเบียงของคอนโด

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ เช่น อุณหภูมิที่สูงขึ้นและสภาพอากาศที่แปรปรวนก็ส่งผลต่อการแพร่ระบาดด้วยครับ แม้แต่ในยุโรปตอนนี้ก็เริ่มมีความตระหนักถึงการแพร่กระจายของโรคไข้เลือดออกมากขึ้นแล้ว

ปัจจุบัน บริษัท ทาเคดา (ประเทศไทย) จำกัด ได้มีบทบาทอย่างไรในการร่วมมือกับภาครัฐเพื่อป้องกันและควบคุมการระบาดของโรคไข้เลือดออก ?

ภก. วรชาติ: เรามีความร่วมมือที่ชื่อว่า “Dengue-Zero” ครับ เป็นโครงการที่เราทำร่วมกับกรมควบคุมโรคและอีก 11 องค์กร อาทิ แพทยสมาคมฯ, กรุงเทพมหานคร, สมาคมโรคติดเชื้อแห่งประเทศไทย และสมาคมโรงพยาบาลเอกชน ฯลฯ เพื่อสร้างองค์ความรู้และความตระหนักรู้เกี่ยวกับไข้เลือดออก

ตลอดปี 2566 เราได้ดำเนินการแคมเปญต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความตระหนักรู้ เช่น แคมเปญ #รีวิวจากอิงมา ที่เล่าผ่านตัวแทนของเหยื่อไข้เลือดออกกว่า 1.2 ล้านคนในไทย รวมถึงการชวนคนไทยร่วม “ปักหมุด หยุดไข้เลือดออก” โดยประชาสัมพันธ์ผ่านช่องทางสื่อ โซเชียลมีเดีย และอื่น ๆ

นอกจากนี้เรายังได้ร่วมมือกับพันธมิตรในการปรับปรุงระบบ EPINET สำหรับจัดเก็บข้อมูลในระบบสารสนเทศทางระบาดวิทยา รวมถึงพัฒนาเว็บไซต์ www.knowdengueth.com และ Facebook KnowDengueTH เป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับการป้องกันโรคนี้ และจัดสัมมนาเสริมความรู้แก่บุคลากรทางการแพทย์ด้วยครับ โดยในปีนี้เราได้เปิดตัวแคมเปญ “ยิ่งไม่รู้ ยิ่งต้องป้องกัน” ซึ่งมีคุณ วิน – เมธวิน โอภาสเอี่ยมขจร เป็น “เดงกี่ ฮีโร่” เพื่อยกระดับความตระหนักรู้และสร้างการป้องกันไข้เลือดออกในหมู่ประชาชนอย่างกว้างขวางครับ

การฉีดวัคซีนไข้เลือดออกในสถานที่ทำงานมีความสำคัญอย่างไร และทำไม HR หรือองค์กรควรพิจารณาเรื่องนี้ ?

ภก. วรชาติ: ผมมองว่าการฉีดวัคซีนเป็นส่วนหนึ่งของสวัสดิการที่สามารถเสริมสร้างความเป็น
อยู่ที่ดี (Well-being) ของพนักงานได้ครับ

ข้อมูลจากการวิจัยประกันภัยในไทยพบว่า เมื่อคนวัยทำงานเป็นไข้เลือดออกกว่า 94% ต้องเข้ารักษาตัวในโรงพยาบาลโดยเฉลี่ย 4 วัน และมีค่าใช้จ่ายประมาณ 30,000 บาทต่อราย นี่ยังไม่นับรวมผลกระทบจากการหยุดงานและภาระงานที่สะสมระหว่างที่พนักงานป่วย

การเพิ่มสวัสดิการการฉีดวัคซีนไข้เลือดออกจึงเป็นการลงทุนที่สมเหตุสมผล นอกจากจะลดโอกาสการเจ็บป่วยและการนอนโรงพยาบาลจากโรคไข้เลือดออกได้ 80-90%* แล้ว ยังช่วยสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานว่าองค์กรใส่ใจในสุขภาพของ
พวกเขา ซึ่งส่งผลดีต่อแรงจูงใจในการทำงานและการมีส่วนร่วมในองค์กรด้วย

ปัจจุบันในประเทศไทยมีวัคซีนไข้เลือดออก 2 ชนิดที่ใช้อยู่ ชนิดแรกใช้ไวรัสเดงกีสายพันธุ์ 2 เป็นแกนกลาง ต้องฉีด 2 เข็ม ห่างกัน 3 เดือน ฉีดได้ในผู้ที่มีอายุระหว่าง 4-60 ปี และสามารถฉีดได้โดยไม่ต้องตรวจภูมิก่อน ส่วนอีกชนิดหนึ่งเป็นวัคซีนที่มีไวรัสไข้เหลืองเป็นแกนกลาง ต้องฉีด 3 เข็ม ห่างกัน 6 เดือน (ฉีดที่ 0, 6 และ 12 เดือน) และฉีดได้ในผู้ที่มีประวัติการติดเชื้อไข้เลือดออกมาก่อน โดยฉีดได้ในช่วงอายุ 6-45 ปี* ทั้งนี้ ควรปรึกษาแพทย์ก่อนรับวัคซีนเพื่อให้เหมาะสมกับสุขภาพของแต่ละคนครับ

*หมายเหตุ – คำแนะนำการให้วัคซีนป้องกันโรคสำหรับผู้ใหญ่และผู้สูงอายุ โดยสมาคมโรคติดเชื้อแห่งประเทศไทย พ.ศ. 2566

วัคซีนไข้เลือดออกต่างจากวัคซีนไข้หวัดใหญ่อย่างไรครับ ?

ภก. วรชาติ: วัคซีนไข้เลือดออกและวัคซีนไข้หวัดใหญ่มีทั้งจุดที่คล้ายและต่างกันอยู่หลายอย่าง
เลยครับ

จุดที่คล้ายกันคือ วัคซีนทั้ง 2 ชนิดเป็นทางเลือกหนึ่งที่อาจใช้เพื่อช่วยป้องกันโรคติดเชื้อที่เป็นปัญหาสำคัญในช่วงหน้าฝน แต่โรคไข้เลือดออกต่างออกไปในแง่ที่มียุงลายเป็นพาหะ ซึ่งทำให้ป้องกันได้ยากกว่า เพราะถึงจะพยายามหลีกเลี่ยงยุง ทากันยุง หรือใส่หน้ากากอนามัยอย่างไรก็ยังป้องกันได้ยาก เนื่องจากไม่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อมที่เราไปได้ทุกที่ อีกทั้งทั้งไข้หวัดใหญ่และไข้เลือดออกยังมีอัตราการระบาดสูงในไทย โดยในปีนี้กระทรวงสาธารณสุขคาดว่าจะมีผู้ป่วยไข้หวัดใหญ่ราว 300,000 คน ขณะที่ไข้เลือดออกมีผู้ป่วยราว 200,000 คน*

แต่สิ่งที่แตกต่างคือ ไข้เลือดออกมีอัตราการเสียชีวิตที่สูงกว่า เนื่องจากยังไม่มียารักษาเฉพาะ การรักษาจึงเป็นการบรรเทาตามอาการเท่านั้น

วัคซีนไข้หวัดใหญ่ต้องฉีดซ้ำทุกปี ขณะที่วัคซีนไข้เลือดออกยังไม่มีคำแนะนำให้มีการฉีดกระตุ้น

* https://www.ddc.moph.go.th/brc/news.php?news=39881&deptcode=brc&news_views=58

สามารถเป็นแนวทางที่ดีในการป้องกันสุขภาพของพนักงานในสถานที่ทำงานได้อย่างไรบ้าง ?

ภก. วรชาติ: จากการสำรวจของ Gallup พบว่า องค์กรที่มีโปรแกรมด้านสุขภาพและสวัสดิการชัดเจนให้พนักงาน จะเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 44% และลดอัตราการลาออก เพราะพนักงานรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจในสวัสดิภาพของพวกเขาโดยตรง ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานและแรงจูงใจอย่างมาก

การที่พนักงานรู้สึกว่าองค์กรห่วงใยและดูแลสุขภาพของพวกเขาจริง ๆ จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานให้สูงขึ้น และทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานขึ้น

การลงทุนด้านสุขภาพของพนักงานจึงเป็นสิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญไม่น้อยไปกว่าปัจจัยอื่น ๆ เลยครับ

หากมองไปถึงอนาคต อยากเห็นอะไรในแง่ของการป้องกันโรคในสถานที่ทำงานบ้างครับ ?

ภก. วรชาติ: ไม่ควรมีใครต้องเสียชีวิตหรือได้รับผลกระทบจากโรคที่ป้องกันได้ครับ การสร้างความตระหนักรู้ร่วมกันในการป้องกันโรค เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ควรเป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญไม่แพ้ปัจจัยอื่น ๆ เลย

มีอะไรที่อยากฝากถึง HR และองค์กรต่าง ๆ เกี่ยวกับการดูแลสุขภาพพนักงานให้ปลอดภัยจากโรคนี้ไหม ?

ภก. วรชาติ: ผมอยากให้ HR มองว่าเรื่องสุขภาวะและ Well-being ของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญครับ การให้สวัสดิการด้านสุขภาพและการสร้างความตระหนักรู้ด้านการป้องกันโรคไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติตามมาตราการของภาครัฐและการฉีดวัคซีนซึ่งเป็นหนึ่งในทางเลือกของการป้องกัน จะไม่เพียงแต่ช่วยลดภาระของพนักงาน แต่ยังเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ทำให้พนักงานรู้สึกว่า องค์กรห่วงใยและดูแลพวกเขาจริง ๆ นี่จะทำให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้นครับ

• เราใช้เวลากว่า 1 ใน 3 ของวันหรือมากกว่าครึ่งชีวิตในวัยทำงานไปกับ “งาน” ซึ่งไม่ได้ให้แค่รายได้ แต่ยังเติมเต็มชีวิต พัฒนาทักษะ และเพิ่มคุณค่าในตัวเอง
• งานที่ดีเปลี่ยนชีวิตได้ เพราะงานที่เหมาะสมช่วยสร้างแรงบันดาลใจ สุขภาพดี และลดความเครียด โดยคนที่ทำงานอย่างมีความสุขมักมีคุณภาพชีวิตที่ดีกว่า (อ้างอิง: Gallup 2023)
• แม้หลายคนมีสิทธิเลือกงานที่เหมาะสม แต่ความกลัวและภาระชีวิตมักขัดขวางการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่การเลือกงานที่ใช่ช่วยเพิ่มโอกาสในชีวิต ฉะนั้นจงกล้าที่จะเลือกเพื่ออนาคตที่ดีกว่าผ่านงาน
• Recruitment Agency ช่วยให้ชีวิตง่ายขึ้น เพราะเป็นตัวช่วยวางแผนอาชีพ ให้คำปรึกษาเรื่องงาน เงินเดือน และปรับโปรไฟล์ เพิ่มโอกาสเจองานที่ตรงกับเป้าหมายได้รวดเร็วและแม่นยำ
• HREX.asia เชื่อมโยงผู้สมัครกับ Recruitment Agency หลากหลายสายงาน พร้อมคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ ช่วยสร้างเส้นทางอาชีพที่เหมาะสมที่สุด

ลองคิดดู เราใช้ชีวิตเกือบทั้งชีวิตไปกับ “งาน” 

ในทุกวันเราใช้เวลาอย่างน้อย 8 ชั่วโมงต่อวัน นั่นหมายความว่า 1 ใน 3 ของวันเราอุทิศให้กับงาน และยิ่งไปกว่านั้น นับตั้งแต่เรียนจบจนถึงวัยเกษียณ ก็อาจกินเวลาเข้าไป 60-65 ปี แล้ว คิดเป็นสัดส่วนมากกว่าครึ่งชีวิตเลยทีเดียว !

เมื่อเป็นแบบนี้ หนึ่งในแนวคิดการทำงานที่ดี จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเงินเดือนหรือตำแหน่งเท่านั้น แต่มันคือการเลือก เส้นทางชีวิต ที่เต็มไปด้วยความสุข สุขภาพดี และแรงบันดาลใจ 

แต่คำถามคือ งานที่ดีจะเปลี่ยนชีวิตเราได้จริงไหม ?

เรามาดูกันว่าการมี “งาน” ส่งผลอะไรกับชีวิตคุณบ้าง 

เราทำงานไปทำไม ?

คำถามว่า “เราทำงานไปทำไม?” อาจดูเหมือนคำถามง่าย ๆ แต่แท้จริงแล้วมันสะท้อนความหมายที่ลึกซึ้งกว่านั้น

แน่นอนว่า หนึ่งในคำตอบคือเรื่อง รายได้ (Income) ภายใต้สังคมทุนนิยม แต่เมื่อเรามองลึกลงไป เราพบว่าการทำงานยังเป็นส่วนหนึ่งของ การเติมเต็มความหมายในชีวิต การพัฒนาทักษะ การสร้างความสัมพันธ์ทางสังคม และการรู้สึกถึงคุณค่าในตัวเอง

จากงานวิจัยของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดพบว่า คนที่ทำงานเพราะรู้สึกว่างานนั้นมีคุณค่า หรือสามารถทำให้เขามีความรู้สึกว่ากำลังสร้างผลกระทบที่ดีต่อสังคม จะมีระดับความสุขและความพึงพอใจในชีวิตสูงกว่าคนที่ทำงานเพื่อเงินเพียงอย่างเดียว 

การทำงานจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างชีวิตที่มีความหมาย และช่วยให้เราเติบโตทั้งในด้านอาชีพและจิตใจ

เพราะงานที่ดีกับผลกระทบต่อสุขภาพจิตและกาย

จะดีกว่าไหม ถ้าเรามีงานที่ทำให้คุณตื่นเช้าขึ้นมาแล้วยิ้มได้ มีพลังงาน มีแรงบันดาลใจ สามารถเปลี่ยนทั้งวันและทั้งชีวิตของคุณได้ มีหลากหลายงานสำรวจที่พบว่า คนที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ดีและมีความสุข มีแนวโน้มที่จะมีสุขภาพดีกว่าผู้ที่ต้องทำงานในที่ ๆ กดดัน เครียด และไร้ซึ่งแรงบันดาลใจ

ยกตัวอย่างจากการสำรวจของ Gallup ในปี 2023 พบว่า คนที่ทำงานอย่างมีความสุขและผูกพันกับงาน มีแนวโน้มที่จะรู้สึกว่าตัวเองมีคุณภาพชีวิตที่ดีกว่าคนที่ไม่มีความสุขกับงาน แถมยังมีโอกาสลดความเสี่ยงต่อโรคเครียดและโรคจิตเวชต่าง ๆ เช่น ภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวล

งานจึงไม่ได้มีผลกระทบแค่เรื่องของเงิน แต่เปลี่ยนทั้งสุขภาพจิตและกายให้ชีวิตคุณไปในทิศทางที่ดีขึ้นได้

เลือกงานที่ดี — สิทธิที่คุณมี แต่หลายคนไม่กล้าใช้

แม้ว่าหลายคนจะรู้ว่ามีสิทธิเลือกงานที่ดี แต่ก็ยังมีหลายคนที่ไม่กล้า หรือบางครั้งก็ไม่มีเวลาคิดเรื่องนี้เลย อาจเพราะภาระหน้าที่ในชีวิตที่แน่นหนา หรือความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลง 

อย่างไรก็ตาม การที่เราไม่กล้าเปลี่ยนงานที่ไม่เหมาะสมกับตัวเอง อาจทำให้ชีวิตเราไม่ก้าวหน้าอย่างที่ควรจะเป็น

แต่ก็ไม่ใช่ว่าคุณจะต้องเผชิญกับมันคนเดียว เพราะปัจจุบันมีตัวช่วยดี ๆ อย่าง Recruitment Agency หรือ บริษัทจัดหางาน ที่ช่วยคุณหางานที่เหมาะสมกับทักษะ ความสนใจ และเป้าหมายในชีวิตได้โดยไม่ต้องกังวลเรื่องเวลา

Recruitment Agency ที่ปรึกษางานที่รู้ใจคุณ

Recruitment Agency ไม่ได้แค่หางานให้คุณแบบสุ่ม ๆ แต่ยังมี Career Advisor หรือ Career Consultant ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการให้คำแนะนำในการเลือกงาน และพร้อมให้คำปรึกษาเรื่องทิศทางอาชีพของคุณ ช่วยค้นหางานที่ใช่ ซึ่งสอดคล้องกับทักษะและความสนใจของคุณ การมีมืออาชีพช่วยวางแผนอาชีพให้ ทำให้การหางานใหม่ง่ายขึ้นและตรงจุดมากยิ่งขึ้น

พวกเขาจะวิเคราะห์ทุกมิติของคุณและเสนอทางเลือกที่ตอบโจทย์ชีวิตและอาชีพของคุณมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นการเจรจาเรื่องเงินเดือน ตำแหน่งที่เหมาะสม หรือแม้กระทั่งการช่วยปรับปรุงโปรไฟล์ของคุณให้โดดเด่นในสายตานายจ้าง

การใช้ฝากโปรไฟล์หรืออัพเดท Resume ในบริการเหล่านี้ จึงเป็นการลงทุนกับอนาคตรูปแบบหนึ่ง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับก้าวถัดไปในอาชีพ โดยไม่ต้องกังวลกับการหางานด้วยตัวเองนั่นเอง

HREX รวมพื้นที่ฝากประวัติกับ Recruitment Agency มาให้แล้ว 

HREX.asia เราได้รวบรวมหลากหลาย Recruitment Agency ที่เชี่ยวชาญในสายงานต่าง ๆ ไว้ให้คุณเลือก ไม่ว่าจะเป็นงานด้านเทคโนโลยี การตลาด การเงิน หรืองานบริษัทต่างชาติ ผู้สมัครงานสามารถเลือก Agency ที่เหมาะสมกับสายงานและเป้าหมายของคุณได้อย่างง่ายดาย พร้อมรับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญที่รู้จักสายอาชีพและตลาดงานอย่างถ่องแท้

ไม่ว่าคุณจะเป็นคนที่กำลังมองหางานแรก หรือกำลังมองหาการเปลี่ยนแปลงในสายงาน HREX มีตัวเลือกมากมายที่พร้อมช่วยเหลือคุณในการก้าวสู่เส้นทางอาชีพที่เหมาะสมที่สุด

บทสรุป

ท้ายที่แล้ว เราเชื่อว่าการมีงานที่ทำให้คุณมีความสุขและมีความพึงพอใจจะนำไปสู่สุขภาพที่ดี ความสุขในชีวิต และอนาคตที่สดใส 

ดังนั้น อย่าปล่อยให้การกลัวเปลี่ยนแปลงหรือติดภาระในชีวิตมาขวางทางของคุณ 

ถ้าคุณต้องการเริ่มต้นใหม่ หรือมองหางานที่ดีกว่า การฝากเรซูเม่กับ Recruitment Agency อาจเป็นทางเลือกที่ดีในการสร้างเส้นทางอาชีพที่เหมาะสมกับคุณมากที่สุด

ทุกวันนี้มองไปทางไหนก็เห็นแต่คอนเทนต์พัฒนาธุรกิจอยู่บ่อยครั้ง ทำให้หลายองค์กรโฟกัสไปที่การเติบโตของธุรกิจ (Business) เป็นหลักอย่างเต็มกำลัง ทว่าหลายครั้งกลับมองข้ามเรื่องบุคลากร (People) ที่เป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนความสำเร็จ 

ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือการเกิดปัญหาที่อาจคาดไม่ถึง ทั้งอัตราการลาออกสูง ความผูกพันของพนักงานกับองค์กรที่ลดลง รวมถึงบรรยากาศการทำงานที่ไม่เอื้อต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน 

ในบทความนี้ เราจะใช้กราฟ 2×2 ที่แบ่งแกนระหว่าง Business และ People เพื่อชี้ให้เห็นว่าแต่ละสภาวะขององค์กรส่งผลต่อความสำเร็จและความยั่งยืนในระยะยาวอย่างไรบ้าง 

4 Box: Business และ People

ในกราฟนี้ เราแบ่งองค์กรออกเป็น 4 กลุ่มตามแกน Business และ People:

1. Business ดี People ดี (Success Zone)
2. Business ดี People แย่ (Danger Zone)
3. Business แย่ People ดี (Failure Zone)
4. Business แย่ People แย่ (Disaster Zone)

เราจะมาเจาะลึกแต่ละกรณีและดูผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์กรกันดีกว่า

1. High Business + High People = Success Zone

ในกรณีนี้ องค์กรมีผลประกอบการที่ดีและพนักงานมีความสุข เป็นสภาพแวดล้อมในฝันที่ดีที่สุดและเป็นภาพของ “องค์กรที่ยั่งยืน” อย่างแท้จริง ซึ่งจะสามารถรักษาความสำเร็จได้ทั้งในแง่ธุรกิจและความพึงพอใจของพนักงาน คนทำงานมีแรงจูงใจ ช่วยให้องค์กรมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และคนในทีมรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ซึ่งทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาว

ตัวอย่างองค์กรในกลุ่มนี้จะให้ความสำคัญทั้งเรื่องนวัตกรรมทางธุรกิจและความเป็นอยู่ของพนักงาน มีโปรแกรมพัฒนาศักยภาพ มีสวัสดิการที่ดี ทำให้เกิดสภาวะแวดล้อมที่สนับสนุนการทำงานอย่างสร้างสรรค์และเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ เสมอ

2. High Business + Low People = Danger Zone

สถานการณ์คลาสสิกที่หลาย ๆ องค์กรพบบ่อย คือการมุ่งเน้นแต่การเพิ่มผลกำไร โดยลืมดูแลความเป็นอยู่ของพนักงาน 

สิ่งนี้เป็น “เขตอันตราย” มาก ๆ ในมุม HR เพราะธุรกิจที่อาจดูเติบโตในช่วงต้น แต่จะเจอปัญหาด้านการรักษาพนักงานในระยะยาว ไม่แปลกที่องค์กรจะเต็มไปด้วยพนักงานที่ทำงานหนัก แต่ขาดความผูกพันกับองค์กร ไร้แรงจูงใจ ไปจนถึงหมดไฟ ส่งผลให้เกิดการลาออกสูง 

ผลกระทบหลักแน่ ๆ ก็คือค่าใช้จ่ายในการหาคนใหม่ที่จะเพิ่มขึ้น และส่งผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรลดลง

องค์กรในเขตแดนนี้ที่จะมีผลประกอบการสูง แต่ต้องเผชิญปัญหาการเปลี่ยนงานของพนักงานอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะมีรายได้ดี แต่ก็ไม่ยั่งยืน เพราะทีมงานขาดความมั่นคงและไม่พร้อมที่จะทำงานอย่างเต็มที่

3. Low Business + High People = Failure Zone

ไม่ต่างจากกลุ่มที่แล้ว ที่หลาย ๆ องค์กรก็กำลังตกอยู่ในสภาวะนี้ เมื่อพนักงานทุกคนล้วนมีความสุขกับการทำงาน บรรยากาศภายในองค์กรก็ดีแสนดี แต่ธุรกิจไม่มีความเติบโตและไม่มีรายได้มากพอ 

เราอาจเรียกว่าเป็น “องค์กรการกุศล” ซึ่งคนในองค์กรมีความสุขแต่ตัวองค์กรกลับไม่มีความสามารถในการแข่งขันเชิงธุรกิจเลย

หากไม่ปรับปรุง ผลลัพธ์ที่แน่นอนคือความล้มเหลวขององค์กรที่รออยู่

ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ดีแต่ขาดแคลนนวัตกรรมหรือแผนธุรกิจที่ชัดเจน แม้จะรักษาพนักงานไว้ได้ แต่หากไม่มีรายได้ที่เพียงพอในที่สุดก็จะไม่สามารถจ่ายเงินเดือนและสวัสดิการได้นั่นเอง

4. Low Business + Low People = Disaster Zone

ขอเรียกว่า “เขตหายนะ” เลย เพราะธุรกิจไม่เติบโต แถมบุคลากรก็ไม่มีความสุข องค์กรในกลุ่มนี้พังพินาศแน่นอน เพราะการทำงานในบรรยากาศที่ไม่น่าทำงานและไร้ซึ่งประสิทธิภาพ จะทำให้ทุกองค์ประกอบไม่มีโอกาสพัฒนาและเติบโต องค์กรเหล่านี้จะไม่เหลือพนักงาน หรือกระทั่งชื่ออีกต่อไป

People: กุญแจสำคัญในการหลีกเลี่ยง Danger Zone

แม้ว่าการเติบโตทางธุรกิจจะเป็นเป้าหมายหลักขององค์กรส่วนใหญ่ แต่การละเลยคนทำงานในองค์กรจะนำไปสู่ปัญหาที่ซับซ้อนในระยะยาว ซึ่งการลงทุนในพนักงานไม่ได้หมายถึงเพียงการให้สวัสดิการที่ดีเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการสร้างโอกาสในการพัฒนา การฟังเสียงและความต้องการของพวกเขา และทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าในบทบาทของตัวเองในองค์กร

การอยู่ใน Success Zone คือการสร้างสมดุลระหว่างการพัฒนาธุรกิจและการดูแลบุคลากรอย่างเหมาะสม การเข้าใจและให้ความสำคัญกับทั้งสองด้านนี้จะช่วยสร้างความยั่งยืนในองค์กร และเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

เราอาจสรุปได้ว่า People เองก็เป็นส่วนสำคัญในการสร้างธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ เพราะหากองค์กรต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน การพัฒนาคนควรเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักเสมอ 

ท้ายที่สุด พนักงานที่มีความสุขก็จะช่วยขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างมีพลังนั่นเอง

• มีงานวิจัยแสดงให้เห็นว่า หัวหน้าที่มีพฤติกรรมเชิงลบ ทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ ขาดแรงจูงใจ และส่งผลเสียต่อสุขภาพจิตของทีม
• แม้บอสตัวร้ายจะมีพฤติกรรมเป็นพิษ แต่หัวหน้าอาจรักษาตำแหน่งไว้ได้ผ่านเครือข่ายและการสนับสนุนจากองค์กรได้
• รวมไปถึงลูกน้องบางคนเองก็อาจมีส่วนร่วมในการสนับสนุนพฤติกรรมหัวหน้าโดยตรงหรือโดยอ้อม ทำให้หัวหน้าคงสถานะตัวร้ายได้
• สุดท้ายแล้ว คนที่ช่วยให้หัวหน้าตัวร้ายมีอำนาจอยู่ต่อ อาจไม่ใช่ตัวหัวหน้าเอง แต่เป็นลูกน้องนั่นแหละที่เลือกจะสนับสนุนต่อ

ในโลกของการทำงาน บทบาทของหัวหน้า ผู้นำ หรือที่ใคร ๆ เรียกว่า “บอส” (Leader) เป็นสิ่งที่ทรงอิทธิพลมาก เพราะหัวหน้าเป็นผู้กำหนดทิศทาง และบรรยากาศการทำงานของทีม 

แต่บางครั้งหัวหน้าอาจกลายเป็น “บอสตัวร้าย” (Toxic Boss) ในสายตาของลูกน้อง ไม่ว่าจะเป็นการใช้อำนาจในทางที่ผิด สร้างบรรยากาศที่ตึงเครียด หรือแม้แต่การเอาเปรียบคนในทีม

คำถามที่เกิดขึ้นคือ เมื่อหัวหน้ากลายเป็นตัวร้ายเช่นนี้ เขาจะยังคงมีอำนาจและสถานะเป็นหัวหน้าได้ต่อไปหรือไม่ ?

นิยามของ “บอสตัวร้าย” ในที่ทำงาน

นิยามความดี ความร้ายเป็นสิ่งที่นามธรรมมาก แต่เอาที่คนทั่วไปเห็นพ้องต้องกันก็คือ หัวหน้าที่ถูกมองว่าเป็น “บอสตัวร้าย” คือผู้ที่ใช้ตำแหน่งอำนาจในทางที่ผิดและมีพฤติกรรมที่ทำให้บรรยากาศการทำงานเป็นพิษ ซึ่งอาจรวมถึงการใช้อำนาจข่มขู่ การไม่ยุติธรรมในการปฏิบัติต่อพนักงาน การสื่อสารเชิงลบ การไม่สนับสนุนลูกน้อง หรือแม้กระทั่งการแสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัว 

พฤติกรรมเหล่านี้ไม่เพียงส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน แต่ยังสร้างความตึงเครียด ทำลายความไว้วางใจ และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง

บอสตัวร้ายกับความท้าทายที่เกิดขึ้น

งานวิจัยหลายชิ้นชี้ให้เห็นว่า พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของหัวหน้าจะส่งผลกระทบอย่างมากต่อการทำงานของทีม

อาทิ งานวิจัยจาก Life Meets Work พบว่า 56% ของพนักงานชาวอเมริกันมองว่าหัวหน้าของพวกเขามีลักษณะเป็นพิษ ขณะที่ผลสำรวจจาก American Psychological Association ชี้ว่า 75% ของชาวอเมริกันบอกว่า “หัวหน้าเป็นส่วนที่ทำให้เกิดความเครียดมากที่สุดในวันทำงาน” และงานวิจัยจาก Gallup ยังพบว่า 1 ใน 2 ของพนักงานลาออกเพื่อหนีจากหัวหน้าในบางช่วงของการทำงาน

โดยเฉพาะงานวิจัยจาก Abigail Phillips นักวิจัยด้านจิตวิทยาองค์กร แสดงให้เห็นว่าหัวหน้าที่มีลักษณะนิสัยเชิงลบหรือ “ลักษณะด้านมืด” เช่น ความเป็นโรคจิตเภท (Psychopathy) และความหลงตัวเอง (Narcissism) สามารถส่งผลกระทบร้ายแรงต่อพนักงานและองค์กรได้ โดยหัวหน้าที่มีลักษณะเหล่านี้มักจะขาดความเห็นอกเห็นใจ ใช้อำนาจในทางที่ผิด เอาเปรียบผู้อื่น และสร้างบรรยากาศที่เป็นพิษในที่ทำงาน

จากการศึกษาในพนักงานมากกว่า 1,200 คนในหลายอุตสาหกรรมพบว่า พนักงานที่ทำงานภายใต้หัวหน้าที่มีความเป็นโรคจิตเภทและหลงตัวเอง มีแนวโน้มที่จะเผชิญกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน มีความไม่พึงพอใจในงานสูงขึ้น และเสี่ยงต่อภาวะซึมเศร้าและความเครียดทางจิตใจมากขึ้น

สิ่งที่น่าสนใจคือ การกลั่นแกล้งในที่ทำงานไม่ได้เกิดจากหัวหน้าเพียงอย่างเดียว แต่ยังส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานเองด้วย เมื่อหัวหน้าแสดงพฤติกรรมเหล่านี้ ลูกน้องมักจะตอบโต้ด้วยการกลั่นแกล้งซึ่งกันและกัน หรือแสดงพฤติกรรมเชิงลบต่อองค์กรด้วย

ดังนั้น การระมัดระวังในการคัดเลือกหัวหน้าและการวางแผนป้องกันการกลั่นแกล้งในที่ทำงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อป้องกันผลกระทบที่ทำลายทั้งขวัญกำลังใจของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานในองค์กร

ทำไมบอสตัวร้ายยังคงมีอำนาจ ?

แม้หัวหน้าบางคนจะมีพฤติกรรมเป็นตัวร้าย แต่ก็ยังสามารถรักษาตำแหน่งได้ หนึ่งเหตุผลสำคัญหนึ่งคือการรับรู้ในเชิงอำนาจและการเมืองภายในองค์กร 

เพราะหัวหน้าที่มีเครือข่ายการสนับสนุนจากผู้อื่นในองค์กร อาจได้รับการปกป้องและไม่ถูกตัดสินจากการกระทำที่ผิดพลาดของเขาเอง ในกรณีเช่นนี้ หัวหน้ามักจะถูกมองในมุมที่เป็นประโยชน์กับผู้มีอำนาจสูงสุด หรืออาจมีผลงานที่ทำให้ถูกมองข้ามข้อบกพร่องทางพฤติกรรม

ยกตัวอย่าง งานวิจัยจาก Journal of Business Ethics ได้อธิบายว่าหัวหน้าที่มีพฤติกรรมเชิงลบหรือบอสตัวร้าย สามารถคงอยู่ในตำแหน่งได้ด้วยกลไกที่เรียกว่า “ระบบการสนับสนุนจากลูกน้อง” (subordinate reinforcement system) กล่าวคือ หัวหน้าอาจใช้วิธีการสร้างพันธมิตรกับพนักงานบางกลุ่ม ทำให้เกิดการสนับสนุนทางอ้อมในการดำรงตำแหน่ง ซึ่งช่วยให้เขายังคงมีอำนาจต่อไป

เพราะหากไม่มีลูกน้องที่คอยสนับสนุนพฤติกรรมหรือเลือกที่จะไม่ต่อต้าน หัวหน้าคงไม่สามารถสร้างสภาวะแห่งความไม่เป็นธรรมขึ้นได้ง่าย ๆ 

นี่สะท้อนถึงแนวคิดจากงานวิจัยในด้านจิตวิทยาองค์กรที่แสดงให้เห็นว่า คนที่อยู่ในตำแหน่งอำนาจมักจะขึ้นอยู่กับระบบความสัมพันธ์ทางสังคม หากระบบนั้นสนับสนุนพฤติกรรมเชิงลบ พฤติกรรมนั้นก็จะยังคงดำเนินต่อไปนั่นเอง

ทำไมเราควรต่อต้านบอสตัวร้ายในโลกการทำงาน

รู้ไหมว่าพนักงานโดยทั่วไปยินยอมที่จะทำงานกับบอสตัวร้ายนานกว่าบอสปกติเฉลี่ย 2 ปี โดยมีสาเหตุหลักมาจากปัจจัยทางจิตวิทยา ไม่ว่าจะเป็นเหตุผลเรื่องเงินเดือน สวัสดิการ หรือความสัมพันธ์ที่มีกับเพื่อนร่วมงาน แม้การเปลี่ยนงานอาจดูเป็นเรื่องยากและไม่มั่นคง 

ทั้งนี้การให้อภัยหรือการมองข้ามพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของหัวหน้า ก็ไม่ได้ช่วยแก้ไขปัญหาใด ๆ อะไรเลย แต่กลับทำให้หัวหน้ายังคงใช้พฤติกรรมก้าวร้าวซ้ำ ๆ 

ฉะนั้นสิ่งที่ HR หรือกระทั่งพนักงานเองควรทำคือไม่ใช่การปล่อยผ่าน แต่ต้องเผชิญหน้ากับปัญหาและหาทางป้องกันการละเมิดในอนาคต เพราะหากเราเลือกที่จะทน หรือหาเหตุผลมาแก้ตัวให้หัวหน้า เราก็อาจจะตกอยู่ในวัฏจักรของการถูกกระทำซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซึ่งคุณสามารถเริ่มด้วยวิธีต่อไปนี้:

1. พูดคุยอย่างตรงไปตรงมา: หากเป็นไปได้ ลองพูดคุยกับหัวหน้าอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น แต่ควรเลือกเวลาที่เหมาะสมและเตรียมคำพูดให้ชัดเจนและเป็นมืออาชีพ โดยไม่ต้องพุ่งเป้าไปที่การตำหนิ แต่ควรเน้นไปที่การหาทางแก้ไขร่วมกัน
2. สร้างเครือข่ายสนับสนุน: หันไปพึ่งเพื่อนร่วมงานที่คุณไว้ใจ หรือหากมีโอกาส ให้ปรึกษาฝ่าย HR เพื่อหาทางออก หากองค์กรมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการแก้ไขปัญหานี้ HR อาจช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นได้
3. ดูแลสุขภาพกายและใจ: การทำงานในสภาวะกดดันอาจส่งผลเสียต่อสุขภาพจิตและร่างกาย ดังนั้นควรหาทางผ่อนคลาย เช่น การออกกำลังกาย การนอนหลับเพียงพอ หรือการทำกิจกรรมที่คุณชื่นชอบนอกเวลางาน เพื่อให้จิตใจแข็งแรงพอที่จะรับมือกับสถานการณ์
4. พิจารณาโอกาสอื่นในองค์กร: หากการเผชิญหน้ากับหัวหน้าไม่ได้ผล ลองมองหาตำแหน่งหรือโอกาสใหม่ๆ ในองค์กร อาจมีทีมอื่นหรือโปรเจกต์ที่เหมาะสมกับคุณมากกว่า

ถ้าทุกอย่างไม่ได้ผล และปัญหานี้ยังคงมีผลกระทบต่อชีวิตคุณ การลาออกอาจเป็นทางเลือกสุดท้ายที่สมเหตุสมผล เพื่อลดความเสี่ยงต่อสุขภาพและความเป็นอยู่ในระยะยาว

บทสรุป

เมื่อหัวหน้าเป็นตัวร้าย เขาอาจยังคงมีตำแหน่งและอำนาจอยู่ต่อได้หากมีปัจจัยที่สนับสนุน ทั้งจากลูกน้องและระบบการทำงานที่ทำให้หัวหน้าสามารถใช้อำนาจในเชิงลบได้ต่อไป 

อย่างไรก็ตาม การรักษาสภาวะเช่นนี้ไว้ก็ขึ้นอยู่กับลูกน้องด้วย เพราะแท้จริงแล้ว คนที่ร้ายที่สุดอาจไม่ใช่หัวหน้า แต่เป็นเหล่าลูกน้องที่เลือกจะสนับสนุนให้หัวหน้าตัวร้ายสามารถทำงานในลักษณะนี้ต่อไปมากกว่านั่นเอง

การยืนระยะในวงการ HR Tech ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาต่อเนื่อง แต่หนึ่งในไม่กี่บริษัทที่ยังคงรักษาความแข็งแกร่ง และเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางในวงการก็คือ myHR ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992 จากกลุ่มเพื่อนเพียง 4 คนที่มีความหลงใหลในเทคโนโลยี และมีเป้าหมายที่จะสร้างซอฟต์แวร์ที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรในประเทศไทยอย่างแท้จริง

เวลาผ่านไปมากกว่า 30 ปี myHR ยังคงยืนหยัดเป็นหนึ่งในผู้นำด้าน HR Tech ของไทย แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพขององค์กร ความสามารถในการปรับตัว และการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง

กล่าวคือ myHR สามารถเข้าถึงปัญหาและความต้องการที่เฉพาะเจาะจงขององค์กรไทยได้อย่างแท้จริง

ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ HREX ได้พูดคุยกับคุณ เปี๊ยก – วราวุธ เลิศสิรินันท์ ผู้ก่อตั้งและ Managing Director ของบริษัท พร้อมด้วยคุณ สุ – สุวรรณา เกิดอยู่ General Manager ผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนบริษัทในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา 

ทั้งสองท่านได้แบ่งปันวิสัยทัศน์ การพัฒนา และเคล็ดลับความสำเร็จในการสร้างซอฟต์แวร์ HR ที่สามารถอยู่รอดและเติบโตในวงการ HR Tech ไทย ผ่านสิ่งพื้นฐานง่าย ๆ อย่างการดูแลคน

จากโปรแกรมบัญชี สู่ซอฟต์แวร์ทรัพยากรบุคคล

ทุกการเดินทางย่อมมีจุดเริ่มต้นเสมอ ไม่ต่างอะไร myHR ที่คุณ เปี๊ยก – วราวุธ เล่าย้อนกลับไปถึงช่วงต้นของการก่อตั้งบริษัทในยุคที่คอมพิวเตอร์ยังไม่แพร่หลายมากนักว่า

“ช่วงที่ผมเรียนเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ในตอนนั้นมันเป็นสิ่งใหม่และน่าตื่นเต้นมาก ผมจำได้ว่าผมได้เรียนและเขียนโปรแกรมบนเครื่อง IBM 360 ซึ่งเป็นเครื่องขนาดใหญ่ที่มีหน่วยความจำแค่ไม่กี่เมกะไบต์ คิดดูสิ ตอนนั้นฮาร์ดดิสก์ขนาด 64 MB นี่ถือว่าใหญ่มากแล้วนะ” เขาหัวเราะขณะเล่าถึงวันวาน

สิ่งที่ทำให้คุณวราวุธรักและหลงใหลในคอมพิวเตอร์คือ ความท้าทายที่โลกเทคโนโลยีเปิดกว้างและไม่มีที่สิ้นสุด รวมทั้งความสนุกในการสร้างโปรแกรมที่สามารถแก้ไขปัญหาได้จริง 

สิ่งเหล่านี้กลายเป็นแรงผลักดันที่ทำให้เขาตัดสินใจร่วมกับเพื่อนก่อตั้งบริษัทขึ้นในปี 1992

“เราเริ่มจากการพัฒนาซอฟต์แวร์บัญชี เพราะตอนนั้นมันเป็นสิ่งที่หลายบริษัทต้องการ แต่เมื่อมองไปข้างหน้า ผมก็เห็นว่าการแข่งขันในซอฟต์แวร์บัญชีนั้นสูง โดยเฉพาะจากต่างประเทศที่มีความสามารถในการพัฒนามากกว่าเรา ผมจึงเริ่มมองหาช่องทางอื่น และพบว่างาน HR ในไทยมีลักษณะเฉพาะที่ต่างจากต่างประเทศ เช่น เรื่องภาษี วิธีการบริหารคน เราจึงตัดสินใจเน้นไปที่ HR แทน”

เขาอธิบายถึงการเปลี่ยนแผนการทางธุรกิจที่นำพา myHR มาถึงทุกวันนี้

“ผมรู้สึกว่าถ้าเราไปทำโปรแกรมด้านบัญชี มันจะต้องเจอกับโปรแกรมจากต่างประเทศที่มีความสามารถสูงกว่า แต่ในด้าน HR มีความเป็นท้องถิ่นสูงมาก ทั้งเรื่องภาษี เรื่องการบริหารคนในไทย เรามีโอกาสที่จะสร้างสิ่งที่ต่างชาติทำไม่ได้ครับ”

จากลูกค้า สู่พาร์ทเนอร์ร่วมพัฒนา

วันหนึ่งมีลูกค้าที่กำลังมองหาซอฟต์แวร์ HR เพื่อนำไปใช้ในธุรกิจของตนเอง แต่เมื่อได้เข้ามาสัมผัสกับระบบของ myHR และเห็นถึงความทุ่มเทในการพัฒนาโปรแกรมที่ตอบโจทย์องค์กรในไทยอย่างแท้จริง 

ลูกค้าคนนั้นมองเห็นโอกาสว่า ‘ที่นี่มีอะไรพิเศษ’

และหลังจากการพิจารณาไม่นาน เธอจึงตัดสินใจไม่เพียงแค่ใช้ซอฟต์แวร์ แต่เลือกที่จะสมัครเข้าร่วมงานกับทีมทันที เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรที่มีวิสัยทัศน์แห่งนี้

ลูกค้าคนนั้นคือคุณ สุ – สุวรรณา เกิดอยู่ ผู้เป็น General Manager ของ MyHR คนปัจจุบัน

“เดิมทีสนใจหาโซลูชัน HR ที่ครบวงจรเพื่อใช้ในธุรกิจของตัวเอง เพราะมีประสบการณ์ในสายงาน HR อยู่แล้ว และต้องการเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพจากบริษัทที่ไม่หยุดพัฒนา เพื่อให้สามารถส่งมอบบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า หลังจากได้ทดลองใช้ซอฟต์แวร์ของ myHR และร่วมงานกับพี่เปี๊ยก ซึ่งมีความคิดสร้างสรรค์และทัศนคติที่ยอดเยี่ยม พี่เปี๊ยกไม่เคยมองใครเป็นคู่แข่ง แต่มองทุกเจ้าในตลาดเป็น Partner ที่ช่วยส่งเสริมการเติบโต ทำให้เห็นถึงคุณค่าของระบบ myHR ที่ทีมงานพัฒนาขึ้น ซึ่งไม่เพียงตอบโจทย์ด้านการใช้งาน แต่ยังสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานอีกด้วย””

“ตอนแรกที่เข้ามาทำงานกับบริษัท myHR ก็ไม่ได้บอกตรง ๆ ว่าอยากมาเรียนรู้ระบบเพื่อจะนำไปให้บริการลูกค้าในบริษัทที่กำลังจะเปิดเอง บอกแค่ว่าอยากมาเป็นส่วนหนึ่งของทีม” คุณสุเล่าด้วยรอยยิ้ม “แต่เมื่อทำงานไปเรื่อย ๆ ก็เริ่มเห็นว่า myHR มีวิสัยทัศน์และแนวทางที่น่าสนใจ มันไม่ใช่แค่การพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อการใช้งานของลูกค้า แต่พวกเขาตั้งใจสร้างระบบที่ช่วยให้องค์กรต่าง ๆ ดูแลพนักงานของตัวเองได้อย่างเต็มที่ นั่นทำให้ตัดสินใจอยู่กับ myHR อย่างถาวร”

ขณะที่คุณวราวุธยอมรับว่าไม่รู้เลยว่าเธอมีแผนจะเข้ามาเรียนรู้เพื่อไปเปิดบริษัทเองด้วยซ้ำ

“ตอนแรกที่พี่สุเข้ามา ผมก็คิดว่าเขาคงจะอยู่สักพักเพื่อศึกษาระบบ แล้วก็อาจจะขอลาออกไปทำของตัวเอง แต่พอได้ทำงานร่วมกันจริง ๆ พี่สุเองก็คงเห็นว่าเรามีเป้าหมายที่ตรงกัน สุดท้ายเขาก็อยู่ยาวกับเราเลยครับ” 

เขาหัวเราะขณะเล่าเรื่องการเข้าร่วมทีมของ General Manager คนนี้

การดูแลพนักงานคือหัวใจสำคัญของการพัฒนาผลิตภัณฑ์

สำหรับคุณสุวรรณา เธอเชื่อว่าการดูแลพนักงานไม่ใช่แค่เรื่องของการจัดการ แต่เป็นเรื่องของการสร้างแรงจูงใจและการสนับสนุนให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ด้วยเหตุนี้ ทำให้เธอเป็นหนึ่งในผู้ออกนโยบายต่าง ๆ ในการดูแลพนักงาน โดยส่งความใส่ใจพนักงานไปถึงยังฝ่ายทรัพยากรบุคคล

“เรามองว่าคนเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรค่ะ ถ้าพนักงานรู้สึกว่าองค์กรสนับสนุนและเชื่อมั่นในศักยภาพของเขา เขาก็จะทำงานได้อย่างเต็มที่ ถ้าเราจะให้พนักงานไปถึงจุดนั้น เราต้องพัฒนาและสนับสนุนเขาในทุก ๆ ด้าน ไม่ใช่แค่เรื่องงาน แต่รวมถึงความสมดุลในชีวิตด้วย” 

ปรัชญาการดูแลพนักงานนี้ จึงถ่ายทอดออกมาผ่านผลิตภัณฑ์ของ myHR เพราะทุก ๆ การพัฒนาจะต้องนำมาใช้กับพนักงานตัวเองก่อนเสมอ myHR จึงมีระบบที่ยืดหยุ่นและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน เช่น การให้พนักงานเลือกสถานที่ทำงานได้ ไม่ว่าจะทำงานจากบ้าน หรือกรณีที่มีความจำเป็นต้องดูแลครอบครัวที่โรงพยาบาล

นอกจากนี้ยังมีระบบสะสมแต้มผ่านแอปพลิเคชั่นด้วย

“เรามีระบบให้รางวัลในแต่ละวันที่พนักงานทำงานอย่างสมบูรณ์ ไม่ต้องรอให้ถึงสิ้นเดือน ทุกวันเขาจะได้ใจจากบริษัท ระบบจะสะสมแต้มให้เขาไปเรื่อย ๆ ซึ่งทำให้พนักงานรู้สึกมีกำลังใจในการทำงานทุกวัน” คุณสุเล่าด้วยความภูมิใจ

เช่นเดียวกับคุณเปี๊ยกที่เสริมว่า การดูแลพนักงานให้มีคุณภาพไม่ใช่แค่เพื่อประโยชน์ของพนักงานเอง แต่เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างดี 

“ผมเชื่อว่าถ้าเราอยากให้บริการลูกค้าได้ดี เราต้องเริ่มจากการดูแลพนักงานของเราเอง ถ้าพนักงานของเราไม่มีคุณภาพ เราก็จะให้บริการที่ดีไม่ได้ การพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพสูงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดครับ” 

นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์จากการมีส่วนร่วมของพนักงาน

หนึ่งในความสำเร็จของ myHR มาจากการเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์งาน โดยคุณ เปี๊ยก วราวุธ เล่าว่า “ทีมพัฒนาของเรามีความคิดสร้างสรรค์และความเป็นเจ้าของในโปรเจกต์ที่ทำ เพราะเราสนับสนุนให้พวกเขาเสนอความคิดเห็นและไอเดียใหม่ ๆ ตลอดเวลา ซึ่งผมไม่ใช่หัวหน้าที่จะสั่งงานจากบนลงล่าง เราทำงานด้วยการแลกเปลี่ยนความคิดและแก้ไขปัญหาไปด้วยกัน”

เขาเล่าถึงวิธีการทำงานที่เปิดกว้างและเน้นการคิดอย่างวิทยาศาสตร์ว่า การทำงานของโปรแกรมเมอร์ต้องใช้ความคิดวิทยาศาสตร์มาแก้ปัญหา ไม่ใช่แค่อารมณ์ ทุกครั้งที่มีปัญหา เราจะไม่ถกเถียงกันด้วยความรู้สึก แต่เราจะดูข้อมูลและข้อเท็จจริง และให้ทีมได้ทดลองวิธีการของตัวเอง

“ผมให้เกียรติทุกคนในทีมเหมือนเป็นนักวิทยาศาสตร์ เราเรียนรู้จากกันและกันผ่านการลองผิดลองถูก ผมเชื่อว่าโปรแกรมเมอร์จะทำงานได้ดี ถ้าเขารู้สึกว่าเขาเป็นเจ้าของโปรเจกต์นั้น ๆ” 

การสร้างพื้นที่สำหรับความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ทำให้ทีมพัฒนา ของ myHR เต็มไปด้วยพลังงานในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เสมอ

บรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นและแตกต่าง

อีกสิ่งหนึ่งผู้เขียนประทับใจมากในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ คือบรรยากาศการทำงานที่ myHR ไม่เหมือนกับออฟฟิศทั่วไป เพราะมีการเลี้ยงสัตว์ เช่น แมว กระต่าย ไก่ หรือแม้กระทั่งแพะในพื้นที่ทำงาน

“ตอนแรกเริ่มจากการเลี้ยงแมวจร ที่พนักงานนำมาเลี้ยงเพราะเห็นว่าแมวเหล่านั้นน่าสงสาร จากนั้นก็มีคนเริ่มนำสัตว์อื่น ๆ มาเลี้ยง เช่น กระต่าย ไก่ และในที่สุดก็ถึงแพะ” คุณวราวุธเล่าถึงการเริ่มต้นของการนำสัตว์มาในออฟฟิศ

“สัตว์เหล่านี้ไม่เพียงแค่ทำให้บรรยากาศดูอบอุ่น แต่ยังช่วยให้พนักงานรู้สึกผ่อนคลาย เวลาที่เครียดจากงานหรือมีปัญหา พวกเขาสามารถออกมาหาแพะหรือไก่ แล้วเล่นกับมันเพื่อคลายเครียด”

แต่สิ่งเราสงสัยคือ ทำไมผู้บริหารอย่างคุณวราวุธถึงยอมให้มีการเลี้ยงสัตว์ในออฟฟิศเช่นกัน ?

“ผมรักในธรรมชาติและสัตว์มาตั้งแต่เด็กครับ” เขาตอบ “ผมเชื่อว่าการได้อยู่ใกล้ธรรมชาติและสัตว์จะทำให้เรารู้สึกสงบและผ่อนคลายมากขึ้น ผมเองก็ชอบเลี้ยงปลา เลี้ยงแมวตั้งแต่เด็ก ๆ และผมคิดว่าถ้าออฟฟิศของเรามีสัตว์เลี้ยง พนักงานก็จะรู้สึกเหมือนอยู่บ้าน และทำงานได้อย่างมีความสุขมากขึ้น”

“บางครั้งผมก็เห็นพนักงานอุ้มไก่เข้ามาในห้องประชุม มันเป็นบรรยากาศที่ต่างจากออฟฟิศทั่ว ๆ ไป และทำให้ทุกคนรู้สึกสบายใจที่จะทำงานร่วมกัน” เขาหัวเราะและเสริมว่า “การมีธรรมชาติอยู่รอบตัว ทำให้เราไม่รู้สึกว่าสำนักงานเป็นเพียงแค่ตึกที่เต็มไปด้วยคอมพิวเตอร์และงานเอกสาร แต่คือสถานที่ที่เราอยู่ร่วมกันและทำงานร่วมกันอย่างมีความสุขครับ”

อนาคตของ HR Tech และการปรับตัวสู่ยุคดิจิทัล

จากประสบการณ์ที่อยู่ในวงการ HR Tech มานาน ผู้บริหารทั้งสองท่านมองว่า HR Tech ในประเทศไทยยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคดิจิทัลที่เทคโนโลยีเริ่มเข้ามามีบทบาทสำคัญในทุกภาคส่วนขององค์กร

“ก่อนหน้านี้ ซอฟต์แวร์ HR ถูกใช้แค่ในฝ่าย HR เท่านั้น แต่ตอนนี้มันกระจายไปถึงทุกคนในองค์กร และสิ่งนี้ทำให้เราต้องคิดไปไกลกว่านั้น ไม่ใช่แค่การจัดการข้อมูล แต่เราต้องสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานและองค์กรทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ” คุณวราวุธกล่าว

ล่าสุด myHR เริ่มทำการวิจัยและพัฒนาระบบ AI เพื่อช่วยในการตอบคำถามและจัดการข้อมูล HR โดยมีเป้าหมายที่จะช่วยองค์กรในด้านการบริหารจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ 

“เราเริ่มต้นทำการวิจัยเกี่ยวกับ AI มาหลายปีแล้ว และตอนนี้เราสามารถใช้ AI ในการช่วยตอบคำถามของพนักงานเกี่ยวกับนโยบายบริษัท สถิติการลา หรือแม้แต่การดึงข้อมูลจากระบบมาแสดงได้ ซึ่งเราคิดว่ามันจะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารจัดการได้ดีขึ้น”

อย่างไรก็ตาม คุณวราวุธมองว่าการนำ AI มาใช้ใน HR Tech ยังต้องระวังเรื่องต้นทุนและการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า “ตอนนี้เราเจอความท้าทายเรื่องต้นทุนของ AI เพราะทุกคำถามที่พนักงานถาม ระบบ AI จะต้องใช้ทรัพยากรในการประมวลผล ซึ่งมันมีค่าใช้จ่ายสูง เราต้องหาวิธีที่จะทำให้มันคุ้มค่าสำหรับลูกค้า”

ทำไมต้องเลือก myHR ?

คุณวราวุธเชื่อมั่นว่า myHR ไม่เพียงแค่เป็นซอฟต์แวร์ HR ที่ทันสมัย แต่ยังเป็นระบบที่ไม่เคยหยุดพัฒนา  เพราะตนไม่เคยหยุดนิ่งใน 30 ปีที่ผ่านมา myHR พัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเรายังมีเป้าหมายที่จะไปข้างหน้าอีกมากมาย 

“เราไม่ได้สร้างซอฟต์แวร์เพียงเพื่อขาย แต่เราต้องการสร้างเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรต่าง ๆ เติบโตไปพร้อมกับเรา”

ขณะที่คุณสุวรรณาเสริมว่า จุดเด่นของ myHR ไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการเข้าใจและตอบสนองความต้องการของคนไทย “myHR เป็นซอฟต์แวร์ที่ครอบคลุมทุกฟังก์ชั่นของ HR ตั้งแต่การจัดการข้อมูลพนักงานไปจนถึงการพัฒนาองค์กรในเชิงกลยุทธ์ ระบบนี้ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการของบริษัทในประเทศไทยโดยเฉพาะ เรามีทีมที่สามารถปรับแต่ง (Customize) ได้ตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งต่างจากซอฟต์แวร์จากต่างประเทศที่อาจไม่ยืดหยุ่นเท่านี้”

ท้ายที่สุด เธอยังเล่าถึงความสัมพันธ์ระหว่าง myHR กับลูกค้าว่า “เราดูแลลูกค้าเหมือนเพื่อน ไม่ใช่แค่ทำตามออเดอร์ ลูกค้าหลายรายมาปรึกษาเราในเรื่องการพัฒนาระบบ ซึ่งเราก็ให้คำแนะนำตามประสบการณ์ที่มี เราเชื่อว่าการสร้างระบบที่ดีต้องเกิดจากการทำงานร่วมกันระหว่างลูกค้าและเรา”

หลังจากได้สัมภาษณ์ คุณวราวุธ และ คุณสุวรรณา เราเห็นชัดเจนว่าความสำเร็จของ myHR ไม่ได้มาจากการสร้างซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการให้ความสำคัญกับ “คน” – ทั้งพนักงานและลูกค้า

นี่คือตัวอย่างที่ชัดเจนว่า การดูแลและพัฒนาพนักงานภายในองค์กรเป็นหัวใจสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์องค์กรไทยได้อย่างแท้จริง

myHR ไม่เพียงแค่พัฒนาเทคโนโลยีให้ทันสมัย แต่ยังเน้นการสร้างบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง อบอุ่น และยืดหยุ่น ซึ่งทำให้พนักงานมีความสุขและพร้อมสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ความมุ่งมั่นนี้สะท้อนออกมาในซอฟต์แวร์ที่เป็นมากกว่าเครื่องมือจัดการข้อมูล แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยเสริมสร้างองค์กรให้เติบโตและดูแลพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ท้ายที่สุด myHR แสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จของธุรกิจไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีและการดูแล “คน” ที่เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญขององค์กรนั่นเอง

หลายคนในวงการ HR อาจจะคุ้นเคยกับคุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ QGEN กันอยู่แล้ว รวมทั้ง HREX.asia เองก็มีบทสัมภาษณ์เขามาหลายต่อหลายครั้ง ในฐานะที่เขาคือหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทโดดเด่นในไทย

ทว่าบทสัมภาษณ์ครั้งนี้ HREX มิได้ต้องการพูดคุยถึงเทคนิคหรือกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการบริหารคนและองค์กร เพราะสิ่งเหล่านั้นคุณบีได้ให้สัมภาษณ์อยู่บ่อยครั้ง ทั้งยังเผยแพร่ความรู้ให้อ่านฟรีเป็นประจำในเพจ HR – The Next Gen

วันนี้เราจะมาเจาะลึกถึงเส้นทางการเดินทางในโลกแห่ง HR Consult ของเขากัน ตั้งแต่ก้าวแรกในเส้นทางอาชีพนี้ จนถึงการเป็นที่ปรึกษาชั้นนำในปัจจุบัน รวมถึงมุมมองที่เขามีต่อวงการ HR Consult ที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัล

การเดินทางในโลกแห่ง HR Consult ของคุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ จะเป็นอย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ทราบมาว่าคุณจบคณะเศรษฐศาสตร์ แต่อยากรู้ HR เป็นอาชีพในฝันของคุณไหม​ ?

อภิชาติ: ไม่เคยคิดเลยครับ (หัวเราะ) ตอนนั้น HR ไม่ใช่อาชีพที่มองไว้เลย เอาจริง ๆ สมัยนั้นไม่มีใครรู้จัก HR อย่างชัดเจนว่าเป็นงานอะไร เราไม่มีภาพในหัวว่าตำแหน่งนี้คืออะไร ผมเรียนเศรษฐศาสตร์มา ซึ่งในหัวก็มีแค่สายการเงิน การธนาคาร หรือการบริหารธุรกิจ อาชีพ HR ไม่เคยอยู่ในลิสต์ของผมเลย

แต่พอจบปริญญาตรีประมาณปี 2547-2548 เป็นช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ทุกคนกังวลเรื่องหางาน ผมก็เหมือนกัน ตอนนั้นสมัครงานหลายที่ จนสุดท้ายเลือกบริษัทที่ให้เงินเดือนเยอะที่สุด ซึ่งงานแรกก็เป็นงานจัดการกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ แทบไม่เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ที่ผมเรียนมาเลย แต่ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ผมเข้าสู่วงการ HR

จากจุดเริ่มต้นตรงนั้น คุณเริ่มเดินทางเข้าสู่เส้นทาง HR Consult ได้อย่างไร ?

อภิชาติ: มันเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไปครับ หลังจากทำงานกองทุนสำรองเลี้ยงชีพได้ประมาณสองปี ผมเริ่มได้มีโอกาสทำงานเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) แล้วก็มาทำเรื่อง Performance Management System ซึ่งเป็นช่วงที่ผมเริ่มรู้จักฟังก์ชั่นของ HR Consult

ตอนนั้นบริษัทจ้าง HR Consult จากภายนอกเข้ามาช่วยจัดทำเรื่องนี้ครับ ทำให้ผมได้ทำงานร่วมกับทีม Consult จากภายนอก แล้วพอเห็นเขาตอบคำถามทุกอย่างได้ ทั้งยังสร้างความเชื่อมั่น (Trust) ให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดี ผมเลยเริ่มมองว่างานนี้เท่มาก พวกเขามีภาพลักษณ์เป็นมืออาชีพมาก ๆ ในสายตาผม ผมเลยรู้สึกว่าตำแหน่ง HR Consult นั้นน่าสนใจ

หลังจากนั้นผมก็ยังทำงานในสาย HR Corporate มาอีกสิบปี แต่ก็ยังจำภาพ HR Consult เหล่านั้นได้ จนในที่สุดหลังจากทำงานในองค์กรต่าง ๆ มาประมาณ 13-14 ปีก็ตัดสินใจลาออกมาเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult ของตัวเอง ซึ่งก็คือ QGEN นี่แหละครับ

QGEN เริ่มต้นได้ยังไง ?

อภิชาติ: จริง ๆ แล้ว QGEN เริ่มต้นจากความต้องการของผมที่จะเป็นเจ้าของธุรกิจ อย่างที่บอก ผมไม่ได้คิดว่าอยากจะเป็น HR ตั้งแต่แรก แต่ผมอยากเป็นนักธุรกิจ มีบริษัทของตัวเอง ผมเลยเริ่มมองหาว่า เรามีความสามารถอะไรที่จะใช้สร้างธุรกิจได้ และด้วยประสบการณ์ที่สะสมในสาย HR มันเป็นจังหวะที่เหมาะสมพอดีที่จะแยกออกมาทำบริษัท HR Consult ของตัวเองครับ

ตอนเริ่มต้น QGEN เป้าหมายหลักของเราคืออยากจะสร้าง Consult ที่ไม่ได้แค่ให้คำแนะนำเฉย ๆ ผมอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงจริงในองค์กรที่เราเข้าไปช่วย ไม่ใช่แค่ทำคู่มือให้เพียงอย่างเดียว แต่ต้องทำงานจับมือไปด้วยกันจนกว่าผลลัพธ์จะเกิดขึ้นจริง

เพราะระหว่างทางที่ผมทำงานในสาย Consult กับบริษัทต่าง ๆ เราได้เห็นทั้งด้านบวกและด้านลบของงานที่ปรึกษา หนึ่งในปัญหาที่เจอบ่อยคือ HR Consult บางแห่งให้คำแนะนำหรือ Guide Book เพียงแค่รูปเล่มสวยงาม แต่ไม่เข้าใจบริบทจริง ๆ ขององค์กรนั้น ๆ ทำให้หลายครั้งการจ้าง Consult แต่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะสิ่งที่นำเสนอไม่ได้ตรงกับความต้องการที่แท้จริงขององค์กร

จากวันนั้นจนมาถึงวันนี้ Vision ของ QGEN เปลี่ยนไปไหม ?

อภิชาติ: จริง ๆ Vision ของเราปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ครับ แต่สิ่งที่ชัดเจนคือเราต้องการสร้างบริษัทให้เกิดขึ้นจริงและสามารถสร้างรายได้ในช่วง 2-3 ปีแรก เพราะมันไม่ง่ายเลยในการเริ่มต้นธุรกิจ 

แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Mission ของเรา เราต้องการเป็นบริษัท Consult ที่เข้าไปแล้วองค์กรต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลง เราถือว่างานยังไม่สำเร็จ ซึ่งเราก็ไม่อยากทำงานที่ไม่เกิดผลลัพธ์ที่ชัดเจนนะครับ

แนวทางของเราจึงไม่ใช่แค่การให้คำแนะนำหรือทำคู่มือให้กับองค์กร แต่เราลงมือทำจริง จับมือกับพนักงานเลยครับ เดินไปด้วยกันจนเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เราไม่ได้ให้คำแนะนำแบบ “One Size Fits All” เพราะปัญหาและบริบทของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน การทำงานของเราจึงต้องปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละสถานการณ์เสมอ

ผมมองว่าการทำ Consult ไม่ต่างอะไรจากหมออายุรกรรมที่ต้องวินิจฉัยก่อนว่าองค์กรป่วยด้วยอะไร บางครั้งเขามาหาเราแล้วบอกว่าต้องการผ่าตัด แต่เมื่อวินิจฉัยแล้วอาจพบว่า เขาแค่ต้องปรับวิธีการทำงานบางอย่าง หรือพักผ่อนบ้างก็พอ สิ่งที่สำคัญคือต้องเข้าใจปัญหาจริง ๆ ก่อนแล้วค่อยแก้

สุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราวัดความสำเร็จของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การเติบโตของรายได้เพียงอย่างเดียว แต่เราวัดจากการเห็นความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่เราได้มีส่วนร่วม 

นั่นคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับ QGEN

อะไรคือปัญหาที่องค์กรเจอบ่อยที่สุด ?

อภิชาติ: ปัญหาหลักที่เจอเยอะที่สุดคือเรื่อง Performance ที่ไม่ตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการ ซึ่งส่วนใหญ่ปัญหานี้จะเกิดจาก Middle Management หรือผู้จัดการระดับกลางที่ต้องแบกรับทั้งงานจากข้างบนและความคาดหวังจากทีมข้างล่าง พวกเขาเป็น Key Level ที่สำคัญมาก แต่ก็ต้องทำงานหนักจนบางครั้งก็เกินพลังไป 

Middle management นี่เปรียบเหมือนกัปตันทีมฟุตบอลที่ต้องทั้งเล่นและสั่งการในสนามเอง เขาไม่สามารถพลาดได้ และต้องรับผิดชอบทั้งทีมครับ

มีข้อแนะนำสำหรับ Middle Management ที่กำลังเผชิญหน้ากับภาวะนั้นอย่างไรบ้าง​ ?

อภิชาติ: ปกติเราจะเริ่มคุยกับผู้บริหารระดับสูงก่อนครับ ทั้ง CEO และ Director เพราะเราต้องได้รับการสนับสนุนจากพวกเขาก่อน ถ้าผู้บริหารไม่เห็นด้วย การที่เราจะเข้าไปบอกให้ Middle Manager เปลี่ยนแปลงก็ไม่มีทางเกิดขึ้นได้ เราจะอธิบายให้เห็นภาพว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคืออะไร ? CEO เห็นด้วยไหม ? หรือผู้บริหารระดับสูงเห็นปัญหานี้เหมือนกันไหม ?

ในบางบริษัท การตัดสินใจอาจไม่ได้มาจาก CEO โดยตรง ซึ่งผมจะขอมี Session หนึ่งเพื่อพูดคุยกับ CEO เสมอ เพราะเราต้องการพลังจากเขาในการสื่อสารสิ่งที่บริษัทกำลังจะทำ และให้เขาเป็นผู้นำในการชี้นำทิศทาง 

หลังจากนั้นเราก็จะเข้าไปคลุกคลีกับ Manager ในแต่ละส่วน คุยแบบละเอียดว่าสิ่งที่เรามาเพื่อช่วยเขาคืออะไร ให้เขา Get Insight ร่วมกับเราโดยตรง

นอกจากนี้ เราจะพยายามไม่เพิ่มภาระให้ Middle Manager โดยไม่จำเป็น เช่น งานที่ต้องทำเอกสารเยอะ ๆ หรืองานที่กินเวลามากเกินไป เราจะหาทางทำให้กระบวนการง่ายขึ้น ใช้เครื่องมือที่ช่วยเขาให้มากที่สุด บางครั้งเราแค่ขอเวลาสั้น ๆ เพื่อบอกภาพรวมให้ชัด แล้วเราก็ลงมือทำให้เขา เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างราบรื่น และไม่ติดขัดกับงานประจำของเขา

จากการทำงานอยู่ในโลกของ HR Consult มานาน คุณมองเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรในวงการนี้บ้าง ?

อภิชาติ: มีการเปลี่ยนแปลงเยอะมากครับ เมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว งาน Consult ยังเน้นเรื่องการให้คำปรึกษาเชิงทฤษฎีเป็นหลัก แล้วบริษัทต่าง ๆ ก็จะจ้าง Consult มาเพื่อให้คำแนะนำและเขียนแผนให้

แต่ปัจจุบันองค์กรต้องการมากกว่านั้น เขาต้องการเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน และอยากได้ Consult ที่สามารถลงมือทำจริง ๆ ด้วย ไม่ใช่แค่การเสนอแผนแล้วจบ แต่ต้องช่วยเขา Implement และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรไปด้วยกัน

นอกจากนี้ การใช้ข้อมูล (Data) และการวิเคราะห์เชิงลึกก็มีบทบาทมากขึ้นครับ ทุกวันนี้ในงาน HR เราใช้ข้อมูลในการวิเคราะห์ปัญหาขององค์กร เช่น ดู Turnover Rate, Performance Data หรือ Satisfaction Score เพื่อวิเคราะห์ว่าปัญหาอยู่ที่ไหน และพอเรามีข้อมูล มันทำให้การวินิจฉัยปัญหาแม่นยำขึ้น และนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ตรงจุดมากกว่าแต่ก่อน

คุณคิดว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่คนทำงาน HR Consult ควรมี ?

อภิชาติ: สิ่งสำคัญที่สุดที่ HR Consult ต้องมีคือความเข้าใจในบริบทของธุรกิจ 

HR Consult ที่เก่ง ไม่ใช่แค่รู้วิธีแก้ปัญหาในระดับคน แต่ต้องเข้าใจเป้าหมายและกลยุทธ์ของธุรกิจด้วย เราต้องถามตัวเองเสมอว่า งาน HR ที่เราทำมันช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ? ฉะนั้นงานของเราต้องไม่ใช่แค่ “แก้ปัญหาคน” แต่ต้องเชื่อมโยงกับความสำเร็จขององค์กรในภาพใหญ่ให้ได้

ทุกวันนี้คุณภูมิใจกับงาน Consult ของตัวเองระดับไหน ?

อภิชาติ: ความภูมิใจในงาน Consult คือการได้เห็นบริษัทที่เราทำงานด้วยพัฒนาและดีขึ้นครับ 

แน่นอนว่าใน 7-8 ปีที่ทำมา เรามีทั้งโครงการที่ประสบความสำเร็จและที่ไม่สำเร็จ ซึ่งสัดส่วนมันก็ปะปนกันไป แต่สิ่งที่ทำให้ผมภูมิใจไม่ใช่แค่ความสำเร็จในทันทีที่ดีลจบ แต่มันเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น เมื่อเราส่งมอบเครื่องมือหรือวิธีการให้กับองค์กร 

บางทีผลลัพธ์อาจจะยังไม่ชัดเจนในวันแรก แต่เมื่อเวลาผ่านไป เราจะเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง นั่นแหละครับที่ทำให้เรารู้สึกว่าความพยายามของเรามีประโยชน์จริง ๆ

อีกจุดหนึ่งที่บอกถึงความสำเร็จคือ การที่ลูกค้ากลับมาจ้างเราอีกครั้งเพื่อทำโปรเจกต์ใหม่หรือปรับปรุงเพิ่มเติม ซึ่งเป็นการยืนยันว่าความร่วมมือของเรากับองค์กรนั้นสร้างประโยชน์ได้จริง 

งาน Consult มักไม่ง่ายครับ เพราะถ้าองค์กรทำได้เอง เขาคงไม่จ้างเรา งานที่เข้ามาจึงเป็นงานที่ท้าทายเสมอ และเมื่อเราสามารถช่วยให้เขาผ่านความท้าทายเหล่านั้นได้ มันก็กลายเป็นความภูมิใจของทั้งทีม QGEN ครับ

ปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก โดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยี AI ที่เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณคิดว่างาน HR Consult จะพบความท้าทายอะไรบ้าง​ ?

อภิชาติ: AI เป็นสิ่งที่ต้องจับตามองเลยครับ เพราะถ้า HR Consult ยังคงทำงานในบทบาทของ Advisor ที่ให้แค่คำแนะนำอย่างเดียว AI จะเข้ามาทำแทนแล้ว

แต่สิ่งที่ AI ยังทำไม่ได้คือการเข้าใจบริบทที่ซับซ้อนขององค์กรแต่ละแห่ง เราต้องหาจุดแข็งในตัวเราเองที่ AI ไม่สามารถแทนที่ได้ เช่น การแก้ปัญหาเชิงลึก การสร้างความเชื่อมั่น และการช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริง

สิ่งที่ผมเห็นเป็นโอกาสคือ ในทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงจะมีความท้าทายใหม่ ๆ เสมอ ถ้าเราสามารถคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นก่อนและเตรียมพร้อมให้ลูกค้า เราจะสามารถสร้างความแตกต่างและก้าวนำหน้าคู่แข่งได้แน่นอน

ในฐานะไอดอลของ HR รุ่นใหม่หลาย ๆ คน คุณมีคำแนะนำอะไรไหมสำหรับคนที่อยากเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult ของตัวเอง ?

อภิชาติ: อย่าเลยครับ หาอย่างอื่นทำเถอะ (หัวเราะ) 

ถ้าจะเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult สิ่งที่สำคัญมากคือคุณต้องมีความรู้ในเรื่องการบริหารธุรกิจด้วย ไม่ใช่แค่เก่งในด้าน HR เพราะถ้าคุณตั้งบริษัท คุณต้องรู้จักการเงิน รู้จักการตลาด และรู้จักการบริหารทีม ถ้าคุณดูงบการเงินไม่เป็น คุณอาจเจอปัญหาที่ทำให้ธุรกิจไปต่อไม่ได้

นอกจากนั้น คุณต้องรู้วิธีสร้างความเชื่อถือและทำให้ลูกค้ามองเห็นคุณค่าในสิ่งที่คุณทำ เพราะงาน HR Consult ไม่ใช่แค่ทำให้ทุกคนพอใจ แต่ต้องสร้างผลลัพธ์ที่ชัดเจนและยั่งยืนได้ด้วยครับ (ยิ้ม)

Well-Being กลายเป็นเทรนด์สำคัญที่องค์กรทั่วโลกต้องให้ความสำคัญ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี และช่วยส่งเสริมสุขภาพทั้งกายและจิตของพนักงาน โดยคอร์ส Designing 21st Century Well-Being Organizations ซึ่งจัดขึ้นที่ FutureTales LAB by MQDC ได้นำเสนอกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ตอบโจทย์ Well-Being โดยมีผู้เชี่ยวชาญจาก SuperLab และแขกรับเชิญพิเศษมากมาย มาร่วมแบ่งปันประสบการณ์และวิธีการในการพัฒนาบุคลากรให้ประสบความสำเร็จ

ในคอร์สนี้ผู้เข้าร่วมได้รับความรู้และแนวทางในการออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทันสมัย มุ่งเน้นการสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงานในทุกมิติ ทั้งสุขภาพจิต สังคม และการสร้างสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว 

ความรู้จากหลักสูตรนี้ HR และผู้บริหารสามารถนำไปปรับใช้ในองค์กรของตนเองเพื่อสร้างประสิทธิภาพในการทำงานที่ยั่งยืนได้

The Future of work is employee well-being โดย ดร. การดี เลียวไพโรจน์

ในยุคที่โลกของการทำงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ประเด็นเรื่องความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (Employee Well-Being) กลายเป็นหัวใจสำคัญในการกำหนดอนาคตของการทำงาน ซึ่งปัจจุบันมีแรงกดดันและข้อท้าทายมากมาย ทั้งจากการเติบโตของเทคโนโลยี ความท้าทายทางเศรษฐกิจ ปัญหาสิ่งแวดล้อม ไปจนถึงการเปลี่ยนแแปลงทางสังคม โดย ดร. การดี เลียวไพโรจน์ ประธานเจ้าหน้าที่อนาคตศาสตร์ FutureTales LAB by MQDC กล่าวว่า “Well-being ไม่ใช่ความรู้สึก ไม่ใช่แฟชั่น แต่คือวิทยาศาสตร์”

ฉะนั้นความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ไม่เพียงแต่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรเท่านั้น แต่ยังช่วยเสริมสร้างความมั่นคงและความยั่งยืนให้กับองค์กรอีกด้วย

ทำไมความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานจึงสำคัญ ?

ปัจจุบันมีข้อมูลขององค์การอนามัยโลก (WHO) พบว่า ปัญหาภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวลส่งผลกระทบต่อการสูญเสียวันทำงานถึง 12,000 ล้านวันทั่วโลก และทำให้เกิดความเสียหายทางเศรษฐกิจกว่า 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ซึ่งเป็นคนเงินจำนวนมหาศาลที่สามารถนำไปพัฒนาโลกได้

การสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน สามารถช่วยลดอัตราการลาออกของพนักงานได้ถึง 50% ทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมได้มากถึง 22% และความเครียดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานยังเป็นสาเหตุให้มีผู้เสียชีวิตถึง 120,000 รายต่อปีทั่วโลก 

ฉะนั้นการให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานจึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญที่องค์กรไม่ควรมองข้าม และส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

นอกจากนี้ ดร. การดี ยังคาดาการณ์ เทรนด์ที่เป็นอนาคตของการทำงานในปี 2035 ดังนี้

1. ขาดแคลนบุคลากร: โดยปี 2030, การขาดแคลนบุคลากรทั่วโลกจะสูงถึง 18 ล้านคน ซึ่งคาดว่าจะทำให้เกิดการสูญเสียรายได้ประจำปีถึง 8.45 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ
2. ความคิดของคนรุ่นใหม่: 48% ของคนรุ่น Gen Z และ 55% ของคนรุ่น Gen Y รู้สึกว่าพวกเขาอาจลาออกจากงานหากพบว่ามีค่านิยมที่ไม่ตรงกันระหว่างตนเองและองค์กรฯ
3. ค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ปรับแต่งส่วนบุคคล: 85% ของผู้นำทรัพยากรมนุษย์มองคุณค่าในค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ปรับให้เหมาะสมกับบุคคล แต่เพียง 42% เท่านั้นที่นำไปใช้จริง
4. การเปลี่ยนอาชีพ: อาจต้องการการเปลี่ยนแปลงอาชีพเพิ่มเติมถึง 12 ล้านครั้งภายในปี 2030
5. ความต้องการบุคลากรด้านสิ่งแวดล้อม: ความต้องการบุคลากรด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มขึ้น 38.5% ระหว่างปี 2015 ถึง 2021, แต่เพียง 13% ของแรงงานเท่านั้นที่มีทักษะที่จำเป็น

แนวทางการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

HR หรือองค์กรสามารถประเมินและพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานผ่านการพิจารณาตาม Guideline ดังนี้

1. ความเป็นอยู่ที่ดีทางอารมณ์: ประเมินการจัดการกับอารมณ์เชิงบวกและเชิงลบอย่างเหมาะสม
2. ความเป็นอยู่ที่ดีด้านอาชีพ: ประเมินความพึงพอใจในการทำงานและการมีความก้าวหน้าในอาชีพ
3. ความเป็นอยู่ที่ดีทางปัญญา: ประเมินการพัฒนาความรู้และทักษะผ่านการเรียนรู้ตลอดชีวิต
4. ความเป็นอยู่ที่ดีทางจิตวิญญาณ: ประเมินการมีความหมายและคุณค่าในชีวิต
5. ความเป็นอยู่ที่ดีทางสังคม: ประเมินการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีและการมีส่วนร่วมในชุมชน
6. ความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงิน: ประเมินความพึงพอใจทางการเงินและการบริหารการเงินในอนาคต
7. ความเป็นอยู่ที่ดีทางความคิดสร้างสรรค์: ประเมินการเปิดรับประสบการณ์ทางศิลปะและวัฒนธรรม
8. ความเป็นอยู่ที่ดีทางดิจิทัล: ประเมินการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดี
9. ความเป็นอยู่ที่ดีทางสิ่งแวดล้อม: ประเมินการมีสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนสุขภาพที่ดี
10. ความเป็นอยู่ที่ดีทางกายภาพ: ประเมินการดูแลสุขภาพผ่านการออกกำลังกาย การรับประทานอาหาร และการพักผ่อนอย่างเพียงพอ

มุมมองในอนาคตของความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

ปิดท้าย ดร. การดี มองอนาคตว่า ด้วยเทคโนโลยีที่เติบโตขึ้น องค์กรจะเริ่มนำปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาช่วยวิเคราะห์การสื่อสารของพนักงาน เช่น อีเมลและข้อความเพื่อประเมินสถานะอารมณ์ ระดับความเครียด และความเสี่ยงในการเกิดภาวะหมดไฟ (Burnout) นอกจากนี้ยังมีการใช้เทคโนโลยีอย่าง Neurofeedback จะสามารถฝึกสมอง ช่วยเพิ่มสมาธิและเสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ได้ 

โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรใหญ่ ๆ จะเริ่มนำเสนอโครงการด้านสุขภาพจิตที่ครอบคลุมถึงมิติทางสังคม สภาพแวดล้อม และเอื้อให้พนักงานออกแบบชีวิตตัวเองได้ ซึ่งเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายการทำงานและชีวิตส่วนตัวของพนักงาน

ท้ายที่สุด มุมมองต่อการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานจะไม่ได้หมายถึงแค่การเพิ่มผลผลิตขององค์กรเท่านั้น แต่จะเป็นการเสริมสร้างคุณภาพชีวิตของพวกเขาให้ที่ดีขึ้น “ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน” จึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้อง “ลงทุน” และ “ปรับตัว”​

เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีสำหรับอนาคตต่อไป

Well-Being is Organization’s future โดย ดร.สิงห์ อินทรชูโต

เพราะทุกองค์กรต้องการเป็น Healthy Organization และการสร้างองค์กรให้มีความเป็นอยู่ที่ดีในศตวรรษที่ 21 นั้น มีความสำคัญมากยิ่งขึ้นในทุก ๆ วัน 

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีที่สมบูรณ์แบบของบุคลากร ฉะนั้นองค์กรต่าง ๆ จึงเริ่มตระหนักถึงความสำคัญของการลงทุนในด้านนี้เพื่อประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน โดยในวันนี้ ดร.สิงห์ อินทรชูโต ดร.สิงห์ อินทรชูโต หัวหน้าคณะที่ปรึกษาศูนย์วิจัยและนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืนจาก RISC  ได้กล่าวถึงอีกมุมมองของเรื่อง Well-being ที่ไม่ใช่ฝั่งพนักงานเพียงอย่างเดียวที่องค์กรควรลงทุน ! 

ความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องของคน

ถึงแม้ “การลงทุนในความเป็นอยู่ที่ดี คือ ความสำเร็จที่ยั่งยืน” (Investing in Well-Being = Sustainable Success) แต่ดร.สิงห์ อินทรชูโต ตั้งข้อสังเกตว่า ปกติองค์กรจะเน้นไปที่การส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (Employee Centric) ทำให้เขาตั้งคำถามได้ว่าเราสามารถขยายมุมมองนี้ไปสู่การเป็น “องค์กรที่มีความเป็นอยู่ที่ดี” (Organization Centric) ได้หรือไม่ ? 

เพราะความเป็นอยู่ที่ดีไม่ได้เกี่ยวข้องเพียงแค่กับปัจจัยมนุษย์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งแวดล้อมที่ทำงาน, เทคโนโลยี, และโครงสร้างพื้นฐานอื่น ๆ ภายในองค์กรด้วย 

มุมมองนี้ช่วยให้เราสามารถสร้างกรอบการทำงานที่ส่งเสริมการเติบโตร่วมกันระหว่างบุคคลและองค์กรได้อย่างแท้จริง เป็นการลงทุนที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่เพียงแค่ในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงอนาคตอีกด้วย

5 Organization’s Well-being 

การลงทุนในความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานนั้นสามารถส่งเสริมการเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้ มีปัจจัยหลายอย่างที่เกี่ยวข้องในการสร้างความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร ซึ่งจาก 10 Demintion of Well-Being ในข้างต้น ทาง ดร.สิงห์ จัดกลุ่มแยกเป็น 5 Pillar ดังนี้ 

• Workplace & Environment: ผ่านการออกแบบพื้นที่ทำงานให้เหมาะสมกับงานและส่งเสริมการทำงานด้วยความปลอดภัย ทั้งยังจัดการความเสี่ยงในการดำเนินงาน รวมการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ยั่งยืนและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น แสง สี เสียงในองค์กร
• Employee Engagement & Fulfilment: ผ่านการส่งเสริมสุขภาพจิตและสมดุลชีวิตการทำงาน เพื่อโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและความพึงพอใจในงาน ทั้งยังการเพิ่มแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของพนักงาน และการส่งเสริมให้พนักงานไปเรียนรู้เพื่อพัฒนาตัวเอง เช่น การส่งพนักงานไปเทรนนิ่งช่วยรักษาพนักงานได้อย่างมีนัยยะสำคัญ

• Cultural & Social Cohesion: ผ่านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกันของภารกิจ, ค่านิยม, และเป้าหมาย เพราะพนักงานรุ่นใหม่ไม่ได้ทำงานเพื่อเงินอย่างเดียว แต่ต้องเชื่อมโยงทางสังคมและความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย