• นโยบาย Flexibility ให้เวลาทำงานยืดหยุ่น ให้ทำงานที่บ้าน (WFH) กำลังกลายเป็นสิ่งที่พนักงาน และผู้สมัครงานจำนวนมาก ความคาดหวังว่าทุกองค์กรต้องมี
• แม้จะมีนโยบายด้าน Flexibility ให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ แต่ถ้าทุกขั้นตอนยังถูกควบคุมอย่างเข้มงวด พวกเขาก็จะรู้สึกไม่มีอิสระอยู่ดี
• ระดับความผูกพันต่อองค์กร (Engagement) ที่ต่ำ อาจไม่ได้มาจากสวัสดิการที่ไม่ดี ทว่ามาจากโครงสร้างงานที่บีบให้พนักงานเป็นแค่ “คนรอรับคำสั่ง”
• HR จึงต้องช่วยออกแบบขอบเขตอำนาจการตัดสินใจให้ชัดเจน ควบคู่ไปกับการพัฒนาทักษะ เพื่อให้พนักงานกล้าคิดและรับผิดชอบผลลัพธ์ด้วยตัวเอง

หลายองค์กรพยายามรักษาคนเก่งไว้ด้วยการเพิ่มความยืดหยุ่น (Flexibility) เช่น อนุญาตให้ทำงานจากบ้าน เลือกเวลาเข้าออฟฟิศได้ หรือให้พนักงานบริหารตารางชีวิตตัวเองมากขึ้น

มาตรการเหล่านี้มีประโยชน์มากและช่วยให้คนทำงานจัดสมดุลชีวิตได้ดีขึ้นจริง อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่อนุญาตให้พนักงานเลือกเวลาทำงานเองได้ แต่สุดท้ายพวกเขายังต้องขออนุมัติทุกเรื่อง เลือกเครื่องมือทำงานเองไม่ได้ เสนอวิธีทำงานใหม่ ๆ ก็ไม่ผ่าน นอกจากนั้นยังถูกตามจิกทุกขั้นตอน

คำถามคือ แบบนี้เรียกว่าองค์กรมีความยืดหยุ่นจริงหรือไม่ ?

บทความล่าสุดจาก HR Executive ชี้ให้เห็นว่า สิ่งที่จะช่วยรักษาคนเก่งได้ดีที่สุดคือ การให้เป็นอิสระ ทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจกำหนดวิธีทำงานและรับผิดชอบผลลัพธ์ได้ด้วยตัวเอง

ประเด็นนี้บังคับให้ HR ต้องแยกความหมายของ 2 คำนี้ให้ออก คือ

• Flexibility (ความยืดหยุ่น): การให้อิสระว่า จะทำงานเมื่อไหร่ หรือที่ไหน
• Autonomy (อำนาจตัดสินใจ): การให้อิสระว่า จะทำงานอย่างไร ใช้ทรัพยากรแบบไหน และแก้ปัญหาด้วยวิธีใด ภายใต้เป้าหมายที่คุยกันไว้

เพราะองค์กรของคุณอาจมี Flexibility สูงปรี๊ด แต่ Autonomy ติดลบก็ได้ นี่อาจเป็นคำตอบว่าทำไมพนักงานบางคนถึงหมดไฟและอยากลาออก ทั้งที่บริษัทก็มีนโยบาย Hybrid Work ที่ดูทันสมัยมากก็ตาม

ทำงานจากบ้านได้ แต่ยังถูกตามจิก (Micromanage) เหมือนเดิม

การอนุญาตให้พนักงานหอบแล็ปท็อปกลับไปทำที่บ้าน ไม่ได้ทำให้วัฒนธรรมการจ้องจับผิดหายไปโดยอัตโนมัติ

หลายทีมแค่เปลี่ยนรูปแบบจากการเดินตรวจตามโต๊ะทำงาน มาเป็นการเช็กสถานะออนไลน์ เปลี่ยนจากการถามว่า “ตอนนี้นั่งอยู่ที่โต๊ะไหม” มาเป็นการตั้งคำถามว่า “ทำไมทักแชตไป 5 นาทีแล้วยังไม่ตอบ” หรือเปลี่ยนจากการเรียกคุยในห้องประชุม มาเป็นการนัดประชุมออนไลน์ติดกันทั้งวัน จนพนักงานไม่มีเวลาคิดหรือตัดสินใจเนื้องานด้วยตัวเอง

พนักงานกลุ่มนี้มีอิสระเรื่องสถานที่ทำงานก็จริง แต่พวกเขาไม่มีอิสระ (รวมถึงอำนาจ) ในการตัดสินใจ (Decision Flexibility) แม้แต่น้อย และจะไม่น่าแปลกใจหากพวกเขาจะไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเป็นเจ้าของงานชิ้นนั้นเต็มตัว

ตามทฤษฎีแรงจูงใจ (Self-Determination Theory) ของ เอ็ดเวิร์ด เดซี่ (Edward Deci) และ ริชาร์ด ไรอัน (Richard Ryan) กล่าวไว้ว่า มนุษย์เรามีความต้องการพื้นฐาน 3 อย่างคือ การมีอำนาจควบคุมตัวเอง (Autonomy) ความรู้สึกว่าตัวเองเก่งและทำได้ (Competence) และความรู้สึกผูกพันกับเป้าหมายหรือคนรอบข้าง (Relatedness) เมื่อสภาพแวดล้อมสนับสนุนสิ่งเหล่านี้ คนจะเกิดแรงจูงใจจากภายใน ทำงานอย่างมีความสุขและอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น

ตรงกันข้าม สภาพแวดล้อมที่ควบคุมทุกฝีก้าวจะพุ่งตรงไปสร้างความเครียด ภาวะหมดไฟ และทำให้อัตราการลาออกพุ่งสูงขึ้น

ปัญหาที่แท้จริงจึงอาจไม่ใช่พนักงานเบื่องานที่ทำ แต่เป็นเพราะพวกเขาไม่มีสิทธิ์ออกแบบวิธีทำงานของตัวเองเลยต่างหาก

คนเก่งต้องการอำนาจที่เหมาะสมภายใต้กรอบที่ชัดเจน

พอพูดถึงการให้อำนาจตัดสินใจ (Autonomy) ผู้บริหารหลายคนมักเกิดความกังวลขึ้นมาทันที

ความกลัวที่พบบ่อยคือ กลัวว่าจะควบคุมการทำงานไม่อยู่ กลัวพนักงานตัดสินใจผิดพลาดจนเกิดความเสียหาย กลัวว่าจะมีการใช้งบประมาณเกินความจำเป็น หรือแม้แต่กังวลว่าแต่ละทีมจะทำงานสะเปะสะปะไปคนละทิศคนละทางจนภาพรวมของธุรกิจเสียขบวน

แต่ความเข้าใจที่ถูกต้องคือ การให้อิสระไม่ได้แปลว่าการปล่อยปละละเลยให้ใครทำอะไรก็ได้ตามใจชอบโดยไม่มีขอบเขต หัวใจสำคัญของเรื่องนี้คือการตีเส้นกรอบการทำงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก ทั้งการทำความเข้าใจร่วมกันว่าเป้าหมายหลักของงานคืออะไร ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรอยากเห็นมีหน้าตาเป็นแบบไหน รวมถึงการตกลงข้อจำกัดต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกรอบเวลา งบประมาณที่มีให้ หรือเงื่อนไขทางกฎหมายที่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ

นอกจากเป้าหมายและข้อจำกัดแล้ว สิ่งที่ต้องตกลงกันให้เคลียร์คือกติกาในการตัดสินใจ องค์กรต้องระบุให้ชัดเจนว่าเรื่องระดับไหนที่พนักงานสามารถเคาะและลงมือทำได้เองทันที เรื่องไหนที่สามารถทำได้แต่ต้องเดินมาขอคำปรึกษาก่อน และเรื่องสำคัญระดับไหนที่ต้องรอไฟเขียวจากหัวหน้างานเท่านั้น ความชัดเจนตรงนี้จะช่วยลดความสับสนและทำให้ทุกคนรู้ขอบเขตอำนาจของตัวเอง

เมื่อกรอบกติกาทุกอย่างขีดไว้อย่างชัดเจน พนักงานจะสามารถเลือกเส้นทางและวิธีการทำงานภายในพื้นที่นั้นได้อย่างเต็มที่ ไม่ต้องมานั่งรอขออนุมัติในทุกย่างก้าวให้เสียเวลาและเสียความรู้สึก

ขณะเดียวกัน การได้รับอิสระเช่นนี้ก็หมายความว่า พวกเขาต้องพร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ปลายทางที่ตกลงกันไว้ นี่จึงจะเป็นการมอบอำนาจที่มาพร้อมกับความรับผิดชอบอย่างแท้จริง

จาก จากคนรอรับคำสั่ง สู่การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership)

เหตุผลคลาสสิกที่ทำให้พนักงานไม่รู้สึกอินกับงาน คือการที่องค์กรซอยงานออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยเกินไป

คนหนึ่งทำสไลด์ อีกคนหาข้อมูล คนที่สามคุยกับลูกค้า คนที่สี่คอยเซ็นอนุมัติ สุดท้ายทุกคนรู้แค่ว่าตัวเองต้องทำหน้าที่อะไร แต่ไม่มีใครเห็นเลยว่าภาพรวมของงานกำลังสร้างผลกระทบ (Impact) อะไรให้กับธุรกิจ

พวกเขาเห็นแค่ชิ้นงาน แต่ไม่เห็นคุณค่า

บทวิเคราะห์จาก HR Executive แนะนำว่า การจัดทีมขนาดเล็กแล้วมอบหมายให้ดูแลโครงการตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับผลลัพธ์มากกว่าการทำงานแบบแยกส่วนแบบเดิม

การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership) หมายถึงการให้ทีมรับผิดชอบตั้งแต่ขั้นตอนทำความเข้าใจโจทย์ ออกแบบแนวทาง วางแผน ประสานงาน ตัดสินใจใช้งบ ทดลองแก้ปัญหา ไปจนถึงส่งมอบผลงานและสรุปบทเรียน

เมื่อคนทำงานมองเห็นวงจรทั้งหมด เขาจะเข้าใจทันทีว่าการตัดสินใจของเขาส่งผลต่อคุณภาพงาน ความพึงพอใจของลูกค้า ต้นทุน หรือรายได้ของบริษัทอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของจึงไม่ได้เกิดจากการที่หัวหน้าเดินมาบอกว่า “งานนี้ของน้องนะ” แต่เกิดจากการที่เขามีสิทธิ์เลือกเส้นทางและรับรู้ผลกระทบด้วยตัวเอง

Engagement ตก อาจมาจากโครงสร้างงาน ไม่ใช่สวัสดิการ

เวลาที่คะแนนความผูกพันต่อองค์กร (Engagement Score) ลดลง สิ่งแรกที่หลายบริษัทมักจะทำคือการอัดฉีดกิจกรรมหรือสวัสดิการเข้าไป เช่น จัดงานกินเลี้ยง เพิ่มโปรแกรมดูแลสุขภาพ เพิ่มวันลาพักร้อน หรือจัดทริป Team Building

มาตรการเหล่านี้ดีและช่วยให้บรรยากาศผ่อนคลายขึ้น แต่ถ้าต้นตอของปัญหาคือพนักงานไม่มีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเอง ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักจะไม่ยั่งยืน

พนักงานอาจแฮปปี้ในวันที่ได้ Work From Home แต่ก็เอือมระอากับระบบขออนุมัติ 5 ลำดับขั้น เขาอาจจะชอบสวัสดิการของบริษัท ถึงกระนั้นก็รู้สึกว่าเสนอไอเดียอะไรไปก็ไม่มีใครฟัง เขาอาจจะพอใจกับเงินเดือน แต่เหนื่อยหน่ายที่ต้องมานั่งแก้สไลด์ตามความชอบส่วนตัวของหัวหน้าในทุกหน้า

ถ้าเป็นเช่นนี้ Engagement ที่แท้จริงย่อมไม่เกิดขึ้น

HR จึงควรประเมินเรื่อง Engagement ผ่านมุมมองของการออกแบบงาน (Job Design) ด้วย ลองตั้งคำถามว่า งานนี้เปิดพื้นที่ให้คนคิดไหม ? มีสิทธิ์เลือกเครื่องมือเองหรือเปล่า ? พวกเขาเห็นผลลัพธ์ปลายทางของงานไหม ? และได้รับความไว้วางใจให้ทำเรื่องนั้นจริงๆ ใช่หรือไม่ ?

ทำไม Manager เป็นตัวแปรสำคัญที่สุด

บริษัทอาจมีนโยบายให้อำนาจพนักงานอย่างสวยหรู แต่พนักงานจะได้รับประสบการณ์แบบนั้นจริงหรือไม่ ปฏิเสธไม่ได้ว่าขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของหัวหน้างานโดยตรง

หัวหน้าบางคนเก่งเรื่องการกำหนดเป้าหมายแล้วถอยออกมาให้ลูกทีมหาวิธีลุยกันเอง แต่หัวหน้าบางคนปากบอกว่าให้อิสระ แต่ในทางปฏิบัติกลับ Micromanage และตัดสินใจแทนลูกทีมทุกเรื่อง

ทั้งนี้ หัวหน้าส่วนใหญ่อาจไม่ได้จ้องจะจับผิดเพราะอยากกลั่นแกล้งลูกน้อง หลายคนทำไปเพราะกลัวยอดไม่เข้าเป้า ไม่ไว้ใจทักษะของทีม เคยเติบโตมากับระบบที่ต้องรู้ทุกรายละเอียด หรือบางคนแค่ไม่มีข้อมูลอยู่ในมือเลยใช้วิธีตามจี้ถามบ่อยๆ เพื่อลดความกังวลของตัวเอง

การสร้างวัฒนธรรมการเป็นเจ้าของงาน จึงไม่ควรเริ่มจากการเดินไปบอกพนักงานให้ “กล้าๆ ตัดสินใจหน่อย” แต่ต้องเริ่มจากการฝึกอบรมและพัฒนาหัวหน้างานให้ทำ 4 เรื่องนี้ให้เป็น

• กำหนดผลลัพธ์ปลายทางให้ชัดเจน
• มอบสิทธิ์ในการตัดสินใจให้เหมาะสม
• โค้ชชิ่งและชี้แนะ โดยไม่แย่งงานกลับมาทำเอง
• ประเมินผลงานที่ผลลัพธ์ มากกว่าการดูว่าวิธีทำงานเหมือนกับที่ตัวเองคิดไว้หรือไม่

สิทธิ์การตัดสินใจต้องชัดเจน (Decision Rights)

หลายบริษัทชอบใช้คำว่า Empower หรือมอบอำนาจให้พนักงาน แต่ดันไม่เคยตกลงกันว่า Empower เรื่องอะไรบ้าง พนักงานจึงอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก ไม่แน่ใจว่าสรุปแล้วตัวเองเคาะเรื่องไหนได้บ้าง

เมื่อขอบเขตคลุมเครือ สัญชาตญาณของมนุษย์จะเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด นั่นคือการกลับไปถามหัวหน้าทุกครั้ง

HR และผู้นำองค์กรจึงต้องช่วยกันตีกรอบอำนาจการตัดสินใจให้เป็นรูปธรรม ตัวอย่างที่นำไปใช้ได้ง่ายคือหลักการ 4 ข้อนี้:

• Decide: เรื่องที่พนักงานเคาะเองได้เลย
• Consult: เรื่องที่ต้องมาขอคำปรึกษาก่อนตัดสินใจ
• Approve: เรื่องที่ต้องรอหัวหน้าเซ็นอนุมัติเท่านั้น
• Inform: เรื่องที่ทำได้เลย แค่ต้องแจ้งให้คนอื่นรับทราบไว้ด้วย

กรอบกติกาแบบนี้จะช่วยสกัดกั้นพฤติกรรม Micromanagement และปิดความเสี่ยงจากการปล่อยให้อิสระแบบไม่มีทิศทางไปพร้อม ๆ กัน

อยากได้ความเป็นเจ้าของงาน ต้องเลิกประเมินผลจากการทำตามคำสั่ง

องค์กรไม่อาจเรียกร้องให้พนักงานลุกขึ้นมาทำตัวเป็นเจ้าของงานได้เลย หากเมื่อถึงรอบการประเมินผลประจำปีแล้วกลับยังคงให้คะแนนจากความสม่ำเสมอในการก้มหน้าทำตามคำสั่ง ความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่องค์กรคาดหวังกับเกณฑ์การวัดผลที่ใช้จริงนี้ จะทำให้พนักงานเลือกที่จะอยู่ในพื้นที่ปลอดภัย เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนทำงานย่อมเลือกทำในสิ่งที่ส่งผลบวกต่อการประเมินผลของตัวเองมากกว่าการกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่

ระบบประเมินผลที่จะเข้ามาสนับสนุนเรื่องนี้ได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนมาตรวัดจากการดู “กิจกรรม” ไปสู่การวัดที่ “ผลลัพธ์” อย่างแท้จริง แทนที่จะคอยนับว่าพนักงานคนนี้นัดประชุมบ่อยแค่ไหน ควรเปลี่ยนมาดูว่าปัญหาที่ค้างคาถูกแก้ไปได้หรือยัง แทนที่จะชื่นชมรายงานที่เขียนมายาวเหยียดหลายสิบหน้า ควรดูว่าข้อมูลเหล่านั้นช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจได้ดีขึ้นหรือไม่

หรือแทนที่จะคอยจับผิดว่าออนไลน์ตอบแชตไวแค่ไหน ก็ให้ไปวัดกันที่ตัวเนื้องานเลยว่าเสร็จตรงตามเวลาและได้คุณภาพตามที่ตกลงกันไว้หรือเปล่า

การนำเครื่องมือบริหารเป้าหมายยอดฮิตอย่าง OKR เข้ามาใช้ถือเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ อย่างไรก็ตาม เครื่องมือเหล่านี้ก็มีจุดตายหากนำไปใช้ผิดวิธี หากเป้าหมายทั้งหมดถูกสั่งการลงมาจากผู้บริหารระดับบนเพียงทิศทางเดียวโดยที่คนทำงานไม่ได้มีส่วนร่วม หรือแย่กว่านั้นคือผู้บริหารสั่งเปลี่ยนเป้าหมายแทบทุกสัปดาห์ ต่อให้องค์กรจะลงทุนกับระบบที่ดีหรือแพงแค่ไหน เครื่องมือเหล่านั้นก็ไม่มีทางสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของโปรเจกต์ให้เกิดขึ้นในใจพนักงานได้

หัวใจสำคัญของการประเมินผลที่กระตุ้นให้คนอยากรับผิดชอบงาน จึงอยู่ที่การเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่กระบวนการตั้งต้น พวกเขาสามารถตกลงร่วมกับหัวหน้างานตั้งแต่แรกว่า “ความสำเร็จ” ของงานชิ้นนี้ควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร

เมื่อคนทำงานได้ร่วมกำหนดเป้าหมายด้วยตัวเอง พวกเขาจะเกิดความผูกพันและพร้อมที่จะทุ่มเทให้กับงานนั้นอย่างเต็มใจโดยไม่ต้องรอให้ใครมาคอยสั่งการ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จาก Public Training – Sense of Ownership for Leadership Effectiveness

HR จะสร้าง Ownership Culture ได้อย่างไร

1. แยก ความยืดหยุ่น ออกจาก อำนาจตัดสินใจ

HR ต้องเริ่มจากการสำรวจให้ชัดเจนว่า ปัจจุบันองค์กรมีความยืดหยุ่นแค่เรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน หรือได้มอบอำนาจการตัดสินใจในเนื้องานให้พนักงานด้วย

เราไม่ควรด่วนสรุปไปเองว่าคนทำงานมีอิสระแล้วเพียงเพราะบริษัทมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศได้ เพราะการทำงานที่บ้านไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตัดสินใจเรื่องงานด้วยตัวเองเสมอไป

2. วิเคราะห์การออกแบบงาน (Job Design Audit)

ขั้นต่อมาคือการเจาะลึกวิเคราะห์โครงสร้างงานว่า มีกระบวนการไหนที่ถูกซอยย่อยมากเกินความจำเป็น มีขั้นตอนการขออนุมัติที่ซับซ้อนหลายชั้น หรือมีงานไหนบ้างที่พนักงานต้องแบกรับความรับผิดชอบเต็มตัวแต่กลับไม่มีสามารถเคาะอะไรเลย จุดที่ความรับผิดชอบสวนทางกับอำนาจในมือนี้เองที่เป็นระเบิดเวลา คอยสร้างความอึดอัดและบีบให้คนทำงานหมดไฟลงอย่างรวดเร็ว

3. ออกแบบให้พนักงานเป็นเจ้าของโปรเจกต์

ลองปรับวิธีทำงานด้วยการตั้งทีมขนาดเล็กขึ้นมา แล้วมอบหมายให้ดูแลโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่งตั้งแต่จุดเริ่มต้นไปจนถึงตอนส่งมอบงาน โดยต้องตกลงเป้าหมาย งบประมาณ และขอบเขตอำนาจการตัดสินใจให้ชัดเจนตั้งแต่แรก

ขณะเดียวกันก็ควรมีผู้บริหารคอยทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนหลัก ช่วยทลายอุปสรรคต่าง ๆ ระหว่างทาง มากกว่าจะลงมาจับผิดหรือควบคุมทุกฝีก้าว

4. พัฒนาหัวหน้างานจากคนควบคุม เป็นผู้สนับสนุน

การพัฒนาหัวหน้างานก็สำคัญไม่แพ้กัน บริษัทควรจัดอบรมเพื่อเปลี่ยนบทบาทหัวหน้าจากคนที่คอยตามคุมงานให้กลายมาเป็นผู้สนับสนุนทีม เนื้อหาควรครอบคลุมตั้งแต่ทักษะการมอบหมายงาน การโค้ชชิ่ง การตั้งเป้าหมายที่ผลลัพธ์ การให้ฟีดแบ็ก ไปจนถึงการสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการทำงาน

สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้หัวหน้ารู้วิธีบริหารความเสี่ยงได้โดยไม่ต้องกลับไปใช้วิธีตามจิกพนักงานแบบเดิม

5. เปิดเผยข้อมูลภาพใหญ่ของธุรกิจให้มากขึ้น

พนักงานจะตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้เฉียบขาดก็ต่อเมื่อพวกเขามีข้อมูลอยู่ในมือ องค์กรจึงควรแชร์ข้อมูลภาพใหญ่อย่างเรื่องต้นทุน รายได้ ข้อมูลลูกค้า ความเสี่ยง หรือทิศทางความสำคัญของธุรกิจให้ทีมรับรู้ตามความเหมาะสม

เพราะเราไม่อาจคาดหวังให้คนทำงานคิดและทำเหมือนเจ้าของกิจการได้เลย หากบริษัทยังคงปิดบังข้อมูลสำคัญที่เจ้าของใช้ในการตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา

6. ชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจ แม้ผลลัพธ์อาจผิดพลาด

การรับผิดชอบงานด้วยตัวเองย่อมมาพร้อมกับความเสี่ยง และบางโครงการอาจไม่สำเร็จตามแผนที่วางไว้ หากบริษัทเลือกที่จะลงโทษอย่างหนักกับทุกความผิดพลาด พนักงานจะเข็ดขยาดและกลับไปเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุดนั่นคือการรอรับคำสั่ง

องค์กรจึงต้องแยกให้ออกระหว่างความผิดพลาดที่เกิดจากความสะเพร่า กับการทดลองทำสิ่งใหม่ที่มีเหตุผลรองรับ พร้อมทั้งชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจเพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

7. เพิ่มคำถามเรื่องอำนาจตัดสินใจในแบบสำรวจพนักงาน

ในการทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงานครั้งต่อไป นอกเหนือจากคำถามเรื่องความพึงพอใจทั่วไปแล้ว HR ควรเพิ่มคำถามที่เจาะลึกถึงเรื่องอำนาจการตัดสินใจเข้าไปด้วย ลองถามให้ชัดเจนว่าพนักงานมีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเองเพียงพอหรือไม่ รู้หรือเปล่าว่างานที่ทำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายบริษัทอย่างไร หัวหน้าไว้ใจให้ทำงานแค่ไหน มีข้อมูลและเครื่องมือพอให้ทำงานได้ดีหรือไม่ รวมถึงพวกเขารู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ในงานที่ทำอยู่จริง ๆ หรือไม่

บาลานซ์ความอิสระกับความเสี่ยง: ออกแบบการให้อำนาจตามระดับทักษะ

อีกเรื่องที่ HR ต้องระวังให้ดีคือ การมอบอำนาจตัดสินใจหรือความเป็นเจ้าของงานนั้น ไม่ใช่นโยบายแบบเสื้อโหลที่จะจับทุกคนมาใส่ให้เท่ากันหมดได้ เพราะพนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่ย่อมต้องการคำแนะนำและฟีดแบ็กอย่างใกล้ชิดเพื่อความอุ่นใจ ขณะที่ทีมงานเก๋าประสบการณ์สามารถรับผิดชอบและเคาะเรื่องต่าง ๆ ด้วยตัวเองได้มากกว่า

นอกจากนี้ยังต้องมองไปถึงสไตล์การทำงานด้วย เพราะพนักงานบางคนอาจชอบการทำงานตามคำสั่งที่ชัดเจนเป๊ะ ๆ มากกว่าการได้รับอิสระให้ไปคิดเองทำเอง

ลักษณะของเนื้องานก็เป็นอีกตัวแปรที่ต้องนำมาคิด งานบางประเภทมีความเสี่ยงสูงมาก เช่น งานด้านกฎหมาย ความปลอดภัย การเงินบัญชี หรือการดูแลข้อมูลส่วนบุคคล งานกลุ่มนี้ไม่อาจปล่อยอิสระได้ 100% จำเป็นต้องมีเกราะป้องกันและขั้นตอนการตรวจสอบที่เข้มงวดกว่าปกติ การมอบอำนาจให้ใครสักคนจึงต้องนำปัจจัยเรื่องระดับทักษะ ความซับซ้อนของงาน ความเสี่ยง ประสบการณ์ และความพร้อมของแต่ละบุคคลหรือแต่ละทีมมาประเมินร่วมด้วยเสมอ

จุดหมายปลายทางของการให้อำนาจตัดสินใจ จึงไม่ใช่การพยายามปล่อยให้ทุกคนมีอิสระมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่เป็นการมอบอำนาจในระดับที่พอเหมาะพอดี เพื่อให้คนทำงานสามารถตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเปิดโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้พร้อมกับเติบโตขึ้นจากความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

บทเรียน Flexibility ในบริบทของ HR ไทย

ในบริบทการทำงานขององค์กรไทย การสร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของงานอาจมีความซับซ้อนและท้าทายกว่าปกติ

เนื่องจากเราคุ้นเคยกับวัฒนธรรมลำดับขั้น พนักงานจำนวนมากถูกหล่อหลอมมาให้รอรับคำสั่งจากเบื้องบน ขณะที่หัวหน้าหลายคนก็มีความเชื่อลึก ๆ ว่าถ้าไม่ลงไปล้วงลูกตรวจงานทุกรายละเอียดจะแปลว่าบกพร่องต่อหน้าที่ การตัดสินใจแทบทุกเรื่องจึงมักถูกโยนขึ้นไปให้คนตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนเคาะ แม้ว่าเรื่องนั้นจะเป็นเพียงรายละเอียดเล็กน้อยก็ตาม

ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นมา คนที่กล้าคิดกล้าทำมักจะโดนตำหนิแรงกว่าคนที่นั่งอยู่เฉย ๆ แล้วไม่ตัดสินใจอะไรเลย สภาพแวดล้อมการทำงานแบบนี้เป็นการสอนให้คนทำงานเรียนรู้โดยอัตโนมัติว่า ทางรอดที่ปลอดภัยที่สุดสำหรับชีวิตการทำงานคือการทำตามคำสั่ง และอย่าเสนอหน้าคิดอะไรเองให้มากเกินไป

การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงานในองค์กรไทยจึงต้องออกแรงมากกว่าแค่การป่าวประกาศคำว่ามอบอำนาจ (Empowerment) HR และผู้บริหารต้องรื้อพฤติกรรมของหัวหน้างานใหม่ กำหนดสิทธิ์ในการตัดสินใจให้ชัดเจน ปรับระบบประเมินผล และเปลี่ยนวิธีรับมือกับความผิดพลาด หากอยากให้พนักงานลุกขึ้นมาคิดและทำตัวเหมือนเจ้าของกิจการ องค์กรก็ต้องพิสูจน์ให้เห็นก่อนว่า พร้อมจะยืนหยัดสนับสนุนคนที่กล้าตัดสินใจอย่างมีเหตุผล แม้ว่าในบางครั้งผลลัพธ์ที่ออกมาอาจไม่ได้สมบูรณ์แบบก็ตาม

บทสรุป

การอนุญาตให้ทำงานแบบยืดหยุ่นช่วยให้พนักงานบริหารจัดการชีวิตส่วนตัวได้ดีขึ้น ทว่าการมอบความเป็นเจ้าของงานจะช่วยให้พวกเขาควบคุมงานและมองเห็นคุณค่าในตัวเองได้อย่างแท้จริง สองเรื่องนี้มีความสำคัญควบคู่กันไป แต่มันคือคนละเรื่องอย่างสิ้นเชิง บริษัทอาจให้อิสระพนักงานหอบงานไปทำที่ร้านกาแฟหรือที่ไหนก็ได้ตามใจชอบ แต่ถ้าหัวหน้ายังคอยตามตรวจทุกข้อความและตัดสินใจแทนในทุกจังหวะ ท้ายที่สุดพนักงานก็จะรู้สึกเป็นแค่คนคอยรับคำสั่งอยู่ดี

การรักษาคนเก่งสำหรับฝ่ายบุคคลจึงไม่ควรหยุดอยู่แค่เรื่องสวัสดิการที่ดึงดูดใจ หรือการมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศ ทว่าต้องถอยกลับมามองโครงสร้างเนื้องานอย่างละเอียด ต้องประเมินให้แน่ชัดว่าพนักงานมีอำนาจสมดุลกับความรับผิดชอบที่แบกรับไว้หรือไม่ พวกเขาเห็นผลกระทบจากสิ่งที่ทำหรือเปล่า ได้เป็นเจ้าของโปรเจกต์จริงไหม มีข้อมูลและเครื่องมือพร้อมแค่ไหน ไปจนถึงหัวหน้างานพร้อมที่จะปล่อยมือและไว้ใจทีมมากเพียงใด

บางครั้งอาการหมดไฟหรือระดับความผูกพันต่อองค์กรที่ลดลง อาจไม่ได้แปลว่าคนทำงานอยากได้เงินเพิ่มหรืออยากเรียกร้องสวัสดิการใหม่เสมอไป สิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุดอาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ได้ตัดสินใจ ได้สร้างสรรค์ผลลัพธ์ และเกิดความภาคภูมิใจที่ได้บอกใครต่อใครว่าผลงานชิ้นนี้มีลายเซ็นของพวกเขาอยู่จริง

ในเมื่อสิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุด อาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ตัดสินใจ และสร้างสรรค์ผลลัพธ์ด้วยตัวเอง หากองค์กรกำลังมองหาวิธีรื้อโครงสร้างการทำงาน ปรับบทบาทหัวหน้างาน หรือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสร้าง Ownership Culture อย่างแท้จริง สามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญและ ที่ปรึกษาเพื่อช่วยพัฒนาองค์กร (HR Consulting) ที่ตอบโจทย์ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• งาน Payroll กำลังเปลี่ยนผ่านจากแค่งานแอดมินที่เน้นจ่ายเงินให้เป๊ะ ไปเป็นแหล่งข้อมูลเชิงกลยุทธ์ที่ทั้ง HR และ Finance ขาดไม่ได้
• ข้อมูล Payroll ช่วยให้บริษัทเห็นต้นทุนกำลังคนที่แท้จริง แยกย่อยได้ตามประเทศ หน่วยธุรกิจ โครงการ หรือแม้แต่ประเภทพนักงาน
• การพึ่งพาระบบเดิม ๆ หรือคนทำเงินเดือนเพียงไม่กี่คน มีความเสี่ยงมหาศาล ทั้งในแง่ความต่อเนื่องของธุรกิจและการตรวจสอบ
• การจ่ายเงินเดือนถูกต้อง ไม่ใช่แค่ KPI ของแผนก แต่กลายเป็นความไว้วางใจที่พนักงานมีต่อองค์กร และเป็นรากฐานสำคัญเวลาที่ธุรกิจต้องการขยายตัว

หลายองค์กรยังติดภาพจำว่า งานทำเงินเดือน งาน Payroll คืองานหลังบ้าน สิ่งที่ HR ต้องทำมีแค่การคำนวณเงินเดือน หักภาษี จ่ายเงินให้ตรงเวลา แล้วออกสลิปให้จบ ๆ ไป แล้วทำซ้ำแบบนี้ทุก ๆ เดือน ขอแค่เงินเข้าตรงและครบก็จบ (แต่ลองโอนผิด หักผิด หรือโอนช้า… เรื่องนี้จะกลายเป็นวาระแห่งชาติที่ทำลายความเชื่อมั่นของพนักงานทันที !)

แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ที่องค์กรมีความซับซ้อนขึ้น มีพนักงานหลายเจนเนอเรชั่น หลายรูปแบบการจ้างงาน และบางแห่งขยายสาขาไปต่างประเทศ งานทำเงินเดือน ทำ Payroll จึงไม่ควรจบหน้าที่แค่การออกสลิปเงินเดือนอีกต่อไป เพราะแท้จริงแล้ว ข้อมูลเงินเดือนคือกระจกสะท้อนต้นทุนคนที่แม่นยำที่สุดขององค์กร

ทำไมประเด็นนี้จึงสำคัญต่อ HR หาคำตอบได้ในบทความนี้

Payroll Information สำคัญอย่างไร ?

ข้อมูลเงินเดือนมีความสำคัญมากกว่าที่หลายองค์กรคิด เพราะตัวเลขที่เห็นในเงินเดือนไม่ได้บอกแค่ฐานเงินเดือนเพียงอย่างเดียว หากเจาะลึกลงไปจะพบว่ามันครอบคลุมรายละเอียดปลีกย่อยอีกมากมาย

ทั้งค่าล่วงเวลา โบนัส เงินจูงใจ เบี้ยเลี้ยง ค่าคอมมิชชัน สวัสดิการที่เป็นเงิน การหักภาษี ประกันสังคม เงินสมทบกองทุน รวมถึงค่าใช้จ่ายที่ผูกกับแต่ละโปรเจกต์

และรายการทั้งหมดนี้รวมกันเป็นต้นทุนแรงงานที่แท้จริงของบริษัท

เมื่อนำข้อมูลก้อนนี้ไปเชื่อมต่อกับระบบอื่น ๆ อย่าง HRIS ระบบลงเวลาทำงาน การเงินบัญชี หรือเครื่องมือวิเคราะห์กำลังคน ภาพรวมที่ได้จะช่วยไขข้อข้องใจทางธุรกิจได้ลึกซึ้งขึ้น ผู้บริหารจะมองเห็นจุดสังเกตสำคัญ เช่น หน่วยธุรกิจไหนเบิกค่าล่วงเวลาสูงผิดปกติ โครงการไหนใช้ต้นทุนคนเกินงบ หรือทีมไหนมีโครงสร้างค่าตอบแทนที่เอียงไปทางใดทางหนึ่ง

นอกจากนี้ยังช่วยตอบคำถามเรื่องการบริหารจัดการได้ตรงจุด ทั้งความคุ้มค่าในการจ้างพนักงานสัญญาจ้างแทนพนักงานประจำ การเลือกประเทศที่เหมาะสมสำหรับการขยายทีม ไปจนถึงการประเมินผลกระทบของงบประมาณรวมเมื่อถึงรอบปรับขึ้นเงินเดือนประจำปี

รายละเอียดเชิงลึกทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ HR และฝ่ายการเงินต้องนำมาใช้วางแผนร่วมกัน ปัญหาคือหลายองค์กรยังคงจัดการข้อมูลแบบกระจัดกระจาย บางแห่งใช้ระบบต่างกันตามประเทศ จ้างผู้ให้บริการคนละเจ้า หรือยังพึ่งพาการดึงข้อมูลมาปะติดปะต่อบนตารางสเปรดชีต การเก็บข้อมูลแยกส่วนแบบนี้ทำให้การหาคำตอบเพื่อนำไปใช้งานแต่ละครั้งล่าช้า และเพิ่มความเสี่ยงที่จะเกิดข้อผิดพลาดในการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างมาก

ปัญหาคลาสสิคของการทำ Payroll คือความกระจัดกระจาย

องค์กรที่มีสาขาข้ามประเทศ น่าจะคุ้นเคยกับปัญหาข้างต้นนี้ดี เพราะแต่ละแห่งมักมีวิธีจัดการต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง

เช่น ประเทศหนึ่งอาจจ้างผู้ให้บริการเจ้าหนึ่ง อีกประเทศไปใช้อีกเจ้า บางที่ใช้ระบบที่พัฒนาขึ้นเอง หรือบางแห่งยังคงใช้โปรแกรม Excel ธรรมดา ซ้ำร้ายบางสาขามีระบบบริหารทรัพยากรบุคคลอยู่แล้ว แต่ไม่ได้เชื่อมต่อกับระบบเงินเดือน และบางครั้งฝ่ายการเงินต้องเอาตารางข้อมูลมาตรวจเช็กตัวเลขด้วยมือซ้ำอีกรอบ

การทำงานแบบแยกส่วนเช่นนี้อาจทำให้แต่ละสาขาสามารถคำนวณและจ่ายเงินให้พนักงานของตัวเองได้ถูกต้องตามปกติ อย่างไรก็ตาม จุดบอดจะโผล่มาให้เห็นเมื่อผู้บริหารระดับสูงต้องการดูข้อมูลภาพรวม

หาก CFO ต้องการประเมินต้นทุนแรงงานทั้งหมดของภูมิภาค ขั้นตอนจะเริ่มวุ่นวาย เพราะต้องรอให้ทีมงานแต่ละประเทศดึงข้อมูล ส่งไฟล์ไปมา นำตัวเลขมารวมกัน นั่งแปลงสกุลเงิน และคอยตรวจทานความถูกต้องด้วยสายตามนุษย์

ทางฝั่ง HR เองก็เจอปัญหาหนักไม่ต่างกัน หากต้องการเจาะลึกว่าต้นทุนกำลังคนที่พุ่งสูงขึ้นนั้นมาจากจำนวนคนที่เพิ่มขึ้น ค่าล่วงเวลา เบี้ยเลี้ยง หรือค่าใช้จ่ายด้านข้อบังคับทางกฎหมาย การหาคำตอบแต่ละครั้งต้องใช้เวลาจัดการข้อมูลนานมาก ความกระจัดกระจายของระบบจึงกลายเป็นความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ ผลกระทบที่เกิดขึ้นทำให้การทำงานล่าช้าไปหมด และบีบให้องค์กรต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญทางธุรกิจด้วยข้อมูลที่ช้ากว่าสถานการณ์จริงไปหลายก้าว

Payroll Accuracy คือหัวใจสำคัญของความเชื่อใจของพนักงาน

สำหรับพนักงานทั่วไป การทำเงินเดือนคือบททดสอบความไว้วางใจที่มีต่อองค์กรในทุก ๆ เดือน

คนทำงานส่วนใหญ่อาจไม่ได้สนใจว่าระบบ HR จะล้ำหน้าแค่ไหน หรือขั้นตอนทางการเงินเบื้องหลังจะซับซ้อนปวดหัวเพียงใด สิ่งที่พวกเขารับรู้และสัมผัสได้โดยตรงคือ เงินเดือนเข้าตรงเวลาหรือไม่ ยอดสุทธิถูกต้องตามที่ตกลงกันไว้ไหม ค่าล่วงเวลาถูกคิดคำนวณครบถ้วนหรือเปล่า การหักภาษีเป็นไปตามเกณฑ์หรือไม่ ไปจนถึงยอดโบนัสและค่าคอมมิชชั่นต่าง ๆ ขาดหายไปไหม

หากเกิดข้อผิดพลาดขึ้นสักครั้ง พนักงานมักจะยังพอเข้าใจและให้อภัยได้ แต่หากความผิดพลาดลักษณะเดิมเกิดขึ้นซ้ำซาก หรือใช้เวลาแก้ไขเนิ่นนาน ความเชื่อมั่นที่มีต่อบริษัทจะลดฮวบลงทันที

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้นเพราะเงินเดือนผูกพันกับชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานอย่างแยกไม่ออก ตัวเลขที่คลาดเคลื่อนหรือล่าช้าหมายถึงผลกระทบต่อการจ่ายค่าเช่าบ้าน ค่างวดรถ การดูแลครอบครัว การจัดการหนี้บัตรเครดิต ค่าเทอมลูก และรายจ่ายจิปาถะในชีวิตประจำวัน

ความแม่นยำในการทำเงินเดือนจึงมีความสำคัญมากไปกว่าการเป็นแค่ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของแผนก ตัวเลขเหล่านี้ส่งผลต่อประสบการณ์ของคนทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรที่สามารถจ่ายค่าตอบแทนได้ตรงเป๊ะ โปร่งใสตรวจสอบได้ และพร้อมชี้แจงข้อสงสัยได้รวดเร็ว จะสามารถซื้อใจคนทำงานได้ดีกว่าบริษัทที่ปล่อยให้พนักงานต้องมาคอยทวงถามหรือตามสืบเรื่องเงินของตัวเองทุกสิ้นเดือน

5 สัญญาณเตือนภัย HR จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) อาจทำบริษัทถึงคราววิกฤติ !

Payroll พื้นที่ทำงานร่วมกันของ HR, การเงิน และกฎหมาย

ระบบเงินเดือนนับเป็นศูนย์รวมข้อมูลสำคัญที่ทั้งฝ่าย HR การเงิน และฝ่ายกฎหมาย ดูแลความถูกต้อง ต้องใช้งานร่วมกัน

ทว่าแต่ละทีมกลับมองตัวเลขชุดเดียวกันนี้ด้วยจุดประสงค์ที่ต่างกันไป HR จะให้ความสำคัญกับข้อมูลพนักงาน ความเป็นธรรมในการจ่ายค่าตอบแทน และประสบการณ์ที่คนทำงานจะได้รับ ฝ่ายการเงินจะมองตัวเลขเหล่านี้เป็นเรื่องของต้นทุน การปิดบัญชี การจัดสรรงบประมาณ และกระแสเงินสด ขณะที่ฝ่ายกฎหมาย ดูแลความถูกต้องย่อมเน้นไปที่การทำตามกฎหมาย ภาษี ประกันสังคม และข้อกำหนดเฉพาะของแต่ละพื้นที่

ความวุ่นวายมักเกิดขึ้นเมื่อทั้ง 3 ฝ่ายต่างคนต่างทำงานโดยใช้ฐานข้อมูลคนละชุด ความเสี่ยงต่าง ๆ จะพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็วเมื่อข้อมูลไม่ประสานเป็นเนื้อเดียว HR อาจเข้าใจว่าอัปเดตประวัติพนักงานเรียบร้อยแล้ว ขณะที่คนทำเงินเดือนยังคงดึงฐานข้อมูลเก่ามาคำนวณ ฝ่ายการเงินอาจเห็นยอดต้นทุนแรงงานก็ต่อเมื่อทำการปิดงบไปแล้ว ทั้งที่ HR ต้องการตัวเลขปัจจุบันทันด่วนเพื่อนำไปวางแผนอัตรากำลังคน

หรือฝ่ายกฎหมายอาจตรวจพบความผิดพลาด เรื่องการหักรายได้ที่ไม่ตรงกับกฎหมายแรงงานท้องถิ่นในภายหลัง

ด้วยเหตุนี้ ซอฟต์แวร์จัดการเงินเดือนรุ่นใหม่จึงต้องถูกออกแบบมาให้ทำงานได้ครอบคลุมมากกว่าการเป็นแค่เครื่องมือคำนวณรายรับรายจ่ายประจำเดือน ระบบที่ดีจะต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมโยงการทำงานของทั้ง 3 ฝ่ายอย่างไร้รอยต่อ ให้ทุกคนสามารถดำเนินงานบนฐานข้อมูลก้อนเดียวกันได้อย่างราบรื่นและลดข้อผิดพลาดให้น้อยที่สุด

ความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ในระบบทำเงินเดือนแบบเก่า

ระบบทำเงินเดือนแบบเก่าที่ใช้งานกันมานานมักจะดูเหมือนราบรื่นและไม่มีข้อบกพร่อง ตราบใดที่บริษัทยังสามารถจ่ายเงินพนักงานได้ถูกต้องทุกเดือน

แต่รู้หรือไม่ว่า พึ่งพาความรู้ที่ติดตัวพนักงานเพียงไม่กี่คนอาจมาพร้อมความเสี่ยงกว่าที่คิด องค์กรอาจมีเจ้าหน้าที่คนหนึ่งที่เข้าใจสูตรการคำนวณทั้งหมด ทราบข้อยกเว้นของแต่ละพื้นที่ได้แม่นยำ หรือมีใครสักคนที่รู้ว่าต้องดึงข้อมูลไปปรับแก้ไขอย่างไรก่อนส่งต่อให้ฝ่ายบัญชี

แต่ทันทีที่บุคลากรหลักคนนี้เกิดลาป่วยกะทันหัน ย้ายแผนก หรือลาออกในช่วงเวลาสำคัญของการตัดรอบเงินเดือน บริษัทจะเผชิญกับภาวะชะงักงันในการดำเนินธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ยิ่งไปกว่านั้น การผูกติดระบบไว้กับความชำนาญเฉพาะบุคคลยังสร้างปัญหาใหญ่เมื่อถึงเวลาตรวจสอบบัญชีประจำปี (Audit) การทำงานที่ทำกันด้วยความเคยชินมักขาดขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน ไม่มีประวัติการแก้ไขข้อมูล ขาดลำดับการอนุมัติ และไม่มีเอกสารอ้างอิงที่สามารถชี้แจงที่มาที่ไปของตัวเลขแต่ละบรรทัดได้

เมื่อข้อบังคับทางกฎหมายเริ่มมีความซับซ้อนขึ้นและต้องการความรวดเร็วในการชี้แจงข้อมูล ระบบจัดการเงินเดือนแบบเก่าจึงก้าวข้ามจากการเป็นแค่ซอฟต์แวร์ที่ล้าสมัย ไปสู่การเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ สิ่งนี้ถือเป็นภัยเงียบที่องค์กรหลายแห่งมักมองข้าม และส่วนใหญ่มักจะตระหนักถึงความร้ายแรงก็ต่อเมื่อความเสียหายได้ปะทุขึ้นมาแล้ว

Payroll Information ช่วยตัดสินใจเรื่อง Workforce อย่างไร ?

เมื่อปรับมุมมองให้ระบบทำเงินเดือนกลายเป็นคลังข้อมูลเชิงกลยุทธ์ HR และการเงินสามารถนำตัวเลขเหล่านี้มาช่วยตัดสินใจเรื่องสำคัญได้ 5 ด้านหลัก ดังนี้

1. วางแผนต้นทุนแรงงาน (Workforce Cost Planning)

ข้อมูลเงินเดือนจะกางให้เห็นค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงทั้งหมด ตั้งแต่เงินเดือนพื้นฐาน ค่าล่วงเวลา โบนัส เบี้ยเลี้ยง ไปจนถึงสวัสดิการและเงินสมทบต่าง ๆ การเห็นภาพรวมที่ชัดเจนช่วยให้บริษัทตั้งงบประมาณได้แม่นยำ และประเมินได้ทันทีว่าการรับพนักงานเพิ่มแต่ละตำแหน่งจะส่งผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายรวมมากน้อยเพียงใด

2. จัดสรรกำลังคน (Workforce Allocation)

สำหรับองค์กรที่มีหลายสาขาหรือหลายโครงการ ข้อมูลส่วนนี้จะเป็นตัวช่วยชี้เป้าว่า กำลังคนถูกกระจายไปกับงานส่วนไหน โครงการใดกำลังแบกต้นทุนคนสูงเกินความจำเป็น หรือทีมไหนกำลังทำงานหนักเกินกำลัง ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ HR มีน้ำหนักเวลาไปหารือกับผู้บริหาร เพราะเป็นการพูดคุยด้วยตัวเลขต้นทุนและประสิทธิภาพการทำงานจริง

3. ดูแลความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน (Pay Equity)

ระบบจะช่วยให้ HR ตรวจสอบความสอดคล้องของรายได้เมื่อเทียบกับตำแหน่ง ระดับงาน เพศ อายุ หรือหน่วยธุรกิจ หากพบความเหลื่อมล้ำที่ผิดสังเกต ทีมงานจะสามารถเข้าไปค้นหาสาเหตุได้รวดเร็ว ว่าช่องว่างของตัวเลขนั้นมาจากผลงานที่โดดเด่น ค่าตัวตามกลไกตลาด โครงสร้างเงินเดือนแบบดั้งเดิม หรือเกิดจากการจ่ายค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรม

4. ควบคุมความเสี่ยงด้านข้อกฎหมาย (Compliance Risk Monitoring)

ความผิดพลาดในงานทำเงินเดือนมักสร้างปัญหาตามมาทันที การหักภาษีคลาดเคลื่อน ส่งเงินสมทบผิดจำนวน คิดค่าล่วงเวลาไม่ครบ หรือทำรายงานตกหล่น ล้วนนำไปสู่ค่าปรับ ข้อพิพาทแรงงาน หรือความยุ่งยากตอนถูกตรวจสอบบัญชี ระบบจัดการเงินเดือนที่มีประสิทธิภาพจะคอยแจ้งเตือนความผิดปกติล่วงหน้า และมีข้อมูลที่พร้อมให้ตรวจสอบอยู่เสมอ

5. การจำลองสถานการณ์ล่วงหน้า (Scenario Planning)

หากบริษัทต้องการปรับขึ้นเงินเดือน ลดค่าล่วงเวลา ย้ายทีมไปดูแลโปรเจกต์ใหม่ หรือเปลี่ยนโครงสร้างเงินจูงใจ ตัวเลขจากระบบจะฉายภาพผลกระทบด้านงบประมาณล่วงหน้าให้เห็นอย่างชัดเจน การนำข้อมูลมาใช้ในมุมนี้ช่วยเปลี่ยนระบบทำเงินเดือนให้กลายเป็นเครื่องมือวางแผนธุรกิจอย่างเต็มตัว

Payroll ที่ดีต้องเชื่อมกับระบบอะไรบ้าง

ข้อมูลเงินเดือนจะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญทางธุรกิจได้ก็ต่อเมื่อมันไม่ถูกปล่อยให้ทำงานแบบโดดเดี่ยว การดึงศักยภาพสูงสุดของระบบนี้ออกมาจำเป็นต้องเชื่อมต่อการทำงานกับเครื่องมืออื่น ๆ ดังนี้

1. ระบบฐานข้อมูลทรัพยากรบุคคล (HRIS)

เพื่อซิงก์ข้อมูลพื้นฐานของพนักงาน ตำแหน่ง ระดับงาน สถานะการจ้างงาน และโครงสร้างองค์กรให้ถูกต้องตรงกันเสมอ

2. ระบบบันทึกเวลาทำงาน (Time Attendance)

เพื่อให้ข้อมูลการลงเวลา การทำโอที การสลับกะ และประวัติการลา ไหลเข้าสู่ขั้นตอนการคำนวณเงินเดือนโดยอัตโนมัติ โดยที่ทีมงานไม่ต้องมานั่งพิมพ์ตัวเลขใหม่เองทั้งหมด

3. ระบบบริหารผลงาน (Performance Management)

เพื่อนำผลการประเมินงานมาผูกเข้ากับการจ่ายโบนัส เงินจูงใจ หรือค่าตอบแทนตามผลงาน ทำให้การจ่ายเงินพิเศษเหล่านี้มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและตรวจสอบย้อนหลังได้

4. ระบบบัญชีและการเงิน (Finance / ERP)

เพื่อส่งต่อข้อมูลต้นทุนแรงงาน การลงบัญชีแยกประเภท ค่าใช้จ่ายรายโปรเจกต์ และการควบคุมงบประมาณ ให้ฝ่ายการเงินนำไปจัดการต่อได้ทันที

5. ระบบบริการตัวเองของพนักงาน (Employee Self-service)

เพื่อเปิดช่องทางให้คนทำงานเข้ามาตรวจสอบสลิปเงินเดือน ขอเอกสารไปยื่นภาษี อัปเดตข้อมูลประวัติส่วนตัว หรือแจ้งปัญหาต่าง ๆ ได้ด้วยตัวเอง

6. ระบบจัดการข้อกำหนดทางกฎหมาย (Compliance Management)

เพื่อคอยอัปเดตเงื่อนไขกฎหมายแรงงาน อัตราภาษี ประกันสังคม และข้อบังคับยิบย่อยของแต่ละพื้นที่ให้ถูกต้องตามมาตรฐานปัจจุบันอยู่เสมอ

เมื่อเครื่องมือทั้งหมดนี้เชื่อมโยงถึงกัน องค์กรจะลดภาระงานที่ต้องทำด้วยมือ ลดการพิมพ์ข้อมูลซ้ำซ้อน หั่นโอกาสเกิดความผิดพลาดลงอย่างมหาศาล และช่วยให้ผู้บริหารมีข้อมูลพร้อมสำหรับการตัดสินใจได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

Payroll Information กับบทเรียนที่องค์กรไทยต้องรู้

งานทำเงินเดือนในไทยเต็มไปด้วยรายละเอียดจุกจิก ทั้งเรื่องภาษี ประกันสังคม และสวัสดิการต่าง ๆ ปัญหาที่หลายบริษัทเจอกันประจำคือข้อมูลกระจัดกระจาย ประวัติพนักงานอยู่ระบบหนึ่ง การลงเวลาอยู่อีกโปรแกรม กว่าจะทำรายงานส่งฝ่ายบัญชีได้ก็ต้องดึงไฟล์มารวมกันให้วุ่นวาย

เวลาเลือกระบบหรือจ้างผู้ให้บริการทำเงินเดือน องค์กรจึงควรมองข้ามคำถามพื้นฐานอย่าง “คำนวณถูกไหม” แล้วใช้เกณฑ์เหล่านี้พิจารณาแทน

• เชื่อมต่อกับฐานข้อมูลพนักงาน (HRIS) และระบบลงเวลาทำงานได้ราบรื่นหรือไม่
• ออกรายงานให้ฝ่ายบัญชีนำไปใช้งานต่อได้ทันทีหรือเปล่า
• แจกแจงต้นทุนแยกตามศูนย์ต้นทุน แผนก โครงการ หรือสาขาได้ไหม
• ตามทันกฎหมายแรงงานและข้อบังคับใหม่ ๆ รวดเร็วเพียงใด
• มีบันทึกประวัติการแก้ไขข้อมูลให้ตรวจสอบย้อนหลังได้หรือไม่
• พนักงานกดดูสลิปเงินเดือนและข้อมูลส่วนตัวผ่านระบบได้เองหรือเปล่า
• หากคนทำเงินเดือนหลักลางาน ระบบจะยังทำงานต่อไปได้อย่างปลอดภัยหรือไม่

HR ควรถามอะไรก่อนเลือก Payroll Solution

ก่อนจรดปากกาเซ็นสัญญาเลือกใช้ซอฟต์แวร์ หรือจ้างบริษัทภายนอกเข้ามาดูแลงานเงินเดือน HR อย่าลืมนำ 10 คำถามนี้ไปใช้ประเมินผู้ให้บริการก่อนเลือกใช้บริการเต็มตัว

• ระบบรองรับข้อบังคับและกฎหมายแรงงานของประเทศที่เราตั้งอยู่ครบถ้วนหรือไม่
• เชื่อมต่อกับฐานข้อมูลพนักงาน ระบบลงเวลา และโปรแกรมบัญชีเดิมที่มีอยู่ได้เนียนแค่ไหน
• ช่วยลดงานที่ต้องคีย์ด้วยมือและการพึ่งพาตารางสเปรดชีตได้จริงหรือเปล่า
• มีระบบบันทึกประวัติการแก้ไขข้อมูล (Audit Trail) และลำดับการอนุมัติที่ตรวจสอบได้ชัดเจนไหม
• สามารถแจกแจงต้นทุนแรงงานแยกตามประเทศ แผนก โครงการ หรือศูนย์ต้นทุนได้หรือไม่
• มีหน้าสรุปข้อมูล (Dashboard) ให้ฝ่ายบุคคลและฝ่ายบัญชีดึงไปวิเคราะห์ต่อได้ไหม
• รองรับการทำเงินเดือนข้ามประเทศและการจัดการหลายสกุลเงินได้ดีแค่ไหน
• พนักงานสามารถล็อกอินเข้ามาดูสลิปเงินเดือน เอกสารภาษี และอัปเดตข้อมูลส่วนตัวได้เองหรือไม่
• จัดการกับเคสพิเศษ ข้อผิดพลาด หรือการจ่ายเงินนอกรอบ (Off-cycle) ได้ยืดหยุ่นแค่ไหน
• หากเจ้าหน้าที่คนทำเงินเดือนหลักลางานกะทันหัน บริษัทจะยังรันงานนี้ต่อไปได้อย่างปลอดภัยหรือไม่

การหาคำตอบให้กับข้อสงสัยเหล่านี้ จะช่วยให้ทีมงานมองเห็นภาพรวมและตัดสินใจเลือกระบบที่ตอบโจทย์ทั้งมุมมองเชิงธุรกิจ และการทำงานจริงในแต่ละวันได้อย่างคุ้มค่าที่สุด

19 บริการ Payroll Solution ช่วยหมดปัญหาการเงินองค์กร-พนักงาน

บทสรุป

มาถึงตรงนี้ เราคงเห็นแล้วว่างานทำเงินเดือนควรหลุดพ้นจากกรอบของการเป็นแค่งานโอนเงินให้ตรงวัน ข้อมูลชุดนี้คือตัวชี้วัดชั้นดีที่บอกให้รู้ถึงภาพรวมของต้นทุนกำลังคน ความเสี่ยงทางกฎหมาย และความเชื่อใจที่พนักงานมีต่อบริษัท องค์กรที่ยังคงทนใช้ระบบกระจัดกระจาย จ้างผู้ให้บริการหลายเจ้า หรือพะรุงพะรังไปด้วยไฟล์ Excel อาจจะยังประคองการจ่ายเงินให้ตรงเป๊ะได้ทุกสิ้นเดือน ทว่าพอถึงคราวที่ผู้บริหารต้องการคำตอบเชิงลึก อย่างเรื่องสาเหตุที่ต้นทุนคนพุ่งสูง โครงการที่กำลังผลาญงบ หรือผลกระทบจากการขยายสาขา ระบบแบบเดิมจะตอบคำถามเหล่านี้แทบไม่ได้เลย

HR และการเงินจึงควรปรับมุมมองที่มีต่องานส่วนนี้เสียใหม่ ความถูกต้องของตัวเลขถือเป็นพื้นฐานสำคัญที่ช่วยรักษาความเชื่อใจของคนทำงาน ขณะเดียวกัน ข้อมูลก้อนเดียวกันนี้ก็สามารถนำมาใช้เป็นเข็มทิศนำทางให้บริษัทตัดสินใจเรื่องการบริหารคน จัดการงบประมาณ และวางแผนขยายธุรกิจได้อย่างเฉียบขาด

งานทำเงินเดือนที่ทรงประสิทธิภาพจึงไม่ได้วัดความสำเร็จกันตอนที่กดพิมพ์สลิปออกมา แต่เป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยให้องค์กรวางแผนอนาคตของกำลังคนได้อย่างแข็งแกร่ง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้าน Payroll System สามารถเข้ามาค้นหาผู้ให้บริการที่ตอบโจทย์ผ่าน HREX ได้เลย

• Conscious Unbossing คือการที่พนักงานปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า เพราะคำนวณแล้วว่างานที่เพิ่มขึ้นกับเงินที่ได้ ไม่คุ้มกับเวลาและพลังใจที่ต้องเสียไป
• ผลสำรวจ Gen Z ในสหราชอาณาจักรพบว่า 52% ไม่อยากเป็นผู้จัดการระดับกลาง 69% เห็นว่างานนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% อยากโตจากความเชี่ยวชาญของตัวเองมากกว่า
• คนรุ่นใหม่ยังอยากเติบโต แต่วัดความสำเร็จจากทักษะที่เก่งขึ้น รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ และการมีเวลาให้ชีวิตตัวเอง มากกว่าชื่อตำแหน่งและจำนวนลูกทีม
• องค์กรที่ให้เงินเดือนสูงขึ้นได้ทางเดียวคือการขึ้นเป็นหัวหน้า จะเสียผู้เชี่ยวชาญให้บริษัทอื่น และหาคนขึ้นมารับตำแหน่งผู้นำได้ยากขึ้นทุกปี
• ทางแก้อยู่ที่การออกแบบงานของหัวหน้าให้ภาระสมเหตุสมผล มีคนช่วยจริงเมื่อเจอปัญหา และเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่าสายบริหาร

การได้เลื่อนขึ้นเป็นหัวหน้าเคยเป็นภาพความสำเร็จที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ได้ชื่อตำแหน่งใหม่ เงินเดือนขึ้น มีอำนาจตัดสินใจ และมีทีมของตัวเอง หลายองค์กรจึงวางบันไดอาชีพให้การขึ้นเป็นหัวหน้าเป็นก้าวต่อไปของพนักงานฝีมือดีแทบทุกคน

แต่ภาพนี้เริ่มไม่ดึงดูดคนรุ่นใหม่บางกลุ่ม โดยเฉพาะ Gen Z เพราะงานที่มาพร้อมตำแหน่ง Manager คือการประชุมที่กินเวลาทำงานของตัวเอง การตามงานลูกทีม การเคลียร์ปัญหาระหว่างคน และการตอบผู้บริหารเมื่อผลงานทีมไม่เข้าเป้า ถ้างานเหล่านี้เพิ่มเข้ามาโดยที่เงินเดือนขึ้นเพียงเล็กน้อย ไม่มีอำนาจตัดสินใจเพิ่ม และไม่มีคนช่วยแบ่งงาน ตำแหน่งที่ควรเป็นรางวัลก็กลายเป็นงานที่คนอยากเลี่ยง

The Economic Times รายงานถึงแนวโน้ม “Conscious Unbossing” ที่พนักงาน Gen Z บางส่วนเลือกปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งหรือบทบาทผู้นำ เพราะให้ความสำคัญกับงานที่มีความหมาย ความยืดหยุ่น สุขภาวะ และสมดุลชีวิต มากกว่าการไต่ลำดับชั้นแบบเดิม

เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่าคนรุ่นใหม่ขาดความทะเยอทะยาน แต่พวกเขาวัดความก้าวหน้าด้วยอย่างอื่น คนรุ่นก่อนวัดจากชื่อตำแหน่งและจำนวนคนที่อยู่ในกำกับดูแล ส่วนคนรุ่นนี้วัดจากทักษะที่เก่งขึ้นจนตลาดต้องการตัว รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ สิทธิ์ในการเลือกว่าจะทำงานอะไรและทำอย่างไร และการเลิกงานได้ตรงเวลาโดยไม่ต้องรู้สึกผิด

คำถามของ HR จึงไม่ควรหยุดอยู่ที่ว่าทำไมคนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่ต้องย้อนกลับมาดูด้วยว่าตำแหน่งหัวหน้าที่องค์กรมีอยู่ทุกวันนี้ น่าเป็นมากพอหรือยัง

Conscious Unbossing คืออะไร

Conscious Unbossing คือการที่พนักงานตัดสินใจไม่เดินตามบันไดอาชีพแบบเดิม ที่เริ่มจากพนักงานระดับปฏิบัติการ ขยับขึ้นเป็น Senior แล้วขึ้นเป็น Manager และไต่ต่อไปเป็นผู้บริหารระดับสูง

คำว่า Conscious ในที่นี้สำคัญ เพราะการปฏิเสธตำแหน่งไม่ได้เกิดจากความกลัวหรือความไม่มั่นใจ พนักงานกลุ่มนี้ดูมาแล้วว่าหัวหน้าในองค์กรทำงานกันแบบไหน ต้องรับผิดชอบอะไร ได้เงินเพิ่มเท่าไร แล้วสรุปว่าไม่คุ้มกับสิ่งที่ตัวเองต้องแลก

ผลสำรวจของบริษัทจัดหางาน Robert Walters พบว่า Gen Z ในสหราชอาณาจักร 52% ไม่ต้องการรับตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง 69% มองว่างานระดับนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% สนใจเส้นทางที่เปิดให้เติบโตจากความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวมากกว่า

ตัวเลขชุดนี้ไม่ได้บอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อยากโต แต่บอกว่าการขึ้นเป็นหัวหน้าไม่ใช่รูปแบบเดียวของการเติบโตในหน้าที่การงานอีกแล้ว บางคนอยากเก่งขึ้นจนคิดค่าตัวได้สูงกว่าเดิม บางคนอยากรับผิดชอบโครงการใหญ่โดยไม่ต้องประเมินผลงานใคร และบางคนอยากให้คนในองค์กรฟังเพราะเชื่อในความรู้ของตัวเอง ไม่ใช่เพราะตำแหน่งบังคับให้ต้องฟัง

องค์กรจึงต้องแยกให้ออกว่าการเติบโตในอาชีพกับการบริหารคนเป็นสองเรื่อง คนที่ทำงานเก่งไม่จำเป็นต้องอยากดูแลคน และการรับมือกับอารมณ์ของลูกทีม การแจ้งข่าวร้าย หรือการประเมินผลงานเพื่อนร่วมงาน ก็เป็นภาระที่ไม่ใช่ทุกคนพร้อมรับ

ทำไมตำแหน่ง Manager จึงไม่น่าดึงดูดเท่าเดิม

1. ภาระเพิ่มเร็วกว่ารางวัล

พนักงานหลายคนเทียบแล้วว่าเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นไม่สมดุลกับงานที่ตามมา หัวหน้าต้องเข้าประชุมแทนทีม ตามงานให้เสร็จตามกำหนด เคลียร์ความขัดแย้งในทีม รับฟังปัญหาส่วนตัวของลูกทีม และอธิบายผลงานทีมให้ผู้บริหารฟัง งานเหล่านี้กินทั้งเวลาและพลังใจ ถ้าค่าตอบแทนขึ้นเพียงเล็กน้อย การเลื่อนตำแหน่งก็คือการรับงานเพิ่มโดยได้เงินที่ไม่ต่างจากเดิมมาก

ผลสำรวจของ Robert Walters ข้างต้นอธิบายมุมมองนี้ได้ดี เมื่อคนถึง 69% มองว่างานผู้จัดการระดับกลางเครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ คำว่า Promotion จึงไม่ได้จูงใจทุกคนเหมือนเมื่อก่อน

2. Manager รับแรงกดดันจากทุกด้าน

ผู้บริหารอยากเห็นผลลัพธ์ตามเป้า ลูกทีมอยากได้หัวหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาและปกป้องเวลาทำงานของพวกเขา ลูกค้าอยากได้งานเร็ว ขณะที่องค์กรอยากได้ทั้งประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นไปพร้อมกัน หัวหน้ายืนอยู่ตรงกลางความคาดหวังทั้งหมดนี้ และต้องรับผิดชอบผลลัพธ์หลายอย่างที่ตัวเองสั่งได้เพียงบางส่วน

ถ้าองค์กรไม่ให้อำนาจอนุมัติ ไม่ให้งบประมาณ ไม่ให้คนเพิ่ม และไม่ให้เวลา หัวหน้าก็เหลือหน้าที่เดียวคือรับแรงกดดันไว้แล้วส่งต่อให้ทีม งานลักษณะนี้ไม่มีเหตุผลให้คนที่หวงเวลาและสุขภาพของตัวเองอยากรับ

3. คนรุ่นใหม่เห็นภาพหัวหน้าที่เหนื่อยเกินไป

Gen Z เข้ามาทำงานพร้อมกับเห็นหัวหน้าประชุมทั้งวันจนต้องกลับมาทำงานของตัวเองตอนเย็น ตอบแชตงานตอนกลางคืนและวันหยุด และรับปัญหาจากทั้งลูกทีมและผู้บริหารในเวลาเดียวกัน สิ่งที่เห็นอยู่ทุกวันมีน้ำหนักมากกว่าคำเชิญชวนเรื่องโอกาสเติบโตในสายผู้นำ

เมื่อตัวอย่างที่อยู่ตรงหน้าคือคนที่งานล้นและไม่มีเวลาให้ตัวเอง การปฏิเสธตำแหน่งจึงเป็นการเลือกไม่เดินไปทางนั้น ไม่ใช่การหนีความรับผิดชอบ

4. ความสำเร็จไม่ได้มีทางเดียว

เพราะมีงานที่ใช้ความรู้เฉพาะทางทำให้คนมีชื่อในวงการ มีรายได้สูง และมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทางธุรกิจได้โดยไม่ต้องคุมทีม นอกจากนั้นคนรุ่นใหม่ยังเรียนทักษะใหม่ได้เองผ่านคอร์สออนไลน์ รับงานฟรีแลนซ์เสริม และสร้างชื่อผ่านช่องทางของตัวเองได้มากกว่าคนรุ่นก่อน

ถ้าองค์กรตั้งกติกาว่าคนเก่งต้องเป็นหัวหน้าเท่านั้นจึงจะได้เงินเดือนสูงขึ้น พนักงานที่ตั้งใจโตในสายผู้เชี่ยวชาญก็มีทางเลือกคือ ย้ายไปบริษัทที่จ่ายให้ฝีมือโดยไม่บังคับให้คุมคน

ปัญหาอยู่ที่ Gen Z หรือการออกแบบงาน ?

การสรุปว่า Gen Z ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะอดทนน้อย ทำให้องค์กรมองไม่เห็นสาเหตุที่แก้ไขได้ หลายบริษัทเลื่อนคนที่ทำงานเก่งขึ้นมาคุมทีม แล้วปล่อยให้เรียนรู้วิธีดูแลคนด้วยตัวเอง ทั้งที่งานเดิมยังต้องทำอยู่ครบทุกชิ้น

หัวหน้าใหม่จึงต้องทำผลงานของตัวเองให้เข้าเป้า พร้อมกับให้ Feedback ลูกทีม เคลียร์ความขัดแย้ง โค้ชคนที่ทำงานไม่ทัน และรายงานผู้บริหาร โดยไม่มีใครสอนวิธีทำมาก่อน คนที่กำลังตัดสินใจว่าจะรับตำแหน่งหรือไม่ เห็นภาพนี้แล้วก็ประเมินว่าเสี่ยงเกินไป

เรื่องนี้จึงเป็นโจทย์ของการออกแบบโครงสร้างงาน (Organization Design) ควบคู่ไปกับการพัฒนาผู้นำ (Leadership Development) การอบรมให้พนักงานมองตำแหน่งหัวหน้าในแง่ดีไม่ช่วยอะไร ถ้าตำแหน่งนั้นยังต้องรับผิดชอบทุกเรื่องโดยไม่มีอำนาจและไม่มีคนช่วย

หากคนรุ่นใหม่ไม่รับตำแหน่ง องค์กรเสี่ยงอะไร ?

Leadership Pipeline บางลง

เมื่อคนรุ่นใหม่ไม่สนใจบทบาทหัวหน้า องค์กรก็เหลือคนที่พร้อมขึ้นเป็นผู้นำระดับถัดไปน้อยลงทุกปี และจะเห็นผลชัดตอนที่ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งลาออก

Succession Planning ยากขึ้น

การมีคนเก่งอยู่ในองค์กรไม่ได้แปลว่ามีคนสืบทอดตำแหน่ง ถ้าคนเก่งเหล่านั้นตอบว่าไม่อยากดูแลคน

Manager ปัจจุบันเหนื่อยกว่าเดิม

เมื่อไม่มีใครขึ้นมาช่วยแบ่งทีม หัวหน้าที่มีอยู่ต้องดูแลลูกทีมมากขึ้นกว่าที่ควร และเป็นกลุ่มแรกที่เสี่ยงหมดไฟจนลาออก

องค์กรอาจเสียผู้เชี่ยวชาญ

พนักงานที่อยากโตในสายผู้เชี่ยวชาญจะย้ายไปบริษัทที่มีตำแหน่งและเงินเดือนรองรับ ถ้าที่นี่ให้รางวัลเฉพาะคนที่ยอมคุมทีม

คุณภาพการแต่งตั้งหัวหน้าลดลง

เมื่อมีคนรับตำแหน่งน้อย องค์กรก็ต้องเลื่อนคนที่ยังไม่พร้อมขึ้นมาอุดช่องว่าง แล้วปัญหาการบริหารคนจะย้อนกลับไปที่ทีม

ความเสี่ยงเหล่านี้ไม่แสดงผลในไตรมาสเดียว จึงถูกเลื่อนออกไปได้เรื่อย ๆ HR ควรเริ่มเก็บตัวเลขว่ามีพนักงานปฏิเสธตำแหน่งกี่คน ตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง และหัวหน้าปัจจุบันดูแลคนมากเกินกว่าที่รับได้หรือยัง ก่อนจะถึงวันที่หาคนขึ้นมาแทนไม่ได้

HR ต้องออกแบบ Manager Role ใหม่อย่างไร

1. สร้าง Manager Track และ Expert Track ที่เติบโตได้จริง

องค์กรควรมีเส้นทางเติบโต 2 สาย คือสายบริหารคนกับสายผู้เชี่ยวชาญ โดยสายผู้เชี่ยวชาญต้องมีระดับตำแหน่งที่ไต่ขึ้นได้จริง มีช่วงเงินเดือนที่สูงขึ้นตามระดับ มีอำนาจตัดสินใจในงานที่รับผิดชอบ และได้รับการยอมรับในองค์กรไม่ต่างจากหัวหน้าสายบริหาร ไม่ใช่ตำแหน่งที่ตั้งขึ้นมารองรับคนที่ไม่อยากคุมทีม พนักงานต้องตอบได้ว่าถ้าพัฒนาความเชี่ยวชาญต่อไป ปลายทางคือตำแหน่งอะไร และรายได้ไปถึงระดับไหน

ปัญหาของหลายองค์กรคือมีเส้นทางเติบโตแค่สายบริหาร คนเก่งที่อยากได้เงินเดือนสูงขึ้นจึงต้องรับตำแหน่งหัวหน้า ทั้งที่บางคนไม่ถนัดงานดูแลคน เมื่อเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่ากัน คนที่มาเป็นหัวหน้าจะเป็นคนที่เลือกเพราะอยากทำหน้าที่นี้จริง ไม่ใช่เพราะเป็นทางเดียวที่ทำให้รายได้เพิ่ม

2. ลดงานที่ไม่จำเป็นออกจากบทบาท Manager

เริ่มจากให้หัวหน้าเก็บข้อมูลว่า ในหนึ่งสัปดาห์ใช้เวลาไปกับอะไร แล้วดูว่างานส่วนไหนที่ระบบหรือคนอื่นทำแทนได้ งานอนุมัติเอกสาร งานกรอกข้อมูลซ้ำ และการรวบรวมรายงานส่งผู้บริหาร มักลดได้ด้วย HRIS, ระบบอนุมัติอัตโนมัติ หรือทีม Shared Service ส่วนการประชุมควรมีคนรับผิดชอบและมีข้อสรุปทุกครั้ง ถ้าประชุมไหนไม่มีเรื่องต้องตัดสินใจก็ยกเลิกได้

เป้าหมายคือคืนเวลาให้หัวหน้าไปนั่งคุยกับลูกทีม พัฒนาคน วางแผนงาน และตัดสินใจเรื่องที่มีผลกับผลลัพธ์จริง ถ้างานเอกสารกินเวลาไปเกือบทั้งวัน พนักงานที่มองอยู่ก็ไม่เห็นว่าตำแหน่งนี้มีคุณค่าอะไร

3. ให้รางวัลตามความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

ค่าตอบแทนของหัวหน้าควรสะท้อนงานที่เพิ่มขึ้นจริง ทั้งการดูแลอารมณ์และความรู้สึกของคนในทีม การรับมือความเสี่ยงเรื่องคน อย่างการลาออกพร้อมกันหรือความขัดแย้งที่บานปลาย และการรับผิดชอบผลงานของทีมทั้งทีม

องค์กรควรดูให้ครบทั้งเงินเดือน โบนัส สิทธิประโยชน์ อำนาจอนุมัติ งบประมาณ และคนช่วยงาน ถ้าเพิ่มแต่ชื่อตำแหน่งกับปริมาณงาน โดยที่อำนาจและเครื่องมือยังเท่าเดิม พนักงานจะอ่านเกมออกและปฏิเสธไปตั้งแต่ต้น

4. เตรียม New Manager ก่อนเริ่มงานจริง

การบริหารคนเป็นทักษะอีกชุดหนึ่งที่ Manager ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่รางวัลจากการทำงานในตำแหน่งเดิมได้ดี HR จึงควรมีระบบเตรียมความพร้อมสำหรับ Manager ใหม่ ตั้งแต่การให้และรับ Feedback การโค้ชทีม การจัดการความขัดแย้ง การพูดคุยเรื่องผลงาน การสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูดและกล้าแสดงความคิดเห็น ไปจนถึงการมอบหมายงานและวางแผนการทำงานของทีม

ในช่วงแรก Manager ควรมีทั้งพี่เลี้ยง กลุ่มเพื่อนที่อยู่ในบทบาทเดียวกัน และช่องทางสำหรับขอคำปรึกษาเมื่อเจอสถานการณ์ที่รับมือได้ยาก เพราะการอบรมเพียงครั้งเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการบริหารคน ซึ่งต้องเจอกับปัญหาและสถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

5. ทำให้บทบาทหัวหน้ามีความหมายและมีขอบเขต

พนักงานจะสนใจตำแหน่งนี้เมื่อเห็นว่าหัวหน้าได้สร้างคน ได้ตัดสินใจเรื่องสำคัญ และได้ผลักดันงานที่ตัวเองเชื่อ องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่าหัวหน้าหนึ่งคนดูแลคนได้กี่คน รับผิดชอบอะไร และเรื่องไหนไม่ใช่หน้าที่ พร้อมกับเลิกยกย่องคนที่ทำงานดึกว่าเป็นตัวอย่างของความทุ่มเท

หัวหน้าที่ลาพักร้อนได้โดยงานไม่พัง มีเวลาคิดเรื่องระยะยาว และขอความช่วยเหลือได้เมื่อจำเป็น คือตัวอย่างที่ทำให้คนอื่นอยากขึ้นมาทำหน้าที่นี้ ต่างจากหัวหน้าที่ต้องตอบข้อความตลอด 24 ชั่วโมง

HR ควรถามอะไรกับคนรุ่นใหม่ในองค์กร

ก่อนจะเลื่อนตำแหน่งพนักงาน HR ควรฟังเหตุผลจากพนักงานก่อนว่า อยากเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ไม่ว่าจะฟังผ่านแบบสอบถาม การพูดคุยกลุ่มย่อย หรือการคุยเรื่องเส้นทางอาชีพแบบตัวต่อตัว โดยสามารถใช้คำถามที่เหล่านี้ได้

• อะไรทำให้คุณอยากหรือไม่อยากเป็น Manager ?
• คุณมองว่าหัวหน้าในองค์กรมีชีวิตการทำงานแบบใด ?
• หากต้องการเติบโตโดยไม่บริหารคน คุณอยากไปในเส้นทางไหน ?
• ภาระหรือความเสี่ยงข้อใดทำให้ตำแหน่ง Manager ดูไม่คุ้ม ?
• อะไรต้องเปลี่ยน จึงจะทำให้คุณสนใจรับบทบาทหัวหน้า ?
• คุณต้องการการสนับสนุนแบบใด หากรับบทบาทนี้ในอนาคต ?

คำตอบที่ได้จะช่วยแยกว่า อุปสรรคหลักอยู่ที่ค่าตอบแทน ภาระงาน วัฒนธรรม หัวหน้าต้นแบบ เส้นทางอาชีพ หรือการขาดระบบสนับสนุน ซึ่งแต่ละองค์กรอาจมีต้นเหตุและลำดับความสำคัญต่างกัน ต้องตัดเย็บให้ลงตัวอีกที

บทเรียนสำหรับองค์กรไทย

คำว่า Conscious Unbossing อาจยังไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงในไทยเท่าไหร่ อย่างไรก็ตามเราจะเริ่มเห็นสถานการณ์นี้เกิดขึ้นในหลายองค์กรแล้ว เช่น พนักงานฝีมือดีบางคนปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า บางคนขอเป็น Specialist ต่อไป และบางคนไม่ยอมแลกเวลาส่วนตัวกับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย

องค์กรไทยยังคาดหวังให้หัวหน้าติดต่อได้ตลอดเวลา รับคำสั่งจากผู้บริหารมาทำต่อ แก้ปัญหาแทนลูกทีม และรักษาความสัมพันธ์กับทุกฝ่ายไปพร้อมกัน ความคาดหวังเหล่านี้หนักขึ้นเมื่อองค์กรไม่มีการอบรมหรือขั้นตอนรองรับเรื่องคน หัวหน้าจึงต้องใช้วิธีลองผิดลองถูกไปเรื่อย ๆ

การจะแก้ปัญหานี้ได้ HR สามารถเริ่มจากการย้อนดูข้อมูลที่มีอยู่แล้ว เช่น ปีที่ผ่านมามีพนักงานปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งกี่คน หัวหน้าใหม่ลาออกหรือขอย้ายกลับไปทำงานเดิมกี่คน หัวหน้าใช้เวลากับงานเอกสารสัปดาห์ละกี่ชั่วโมง และตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง

ข้อมูลชุดนี้ทำให้เห็นปัญหาก่อนที่จะขาดคน และใช้เป็นหลักฐานตอนเสนอผู้บริหารให้ปรับโครงสร้างตำแหน่ง ค่าตอบแทน และระบบพัฒนาหัวหน้า

บทสรุป

คนรุ่นใหม่ยังต้องการความก้าวหน้า คำถามของพวกเขาคือความก้าวหน้าที่องค์กรเสนอคุ้มกับภาระและชีวิตที่เสียไปหรือไม่ หากตำแหน่ง Manager หมายถึงภาระงานล้น ความเครียดสูง ความรับผิดชอบมาก แต่ไม่ได้รับการสนับสนุนมากพอ การปฏิเสธย่อมเป็นทางเลือกที่เข้าใจได้

องค์กรจึงควรทำให้การบริหารคนเป็นทางเลือกสำหรับผู้ที่สนใจและพร้อมรับบทบาท พร้อมเปิดเส้นทางให้ Expert, Specialist และ Project Leader เติบโตได้อย่างเท่าเทียม Manager Track ที่ดีต้องมีขอบเขตงานชัด ผลตอบแทนเหมาะสม การเตรียมความพร้อม และตัวช่วยที่ใช้ได้จริง

เมื่อพนักงานไม่ต้องเลือกระหว่างความก้าวหน้ากับคุณภาพชีวิต องค์กรจะรักษาคนเก่งได้มากขึ้น และสร้างผู้นำจากคนที่อยากนำทีมจริง ไม่ใช่คนที่รับตำแหน่งเพราะไม่มีทางเลือกอื่น

หากองค์กรของคุณกำลังเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ หรือมองหาระบบที่ช่วยให้ Manager พร้อมรับบทบาทมากขึ้น สามารถค้นหาโซลูชันด้าน Leadership Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX

• งานวิจัยในฮ่องกงพบว่า 70% ของพนักงานมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนจริง ๆ
• พนักงานที่พอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าถึง 2.7 เท่า
• Salary Benchmark ช่วยให้องค์กรจ่ายได้เหมาะสมกับตลาด แต่ยังไม่สามารถสร้าง Pay Satisfaction ได้ด้วยตัวเอง
• HR ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน เห็นเส้นทางการเติบโต และรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดคุยเรื่องเงินเดือน

หลายองค์กรพยายามออกแบบระบบเงินเดือนให้ยุติธรรม มี Salary Structure มีข้อมูลเปรียบเทียบกับตลาด มีรอบปรับเงินเดือนประจำปี และใช้ผลงานเป็นส่วนหนึ่งของการพิจารณา

เมื่อทำทั้งหมดแล้ว องค์กรอาจมั่นใจว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนอย่างสมเหตุสมผลแล้ว แต่ในทุกองค์กรก็ยังมีพนักงานจำนวนหนึ่งที่รู้สึกไม่พอใจ รู้สึกว่าตัวเองได้รับน้อยเกินไป แล้วเริ่มมองหางานใหม่เพื่อเพิ่มรายได้อยู่ดี

HR Forward Asia รายงานผลวิจัยจาก The Salary Pulse: Hong Kong Report ว่า แม้พนักงานในฮ่องกง 70% จะมองว่าเงินเดือนของตัวเองสมเหตุสมผลเมื่อเทียบกับงานและตลาด แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับจำนวนเงินที่ได้รับจริง ๆ

ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นได้ เพราะพนักงานอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำหรือไม่เป็นธรรม แต่ยังรู้สึกว่าไม่เพียงพอกับค่าครองชีพ ไม่สอดคล้องกับความรับผิดชอบ หรือไม่ช่วยให้มองเห็นความก้าวหน้าในอนาคต

ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญ เพราะเงินเดือนที่พนักงานมองว่า “พอรับได้” อาจยังไม่ใช่เงินเดือนที่ทำให้เขารู้สึกมีคุณค่า มองเห็นอนาคต และอยากทุ่มเทให้กับองค์กรต่อไป

Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ต่างกันอย่างไร

Pay Fairness คือความรู้สึกว่าเงินเดือนที่ได้รับมีเหตุผลและสามารถอธิบายได้

พนักงานอาจมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม เพราะอยู่ในระดับใกล้เคียงกับตลาด สอดคล้องกับตำแหน่ง ประสบการณ์ และภาระงาน หรือเข้าใจได้ว่าเหตุใดองค์กรจึงกำหนดเงินเดือนในระดับนี้

ส่วน Pay Satisfaction คือความรู้สึกพอใจกับค่าตอบแทนที่ได้รับจริง โดยความพอใจจึงขึ้นอยู่กับหลายเรื่อง ทั้งภาระค่าใช้จ่าย ความคาดหวังส่วนตัว ผลงานที่ทำ การเปรียบเทียบกับผู้อื่น และโอกาสที่รายได้จะเติบโตในอนาคต

พนักงานคนหนึ่งอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำกว่าตลาด แต่ยังรู้สึกไม่พอใจ เพราะเห็นเพื่อนในสายงานเดียวกันย้ายงานแล้วได้รับเงินเดือนสูงขึ้น

บางคนรู้สึกว่าหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นมากกว่าค่าตอบแทน ขณะที่บางคนไม่รู้ว่าต้องพัฒนาทักษะหรือสร้างผลงานแบบใด จึงจะได้รับการปรับเงินเดือนในรอบถัดไป

อีกกลุ่มอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเกิดจากการปรับทั้งบริษัท มากกว่าการยอมรับผลงานของเขาโดยตรง
ดังนั้น เงินเดือนเดียวกันอาจดูยุติธรรมจากมุมของโครงสร้างองค์กร แต่สร้างความรู้สึกที่แตกต่างกันในหมู่พนักงานได้

พนักงานไม่ได้มองแค่ตัวเลข แต่ยังมองความหมายของเงินเดือน

สำหรับคนทำงาน เงินเดือนไม่ได้มีความหมายเฉพาะเรื่องรายได้ แต่เกี่ยวข้องกับคุณค่า สถานะ ความก้าวหน้า และการยอมรับจากองค์กรด้วย

แนวคิด Organizational Justice อธิบายว่า พนักงานจะพิจารณาทั้งผลลัพธ์ที่ตัวเองได้รับ กระบวนการตัดสินใจ วิธีสื่อสาร และวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อเขา

เมื่อพูดถึงเงินเดือน พนักงานจึงไม่ได้ถามเพียงว่า “ฉันได้เงินเท่าไร” แต่ยังมีคำถามอื่นตามมา เช่น ทำไมฉันจึงได้รับเงินเดือนเท่านี้ ? องค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการปรับเงินเดือน ? ผลงานของฉันถูกมองเห็นจริงหรือไม่ ? หากต้องการเติบโต ฉันต้องพัฒนาอะไรเพิ่มเติม ? หัวหน้าสามารถอธิบายเรื่องค่าตอบแทนได้ชัดเจนแค่ไหน ? และฉันสามารถพูดคุยเรื่องเงินเดือนโดยไม่ถูกมองในแง่ลบได้หรือไม่

หากองค์กรตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ ต่อให้ตัวเลขเงินเดือนอยู่ในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ พนักงานก็อาจยังรู้สึกว่าระบบขาดความชัดเจน หรือไม่มั่นใจว่าองค์กรเห็นคุณค่าของตัวเองจริง

ทำไมแค่มี Salary Benchmark อย่างเดียวจึงยังไม่พอ

Salary Benchmark เป็นข้อมูลสำคัญสำหรับการบริหารค่าตอบแทน เพราะช่วยให้องค์กรเห็นว่าตลาดจ่ายเงินเดือนให้กับแต่ละตำแหน่งในระดับใด และช่วยลดความเสี่ยงจากการจ่ายต่ำหรือสูงเกินไปโดยไม่มีเหตุผลรองรับ

อย่างไรก็ตาม Benchmark เป็นข้อมูลจากตลาดภายนอก ขณะที่ประสบการณ์ของพนักงานเกิดขึ้นภายในองค์กรทุกวัน

พนักงานอาจรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ในช่วงที่ตลาดยอมรับได้ แต่ยังไม่เข้าใจว่า Career Ladder ขององค์กรเป็นอย่างไร การขึ้นเงินเดือนเชื่อมโยงกับ Performance มากน้อยเพียงใด หรือการพัฒนาทักษะใหม่จะช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้อย่างไร

หากเส้นทางเหล่านี้ไม่ชัดเจน พนักงานจะเริ่มใช้ข้อมูลจากภายนอกมาเติมช่องว่างแทน

เขาอาจเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนที่เพิ่งย้ายงาน เปรียบเทียบกับ Salary Range ในประกาศรับสมัคร หรือเปรียบเทียบกับตัวเลขเงินเดือนที่ถูกพูดถึงบนโซเชียลมีเดีย

เมื่อไม่มีคำอธิบายจากองค์กร การเปรียบเทียบอาจไม่ได้จบแค่ว่าเงินเดือนแฟร์หรือไม่ แต่อาจนำไปสู่คำถามว่า เหตุใดตัวเองจึงยังรู้สึกว่าได้รับน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

รายงานจากฮ่องกงจึงระบุว่า พนักงานต้องการทั้งความชัดเจน เส้นทางอาชีพ และผลตอบแทนรูปแบบอื่นนอกเหนือจากเงินเดือน ไม่ใช่ข้อมูล Benchmark เพียงอย่างเดียว

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Pay Satisfaction เชื่อมกับ Motivation และ Retention อย่างไร

รายงานเดียวกันนี้พบว่า พนักงานที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าพนักงานกลุ่มอื่นถึง 2.7 เท่า ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า ความรู้สึกต่อเงินเดือนเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงานโดยตรง

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนสอดคล้องกับผลงาน ความรับผิดชอบ และโอกาสเติบโต เขามีแนวโน้มอยากมีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กรมากขึ้น

ในทางกลับกัน พนักงานที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรมแต่ยังไม่พอใจ อาจเริ่มจำกัดความพยายามของตัวเองให้อยู่ในระดับที่รู้สึกว่าเหมาะกับสิ่งที่ได้รับ เช่น บางคนอาจคิดว่า ทำเท่านี้ก็น่าจะพอแล้ว และบางคนอาจมองว่าการย้ายงานเป็นเส้นทางเดียวที่ช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้เร็วกว่าเดิม

ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาคน การดูว่าเงินเดือนแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ยังไม่เพียงพอ HR ต้องเข้าใจด้วยว่าพนักงานมองระบบค่าตอบแทนขององค์กรอย่างไร และเชื่อหรือไม่ว่าความพยายามของตัวเองจะได้รับการตอบแทนอย่างเหมาะสม

กล้าขอกล้าให้: 77% ขอขึ้นเงินเดือนแล้วได้ขึ้น

อีกตัวเลขที่น่าสนใจจากรายงานคือ มีพนักงานเพียง 30% ที่รู้สึกสบายใจในการขอขึ้นเงินเดือน แต่ในกลุ่มคนที่ตัดสินใจพูดคุยเรื่องนี้ มีถึง 77% ที่ได้รับการปรับเงินเดือน

ช่องว่างดังกล่าวอาจหมายความว่า หลายองค์กรยังมีพื้นที่หรือความเป็นไปได้ในการปรับเงินเดือนอยู่ เพียงแต่พนักงานไม่รู้ว่าควรเริ่มพูดอย่างไร ไม่มั่นใจว่าหัวหน้าจะรับฟัง หรือกังวลว่าการถามเรื่องเงินเดือนจะส่งผลต่อภาพลักษณ์ของตนเอง

นี่คือโจทย์ด้าน Pay Conversation ที่องค์กรต้องกลับมาพิจารณา

หากองค์กรไม่มีช่วงเวลาหรือกระบวนการสำหรับพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจน พนักงานอาจเลือกเก็บความไม่พอใจไว้เงียบ ๆ ไม่พูด และเริ่มถอยห่างจากงาน เริ่มมองหาตำแหน่งใหม่

สุดท้ายองค์กรอาจรับรู้ปัญหาอีกครั้งเมื่อพนักงานยื่นใบลาออก และข้อเสนอปรับเงินเดือนในวันนั้นอาจสายเกินไปแล้ว

HR จึงควรสร้างพื้นที่ให้พนักงานพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนได้อย่างเป็นระบบ เช่น การกำหนดรอบ Pay Review ที่ชัดเจน การเตรียมแนวทางให้ Manager อธิบายเกณฑ์ค่าตอบแทน และการบอกพนักงานว่าต้องทำอย่างไร หากต้องการขอทบทวนเงินเดือนของตัวเอง

สวัสดิการและโอกาสเติบโตสำคัญ แต่อาจทดแทนเงินเดือนไม่ได้

เมื่อองค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้ทุกครั้ง HR มักหันมาพิจารณาผลตอบแทนรูปแบบอื่น เช่น การให้สวัสดิการที่หลากหลาย และน่าจะตอบโจทย์กับความต้องการของพนักงาน

องค์ประกอบเหล่านี้มีผลต่อประสบการณ์และการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงานจริง อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ซึ่งเรียกว่า Non-monetary Rewards ไม่ควรถูกใช้เพื่อหลีกเลี่ยงการพูดเรื่องเงินเดือน

หากพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนไม่เหมาะสม แต่ได้รับคำตอบเพียงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมที่ดี มีโอกาสเรียนรู้ หรือมีบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น เขาอาจยิ่งรู้สึกว่าองค์กรไม่รับฟังปัญหาที่กำลังเผชิญ

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงินจะทำงานได้ดี เมื่อเงินเดือนพื้นฐานอยู่ในระดับที่พนักงานยอมรับได้ และองค์กรอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า สิ่งใดสามารถตอบแทนเป็นเงินได้ สิ่งใดเป็นประสบการณ์ในการทำงาน และพนักงานจะเติบโตต่อในองค์กรได้อย่างไร

Total Rewards จึงต้องเชื่อมองค์ประกอบหลายด้านเข้าด้วยกัน ทั้งเงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น การยอมรับผลงาน การเรียนรู้ ความก้าวหน้า และคุณภาพของสภาพแวดล้อมในการทำงาน

HR จะรักษาคนอย่างไร เมื่อสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ถูกตัด ?

องค์กรไทยกำลังเจอปัญหาเงินเดือนแบบเดียวกันไหม ?

แม้ตัวเลขพนักงาน 70% ที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจ จะเป็นข้อมูลจากฮ่องกง จึงอาจนำมาใช้อธิบายตลาดแรงงานไทยโดยตรงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยหลายด้านกำลังทำให้ช่องว่างระหว่าง Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ก็มีโอกาสเกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน

ปัจจัยแรกคือแรงกดดันจากค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือน แม้พนักงานจะยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองสอดคล้องกับตำแหน่งหรือระดับตลาด แต่รายได้จำนวนดังกล่าวอาจยังไม่เพียงพอกับภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น เมื่อรายได้เติบโตไม่ทันต้นทุนชีวิต เงินเดือนที่ดูสมเหตุสมผลในมุมของโครงสร้างจึงอาจยังไม่สร้างความพึงพอใจในชีวิตจริง

ปัจจัยต่อมาคือการเติบโตของเศรษฐกิจและรายได้ที่ไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันในทุกอุตสาหกรรม บางกลุ่มงานอาจมีค่าตอบแทนและโอกาสเติบโตเพิ่มขึ้น ขณะที่พนักงานในอีกหลายสายงานยังรู้สึกว่ารายได้ติดอยู่ที่ระดับเดิม แม้หน้าที่ ความรับผิดชอบ และความคาดหวังจากองค์กรจะเพิ่มขึ้นก็ตาม

ขณะเดียวกัน ตลาดแรงงานไทยกำลังมีการเปรียบเทียบเงินเดือนมากขึ้น พนักงานสามารถเห็น Salary Range จากประกาศรับสมัครงาน เห็นคนในสายงานเดียวกันย้ายบริษัทแล้วได้รับข้อเสนอที่สูงขึ้น และเห็นการพูดคุยเรื่องรายได้ผ่านโซเชียลมีเดียอยู่เป็นประจำ ข้อมูลจากภายนอกเหล่านี้ทำให้พนักงานประเมินคุณค่าของตัวเองจากตลาดได้ตลอดเวลา แม้องค์กรจะจ่ายเงินเดือนตามโครงสร้างภายในอย่างถูกต้องแล้วก็ตาม

ดังนั้นสำหรับ HR ไทย ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า พนักงานเข้าใจหรือไม่ว่าความยุติธรรมของระบบเกิดจากอะไร เขามองเห็นเส้นทางที่จะเติบโตด้านตำแหน่งและรายได้หรือไม่ และเขามั่นใจเพียงใดว่าผลงานและความพยายามจะได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสม

HR ต้องทำให้เรื่องใดให้ชัดเจน

การสร้าง Pay Satisfaction ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องขึ้นเงินเดือนทุกครั้งที่พนักงานไม่พอใจ เพราะแต่ละองค์กรมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ โครงสร้าง และผลประกอบการต่างกัน

สิ่งที่ HR ทำได้คือทำให้ระบบค่าตอบแทนมีเหตุผล อธิบายได้ และเชื่อมกับอนาคตของพนักงานอย่างชัดเจน

1. ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน

พนักงานควรรู้ว่าองค์กรพิจารณาเงินเดือนจากตำแหน่ง ความรับผิดชอบ ทักษะ ประสบการณ์ ผลงาน และข้อมูลตลาดอย่างไร หากมี Salary Range ก็ควรอธิบายว่าแต่ละช่วงหมายถึงอะไร และพนักงานต้องทำอย่างไรจึงจะขยับไปยังระดับถัดไปได้

2. ต้องเชื่อมค่าตอบแทนกับ Career Path

หากพนักงานเห็นว่าในอีกหนึ่งหรือสองปีข้างหน้าตนเองสามารถเติบโตไปสู่ตำแหน่งใด ต้องพัฒนาทักษะอะไร และ Performance แบบใดจะนำไปสู่รายได้ที่สูงขึ้น ความไม่แน่นอนอาจลดลงได้ แม้เงินเดือนในวันนี้ยังไม่ใช่ตัวเลขสูงที่สุดในตลาด

3. Manager ต้องพูดเรื่องเงินเดือนเป็น

หลายองค์กรมีนโยบาย Compensation & Benefits ที่เป็นระบบ แต่หัวหน้างานอธิบายไม่ได้ หลีกเลี่ยงการสนทนา หรือให้คำตอบที่ไม่ตรงกัน ความน่าเชื่อถือของระบบจึงลดลงทันที

HR ควรเตรียม Manager ให้เข้าใจโครงสร้างเงินเดือน รู้วิธีอธิบายการตัดสินใจ และสามารถรับฟังความกังวลของพนักงานโดยไม่ทำให้การพูดคุยกลายเป็นความขัดแย้ง

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

4. ต้องออกแบบ Total Rewards ให้สัมพันธ์กัน

เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น Recognition การเรียนรู้ และ Career Growth ควรถูกมองเป็นประสบการณ์เดียวกัน ไม่ใช่สวัสดิการหลายชิ้นที่แยกออกจากกันและพนักงานไม่รู้ว่ามีคุณค่าอย่างไร

5. ต้องวัด Pay Sentiment ควบคู่กับ Pay Benchmark

องค์กรอาจมีข้อมูลว่าจ่ายเงินเดือนอยู่ในระดับใดของตลาด แต่ข้อมูลดังกล่าวไม่ได้บอกว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่ได้รับ

HR จึงควรสำรวจความเข้าใจ ความเชื่อมั่น และความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทน เพื่อตรวจสอบว่าปัญหาอยู่ที่ตัวเงิน โครงสร้าง Career Path การสื่อสารของ Manager หรือความรู้สึกว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าของผลงาน

บทสรุป

เมื่อข้อมูลเงินเดือนเข้าถึงง่ายขึ้น พนักงานจะเปรียบเทียบสิ่งที่ตัวเองได้รับกับตลาดได้มากกว่าเดิม คำถามในอนาคตจึงอาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรจ่ายได้แข่งขันเพียงใด แต่พนักงานเข้าใจระบบ เชื่อมั่นในเกณฑ์ และเห็นโอกาสเติบโตของตัวเองชัดแค่ไหน

องค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ควรรอให้พนักงานเป็นฝ่ายขอขึ้นเงินเดือนหรือยื่นใบลาออกก่อน จึงค่อยเริ่มพูดคุยเรื่องค่าตอบแทน หรือควรสร้างพื้นที่สนทนาที่ช่วยให้ความไม่พอใจถูกพูดถึงตั้งแต่ยังแก้ไขได้

สุดท้ายแล้ว องค์กรที่รักษาคนได้ดีอาจไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่จ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่อาจเป็นองค์กรที่ทำให้พนักงานตอบได้ว่า เหตุใดตนเองจึงได้รับค่าตอบแทนเท่านี้ จะเติบโตต่อได้อย่างไร และความพยายามที่ทุ่มเทลงไปมีความหมายต่ออนาคตของตัวเองจริงหรือไม่

หากองค์กรของคุณต้องการระบบการจ่ายเงินเดือน รวมถึงสวัสดิการที่เหมาะสมสามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย

หลายองค์กรมีนโยบายมอบของขวัญให้พนักงานในวาระสำคัญ เช่น วันเกิด วันแต่งงาน การเลื่อนตำแหน่ง หรือวันครบรอบการทำงาน อย่างไรก็ตาม Corporate Gift มักถูกมองว่าเป็นเพียงกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ และอาจไม่ได้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน

ผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ซึ่งเก็บข้อมูลจากพนักงานประจำ 1,500 คนในสหรัฐอเมริกา พบว่า 72% ระบุว่า หากได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงาน จะทำให้พวกเขามีแนวโน้มอยู่กับองค์กรมากขึ้น ขณะที่ 85% มองว่าของขวัญดังกล่าวจะทำให้รู้สึกได้รับการชื่นชมมากขึ้น

นอกจากนี้ พนักงาน 88% ยังมองว่าของขวัญจากนายจ้างสามารถช่วยส่งเสริม Engagement และการทำงานร่วมกันภายในองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม มีพนักงานเพียง 47% ที่เคยได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงานจากนายจ้าง และมีเพียง 32% ที่มองว่าองค์กรของตนแสดงความชื่นชมพนักงานได้อย่างเหมาะสมและสม่ำเสมอ

ตัวเลขเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงช่องว่างสำคัญระหว่างสิ่งที่พนักงานต้องการกับสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่

Corporate Gift มีความสำคัญต่อความรู้สึกผูกพันของพนักงานอย่างไร และองค์กรควรออกแบบการมอบของขวัญแบบไหนให้มีความหมาย หาคำตอบได้ในบทความนี้

Corporate Gift ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่า

Corporate Gift คือของขวัญที่องค์กรมอบให้พนักงานในโอกาสสำคัญหรือเพื่อแสดงความขอบคุณต่อผลงานและความทุ่มเท โดยอาจอยู่ในรูปแบบของสิ่งของ บัตรกำนัล สิทธิพิเศษ หรือประสบการณ์ที่เหมาะกับผู้รับ

เมื่อพนักงานได้รับของขวัญในช่วงเวลาที่มีความหมาย พวกเขาอาจไม่ได้รู้สึกดีจากมูลค่าของสิ่งที่ได้รับเพียงอย่างเดียว แต่ยังรู้สึกว่าองค์กรจดจำผลงานและมองเห็นความสำคัญของตนเองด้วย

ความรู้สึกว่า “องค์กรมองเห็นเรา” จึงช่วยเสริม Employee Engagement และทำให้พนักงานมีแนวโน้มอยากเติบโตไปพร้อมกับองค์กรมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การมอบของขวัญเพียงอย่างเดียวไม่สามารถลดการลาออกได้โดยตรง และไม่อาจทดแทนค่าตอบแทนที่เป็นธรรม หัวหน้างานที่ดี โอกาสในการเติบโต หรือสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมได้

องค์กรจึงควรใช้ Corporate Gift เป็นส่วนหนึ่งของระบบ Employee Recognition ที่มีความจริงใจ มีหลักเกณฑ์ชัดเจน และเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ความหมายสำคัญกว่ามูลค่าของของขวัญ

ในผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ยังพบว่า 73% ของพนักงานมองว่า Personalization เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ทำให้การแสดงความชื่นชมมีความหมาย

นั่นหมายความว่า องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากของขวัญราคาแพงเสมอไป สิ่งสำคัญกว่าคือการเลือกของขวัญให้เหมาะกับผู้รับและช่วงเวลาที่มอบ

องค์กรอาจเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกของขวัญที่ตรงกับความต้องการของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นสิ่งของ บัตรกำนัล กิจกรรม หรือประสบการณ์ต่าง ๆ

การแนบข้อความขอบคุณที่กล่าวถึงผลงานหรือคุณค่าที่พนักงานสร้างขึ้นโดยเฉพาะ ก็ช่วยให้ของขวัญมีความหมายมากกว่าข้อความมาตรฐานที่ส่งเหมือนกันทั้งองค์กร

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนเพียงว่า “ขอบคุณสำหรับการทำงานหนัก” หัวหน้าอาจระบุว่า พนักงานมีส่วนช่วยให้โครงการใดสำเร็จ แก้ไขปัญหาอะไรให้กับทีม หรือสร้างผลลัพธ์ที่ดีให้กับลูกค้าอย่างไร

รายละเอียดเหล่านี้ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรไม่ได้จดจำเพียงวันครบรอบหรือความสำเร็จ แต่รับรู้ถึงความทุ่มเทที่อยู่เบื้องหลังด้วย

ก่อนให้ Corporate Gift องค์กรต้องรู้ว่าพนักงานอยากได้อะไร

แม้ Corporate Gift จะช่วยสร้างความประทับใจและส่งเสริมความรู้สึกผูกพันได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าของขวัญทุกประเภทจะตอบโจทย์พนักงานเหมือนกัน

หากองค์กรต้องการมอบปฏิทินให้กับพนักงาน แต่พนักงานส่วนใหญ่มองว่าไม่จำเป็น เพราะสามารถดูวันและเวลาผ่านโทรศัพท์มือถือหรือคอมพิวเตอร์ได้แล้ว ของขวัญดังกล่าวอาจไม่ได้สร้าง Engagement หรือความประทับใจตามที่องค์กรคาดหวัง

ยิ่งหากพนักงานเคยแสดงความคิดเห็นว่าไม่ต้องการของขวัญประเภทนั้น แต่องค์กรยังคงเลือกมอบแบบเดิม ความรู้สึกที่เกิดขึ้นอาจตรงกันข้ามกับวัตถุประสงค์ของ Employee Recognition

พนักงานอาจรู้สึกว่า แม้จะเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น แต่เสียงของพวกเขาไม่ได้ถูกนำไปใช้ในการตัดสินใจจริง

Corporate Gift ที่ดีควรออกแบบอย่างไร

การมอบ Corporate Gift ให้เกิดผล ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า “ปีนี้จะแจกอะไรดี” เพียงอย่างเดียว แต่ควรเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ว่า องค์กรต้องการสื่อสารหรือขอบคุณพนักงานรูปแบบใด

หากเป็นของขวัญวันครบรอบการทำงาน องค์กรอาจต้องการขอบคุณสำหรับความทุ่มเทในระยะยาว หากเป็นของขวัญหลังจบโครงการ องค์กรอาจต้องการยอมรับความสำเร็จและการทำงานร่วมกันของทีม

เมื่อวัตถุประสงค์ชัดเจน HR จะสามารถเลือกช่วงเวลา รูปแบบ และข้อความประกอบของขวัญได้เหมาะสมขึ้น

องค์กรควรเปิดโอกาสให้พนักงานมีทางเลือก อาจกำหนดงบประมาณแล้วให้เลือกจากหมวดของขวัญต่าง ๆ หรือเลือกได้ระหว่างสิ่งของ บัตรกำนัล วันหยุดพิเศษ และประสบการณ์ที่สนใจ

หลักเกณฑ์ในการมอบของขวัญควรมีความชัดเจนและเป็นธรรม เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานรู้สึกว่าการได้รับการยอมรับขึ้นอยู่กับความสนิทสนมกับหัวหน้า หรือจำกัดอยู่เฉพาะบางตำแหน่งและบางทีมเท่านั้น

หลังจากมอบของขวัญแล้ว องค์กรควรเก็บ Feedback เพิ่มเติมว่า พนักงานพึงพอใจหรือไม่ ของขวัญถูกนำไปใช้จริงมากน้อยเพียงใด และมีสิ่งใดที่ควรปรับปรุงในการมอบครั้งต่อไป

เพราะการรับฟังหลังการมอบของขวัญ จะช่วยให้องค์กรพัฒนาระบบ Employee Recognition ให้ตอบโจทย์พนักงานได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป

Corporate Gift ไม่ควรถูกมองเป็นเพียงของแจกตามเทศกาล แต่ควรได้รับการออกแบบให้เป็นส่วนหนึ่งของ Employee Recognition ที่สอดคล้องกับความต้องการของพนักงาน มีความหมาย และมีความต่อเนื่อง

ของขวัญที่ดีอาจไม่ใช่ของที่มีราคาสูงที่สุด แต่อาจเป็นสิ่งที่มอบถูกเวลา ตรงกับความต้องการ และมาพร้อมข้อความที่ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรเห็นถึงความทุ่มเทของพวกเขา

เพราะท้ายที่สุด Corporate Gift ที่ดีไม่ได้ทำให้พนักงานจดจำเพียงว่า “ได้รับอะไร” แต่ทำให้พวกเขาจดจำว่า “องค์กรรับฟัง มองเห็น และให้คุณค่ากับพวกเขาอย่างไร”

หากคุณกำลังมองหา Corporate Gift ให้พนักงานในองค์กร สามารถมาค้นหาผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• Event-based WFH คือการเปิดให้พนักงานทำงานจากบ้านเป็นการชั่วคราว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน
• การแข่งขันฟุตบอลโลก World Cup 2026 เป็นหนึ่งในกรณีที่ทำให้องค์กรนำแนวทางนี้กลับมาพิจารณา เพราะส่งผลกระทบการทำงานแตกต่างกันตามแต่ละพื้นที่ เช่น อังกฤษและประเทศในเอเชียเผชิญการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพในอเมริกาเหนือต้องรับมือรถติด การปิดถนน และระบบขนส่งที่หนาแน่น
• หน่วยงานรัฐบาลและบริษัทบางแห่งผ่อนกฎเข้าออฟฟิศชั่วคราว เพื่อช่วยให้พนักงานหลีกเลี่ยงปัญหาการเดินทางในวันแข่งขัน
• การมีนโยบาย WFH เฉพาะกิจสามารถนำมาใช้กับเหตุการณ์อื่น เช่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง หรือสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้
• แต่การประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจสร้างความสับสน หากองค์กรยังไม่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบลงเวลา ช่องทางสื่อสาร และแนวทางติดตามงานที่ชัดเจน
• HR ต้องดูแลความเป็นธรรมระหว่างพนักงานที่ทำงานจากบ้านได้กับพนักงานที่ยังต้องเข้าหน้างาน

การแข่งขันฟุตบอลโลกอาจดูเป็นเรื่องที่อยู่ห่างจากนโยบาย HR แต่ฟุตบอลโลก 2026 กำลังทำให้หลายองค์กรกลับมาพิจารณาความยืดหยุ่นในการทำงานอีกครั้ง

ที่อังกฤษ การแข่งขันบางคู่อาจไปจบที่เวลาประมาณ 04.00 น. ผลก็คือทำให้พนักงานไปทำงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพจนต้องขอลาหยุด ซึ่งจริง ๆ แล้วบริบทนี้มีความใกล้เคียงกับประเทศไทยไม่น้อย เนื่องจากการแข่งขันจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องถึงเช้าตามเวลาบ้านเรา

ส่วนที่สหรัฐอเมริกา แคนาดา และเม็กซิโก ซึ่งเป็นเจ้าภาพจัดการแข่งขัน กลับเผชิญปัญหาอีกแบบหนึ่ง เมื่อหลายแมตช์แข่งขันระหว่างวัน ขณะที่เมืองเจ้าภาพต้องรองรับผู้ชมจำนวนมาก การปิดถนน และความหนาแน่นของระบบขนส่ง บริษัทและหน่วยงานบางแห่งจึงผ่อนข้อกำหนดการเข้าออฟฟิศในวันแข่งขัน เพื่อลดเวลาที่พนักงานต้องเสียไปกับการเดินทาง

จะเห็นได้ว่า เหตุการณ์เดียวกันอาจส่งผลต่อการทำงานแตกต่างกันไปในแต่ละพื้นที่ และไม่จำเป็นต้องนำไปสู่มาตรการแบบเดียวกันในทุกองค์กร สิ่งที่ HR ต้องตระหนักคือ เมื่อเหตุการณ์ภายนอกเริ่มกระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือประสิทธิภาพของพนักงาน องค์กรมีทางเลือกในการปรับรูปแบบการทำงานมากน้อยแค่ไหน รวมถึงมี มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH และระบบที่พร้อมนำมาใช้ได้ทันทีหรือยัง

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 กระทบการทำงานไม่เหมือนกันในแต่ละประเทศ

ในอังกฤษ ผลกระทบหลักมาจากเวลาการแข่งขัน แม้บางคู่จะเริ่มตั้งแต่ช่วงหัวค่ำ แต่ผู้ที่ติดตามหลายแมตช์อาจต้องดูต่อเนื่องจนถึงเช้ามืด การพักผ่อนไม่เพียงพออาจส่งผลต่อสมาธิ การตัดสินใจ และคุณภาพของงานในวันถัดไป

Business Insider รายงานมุมมองของคุณ นิโคลัส บลูม ว่าการแข่งขันช่วงดึก ประกอบกับค่าเดินทางที่สูงขึ้นและสภาพอากาศร้อน อาจทำให้การทำงานจากบ้านเพิ่มขึ้นในช่วงฟุตบอลโลก โดยเขามองว่าความยืดหยุ่นของ Hybrid Work ช่วยให้องค์กรประกาศวัน WFH เพิ่มเติมได้ในเวลาอันรวดเร็ว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้การเดินทางหรือการเข้าออฟฟิศไม่เหมาะสม

บริบทของประเทศไทยใกล้เคียงกับอังกฤษ เพราะการแข่งขันในอเมริกาเหนือจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องไปจนถึงเช้าตามเวลาไทย อย่างไรก็ตาม การที่พนักงานดูฟุตบอลดึกไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดให้ WFH โดยอัตโนมัติ HR ยังต้องพิจารณาลักษณะงาน ผลกระทบต่อทีม และทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ หรือการใช้วันลา

สถานการณ์ในเมืองเจ้าภาพของอเมริกาเหนือแตกต่างออกไป ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่การนอนดึกเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงรถติด การปิดถนน ความหนาแน่นของระบบขนส่ง และการแข่งขันที่ตรงกับเวลาทำงาน

สำนักงานบริหารงานบุคคลของรัฐบาลสหรัฐฯ หรือ OPM แจ้งหน่วยงานรัฐบาลกลางในเมืองเจ้าภาพว่า สามารถอนุมัติการทำงานทางไกลแบบเฉพาะสถานการณ์ รวมถึงตารางเวลาทำงานทางเลือกหรือวันลาได้ตามความเหมาะสม โดยให้เหตุผลว่า เมืองเจ้าภาพอาจเผชิญการจราจรหนาแน่นและความล่าช้าในการเดินทาง นอกจากนี้ยังแนะนำให้หน่วยงานสื่อสารข้อมูลเรื่องการปิดถนน ข้อจำกัดในการเดินเท้า และการเปลี่ยนแปลงบริการขนส่งให้พนักงานรับทราบ

บริษัทเอกชนบางแห่งใช้แนวทางคล้ายกัน S&P Global แจ้งให้พนักงานสำนักงานใหญ่ในนิวยอร์กวางแผนทำงานจากบ้านในวันแข่งขันใกล้สนาม พร้อมยกเว้นข้อกำหนดที่ต้องเข้าออฟฟิศสัปดาห์ละสองวัน ขณะที่ JPMorgan Chase, Goldman Sachs และบริษัทบางแห่งผ่อนกฎการเข้าออฟฟิศชั่วคราว ส่วน Amazon เลือกแนะนำให้พนักงานออกจากบ้านเร็วขึ้นและวางแผนเส้นทางล่วงหน้า

ตัวอย่างเหล่านี้ทำให้เห็นว่า การ WFH เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่องค์กรสามารถเลือกใช้ ไม่ใช่มาตรการที่ต้องนำมาใช้กับทุกคนหรือทุกสถานการณ์ สิ่งสำคัญอยู่ที่การเข้าใจปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น แล้วเลือกวิธีจัดการที่ช่วยให้งานเดินต่อโดยสร้างผลกระทบต่อพนักงานให้น้อยที่สุด

WFH เฉพาะกิจช่วยลดผลกระทบได้ แต่ต้องเลือกให้เหมาะกับปัญหา

มาตรการ WFH เฉพาะกิจ คือการอนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้านหรือสถานที่อื่นเป็นการชั่วคราว เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน แตกต่างจากนโยบาย Hybrid Work ตามปกติที่กำหนดวันทำงานจากบ้านไว้ล่วงหน้า
ในกรณีฟุตบอลโลก เมืองเจ้าภาพอาจใช้ WFH เพื่อลดจำนวนคนบนท้องถนน ส่วนประเทศที่การแข่งขันตรงกับช่วงดึกอาจเลือกปรับเวลาเริ่มงาน เปิดให้ WFH บางวัน หรือให้หัวหน้าพิจารณาตามความเหมาะสมของทีม

หลักคิดนี้สามารถนำไปใช้กับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในไทยได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นอากาศร้อนเกินไป ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระดับ PM 2.5 สูง ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน เหตุฉุกเฉินภายในอาคาร หรือกิจกรรมขนาดใหญ่ที่ทำให้การเดินทางเข้าเมืองยากกว่าปกติ

การให้พนักงานทำงานจากบ้านในสถานการณ์เหล่านี้ช่วยลดเวลาและพลังงานที่ต้องเสียไปกับการเดินทาง พนักงานจึงมีโอกาสรักษาสมาธิและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันองค์กรก็สามารถดำเนินงานต่อได้โดยไม่ต้องรอให้สถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติ

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของแต่ละเหตุการณ์อาจไม่ครอบคลุมพนักงานทุกคน ฝนตกหนักอาจทำให้บางพื้นที่เดินทางไม่ได้ ขณะที่อีกพื้นที่ยังเดินทางได้ตามปกติ การปิดถนนอาจกระทบเฉพาะผู้ที่ต้องผ่านเส้นทางใกล้สถานที่จัดงาน

องค์กรไม่จำเป็นต้องประกาศ WFH ให้พนักงานทุกคนพร้อมกันเสมอไป แต่อาจกำหนดมาตรการตามพื้นที่ ลักษณะงาน และระดับผลกระทบ โดยมีหลักเกณฑ์กลางรองรับ เพื่อไม่ให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความรู้สึกของหัวหน้าแต่ละคน

How To บริหารทีมทางไกล (Remote Working) สำหรับหัวหน้าที่ต้องทำ Work From Home (WFH)

ทำไมการประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจยังไม่พอ

หลายองค์กรอาจมองว่า WFH เฉพาะกิจจัดการได้ไม่ยาก เพียงส่งข้อความผ่านอีเมลหรือกลุ่มแชตว่า วันนี้พนักงานสามารถทำงานจากบ้านได้

แต่หลังจากประกาศออกไป คำถามจำนวนมากอาจตามมา เช่น พนักงานกลุ่มใดได้รับอนุญาตให้ WFH ตำแหน่งใดยังต้องเข้าหน้างาน เวลาทำงานยังเหมือนเดิมหรือไม่ ต้องลงเวลาผ่านระบบใด และการประชุมกับลูกค้ายังดำเนินตามกำหนดหรือเปล่า

หัวหน้างานอาจไม่แน่ใจว่าควรติดตามงานอย่างไร ต้องให้ลูกทีมออนไลน์ตลอดเวลาหรือไม่ และจะประเมินผลงานจากอะไรเมื่อไม่ได้ทำงานอยู่ในสถานที่เดียวกัน

พนักงานเองอาจมีข้อจำกัดต่างกัน บางคนไม่มีอุปกรณ์ของบริษัท บางคนเข้าถึงเอกสารไม่ได้ หรือไม่มีพื้นที่ทำงานที่เหมาะสม หากองค์กรไม่ได้เตรียมระบบไว้ การประกาศ WFH อาจเปลี่ยนปัญหาเรื่องการเดินทางให้กลายเป็นปัญหาเรื่องกระบวนการทำงานแทน

อีกประเด็นที่ต้องระวังคือความสม่ำเสมอ หากไม่มีแนวทางกลาง หัวหน้าแต่ละทีมอาจกำหนดเงื่อนไขต่างกัน พนักงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกันจึงอาจได้รับความยืดหยุ่นไม่เท่ากันโดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน

WFH เฉพาะกิจจึงต้องมีทั้งกรอบการตัดสินใจ เครื่องมือ และวิธีสื่อสารรองรับ การประกาศเพียงประโยคเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการทำให้งานดำเนินต่ออย่างมีประสิทธิภาพ

Hybrid Work ช่วยให้องค์กรทำงานต่อได้อย่างไรเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน

ทุกองค์กรย่อมต้องการให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น และสามารถทำงานต่อได้แม้ต้องเผชิญเหตุการณ์ไม่คาดคิด แนวคิดนี้เรียกว่า Business Continuity หรือการรักษาความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ

ที่ผ่านมา Business Continuity มักถูกเชื่อมโยงกับการสำรองข้อมูล ระบบกู้คืนเมื่อเทคโนโลยีขัดข้อง แผนฉุกเฉิน หรือแนวทางดำเนินธุรกิจต่อเมื่อสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้

ประสบการณ์จากช่วงโควิดทำให้องค์กรเห็นชัดขึ้นว่า รูปแบบการทำงานมีผลต่อความต่อเนื่องของธุรกิจเช่นกัน เมื่อพนักงานสามารถเข้าถึงระบบ เอกสาร และช่องทางสื่อสารจากสถานที่อื่นได้อย่างปลอดภัย งานก็ยังเดินต่อได้ แม้การเข้าออฟฟิศจะมีความเสี่ยงหรือทำได้ยาก

การเตรียมระบบล่วงหน้ายังช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น ลดความสับสน และทำให้พนักงานเข้าใจว่าตัวเองต้องปฏิบัติอย่างไรเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง

Future of Hybrid Work อนาคตการทำงานแบบไฮบริดในไทยยังมีอยู่จริงไหม

HR ต้องเตรียมอะไรไว้ก่อนประกาศ Event-based WFH เฉพาะกิจ

1. กำหนดเกณฑ์ตัดสินใจให้ชัดเจน

องค์กรควรกำหนดล่วงหน้าว่า สถานการณ์ใดอาจนำไปสู่การประกาศ WFH เช่น ระดับ PM2.5 เกินเกณฑ์ น้ำท่วมในเส้นทางหลัก ระบบขนส่งหยุดให้บริการ อาคารไม่สามารถใช้งานได้ หรือมีคำแนะนำจากหน่วยงานรัฐให้ลดการเดินทาง

หากเป็นเหตุการณ์ที่วางแผนล่วงหน้าได้ เช่น ฟุตบอลโลก งานประชุมขนาดใหญ่ หรือการปิดถนน องค์กรควรประเมินผลกระทบก่อนถึงวันจริง แทนที่จะรอให้พนักงานเผชิญปัญหาแล้วจึงตัดสินใจ

เกณฑ์ไม่จำเป็นต้องเป็นสูตรตายตัวทั้งหมด แต่ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจว่าองค์กรใช้ข้อมูลอะไร ใครเป็นผู้มีอำนาจประกาศ และการตัดสินใจครอบคลุมพนักงานกลุ่มใด

2. ระบุว่าตำแหน่งใดสามารถ WFH ได้

งานแต่ละประเภทมีข้อจำกัดไม่เหมือนกัน พนักงานออฟฟิศบางกลุ่มสามารถทำงานจากระยะไกลได้เกือบทั้งหมด ขณะที่พนักงานฝ่ายปฏิบัติการ ร้านค้า โรงงาน โลจิสติกส์ งานบริการ หรือผู้ดูแลสถานที่ยังจำเป็นต้องเข้าหน้างาน

HR ควรจัดกลุ่มงานล่วงหน้าว่า ตำแหน่งใดสามารถทำงานจากระยะไกลได้ทั้งหมด ตำแหน่งใดทำได้บางส่วน และตำแหน่งใดต้องอยู่ในสถานที่จริง

การแบ่งกลุ่มควรอ้างอิงจากลักษณะงาน ความปลอดภัย และความจำเป็นทางธุรกิจ ไม่ควรใช้ระดับตำแหน่งหรือความสนิทกับหัวหน้างานเป็นเกณฑ์

3. เตรียมทางเลือกอื่นนอกจาก WFH

WFH อาจไม่ใช่คำตอบที่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์ องค์กรควรมีทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มและเลิกงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน การใช้วันลา หรือการให้หัวหน้าพิจารณาเป็นรายกรณี

ตัวอย่างเช่น หากปัญหาเกิดเฉพาะช่วงเช้าที่การจราจรหนาแน่น การเลื่อนเวลาเริ่มงานอาจตอบโจทย์กว่าการให้พนักงานทำงานจากบ้านตลอดวัน

การมีหลายทางเลือกช่วยให้องค์กรจัดการกับผลกระทบได้ตรงจุด และไม่ต้องใช้มาตรการเดียวกับพนักงานทุกกลุ่ม

4. เตรียมระบบลงเวลาที่รองรับการทำงานนอกออฟฟิศ

หากระบบลงเวลาผูกอยู่กับเครื่องสแกนหรือสำนักงานเพียงอย่างเดียว การประกาศ WFH จะสร้างภาระงานเอกสารให้ HR ทันที

ระบบควรรองรับการลงเวลาจากระยะไกล การขออนุมัติ การแก้ไขเวลา และการจัดทำรายงานที่ตรวจสอบได้

อย่างไรก็ตาม ระบบติดตามไม่ควรกลายเป็นเครื่องมือเฝ้าดูพนักงานตลอดเวลา เป้าหมายควรอยู่ที่ความชัดเจนของเวลาทำงาน ความรับผิดชอบ และผลลัพธ์ มากกว่าการตรวจว่าพนักงานออนไลน์หรือขยับเมาส์อยู่หรือไม่

5. กำหนดช่องทางสื่อสารหลัก

ประกาศ WFH เฉพาะกิจต้องส่งถึงพนักงานอย่างรวดเร็วและไม่คลุมเครือ องค์กรควรมีช่องทางหลักที่ทุกคนรู้จัก เช่น อีเมล ระบบ HRIS, Slack หรือ Microsoft Teams

ข้อความประกาศควรระบุว่า มีผลกับใครบ้าง เริ่มและสิ้นสุดเมื่อใด เวลาทำงานเปลี่ยนหรือไม่ ใครยังต้องเข้าหน้างาน การประชุมยังดำเนินตามปกติหรือเปล่า และพนักงานควรติดต่อใครหากมีข้อจำกัด

หากข้อมูลไม่ครบ หัวหน้าแต่ละทีมจะต้องอธิบายเพิ่มเติมด้วยตัวเอง และพนักงานอาจได้รับข้อมูลคนละชุด

6. เตรียมระบบและเครื่องมือให้ใช้งานได้ก่อนเกิดเหตุ

พนักงานต้องสามารถเข้าถึงเอกสาร ระบบอนุมัติ งานที่ได้รับมอบหมาย และช่องทางประชุมจากระยะไกล

องค์กรจึงควรมีพื้นที่จัดเก็บเอกสารร่วม Project Management Tool, Meeting Platform และระบบอนุมัติออนไลน์ที่พนักงานคุ้นเคยอยู่แล้ว

หากต้องเริ่มสร้างบัญชี ทดลองระบบ หรือสอนพนักงานใช้เครื่องมือในเช้าวันที่ประกาศ WFH แสดงว่าความพร้อมขององค์กรยังมีช่องว่าง

7. วางแนวทางให้หัวหน้าบริหารทีมจากระยะไกล

หัวหน้างานมีผลต่อประสบการณ์ WFH ของพนักงานอย่างมาก บางคนอาจปล่อยให้ทีมทำงานโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ขณะที่บางคนเรียกประชุมตลอดวันหรือคาดหวังให้ลูกทีมตอบข้อความทันทีทุกครั้ง

HR ควรกำหนดแนวทางให้หัวหน้าเข้าใจว่า ต้องสื่อสารเป้าหมายอย่างไร ควรติดตามงานในระดับใด และจะประเมินผลงานจากผลลัพธ์ได้อย่างไร

การประชุมควรเกิดขึ้นเมื่อจำเป็น และพนักงานควรมีเวลาทำงานต่อเนื่องโดยไม่ต้องคอยพิสูจน์ตลอดเวลาว่าตัวเองกำลังทำงานอยู่

8. ดูแลความปลอดภัยของข้อมูลและอุปกรณ์

การทำงานจากสถานที่อื่นทำให้ข้อมูลบริษัทถูกเข้าถึงผ่านเครือข่ายและอุปกรณ์ที่หลากหลายขึ้น

องค์กรควรกำหนดแนวทางเรื่อง VPN, Password, Device, Document Sharing และ Data Privacy รวมถึงระบุว่าข้อมูลประเภทใดห้ามดาวน์โหลดหรือจัดเก็บไว้ในอุปกรณ์ส่วนตัว

พนักงานควรรู้ด้วยว่า หากอุปกรณ์เสีย อินเทอร์เน็ตมีปัญหา หรือไม่สามารถเข้าถึงระบบได้ ต้องติดต่อใครและมีวิธีทำงานสำรองอย่างไร

9. ออกแบบความเป็นธรรมสำหรับพนักงานที่ WFH ไม่ได้

พนักงานหน้างานอาจยังต้องเดินทางมาปฏิบัติงาน แม้พนักงานออฟฟิศจะได้รับอนุญาตให้ทำงานจากบ้าน

หากองค์กรให้ความยืดหยุ่นเฉพาะคนที่ทำงานผ่านคอมพิวเตอร์ได้ โดยไม่มีมาตรการดูแลคนที่ต้องเข้าหน้างาน ความรู้สึกว่า WFH เป็นสิทธิพิเศษของพนักงานบางประเภทอาจเกิดขึ้นได้

องค์กรอาจพิจารณาจัดรถรับส่ง เพิ่มค่าเดินทาง ปรับกะ เลื่อนเวลาเข้างาน จัดหาอุปกรณ์ป้องกัน หรือกำหนดมาตรการด้านความปลอดภัยตามระดับความเสี่ยง

ความเป็นธรรมไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องได้รับสิ่งเดียวกัน แต่ทุกกลุ่มควรได้รับการดูแลตามข้อจำกัดที่ต้องเผชิญ

บทสรุป Event-based WFH

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 ทำให้เห็นว่า เหตุการณ์เดียวกันสามารถสร้างผลกระทบต่อการทำงานแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ สำหรับพนักงานบางประเทศ ปัญหาอาจเกิดจากการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพต้องรับมือรถติด การปิดถนน และการเดินทางที่ล่าช้า องค์กรจึงควรเริ่มจากการทำความเข้าใจผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง ก่อนเลือกมาตรการที่เหมาะกับพนักงานและลักษณะงาน

แม้ฟุตบอลโลกจะเป็นเหตุการณ์ชั่วคราว แต่หลักคิดเรื่อง มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH สามารถนำไปใช้กับสถานการณ์อื่นได้ ไม่ว่าจะเป็นฝุ่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน หรือเหตุการณ์ที่ทำให้สำนักงานไม่สามารถใช้งานได้ตามปกติ

องค์กรที่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบทำงาน และช่องทางสื่อสารพร้อมใช้งาน ย่อมสามารถปรับตัวได้เร็วกว่าเมื่อเกิดเหตุจริง
ความสำเร็จของ WFH เฉพาะกิจจึงควรวัดจากความสามารถในการรักษางาน ความปลอดภัย ความเป็นธรรม และความเชื่อมั่นของพนักงานไว้พร้อมกัน คำถามสำหรับ HR จึงอยู่ที่ หากต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงานภายในเวลาอันรวดเร็ว องค์กรพร้อมแค่ไหน และพนักงานทุกกลุ่มจะได้รับการดูแลอย่างเหมาะสมหรือยัง?

หากองค์กรของคุณต้องการให้การสื่อสารยังทั่วถึง รวดเร็ว และไม่ตกหล่น แม้พนักงานจะทำงานอยู่คนละสถานที่ สามารถค้นหาระบบ Internal Communication ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• สภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์เตือนว่า องค์กรไม่ควรใช้วิธีย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงภาระและความรับผิดชอบจากกระบวนการเลิกจ้าง
• Redeployment ที่เหมาะสมควรรักษาความต่อเนื่องในการจ้างงาน อายุงาน เงื่อนไขการจ้าง และสิทธิประโยชน์เดิมของพนักงาน
• การย้ายพนักงานไปทำงานที่ไม่เหมาะกับทักษะ ไม่มีการฝึกอบรม หรือลดคุณค่าของตำแหน่ง อาจถูกมองว่าเป็นการบีบให้ลาออก
• HR ต้องอธิบายเหตุผลของการปรับโครงสร้าง เกณฑ์การเลือกพนักงาน เงื่อนไขของงานใหม่ และทางเลือกที่พนักงานมีให้ชัดเจน
• ความโปร่งใสช่วยลดความเสี่ยงทั้งด้านกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์ Employer Brand และความไว้วางใจของคนที่ยังทำงานอยู่

เมื่อองค์กรแจ้งพนักงานว่า “เราจะย้ายคุณไปทำตำแหน่งใหม่” ประโยคเดียวกันนี้อาจสร้างความรู้สึกได้ 2 แบบ

1. พนักงานบางคนอาจมองว่านี่คือโอกาสใหม่ องค์กรยังเห็นคุณค่าและต้องการให้เขาเติบโตต่อในบทบาทที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจมากขึ้น
2. อีกกลุ่มอาจสงสัยว่า องค์กรไม่ต้องการเลิกจ้างอย่างเปิดเผย จึงเลือกย้ายเขาไปทำงานที่ไม่ถนัด ลดบทบาท หรือสร้างเงื่อนไขที่ทำให้ตัดสินใจลาออกเอง

เส้นแบ่งระหว่างการให้โอกาสกับการผลักพนักงานออกจากองค์กรจึงค่อนข้างพร่าเลือน ต้องพิจารณาทั้งเหตุผลของการย้าย ความเหมาะสมของงานใหม่ สิทธิประโยชน์ที่พนักงานยังได้รับ และวิธีที่องค์กรสื่อสารตลอดกระบวนการ

ประเด็นนี้กำลังได้รับความสนใจในสิงคโปร์ หลังสภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์ หรือ National Trades Union Congress (NTUC) เรียกร้องให้นายจ้างเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างและการย้ายพนักงานให้ชัดเจนขึ้น ท่ามกลางความกังวลว่าบางองค์กรอาจใช้การย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงกระบวนการเลิกจ้างจากตำแหน่งงานซ้ำซ้อน และการปรับโครงสร้างธุรกิจ

ข่าวนี้ยังชวนให้นึกถึงข้อถกเถียงบนโลกออนไลน์ของไทยก่อนหน้านี้ เกี่ยวกับกรณีพนักงานสายเทคถูกย้ายไปทำตำแหน่งอื่นว่า นี่คือการเปิดโอกาสให้ทำงานต่อ หรือเป็นการบีบให้ลาออกกันแน่

หากเป้าหมายที่แท้จริงคือทำให้พนักงานทนไม่ไหวและลาออกเอง ผลกระทบอาจรุนแรงกว่าการเลิกจ้างอย่างตรงไปตรงมาเสียอีก เพราะพนักงานต้องอยู่กับความไม่แน่นอน ถูกตั้งคำถามถึงความสามารถ และอาจเสียสิทธิที่ควรได้รับจากการสิ้นสุดการจ้างงานอย่างถูกต้อง

AI ทำให้การปรับโครงสร้างเกิดขึ้นใกล้ตัวพนักงานมากขึ้น

ที่ผ่านมา การปรับโครงสร้างองค์กรมักเกิดขึ้นจากเศรษฐกิจชะลอตัว รายได้ลดลง การควบรวมกิจการ หรือความจำเป็นในการควบคุมต้นทุน แต่ปัจจุบัน AI และ Automation เข้ามาเป็นอีกปัจจัยที่ทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนรูปแบบงานและจำนวนคน

บางตำแหน่งมีขอบเขตงานลดลง เพราะ AI สามารถช่วยจัดการงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น บางทีมต้องเปลี่ยนหน้าที่เมื่อองค์กรนำระบบอัตโนมัติมาใช้มากขึ้น ขณะที่หลายองค์กรยังไม่ลดคนทันที แต่เริ่มหยุดรับพนักงานใหม่ ปรับ Job Description รวมตำแหน่งที่มีงานทับซ้อน หรือย้ายพนักงานจากงานเดิมไปทำงานประเภทใหม่

Reuters รายงานว่าบริษัทหลายแห่งกำลังลดตำแหน่งงาน พร้อมโยกเงินลงทุนไปยังโครงสร้างพื้นฐานและบุคลากรด้าน AI ส่วน Starling Bank ของอังกฤษประกาศลดงานประมาณ 130 ตำแหน่ง ควบคู่กับการเพิ่มการลงทุนด้าน AI เพื่อลดต้นทุนและจัดการกับงานที่ซ้ำซ้อน

AI อาจไม่ได้นำไปสู่การ Layoff ทันทีเสมอไป แต่ทำให้องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่า งานใดยังต้องใช้คน งานใดควรออกแบบใหม่ และพนักงานกลุ่มใดสามารถ Reskill หรือย้ายไปทำบทบาทอื่นได้ก่อนที่จะเลือกวิธีเลิกจ้าง

Redeployment ควรรักษาคน แม้งานเดิมจะรักษาไว้ไม่ได้

หลักคิดของการโยกย้ายตำแหน่ง หรือ Redeployment คือการพยายามรักษาการจ้างงานไว้ แม้ว่าตำแหน่งเดิมของพนักงานอาจหมดความจำเป็นแล้ว

องค์กรอาจย้ายพนักงานไปยังหน่วยงานอื่น ออกแบบหน้าที่ใหม่ หรือฝึกทักษะเพิ่มเติมเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานที่ธุรกิจยังต้องการได้ แนวทางนี้ช่วยรักษาความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ในองค์กร ลดต้นทุนการสรรหาคนใหม่ และลดผลกระทบที่เกิดกับชีวิตของพนักงาน

กระทรวงแรงงานสิงคโปร์ระบุว่า การเลิกจ้างเนื่องจากตำแหน่งงานหมดความจำเป็นหรือมีงานซ้ำซ้อน (Redundancy) รวมถึงการเลิกจ้างจากการปรับโครงสร้างธุรกิจ (Reorganisation) ต้องดำเนินการอย่างรับผิดชอบและเป็นธรรม โดยนายจ้างควรพิจารณาทางเลือกอื่นก่อน พร้อมช่วยเหลือพนักงานในการหางานใหม่หรือเข้าถึงบริการ Outplacement เมื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างไม่ได้

NTUC อธิบายว่า Redeployment ที่เหมาะสมไม่ควรเป็นการย้ายพนักงานจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งอย่างฉับพลัน แต่องค์กรควรประเมินล่วงหน้าว่างานใดมีแนวโน้มหมดความจำเป็น พนักงานคนใดสามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ และตำแหน่งใดมีความเหมาะสมกับประสบการณ์ของเขา

พนักงานจึงควรได้รับเวลาปรับตัว การฝึกอบรม และการสนับสนุนที่เพียงพอ ที่สำคัญคือความสัมพันธ์ในการจ้างงานต้องดำเนินต่อ อายุงานยังนับต่อ และสิทธิประโยชน์ที่สะสมไว้ไม่ควรหายไปเพราะการย้ายตำแหน่ง

Redeployment อาจฟังดูเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเลิกจ้าง แต่ปัญหาจะเริ่มขึ้นเมื่อองค์กรดำเนินการในลักษณะที่ทำให้พนักงานเสียเปรียบ เช่น ย้ายไปทำงานที่ไม่สัมพันธ์กับทักษะ ลดระดับตำแหน่ง เปลี่ยนรายได้หรือสวัสดิการให้แย่ลง หรือให้ลาออกจากบริษัทเดิมแล้วสมัครเข้าทำงานกับบริษัทในเครือใหม่ โดยไม่นับอายุงานต่อ

อีกกรณีหนึ่งคือองค์กรสร้างตำแหน่งใหม่ขึ้นมา แต่ไม่มีการฝึกอบรม ไม่มีผู้ดูแล และไม่มีเส้นทางเติบโตที่ชัดเจน พนักงานจึงแทบไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น

เมื่อการย้ายงานถูกออกแบบให้พนักงานล้มเหลวตั้งแต่ต้น การย้ายตำแหน่งลักษณะนี้จึงอาจกลายเป็น Layoff แบบอ้อม ๆ ได้

สำหรับองค์กรไทย การย้ายตำแหน่งยังต้องพิจารณาจากสัญญาจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน และข้อเท็จจริงของแต่ละกรณี โดยเฉพาะเมื่อบทบาทใหม่ทำให้รายได้ สวัสดิการ ระดับงาน สถานที่ทำงาน หรือเวลาทำงานเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ HR จึงควรตรวจสอบทั้งด้านกฎหมายและความเป็นธรรมก่อนดำเนินการ

สิ่งที่พนักงานกลัวที่สุดคือความไม่ชัดเจน

ช่วงเวลาของการปรับโครงสร้างเต็มไปด้วยคำถามและข่าวลือ ตั้งแต่ตำแหน่งเดิมจะถูกยุบหรือไม่ งานใหม่มีหน้าที่อะไร งานใหม่มีหน้าที่อะไร เงินเดือนและสวัสดิการจะเปลี่ยนหรือเปล่า อายุงานยังนับต่อไหม ต้องเซ็นสัญญาใหม่หรือไม่ ถ้าปฏิเสธตำแหน่งใหม่จะถือว่าลาออกเองหรือถูกเลิกจ้าง และองค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกพนักงานแต่ละคน

เมื่อองค์กรไม่ตอบคำถามเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา พนักงานย่อมพยายามหาคำอธิบายด้วยตัวเอง ข่าวลือจึงยิ่งเกิดขึ้นได้ง่าย และความกังวลจะกระจายไปถึงคนที่ไม่ได้ถูกย้ายตำแหน่งด้วย

พนักงานที่ยังอยู่จะเริ่มประเมินว่า หากวันหนึ่งงานของตัวเองได้รับผลกระทบจาก AI องค์กรจะดูแลเขาด้วยวิธีเดียวกันหรือไม่

การปรับโครงสร้างจึงเกี่ยวข้องกับการจัดการความไว้วางใจพอ ๆ กับการจัดการจำนวนคน เพราะต่อให้องค์กรสามารถลดต้นทุนได้ตามเป้าหมาย แต่หากคนที่เหลือไม่กล้าเสนอความคิดเห็น ไม่มั่นใจในอนาคต และเริ่มมองหางานใหม่ ผลเสียก็อาจตามมาในภายหลัง

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

HR ต้องเปิดเผยอะไรระหว่างการปรับโครงสร้าง

ความโปร่งใสไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลทางธุรกิจทุกอย่าง พนักงานควรได้รับข้อมูลเพียงพอที่จะเข้าใจว่าเหตุใดตำแหน่งเดิมจึงได้รับผลกระทบ เหตุใดเขาจึงถูกเลือกให้ย้ายไปทำงานใหม่ เงื่อนไขการจ้างส่วนใดจะเปลี่ยน และเขามีทางเลือกอะไรบ้าง

หาก AI หรือระบบอัตโนมัติเป็นเหตุผลของการปรับโครงสร้าง องค์กรควรอธิบายว่างานส่วนใดเปลี่ยนไป และเหตุใดบทบาทใหม่จึงเหมาะกับพนักงานคนนั้น พร้อมระบุเรื่องการฝึกอบรม ระยะเวลาเปลี่ยนผ่าน และช่องทางขอคำปรึกษาหรือทบทวนการตัดสินใจให้ชัดเจน

บทสรุป

เมื่อ AI ทำให้องค์กรปรับโครงสร้างได้เร็วขึ้น เส้นแบ่งระหว่าง “การรักษาคน” กับ “การผลักคนออก” อาจยิ่งมองเห็นยากกว่าเดิม คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้คำว่า Redeployment หรือ Layoff แต่พนักงานยังมีอำนาจต่อรอง มีเวลาตัดสินใจ และมีสิทธิถามเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงมากเพียงใด

ต่อไปองค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ความสำเร็จของการปรับโครงสร้างควรวัดจากอะไร หากลดต้นทุนได้ตามเป้า แต่พนักงานที่เหลือไม่กล้าพูด ไม่ไว้ใจผู้บริหาร และเริ่มมองหาทางออกใหม่ กระบวนการนั้นยังถือว่าประสบความสำเร็จอยู่หรือไม่

ในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยนงานได้เร็วกว่าที่คนจะตั้งตัวทัน องค์กรจะเลือกมองพนักงานเป็นต้นทุนที่ต้องจัดการ หรือเป็นคนที่ควรได้รับโอกาสในการเปลี่ยนผ่านไปพร้อมกัน คำตอบของคำถามนี้อาจเป็นสิ่งที่กำหนดว่า หลังการปรับโครงสร้าง องค์กรจะเหลือเพียงคนทำงาน หรือยังเหลือคนที่เชื่อใจและอยากเติบโตไปด้วยกัน

หากองค์กรของคุณต้องการให้การย้ายพนักงานไปสู่บทบาทใหม่เป็นไปอย่างราบรื่น มาค้นหาผู้ให้บริการด้าน Learning & Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• AI ทำให้งาน Entry-level เปลี่ยนจากงานพื้นฐานไปสู่งานที่ต้องใช้ Judgment มากขึ้น
• PwC พบว่า Junior Roles ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะแบบ Senior มากขึ้นถึง 7 เท่า
• ทักษะอย่าง Leadership, Strategic Thinking, Creativity และ Stakeholder Management เริ่มถูกคาดหวังตั้งแต่ช่วงต้นของการทำงาน
• Graduate Recruitment แบบเดิมอาจไม่พอ หากยังวัดแค่เกรด มหาวิทยาลัย หรือประสบการณ์ฝึกงาน
• HR ต้องออกแบบ Early Career Pathway ใหม่ ให้เด็กจบใหม่เติบโตเร็วขึ้น แต่ไม่ถูกคาดหวังเกินจริง

ตำแหน่ง Entry-level หรือเด็กจบใหม่ในอดีต อาจพอมีพื้นที่สำหรับการเริ่มต้น การเรียนรู้ และการปรับตัวเข้าหาสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ ได้เรียนรู้งานพื้นฐาน ฝึกทำงานซ้ำ ๆ เข้าใจระบบ เข้าใจลูกค้า เข้าใจทีม แล้วค่อย ๆ เติบโตไปสู่บทบาทที่ซับซ้อนขึ้น

แต่เมื่อ AI เริ่มเข้ามาช่วยทำงานพื้นฐานได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ แล้วเด็กจบใหม่จะเริ่มต้นจากตรงไหน ?

ล่าสุด PwC 2026 Global AI Jobs Barometer วิเคราะห์ประกาศงาน Entry-level ประมาณ 2.4 ล้านตำแหน่งในสหรัฐฯ พบว่างานระดับเริ่มต้นที่ได้รับผลกระทบจาก AI สูง มีแนวโน้มต้องการทักษะที่เดิมมักพบในตำแหน่งระดับ Senior มากกว่างานที่ได้รับผลกระทบน้อยถึง 7 เท่าและพบว่า AI กำลังทำให้ตลาดแรงงานแยกออกเป็น 2 ทาง ได้แก่

1. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งานง่ายขึ้น คนจำนวนมากเข้าถึงงานได้มากขึ้น
2. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งาน “ยากขึ้น” ในเชิงความคาดหวัง เพราะงานพื้นฐานถูกลดบทบาทลง และมนุษย์ถูกดันให้ไปทำงานที่ต้องใช้วิจารณญาณ ความคิดสร้างสรรค์ ภาวะผู้นำ และการตัดสินใจมากขึ้น

สิ่งที่น่าจับตาคือ ตำแหน่ง Junior ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะระดับ Senior มากกว่างานที่โดน AI กระทบน้อยถึง 7 เท่า

นี่อาจเป็นสัญญาณว่า เด็กจบใหม่ในยุค AI อาจไม่ได้ถูกจ้างมาเพื่อทำงานพื้นฐานเหมือนเดิมอีกต่อไป

AI กำลังบีบให้เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นตั้งแต่วันแรก

คำว่า Entry-level เคยหมายถึงงานสำหรับคนที่ยังไม่มีประสบการณ์มากนัก

แต่ในโลกที่ AI ช่วยเขียน สรุป วิเคราะห์ ค้นข้อมูล ทำรายงาน หรือเตรียมเอกสารเบื้องต้นได้ งานพื้นฐานที่เคยเป็นสนามฝึกของพนักงานใหม่อาจลดลง

ผลคือองค์กรเริ่มคาดหวังให้คนใหม่ทำงานที่มีมูลค่าสูงขึ้นเร็วกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ทำตามขั้นตอน แต่ต้องเข้าใจโจทย์ ตั้งคำถามกับข้อมูล ตรวจสอบคำตอบ เลือกใช้ AI อย่างเหมาะสม สื่อสารกับ Stakeholder และตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์

PwC เรียกสิ่งนี้ว่า AI กำลังเปลี่ยน Early Career Roles ให้ต้องการทักษะที่เคยอยู่ในระดับ Mid-level หรือ Senior มากขึ้น

เมื่อ AI ทำงานพื้นฐานแทน แล้วเด็กจบใหม่จะสะสมประสบการณ์อย่างไร ?

ประเด็นนี้ไม่ควรถูกตีความง่าย ๆ ว่า เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาที่ลึกกว่านั้นคือ ถ้าองค์กรใช้ AI แทนงานพื้นฐานมากขึ้น เด็กจบใหม่จะยังมีพื้นที่ฝึกฝนทักษะพื้นฐานอยู่หรือไม่

ในอดีต งานที่ดูเล็ก เช่น สรุปรายงาน ทำ Research จัดข้อมูล เขียน Draft แรก หรือเตรียมเอกสารประชุม อาจเป็นงานที่ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าใจธุรกิจ

แม้งานเหล่านี้จะไม่ได้ซับซ้อนมาก แต่เป็นพื้นที่ที่ทำให้คนเรียนรู้ว่าอะไรคือข้อมูลที่ดี อะไรคือ Insight ที่ใช้ได้จริง และงานที่ดีต้องผ่านการคิดแบบไหน

ถ้า AI เข้ามาทำงานเหล่านี้เร็วเกินไป โดยไม่มีระบบสอน คนรุ่นใหม่อาจถูกข้ามขั้น

องค์กรอาจคาดหวังให้เขาตัดสินใจได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยผ่านประสบการณ์สะสมที่ทำให้ตัดสินใจได้ดี นี่คือโจทย์ใหม่ของ Talent Development ไม่ใช่แค่จะสอนพนักงานใช้ AI อย่างไร แต่ต้องออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ใหม่ เมื่อบันไดขั้นแรกของการทำงานเริ่มเปลี่ยนไป

โจทย์ใหม่ของ Graduate Recruitment ต้องหาเด็กจบใหม่ที่ปรับตัวและพัฒนาเร็ว

สำหรับ HR ข่าวนี้มีผลโดยตรงต่อการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครที่เพิ่งจบการศึกษา (Graduate Recruitment)

เพราะการคัดเลือกเด็กจบใหม่แบบเดิมที่ดูจากมหาวิทยาลัย เกรด กิจกรรม ฝึกงาน หรือคำตอบสัมภาษณ์อาจยังสำคัญ แต่ไม่พอแล้ว องค์กรไม่ได้ต้องการแค่คนที่เริ่มต้นได้ แต่ต้องการคนที่เรียนรู้เร็ว ปรับตัวเร็ว และยกระดับตัวเองเร็วในสภาพแวดล้อมที่ AI เปลี่ยนวิธีทำงานตลอดเวลา

สิ่งที่ควรวัดมากขึ้นคือ Learning Velocity หรือการวัดว่าผู้สมัครเรียนรู้เครื่องมือใหม่ได้เร็วแค่ไหน เข้าใจโจทย์ที่ไม่ชัดเจนได้หรือไม่ ใช้ AI ช่วยคิดโดยไม่ปล่อยให้ AI คิดแทนได้ไหม รับ Feedback แล้วปรับวิธีทำงานได้เร็วแค่ไหน สื่อสารเหตุผลของการตัดสินใจได้หรือไม่ และมีความรับผิดชอบต่อ Output ที่ตัวเองส่งออกไปแค่ไหน

นี่คือทักษะที่อาจสำคัญกว่า “เคยใช้ AI Tool อะไรบ้าง ?”

Skills-based Hiring จะสำคัญขึ้นกว่าเดิม

เมื่อ AI ทำให้งานเปลี่ยนเร็ว Job Description แบบเดิมอาจล้าหลังเร็วกว่าที่คิด

ตำแหน่ง Entry-level ที่เคยระบุว่า สามารถทำเอกสาร วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และประสานงานได้ อาจต้องเขียนใหม่ให้ชัดขึ้นว่า งานนี้ต้องใช้ทักษะอะไรจริง ๆ ตั้งแต่วันแรก เช่น

• คิดเป็น ตั้งโจทย์ได้ แยกปัญหาออก วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
• ใช้ AI เป็น เข้าใจว่า AI ช่วยงานตรงไหนได้บ้าง รู้จักตรวจสอบคำตอบ และปรับตัวกับเครื่องมือใหม่
• ทำงานกับคนเป็น สื่อสารชัด ประสานงานได้ เข้าใจผู้เกี่ยวข้อง และรู้ว่าต้องคุยกับใครเพื่อให้งานเดินต่อ
• คิดต่อยอดเป็น ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง แต่ช่วยเสนอไอเดีย มองเห็นทางเลือก และสร้างคุณค่าใหม่ให้กับงาน

ความท้าทายคือ HR ต้องแยกให้ออกว่า ทักษะไหนจำเป็นตั้งแต่วันแรก และทักษะไหนองค์กรควรสร้างให้หลังจากเข้ามาทำงาน

เพราะถ้า JD เรียกร้องทุกอย่างมากเกินไป ตำแหน่ง Entry-level อาจกลายเป็นตำแหน่ง Senior ราคาถูก

แต่ถ้าไม่ปรับอะไรเลย องค์กรก็อาจได้คนที่ไม่พร้อมกับวิธีทำงานใหม่

แล้ว HR ควรทำอะไรต่อ ?

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคือกลับมาทบทวนบทบาทงานระดับเริ่มต้นใหม่ ว่างานพื้นฐานส่วนใดถูก AI ช่วยทำไปแล้ว และงานส่วนใดควรเก็บไว้ให้พนักงานใหม่ได้ลองทำด้วยตัวเอง เพราะแม้งานบางอย่างจะใช้ AI ลดเวลาได้มาก แต่งานเหล่านั้นอาจยังมีคุณค่าในฐานะพื้นที่ฝึกคิด ฝึกวิเคราะห์ และทำความเข้าใจธุรกิจ

กระบวนการรับสมัครเด็กจบใหม่ก็ควรปรับตามไปด้วย จากเดิมที่ดูเกรด ประสบการณ์ หรือคำตอบในการสัมภาษณ์ องค์กรอาจเพิ่ม Work Simulation หรือ Case Study ที่เปิดให้ผู้สมัครใช้ AI แก้โจทย์จริง เพื่อดูว่าเขาตั้งคำถามอย่างไร ตรวจสอบคำตอบแบบไหน และตัดสินใจจากข้อมูลที่ได้อย่างไร สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่วิธีคิด มากกว่าคำตอบสุดท้ายเพียงอย่างเดียว

เมื่อรับคนเข้ามาแล้ว การ Onboarding ควรช่วยให้เด็กจบใหม่พัฒนาทั้งทักษะการใช้ AI และทักษะที่ต้องอาศัยมนุษย์ เช่น การสื่อสาร การคิดเชิงวิพากษ์ การตัดสินใจ และความรับผิดชอบต่องาน เพราะการใช้เครื่องมือได้เก่งไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจบริบทของงานหรือเลือกใช้ข้อมูลได้เหมาะสมเสมอไป

ระบบ Mentorship ก็ต้องชัดเจนขึ้นเช่นกัน หากองค์กรคาดหวังให้พนักงานใหม่ตัดสินใจได้เร็วขึ้น ก็ควรมีคนคอยให้คำแนะนำ ช่วยทบทวนวิธีคิด และเปิดพื้นที่ให้เรียนรู้จากความผิดพลาด การเร่งให้คนใหม่รับผิดชอบงานที่ยากขึ้น โดยไม่มีระบบสนับสนุน อาจทำให้เขาเผชิญแรงกดดันก่อนที่จะมีประสบการณ์มากพอ

สุดท้าย HR ควรทำ Skills Mapping สำหรับพนักงานช่วงเริ่มต้นอาชีพ เพื่อดูว่าแต่ละคนมีพื้นฐาน จุดแข็ง และช่องว่างด้านทักษะต่างกันอย่างไร แล้วจึงออกแบบเส้นทางการพัฒนาให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม แทนการส่งทุกคนเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกัน เพราะเมื่อเส้นทางการเติบโตของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไป ระบบพัฒนาคนขององค์กรก็ต้องเปลี่ยนตาม

บทสรุป

AI อาจไม่ได้ทำให้เด็กจบใหม่หมดโอกาสเสมอไป แต่กำลังเปลี่ยนความหมายของการเป็นเด็กจบใหม่

จากเดิมที่องค์กรจ้างคนเข้ามาเรียนรู้งานพื้นฐานก่อน แล้วค่อยเติบโตไปสู่บทบาทที่ใช้ความคิดซับซ้อน วันนี้ AI อาจทำให้งานพื้นฐานบางส่วนหายไปเร็วขึ้น และทำให้คนรุ่นใหม่ต้องมีทักษะด้านการตัดสินใจ ความคิดสร้างสรรค์ เก่งการสื่อสาร และมีภาวะผู้นำที่สูงขึ้น เร็วขึ้นกว่าที่เคย

โจทย์ของ HR จึงไม่ใช่แค่การถามว่า “เด็กจบใหม่พร้อมใช้ AI หรือยัง” แต่ต้องถามว่า “องค์กรพร้อมสร้างเด็กจบใหม่ให้โตในยุค AI หรือยัง”

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ด้านการพัฒนาคน พัฒนาเด็กจบใหม่ให้เก่งเกินเด็กจบใหม่ ด้วย Skills Assessment, Talent Development และ AI Literacy Training เป็นต้น สามารถค้นหาผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลยที่นี่

• หลายองค์กรกำลังตัดสวัสดิการที่เคยมีให้พนักงานออกไป ด้วยเหตุผลว่าต้นทุนสูงขึ้น เพื่อนำงบนั้นไปลงทุนด้าน AI และขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจให้เพิ่มขึ้น
• อย่างไรก็ตาม การตัดสวัสดิการโดยดูแค่ต้นทุนอาจทำให้องค์กรประหยัดเงินระยะสั้น แต่เสี่ยงเสียความไว้วางใจของพนักงาน และสูญเสีย Employer Branding ในระยะยาว
• โจทย์ของ HR ไม่ใช่แค่จะเพิ่มหรือตัดสวัสดิการอะไร แต่ต้องตอบให้ได้ว่าสวัสดิการแต่ละรายการช่วยรักษาคน สร้าง Engagement และสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจได้จริงหรือไม่
• Flexible Benefits และ Total Rewards Strategy อาจเป็นทางเลือกสำคัญที่ช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็ทำให้พนักงานรู้สึกว่าสวัสดิการตอบโจทย์ชีวิตของตัวเองมากขึ้น

หลายปีมานี้ตลาดแรงงานทั่วโลกอยู่ในภาวะแย่งชิงคนทำงานอย่างหนัก หลายองค์กรใช้ สวัสดิการพนักงาน เป็นอาวุธสำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงาน แต่เมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว ต้นทุนด้านสุขภาพพุ่งสูงขึ้นทุกปี งบลงทุนด้าน AI กินสัดส่วนงบประมาณมากขึ้นเรื่อย ๆ หลายบริษัทในสหรัฐฯ จึงเริ่มทบทวนและปรับลดสวัสดิการที่เคยให้เสียใหม่ โดย The Guardian รายงานว่า Deloitte และ Zoom ปรับลดสวัสดิการด้านครอบครัวและวันลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรลงบางส่วนแล้ว

สัญญาณเหล่านี้ชวนให้ตั้งคำถามว่า หรือสวัสดิการกำลังเข้าสู่จุดปรับฐานอีกครั้ง และหากองค์กรจำเป็นต้องลดสวัสดิการบางรายการจริง ๆ จะทำอย่างไรให้พนักงานยังรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้ลดคุณค่าของพวกเขาลงไปด้วย ?

ทำไมบริษัทถึงเริ่มตัดสวัสดิการ

การลดสวัสดิการไม่ได้เกิดจากเหตุผลเดียว แต่มาจากแรงกดดันหลายด้านที่ประดังเข้ามาพร้อมกัน

ต้นทุนสุขภาพที่พุ่งสูงขึ้นทุกปี

สวัสดิการด้านสุขภาพ (Health Benefits) กำลังกลายเป็นต้นทุนก้อนใหญ่ที่ผู้บริหารต้องนำกลับมาทบทวนอย่างจริงจังทุกปี

ข้อมูลจาก KFF ที่ Time ระบุว่า ปี 2025 ค่าเบี้ยประกันสุขภาพเฉลี่ยของครอบครัวที่ทำผ่านนายจ้างในสหรัฐฯ อยู่ที่ 26,993 ดอลลาร์ต่อปี หรือประมาณ 900,000 บาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าราว 6% โดยพนักงานต้องควักจ่ายเองเฉลี่ย 6,850 ดอลลาร์ หรือประมาณ 228,000 บาท คิดเป็นประมาณหนึ่งในสี่ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ฟากบริษัทที่ปรึกษา Mercer คาดการณ์ว่าต้นทุนสวัสดิการด้านสุขภาพต่อพนักงานของนายจ้างสหรัฐฯ จะเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 6.5% ในปี 2026 ซึ่งถือเป็นอัตราเพิ่มที่สูงที่สุดนับตั้งแต่ปี 2010

ข้อมูลนี้สอดคล้องกับที่คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio ในงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026 ที่ระบุว่า

“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”

งบที่ต้องแบ่งไปลงทุนกับ AI

อีกแรงกดดันหนึ่งมาจากทิศทางการลงทุนขององค์กรที่เปลี่ยนไป Axios อ้างผลสำรวจของ ResumeBuilder.com ที่พบว่าผู้บริหารธุรกิจในสหรัฐฯ กว่า 54% ยอมรับว่ากำลังลดงบด้านสวัสดิการ เพื่อนำเงินส่วนนั้นไปสนับสนุนการลงทุนด้าน AI แทน

โดย สวัสดิการที่มีแนวโน้มจะโดนลดมากที่สุดคือ โบนัส (61%) รองลงมาคือการให้หุ้น (60%) การขึ้นเงินเดือน (59%) สวัสดิการพนักงาน (53%) และเงินเดือนฐาน (43%)

ตลาดแรงงานบางกลุ่มไม่ร้อนแรงเหมือนเดิม

ในช่วงที่คนลาออกง่ายและบริษัทหาคนทดแทนยาก การแข่งขันด้วยแพ็กเกจสวัสดิการเป็นเรื่องจำเป็น แต่เมื่อภาพรวมตลาดแรงงานเปลี่ยน พนักงานบางกลุ่มมีตัวเลือกน้อยลง อำนาจต่อรองจึงขยับไปอยู่ฝั่งนายจ้างมากขึ้น สวัสดิการหลายรายการที่เคยถูกเพิ่มเข้ามาแบบไม่มีเงื่อนไขจึงเริ่มถูกหยิบขึ้นมาทบทวนอีกครั้ง

ทั้งหมดนี้ไม่ได้แปลว่าการรักษาคนหมดความสำคัญลง เพียงแต่คำถามที่องค์กรถามเปลี่ยนไป จากเดิมที่ถามว่าจะเพิ่มสวัสดิการอะไรอีก กลายเป็นสวัสดิการแต่ละตัวช่วยรักษาคนได้จริงแค่ไหน และคุ้มกับต้นทุนที่จ่ายไปหรือไม่

สวัสดิการที่ต้องพิสูจน์ความคุ้มค่าได้

ในอดีต หลายองค์กรเพิ่มสวัสดิการด้วยตรรกะง่าย ๆ ว่าคู่แข่งมีเราก็ต้องมี แต่เมื่อทั้งต้นทุนและแรงกดดันทางธุรกิจสูงขึ้นพร้อมกัน ผู้บริหารเริ่มถามคำถามที่ละเอียดกว่าเดิม เช่น พนักงานใช้สวัสดิการตัวนี้จริงมากแค่ไหน ช่วยลดอัตราการลาออกได้หรือไม่ ดึงดูด Talent ที่องค์กรต้องการได้จริงหรือเปล่า พนักงานกลุ่มใดได้ประโยชน์มากที่สุด และหากต้องตัดออกจะกระทบความรู้สึกของคนในองค์กรมากน้อยเพียงใด

คำถามเหล่านี้ทำให้บทบาทของ HR ขยับออกจากการดูแลรายการสวัสดิการแบบเดิม ไปสู่การออกแบบ Total Rewards Strategy ที่ตอบโจทย์ทั้งฝั่งธุรกิจและฝั่งพนักงานไปพร้อมกัน

Total Rewards ในที่นี้หมายถึงภาพรวมทั้งหมดที่องค์กรมอบให้พนักงาน ทั้งค่าตอบแทน สวัสดิการ ความยืดหยุ่นในการทำงาน โอกาสเติบโต วัฒนธรรมองค์กร การยอมรับ และคุณค่าอื่น ๆ ที่พนักงานได้รับจากการทำงานร่วมกับองค์กร

เมื่อสวัสดิการที่ให้ต้องพิสูจน์ ROI ได้ว่าคุ้มค่ากับต้นทุน งานของ HR จึงไม่ใช่แค่จัดหาสวัสดิการให้ครบ แต่ต้องตอบให้ได้ว่าสิ่งที่องค์กรมอบให้พนักงานสร้างผลลัพธ์จริงต่อ Retention, Engagement, Productivity และ Employer Brand หรือเป็นเพียงรายการที่ดูดีบนหน้าประกาศรับสมัครงาน

ตัดสวัสดิการผิดจังหวะ อาจแลกมาด้วยการสูญเสียความไว้วางใจ

การลดสวัสดิการช่วยประหยัดต้นทุนระยะสั้นได้จริง แต่ถ้าทำโดยไม่มีข้อมูลรองรับ ไม่มีเหตุผลที่อธิบายได้ หรือสื่อสารกับพนักงานไม่ดีพอ องค์กรอาจสูญเสียมากกว่าที่ประหยัดได้หลายเท่า

สาเหตุคือสวัสดิการหลายตัวผูกอยู่กับการวางแผนชีวิตของพนักงานโดยตรง เช่น Paid Parental Leave เกี่ยวข้องกับคนที่กำลังสร้างครอบครัว หรืออย่างโบนัสที่จะมีผลต่อความรู้สึกว่าองค์กรมองเห็นคุณค่าของผลงานมากน้อยแค่ไหน

เมื่อสวัสดิการเหล่านี้ถูกตัด ความรู้สึกของพนักงานจึงลึกกว่าเรื่องรายได้ที่หายไป หลายคนเริ่มรู้สึกว่าองค์กรที่ทำงานด้วยไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความรู้สึกแบบนี้กระทบ EVP กับ Employer Branding โดยตรง เพราะพนักงานไม่ได้จดจำสวัสดิการในฐานะตัวเลขบนสลิปเงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่จดจำในฐานะคำมั่นที่องค์กรเคยให้ไว้กับชีวิตการทำงานของพวกเขา

โจทย์ของ HR เมื่อองค์กรต้องลดต้นทุนสวัสดิการ

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคืออย่าเพิ่งคิดว่าสวัสดิการอะไรที่ตัดได้บ้าง ? แล้วเริ่มจากคำถามที่สำคัญกว่านั้นคือ พนักงานกลุ่มไหนให้คุณค่ากับสวัสดิการอะไร และสวัสดิการตัวไหนเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจจริง ๆ ?

พนักงานแต่ละกลุ่มให้คุณค่ากับสวัสดิการไม่เหมือนกัน

พนักงานอายุน้อยมักให้ความสำคัญกับงบการเรียนรู้ การดูแลสุขภาพจิต ความยืดหยุ่นในการทำงาน และเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ
พนักงานที่มีครอบครัวมักมองเรื่องประกันสุขภาพ วันลา และสวัสดิการบุตรเป็นหลัก ส่วนพนักงานระดับ Senior มักให้น้ำหนักกับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ โบนัส แรงจูงใจระยะยาว และความมั่นคงในการทำงาน

ขณะเดียวกันหากเป็นพนักงานโรงงานก็มักต้องการสวัสดิการที่จับต้องได้ในชีวิตประจำวัน เช่น ประกันสุขภาพ ค่าเดินทาง อาหาร ความปลอดภัยในการทำงาน และตารางกะที่เป็นธรรม

หากองค์กรให้สวัสดิการชุดเดียวกันกับพนักงานทุกคนโดยไม่แยกความต้องการ ต้นทุนอาจสูงขึ้นเรื่อย ๆ แต่ความพึงพอใจของพนักงานกลับไม่ได้เพิ่มตามไปด้วย งานของ HR จึงไม่ได้จบแค่การเพิ่มหรือลดสวัสดิการรายการใดรายการหนึ่ง แต่ต้องจัดลำดับความสำคัญใหม่ทั้งระบบ ว่าสวัสดิการใดควรรักษาไว้ สวัสดิการใดควรปรับรูปแบบ และสวัสดิการใดอาจไม่ตอบโจทย์ทั้งพนักงานและธุรกิจอีกต่อไป

Flexible Benefits ทางเลือกสำหรับองค์กรที่ต้องคุมต้นทุน

Flexible Benefits ไม่ได้แปลว่าต้องเพิ่มสวัสดิการทุกอย่างให้พนักงานเลือกแบบไม่มีขีดจำกัด แนวคิดนี้เน้นเปิดให้พนักงานเลือกสวัสดิการที่ตรงกับชีวิตของตัวเองมากขึ้น ภายใต้งบประมาณรวมที่องค์กรยังควบคุมได้

แทนที่จะให้สวัสดิการแบบเดียวกันกับทุกคน HR อาจออกแบบระบบแต้มสะสม งบสวัสดิการรายปี หรือเมนูสวัสดิการให้พนักงานเลือกเองตามความจำเป็นและความสำคัญ ใครใคร่ซื้อประกันสุขภาพก็ซื้อไป ใครอยากเลือกคอร์สเรียนรู้เพิ่มเติมก็เลือกไป บางคนอาจต้องการงบเพื่อเข้าฟิตเนส บางคนอาจต้องการงบตรวจสุขภาพ ฯลฯ

ข้อดีของแนวทางนี้คือองค์กรควบคุมต้นทุนรวมได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันพนักงานก็รู้สึกว่าสวัสดิการตอบโจทย์ชีวิตของตัวเองมากขึ้นด้วย

เงื่อนไขที่ทำให้ Flexible Benefits ใช้ได้จริง

Flexible Benefits มีประโยชน์อย่างปฏิเสธไม่ได้ แต่การนำมาใช้จริงต้องมีระบบรองรับที่ดีพอสมควรด้วย

องค์กรต้องมีข้อมูลการใช้งานสวัสดิการของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ต้องสื่อสารรายละเอียดให้พนักงานเข้าใจง่าย ต้องคำนวณต้นทุนรวมและต้นทุนต่อคนให้ชัดเจน และต้องมั่นใจว่าพนักงานทุกกลุ่มเข้าถึงสิทธิ์ได้จริง รวมถึงกลุ่มที่ไม่ได้ทำงานในออฟฟิศหรือไม่คุ้นเคยกับระบบดิจิทัลมากนัก

หากออกแบบมาดี Flexible Benefits จะช่วยเปลี่ยนบทสนทนาระหว่างองค์กรกับพนักงาน จากเรื่ององค์กรให้น้อยลง ไปเป็นองค์กรให้ตรงกับชีวิตมากขึ้น

บทสรุป

แม้สถานการณ์นี้เกิดขึ้นในสหรัฐฯ แต่ HR ไทยไม่ควรมองข้าม เพราะองค์กรในไทยเองก็เผชิญแรงกดดันที่คล้ายกันอยู่ไม่น้อย ทั้งค่าเบี้ยประกันสุขภาพที่ปรับขึ้นทุกปี ค่าครองชีพที่สูงขึ้นต่อเนื่อง การแข่งขันแย่งชิง Talent เฉพาะทาง งบประมาณที่จำกัดมากขึ้น และความคาดหวังของพนักงานที่หลากหลายกว่าเดิม

หลายองค์กรไทยอาจยังไปไม่ถึงขั้นต้องตัดสวัสดิการ แต่กำลังอยู่ในจุดที่ต้องเลือกว่าจะลงทุนกับอะไรต่อไป จะเพิ่มวงเงินประกันสุขภาพหรือเพิ่มงบการเรียนรู้ ? จะให้โบนัสก้อนใหญ่หรือเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน ? จะขยายโปรแกรม Wellness หรือนำเงินก้อนนั้นไปปรับฐานเงินเดือน ?

และจะให้สวัสดิการชุดเดียวกันกับทุกคน หรือออกแบบให้ต่างกันตามชีวิตและความต้องการของแต่ละกลุ่ม ?

คำถามเหล่านี้ทำให้งาน Compensation and Benefits กลายเป็นงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเรื่อย ๆ สิ่งที่ HR ไทยควรเริ่มทำตั้งแต่วันนี้คือปรับมุมมองต่อสวัสดิการใหม่ จากการเป็นรายการที่องค์กรมอบให้ ไปสู่การเป็นระบบคุณค่าที่พนักงานสัมผัสได้จริงในชีวิตการทำงาน

เพราะเมื่อความต้องการของพนักงานหลากหลายขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรที่รักษาคนไว้ได้ดีมักเป็นองค์กรที่เข้าใจว่าคนแต่ละกลุ่มต้องการอะไรจริง ๆ และออกแบบ Total Rewards ให้ตอบโจทย์ทั้งชีวิตพนักงานและเป้าหมายทางธุรกิจไปพร้อมกัน

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา Solution ด้านนี้เพื่อยกระดับสวัสดิการขององค์กร สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลยที่นี่

• AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่กลายเป็นเพื่อนร่วมงานของเราเรียบร้อย HR จึงต้องเตรียมพร้อมดูแลทีมงานรูปแบบใหม่ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานด้วยกัน
• งานของ HR จะครอบคลุมไปถึงการจัดการ AI ด้วย ตั้งแต่การรับเข้ามาทำงาน การกำหนดให้ AI มีพฤติกรรมที่เข้ากับองค์กร ไปจนถึงการถอดออกจากระบบเมื่อหมดความจำเป็น
• เมื่อพนักงานมี AI ช่วยงาน HR ต้องเปลี่ยนวิธีประเมินผลงานใหม่ ปรับโครงสร้างผลตอบแทนให้ยุติธรรม และตั้งกฎกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน
• หน้าที่สำคัญที่สุดของ HR คือการทำให้พนักงานสบายใจและเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเป็นผู้ช่วยที่ทำให้งานดีขึ้น ไม่ได้เข้ามาเพื่อแย่งงานหรือลดคุณค่าของคนลง

ที่ผ่านมา HR ถูกมองว่าเป็นฝ่ายที่ดูแล “คน” ตั้งแต่การสรรหา การจ้างงาน การพัฒนา การประเมินผลงาน ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับพนักงานมากขึ้น คำถามใหม่จึงเกิดขึ้นว่า AI จึงไม่ได้เป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่ถือเป็นเพื่อนร่วมงานของมนุษย์ ช่วยสร้างผลลัพธ์ต่อธุรกิจอีกแรงหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ในยุค Digital Workforce หาก AI Agents ถูกมองเป็นเพื่อนร่วมงาน แล้วใครควรเป็นคนดูแล AI Agents เหล่านี้ ?

ล่าสุด Financial Times รายงานมุมมองจากผู้บริหาร Accenture ว่า HR Director ในอนาคตอาจต้องรับผิดชอบการบริหาร AI Agents ควบคู่กับพนักงานมนุษย์ ดังนั้นถึงเวลาแล้วที่ HR จะต้องสู่ดูแล Hybrid Workforce ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันทั้งระบบ

ในยุค Digital Workforce: AI Agents กลายเป็น Digital Worker

สิ่งที่ทำให้ AI Agents แตกต่างจาก Software ทั่วไป คือความสามารถในการทำงานแบบกึ่งอัตโนมัติ ไม่ได้รอให้มนุษย์กดสั่งทีละขั้นเหมือนระบบเดิมเสมอไป แต่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล เชื่อมต่อกับระบบอื่น แนะนำคำตอบ สร้างรายงาน ติดตามงาน หรือช่วยพนักงานตัดสินใจในบางขั้นตอนได้

ในบางองค์กร AI Agents อาจไม่ได้ถูกมองเป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่อาจถูกกำหนดให้มีชื่อ มีหน้าที่เฉพาะ มีสิทธิ์เข้าถึงระบบบางส่วน และมีมนุษย์ทำหน้าที่ดูแล คล้ายกับการมี Digital Worker คนหนึ่งเข้ามาร่วมทีม Accenture ยังระบุด้วยว่า บางองค์กรเริ่มพูดถึงการ Onboard AI Agents และเริ่มมีสิ่งที่คล้ายกับ Agent Description ซึ่งทำหน้าที่ใกล้เคียงกับ Job Description ของพนักงาน

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับคนจริง ๆ คำถามสำคัญคือ ใครเป็นผู้กำหนดขอบเขตงานของ Agent ? ใครสอนให้ Agent ทำงานตามมาตรฐานขององค์กร ? ใครตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ ? และใครเป็นผู้ประเมินว่า Agent ทำงานได้ดีพอหรือไม่ ?

และประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ หาก AI Agent ทำงานผิดพลาด สร้างข้อมูลคลาดเคลื่อน หรือตัดสินใจในทางที่ส่งผลเสียต่อธุรกิจ ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบ ?

HR ต้องคิดเรื่อง AI Governance

AI Governance ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องของ IT หรือ Legal เพียงฝ่ายเดียว เพราะความเสี่ยงของ AI Agents ไม่ได้อยู่แค่ระบบล่ม ข้อมูลรั่ว หรือการใช้งานผิดกฎหมายเท่านั้น แต่อยู่ที่วิธีที่ AI เข้าไปเปลี่ยนรูปแบบงาน บทบาท และการตัดสินใจของคนในองค์กรด้วย

เมื่อ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับพนักงาน คำถามสำคัญจึงมีมากกว่าเรื่องเทคนิค เช่น พนักงานพึ่งพา AI มากเกินไปหรือไม่ AI ให้คำแนะนำที่ทำให้เกิด Bias หรือไม่ คนมีสิทธิ์ตั้งคำถามกับคำตอบของ AI แค่ไหน งานของบางตำแหน่งถูกลดคุณค่าลงโดยไม่รู้ตัวหรือไม่ และ Manager เข้าใจจริงหรือไม่ว่าเรื่องใดให้ AI ช่วยได้ เรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

นี่คือเหตุผลที่ HR ควรมีบทบาทใน AI Governance มากขึ้น เพราะ HR เข้าใจเรื่องงาน บทบาท ทักษะ พฤติกรรม วัฒนธรรมองค์กร และผลกระทบต่อพนักงานโดยตรง หาก AI Governance ถูกออกแบบจากมุมเทคโนโลยีอย่างเดียว องค์กรอาจได้ระบบที่ทำงานได้ในเชิงเทคนิค แต่ไม่สอดคล้องกับวิธีทำงานจริงของคน

การใช้ AI Agents ให้เกิดประโยชน์จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหนเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรออกแบบกติกา ความรับผิดชอบ และขอบเขตการใช้งานให้คนเข้าใจและไว้ใจได้มากแค่ไหน เพราะถ้าคนไม่เชื่อใจ ไม่ใช้จริง หรือใช้ผิดวิธี AI ที่ดีแค่ไหนก็อาจไม่สร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

Onboarding และ Training อาจไม่ได้มีไว้แค่คน แต่รวมถึง AI Agents

ที่ผ่านมา Onboarding มักถูกใช้กับพนักงานใหม่ เพื่อช่วยให้เข้าใจบทบาท ทีม เครื่องมือ กฎระเบียบ และวัฒนธรรมองค์กร แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานจริงมากขึ้น คำว่า Onboarding อาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่กับคนอีกต่อไป เพราะองค์กรอาจต้องมีขั้นตอนในการต้อนรับ และกำหนดกรอบการทำงานให้กับ AI Agents เช่นกัน

การ Onboard AI Agents จึงควรเริ่มจากการกำหนดให้ชัดว่า Agent นี้มีหน้าที่อะไร ทำงานเพื่อใคร ใช้ข้อมูลอะไรได้บ้าง เข้าถึงข้อมูลได้ระดับไหน ตัดสินใจเองได้มากแค่ไหน และต้องส่งต่อให้มนุษย์เมื่อไร รวมถึงต้องระบุข้อห้าม ผู้รับผิดชอบ เจ้าของ Agent ผู้ตรวจสอบ Output และรอบการ Review อย่างชัดเจน

ในขณะเดียวกัน Training ก็อาจต้องถูกมองใหม่เช่นกัน ไม่ใช่แค่พนักงานต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI แต่ AI Agents เองก็ต้องถูกปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เข้าใจบริบทงาน มาตรฐานองค์กร น้ำเสียงในการสื่อสาร ข้อจำกัดด้านกฎหมาย ความปลอดภัยของข้อมูล และหลักจริยธรรมที่องค์กรยึดถือ

เมื่อ AI Agents กลายเป็นส่วนหนึ่งของทีม การนำ AI มาใช้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของการบริหารคน งาน ระบบ และความเสี่ยงไปพร้อมกัน HR จึงต้องทำงานใกล้ชิดกับ IT, Legal, Compliance และ Business Leader มากขึ้น เพื่อให้องค์กรใช้ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และตรวจสอบได้

Performance Management จะซับซ้อนขึ้น

เมื่อพนักงานเริ่มทำงานร่วมกับ AI Agents มากขึ้น การประเมินผลงานอาจไม่สามารถดูแค่ผลลัพธ์สุดท้ายได้เหมือนเดิม เพราะคำถามใหม่จะเกิดขึ้นทันทีว่า ถ้าผลงานดีขึ้น เป็นเพราะทักษะของพนักงาน หรือเพราะ AI ช่วยยกระดับการทำงาน

และถ้าผลงานแย่ลง เป็นเพราะพนักงานใช้ AI ไม่ดี หรือ AI Agent ให้คำแนะนำที่ไม่เหมาะสม

ความซับซ้อนจะยิ่งเพิ่มขึ้น หากพนักงานบางคนเข้าถึง AI Tools หรือ AI Agents ที่มีประสิทธิภาพมากกว่าอีกกลุ่มหนึ่ง เพราะอาจทำให้การเปรียบเทียบผลงานไม่แฟร์เท่าเดิม HR จึงต้องกลับมาทบทวนว่า Performance Management ในยุคใหม่ควรประเมินอะไรบ้าง และควรแยกแยะอย่างไรระหว่างความสามารถของคน ผลลัพธ์จาก AI และบริบทของเครื่องมือที่แต่ละคนได้รับ

ในโลกที่คนและ AI ทำงานร่วมกัน HR อาจต้องวัดทั้ง Human Performance และ Human-AI Collaboration ไม่ใช่แค่ดูว่า Output ออกมาดีหรือเร็วแค่ไหน แต่ต้องดูด้วยว่าพนักงานใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณหรือไม่ ตรวจสอบคำตอบก่อนนำไปใช้หรือไม่ ตั้งคำถามกับผลลัพธ์ของ AI ได้หรือไม่ และยังรักษาคุณภาพของการตัดสินใจในฐานะมนุษย์ไว้ได้มากแค่ไหน

ขณะเดียวกัน AI Agents เองก็ต้องมีตัวชี้วัดผลงานเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็น Accuracy, Adoption, Error Rate, Escalation Rate, User Trust และ Business Impact เพราะเมื่อ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน องค์กรไม่ควรประเมินแค่คนที่ใช้ AI แต่ต้องประเมินด้วยว่า AI ที่องค์กรนำมาใช้ช่วยสร้างผลงานจริงหรือกำลังสร้างความเสี่ยงใหม่ให้กับทีม

HR Operating Model ต้องเปลี่ยนอย่างไร

หากองค์กรจริงจังกับการนำ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับคน ดังนั้น HR Operating Model อาจต้องเปลี่ยนไปจากเดิม เพราะบทบาทของ HR จะไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานในฐานะ Workforce ขององค์กรเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจด้วยว่างานในอนาคตจะถูกแบ่งใหม่ระหว่างคน AI และการทำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย

1. Workforce Design: ออกแบบงานใหม่ระหว่างคนกับ AI

HR ต้องช่วยองค์กรออกแบบให้ชัดเจนว่างานใดควรเป็นของมนุษย์ งานใดควรให้ AI Agents เข้ามาช่วย และงานใดควรเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างคนกับ AI เพราะเมื่อ AI เริ่มทำงานได้มากขึ้น ที่สำคัญคือ ต้องจัดสรรงานให้เกิดประสิทธิภาพ โดยไม่ลดทอนคุณค่าของคน

2. Skills Strategy: เตรียมทักษะใหม่ให้พนักงาน

การใช้ AI ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้ขึ้นอยู่กับเครื่องมืออย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับทักษะของพนักงานด้วย HR จึงต้องวาง Skills Strategy ใหม่ เพื่อพัฒนาทักษะสำคัญ เช่น AI Literacy และ Critical Thinking เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ ตรวจสอบผลลัพธ์ได้ และรู้ว่าเรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

3. Governance: วางกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน

เมื่อ AI Agents เริ่มมีบทบาทในกระบวนการทำงานจริง องค์กรต้องมีนโยบายการใช้ AI ที่ชัดเจน ครอบคลุมเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย ความรับผิดชอบ ขอบเขตการตัดสินใจ และการตรวจสอบผลลัพธ์ HR จึงควรมีส่วนร่วมในการออกแบบ AI Governance เพื่อให้การใช้ AI ไม่ใช่แค่ทำได้ในเชิงเทคนิค แต่ปลอดภัย โปร่งใส และตรวจสอบได้

4. Change Management: พาคนปรับตัวกับวิธีทำงานใหม่

การนำ AI Agents เข้ามาไม่ใช่แค่การติดตั้งระบบใหม่ แต่ยังเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไว้วางใจ และบทบาทของคนในทีม HR จึงต้องช่วยสื่อสาร ทำความเข้าใจ และออกแบบกระบวนการเปลี่ยนผ่านให้พนักงานเห็นว่า AI จะเข้ามาช่วยงานอย่างไร ส่งผลต่อบทบาทของพวกเขาแค่ไหน และพวกเขาควรปรับตัวอย่างไร

Change Management: บทบาทของ HR สำคัญอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กรยุคใหม่

5. Trust and Culture: สร้างความไว้วางใจต่อ AI

องค์กรต้องทำให้พนักงานรู้ว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่เพียงเพื่อจับผิด ลดคน หรือเร่งงานโดยไม่สนใจคุณภาพชีวิต หากพนักงานไม่เชื่อใจ AI พวกเขาอาจไม่ใช้จริง ใช้แบบไม่เต็มที่ หรือใช้ผิดวิธี
ดังนั้น HR ต้องช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทของ AI ไว้ใจการใช้งาน และยังรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในองค์กร

บทสรุป

เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานจริง องค์กรอาจต้องเลิกมอง AI เป็นแค่เครื่องมือเสริม แล้วเริ่มมองว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของระบบงานที่มีผลต่อคน ผลงาน และการตัดสินใจในแต่ละวัน

คำถามที่ HR ต้องช่วยองค์กรตอบจึงลึกกว่าเรื่องการเลือกใช้เทคโนโลยี เพราะต้องถามว่า งานแบบไหนยังควรเป็นพื้นที่ของมนุษย์ งานแบบไหนให้ AI ช่วยได้ และเราจะป้องกันอย่างไรไม่ให้คนค่อย ๆ สูญเสียทักษะ การตัดสินใจ หรือความรู้สึกเป็นเจ้าของงานของตัวเอง

สุดท้าย ความพร้อมขององค์กรอาจไม่ได้วัดจากจำนวน AI Agents ที่นำมาใช้ แต่วัดจากความชัดเจนว่า AI เหล่านั้นถูกออกแบบให้ทำงานร่วมกับคนอย่างไร ใครกำกับมัน และพนักงานยังรู้สึกได้หรือไม่ว่าเทคโนโลยีเข้ามาเสริมคุณค่าของพวกเขา ไม่ใช่ลดทอนมันลง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Hybrid Workforce สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

• ไทยเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาสามารถทำงานถูกกฎหมายได้มากขึ้น
• มีผู้ลี้ภัยเมียนมากว่า 5,500 คนได้งานแล้ว และนโยบายนี้อาจเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยราว 80,000 คนเข้าสู่ระบบแรงงาน
• ปัญหาแรงงานขาดแคลนของไทยสะท้อนชัดในภาคเกษตร ก่อสร้าง โรงงาน บริการ และงานที่ต้องใช้แรงงานจำนวนมาก
• สำหรับ HR ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ Workforce Planning, Legal Employment, Migrant Workforce, DEI และ ESG ด้านแรงงาน
• องค์กรที่พึ่งพาแรงงานต่างชาติหรือแรงงาน Outsource ต้องเริ่มตรวจสอบระบบจ้างงาน เอกสาร สวัสดิการ ความปลอดภัย และการสื่อสารภายในอย่างจริงจัง

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ปัญหาแรงงานขาดแคลนกลายเป็นหนึ่งในโจทย์ใหญ่ของหลายองค์กรไทย โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องใช้แรงงานจำนวนมาก เช่น โรงงาน เกษตร ก่อสร้าง โลจิสติกส์ โรงแรม ร้านอาหาร และภาคบริการ

หลายองค์กรอาจรู้สึกว่าหาคนยากขึ้น แต่เบื้องหลังของปัญหานี้อาจลึกกว่านั้น เพราะตลาดแรงงานไทยกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งสังคมสูงวัย แรงงานไทยบางกลุ่มไม่สนใจงานบางประเภทมากเท่าเดิม ความผันผวนของแรงงานข้ามชาติ และการแข่งขันด้านต้นทุนแรงงานในภูมิภาค

ล่าสุด Reuters รายงานว่า หลังไทยผ่อนคลายข้อจำกัดด้านการทำงานให้ผู้ลี้ภัยเมียนมา มีผู้ลี้ภัยกว่า 5,500 คนได้งานแล้ว และนโยบายนี้อาจเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยราว 80,000 คนสามารถทำงานถูกกฎหมายได้

หากมองเพียงผิวเผิน ข่าวนี้อาจเป็นเรื่องของผู้ลี้ภัยหรือแรงงานต่างชาติ แต่ในมุม HR นี่คือสัญญาณว่า Workforce Planning ขององค์กรไทยกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ ไม่ได้หมายถึงแค่การนับจำนวนพนักงานให้เพียงพอ แต่ต้องคิดถึงกฎหมาย สิทธิแรงงาน ความหลากหลาย ความเปราะบาง และความยั่งยืนของระบบแรงงานทั้งองค์กร

ไทยขาดแรงงานจริงแค่ไหน

คำตอบคือ ไทยขาดแรงงานจริง แต่ไม่ได้ขาดเท่ากันทุกอุตสาหกรรม และไม่ได้ขาดในทุกตำแหน่ง

แรงงานที่ขาดแคลนของไทยจะพบเจอเยอะในงานที่ต้องใช้แรงกาย งานที่ต้องทำเป็นกะ งานกลางแจ้ง งานโรงงาน งานก่อสร้าง งานเกษตร งานบริการ และงานที่ต้องการแรงงานจำนวนมากในเวลาเดียวกัน

ปัญหานี้ทำให้แรงงานต่างชาติกลายเป็นกำลังสำคัญของเศรษฐกิจไทยมานาน ไม่ว่าจะเป็นแรงงานจากเมียนมา กัมพูชา ลาว หรือประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาค

มาถึงปี 2026 แรงงานต่างชาติไม่ได้เป็นเพียงแรงงานเสริม หรือแรงงานนอกระบบขององค์กรอีกต่อไป แต่ในหลายธุรกิจ พวกเขาคือส่วนหนึ่งของ Operating Model ที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริง

เมื่อแรงงานกลุ่มนี้ได้รับผลกระทบจากนโยบายรัฐ ความขัดแย้งชายแดน ปัญหาเอกสาร หรือการย้ายกลับประเทศ ธุรกิจก็อาจสะดุดทันที
ดังนั้น HR ต้องเริ่มถามคำถามที่ลึกกว่าเดิมว่า องค์กรของเราพึ่งพาแรงงานต่างชาติแค่ไหน ตำแหน่งใดเสี่ยงที่สุด และถ้าแรงงานกลุ่มนี้หายไปกะทันหัน ธุรกิจจะเดินต่ออย่างไร เพื่อจะได้ป้องกันได้ก่อนสายเกินแก้

แรงงานนอกระบบ: เมื่อคนที่สร้างคุณค่าให้องค์กร ไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ

จากผู้ลี้ภัยเมียนมา สู่แรงงานในระบบ

การเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาทำงานถูกกฎหมายเป็นประเด็นที่สำคัญ เพราะคนจำนวนมากในค่ายพักพิงตามแนวชายแดนอยู่ในสถานะพึ่งพาความช่วยเหลือมานานหลายปี หรือบางครอบครัวอาจอยู่มานานหลายทศวรรษ

การเปิดให้ทำงานถูกกฎหมายจึงไม่ใช่แค่การเพิ่มแรงงานเข้าสู่ตลาด แต่เป็นการเปลี่ยนสถานะจากผู้พึ่งพิงความช่วยเหลือ ไปสู่ผู้มีส่วนร่วมในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งในมุมเศรษฐกิจ นี่อาจช่วยบรรเทาปัญหาแรงงานขาดแคลนบางส่วน ขณะที่ในมุมสังคม อาจช่วยให้แรงงานเปราะบางมีโอกาสสร้างรายได้ ดูแลครอบครัว และลดการพึ่งพาความช่วยเหลือระยะยาว

แต่ในมุม HR นี่คือโจทย์ที่ต้องจัดการอย่างระมัดระวัง เพราะแรงงานกลุ่มนี้อาจมีข้อจำกัดมากกว่าแรงงานทั่วไป เช่น ภาษา เอกสาร ประสบการณ์ทำงานนอกค่าย ความเข้าใจเรื่องสิทธิแรงงาน การเดินทาง การเข้าถึงบริการสุขภาพ และการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานไทย

ดังนั้น การจ้างแรงงานกลุ่มนี้ไม่ควรถูกมองเป็นแค่การเติมคนให้ครบ แต่ต้องออกแบบระบบดูแลให้พร้อมตั้งแต่วันแรก

ทำไมเรื่องนี้สำคัญกับ HR

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างน้อย 5 เรื่อง

1. Workforce Planning ต้องคิดถึงความเสี่ยงของแรงงานข้ามชาติ

HR ต้องรู้ว่าองค์กรใช้แรงงานต่างชาติในตำแหน่งใดบ้าง สัดส่วนเท่าไร อยู่ในแผนกใด จังหวัดใด และเกี่ยวข้องกับ Operation สำคัญแค่ไหน

หากองค์กรไม่มีข้อมูลนี้ การวางแผนกำลังคนจะเป็นเพียงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่ใช่การบริหารความเสี่ยงระยะยาว

2. Legal Employment ต้องแม่นยำขึ้น

การจ้างแรงงานต่างชาติหรือแรงงานเปราะบางต้องอาศัยความเข้าใจเรื่องเอกสาร สิทธิการทำงาน สัญญาจ้าง ค่าแรงขั้นต่ำ ชั่วโมงการทำงาน วันหยุด ประกันสังคม หรือสวัสดิการที่เกี่ยวข้อง

ความผิดพลาดด้านเอกสารอาจไม่ใช่แค่ปัญหา HR แต่กลายเป็นความเสี่ยงด้านกฎหมาย ชื่อเสียง และความเชื่อมั่นขององค์กร

3. DEI ไม่ได้มีแค่เพศ อายุ หรือเจเนอเรชัน

หลายองค์กรพูดถึง DEI ในมุมของเพศ อายุ ความหลากหลายทางความคิด หรือเจเนอเรชั่น

แต่ในองค์กรที่มีแรงงานต่างชาติ DEI ยังรวมถึงสัญชาติ ภาษา วัฒนธรรม ศาสนา สถานะทางสังคม และความเปราะบางของแรงงานด้วย

ถ้าองค์กรมีแรงงานหลากหลาย แต่ไม่มีระบบสื่อสารและดูแลที่เหมาะสม ความหลากหลายอาจกลายเป็นช่องว่างมากกว่าจุดแข็ง

4. Employee Experience ต้องออกแบบให้เข้าถึงแรงงานทุกกลุ่ม

แรงงานต่างชาติหรือผู้ลี้ภัยที่เข้าสู่ระบบการทำงานอาจต้องการ Onboarding ที่ต่างจากพนักงานทั่วไป

องค์กรอาจต้องมีคู่มือหลายภาษา จัดอบรมเรื่องสิทธิและหน้าที่ มีระบบบัดดี้ (Buddy System) ที่ช่วยประคับประคองกัน มีหัวหน้างานที่เข้าใจบริบทแรงงานข้ามชาติ และช่องทางแจ้งปัญหาที่แรงงานรู้สึกปลอดภัยจริง

Employee Experience ที่ดีไม่ควรเกิดขึ้นเฉพาะกับพนักงานออฟฟิศ แต่ควรครอบคลุมแรงงานทุกกลุ่มที่ทำให้องค์กรเดินหน้าได้

5. ESG ด้านแรงงานจะสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ

ในยุคที่องค์กรถูกตรวจสอบเรื่องสิทธิมนุษยชนและห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น การดูแลแรงงานต่างชาติและแรงงานเปราะบางไม่ใช่เรื่อง CSR อีกต่อไป

แต่เป็นส่วนหนึ่งของ ESG, Human Rights Due Diligence หรือการตรวจสอบสิทธิมนุษยชนอย่างรอบด้าน และความรับผิดชอบขององค์กรต่อแรงงานในระบบทั้งหมด

โดยเฉพาะธุรกิจส่งออก โรงงาน อาหาร เกษตร ก่อสร้าง โลจิสติกส์ และองค์กรที่ใช้แรงงาน Outsource จำนวนมาก หากไม่มีระบบตรวจสอบแรงงานที่ดี อาจเกิดความเสี่ยงได้ทั้งต่อธุรกิจ ลูกค้า นักลงทุน และแบรนด์นายจ้าง

HR ควรเตรียมระบบดูแลแรงงานต่างชาติ ผู้ลี้ภัยเมียนมา อย่างไร

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคือ Workforce Risk Mapping ซึ่งจะทำให้เห็นภาพรอบด้านและรู้ว่า แรงงานต่างชาติอยู่ตรงไหนของธุรกิจ มีจำนวนเท่าไร อยู่ในตำแหน่งใด ใครเป็นนายจ้างโดยตรง ใช้ Outsource หรือไม่ และมีความเสี่ยงเรื่องเอกสาร ภาษา สวัสดิการ ความปลอดภัย หรือการปฏิบัติไม่เป็นธรรมมากน้อยแค่ไหน

ถัดมาคือการตรวจสอบระบบจ้างงานให้ถูกต้อง ตั้งแต่สัญญาจ้าง ค่าแรง วันหยุด ชั่วโมงการทำงาน การเข้าถึงสวัสดิการ เอกสารใบอนุญาตทำงาน และการต่ออายุเอกสารต่าง ๆ

อีกเรื่องที่สำคัญคือการสื่อสาร องค์กรควรมีข้อมูลสำคัญหลายภาษา หรืออย่างน้อยต้องมีช่องทางสื่อสารที่แรงงานเข้าใจได้จริง ไม่ว่าจะเป็นกฎความปลอดภัย ขั้นตอนลา การรับค่าจ้าง ช่องทางร้องเรียน หรือแนวทางปฏิบัติเมื่อเกิดอุบัติเหตุ

นอกจากนี้ HR ควรอบรมหัวหน้างานให้เข้าใจวิธีบริหารทีมที่มีความต่างด้านภาษาและวัฒนธรรม เพราะหัวหน้างานคือคนที่อยู่ใกล้แรงงานที่สุด และเป็นจุดที่ปัญหาหลายอย่างเริ่มต้นหรือถูกแก้ได้เร็วที่สุด

สุดท้าย องค์กรควรเชื่อมเรื่องนี้เข้ากับ ESG และ Compliance ไม่ใช่มองเป็นงานเอกสารของ HR เพียงอย่างเดียว เพราะการจ้างแรงงานอย่างถูกต้อง เป็นธรรม และปลอดภัย คือส่วนหนึ่งของความยั่งยืนทางธุรกิจ

บทสรุป

ข่าวไทยเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาทำงานถูกกฎหมาย เป็นหนึ่งในสัญญาณสำคัญของตลาดแรงงานไทยยุคใหม่

ในวันที่แรงงานขาดแคลน สังคมสูงวัย และธุรกิจยังต้องการแรงงานจำนวนมาก การบริหารแรงงานต่างชาติและแรงงานเปราะบางจะกลายเป็นโจทย์สำคัญของ HR มากขึ้นเรื่อย ๆ

แต่การแก้ปัญหาแรงงานขาดแคลนไม่ควรจบแค่การหาแรงงานเพิ่ม คำถามที่สำคัญกว่าคือ องค์กรมีระบบจ้างงานที่ถูกต้องหรือไม่ ดูแลแรงงานทุกกลุ่มอย่างเป็นธรรมหรือไม่ และสามารถทำให้แรงงานที่มีความหลากหลายทำงานร่วมกันได้อย่างปลอดภัยและมีศักดิ์ศรีหรือไม่

เพราะองค์กรที่แข่งขันได้ในอนาคต คือองค์กรที่ดูแลแรงงานทุกกลุ่มได้ดีที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่หาคนได้เร็วที่สุดเสมอไป

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาเครื่องมือหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน Recruitment, HR Outsourcing, Payroll, HR Compliance, HRIS, Workforce Management หรือระบบดูแลแรงงานต่างชาติ สามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย

เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรหรือภาพลักษณ์องค์กร เราอาจจะคิดว่าแค่เปลี่ยนโลโก้ใหม่ ปรับโฉมไลน์สินค้าใหม่ ก็ทำให้คนมองเห็นความแตกต่าง และน่าจะจดจำทางทิศแบบใหม่ ๆ ได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งการเปลี่ยนโลโก้ใหม่ แคมเปญใหม่ หรือสินค้าใหม่ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้วัฒนธรรมองค์กร ทำให้แนวคิดของคนในองค์กรเปลี่ยนไปตามนั้นได้จริง ๆ ซึ่งหากจะทำเช่นนั้นได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่มองเห็นว่าองค์กรควรเดินไปทางไหน กล้าตัดสินใจเปลี่ยนสิ่งที่เคยคุ้น และพาคนทั้งองค์กรเชื่อในทิศทางเดียวกันได้

และรู้หรือไม่ว่า หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดในโลกธุรกิจก็ว่าได้เกิดขึ้นกับ Tudor แบรนด์นาฬิกาจากสวิตเซอร์แลนด์ที่เคยถูกมองว่าเป็นแบรนด์น้องของ Rolex ซึ่งเป็นนาฬิกาหรูที่เป็นที่ต้องการสูง ไม่แพ้ Patek Philippe, Audemars Piguet และ Omega เป็นต้น มานานหลายสิบปี

แต่ Tudor กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสร้างตัวตนใหม่ จนกลายเป็นแบรนด์ที่มีเสน่ห์ โฉบเฉี่ยว และได้รับการยอมรับจากคนรักนาฬิกาในฐานะแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยขาตัวเอง และอาจจะน่าสนใจกว่า Rolex เสียด้วยซ้ำ ซึ่งมันจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากผู้นำที่มีวิสัยทัศนและศักยภาพในการพาแบรนด์ก้าวออกจากเงาที่พาดทับมานานตั้งแต่ถือกำเนิด

คำถามคือ Tudor ทำอย่างไรถึงออกจากเงาของ Rolex ได้อย่างสวยงาม และ HR ไทยเรียนรู้อะไรจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้บ้าง

จุดเริ่มต้นของ Tudor: นาฬิกาคุณภาพระดับ Rolex ในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

Tudor ถือกำเนิดขึ้นในปี 1946 จากฝีมือและวิสัยทัศน์ของ ฮานส์ วิลส์ดอร์ฟ (Hans Wilsdorf) ซึ่งก็คือบิดาผู้ให้กำเนิด Rolex นี่เอง และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม Tudor ถึงมีรากฐานผูกพันกับ Rolex อย่างลึกซึ้ง

ความตั้งใจแรกของวิลส์ดอร์ฟคือการสร้างนาฬิกาอีกแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายกว่า และยังรักษามาตรฐานความน่าเชื่อถือแบบเดียวกันกับ Rolex ซึ่งได้รับความนิยมติดลมบนไปแล้วจากการมีนาฬิกาจุดขายอย่าง Rolex Oyster, Rolex Oyster Perpetual และ Rolex Datejust

ปัญหาคือ เมื่อเวลาผ่านไป มันกลับกลายเป็นเงาที่บดบังตัวตนของ Tudor เสียเอง

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้น เพราะ Tudor มักใช้ชิ้นส่วน ใช้การออกแบบ ใช้ลูกเล่นหลายอย่างที่มีต้นฉบับจาก Rolex แม้จะปรับออกมาให้เป็นลักษณะเฉพาะของตัวเอง และมีนาฬิกาที่น่าสนใจหลายรุ่น นำโดย Tool Watch อย่าง Submariner, Chronograph ซึ่งพวกเขาพยายามผลักดันให้เป็นรุ่นที่หน่วยงานมืออาชีพ ทั้งนักดำน้ำและกองทัพเรือ เอาไปใช้งานอย่างสมบุกสมบัน แต่ปัญหาสำคัญคือ แบรนด์ยังคงถูกจดจำผ่านความสัมพันธ์กับ Rolex มากกว่าจะถูกจดจำจากตัวตนของตัวเอง

และยิ่งไปกว่านั้น ในวงการนาฬิกาช่วงหนึ่ง Tudor ยังถูกมองด้วยสายตาที่น่าเจ็บปวดยิ่งกว่า นั่นคือการที่นักสะสมบางกลุ่มซื้อ Tudor เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับร้านตัวแทนจำหน่าย เพื่อให้พวกเขาสามารถซื้อ Rolex ได้ในภายหลัง

พูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าใครเป็นลูกค้าใหม่ ไม่เคยซื้อ Rolex มาก่อน คุณต้องไปซื้อ Tudor มาก่อน แล้วถ้าสะสมยอดได้มากพอ จึงจะมีสิทธิ์ซื้อ Rolex นั่นเอง

นั่นหมายความว่า เวลาคนซื้อ Tudor ไป พวกเขาไม่ได้ซื้อเพราะรัก แต่ซื้อเพราะจำใจมากกว่า

นี่คือโจทย์ใหญ่ของแบรนด์ที่มีมรดกแข็งแรง แต่ยังไม่มีบุคลิกชัดพอ ซึ่งกำลังรอให้ใครสักคนลุกขึ้นมาปฏิวัติ และชำระล้างใหม่

เมื่อผู้นำที่ใช่เข้ามาปลุกแบรนด์ที่หลับใหล

หลังจากอยู่ใต้ร่มเงา Rolex มานานกว่า 40-50 ปี ก็ถึงจุดเปลี่ยนสำคัญของ Tudor เสียทีในปี 2009 เมื่อ ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ (Philippe Peverelli) เข้ามารับตำแหน่ง CEO โดยมี ดาวิเด้ เซอร์ราโต (Davide Cerrato) เข้ามาผู้รับผิดชอบด้าน Marketing, Design และ Product Development

และพวกเขาคือหัวหอกสำคัญที่ประกาศชัดว่า “แบรนด์ต้องกล้าส่องกระจก และยอมรับให้ได้ว่าคุณค่าที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร”

และนั่นคือสิ่งที่เขาทำกับ Tudor จริง ๆ แล้วเป้าหมายในการ Transform องค์กรของเขา ไม่ใช่การหนีจากเงาของ Rolex และอันที่จริง Tudor ไม่ได้ต้องตัดขาดจาก Rolex อย่างสิ้นเชิง เป็นอีกแบรนด์ที่ไม่ได้อิงกับประวัติศาสตร์ของใด ๆ ของแบรนด์พี่ด้วยซ้ำ แต่พวกเขาแค่ต้องย้อนมองกลับมาสำรวจตัวเองใหม่ แล้วดึงคุณค่าที่แท้จริงของแบรนด์ออกมาเล่าให้ผู้คนมองเห็นอย่างเด่นชัด

เพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตกลับไปขุดค้นรากเดิมของ Tudor แล้วตีความใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย เลือกหยิบสิ่งที่ดีที่สุดจากอดีตกลับมาเล่าใหม่ ทั้งความเป็นนาฬิกาใช้งานจริง ความแข็งแรงของ Tool Watch ดีไซน์วินเทจ และรายละเอียดเฉพาะตัวอย่าง Snowflake Hands หรือเข็มรูปทรงพิเศษที่กลายเป็นลายเซ็นของแบรนด์มาจนถึงทุกวันนี้

เซอร์ราโตอธิบายกระบวนการทำงานของเขาไว้อย่างน่าสนใจว่า เขามองหาบางสิ่งที่เป็นเหมือน “โครโมโซม” เพื่อนำมาสร้าง DNA ของแบรนด์ขึ้นใหม่ ไม่ได้ออกแบบนาฬิกาใหม่จากศูนย์ แต่กลับไปขุดประวัติศาสตร์ของแบรนด์ หาองค์ประกอบที่มีพลัง แล้วนำมาตีความใหม่ให้ร่วมสมัย

ผลที่ได้คือ ในปี 2010 Tudor เปิดตัว Heritage Chrono ซึ่งเป็นสัญญาณแรกของการกลับมาอย่างจริงจัง ตัวนาฬิกามาพร้อมความน่าสนใจ ก่อนที่ปี 2012 ที่ถือเป็นหลักไมล์สำคัญอย่างแท้จริง เมื่อพวกเขาเปิดตัวนาฬิกา Black Bay และ Pelagos ซึ่งกลายเป็น 2 รุ่นที่หลายคนในวงการนาฬิกาพูดถึงมาจนถึงทุกวันนี้

Black Bay คือภาพแทนของ Tudor ยุคใหม่ที่หยิบแรงบันดาลใจจากนาฬิกาดำน้ำวินเทจของแบรนด์มาผสมกับมาตรฐานการผลิตสมัยใหม่ กลายเป็นนาฬิกาที่ดูคลาสสิกแต่ไม่เชย มีรากเหง้าแต่ไม่ติดอยู่กับอดีต

ขณะที่ Pelagos คืออีกด้านหนึ่งของ Tudor ที่เน้นความเป็น Tool Watch เต็มตัว เท่ แข็งแรง ออกแบบมาเพื่อการใช้งานจริงอย่างไม่อ้อมค้อม

ในเวลาเพียงไม่กี่ปี Tudor จึงเปลี่ยนจากแบรนด์ที่ถูกมองว่าน่าเบื่อหรือเดินตาม Rolex กลายเป็นแบรนด์ที่คนรักนาฬิกาเริ่มพูดถึงด้วยน้ำเสียงใหม่ บางคนถึงขั้นมองว่า Tudor บางรุ่นมีเสน่ห์และน่าสะสมกว่า Rolex บางรุ่นเสียอีก เพราะให้ทั้งดีไซน์ ประวัติศาสตร์ คุณภาพ และความรู้สึกจับต้องได้มากกว่า

Tudor ไม่ได้แค่เปลี่ยนสินค้า แต่เปลี่ยนความหมายของแบรนด์

สิ่งที่ทำให้ Tudor น่าสนใจไม่ใช่แค่การออกนาฬิกาดี ๆ หลายรุ่น แต่ยังเปลี่ยนวิธีที่ผู้คนรับรู้ต่อแบรนด์ด้วย

จากเดิมที่ Tudor ถูกนิยามผ่าน Rolex แบรนด์ค่อย ๆ สร้างภาษาใหม่ของตัวเองผ่านคำว่า “Born to Dare” ซึ่งสะท้อนจุดยืนของแบรนด์ในฐานะนาฬิกาที่กล้าแตกต่าง กล้าทดลอง และกล้าเชื่อมอดีตเข้ากับอนาคต และเพื่อให้คำนี้มีน้ำหนักมากกว่าแค่สโลแกน Tudor เลือกหา Ambassador ที่ตัวตนจริงในชีวิตสอดคล้องกับ Born to Dare อย่างแท้จริง

และการเลือก เดวิด เบคแฮม (David Beckham) มาเป็นพรีเซนเตอร์คือคำตอบ

ผู้คนที่ประสบความสำเร็จจากการกล้าเสี่ยง กล้าแตกต่าง และกล้าก้าวออกจากกรอบเดิม ที่น่าสนใจคือ เขาไม่ใช่แค่คนดังที่ถูกเลือกมาเป็นหน้าตาของแบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นคนรักนาฬิกาตัวยง มีทั้ง Rolex และ Tudor อยู่ในคอลเลกชั่นของตัวเองหลายเรือน

เบคแฮมเคยอธิบายว่าสิ่งที่ดึงดูดเขาให้สนใจ Tudor คือความพิถีพิถันในรายละเอียดของนาฬิกา รวมถึงประวัติศาสตร์ของแบรนด์ที่ผูกพันกับการผจญภัย ความกล้าหาญ และจิตวิญญาณของการบุกเบิก

ด้วยเหตุนี้ การเลือกหนึ่งในนักฟุตบอลที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลกมาร่วมแคมเปญจึงไม่ใช่แค่การจ้างพรีเซนเตอร์ทั่วไป แต่เป็นการเลือกคนที่มีภาพลักษณ์และความสนใจจริงสอดคล้องกับตัวตนใหม่ของ Tudor จนทำให้ความร่วมมือนี้ดูน่าเชื่อถือ และยังดำเนินต่อเนื่องมาเกือบ 10 ปีแล้ว

องค์กรจำนวนมากมักมองข้ามสิ่งนี้ เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หลายองค์กรเริ่มจากเปลี่ยนภาพ เปลี่ยนแคมเปญ หรือเปลี่ยนวิธีสื่อสาร แต่ Tudor แสดงให้เห็นว่า การรีแบรนด์ที่แข็งแรงต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราเป็นใคร ?” และ “เราอยากให้คนจดจำเราแบบไหน ?”

เมื่อคำตอบชัด ทุกอย่างตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ การตลาด การสื่อสาร พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ ไปจนถึงประสบการณ์ของลูกค้า ก็จะเดินไปในทิศทางเดียวกันเอง

HR ไทยเรียนรู้อะไรจากกรณี Tudor ได้บ้าง

1. การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผู้นำ

Tudor ไม่ได้เปลี่ยนเพราะตลาดบังคับอย่างเดียว แต่เปลี่ยนเพราะผู้นำเห็นว่าแบรนด์มีศักยภาพมากกว่าการเป็นเพียง “Rolex ราคาย่อมเยา” ซึ่งยิ่งแสดงให้เห็นว่า ถ้าผู้นำยังไม่ชัดว่าองค์กรควรเป็นอะไร การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็มักกลายเป็นกิจกรรมระยะสั้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน

2. อย่าทิ้งรากเดิมขององค์กร แต่ต้องตีความใหม่ให้ทันยุค

Tudor ไม่ได้หนีจากอดีตของตัวเอง แต่เลือกหยิบอดีตกลับมาใช้ให้ฉลาดกว่าเดิม องค์กรไทยหลายแห่งมีวัฒนธรรมที่ดี มีประวัติศาสตร์ที่แข็งแรง และมีคุณค่าบางอย่างที่พนักงานเชื่อมั่นอยู่แล้ว หน้าที่ของ HR และผู้นำจึงไม่ใช่การล้างทุกอย่างใหม่ แต่ต้องมองให้ออกว่าอะไรควรเก็บ อะไรควรปรับ และอะไรควรถูกเล่าใหม่

3. การเปลี่ยนแบรนด์ภายนอกต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมภายใน

Tudor ไม่ได้ขายภาพความกล้าแค่ในโฆษณา แต่ผลักดันให้มันผ่านออกมาทั้งในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การเลือกพาร์ตเนอร์ และทิศทางธุรกิจจริง องค์กรไทยที่อยากทำ Employer Branding ก็ต้องระวังจุดนี้ เพราะถ้าภาพที่สื่อสารออกไปไม่ตรงกับประสบการณ์จริงของพนักงาน แบรนด์นายจ้างก็จะกลายเป็นเพียงคำโฆษณา

4. ผู้นำต้องสร้างทีมที่แปลงวิสัยทัศน์ให้เป็นของจริงได้

ความสำเร็จของ Tudor ไม่ได้มาจากผู้นำคนเดียว แต่เกิดจากทีมที่เข้าใจทั้งแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ การออกแบบ และตลาด ภาวะผู้นำที่ดีจึงไม่ใช่แค่การมีไอเดีย แต่ต้องสร้างระบบและทีมที่พาไอเดียนั้นไปสู่การลงมือทำได้จริง

HR ใส่นาฬิกาแบบไหนดี ? เลือกให้เหมาะกับบทบาทและภาพลักษณ์ ตั้งแต่ HR มือใหม่ถึงผู้นำองค์กร

เมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยนเกม อาจต้องเริ่มจากการหาผู้นำที่ใช่

กรณีของ Tudor ชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากปราศจากผู้นำที่มองเห็นศักยภาพขององค์กรในมุมที่ต่างออกไป

ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ ไม่ได้เป็นผู้นำที่เติบโตจากวัฒนธรรมเดิมของ Tudor จนค่อย ๆ ขยับขึ้นมาภายในองค์กร แต่เขาเป็นผู้นำที่ก้าวเข้ามาในช่วงเวลาสำคัญ พร้อมภารกิจในการปลุกแบรนด์ให้กลับมามีชีวิตอีกครั้ง สิ่งนี้ทำให้กรณีของ Tudor น่าสนใจมาก เพราะบางครั้งองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ เปลี่ยนวิสัยทัศน์ หรือออกจากกรอบเดิม อาจต้องการผู้นำจากภายนอกที่มีประสบการณ์ใหม่ มุมมองใหม่ และกล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่องค์กรเคยทำมา

สำหรับ HR นี่คือบทเรียนสำคัญว่า การสรรหาผู้บริหารไม่ใช่แค่การหาคนที่มีประวัติการทำงานดี แต่ต้องหาคนที่เหมาะกับโจทย์การเปลี่ยนแปลงขององค์กร หากองค์กรกำลังอยู่ในช่วงต้องรีแบรนด์ ปรับกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมใหม่ หรือพลิกธุรกิจจากภาวะนิ่งเฉยไปสู่การเติบโต การเลือกผู้นำผิดคนอาจทำให้การเปลี่ยนแปลงหยุดตั้งแต่ยังไม่เริ่ม แต่ถ้าเลือกผู้นำได้ถูกคน เขาคนนั้นอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไร้ขีดจำกัด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาผู้บริหาร ผู้นำทีม หรือ Talent ระดับสูงที่สามารถเข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ไม่รู้จะไปค้นหาจากไหน สามารถค้นหา Recruitment Agency และ Executive Search Firm เพื่อช่วยค้นหาคนที่เหมาะสม และเหมาะกับโจทย์ขององค์กรผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

บทสรุป: สิ่งที่ Tudor ทิ้งไว้ ไม่ใช่แค่นาฬิกา แต่คือบทเรียนเรื่องการนำการเปลี่ยนแปลง

วันนี้ Tudor ไม่ใช่แบรนด์ที่ถูกพูดถึงในฐานะเงาของ Rolex แบบเดิมอีกต่อไป แต่เป็นแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยตัวเอง มีคอลเลกชั่นสำคัญอย่าง Black Bay และ Pelagos มีโรงงานผลิตของตัวเอง มีมาตรฐานเทคนิคที่แข็งแรง และมีภาพลักษณ์ที่เชื่อมโยงกับความกล้า ความเร็ว กีฬา และไลฟ์สไตล์ร่วมสมัย

แม้ปัจจุบัน ทั้งเพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตจะออกจาก Tudor ไปแล้ว แต่สิ่งที่เขาและทีมยุคนั้นทิ้งไว้ให้คือรากฐานที่ Tudor ยังยึดมั่นมาจนถึงปัจจุบัน

แล้วองค์กรของ HR ทุกท่านล่ะ มีผู้นำที่มองเห็นอนาคต กล้าเปลี่ยนสิ่งที่เคยเป็น และพาคนทั้งองค์กรเดินไปทางเดียวกันได้แล้วหรือยัง ?

• Uber ลดพนักงานในทีม People and Places ซึ่งรวม HR และ Recruitment เกือบ 1 ใน 4 ของทีม
• บริษัทระบุว่าการปรับลดครั้งนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ AI โดยตรง แต่เป็นเรื่องโครงสร้างที่ซับซ้อน งานซ้ำซ้อน และการทำงานที่ไม่เชื่อมกับธุรกิจมากพอ
• ข่าวนี้สะท้อนว่า HR เองก็กำลังถูกท้าทายให้พิสูจน์คุณค่าทางธุรกิจมากขึ้น

ข่าวการเลิกจ้าง HR ออกมาเรื่อย ๆ ก่อนหน้านี้มีกรณีของ Bolt ปลดทีม HR ทั้งแผนก และข่าวล่าสุดของ Uber ที่มีการปลดคนอีก ทั้งพนักงานสายเทคนิค ฝ่ายปฏิบัติการ รวมถึงทีม People and Places ซึ่งครอบคลุมงาน HR และ Recruitment โดยตรง

Uber ประกาศลดพนักงานในทีม People and Places 23% ขณะที่บริษัทชี้ว่า การปรับลดครั้งนี้ไม่ได้มีสาเหตุจาก AI โดยตรง แต่เป็นผลจากโครงสร้างที่ซับซ้อน หน้าที่ซ้ำซ้อน และบางทีมที่ทำงานห่างจากความต้องการของธุรกิจมากเกินไป

ข่าวนี้สะท้อนอะไร HREX จะมาวิเคราะห์ให้อ่านกัน

Uber ปลดทีม HR และ Recruiting เกือบ 1 ใน 4 เพราะอะไร ?

Uber มีการปรับโครงสร้างทีม People and Places ซึ่งเป็นทีมที่ดูแลงานด้านบุคคล สถานที่ทำงาน HR และ Recruitment โดยการลดพนักงานครั้งนี้ส่งผลกระทบต่อทีมดังกล่าวเกือบ 1 ใน 4 ของจำนวนทีมทั้งหมด

แม้ในภาพรวม การลดพนักงานครั้งนี้จะกระทบพนักงานน้อยกว่า 1% ของพนักงาน Uber ทั่วโลกที่มีกว่า 34,000 คน แต่เมื่อมองเฉพาะทีม People and Places ถือว่าเป็นการปรับลดที่มีนัยสำคัญมากพอสมควร

สิ่งที่น่าสนใจคือ Uber พยายามแยกข่าวนี้ออกจากประเด็น AI โดยระบุว่า การปรับลดครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากการนำ AI มาแทนที่ HR หรือ Recruiter โดยตรง แต่เกิดจากการทบทวนโครงสร้างองค์กรที่เริ่มซับซ้อน มีงานที่ทับซ้อนกัน และมีบางส่วนที่ไม่เชื่อมกับความต้องการของธุรกิจมากพอ

ประเด็นนี้สะท้อนว่า ปัญหาของ HR อาจจะอยู่ที่การออกแบบฟังก์ชันว่ายังตอบโจทย์ธุรกิจในวันที่องค์กรต้องการความเร็ว ความคล่องตัว และผลลัพธ์ที่ชัดเจนหรือไม่ เพราะหาก HR ไม่ตอบโจทย์ธุรกิจองค์กร แผนกนี้ก็พร้อมเป็นตัวเลือกในการถูก Layoff อันดับแรก ๆ เสมอ

วิธีไล่ออกในอนาคตเป็นอย่างไร เมื่อ AI เข้ามาแทนที่มนุษย์

การ Layoff คือคำถามต่อ HR Function

ในอดีต HR มักถูกมองว่าเป็นหน่วยงานสนับสนุนที่ดูแลเรื่องเอกสาร สวัสดิการ กฎระเบียบ การสรรหา การอบรม และการดูแลพนักงาน บทบาทเหล่านี้ยังจำเป็นอยู่ แต่ในโลกการทำงานปัจจุบัน องค์กรไม่ได้คาดหวังให้ HR ทำเพียงงานหลังบ้านอีกต่อไป

ธุรกิจต้องการ HR ที่เข้าใจว่าองค์กรกำลังโตทางไหน ต้องการคนแบบไหน ตำแหน่งใดคือจุดคอขวดของการเติบโต คนเก่งกลุ่มใดต้องรักษาไว้ และทีมไหนควรถูกพัฒนาให้สร้างผลลัพธ์ได้มากขึ้น

เมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงที่ต้องควบคุมต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และใช้เทคโนโลยีมากขึ้น ทุกหน่วยงานจึงต้องตอบคำถามเดียวกันว่า “คุณช่วยให้ธุรกิจดีขึ้นอย่างไร ?”

และ HR เองก็ได้รับโจทย์เดียวกัน

ถ้างาน HR ยังถูกมองว่าเป็นงานเชิงกระบวนการอย่างเดียว เช่น รับคำขอ เปิดตำแหน่ง นัดสัมภาษณ์ จัดอบรม หรือทำเอกสาร องค์กรอาจเริ่มตั้งคำถามว่างานเหล่านี้สามารถทำให้ง่ายขึ้น รวมศูนย์ขึ้น ใช้เทคโนโลยีช่วยมากขึ้น หรือแม้แต่ลดจำนวนคนทำงานลงได้หรือไม่

แต่ถ้า HR สามารถพิสูจน์ได้ว่า งานของตัวเองช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น จ้างคนที่เหมาะสมขึ้น ลด Turnover ของคนสำคัญได้จริง เพิ่ม Productivity ของทีมได้จริง หรือช่วยให้ผู้นำตัดสินใจเรื่อง Workforce ได้แม่นขึ้น HR ก็จะไม่ได้เป็นแค่ Cost Center แต่เป็น Business Partner ที่มีความสำคัญต่อการเติบโตขององค์กร

HR กับ Business Value

คำว่า Business Value ของ HR ไม่ได้หมายความว่า HR ต้องกลายเป็นฝ่ายขาย หรือทำตัวเลขรายได้โดยตรงเสมอไปนะ แต่หมายถึง HR ต้องแสดงให้เห็นว่างานด้านคนส่งผลต่อเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

เช่น หากธุรกิจต้องการขยายตลาด แต่ HR ใช้เวลาสรรหาคนนานเกินไป ธุรกิจอาจเสียโอกาสทางการแข่งขัน หากองค์กรมีคนลาออกจากตำแหน่งสำคัญสูง ต้นทุนการสรรหาและการฝึกคนใหม่ก็สูงขึ้น หาก Manager ไม่มีทักษะในการบริหารทีม Productivity ของทั้งทีมก็ลดลง แม้บริษัทจะมีคนครบตามจำนวนก็ตาม

กล่าวคือ HR Business Value จึงอาจวัดได้จากหลายมิติ เช่น

• ลดระยะเวลาการสรรหาตำแหน่งสำคัญ
• เพิ่มคุณภาพของการจ้างงาน
• ลดการลาออกของพนักงานกลุ่ม Critical Talent
• พัฒนาผู้นำให้บริหารทีมได้ดีขึ้น
• ทำให้พนักงานทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
• วางแผนกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ
• ใช้ข้อมูลคนเพื่อช่วยผู้บริหารตัดสินใจได้ดีขึ้น

สิ่งเหล่านี้คือมิติที่ทำให้ HR ขยับจากการเป็นฝ่ายดูแลกระบวนการ ไปสู่การเป็นฟังก์ชันที่ช่วยออกแบบอนาคตขององค์กร

[ ล้อมกรอบ https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/hrbusinesspartner-to-hrbusinessdriver-230909/ ]

HR ยุคใหม่เปลี่ยนจาก Business Partner ให้เป็น Business Driver

บทเรียนสำหรับ HR จากข่าว Uber

ข่าวนี้ให้บทเรียนสำคัญกับ HR อย่างน้อย 5 เรื่อง

ข้อ 1: HR ต้องทบทวนงานของตัวเองว่าอะไรคือ Strategic Work และอะไรคือ Administrative Work

งานเอกสาร งานประสานงาน และงาน Operation ยังจำเป็น แต่ไม่ควรกินเวลาจน HR ไม่มีพื้นที่ไปทำงานเชิงกลยุทธ์ ถ้างานเหล่านี้สามารถทำให้เป็นระบบ อัตโนมัติ หรือใช้เครื่องมือช่วยได้ HR ควรเริ่มปรับ

ข้อ 2: HR ต้องมีตัวชี้วัดที่เชื่อมกับธุรกิจ ไม่ใช่ตัวชี้วัดกิจกรรมอย่างเดียว

จำนวนคนเข้าอบรม จำนวนตำแหน่งที่เปิดรับ หรือจำนวนกิจกรรม Engagement อาจยังไม่พอ HR ต้องตอบให้ได้ว่ากิจกรรมเหล่านั้นส่งผลต่อ Performance, Retention, Hiring Quality หรือ Productivity อย่างไร

ข้อ 3: HR ต้องลดงานที่ซ้ำซ้อนและโครงสร้างที่ซับซ้อนเกินไป

ถ้ามีหลายทีมทำงานใกล้เคียงกัน มีหลายขั้นตอนในการอนุมัติ หรือมีหลายระบบที่ไม่ได้เชื่อมกัน สุดท้าย HR จะกลายเป็นฟังก์ชันที่ช้า ทั้งที่ควรเป็นฟังก์ชันที่ช่วยให้องค์กรเร็วขึ้น

ข้อ 4: HR ต้องเข้าใจ Business Priority ก่อนออกแบบ People Priority

ไม่ใช่ทุกโครงการ HR ที่ดีจะเป็นโครงการที่จำเป็นที่สุดในเวลานั้น HR ต้องเลือกทำสิ่งที่ตอบโจทย์ธุรกิจในช่วงเวลานั้นจริง ๆ

ข้อ 5: HR ต้องใช้ข้อมูลเพื่อช่วยตัดสินใจ ไม่ใช่แค่รายงานผลย้อนหลัง

HR Data ที่ดีควรช่วยให้องค์กรคาดการณ์และป้องกันปัญหาได้ เช่น ทีมไหนเสี่ยงเสียคน ทีมไหนขาดทักษะสำคัญ ตำแหน่งใดต้องวาง Succession Plan หรือช่องทางใดให้คุณภาพผู้สมัครดีที่สุด

บทสรุป

การที่ Uber ปรับลดทีม HR และ Recruiting ไม่ได้หมายความว่า HR กำลังหมดความสำคัญนะ แต่เรามองตรงกันข้าม ข่าวนี้อาจกำลังบอกว่า HR สำคัญมากขึ้น แต่ความสำคัญนั้นต้องถูกพิสูจน์ด้วยผลลัพธ์ที่เชื่อมกับธุรกิจมากขึ้นกว่าเดิม

HR ต้องช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น จ้างคนได้เหมาะขึ้น รักษาคนสำคัญได้ดีขึ้น พัฒนาทักษะที่จำเป็นได้เร็วขึ้น และออกแบบโครงสร้างกำลังคนให้พร้อมกับอนาคต

เพราะสุดท้ายแล้ว คำถามของ HR ยุคใหม่อาจไม่ใช่แค่ว่า “เราดูแลพนักงานดีแค่ไหน”

แต่คือ “งานของ HR ทำให้ธุรกิจดีขึ้นอย่างไร” นั่นเอง

• NESDC ส่งสัญญาณเตือนแรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคนอาจได้รับผลกระทบจาก Generative AI โดยตรง
• การว่างงานระยะยาว (นานกว่า 1 ปี) เพิ่มขึ้น 27% สะท้อนว่าคนที่หลุดออกจากระบบกลับเข้ายากขึ้นเรื่อย ๆ
• ตัวเลข Unemployment Rate ที่ยังต่ำไม่ได้แปลว่าตลาดแรงงานแข็งแรง — HR ต้องอ่านลึกกว่านั้น
• โจทย์ใหม่ขององค์กรไทยไม่ใช่ “จ้างคนได้ไหม” แต่คือ “จ้างคนที่ถูกต้องในบริบทที่เปลี่ยนไปแล้วได้ไหม”

เราเคยได้ยินกันมานานว่า “AI จะมาแย่งงาน” แต่ส่วนใหญ่มักฟังแล้วผ่านไป เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องไกลตัว เป็นเรื่องของอุตสาหกรรมโรงงาน หรือเป็นเรื่องของอนาคตที่ยังมาไม่ถึง

แต่ตัวเลขที่ออกมาในสัปดาห์นี้บอกว่า อนาคตนั้นมาถึงแล้ว

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (NESDC) รายงานว่า แรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคน มีความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบจาก Generative AI และในไตรมาสแรกของปี 2026 อัตราว่างงานไทยปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% หรือราว 390,000 คน พร้อมกับสัญญาณที่น่ากังวลกว่านั้น คือ การว่างงานระยะยาวเพิ่มขึ้น 27%

ตัวเลขเหล่านี้อาจยังดูเล็กน้อยเมื่อเทียบกับภาพใหญ่ แต่สำหรับ HR และผู้บริหารองค์กร นี่คือสัญญาณเตือนที่ไม่ควรมองข้าม

แรงงานไทย 8.7 ล้านคน เสี่ยงตกงานแค่ไหน ?

ตัวเลขที่ประเมินไว้ว่าจะมีคนตกงาน 8.7 ล้านคน ไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตกงานทันทีใน 1-2 วันนี้ แต่หมายความว่า งานที่พวกเขาทำอยู่กำลังอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน

Generative AI ไม่ได้แค่ช่วยทำงานเร็วขึ้น แต่กำลัง Redesign ว่างานบางประเภทจำเป็นต้องมีคนทำอยู่ไหม หรือต้องการคนในรูปแบบที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

สายงานที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดมักไม่ใช่งาน Manual แต่กลับเป็นงาน Cognitive และ White-Collar เช่น

• งานด้านการประมวลผลข้อมูล การวิเคราะห์รายงาน
• งาน Back-office ที่ต้องใช้ทักษะซ้ำ ๆ
• งานด้านการเขียน สรุปเอกสาร แปลภาษา
• บางส่วนของงาน Customer Service, HR Operations, Finance Operations

สิ่งที่น่ากังวลคือ หลายองค์กรไทยยังไม่ได้ประเมินว่า ใน Workforce ของตัวเองมีสัดส่วนงานประเภทนี้อยู่มากแค่ไหน และกำลังจะเปลี่ยนไปอย่างไรในอีก 12–24 เดือนข้างหน้า

White-Collar Recession อยากได้งานใหม่ แต่ต้องยอมลดเงินเดือน

ทำไมการว่างงานระยะยาวพุ่ง 27% จึงเป็นสัญญาณที่น่ากลัว ?

จากตัวเลข Unemployment Rate หรืออัตราว่างงานของไทย อาจปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% ดูเผิน ๆ อาจเหมือนเลขต่ำ ไม่ได้น่าหวาดหวั่นเท่าใด

แต่เมื่อมองไปที่ตัวเลขการว่างงานระยะยาว (Long-term Unemployment) ที่เพิ่มขึ้น 27% ส่งสัญญาณเตือนว่า คนที่ออกจากงานแล้ว จะกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้นมาก

ไม่ใช่เพราะขาดประสบการณ์ แต่เพราะทักษะที่มีอาจไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดแรงงานกำลังต้องการในยุคที่ AI เริ่มเข้ามาทำงานบางส่วนแทน และองค์กรหลายแห่งกำลังอยู่ในโหมด Redesign Role มากกว่าแค่ Hire to Replace

มันหมายความว่า คนที่เคยเก่งและดีพอเมื่อปี 2023 อาจไม่ได้ดีแบบเดิมอีกแล้วในปี 2026

บทเรียนสำหรับ HR และผู้บริหารองค์กรไทย

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้แค่บอกว่า “ตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยน” แต่กำลังบอกว่า กลยุทธ์ HR ที่องค์กรใช้อยู่ อาจถูกออกแบบมาสำหรับโลกที่กำลังหายไปแล้ว

1. Skills Mapping คือสิ่งที่ต้องทำทันที

ก่อนที่ AI จะมา Disrupt จากนอกองค์กร ให้ถามตัวเองว่า คุณรู้ไหมว่าในองค์กรของคุณมีทักษะอะไรบ้าง ? ทักษะไหนที่กำลังจะล้าสมัย ? และทักษะอะไรที่องค์กรต้องการในอีก 2 ปีข้างหน้า ?

องค์กรที่ทำ Skills Mapping ได้ก่อนจะมีข้อได้เปรียบอย่างมาก ทั้งในการ Reskill คนเดิม และการ Hire คนใหม่ที่ตรงกับความต้องการจริง

2. Internal Mobility ต้องไม่ใช่แค่นโยบาย

แทนที่จะ Layoff คนที่ทักษะที่เคยมีไม่เป็นที่ต้องการอีกต่อไป แล้วจ้างคนใหม่เข้ามาแทน องค์กรควรลงทุนกับ Internal Mobility อย่างจริงจัง ทั้งการ Reskill, Cross-functional Move และการสร้าง Career Path ใหม่สำหรับบทบาทที่ AI เข้ามาเสริม ไม่ใช่แทนที่ทั้งหมด

3. Workforce Planning ต้องมองไกลกว่า Headcount

HR ที่ยังวางแผนกำลังคนด้วยการนับจำนวนหัวและตำแหน่งงานว่างอยู่ กำลังวางแผนสำหรับโลกเก่า แต่ Workforce Planning ในยุคนี้ต้องตอบได้ว่า บทบาทไหนในองค์กรที่ AI จะเข้ามาเพิ่มคุณค่า ? บทบาทไหนที่ต้องออกแบบใหม่ ? และองค์กรต้องการ Human Capability ในรูปแบบใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ?

4. อย่าอ่านตลาดแรงงานแค่จากตัวเลข Unemployment

ตัวเลขว่างงานต่ำไม่ได้แปลว่าคนหาง่าย หรือตลาดแรงงานแข็งแรง เพราะปัญหาที่กำลังเกิดขึ้นจริงคือ Skills Mismatch หรือคนมีอยู่ แต่ทักษะไม่ตรง และคนที่มีทักษะที่ตลาดต้องการกำลังถูกแย่งตัวกันอย่างหนัก

Strength-Based Recruitment คืออะไร ? ทำไมควรให้ความสำคัญกับจุดแข็ง ?

มุมมองจาก HREX

การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นในตลาดแรงงานไทยไม่ใช่ปรากฏการณ์ชั่วคราว แต่เป็นการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ที่ AI เป็นตัวเร่ง

องค์กรที่จะผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ได้ดี ไม่ใช่องค์กรที่มีเงินทุนมากที่สุด แต่คือองค์กรที่เตรียมคนได้เร็วที่สุด และ HR คือแนวหน้าของการเตรียมนั้น

คำถามที่ HREX อยากฝากให้คิดสำหรับสัปดาห์นี้ “ถ้า GenAI เข้ามาทำงาน 30% ในองค์กรของคุณได้ในอีก 2 ปี HR ของคุณมีแผนสำหรับ 70% ที่เหลือแล้วหรือยัง ?”

บทสรุป

ความเสี่ยงที่แรงงานไทย 8.7 ล้านคนจะตกงานคือ สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดในรอบหลายปีว่าถึงเวลาแล้วที่ HR ต้องก้าวจาก Operational Role ไปสู่ Strategic Role อย่างแท้จริง

การว่างงานระยะยาวที่พุ่งขึ้น 27% บอกว่าตลาดไม่ได้ไม่มีคน แต่ระบบการพัฒนาทักษะและการออกแบบงานกำลังตามไม่ทัน AI ที่เดินหน้าต่อโดยไม่รอใคร

องค์กรที่เริ่ม Workforce Planning, Skills Mapping และ HR Transformation ตั้งแต่วันนี้ จะอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบอย่างมากเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นมาถึงเต็มตัว

หากต้องการประเมินความพร้อมขององค์กรในการรับมือกับ AI Disruption? HREX ให้บริการ Free HR Assessment สำหรับองค์กรที่สนใจเริ่มต้น HR Transformation อย่างมีทิศทาง

ติดต่อ HREX เพื่อนัด Free HR Consultation ได้เลยที่นี่

• White-Collar Recession คือภาวะที่คนทำงานสายออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น แม้มีประสบการณ์สูงก็ตาม แถมยังยอมลดเงินเดือนเพื่อกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน
• ประเด็นนี้ทำให้ตลาดแรงงานกำลังเข้าสู่ภาวะ Low Hire, Low Fire คือไม่ปลดหนัก แต่ก็ไม่จ้างเพิ่มมาก
• ปัจจัยหลักคือ เทคโนโลยี AI, Hiring Freeze และเศรษฐกิจชะลอ กำลังเปลี่ยนสมดุลอำนาจกลับไปอยู่ฝั่งนายจ้างอีกครั้ง

เราอาจคุ้นชินกับภาพของการเปลี่ยนงานในฐานะทางลัดสู่ความก้าวหน้า เช่น อัปเงินเดือน ขยับตำแหน่ง หรือหางานที่ให้คุณภาพชีวิตดีกว่าเดิม โดยเฉพาะในสายงาน White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศ

ทว่าภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน เมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว องค์กรลดต้นทุน การจ้างงานใหม่ช้าลง และ AI เริ่มเข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างของงานหลายประเภท ส่งผลให้คนทำงานจำนวนมากไม่ได้เปลี่ยนงานเพื่อ “เติบโต” อีกต่อไป แต่กำลังยอมรับ “งานที่เงินเดือนต่ำลง” เพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

Business Insider สะท้อนปรากฏการณ์นี้ผ่านบทความชื่อ “Congratulations, here’s a pay cut” หรือแปลแบบตรงตัวว่า “ยินดีด้วย คุณได้งานใหม่…พร้อมเงินเดือนที่ลดลง” สะท้อนภาพของ White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงานได้อย่างชัดเจน

แล้ว White-Collar Recession คืออะไร ? ทำไมแม้แต่คนที่มีประสบการณ์สูงหรือปริญญาดีก็เริ่มหางานยากขึ้น และสิ่งนี้กำลังเปลี่ยนโลกการทำงานอย่างไรบ้าง บทความนี้ HREX จะพาไปวิเคราะห์กัน

White-Collar Recession คืออะไร ?

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานสาย White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศเคยอยู่ในยุคที่คนเปลี่ยนงานเพื่อโอกาสที่ดีกว่าเดิม แต่ตอนนี้ภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จนหลายสื่อเริ่มใช้คำว่า White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงาน เพื่ออธิบายสถานการณ์ที่คนทำงานออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น ใช้เวลาว่างงานนานขึ้น และในหลายกรณีต้องยอมรับงานใหม่ที่เงินเดือนต่ำกว่าเดิม

จากบทความของ Business Insider เล่ากรณีของคนทำงานคนหนึ่งที่ถูกเลิกจ้างตั้งแต่ปี 2023 สมัครงานไปกว่า 1,600 ตำแหน่ง สัมภาษณ์ 78 ครั้ง และสุดท้ายได้งานใหม่แบบสัญญาจ้าง 6 เดือน แถมเงินเดือนเหลือเพียงครึ่งเดียวจากเดิม

กล่าวคือ White-Collar Recession กำลังกลายเป็นการได้งานที่ต้องแลกทั้งการลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือแม้แต่ลดความคาดหวังต่อเส้นทางอาชีพของตัวเองลงไปแล้ว

ตลาดแรงงานอาจไม่ได้แข็งแรงอย่างที่คิด

หากดูแค่ตัวเลขอัตราว่างงาน (Unemployment Rate) ตลาดแรงงานสหรัฐฯ อาจยังดูไม่ได้เลวร้ายมากนัก เพราะอัตราว่างงานในช่วงต้นปี 2026 ยังอยู่ราว 4% กว่า ๆ แต่ปัญหาคือ ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อน “คุณภาพของการจ้างงาน” ทั้งหมด โดยเฉพาะคนที่ถูกเลิกจ้างแล้วต้องใช้เวลาหางานนานขึ้น หรือสุดท้ายต้องยอมรับตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิมและค่าตอบแทนน้อยลงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

เช่นเดียวกับประเทศไทย แม้ตัวเลขอัตราว่างงานโดยรวมยังอยู่ในระดับต่ำเช่นกัน โดย สำนักงานสถิติแห่งชาติ (NSO) รายงานว่า อัตราว่างงานไทยช่วงปลายปี 2025 อยู่ต่ำกว่า 1% แต่ตลาดแรงงานไทยเองก็เริ่มมีสัญญาณคล้ายกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่และสายงาน White-Collar ที่การแข่งขันสูงขึ้น ตำแหน่งเปิดใหม่โตช้าลง และหลายองค์กรเริ่มชะลอการจ้างงานจากแรงกดดันเศรษฐกิจ ต้นทุนธุรกิจ และการเข้ามาของ AI ในบางสายงาน

นอกจากนี้ ข้อมูลจาก ธนาคารแห่งประเทศไทย ยังสะท้อนว่า ธุรกิจจำนวนมากยังอยู่ในโหมดระวังตัวมากกว่าเร่งขยายคน ทำให้แม้ภาพรวมการว่างงานจะยังไม่สูง แต่ความรู้สึกของคนทำงานจำนวนมากกลับอยู่ในภาวะ “งานมีน้อยลง หายากขึ้น และเปลี่ยนงานยากกว่าเดิม” อย่างชัดเจน

สถานการณ์นี้เรียกว่า Low Hire, Low Fire Market หรือภาวะที่องค์กรไม่ได้ปลดคนจำนวนมหาศาลพร้อมกัน แต่ก็ไม่ได้เปิดรับคนใหม่มากพอเช่นกัน ส่งผลให้คนที่หลุดออกจากงานแล้วกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้น ต้องแข่งขันสูงขึ้น และในหลายกรณีจำเป็นต้องลดความคาดหวังเรื่องเงินเดือน ตำแหน่ง หรือความมั่นคงของงานลง

เปลี่ยนงานวันนี้ ไม่ได้แปลว่า “เงินเดือนเพิ่ม”

อ้างอิงข้อมูลจาก Revelio Labs พบว่า สัดส่วนของคนที่เปลี่ยนงานแล้วได้เงินเดือนเพิ่มเกิน 10% ลดลงจากจุดสูงสุดราว 54% ในปี 2022 เหลือเพียงประมาณ 41% ในปี 2025 สะท้อนว่าตลาดแรงงานเริ่มกลับเข้าสู่ภาวะที่ “นายจ้างมีอำนาจต่อรองมากขึ้น” ขณะที่ผู้สมัครมีทางเลือกน้อยลง

ผลที่ตามมาคือ คนจำนวนมากเริ่มยอมรับงานใหม่ที่จ่ายต่ำกว่าเดิม เพื่อแลกกับโอกาสกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยเฉพาะในกลุ่ม White-Collar Workers ที่เผชิญทั้ง Hiring Freeze, การปรับโครงสร้างองค์กร (Restructuring) และการแข่งขันจาก AI ในบางสายงาน

การลดเงินเดือนจึงไม่ใช่เรื่องของความสมัครใจเสมอไป แต่กลายเป็นทางรอดในช่วงที่เศรษฐกิจและตลาดแรงงานเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน

หากมองกลับมาที่ประเทศไทย แม้จะยังไม่มีข้อมูลประเด็นนี้แน่ชัด แต่ภาพของการยอมลดเงินเดือนเพื่อให้ได้งานเริ่มเกิดขึ้นมากขึ้นเช่นกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนวัยทำงานสายออฟฟิศ, คนอายุ 40+ หรือกลุ่มที่ถูกเลิกจ้างจากองค์กรขนาดใหญ่

ข้อมูลจาก JobsDB by SEEK ก่อนหน้านี้ยังสะท้อนว่า คนไทยจำนวนมากกังวลเรื่องความมั่นคงของงานมากกว่าการเติบโตแบบก้าวกระโดด ขณะที่หลายองค์กรเริ่มชะลอการขึ้นเงินเดือนและระมัดระวังการจ้างงานมากขึ้นหลังเศรษฐกิจฟื้นตัวไม่เต็มที่ ทำให้มองว่างานปัจจุบันเป็น Comfort Zone นั่นเอง

ผลสำรวจจาก Jobsdb by SEEK ชี้คนไทยมากกว่า 1 ใน 3 เผยว่าการหางานที่ใช่ ยากกว่าการหารักที่โดนใจ!

บทเรียนสำหรับ HR

ในมุมของ HREX ข่าวนี้สะท้อนว่า HR อาจต้องเลิกอ่านตลาดแรงงานจากตัวเลขอัตราว่างงานเพียงอย่างเดียว เพราะแม้หลายประเทศจะยังมีตัวเลข Unemployment ไม่สูงมาก แต่คุณภาพของการจ้างงานกลับเริ่มเปลี่ยนไป

คนจำนวนมากมีงานทำก็จริง แต่ไม่ได้อยู่ในงานที่เหมาะกับทักษะ รายได้ หรือเส้นทางอาชีพของตัวเองอีกต่อไป หลายคนยอมลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือรับงานสัญญาจ้าง เพียงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ระบบการทำงานได้อีกครั้ง

ฉะนั้น HR ต้องมองลึกกว่าแค่การจ้างคนมาเติมตำแหน่ง แต่ต้องมองว่า องค์กรกำลังจ้างคนในบริบทแบบใด

เพราะหากบริษัทรับคนที่เคยอยู่ระดับ Senior เข้ามาในตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิม โดยไม่มี Career Path หรือการออกแบบบทบาทที่เหมาะสม คนกลุ่มนี้ก็อาจกลายเป็น Talent ที่อยู่ชั่วคราว มากกว่าจะเป็นกำลังหลักระยะยาวองค์กร เพราะพวกเขาอาจเพียงรอวันที่ตลาดแรงงานกลับมาดีขึ้น แล้วกลับไปหาโอกาสที่ใกล้เคียงศักยภาพเดิมของตัวเองอีกครั้ง

ขณะเดียวกัน องค์กรเองก็ต้องระวังไม่ใช้ภาวะตลาดแรงงานที่อ่อนตัวเป็นเครื่องมือกดค่าตอบแทนมากเกินไป Job Evaluation จึงต้องมีการประเมินค่างานที่สร้างค่าตอบแทนที่ยุติธรรม

บทสรุป

HR ในปี 2026 จึงต้องโฟกัสมากกว่า Recruitment Process แต่ต้องขยายไปถึงการทำ Skills Mapping, Internal Mobility และการ Redesign Career Path ให้ยืดหยุ่นขึ้น พร้อมกับการทำความเข้าใจสภาพจิตใจของคนที่ผ่าน Layoff มา

เพราะคนเหล่านี้เข้ามาด้วยความไม่มั่นใจ ความกังวล และบาดแผลจากตลาดแรงงานที่เปลี่ยนไปติดมาด้วยเช่นกัน

HR จึงต้องอ่านตลาดแรงงานให้ลึกกว่าเดิม เข้าใจคนทำงานว่ากำลังเผชิญแรงกดดันแบบไหน และองค์กรจะสร้างความสัมพันธ์ที่ยุติธรรมกับ Talent ได้อย่างไร ?

ตลาดแรงงานที่แข็งแรงจริง อาจไม่ใช่ตลาดที่องค์กรจ้างคนเก่งได้ถูกที่สุด แต่คือระบบที่ทั้งคนและองค์กรยังเติบโตไปด้วยกันได้นั่นเอง

• Role Ambiguity คือภาวะคนทำงานไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำงานไปเพื่ออะไร ?
• Manager ยุคใหม่จึงต้องทำให้ทีมเข้าใจว่าอะไรคือ Priority และความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร
• เช่นเดียวกับ HR ที่ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้ ว่างานที่คนทำอยู่สร้าง Impact ต่อองค์กรอย่างไร

Burnout น่าจะกลายเป็นปัญหาคลาสสิกของคนทำงานยุคใหม่ไปแล้ว หลายปีที่ผ่านมาองค์กรทั่วโลกพยายามหาวิธีรับมือ ทั้งเรื่อง Work-life Balance, Mental Health หรือ Wellbeing Program ต่าง ๆ เพราะทุกคนรู้ดีว่าความเครียดในที่ทำงานกำลังกระทบทั้ง Productivity, Engagement และคุณภาพชีวิตของพนักงานโดยตรง

แต่ในความเป็นจริง Burnout ไม่ได้เกิดจาก “งานเยอะ” เพียงอย่างเดียว เพราะความเครียดของคนทำงานมีหลายปัจจัย ทั้งความกดดันจากองค์กร ความไม่แน่นอนของธุรกิจ ความสัมพันธ์ในทีม ไปจนถึงตัวงานเองที่อาจไม่ได้ถูกออกแบบอย่างชัดเจนพอ

ล่าสุดมีอีกประเด็นที่เริ่มถูกพูดถึงมากขึ้นในวงการ HR นั่นคือ Role Ambiguity หรือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือความคาดหวังที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร ซึ่งสิ่งนี้แหละ ที่กำลังกัดกินใจพนักงานอยู่เงียบ ๆ

Role Ambiguity คืออะไร ?

มีงานวิจัยล่าสุดที่ตีพิมพ์ใน Journal of Vocational Behavior ปี 2026 ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลจากกว่า 515 งานวิจัย และกลุ่มตัวอย่างรวมเกือบ 800,000 คน ระหว่างปี 1964–2024 พบว่า Role Ambiguity หรือ ความไม่ชัดเจนของบทบาท คือหนึ่งในตัวสร้างความเครียดในที่ทำงานที่รุนแรงที่สุด มากกว่าทั้งภาวะงานล้นมือ (Role Overload) และความขัดแย้งของบทบาท (Role Conflict) ด้วยซ้ำ

โดย Role Ambiguity คือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่จริง ๆ ของตัวเองคืออะไร ? องค์กรคาดหวังอะไรจากตำแหน่งนี้ ? ใครเป็นคนตัดสินใจ ? หรือสุดท้ายแล้วอะไรคือสิ่งที่เรียกว่าทำงานได้ดี ?

ปัญหาหลักของ Role Ambiguity คือความไม่ชัดเจน ซึ่งแตกต่างจากงานที่มี Deadline ที่กดดันชัดเจน และเจ้าความไม่แน่นอนนั้นมันจะค่อย ๆ กัดกินพลังงานของคนทำงานผ่านความรู้สึกต้อง “เดา” อยู่ตลอดเวลา เช่น อะไรคือ priority ที่แท้จริง ? งานไหนสำคัญที่สุด ? ใครมีอำนาจในการตัดสินใจ ? หรือสิ่งที่กำลังทำอยู่ดีพอแล้วหรือยัง ?

นี่จึงเป็นเหตุผลที่หลายองค์กรมีพนักงานที่ดูเหมือนยัง Perform ได้ ทำงานครบ ส่งงานทัน แต่ภายในกลับเริ่มหมดไฟ เงียบลง และค่อย ๆ ตัดตัวเองออกจากงานทีละนิดๆ

ไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร ?

หนึ่งใน insight สำคัญของงานวิจัยนี้คือ ความเครียดของคนทำงานจำนวนมากไม่ได้เกิดจาก “ปริมาณงาน” เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความไม่ชัดเจนของบทบาท เมื่อคนไม่เข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองจริง ๆ คืออะไร

ความเครียดจะค่อย ๆ สะสมแบบเงียบ ๆ เพราะพวกเขาไม่รู้ว่าควรทุ่มพลังไปตรงไหน และไม่แน่ใจว่าความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร

นักวิจัยอธิบายว่า Role Ambiguity ส่งผลให้คนทำงานสูญเสียความมั่นใจ ลดแรงจูงใจ และค่อย ๆ ลดพลังในการทำงานลงในระยะยาว

โดยปัญหานี้ยิ่งเกิดขึ้นง่ายในองค์กรยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยการทำงานข้ามทีม, Agile Workflow, เปลี่ยนแปลงโครงสร้างอยู่ตลอดเวลา หรือลงทุนใน Tech AI มากกว่าคน เพราะเมื่อทุกอย่างเคลื่อนเร็ว บทบาทของคนก็เริ่มพร่ามัวตามไปด้วย เช่น หลายคนมี JD นะ แต่ไม่รู้ว่า Priority จริงคืออะไร หรือบางครั้งต้องรับผิดชอบงานที่ซ้อนกันจนไม่แน่ใจว่าหน้าที่ตัวเองจบตรงไหน

นอกจากนี้ ปัญหาดังกล่าวยังเชื่อมกับเรื่อง Meaningful Work และ Employee Engagement โดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เห็นว่างานของตัวเองเชื่อมกับเป้าหมายองค์กรอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) ก็จะค่อย ๆ หายไป

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บทบาทของ Manager สำคัญมากขึ้นกว่าเดิม เพราะความชัดเจนเกิดจากการสื่อสาร การตั้ง Priority การให้ Feedback และการทำให้คนเห็นว่างานของตัวเองสร้าง Impact กับคนอื่นอย่างไร ?

HR ยุคใหม่ ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้

ท้ายที่สุด ปัญหาเรื่อง Role Ambiguity เกี่ยวข้องกับ Purpose ขององค์กรโดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เข้าใจว่างานที่ตัวเองทำสำคัญอย่างไร ? เชื่อมกับเป้าหมายธุรกิจตรงไหน ? และตัวเองเติบโตไปทางไหนได้บ้าง Engagement ก็จะลดลงโดยธรรมชาติ ต่อให้มีสวัสดิการดีหรือกิจกรรมในองค์กรเยอะแค่ไหนก็ตาม

ดังนั้น HR ในปี 2026 อาจต้องทำมากกว่า “ดูแลคน” แต่ต้องช่วยองค์กรออกแบบระบบการทำงานที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทตัวเอง, เห็นคุณค่าของงานที่ทำ และเชื่อม Human Experience เข้ากับ Business Outcome ได้จริง

เพราะในวันที่โลกการทำงานเต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลง บางครั้งสิ่งที่ช่วยลดความเครียดของคนทำงานได้มากที่สุด อาจไม่ใช่การลดงานลงเสมอไป แต่คือการทำให้เขา “เห็นชัดขึ้น” ว่าตัวเองกำลังทำอะไร เพื่ออะไร และกำลังเติบโตไปทางไหนต่างหาก

ค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่พนักงานทุกคนให้ความสำคัญ แต่ในหลายองค์กร เรื่องนี้กลับเป็นหนึ่งในหัวข้อที่คนไม่ค่อยอยากคุยกัน หรือมีวัฒนธรรมบางอย่างทำให้คนไม่กล้าคุย

บางครั้ง พนักงานอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองเติบโตได้อีกแค่ไหน โบนัสคำนวณจากอะไร ทำไมบางคนได้เงินเดือนสูงกว่าอีกคน หรือถ้าอยากมีรายได้เพิ่มขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน แต่ก็หาคำตอบเองไม่ได้ ครั้นจะหันไปถาม HR บางครั้งก็ไม่ได้คำตอบที่ชัดเจนอีก

ขณะเดียวกัน องค์กรก็มีความกังวลของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นความกลัวว่าพนักงานจะเปรียบเทียบเงินเดือนกัน กลัวเกิดการต่อรอง กลัวความไม่พอใจ หรือกังวลว่าการพูดเรื่องค่าตอบแทนมากเกินไปจะสร้างปัญหาตามมา

ความกังวลเหล่านี้เข้าใจได้ แต่การไม่พูดอะไรเลยไม่ใช่ทางออก และนั่นทำให้หลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับ Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทนมากขึ้น ซึ่งสิ่งนี้สำคัญไม่แพ้ Pay Philosophy หรือการจ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเลย

จึงเกิดเป็นบทความนี้ขึ้นมา ซึ่งต่อยอดมาจากในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยนอกจากจะชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม แต่ความโปร่งใสของการจ่ายค่าตอบแทนก็ยังมีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาวเช่นกัน

Pay Transparency คืออะไร

Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทน คือแนวทางการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้พนักงานเข้าใจมากขึ้น ว่าองค์กรมีหลักการจ่ายอย่างไร เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือผลตอบแทนรูปแบบต่าง ๆ ถูกกำหนดจากปัจจัยใด และพนักงานสามารถเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร

ความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนไม่ได้มีรูปแบบเดียว บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักการขึ้นเงินเดือน บางองค์กรอาจสื่อสาร Salary Range ตาม Job Grade บางองค์กรอาจบอกโครงสร้างโบนัสให้ชัดขึ้น หรือบางองค์กรอาจเปิดเผยช่วงเงินเดือนในประกาศรับสมัครงาน

ระดับของความโปร่งใสจึงขึ้นอยู่กับบริบท ความพร้อม และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร

ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่องค์กรเปิดข้อมูลมากแค่ไหน แต่อยู่ที่ข้อมูลที่เปิดนั้นช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้นหรือไม่ ถ้าองค์กรเปิดข้อมูลมากขึ้น แต่ยังไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน พนักงานอาจยิ่งสับสนกว่าเดิม แต่ถ้าองค์กรอธิบายหลักการได้ดี แม้ยังไม่ได้เปิดข้อมูลทั้งหมด ก็สามารถสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่นได้มากขึ้น

ทำไม Pay Transparency จึงสำคัญกับองค์กร

พนักงานอาจไม่ได้คาดหวังให้องค์กรจ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่สิ่งที่หลายคนต้องการคือความชัดเจน เขาอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ตรงไหนในโครงสร้างองค์กร รายได้ยังเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน การขึ้นเงินเดือนดูจากอะไร โบนัสเกี่ยวข้องกับผลงานอย่างไร และถ้าอยากก้าวหน้า ต้องพัฒนาทักษะหรือรับผิดชอบงานแบบใดเพิ่มขึ้น

สถิติ State of People Strategy 2024 ของ Lattice ชี้ให้เห็นชัดเจนว่าเรื่องนี้มีผลจริงต่อองค์กร โดยบริษัทที่มีความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนสูงมี Employee Engagement อยู่ที่ 72% เทียบกับเพียง 39% ในบริษัทที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

สิ่งที่น่าสังเกตคือ แม้ข้อมูลจะชี้ชัดขนาดนี้ แต่ในองค์กรจำนวนมากก็ยังไม่ได้ทำอะไรยังห่างไกลจากจุดนั้นมาก จากการสำรวจของ Lattice เช่นกัน พบว่ามีเพียง 32% ของพนักงานทั่วโลกที่รู้ว่า Pay Band ของตัวเอง หรือช่วงเงินเดือนที่องค์กรกำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง งานระดับ หรือกลุ่มงานหนึ่ง ๆ มีค่าต่ำสุด-กลาง-สูงสุดในช่วงใด และมี HR Professional เพียง 8% ที่ประเมินว่าบริษัทตัวเองทำเรื่อง Pay Transparency ได้ดีในปี 2024 ลดลงจาก 22% ในปี 2022

เมื่อองค์กรให้ความโปร่งใสไม่ได้ พนักงานก็จะเริ่มตีความเองว่าระบบค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม ผู้จัดการลำเอียง หรือองค์กรไม่เห็นคุณค่าของเขา แม้ความจริงอาจไม่ได้เป็นเช่นนั้นทั้งหมด

การมี Pay Transparency จึงช่วยลดพื้นที่ของการเดา ลดข่าวลือ และทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรมีหลักการในการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน

Pay Transparency ไม่ได้แปลว่าต้องเปิดเงินเดือนทุกคน

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ เมื่อพูดถึง Pay Transparency หลายคนมักนึกถึงการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคนในองค์กรให้รับรู้กันทั่ว ในความเป็นจริง องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากจุดนั้น และหลายองค์กรก็อาจไม่เหมาะกับการเปิดข้อมูลระดับนั้นทันที

Pay Transparency สามารถเริ่มจากเรื่องพื้นฐานกว่านั้นได้ เช่น

• องค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างไร
• การขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากปัจจัยใด
• โบนัสเชื่อมโยงกับผลงานส่วนบุคคล ทีม และผลประกอบการบริษัทอย่างไร
• พนักงานจะเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร
• ตำแหน่งแต่ละระดับมีช่วงเงินเดือนประมาณไหน
• ทักษะหรือผลงานแบบใดที่ทำให้พนักงานขยับไปสู่ระดับถัดไป

การเปิดข้อมูลเหล่านี้อาจไม่ได้บอกว่าใครได้เงินเดือนเท่าไหร่ แต่ช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้น และเห็นเส้นทางของตัวเองชัดขึ้น

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead

ก่อนโปร่งใส ต้องมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน

Pay Transparency จะไปได้ดีก็ต่อเมื่อองค์กรมีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดเจนก่อน

เพราะเมื่อองค์กรเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนมากขึ้น พนักงานย่อมมีคำถามตามมา เช่น ทำไมตำแหน่งนี้มีช่วงเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งนั้น ทำไมคนที่ทำงานมานานกว่าไม่ได้รายได้สูงกว่าเสมอไป ทำไมคนที่ผลงานดีจึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า หรือทำไมบางทักษะจึงมีมูลค่าสูงกว่าในตลาดแรงงาน

คำถามเหล่านี้ตอบได้ยาก หากองค์กรยังไม่ชัดเจนว่าตัวเองจ่ายค่าตอบแทนด้วยหลักคิดอะไร

นี่คือจุดที่ Pay Philosophy เข้ามามีบทบาท การมีหลักในการจ่ายค่าตอบแทนช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จ่ายเพื่ออะไร ต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมใด ต้องการแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และมองความเป็นธรรมอย่างไร

ถ้าไม่มีหลักคิดเหล่านี้ Pay Transparency อาจกลายเป็นการเปิดข้อมูลโดยไม่มีคำอธิบายรองรับ และยิ่งทำให้พนักงานเห็นความไม่ชัดเจนของระบบมากขึ้น แต่หาก Pay Philosophy ชัด การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การตอบคำถามเป็นกรณี ๆ ไป แต่เป็นการอธิบายด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Manager คือด่านแรกของ Pay Transparency

“Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร” – ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร

หลายองค์กรคิดว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นหน้าที่ของ HR แต่ในชีวิตการทำงานจริง คนที่พนักงานมักถามก่อนคือหัวหน้าของตัวเอง
เมื่อถึงรอบปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส พนักงานมักไม่ได้เดินไปถาม HR เป็นคนแรก แต่จะถาม Manager ว่า ทำไมปีนี้ขึ้นเงินเดือนเท่านี้ ทำไมโบนัสได้เท่านี้ ถ้าอยากเติบโตต้องทำอย่างไร หรือควรพัฒนาตัวเองด้านไหนเพื่อให้รายได้เพิ่มขึ้น

หาก Manager ตอบไม่ได้ ตอบไม่ตรงกัน หรือเลี่ยงคำถาม ความเชื่อมั่นของพนักงานจะลดลงทันที

นี่คือเหตุผลที่ Pay Transparency ไม่ใช่เรื่องของ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องทำให้ Manager เข้าใจระบบค่าตอบแทนมากพอที่จะอธิบายกับทีมได้

องค์กรควรเตรียม Manager ให้พร้อมในเรื่องสำคัญ เช่น หลักการขึ้นเงินเดือน วิธีอธิบาย Salary Range ความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทน วิธีพูดถึงโบนัส และวิธีรับมือกับบทสนทนาที่ยาก เช่น Manager สามารถบอกได้ว่าช่วงเงินเดือนของตำแหน่งนี้อยู่ที่เท่าไหร่ และทักษะแบบไหนที่จะช่วยให้ขยับไปอยู่ระดับบนของโครงสร้างได้

เพราะการคุยเรื่องค่าตอบแทนไม่ใช่แค่การพูดเรื่องตัวเลข แต่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก คุณค่า และอนาคตของพนักงานในองค์กร

องค์กรพร้อมแค่ไหนก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน

ก่อนเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนอย่างจริงจัง องค์กรควรประเมินความพร้อมของตัวเองก่อน เพราะการเปิดข้อมูลมากขึ้นโดยที่ระบบยังไม่ชัด อาจสร้างความสับสนได้มากกว่าความเข้าใจ

องค์กรอาจเริ่มจากการถามตัวเองว่า

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกทีมได้หรือไม่

ถ้า Manager ยังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบการสื่อสารยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่ารายได้ของตัวเองยังเติบโตได้อย่างไร

พนักงานไม่จำเป็นต้องรู้ข้อมูลทั้งหมดขององค์กร แต่ควรเข้าใจว่าในบทบาทของตัวเอง รายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกหรือไม่ และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรจึงจะไปต่อได้

3. โครงสร้างเงินเดือนมีหลักการชัดเจนพอหรือยัง

หากองค์กรยังไม่มี Salary Range, Job Grade หรือหลักเกณฑ์ที่อธิบายความแตกต่างของค่าตอบแทนได้ การสื่อสารเรื่องความโปร่งใสอาจทำได้ยาก

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจมองว่าการตัดสินใจขององค์กรไม่โปร่งใส แม้ภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรมีคำอธิบายที่ตรงกันหรือไม่

ถ้า HR อธิบายอย่างหนึ่ง ผู้บริหารพูดอีกอย่าง และ Manager สื่อสารอีกแบบ พนักงานจะยิ่งสับสน องค์กรจึงต้องทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจหลักการเดียวกันก่อน

หากองค์กรยังตอบคำถามเหล่านี้ได้ไม่ครบถ้วน ไม่จำเป็นต้องรีบเปิดข้อมูลมากขึ้นทันที แต่ควรเริ่มจากการทำระบบให้ชัด ฝึกผู้จัดการให้พร้อม และเตรียมภาษาการสื่อสารให้ตรงกัน

ความเสี่ยงของ Pay Transparency ที่ไม่มีระบบรองรับ

Pay Transparency จะสร้างความเชื่อมั่นได้ก็ต่อเมื่อสิ่งที่องค์กรพูดสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรทำจริง ถ้าไม่ ความโปร่งใสอาจกลายเป็นดาบสองคม

งานวิจัยของ Harvard Business Review ชี้ว่า Pay Transparency มีทั้งข้อดีและข้อควรระวัง เพราะหากระบบบริหารผลงานและโครงสร้างค่าตอบแทนยังไม่แข็งแรง อาจก่อให้เกิดผลข้างเคียงต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานได้

ขณะเดียวกัน Aon รายงานในปี 2024 ว่า 75% ของนายจ้างในสหรัฐฯ ยังไม่พร้อมสำหรับกฎหมาย Pay Transparency และในกลุ่มที่ทำ Pay Equity Analysis แล้ว มีถึง 84% ที่พบช่องว่างในระบบ แต่มีเพียง 34% ที่จัดสรรงบเพื่อแก้ไขจริง

3 กรณีนี้อาจเกิดขึ้นได้ หากพนักงานพบว่า สิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำจริงไม่สอดคล้องกัน

กรณีที่ 1: จ่ายตามผลงาน แต่ระบบ Performance ไม่สะท้อนสิ่งนั้น

บริษัท Retail ขนาดกลางแห่งหนึ่งประกาศชัดเจนว่า “เราจ่ายตามผลงาน” แต่เมื่อถึงรอบขึ้นเงินเดือน พนักงานที่ทำ KPI ได้ 120% กับพนักงานที่ทำได้ 85% ได้รับการขึ้นเงินเดือนต่างกันเพียง 1–2%

พนักงานที่ทำผลงานดีเริ่มตั้งคำถามว่า “แล้วทำไมต้องพยายามมากกว่านี้” กลายเป็นว่าความโปร่งใสยิ่งทำให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่พูดกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงได้ชัดกว่าเดิม

กรณีที่ 2: บอกว่าสนับสนุนการเติบโต แต่ไม่มีเส้นทางให้เดิน

จากการสำรวจของ Brightmine พบว่า 52% ของพนักงานต้องการให้องค์กรอธิบายอย่างละเอียดว่าเงินเดือนถูกกำหนดอย่างไร ขณะที่สัดส่วนองค์กรที่มีโครงสร้าง Pay Equity และ Pay Transparency ที่ชัดเจน ยังต่ำกว่าความคาดหวังของพนักงานมาก

หากองค์กรบอกพนักงานว่า “อยากเติบโตก็ทำให้ได้” แต่ไม่มี Creer Path ชัดเจน ไม่มี Salary Range ที่บอกได้ว่าระดับ Senior อยู่ในช่วงเงินเดือนใด เมื่อ HR เริ่มพูดเรื่อง Pay Transparency พนักงานก็ยิ่งตั้งคำถามว่า “แล้วเส้นทางที่ว่านั้นอยู่ตรงไหนจริง ๆ”

กรณีที่ 3: บอกว่ารักษาคนเก่ง แต่ให้รางวัลเฉพาะตอนที่คนต่อรอง

หากองค์กรไม่สามารถให้คำตอบชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างค่าตอบแทน และมีแนวโน้มให้พนักงานใช้ Offer จากบริษัทอื่นเป็นเครื่องมือเจรจาขึ้นเงินเดือน

ความโปร่งใสจึงไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาระบบให้ชัดเจนเสมอไป ตรงกันข้าม หากระบบยังไม่พร้อม การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจทำให้พนักงานเห็นปัญหาชัดกว่าเดิม

องค์กรควรเริ่มทำ Pay Transparency อย่างไร

องค์กรที่ต้องการเริ่มทำ Pay Transparency ควรเริ่มจากสิ่งที่มีผลต่อความเข้าใจของพนักงานมากที่สุดก่อน

1. เริ่มจากการอธิบายหลักการ ไม่ใช่ตัวเลข

องค์กรอาจเริ่มจากการสื่อสารว่าระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยอะไรบ้าง เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือ Incentive มีหลักคิดอย่างไร และแต่ละส่วนเชื่อมโยงกับผลงานหรือเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

2. ทำให้ Manager พูดภาษาเดียวกัน

ก่อนสื่อสารกับพนักงานทั้งองค์กร ควรทำให้ Manager เข้าใจหลักการเดียวกันก่อน เพราะ Manager คือคนที่ต้องรับคำถามโดยตรงจากพนักงาน

3. อธิบายเส้นทางการเติบโตทางรายได้

พนักงานควรรู้ว่าหากต้องการเติบโตต่อ ต้องพัฒนาทักษะอะไร รับผิดชอบงานระดับไหน หรือสร้างผลงานแบบใด การสื่อสารเรื่อง Career Path จึงควรเชื่อมกับการเติบโตของค่าตอบแทนด้วย

4. ค่อย ๆ เพิ่มระดับความโปร่งใส

บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือน จากนั้นจึงค่อยเปิด Salary Range ตาม Job Grade หรืออธิบายโครงสร้างโบนัสอย่างละเอียดขึ้นเมื่อระบบพร้อม

5. ทบทวนระบบอย่างต่อเนื่อง

ค่าตอบแทนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ตลาดแรงงาน และความคาดหวังของพนักงาน ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา องค์กรจึงควรทบทวนทั้งระบบและวิธีสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ

การเริ่มทำ Pay Transparency จึงไม่ใช่การเปิดข้อมูลให้เร็วที่สุด แต่ค่อย ๆ ทำให้ระบบค่าตอบแทนเป็นสิ่งที่อธิบายได้มากขึ้น และทำให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่เกี่ยวข้องกับรายได้ของตัวเองมากขึ้น

อยากวางระบบ Pay Transparency ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสต้องอาศัยทั้งหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจน การออกแบบ Career Path และการเตรียม Manager ให้พร้อมสำหรับบทสนทนาที่ยาก

หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินระบบเดิม วางแนวทางการสื่อสาร และออกแบบระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

HREX รวบรวม HR Consultant ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทน การวาง Pay Philosophy และการพัฒนาแนวทาง Pay Transparency ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

Pay Transparency ไม่ได้วัดจากจำนวนข้อมูลค่าตอบแทนที่องค์กรเปิดเผย แต่วัดจากการที่พนักงานเข้าใจมากพอว่า รายได้ของตัวเองถูกกำหนดจากอะไร ยังเติบโตต่อได้ทางไหน และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรเพื่อไปถึงจุดนั้น

ก่อนสื่อสารเรื่องความโปร่งใส องค์กรจึงต้องกลับมาทำให้ระบบภายในอธิบายได้ก่อน เพราะถ้าระบบยังไม่ชัด เปิดข้อมูลมากขึ้นก็อาจไม่ได้ช่วยให้คนเชื่อใจมากขึ้น ตรงกันข้าม อาจทำให้ความสับสนและความไม่สอดคล้องในระบบเห็นชัดกว่าเดิม

แล้วองค์กรของคุณล่ะ ตอนนี้ Transparency เพียงพอแล้วหรือยัง ?

ค่าตอบแทนเป็นหนึ่งในเรื่องละเอียดอ่อนที่สุดของการบริหารคน เพราะเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่โอนเข้าบัญชีทุกสิ้นเดือน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรให้คุณค่ากับพนักงานแบบไหน ให้รางวัลกับพฤติกรรมใด และมองความเป็นธรรมในที่ทำงานอย่างไร

ในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม ทั้งที่มีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

HREX เห็นว่าเนื้อหาจากเวทีนี้มีประโยชน์ต่อองค์กรและคนทำงาน HR จึงนำมาต่อยอด ค้นคว้าเพิ่มเติม และเรียบเรียงเป็นบทความนี้ เพื่อชวนทุกองค์กรกลับมาตั้งคำถามสำคัญว่า ก่อนจะถามว่า “องค์กรควรจ่ายเท่าไหร่ ?” เราตอบได้หรือยังว่า “จ่ายเพื่ออะไร ?”

Pay Philosophy คืออะไร

Pay Philosophy หรือ Compensation Philosophy คือหลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เป็นกรอบที่ช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จะจ้าง รักษา และให้รางวัลพนักงานอย่างไรให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ

พูดให้ง่ายขึ้น Pay Philosophy คือสิ่งที่สะท้อนว่า องค์กรต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการรักษาคนกลุ่มใดไว้ ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมหรือผลงานแบบใด ต้องแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และต้องการสร้างความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร

หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมินผล และสวัสดิการพนักงาน แต่กลับยังอธิบายไม่ได้ว่า หลักคิดเบื้องหลังการให้สิ่งเหล่านี้คืออะไร

และเมื่อไม่มีหลักชัดเจน เวลาพนักงานถามว่าทำไมเงินเดือนขึ้นเท่านี้ โบนัสคำนวณจากอะไร หรือถ้าอยากมีรายได้เติบโตต้องทำอะไรต่อ หาก HR รวมถึง Manager ตอบได้เพียงว่า “บริษัทมีนโยบายแบบนี้” จะไม่ช่วยสร้างความเข้าใจหรือความไว้วางใจในระยะยาว

ทำไมองค์กรต้องมี Pay Philosophy

หลายองค์กรมักตั้งต้นด้วยการถามว่า “เราควรจ่ายเท่าไหร่ถึงจะแข่งกับตลาดได้” ซึ่งไม่ผิด แต่ยังไม่ควรเป็นคำถามแรก เพราะคำถามที่ควรมาก่อนคือ องค์กรกำลังจ่ายให้ใคร และจ่ายเพื่อพาองค์กรไปสู่เป้าหมายใด

ตัวอย่างเช่น

• องค์กรที่ต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม อาจต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีทักษะด้าน Product, Technology หรือ Data มากเป็นพิเศษ
• องค์กรที่ต้องการขยายตลาด อาจต้องดูแลคนที่สร้างยอดขาย สร้างพันธมิตร หรือเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่
• องค์กรที่ต้องการควบคุมต้นทุน อาจต้องให้คุณค่ากับคนที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ทำให้งานเดินหน้าได้ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง

ถ้าองค์กรไม่รู้ว่าตัวเองต้องการชนะด้วยอะไรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ระบบค่าตอบแทนอาจส่งสัญญาณผิด คนที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจอาจไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ขณะที่คนเก่งอาจรู้สึกว่าความพยายามของตัวเองไม่มีใครมองเห็น

กรณีตัวอย่าง: บริษัท Fintech ขนาดกลางแห่งหนึ่งที่กำลังเร่งพัฒนาฟีเจอร์ใหม่เพื่อสู้กับคู่แข่งต่างชาติ บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบ Flat Rate คือทุกคนจะได้ขึ้น 4–6% เท่ากัน ไม่ว่าจะเป็น Software Engineer ที่ตลาดแย่งตัวหนักหรือ HR Admin ที่ Turnover ต่ำมาก

ผลคือวิศวกรไม่รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าพิเศษต่อบริษัท และอาจหันไปรับ Offer จากที่อื่น ในขณะที่บริษัทยังคิดว่าตัวเองจ่ายยุติธรรมอยู่
ถ้าบริษัทนี้มี Pay Philosophy ที่ชัดว่า “เราให้น้ำหนักเป็นพิเศษกับตำแหน่งที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ชิ้นเอกขององค์กร” การออกแบบโครงสร้างค่าตอบแทนก็จะสะท้อนสิ่งนั้นตั้งแต่แรก แทนที่จะรู้ตัวอีกทีก็ตอนที่คนสำคัญลาออกไปแล้ว

ยิ่งเจอความไม่แน่นอน ยิ่งต้องมี Pay Philosophy

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งเศรษฐกิจที่ผันผวน ต้นทุนที่สูงขึ้น ค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น และการแข่งขันแย่งคนเก่งในตลาดแรงงาน

เมื่อเจอสถานการณ์แบบนี้ หลายองค์กรอาจใช้วิธีชะลอการขึ้นเงินเดือน เลื่อนการปรับโครงสร้างค่าตอบแทน หลีกเลี่ยงการคุยเรื่องค่าจ้างอย่างจริงจัง เพราะมองว่าเป็นเรื่องเสี่ยงและอ่อนไหว

แต่การไม่ทำอะไรเลยก็มีต้นทุนเช่นกัน

ระหว่างที่องค์กรยังไม่ชัดเจน พนักงานก็ประเมินตัวเองอยู่ตลอดว่า ค่าตอบแทนที่ได้รับยังเหมาะสมหรือไม่ ความพยายามของตัวเองยังถูกมองเห็นหรือเปล่า และมีโอกาสที่ดีกว่าอยู่ข้างนอกหรือไม่

สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การหยุดคุยเรื่องค่าตอบแทน แต่ควรทำให้หลักการจ่ายชัดเจนขึ้นกว่าเดิม เช่น การทบทวนว่าโครงสร้างเงินเดือนยังเหมาะกับตลาดหรือไม่ การขึ้นเงินเดือนอิงกับผลงานจริงหรือเปล่า โบนัสเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจแค่ไหน และคนที่สร้างผลกระทบสูงต่อองค์กรได้รับการดูแลมากพอหรือยัง

การบริหารค่าตอบแทนจึงเป็นกลไกเชิงกลยุทธ์ที่มีผลต่อการรักษาคนเก่ง แรงจูงใจของพนักงาน และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยตรง

5 คำถามที่องค์กรควรตอบให้ได้ก่อนสร้าง Pay Philosophy

การสร้าง Pay Philosophy ไม่ใช่การเขียนข้อความสวยงามลงในเอกสาร HR แล้วจบ แต่เป็นการนิยาม ความเชื่อในการจ่ายค่าตอบแทน ขององค์กรให้ชัดพอที่จะใช้ตัดสินใจ สื่อสาร และบริหารจริงได้

องค์กรที่ต้องการวาง Pay Philosophy ควรเริ่มจาก 5 คำถามต่อไปนี้

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร

Pay Philosophy ที่ดีต้องเริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรต้องตอบให้ได้ว่า ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจต้องการเดินไปทางไหน และคนกลุ่มใดมีผลต่อความสำเร็จมากที่สุด เพราะค่าตอบแทนควรถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น ไม่ใช่จ่ายตามความเคยชินหรือยึดโครงสร้างเดิมโดยไม่ตั้งคำถาม

2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ

หลายองค์กรบอกว่าต้องการให้รางวัลกับคนที่ทำผลงานดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง การขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสอาจยังอิงกับอายุงาน ความใกล้ชิด หรือความสามารถในการต่อรองมากกว่า

องค์กรจึงต้องตอบให้ชัดว่า จ่ายตามอะไร จ่ายตามค่างาน ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือบทบาทที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ เพราะระบบค่าตอบแทนจะบอกพนักงานเสมอว่า อะไรคือสิ่งที่องค์กรให้คุณค่าจริง

3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน

คำว่าจ่ายตามตลาด จะไม่มีความหมายเลย หากองค์กรยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน

บางตำแหน่งอาจไม่ได้แข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น เช่น Data, Technology, Digital Marketing, Finance หรือ HR Specialist องค์กรจึงต้องนิยามให้ชัดว่า แต่ละตำแหน่งควรเทียบกับตลาดใด และต้องการวางค่าตอบแทนไว้ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาดนั้น

4. ความเป็นธรรมหมายถึงอะไรในองค์กรเรา

ความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนไม่ได้หมายความว่า ทุกคนต้องได้เงินเท่ากัน แต่หมายถึงการมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน อธิบายได้ และใช้กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

พนักงานอาจเข้าใจได้ว่าบทบาท ผลงาน หรือทักษะที่ต่างกันย่อมได้รับค่าตอบแทนต่างกัน แต่สิ่งที่องค์กรต้องมีคือคำอธิบายที่สมเหตุสมผลว่า ทำไมความแตกต่างนั้นจึงเกิดขึ้น

5. เราจะทำให้หลักคิดนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

Pay Philosophy จะมีความหมายก็ต่อเมื่อถูกนำไปใช้จริง ตั้งแต่การกำหนดเงินเดือนแรกเข้า การปรับเงินเดือนประจำปี การจ่ายโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึงการสื่อสารกับพนักงาน

องค์กรจึงต้องทำให้หลักคิดเรื่องค่าตอบแทนเชื่อมกับระบบจริง ไม่ใช่เขียนไว้สวยงาม แต่การตัดสินใจในแต่ละวันกลับเดินไปคนละทาง เพราะพนักงานจะเห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรพูดกับสิ่งที่องค์กรทำได้ทันที

Pay Philosophy คือรากฐานของ Pay Transparency

อีกเหตุผลที่องค์กรควรมี Pay Philosophy ให้ชัดเจน เพราะหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนคือรากฐานสำคัญของ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน

ความโปร่งใสไม่ได้เริ่มจากการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคน แต่เริ่มจากการที่องค์กรอธิบายได้ว่า ทำไมระบบค่าตอบแทนจึงถูกออกแบบมาแบบนี้ องค์กรจ่ายตามหลักอะไร ให้รางวัลกับเรื่องใด และพนักงานต้องเติบโตอย่างไร จึงจะมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

หากองค์กรยังไม่มี Pay Philosophy ที่ชัด การพยายามสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสอาจยิ่งสร้างคำถามมากกว่าเดิม เพราะเมื่อพนักงานถามว่า “ทำไมผมได้เงินเท่านี้” “ทำไมตำแหน่งนี้ได้มากกว่าตำแหน่งนั้น” หรือ “ถ้าอยากได้เงินเดือนสูงขึ้นต้องทำยังไง” องค์กรจะตอบได้ยาก หากไม่มีหลักคิดรองรับอยู่เบื้องหลัง

ในทางกลับกัน หากองค์กรมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน การพูดเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การอธิบายเป็นกรณี ๆ ไป แต่จะกลายเป็นการสื่อสารด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ HR ผู้บริหาร ไปจนถึง Manager ที่ต้องคุยกับพนักงานโดยตรง

ดังนั้นก่อนที่องค์กรจะถามว่า ควรสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสแค่ไหน องค์กรควรถามตัวเองก่อนว่า มีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดพอจะอธิบายกับพนักงานแล้วหรือยัง เพราะหากรากฐานยังไม่ชัด การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจไม่ได้นำไปสู่ความเชื่อมั่น แต่อาจทำให้พนักงานเห็นความไม่สอดคล้องของระบบได้ชัดกว่าเดิม

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

Checklist: ก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน องค์กรพร้อมแค่ไหน

เมื่อ Pay Philosophy ถูกกำหนดขึ้นแล้ว ภาระต่อมาตกอยู่ที่ HR และ Manager ซึ่งต้องเป็นคนแปลงหลักคิดนั้นให้พนักงานเข้าใจได้ในการสนทนาจริง

Checklist 5 ข้อนี้ช่วยประเมินว่าองค์กรพร้อมสำหรับขั้นตอนนั้นแล้วหรือยัง

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้องได้หรือไม่

ถ้ายังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของ Salary Range

การรู้ตำแหน่งของตัวเองในช่วงเงินเดือนช่วยให้พนักงานเข้าใจว่ารายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน และควรวางแผนพัฒนาตัวเองอย่างไร

3. พนักงานรู้หรือไม่ว่าต้องทำอะไรเพื่อเติบโตทางรายได้

ถ้าพนักงานไม่รู้ว่าต้องเพิ่มทักษะอะไร ทำผลงานแบบไหน หรือรับบทบาทใดเพื่อให้รายได้เติบโต เขาอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจรู้สึกว่าองค์กรตัดสินใจแบบไม่โปร่งใส แม้ระบบภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรเคยฝึก Manager ให้คุยเรื่องเงินเดือนอย่างมืออาชีพหรือไม่

ผู้จัดการไม่ควรถูกปล่อยให้รับมือบทสนทนาเรื่องเงินเดือนด้วยตัวเอง เพราะถ้าสื่อสารผิด อาจกระทบทั้งความสัมพันธ์กับลูกทีมและแรงจูงใจในการทำงาน

หากองค์กรตอบว่ายังไม่พร้อมหลายข้อ นั่นคือสัญญาณว่าควรเริ่มทำให้ระบบค่าตอบแทนชัดเจนขึ้น โดยอาจวางแผนเป็นระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เพื่อยกระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

อยากวางรากฐาน Pay Philosophy ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

Pay Philosophy ไม่ใช่เรื่องของ HR ฝ่ายเดียว แต่เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่ผู้บริหารต้องเห็นพ้องกันด้วย

การออกแบบ Pay Philosophy ให้ใช้ได้จริงต้องอาศัยทั้งความเข้าใจธุรกิจ ความรู้เรื่องตลาดแรงงาน และประสบการณ์ในการวางระบบค่าตอบแทน หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยดูภาพรวมและให้คำแนะนำที่เหมาะกับบริบทขององค์กรโดยเฉพาะ

HREX รวบรวม HR Consulting ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทนและการวาง Pay Philosophy ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

การบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่เรื่องตัวเลข งบประมาณ หรือการแข่งขันกับตลาดแรงงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นภาษาที่องค์กรใช้บอกพนักงานว่า องค์กรให้คุณค่ากับใคร ให้รางวัลกับอะไร และมองความเป็นธรรมในการทำงานอย่างไร

หากองค์กรบอกว่าต้องการรักษาคนเก่ง แต่ระบบค่าตอบแทนไม่รองรับคุณค่าของคนเก่ง หรือบอกว่ายึดผลงานเป็นหลัก แต่พนักงานกลับไม่เข้าใจว่าผลงานเชื่อมโยงกับรายได้อย่างไร ความไม่ชัดเจนเหล่านี้อาจค่อย ๆ สะสมเป็นความไม่ไว้วางใจในระยะยาว

ดังนั้นคำถามสำคัญของ Pay Philosophy อาจไม่ใช่แค่ว่า วันนี้องค์กรจ่ายค่าตอบแทนมากพอหรือยัง แต่ต้องถามว่า ค่าตอบแทนที่องค์กรจ่ายอยู่ กำลังบอกอะไรกับพนักงาน และสิ่งนั้นตรงกับองค์กรที่เราอยากเป็นจริงหรือยัง

หนึ่งในข่าวที่ร้อนที่สุดของวงการ HR และ Startup สัปดาห์นี้ คงหนีไม่พ้นกรณีของ Bolt เมื่อ Fortune รายงานว่า ไรอัน เบรสโลว์ (Ryan Breslow) ซีอีโอหนุ่มของบริษัท ออกมาพูดบนเวที Workforce Innovation Summit ว่า “We got rid of our HR team.” (“เราโละทีม HR ออกไป”)

คำพูดนี้กลายเป็นประเด็นทันที โดยเฉพาะการตั้งคำถามกับบทบาทของ HR ในโลกธุรกิจปัจจุบัน

HREX มองประเด็นนี้อย่างไรบ้าง เราวิเคราะห์มาให้ฟังกันแล้ว

ย้อนประวัติ Bolt ต่อมุมมอง HR

ฟังครั้งแรกอาจดูน่าตกใจกับการปลดพนักงาน HR ออก ทว่าแท้จริงแล้ว การตัดสินใจครั้งนี้มีที่มาที่ไปอยู่เหมือนกัน

มุมมองของ Bolt เกิดขึ้นหลังบริษัทเพิ่งผ่านช่วงเวลาที่ยากที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์องค์กร จากบริษัท Fintech ที่เคยพุ่งสู่มูลค่ากว่า 11,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2022 กลับต้องเผชิญกับการลดมูลค่าอย่างหนัก การ Restructuring หลายระลอก และการปลดพนักงานจำนวนมาก

จนล่าสุดมีการปลดพนักงานอีกราว 30% เพื่อพาบริษัทกลับเข้าสู่สิ่งที่เรียกว่า Wartime Mode (โหมดสงคราม) หรือโหมดเอาตัวรอดแบบ StartUp อีกครั้ง

ในบริบทแบบนั้น CEO ไรอันพูดว่า “ทีม HR สร้างปัญหาที่ไม่จำเป็นขึ้นมา และปัญหาเหล่านั้นก็หายไปหลังจากผมปล่อยพวกเขาออก”

หากเจาะลึกเข้าไปจะพบว่า เขาไม่ได้กำลังบอกว่า HR People ไม่สำคัญ ตรงกันข้าม เขากลับแยกคำว่า HR ออกจาก People Management อย่างชัดเจน โดยอธิบายว่า HR แบบดั้งเดิมในมุมของเขาเต็มไปด้วย Process การตัดสินใจที่ช้า และวัฒนธรรมที่ไม่สอดคล้องกับองค์กรที่กำลังอยู่ในช่วงวิกฤติ ซึ่งต้องการทีมที่ลงมือเร็ว ตัดสินใจเร็ว และขับเคลื่อนธุรกิจแบบ Lean มากที่สุด

Bolt จึงไม่ได้ตัดงาน HR ออกทั้งหมด 100% ไปทั้งหมด เพราะสุดท้ายบริษัทก็ยังคงมีทีม People Operations ขนาดเล็กไว้ดูแลเรื่อง Training และ Employee Support บางส่วนอยู่

และนี่คือจุดที่วงการ HR ต้องกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า “HR สามารถสร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก”

ปัญหาอาจไม่ใช่ “มี HR หรือไม่มี HR” แต่คือ HR เข้าใจธุรกิจจริงหรือเปล่า ?

อันที่จริงมุมมองของ HREX ต่อข่าวนี้อาจไม่มีคำตอบตายตัวว่า Bolt เพราะทำ “ถูก” หรือ “ผิด” เพราะแต่ละองค์กรก็มีบริบทไม่เหมือนกัน บางบริษัทอยู่ในช่วงที่ต้องเอาตัวรอดจริง ต้องการความเร็ว ต้องลดต้นทุน และต้องการทีมที่ Execute ได้ทันที การทำองค์กรให้ Lean ลงจึงอาจเป็นสิ่งจำเป็นในมุมของผู้นำธุรกิจ

แต่ในอีกด้านหนึ่ง คำตอบของไรอันสะท้อนว่า มีอีกหลายองค์กรทั่วโลกที่กำลังลงทุนเพิ่มในเรื่อง Leadership Development, Workforce Planning, Manager Capability, Employee Experience ไปจนถึง AI for HR เพราะมองว่าในยุคที่ธุรกิจเปลี่ยนเร็ว เทคโนโลยีเร่งแรงขึ้น และการแข่งขันด้าน Talent รุนแรงขึ้น การบริหาร “คน” กลับยิ่งสำคัญกว่าเดิม

กรณีนี้ทำให้โจทย์สำคัญไม่ใช่คำถามว่า “องค์กรควรมี HR หรือไม่ ?” แต่คือ HR สามารถสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก

เพราะถ้า HR ยังทำงานอยู่ในกรอบเดิมแบบที่ Bolt เจอ เช่น เน้น Process มากไป พยายามควบคุม Policy หรือทำงานห่างจาก Business Impact สุดท้ายก็ยากที่ผู้บริหารจะมองเห็นคุณค่าเชิงธุรกิจของ HR อย่างแท้จริง

ฉะนั้น People Strategy ที่ดี จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมันเชื่อมกับ Business Strategy ได้ด้วย

Business x People: สูตรลับการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน

HR Professional ยุคใหม่ ต้องเข้าใจ “งานจริง” มากกว่าเดิม

ฉะนั้นหากคุณเป็น HR อย่าตื่นตะหนกไปกับข่าวดังกล่าวเลย และถึงเวลาแล้วที่เราเองจะต้องปรับตัว

บทบาท HR ยุคใหม่จึงไม่ใช่แค่เรื่องดูแลคนแบบเดิมได้อีกต่อไป แต่ต้องเข้าใจธุรกิจจริง เข้าใจว่างานแต่ละทีมสร้างคุณค่าอย่างไร องค์กรแข่งขันด้วยอะไร ผู้จัดการกำลังติด Pain point ตรงไหน และระบบคนจะช่วยผลักดัน Business Outcome ได้อย่างไร

เช่น ต้องอ่านงบการเงินเป็น เข้าใจ Productivity เข้าใจ Workflow ของทีม เข้าใจว่าธุรกิจทำเงินจากตรงไหน และมองออกว่าปัญหาคนแบบใดกำลังกระทบการเติบโตขององค์กรจริง

เพราะในท้ายที่สุด คุณค่าของ HR ไม่ได้วัดจากจำนวนกิจกรรมหรือ Policy ที่สร้างขึ้น แต่อยู่ที่ว่า HR สามารถช่วยให้องค์กรเติบโตได้ดีขึ้นผ่านการบริหารคนต่างหาก

บทสรุป

ข่าวของ Bolt ไม่ใช่สัญญาณว่า “HR กำลังหมดความสำคัญ” แต่เป็นสัญญาณว่า HR กำลังถูกคาดหวังให้ “พิสูจน์คุณค่า” มากกว่าเดิม

ในวันที่ธุรกิจเผชิญทั้งการแข่งขัน ต้นทุน และความไม่แน่นอน HR ที่องค์กรต้องการมากขึ้น อาจไม่ใช่ HR ที่ทำกิจกรรมเก่งที่สุด แต่คือ HR ที่เข้าใจทั้ง “คน” และ “ธุรกิจ” พร้อมกัน

เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่จะชนะในสงครามธุรกิจ คือการมีระบบคนที่ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าได้จริงต่างหาก

สำหรับองค์กรที่ต้องการทำงานให้ Lean ขึ้น ลด Process ที่ซ้ำซ้อน และเพิ่มประสิทธิภาพของทีม HR โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการลดคนเสมอไป การเลือกใช้ HR Technology หรือ HR Product & Service ที่เหมาะสม อาจเป็นอีกทางเลือกสำคัญในการช่วยให้ HR ทำงานเร็วขึ้น แม่นยำขึ้น และสร้าง Impact ต่อธุรกิจได้มากขึ้น

ค้นหา HR Product & Service ที่เหมาะกับองค์กรของคุณได้ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมโซลูชันด้าน HR หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

ประกันสุขภาพ วันลาพักร้อน หรือโบนัสปลายปี คือสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ที่หลายคนอาจนึกถึงก่อนเป็นอันดับแรก บางคนมองว่ามันคือของแถมจากนายจ้าง บางคนมองว่าเป็นเครื่องมือดึงดูดคนเก่ง แต่ถ้าย้อนดูประวัติศาสตร์จริงจัง จะพบว่าสวัสดิการพนักงานเป็นภาพสะท้อนว่าแต่ละช่วงเวลา สังคมและองค์กรเข้าใจชีวิตคนทำงานลึกซึ้งระดับใด มิใช่แค่สินน้ำใจจากนายจ้างธรรมดา

ในแต่ละยุคสมัย ความหมายของสวัสดิการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ จากการช่วยเหลือกันเองในกลุ่มอาชีพ ขยับสู่การคุ้มครองแรงงานในโรงงาน การรับรองสิทธิขั้นต่ำโดยรัฐ สวัสดิการเพื่อรักษาคนขององค์กร และปัจจุบันก็ขยายขอบเขตถึงสุขภาพจิต สวัสดิการยืดหยุ่น ความมั่นคงทางการเงิน รวมถึงการพัฒนาทักษะเพื่ออนาคต

หลายสิทธิที่คนทำงานคุ้นเคยทุกวันนี้ ล้วนมีที่มาจากการต่อสู้ การเรียกร้อง และบทเรียนเจ็บปวดจากสภาพการทำงานในอดีต HREX จึงอยากชวนทุกท่านย้อนกลับไปดูว่า วิวัฒนาการ ตั้งแต่ก่อนมีโรงงานอุตสาหกรรม จนถึงวันที่สวัสดิการกลายเป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของการบริหารคนนั้น ประวัติศาสตร์โลกการทำงานเปลี่ยนไปแค่ไหน แล้วปัจจุบันเป็นอย่างไร

ก่อนอุตสาหกรรมเบ่งบาน: จุดเริ่มต้นของการประคองชีวิตคนทำงาน

ย้อนกลับไปก่อนถึงอุตสาหกรรม โลกยังไม่มีสวัสดิการพนักงานตามความหมายปัจจุบัน ถึงกระนั้น คนทำงานก็ยังได้รับการดูแลในรูปแบบอื่น

ยุโรปยุคกลาง กลุ่มช่างฝีมือจำนวนมากรวมตัวกันเป็นสมาคมหรือ Guild นอกจากทำหน้าที่ควบคุมคุณภาพงาน สมาคมยังช่วยเหลือสมาชิกยามลำบาก ทั้งเวลาเจ็บป่วย ชรา ไปจนถึงเสียชีวิต บางครั้งครอบคลุมถึงการดูแลครอบครัวที่เหลืออยู่ด้วย แรงงานจำนวนมากยังได้รับค่าตอบแทนบางส่วนเป็นอาหาร ที่พัก หรือของใช้จำเป็น มากกว่าการรับเป็นเงินสดทั้งหมด

สิ่งเหล่านี้อาจยังไม่ตรงตามมาตรฐานปัจจุบัน แต่ก็ถือเป็นต้นแบบของการดูแลแรงงานช่วงที่รัฐยังไม่เข้ามารับรองความมั่นคงขั้นพื้นฐาน เพื่อช่วยให้คนทำงานรอดพ้นจากความไม่แน่นอนของชีวิต ทั้งยามเจ็บป่วย ชรา หรือสูญเสียเสาหลักของบ้าน ซึ่งนับเป็นรากฐานแรกเริ่มของสวัสดิการแรงงานอย่างแท้จริง

ปฏิวัติอุตสาหกรรม: กฎหมายแรงงานเพื่อปกป้องชีวิต

เมื่อการผลิตย้ายเข้าสู่โรงงานขนาดใหญ่ ปัญหาของแรงงานก็เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

แรงงานต้องเผชิญกับชั่วโมงทำงานที่ยาวนานขึ้น มากกว่าที่มนุษย์จะสามารถทนทำได้ แม้จะมีเครื่องจักรมาช่วยทุ่นแรง แต่การทำงานร่วมกับเครื่องจักรก็มีความอันตราย ไหนจะสภาพโรงงานที่แออัด และยังมีการใช้แรงงานเด็กอย่างหนัก

ดังนั้น สิ่งที่แรงงานต้องการมากที่สุดคือการคุ้มครองขั้นพื้นฐานจากสภาพการทำงานที่บั่นทอนชีวิตนั่นเอง

กฎหมายแรงงานยุคแรกจึงมีลักษณะเป็นสวัสดิการเชิงป้องกัน เช่น การจำกัดชั่วโมงทำงาน การกำหนดอายุขั้นต่ำของแรงงานเด็ก การบังคับให้เด็กได้รับการศึกษา และเริ่มมีผู้ตรวจสอบโรงงานว่าทำผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือพระราชบัญญัติโรงงานของสหราชอาณาจักรในปี 1833 ที่ห้ามเด็กอายุต่ำกว่า 9 ปีทำงานในโรงงาน กำหนดชั่วโมงทำงานสูงสุดของเด็กอายุ 9–13 ปีไว้ที่ 48 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และบังคับให้เด็กอายุต่ำกว่า 13 ปีได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐาน

มองจากมาตรฐานปัจจุบันสิ่งเหล่านี้อาจยังไม่เพียงพอ แต่ในช่วงนั้นถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญทีเดียว เพราะเป็นช่วงแรกที่รัฐเริ่มประกาศชัดว่านายจ้างไม่สามารถใช้แรงงานตามใจชอบอย่างไร้ขอบเขต แนวคิดเรื่องการจำกัดเวลาทำงานค่อย ๆ ขยายไปสู่มาตรฐานสากล จนกลายเป็นพื้นฐานของกฎหมายแรงงานหลายประเทศในเวลาต่อมา

พลังแรงงานรวมตัว: เมื่อรัฐก้าวเข้ารับรองสิทธิขั้นพื้นฐาน

หลังสังคมเริ่มเห็นปัญหาจากโรงงานอุตสาหกรรมมากขึ้น สวัสดิการแรงงานก็ขยับจากการปกป้องขั้นต่ำไปสู่การรับรองสิทธิอย่างเป็นระบบ

คำถามสำคัญเปลี่ยนจาก “นายจ้างควรให้อะไรกับลูกจ้าง” ไปสู่ “สังคมควรรับรองความมั่นคงขั้นต่ำแบบใดให้คนทำงานทุกคน” ช่วงนี้จึงเกิดความเปลี่ยนแปลงหลายด้านพร้อมกัน ทั้งการให้ค่าจ้างขั้นต่ำ การมีประกันสังคม การคุ้มครองจากอุบัติเหตุ การดูแลยามเจ็บป่วย การเกษียณอายุ และสิทธิในการรวมตัวเจรจาต่อรอง

หมุดหมายสำคัญที่สุดแห่งหนึ่งอยู่ที่เยอรมนียุค ออตโต ฟอน บิสมาร์ค (Otto von Bismarck) รัฐบุรุษคนสำคัญ ซึ่งวางระบบประกันสังคมระดับชาติขึ้นเป็นครั้งแรก ตั้งแต่ประกันสุขภาพ ประกันอุบัติเหตุ ไปจนถึงประกันชราภาพและทุพพลภาพ นี่คือการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ เพราะการดูแลแรงงานเริ่มกลายเป็นระบบที่รัฐออกแบบและรับรอง แทนที่จะขึ้นอยู่กับความเมตตาของนายจ้างหรือการช่วยเหลือกันเองในกลุ่มอาชีพ

ด้านค่าจ้างขั้นต่ำก็เริ่มเป็นรูปเป็นร่างในหลายประเทศ ทั้งนิวซีแลนด์ ออสเตรเลีย และสหราชอาณาจักร สะท้อนว่าสังคมยอมรับมากขึ้นว่าแรงงานควรได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรม ไม่ถูกกดต่ำจนเกินไป

สำหรับลูกจ้าง ความเปลี่ยนแปลงนี้ช่วยปกป้องพวกเขาจากหลายสถานการณ์ เช่น หากเจ็บป่วยก็จะไม่ตกงานทันที หากเกิดอุบัติเหตุยังมีตัวช่วยรองรับ หรือถ้าแก่ตัวลงยังมีหลักประกันบางอย่างให้แน่ใจว่าพวกเขาจะอยู่รอดได้

สำหรับองค์กร การมีมาตรฐานส่วนกลางยังช่วยลดการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม รวมถึงลดการกดต้นทุนด้วยการบีบแรงงานอย่างไร้ขอบเขต

History of Recruitment: ประวัติศาสตร์การจ้างงาน จากยุคทาสสู่ AI Recruitment

หลังสงครามโลก: สวัสดิการในฐานะสัญญาใจ รั้งคนให้อยู่ยาว

หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 องค์กรขนาดใหญ่เริ่มตระหนักถึงความสำคัญของสวัสดิการพนักงานมากขึ้น โดยเฉพาะบริษัทที่ต้องการสร้างฐานแรงงานประจำที่มั่นคง อยู่กับองค์กรนาน และเติบโตไปพร้อมกัน

สวัสดิการกลายเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง มากกว่าแค่เรื่องสิทธิขั้นต่ำ บริษัทเสนอประกันสุขภาพ บำนาญ เงินเกษียณ สิทธิประโยชน์ครอบครัว และการฝึกอบรม เพื่อแลกกับความภักดีและความผูกพันของพนักงาน

สหรัฐอเมริกา ระบบประกันสุขภาพที่นายจ้างจัดให้เติบโตขึ้นอย่างมาก ส่วนหนึ่งมาจากผลกระทบของสงครามและนโยบายภาษีที่ทำให้บริษัทหันมาใช้สวัสดิการเป็นวิธีดึงดูดและรักษาคน แม้จะมีข้อจำกัดเรื่องการปรับขึ้นค่าจ้างโดยตรง

ที่ญี่ปุ่น บริษัทขนาดใหญ่จำนวนมากพัฒนาระบบการจ้างงานระยะยาว เช่น ปรับค่าจ้างตามอายุงาน และการฝึกบุคลากรภายในองค์กรจนเกิดภาพลักษณ์ของงานประจำที่มั่นคง ทั้ง 2 ฝ่ายต่างคาดหวังความสัมพันธ์ระยะยาวเพื่อให้ได้รับผลตอบแทนที่คุ้มค่า หลายองค์กรยังมอบรางวัลเกียรติยศให้แก่พนักงานที่อยู่มานาน เช่น มอบเข็มกลัดทองคำแท้หรือของมีค่า เพื่อเชิดชูความภักดีเมื่อปฏิบัติงานครบตามกำหนดเวลา

แนวคิดนี้ ถือเป็นรากฐานสำคัญที่ส่งอิทธิพลมาถึงวัฒนธรรมการแจกทอง ตามอายุงานของหลายบริษัทจวบจนปัจจุบัน และบ่งชี้ว่า สวัสดิการผูกชีวิตของพนักงานเข้ากับองค์กรอย่างแน่นแฟ้น พนักงานไม่ได้ฝากเวลาทำงานไว้กับบริษัทเพียงประการเดียว แต่ฝากอนาคตด้านสุขภาพ การเกษียณ และความก้าวหน้าในอาชีพไว้ด้วย

โลกาภิวัตน์: เปลี่ยนสวัสดิการเป็นแม่เหล็กดึงดูด Talent

เมื่อเศรษฐกิจขยับจากการผลิตในโรงงาน ไปสู่เศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้ เทคโนโลยี และบริการ คนเก่งเริ่มมีทางเลือกมากขึ้น โดยเฉพาะสายเทคโนโลยี การเงิน และบริการ องค์กรจึงไม่ได้แข่งขันกันด้วยฐานเงินเดือนเพียงอย่างเดียว

สวัสดิการถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือดึงดูดและรักษาคนเก่งอย่างจริงจัง ตั้งแต่การให้หุ้นพนักงาน ให้โบนัสตามผลงาน ให้ค่าเล่าเรียน พัฒนาอาชีพ สนับสนุนการย้ายถิ่นฐาน ไปจนถึงโครงการดูแลสุขภาพและให้คำปรึกษาชีวิต

ยุคนี้บริษัทไม่ได้ขายแค่ตำแหน่งงาน แต่เสนอโอกาสเติบโต คุณภาพชีวิต เส้นทางอาชีพ และประสบการณ์การทำงานที่โดดเด่นด้วย

ตัวอย่างเช่น โครงการสนับสนุนค่าเล่าเรียนของ Starbucks หรือโครงการพัฒนาทักษะของ Amazon ที่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสขยับขยายอาชีพ ไม่ว่าจะเติบโตต่อในบริษัทเดิมหรือย้ายออกไป สวัสดิการประเภทนี้มีความหมายมากสำหรับลูกจ้าง เพราะช่วยลดต้นทุนการเรียนรู้และเปิดทางให้ยกระดับความสามารถ ฝั่งองค์กรก็ได้ภาพลักษณ์นายจ้างที่แข็งแกร่ง และมีแต้มต่อในการชักชวนคนเก่งเข้ามาร่วมงาน จากเดิมที่เคยเป็นเพียงฐานความมั่นคง สวัสดิการเริ่มกลายเป็นอาวุธสำคัญสำหรับการแข่งขันในตลาดแรงงาน

Perks สวัสดิการเสริมยอดนิยม ยุคบริษัทเทคและสตาร์ทอัพเฟื่องฟู

การเติบโตของบริษัทเทคโนโลยีและสตาร์ทอัพ ทำให้สวัสดิการอีกรูปแบบได้รับความสนใจมากขึ้น หรือที่เรียกกันว่า Perks (Perquisites) สวัสดิการเสริมหรือสิทธิพิเศษที่องค์กรจัดหาเพื่อสร้างบรรยากาศและประสบการณ์ที่ดีในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นอาหารฟรีในออฟฟิศ ฟิตเนสส่วนตัว ส่วนลดสินค้า หรือทริปท่องเที่ยวประจำปี สิ่งเหล่านี้อาจไม่ได้ตอบโจทย์ความมั่นคงของชีวิตโดยตรง แต่ออกแบบมาเพื่อสร้างความสุขและแรงจูงใจ

ในแวดวงสตาร์ทอัพ สิ่งเหล่านี้กลายเป็นเครื่องมือสื่อสารจุดเด่นที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรของตนแตกต่างจากบริษัทรูปแบบดั้งเดิมอย่างไร
Netflix เป็นกรณีศึกษาที่ถูกพูดถึงบ่อยจากแนวคิด Freedom and Responsibility มอบอิสระในการทำงานสูง ไม่กำหนดตารางเวลาทำงานตายตัว และไม่จำกัดจำนวนวันลาพักร้อน

อย่างไรก็ตาม นโยบายประเภทนี้ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบว่าให้แล้วเกิดประโยชน์จริงไหม เพราะสิ่งที่ดูสวยหรูตอนประชาสัมพันธ์ ไม่ได้รับประกันว่าคุณภาพชีวิตของพนักงานจะดีเสมอไป บ่อยครั้งนโยบายวันลาไม่จำกัดอาจกลายเป็นสวัสดิการที่ไม่มีใครกล้าใช้ หากวัฒนธรรมองค์กรทำให้คนรู้สึกผิดเมื่อต้องพักผ่อน ชั่วโมงทำงานที่ยืดหยุ่นอาจทำให้พนักงานต้องทำงานตลอดเวลา หากขาดขอบเขตที่ชัดเจน

Perks ไม่สามารถทดแทนโครงสร้างงานที่เหมาะสมได้ สวัสดิการที่แท้จริงต้องยกระดับคุณภาพชีวิตคนทำงาน ไม่ใช่ทำหน้าที่เพียงตกแต่งภาพลักษณ์องค์กรให้ดูทันสมัย

วิกฤตโควิด-19: สวัสดิการคือโครงสร้างรองรับความสมดุล

อาจกล่าวได้ว่า โรคโควิด-19 เปลี่ยนความหมายของสวัสดิการพนักงานไปอย่างสิ้นเชิง

ก่อนเกิดวิกฤตนี้ หลายองค์กรไม่เคยพิจารณาให้พนักงานทำงานจากที่บ้านเลย พร้อมมองข้ามความสำคัญของการดูแลสุขภาพจิต และเห็นว่าสวัสดิการสำหรับคนในครอบครัวไม่ใช่สิ่งจำเป็น แต่โรคระบาดทำให้ตระหนักว่า ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง พนักงานจำนวนมากต้องทำงานจากบ้าน แล้วต้องดูแลบุตรหลาน รวมถึงผู้สูงอายุไปพร้อมกัน พวกเขาจึงยิ่งเผชิญความเครียดและความไม่แน่นอน ขณะที่เส้นแบ่งระหว่างเวลางานกับชีวิตส่วนตัวก็ค่อย ๆ เลือนหายไป

สวัสดิการในช่วงนี้จึงไม่ได้แค่ให้ประกันสุขภาพหรือวันลา แต่ยังขยายไปสู่การสนับสนุนด้านสุขภาพจิต การทำงานแบบ Hybrid หรือ Remote Work การอุดหนุนค่าใช้จ่ายสำหรับเอาอุปกรณ์ออฟฟิศไปใช้ที่บ้าน การสนับสนุนผู้ดูแลในครอบครัว ตลอดจนขีดเส้นแบ่งการทำงานชัดเจน ว่าพนักงานไม่จำเป็นต้องติดต่อสื่อสารเรื่องงานนอกเวลา

เมื่อความยืดหยุ่นได้รับนิยามใหม่ ไม่ได้หมายถึงแค่การปล่อยให้พนักงานจัดการทุกอย่างโดยไร้กฎเกณฑ์ แต่ออกแบบระบบงานใหม่ให้ผู้คนยังมีชีวิตส่วนตัว มีเวลาพักผ่อน และไม่ถูกงานรุกล้ำ

วิกฤตครั้งนี้ทำให้ชาว HR ตระหนักว่า สวัสดิการไม่ได้มีไว้ตอบคำถามว่า บริษัทให้อะไรกับพนักงาน เพียงอย่างเดียว แต่ต้องตอบให้ได้ด้วยว่า บริษัทออกแบบงานอย่างไรให้คนยังสามารถใช้ชีวิตได้อย่างสมดุล

ปัจจุบัน: สวัสดิการต้องยืดหยุ่น (Flexible Benefits)

ในอดีต เวลาองค์กรมีสวัสดิการ จะจัดสรรให้ทุกคนได้เหมือนกันหมด อย่างไรก็ตามปัจจุบันแนวคิดแบบ One Size Fits All อาจไม่เหมาะแล้ว แต่ต้องยืดหยุ่น เพราะแต่ละคนมีความต้องการแตกต่างกันไป

เช่น พนักงานจบใหม่ เพิ่งเริ่มทำงานอาจให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และความยืดหยุ่น กลุ่มคนมีครอบครัวต้องการนโยบายที่เอื้อต่อการดูแลบุตร พนักงานที่ต้องดูแลบุพการีจะมองหาวันลาและความเข้าใจจากองค์กร ขณะที่ผู้ใกล้เกษียณมุ่งเน้นไปที่ความมั่นคงทางการเงินและสุขภาพระยะยาว

ประเด็นที่น่าจับตาอีกเรื่องคือ ความเครียดทางการเงิน (Financial Stress) เมื่อภาระหนี้สิน เงินออมไม่พอ หรือค่าใช้จ่ายฉุกเฉิน ส่งผลกระทบต่องานโดยตรง องค์กรจึงหันมาให้ความสำคัญกับการให้ความรู้ทางการเงิน การให้คำปรึกษาเรื่องหนี้สิน การช่วยวางแผนอนาคต รวมถึงการเสนอสวัสดิการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าเพื่อเสริมสภาพคล่อง

อีกความท้าทายสำคัญที่คนทำงาน HR กำลังเผชิญคือกลุ่ม แรงงานอิสระ (Gig Worker หรือ Freelance) ที่เข้ามามีบทบาทในระบบเศรษฐกิจมากขึ้น องค์กรจึงเริ่มปรับตัวและคิดค้นรูปแบบสวัสดิการที่ครอบคลุมคนกลุ่มนี้ เช่น การเสนอประกันสุขภาพกลุ่มแบบจ่ายตามรอบคิวงาน หรือการให้สิทธิประโยชน์ที่ยืดหยุ่นตามชั่วโมงการทำงาน เพื่อดึงดูดบุคลากรฝีมือดีที่ไม่ต้องการผูกมัดกับงานประจำ

แกนสำคัญอีกเรื่องคือการพัฒนาทักษะ เมื่อเทคโนโลยีอย่าง AI กำลังเปลี่ยนภูมิทัศน์การทำงาน การ Upskill, Reskill และการมี AI Literacy กลายเป็นสวัสดิการรูปแบบใหม่ ช่วยให้พนักงานยังคงความสามารถในการแข่งขันบนตลาดแรงงานที่หมุนเร็ว

การเรียนรู้ทักษะใหม่อาจเป็นหลักประกันที่มั่นคงที่สุดของคนทำงาน สวัสดิการที่ดีจึงไม่ได้ดูแลแค่คุณภาพชีวิตวันนี้ แต่ต้องช่วยให้พนักงานมีเส้นทางอาชีพที่สดใสในวันหน้าด้วย

สรุป

หากมองย้อนกลับไปตลอดเส้นทาง จะเห็นว่าสวัสดิการพนักงานไม่ได้พัฒนาแบบเส้นตรงจาก “ไม่มี” ไปสู่ “มีมากขึ้น” เท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนความหมายไปตามบริบทปัญหาของแรงงานและสังคมในแต่ละช่วงเวลา

วิวัฒนาการนี้ตอกย้ำว่าสวัสดิการพนักงานมิใช่ของแถม มิใช่รายจ่ายที่องค์กรประเคนให้เพื่อสร้างภาพลักษณ์ แต่เป็นกระจกสะท้อนว่าองค์กรมองคนทำงานในมุมมองใด

องค์กรที่มองพนักงานเป็นเพียงแรงงาน อาจออกแบบสวัสดิการเท่าที่กฎหมายบังคับ องค์กรที่มองพนักงานเป็นต้นทุน อาจจัดสรรให้เท่าที่จำเป็นต่อการรั้งตัวคนไว้ ทว่าองค์กรที่มองพนักงานเป็นเพื่อนมนุษย์ จะเข้าใจลึกซึ้งว่าสวัสดิการผูกพันกับชีวิต ความมั่นคง ศักยภาพ และอนาคตของบุคลากรโดยตรง

ตลาดแรงงานหมุนเร็ว ความต้องการของพนักงานทวีความหลากหลาย และเทคโนโลยีกำลังพลิกโฉมทักษะการทำงานแทบทุกวงการ การออกแบบสวัสดิการที่ตอบโจทย์อย่างแท้จริงจึงมิใช่ความใจดีของนายจ้าง หากเป็นกลไกสำคัญในการสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขัน รวมถึงเป็นมาตรวัดสำคัญว่าองค์กรพร้อมดูแลบุคลากรของตนเองดีระดับใดในระยะยาว

สุดท้ายนี้ หากองค์กรไหนกำลังมองหาสวัสดิการดี ๆ ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน แต่ไม่รู้จะหาอะไรให้ดี สามารถมาค้หาตัวเลือกบริการด้าน Compensation & Benefits เพื่อยกระดับประสบการณ์พนักงาน ดึงดูดและรักษาคนเก่ง พร้อมเสริมสร้างความมั่นคงและแรงจูงใจในการทำงานได้ผ่าน HREX ที่นี่เลย

ถ้าองค์กรของคุณเพิ่งปรับโครงสร้าง HR ใหม่ ซื้อระบบ HR ใหม่ เปลี่ยนชื่อตำแหน่ง HR Manager เป็น HR Business Partner แล้วประกาศว่าเราทำ HR Transformation เรียบร้อยแล้ว

นั่นมันอาจไม่ใช่ HR Transformation อย่างที่คิด

หากหลายองค์กรทุ่มงบและเวลาไปกับการทำ HR Transformation แบบนี้ แต่สุดท้ายผลลัพธ์ทุกอย่างยังคงเดิม ศาสตราจารย์ เดฟ อูว์ริช (Dave Ulrich) นักวิชาการด้าน HR บิดาแห่งแนวคิด HR สมัยใหม่ ฟันธงเลยว่า องค์กรกำลังเข้าใจคำว่า Transformation ผิดนั่นเอง
แล้วสิ่งที่ถูกต้องควรเป็นอย่างไร ? หาคำตอบได้ในบทความนี้

HR มีอยู่เพื่ออะไรกันแน่ ?

ก่อนไปถึงขั้นว่า HR Transformation คืออะไรกันแน่ ? อูว์ริชชวน HR ทุกท่านกลับไปตั้งคำถามพื้นฐานที่สุด คือ ฝ่าย HR มีอยู่เพื่ออะไร ? ซึ่งเป็นคำถามที่หลายองค์กรยังตอบไม่ได้อย่างชัดเจน

สำหรับเขา HR มีหน้าที่สร้างขีดความสามารถของบุคลากร ทั้งในระดับปัจเจก ได้แก่ คนเก่งและผู้นำที่ดี และในระดับองค์กร ได้แก่ วัฒนธรรม กระบวนการ และระบบ เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งลูกค้า นักลงทุน และชุมชน ได้รับมูลค่าที่แท้จริงจากองค์กร

แนวคิดนี้เรียกว่า Stakeholder HR และมันคือจุดเริ่มต้นของทุกอย่างที่จะตามมา

HR Transformation แค่โครงสร้างถึงไม่พอ

อูว์ริชอธิบายว่า รูปแบบการดำเนินงานของ HR ที่สมบูรณ์ต้องพัฒนา 5 มิติไปพร้อมกัน การทุ่มเทเฉพาะมิติใดมิติหนึ่งแล้งละเลยที่เหลือ ก็เหมือนกับออกกำลังกายแค่แขนซ้ายข้างเดียวแล้วหวังว่าร่างกายจะแข็งแรงขึ้นทั้งตัว

กลับมาอีกครั้งกับงานเสวนาสำหรับผู้นำ HR ! #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation

มิติที่ 1: จุดประสงค์ (Purpose)

ฝ่าย HR ต้องมีพันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และอัตลักษณ์ที่ชัดเจนของตัวเอง ถ้า HR เองยังตอบไม่ได้ว่ามีคุณค่าอะไรต่อองค์กร ก็ยากจะโน้มน้าวให้คนอื่นเชื่อเช่นนั้นได้

มิติที่ 2: แนวปฏิบัติ (Practices)

กระบวนการและขั้นตอนการทำงานของ HR ต้องออกแบบอย่างใส่ใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำ AI มาใช้ให้ถูกจุด ซึ่งปัจจุบันเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

มิติที่ 3: การวิเคราะห์ข้อมูล (Analytics)

HR ต้องพิสูจน์ได้ว่าสิ่งที่ทำส่งผลต่อธุรกิจอย่างไร ผ่านตัวชี้วัดที่ครอบคลุมตั้งแต่ประสิทธิภาพการทำงาน การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ไปจนถึงผลลัพธ์ทางการเงิน ถ้ายังวัดผลงานตัวเองด้วยจำนวนโปรแกรมที่จัดหรือชั่วโมงอบรม ก็ถึงเวลาต้องทบทวนตัวเองใหม่แล้ว

มิติที่ 4: บุคลากร HR (HR Professionals)

คนทำงาน HR ต้องมีสมรรถนะและอุปนิสัยที่เหมาะสม กล่าวคือมีความรับผิดชอบต่อตัวเอง และจุดประกายแรงบันดาลใจให้คนอื่นได้ด้วย เพราะยากมากที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีได้ หากคนทำงาน HR เองยังไม่ได้คิด ทำ และเชื่อมั่นเช่นนั้นจริง ๆ

มิติที่ 5: โครงสร้างและธรรมาภิบาล (Structure & Governance)

โครงสร้างองค์กรและหลักการทำงานร่วมกันต้องชัดเจน เพื่อให้ทุกส่วนของ HR ทำงานเป็นหนึ่งเดียวกัน ซึ่งเป็นมิติที่อุว์ริชเน้นเป็นพิเศษในบทความนี้

เก้าอี้ 4 ขา โครงสร้าง HR Transformation ที่ควรเป็น

อูว์ริชเป็นที่รู้จักในฐานะผู้คิดค้น Ulrich Model หรือที่ HR ทั่วโลกเรียกกันว่า โมเดลเก้าอี้ HR 3 ขา ซึ่งประกอบด้วย Business Partners, Centers of Expertise และ Shared Services แต่ล่าสุดเขาเพิ่มขาที่ 4 เข้ามา พร้อมปรับรายละเอียดแต่ละส่วนให้เข้ากับบริบทปัจจุบัน ดังนี้

ขาที่ 1: ทีมผู้นำ HR ระดับองค์กร (Corporate HR Leadership Team)

CHRO และทีมผู้นำ HR ต้องทำมากกว่าดูแลงาน HR ภายใน พวกเขาต้องออกไปทำความเข้าใจตลาด รับรู้ความต้องการของลูกค้า นักลงทุน และชุมชน แล้วนำมุมมองเหล่านั้นมาแปลงเป็นกลยุทธ์ด้านคนที่ขับเคลื่อนธุรกิจได้จริง

พูดง่าย ๆ ก็คือผู้นำ HR ต้องนั่งอยู่ที่โต๊ะเดียวกับผู้บริหารระดับสูงและมีส่วนร่วมกำหนดอนาคตของบริษัท ไม่ใช่เป็นฝ่ายรอรับนโยบายมาปฏิบัติอย่างเดียว

ขาที่ 2: พันธมิตรทางธุรกิจ (Business Partners)

บทบาท HR Business Partner เดิมมักทำงาน 2 ขั้นตอนคือ รับโจทย์จากธุรกิจแล้วลงมือทำ อูว์ริชเสนอให้เพิ่มขั้นตอนที่ 3 เข้าไปนั่นคือ สร้างขีดความสามารถขององค์กร

หมายความว่า HRBP ต้องทำได้มากกว่าการตอบสนองความต้องการ ต้องร่วมวิเคราะห์ว่าอะไรคือสิ่งที่ทำให้องค์กรโดดเด่นกว่าคู่แข่งในระยะยาว ออกแบบแผนเพื่อเสริมจุดแข็งนั้น และติดตามวัดผลว่าสิ่งที่ทำนำไปสู่ผลลัพธ์ทางการเงินได้จริงหรือไม่

ขาที่ 3: ทีมพัฒนาขีดความสามารถ (Capability Teams)

นี่คือจุดที่อูว์ริชเสนอให้ปรับโฉมมากที่สุด แทนที่จะให้ผู้เชี่ยวชาญแต่ละสายงานใน Centers of Expertise ทำงานแยกกัน ไม่ว่าจะเป็นทีม Compensation, L&D หรือ Talent Acquisition เขาเสนอให้จัดตั้งทีมพัฒนาขีดความสามารถมนุษย์ ที่ดึงผู้เชี่ยวชาญหลายสายมาทำงานร่วมกันเพื่อแก้โจทย์ธุรกิจชิ้นเดียวกัน

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือ การมีทีมนวัตกรรมที่ไม่ได้มีแค่คนจาก L&D แต่ดึงคนจากฝ่าย Compensation, Talent Acquisition และ Communications มาร่วมงานกัน เพื่อผลักดันให้เกิดนวัตกรรมข้ามสายงานได้จริง แทนที่จะแก้ปัญหาแบบแยกส่วนแล้วได้คำตอบที่ขัดแย้งกันเอง

ทีมเหล่านี้ยังต้องผสานทักษะการวิเคราะห์และ AI เข้าไปด้วย เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้เร็วและแม่นยำขึ้น

ขาที่ 4: ฝ่ายสนับสนุนและเทคโนโลยี (HR Operations & Technology)

สำหรับงานธุรการและงานหลังบ้าน ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือน สวัสดิการ การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ หรืองานกฎระเบียบ ดูเผิน ๆ อาจเหมือนงานรองของ HR แต่งานเหล่านี้ผิดพลาดขึ้นมาเมื่อไหร่ ความเสี่ยงระดับองค์กรตามมาทันที

งานส่วนนี้กำลังเปลี่ยนโฉมครั้งใหญ่มาสู่การใช้ AI โดยตรง สามารถเอา Generative AI เข้ามาช่วยตอบคำถามพนักงาน และสามารถใช้ Agentic AI ทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยส่วนตัวที่จัดการงานประจำวันแทนมนุษย์ได้แล้ว

สรุปเสวนา Harnessing the Past to Drive Future Value of Human Capability โดย Dave Ulrich

ธรรมาภิบาล: กาวที่ประสานทั้ง 4 ขาเข้าหากัน

การมีโครงสร้างที่ดียังไม่พอ ถ้าแต่ละส่วนยังคงทำงานแยกกันคนละทิศ อูว์ริชจึงเสนอหลักธรรมาภิบาล 4 ประการ หรือ 4As ซึ่งมีรากฐานมาจากงานวิจัยเรื่อง Positive Relationships ในองค์กร ครอบคลุมตั้งแต่การสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน การฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่แตกหัก ไปจนถึงการทำงานร่วมกันเป็นทีม

เพราะเขาเชื่อว่าเมื่อภายในองค์กรมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างกัน จะช่วยให้ HR จะส่งมอบมูลค่าที่ดีที่สุด ผลักดันองค์กรไปสู่ทิศทางที่ใช่ได้มากขึ้น ดังนี้

• Agility ยืดหยุ่น ปรับตัวได้เร็ว ไม่ติดกับกระบวนการที่ล้าสมัย
• Accountability ทุกคนรู้บทบาทของตัวเองและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ไม่ใช่แค่รับผิดชอบต่อกระบวนการ
• Analytics ใช้ข้อมูลและ AI ช่วยตัดสินใจ ไม่ใช้ความรู้สึกหรือความเคยชิน
• Abilities พนักงาน HR มีสมรรถนะจริง พร้อมรับบทบาทที่คาดหวังในทุกระดับ

สรุป HR Transformation ที่แท้จริง ต้องเปลี่ยนทั้งระบบ ไม่ใช่แค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง

HR Transformation ที่แท้จริง ไม่ได้จบลงแค่การซื้อระบบใหม่ ปรับโครงสร้างใหม่ หรือเปลี่ยนชื่อตำแหน่งให้ดูทันสมัยขึ้น แต่ต้องยกระดับบทบาทของ HR ทั้งระบบ เพื่อให้สามารถสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้จริง

HR Transformation ไม่ใช่โปรเจกต์ที่ทำครั้งเดียวแล้วจบ แต่การเปลี่ยนแปลงมีหลายขั้นตอน ใช้เวลาเยอะ และที่สำคัญ หาก HR ไม่เปลี่ยนบทบาทจากแค่การดูแลงานคน ไปสู่การสร้างขีดความสามารถให้องค์กรอย่างเป็นระบบ ความสำเร็จจะไม่เกิดขึ้นเลย

แล้วองค์กรของคุณล่ะ เริ่มทำ HR Transformation ตามแนวทางนี้แล้วหรือยัง ?

ระหว่างที่ HREX ค้นคว้าข้อมูลเพื่อเขียนบทความเรื่องแรงงานนอกระบบเนื่องในวันแรงงานแห่งชาติ เราพบว่ามีอีกประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กัน และเกี่ยวพันกับแรงงานนอกระบบโดยตรง นั่นคือเรื่อง “การจ้างงานแฝง” หรือ Deemed Employee

ปัญหานี้เกิดขึ้นจริงในองค์กรจำนวนมาก โดยเฉพาะองค์กรที่ทำงานร่วมกับ Freelance และ Contractor เป็นประจำ แต่อาจยังไม่แม่นพอในเรื่องกฎหมายแรงงาน ซึ่งหากปล่อยให้ดินพอกหางหมูก้อนใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ความเสียหายที่องค์กรต้องจ่ายก็จะยิ่งแพงกว่าเดิมหลายเท่า

การจ้างงานแฝงส่งผลต่อองค์กรอย่างไร และ HR ต้องระวังอะไรบ้าง หาคำตอบได้ในบทความนี้

การจ้างงานแฝง (Deemed Employee) คืออะไร

การจ้างงานแฝง (Deemed Employee หรือ Disguised Employment) คือสถานการณ์ที่องค์กรจ้างพนักงานสัญญาจ้าง ไม่ใช่พนักงานประจำ แต่กลับให้พวกเขามาทำหน้าที่ประหนึ่งเป็นพนักงานประจำจริง ๆ แล้วเลี่ยงไม่ใช้คำว่าพนักงานประจำ โดยในสัญญาจะเขียนเป็นอย่างอื่น เช่น จ้างเหมาบริการ

สิ่งที่ HR หลายคนเข้าใจผิดคือ ถ้าจะจ้างใครสักคนที่ไม่ใช่พนักงานประจำ แค่เขียนในสัญญาว่า “จ้างเหมาบริการ” แล้วจะใช้งานอย่างไรก็ได้ แต่ศาลแรงงานไทยจะดูที่ความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในการทำงาน โดยพิจารณาว่าองค์กรควบคุมเวลาการทำงานของพนักงานสัญญาจ้าง ควบคุมสถานที่ทำงานหรือไม่ รวมถึงควบคุมวิธีการทำงานด้วยหรือไม่ ไม่ได้ดูแค่ชื่อของสัญญาอย่างเดียว

และหาก HR องค์กรไหนทำแบบนี้ อาจผิดกฎหมายแรงงานไทยได้ อ้างอิงจากคำพิพากษาและตัวบทกฎหมาย “สัญญาจ้างแรงงาน” ตามมาตรา 575 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ และมาตรา 5 แห่ง พ.ร.บ. คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541

แรงงานนอกระบบ: เมื่อคนที่สร้างคุณค่าให้องค์กร ไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ

เรียนรู้กรณีศึกษาการจ้างงานแฝงที่เกิดขึ้นจริง

1.คำพิพากษาศาลปกครองสูงสุดที่ อ.349/2556

คดีนี้เป็นข้อพิพาทระหว่างพนักงานขับรถ (ผู้ฟ้องคดี) กับสำนักงานพัฒนาธุรกิจการค้าจังหวัดสุราษฎร์ธานีและกรมพัฒนาธุรกิจการค้า (ผู้ถูกฟ้องคดี) ซึ่งหน่วยงานรัฐมีนโยบายปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานจาก “ลูกจ้างชั่วคราว” มาทำเป็น “สัญญาจ้างเหมาบริการ” (สัญญาจ้างทำของ) เพื่อประหยัดงบประมาณ และหลีกเลี่ยงการจ่ายเงินสมทบเข้ากองทุนประกันสังคม

อย่างไรก็ตาม ศาลปกครองสูงสุดพิจารณาจากการทำงานจริงแล้วพบว่า ผู้ฟ้องคดีต้องมาปฏิบัติงานตามวันและเวลาราชการ อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของหัวหน้าหน่วยงาน และต้องรับมอบหมายงานจิปาถะอื่น ๆ เช่น งานค้นหาแฟ้ม ถ่ายเอกสาร และทำความสะอาดรถยนต์ โดยไม่มีการตรวจรับผลสำเร็จของงานตามที่ควรจะเป็นในสัญญาจ้างทำของ

ศาลจึงชี้ว่านิติสัมพันธ์ที่แท้จริงตามการปฏิบัติงานนี้คือ “สัญญาจ้างแรงงาน” ไม่ใช่สัญญาจ้างทำของตามที่พยายามระบุไว้ในชื่อสัญญา
การที่หน่วยงานของรัฐทำสัญญาจ้างเหมาบริการเพื่อหลีกเลี่ยงการขึ้นทะเบียนและไม่ส่งเงินสมทบเข้ากองทุนประกันสังคมให้กับพนักงาน ถือเป็นการกระทำที่ไม่ชอบด้วยกฎหมายและเป็นการละเลยต่อหน้าที่ตามที่กฎหมายกำหนด ศาลจึงมีคำสั่งให้สำนักงานพัฒนาธุรกิจการค้าจังหวัดสุราษฎร์ธานี ปฏิบัติหน้าที่ตามพระราชบัญญัติประกันสังคม พ.ศ. 2533 เพื่อให้ผู้ฟ้องคดีได้รับสิทธิประโยชน์ทดแทนจากกองทุนประกันสังคมในฐานะลูกจ้างให้ถูกต้อง โดยจะต้องดำเนินการให้แล้วเสร็จภายใน 90 วัน นับแต่วันที่ศาลมีคำพิพากษาถึงที่สุด

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่นี่

2.คําพิพากษาฎีกาที่ 1468/2562

คดีนี้เป็นข้อพิพาทระหว่างลูกจ้างตำแหน่งผู้อำนวยการโครงการ (โจทก์) กับบริษัทนายจ้าง (จำเลย) โดยนายจ้างได้เลิกจ้างโจทก์และปฏิเสธการจ่ายค่าชดเชยต่าง ๆ ตามกฎหมายแรงงาน โดยอ้างว่ารูปแบบการจ้างงานดังกล่าวเป็นเพียง “สัญญาจ้างทำของ” เพื่อควบคุมการก่อสร้างบ้านพักตากอากาศให้ลูกค้าเป็นรายโครงการเท่านั้น

แต่เมื่อศาลพิจารณาพฤติการณ์จริง พบว่าโจทก์ได้รับเงินเดือนคงที่รายเดือนโดยไม่คำนึงถึงผลสำเร็จของงาน ได้รับสวัสดิการเหมือนพนักงานทั่วไป ไม่มีอิสระในการทำงาน และต้องขออนุญาตหยุดงานจากกรรมการบริษัทก่อน

ศาลฎีกาจึงตัดสินว่านิติสัมพันธ์ที่แท้จริงคือ “สัญญาจ้างแรงงาน” และบริษัทต้องจ่ายค่าชดเชย สินจ้างแทนการบอกกล่าว ค่าทำงานวันหยุด และดอกเบี้ยให้แก่โจทก์เต็มจำนวน

อ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่นี่

Checklist ตรวจสอบความเสี่ยงการจ้างงานแฝงสำหรับ HR

จากกรณีศึกษาทั้ง 2 คดีข้างต้น มีจุดร่วมกันคือ องค์กรคิดว่าตัวเองปลอดภัยเพราะมีสัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร แต่สิ่งที่ HR ควรทำคือ ตรวจสอบว่าองค์กรตัวเองอยู่ในโซนเสี่ยงจ้างงานแฝงหรือไม่

หากอยากรู้ว่าจะตรวจสอบยังไง ? สามารถนำรายชื่อ Freelance และ Contractor ทั้งหมดมาประเมินผ่าน Checklist นี้ โดยแต่ละหมวดมี 4-5 คำถามให้ตอบ และหาก HR ตอบว่า “ใช่” ตั้งแต่ 2 ข้อขึ้นไปในหมวดเดียวกัน แสดงว่ามีความเสี่ยงที่ต้องตรวจสอบเพิ่มเติมแล้ว

และที่สำคัญ ถ้าตอบ “ใช่” หลายข้อกว่านั้น หากเรื่องถึงศาลก็มีแนวโน้มสูงที่ศาลจะตีความว่าบุคคลนั้นคือลูกจ้าง พนักงานประจำ ไม่ว่าสัญญาจะเขียนว่าอะไรก็ตาม

หมวด 1: การควบคุมเวลาและการทำงาน

• องค์กรกำหนดเวลาเข้า-ออกงานให้บุคคลนี้หรือไม่
• บุคคลนี้ต้องขออนุญาตก่อนหากจะไม่มาทำงานหรือลาหยุดหรือไม่
• องค์กรติดตามหรือบันทึกชั่วโมงการทำงานของบุคคลนี้หรือไม่
• บุคคลนี้ทำงานให้องค์กรโดยไม่รับงานที่อื่นหรือไม่
• งานที่รับมีลักษณะต่อเนื่องสม่ำเสมอ ไม่ใช่งานโปรเจกต์ที่มีจุดสิ้นสุดชัดเจนหรือไม่

หมวด 2: การควบคุมวิธีการทำงาน

• องค์กรกำหนดขั้นตอนหรือวิธีการทำงานให้บุคคลนี้ต้องปฏิบัติตามหรือไม่
• บุคคลนี้ต้องรายงานความคืบหน้าต่อหัวหน้างานในองค์กรเป็นประจำหรือไม่
• องค์กรสั่งได้ว่าต้องทำอะไร อย่างไร และเมื่อไหร่ ไม่ใช่แค่บอกว่าอยากได้ผลงานอะไรหรือไม่
• บุคคลนี้ต้องเข้าประชุมทีมหรือกิจกรรมองค์กรเป็นประจำหรือไม่
• องค์กรมีอำนาจลงโทษหรือตักเตือนบุคคลนี้ได้โดยตรงหรือไม่

หมวด 3: เครื่องมือและทรัพยากร

• องค์กรเป็นผู้จัดหาอุปกรณ์หลักในการทำงาน เช่น คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ ให้หรือไม่
• บุคคลนี้ใช้ email หรือระบบ IT ขององค์กรในการทำงานหรือไม่
• บุคคลนี้มีบัตรพนักงาน บัตรผ่านประตู หรือสิทธิ์เข้าอาคารในฐานะคนขององค์กรหรือไม่
• บุคคลนี้ได้รับงบประมาณจากองค์กรเพื่อใช้ในการทำงานหรือไม่

หมวด 4: ลักษณะของค่าตอบแทน

• ค่าตอบแทนจ่ายเป็นรายเดือนสม่ำเสมอ ไม่ว่างานจะเสร็จหรือไม่ก็ตามหรือไม่
• ค่าตอบแทนคงที่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานหรือจำนวนงานที่ส่งหรือไม่
• บุคคลนี้ได้รับสิทธิประโยชน์ที่คล้ายพนักงาน เช่น ค่าอาหาร ค่าเดินทาง โบนัส หรือไม่
• องค์กรแบกรับค่าใช้จ่ายในการทำงานทั้งหมด บุคคลนี้ไม่ได้มีความเสี่ยงทางธุรกิจเองหรือไม่

หมวด 5: ลักษณะของสัญญาและเอกสาร

• สัญญาระบุชัดเจนว่าเป็นการจ้างเหมาบริการ และกำหนดชิ้นงาน เงื่อนไข และกำหนดส่งงานไว้อย่างชัดเจนหรือไม่
• บุคคลนี้จดทะเบียนเป็นนิติบุคคลหรือออกใบกำกับภาษีเองได้หรือไม่
• บุคคลนี้รับงานจากลูกค้าหรือองค์กรอื่นได้อย่างอิสระหรือไม่
• HR มีบันทึกที่แสดงว่าความสัมพันธ์นี้เป็นการจ้างเหมา ไม่ใช่การจ้างงานหรือไม่

ผลการประเมิน

• หากได้คะแนน 0–3 ข้อ ถือว่าความเสี่ยงต่ำ อย่าลืมทบทวนเอกสารสัญญาให้ครบถ้วน
• หากได้คะแนน 4–7 ข้อ ถือว่าเสี่ยงปานกลาง ให้ปรึกษาที่ปรึกษากฎหมายแรงงาน และทบทวนรูปแบบสัญญาอีกครั้ง
• หากได้คะแนน 8 ข้อขึ้นไป สูง มีความเสี่ยงสูงที่ศาลจะตีความเป็นลูกจ้าง ควรปรับโครงสร้างความสัมพันธ์โดยเร็ว

แนวทางป้องกันการจ้างงานแฝงสำหรับ HR

1. ปรับสัญญาให้สะท้อนความเป็นจริง

หากทำสัญญาจ้างแรงงานนอกระบบ ไม่ใช่พนักงานประจำ ทางที่ดีต้องระบุชิ้นงาน เงื่อนไข และกำหนดส่งงานที่ชัดเจน และที่สำคัญกว่านั้นคือพฤติกรรมการทำงานจริงต้องสอดคล้องกับสิ่งที่เขียนในสัญญา ถ้าสัญญาบอกว่าเป็นการจ้างเหมาแต่ในทางปฏิบัติมีการควบคุมเวลา สถานที่ และวิธีการทำงาน สัญญานั้นปกป้ององค์กรไม่ได้

2. วางความสัมพันธ์ให้ชัดตั้งแต่วันแรก

กำหนดให้ชัดว่า Freelance หรือ Contractor คนนี้ส่งมอบอะไร ภายในเมื่อไหร่ และวัดความสำเร็จจากอะไร หลีกเลี่ยงการสั่งงานรายวัน กำหนดเวลาเข้าออก หรือบังคับให้ใช้เครื่องมือขององค์กรโดยไม่จำเป็น เพราะพฤติกรรมเหล่านี้สะสมและกลายเป็นหลักฐานได้

3. ทบทวนความสัมพันธ์ทุก 6–12 เดือน

ความสัมพันธ์ที่เริ่มต้นถูกต้องอาจค่อยๆ เลื่อนเข้าสู่โซนเสี่ยงโดยไม่มีใครตั้งใจ HR ควรนัด Review สัญญาและพฤติกรรมการทำงานจริงเป็นประจำ ไม่ใช่รอให้มีปัญหาก่อนค่อยตรวจสอบ

4. ปรึกษานักกฎหมายแรงงานเมื่อพบความเสี่ยงสูง

ถ้าผ่าน Checklist แล้วได้คะแนน 8 ข้อขึ้นไป ขั้นตอนที่ปลอดภัยที่สุดคือปรึกษานักกฎหมายแรงงานก่อนตัดสินใจปรับโครงสร้างใด ๆ เพราะการปรับที่ผิดวิธีอาจสร้างปัญหาใหม่ได้

สรุป

การจ้างงานแฝงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับองค์กรที่ตั้งใจเลี่ยงกฎหมาย หลายกรณีเกิดจากความไม่รู้ ความเคยชิน หรือแค่ไม่เคยตั้งคำถามว่าความสัมพันธ์ที่ทำอยู่นั้นมีความเสี่ยงหรือเปล่า

สัญญาที่เขียนดีแค่ไหนก็ปกป้ององค์กรไม่ได้ หากสัญญานั้นผิดประเภท

สิ่งที่ HR ทำได้ตั้งแต่วันนี้คือหยิบ Checklist ข้างต้นขึ้นมา แล้วลองตรวจเช็คว่ามีความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นมากหรือน้อยเพียงใด ถ้าพบว่ามีความเสี่ยง การรู้เร็วและปรับเร็วย่อมดีกว่ารู้ตอนที่นั่งอยู่หน้าศาลแรงงานแล้ว

การบริหารแรงงานทั้งระบบให้ได้ผลจริงต้องการทั้งความเข้าใจที่ถูกต้องและเครื่องมือที่เหมาะสม สำหรับองค์กรที่กำลังมองหาพนักงานภายนอก (Outsource) มาช่วยงาน อาทิ HR และ Payroll เป็นต้น สามารถค้นหาจากในแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

หรือหากองค์กรไหนต้องการ Freelance Recruiter มาช่วยสรรหาพนักงาน แบ่งเบาภาระ HR Recruiter ในองค์กร HREX ขอแนะนำ Sourcedout แพลตฟอร์มที่รวบรวม Freelance Recruiter ไว้กว่า 2,000 คนเพื่อช่วยค้นหาคนที่ใช่ เสริมแกร่งให้องค์กร ติดต่อขอใช้บริการได้เลยที่นี่

เนื่องในวันแรงงานแห่งชาติปีนี้ HREX ขอเริ่มต้นด้วยการขอบคุณพนักงานประจำ หรือแรงงานในระบบทุกคนที่ตอกบัตรเข้างานทุกเช้า แบกรับ KPI ทุกไตรมาส และยังคงมาทำงานแม้วันที่รู้สึกหมดแรง

แต่ขณะเดียวกัน HREX ก็อยากขอบคุณพนักงานอีกกลุ่มหนึ่งด้วยนั่นคือ แรงงานนอกระบบ ไม่ว่าจะเป็นคนขับรถส่งของ, ช่างเทคนิคที่แก้ระบบล่มในยามวิกฤต, ฟรีแลนซ์ที่ต้องทำงานหามรุ่งหามค่ำ เพื่อส่งงานให้ทัน Deadline รวมถึงกลุ่มคนขี่มอเตอร์ไซค์ส่งของ หรือไรเดอร์ เป็นต้น (แม้ปัจจุบันจะยังไม่ถือเป็นแรงงานในระบบ แต่ล่าสุดคุณ จุลพันธ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงแรงงาน ให้คำมั่นว่าจะนำไรเดอร์เข้าระบบประกันสังคมก่อนสิ้นปี 2026 นี้แน่นอน)

แล้วรู้หรือไม่ว่าคนกลุ่มนี้มีมากกว่าที่เราคิด ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติ ปี 2568 ระบุว่า ในบรรดาผู้มีงานทำ 39.9 ล้านคนในประเทศไทย มีถึง 20.9 ล้านคน หรือ 52.4% ที่เป็นแรงงานนอกระบบ

พูดให้ชัดก็คือ นี่คือคนทำงานส่วนใหญ่ของประเทศนี้ และหากพวกเขาหายไปพร้อมกัน หลายองค์กรจะเจอปัญหาในทันที

แรงงานนอกระบบคือใคร และเกี่ยวอะไรกับ HR ?

แรงงานนอกระบบ ในบริบทของการบริหารองค์กรมีความหมายเฉพาะเจาะจงกว่าที่หลายคนเข้าใจ

ตามกฎหมาย แรงงานนอกระบบ คือผู้มีงานทำแต่ไม่ได้ทำงานภายใต้กฎหมายคุ้มครองแรงงาน ไม่มีนายจ้างที่ชัดเจน หรือไม่มีสัญญาจ้างงานที่เป็นลายลักษณ์อักษร เช่น เป็นผู้ประกอบอาชีพอิสระ เป็นเกษตรกร รับจ้างทั่วไป เป็นต้น

กลุ่มแรงงานนอกระบบ แรงงานนอกองค์กร หรือแรงงานทางเลือกที่ HR ต้องรู้จัก และควรประเมินว่าเข้าข่ายแรงงานนอกระบบหรือไม่ มีอยู่ 4 กลุ่มหลัก ๆ ได้แก่

1. Outsource และ Vendor บริษัทหรือทีมงานภายนอกที่รับงานทั้งก้อนไปทำ ตั้งแต่ทีม IT Support ไปจนถึงบริษัทรักษาความปลอดภัยหน้าอาคาร กลุ่มนี้อาจไม่ใช่แรงงานนอกระบบเสมอไป หากพนักงานเหล่านั้นเป็นลูกจ้างในระบบของบริษัทผู้รับจ้าง แต่ HR ยังต้องบริหารความเสี่ยงด้านสัญญา ความปลอดภัย สิทธิแรงงาน และความต่อเนื่องทางธุรกิจ
2. Freelance และ Contractor ผู้รับงานอิสระที่ทำงานโปรเจกต์ต่อโปรเจกต์ ตั้งแต่นักเขียน นักออกแบบ โปรแกรมเมอร์ ไปจนถึงที่ปรึกษาเฉพาะทาง หลายองค์กรพึ่งพาคนกลุ่มนี้ในงานสำคัญโดยที่ไม่เคยนับพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีม กลุ่มนี้อาจเข้าข่ายแรงงานนอกระบบได้ หากไม่มีสถานะลูกจ้างและไม่มีหลักประกันทางสังคมจากการทำงาน
3. Platform Worker แรงงานที่ทำงานผ่านแอปพลิเคชันหรือแพลตฟอร์มดิจิทัล ไม่ว่าจะเป็นไรเดอร์ส่งอาหาร คนขับรถรับจ้าง หรือผู้ให้บริการงานบ้านผ่านแอป กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ HR ควรจับตา เพราะเส้นแบ่งระหว่างแรงงานอิสระ ผู้รับจ้าง และลูกจ้างอาจไม่ชัดเจน
4. Supply Chain Labor แรงงานที่อยู่ในห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่คนงานในโรงงานผู้ผลิตชิ้นส่วน ไปจนถึงพนักงานคลังสินค้าของบริษัทโลจิสติกส์ที่รับจ้าง คนเหล่านี้อาจไม่เคยเข้าไปเหยียบสำนักงานใหญ่ แต่ถ้าพวกเขาหยุดงาน สายการผลิตก็หยุดตาม กลุ่มนี้อาจไม่ใช่แรงงานนอกระบบเสมอไป แต่เป็นแรงงานที่ HR ควรเข้าใจในมิติ Risk, Compliance, ESG และ Business Continuity

คนกลุ่มนี้มักไม่มีหลักประกันทางสังคม (เช่น ไม่เข้าข่ายประกันสังคม ตามมาตรา 33) ขาดสวัสดิการเมื่อเจ็บป่วยหรือเกิดอุบัติเหตุจากการทำงาน และมีรายได้ไม่แน่นอน หากไม่ทำงานจะไม่มีรายได้

แต่ในทางปฏิบัติ คนกลุ่มนี้คือกำลังสำคัญที่ขับเคลื่อนองค์กรอยู่ทุกวัน เช่นเดียวกับพนักงานประจำในระบบ

Workforce Ecosystem: การบริหารแรงงานทั้งในและนอกระบบยุค Gig Economy

Workforce Ecosystem คือแนวคิดที่มองว่าองค์กรไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยพนักงานในระบบเท่านั้น แต่ขับเคลื่อนด้วยระบบนิเวศของคนทำงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะมีสัญญาจ้างงานหรือไม่ จะมีที่นั่งในออฟฟิศและทำงานจากทั่วทุกมุมโลก จะทำงานเต็มเวลาและรับงานเป็นครั้งคราวก็ตาม

แนวคิดเดิมที่ว่า HR มีหน้าที่ดูแลแค่พนักงานที่อยู่ในระบบการจ่ายเงินเดือนตามปกติเท่านั้น จึงอาจทำให้ HR ดูแลพนักงานอยู่เพียงครึ่งเดียว

เช่น ในบริษัท e-Commerce แห่งหนึ่ง มีพนักงานประจำรวมแล้ว 50 คน แต่ถ้านับรวม Freelance Content Creator ที่ผลิตคอนเทนต์ให้ทุกเดือน, นับทีม Outsource ที่ดูแลด้าน Customer Service, บริษัทโลจิสติกส์ที่รับส่งพัสดุ และอีกหลายตำแหน่งที่อาจไม่ได้กล่าวถึง จำนวนคนที่ขับเคลื่อนองค์กรนี้จริง ๆ อาจมีจำนวนสูงกว่า 100 คน

หาก HR ดูแลเฉพาะพนักงาน 50 คน แล้วปล่อยให้คนนอกระบบทำงานโดยไม่มีใครดูแลมาตรฐาน ผลที่ตามคือการเกิดช่องว่างทางวัฒนธรรมองค์กร ความเสี่ยงด้านคุณภาพงาน และความไม่สอดคล้องในประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ

Top Talent ยุคใหม่ กำลังนิยามวิธีทำงานแบบใหม่

แม้งานประจำจะมอบความมั่นคงให้กับผู้คนได้มากกว่าการเป็นฟรีแลนซ์ แต่สังเกตได้ว่าเราเริ่มเห็นเทรนด์คนเก่งจำนวนมากออกจากระบบแล้วไปเป็น Freelance เป็นมือปืนรับจ้างมากขึ้น

ไม่ใช่เพราะพวกเขาหางานประจำไม่ได้ แต่เพราะการทำงานแบบอิสระให้สิ่งที่พวกเขาต้องการมากกว่านั่นคือ มีเวลาที่ยืดหยุ่น สามารถเลือกโปรเจกต์ที่สนใจได้ หากขยันหลายงาน รายได้อาจสูงกว่าเงินเดือนประจำเสียอีก และที่สำคัญคือ เกิดความรู้สึกว่าตัวเองเป็นเจ้านายของตัวเอง

ภาพนี้กำลังเกิดขึ้นในหลายสายงาน ตั้งแต่งานครีเอทีฟ เทคโนโลยี ไปจนถึงงานที่ปรึกษาเฉพาะทาง

สิ่งที่น่าคิดต่อคือ องค์กรจะทำงานร่วมกับคนกลุ่มนี้อย่างไรให้เกิดคุณค่าจริง ?

ถ้าปรับมุมมองแบบนี้ บทบาทของ HR จะเปลี่ยนไปทันที จากเดิมที่โฟกัสการดูแลพนักงานในระบบ จะขยับไปสู่การจัดการความสัมพันธ์กับคนทำงานหลากหลายรูปแบบ หลายเรื่องที่เคยใช้กับพนักงานประจำ จะสามารถใช้กับคนกลุ่มนี้ได้เช่นกัน

องค์กรที่ทำได้ดี มักไม่พยายามดึงทุกคนเข้ามาอยู่ในระบบเดียวกัน แต่เปิดพื้นที่ให้คนหลายรูปแบบเข้ามาทำงานร่วมกันได้ โดยยังรักษามาตรฐานเดียวกันเอาไว้

ทั้งนี้ทั้งนั้น การเปิดกว้างรับคนนอกระบบมาทำงานด้วยนั้น ก็มีความเสี่ยงที่ HR ต้องเข้าใจให้ดีก่อนด้วยเช่นกัน

ปัญหาการจ้างงานแฝง (Deemed Employee) กับความเสี่ยงด้านกฎหมายที่ HR ต้องระวัง

แนวทางปฏิบัติ: บริหารแรงงานทั้งระบบอย่างไรให้ไร้รอยต่อ

การบริหารแรงงานในและนอกระบบให้ทำงานร่วมกันได้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ได้ซับซ้อนเกินไปถ้า HR มีกรอบที่ชัดเจน ดังนี้

1.แบ่งระดับ Engagement กับ Non-Employee Workforce

HR ควรจัดกลุ่มแรงงานนอกระบบตามระดับความสัมพันธ์กับองค์กร เพื่อให้รู้ว่าแต่ละกลุ่มต้องการการดูแลแบบไหน

ระดับ Core กลุ่มที่ทำงานร่วมกับทีมประจำอย่างใกล้ชิด เช่น Contractor ที่รับงานต่อเนื่อง หรือ Vendor หลักที่ดูแลระบบสำคัญ กลุ่มนี้ควรได้รับการ Onboard อย่างจริงจัง รู้จักวัฒนธรรมองค์กร และมีช่องทางสื่อสารที่ชัดเจนกับทีม HR

ระดับ Extended กลุ่มที่ทำงานเป็นโปรเจกต์หรือตามฤดูกาล เช่น Freelance ที่รับงานเป็นครั้งคราว หรือทีม Outsource ที่ดูแลงานเฉพาะส่วน กลุ่มนี้ต้องการ Briefing ที่ดีและการติดตามงานที่ชัดเจน

ระดับ Peripheral กลุ่มที่ความสัมพันธ์อาจไม่ได้ใกล้ชิดกันมาก เช่น แรงงานใน Supply chain หรือ Platform Worker กลุ่มนี้อาจไม่ได้ติดต่อกับ HR โดยตรง แต่ HR ต้องมั่นใจว่ามีมาตรฐานขั้นต่ำที่ชัดเจนในสัญญากับคู่ค้า

2.Template Onboarding สำหรับ Vendor และ Contractor

สิ่งที่ทำให้แรงงานนอกระบบทำงานได้ดีตั้งแต่ต้นคือการ Onboarding ที่ดี ซึ่งไม่จำเป็นต้องซับซ้อน แต่ต้องครอบคลุมสิ่งเหล่านี้

• Context ของงาน ต้องรู้ว่างานนี้สำคัญกับองค์กรอย่างไร ใครคือผู้รับผลงาน และความสำเร็จวัดจากอะไร
• ช่องทางสื่อสาร ใช้ช่องทางไหน ติดต่อใครเมื่อติดปัญหา และมีการ check-in กันอย่างไร
• มาตรฐานที่คาดหวัง ทั้งด้านคุณภาพงาน การตอบสนอง และพฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมองค์กร
• ข้อตกลงทางกฎหมายและการเงิน สัญญา เงื่อนไขการชำระเงิน และกระบวนการส่งงาน ควรชัดเจนตั้งแต่วันแรก

Checklist Onboarding สิ่งที่ต้องทำให้เสร็จภายในวันแรกของ Contractor และ Vendor

• ส่งสัญญาและเงื่อนไขการชำระเงินให้ครบถ้วน พร้อมอธิบายกระบวนการส่งงานและการเบิกจ่าย
• แจ้งว่าใครคือ Point of Contact หลักที่ติดต่อได้เมื่อมีปัญหา และช่องทางที่ใช้สื่อสาร
• อธิบายบริบทของงานว่าโปรเจกต์นี้สำคัญกับองค์กรอย่างไร และผลงานจะถูกนำไปใช้ต่ออย่างไร
• กำหนดนัด check-in ครั้งแรกไว้ในปฏิทินทันที ไม่ปล่อยให้ลอยอยู่คนเดียว

คำถามที่ HR ควรถาม Contractor ในวันแรก

• คุณเคยทำงานในลักษณะนี้กับองค์กรอื่นมาก่อนไหม มีอะไรที่อยากให้เราทำแตกต่างจากที่เคยเจอมาบ้าง
• มีข้อมูล เครื่องมือ หรือการเข้าถึงระบบอะไรที่คุณต้องการและยังไม่ได้รับไหม
• รูปแบบการสื่อสารแบบไหนที่คุณทำงานได้ดีที่สุด เช่น อีเมล แชท หรือประชุม
• มีอะไรในสัญญาหรือขอบเขตงานที่ยังไม่ชัดเจนและอยากให้อธิบายเพิ่มเติมไหม
• อะไรคือสิ่งที่จะทำให้คุณรู้สึกว่างานนี้ประสบความสำเร็จ

3.ประสานงานระหว่างพนักงานประจำและแรงงานนอกระบบ

ปัญหาที่พบบ่อยคือพนักงานประจำรู้สึกไม่สะดวกใจกับแรงงานนอกระบบ ไม่รู้จะปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไร ขณะที่คนนอกระบบก็รู้สึกตัวเองเป็นคนนอก ไม่กล้าถามเมื่อมีปัญหา

HR มีบทบาทสำคัญในการวางกติกาให้ชัดเจน เช่น กำหนดว่าใครคือ Point of Contact หรือผู้ประสานงานหลัก และวางระบบแชร์ข้อมูลที่จำเป็นโดยไม่เปิดเผยข้อมูลที่ไม่ควรเปิดเผย เพื่อสร้างบรรทัดฐานว่าองค์กรปฏิบัติกับทุกคนที่ทำงานให้ด้วยความเคารพเท่าเทียมกัน

หาก HR ทำงานไม่ทัน ใช้ HR Outsource ช่วยเสริมทัพได้เลย

สำหรับหลายองค์กร แรงงานนอกระบบไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นกำลังสำคัญที่เข้ามาเสริมเมื่อทรัพยากรภายในไม่เพียงพอ งาน HR ก็เช่นกัน เมื่อปริมาณงานเพิ่มขึ้นเร็วกว่าอัตราการจ้างงาน การพึ่งพา HR Outsource จากภายนอกจึงเป็นเรื่องปกติ

การบริหารแรงงานทั้งระบบให้ได้ผลจริงต้องการทั้งความเข้าใจที่ถูกต้องและเครื่องมือที่เหมาะสม องค์กรที่กำลังมองหาผู้ให้บริการที่ไว้วางใจได้ HREX รวบรวมตัวเลือกด้าน HR Outsource ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services แล้ว มาค้นหาได้เลยที่นี่

สหภาพแรงงาน คืออะไร ? ศัตรูของ HR หรือพันธมิตรองค์กร ? (Labor Union)

สรุป

ก่อนจบบทความนี้ HREX อยากขอบคุณแรงงานนอกระบบทุกคนอีกครั้ง

ขอบคุณที่ตื่นมาทำงานทุกวัน ขอบคุณที่ทำงานดีทุกครั้งแม้ไม่มีใครถามว่าเป็นยังไงบ้าง และขอบคุณที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อได้ แม้ระบบจะยังไม่ได้ดูแลคุณอย่างที่ควรจะเป็น

สำหรับ HR และผู้บริหาร ขอฝากคำถามหนึ่งข้อไว้ก่อนจากกัน ถ้าวันพรุ่งนี้แรงงานนอกระบบทุกคนหายไปพร้อมกัน องค์กรของคุณจะยังทำงานได้ปกติไหม

ถ้าคำตอบคือไม่ได้ นั่นหมายความว่าพวกเขาสำคัญกับองค์กรมากพอที่จะได้รับการดูแลอย่างจริงจัง

วันแรงงานปีนี้ องค์กรของคุณมองเห็น “แรงงานที่มองไม่เห็น” แล้วหรือยัง

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพยายามยกระดับ Employee Experience, Engagement และ Wellbeing ผ่านกิจกรรมและสวัสดิการรูปแบบต่าง ๆ แต่ในความเป็นจริง มีตัวแปรหนึ่งที่ค่อย ๆ แทรกซึมเข้ามาอย่างเงียบ ๆ และกำลังส่งผลกระทบต่อ Performance ของพนักงานหนัก นั่นคือ ความเครียดทางการเงิน (Financial Stress)

ปัญหานี้อาจไม่ถูกพูดถึงอย่างเปิดเผยในที่ทำงาน แต่กลับเป็นแรงกดดันมหาศาลที่พนักงานจำนวนมากต้องเผชิญในชีวิตประจำวัน และที่สำคัญคือมันไม่ได้หยุดอยู่แค่เรื่องส่วนตัวอีกต่อไป เนื่องจากความเครียดนั้นเคลื่อนย้ายมาอยู่โต๊ะออฟฟิศเช่นเดียวกัน

บทความนี้จะพาไปดูว่าปัญหา Financial Stress กำลังรุนแรงแค่ไหนในระดับโลกและประเทศไทย ส่งผลต่อองค์กรอย่างไร และ HR ควรรับมือกับความท้าทายนี้อย่างไร ?

59% ของพนักงานกังวลเรื่องเงิน และกำลังกระทบองค์กรโดยตรง

ข้อมูลล่าสุดจาก Employee Financial Wellness Survey 2026 โดย PwC สะท้อนภาพที่น่ากังวลอย่างชัดเจนว่า ปัญหาการเงินกำลังกลายเป็นแรงกดดันหลักของคนทำงานในปัจจุบัน

โดยผลสำรวจพบว่า

• 59% ของพนักงานกังวลเรื่องการเงิน
• 49% มองว่าค่าตอบแทนไม่ทันค่าครองชีพ
• มากกว่า 53% มีเงินสำรองฉุกเฉินต่ำกว่า 5,000 ดอลลาร์
• และ 30% มีเงินเก็บไม่ถึง 1,000 ดอลลาร์

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนแค่สถานะทางการเงินของพนักงาน แต่กำลังบอกว่าความไม่มั่นคงทางการเงินกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานไปแล้ว และกำลังส่งผลต่อทั้งสมาธิ ประสิทธิภาพ และความผูกพันกับองค์กรโดยตรง

Financial Stress ไม่ได้อยู่ที่บ้าน แต่ตามมาที่ออฟฟิศ

สิ่งที่น่ากังวลของความเครียดเรื่องการเงิน คือความเครียดนั้นกำลังไหลเข้ามาอยู่ในที่ทำงาน และส่งผลโดยตรงต่อ Productivity และ Engagement อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

รายงานชี้ให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากเริ่มมีพฤติกรรมที่สะท้อนแรงกดดันทางการเงินอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการไม่มีสมาธิในการทำงาน ความกังวลเรื่องรายจ่ายระหว่างวัน ไปจนถึงการไม่กล้าขอคำแนะนำด้านการเงิน เพราะรู้สึกอายหรือไม่มั่นใจในสถานะของตัวเอง

ที่สำคัญคือ 52% ของพนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีความสามารถในการวางแผนการเงินระยะยาว ซึ่งสะท้อนว่า นอกจากสภาวะมีเงินไม่พอใช้ ยังลึกลงไปถึงการไม่รู้จะจัดการกับเงินที่มีอย่างไร

และความไม่มั่นใจนี้เอง ที่ค่อย ๆ บั่นทอนทั้งคุณภาพชีวิตและพลังในการทำงานในระยะยาวนั่นเอง

สถานการณ์ไทยหนี้พุ่ง ค่าครองชีพตึง และคนทำงานกำลังอยู่ในโหมด “เอาตัวรอด”

หากมองสถานการณ์ล่าสุดของประเทศไทย ภาพของ financial Stress กลายเป็นความจริงที่ชัดขึ้นเรื่อย ๆ

ผลสำรวจจาก สำนักงานนโยบายและยุทธศาสตร์การค้า (ก.พ. 2569) พบว่า คนไทยมีหนี้สินสูงถึง 62.44% ของผู้ตอบแบบสำรวจ เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจาก 50.99% ในปี 2568 โดยสาเหตุหลักมาจาก ค่าครองชีพและรายจ่ายประจำที่สูงขึ้น

ที่น่าสนใจคือ ปัญหานี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่กลุ่มรายได้น้อย แต่กระจายไปทุกกลุ่ม

• กลุ่มรายได้สูงกว่า 50,000 บาท กลับเป็นกลุ่มที่มีสัดส่วนหนี้สูงที่สุด
• กลุ่มอาชีพอย่าง พนักงานรัฐ เกษตรกร และผู้รับจ้างอิสระ มีภาระหนี้ในระดับสูง
• ขณะที่คนรุ่นใหม่ (20–29 ปี) มีสัดส่วนกู้เงินผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์สูงถึง 27.25%
• และนักศึกษาเป็นกลุ่มที่มีการกู้ผ่านออนไลน์สูงที่สุดถึง 31.55%

สาเหตุหนึ่งคือการการเข้าถึงเงินกู้ง่ายขึ้นในยุคดิจิทัล ซึ่งเร่งให้ปัญหาหนี้เร็วขึ้นอีก โดยเฉพาะในกลุ่มวัยเริ่มทำงานที่อาจคิดเรื่องการเติบโตน้อยลง ทว่ากำลังใช้ชีวิตในโหมด รักษาสภาพคล่องทางการเงินให้รอดในแต่ละเดือนแทน

และนี่คือจุดที่สำคัญมากสำหรับ HR ที่ต้องเข้าใจพนักงาน (หรือบางครั้ง HR เองก็ตกอยู่ในสภาวะนี้เช่นเดียวกัน) ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อทั้ง Performance, Engagement และการตัดสินใจเรื่องงานในระยะยาวต่อไป

ปัญหาเรื่องเงินลดพลังในการทำงาน

จากประสบการณ์ของ HREX ในงานสัมมนา Employee Financial Wellbeing สิ้นเดือนไม่สิ้นใจ มี insight ว่า เมื่อพนักงานมีปัญหาการเงิน เขาจะไม่สามารถใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่

แน่นอนว่า ผลกระทบไม่ได้เกิดแค่กับตัวพนักงาน แต่ลามไปถึงประสิทธิภาพของทั้งองค์กรใน 3 มิติหลัก

• หนึ่ง Performance ลดลง – พนักงานขาดสมาธิ มีความเครียดสะสม ลาป่วยบ่อย หรือทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ
• สอง Turnover เพิ่มขึ้น – บางคนลาออกเพราะความกดดันทางการเงิน บางคนลาออกเพื่อ “หนีปัญหา” มากกว่าจะวิ่งหาโอกาสใหม่
• สาม Risk ต่อองค์กรเพิ่มขึ้น – ในบางกรณี ความเครียดทางการเงินอาจนำไปสู่พฤติกรรมเสี่ยง เช่น การทุจริต หรือการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสม

และสิ่งที่น่ากังวลที่สุดคือ ปัญหาเหล่านี้มักเกิดกับพนักงานที่องค์กรไว้ใจ เพราะคนกลุ่มนี้มักอยู่มานาน เข้าใจระบบงาน และมีโอกาสเข้าถึงทรัพยากรสำคัญขององค์กรมากกว่า

HR ควรแก้ปลายทางหรือยังแตะไปที่ต้นเหตุเรื่องวินัยทางการเงิน ?

คำถามสำคัญที่ HREX ตั้งข้อสงสัยว่า “สิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่ แก้ปัญหานี้ได้จริงหรือไม่?”

เพราะในมุมหนึ่ง HR อาจมองว่า ปัญหาการเงินคือเรื่องของ “วินัยส่วนบุคคล” ซึ่งก็ไม่ผิดนะ เพราะหลายปัญหาเกิดจากการไม่วางแผนการเงิน การใช้เงินตามอารมณ์ หรือการขาดความรู้เรื่องหนี้ การออม และการลงทุน

แต่ในอีกมุมของพนักงานกลับตรงข้ามกัน ความจริงที่เขาเผชิญอยู่คือ ค่าครองชีพที่สูงขึ้น รายได้ที่เติบโตไม่ทัน และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่ควบคุมไม่ได้

ดังนั้นความจริงของปัญหานี้ อาจไม่ใช่แค่เรื่อง “วินัย” ของคนทำงานอย่างเดียว แต่เป็นผลลัพธ์ของทั้งโครงสร้างเศรษฐกิจและพฤติกรรมส่วนบุคคลที่ซ้อนทับกันอยู่

ถ้าองค์กรแก้แค่ปลายทาง เช่น เพิ่มสวัสดิการบางอย่าง แต่ไม่ช่วยให้พนักงานเข้าใจและจัดการเงินได้ดีขึ้น หรือในทางกลับกัน สอนเรื่องการเงินอย่างเดียว แต่ไม่ช่วยลดแรงกดดันในชีวิตจริง

สุดท้ายปัญหานี้ก็จะยังคงอยู่ แค่เปลี่ยนรูปแบบไปเท่านั้น

Total Rewards ต้องไปไกลกว่าเงินเดือน

ในโลกที่องค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้อย่างอิสระเหมือนเดิม สิ่งที่เราชวนคิดคือ HR จะช่วยพนักงานรับมือกับความกดดันทางการเงินได้อย่างไร ?

ข้อมูลจาก PwC ชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่มี Financial Wellness Program สามารถสร้างผลลัพธ์ได้จริง โดย 83% ของ Gen Z ใช้โปรแกรมเพื่อควบคุมการใช้จ่ายและลดหนี้ และ 79% ของ Millennials ใช้เพื่อเพิ่มเงินออมและวางแผนอนาคต

การเพิ่มรายได้อาจเป็นช่องทางหนึ่ง แต่คือการเพิ่มความสามารถในการจัดการเงินให้พนักงาน เช่น การให้ความรู้ด้านการเงิน โปรแกรมช่วยจัดการหนี้ เครื่องมือวางแผนทางการเงิน หรือกระทั่งบริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า

บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า ทางออกใหม่ที่องค์กรควรพิจารณา

หนึ่งในแนวทางที่เริ่มถูกนำมาใช้มากขึ้นในองค์กรยุคใหม่คือ Earned Wage Access (EWA) หรือ การเบิกเงินเดือนล่วงหน้า

เป็นแนวคิดที่ให้พนักงานสามารถเข้าถึงเงินที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนวันเงินเดือนออก ซึ่งช่วยลดแรงกดดันทางการเงินในระยะสั้นได้อย่างมีนัยสำคัญ

ผลลัพธ์ที่เห็นชัดคือ พนักงานสามารถลดการพึ่งพาหนี้นอกระบบ มีสภาพคล่องในชีวิตประจำวันมากขึ้น และลดความเครียดที่สะสมจากปัญหาการเงินระหว่างเดือน

แม้เครื่องมือนี้จะไม่ได้แก้ “ต้นเหตุ” ของปัญหาทั้งหมด แต่ก็ทำหน้าที่เป็น “ตัวช่วยพยุง” ในช่วงวิกฤติได้ดี โดยเฉพาะในโลกที่ความไม่แน่นอนทางการเงินกลายเป็นเรื่องปกติของคนทำงานไปแล้ว

บทสรุป

เพราะ Financial Stress ไม่ใช่แค่ปัญหาส่วนตัวของพนักงานอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นต้นตอเงียบ ๆ ทางธุรกิจที่ส่งผลโดยตรงต่อทั้ง Performance, Engagement และ Retention

องค์กรที่เข้าใจเรื่องนี้ก่อน จะช่วยพนักงานอยู่รอดท่ามกลางเศรษฐกิจแบบนี้ แถมยังสามารถรักษาคนเก่งได้ดีกว่า สร้าง Productivity ได้มากกว่า และสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่แข็งแรงกับพนักงานได้จริง

ฉะนั้นหากองค์กรของคุณกำลังมองหาแนวทางเหล่านี้ สามารถเข้าไปค้นหาและเปรียบเทียบ HR Solutions ได้ที่ HREX ซึ่งรวบรวมโซลูชันด้าน HR ไว้ในที่เดียว เพื่อช่วยให้องค์กรเลือกสิ่งที่เหมาะกับคนของคุณได้ดีที่สุด

เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่แข็งแรง ไม่ได้มีแค่คนเก่ง แต่คือองค์กรที่ “คนทำงานมีแรงใช้ชีวิตต่อไปด้วย”

โลก HR Trends 2026 กำลังก้าวผ่านจุดเปลี่ยนที่สำคัญที่สุดในรอบทศวรรษ เราจะเลิกพูดถึงความเป็นไปได้ของเทคโนโลยีแล้ว เพราะเราเห็นภาพชัดเจนขึ้นว่า มันกำลังทำสิ่งที่เคยดูเป็นไปไม่ได้ให้เป็นจริงได้มากขึ้นทุกวัน

แต่สิ่งที่ HR ควรให้ความสนใจมากที่สุดคือผลลัพธ์ที่จับต้องได้ต่างหาก ถ้าเคยตกอยู่ในฐานะหน่วยงานสนับสนุน ปี 2026 จะเป็นปีที่ HR ก้าวขึ้นมาเป็นสถาปนิกผู้ออกแบบการเปลี่ยนแปลง ที่เปลี่ยนสภาวะอันวุ่นวาย (Flux) ให้กลายเป็นการทำงานที่ลื่นไหล (Flow) อย่างแท้จริง

และนี่คือ 10 เทรนด์ที่คุณต้องรู้เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมสำหรับปี 2026

HR Trends 2026 #1 – ยุคของ Agentic HR: เมื่อ AI ลงมือทำงานแทนเรา

หมดยุคของ Chatbot ที่แค่คอยตอบคำถามแล้ว ในปี 2026 ทั้ง Gartner, Mercer และ McKinsey ต่างระบุเป็นเสียงเดียวกันว่าคือจุดเริ่มต้นของยุค Agentic HR ยุคที่ AI Agents ซึ่งเป็นระบบอัตโนมัติอัจฉริยะสามารถรับรู้ ตัดสินใจ และดำเนินกระบวนการทำงาน HR ได้เองตั้งแต่ต้นจนจบ

Deloitte คาดการณ์ว่าแอปพลิเคชันในองค์กรกว่า 1 ใน 3 จะรองรับการทำงานของ AI Agents ที่ขับเคลื่อนตัวเองได้โดยแทบไม่ต้องมีมนุษย์เข้าไปแทรกแซง

AI เหล่านี้จะทำหน้าที่เป็นแรงงานดิจิทัล ดูแลตั้งแต่การคัดกรองผู้สมัคร, นัดหมายสัมภาษณ์, รันระบบทดสอบทักษะผ่านแชทหรือวิดีโอ ไปจนถึงการจัดเตรียมเอกสาร Onboarding โดยที่เราไม่ต้องเข้าไปคอยดูแลในทุกขั้นตอน

นอกจากนั้น AI สามารถคืนเวลาให้พนักงานได้มากกว่า 120 ชั่วโมงต่อปี เพื่อนำไปใช้กับงานที่มีคุณค่าสูงกว่า และองค์กรชั้นนำที่นำ AI มาใช้ในงาน HR จะมี ROI สูงถึง 55% หรือมากกว่าด้วย

HR Trends 2026 #2 – เลิกคุยเรื่อง Hype แล้วถามหา ROI

มีองค์กร 72% มองว่าการลงทุนกับ HR Tech แล้ววัดผล ROI ไม่ได้ คืออุปสรรคสำคัญต่อการพัฒนา ผลสำรวจจาก Gartner ยังพบว่า 88% ของผู้นำ HR ยอมรับว่าองค์กรของพวกเขายังไม่เห็นมูลค่าทางธุรกิจจากการใช้เครื่องมือ AI เลย

นั่นทำให้ในปี 2026 เป็นปีที่หมดยุคของการลองใช้ AI ตามกระแสแล้ว ผู้นำองค์กรจะเริ่มตั้งคำถามเข้มข้นขึ้น เช่น Amy Cappellanti-Wolf CPO ของบริษัท Dayforce ที่บอกว่าปี 2026 ทุกสิ่งที่เอามาใช้งานจะต้องวัดประสิทธิภาพการทำงาน (Performance) ได้จริง ๆ เท่านั้น

เช่น AI ตัวนี้ช่วยลดเวลาทำงานได้เท่าไหร่ หรือมันช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของคนได้มากแค่ไหน และหากเครื่องมือใดวัดผลไม่ได้ เครื่องมือนั้นก็จะถูกถอดออกทันที

HR ต้องเลิกโชว์แค่กราฟสวย ๆ แต่ต้องโชว์ตัวเลขหรือผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม เช่น:

• AI ช่วยคืนเวลาให้พนักงานได้เท่าไหร่
• ระยะเวลาในกระบวนการทำงาน เช่น การจ้างงาน ลดลงกี่เปอร์เซ็นต์
• ข้อมูลจาก AI ช่วยให้ตัดสินใจเลือกคนที่ใช่มากขึ้นจนลดอัตราการลาออกได้จริงไหม แค่ไหน

HR Trends 2026 #3 – Skills-First ทักษะคือภาษาใหม่ขององค์กร

ใบปริญญาบัตรกำลังจะกลายเป็นเพียงกระดาษธรรมดาใบหนึ่ง เมื่อองค์กรระดับโลกในปี 2026 จะใช้แนวทางการจ้างงานและวางแผนกำลังคนแบบ Skills-First หรือคัดคนโดยพิจารณาจากทักษะเป็นหลัก

บริษัทที่ใช้ Skills-First นำทางจะมีอัตราการรักษาพนักงาน (Employee Retention) สูงขึ้นถึง 89% งานจะถูกแบ่งย่อยออกเป็น Tasks แทนที่จะผูกติดกับชื่อตำแหน่ง (Jobs) เพื่อให้คนเก่งไหลไปสู่จุดที่องค์กรต้องการมากที่สุด

Mastercard และ Genentech เป็นตัวอย่างเด่นอันดับต้น ๆ ที่นำ Skill-Firsts มาใช้แล้ว โดยผลสำรวจยังพบอีกว่าองค์กรที่คัดเลือกคนด้วยวิธีคิดนี้ จะจัดวางคนได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นถึง 107% และมีโอกาสรักษาพนักงานกลุ่ม High-Performers ได้มากขึ้น 98% นอกจากนี้ยังช่วยลดการจ้างงานผิดพลาดได้ถึง 88%

และด้วยผลลัพธ์ที่ออกมาสูงขนาดนี้ อย่าแปลกใจหากจะนำร่องให้หลายองค์กรเอาเป็นแบบอย่างในปี 2026

HR Trends 2026 #4 – Internal Mobility – ตลาดแรงงานภายในองค์กร คือขุมทรัพย์ที่แท้จริง

สงครามแย่งชิงคนเก่งจะเปลี่ยนสมรภูมิจากการหาคนข้างนอกมาเป็นการขุดคน ผลักดันคนข้างในแทน โดย Gartner คาดการณ์ว่าในปี 2026 องค์กรจำนวนมากจะมุ่งเน้นการสรรหาภายในองค์กรถึง 1 ใน 3

องค์กรกว่า 64% จะหันมาใช้ระบบ Talent Marketplace คัดคนภายใน โดยใช้ AI ช่วยจับคู่ทักษะและความปรารถนาของพนักงานเข้ากับโอกาสใหม่ ๆ ในบริษัท เพราะพนักงานรุ่นใหม่จะลาออกทันทีหากรู้สึกว่าตัวเองหยุดนิ่ง ขาดความท้าทาย หรือไม่มีอะไรใหม่ ๆ ให้เรียนรู้อีกต่อไป

แต่อีกสิ่งที่ต้องเจอด้วยแน่นอนก็คือ หัวหน้าทีมหรือ Manager ทำตัวหวงลูกน้องคนเก่ง (Lending Managers) ไม่ยอมปล่อยคนเก่งในทีมไปเติบโต ไปทำงานกับทีมอื่น ดังนั้น HR ต้องสื่อสารและสร้างวัฒนธรรมด้วยว่า การหมุนเวียนคนดีต่อทุกฝ่าย ดีต่อธุรกิจในภาพรวมอย่างไร และอย่าลืมออกแบบระบบค่าตอบแทนใหม่ให้รองรับการทำงานข้ามสายงานหลายโปรเจกต์ที่พนักงานคนเก่งจะต้องเหนื่อยมากขึ้นด้วย

HR Trends 2026 #5 – Confident Judgment: เมื่อข้อมูลมีทั่วไป แต่วิจารณญาณคือของหายาก

World Economic Forum รายงานว่าการคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking) คือทักษะเด่นที่นายจ้างในระดับโลกต้องการมากที่สุดในปี 2026

เหตุผลก็เพราะ AI อาจหาคำตอบให้เราได้ทุกอย่าง ถามอะไรปุ๊บตอบได้ปั๊บ แต่อย่าลืมว่าสิ่งที่ทำให้มนุษย์เหนือกว่าเครื่องจักรกลคือการมีวิจารณญาณเฉียบคม (Confident Judgment) ดังนั้นทักษะการคิดเชิงวิพากษ์และการตัดสินใจในสถานการณ์ที่คลุมเครือจึงเป็นทักษะที่นายจ้างต้องการสูงสุด

ถึงเวลาเลิกสอนแค่วิธีใช้เครื่องมือให้พนักงาน แต่ต้องสอนให้รู้จักตั้งคำถามและตรวจสอบข้อมูลกับคำตอบจาก AI ด้วย อย่าลืมว่า AI จะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมนุษย์สร้างคำสั่ง (Prompt) ที่ดี ซึ่งเป็นเรื่องที่ AI (ยัง) ทำแทนเราไม่ได้

HR Trends 2026 #6 – Well-being ที่ดีคือสิ่งที่บอร์ดบริหารต้องเร่งสร้าง

ใครที่มีอาการหมดไฟ (Burnout) จะไม่ถูกมองว่าเป็นคนอ่อนแออีกต่อไป แต่ประเด็นนี้จะถูกยกระดับเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่ทุกองค์กรต้องตระหนัก และอาจถึงขั้นกลายเป็นข้อบังคับทางกฎหมายในบางประเทศด้วย เช่น ในรัฐวิกตอเรีย ประเทศออสเตรเลีย มีการบัญญัติความคุ้มครองสุขภาพจิตลงในกฎหมายความปลอดภัยในการทำงาน (OHS Act) อย่างเป็นทางการแล้ว

ในบทความเรื่อง AI in HR 2026: The Predictions That Will Redefine People Strategy, Leadership and Work – HRD ระบุว่า AI จะช่วยลดภาระงานที่น่าเบื่อได้ก็จริง แต่จะสำเร็จก็ต่อเมื่อพนักงานรู้สึกปลอดภัยในการทำงานและไม่รู้สึกว่า AI คือภัยคุกคาม

เมื่อองค์กรจะถูกวัดผลจากสภาพแวดล้อมที่พวกเขาสร้างขึ้น หากผลออกมาว่าสภาพแวดล้อมการทำงานไม่ปลอดภัยต่อพนักงานทั้งทางร่างกายและจิตใจ (Psychological Safety) พนักงานจะเกิดอาการ Quiet Cracking หรือการส่งมอบงานได้ตามเป้าแต่ใจสลายและพร้อมลาออกทันที ลงเอยด้วยการกลายเป็นองค์กรที่ไม่มีใครอยากร่วมงานด้วย

ดังนั้น อีกบทบาทที่ HR ต้องทำในปี 2026 คือการเป็น Buffer หรือตัวกันกระแทกให้พนักงาน เพื่อเปลี่ยนความกังวลเหล่านี้ให้เป็นพลังในการเรียนรู้แทน

HR Trends 2026 #7 – เวลาคือสกุลเงินที่มีค่ากว่าเงินเดือน

ความยืดหยุ่นจะกลายเป็นความต้องการพื้นฐานในทุกองค์กร โดยพนักงาน 1 ใน 4 กล่าวว่านี่คือปัจจัยอันดับ 1 ที่ทำให้พวกเขาตัดสินใจเปลี่ยนงาน และการมีเวลาที่ยืดหยุ่นสำคัญกว่าเงินเสียอีก

ในรายงาน The Future of HR Report ของ KPMG ยกตัวอย่างว่าบริษัทรถบรรทุกไฟฟ้า Tevva พยายามชูเรื่องความยืดหยุ่นในการทำงานให้พนักงานสายผลิตด้วยการไม่กำหนดเวลาเข้า-ออกที่ตายตัวเกินไป เพื่อให้พนักงานสามารถไปร่วมกิจกรรมครอบครัวได้โดยไม่ต้องลาพักร้อน กำลังทลายความเชื่อเดิมว่างานโรงงานยืดหยุ่นไม่ได้

ซึ่งถ้าหากองค์กรแบบโรงงานทำได้ ทำไมองค์กรแบบอื่นจะทำไม่ได้ ?

อีกสิ่งที่จะมีแนวโน้มได้รับความนิยมในปี 2026 คือการออกนโยบายทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ หรือการกำหนดช่วง Deep Work ที่ห้ามรบกวนกัน เพื่อคืนเวลาให้พนักงานไปพักผ่อนและเรียนรู้สิ่งใหม่

HR Trends 2026 #8 – ธรรมาภิบาล AI ที่มีมนุษย์เป็นศูนย์กลาง

เมื่อ AI เริ่มเข้ามามีส่วนในการประเมินผลและจ้างงาน ความเชื่อมั่นของพนักงานในความถูกต้องและความยุติธรรมจะยิ่งสำคัญมากขึ้น

HR ต้องระวัง AI อาจทำให้ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นดูแนบเนียน (Polished errors) รวมถึงระวังการใช้ข้อมูลที่มีอคติมาป้อนให้ AI ตั้งแต่แรก ซึ่งจะมีผลต่อการตัดสินใจในเวลาต่อมา และหากไม่ตรวจสอบให้ดี อาจทำลายวัฒนธรรมหรือไปถึงขั้นทำลายองค์กรได้ทันที

HR จะต้องเป็นผู้สร้าง AI Governance เพื่อให้พนักงานได้รับคำตอบที่ชัดเจนว่า AI ตัดสินใจเรื่องของพวกเขาอย่างไร และแน่ใจว่าอัลกอริทึมที่ใช้จะสร้างความโปร่งใส ยุติธรรม และไม่ลำเอียง

HR Trends 2026 #9 – ข้อมูลพนักงาน (People Data) คือสินทรัพย์ทางกลยุทธ์

ในอดีต ระบบ HR อาจทำหน้าที่เพียงแค่ระบบเก็บบันทึกข้อมูลหรือเก็บประวัติพนักงาน แต่ในปี 2026 ข้อมูลคนจะถูกยกระดับเป็น Workforce Intelligence ซึ่งมีความสำคัญเทียบเท่าข้อมูลทางการเงิน

เนื่องจากองค์กรต้องการความชัดเจนในการคาดการณ์เกี่ยวกับความเสี่ยงด้านบุคลากร ต้องการรู้ช่องว่างทางทักษะของพนักงาน (Skill Gaps) ต้องรู้ว่าองค์กรมีความพร้อมในการทำ Succession Planning หรือไม่ และรูปแบบของผลิตภาพ (Productivity Patterns) เพื่อใช้ในการวางแผนธุรกิจเป็นอย่างไร

AI จะเปลี่ยนรายงานแบบเดิม ๆ ให้กลายเป็น Skills Map หรือแผนที่ความสามารถขององค์กรที่บอกได้แบบเรียลไทม์ว่าตอนนี้คนของเราขาดทักษะอะไร หรือใครกำลังมีความเสี่ยงจะลาออก

บทบาทของผู้นำ HR เมื่อก้าวเข้าสู่ห้องประชุมบอร์ดจะเป็นการก้าวเข้าไปในฐานะ Key Man ด้านการวางกลยุทธ์ เพราะมีข้อมูลที่จับต้องได้จริงในมือ ซึ่งสำคัญไม่แพ้ตำแหน่งอื่น

HR Trends 2026 #10 – การทำงานแบบข้ามสายงาน (Cross-functional HR)

HR ปี 2026 จะปรับกลยุทธ์การทำงานในรูปแบบ Agile Squads ที่รวมผู้เชี่ยวชาญหลายสาขามาทำงานร่วมกันเพื่อแก้ปัญหาทางธุรกิจเรื่องหนึ่งให้จบ ซึ่งจะช่วยให้การตัดสินใจรวดเร็วขึ้นและพนักงานได้รับประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อ เพราะการวางโครงสร้าง HR แบบเดิมที่แบ่งแยกตามหน้าที่ (เช่น สรรหา อบรม ประเมินผล) ถือว่าล้าสมัยไปแล้ว

เทคโนโลยี AI & HR สมัยใหม่ เช่น Workday และ Microsoft Copilot สามารถเชื่อมโยงข้อมูล กระบวนการทำงาน ตลอดจนวงจรชีวิตพนักงานเข้าด้วยกัน ทำให้เส้นแบ่งของแต่ละแผนกพร่าเลือนลง การทำงานแบบ Silo ที่แต่ละแผนกทำงานเป็นเอกเทศจากกันจึงจะเริ่มหายไปตลอดปี 2026 เพราะไม่สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรที่ต้องตัดสินใจรวดเร็วขึ้นและสร้างประสบการณ์ดี ๆ ให้พนักงานอย่างไร้รอยต่อมากขึ้น

บทสรุป

ปี 2026 จะเป็นปีที่ HR หลุดพ้นจากบทบาทเดิม ๆ แล้วกลายเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่แค่ตามเทรนด์ แต่คือการสร้างระบบใหม่ที่ทั้งมนุษย์และเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัว

ทั้ง 10 เทรนด์ที่เราพูดถึงล้วนชี้ไปที่จุดเดียวกันคือ HR ต้องกล้าตัดสินใจด้วยข้อมูล สร้างสภาพแวดล้อมที่ใส่ใจคน และใช้เทคโนโลยีเพื่อปลดปล่อยศักยภาพของทุกคนในองค์กร

โลกของการทำงานกำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว และ HR ที่พร้อมจะเป็นผู้ที่เปลี่ยนความผันผวนให้กลายเป็นความลื่นไหล เป็น HR ที่ไม่เพียงแค่ปรับตัวตาม แต่เป็นผู้ที่เดินนำหน้าและสร้างอนาคตของการทำงานด้วยตัวเอง

ขอให้ปี 2026 คือปีทองของ HR ทุกท่านนะ

• 75% ของพนักงานพร้อมลาออก หากองค์กรลดหรือตัด Reward & Recognition
• พนักงานที่ได้รับการชื่นชมรายสัปดาห์ มี Engagement สูงขึ้น 15 เท่า
• การให้ Recognition อย่างสม่ำเสมอ ลดความตั้งใจหางานใหม่ลงได้ 45%
• พนักงานที่รู้สึก “ถูกเห็นคุณค่า” มีแนวโน้มวางอนาคตในองค์กรสูงกว่า 17 เท่า

มนุษย์ทุกคนล้วนต้องการ “การยอมรับ” ไม่ว่าจะเป็นในชีวิตส่วนตัวหรือในที่ทำงาน งานวิจัยด้านจิตวิทยาและพฤติกรรมมนุษย์ยืนยันตรงกันว่า การได้รับการชื่นชมเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้เราอยากทุ่มเท ทำงานให้ดีขึ้น และรู้สึกผูกพันกับสิ่งที่ทำ แต่เมื่อองค์กรละเลยความต้องการพื้นฐานนี้ ผลลัพธ์ที่ตามมามักรุนแรงกว่าที่คิด

สอดคล้องกับผลการศึกษาใหม่ของ Achievers Workforce Institute (AWI) ในรายงาน 2026 Engagement and Retention Report ที่บอกว่า องค์กรทั่วโลก รวมถึงภูมิภาค APAC กำลังเผชิญวิกฤต Engagement และ Retention ที่หนักที่สุดในรอบหลายปี โดยหนึ่งในปัจจัยเสี่ยงสูงสุดคือ การขาดระบบ Reward & Recognition ที่มีคุณภาพและสม่ำเสมอ ส่งผลให้ 75% ของพนักงานระบุว่า หากองค์กรลดหรือยกเลิก Reward & Recognition พวกเขาจะพิจารณาลาออกทันที

นี่ไม่ใช่เพียงเสียงสะท้อนจากพนักงานแต่เป็นภาพสะท้อนระดับภูมิภาคที่กำลังรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ และอาจกลายเป็นวิกฤตทรัพยากรมนุษย์ครั้งใหญ่หากองค์กรยังไม่เร่งปรับตัว

ภาพรวมวิกฤตความผูกพัน: เมื่อพนักงานไม่รู้สึกมีคุณค่า ความอยากอยู่ต่อก็จะจึงค่อย ๆ เลือนหายไป

วิกฤตด้าน Engagement กำลังทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ในหลายองค์กรทั่วโลก เนื่องจากพนักงานจำนวนมากรู้สึกว่าตนไม่มีคุณค่าในสายตาองค์กร ความผูกพันต่อบทบาทและอนาคตในที่ทำงานก็ลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

รายงานล่าสุดพบว่า พนักงานเพียง 1 ใน 4 เท่านั้นที่รู้สึกว่าได้รับการชื่นชมอย่างจริงจัง และมีเพียง 26% ที่ยังรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานในแต่ละวัน 

ความรู้สึกขาดการมองเห็นนี้สะท้อนตรงไปยังความตั้งใจอยู่ต่อ (Retention) ของพนักงาน โดยมีเพียงครึ่งหนึ่งเท่านั้นที่วางแผนจะอยู่กับองค์กรเดิมในระยะยาว 

ขณะที่สเกลระดับโลกเองก็เริ่มเห็นแนวโน้มการลาออกที่อาจสร้างภาระต้นทุนสูงอย่างไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เอาเฉพาะในสหรัฐอเมริกา ค่าใช้จ่ายจากการสูญเสียคนเก่งในปีหน้าอาจพุ่งสูงถึง 1.3–5.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ทีเดียว

ตัวเลขเหล่านี้ตอกย้ำความจริงที่ว่า เมื่อพนักงานรู้สึกว่าความพยายามของตนไม่มีคนเห็น คุณค่าของการอยู่ต่อในองค์กรก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว

APAC ภูมิภาคที่ความรู้สึกถูกมองเห็นต่ำที่สุด

รายงานฉบับเดียวกันได้ทำการสำรวจเชิงลึกเฉพาะภูมิภาค APAC โดยเก็บข้อมูลจากพนักงาน 450 คน และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR 325 คน ในออสเตรเลีย สิงคโปร์ และฮ่องกง ผลที่ได้สะท้อนภาพชัดเจนว่า ภูมิภาค APAC กำลังสูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างตัวเลขสำคัญชี้ให้เห็นว่า

• มีเพียง 18% ของพนักงานรู้สึกว่าได้รับการชื่นชมในงานที่ทำ
• เพียง 17% รู้สึกเชื่อมโยงกับค่านิยมขององค์กร
• และเพียง 25% เท่านั้นที่มองว่างานของตนเองมีความหมายจริง ๆ

ฉะนั้นเมื่อพนักงานไม่รู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่า ไม่เข้าใจบทบาทของตน และไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่า ความตั้งใจจะอยู่ต่อย่อมลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

นอกจากนี้รายงานยังพบว่า 37% ของพนักงานใน APAC มีแผนเริ่มหางานใหม่ภายในปี 2026 ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนชัดเจนว่าความผูกพันกำลังลดลง ผ่านปัจจัยสำคัญ ได้แก่ การไม่ได้รับการยอมรับจากผู้จัดการและองค์กร, ความรู้สึกขาดการสนับสนุนจากผู้นำ หรือกระทั่งการได้รับค่าแรงงานที่ไม่เป็นธรรมเมื่อเทียบกับตลาดแรงงานและภาระชีวิตจริง

Recognition  ตัวแปรสำคัญที่ทำให้ลดการลาออก

เมื่อพูดถึงปัจจัยที่มีผลต่อการรักษาพนักงาน หลายคนอาจนึกถึงค่าตอบแทน สวัสดิการ หรือโอกาสเติบโต แต่รายงานวิจัยกลับชี้ให้เห็นว่า การได้รับการยอมรับ (Recognition) คือแรงขับเคลื่อนที่ทรงพลังยิ่งกว่า 

ข้อมูลจาก Achievers Workforce Institute ยืนยันว่า พนักงานที่ได้รับการชื่นชมอย่างสม่ำเสมอเพียงสัปดาห์ละครั้ง มีแนวโน้มรู้สึกว่าตนมีคุณค่าและมีส่วนร่วมมากขึ้นถึง 15 เท่า และเมื่อ Recognition เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความตั้งใจที่จะมองหางานใหม่ก็ลดลงได้มากถึง 45% 

ความรู้สึกถูกเห็นในองค์กรยังช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางอนาคตในองค์กรชัดเจนขึ้น โดยมีโอกาสวางแผนอาชีพระยะยาวกับองค์กรสูงกว่าเดิมถึง 17 เท่า ขณะที่พนักงานกว่า 85% พร้อมทำพฤติกรรมเชิงบวกซ้ำ หากได้รับการยอมรับในเวลาที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในหลายองค์กรกลับสวนทางกับสิ่งที่งานวิจัยแนะนำ เพราะมีพนักงานเพียง 23% เท่านั้นที่รู้สึกว่าได้รับ Recognition และแค่ 15% ที่ได้รับคำชื่นชมในระดับรายสัปดาห์ ซึ่งถือเป็นสัดส่วนที่น้อยมากเมื่อเทียบกับความต้องการของพนักงาน

ผลลัพธ์ก็คือ ช่องว่างระหว่างพนักงานกับองค์กรก็จะกว้างขึ้นเรื่อย ๆ และช่องว่างนี้แหละที่ผลักให้คนเก่ง (Talent) จำนวนมากเริ่มมองหางานใหม่ที่มีความหมายและสร้างคุณค่ามากกว่านั่นเอง

Compensation สิ่งตอกย้ำวิกฤตความผูกพัน เมื่อค่าตอบแทนไร้ความเป็นธรรม

แม้ว่า Recognition จะเป็นตัวแปรสำคัญต่อการรักษาพนักงาน แต่อีกหนึ่งรอยร้าวใหญ่ที่กำลังขยายตัวใน APAC คือ ความรู้สึกว่าได้รับค่าตอบแทนไม่เป็นธรรม 

รายงานเดียวกันระบุว่า พนักงานในภูมิภาค APAC มีเพียง 13% เท่านั้นที่เชื่อว่าตนได้รับค่าตอบแทนอย่างยุติธรรม ขณะที่ระดับโลกก็ไม่ได้ต่างกันมากนัก โดยมีเพียง 17% ที่รู้สึกว่าเงินเดือนและผลตอบแทนสะท้อนคุณค่าของงานที่ทำจริง ๆ

เมื่อความรู้สึกไม่เป็นธรรมด้านค่าตอบแทน มาผสานกับการขาด Recognition ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ พนักงานจำนวนมากเริ่มมองหาสภาพแวดล้อมใหม่ที่เห็นคุณค่าและตอบโจทย์ชีวิตการทำงานมากกว่า จึงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ตัวเลขความเสี่ยงลาออกพุ่งสูงจนแตะระดับ 75% หากองค์กรตัดลดหรือยกเลิกระบบ Reward & Recognition

สัญญาณนี้สะท้อนอย่างชัดเจนว่า Reward & Recognition ไม่ใช่งบที่ลดได้ตามสถานการณ์ เพราะการตัดงบในวันนี้อาจนำไปสู่ต้นทุนการลาออก การสรรหา และการฝึกอบรมที่สูงกว่าอย่างมหาศาลในวันข้างหน้า

องค์กรที่มองเห็นคุณค่าของการตอบแทนอย่างเป็นธรรม และให้การยอมรับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ จึงเป็นองค์กรที่มีแนวโน้มจะรักษาคนเก่งไว้ได้มากกว่านั่นเอง

กลยุทธ์ที่องค์กรลงมือได้ทันทีเพื่อยกระดับ Engagement และ Retention

รายงานดังกล่าวยังเสนอแนวทางปฏิบัติที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ทันที เพื่อสร้างความรู้สึกมีคุณค่า เพิ่ม Engagement และกอบกู้ความเชื่อมั่นของพนักงานได้ ดังต่อไปนี้

1. ปรับโปรแกรม Recognition ใหม่ให้ถี่ขึ้น ถูกจังหวะ และเชื่อมโยงกับค่านิยมองค์กร

การให้ Recognition ที่มีประสิทธิภาพไม่ใช่เพียงการกล่าวคำชื่นชมตามพิธีการ แต่คือการสื่อสารที่จริงใจ ชัดเจน และเชื่อมโยงกับพฤติกรรมหรือผลงานที่พนักงานทำได้ดี 

การออกแบบระบบ Recognition ให้เกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอจากทั้งผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้นำระดับสูง จะช่วยเสริมแรงจูงใจภายใน ลดความรู้สึกโดดเดี่ยว และสร้างความหมายในงานได้ลึกกว่าที่หลายองค์กรคาดคิด

2. Upskill หัวหน้า เน้นบทบาท Coaching และการทำ 1:1 อย่างสม่ำเสมอ

อย่างที่รู้กันว่า ผู้นำ (Leader) คือผู้สร้างประสบการณ์การทำงานของพนักงานโดยตรง ฉะนั้นการเพิ่มทักษะด้านการโค้ช การรับฟัง และการสะท้อนผลงานอย่างสร้างสรรค์จึงเป็นการลงทุนที่สำคัญ

เช่นเดียวกันนี้ การนัดคุยแบบ 1:1 อย่างสม่ำเสมอยังเป็นพื้นที่สำหรับให้ Recognition แบบเฉพาะบุคคล ตอบข้อสงสัย และสร้างความไว้ใจ ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อ Retention โดยตรง

3. ทบทวนระบบ Reward & Compensation ให้สอดคล้องตลาดและความคาดหวังของพนักงาน

ในบริบทที่ค่าครองชีพปรับสูงขึ้นและตลาดแรงงานแข่งขันอย่างรุนแรง ระบบค่าตอบแทนที่ไม่โปร่งใสหรือไม่เท่าทันสถานการณ์อาจผลักให้พนักงานเริ่มมองหาตัวเลือกใหม่ การทบทวนโครงสร้างค่าตอบแทนให้สะท้อนความเป็นธรรม การแบ่งปันข้อมูลอย่างโปร่งใส และการปรับกลยุทธ์ Reward ให้ทันกับความคาดหวังของแรงงานยุคใหม่ จึงเป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยลดอัตราการลาออกได้อย่างมีนัยสำคัญ

4. เปิดพื้นที่ Feedback ปัญหาอย่างโปร่งใส

นอกเหนือการรับฟังปัญหาแล้ว องค์กรจำเป็นต้องลงมือแก้ไขตามข้อมูลที่ได้รับ เพื่อปิดช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่พนักงานต้องการ” กับ “สิ่งที่พนักงานรู้สึกจริง”

การมีระบบ Feedback ที่ต่อเนื่อง โปร่งใส และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจริง จะช่วยสร้างความไว้วางใจ ซึ่งนี่เป็นรากฐานสำคัญของ Engagement และ Retention ในระยะยาว

บทสรุป

ท้ายที่สุดเราจะเห็นว่า การฟื้นความผูกพันของพนักงานไม่จำเป็นต้องเริ่มจากสิ่งใหญ่เสมอไป เพียงการมองเห็น ให้คุณค่า และสร้างระบบ Reward & Recognition ที่มีความหมาย ก็เพียงพอที่จะเปลี่ยนประสบการณ์ทำงานของพนักงานได้แล้ว

และหากองค์กรต้องการผู้ช่วยในการออกแบบแนวทาง C&B ที่ตรงจุด เพิ่มสวัสดิการ หรือหา HR Products & Services ที่ตอบโจทย์ HREX พร้อมเป็นตัวกลางเชื่อมต่อคุณกับผู้เชี่ยวชาญและโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

ค้นหาโซลูชันที่ใช่สำหรับองค์กรของคุณ ได้ที่ HREX

• Omotenashi (おもてなし) คือศิลปะแห่งการใส่ใจจากผู้ให้โดยผู้รับไม่ต้องร้องขอ มีรากฐานจากพิธีชงชาญี่ปุ่นที่เน้นความละเอียดอ่อนและการคาดการณ์ล่วงหน้า
• เมื่อนำ Omotenashi มาใข้ในโลก HR ทำให้ HR กลายเป็นเจ้าบ้านที่ดูแลพนักงานอย่างลึกซึ้ง ไม่ใช่แค่จัดการเอกสาร แต่สร้างประสบการณ์การทำงานที่อบอุ่นทุก Touch Point
• หัวใจของ Omotenashi HR คือ Employee Voice ฟัง–วิเคราะห์–ลงมือทำ–สื่อสารกลับ ให้พนักงานรู้ว่าเสียงของเขามีคุณค่าและถูกนำไปใช้จริง และองค์กรไทยสามารถประยุกต์ได้ทันทีตั้งแต่สวัสดิการที่สอดคล้องกับชีวิตคนไทย ไปจนถึงพิธีการเล็ก ๆ ที่สะท้อนการใส่ใจ เช่น วันสำคัญ เทศกาล หรือการขอบคุณเล็ก ๆ น้อย ๆ
• มองหา HR Solution ที่เข้าใจคุณก่อนแม้ไม่ต้องพูด ? HREX มีพาร์ทเนอร์ที่ยึดหลัก Omotenashi เช่น King of Time และ Reeracoen ที่มี DNA ญี่ปุ่นด้านความใส่ใจแบบต้นตำรับ

วัฒนธรรมการทำงานของญี่ปุ่นเป็นสิ่งที่หลายองค์กรทั่วโลกให้ความสนใจและนำมาประยุกต์ใช้ อย่าง Kaizen (改善) หรือ Ikigai (生き甲斐) ที่กลายเป็นแนวทางในการพัฒนาองค์กรและคุณภาพชีวิตของคนทำงาน

แต่วันนี้เรามีอีกหนึ่งแนวคิดที่น่าสนใจไม่แพ้กัน และกำลังได้รับความสนใจไม่น้อยในระยะหลัง นั่นคือ Omotenashi (おもてなし) หรือศิลปะแห่งการใส่ใจที่ลึกซึ้งกว่าการบริการทั่วไป

Omotenashi สำคัญต่องาน HR อย่างไร ติดตามได้ในบทความนี้เลย

Omotenashi คืออะไร?

คำว่า Omotenashi แบ่งออกมาได้เป็นคำศัพท์ 2 คำคือ Omote ที่แปลว่าเบื้องหน้า หรือด้านนอก (สิ่งที่แสดงออกมา) กับคำว่า Nashi ที่แปลว่าไม่มี และเมื่อเอามารวมกัน ทำให้ความหมายของคำนี้ตีความได้ลึกซึ้งมาก

หมายถึงการใส่ใจผู้อื่นอย่างจริงใจและลึกซึ้ง โดยคาดการณ์ความต้องการของเขาก่อนที่จะถูกขอ และทำโดยไม่หวังสิ่งตอบแทน

แนวคิดนี้มีรากฐานมาจากพิธีชงชาญี่ปุ่น (Sado) ที่พัฒนาโดย Sen no Rikyu บิดาแห่งศิลปะการชงชา เนื่องจากในพิธีชงชา ทุกการเคลื่อนไหวและรายละเอียดต่าง ๆ ผ่านการเตรียมการอย่างดีและพิถีพิถัน เพื่อแสดงความเคารพและสร้างประสบการณ์ที่น่าประทับใจให้กับแขกผู้มาเยือน และเพราะพวกเขาอาจจะได้รับประสบการณ์นี้เพียงครั้งเดียวก็ได้ ดังนั้นจึงยิ่งต้องใส่ใจ และทำพิธีนี้เพื่อชงชาออกมาให้ดีที่สุด

แนวคิดการบริการแบบ Omotenashi แตกต่างจากแนวคิดการบริการแบบตะวันตก ที่มักทำเพื่อหวังค่าตอบแทนเพิ่มเติม ยกตัวอย่างง่าย ๆ ก็คือในร้านอาหารในสหรัฐอเมริกา ที่พนักงานจะตั้งใจบริการอย่างดีเพื่อให้ลูกค้าจ่ายทิป ซึ่งช่วงแรก ๆ พวกเขาอาจบริการอย่างเต็มที่ แต่อาจมีบางกรณีที่พนักงานรู้สึกไม่เต็มใจในการให้บริการที่มีมาตรฐาน แต่ก็ยังคาดหวังว่าลูกค้าจะให้ทิปเยอะอยู่ดี เพราะถือว่ามันเป็นวัฒนธรรมฝังลึก และเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องจ่ายเพิ่มอยู่แล้ว

อย่างไรก็ตาม แนวคิด Omotenashi ของญี่ปุ่นเน้นหนักที่การทำโดยไม่หวังสิ่งใดตอบแทนเลย และเราสามารถพบ Omotenashi ได้ทั่วไปในสังคมญี่ปุ่น หรือในบริการของบริษัทญี่ปุ่น อาทิ

• พนักงานร้านอาหารเสิร์ฟน้ำร้อนให้ลูกค้าทันทีที่เข้าร้านในวันที่อากาศหนาว
• โรงแรมจัดชุดยูกาตะไว้ในห้องพักพร้อมขนาดพอดีตัวของแขก
• พนักงานร้านเบเกอรี่ใส่ Ice Pack ไปกับเค้กที่คุณซื้อโดยอัตโนมัติ
• แคชเชียร์หมุนธนบัตรให้หันหน้าเข้าหาคุณเสมอเมื่อส่งเงินทอน
• การจัดรองเท้าแตะในโรงแรมให้วางหันหัวไปในทิศทางที่สะดวกสวมใส่ทันที

เมื่อ Omotenashi เข้ามาในโลกของ HR

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ไม่ใช่แค่การจัดการเอกสาร กฎระเบียบ หรือการประเมินผลอีกต่อไป แต่ HR จะต้องใส่ใจพนักงาน

นั่นทำให้เกิดการเอาหลักคิด Omotenashi มาใช้ในเพื่อปลูกฝัง HR ให้ดูแลคนอย่างจริงใจและลึกซึ้งให้อยู่ในความคิดของ HR เพราะ HR ก็เหมือนเจ้าบ้านในองค์กรที่ต้องคอยดูแลให้พนักงานรู้สึกยินดีต้อนรับ รู้สึกปลอดภัย และมีคุณค่าตลอดเวลา โดยไม่จำเป็นต้องรอให้พนักงานมาขอความช่วยเหลือก่อน

แม้แนวคิด Omotenashi จะมีต้นกำเนิดจากวัฒนธรรมญี่ปุ่น แต่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในบริบทขององค์กรไทยได้อย่างเหมาะสม เช่น การออกแบบสวัสดิการที่สอดคล้องกับวิถีชีวิตของคนไทย การแสดงความใส่ใจต่อพนักงานในช่วงเทศกาลสำคัญ เช่น วันสงกรานต์ หรือการมอบของขวัญวันเกิดเล็ก ๆ น้อย ๆ อย่างสม่ำเสมอซึ่งไม่ได้ยึดโยงตามวันสำคัญทางศาสนาหรือของประเทศ

แนวคิดแบบนี้ไม่ได้ต้องใช้ทรัพยากรมากมาย แต่อยู่ที่ความใส่ใจและความตั้งใจของ HR ที่จะสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานในทุกจังหวะของการทำงาน

ตัวอย่างการนำ Omotenashi มาใช้ในงาน HR

การประยุกต์ใช้ Omotenashi ในงาน HR ไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ใหญ่โตหรือซับซ้อน แต่เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ ที่มีความหมาย ดังนี้

1. คาดการณ์ความต้องการของพนักงานล่วงหน้า

ศิลปะแห่งการคาดการณ์ (Kikubari – 気配り) คือหนึ่งในหลักการสำคัญของ Omotenashi แทนที่จะรอให้พนักงานร้องขอ HR สามารถใช้ข้อมูลและการสังเกตเพื่อเตรียมสิ่งที่ตอบโจทย์ได้ล่วงหน้า

• เสนอจัดคอร์สอบรมและพัฒนาทักษะที่เหมาะสมกับเส้นทางอาชีพของพนักงานก่อนที่เขาจะขอ
• จัดวันพักผ่อนหรือกิจกรรมคลายเครียดในช่วงที่ทีมงานมีภาระงานสูง
• เตรียมสถานที่ทำงานที่ยืดหยุ่นและส่งเสริมสมดุลชีวิต เช่น ให้มีมุมพักผ่อนในออฟฟิศ หรืออนุญาตให้ทำงานแบบ Hybrid ได้

2. ออกแบบ Employee Experience ที่อบอุ่น

ประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน ไม่ได้หมายถึงแค่การทำงานที่ราบรื่นในแต่ละวัน แต่ต้องครอบคลุมทุก Touch Point ในการทำงาน อาทิ

• Onboarding ด้วยความใส่ใจ จัดเตรียม Welcome Kit หรืออุปกรณ์ที่จำเป็นต่อการทำงานให้พร้อม และแนะนำทีมงานอย่างเป็นกันเอง มีบัดดี้คอยช่วยเหลือและคำปรึกษา
• ส่งข้อความแสดงความยินดีในวันสำคัญ ถามไถ่สุขภาพจิตใจโดยไม่บุกรุกความเป็นส่วนตัว
• ให้ Feedback ที่สร้างสรรค์ มอบการแนะอย่างจริงใจและมีเป้าหมายเพื่อพัฒนา ไม่ใช่แค่ชี้ผิด

3. สื่อสารด้วยความเข้าใจ ไม่ใช่แค่ข้อมูล

HR ที่ใช้หลัก Omotenashi จะไม่ส่งแค่อีเมลหรือ Memo ทั่วไป แต่จะเลือกถ้อยคำและวิธีการที่สื่อถึงความห่วงใย อาทิ

• ส่งข้อความส่วนตัวเพื่อขอบคุณทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องหลังจบโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่ง
• ใช้ภาษาที่เข้าถึงและเป็นมิตร ไม่เป็นทางการจนเกินไป
• พูดคุยกับหัวหน้าเพื่อเข้าใจบริบทและสนับสนุนทีมได้อย่างตรงจุด

4. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนจะดูแลกันอย่างใกล้ชิด

Omotenashi หรือการทำสิ่งต่าง ๆ ด้วยความใส่ใจโดยไม่ต้องร้องขอ จริง ๆ แล้วไม่ใช่หน้าที่ของ HR คนเดียว แต่ควรทำให้มันเป็นวัฒนธรรมหลักขององค์กร

• ส่งเสริมให้ผู้นำและเพื่อนร่วมงานมี Mindset แบบใส่ใจ
• ใช้แบบประเมินความสุขของพนักงานเป็นระยะ และนำผลไปปรับปรุงจริง
• มีช่องทางให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและรับการดูแลอย่างจริงจัง

เสียงพนักงาน รากฐานสำคัญของ Omotenashi HR

หนึ่งในหัวใจที่ทำให้ HR สามารถทำงานภายใต้แนวคิด Omotenashi ได้อย่างแท้จริง คือ การรับฟังเสียงของพนักงานอย่างจริงจัง (Employee Voice)

เพราะการใส่ใจและคาดการณ์ความต้องการล่วงหน้านั้นไม่สามารถทำได้ด้วยการเดาเอาเอง แต่มาจากการฟัง การเข้าใจ และการเปิดรับฟีดแบ็กอย่างต่อเนื่อง จนรู้ว่าพนักงานจะอยากได้อะไร และควรทำอะไรเพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นจริง

ในยุคที่ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างเปลี่ยนแปลงไป พนักงานไม่อยากการทำงานให้นายจ้างที่กดขี่ข่มเหง ไม่รับฟังเสียงของพวกเขาอีกแล้ว ดังนั้นองค์กรควรสร้างกลยุทธ์การฟังที่แท้จริงและต่อเนื่อง โดยการฟังเสียงพนักงานไม่ใช่แค่การทำแบบสอบถามปีละครั้ง แต่สร้างวัฒนธรรมแห่งการสื่อสารสองทาง ที่พนักงานรู้สึกว่าความคิดเห็นของเขามีความหมายและได้รับการนำไปใช้จริง

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าเสียงของเขาได้รับการรับฟัง ความผูกพันและประสิทธิภาพในการทำงานของเขาจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก Forbes พบว่าพนักงานที่รู้สึกว่าความคิดเห็นของพวกเขามีค่า เสนอไปแล้วเบื้องบนรับฟังจริง ๆ จะมีแนวโน้มว่าจะทำผลงานที่ดีที่สุดออกมาสูงกว่าเดิมถึง 4.6 เท่า

ทั้งนี้ กลยุทธ์การฟังพนักงานที่มีประสิทธิภาพควรอยู่บนรากฐานของความไว้วางใจ ความปลอดภัย และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง ประกอบด้วย

1. สร้างช่องทางที่หลากหลายและเข้าถึงง่าย

การมีช่องทางรับฟีดแบ็กที่มีโครงสร้างชัดเจนและเข้าถึงได้ง่าย จะช่วยให้พนักงานมีอำนาจในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจขององค์กร ดังนี้

• Pulse Surveys: แบบสอบถามสั้น ๆ ที่ทำบ่อยเพื่อติดตามอารมณ์และความรู้สึก
• One-on-One Meeting: การพูดคุยตัวต่อตัวระหว่างพนักงานและผู้จัดการ
• Anonymous Feedback: ช่องทางสำหรับแสดงความคิดเห็นแบบไม่ระบุตัวตน
• Town Hall Meeting: เวทีเปิดให้พนักงานพูดคุยกับผู้บริหาร
• Digital Tools: ใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ที่ทันสมัยและใช้งานง่าย เป็นสื่อกลางในการรับฟังเสียงของพนักงานได้เช่นกัน

2. สร้างความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)

พนักงานมักไม่แสดงความคิดเห็นที่มีประโยชน์ หากพวกเขากลัวการตอบโต้หรือถูกไล่ออก ดังนั้นองค์กรต้องเคารพความคิดเห็นที่แตกต่าง ไม่ลงโทษต่อผู้ที่แสดงความคิดเห็นที่มีประโยชน์ แต่อาจขัดใจ รวมถึงควรเปิดพื้นที่ให้พนักงานสามารถตั้งคำถาม หรือเสนอแนะได้อย่างปลอดภัย โดยไม่รู้สึกว่าตนเองจะถูกมองในแง่ลบ

3. ฟัง-วิเคราะห์-ลงมือทำ-สื่อสารกลับ

การรับฟีดแบ็กจากพนักงานจะไม่มีความหมายหากไม่มีการนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรม

• แสดงให้พนักงานเห็นว่าฟีดแบ็กของเขานำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างไร
• สื่อสารอย่างโปร่งใสเมื่อไม่สามารถดำเนินการได้และอธิบายเหตุผล
• ให้เครดิตกับผู้ที่มีส่วนร่วมในการปรับปรุง

4. ทำให้การฟังเป็นวัฒนธรรมที่ทำจริง ไม่ใช่แค่พิธี

องค์กรที่ประสบความสำเร็จคือองค์กรที่ทำให้การรับฟีดแบ็กเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่แค่พิธีกรรมชั่วคราวที่แค่ทำไปแบบผ่าน ๆ โดยผู้นำ และ HR ต้องเป็นแบบอย่างในการฟังและตอบสนองต่อพนักงาน

และเมื่อ HR ฟังเสียงพนักงานอย่างจริงจัง HR จะรู้ว่าพนักงานต้องการอะไร ก่อนที่เขาจะต้องมาขอ จะเข้าใจความท้าทาย ที่พนักงานกำลังเผชิญและช่วยแก้ไขได้ตรงจุด และป้องกันปัญหา ก่อนที่มันจะบานปลาย เช่น Burnout หรือการลาออก

นอกจากนั้นการรับฟังไอเดียของคนในองค์กรจะช่วยสร้างนวัตกรรมใหม่ และเสริมสร้างความไว้วางใจ ที่ว่าองค์กรใส่ใจและให้คุณค่ากับพนักงานจริง ๆ

การฟังเสียงพนักงานจึงไม่ใช่แค่เครื่องมือในการบริหารคน แต่เป็นกุญแจสำคัญที่จะปลดล็อกพลังของ Omotenashi HR ให้เกิดขึ้นได้จริงในองค์กร

มองหา HR Solution ที่เข้าใจคุณก่อนจะเอ่ยปาก? ติดต่อผ่าน HREX ได้

Omotenashi ไม่ได้เป็นเพียงแค่แนวคิดในโลกของงานบริการเท่านั้น แต่ยังสามารถเป็นมาตรฐานของผู้ให้บริการ HR Solution ได้เช่นกัน

หากคุณกำลังมองหาพาร์ตเนอร์ด้าน HR ที่ไม่เพียงให้เครื่องมือหรือระบบ แต่ยังเข้าใจความต้องการล่วงหน้า พร้อมสนับสนุนคุณด้วยความใส่ใจอย่างแท้จริง สามารถขอคำปรึกษาจาก HREX ได้เลยว่ามีบริการใดที่เข้าข่ายบ้าง 

สำหรับตัวอย่างเบื้องต้นก็คือ King of Time ผู้ให้บริการระบบบันทึกเวลาเข้าออกงานอันดับ 1 ที่บริษัทญี่ปุ่นไว้วางใจ ซึ่งชูแนวคิดเรื่อง Omotenashi ในการให้บริการมาตั้งแต่เริ่ม หรือจะเป็นบริการ Recruitment Agency อย่าง Reeracoen Thailand ซึ่งก็มีรากฐานและ Mindset ที่แข็งแกร่งมาจากญี่ปุ่นก็เข้าข่ายเช่นกัน 

ถ้าสนใจต้องการรายละเอียดเพิ่มเติม อย่ารอช้า ติดต่อ HREX ได้เลย

บทสรุป: Omotenashi HR คือหัวใจขององค์กรที่อยากเติบโตไปพร้อมกับคน

การบริหารคนในยุคใหม่ไม่ใช่แค่เรื่องของนโยบาย ระบบ หรือ KPI แต่เริ่มจากความเข้าใจและความใส่ใจที่จริงใจ

Omotenashi คือสิ่งที่ย้ำเตือน HR ว่าเมื่อใส่ใจ ดูแลพวกเขา และรับฟังเสียงของพนักงานอย่างจริงใจ จะรากฐานในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี และสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนกับองค์กรด้วย

และเมื่อพนักงานรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจเขาโดยไม่ต้องพูด พวกเขาก็จะตอบแทนด้วยใจที่เต็มไปด้วยความร่วมมือ ความเชื่อมั่น และอยากสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ออกมาอย่างเต็มที่นั่นเอง

คำว่า ตกงาน, เลย์ออฟ หรือ ไล่ออก เวลาได้ยินคำเหล่านี้ทีไร หลายคนน่าจะรู้สึกขนลุกขึ้นมาโดยอัตโนมัติ

เพราะยิ่งโลกเผชิญความผันผวนจากทั้งปัญหาการเมือง สังคม และสภาพเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็วกว่าที่คิด ไม่มีใครสามารถรับประกันได้ว่าตำแหน่งงานที่เรามีอยู่วันนี้จะยังคงอยู่ตลอดไป และการตกงานมักหมายถึงวิกฤต รายได้หดหาย ความมั่นคงพังทลาย

แต่ในบางประเทศ การตกงานอาจไม่ได้น่ากลัวขนาดนั้น เพราะเมื่อระบบแรงงานแข็งแกร่งและรัฐบาลพร้อมสนับสนุนจริงจัง การตกงานอาจเป็นเพียงช่วงเปลี่ยนผ่านสั้น ๆ ที่นำไปสู่โอกาสใหม่ได้เช่นกัน

อย่างเช่นกรณีของ Jetstar Asia สายการบินต้นทุนต่ำที่ปิดกิจการในประเทศสิงคโปร์เมื่อเดือนกรกฎาคม 2025 ที่ผ่านมา ถือเป็นกรณีสำคัญที่ HREX พบว่า คนตกงานล้มแล้วลุกขึ้นมายืนได้เร็วแค่ไหน เมื่อระบบรัฐและภาคเอกชนทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ 

Jetstar Asia ปิดตัว พนักงานกว่า 500 คนตกงาน

วันที่ 31 กรกฎาคม 2025 เป็นวันสุดท้ายของ Jetstar Asia สายการบินต้นทุนต่ำที่ดำเนินงานในสิงคโปร์มากว่า 20 ปี 

การตัดสินใจปิดกิจการครั้งนี้เกิดจากแรงกดดันหลายด้าน ทั้งต้นทุนการดำเนินงานที่เพิ่มสูงขึ้น ค่าธรรมเนียมสนามบินที่แพงขึ้น และการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดเอเชีย ทำให้บริษัทไม่สามารถบินราคาถูกที่เป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจได้อีกต่อไป

ผลกระทบที่ตามมาคือ พนักงานมากกว่า 500 คนทั้งนักบิน พนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน วิศวกรการบิน และเจ้าหน้าที่ภาคพื้นต้องตกงาน โดยหลายคนทำงานกับสายการบินนี้มาหลายปี บางคนเกือบทั้งอาชีพการงาน

รัฐไม่ปล่อยให้พนักงาน Jetstar Asia ตกงานเดียวดาย

หลัง Jetstar Asia ประกาศปิดกิจการล่วงหน้าไว้ตั้งแต่วันที่ 11 มิถุนายน 2025 แล้ว พอปิดกิจการจริง ๆ กลับไม่ใช่จุดจบ แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่พิสูจน์ว่า ระบบการช่วยเหลือและสนับสนุนคนทำงานที่แข็งแกร่งสามารถช่วยคนที่ตกงาน ให้กลับมาลุกยืนได้อย่างสมเกียรติ

เนื่องจากสหภาพแห่งชาติในภาคอุตสาหกรรม ภาคบริการและของรัฐ (National Trades Union Congress) และสหภาพแรงงาน (Singapore Manual & Mercantile Workers’ Union) เข้ามาดำเนินการช่วยเหลือพนักงานทันที ไม่มีการปล่อยให้พวกเขาต้องเดินทางหางานด้วยตัวเองอย่างเดียวดาย ด้วยการจับคู่คนกับงาน (Job Matching Exercise) ช่วยหางานแบบเร่งด่วนในวันที่ 17-19 มิถุนายน 2025 โดยมีองค์กรเอกชนถึง 38 แห่ง ร่วมมือเสนองานกว่า 1,400 ตำแหน่งให้กับอดีตพนักงาน Jetstar Asia

บริษัทที่เข้าร่วมครอบคลุมหลากหลายอุตสาหกรรม เช่น สายการบิน Singapore Airlines ที่เปิดรับนักบินและลูกเรือมากกว่า 300 ตำแหน่ง รวมไปถึง Marina Bay Sands รีสอร์ทและคาสิโนชั้นนำ SATS บริษัทบริการภาคพื้นสนามบิน และบริษัทขนส่งสินค้าทางอากาศและธุรกิจบริการอื่น ๆ เป็นต้น

สิ่งที่ NTUC ทำยังไม่ได้มีแค่การจัดงานจับคู่ แต่ยังมี Career Coach คอยให้คำแนะนำรายบุคคล ช่วยเตรียมตัวสัมภาษณ์ วางแผนอาชีพใหม่ และปรับทักษะตามตำแหน่งที่เหมาะสมด้วย

Singapore Airlines เจียระไนพนักงานต้อนรับ Singapore Girl อย่างไร ให้เป็นหน้าเป็นตาของสายการบิน

อดีตพนักงาน Jetstar Asia กว่า 90% หางานใหม่ หรือเรียกสัมภาษณ์ในเวลาไม่ถึง 3 เดือน

เมื่อวันที่ 10 กันยายน 2025 นาย อึ้ง จี เม้ง (Ng Chee Meng) เลขาธิการ NTUC เปิดเผยผลการจัดงานช่วยพนักงาน Jetstar Asia หางานว่า เกือบ 90% ของนักบินและพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน ได้งานใหม่หรือถูกเรียกไปสัมภาษณ์จากบริษัทต่าง ๆ ภายในเวลาประมาณ 3 เดือนหลังจากสายการบินปิดตัว (กรกฎาคม-กันยายน)

ทั้งนี้ มีหลายคนกลับไปทำงานในอุตสาหกรรมเดิม บางคนเปลี่ยนสายงานไปทำงานในธุรกิจบริการ หรือจัดการโลจิสติกส์ บางคนยังได้ตำแหน่งระดับผู้บริหาร ได้เงินเดือนสูงขึ้น และได้โอกาสก้าวหน้ามากกว่าเดิม

คุณ มิเชล ลิม ลี้ (Michele Lim Ly) อดีตพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่ถูกปลดจาก Jetstar Asia ได้รับข้อเสนอให้เข้าทำงานกับสายการบิน Scoot ซึ่งเป็นสายการบินในเครือของ Singapore Airlines และกำลังจะเริ่มต้นเส้นทางใหม่บนเครื่องบิน Boeing 787 Dreamliner โดยเธอกล่าวว่า เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ใช่ความสิ้นหวัง แต่เป็นการเริ่มต้นใหม่ พร้อมยอมรับว่าการได้รับการสนับสนุนจาก NTUC และการที่มีบริษัทหลายแห่งเข้ามาช่วยเปิดโอกาสทำให้การเปลี่ยนผ่านนี้ไม่น่ากลัวอย่างที่คิด

ปัจจัยความสำเร็จ เมื่อทุกฝ่ายทำงานเป็นทีม

ความสำเร็จในการหางานใหม่ของอดีตพนักงาน Jetstar Asia ไม่ได้เกิดจากโชค แต่เป็นผลจากการที่สิงคโปร์วางระบบช่วยเหลือและเยียวยาไว้ล่วงหน้าแล้ว และทุกภาคส่วนทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนี้

1. ความร่วมมือระหว่างรัฐ-สหภาพ-เอกชน

NTUC ทำงานใกล้ชิดกับกระทรวงแรงงาน (Ministry of Manpower) และภาคเอกชน ทำให้สามารถเชื่อมโยงแรงงานกับโอกาสใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

2. Job Matching ที่มีคุณภาพ

ไม่ใช่แค่เปิดเว็บไซต์ให้ส่ง Resume แต่เป็นการคัดสรรตำแหน่งงานที่ตรงกับทักษะและประสบการณ์ของแต่ละคน พร้อมการเตรียมความพร้อมก่อนไปสัมภาษณ์

3. Career Coach มืออาชีพ

อดีตพนักงาน Jetstar Asia ได้รับคำปรึกษาเป็นรายบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการเขียน Resume วางแผนอาชีพ หรือพัฒนาทักษะใหม่ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของโลก

4. โปรแกรมฝึกอบรมและเงินสนับสนุน

ผู้เป็นแรงงานสามารถเข้ารับการอบรมเพิ่มทักษะโครงการ SkillsFuture และ Union Training Assistance Programme (UTAP) โดยได้รับเงินสนับสนุนจากรัฐ

5. แพ็กเกจเลิกจ้างที่เป็นธรรม

SMMWU ได้เจรจากับ Jetstar Asia เพื่อให้พนักงานได้รับค่าชำระเงินชดเชย (Retrenchment Benefits) อย่างเหมาะสม ทำให้มีเงินกันชนระหว่างหางานใหม่

บทเรียนสำหรับไทย เราทำได้แบบนั้นหรือไม่ ?

หลังเห็นกรณีศึกษาของ Jetstar Asia ได้เห็นความพยายามของหน่วยงานภาครัฐสิงคโปร์แล้ว คนไทยหลายคนอาจสงสัยว่า ถ้าเกิดกรณีแบบนี้ขึ้นบ้าง ไทยเราทำแบบนี้ไหม ?

คำตอบคือ ทำได้แน่ แต่ต้องเริ่มจากการยอมรับว่าระบบแรงงานไทยยังมีจุดอ่อนหลายประการ เพราะการช่วยเหลือจากรัฐยังไม่ได้เป็นระบบที่ดี และถึงจะมีระบบที่ดีไม่ได้หมายความว่า แรงงานที่ตกงานไม่ต้องทำอะไรเลย

เพราะอดีตพนักงาน Jetstar Asia ทุกคนต้องลงมือสมัครงานจริง ไม่ใช่รอให้ NTUC หางานมาส่งถึงมือ พวกเขาต้องเตรียมตัวสัมภาษณ์อย่างจริงจัง คุยกับ Career Coach แล้วเอาคำแนะนำไปใช้แล้วไม่หยุดพัฒนา อัปเดตทักษะตัวเอง ให้มีของตรงตามที่ตลาดงานต้องการ และที่สำคัญต้องเผื่อใจไว้ด้วยว่า หากต้องเปลี่ยนสายงานจริง ๆ ก็ต้องลดความคาดหวังเรื่องเงินเดือนชั่วคราว

ระบบที่ดีคือบันไดที่ช่วยให้คุณปีนขึ้นได้ง่ายขึ้น แต่คุณต้องเป็นคนปีนเอง

สำหรับคนไทย แม้ระบบแรงงานไทยยังไม่พร้อมเท่าสิงคโปร์ และอาจไม่พร้อมในอีก 5-10 ปีข้างหน้า แต่ไม่ได้หมายความว่ารัฐไม่มีระบบรองรับการช่วยเหลือเลย เพราะมี อาทิ

• ประกันสังคม ให้สิทธิประโยชน์ช่วยเหลือผู้ประกันตนมาตรา 33 ทดแทนกรณีว่างงาน จะมีเงินทดแทนกรณีว่างงานให้ทันที ไม่ว่าจะเป็นการถูกเลิกจ้าง ลาออก หรือสิ้นสุดสัญญา
• กรมการจัดหางาน ภายใต้กระทรวงแรงงาน มีบริการขึ้นทะเบียนคนว่างงาน แม้ไม่ได้อยู่ในระบบประกันสังคมก็ลงได้ เพื่อรับสิทธิการแนะนำงาน การฝึกอบรม หรือการเข้าร่วมโครงการจ้างงานภาครัฐ หรือบางช่วงมียังมีโครงการส่งเสริมการจ้างงานผู้ว่างงานด้วย

แม้จะมีการช่วยเหลือ แต่เสียงของคนตกงานจำนวนมากกล่าวไปในทางเดียวกันว่า ไม่รู้มาก่อนเลยว่ามีสิทธิเหล่านี้ด้วย

มากกว่านั้นใครที่อยู่เฉย ๆ ยิ่งเผชิญกับความเสี่ยง เพราะในขณะที่รอ คนอื่นกำลังสมัครงาน 10-20 ตำแหน่ง นอกจากนั้นตลาดงานก็เปลี่ยนเร็ว ตำแหน่งดี ๆ หายไปภายในไม่กี่วัน ยิ่งว่างงานนาน ยิ่งยากที่จะกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน

นอกจากนี้ ความช่วยเหลือจากรัฐอาจมาช้า หรือไม่ตรงความต้องการ งานที่เงินเดือนสูง มีคุณภาพ มักไม่ผ่านช่องทางราชการ ถ้าจะรอเงินชดเชยจากประกันสังคมก็เต็มไปด้วยข้อจำกัดและเงื่อนไขมากมาย 

สิ่งที่ควรทำตั้งแต่วันนี้ คือเก็บเงินสำรองฉุกเฉินอย่างน้อย 6 เดือน เผื่อใช้กรณีตกงาน หมั่นเรียนรู้ทักษะใหม่ตลอดเวลา อย่ารอให้ตกงานค่อยมาอบรม ขยันสร้างเครือข่าย ทั้งในและนอกองค์กร อัปเดต Resume และ LinkedIn เสมอ แม้ยังไม่ตกงาน และติดตามตลาดงานในสายอาชีพด้วย ให้รู้ว่าตอนนี้ทักษะอะไรเป็นที่ต้องการ

ที่สำคัญ อย่ากลัวการเปลี่ยนแปลง เพราะบางครั้งการเปลี่ยนแปลง รวมถึงการเปลี่ยนสายงานอาจเป็นโอกาสที่ดีกว่าเดิมก็ได้

สรุป

กรณีของ Jetstar Asia เป็นตัวอย่างชัดเจนว่า หากรัฐมีระบบช่วยเหลือที่เข้มแข็งและจริงจัง เพราะเมื่อโครงสร้างรองรับดี คนที่หลุดจากระบบก็สามารถกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้เร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ที่ทำให้พนักงานกว่า 90% ของ Jetstar Asia ได้งานใหม่ ไม่ได้เกิดจากรัฐเพียงฝ่ายเดียว แต่ยังมาจากความพยายามของแรงงานเอง ที่ลุกขึ้นสู้และปรับตัวอย่างไม่ยอมแพ้

โลกธุรกิจนับวันยิ่งเปลี่ยนแปลงเร็ว มีอุตสาหกรรมเกิดใหม่และหายไปตลอดเวลา ความมั่นคงในงานแบบเดิมอาจไม่มีอีกแล้ว ถ้ารัฐลงทุนสร้างระบบแรงงานที่แข็งแรง และคนทำงานเองพร้อมเรียนรู้ ปรับตัว สร้างอนาคตของตัวเองที่ดีกว่า

การตกงานจะไม่ใช่จุดสิ้นสุด แต่จะเป็นจุดเริ่มต้นของการกลับมาอีกครั้งอย่างแข็งแกร่งกว่าเดิม

ถ้าองค์กรเปิดโครงการสมัครใจลาออก พร้อมค่าชดเชยขั้นสูง คุณจะเข้าร่วมไหม ?

ไม่ว่าจะตัดสินใจเข้าโครงการนี้ทันที หรือลังเลใจก็ตาม แต่นี่คือการตัดสินใจที่เดิมพันด้วยอนาคตทั้งชีวิต เพราะโครงการ Voluntary Early Retirement หรือ โครงการเกษียณก่อนกำหนดแบบสมัครใจ เป็นทั้งโอกาสและความเสี่ยงในเวลาเดียวกัน

สำหรับองค์กร โครงการนี้อาจเป็นเครื่องมือสำคัญในการปรับโครงสร้าง ลดต้นทุน และรับมือกับความท้าทายทางเศรษฐกิจ แต่เบื้องหลังคำว่าสมัครใจก็มีคำถามมากมายที่ต้องตอบพนักงานให้ชัด

HREX จึงขอพาทุกท่านไปถอดรหัสโครงการนี้ ทั้งจากมุมมองของพนักงาน ฝ่ายบริหาร และ HR พร้อมข้อควรระวังที่ไม่ควรมองข้าม เพื่อให้ตัดสินใจได้ง่ายขึ้นว่าจะอยู่ต่อ หรือลาออกอย่างมีเงื่อนไข

Voluntary Early Retirement คืออะไร ? แตกต่างจากการลาออกปกติอย่างไร ?

Voluntary Early Retirement คือโครงการเกษียณก่อนกำหนด บางคนอาจเรียกว่าโครงการสมัครใจลาออก เป็นการเปิดให้พนักงานที่มีคุณสมบัติตามเกณฑ์ ซึ่งมักจะเป็นพนักงานที่มีอายุงาน/อายุตั้งแต่ระดับหนึ่งขึ้นไป ลาออกจากงานก่อนถึงวัยเกษียณตามปกติ โดยจะได้รับแพ็คเกจ หรือสิทธิประโยชน์พิเศษมากมายตามมา

โครงการนี้ก็แตกต่างจากการลาออกทั่วไป การเกษียณตามปกติ รวมถึงการไล่พนักงานออกตรงที่

• การลาออกทั่วไป เป็นการตัดสินใจของพนักงานเอง พอลาออกเอง จะไม่ได้รับเงินชดเชยตามกฎหมายแรงงานกำหนด
• เกษียณตามปกติ จะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานครบอายุเกษียณตามนโยบายองค์กร ซึ่งหลายองค์กรจัดให้อยู่ที่ 55-60 ปี หรือบางที่อาจกำหนดวัยเกษียณไว้ที่ 65 ปี
• การโดนไล่ออก แน่นอนว่าพนักงานย่อมไม่สมัครใจออกเอง นั่นทำให้จะต้องมีการชดเชยตามกฎหมายแรงงานกำหนดไว้ ขึ้นอยู่กับว่าทำงานมานานแค่ไหน
• ส่วน Voluntary Early Retirement จะเสนอสิทธิประโยชน์พิเศษเพิ่มเติมมาจูงใจให้พนักงานลาออก เช่น เงินชดเชยที่สูงกว่าปกติ โบนัสพิเศษ การคุ้มครองประกันสุขภาพต่อเนื่อง หรือบางองค์กรอาจมีโครงการพัฒนาทักษะเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในรูปแบบใหม่

ทำไมบริษัทต้องออกโครงการเกษียณก่อนกำหนด ?

เมื่อองค์กรต้องการปรับลดจำนวนพนักงาน โครงการเกษียณก่อนกำหนด หรือสมัครใจลาออก มักเป็นเครื่องมือที่หลายองค์กรชอบใช้ เพราะช่วยให้องค์กรจัดการกับปัญหาพนักงานส่วนเกินได้อย่างมีศักดิ์ศรี ลดแรงปะทะทางสังคม และไม่กระทบภาพลักษณ์ขององค์กรเหมือนการเลิกจ้างแบบเทกระจาด

แรงจูงใจหลักของโครงการนี้ ปฏิเสธไม่ได้ว่าคือการลดต้นทุนด้านคน เพราะพนักงานอาวุโสมักมีเงินเดือนสูง การเปิดโอกาสให้พวกเขาลาออกโดยสมัครใจ องค์กรจะลดค่าใช้จ่ายระยะยาวได้ทันที ไม่ต้องเข้าสู่กระบวนการเลิกจ้างตามกฎหมายซึ่งอาจมีความซับซ้อนหรือก่อให้เกิดข้อพิพาทอื่น ๆ ตามมา

นอกจากนี้ การให้พนักงานสมัครใจลาออก ยังทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจในการเลือกอนาคตของตัวเองด้วย

ไม่เพียงแค่นั้น เมื่อคนเก่าสมัครใจลาออกไป ก็จะเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เข้ามาเสริมทัพ เลื่อนขั้นจากภายใน ปรับโครงสร้างให้กระชับ คล่องตัว ลดลำดับขั้นการบริหาร และเพิ่มความเร็วในการตัดสินใจ รวมถึงการรับคนสายเลือดใหม่เข้าสู่องค์กร พวกเขาเหล่านี้จะนำทักษะและแนวคิดที่ทันสมัย นับเป็นการสร้างองค์กรแบบใหม่ที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์กว่าแต่ก่อน

คุณ จุ้ย – สิทธิพร อร่ามวิทย์ Director of People & Digital Solutions จาก SYNTEC Construction เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX ไว้ว่า SYNTEC Construction ในยุคเปลี่ยนผ่าน Digital Transformation เคยใช้วิธีลดคนด้วยการเปิดโครงการให้ออกเองโดยสมัครใจ แต่ไม่ได้อนุญาตให้ใครก็ได้เข้าโครงการนี้ แล้วช่วยให้องค์กรเปลี่ยนจากการเป็นองค์กรรุ่นเก่าที่เหมือนรถจักรไอน้ำ ให้กลายมาเป็นรถไฟฟ้าความเร็วสูง

“ไม่ได้บอกว่ารถจักรไอน้ำไม่ดีนะ มันเคยดีในระยะเวลาหนึ่ง เคยตอบสนองและช่วยองค์กรให้ดีขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง พนักงานเหล่านี้มีบุญคุณกับองค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง แต่เขาอาจไม่ตอบสนองต่ออนาคตแล้ว”

“ผมคิดว่าทุกคนรู้ตัวเองดี คนที่ไม่ได้ตอบสนองต่ออนาคตก็ยิ่งรู้ตัวเองดี ผมคุยกับทุกคนที่เข้าข่ายนะครับ บอกว่าผมเชื่อว่าทุกคนล้วนมีความฝันที่อยากทำ ลองไปทำตามความฝัน เอาเงินไปเริ่มต้นชีวิตใหม่ดีไหม พอผ่านเหตุการณ์นี้ไปได้ หลายคนกลับมาขอบคุณด้วยซ้ำว่าเขาได้ทำตาม Passion ได้ทำสิ่งที่เขาอยากทำและอยากเป็นจริง ๆ แล้ว ซึ่งถือเป็นเรื่องยากมากนะกับการที่ใครสักคนจะกล้าออกจาก Comfort Zone ในเมื่อชีวิตก็อยู่ดี”

สรุปข้อดี-ข้อเสียของโครงการ Voluntary Early Retirement

ข้อดี จากมุมมององค์กร

1.ลดต้นทุนบุคลากรอย่างมีศักดิ์ศรี – โครงการสมัครใจลาออก ช่วยให้องค์กรสามารถลดจำนวนพนักงานโดยไม่ต้องใช้วิธีการเลิกจ้างที่รุนแรง ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่

2.ลดความขัดแย้งในการจัดการพนักงานส่วนเกิน – แทนที่จะต้องเลือกว่าใครควรออกและใครควรอยู่ การให้พนักงานตัดสินใจเองช่วยลดความขัดแย้งและการร้องเรียน

3.เปิดโอกาสรีเฟรชทีม – การมีพนักงานรุ่นใหม่เข้ามาจะนำเอาแนวคิดใหม่ ทักษะด้านเทคโนโลยี และพลังในการขับเคลื่อนองค์กร

4.รักษา Employer Branding – การยืนหยัด ให้คำมั่นว่าจะดูแลพนักงานให้ดีแม้ในช่วงที่ต้องลดขนาด สามารถช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาของตลาดแรงงานและสังคมได้

ข้อดีจากมุมมองพนักงาน

1.ได้รับสิทธิประโยชน์มากกว่าการลาออกปกติ – เงินชดเชยและโบนัสพิเศษที่ได้รับมักจะมากกว่าที่กฎหมายแรงงานกำหนดไว้ ในกรณีที่ไล่พนักงานออกตามปกติ เป็นสิ่งที่จูงใจให้พนักงานอยากร่วมโครงการ ซึ่งจะช่วยสร้างความมั่นคงทางการเงินได้ในระยะสั้น

2.มีเวลาในการวางแผนอนาคต – แทนที่จะถูกเลิกจ้างอย่างกะทันหัน อย่างน้อยพอพนักงานมีเงินก้อนให้ใช้หลังออกจากงานแบบสมัครใจ พนักงานจะมีเวลาในการเตรียมตัวและวางแผนก้าวต่อไป

3.หลุดพ้นจากสภาพแวดล้อมการทำงานที่อาจตึงเครียด – ไม่ต้องรู้สึกเหนื่อยหน่ายกับการทำงานแล้วต้องมากังวลว่า สถานะขององค์กรกำลังมั่นคงไหม

ข้อเสียจากมุมมององค์กร

1.สูญเสีย Talent และองค์ความรู้ – พนักงานอาวุโสที่ออกไปมักเป็นคนที่มีประสบการณ์และความรู้ที่สั่งสมมานาน การสูญเสียความรู้นี้อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กร หากปราศจากการบริหารจัดการความรู้ ถ่ายทอดวิชาที่เหมาะสม

2.เสียสมดุลเชิงโครงสร้าง – หากเปิดโอกาสให้พนักงานอาวุโสออกกันมากเกินไป องค์กรอาจเผชิญปัญหาการขาดผู้นำระดับกลางหรือผู้เชี่ยวชาญในสายงานสำคัญ

3.ส่งสัญญาณลบต่อพนักงานที่เหลือ – พนักงานที่ยังอยู่อาจรู้สึกไม่มั่นคงในงาน กังวลว่าอนาคตองค์กรเข้มแข็งเพียงพอไหม และจะมีโครงการแบบนี้อีกหรือไม่ 

4.ขาดแคลนทรัพยากรในช่วงเวลาสำคัญ – หากไม่วางแผนการถ่ายทอดงานให้ดี องค์กรอาจเผชิญปัญหาขาดแคลนกำลังคนในช่วงที่สำคัญ

5.เสียค่าใช้จ่ายมหาศาลในระยะสั้น – การจ่ายเงินชดเชยและโบนัสพิเศษอาจกระทบต่อกระแสเงินสดขององค์กรในระยะสั้น ซึ่งหากบริหารเงินสดไม่ดี อาจทำให้เกิดปัญหามากมายตามมา

ข้อเสียจากมุมมองพนักงาน

1.สูญเสียรายได้ประจำ – แม้จะได้เงินชดเชยในช่วงแรก แต่หากบริหารจัดการไม่ดีอาจสร้างความกดดันทางการเงินในระยะยาว

2.หางานใหม่ยากลำบาก – ยิ่งอายุเยอะ การหางานใหม่ที่มีเงินเดือนและสวัสดิการเทียบเท่าเดิมยิ่งยาก แม้ในต่างประเทศจะยังถือว่าคนกลุ่มนี้เป็นคนมีของ มีความสามารถ เป็นขิงแก่ที่ยิ่งแก่ยิ่งเก่ง แต่ในเมืองไทยอาจไม่ได้มีแนวคิดแบบเดียวกันเสมอไป

3.ผลกระทบต่อสุขภาพจิต – การเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตอย่างกะทันหันอาจส่งผลต่อสุขภาพจิตและการปรับตัว

4.การสูญเสีย Identity ที่เกี่ยวข้องกับงาน – หลายคนผูกพันกับอัตลักษณ์ทางอาชีพ การออกจากงานอาจทำให้รู้สึกสูญเสียตัวตน สูญเสียความมั่นใจ และความเป็นตัวเองได้

เส้นแบ่งบาง ๆ ระหว่างสมัครใจลาออก กับถูกบีบให้ออก

แม้โครงการสมัครใจลาออก จะถูกออกแบบให้ดูเหมือนพนักงานสามารถตัดสินใจได้เองว่าจะอยู่หรือไป แต่ในความเป็นจริง เส้นแบ่งระหว่างความสมัครใจกับแรงกดดันค่อนข้างจะเบลอและบางเบาเป็นพิเศษ

เพราะโครงการลักษณะนี้มักเกิดขึ้นในจังหวะที่องค์กรอยู่ระหว่างการควบคุมต้นทุน เช่น ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจที่รายได้ลดลง หรือเมื่อมีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ เช่น การควบรวมกิจการ การแยกสายธุรกิจ หรือการลดขนาดทีมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

ขณะเดียวกัน เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ก็ทำให้องค์กรอาจต้องการลดพนักงานที่ไม่มีทักษะใหม่เพียงพอ ซึ่งล้วนเป็นบริบทที่ก่อให้เกิดแรงกดดันทางอ้อมต่อพนักงานให้ตัดสินใจลาออกก่อนสายเกินไป

แน่นอนว่า เมื่อเปิดโครงการนี้มา องค์กรย่อมเพ่งเล็งไว้อยู่แล้วว่าจะให้พนักงานคนไหนลาออกโดยสมัครใจได้หรือไม่ได้ แต่มีความเป็นไปได้ว่าพนักงานที่โดนเพ่งเล็งตัดสินใจไม่เข้าร่วมโครงการ แล้วพบว่าตัวเองถูกกันออกจากแผนพัฒนาสำหรับอนาคต ไม่มีการมอบหมายงานใหม่ให้ทำ หรืออยู่ในสถานะไม่แน่นอนจนสุดท้ายต้องลาออกอยู่ดี

ความเงียบ การเว้นวรรค การหยุดให้โอกาส หรือแม้แต่คำพูดแบบคลุมเครือจากผู้บริหาร ล้วนเป็นสัญญาณที่พนักงานสามารถรับรู้ได้ และเมื่อนำมารวมกับข้อเสนอชดเชยที่ดูน่าสนใจ การสมัครใจลาออกจึงกลายเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดในสถานการณ์ที่ไม่เปิดพื้นที่ให้เลือกมากนัก

การออกแบบและดำเนินโครงการลาออกก่อนกำหนดจึงไม่ควรมองว่าเป็นเพียงการบริหารกำลังคนเชิงตัวเลข แต่ต้องมองในมุมจิตวิทยาองค์กรและสิทธิมนุษยชนของพนักงานด้วย ความโปร่งใสในการสื่อสาร ความจริงใจในการให้ข้อมูล และการยอมรับว่าทางเลือกนี้อาจไม่ได้สมัครใจอย่างแท้จริงสำหรับทุกคน คือสิ่งที่องค์กรควรตระหนัก มิฉะนั้นโครงการที่ควรเป็นทางออกอย่างสง่างามของทุกฝ่าย อาจสร้างบาดแผลฝังลึกในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร แล้วเกิดผลเสียต่อภาพลักษณ์ตามมา

เปิดกรณีศึกษา โครงการสมัครใจลาออก ใช้จริงแล้วผลเป็นอย่างไร ?

โครงการ “เกษียณก่อน เกษมสุข” ของธนาคารกสิกรไทย

เดือนสิงหาคม 2568 ที่ผ่านมา ธนาคารกสิกรไทย (KBank) เปิดตัวโครงการลาออกก่อนเกษียณอายุแบบสมัครใจ ภายใต้ชื่อ “เกษียณก่อน เกษมสุข” โครงการนี้จะมีผลตั้งแต่วันที่ 1 ธันวาคม 2568 เป็นต้นไป มีไว้สำหรับพนักงานที่มีอายุตั้งแต่ 45-59 ปี ไม่จำกัดอายุงาน และผู้เข้าโครงการต้องไม่อยู่ในกลุ่มที่จะเกษียณอายุในสิ้นปี 2568 หรือมีสัญญาจ้างสิ้นสุดก่อนวันที่ 1 กรกฎาคม 2569

โครงการนี้เกิดขึ้นจากความเห็นชอบร่วมกันระหว่างธนาคารและสหภาพแรงงาน โดยมีเป้าหมายเพื่อเปิดทางให้พนักงานที่ต้องการเปลี่ยนเส้นทางชีวิต หยุดพัก หรือฟื้นฟูสุขภาพ มีทางเลือกที่เหมาะสมในช่วงเวลาหัวเลี้ยวหัวต่อของชีวิต

สำหรับสิทธิประโยชน์ที่พนักงานจะได้รับนั้น แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ

1. เงินค่าชดเชยเกษียณอายุตามจำนวนปีที่ทำงาน (คำนวณจากเงินเดือนรวมค่าครองชีพ x จำนวนปีของอายุงาน โดยเศษปีที่เกินกว่า 6 เดือนให้นับเป็น 1 ปี)
2. เงินช่วยเหลือพิเศษเพิ่มเติม ซึ่งขึ้นอยู่กับช่วงอายุของพนักงาน ได้แก่ 8 เท่าของเงินเดือนสำหรับกลุ่มอายุ 45–49 ปี, 10 เท่าสำหรับอายุ 50–54 ปี และสูงสุด 12 เท่าสำหรับกลุ่มอายุ 55–59 ปี ถือเป็นแพ็กเกจที่ดึงดูดใจ และตั้งอยู่บนหลักการแบ่งชั้นอายุตามความเหมาะสม

แม้โครงการจะถูกออกแบบมาโดยคำนึงถึงความสมัครใจและผลประโยชน์ของพนักงาน แต่ทันทีที่ข่าวนี้ถูกเผยแพร่ต่อสาธารณะ ก็สร้างกระแสการจับตามองอย่างกว้างขวางในสังคม เนื่องจาก KBank เป็นธนาคารขนาดใหญ่ มีผลประกอบการดีต่อเนื่อง การประกาศโครงการลักษณะนี้จึงทำให้เกิดคำถามว่า แท้จริงแล้วองค์กรกำลังเผชิญกับแรงกดดันอะไรอยู่เบื้องหลัง

และสะท้อนถึงแนวโน้มความน่าจะเป็นต่อไปของภาคธุรกิจการเงิน ที่แม้จะยังมีกำไร แต่ต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ทั้งจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่หันไปใช้บริการจ่ายเงินออนไลน์ ผ่านแอปพลิเคชั่นแทนการใช้ธนบัตร นำมาสู่การลดบทบาทของธนาคารสาขาต่าง ๆ รวมถึงการเข้ามาของเทคโนโลยีและ AI ที่สามารถทดแทนแรงงานได้หลายส่วน การลดขนาดองค์กรจึงถูกมองว่าเป็นการเตรียมตัวสู่อนาคตที่ต้องใช้คนน้อยลงอย่างเลี่ยงไม่ได้

อีกประเด็นที่สังคมตั้งคำถาม คือการที่โครงการเปิดรับผู้ที่มีอายุตั้งแต่ 45 ปีขึ้นไป ซึ่งแม้จะอยู่ในรูปแบบสมัครใจ แต่ก็ทำให้หลายคนตั้งคำถามกับตัวเองว่า อายุ 45+ ถูกพิจารณาว่าแก่เกินกว่าจะทำงานไหวแล้วใช่ไหม ? นำมาสู่ความวิตกกังวลของแรงงานในวัยกลางคนว่า หากองค์กรอื่นเริ่มนำแนวทางนี้ไปใช้เช่นกัน จะเกิดแรงสั่นสะเทือนต่อโครงสร้างอายุของแรงงาน และอาจซ้ำเติมปัญหาการว่างงานของคนวัย 40+ ที่ปัจจุบันก็ประสบกับความท้าทายในการกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานอยู่แล้ว

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: HR และพนักงานองค์กรอื่น ๆ ควรกังวลเรื่องการเกษียณอายุตอนอายุ 45 ปีไหม

จากกรณีธนาคารแห่งหนึ่งให้พนักงานเข้าโปรแกรม Early Retirement เริ่มตั้งแต่อายุ 45 ปี HR มองประเด็นนี้ด้วยความคิด ความรู้สึกยังไงบ้าง แล้วจะวางแผนองค์กรอย่างไรกันต่อไป

A: หากจะเปลี่ยนแปลง ให้ Early Retirement ลดลงมาอยู่ที่ 45 ปี เป็นการเปลี่ยนสภาพการจ้าง ต้องชี้แจงเหตุผลความจำเป็นให้พนักงานรับทราบ ยอมรับในการเปลี่ยนแปลง และให้แจ้งเป็นหนังสือไปยัง สนง.สวัสดิการคุ้มครองแรงงาน ตามเขตพื้นที่ที่องค์กรนั้น ๆ สังกัดอยู่

ประเด็นที่ต้องระมัดระวัง การเข้าโปรแกรม Early Retirement ต้องเป็นความสมัครใจของพนักงาน หากดำเนินการไม่ถูกต้อง อาจจะเข้าข่ายการเลิกจ้างไม่เป็นธรรม แม้ว่าองค์กรจะจ่่ายค่าชดเชยตามระเบียบข้อบังคับ ฯ ก็ตาม

อย่าลืมว่า การ Early Retirement เป็นการสิ้นสภาพการจ้าง นิติสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง ควรจะจากกันด้วยดี และด้วยความสมัครใจของทั้งสองฝ่ายค่ะ

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

Harvard กับกลยุทธ์ลดต้นทุนผ่าน Early Retirement

ในปี 2020 ท่ามกลางวิกฤตการณ์โควิด-19 ที่สร้างผลกระทบอย่างรุนแรงต่อเศรษฐกิจทั่วโลก มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด หนึ่งในสถาบันการศึกษาชั้นนำของโลก ประกาศเปิดตัวโครงการ Voluntary Early Retirement Incentive Program หรือโครงการลาออกก่อนกำหนดแบบสมัครใจ โดยเสนอเงินชดเชยเทียบเท่าเงินเดือน 1 ปี ให้กับพนักงานที่มีสิทธิเข้าร่วม นอกเหนือจากสิทธิประโยชน์เกษียณปกติที่พนักงานจะได้รับอยู่แล้ว

โครงการนี้มีเป้าหมายเพื่อลดต้นทุนด้านบุคลากรโดยไม่ต้องดำเนินการปลดพนักงานแบบบังคับ และผลลัพธ์ก็น่าจับตา เพราะมีพนักงานมากถึง 693 คน หรือประมาณ 46% ของผู้มีสิทธิทั้งหมด (1,506 คน) ตัดสินใจเข้าร่วม โดยหน่วยงานที่มีจำนวนผู้เข้าร่วมมากที่สุดคือฝ่ายบริหารกลางของมหาวิทยาลัย จำนวน 311 คน ตามด้วยคณะศิลปศาสตร์และวิทยาศาสตร์อีก 154 คน และยังมีผู้เข้าร่วมจาก Harvard Medical School และ Harvard Business School อีกจำนวนหนึ่ง

แม้ตำแหน่งที่ว่างลงจากโครงการนี้จะมีจำนวนมาก แต่ทางมหาวิทยาลัยกลับไม่ได้มีนโยบายเติมเต็มทั้งหมด โดยเปิดเผยว่าการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับแต่ละคณะหรือหน่วยงาน ซึ่งอาจเลือกที่จะจ้างคนใหม่ในตำแหน่งเดิม ปรับบทบาทงาน หรือยกเลิกตำแหน่งไปเลย โดยค่าใช้จ่ายรวมของโครงการในปีงบประมาณ 2021 อยู่ที่ประมาณ 71 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ถือเป็นการลงทุนก้อนใหญ่เพื่อปรับโครงสร้างบุคลากรอย่างเป็นระบบ

นอกจากนี้ ฮาร์วาร์ดยังดำเนินมาตรการลดต้นทุนอื่นควบคู่กัน เช่น โครงการลดเวลาทำงานโดยสมัครใจ การระงับการจ้างงาน และการระงับการขึ้นเงินเดือน ทั้งยังมีผู้บริหารระดับสูง เช่น อธิการบดีและคณบดี ยอมลดเงินเดือนตัวเองลง 25% หรือร่วมบริจาคเข้ากองทุนเพื่อช่วยเหลือพนักงานที่ได้รับผลกระทบ การเคลื่อนไหวเหล่านี้ไม่เพียงแต่ช่วยลดต้นทุน แต่ยังสะท้อนภาพขององค์กรที่แบ่งปันความเจ็บปวดร่วมกับพนักงาน

กรณีของฮาร์วาร์ดจึงกลายเป็นตัวอย่างสำคัญของการใช้ Early Retirement เป็นเครื่องมือในการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างมีชั้นเชิง และเป็นธรรมต่อพนักงาน โดยไม่ต้องใช้มาตรการบังคับหรือปลดคนแบบทันที ที่สำคัญคือยังเปิดพื้นที่ให้หน่วยงานย่อยมีอิสระในการจัดการกำลังคนของตนเอง ซึ่งเป็นแนวทางที่องค์กรอื่น ๆ ทั่วโลก โดยเฉพาะในภาคการศึกษาและบริการ อาจนำไปพิจารณาปรับใช้ในยุคที่ความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติของการบริหารงานบุคคล

WHO เปิดโครงการ Early Retirement รับมือวิกฤตการเงินจากการถอนตัวของสหรัฐฯ

วันที่ 15 กรกฎาคม 2025 ที่ผ่านมา องค์การอนามัยโลก (WHO) ประกาศเปิดตัวโครงการ Voluntary Early Retirement สำหรับพนักงานที่มีอายุมากกว่า 55 ปี เพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายเนื่องจากองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรกำลังแรงกดดันจากการที่สหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นผู้สนับสนุนรายใหญ่ที่สุด ประกาศแผนถอนตัวออกจาก WHO อย่างเป็นทางการ

ตามรายงานของ Reuters และ Bloomberg News โครงการสมัครใจลาออกเปิดให้พนักงานจากทุกสถานีปฏิบัติงานทั่วโลกสามารถเข้าร่วมได้ โดย WHO ระบุว่าเป็นมาตรการที่จำเป็นในช่วงเวลาที่ต้องเผชิญกับภาวะตึงตัวทางงบประมาณอย่างหนัก นับตั้งแต่ประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ ประกาศถอนตัวจาก WHO และระงับการจ่ายเงินสนับสนุน ส่งผลให้ WHO ต้องแช่แข็งการจ้างงานใหม่และเริ่มตัดลดงบประมาณในหลายโครงการ

ข้อมูลจากแผนงบประมาณปี 2024–2025 ชี้ว่า สหรัฐอเมริกามีบทบาทสำคัญต่อภารกิจหลักของ WHO โดยให้เงินสนับสนุนถึง 75% ของโครงการ HIV และโรคติดต่อทางเพศสัมพันธ์ และมากกว่าครึ่งของงบประมาณในการต่อสู้กับวัณโรค การถอนตัวของสหรัฐไม่เพียงกระทบต่อโครงสร้างการเงินขององค์กร แต่ยังสร้างแรงสั่นสะเทือนต่อภารกิจสาธารณสุขระดับโลกที่ WHO ดำเนินการอยู่

ในขณะที่ทรัมป์ยังเปิดช่องว่ารัฐบาลสหรัฐอาจพิจารณากลับเข้าร่วม WHO อีกครั้ง แต่ผลกระทบจากการหยุดชะงักครั้งนี้ได้เกิดขึ้นแล้ว ไม่เฉพาะแต่กับองค์การอนามัยโลกเท่านั้น แต่รวมถึงองค์กรมนุษยธรรมทั่วโลกที่ต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนด้านเงินทุนอย่างรุนแรง กรณีของ WHO จึงสะท้อนให้เห็นถึงความเปราะบางของระบบความร่วมมือระหว่างประเทศที่พึ่งพาเงินสนับสนุนจากผู้เล่นหลัก และความจำเป็นที่องค์กรขนาดใหญ่ต้องมีแผนปรับตัวเชิงโครงสร้างเมื่อเผชิญแรงกระแทกจากภายนอก

เช็คลิสต์ขั้นตอนออกแบบโครงการสมัครใจลาออกที่ HR ควรทำ

1.ออกแบบโครงการด้วยความโปร่งใสและเป็นธรรมต่อทุกฝ่าย

HR ต้องกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกที่ชัดเจน เช่น อายุงาน ตำแหน่ง หรือสายงานที่เหมาะสม พร้อมทั้งเปิดเผยข้อมูลทั้งหมดให้พนักงานทราบ ไม่ว่าจะเป็นแพ็คเกจค่าชดเชย กำหนดเวลาในการตัดสินใจ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น

การสื่อสารที่โปร่งใสจะช่วยลดข้อสงสัยและความกังวลของพนักงาน ทำให้พวกเขาสามารถประเมินทางเลือกได้อย่างมีข้อมูล โดยควรจัดให้มีช่องทางสื่อสารหลายรูปแบบ ทั้ง Town Hall Meeting การส่งอีเมลข้อมูล และการปรึกษาแบบตัวต่อตัว เพื่อให้มั่นใจว่าทุกคนได้รับข้อมูลที่ถูกต้องและครบถ้วน

2.ประเมินแรงกระเพื่อมที่จะเกิดกับทีมและองค์กรให้ดี

HR ต้องทำหน้าที่เป็น Strategic Partner วิเคราะห์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรอย่างรอบด้าน การประเมินนี้ต้องครอบคลุมทั้งด้านความรู้ที่อาจสูญหาย (Knowledge Transfer) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทีม และความสัมพันธ์ในการทำงาน รวมถึงวิเคราะห์ว่าตำแหน่งไหนจำเป็นต้องหาคนทดแทน หรือตำแหน่งไหนสามารถปรับโครงสร้างได้

การที่คนรุ่นเก่าออกไปพร้อมกันจำนวนมาก อาจทำให้เกิดช่องว่างทางวัฒนธรรมองค์กรด้วย HR ต้องเตรียมแผนรองรับและแผนฟื้นฟูเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง

3.พร้อมให้คำปรึกษาแบบ Personalized

การให้คำปรึกษาเป็นรายบุคคลคือหัวใจสำคัญที่จะทำให้โครงการสมัครใจลาออกเป็นทางเลือกที่ดีจริง HR ต้องเข้าใจสถานการณ์ส่วนตัวของแต่ละคน ทั้งด้านการเงิน ครอบครัว และแผนชีวิตในอนาคต การให้คำปรึกษาไม่ใช่แค่การอธิบายเงื่อนไขของโครงการ แต่ต้องช่วยวิเคราะห์ว่าโครงการนี้เหมาะสมกับแต่ละคนหรือไม่

HR สามารถจัดให้มี Career Counselor หรือ Financial Advisor มาช่วยให้คำปรึกษาเชิงลึก เพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนหลัง retirement ได้อย่างมั่นใจ

4.ทำงานร่วมกับฝ่ายการเงินและศึกษากฎหมายแรงงานให้ดี

ความร่วมมือข้ามสายงานเป็นกุญแจสำคัญในการออกแบบโครงการสมัครใจลาออก HR ต้องทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายการเงินเพื่อให้มั่นใจว่า แพ็คเกจที่เสนอมีความเหมาะสมทั้งกับพนักงานและงบประมาณขององค์กร การคำนวณต้องรวมถึงต้นทุนระยะยาวด้วย เช่น การประหยัดจากเงินเดือนและสวัสดิการที่ไม่ต้องจ่าย เทียบกับต้นทุนในการหาคนใหม่

ด้านกฎหมายแรงงาน HR ต้องศึกษาให้ลึกซึ้งเพื่อให้มั่นใจว่าโครงการไม่ขัดต่อกฎหมายและระเบียบต่าง ๆ รวมถึงการเตรียมเอกสารสัญญาที่ครอบคลุมและชัดเจน การมีทีมกฎหมายร่วมตรวจสอบจะช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต และทำให้ทั้งองค์กรและพนักงานมีความมั่นใจในกระบวนการ

5.ดูแลพนักงานที่ยังอยู่ไม่ให้รู้สึกโดดเดี่ยวหรือกังวล

พนักงานที่ยังคงอยู่ในองค์กรหลังจากนี้ มักจะรู้สึกกังวลเกี่ยวกับความมั่นคงในงาน และอาจเกิดความเครียดจากภาระงานที่เพิ่มขึ้น HR ต้องมีแผนดูแลกลุ่มนี้อย่างเป็นระบบ ทั้งการสื่อสารให้เข้าใจว่าองค์กรยังคงมั่นคงและมีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน

HR สามารถจัด Team Building Activities หรือโปรแกรมสร้างขวัญกำลังใจเพื่อช่วยลดความรู้สึกโดดเดี่ยว เปิดช่องทางให้พนักงานแสดงความกังวล แล้วช่วยให้พวกเขาปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น

6.ต่อยอดการใช้งาน HR Tech เพื่อวางแผนระยะยาว

การนำเทคโนโลยีมาช่วยวางแผนและบริหารคน สำคัญสำหรับองค์กรที่กำลังดำเนินโครงการสมัครใจลาออกมาก ๆ เพราะ HR Tech จะช่วยให้ HR สามารถ ประเมินผลกระทบจากโครงการได้อย่างแม่นยำและมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นด้านโครงสร้างองค์กร ทักษะที่ขาดหายไป หรือภาระงานที่เหลืออยู่

ระบบ HR Information System (HRIS) ที่ดีจะเป็นเครื่องมือหลักในการ ติดตามผลลัพธ์ของโครงการ และเก็บข้อมูลเพื่อใช้ในการวิเคราะห์และปรับปรุงโครงการในอนาคต นอกจากนี้ การนำ Predictive Analytics เข้ามาช่วย จะทำให้องค์กรสามารถ คาดการณ์แนวโน้มความต้องการกำลังคนในระยะยาว และเตรียมแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ได้อย่างเหมาะสม ลดความเสี่ยงจากการขาดผู้มีความสามารถในตำแหน่งสำคัญ

อีกข้อได้เปรียบของการใช้ HR Tech คือเมื่อพนักงานจำนวนมากออกจากองค์กร เทคโนโลยีสามารถเข้ามาช่วย ทุ่นแรง ลดเวลาทำงานซ้ำซ้อน และประหยัดงบประมาณได้อย่างมีนัยสำคัญ แต่เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด HR ต้องรู้จักเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมกับบริบทขององค์กร ไม่ใช่เพียงเพราะเป็นเทรนด์

หากองค์กรของคุณยังไม่แน่ใจว่าจะเลือกใช้ HR Solution แบบใด หรือต้องการคำแนะนำด้านการนำ HR Tech มาประยุกต์ใช้ HREX พร้อมให้คำปรึกษาและแนะนำ HR Products and Services ที่เหมาะกับความต้องการของแต่ละองค์กรโดยเฉพาะ และหากกำลังมองหาโซลูชันที่เหมาะสม ก็สามารถค้นหาและเปรียบเทียบบริการต่าง ๆ ได้ทันทีผ่านแพลตฟอร์มของเรา

สรุป

Voluntary Early Retirement โครงการเกษียณก่อนกำหนด หรือโครงการสมัครใจลาออก กำลังเป็นเครื่องมือที่องค์กรนำมาใช้เพื่อปรับโครงสร้าง ลดต้นทุน และเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล โดยเฉพาะเมื่อพนักงานอาวุโสมีต้นทุนสูงและทักษะอาจไม่สอดคล้องกับความต้องการในอนาคต

แม้โครงการจะเสนอสิทธิประโยชน์ที่ดึงดูดใจ เช่น เงินชดเชยสูง โบนัสพิเศษ หรือประกันสุขภาพ เพื่อจูงใจให้พนักงานตัดสินใจลาออกด้วยความสมัครใจ อย่างไรก็ตาม ความสมัครใจนั้นอาจมีเส้นบาง ๆ กับแรงกดดันทางอ้อมที่ซ่อนอยู่ ซึ่งองค์กรต้องบริหารจัดการอย่างระมัดระวัง

บทบาทของ HR จึงต้องไม่ใช่แค่ผู้ออกแบบ แต่ต้องเป็นทั้งผู้ประเมินผลกระทบ ผู้สื่อสารอย่างโปร่งใส ผู้ให้คำปรึกษาเชิงลึก และผู้วางแผนการจัดการคนระยะยาวร่วมกับเทคโนโลยี s เพื่อให้โครงการนี้ไม่เพียงแค่ลดคนออก แต่เป็นการพาองค์กรข้ามจุดเปลี่ยนผ่านอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นธรรม ยั่งยืน และมีศักดิ์ศรี ทั้งต่อพนักงานที่ออกไป และพนักงานที่ยังอยู่ต่อไปในอนาคต

หลายองค์กรกำลังเจอกับความท้าทายสำคัญที่ไม่ใช่แค่เรื่องยอดขายหรือผลประกอบการ แต่คือ การดึงดูดใจพนักงานให้อยู่กับงานได้อย่างแท้จริง เพราะเมื่อ Employee Engagement ตกต่ำ ผลกระทบที่ตามมาคือประสิทธิภาพที่ลดลง ความคิดสร้างสรรค์หายไป และอัตราการลาออกที่พุ่งไม่หยุด

แต่จะทำอย่างไรให้งานไม่น่าเบื่อ และทำให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วมในทุก ๆ วัน ?

Gamification คือ หนึ่งในกลยุทธ์ที่ HR ทั่วโลกเริ่มหันมาจับตามอง เมื่อการใช้กลไกของเกมมาเปลี่ยนประสบการณ์การทำงานให้สนุก มีเป้าหมาย และกระตุ้นแรงจูงใจได้มากกว่าที่ HR จะคาดคิด

HREX จึงขอพา HR ทุกท่านไปเจาะลึกว่า Gamification คืออะไร ทำไมมันถึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ HR ยุคใหม่ไม่ควรมองข้าม และ HR จะใช้อย่างไรให้เวิร์ก  

Gamification คือ อะไร

หลายคนอาจคิดว่า Gamification คือการจัดแข่งเกมกีฬา หรือกิจกรรมอะไรบางอย่าง แต่จริง ๆ แล้ว Gamification ไม่ใช่แค่การจัดเล่นเกม แต่ Gamification คือการนำเอาหลักการกลไก และองค์ประกอบของเกมมาประยุกต์ใช้ในกิจกรรม เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ สร้างความสนุก และกระตุ้น หรือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของคนให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการนั่นเอง

คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO ของ BASE Playhouse เคยกล่าวไว้ในงาน #5 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Experience ที่ HREX จัดขึ้นเมื่อวันที่ 13 สิงหาคม 2025 ว่า Gamification คือเครื่องมือที่ทรงพลังมาก ๆ ในการออกแบบ Employee Experience และสร้าง Employee Engagement ให้การทำงานนอกจากจะไม่น่าเบื่อ แต่ยังต่อยอดไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้ เช่น ช่วยเพิ่มยอดขาย สร้างความสุขในการทำงาน

“หัวใจของการใช้ Gamification ให้ได้ผล คือต้องเข้าใจสมองมนุษย์ และใช้จิตวิทยาอารมณ์ควบคู่กับการออกแบบกระบวนการ เมื่อเข้าใจแล้ว เราจะสามารถสร้างกิจกรรมที่ตราตรึงในใจพนักงานจนจดจำได้ และนำไปปฏิบัติจริงอย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ต้องพึ่งการบังคับหรือกฎเกณฑ์ที่ซับซ้อน” – คุณ เมธวินอธิบาย

จากข้อมูลของ Finance Online พบว่า พนักงานมากถึง 83% มีแรงจูงใจ และมีส่วนร่วมในการทำงานมากขึ้น เมื่อองค์กรนำแนวคิด Gamification หรือการประยุกต์ใช้กลไกของเกม มาใช้ในกระบวนการทำงาน

กลไกหลักของ Gamification ประกอบด้วยอะไร ?

สำหรับกลไกของ Gamification ที่นิยมใช้ในองค์กร มีหลากหลายอย่าง แต่โดยหลักแล้วมีดังต่อไปนี้

• คะแนนสะสม (Points System) การให้คะแนนเมื่อพนักงานทำภารกิจสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นการเข้าร่วมอบรม การส่งงานตรงเวลา หรือการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน
• ป้ายเกียรติยศ (Badges) สัญลักษณ์แสดงความสำเร็จในด้านต่าง ๆ เช่น Master Trainer สำหรับคนที่ผ่านการฝึกอบรมครบทุกคอร์ส หรือ Team Player สำหรับคนที่ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานบ่อยที่สุด
• กระดานผู้นำ (Leaderboards) การจัดอันดับเพื่อสร้างการแข่งขันเชิงบวก ทั้งระดับบุคคลและทีม
• ภารกิจและเป้าหมาย (Missions & Challenges) การแบ่งงานใหญ่ให้เป็นภารกิจเล็ก ๆ ที่มีความท้าทายและสนุก
• การปลดล็อกเนื้อหา (Progressive Unlocking) การให้พนักงานเข้าถึงเนื้อหาหรือสิทธิพิเศษใหม่ ๆ เมื่อทำภารกิจครบตามเงื่อนไข

Gamification vs Gamifying เหมือนหรือต่างกัน อย่างไร

แม้สองคำนี้จะฟังคล้ายกันและบางครั้งอาจดูเหมือนถูกใช้แทนกัน แต่จริง ๆ แล้ว Gamification และ Gamifying มีความหมายแตกต่างกัน โดย HR ควรทำความเข้าใจก่อน เพื่อจะได้นำไปใช้อย่างถูกต้อง และมีประสิทธิภาพ

Gamification คือแนวคิดหรือกลยุทธ์โดยรวม เป็นการมองภาพใหญ่ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจ เช่น เพื่อเพิ่ม Employee Engagement การลดอัตราการลาออก การพัฒนาทักษะพนักงาน หรือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

Gamifying คือการลงมือทำจริง เป็นการนำเอาองค์ประกอบของเกมมาใส่ในกิจกรรมหรือระบบต่างๆ เช่น การทำระบบแต้มสะสม การสร้าง Badge หรือการทำ Leaderboard

ถ้า HR เข้าใจเพียง Gamifying อาจจะไปโฟกัสที่การใส่เกมเข้าไปในกิจกรรมอย่างเดียว เช่น ทำระบบแต้มสะสมโดยไม่ได้คิดว่าแต้มนั้นจะนำไปสู่อะไร หรือทำ Leaderboard โดยไม่ได้วางแผนว่าจะใช้สร้างแรงจูงใจอย่างไร ผลที่ได้อาจจะเป็นเพียงการเพิ่มความซับซ้อนโดยไม่ได้สร้างคุณค่าที่แท้จริง

แต่ถ้าเข้าใจ Gamification แบบองค์รวม จะมองเห็นเป็นกลยุทธ์เชิงระบบที่มีเป้าหมายชัดเจน ดังนี้

• หากต้องการเพิ่ม Engagement ก็จะออกแบบระบบที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย
• หากต้องการรักษาพนักงาน ก็จะสร้างเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจนผ่านระบบ Level
• หากต้องการพัฒนาทักษะพนักงาน ก็จะออกแบบ Learning Path ที่มีความท้าทายและให้รางวัลที่เหมาะสม

Gamification ใช้จริงในองค์กรได้ตอนไหนบ้าง ?

Gamification สามารถนำมาใช้ในหลายด้านของการทำงาน ตั้งแต่ก่อนที่พนักงานจะเข้ามาในองค์กร ไปจนถึงวันสุดท้าย ดังนี้

Gamification กับการรับสมัคร คัดเลือกพนักงาน

นำหลักการออกแบบเกมมาใช้ในกระบวนการสรรหา ถือเป็นแนวทางสมัยใหม่ที่เปลี่ยนกระบวนการสรรหาแบบเดิมๆ ให้กลายเป็นประสบการณ์ที่โต้ตอบได้และน่าสนใจมากยิ่งขึ้น

กลยุทธ์การใช้ Gamification ช่วยสรรหาอาจมีตั้งแต่การให้ทำแบบทดสอบออนไลน์ หรือจะจำลองสถานการณ์ผ่านเทคโนโลยี Virtual Reality ให้ผู้สมัครเล่นเกมที่อิงกับหน้าที่ของงานที่จะได้รับมอบหมายจริง หากใครทำได้ตามเป้าจะสิทธิ์ผ่านเข้าไปในรอบต่อไป เป็นต้น

Gamification กับการปฐมนิเทศพนักงานใหม่

แทนที่จะเป็นการนั่งฟังบรรยายแบบเดิม ๆ องค์กรสามารถสร้าง Onboarding Quest ที่พนักงานใหม่ต้องทำภารกิจให้ผ่าน เช่น การทำ e-learning เกี่ยวกับวัฒนธรรมบริษัท การแนะนำตัวกับเพื่อนร่วมงาน หรือการเยี่ยมชมแผนกต่าง ๆ เมื่อทำครบแล้วจะได้ตรา New Explorer พร้อมปลดล็อกสิทธิพิเศษ เป็นต้น

Gamification กับการพัฒนาทักษะ

การเรียนรู้ออนไลน์อาจจะน่าเบื่อ แต่เมื่อมีระบบ Mission และ Achievement เข้ามาช่วย จะทำให้พนักงานอยากเรียนต่อเนื่อง เช่น ตั้งเป้าให้ต้องเรียนครบ 5 คอร์สในเวลา 1 อาทิตย์ และผ่านแบบทดสอบ หรือการมี Daily Challenge ที่ให้พนักงานไปลองใช้ทักษะใหม่ในงานจริง

Gamification กับการประเมินผลงาน

การประเมินแบบเดิม ๆ มักออกมาเครียด ไม่สนุก แต่ถ้าเปลี่ยนเป็น Performance Journey ที่มีการเก็บคะแนนจากกิจกรรมต่าง ๆ ตลอดปี มีการตั้งเป้าส่วนตัว และมี Milestone ให้ Celebrate จะทำให้การประเมินเป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์มากขึ้น

Gamification กับการกระตุ้นพฤติกรรมที่ดี

เช่น การร่วมกิจกรรม CSR สามารถสร้างเป็น Social Impact Challenge ที่ทีมต่าง ๆ แข่งขันกันดูว่าใครทำกิจกรรมเพื่อสังคมได้มากที่สุด หรือการแสดงความคิดสร้างสรรค์ผ่าน Innovation Tournament ที่ให้คนส่งไอเดียมาแข่งขันกัน

Gamification ช่วย HR เพิ่ม Employee Engagement ในองค์กรอย่างไร

แต่ละองค์กรสามารถนำ Gamification มาปรับใช้เป็นกลยุทธ์ในการบริหารองค์กรได้หลายแบบ มาดูกันว่า Gamification ช่วยเสริมสร้าง Employee Engagement ในแง่มุมต่าง ๆ ได้อย่างไรบ้าง

Gamification สร้างแรงจูงใจ (Motivation) ให้พนักงานอยากมีส่วนร่วม

หนึ่งในปัญหาใหญ่ของพนักงานหลายคนคือ รู้สึกว่าความพยายามของพวกเขาไม่ได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสม การมีกลไก Gamification เช่น ให้คะแนนสะสม รางวัล และ Badge ต่าง ๆ ช่วยให้พนักงานเห็นผลจากการทำงานอย่างชัดเจนและได้รับการยอมรับทันที

นั่นจะทำให้ Engagement เกิดขึ้นเพราะพนักงานรู้สึกว่าการทำงานมีความหมายมากขึ้น ไม่ใช่เพียงแค่งานประจำที่ต้องทำให้เสร็จ แต่เป็นการมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ที่ได้รับการยอมรับ

Gamification เปลี่ยนงานที่น่าเบื่อให้สนุกขึ้น (Fun & Interactive)

การทำงานจำเป็นต้องเรียนรู้เพิ่มเติม Upskill-Reskill ไปจนถึง Unlearn เสมอ แต่บ่อยครั้งองค์ความรู้ใหม่ ๆ ที่มีประโยชน์ กลับถ่ายทอดออกมาได้ไม่ค่อยน่าสนใจ

Gamification สามารถช่วยให้พนักงานเรียนรู้เพิ่มเติมได้ง่ายขึ้น จากแต่ก่อนจัดให้พนักงานฟังบรรยาย 3 ชั่วโมงเรื่องความปลอดภัยในการทำงาน แต่อาจเพิ่มความสนุกในการเรียนรู้ เช่น จัด Safety Hero Challenge ที่พนักงานต้องผ่านภารกิจต่าง ๆ เช่น การหา Hazard ที่ทำงาน การสอนเพื่อนเรื่องการใช้เครื่องมือปลอดภัย หรือการเสนอแนวทางปรับปรุงความปลอดภัย เมื่อทำครบจะได้เป็น Safety Champion ของแผนก

การออกแบบแบบนี้ทำให้พนักงานไม่เพียงแค่จำเนื้อหาได้ดีกว่า แต่ยังรู้สึกสนุกและอยากเข้าร่วมกิจกรรมองค์กรมากขึ้น

Gamification ส่งเสริมการแข่งขันเชิงบวก (Healthy Competition)

หากออกแบบอย่างถูกต้อง การแข่งขันในองค์กรสามารถสร้างแรงจูงใจที่ดีให้ทั้งทีมได้ สิ่งสำคัญคือ HR ต้องทำให้การแข่งขันไม่กลายเป็นความกดดัน แต่เป็นการกระตุ้นให้ทุกคนในทีมพัฒนาตัวเองและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

เช่น การมี Monthly Innovation Leaderboard ที่จัดอันดับจากจำนวนไอเดียใหม่ที่พนักงานเสนอ หรือ Customer Service Excellence Board ที่จัดอันดับจากคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า สิ่งเหล่านี้ช่วยกระตุ้นให้พนักงานพยายามมากขึ้น แต่ในแบบที่สร้างสรรค์

Gamification กระตุ้นให้เกิดความร่วมมือในทีม (Collaboration)

Gamification ไม่จำเป็นต้องมีแต่ให้พนักงานแข่งขันกันเอง แต่องค์กรสามารถออกแบบกิจกรรมที่เน้นการร่วมมือได้ เช่น Team Quest ที่ทุกคนในทีมต้องร่วมมือกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายไปพร้อมกัน

ตัวอย่างเช่น การมี Knowledge Sharing Campaign ที่ทุกคนสามารถสะสมคะแนนได้จากการแบ่งปันความรู้ การตอบคำถามให้เพื่อนร่วมงาน หรือการสร้างเนื้อหาเพื่อการเรียนรู้ เมื่อทั้งองค์กรสะสมคะแนนครบ ทุกคนจะได้รับรางวัลร่วมกัน เช่น วันหยุดพิเศษ หรือปาร์ตี้เล็ก ๆ เป็นต้น

สิ่งนี้ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมใหญ่ และสร้างความผูกพันกับองค์กรผ่านการร่วมมือที่มีความหมาย

Gamification ให้ Feedback แบบ Real-time

ปัญหาใหญ่ของระบบการประเมินแบบดั้งเดิมคือ Feedback ที่มาช้าเกินไป พนักงานอาจต้องรอการประเมินรายปีกว่าจะรู้ว่าตัวเองทำงานได้ดีแค่ไหน

ระบบ Gamification จะช่วยให้ได้ Feedback รวดเร็วทันใจ การได้รับคะแนนหรือ Badge หลังจากทำงานสำเร็จ ทำให้พนักงานรู้ทันทีว่าสิ่งที่ทำมีคุณค่าและถูกต้อง สิ่งนี้สร้างความรู้สึกที่ดีและแรงจูงใจในการทำงานต่อไป

นอกจากนี้ การมี Progress Bar ที่แสดงความก้าวหน้าในการทำงาน หรือการมี Dashboard ที่แสดงผลงานแบบ Real-time ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจและติดตามผลงานอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงจำเพาะในช่วงเวลาประเมิน

Gamification สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทันสมัยและน่าดึงดูด (Employer Branding)

ในยุคที่คนรุ่นใหม่เป็นส่วนใหญ่ในตลาดแรงงาน การมี Gamification ในองค์กรทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรมีวิธีการที่ทันสมัย นวัตกรรม และใส่ใจประสบการณ์พนักงาน

สิ่งนี้ไม่เพียงแค่ช่วยในการรักษาพนักงานเก่า แต่ยังช่วยในการดึงดูดพนักงานใหม่ที่มีคุณภาพ เพราะองค์กรที่ใช้ Gamification มักจะถูกมองว่าเป็นองค์กรที่น่าร่วมงานด้วย และ Engagement ที่จะเกิดขึ้นไม่ได้เกิดแค่กับงาน แต่รวมถึงความรู้สึกเชิงบวกที่มีต่อองค์กรด้วย พนักงานรู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงานในองค์กรที่มีวิธีการที่แตกต่างและน่าสนใจ

Gamification เครื่องมือเปลี่ยนการ Training พนักงานให้สนุกและมีประสิทธิภาพ

ตัวอย่างองค์กรที่ใช้ Gamification ในองค์กรอย่างไรให้ช่วยเพิ่ม Employee Engagement

หลายองค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่า Gamification ไม่ใช่แค่แนวคิดทฤษฎีที่เอาไปใช้จริงไม่ได้ แต่มีการนำมาปรับใช้จนเกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้จริง ทั้งในด้านการสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาทักษะ และการสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เข้มแข็ง

มาดูกันว่าบริษัทชั้นนำดังต่อไปนี้ใช้ Gamification อย่างไรในการยกระดับ Employee Engagement อย่างไร

ตัวอย่าง Gamification จาก Google

Google ใช้ระบบ gThanks ที่ให้พนักงานส่งการขอบคุณให้กันและกัน พร้อมกับการให้คะแนนในหมวดหมู่ต่าง ๆ เช่น Going the extra mile หรือ Helping others succeed ระบบนี้ไม่เพียงแค่สร้างความรู้สึกดีให้กับคนที่ได้รับคำขอบคุณ แต่ยังช่วยสร้างวัฒนธรรมการชื่นชมและการสนับสนุนซึ่งกันและกันในองค์กร

ตัวอย่าง Gamification จาก Cisco

Cisco องค์กรเทคโนโลยีสัญชาติอเมริกันสร้าง Social Media Training Certification Program ที่ใช้หลักการ Gamification แบ่งการเรียนรู้เป็น Level ต่าง ๆ มีการให้คะแนนจากการทำแบบทดสอบ และมี Badge พิเศษสำหรับคนที่ผ่านการรับรองในระดับสูง

โปรแกรมนี้ทำให้พนักงาน Cisco มีทักษะด้าน Social Media เพิ่มขึ้น และสามารถเป็นตัวแทนของบริษัทในการใช้ Social Media อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยในการสร้าง Brand Awareness แต่ยังทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จขององค์กร

ตัวอย่าง Gamification จาก Microsoft

Microsoft ใช้ Language Quality Game ปรับปรุงคุณภาพการแปลภาษาของซอฟต์แวร์ พนักงานสามารถเข้าร่วมเกมที่ให้ตรวจสอบและปรับปรุงการแปลในภาษาต่างๆ โดยจะได้คะแนนจากความถูกต้องของการแก้ไข

เกมนี้ไม่เพียงแค่ทำให้งานที่อาจจะน่าเบื่อกลายเป็นสนุก แต่ยังช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนเองมีส่วนในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าให้กับลูกค้าทั่วโลก

ตัวอย่าง Gamification จาก Target

ห้างสรรพสินค้า Target ในอเมริกาใช้ระบบ Checkout Game ฝึกพนักงานที่เคาน์เตอร์ให้ทำงานได้เร็วและถูกต้องมากขึ้น ระบบจะให้คะแนนจากความเร็วในการสแกนสินค้า ความแม่นยำ และการให้บริการลูกค้า

พนักงานสามารถดูคะแนนของตนเองและเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงาน มีการแข่งขันระหว่างร้านในการได้คะแนนสูงสุด สิ่งนี้ทำให้งานที่อาจจะเป็นรูทีนและน่าเบื่อกลายเป็นความท้าทายที่สนุก

ข้อควรระวังและความท้าทายในการใช้ Gamification

แม้ว่า Gamification จะเป็นกลยุทธ์ที่หลายองค์กรนำมาใช้เพื่อสร้าง Employee Engagement ได้ผล แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเหมาะกับทุกสถานการณ์ ก่อนจะนำไปปรับใช้จริง สิ่งที่ HR ต้องระวังมีดังต่อไปนี้

1. ไม่ใช่ทุกองค์กรจะใช้ Gamification แล้วได้ผลเสมอไป

Gamification อาจมีประโยชน์ต่อการเพิ่มความพึงพอใจให้พนักงาน แต่ Gamification ไม่ใช่ยาวิเศษที่จะแก้ปัญหาทุกอย่างได้ หากองค์กรมีปัญหาพื้นฐานในการบริหารจัดการ เช่น การสื่อสารที่ไม่ดี ระบบงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือผู้นำที่ไม่มีวิสัยทัศน์ การเพิ่ม Gamification เข้าไปอาจไม่ได้แก้ปัญหาได้แบบถอนรากถอนโคน

และบางองค์กรอาจจะพบว่าพนักงานไม่สนใจระบบ Gamification หรือมองว่าเป็นการเพิ่มงานให้ทำมากขึ้นโดยไม่จำเป็น โดยเฉพาะถ้าระบบนั้นไม่ได้ถูกออกแบบให้เข้ากับลักษณะงานและวัฒนธรรมองค์กร

2. ต้องเข้าใจบริบทของวัฒนธรรมองค์กรก่อนใช้ Gamification

วัฒนธรรมองค์กรมีผลต่อความสำเร็จของ Gamification มาก องค์กรที่มีวัฒนธรรมอนุรักษ์นิยมสูง อาจจะไม่เหมาะกับ Gamification แบบที่หวือหวา สนุกสนานเฮฮา หรือเข้าใจยากเกินไป เพราะคนในองค์กรอาจเป็นรุ่นใหญ่ หรือ Baby Boomers ที่ไม่ค่อยซื้อไอเดียการเอากลไกเกมมาประยุกต์ในการทำงาน เมื่อเทียบกับองค์กรที่มีพนักงานรุ่นใหม่ Gen-Z

กลับกัน องค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบ Start-up  อาจจะรับ Gamification แบบ Playful ได้ดีกว่า แต่ก็ต้องระวังไม่ให้กลายเป็นการทำให้งานจริงจังกลายเป็นเล่นๆ จนเกินไป

3. อาจเกิดผลย้อนกลับถ้าใช้ระบบรางวัลมากเกินไปจนเกิดการแข่งขันที่ไม่ดี

เมื่อเน้นการแข่งขันมากเกินไป อาจจะทำให้องค์กรมีความ Toxic หรือมีวัฒนธรรมที่เป็นพิษ และพนักงานมุ่งแต่การทำลายกันและกัน หรือโกงระบบเพื่อให้ได้คะแนนสูง เช่น ขายโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพของการบริการ ขอเน้นยอดพอ ไปจนถึงการส่งรายงานปลอม เพื่อให้ได้คะแนนแต่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับองค์กร

4. ต้องออกแบบระบบ Gamification ให้ยั่งยืนและมีคุณค่าจริง

ระบบ Gamification ที่ดีต้องมีคุณค่าในระยะยาว ไม่ใช่เพียงแค่ทำให้พนักงานสนใจในช่วงแรกๆ เท่านั้น หลายองค์กรพบว่าหลังจากเริ่ม Gamification ได้ 3-6 เดือน ความสนใจของพนักงานเริ่มลดลงเพราะระบบกลายเป็นรูทีนที่น่าเบื่อ

การแก้ปัญหานี้ต้องอาศัยการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง เช่น เพิ่ม Challenge ใหม่ ๆ และการทำให้รางวัลมีความหมายจริง ไม่ใช่เพียงแค่ของรางวัลเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ไม่มีคุณค่า

อีกสิ่งสำคัญคือระบบต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจอย่างชัดเจน ถ้า Gamification ไม่ได้ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย ก็จะทำให้เสียเวลาและเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ

ค้นหาบริการ Gamification ช่วยยกระดับ Employee Engagement ได้ผ่าน HREX

การลงทุนใน Gamification ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย แต่เมื่อทำถูกวิธี ผลตอบแทนที่ได้คือ Employee Engagement ที่สูงขึ้น การลดลงของ Turnover Rate และความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นของธุรกิจ

สำหรับองค์กรที่สนใจจะนำ Gamification มาใช้ แต่ยังไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไร สามารถมาค้นหา HR Solution กลุ่มนี้จากแพลตฟอร์ม HR Products & Services จาก HREX ได้เลย ที่นี่รวมบริการที่ช่วยเพิ่ม Employee Engagement ไว้มากมาย สามารถมาค้นหาได้เลยในลิงก์นี้

สรุป

Gamification คือ กลยุทธ์ที่มีศักยภาพสูงในการเพิ่ม Employee Engagement แต่ความสำเร็จขึ้นอยู่กับการออกแบบที่ดี การเข้าใจบริบทขององค์กร และการนำไปใช้อย่างต่อเนื่อง

องค์กรที่จะประสบความสำเร็จกับ Gamification คือองค์กรที่เข้าใจว่ามันไม่ใช่เพียงการเพิ่มเกมเข้าไปในการทำงาน แต่เป็นการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า มีแรงจูงใจ และอยากเติบโตไปกับองค์กร

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาวิธีการเพิ่ม Employee Engagement และสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน Gamification อาจเป็นคำตอบที่คุณกำลังตามหา แต่อย่าลืมว่าการเริ่มต้นด้วยการวางแผนที่ดี การเข้าใจพนักงาน และการมีพันธมิตรที่เหมาะสมคือกุญแจสำคัญของความสำเร็จอย่างแท้จริง

• ลูกจ้างและนายจ้างเลือกไม่ส่งประกันสังคมมาตรา 33 ไม่ได้ เพราะเป็นหน้าที่ตามกฎหมาย แม้พนักงานจะยินยอมไม่ให้หักเงิน ข้อตกลงนั้นก็ไม่ทำให้หน้าที่ของนายจ้างหมดไป
• ปี 2569 ลูกจ้างมาตรา 33 ส่งเงินสมทบ 5% ของค่าจ้าง สูงสุด 875 บาทต่อเดือน จากฐานค่าจ้างสูงสุด 17,500 บาท และนายจ้างสมทบอีก 5%
• นายจ้างต้องขึ้นทะเบียนลูกจ้างภายใน 30 วัน และนำส่งเงินสมทบภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป หากล่าช้าหรือส่งไม่ครบ มีเงินเพิ่ม 2% ต่อเดือนของยอดที่ค้างหรือขาด
• ความไม่ไว้วางใจต่อการบริหารกองทุนเป็นประเด็นที่ตรวจสอบและวิพากษ์ได้ แต่ไม่ใช่เหตุให้หยุดส่งเงินสมทบโดยพลการ HR ควรแยกข้อกฎหมาย ข้อเท็จจริง และข้อกล่าวหาที่ยังไม่มีข้อยุติออกจากกัน

ไม่ส่งประกันสังคมได้ไหม ? คำตอบสั้น ๆ คือ ไม่ได้ หากเป็นลูกจ้างที่อยู่ในข่ายผู้ประกันตนมาตรา 33 นายจ้างมีหน้าที่ขึ้นทะเบียน หักเงินสมทบจากค่าจ้าง และนำส่งพร้อมเงินสมทบส่วนของนายจ้างตามกฎหมาย พนักงานไม่สามารถขอรับเงินส่วนนี้เป็นเงินเดือนแทน หรือทำหนังสือยินยอมเพื่อสละสิทธิได้

อย่างไรก็ตาม คำถามนี้ไม่ได้เกิดจากการที่พนักงานไม่เห็นความสำคัญของสวัสดิการเสมอไป หลายคนตั้งคำถามเพราะเข้าถึงสิทธิได้ยาก ไม่เข้าใจว่าเงินถูกนำไปใช้อย่างไร หรือกังวลต่อข่าวการลงทุน การจัดซื้อ และธรรมาภิบาลของกองทุนประกันสังคม ดังนั้น HR จึงต้องตอบให้ครบทั้งสองด้าน คือ สิ่งที่กฎหมายกำหนด และ เหตุผลที่ผู้ประกันตนเรียกร้องความโปร่งใส

บทความนี้อัปเดตข้อมูล ณ วันที่ 24 กรกฎาคม 2569 เพื่อสรุปว่า ประกันสังคมมาตรา 33 หักเท่าไร นายจ้างต้องทำอะไร หากไม่ส่งมีผลอย่างไร สิทธิประโยชน์ล่าสุดมีอะไรบ้าง และควรมองสถานการณ์กองทุนในปัจจุบันอย่างไรโดยไม่ด่วนสรุปเกินหลักฐาน

ไม่ส่งประกันสังคมได้ไหม ?

คำตอบคือ ไม่ได้ หากลูกจ้างอยู่ในข่ายผู้ประกันตนมาตรา 33 พระราชบัญญัติประกันสังคมกำหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 1 คนขึ้นไปและอยู่ในข่ายบังคับ ต้องขึ้นทะเบียนนายจ้างและแจ้งขึ้นทะเบียนลูกจ้างเป็นผู้ประกันตน จากนั้นหักเงินสมทบจากค่าจ้างและนำส่งพร้อมส่วนของนายจ้าง

ประกันสังคมจึงต่างจากประกันสุขภาพเอกชนหรือสวัสดิการสมัครใจของบริษัท เพราะเป็นระบบประกันสังคมภาคบังคับ การตกลงกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างว่า “ไม่ต้องหัก” หรือ “จ่ายเป็นเงินสดแทน” ไม่สามารถใช้ยกเว้นหน้าที่ตามกฎหมายได้ และทำให้นายจ้างยังคงเสี่ยงต่อเงินเพิ่ม โทษตามกฎหมาย และความรับผิดหากลูกจ้างเสียสิทธิ

ประกันสังคมมาตรา 33 คืออะไร ใครต้องอยู่ในระบบ ?

ผู้ประกันตนมาตรา 33 คือ ลูกจ้างที่ทำงานให้แก่นายจ้างและได้รับค่าจ้าง โดยอยู่ในข่ายบังคับตามกฎหมายประกันสังคม เมื่อลูกจ้างออกจากงาน สถานะมาตรา 33 จะสิ้นสุดลง แต่สิทธิบางกรณียังคุ้มครองต่ออีกระยะหนึ่ง และผู้ที่ส่งเงินสมทบครบเงื่อนไขอาจสมัครเป็นผู้ประกันตนมาตรา 39 ภายในเวลาที่กำหนดเพื่อรักษาความคุ้มครองต่อได้

สำหรับผู้ประกอบอาชีพอิสระหรือแรงงานนอกระบบ อาจสมัครมาตรา 40 ตามทางเลือกที่กำหนดได้ แต่การสมัครมาตรา 40 ไม่ใช่วิธีที่นายจ้างใช้แทนการขึ้นทะเบียนลูกจ้างที่แท้จริงเป็นมาตรา 33 หากลักษณะการทำงานเป็นการจ้างแรงงาน การเรียกผู้ทำงานว่า “ฟรีแลนซ์” หรือ “ผู้รับเหมา” เพียงอย่างเดียวไม่ได้เปลี่ยนข้อเท็จจริงของความสัมพันธ์การจ้าง

อ่านเพิ่มเติม: ลูกจ้างโดยพฤตินัยคืออะไร และองค์กรเสี่ยงอะไรเมื่อจัดประเภทคนทำงานผิด

ประกันสังคมปี 2569 หักเท่าไร ?

ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2569 ฐานค่าจ้างสูงสุดสำหรับคำนวณเงินสมทบมาตรา 33 ปรับจาก 15,000 บาทเป็น 17,500 บาทต่อเดือน อัตราเงินสมทบของลูกจ้างและนายจ้างยังอยู่ที่ฝ่ายละ 5% จึงทำให้ผู้ที่มีค่าจ้างตั้งแต่ 17,500 บาทขึ้นไป ถูกหักสูงสุด 875 บาทต่อเดือน และนายจ้างสมทบอีก 875 บาท

ประกันสังคมหักจากฐานเงินเดือนหรือรายได้ ? หลักคือคำนวณจาก “ค่าจ้าง” ที่เข้าความหมายตามกฎหมาย ไม่ใช่ว่าเงินทุกก้อนที่พนักงานได้รับจะต้องนำมารวมทั้งหมด HR ควรแยกเงินเดือน ค่าจ้าง และรายการจ่ายอื่นตามข้อเท็จจริงและหลักเกณฑ์ของสำนักงานประกันสังคม ไม่ควรตัดสินจากชื่อรายการในสลิปเพียงอย่างเดียว

หน้าที่ของ HR และนายจ้างเกี่ยวกับประกันสังคม

1. ขึ้นทะเบียนนายจ้างและลูกจ้าง โดยทั่วไปต้องแจ้งขึ้นทะเบียนลูกจ้างภายใน 30 วันนับแต่วันที่เป็นลูกจ้าง
2. หักเงินสมทบให้ถูกต้อง ตามค่าจ้างและเพดานที่ใช้ในงวดนั้น พร้อมแสดงรายการในสลิปเงินเดือนอย่างชัดเจน
3. ยื่นแบบและนำส่งเงินสมทบ ทั้งส่วนที่หักจากลูกจ้างและส่วนของนายจ้าง ภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป
4. แจ้งการเปลี่ยนแปลง เช่น ลูกจ้างเข้าใหม่ ลาออก หรือสิ้นสุดการจ้าง ภายในกรอบเวลาที่กฎหมายกำหนด พร้อมระบุสาเหตุการออกจากงานให้ตรงข้อเท็จจริง เพราะมีผลต่อสิทธิว่างงาน
5. เก็บหลักฐานและตรวจสอบยอด ทั้งแบบนำส่ง ใบเสร็จ และข้อมูลรายบุคคล เพื่อแก้ไขได้ทันเมื่อยอดไม่เข้าระบบหรือข้อมูลคลาดเคลื่อน
6. สื่อสารสิทธิให้พนักงานเข้าใจ ไม่ใช่แจ้งเพียงยอดหัก แต่ควรบอกช่องทางตรวจสอบเงินสมทบ เงื่อนไขการใช้สิทธิ และวิธีร้องเรียนเมื่อพบปัญหา

องค์กรที่มีพนักงานจำนวนมากควรเชื่อมขั้นตอนนี้กับระบบ Payroll และทำรายการตรวจสอบก่อนปิดงวดทุกเดือน อ่านเพิ่มเติมได้ที่ คู่มือ Payroll และการจัดทำเงินเดือนที่ HR ควรรู้

พนักงานไม่ยอมให้หักประกันสังคม ทำอย่างไร ?

HR ควรอธิบายให้ชัดว่าเงินสมทบไม่ใช่สวัสดิการที่เลือกเข้าหรือออกได้ และการลงนามยินยอมไม่รับสิทธิก็ไม่ทำให้นายจ้างพ้นหน้าที่ วิธีที่เหมาะสมคือแจ้งฐานกฎหมาย อัตราที่หัก สิทธิที่จะได้รับ และช่องทางตรวจสอบยอดอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร

หากพนักงานยังคัดค้าน HR ไม่ควรหยุดหักหรือคืนเงินสมทบโดยพลการ แต่ควรบันทึกการชี้แจงและประสานสำนักงานประกันสังคมเพื่อยืนยันแนวปฏิบัติในกรณีที่มีข้อเท็จจริงเฉพาะ เช่น สถานะการจ้างงาน สัญชาติ หรือสิทธิในระบบอื่น

นายจ้างไม่ส่งประกันสังคม มีความผิดและผลกระทบอย่างไร ?

ผลต่อนายจ้าง

• ส่งล่าช้าหรือส่งไม่ครบ ต้องชำระเงินเพิ่มในอัตรา 2% ต่อเดือนของเงินสมทบที่ค้างหรือจ่ายขาด โดยคำนวณตามช่วงเวลาที่กฎหมายกำหนด
• ไม่ขึ้นทะเบียนหรือไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ อาจมีโทษจำคุกไม่เกิน 6 เดือน ปรับไม่เกิน 20,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ ทั้งนี้ โทษที่ใช้จริงขึ้นกับพฤติการณ์และบทบัญญัติที่เกี่ยวข้อง
• หักเงินลูกจ้างแล้วไม่นำส่ง ทำให้เกิดทั้งความเสี่ยงทางกฎหมาย ความเสียหายต่อสิทธิพนักงาน และความเสี่ยงด้านความเชื่อมั่นต่อองค์กร
• แจ้งเหตุออกจากงานไม่ตรงจริง อาจกระทบสิทธิว่างงานของลูกจ้างและนำไปสู่ข้อพิพาทภายหลัง

ผลต่อลูกจ้าง

ยอดเงินสมทบที่ไม่เข้าระบบอาจทำให้ลูกจ้างใช้สิทธิรักษาพยาบาล เงินทดแทนกรณีว่างงาน คลอดบุตร สงเคราะห์บุตร หรือชราภาพล่าช้าและต้องเสียเวลาแก้ไข แม้ความผิดจะเกิดจากนายจ้าง ลูกจ้างก็ควรเก็บสลิปเงินเดือน สัญญาจ้าง หนังสือรับรองการทำงาน และหลักฐานการหักเงินไว้

เมื่อพบว่านายจ้างไม่ส่งประกันสังคม ลูกจ้างสามารถตรวจสอบประวัติผ่านช่องทางของสำนักงานประกันสังคม ติดต่อสำนักงานประกันสังคมในพื้นที่ หรือโทรสายด่วน 1506 พร้อมหลักฐานการจ้างและการหักเงิน ไม่ควรรอจนเกิดเหตุเจ็บป่วย ออกจากงาน หรือยื่นขอสิทธิจึงค่อยตรวจสอบ

สิทธิประกันสังคมมาตรา 33 มีอะไรบ้างในปี 2569 ?

ผู้ประกันตนมาตรา 33 ได้รับความคุ้มครองจากกองทุนประกันสังคม 7 กรณี โดยแต่ละสิทธิมีเงื่อนไขจำนวนงวดเงินสมทบ เอกสาร และระยะเวลายื่นคำขอแตกต่างกัน ดังนี้

1. เจ็บป่วยหรือประสบอันตรายที่ไม่เกิดจากการทำงาน

ผู้ประกันตนใช้สิทธิรักษาพยาบาลกับสถานพยาบาลตามสิทธิ และอาจได้รับเงินทดแทนการขาดรายได้ตามเงื่อนไข ตั้งแต่ปี 2569 ฐานค่าจ้างสูงสุดที่ใช้คำนวณสิทธิเพิ่มเป็น 17,500 บาท ทำให้เงินทดแทนสูงสุดในกรณีที่คิด 50% ของฐานค่าจ้างเพิ่มเป็น 8,750 บาทต่อเดือน

สิทธิทันตกรรมตั้งแต่ 1 พฤษภาคม 2569 ยังมีวงเงินพื้นฐานถอนฟัน อุดฟัน และขูดหินปูน 900 บาทต่อปีสำหรับสถานพยาบาลเอกชนหรือคลินิก พร้อมเพิ่มวงเงินผ่าฟันคุดแยกต่างหากสูงสุด 1,500-2,500 บาทต่อซี่ตามความซับซ้อน ปรับวงเงินฟันปลอมถอดได้ และเพิ่มสิทธิรากฟันเทียมสำหรับผู้สูญเสียฟันทั้งปากตามเกณฑ์

2. คลอดบุตร

ผู้ประกันตนมาตรา 33 และ 39 ที่ส่งเงินสมทบครบตามเงื่อนไข มีสิทธิค่าตรวจและฝากครรภ์รวมไม่เกิน 1,500 บาท และค่าคลอดบุตร 15,000 บาทต่อครั้ง ส่วนผู้ประกันตนหญิงมีสิทธิเงินสงเคราะห์การหยุดงานเพื่อการคลอดบุตรตามเกณฑ์ โดยเมื่อคำนวณจากฐานค่าจ้างสูงสุดใหม่ปี 2569 จะสูงสุด 26,250 บาทต่อครั้ง

3. ทุพพลภาพ

ครอบคลุมค่ารักษาพยาบาลและเงินทดแทนการขาดรายได้ตามระดับและระยะเวลาของความทุพพลภาพ รวมถึงบริการฟื้นฟูสมรรถภาพตามหลักเกณฑ์ สิทธินี้ใช้กับเหตุที่ไม่เนื่องจากการทำงาน

4. เสียชีวิต

ผู้จัดการศพและผู้มีสิทธิอาจได้รับค่าทำศพและเงินสงเคราะห์กรณีเสียชีวิตตามจำนวนงวดที่ผู้ประกันตนส่งเงินสมทบ การปรับฐานค่าจ้างปี 2569 ทำให้เงินสงเคราะห์ส่วนที่อิงค่าจ้างสูงสุดเพิ่มเป็น 35,000 บาทสำหรับผู้ส่ง 36-119 งวด และ 105,000 บาทสำหรับผู้ส่งตั้งแต่ 120 งวดขึ้นไปตามข้อมูลสำนักงานประกันสังคม

5. สงเคราะห์บุตร

ผู้ประกันตนมาตรา 33 และ 39 ที่ส่งเงินสมทบครบเงื่อนไข มีสิทธิเงินสงเคราะห์บุตรเดือนละ 1,000 บาทต่อคน สำหรับบุตรที่ชอบด้วยกฎหมายตั้งแต่แรกเกิดจนถึงอายุ 6 ปี คราวละไม่เกิน 3 คน

6. ชราภาพ

ผู้ประกันตนได้รับบำเหน็จหรือบำนาญชราภาพตามจำนวนเดือนที่ส่งเงินสมทบและเงื่อนไขของกฎหมาย การขยับเพดานค่าจ้างทำให้เงินที่สะสมในส่วนชราภาพของลูกจ้างและนายจ้างรวมกันสูงสุดเพิ่มเป็น 1,050 บาทต่อเดือน

ณ วันที่อัปเดตบทความนี้ คณะรัฐมนตรีมีมติอนุมัติหลักการร่างกฎกระทรวงสูตรบำนาญ CARE (Career Average Revalued Earnings) เมื่อวันที่ 14 กรกฎาคม 2569 แต่ยังไม่ควรเขียนว่าใช้บังคับแล้ว เพราะกฎกระทรวงจะมีผลเมื่อประกาศในราชกิจจานุเบกษาและพ้นระยะเวลา 180 วันตามที่กำหนด

7. ว่างงาน

• ถูกเลิกจ้าง ได้รับ 60% ของค่าจ้างรายวัน ครั้งละไม่เกิน 180 วันต่อปีปฏิทิน เมื่อคำนวณจากฐานสูงสุดปี 2569 จะสูงสุด 10,500 บาทต่อเดือน หรือรวมสูงสุด 63,000 บาทต่อครั้ง
• ลาออกหรือสิ้นสุดสัญญาจ้าง ได้รับ 30% ของค่าจ้างรายวัน ครั้งละไม่เกิน 90 วันต่อปีปฏิทิน สูงสุดรวม 15,750 บาทเมื่อคำนวณจากฐานสูงสุดปี 2569

ผู้ขอสิทธิต้องส่งเงินสมทบครบตามเกณฑ์ ขึ้นทะเบียนว่างงานภายในเวลาที่กำหนด และรายงานตัวตามระบบของกรมการจัดหางาน การระบุสาเหตุออกจากงานในระบบจึงเป็นข้อมูลที่ HR ต้องตรวจให้ตรงกับข้อเท็จจริง

อุบัติเหตุหรือเจ็บป่วยจากการทำงาน ไม่ใช่ 1 ใน 7 กรณีนี้

จุดที่มักสับสนคือ เหตุเจ็บป่วยหรืออุบัติเหตุ เนื่องจากการทำงาน อยู่ภายใต้กองทุนเงินทดแทน ไม่ใช่สิทธิ 7 กรณีของกองทุนประกันสังคม นายจ้างเป็นผู้จ่ายเงินสมทบกองทุนเงินทดแทน และลูกจ้างได้รับความคุ้มครองเมื่อเกิดเหตุจากการทำงานตามหลักเกณฑ์ของกองทุน

ดังนั้น รายการสิทธิ 7 กรณีที่ถูกต้องควรมี “สงเคราะห์บุตร” และไม่ควรนำ “อุบัติเหตุจากการทำงาน” มานับแทน

ทำไมผู้ประกันตนจึงตั้งคำถามต่อกองทุนประกันสังคม ?

คำถามว่า “ทำไมต้องจ่าย” ไม่ได้เกิดจากคนที่อยากหนีหน้าที่เพียงอย่างเดียว แต่อาจเกิดจากคนที่ถูกหักเงินจากค่าจ้างทุกเดือน และต้องฝากความมั่นคงในวันที่เจ็บป่วย ตกงาน พิการ หรือเกษียณไว้กับระบบนี้ เงินสมทบจึงไม่ใช่เงินช่วยเหลือที่รัฐหยิบยื่นให้ฝ่ายเดียว แต่เป็นเงินจากผู้ประกันตน นายจ้าง และภาครัฐที่ต้องถูกบริหารเพื่อประโยชน์ของผู้ประกันตนอย่างแท้จริง

เรื่องเงินเป็นเรื่องใหญ่ เพราะเงินที่ถูกหักวันนี้คือความหวังว่าในวันที่ชีวิตสะดุด ระบบจะช่วยทดแทนรายได้และทำให้คนทำงานยังใช้ชีวิตได้อย่างปลอดภัย เมื่อถึงวัยเกษียณก็ควรช่วยให้เขามีหลักประกันที่เหมาะสม ผู้ประกันตนไม่ควรต้องใช้ชีวิตไปพร้อมกับความกังวลว่าเงินที่สะสมมาหลายสิบปีจะถูกบริหารอย่างโปร่งใส คุ้มค่า และปลอดภัยหรือไม่

เงินสมทบคือ “ความไว้วางใจภาคบังคับ”

ผู้ประกันตนมาตรา 33 ไม่มีสิทธิเลือกว่าจะเข้าระบบหรือไม่ เมื่อกฎหมายบังคับให้ต้องจ่าย มาตรฐานความรับผิดชอบของผู้บริหารกองทุนจึงควรสูงกว่าระบบสมัครใจ ไม่ใช่ต่ำกว่า เพราะผู้ประกันตนไม่สามารถถอนตัวแล้วนำเงินไปบริหารเองได้อย่างอิสระ

หน้าที่ต้องจ่ายจึงไม่เท่ากับหน้าที่ต้องเงียบ ผู้ประกันตนควรมีสิทธิถามว่าเงินถูกนำไปใช้ที่ไหน ลงทุนภายใต้ความเสี่ยงเท่าไร ค่าใช้จ่ายในการบริหารจำเป็นและคุ้มค่าหรือไม่ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และหากการตัดสินใจผิดพลาด ใครต้องรับผิดชอบ ความเป็นระบบภาคบังคับไม่ใช่ใบอนุญาตให้หน่วยงานขอความเชื่อใจโดยไม่ต้องเปิดข้อมูล แต่ควรทำให้การเปิดเผยข้อมูลและการตรวจสอบเข้มข้นยิ่งขึ้น

ทำไมงบปฏิทิน เครื่องแต่งกาย หรือการลงทุนบางโครงการจึงถูกตั้งคำถาม ?

ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา จนถึงปี 2569 มีการตั้งคำถามต่อสาธารณะเกี่ยวกับการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์บางโครงการ การใช้งบประมาณจัดทำปฏิทินและเครื่องแต่งกาย การรายงานผลตอบแทนการลงทุน ตลอดจนกติกาและกระบวนการเลือกตั้งคณะกรรมการประกันสังคม

ข้อสงสัยหรือข้อกล่าวหาเหล่านี้ ยังไม่ควรถูกเขียนเหมือนเป็นคำวินิจฉัยว่ามีการทุจริตแล้วทุกกรณี แต่ก็ไม่ควรถูกลดทอนว่าเป็นเรื่องเล็กหรือไม่สำคัญ เพราะเงินทุกบาทที่ใช้ไปกับการบริหารคือเงินที่ไม่ได้ถูกนำไปลงทุนหรือพัฒนาสิทธิประโยชน์ หน่วยงานจึงมีหน้าที่อธิบายให้ได้ว่าโครงการนั้นจำเป็นอย่างไร ใช้เงินคุ้มค่าหรือไม่ ผ่านกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างแบบใด และประชาชนตรวจสอบรายละเอียดได้มากเพียงใด

การตั้งคำถามอย่างรับผิดชอบจึงต้องทำสองอย่างพร้อมกัน คือ ไม่กล่าวหาบุคคลหรือหน่วยงานเกินกว่าหลักฐาน และไม่ยอมให้คำว่า “ยังไม่มีข้อยุติ” กลายเป็นเหตุผลในการหลีกเลี่ยงการเปิดเผยข้อมูล การตรวจสอบอย่างอิสระ หรือการชี้แจงต่อเจ้าของเงิน

ผลตอบแทน 6.16% เป็นข้อมูลสำคัญ แต่ยังไม่ใช่คำตอบทั้งหมด

สำนักงานประกันสังคมเปิดเผยว่า ปี 2568 กองทุนมีผลตอบแทนรวมเมื่อวัดตามราคาตลาด 6.16% ทำให้มูลค่าเพิ่มจากการลงทุน 168,177 ล้านบาท แบ่งเป็นกำไรที่รับรู้แล้ว 80,161 ล้านบาท และกำไรจากมูลค่าหลักทรัพย์ที่ยังไม่ขาย 88,016 ล้านบาท ตัวเลขนี้เป็นข้อมูลด้านบวกที่ควรนำเสนออย่างเป็นธรรม

อย่างไรก็ตาม การบอกว่าผลตอบแทนเป็นบวกยังไม่ทำให้คำถามด้านธรรมาภิบาลสิ้นสุดลง ผู้ประกันตนควรรู้ด้วยว่าผลตอบแทนดังกล่าวสูงหรือต่ำกว่าเกณฑ์อ้างอิงเพียงใด ใช้ความเสี่ยงระดับใด มีต้นทุนบริหารเท่าไร สินทรัพย์แต่ละประเภททำผลงานอย่างไร ส่วนใดเป็นกำไรที่เกิดขึ้นแล้วและส่วนใดยังผันผวนตามราคาตลาด รวมถึงมีมาตรการป้องกันผลประโยชน์ทับซ้อนอย่างไร

กองทุนอาจมีผลตอบแทนเป็นบวก ขณะเดียวกันผู้ประกันตนก็ยังมีเหตุผลเต็มที่ที่จะขอข้อมูลระดับสินทรัพย์ เกณฑ์วัดผลงาน และรายละเอียดการใช้เงินที่ตรวจสอบได้ สองเรื่องนี้ไม่ขัดกัน การเปิดข้อมูลละเอียดขึ้นต่างหากที่จะช่วยให้ตัวเลขผลตอบแทนมีความหมายและสร้างความเชื่อมั่นได้จริง

คำถามสุดท้ายไม่ใช่แค่ “กองทุนกำไรหรือไม่” แต่คือ “ผู้ประกันตนอยู่ดีขึ้นหรือไม่”

ประสิทธิภาพของกองทุนไม่ควรวัดจากขนาดกองทุนหรืออัตราผลตอบแทนเพียงอย่างเดียว แต่ต้องวัดจากความเพียงพอของสิทธิด้วย เงินทดแทนเมื่อว่างงานหรือเจ็บป่วยช่วยประคองครัวเรือนได้จริงหรือไม่ เงินสงเคราะห์บุตรทันกับค่าครองชีพหรือไม่ และบำนาญชราภาพเพียงพอให้ผู้ประกันตนสูงวัยดำรงชีวิตอย่างมีศักดิ์ศรีหรือไม่

หากเงินเดือน ค่าครองชีพ และเงินสมทบเพิ่มขึ้น แต่สิทธิประโยชน์บางส่วนตามไม่ทัน ความไม่ไว้วางใจก็ย่อมเกิดขึ้นได้ ต่อให้ไม่มีการทุจริต ความล่าช้า ความไม่คุ้มค่า หรือการออกแบบสิทธิที่ไม่ตอบโจทย์ชีวิตจริงก็เป็นสิ่งที่สังคมมีสิทธิวิพากษ์เช่นกัน

6 คำถามที่ผู้ประกันตนควรถามต่อกองทุน

1. เงินกองทุนเป็นของใคร และผู้ประกันตนมีอำนาจร่วมตัดสินใจมากเพียงใด ?
2. ประชาชนตรวจสอบรายละเอียดการลงทุนและการจัดซื้อจัดจ้างได้ครบถ้วนและรวดเร็วหรือไม่ ?
3. ผลตอบแทนถูกเปรียบเทียบกับเกณฑ์ใด และต้องรับความเสี่ยงเท่าไรเพื่อให้ได้ผลตอบแทนนั้น ?
4. กองทุนป้องกันผลประโยชน์ทับซ้อนและเอาผิดผู้ตัดสินใจที่สร้างความเสียหายอย่างไร ?
5. สิทธิประโยชน์และบำนาญเติบโตทันเงินเฟ้อ ค่าครองชีพ และความจำเป็นของผู้ประกันตนหรือไม่ ?
6. การเลือกตั้งคณะกรรมการประกันสังคมเปิดโอกาสให้ผู้ประกันตนมีเสียงที่มีความหมายจริงเพียงใด ?

ผู้ประกันตนมีส่วนร่วมตรวจสอบได้อย่างไร ?

นอกจากติดตามรายงาน ขอข้อมูล และใช้สิทธิร้องเรียนแล้ว ผู้ประกันตนและนายจ้างยังมีส่วนร่วมผ่านการเลือกตั้งตัวแทนในคณะกรรมการประกันสังคม สำหรับการเลือกตั้งปี 2569 สำนักงานประกันสังคมกำหนดวันเลือกตั้งไว้วันที่ 27 กันยายน 2569 โดยปิดลงทะเบียนใช้สิทธิเมื่อวันที่ 15 กรกฎาคม 2569 และมีกำหนดประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิวันที่ 10 สิงหาคม 2569

การวิพากษ์ ตรวจสอบ และเลือกผู้แทนเป็นแนวทางที่เหมาะสมกว่าการหยุดส่งเงินสมทบ เพราะการไม่ส่งไม่ได้ทำให้กองทุนโปร่งใสขึ้น แต่กลับกระทบสิทธิของพนักงานและทำให้นายจ้างผิดกฎหมายก่อน อย่างไรก็ตาม คำว่า “ต้องทำตามกฎหมาย” ก็ไม่ควรถูกใช้เพื่อปิดบทสนทนา ผู้ประกันตนมีสิทธิทำตามหน้าที่ไปพร้อมกับเรียกร้องให้ระบบดีขึ้นได้

ใช้ประกันเอกชนแทนประกันสังคมได้ไหม ?

ไม่ได้ ประกันสุขภาพเอกชน ประกันกลุ่ม หรือกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเป็นสวัสดิการเสริมที่มีวัตถุประสงค์ต่างกัน องค์กรสามารถเพิ่มสวัสดิการเหล่านี้เพื่ออุดช่องว่างด้านวงเงิน โรงพยาบาล และความคุ้มครองได้ แต่ไม่สามารถนำมาแทนการขึ้นทะเบียนและส่งเงินสมทบมาตรา 33

ในทางบริหาร HR ควรมองประกันสังคมเป็น “ฐานขั้นต่ำตามกฎหมาย” แล้วออกแบบสวัสดิการอื่นต่อยอดตามความเสี่ยงและความต้องการของพนักงาน ไม่ควรสื่อสารว่าพนักงานต้องเลือกระหว่างประกันสังคมกับประกันเอกชน เพราะคนทำงานสามารถมีทั้งสองระบบพร้อมกันได้

Checklist สำหรับ HR ก่อนปิด Payroll ทุกเดือน

• ตรวจรายชื่อพนักงานเข้าใหม่ พนักงานออก และวันที่มีผลให้ตรงกับเอกสาร
• ตรวจฐานค่าจ้างและยอดหักเงินสมทบรายคน โดยใช้เพดานปี 2569 สูงสุด 17,500 บาท
• ตรวจว่ายอดลูกจ้างและยอดนายจ้างฝ่ายละ 5% ตรงกับแบบนำส่ง
• ยื่นแบบ สปส.1-10 และนำส่งเงินภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป
• ดาวน์โหลดและจัดเก็บใบเสร็จอิเล็กทรอนิกส์ รวมถึงรายงานข้อผิดพลาดจากระบบ
• สุ่มตรวจประวัติเงินสมทบกับพนักงาน และมีช่องทางให้แจ้งเมื่อยอดไม่เข้า
• ทบทวนประกาศใหม่จากสำนักงานประกันสังคมก่อนเปลี่ยนอัตราหรือเงื่อนไขในระบบ Payroll

FAQ คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับการส่งประกันสังคม

บริษัทมีพนักงานคนเดียว ต้องขึ้นประกันสังคมไหม ?

โดยทั่วไป หากเป็นนายจ้างและลูกจ้างที่อยู่ในข่ายกฎหมาย แม้มีลูกจ้างเพียง 1 คนก็ต้องขึ้นทะเบียนนายจ้างและผู้ประกันตนภายในเวลาที่กำหนด

พนักงานขอไม่เข้าประกันสังคมได้ไหม ?

ไม่ได้สำหรับผู้ที่อยู่ในข่ายมาตรา 33 การยินยอมของพนักงานไม่ทำให้หน้าที่ตามกฎหมายของนายจ้างสิ้นสุด

นายจ้างหักประกันสังคม แต่ไม่ส่ง ต้องทำอย่างไร ?

ตรวจประวัติเงินสมทบ เก็บสลิปเงินเดือนและหลักฐานการจ้าง แล้วติดต่อสำนักงานประกันสังคมในพื้นที่หรือสายด่วน 1506 เพื่อให้ตรวจสอบและดำเนินการตามอำนาจหน้าที่

ยื่นประกันสังคมวันไหน ?

นายจ้างต้องยื่นแบบและนำส่งเงินสมทบภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดจากเดือนที่มีการจ่ายค่าจ้าง หากวันครบกำหนดหรือช่องทางชำระมีเงื่อนไขเฉพาะ ควรตรวจประกาศล่าสุดของสำนักงานประกันสังคม

ประกันสังคมปี 2569 หักกี่เปอร์เซ็นต์ ?

มาตรา 33 หักจากลูกจ้าง 5% ของค่าจ้าง และนายจ้างสมทบ 5% เท่ากัน โดยฐานค่าจ้างสูงสุด 17,500 บาท จึงหักสูงสุดฝ่ายละ 875 บาทต่อเดือน

ประกันสังคมลดหย่อนภาษีได้ไหม ?

เงินสมทบที่ผู้ประกันตนจ่ายจริงสามารถใช้สิทธิลดหย่อนภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาตามหลักเกณฑ์ของปีภาษีนั้น HR ควรออกหนังสือรับรองการหักภาษีและแสดงยอดเงินสมทบให้ถูกต้อง ส่วนผู้ประกันตนควรตรวจเพดานลดหย่อนล่าสุดกับกรมสรรพากร

ลาออกแล้วใช้สิทธิประกันสังคมต่อได้ไหม ?

สิทธิบางกรณียังคุ้มครองต่ออีกไม่เกิน 6 เดือนโดยไม่ต้องจ่ายเพิ่ม และผู้ที่ส่งเงินสมทบครบเงื่อนไขอาจสมัครมาตรา 39 ภายใน 6 เดือนนับจากสิ้นสุดมาตรา 33 อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนที่ HR ควรจัดการเมื่อพนักงานออกได้ที่ พนักงานลาออก HR ต้องทำอะไรบ้าง

สรุป

ไม่ส่งประกันสังคมไม่ได้ หากนายจ้างและลูกจ้างอยู่ในข่ายมาตรา 33 แต่หน้าที่ต้องจ่ายไม่ใช่เช็คเปล่าที่ให้กองทุนนำเงินไปบริหารโดยไม่ต้องตอบคำถาม ปี 2569 ลูกจ้างและนายจ้างส่งเงินสมทบฝ่ายละ 5% สูงสุดฝ่ายละ 875 บาทต่อเดือน เพื่อแลกกับความคุ้มครอง 7 กรณี ตั้งแต่เจ็บป่วย คลอดบุตร สงเคราะห์บุตร ว่างงาน ไปจนถึงชราภาพ

ผู้ประกันตนควรได้รับทั้งสิทธิประโยชน์ที่เพียงพอต่อชีวิตจริง และคำอธิบายที่ตรวจสอบได้ว่าเงินถูกลงทุนหรือใช้จ่ายอย่างไร การตั้งคำถามเรื่องความคุ้มค่า ความโปร่งใส ผลประโยชน์ทับซ้อน และความเสี่ยงของเงินเกษียณจึงไม่ใช่การต่อต้านประกันสังคม แต่เป็นการปกป้องระบบที่คนทำงานทุกคนถูกบังคับให้ฝากอนาคตไว้ด้วย

บทบาทของ HR จึงไม่ควรหยุดอยู่แค่การหักเงินและบอกพนักงานว่ากฎหมายบังคับ HR ต้องส่งเงินให้ถูกต้อง ตรวจยอด รักษาสิทธิ รับฟังข้อกังวลของพนักงาน และช่วยส่งต่อคำถามที่มีเหตุผลไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง การปฏิบัติตามกฎหมายกับการเรียกร้องธรรมาภิบาลไม่ใช่คนละทาง แต่ต้องเกิดขึ้นพร้อมกัน เพื่อให้ประกันสังคมเป็นหลักประกันของคนทำงานจริง ๆ ไม่ใช่อีกหนึ่งความเสี่ยงที่พวกเขาต้องคอยกังวล

หมายเหตุ: บทความนี้เป็นข้อมูลทั่วไป ไม่ใช่คำปรึกษากฎหมาย เงื่อนไขสิทธิ อัตราเงินสมทบ และกำหนดเวลาอาจเปลี่ยนแปลงได้ ควรตรวจประกาศล่าสุดจากสำนักงานประกันสังคมหรือสอบถามสายด่วน 1506 เมื่อใช้กับกรณีเฉพาะ

• HR 2026 & Beyond ต้องเปลี่ยนจาก HR Admin → เป็น Strategic Partner ตัวจริง วางกลยุทธ์ด้านคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ ไม่ใช่แค่ทำงานเอกสารหรือกฎระเบียบเหมือนในอดีต
• บทบาทหลักของ HR ยุคใหม่คือขับเคลื่อนทั้ง Employee Lifecycle ตั้งแต่ดึงดูดคนเก่ง สร้าง Employee Experience ที่ดี ไปจนถึงพัฒนาทักษะและรักษาคนให้อยู่ในองค์กร
• HR ต้อง Data-Driven และใช้ HR Tech ให้เป็น ใช้ People Analytics เพื่อลดการใช้อารมณ์และอคติ พร้อมใช้ HRIS, Payroll, Recruitment Platform และ LMS เพื่อเพิ่ม Productivity สูงสุด
• ทักษะสำคัญของ HR ในปี 2026 คือ Business Acumen, Digital Literacy และ Growth Mindset ต้องเข้าใจธุรกิจ รู้เท่าทันเทคโนโลยี และพร้อมปรับตัวอย่างรวดเร็วในโลกที่เปลี่ยนเร็วกว่าเดิม เป็นต้น

เข้าสู่ปี 2026 แล้ว ปีที่ HR จะเผชิญความท้าทายจากทุกทิศทาง ทั้งจากสภาพการเมืองการปกครองในระดับโลกและระดับประเทศ ปัญหาเศรษฐกิจ ไปจนถึงอิทธิพลของเทคโนโลยีและ AI ที่เริ่มสั่นคลอนความเชื่อมั่นว่า คนยังเป็นทรัพยากรที่สำคัญอยู่จริงหรือไม่ ?

สถานการณ์เหล่านี้ทำให้หลายองค์กรกลับมาตั้งคำถามสำคัญด้วยว่า HR แบบไหนกันที่มีความสำคัญต่อองค์กรในยุคนี้และยุคต่อไป ?

ในปี 2025 เป็นต้นไป นิยามความหมายใหม่ของอาชีพ HR คืออะไร ? โลกต้องการ HR ยุคใหม่ แบบไหน ? หาคำตอบได้ในบทความนี้

อดีตที่ผ่านมา HR คืออะไร ? ทำไมถึงควรลบภาพจำ HR แบบเดิมออก

Human Resource หรือ HR คือคนทำงานในฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร มีหน้าที่สำคัญในการบริหารจัดการและดูแลคนในองค์กรให้สามารถทำงานได้อย่างราบรื่นที่สุด

แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่า ภาพจำที่หลายคนมักมีต่อ HR คือคนทำงานแอดมิน (HR Admin) คนทำงานเอกสาร คำนวณเงินเดือนพนักงาน และดูแลเรื่องกฎระเบียบต่าง ๆ ขององค์กร ซึ่งบางครั้งการดูแลกฎระเบียบก็อาจมาพร้อมความเจ้ากี้เจ้าการ เจ้าระเบียบ ประหนึ่งเป็นครูฝ่ายปกครอง

ผลก็คือ พนักงานบางส่วนไม่ค่อยชอบ HR ทำให้โดนเหมารวมว่าคนทำงานนี้เป็นคนไม่น่าคบหา แถมยังถูกมองว่าเป็นสายสืบของผู้บริหาร ที่เป็นมิตรต่อหัวหน้างาน มากกว่าเพื่อนพนักงานด้วยกันเอง

ทั้งที่จริงแล้ว HR ควรเป็นทั้งเพื่อนคู่คิดและมิตรคู่ยากของทั้งพนักงานและผู้นำ และเป็น Change Champion คนแรกที่นำการเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กร

13 สิ่งที่ HR ต้องเลิกทำในปี 2026 เพื่อสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งในอนาคต (New Year’s Resolution for HR)

แล้วปี 2026 เป็นต้นไป HR ยุคใหม่คือ HR แบบไหน ?

เพื่อความอยู่รอดของทั้งวิชาชีพตัวเอง และขององค์กรนับจากนี้เป็นต้นไป เทรนด์ของ HR ในปี 2025 เป็นต้นไปล้วนชี้ไปในทางเดียวกันว่า HR จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อกลายเป็น พาร์ทเนอร์คนสำคัญขององค์กร และอยู่เคียงข้างผู้บริหารเสมอเมื่อคิดจะวางกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับคน ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์อะไรก็ตาม

HR ไม่ได้อยู่หลังบ้านอีกต่อไป แต่ต้องออกมาอยู่หน้าเวที แล้วขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้จากหลายปัจจัย ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในตลาดแรงงาน ความต้องการพนักงานที่มีทักษะสูง และการเข้ามาของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนรูปแบบการทำงาน

ดังนั้น องค์กรยุคใหม่รวมถึง HR ยุคใหม่ ยิ่งต้องมีความเข้าใจว่า คนคือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด และ HR คือผู้ที่ต้องทำให้สินทรัพย์นี้เติบโตและสร้างมูลค่าให้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง สามารถวิเคราะห์แนวโน้มตลาดแรงงาน และวางแผนกลยุทธ์ระยะยาวในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ผ่านงานต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

HR 2026 = Strategic HR วางกลยุทธ์ด้านคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร

HR ยุคใหม่ต้องเป็น Strategic Partner ที่แปลงเป้าหมายธุรกิจให้เป็นกลยุทธ์ด้านคน โดยวิเคราะห์ว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน เมื่อไหร่ และจำนวนเท่าไหร่ ผ่านการใช้ข้อมูลและการคาดการณ์แนวโน้มอนาคต

HR 2026 กับภารกิจ Talent Acquisition & Retention หาคนให้ตรงและรักษาคนให้อยู่

ในตลาดแรงงานที่มีการแข่งขันสูง การหาคนที่เหมาะสมและการรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้กับองค์กรเป็นเรื่องที่ท้าทายมาก HR จะต้องไม่ใช่แค่ Recruiter แบบเดิม ๆ แต่ต้องพัฒนากลยุทธ์ในการดึงดูดและคัดเลือกคนที่มีทักษะและมายด์เซ็ตที่เหมาะสมกับองค์กร พร้อมทั้งสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พนักงานต้องการอยู่กับองค์กรในระยะยาว

HR 2026 คือผู้สร้าง Employee Experience ของพนักงานที่ดีตั้งแต่วันแรกจนวันลาออก

การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานตลอดระยะเวลาที่ทำงานกับองค์กรเป็นหน้าที่สำคัญของ HR ยุคใหม่ หรือจริง ๆ ต้องเริ่มตั้งแต่ตอนประกาศรับสมัครงานแล้ว ไม่ต้องรอจนกว่าจะถึงช่วง Onboarding พนักงาน

ในงาน #5 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Experience หรืองานล้อมวงสนทนากับผู้นำ HR ของ HREX เสียงของผู้นำทุกคนเห็นตรงกันว่า หาก HR สร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงานได้ พวกเขาก็จะพร้อมจะผลิตงานเกรด A ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เส้นชัย

HR 2026 ต้องใช้ People Analytics ใช้ข้อมูลเพื่อขับเคลื่อนการตัดสินใจลดการใช้อารมณ์และอคติ

HR ยุคใหม่ต้อง Data-Driven หรือใช้ข้อมูลในการวิเคราะห์และตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลการลาออกของพนักงาน ระดับความผูกพันของพนักงาน ประสิทธิภาพการทำงาน หรือการพยากรณ์ความต้องการแรงงานในอนาคต การใช้ People Analytics จะช่วยให้ HR สามารถเสนอแนะกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อองค์กร

HR 2026 ต้องออกแบบการ Learning & Development ปั้นคนให้โตไวเท่าธุรกิจ

ในยุคที่ทักษะและความรู้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หัวใจของ HR ยุคใหม่ ต้องทำหน้าที่เป็นสถาปนิกในการออกแบบระบบการเรียนรู้และพัฒนาพนักงาน เพื่อให้พนักงานมีทักษะที่ทันสมัยและสามารถปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจได้

HR 2026 ต้องไม่หยุดบริหาร Change Management

การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในโลกธุรกิจ HR ต้องเป็นผู้นำ บริหารการเปลี่ยนแปลงโดยช่วยพนักงานเข้าใจและปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง พร้อมทั้งลดความต้านทานและสร้างการยอมรับในการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ

อยากเป็น HR ยุคใหม่ที่องค์กรต้องการในปี 2026 ต้องมีทักษะอะไร ?

1. Business Acumen

HR ยุคใหม่ ต้องมีความเข้าใจในธุรกิจที่ลึกซึ้งเหมือนกับผู้บริหารระดับสูงคนอื่น ๆ ต้องรู้ว่าองค์กรทำเงินจากอะไร ใครคือคู่แข่ง แนวโน้มของอุตสาหกรรม และความท้าทายที่องค์กรกำลังเผชิญ เพื่อที่จะสามารถเสนอกลยุทธ์ด้านคนที่สนับสนุนเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ

2. Digital Literacy

ในยุคดิจิทัล HR นอกจากต้องสามารถใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ ได้อย่างคล่องแคล่ว เริ่มจากการใช้ระบบ HR อย่าง HRMS ให้เป็น เพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ยังต้องมีความรู้เท่าทันเทคโนโลยี จะช่วยให้ HR สามารถทำงานได้เร็วขึ้น แม่นยำ ถูกหลักจริยธรรม และจรรยาบรรณมากขึ้น

3. Empathy & Communication

HR ที่มีความเข้าอกเข้าใจ มี Emotional Intelligence สูง สามารถเข้าใจความต้องการและความรู้สึกของพนักงานในระดับที่ลึกซึ้ง พร้อมทั้งสามารถสื่อสารกับคนในระดับต่างๆ ให้เข้าใจได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการหรือผู้บริหารระดับสูง

4. Agility & Adaptability

ยิ่งสถานการณ์ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงรวดเร็วแค่ไหน HR ยิ่งต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวได้เร็ว เมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง ต้องสามารถปรับกลยุทธ์และวิธีการทำงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์ใหม่ได้ทันที

5. Data-Driven Thinking

HR ยุคใหม่ต้องสามารถใช้ข้อมูลในการตัดสินใจแทนการใช้ความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียว ต้องรู้วิธีเก็บข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอข้อมูลในรูปแบบที่ผู้บริหารเข้าใจและสามารถตัดสินใจได้

6. Growth Mindset

ถึงเวลา HR เลิกคือการคิดว่าตัวเองเป็นแค่คนคอยดูแลเรื่องเอกสารและสวัสดิการเท่านั้น แต่ควรปรับเป็น Mindset ใหม่ว่า HR คือตัวขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างมีคุณค่า เป็นพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจที่สำคัญและมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางขององค์กร การมีแนวคิดว่าเราสามารถเติบโตได้อย่างไม่มีขีดจำกัด จะยิ่งช่วยเพิ่มศักยภาพของเราให้สูงขึ้นด้วย

HR ยุคใหม่ ต้องหัดใช้ HR Tech ให้เป็น ไม่ใช่แค่ตามเทรนด์ แต่ต้องใช้ให้เวิร์ก

คำว่า HR ยุคใหม่ ต้องหัดใช้ HR Tech ให้เป็นในที่นี้ ไม่ใช่แค่ใช้ตามเทรนด์ เห็นอะไรมาใหม่ก็ใช้ไปหมด แต่ต้องใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์

HR Technology ทุกแบบช่วย HR เพิ่ม Productivity ประหยัดเวลา ลด Human Error และหากใช้อย่างมีประสิทธิภาพ จะมีเวลาดูแลคน เสริมสร้างมูลค่าต่อองค์กรได้มากขึ้นด้วย

ตัวอย่าง HR Technology ที่ HR ยุคใหม่ควรรู้จักและใช้ให้เป็น

1. ระบบ HRIS ช่วยจัดการข้อมูลพนักงานแบบครบวงจร ตั้งแต่การสมัครงาน การบริหารจัดการข้อมูลส่วนตัว ไปจนถึงการประเมินผลงาน
2. Payroll Solution ช่วยคำนวณเงินเดือน ภาษี และสวัสดิการต่างๆ อย่างอัตโนมัติ ลดความผิดพลาดและประหยัดเวลาอย่างมาก
3. Recruitment Platform ช่วยในการลงประกาศรับสมัครงาน คัดกรองใบสมัคร และจัดการกระบวนการสัมภาษณ์อย่างเป็นระบบ
4. Employee Engagement Tool ช่วยวัดและติดตามระดับความผูกพันของพนักงาน รวมถึงการส่งแบบสำรวจและรวบรวมความคิดเห็นจากพนักงาน
5. Learning Management System (LMS) แพลตฟอร์มสำหรับการจัดการการเรียนรู้และพัฒนาพนักงานแบบออนไลน์

เวลาบอกว่า HR ต้องเก่งเทคโนโลยี ไม่ได้หมายความว่า HR ต้องเก่ง IT ชนิดคุยกับใครไม่รู้เรื่อง ขอเพียงแค่เข้าใจว่าเทคโนโลยีไหนเหมาะสมกับงานประเภทไหน และจะช่วยแก้ปัญหาหรือเพิ่มประสิทธิภาพในด้านใด การเลือกใช้ HR Products & Services ต้องอิงจากความต้องการจริงขององค์กร ไม่ใช่เลือกตามความนิยมหรือเทรนด์

สำหรับใครที่กำลังมองหาผลิตภัณฑ์และบริการด้าน HR ที่เหมาะสมกับองค์กร สามารถค้นหาข้อมูลและเปรียบเทียบโซลูชั่นต่าง ๆ ได้ที่ HREX ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ HR Technology ที่มี HR Tech ให้ค้นหาและใช้บริการมากกว่า 200 บริการแล้ว

สรุป

HR 2026 & Beyond จะต้องไม่ใช่แค่ฝ่ายบุคคลที่คอยดูแลเรื่องเอกสารและสวัสดิการอีกต่อไป แต่กลายเป็น พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจที่สำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมาย HR ยุคใหม่ ต้องมีทักษะทั้งด้านธุรกิจ เทคโนโลยี และการจัดการคน พร้อมทั้งใช้ข้อมูลในการตัดสินใจและปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

HR ที่ทุกองค์กรต้องการ คือ HR ที่พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ และเป็นผู้ขับเคลื่อนธุรกิจ สิ่งเหล่านี้จะเป็นกุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จในอาชีพ HR ยุคใหม่

องค์กรที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืนจำเป็นต้องมี HR ที่เข้าใจบทบาทใหม่และสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะในท้ายที่สุดแล้ว คนคือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร และ HR คือผู้ที่ทำให้สินทรัพย์นี้เติบโตและสร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง

อัปเดตล่าสุด 9 กรกฎาคม 2569: กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเลื่อนกำหนดเริ่มจัดเก็บเงินสะสมและเงินสมทบจาก 1 ตุลาคม 2568 เป็น 1 ตุลาคม 2569 แล้ว บทความนี้จึงปรับใหม่ให้เป็น FAQ ฉบับปี 2569 สำหรับ HR ที่ต้องเตรียมระบบเงินเดือน สื่อสารกับพนักงาน และตรวจสอบว่าสถานประกอบการของตัวเองเข้าข่ายต้องดำเนินการหรือไม่

ถ้าต้องการอ่านภาพรวมตั้งแต่ต้น แนะนำอ่านบทความหลัก กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง คืออะไร? ก่อน ส่วนบทความนี้จะเก็บคำถามที่มักเกิดขึ้นหลังจากรู้หลักการแล้ว โดยเน้นคำตอบที่ HR เอาไปใช้ตรวจงานจริงได้ทันที

FAQ กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง 2569: สรุปสั้นก่อนอ่าน

• วันเริ่มบังคับใช้ล่าสุด: 1 ตุลาคม 2569
• อัตราเริ่มต้น: ลูกจ้างจ่ายเงินสะสม 0.25% ของค่าจ้าง และนายจ้างจ่ายเงินสมทบอีก 0.25%
• อัตราระยะถัดไป: ตั้งแต่ 1 ตุลาคม 2573 เป็นต้นไป ปรับเป็นฝ่ายละ 0.5% ตามหลักเกณฑ์ที่ประกาศไว้
• กลุ่มที่ต้องเช็ก: นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 10 คนขึ้นไป โดยเฉพาะองค์กรที่ยังไม่มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพหรือสวัสดิการที่เข้าหลักเกณฑ์ยกเว้น
• สิ่งที่ HR ต้องจำ: กองทุนนี้ไม่ใช่เงินชดเชย ไม่ใช่ประกันสังคม และไม่ใช่กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ แต่เป็นกองทุนตามกฎหมายแรงงานที่ต้องเตรียมแยกต่างหาก

FAQ #1 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง คืออะไร?

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง หรือ Employee Welfare Fund คือกองทุนตามกฎหมายแรงงานที่มีเป้าหมายเพื่อสร้างเงินสำรองให้ลูกจ้างในกรณีที่พ้นจากงาน หรือเกิดเหตุที่กฎหมายกำหนด โดยเงินในกองทุนมาจาก 2 ฝั่ง คือเงินสะสมที่หักจากค่าจ้างของลูกจ้าง และเงินสมทบที่นายจ้างต้องจ่ายเพิ่มเข้ากองทุน

มองแบบง่ายที่สุด กองทุนนี้คือกลไกขั้นต่ำที่รัฐต้องการให้ลูกจ้างมีเงินรองรับเมื่อความสัมพันธ์การจ้างสิ้นสุดลง โดยเฉพาะในองค์กรที่ยังไม่มีระบบสวัสดิการระยะยาวอย่างกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ

อย่างไรก็ตาม กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างไม่ได้เข้ามาแทนหน้าที่อื่นของนายจ้าง เช่น การจ่ายค่าจ้างค้างจ่าย เงินชดเชยตามอายุงาน ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า หรือสิทธิอื่นตามกฎหมายแรงงาน สิทธิเหล่านั้นยังต้องพิจารณาแยกจากกัน

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง คืออะไร? อัปเดต 2569 เริ่ม 1 ต.ค. 2569

FAQ #2 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเริ่มบังคับใช้เมื่อไหร่?

กำหนดเดิมที่หลายองค์กรจำกันได้คือ 1 ตุลาคม 2568 แต่ต่อมามีการประกาศเลื่อนกำหนดจัดเก็บเงินสะสมและเงินสมทบออกไปเป็น 1 ตุลาคม 2569

ดังนั้นในมุม HR ปี 2569 คือช่วงเวลาที่ควรใช้ทบทวนข้อมูลพนักงาน ตรวจสอบระบบ payroll และเตรียมแผนสื่อสารภายในองค์กร เพราะเมื่อถึงวันที่เริ่มจัดเก็บจริง การหักเงินเดือนและการนำส่งเงินสมทบจะกลายเป็นงานประจำที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง

FAQ #3 ใครบ้างที่ต้องเข้าร่วมกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง?

กลุ่มที่ต้องตรวจสอบเป็นพิเศษคือนายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 10 คนขึ้นไป โดยเฉพาะองค์กรที่ยังไม่ได้จัดให้มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หรือยังไม่มีสวัสดิการอื่นที่เข้าเงื่อนไขตามกฎหมาย

ประเด็นสำคัญคือ HR ไม่ควรดูแค่จำนวนพนักงาน ณ วันที่อ่านบทความ แต่ควรดูแนวโน้มจำนวนพนักงานในปี 2569 ด้วย เช่น บริษัทที่ตอนนี้มีพนักงาน 8-9 คน แต่มีแผนรับเพิ่มก่อนเดือนตุลาคม 2569 ก็ควรเตรียมระบบไว้ล่วงหน้า

สำหรับองค์กรที่มีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพอยู่แล้ว ควรตรวจสอบรายละเอียดว่าครอบคลุมลูกจ้างกลุ่มใดบ้าง และสอดคล้องกับหลักเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องหรือไม่ เพราะการมี PVD ไม่ได้แปลว่า HR จะไม่ต้องสนใจเรื่องนี้เลย

FAQ #4 ลูกจ้างประเภทไหนต้องถูกนำมาคำนวณ?

หลักคิดเบื้องต้นคือ หากบุคคลนั้นมีสถานะเป็น “ลูกจ้าง” ตามกฎหมายแรงงาน และอยู่ในสถานประกอบการที่เข้าข่าย ก็ควรถูกนำมาพิจารณาในระบบกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ไม่ว่าจะเป็นพนักงานรายเดือน รายวัน หรือพนักงานทดลองงาน

ส่วนกรณีที่เป็นผู้รับจ้างอิสระ ฟรีแลนซ์ ที่ปรึกษา หรือสัญญาจ้างทำของ HR ควรตรวจจากลักษณะความสัมพันธ์จริง ไม่ใช่ดูจากชื่อสัญญาอย่างเดียว เพราะถ้ารูปแบบการทำงานมีลักษณะเป็นการจ้างแรงงาน ก็อาจมีความเสี่ยงด้านกฎหมายแรงงานตามมา

FAQ #5 ต้องหักเงินเดือนพนักงานเท่าไหร่?

ตามอัตราที่ประกาศไว้ ระยะแรกเริ่มจัดเก็บที่ 0.25% ของค่าจ้างฝั่งลูกจ้าง และ 0.25% ฝั่งนายจ้าง ตั้งแต่ 1 ตุลาคม 2569 ถึง 30 กันยายน 2573 หลังจากนั้นตั้งแต่ 1 ตุลาคม 2573 เป็นต้นไป จะปรับเป็นฝ่ายละ 0.5%

FAQ #6 ถ้าเงินเดือน 15,000 / 30,000 / 50,000 บาท ต้องจ่ายเท่าไหร่?

เพื่อให้เห็นภาพง่ายขึ้น ลองดูตัวอย่างการคำนวณในช่วงอัตราเริ่มต้น 0.25% ดังนี้

ตัวเลขนี้เป็นตัวอย่างเพื่อช่วยให้ HR สื่อสารกับพนักงานเข้าใจง่ายขึ้น เวลานำไปใช้จริงควรผูกกับฐานค่าจ้างและรอบเงินเดือนตามระบบ payroll ขององค์กร

FAQ #7 เงินกองทุนนี้เป็นเงินของใคร?

เงินสะสมที่หักจากค่าจ้างเป็นเงินของลูกจ้าง ส่วนเงินสมทบเป็นเงินที่นายจ้างต้องจ่ายเพิ่มให้ตามกฎหมาย เมื่อนำส่งเข้ากองทุนแล้ว เงินดังกล่าวจะถูกบริหารตามหลักเกณฑ์ของกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง

ในเชิงสื่อสารภายในองค์กร HR ควรอธิบายให้พนักงานเห็นว่าเงินที่ถูกหักไม่ได้หายไป แต่เป็นเงินสะสมที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะ เพียงแต่ไม่ใช่บัญชีออมทรัพย์ที่พนักงานจะถอนเมื่อไรก็ได้

FAQ #8 ลูกจ้างจะได้รับเงินจากกองทุนเมื่อไหร่?

โดยหลัก ลูกจ้างจะได้รับเงินจากกองทุนเมื่อพ้นจากงาน หรือเกิดกรณีที่กฎหมายกำหนด เช่น เสียชีวิต หรือเหตุอื่นตามหลักเกณฑ์ของกองทุน

สิ่งที่ HR ควรระวังคืออย่าสื่อสารว่าเงินก้อนนี้เป็นเงินฉุกเฉินที่พนักงานเบิกใช้ระหว่างยังทำงานอยู่ เพราะจะทำให้พนักงานเข้าใจผิด จุดประสงค์ของกองทุนคือช่วยรองรับช่วงเปลี่ยนผ่านเมื่อความสัมพันธ์การจ้างสิ้นสุดลงมากกว่า

FAQ #9 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างแทนเงินชดเชยหรือไม่?

ไม่แทนกัน เงินชดเชยตามกฎหมายแรงงานเป็นหน้าที่ของนายจ้างที่ต้องจ่ายให้ลูกจ้างเมื่อเลิกจ้างตามเงื่อนไขที่กฎหมายกำหนด ส่วนเงินจากกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเป็นเงินสะสมและเงินสมทบที่อยู่ในระบบกองทุน

ดังนั้นหากเกิดกรณีเลิกจ้างจริง HR ต้องพิจารณาหลายส่วนพร้อมกัน เช่น ค่าจ้างค้างจ่าย ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า เงินชดเชย วันลาพักร้อนคงเหลือ และสิทธิจากกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ไม่ควรนำส่วนใดส่วนหนึ่งไปหักล้างกันโดยอัตโนมัติ

FAQ #10 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างต่างจากประกันสังคมอย่างไร?

ประกันสังคมเป็นระบบคุ้มครองหลายกรณี เช่น เจ็บป่วย คลอดบุตร ว่างงาน ทุพพลภาพ หรือชราภาพ ขณะที่กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเป็นกองทุนตามกฎหมายแรงงานที่เน้นการสะสมเงินจากลูกจ้างและนายจ้างเพื่อช่วยเหลือเมื่อลูกจ้างพ้นจากงานหรือเกิดกรณีที่กฎหมายกำหนด

พูดให้สั้นคือ พนักงานอาจเกี่ยวข้องกับทั้งสองระบบพร้อมกันได้ เพราะมีวัตถุประสงค์และกฎหมายคนละชุด HR จึงไม่ควรอธิบายกับพนักงานว่า “มีประกันสังคมแล้วจึงไม่ต้องมีกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง”

FAQ #11 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างต่างจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพอย่างไร?

กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หรือ PVD เป็นสวัสดิการระยะยาวที่นายจ้างและลูกจ้างร่วมกันสะสมเพื่อการออม โดยมักเกี่ยวข้องกับเป้าหมายเกษียณและการลงทุน ส่วนกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเป็นกลไกตามกฎหมายแรงงานที่เน้นการคุ้มครองขั้นต่ำสำหรับลูกจ้างในองค์กรที่เข้าข่าย

ถ้าต้องการอ่านรายละเอียดเชิงเปรียบเทียบ แนะนำอ่านบทความ กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ต่างกับ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ อย่างไร? เพราะจะช่วยให้ HR วางแผนสื่อสารกับผู้บริหารและพนักงานได้แม่นขึ้น

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ต่างกับ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ อย่างไร? อัปเดต 2569

FAQ #12 บริษัทมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพแล้ว ยังต้องทำอะไรอีกไหม?

ยังควรตรวจสอบอยู่ดี เพราะคำถามสำคัญไม่ใช่แค่ว่า “บริษัทมี PVD หรือไม่” แต่ต้องดูว่า PVD ครอบคลุมพนักงานกลุ่มไหน เงื่อนไขการเข้าร่วมเป็นอย่างไร และมีพนักงานบางกลุ่มที่ไม่ได้อยู่ในระบบหรือไม่

หากบริษัทมี PVD ที่ครอบคลุมและเข้าเงื่อนไขตามกฎหมาย ก็อาจไม่ต้องดำเนินการในลักษณะเดียวกับองค์กรที่ไม่มี PVD แต่ HR ควรเก็บเอกสาร เงื่อนไขกองทุน และรายชื่อสมาชิกให้ตรวจสอบได้ชัดเจน เพื่อป้องกันปัญหาเมื่อมีการตรวจแรงงานหรือมีคำถามจากพนักงาน

FAQ #13 HR ต้องเตรียมตัวอย่างไรก่อน 1 ต.ค. 2569?

สิ่งที่ HR ควรเริ่มทำตั้งแต่ตอนนี้คือเปลี่ยนเรื่องนี้จาก “ข่าวกฎหมาย” ให้กลายเป็น “รายการเตรียมงานจริง” โดยอาจเริ่มจาก checklist ต่อไปนี้

• ตรวจจำนวนลูกจ้างและแนวโน้มการจ้างงานก่อนเดือนตุลาคม 2569
• ตรวจว่าบริษัทมี PVD หรือสวัสดิการอื่นที่เกี่ยวข้องอยู่แล้วหรือไม่ และครอบคลุมพนักงานกลุ่มใด
• คุยกับฝ่ายบัญชี/การเงิน/ผู้ให้บริการ payroll เรื่องการเพิ่มรายการหักเงินสะสมและเงินสมทบ
• เตรียมข้อความสื่อสารกับพนักงานว่าเงินถูกหักเพื่ออะไร เริ่มเมื่อไหร่ และคิดอย่างไร
• เตรียม FAQ ภายในองค์กร โดยแยกคำถามเรื่องกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง เงินชดเชย ประกันสังคม และ PVD ไม่ให้ปนกัน
• ติดตามประกาศจากกระทรวงแรงงานและกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานก่อนวันเริ่มจริงอีกครั้ง

สรุป FAQ กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง 2569

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างไม่ใช่เรื่องใหม่ในเชิงกฎหมาย แต่เป็นเรื่องที่ HR ต้องกลับมาเตรียมตัวจริงจังอีกครั้งหลังมีการเลื่อนกำหนดเริ่มจัดเก็บเป็น 1 ตุลาคม 2569

ประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ HR ต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจตรงกันว่า กองทุนนี้คือระบบเงินสะสมและเงินสมทบตามกฎหมายแรงงาน ไม่ใช่เงินชดเชย ไม่ใช่ประกันสังคม และไม่ใช่ PVD แต่มีความเกี่ยวข้องกับทั้งสามเรื่องในเชิงการสื่อสารและการบริหารสวัสดิการพนักงาน

ยิ่งองค์กรเตรียมระบบเร็วเท่าไร โอกาสเกิดความสับสนในรอบเงินเดือนแรกที่เริ่มจัดเก็บจริงก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

ลองจินตนาการภาพห้องประชุมใหญ่ ๆ เต็มไปด้วยพนักงานขององค์กรมาประชุมในเรื่องสำคัญ ๆ แต่ขณะประชุมไปกลับเห็นคนก้มหน้าก้มตาเล่นโทรศัพท์ บางคนนั่งเฉย ๆ รอให้ประชุมจบ บางคนหลับ บางคนแอบมองนาฬิกาทุก 5 นาที

แต่จะเกิดอะไรขึ้น หากเราสามารถเปลี่ยนบรรยากาศนี้ในห้องประชุม ให้กลายเป็นเวทีที่พนักงานทุกคนกระตือรือร้น ตั้งคำถาม แสดงความคิดเห็น และรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จขององค์กรได้ ?

นี่คือจุดที่ Town Hall Meeting จะเข้ามามีบทบาท เพราะนี่ไม่ใช่แค่เวทีการประชุมแจ้งข่าวน่าเบื่อ แต่เป็นเวทีแห่งการเปลี่ยนแปลง ที่สามารถเปลี่ยนพนักงานที่กำลังรู้สึกเฉยเมยต่องาน ให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่แท้จริงขององค์กร

แล้ว Town Hall Meeting คืออะไรกันแน่ ? ทำไมองค์กรชั้นนำทั่วโลกถึงใช้เครื่องมือนี้เป็นหัวใจสำคัญในการสร้าง Employee Engagement ? และที่สำคัญที่สุด HR รวมถึงผู้นำสามารถนำไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่างไร? หาคำตอบได้เลยในบทความนี้ 

Townhall หรือ Town Hall Meeting คืออะไร ทำไมถึงสำคัญต่อการสร้าง Employee Engagement

ถ้า CEO มีข่าวดี ข่าวใหญ่ อยากแบ่งปันกับพนักงานหลักร้อนคนขึ้นไปพร้อมกัน จะทำอย่างไร ? การส่งอีเมลแจ้งข่าวทีเดียวอาจเป็นหนึ่งในตัวเลือก แต่ความเสี่ยงก็คืออาจไม่มีใครเปิดอ่าน หรือถ้าจะเรียกประชุมแบบ 1-on-1 หรือประชุมทีละแผนกก็ต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์กว่าจะสื่อสารถึงทุกคน 100%

หากองค์กรไหนกำลังเจอปัญหานี้ Town Hall Meeting หรือบางคนอาจเขียนว่า Townhall Meeting คือสิ่งที่จะมาช่วยแก้ปัญหาเหล่านั้นให้หมดไปได้

Town Hall Meeting คือการประชุมรูปแบบพิเศษที่รวบรวมพนักงานทั้งองค์กรมาอยู่ในพื้นที่เดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นห้องประชุมใหญ่หรือหน้าจอออนไลน์ เพื่อสื่อสารข้อมูลสำคัญให้ทุกคนได้รับรู้พร้อมกัน แบบ Real-time

องค์กรจำนวนมากมักใช้ Town Hall Meeting ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้

• เฉลิมฉลองความสำเร็จ – แชร์ผลประกอบการที่น่าภูมิใจ หรือไฮไลต์พนักงานดีเด่น
• แชร์วิสัยทัศน์อนาคต – เล่าเป้าหมายใหญ่และแผนการเติบโตที่จับต้องได้
• ประกาศการเปลี่ยนแปลง – ไม่ว่าจะเป็นสวัสดิการใหม่ นโยบายใหม่ หรือโครงการใหญ่
• สร้างความโปร่งใส – ตอบคำถามที่พนักงานสงสัย และรับฟังความคิดเห็นแบบเปิดใจ

ทั้งนี้ Town Hall Meeting ไม่จำเป็นต้องเรียกตัวพนักงานมารวมตัวกันแบบ On-site อีกต่อไป เพราะยังสามารถจัดแบบ Virtual หรือการให้ทุกคนเข้าร่วมผ่านออนไลน์ได้ ซึ่งจะประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย หรือจะจัดแบบ Hybrid ที่ผสมผสานทั้ง 2 รูปแบบ แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกรูปแบบที่สะดวกก็ได้เช่นกัน 

อย่าสับสน Townhall / Town Hall Meeting กับ All-Hands Meeting

นอกจาก Town Hall Meeting แล้วยังมีอีกสิ่งที่คล้ายคลึงกันนั่นคือ All-Hands Meeting ซึ่งเป็นการประชุมที่จัดขึ้นเพื่อรวบรวมพนักงานทั้งหมดในองค์กรหรือทีมใหญ่ แล้วให้ข้อมูลสำคัญจากผู้นำหรือผู้บริหาร อาจมีการอัปเดตเกี่ยวกับสถานะของโปรเจ็กต์, ผลการดำเนินงาน, เป้าหมายที่ตั้งไว้ หรือการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

Town Hall Meeting และ All-Hands Meeting อาจคล้ายคลึงกัน แต่หากดูดี ๆ แล้วมีความแตกต่างกันหลายแง่มุม ดังนี้

1. วัตถุประสงค์

Town Hall Meeting มีวัตถุประสงค์หลักคือการสร้างความโปร่งใส และชวนให้พนักงานทำความเข้าใจในเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ผู้บริหารมักใช้เวทีนี้สื่อสารทิศทางและวิสัยทัศน์ระยะยาวของบริษัท รวมถึงเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถถามคำถามและแสดงความคิดเห็นได้ ซึ่งช่วยเสริมสร้างการมีส่วนร่วมและความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

ส่วน All-Hands Meeting มักรวมพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อให้ข้อมูลสำคัญหรือการอัปเดตเกี่ยวกับโปรเจ็กต์ที่กำลังดำเนินการ พูดถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในองค์กร โดยอาจมีการนำเสนอแผนการทำงานจากแผนกต่าง ๆ ไม่ได้เน้นแค่การสื่อสารกลยุทธ์ระยะยาวแต่อย่างใด

2. รูปแบบการประชุม

Town Hall Meeting มักใช้วิธีสื่อสารแบบสองทาง (Two-Way Communication) ที่ผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรจะมาพูดคุยและตอบคำถามจากพนักงานโดยตรง 

ส่วน All-Hands Meeting จะเป็นการรายงานผลจากผู้นำหรือผู้บริหารฝ่ายเดียว โดยที่พนักงานมักจะฟังการอัปเดตจากแผนกต่าง ๆ หรือผู้นำ โดยมีการสื่อสารจากแผนกหรือฝ่ายต่าง ๆ ภายในบริษัท แม้จะมีช่วงเปิดโอกาสให้พนักงานถามได้บ้าง แต่การประชุมนี้มักเน้นการถ่ายทอดข้อมูลมากกว่า

3. เนื้อหาที่นำเสนอ

Town Hall Meeting เน้นสื่อสารเรื่องกลยุทธ์ขององค์กรในภาพใหญ่และกว้าง รวมถึงเป้าหมายระยะยาว การเปลี่ยนแปลงสำคัญในบริษัท และการตอบคำถามจากพนักงานเกี่ยวกับทิศทางขององค์กรหรือปัญหาที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ยังมีการอภิปรายเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมหลักด้วย

ส่วน All-Hands Meeting เน้นอัปเดตความคืบหน้าของแผนกต่าง ๆ เช่น ผลการดำเนินงานล่าสุด การอัปเดตโปรเจ็กต์ หรือข้อมูลสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานประจำวัน ไม่ได้เน้นเรื่องกลยุทธ์ระยะยาวเท่าใดนัก

4. ความถี่ในการจัด

Town Hall Meeting มักจัดขึ้นทุกไตรมาส ทุกครึ่งปี หรือจะจัดปีละ 1 ครั้งก็ไม่มีปัญหาเช่นกัน ขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะขององค์กร

ส่วน All-Hands Meeting จัดได้ถี่กว่า เช่น ทุกเดือน เพื่อให้พนักงานรับข้อมูลอัปเดตและข้อมูลสำคัญจากองค์กรตลอดเวลา

5 เหตุผลที่องค์กรควรให้ความสำคัญกับ Townhall / Town Hall Meeting

การประชุมแบบ Town Hall Meeting ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ กลายเป็นเครื่องมือสื่อสารที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกนำมาใช้ เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจ ความโปร่งใส และความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ

Town Hall Meeting ถือเป็นเวทีที่ช่วยเชื่อมโยงหัวใจขององค์กรเข้าด้วยกันอย่างแท้จริง และนี่คือเหตุผลหลักที่ HR และองค์กรควรพิจารณาจัดประชุมรูปแบบนี้

1. สื่อสารภายในองค์กรให้ทุกคนเข้าใจตรงกันง่าย

Town Hall Meeting เปิดโอกาสให้ผู้บริหารถ่ายทอดวิสัยทัศน์ ทิศทาง และเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจน สร้างความเข้าใจตรงกันระหว่างทุกระดับ ลดความคลุมเครือ และสร้างความรู้สึกว่าทุกคนเดินไปทางเดียวกัน ไม่มีใครทอดทิ้งใครไว้ข้างหลัง

2. ลดช่องว่างระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

นอกจากเป็นโอกาสในการสื่อสารของผู้บริหาร Town Hall Meeting ยังเปิดโอกาสให้พนักงานได้ตั้งคำถาม พูดคุย แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้บริหารโดยตรง เป็นการลดระยะห่างและสร้างความไว้ใจ ทำให้พนักงานรู้สึกว่าผู้บริหารเข้าถึงได้ง่าย และใส่ใจพวกเขาจริง

3. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง สร้างแรงบันดาลใจและการมีส่วนร่วม

Town Hall Meeting เป็นพื้นที่ในการสื่อสารค่านิยมหลักขององค์กร เช่น การยกย่องพนักงานดีเด่น เล่าเรื่องแรงบันดาลใจ หรือการแชร์ความสำเร็จร่วมกัน ซึ่งล้วนส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรให้ชัดเจนและยั่งยืน สร้างพลังบวกให้ทั้งองค์กร พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจในบทบาทของตนเอง และมีกำลังใจในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

4. เสริมสร้างความโปร่งใสในการบริหาร

การเปิดเผยข้อมูลที่สำคัญ เช่น ผลประกอบการ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง หรือทิศทางในอนาคต เป็นการแสดงความโปร่งใส ช่วยลดข่าวลือ และสร้างความมั่นใจให้พนักงานว่าองค์กรมีความตรงไปตรงมา

5. สนับสนุนการบริหารการเปลี่ยนแปลง

ในช่วงเวลาที่องค์กรกำลังปรับกลยุทธ์ ควบรวมกิจการ หรือเปลี่ยนโครงสร้าง Town Hall คือเวทีสำคัญในการชี้แจง บรรเทาความกังวล และสร้างความเข้าใจร่วมกัน ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงดำเนินไปอย่างราบรื่น

INVESTING BETWEEN THE LINES อยากรู้ว่าผู้นำเป็นอย่างไร ให้ดูวิธีการสื่อสาร

ปัญหาของ Townhall / Town Hall Meeting ที่ HR ควรรู้เกี่ยวกับ 

แม้ Town Hall Meeting จะเป็นช่องทางสำคัญสำหรับสื่อสารภายในองค์กร แต่รู้หรือไม่ว่าหลายครั้งการประชุมนี้อาจไม่ประสบความสำเร็จอย่างที่ HR และผู้บริหารคาดหวัง ดังนี้

• Flowtrace พบว่า 64% ของการจัด Town Hall Meeting ไม่มีการเตรียมวาระการประชุมล่วงหน้า ทำให้ขาดโครงสร้างที่ชัดเจน พอถึงเวลาจริง การประชุมเหล่านี้จึงไม่มีประสิทธิภาพ ไร้ทิศทาง สิ้นเปลืองเวลาอย่างใช่เหตุ
• Owl Labs พบว่าปัญหาทางเทคนิคที่พบเจอบ่อยในการจัด Town Hall Meeting หากเป็นการจัดในห้องประชุมมักเจอปัญหาไมโครโฟนไม่ดัง หรือจอโปรเจคเตอร์ใช้งานไม่ได้ ส่วนถ้าจัดแบบออนไลน์และแบบไฮบริด
• ขณะเดียวกันพนักงาน 70% ประสบปัญหามองไม่เห็นหน้าของผู้เข้าร่วม และอีก 70% มีปัญหาในการฟังผู้พูด
• LaunchDarkly พบว่าเนื้อหาของการประชุม Town Hall Meeting 75% เป็นเพียงการอัปเดตจากแผนกต่าง ๆ แล้วถ้าผู้พูดแชร์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับทีมของตัวเองเพียงทีมเดียว ขาดความเชื่อมโยงกับทีมอื่น ผู้ฟังที่เหลือก็จะเริ่มไม่ให้ความสนใจฟังต่อ
• หนังสือ Line of Sight สำรวจพบว่ามีองค์กร 30% ที่พนักงานประสบปัญหากับการทำความเข้าใจและปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับของผู้นำ
• เวลาจัด Town Hall Meeting ไปแล้ว พนักงาน 95% กลับไม่ทราบหรือไม่เข้าใจทิศทางกลยุทธ์ขององค์กร

MEETING OVERLOAD ประชุมมากไป หมดไฟได้เหมือนกัน !

9 วิธีสร้าง Employee Engagement ผ่าน Townhall / Town Hall Meeting

Employee Engagement คือสิ่งที่ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่ขาดไม่ได้ แต่จากการศึกษาของ Gallup พบว่า การมีส่วนร่วมของพนักงานในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 2024 ลดลงถึง 31% ต่ำสุดในรอบ 10 ปี ถือเป็นปัญหาที่น่ากังวลของแวดวง HR มาก

อย่างไรก็ตามหากจัดดี ๆ Town Hall Meeting สามารถช่วยให้พนักงานมีความมุ่งมั่นต่อการทำงานมากขึ้น และเพิ่ม Productivity ในองค์กรได้ถึง 21%

แล้ว HR ควรจัดงานอย่างไรจึงจะดีที่สุด HREX ขอแนะนำ 9 สิ่งที่ต้องทำดังต่อไปนี้

1. เชิญทุกคนเข้าร่วม

Town Hall Meeting ควรจัดเพื่อสร้างความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของทุกคน ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับไหน ก็อย่าลืมเชิญมาร่วมประชุมด้วย เพื่อให้ทุกคนมีความเข้าใจตรงกันกับวิสัยทัศน์ขององค์กร

2. วางแผนจัดประชุมล่วงหน้า

การจัด Town Hall Meeting ไม่ควรเป็นการประชุมแบบปุบปับ ฉุกเฉิน แต่ควรวางแผนจัดล่วงหน้าแต่แรก เพื่อกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน โดยหากมีกำหนดการอยู่แล้วว่า จะช่วงใดของปี กี่ครั้งต่อปี ก็ควรยึดตามกำหนดนี้อย่างสม่ำเสมอ 

3. รวบรวมคำถามข้อสงสัยจากพนักงานไว้ล่วงหน้า

บ่อยครั้งเวลาผู้บริหารเปิดโอกาสให้พนักงานถามคำถามใน Town Hall Meeting แต่กลับพบว่าพนักงานหลายคนกลับรู้สึกไม่สะดวกใจที่ต้องถามในที่สาธารณะ หรือถามแบบระบุตัวตน หากเปิดโอกาสให้พนักงานส่งคำถามล่วงหน้าได้ หรือมีโปรแกรมให้พนักงานสามารถถามคำถามโดยไม่เปิดเผยตัวตน จะช่วยสร้างความสะดวกใจ และทำให้พนักงานกล้าถามสิ่งที่มีความสำคัญจริง ๆ

4. ก่อนเริ่มประชุมจริง อย่าลืมละลายพฤติกรรม

การเริ่มต้นการประชุมด้วยคำถามหรือกิจกรรมง่าย ๆ สามารถช่วยให้บรรยากาศผ่อนคลาย และเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมมากขึ้น หากเริ่มการประชุมด้วยความสนุก เบาสมอง จะช่วยเปลี่ยนบรรยากาศที่ดูเคร่งขรึม เป็นทางการ ให้ทุกคนเชื่อมสัมพันธ์ต่อกัน สนิทชิดเชื้อกัน จะช่วยให้ทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น

5. กำหนดวาระการประชุมไว้ล่วงหน้า

ก่อนจัดประชุม Town Hall Meeting แต่ละครั้ง ควรกำหนดวัตถุประสงค์ของการประชุม และแจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้าว่าจะประชุมเรื่องอะไรบ้าง พนักงานจะได้โฟกัสได้ชัดเจน และเตรียมตัวพร้อม

6. สร้างความเข้าใจร่วมกัน

Town Hall Meeting เป็นโอกาสที่ดีในการพูดถึงภารกิจ (Mission) วิสัยทัศน์ (Vision) และเป้าหมายขององค์กรในลักษณะที่ทำให้ทุกคนมีความเข้าใจตรงกัน ควรแบ่งปันข้อมูลในรูปแบบที่ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนได้ยินข้อมูลเหมือนกันและสามารถถามคำถามเพื่อให้เข้าใจตรงกัน

7. รักษาความยาวของการประชุม

มีงานวิจัยพบว่า คนเราจะตั้งใจและมีสมาธิฟังเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้เฉลี่ยแค่ 10-18 นาทีเท่านั้น ก่อนจะเริ่มเบื่อหน่าย และหันเหความสนใจไปทำอย่างอื่น ดังนั้นควรรักษาความยาวของการประชุมให้อยู่ในระดับพอดี และหากพบว่าการประชุมเริ่มยาวเกินไปแล้ว ก็สามารถหยุดพักสั้นๆ เพื่อกระตุ้นสมองและให้พนักงานคงความสนใจได้

8. นำค่านิยมหลักขององค์กรมาสู่ชีวิต

Town Hall Meeting ยังเป็นโอกาสในการนำค่านิยมหลักขององค์กรมาสื่อสารและชื่นชมพนักงานที่แสดงออกถึงค่านิยมเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นการแบ่งปันความคิดเห็นจากลูกค้า หรือการยกย่องความสำเร็จที่เกิดขึ้น

9. ตอบคำถามอย่างโปร่งใส เพื่อสร้างความไว้วางใจ

อย่าลืมว่า Town Hall Meeting ควรเป็นงานที่สร้างความรู้สึกโปร่งใสและเปิดกว้างให้กับพนักงาน ให้เกิดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันขององค์กรมากขึ้น หากผู้นำตอบคำถามทุกข้อของพนักงานอย่างตรงไปตรงมา ถึงแม้อาจมีบางเรื่องที่ไม่สามารถเปิดเผยได้ แต่ก็ควรให้ความชัดเจนมากที่สุดเท่าที่จะทำได้จะช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ในองค์กรและทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ร่วมกัน

เครื่องมือสร้าง Employee Engagement ไม่ได้มีแค่ Townhall / Town Hall Meeting ค้นหาได้ผ่าน HREX 

Town Hall Meeting เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของการสร้างความผูกพันที่แท้จริงระหว่างพนักงานและองค์กร แต่เพื่อให้ Employee Engagement เติบโตอย่างต่อเนื่อง องค์กรจำเป็นต้องมีเครื่องมือที่หลากหลายและเสริมซึ่งกันและกัน

หนึ่งในเครื่องมือที่ได้รับความนิยมสูงคือระบบ Reward and Recognition ระบบยกย่องและให้รางวัลพนักงาน เพื่อสร้างแรงจูงใจและความผูกพันที่ยั่งยืน ที่ไม่ได้หมายถึงเพียงการให้โบนัสเมื่อสิ้นปี แต่เป็นการสร้างระบบที่สามารถมองเห็นและชื่นชมความพยายามของพนักงานในทุก ๆ วัน เครื่องมือสมัยใหม่อย่าง BEES’ Benefit จาก BUZZEBEES ผู้นำด้าน CRM และ Loyalty กำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการสร้างแรงจูงใจในองค์กร ด้วยเครือข่ายรางวัลที่ใหญ่ที่สุดในไทย ทำให้การยอมรับพนักงานไม่ใช่แค่คำชมเปล่าๆ แต่กลายเป็นประสบการณ์ที่จับต้องได้และสร้างความประทับใจอย่างยั่งยืน

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรมักติดอยู่ในจุดที่รู้ว่าต้องพัฒนา Employee Engagement แต่ไม่รู้ว่าจะเริ่มจากไหน หรือควรใช้เครื่องมือใดที่เหมาะสมกับองค์กร ในฐานะแพลตฟอร์มที่รวบรวม HR Products & Services ที่ดีที่สุดไว้ในที่เดียว HREX พร้อมเป็นพันธมิตร ช่วยวิเคราะห์ความต้องการขององค์กร และหาโซลูชันที่ตอบโจทย์ได้อย่างแม่นยำ เพื่อสร้างประสบการณ์การทำงานที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง

สามารถขอคำปรึกษาจาก HREX เพื่อพบเจอ Solution ด้าน Engagement ที่ใช่ได้เลยทางลิงก์นี้

สรุป

Town Hall Meeting ไม่ใช่แค่เวทีสำหรับการสื่อสารจากผู้บริหารสู่พนักงาน แต่คือเครื่องมือทรงพลังที่ช่วยสร้าง Engagement สร้างความเข้าใจร่วมกัน เสริมสร้างความโปร่งใส และปลุกพลังการมีส่วนร่วมในองค์กรได้อย่างแท้จริง หากออกแบบและดำเนินการอย่างมีเป้าหมายและใส่ใจในรายละเอียด เช่น การเปิดโอกาสให้พนักงานถามคำถาม กำหนดวาระประชุมล่วงหน้า และสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ก็จะสามารถเปลี่ยนพนักงานที่แค่นั่งฟังเฉย ๆ ให้ลุกขึ้นมาร่วมผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมายได้

ในยุคที่ Employee Engagement เป็นหนึ่งในตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กร การจัด Town Hall Meeting อย่างมีคุณภาพจึงไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งที่ควรทำอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าเสียงของพวกเขามีค่า และพวกเขาคือส่วนสำคัญของวิสัยทัศน์ร่วมที่องค์กรกำลังสร้างขึ้น

หากคุณไม่รู้ว่าจะพัฒนาเรื่อง Employees Engagement อย่างไร เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services จาก HREX.asia จะปัญหาเล็กหรือใหญ่ ก็รับรองว่าแก้ไขได้ง่าย ๆ แน่นอน

เมื่อโลกธุรกิจแข่งขันแย่งชิงพนักงานที่มีความสามารถรุนแรงขึ้นทุกวัน องค์กรต่าง ๆ พยายามใช้ทุกกลยุทธ์เพื่อดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ สวัสดิการจึงไม่ใช่เพียงแค่ “ของแถม” ที่มีไว้ประดับองค์กรอีกต่อไป แต่เป็น “อาวุธลับ” ในการผูกใจพนักงานอย่างทรงพลัง โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ที่บางครั้งเลือกองค์กรเพราะสวัสดิการมากกว่าเงินเดือนเสียอีก !

ปัญหาคือ หลายองค์กรยังออกแบบสวัสดิการแบบเดิม ๆ ที่มาจากการฟังเสียงพนักงานแบบเดิม ๆ อาศัยเพียงแบบสอบถาม, Focus Group หรือการเทียบกับองค์กรอื่น แล้วจัดสรรงบประมาณแบบ “พอมีพอใช้” ซึ่งอาจไม่ตอบโจทย์ความต้องการที่แท้จริง

แล้วข้อมูลอะไรที่จะสะท้อนความต้องการจริง ๆ ของพนักงานได้ดีที่สุด ? 

คำตอบก็คือ ข้อมูลการเบิกจ่ายของพนักงาน (Expense Reimbursement Data) นั่นเอง

ข้อมูลเบิกจ่าย คืออะไร ? (Expense Reimbursement Data)

ข้อมูลเบิกจ่าย หรือ Expense Reimbursement Data คือข้อมูลค่าใช้จ่ายที่พนักงานขอเบิกคืนจากบริษัท ไม่ว่าจะเป็นค่ารักษาพยาบาล ค่าเดินทาง ค่าที่พัก ค่าอบรม หรือค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ตามนโยบายองค์กร ซึ่งมักถูกเก็บอยู่ในระบบของฝ่ายการเงินหรือบัญชี

ข้อมูลชุดนี้เปรียบเสมือน “รอยเท้า” ที่สะท้อนให้เห็นว่าพนักงานใช้จ่ายกับอะไรภายใต้กรอบนโยบายที่มีอยู่ และบอกได้อย่างเป็นรูปธรรมว่าพวกเขาให้ความสำคัญกับอะไรจริง ๆ ต่างจากข้อมูลในแบบสอบถามที่อาจได้เพียงความคิดเห็นหรือความรู้สึกชั่วขณะ ซึ่งบางครั้งอาจไม่ตรงกับพฤติกรรมจริง

หาก HR นำข้อมูลเบิกจ่ายมาวิเคราะห์อย่างถูกต้อง จะสามารถพลิกโฉมจากแค่การคืนเงินธรรมดา ให้กลายเป็นแหล่งข้อมูลเชิงกลยุทธ์ในการออกแบบสวัสดิการที่ตอบโจทย์ และใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจฝืดเคือง มีการลดค่าใช้จ่ายและตัดงบประมาณ การรู้ว่าพนักงานต้องการอะไรจริง ๆ อะไรจำเป็นหรือไม่จำเป็น จะช่วยให้องค์กรประหยัดงบได้อย่างชาญฉลาด และนำเงินที่ได้คืนมาไปสร้างประโยชน์ให้องค์กรมากกว่าเดิมหลายเท่า

ข้อมูลการเบิกจ่าย (Expense Reimbursement Data) อะไรบ้างที่ HR ควรจับตา?

ค่ารักษาพยาบาล

ข้อมูลค่าใช้จ่ายนี้แสดงให้เห็นว่า พนักงานใช้สิทธิ์ด้านสุขภาพมากน้อยเพียงใด และในลักษณะใด เช่น เป็นผู้ป่วยนอก (OPD) ผู้ป่วยใน (IPD) คลินิกเอกชน หรือโรงพยาบาลรัฐ ซึ่งบ่งชี้ถึงความพึงพอใจหรือช่องว่างในแผนประกันสุขภาพที่มีอยู่

ค่าเดินทาง / ที่พัก

ข้อมูลเหล่านี้เผยให้เห็นการเคลื่อนไหวของพนักงาน เช่น การออกไปพบลูกค้า การเดินทางไปอบรม หรือภารกิจต่าง ๆ ซึ่งสามารถนำไปพิจารณาความคุ้มค่าในการเดินทาง หรือปรับนโยบาย Hybrid Work ให้เหมาะสม

ค่าอบรม / สัมมนา

พนักงานที่หมั่นพัฒนาฝีมือ หาความรู้ใหม่ ๆ อยู่ตลอด สะท้อนให้เห็นความตั้งใจในการพัฒนาตัวเองเสมอ การรู้ว่าพนักงานลงเรียนคอร์สอะไร เช่น Data Skills, ภาษาอังกฤษ หรือ Soft Skills จะช่วยให้ HR วางแผนพัฒนาบุคลากร (L&D) ได้ตรงจุดยิ่งขึ้น

ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ

เช่น อุปกรณ์ทำงานจากที่บ้าน (WFH) ค่ารับรองลูกค้า ค่าสมาชิกสมาคมวิชาชีพ หรือค่าโทรศัพท์ แสดงถึงความต้องการสนับสนุนในมิติที่อาจถูกมองข้าม โดยเฉพาะในยุคการทำงานแบบยืดหยุ่น

ข้อมูลประกอบ

นอกจากรู้ว่าพนักงานขอเบิกค่าใช้จ่ายอะไร การรู้วันที่เบิก จำนวนเงิน สถานะการอนุมัติ หรือแผนกผู้เบิก ยังช่วยให้ HR วิเคราะห์เชิงลึกได้ง่ายขึ้นว่า การเบิกจ่ายมีความสม่ำเสมอหรือผิดปกติหรือไม่ และสามารถเชื่อมโยงกับกลุ่มพนักงานที่แตกต่างกัน เช่น ตำแหน่งหรือสายงาน เป็นต้น ได้ด้วย

HR จะต่อยอดข้อมูลการเบิกจ่ายอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ?

เมื่อมีข้อมูลอยู่ในมือ คำถามต่อมาคือจะใช้ประโยชน์จากมันอย่างไรให้คุ้มค่า ? สำหรับ HR  ข้อมูลเบิกจ่ายสามารถนำมาต่อยอดเป็นสวัสดิการที่ตอบโจทย์องค์กรได้หลายวิธี ดังนี้

วิเคราะห์สิทธิ์ที่พนักงานใช้มากที่สุด

สิ่งไหนมีคนใช้เยอะสุด แสดงว่าเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นสูง เป็นข้อมูลสำคัญในการปรับปรุงหรือขยายสิทธิ์แล้วเกิดผลทันทีทันควันที่สุด ซึ่งแต่ละองค์กรอาจแตกต่างกันไป รวมถึงแตกต่างกันในแต่ละช่วงวัยด้วย

จับแนวโน้มที่เปลี่ยนแปลง

หากช่วงไหนการเบิกค่ารักษาโรคเครียดหรือสุขภาพจิตเพิ่มขึ้น อาจเป็นสัญญาณว่าพนักงานกำลังเผชิญความเครียดสะสม ซึ่งควรได้รับการสนับสนุนเชิงป้องกัน เช่น โครงการดูแลสุขภาพจิตเชิงรุก กรณีนี้นำไปปรับใช้ได้กับทุกเทรนด์ที่อาจเกิดขึ้นได้เลย

เชื่อมโยงพฤติกรรมการเบิกจ่ายกับกลุ่มพนักงาน

สามารถวิเคราะห์ตามกลุ่ม เช่น Gen Y, ผู้บริหาร, พนักงานในสายงานเฉพาะทาง จะช่วยให้เข้าใจความต้องการในเชิงลึก และสามารถออกแบบสวัสดิการเฉพาะกลุ่มได้แม่นยำยิ่งขึ้น

ตรวจสอบการใช้งานสวัสดิการที่มีอยู่

บางสวัสดิการอาจถูกใช้น้อยมากหรือถูกลืม การวิเคราะห์นี้ช่วยให้ HR ทบทวนความคุ้มค่าของการลงทุน และเลือกตัดหรือพัฒนาต่อให้เข้าถึงง่ายขึ้น

ประโยชน์ที่ HR และองค์กรจะได้รับแบบจับต้องได้

1. ออกแบบสวัสดิการตรงใจ ไม่หลงทางกับกระแส

ด้วยข้อมูลการใช้งานจริง HR สามารถออกแบบสวัสดิการที่สะท้อนพฤติกรรมและความต้องการจริงของพนักงาน แทนการเดาหรือเดินตามกระแสตลาดที่อาจไม่เหมาะกับบริบทขององค์กร

2. ใช้งบประมาณอย่างคุ้มค่า

วิเคราะห์สวัสดิการที่ไม่ค่อยมีการใช้งาน เพื่อตัดหรือลดสัดส่วนงบประมาณในส่วนนั้น แล้วนำไปเพิ่มหรือลงทุนในสวัสดิการที่พนักงานให้ความสำคัญจริงและมีการใช้งานสูง

3. วัด ROI ของสวัสดิการได้อย่างเป็นรูปธรรม

ข้อนี้เกิดขึ้นผ่านการเชื่อมโยงข้อมูลการเบิกจ่ายกับผลลัพธ์ เช่น อัตราการลาป่วย การรักษาพนักงาน หรือคะแนนความผูกพันองค์กร จะช่วยให้สามารถวัดประสิทธิภาพของแต่ละสวัสดิการได้ชัดเจนขึ้น

4. เสริมสร้างความผูกพันของพนักงาน

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าสวัสดิการที่ได้รับมาจากพฤติกรรมการใช้ของพวกเขา จะเกิดความรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจและรับฟังพวกเขาจริง ๆ ส่งผลให้เกิดความพึงพอใจ รวมถึงความผูกพันอยากร่วมงานด้วยในระยะยาว

PDPA เรื่องสำคัญที่ต้องระวังเหนือทุกอย่าง

แม้ข้อมูลเบิกจ่ายจะมีศักยภาพสูงในการพัฒนากลยุทธ์สวัสดิการ แต่สิ่งที่ HR ต้องไม่ลืมก็คือ ข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงาน และมีความอ่อนไหว อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างเข้มงวดของ พ.ร.บ. คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล หรือกฎหมาย PDPA ที่ทุกคนคุ้นเคยนั่นเอง

ดังนั้น ก่อน HR จะนำมาวิเคราะห์ สิ่งที่ควรรู้และพิจารณาก่อน มีดังต่อไปนี้

ต้องรู้กฎหมายชัดเจน

หาก HR ต้องการนำข้อมูลเบิกจ่ายไปใช้ในวัตถุประสงค์ใหม่ เช่น วิเคราะห์เพื่อออกแบบสวัสดิการ ซึ่งจะต่างจากวัตถุประสงค์เดิมอย่างการคืนเงินพนักงาน จะต้องพิจารณาเรื่องฐานกฎหมายให้ชัดเจน เพราะการนำข้อมูลมาใช้ในบริบทใหม่ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ตามนิยามของ PDPA

วิธีที่ปลอดภัยที่สุดคือการขอความยินยอมอย่างชัดแจ้ง (Explicit Consent) หากข้อมูลนั้นเป็นข้อมูลอ่อนไหว เช่น ข้อมูลสุขภาพจากใบเสร็จค่ารักษาพยาบาล แต่ในกรณีที่ข้อมูลไม่ใช่ข้อมูลอ่อนไหว องค์กรอาจเลือกใช้ฐาน “ประโยชน์อันชอบด้วยกฎหมาย” (Legitimate Interest) ได้ โดยต้องทำการประเมินผลกระทบต่อสิทธิของเจ้าของข้อมูล (DPIA) เพื่อแสดงเหตุผลความจำเป็นอย่างรอบคอบ

หลีกเลี่ยงการใช้ข้อมูลระบุตัวตนโดยไม่จำเป็น

ควรใช้ข้อมูลในรูปแบบที่ไม่สามารถระบุตัวตนได้ (Anonymized) หรือแบบสรุปรวม (Aggregated) เพื่อลดความเสี่ยงและยังสามารถวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้โดยไม่ละเมิดสิทธิพนักงาน

วางนโยบายภายในให้ครอบคลุมและชัดเจน

ต้องมีแนวทางที่ชัดเจนเรื่องการเข้าถึง การจัดเก็บ และการใช้งานข้อมูล พร้อมกำหนดสิทธิ์การเข้าถึงเฉพาะผู้ที่จำเป็น และดำเนินการให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของ PDPA

สื่อสารกับพนักงานอย่างโปร่งใส

แจ้งให้พนักงานทราบอย่างชัดเจนถึงวัตถุประสงค์ในการนำข้อมูลไปใช้ และมาตรการคุ้มครองที่องค์กรมี เพื่อสร้างความไว้วางใจและความเข้าใจร่วมกัน

ตรวจสอบความเสี่ยงและเตรียมแผนป้องกัน

หากเกิดการข้อมูลหลุดรั่วไหล (Data Breach) องค์กรอาจเผชิญกับบทลงโทษทางกฎหมายที่รุนแรง รวมถึงผลกระทบด้านชื่อเสียง ควรมีแผนตอบสนองฉุกเฉินและระบบรักษาความปลอดภัยข้อมูลที่เข้มงวด

การใช้ข้อมูลอย่างมีจริยธรรมและถูกกฎหมายไม่เพียงลดความเสี่ยง แต่ยังเสริมสร้างความน่าเชื่อถือขององค์กร และสะท้อนถึงความรับผิดชอบของ HR ในการดูแลพนักงานอย่างรอบด้าน

5 ขั้นตอนเริ่มต้นใช้ข้อมูลการเบิกจ่ายให้ได้ประโยชน์และถูกกฎหมาย

1. ตั้งคำถามให้ชัด

เริ่มจากการกำหนดเป้าหมายว่า ต้องการใช้ข้อมูลนี้เพื่ออะไร จะลดต้นทุน เพิ่มการใช้สิทธิ์สวัสดิการ หรือออกแบบสิ่งใหม่ให้ตรงกับพฤติกรรมพนักงาน การมีเป้าหมายที่ชัดเจนจะช่วยให้การวิเคราะห์ไม่หลงทิศทาง

2. สำรวจระบบและข้อมูลที่มีอยู่

ตรวจสอบว่าองค์กรมีข้อมูลใดบ้างเกี่ยวกับการเบิกจ่าย อยู่ในระบบบัญชี, HRIS หรือเป็น Excel แยกต่างหาก ? และข้อมูลนั้นมีความละเอียดเพียงพอหรือไม่ เช่น มีการระบุประเภทค่าใช้จ่าย วันที่ สถานะการอนุมัติ ฯลฯ

3. วางกรอบ PDPA ให้มั่นคงก่อนเริ่ม

จัดทำแนวทางการใช้ข้อมูลให้สอดคล้องกับกฎหมาย PDPA ตั้งแต่ต้น ทั้งการกำหนดวัตถุประสงค์ใหม่ การขอความยินยอมหากจำเป็น และการวางนโยบายภายในควบคุมการเข้าถึงและใช้งานข้อมูลอย่างเคร่งครัด

4. วิเคราะห์ข้อมูลแบบรวมเพื่อมองภาพใหญ่ก่อน

เริ่มจากการวิเคราะห์แบบไม่ระบุตัวตน (Anonymous) และดูแนวโน้มโดยรวม เช่น หมวดค่าใช้จ่ายที่เบิกบ่อยที่สุด แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงตามเวลา หรือการใช้สิทธิ์เทียบกับงบประมาณ เพื่อป้องกันความเสี่ยงด้าน PDPA และช่วยให้เห็นภาพรวมก่อนเจาะลึก

5. ทดลองปรับสวัสดิการในวงเล็กและวัดผลต่อเนื่อง

เมื่อได้ข้อมูลเชิงลึกแล้ว ให้เริ่มจากการทดลองปรับสวัสดิการกับกลุ่มตัวอย่างนำร่องส่วนหนึ่งก่อน แล้วตรวจสอบว่าความพึงพอใจ การใช้งานจริง หรือผลกระทบต่อพฤติกรรมการลางานเป็นอย่างไร เพื่อนำไปปรับกลยุทธ์ในวงกว้างได้อย่างมั่นใจยิ่งขึ้น

บทสรุป: ข้อมูลเบิกจ่ายไม่ใช่แค่ใบเสร็จ แต่คือแผนที่นำทาง

ข้อมูลเบิกจ่ายไม่ใช่แค่ตัวเลขหรือใบเสร็จที่รออนุมัติอีกต่อไป แต่เป็นภาพสะท้อนพฤติกรรมจริงของพนักงานที่บอกว่า พวกเขาให้คุณค่ากับอะไร ต้องการการสนับสนุนแบบไหน และสวัสดิการอะไรขององค์กรที่ยังขาดไป การนำข้อมูลนี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์ไม่เพียงช่วยออกแบบสวัสดิการที่ตรงใจ แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งบประมาณ และวัดผลลัพธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ขณะเดียวกัน HR ต้องไม่ลืมว่า พลังของข้อมูลต้องมาคู่กับความรับผิดชอบ การใช้ข้อมูลเหล่านี้ต้องอยู่ภายใต้กรอบ PDPA และจริยธรรมอย่างเข้มงวด การวิเคราะห์ข้อมูลแบบสรุปรวมและไม่ระบุตัวตน พร้อมการสื่อสารอย่างโปร่งใสกับพนักงาน คือหัวใจของการเปลี่ยนข้อมูลเบิกจ่ายให้กลายเป็นเครื่องมือขับเคลื่อนองค์กรอย่างยั่งยืน

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาแนวทางหรือแรงบันดาลใจใหม่ๆ ในการออกแบบสวัสดิการที่สร้างความสุขให้พนักงาน แพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX Solutions พร้อมเป็นตัวช่วยในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีกว่า และนำพาองค์กรของคุณก้าวสู่การเป็น “นายจ้างที่น่าทำงานด้วย” อย่างแท้จริง มาค้นหาได้แล้วทางลิงก์นี้

การเลิกจ้าง เป็นกระบวนการที่ท้าทายทั้งสำหรับนายจ้างและลูกจ้าง รวมถึง HR ที่ต้องรับผิดชอบ ทั้งรักษาความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรและสิทธิของพนักงานตามกฎหมาย การไม่เข้าใจกฎหมายอย่างถูกต้องอาจนำไปสู่ผลเสียต่าง ๆ ที่เกินกว่าจะคาดคิด

ดังนั้นหาก HR มีความรู้ความเข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับ กฎหมายแรงงาน (Labour Law) ย่อมสามารถจัดการกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้มหาศาล

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

ในบรรดากฎหมายไทยที่เกี่ยวข้องกับแรงงานนั้นมีอยู่มากมาย แต่ถ้าพูดถึงกฎหมายแรงงานไทยเกี่ยวกับการเลิกจ้างจะมี 4 ฉบับใหญ่ ๆ ถ้าพร้อมแล้วไปดูกันว่ามีอะไรบ้าง และทำไม HR จึงควรรู้กฎหมายเหล่านี้ เพื่อประโยชน์ของตัวเอง ของนายจ้าง และของพนักงาน

1. พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 (แก้ไขเพิ่มเติม) หมวด 11 ค่าชดเชย

สาระสำคัญโดยคร่าว

กฎหมายแรงงานไทยนี้กำหนดสิทธิของลูกจ้างในการได้รับค่าชดเชยเมื่อถูกเลิกจ้าง โดยอัตราค่าชดเชยขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน เช่น ทำงาน 120 วันแต่ไม่ถึง 1 ปี ได้รับค่าชดเชย 30 วัน, ทำงาน 1-3 ปี ได้รับค่าชดเชย 90 วัน, ถ้าทำงาน 3-6 ปี ได้รับค่าชดเชย 180 วัน ทำงาน 6-10 ปี ได้รับค่าชดเชย 240 วัน ทำงาน 10 ปีขึ้นไป ได้รับค่าชดเชย  300 วัน และทำงานตั้งแต่ 20 ปีขึ้นไป จะได้รับค่าชดเชย 400 วัน (มาตรา 118)

อย่างไรก็ตาม กฎหมายยกเว้นให้ ไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยในกรณีที่ลูกจ้างทุจริต จงใจทำให้นายจ้างเสียหาย ประมาทเลินเล่ออย่างร้ายแรง ฝ่าฝืนข้อบังคับหลังได้รับการตักเตือน รวมถึงละทิ้งหน้าที่ 3 วันติดต่อกันโดยไม่มีเหตุผล หรือได้รับโทษจำคุก (มาตรา 119)

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือ กฎหมายคุ้มครองแรงงานลูกจ้างกรณีนายจ้างย้ายสถานประกอบการแล้วส่งผลกระทบต่อการดำรงชีวิต เช่น หากออฟฟิศอยู่ลาดพร้าว แล้วจะย้ายไปอยู่นนทบุรี โดยนายจ้างต้องแจ้งล่วงหน้า 30 วัน หากลูกจ้างไม่ประสงค์ไปทำงานด้วย สามารถบอกเลิกสัญญาและมีสิทธิได้รับค่าชดเชยพิเศษไม่น้อยกว่าค่าชดเชยที่ลูกจ้างพึงมีสิทธิได้รับ (มาตรา 120)

หรือหากมีกรณีที่นายจ้างปรับโครงสร้างองค์กรหรือนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้จนต้องลดจำนวนพนักงาน นายจ้างต้องแจ้งล่วงหน้า 60 วัน โดยหากลูกจ้างทำงานเกิน 6 ปี ยังมีสิทธิได้รับค่าชดเชยพิเศษเพิ่มเติมอีกด้วย (มาตรา 121-122)

ทำไม HR ต้องรู้กฎหมายแรงงานไทยนี้

การไม่ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานไทยนี้อาจนำไปสู่การฟ้องร้องและค่าปรับที่มีมูลค่าสูง ส่งผลเสียทั้งด้านการเงินและชื่อเสียงขององค์กร การเข้าใจกฎหมายนี้จะช่วยให้ HR สามารถวางแผนงบประมาณได้ถูกต้อง โดยเฉพาะในกรณีที่องค์กรจำเป็นต้องปรับโครงสร้างหรือลดขนาดองค์กร เช่น การคำนวณค่าชดเชยและการแจ้งล่วงหน้าตามระยะเวลาที่กฎหมายกำหนด รวมถึงการจัดเตรียมเอกสารที่เกี่ยวข้องได้อย่างราบรื่น

นอกจากนี้ เมื่อ HR รู้แล้วยังสามารถให้คำปรึกษาผู้บริหารเกี่ยวกับการจัดการพนักงานที่มีปัญหาหรือกระทำผิด ซึ่งอาจนำไปสู่การเลิกจ้างตามกระบวนการที่ถูกต้อง นั่นคือต้องมีการตักเตือนและเก็บหลักฐานให้เป็นระเบียบตามกฎหมายเพื่อป้องกันข้อพิพาทในอนาคต และปัญหาการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมอาจจะตามมาได้ หากบริษัทมีแผนย้ายสถานประกอบการหรือใช้เทคโนโลยีใหม่ HR ต้องรู้ขั้นตอนการแจ้งพนักงานและการคำนวณค่าชดเชยพิเศษที่เกี่ยวข้อง

การมีความรู้เรื่องกฎหมายแรงงานยังช่วยให้ HR จัดทำสัญญาจ้างและข้อบังคับที่สอดคล้องกับกฎหมาย สร้างความเป็นธรรมให้กับทั้งนายจ้างและลูกจ้าง ช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี และภาพลักษณ์ของบริษัทที่มีความรับผิดชอบ และนำมาซึ่งการดึงดูดหนักงานมากความสามารถให้มาทำงานด้วย

อ่านรายละเอียดเกี่ยวกับกฎหมายนี้เพิ่มเติมที่: พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน

2. ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 575-586 ว่าด้วยการจ้างงาน

สาระสำคัญโดยคร่าว

การจ้างแรงงานตามกฎหมาย คือ สัญญาที่ลูกจ้างตกลงทำงานให้นายจ้างโดยได้รับค่าตอบแทน ทั้งสองฝ่ายมีสิทธิและหน้าที่ต่อกัน จากกฎหมายนี้ นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างตามกำหนดและไม่สามารถเลิกจ้างได้หากลูกจ้างขาดงานด้วยเหตุสมควร

ส่วนฝั่งลูกจ้างเองก็ต้องทำงานตามที่ตกลง หากปฏิบัติผิดอย่างร้ายแรง นายจ้างสามารถไล่ออกได้ทันที แต่การยกเลิกสัญญาปกติต้องแจ้งล่วงหน้า และเมื่อสิ้นสุดการจ้าง ลูกจ้างมีสิทธิได้รับใบรับรองการทำงานด้วย

ข้อกฎหมายยังคุ้มครองลูกจ้างในหลายด้าน เช่น หากไม่ได้ตกลงค่าจ้าง แต่งานนั้นไม่ใช่งานที่ทำฟรี ต้องถือว่ามีการตกลงค่าจ้างโดยปริยาย และหากลูกจ้างถูกจ้างจากต่างถิ่น นายจ้างต้องออกค่าเดินทางกลับให้เมื่อสิ้นสุดสัญญา

นอกจากนี้ หากสัญญาหมดอายุแต่ลูกจ้างยังทำงานต่อ จะถือเป็นการต่อสัญญาโดยอัตโนมัติ และนายจ้างจะโอนสิทธิให้ผู้อื่นได้ก็ต่อเมื่อลูกจ้างยินยอมเท่านั้น

ทำไม HR ต้องรู้กฎหมายแรงงานไทยนี้

กฎหมายแรงงานไทยฉบับนี้ และมาตราเหล่านี้สำคัญมาก เพราะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการสัญญาจ้างงานและการเลิกจ้าง ซึ่งเป็นหน้าที่หลักของฝ่าย HR

หาก HR ไม่เข้าใจอาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดในการจัดการสัญญา เช่น การจ่ายสินจ้างล่าช้า หรือการเลิกจ้างที่ไม่ชอบด้วยกฎหมาย นำไปสู่การฟ้องร้องทางกฎหมายจากลูกจ้างได้

นอกจากนี้ HR ยังต้องใช้ข้อกฎหมายเหล่านี้ในการกำหนดเงื่อนไขการจ้างงานที่ชัดเจน รวมถึงการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาต่าง ๆ เช่น การเลิกจ้างโดยไม่ต้องบอกกล่าวล่วงหน้า ในกรณีที่ลูกจ้างทำผิดอย่างร้ายแรง หรือการจัดการในกรณีที่ลูกจ้างยังคงทำงานหลังจากสัญญาหมดอายุ ซึ่งหากไม่ดำเนินการตามกฎหมายจะอาจทำให้นายจ้างมีปัญหาในภายหลัง

ทั้งหมดทั้งมวลนี้ตอกย้ำว่า การมีความรู้ในกฎหมายข้อนี้จะช่วยให้ HR สามารถจัดการกระบวนการจ้างและเลิกจ้างได้ถูกต้อง ราบรื่น เป็นธรรม และปลอดภัยต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

อ่านรายละเอียดเกี่ยวกับกฎหมายนี้เพิ่มเติมที่: ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์

สัมภาษณ์ ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร เปิดเส้นทาง HR Expert ผู้มุ่งมั่นแบ่งปันความรู้ ยกระดับแวดวง HR

3. พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 หมวด 9 การกระทำอันไม่เป็นธรรม

สาระสำคัญโดยคร่าว

กฎหมายฉบับนี้เกี่ยวข้องกับสหภาพแรงงานโดยตรง ว่าด้วยการกระทำที่ไม่เป็นธรรมของนายจ้าง โดยห้ามนายจ้างเลิกจ้างหรือกดดันลูกจ้างเพราะลูกจ้างใช้สิทธิตามกฎหมาย เช่น การยื่นข้อเรียกร้อง การเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน หรือการเป็นพยานในคดีแรงงาน

นอกจากนี้ ยังห้ามขัดขวางการเป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน ห้ามแทรกแซงการดำเนินงานของสหภาพ และห้ามผู้ใดบังคับหรือขู่เข็ญให้ลูกจ้างเข้าหรือออกจากสหภาพ

กฎหมายคุ้มครองแรงงาน ยังกำหนดข้อยกเว้นที่นายจ้างสามารถเลิกจ้างลูกจ้างหรือกรรมการสหภาพได้ เช่น กรณีทุจริต จงใจทำให้นายจ้างเสียหาย ฝ่าฝืนระเบียบอย่างร้ายแรง หรือละทิ้งหน้าที่เกิน 3 วันโดยไม่มีเหตุผล หากมีการฝ่าฝืน ผู้เสียหายมีสิทธิยื่นคำร้องต่อคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ภายใน 60 วัน และคณะกรรมการต้องวินิจฉัยภายใน 90 วัน หากผู้ถูกกล่าวหาปฏิบัติตามคำสั่ง การดำเนินคดีอาญาจะระงับไป

ทำไม HR ต้องรู้กฎหมายแรงงานไทยนี้

การมีสหภาพแรงงานคือเรื่องใหญ่ HR จำเป็นต้องรู้และเข้าใจกฎหมายนี้เพื่อป้องกันการกระทำอันไม่เป็นธรรม เพื่อจะได้บริหารความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน และจัดการกรณีเลิกจ้างได้เหมาะสม ไม่เกิดปัญหาลุกลามใหญ่โต

HR ที่เข้าใจกฎหมายแรงงานจะป้องกันข้อพิพาทและการฟ้องร้องที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งไม่เพียงช่วยหลีกเลี่ยงโทษทางกฎหมาย แต่ยังรักษาภาพลักษณ์และความน่าเชื่อถือขององค์กร รวมทั้งส่งเสริมขวัญกำลังใจของพนักงาน

การจัดทำระเบียบข้อบังคับการทำงานที่สอดคล้องกับกฎหมายก็เป็นอีกหนึ่งหน้าที่สำคัญ เพื่อไม่ให้ถูกกล่าวหาว่าเป็นการกลั่นแกล้งหรือขัดขวางการใช้สิทธิของพนักงาน HR จึงต้องทำหน้าที่สมดุลระหว่างการคุ้มครองสิทธิลูกจ้างและการปกป้องผลประโยชน์ขององค์กร ภายใต้กรอบกฎหมายแรงงานที่เป็นธรรม

อ่านรายละเอียดเกี่ยวกับกฎหมายนี้เพิ่มเติมที่: พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์

สหภาพแรงงาน (Labor Union) ศัตรูของ HR หรือพันธมิตรองค์กร ?

4. พระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน พ.ศ. 2522 มาตรา 49

สาระสำคัญโดยคร่าว

พรบ.ศาลแรงงานว่าด้วยวิธีพิจารณาคดีแรงงาน มาตรา 49 เป็นบทบัญญัติอีกข้อที่คุ้มครองลูกจ้างกรณีถูกเลิกจ้างอย่างไม่เป็นธรรม โดยให้อำนาจศาลแรงงานในการพิจารณาคดีการเลิกจ้าง

หากศาลเห็นว่าการเลิกจ้างนั้นไม่เป็นธรรมต่อลูกจ้าง ศาลมีทางเลือก 2 ประการ ทางแรกคือสั่งให้นายจ้างรับลูกจ้างกลับเข้าทำงานในอัตราค่าจ้างเดิมก่อนถูกเลิกจ้าง ซึ่งเป็นการคืนตำแหน่งงานให้แก่ลูกจ้าง

อย่างไรก็ตาม หากศาลพิจารณาแล้วเห็นว่าลูกจ้างและนายจ้างไม่สามารถทำงานร่วมกันต่อไปได้ ศาลจะใช้ทางเลือกที่ 1 คือกำหนดค่าเสียหายที่นายจ้างต้องชดใช้ให้แก่ลูกจ้างแทนการรับกลับเข้าทำงาน โดยในการกำหนดค่าเสียหายนี้ ศาลจะพิจารณาปัจจัยหลายประการประกอบกัน ได้แก่ อายุของลูกจ้าง ระยะเวลาการทำงาน ความเดือดร้อนที่ลูกจ้างได้รับจากการถูกเลิกจ้าง สาเหตุของการเลิกจ้าง รวมถึงเงินค่าชดเชยที่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามกฎหมาย เป็นต้น

ทำไม HR ต้องรู้กฎหมายแรงงานไทยนี้

กฎหมายข้อนี้ทำให้ HR ต้องตระหนักว่าการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรมอาจนำไปสู่การฟ้องร้อง ขึ้นโรงขึ้นศาลแล้วปัญหาจากเกิดขึ้นยาวนาน ดังนั้น HR จึงควรจัดทำระบบการประเมินผลงาน การตักเตือน และการเลิกจ้างที่โปร่งใส เป็นธรรม มีหลักฐานชัดเจน และเป็นไปตามขั้นตอนที่กฎหมายกำหนด

ความเข้าใจในกฎหมายนี้ช่วยให้ HR สามารถให้คำปรึกษาแก่ผู้บริหารเมื่อต้องตัดสินใจเลิกจ้างพนักงาน โดยชี้แจงถึงความเสี่ยงทางกฎหมายและภาระทางการเงินที่อาจเกิดขึ้น การวิเคราะห์ว่ากรณีใดอาจถูกมองว่าเป็นการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม และเตรียมหลักฐานที่จำเป็นเพื่อแสดงความชอบธรรมในการเลิกจ้าง

นอกจากนี้ HR ยังสามารถพิจารณาทางเลือกอื่นนอกจากการเลิกจ้าง เช่น การโยกย้ายตำแหน่งงาน การฝึกอบรมเพิ่มเติม หรือการเจรจาเพื่อยุติการจ้างโดยความสมัครใจ ซึ่งอาจเป็นทางออกที่เป็นประโยชน์กับทั้งองค์กรและพนักงาน โดยไม่ต้องเสี่ยงกับการถูกฟ้องร้องและผลกระทบทางลบที่อาจเกิดขึ้นตามมาตรา 49 นี้

อ่านรายละเอียดเกี่ยวกับกฎหมายนี้เพิ่มเติมที่: พรบ.จัดตั้งศาลแรงงานและวิธีพิจารณาคดีแรงงาน

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: กฎหมายแรงงานเกี่ยวกับการเลิกจ้าง

ช่วยแชร์หน่อยค่ะว่ามีกฎหมายแรงงานเกี่ยวกับการเลิกจ้างฉบับใดบ้าง เพราะมีปัญหาในเรื่องการเลิกจ้าง ที่คิดว่าต้องปรึกษากับ กรมสวัสดิการกฏหมายค่ะ

A: ในกรณีที่ฝ่าย HR มีความรู้ความเข้าใจกฎหมายแรงงาน ที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้าง จำนวนทั้งสิ้น 4 ฉบับ ดังนี้

1. พรบ.คุ้มครองแรงงาน มาตรา 119
2. ปพพ.มาตรา 575-586 ว่าด้วยการจ้างงาน
3. พรบ.แรงงานสัมพันธ์ มาตรา 123
4. พรบ.ศาลแรงงานว่าด้วยวิธีพิจารณาคดีแรงงาน มาตรา 49

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

สรุป

การเลิกจ้างพนักงานเป็นกระบวนการที่ต้องปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานอย่างเคร่งครัด เพื่อป้องกันปัญหาทางกฎหมายที่อาจเกิดขึ้น HR ที่เข้าใจกฎหมายเหล่านี้จะสามารถจัดการกระบวนการเลิกจ้างได้อย่างถูกต้องและเป็นธรรม ลดความเสี่ยงจากการฟ้องร้อง และช่วยให้การบริหารงานในองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น นอกจากนี้ยังสามารถให้คำปรึกษาแก่ผู้บริหารในการจัดการพนักงานที่มีปัญหา และจัดทำสัญญาจ้างที่สอดคล้องกับกฎหมายเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

ทั้งนี้ทั้งนั้น การเข้าใจกฎหมายแรงงานในภาพรวมทั้งหมดจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อทุกฝ่าย องค์กรจะได้รับการปกป้องจากความเสี่ยงทางกฎหมาย สามารถวางแผนงบประมาณด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในฐานะนายจ้างที่มีความรับผิดชอบ เมื่อพนักงานได้รับความคุ้มครองตามสิทธิอันพึงมี จะเกิดความมั่นใจในความเป็นธรรมภายในองค์กร และมีขวัญกำลังใจในการทำงาน นำไปสู่สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว

HR หลายคนอาจมองว่า เงินเดือน ก็แค่ตัวเลขที่โอนเข้าบัญชีพนักงานทุกสิ้นเดือน เป็นเพียงภารกิจหนึ่งที่ต้องทำให้เสร็จในแต่ละรอบบัญชี แต่เงินเดือนเป็นตัวเลขที่มีความหมายและมีผลอย่างยิ่งต่อขวัญกำลังใจของพนักงาน รวมถึงเสถียรภาพขององค์กรอย่างยิ่ง

หาก HR เข้าใจโครงสร้างและองค์ประกอบของ Payroll อย่างลึกซึ้ง ไม่เพียงจะช่วยให้การจ่ายค่าตอบแทนถูกต้องและเป็นธรรม แต่ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารคน สร้างแรงจูงใจ ดึงดูดคนเก่ง และรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว อีกทั้งยังช่วยให้บริษัทสามารถจัดการงบประมาณด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

เพราะ Payroll ที่ดีไม่ได้เป็นแค่เรื่องของตัวเลข แต่เป็นรากฐานขององค์กรที่แข็งแกร่ง

HREX จึงขอพาทุกท่านมาเจาะลึกว่า Payroll คืออะไร มีองค์ประกอบอะไรบ้าง และแตกต่างจาก Salary อย่างไร เพื่อให้ HR สามารถจัดการระบบเงินเดือนและค่าตอบแทนได้อย่างมืออาชีพ ในบทความนี้

Payroll vs Salary ต่างกันอย่างไร ?

หลายคนอาจคิดว่า Payroll และ Salary เป็นเรื่องเดียวกัน เพราะทั้งสองคำเกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินเดือนให้พนักงาน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ทั้ง 2 แนวคิดนี้มีความหมายและขอบเขตที่แตกต่างกัน HR จึงต้องเข้าใจให้ชัดเจน เพื่อให้สามารถจัดการค่าตอบแทนของพนักงานได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพ

Salary คืออะไร ?

Salary (เงินเดือน) คือค่าตอบแทนรายเดือนที่พนักงานได้รับตามสัญญาจ้าง มักจ่ายให้พนักงานที่มีสัญญาจ้างประจำหรือระยะยาว โดยเป็นจำนวนเงินที่บริษัทตกลงจ่ายให้พนักงานเป็นประจำทุกเดือน เช่น 25,000 บาทต่อเดือน

โดยทั่วไป Salary จะไม่รวมค่าตอบแทนเพิ่มเติม เช่น ค่าล่วงเวลา (OT) หรือค่าคอมมิชชั่น และมักเป็นรายได้ที่คงที่ เว้นแต่มีการปรับขึ้นเงินเดือนหรือเปลี่ยนตำแหน่งงาน

Payroll คืออะไร ?

Payroll (ระบบเงินเดือนหรือการจ่ายค่าจ้าง) คือ กระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณและจ่ายเงินให้พนักงาน ไม่ว่าจะเป็น Salary, ค่าล่วงเวลา, ค่าคอมมิชชั่น, โบนัส หรือค่าหักต่าง ๆ เช่น ภาษีและประกันสังคม

Payroll เป็นกระบวนการที่ HR หรือฝ่ายบัญชีต้องเคร่งครัด เพื่อให้มั่นใจว่าจ่ายเงินเดือนพนักงานถูกต้องและจ่ายตรงเวลา อย่าลืมว่ามันเกี่ยวข้องกับกฎหมายแรงงานอย่างเลี่ยงไม่ได้ ที่หากผิดพลาดเพียงนิดเดียว อาจนำไปสู่การขึ้นโรงขึ้นศาลได้

กล่าวโดยสรุป Salary คือค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับในแต่ละเดือน ส่วน Payroll คือกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณและจ่ายเงินเดือน หรือพูดอีกอย่างก็คือ Salary เป็นผลลัพธ์ ส่วน Payroll เป็นกระบวนการ ที่ช่วยให้พนักงานได้รับเงินเดือนอย่างถูกต้องและเป็นธรรม

HR จึงต้องเข้าใจทั้งสองแนวคิดนี้ให้ดี เพื่อให้การบริหารค่าตอบแทนเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและโปร่งใส

6 องค์ประกอบของ Payroll ที่ HR ต้องรู้

เมื่อเข้าใจแล้วว่า Payroll ครอบคลุมมากกว่าแค่ Salary เรามาดูกันดีกว่าว่าองค์ประกอบของเงินเดือนที่ HR ต้องรู้มีอะไรบ้าง คำตอบก็คือ 6 องค์ประกอบดังต่อไปนี้

1. ฐานเงินเดือน (Base Salary)

เงินเดือนพื้นฐานที่พนักงานได้รับตามสัญญาจ้างงาน เป็นส่วนหลักของรายได้ประจำที่บริษัทกำหนดให้ตามตำแหน่ง ประสบการณ์ และอัตราเงินเดือนในตลาดแรงงาน ฐานเงินเดือนนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ HR ใช้ในการคำนวณค่าตอบแทนอื่น ๆ เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมและสอดคล้องกับนโยบายขององค์กร

การกำหนดฐานเงินเดือนที่เหมาะสมสำคัญมาก เพราะไม่เพียงแต่ส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงาน แต่ยังช่วยให้บริษัทสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถไว้ได้ หาก HR กำหนดฐานเงินเดือนไม่สอดคล้องกับมาตรฐานตลาด อาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าไม่ได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรมและอาจส่งผลต่ออัตราการลาออกของพนักงาน

2. ค่าล่วงเวลา (OT – Overtime Pay)

ค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่ทำงานเกินเวลาปกติ ซึ่งเป็นสิทธิ์ตามกฎหมายแรงงานที่นายจ้างต้องปฏิบัติตาม 

ทั้งนี้ อัตราค่าล่วงเวลาอาจแตกต่างกันไปตามช่วงเวลาทำงาน เช่น หากทำงานนอกเวลาปกติ อาจได้รับ 1.5 เท่าของค่าจ้างรายชั่วโมง หรือหากเป็นวันหยุด อาจได้รับ 2 เท่าหรือมากกว่าตามที่กฎหมายกำหนด

การคำนวณและจ่ายค่าล่วงเวลาต้องโปร่งใสและถูกต้องจึงสำคัญมาก และมักจะเกิดความผิดพลาดตรงการคิด OT อยู่หลายกรณี HR ต้องระวังว่าหากคำนวณผิดหรือจ่ายไม่ตรงเวลา อาจส่งผลให้พนักงานไม่พอใจ และอาจนำไปสู่ปัญหาด้านแรงงานได้

หนึ่งในทางออกของปัญหานี้ คือการมีระบบบันทึกเวลาทำงานที่แม่นยำ และตรวจสอบอัตราการจ่ายให้เป็นไปตามข้อกำหนดทางกฎหมายเสมอ ซึ่งหากไม่รู้จะหามาใช้จากแหล่งใด สามารถเข้ามาค้นหาบริการด้าน Leave & Attendance Management System ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products and Services ของ HREX ได้เลยที่นี่ !

3. ค่าคอมมิชชั่น (Commission)

ค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับเพิ่มเติมจากฐานเงินเดือน ส่วนใหญ่มักใช้กับตำแหน่งที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ ซึ่งมักพบเจอบ่อยกับฝ่ายเซลส์ที่จะได้ค่าคอมมิชชั่นเป็นค่าตอบแทน หากทำยอดขายได้ หรือทำได้ตามเป้าหมายทำสำเร็จ ซึ่งช่วยกระตุ้นให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น

HR ควรออกแบบโครงสร้างค่าคอมมิชชั่นให้ชัดเจนและยุติธรรม โดยต้องกำหนดเกณฑ์การคำนวณให้โปร่งใส ว่าเปอร์เซ็นต์ค่าคอมมิชชั่นต่อยอดขายควรเป็นเท่าไหร่ เพื่อให้พนักงานเข้าใจและสามารถวางแผนการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

4. โบนัส (Bonus)

ค่าตอบแทนเพิ่มเติมที่บริษัทมอบให้พนักงานเพื่อเป็นกำลังใจและสร้างแรงจูงใจในการทำงาน โบนัสมีหลายรูปแบบ เช่น โบนัสประจำปี โบนัสตามผลประกอบการของบริษัท โบนัสตามผลงานส่วนบุคคล โดยแต่ละองค์กรอาจมีเกณฑ์การให้โบนัสที่แตกต่างกัน

สิ่งที่ต้องรู้ก็คือหากไม่จ่ายโบนัสให้พนักงานไม่ผิดกฎหมายแรงงาน เว้นแต่มีการแจ้งพนักงานเอาไว้ตั้งแต่แรก เช่น แจ้งตั้งแต่ก่อนรับเข้าทำงานว่าจะให้โบนัสเป็นจำนวนเท่าไหร่ จะจ่ายเมื่อไหร่ของปี เป็นต้น แต่โบนัสก็เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ช่วยรักษาพนักงานที่มีความสามารถ และสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพยายามทำงานให้ดียิ่งขึ้น

ทั้งนี้ทั้งนั้น HR ควรมีนโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับการให้โบนัส เพื่อให้พนักงานเข้าใจเงื่อนไขและสามารถตั้งเป้าหมายในการทำงานได้อย่างเหมาะสม

5. ค่าตอบแทนพิเศษอื่น ๆ (Allowances & Benefits)

นอกจากเงินเดือนหลัก บริษัทอาจมีค่าตอบแทนพิเศษเพิ่มเติม เช่น ค่าเดินทาง ค่าที่พัก ค่าอาหาร ค่าโทรศัพท์ หรือค่าตำแหน่ง เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายของพนักงาน และเพิ่มสวัสดิการให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

HR ควรออกแบบค่าตอบแทนพิเศษให้เหมาะสมกับลักษณะงานและวัฒนธรรมองค์กร เช่น พนักงานที่ต้องเดินทางบ่อยอาจได้รับค่าเดินทางหรือค่าที่พักเพิ่มเติม พนักงานในระดับบริหารอาจได้รับค่าตำแหน่งเพื่อสะท้อนความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น สิ่งเหล่านี้ช่วยให้พนักงานรู้สึกถึงความใส่ใจขององค์กรและมีความผูกพันกับบริษัทมากขึ้น

6. การหักเงินที่จำเป็น (Deductions)

เงินเดือนที่พนักงานได้รับจริงหลังจากหักค่าใช้จ่ายที่จำเป็น อาจแตกต่างจากตัวเลขฐานเงินเดือนที่ตกลงกันไว้ การหักเงินที่จำเป็นรวมถึงภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา ซึ่งพนักงานต้องจ่ายตามอัตราภาษีที่กำหนด ประกันสังคมที่พนักงานต้องจ่ายในอัตรา 5% ของเงินเดือน (สูงสุดไม่เกิน 750 บาท) และกองทุนสำรองเลี้ยงชีพสำหรับการออมระยะยาว ในกรณีที่ทำงานในบริษัทเองชน แต่ถ้าเป็นหน่วยงานราชการ จะเป็นกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) 

พนักงานทำผิด อยากหักเงินพนักงาน ทำได้แค่ไหน ?

การหักเงินเดือนพนักงานเป็นหนึ่งในประเด็นที่ HR ต้องระวัง เพราะแม้ในบางกรณี บริษัทอาจต้องการหักเงินพนักงาน เช่น ทำทรัพย์สินบริษัทเสียหาย ขาดงานโดยไม่มีเหตุผล หรือก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม แต่การหักเงินเดือน ไม่สามารถทำได้โดยพลการ เนื่องจากกฎหมายแรงงานกำหนดเงื่อนไขเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้อย่างชัดเจน

ตาม พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตรา 76 นายจ้างสามารถหักเงินจากค่าจ้างหรือเงินเดือนของพนักงานได้ในกรณีต่อไปนี้เท่านั้น

1. หักภาษีและเงินที่กฎหมายกำหนด ได้แก่ ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา (หัก ณ ที่จ่ายตามกฎหมาย) เงินสมทบประกันสังคม และเงินสะสมกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ (หากบริษัทมีนโยบายนี้)
2. หักเพื่อชำระหนี้ที่พนักงานทำสัญญากู้ไว้กับนายจ้าง เช่น พนักงานกู้เงินจากบริษัท และตกลงผ่อนชำระเป็นงวด
3. หักเป็นเงินประกันตามที่กฎหมายกำหนด เช่น เงินประกันการทำงาน หรือเงินประกันความเสียหาย ที่พนักงานตกลงไว้ก่อนเริ่มงาน
4. หักค่าผ่อนชำระสวัสดิการต่าง ๆ ของบริษัท เช่น หักเงินเดือนเพื่อผ่อนจ่ายค่าอาหารในโรงอาหารของบริษัท หรือสวัสดิการอื่น ๆ ที่พนักงานสมัครใจใช้
5. หักค่าชดใช้ความเสียหายที่เกิดจากการทำงานของพนักงาน แต่ต้องมีข้อตกลงล่วงหน้าเป็นลายลักษณ์อักษร เช่น พนักงานทำของบริษัทเสียหาย และได้มีข้อตกลงตกลงร่วมกันว่าจะรับผิดชอบค่าเสียหายบางส่วน

หาก HR หักเงินเดือนพนักงาน โดยไม่มีเหตุผลที่กฎหมายรับรอง อาจนำไปสู่ปัญหาต่าง ๆ ตั้งแต่พนักงานร้องเรียนต่อกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน ทำให้บริษัทอาจถูกปรับหรือถูกฟ้องร้อง และส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงาน และทำให้เกิดปัญหาภายในองค์กรจนยากจะแก้ไขได้

บทสรุป

Payroll เป็นมากกว่าการจ่ายเงินเดือน แต่เป็นระบบที่ครอบคลุมกระบวนการคำนวณค่าตอบแทน ซึ่งส่งผลต่อความพึงพอใจของพนักงานโดยตรง HR จึงต้องเข้าใจโครงสร้าง Payroll อย่างละเอียด เพื่อให้สามารถจัดการค่าตอบแทนได้อย่างเป็นธรรมและโปร่งใส

เมื่อ Payroll มีความแม่นยำและมีประสิทธิภาพ ไม่เพียงช่วยให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรม แต่ยังช่วยให้บริษัทสามารถบริหารงบประมาณด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

หาก HR องค์กรไหนสามารถบริหารจัดการเรื่องเงินเดือนได้ตามปกติ ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่หาก HR องค์กรไหนกำลังกังวล และอยากหา Solution ช่วยทำ Payroll ได้ถูกต้อง ไม่ผิดพลาด สามารถค้นหา Payroll Solution รวมถึง Payroll Outsourcing มาใช้เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าวให้หมดไปได้ที่ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวม HR Products & Services ครบวงจรจำนวนมากที่สุดในประเทศไทยได้เลยที่นี่

งาน HR Management (HRM) หรือการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นงานที่สำคัญกว่าที่ใครคาดคิด เพราะนี่ไม่ใช่แค่การจ้างงานหรือดูแลพนักงานทั่วไป แต่ถือเป็นหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้ไม่เพียงพนักงานทำงานได้เต็มศักยภาพ แต่ยังทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

แล้ว HR จะบริหารงาน HRM ให้ได้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้จริงอย่างไร ? HREX ขอแนะนำเคล็ด(ไม่ลับ) ดังต่อไปนี้

1. วางแผน HRM ให้สอดคล้องกับองค์กร

พื้นฐานสำคัญของงาน HRM คือการกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจนและปรับให้เข้ากับโครงสร้างองค์กร ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

หากเป็นการวางแผนในระยะสั้น HR ควรปรับอัตรากำลังให้เหมาะสมกับความต้องการของบริษัท และใช้กลยุทธ์เชิงรุกในการสรรหาบุคลากร เพื่อให้ได้คนเก่งเข้ามาเสริมศักยภาพส่วนที่ขาดไป

ส่วนการวางแผนในระยะยาว องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการลดช่องว่างระหว่าง Generation เพื่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างพนักงานทุกช่วงวัย พร้อมทั้งพัฒนาคุณภาพชีวิตของพนักงาน และสร้าง Happy Workplace ที่ช่วยให้พนักงานมีความผูกพันและอยากเติบโตไปพร้อมกัน

2. ปรับเปลี่ยนกฎระเบียบและนโยบายให้ทันสมัย

เพราะการทำงานในยุคดิจิทัลเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เวลาทำงาน HRM จึงต้องมีความยืดหยุ่น และพร้อมปรับตัวให้ทันกับแนวโน้มใหม่ ๆ เช่น Hybrid Working การอนุญาตให้พนักงาน Work from Home หรือ Work from Anywhere ยังสามารถช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพแม้อยู่ในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม HR ควรปรับปรุงช่องทางการสื่อสารให้กระชับและเข้าถึงง่าย เพื่อให้การทำงานราบรื่นขึ้นด้วย

และหากใช้วิธีหา Outsource หรือ Freelance เช่น Freelance Recruiter มาช่วยงานในบางตำแหน่ง ก็จะช่วยลดต้นทุนด้านบุคลากรด้วย

3. บริหารสวัสดิการและแรงจูงใจให้เหมาะกับแต่ละ Generation

พนักงานในแต่ละ Generation มีความต้องการที่แตกต่างกัน องค์กรที่ต้องการให้ HRM ประสบความสำเร็จต้องออกแบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่นและเหมาะสม เพื่อตอบโจทย์พนักงานแต่ละกลุ่ม เช่น พนักงานรุ่นใหม่อาจให้ความสำคัญกับโอกาสในการเติบโตและการเรียนรู้ ในขณะที่พนักงานรุ่นเก่าอาจให้ความสำคัญกับความมั่นคงและผลตอบแทนที่ดี

นอกจากนี้ แนวคิด Personalized Benefits หรือการออกแบบสวัสดิการให้ตรงกับความต้องการของแต่ละคน จะช่วยสร้างแรงจูงใจในการทำงาน และทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับพวกเขาจริง ๆ การปรับปรุงโครงสร้างค่าตอบแทนให้ทันสมัย ก็เป็นอีกปัจจัยที่ช่วยเพิ่มความพึงพอใจและลดอัตราการลาออกของพนักงานได้

4. ผนึกกำลัง สร้างความร่วมมือจากทุกฝ่ายในองค์กร

งาน HRM จะประสบความสำเร็จ ไม่เพียงแค่อยู่ที่ HR เท่านั้นแต่ยังอยู่ที่ความร่วมมือจากทุกฝ่าย

โดยเฉพาะผู้บริหารที่ต้องให้ความสำคัญและสนับสนุนนโยบายด้านบุคคลอย่างจริงจัง การมีช่องทางการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็น จะช่วยให้เกิดการทำงานที่ราบรื่นและลดความขัดแย้งภายในองค์กร

นอกจากนี้ ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นระหว่างพนักงานกับองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากพนักงานรู้สึกว่ามีคนให้ความสำคัญกับพวกเขา และมีสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการทำงาน พวกเขาจะมีความผูกพันและพร้อมทุ่มเทเพื่อบริษัทมากขึ้น

5. ใช้เทคโนโลยีเพื่อยกระดับงาน HRM

ยิ่งเทคโนโลยีพัฒนา ยิ่งกลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพงาน HRM ช่วยให้การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นเรื่องง่ายขึ้น ลดภาระงานที่ต้องใช้แรงงานคน และช่วยให้ HR สามารถโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

สิ่งที่กลายเป็นตัวช่วยชั้นดีของ HR ในปัจจุบันมีมากมายไม่ว่าจะเป็น…

• AI และระบบ Automation เข้ามาช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อนของงานจำนวนมากได้ เช่น การคัดกรองเรซูเม่อัตโนมัติ, การใช้ Chatbot ตอบคำถามพนักงาน, และการประเมินผลพนักงานอัตโนมัติ เป็นต้น
• HR Tech และ People Analytics สามารถช่วยให้ HR วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับพนักงาน และใช้ข้อมูลในการตัดสินใจที่แม่นยำยิ่งขึ้น
• มีระบบ HRM Software ช่วยให้การบริหารงานบุคคล เช่น Payroll, การจัดการสวัสดิการ และการฝึกอบรมพนักงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

การนำเทคโนโลยีมาใช้ในงาน HRM ไม่ได้หมายความว่าบทบาทของ HR จะลดลง แต่จะช่วยเพิ่มศักยภาพให้ HR สามารถทำงานได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และช่วยให้องค์กรเติบโตไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน

สรุป

งาน HRM จะประสบความสำเร็จได้ต้องประกอบด้วยความยืดหยุ่น, ทันสมัย, ตอบโจทย์พนักงานทุกช่วงวัย และใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมถึงได้รับ การสนับสนุนจากผู้บริหารและความร่วมมือจากพนักงาน จึงจะนำมาสู่องค์กรที่แข็งแกร่ง และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ในยุคปัจจุบัน

HREX พร้อมเป็นตัวช่วยให้คุณเข้าถึง HR Solution ด้าน HRM แล้ว ! เพียงค้นหาผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ที่รวบรวมโซลูชั่นด้าน HR ครบวงจร ก็สามารถเจอบริการที่ตรงใจได้เลย หรือหากต้องการคำปรึกษาด้าน HR ก็สามารถติดต่อผ่าน HREX ได้เช่นกัน เราพร้อมช่วยให้การบริหารทรัพยากรบุคคลของคุณมีประสิทธิภาพและตอบโจทย์ยุคดิจิทัลแล้วทางลิงก์นี้

HR หรือ Human Resources เป็นตำแหน่งที่คอยดูแลสารทุกข์สุกดิบของพนักงาน มีส่วนสำคัญในการวางและสร้างนโยบายที่เหมาะสม ช่วยให้ทุกคนรับผิดชอบหน้าที่ของตัวเองได้อย่างราบรื่น เวลามีอะไรไม่สบายใจ HR พร้อมเป็นเซฟโซน ช่วยแก้ปัญหา และให้คำแนะนำที่ดีเพื่อปลุกพลังกลับมา

แต่เมื่อ HR ที่คอยเยียวยาทุกคน หาก HR เกิดเหนื่อยกาย ไม่สบายใจเอง ใครเล่าที่จะคอยช่วยเยียวยาพวกเขาบ้าง ?

HREX จึงขอถือโอกาสนี้พาไปสำรวจกันว่า หาก HR ตกอยู่ในสถานการณ์กลืนไม่เข้า คายไม่ออก เครียด หมดไฟ หมดแรงใจจะทำงานต่อ ควรเยียวยาตัวเองอย่างไรให้สามารถกลับมาทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพอีกครั้ง

สภาวะ Burnout สภาวะที่ HR เลี่ยงไม่ได้ (HR Burnout)

อาการหมดไฟในการทำงาน คือสภาวะของความเครียดเรื้อรังที่ส่งผลต่อร่างกายและจิตใจจนเกิดความเหนื่อยล้าทั้งทางกายภาพและอารมณ์ ไม่เพียงเป็นความเครียดชั่วคราวหรือช่วงเวลาที่งานหนักเท่านั้น แต่เกิดจากการเผชิญกับความเครียดในที่ทำงานอย่างต่อเนื่องจนสะสมและกลายเป็นภาวะนี้ในที่สุด

ทั้งนี้อาการที่พบได้บ่อยเวลา Burnout ได้แก่ รู้สึกหมดพลัง เหนื่อยล้า รู้สึกไม่ได้รับการเห็นคุณค่า เครียดมากจนเกินไป มองสิ่งต่าง ๆ อย่างขมขื่นและไร้ความกระตือรือร้นในการทำงาน รวมถึงสิ้นหวังและความหงุดหงิดอย่างรุนแรง อาการเหล่านี้อาจส่งผลกระทบต่อความรู้สึกถึงความสำเร็จในชีวิตการทำงาน และอาจปรากฏออกมาในรูปแบบของปัญหาสุขภาพ เช่น ปวดศีรษะ หรืออาการป่วยทางกายอื่น ๆ ได้เช่นกัน

และ ไม่มากไม่น้อย เราล้วนต้องเคยมีอาการ Burnout กันทุกคน รวมถึง HR ด้วย เพราะ HR เองก็เป็นมนุษย์ธรรมดา เป็นพนักงานคนหนึ่ง ที่สำคัญ HR ต้องรับมือ “คน” ซึ่งมีความแตกต่างหลากหลาย ทำให้คาดการณ์ไม่ได้เลยว่าคนที่จะเข้ามาปรึกษา หรือจะเอาปัญหามาให้ช่วยแก้นั้นจะเป็นเรื่องอะไร ทำให้ความเหนื่อยใจมากขึ้นไปอีกระดับ

การตระหนักถึงภาวะนี้ตั้งแต่เนิ่น ๆ และหาวิธีจัดการความเครียดอย่างเหมาะสมจึงเป็นสิ่งสำคัญเพื่อป้องกันผลกระทบต่อทั้งสุขภาพและชีวิตการทำงานของเรา

5 ปีแห่งความท้าทาย กับความเครียดที่เพิ่มขึ้นของ HR (HR Burnout)

แบรด เบลล์ (Brad Bell) ศาสตราจารย์ด้านทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ และผู้อำนวยการ Center for Advanced Human Resource Studies แห่ง Cornell University อธิบายว่า ความเครียดและแรงกดดันในสายงาน HR มีเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงหลายด้าน เช่น

• ช่วงการระบาดของโควิด-19 ทีม HR ต้องจัดการการเปลี่ยนผ่านการทำงานจากในออฟฟิศไปสู่ระบบออนไลน์
• หลังจากนั้นยังต้องวางแผนและดูแลกระบวนการกลับมาทำงานที่ออฟฟิศอย่างปลอดภัย
• ต่อมาคือการจัดการกับการทำงานแบบไฮบริด ซึ่งต้องคำนึงถึงความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพการทำงานและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

เบลล์ยังเสริมอีกว่า การลาออกจำนวนมากในช่วง Great Resignation รวมถึงปรากฏการณ์ “Quiet Quitting” (ทำงานแบบพอผ่านไปวัน ๆ) เป็นปัจจัยที่ทำให้ทีม HR ต้องเผชิญความเครียดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

นอกจากความกดดันในการดูแลพนักงานทั้งหมดแล้ว ทีม HR ยังต้องเผชิญกับความเสี่ยงในการถูกลดทรัพยากรและบุคลากรในช่วงที่องค์กรมีการปลดพนักงานอีกด้วย ลาซโล บ็อค (Laszlo Bock) ผู้ร่วมก่อตั้งและผู้ร่วมบริหาร Berkeley Transformative CHRO Academy อธิบายว่า เมื่อองค์กรต้องลดขนาดทีม หน่วยงานที่ถูกลดก่อนมักจะเป็นหน่วยงานสนับสนุน เช่น HR

“ทีมที่คอยดูแลพนักงานคนอื่น ๆ มักจะเป็นทีมแรกที่ได้รับผลกระทบ การสูญเสียทรัพยากรเหล่านี้ทำให้ทีม HR ต้องทำงานหนักขึ้นกว่าเดิม และยิ่งเพิ่มความเสี่ยงต่อการเกิดภาวะหมดไฟในสายงานนี้” บ็อคกล่าว

High Functioning Depression : เหมือนไม่เป็นไร แต่ใจพัง ปัญหาสุขภาพจิตที่ HR ต้องช่วยดูแล

สถิติน่าตกใจ ผู้นำ HR หมดไฟเยอะไม่แพ้ใคร (HR Leader Burnout)

เมื่อพูดถึง HR เองก็มีปัญหาไม่ต่างกับคนอื่น คนอีกกลุ่มที่เราต้องพูดถึงด้วยก็คือ กลุ่มผู้นำ ผู้บริหาร ที่เปรียบเสมือนมันสมองขององค์กร

ที่ผ่านมา เราล้วนเคยได้ยินว่าคนในตำแหน่งผู้จัดการ (Manager) ที่ต้องเป็น Middle Management จะรับแรงกดดันจากคนที่อยู่ด้านบนและด้านล่าง จะเจอสภาวะนี้ได้ง่ายกว่าใคร แต่รู้หรือไม่ว่าผู้นำระดับสูงสุดก็เจอปัญหานี้มากไม่แพ้กันเลย

Peoplespheres เผยสถิติที่ทั้งน่าสนใจและน่าตกใจเอาไว้แล้ว มีรายละเอียดดังต่อไปนี้ 

• 95% ของ HR Leader มองว่าการทำงาน HR เป็นงานที่หนักทีเดียว และมีความกดดันสูง เนื่องจากภาระงานมากเกินไป 
• 84% ของผู้นำ HR ระบุว่าตัวเองมีความเครียดบ่อยครั้ง และ 81% ยอมรับเลยว่าเคยเจอสภาวะภาวะหมดไฟในการทำงาน
• 91% ของผู้นำ HR ยอมรับว่าในช่วง 5 ปีมานี้ อาชีพ HR เจอความเปลี่ยนแปลงไปที่รวดเร็วมาก แต่กลับมีเพียง 32% เท่านั้นที่คาดการณ์และพร้อมรับมือความเปลี่ยนแปลงไว้แต่แรก
• 90% ของผู้นำ HR ระบุว่าหนึ่งในความท้าทายสำคัญมาก ๆ ของการทำงานนี้คือข้อจำกัดด้านงบประมาณ ขณะที่ 89% จะกังวลว่าทรัพยากรในการปฏิบัติงานไม่เพียงพอต่อการทำงานภายในทีม
• มี HR เพียง 9% เท่านั้นที่สามารถดำเนินงานได้อย่าง ยอดเยี่ยม ทั้งในด้านประสิทธิภาพเชิงหน้าที่และความสอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจ
• มี CHRO เพียง 19% ที่ระบุว่าพนักงานในองค์กรของพวกเขาสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงแนวทางการทำงานตามที่สถานการณ์ต้องการ
• สุดท้าย มีผู้นำด้านกลยุทธ์ 28% ที่ระบุว่าองค์กรสามารถพัฒนาขีดความสามารถทางธุรกิจได้ทันตามความจำเป็น เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งนี้ สาเหตุที่ผู้นำและผู้บริหารด้าน HR หมดไฟง่ายเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เพราะเป็นตำแหน่งใหญ่ที่ต้องแบกรับความรับผิดชอบและแรงกดดันที่มากกว่าใคร การกังวลเรื่อง Turnover Rate สูง พนักงานที่เก่ง ๆ ลาออกเยอะ แต่พนักงานที่อาจไม่ได้เก่งมากกลับไม่ออก ไปจนถึงการปวดหัวกับเรื่องการคอนเนคชั่นใหม่ ๆ ซึ่งถือเป็นการปวดหัวคนละแบบกับพนักงานในระดับปฏิบัติการ

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้ 

Q: คนเป็น HRBP หรือเป็นผู้บริหาร HR เคยรู้สึกเบิร์นเอาท์กันไหม

HR ระดับบริหาร เคยรู้สึกเบิร์นเอาท์จากการทำงานกันไหม เคยเจอสถานการณ์ที่ทำให้กลืนไม่เข้า คายไม่ออก ไม่รู้จะแก้ไขยังไงบ่อยๆ จนส่งผลต่อการทำงานไหมครับ แล้วถ้าเจอแล้ว หาวิธีดูแลตัวเอง เติมไฟในการทำงานของตัวเองกันยังไง

A: สำหรับผู้ตอบเองในฐานะของนักบริหารงานบุคคลแนะนำเป็นไอเดียที่ใช้มาตลอดดังต่อไปนี้

1. มองการณ์ไกล – มอง นึก คิด ออกไปถึงอนาคตอันไกลว่าสิ่งที่เราตั้งใจทำงานนั้นมันส่งผลต่อตัวเราในทางบวกในอนาคต ทำวันนี้ให้ดีที่สุดจะได้ไม่เสียดายเวลาภายหลัง 
2. หาต้นเหตุที่ทำให้เราทุกข์ – หาเจอก็แก้ทุกข์นั้น เช่นถ้าเราโดนตำหนิบ่อยๆทั้งที่ไม่ใช่ความผิดของเรา ให้เราบอกตัวเองว่า ฉันทำดีที่สุดแล้วตลอดมาฉันทำอะไรบ้างและจุดมุ่งหมายจริงๆฉันหวังให้เป็นแบบไหน แต่วันนี้มันอาจจะไปไม่ถึงไม่เป็นไร ฉันทำดีที่สุดแล้วและจะทำมันต่อไป จะปรับปรุงในส่วนที่ควรปรับปรุง จะพัฒนาตัวเอง 
3. หาสิ่งที่ตัวเองสนใจ – หาสิ่งที่ตัวเองชอบเช่นอยากเรียนเพิ่มเติมเพื่อพัฒนาตัวเองก็ทำ อยากพักผ่อนก็เคลียร์งานที่มีวางแผนพักผ่อน แล้วดึงใจกลับมาเริ่มต้นใหม่ 
4. หาเพื่อนปรับทุกข์ – ไม่ได้หมายถึงเราต้องไปพูดหรือบ่นเรื่องงานให้ฟัง แต่อย่างน้อยการได้ออกไปเจอผู้คน ไปนั่งคุยกันถึงเรื่องต่างๆที่สนใจร่วมกันแชร์ไอเดียในอนาคตที่ต่างคนต่างมีมันก็จุดพลังไฟให้เราได้

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

อยากให้ HR มีสุขภาพใจดีต้องทำอย่างไร ?

ในงานเสวนา Webinar Online เรื่อง HR Wellness: Caring for Yourself to Empower Your Workplace ที่จัดขึ้นโดย HREX ดร. แทนปราง แต้ศิลปสาธิต ประธานกรรมการบริษัทและนักจิตวิทยาคลินิกจาก Ranchu Center อธิบายว่าการดูแลสุขภาพจิตของ HR เป็นเรื่องที่สำคัญไม่น้อยไปกว่าการดูแลสุขภาพร่างกาย เนื่องจาก HR คือผู้ที่ทำหน้าที่เชื่อมโยงระหว่างพนักงานและผู้บริหาร คอยรับฟังและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับสุขภาพจิตของพนักงาน 

และบางครั้งพวกเขาก็ต้องรับภาระทั้งงานที่มีความรับผิดชอบสูงและความเครียดจากการจัดการกับคนในองค์กร การไม่สามารถดูแลสุขภาพจิตของตัวเองอาจทำให้เกิดความเครียดสะสมจนเกิดปัญหาสุขภาพจิตตามมาได้ในที่สุด

ปัญหาหลักที่ HR เผชิญในการทำงานคือความเครียดจากการทำงานหนัก การบริหารจัดการคนที่มีความหลากหลายทั้งในด้านอารมณ์และพฤติกรรม รวมถึงการต้องรับมือกับความคาดหวังสูงจากทั้งผู้บริหารและพนักงาน ความเครียดเหล่านี้สามารถส่งผลกระทบต่อสุขภาพจิตของ HR ได้ หากไม่รู้จักวิธีดูแลตัวเองอย่างเหมาะสม 

เพื่อป้องกันและบรรเทาความเครียด HR ควรเริ่มจากการใส่ใจสุขภาพจิตของตนเอง โดยการถามตัวเองทุกวันว่า “วันนี้ฉันรู้สึกยังไง?” การสังเกตสัญญาณจากร่างกายและจิตใจเป็นวิธีที่ง่ายและมีประสิทธิภาพในการช่วยให้รู้ตัวว่าเรากำลังมีปัญหาหรือไม่ การไม่รู้สึกเหนื่อยหรือเครียดเป็นสัญญาณที่อาจทำให้เกิดความเหนื่อยล้าสะสม ซึ่งสามารถนำไปสู่ปัญหาสุขภาพจิตในระยะยาวได้ การให้ความสำคัญกับการดูแลตัวเองจึงเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ

อีกวิธีในการลดความเครียดคือการฝึกหายใจเพื่อผ่อนคลาย เทคนิคการหายใจลึก ๆ ช้า ๆ จะช่วยลดความตึงเครียดในร่างกายและช่วยให้สมองทำงานได้ดีขึ้น นอกจากนี้ การฝึกการเชื่อมโยงกับตัวเองผ่านเทคนิค Grounding ซึ่งเป็นการมุ่งความสนใจไปที่สิ่งรอบตัว เช่น การมองหาสีต่าง ๆ หรือการโฟกัสแล้วสัมผัสสิ่งรอบตัว ช่วยให้ HR กลับมามีสติและลดความวิตกกังวลได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ HR ทั้งในระดับปฏิบัติการ และระดับผู้นำสามารถนำไปใช้งานได้อย่างเห็นผล

ดูแลสุขภาพจิตง่าย ๆ ด้วย C.A.R.E. Framework

ดร.แทนปราง อธิบายอีกว่า มีเครื่องมืออีกชิ้นที่ช่วยให้ HR สามารถดูแลสุขภาพจิตของตัวเองและพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพนั่นคือ C.A.R.E. Framework ซึ่งเป็นแนวทางที่ครอบคลุมและชัดเจนในการบริหารจัดการสุขภาพจิตในองค์กร 

การใช้กรอบแนวคิดนี้ไม่เพียงแต่ช่วยในการจัดการกับปัญหาจิตใจ แต่ยังช่วยในการเสริมสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นบวกและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ดังนี้

Connect (การเชื่อมโยง)

การสร้างความไว้วางใจระหว่าง HR และพนักงานเป็นเรื่องสำคัญที่สุดในกระบวนการดูแลสุขภาพจิต การฟังอย่างตั้งใจโดยไม่ตัดสินและการให้คำแนะนำอย่างเหมาะสมสามารถสร้างความเชื่อมั่นและเปิดโอกาสให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยในการพูดคุยเรื่องส่วนตัว ซึ่งจะช่วยให้ HR สามารถเข้าใจปัญหาของพนักงานได้ดีขึ้น

Assess (การประเมินสถานการณ์)

การประเมินสถานการณ์ช่วยให้ HR ทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรและในทีมได้อย่างชัดเจน ซึ่งรวมถึงการประเมินระดับความเครียดหรือภาวะซึมเศร้าในพนักงาน การใช้แบบสอบถามหรือเครื่องมือทางจิตวิทยามาช่วยในการวัดระดับปัญหาจะทำให้การจัดการและตอบสนองต่อปัญหานั้นเป็นไปอย่างตรงจุด

Respond (การตอบสนอง)

เมื่อทราบถึงปัญหาของพนักงานแล้ว HR สามารถตอบสนองได้อย่างเหมาะสม เช่น การปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน การสลับกะการทำงานของทีม หรือการเสนอแนะวันหยุดพักผ่อน เพื่อให้พนักงานมีเวลาฟื้นฟูพลังทั้งด้านร่างกายและจิตใจ การตอบสนองที่เหมาะสมจะช่วยลดความเครียดและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้

Empower (การสร้างพลังให้ฟื้นตัว)

การสร้างพลังให้กับพนักงานเป็นสิ่งสำคัญในการดูแลสุขภาพจิตของทีม HR ควรจัดกิจกรรมที่ช่วยเสริมสร้างพลังใจ เช่น การจัดกิจกรรมให้พนักงานได้พูดคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น หรือการมีกิจกรรมที่กระตุ้นให้พนักงานทำงานร่วมกันอย่างมีเป้าหมายเล็ก ๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ การสนับสนุนพนักงานให้รู้สึกมีคุณค่าและได้รับการยอมรับจะช่วยให้พวกเขาฟื้นฟูพลังใจและกลับมามีความกระตือรือร้นในการทำงาน

การนำ CARE Framework มาใช้ในการดูแลสุขภาพจิตของ HR จะช่วยให้ไม่เพียงแต่สามารถจัดการกับปัญหาทางจิตใจของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ยังสามารถสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนให้พนักงานทุกคนมีสุขภาพจิตที่ดีขึ้นด้วย ซึ่งในระยะยาวจะส่งผลดีต่อการพัฒนาองค์กรและการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น

แต่หากใครที่นำแนวทางดังกล่าวไปใช้แล้วยังรู้สึกว่าไม่พอ อยากได้ตัวช่วยเพิ่มเติมอีก ก็สามารถค้นหา Health & Wellness Provider Solution และติดต่อขอใช้บริการผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

สรุป

สุขภาพจิตที่ดีของ HR คือรากฐานสำคัญขององค์กร เพราะเมื่อผู้ที่มีหน้าที่ดูแลและสนับสนุนพนักงานต้องเผชิญกับภาวะ Burnout หรือความเครียดสะสม ผลกระทบย่อมลามไปถึงประสิทธิภาพการทำงานและบรรยากาศขององค์กรโดยรวม 

การฝีกหายใจ การใช้ C.A.R.E. Framework ร่วมกับการขอคำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยา จึงเป็นแนวทางสำคัญที่จะช่วยให้ HR รักษาสมดุลทางจิตใจและขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างยั่งยืน ซึ่ง HREX หวังว่าบทความนี้จะช่วยเสริม เติมพลัง และเติมเชื้อไฟในใจ HR กลับมาได้ขึ้นบ้าง ไม่มากก็น้อย 

ข่าวดีเปิดปี 2568 เมื่อการบังคับใช้ พระราชบัญญัติสมรสเท่าเทียม (Marriage Equality Act) จะมีผลในวันที่ 23 มกราคม 2568 ถือเป็นก้าวสำคัญของประเทศไทยในการส่งเสริมสิทธิมนุษยชน ความเท่าเทียมทางเพศ ตามหลัก DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) อย่างแท้จริง

สำหรับองค์กรธุรกิจในประเทศไทย จำเป็นอย่างมากที่ต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับกฎหมายใหม่เป็นเรื่องสำคัญที่ไม่เพียงแต่ช่วยเสริมสร้างความเป็นธรรม แต่ยังเปิดโอกาสในการเสริมสร้างภาพลักษณ์องค์กรและขยายฐานลูกค้า ซึ่งไม่เพียงแค่ในประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการทำธุรกิจในระดับโลกด้วย

HREX จึงขอพาไปสำรวจแนวทางในการปรับปรุงนโยบายภายในองค์กร เพื่อรองรับ พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม ว่า องค์กรควรปรับปรุงแนวทางและนโยบายภายในให้สอดคล้องกับกฎหมายนี้อย่างไร ให้เกิดความเป็นธรรมในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล และเสริมสร้างความเชื่อมั่นในแบรนด์องค์กร

แนวทางการเปลี่ยนองค์กรสู่ความเท่าเทียม เริ่มต้นที่การปรับปรุงนโยบายและสิทธิของพนักงาน

1. ยกระดับสิทธิและสวัสดิการสู่ความครอบคลุม

องค์กรควรปรับปรุงระเบียบภายในให้ครอบคลุมสิทธิของคู่สมรสทุกเพศตาม พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม โดยเฉพาะการเพิ่มสิทธิ์การลาเพื่อสมรส การลาเพื่อดูแลคู่สมรส และสิทธิ์ทางการแพทย์ให้แก่คู่สมรสเพศเดียวกัน เช่น การประกันสุขภาพและชีวิต รวมถึงสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องกับบุตรบุญธรรมที่อยู่ในการปกครองของคู่รักเพศหลากหลาย

2. สร้างมาตรฐานการจ้างงานที่เป็นธรรม

การจ้างงานที่ดี ไม่ควรมีการเลือกปฏิบัติบนพื้นฐานของรสนิยมทางเพศ หรือสถานภาพสมรส ตาม มาตรา 15 ของ พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 และ มาตรา 17 ของ พระราชบัญญัติความเท่าเทียมระหว่างเพศ พ.ศ. 2558

การระบุในเอกสารนโยบายพนักงานว่า บริษัทสนับสนุนความเท่าเทียมและยอมรับคู่สมรสทุกเพศอย่างเท่าเทียม จะช่วยสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานและเสริมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่ให้ความสำคัญกับ DEI

ปฏิรูป HR ปฏิรูปองค์กรสู่ความหลากหลาย

1. เสริมพลังผู้นำผ่านการอบรม

การอบรมพนักงานเกี่ยวกับ พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม และความสำคัญของ DEI จะช่วยเสริมสร้างความเข้าใจและการรับรู้ในองค์กรเกี่ยวกับการยอมรับความหลากหลายทางเพศ โดยเฉพาะการอบรมผู้นำและผู้จัดการให้มีบทบาทในการส่งเสริมความเท่าเทียมในองค์กร

2. ปรับภาษาสู่ความครอบคลุม

องค์กรควรปรับปรุงแบบฟอร์มต่าง ๆ เช่น แบบฟอร์มสมัครงาน แบบประเมิน และแบบฟอร์มสวัสดิการ เพื่อรองรับคู่สมรสทุกเพศ เช่น การใช้คำว่า “คู่สมรส (Spouse)” แทน “สามี/ภรรยา” และอนุญาตให้พนักงานสามารถระบุสถานภาพสมรสและคู่สมรสตามกฎหมายได้

สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างด้านความหลากหลาย

1. สื่อสารอย่างมีพลัง

องค์กรควรใช้ช่องทางการสื่อสารภายใน เช่น อีเมล จดหมายข่าว หรือการประชุมพนักงาน เพื่อประกาศสนับสนุน พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม และสร้างความมั่นใจให้พนักงานว่าพวกเขาจะได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและยุติธรรม

2. แค่พูดไม่พอ แต่ต้องมีส่วนร่วมในกิจกรรมเพื่อความเท่าเทียม

องค์กรสามารถสนับสนุนกิจกรรมหรือแคมเปญที่ส่งเสริมความหลากหลายทางเพศ เช่น การสนับสนุน Pride Month หรือการทำงานร่วมกับองค์กรภาคประชาสังคม เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานในการสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดีในสังคม

มีกฎหมายแล้ว ก็ต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

1. วางระบบตรวจสอบที่โปร่งใส

องค์กรต้องมีระบบตรวจสอบที่ชัดเจนและโปร่งใสในการปฏิบัติตาม พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม โดยการแต่งตั้งทีมงานหรือตัวแทนฝ่ายกฎหมายที่รับผิดชอบในการตรวจสอบและติดตามความคืบหน้าในด้านนี้ 

การจัดทำรายงานประจำปีเกี่ยวกับความปฏิบัติตามกฎหมายและความคืบหน้าของการสนับสนุนความเท่าเทียมในองค์กรจะช่วยให้การดำเนินการมีความชัดเจนและสามารถตรวจสอบได้ ซึ่งเป็นการสร้างความมั่นใจให้กับทั้งพนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องว่าองค์กรมุ่งมั่นในการส่งเสริมความเท่าเทียมอย่างแท้จริง

2. สร้างช่องทางรับฟังเสียงสะท้อน

การสร้างช่องทางให้พนักงานสามารถแจ้งปัญหาหรือข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการเลือกปฏิบัติได้อย่างปลอดภัยและโปร่งใสเป็นสิ่งสำคัญในการรับประกันความเท่าเทียมในองค์กร ช่องทางเหล่านี้ควรได้รับการออกแบบเพื่อให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยในการพูดคุยถึงปัญหาที่เกิดขึ้น และมั่นใจว่าการร้องเรียนจะได้รับการพิจารณาอย่างเป็นธรรมและโปร่งใส

การมีช่องทางรับฟังเสียงสะท้อนยังช่วยให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็ว และสร้างวัฒนธรรมที่เคารพในความแตกต่างและหลากหลาย โดยไม่ละเลยหรือปล่อยปัญหาความไม่เท่าเทียมให้ค้างคา

ทำไมธุรกิจควรให้ความสำคัญกับการปรับตัวตาม พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม (Marriage Equality Act) ?

การดำเนินการตาม พ.ร.บ.สมรสเท่าเทียม ไม่เพียงแต่เป็นการปฏิบัติตามกฎหมาย แต่ยังมีผลดีต่อธุรกิจในหลายมิติ ดังต่อไปนี้

• ความหลากหลายคือจุดเริ่มต้นของนวัตกรรม: ความหลากหลายทางความคิดสามารถผลักดันนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะสร้างความได้เปรียบในตลาด
• ดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณค่า: พนักงานที่รู้สึกว่าพวกเขาได้รับการยอมรับในองค์กรมักจะมีความผูกพันและภักดีสูง
• เสริมสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ที่มีจริยธรรม: การสนับสนุนความเท่าเทียมช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่เป็นมิตรและมีจริยธรรม
• ขยายโอกาสในตลาด LGBTQIAN+: การตอบสนองความต้องการของกลุ่ม LGBTQIAN+ เปิดโอกาสในการขยายฐานลูกค้าและเพิ่มโอกาสทางธุรกิจ

การปรับตัวขององค์กรให้สอดคล้องกับ พ.ร.บ. สมรสเท่าเทียม ไม่เพียงแต่เป็นการปฏิบัติตามกฎหมายเท่านั้น แต่ยังเป็นการเสริมสร้างความยั่งยืนในด้านธุรกิจ สังคม และเศรษฐกิจในระยะยาว หากองค์กรของคุณต้องการเติบโตและขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงที่ดีในสังคม การดำเนินการตามกฎหมายนี้คือทางเลือกที่ชาญฉลาดและควรได้รับการดำเนินการอย่างเร่งด่วน

แล้วธุรกิจของคุณพร้อมที่จะเติบโตไปกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญนี้หรือยัง ?

• Stress Leave หรือ Mental Health Leave คือการให้พนักงานลาหยุดไปพักฟื้นสุขภาพจิตใจ แก้ไขปัญหาความเครียด หากรู้สึกว่าปัญหาสุขภาพจิตผลกระทบกับงานเกินกว่าจะรับมือได้
• พนักงานมีความจำเป็นต้องใช้ Stress Leave หรือไม่ อาจดูอาการเบื้องต้นได้ว่าประสิทธิภาพการทำงานลดลงจากประเด็นเหล่านี้ เช่น แสดงอาการเหนื่อยล้า เจ็บป่วยบ่อย หงุดหงิดง่าย มาทำงานสายประจำ ขอกลับก่อนเวลา เป็นต้น
• Stress Leave เป็นสิ่งที่องค์กรมีไว้ถือว่าดี แต่หากต้องการแก้ปัญหาให้เป็นรูปธรรมจริง ๆ องค์กรควรสร้างวัฒนธรรมที่ใส่ใจสุขภาพจิตของพนักงานอย่างจริงจัง สนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรมไม่ใช่เพียงแค่มีนโยบายไว้ให้ดูดีเท่านั้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อความสุข เกิดความสมดุลระหว่างชีวิต หน้าที่การงาน

หากองค์กรพบว่าพนักงานมีความเครียดสูง ปกติแล้วสิ่งที่องค์กรควรทำคือการเข้าไปสอบถามถึงต้นตอของความเครียด และหาทางช่วยเหลือ ฟื้นฟู เพื่อให้พนักงานสามารถตั้งหลัก แล้วกลับมาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกครั้ง 

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกับ YesMadam แพลตฟอร์มด้านความสวยความงามและการดูแลสุขภาพในประเทศอินเดีย กลับตรงกันข้ามกับสิ่งที่ตำรา HR ทุกเล่มพร่ำสอน เพราะสิ่งที่ YesMadam ทำคือการไล่พนักงานมากกว่า 100 คนที่ให้ข้อมูลว่าพวกเขามีความเครียดสูงออกแทน หลังจากให้ทำแบบสอบถามเพื่อขอข้อมูลว่า ความเครียดของพวกเขาอยู่ในระดับไหน

เหตุการณ์นี้นำมาซึ่งการถกเถียงเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทจัดการกับความเครียดของพนักงานที่ถูกต้องควรเป็นอย่างไร ไม่เพียงแค่ในอินเดีย แต่ลุกลามไปทั่วโลก รวมถึงในประเทศไทยด้วย

อย่างไรก็ตาม YesMadam ออกมาชี้แจงว่า องค์กรไม่ได้เลิกจ้างพนักงาน เพียงแต่บริษัทให้โอกาสพวกเขาไปพักผ่อน เพื่อฟื้นฟูสภาพจิตใจ เพื่อให้เกิดความผ่อนคลายเท่านั้นตามนโยบายที่ชื่อว่า De-Stress Leave Policy และเมื่อพวกเขาพร้อม ก็จะกลับมาทำงานอีกที 

ทั้งหมดนี้เป็นแคมเปญของบริษัทที่ต้องการเน้นย้ำให้ผู้คนตระหนักว่า ปัญหาความเครียดในองค์กรนั้นสำคัญเพียงใด นอกจากนั้นยังสื่อว่าบริษัทให้ความสำคัญกับสุขภาพจิตของพนักงาน ต้องการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี และดูแลพนักงานทุกคนเหมือนเป็นสมาชิกในครอบครัวจริง ๆ 

จับสัญญาณเตือน ใครเข้าข่ายอยากได้ Stress Leave 

Stress Leave หรือ Mental Health Leave คือการให้พนักงานลาไปพักฟื้นสุขภาพจิต แก้ไขปัญหาความเครียด สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ถือเป็นสวัสดิการ หรือนโยบายเพื่อดูแลพนักงานที่หลายองค์กรมีมานานแล้ว เพื่อให้ตอบโจทย์พนักงานหยุดพักจากการทำงานหากมีความเครียดที่เกี่ยวข้องกับงาน หรือมีปัญหาสุขภาพจิตด้านอื่น ๆ เกินกว่าจะรับมือได้ จนมันเริ่มส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งนี้ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานมีความจำเป็นต้องใช้ Stress Leave จริง ๆ อาจดูอาการเบื้องต้นได้ดังต่อไปนี้

1.สัญญาณเตือนทางร่างกายและอารมณ์

หากเป็นทางกาย อาจมองเห็นได้จากการแสดงอาการเหนื่อยล้า เจ็บป่วยบ่อยของพนักงาน หรือมีประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง ส่วนสัญญาณทางอารมณ์อาจรวมถึงความหงุดหงิดง่าย การหลีกเลี่ยงไม่ยอมมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นในทีม หรือมีความกระตือรือร้นที่จะทำงานลดลงอย่างเห็นได้ชัด

2.การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงาน

หากใครเริ่มมาทำงานสายเป็นประจำ ขอกลับก่อนเวลา หรือขอลาป่วยบ่อยเกินปกติ เป็นอีกหนึ่งสิ่งที่บ่งชี้ว่าพนักงานเริ่มไม่ปกติแล้ว ความเครียดเรื้อรังยังอาจทำให้สมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวกับการทำงานเสียไป ส่งผลให้รูปแบบการทำงานเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม

3.เสียงจากเพื่อนร่วมงานผู้ใกล้ชิด

บ่อยครั้งเพื่อนร่วมงานมักสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมหรือผลงานได้เร็วกว่าผู้บริหารและ HR หากองค์กรไหนมีพนักงานแบบนี้ บ่งชี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นหรือแสดงความห่วงใยต่อเพื่อนร่วมงาน ซึ่งมีประโยชน์อย่างยิ่ง

เมื่อพนักงานมาขอ Stress Leave ควรทำอย่างไรต่อ

เปิดใจรับฟังอย่างจริงใจ

สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจในการพูดคุยเรื่องความเครียดหรือปัญหาสุขภาพจิต โดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม เมื่อพนักงานเข้ามาพูดคุยกับฝ่าย HR หรือผู้บริหาร จงรับฟังอย่างเข้าใจและใส่ใจในความรู้สึกของพวกเขา

เก็บรักษาความลับ

โปรดเคารพความเป็นส่วนตัวของพนักงาน ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพจิตหรือคำขอลาพักงานควรถูกเก็บไว้เป็นความลับ และไม่ควรเผยแพร่ให้ผู้อื่นทราบ

เข้าใจต้นตอของปัญหา แล้วแก้ปัญหาในองค์กรให้ดีขึ้น

หลังรับฟังและเก็บรักษาความลับแล้ว โปรดพยายามทำความเข้าใจถึงสาเหตุที่แท้จริงของความเครียดด้วย ซึ่งอาจมาจากปัญหาส่วนตัวหรือปัจจัยในที่ทำงาน เช่น งานที่มากเกินไปหรือความคาดหวังที่ไม่สมเหตุสมผล การรู้ที่มาของปัญหาจะช่วยให้คุณสามารถหาวิธีสนับสนุนและแก้ไขได้อย่างตรงจุด

Stress Leave ลาได้นานแค่ไหน

ปัญหาความเครียดของแต่ละคน ใช้เวลาช้าเร็วไม่เท่ากันในการกำจัด HR ในหลายองค์กรอาจเกิดคำถามตามมาว่า แล้วควรให้พนักงาน Stress Leave นานแค่ไหนดี ?

ทั้งนี้ในประเทศไทยยังไม่มีกฎหมายที่กำหนดระยะเวลาการลาประเภทนี้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม การกำหนดระยะเวลาการลาพักงานเนื่องจากความเครียดควรพิจารณาจากหลายปัจจัย เช่น ความรุนแรงของอาการ ความจำเป็นในการฟื้นฟูสุขภาพจิต และความพร้อมของพนักงานในการกลับมาทำงาน การปรึกษาแพทย์หรือนักจิตวิทยาอาจช่วยในการประเมินระยะเวลาที่เหมาะสมได้

แต่หากองค์กรไหนที่ยังไม่มี Stress Leave อย่างเป็นทางการ ก็อาจเริ่มจากการให้ใช้วันลาประเภทต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้ว เช่น วันลาป่วยหรือวันลาพักร้อน ตามกฎหมายแรงงานไทย พนักงานมีสิทธิ์ลาป่วยได้เท่าที่ป่วยจริง และลาพักร้อนได้อย่างน้อย 6 วันต่อปี เมื่อทำงานครบหนึ่งปี เป็นหลักในการพิจารณาเบื้องต้นก็ได้

เหนืออื่นใด องค์กรควรมีนโยบายที่ยืดหยุ่นและเอื้อเฟื้อต่อการดูแลสุขภาพจิตของพนักงาน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและส่งเสริมประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานในระยะยาว

บทสรุป

แม้ Stress Leave จะเป็นสวัสดิการที่ช่วยให้พนักงานได้หยุดพักเพื่อฟื้นฟูสภาพจิตใจ แต่การแก้ปัญหาที่ดีที่สุดคือการป้องกันไม่ให้ความเครียดสะสมจนถึงจุดวิกฤต องค์กรควรสร้างวัฒนธรรมที่ใส่ใจสุขภาพจิตของพนักงานอย่างจริงจัง สนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรมไม่ใช่เพียงแค่มีนโยบายไว้ให้ดูดีเท่านั้น เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อความสุข เกิดความสมดุลระหว่างชีวิต และหน้าที่การงาน

และเมื่อองค์กรสามารถลดความเครียดในที่ทำงานได้จริง ประสิทธิภาพในการทำงานจะดีขึ้น พนักงานจะมีความสุข และท้ายที่สุดองค์กรก็จะเติบโตอย่างยั่งยืน เพราะคนคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร

สำหรับองค์กรไหนที่อยากสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีเพื่อพนักงาน และต้องการหาสวัสดิการที่ช่วยสร้างความสุขให้กับพนักงานได้ แต่ยังไม่รู้จะเริ่มจากอะไร อาจเริ่มจากการมาค้นหา HR Solution ผู้ให้บริการ Employee Engagement ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ทางลิงก์นี้ได้เลย

• Change Management คือกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จในยุคที่เปลี่ยนแปลงเร็ว การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงช่วยให้องค์กรปรับตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดความเสี่ยงจากความล้มเหลว และส่งเสริมความยั่งยืนในระยะยาว
• บทบาทของ HR ใน Change Management มีความสำคัญอย่างยิ่ง HR ทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการเชื่อมต่อผู้บริหารกับพนักงาน ช่วยสื่อสารวิสัยทัศน์ สร้างแรงจูงใจ พัฒนาทักษะใหม่ และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
• โมเดล Change Management ที่มีประสิทธิภาพช่วยผลักดันความสำเร็จ แนวทางอย่าง Lewin’s Model, Kotter’s 8-Step Model, ADKAR Model และ McKinsey 7-S Model เป็นเครื่องมือที่ได้รับการยอมรับในระดับโลกและสามารถปรับใช้ได้ในหลากหลายบริบทขององค์กร
• Change Management ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้จากการทำงานของ HR เพียงลำพัง แต่ต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่ายในองค์กร พร้อมด้วยระบบที่เหมาะสมและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ

ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในโลกธุรกิจ องค์กรที่ยึดติดวิธีการทำงานแบบเดิม ไม่เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ จะยิ่งเผชิญความเสี่ยงว่าจะถูกทิ้งไว้เบื้องหลัง จนกว่าจะรู้ตัวแล้วเริ่มเปลี่ยนแปลงจริง ๆ ก็ก้าวตามใครไม่ทันแล้ว

Change Management จึงเป็นกุญแจสำคัญสู่ความอยู่รอดขององค์กรยุคใหม่ โดยมี HR เปรียบเสมือนตัวกลางในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ 

HR เกี่ยวข้องอะไรกับกระบวนการ Change Management ? ทำไมกระบวนการนี้จึงสำคัญต่อองค์กร ? HREX ขอพาไปสำรวจอย่างลึกซึ้ง ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามกันได้เลย

Change Management คืออะไร ทำไมถึงสำคัญต่อองค์กร

Change Management คือกระบวนการวางแผน ดำเนินการ และจัดการเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างราบรื่น ซึ่งจะช่วยลดผลกระทบเชิงลบต่อพนักงานและโครงสร้างขององค์กร กระบวนการนี้สามารถเป็นการเปลี่ยนแปลงได้หลายด้าน เช่น การนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การปรับโครงสร้างองค์กร ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น

ทำไมกระบวนการ Change Management ถึงสำคัญ ? 

เพราะในยุคที่การแข่งขันสูง พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว มีการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อทุ่นแรงคนมากมาย องค์กรไหนที่ไม่ปรับตัว ไม่พิจารณาตัวเลือกใหม่ ๆ ที่มีอยู่เต็มท้องตลาด จะเสี่ยงต่อการสูญเสียโอกาสและความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเทียบกับองค์กรที่ไม่หยุดนิ่ง หมั่นลองผิดลองถูก และมองหาลูกเล่นใหม่ ๆ มาใช้เสมอ

เป้าหมายหลักของ Change Management คือการช่วยให้องค์กรและพนักงานปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและประสบความสำเร็จภายใต้การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ซึ่งแน่นอนว่าไม่ใช่อยู่ ๆ ทุกคนจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ การใช้ Change Management จะช่วยลดความเสี่ยง ลดความกังวลให้พนักงาน ช่วยสร้างความเชื่อมั่น และทำให้พนักงานพร้อมสนับสนุนองค์กรต่อไป

และองค์กรที่บริหารการเปลี่ยนแปลงได้ดี มีแนวโน้มจะปรับตัวและเติบโตในระยะยาวได้ดีกว่าองค์กรที่ขาดกระบวนการนี้ หรือมีแต่ขาดระบบการจัดการที่ดี ซึ่งจะนำไปสู่ความล้มเหลวในบั้นปลาย

Change Management เกี่ยวกับ HR อย่างไร ?

Change Management เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับฝ่าย HR อย่างเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากหน้าที่ของ HR คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นจึงถือเป็นผู้ที่ต้องมีความเข้าใจพนักงานอย่างลึกซึ้งกว่าใคร และรู้ถึงขั้นว่าจะนำความเปลี่ยนแปลงเข้าไปแทรกซึมตรงไหน เพื่อสร้างให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร

HR มีบทบาทสำคัญหลายประการ แต่หลัก ๆ แล้วสรุปได้ดังต่อไปนี้

1. HR เป็นสะพานเชื่อมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ด้วยการสื่อสารวิสัยทัศน์และเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน
2. HR ยังต้องประเมินและพัฒนาทักษะที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง ผ่านการฝึกอบรมและการให้คำปรึกษาแก่พนักงาน
3. HR มีหน้าที่สร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง ด้วยการรับฟังความคิดเห็น จัดการความกังวล ดูแลทั้งสุขภาพกายและจิตใจของพนักงานตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง รวมถึงการปรับปรุงนโยบายและระบบการทำงานให้สอดคล้องกับทิศทางใหม่ขององค์กร

Change Management เป็นโอกาสให้ HR ได้สร้างความสำเร็จให้กับองค์กร ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้นั่นเอง

ประโยชน์ของ Change Management

การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบัน องค์กรที่รับมือและปรับตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะมีโอกาสก้าวสู่ความสำเร็จได้มากกว่าใคร 

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย มักมาพร้อมความท้าทายที่หลากหลาย ทั้งการต่อต้านจากพนักงาน ความซับซ้อนในกระบวนการ และความเสี่ยงต่อผลลัพธ์ที่ไม่เป็นไปตามแผน แต่หากทำได้ จะเกิดผลดีดังต่อไปนี้

1.เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร

Change Management ช่วยให้องค์กรปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบและมีประสิทธิภาพ การบริหารจัดการที่ดีทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างราบรื่น ลดความเสี่ยงที่อาจทำให้โครงการสำคัญต้องสะดุด 

นอกจากนี้ Change Management ยังช่วยลดความขัดแย้งในช่วงเปลี่ยนแปลง ทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้นด้วย

2.เสริมสร้างความพึงพอใจของพนักงาน

เมื่ออยู่ในหัวเลี้ยวหัวต่อของการเปลี่ยนแปลง พนักงานมักเผชิญกับความไม่แน่นอนหรือความเครียด ซึ่งอาจส่งผลต่อขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพการทำงาน การมีระบบ Change Management ที่ดีจะช่วยให้พนักงานรู้สึกมั่นใจและปลอดภัยในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ มากขึ้น

บทบาทสำคัญของ HR คือการให้ข้อมูลที่โปร่งใส รับฟังความคิดเห็น และช่วยลดความกังวลของพนักงาน นอกจากนี้ การพัฒนาทักษะใหม่ (Upskill/Reskill) ให้พนักงานสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ยังช่วยสร้างความพึงพอใจในงาน และทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนมีส่วนร่วมในความสำเร็จขององค์กร

3.สร้างภาพลักษณ์องค์กรที่น่าเชื่อถือ

ลองนึกภาพว่าองค์กรที่มีภาพลักษณ์เก่า ๆ หากลุกขึ้นมาปรับตัวให้ทันสมัยขึ้น จะได้รับเสียงตอบรับจากคนภายนอกมากเพียงใด

องค์กรที่บริหารการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมืออาชีพ มักได้รับการยอมรับจากทั้งพนักงานและพันธมิตรทางธุรกิจ ว่ามีความสามารถในการรับมือกับความท้าทาย สามารถปรับตัวในยุคที่เต็มไปด้วยการแข่งขันที่สูง สะท้อนถึงความทันสมัยและความพร้อมในการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม นำมาซึ่งภาพลักษณ์ที่น่าเชื่อถือและน่าสนใจต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า นักลงทุน และผู้สมัครงานในอนาคต

Change Management มีกี่รูปแบบ อย่างไรบ้าง

กระบวนการ Change Management มีหลากหลายรูปแบบ แต่ละแบบมีประสิทธิภาพแตกต่างกันไป อย่างไรก็ตาม มีเพียงไม่กี่รูปแบบที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในระดับโลก เพราะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเชิงประจักษ์เป็นหลักฐาน

HREX ขอยกตัวอย่างโมเดลจำนวนหนึ่งที่เป็นที่นิยม และใช้งานจริงในองค์กรต่าง ๆ มาให้คุณได้รู้จัก เป็นตัวเลือกให้ HR นำไปปรับใช้ให้เหมาะสมที่สุดกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ดังนี้

Lewin’s Change Management Model

หนึ่งในแนวคิดด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง พัฒนาขึ้นโดย เคิร์ท เลวิน (Kurt Lewin) นักจิตวิทยาสังคมผู้บุกเบิกแนวคิดเรื่องพฤติกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กร โมเดลนี้ออกแบบมาให้เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน เหมาะกับองค์กรที่ต้องการโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน และสามารถนำไปปรับใช้ได้ในหลากหลายบริบท

โมเดลของ เลวิน แบ่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงออกเป็น 3 ขั้นตอนใหญ่ ๆ ดังนี้ 

1. Unfreeze

ขั้นแรกคือการละลายพฤติกรรม HR จะสื่อสารเพื่อเปลี่ยนความเชื่อเดิม ๆ ให้องค์กรและพนักงานเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง และความท้าทายที่กำลังจะมาถึง จากการทำงานในลักษณะที่แปลกใหม่ แตกต่าง ไม่คุ้นชิน

2. Change 

พอพนักงานเรียนรู้วิธีการทำงานรูปแบบใหม่ไประยะหนึ่ง ก็จะเริ่มตระหนักถึงความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลง HR จะนำพนักงานเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นสูงขึ้น อาจมีการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ ไปจนถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร 

ในขั้นนี้ HR จะต้องดำเนินการเชิงรุกเพื่อสนับสนุนพนักงานให้สามารถทำงานวิถีใหม่ได้ประสบความสำเร็จ อาจจัดเทรนนิ่งเพิ่มทักษะใหม่ สร้างระบบสนับสนุน ไปจนถึงการรับฟังและแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในระหว่างการเปลี่ยนแปลง

3. Refreeze 

เมื่อพนักงานเริ่มคุ้นชินกับพฤติกรรมใหม่แล้ว ขั้นตอนสุดท้ายคือการ “ตรึง” โครงสร้างให้คงที่ จนเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรอย่างถาวร หรือจนกว่าจะเกิดกระบวนการ Change Management ระลอกใหม่

งานของ HR ในขั้นตอนนี้คือการประเมินผลเพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงาน และที่สำคัญอย่าลืมให้รางวัลพนักงานที่มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนผ่านสู่ความสำเร็จด้วย

Kotter’s 8-Step Model

จอห์น พี คอตเตอร์ (John P. Kotter) เป็นเจ้าของต้นกำเนิดแนวคิดนี้ ซึ่งได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายว่ามีประสิทธิภาพอันดับต้น ๆ ในการนำพาองค์กรเปลี่ยนแปลงให้ประสบความสำเร็จ เพราะเน้นการสร้างแรงผลักดัน และการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กร

สำหรับ 8 ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่ คอตเตอร์ เสนอ มีดังต่อไปนี้

1. Create a Sense of Urgency สร้างความตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ถึงความสำคัญและความเร่งด่วนของการเปลี่ยนแปลง
2. Build a Guiding Coalition  คัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากทุกระดับในองค์กร มาสร้างทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลง รวมถึงสนับสนุนทีมด้วยเครื่องมือที่จำเป็น
3. Develop a Vision and Strategy  HR ต้องพัฒนาวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ แปลงสิ่งที่เป็นนามธรรม ให้เป็นแผนที่ชัดเจน จับต้องได้
4. Communicate the Vision สื่อสารวิสัยทัศน์และความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงให้พนักงานทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันผ่านช่องทางต่าง ๆ และทำอย่างต่อเนื่อง ชัดเจน โปร่งใส
5. Empower Broad-Based Action ลดอุปสรรค ลดข้อจำกัดที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลง และสนับสนุนให้พนักงานทุกระดับสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ได้
6. Generate Short-Term Wins การเปลี่ยนแปลงที่มีผลระยะยาวอาจใช้เวลานาน ดังนั้นอย่าลืมสร้าง Small Wins หรือความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ ในระหว่างทางด้วย เพราะจะช่วยกระตุ้นขวัญกำลังใจและเพิ่มความมั่นใจให้กับทีมงานจนก้าวเดิมไปถึงเส้นชัยในระยะยาวได้
7. Consolidate Gains and Produce More Change หากทำอะไรจนประสบความสำเร็จเบื้องต้นแล้ว อย่าหยุดเพียงแค่นั้น แต่ต้องต่อยอดความสำเร็จ กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง และขยายผลไปยังส่วนอื่น ๆ ในองค์กรด้วย 
8. Anchor New Approaches in the Culture ตรึงการเปลี่ยนแปลงให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

ADKAR Model

อีกหนึ่งโมเดลที่ขึ้นชื่อลือชา พัฒนาขึ้นโดย เจฟฟ์ เฮียตต์ (Jeff Hiatt) โดยให้ความสำคัญกับการจัดการความเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคล (individual change) เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรประสบความสำเร็จ

โมเดลนี้เน้นที่ “ผลลัพธ์” มากกว่า “กิจกรรม” โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บุคคลในองค์กรสามารถปรับตัวและยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยรายละเอียดของ ADKAR สามารถแยกเนื้อหาออกมาเป็นตัวอักษรแต่ละตัวได้ดังนี้

• A – Awareness สร้างความตระหนักว่าทำไมถึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง  หากสื่อสารอย่างต่อเนื่องจะช่วยแรงเสียดทานจากพนักงานที่ไม่เข้าใจเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง เพื่อสลดสิ่งขัดขวางที่อาจทำให้กระบวนการนี้ล่มก่อนกำหนด
• D – Desire สร้างแรงจูงใจ ให้พนักงานอยากมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง อาจมีการมอบรางวัล เพื่อสร้างแรงบันดาลใจ ทำให้พนักงานมองเห็นประโยชน์ที่จะได้รับหากกล้าเผชิญการเปลี่ยนแปลง
• K – Knowledge การให้ความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการปรับตัวของพนักงาน เช่น จัดอบรมเกี่ยวกับระบบใหม่ จัดอบรมให้ความรู้แนวทางการทำงานที่เปลี่ยนไป
• A – Ability เมื่อมีความรู้แล้ว ก็ต้องนำไปใช้จริงให้ได้ด้วย เปิดโอกาสให้พนักงานทดลองและฝึกฝน จนสามารถทำงานภายใต้การเปลี่ยนแปลงจนสำเร็จได้
• R – Reinforcement การเสริมสร้างให้คงอยู่ เสริมสร้างและสนับสนุนให้การเปลี่ยนแปลงนั้นคงอยู่ในระยะยาว โดยการยืนยันถึงความสำเร็จของพนักงานและองค์กร รวมถึงการติดตามผลและปรับปรุงหากมีปัญหา

McKinsey 7-S Change Model

โมเดลนี้เน้นการวิเคราะห์และการจัดการ 7 องค์ประกอบสำคัญในองค์กร ซึ่งทั้งหมดมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันอย่างลึกซึ้ง การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบหนึ่งจะส่งผลต่ออีกองค์ประกอบหนึ่ง ทำให้โมเดลนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมและเป็นระบบ

7 องค์ประกอบใน McKinsey 7-S Model สามารถแบ่งได้เป็น 2 แบบคือ Hard Elements 3 ขั้น และ Soft Elements 4 ขั้นดังต่อไปนี้

Hard Elements #1 – Strategy

แผนระยะยาวที่องค์กรใช้เพื่อบรรลุเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงที่สำเร็จต้องเริ่มจากกลยุทธ์ที่ชัดเจนและเหมาะสม บทบาทของ HR คือการช่วยแปลงกลยุทธ์เป็นแนวทางที่ชัดเจนสำหรับพนักงาน พร้อมสนับสนุนการสื่อสารเพื่อให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมายขององค์กร

Hard Elements #2 – Structure (โครงสร้างองค์กร)

การเปลี่ยนแปลงจะสำเร็จได้ ต้องมีการจัดการลำดับชั้นและหน้าที่ในองค์กรใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหม่ HR มีหน้าที่ประเมินและจัดการผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต่อพนักงาน

Hard Elements #3 – Systems (ระบบและกระบวนการ)

ในที่นี้หมายถึงกระบวนการทำงาน เครื่องมือ และเทคโนโลยีที่สนับสนุนการดำเนินงาน การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จมักเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงหรือพัฒนาระบบเหล่านี้

Soft Elements #1 – Shared Values (ค่านิยมร่วม)

HR เป็นผู้นำในการสร้างและสื่อสารค่านิยมใหม่ที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง จนเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือความเชื่อที่ทุกคนในองค์กรยึดถือร่วมกัน

Soft Elements #2 – Style (สไตล์การบริหาร)

วิธีการที่ผู้บริหารใช้ในการนำองค์กรและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานมีผลอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลง โดย HR สามารถช่วยพัฒนาทักษะผู้นำในองค์กร เช่น การอบรมผู้นำให้สามารถสนับสนุนพนักงานในช่วงเปลี่ยนแปลงได้

Soft Elements #3 – Staff (พนักงาน)

คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรเสมอ หน้าที่ของ HR คือการหาคนที่ใช่มาช่วยเปลี่ยนผ่านองค์กร และดูแลจิตใจของพนักงานให้สามารถข้ามผ่านการเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างแข็งแกร่ง

Soft Elements #4 – Skills (ทักษะ)

ข้อนี้ใกล้เคียงและสอดคล้องกับข้อข้างต้น เมื่อมีคนที่ใช่แล้ว ก็ต้องอย่าลืมจัดทำแผนพัฒนาให้พนักงาน หาวิธี Reskill และ Upskill ให้พวกเขาด้วย 

เลือกระบบ HR อย่างไร ให้รองรับกระบวนการ Change Management

ถ้าคุณกำลังวางแผนเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็น ปรับโครงสร้าง ขยายทีม หรือเปลี่ยนวิธีทำงาน อาจเริ่มต้นได้จากการมีระบบ HRIS (Human Resource Information System) ที่ดีจะช่วยให้ทุกอย่างเป็นระบบและลดแรงต้านจากพนักงาน

แต่การเลือก HRIS มาใช้ ควรพิจารณาอะไรให้ตอบโจทย์การเติบโตขององค์กรบ้าง HREX ขอแนะนำข้อพิจารณา 4 ข้อดังนี้

1.ต้องใช้งานง่าย และเข้าถึงได้ทุกอุปกรณ์

เพราะระบบ HR ควรเป็น User-Friendly ใช้งานได้ทั้งบนคอมพิวเตอร์และมือถือ เพื่อให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลได้สะดวก ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน

2.ต้องรองรับการวิเคราะห์และวางแผนการเปลี่ยนแปลง

ระบบที่ดีต้องมี HR Analytics เพื่อติดตามผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง เช่น การปรับตัวของพนักงาน หรืออัตราการลาออกหลังการเปลี่ยนแปลง

3. ต้องสามารถเชื่อมต่อกับระบบอื่นในองค์กรได้ด้วย

ระบบ HR ที่ดีควรทำงานร่วมกับ ERP, Payroll, Learning System หรือซอฟต์แวร์อื่นๆ ได้อย่างราบรื่น เพื่อลดความซ้ำซ้อนของข้อมูลและทำให้การบริหารทรัพยากรง่ายขึ้น

4. ต้องมีความปลอดภัย และคำนึงถึง Data Privacy

ในยุคที่ข้อมูลพนักงานหลุดไปสู่สาธารณชนได้ง่าย ๆ การเลือกระบบที่มีมาตรฐานความปลอดภัย เช่น การเข้ารหัสข้อมูล (Encryption), การกำหนดสิทธิ์เข้าถึง (Access Control) และเป็นไปตามกฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล เช่น PDPA หรือ GDPR จะช่วยปกป้องความเป็นส่วนตัว และปกป้องการโดนหลอกลวงของพนักงานจากภัยร้ายที่คาดไม่ถึงได้ด้วย

เปลี่ยนผ่านองค์กรคนเดียวไม่ไหว มาค้นหา HR Solution ผ่าน HREX ได้นะ

การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จได้ ต้องเริ่มต้นจากการบริหารจัดการที่เป็นระบบ อย่างไรก็ตาม HR อาจไม่สามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จได้เพียงลำพัง จำเป็นต้องพึ่งพา HR Solution ช่วยแบ่งเบาภาระและเสริมศักยภาพให้ HR สามารถจัดการทุกขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย

หาก HR ต้องการเครื่องมือทุ่นแรงที่ช่วยให้ Change Management ราบรื่น สามารถมาค้นหา HR Solution ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products and Services ของ HREX ได้เลย ที่นี่มี HR Tech ที่ครอบคลุมและตอบโจทย์องค์กรทุกขนาดให้ค้นหาและนำไปใช้งาน

ไม่ว่าจะเป็นการสนับสนุนด้านกลยุทธ์การบริหารพนักงาน การจัดอบรมเพื่อ Reskill หรือ Upskill การพัฒนาเครื่องมือในการสื่อสารภายในองค์กร หรือแม้กระทั่งการช่วยประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง

สามารถมาค้นหาได้แล้วทางลิงก์นี้

บทสรุป

Change Management คือกระบวนการสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในยุคที่การแข่งขันสูงและความไม่แน่นอนเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ HR ยิ่งมีบทบาทสำคัญในการผลักดันให้การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นจริง ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารวิสัยทัศน์ การพัฒนาทักษะใหม่ให้พนักงาน หรือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ขึ้นอยู่กับ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจของทุกคนในองค์กร ตั้งแต่ผู้บริหารไปจนถึงพนักงานทุกระดับ รวมถึงการมีระบบที่เหมาะสมและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ 

และเมื่อทุกฝ่ายทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ การเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป และจะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนอย่างแน่นอน

ทุกวันนี้มองไปทางไหนก็เห็นแต่คอนเทนต์พัฒนาธุรกิจอยู่บ่อยครั้ง ทำให้หลายองค์กรโฟกัสไปที่การเติบโตของธุรกิจ (Business) เป็นหลักอย่างเต็มกำลัง ทว่าหลายครั้งกลับมองข้ามเรื่องบุคลากร (People) ที่เป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนความสำเร็จ 

ผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือการเกิดปัญหาที่อาจคาดไม่ถึง ทั้งอัตราการลาออกสูง ความผูกพันของพนักงานกับองค์กรที่ลดลง รวมถึงบรรยากาศการทำงานที่ไม่เอื้อต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน 

ในบทความนี้ เราจะใช้กราฟ 2×2 ที่แบ่งแกนระหว่าง Business และ People เพื่อชี้ให้เห็นว่าแต่ละสภาวะขององค์กรส่งผลต่อความสำเร็จและความยั่งยืนในระยะยาวอย่างไรบ้าง 

4 Box: Business และ People

ในกราฟนี้ เราแบ่งองค์กรออกเป็น 4 กลุ่มตามแกน Business และ People:

1. Business ดี People ดี (Success Zone)
2. Business ดี People แย่ (Danger Zone)
3. Business แย่ People ดี (Failure Zone)
4. Business แย่ People แย่ (Disaster Zone)

เราจะมาเจาะลึกแต่ละกรณีและดูผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์กรกันดีกว่า

1. High Business + High People = Success Zone

ในกรณีนี้ องค์กรมีผลประกอบการที่ดีและพนักงานมีความสุข เป็นสภาพแวดล้อมในฝันที่ดีที่สุดและเป็นภาพของ “องค์กรที่ยั่งยืน” อย่างแท้จริง ซึ่งจะสามารถรักษาความสำเร็จได้ทั้งในแง่ธุรกิจและความพึงพอใจของพนักงาน คนทำงานมีแรงจูงใจ ช่วยให้องค์กรมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และคนในทีมรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ซึ่งทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันได้ในระยะยาว

ตัวอย่างองค์กรในกลุ่มนี้จะให้ความสำคัญทั้งเรื่องนวัตกรรมทางธุรกิจและความเป็นอยู่ของพนักงาน มีโปรแกรมพัฒนาศักยภาพ มีสวัสดิการที่ดี ทำให้เกิดสภาวะแวดล้อมที่สนับสนุนการทำงานอย่างสร้างสรรค์และเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ เสมอ

2. High Business + Low People = Danger Zone

สถานการณ์คลาสสิกที่หลาย ๆ องค์กรพบบ่อย คือการมุ่งเน้นแต่การเพิ่มผลกำไร โดยลืมดูแลความเป็นอยู่ของพนักงาน 

สิ่งนี้เป็น “เขตอันตราย” มาก ๆ ในมุม HR เพราะธุรกิจที่อาจดูเติบโตในช่วงต้น แต่จะเจอปัญหาด้านการรักษาพนักงานในระยะยาว ไม่แปลกที่องค์กรจะเต็มไปด้วยพนักงานที่ทำงานหนัก แต่ขาดความผูกพันกับองค์กร ไร้แรงจูงใจ ไปจนถึงหมดไฟ ส่งผลให้เกิดการลาออกสูง 

ผลกระทบหลักแน่ ๆ ก็คือค่าใช้จ่ายในการหาคนใหม่ที่จะเพิ่มขึ้น และส่งผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรลดลง

องค์กรในเขตแดนนี้ที่จะมีผลประกอบการสูง แต่ต้องเผชิญปัญหาการเปลี่ยนงานของพนักงานอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะมีรายได้ดี แต่ก็ไม่ยั่งยืน เพราะทีมงานขาดความมั่นคงและไม่พร้อมที่จะทำงานอย่างเต็มที่

3. Low Business + High People = Failure Zone

ไม่ต่างจากกลุ่มที่แล้ว ที่หลาย ๆ องค์กรก็กำลังตกอยู่ในสภาวะนี้ เมื่อพนักงานทุกคนล้วนมีความสุขกับการทำงาน บรรยากาศภายในองค์กรก็ดีแสนดี แต่ธุรกิจไม่มีความเติบโตและไม่มีรายได้มากพอ 

เราอาจเรียกว่าเป็น “องค์กรการกุศล” ซึ่งคนในองค์กรมีความสุขแต่ตัวองค์กรกลับไม่มีความสามารถในการแข่งขันเชิงธุรกิจเลย

หากไม่ปรับปรุง ผลลัพธ์ที่แน่นอนคือความล้มเหลวขององค์กรที่รออยู่

ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ดีแต่ขาดแคลนนวัตกรรมหรือแผนธุรกิจที่ชัดเจน แม้จะรักษาพนักงานไว้ได้ แต่หากไม่มีรายได้ที่เพียงพอในที่สุดก็จะไม่สามารถจ่ายเงินเดือนและสวัสดิการได้นั่นเอง

4. Low Business + Low People = Disaster Zone

ขอเรียกว่า “เขตหายนะ” เลย เพราะธุรกิจไม่เติบโต แถมบุคลากรก็ไม่มีความสุข องค์กรในกลุ่มนี้พังพินาศแน่นอน เพราะการทำงานในบรรยากาศที่ไม่น่าทำงานและไร้ซึ่งประสิทธิภาพ จะทำให้ทุกองค์ประกอบไม่มีโอกาสพัฒนาและเติบโต องค์กรเหล่านี้จะไม่เหลือพนักงาน หรือกระทั่งชื่ออีกต่อไป

People: กุญแจสำคัญในการหลีกเลี่ยง Danger Zone

แม้ว่าการเติบโตทางธุรกิจจะเป็นเป้าหมายหลักขององค์กรส่วนใหญ่ แต่การละเลยคนทำงานในองค์กรจะนำไปสู่ปัญหาที่ซับซ้อนในระยะยาว ซึ่งการลงทุนในพนักงานไม่ได้หมายถึงเพียงการให้สวัสดิการที่ดีเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการสร้างโอกาสในการพัฒนา การฟังเสียงและความต้องการของพวกเขา และทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าในบทบาทของตัวเองในองค์กร

การอยู่ใน Success Zone คือการสร้างสมดุลระหว่างการพัฒนาธุรกิจและการดูแลบุคลากรอย่างเหมาะสม การเข้าใจและให้ความสำคัญกับทั้งสองด้านนี้จะช่วยสร้างความยั่งยืนในองค์กร และเป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

เราอาจสรุปได้ว่า People เองก็เป็นส่วนสำคัญในการสร้างธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ เพราะหากองค์กรต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน การพัฒนาคนควรเป็นหนึ่งในกลยุทธ์หลักเสมอ 

ท้ายที่สุด พนักงานที่มีความสุขก็จะช่วยขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างมีพลังนั่นเอง

• มีงานวิจัยแสดงให้เห็นว่า หัวหน้าที่มีพฤติกรรมเชิงลบ ทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ ขาดแรงจูงใจ และส่งผลเสียต่อสุขภาพจิตของทีม
• แม้บอสตัวร้ายจะมีพฤติกรรมเป็นพิษ แต่หัวหน้าอาจรักษาตำแหน่งไว้ได้ผ่านเครือข่ายและการสนับสนุนจากองค์กรได้
• รวมไปถึงลูกน้องบางคนเองก็อาจมีส่วนร่วมในการสนับสนุนพฤติกรรมหัวหน้าโดยตรงหรือโดยอ้อม ทำให้หัวหน้าคงสถานะตัวร้ายได้
• สุดท้ายแล้ว คนที่ช่วยให้หัวหน้าตัวร้ายมีอำนาจอยู่ต่อ อาจไม่ใช่ตัวหัวหน้าเอง แต่เป็นลูกน้องนั่นแหละที่เลือกจะสนับสนุนต่อ

ในโลกของการทำงาน บทบาทของหัวหน้า ผู้นำ หรือที่ใคร ๆ เรียกว่า “บอส” (Leader) เป็นสิ่งที่ทรงอิทธิพลมาก เพราะหัวหน้าเป็นผู้กำหนดทิศทาง และบรรยากาศการทำงานของทีม 

แต่บางครั้งหัวหน้าอาจกลายเป็น “บอสตัวร้าย” (Toxic Boss) ในสายตาของลูกน้อง ไม่ว่าจะเป็นการใช้อำนาจในทางที่ผิด สร้างบรรยากาศที่ตึงเครียด หรือแม้แต่การเอาเปรียบคนในทีม

คำถามที่เกิดขึ้นคือ เมื่อหัวหน้ากลายเป็นตัวร้ายเช่นนี้ เขาจะยังคงมีอำนาจและสถานะเป็นหัวหน้าได้ต่อไปหรือไม่ ?

นิยามของ “บอสตัวร้าย” ในที่ทำงาน

นิยามความดี ความร้ายเป็นสิ่งที่นามธรรมมาก แต่เอาที่คนทั่วไปเห็นพ้องต้องกันก็คือ หัวหน้าที่ถูกมองว่าเป็น “บอสตัวร้าย” คือผู้ที่ใช้ตำแหน่งอำนาจในทางที่ผิดและมีพฤติกรรมที่ทำให้บรรยากาศการทำงานเป็นพิษ ซึ่งอาจรวมถึงการใช้อำนาจข่มขู่ การไม่ยุติธรรมในการปฏิบัติต่อพนักงาน การสื่อสารเชิงลบ การไม่สนับสนุนลูกน้อง หรือแม้กระทั่งการแสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัว 

พฤติกรรมเหล่านี้ไม่เพียงส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงาน แต่ยังสร้างความตึงเครียด ทำลายความไว้วางใจ และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง

บอสตัวร้ายกับความท้าทายที่เกิดขึ้น

งานวิจัยหลายชิ้นชี้ให้เห็นว่า พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของหัวหน้าจะส่งผลกระทบอย่างมากต่อการทำงานของทีม

อาทิ งานวิจัยจาก Life Meets Work พบว่า 56% ของพนักงานชาวอเมริกันมองว่าหัวหน้าของพวกเขามีลักษณะเป็นพิษ ขณะที่ผลสำรวจจาก American Psychological Association ชี้ว่า 75% ของชาวอเมริกันบอกว่า “หัวหน้าเป็นส่วนที่ทำให้เกิดความเครียดมากที่สุดในวันทำงาน” และงานวิจัยจาก Gallup ยังพบว่า 1 ใน 2 ของพนักงานลาออกเพื่อหนีจากหัวหน้าในบางช่วงของการทำงาน

โดยเฉพาะงานวิจัยจาก Abigail Phillips นักวิจัยด้านจิตวิทยาองค์กร แสดงให้เห็นว่าหัวหน้าที่มีลักษณะนิสัยเชิงลบหรือ “ลักษณะด้านมืด” เช่น ความเป็นโรคจิตเภท (Psychopathy) และความหลงตัวเอง (Narcissism) สามารถส่งผลกระทบร้ายแรงต่อพนักงานและองค์กรได้ โดยหัวหน้าที่มีลักษณะเหล่านี้มักจะขาดความเห็นอกเห็นใจ ใช้อำนาจในทางที่ผิด เอาเปรียบผู้อื่น และสร้างบรรยากาศที่เป็นพิษในที่ทำงาน

จากการศึกษาในพนักงานมากกว่า 1,200 คนในหลายอุตสาหกรรมพบว่า พนักงานที่ทำงานภายใต้หัวหน้าที่มีความเป็นโรคจิตเภทและหลงตัวเอง มีแนวโน้มที่จะเผชิญกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน มีความไม่พึงพอใจในงานสูงขึ้น และเสี่ยงต่อภาวะซึมเศร้าและความเครียดทางจิตใจมากขึ้น

สิ่งที่น่าสนใจคือ การกลั่นแกล้งในที่ทำงานไม่ได้เกิดจากหัวหน้าเพียงอย่างเดียว แต่ยังส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานเองด้วย เมื่อหัวหน้าแสดงพฤติกรรมเหล่านี้ ลูกน้องมักจะตอบโต้ด้วยการกลั่นแกล้งซึ่งกันและกัน หรือแสดงพฤติกรรมเชิงลบต่อองค์กรด้วย

ดังนั้น การระมัดระวังในการคัดเลือกหัวหน้าและการวางแผนป้องกันการกลั่นแกล้งในที่ทำงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อป้องกันผลกระทบที่ทำลายทั้งขวัญกำลังใจของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานในองค์กร

ทำไมบอสตัวร้ายยังคงมีอำนาจ ?

แม้หัวหน้าบางคนจะมีพฤติกรรมเป็นตัวร้าย แต่ก็ยังสามารถรักษาตำแหน่งได้ หนึ่งเหตุผลสำคัญหนึ่งคือการรับรู้ในเชิงอำนาจและการเมืองภายในองค์กร 

เพราะหัวหน้าที่มีเครือข่ายการสนับสนุนจากผู้อื่นในองค์กร อาจได้รับการปกป้องและไม่ถูกตัดสินจากการกระทำที่ผิดพลาดของเขาเอง ในกรณีเช่นนี้ หัวหน้ามักจะถูกมองในมุมที่เป็นประโยชน์กับผู้มีอำนาจสูงสุด หรืออาจมีผลงานที่ทำให้ถูกมองข้ามข้อบกพร่องทางพฤติกรรม

ยกตัวอย่าง งานวิจัยจาก Journal of Business Ethics ได้อธิบายว่าหัวหน้าที่มีพฤติกรรมเชิงลบหรือบอสตัวร้าย สามารถคงอยู่ในตำแหน่งได้ด้วยกลไกที่เรียกว่า “ระบบการสนับสนุนจากลูกน้อง” (subordinate reinforcement system) กล่าวคือ หัวหน้าอาจใช้วิธีการสร้างพันธมิตรกับพนักงานบางกลุ่ม ทำให้เกิดการสนับสนุนทางอ้อมในการดำรงตำแหน่ง ซึ่งช่วยให้เขายังคงมีอำนาจต่อไป

เพราะหากไม่มีลูกน้องที่คอยสนับสนุนพฤติกรรมหรือเลือกที่จะไม่ต่อต้าน หัวหน้าคงไม่สามารถสร้างสภาวะแห่งความไม่เป็นธรรมขึ้นได้ง่าย ๆ 

นี่สะท้อนถึงแนวคิดจากงานวิจัยในด้านจิตวิทยาองค์กรที่แสดงให้เห็นว่า คนที่อยู่ในตำแหน่งอำนาจมักจะขึ้นอยู่กับระบบความสัมพันธ์ทางสังคม หากระบบนั้นสนับสนุนพฤติกรรมเชิงลบ พฤติกรรมนั้นก็จะยังคงดำเนินต่อไปนั่นเอง

ทำไมเราควรต่อต้านบอสตัวร้ายในโลกการทำงาน

รู้ไหมว่าพนักงานโดยทั่วไปยินยอมที่จะทำงานกับบอสตัวร้ายนานกว่าบอสปกติเฉลี่ย 2 ปี โดยมีสาเหตุหลักมาจากปัจจัยทางจิตวิทยา ไม่ว่าจะเป็นเหตุผลเรื่องเงินเดือน สวัสดิการ หรือความสัมพันธ์ที่มีกับเพื่อนร่วมงาน แม้การเปลี่ยนงานอาจดูเป็นเรื่องยากและไม่มั่นคง 

ทั้งนี้การให้อภัยหรือการมองข้ามพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของหัวหน้า ก็ไม่ได้ช่วยแก้ไขปัญหาใด ๆ อะไรเลย แต่กลับทำให้หัวหน้ายังคงใช้พฤติกรรมก้าวร้าวซ้ำ ๆ 

ฉะนั้นสิ่งที่ HR หรือกระทั่งพนักงานเองควรทำคือไม่ใช่การปล่อยผ่าน แต่ต้องเผชิญหน้ากับปัญหาและหาทางป้องกันการละเมิดในอนาคต เพราะหากเราเลือกที่จะทน หรือหาเหตุผลมาแก้ตัวให้หัวหน้า เราก็อาจจะตกอยู่ในวัฏจักรของการถูกกระทำซ้ำแล้วซ้ำเล่า ซึ่งคุณสามารถเริ่มด้วยวิธีต่อไปนี้:

1. พูดคุยอย่างตรงไปตรงมา: หากเป็นไปได้ ลองพูดคุยกับหัวหน้าอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น แต่ควรเลือกเวลาที่เหมาะสมและเตรียมคำพูดให้ชัดเจนและเป็นมืออาชีพ โดยไม่ต้องพุ่งเป้าไปที่การตำหนิ แต่ควรเน้นไปที่การหาทางแก้ไขร่วมกัน
2. สร้างเครือข่ายสนับสนุน: หันไปพึ่งเพื่อนร่วมงานที่คุณไว้ใจ หรือหากมีโอกาส ให้ปรึกษาฝ่าย HR เพื่อหาทางออก หากองค์กรมีวัฒนธรรมที่เอื้อต่อการแก้ไขปัญหานี้ HR อาจช่วยสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นได้
3. ดูแลสุขภาพกายและใจ: การทำงานในสภาวะกดดันอาจส่งผลเสียต่อสุขภาพจิตและร่างกาย ดังนั้นควรหาทางผ่อนคลาย เช่น การออกกำลังกาย การนอนหลับเพียงพอ หรือการทำกิจกรรมที่คุณชื่นชอบนอกเวลางาน เพื่อให้จิตใจแข็งแรงพอที่จะรับมือกับสถานการณ์
4. พิจารณาโอกาสอื่นในองค์กร: หากการเผชิญหน้ากับหัวหน้าไม่ได้ผล ลองมองหาตำแหน่งหรือโอกาสใหม่ๆ ในองค์กร อาจมีทีมอื่นหรือโปรเจกต์ที่เหมาะสมกับคุณมากกว่า

ถ้าทุกอย่างไม่ได้ผล และปัญหานี้ยังคงมีผลกระทบต่อชีวิตคุณ การลาออกอาจเป็นทางเลือกสุดท้ายที่สมเหตุสมผล เพื่อลดความเสี่ยงต่อสุขภาพและความเป็นอยู่ในระยะยาว

บทสรุป

เมื่อหัวหน้าเป็นตัวร้าย เขาอาจยังคงมีตำแหน่งและอำนาจอยู่ต่อได้หากมีปัจจัยที่สนับสนุน ทั้งจากลูกน้องและระบบการทำงานที่ทำให้หัวหน้าสามารถใช้อำนาจในเชิงลบได้ต่อไป 

อย่างไรก็ตาม การรักษาสภาวะเช่นนี้ไว้ก็ขึ้นอยู่กับลูกน้องด้วย เพราะแท้จริงแล้ว คนที่ร้ายที่สุดอาจไม่ใช่หัวหน้า แต่เป็นเหล่าลูกน้องที่เลือกจะสนับสนุนให้หัวหน้าตัวร้ายสามารถทำงานในลักษณะนี้ต่อไปมากกว่านั่นเอง

เชียงใหม่ เป็นจังหวัดใหญ่อันดับ 2 ของประเทศไทย มีประชากรทั้งสิ้น 1,797,707 คน (อ้างอิงจากสถิติประชากรทางการทะเบียนราษฎร (รายเดือน) เดือนสิงหาคม 2024) มีความสำคัญต่อเศรษฐกิจหลายประการ โดยเฉพาะการเป็นแหล่งท่องเที่ยวที่ทั้งคนไทยและชาวต่างชาติอยากมาเยือน ตลอดปี 2023 มีรายงานว่าเชียงใหม่ต้อนรับนักท่องเที่ยวมากกว่า 150,000 ราย ทำให้เงินสะพัด คิดเป็นมูลค่ากว่า 100,000 ล้านบาทเลยทีเดียว

แต่รู้หรือไม่ว่า แรงงานเชียงใหม่ได้ค่าตอบแทนค่อนข้างถูกถึงถูกมาก ไม่ว่าจะค่าตอบแทนของแรงงานรายวัน หรือแม้กระทั่งค่าจ้างของพนักงานบริษัทเองก็ตาม ในขณะที่ค่าครองชีพเพิ่มสูงขึ้นเรื่อย ๆ จากเงินเฟ้อ และหากเป็นเช่นนี้ต่อไป อาจเกิดปัญหาว่านอกจากแรงงานจะใช้ชีวิตอยู่ไม่ได้ องค์กรต่าง ๆ ที่เป็นนายจ้างก็อาจดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนไม่ได้ด้วย

HREX จึงถือโอกาสค้นคว้าข้อมูลเกี่ยวกับ “ค่าแรง” ของชาวเชียงใหม่ สถานการณ์ปัจจุบันเป็นอย่างไร และทางออกของปัญหานี้ควรเป็นอย่างไร มาติดตามกันได้ในบทความนี้

เงินเดือนน้อย ปัญหาที่กัดกินคนทำงานเชียงใหม่มานานเกิน 10 ปี

สำนักงานสถิติจังหวัดเชียงใหม่ เคยสำรวจภาวะการทำงานของประชากร ไตรมาสที่ 2 ระหว่างเดือนเมษายน – มิถุนายน 2566 พบว่า เชียงใหม่มีผู้อายุ 15 ปีขึ้นไป 1,523,777 คน เป็นผู้ที่อยู่ในกำลังแรงงาน 1,041,450 คน คิดเป็นร้อยละ 68.3 และเป็นผู้ที่ไม่อยู่ในกำลังแรงงาน 482,327 คน คิดเป็นร้อยละ 31.7

หากจำแนกตามประเภทอุตสาหกรรม พบว่าส่วนใหญ่เป็นผู้มีงานทำในสาขาเกษตรกรรม การป่าไม้ ร้อยละ 35 รองลงมาคือค้าขายทั้งค้าส่งและค้าปลีก ร้อยละ 17.7 สาขาการผลิต มีร้อยละ 10.2 สาขากิจกรรมโรงแรม และอาหาร คิดเป็นร้อยละ 8.9 และส่วนที่เหลือกระจายอยู่ในสาขาอื่น ๆ ซึ่งมีสัดส่วนไม่มากนัก

ทั้งนี้ หากดูรายได้ของคนเชียงใหม่จะพบว่าค่าแรงขั้นต่ำตามประกาศของเชียงใหม่อยู่ที่ 350 บาทต่อวัน ส่วนงานออฟฟิศ หากดูจากประกาศรับสมัครงานในหลาย ๆ ที่ ทั้งประกาศโดยตรงของหลายองค์กร ไปจนถึงตาม Job Board ต่าง ๆ จะพบว่าค่าเฉลี่ยในภาพรวม อาชีพพนักงานออฟฟิศของนักศึกษาจบใหม่ มีค่าตอบแทนเป็นเงินเดือนให้ตั้งแต่ 12,000 บาท บางแห่งอาจให้ 18,000 บาท แต่ต้องมีประสบการณ์การทำงานมาระดับหนึ่ง

แต่ก็มีหลายแห่งที่ให้เงินเดือนเริ่มต้นสำหรับนักศึกษาจบใหม่แค่ 9,000 บาทเท่านั้น ซึ่งหากเอามาเทียบกันแล้วยังน้อยกว่าค่าจ้างแรงงานขั้นต่ำ 350 บาทต่อวัน

ข้อน่าสังเกตก็คือ หากสืบค้นข้อมูลย้อนหลังจะพบว่าในโลก Social Media มีการพูดถึงประเด็นเงินเดือนในจังหวัดเชียงใหม่ที่น้อยอยู่แล้วมานานเป็น 10 ปีหรือมากกว่านั้น บางแห่งนอกจากให้เงินเดือนน้อย ก็มีเงื่อนไขเพิ่มว่าต้องทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ด้วยซึ่งอาจไม่ได้ส่งเสริมให้คนทำงานมีสุขภาวะในการทำงานที่ดีเท่าที่ควร

เชียงใหม่ ตลาดที่นายจ้างมีอำนาจต่อรองกว่าลูกจ้าง

สืบเนื่องจากประเด็นนี้ HREX จึงสัมภาษณ์ ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร HR Expert Partner ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ประจำภาคเหนือ เพื่อขอข้อมูลเพิ่มเติมว่า ทำไมลูกจ้างในเชียงใหม่ถึงมีรายได้ค่อนข้างน้อย โดยได้คำตอบว่า เชียงใหม่เป็นจังหวัดใหญ่ มีประชากรเยอะมากก็จริง แต่เป็นตลาดที่นายจ้างมีอำนาจมากกว่า ไม่ใช่ตลาดที่ลูกจ้างมีอำนาจในการต่อรอง เพราะศักยภาพของแรงงานในเชียงใหม่เองยังไม่เทียบเท่าจังหวัดอื่น ๆ เช่น กรุงเทพมหานคร

อีกทั้ง เชียงใหม่เป็นเมืองที่ชูจุดเด่นด้านการท่องเที่ยว ก็ทำให้นักท่องเที่ยวจะมาเฉพาะบางฤดูกาลเท่านั้น เช่นช่วงปลายปี ไม่ใช่เขตอุตสาหกรรมที่จะมีแรงงานพลุกพล่าน คึกคักตลอดทั้งปี แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับแรงงานในจังหวัดลำพูนซึ่งอยู่ติดกันที่ได้ค่าจ้างสูงกว่ามาก

“ลำพูนเป็นนิคมอุตสาหกรรม มีบริษัทต่างชาติมาเปิดโรงงานการผลิตเยอะ หากบริษัทหรือโรงงานไหนมีเจ้าของเป็นคนญี่ปุ่น สวิตเซอร์แลนด์ เยอรมัน ฯลฯ บางบริษัทอาจให้ค่าจ้างสูงกว่ากรุงเทพฯ ด้วยซ้ำ หากเทียบแล้วมีองค์กรแค่ประมาณ 10% ในเชียงใหม่ที่ให้เงินเดือนเยอะ ๆ ได้

“นี่จึงเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญให้คนเชียงใหม่ที่มีฝีมือย้ายไปอยู่ลำพูนเยอะ เมื่อมีการแข่งขันกันเพื่อเข้าไปทำงาน จนไม่น่าแปลกใจหากเงินเดือนของลำพูนเยอะกว่า”

ทำงานบริษัทใหญ่ โอกาสย่อมดีกว่าทำงานองค์กรเล็ก 

ดร.เบ็ญจวรรณ ยังอธิบายเพิ่มเติมอีกว่า เมื่อพูดถึงค่าจ้างของแรงงานภาคเหนือ ต้องแบ่งเป็น 2 แบบคือ ค่าแรงของแรงงานรายวัน และพนักงานออฟฟิศที่ได้เงินรายเดือน ซึ่งแน่นอนว่าค่าจ้างของพนักงานออฟฟิศมักจะได้เยอะกว่า

และจากการทำงานเป็นที่ปรึกษา เข้าไปดูเรื่องโครงสร้างเงินเดือนในบริษัทจำนวนมาก ก็ยังมีการแบ่งเรตอีกว่า บริษัทขนาดเล็กและกลางหรือ SMEs จะไม่สามารถให้ค่าแรงพนักงานได้เยอะ เมื่อเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่ หรือบริษัทที่มีสำนักงานใหญ่อยู่ในกรุงเทพ เช่น Central, True, AIS, Toyota เป็นต้น

“บริษัทใหญ่เหล่านี้ให้ค่าจ้างสูงเมื่อเทียบกับบริษัทห้างร้านเล็ก ๆ เพราะเงินเดือนจะใช้เรตตามกรุงเทพ ซึ่งอาจไม่ได้เท่ากัน 100% แต่จะต่ำกว่าไม่เกิน 15-20% พิจารณาตามบริบทของท้องที่ ค่าครองชีพ กำลังซื้อของประชาชนที่อาจไม่ได้สูงเท่ากรุงเทพ หากเป็นองค์กร SMEs จะแทบไม่จ้าง HR มาทำงานเลย เจ้าของจะทำหน้าที่เป็น HR เอง หรือหากจ้าง ก็จะจ้างด้วยเงินที่ไม่สูงมาก

“เงินเดือนเริ่มต้นของ HR Admin ในเชียงใหม่อยู่ที่ 12,000 บาท ขณะที่ลำพูนเริ่มต้นที่ 15,000  บาทโดยเฉลี่ย จากที่เคยเจอมา HR Manager ในลำพูนมีทักษะดีกว่าในเชียงใหม่เยอะ นายจ้างสามารถจ้างคนระดับซีเนียร์ด้วยเงินเดือน 50,000-70,000 บาทได้ ยิ่งใครมีพื้นเพอยู่ในบริษัทใหญ่ ๆ ในกรุงเทพมาก่อน หากย้ายภูมิลำเนากลับไปสมัครงานที่เชียงใหม่ก็จะได้เงินเดือนเยอะตามไปด้วย เพราะถือว่าผ่านสนาม มีประสบการณ์จากกรุงเทพฯ มาก่อนค่ะ” HR Expert Partner ของ HREX แจกแจง 

สโลว์ไลฟ์เกินไป ทำคนเชียงใหม่ขาดความกระตือรือร้น

สืบเนื่องจากประเด็นศักยภาพของแรงงานเชียงใหม่ยังเทียบเท่ากรุงเทพ หรือแม้กระทั่งลำพูนไม่ได้ HREX ได้สอบถามชาวเชียงใหม่ท่านหนึ่ง นามสมมติว่า ชาย ผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ แต่เมื่อเรียนจบ เขาตัดสินใจไปหางานด้านการออกแบบกราฟิกในเอเจนซี่โฆษณาแห่งหนึ่งในกรุงเทพ ถึงสาเหตุที่เขาเลือกจะไปทำงานที่เมืองหลวง และมุมมองที่มีต่อการทำงานในเชียงใหม่ด้วยกัน

ชาย เล่าว่าสาเหตุที่เขาเลือกมาทำงานที่กรุงเทพ เพราะเชียงใหม่ไม่มีตำแหน่งงานที่ตรงกับความต้องการของเขา หรือหากมีก็ให้เงินเดือนน้อย โดยเรตเงินเดือนต่ำสุดในสายงานที่เคยเจอคือ 9,000 บาท 

“หากจะทำงานในเอเจนซี่โฆษณา ส่วนใหญ่งานนี้จะอยู่ในกรุงเทพฯ เป็นหลัก ก็เลยต้องย้ายมาทำงานที่นี่ เมื่อสัก 10 ปีก่อนเราต้องเข้าออฟฟิศ สถานการณ์ไม่เหมือนตอนนี้ที่สามารถทำงานผ่านออนไลน์ได้ การมากรุงเทพฯ คือสิ่งที่จำเป็น” 

แต่เขายอมรับว่าการทำงานในกรุงเทพมาพร้อมความเครียด มีการแข่งขันและความกดดันสูง พอทำงานได้ 1 ปีจึงตัดสินใจย้ายกลับไปทำงานเป็นฟรีแลนซ์ที่เชียงใหม่แทน พอย้ายกลับมา สิ่งที่พบก็คือบรรยากาศการทำงานที่มีความ “สบาย ๆ” จังหวะการใช้ชีวิตช้าลง การแข่งขันไม่สูงมาก และเวลาคุยงานกับผู้ประกอบการจะไม่ได้เคี่ยวและเข้มเหมือนกรุงเทพ

“วัฒนธรรมในการทำงานของคนเชียงใหม่จะติดสบาย ช้า แต่ทำหลาย ๆ อย่างพร้อมกันไม่ค่อยได้ อาจไม่ใช่ทุกคนที่เป็นแบบนี้ แต่แตกต่างกับคนกรุงเทพฯ ต้องทำอะไรเยอะแยะพร้อมกัน แข่งขันกันสูงกันทุกวินาที คนที่ทำงานเชียงใหม่ อาจชอบสภาพการทำงานที่ไม่ต้องดิ้นรนมาก ไม่อยากเจอความวุ่นวายมากเท่าในกรุงเทพฯ”

อย่างไรก็ตาม ชายก็พบว่าพออยู่เชียงใหม่นานเกินไป ก็เริ่มรู้สึกขี้เกียจ เริ่มรู้สึก ‘สโลว์ไลฟ์’ ตามคนอื่นไปด้วย แล้วพอทำงานในเชียงใหม่ รายได้ก็อาจไม่สูง เพราะเขาก็รู้ว่านายจ้างจ่ายไม่ไหว ทำให้เขากลับมาตั้งคำถามกับตัวเองว่าจะทำงานแบบนี้ไปตลอดชีวิตจริงเหรอ จึงย้ายกลับมากรุงเทพอีกรอบ เพราะต้องการทำงานและใช้ชีวิตตามไลฟ์สไตล์กคนในเมืองใหญ่

“นายจ้างเชียงใหม่คาดหวังอยากได้มาตรฐานกรุงเทพ ภายใต้เงินเดือนเชียงใหม่ แต่ค่าครองชีพ ค่าใช้จ่ายในเชียงใหม่เทียบเท่ากรุงเทพฯ ไปแล้ว แต่ค่าจ้างยังเท่าเดิมอยู่เลย แล้วที่กรุงเทพฯ รวมสิ่งอำนวยความสะดวกไว้หมด ซึ่งเชียงใหม่มันไม่มี สุดท้ายก็เลยตัดสินใจย้ายกลับมากรุงเทพอีกครั้งจนถึงปัจจุบันครับ

“อย่าลืมว่า ชีวิตคนเราไม่ได้มีแค่การทำงาน แต่มันต้องมีไลฟ์สไตล์ มีการใช้ชีวิตด้วย” ชายทิ้งท้าย

เสียงของนายจ้างยืนยัน แรงงานเชียงใหม่ยังขาดศักยภาพ

หลังฟังเสียงของ HR และเสียงของประชาชนเชียงใหม่ในฐานะลูกจ้างไปแล้ว HREX จึงถือโอกาสนี้สัมภาษณ์คุณ ปิยะภรณ์ ธรรมปัญญา เจ้าของร้านอาหารเหนือ กิ๋นลำกิ๋นดี ที่ตั้งอยู่ในอำเภอสันทราย จังหวัดเชียงใหม่ด้วย เพื่อขอมุมมองของผู้ประกอบการเรื่องการทำธุรกิจ และการจ้างพนักงานตามประเด็นที่กล่าวมา

คุณปิยะภรณ์เล่าว่าจากประสบการณ์ที่เปิดร้านมาประมาณ 6-7 ปี เธอไม่ค่อยเจอคนเชียงใหม่มาสมัครงานเป็นลูกจ้างในร้านอาหาร แต่มักจะเป็นชาวไทใหญ่เสียมากกว่า และเนื่องจากร้านของเธออาจไม่ใช่ร้าน Fine Dining ไม่ได้ขายอาหารที่ต้องอาศัยฝีมือการผลิตขั้นสูง เช่น การอบขนมปัง เลยไม่จำเป็นต้องใช้คนทักษะเยอะตั้งแต่แรก

“ที่ผ่านมาร้านจ่ายค่าจ้างสูงกว่าค่าเฉลี่ย สูงกว่าค่าแรงขั้นต่ำตลอดค่ะ พนักงานจะได้เงินเดือนเริ่มต้นที่ 12,000-15,000 บาท และจะปรับเงินเดือนเพิ่มเรื่อย ๆ มีสวัสดิการคือเบี้ยขยัน ประกันสังคม วันหยุด หากเป็นพนักงานประจำหรือพนักงานพาร์ทไทม์ จะมีอาหารให้รับประทานฟรี 2 มื้อ เลือกได้เลยว่าจะกินอะไรในเมนูร้าน”

ถึงจะจ่ายเยอะกว่าค่าเฉลี่ย แต่เจ้าของร้าน กิ๋นลำกิ๋นดี ก็ยังยืนยันว่าหากจ้างแรงงานในกรุงเทพด้วยเงินเดือนที่เท่ากัน อาจจะได้คนที่มีทักษะขั้นสูงกว่า เช่น พนักงานเสิร์ฟที่สามารถพูดคุยสื่อสารภาษาอังกฤษกับลูกค้าชาวต่างชาติได้ ซึ่งปัจจุบันในเชียงใหม่แทบจะไม่มีแรงงานรายวันที่พูดภาษาอังกฤษได้เลย

แต่เธอก็พิจารณาด้วยว่า เมื่อหักลบกลบหนี้กันแล้ว ธุรกิจร้านอาหารมีรายได้ไม่สม่ำเสมอ วันไหนที่ไม่มีลูกค้า วันนั้นพนักงานก็จะว่างไปเลย และถึงไม่มีลูกค้าก็จะจ่ายค่าจ้างให้เสมอ จะช่วงที่ลูกค้าเยอะจริง ๆ แค่ประมาณ 3 เดือนเท่านั้น ทำให้เธอยิ่งต้องบริหารจัดการด้านการเงินของร้านอย่างเข้มงวด เพื่อที่ช่วง Low Season จะยังสามารถเปิดร้าน และดูแลพนักงานทุกคนได้ตลอดรอดฝั่ง

ค่าแรงขั้นต่ำบีบนายจ้าง แม้ไม่พร้อมก็ต้องยอมขึ้น

หนึ่งในประเด็นที่ผู้ประกอบการ และแรงงานต่างจับตาก็คือ การขึ้นค่าแรงขั้นต่ำเป็น 400 บาททั่วประเทศ ซึ่งมีข่าวว่าจะเริ่มปรับขึ้นตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 2567 ที่จะถึงนี้ ถือเป็นเรื่องใหญ่ที่ผู้ประกอบการหาวิธีรับมืออย่างเร่งด่วน แม้จะยังไม่มีการออกกฎหมายอย่างเป็นทางการว่าจะขึ้นค่าแรงแน่นอนก็ตาม

ดร.เบ็ญวรรณ เล่าว่าจากการเข้าร่วมประชุมกับสภาอุตสาหกรรม และพูดคุยกับผู้ประกอบการหลายเจ้าโดยตรง แทบทุกรายยืนยันว่าไม่พร้อมขึ้นราคา เพราะสภาพเศรษฐกิจในเชียงใหม่ไม่ได้ดีอย่างที่ทุกคนคิด

“ขนาดย่านนิมมานเหมินท์เป็นย่านนักท่องเที่ยว ก็ยังเงียบ ๆ เลย ในระยะหลังนักท่องเที่ยวหายไปด้วย โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจีน กำลังซื้อในภาพรวม การใช้จ่ายเมื่อเทียบกับปีก่อนโควิดถือว่าไม่ดีเลย ขนาดองค์กรใหญ่ยังบริหารเหนื่อย สิ่งไหนประหยัดได้ก็ต้องประหยัด อย่างเงินเดือนที่เป็น Fixed Cost อยู่แล้ว ก็ยิ่งไม่อยากขยับเยอะ”

คุณปิยะภรณ์ ก็กังวลเช่นกัน ตั้งแต่วันแรกที่เปิดร้านมาจนถึงวันนี้ของทุกอย่างขึ้นหมดเลย สวนทางกับรายได้ที่ทรงตัว และเธอยอมรับว่าหากต้องขึ้นค่าแรงเป็น 400 บาทต่อวันจริง ๆ ก็ต้องหาทางออกด้วยการขึ้นราคาค่าอาหาร แม้ร้านของเธออาจไม่ได้ขายแพงมากเมื่อเทียบกับร้านอาหารเหนือร้านอื่น ๆ แต่ก็ต้องพิจารณาทางเลือกนี้ด้วย

แก้ปัญหาค่าจ้างต่ำ แนวทางสร้างสรรค์เพื่อยกระดับแรงงานเชียงใหม่

จากการสัมภาษณ์แรงงาน ผู้ประกอบการ และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในจังหวัดเชียงใหม่ มีแนวทางแก้ไขสำคัญที่อาจช่วยเพิ่มศักยภาพของแรงงานในเชียงใหม่ พร้อมทั้งส่งผลให้องค์กรมีรายได้สูงขึ้นจนสามารถจ้างแรงงานในราคาที่สูงขึ้นได้ HREX ประมวลผลแล้วพบว่า ทางออกของปัญหาที่น่าจะช่วยให้ทุกฝ่าย วิน-วิน มีดังต่อไปนี้

1. ลดช่องว่างระหว่างกรุงเทพและเชียงใหม่ในแง่ของวัฒนธรรมการทำงาน

การสร้างความสอดคล้องในวัฒนธรรมการทำงานระหว่างเชียงใหม่และกรุงเทพฯ เป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งสามารถทำได้โดยการนำระบบการทำงานที่คล้ายคลึงกันมาใช้ในทั้งสองเมือง เช่น พัฒนาทักษะการทำงานแบบ “Multi-Task” และการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น ซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้แรงงานในเชียงใหม่สามารถพัฒนาตนเองได้มากขึ้น 

นอกจากนี้ การเพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวกที่ตอบสนองต่อความต้องการของไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ เช่น การเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตความเร็วสูงในพื้นที่ต่าง ๆ การจัดตั้งพื้นที่ทำงานร่วม (co-working spaces) ก็จะทำให้การทำงานในเชียงใหม่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และช่วยลดการเดินทางที่อาจเป็นอุปสรรคในการทำงานข้ามจังหวัด และช่วยลดความเหลื่อมล้ำหรือความแออัดที่ทุกคนต้องมุ่งหน้าไปทำงานในกรุงเทพลงได้ ไม่มากก็น้อย

2. ปรับปรุงระบบการศึกษาและการผลิตบัณฑิตระดับอุดมศึกษา

ปัญหาหลักที่ส่งผลต่อศักยภาพของแรงงานในเชียงใหม่คือระบบการศึกษาที่ไม่ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดแรงงาน เชียงใหม่มีสถาบันการศึกษาในระดับอุดมศึกษาชั้นแนวหน้ามากมาย นำโดยมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ แต่หลักสูตรการเรียนในมหาวิทยาลัยและสถาบันการศึกษาท้องถิ่นยังไม่สามารถผลิตบัณฑิตที่มีทักษะเพียงพอที่จะรองรับงานที่มีความซับซ้อนสูงได้

ข้อสังเกตคือ แต่ละสถาบันสนับสนุนให้นักศึกษาไปฝึกงาน เพื่อเก็บประสบการณ์ในระหว่างที่ยังเรียนอยู่ แต่บ่อยครั้งจะเจอปัญหาว่าพอฝึกงานเสร็จแล้ว จะต้องกลับไปเรียนต่ออีกเทอมก่อนจะจบการศึกษา พอไม่พร้อมทำงานทันที ก็ทำให้ทั้งบริษัทและนักศึกษาต้องเสียเวลาเพิ่ม หากปรับเปลี่ยนหลักสูตร ให้พร้อมเริ่มงานได้ทันที น่าจะเป็นประโยชน์มากขึ้นต่อทั้งนายจ้างและนักศึกษาจบใหม่เอง

3. การปรับตัวของผู้ประกอบการในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด

การยกระดับศักยภาพของแรงงานในเชียงใหม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่เพียงแค่การปรับปรุงวัฒนธรรมการทำงานและการศึกษา แต่ยังต้องพึ่งพาการปรับตัวของทั้งผู้ประกอบการและการสร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน

ผู้ประกอบการในเชียงใหม่จำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและการแข่งขัน การลงทุนในเทคโนโลยีและการพัฒนากระบวนการทำงานจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนการดำเนินงาน ทำให้สามารถจ่ายเงินเดือนที่สูงขึ้นได้ นอกจากนี้ การขยายตลาดทั้งในและต่างประเทศก็จะช่วยเพิ่มรายได้ให้กับองค์กร ซึ่งจะช่วยให้นายจ้างสามารถให้เงินเดือนที่สูงขึ้นกับพนักงานที่มีศักยภาพได้​

4. การพัฒนาทักษะและการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

การนำระบบ HR Solution ด้านการพัฒนาและฝึกอบรมเข้ามาใช้ในองค์กรจะช่วยให้พนักงานได้รับทักษะใหม่ๆ ซึ่งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพได้ 

หากไม่รู้จะค้นหา HR Solution จากไหน ต้องพิจารณาเรื่องใดประกอบบ้าง สามารถมาค้นหาผ่าน HREX ได้เลย เรารวบรวม HR Solution โดยเฉพาะเครื่องมือ Training & Coaching สำหรับ Upskill-Reskill พนักงานไว้มากมายให้ค้นหาและเลือกใช้บริการไว้แล้วทางลิงก์นี้

ทั้งนี้ หลายองค์กรอาจมีความกังวลว่าบริการ Training & Coaching อาจต้องใช้เงินเยอะ จึงจะตอบโจทย์ แต่จริง ๆ แล้วการ Upskill-Reskill พนักงานนั้นมีหลายราคาให้แต่ละองค์กรค้นหา หากไม่รู้จะมองหาจากไหน สามารถมาขอคำปรึกษาจาก HREX ได้เลย ติดต่อเพื่อขอคำปรึกษาได้ทางลิงก์นี้

สรุป

ปัญหาการจ้างงานในจังหวัดเชียงใหม่ที่ค่าตอบแทนของพนักงานยังคงอยู่ในระดับต่ำ เป็นประเด็นที่ซับซ้อนและเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัย ทั้งวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่าง ศักยภาพของแรงงาน ระบบการศึกษา และการปรับตัวของผู้ประกอบการ การแก้ไขปัญหานี้จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน

หากทุกฝ่ายสามารถดำเนินการตามแนวทางเหล่านี้ได้ ไม่เพียงแต่จะช่วยให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมขึ้น แต่ยังส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันและเติบโตได้อย่างยั่งยืน ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาเศรษฐกิจและคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของประชาชนในจังหวัดเชียงใหม่ในระยะยาว

การเผชิญหน้ากับความท้าทายนี้ต้องการความร่วมมือและความเข้าใจจากทั้งแรงงาน นายจ้าง สถาบันการศึกษา และภาครัฐ เพื่อสร้างสรรค์อนาคตที่ดีกว่าสำหรับเชียงใหม่ และเป็นแบบอย่างให้กับจังหวัดอื่น ๆ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหาด้านการจ้างงานอย่างมีประสิทธิภาพ

• หาก HR จ่ายเงินเดือนพนักงานผิด (Payroll Errors) ไม่ว่าจะจ่ายช้า จ่ายไม่ครบ หรือจ่ายเงินเกินก็ตาม ถ้าเกิดปัญหานี้บ่อยหลายเดือน ปัญหาจะตามมาหลอกหลอนพนักงาน HR และองค์กรหลายอย่างทีเดียว
• เช่น พนักงานจะเริ่มขาดความเชื่อมั่นในองค์กร ขาดความมั่นใจในตัวของ HR ผู้ทำเงินเดือนว่ามีศักยภาพหรือไม่ การขาดความไว้วางใจนี้จะส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้พนักงานไม่มั่นใจด้วยว่า ยังสามารถพึ่งพาองค์กรนี้ได้หรือไม่
• หาก HR จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) โดยจ่ายเยอะกว่าที่ตกลงกันไว้ แน่นอนว่าไม่ใช่ข้อดี เพราะพนักงานสามารถโดนเรียกเงินคืนย้อนหลังได้ แต่ในเมื่อใช้เงินไปแล้ว การจ่ายคืนย่อมเป็นไปได้ยาก และอาจเกิดปัญหาทางข้อกฎหมายตามมา
• หากพนักงานลาออก เพราะ HR จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) แล้วนำประสบการณ์ที่เคยเจอนี้ไปบอกต่อ ไม่ว่าจะบอกต่อแบบปากต่อปาก หรือบอกต่อบนโซเชียลมีเดีย ข้อมูลเชิงลบนี้จะส่งผลให้คนที่อยากเข้ามาร่วมงานด้วยต้องคิดใหม่ และอาจเป็นปัจจัยให้เขาไม่ขอร่วมงานด้วยในท้ายที่สุด

เรื่องเงินคือเรื่องใหญ่ เมื่อพนักงานและองค์กรตกลงเรื่องเงินเดือนกันได้แล้วว่าจะจ่ายเมื่อไหร่ จ่ายเท่าไหร่ จะรวมค่าล่วงเวลา โบนัส หรือค่าคอมมิสชั่นด้วยหรือไม่ พนักงานย่อมคาดหวังว่าจะได้รับเงินก้อนนั้นตามที่ตกลงกันไว้ ไม่ผิดแม้แต่สตางค์เดียว  

แต่หาก HR จ่ายเงินเดือนพนักงานผิด ไม่ว่าจะจ่ายช้า จ่ายไม่ครบ หรือจ่ายเงินเกินก็ตาม ถ้าเกิดปัญหานี้บ่อยหลายเดือนล่ะก็ ความวุ่นวายจะตามมาหลอกหลอนพนักงาน HR และองค์กรหลายประการด้วยกัน มีอะไรบ้าง ไปหาคำตอบกับ HREX ได้เลย

จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) อาจทำพนักงานหมดความไว้วางใจในองค์กร

ทันทีที่พนักงานได้เงินเดือนที่ผิด พนักงานจะเริ่มขาดความเชื่อมั่นในองค์กร และขาดความมั่นใจในตัวของ HR ผู้ทำเงินเดือนว่ามีศักยภาพหรือไม่ การขาดความไว้วางใจนี้จะส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจในการทำงาน ทำให้พนักงานไม่รู้สึกมั่นใจในอนาคตของตัวในองค์กรด้วยว่า ยังสามารถพึ่งพาองค์กรนี้ได้หรือไม่  

จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) เสี่ยงทำให้พนักงานบริหารการเงินส่วนบุคคลผิดพลาด 

พนักงานทุกคนมีภาระที่จะต้องใช้จ่ายกันทั้งนั้น การจ่ายเงินเดือนผิดพลาดอาจทำให้พนักงานประสบปัญหาทางการเงินส่วนตัวโดยไม่จำเป็น ต้องจ่ายหนี้ล่าช้า ต้องเผชิญกับปัญหาการเงินและความเครียด ซึ่งส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการทำงานได้

และหาก HR จ่ายเงินเดือนผิด โดยจ่ายเยอะกว่าที่ตกลงกันไว้ แน่นอนว่าไม่ใช่ข้อดี เพราะพนักงานสามารถโดนเรียกเงินคืนย้อนหลังได้ แต่ในเมื่อใช้เงินไปแล้ว การจ่ายคืนย่อมเป็นไปได้ยาก แล้วพอไม่ยอมจ่ายคืน อาจเกิดปัญหาทางข้อกฎหมายตามมาอีก 

จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) เสี่ยงสูญเสียพนักงานที่มีคุณภาพ

กรณีนี้สัมพันธ์กับข้อที่ 1 หากองค์กรและ HR ปล่อยให้ปัญหาการจ่ายเงินเดือนผิดพลาด พนักงานที่มีความสามารถอาจตัดสินใจลาออกเพื่อไปหางานในองค์กรที่มีความมั่นคงกว่า สามารถจ่ายเงินเดือนได้ตรงเวลากว่า ไม่เพียงสูญเสียพนักงานทรงคุณค่า แต่จะต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงานใหม่เข้ามาทดแทนด้วย ซึ่งแน่นอนว่าในยุคสมัยนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย  

จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) ทำชื่อเสียงขององค์กรเสื่อมเสีย

การจ่ายเงินเดือนผิดพลาดบ่อย ๆ อาจทำให้พนักงานกังวลว่าองค์กรมีปัญหาทางการเงินที่ไม่รู้หรือไม่ หากพนักงานลาออกแล้วนำประสบการณ์ที่เคยเจอนี้ไปบอกต่อ ไม่ว่าจะบอกต่อแบบปากต่อปาก หรือบอกต่อบนโซเชียลมีเดีย ข้อมูลเชิงลบนี้จะส่งผลให้คนที่อยากเข้ามาร่วมงานด้วยต้องคิดใหม่ และอาจเป็นปัจจัยให้เขาไม่ขอร่วมงานด้วยในท้ายที่สุด  

จ่ายเงินเดือนผิดพลาด (Payroll Errors) ต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการแก้ไขปัญหาโดยไม่จำเป็น

การจ่ายเงินเดือนผิดพลาดทำให้องค์กรต้องเสียเวลาและทรัพยากรในการตรวจสอบและแก้ไขปัญหา ไม่ว่าจะเป็นการตรวจสอบข้อมูลเงินเดือน การแก้ไขยอดเงินที่ผิดพลาด หรือการให้คำปรึกษาและชี้แจงกับพนักงานที่ได้รับผลกระทบ แทนที่ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะได้นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในกิจกรรมที่สามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้สูงสุด  

บทสรุป

การจ่ายเงินเดือนผิดพลาดไม่เพียงแต่สร้างความเสียหายให้กับพนักงานในระดับส่วนบุคคล แต่ยังส่งผลกระทบในวงกว้างต่อองค์กรทั้งหมด ทั้งในด้านความเชื่อมั่นจากพนักงาน การสูญเสียทรัพยากรบุคคลที่มีคุณค่า และการเสียชื่อเสียงขององค์กรในตลาดแรงงาน การลงทุนในระบบและบริการที่ช่วยจัดการเงินเดือนอย่างถูกต้องและแม่นยำเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าในการสร้างความมั่นใจและความมั่นคงให้กับองค์กรในระยะยาว

หาก HR องค์กรไหนสามารถบริหารจัดการเรื่องเงินเดือนได้ตามปกติ ย่อมเป็นเรื่องที่ดี แต่หาก HR องค์กรไหนกำลังกังวล และอยากหา Solution ช่วยทำเงินเดือนอย่างถูกต้อง ไม่มีตกหล่น สามารถมาค้นหา Payroll Solution มาใช้เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าวให้หมดไปได้ที่ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวม HR Products & Services ครบวงจรจำนวนมากที่สุดในประเทศไทย  

เพื่อน ๆ เคยประสบปัญหากับการวางแผนกลยุทธ์ HR ที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้จริงหรือไม่? หรือบางครั้งคุณอาจจะคิดแผนมาแล้ว แต่ก็พบว่ามันไม่สอดคล้องกับการดำเนินงานขององค์กร? 

ไม่ต้องกังวลใจไป เพราะคุณไม่ได้เผชิญปัญหานี้เพียงคนเดียว 

เมื่อการสำรวจพบว่า มีผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลเพียง 32% เท่านั้นที่สามารถประยุกต์ใช้ HR Strategy ของตนเข้ากับการวางแผนธุรกิจขององค์กรได้อย่างเต็มที่

ฉะนั้นเพื่อแก้ไขปัญหานี้ เราจึงขอแนะนำวิธีการสร้าง HR Strategy ที่แข็งแกร่งโดยอิงตามแนวทางของ Gartner ผ่าน 5 ขั้นตอนสำคัญที่จะช่วยให้ HR ทุกคน สามารถพัฒนากลยุทธ์ที่ใช้ได้จริงและสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

ขั้นตอนที่ 1: ทำความเข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร

เราเคยได้ยินบทบาท HR ในฐานะ Business Partner มานานแล้ว ทำให้พื้นฐานสำคัญของ HR Strategy คือการเข้าใจพันธกิจ วิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์ทางธุรกิจขององค์กรที่ตัวเอง

เพราะยิ่งเราเข้าใจเป้าหมายขององค์กรมากเท่าไหร่ เราก็จะวางแผนกลยุทธ์ได้แม่นยำมากขึ้นเท่านั้น

ฉะนั้นผู้นำ HR ควรร่วมมือกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อยืนยันว่าลำดับความสำคัญทางธุรกิจสำหรับฟังก์ชัน HR เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมาย

เคล็ดลับในการทำให้กลยุทธ์ HR สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ:

• พูดคุยกับ CEO อย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะเป็นการพบปะแบบเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ เพื่อหารือเกี่ยวกับลำดับความสำคัญและกลยุทธ์ทางธุรกิจในปัจจุบันขององค์กร
• ร่วมมือกับ CFO โดยทบทวนข้อมูลการเงินและงบกำไรขาดทุนเป็นประจำ อาจเข้าร่วมการประชุมทางธุรกิจเพื่อหารือเกี่ยวกับลำดับความสำคัญและแนวทางในการใช้เงินขององค์กร
• พยายามเช็ครายงานการวิเคราะห์ตลาดรายไตรมาส หรือหารือเกี่ยวกับผลการวิจัยตลาดที่กระทบต่อความสำคัญทางธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 2: ระบุขีดความสามารถ (Capabilities) และทักษะ (Skill) ที่จำเป็นสำหรับอนาคต

HR ควรพบปะกับผู้จัดการในแต่ละหน่วยธุรกิจโดยเฉพาะ Middle Manager เพื่อทำความเข้าใจว่า เป้าหมายขององค์กรมีผลกระทบต่อพนักงานของหน่วยงานนั้น ๆ มากน้อยแค่ไหน ? เช่น การปรับตัว AI Transformations จะกระทบการทำงานของหน่วยใดบ้าง เป็นต้น

ฉะนั้นในขั้นตอนนี้ HR ควรพูดคุยกับหัวหน้าของแต่ละฟังก์ชัน เพื่อทำความเข้าใจว่ากลยุทธ์ที่คิดมาจะส่งผลต่อแต่ละส่วนอย่างไร และพวกเขาต้องการความช่วยเหลืออะไรจาก HR บ้างในอนาคต

คำถามตัวอย่างในการพูดคุยกับ Middle Manager :

• ทักษะอะไรที่จำเป็นต้องมี เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ?
• ความเชี่ยวชาญใดที่จะเร่งให้เกิดการบรรลุเป้าหมายหรือเพิ่มความสามารถขององค์กรจนประสบความสำเร็จ
• หากพิจารณาความเสี่ยง (เช่น คู่แข่ง) อะไรคือผลกระทบและความเป็นไปได้ที่จะทำให้เราสูญเสียพนักงานคนเก่งไป ?
• อะไรคือปัญหาเร่งด่วนที่หัวหน้าและผู้นำเห็นพ้องต้องการว่าต้องได้รับการแก้ไขเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ?

ขั้นตอนที่ 3: ประเมินขีดสามารถ (Capabilities) และ ทักษะ (Skill) ในปัจจุบัน

เมื่อวางขีดความสามารถและทักษะในอนาคตแล้ว อย่าลืมประเมินขีดความสามารถและทักษะในปัจจุบันขององค์กรด้วย 

สิ่งนี้จะช่วยให้ HR เข้าใจผลกระทบของกลยุทธ์ และสามารถระบุช่องว่างระหว่างปัจจุบันและอนาคตได้ ซึ่งควรดึงผู้บริหารจากฝ่ายต่าง ๆ มาพูดคุยด้วย

ตัวอย่างการประเมิน:

ขั้นตอนที่ 4: กำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ความสำเร็จของ HR

เพื่อเอื้อให้กลยุทธ์ HR ประสบความสำเร็จมากขึ้น เราต้องเริ่มจากการพัฒนาวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และกำหนดเกณฑ์ในการวัดผล เพื่อประเมินว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะประสบความสำเร็จได้อย่างไร 

การตั้งเป้าหมายควรพิจารณาว่า อะไรคือความสำเร็จในระยะยาวสำหรับฟังก์ชัน HR โดยสามารถระบุตัวชี้วัดที่สำคัญสัก 4-7 ตัว ที่มีความเฉพาะเจาะจง วัดผลได้ และเชื่อมโยงกับเป้าหมายด้วย

ตัวอย่างขั้นตอนสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ HR:

1. กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ HR โดยอิงจากเป้าหมายทางธุรกิจ
   เช่น การสนับสนุนการขยายตลาดผ่านการเข้าซื้อกิจการ
2. ระบุวัตถุประสงค์ด้านบุคลากรที่เป็นไปได้
   เช่น การหาพนักงานใหม่ หรือการย้ายพนักงานปัจจุบัน
3. ระดมความคิดเกี่ยวกับขั้นตอนที่ HR ต้องดำเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ด้านบุคลากร
   เช่น การสรรหาพนักงานในพื้นที่ การรับพนักงานจากบริษัทที่ถูกเข้าซื้อ หรือการพัฒนาชุดการย้ายถิ่นฐานสำหรับพนักงาน
4. กำหนดการมีส่วนร่วมของส่วนย่อยต่างๆ
   เช่น ฝ่ายการสรรหาพนักงาน ฝ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ หรือฝ่ายการพัฒนาและฝึกอบรม

ขั้นตอนที่ 5: สื่อสารกลยุทธ์ HR ของคุณ

HR ต้องสื่อสารกลยุทธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียงอย่างชัดเจนและกระชับ เน้นที่ใจความสำคัญของกลยุทธ์ และสรุปวัตถุประสงค์หลักที่องค์กรกำลังจะมุ่งไปในปีหน้า

ทั้งนี้ เราสามารถปรับแต่งเทคนิคการสื่อสารให้เหมาะกับผู้ฟังแต่ละกลุ่ม เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในบางเรื่องได้

เคล็ดลับในการสื่อสารกลยุทธ์กับทุกคน:

• สำหรับ C-Suite และคณะกรรมการบริหาร: ให้พูดถึงภาพรวมระดับสูงของกลยุทธ์ว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรอย่างไร
• สำหรับหัวหน้าฝ่าย: แสดงประโยชน์ของกลยุทธ์ HR ที่จะสอดคล้องกับแต่ละหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้อง
• สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของหัวหน้า HR: หาตัวแทน HR ระดับภูมิภาคหรือระดับโลกสามารถสร้างผลกระทบและสนับสนุนแผนกลยุทธ์ HR ได้
• สำหรับผู้จัดการ HR และพนักงาน: อธิบายว่ากลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับแผนธุรกิจและทิศทางขององค์กรอย่างไร และจะส่งผลต่อการทำงานประจำวันของพวกเขาอย่างไร

บทสรุป

การดำเนินการตามขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้คุณสามารถพัฒนาHR Strategy ที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ และสนับสนุนการเติบโตและความสำเร็จขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

สมกับการเป็น HR Business Partner อย่างแท้จริง

• Turnover Rate หมายถึงอัตราการลาออกของพนักงานในแต่ละปี แบ่งได้ 2 หมวดหมู่หลัก ๆ คือ การที่พนักงานลาออกเองโดยสมัครใจ และการโดนไล่ออก หรือโดนยกเลิกสัญญา ซึ่งเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เป็นภารกิจของ HR ที่ต้องหาคำตอบว่า ทำไมพนักงานถึงลาออก และจะแก้ปัญหานี้ได้อย่างไร
• Turnover Rate ที่สูง ส่งผลให้องค์กรเสียเงินในการตามหาพนักงานใหม่ เสียเวลาฝึกพนักงานให้ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้ นอกจากนั้นยังทำให้ Productivity ลดน้อยลง เพราะพนักงานที่เหลืออยู่ต้องแบกภาระงานเพิ่มขึ้น ทำให้ขวัญและกำลังใจที่เคยมีเหลือน้อยลงกว่าเดิม
• แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า Turnover Rate ต่ำนั้นจะเป็นผลดีต่อองค์กรเสมอไป เพราะมันหมายความว่าพนักงานจะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับบริบทการทำงานใหม่ ๆ พอทำงานมานานจะรู้สึกอิ่มตัว ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานลดลงด้วย

เวลา HR รับพนักงานเข้ามาแต่ละครั้ง ย่อมอยากให้พนักงานอยู่ร่วมพัฒนาองค์กรไปนาน ๆ แต่บ่อยครั้งเรามักจะพบว่า พนักงานกลับไม่ได้อยู่นานอย่างที่คิด บางคนเพิ่งทำงานผ่านโปรไม่ทันไร ก็ยื่นใบลาออก หรือบางคนแม้จะทำงานมาหลายปี มีสัญญาณว่าจะอยู่จนเกษียณ แต่จู่ ๆ กลับลาออกดื้อ ๆ ได้เหมือนกัน

แต่ทุกครั้งที่มีพนักงานลาออก HR อย่าชะล่าใจเด็ดขาด เพราะมันอาจเป็นสัญญาณอันตรายบางอย่าง ที่จะทำให้เกิดปัญหาในระยะยาวตามมาได้

HREX จึงขอพาท่านผู้อ่านไปสำรวจกันว่า สิ่งที่เรียกว่า “อัตราการลาออกของพนักงาน” หรือ Turnover Rate นั้นสำคัญอย่างไรต่อองค์กร หากมีเยอะ บ่งบอกว่าองค์กรกำลังเผชิญสถานการณ์ใดบ้าง แล้วขณะเดียวกันหากมีน้อย ถือเป็นเรื่องที่ดีหรือไม่ ถ้าพร้อมแล้วไปหาคำตอบในบทความกันได้เลย

Turnover Rate คืออะไร ทำไมถึงมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร

หากใครเป็นคอกีฬา เช่น บาสเกตบอล ล่ะก็ น่าจะคุ้นเคยกับคำว่า Turnover ดี เพราะในการแข่งขัน นอกจากจะได้ดูว่านักกีฬาทำแต้มได้เท่าไหร่ รีบาวนด์บอลได้กี่ครั้ง ลงแข่งในสนามนานแค่ไหน ตอนอยู่ในสนามมีส่วนให้ทีมทำแต้มได้เยอะหรือน้อยอย่างไร ฯลฯ อีกสิ่งที่ต้องดูด้วยก็คือ นักกีฬาและทีมทำบอลเสียเอง หรือ Turnover กี่ครั้ง

เช่น บางทีจ่ายบอลดีแล้วแต่เพื่อนรับไม่ได้จนออกนอกสนาม หรือจ่ายบอลพลาด โดนคู่แข่งขโมย เป็นต้น ค่า Turnover เหล่านี้บ่งบอกถึงความผิดพลาดจากน้ำมือตัวเอง ซึ่งหากนักกีฬาทีมไหนมี Turnover สูง มันอาจเปลี่ยนผลให้ทีมที่มีแต้มนำอยู่ กลายเป็นฝ่ายตามหลังและแพ้ได้ในที่สุด

หากเทียบกับนิยามนี้ในการทำงานล่ะก็ Turnover Rate ก็หมายถึงอัตราการลาออกของพนักงานในแต่ละปี หรือบางคนอาจเรียกว่าอัตราการหมุนเวียนของพนักงานก็ได้ เมื่อเราต้องเสียพนักงานไปให้กับองค์กรอื่นไปจากหลายสาเหตุ และเป็นภารกิจของ HR ที่ต้องหาคำตอบว่า ทำไมพนักงานถึงลาออก และจะแก้ปัญหานี้ได้อย่างไร

Voluntary Turnover vs Involuntary Turnover

เมื่อพูดถึง Turnover Rate จะมีคำศัพท์ 2 คำที่ HR น่าจะได้ยินกันบ่อย ๆ คือ Voluntary Turnover และ Involuntary Turnover ทั้ง 2 คำมีความหมายดังต่อไปนี้

Voluntary Turnover

หมายถึง การที่พนักงานลาออกเองโดยสมัครใจ ซึ่งเกิดได้จากหลายปัจจัย เช่น พนักงานรู้สึกไม่ภาคภูมิใจกับงานที่ทำ หมดความท้าทาย ไม่ชอบบรรยากาศการทำงาน ไม่มีโอกาสการเติบโตใน Career Path จึงขอย้ายไปทำงานที่อื่นเพื่อจะได้เฉิดฉายมากกว่า

นอกจากนั้นยังมีเรื่องเงินเดือนและสวัสดิการเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย เมื่อพนักงานอาจได้รับข้อเสนอที่เย้ายวนใจจากองค์กรอื่น เช่น ได้เงินเดือนสูงกว่า มีสวัสดิการครอบคลุมกว่า หรือเปิดโอกาสให้ Work from Home ได้มากกว่า หรือบางครั้งการลาออกอาจเป็นเพราะปัญหาส่วนตัว เช่น ลาออกเพื่อย้ายกลับถิ่นฐานไปดูแลครอบครัว เป็นต้น

Involuntary Turnover

หมายถึงการลาออกเองโดยไม่สมัครใจ หรือพูดง่าย ๆ คือโดนไล่ออก / โดนยกเลิกสัญญานั่นเอง ซึ่งจะนับรวมอยู่ใน Turnover Rate ด้วย

กรณีที่พนักงานจะโดนไล่ออกมีหลายรูปแบบ เช่น พนักงานทำงานผิดพลาด ได้ผลงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน ไม่สมกับความคาดหวังของบริษัทบ่อยครั้ง หรือมีปัญหาด้านวินัย มาสายบ่อย ขาดงานโดยไม่แจ้งล่วงหน้า และมีปัญหากับพนักงานคนอื่นในองค์กรบ่อยครั้ง ไปจนถึงโดนจับได้ว่าทำเรื่องทุจริตผิดกฎหมาย ซึ่งแน่นอนว่า HR ไม่สามารถเก็บคนแบบนี้เอาไว้ในองค์กรต่อได้

ทั้งนี้ การโดนไล่ออกยังมีเหตุผลมาจากการปรับโครงสร้างขององค์กร เมื่อบริษัทต้องการลดจำนวนพนักงานหรือตัดสินใจปิดแผนกบางส่วน ซึ่งบ่อยครั้งยังเกี่ยวพันกับปัญหาทางการเงิน หรือสภาพคล่อง เป็นเหตุให้ต้องลดค่าใช้จ่ายด้วยการลดจำนวนพนักงานนั่นเอง

Turnover Rate กับผลกระทบที่ตามมา

ทุกการลาออกของพนักงานย่อมส่งผลกระทบต่อองค์กรเสมอ มาดูกันดีกว่าว่า ผลกระทบที่องค์กรต้องเผชิญเมื่อพนักงานลาออก มีอะไรบ้าง

1. เสียเงิน เสียเวลาและทรัพยากร เพื่อรับสมัครพนักงานใหม่ แล้วกระบวนการรับสมัครนั้นก็มีหลายขั้นตอน ซึ่งต้องใช้เวลานานกว่าจะได้พนักงานมาช่วยเติมเต็มองค์กร ไม่เพียงแค่นั้นยังเสียเงินและเสียเวลาฝึกอบรมพนักงานให้เข้าใจเป้าหมายของงานที่ทำ และทำให้เขาเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรด้วย กลายเป็นว่าแทนที่องค์กรจะโฟกัสกับการหารายได้เต็มที่ กลับต้องเจอรายจ่ายระหว่างทางมาบดบังผลกำไรแทน

หากเป็นกรณีไล่ออก บริษัทยังต้องจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมายหรือสัญญาจ้าง ไม่อย่างนั้นแล้วก็ต้องเสียค่าจ้างทนาย สู้คดีหรือดำเนินคดีทางกฎหมายด้วย

2. สูญเสีย Productivity ขาดความต่อเนื่องในการทำงาน บางครั้งหาคนไม่ได้ ก็ทำให้พนักงานในทีมต้องรับงานหนักเพิ่มขึ้น ซึ่งมีผลให้ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าผลิตผลที่ได้จะน้อยลงหรือได้ช้ากว่าเดิมนั่นเอง

3. การลาออกของพนักงานสักคน ย่อมส่งผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานที่ยังอยู่ไม่มากก็น้อย อาจนำไปสู่กำลังใจในการทำงานที่ลดลง ประสิทธิภาพการทำงานน้อยลง จนสุดท้ายเกิดการลาออกเพิ่มขึ้น

4. การลาออกหรือไล่คนออกยังมีผลกระทบต่อภาพลักษณ์บริษัท ทำให้บุคคลภายนอกตั้งคำถามถึงสถานะความมั่นคงขององค์กร อาจทำให้พนักงานที่เหลือรู้สึกไม่มั่นคงในชะตาของตัวเอง นำมาสู่ความเครียดที่มากขึ้นด้วย

Turnover Rate ต่ำ ดีจริงหรือไม่

จากผลกระทบด้านบนจะเห็นว่า Turnover Rate ที่สูงนั้นมีแต่เรื่องแย่ ๆ ทั้งนั้น จนอาจคิดว่าการมี Turnover Rate ต่ำน่าจะเป็นเรื่องดีเสียมากกว่า อย่างไรก็ตามเหรียญทุกอย่างมี 2 ด้านเสมอ Turnover Rate ที่ต่ำไม่ได้มีแต่ข้อดีเสมอไป โดยเราสามารถสรุปออกมาคร่าว ๆ ได้ดังนี้

ข้อดีของ Turnover Rate ต่ำ

1. ช่วยรักษาพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ทำให้ความรู้และทักษะไม่ได้สูญหายไป
2. ช่วยรักษาความต่อเนื่องในการทำงาน ไม่มีการหยุดชะงักเนื่องจากการลาออกของพนักงาน
3. ลูกค้าจะรู้สึกมีความพึงพอใจมากขึ้น เมื่อพนักงานที่ให้บริการหรือทำงานร่วมกันเป็นคนเดิม
4. องค์กรประหยัดค่าใช้จ่ายในการหาพนักงานใหม่และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ได้มหาศาล

ข้อเสียของ Turnover Rate ต่ำ

1. พนักงานที่อยู่มานานอาจไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับบริบทการทำงานใหม่ ๆ ไม่สามารถใช้งานเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้ดีเมื่อเทียบกับพนักงานใหม่
2. พนักงานอาจรู้สึกอิ่มตัวกับการทำงานแบบเดิม ๆ ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานลดลงด้วย
3. ขาดความท้าทายและการพัฒนา เพราะอยู่ในตำแหน่งเดิมนาน จนไม่รู้สึกว่าต้องพัฒนาทักษะใหม่ ๆ

คำนวณ Turnover Rate คิดอย่างไร

เวลาเราพูดกันว่า ยอด Turnover Rate มากหรือน้อย HR ไม่ได้จู่ ๆ จะนั่งเทียนตัวเลขขึ้นมาเอง แต่มันมาจากการคำนวณทางคณิตศาสตร์ซึ่งมีวิธีคำนวณของมันอยู่หลากหลายรูปแบบ ดังนี้

1. คำนวณแบบพื้นฐาน (Basic Turnover Rate)

Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน) x 100

ตัวอย่าง :

ถ้าในช่วงเวลาหนึ่งปี มีพนักงานลาออก 20 คน และจำนวนพนักงานเฉลี่ยในปีนั้นคือ 200 คน

Turnover Rate = (20÷200) x 100 = 10%

2. คำนวณแบบแยกประเภทการลาออก (Voluntary และ Involuntary Turnover Rate)

Voluntary Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน) x 100

Involuntary Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ถูกปลด ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน) x 100

ตัวอย่าง :

ถ้าในปีนั้น มีพนักงานลาออกโดยสมัครใจ 15 คน และถูกปลดออก 5 คน จากพนักงานเฉลี่ย 200 คน จะคำนวณได้ดังนี้

ดังนั้น Voluntary Turnover Rate = (15÷200) x 100 = 7.5%

และ Involuntary Turnover Rate: = (5÷200) x 100 = 2.5%

3. คำนวณแบบรายเดือน (Monthly Turnover Rate)

Monthly Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ลาออกในเดือนนั้น ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในเดือนนั้น) x 100

ตัวอย่าง :

เดือนมิถุนายน 2024 มีพนักงานลาออก 3 คน และจำนวนพนักงานเฉลี่ยในเดือนนั้นคือ 150 คน

Monthly Turnover Rate ประจำเดือนมิถุนายน 2024 = (3÷150) x 100 = 2%

4. คำนวณแบบ Rolling Turnover Rate

Rolling Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงเวลาที่กำหนด ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาที่กำหนด) x 100

วิธีนี้ใช้ในการคำนวณค่าเฉลี่ยของ Turnover Rate ในช่วงเวลาหลาย ๆ เดือนหรือหลาย ๆ ปี เพื่อให้เห็นแนวโน้ม

ตัวอย่าง :

ถ้าในช่วงเวลา 12 เดือน หรือ 1 ปีที่ผ่านมา มีพนักงานลาออก 30 คน จากจำนวนพนักงานเฉลี่ย 250 คน

ดังนั้น 1 ปีที่ผ่านมา Rolling Turnover Rate ขององค์กร = (30÷250) x 100 = 12%

5. คำนวณแบบเฉพาะเจาะจง (Specific Turnover Rates)

การคำนวณ Turnover Rate สำหรับกลุ่มพนักงานเฉพาะเจาะจง เช่น พนักงานในแผนกใดแผนกหนึ่ง หรือพนักงานในระดับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง

Specific Turnover Rate = (จำนวนพนักงานที่ลาออกในกลุ่มเฉพาะ ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ยในกลุ่มเฉพาะ) x 100

ตัวอย่าง :

ในฝ่าย HR มีพนักงานลาออก 5 คน จากจำนวนพนักงานเฉลี่ยในแผนก 50 คน

Specific Turnover Rate = (5÷50) x 100 = 10%

Turnover Rate ปี 2023 อุตสาหกรรมไหน ใครมาก ใครน้อย

จากการคำนวณตามสูตรทั้งหมด จะเห็นได้ว่าแม้สูตรคำนวณ Turnover Rate จะเป็นสูตรเดียวกัน แต่หากตัวแปรแตกต่างกัน ค่าที่ได้ก็จะไม่เท่ากันด้วย ดังนั้นพอ HR รู้แล้วว่า Turnover Rate นั้นอยู่ที่เท่าไหร่ ก็ต้องลองเปรียบเทียบตัวเลขกับองค์กรอื่น ๆ ด้วย จึงจะทราบว่าค่าที่ออกมาสูงหรือต่ำกว่าที่อื่น

แต่หากไม่รู้จะไปหาตัวเปรียบมาจากไหน imercer.com รวบรวมค่าเฉลี่ย Turnover Rate จากอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี 2023 มาให้แล้ว โดยมีรายละเอียดคร่าว ๆ ดังต่อไปนี้

1. สายผู้บริหาร = 5.1%
2. สายงานการสื่อสาร = 4.8%
3. สายสื่อ สายครีเอทีฟ = 3.1%
4. สาย Customer Service = 8.9%
5. สายงาน Data Analytics = 4.0%
6. สายงานการเงินการบัญชี = 8.3%
7. สายงาน HR = 8.4%
8. สายงาน Information Technology = 6.5%
9. สายงานการตลาด เซลส์  = 10.0%
10. สายงานขนส่ง = 8.4%

จากการสัมภาษณ์คุณทิพย์สุคนธ์ นาควงศ์ Office Manager จาก Reeracoen Thailand บริษัท Recruitment Agency ชื่อดังของไทย ให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า เวลาจะเปรียบเทียบว่า Turnover Rate สูงหรือต่ำ นอกจากจะเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นในอุตสาหกรรมแล้ว ยังสามารถเปรียบเทียบกับช่วงปีอื่น ๆ ขององค์กรได้ด้วย จะทำให้เห็นแนวโน้มว่า ยอดคนออกจากองค์กรนั้นมากขึ้น น้อยลง หรือทรงตัว

เช่น หากปีก่อนยอดคนลาออกอยู่ที่ 10% ขณะที่ยอดปีนี้มีคนลาออกเพียงแค่ 5% ก็แสดงว่า Turnover Rate น้อยลง แต่ในขณะเดียวกัน หากยอดปีที่ผ่านมามีคนลาออกทั้งปี 10% แล้วปรากฏว่าในเวลาแค่ 6 เดือน ยอดคนลาออกกลับมากกว่ายอดทั้งปีที่ผ่านมาแล้ว ก็แสดงว่า Turnover Rate กำลังสูงขึ้นมาก แล้วถ้าเป็นยอดลาออกที่ไม่ได้คาดคิดด้วย ก็จะยิ่งส่งผลกระทบมากขึ้นกว่าเดิม ก็ต้องหากลยุทธ์เพื่อรับมือให้ได้

คุณทิพย์สุคนธ์ ยังกล่าวอีกว่า Turnover Rate ที่สูงนั้นยังขึ้นอยู่กับลักษณะอาชีพที่แตกต่างกันไป เช่น หากทำงานเป็นเซลส์ มักจะมียอด Turnover Rate สูงกว่าอาชีพอื่น เพราะบางบริษัทอาจคาดหวังให้ทำงานที่เดิมแค่ 2-3 ปีจากนั้นจะเปลี่ยนถ่ายเอาคนใหม่มาทำงาน ดังนั้นถ้าเกิดพนักงานที่เป็นเซลส์ตัดสินใจเปลี่ยนงานในช่วงนั้นพอดี จะถือว่าเป็นสิ่งที่ HR คาดการณ์ไว้อยู่แล้ว

นอกจากนั้นวัฒนธรรมการทำงานของบริษัทก็มีส่วนเกี่ยวข้องด้วย เช่น บริษัทในสหรัฐอเมริกาอาจไม่อยากให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานเกินไป แต่หากเป็นบริษัทญี่ปุ่น ก็จะมีวัฒนธรรมองค์กรอีกแบบ ที่อยากให้พนักงานอยู่กับองค์กรไปนาน ๆ หากมี Turnover Rate ต่ำก็อาจจะถือเป็นเรื่องปกติได้เช่นกัน

เว็บไซต์ iMercer เปิดเผยข้อมูล Turnover Rate ในสหรัฐอเมริกา และในอเมริกาเหนือของปี 2024 แสดงให้เห็นแนวโน้มที่น่าสนใจ ว่าโดยรวมแล้วยอด Turnover Rate อยู่ที่ 13.5% ซึ่งลดลงจาก 17.3% ในปี 2023 และ 24.7% ในปี 2022 ซึ่งถือว่าเป็นแนวโน้มที่น่าสนใจว่าพนักงานมีอัตราการลาออกน้อยลง

แต่ในขณะเดียวกัน ก็อาจวิเคราะห์ได้ด้วยว่า พนักงานตัดสินใจย้ายงานยากขึ้น ซึ่งมีผลกระทบมาจากปัจจัยด้านเศรษฐกิจ และความไม่แน่นอนมากมาย จนไม่กล้าเสี่ยงลาออกและเปลี่ยนงานใหม่ แต่เลือกที่จะรักษางานเดิมที่ทำเอาไว้ให้นานที่สุดนั่นเอง

ส่วนเว็บไซต์ Reward Gateway ให้ข้อมูลเกี่ยวกับแต่ละอุตสาหกรรมที่ค่า Turnover Rate สูงอย่างมีนัยสำคัญอันดับต้น ๆ โดย 5 อันดับแรกมีดังต่อไปนี้

1. ธุรกิจเทคโนโลยี 60%
2. ธุรกิจการผลิต 28.6%
3. ธุรกิจค้าปลีก/ค้าส่ง 32.9%
4. ธุรกิจการเงิน/ธนาคาร 19.8%
5. ธุรกิจสายสุขภาพ แบ่งได้ 3 หมวด ได้แก่

• • โรงพยาบาล 22.7%
  • บ้านพักสำหรับดูแลผู้สูงอายุ 53.3%
  • บริการดูแลสุขภาพผู้ป่วยที่บ้าน 31.1%

ถึงแม้ตัวเลขนี้จะมาจากฝั่งสหรัฐฯ ที่อาจมีวัฒนธรรมการทำงาน หรือบริบทที่แตกต่างกับประเทศไทยไม่น้อย แต่มันก็มีนัยนะที่ส่งผลถึงประเทศไทยในหลายมิติ อาทิ

ผลกระทบต่อบริษัทข้ามชาติ: บริษัทในไทยที่เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่โลกต้องเตรียมปรับตัว

แนวโน้มการย้ายงานในไทย: หาก Turnover ลดลงในระดับโลก บริษัทไทยอาจต้องยกระดับกลยุทธ์ด้านการรักษาพนักงานเพิ่มขึ้น

ผลกระทบต่อ Recruitment Agency: ในสถานการณ์ที่คนย้ายงานน้อยลง Recruitment Agency ต้องเผชิญกับความท้าทายในการตอบสนองความต้องการของผู้สมัครงานที่มีความคาดหวังสูงขึ้น เช่น ค่าตอบแทนที่ดีกว่า สวัสดิการที่มากขึ้น หรือแม้กระทั่งโอกาสก้าวหน้าในงาน ซึ่งทำให้ยากที่จะหาพนักงานที่ตอบโจทย์กับลูกค้าได้

บทเรียนจากอุตสาหกรรม: อุตสาหกรรมค้าปลีกและเทคโนโลยีในไทยควรจับตา เพราะมีแนวโน้ม Turnover คล้ายกับอเมริกา

Turnover Rate ไม่ใช่แค่ตัวเลขในองค์กร แต่สะท้อนถึง สุขภาพของตลาดแรงงาน และทิศทางการทำงานในอนาคต การจับตามองและเรียนรู้จากเทรนด์เหล่านี้คือโอกาสสำคัญที่องค์กรไทยต้องใช้ในการวางกลยุทธ์เพื่อก้าวทันโลก

HR ควรใช้กลยุทธ์อะไร เพื่อแก้ปัญหา Turnover Rate ในองค์กรสูง

การลาออกของพนักงานเป็นสิ่งที่ห้ามกันไม่ได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจู่ ๆ พนักงานจะลาออกโดยไม่มีปี่มีขลุ่ย แต่ความคิดอยากลาออกนั้นมักเกิดขึ้นนานแล้ว เมื่อพบเจอปัญหาหลายอย่างรุมเร้าทับถม จนสุดท้ายก็มีฟางเส้นสุดท้ายที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ว่า ไม่อยากอยู่ในองค์กรอีกต่อไป

ทั้งนี้ หากไม่อยากให้พนักงานลาออก HR สามารถใช้กลยุทธ์เหล่านี้ตั้งแต่แรกเริ่มได้ อย่างน้อยก็จะลดปัญหาที่เร่งปฏิกิริยาให้คนอยากลาออกเร็วขึ้นและเพิ่มขึ้นในทุกวัน ดังนี้

1. ปรับปรุงกระบวนการจ้างงาน

งานวิจัยหลายชิ้นระบุตรงกันว่า องค์กรที่มีกระบวนการจ้างงานที่ดี สรรหาพนักงานรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ เป็นด่านแรกที่ทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้นถึง 82%

และหากมีกระบวนการ Onboarding ที่ช่วยให้พนักงานปรับตัวเข้ากับการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างรวดเร็ว จะยิ่งช่วยให้พนักงานมีความสุขที่จะทำงาน ได้ยกระดับองค์กรอีกนานขึ้นด้วยเช่นกัน

2. ให้เงินเดือน สวัสดิการที่สมเหตุสมผลและสามารถแข่งขันกับผู้อื่นได้

องค์กรไหนที่ให้เงินเดือนพนักงานเยอะกว่าที่อื่น มีการขึ้นเงินเดือนให้เป็นประจำ จะเป็นแต้มต่อในการยื้อพนักงานคนเก่าให้อยู่กับองค์กรต่อ และดึงดูดพนักงานใหม่ให้เข้ามาร่วมผลักดันองค์กรต่อไปได้มากกว่าองค์กรที่ให้เงินเดือนน้อย เมื่อเทียบกับคู่แข่ง แถมยังไม่มอบสวัสดิการที่เหมาะสมให้พนักงานอีก

3. สนับสนุนการเติบโตในเส้นทางอาชีพ ช่วยให้พนักงานเป็นคนที่เก่งขึ้น

หากพนักงานรับรู้ว่า การทำงานในองค์กรนี้จะนำไปสู่เส้นทางใดต่อไป เช่น มีโอกาสได้เติบโต เลื่อนขั้น มีโอกาสได้ทำงานที่ท้าทายความสามารถเพื่อเพิ่มทักษะ และเพิ่มเงินเดือน จะทำให้พนักงานถึง 94% อยากอยู่กับองค์กรต่อ

แต่ทั้งนี้ องค์กรก็ต้องลงทุนกับการพัฒนาศักยภาพพนักงานด้วยเช่นกัน เพื่อให้พนักงานมั่นใจว่าเมื่อโอกาสมาถึงมือ พวกเขาจะสามารถทำงานนั้นจนประสบความสำเร็จได้ตามเป้า แล้วเติบโตต่อไปตาม Career Path ที่วางไว้

4. ให้ความชื่นชมคนเก่งและทีมที่ประสบความสำเร็จ

หากใครทำงานได้ดี ก็ควรได้รับคำชื่นชม องค์กรก็ควรชื่นชมพนักงานที่ทำงานดี เพื่อทำให้พนักงานคนอื่นได้เห็นเป็นแบบอย่างว่า แล้วอยากทำงานให้ดีขึ้น เพื่อรับคำชื่นชมต่อหน้าสาธารณชนเช่นนั้นบ้าง

5. อย่าลืมฝึกฝนผู้จัดการด้วย

เมื่อฝึกฝนพนักงานแล้ว อย่าลืมฝึกฝนผู้จัดการ หรือผู้นำในตำแหน่งต่าง ๆ ขององค์กรด้วย เพราะตำแหน่งผู้จัดการ หัวหัวหน้างาน คือผู้ที่อยู่ใกล้ชิดกับพนักงานในกำกับมากที่สุด มากกว่า HR เองเสียอีก และบ่อยครั้งการที่พนักงานตัดสินใจลาออกก็มาจากผู้นำเช่นกัน

การมีผู้นำที่ดี สื่อสารกับพนักงานชัดเจน สร้างความผูกพันที่เหนียวแน่นกับทีมได้ คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานทำงานที่รักได้อย่างราบรื่นและมีความสุข

6. วิเคราะห์ข้อมูลของพนักงาน ป้องกันการลาออกในอนาคต

องค์กรย่อมอยากให้พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน แต่เคยสอบถามหรือไม่ว่าพนักงานพึงพอใจเรื่องอะไร เคยให้พนักงานทำแบบสอบถาม เคยคุยตัวต่อตัวกับพนักงานบ้างหรือไม่ สิ่งนี้ HR รวมไปถึงคนเป็นหัวหน้าต้องรู้และทำการบ้าน

โลกทุกวันนี้แข่งขันกันที่ข้อมูล การลาออกของพนักงานแต่ละครั้ง หากมีการเก็บสถิติ เก็บข้อมูลว่าลาออกเพราะอะไร จะช่วยให้ HR สามารถนำมาวิเคราะห์อัตราการลาออกในอดีตเพื่อทำนายแนวโน้มในอนาคต แล้ววางแผนรับมือก่อนพนักงานจะลาออกก่อนได้

และเมื่อรู้แล้วจะได้นำสิ่งเหล่านั้นมาพัฒนาให้เป็นจุดแข็ง ปรับแก้จุดอ่อน และรักษามาตรฐานที่ดีต่อไป

ทั้งนี้ หาก HR ไม่รู้ว่าจะหาเครื่องมือใดมาช่วยให้กลยุทธ์ที่วางไว้สำเร็จด้วยดี สามารถค้นหา HR Solution จากแพลตฟอร์ม HR Products and Services ของ HREX มาใช้ได้เลย เรารวบรวมเครื่องไม้เครื่องมือสำหรับยกระดับงานด้าน HR ไว้มากมาย

เช่น เครื่องมือ Employee Engagement สำหรับสร้างความผูกพันให้พนักงาน, เครื่องมือการ Training & Coaching เพื่อฝึกฝนพนักงานให้เก่งขึ้น หรือหากองค์กรไหนประสบปัญหาหาคนได้ไม่เร็วเท่าที่ใจต้องการ ก็สามารถใช้บริการ Recruitment Solution จากในแพลตฟอร์มได้เช่นกัน

สรุป

การลาออกของพนักงานเป็นเรื่องน่าปวดหัวที่ HR ต้องรับมือด้วยเสมอ เพราะอย่างไรเสีย เมื่อถึงจุดหนึ่งจะต้องมีพนักงานลาออกเสมอ แต่ขอเพียงแค่องค์กรวางแผนทุกอย่างรัดหกุม เมื่อนั้นการจะลาออกหรือไม่ของพนักงาน จะไม่ใช่สิ่งที่มาขัดขวางการเติบโตและความสำเร็จขององค์กร

ทั้งนี้ การเดินทางสายกลาง การหาสมดุลระหว่าง Turnover Rate ที่เหมาะสม แล้วสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี หาโอกาสให้พนักงานพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง และให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมกับที่พนักงานควรได้รับ จะรักษาพนักงานที่มีความสามารถและดึงดูดพนักงานใหม่ที่มีศักยภาพในการพัฒนาองค์กรต่อไป

• คุณรุตม์ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ ได้พัฒนาแนวคิดการประเมินคนด้วยเมทริกซ์ 3×3 เพื่อจัดกลุ่มพนักงานตาม Performance และ Value/Cultural Fit เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนและสามารถปรับปรุงหรือพัฒนาพนักงานได้อย่างเหมาะสม
• การประเมินและการคัดเลือกคนในองค์กรแบบฉบับ LINE MAN Wongnai จะพิจารณาทั้งทักษะ (Performance) และทัศนคติที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร (Cultural Fit) เพื่อสร้างทีมที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพ
• การเก็บพนักงานที่มีทักษะสูงแต่มีทัศนคติแย่ (ปิรันยา) อาจทำให้เกิดปัญหาต่อวัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงาน ดังนั้นองค์กรควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาทั้งทักษะและทัศนคติของพนักงานอย่างรอบคอบเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

เพราะการประเมินและการคัดเลือกคนในองค์กร เป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ การเลือกคนที่เหมาะสมกับองค์กร ไม่เพียงจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แต่ยังเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและยั่งยืน

คุณ รุตม์ – อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ VP of People จาก LINE MAN Wongnai เป็นอีกคนหนึ่งในวงการทรัพยากรบุคคลที่พูดถึงเรื่องของการประเมินพนักงานโดยประยุกต์ใช้หลักการของ 9-Box Grid มาพัฒนาเป็นการประเมินคนที่มีความเฉียบขาดและเน้นที่คุณค่าทางวัฒนธรรมองค์กรตามแบบฉบับของ LINE MAN Wongnai

วันนี้ HREX จะมาอธิบายถึงแนวคิดการประเมินคนของ LINE MAN Wongnai ว่าเป็นอย่างไร เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีความสามารถ ที่จะนำพาองค์กรไปข้างหน้าได้อย่างแท้จริง

หลักการประเมินผลที่ประยุกต์จาก 9-Box Grid

จริง ๆ แล้วแนวทางการประเมินของ LINE MAN Wongnai เป็นการประยุกต์ใช้จาก 9-Box Grid หนึ่งในเครื่องมือการบริหารจัดการบุคลากรที่มีชื่อเสียงมาก โดยใช้ระบบเมทริกซ์ 3×3 ในการจัดกลุ่มพนักงานออกเป็น 2 มิติ คือ แนวนอน – วัด Performance และ แนวตั้ง – วัด Potential เมื่อตัดกันก็จะแบ่งออกเป็น 9 ช่อง 

ขณะที่คุณรุตม์มีการปรับเปลี่ยนหลักการประเมินผลแบบสองมิติ คือ

• แนวนอน – Value/Cultural Fit วัดทัศนคติและวัฒนธรรมการอยู่ร่วมกันในองค์กร
• แนวตั้ง – Performance วัดผลลัพธ์และความสำเร็จในการทำงาน

แนวทางการประเมินตามแบบฉบับ LINE MAN Wongnai

เมื่อเราได้ตารางแล้ว ทาง HR ก็จะให้หัวหน้าทีมประเมินลูกน้อง โดยมีการแบ่งวิธีการให้คะแนนดังนี้

แนวตั้ง : Performance

การประเมินจะใช้เกณฑ์ 0, 1, 2, 3 เรียงลำดับตามนี้

• 0: ผลงานไม่เป็นตามเป้าหมาย ยังขาดทักษะและความสามารถ ต้องการความช่วยเหลืออยู่เสมอ
• 1: มีทักษะและความสามารถ มีความรับผิดชอบตามเป้าหมายพอดี
• 2: มีผลงานที่โดดเด่นมากกว่าที่คาดหวังไว้ และสร้างผลกระทบทางบวกอย่างชัดเจนให้กับบริษัท
• 3: มีผลงานโดดเด่นมากในระดับ Top 10% ของบริษัท

แนวนอน : Value/Cultural Fit

การประเมินจะใช้เกณฑ์ A, B, C เรียงลำดับตามนี้

• C: ไม่เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร มีทัศนคติเชิงลบ และปล่อยพลังงานด้านลบออกมาอย่างต่อเนื่อง
• B: เข้าใจและมีทัศนคติสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร
• A: เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร มีทัศนคติที่ดี และปล่อยพลังงานด้านบวกออกมาอย่างต่อเนื่อง พร้อมเป็นตัวอย่างที่ดีแก่คนอื่น

ต่อมาเมื่อมีการประเมินแล้ว คะแนนจะประกอบกันเป็นเลขและตัวอักษรที่สะท้อนถึงคนคนนั้น เช่น

• 0C เป็นกลุ่มที่ไม่มีศักยภาพและไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร
• 1B เป็นกลุ่มคนส่วนใหญ่ในออฟฟิศที่ทำงานได้ตามเป้าหมาย และมีทัศนคติที่ดี ซึ่งคุณรุตม์เทียบเคียงว่าเป็นปลาการ์ตูน “นีโม่” ในองค์กร
• 3A เป็นกลุ่มคนที่ทำงานได้ดีมาก ส่งพลังบวกตลอดเวลา มีจำนวนไม่ถึง 10% ของออฟฟิศ เปรียบได้กับ “โลมา” ที่เป็น Star/Talent
• หรือ 3C เป็นกลุ่มคนที่ทำงานได้ดีมาก ทว่ามีทัศนคติที่แย่ ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร เปรียบได้กับปลา “ปิรันยา” หรือเรียกง่าย ๆ ว่ากลุ่มคน Toxic ที่พร้อมจะทำร้ายคนอื่นเสมอ

ทำไมไม่ควรเก็บปิรันยาในออฟฟิศ ?

คุณ รุตม์ – อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ VP of People, LINE MAN Wongnai เน้นว่า การเก็บพนักงาน 3C หรือปิรันยานั้น แม้จะมีความสามารถสูง แต่มีทัศนคติแย่จะทำให้องค์กรเกิดปัญหาในระยะยาว ปิรันยาเหล่านี้อาจทำลายบรรยากาศการทำงาน และส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์และการร่วมมือกันของทีม

เพราะการที่องค์กรจะเติบโตได้อย่างยั่งยืนได้ ต้องไม่เพียงแค่มีคนที่ทำงานเก่ง แต่ต้องมีคนที่สามารถร่วมงานกันได้อย่างมีประสิทธิภาพและส่งเสริมกันและกันในเชิงบวก

การคัดเลือกพนักงานใน LINE MAN Wongnai จะพิจารณาทั้งด้านทักษะและทัศนคติอย่างรอบคอบ พนักงานที่มีคะแนน Performance ในระดับ 0-1 หรือได้คะแนน Value/Cultural Fit ระดับ C จะได้รับการตักเตือนพร้อมเสนอแนวทางแก้ไข โดยอาจจะให้เวลา 3-6 เดือนในการปรับตัวขึ้นอยู่กับกรณี และหากไม่เปลี่ยนแปลงก็อาจต้องแยกทางกันในที่สุด 

ตรงกันข้าม กลุ่มพนักงานที่ได้คะแนน 3A หรือปลาโลมา ก็จะเป็นกลุ่มที่ต้องรักษาไว้อย่างดีที่สุดนั่นเอง

บทสรุป

การประเมินคนในองค์กรไม่ใช่แค่การดูผลงานที่ผ่านมา แต่ยังต้องพิจารณาทัศนคติและความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรด้วย 

การเก็บปิรันยาในที่ทำงานอาจทำให้เกิดความเสียหายต่อวัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงาน 

ดังนั้นการประเมินคนในองค์กรควรทำอย่างรอบคอบและเน้นที่การสร้างทีมที่มีความสมดุลทั้งทักษะและทัศนคติ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงานร่วมกันและการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน

• NVIDIA เป็นบริษัทผลิตการ์ดแสดงผลกราฟิกสำหรับคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะ หรือการ์ดจอที่มีคุณภาพ มีผลสำคัญต่อการพัฒนาวงการเกม รถยนต์ไฟฟ้า ไปจนถึงปัญญาประดิษฐ์อย่าง Generative AI จนปัจจุบันบริษัท NVIDIA เติบโตในตลาดหุ้นสูง ติดอยู่ในกลุ่ม 1 ใน 7 นางฟ้าที่แบกตลาดหุ้นสหรัฐอเมริกาเอาไว้เป็นบวก
• พนักงาน 97% บอกว่านี่คือองค์กรชั้นเลิศที่น่าร่วมงานด้วย (Great Place to Work) ซึ่งสูงมากเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยขององค์กรในสหรัฐอเมริกา ที่ได้คะแนนแค่ 57% เท่านั้น
• พนักงานของ NVIDIA มีดีเอ็นเอเดียวกันนั่นคือ “We Are Agile Without Fear” มีความอ่อนน้อม ถ่อมตน ไม่กลัวความล้มเหลว และตื่นเต้นที่จะได้สร้างสรรค์ผลงานที่ไปช่วยยกระดับงานของผู้อื่นต่ออีกที
• สวัสดิการที่ NVIDIA มอบให้พนักงานมีมากมายหลายด้าน ทั้งด้านสุขภาพ การเงิน และครอบครัว พอดูแลพนักงานอย่างดี พนักงานก็รู้สึกภาคภูมิใจ อยากบอกต่อให้คนภายนอกได้รับรู้ และเมื่อนั้น NVIDIA ก็ไม่ต้องออกแรงมองหาพนักงานอีกต่อไป เพราะทุกคนจะเป็นฝ่ายเข้ามายื่นใบสมัครงานกับพวกเขาเอง

เสียงของพนักงานมีความสำคัญต่อองค์กรเสมอ หากองค์กรไหนสำรวจความพึงพอใจแล้วได้คะแนนน้อย บ่งชี้ได้ว่าอาจมีปัญหาบางอย่าง หรือหลายอย่างกวนใจพนักงาน ที่หากปล่อยไว้นานเข้า ไม่เพียงจะส่งผลถึงผลประกอบการ แต่จะส่งผลต่อภาพลักษณ์ และจะไม่มีใครอยากทำงานด้วยอีกเลย

อย่างไรก็ตาม มีองค์กรหนึ่งที่ได้คะแนนความพึงพอใจจากพนักงานสูงปรี๊ด นั่นคือ NVIDIA นั่นเอง โดยพนักงานมากกว่า 97% ยืนยันว่านี่คือองค์กรชั้นเลิศที่น่าร่วมงานด้วย (Great Place to Work) แตกต่างกับค่าเฉลี่ยโดยรวมขององค์กรในสหรัฐอเมริกาที่ได้ไปแค่ 57 เท่านั้น !

เพราะเหตุใด NVIDIA ถึงได้รับการยอมรับจากพนักงานมากเพียงนี้ มาติดตามได้เลยในบทความนี้

เปิดประวัติ NVIDIA มีวันนี้เพราะการ์ดจอทรงประสิทธิภาพ

NVIDIA ก่อตั้งในปี 1993 โดย เจนเซน ฮวง (Jensen Huang), คริส มาลาชาวสกี้ (Chris Malachowsky) และ เคอร์ติส พรีเอม (Curtis Priem) ในเมืองซานตาคลารา รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา เป็นบริษัทผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการ์ดแสดงผลกราฟิกสำหรับคอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะ หรือเรียกง่าย ๆ ว่าการ์ดจอนั่นเอง

ปี 1999 ถือเป็นปีแห่งการเติบโตครั้งสำคัญ เมื่อ NVIDIA เปิดตัวการ์ดจอ GeForce 256 ซึ่งเป็น GPU (Graphics Processing Unit) ตัวแรกของโลก และมันปฏิวัติการวงการเกมทันที การ์ดจอตัวนี้มีศักยภาพการประมวลผลกราฟิกที่สูง ค่อย ๆ เปลี่ยนภาพของเกมที่ดูไม่ค่อยสวยงาม ให้กลายเป็นภาพที่มีความสมจริงขึ้น เล่นเกมลื่นไหลและสนุกขึ้น

NVIDIA ไม่เคยหยุดพัฒนาสินค้าของตัวเอง หากลองไปดูการแข่งขันในแวดวงเกมในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นเกมในคอมพิวเตอร์ มือถือ หรือเกมคอนโซล ล้วนได้รับอิทธิพลมาจากการ์ดจออันทรงพลังของ NVIDIA ทั้งสิ้น ไม่เพียงแค่นั้นยังขยายอิทธิพลไปยังหลายอุตสาหกรรมเช่น รถยนต์ไฟฟ้า รวมถึงช่วงที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาดหนัก ๆ หลายคนไม่สามารถออกไปทำงานข้างนอกได้ ก็ถือโอกาสนี้กว้านซื้อการ์ดจอของ NVIDIA เพื่อนำมาใช้ขุดเหมืองบิทคอยน์์ด้วย

หรือแวดวง GenAI ในปัจจุบัน สาเหตุที่เติบโตรวดเร็วก็เพราะ NVIDIA ขยายธุรกิจไปพัฒนาฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ในการใช้ AI และ Machine Learning ซึ่งส่งผลอย่างยิ่งที่ทำให้ GenAI แต่ละเจ้าทำสิ่งที่ไม่มีใครคาดฝันได้อย่างรวดเร็จจน Disrupt แวดวงการทำงานทั้งโลก 

ปัจจัยดังกล่าวนี้ส่งผลให้ตั้งแต่ปลายปี 2023 ที่ผ่านมา ราคาหุ้นของ NVIDIA (NVDA) พุ่งทะยานบนกระดาน NASDAQ หลายสิบเด้ง กลายเป็นหุ้น 1 ใน 7 นางฟ้า (ประกอบด้วย Apple, Microsoft, Google, Tesla, Meta และ Amazon) ที่คอยแบกความเติบโตของหุ้นสหรัฐอเมริกาให้ยังเป็นบวกสูงนั่นเอง

และนับถึงช่วงกลางปี 2024 ก็ยังไม่มีทีท่าว่าจะลดความร้อนแรงลงเลย

NVIDIA บริษัทที่ไม่เคยหยุดให้ความสำคัญกับเสียงของพนักงาน

หลายคนอาจคิดว่า NVIDIA เติบโตในตลาดหุ้นได้เพราะการมาถึงของ GenAI แต่จริง ๆ แล้ว NVIDIA ใช้เวลานานมากกว่าจะสร้างองค์กรที่พร้อมรับการเติบโตอย่างก้าวกระโดดแบบนี้ พวกเขาสร้างองค์กรที่พนักงานอยากร่วมงานด้วย อยากทำงานอย่างมีความสุข จากการสำรวจของเว็บไซต์ Great Place to Work ยังพบว่า พนักงานของ NVIDIA พูดถึงองค์กรในด้านบวกไว้ดังนี้

• 98% ภูมิใจที่จะบอกคนข้างนอกว่าทำงานที่นี่
• 97% บอกว่าผู้บริหารมีความจริงใจ และมีจริยธรรมในการทำธุรกิจ
• 96% เชื่อมั่นว่าผู้บริหารขององค์กรมีความสามารถในการดำเนินธุรกิจ และสร้างองค์กรให้เติบโต
• 98% เชื่อว่าองค์กรจะเลย์ออฟพนักงานเป็นมาตรการสุดท้าย

NVIDIA ยังได้อันดับที่ 2 Fortune Best Workplaces in the Bay Area 2024 และอันดับ 3 ในสาขา Fortune 100 Best Companies to Work For 2024 ไปครองอีกด้วย

NVIDIA สร้างแบรนดิ้งที่ดี สร้างองค์กรให้เป็นบริษัทที่ใคร ๆ ก็อยากมาร่วมงานด้วยมาอย่างน้อยก็ปี 2016 แล้ว เมื่อได้รับการประเมินว่าเป็นบริษัทที่น่าร่วมงานด้วยอันดับสูง ๆ ในหลายหมวด เช่น Best Workplaces for Parents อันดับที่ 17 หรืออันดับที่ 2 ในหมวด  Best Workplaces for Diversity 2016 (Asian Americans) เป็นต้น

ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าที่ได้ทำงาน และเกิดความผูกพันกับองค์กรจนยากจะตัดขาดได้มาจนถึงปัจจุบัน

NVIDIA องค์กรที่ยืดหยุ่น ปราศจากความกลัว

จากรายงานของหนังสือพิมพ์ Wall Street Journal พบว่า พนักงานของ NVIDIA นั้นมีดีเอ็นเอเดียวกันนั่นคือ มีความอ่อนน้อม ถ่อมตน และตื่นเต้นที่จะได้สร้างสรรค์ผลงานที่ไปช่วยยกระดับงานของผู้อื่นต่ออีกที 

พวกเขายังเปรียบเหมือนกับหนูที่ติดอยู่ในเขาวงกต ที่ชอบวิ่งไปตามเส้นทางต่าง ๆ เรื่อย ๆ เพื่อค้นหาชีสให้เจอ และหากใครที่มีดีเอ็นเอแบบนี้อยู่ในตัวล่ะก็ มั่นใจได้ว่าจะทำงานกับ NVIDIA ได้แน่นอน

แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า การทำงานในองค์กรนั้นก็มีความเคร่งเครียดอยู่เหมือนกัน แต่อย่างน้อยวัฒนธรรมองค์กรของ NVIDIA ก็มีความยืดหยุ่น คล่องตัว และเปิดโอกาสให้พนักงานลองผิดลองถูกได้โดยไม่ต้องกลัวว่าสิ่งที่ทำจะส่งผลแย่ต่อองค์กร 

ซึ่งสอดคล้องกับข้อมูลในหน้าเว็บเพจขององค์กรที่ชูคำคมของพนักงานในฝ่าย Hardware Infrastructure เลยว่า “We Are Agile Without Fear”

NVIDIA กับสวัสดิการเพื่อพนักงานตัวท็อป

ถึงแม้งานของพนักงานจะหนัก แต่ NVIDIA ก็ไม่ใช่องค์กรหน้าเลือดที่ใช้งานพนักงานจนหมดพลัง องค์กรเองทำหลายอย่างให้องค์กรมีความน่าอยู่ ทำให้พนักงานมีแรงฮึดสู้ นำโดยการหาสวัสดิการเพื่อพนักงานตัวท็อป ดังนี้

1. สวัสดิการด้านสุขภาพ เช่น การดูแลสุขภาพร่างกายและจิตใจของพนักงาน หากพนักงานเจ็บป่วยต้องเข้าโรงพยาบาล หรือรับการรักษาแม้เพียงเล็กน้อยล่ะก็ NVIDIA จะออกค่าใช้จ่ายให้ 100% 
2. สวัสดิการด้านครอบครัว เช่น การให้สิทธิ์พนักงานลาไปดูแลพ่อแม่ที่ป่วยได้ หรือหากต้องเลี้ยงลูกด้วย ก็จะมอบเงินให้มากสุด 5,000 ดอลลาร์ในการดูแลลูกหรือผู้สูงวัยที่บ้าน เป็นต้น
3. สวัสดิการด้านการเงิน เช่น มีกองทุนลักษณะเดียวกับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพของเมืองไทย และยังให้พนักงานสามารถซื้อหุ้นขององค์กรในราคาที่ถูกกว่าตลาดซื้อขาย (Employee Stock Purchase Plan (ESPP)) เป็นการออมเพื่อการเกษียณ หากใครทำงานมานานแล้วซื้อเก็บสะสมไว้เรื่อย ๆ ล่ะก็ มั่นใจได้ว่าช่วงนี้พอร์ตน่าจะเติบโตหลายร้อยเปอร์เซ็นต์แน่นอน
4. สวัสดิการเพื่อนักศึกษาจบใหม่ เช่น หากพนักงานคนไหนเพิ่งเรียนจบมาไม่เกิน 3 ปี และต้องกู้เรียน NVIDIA จะช่วยจ่ายค่าเล่าเรียนย้อนหลังให้เดือนละ 350 ดอลลาร์ รวมแล้วสูงสุดที่ 30,000 ดอลลาร์

แต่ที่ว่ามานี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้นของสวัสดิการทั้งหมดที่ NVIDIA มอบให้พนักงาน หากใครสนใจรายละเอียดเพิ่มเติมดูได้จากในเว็บของ NVIDIA เลย

และเมื่อ NVIDIA มอบแต่สิ่งดี ๆ ให้พนักงาน ผลก็คือพนักงานก็จะบอกต่อสิ่งที่ดีให้ผู้คนได้รับรู้ด้วย และเมื่อนั้น NVIDIA ก็ไม่จำเป็นต้องออกแรงมากในการมองหาพนักงานใหม่อีกแล้ว เพราะจากนี้ไป ทุกคนจะเดินหน้าเข้ามาสมัครงานเองถึงที่ แล้วยกระดับองค์กรให้ก้าวหน้าไปอีกขั้นด้วยกัน

อยากให้องค์กรเติบโตแบบ NVIDIA ควรใช้ HR Solution อะไร

จะเห็นได้ว่า สิ่งที่ NVIDIA ให้ความสำคัญมาก ๆ เรื่องการสร้าง Employee Engagement ที่ส่งผลให้ Employer Branding ออกไปในด้านบวก ซึ่งไม่ใช่การสร้างภาพ เพราะทุกคนสัมผัสได้ว่า สิ่งที่โฆษณาเป็นอย่างไร และของจริงก็เป็นเช่นนั้น

หากองค์กรไหนต้องการสร้างความผูกพันให้พนักงานในองค์กรเช่นกัน สามารถมาค้นหา HR Solution ด้าน Employee Engagement ผ่าน HREX ได้เลย หรือหากอยากหา HR Solution ด้านอื่น ๆ ก็ได้เช่นกัน เรารวบรวมบริการที่เหมาะสมกับทุกองค์กรเอาไว้แล้วมากกว่า 160 บริการ ให้ค้นหาฟรี ๆ ได้เลยทางลิงก์นี้

บทสรุป

NVIDIA ถือเป็นบริษัทที่มาแรงที่สุดในเวลานี้ ไม่เพียงแค่ผลประกอบการดี แต่ความพึงพอใจของพนักงานในองค์กรก็ยังสูงด้วย

NVIDIA วางรากฐานมายาวนานทั้งการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูง ดึงดูดพนักงานมากความสามารถให้อยากมาทำงานด้วย สร้างวัฒนธรรมการทำงานดีที่ดี และมอบสวัสดิการที่มีคุณค่าให้กับทุกคน ทุกอย่างรวมกันจึงทำให้ NVIDIA ระเบิดความเป็นเลิศออกมาให้ผู้คนทั่วโลกได้มองเห็น

กรณีของ NVIDIA คือตัวอย่างชั้นดีทีเดียวที่ทุกองค์กรสามารถนำไปใช้เป็นเยี่ยงอย่างได้ การจะทำองค์กรของเราประสบความสำเร็จได้ต้องใช้เวลา ทุกอย่างไม่มีคำว่าทางลัดหรือฉาบฉวย เพื่อความสำเร็จในระยะยาว ถึงเวลาลองกลับมาสำรวจองค์กรของเราเองแล้วว่า เรามุ่งมั่น และให้ความสำคัญกับการหว่านเมล็ดพันธุ์ที่ดี แล้วรอให้มันเติบใหญ่อย่างแข็งแกร่งแล้วหรือยัง

ถ้ายังล่ะก็ เริ่มต้นตั้งแต่วันนี้ได้เลย ไม่มีคำว่าสายเกินไปในการสร้างองค์กรที่ดี ที่พนักงานรักและผูกพัน

• 9-Box Grid เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการบุคลากรที่มีชื่อเสียงมาก ได้รับการนำเสนอครั้งแรกในปี 1970 โดยบริษัท McKinsey & Company โดยเป็นเครื่องมือสำหรับประเมินศักยภาพและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
• 9-Box Grid สามารถช่วยระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Star Talent) และกลุ่มที่ต้องพัฒนา ทำให้องค์กรสามารถวางแผนการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างตรงจุด
• นอกจากนี้ 9-Box Grid ยังช่วยในการระบุพนักงานที่พร้อมจะสืบทอดตำแหน่งสำคัญในอนาคต สร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะมีบุคลากรที่มีความสามารถรองรับการเปลี่ยนแปลง

ในวงการ HR เครื่องมืออย่าง 9-Box Grid นับเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ใคร ๆ ก็รู้จัก เพราะเป็นกลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่ใช้งานง่ายและประยุกต์ใช้ได้หลากหลาย ตั้งแต่การสรรหา Talent, การวางแผนพัฒนาบุคลากร หรือกระทั่งการค้นหาผู้สืบทอดตำแหน่ง

9-Box Grid จึงเป็นเครื่องมือแรก ๆ ที่ HR ในหลายองค์กร จะหยิบมาใช้เป็นเครื่องแรก ๆ ในทุกสถานการณ์เสมอ

วันนี้ HREX จะพาไปรู้จัก 9-Box Grid กันอีกครั้ง และดูว่าเราสามารถใช้ประโยชน์อะไรจากเครื่องมือนี้ได้บ้าง

9-Box Grid คืออะไร

9-Box Grid เป็นเครื่องมือการบริหารจัดการบุคลากรที่มีชื่อเสียงมาก ได้รับการนำเสนอครั้งแรกในปี 1970 โดยบริษัท McKinsey & Company โดยเป็นเครื่องมือสำหรับประเมินศักยภาพและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

และนับตั้งแต่นั้นมา เครื่องมือนี้ก็ได้รับความนิยมและถูกใช้กันอย่างแพร่หลายโดยองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลก

9-Box Grid ใช้ระบบเมทริกซ์ 3×3 ในการจัดกลุ่มพนักงานออกเป็น 2 มิติ คือ 

• แนวนอน – ผลการปฏิบัติงาน (Performance): วัดจากผลลัพธ์และความสำเร็จในการทำงานตามเป้าหมายที่กำหนด
• แนวตั้ง – ศักยภาพ (Potential): วัดจากความสามารถในการพัฒนาทักษะและความสามารถในการรับผิดชอบงานที่ใหญ่ขึ้นในอนาคต

ขณะเดียวกัน เมทริกซ์ขนาด 3×3 เมื่อตัดกันก็จะแบ่งออกเป็น 9 ช่อง โดยทั้งแนวนอนและแนวตั้ง จะไล่เลียงลำดับต่ำ กลาง และสูง เท่า ๆ กัน เกิดเป็นช่อง 9 ช่องนั่นเอง

ส่วนประกอบของ 9-Box Grid และความหมายทั้ง 9 ช่อง

1) Low Performance/Low Potential = Risk: พนักงานในกลุ่มนี้ต้องการปรับปรุงหรือเปลี่ยนตำแหน่งงานใหม่ นับเป็นกลุ่มเสี่ยงที่อาจไม่เหมาะกับองค์กรต่อไป

2) Low Performance/Medium Potential = Inconsistent Player:  พนักงานในกลุ่มนี้ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น

3) Low Performance/High Potential = Potential Gem: พนักงานในกลุ่มนี้มีศักยภาพในการเติบโต แต่ต้องการการฝึกอบรมและการพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อขัดเกลาให้เฉิดฉายในอนาคต

4) Medium Performance/Low Potential = Average Performer : พนักงานในกลุ่มนี้มีผลการปฏิบัติงานที่ดี แต่ขาดศักยภาพในการพัฒนา ซึ่งหากทิ้งไว้ระยะยาวอาจกลายเป็น Deadwood ได้

5) Medium Performance/Medium Potential = Core Player : พนักงานกลุ่มหลักในองค์กรที่มีความสามารถในการพัฒนา สร้างสรรค์ผลงาน และเติบโตไปพร้อม ๆ กับองค์กรได้

6) Medium Performance/High Potential = High Potential: พนักงานกลุ่มที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำโดยรอการโปรโมทในอนาคต 

7) High Performance/Low Potential = Solid Performer : พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดี แต่ขาดศักยภาพในการพัฒนาเพิ่มเติม ส่วนมากจะเป็น Specialist ในด้านนั้น ๆ โดยเฉพาะ

8) High Performance/Medium Potential = High Performer : พนักงานกลุ่มที่มีความสามารถในการพัฒนาเพิ่มเติม ทำงานได้ดีมาก และสามารถเป็นผู้นำในอนาคต

9) High Performance/High Potential = Stars : พนักงานในกลุ่มนี้เป็นผู้ที่มีทั้งผลการปฏิบัติงานที่ดีและมีศักยภาพในการเติบโตสูง หรือก็คือ Star Talent นั่นเอง

ขั้นตอนการใช้ 9-Box Grid ในองค์กร

ขั้นตอนที่ 1: การประเมินผลการปฏิบัติงานและศักยภาพ

ผู้บริหารและฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรร่วมกันประเมินผลการปฏิบัติงานและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน โดยใช้ข้อมูลจากการประเมินผลงานและการสัมภาษณ์เชิงลึก

ขั้นตอนที่ 2: การวางตำแหน่งพนักงานใน 9-Box Grid

นำข้อมูลที่ได้จากการประเมินมาวางตำแหน่งพนักงานใน 9-Box Grid เพื่อดูภาพรวมของสถานะของพนักงานในองค์กร

ขั้นตอนที่ 3: การวางแผนการพัฒนาและการจัดการ

ใช้ผลลัพธ์จาก 9-Box Grid ในการวางแผนการพัฒนาและการจัดการพนักงาน เช่น การฝึกอบรม การหมุนเวียนตำแหน่งงาน และการจัดการผลงาน

ขั้นตอนที่ 4: การติดตามและประเมินผล

ติดตามผลการดำเนินงานและปรับปรุงแผนการพัฒนาและการจัดการตามความเหมาะสม เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การประยุกต์ใช้ 9-Box Grid ในงาน HR

หลังจากประเมินพนักงานตามหลัก 9-Box Grid แล้ว เราสามารถประยุกต์ใช้ในกระบวนการจัดการบุคลากรหลาย ๆ ด้าน รวมถึงการเฟ้นหาบุคลากรที่มีศักยภาพ การพัฒนา การวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง และการจัดการผลการปฏิบัติงาน ดังนี้

1. การหาบุคลากรที่มีศักยภาพ (Talent Identification)

9-Box Grid สามารถช่วยระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูง หรือที่เรียกว่า Star Talent หรือผู้ที่สามารถเลื่อนตำแหน่งได้ (Promotable) ซึ่งเหมาะสมกับตำแหน่งผู้นำและบทบาทสำคัญ โดยองค์กรสามารถมุ่งเน้นการพัฒนาพนักงานกลุ่มนี้เพื่อเพิ่มศักยภาพให้สูงสุด

2. การพัฒนาบุคลากรเพิ่มเติม (Development)

9-Box Grid สามารถช่วยให้องค์กรมองเห็นว่า ‘ใคร’ เป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนขององค์กร โดยเราสามารถวางแผนทำเส้นทางการฝึกอบรม (Training Roadmap) แก่กลุ่มที่ตกอยู่ใน Low Performance หรือ Low Potential

3. การวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

9-Box Grid สามารถช่วยองค์กรในการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งในอนาคต โดยการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีความพร้อมสำหรับบทบาทผู้นำ High Performance หรือ High Potential โดยการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งจะช่วยให้องค์กรมีบุคลากรที่มีความสามารถพร้อมรับบทบาทสำคัญในอนาคต

4. การจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)

9-Box Grid สามารถช่วยผู้จัดการในการให้ข้อเสนอแนะและการโค้ชชิ้งที่ตรงจุดแก่พนักงาน เช่น พนักงานในกลุ่มดาวรุ่งและผู้ที่สามารถเลื่อนตำแหน่งได้ อาจต้องการรงานที่ท้าทายและโครงการสำคัญ ๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพสูงสุด ขณะที่พนักงานในกลุ่มผลงานต่ำหรือต้องพัฒนา อาจต้องได้รับข้อเสนอแนะ หรือหากไปต่อไม่ได้จริง ๆ ก็อาจต้องเข้าโปรแผนการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน (PIP)

บทสรุป

9-Box Grid จึงเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการบุคลากรในองค์กร ช่วยให้องค์กรสามารถระบุและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งผู้บริหารสามารถมองเห็นภาพรวมของสถานะของพนักงานและวางแผนการพัฒนาที่เหมาะสมเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรในอนาคตแน่นอน

• Garden Leave สามารถแปลตรงตัวได้ว่า “การลาเพื่อไปทำสวน” แต่จริง ๆ แล้วหมายถึงการที่องค์กรบอกให้พนักงานไม่ต้องมาทำงานให้บริษัทเต็มเวลาอีกแล้ว แต่เขาก็จะไม่สามารถไปทำงานที่อื่น โดยเฉพาะองค์กรคู่แข่งหรือองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันด้วย
• ข้อดีของ Garden Leave ช่วยป้องกันความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น หากพนักงานไปทำงานให้คู่แข่งทันที ช่วยรักษาความลับทางการค้า แต่ข้อเสียคือมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างแพง เพราะหากต้องการเก็บพนักงานเอาไว้ให้นานขึ้น ก็ต้องใช้เงินเยอะขึ้นเพื่อยื้อพนักงานเอาไว้ และสุ่มเสี่ยงจะทำให้ความสัมพันธ์ของพนักงานและองค์กรมีปัญหา
• ก่อนจะให้พนักงานสักคน Garden Leave สิ่งที่ HR และผู้บริหารจำเป็นต้องทำคือ ศึกษาสัญญาจ้างงานของพนักงานคนนั้นให้ดีก่อน ศึกษากฎหมายแรงงาน พิจารณาความจำเป็นของการ Garden Leave ดูงบประมาณว่าเพียงพอหรือไม่ และอย่าลืมวางแผนการสื่อสารภายในเพื่อแจ้งพนักงานให้รับทราบร่วมกันด้วย
• หากอยากได้ความมั่นใจมากขึ้นว่าจะได้พนักงานที่เก่งกาจสมน้ำสมเนื้อกับที่เสียไป มาลองค้นหา Recruitment Agency หรือบริการ Recruitment Solution จากแพลตฟอร์ม HR Products and Services ของ HREX ได้เลย

หากองค์กรไหนมีพนักงานชั้นยอดที่สามารถยกระดับองค์กรได้มหาศาล เขาคนนั้นย่อมมีชื่อเสียงดังไกลไปถึงหูคู่แข่ง ซึ่งเชื่อได้ว่า คู่แข่งต่าง ๆ ย่อมพยายามทำทุกอย่างเพื่อดึงตัวคนเก่งคนนี้ไปร่วมงานด้วยให้ได้

แต่มีหรือที่ต้นสังกัดจะยอมปล่อยตัวไปง่าย ๆ แน่นอนว่าต้องยื้อยุดฉุดกระชาก เพื่อรักษาพนักงานคนเก่งเอาไว้สุดฤทธิ์ แต่หากยื้อไม่ไหว ยังไงก็ต้องเสียเขาไปอยู่ดีแน่ ๆ หลายบริษัทก็อาจงัดมาตรการที่ชื่อว่า Garden Leave มาใช้เป็นท่าไม้ตาย เพื่อถ่วงเวลาทาเลนต์ให้ไปร่วมงานกับที่อื่นช้าลง

ทำไม Garden Leave ถึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญต่อองค์กร ข้อดีข้อเสียของมันเป็นอย่างไร และก่อนใช้ HR รวมถึงผู้บริหารควรต้องคำนึงถึงเรื่องใดบ้าง หาคำตอบได้ในบทความนี้

Garden Leave คืออะไร ทำไมหลายองค์กรถึงใช้กัน

Garden Leave หรือบางคนอาจเรียกว่า Gardening Leave สามารถแปลตรงตัวได้ว่า “การลาเพื่อไปทำสวน” แต่แน่นอนว่าในทางปฏิบัติจริงไม่ได้หมายความตรงตัวอย่างนั้น

เพราะ Garden Leave หมายถึงการที่องค์กรจ้างให้พนักงานคนหนึ่ง ไม่จำเป็นต้องมาทำงานให้บริษัทเต็มเวลาอีกแล้ว ทว่าเขาก็จะไม่สามารถไปทำงานที่อื่น โดยเฉพาะองค์กรคู่แข่งหรือองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันด้วย จนกว่าจะหมดช่วงที่ตกลงกันไว้ตามสัญญา นั่นทำให้หลายคนนิยามว่า พนักงานจะมีเวลาว่างมาทำสวนแก้เบื่อไปพลาง ๆ นั่นเอง

ทั้งนี้ Garden Leave ยังทับซ้อนกับ Non-Compete Agreement หรือสัญญาห้ามแข่งขันกัน ซึ่งเป็นสัญญาที่ผูกมัดพนักงานไม่ให้ไปทำงานให้กับคู่แข่งขององค์กร หรือไม่ดำเนินธุรกิจที่แข่งขันกับนายจ้างเดิม ภายในระยะเวลาและขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่ระบุไว้ 

ความแตกต่างจะอยู่ที่ Non-Compete Agreement เป็นสิ่งที่ใช้หลังจากพนักงานออกจากงานแล้ว ส่วน Garden Leave จะแช่แข็งพนักงานไว้ในองค์กรจนกว่าจะหมดสัญญา แต่หลายคนก็มองว่ามันแทบจะไม่ต่างกันแต่อย่างใด เพราะใจความสำคัญนั้นเหมือนกันนั่นคือ ห้ามไม่ให้เปิดเผยความลับทางการค้าต่อคู่แข่งจนกว่าจะผ่านระยะเวลาหนึ่งไป

จริง ๆ แล้ว Garden Leave สามารถใช้กับพนักงานคนไหนก็ได้ แต่คนที่จะได้รับสิทธิ์นี้มากที่สุดเห็นจะเป็นพนักงานอาวุโสระดับซีเนียร์ หรือพนักงานที่เป็นทาเลนต์ คนที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กรอย่างประเมินค่ามิได้มากกว่า

สาเหตุก็เพราะพนักงานเหล่านี้สามารถเข้าถึงข้อมูลทางการค้า กลยุทธ์การตลาดที่เป็นความลับไว้เยอะกว่าใคร องค์กรจึงต้องป้องกันไม่ให้พวกเขาเอาความลับไปเผยแพร่กับที่ใหม่ จนสุดท้ายตัวเองโดนแก้เกม แก้กลยุทธ์จนแผนแตก

อีกวิธีหนึ่งในการใช้ Garden Leave เกิดขึ้นหากพนักงานประพฤติตัวผิดกฎ แต่องค์กรตระหนักว่าเขายังมีค่ามหาศาล จึงยังไม่อยากสูญเสียเขาไป ก็จะให้พนักงานได้ลาไปทำสวนแทน จนกว่าจะมีการไต่สวนเรื่องการกระทำผิดจนเสร็จสิ้นก็มี

ข้อดีและข้อเสียของการทำ Garden Leave

Garden Leave ถือเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทใหญ่ ๆ มักทำกัน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะทำกันตลอดเวลา เพราะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่ต้องพึงระวัง มาดูกันดีกว่าว่ามีอะไรกันบ้าง

ข้อดี

• ช่วยป้องกันความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น หากพนักงานไปทำงานให้คู่แข่งทันที
• ช่วยรักษาความลับของบริษัท ที่อาจรั่วไหลไปสู่องค์กรคู่แข่งให้รั่วได้ช้าลง 
• ช่วยให้การเปลี่ยนผ่านและส่งมอบงานมีความราบรื่น พนักงานในฝ่ายจะมีเวลาปรับตัวในการทำงาน และพร้อมส่งมอบให้คนใหม่เข้ามารับช่วงต่อ
• ให้โอกาสพนักงานได้พักผ่อน ชาร์จพลัง เพื่อเตรียมตัวสำหรับการเปลี่ยนแปลงในชีวิตการทำงานใหม่

ข้อเสีย

• มีค่าใช้จ่ายค่อนข้างแพง เพราะหากต้องการเก็บพนักงานเอาไว้ให้นานขึ้น ก็ต้อง Counteroffer หรือใช้เงินเยอะขึ้นเพื่อยื้อพนักงานเอาไว้ ในระหว่างที่ยังมีสถานะเป็นพนักงานอยู่ นอกจากจ่ายเงินเดือนเพิ่มแล้ว องค์กรก็ต้องทำเรื่องประกันสังคม สวัสดิการต่าง ๆ ให้เช่นเดิมด้วย หรือตามแต่จะตกลงกัน
• ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและพนักงานอาจมีปัญหา เพราะพนักงานอาจรู้สึกหงุดหงิด ไม่พอใจที่จะต้องห่างจากงานที่รัก หากพนักงานคนไหนยอมรับชะตากรรมแล้วทำตามสัญญาก็ดีไป แต่หากคันไม้คันมือแล้วหนีไปทำงานกับคู่แข่งทันที ก็จะกลายเป็นกรณีพิพาทตามมา ต้องเสียเวลาทำเรื่องฟ้องร้องทางกฎหมายทั้ง 2 ฝ่าย
• หลายคนมักมองว่า การทำ Garden Leave เป็นเพียงคำพูดสละสลวยเอาไว้หลอกพนักงานว่า ไม่ได้โดนไล่ออก บางทีองค์กรก็อาจหลอกตัวเองด้วยซ้ำว่า ทำแบบนี้แล้วจะเก็บพนักงานเอาไว้ได้ ซึ่งน้อยครั้งมากที่สุดท้ายจะยื้อใครสักคนเอาไว้ได้จริง ๆ

ต่างพื้นที่ ต่างวัฒนธรรม Garden Leave แตกต่างกัน

แม้ Garden Leave พบเจอได้บ่อยในแวดวงการทำงาน และใจความสำคัญก็คือการห้ามพนักงานไปร่วมงานกับคู่แข่งในธุรกิจเดียวกันหรือคล้ายคลึงกัน แต่ว่าในแต่ละประเทศ แต่ละพื้นที่นั้นให้คุณค่ากับวัฒนธรรมการ Garden Leave แตกต่างกันด้วย มากบ้างน้อยบ้าง ดังนี้

อังกฤษ

เมืองผู้ดีถือเป็นประเทศต้นแบบของการให้พนักงานออกไปทำสวนฆ่าเวลา โดยมักใช้กันในธุรกิจด้านการเงิน และในแวดวงกีฬาอย่างเช่นฟุตบอล และจะมีกรอบการทำ Garden Leave ตามปกติอยู่ที่ 6 เดือนถึง 1 ปี

สหรัฐอเมริกา

แม้ Garden Leave จะเป็นที่นิยมในหลายพื้นที่ทั่วโลก แต่ในสหรัฐอเมริกาไม่ได้สนใจการกลยุทธ์นี้ขนาดนั้น มีข้อมูลว่าในสหรัฐอเมริกาจะเรียก Garden Leave ว่า Administrative Leave และแรกเริ่มเดิมทีไมไ่ด้มีกฎหมายรองรับมาตรการนี้ จนถือเป็นเรื่องผิดกฎหมาย แต่จะเน้นใช้ Non-Compete Agreement มากกว่า 

จนกระทั่งในปี 2018 ที่มีการผ่านกฎหมายว่าด้วยการ Garden Leave เริ่มจากในรัฐรัฐแมสซาชูเซตส์ทำให้เริ่มใช้งานอย่างแพร่หลายมากขึ้น แต่ปัจจุบันก็กฎหมายนี้ยังไม่ได้ครอบคลุมทั้ง 50 รัฐ

ทั้งนี้กรอบเวลาจะค่อนข้างสั้นกว่าอังกฤษ เพียง 2 สัปดาห์ถึง 1 เดือน แต่บางที่ก็ระบุว่า 30-90 วัน

ออสเตรเลีย

เช่นเดียวกับในสหราชอาณาจักร การทำ Garden Leave ที่ออสเตรเลียมักใช้ในแวดวงธุรกิจการเงิน

สิงคโปร์

การ Garden Leave ในสิงคโปร์ มักจะมีข้อกำหนดไว้ในสัญญาเลยว่า จะใช้เฉพาะพนักงานที่มีความอาวุโสเป็นหลัก

กรณีตัวอย่างของการทำ Garden Leave

หลาย 10 ปีที่ผ่านมา มีกรณีของการทำ Garden Leave ที่น่าสนใจมากมาย แต่เราขอนำเสนอกรณีตัวอย่างที่น่าสนใจ 2 กรณีด้วยกัน ดังนี้

กรณีที่ 1 : IBM vs ปฐมา จันทรักษ์

หนึ่งในกรณีที่โด่งดังที่ไม่เพียงเพราะเกิดขึ้นกับบริษัทเทคโนโลยีเจ้าใหญ่ระดับโลกอย่าง IBM แต่ยังเกี่ยวพันกับคนไทยด้วย กรณีนี้เกิดขึ้นกับคุณปฐมา จันทรักษ์ ผู้บริหารหญิงเก่งในสาย IT ที่ปัจจุบันทำงานเป็น กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทเทคโนโลยีระดับโลก Accenture สาขาประเทศไทย

จุดที่ทำให้เธอมีปัญหาก็คือ ก่อนหน้าจะมาร่วมงานกับที่นี่ คุณปฐมาเพิ่งลาออกจาก IBM เพียงแค่เดือนเดียว ซึ่ง IBM มองว่าระยะเวลาในการเริ่มงานใหม่ของเธอสั้นไป จนตัดสินใจยื่นฟ้องคุณปฐมา ต่อศาลรัฐนิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา ข้อหาละเมิดสัญญาที่ตกลง Gardening Leave ว่าจะไม่ให้เปิดเผยข้อมูลของบริษัท และไม่ทำงานกับคู่แข่งในระยะเวลาที่กำหนด (จากการสืบค้นข้อมูล ไม่มีการเปิดเผยแน่ชัดว่ากำหนดระยะเวลาไว้นานเพียงใด) แล้วเรียกคืนเงินโบนัส 4.7 แสนดอลลาร์ หรือประมาณ 15.9 ล้านบาทจากเธอ

ปัจจุบันคดีนี้ยังอยู่ในชั้นศาล แต่คุณปฐมาก็เคยเปิดเผยใน LinkedIn ของเธอว่า สถานการณ์นี้ทำให้เธอถูกตั้งคำถามถึงความซื่อสัตย์ของเธอ ซึ่งเธอก็หวังว่าเวลาจะพิสูจน์ความจริงออกมาเอง

กรณีที่ 2 : Red Bull Racing vs เอเดรี้ยน นิวอี้

อีกกรณีที่เพิ่งเกิดขึ้นเมื่อปลายเดือนเมษายน 2024 ในแวดวงการแข่งรถสูตร 1 หรือ Formula 1 เมื่อทีมแข่งรถ Red Bull Racing ตัดสินใจให้ Garden Leave กับ เอเดรี้ยน นิวอี้ (Adrian Newey) วิศวกรสมองเพชรที่ทำงานกับทีมมานาน หลังจากมีข่าวว่าทีม Ferrari พยายามจีบ นิวอี้ เต็มที่ให้ไปร่วมงานด้วย ซึ่งเขาก็สนใจอยากย้ายทีมเช่นกัน

หากเป็นวิศวกรคนอื่น อาจไม่มีปัญหาอะไร แต่เพราะ นิวอี้ เป็นคนที่เก่งกาจในระดับที่ไปอยู่ทีมไหน ก็มักจะช่วยสร้างรถแข่งชั้นยอด ช่วยให้ทีมได้แชมป์หลายต่อหลายครั้ง ทั้งช่วงที่อยู่กับทีม Williams Racing, ทีม McLaren รวมถึง Red Bull เอง Red Bull ก็ยังไม่อยากเสียเขาไป จึงถือโอกาสนี้ใช้มาตรการ Garden Leave เสียเลย

จากการเปิดเผยมีรายละเอียดว่า นิวอี้ ไม่จำเป็นต้องมาทำงานแบบ Full Time กับทีมแล้ว และจะได้อิสระในการไปร่วมงานกับทีมไหนในแวดวง F1 ก็ได้จนกว่าจะหมดไตรมาสแรกของปี 2025 ซึ่งแม้จะมีข่าวว่า Ferrari น่าจะเป็นตัวเต็งที่จะได้เขาไปครอง แต่หลายทีมเช่น Mercedes และ Williams Racing ก็มีข่าวว่าพยายามจีบวิศวกรคนเก่งสุดฤทธิ์

ต้องมาลุ้นกันต่อไปว่า ใครกัน จะได้ร่วมงานกับวิศวกรระดับตำนานรายนี้

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: เคยมีองค์กรไหนให้ Garden Leave แก่พนักงานไหม

ผมเป็นผู้จัดการตั้งแต่ อายุ 26 ผมเคยแต่ทำตัวเลขทำยอด ปิดเป้าบริษัท ตลอด ผมกลับบริหารให้ลูกน้องรักไม่ได้ ผมควรทำไงให้ลูกน้องเข้าใจ และไว้วางใจเราครับ

A: ยังไม่เคยเห็นตัวอย่างองค์กรในประเทศไทยที่ให้พนักงาน Garden Leave ได้

ละยังไม่มีระบุในกฎหมายแรงงานเกี่ยวกับการทำสัญญาจ้างที่ให้พนักงานสามารถใช้ Garden Leave เมื่อมีความจำเป็น
Garden Leave นิยมใช้กับการจ้างงานในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ตำแหน่งงานที่เข้าถึงความลับทางการค้าและเทคโนโลยีสำคัญ
ของบริษัท และเป็นธุรกิจที่มีความอ่อนไหวด้านข้อมูลซึ่งมีผลต่อความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ เช่น ธุรกิจการเงินการธนาคาร ธุรกิจเทคโนโลยี ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินทางปัญญา…

ก่อนให้พนักงาน Garden Leave องค์กรและ HR ต้องคำนึงเรื่องอะไรบ้าง

การจะให้พนักงานสักคนได้ Garden Leave มีหลายเรื่องที่ HR และผู้บริหารต้องคิดและตัดสินใจให้ถี่ถ้วนก่อนลงมือ โดยมี 6 ประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

1. ศึกษาสัญญาจ้างงานอย่างถี่ถ้วน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสัญญาจ้างงานของพนักงานคนนั้นมีข้อกำหนดรองรับการใช้ Garden Leave รวมถึงเงื่อนไขต่าง ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องอย่างชัดเจน
2. พิจารณาความจำเป็นทางธุรกิจให้ดี ว่าพนักงานคนนั้นสำคัญต่อธุรกิจมากน้อยเพียงใด มีโอกาสนำข้อมูลสำคัญไปเปิดเผยกับคู่แข่งหรือไม่ บางกรณีอาจไม่จำเป็นต้องให้ Garden Leave เลยก็ได้ ถ้าประเมินแล้วพบว่า การสูญเสียพนักงานไป อาจไม่ส่งผลกระทบอย่างที่คิด
3. ต้นทุนค่าใช้จ่ายคุ้มค่าหรือไม่ อย่าลืมว่าการจ่ายค่าจ้างช่วง Garden Leave นั้นจะมีราคาสูงกว่าปกติ เพราะฉะนั้นอย่าลืมประเมินผลกระทบด้านการเงินของบริษัทด้วยว่าพร้อมหรือไม่ บางทีเงินที่เสียไปอาจนำไปใช้ประโยชน์ได้หลายด้านกว่าที่คิด
4. กำหนดระยะเวลา Garden Leave ให้เหมาะสม ไม่ควรสั้นหรือยาวเกินไป โดยอาจพิจารณาจากลักษณะงานและข้อมูลที่พนักงานรับผิดชอบว่าเข้าถึงความลับขององค์กรมากน้อยแค่ไหน
5. อย่าลืมศึกษากฎหมายแรงงาน และข้อบังคับที่เกี่ยวข้องในประเทศนั้น ๆ เพื่อให้การใช้ Garden Leave ถูกต้องตามกฎหมาย และต้องระวังไม่ให้ไปกระทบหรือละเมิดสิทธิ์ของพนักงานทั้งทางตรงและทางอ้อมด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรื่องระยะเวลาที่สามารถให้พนักงานลาไปทำสวนได้
6. วางแผนการสื่อสารให้ดีและรัดกุม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสื่อสารภายในองค์กรเกี่ยวกับสถานะของพนักงานที่อยู่ใน Garden Leave เพื่อไม่ให้เกิดความสับสนว่า เขายังทำงานอยู่ในองค์กรหรือไม่

หากพิจารณาประเด็นต่าง ๆ เหล่านี้อย่างรอบคอบและรอบด้านก่อนใช้ มั่นใจได้ว่าจะช่วยให้การใช้ Garden Leave มีประสิทธิภาพ ลดความเสี่ยง และไม่กระทบต่อการดำเนินธุรกิจ

สรรหาทาเลนต์มากความสามารถตั้งแต่วันนี้ หมดปัญหาไร้คนทำงานเพราะ Garden Leave

เมื่อให้ทาเลนต์ได้ Garden Leave หมายความว่าองค์กรจะต้องสูญเสียพนักงานที่มีค่าไปแน่นอน และจะทำให้การทำงานติดขัดหรือล่าช้าตามไปด้วย

ดังนั้นในช่วงที่พนักงานคนเก่งหายไป องค์กรก็ต้องถือโอกาสนี้มองหาพนักงานใหม่ที่มีความสามารถไม่แพ้กันเข้ามาเติมเต็มด้วย อาจเริ่มจากการโปรโมทคนข้างในขึ้นมาแทน หรือมองหาพนักงานจากองค์กรภายนอกก็เป็นอีกทางเลือกเช่นกัน

ทั้งนี้ หากอยากได้ความมั่นใจมากขึ้นว่าจะได้พนักงานที่เก่งกาจสมน้ำสมเนื้อกับที่เสียไป มาลองค้นหา Recruitment Agency หรือบริการ Recruitment Solution จากแพลตฟอร์ม HR Products and Services ของ HREX ได้เลย ที่นี่รวบรวมบริษัทจัดหางานที่จะตามหาพนักงานชั้นเลิศมาช่วยเติมเต็มองค์กรทุกรูปแบบ ทั้งพนักงานระดับปฏิบัติการ ไปจนถึงระดับผู้บริหาร ซึ่งช่วยให้เกิดความอุ่นใจได้ว่า พนักงานใหม่ที่จะเข้ามานั้น น่าจะเข้ามาเติมเต็มองค์กรได้ไม่มากก็น้อย

มาลองค้นหาบริการที่โดนใจได้เลยทางลิงก์นี้

บทสรุป

การที่พนักงานอยากย้ายงาน ไม่อยากอยู่กับองค์กรเดิมอีกต่อไปถือเป็นเรื่องปกติ แต่หากบริษัทจะยื้อพนักงานเอาไว้ทุกวิถีทาง ก็สามารถทำได้เช่นกัน และ Garden Leave ก็คือกลยุทธ์ที่หลายองค์กรมักจะใช้เป็นท่าไม้ตาย หากไม่อยากสูญเสียคนเก่งไปให้คู่แข่งจริง ๆ

ทั้งนี้ ก่อนหงายไพ่ตายใบนี้ อย่าลืมพิจารณาว่าการทำ Garden Leave นั้นคุ้มหรือไม่ มิฉะนั้นไม่เพียงจะสร้างความชอกช้ำให้กับพนักงาน แต่ยังทำให้บริษัทติดหล่มเสียเองด้วย จนสุดท้ายผู้ชนะตัวจริงคือคู่แข่งที่ไม่ต้องออกแรงมากมาย ก็ได้ทุกอย่างไปครอง ทั้งความเป็นเจ้าตลาด และพนักงานหัวกะทิ

• Labor Union หรือ สหภาพแรงงาน คือการรวมกลุ่มกันของพนักงานในองค์กร เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของลูกจ้างจากการทำงาน ช่วยดูแลให้มั่นใจว่าพนักงานจะได้ค่าจ้างที่ดีขึ้น มีความปลอดภัยมากขึ้น และได้รับการปฏิบัติอย่างมีความยุติธรรม
• หน้าที่ของ HR นั้น ไม่เพียงแค่ดูแลความเป็นอยู่ของพนักงาน แต่ยังต้องดูแลความเป็นอยู่ขององค์กร และบ่อยครั้งที่ต้องทำหน้าที่เพื่อนคู่คิดที่ดีของผู้บริหารด้วย ทำให้สหภาพแรงงาน (Labor Union) มักจะมองว่า HR ไม่ใช่พวกเดียวกัน และอยู่ฝั่งที่เป็นปรปักษ์กับแรงงาน
• อย่างไรก็ตาม เราอาจไม่สามารถสรุปอย่างนั้นได้เสียทีเดียวว่า HR คือศัตรูของสหภาพแรงงาน (Labor Union) เพราะ HR เองก็คือพนักงานคนหนึ่งเช่นกัน และหาก สหภาพแรงงาน HR และนายจ้างสามารถหาจุดที่ลงตัวกันด้านผลประโยชน์ได้ล่ะก็ จะยิ่งช่วยให้องค์กรดำเนินไปถึงฝั่งฝันแน่นอน

ทุกวันที่ 1 พฤษภาคมของทุกปีคือ วันแรงงานแห่งชาติ (National Labor Day) เป็นวันหยุดงานที่ทุกคนแทบทั้งโลก ไม่เพียงแค่ประเทศไทยเท่านั้น จะได้ระลึกถึงความเหนื่อยยากของผู้ใช้แรงงาน และการต่อสู้อันยากลำบาก 

และวันนี้ไม่ใช่แค่การระลึกถึงแรงงานคนใดคนหนึ่งเท่านั้น แต่การรวมตัวกันที่แข็งแกร่ง เกิดเป็นสหภาพแรงงาน (Labor Union) เพื่อผลักดันให้พนักงานได้รับผลประโยชน์ที่พวกเขาควรได้รับ สมกับสิ่งที่พวกเขาลงมือลงแรงลงไป

แต่ในขณะเดียวกัน มันก็ทำให้สหภาพแรงงานกลายเป็นของแสลงที่ผู้บริหารองค์กรทั้งหลายไม่ค่อยปลื้ม และทำให้ HR เองก็อยู่ในสถานะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกเหมือนกันว่าควรทำอย่างไรดี

HREX จึงขอถือโอกาสนี้นำท่านผู้อ่าน ซึ่งจำนวนมากเป็น HR ไปลองไล่เรียงกันดูเริ่มจากนิยามของแรงงานว่าหมายถึงอะไร การมีสหภาพแรงงานสำคัญอย่างไรต่อองค์กร แล้วถ้าไม่มีสหภาพล่ะ ถือเป็นเรื่องดีหรือแย่ และ HR คือศัตรูของสหภาพแรงงานจริงอย่างที่หลายคนคิดหรือไม่ 

นิยามความหมายชัด ๆ แรงงาน คืออะไร ?

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2545 ให้ความหมายของคำว่า แรงงานไว้ 2 แบบด้วยกัน

(๑) น. คนงาน, ผู้ใช้แรงในการทำงาน, เช่น การพัฒนาชนบทต้องอาศัยแรงงานจากท้องถิ่น งานก่อสร้างต้องการแรงงานเพิ่ม, ประชากรในวัยทำงาน ไม่รวมถึงคนพิการ คนวิกลจริต นักเรียน นักศึกษา แม่บ้าน นักบวช ทหาร ผู้ต้องขัง และผู้ประกอบกิจการเพื่อหากำไร เช่น วันแรงงาน, แรงที่ใช้ในการทำงาน เช่น ถนนนี้สร้างสำเร็จด้วยแรงงานของชาวบ้าน

(๒) น. ความสามารถในการทำงานเพื่อประโยชน์ในทางเศรษฐกิจ, กิจการที่คนงานทำในการผลิตเศรษฐทรัพย์.

ส่วนสำนักงานราชบัณฑิตยสภา กล่าวไว้ว่า ตามแนวคิดของวิชาเศรษฐศาสตร์ แรงงานเป็นคำรวม หมายถึง ความพยายามของมนุษย์หรือการออกแรง ในการผลิตและจำหน่ายสินค้าและบริการเพื่อประโยชน์ทางเศรษฐกิจและผู้ที่ดำเนินการจะได้รับค่าตอบแทน 

ขณะที่ อ.ปฤณ เทพนรินทร์ อาจารย์ประจำวิทยาลัยการเมืองการปกครอง มหาวิทยาลัยมหาสารคาม นิยามความหมายแรงงานไว้ว่าสามารถมองได้ 2 แบบ โดยแรงงานแบบแรกคือแรงงานที่ชีวิตอาจไม่มีราคาค่างวดสูงมากนัก ต้องใช้แรงกำลังมาเป็นสิ่งแลกเปลี่ยนมูลค่า เพื่อให้สามารถดำรงชีวิตต่อไปได้ ซึ่งหากกล่าวให้เห็นภาพที่สุด ก็คือคนที่ยังชีพด้วยค่าแรงขั้นต่ำนั่นเอง และผู้คนจะนึกภาพของคนกลุ่มนี้มากที่สุด เมื่อพูดถึงคำว่าแรงงาน

ขณะเดียวกัน แรงงานแบบที่ 2 นั้นครอบคลุมถึงทุกคนที่มีการเอาแรงที่มีในชีวิต แปรเปลี่ยนออกมาเป็นมูลค่า เป็นนิยามใหม่ที่กำลังมาแรงในระยะหลัง เพื่อเน้นย้ำว่าคนทุกคนถือเป็นแรงงานเหมือนกันหมด ไม่ว่าจะเป็นกรรมกร คนทำงานบริการ พนักงานออฟฟิศ หรือผู้บริหารระดับสูง หรือผู้เป็นนายจ้างก็ตาม 

ทั้งนี้ ภายใต้ระบอบการปกครองที่เชิดชูเสรีภาพในการแสดงออก อ้างอิงจากหมวด 3 มาตรา 42 ของรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พุทธศักราช 2560 ประชาชนย่อมมีสิทธิ์ในการรวมตัวกัน และเข้าเป็นสมาชิกชมรม กลุ่ม หรือสหภาพได้ ซึ่งนั่นก็เป็นจุดที่ทำให้คนที่เป็นแรงงานได้รวมตัวกัน เพื่อวัตถุประสงค์ต่าง ๆ 

และหนึ่งในนั้นก็คือการก่อตั้งสหภาพแรงงานขึ้นมา เพื่อปกป้องและเรียกร้องสิทธิ์ที่พวกเขาควรได้รับจากการทำงานแลกเปลี่ยนมูลค่า ซึ่งเป็นสิทธิขั้นพื้นฐาน ที่บัญญัติไว้ในอนุสัญญา ILO ฉบับ ที่ 87 และ 98 ด้วย

สหภาพแรงงาน คืออะไร 

เว็บไซต์ของกระทรวงแรงงาน ให้นิยามความหมายของ สหภาพแรงงาน คือ องค์กรที่จัดตั้งขึ้นตามกฎหมาย (พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518) เพื่อสร้างประโยชน์ต่อทั้งนายจ้างและลูกจ้าง โดยมีวัตถุประสงค์ 3 ข้อหลักดังนี้

1. แสวงหาและคุ้มครองผลประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้าง เช่น เงื่อนไขการจ้างหรือการทำงาน กำหนดวันและเวลา ทำงาน ค่าจ้าง สวัสดิการ การเลิกจ้าง หรือประโยชน์อื่นของนายจ้างหรือลูกจ้างอันเกี่ยวกับการจ้างหรือการทำงาน
2. ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง
3. ส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างลูกจ้างด้วยกัน 

กระทรวงแรงงานยังระบุไว้ด้วยอีกว่า “นายจ้างต้องเปิดโอกาสให้ลูกจ้างมีส่วนร่วมในการคิด ป้องกันและแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง เพื่อสร้างสรรค์ความสัมพันธ์อันดี นำไปสู่ความเข้าใจและการร่วมแรงร่วมใจเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน”

หากถามว่า ประโยชน์ของการมีสหภาพแรงงานคืออะไรบ้าง สามารถสรุปโดยคร่าว ๆ ได้ดังนี้

1. ช่วยให้พนักงานได้รับค่าจ้างและสวัสดิการที่ดีขึ้น

การมีสหภาพแรงงาน จะช่วยให้แรงงานรวมตัวกันเจรจากับนายจ้างเพื่อให้ได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้น และมีสวัสดิการด้านต่าง ๆ ที่ดีขึ้น โดยจากข้อมูลของ American Federation of State, County and Municipal Employees (AFSCME) ระบุว่า ในสหรัฐอเมริกา คนที่ทำงานในองค์กรที่มีสหภาพแรงงาน จะมีรายได้สูงกว่าคนในองค์กรที่ไม่มีสหภาพแรงงานถึง 18% และยังรวมถึงการมีสวัสดิการที่ดีกว่าด้วย 

2. ช่วยสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยต่อพนักงานมากขึ้น

เมื่อสหภาพแรงงานรวมตัวพนักงานอย่างเหนียวแน่น ก็จะช่วยกันขับเคลื่อนเพื่อสร้างความปลอดภัยต่อแรงงาน ปกป้องภัยที่อาจเกิดขึ้นในด้านต่าง ๆ มากขึ้น เช่น เกิดการคุ้มครองแรงงาน ช่วยวางมาตรการการทำงานที่ลดอันตราย ลดอุบัติเหตุ ป้องกันปัญหาบาดเจ็บหรือล้มป่วยจากการทำงานได้ รวมไปถึงความปลอดภัยทางจิตใจด้วยเช่นกัน

3. สหภาพแรงงานสร้างความเป็นปึกแผ่น และเพิ่มความมั่นคงในการทำงาน

การรวมตัวกันอย่างแข็งแกร่งของสหภาพแรงงาน ช่วยปกป้องสิทธิเสรีภาพ และอำนาจของพนักงานด้วยกันเอง หรือที่เรียกว่า ประชาธิปไตยในที่ทำงาน (Workplace Democracy) เกิดเป็นระเบียบแบบแผนในการทำงาน ที่ป้องกันไม่ให้นายจ้างสามารถไล่คนออกจากงานโดยปราศจากเหตุผลอันควร นำมาซึ่งความมั่นคงในอาชีพ และหากพบว่านายจ้างประพฤติโดยมิชอบ ก็สามารถเรียกร้องและโต้แย้งได้

จัดตั้งสหภาพแรงงาน (Labor Union) ต้องทำอย่างไร 

หากพนักงานองค์กรไหนต้องการรวมตัวกันเพื่อก่อตั้งสหภาพแรงงาน จะมีขั้นตอนและเงื่อนไขที่สำคัญที่ต้องปฏิบัติตามกฎหมายพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518  ดังนี้

1. จัดตั้งคณะผู้ก่อการ ประกอบด้วยลูกจ้างที่ทำงานในสถานประกอบกิจการเดียวกันอย่างน้อย 10 คน
2. จัดทำข้อบังคับของสหภาพแรงงาน โดยระบุวัตถุประสงค์ ที่ตั้งสำนักงาน วิธีการรับสมาชิก สิทธิหน้าที่ของสมาชิก เป็นต้น
3. จัดประชุมชี้แจงและรับรองร่างข้อบังคับ โดยต้องมีจำนวนลูกจ้างเข้าร่วมไม่น้อยกว่ากึ่งหนึ่งของสมาชิกทั้งหมด
4. จดทะเบียนจัดตั้งสหภาพแรงงานต่อนายทะเบียนแรงงานจังหวัด โดยยื่นคำขอพร้อมหลักฐานต่างๆ เช่น รายชื่อสมาชิก ข้อบังคับที่ได้รับรองแล้ว ฯลฯ
5. เมื่อนายทะเบียนรับจดทะเบียนแล้ว สหภาพแรงงานจึงจะมีสถานะเป็นนิติบุคคล และสามารถดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ได้

สำหรับกฎหมายหลักที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งสหภาพแรงงานในประเทศไทย นั้นมีหลายฉบับ โดยกฎหมายที่หลายคนน่าจะคุ้นเคยกันดีก็คือพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 ซึ่งจะระบุรายละเอียดหลักเกณฑ์และวิธีการในการจัดตั้ง การบริหารจัดการ รวมถึงสิทธิและหน้าที่ของสหภาพแรงงาน

แต่นอกจากนั้นยังมี พระราชบัญญัติแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ พ.ศ. 2543 ว่าด้วยการกำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการสำหรับการจัดตั้งสหภาพแรงงานในรัฐวิสาหกิจ, พระราชกฤษฎีกาออกตามความในประมวลรัษฎากร ว่าด้วยการยกเว้นรัษฎากร พ.ศ. 2559 ให้สิทธิประโยชน์ทางภาษีแก่สหภาพแรงงาน เช่น ได้รับยกเว้นไม่ต้องเสียภาษีเงินได้

นอกจากนี้ ยังมีพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ที่คุ้มครองสิทธิขั้นพื้นฐานของลูกจ้าง ซึ่งสหภาพแรงงานมีบทบาทในการเจรจาและผลักดันให้นายจ้างปฏิบัติตามกฎหมายฉบับนี้

สหภาพแรงงาน (Labor Union) ศัตรูตัวฉกาจของนายจ้าง ?

สหภาพแรงงานดูจะเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ต่อคนเป็นพนักงาน แต่รู้หรือไม่ว่าจำนวนของคนที่เข้าร่วมสหภาพแรงงานนั้นกลับมีน้อยเหลือเกิน เมื่อเทียบกับจำนวนคนที่เป็นแรงงานในระบบทั้งหมด

ข้อมูลจากสำนักข่าวประชาไทรายงานจากสำนักแรงงานสัมพันธ์ กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน พบว่า ช่วง 5 ปี (2562-2566) จำนวนสมาชิกสหภาพแรงงานในกิจการเอกชนเคยพุ่งขึ้นสูงถึง 509,020 คน ในปี 2565 กลับลดจำนวนลงมาต่ำสุดที่ 388,059 คน ในปี 2566

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีจำนวนน้อย แต่ถ้าสหภาพแรงงานมีการรวมตัวกันที่แข็งแกร่ง ปฏิเสธไม่ได้ว่าคนที่จะเป็นปฏิปักษ์กับแรงงานที่สุดก็คงจะหนีไม่พ้นบรรดานายจ้าง ผู้บริหารองค์กร นั่นเอง

เฮนรี่ บล็อดเก็ต Co-Founder ของ Business Insider เขียนบทความใน LinkedIn อธิบายว่า เขาเองเกลียดความคิดที่ว่าจะต้องมีสหภาพแรงงานด้วยหลายเหตุผล แต่ว่าสหภาพแรงงานก็อาจจำเป็นต้องมี เช่น

• สหภาพแรงงานสร้างแนวคิดที่เรียกว่า “พวกเรา vs พวกเขา” เป็นการแบ่งพรรคแบ่งพวกภายในองค์กร แทนที่จะทำให้ทุกคนเกิดความเป็นปึกแผ่นกันจริง ๆ
• การมีสหภาพแรงงาน ลดทอนความยืดหยุ่นในการทำงาน และลงเอยด้วยการทำให้ความสามารถในการแข่งขันกับผู้อื่นลดน้อยลง 
• สหภาพแรงงานบังคับให้ต้องปฏิบัติกับพนักงานในสหภาพอย่างเท่าเทียมเกินไป ถึงแม้ทักษะในการทำงาน และคุณค่าที่พนักงานแต่ละคนมอบให้กับองค์กรจะไม่เท่ากัน และนั่นจะส่งผลให้คนที่ทำงานได้ดีได้รับผลกระทบไปด้วย

อย่างไรก็ตาม ในมุมมองของเขาพบว่า นับวันสหรัฐอเมริกายิ่งเกิดปัญหาความเหลื่อมล้ำสูงขึ้นเรื่อย ๆ บริษัทหลายแห่งที่มีกำไรสูง กลับไม่ได้จ่ายค่าจ้างที่เป็นธรรมต่อพนักงาน ซึ่งไม่เพียงส่งผลเสียต่อพนักงาน แต่ยังส่งผลกระทบต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจในเชิงลึกด้วย 

นั่นเป็นจุดที่ทำให้เขาเริ่มมองเห็นว่า ประโยชน์ของการมีสหภาพแรงงานนั้น จะช่วยเรียกร้องค่าจ้างที่พนักงานควรได้ ช่วยให้คนที่เป็นแรงงานได้มีความมั่งคั่งจากการทำงานอย่างหนักที่มากขึ้น ได้สมน้ำสมเนื้อกับแรงที่พวกเขาลงไปมากขึ้นด้วย

การเก็บสถิติของ European Economic and Social Committee ยืนยันตรงกันว่า ประเทศที่มีสถิติ Union Density หรือจำนวนสมาชิกสหภาพแรงงานสูง เช่น สวีเดน นอร์เวย์ เดนมาร์ก ล้วนเป็นประเทศที่มั่งคั่ง มีความเหลื่อมล้ำต่ำ รัฐมีความโปร่งใส-เป็นประชาธิปไตยสูง และที่สำคัญประชากรมีคุณภาพชีวิตที่ดีมากด้วย