ตลาดงานที่เปลี่ยนเร็วทำให้คนทำงานจำนวนมากเริ่มมองหาความมั่นคงรูปแบบใหม่ เพราะการมีรายได้จากทางเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป โดยเฉพาะคนทำงาน HR และ Recruiter ที่มีทักษะสำคัญอย่างการสรรหาคนอยู่ในมืออยู่แล้ว

คำถามคือ “เราจะใช้ทักษะที่มีสร้างโอกาสใหม่ให้ตัวเองได้อย่างไร ?”

หนึ่งในเส้นทางที่น่าสนใจคือการเป็น Freelance Recruiter งานเสริมที่สามารถต่อยอดจากประสบการณ์เดิมได้ โดยไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ ไม่ต้องแบกรับ KPI แบบงานประจำ และยังสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองได้ ผ่านแพลตฟอร์มอย่าง SourcedOut ที่เปิดพื้นที่ให้ Recruiter สร้างรายได้จากการแนะนำผู้สมัครที่มีคุณภาพ

ใน HREX Webinar | From Sourcing to Earning เคล็ดลับสู่การเป็น Freelance Recruiter อันดับหนึ่งบน SourcedOut จึงชวนคุณ ศรัญญา จตุรงคโชค User Success Team Lead จาก SourcedOut และคุณ อภิสรา อรุณวงค์ Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut เพื่อเรียนรู้วิธีเปลี่ยนทักษะสรรหาให้กลายเป็นรายได้จริง พร้อมเข้าใจการบริหารเวลา Mindset และกลยุทธ์ที่ช่วยให้ Freelance Recruiter สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ที่นี่ที่เดียว

Freelance Recruiter บน SourcedOut ทำอะไรบ้าง และทำไมถึงเป็นโอกาสใหม่ของคนสาย Recruitment 

ในช่วงแรกของ HREX Webinar คุณศรัญญา เริ่มด้วยการอธิบายว่า SourcedOut เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดโอกาสให้คนมีทักษะด้าน Recruitment สามารถต่อยอดความสามารถของตัวเองเป็นรายได้เสริมผ่านการทำงานแบบ Freelance Recruiter โดยปัจจุบันแพลตฟอร์มมี Freelance Recruiter อยู่ประมาณ 2,000 คน และส่วนใหญ่เป็นคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว

“หลายคนเข้ามาเพราะอยากใช้ประสบการณ์ด้านการสรรหาคนให้เกิดประโยชน์มากขึ้น ทั้งในแง่การพัฒนาทักษะ การขยายโอกาส และการสร้างรายได้เพิ่มเติมจากความถนัดที่มีอยู่ค่ะ”

สำหรับการเติบโตของ Community บน SourcedOut ถือว่าน่าสนใจมาก โดยจำนวนผู้สมัคร Freelance Recruiter เติบโต 106.6% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และหากมองภาพรวมตั้งแต่ปี 2023-2025 จำนวน Freelance Recruiter เพิ่มขึ้นถึง 171% แสดงให้เห็นว่าคนทำงานสาย Recruitment จำนวนมากเริ่มมองหาช่องทางใหม่ในการต่อยอดอาชีพของตัวเอง โดยเฉพาะ Recruiter ที่มีประสบการณ์อยู่แล้ว รวมถึง In-House Recruiter ที่อยากหารายได้เสริมจากทักษะที่ใช้ในงานประจำ

จุดสำคัญของ SourcedOut ยังอยู่ที่การช่วยลดภาระงานบางส่วนที่ Recruiter ต้องเจอในการทำงานปกติ

เพราะหากเป็นกระบวนการ Recruitment ทั่วไป Recruiter อาจต้องรับผิดชอบตั้งแต่รับบรีฟ เขียน JD สรรหา สกรีน นัดสัมภาษณ์ Follow up แจ้งผล ต่อรองเงินเดือน ไปจนถึงทำเอกสาร Offer รวมแล้วอาจมีมากถึง 9 ขั้นตอน แต่สำหรับ Freelance Recruiter บน SourcedOut หน้าที่หลักจะเน้นอยู่ที่ 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. Sourcing หรือการสรรหาผู้สมัคร
2. Screening หรือการคัดกรองเบื้องต้น
3. Submitting หรือการส่งข้อมูลผู้สมัครเข้าระบบ

แล้วหลังจากนั้นทีม SourcedOut จะช่วยดำเนินการต่อ ทำให้ Freelance Recruiter สามารถโฟกัสกับงานที่ตัวเองถนัดได้มากขึ้น

อีกเรื่องที่คุณศรัญญาให้ความสำคัญคือความน่าเชื่อถือของตำแหน่งงานที่เปิดรับสมัคร ทีมงาน SourcedOut จะคัดกรองก่อนว่าตำแหน่งนั้นเปิดรับจริงหรือไม่ บริษัทมีความน่าเชื่อถือหรือเปล่า และมีความต้องการจ้างงานจริงแค่ไหน เพื่อป้องกันปัญหาตำแหน่งงานที่เปิดทิ้งไว้โดยไม่มีการรับคนจริง

ขณะเดียวกัน คนที่มีงานประจำอยู่แล้วและอยากเข้ามาเป็น Freelance Recruiter ก็ควรตรวจสอบเงื่อนไขกับบริษัทปัจจุบันให้ชัดเจน หากมีความเสี่ยงเรื่อง Conflict of Interest ก็อาจไม่เหมาะที่จะเริ่มทำ หรือหากต้องใช้เครื่องมือและทรัพยากรจากบริษัทเดิมมาทำงานเสริม ก็เป็นสิ่งที่ไม่แนะนำเช่นกัน

สำหรับคนที่สนใจเริ่มต้นกับ SourcedOut หลังจากสมัครเข้ามาแล้ว ทีมงานจะติดต่อกลับเพื่อเข้าสู่กระบวนการ Onboarding โดยเฉพาะในช่วง 1-3 เดือนแรก จะมีการจัด Online Session เพื่ออธิบายวิธีทำงาน ฟีเจอร์ของแพลตฟอร์ม ไฟล์และวิดีโอแนะนำ รวมถึง Workshop จาก Recruiter ของ Reeracoen ที่มาช่วยเสริมความเข้าใจในการทำงานจริง

ส่วนค่าตอบแทน (Incentive) ที่หาคนได้จะเริ่มต้นประมาณ 12,000 บาท และสามารถเพิ่มขึ้นตามเงื่อนไขของแต่ละตำแหน่ง โดยระบบจะแจ้งไว้อย่างชัดเจนว่าหากส่งผู้สมัครในตำแหน่งใดสำเร็จ จะได้รับ Incentive เท่าไหร่ ทั้งนี้ Freelance Recruiter จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อผู้สมัครที่แนะนำได้เข้าทำงานจริง และทำงานครบ 7 วันแล้ว

แกะเคล็ดลับความสำเร็จในการหาคนของ Freelance Recruiter No.1 ของ SourcedOut

หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของ HREX Webinar นี้คือการพูดคุยกับคุณอภิสราซึ่งเป็น Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut ผู้เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า ทักษะ Recruitment ที่หลายคนใช้อยู่ทุกวัน สามารถนำมาต่อยอดเป็นรายได้เสริมได้จริง หากรู้จักเลือกโอกาสและวางวิธีทำงานให้เหมาะกับตัวเอง

คุณอภิสราเล่าให้ฟังว่า เส้นทางการเป็น Freelance Recruiter ของเธอเริ่มต้นตั้งแต่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยใหม่ ๆ แล้วได้ทำงานเป็น HR Admin ให้กับองค์กรหนึ่ง ซึ่งเป็นบทบาทที่ได้เห็นงาน HR หลายมุม ทั้งงานเอกสาร การประสานงาน และการดูแลกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร

แม้จะยังไม่ใช่งาน Recruitment แบบเต็มตัวตั้งแต่แรก แต่ประสบการณ์ช่วงนั้นทำให้เธอได้เข้าใจพื้นฐานของงาน HR และเริ่มมองเห็นว่าการทำงานกับคน ต้องใช้ทั้งความละเอียด ความอดทน และการสื่อสารที่ดี

อีกเหตุผลที่ทำให้เธอเริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ คือหลังเลิกงานประจำแล้วไม่ได้มีกิจกรรมอื่นมากนัก เธอจึงเริ่มคิดว่า เวลาที่มีในช่วงหลังเลิกงานอาจนำไปใช้สร้างรายได้เพิ่มเติมได้ โดยเฉพาะงานที่ยังเกี่ยวข้องกับทักษะ HR และ Recruitment ที่ตัวเองคุ้นเคยอยู่แล้ว การเป็น Freelance Recruiter จึงกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ เพราะสามารถทำควบคู่กับงานประจำและการเรียนได้ หากบริหารเวลาให้ดี

“สิ่งที่เคยทำในงานประจำ สามารถนำมาใช้สร้างโอกาสใหม่ได้ทันที หากรู้จักเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองค่ะ”

บทเรียนที่เธอได้รับจากการเป็น Freelance Recruiter คือ เธอไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ หรือเปลี่ยนเส้นทางอาชีพทันที หากเข้าใจเงื่อนไขของงาน รู้จักบริหารเวลา และแยกขอบเขตระหว่างงานหลักกับงานเสริมให้ชัดเจน งานนี้สามารถกลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่ช่วยให้ Recruiter ได้ฝึกฝนทักษะกับโจทย์ใหม่ ๆ พร้อมสร้างรายได้จากความถนัดของตัวเอง

เลือกงานให้เป็น บริหาร Candidate ให้ดี และตามงานอย่างมีระบบ

สำหรับคนที่อยากเริ่มต้นเป็น Freelance Recruiter ควรเริ่มจากการหาคนในตำแหน่งงานแบบไหนดีที่สุด ? คำตอบจากประสบการณ์ของ Top Performer จาก SourcedOut คือ ไม่จำเป็นต้องเลือกทุกงานที่เปิดอยู่ในแพลตฟอร์ม แต่ควรเริ่มจากงานที่ตัวเองเข้าใจจริง งานที่อ่าน JD แล้วมองเห็นภาพว่าต้องหาคนแบบไหน ต้องมีทักษะอะไร และผู้สมัครกลุ่มนี้น่าจะอยู่ในช่องทางใด

เธอเล่าต่อว่า โดยส่วนใหญ่เธอมักเลือกหาผู้สมัครในตำแหน่งเด็กจบใหม่ หรือระดับ Officer มากกว่า เพราะเป็นระดับงานที่ใกล้เคียงกับประสบการณ์และช่วงวัยของเธอเอง ทำให้เข้าใจความต้องการของผู้สมัคร เข้าใจลักษณะงาน และสื่อสารกับ Candidate ได้เป็นธรรมชาติกว่า เวลาคุยกับผู้สมัคร เธอจึงพอจะมองออกว่าอะไรคือสิ่งที่คนกลุ่มนี้มองหา ไม่ว่าจะเป็นโอกาสเติบโต เงินเดือน ลักษณะงาน หรือวัฒนธรรมองค์กร

ในทางกลับกัน เธอแทบจะไม่เลือกตำแหน่งระดับสูงขึ้นอย่าง Manager หรือระดับ C-Level เลย เพราะยังรู้สึกว่ายังไม่เข้าใจขอบเขตงาน ความรับผิดชอบ และความคาดหวังของตำแหน่งเหล่านั้นมากพอ หากฝืนเลือกตำแหน่งที่ตัวเองไม่เข้าใจ โอกาสหาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ก็อาจลดลง และทำให้ปิดจ็อบได้ยากกว่าเดิม

“การเลือกงานที่เหมาะกับตัวเองจึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการทำงานให้มีประสิทธิภาพค่ะ งาน Recruitment ต้องใช้ทั้งเวลา ความเข้าใจ และการติดตามผล หากเลือกงานที่ไม่ถนัดตั้งแต่แรก Recruiter อาจเสียเวลาไปกับการหาคนจำนวนมาก แต่ได้ Candidate ที่ยังไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ในทางกลับกัน หากเลือกงานที่เข้าใจดี Recruiter จะคุยกับผู้สมัครได้มั่นใจขึ้น และประเมินความเหมาะสมได้แม่นยำกว่าเดิม”

อีกเคล็ดลับที่สำคัญคือการดูแล Candidate อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การอธิบายตำแหน่งงานให้ชัดเจน ถามความสนใจจริงของผู้สมัคร ตรวจสอบข้อมูลพื้นฐาน และประเมินว่าผู้สมัครพร้อมเข้าสู่กระบวนการมากแค่ไหน เพราะหน้าที่ของ Freelance Recruiter บน SourcedOut ต้องช่วยคัดกรองเบื้องต้นให้ดีด้วย เพื่อให้ผู้สมัครที่ถูกส่งต่อมีคุณภาพมากพอสำหรับขั้นตอนถัดไป

ดังนั้นการ Follow up ก็เป็นอีกจุดที่แยก Recruiter ทั่วไปกับ Recruiter ที่ทำงานได้ดีออกจากกัน เพราะในกระบวนการสรรหา ผู้สมัครอาจเปลี่ยนใจ ตอบช้า มีข้อสงสัยเรื่องตำแหน่งงาน หรือมีเงื่อนไขที่ต้องทำความเข้าใจเพิ่มเติม Recruiter ที่ตามงานอย่างเหมาะสม จะช่วยลดโอกาสหลุดระหว่างทาง และทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่าได้รับการดูแลจริง

“ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง Recruiter กับ Candidate เป็นหนึ่งในต้นทุนสำคัญของงานนี้ค่ะ” เธอยืนยัน

งานเสริมที่ต้องจริงจัง: บริหารเวลาอย่างไรให้ไม่กระทบงานประจำ

แม้การเป็น Freelance Recruiter จะเป็นงานเสริม แต่หากอยากสร้างรายได้จริง ก็ต้องบริหารเวลาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว เพราะเวลาที่ใช้กับงานเสริมต้องไม่กระทบความรับผิดชอบหลัก และต้องไม่สร้างปัญหากับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

สำหรับคุณอภิสรา วงจรการทำงานในแต่ละวันเริ่มตั้งแต่ช่วงเช้า หลังตื่นนอนประมาณ 8:00 น. เธอจะใช้เวลาช่วงนี้ทำงาน Freelance Recruiter ก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นการดูตำแหน่งงานบน SourcedOut เช็กความคืบหน้าของ Candidate หรือดูว่ามีผู้สมัครคนไหนที่ควรติดตามต่อบ้าง

เมื่อถึงเวลางานประจำช่วง 10:00 น. เธอจะให้ความสำคัญกับงานหลัก ไม่เอางานนอกเข้ามาปะปน เพราะแม้การทำ Freelance Recruiter จะเป็นช่องทางสร้างรายได้เพิ่ม แต่ความรับผิดชอบต่อบริษัทปัจจุบันยังเป็นเรื่องสำคัญ การแยกเวลาให้ชัดจึงช่วยให้เธอทำงานเสริมได้โดยไม่กระทบงานหลัก

ช่วงพักกลางวันเป็นอีกจังหวะที่เธออาจใช้เช็กงาน Freelance แบบเบา ๆ เช่น ดูข้อความจาก Candidate ตรวจสถานะของผู้สมัคร หรือดูว่ามีตำแหน่งไหนที่น่าสนใจเพิ่มเติมบ้าง เป็นการใช้เวลาสั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์ โดยไม่ทำให้รู้สึกว่าต้องทำงานตลอดทั้งวันจนเกินไป

และหลังเลิกงานประมาณ 18:00-18:30 น. จะเป็นช่วงที่เธอกลับมาทำงาน Freelance Recruiter อย่างจริงจังมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอ่านรายละเอียดตำแหน่งงาน เลือก Job ที่ตัวเองเข้าใจ เริ่ม Sourcing ผู้สมัคร คุยกับ Candidate ตรวจสอบความสนใจเบื้องต้น และเตรียมข้อมูลสำหรับ Submit เข้าระบบของ SourcedOut ช่วงหลังเลิกงานจึงเป็นเวลาหลักที่เธอใช้เปลี่ยนทักษะ Recruitment ให้กลายเป็นรายได้เสริม

นอกจากนั้น คุณอภิสราไม่ได้มีเวลาว่างช่วงสุดสัปดาห์ เพราะต้องแบ่งเวลาไปทำธุระอื่น ทำให้งานฟรีแลนซ์ต้องถูกจัดวางอยู่ในช่วงเวลาที่เหลือจริง ๆ การทำงานของเธอจึงไม่ได้อาศัยการมีเวลาว่างทั้งวัน แต่ใช้วิธีแบ่งเวลาย่อย ๆ ให้มีประสิทธิภาพ รู้ว่าช่วงไหนควรดูงาน ช่วงไหนควรคุยกับผู้สมัคร และช่วงไหนควรพักจากงาน

อีกจุดที่คุณอภิสราให้ความสำคัญคือกรอบเวลาในการติดต่อผู้สมัคร เธอเล่าว่าโดยปกติจะไม่ค่อยทำงานดึกถึงช่วง 4-5 ทุ่ม เพราะเคยมีผู้สมัครสงสัยว่า เธอเป็นมิจฉาชีพหรือเปล่า (ฮา) หากมีคนติดต่อเรื่องงานในเวลาที่ดึกเกินไป อาจทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่มั่นใจได้

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงพยายามทำงานให้อยู่ในกรอบเวลาที่เหมาะสมมากที่สุด ทั้งช่วงเช้า พักกลางวัน และหลังเลิกงาน เพื่อรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพของตัวเองในฐานะ Recruiter

อย่างไรก็ตาม วิธีบริหารเวลาของแต่ละคนอาจไม่เหมือนกัน บางคนอาจถนัดทำงานช่วงเช้า บางคนอาจมีเวลาช่วงค่ำ หรือบางคนอาจใช้วันหยุดในการจัดการงานฟรีแลนซ์ สิ่งสำคัญคือการหาสไตล์การทำงานที่เหมาะกับชีวิตของตัวเอง โดยยังรักษาความรับผิดชอบต่องานประจำ ผู้สมัคร และมาตรฐานวิชาชีพให้ดีที่สุด

Mindset ของ Freelance Recruiter ที่อยากสร้างรายได้ต่อเนื่อง

หากใครอยากเป็น Freelance Recruiter ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง คุณอภิสราแนะนำเลยว่า ต้องเริ่มจากมี Mindset ที่ถูกต้องก่อนนั่นคือ การเน้นหาคนที่คุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ CV ที่ส่งเข้าไป

“งานนี้ไม่ใช่งานที่ส่งผู้สมัครให้เยอะที่สุดแล้วจบ เพราะทุกขั้นตอนมีผลต่อคุณภาพของการสรรหา ตั้งแต่การเลือกตำแหน่งงาน การหา Candidate การพูดคุยเบื้องต้น ไปจนถึงการส่งข้อมูลเข้าระบบ หากทำแบบเร่งรีบหรือส่งคนโดยไม่คัดกรองให้ดี โอกาสปิดงานก็จะลดลงตามไปด้วย”

“แม้เราจะทำงานนี้ในฐานะ Freelance แต่ก็ต้องมีความเป็นมืออาชีพค่ะ เพราะบริษัทลูกค้าต้องการผู้สมัครที่เหมาะสม ส่วนผู้สมัครเองก็ต้องการข้อมูลที่ชัดเจนและโอกาสที่น่าเชื่อถือ Recruiter จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมทั้งสองฝ่ายเข้าหากัน การสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การรักษาคำพูด และการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง จึงเป็นพื้นฐานที่ทำให้งานนี้เติบโตได้”

ข้อถัดมาคือความสม่ำเสมอ คนที่ประสบความสำเร็จในงาน Freelance Recruiter มักไม่ได้ทำเฉพาะช่วงที่มีเวลาว่างมาก ๆ แล้วหยุดไปยาว ๆ แต่จะมีจังหวะการทำงานที่ต่อเนื่อง รู้ว่าต้องดูตำแหน่งงานใหม่เมื่อไหร่ ควรติดตามผู้สมัครคนไหน และควรปรับวิธีหา Candidate อย่างไรเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ดีพอ ความสม่ำเสมอนี้ช่วยให้ Recruiter เข้าใจตลาดมากขึ้น และมองเห็นโอกาสที่คนอื่นอาจมองข้าม

สุดท้ายคือการเรียนรู้จากงานที่ยังปิดไม่ได้ เพราะไม่ใช่ทุกตำแหน่งที่ส่งผู้สมัครแล้วจะสำเร็จทันที บางครั้ง Candidate อาจไม่ผ่าน บางครั้งตำแหน่งอาจมีเงื่อนไขเฉพาะ หรือบางครั้งตลาดอาจมีผู้สมัครน้อยกว่าที่คิด

Recruiter ที่ดีจะใช้ Feedback เหล่านี้มาปรับวิธีทำงาน อ่าน JD ให้ละเอียดขึ้น ถามคำถามให้คมขึ้น และเลือก Candidate ให้แม่นขึ้น เมื่อทำแบบนี้ต่อเนื่อง งานเสริมนี้ก็มีโอกาสกลายเป็นช่องทางรายได้ที่มั่นคงมากขึ้น

Secret Sauce FAQ: 4 คำถามสำคัญที่ Freelance Recruiter ควรรู้ก่อนเริ่มทำงานจริง

1. ใช้ AI ช่วยสกรีนเรซูเม่ได้ไหม และควรใช้แค่ไหนถึงเหมาะสม?

AI สามารถเป็นตัวช่วยของ Freelance Recruiter ได้ โดยเฉพาะการอ่านเรซูเม่เบื้องต้น สรุปประสบการณ์ของผู้สมัคร เทียบคีย์เวิร์ดกับ JD หรือช่วยตั้งคำถามสำหรับใช้ Screening ต่อ แต่คุณอภิสรายืนยันว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นผู้ตัดสินแทน Recruiter ทั้งหมด เพราะการประเมินผู้สมัครยังต้องอาศัยบริบทจากการพูดคุยจริง เช่น เหตุผลที่อยากเปลี่ยนงาน ความสนใจในตำแหน่ง ความพร้อมในการเริ่มงาน และความคาดหวังด้านเงินเดือน

อีกเรื่องที่ต้องระวังคือข้อมูลส่วนบุคคลของผู้สมัครรั่วไหล ซึ่งจะเกิดขึ้นง่ายมากหากใช้ AI ช่วยอ่านเรซูเม่ ดังนั้นทางที่ดีควรสกรีนด้วยตัวเองจะปลอดภัยกับทุกฝ่ายที่สุด

AI vs Human: ใครกันแน่ที่เหมาะกับงาน Pre‑Screen ผู้สมัคร ?

2. ถ้าผู้สมัครถามว่าเราเป็นใคร ควรแนะนำตัวอย่างไรให้ดูน่าเชื่อถือ?

สำหรับ Freelance Recruiter คุณอภิสราให้ความเห็นว่า ความน่าเชื่อถือเริ่มตั้งแต่ข้อความแรกที่ใช้ติดต่อผู้สมัคร ควรแนะนำตัวให้ชัดว่าเราเป็น Freelance Recruiter ที่ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มใด กำลังติดต่อเกี่ยวกับตำแหน่งอะไร และเห็นความเหมาะสมของผู้สมัครจากประสบการณ์ส่วนไหน การอธิบายให้ตรงไปตรงมาตั้งแต่ต้นจะช่วยลดความสงสัยของผู้สมัครได้มาก

สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงคือการทักแบบกว้าง ๆ เช่น “สนใจงานไหม” โดยไม่บอกรายละเอียด เพราะผู้สมัครอาจไม่มั่นใจว่าเป็นโอกาสจริงหรือไม่ การให้ข้อมูลพื้นฐาน เช่น ชื่อตำแหน่ง ลักษณะงานคร่าว ๆ สถานที่ทำงาน รูปแบบการทำงาน และช่วงเงินเดือนถ้ามีข้อมูล จะช่วยให้ผู้สมัครตัดสินใจได้เร็วขึ้น และทำให้ Recruiter ดูเป็นมืออาชีพมากขึ้น

3. ถ้าเจอผู้สมัครโกหกข้อมูล หรือให้ข้อมูลไม่ตรงกับเรซูเม่ ควรทำอย่างไร?

กรณีนี้เป็นเรื่องที่ Recruiter มีโอกาสเจอได้ คุณอภิสรามองว่า สิ่งแรกที่ควรทำคืออย่าเพิ่งตัดสินผู้สมัครทันที แต่ควรถามซ้ำอย่างสุภาพเพื่อเช็กความชัดเจนก่อน เพราะบางครั้งข้อมูลที่ดูไม่ตรงกันอาจเกิดจากความเข้าใจคลาดเคลื่อน การเขียนเรซูเม่ไม่ละเอียด หรือผู้สมัครอธิบายประสบการณ์ของตัวเองไม่เก่งพอ

แต่ถ้ากลับไปตรวจสอบข้อมูล แล้วกลับมาถามใหม่ จนพบว่าข้อมูลไม่ตรงกันจริงก็ไม่ควรฝืนส่งต่อไปยังขั้นต่อไป เพราะการส่งผู้สมัครที่ข้อมูลไม่น่าเชื่อถือเข้าระบบ อาจกระทบต่อทั้งบริษัทลูกค้า แพลตฟอร์ม และความน่าเชื่อถือของตัว Recruiter เอง

4. เวลารับ Requirement จากลูกค้า ควรดูอะไรในเรซูเม่ก่อนตัดสินใจส่งผู้สมัคร?

หนึ่งในวิธีทำงานของคุณอภิสราคือการเริ่มจากการอ่าน Requirement ของลูกค้าให้ชัดก่อนว่า ตำแหน่งนี้ต้องการคนแบบไหน อะไรคือคุณสมบัติที่จำเป็นจริง ๆ และอะไรคือคุณสมบัติที่มีแล้วช่วยเพิ่มโอกาส จากนั้นจึงค่อยกลับมาดูเรซูเม่ของผู้สมัครทีละจุด เพื่อเทียบว่าผู้สมัครตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากน้อยแค่ไหน

วิธีนี้คล้ายกับการค่อย ๆ ตัด Choice ออก หาก Requirement ระบุว่าต้องจบการศึกษาด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น เธอก็จะคัดคนออกไปเลย วิธีนี้ประหยัดเวลา และทำให้หาคนที่ตรงกับความต้องการขององค์กรลูกค้าได้มากที่สุด 

บทสรุป

การเป็น Freelance Recruiter อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ทักษะที่เรามีอยู่แล้วสามารถพาเราไปต่อได้ไกลแค่ไหน จากประสบการณ์ของคุณอภิสรา ทำให้เห็นว่า งานนี้ไม่ใช่แค่ช่องทางหารายได้เสริม แต่ยังเป็นพื้นที่ให้คนทำงาน HR และ Recruiter ได้ฝึกอ่าน Requirement ให้ขาด เข้าใจ Candidate ให้มากขึ้น และพัฒนาวิธีสื่อสารกับผู้สมัครให้เป็นมืออาชีพกว่าเดิม

สิ่งสำคัญคือการรู้จักเลือกงานที่เหมาะกับตัวเอง บริหารเวลาให้ไม่กระทบงานประจำ รักษาความน่าเชื่อถือในการติดต่อผู้สมัคร และใช้เครื่องมือที่มีอย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นระบบของ SourcedOut หรือเทคโนโลยีอย่าง AI ที่เข้ามาช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว Judgment ของ Recruiter ยังเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการคัดเลือกคน

สำหรับคนที่ทำงานสาย HR หรือ Recruitment อยู่แล้ว และอยากเปลี่ยนทักษะการสรรหาให้กลายเป็นรายได้เสริม SourcedOut อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่น่าสนใจ เพราะคุณสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัด ทำงานในกรอบเวลาของตัวเอง และมีทีมงานคอยสนับสนุนในขั้นตอนถัดไป

หากใครสนใจอยากเป็น Freelance Recruiter ในเครือของ SourcedOut สามารถลงทะเบียนมาได้เลยที่นี่

ขณะเดียวกัน หากองค์กรไหนกำลังต้องการ Recruiter มาช่วยหาคน หาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ หรือเพิ่มกำลังในการสรรหาพนักงานโดยไม่ต้องขยายทีมประจำ ก็สามารถใช้บริการ SourcedOut ได้เช่นกัน ติดต่อผ่าน HREX มาได้เลย

Eastern Seaboard คือหนึ่งในพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญของประเทศไทย โดยเฉพาะชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิตของหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่ยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ปิโตรเคมี โลจิสติกส์ ไปจนถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ EEC พื้นที่นี้จึงไม่ได้ต้องการแค่แรงงานจำนวนมาก แต่ยังต้องการคนที่ใช่ที่มีทักษะเฉพาะ พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม การหาคนที่ใช่ในพื้นที่ Eastern Seaboard ไม่ได้เป็นโจทย์ง่ายเหมือนที่ผ่านมาอีกต่อไป เพราะ HR ต้องเผชิญทั้งจำนวนผู้สมัครที่ลดลง การแข่งขันเพื่อแย่งชิง Talent ที่รุนแรงขึ้น ความคาดหวังด้านค่าตอบแทนที่เปลี่ยนไป และพฤติกรรมของผู้สมัครที่เลือกงานอย่างรอบคอบมากกว่าเดิม แล้วต้องคิดต่อไปถึงว่า จะดึงดูดคนที่ใช่ และรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้อย่างไร ?

HREX จึงร่วมกับ Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment จัดงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha เพื่อเปิดพื้นที่ให้ HR Manager และผู้บริหารสายงานบุคคลในพื้นที่ Eastern Seaboard ได้ร่วมแลกเปลี่ยนสถานการณ์จริง พร้อมอัปเดต Hiring Benchmark, Salary Trend, Recruitment Insight และแนวทาง Retention ที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงานภาคตะวันออกในปี 2026

เจาะลึกสมรภูมิการจ้างงาน Eastern Seaboard: เมื่อการหาคนไม่ได้วัดกันแค่ “ความไว”

คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนเจาะลึกภาพใหญ่ของตลาดแรงงานผ่านข้อมูล Hiring Benchmark โดยเจาะจงไปที่พื้นที่ Eastern Seaboard ในจังหวัดชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานทัพสำคัญของภาคอุตสาหกรรมไทย

เมื่อย้อนดูตัวเลขตั้งแต่ปี 2024 จะพบว่าความต้องการจ้างงานในภาพรวมขยับตัวสูงขึ้น ตำแหน่งงานในพื้นที่ Eastern Seaboard ก็เติบโตตามทิศทางเดียวกัน แต่การเติบโตนี้ไม่ได้แปลว่าทุกสายงานจะหาคนง่ายเหมือนกันหมด บางสาขาอาชีพกำลังเผชิญภาวะขาดแคลนบุคลากรอย่างชัดเจน เช่น IT & Tech, Sales, Wholesale และ Financial Service ตรงกันข้าม กลุ่มงาน Admin และ Office กลับมีผู้สมัครล้นตลาด ทำให้องค์กรมีตัวเลือกมากมายเมื่อเทียบกับสายงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะทาง

จุดเปลี่ยนของตลาด Recruitment

รูปแบบการจ้างงานเริ่มพลิกโฉมไปจากเดิม คุณพลวัตชี้ให้เห็นว่า การจ้างงานแบบสัญญาระยะสั้น (Short-term Contract) เติบโตพุ่งสูงถึง 88% ฝั่งแพลตฟอร์มสมัครงานอย่าง Job Board และ Job Posting ก็ยังขยายตัวตามความต้องการหาคนขององค์กร

ขณะเดียวกันบริการบางกลุ่มกลับชะลอตัวลง เช่น Consulting & Training ลดลง 16% และ Recruitment Agency เติบโตน้อยลง 26%

ตัวเลขเหล่านี้บอกให้เรารู้ว่า องค์กรปัจจุบันไม่ได้ยึดติดกับวิธีสรรหาคนแบบใดแบบหนึ่งตายตัวอีกต่อไป หลายแห่งหันมาประยุกต์ใช้ช่องทางที่ยืดหยุ่น รวดเร็ว และเหมาะสมกับธรรมชาติของแต่ละตำแหน่งงานมากขึ้น

เจาะลึกงบประมาณและช่องทางตามขนาดองค์กร

New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ให้ข้อมูลอีกว่า การหาบุคลากรปัจจุบันต้องอาศัยการลงทุนที่จริงจังกว่าเดิม โดยจากสถิติพบว่ายิ่งองค์กรขนาดใหญ่ขึ้น จะยิ่งลงทุนกับการสรรหาคนเก่งมากขึ้นตามไปด้วย เช่น

• องค์กรขนาด 100 คนขึ้นไป: มักตั้งงบสรรหาตั้งแต่ 100,000 บาทต่อปี
• องค์กรขนาด 300 คนขึ้นไป: เริ่มขยับการลงทุนไปแตะระดับ 500,000 – 1,000,000 บาทต่อปี

ทั้งนี้แม้จะทุ่มงบประมาณ แต่ระยะเวลาเฉลี่ยในการปิดตำแหน่ง (Time-to-fill) ยังคงอยู่ที่ประมาณ 2 เดือน ซึ่งเท่ากันในทุกขนาดองค์กร

สำหรับช่องทางหลัก เว็บไซต์ประกาศงานอย่าง JobsDB ได้รับความนิยมสูงสุดในองค์กรทุกระดับ ตามมาด้วย JobThai และสิ่งที่น่าจับตามองคือ Career Page ของบริษัทเองได้กลายมาเป็นแต้มต่อสำคัญ เพราะนี่คือหน้าต่างบานแรกที่ผู้สมัครใช้ประเมินตัวตนและวัฒนธรรมองค์กรก่อนตัดสินใจยื่นเรซูเม่

หากจำแนกพฤติกรรมการสรรหาตามขนาดองค์กร จะเห็นภาพการทำงานที่ชัดเจนขึ้นมาก

• องค์กรขนาด 101-300 คน: หันมาใช้หลายแพลตฟอร์มควบคู่กัน (JobsDB, JobThai, JobTopgun) พร้อมกับการผลักดัน Referral Program หรือการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก ซึ่งเติบโตกระโดดจากองค์กรขนาดเล็กถึง 52%
• องค์กรขนาด 301-1,000 คน: เริ่มมีกลยุทธ์เทียบชั้นระดับ Enterprise มีการค้นหาผู้สมัครเชิงรุก (Talent Search) แบบเต็มพิกัด 100% รวมถึงพึ่งพา Recruitment Agency สูงถึง 47.22% โดยเฉพาะการหาคนระดับ Senior หรือตำแหน่งเฉพาะทาง (Niche) ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลาหานานกว่า 60 วัน
• องค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป: จัดเต็มเรื่องงบประมาณ หลายแห่งใช้จ่าย 500,000 ถึงกว่า 1 ล้านบาทต่อปี ถึงอย่างนั้นกลับพบว่าสัดส่วนตำแหน่งที่ใช้เวลาปิดรับสมัครเกิน 60 วัน พุ่งสูงถึง 40.47%

Salary Benchmark ที่ HR ต้องรู้

ข้อมูลผู้สมัครที่ได้งานผ่าน Reeracoen ชี้ว่าในปี 2025 คนที่ย้ายงานเรียกเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 9% ตัวเลขนี้ลดลงจากปี 2024 (ที่เคยขยับขึ้นเฉลี่ย 12%) แสดงให้เห็นข้อเท็จจริง 2 ด้าน

ด้านแรกผู้สมัครยังคงคาดหวังผลตอบแทนที่สูงขึ้นเมื่อเปลี่ยนงาน แต่อีกด้าน องค์กรเองก็มีเพดานโครงสร้างเงินเดือนคอยกำกับอยู่ การแข่งขันดึงดูดคนเก่งจึงต้องอาศัยความละเอียดอ่อนมากขึ้น

HR จำเป็นต้องชูจุดขายเรื่องอื่นมาประกอบด้วย ทั้งสวัสดิการ โอกาสก้าวหน้า ความมั่นคง บรรยากาศการทำงาน และความน่าเชื่อถือของแบรนด์องค์กร ซึ่งล้วนมีน้ำหนักในการตัดสินใจของผู้สมัครทั้งสิ้น

การพัฒนาทักษะ (Training) เพื่อรักษาคนให้อยู่ยาว

การได้คนเก่งมาว่ายากแล้ว การรักษาไว้ยากยิ่งกว่า ข้อมูลจากกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมระบุว่า วิธีที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือการจัดอบรมรายเดือน และ On-the-job Training (OJT) เนื่องจากตอบโจทย์การทำงานจริงหน้างาน

ขณะเดียวกันหลายองค์กรก็เลือกจัดอบรมเฉพาะเมื่อมีเหตุจำเป็น เป้าหมายหลักของการเทรนนิ่งมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ตามด้วยการพัฒนาศักยภาพผู้นำ การทำงานเป็นทีม และการสร้างความผูกพัน (Engagement) ภายในองค์กร

ข้อมูล Hiring Benchmark ครั้งนี้ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สมรภูมิการหาคนในเขต Eastern Seaboard ไม่ได้ตัดสินผู้ชนะที่ความไวในการลงประกาศรับสมัครอีกต่อไป ชัยชนะตกเป็นขององค์กรที่วางแผนสรรหาผ่านช่องทางที่หลากหลาย สามารถสร้างฐานข้อมูลผู้สมัครของตนเอง นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ รวมถึงมีความพร้อมในการพัฒนาพนักงานหลังจากรับเข้ามาแล้วได้ดีที่สุด

เจาะลึกตลาดแรงงาน EEC: เมื่อคลื่น EV และเทคโนโลยีใหม่พลิกโฉมการจ้างงาน

ขยับมาดูความเคลื่อนไหวฝั่งเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) กันบ้าง คุณวีรวัฒน์ ขัติยะ Recruitment Consultant Manager จาก Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment พา HR ไปเจาะลึกสถานการณ์จริงของอุตสาหกรรมในพื้นที่ ซึ่งปัจจุบันมีโรงงานกระจุกตัวอยู่มากกว่า 70% ของประเทศ กลุ่มนักลงทุนหลักยังคงเป็นญี่ปุ่น ตามมาด้วยจีน

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ที่เคยครองแชมป์มายาวนานกำลังเบนเข็มสู่ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) อย่างเต็มตัว

แรงกระเพื่อมนี้ทำให้ความต้องการแรงงานไม่ได้เกิดจากการขยายโรงงานแบบดั้งเดิม แต่มาจากกลุ่มอุตสาหกรรมไฮเทค เมื่อโรงงานผลิต EV เข้ามา ธุรกิจผลิตชิ้นส่วน ระบบอัตโนมัติ และธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ ก็ขยายตัวตามเป็นโดมิโน

อีกกลุ่มที่ต้องจับตาคือ Data Center เนื่องจากพื้นที่นี้กำลังถูกปั้นให้เป็นเขตส่งเสริมอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล ขณะเดียวกัน ฝั่ง Logistic & Supply Chain ก็เติบโตรับการขยายตัวของการผลิตและระบบคลังสินค้า ความต้องการบุคลากรจึงขยายวงกว้างไปถึงคนที่มีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีและบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานด้วย

ทิศทางตำแหน่งงาน: ความต้องการพุ่ง แต่คนยังขาดแคลน

เมื่อกางข้อมูลช่วงปี 2024-2025 จะพบว่ากลุ่ม Engineer & Manufacturing ยังคงรั้งตำแหน่งสายงานที่ตลาดต้องการตัวสูงมาก ตีคู่มากับ Supply Chain และ Logistics ที่ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะกลุ่มงานคลังสินค้าอัจฉริยะ (Smart Warehouse) การวิเคราะห์ข้อมูล และการดูแลกฎระเบียบนำเข้า-ส่งออกในเขตเศรษฐกิจพิเศษ

สำหรับโจทย์หินของ HR และ Recruiter เวลานี้คือตำแหน่ง Automation Engineer ซึ่งตลาดต้องการตัวด่วน แต่จำนวนบุคลากรกลับผลิตออกมาไม่พอ หรือบางครั้งทักษะที่มียังตามไม่ทันความต้องการขององค์กร

4 ขุนพลสายงานใหม่ที่ตลาด EEC แย่งตัวกันสุดฤทธิ์

คุณวีรวัฒน์ได้สรุปกลุ่มงานที่มีความต้องการสูงในพื้นที่ EEC ไว้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้

• EV Engineer & Technician / Automation & Robotics Engineer: เติบโตตามทิศทางของยานยนต์ไฟฟ้าและสายการผลิตอัจฉริยะ
• Smart Electronics & PCB: มองหาคนที่คลุกคลีกับซอฟต์แวร์ AI, ฮาร์ดแวร์, เฟิร์มแวร์ และ Embedded System
• Supply Chain & Logistics: ต้องการนักวิเคราะห์ (Supply Chain Analyst), ผู้เชี่ยวชาญด้าน Smart Warehouse และ Trade Compliance Specialist โดยเฉพาะการทำงานในพื้นที่เขตปลอดอากร (Free Zone)
• Data Center: แย่งตัว AI & Cloud Infrastructure Specialist และ Data Center Engineer เพื่อรองรับการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล

ภาพรวมนี้ชี้ชัดว่า ตลาด EEC ต้องการแรงงานทักษะเฉพาะทางสูงมาก ใครที่ทำงานร่วมกับ AI ระบบอัตโนมัติ คลาวด์ และเทคโนโลยีการผลิตยุคใหม่ได้ จะกลายเป็นดาวเด่นที่ทุกองค์กรต้องการตัว

เจาะตัวเลข Salary Benchmark 2025

อีก Insight ที่น่าสนใจ เมื่อเทียบฐานเงินเดือนพื้นที่ Eastern Seaboard ของปี 2025 กับปีที่ผ่านมา พบว่ามีการปรับตัวสูงขึ้นในหลายสายงาน โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหาร

• ด้าน Engineering: ยังคงมีเพดานค่าตอบแทนสูงสุด ตำแหน่ง Operation Director หรือ Vice President สามารถเรียกได้ถึง 270,000-440,000 บาท สำหรับงานระดับเริ่มต้น (Junior) โดยรวมเริ่มต้นราว 17,000 บาท ขณะที่ตำแหน่งเฉพาะทางอย่าง Automation Engineer (ประสบการณ์ 0-4 ปี) ขยับไปอยู่ที่ 19,000-37,000 บาท
• ด้าน Sales & Marketing: ระดับ Junior บางตำแหน่งสามารถก้าวไปแตะระดับ 40,000-50,000 บาทได้อย่างรวดเร็ว
• ด้าน Supply Chain: ขยับความสำคัญขึ้นมาชัดเจน ตำแหน่ง Supply Chain Director ที่เก๋าประสบการณ์มีสิทธิ์รับค่าตอบแทนสูงถึง 280,000 บาท รวมถึงกลุ่ม BOI Specialist ก็มีตัวเลขรายได้ที่น่าดึงดูดตามระดับความเชี่ยวชาญ

แม้ฐานเงินเดือนหลายตำแหน่งจะขยับขึ้น ข้อมูลจาก Reeracoen กลับพบว่า อัตราการเพิ่มของเงินเดือนเมื่อผู้สมัครย้ายงานกลับปรับตัวลดลง โดยปี 2025 ผู้สมัครที่ได้งานใหม่เรียกเงินเดือนเพิ่มได้เฉลี่ย 9.59% (ลดลงจาก 12.77% ในปี 2024) อย่างไรก็ตาม กลุ่มคนทำงานระดับ Junior (ประสบการณ์ 1-3 ปี) ยังคงเป็นกลุ่มที่อัปค่าตัวจากการย้ายงานได้สูงที่สุด เฉลี่ยราว 15.34%

ตัวเลขเงินเดือนเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดจากชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ปัจจัยชี้วัดยังรวมถึงประสบการณ์ ทักษะหลัก ทักษะทางภาษา ขอบเขตงาน รวมถึงประเภทและขนาดของธุรกิจ

ท้ายที่สุด โจทย์ของ HR ในสมรภูมิ EEC ปัจจุบันจึงไม่ได้จบแค่คำถามว่า “ต้องจ่ายเท่าไรถึงจะดึงคนเก่งได้” หน้าที่สำคัญคือการออกแบบข้อเสนอที่มัดใจแรงงานทักษะสูง ไปพร้อมกับการเตรียมความพร้อมให้คนในองค์กรสามารถรับมือกับเนื้องานรูปแบบใหม่ที่กำลังจ่อคิวเข้ามาได้อย่างทันท่วงที

บทบาทใหม่ของ HR ใน EEC: เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ใน Session นี้ คุณ พิมพนิจ ขุนทรง HR Manager, Zenix Aerospace (Thailand) ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงการทำงานของ HR ในพื้นที่ EEC และ Eastern Seaboard โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ Moderator

เธออธิบายว่า ภาพจำของ HR ที่เปลี่ยนไปอย่างมาก จากเดิมที่หลายคนมองว่า HR มีหน้าที่ช่วยเหลือพนักงานและผู้จัดการ ใครขออะไรมาก็ต้องจัดให้ คนขาดก็ต้องหาคนมาเติม หรือบางครั้งถูกมองว่าเป็นคนถือกฎที่พนักงานต้องเกรงใจ

แต่ปัจจุบันบทบาทของ HR ขยับไปไกลกว่านั้นมาก หน้าที่ของ HR ต้องเป็น HR Business Partner ที่ทั้งเข้าใจคน เข้าใจแผนธุรกิจ อ่านตัวเลขเป็น รู้ทิศทางตลาดแรงงาน มองเห็นเทรนด์อนาคต และให้คำแนะนำกับผู้จัดการได้ว่าเรื่องคนควรเดินไปทางไหน เพื่อสนับสนุนให้องค์กรไปต่อได้จริง

คุณพิมพนิจเล่าว่า ตอนเริ่มต้นทำงาน HR เธอเองก็เคยอึดอัดกับบทบาทของการเป็นคนคุมกฎ เพราะรู้สึกเหมือนต้องยืนอยู่คนละฝั่งกับพนักงาน จนวันหนึ่งเธอเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ว่า HR ก็เป็นพนักงานคนหนึ่งเช่นกัน หากลองกลับมาใส่รองเท้าของพนักงาน แล้วถามตัวเองว่า “ถ้าเราเป็นเขา เราอยากให้ HR ทำอะไรให้บ้าง” วิธีคิดนี้ทำให้เธอมองงาน HR ต่างออกไป จากคนที่ไม่ได้จบ HR โดยตรง เพราะพื้นฐานของเธอมาจากอักษรศาสตร์และการตลาด เธอจึงต้องค้นหาว่าจะสร้างคุณค่าให้องค์กรและตัวเองได้อย่างไร

“คำตอบคือการไม่เป็น HR ทั่วไปที่ทำตามหน้าที่เท่านั้น แต่เราต้องคิดให้ไกลกว่า ทำให้มากกว่า และสร้างความแตกต่างให้ชัดเจน เพราะในตลาดมี HR จำนวนมาก หากอยากเป็นตัวเลือกที่มีค่า เราต้องทำให้คนเห็นว่าเรานำสิ่งที่มีประโยชน์กลับมาให้องค์กรได้”

อีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจคือ คุณพิมพนิจมองว่า HR ก็ไม่ต่างจากพนักงานขาย เพียงแต่สินค้าที่ต้องขายไม่ใช่สินค้าในตลาด แต่เป็นไอเดีย แผนงาน และคุณค่าของงาน HR ให้ผู้บริหารมองเห็น นั่นทำให้ HR ต้องรู้จักทำการตลาดให้กับงานของตัวเอง ต้องโน้มน้าวคนด้วยทั้งข้อมูล เหตุผล ประสบการณ์ และความเข้าใจมนุษย์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกแผนที่เสนอแล้วจะผ่านทันที หลายครั้งคิดมาดีแล้ว ผู้บริหารก็ยังไม่เห็นด้วย สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การวางกลยุทธ์ให้เป็น ก่อนเสนออะไร HR ควรกลับไปคุยกับคนที่อยู่หน้างานจริง เพราะพนักงานมักรู้สึกว่า HR อยู่บนหอคอยงาช้าง หาก HR คลุกคลีกับงานจริงมากขึ้น ฟังความเห็นของคนที่ทำงานนั้นทุกวันมากขึ้น ไอเดียที่เสนอออกไปก็จะใกล้ความจริง และมีโอกาสสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าเดิม

คุณพิมพนิจย้ำว่า HR ในยุคนี้และอนาคตต้องมีความยืดหยุ่นและฟื้นตัวเร็ว เพราะเราไม่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ใหม่จากการทำงานแบบเดิม ความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ และทุกครั้งที่ผิดพลาดก็จะสอนให้เราวางแผนได้ดีขึ้น

“งาน HR จึงต้องคิดแบบโปรเจกต์ มีเป้าหมายชัดเจน มีไทม์ไลน์ มีแผนสำรอง และต้องรู้ว่าหากแผน A ใช้ไม่ได้ จะเดินต่อด้วยแผน B หรือ C อย่างไร นอกจากนี้ HR ต้องสื่อสารให้ได้ว่า หากทำเรื่องนี้แล้วองค์กรจะได้อะไร มีความเสี่ยงตรงไหน จะแก้ความเสี่ยงอย่างไร และต้องดึงใครเข้ามาช่วยบ้าง เมื่อคิดงานแบบนี้ HR จะเกิด Ownership ต่อสิ่งที่ทำ และเปลี่ยนจากคนที่รอรับคำสั่ง มาเป็นคนที่ขับเคลื่อนเรื่องคนอย่างมีทิศทาง”

อีกสิ่งที่เธอฝากไว้ว่าวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยมักเกรงใจและประนีประนอม จนบางปัญหาถูกปล่อยให้ใหญ่ขึ้น HR จึงต้องกล้าพูดตรง ๆ ช่วย Educate ผู้นำ และทำให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า การหยิบปัญหาขึ้นมาคุยไม่ได้มีไว้เพื่อโทษใคร แต่เพื่อหาทางแก้ร่วมกัน ซึ่งการเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบนี้อาจต้องใช้เวลา 1-2 ปี หรือมากกว่านั้น แต่ถ้าทำได้ องค์กรจะเดินหน้าได้แข็งแรงกว่าเดิม

แชร์กลยุทธ์เชิงรุก: การหาคนวิธีใหม่ สร้างประโยชน์ให้องค์กรในระยะยาว

หนึ่งในผลงานที่คุณพิมพนิจภูมิใจคือการผลักดันให้องค์กรทำ MOU กับสถานศึกษา เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาเรียนรู้งานและพัฒนาต่อเป็นกำลังคนขององค์กรตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะธุรกิจผลิตชิ้นส่วนอากาศยานที่ต้องการทักษะเฉพาะ

หากรอหาคนจากตลาดแรงงานอย่างเดียวอาจไม่ทันความต้องการ เธอจึงอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า การลงทุนกับนักศึกษาฝึกงานจะช่วยสร้างแรงงานที่มีทักษะตรงกับงาน ได้คนรุ่นใหม่ที่มีพลังเข้ามาเรียนรู้ ลดต้นทุนการสรรหา และช่วยให้องค์กรมี Talent Pipeline ของตัวเอง

แม้ช่วงแรกผู้บริหารอาจยังไม่เห็นภาพชัดนัก แต่เมื่อชั่งน้ำหนักแล้วก็เริ่มให้การสนับสนุน จนโครงการเดินหน้ามา 6-7 ปี และเริ่มเห็นผลจริง นี่คือการคิดล่วงหน้าที่ทำให้งานในอนาคตง่ายขึ้น

ขณะเดียวกันยังช่วยสร้างชื่อเสียงให้องค์กรผ่าน Company Branding และ Candidate Marketing ทำให้คนรู้จักองค์กรและอยากเข้ามาทำงานด้วยมากขึ้น

สำหรับพื้นที่ EEC ในอีก 1-3 ปีข้างหน้า คุณพิมพนิจมองว่าความท้าทายใหญ่คือธุรกิจยังขยายตัว แต่จำนวนคนเข้าสู่ตลาดแรงงานมีแนวโน้มลดลงจากอัตราการเกิดที่น้อยลง HR จึงไม่ควรมองแค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ต้องคุยกับผู้บริหารและคนในองค์กรให้ลึกขึ้นว่าอนาคตองค์กรจะมีสินค้า บริการ หรือแผนธุรกิจอะไร แล้วแปลข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นแผนกำลังคนให้ได้

“หากต้องการคนจำนวนมาก HR ต้องคิดต่อว่าจะเตรียมคนที่มีอยู่ให้ทำงานได้มากขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นอย่างไร รวมถึงต้องออกแบบองค์กรให้น่าอยู่ เพราะคนไม่ได้ตัดสินใจอยู่ต่อจากเงินเดือนเพียงอย่างเดียว ความสุขในการทำงานก็มีน้ำหนักมากไม่แพ้กัน”

ทั้งนี้ เธอยังชวนมองว่า Turnover ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องลบเสมอไป หากอยู่ในระดับเหมาะสม การมีคนใหม่เข้ามาเติมก็ช่วยให้องค์กรสดขึ้นและเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น เพียงแต่ต้องบาลานซ์กับการพัฒนาคนเดิมให้ดีเช่นกัน

บทสรุป

จากงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha ครั้งนี้ทำให้ผู้นำ HR ได้ตระหนักว่าคำถามสำคัญหลังจากนี้จึงอาจไม่ใช่แค่ว่า องค์กรใน Eastern Seaboard จะหาคนได้เร็วแค่ไหน แต่เป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า

HR พร้อมมองภาพกำลังคนล่วงหน้าไกลพอหรือยัง เมื่ออุตสาหกรรมกำลังขยับไปสู่ EV, Automation, Data Center, Smart Electronics และ Supply Chain ที่ซับซ้อนขึ้น องค์กรจะรอให้ตลาดผลิตคนพร้อมใช้มาให้ หรือจะเริ่มสร้าง Talent Pipeline ของตัวเองตั้งแต่วันนี้ 

ท้ายที่สุด การแข่งขันด้านคนใน Eeastern Seaboard อาจไม่ได้ตัดสินกันที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจผู้สมัครมากพอหรือไม่ เข้าใจพนักงานของตัวเองแค่ไหน และกล้าปรับบทบาท HR จากคนรับโจทย์มาเป็นคนตั้งโจทย์ให้ธุรกิจได้หรือเปล่า

เพราะอนาคตของพื้นที่นี้จะไม่ได้ต้องการแค่คนทำงาน แต่ต้องการองค์กรที่รู้ว่าจะดึงดูด พัฒนา และรักษาคนแบบไหน เพื่อเดินไปพร้อมกับการเติบโตระลอกใหม่ของภาคตะวันออก และประเทศไทย

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้านการสรรหาบุคลากร Reeracoen Thailand พร้อมให้บริการด้าน Recruitment อย่างครอบคลุม ตั้งแต่การค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม การให้คำปรึกษาด้านตลาดแรงงาน ไปจนถึงการสนับสนุนองค์กรให้เข้าถึง Talent ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลยที่นี่ 

Middle Manager คือบทบาทที่สำคัญที่สุดขององค์กรก็ว่าได้ เพราะพวกเขาไม่ได้อยู่แค่ตรงกลางระหว่างผู้บริหารกับทีมงาน แต่เป็นคนที่ต้องแปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายใหญ่ขององค์กร ให้กลายเป็นการทำงานจริงในทุกวัน

เมื่อองค์กรต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น บทบาทของผู้นำระดับกลางจึงยิ่งมีความหมายมากกว่าเดิม พวกเขาคือคนที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน ดึงศักยภาพของทีมออกมา และทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่หยุดอยู่แค่ในแผน แต่เกิดขึ้นได้จริงในหน้างาน

ในงาน Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP: Driving Performance Through Middle Managers” โดย Slingshot Group จึงชวนผู้บริหาร ผู้นำองค์กร และ HR กลับมามองพลังของ Middle Manager ให้ชัดขึ้น ว่าหากองค์กรต้องการสร้าง Performance, พัฒนาคน และขับเคลื่อน Transformation อย่างยั่งยืน การพัฒนาผู้นำระดับกลางคือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้

Why Middle Managers Make or Break Transformation

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ CEO จาก Slingshot Group ชี้ว่าหากองค์กรต้องการทำ Transformation ให้สำเร็จ คนที่มีบทบาทชี้ขาดอย่างมากคือ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลาง เพราะพวกเขาเป็นคนที่อยู่ใกล้ทั้ง “กลยุทธ์” จากผู้บริหาร และ “ความจริงหน้างาน” ของพนักงาน หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ล้มเหลวเพราะ CEO ไม่มีวิสัยทัศน์ หรือพนักงานไม่อยากทำงาน แต่เกิดจากช่องว่างระหว่าง Strategy กับ Execution ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ Middle Manager ต้องรับแรงกดดันมากที่สุด

คุณวิทยาให้ข้อมูลว่า กว่า 70% ของการเปลี่ยนผ่านองค์กรล้มเหลว องค์กรเหล่านั้นอาจมีแผนที่ดี มีเป้าหมายที่น่าสนใจ มีคำประกาศที่ฟังดูแข็งแรง แต่พอถึงเวลาลงมือทำจริง กลยุทธ์เหล่านั้นกลับไม่สามารถเดินทางไปถึงคนทำงานได้เต็มที่

“Middle Manager จึงกลายเป็นคนที่ต้องรับแรงบีบจากทั้งด้านบนและด้านล่าง ด้านบนส่งเป้าหมายที่สูงขึ้น งบที่ลดลง ความคาดหวังที่มากขึ้น ส่วนด้านล่างก็มีความกังวล ความไม่มั่นใจ และคำถามจากทีม เช่น งานที่ทำอยู่จะถูก AI เข้ามาแทนที่หรือไม่ สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้นำระดับกลางไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่พวกเขากำลังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันที่หนักมาก”

CEO จาก Slingshot Group ผู้ที่ในช่วงหนึ่งของชีวิตก็เคยเป็น Middle Manager มาก่อน แจกแจงว่าบทบาทแรกของ Middle Manager ที่สำคัญมากมี 3 อย่าง ดังนี้

1. เป็นนักแปลกลยุทธ์ Making the Abstract Actionable

เพราะคำสั่งจากผู้บริหารมักมาในรูปแบบเป้าหมายใหญ่ เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย ต้องลดต้นทุน ต้องทำงานให้เร็วขึ้น ต้องสร้างผลลัพธ์ให้มากกว่าเดิม ความยากอยู่ตรงที่ Middle Manager ต้องเปลี่ยนเป้าหมายเหล่านี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมเข้าใจ เห็นทางไปต่อ และยังรู้สึกอยากทำงานต่อได้ 

คุณวิทยาใช้คำว่า Making the Abstract Actionable หรือการเปลี่ยนเรื่องที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นการลงมือทำจริง หน้าที่ของ Middle Manager จึงไม่ใช่การส่งต่อคำสั่งแบบตรงตัว หากต้องตีความ จัดลำดับความสำคัญ และทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังทำอะไร เพื่ออะไร และควรเริ่มจากตรงไหน”

2. เป็น “โช้คอัพ” ขององค์กร

คุณวิทยาเปรียบเทียบว่า เวลารถวิ่งผ่านถนนขรุขระ สิ่งที่ทำให้คนนั่งอยู่ในรถยังรู้สึกสบายไม่ใช่เบาะหนังราคาแพง หากเป็นโช้คที่ช่วยรองรับแรงกระแทก Middle Manager ก็ทำหน้าที่คล้ายกัน พวกเขาช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือนจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้ทีมยังทำงานต่อได้โดยไม่เสียศูนย์

3. เป็นผู้เชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงคนในองค์กรไว้ด้วยกัน 

Middle Manager ยังต้องเป็นคนเชื่อมทีม เชื่อมแผนก และเชื่อมคนในองค์กรเข้าหากัน เพราะปัญหาไซโลหรือกำแพงระหว่างแผนกเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้งานเดินช้า บางครั้งการทำให้งานข้ามแผนกเดินหน้าได้ อาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น การชวนหัวหน้าอีกทีมไปคุยกันระหว่างดื่มกาแฟ

เมื่อนำบทบาททั้งหมดมารวมกัน Middle Manager จึงไม่ควรถูกมองเป็น Passive Messenger หรือคนคอยส่งสารจากผู้บริหารไปยังทีมเท่านั้น พวกเขาควรถูกพัฒนาให้เป็น True Owners ที่มี Ownership Mindset กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ขององค์กรจริง ๆ เพราะหากผู้นำระดับกลางทำได้เพียงรับคำสั่งแล้วส่งต่อ การเปลี่ยนแปลงก็มีโอกาสหยุดอยู่ที่การสื่อสารมากกว่าการลงมือทำ

องค์กรที่อยาก Transform ให้สำเร็จจึงต้องทำให้ Middle Manager มีพลังมากพอที่จะขับเคลื่อนทีม ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องติดอาวุธให้ Middle Manager อย่างเหมาะสม คุณวิทยาสรุปสิ่งที่ผู้นำระดับกลางต้องได้รับไว้ 4 เรื่อง ได้แก่

• Clarity: ทำให้ Middle Manager เข้าใจภาพใหญ่ เห็นเป้าหมายชัด และรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผลลัพธ์อะไร
• Autonomy: ให้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม เพื่อให้พวกเขาไม่ต้องรอคำตอบจากเบื้องบนทุกครั้ง
• Safety: สร้างพื้นที่ที่ทำให้พวกเขากล้าลอง กล้าพลาด และเรียนรู้จากความล้มเหลวได้
• Capability: พัฒนาทักษะแห่งอนาคตให้พร้อม ทั้งการบริหารคน การสื่อสาร การตัดสินใจ และการพาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลง

เพราะสุดท้ายแล้ว Transformation จะเกิดขึ้นจริงไม่ได้จากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารอย่างเดียว หากต้องอาศัย Middle Manager ที่แข็งแรงพอจะเปลี่ยนกลยุทธ์ให้กลายเป็นการทำงานจริง พาคนในทีมไปต่อได้ และเชื่อมทั้งองค์กรให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

Leadership Reality Lab Workshop

ภาพของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางในวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมมาก หากเป็นเมื่อก่อน ผู้นำระดับกลางในหลายธุรกิจอาจมีหน้าที่คล้ายกัน คือรับเป้าหมายจากผู้บริหาร ดูแลทีม และทำให้งานเดินตามแผน แต่วันนี้แต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน บางแห่งต้องการผู้นำที่พาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดี บางแห่งต้องการคนที่ประสานงานข้ามทีมได้แข็งแรง ขณะที่บางธุรกิจต้องการผู้นำระดับกลางที่คิดเป็นระบบ มองภาพกว้าง และตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับผู้บริหารระดับสูง

ใน Session นี้ ดร.สุทธิโสพรรณ Partner จาก Slingshot Group จึงชวนผู้เข้าร่วมงานทำเวิร์กชอปเรื่องสมรรถนะของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผ่านโจทย์จำลองที่ใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงขององค์กร เพื่อชวนคิดว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยนไป วิธีคิด คุณสมบัติ และทักษะที่ Manager ต้องมี ยังเหมือนเดิมอยู่หรือไม่

เวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นชัดว่า Middle Manager ไม่สามารถทำงานแบบเดิม แล้วคาดหวังผลลัพธ์แบบใหม่ได้อีกต่อไป

สถานการณ์แรกคือหัวหน้างานที่ทำผลงานได้ดีมาตลอด บริหารงานประจำวันได้ตามเป้า ทีมไม่มีปัญหาใหญ่ แต่ติดอยู่กับงานรายวันจนแทบไม่มีเวลาเงยหน้ามองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นทิศทางตลาด พฤติกรรมลูกค้า คู่แข่ง หรือโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แม้สมาชิกในทีมจะเสนอไอเดียใหม่ ๆ หัวหน้าก็อาจมองว่างานตอนนี้ยังเดินได้ดี จึงไม่ได้หยิบไอเดียเหล่านั้นไปต่อยอด สุดท้ายองค์กรอาจเสียโอกาส เพราะคนที่ควรพาทีมปรับตัวกลับขยับช้ากว่าความเปลี่ยนแปลง

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การวางแผนระยะยาว การเปิดใจรับฟัง และการพาทีมมองเป้าหมายเดียวกัน โดยดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า ผู้นำระดับกลางต้องไวต่อสัญญาณรอบตัวมากขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่วันนี้งานเดินดีไหม แต่ต้องถามต่อว่าถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ทีมของเราจะยังเดินต่อได้หรือเปล่า

ตรงนี้ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยผู้นำระดับกลางจัดลำดับความสำคัญ รู้ว่าควรโฟกัสอะไร และควรพัฒนาทักษะไหนก่อน

อีกสถานการณ์คือผู้บริหารบอกให้ทุกคนเดินไปข้างหน้า แต่ว่าแต่ละทีมกลับเลี้ยวไปคนละทาง หลายครั้งคนทำงานไม่เข้าใจว่าทิศทางจากข้างบนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร ผู้นำระดับกลางเองก็อาจอธิบายภาพความสำเร็จได้ไม่ชัด ทำให้ทีมจับต้องเป้าหมายไม่ได้ การประชุมจึงวนอยู่กับตัวชี้วัดของแต่ละทีม มากกว่าความสำเร็จร่วมกัน

กรณีนี้ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การทำงานร่วมกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสาร โดยเฉพาะการสื่อสารซึ่งเป็นหัวใจของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน เห็นความสำคัญด้วยตัวเอง และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอะไรในเป้าหมายใหญ่นั้น

ถัดมาคือตัวอย่างเรื่อง Gen Z เงียบ ไม่ถาม ไม่คุย หรือจริง ๆ แล้วไม่กล้า เมื่อหลายทีมมีสมาชิก Gen Z เพิ่มขึ้น คนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีศักยภาพสูง เรียนรู้เร็ว และมีมุมมองใหม่ ๆ แต่บางครั้งกลับไม่ค่อยเปิดใจ ไม่พูดสิ่งที่คิดจริง ไม่ผูกพันกับทีม หรือเปลี่ยนงานง่าย

ผู้เข้าร่วมงานเห็นตรงกันว่าทักษะที่ Middle Manager ต้องมีมากขึ้นคือการเข้าหา ชวนคุย รับฟัง และสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูด เพราะเมื่อคนคุยกันมากขึ้น งานมักเดินเร็วขึ้น ความเข้าใจก็เกิดง่ายขึ้น อีกเรื่องที่ถูกพูดถึงคือความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งไม่ควรถูกใช้เฉพาะกับ Gen Z เท่านั้น โดยดร.สุทธิโสพรรณชวนมองให้กว้างขึ้นว่า จริง ๆ แล้วการทำงานร่วมกันของคนหลายเจเนอเรชัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจกัน ดังนั้นองค์กรควรทำให้ความเข้าอกเข้าใจกลายเป็นวัฒนธรรมร่วม ไม่ใช่ทักษะที่ใช้กับคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งเท่านั้น

อีกโจทย์สำคัญคือแต่ละทีมแยกกันทำงานของตัวเอง จนลูกค้าได้รับผลกระทบ บางองค์กรมีหลายทีมดูแลลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตามแต่ละทีมมีเป้าหมาย แรงกดดัน และตัวชี้วัดของตัวเอง เมื่อเกิดปัญหาจึงไม่มีใครเป็นเจ้าของภาพรวม ไม่มีใครประสานงานตรงกลาง ลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำหลายรอบ หรือติดต่อหลายฝ่ายกว่าจะได้คำตอบ

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่จำเป็นคือการทำงานร่วมกัน การสร้างพลังของทีม การทำให้ทุกฝ่ายมองเป้าหมายเดียวกัน การรวบรวมข้อมูล และการสื่อสาร 

ดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่าอีกเรื่องที่สำคัญมากคือความไว้วางใจ หากทีมไม่เชื่อใจกัน การประสานงานจะกลายเป็นการป้องกันตัวมากกว่าการช่วยกันแก้ปัญหา และเมื่อไม่มีความไว้วางใจ ก็ยากที่แต่ละทีมจะรู้สึกเป็นเจ้าของความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุปจากเวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นว่า Middle Manager ต้องพัฒนา 3 มิติสำคัญ คือ “คิดให้ไกล พาคนไปด้วยกัน และลงมือให้เกิดผลจริง” 

เพราะผู้นำระดับกลางต้องมองให้ไกลกว่างานตรงหน้า เชื่อมคนรอบตัวให้เดินไปทางเดียวกัน และทำให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

• Think Strategically หรือคิดให้ไกล: มองทิศทางองค์กร อ่านแนวโน้มรอบตัว วางแผนระยะยาว และพาทีมเห็นเป้าหมายเดียวกัน
• Influence Strategically หรือพาคนไปด้วยกัน: สร้างความไว้วางใจ เข้าใจคน ทำงานข้ามทีมได้ดี และจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม
• Act Strategically หรือลงมือให้เกิดผลจริง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลง กล้าสื่อสาร พัฒนาคน และทำให้แผนที่วางไว้เกิดขึ้นจริง

เมื่อ Middle Manager มีทักษะที่เหมาะกับบทบาทและระดับความรับผิดชอบ องค์กรก็ลดการสูญเปล่าจากการทำงานผิดทิศทาง และเพิ่มโอกาสให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าได้จริง

Turning Potential into Performance

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสาร SVP Department Head, Talent Mgt Department และ Acting Head of Krungthai Academy จากธนาคารกรุงไทย ร่วมพูดคุยกับคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ถึงบทบาทของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางที่กำลังกลายเป็นจุดสำคัญขององค์กร

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หลายองค์กรไม่ได้ขาดกลยุทธ์ที่ดีจากผู้บริหาร และไม่ได้ขาดคนทำงานที่มีความสามารถ ปัญหามักเกิดขึ้นตรงกลาง เมื่อกลยุทธ์จากข้างบนไปไม่ถึงคนทำงานจริง หรือไปถึงแล้วคนในทีมไม่เข้าใจว่าตัวเองต้องทำอะไรต่อ

และนี่คือ 5 Key Takeaway สำคัญที่ HR และผู้นำควรรู้

1. Middle Manager อาจเป็นคอขวด ถ้าองค์กรฝากทุกการตัดสินใจไว้ที่คนตรงกลาง

คุณสัณห์จุฑายกตัวอย่างว่า ผู้บริหารอาจคิดกลยุทธ์ไว้อย่างดี แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติการ หลายคนกลับไม่รู้ว่ากลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร อีกสถานการณ์ที่พบได้บ่อยคือ เมื่อหัวหน้าไม่อยู่ เช่น ลางาน หรือติดภารกิจบางอย่าง ลูกทีมบางส่วนกลับทำงานต่อไม่ได้ ทั้งที่งานควรมีกลไกให้ทีมเดินต่อได้ด้วยตัวเอง

ส่วนคุณสหธรเสริมว่า ปัจจุบันองค์กรจำนวนมากพูดถึงการสร้างภาวะผู้นำในทุกระดับ แต่ในทางปฏิบัติ อำนาจตัดสินใจจำนวนมากยังไปกระจุกอยู่ที่ Middle Manager หากคนตรงกลางไม่กล้าตัดสินใจ หรือรอการอนุมัติทุกเรื่อง กระบวนการทำงานก็ช้าลงทันที

“บทบาทของ Middle Manager จึงไม่ใช่แค่รับแรงกดดันจากข้างบนและข้างล่าง แต่ต้องแปลกลยุทธ์ให้คนทำงานเข้าใจ แล้วช่วยให้ทีมลงมือทำได้จริงด้วย”

2. คนทำงานเก่ง ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีทันที

หนึ่งในปัญหาที่หลายองค์กรเจอคือการเลื่อนตำแหน่งคนจากผลงานเดิมเป็นหลัก คนที่ทำงานเก่ง ทำยอดได้ดี หรือเชี่ยวชาญงานเฉพาะทาง จึงถูกผลักขึ้นมาเป็นหัวหน้า ทั้งที่อาจยังไม่พร้อมเรื่องการบริหารคน

คุณสัณห์จุฑาชวนคิดว่า สิ่งที่พาใครบางคนมาถึงตำแหน่งนี้ อาจไม่พาเขาไปถึงเป้าหมายข้างหน้าเสมอไป เพราะเมื่อบทบาทเปลี่ยนจากคนทำงานเก่ง ไปเป็นคนที่ต้องพาคนอื่นเก่งขึ้นด้วย ทักษะเดิม วิธีคิดเดิม และความสำเร็จแบบเดิม อาจไม่พอแล้ว

สิ่งที่ Middle Manager ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีคิดและอีโก้ของตัวเองด้วย คนที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักมั่นใจในวิธีทำงานของตัวเอง เพราะเคยประสบความสำเร็จจากวิธีนั้นมาก่อน แต่เมื่อมีทีมอยู่ข้างหลัง เขาต้องเรียนรู้ที่จะไม่ลงไปทำแทนทุกเรื่อง ไม่ควบคุมทุกขั้นตอน และไม่วัดคุณค่าของตัวเองจากการเป็นคนตอบได้ทุกคำถาม

ตัวแทนจาก Krungthai Academy ยังเล่าจากประสบการณ์ตรงว่า การได้รับการโปรโมตเร็ว โดยไม่มีคนช่วยประคอง อาจไม่ต่างจากการถูกโยนให้ไปเผชิญความกดดันลำพัง เธอเคยจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ดี เคยลงรายละเอียดมากเกินไป และเคยไม่พอใจเมื่อลูกน้องทำงานไม่ตรงใจ จนได้โค้ชและพี่เลี้ยงมาช่วยให้เห็นว่า คนที่ต้องปลดล็อกก่อนคือหัวหน้าเอง

3. Middle Manager ที่ดี ต้องทำให้ทีมเก่งขึ้น ไม่ใช่เก่งอยู่คนเดียว

เมื่อถามว่าอะไรทำให้ Middle Manager ที่เก่งทั้งงานและคนแตกต่างจากหัวหน้าทั่วไป คุณสหธรมองว่าคำตอบสำคัญอยู่ที่การมี Soft Skill ซึ่งสำคัญมากในการบริหารคน

“ผู้นำระดับกลางที่ดีต้องขับเคลื่อนคนให้ตอบโจทย์องค์กรได้ ทักษะเชิงเทคนิคยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่ทำให้ต่างคือทักษะด้านคน เช่น การสื่อสาร การฟัง การโค้ช และการตั้งคำถามที่ดี โดยการโค้ชไม่ใช่การรีบบอกคำตอบ แต่เป็นการถามให้คนคิดจนเห็นทางออกด้วยตัวเอง”

คุณสัณห์จุฑาเสริมว่า หากจะเลือกปั้นใครเป็น Middle Manager ต้องดูมากกว่าผลงานส่วนตัว ต้องดูว่าเขาสร้างคุณค่าเพิ่มให้งานได้ไหม รับผิดชอบงานแล้วทำให้ระบบดีขึ้นหรือเปล่า และที่สำคัญ เขาอยากทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่ด้วย

“ผู้นำที่ดีไม่ควรกลัวว่าลูกทีมจะเก่งกว่า เพราะยิ่งมีคนเก่งเพิ่มขึ้น องค์กรยิ่งแข็งแรงขึ้น ขณะเดียวกันต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้าเมื่อเสนอความเห็น”

4. องค์กรต้องคุยเรื่องการเติบโตให้ชัด ก่อนเสียคนเก่งไป

อีกประเด็นที่ทั้งสองคนพูดถึงคือการเติบโตของคนในองค์กร บางคนอาจไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่อยากได้เงินเดือนเพิ่ม ซึ่งเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้าไปคุยให้ชัดว่า เส้นทางอาชีพแบบไหนเหมาะกับเขา หากไม่อยากโตในสายบริหาร องค์กรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับหรือไม่ และถ้าอยากเติบโตในสายผู้นำ ต้องเตรียมตัวอย่างไร

คุณสหธรมองว่า การโปรโมตคนสักคนไม่ควรดูแค่ว่าเขาเก่งหรืออยู่กับองค์กรมานาน แต่ควรมีแผนสร้างคนทดแทนตำแหน่งสำคัญอย่างเป็นระบบ ซึ่งคุณสัณห์จุฑาเสริมว่า สิ่งที่ควรเพิ่มคือการพูดคุยเรื่องเส้นทางอาชีพ เพราะการคุยเรื่องนี้จะช่วยปลดล็อกคนที่ไม่อยากโต หรือยังไม่รู้ว่าหากโตขึ้นไปแล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยนอย่างไร

5. พัฒนา Middle Manager ให้ครบทั้งวิธีคิด ทักษะ และเครื่องมือ

ท้ายที่สุด การปั้น Middle Manager ให้พร้อมพาทีมไปข้างหน้า ไม่ควรมองแค่การส่งไปอบรมทักษะใดทักษะหนึ่ง เพราะผู้นำระดับกลางต้องเจอทั้งเป้าหมายจากผู้บริหาร ความคาดหวังจากทีม และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงรอบตัว

องค์กรจึงต้องช่วยพัฒนาให้ครบทั้ง 3 ด้าน ได้แก่

• Mindset: วิธีคิดที่พร้อมปรับตัว พร้อมเรียนรู้ และพร้อมสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงาน
• Skillset: ทักษะการบริหารคน การสื่อสาร การโค้ช การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจ
• Toolset: เครื่องมือ เทคโนโลยี และระบบสนับสนุนที่ช่วยลดงานซ้ำ ทำให้หัวหน้ามีเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่า

สรุป The Power of Middle Leadership

สุดท้ายนี้ คุณสหธรเชื่อว่า หากเรายังทำแบบเดิม บริหารคนด้วยวิธีเดิม ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะเหมือนเดิม ทั้งที่องค์กรกำลังเจอการเปลี่ยนแปลงซ้อนกันหลายด้าน คนที่ไม่พัฒนาตัวเองอาจไม่ได้อยู่ที่เดิม แต่กำลังถอยหลังเมื่อเทียบกับคนอื่น

ส่วนคุณสัณห์จุฑาเตือนว่า หากองค์กรไม่ช่วยให้คนเติบโต Talent ที่ดีอาจเลือกเดินออกไป และองค์กรอาจเหลือแต่คนที่ไม่พร้อมรับบทบาทสำคัญ การปั้น Middle Manager จึงไม่ใช่งานเสริม หากเป็นงานสำคัญที่กำหนดว่าองค์กรจะมีคนพาทีมไปข้างหน้าได้มากแค่ไหน

มาถึงวันที่ 2 แล้ว สำหรับงาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 ที่ยังคงอัดแน่นด้วยสาระสำคัญจากหลากหลายเวที ทั้งเรื่องอนาคตของธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี AI การตลาด การบริหารคน ภาวะผู้นำ และทักษะที่คนทำงานต้องมีเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้นทุกวัน

สำหรับ HR แล้ว หลายประเด็นจากเวทีเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ล้วนย้อนกลับมาสู่คำถามว่า องค์กรจะเตรียมคนอย่างไร จะพัฒนาผู้นำแบบไหน และจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้คนยังเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 – Day 2 ไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญที่ HR ผู้นำองค์กร และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

Accidentally CEO ธุรกิจวันนี้สอนให้รู้ว่า

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO and Founder at RGB72 and CREATIVE TALK มาเปิดงานในวันนี้ด้วยการแชร์บทเรียนจากการเป็น CEO บริษัทมาแล้วถึง 9,375 วัน

เขาบอกว่าไม่เคยคิดมาก่อนว่าจะมาเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นคนจัดงานเสวนา งานสัมมนา และอีเวนต์ขนาดใหญ่ที่มีผู้คนเข้าร่วมจำนวนมาก ความฝันแรกของเขาคือการเป็น Creative Director คนที่ได้คุมภาพรวมของงานสร้างสรรค์ อีกความฝันหนึ่งคือการมีชื่อตัวเองปรากฏอยู่ใน End Credit ของภาพยนตร์สักเรื่อง

ทว่าชีวิตจริงไม่เคยเดินตามแผนทั้งหมด หลายอย่างเกิดขึ้นจากความบังเอิญ และความบังเอิญเหล่านั้นค่อย ๆ พาเขามาสู่เส้นทางของ CEO ที่ยาวนานกว่า 26 ปี

ช่วงแรกของชีวิต เขาเรียกว่า Accidentally Discovery หรือการค้นพบตัวเองโดยบังเอิญ สมัยเรียน เขาเคยเป็นนักเรียนที่ไม่ชอบเรียน ไม่ส่งการบ้าน และรู้สึกว่าตัวเองไปไม่รอดกับระบบการศึกษาแบบเดิม จนวันหนึ่งเริ่มตั้งคำถามว่าตัวเองขี้เกียจจริงหรือแค่ยังไม่เจอสิ่งที่ใช่ หลังจากลองหลายทาง เขาค้นพบว่าตัวเองชอบวาดรูป ชอบโปสเตอร์หนัง ชอบงานกราฟิก และได้รู้ว่ามีอาชีพที่เรียกว่า Graphic Design

เมื่อได้ไปเรียนต่อที่อเมริกา ชีวิตของเขาเปลี่ยนจากคนที่เรียนไม่เก่ง กลายเป็นคนที่ทำได้ดีในสิ่งที่ตัวเองรัก

“บทเรียนสำคัญจากช่วงนี้คือ คนเราจะเติบโตได้ดีขึ้น เมื่อได้ทุ่มเทกับสิ่งที่ถนัดและเข้าใจตัวเองมากพอ”

การทำงานในต่างประเทศทำให้เขาได้เรียนรู้อีกหลายเรื่อง ทั้งการซื้อเวลาด้วยการทำงานร่วมกับมืออาชีพ การเกาะคลื่นของเทรนด์ใหม่ให้ทัน และการเปิดรับโอกาสจากสิ่งที่กำลังเติบโต เขาพบว่าโลกมีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นเสมอ ช่วงอินเทอร์เน็ตเริ่มบูมคือหนึ่งในคลื่นที่เขาได้เรียนรู้จากมันโดยตรง

อีกเหตุการณ์ที่เขาจำได้ดีคือการทำงานกับพิธีกรดังอย่าง Martha Stewart เมื่อเขาเคยนำเสนองานเว็บไซต์ขายดอกไม้ซึ่งเป็นโจทย์ที่เธออยากให้เขาช่วยออกแบบ ปรากฏว่าเมื่อโดนถามว่าทำไมถึงใช้สีชมพูเฉดนั้น เขากลับตอบไม่ได้ จึงกลับไปค้นคว้าใหม่ให้ลึกขึ้นว่าเฉดสีใดเหมาะกับแบรนด์ เหมาะกับเรื่องราว และสื่อสารได้ดีที่สุด ครั้งถัดมา เมื่อพรีเซนต์อีกครั้ง คราวนี้อีกฝ่ายจึงวางใจให้มืออาชีพทำงาน บทเรียนนี้ทำให้เขาเข้าใจว่า ความเป็นมืออาชีพไม่ได้อยู่แค่การมีไอเดียสวยงาม หากต้องอธิบายเหตุผลและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเองได้ด้วย

ช่วงต่อมา เขาเรียกว่า Accidentally CEO เพราะการเป็นเจ้าของบริษัทไม่ได้อยู่ในแผนชีวิตตั้งแต่แรก

ตอนนั้นเขาทำงานประจำและรับงานฟรีแลนซ์ควบคู่กันไป จนมีโปรเจกต์หนึ่งที่เขาอยากทำมาก ทว่าลูกค้าไม่สามารถจ้างฟรีแลนซ์ได้ ต้องจ้างผ่านบริษัทเท่านั้น เขาจึงรีบกลับมาเปิดบริษัท คิดชื่อบริษัท และเริ่มต้นเส้นทางผู้ประกอบการจากจุดนั้น การทำธุรกิจพาเขาเจอทั้งปัญหา อุปสรรค และกำแพงมากมาย

เขาจึงเรียนรู้ว่า เมื่อเจอกำแพง เราไม่ได้มีหน้าที่หยุดอยู่ตรงนั้นเสมอไป กำแพงมีไว้ให้พิสูจน์ว่าเราอยากได้สิ่งที่อยู่ข้างหลังมันมากแค่ไหน นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวลาลูกน้องมาพิทช์งาน เขามักถามกลับอย่างหนัก เพราะต้องการให้ทีมพิสูจน์ว่างานนั้นมีเหตุผล มีพลัง และมีคุณค่าพอให้ต่อสู้เพื่อมันจริงหรือไม่

ความบังเอิญอีกครั้งพาเขามาสู่การจัดงาน CTC หรือ Creative Talk Conference เขาบอกว่าเจตนาแรกของการจัดงานคืออยากสร้างพื้นที่แบ่งปันความรู้ แม้ตลอด 16 ครั้งที่ผ่านมา งานจะขาดทุนไปแล้วถึง 12 ครั้ง รวมถึงครั้งนี้ด้วยก็ตาม เขายังจัดงานทุกครั้งเหมือนอาจเป็นครั้งสุดท้าย เพราะความเหนื่อยจากการทำงานหนักอาจหายไปได้ในไม่กี่วัน แต่ความเสียดายที่ไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ อาจอยู่กับเราไปอีกนาน

สำหรับเขา การทำงานจึงต้องตอบให้ได้ว่าเราทำไปเพื่ออะไร อะไรคือสิ่งที่ทำแล้วมีความสุข และอะไรคือสิ่งที่แม้เหนื่อยก็ยังอยากทำต่อ

“ชีวิตอาจดูเหมือนเต็มไปด้วยความบังเอิญ แต่โอกาสจะมีความหมายก็ต่อเมื่อเราพร้อมพอจะคว้ามันไว้ ความพร้อมนั้นเกิดจากการลงทุนกับตัวเอง ลองให้มาก เรียนรู้ให้มาก รู้ว่าตัวเองถนัดอะไร ไม่ถนัดอะไร และพัฒนาทางเลือกของชีวิตให้มากพอ”

“ชีวิตที่ยากที่สุดคือชีวิตที่เราไม่มีทางเลือก อยากลาออกแต่ไม่รู้จะไปไหน อยากเปลี่ยนแต่ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน”

อาชีพ CEO อาจสนุก ท้าทาย และเต็มไปด้วยโอกาส แต่ก็โดดเดี่ยวและแบกความคาดหวังสูงมาก คนที่จะอยู่กับมันได้จึงต้องรู้จักตัวเอง กล้าเผชิญความกลัว และพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 1

5 Minutes Talk: One Job Lifetime Loyalty Eternal Lessons

คุณ กษิดิศ สตางค์มงคล Senior Data Analyst จาก DataRockie และ Samsung เล่าเรื่องของคุณแม่วัย 68 ปี ที่เพิ่งเกษียณในปีที่แล้ว หลังทำงานด้านอาหารสัตว์มาอย่างยาวนาน คุณแม่ของเขาเป็นคนที่เข้าใจว่าสัตว์แต่ละชนิดต้องการสารอาหารแบบไหน ใช้ Excel และ PowerPoint ได้เก่งมาก แม้จะไม่ได้ถนัดคอมพิวเตอร์ในทุกด้านก็ตาม

ตลอดชีวิตการทำงาน คุณแม่ทำงานสายเดิมมาโดยตลอด และสร้างรายได้รวมมากกว่า 100 ล้านบาทจากความสม่ำเสมอ ความอดทน และการพยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ

บทเรียนแรกที่เขาได้จากแม่คือความขยันและการไม่หยุดเรียนรู้ คุณแม่เป็นคนทำงานจนกว่างานของวันนั้นจะเสร็จ หมั่นฝึกใช้โปรแกรม Excel ตั้งแต่รุ่นแรก ยอมเดินทางไปเรียนเพิ่มเติม และพยายามเก่งขึ้นในสิ่งที่ตัวเองต้องใช้จริงในการทำงาน

บทเรียนต่อมาคืออุปสรรคเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางชีวิต ช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 ครอบครัวเคยผ่านช่วงเวลาหนักหน่วงจากการที่พ่อล้มละลาย แต่พ่อกับแม่ก็ยังสู้ ทำงานหนัก และเลี้ยงดูลูกชายทั้ง 3 คนจนเรียนจบ เหตุการณ์เหล่านี้ทำให้เขาเห็นว่า อุปสรรคไม่ได้มีไว้ทำลายเราเสมอไป หลายครั้งมันทำให้คนเราแข็งแรงและเก่งขึ้นกว่าเดิม

สิ่งสำคัญที่สุดที่เขาเรียนรู้จากแม่คือ ความสุขของชีวิตไม่ได้อยู่ที่การมีทุกอย่างตามใจเสมอไป แต่อยู่ที่การได้ใช้ชีวิตกับคนที่เรารัก

“แม่เป็นคนมัธยัสถ์ ทำงานเต็มที่ และใช้ชีวิตอย่างเต็มที่เพื่อให้ลูก ๆ มีชีวิตที่ดีขึ้น ถ้าพ่อแม่คือพื้นดิน ลูกก็คือเมล็ดพันธุ์ ถ้าพื้นดินดี สิ่งที่ปลูกลงไปย่อมมีโอกาสเติบโตงอกงาม”

และสำหรับเขา พ่อแม่จึงเป็นต้นทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของชีวิต และเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้เขามาถึงวันนี้ได้

5 Minutes Talk: Special Session

คุณ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้สมัครลงชิงตำแหน่งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เล่าถึงแนวทางการหาเสียงในแบบของตัวเองผ่าน 3 ประเด็นสำคัญ

เขาเริ่มจากการ “คิดใหม่” ก่อนเสมอ เพราะถ้าอยากเอาชนะวิธีเดิม หรือสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เราต้องกล้าทบทวนความคิดของตัวเอง เพื่อไม่ทำสิ่งเดิมออกมา เขายกตัวอย่างหนังสือ Think Again ของ Adam Grant ว่าสอนและชวนให้คนอยากรู้อยากเห็น อ่อนน้อมต่อความรู้ และไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเชื่อมากเกินไป สิ่งสำคัญคือฝึกให้ต่อม “เอ๊ะ” ของเราทำงานให้มาก ไม่ใช่ตอบรับทุกอย่างโดยไม่ตั้งคำถาม

ในการหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่าฯ ครั้งแรก หลายอย่างที่ทีมหาเสียงทำล้วนต่างจากวิธีหาเสียงเดิม ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ป้ายขนาดเล็ก การทำคอนเทนต์ผ่านการ์ตูน การสื่อสารนโยบายผ่าน TikTok หรือการสร้างแคมเปญที่คนอยากหยิบไปเล่นต่อ หลายอย่างกลายเป็นไวรัลโดยไม่ต้องใช้งบจำนวนมาก ปีนี้แนวคิดดังกล่าวต่อยอดเป็นแคมเปญ “กรุงเทพทำงาน” ที่ยังเน้นการสื่อสารให้คนมีส่วนร่วม เอาไปสร้างสรรค์ต่อได้ และทำให้การเมืองใกล้ชีวิตผู้คนมากขึ้น

ประเด็นที่สองคือการทำงานให้สนุก คุณชัชชาติบอกว่า ถ้าทำงานแล้วไม่สนุก อาจเป็นสัญญาณว่าเรากำลังเดินผิดทาง เพราะเมื่อคนทำงานด้วยความสนุก ไอเดียใหม่จะเกิดขึ้นง่ายกว่า

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมพร้อม เขายกตัวอย่างตอนจับได้เบอร์ 9 แล้วปล่อยเพลงหาเสียงได้ทันที เพราะทีมเตรียมเพลงไว้ครบทุกเบอร์ตั้งแต่แรก

สำหรับเขา โชคดีไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ เพราะโอกาสจะกลายเป็นโชคดีได้ก็ต่อเมื่อเราเตรียมตัวมาพร้อมพอ การอ่านเยอะ คิดล่วงหน้า และซ้อมรับมือหลายความเป็นไปได้ จึงเป็นวิธีเปลี่ยนเหตุการณ์ตรงหน้าให้กลายเป็นโอกาส

ประเด็นสุดท้ายคือ License to Communicate การจะสื่อสารที่สื่อไปถึงหัวใจของผู้ฟัง ผู้รับสาร เกิดขึ้นจากความไว้วางใจ ต่อให้เรามีไอเดียดีแค่ไหน ทำแคมเปญน่าสนใจแค่ไหน ถ้าคนไม่เชื่อใจ เขาก็ไม่ฟัง

“ความไว้วางใจสร้างยากกว่าความรักเสียอีก และต้องรักษาผ่านการทำงานที่โปร่งใส ไม่เห็นแก่ตัว เข้าใจส่วนรวม เก่งงาน และเข้าใจความรู้สึกของคน ถ้าเก่งอย่างเดียว แต่เข้าไม่ถึงหัวใจคน การสื่อสารก็ไปไม่ถึงผู้ฟัง”

ดังนั้น กลยุทธ์สำคัญจึงอยู่ที่การผสมกันระหว่าง Creativity และ Trust เพราะความคิดสร้างสรรค์อาจทำให้คนหันมามอง ส่วนความไว้วางใจจะทำให้คนยอมฟังและพร้อมเดินไปด้วยกัน

The Art of Reading People in Business ศาสตร์ของการอ่านคน ก่อนปิดดีลธุรกิจ

ดร.ตฤณห์ โพธิ์รักษา อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ชวนมองทักษะการอ่านคนผ่านน้ำเสียง ท่าทาง สีหน้า และภาษากาย หลายคนอาจมองว่าเรื่องเหล่านี้เป็นศาสตร์เทียม ทว่าจริง ๆ แล้วการอ่านพฤติกรรมมนุษย์มีฐานคิดทางวิทยาศาสตร์เข้ามารองรับ ตราบใดที่เรายังต้องทำงานกับคน เจรจากับคน ขายงานกับคน หรือบริหารคน ทักษะนี้ยังจำเป็นเสมอ เพราะแทบไม่มีอาชีพไหนที่ทำงานคนเดียวได้จริง

อุปสรรคใหญ่ของการอ่านคนคืออคติ เรามักคิดว่าตัวเองมองคนออก หรือคิดว่ามนุษย์ควบคุมร่างกายของตัวเองได้ทั้งหมด ทั้งที่ความจริงเราอาจควบคุมบางอย่างได้ง่าย เช่น สีหน้า น้ำเสียง หรือการสบตา แต่ร่างกายบางส่วนควบคุมได้ยากกว่า

เขายกตัวอย่างว่า การอ่านคนไม่ควรดูแค่ใบหน้า เพราะคนโกหกอาจจ้องตาเราได้ตรง ๆ และฝึกควบคุมสีหน้าได้ดี สิ่งที่น่าสังเกตกว่าคือเท้า ท่านั่ง หรือทิศทางของร่างกาย เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ค่อยฝึกควบคุมสิ่งเหล่านี้ ทิศทางของเท้ามักบอกได้ว่าเขาอยากอยู่ต่อ อยากออกจากวงสนทนา หรือกำลังเปิดรับคู่สนทนามากแค่ไหน

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างมาก เพราะ HR เป็นหนึ่งในกลุ่มอาชีพที่ถูกโกหกใส่หน้าอยู่เสมอ ผู้สมัครงานย่อมอยากได้งาน จึงเลือกเล่า เลือกแสดง และเลือกใส่เฉพาะสิ่งที่ทำให้ตัวเองดูดีในเรซูเม่ ในมุมหนึ่ง นี่คือการแสดงรูปแบบหนึ่งในชีวิตการทำงาน เราเองก็อาจเคยทำแบบเดียวกันเวลาต้องการโอกาสบางอย่าง 

“แวดวงการทำงานเต็มไปด้วยการแสดง คนที่นำเสนองานเก่ง พูดเก่งมักไปได้ไกลกว่าคนที่ทำงานเก่งแต่เล่าไม่เป็น เก่งแต่คนมองไม่เห็น คำถามสำคัญจึงอยู่ที่หัวหน้าจะให้คุณค่ากับคนแบบไหน ระหว่างคนที่แสดงเก่ง คนที่ทำงานเก่ง หรือคนที่มีทั้งสองอย่างในระดับพอดี

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือความต่างระหว่าง Generation โดยเฉพาะ Gen Y ที่กำลังขยับขึ้นไปเป็นผู้บริหารและต้องทำงานกับคนหลายรุ่นพร้อมกัน

ดร.ตฤณห์มองว่า Gen Y เคยเป็นผู้ถูกกดดันในที่ทำงานมาก่อน วันนี้กลับกลายเป็นคนตรงกลางที่ต้องแบกรับทั้งความคาดหวังจากรุ่นพี่และความตรงไปตรงมาของคนรุ่นใหม่ ขณะที่ Gen Z มักพูดตรงและตีความตามคำพูดชัดเจน

ส่วน Gen X ยังให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโสและวิธีสื่อสารที่เหมาะสมกับสถานะของผู้พูดกับผู้ฟัง การอ่านคนจึงไม่พอ ผู้สื่อสารต้องควบคุมตัวเองให้ได้ด้วย เพราะการอ่านคนอื่นอาจเป็นเพียงครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งคือการปรับจังหวะ วิธีพูด และท่าทีของตัวเองให้เหมาะกับคนตรงหน้า

ดร.ตฤณห์ย้ำว่า “การเป็นตัวของตัวเอง” อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดเสมอไป เพราะเราอาจไม่ได้เป็นคนที่สื่อสารดีหรือทำงานกับคนอื่นได้ดีตลอดเวลา สิ่งที่ควรพัฒนาคือความเป็นมืออาชีพ

“ถ้าเราแข็งเกินไป ต้องเพิ่มความยืดหยุ่นและความอ่อนโยน ถ้าเราอ่อนเกินไป ต้องเพิ่มความหนักแน่นและความชัดเจน”

ภาษากายช่วยเรื่องนี้ได้มาก ตั้งแต่การยืนให้มั่นคง ไม่ทิ้งน้ำหนักไปข้างใดข้างหนึ่ง ใช้มือและนิ้วช่วยเน้นประเด็น โดยเฉพาะเวลาพูดตัวเลขหรือข้อมูลสำคัญ รวมถึงการดูแลภาพลักษณ์พื้นฐานอย่างเสื้อผ้า ความสะอาด กลิ่นตัว เล็บ และการยิ้มบ้างในจังหวะที่เหมาะสม เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้มีผลต่อความรู้สึกไว้วางใจของคนฟังมากกว่าที่หลายคนคิด

อย่างไรก็ตาม ทักษะการอ่านคนมีด้านที่ต้องระวัง เพราะยิ่งอ่านคนออกมากขึ้น เรายิ่งต้องควบคุมตัวเองให้ดีขึ้นเช่นกัน การรู้ว่าใครกำลังปิดบังบางอย่าง ไม่ได้แปลว่าเราต้องเปิดโปงทุกครั้ง การรู้ว่าใครไม่มั่นใจ ไม่ได้แปลว่าเราควรกดดันเขาให้มากกว่าเดิม ทักษะนี้จึงต้องใช้คู่กับวิจารณญาณ ความเมตตา และความเป็นมืออาชีพ

“ทักษะมนุษย์ยังเป็นสิ่งที่ AI แทนที่ได้ยาก เพราะการทำงานกับคนไม่ได้มีแค่ข้อมูล เหตุผล หรือคำตอบที่ถูกต้องเท่านั้น ยังมีความรู้สึก ความสัมพันธ์ อำนาจ ความไว้ใจ และจังหวะของการสื่อสารที่ต้องอาศัยมนุษย์เข้าใจมนุษย์ด้วยกันเอง” อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดลทิ้งท้าย

Reflecting Now for Next สะท้อนปัจจุบัน ก้าวทันอนาคต

หลายคนอยากมีอนาคตที่ดี อยากเติบโต อยากประสบความสำเร็จ แต่ปัจจุบันนี้กำลังทำสิ่งที่ช่วยให้อนาคตเราดีอยู่รึเปล่า ?

นี่คือสิ่งที่คุณ ศรัญ คุ้งบรรพต Head of Talent Management and Organization Culture Department สถาบันการเงินชั้นนำแห่งหนึ่งชวนให้ผู้เข้าร่วมงาน CTC 2026 ได้คิดอย่างถี่ถ้วน

เพราะถ้าปัจจุบันยังไม่ดีพอ ก็ยากที่วันข้างหน้าจะออกมาดีอย่างที่หวัง

คุณศรัญเล่าถึงคำสอนของคุณพ่อที่สอนเขาว่า “จงละเอียดกับตัวเองก่อนไปละเอียดเรื่องของคนอื่น” ตอนแรกเขาไม่ได้เข้าใจลึกซึ้งมาก แต่ตอนนี้เขาเข้าใจมากขึ้นว่า ประโยคนี้หมายถึงการกลับมาใส่ใจสิ่งที่ตัวเองทำให้มากก่อนใส่ใจเรื่องคนอื่น

เพราะตัวเราเองคือสิ่งที่เราควบคุมได้มากที่สุด การกล้ามองปัจจุบันของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา จึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ เราต้องกล้ายอมรับว่าอะไรดี อะไรยังไม่ดี เราติดอยู่กับอะไร และชีวิตที่บอกว่าอยากดีขึ้นนั้น วันนี้เรากำลังลงมือให้มันดีขึ้นจริงหรือยัง

แก่นสำคัญของ Session นี้คือ Self Management หรือการจัดการตัวเอง คนที่อยากไปสู่อนาคตที่ดีต้องเริ่มจากการรู้ทันตัวเองก่อน เราจัดกระบวนท่าชีวิตตัวเองดีพอหรือยัง เราเคารพตัวเองจริงไหม เพราะเมื่อเราดูแลงานของตัวเองให้ดี ทำหน้าที่ของตัวเองให้ครบ และไม่กลายเป็นภาระของคนอื่น สิ่งนั้นจะส่งผลดีต่อทีมและคนรอบข้างไปด้วย

คุณศรัญแบ่งการ Self Management ที่ทุกคนควรทำออกเป็น 4 เรื่อง

เรื่องแรกคือ Self Mirror การมองตัวเองตามความจริง ซึ่งทำได้ยากเพราะเรามักมีอคติกับตัวเองเสมอ วิธีหนึ่งที่ช่วยได้คือการนำเครื่องมืออย่าง SWOT มาวิเคราะห์ชีวิตตัวเอง หรือถามคนที่ไว้ใจได้ เช่น เพื่อนสนิทที่พูดตรง หัวหน้าเก่าที่เคารพ หรือเพื่อนร่วมงานที่กล้าให้ฟีดแบ็กจริง ๆ จากนั้นอาจถามต่อว่า อะไรควร Stay, Start, Stop เรื่องไหนเป็น Now or Never และเรื่องไหนควร Save for Later เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นว่าชีวิตตอนนี้ควรเดินต่ออย่างไร

เรื่องที่สองคือ Self Risk Management การประเมินความเสี่ยงของชีวิตและอาชีพ หลายคนเริ่มถามว่าจะทำอย่างไรถ้าถูกให้ออกจากงาน ทั้งที่คำถามนี้มักมาช้าเกินไป เพราะสัญญาณความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นมาก่อนหน้านั้นนานแล้ว

สิ่งสำคัญคือการสร้างทางเลือกให้ตัวเอง ถ้าวันนี้ไม่มีงานเดิม เรายังทำอะไรได้อีก เรามีทักษะอะไร มีเครือข่ายแบบไหน มีเงินสำรองพอหรือไม่ คนทำงานควรสร้างความมั่งคั่งหลายรูปแบบ ทั้งเงิน ความสามารถ เพื่อนที่ดี และทรัพยากรที่ช่วยพยุงชีวิต เพราะชีวิตจะปลอดภัยขึ้นเมื่อเรายังมีทางเลือก

เรื่องที่สามคือ Self Regulate การจัดระเบียบชีวิตตัวเอง หากเราไม่จัดระเบียบ เราอาจตื่นขึ้นมาโดยไม่รู้ว่าวันนี้กำลังทำอะไรเพื่อเป้าหมายไหน การทำ Achievement List ไม่ใช่แค่การทำ To-Do-List มันเป็นสิ่งที่ช่วยให้เห็นว่าอะไรคือสิ่งที่อยากทำให้สำเร็จ และต้องถามต่อด้วยว่าสิ่งนั้นสำคัญจริงหรือเป็นแค่เรื่องที่เราคิดว่าสำคัญเอง

เรื่องสุดท้ายคือ Self Love หรือการรักและดูแลตัวเองให้เป็น

คุณศรัญย้ำว่า “ตัวเราเองคือ Asset สำคัญที่สุด” ถ้าเราไม่ดูแลตัวเองให้ดีพอ ต่อให้มีเป้าหมายใหญ่แค่ไหน ก็ยากจะไปถึงอย่างยั่งยืน เพราะชีวิตไม่ได้มีแค่งานด้านเดียว ทุกมิติของชีวิตเชื่อมโยงกันหมด หากด้านหนึ่งพัง ด้านอื่นก็ได้รับผลกระทบตามไปด้วย

Well-Being ที่คนทำงานควรกลับมาดูแลตัวเองให้ครบ มีหลายมิติสำคัญ ได้แก่

• Career Well-Being เรารู้หรือไม่ว่างานที่ทำอยู่พาเราไปทางไหน งานนี้ยังทำให้เราเติบโตหรือเปล่า ถ้างานไม่ดี ไม่มีทิศทาง หรือไม่เห็นโอกาสข้างหน้า ชีวิตด้านอื่นอาจเริ่มสั่นคลอนไปด้วย
• Social Well-Being เราอยู่ท่ามกลางคนแบบไหน มีเพื่อนร่วมงาน เพื่อนสนิท หรือคนรอบตัวที่ช่วยสนับสนุนกันหรือไม่ เพราะสังคมที่ดีช่วยให้เรามีพลัง มีมุมมอง และมีโอกาสเติบโตมากขึ้น
• Community Well-Being เรามีพื้นที่ที่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างหรือเปล่า ไม่ว่าจะเป็นทีม องค์กร ชุมชน หรือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายใกล้เคียงกัน การมีพื้นที่แบบนี้ช่วยให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น
• Financial Well-Being เราดูแลการเงินของตัวเองดีแค่ไหน มีเงินสำรอง มีแผนรับมือความเสี่ยง และมีทางเลือกทางการเงินพอหรือไม่ เพราะความมั่นคงทางการเงินช่วยให้เราตัดสินใจเรื่องชีวิตได้ดีขึ้น
• Physical Well-Being ร่างกายคือสิ่งที่เราใช้ทำงาน ใช้คิด ใช้สร้างชีวิตทุกวัน ถ้าไม่ดูแลสุขภาพตั้งแต่ตอนนี้ วันหนึ่งเราอาจไม่มีแรงพอจะไปถึงอนาคตที่อยากได้

ทั้งหมดนี้ทำให้ Self Management ไม่ใช่แค่การจัดตารางชีวิตหรือทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย แต่เป็นการฝึกกล้ามเนื้อทางใจและวางรากฐานชีวิตให้พร้อมสำหรับอนาคต ยิ่งเราดูแลตัวเองได้ครบมิติมากขึ้น ตัวเราก็ยิ่งมีพลังมากพอที่จะเติบโตต่อไปในแบบที่ไม่ฝืนตัวเองจนเกินไป

อนาคตเดินทางมาถึงเร็วกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอะไรอีกบ้าง แต่ต้องถามว่าองค์กรต่างหาก จะเตรียมคนให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างไร ?

นี่คือเหตุผลที่งาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 จัดขึ้นภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” และเป็นงานที่ HR ไม่ควรมองข้าม เพราะหลายประเด็นบนเวทีไม่ได้พูดถึงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ธุรกิจ การตลาด หรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร การพัฒนาทักษะ การออกแบบวิธีทำงาน และบทบาทของคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง

สำหรับ HR แล้ว การมองอนาคตไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ สุดท้ายย่อมกลับมาที่คำถามเดิมเสมอว่า คนในองค์กรพร้อมแค่ไหน ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม และองค์กรจะช่วยให้พวกเขาเติบโตต่อไปได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 วันแรกไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญจากหลายเวทีที่ HR และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

The Festival of Futuristic Minds | AI TRANSFORMATION INSIGHTS 2027 with AIS Academy

“เมื่ออนาคตต้องเริ่มจากการเตรียมคนให้พร้อม”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO & Founder จาก RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวเปิดงานว่า งาน CTC 2026 ในปีนี้ใช้เวลาเตรียมการนานกว่า 8 เดือน ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของ CTC จากงานเล็ก ๆ ที่เคยมีผู้เข้าร่วมเพียง 70 คน สู่การจัดงานขนาดใหญ่ที่เติบโตขึ้นทุกปี เหตุผลตั้งต้นของงานนี้เกิดจากความเชื่อว่า เมื่อความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การมีพื้นที่รวมความรู้จะช่วยให้คนมองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้าได้ชัดขึ้น เพราะหลายครั้งโอกาสไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่เรายังไม่พร้อมพอที่จะคว้ามันไว้

ตลอดการจัดงานมากว่า 16 ครั้ง CTC ค่อย ๆ เรียนรู้ว่าคนที่เข้าร่วมงานมีหลายกลุ่ม ตั้งแต่คนที่เพิ่งเริ่มทำงานและกำลังค้นหาทิศทางของตัวเอง คนที่ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเจอปัญหาและอยากหาทางฝ่าด่านต่อไป คนที่ผ่านอุปสรรคมาแล้วและต้องการเติบโตให้ไกลกว่าเดิม ไปจนถึงผู้นำที่ยังต้องอัปเดตตัวเองอยู่เสมอ สิ่งที่คนเหล่านี้มีร่วมกันคือความอยากเรียนรู้ ความพร้อมจะปรับตัว และความเชื่อว่าตัวเองยังพัฒนาได้อีก นี่จึงทำให้ CTC ไม่ใช่แค่งานรวมผู้พูดเก่ง ๆ หลายเวที แต่เป็นพื้นที่ของคนที่ยังไม่หยุดตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเอง

ธีม “The Festival of Futuristic Minds” ของงานปีนี้จึงพูดถึงคนที่พยายามมองให้ไกลกว่าเหตุการณ์ตรงหน้า เพราะช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มักทำให้หลายองค์กรและหลายคนมองแค่ระยะใกล้เพื่อเอาตัวรอดก่อน ทว่าคนที่มองไกลอาจเห็นโอกาสบางอย่างซ่อนอยู่ท่ามกลางความท้าทายเหล่านั้น งานปีนี้จึงรวบรวมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตไว้หลายด้าน ทั้ง AI ความคิดสร้างสรรค์ การตลาด การบริหารจัดการคน และ Well-being เพราะการเติบโตต่อไปไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น ยังต้องอาศัยความเข้าใจตัวเอง ความเข้าใจคนอื่น และความสามารถในการดูแลพลังของตัวเองให้ไปต่อได้

หนึ่งในประเด็นใหญ่ที่ถูกหยิบขึ้นมาคือ AI ซึ่งคุณสิทธิพงศ์เปรียบให้เห็นว่า โลกเคยผ่านคลื่นความเปลี่ยนแปลงสำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต จนมาถึง AI ความแตกต่างของคลื่นลูกนี้อยู่ที่ AI ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ช่วยประมวลผลหรือทำงานเร็วขึ้นเท่านั้น แต่มันเริ่มคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจบางอย่างแทนมนุษย์ได้มากขึ้น

ขณะที่พูดถึงประเด็นนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS ขึ้นมารับเชิญบนเวทีแล้วกล่าวเสริมว่า เวลาพูดถึง AI หลายองค์กรมักคิดถึงการซื้อเทคโนโลยี หรือมองว่าเป็นหน้าที่ของทีม IT ทั้งที่จริงแล้ว AI กระทบกับทุกฝ่ายในองค์กร และยิ่งองค์กรใช้ AI มากขึ้นเท่าไร การเตรียมคนก็ยิ่งสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่น่าคิดจากเวทีนี้คือ การ Transformation ไม่ได้หมายถึงการปรับเล็กน้อยแล้วเดินต่อด้วยวิธีเดิม เพราะสิ่งที่เคยทำให้เราเก่งในอดีต อาจไม่พอสำหรับบริบทใหม่อีกแล้ว จากเดิมที่คนจำนวนมากเติบโตด้วยการเป็น Specialist ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วันนี้ความเชี่ยวชาญยังจำเป็น แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ ยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ทุกอย่าง และกล้าปรับตัวก่อนถูกสถานการณ์บังคับ โดยเฉพาะเมื่อ AI Agent และ AGI เริ่มเข้ามาใกล้ขึ้นเรื่อย ๆ

“คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า AI จะฉลาดขึ้นแค่ไหน แต่คนในองค์กรจะฉลาดขึ้นตามไปด้วยหรือไม่ เพราะถ้าเทคโนโลยีเดินหน้าเร็วขึ้นทุกวัน ขณะที่คนยังยืนอยู่ที่เดิม นั่นอาจเป็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องระวังมากที่สุด”

Trends 2026-2027: Creativity

คุณ ภัทศา อัตตนนท์ Managing Director จาก จงรักดี (Jongluckdee) และคุณ วุฒิศักดิ์ อนรรฆพร Founder & Director ของ Factory01 ชวนคุยถึงคำถามที่คนทำงานสร้างสรรค์เจอบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ว่า

“เมื่อใคร ๆ ก็เริ่มต้นคิดไอเดียด้วยการถาม AI ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ยังจำเป็นอยู่ไหม ?”

คำตอบจากเวทีนี้ค่อนข้างชัดว่า AI ไม่ได้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์หมดความหมาย ตรงกันข้าม มันยิ่งทำให้ทักษะนี้สำคัญขึ้น เพราะ AI ช่วยให้ไอเดียจับต้องได้เร็วขึ้น หาข้อมูลได้ไวขึ้น และประหยัดเวลามากขึ้น ทว่าสุดท้ายมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจ เลือกทิศทาง และทำให้สิ่งที่คิดเกิดขึ้นจริง

พวกเขาชวนมอง AI ผ่านบทเรียนจากเทคโนโลยีครั้งก่อน ๆ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์จนถึงอินเทอร์เน็ต ทุกครั้งที่เครื่องมือใหม่เข้ามา คนที่ได้เปรียบมักไม่ใช่คนที่เข้าถึงเครื่องมือได้ก่อนเพียงอย่างเดียว หากเป็นคนที่คิดเป็น ถามเป็น และเลือกใช้ข้อมูลเป็นต่างหาก AI อาจให้คำตอบที่รวดเร็วก็จริง แต่คำตอบเหล่านั้นมักยืนอยู่บนสิ่งที่คนจำนวนมากคิด เชื่อ หรือเคยทำมาก่อน

“ถ้าเราหยิบมาใช้ตรง ๆ ผลงานก็อาจออกมาคล้ายกับคนอื่น สิ่งที่ทำให้งานต่างออกไปจึงอยู่ที่การตั้งคำถามต่อคำตอบของ AI แล้วลองบิดมุมมองนั้นให้กลายเป็นทางเลือกใหม่”

ประเด็นนี้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หายไปไหน เพียงแค่ย้ายบทบาทมาอยู่ในจุดที่ลึกขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่คนอาจใช้เวลามากกับการเริ่มต้นหาไอเดีย วันนี้ AI ช่วยสร้างฐานตั้งต้นให้ได้เร็วขึ้น หน้าที่ของคนจึงอยู่ที่การดูว่ามาตรฐานที่ AI เสนอออกมาคืออะไร แล้วจะขยับมันให้ดีขึ้น เฉียบขึ้น หรือแตกต่างขึ้นได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม การบิดมุมให้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยรสนิยม ประสบการณ์ ความเข้าใจผู้รับสาร และความมั่นใจว่าสิ่งที่เลือกจะสร้างประโยชน์จริง ไม่ใช่แค่ต่างเพื่อให้ต่าง

ทั้ง 2 ท่านยังพูดตรงกันว่า Execution จะยิ่งสำคัญมากขึ้น เพราะไอเดียอย่างเดียวไม่พอ AI อาจช่วยคิด ช่วยเรียบเรียง หรือช่วยเสนอทางเลือกได้มากมาย แต่การทำให้งานออกมามีชีวิตยังต้องพึ่งมนุษย์ คุณวุฒิศักดิ์พูดอย่างน่าสนใจว่า รสนิยมของ AI ยังแย่มาก เพราะมันทำงานจากข้อมูล ไม่ได้ทำงานจากอารมณ์แบบมนุษย์

ดังนั้น งานที่ดีจึงไม่ได้วัดจากการมีไอเดียจำนวนมากเท่านั้น หากวัดจากการเลือกให้ถูก ทำให้ถึง และส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ ตรงนี้เองที่ทำให้ความกล้าทดลองยังจำเป็น เพราะการทำเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ อาจดูปลอดภัยในระยะสั้น แต่ระยะยาวกลับทำให้งานไม่มีเหตุผลพอที่คนจะเลือกเรา

ท้ายที่สุด เทรนด์สำคัญของความคิดสร้างสรรค์ในช่วงปี 2026-2027 จึงอยู่ที่ Originality หรือความเป็นต้นฉบับของวิธีคิด คนทำงานต้องถามตัวเองให้มากขึ้นว่า สเกลที่อยากไปกำลังกลายเป็นกับดักหรือเปล่า เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยคิด หรือกำลังปล่อยให้ AI คิดแทนจนเลิกตั้งคำถามไปแล้วกันแน่ ?

เพราะสิ่งที่น่ากลัวอาจไม่ใช่แค่ AI แย่งงานมนุษย์ หากเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดจากการเชื่อ AI มากเกินไป เมื่อเราไฮป์เครื่องมือนี้โดยไม่ตรวจสอบ เราอาจเปลี่ยนเรื่องถูกให้กลายเป็นผิด หรือเปลี่ยนเรื่องผิดให้ดูเหมือนถูกได้ง่ายขึ้น

ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์จึงยังจำเป็นมาก เพราะมันช่วยให้เราไม่หยุดอยู่แค่คำตอบแรกที่เครื่องมือส่งมาให้

Trends 2026-2027: Business

การทำธุรกิจในช่วง 1 ปีต่อจากนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS และคุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม Managing Director จาก SUPALAI เห็นตรงกันว่า ธุรกิจที่อยู่รอด ต้องพร้อมทั้งเงิน คน และความไว้ใจ

คุณไตรเตชะค่อนข้างยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า  การทำธุรกิจช่วงนี้ยากมาก เพราะเศรษฐกิจปีนี้หนักหน่วงกว่าที่หลายคนคาด แม้ช่วงโควิดจะเป็นวิกฤติใหญ่ แต่ในตอนนั้นยังพอมองเห็นปลายทางว่าเมื่อมีวัคซีน สถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายทุกรอบกระทบแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน บางธุรกิจเจ็บหนัก บางธุรกิจยังเติบโตได้ และองค์กรอสังหาริมทรัพย์อย่าง SUPALAI เองก็ยังทำยอดขายเป็นบวก แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมจะติดลบก็ตาม ซึ่งหมายความว่าสามารถเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสได้ จะนำมาซึ่งการอยู่รอด

คุณกานติมาเสริมว่า AIS เอง แม้เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ ก็ยังต้องปรับตัวตลอดเวลา หลังโควิด หลายองค์กรแทบไม่มีช่วงให้หยุดพัก เพราะความท้าทายใหม่เข้ามาถี่ขึ้น จังหวะให้หายใจสั้นลง และความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องที่คนทำงานหลายธุรกิจรู้สึกร่วมกัน ในสภาพแบบนี้ องค์กรจึงต้องกลับมาดูพื้นฐานของตัวเองให้ชัด

โดยคุณไตรเตชะเห็นด้วยและเสริมว่า พื้นฐานขององค์กรที่สำคัญคือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะว่าสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดคุณภาพการตัดสินใจขององค์กร หากองค์กรมีภาระหนี้สูง เวลาส่วนใหญ่อาจหมดไปกับความกังวลว่าจะประคองธุรกิจอย่างไร แต่ถ้าบริหารเงินได้ดี องค์กรจะมีพื้นที่มากขึ้นในการมองหาโอกาสใหม่ รักษาคุณภาพสินค้าและบริการ รวมถึงดูแลคนในองค์กรได้ต่อเนื่อง

อีกเรื่องที่เสียไปแล้วเอากลับคืนมายากมากคือ Trust หรือความไว้วางใจจากลูกค้า องค์กรไม่ควรคิดว่าการลดคุณภาพลงเล็กน้อยจะไม่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะบางครั้งลูกค้าอาจหายไปเลย และการสร้างความเชื่อใจกลับมาใหม่ต้องใช้เวลานานกว่าที่คิด วิกฤติจึงมีโอกาสอยู่จริง เงื่อนไขสำคัญคือองค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อมพอจะคว้าโอกาสนั้นได้ ซึ่งเริ่มจากการมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง และการไม่ลดทอนคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงลูกค้า

เมื่อพูดถึงการลงทุนเพื่ออนาคต คุณกานติมาชี้ว่า หลายองค์กรทุ่มเวลาและงบประมาณไปกับ AI ซื้อเครื่องมือใหม่ หรือคาดหวังให้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาเร็วขึ้น จนลืมถามว่าคนในองค์กรพร้อมใช้มันแล้วหรือยัง หากคนใช้เครื่องมือไม่เป็น การลงทุนด้านเทคโนโลยีก็อาจสูญเปล่า

“ประเด็นที่น่าห่วงจึงอาจไม่ใช่แค่จำนวนคนไม่พอ แต่เป็นทักษะของคนไม่พอมากกว่า องค์กรต้องคิดใหม่ว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดให้ AI ช่วย และจะทำอย่างไรให้คนฉลาดพอที่จะต่อยอดจาก AI ได้จริง เพราะ AI กำลังกลายเป็นหนึ่งในกำลังแรงงานขององค์กร ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริมหลังบ้านอีกต่อไป”

ท้ายที่สุด ทั้งธุรกิจและ HR ต้องกลับมาถามตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรรู้จักตัวเองดีพอหรือยัง คนที่ไม่อยากเติบโตอาจไม่น่าห่วงเท่าคนที่อยากโต แต่ไม่อยากรู้ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้รวมถึงผู้บริหารด้วย

“หลายคนเคยพิสูจน์ตัวเองมาอย่างหนักจนขึ้นมาถึงตำแหน่งสำคัญ และอาจเผลอคิดว่าตัวเองเข้าใจทุกอย่างแล้ว ทั้งที่คน เศรษฐกิจ สังคม และวิธีทำธุรกิจเปลี่ยนไปตลอดเวลา ก่อนจะเข้าใจคนอื่น จึงควรเริ่มจากการรู้จักตัวเองให้มากพอ และยอมรับให้ได้ว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่พอสำหรับวันข้างหน้าแล้ว”

Trends 2026-2027: People Performance

คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ สุวภา เจริญยิ่ง ที่ปรึกษาสมาคมนักวางแผนการเงินไทย ชวนมองเรื่องการพัฒนาคนในวันที่ทั้งธุรกิจและคนทำงานต่างถูกท้าทายหนักขึ้น

คุณสุวภาเริ่มจากคำถามพื้นฐานที่หลายคนอาจมองข้ามว่า เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง รู้หรือยังว่า Passion ของตัวเองคืออะไร เพราะเมื่อเจอแรงกดดันจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คนลุกขึ้นมาทำงานต่อได้ และคนเราควรใช้ช่วงเวลาที่ยังมีแรงเร่งสร้างฐานชีวิตของตัวเอง เพียงแต่ต้องขยันให้ถูกเรื่อง ไม่ใช่ทุ่มพลังไปกับสิ่งที่ไม่พาเราไปไหน

ประเด็นเรื่องคนรุ่นใหม่ก็ถูกหยิบขึ้นมาพูดอย่างน่าสนใจ คุณสุวภามองว่า การบอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อดทนอาจไม่ยุติธรรม เพราะหลายคนอดทนมากกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่ามีคุณค่าต่อชีวิตตัวเอง พวกเขาออกไปพบคนใหม่ ฟังเสวนา หาไอเดีย และพยายามเติมช่องว่างระหว่างตัวตนวันนี้กับคนที่อยากเป็นในอนาคต

“ในทางเดียวกัน คนทำงานทุกวัยต้องรู้จักเตรียมตัวให้พร้อม เช่น ก่อนพบลูกค้า เราเคยศึกษามากพอไหมว่าเขาเป็นใคร มีโจทย์อะไร มีข้อจำกัดแบบไหน เพราะการเป็นตัวของตัวเองไม่ได้แปลว่าไม่ต้องเตรียมตัว ตรงกันข้าม ยิ่งรู้จักตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรู้จักคนที่เราจะทำงานด้วยมากขึ้นเท่านั้น”

คุณอภิชาติขยายประเด็น People Performance ในมุมองค์กรว่า อีก 2-3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของหลายองค์กรคืออยากเติบโตให้ได้ระดับ 20% ขึ้นไป คำถามคือคนในองค์กรพร้อมพอหรือยัง เขาเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่า คนอาจถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นสินทรัพย์ก็ได้ หน้าที่ขององค์กรคือทำให้คนกลายเป็น Asset ให้ได้มากที่สุด

“หากองค์กรอยากทำกำไร แต่คนยังไม่พร้อมใช้งาน แปลว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานอย่างเดียว องค์กรอาจต้องกลับมาทบทวนตั้งแต่การจ้างงาน การพัฒนา และการดูแลคน เพราะคนเก่งพร้อมใช้มีราคาสูง ไม่ใช่ทุกองค์กรจะซื้อได้ ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่าคือการสร้างคนกลุ่มกลางให้เติบโตเป็น High Performer”

การพัฒนาคนไม่ควรจบแค่การส่งพนักงานไปเรียนคอร์สใหม่ ๆ แล้วถือว่าทำหน้าที่ครบแล้ว HR ยังต้องมองทั้งระบบ ตั้งแต่ค่าตอบแทน สวัสดิการ วัฒนธรรมองค์กร ความเป็นพิษในทีม ไปจนถึงคำถามว่า เมื่อพนักงานเก่งขึ้น องค์กรพร้อมดูแลเขาให้เหมาะสมหรือไม่

คุณสุวภาย้ำว่าผู้นำต้องเริ่มก่อน หากอยากให้พนักงานขยัน ผู้นำก็ต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง และถ้าอยากรักษาคนเก่งไว้ องค์กรต้องมองเห็นคุณค่าของเขาจริง ๆ ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าอยู่ไปก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่ม สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องฟังให้เจอว่าคนออกเพราะอะไร และคนที่ยังอยู่กำลังเติบโตอยู่หรือแค่ทนอยู่

อีกกลุ่มที่ควรได้รับการดูแลมากขึ้นคือ Middle Manager เพราะคนกลุ่มนี้รับแรงกดดันจากทั้งด้านบนและด้านล่าง หลายคนถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นหัวหน้าโดยยังไม่เคยถูกเตรียมให้บริหารคนอย่างจริงจัง เมื่อเจอปัญหาคน จึงต้องลองผิดลองถูกเองจนเหนื่อยล้า บนเวทียังพูดถึงความสำคัญของจังหวะในการทำงาน บางเรื่องต้องเร็ว บางเรื่องต้องรู้จักหยุด และบางเรื่องต้องอาศัยคนอื่นไปด้วยกัน

“เพราะถ้าอยากไปเร็วอาจไปคนเดียวได้ แต่ถ้าอยากไปไกล ต้องมีคนร่วมทาง คนที่ทำงานกับคนอื่นเป็น มักเติบโตได้ไกลกว่า เพราะคนจำได้เสมอว่าเราเคยทำให้เขารู้สึกอย่างไร…

“สุดท้ายความสุขในการทำงานจึงไม่ใช่เรื่องของเราคนเดียว หากคนรอบข้างไม่มีความสุข เราเองก็ยากจะมีความสุขได้เต็มที่เช่นกัน”

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 2

When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย

หนึ่งในปัญหาที่องค์กรไม่อยากเจอ คือวันที่คนทำงานเก่งเดินเข้ามาพร้อมใบลาออก โดยเฉพาะคนที่เคยเป็นกำลังหลักของทีมมาก่อน

คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group เปิดประเด็นนี้ด้วยการเล่าเรื่องของพนักงานขายไฟแรงคนหนึ่งที่เคยเป็น Top Sales หลายปีติดต่อกัน จนได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย

แต่หลังทำงานได้เพียง 3-4 เดือน ผลงานกลับไม่เป็นไปตามคาด หัวหน้าไม่พอใจผลงาน ลูกน้องบ่นว่าเขาบริหารทีมไม่มีทิศทาง และเจ้าตัวก็ไม่กล้าตัดสินใจเรื่องสำคัญ สุดท้ายเขาถูกประเมินว่าไม่ผ่านบทบาทการเป็น Sales Manager และต้องกลับไปเป็น Sales เหมือนเดิม

สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกล้มเหลว เสียหน้า และตัดสินใจยื่นใบลาออก

การที่คนที่เคยเก่งมาก ทำไมพอเติบโตขึ้นไปอีกขั้นจึงไปต่อไม่สำเร็จ คำตอบอาจอยู่ที่องค์กรจำนวนมากยังดันคนจากความเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ประเมินให้ชัดว่าบทบาทใหม่ต้องใช้ความสามารถอีกชุดหนึ่ง คนคนหนึ่งอาจเป็นนักขายที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ หรือเป็นคนทำงานที่ปิดงานเก่งมาก แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเขาจะบริหารทีม วางทิศทาง ตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน หรือพาคนอื่นเติบโตได้ดี

คุณอภิวุฒิอธิบายว่า คนทำงานต้องพัฒนาความสามารถถึง 5 ด้านให้เก่ง ไม่ว่าจะเก่งตน เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด รวมถึงเก่งเปลี่ยนแปลง เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละเรื่องจะเปลี่ยนไปตามระดับตำแหน่ง ช่วงเริ่มต้นการทำงาน ความเก่งงานอาจสำคัญมากที่สุดตอนยังเป็น Junior แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า ความสามารถในการดูแลคนและคิดอย่างเป็นระบบจะเริ่มสำคัญขึ้น และเมื่อเติบโตไปถึงระดับบริหาร ความสามารถในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจะมีบทบาทสูงขึ้น

ปัญหาคือหลายคนถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเดิมได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยถูกเตรียมให้พร้อมสำหรับงานใหม่เลย

ประเด็นนี้สอดคล้องกับแนวคิด Peter Principle ที่อธิบายว่า คนมักถูกโปรโมทขึ้นไปเรื่อย ๆ จากความสำเร็จเดิม จนวันหนึ่งไปถึงตำแหน่งที่ต้องใช้ความสามารถมากกว่าที่ตัวเองมี และจะติดอยู่ตรงนั้น ปัญหาหนักกว่านั้นคือ หลายองค์กรไม่เคยสอนคนให้คิดอย่างจริงจัง

“เราโตมากับระบบที่คุ้นกับคำตอบสำเร็จรูป อยากได้เฉลย อยากได้วิธีทำที่แน่นอน แม้แต่เวลาเรียนรู้เรื่อง AI หลายคนสนใจแค่อยากได้โพยว่าควรใช้ Prompt อะไรจะดีที่สุด มากกว่าการฝึกตั้งคำถามให้ดี สิ่งนี้ทำให้คนมีความรู้มากขึ้น แต่ไม่จำเป็นต้องมีปัญญาในการตัดสินใจมากขึ้น”

หัวหน้ามีบทบาทสำคัญมากในการสร้างคนให้คิดเป็น คุณอภิวุฒิแยกให้เห็นชัดว่า การช่วยลูกน้องมี 2 แบบ แบบแรกคือ Advising หรือการช่วยคิดจากประสบการณ์ของหัวหน้า วิธีนี้เร็ว และหลายครั้งก็มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้มากเกินไป ลูกน้องจะรอคำตอบและไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบกับวิธีคิดของตัวเอง

แบบที่ 2 คือ Asking หรือการตั้งคำถามให้ลูกน้องคิด ทบทวน วิเคราะห์ และเลือกทางออกเอง วิธีนี้ใช้เวลามากกว่า แต่ทำให้คนเติบโตจริง เพราะหน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การแก้ปัญหาแทนลูกน้องทุกครั้ง แต่เป็นการช่วยให้ลูกน้องแก้ปัญหาของตัวเองได้ดีขึ้น

สำหรับคนทำงานที่ไม่อยากติดอยู่บนขั้นบันไดที่ตัวเองไปต่อไม่ได้ ทักษะการคิดต้องถูกฝึกตั้งแต่วันนี้ และทำได้ผ่านพฤติกรรมพื้นฐานหลายข้อ ได้แก่

• Be Proactive ฟังไปคิดไป เตรียมคำถาม เตรียมมุมมอง และลองคิดล่วงหน้าว่าถ้าเราเป็นคนตัดสินใจ เราจะเลือกอย่างไร
• Stay Curious เมื่อหัวหน้าแก้งานหรือให้ฟีดแบ็ก อย่าถามแค่ว่าแก้อะไร แต่ต้องถามว่าทำไมถึงแก้ เพื่อเรียนรู้วิธีคิดที่อยู่เบื้องหลัง
• Change Your Belief การตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นข้อมูลที่ช่วยให้คิดได้แม่นขึ้น
• Ask More Questions หากเป็นผู้นำ ต้องตั้งคำถามให้มากขึ้น พร้อมอธิบายเหตุผลว่าทำไมถึงถาม เพื่อไม่ให้ลูกน้องตีความผิดว่าเรากำลังจับผิดหรือโยนงานกลับไปให้เขา

ความเป็นคนเก่งคิดสร้างได้ แต่ต้องอาศัยทั้งตัวบุคคล หัวหน้า และองค์กรที่จริงจังกับการพัฒนาคน องค์กรไม่ควรใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นรางวัลของคนเก่งเพียงอย่างเดียว เพราะหากเลื่อนโดยไม่เตรียมความพร้อม องค์กรอาจเสียทั้งผลงาน เสียทั้งทีม และเสียคนเก่งไปในที่สุด

ส่วนคนทำงานเองก็ต้องยอมรับว่า การหนีจากปัญหาโดยไม่เรียนรู้ อาจพาตัวเองไปเจอปัญหาเดิมในที่ใหม่ เพราะความไม่รู้จะติดตัวไปด้วยเสมอ สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การรอคำตอบจากใคร แต่ต้องฝึกคิดให้หนักขึ้น ตั้งคำถามให้ดีขึ้น และเติบโตให้ทันตำแหน่งที่ตัวเองอยากไปถึง

และก่อนจบ Session คุณอภิวุฒิเฉลยว่า พนักงานขายไฟแรงที่เคยเป็น Top Sales ถูกโปรโมทขึ้นไปเป็น Sales Manager แล้วล้มเหลว จนตัดสินใจลาออกคนนั้น ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นตัวเขาเอง และเพราะการที่หัวหน้าให้โอกาสเขาได้พิสูจน์ตัวเองใหม่ เรียนรู้วิธีบริหารคนบริหารทีม ก็ทำให้เขามีวันนี้ในที่สุด

เรื่องนี้จึงไม่ใช่แค่บทเรียนเรื่องการบริหารคนเก่งขององค์กร แต่ยังเป็นบทเรียนของคนทำงานทุกคนว่า ความเก่งในวันนี้อาจยังไม่พอสำหรับบทบาทวันข้างหน้า ถ้าเราไม่ยอมฝึกคิด ฝึกถาม และเตรียมตัวให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น 

Why stopping PR & Storytelling Will Cost Your Business กลยุทธ์สร้างความเชื่อมั่นด้วย “พีอาร์” ในยุคที่แบรนด์ต้องฉลาดบริหารเงิน

คุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี หรือ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Chief Storytelling Officer จาก PeetiPR เริ่มด้วยการกล่าวชื่นชมคนที่มาร่วมงานวันนี้ทุกคนว่าล้วน เป็น Survivor เป็นผู้ที่เอาตัวรอดได้แม้ว่าปีนี้จะเป็นปีที่การทำงานหนักหน่วงมาก ๆ เจอทั้งความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการแข่งขันทางธุรกิจที่กดดันมากขึ้น

ในช่วงเวลาแบบนี้ หลายองค์กรใช้วิธีตัดงบ ลดค่าใช้จ่าย และมักมองงบเกี่ยวกับการ PR ตัวเองว่าเป็นสิ่งแรก ๆ ที่ต้องหยุด แต่ในความคิดของเขา การหยุด PR ก็เหมือนการปิดไฟให้แบรนด์ หากหยุดสื่อสาร คนข้างนอกย่อมมองไม่เห็นว่าองค์กรอยังอยู่ดีไหม ยังเติบโตไหม หรือยังน่าเชื่อถือพอให้ฝากความหวังไว้หรือเปล่า

ผลของการหยุด PR ยังทำให้แบรนด์ต้องใช้แรงและเงินมากขึ้นในวันที่อยากกลับมาอยู่ในสายตาผู้คนอีกครั้ง คุณท้อฟฟี่อ้างถึงข้อมูลจาก Harvard Business Review ว่า องค์กรที่หยุดสื่อสารกับองค์กรที่ทำ PR ต่อเนื่องมีผลลัพธ์ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ แบรนด์ที่หยุดสื่อสารต้องใช้เงินมากกว่าเดิมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับมา ขณะที่บริษัทที่ทำ PR ต่อเนื่องมียอดขายสูงกว่าแบรนด์ที่ตัดงบถึง 2.5 เท่า

ประเด็นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ยิ่งธุรกิจเจอวิกฤติ ยิ่งไม่ควรหายไปจากการรับรู้ของลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้หยุดซื้อ พวกเขาเพียงเลือกมากขึ้น และความน่าเชื่อถือกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจ

นอกจากนั้น ในวันที่ลูกค้าระวังการใช้เงินมากขึ้น PR ช่วยทำหน้าที่สร้างความเชื่อมั่นหลายด้านพร้อมกัน ลูกค้ายุคใหม่นี้ชอบเลือกแบรนด์ที่คุ้มค่า มีคุณภาพ มั่นคง ผู้นำมีวิสัยทัศน์ เข้าใจปัญหาของลูกค้า มีความเคลื่อนไหวใหม่ และทำให้ผู้ใช้รู้สึกดีกับตัวเองมากขึ้น พวกเขายังมองลึกไปถึงความเป็นองค์กรที่ดีจริง เช่น แบรนด์ปฏิบัติกับพนักงานอย่างไร มีคนอื่นเชื่อมั่นในแบรนด์นี้มากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดจากการโพสต์ขายของครั้งเดียว แต่เกิดจากการเล่าเรื่องอย่างต่อเนื่อง จนคนเห็นภาพซ้ำ เห็นหลักฐานซ้ำ และค่อย ๆ เชื่อว่าแบรนด์นี้ไว้ใจได้

วิธีเล่าเรื่องที่ท้อฟฟี่แนะนำคือ Purposeful Storytelling โดยเริ่มจาก Who, Why, How และ What ซึ่งต้องเล่าเรื่องอย่างจริงใจและครบลูป แต่ปัญหาของหลายแบรนด์คือสื่อสารแค่ What ว่าขายอะไร ทำอะไร ทั้งที่เรื่องเล่าซึ่งทำให้คนเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ลึกกว่า อาจมาจากจุดตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง เหตุผลที่แบรนด์อยากแก้ปัญหาบางอย่าง จุดเปลี่ยนที่เคยทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้น อินไซต์จากลูกค้า กระบวนการทำงาน ความใส่ใจของทีม เรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมที่กำลังแก้ปัญหาให้ผู้คนจริง ๆ

เขาแจกแจงว่าเรื่องเล่าที่แบรนด์หยิบมาใช้ได้จึงมีอย่างน้อย 9 แบบ ได้แก่

• Founder Story: จุดเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งและเจตนาขององค์กร
• Purpose Story: ปัญหาที่แบรนด์อยากแก้
• Turning Point Story: จุดเปลี่ยนและบทเรียนจากอุปสรรค
• Insight Story: ข้อมูล ความรู้ และความเชี่ยวชาญขององค์กร
• The Making of Story: กระบวนการทำงานและความใส่ใจระหว่างทาง
• Customer Story: เรื่องของลูกค้าที่พิสูจน์คุณค่าของแบรนด์
• Employee Story: ความเชื่อ วิธีคิด และชีวิตของคนในองค์กร
• Employer Story: วัฒนธรรม นโยบาย และเหตุผลที่องค์กรน่าทำงานด้วย
• Solution Story: ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือนวัตกรรมที่ช่วยแก้ปัญหา

“ของที่มันดีอยู่แล้ว ยังไงคนก็รู้ว่าดี” คือสิ่งที่คนชอบคิดกัน แต่คุณท้อฟฟี่เตือนว่า อย่าคิดว่าลูกค้ามีเวลาว่างพอจะกระตือรือร้น ติดตามเรื่องของแบรนด์เองโดยไม่มีใครบอก หน้าที่ของ PR คือการสร้างโอกาสให้คนได้รับรู้สิ่งที่ดี สิ่งที่จริง และสิ่งที่แบรนด์ทำอย่างต่อเนื่อง เพราะ “สิ่งที่ทำแล้วคนไม่รู้ สิ่งนั้นไม่เคยเกิดขึ้น”

การ PR จึงไม่ได้มีไว้สร้างภาพ หากมีไว้สร้างแบรนด์ผ่านความจริงที่ถูกเล่าอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นความเชื่อมั่น และนี่คือเหตุผลที่เขาสรุปว่า PR ควรถูกมองใหม่ในฐานะ Purpose Relations ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้คนที่เริ่มจากเจตนาชัดเจน และจบลงที่ความไว้วางใจ

ตลอดการจัดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันแรก เราได้เห็นหลายมุมมองที่ช่วยย้ำว่า AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ยังทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดใหม่ว่า มนุษย์ HR และคนทำงานทุกคนจะอยู่ร่วมกับ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์จริง

หลายเวทีเสวนาชี้ให้เห็นว่า ทางรอดของมนุษย์ยังมีอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพ การออกแบบงานใหม่ การพัฒนาทักษะ การรักษา Human Value หรือการทำให้คนกับเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างสมดุล โดยไม่ลดทอนคุณค่าของกันและกัน

และในวันที่ 2 ของงาน แนวคิด HUMAN • AI HARMONY ยังคงถูกตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ผ่านหลายเวทีที่ชวน HR มองไปไกลกว่าเรื่องการใช้เครื่องมือ แต่กลับมาถามว่า องค์กรจะเตรียมคน เตรียมทักษะ เตรียมผู้นำ และเตรียมระบบการทำงานอย่างไร เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้สร้างคุณค่าได้จริงต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน

หากใครพลาดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันที่ 2 ไป HREX ได้รวบรวมสาระสำคัญจากหลายเวทีที่น่าสนใจมาให้แล้วในบทความนี้ 

Ped.AI: From Specialists to Generalists Empowered by AI

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & CEO จาก Practico เปิดประเด็นด้วยตัวเลขที่น่าคิดว่า แม้แทบทุกองค์กรจะพูดเรื่อง AI และเริ่มนำ AI มาใช้กันแล้ว แต่กว่า 70% ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่วิธีคิดตั้งแต่ต้น หลายองค์กรยังมองว่า AI เป็นเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยีเป็นหลัก ทั้งที่ความจริง AI กำลังกลายเป็น “ทีม” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ที่ต้องทำงานสอดประสานกับมนุษย์

ดังนั้นจุดเริ่มต้นจึงควรอยู่ที่คน งาน และกลยุทธ์ขององค์กร ก่อนจะค่อยขยับไปสู่เครื่องมือ

คุณอภิรัตน์ชวนคิดต่อว่า สาเหตุที่หลายองค์กรใช้ AI แล้วไม่เห็นผล เป็นเพราะการทำงานมักขาดตัวเชื่อมระหว่าง Business, People และ Tech ฝ่ายธุรกิจอาจรู้ว่าต้องการผลลัพธ์อะไร แต่แปลโจทย์ไปสู่การใช้ AI ไม่ได้ ฝ่ายคนอาจมีพนักงานพร้อมเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้ว่าจะประยุกต์ AI กับงานจริงอย่างไร หลายคนใช้ได้แค่ระดับแชทบอท ถามตอบทั่วไป เลยทำให้ลงทุนไปแล้วก็ยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจตรงไหน

ดังนั้น หากเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดจากนี้ องค์กรต้องมี AI Adoption Framework ที่พาแต่ละฝ่ายรับลูกกันเป็นระบบ ตั้งแต่ AI Strategy, AI Portfolio, AI Roadmap, Job Classification, Job Redesign, L&D and Culture, Use Case Design, Build and Deploy ไปจนถึง Monitoring and Evaluation

แนวคิดที่น่าสนใจของ Session นี้คือคำว่า Ped.AI หรือ “เป็ดที่เก่งขึ้นด้วย AI” เมื่อก่อนเราอาจพูดถึงมนุษย์เป็ดในฐานะคนที่รู้กว้าง ทำได้หลายอย่าง แต่ความรู้กว้างเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป เมื่อมี AI เข้ามาช่วย คนทำงานจึงสามารถรู้รอบขึ้น ทำงานข้ามขอบเขตเดิมได้ดีขึ้น และพัฒนาตัวเองจากคนที่ทำได้หลายอย่าง ไปสู่คนที่ใช้ AI ช่วยยกระดับงานของตัวเองได้จริง เป้าหมายของ AI ต้องช่วยปลดคนออกจากงานถึก งานซ้ำ งานที่เสียเวลา และทำให้คนกลับไปทำงานหลักได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ผิดพลาดน้อยลง วางแผนได้ลึกขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และเก่งกว่าเดิม

หัวใจสำคัญอีกอย่างคือ Put the Right AI to the Right Job เพราะไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับ AI คุณอภิรัตน์เสนอให้ใช้ EPOCH Scoring เพื่อประเมินว่างานแต่ละประเภทต้องใช้ความเป็นมนุษย์มากน้อยแค่ไหน งานไหนควรให้คนเป็นหลัก งานไหนควรให้คนกับ AI ทำร่วมกัน และงานไหนสามารถให้ AI รับช่วงได้เกือบทั้งหมด

“งาน Call Center อาจใช้ AI ช่วยตอบคำถามบางอย่างได้ แต่ไม่ได้แปลว่าจะตัดมนุษย์ออกจากกระบวนการทั้งหมด เพราะยังมีหลายจังหวะที่ต้องใช้ความเข้าใจ ความละเอียดอ่อน และการตัดสินใจของคน”

เมื่อแยกงานออกมาได้ชัด องค์กรจึงค่อยเข้าสู่ Human-AI Job Redesign ออกแบบใหม่ว่า AI จะทำส่วนไหนก่อน คนจะรับช่วงตรงไหน และจะส่งต่องานกันอย่างไรให้ลื่นไหล

บทบาทของ HR ในยุคนี้จึงสำคัญกว่าเดิม HR มีส่วนช่วยให้องค์กรไม่ใช้ AI แบบหว่านทั่วไป แต่ใช้ให้ถูกงาน ถูกคน และถูกจังหวะ HR ต้องช่วยออกแบบ Job Description ใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และต้องมองต่อไปด้วยว่า หากงานบางส่วนถูก AI รับช่วง พนักงานคนนั้นควรถูกยกระดับไปทำงานแบบไหนแทน

อนาคตของคนทำงานแบบ Ped.AI ไม่ใช่คนที่รู้เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจคน ทำงานกับ AI ได้ ทำงานกับมนุษย์ได้ และมีภาวะผู้นำตั้งแต่วันแรก

“AI จะไม่ได้เป็นเพียงลูกน้องในทีมอีกต่อไป หากจะกลายเป็นคนที่นำทีมซึ่งมี AI เป็นผู้ช่วยอยู่ข้าง ๆ และนี่คือโจทย์ใหญ่ของ HR ในการทำให้ High Tech อยู่เบื้องหลัง และ High Touch ยังอยู่เบื้องหน้าของการทำงาน”

Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture

คุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน, ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ชวนผู้ฟังมอง AI ให้ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือทำงาน

เธอเริ่มจากความเชื่อสำคัญว่า ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน คนยังต้องอยู่ และ HR ยังมีหน้าที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา หากเข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีสร้างคุณค่าขององค์กรแทบทุกด้าน

เป้าหมายของหัวข้อเสวนานี้ คุณชุติมาต้องการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เธอเปรียบว่า “Culture เปรียบเหมือนอากาศ” เป็นสิ่งที่เรามองไม่เห็น แต่ทุกคนขาดไม่ได้ ถ้าอากาศไม่ดี สุขภาพขององค์กรก็แย่ตามไปด้วย

เมื่อ AI กลายเป็นออกซิเจนตัวใหม่ที่ช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนและแข่งขันได้ แต่เราทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำงานได้หรือยัง ? การ Prompt อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าคนยังไม่รู้ว่าจะถามอะไร ไม่เข้าใจโจทย์ของตัวเอง และใช้ AI ทำงานที่ไม่ได้ช่วยให้ตัวเองฉลาดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตอบโจทย์ ไม่ถูกใจ และไม่สร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อองค์กร

เธอยังชี้อีกว่า สิ่งที่สำคัญกว่า Productivity คือ Impact เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการเพียงทำงานให้เร็วขึ้น แต่ต้องทำงานแล้วเกิดผลที่มีคุณค่าขึ้นด้วย

“การซื้อเทคโนโลยีเข้ามาใช้เป็นเพียงส่วนหนึ่ง คนขายอาจอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีฟังก์ชันอะไรบ้าง แต่ AI Literacy เป็นเรื่องที่องค์กรต้องสร้างเอง HR ควรถามให้ชัดว่า พนักงานมีความสามารถอะไรที่จะช่วยให้อยู่รอดในอนาคต เขาเข้าใจความซับซ้อนของงานหรือไม่ เชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้แค่ไหน มองปัญหาและทางออกได้ลึกพอหรือยัง และรู้หรือไม่ว่า AI ควรเข้ามาช่วยการตัดสินใจตรงไหน…

“เพราะในวันที่ AI พัฒนาเร็วขึ้นทุกวัน ทักษะของคนก็ต้องขยับตามไปด้วยเช่นกัน”

สำหรับการสร้าง AI Culture คุณชุติมาวางภาพไว้ผ่านเสาหลัก ได้แก่ Signal, Decision และ Routine

องค์กรต้องส่งสัญญาณให้คนรู้ว่า AI ไม่ใช่เรื่องแยกจากชีวิตการทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน ต้องทำให้การตัดสินใจพึ่งพาข้อมูลมากขึ้น และต้องใส่ AI เข้าไปในกิจวัตรของพนักงานจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่

เธอยังขยายต่อไปถึงกระบวนการสร้างคัลเจอร์ 4 ด้าน ได้แก่ Behavior, System, Signal และ Storytelling เริ่มจากการฝัง Growth Mindset ในพฤติกรรมของคน ทำให้พนักงานไม่กลัว AI และมองมันเป็นโอกาสในการทำงานให้ดีขึ้น จากนั้นต้องมีระบบและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ ทั้งการจัดระเบียบข้อมูล การออกแบบงาน และการทำให้คนกับ AI ทำงานสัมพันธ์กันได้จริง ขณะเดียวกันองค์กรต้องเล่าเรื่องการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดจากทีมงาน ไม่ใช่มีแค่เสียงของผู้นำองค์กรฝ่ายเดียว

อีกประเด็นคือ AI ไม่ควรถูกมองเป็นสิ่งแปลกปลอมในองค์กร แต่ควรถูกมองเหมือน “AI Citizen” ที่อยู่ร่วมกับมนุษย์ได้อย่างสอดประสาน อย่างไรก็ดี AI ไม่สามารถยืนลำพังได้ ต้องมี Human in the Loop อยู่เสมอ เพราะ AI ทำงานได้เร็ว สร้างผลลัพธ์ได้จำนวนมาก และประมวลผลตามข้อมูลที่เราให้ แต่สิ่งที่องค์กรต้องเติมลงไปคือเหตุผล จินตนาการ ความสัมพันธ์ทางสังคม และความสามารถในการอธิบายความหมาย

“งานของมนุษย์จึงไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่การเป็น Doer หรือคนทำตามขั้นตอนเดิม ๆ อีกต่อไป หากต้องขยับไปเป็น Creator ที่ใช้ปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจมนุษย์มาสร้างผลกระทบที่ใหญ่กว่าเดิม”

การสร้าง AI Culture ไม่ใช่โครงการระยะสั้นที่อบรมวันนี้แล้วทุกคนจะใช้เป็นทันที หากเป็นการเดินทางระยะยาวที่ต้องพัฒนากันต่อเนื่อง องค์กรต้องหยุดคิดแค่กรอบตำแหน่งงาน แล้วเริ่มคิดจาก Workflow ว่างานไหลจากจุดไหนไปจุดไหน คนควรรับผิดชอบช่วงใด AI ควรช่วยตรงไหน และมนุษย์ควรตัดสินใจในจังหวะใด เมื่อความคาดหวังต่อ Performance เปลี่ยนไป Job ก็ต้องถูก Redesign ตามไปด้วย พร้อมขยับสู่ Skill-Based Design ที่ดูว่างานต้องส่งมอบอะไร และต้องใช้ทักษะแบบไหนเพื่อไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น

“AI คือรากฐานของความรู้ ส่วนมนุษย์คือผู้สร้างสิ่งต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นจริง องค์กรที่ไปต่อได้จึงต้องมอง AI เป็นเพื่อนร่วมทาง สอนคนให้ใช้มันอย่างฉลาด และทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นห้องทดลองของการเรียนรู้ที่ไม่หยุดนิ่ง” คุณชุติมาทิ้งท้าย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 1

The Leadership Paradox: Leading in Complexity พัฒนาภาวะผู้นำในโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อน

“เมื่อไหร่ที่เราต่อต้านความเปลี่ยนแปลง เราจะเป็นทุกข์”

คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ People & Organization Advisor และอดีตนายก PMAT, คุณ กมลศักดิ์ จุฑาพรมณี Chief Commercial Officer จาก SkillLane ชวนคุยว่าในยุคที่ซับซ้อนนี้ ทำไมสิ่งที่เคยทำ คำตอบเดิมๆ วิธีการเดิมๆ อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อ AI เก่งขึ้นแทบทุกวัน คนทำงานและผู้นำก็ต้องพัฒนาตามให้ทัน โดยมี คุณ พรทิพย์ วิบูลย์รุ่งเรือง Business Development Manager จาก SkillLane ทำหน้าที่ Moderator

คุณสุดคนึงมองว่า ภาวะผู้นำยังเป็นเรื่องสำคัญเสมอ เพราะต่อให้เราไม่มีลูกทีม เราก็ยังต้องนำตัวเองให้เป็น และถ้ามีทีมอยู่ข้างหลัง ก็ต้องรู้ว่าจะนำคนอย่างไรท่ามกลางความย้อนแย้ง เธอเสนอว่า ผู้นำต้องมี 3 เรื่องเป็นฐาน ประกอบด้วย

1. Mindset ที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ
2. Skillset ที่ต้องเรียนและฝึกจนใช้ได้จริง
3. Toolset หรือเครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์และผู้คนที่แตกต่างกัน

ด้านคุณกมลศักดิ์เสริมว่า ผู้นำจำนวนมากกำลังเจอความย้อนแย้งทุกวัน เช่น ผู้บริหารบางคนคาดหวังว่า AI จะเป็นคำตอบของทุกอย่าง ทั้งที่ในความเป็นจริง AI ยังต้องถูกตรวจสอบ และยังต้องใช้ความคิดของมนุษย์ในการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่ทำให้คนเข้าใจว่าเทคโนโลยีช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างไร ลดความกลัวของทีม และย้ำว่ามนุษย์ยังเป็นผู้กำหนดกรอบ วิธีใช้ และการตัดสินใจสุดท้าย

ความย้อนแย้งสำคัญอีกอย่าง คือแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรจำนวนมากต้องการความเร็ว ต้องการให้ถึงเป้าหมายทันเวลา และอยากเห็นผลทันที ซึ่งคุณกมลศักดิ์มองว่าแรงกดดันมีทั้งด้านดีและด้านร้าย ถ้าบริหารไม่ดีจะทำให้คนหมดไฟ แต่ถ้าบริหารเป็น มันจะกลายเป็น Good Pressure ที่ผลักให้ทีมขยับไปข้างหน้า

ส่วนคุณสุดคนึงเสริมว่า ผู้นำเองก็เป็นคนทำงานที่ถูกจ้างมาเพื่อผลักดันผลงานเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผลงานไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงลำพัง แต่เกิดผ่านทีม ผ่านคน และผ่านการทำให้คนใช้ศักยภาพของตัวเองได้จริง ประโยคที่ว่า “งานได้ผล คนสำเร็จ” จึงยังใช้ได้เสมอ ผู้นำต้องดึงดูดคน เก็บแรงจูงใจของทีมไว้ และพัฒนาคนให้เติบโตต่อไปได้

เวทีนี้ยังพูดถึงสมดุลระหว่างการ Control กับ Empowerment ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำเจอบ่อย บางองค์กรควบคุมพนักงานแทบทุกขั้นตอน ขณะที่บางองค์กรปล่อยอิสระจนขาดระบบ คุณกมลศักดิ์เตือนว่าการควบคุมมากเกินไปอาจทำให้องค์กรยังอยู่รอดได้ แต่ความกล้า ความคิดสร้างสรรค์ และความเร็วในการตัดสินใจอาจไม่เกิดขึ้นเท่าที่ควร ส่วนการมอบอำนาจให้คนทำงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและทำให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม คุณสุดคนึงชี้ว่า Control กับ Empowerment มีเส้นบาง ๆ คั่นอยู่ ผู้นำจึงต้องออกแบบกรอบการติดตามงานให้ชัดพอ โดยไม่กลายเป็น Micro Management ขณะเดียวกัน ในสมดุลระหว่าง Stability กับ Change องค์กรก็ต้องทำให้คนคาดหวังความเปลี่ยนแปลงไว้เสมอ เพราะการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงมักทำให้คนทุกข์มากกว่าการเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน

ท้ายที่สุดอดีตนายกสมาคม PMAT ชวนผู้นำกลับไปยึดหลักการพื้นฐานที่ไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ทั้งลูกค้า องค์กร ผู้ถือหุ้น สังคม สิ่งแวดล้อม และพนักงาน 

องค์กรที่ดีต้องช่วยให้พนักงานมี Wellbeing ที่ดี มีเส้นทางอาชีพที่ชัด และปลดปล่อยศักยภาพของตัวเองได้ ส่วนผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหารจากการสั่งให้ทำ Task ไปสู่การสร้าง Outcome ให้คนเห็นว่างานที่ทำจะสร้างผลลัพธ์อะไร ตั้งเป้าหมายให้วัดผลได้ จัดลำดับงานให้เหมาะกับขีดความสามารถของคน และประเมินอย่างเป็นธรรม

นอกจากนี้ยังต้องสร้าง Team Rhythm ให้เกิดขึ้นจริง เช่น Weekly Planning, 1:1 Coaching และไม่ลืมทบทวนจังหวะการทำงานของทีมอย่างสม่ำเสมอด้วย

“ภาวะผู้นำที่ดีไม่ใช่การมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือความสามารถในการพาคนเดินผ่านความซับซ้อนไปด้วยกัน โดยไม่ลืมทั้งผลงาน คน และหลักการที่ควรยึดไว้ระหว่างทาง”

Beyond Technology: Making Change Simple Across Asia 

“คนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริงไหม ?”

นี่คือคำถามที่คุณ มนัสนันท์ ตั้งธันยมนย์ APAC People Experience & Operations Lead Strategy & Transformation จาก Pepsico ชวนผู้ฟังกลับมาพินิจพิเคราะห์ข้อเท็จจริงตั้งแต่ตอนเปิดเวที ซึ่งสำหรับเธอ เธอเชื่อว่ามนุษย์เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเลย 

“เพราะหากมีใครบอกเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งหนึ่งจะทำให้ได้เงินเดือนสูงขึ้นเป็นล้าน หลายคนคงพร้อมเปิดใจเปลี่ยนแปลงทันที จริงไหมคะ ? สิ่งที่คนต่อต้านจึงอาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโดยตัวมันเอง แต่เป็นเรื่องความยุ่งยาก ความไม่ชัดเจน และความไม่รู้ว่าผลลัพธ์ข้างหน้าจะดีหรือร้ายกันแน่มากกว่า”

จากประสบการณ์การเป็นคุณแม่ลูก 2 ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากชีวิตประจำวันอย่างมาก เวลาบอกให้ลูกกินข้าวหรือกินอาหารที่มีประโยชน์ ถ้าใช้วิธีสั่งตรง ๆ เด็กอาจรู้สึกเหมือนถูกบังคับและยิ่งไม่อยากทำ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่คำสั่ง แต่เป็นวิธีชวน วิธีออกแบบบรรยากาศ และลูกล่อลูกชนที่ทำให้เด็กสบายใจพอจะลองกินเอง

บทเรียนเดียวกันนี้ใช้ได้กับองค์กร เมื่อผู้นำอยากให้คนพัฒนา อยากให้คนปรับตัว หรืออยากให้คนเดินไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเราจะบอกเขาอย่างไร แต่ต้องถามว่าเราจะทำให้เขารู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเองได้อย่างไร ?

หัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่ Feeling เพราะ Emotion คือ Energy in Motion กล่าวคือ ความรู้สึกคือพลังที่ทำให้คนขยับหรือหยุดนิ่งได้ องค์กรจึงต้องออกแบบให้ชัดก่อนว่าอยากเห็นคนทำอะไร จากนั้นต้องออกแบบความรู้สึกที่พาเขาไปสู่การลงมือทำ คนต้องรู้สึกว่าทำแล้วเวิร์ก ทำแล้วไม่โดดเดี่ยว มีแรงสนับสนุนระยะยาว และสิ่งที่ต้องทำไม่ยากเกินไป ความกลัวอาจถูกใช้เป็นสัญญาณเตือนให้คนเห็นว่าบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยน

แต่ถ้าทำให้กลัวมากเกินไป คนจะหยุด ไม่กล้าลอง และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นภาระทันที

คุณมนัสนันท์เสนอแนวคิด Making Success Easy ผ่าน 3 คำสำคัญ คือ See, Simplify และ Support

เริ่มจาก See คือการมองให้เห็นปัญหาจริง ไม่ใช่มองผ่าน ๆ แล้วรีบสรุป องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้คนไม่อยากเปลี่ยน อะไรคืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่ และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการคืออะไร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงพาไปสู่ผลลัพธ์แบบ Win-Win-Win ต่อพนักงาน องค์กร และผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ถ้ามองไม่เห็นปัญหาจริงตั้งแต่ต้น วิธีแก้ก็อาจพาองค์กรเสียเวลาและเดินผิดทางได้ง่าย

จากนั้นคือ Simplify การทำเรื่องยากให้ใช้ง่ายขึ้นอย่างจริงจัง หลายครั้งองค์กรอยากให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ระบบที่ออกแบบไว้กลับทำให้เขาเหนื่อยกว่าเดิม เช่น ระบบ HR ที่ใช้งานซับซ้อน ขั้นตอนเยอะ หรือทำให้ทั้งพนักงานและทีม HR ต้องเสียเวลามากเกินจำเป็น ถ้าองค์กรทำให้ประสบการณ์เหล่านี้ง่ายขึ้น คนจะรู้สึกดีกับ HR มากขึ้น และพร้อมเปิดใจให้กับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

ส่วน Support คือการเตรียมแรงสนับสนุนให้คนไปต่อได้จริง หากโซลูชันต้องพึ่งการช่วยเหลือหนักมากตลอดเวลา อาจแปลว่าเราออกแบบผิดโจทย์ตั้งแต่แรก เพราะโซลูชันที่ดีควรทำให้คนเดินต่อได้ง่ายขึ้น ไม่ใช่ทำให้ทุกคนต้องแบกภาระใหม่เพิ่มขึ้น

“การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าเราอยากให้คนทำอะไร แล้วออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้เขาอยากทำสิ่งนั้นด้วยความมั่นใจ”

คุณมนัสนันท์ชวน HR และผู้นำกลับไปดูงานของตัวเองว่า มีเรื่องใดบ้างที่ยังยุ่งยากเกินไป มีขั้นตอนไหนที่ลดได้ มีระบบไหนที่ทำให้คนเหนื่อยโดยไม่จำเป็น และมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดที่เรายังสื่อสารไม่ชัดพอ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการบอกให้คนเปลี่ยนตรง ๆ เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการทำให้เขาเห็นว่า การเปลี่ยนครั้งนี้จะทำให้ชีวิตการทำงานดีขึ้นอย่างไร เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่คำสั่งจากองค์กร แต่กลายเป็นทางเลือกที่คนอยากเดินไปด้วยกัน

Awaken the Hunger: The New World Order of People Development

คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี Chief Executive Officer จาก Gofive เปิดประเด็นด้วยความรู้สึกที่คนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจกำลังเผชิญร่วมกัน นั่นคือความเหนื่อยล้าจากข่าวสารเรื่อง AI ที่ถาโถมเข้ามาแทบทุกวัน หลายคนพยายามวิ่งตามให้ทัน แต่ยิ่งตามก็ยิ่งรู้สึกว่าตัวเองอาจช้ากว่าเดิม ยิ่งนานวันเข้า มันยิ่งไปแตะความรู้สึกข้างในว่า…

“ในวันที่ AI ทำหลายอย่างได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และเริ่มขยับเข้าใกล้งานของเรามากขึ้นทุกที แล้วคุณค่าของมนุษย์ยังอยู่ตรงไหน ?”

คุณจุติพันธุ์ไม่ได้ปฏิเสธว่า AI ช่วยปลดล็อกศักยภาพของคนได้จริง เพราะมันทำให้เราทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจทำเองไม่ได้ หรือทำได้ยากมาก เส้นแบ่งระหว่างตำแหน่งงานก็เริ่มพร่าเลือนลง คนที่ใช้ AI ได้เต็มศักยภาพอาจกลายเป็นคนทำงานแบบ “Superman” ที่ทำได้มากกว่าเดิมหลายเท่า แต่พลังแบบนี้ก็มาพร้อมความรู้สึกสองด้าน บางคนตื่นเต้นกับโอกาสใหม่ บางคนหวาดกลัวว่าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ดังนั้นโจทย์สำคัญขององค์กรจึงไม่ใช่แค่สอนคนใช้ AI ให้เป็น แต่ต้องช่วยเปลี่ยนความกังวลให้กลายเป็นความกระหายในการเรียนรู้ เปลี่ยนพลังลบให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้คนอยากเติบโตต่อ

เขาชวนให้ HR และผู้นำกลับไปมององค์กรของตัวเองว่า คนของเรายังมีไฟอยู่ไหม หลายองค์กรอยู่มานานหลายสิบปี มีพนักงานที่เติบโตมากับองค์กรมาตั้งแต่แรก วันเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้ความกระหายค่อย ๆ มอดลงโดยไม่รู้ตัว 

คุณจุติพันธุ์ชวนทุกคนย้อนกลับไปนึกถึงวันแรกที่เริ่มงาน วันที่ทุกอย่างยังดูเป็นไปได้ วันที่มีทั้งความตื่นเต้นและความกังวลปนกัน ความรู้สึกแบบนั้นคือไฟตั้งต้นที่องค์กรควรหาทางปลุกให้กลับมาอีกครั้ง

หัวใจของการปลุกไฟนี้อยู่ที่ Employee Engagement เพราะเมื่อคนรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน เขาจะอยากขยับไปข้างหน้าพร้อมองค์กร ปัญหาคือการพาคนไปอบรมหรือพัฒนาทักษะในวันนี้ไม่ง่ายเหมือนเดิม การจัด Training แล้วหวังให้คนตั้งใจฟังวิทยากรตรงหน้าอาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องออกแบบบรรยากาศการเรียนรู้ให้คนอยากมีส่วนร่วม อยากลอง อยากถาม และรู้สึกว่าสิ่งที่เรียนมีความหมายกับงานจริง

บางครั้งแรงจูงใจเหล่านี้อาจอธิบายเป็นตัวเลขได้ยาก แต่ทุกคนสัมผัสได้เมื่ออยู่ในห้องที่คนมีพลัง รู้สึกว่าตัวเองกำลังเรียนรู้บางอย่างที่สำคัญ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำอยู่จะพาเขาไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น

จากจุดนี้ เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงเข้ามาช่วยสร้างแรงส่งได้ หากองค์กรออกแบบให้ดีพอ ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย สร้างกำลังใจ ทำให้คนเห็นความก้าวหน้าของตัวเอง หรือใช้ Gamification มาช่วยให้การทำงานและการพัฒนาทักษะสนุกขึ้น ผ่าน Mission แต้ม เหรียญ หรือความสำเร็จย่อย ๆ ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองกำลังพิชิตบางอย่าง มากกว่าการทำงานไปวัน ๆ 

“พนักงานที่อยู่ใน Survival Mode อาจมาทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปอีกวัน แต่ถ้าองค์กรทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการชื่นชม เป็นส่วนหนึ่งของทีม และงานของเขามีคุณค่า ความรู้สึกนั้นจะช่วยเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ และค่อย ๆ เปลี่ยนจากการทำงานแบบเอาตัวรอด ไปสู่การทำงานด้วยความกระหายที่จะเติบโตจริง”

Breaking the Training Norms เมื่อแค่เทรนนิ่งในห้องไม่เวิร์คอีกต่อไป : How Out-of-Class Experiences Deliver True People Transformation

ในขณะที่งานทั้ง 2 วันอัดแน่นไปด้วยเนื้อหาสุดเข้มข้นเกี่ยวกับ AI แต่ใน Session นี้คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO & Co-Founder จาก BASE Playhouse ขอไม่พูดเกี่ยวกับ AI แต่เขาพูดถึงสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือถึงเวลาออกแบบประสบการณ์ในการเรียนรู้ในยุคใหม่แล้ว

ปัญหาของการเรียนรู้แบบเดิมเกิดจากหลายสาเหตุ ทั้งการเลกเชอร์อัดเนื้อหาอย่างเดียว การเรียนครั้งเดียวแล้วไม่มีการทบทวน คอร์สจำนวนมากใน LMS ที่ผู้เรียนไม่รู้ว่าคอร์สไหนเหมาะกับตัวเอง รวมถึงข้อสอบวัดผลที่ถ้าใช้ AI ทำ มันสามารถตอบแทนได้หมด สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรอาจประเมินความสำคัญ ความคุ้มค่าของการเทรนนิ่งผิดไป แต่จะดีกว่าไหมหากเราสามารถติดตามเขาไปยังนอกห้องเรียน ดูว่าเขานำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริงได้หรือไม่ และพฤติกรรมเปลี่ยนไปในทิศทางที่องค์กรต้องการหรือเปล่า

ทางออกของ BASE Playhouse คือการออกแบบการเรียนรู้ใหม่ให้ผูกกับสถานการณ์จริงและการตัดสินใจจริงมากขึ้น คุณเมธวินเสนอว่า Learning Design ที่เวิร์คควรมีหลายองค์ประกอบร่วมกัน ตั้งแต่ Situation-Based และ Judgment-Focused ที่ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกจากบริบทใกล้งานจริง สามารถเรียนรู้เนื้อหาแบบ Bite Size ที่กลับมาทบทวนซ้ำได้เรื่อย ๆ ฝังการเรียนรู้เข้าไปใน Workflow และการมี Mentor-Peer Feedback ที่ช่วยให้ผู้เรียนเห็นพัฒนาการของตัวเองชัดขึ้น

เพราะการเปลี่ยนแปลงของคนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว หากเป็นเส้นทางที่ต้องค่อย ๆ ขยับผ่านหลายขั้น ตั้งแต่ยังไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ไปจนถึงสร้างพฤติกรรมใหม่ได้จนเป็นอัตโนมัติ

เขาอธิบายเส้นทาง Transformation ไว้ 6 ขั้นไว้ดังนี้

• เริ่มจาก Unaware ที่คนยังไม่รู้ว่าตัวเองขาดอะไร
• ขยับไปสู่ Awareness เมื่อเริ่มเห็น Gap และตั้งคำถามกับตัวเอง
• ต่อด้วย Acknowledgment เมื่อยอมรับและตั้งเป้าหมาย
• จากนั้นเข้าสู่ Activation ที่เริ่มฝึกเหมือน Apprentice
• ตามด้วย Adoption เมื่อเริ่มใช้จริงจนเป็น Practitioner
• และสุดท้ายคือ Automation เมื่อพฤติกรรมใหม่ฝังจนกลายเป็นนิสัย

ทั้งนี้ แต่ละคนใช้เวลาในแต่ละขั้นในการเรียนรู้ไม่เท่ากัน บางคนขยับเร็ว บางคนต้องใช้เวลามากกว่าหน่อย การคาดหวังว่าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคนจะเปลี่ยนทันทีจึงไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของการเรียนรู้ และยังทำให้ HR ตอบคำถามสำคัญไม่ได้ว่า เทรนแล้วคนดีขึ้นจริงไหม หัวหน้าก็ไม่เห็นหลักฐานว่าลูกทีมเอาไปใช้กับงานอย่างไร

จากปัญหานี้ BASE Playhouse จึงพัฒนาโซลูชั่นใหม่ชื่อว่า Joinstick เพื่อเชื่อม Learning Experience ระหว่างการเรียนออนไซต์ ออนไลน์ และการฝึกต่อหลังคลาสเข้าไว้ด้วยกัน จุดสำคัญคือไม่ได้ต้องการแทนที่ประสบการณ์ออนไซต์ แต่ต้องการลากการเรียนรู้ออกไปนอกห้องอบรม ให้คนยังฝึกต่อได้หลังจบคลาส

Joinstick จะค่อย ๆ เก็บข้อมูลรายบุคคลจากการตอบคำถาม การทำภารกิจ และการฝึกฝน แล้วประเมินว่าผู้เรียนอยู่ในขั้นไหนของเส้นทางการเปลี่ยนแปลง หลังจบคลาส ระบบจะมีบทเรียนสั้น ๆ ให้ดู มี Mission ให้เลือกทำ มีคะแนน มีลำดับความก้าวหน้า และทำให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายหรือเพื่อนร่วมทีม

สำหรับ HR สิ่งนี้ช่วยปลดล็อกโจทย์สำคัญที่การเทรนนิ่งแบบเดิมตอบได้ยาก นั่นคือ Learning Impact และ ROI ที่จับต้องได้

คุณเมธวินเสนอว่าองค์กรควรเลิกไล่ตาม KPI แบบผิวเผิน แล้วหันมาวัดว่า คนเปลี่ยนจริงไหม และใครลงทุนแรงของตัวเองกับการเรียนรู้นั้นมากแค่ไหน กลไกอย่าง Shift Score จะช่วยวัดการเปลี่ยนแปลงจริง ส่วน Hype Score ช่วยดู Engagement ระหว่างทาง ทำให้องค์กรเห็นว่าใครกำลังขึ้น ใครกำลังหยุด

และมันจะทำให้รู้เลยว่า คุ้มหรือไม่ในการลงทุนพัฒนาใครต่อ ไปจนถึงคุ้มหรือไม่ที่จะลงทุนกับโปรแกรมหรือ Vendor รายเดิมต่อไป ?

โลกการทำงานคุ้นชินกับคำว่า AI มาหลายปีแล้ว หลายองค์กรเอา AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดงานซ้ำซ้อน และยกระดับการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างน่าสนใจ แต่ยิ่ง AI ก้าวหน้าเร็วเท่าไร คำถามที่องค์กรต้องตอบด้วยก็คือ “เราจะพาคนในองค์กรทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างไร ?”

เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีจะช่วยสร้างคุณค่าได้จริง แต่มันจะช่วยได้เมื่อคนเข้าใจบทบาทของมัน รู้ว่าจะใช้เมื่อไร ใช้อย่างไร และใช้เพื่อเสริมศักยภาพของมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่ลดทอนความหมายของการทำงาน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 ซึ่งจัดขึ้นภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace” โดยชวนผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และคนทำงาน HR มาร่วมกันมองอนาคตของสถานที่ทำงานยุคใหม่ วันที่ AI กลายเป็นเพื่อนร่วมงานรูปแบบใหม่ องค์กรต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกันอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อทั้งคนและธุรกิจ

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วในบทความนี้

Humanity is the Next Competitive Advantage

ใน Session แรกของงาน คุณ อเล็กซ์ เรนเดล นักแสดง นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม UNEP Goodwill Ambassador for Thailand และ CEO จาก Environmental Education Centre (EEC) Thailand ชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามกับสิ่งที่หลายคนอาจหลงลืมไปในยุคของ AI นั่นคือความเป็นมนุษย์

เพราะต่อให้เทคโนโลยีก้าวหน้าแค่ไหน โลกการทำงานก็ยังต้องการคนที่มี Empathy มีภาวะผู้นำ เข้าใจธรรมชาติ เข้าใจสิ่งแวดล้อม และเข้าใจว่าการทำงานไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพ แต่เกี่ยวข้องกับชีวิต ความสัมพันธ์ และความยั่งยืนด้วย

คุณอเล็กซ์เล่าว่า งานด้านสิ่งแวดล้อมที่เขาทำในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การให้ความรู้เรื่องธรรมชาติ แต่พยายามเชื่อมโยงไปถึง “ทักษะชีวิต” ที่จำเป็นสำหรับทุกคน โดยเฉพาะความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นคุณค่าที่ใช้ได้กับคนทุกเจเนอเรชั่น เขายอมรับว่า AI ช่วยให้การทำงานหลายอย่างเร็วขึ้นและง่ายขึ้นมาก ตัวเขาเองก็ใช้ AI ในชีวิตประจำวัน เช่น ช่วยเรียบเรียงอีเมลภาษาไทย เพราะเขาไม่ถนัดการเขียนไทยมากนัก หรือใช้ช่วยจัดระเบียบความคิดเวลามีไอเดียจำนวนมากในหัว

สำหรับผู้ประกอบการที่ต้องทำหลายบทบาท AI จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มสปีดได้จริง ช่วยจัดระเบียบความคิดได้จริง แต่เขาย้ำว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นทางลัดจนเราหยุดคิดเอง เพราะข้อมูลที่ได้มายังต้องตรวจสอบ และมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจอยู่ดี

ในมุมของคุณอเล็กซ์ ทักษะที่จำเป็นในยุค AI จึงไม่ได้มีแค่ทักษะทางเทคโนโลยี แต่คือทักษะที่ทำให้คนยังเป็นคนอยู่ได้อย่างมีคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น

1. ความเป็นผู้นำ
2. การริเริ่มลงมือทำ
3. การคิดวิเคราะห์
4. ความยืดหยุ่นต่อสถานการณ์
5. การมองเห็นมุมที่แตกต่าง
6. ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น

สิ่งเหล่านี้คือทักษะที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ เพราะหลายเรื่องในชีวิตการทำงานเกิดจากประสบการณ์จริง การลงพื้นที่จริง การรับฟังจริง และการทำงานกับคนจริง ๆ ยิ่งเมื่อความรู้กลายเป็นสิ่งที่หาได้ง่ายขึ้น สิ่งที่มีค่ามากขึ้นจึงไม่ใช่แค่ใครรู้มากกว่า แต่ใครเข้าใจมากกว่า จนสามารถนำความรู้นั้นไปใช้กับชีวิต คน และสถานการณ์จริงได้

แม้ AI จะเก่ง แต่สิ่งที่ต้องตามมาคือ People Management เพราะการบริหารคนไม่สามารถใช้แค่เหตุผลหรือความเร็วแบบเครื่องจักรได้ มนุษย์มีความรู้สึก มีความเปราะบาง และต้องการรู้ว่าตัวเองยังมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร ต่อผลงานที่กำลังทำอยู่ บางครั้งผู้นำอาจอยากให้งานเสร็จเร็ว จึงหยิบ AI เข้ามาช่วยทำหลายอย่างทันที แต่ถ้าไม่ระวัง คนในทีมอาจรู้สึกว่าบทบาทของตัวเองเล็กลง หรือคุณค่าของตัวเองกำลังถูกลดทอน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของผู้นำยุคใหม่ว่า จะใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร โดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่หรือถูกมองข้าม

คุณอเล็กซ์เปรียบเทียบเรื่องนี้กับประสบการณ์ในวงการบันเทิง ซึ่งเขาเติบโตมาและเห็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่างน้อย ๆ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือยุคที่ MP3 เข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรมเพลง และอีกครั้งคือตอนที่กล้องดิจิทัลที่เข้ามาเปลี่ยนวงการถ่ายทำหนังจากถ่ายด้วยฟิล์ม เป็นดิจิทัล 

บทเรียนที่เขาเห็นชัดคือ คนที่ปฏิเสธเทคโนโลยีอย่างสิ้นเชิงมักปรับตัวยาก แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากเราพึ่งพาเทคโนโลยีมากเกินไปโดยไม่เหลือพื้นที่ให้ความรู้สึกของมนุษย์ ก็อาจทำให้งานสูญเสียจิตวิญญาณไป

เช่นเดียวกับวงการภาพยนตร์หรือละคร ต่อให้ AI ช่วยคิดพล็อต ช่วยเขียน หรือช่วยผลิตบางส่วนได้เร็วขึ้น แต่หนังที่ไม่มีอินเนอร์ของมนุษย์ก็ยังยากจะสัมผัสใจคนดูได้จริง

“AI ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นเครื่องมือที่เราต้องเรียนรู้จะใช้ให้เป็น” คุณอเล็กซ์ยืนยันว่า องค์กรของเขาเองยังไม่ได้ใช้ AI เพื่อแทนตำแหน่งใคร เพราะเชื่อว่า Human Touch ยังสำคัญที่สุด ทุกการประชุม การดูแลคน การสร้างความไว้วางใจ หรือการขับเคลื่อนทีม ล้วนต้องอาศัยมนุษย์คุยกับมนุษย์ ขณะเดียวกัน เขายังชวนให้คนทำงานใส่ใจเรื่อง Mental Health มากขึ้น เพราะโลกที่เร็วขึ้น ข้อมูลที่ถาโถมตลอดเวลา และการทำงานที่เร่งตลอดวัน อาจทำให้สมองไม่ได้พักจนเกิดความเครียดโดยไม่รู้ตัว

“ในโลกที่แผนระยะยาวอาจเปลี่ยนได้ทุก 6 เดือน สิ่งที่เรายังต้องรักษาไว้คือความยั่งยืน ทั้งต่อชีวิต การงาน ครอบครัว การเงิน และสิ่งแวดล้อม เพราะทางรอดของมนุษย์ในยุค AI อาจไม่ใช่การแข่งกับเทคโนโลยี แต่เราต้องใช้มันให้เป็น โดยไม่ลืมความเป็นคนของตัวเองครับ”

The New Human OS: ระบบปฏิบัติการมนุษย์ชุดใหม่

“เมื่อมนุษย์ต้องอัปเกรดตัวเองก่อนปล่อยให้ AI กำหนดอนาคต”

ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ชวนผู้ฟังมอง AI ไกลกว่าเรื่องเครื่องมือทำงาน เพราะสำหรับเขา สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นไม่ใช่แค่การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี หากเป็นการเปลี่ยนผ่านของอารยธรรมมนุษย์ จากอดีตที่อำนาจเคยอยู่ในมือผู้ครอบครองที่ดิน ทรัพยากร โรงงาน สถาบันทางการเมือง และกติกาสังคม มาถึงวันนี้ที่ข้อมูลไหลเวียนมหาศาลจนแทบไม่ขาดแคลนอีกต่อไป

สิ่งที่เริ่มขาดแคลนจริง ๆ คือกรอบความคิดของมนุษย์ในการทำความเข้าใจ ใช้งาน และกำกับทิศทางของข้อมูลเหล่านั้น

ดร.สุวิทย์อธิบายว่า สัญญาณสำคัญที่ทำให้มนุษย์ต้องมี Human OS มาจากแรงกระเพื่อมใหญ่หลายด้าน ทั้งการแยกเครือข่ายโลก การแตกขั้วทางความคิด การกระจัดกระจายของระเบียบโลก การแข่งขันของโลกหลายขั้ว และวิกฤติความไว้วางใจที่คนในสังคมไว้ใจ เชื่อใจกันไม่ได้อีกต่อไป ซึ่งปัจจัยหลังเองนี้สำคัญมาก เพราะนอกจากมนุษย์กับมนุษย์จะไม่ไว้ใจกัน ยังมีคำถามอีกว่าเราจะเชื่อใจ AI ได้มากแค่ไหนด้วย

ขณะเดียวกัน โครงสร้างอำนาจใหม่กำลังเกิดจากการผสมกันของภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี ยุทธศาสตร์ และเศรษฐกิจ โลกไม่ได้แข่งขันกันแค่สินค้าอีกแล้ว หากแข่งกันว่าใครจะควบคุมระบบ ควบคุมข้อมูล และกำกับการไหลเวียนของคุณค่าได้มากกว่ากัน

สิ่งที่น่ากังวลคือ AI กำลังพาเราเข้าสู่สภาวะหลังความจริง (Post-Truth Era) ที่ความจริงไม่ได้มีเพียงชุดเดียว แต่ถูกผลิต ปรับแต่ง และกระจายออกไปตามกลไกของระบบ แต่ละคนอาจได้รับความจริงคนละชุด ถูกกล่อมเกลาให้ชอบหรือเกลียดบางเรื่องโดยไม่รู้ตัวด้วย AI

“วันนี้เราอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ Rule of Law เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากกำลังถูกกำกับด้วย Rule of Code ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้ปรากฏชัดเหมือนเดิม เพราะมันถูกฝังอยู่ในระบบ ตั้งแต่โครงสร้างข้อมูล อัลกอริทึม ไปจนถึงสถาปัตยกรรมทางความคิด ใครควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ ย่อมมีอำนาจในการกำหนดทิศทางของสังคม เศรษฐกิจ และพฤติกรรมมนุษย์”

ดร.สุวิทย์เสนอว่า ความได้เปรียบในอนาคตจะไม่ได้มาจากการใช้ AI ได้เร็วกว่าใครเท่านั้น หากอยู่ที่การออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง Human Intelligence และ Artificial Intelligence ให้เดินไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง มนุษย์ต้องไม่ปล่อยให้ตัวเองกลายเป็นเพียงโหนดหนึ่งที่คอยป้อนข้อมูลให้ระบบ เพราะถ้า Talent ของมนุษย์ไม่แข็งแรงพอ เทคโนโลยีจะค่อย ๆ เข้ามาครอบงำเราโดยไม่รู้ตัว

“มนุษย์กำลังทำให้ AI ดูมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ทั้งเรื่องจิตสำนึก จินตนาการ และการตอบสนองทางอารมณ์ ขณะเดียวกัน เราเองกลับเสี่ยงทำให้ตัวเองกลายเป็นหุ่นยนต์ ผ่านการทำงานที่หมกมุ่นกับประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ และวัดทุกอย่างด้วยความคุ้มค่า”

การมี Human OS จึงเปรียบเสมือนพวงมาลัยที่คอยกำกับทิศทาง ส่วน Human Intelligence และ AI คือเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง หากมีแต่เครื่องยนต์โดยไร้พวงมาลัย การเดินทางก็อาจพาเราไปสู่ปลายทางที่ไม่มีใครต้องการ

อีกสิ่งที่ ดร.สุวิทย์ย้ำคือ มนุษย์ต้องมีทั้ง Intelligence for Living และ Wisdom for Life เพราะ AI อาจช่วยให้เราฉลาดขึ้น ทำงานเก่งขึ้น เห็นความรู้ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แต่คำถามเรื่องอนาคตที่ยั่งยืน น่าอยู่ และดีต่อมนุษย์ ยังเป็นหน้าที่ที่มนุษย์ต้องตอบเอง

“ถ้า AI ช่วยเพิ่ม Intelligence ให้เรา แล้วอะไรจะช่วยเพิ่ม Wisdom ให้มนุษย์ ?” คำตอบอาจอยู่ที่การสร้าง Tech Moral Society สังคมที่เทคโนโลยีและศีลธรรมเดินร่วมกัน เพื่อพาเราไปสู่ Good & Smart Society ที่ความเก่งและความดีไม่ถูกแยกออกจากกัน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 2

Promoted, Not Replace: The 1,000 Day Choice Every HR Leader is About to Make

ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ Founder & CEO จาก Siametrics Consulting เปิดประเด็นด้วยคำถามที่ผู้นำหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกต่อไปว่า “เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ และมีคนเริ่มบอกให้องค์กรลดจำนวนพนักงาน แล้วผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่า การตัดสินใจลดคนครั้งนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องจริงหรือเปล่า ?”

คำถามนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของผู้นำและ HR เพราะเมื่อเทคโนโลยีเริ่มทำงานแทนคนได้มากขึ้น เราเริ่มเห็นการปลดคน ลดขนาดองค์กรมากขึ้น กลายเป็นงานยากที่ต้องบริหารจัดการทั้งตัวเลขทางธุรกิจ ความอยู่รอดขององค์กร และชีวิตของพนักงาน ซึ่ง HR และ Head of People นั่นเองที่ต้องบริหารจัดการให้ออกมาดีต่อทุกฝ่ายที่สุด

ดร.ณภัทรยกตัวอย่างประวัติศาสตร์ของม้าในสหรัฐอเมริกา จากที่เคยมีมากกว่า 21 ล้านตัวเมื่อราวหนึ่งศตวรรษก่อน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 3 ล้านตัว เพราะเครื่องจักรและระบบขนส่งสมัยใหม่เข้ามาแทนที่อย่างถาวร นักเศรษฐศาสตร์ยุคนั้นจึงตั้งคำถามว่า “มนุษย์จะถูกแทนที่แบบเดียวกับม้าได้หรือไม่ ?” ซึ่งเคยทำเอาสังคมทัวร์ลงเขาอย่างหนักที่เปรียบม้ากับคน

แต่คำถามนี้ดูไม่ใช่คำถามที่รุนแรงอีกต่อไป เมื่อ CEO ของบริษัท AI ระดับโลกอย่าง Dario Amodei จาก Anthropic ผู้สร้าง Claude AI ออกมาเตือนเองว่า ความก้าวหน้าของ AI อาจนำไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “White Collar Bloodbath” งานเดิมที่เคยต้องทำซ้ำ ๆ จำนวนมากจะได้รับผลกระทบอย่างหนัก บางฝ่ายคาดว่าในอีกไม่กี่ปี งาน Entry Level จำนวนมากจะหายไป และคนที่โดนแย่งโอกาสก่อนอาจไม่ใช่คนทำงานปัจจุบัน หากเป็นลูกหลานของเรา เด็กรุ่นใหม่ และคนที่กำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน

ถึงอย่างนั้น ดร.ณภัทรย้ำว่า มนุษย์ไม่ใช่ม้า เพราะมนุษย์มีเสียง มีสิทธิ์ มีทักษะ มีจิตวิญญาณ และมีความสามารถในการลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง เขาเชื่อว่ามนุษย์ยังมีทางรอด หากองค์กรไม่มอง AI เป็นเหตุผลสำเร็จรูปในการลดคน สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่า งานแบบไหนควรให้ AI ทำแทน งานแบบไหนควรให้ AI ช่วยเสริมศักยภาพคน และงานแบบไหนควรถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อทำให้คนเติบโต

“เป้าหมายที่ดีกว่านั้นคือการพาคนไปทำงานที่ใหญ่ขึ้น ลึกขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น”

ปัญหาคือเมื่อคุยกับฝ่ายการเงินหรือ CFO เหตุผลเรื่องลดต้นทุนและลด Headcount มักขายง่ายกว่าเหตุผลเรื่องการพัฒนาคน แต่ดร.ณภัทรเตือนว่า วิธีคิดแบบนี้อันตรายในระยะยาว เพราะถึงองค์กรอาจเคยจ้างคนมากเกินไปจริง การไล่คนออกจำนวนมากโดยไม่มีหลักคิดที่ชัดเจนก็ไม่ยุติธรรมกับมนุษย์ เขาชวนผู้นำถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า “ถ้าต้องตัดสินใจให้ใครออก เรากล้าสบตาเขาไหม ?” ถ้ายังไม่กล้า แปลว่าเรายังออกแบบหลักเกณฑ์ไม่ดีพอ

“สิ่งที่องค์กรขาดอยู่ตอนนี้จึงไม่ใช่เทคโนโลยี เพราะคนจำนวนมากเริ่มใช้ AI แล้ว และส่วนใหญ่ก็รู้สึกดีกับมัน สิ่งที่ขาดคือ Policy และ Guideline ที่บอกให้ชัดว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ใช้อย่างไรจึงถูกต้อง และใช้แล้วจะสร้างผลลัพธ์จริงอย่างไร”

สำหรับ HR ทางเลือกสำคัญจึงไม่ใช่แค่ Promote หรือ Replace คนแบบขาวดำ แต่ต้องเริ่มจากการมองเห็นคนให้ชัดว่าใครกำลังทำงานที่สร้างคุณค่า ใครติดอยู่กับงานเอกสาร ใครรู้สึกเบื่อกับการเข้าฟังอบรมด้าน L&D และใครเป็นคนเก่งที่กำลังหมดแรงกับงานจำเจ

จากนั้นต้อง Redesign งานใหม่ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด Headcount ต้องคิดให้ออกว่างานในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร ทีมไหนสร้างกำไร คนรุ่นใหม่ควรเข้ามาเติมอะไร และองค์กรจะให้ Permission คนใช้ AI เพื่อสร้างผลลัพธ์ได้แค่ไหน

สุดท้าย ดร.ณภัทรทิ้งทวนชวนคิดว่า งานนี้เป็นงานของ People Decision อย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายองค์กรที่ดีไม่ได้ต้องการแค่ประหยัดค่าใช้จ่ายชั่วคราว แต่ต้องการให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานพอที่จะพากันเติบโต

“ม้าส่งเสียงบอกมนุษย์ไม่ได้ตอนมันถูกแทนที่ แต่มนุษย์มีเสียงของตัวเอง และ HR คือหนึ่งในคนสำคัญที่จะช่วยให้เสียงนั้นดังพอในวันที่ AI เข้ามาเปลี่ยนอนาคตของงานครับ”

Crack the Code: How to Develop Each Generation

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันมุมมองว่า องค์กรจะพัฒนาคนต่างวัยให้ได้ผลจริงได้อย่างไร โดยไม่ติดกับดักการเหมารวมว่า Gen นี้ต้องเป็นแบบนั้น Gen นั้นต้องเป็นแบบนี้ ? โดยมีคุณ ภาคิณ ลียะวนิชกุล Business Development Manager จาก SkillLane เป็นผู้ดำเนินรายการ

แกนหลักของบทสนทนาไม่ได้อยู่ที่สูตรสำเร็จในการบริหารคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การออกแบบงาน เป้าหมาย วิธีทำงาน และภาวะผู้นำ ให้คนรู้สึกว่าเขากำลังเติบโตจริง ไม่ใช่แค่ทำงานให้ครบตามหน้าที่

คุณธนาเสนอแนวคิดที่เขาใช้มาตลอด และมองว่าใช้ได้จริงกับคนทุกเจเนอเรชั่น นั่นคือ Tight-Loose-Tight

• เริ่มจาก Tight แรก คือการกำหนดเป้าหมายให้ชัด บอกให้คนเข้าใจว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ และปลายทางที่ต้องการคืออะไร
• จากนั้นจึง Loose เปิดพื้นที่ให้คนเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ให้เขาได้ลองคิด ลองตัดสินใจ และใช้ความถนัดของตัวเองให้เต็มที่
• แล้วกลับมา Tight อีกครั้งตอนวัดผลว่าสิ่งที่ทำไปตอบโจทย์จริงหรือไม่

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือทำกลับด้าน กลายเป็น Loose-Tight-Loose คือหัวหน้ายังไม่ชัดว่าอยากได้อะไร แต่เข้าไปกำหนดวิธีทำงานแทบทุกขั้น พองานออกมาไม่ดี คนทำงานก็แค่ทำให้เสร็จ โดยไม่ได้รู้สึกภูมิใจหรืออยากพัฒนาอะไรต่อ

อีกประเด็นที่คุณธนาย้ำคือ องค์กรจำนวนมากพูดเรื่อง AI กันมากขึ้นแล้ว แต่สุดท้ายธุรกิจก็ไม่ได้เติบโตตามที่หวัง เพราะการใช้เครื่องมือเก่งไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเก่งขึ้นทันที บางคนใช้ AI แล้วดีขึ้นจริง บางคนใช้ได้แค่พื้นฐาน และบางคนใช้แล้วสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่องค์กรต้องมีควบคู่กันคือการสร้างวัฒนธรรม สร้างความเชื่อร่วมกันที่ชัดพอจะนำไปใช้ได้จริง ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่ง่าย

เขายกตัวอย่างแนวคิดแบบ Manifesto ของ Netflix ว่าน่าสนใจ เพราะที่นี่บอกชัดว่าองค์กรไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬา คนฟังเข้าใจทันทีว่าหมายถึงการทำงานแบบมืออาชีพ เล่นเป็นทีม และต้องสร้างผลงาน ต่างจากหลายองค์กรที่เอาตัวอักษรชื่อบริษัทมาแตกเป็น Core Value ให้พนักงานท่องจำ สุดท้ายกลายเป็นข้อความที่ดูดีบนผนัง แต่ไม่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน

เมื่อพูดถึงคนรุ่นใหม่ คุณธนามองว่าพวกเขาไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งที่สุดหรือดูสมบูรณ์แบบที่สุดเสมอไป สิ่งที่คนจำนวนมากต้องการคือหัวหน้าที่เข้าถึงได้ กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้บางเรื่อง และเปิดโอกาสให้น้อง ๆ สอนกลับได้ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Vulnerable Ability หรือความสามารถในการแสดงด้านธรรมดาของมนุษย์ออกมา

“ผู้นำที่ทำให้คนหัวเราะได้ กล้าทำตัวเป็นคนธรรมดา และไม่ทำให้ทีมรู้สึกเกร็งตลอดเวลา มักเป็นคนที่ลูกทีมอยากเข้าใกล้มากกว่า หัวหน้าที่วางตัวสูง เข้าถึงยาก และทำให้ทุกบทสนทนาเต็มไปด้วยความกดดัน”

สำหรับเขา ภาวะผู้นำที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่การปั้นคนให้เป็นบอสที่ออกคำสั่งเก่ง แต่ต้องปั้นโค้ชที่อยากเห็นคนในทีมเก่งขึ้น ช่วยให้ทีมชนะ และทำให้องค์กรมีกำไรไปพร้อมกัน ทักษะการเป็นคนที่น่าร่วมงานด้วยจึงกลายเป็นพลังสำคัญของคนทำงานทุกระดับ

ท้ายที่สุด การพัฒนาคนทุกวัยจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าหัวใจของธุรกิจตัวเองอยู่ตรงไหน คุณธนาชวน HR และ CEO กลับไปถามคำถามพื้นฐานว่า สำหรับธุรกิจนี้ อะไรสำคัญที่สุด ?

บางองค์กรอาจตอบว่า Safety บางองค์กรอาจตอบว่าสูตรอาหาร บางองค์กรอาจตอบว่าลูกค้า หรือกระแสเงินสด แต่ทั้งนี้เมื่อหาเจอแล้ว ต้องดูต่อว่าเรื่องสำคัญนั้นมีที่ทางจริงในโครงสร้างองค์กรหรือไม่

“ถ้าองค์กรบอกว่า Safety สำคัญ แต่ทีม Safety ไปอยู่ใต้ฝ่ายขายก็เรือหายแน่นอน ถ้าองค์กรบอกว่า AI สำคัญ แต่ปล่อยให้เป็นเรื่องของ CTO อย่างเดียว ก็อาจไม่พาองค์กรไปไกลเท่าที่ควร เพราะโครงสร้างองค์กรบอกความจริงหลายอย่างมากกว่าคำประกาศบนเวที”

“และหากทุกบริษัทจัด Organization Chart เหมือนกันหมด คิดเรื่องคนเหมือนกันหมด และให้ความสำคัญกับเรื่องเดียวกันหมด ก็ยากที่จะสร้างความต่างได้จริง”

งานของผู้นำและ HR จึงเริ่มจากการรู้ให้ชัดว่าอะไรคือหัวใจของธุรกิจ แล้วออกแบบคน งาน และโครงสร้างให้รองรับสิ่งนั้นอย่างจริงจัง

Why Good Companies still Fail – Even with a Good AI Adoption

คุณ สุนทร เด่นธรรม Founder & Group Chief Executive Officer จาก Humanica ไม่ได้ขึ้นเวทีมาเพื่อบอกว่า AI สำคัญแค่ไหน เพราะเรื่องนี้แทบทุกองค์กรรับรู้อยู่แล้ว แต่เขามาเพื่อตั้งคำถามสำคัญว่า “ทำไมหลายองค์กรลงทุนกับ AI แล้ว ผลลัพธ์กลับไม่ไปถึงจุดที่คาดหวังไว้ ?”

เมื่อ AI เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน องค์กรจะทำเพียงแค่ติดตามข่าวสารไม่ได้อีกต่อไป การรู้ว่าเทคโนโลยีทำอะไรได้เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งที่ต้องเกิดตามมาคือการลงมือเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างจริงจัง

คุณสุนทรเล่าว่า ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกว่า 77% เริ่มทำโครงการทดลองเกี่ยวกับ AI แล้ว ขณะที่ผู้ใช้งานทั่วไปมากกว่า 80% ก็นำ AI มาใช้ในชีวิตประจำวันหรือการทำงานกันมากขึ้น เงินลงทุนด้าน AI เพิ่มขึ้นมากกว่า 5 เท่านับตั้งแต่ปี 2021 แต่รู้หรือไม่ว่า อัตราความสำเร็จกลับยังต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้

เหตุผลหนึ่งมาจากหลายองค์กรยังมอง AI เป็นเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้งที่อีกไม่นานมันอาจกลายเป็นสิ่งพื้นฐานเหมือนอินเทอร์เน็ตหรือสาธารณูปโภคที่ทุกคนต้องใช้

และเมื่อไม่กี่ปีก่อน เรายังใช้ AI ด้วยความไม่มั่นใจนัก เพราะคำตอบที่ได้ต้องตรวจสอบซ้ำอยู่เสมอ มาถึงวันนี้ Agentic AI เริ่มทำงานได้ซับซ้อนขึ้น ช่วยคนข้ามข้อจำกัดเดิม ๆ ได้มากขึ้น และมีข่าวอัปเดตแทบทุกวันว่ามันเก่งขึ้นอีกแค่ไหน

ถึงอย่างนั้น การตรวจสอบจากมนุษย์ก็ยังเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้

สาเหตุที่ทำให้ AI ล้มเหลวในองค์กรไม่ได้เกิดจากเครื่องมืออย่างเดียว คุณสุนทรชี้ให้เห็นหลายแพทเทิร์นที่พบซ้ำบ่อย ข้อแรกคือองค์กรซื้อเครื่องมือโดยไม่มี Strategy ใช้ AI โดยไม่แตะวิธีทำงาน ไม่คิดใหม่เรื่องโมเดลธุรกิจ และไม่ถามว่าเทคโนโลยีนี้ควรเปลี่ยนองค์กรอย่างไร

ข้อต่อมาคือ Pilot Paralysis ทดลองแล้วทดลองอีก ทำโครงการนำร่องมากมาย แต่ไม่เคยขยายผลเป็นระบบจริง อีกปัญหาคือ Silos เพราะ AI จะสำเร็จไม่ได้ถ้าถูกมองว่าเป็นงานของ IT ฝ่ายเดียว มันต้องเชื่อมทุกฟังก์ชัน และ CEO ต้องลงมาสนับสนุนอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ยังมี Talent Gap เมื่อองค์กรไม่มีคนที่เข้าใจ AI พอจะตรวจสอบผลลัพธ์จากมันได้ อีกเรื่องที่ต้องพิจารณาคือ Data Deficit การที่ AI เรียนรู้ข้อมูลผิด ๆ ซึ่งไม่ใช่แค่ผิดธรรมดา แต่ผิดอย่างมั่นใจ ทำให้ระบบสร้างคำตอบผิดตามไปด้วย

และสุดท้าย Change Resistance เมื่อพนักงานกลัวว่าการใช้ AI จะนำไปสู่การลดคน ความกลัวแบบนี้ทำให้คนเครียด ต่อต้าน และไม่อยากร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง

ทางออกของปัญหานี้ต้องเริ่มจาก C-Suite Alignment ผู้นำระดับสูงต้องเอาจริงกับการเปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละแผนกไปทดลองกันเองตามลำพัง

คุณสุนทรมองว่า AI จะไม่ได้เข้ามาแทนคนทั้งหมด หากองค์กรที่ไปต่อได้คือองค์กรที่ออกแบบให้มนุษย์และ AI Agent ทำงานร่วมกันอย่างมีจังหวะ งานหนึ่งชิ้นจะไม่ได้ถูกทำโดยคนคนเดียวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการทำงานระหว่างมนุษย์กับทีม Agent มนุษย์กำหนดเป้าหมาย ตั้งโจทย์ และตัดสินใจในจังหวะสำคัญ ส่วน AI ช่วยจัดการข้อมูล วิเคราะห์ทางเลือก หรือสร้างผลลัพธ์ตั้งต้นให้เร็วขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดจึงอาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นเครือข่ายระหว่างคนกับ Agent มากขึ้น

การตัดสินใจจะอาศัยข้อมูลที่ AI ช่วยสร้างขึ้น ส่วนบทบาทของผู้จัดการจะขยับไปสู่การโค้ชคน สอนให้ทีมใช้วิจารณญาณกับผลลัพธ์ที่ AI ส่งมา และรู้ว่าควรนำสิ่งนั้นไปใช้ต่ออย่างไร

เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ตัวชี้วัดและทักษะที่องค์กรให้ค่าก็ต้องเปลี่ยนตาม คุณสุนทรเสนอว่า Performance KPI จะขยับจากการวัดเวลาทำงานไปสู่การวัด Outcome มากขึ้น คนที่มีคุณค่าสูงในองค์กรจึงไม่ใช่คนที่ใช้ AI ตามกระแสได้เท่านั้น แต่ต้องมีหลายทักษะประกอบกัน

ไล่ตั้งแต่เข้าใจ AI และ Big Data คิดวิเคราะห์ได้ คิดสร้างสรรค์เป็น มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว มีภาวะผู้นำ สื่อสารและสร้างอิทธิพลทางสังคมได้ดี ใฝ่รู้ รักการเรียนรู้ตลอดชีวิต เข้าใจเทคโนโลยี รู้จักแรงขับเคลื่อนและตัวตนของตัวเอง รับฟังผู้อื่นด้วยความเข้าใจ และคิดเป็นระบบได้

องค์กรที่ใช้ AI แล้วล้มเหลว อาจไม่ได้แพ้เพราะเลือกเครื่องมือผิดเสมอไป หลายครั้งพวกเขาแพ้เพราะยังไม่เปลี่ยนวิธีคิด วิธีนำคน และวิธีออกแบบงานให้พร้อมกับพลังของ AI ที่กำลังใหญ่ขึ้นทุกวัน

What is Top HR’s Priority in 2026 ?

คุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder จาก Conicle เปิดประเด็นด้วยมุมมองที่ชวน HR กลับมาคิดใหม่ว่า การเรียนรู้ของคนทำงานเปลี่ยนไปมากเพียงใด ? 

เมื่อก่อนการเรียนอาจหมายถึงการหาคำตอบให้เจอ ใครรู้มากกว่า เข้าถึงข้อมูลได้มากกว่า ย่อมได้เปรียบกว่า แต่วันนี้ความรู้จำนวนมากเข้าถึงได้แทบจะฟรีผ่าน AI ความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ใครมีคำตอบมากกว่าใคร หากอยู่ที่ใครตั้งคำถามได้ถูกกว่า ถูกเวลา และถูกเรื่องมากกว่า

เพราะ “คำถามที่ใช่จะนำมาซึ่งคำตอบที่ใช่”

และนั่นกลายเป็นทักษะสำคัญของคนทำงาน รวมถึง HR ที่ต้องรับมือกับโจทย์ซับซ้อนขึ้นทุกปี

คุณนกรณ์ชวนผู้ฟังคิดผ่านคำถามเล่น ๆ ว่า ถ้ามียักษ์ในตะเกียงวิเศษให้พรได้ 1 ข้อ เราจะขออะไร ? คำถามนี้ฟังดูเหมือนเกมสนุกบนเวที แต่จริง ๆ แล้วมันบังคับให้เราต้องจัดลำดับความสำคัญในชีวิต เพราะเมื่อเลือกได้เพียงข้อเดียว เราจึงต้องเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อน

คำถามเดียวกันจึงถูกโยนกลับมาหา HR ว่า ถ้าปีนี้อยากทำให้งานสำเร็จจริงสักเรื่อง เราจะเลือกเรื่องอะไร ? บางคนอาจตอบว่าหาคนให้ทันตามกำหนด บางคนอาจตอบว่าอบรมคนให้เห็นผล บางคนอาจอยากแก้เรื่อง Skill Gap หรือสุขภาวะของพนักงาน คำตอบไม่มีสูตรเดียว เพราะ HR แต่ละองค์กรมีโจทย์หน้างานต่างกัน

สิ่งสำคัญคือการรู้ให้ชัดว่า เรื่องไหนคือเรื่องแรกที่ควรผลักดันก่อน

เขาเปรียบการจัด Priority กับการล้มโดมิโนว่า เมื่อเราล้มโดมิโนตัวแรก มันจะส่งแรงผลักไปล้มตัวถัดไปที่ใหญ่กว่าเดิมได้เรื่อย ๆ และเช่นเดียวกัน หากเราติดกระดุมเม็ดแรกผิดตั้งแต่ต้น ต่อให้พยายามแค่ไหน แถวกระดุมที่เหลือก็จะผิดตามไปด้วย

งาน HR ก็เช่นกัน ทุกวันนี้มีเรื่องต้องทำเต็มไปหมด ตั้งแต่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน การทำงานร่วมกับ AI Agent การรับมือสังคมสูงวัยที่อาจทำให้แรงงานหายไปจำนวนมาก การสร้าง Workforce รูปแบบใหม่ การออกแบบองค์กรให้ลื่นไหลกว่าเดิม การขยับจาก Job-based ไปสู่ Skill-based Workforce ไปจนถึง Work-Life Flexibility ที่ช่วยให้พนักงานมีสุขภาวะดีพอจะทำงานได้เต็มศักยภาพ

เมื่อทุกเรื่องดูสำคัญหมด HR จึงยิ่งต้องระวัง เพราะถ้าพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน สุดท้ายอาจไม่มีเรื่องไหนออกมาดีพอ

คุณนกรณ์ย้ำประโยคสำคัญว่า “Trends ไม่ใช่ Strategy” และ “To-do list ไม่ใช่ Priority” การเห็นเทรนด์มากมายไม่ได้แปลว่าองค์กรมีทิศทาง และการมีรายการงานยาวเหยียดก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรรู้ว่าอะไรควรมาก่อน หากไม่จัด Priority ให้ชัด HR จะถูกดึงให้วิ่งตามทุกเรื่องพร้อมกัน จนผลลัพธ์กระจัดกระจาย

หลายคนอาจรีบตอบว่า AI ควรเป็นอันดับแรก เพราะทุกองค์กรกำลังพูดถึงมัน แต่คุณนกรณ์ก็เตือนว่า ถ้าคนขององค์กรยังไม่พร้อม ต่อให้มี AI ที่ล้ำแค่ไหนก็ไม่ต่างจากเอารถสปอร์ตให้คนที่ขับไม่เป็นขับ คำถามที่ต้องถามมากกว่าก็ว่า คนของเรามีทักษะพอจะใช้มันให้เกิดประโยชน์จริงหรือไม่ ?

ในฐานะผู้นำ Conicle ถ้าเขาขอพรจากยักษ์จินี่ได้เพียงข้อเดียว เขาจะเลือก “สร้างคน” ให้คนในองค์กรมีทักษะพร้อม เพราะเมื่อคนพร้อม เรื่องอื่นจะขับเคลื่อนง่ายขึ้น AI จะถูกใช้ได้คุ้มค่าขึ้น การออกแบบงานจะทำได้ดีขึ้น องค์กรจะปรับตัวได้ไวขึ้น และโดมิโนตัวถัดไปก็จะล้มตามกันไปเอง

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า AI จะพาองค์กรไปได้ไกลแค่ไหน HR อาจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า คนของเราพร้อมออกเดินทางแล้วหรือยังแล้ว ? พวกเขามีทักษะอะไร ขาดทักษะอะไร และต้องเติมอะไรเพื่อให้พร้อมกับอนาคตของงาน ?

Human.AI Harmony in Action: Turning Transformation into Execution on the Frontline

ผู้บริหาร 2 องค์กรที่มีบริบทต่างกันมากอย่างคุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จากบุญรอดบริวเวอรี่ และคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai ฝั่งหนึ่งคือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีโรงงานและแรงงานสายปฏิบัติการจำนวนมาก อีกฝั่งคือองค์กรเทคโนโลยีที่ AI เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การบริหารคนและ AI ว่าเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร 

โดยมีคุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Client Advisory & Solutions จาก Darwinbox Thailand ทำหน้าที่ Moderator

คุณอานนทวงศ์เล่าว่า ที่ LINE MAN Wongnai แม้ AI จะกลายเป็นดีเอ็นเอสำคัญขององค์กรในวันนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงจริงจังก็เพิ่งเริ่มต้นช่วงต้นปี 2025 เท่านั้น ช่วงแรกไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะเห็นด้วยทันที การ Buy-in ยังต้องอาศัยทั้งประสบการณ์ตรง แรงกระตุ้นจากภายนอก และพื้นที่ให้คนได้ทดลอง หลังจากคนในองค์กรมีโอกาสไปดูงานด้าน AI ที่สหรัฐอเมริกา จึงเกิดการจัด Hackathon ภายใน และค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การใช้งานจริงในหลายทีม ไม่ว่าจะเป็น HR Chatbot การนำ AI ไปช่วยตรวจสอบการทำงานของไรเดอร์ หรือการฝัง AI เข้าไปในกระบวนการทำงานของแต่ละฟังก์ชั่น

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้ถูกวางไว้เป็นโปรเจกต์ของทีมใดทีมหนึ่ง แต่มันแทรกอยู่ในโจทย์จริงของคนทำงาน

มุมของบุญรอดบริวเวอรี่แตกต่างออกไป เพราะเป็นธุรกิจที่มีโรงงาน มีแรงงาน Blue Collar และมีโจทย์เรื่องการผลัดใบของคนตามอายุงาน คุณบุญเกียรติชี้ว่า มนุษย์มีข้อจำกัดตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดหนึ่งย่อมต้องมีคนเกษียณ องค์กรจึงต้องมอง Strategic Workforce ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้คนหายไปแล้วค่อยแก้ปัญหา การขยายกำลังผลิตในอนาคตต้องไปสู่ Smart Factory และต้องคิดเรื่องเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วยงานอย่างมีระบบ เพื่อให้การทดแทนแรงงานที่เกษียณเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ

เขาย้ำอีกว่า การให้คุณค่ากับพนักงานกับการใช้เทคโนโลยีช่วยงานเป็นคนละเรื่องกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องพูดว่าเทคโนโลยีจะมาแทนคน สิ่งที่ควรทำคือออกแบบระบบภายในให้คนเห็นประโยชน์ของมัน และอยู่ร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างสอดประสาน

เมื่อถูกถามว่านิยามของ “คุณค่าพนักงาน” เปลี่ยนไปหรือไม่ในวันที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณอานนทวงศ์ตอบในมุมที่เป็นมนุษย์มากว่า สุดท้ายแล้วเรายังอยากทำงานกับคนที่น่ารัก ทำงานด้วยแล้วสบายใจ คนเก่งย่อมมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น แต่คนที่โดดเด่นจริงมักเป็นคนที่ทำเกินกว่าหน้าที่ หมั่นเรียนรู้ และเป็นคนที่คนอื่นอยากร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ AI ยังทำแทนไม่ได้

ขณะเดียวกัน AI ก็ไม่ได้จำเป็นต้องถูกมองผ่านเลนส์การลดคนเสมอไป หลายครั้งเมื่อมีคนลาออก องค์กรอาจยังไม่รับคนเพิ่ม เพราะคนที่เหลือใช้ AI แล้วทำงานได้มากขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การประหยัดต้นทุนอย่างเดียว แต่ช่วยเพิ่มรายได้และสร้างคุณค่าใหม่จากทีมเดิมได้ด้วย

บทบาทของ HR ในยุคใหม่นี้จะเพิ่มมากกว่าเดิมแน่นอน คุณบุญเกียรติบอกชัดว่า HR ต้องเป็น Transformer ไม่ใช่ Translator หมายความว่า HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจริง ตั้งแต่คุยกับผู้บริหารให้ชัดว่าทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร ถอดรหัสให้ได้ว่าเทคโนโลยีช่วยเพิ่ม Productivity เท่าไร และเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นภาษาธุรกิจที่ผู้บริหารนำไปตัดสินใจต่อได้

เขายังมองว่าคนที่มีงานอยู่ตอนนี้ถือว่าน่าอิจฉา เพราะโอกาสในการพัฒนาตัวเองยังอยู่ตรงหน้า ที่บุญรอดเองต่อไปก็ต้องรับคนอย่างรอบคอบมากขึ้น รับให้ยาก ออกให้ยาก ไม่ใช่รับง่าย ออกง่าย หรือรับยาก ออกง่าย ซึ่งมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังมีรูรั่วบางอย่าง และที่สำคัญใช้การเกษียณเป็นโอกาสโปรโมตคนจากภายใน และเปิดพื้นที่ให้ผู้นำระดับ N-1 ช่วยสื่อสารใน Town Hall Meeting โดยไม่ต้องรอ CEO เพียงคนเดียว

ส่วนคุณอานนทวงศ์ทิ้งท้ายในมุม HR ว่า อย่างน้อยคนทำงาน HR ควรรู้ว่า AI แต่ละตัวต่างกันอย่างไร และจะฝัง AI เข้าไปในงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง

“การเปลี่ยนผ่านที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำประกาศใหญ่โตเสมอไป บางครั้งมันเริ่มจากการที่ HR เข้าใจเครื่องมือมากพอจะพาคนทั้งองค์กรทดลอง ใช้จริง และเห็นผลจริงไปด้วยกัน”

Human • AI Harmony AI Changes Work. Humans Create Value 

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคม PMAT เปิดประเด็นว่า วันนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญของทุกองค์กรที่ต้องบริหารคน หลังจากเผชิญความเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายระลอก AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างแน่นอน และผลกระทบครั้งนี้ไม่เล็ก

สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่แค่ว่าจะใช้ AI อะไร หากต้องกลับไปคิดให้ลึกกว่านั้นว่า เราจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และมนุษย์ควรทำอะไร เมื่อหลายงานเริ่มมี AI เข้ามารับช่วงแทน

แม้ AI จะช่วยให้งานเร็วขึ้น แม่นขึ้น และจัดการเรื่องซ้ำ ๆ ได้ดีขึ้น คุณวรวัจน์ย้ำว่า สิ่งที่ HR และผู้นำยังขาดไม่ได้คือ Empathy เพราะงานจำนวนมากยังต้องมีมนุษย์คอยตัดสินใจ ตรวจสอบผลลัพธ์ ทำงานกับคน และดูแลลูกค้า

ที่สำคัญต้องรู้ด้วยว่างานที่ AI ทำออกมาไปกระทบใครบ้างหรือไม่ การใช้ AI จึงไม่ใช่เรื่องเทคนิคอย่างเดียว ผู้นำองค์กรต้องคิดทั้งเรื่องธุรกิจ คน และผลกระทบต่อทีมไปพร้อมกัน เพราะโจทย์ใหญ่ไม่ใช่แค่ทำให้องค์กรไปต่อได้ แต่ต้องทำให้พนักงานไปต่อได้ด้วย

สำหรับผู้บริหาร คุณวรวัจน์เสนอว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมกับ AI ต้องเริ่มจาก 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. อย่าเริ่มตั้งต้นงานทุกอย่างจาก AI แต่ให้เริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจก่อน แล้วค่อยดูว่า AI จะช่วยให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จได้อย่างไร
2. สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนคุ้นเคยกับ AI มองเห็นประโยชน์ และลดความกลัวว่าจะถูกแทนที่
3. หาสมดุลระหว่าง Productivity กับความรู้สึกของคน เพราะมนุษย์ยังเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ
4. รู้จักตัดสินใจในเรื่องสำคัญ เมื่อเทคโนโลยีเก่งขึ้นทุกวัน องค์กรต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรให้ AI ช่วย และเรื่องไหนต้องเก็บไว้ให้มนุษย์เป็นคนตัดสินใจ

บทบาทของ HR เปลี่ยนไปแล้ว จากผู้ดูแลระบบงานคน ไปเป็น Readiness Architect for the Organization หรือสถาปนิกที่ช่วยออกแบบความพร้อมให้องค์กรใหม่ทั้งหมด HR ต้องหยิบงานทุกงานมาจัดเรียงใหม่ว่า งานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้คนทำ และงานไหนต้องใช้คนกับ AI ทำร่วมกัน

จากนั้นต้องขับเคลื่อนองค์กรไสู่การเป็น Skill-Based Workforce มากขึ้น ทั้งการจ้างคน การพัฒนาคน และการวางเส้นทางเติบโต ต้องมองจากทักษะที่ตอบโจทย์อนาคตของงานจริง ๆ ไม่ใช่ดูแค่ตำแหน่งงานเดิมหรือประสบการณ์แบบเดิม

อีกภารกิจใหญ่ของ HR คือ Upskill และ Reskill ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คุณวรวัจน์มองว่าองค์กรที่เรียนรู้เรื่องใหม่ได้เร็วกว่า ย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่า HR จึงต้องออกแบบระบบที่ทำให้คนเรียนรู้ได้ตลอดเวลา พร้อมกับทำหน้าที่ Culture & Change Navigator คอยพาคนมองความเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสมากกว่าอุปสรรค เพราะถ้าคนในองค์กรมีแต่ความกลัว การใช้ AI ก็ยากจะเดินหน้าได้จริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องคอยเตือนผู้นำและคนในองค์กรว่า อย่าลืม Human Value อย่าลืมฟังเสียงกันและกัน และอย่าปล่อยให้ความเร็วของเทคโนโลยีทำให้เรามองข้ามความรู้สึกของคน

คนทำงานทุกวัยต้องปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ที่คุ้นเคยกับ AI อยู่แล้ว หรือคนใกล้เกษียณที่มีประสบการณ์สูง ทุกคนต้องเรียนรู้การใช้ AI ให้คล่อง ใช้มันเป็นเครื่องมือแนะนำการเติบโตของตัวเอง และใช้จนกลายเป็นนิสัยการทำงานแบบใหม่ นอกจากนั้น มนุษย์ต้องทำให้คุณค่าของตัวเองชัดขึ้นกว่าเดิม ทั้งการคิดลึก การเข้าใจคน การเรียนรู้เร็ว และการกล้าลองแม้จะผิดพลาด

“เราต้องรักษาความกระหายในการเรียนรู้ และอย่าลืมสนุกกับการทำงาน เพราะเมื่อเรารู้ว่างานของเราสร้างความแตกต่างได้ งานก็จะมีความหมายมากขึ้น”

และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม Human-AI Harmony จะเป็นสูตรสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันจากนี้ไป

• AI ไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป แต่กำลังก้าวสู่การเป็นเพื่อนร่วมงาน ซึ่งทำงานบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์
• AI กระทบธุรกิจจริงแล้ว โดยเฉพาะงาน Routine และ White Collar ระดับ Junior คือกลุ่มแรกที่ได้รับผลกระทบ ซึ่งผู้บริหารบนเวทีมองตรงกันว่า งานที่ทำซ้ำ อยู่หน้าจอ และทำงานกับข้อมูลจำนวนมาก มีแนวโน้มถูก AI เข้ามาแทนที่มากที่สุด
• AI Transformation เป็นเรื่องของผู้นำและการเปลี่ยนพฤติกรรมคน โดยการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากผู้บริหาร ลงมือใช้จริง ทดลองจริง และเชื่อมโยง AI เข้ากับ Pain Point ทางธุรกิจให้ได้
• HR ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่หน้าจอ ทำงานเอกสาร Payroll หรือประกันสังคม มีโอกาสถูก AI แทนที่ แต่ HR ที่เข้าใจคน สร้างความสัมพันธ์ และทำงานใกล้ชิดพนักงาน จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

AI กลายเป็นหัวข้อที่แทบทุกเวทีธุรกิจพูดถึงในเวลานี้ โดยเฉพาะสายงาน HR ที่ถือเป็นหนึ่งในหน่วยงานแรก ๆ ที่ต้องอัปเดตเทรนด์อยู่เสมอ เพราะมีหน้าที่ดูแล “คน” ควบคู่ไปกับการสร้าง Productivity และขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต

เมื่อวันศุกร์ที่ 5 มิถุนายน 2026 HREX มีโอกาสเข้าร่วมงาน HR vs Agentic AI: The Future is Ready Here ที่จัดโดย PRTR Group ที่ Siam Kempinski Hotel Bangkok ซึ่งเปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรจากหลากหลายมุมมองมาพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับผลกระทบของ AI ต่อโลกการทำงาน

บนเวทีประกอบด้วยคุณ ริศรา เจริญพานิช CEO, PRTR Group, คุณ ยอด ชินสุภัคกุล CEO, LINE MAN Wongnai และคุณ เอก อัศว์ศิวะกุล Head of SCB Academy

นี่คือประเด็นสำคัญที่น่าสนใจจากการเสวนาในครั้งนี้

Opening Speech: เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ แล้วคนจะอยู่ตรงไหน ?

คุณริศราเปิดเวทีด้วยคำถามที่ได้รับมาตลอดหลายปีที่ผ่านมาว่า “AI จะมาแทนคนไหม?” โดยในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรยังเชื่อว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มศักยภาพให้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่ในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ความสามารถของ AI พัฒนาอย่างรวดเร็วจนหลายคนเริ่มรู้สึกว่า AI อาจไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป

“แต่เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ คำถามจึงไม่ใช่แค่ AI จะช่วยคนอย่างไร แต่คนล่ะจะอยู่ตรงไหน ?”

ทัั้งยังยกตัวอย่างบทสนทนานอกรอบกับคุณยอดที่กล่าวติดตลกแต่ชวนคิดว่า “ผมพูดตรง ๆ เลยนะครับ คนไม่เหลือแน่”

อย่างไรก็ดี งานวันนี้เขาไม่ได้ขึ้นเวทีมาขู่ใคร แต่ HR จำเป็นต้องเตรียมตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เพราะ AI สามารถทำบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์แล้ว

หนึ่งในคำถามที่ถูกโยนให้ผู้เข้าร่วมงานคือ “ในอีก 2 ปีข้างหน้า ทีม HR จะมีขนาดเล็กลงหรือไม่” ปรากฏว่ามีคนยกมือเห็นด้วยจำนวนไม่น้อย

แต่เมื่อถามกลับว่า “ทีม HR จะใหญ่ขึ้นเพราะมีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันหรือไม่” กลับแทบไม่มีใครยกมือ

ภาพนี้สะท้อนให้เห็นว่า แม้ทุกคนจะเชื่อว่า AI กำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้น แต่หลายคนก็ยังไม่แน่ใจว่าบทบาทของมนุษย์จะเปลี่ยนไปในทิศทางใด

วันนี้ AI กระทบธุรกิจของคุณแล้วหรือยัง ?

เริ่มต้นด้วยคำถามแรกเกี่ยวกับสถานการณ์ของ AI ในภาพ โดย คุณยอดกล่าวว่า AI กระทบแล้ว และกระทบอย่างชัดเจน โดยคุณยอดมองว่า AI ส่งผลกระทบต่อธุรกิจแล้วใน 2 มิติหลัก

มิติแรกคือการทำงานภายในองค์กร เพราะปัจจุบันทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ของ LINE MAN Wongnai ใช้ AI ช่วยเขียนโค้ดเป็นสัดส่วนสูงถึงประมาณ 70% ของงานทั้งหมด ขณะที่ฝ่าย Customer Service เริ่มใช้ AI ในการตอบแชตและรับสายลูกค้าแล้ว ส่วนงานอื่น ๆ เช่น การติดตามหนี้ งานขาย และงานปฏิบัติการ ก็กำลังอยู่ในช่วงทดลองใช้งาน เป้าหมายคือให้ AI สามารถช่วยแบ่งเบางานได้ถึง 50% ภายใน 2 ปีข้างหน้า

ภายในองค์กรยังมีการผลักดันจากผู้บริหารให้ทุกทีมใช้ AI เข้าไปอยู่ใน Workflow ของตัวเอง รวมถึงนำเครื่องมือ Automation เข้ามาช่วยลดงานซ้ำ ๆ

นอกจากนี้ ความสามารถในการใช้ AI ยังเริ่มกลายเป็นคุณสมบัติหนึ่งในการรับคนเข้าทำงานด้วย

สำหรับมิติสองฝั่งลูกค้า คุณยอดมองว่ายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เช่น การใช้ AI ปรับแต่งรูปภาพ แปลภาษา หรือช่วยสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงยังไม่รวดเร็วเท่ากับภายในองค์กร

เสริมด้วยคุณริศราที่เล่าว่า ในช่วงแรก AI เป็นเพียงเครื่องมือช่วยคิด ช่วยเขียนอีเมล หรือช่วยสรุปงาน แต่หลังจากเริ่มใช้งาน Claude อย่างจริงจังในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บทบาทของ AI เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน

“จากเพื่อนคู่คิด กลายเป็นเพื่อนร่วมงาน”

หนึ่งในตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือเรื่อง Data Analytics เดิมทีการขอ Dashboard สำหรับใช้ตัดสินใจทางธุรกิจอาจต้องใช้เวลาหลายเดือน แต่ปัจจุบันสามารถสร้างต้นแบบขึ้นมาได้ภายในคืนเดียว แม้ผลลัพธ์อาจยังไม่สมบูรณ์ 100% แต่ช่วยให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็วกว่าเดิมมาก

ตามมาด้วยคุณเอกบอกว่า SCB Academy เป็นอีกองค์กรที่เริ่มนำ AI เข้ามาใช้ในหลายกระบวนการ แต่เขายอมรับว่า โจทย์สำคัญตอนนี้ไม่ใช่การนำ AI มาใช้ ทว่าเป็นการพิสูจน์ว่าใช้งานแล้วดีขึ้นจริงหรือไม่ เพราะหลายทีมเริ่มใช้งาน AI แล้ว แต่ยังไม่มีตัวชี้วัดที่ชัดเจนพอ

อย่างไรก็ตาม หนึ่งในพื้นที่ที่เห็นผลชัดคือทีมที่ต้องสื่อสารกับลูกค้า AI สามารถช่วยฟังบทสนทนาแบบ Real-time และแจ้งเตือนทันทีเมื่อพนักงานอธิบายข้อมูลไม่ครบ หรือพลาดประเด็นสำคัญ ซึ่งช่วยยกระดับคุณภาพการให้บริการได้อย่างมีนัยสำคัญ

คุณเอกมองว่า องค์กรจำเป็นต้อง Reimagine วิธีการทำงานใหม่ เพราะ AI ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือเพิ่มความเร็ว แต่กำลังเปลี่ยนวิธีทำงานโดยสิ้นเชิง

AI จะเข้ามาแทน HR หรือไม่ ?

“HR ต้องเตรียมใจ”

นี่คือคำตอบของคุณยอดอย่างตรงไปตรงมา ว่า HR ควรเตรียมตัวรับความเปลี่ยนแปลง เพราะเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลกคือ AI กำลังเข้ามากระทบงานกลุ่ม White Collar โดยเฉพาะตำแหน่งระดับ Junior

แม้วันนี้จะยังเป็นเพียงช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนผ่าน แต่ในมุมของเขา นี่เพิ่งเป็นเพียงปีที่ 3 ของการเดินทางเท่านั้น และการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่กว่านี้กำลังรออยู่ข้างหน้า

“AI มาถึงพวกเราแน่” คุณยอดย้ำ

เขามองว่า คนที่ยังรอดแน่ ๆ คือกลุ่ม Top 25% ที่ยังเป็นที่ต้องการขององค์กร แต่คนที่อยู่ในกลุ่มล่างของตลาดแรงงานจะได้รับผลกระทบมากกว่าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

คุณเอกกล่าวเสริมในทำนองเดียวกับในมุม Training เพราะแม้แต่ Academy ก็อาจไม่จำเป็นเหมือนเดิม หลายบทบาทมีโอกาสถูกลดความสำคัญลงจาก AI รวมถึงงานด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรเอง

แต่สิ่งที่จะยังคงอยู่คือการพัฒนาคน เพียงแต่รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไป

ในอนาคต คนทำงานจะไม่สามารถยึดติดกับความเชี่ยวชาญเพียงด้านเดียวได้อีกต่อไป แต่ต้องสามารถทำงานได้หลากหลายบทบาท และพร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ

ปิดท้ายด้วยคุณริศราที่บอกว่า HR ที่ทำงานอยู่หน้าจอทั้งวัน มีโอกาสถูกแทน เพราะ AI สามารถเข้ามาแทนงาน HR เหล่านั้นได้จริง โดยเฉพาะงานที่เป็นกระบวนการซ้ำ ๆ และใช้เวลาอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์เป็นหลัก

ไม่ว่าจะเป็นงาน Payroll การจัดการเอกสาร หรือการดำเนินการด้านประกันสังคม ซึ่งเป็นงานที่มีกฎเกณฑ์ชัดเจนและสามารถทำซ้ำได้

“ถ้า 5 วันสุดท้ายของเดือนทำ Payroll และอีก 5 วันแรกส่งประกันสังคมอยู่ สิ่งนี้ถูกแทนที่แน่นอน”

ในมุมของเธอ บทบาทใหม่ของ HR จึงต้องกลับไปสู่สิ่งที่ AI ทำได้ยากที่สุด นั่นคือความเป็นมนุษย์ การเข้าใจคน การพูดคุย การรับฟัง การสร้างความสัมพันธ์ และการอยู่ใกล้ชิดกับพนักงาน

เพราะสุดท้ายแล้ว HR ไม่ได้มีหน้าที่ดูแลเอกสาร แต่มีหน้าที่ดูแลผู้คน

บทสรุป

ตลอดทั้งเวที สิ่งที่ผู้บริหารทั้ง 3 ท่านเห็นตรงกันไม่ใช่เรื่องที่ AI จะมาแทนคนหรือไม่ แต่คือ Productivity ขององค์กรจะเพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ บางงานอาจจะหายไป เล็กลง หรืออาจถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด

แต่ในขณะเดียวกัน ก็จะเกิดโอกาสใหม่สำหรับคนที่พร้อมปรับตัวและเรียนรู้วิธีทำงานร่วมกับ AI

สิ่งที่น่าสนใจคือ ทุกคนบนเวทีไม่ได้เริ่มต้นจากการเปลี่ยนองค์กรก่อน แต่เริ่มจากการเปลี่ยนตัวเอง เช่น ลองใช้ก่อน ลงมือทำก่อน เรียนรู้ก่อน แล้วค่อยขยายผลไปสู่ทีมและองค์กร

สุดท้ายแล้ว ไม่ว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่ง HR, Manager หรือผู้บริหาร คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่า AI จะเก่งขึ้นอีกแค่ไหน แต่คือวันนี้เราใช้ AI เพื่อเพิ่ม Productivity ให้กับตัวเองแล้วหรือยัง

เพราะการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อาจไม่ได้เริ่มจากองค์กร แต่อาจเริ่มจากคนคนหนึ่งที่ตัดสินใจลงมือใช้ AI ตั้งแต่วันนี้ต่างหาก

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะเบื้องหลังการทำงานของพนักงานแต่ละคน ยังมีภาระ ความกังวล และความเครียดทางการเงินที่อาจส่งผลต่อสมาธิ ประสิทธิภาพการทำงาน รวมถึงความผูกพันที่มีต่อองค์กรโดยตรง

ที่ผ่านมาหลายองค์กรอาจพยายามแก้โจทย์การลาออกด้วยการปรับค่าตอบแทนให้สูงขึ้น แต่การขึ้นเงินเดือนกลับยังไม่สามารถตอบโจทย์การรักษาคนที่ใช่ได้อย่างแท้จริง

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุด Beyond Salary: ถอดรหัสใจพนักงานปี 2026: ทำอย่างไรให้คนเก่งไม่ลาออก ได้รับเกียรติจากคุณ นิกกี้ – นิธินันท์ อัศวทร Country Manager, FINN App ผู้เชี่ยวชาญด้าน Business Transformation มาร่วมถอดอินไซต์สำคัญจากผลสำรวจสุขภาพการเงินของพนักงานไทยปี 2026 พร้อมชวน HR และผู้บริหารมองเรื่อง Financial Wellness ในฐานะกลยุทธ์สำคัญขององค์กร

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

ต้นทุนที่แท้จริงของการสูญเสียพนักงาน 

เมื่อต้องพูดถึงการลาออกของพนักงาน หลายองค์กรอาจมองเห็นเพียงตำแหน่งที่ว่างลง หรือภาระในการหาคนใหม่เข้ามาทดแทน แต่ในความเป็นจริง การสูญเสียพนักงาน 1 คนมีต้นทุนที่สูงกว่านั้นมาก

คุณนิกกี้อธิบายว่า ต้นทุนที่แท้จริงของการเสียพนักงานหนึ่งคนอาจอยู่ที่ 140,000-400,000 บาท หรือคิดเป็นอย่างน้อย 3-6 เท่าของเงินเดือนพนักงานคนนั้น ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นว่า Turnover ไม่ใช่แค่ปัญหาด้านกำลังคน แต่เป็นต้นทุนทางธุรกิจที่องค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

ต้นทุนก้อนแรกคือค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ ซึ่งอาจอยู่ที่ประมาณ 50,000-150,000 บาท ครอบคลุมตั้งแต่ค่าลงโฆษณารับสมัครงาน เวลาที่ HR และหัวหน้างานต้องใช้ในการคัดกรองใบสมัคร นัดสัมภาษณ์ ประเมินผู้สมัคร ไปจนถึงค่าบริการบริษัทจัดหางานในบางตำแหน่ง หลังจากได้คนใหม่แล้ว องค์กรยังต้องแบกรับต้นทุนด้าน Onboarding และ Training อีกประมาณ 30,000-80,000 บาท ทั้งในรูปแบบของเวลาที่ใช้สอนงาน ทรัพยากรที่ต้องจัดเตรียม และพลังของทีมที่ต้องช่วยประคองให้พนักงานใหม่เข้าใจงานได้เร็วที่สุด

ต้นทุนที่หนักไม่แพ้กันคือ Productivity Loss หรือประสิทธิภาพการทำงานที่หายไปในช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนคน โดยเฉพาะ 3-6 เดือนแรกที่พนักงานใหม่ยังต้องเรียนรู้งาน ทำความเข้าใจระบบ และปรับตัวเข้ากับทีม จึงยังไม่สามารถสร้างผลงานได้เต็มที่เท่าคนเดิม ต้นทุนส่วนนี้อาจอยู่ที่ประมาณ 60,000-180,000 บาท

“ยังไม่นับผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของทีม ซึ่งประเมินเป็นตัวเงินได้ยาก แต่เกิดขึ้นจริงเมื่อคนในทีมต้องรับภาระงานเพิ่ม รู้สึกไม่มั่นคง หรือเริ่มตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเองในองค์กร” คุณนิคกี้อธิบาย

ดัชนีสุขภาพการเงินพนักงานไทย (FWI 2026) อยู่ในเกณฑ์วิกฤต

ใน Webinar ครั้งนี้ ยังมีการเปิดเผยผลการสำรวจ FINN – Workforce Financial Wellness Index 2026 หรือ FWI 2026 ที่วัดคะแนนดัชนีสุขภาพการเงินของพนักงานไทยในช่วงไตรมาสที่ 1 ช่วงต้นปีที่ผ่านมา ผลที่ได้ถือว่าน่ากังวลไม่น้อย เพราะคะแนนของพนักงานไทยอยู่ที่เพียง 26.4 จาก 100 คะแนนเท่านั้น

คะแนนนี้เกิดจากการประเมินพฤติกรรมและสถานะทางการเงินของพนักงานในหลายมิติ ซึ่งแต่ละมิติล้วนชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า หากเปรียบสุขภาพการเงินเหมือนสุขภาพร่างกาย ตัวเลขนี้อาจบอกได้ว่าพนักงานไทยกำลังอยู่ในภาวะป่วยหนักทางการเงิน และต้องการการดูแลอย่างจริงจัง 

นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากยังขาดความมั่นคงทางการเงินในชีวิตประจำวัน ในด้านสำคัญต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

• มีพนักงานเพียง 4.3% เท่านั้นที่ไม่มีปัญหาเงินเดือนชนเดือน
• มีพนักงานเพียง 20.8% เท่านั้นที่มีเงินเก็บสำรองไว้ใช้ในยามฉุกเฉิน
• มีพนักงานเพียง 20.9% ที่มีภาระต้องจ่ายหนี้ไม่เกิน 20% ของรายได้
• มีพนักงานเพียง 22.1% ที่มองว่าสวัสดิการขององค์กรในปัจจุบันช่วยเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินได้
• มีพนักงาน 64.1% ที่ระบุว่าตนเองไม่ได้ลางานเพราะความเครียดทางการเงิน ซึ่งหมายความว่ายังมีพนักงานอีก 35.9% ที่เคยต้องลางานเพราะความเครียดเรื่องเงิน

เมื่อมองกลับมาที่บทบาทขององค์กร สถิติด้านสวัสดิการน่าจะทำให้ HR ต้องกลับมาทบทวนว่า สิ่งที่องค์กรจัดให้อยู่ในปัจจุบันตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงานมากแค่ไหน เพราะหากมีพนักงานเพียง 22.1% ที่รู้สึกว่าสวัสดิการช่วยเพิ่มสภาพคล่องได้จริง นั่นอาจหมายความว่าสวัสดิการแบบเดิมยังไม่สามารถแก้ปัญหาระยะสั้นที่พนักงานเผชิญอยู่ได้แล้ว

วิกฤตการเงินพนักงานไทย: 95.7% ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน

อีกสถิติที่น่าตกใจคือ มีพนักงานถึง 95.7% ที่ประสบปัญหาเงินเดือนชนเดือน หรือเงินหมดก่อนเงินเดือนรอบใหม่จะออก FINN พบว่าตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกเกือบ 2 เท่า และบอกชัดเจนว่าความเปราะบางทางการเงินส่งผลต่อคนทำงานส่วนใหญ่จริง ๆ

เมื่อมองลึกลงไป คุณนิคกี้วิเคราะห์ว่า สาเหตุสำคัญไม่ได้อยู่ที่รายได้อย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับภาระหนี้ที่กดทับชีวิตประจำวันของพนักงานด้วย

“ผลสำรวจพบว่า มีพนักงานถึง 30.7% ที่ต้องนำเงินมากกว่าครึ่งหนึ่งของเงินเดือนไปใช้ผ่อนชำระหนี้ในแต่ละเดือน ขณะที่อีก 48.3% ต้องใช้เงินราว 20-50% ของเงินเดือนไปกับภาระหนี้ มีเพียง 20.9% เท่านั้นที่มีภาระผ่อนหนี้ต่ำกว่า 20% ของรายได้ หรือไม่มีหนี้เลย”

ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากไม่ได้มีปัญหาแค่เงินเดือนหมดเร็ว แต่แทบไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับรับมือกับเรื่องไม่คาดคิดในชีวิต เพราะเงินเดือนก้อนใหญ่ถูกดึงไปกับภาระหนี้ตั้งแต่ต้นเดือน

ปัญหานี้ยังสอดคล้องกับภาพใหญ่ของเศรษฐกิจไทยที่มีภาระหนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง รายงานอ้างอิงข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทยที่ระบุว่า หนี้ครัวเรือนไทยอยู่ที่ 86.7% ของ GDP ในไตรมาส 4 ปี 2025 ซึ่งภาระระดับประเทศนี้สะท้อนกลับมาเป็นแรงกดดันในชีวิตประจำวันของพนักงานองค์กรโดยตรง

เมื่อพนักงานขาดเงินสำรอง ความเสี่ยงเล็ก ๆ ในชีวิตจึงอาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้ทันที ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินเพียง 3,000-5,000 บาท อาจมากพอที่จะทำให้บางคนต้องหันไปพึ่งพาแหล่งเงินอื่น ไม่ว่าจะขอยืมเงินจากเพื่อนหรือญาติพี่น้อง พึ่งพาสินเชื่อนอกระบบหรือแอปเงินกู้ หรือใช้บัตรเครดิตหรือบัตรกดเงินสด

Presenteeism เพชฌฆาตเงียบที่ทำลาย Productivity ขององค์กร

เมื่อวงจรนี้สะสมต่อเนื่อง ความเครียดทางการเงินก็ย่อมย้อนกลับมากระทบทั้งชีวิตส่วนตัวและประสิทธิภาพในการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

หนึ่งในผลกระทบที่น่ากังวลที่สุดคือภาวะ Presenteeism หรือการที่พนักงานมาทำงานตามปกติ แต่ใจไม่ได้อยู่กับงาน พนักงานอาจนั่งอยู่ที่โต๊ะ เปิดคอมพิวเตอร์ เข้าประชุม และทำงานเหมือนเดิมทุกอย่าง แต่แทนที่จะมีสมาธิกับงานตรงหน้า พวกเขากลับต้องใช้พลังใจไปกับการกังวลเรื่องหนี้ บิลที่ยังไม่ได้จ่าย ค่าใช้จ่ายที่กำลังจะมาถึง หรือการหาแหล่งเงินกู้เพื่อให้ผ่านเดือนนั้นไปได้

ความสูญเสียจาก Presenteeism อาจมองไม่เห็นง่ายเหมือนการขาดงาน แต่ส่งผลต่อ Productivity อย่างมาก เพราะพนักงานยังอยู่ในระบบ ยังมาทำงานครบเวลา แต่ไม่สามารถใช้ศักยภาพได้เต็มที่ ผลสำรวจสะท้อนปัญหานี้ผ่านตัวเลขสำคัญหลายด้าน ได้แก่

• พนักงานเสียเวลาทำงานเฉลี่ย 3-4 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ไปกับความกังวลเรื่องหนี้หรือการหาแหล่งเงินกู้
• 79.7% ของพนักงานยอมรับว่าความเครียดทางการเงินกระทบต่อการทำงาน
• 29.4% ระบุว่าความเครียดทางการเงินกระทบการทำงานอย่างรุนแรง
• 35.9% เคยต้องลางานเพราะความเครียดทางการเงิน
• 8.1% มีพฤติกรรมลางานซ้ำจากปัญหานี้มากกว่า 3 ครั้งต่อปี

สิ่งที่ทำให้ Presenteeism อันตรายต่อองค์กรมาก คือมันมักไม่ถูกนับเป็นต้นทุนอย่างเป็นทางการ HR อาจเห็นเพียงว่าพนักงานยังมาทำงานตามเวลา ไม่ได้ลา ไม่ได้ขาด ไม่ได้มีปัญหาเชิงวินัย แต่ในความเป็นจริง องค์กรอาจกำลังสูญเสียชั่วโมงทำงาน คุณภาพของงาน ความเร็วในการตัดสินใจ และพลังในการสร้างสรรค์ผลงานไปทุกสัปดาห์ โดยไม่มีตัวเลขเหล่านี้ปรากฏอยู่ในงบประมาณหรือรายงานต้นทุนบุคลากรอย่างชัดเจน

เพราะฉะนั้น หากองค์กรต้องการรักษา Productivity ในระยะยาว การดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานจึงไม่ใช่แค่เรื่องสวัสดิการเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง ยิ่ง HR มองเห็นปัญหานี้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสออกแบบมาตรการช่วยเหลือที่ตรงจุดมากขึ้น

ช่องว่างความเข้าใจ (Perception Gap) ระหว่าง HR vs พนักงาน

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญที่ HR ต้องให้ความสนใจคือ ช่องว่างความเข้าใจ หรือ Perception Gap ระหว่างสิ่งที่องค์กรรับรู้ กับสิ่งที่พนักงานกำลังเผชิญจริง

คุณนิกกี้เปรียบปัญหานี้เหมือนภูเขาน้ำแข็งที่ HR มองเห็นเพียงยอดเล็ก ๆ เหนือน้ำ แต่ใต้ผิวน้ำนั้น พนักงานจำนวนมากกำลังจมอยู่กับความเครียดทางการเงิน หนี้สิน และการขาดสภาพคล่องในชีวิตประจำวัน

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนช่องว่างนี้อย่างชัดเจน เช่น HR ประเมินว่ามีพนักงานราว 30% ที่เจอปัญหาเงินเดือนชนเดือน แต่ความจริงมีพนักงานถึง 95.7% ที่กำลังเผชิญปัญหานี้

ขณะเดียวกัน HR มองเห็นการลางานเพราะความเครียดทางการเงินเพียง 9.7% แต่พนักงานที่เคยลางานจากปัญหานี้มีถึง 35.9% ส่วนเรื่อง Productivity HR ประเมินว่าความเครียดเรื่องเงินกระทบงานราว 40-49.5% แต่ตัวเลขจากพนักงานจริงอยู่ที่ 79.7%

ช่องว่างนี้ยังทำให้องค์กรอาจออกแบบสวัสดิการไม่ตรงกับความต้องการของพนักงาน HR อาจคิดว่าพนักงานต้องการโบนัส การขึ้นเงินเดือน เส้นทางเติบโตที่ชัดเจน ประกันสุขภาพ หรือกิจกรรม Team Building แต่สิ่งที่พนักงานจำนวนมากต้องการในวันที่ชีวิตขาดสภาพคล่อง คือเงินสำรองฉุกเฉิน การเข้าถึงเงินเดือนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนสิ้นเดือน ความรู้ด้านการบริหารเงิน และเครื่องมือที่ช่วยให้จัดการชีวิตได้ดีขึ้น

2 กรณีศึกษาน่าสนใจ ต่างประเทศรับมือยังไงกับปัญหาการเงินของพนักงาน

เมื่อเทียบกับต่างประเทศ จะเห็นว่าองค์กรไทยยังมีช่องว่างในการดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานอยู่พอสมควร จากข้อมูลที่ FINN เปิดเผยพบว่า องค์กรทั่วโลกมีสัดส่วนการวางกลยุทธ์ด้าน Financial Wellness อยู่ที่ 36% ขณะที่องค์กรไทยมีเพียง 19.9% เท่านั้น ตอกย้ำว่าหลายประเทศเริ่มมองเรื่องสุขภาพการเงินของพนักงานเป็นวาระสำคัญด้าน HR แล้ว ไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริมที่มีหรือไม่มีก็ได้

หนึ่งในเครื่องมือที่หลายประเทศเริ่มนำมาใช้ คือ Earned Wage Access (EWA) หรือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเบิดเงินเดือนส่วนที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนถึงวันเงินเดือนออก ซึ่งไม่ใช่เงินกู้และไม่ใช่การสร้างหนี้ใหม่

คุณนิคกี้ยกตัวอย่างแพลตฟอร์ม Paywatch ในสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ว่าเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะมีการใช้งานในหลายประเทศ เช่น สิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และฮ่องกง โดยมีพนักงานกว่า 200,000 คนที่เข้าถึงสวัสดิการนี้แล้ว

ผลลัพธ์จาก Paywatch บ่งชี้ว่า EWA ไม่ได้ช่วยแค่เรื่องสภาพคล่องระยะสั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับคุณภาพชีวิตและต้นทุนขององค์กรด้วย โดยพนักงาน 80% รายงานว่าตัวเองมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ขณะที่องค์กรสามารถประหยัดต้นทุนการจ้างพนักงานใหม่ หรือ Re-hiring Cost ได้ถึง 500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อบริษัทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่า Financial Wellness สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง

อีกกรณีหนึ่งคือ Paytime ในออสเตรเลีย ที่ภาคธุรกิจประเมินว่าความเครียดทางการเงินของพนักงานสร้างต้นทุนแฝงต่อธุรกิจรวมกันสูงถึง 30,000 ล้านดอลลาร์ออสเตรเลียต่อปี โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก งานบริการ และก่อสร้างที่เริ่มนำ EWA มาใช้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือองค์กรสามารถลด Turnover ได้ถึง 50% และลด Absenteeism ได้ถึง 74% 

ถอดสูตรประเมินต้นทุนความสูญเสียจากคนลาออก

อีกหนึ่งช่วงสำคัญของ Webinar คือการที่คุณนิกกี้ชวน HR ลองคำนวณต้นทุนที่องค์กรต้องเสียไปจากการลาออกของพนักงาน เพราะหลายครั้ง Turnover อาจถูกมองเป็นเพียงจำนวนคนที่ลาออกในแต่ละปี แต่เมื่อแปลงออกมาเป็นตัวเงิน จะเห็นได้ทันทีว่านี่คือต้นทุนแฝงก้อนใหญ่ที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง

สูตรประเมินต้นทุน Turnover ใน Webinar เริ่มจากการนำจำนวนพนักงานทั้งหมดมาคูณกับอัตราการลาออก เพื่อหาจำนวนพนักงานที่ลาออกจริงในแต่ละปี จากนั้นนำไปคูณกับต้นทุนเฉลี่ยต่อการเสียพนักงาน 1 คน ซึ่งในตัวอย่างนี้ประเมินไว้ที่เงินเดือนเฉลี่ย × 4 แล้วจึงนำต้นทุนรวมที่ได้มาประเมินต่อว่า หากองค์กรลดการลาออกลงได้ จะประหยัดต้นทุนกลับมาเท่าไร

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงาน 500 คน และมีอัตราการลาออก 20% ต่อปี เท่ากับว่ามีพนักงานลาออกประมาณ 100 คน หากประเมินต้นทุนต่อคนไว้ที่ 120,000 บาท องค์กรจะเสียต้นทุนแฝงจากการลาออกสูงถึง 12,000,000 บาทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่มากพอจะทำให้ HR และผู้บริหารต้องกลับมาทบทวนว่า การรักษาคนไว้ตั้งแต่ต้นอาจคุ้มกว่าการหาคนใหม่มาทดแทนเสมอ

เมื่อนำแนวทางอย่าง EWA เข้ามาช่วยลดความเครียดทางการเงินของพนักงาน ข้อมูลชี้ว่าสามารถลด Turnover ได้สูงถึง 41% หากนำมาคำนวณกับตัวอย่างข้างต้น องค์กรจะลดต้นทุนจากการลาออกได้ราว 4,920,000 บาทต่อปี ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า Financial Wellness ไม่ใช่แค่สวัสดิการที่ช่วยพนักงาน แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยองค์กรประหยัดต้นทุนและรักษาคนเก่งไว้ได้อย่างเป็นรูปธรรม

แพลตฟอร์ม FINN กับทางออกที่ไม่ใช่แค่ “การกู้ยืม”

เมื่อ Earned Wage Access หรือ EWA กำลังกลายเป็นสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนส่วนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนถึงวันเงินเดือนออก แพลตฟอร์ม FINN จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถ “เบิกเงินเดือนที่ตัวเองทำงานหามาได้แล้ว” ออกมาใช้ก่อนถึงวันสิ้นเดือนได้ โดยไม่ต้องเสียดอกเบี้ย ไม่ใช่การก่อหนี้กู้ยืม และไม่ส่งผลกระทบใดๆ ต่อเครดิตบูโร และที่สำคัญ ไม่ต้องพึ่งพาเงินกู้นอกระบบ แอปเงินกู้ หรือการหยิบยืมจากคนใกล้ตัว

FINN ยังไม่ได้มีแค่ฟีเจอร์เบิกเงินล่วงหน้าเท่านั้น แต่ควรถูกวางอยู่ในภาพใหญ่ของ Financial Wellness Ecosystem หรือระบบดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานแบบครบวงจร เช่น การให้พนักงานประเมินสุขภาพการเงินของตัวเอง การให้ความรู้เรื่องการจัดการเงิน การลดหนี้ การออม ไปจนถึงการมีสวัสดิการเสริมอย่างประกันอุบัติเหตุหรือเครื่องมือช่วยวางแผนทางการเงิน เพราะเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่แค่ให้พนักงานมีเงินใช้ก่อนสิ้นเดือน แต่ช่วยให้พนักงานค่อย ๆ บริหารชีวิตทางการเงินได้ดีขึ้น

FINN ยังไม่เพิ่มภาระให้ HR มากเท่าสวัสดิการแบบเดิม หากระบบถูกออกแบบให้ทำงานแยกจาก Payroll ของบริษัทได้อย่างปลอดภัย องค์กรก็ไม่ต้องแบกรับต้นทุนเพิ่ม ไม่กระทบกระแสเงินสด ไม่ต้องจัดการเอกสารเบิกล่วงหน้าเอง และลดภาระงานแอดมินที่มักเกิดขึ้นเวลาพนักงานมีปัญหาเงินฉุกเฉิน ทั้งหมดนี้ทำให้ HR มีเครื่องมือช่วยพนักงาน โดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนให้ระบบหลังบ้านมากเกินไป

นอกจากนี้ เมื่อมองในมุม ROI สวัสดิการด้าน Financial Wellness จึงไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ให้ผลลัพธ์เชิงความรู้สึกเท่านั้น แต่สามารถเชื่อมโยงกับต้นทุนธุรกิจได้โดยตรง ไม่ว่าจะเป็นการลด Turnover ลด Absenteeism และลด Presenteeism หรือภาวะที่พนักงานมาทำงานแต่ไม่สามารถโฟกัสกับงานได้เต็มที่

หากพนักงานเครียดเรื่องเงินน้อยลง มีทางเลือกที่ปลอดภัยในวันที่ต้องใช้เงินด่วน และรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจปัญหาชีวิตจริงของเขา สวัสดิการนี้ก็อาจช่วยให้องค์กรรักษาคน ลดต้นทุนแฝง และสร้างความผูกพันกับพนักงานได้มากกว่าการเพิ่ม Benefits แบบเดิมเพียงอย่างเดียว

หาก HR ท่านใดกำลังมองหาสวัสดิการนี้ไว้ให้พนักงานใช้ เพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สามารถติดต่อขอใช้บริการ FINN ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

บทสรุป HREX Webinar | Beyond Salary

ในอนาคต HR อาจต้องมอง Financial Wellness เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คนอย่างจริงจังพอ ๆ กับ Learning, Engagement หรือ Performance Management เพราะสุขภาพการเงินของพนักงานเชื่อมโยงกับหลายเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอยู่แล้ว การช่วยให้พนักงานมีเครื่องมือรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า จึงอาจเป็นอีกหนึ่งวิธีรักษาคนเก่งที่จับต้องได้มากกว่าการพูดถึง Retention ในเชิงนโยบายเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด การรักษาคนเก่งในปี 2026 อาจไม่ได้วัดกันแค่ว่าองค์กรจ่ายเงินเดือนสูงแค่ไหน หรือมีสวัสดิการมากกว่าคู่แข่งเท่าไร แต่อาจวัดจากความสามารถในการมองเห็นปัญหาที่พนักงานไม่กล้าพูดออกมา และออกแบบระบบสนับสนุนที่ช่วยให้พวกเขาใช้ชีวิตได้มั่นคงขึ้น

คำถามที่ HR และผู้บริหารควรถามตัวเองต่อไปคือ วันนี้องค์กรของเราพร้อมลงไปทำความเข้าใจปัญหาที่อยู่ใต้น้ำซึ่งกำลังกระทบชีวิตพนักงานอยู่จริง ๆ แล้วหรือยัง ?

เมื่อโลกวิวัฒนาการ ชีวิตและการทำงานต้องเติบโตไปด้วยกัน

งาน Mission to the Moon Forum 2026 จึงกลับมาอีกครั้ง และครั้งนี้มาในธีม Work-Life Evolution เพื่อตอกย้ำว่าเรื่องของการทำงาน การใช้ชีวิต การดูแลสุขภาพ ทั้งกาย ใจ และการเงินต้องเดินหน้าควบคู่ไปพร้อมกัน

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป แต่อยากรู้ว่าสาระสำคัญของงานนี้มีอะไรน่าสนใจบ้าง ติดตามได้เลยในบทความนี้

WORK-LIFE EVOLUTION 

ทุกวันนี้ หลายคนอาจเริ่มต้นวันทำงานด้วยคำถามที่ต่างกัน บางคนทำงานเพื่อความมั่นคง บางคนทำงานเพื่อความฝัน บางคนทำงานเพื่อคนข้างหลัง หรือบางคนอาจทำงานไปก่อน เพราะยังไม่แน่ใจเหมือนกันว่าปลายทางของชีวิตต้องการอะไรแน่ แต่ไม่ว่าเหตุผลของแต่ละคนจะเป็นแบบไหน สิ่งหนึ่งที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือความหมายของคำว่าความสำเร็จกำลังเปลี่ยนไปพร้อมกับโลกการทำงานและชีวิตของเรา

คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ CEO จาก SRICHAND และ MISSION TO THE MOON MEDIA อธิบายว่า เพียงไม่กี่ปีก่อน หลายคนยังไม่คิดว่า AI จะเข้ามาทำงานแทนมนุษย์ได้เร็วขนาดนี้ เช่นเดียวกับที่ไม่มีใครคาดเดาได้ว่าโลกจะเผชิญความปั่นป่วนจากโรคระบาด สงคราม และวิกฤติรอบด้านอย่างต่อเนื่อง ชีวิตของคนทำงานจึงไม่ได้เผชิญแค่ความเปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราวอีกต่อไป หากต้องอยู่กับความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในทุกวัน มนุษย์จึงถูกคาดหวังให้เก่งขึ้นแทบทุกด้าน

“เราต้องทำงานได้มากขึ้น ปรับตัวได้เร็วขึ้น ลงทุนให้เป็น เก็บเงินให้เก่ง ดูแลสุขภาพให้ดี มีชีวิตที่ดูดี และยังต้องรับมือกับความรู้สึกว่าไม่ว่าจะพยายามแค่ไหน ก็จะมีคนที่ทำได้ดีกว่าเราอยู่เสมอ”

Glassdoor ระบุว่าคำหนึ่งซึ่งถูกพูดถึงอย่างมากในปี 2025 คือคำว่า Fatigue หรือความเหนื่อยล้า อ่อนแรง และหมดไฟ เพราะหลายคนไม่ได้เหนื่อยจากงานเพียงอย่างเดียว แต่เหนื่อยจากการต้องพยายามเป็นคนในเวอร์ชันที่ดีขึ้นตลอดเวลา

คำถามสำคัญคือเราจะใช้ชีวิตให้ไปต่อได้อย่างไรในวันที่โลกทำให้เราเหนื่อยอยู่เสมอ ?  คุณรวิศเสนอหลักการ 3 ข้อที่สามารถช่วยให้เราเติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง และเอาชีวิตรอดท่ามกลางโลกที่ท้าทายได้ คือ Serenity, Courage และ Wisdom

ในโลกที่โยนปัญหาใส่เราได้เสมอ ความสำเร็จอาจไม่ได้แปลว่าควบคุมทุกอย่างได้ แต่หมายถึงการมีสติ มีความกล้ามากพอ และฉลาดพอที่จะพาตัวเองไปต่อในวันที่ชีวิตไม่ง่ายเหมือนเดิม

1. Serenity – การยอมรับว่าโลกอาจไม่เป็นอย่างที่เราอยากให้เป็นเสมอไป มีหลายเรื่องที่เราเลือกไม่ได้ เปลี่ยนไม่ได้ และควบคุมไม่ได้ แต่สิ่งที่เรายังเลือกได้คือเมื่อลืมตาตื่นขึ้นมา เราจะเป็นคนแบบไหน และจะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไร
2. Courage – ความกล้าที่จะเดินต่อ แม้ทางข้างหน้าจะไม่ปลอดภัยหรือเต็มไปด้วยความเสี่ยง คนที่มีเป้าหมายชัดเจนมักมีพลังบางอย่างที่ผลักให้ขยับไปข้างหน้า แม้จะรู้ว่ามันยาก เหนื่อย หรือไม่มีอะไรรับประกันว่าทุกอย่างจะสำเร็จ ความกล้าในที่นี้จึงไม่ใช่การไม่กลัว แต่เป็นการยอมรับว่าความกลัวมีอยู่จริง แล้วเลือกลงมือทำต่อ
3. Wisdom – ปัญญาในการมองให้ออกว่าอะไรควรค่าแก่การทุ่มเท เพราะชีวิตมีทั้งเรื่องที่เปลี่ยนไม่ได้ และเรื่องที่ถ้าเราลงแรงให้ถูกจุด อาจเปลี่ยนชีวิตเราไปได้ตลอด หลายครั้งเรามักพูดถึงโชคชะตาในความหมายของดวงดีหรือดวงซวย แต่ความโชคดีจำนวนไม่น้อยเกิดจากการเตรียมตัว ซ้อมให้พอ และมองให้ออกว่าอะไรคือสิ่งที่ควรลงทุนจริง ๆ

“สิ่งสำคัญอาจไม่ใช่การไม่เคยล้ม ต่อให้วันหนึ่งเราแพ้ แต่เมื่อล้มแล้ว เราเรียนรู้อะไร และกลับมายืนใหม่ได้อย่างไรต่างหาก” คุณรวิศทิ้งท้าย

FROM HEALTH TO WEALTH: HOW TECH REDEFINES WELL-BEING

หลายคนอยากมีชีวิตที่ดี อยากประสบความสำเร็จ อยากมีเงิน อยากเก่งขึ้น อยากโชคดีขึ้น แต่ทั้งหมดนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย หากวันหนึ่งสุขภาพของเราพังลงก่อน

ทันทีที่ร่างกายเจ็บป่วย สิ่งที่เคยอยากทำก็อาจต้องหยุดชะงัก สิ่งที่เคยวางแผนไว้ก็อาจต้องเลื่อนออกไป และเงินที่ควรนำไปใช้สร้างชีวิตที่ดีขึ้น อาจต้องกลายเป็นค่าใช้จ่ายในการรักษา

นี่คือเหตุผลที่คุณ จุฑาภัทร เหล่าธรรมทัศน์ Head of Group Customer and Digital Marketing ของ AIA ย้ำว่า Health is Wealth กล่าวคือ สุขภาพไม่ใช่แค่เรื่องของร่างกาย แต่เป็นรากฐานของความมั่งคั่ง โอกาส และอิสระในการใช้ชีวิต

สิ่งที่น่ากังวลคือ คนไทยจำนวนมากไม่ได้เสียสุขภาพจากโรคที่เกิดขึ้นแบบฉับพลันเท่านั้น แต่กำลังเผชิญภัยเงียบจากโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs  ซึ่งเป็นสาเหตุการเสียชีวิตของคนไทยกว่า 75% ที่น่าตกใจกว่านั้นคือ คนไทยช่วงอายุ 35-54 ปีเสียชีวิตจากโรคกลุ่มนี้ในสัดส่วนที่สูงกว่าเกาหลีใต้และญี่ปุ่น ทั้งที่ช่วงวัยนี้ควรเป็นเวลาที่หลายคนกำลังทำงาน สร้างครอบครัว ขยับขยายชีวิต และใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่

ข้อมูลจาก AIA ประเทศไทยยังพบว่าในปี 2025 มีการเคลมประกันจากโรค NCDs สูงมาก และผู้ป่วยจำนวนไม่น้อยต้องใช้เวลาอยู่ในโรงพยาบาลนาน คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะช่วยให้เรามีชีวิตยืนยาวขึ้นได้แค่ไหน แต่เราจะทำอย่างไรให้ชีวิตที่ยืนยาวนั้นเป็นชีวิตที่ยังมีพลัง มีความสุข และไม่ถูกโรคพรากอิสระไปก่อน

คุณจุฑาภัทรเรียกสิ่งนี้ว่า Joyspan หรือช่วงเวลาของชีวิตที่เราไม่ได้แค่ยังมีชีวิตอยู่ แต่ยังใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข แข็งแรง และมีอิสระพอจะทำสิ่งที่อยากทำ

ปัญหาคือ Joyspan ของเราจะสั้นกว่าที่คิด แม้คนไทยจะบอกว่าให้ความสำคัญกับการเงินถึง 84.5% ให้ความสำคัญกับสุขภาพ 72% และสุขภาพจิต 65% แต่เมื่อถามถึงสภาพชีวิตจริง กลับมีเพียง 37% ที่บอกว่าตัวเองแข็งแรง 43% บอกว่าสุขภาพจิตดี และ 28% บอกว่าการเงินดี ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่เราให้ความสำคัญกับสิ่งที่เราทำได้จริง โดยเฉพาะกลุ่มอายุ 31-40 ปี ซึ่งเป็นวัยที่หลายคนกำลังแบกทั้งงาน ความฝัน ภาระ และความคาดหวังจากหลายทางพร้อมกัน

แม้ทุกวันนี้เทคโนโลยีสุขภาพจะอยู่ใกล้ตัวกว่าที่เคย ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทวอทช์ แหวนสุขภาพ แอปพลิเคชันออกกำลังกาย หรือเครื่องมือติดตามพฤติกรรมต่าง ๆ แต่ปัญหาใหญ่คือหลายคนใช้ได้ไม่นานก็เลิก เทคโนโลยีจึงอาจไม่ใช่คำตอบทั้งหมด หากคนใช้ยังไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเองได้จริง

คุณจุฑาภัทรจึงแนะนำแนวคิด The Tiny Habits Method ซึ่งตั้งอยู่บนหลักคิดง่าย ๆ ว่า พฤติกรรมใดยิ่งทำง่าย พฤติกรรมนั้นยิ่งมีโอกาสกลายเป็นนิสัย วิธีคิดนี้ชวนให้เราเลิกตั้งเป้าหมายที่ใหญ่เกินไปตั้งแต่วันแรก แล้วหันมาเริ่มจากการทำสิ่งเล็ก ๆ ที่เราทำได้ทันที เพราะนิสัยที่ยั่งยืนมักไม่ได้เกิดจากแรงฮึดชั่วคราว แต่เกิดจากการทำซ้ำอย่างต่อเนื่องโดยไม่รู้สึกว่าหนักเกินไป

รูปแบบที่นำไปใช้ได้คือ “หลังจากที่ฉัน… ฉันจะ… แล้วค่อยให้รางวัลตัวเอง” เช่น หลังจากที่ฉันตื่นนอน ฉันจะทำสมาธิ 1 นาที แล้วค่อยเล่น TikTok ได้

การเริ่มจากหนึ่งนาทีอาจดูเล็กจนไม่น่าจะเปลี่ยนอะไร แต่ถ้าทำได้ทุกวัน มันจะค่อย ๆ สร้างความต่อเนื่อง และเปิดทางให้พฤติกรรมที่ดีเติบโตขึ้นเอง ประเด็นสำคัญของเสวนานี้จึงไม่ได้อยู่ที่การมีอุปกรณ์สุขภาพล้ำสมัยแค่ไหน แต่อยู่ที่การถามตัวเองอย่างซื่อสัตย์ว่า วันนี้เรากำลังสร้างนิสัยอะไรอยู่ และนิสัยนั้นจะพาเราไปเป็นคนแบบไหนตอนอายุ 60 ปี

อย่าลืมว่า สุขภาพที่ดีไม่ได้เกิดจากการตัดสินใจครั้งใหญ่เพียงครั้งเดียว แต่จะค่อย ๆ ก่อตัวจากการเลือกเล็ก ๆ ที่เราทำซ้ำทุกวัน

FINDING HUMAN AUTHENTICITY IN THE AI ERA

คุณ เรืองโรจน์ พูนผล KBANK EXECUTIVE INNOVATION FUTURIST เปิดประเด็นด้วยภาพใหญ่ของโลกว่า เรากำลังอยู่ในช่วงรอยต่อสำคัญ ระเบียบโลกเก่ากำลังพังลง แต่ระเบียบโลกใหม่ยังไม่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน เศรษฐกิจอาจต้องใช้เวลาอีกยาวกว่าจะกลับมาดีจริง และช่วงเวลานี้อาจเป็นจุดเปลี่ยนระดับที่ 150 ปีจะเกิดขึ้นสักครั้ง

เมื่อประวัติศาสตร์กำลังถูกสร้าง คำถามคือเราจะมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่ในความปั่นป่วนนี้ได้หรือไม่ เพราะทุกครั้งที่โลกเปลี่ยน คนที่คว้าด้านบวกของการเปลี่ยนแปลงได้ก่อน มักเป็นคนที่อยู่รอดและก้าวขึ้นมาเป็นผู้ชนะเหนือใคร

แรงผลักสำคัญของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ คุณกระทิงปฏิเสธไม่ได้ว่าคือ AI ซึ่งถูกคาดว่าจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้เศรษฐกิจโลกได้มหาศาล และปี 2026 นี้เป็นช่วงที่หลายองค์กรจะถูกกดดันให้พิสูจน์ผลลัพธ์และ ROI จากการลงทุนด้าน AI ออกมาจริง ๆ เสียที

แต่ในขณะที่เครื่องมือ AI เองก็พัฒนาเร็วขึ้นจนใกล้เคียงสิ่งมีชีวิตมากขึ้นทุกที คุณกระทิงก็ชวนตั้งคำถามอีกว่า มนุษย์เรากำลังหมดคุณค่าลงจริงหรือเปล่า ? แต่สิ่งที่คุณกระทิงเชื่อมั่นก็คือ มนุษย์เรายังมีคุณค่าอยู่ เพียงแต่คุณค่านั้นกำลังเปลี่ยนเร็วมาก คนที่จะไปต่อได้ต้องมีมากกว่าความเก่งเชิงวิชา แต่ต้องมีต้นทุนทางความคิด ต้นทุนทางพฤติกรรม ทัศนคติที่ดี และความเป็นคนที่ผู้อื่นอยากทำงานด้วย

“เมื่อสิ่งเหล่านี้มารวมกับความสามารถในการใช้ AI อย่างชาญฉลาด ศักยภาพของคนจะเพิ่มขึ้นได้มหาศาล แต่ถ้าใช้ AI แบบไม่เข้าใจ ก็อาจเกิดผลตรงข้าม เราอาจคิดน้อยลง จำได้น้อยลง ตรวจสอบน้อยลง และหลงเข้าใจว่าตัวเองเชี่ยวชาญแล้ว ทั้งที่จริงอาจกำลังติดดอย ติดอยู่บนภูเขาแห่งความไม่รู้โดยไม่รู้ตัว”

คุณกระทิงเตือนว่า AI มีทั้งพลังและกับดัก ยิ่งใช้ก็ยิ่งติดได้ง่าย หากใช้ผิดวิธีอาจเกิด Digital Atrophy หรือภาวะที่ความสามารถบางอย่างของมนุษย์ค่อย ๆ ถดถอยลง ทำให้เราจำไม่ได้ ตรวจสอบไม่เป็น และเชื่อคำตอบที่ AI ให้มาโดยไม่ตั้งคำถาม แม้คุณภาพของ output จะดีขึ้นเรื่อย ๆ แต่ความเป็นเอกลักษณ์ของ Output กลับต่ำลง เพราะหลายคนเริ่มใช้เครื่องมือคล้ายกัน วิธีคิดคล้ายกัน และผลิตงานที่หน้าตาใกล้กันมากขึ้น

“นี่คือจุดที่น่ากังวล เพราะถ้าเราใช้ AI เพื่อหนีความจริง ใช้เพื่อเลี่ยงการคิด หรือใช้จนลืมเพื่อนมนุษย์ เราก็กำลังสูญเสียความเป็นมนุษย์ไปทีละน้อย”

อีกด้านที่ต้องระวังคือ AI ไม่ได้เป็นกลางอย่างสมบูรณ์ มันมีอคติ มีนิสัยชอบเอาใจผู้ใช้ และบางครั้งก็ปลอมตัวเป็นมนุษย์ได้แนบเนียนเกินไป สิ่งที่น่ากลัวกว่านั้นคือมันสามารถสร้างคอนเทนต์ที่ชี้นำผิด ทำให้คนหลงติด และขยายปัญหาทางจริยธรรมได้อย่างรวดเร็ว ต่อให้มีความพยายามสอนจริยธรรมให้ AI มากขึ้น คำถามสำคัญยังคงอยู่ดีว่า จริยธรรมแบบไหนถูกใส่เข้าไปในระบบ และมันเป็นจริยธรรมของใคร เพราะโลกไม่ได้มีแค่มุมมองของคนกลุ่มเดียว เชื้อชาติเดียว หรือวัฒนธรรมเดียว นี่คือเหตุผลที่มนุษย์ยังต้องมีบทบาทในการกำกับ ตรวจสอบ และตั้งคำถามกับเทคโนโลยีอยู่เสมอ

แล้วอะไรคือทักษะที่ทำให้มนุษย์ยังเป็นมนุษย์ คุณกระทิงเสนอ 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. Emotional Intelligence & Human Connection ความสามารถในการเข้าใจอารมณ์ ความเปราะบาง และความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์
2. Active Listening & Meaning-Making การฟังอย่างตั้งใจ และการสร้างความหมายให้ผู้คนรู้สึกเชื่อมโยง
3. Judgement in Ambiguous Situations การตัดสินใจในสถานการณ์ที่คลุมเครือ ไม่แน่นอน และไม่มีคำตอบตายตัว เพราะ AI ไม่มี Accountability แบบมนุษย์ และไม่สามารถรับผิดแทนเราได้ 
4. Human Creativity & Challenging Assumptions ความคิดสร้างสรรค์ การตั้งคำถามกับกรอบเดิม และการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความเข้าใจบริบทจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่ยังให้ได้ไม่เท่ามนุษย์ โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าใจความน้อยใจ ความหวัง ความกลัว หรือรอยยิ้มของคนจริง ๆ

ทางรอดในยุค AI ไม่ใช่การปฏิเสธ AI หรือยอมให้ AI กลืนเราไปทั้งหมด แต่เราต้องทำให้ Human x AI กลายเป็น Authentic Intelligence ใช้ AI มาเสริมศักยภาพโดยไม่ทิ้งวิจารณญาณของมนุษย์ คนที่ไม่ใช้ AI อาจทำงานเสียเปรียบอย่างหนัก แต่คนที่ใช้ AI เป็น ใช้เพื่อขยายความคิด ตรวจสอบตรรกะ และผลักตัวเองไปให้ไกลขึ้น อาจเพิ่มศักยภาพได้หลายเท่า สิ่งสำคัญคือเราต้องวางได้ ปล่อยเป็น ทิ้งความรู้เก่าบางอย่างได้โดยไม่ยึดติดกับตำแหน่งเดิม แต่ต้องไม่ทิ้ง Critical Thinking ต้องกล้าเรียนรู้ใหม่แบบ Always Becoming ไม่ใช่ยึดติดว่าตัวเองเป็นอะไรอยู่แล้ว

“ต่อให้ทั้งโลกบอกว่าเราไม่เก่งพอ เราก็ยังกลับมาเติบโตได้เสมอ แค่ดีขึ้นสัปดาห์ละ 1% ก็ยังเป็นการเดินหน้า เพราะสุดท้ายมนุษย์ยังมีสิ่งที่ AI ไม่มี ทั้งความรัก ความฝัน ความกล้าหาญ การยืนหยัดเพื่อสิ่งที่ถูกต้อง และความสามารถในการเสียสละเพื่อผู้อื่น นี่คือคุณค่าที่ทำให้มนุษย์ยังสำคัญ แม้ AI จะเก่งขึ้นเพียงใด” คุณกระทิงทิ้งท้าย

THE DEATH OF 60-YEAR-OLD RETIREMENT

คุณ จักรพงษ์ เมษพันธุ์ หรือโค้ชหนุ่ม The Money Coach ชวนตั้งคำถามกับความเชื่อเดิมเรื่องการเกษียณตอนอายุ 60 ปีว่า ยังเป็นเส้นชัยของชีวิตจริงหรือไม่

เพราะในอดีต การเกษียณตอน 60 อาจสมเหตุสมผลในวันที่คนจำนวนมากมีชีวิตหลังเกษียณไม่นานนัก แต่วันนี้มนุษย์อายุยืนขึ้น ค่าใช้จ่ายยาวขึ้น และโลกการทำงานไม่มั่นคงเหมือนเดิม อายุ 60 จึงอาจไม่ใช่เส้นชัยอีกต่อไป หากวางแผนแบบเดิม มันอาจกลายเป็นกับดักที่ทำให้หลายคนต้องเผชิญคำถามใหญ่หลังหยุดทำงานว่า เงินที่มีอยู่จะพอใช้ไปจนถึงวันสุดท้ายของชีวิตหรือไม่

โจทย์นี้ยิ่งหนักขึ้นเมื่อประเทศไทยเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ และกำลังเดินหน้าไปสู่สังคมสูงวัยระดับสุดยอดในเวลาไม่นาน ปัญหาคือประเทศที่เข้าสู่สังคมสูงวัยจำนวนมากมักเป็นประเทศพัฒนาแล้ว มีระบบรองรับที่แข็งแรงกว่า แต่ไทยยังมีข้อจำกัดหลายด้าน ทั้งรายได้เฉลี่ย ความมั่นคงทางอาชีพ และความพร้อมของคนวัยทำงาน ขณะเดียวกัน AI ก็เข้ามาเร่งความไม่แน่นอนให้หนักขึ้น กลายเป็นสมการใหม่ที่น่ากังวล คือคนอายุยืนขึ้น แต่อายุงานอาจสั้นลง

ถ้าเรายังคิดเรื่องเกษียณด้วยวิธีเดิม เก็บเงินก้อนเดียว รอหยุดทำงานตอน 60 แล้วค่อยใช้เงินก้อนนั้นไปเรื่อย ๆ เราอาจพบว่าเงินหมดเร็วกว่าเวลาชีวิต

โค้ชหนุ่มชี้ว่า ศัตรูสำคัญคือเงินเฟ้อ ต่อให้เรามีเงินเก็บจำนวนหนึ่ง หากไม่รู้จักดูแลให้เงินเติบโต มูลค่าของมันจะค่อย ๆ ถูกกัดกินไปเรื่อย ๆ นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากถูกผลักให้เป็นนักลงทุนโดยแทบไม่มีความรู้ ผ่านกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ กบข. หรือเงินลงทุนระยะยาวรูปแบบต่าง ๆ ทั้งที่หลายคนไม่เคยรู้เลยว่าเงินของตัวเองถูกนำไปลงทุนกับอะไร

พอถึงวัยเกษียณ คนจำนวนไม่น้อยจึงยังต้องทำงานต่อ หรือหากทำงานไม่ไหว ก็ต้องพึ่งพาเงินจากลูกหลาน จนเกิดปัญหา Sandwich Generation ที่คนวัยทำงานต้องดูแลทั้งพ่อแม่ ลูก และตัวเองพร้อมกัน

โค้ชหนุ่มจึงเสนอนิยามคำว่าอิสรภาพใหม่ จากเดิมที่หลายคนมองว่าอิสรภาพคือการมีเงินก้อนใหญ่พอ แต่อิสรภาพในยุคนี้ อาจหมายถึงการสร้างกระแสเงินสดที่ไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นดอกเบี้ย เงินปันผล ค่าเช่า ค่าลิขสิทธิ์ หรือรายได้จากทักษะของตัวเอง เพราะเงินก้อนถ้าลงทุนไม่เป็นก็มีวันหมด แต่กระแสเงินสดช่วยเติมชีวิตได้เรื่อย ๆ และมีโอกาสปรับตัวตามเงินเฟ้อได้

อิสรภาพยุคใหม่จึงยืนอยู่บน 2 เสาหลัก คือ Cashflow กระแสเงินสดที่เข้ามาทุกเดือน และ Human Capital ทักษะ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ และความสัมพันธ์ที่ไม่มีวันหมดอายุ เงินเฟ้อกัดกินไม่ได้ และ AI ขโมยไปไม่ได้ทั้งหมด

แต่สิ่งที่หลายคนมักลืมคือ ตัวเราเองก็เป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่ง ความรู้ ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนเป็นรายได้ได้ แม้อายุมากขึ้น บางทักษะยิ่งอายุมากยิ่งมีมูลค่า เช่น หมอผ่าตัด ที่ปรึกษา โค้ช วิทยากร งานที่ต้องใช้ความไว้วางใจ หรืองานคอนเทนต์ที่ถ่ายทอดความรู้จากประสบการณ์จริง

การเกษียณแบบใหม่จึงไม่ใช่การปิดไฟเลิกทำงาน แต่หมายถึงการมีรายได้จากหลายทาง มองแหล่งรายได้เหมือนพอร์ตการลงทุน มีงานหลักที่สร้างความเชี่ยวชาญ มีงานเสริมที่ต่อยอดจากทักษะ มีรายได้จากการลงทุน และมีงานที่ทำด้วย Passion ที่ยังทำให้รู้สึกมีคุณค่า เพราะถ้าเรามี Cashflow พอครอบคลุมค่าใช้จ่าย และยังมีทักษะที่ตลาดต้องการ เราก็อาจมีอิสรภาพได้ตั้งแต่อายุ 35 ไม่จำเป็นต้องรอถึง 60 หรือ 65

แนวทางสำคัญคือการจัดชีวิตการเงินให้ยืดหยุ่นและทนทานกว่าเดิม ผ่าน 3 Buckets System 

1. ตะกร้าแรกคือ Safety Net เงินสำรองที่ทำให้เรานอนหลับได้แม้เกิดวิกฤติ ควรเป็นเงินสดหรือสินทรัพย์สภาพคล่องสูงอย่างน้อย 1-2 ปี
2. ตะกร้าที่สองคือ Growth Engine เงินลงทุนที่มีโอกาสเติบโตและชนะเงินเฟ้อ เช่น การลงทุนแบบกระจายความเสี่ยง กองทุนดัชนี หรือหุ้นพื้นฐานดี
3. ตะกร้าที่สามคือ Life Flow รายได้ที่หล่อเลี้ยงชีวิตต่อเนื่องจากงานเสริม ที่ปรึกษา โค้ช งานฝีมือ หรืองาน Passion

ทั้งหมดนี้พาเราไปสู่สภาวะ Anti-Fragile ยิ่งโลกป่วน เรายิ่งแข็งแรงขึ้น สุดท้ายทางรอดไม่ได้อยู่ที่การรอให้ใครมาออกแบบให้ แต่เราต้องเริ่มจากการดูภาระหนี้ เก็บเงินสำรองฉุกเฉินให้สามารถอยู่ได้ในสถานการณ์ยากลำบากอย่างน้อย 1-2 ปีและสำรวจว่าทักษะอะไรของเราขายได้ในวันนี้ 

“ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปแค่ไหน แต่ถ้าเรายังดูแลตัวเองได้เสมอ นั่นแหละถึงจะเรียกได้ว่า เรามีอิสรภาพที่แท้จริง”

HOW GOOD IS GOOD ENOUGH?

ใน Session นี้ได้วิทยากร 2 คนซึ่งมีความสามารถคนละด้านกัน นั่นคือคุณ โตมร ศุภปรีชา นักคิด นักเขียน และ Chief Strategist จาก OKMD และคุณ ภูมิภัทร ถาวรศิริ นักแสดงมากความสามารถจากภาพยนตร์เรื่อง วัยหนุ่ม 2544, Doi Boy, นคร-สวรรค์ และ The Up Rank มาพูดคุย ถกเถียงกันถึงการทำงานในโลกยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความเร่ง และความท้าทาย แต่เราสามารถเดินช้าลงได้ไหม ในโลกเร่งให้เก่งและเร็วขึ้นตลอดเวลา

หากต้องนิยามชีวิตการทำงานในเวลานี้ คุณโตมรหยิบชื่อหนังของผู้กำกับ เป็นเอก รัตนเรือง อย่าง ฝัน บ้า คาราโอเกะ มาอธิบายว่าตรงกับสถานการณ์ของเขาในปัจจุบันได้อย่างน่าสนใจ

• ฝัน คือการได้ทำงานที่เราอยากทำ สนุกกับมัน และยังมองเห็นความหมายบางอย่างในสิ่งที่ทำอยู่
• บ้า คือระบบ เงื่อนไข และแรงกดดันจำนวนมากที่ถาโถมเข้ามาระหว่างทาง
• คาราโอเกะ คือการพยายามหาความบันเทิงให้เจอ แม้ชีวิตจริงจะไม่ได้เบาสบายขนาดนั้น

ภาพนี้อาจตรงกับคนทำงานจำนวนไม่น้อยที่ยังรักในสิ่งที่ทำ แต่ก็ต้องอยู่กับโลกที่เร่งให้เก่งขึ้น เร็วขึ้น และพร้อมเปลี่ยนตัวเราได้ทันทีหากทำได้ไม่ดีพอ

สำหรับคุณภูมิภัทร คำว่าความพอดีเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และหาได้ยากที่สุดในชีวิตมนุษย์ เขาใช้เวลานานกว่าจะเจอจุดที่พอดีกับตัวเองในแต่ละเรื่อง และบ่อยครั้งเมื่อเจอแล้วก็ไม่ได้แปลว่ามันจะพอดีตลอดไป เพราะสิ่งที่ใช่ในวันนี้ อาจไม่ใช่ในวันข้างหน้า หรือสิ่งที่เคยไม่พอดีในอดีต อาจกลายเป็นจังหวะที่พอดีในปัจจุบัน

สำหรับคนทำงานสร้างสรรค์อย่างนักแสดง เขารู้ดีว่าตัวเองทำได้ดีหรือไม่ดีโดยไม่ต้องรอให้ใครมาบอก เพราะต้องประเมินตัวเองตลอดเวลา และในอาชีพนี้แทบไม่มีโควตาให้ล้มเหลวมากนัก หากทำไม่ได้ ก็พร้อมถูกแทนที่ได้เสมอ นี่คือแรงกดดันที่ทำให้เขาไม่ชอบเลยกับการที่โลกบังคับให้ต้องเหยียบคันเร่งอยู่ตลอดเวลา

คุณโตมรชวนมองภาพใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงผ่านโลกนิตยสารที่พังทลายลงในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมา สำหรับเขา นิตยสารเคยเป็นกระดูกสันหลังของการส่งต่อความรู้ ความงาม และความจริงหลายแบบให้สังคม มันเป็นพื้นที่ของการคิดอย่างลึก ซึมซับอย่างช้า และคัดสรรอย่างตั้งใจ แต่พื้นที่แบบนั้นแทบหายไปจากสังคมไทยแล้ว

ขณะเดียวกัน คุณภูมิภัทรมองว่า แม้ AI จะเข้ามาสร้างละครใน TikTok หรือสร้างฟุตเทจต่าง ๆ ได้มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็ยังเป็นเรื่องที่ต้องเกิดขึ้น เขาไม่ได้ปฏิเสธมัน หากเรายังมีสิ่งที่รักและรักษาแกนบางอย่างของตัวเองไว้ได้ สิ่งนั้นจะยังเป็นคุณค่าที่ AI แทนไม่ได้ เพียงแต่ต้องยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงมาถึงเร็วกว่าที่คิด และจะยิ่งเร็ว แรง และถี่ขึ้นกว่าเดิม

ประเด็นสำคัญของวงสนทนานี้จึงไม่ได้หยุดอยู่ที่คำถามว่าเราควรเร็วหรือช้า แต่ยังตั้งคำถามว่าเรามีต้นทุนพอจะเลือกจังหวะชีวิตของตัวเองหรือไม่

คุณโตมรชี้ว่า หลายอาชีพ คนเราทำไปเพื่อความอยู่รอด เพราะถ้าไม่ทำก็ไม่มีข้าวกิน สังคมไม่ได้เปิดทางเลือกให้ทุกคนได้ทำงานที่มีความหมายเสมอไป ทั้งที่งานบางอย่างจะมีชีวิตขึ้นมาก็ต่อเมื่อคนทำใส่ความเป็นมนุษย์ลงไป เช่น พยาบาล หมอ ช่างตัดผม หรือนักแสดงที่ไม่ได้ทำงานเหมือนเป็นสายพานในระบบผลิต ส่วนคุณภูมิภัทรพูดถึงการตายจากข้างในว่า หากเรามีบางสิ่งที่มีแค่เราคนเดียวทำได้ แต่เราไม่ยอมทำ สิ่งนั้นอาจค่อย ๆ ทำให้เราตายจากภายใน แม้ร่างกายยังเดินต่ออยู่ได้

คำถามจึงกลายเป็นว่าเราจะบาลานซ์อย่างไรให้ยังอยู่รอดในฐานะประชาชน และยังไม่สูญเสียความเป็นมนุษย์ของตัวเองไปด้วย

การช้าลงอาจไม่ได้แปลว่าเราต้องหยุดนิ่ง เฉื่อยชา หรือไม่พัฒนา แต่หมายถึงการมีสติมากพอจะรู้ว่าอะไรควรให้เข้ามากระทบใจเราแค่ไหน

คุณภูมิภัทรย้ำว่าการฟังตัวเองสำคัญกว่าเสียงข้างนอก เพราะถ้าปล่อยให้เสียงภายนอกดังเกินไป เราอาจเดินต่อได้ยากขึ้น ขณะที่คุณโตมรชวนแยกระหว่างต้นทุนภายนอกกับต้นทุนภายในว่า อย่ารีบโทษตัวเองโดยไม่เห็นว่าบางคนเสียเปรียบเพราะเวลา พื้นที่ ทรัพยากร และความมั่นคงที่มีไม่เท่ากัน ส่วนต้นทุนภายในอย่างความอดทน ความสุขุม และการไตร่ตรอง ก็เป็นสิ่งที่ช่วยให้เราไม่ผลีผลามไปตามแรงกดดันของโลก

“การช้าลงอย่างสง่างามจึงไม่ใช่การยอมแพ้ แต่เป็นการกลับมาถามตัวเองอย่างซื่อสัตย์ว่า สิ่งที่เราอยากได้เป็นความอยากของเราจริงไหม และคำว่าพอของเราคืออะไรกันแน่ เพราะไม่มีใครมีสิทธิ์ไปบอกว่าคนอื่นควรพอเมื่อไหร่ มีเพียงตัวเราเท่านั้นที่ต้องค่อย ๆ หาคำตอบนั้นให้เจอ”

การทำงานเก่งเป็นเรื่องสำคัญ แต่หลายครั้งงานที่ดีอาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์เท่าที่ควร หากไม่มีใครมองเห็นคุณค่าของมัน โดยเฉพาะงานของ HR ที่มักอยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร หลายโปรเจกต์ช่วยพัฒนาคน สร้างระบบที่ดีขึ้น หรือแก้ปัญหาระยะยาวให้ธุรกิจ หาก HR ไม่สามารถสื่อสารให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญ โอกาสที่โปรเจกต์เหล่านั้นจะได้รับการสนับสนุนแล้วเติบโตก็จะลดลงอย่างน่าเสียดาย

ใน HREX Webinar | Winning the C-Suite Pitch: ศิลปะการสื่อสารเพื่อชนะใจผู้บริหารสำหรับ HR คุณ เจ – กฤต บัวประเสริฐ (JayKrit) CEO และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารและการพูดในที่สาธารณะรุ่นใหม่ระดับแนวหน้าของประเทศไทย จึงมาถ่ายทอดแนวคิดและเครื่องมือที่ช่วยให้ HR สื่อสารกับผู้บริหารได้ทรงพลังขึ้น สามารถเอาชนะใจผู้บริหาร แล้วนำมาสู่การเติบโตและความสำเร็จได้

เนื้อหาใน Webinar ครั้งนี้ต่อยอดจากบทสัมภาษณ์ “ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตน” ที่เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX ไว้นั่นเอง หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

Recap The Visibility Gap: คนเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “เก่งและถูกมองเห็น”

เคยสงสัยไหม ทำไมหลายครั้ง HR ทำงานหนัก คิดเยอะ วางแผนละเอียด แต่เมื่อต้องเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร กลับไม่ได้รับการอนุมัติง่ายอย่างที่คาดหวัง ? คุณเจอธิบายว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะ HR มักถูกมองเป็น Supporting Role งานจำนวนมากไม่ได้สร้างรายได้ให้องค์กรโดยตรงเหมือนฝ่ายขายหรือการตลาด ทำให้ทุกโปรเจกต์ต้องอธิบายให้ชัดว่า สิ่งที่ทำมีมูลค่าอย่างไร ช่วยธุรกิจตรงไหน และคุ้มค่าพอให้ผู้บริหารตัดสินใจลงทุนหรือไม่

นอกจากนั้น ความสำเร็จของคนทำงานยังไม่ได้เกิดจากการเป็นคนที่เก่งที่สุดเสมอไป แต่เกิดจาก “การเก่งพอ และถูกมองเห็น”

“เพราะต่อให้เรามีความสามารถมากแค่ไหน หากซ่อนตัวอยู่เงียบ ๆ ทำงานอยู่ในมุมของตัวเองโดยไม่เคยสื่อสารให้ใครรับรู้ ผลงานนั้นก็อาจไม่ส่งผลต่อโอกาสเติบโตเท่าที่ควร ยิ่งไปกว่านั้น การไม่แสดงศักยภาพออกมา ยังอาจทำให้คนรอบข้างเสียโอกาสเรียนรู้จากสิ่งที่เราทำได้ดีด้วย”

ปัญหานี้เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนไม่น้อย โดยเฉพาะในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ๆ ที่เรามักถูกสอนให้ตั้งใจเรียน ตั้งใจทำงาน แล้วเชื่อว่าวันหนึ่งคนจะเห็นคุณค่าเอง หลายคนจึงทุ่มเทกับการพัฒนาความสามารถที่เป็น Hard Skill แต่สิ่งที่เราพยายามพัฒนา อาจไม่ใช่สิ่งเดียวกับที่ผู้บริหารใช้มองศักยภาพของคนที่จะเติบโตไปอีกขั้น

ทั้งนี้ หลายคนอาจรู้สึกไม่ดีเมื่อเห็นคนที่ดูเสนอหน้าเก่งเติบโตเร็วกว่า ทั้งที่ฝีมืออาจไม่ได้โดดเด่นเท่า แต่หากมองอย่างไม่อคติ สิ่งนี้ยิ่งตอกย้ำว่าทักษะการทำให้ผลงานถูกมองเห็น และการอยู่ในพื้นที่สำคัญขององค์กรมีผลต่อการเติบโตจริง คนที่ทำงานเก่งมากแต่ไม่สื่อสาร อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ขณะที่คนที่อาจไม่ได้เก่งที่สุด แต่รู้วิธีนำเสนอคุณค่าของตัวเอง กลับมีโอกาสมากกว่า

และยิ่งช่องว่างนี้ถ่างออกไปเรื่อย ๆ สุดท้ายไม่ใช่แค่ตัวบุคคลที่เสียโอกาส แต่องค์กรเองก็อาจพลาดการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์สูงสุดเช่นกัน

“การปิดทองหลังพระอาจเป็นคุณค่าที่ดี แต่ถ้าไม่มีใครเห็นเลย โอกาสเติบโตก็อาจไม่มาถึง

“ดังนั้นคนทำงานไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเก่งที่สุดก่อนถึงจะเริ่มแสดงตัวตน แค่เก่งเพียงพอ แล้วพัฒนาทักษะการนำเสนอคุณค่าของตัวเองให้ดีขึ้น นั่นอาจเป็นก้าวสำคัญที่ทำให้ความสามารถของเราไม่ถูกซ่อนไว้ในเงามืดอีกต่อไป”

HR ต้องรู้จักขายตัวเองผ่าน Personal Branding

ผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ยังอธิบายว่า ก่อนจะสร้าง Personal Branding ในองค์กร คนทำงานยังต้องเก่งเป็นพื้นฐานก่อน เพียงแต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเป็นอันดับหนึ่งหรือสมบูรณ์แบบที่สุดถึงจะเริ่มสื่อสารผลงานได้ ขอแค่เก่งเพียงพอ มีผลงานจริง มีคุณค่าจริง แล้วค่อยหาวิธีทำให้คนอื่นเห็นสิ่งนั้น

เพราะถ้าเราเก่งแต่ไม่มีใครรู้ คนที่รู้ก็มีแค่ตัวเราเอง คนอื่นจะไม่รู้ว่าควรชวนเราไปทำโปรเจกต์ไหน ไม่รู้ว่าเราช่วยแก้ปัญหาอะไรได้ และไม่รู้ว่าเราพร้อมรับโอกาสที่ใหญ่ขึ้นแล้วหรือยัง นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Personal Branding ในองค์กรมีผลต่อการเติบโตมากกว่าที่หลายคนคิด

สำหรับคนที่ไม่เคยสร้างตัวตนมาก่อน คุณเจแนะนำว่าไม่จำเป็นต้องเริ่มจากอะไรใหญ่โต งานง่ายที่สุดคือเริ่มจากผลงานที่เรามีส่วนเกี่ยวข้องอยู่แล้ว แล้วหาวิธีสื่อสารออกไปอย่างเหมาะสม เช่น หลังทำโปรเจกต์เสร็จ อาจเข้าไปขอคำแนะนำจากผู้บริหารหรือหัวหน้าที่เกี่ยวข้องว่า “งานชิ้นนี้ยังพัฒนาให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง”

วิธีนี้ไม่ใช่การเข้าไปอวดผลงานตรง ๆ แต่เป็นการทำให้ผู้บริหารรับรู้ว่าเรามีส่วนในโปรเจกต์ มีความจริงจังกับงาน และยังอยากพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อถึงวันที่ต้องเสนอโปรเจกต์ใหม่หรือขอโอกาสสำคัญในอนาคต การพูดคุยก็จะง่ายขึ้น เพราะเขาไม่ได้เพิ่งเห็นเราเป็นครั้งแรก

การขายตัวเองให้เป็นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่เป็นทักษะที่ต้องฝึกอย่างจริงจัง เพียงแต่การขายตัวเองที่ดีไม่ใช่การอวดเก่ง ไม่ใช่การพยายามดันตัวเองให้เด่นกว่าคนอื่นตลอดเวลา และไม่ใช่การพูดถึงตัวเองแบบไม่มีจังหวะ ต้องทำให้คนเห็น 3 อย่างพร้อมกัน ได้แก่ เห็นผลงาน เห็นคุณค่า และเห็นถูกคน

• ทำให้คนเห็นผลงาน: ต้องรู้จักเล่าให้คนรู้ว่าเราทำอะไร สำเร็จอะไร และมีบทบาทอย่างไรกับงานนั้น
• ทำให้คนเห็นคุณค่า: ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าคนฟังต้องการอะไร ผู้บริหารสนใจเรื่องไหน แล้วนำเสนอให้ตรงกับคุณค่าที่เขามองหา
• ทำให้คนเห็นถูกคน: ต้องรู้ว่าใครคือคนสำคัญต่อการเติบโตของเรา ใครมีผลต่อการตัดสินใจ ใครควรเห็นศักยภาพของเรา และหาวิธีเข้าไปอยู่ในสายตาของคนเหล่านั้นอย่างเหมาะสม

หากต้องการเติบโตหรือขึ้นตำแหน่ง คุณเจมองว่าเราควรจริงจังกับเรื่องนี้เหมือนการทำโปรเจกต์หนึ่งชิ้น ต้องวางแผนให้ชัดว่าใครบ้างมีผลต่อการตัดสินใจ ใครบ้างควรเห็นผลงานของเรา และเราจะเข้าหาคนเหล่านั้นด้วยวิธีใด

การทำให้ตัวเองถูกมองเห็นไม่จำเป็นต้องเป็นการพรีเซนต์ใหญ่ต่อหน้าห้องประชุมเสมอไป บางครั้งอาจเริ่มจากจังหวะเล็ก ๆ เช่น ได้คุยกันหลังประชุม ลงลิฟต์พร้อมกัน กินข้าวร้านเดียวกัน หรือหาโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเป็นธรรมชาติ สิ่งสำคัญคืออย่าทำให้ดูฝืนหรือหวังผลจนเกินไป แต่ต้องแสดงให้เห็นทั้งความจริงจัง ความจริงใจ และทัศนคติเชิงบวก

เตรียมกลยุทธ์ให้พร้อมด้วย ABC Strategy Framework

เมื่อ HR ต้องนำเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร สิ่งที่ทำให้การสื่อสารมีพลังมากขึ้นไม่ใช่แค่การพูดให้ดีหรือทำสไลด์ให้สวย แต่ต้องเริ่มจากการวางกลยุทธ์ให้ชัดตั้งแต่ก่อนเข้าห้องประชุม

CEO ของสถาบัน Million Speaker แนะนำเครื่องมือที่เรียกว่า ABC Strategy Framework เพื่อช่วยให้การนำเสนอมีทิศทางมากขึ้น โดยเริ่มจากการรู้จักผู้ฟังให้ลึกพอ เข้าใจว่าผู้ฟังต้องการอะไร กำหนดสาระสำคัญให้คม และมองให้เห็นด้วยว่า ในฐานะผู้พูด เราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการนำเสนอครั้งนี้

Audience หรือการรู้จักผู้ฟังให้มากที่สุด เพราะ Data คือพลังที่สามารถเปลี่ยนเป็นอาวุธในการสื่อสารได้ HR จึงไม่ควรรู้แค่ว่าคนฟังคือผู้บริหาร แต่ควรรู้ให้ลึกกว่านั้นว่าเขาอยู่ในวัยไหน มีเป้าหมายแบบใด สนใจเรื่องอะไร ใช้ภาษาแบบไหน มีประสบการณ์อย่างไร กำลังเผชิญสถานการณ์ใด และอะไรคือเรื่องที่เขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

ข้อมูลเหล่านี้หาได้จากหลายทาง ตั้งแต่ Social Media สิ่งที่เขาแชร์ แนวคิดที่เขาสนใจ คนที่มีลักษณะใกล้เคียงกับเขา ไปจนถึงคนรอบตัวที่อาจช่วยให้เราเห็นอินไซต์มากขึ้น ยิ่งมีข้อมูลมากเท่าไหร่ การนำเสนอก็ยิ่งมีโอกาสเข้าใกล้ใจผู้ฟังมากขึ้นเท่านั้น

ถัดมาคือ Benefit หรือการวิเคราะห์ว่า ผู้ฟังจะได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งที่เรานำเสนอ และมันสอดคล้องกับประโยชน์ที่เราจะได้ไหม โดยเขาแบ่งประโยชน์ออกเป็น 4 ด้านหลัก ได้แก่

• การงาน: ช่วยให้ผลงานดีขึ้น ทำงานง่ายขึ้น หรือแก้ปัญหาที่กระทบต่อองค์กรได้
• การเงิน: ช่วยเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ใช้งบคุ้มขึ้น หรือสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้
• อารมณ์: ช่วยลดความกังวล ทำให้รู้สึกมั่นใจ สบายใจ หรือภูมิใจมากขึ้น
• สังคมและสถานะ: ช่วยให้ผู้ฟังดูดีขึ้นในสายตาทีม ผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อรู้แล้วว่าผู้ฟังต้องการประโยชน์แบบไหน ขั้นต่อมาคือ Core Message หรือสารสำคัญที่อยากให้เขาจำได้ คุณเจแนะนำว่าอย่าพยายามยัดทุกอย่างลงไปในการนำเสนอครั้งเดียว โดยเฉพาะเมื่อมีเวลาจำกัด หากต้องพูดสั้น ๆ อาจเหลือเพียงข้อความเดียวที่คมที่สุด จำง่ายที่สุด และผูกกับประโยชน์ที่ผู้ฟังต้องการมากที่สุด

จากนั้นค่อยนำ Audience, Benefit และ Core Message มาประกอบกันเป็น Action หรือสิ่งที่เราต้องการให้ผู้ฟังตัดสินใจ เช่น อนุมัติโปรเจกต์ สนับสนุนงบประมาณ เปิดโอกาสให้ทดลอง หรือยอมให้ HR เดินหน้าทำบางอย่างต่อ

การใช้ Framework เหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายคน แต่เพียงแค่เริ่มฝึก ก็ช่วยเพิ่มโอกาสให้การนำเสนอชัดขึ้นมากแล้ว ยิ่งทำบ่อย ยิ่งเก็บข้อมูลมาก ยิ่งใช้เครื่องมืออย่าง AI มาช่วยคิดต่อยอด ก็ยิ่งทำให้เราเห็นมุมที่อาจไม่เคยนึกถึงมาก่อน

Pitch งานให้ผู้บริหาร Say Yes ต้องเริ่มจากปัญหาที่ใหญ่พอ

เมื่อเป้าหมายของ HR คือการทำให้ผู้บริหารระดับ C-Suite หรือ Board ตอบตกลงกับโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่ง สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การเตรียมข้อมูลให้ครบ หรืออธิบายให้เห็นว่าโปรเจกต์นี้ดีอย่างไร แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้ฟังให้ชัดว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และอะไรคือเหตุผลที่จะทำให้เขารู้สึกว่าโปรเจกต์นี้ควรได้รับการสนับสนุน

คุณเจย้ำว่า ในห้องประชุมขายงาน เราไม่ควรขายสิ่งที่เราอยากทำ แต่ต้องนำเสนอสิ่งที่เขาอยากได้ให้ได้มากที่สุด

นั่นหมายความว่า ก่อนเข้าห้องประชุม HR ต้องวางกลยุทธ์ตั้งแต่แรกว่าใครคือคนสำคัญ ใครมีผลต่อการตัดสินใจ และเราจะทำให้เขาเห็นคุณค่าของโปรเจกต์นี้ได้อย่างไร

นอกจากนี้ การ Pitch ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะช่วงเวลาที่เรายืนพรีเซนต์หน้าห้องเท่านั้น แต่รวมถึงการสื่อสารก่อนและหลังประชุมด้วย บางครั้งเหตุผลที่ผู้บริหารจะ Say Yes อาจไม่ได้มาจากสไลด์เพียงไม่กี่หน้า แต่มาจากความเข้าใจ ความไว้วางใจ และการเห็นว่าโปรเจกต์นี้เชื่อมกับเป้าหมายที่เขาให้ความสำคัญจริง ๆ และการขายงานสามารถเกิดขึ้นได้ทุกที่ แม้กระทั่งในลิฟต์

หนึ่งในเครื่องมือที่เขาแนะนำคือ BONCA Pitching Model ซึ่งช่วยจัดลำดับการเล่าให้การนำเสนอน่าสนใจและมีน้ำหนักมากขึ้น โดยเริ่มจาก

• Big Problem – องค์กรจะยอมลงทุนเมื่อเห็นว่ามีปัญหาสำคัญรอการแก้ไขอยู่ งานของคน Pitch จึงไม่ใช่แค่บอกว่ามีปัญหาอะไร แต่ต้องเลือกให้ได้ว่าปัญหาไหนใหญ่พอ สำคัญพอ และเล่าอย่างไรให้ผู้บริหารรู้สึกว่า เรื่องนี้ปล่อยไว้ไม่ได้แล้ว หากเปิดด้วยปัญหาที่เล็กเกินไป หรือไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้บริหารกังวล โอกาสที่โปรเจกต์จะถูกมองข้ามก็มีสูงขึ้นทันที
• Old Solution และ New Solution – ชี้ให้เห็นว่าวิธีแก้ปัญหาแบบเดิมอาจยังใช้ได้อยู่ แต่เริ่มไม่ตอบโจทย์ในระยะยาว จากนั้นจึงนำเสนอวิธีใหม่ที่ดีกว่า ชัดกว่า และเหมาะกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า จุดนี้ไม่ควรพูดเหมือนกำลังตำหนิของเดิม เพราะบางอย่างอาจเคยได้ผลในอดีต เพียงแต่วันนี้องค์กรต้องการวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่าเดิม ช่วยให้เราพาผู้ฟังค่อย ๆ เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่แค่ความอยากลองของใหม่ของ HR
• Comparison – ต้องเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า หากทำโปรเจกต์นี้ องค์กรจะดีขึ้นอย่างไร เช่น ลดต้นทุนได้เท่าไหร่ ทำงานเร็วขึ้นแค่ไหน ลดภาระทีมลงอย่างไร เพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้นเพียงใด หรือหากไม่เปลี่ยนแปลงตอนนี้ ค่าเสียโอกาสจะสูงแค่ไหน เมื่อผู้บริหารเห็นความต่างแล้ว ส่วนนี้สำคัญมาก จะทำให้ผู้บริหารตัดสินใจง่ายขึ้น
• Action – สิ่งที่เป็นรูปธรรมว่าองค์กรควรทำอะไรต่อ ขั้นตอนที่ 1 2 3 4 คืออะไร ต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่ ต้องใช้เวลาแค่ไหน และต้องให้ใครมีส่วนเกี่ยวข้องบ้าง การ Pitch ที่ดีจึงไม่ใช่แค่ทำให้คนฟังเข้าใจ แต่ต้องพาเขาไปถึงจุดที่รู้สึกว่าควรตัดสินใจตอนนี้ และรู้ทันทีว่าต้องเริ่มจากตรงไหน

ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตนกับ เจ – กฤต บัวประเสริฐ

หว่านเมล็ด สร้างตัวตนให้ผู้บริหารเห็น ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch งาน

การสื่อสารกับผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับเนื้อหาที่พูดเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงวิธีที่เราพาตัวเองเข้าไปอยู่ในสายตาของคนสำคัญด้วย

คุณเจอธิบายว่า การจะทำให้ผู้บริหาร Say Yes ไม่ได้เกิดจากการเดินเข้าไปคุยกับ CEO เพียงครั้งเดียวแล้วหวังให้เขาเห็นด้วยทันที ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch เราต้องใช้เวลาวางหมาก วางเมล็ด และสร้างความไว้ใจมาก่อน ต้องทำให้คนสำคัญเห็นว่าเรามีความสามารถ มีความจริงจัง และเป็นคนที่น่าสนับสนุน

พูดง่าย ๆ คือเราต้องมีแต้มบุญในสายตาขององค์กรมาก่อน ไม่ว่าจะมาจากการช่วยงานคนอื่น การทำงานให้เห็นผล การมีท่าทีที่ดี หรือการทำให้คนรอบข้างรู้สึกเอ็นดูและอยากสนับสนุน เมื่อถึงวันที่เราต้องเสนอโปรเจกต์ โอกาสที่คนจะเปิดใจฟังจึงมีมากขึ้น

สำหรับคนทำงานประจำที่อยากสร้าง Personal Branding ในองค์กร อย่าปล่อยให้ผลงานหายไปหลังโปรเจกต์จบ แต่ควรเก็บหลักฐานและสื่อสารสิ่งที่เราทำออกไปอย่างเหมาะสม เช่น

• Photo: เก็บรูปของตัวเองกับผลงานหรือโปรเจกต์ที่เราเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะวันที่มีการ Launch งาน หากมีผู้บริหารหรือคนสำคัญมาร่วมงาน อาจขอถ่ายรูปไว้ด้วย เพราะในฐานะคนดูแลโปรเจกต์ เรามีเหตุผลที่เหมาะสมพอจะทำเช่นนั้นได้
• Feedback: ขอความคิดเห็นจากบุคคลสำคัญที่มาร่วมงาน เพื่อให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนอยากพัฒนา และรับรู้ว่าเรามีบทบาทอะไรในโปรเจกต์นั้น
• Post: นำผลงานไปเล่าในพื้นที่ที่เหมาะสม เช่น LinkedIn, Facebook หรือ Internal Social Media ขององค์กร เพื่อให้คนเห็นว่าเรากำลังทำอะไร มีผลงานแบบไหน และมีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร
• Share: ส่งต่อผลงานให้คนที่ควรรับรู้ โดยเฉพาะคนที่มีผลต่อโอกาสเติบโตของเรา หรือคนที่อาจชวนเราไปทำโปรเจกต์สำคัญในอนาคต หลายคนทุ่มเวลาไปกับการทำงานเต็มที่ แต่ไม่ได้ใช้เวลาแม้แต่นิดเดียวในการสื่อสารว่าตัวเองทำอะไรสำเร็จบ้าง สุดท้ายผลงานจึงอยู่แค่ในไฟล์ อยู่แค่ในทีม หรืออยู่แค่ในความทรงจำของคนไม่กี่คน ขณะที่คนที่สื่อสารอย่างสม่ำเสมอจะค่อย ๆ ถูกมองเห็นมากขึ้น จำได้มากขึ้น และมีโอกาสมากขึ้น

การขายงานกับการขายตัวเองจึงไม่ใช่เรื่องแยกขาดจากกัน เพราะหากเราอยากให้ผลงานพาเราเติบโต เราต้องกล้าจัดพื้นที่ให้ผลงานนั้นถูกมองเห็นด้วย

สรุป Winning the C-Suite Pitch

เมื่อคนทำงานดีแต่เลือกแอบอยู่ในที่มืด สิ่งที่ถูกตัดทิ้งไปไม่ใช่แค่อนาคตของตัวเอง แต่ยังรวมถึงโอกาสที่องค์กรจะได้ใช้ศักยภาพของคนคนนั้นอย่างเต็มที่ และโอกาสที่คนรอบข้างจะได้เรียนรู้จากสิ่งที่เขาทำได้ดีด้วย

การทำงานดีเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป โดยเฉพาะสำหรับ HR ที่ต้องขับเคลื่อนโปรเจกต์สำคัญขององค์กรให้เกิดขึ้นจริง หากผลงาน ความคิด และคุณค่าที่เราสร้างไม่ถูกมองเห็น โอกาสที่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารก็อาจลดลง ทั้งที่สิ่งเหล่านั้นอาจช่วยพาองค์กรไปข้างหน้าได้มากกว่าที่หลายคนคิด

การชนะใจผู้บริหารจึงไม่ได้เริ่มจากสไลด์หน้าสุดท้ายในห้องประชุม แต่เริ่มจากการรู้จักผู้ฟัง เข้าใจสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ วางโครงเรื่องให้คม ทำให้ผลงานถูกมองเห็น และสื่อสารคุณค่าของ HR ให้เชื่อมกับเป้าหมายทางธุรกิจมากขึ้น เมื่อ HR กล้าก้าวออกมาจากหลังฉากอย่างเหมาะสม โอกาสของตัวเอง องค์กร และคนรอบข้างก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกันมากขึ้น

สุดท้ายนี้ หากคุณคือ HR หรือผู้นำองค์กรที่อยากพัฒนาคนให้สื่อสารได้ชัด พูดแล้วสร้างผลลัพธ์ และเติบโตได้เร็วขึ้น สามารถติดต่อ JayKrit เพื่อช่วยยกระดับทีมผ่าน Training และ Coaching ที่ออกแบบบทเรียนจากประสบการณ์จริงได้เลยที่นี่

• LINE: https://line.me/R/ti/p/@651ubdlt
• Instagram: https://www.instagram.com/jaykrit_speaker
• TikTok: www.tiktok.com/@jaymillionspeaker

เทคโนโลยี ความคาดหวังของพนักงาน และการแข่งขันในการดึงดูดคนเก่ง สิ่งเหล่านี้ทำให้การบริหารคนไม่ใช่แค่เรื่องของการดูแลพนักงานรายวัน แต่คือการวางระบบที่จะพาองค์กรเดินต่อได้อย่างมั่นคง

ตั้งแต่การออกแบบค่าตอบแทนและสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนทำงาน การมองหาและรักษาคนเก่ง ไปจนถึงการเตรียมผู้นำรุ่นถัดไป ทุกเรื่องล้วนเชื่อมโยงกันในฐานะกลไกสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมเติบโตต่อไปในอนาคต

นี่คือประเด็นสำคัญจากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า ท่ามกลางความไม่แน่นอน องค์กรควรบริหารคนและเตรียมความพร้อมอย่างไร เพื่อให้ไม่เพียงอยู่รอด แต่ยังสามารถเติบโตและก้าวนำเกมข้างหน้าได้

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วที่นี่

Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define

หัวใจของการบริหารค่าตอบแทนในองค์กร อาจไม่ใช่คำถามว่า “ปีนี้จะขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์” เพียงอย่างเดียว แต่อาจต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราจ่ายเงินเพื่ออะไร และจ่ายให้ใคร”

คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director Think People Consulting Co., Ltd. ชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมิน และสวัสดิการ แต่กลับยังขาดสิ่งสำคัญอย่าง Pay Philosophy หรือปรัชญาในการจ่ายค่าตอบแทนที่ชัดเจน

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือ องค์กรบอกว่าต้องการจ่ายให้คนที่ผลงานดีมากกว่าคนที่ผลงานไม่ดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง กลับไม่ได้ทำตามสิ่งนั้นอย่างที่พูดไว้ บางองค์กรบอกว่าจ่ายแข่งกับตลาด แต่ยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน ตำแหน่งใดคือกลุ่มสำคัญที่ต้องรักษาไว้ และทักษะใดคือทักษะที่มีผลต่ออนาคตของธุรกิจ

เมื่อหลักการไม่ชัด คนในองค์กรจึงเริ่มตั้งคำถามว่า การขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือรางวัลต่าง ๆ เกิดจากอะไรแน่ ?

ดังนั้น ก่อนสร้าง Pay Philosophy องค์กรจึงควรตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ให้ชัด อย่างน้อย 5 ข้อ ได้แก่

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร และต้องให้ความสำคัญกับคนกลุ่มใดเป็นพิเศษ
2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ เช่น ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือความเชี่ยวชาญ
3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน และต้องการจ่ายนำตลาด ตามตลาด หรือต่ำกว่าตลาด
4. ความเป็นธรรมและความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนในองค์กร หมายถึงอะไร
5. องค์กรจะทำให้ Pay Philosophy เกิดขึ้นจริง สื่อสารได้จริง และทบทวนได้อย่างต่อเนื่องอย่างไร

ในภาวะที่ธุรกิจเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรอาจรู้สึกอยากชะลอการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนไว้ก่อน แต่คุณประคัลภ์มองว่า การหยุดรอไม่ใช่คำตอบ เพราะตลาดแรงงานไม่ได้หยุดตามองค์กร ค่าครองชีพยังขยับขึ้น และโอกาสภายนอกยังเปิดอยู่เสมอ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การรอให้ทุกอย่างนิ่ง แต่ต้องกลับมาวางรากฐานให้แข็งแรงขึ้น จ่ายให้ตรงกับคนที่สร้าง Impact จูงใจพฤติกรรมที่องค์กรอยากเห็น และทำให้ระบบค่าตอบแทนส่งสัญญาณไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายธุรกิจ

อีกประเด็นสำคัญคือ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน ซึ่งไม่ได้แปลว่าองค์กรต้องเปิดเงินเดือนของพนักงานทุกคนให้รู้กันทั้งหมด ความโปร่งใสที่ดีเริ่มจากการทำให้คนเข้าใจว่า เงินเดือนของเขาถูกกำหนดจากอะไร มีโอกาสเติบโตได้อย่างไร การขึ้นเงินเดือนดูจากปัจจัยใด และถ้าอยากมีรายได้สูงขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ตัวเลข แต่ต้องการความชัดเจนพอที่จะมองเห็นเส้นทางของตัวเอง

หลายองค์กรไม่กล้าพูดเรื่องค่าตอบแทน เพราะกลัวพนักงานเปรียบเทียบกัน กลัวเกิดการต่อรอง หรือกลัวเกิดความไม่พอใจ แต่ความเงียบไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป เมื่อองค์กรไม่อธิบาย พนักงานก็อาจคุยกันเอง เดากันเอง และข่าวลือมักไปไกลกว่าความจริงเสมอ ความไว้วางใจในองค์กรจึงไม่ได้พังเพราะจ่ายน้อยเสมอไป แต่อาจพังเพราะไม่มีใครอธิบายได้ว่า “ทำไมถึงจ่ายแบบนี้”

สุดท้าย คนที่มีบทบาทสำคัญมากในเรื่อง Pay Transparency อาจไม่ใช่ HR เพียงฝ่ายเดียว และคนที่อาจสำคัญและควรรู้เรื่องนี้มากกว่าใครก็คือ Manager นี่แหละ

“เพราะ Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร

“องค์กรจึงควรฝึกให้ผู้จัดการคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างมืออาชีพ อธิบายหลักการได้ และสื่อสารให้ตรงกับสิ่งที่องค์กรทำจริง เพราะเมื่อคำพูดกับการกระทำไปคนละทาง พนักงานจะมองเห็นทันที และความเชื่อมั่นที่เคยมีอาจหายไปเร็วกว่าที่องค์กรคิดไว้”

Hewitt Perspective: Humanity Leadership

หลายปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากพูดถึง Talent War หรือการแข่งขันเพื่อแย่งชิงคนเก่ง ใครมี Talent มากกว่า ย่อมมีโอกาสเติบโตได้ดีกว่า แต่คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting ชี้ให้เห็นว่า โจทย์ขององค์กรวันนี้อาจเปลี่ยนไปแล้ว เพราะคนจำนวนมากสามารถใช้เทคโนโลยี เครื่องมือ และความรู้รอบตัวเพื่อพัฒนาตัวเองให้เก่งขึ้นได้ 

สิ่งที่องค์กรกำลังขาดแคลนจริง ๆ กลับเป็น Human Energy หรือพลังภายในที่ทำให้คนอยากลุกขึ้นมาทำบางสิ่งอย่างเต็มที่ต่างหาก

พลังงานของคนทำงานกลายเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้น เพราะหลายคนกำลังอยู่กับความกลัว ทั้งความกลัว AI ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไปจนถึงภาวะ Burnout ที่ยังเกิดขึ้นในหลายองค์กร โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z และ Millennials ขณะเดียวกัน Engagement ของพนักงานก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งที่ต้องถามต่อคือ คนเก่งเหล่านั้นยังมีแรง มีความเชื่อ และมีพื้นที่ให้ปล่อยศักยภาพของตัวเองออกมาหรือเปล่า

คุณปกรณ์ชวนมองว่า วิธีที่ผู้นำมองคนจะกำหนดวิธีที่ผู้นำปฏิบัติต่อคน ถ้ามองคนเป็น Resource เราอาจคิดแค่ว่าจะใช้เขาให้คุ้มค่าอย่างไร ถ้ามองเขาเป็น Performer เราอาจเน้นการบริหารผลงานเป็นหลัก แต่ถ้ามองเขาเป็นมนุษย์ วิธีการนำจะเปลี่ยนไปทันที เพราะเราจะเริ่มสนใจว่าเขากำลังแบกอะไรอยู่ มีแรงแค่ไหน มีอะไรปิดกั้นการเติบโต และเราจะช่วยให้เขาปลดปล่อยพลังที่มีอยู่ได้อย่างไร

หัวใจของ Humanity Leadership จึงอยู่ที่ Human Connection หรือการเชื่อมโยงกับคนอย่างเข้าใจ ซึ่งเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน ผู้นำที่ยังไม่เข้าใจความเป็นมนุษย์ของตัวเอง อาจยากที่จะเข้าใจความเป็นมนุษย์ของคนอื่น และยิ่งยากที่จะปลดล็อกศักยภาพของทีมได้อย่างแท้จริง เพราะเมื่อความไว้วางใจของคนทำงานลดลง คนเก่งจำนวนหนึ่งอาจยอมรับเงินเดือนน้อยลง เพื่อไปอยู่กับผู้นำที่เข้าใจ รับฟัง และทำให้เขารู้สึกมีคุณค่ามากกว่า

หลายคนบอกว่า Empathy คือ Soft Skill ที่ควรมี แต่คุณปกรณ์ไม่เห็นด้วย แล้วบอกว่า…

“จริง ๆ แล้วเราควรมอง Empathy เป็น Hard Skill ที่ควรมีต่างหาก”

เพราะความเข้าอกเข้าใจส่งผลต่อ Performance ของงานจริง เมื่อพนักงานรู้สึกว่ามีคนรับฟัง เห็นภาระที่เขาแบกอยู่ และเข้าใจสิ่งที่เขากำลังเผชิญ เขาจะมีพื้นที่มากขึ้นในการทดลอง เรียนรู้ และเติบโต

กลับกัน หากพนักงานรู้สึกโอเวอร์โหลด แต่ไม่มีใครพร้อมรับฟัง แม้แต่หัวหน้าก็ไม่รู้ว่าเขากำลังหนักแค่ไหน พลังในการทำงานย่อมค่อย ๆ หายไป

ดังนั้น Humanity Leadership จึงต้องประกอบด้วยการกล้าพูดความจริงอย่างมีหลักการ การหากทาง Connect หรือเชื่อมโยงกับคนก่อน ซึ่งสำคัญมากในการ Coaching ผู้นำควรฟังก่อนจะให้คำแนะนำ และสร้างโอกาสให้คนเติบโตผ่านความไว้วางใจ

ผู้นำต้องเป็นทั้งคนที่สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีมลองผิด ลองถูก และเป็นสถาปนิกที่ช่วยสร้างการเติบโต และมองเห็นว่าอะไรคือกำลังบล็อคโอกาสการเติบโตของคนอยู่

พลังความเป็นมนุษย์นี่แหละ ที่จะกลายเป็นแรงขับสำคัญให้องค์กร Outperform ได้ในวันที่ความไม่แน่นอนรายล้อมเราจากทั่วทุกทิศ

Keynote: Leading Forward – Where Humanity Powers Sustainable Performance

การนำองค์กรให้เดินหน้าผ่านวิกฤติ อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ผู้นำเข้าใจคนของตัวเองมากแค่ไหน

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) เล่าว่า จากประสบการณ์ทำงานกับหลายองค์กร งานที่ได้รับมอบหมายแทบไม่มีงานไหนง่าย โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าไปช่วยแก้ปัญหาในช่วงที่องค์กรกำลังเผชิญแรงกดดัน สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำจึงไม่ใช่การสั่งการทันที แต่ต้องรู้ปัญหา เตรียมตัวให้ดี และหาทางเข้าถึงพนักงานให้ได้ก่อน

เธอให้นิยาม Humanity ว่าเกี่ยวข้องกับทั้งการเข้าใจ และการเข้าถึงจิตใจของพนักงาน ซึ่ง 2 อย่างนี้ไม่เหมือนกัน ผู้นำอาจเข้าใจปัญหาบนกระดาษ แต่ถ้าเข้าไม่ถึงความรู้สึก ความกังวล และบริบทจริงของคนทำงาน ก็ยากที่จะพาองค์กรไปต่อได้ ในช่วงที่เธอทำงานกับ Mc Group ระหว่างสถานการณ์โควิด ธุรกิจหน้าร้านได้รับผลกระทบอย่างหนักจากการปิดช็อป ทางรอดจึงต้องมาจากการสื่อสารให้คนเห็นภาพเดียวกัน พร้อมกับการวางรากฐานด้านทักษะใหม่ ๆ ให้พนักงาน โดยมี HR เข้ามาช่วยจัดเทรนนิ่งและเตรียมคนให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง

บทเรียนสำคัญอีกเรื่องคือ วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไม่ได้ด้วยคำประกาศสวย ๆ แต่ต้องใช้เวลาและความต่อเนื่อง คุณชนัญญารักษ์เล่าว่า กว่าจะเปลี่ยนวัฒนธรรมในแต่ละองค์กรได้สำเร็จ มักใช้เวลาอย่างน้อย 2-3 ปี โดยวัฒนธรรมที่เธอให้ความสำคัญมีแกนหลักอยู่ที่ Respectful & Result คือสื่อสารกันด้วยความเคารพ ไม่ใช้โทนเสียงที่ทำร้ายกัน ไม่กัดกินจิตใจ แต่ยังต้องพูดปัญหาอย่างตรงไปตรงมา และช่วยกันหาทางออกเพื่อสร้างผลลัพธ์ร่วมกัน

“องค์กรที่คนทำงานกินหัวกันเองย่อมยากจะเติบโต และถ้าคนมีทางเลือกมากพอ เขาก็พร้อมจะเดินออกไป”

สุดท้าย การสร้าง Humanity Leadership ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงตัวผู้นำเองก่อน หลายครั้งความเปลี่ยนแปลงอาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น โทนเสียง วิธีตั้งคำถาม หรือวิธีอธิบายความจริงกับคนที่คิดต่าง จากเดิมที่อาจใช้วิธีชนตรง ๆ หรือหักหน้ากัน ผู้นำอาจต้องเปลี่ยนมาใช้วิธีที่ประนีประนอมขึ้น โดยยังไม่ทิ้งเป้าหมายและหลักการสำคัญ เมื่อผู้นำเปลี่ยนวิธีสื่อสารจากภายใน บรรยากาศรอบตัวก็เปลี่ยนตาม

และนั่นอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้องค์กรสร้างทั้งความไว้วางใจ ความเคารพ และผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้จริง

Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action

“องค์กรอาจมีคนเก่งจำนวนมาก แต่คำถามสำคัญคือ เรารู้หรือยังว่าใครคือคนที่ใช่สำหรับอนาคตจริง ๆ” 

นี่คือโจทย์สำคัญจากหัวข้อ Future-Ready Leaders: Rethinking Talent and Succession in Action โดยคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ชวนองค์กรกลับมาทบทวนว่า การบริหาร Talent ไม่ควรหยุดอยู่ที่การมองหาคนผลงานดีในปัจจุบันเท่านั้น แต่ต้องมองให้ไกลกว่านั้นว่า ใครคือคนที่มีทั้ง Performance และ Potential พอจะขับเคลื่อนองค์กรในวันข้างหน้า

คุณนภัสอธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนที่เป็นเหมือนครีมบนยอดไอศกรีม หรืออาจเป็นลูกเชอร์รี่ที่อยู่บนนั้นอีกที ถือเป็นคนส่วนน้อยที่มีทั้งผลงานและศักยภาพสูง โดยจากการศึกษาของ Hewitt พบว่า Key Talent อาจมีอยู่เพียงราว 5% ในองค์กรเท่านั้น สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่การประกาศว่าใครเป็นคนเก่งแบบกว้าง ๆ แต่ต้องมี Talent Criteria ที่ชัดเจน เพื่อให้เห็นว่าองค์กรต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร พฤติกรรมแบบใด และศักยภาพลักษณะไหนที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคต

หนึ่งใน Keyword สำคัญที่ถูกพูดถึงคือ Capacity หรือความสามารถในการรับมือกับสิ่งต่าง ๆ เปรียบเหมือนขนาดของภาชนะ คนที่มี Capacity สูงมักเปิดรับความเปลี่ยนแปลงได้มากกว่า เรียนรู้ได้เร็วกว่า และไปได้ไกลกว่า โดยมีทั้ง Growth Mindset และ EQ เป็นฐานสำคัญ คนเหล่านี้ต้องพร้อมรับฟีดแบ็ก เห็นคนอื่นเป็นกระจกสะท้อนตัวเอง และเติบโตจากการเรียนรู้รอบตัวได้จริง

เมื่อมองในระดับผู้นำ คุณนภัสชี้ว่าผู้นำอนาคตต้องมีทั้ง Business Leadership เช่น Strategic Foresight และ Digital Acumen, Transformational Leadership เช่น Adaptive Agility และ Collective Courage รวมถึง Humanity Leadership อย่างที่คุณปกรณ์ได้อธิบายไปใน Session ก่อนหน้า 

เมื่อองค์กรรู้แล้วว่าคนแบบไหนคือ Key Talent ขั้นต่อไปคือการวางระบบให้เชื่อมกับ Succession Planning อย่างจริงจัง เธอย้ำว่าการพัฒนา Successor ต้องทำเป็นระบบและต่อเนื่อง อาจให้เขาได้ลองเปิดมุมมอง เก็บประสบการณ์จริงจากบริบทอื่น ๆ นอกเหนือจากในองค์กร ให้ได้ลงมือทำในสถานการณ์ที่ท้าทาย โดยบางคนอาจต้องได้ลองเข้าไปอยู่ในเวทีบอร์ด ได้เปิดโลกกับผู้นำระดับสูง หรือได้รับการโค้ชเพื่อเตรียม CEO Readiness ให้พร้อมที่สุด

เพราะการสร้างผู้นำอนาคตไม่ใช่การรอให้ตำแหน่งว่างแล้วค่อยหาใครมาแทน แต่เราต้องเตรียมคนให้พร้อม เพราะไม่มีใครรู้เลยว่า วันที่องค์กรจำเป็นต้องใช้เขาจริง ๆ มันอาจมาเร็วกว่าที่คิดก็ได้

เมื่อ Transformation ไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่กลายเป็นโจทย์ใหญ่ที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ HREX จึงจัดงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้นำ HR จากองค์กรชั้นนำของไทยได้ล้อมวงแลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ และแนวทางการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร็วและซับซ้อนกว่าเดิม

เพราะการเปลี่ยนแปลงองค์กรในวันนี้ ไม่ได้หมายถึงการปรับโครงสร้าง ใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับคน วัฒนธรรม ทักษะ ผู้นำ ข้อมูล และวิธีตัดสินใจขององค์กรทั้งหมด

แล้ว HR จะช่วยองค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างไร ให้ธุรกิจเดินต่อได้ และคนในองค์กรไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ? HREX ได้สรุปเนื้อหาสำคัญและมุมมองที่น่าสนใจจากเวทีนี้ไว้ให้แล้วในบทความนี้

CHRO ต้องเป็น Transformation Architect ขององค์กร

“สิ่งที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและแตกต่าง คือความสามารถของคน”

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer, Siam Commercial Bank PCL. ให้ทัศนะว่าคนทำงาน HR วันนี้กำลังเผชิญความท้าทายสูง เพราะองค์กรกำลังคาดหวังให้ HR เข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจมากขึ้น ตั้งแต่การปรับทิศทางองค์กร การรับมือกับ AI การพัฒนาคน ไปจนถึงการทำให้องค์กรเปลี่ยนได้เร็วพอ

CHRO หรือผู้นำ HR ต้องขยับไปสู่การเป็น Enterprise Transformation Architect หรือสถาปนิกผู้ออกแบบการเปลี่ยนแปลงขององค์กร JD เดิมที่เคยรับมาในวันแรก ใช้ไม่ได้อีกต่อไปแล้วในวันนี้ ดังนั้น HR ต้องปรับตัว และปรับบทบาทใหม่ให้เท่าทันถานการณ์ 

โจทย์ใหญ่ของ CHRO วันนี้คือการออกแบบ Workforce ให้พร้อมกับทิศทางใหม่ของธุรกิจ HR ต้องช่วยองค์กรตอบคำถามสำคัญ เช่น จะปรับโครงสร้างงานให้เข้ากับ AI ได้อย่างไร จะ Reskill คนให้ทัน Disruption ได้อย่างไร จะทำให้องค์กรมี Agility มากขึ้นได้อย่างไร และจะสร้างวัฒนธรรมแบบไหนที่ช่วยให้เกิดนวัตกรรมขึ้นจริง

“งานจำนวนมากต่อจากนี้จะไม่ได้ถูกทำขึ้นโดยคนเพียงอย่างเดียวอีกแล้ว แต่งานบางอย่าง คนกับ AI จะช่วยกันทำ และงานบางอย่าง AI จะทำแทน โดยมีคนกำกับอยู่ใน Ecosystem ดังนั้นองค์กรต้องหาวิธีบริหารให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด”

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ HR ต้องไม่ลืมมิติความเป็นมนุษย์ คนทำงานไม่น้อยกำลังเผชิญความไม่แน่นอนด้านต่าง ๆ และวิกฤตที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง การพูดถึง Transformation จึงไม่ควรจำกัดอยู่แค่การปรับโครงสร้าง หรือการใช้ AI เพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงาน แต่ต้องพูดถึง Wellbeing ของพนักงาน, การมี Empathy และความยั่งยืนด้วย

อีกสิ่งที่เขาเน้นย้ำคือ ความสัมพันธ์ระหว่าง CEO กับ CHRO จะยิ่งสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยมี 3 สิ่งที่ CEO จะต้องการมาก ๆ จาก CHRO คือ

1. Truth – ความจริงขององค์กรที่บางครั้ง CEO อาจมองไม่เห็น เช่น ความเหนื่อยล้าของคน ช่องว่างด้านทักษะ ปัญหาผู้นำ หรือแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลง
2. Foresight – ความสามารถในการมองไปข้างหน้าและช่วยองค์กรจินตนาการวิธีทำงานแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็น Skill Marketplace, Agile Way of Working, Alternative Workforce หรือรูปแบบ Performance Management ที่เหมาะกับอนาคต
3. Courage – ความกล้าที่จะบอกผู้บริหารว่าองค์กรต้องผ่าตัดใหญ่เมื่อถึงเวลาจำเป็น

เมื่อ CHRO เป็นเพื่อนคู่คิดของ CEO และบอร์ด ช่วยมองธุรกิจ เข้าใจคน จะช่วยออกแบบอนาคตให้องค์กรไปต่อได้ ไม่ว่าจะอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมใด

สรุป Exclusive #7 Roundtable Panel

ในงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation หนึ่งในประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบขึ้นมาพูดคุยคือ บทบาทของ HR ในวันที่องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น ซับซ้อนขึ้น และต้องตัดสินใจบนข้อมูลมากขึ้น

หัวข้อนี้มีผู้ร่วมเสวนา 4 ท่าน ได้แก่ ดร.วีรภัทร สภากาญจน์ Chief Executive Officer, Saturday Consulting, คุณปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer, Central Retail, ดร.ธภัทร อาจศรี Leader, HR Thailand, Philippines, Indochina, LWT APAC | Board Director, LIXIL (Thailand) PCL. และคุณชนนันท์ ปัญจทรัพย์ Sales Director, Jobsdb by SEEK ซึ่งทุกคนต่างสะท้อนมุมมองไปในทิศทางเดียวกันว่า

“HR จะทำงานด้วยความรู้สึกหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้อีกต่อไป”

สาระสำคัญของ Exclusive Roundtable Panel ครั้งนี้ มีดังต่อไปนี้

HR ไม่ได้ขาด Data แต่ต้องแปล Data ให้ธุรกิจนำไปใช้งานได้

เมื่อโจทย์ขององค์กรวันนี้ต้องการทั้งข้อมูล ความเข้าใจธุรกิจ ความเร็วในการตัดสินใจ ความสามารถของ HR ในการอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า คนเป็นตัวแปรที่สร้างการเติบโต และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ถือเป็นทักษะที่สำคัญทีเดียว

ดร.วีรภัทรชี้ว่า ความท้าทายของ HR ไม่ใช่การไม่มีข้อมูล เพราะหลายองค์กรมี Data จำนวนมากอยู่แล้ว แต่ข้อมูลเหล่านั้นอาจยังไม่พร้อมใช้ และไม่ถูกนำไปเชื่อมโยงกับ Business Data มากพอ

“HR แบบเดิมอาจหยิบตัวเลข Turnover Rate หรือ Engagement Score มาทำรายงาน แต่ HR ที่ต้องการขับเคลื่อน Workforce Intelligence ต้องตอบคำถามเชิงธุรกิจได้ลึกกว่าเดิม เช่น Productivity ต่อพนักงานเป็นอย่างไร ทักษะของคนในองค์กรสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่ ถ้าจำเป็นต้องลดคน องค์กรควรลดตรงไหนโดยไม่กระทบความสามารถในการแข่งขัน…

“นี่คือจุดที่ HR ต้องเปลี่ยนจากคนทำ Report ไปเป็นคนที่ใช้ข้อมูลเพื่อชี้ให้เห็น Business Impact และช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น แม่นยำขึ้น”

ในมุมของคุณปัญชลีย์ เธอเล่าว่า Central Retail มีพนักงานมากกว่า 60,000 คนทั้งในไทยและเวียดนาม การบริหารคนโดยไม่ใช้ Data จึงแทบเป็นไปไม่ได้ แต่ Data จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อข้อมูลถูกต้อง และ HR รู้ว่าจะนำไปวิเคราะห์อะไร ถึงจะทำให้เข้าใจทั้งคนและธุรกิจมากขึ้น เกิดเป็น Business Insights ที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น 

จากประสบการณ์ของเธอ งานนี้ไม่มีคำว่าง่าย Central Retail เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุเก่าแก่เกือบ 80 ปี ที่ผ่านมาเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการบุคลากรอย่างหนัก ถึงขั้นเคยตั้ง CPO พร้อมกันทีเดียวถึง 3 คนคอยแบ่งงานกันดูแล แต่ก็ยังเอาไม่อยู่

แม้คุณปัญชลีย์จะมีประสบการณ์การทำงานระดับ Regional จากบริษัทข้ามชาติมาก่อน พอเจอสภาพความเป็นจริงก็ปาดเหงื่อพอสมควร แต่แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการรื้อโครงสร้างทันที ช่วง 3 เดือนแรก เธอใช้เวลาเดินสายพูดคุยกับพนักงานฝ่ายต่าง ๆ แบบ 360 องศา คุยเจาะลึกคนทุกระดับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ ไปจนถึงผู้บริหารสูงสุด เพื่อสืบหาต้นตอของควันไฟที่ก่อตัวขึ้นในองค์กร

นั่นทำให้เธอได้พบว่า เพราะองค์กรมีขนาดใหญ่เกินไปจนผู้บริหารดูแลได้ไม่ทั่วถึง นำไปสู่การบริหารแบบกระจายอำนาจ (Decentralize) แม้จะมีข้อดีเรื่องความคล่องตัวและรวดเร็ว แต่องค์กรจะมีสภาพที่ต่างคนต่างโต พนักงานและผู้บริหารในแต่ละกลุ่มไม่ยอมรับฟังกัน 

หลังจากนั้นเธอจึงปรับ Mindset และโครงสร้างองค์กรใหม่ รวม Business Unit กว่า 20 กลุ่มธุรกิจให้บริหารจัดการได้ง่ายขึ้น ลดความซ้ำซ้อน และดึงจุดแข็ง ให้คนมาทำงานร่วมกันในทิศทางเดียวกัน เกิดเป็นแนวคิด One CRC ต่อด้วยการสร้าง One HR Team จากนั้นก็ Transform HR ภายในอย่างจริงจัง พัฒนา HR ให้เป็น HR Business Partner ที่เข้าใจธุรกิจจริง ๆ

ผู้นำ HR ต้องกล้าส่งเสียงเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ดร.ธภัทรเสริมจากมุมของการเป็นบอร์ดบริหารว่า ปัญหาใหญ่ของการทำ Transformation ไม่ใช่ HR มีข้อมูลมากหรือน้อย แต่อยู่ที่ HR แปลงข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ไม่ได้ โดยเขาเสนอ 4 Checkpoints ที่ HR ควรใช้เวลานำเสนอข้อมูลต่อผู้บริหาร ประกอบด้วย

1. Objective & Business Impact ต้องโยงข้อมูลกับเป้าหมายธุรกิจให้ได้
2. Quantify ต้องเปลี่ยนตัวเลข HR ให้เป็น Business Risk Indicator
3. Cost of Silence ต้องบอกให้ได้ว่าถ้าองค์กรไม่ทำอะไร จะต้องเสียต้นทุนหรือเจอความเสี่ยงอะไร
4. Accountability ต้องมีคนรับผิดชอบชัดเจน

เขายังเปรียบว่า HR มักเป็นกลุ่มแรกที่เห็นควันไฟในองค์กร แต่หากพวกเขาเห็นปัญหาแล้วเงียบ ปล่อยให้ไฟลุกลามขึ้นเรื่อย ๆ จะทำให้องค์กรเจอค่าใช้จ่ายสูงมาก พร้อมเสียคนเก่ง เสียระบบ  ดังนั้น HR จึงควรเข้าไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนการคิดกลยุทธ์ ไม่ใช่รอให้ปัญหาเกิดขึ้นแล้วค่อยเข้าไปแก้

ยิ่งไปกว่านั้น HR ต้องอธิบายเรื่องคนให้เห็นภาพว่าเชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างไร เพราะเมื่อผู้บริหารเห็นว่าเรื่องของคนกระทบต้นทุน รายได้ ประสิทธิภาพ หรือความเสี่ยงขององค์กร เรื่องนี้จะไม่ใช่แค่งานของฝ่าย HR แต่เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้บริหารต้องร่วมตัดสินใจ

ด้านคุณชนนันท์ เสริมว่า หาก HR คือคนแรกที่เห็นควันไฟ Sales ก็คือคนแรกที่โดนไฟเผาจากการถูกบี้ยอด Performance และ Productivity 

เขายังเชื่อมประเด็นนี้เข้ากับตลาดแรงงานด้วยว่า การวางแผนกำลังคนต้องตั้งอยู่บนข้อมูลจริง ไม่ว่าจะเป็นความต้องการของคนทำงานแต่ละ Generation การใช้ AI เป็นตัวช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ หรือการทำ Hiring Optimization ให้แม่นยำขึ้น

ข้อมูลจาก Jobsdb สะท้อนว่า แม้อัตราการว่างงานอ้างอิงจากสำนักงานสถิติแห่งชาติจะอยู่ในระดับต่ำ แต่จำนวน Job Application บนแพลตฟอร์มเพิ่มขึ้น สะท้อนการแข่งขันในตลาดแรงงานที่เข้มข้นขึ้น

“HR ต้องเข้าใจทั้งฝั่งนายจ้างและผู้สมัคร ใช้ AI กับ Data ให้เกิดประโยชน์ และออกแบบ Work-life Integration ที่ช่วยรักษาทั้ง Productivity และ Engagement ไปพร้อมกัน เพราะการดึงดูดคนเก่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานหรือค่าตอบแทนอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงประสบการณ์การทำงานที่ตอบโจทย์ชีวิตจริงของคนทำงานด้วย”

องค์กรจะเปลี่ยนได้ HR ต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน

อีกประเด็นที่เหล่าผู้นำ HR หยิบยกขึ้นมาพูดคุยคือเรื่อง HR เองต้อง Upskill และ Reskill อะไรบ้าง เพื่อทำ Transformation ให้สำเร็จ

ซึ่งปราฏกว่ามีเยอะมาก !

คุณปัญชลีย์ย้ำว่า AI จะกลายเป็นทักษะพื้นฐานเหมือนเครื่องมือทำงานทั่วไป แต่สิ่งที่จะทำให้ HR ไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลังคือการมีทักษะ Critical Thinking & Empathy หรือการคิด วิเคราะห์ แก้ปัญหาซับซ้อน และเข้าใจคนอย่างจริงใจ (ทั้งในมิติงาน และชีวิตส่วนตัว ทั้งในที่ทำงาน และกับครอบครัว)

เธอมองว่า นวัตกรรมใหม่ ๆ ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการคิดต่อเนื่องว่าจะทำให้งานดีขึ้นได้อย่างไร ขณะที่ Empathetic Leadership จะช่วยให้องค์กรได้ทั้งผลลัพธ์และใจของคนไปพร้อมกัน

ดร.ธภัทรเสริมว่า จากการทำโปรแกรมพัฒนา HR ในระดับ APAC ของ LIXIL ทักษะที่ HR ต้องเร่งพัฒนาคือทักษะที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น Business Acumen, Data Analytics, Stakeholder Management และ Strategic Thinking ซึ่งดร.วีรภัทรเห็นด้วย โดยนอกจาก HR ต้องเข้าใจธุรกิจตัวเองแล้ว ยังต้องเข้าใจตลาด คู่แข่ง จุดแข็ง จุดอ่อน และปัจจัยรอบด้านให้มากพอจึงจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปสู่ฝ่ายบริหารได้ 

“แต่ถ้า HR ไม่มี Mindset อยากเรียนรู้ และไม่มี Skillset ในการใช้ข้อมูลให้เกิดประโยชน์ ต่อให้มีเครื่องมือที่ดีแค่ไหนก็สร้างผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้”

ปิดท้ายที่คุณชนนันท์เสริมจากมุมของฝั่งธุรกิจว่า สิ่งที่องค์กรต้องการจาก HRBP คือคำแนะนำเรื่อง Future Workforce Planning และการสื่อสาร หาก HR เข้าใจธุรกิจอย่างลึกพอ ก็จะช่วยให้หน่วยงานวางแผนกำลังคนได้แม่นยำขึ้น และตอบโจทย์ธุรกิจได้มากขึ้น

Transformation ที่ดี ต้องไม่ลืมว่ามีคนได้รับผลกระทบ

ช่วงท้ายของการพูดคุย มีคำถามสำคัญเรื่อง Capability Assessment และความรู้สึกไม่มั่นคงของพนักงานเมื่อเผชิญการ Transformation ซึ่งมักจะมีคนไม่น้อยที่ได้รับผลกระทบเยอะกว่าคนอื่นเสมอ

คุณปัญชลีย์พูดอย่างตรงไปตรงมาว่า HR ต้องยอมรับความจริงก่อนว่า การทำ Transformation บางครั้งไม่สามารถรับประกันได้ว่าทุกคนจะได้ไปต่อ โดยเฉพาะเมื่อเป้าหมายขององค์กรคือเรื่อง Optimization

“HR ต้องยึดหลักสำคัญคือ อย่าสื่อสารในสิ่งที่องค์กรรับประกันไม่ได้จริง หากต้องลดคน ลดต้นทุน หรือปรับโครงสร้าง ก็ต้องพูดกับพนักงานอย่างแฟร์ที่สุด ไม่ใช่บอกให้ทุกคนสบายใจ ทั้งที่รู้ว่าการเปลี่ยนแปลงอาจกระทบต่อบางคน

“สิ่งที่ HR ควรทำคือสื่อสารอย่างโปร่งใส อธิบายให้คนเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเพื่ออะไร และพยายามดูจุดแข็งของแต่ละคนให้มากที่สุด หากบางคนไม่เหมาะกับบทบาทใหม่ องค์กรควรพิจารณาว่าเขายังสามารถสร้างคุณค่าในบทบาทอื่นได้หรือไม่”

แต่หากท้ายที่สุดไม่มีพื้นที่ที่เหมาะสมจริง ๆ HR ก็ต้องพูดคุยอย่างตรงไปตรงมา ให้เวลาเขาเตรียมตัว และช่วยเหลือในแบบที่มี Empathy มากที่สุด

ดร.วีรภัทรเสริมว่า การทำ Transformation ต้องกล้าเผชิญหน้ากับความจริงที่หนักหน่วง เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงมักมีทั้งข่าวดีและข่าวร้ายเสมอ หลายครั้งผู้บริหารวางกลยุทธ์และอนุมัติงบประมาณเรียบร้อย แต่ลืมถามต่อว่า โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนอย่างไร Headcount จะกระทบแค่ไหน และคนต้องมีทักษะอะไรเพิ่มขึ้น

“หากไม่คิดเรื่องกระทบที่จะเกิดขึ้นตั้งแต่ต้น สุดท้ายภาระจะตกมาที่ HR ในฐานะคนแจ้งข่าวร้าย ทั้งที่หากเห็นปัญหาตั้งแต่แรก องค์กรจะมีเวลาพัฒนาคน วางแผนโยกย้าย ปรับโครงสร้างได้ดีกว่าเดิม”

Workforce Intelligence: เจาะประเด็น Workshop โดย Visier

อีกไฮไลท์ของงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation คือการจัด Workshop โดยทีมงานของ Visier มาช่วยไขคำตอบว่า พอ HR รู้แล้วว่าต้องทำอะไรในการ Transform องค์กร แล้ว HR จะลงมือทำสิ่งเหล่านั้นได้อย่างไร โดยสิ่งที่ช่วยได้คือการมีระบบ HR ที่ดี

คุณ Phersal Gozali จาก Visier อธิบายว่าทุกวันนี้ องค์กรต้องจัดการกับข้อมูลจำนวนมากกระจัดกระจายอยู่ในหลายระบบ ทั้งข้อมูลคน งาน การเงิน ต้นทุน และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่ง HR ต้องเชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกันให้เกิดประโยชน์ต่อการตัดสินใจจริง 

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือข้อมูลขององค์กรเก็บไว้แบบแยกถังกัน HR มีแต่ข้อมูลของ HR การเงินมีข้อมูลของการเงิน ฝ่ายผลิตหรือฝ่ายขายก็มีข้อมูลของตัวเอง พอข้อมูลไม่เชื่อมกัน การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์จึงทำได้ยาก ทั้งที่การตัดสินใจเรื่องคนควรเป็นเรื่องเดียวกับการตัดสินใจทางธุรกิจ

“HR ต้องก้าวออกจากบทสนทนาแบบเดิมที่วนอยู่กับ People Metrics เพียงอย่างเดียว แล้วพาข้อมูลคนไปเชื่อมกับ Business KPIs ให้ได้”

“แนวคิด Workforce Intelligence จึงสำคัญมากขึ้น เพราะช่วยให้ HR เห็นภาพว่าทักษะของพนักงานตอบโจทย์กลยุทธ์หรือไม่ การลดคนในบางทีมจะกระทบผลลัพธ์ทางการเงินแค่ไหน หรือการกระจายกำลังคนในองค์กรยังสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจอยู่หรือเปล่า”

จากมุมของคุณ Tala Hamedi การทำ Transformation ส่วนใหญ่มักเริ่มจากเป้าหมายใหญ่ 2 เรื่อง คือเพิ่ม Productivity หรือเพิ่ม Profitability ซึ่งองค์กรจำนวนมากมักลดต้นทุนเป็นทางเลือกแรก

แต่การใช้ข้อมูลที่ดีจะช่วยให้การตัดสินใจละเอียดกว่านั้น เช่น ถ้าองค์กรต้องการนำ AI มาใช้ ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่าจะใช้ AI แทนคนได้กี่ตำแหน่ง แต่ควรถามก่อนว่างานส่วนไหนให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงที่สุด และ AI ช่วยแบ่งเบางานระดับ Task ได้มากแค่ไหน

“หากพนักงานหนึ่งคนมี 20 ชิ้นงาน และ AI ช่วยทำได้ 5 ชิ้นงาน ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องลดคนลง 25% ทันที แต่อาจหมายถึงต้องเพิ่มขีดความสามารถให้พนักงาน ลดทักษะที่ไม่จำเป็น เพิ่มทักษะใหม่ และหาคนที่สามารถปรับตัวเข้ากับบทบาทใหม่ได้”

ประโยคหนึ่งที่น่าสนใจใน Workshop นี้คือ “HR มีหน้าที่ดูแลคน ไม่ใช่ดูแลงาน” เพราะงานจะเปลี่ยนไปตลอดเวลา โดยเฉพาะเมื่อ AI และ Automation เข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานมากขึ้น สิ่งที่ HR ต้องทำคือช่วยให้คนพร้อมรับมือกับงานที่เปลี่ยนไป การมีข้อมูลว่าพนักงานเก่งทักษะไหนจึงสำคัญมาก จะช่วยให้องค์กรมองเห็น Skill Gap วางแผน Reskill หรือ Redeploy คนได้แม่นยำขึ้น

ขณะเดียวกัน หากองค์กรจำเป็นต้องลดต้นทุนจริง ๆ Workforce Intelligence ก็ช่วยให้การตัดสินใจมีหลักฐานรองรับมากขึ้น เช่น มองหากลุ่มที่มีต้นทุนสูงแต่สร้าง Output ต่ำ การจำลองผลลัพธ์ของ Hiring Freeze หรือ Natural Attrition หรือการวิเคราะห์ว่าโครงสร้างผู้บริหารซับซ้อนเกินไปจนทำให้องค์กรตัดสินใจช้าหรือไม่

อีกความเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจคือ การใช้ AI Assistant ระดับองค์กรที่ทำให้ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องนั่งอ่านกราฟหรือสร้าง Data Model เองทั้งหมดอีกต่อไป แต่ในระบบของ Visier สามารถพิมพ์คำถามเป็นภาษาธรรมชาติ รวมถึงภาษาไทย แล้วให้ระบบดึงข้อมูลจริงขององค์กรออกมาตอบ ช่วยลดปัญหา AI ให้ข้อมูลผิดหรือแต่งคำตอบขึ้นเอง เพราะระบบอ้างอิงจากข้อมูลภายในบริษัท ไม่ใช่ข้อมูลทั่วไปจากภายนอก

คำตอบที่ได้จะทำให้ผู้บริหารรู้ว่าควรโฟกัสเรื่องใด ควรถามคำถามต่อไปอย่างไร และควรเจาะลึกข้อมูลมิติไหนก่อนตัดสินใจ

ในช่วงท้าย ดร.วีรภัทร ยังเข้ามาช่วยขมวดประเด็นว่า ผู้บริหารไม่ได้ต้องการ HR Report อีกต่อไปแล้ว แต่ต้องการข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น การทำ Workforce Intelligence ไม่ใช่แค่มีระบบ HRIS สำหรับดูวันลา ประสิทธิภาพ หรือข้อมูลบุคลากรทั่วไป แต่ต้องนำ People Data มาผสานกับ Business Data เช่น ต้นทุน ยอดขาย บัญชี หรือโลจิสติกส์ เพื่อให้การตัดสินใจเรื่องคนอยู่บนข้อมูลจริง

และหากทำได้ HR จะเป็น Strategic Co-pilot ที่ช่วยธุรกิจประเมินสถานการณ์ และเปรียบเทียบทางเลือก จะทำให้เห็นความเสี่ยงล่วงหน้า และตัดสินใจเรื่องคนได้แม่นยำขึ้น

สรุป

องค์กรที่เปลี่ยนได้เร็วกว่า เข้าใจคนได้ลึกกว่า และตัดสินใจจากข้อมูลได้แม่นยำกว่า ย่อมรับมือกับความไม่แน่นอนได้ดีกว่า เงื่อนไขสำคัญ และเป็นสัจธรรมของการอยู่รอดและเติบโตเสมอมา

หัวใจของ Future of Transformation จึงอยู่ที่การออกแบบคน งาน และองค์กรให้เดินไปด้วยกันได้จริง HR ต้องขยับจากการเป็นผู้ดูแลกระบวนการ ไปสู่บทบาทของคนอ่านสัญญาณองค์กร แปลข้อมูลให้กลายเป็น Business Impact ช่วยผู้นำตัดสินใจ และดูแลคนที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความเป็นมนุษย์

คำถามสำคัญที่องค์กรควรนำกลับไปคิดต่อคือ “เราพร้อมพอหรือยังที่จะ Transform โดยเข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ และเข้าใจอนาคต ?” เพราะการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงเกิดจากเป้าหมายร่วม ความเชื่อใจในผู้นำ วิธีทำงานที่ชัดเจน และความพร้อมของคนในองค์กรที่จะเดินต่อไปด้วยกัน

สุดท้ายนี้ HREX ขอขอบคุณทุกท่านที่เข้าร่วมงาน #7 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Transformation ทั้งผู้นำ HR จากหลากหลายอุตสาหกรรมที่ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างลึกซึ้ง และวิทยากรทุกท่านที่ช่วยจุดประกายแนวคิดใหม่ ๆ ให้กับวงการ HR ไทย

และงานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Visier, Jobsdb by SEEK, Pacific Prime, Reeracoen Thailand และ Salary Hero รวมถึง Media Partner อย่าง CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป และอยากรู้ว่างานครั้งหน้าจะมาในหัวข้ออะไร สามารถติดตามความเคลื่อนไหวทั้งหมดได้ที่ HREX แพลตฟอร์มของคนทำงาน HR ที่รวมพลังสร้างอนาคตของงานไว้ด้วยกัน

สวัสดิการพนักงานคือหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้ดึงดูดและรักษาคนเก่ง หลายบริษัทลงทุนมากขึ้นกับประกันสุขภาพ วันลา กิจกรรมดูแลสุขภาพ โปรแกรมดูแลใจ ไปจนถึงสิทธิประโยชน์รูปแบบใหม่ ๆ ที่หวังว่าจะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุขและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

แต่เมื่อองค์กรให้มากขึ้น ทำไมถึงยังเจอปัญหาคนหมดไฟ คนเก่งลาออก หรือพนักงานรู้สึกห่างเหินจากองค์กรอยู่เหมือนเดิม ? บางทีโจทย์สำคัญอาจไม่ใช่แค่องค์กรมีสวัสดิการอะไรบ้าง แต่อยู่ที่ว่าสวัสดิการเหล่านั้นตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงาน และเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก

ประเด็นนี้คือหัวใจสำคัญของงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026: Where Wellbeing Becomes the Engine of Sustainable Growth งานสัมมนาที่พาผู้นำองค์กรและ HR กลับมาสำรวจ Wellbeing ในฐานะกลยุทธ์การดูแลคนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่สุขภาพกาย สุขภาพใจ คุณภาพชีวิต แรงจูงใจ ไปจนถึงศักยภาพในการทำงาน

และเมื่อองค์กรเข้าใจความต้องการของคนอย่างแท้จริง Wellbeing ย่อมกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยให้ทั้งพนักงานและธุรกิจเติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

Opening Session

“เมื่อคนสำราญ งานย่อมสำเร็จ”

นี่คือสโลแกนและเป็นคำกล่าวเปิดงานของ น.สพ.ธนัฐ ศิริวรางกูร CEO & Co-Founder จาก Zennite Co., Ltd. ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน Wellbeing มานาน ซึ่งเขาพบว่ามันสามารถสรุปใจความสำคัญของโลกการทำงานได้ดีทีเดียว 

บทบาทของสวัสดิการพนักงานที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่หลายองค์กรอาจมองว่าเป็นสิ่งเสริม วันนี้สวัสดิการกลายเป็นเรื่องจำเป็นต่อการทำงานและการเติบโตของธุรกิจ เพราะความเครียด ภาวะหมดไฟ และความไม่มั่นคงทางการเงินของพนักงาน ล้วนส่งผลโดยตรงต่อ Performance ขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือ ต้นทุนสวัสดิการที่สูงขึ้นทุกปี ทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดอย่างจริงจังว่า จะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ยังตอบโจทย์ชีวิตพนักงาน ขณะเดียวกันก็สร้างคุณค่ากลับมาสู่องค์กรได้จริง งานครั้งนี้จึงเกิดขึ้นเพื่อชวนผู้นำองค์กรและ HR มองการดูแลพนักงานให้รอบด้านขึ้น ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ การเงิน และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

“องค์กรที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากการดูแลคนให้ดีเสียก่อน เมื่อพนักงานมีความสุข แข็งแรง และรู้สึกมั่นคงในการใช้ชีวิต พลังเหล่านี้ย่อมส่งต่อไปยังผลงาน วัฒนธรรมองค์กร และความแข็งแกร่งของธุรกิจในระยะยาว”

The Future of Holistic Wellbeing – From Vision to Healthcare Excellence

ดร.อาทิรัตน์ จารุกิจพิพัฒน์ Chief Executive Officer จาก Bumrungrad International Hospital ชวนให้ HR มอง Wellbeing ในมุมที่กว้างกว่าเดิม ผ่านประสบการณ์ขององค์กรด้านสุขภาพที่ต้องดูแลทั้งคนไข้ พนักงาน และบุคลากรทางการแพทย์จำนวนมาก ท่ามกลางความท้าทายที่หนักขึ้นทุกปี ทั้งภาวะขาดแคลนแรงงาน การทำงานที่ถูกกดดันให้ lean ขึ้นจากการเข้ามาของ AI รวมถึงภาวะหมดไฟที่เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนมาก

เมื่อบุคลากรในระบบสุขภาพต้องรับมือกับความต้องการด้าน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น การดูแลคนจึงไม่อาจหยุดอยู่แค่การรักษาเมื่อเจ็บป่วย แต่ต้องเริ่มจากการป้องกัน ดูแล และเข้าใจความเสี่ยงด้านสุขภาพตั้งแต่เนิ่น ๆ

หนึ่งในประเด็นสำคัญที่บำรุงราษฎร์ให้ความสำคัญคือ การเปลี่ยนบทบาทของโรงพยาบาลจากสถานที่รักษาโรค ไปสู่การเป็นศูนย์กลางของการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน โดยใช้ข้อมูล Big Data เข้ามาช่วยวิเคราะห์และทำนายความเสี่ยงก่อนที่ปัญหาสุขภาพจะเกิดขึ้นจริง แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการพัฒนาแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันที่ช่วยมอนิเตอร์สุขภาพของทั้งคนไข้และพนักงาน 

รวมถึงการนำแนวคิด Biological Age หรืออายุชีวภาพมาใช้เปรียบเทียบกับอายุจริง เพื่อให้คนเห็นภาพสุขภาพของตัวเองชัดขึ้นว่า ร่างกายกำลังแก่หรืออ่อนกว่าวัยเพียงใด โดยพิจารณาจากหลายตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพโดยรวม

บำรุงราษฎร์มองว่าสุขภาวะที่ดีไม่ได้เกิดจากปัจจัยเดียว แต่ประกอบขึ้นจากหลายมิติ โดยมี 6 เสาหลักสำคัญ ได้แก่

1. การออกกำลังกาย
2. ความเครียด
3. ความสัมพันธ์
4. การนอนหลับ
5. การใช้สารต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อร่างกาย
6. และโภชนาการ

เมื่อมองสุขภาพผ่านกรอบนี้ องค์กรจะเห็นชัดขึ้นว่าการดูแลพนักงานต้องครอบคลุมทั้งพฤติกรรมการใช้ชีวิต สภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบสนับสนุนที่ช่วยให้คนดูแลตัวเองได้จริง

อีกแนวทางที่น่าสนใจคือการนำทีม Allied Health เข้ามาร่วมดูแลสุขภาพ ผ่านบริการ Comprehensive Teleconsultation for Employee Wellbeing เพื่อให้พนักงานได้รับคำแนะนำที่เหมาะกับปัญหาและเป้าหมายสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

สิ่งที่ทำให้แนวคิดเหล่านี้จับต้องได้ คือการเปลี่ยน Wellbeing ให้กลายเป็นกิจกรรมและระบบที่พนักงานมีส่วนร่วมจริง เช่น Step Challenge Campaign ที่ชวนพนักงานแข่งกันเดินและนับก้าวแบบรายแผนก จนเกิดผลลัพธ์รวมมากกว่า 838 ล้านก้าว หรือแคมเปญลดน้ำหนักที่ช่วยให้พนักงานบางคนลดน้ำหนักได้ถึง 15 กิโลกรัม กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้มีคุณค่าแค่การสร้างสีสันในองค์กร แต่ยังทำให้พนักงานเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลงของตัวเอง

ขณะเดียวกัน HR ก็สามารถเข้าถึงข้อมูลสุขภาพที่ได้มาตรฐาน เพื่อนำไปมอนิเตอร์ภาพรวมของพนักงาน เช่น ค่า BMI โดยพบว่าพนักงาน 55.06% อยู่ในเกณฑ์ปกติ และยังสามารถดูต่อได้ว่าช่วงอายุใดมีความเสี่ยงเรื่องน้ำหนักเกินหรือน้ำหนักต่ำกว่าเกณฑ์มากเป็นพิเศษ

“การมีแพลตฟอร์มที่ช่วยในการมอนิเตอร์ ช่วยเราได้ดีมาก มิฉะนั้นแล้วเราจะช่วยเหลือพนักงาน และสร้าง Wellbeing ที่ดีไม่ได้เลย”

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ Wellbeing Framework ของบำรุงราษฎร์ที่ครอบคลุม 4 มิติสำคัญ ได้แก่

1. Physical การดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน มาตรการป้องกันการติดเชื้อ และการตรวจสุขภาพ
2. Social การสร้างความสัมพันธ์ผ่านกิจกรรมทีมและการเฉลิมฉลองความหลากหลายทางวัฒนธรรม
3. Mental การดูแลความเครียด นโยบายต่อต้านการคุกคาม และการสนับสนุนด้านการแก้ไขความขัดแย้ง
4. Financial การดูแลค่าตอบแทน สวัสดิการสุขภาพ สิทธิประโยชน์พิเศษ รวมถึงการสนับสนุนด้านการวางแผนการเงินส่วนบุคคล 

Wellbeing ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้งวิสัยทัศน์ เทคโนโลยี ข้อมูล และการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรดูแลเขาในฐานะคน ไม่ใช่แค่แรงงานหนึ่งตำแหน่งในระบบการทำงานเท่านั้น

Strategic Insights and Trends in Holistic Wellbeing: พลิกบทบาทความอยู่ดีมีสุข จาก ‘ทางเลือก’ สู่ ‘หัวใจสำคัญ’ ของความสำเร็จทางธุรกิจ

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting อธิบายว่า Wellbeing กำลังเป็นกระแสในแวดวง HR เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้ดีและยั่งยืน ต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของพนักงานอย่างรอบด้าน ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ ความสัมพันธ์ การเงิน สมดุลชีวิตการทำงาน ความรู้สึกมีคุณค่า ไปจนถึงความหมายของการทำงาน

จากการเก็บข้อมูลผ่าน People Outperform Index (POI) และ Employee Experience Survey (EES) ในปี 2025 ครอบคลุม 76 องค์กร ใน 8 หมวดหมู่ Hewitt Consulting พบประเด็นที่น่าสนใจมากว่า Holistic Wellbeing เป็นหัวข้อที่มีระดับ Outperform ต่ำทีเดียว ตัวเลขนี้สะท้อนว่า แม้หลายองค์กรจะพูดถึงและให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ พยายามจัดกิจกรรม และมีนโยบายดูแลพนักงานมากขึ้น แต่การทำให้มันกลายเป็นระบบที่เสริมสร้าง Employee Engagement, Employee Experience อาจยังต้องพัฒนาอีกมาก

หนึ่งในข้อค้นพบสำคัญคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Wellbeing จริงจัง มักมีระดับความผูกพันของพนักงานสูงกว่าองค์กรทั่วไปอย่างชัดเจน โดยกลุ่มองค์กรที่เป็น Top 10 Outperformers จะทำคะแนนได้ดีในมิติของสุขภาพกาย ใจ สังคม การเงิน Work-Life, Emotional และ Spiritual Wellbeing โดยเฉพาะมิติ Spiritual หรือความรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย ซึ่งเป็นเรื่องที่องค์กรกลุ่มผลงานโดดเด่นให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ

ผลที่ตามมาคือ Engagement Score ของกลุ่ม Outperformers อยู่ที่ 83% สูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทยที่ 68% และสะท้อนออกมาผ่านพฤติกรรมสำคัญของพนักงาน เช่น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภาคภูมิใจ ความพยายาม ความสามารถในการเติบโต และการมองเห็น Purpose ในงานที่ทำ

อีกอินไซต์ที่น่าสนใจคือ พนักงานในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มค่อนข้างชัดเจน กลุ่มแรกคือ Advocate ซึ่งคิดเป็น 73% เป็นคนที่มองว่าองค์กรทำเรื่อง Wellbeing ได้ดีแล้ว

ส่วนอีก 27% คือกลุ่มที่มีความเสี่ยง กลุ่มนี้ไม่ได้เริ่มต้นจากการเรียกร้องเรื่องการเรียนรู้ การเติบโต หรือโอกาสใหม่ ๆ มากนัก แต่ต้องการให้องค์กรเข้ามาช่วยบรรเทาปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ก่อน เพราะความเครียดที่สะสมทำให้พวกเขามีแนวโน้มตอบคำถามเชิงลบมากกว่ากลุ่มอื่น

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังช่วยประคองพนักงานกลุ่มนี้ไว้ได้คือทีมและเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมยังทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าอยู่บ้าง

เมื่อมองลึกลงไปในแต่ละกลุ่มคน Hewitt พบว่า Gen Z เป็นกลุ่มที่มีภาวะ Burnout สูงที่สุด อยู่ที่ 38% และต้องการการสนับสนุนจากองค์กรเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการมี Mentor ที่ช่วยเรื่องการเติบโตและทิศทางอาชีพ ขณะที่กลุ่ม Key Talent ต้องการให้หัวหน้าช่วยดูแลเรื่อง Workload ความยืดหยุ่นในการทำงาน และค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับแรงกายแรงใจที่ทุ่มเทลงไป

อีกกลุ่มที่น่าจับตาคือ Middle Management ซึ่งมีระดับ Holistic Wellbeing ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับผู้นำระดับอื่น เพราะต้องรับแรงกดดันจากทั้งผู้บริหารและทีมงาน กลายเป็นคนกลางที่ต้องผลักงาน แก้ปัญหา และประคองคนไปพร้อมกัน

ข้อค้นพบสุดท้ายชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่จะชนะในอนาคตคือองค์กรที่สามารถสร้าง Energy Multiplier หรือคนที่ส่งพลังบวกและช่วยเติมแรงให้คนรอบข้างได้ โดยองค์กรที่อยู่ในกลุ่ม Outperformers จะมี Energy Multiplier มากถึง 28% แม้อาจยังไม่ได้เกินครึ่ง และยังไม่มีองค์กรใดปลอดจาก Burnout แบบ 100% แต่ก็ถือเป็นนิมิตหมายที่ดีว่าจะมีคนพลังบวกเหล่านี้ ส่งต่อพลังบวกให้มากขึ้นตามไปด้วย

“เมื่อ Holistic Wellbeing ถูกออกแบบอย่างจริงจัง พนักงานจะมีความพร้อมมากขึ้น และความพร้อมนั้นจะนำไปสู่ Sustainable Outperformance ที่ช่วยให้องค์กรเติบโตได้ในระยะยาว”

Series of Keynote: Technology & Solutions Showcase: Real Use Cases in Action ถอดรหัสการสร้างสมดุล กาย-ใจ-การเงิน เพื่อสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตพนักงานยุคใหม่

คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director Human Resources จาก Phyathai & Paolo Hospital Group ชวนมอง Holistic Wellbeing ให้ลึกกว่าภาพจำเดิม ๆ ว่าเป็นเพียงการชวนพนักงานมาออกกำลังกาย ทำกิจกรรมสุขภาพ หรือจัดโปรแกรมดูแลร่างกายเป็นครั้งคราว เพราะสุขภาวะที่ดีเกี่ยวข้องกับชีวิตของคนทำงานรอบด้าน ตั้งแต่กาย ใจ การเงิน สภาพแวดล้อม ไปจนถึงบทบาทของผู้นำที่ต้องเข้าใจเรื่องนี้ด้วย

“หากผู้นำยังมอง Wellbeing เป็นภาระหรือกิจกรรมเสริม HR ก็ยากที่จะขับเคลื่อนเรื่องนี้ให้เกิดผลจริงในองค์กร”

Phyathai & Paolo Hospital Group พบว่าสุขภาพของพนักงานเป็นหนึ่งใน KPI สำคัญของ HR และองค์กร เพราะการมีสุขภาพที่ดีส่งผลต่อคุณภาพชีวิต ประสิทธิภาพการทำงาน และความสามารถในการอยู่กับองค์กรในระยะยาว โมเดลที่โรงพยาบาลใช้คือ Healthy Together Model ภายใต้แนวคิดการยกระดับคุณภาพชีวิตผ่านการค้นหาปลายทางของสุขภาพที่ดีที่สุด

จุดเริ่มต้นจึงไม่ใช่การรอให้พนักงานป่วยแล้วค่อยรักษา แต่ต้องช่วยให้พนักงานรู้เท่าทันความเสี่ยงของตัวเอง และปรับพฤติกรรมก่อนปัญหาสุขภาพจะลุกลาม

ข้อมูลที่น่ากังวลคือ พนักงานราว 1 ใน 4 มีความเสี่ยงสูงต่อโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs เช่น เบาหวาน โรคอ้วน ไขมันในเลือดสูง และความดันโลหิตสูง โดยสาเหตุสำคัญไม่ได้มาจากตัวโรคเพียงอย่างเดียว แต่มาจากพฤติกรรมที่ทำซ้ำทุกวัน ทั้งการกิน การนอน การเคลื่อนไหวร่างกาย ความเครียด และสภาพแวดล้อมรอบตัว ปัจจัยเหล่านี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อเจอกับเศรษฐกิจชะลอตัว สังคมสูงวัย มลพิษที่สูงขึ้น ความตื่นตัวด้านสุขภาพ สุขภาพพนักงานที่ถดถอย ผลิตภาพการทำงานที่ลดลง ต้นทุน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น และความท้าทายด้านการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร

อีกประเด็นที่ไม่ควรมองข้ามคือ ต้นทุนสุขภาพของพนักงานไม่ได้มีแค่ค่ารักษาพยาบาลที่เห็นเป็นตัวเลขตรง ๆ เช่น ค่ารักษาและค่ายา ซึ่งคิดเป็นเพียงประมาณ 30% ของต้นทุนทั้งหมด แต่อีก 70% เป็น Indirect Cost เช่น การขาดงาน และการมาทำงานทั้งที่สุขภาพกายใจไม่พร้อม ซึ่งอาจกระทบ Productivity มากกว่าที่องค์กรคิด

เพื่อจัดการปัญหานี้อย่างเป็นระบบ โรงพยาบาลในเครือได้ทำ MOU กับโรงพยาบาลโอเรกอน และพัฒนาแบบประเมิน Self Assessment เพื่อช่วยสำรวจสุขภาวะของพนักงานในหลายมิติ ตั้งแต่การกิน การนอน ความจำ ความหุนหันพลันแล่น การมีสติ ประสิทธิภาพในการทำงาน พฤติกรรมเสี่ยง การออกกำลังกาย คุณภาพชีวิต ความสุข ความพึงพอใจ ไปจนถึงอาการปวดคอ บ่า ไหล่ จากการใช้เก้าอี้ทำงานที่ไม่เหมาะสม

ข้อมูลที่ได้จะถูกสรุปออกมาเป็นรีพอร์ต 2 เล่ม เล่มแรกช่วยให้องค์กรเห็นภาพความเสี่ยงของพนักงาน แยกได้ตามเพศ อายุ กลุ่มงาน หรืออาชีพที่มีความเสี่ยงสูง ส่วนอีกเล่มจะสะท้อนเรื่อง Health Productivity Management เพื่อให้องค์กรเห็นว่า สุขภาพของพนักงานกำลังส่งผลต่อ Productivity อย่างไรบ้าง

“HR ไม่สามารถขับเคลื่อน Holistic Wellbeing ได้ด้วยตัวคนเดียว แต่ต้องทำงานใกล้ชิดกับ CEO และทำให้ผู้บริหารเข้าใจข้อมูลสำคัญที่ควรรู้ให้ครบถ้วน แม้งานนี้อาจเหนื่อยและต้องใช้เวลา แต่ HR ไม่ควรท้อ เพราะการดูแลคนคือภารกิจที่ส่งผลต่ออนาคตขององค์กรโดยตรง

“ขณะเดียวกัน ข้อมูลสุขภาพของพนักงานต้องถูกใช้อย่างระมัดระวัง ไม่ใช่เพื่อตัดสิน ลงโทษ หรือสร้างความกลัว แต่ควรใช้เพื่อออกแบบการดูแลที่เหมาะสม สร้างสิ่งดี ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร

“และคำถามที่ว่า HR ดูแลพนักงาน แล้วใครดูแล HR คำตอบอยู่ที่ความไว้วางใจจากพนักงานนั่นเอง  เพราะเมื่อพนักงานเชื่อว่า HR ใช้ข้อมูลเพื่อดูแลพวกเขาจริง ความไว้วางใจนั้นจะกลายเป็นพลังสำคัญที่พาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้ในระยะยาว”

“การทำให้คนทำงานสบายใจเรื่องเงิน อาจเป็นหนึ่งในวิธีดูแล Wellbeing ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กรยุคใหม่”

คุณ ศักดา สรรพปัญญาวงศ์ Co-Founder & CEO จาก บลป. อเวนเจอร์ แพลนเนอร์ จำกัด ชวนมอง “สุขภาพการเงิน” เป็นอีกเสาหลักสำคัญของ Holistic Wellbeing เพราะปัญหาเรื่องเงินมักเป็นต้นตอเงียบ ๆ ของความเครียด พฤติกรรมแปลก ๆ บรรยากาศที่ไม่ดีในที่ทำงาน ไปจนถึงปัญหารุนแรงที่อาจกระทบชีวิตพนักงานโดยตรง

หากองค์กรช่วยให้พนักงานรับมือเรื่องเงินได้ดีขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นย่อมสะท้อนกลับมาถึงทั้งคุณภาพชีวิตของคนทำงาน ความสบายใจในการทำงาน และบรรยากาศโดยรวมขององค์กร

คุณศักดาอธิบายว่า หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาการเงินของพนักงานด้วยการจัดอบรมเป็นครั้ง ๆ เชิญผู้เชี่ยวชาญมาสอน ทำแบบประเมิน แล้ววนกลับมาทำแบบเดิมทุกปี วิธีนี้มีประโยชน์ในระดับหนึ่ง แต่ยังไม่เพียงพอ เพราะพนักงานแต่ละคนมีปัญหาการเงินไม่เหมือนกัน บางคนมีหนี้ บางคนไม่มีเงินสำรอง บางคนยังไม่รู้จะเริ่มวางแผนอย่างไร

ที่สำคัญคือ คนที่มีปัญหาจริงอาจไม่กล้าเข้าร่วมอบรม หรือรู้สึกว่าต่อให้เรียนไปก็เปลี่ยนชีวิตไม่ได้ องค์กรจึงต้องเข้าใจให้ชัดก่อนว่า พนักงานติดขัดเรื่องเงินตรงไหน แล้วออกแบบการช่วยเหลือให้ตรงจุดมากขึ้น

จิ๊กซอว์สำคัญของการดูแลสุขภาพการเงินพนักงานมี 3 ชิ้น

1. พาพนักงานเข้าสู่การเรียนรู้เรื่องการเงินให้ได้ โดยไม่รอให้ทุกคนตื่นตัวเอง เพราะบางครั้งคนที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด อาจเป็นคนที่ไม่กล้าเริ่มต้น องค์กรควรเริ่มจากหลักสูตรกว้าง ๆ เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกัน แล้วค่อยต่อยอดไปสู่การเรียนรู้เฉพาะเรื่องตามความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม
2. สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับขอคำปรึกษา คล้าย “ห้องพยาบาลทางการเงิน” ที่พนักงานสามารถพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญได้อย่างสบายใจ ไม่มีข้อผูกมัด และไม่มีการเสนอขายสินค้าใด ๆ พื้นที่แบบนี้ช่วยลดกำแพงความกลัว และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการขอความช่วยเหลือเรื่องเงินไม่ใช่เรื่องน่าอาย
3. ดูแลอย่างต่อเนื่องโดยนักวางแผนการเงินมืออาชีพ เพราะการแก้ปัญหาเงินไม่จบลงหลังฟังบรรยาย 1 ครั้ง แต่ต้องมีคนช่วยพาพนักงานลงมือทำจริง ตั้งแต่การจัดการหนี้ วางแผนเงินสำรอง วางแผนประกัน ลงทุน ไปจนถึงเป้าหมายชีวิตระยะยาว

เมื่อ 3 กระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำอย่างต่อเนื่อง สุขภาพการเงินจะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่แค่กิจกรรมฝึกอบรมประจำปี พนักงานใหม่ที่เข้ามาจะซึมซับวิธีคิดเรื่องเงินที่ดี และพนักงานเดิมจะรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้มองข้ามความกังวลที่กระทบชีวิตของพวกเขาจริง ๆ 

คุณ ณัฐธิดา สงวนสิน Managing Director & Co-Founder จาก BUZZEBEES เล่าประสบการณ์ขององค์กรที่เติบโตขึ้นมาเป็นหนึ่งใน Reward Network ขนาดใหญ่ของ Southeast Asia และนำความเชี่ยวชาญเรื่องรางวัลกับแรงจูงใจมาช่วยตอบโจทย์ HR ในองค์กร

เธอชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรกำลังเผชิญปัญหาคล้ายกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานมาทำงานแบบผ่านไปวัน ๆ กิจกรรมภายในจัดแล้วไม่มีคนเข้าร่วม หรือวัฒนธรรมองค์กรที่พยายามสื่อสารเท่าไรก็ยังเข้าถึงพนักงานได้ยาก ปัญหาเหล่านี้สะท้อนว่า การสร้าง Engagement ในองค์กรไม่สามารถอาศัยแค่การสื่อสารหรือการจัดกิจกรรมแบบเดิม ๆ ได้เสมอไป

หนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นพนักงานได้ดีคือ Reward เพราะรางวัลมีพลังในการดึงคนให้เข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น เมื่อมีกิจกรรมแล้วมีสิ่งจูงใจที่เหมาะสม พนักงานมักเปิดใจเข้าร่วมมากขึ้น แต่ความท้าทายอยู่ที่ HR ไม่ได้มีหน้าที่เดียวในองค์กร ต้องดูแลงานหลากหลาย ตั้งแต่กิจกรรมภายใน การสื่อสารองค์กร สวัสดิการ ไปจนถึงงานประจำอีกจำนวนมาก การเลือกรางวัลให้ถูกใจพนักงานจึงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องคิดว่าจะให้อะไร ใครจะชอบหรือไม่ชอบ ต้องจัดซื้ออย่างไร และบางครั้งรางวัลที่องค์กรลงทุนไปก็อาจแพงเกินไปในสายตาผู้บริหาร หรือไม่ตรงใจพนักงานเท่าที่ควร

BUZZEBEES จึงนำแนวคิด Point-based Reward System เข้ามาช่วยให้องค์กรดูแลเรื่องนี้ได้ง่ายขึ้น หลักการคือ เมื่อพนักงานเข้าร่วมกิจกรรม ทำพฤติกรรมที่องค์กรอยากส่งเสริม หรือมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะได้รับแต้มสะสม เพื่อนำไปแลกของรางวัลที่ตัวเองต้องการได้ วิธีนี้ช่วยเปลี่ยน Reward จากของที่องค์กรเลือกให้ฝ่ายเดียว ไปสู่ระบบที่พนักงานเลือกสิ่งที่เหมาะกับชีวิตตัวเองได้จริง ใครอยากได้ประกันก็ใช้แต้มแลกประกัน ใครอยากได้ส่วนลดช้อปปิ้งหรือสิทธิประโยชน์จากแพลตฟอร์มต่าง ๆ ก็เลือกได้ตามความต้องการของตัวเอง

ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญเมื่อหลายองค์กรเจอปัญหาพนักงานเข้ามาทำงานแล้วลาออกเร็ว โดยเฉพาะช่วงที่รูปแบบการทำงานออนไลน์ทำให้ความผูกพันกับองค์กรลดลง BUZZEBEES เองก็เคยเจอความท้าทายลักษณะนี้ และพบว่าการใช้ระบบแต้มกับรางวัลช่วยสร้าง Engagement ได้ดีขึ้น เพราะพนักงานรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมกับองค์กรให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และรางวัลที่ได้รับก็เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของตัวเอง สำหรับ HR ระบบแบบนี้ช่วยลดภาระในการจัดหารางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นในการดูแลพนักงาน และทำให้การสร้างแรงจูงใจเกิดขึ้นได้รวดเร็วขึ้นกว่าเดิม

Mini Workshop : Practical Tools for Building a Flexible Benefits Model ออกแบบสวัสดิการที่ ‘ใช่’ เพื่อสร้างองค์กรในฝันด้วยมือคุณ

หลายองค์กรกำลังปวดหัวร่วมกัน นั่นคือจะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ดึงดูดพนักงาน ตอบโจทย์คนหลายกลุ่ม และยังควบคุมต้นทุนได้ในระยะยาว

คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio เล่าว่าทุกครั้งที่พูดถึงสวัสดิการ หลายคนมักนึกถึงประกันสุขภาพเป็นอันดับแรก ทั้งผู้ใช้งานระบบ บริษัทประกัน และ Broker ที่อยู่ตรงกลาง แต่ในความเป็นจริง อีโคซิสเต็มของสวัสดิการกว้างกว่านั้นมาก และมีปัจจัยจำนวนมากที่ส่งผลต่อต้นทุนที่องค์กรต้องจ่ายทุกปี

หนึ่งในคำถามสำคัญคือ เบี้ยประกันมาจากไหน และทำไมจึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง คำตอบไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขปลายทางเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ต้นทุนค่ารักษาพยาบาล ความเสี่ยงของกลุ่มพนักงาน พฤติกรรมการใช้สวัสดิการ ไปจนถึงกำไรที่ผู้ให้บริการต้องคำนวณไว้ในระบบ

“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”

การบริหารต้นทุนสวัสดิการจึงต้องมองเป็นระบบ โดยคุณกสิณเสนอ 3 เครื่องมือหลักที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ ได้แก่

• ปรับโครงสร้าง Benefit เป็นวิธีที่ทำได้เร็วที่สุด เห็นผลไว แต่เหมาะกับการแก้ปัญหาระยะสั้น
• ปรับปรุงพฤติกรรมการใช้สวัสดิการของพนักงาน ไม่ใช่การห้ามพนักงานป่วยหรือกีดกันการรักษา แต่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น รู้จักเปรียบเทียบทางเลือก และมองเห็นความคุ้มค่าก่อนใช้สวัสดิการ
• Build Long-term Health Culture สร้างวัฒนธรรมสุขภาพในระยะยาว เพื่อให้พนักงานดูแลตัวเองดีขึ้น ลดความเสี่ยง และช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้อย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ ก่อนจะออกแบบสวัสดิการให้ดี องค์กรต้องเข้าใจข้อมูลพื้นฐานของตัวเองให้มากพอ โดยมี 5 มิติที่ควรนำมาวิเคราะห์ ได้แก่

1. Claim Drivers เพื่อดูว่าเคลมส่วนใหญ่เกิดจากอะไร
2. Major Claims เพื่อประเมินโอกาสเกิดเคลมใหญ่ในปีต่อไป
3. Top Symptoms เพื่อดูว่าอาการหรือโรคใดเกิดขึ้นบ่อยที่สุด
4. Provider Behavior เพื่อเข้าใจรูปแบบการคิดค่าบริการของโรงพยาบาล
5. Utilization Behavior เพื่อดูว่าพนักงานใช้สวัสดิการที่มีอยู่อย่างไร

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้องค์กรไม่ต้องออกแบบสวัสดิการจากการคาดเดา แต่สามารถวางแผนจากพฤติกรรมจริง ความเสี่ยงจริง และปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร

อีกโจทย์ใหญ่ของ HR คือจะทำให้สวัสดิการดึงดูดพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นได้อย่างไร เพราะแต่ละปีมีพนักงานเจนใหม่เข้ามา ขณะที่พนักงานรุ่นเดิมยังอยู่ในองค์กร ความคาดหวังของแต่ละกลุ่มจึงแตกต่างกัน บางคนให้ความสำคัญกับสุขภาพ บางคนสนใจการเงิน บางคนอยากได้สิทธิประโยชน์ด้านไลฟ์สไตล์ หรือการเรียนรู้มากกว่า

แนวคิด Flexible Benefits จึงเข้ามาช่วยจัดระเบียบสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนได้กว้างขึ้น โดยสามารถแบ่งเป็น 5 หมวดหลัก ๆ คือสุขภาพ การเงิน ประกันชีวิต ไลฟ์สไตล์ และการศึกษา เมื่อจัดหมวดหมู่ชัดเจน HR จะเห็นภาพมากขึ้นว่าสวัสดิการที่มีอยู่ครอบคลุมชีวิตพนักงานแค่ไหน และยังขาดอะไรที่ควรเติมเข้าไป

Flexible Benefits ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือปรับพฤติกรรมได้ด้วย เช่น เปิดทางเลือกให้พนักงานร่วมจ่าย 500 บาทแรกเมื่อใช้สิทธิรักษาพยาบาล เพื่อให้เกิดการตัดสินใจอย่างรอบคอบก่อนใช้บริการ หรือออกแบบ Wellness Bonus ให้รางวัลกับพนักงานที่ตรวจสุขภาพแล้วมีผลลัพธ์ดีขึ้น วิธีเหล่านี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อลดสิทธิของพนักงาน แต่ช่วยให้ทุกคนเห็นคุณค่าของสวัสดิการ ใช้อย่างเหมาะสม และหันกลับมาดูแลสุขภาพของตัวเองมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ระบบจะได้ผลก็ต่อเมื่อองค์กรติดตามข้อมูลการใช้งานอย่างใกล้ชิด เพราะสวัสดิการที่ดีไม่ใช่สิ่งที่ออกแบบครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องปรับอยู่เสมอตามต้นทุน พฤติกรรม และความต้องการที่เปลี่ยนไปของพนักงาน

The Success Framework : From Strategic Design to Real-World Business Impact Integrating Health, Wealth, and Work for Sustainable Organizational Growth

ในวงเสวนาปิดท้ายงานเป็นการถอดบทเรียนความสำเร็จจากองค์กรชั้นนำ เพื่อหาวิธีคิดที่น่าสนใจ และเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กร ในการพยายามหาจุดสมดุลระหว่างความสุขของคน กับผลลัพธ์ของงานอย่างจริงจัง

เพราะเมื่อพูดถึงคำว่า “คนสำราญ งานสำเร็จ” ไม่มีใครตีความเหมือนกันเลย บางองค์กรให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น บางแห่งมองเรื่องสุขภาพการเงิน บางแห่งเชื่อว่าความเท่าเทียมและอิสระในการทำงาน คือรากฐานสำคัญที่ทำให้คนอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น

ดร.พาสุข โรจนกตัญญู Cluster HR Leader, SEA & HR Director จาก Dentsu สะท้อนภาพของธุรกิจโฆษณาที่ “คน” เป็นต้นทุนหลักอย่างชัดเจน พวกเขามองว่า การดูแลพนักงานไม่ได้หมายถึงการเพิ่มสวัสดิการไปเรื่อย ๆ เพราะสุดท้ายสิ่งเหล่านั้นอาจย้อนกลับมาเป็นภาระให้พนักงานต้องทำงานหนักกว่าเดิมเพื่อแลกกับต้นทุนที่องค์กรจ่ายเพิ่ม สิ่งที่คนรุ่นใหม่ต้องการกลับเรียบง่ายกว่านั้น หลายคนเลือก “พอดี” มากกว่า “มากเกินไป” ขอเพียงมีเวลาหายใจ มีเวลาจัดการชีวิตตัวเอง และยังทำงานได้ดีไปพร้อมกัน

ขณะที่คุณ นรัตว์ ยุวนะเตมีย์ Vice President – People Solutions Design จาก BANPU ซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมพลังงาน ก็มองเรื่องนี้คล้ายกันในอีกมุม พวกเขาให้อิสระกับการทำงานมานานหลายสิบปี ทั้ง Work From Home และ Work From Anywhere เพราะเข้าใจว่าชีวิตคนทำงานแต่ละประเทศ แต่ละหน้าที่ ไม่มีทางเหมือนกันทั้งหมด

ส่วนคุณ สรัสวดี คุปตพงศ์ Chief People Officer จาก KT-AXA พูดถึง Wellbeing ว่าเราต้องมองมันให้รอบด้านมากกว่าเรื่องสุขภาพกายหรือใจอย่างเดียว แต่รวมถึงเรื่องการเงินด้วย

เพราะต่อให้สุขภาพดีแค่ไหน หากพนักงานกังวลเรื่องการเงิน ชีวิตก็ยังไม่สมดุลอยู่ดี นั่นทำให้องค์กรจึงพยายามสร้างระบบดูแลที่เชื่อมโยงกันทั้งเรื่องสุขภาพ การเงิน วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมในการทำงาน โดยสิ่งสำคัญคือความต่อเนื่อง ไม่ใช่จัดกิจกรรมครั้งคราวแล้วจบ แต่ต้องทำให้การดูแลพนักงานกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานในทุกวัน พนักงานจึงจะรู้สึกได้จริงว่าองค์กรใส่ใจ ไม่ใช่แค่สื่อสารภาพลักษณ์สวยงามออกไปภายนอก

อีกประเด็นที่หลายคนพูดตรงกันคือ ความยืดหยุ่นกลายเป็นเรื่องพื้นฐานของการทำงานยุคนี้ไปแล้ว ผู้นำของ Dentsu ยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่า พนักงานแต่ละคนมีภาระชีวิตต่างกัน บางคนต้องดูแลพ่อแม่ บางคนเลี้ยงสัตว์ บางวันลูกป่วย บางวันตัวเองไม่พร้อม หากองค์กรยังใช้กฎเดียวกับทุกคนทั้งหมด ความเครียดก็จะสะสมโดยไม่จำเป็น

“องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานงานให้ชัดได้ แต่เปิดพื้นที่ให้แต่ละคนเลือกวิธีทำงานที่เหมาะกับชีวิตตัวเอง”

ส่วนผู้นำ HR ของ บ้านปูให้ความสำคัญกับระบบประเมินผลและการพัฒนาทักษะควบคู่กันไป เพราะ Productivity จะเกิดขึ้นได้ คนทำงานต้องรู้จักตัวเอง มีวินัย และมีอิสระพอที่จะจัดการงานในแบบของตัวเองด้วย

ช่วงท้ายของเสวนา บทสนทนาเรื่อง AI กลายเป็นอีกหัวข้อที่ทุกคนสนใจ เพราะความกังวลเรื่องอนาคตการทำงานเริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ Dentsu มองว่า AI เป็นเพียงอีกหนึ่งการเปลี่ยนผ่านเหมือนหลายครั้งที่ผ่านมา มนุษย์เคยปรับตัวจากการทำงานแบบเดิมมาแล้วหลังโควิด และครั้งนี้ก็เช่นกัน พวกเขาเชื่อว่าความกลัวจำนวนมากเกิดจากการยังไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีมากกว่า

คุณนรัตว์เองก็ยอมรับตรง ๆ ว่า AI จะกระทบกับคนทำงานระดับเริ่มต้นและงานที่ทำซ้ำเป็นหลัก คนทำงานจึงต้องพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ รวมถึงผู้นำองค์กรเองก็ต้องเข้าใจเทคโนโลยีมากพอที่จะนำไปใช้ต่อยอดได้จริง

สิ่งที่น่าสนใจคือ ไม่มีองค์กรไหนพูดถึง AI ในฐานะผู้ร้ายที่จะมาแทนมนุษย์ทั้งหมด คุณสรัสวดีย้ำชัดว่า งานบริการบางอย่างยังต้องการความเป็นมนุษย์อยู่เสมอ โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ลูกค้าต้องการความเข้าใจมากกว่าคำตอบอัตโนมัติ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่ปล่อยให้พนักงานกังวลล่วงหน้า แต่ต้องเตรียมทักษะใหม่ให้พวกเขาก่อนวันที่โลกการทำงานเปลี่ยนจริง ๆ

บทสรุปของวงเสวนาครั้งนี้จึงอาจไม่ใช่สูตรสำเร็จเรื่อง Wellbeing หรือ AI หากเป็นการย้ำว่า องค์กรที่เติบโตได้ดี มักเริ่มจากการเข้าใจชีวิตของคนทำงานอย่างจริงใจ และยอมปรับวิธีคิดของตัวเองให้ทันความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

เมื่อพูดถึงคำว่า Climate Action หลายคนอาจนึกถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม พลังงานสะอาด การลดคาร์บอน หรือการปลูกต้นไม้เพิ่มพื้นที่สีเขียว

แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ วิกฤตสภาพภูมิอากาศไม่ใช่เรื่องของสิ่งแวดล้อมเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะมันเกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิตของคนทำงาน ทักษะแรงงานแห่งอนาคต รูปแบบธุรกิจใหม่ ต้นทุนองค์กร ความเสี่ยงของเมือง ไปจนถึงบทบาทของ HR ในการเตรียมคนให้พร้อมกับการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่

นี่คือเหตุผลที่เกิดงาน Bangkok Climate Action Week 2026 หรือ BKKCAW 2026 เวทีที่ชวนให้ภาครัฐ ภาคเอกชน ภาคประชาสังคม สถาบันการศึกษา สื่อ ชุมชน และคนทำงานจากหลากหลายภาคส่วน มาร่วมกันตั้งคำถามว่า เราจะสร้างเศรษฐกิจแบบใหม่ที่ดีต่อทั้งคนและโลกได้อย่างไร ?

ในปีนี้ HREX เข้าร่วม BKKCAW 2026 ในฐานะพันธมิตรสื่อ พร้อมทั้งมีคุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว Community Management จาก HREX ร่วมเป็นคณะทำงานหลัก หรือ Core Team ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนในทุนมนุษย์ การเตรียมทักษะแรงงานและเยาวชนไทยให้พร้อมกับโอกาสงานในเศรษฐกิจใหม่ รวมถึงการใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อยกระดับการทำงานให้มีประสิทธิภาพ มีคุณค่า และมีเป้าหมายมากขึ้น

ในฐานะแพลตฟอร์มที่ทำงานใกล้ชิดกับผู้นำงานทรัพยากรบุคคล รวมถึงผู้ให้บริการ HR Solutions ในไทย HREX มองว่า Climate Action ไม่ใช่ประเด็นไกลตัวของคนทำงานอีกต่อไป แต่เป็นหนึ่งในแรงเปลี่ยนสำคัญที่กำลังส่งผลต่อทักษะแรงงาน โครงสร้างงาน วัฒนธรรมองค์กร และการบริหารคนในระยะยาว

หาก HR คนไหนสงสัยว่าประเด็น Climate Action เกี่ยวข้องกับการบริหารคนอย่างไร HREX สรุปสาระสำคัญจากงานนี้มาให้แล้ว

Bangkok Climate Action Week 2026 คืองานอะไร ?

Bangkok Climate Action Week หรือ BKKCAW 2026 คือเวทีความร่วมมือที่รวมผู้เกี่ยวข้องจากหลากหลายภาคส่วน เพื่อเร่งขับเคลื่อนการแก้ไขปัญหาสภาพภูมิอากาศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผ่านกิจกรรมที่จัดขึ้นทั่วกรุงเทพฯ

หัวใจของงานนี้คือการสร้างแพลตฟอร์มความร่วมมือแบบเปิด ที่เปิดโอกาสให้ภาครัฐ เอกชน ชุมชน สถาบันการศึกษา องค์กรภาคประชาสังคม และผู้คนทั่วไป เข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบอนาคตของเมือง เศรษฐกิจ และสังคมร่วมกัน ไม่ใช่แค่การจัดอีเวนต์เพื่อพูดถึงโลกร้อนแล้วจบลง

งาน BKKCAW 2026 จะจัดขึ้นก่อนการประชุมประจำปีของธนาคารโลกและกองทุนการเงินระหว่างประเทศ ณ กรุงเทพมหานคร ระหว่างวันที่ 12-18 ตุลาคม 2026 นี้ ทำให้ช่วงเวลาการจัดงานมีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ เพราะเป็นโอกาสที่กรุงเทพฯ และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะได้แสดงบทบาทต่อบทสนทนาระดับโลกด้านสภาพภูมิอากาศ เศรษฐกิจ และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

Climate Action ถึงเวลาเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจตั้งแต่ต้นทาง

หนึ่งในแนวคิดสำคัญของ BKKCAW 2026 คือการมองปัญหาสภาพภูมิอากาศในระดับโครงสร้าง ไม่ใช่เพียงการจัดการผลกระทบปลายทาง
เพราะวิกฤตภูมิอากาศไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ แต่เกี่ยวข้องกับระบบเศรษฐกิจ วิธีการผลิต วิธีการบริโภค การใช้พลังงาน การเดินทาง การพัฒนาเมือง การท่องเที่ยว ไปจนถึงวิธีที่สังคมวัดคำว่าความสำเร็จ

ในงานเปิดตัว มีการเน้นย้ำถึงความจำเป็นของรูปแบบเศรษฐกิจใหม่ที่ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์และระบบนิเวศ มากกว่าการวัดผลด้วยตัวชี้วัดแบบเดิมอย่าง GDP เพียงอย่างเดียว

นี่เป็นประเด็นที่สะท้อนกลับมายังองค์กรโดยตรง เพราะที่ผ่านมา หลายองค์กรอาจวัดความสำเร็จด้วยรายได้ กำไร การเติบโตของธุรกิจ หรือ Productivity เป็นหลัก แต่ในโลกที่ความเสี่ยงด้านภูมิอากาศและความเหลื่อมล้ำทางสังคมส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจมากขึ้น องค์กรจำเป็นต้องตั้งคำถามใหม่ว่า

การเติบโตที่ดี ควรเป็นการเติบโตแบบไหน ?

การทำกำไรที่ยั่งยืน ต้องแลกมาด้วยสุขภาพของคนทำงาน ทรัพยากรธรรมชาติ หรือคุณภาพชีวิตของชุมชนรอบข้างหรือไม่ ?

HR จะมีบทบาทอย่างไรในการทำให้องค์กรเติบโตโดยไม่ทิ้งคนและโลกไว้ข้างหลัง ?

คุณ ลีโอ ฮอร์น-พัธโนทัย ผู้ก่อตั้ง Just Transitions Incubator และประธานร่วมคณะกำหนดทิศทาง BKKCAW กล่าวไว้ว่า การสร้างเศรษฐกิจใหม่คือเรื่องที่ทุกคนมีสิทธิ์ตัดสินใจได้ด้วยตัวเอง ไม่ควรปล่อยให้นักเศรษฐศาสตร์จัดการเพียงลำพัง

“Climate Action เป็นเรื่องของทุกอาชีพ ทุกองค์กร และทุกคนที่อยู่ในระบบเศรษฐกิจเดียวกัน เราทุกคนสามารถเลือกได้ว่าจะมีส่วนร่วมกับระบบเศรษฐกิจแบบใด นี่ไม่ใช่เรื่องของอนาคตที่ห่างไกล แต่เป็นทางเลือกที่เราสามารถตัดสินใจได้ตั้งแต่วันนี้”

กรุงเทพฯ กับบทบาทเมืองที่ต้องเร่งรับมือ Climate Crisis

ในฐานะเมืองใหญ่ กรุงเทพฯ เป็นทั้งพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญ แหล่งรวมแรงงานจำนวนมาก ศูนย์กลางการเดินทาง และเมืองที่เผชิญความเสี่ยงจากสภาพภูมิอากาศโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นน้ำท่วม ความร้อน คุณภาพอากาศ พื้นที่สีเขียว หรือความเหลื่อมล้ำในการเข้าถึงคุณภาพชีวิตที่ดี

คุณ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร กล่าวในงานว่า กรุงเทพฯ พร้อมบูรณาการหลักการเศรษฐกิจใหม่และการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เข้ากับการวางผังเมืองและการให้บริการสาธารณะ ผ่านการเดินหน้าโครงสร้างพื้นฐานสีเขียวและการเสริมสร้างชุมชนให้เข้มแข็งพร้อมรับปรับตัว

“เรามุ่งมั่นร่วมกันสร้างอนาคตที่ยั่งยืน โดยเปิดโอกาสให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดทิศทางด้านสภาพภูมิอากาศของเมืองไปด้วยกัน”

ทั้งนี้ เมืองเกี่ยวข้องกับ HR และชีวิตคนทำงานหลายประการ

• ถ้าเมืองมีปัญหาการเดินทาง คนทำงานก็เหนื่อยตั้งแต่ยังไม่ถึงออฟฟิศ
• ถ้าเมืองมีปัญหาฝุ่นและคุณภาพอากาศ สุขภาพพนักงานก็ได้รับผลกระทบ
• ถ้าเมืองมีความเสี่ยงน้ำท่วม องค์กรก็ต้องรับมือกับ Business Continuity
• ถ้าเมืองร้อนขึ้นเรื่อย ๆ สวัสดิการ สุขภาพ และความปลอดภัยในการทำงานก็ต้องถูกออกแบบใหม่

Climate Action ในระดับเมือง จึงไม่ใช่เรื่องไกลตัวของ HR แต่เกี่ยวข้องกับ Employee Well-being, Workplace Safety, Hybrid Work, Flexible Work, Crisis Management และ Employee Experience อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

10 สาขาหลักที่สะท้อนว่า Climate Action เกี่ยวข้องกับทุกอุตสาหกรรม

BKKCAW 2026 ไม่ใช่เรื่องของอุตสาหกรรมพลังงานหรือสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่เชื่อมโยงกับแทบทุกมิติของการทำงานและการใช้ชีวิตที่ครอบคลุม 10 สาขาสำคัญ ๆ ประกอบด้วย

1. พลังงาน
2. อาหาร
3. ธรรมชาติ
4. สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี
5. เมืองและการเดินทาง
6. การศึกษา
7. การท่องเที่ยวและการบริการ
8. ชุมชน
9. เศรษฐกิจ
10. ศิลปะและวัฒนธรรม

จะเห็นได้ชัดว่าทั้ง 10 สาขานี้ล้วนเกี่ยวข้องกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเสมอ เช่น อาหารเกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทานและการบริโภค สุขภาพเกี่ยวข้องกับคุณภาพชีวิตและแรงงาน การศึกษาเกี่ยวข้องกับการสร้างทักษะใหม่ การท่องเที่ยวเกี่ยวข้องกับรูปแบบเศรษฐกิจเมือง ศิลปะและวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับการสื่อสารและการสร้างความตระหนักรู้ และชุมชนเกี่ยวข้องกับความเป็นธรรมในการเปลี่ยนผ่าน เป็นต้น

ดังนั้นองค์กรไม่ควรถามเพียงว่า “บริษัทของเราเกี่ยวกับ Climate Action หรือไม่” แต่ควรถามใหม่ว่า “ธุรกิจของเราเชื่อมโยงกับ Climate Action ในมิติไหนบ้าง”

สำหรับ HR คำถามนี้อาจนำไปสู่การทบทวนหลายเรื่อง อาทิ

• องค์กรต้องการทักษะใหม่อะไรบ้างในยุคเศรษฐกิจสีเขียว ?
• ตำแหน่งงานใดจะเปลี่ยนไปเพราะแรงกดดันด้านความยั่งยืน ?
• พนักงานเข้าใจเป้าหมาย ESG ขององค์กรมากแค่ไหน ?
• วัฒนธรรมองค์กรสนับสนุนพฤติกรรมที่ยั่งยืนจริงหรือไม่ ?
• ผู้นำองค์กรมี Climate Literacy เพียงพอหรือยัง ?

คำถามเหล่านี้อาจไม่ได้มีคำตอบสำเร็จรูป แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้ HR ก้าวจากบทบาทผู้ดูแลคน ไปสู่การเป็นผู้ร่วมออกแบบการเปลี่ยนผ่านขององค์กร

Green Jobs Fair: จุดเชื่อมสำคัญระหว่าง Climate Action กับ HR

หนึ่งในไฮไลต์ที่น่าจับตาของ BKKCAW 2026 คือ Green Jobs Fair ซึ่งถือเป็นจุดเชื่อมที่ชัดเจนที่สุดระหว่างงานด้าน Climate Action กับโลก HR

เพราะเมื่อเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่านสู่อุตสาหกรรมที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนมากขึ้น ตลาดแรงงานก็ย่อมเปลี่ยนตามไปด้วย
คำว่า Green Jobs ไม่ได้หมายถึงงานด้านสิ่งแวดล้อมโดยตรงเท่านั้น แต่ครอบคลุมงานที่ช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สนับสนุนพลังงานสะอาด พัฒนาเมืองที่ยั่งยืน หรือสร้างระบบเศรษฐกิจที่รับผิดชอบต่อคนและโลกมากขึ้น

ในอนาคต องค์กรอาจต้องการคนที่มีทักษะใหม่มากขึ้น เช่น

• ผู้เชี่ยวชาญด้าน ESG และ Sustainability
• นักวิเคราะห์ข้อมูลด้าน Climate และ Carbon
• ผู้เชี่ยวชาญด้านพลังงานสะอาด
• นักออกแบบผลิตภัณฑ์ที่คำนึงถึง Circular Economy
• ผู้เชี่ยวชาญด้าน Sustainable Supply Chain
• นักสื่อสารด้านความยั่งยืน
• HR ที่เข้าใจ Green Skills และ Just Transition

ดังนั้น การวางแผนกำลังคนในอนาคตไม่สามารถยึดอยู่กับ Job Description แบบเดิมได้อีกต่อไป องค์กรต้องเริ่มมองว่า งานใดจะถูกเปลี่ยนผ่าน งานใดต้อง Reskill งานใดต้อง Upskill และงานใดจะเกิดขึ้นใหม่จากแรงขับเคลื่อนด้านสภาพภูมิอากาศและความยั่งยืน

จาก GDP สู่ Well-being: องค์กรต้องนิยามความสำเร็จใหม่

อีกประเด็นสำคัญของงาน BKKCAW 2026 คือการตั้งคำถามต่อวิธีวัดความสำเร็จแบบเดิม โดยเฉพาะการพึ่งพา GDP เป็นตัวชี้วัดหลักของการพัฒนา

แม้ GDP จะยังเป็นตัวชี้วัดสำคัญทางเศรษฐกิจ แต่ในโลกที่วิกฤตภูมิอากาศ ความเหลื่อมล้ำ และสุขภาวะของผู้คนกลายเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อความมั่นคงระยะยาว การมองตัวเลขการเติบโตเพียงด้านเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป

ในระดับองค์กร เรื่องนี้สะท้อนกลับมายังวิธีที่บริษัทวัดความสำเร็จของตัวเองเช่นกัน

• ถ้าองค์กรเติบโต แต่พนักงานหมดไฟ ถือว่าสำเร็จหรือไม่ ?
• ถ้าบริษัทมีกำไรสูง แต่สร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและชุมชน ถือว่ายั่งยืนหรือไม่ ?
• ถ้า Productivity เพิ่มขึ้น แต่คนทำงานไม่มีคุณภาพชีวิตที่ดี องค์กรควรภูมิใจกับผลลัพธ์นั้นแค่ไหน ?

โลกการทำงานยุคต่อไป ตัวชี้วัดขององค์กรอาจต้องขยับจากการมองเพียง Output ไปสู่การมอง Outcome ที่กว้างขึ้น เช่น

• คุณภาพชีวิตของพนักงาน
• ความผูกพันต่อองค์กร
• ความปลอดภัยและสุขภาวะในการทำงาน
• ความหลากหลายและความเท่าเทียม
• ผลกระทบต่อชุมชน
• ความสามารถในการปรับตัวต่อความเสี่ยงระยะยาว
• ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม

Climate Action ต้องอาศัย Collaboration ไม่ใช่การแข่งขันลำพัง

งาน BKKCAW 2026 ถูกออกแบบให้เป็นแพลตฟอร์มความร่วมมือแบบเปิด เปิดโอกาสให้พันธมิตรที่สนใจสามารถร่วมจัด Session ในแต่ละสาขา โดยมีการสนับสนุนจากสถานที่จัดงาน ผู้ให้ทุน วิทยากร และชุมชนที่เกี่ยวข้อง

แนวคิดนี้สะท้อนบทเรียนสำคัญว่า ปัญหาสภาพภูมิอากาศไม่สามารถแก้ได้ด้วยองค์กรใดองค์กรหนึ่งเพียงลำพัง ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ เอกชน องค์กรไม่แสวงหากำไร สตาร์ทอัพ สถาบันการศึกษา หรือชุมชน ทุกฝ่ายล้วนถือทรัพยากร ความรู้ และบทบาทที่แตกต่างกัน

สำหรับ HR นี่คือบทเรียนสำคัญของการทำงานยุคใหม่เช่นกัน เพราะการแก้ปัญหาซับซ้อนในองค์กร ไม่สามารถทำได้ด้วยการทำงานแบบ Silo อีกต่อไป

การสร้างองค์กรที่พร้อมรับมือกับอนาคต ต้องอาศัยความร่วมมือข้ามฝ่าย ข้ามความเชี่ยวชาญ และข้ามอุตสาหกรรมมากขึ้น

HR จึงควรมีบทบาทในการสร้างวัฒนธรรม Collaboration ที่แท้จริง ไม่ใช่แค่การส่งเสริมทำงานเป็นทีม แต่ต้องออกแบบระบบการทำงานที่ทำให้คนต่างแผนกแลกเปลี่ยนความรู้กันได้จริง กล้าทดลองร่วมกัน และมองเป้าหมายใหญ่ขององค์กรร่วมกัน

ในโลกที่ปัญหาซับซ้อนมากขึ้น องค์กรที่เก่งที่สุดคือองค์กรที่เชื่อมคนเก่งเข้าหากันได้ดีที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่มีคนเก่งที่สุดเพียงอย่างเดียว

บทบาทของ HREX ในการเชื่อม Climate Action กับอนาคตของงาน HR

ในฐานะ Media Partner ของ BKKCAW 2026 และชุมชนของผู้นำงานทรัพยากรบุคคลในไทย HREX เห็นว่าการเปลี่ยนผ่านด้านสภาพภูมิอากาศไม่ใช่เรื่องที่องค์กรควรปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่าย Sustainability หรือ ESG เพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นโจทย์ที่ต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของ HR อย่างจริงจัง

เพราะเมื่อเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่าน งานย่อมเปลี่ยน ทักษะย่อมเปลี่ยน ความคาดหวังของพนักงานย่อมเปลี่ยน และวิธีที่องค์กรดูแลคนก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย

นอกจากบทบาทในไทยแล้ว HREX ยังให้ความสำคัญกับการจับตาภูมิทัศน์แรงงานในหลายประเทศของเอเชีย ไม่ว่าจะเป็นไทย เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย ไต้หวัน และญี่ปุ่น เพื่อทำความเข้าใจว่าแต่ละตลาดกำลังเผชิญโจทย์ด้านคน งาน และองค์กรอย่างไร ท่ามกลางแรงเปลี่ยนจากเทคโนโลยี เศรษฐกิจใหม่ และความยั่งยืน

บทบาทของ HREX ไม่ใช่เพียงการนำเสนอข้อมูลข่าวสารด้าน HR แต่ยังเชื่อมโยงองค์ความรู้ ชุมชน และ HR Solutions ที่ช่วยให้องค์กรไทยมองเห็นการเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น และเตรียมคนให้พร้อมกับอนาคตได้ดีขึ้น

สรุป: Climate Action คือโจทย์ใหม่ของ HR

Bangkok Climate Action Week 2026 ชี้ให้เห็นว่า วิกฤตสภาพภูมิอากาศไม่ใช่เรื่องไกลตัว และไม่ใช่เรื่องของอนาคต แต่มันกำลังเปลี่ยนเมือง เศรษฐกิจ ธุรกิจ ตลาดแรงงาน และชีวิตคนทำงานตั้งแต่ตอนนี้

HR ถึงเวลาขยับบทบาทจากการเป็นผู้ดูแลระบบบริหารคน ไปสู่การเป็นผู้ร่วมออกแบบอนาคตขององค์กร เพราะการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจใหม่จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากไม่มีคนที่พร้อม ทักษะที่พร้อม ผู้นำที่พร้อม และวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลง

องค์กรยุคใหม่ต้องมองความยั่งยืนเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คน และ HR คือหนึ่งในผู้เล่นสำคัญที่จะทำให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้เกิดขึ้นได้จริง

สำหรับผู้ที่สนใจ Bangkok Climate Action Week 2026 งานหลักจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 3-11 ตุลาคม 2569 โดยเปิดพื้นที่ให้พันธมิตรจากหลากหลายภาคส่วนเข้ามามีส่วนร่วมในการจัดกิจกรรม แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และร่วมออกแบบอนาคตของกรุงเทพฯ ในฐานะเมืองที่พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงด้านสภาพภูมิอากาศอย่างเป็นรูปธรรม โปรดติดตามข่าวสารเกี่ยวกับงานได้ผ่านช่องทางต่าง ๆ ของ HREX

ปี 2026 อาจเป็นช่วงเวลาที่แค่ทำงานให้เก่งอย่างเดียวไม่พอแล้ว หลายองค์กรเริ่มตั้งคำถามใหม่ว่า คนทำงานควรใช้ชีวิตอย่างไรให้ไปต่อได้โดยไม่หมดแรงกลางทาง แนวคิด Work Life Intelligence จึงถูกพูดถึงมากขึ้นการออกแบบชีวิตและการทำงานให้ส่งเสริมกันอย่างมีจังหวะ รู้ว่าเมื่อไรควรเร่ง เมื่อไรควรถอย และใช้พลังงานของตัวเองอย่างมีความหมาย

และนี่คือ Theme หลักของงาน Creative Talk: People Performance Conference 2026 งานที่เปิดโอกาสให้ HR ผู้บริหาร ผู้นำ และเจ้าของกิจการได้มาหาวิธีอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์โลกให้ได้โดยไม่หลงทาง และยังชวนให้เรากลับมาคิดใหม่ว่า เราจะทำงานและใช้ชีวิตอย่างฉลาดพอได้อย่างไรในวันที่ทุกอย่างเปลี่ยนเร็วขนาดนี้

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้

PEOPLE PERFORMANCE TRENDS 2026

“งาน กับ ชีวิต ไม่สามารถแยกจากกันได้อีกต่อไป ปี 2026 คือช่วงเวลาที่เราต้องกลับมาจัดการชีวิตไปพร้อมกับทำงานให้สำเร็จ”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม Founder & CEO จาก Creative Talk อธิบายว่า คนที่มารวมตัวกันในงานวันนี้ล้วนเป็นคนที่ต้องขับเคลื่อนทั้งตัวเองและองค์กรให้เดินต่อไปได้ แต่ความจริงหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือ ชีวิตของเราไม่ได้มีแค่เรื่องงานอย่างเดียว หลายคนเริ่มตั้งคำถามกับคุณภาพชีวิตของตัวเองมากขึ้น และบางครั้งชีวิตที่ดี ก็สำคัญไม่แพ้งานที่ดี ทำให้ในยุคต่อมา การมี Work-Life Balance กลายเป็นทางออก

แต่สถานการณ์ผ่านไป การพยายามหาสมดุลระหว่าง 2 อย่างนี้ก็ทำได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ แทนที่จะทำให้ทุกอย่างลงตัว แนวคิดที่เขาอยากนำเสนอและยกระดับไปอีกขั้นจึงเป็นแนวคิด Work Life Intelligence การมองว่างานกับชีวิตเป็นเรื่องเดียวกัน หรือ Work-Life งานที่ไม่บั่นทอนเรา ทำให้เรากลับบ้านไปอย่างมีพลัง แต่ขณะเดียวกัน ชีวิตที่ดีพอก็ส่งแรงกลับมาที่คุณภาพของงานเช่นกัน

เทคโนโลยีอย่าง AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของสมการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เราเริ่มใช้มันช่วยคิด ช่วยทำ และบางครั้งก็ช่วยตัดสินใจ คำถามที่ถูกโยนกลับมาจึงไม่ใช่ว่าเราจะใช้ AI หรือไม่ แต่เขายังตั้งคำถามอีกว่า เมื่อเราใช้มันแล้ว เราเก่งขึ้นจริงไหม ? เพราะภาพที่เริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ คนกลุ่มหนึ่งจะเติบโตจากเครื่องมือนี้ ขณะที่อีกกลุ่มกำลังถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ความสะดวกที่ได้มา จึงแลกกับแรงกดดันรูปแบบใหม่โดยไม่รู้ตัว ซึ่งเขาหวังว่าการมางานนี้จะช่วยให้ HR ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการได้พบกับคำตอบที่กำลังมองหาอยู่

ด้านคุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO ของ QGEN ช่วยเติมมุมมองของคุณสิทธิพงศ์ว่า จากการทำงานกับองค์กรจริง เขาพบคำที่อธิบายสถานการณ์ตอนนี้ได้ดี นั่นคือ Paradox หรือ “ความย้อนแย้ง” ซึ่งในที่นี้หมายถึง องค์กรต้องการผลลัพธ์ ต้องการความเร็ว ต้องแข่งขันให้ชนะ แต่ขณะเดียวกันก็ต้องดูแลคน ต้องใส่ใจสภาพจิตใจ ต้องสร้างที่ทำงานที่ไม่ทำร้ายใครไปพร้อมกัน

ความคาดหวัง 2 ด้านนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน และไม่มีทางเลือกให้ตัดสินใจง่าย ๆ เจ้าของธุรกิจเองก็อยากดูแลคนให้ดีที่สุด แต่ข้อจำกัดรอบด้านก็ทำให้ไปได้ไม่สุด ความเหนื่อยจึงไม่ได้มาจากงานอย่างเดียว แต่มาจากการต้องอยู่กับความขัดแย้งนี้ตลอดเวลา

ทางออกที่ควรเป็นจึงไม่ใช่การพยายามหาจุดกึ่งกลาง เพราะบางเรื่องไม่มีตรงกลางให้ยืน สิ่งที่ทำได้คือเปลี่ยนวิธีคิด เลิกมองว่าเราต้องเลือกฝั่งใดฝั่งหนึ่ง แล้วหันมาออกแบบวิธีทำงานที่รองรับทั้ง 2 ด้านไปพร้อมกัน ตัดสินใจให้เร็วขึ้น ปรับตัวให้ไวขึ้น และสร้างระบบที่ช่วยให้คนทำงานตัดสินใจได้ดีโดยไม่ต้องรอคำสั่ง

“องค์กรที่ไปต่อได้ ไม่ใช่องค์กรที่มีคำตอบชัดที่สุด แต่เป็นองค์กรที่ปรับตัว เข้าหาและอยู่กับคำถามที่ไม่มีคำตอบได้ที่สุดต่างหาก”

LEADING IN THE ERA OF AI

คำถามที่หลายองค์กรยังหาคำตอบไม่เจอคือ ทำอย่างไรให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานจริง ไม่ใช่แค่โปรเจ็กต์ทดลองบนกระดาษ
เพื่อตอบคำถามนี้ คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group ชวนย้อนดูผลสำรวจที่รวบรวมมาจากสถาบันที่น่าเชื่อถือหลายแห่งว่า มี 88% ขององค์กรพยายามเอา AI มาใช้ แต่ 33% ใช้อย่างจริงจังเท่านั้นในองค์กร

ขณะเดียวกัน มีมากกว่า 70% ของ Pilot Project ในองค์กรที่ล้มเหลว มากไปกว่านั้น มีผู้บริหาร 74% ที่รู้สึกว่าการเอา AI มาช่วยงานกลับไม่สามารถวัด ROI ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว หากมองลึกลงไปจะพบว่าเส้นทางการเปลี่ยนผ่านขององค์กรจำนวนมากเริ่มจากธุรกิจ ไปสู่ดิจิทัล และค่อยขยับมาที่คน ทว่ามีสิ่งหนึ่งที่มักไม่เปลี่ยนตาม นั่นคือวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่เริ่มต้นจากคนเป็นผู้นำ พอผู้นำไม่ยอมเปลี่ยนวัฒนธรรม วิธีคิด วิธีทำงาน และการตัดสินใจย่อมไม่ต่างจากเดิม นำมาซึ่งผลลัพธ์เดิม ๆ ทำให้การนำเครื่องมือใหม่เข้ามาจึงไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่แตกต่างได้

การจะแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง จึงควรเป็นการแก้ที่ผู้นำ เพราะวัฒนธรรมจะขยับได้ก็ต่อเมื่อคนที่นำองค์กรเปลี่ยนวิธีคิดก่อน

ผู้นำที่จะพาองค์กรไปต่อได้ต้องเริ่มจากการปรับมุมมองต่อ AI ให้ชัด มองมันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร ไม่ใช่งานของฝ่ายเทคโนโลยีเพียงทีมเดียว การตัดสินใจต้องอิงข้อมูลมากขึ้น และต้องกล้าเริ่มต้นโดยที่ยังไม่สมบูรณ์ เพราะการรอให้ทุกอย่างพร้อมมักทำให้ช้าเกินไป หลายองค์กรที่เดินหน้าได้เร็ว เลือกลงมือทำก่อน แล้วค่อยเรียนรู้และปรับให้ดีขึ้นระหว่างทาง วิธีคิดแบบนี้ต้องเริ่มจากผู้นำ และส่งต่อไปยังทีมงานผ่านการลงมือทำจริง

อย่างไรก็ตาม แค่เปลี่ยนมายด์เซ็ตอย่างเดียวไม่พอ หลายองค์กรนำเครื่องมือเข้ามาโดยยังขาดความชัดเจนว่า จะเอามาใช้แก้ปัญหาอะไร สุดท้ายจึงไม่ได้สร้างคุณค่าเท่าที่คิด สิ่งที่ควรทำคือการใช้ AI อย่างมีเป้าหมาย ผู้นำต้องลงมือใช้เอง เพื่อเข้าใจข้อจำกัดและศักยภาพ ไม่ใช่เพียงสั่งให้ทีมงานลองใช้เท่านั้น

อีกประเด็นที่คุณอภิวุฒิชูขึ้นมาคือการเร่งวัดผลเกินไป คาดหวังผลลัพธ์เร็วเกินไป แล้วก็เร่งหยุดโครงการ ทั้งที่บางสิ่งต้องใช้เวลาในการสร้างผลลัพธ์ระยะยาว

ดังนั้นหากต้องการผลักดันให้องค์กรเอา AI มาสร้างการเติบโตได้ผลจริง ๆ ต้องเริ่มจากการใช้งานแบบต่างคนต่างทำ ขยับไปสู่การใช้งานร่วมกันในทีม จากนั้นจึงเริ่มเชื่อมโยงข้ามหน่วยงาน และพัฒนาไปสู่การใช้งานทั้งองค์กรอย่างเป็นระบบ

“เราต้องรู้สถานการณ์ของตัวเองในวันนี้ก่อน เพื่อจะได้ตั้งเป้าหมายแล้วเดินไปได้ถูกทาง และไม่หลงทางกับเครื่องมือที่มีให้เลือกมากมายแต่อาจไม่ตอบโจทย์เราจริง ๆ”

“สิ่งที่เราควรทำ คือเริ่มจากปัญหาก่อน แล้วค่อยเลือก AI งานไหนที่กินเวลามากที่สุด จุดไหนที่เป็นคอขวดของทีม สิ่งเหล่านี้ควรถูกหยิบขึ้นมาตั้งคำถามก่อนเสมอ พร้อมกันนั้น องค์กรต้องใส่ใจคุณภาพของข้อมูล เพราะข้อมูลที่ไม่ดีจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ผิดพลาด ต้องมีคนที่เข้าใจทั้งเทคโนโลยีและบริบทของงานอยู่ในกระบวนการ และต้องมีระบบกำกับดูแลที่ชัดเจน”

“สุดท้ายแล้ว AI อาจช่วยให้ทำงานได้เร็วขึ้น แต่คุณภาพและความถูกต้องยังต้องอาศัยการตัดสินใจของมนุษย์อยู่เสมอ” Founding Partner จาก Slingshot Group ทิ้งท้าย

PEOPLE X TECHNOLOGY WITH CHALLENGES ON HR PRACTICES

หากใครเคยฟังบรรยายของคุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านธุรกิจองค์กรจาก AIS มาก่อนน่าจะคุ้นเคยดีว่า เธอเป็นคนที่พูดตรง ไม่อ้อมค้อม และบนเวทีนี้ เธอก็พูดในสิ่งที่หลายคนอาจจะไม่ค่อยชอบ แต่ก็ปฏิเสธไมไ่ด้ว่ามันคือเรื่องจริงนั่นคือ

“AI จะมาแทนคนโง่”

ก่อนจะมาถึงตรงนี้ เธอเล่าย้อนก่อนว่าประสบการณ์ทำงานบริหารคนในช่วงโควิด-19 ทำให้วิธีคิดเรื่องการบริหารคนของเธอ และคนจำนวนมากเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน ยุคนี้ทำให้เทคโนโลยีเปิดทางให้ผู้คนหันมาใช้เทคโนโลยีช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานอย่างแพร่หลาย การทำงานไม่จำกัดอยู่แค่ในออฟฟิศอีกต่อไป และทำให้เราพยายามหาว่าจะใช้มันอย่างไรให้คนทำงานได้ดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่ทำงานเร็วขึ้น

สิ่งที่เธอสะท้อนออกมาน่าสนใจ เพราะหลายองค์กรกำลังใช้ AI แบบกลับด้าน หมายความว่างานที่ควรปล่อยให้ AI จัดการอย่างงานรูทีน กลับยังใช้คนทำ ขณะที่งานที่ต้องคิด วิเคราะห์ หรือตีความ กลับโยนให้ AI คิดแทน ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การเพิ่มศักยภาพคนทำงาน แต่กลายเป็นการเปิดทางให้ AI เข้ามาแทนที่คนกลุ่มเดิมโดยตรง เธอพูดตรง ๆ ว่า AI จะเข้ามาแทนคนกลุ่มนี้ที่ไม่พัฒนา ซึ่ง HR จำนวนมากสุ่มเสี่ยงทีเดียว

ดังนั้น ทางรอดจึงไม่ใช่การพยายามแข่งขันกับ AI แต่เราต้องใช้ AI ให้ถูกตั้งแต่แรก ด้วยการปล่อยให้มันจัดการงานซ้ำ ๆ แล้วขยับตัวเองไปทำงานที่ต้องใช้การคิด การตีความ และการต่อยอดจากข้อมูลที่มีอยู่ เพิ่มความสามารถในการตั้งคำถาม ซึ่งเชื่อมโยงกับการป้อนคำสั่ง AI อย่างเลี่ยงไม่ได้

“การ Prompt กลายเป็นทักษะสำคัญ เพราะคำถามที่ดีจะนำไปสู่คำตอบที่มีคุณภาพ หากถามไม่ชัด คำตอบที่ได้ก็ยากจะนำไปใช้ต่อให้เกิดประโยชน์ Garbage In, Garbage Out”

บทบาทของผู้นำก็ต้องเปลี่ยนไปพร้อมกัน ภาพของผู้นำที่ต้องรู้ทุกเรื่องและเก่งที่สุดในห้องอาจไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป สิ่งที่สำคัญกว่าคือการรู้ว่าตัวเองขาดอะไร และดึงคนที่มีความสามารถเข้ามาเติมเต็มทีม ผู้นำที่ดีต้องช่วยให้ทีมเติบโตไปข้างหน้า เปิดพื้นที่ให้แสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง และยอมรับว่าความคิดของตัวเองอาจไม่ถูกเสมอ การสร้างทีมที่หลากหลายทางความคิดจึงกลายเป็นข้อได้เปรียบ มากกว่าการหาคนที่คิดเหมือนตัวเอง

อีกด้านหนึ่ง องค์กรก็กำลัง Lean ตัวเองขึ้นในระดับ Super Lean คนที่อยู่รอดได้ต้องทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่แค่ใช้เครื่องมือเป็น แต่ต้องรู้ว่าจะใช้มันตอนไหน และใช้เพื่ออะไร สิ่งที่แยกคนออกจากกันอาจไม่ใช่ตำแหน่งหรือประสบการณ์ แต่เป็นความสามารถในการเรียนรู้ และการใช้เทคโนโลยีให้ขยายศักยภาพของตัวเองนั่นเอง

UNLOCKING ENERGY AT WORK: ENERGIZING POTENTIAL FORWARD

ความต้องการของคนทำงานวันนี้ พวกเขาอยากใช้ชีวิตอย่างมีความหมาย อยากภูมิใจกับสิ่งที่ทำ แต่ความกดดันรอบด้านกลับดึงเราไปอีกทาง เมื่องานมากขึ้น ความคาดหวังสูงขึ้น ทำให้เราแทบไม่มีพื้นที่ให้หยุดคิดว่าเรากำลังทำสิ่งต่าง ๆ ไปเพื่ออะไร จนเหนื่อยและหมดไฟไปเอง

คุณ ประกรรษ์ จันทร์ทอง ผู้อำนวยการสายงานทรัพยากรบุคคลและธุรการ กลุ่มธุรกิจ TCP ยอมรับว่า ความสมดุลในชีวิตและการทำงานกลายเป็นสิ่งที่จับต้องยากขึ้นเรื่อย ๆ หลายคนไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่าจุดที่เรียกว่าพอดีอยู่ตรงไหน สุดท้ายหลายองค์กรและคนทำงานจึงพยายามปลดแอกด้วยแนวคิด Work-Life Integration หรือการผสานงานกับชีวิตเข้าด้วยกันอย่างแยกไม่ออก ซึ่งแม้จะทำให้มีอิสระมากขึ้น แต่ก็นำมาซึ่งความยุ่งเหยิงในอีกแบบหนึ่ง บางคนทำงานทั้งวัน บางคนทำงานทั้งคืน และหลายคนทำต่อเนื่องจนแทบไม่มีจังหวะพัก

แทนที่จะยึดติดกับเวลา คุณประกรรษ์ชวนคิดว่าเราควรหาวิธีควบคุมพลังงานในชีวิตมากกว่า เขาเปรียบเปรยว่า การพยายามรักษาสมดุลในงานและชีวิตเหมือนการตีลูกเทนนิสให้ได้นานที่สุด ซึ่งต้องแลกมากับการฝืนและเกร็งร่างกายอยู่ตลอด แต่ถ้าเราเปลี่ยนวิธีเล่น โอนถ่ายพลังงานแบบใหม่ ด้วยการเล่นอย่างเข้าใจจังหวะ รู้ว่าเมื่อไรควรเร่ง เมื่อไรควรผ่อน หากเรารู้จักจังหวะของตัวเอง เราจะใช้พลังงานไปกับการทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เหนื่อยน้อยลง และยังรู้สึกดีกับสิ่งที่ทำ

แนวคิดนี้ถูกนำไปใช้จริงผ่านการออกแบบพลังงานใน 3 ระดับ คือ

1. Design Self เริ่มจากตัวเองที่ต้องหาความหมายของงานให้เจอ เห็นภาพว่าความสำเร็จเชื่อมโยงกับตัวเราอย่างไร
2. Design Team ออกแบบทีมที่ช่วยกันประคองจังหวะของกันและกัน เมื่อมีใครบางคนพลังตก คนอื่น ๆ ต้องพร้อมดึงกันและกันขึ้นมา เพื่อให้เดินไปสู่เป้าหมายเดียวกัน
3. Design Environment องค์กรต้องสร้างระบบที่เอื้อต่อการเติบโต มีทั้งแรงจูงใจ เครื่องมือ และโอกาสในการพัฒนาทักษะ เพื่อให้คนทำงานก้าวไปได้ไกลกว่าเดิม

ประเด็นเรื่อง AI นี้เอง คุณประกรรษ์ อธิบายต่อว่า ที่ TCP ลงทุนพัฒนาคนให้ทำงานร่วมกับ AI อย่างจริงจัง มองมันเป็นพาร์ทเนอร์ที่ช่วยคิด ช่วยวางแผน และช่วยตัดสินใจในหลายมิติ สิ่งสำคัญอยู่ที่การเริ่มจากการออกแบบทั้งกระบวนการโดยมีคนเป็นศูนย์กลาง แล้วเอา AI มาเป็นส่วนเสริม AI จะช่วยให้เราทำงานได้ดีขึ้น และมีเวลาไปใช้ชีวิตในแบบที่ต้องการมากขึ้น

“พลังในการทำงานไม่ได้มาจากการฝืนตัวเองให้อยู่ในกรอบใดกรอบหนึ่ง แต่อยู่ที่การรู้จักออกแบบจังหวะชีวิตให้เดินไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน” ผู้อำนวยการสายงานทรัพยากรบุคคลและธุรการ กลุ่มธุรกิจ TCP ทิ้งท้าย

CONFIDENT GAP: AI เปลี่ยนคนเก่งที่ไม่กล้าพูดให้ขับเคลื่อนธุรกิจได้

คุณ โชติจิณณ์ วีระเสรีวัฒนะ Director of Business Development จาก ELSA Thailand เปิดเวทีด้วยการเล่าสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงในหลายที่บนโลก เมื่อคนที่มีความรู้ มีความสามารถ มีประสบการณ์ไม่น้อยไม่ได้รับการโปรโมท ไม่ได้รับการมองเห็นมากเท่าที่คิด เมื่อเทียบกับคนรุ่นใหม่

สิ่งที่มันทำให้พวกเขาอยู่ในสถานการณ์แบบนี้ เป็นเพราะเขาไม่สามารถสื่อสารในเรื่องต่าง ๆ ด้วยความมั่นใจได้ ลองคิดภาพดูว่าหากวันนี้เราต้องขึ้นมาบนเวที เพื่อบรรยายเรื่องอะไรสักอย่างโดยไม่ได้เตรียมตัว มีกี่คนกันที่จะสื่อสาร ที่จะบรรยายได้อย่างเต็มที่ เต็มความสามารถ นั่นทำให้ไม่แปลกหากมีคนที่สื่อสารได้ดีจะได้รับสปอตไลท์ไปมากกว่า

เขาเชื่อมโยงเรื่องดังกล่าวเขาถึงประเด็นทักษะภาษาอังกฤษเอง ว่าสิ่งนี้สำคัญมากไม่แพ้กัน เพราะบ่อยครั้ง การสื่อสารภาษาอังกฤษให้ดี ด้วยความมั่นใจ คนที่สื่อสารได้ดีคือทักษะที่จะทำให้ได้รับการมองเห็น ได้เติบโต แต่ทุกวันนี้พอพูดไม่เป็น สื่อสารไม่ได้ ใน Resume สมัครงานไม่ได้ระบุถึงทักษะนี้ ก็ทำให้ Career Path ของเราหยุดชะงัก กลายเป็นคนทำงานที่ต่ำกว่ามาตรฐานทันที

ปัญหานี้ยิ่งชัดเมื่อระบบการเรียนรู้ในองค์กรยังไม่ช่วยให้คนอยากเรียนหรือกล้านำไปใช้ หลายคนจึงต้องหาทางพัฒนาตัวเองนอกระบบ ด้วยวิธีที่ใกล้ตัวมากกว่า

ทางออกที่ควรจะเป็นไม่ใช่การเพิ่มคอร์สเรียนแบบเดิม ๆ ที่เน้นการเรียนภาษาในห้องเรียน โดยมีครูผู้สอนเพียง 1 คน ท่ามกลางผู้เรียนหลายสิบชีวิต แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีเรียนให้ใกล้กับการใช้งานจริงมากขึ้น จากการนั่งฟังครูอธิบาย กลายเป็นการฝึกในสถานการณ์ที่ต้องใช้จริง ปรับระดับให้เหมาะกับแต่ละคน และเชื่อมโยงกับงานที่ทำอยู่ ยกระดับการเรียนภาษาเดิม ๆ แบบท่องจำ แล้วเน้นที่แนวคิด Language Acquisition ที่ชูเรื่องการเรียนภาษาที่ได้ผล เกิดจากการคลุกคลีกับภาษานั้นในชีวิตประจำวันจริง ๆ ได้ฟัง ได้พูด ได้ลองผิดลองถูก โดยไม่ต้องกังวลเรื่องความถูกต้องในทุกคำพูด

ELSA นำ AI เข้ามามีบทบาทสำคัญตรงจุดนี้ เพราะช่วยให้การฝึกฝนเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา ผู้เรียนสามารถลองพูด ลองใช้ภาษาในแบบของตัวเอง แล้วได้รับฟีดแบ็กทันทีโดยไม่ต้องรอครูหรือห้องเรียน การเรียนจึงไม่ถูกจำกัดด้วยเวลา และไม่ต้องกังวลว่าจะพูดผิดต่อหน้าคนอื่น เมื่อฝึกซ้ำมากพอ ความมั่นใจจะค่อย ๆ สร้างขึ้น และกลายเป็นทักษะที่ต่อยอดไปสู่โอกาสใหม่ในงานได้

ไม่ว่าจะยุคสมัยไหน ความเก่งยังสำคัญต่อคนทำงานเสมอ แต่ความสามารถในการสื่อสารออกมาให้คนอื่นเห็น คือสิ่งที่ตัดสินว่าใครจะได้ก้าวไปข้างหน้ากว่ากัน

ออฟฟิศสมานฉันท์ ย้อนแย้ง แต่ยังยิ้มได้

คุณ โน้ต – ศรัญ คุ้งบรรพต นักร้อง, อาจารย์พิเศษด้าน HR และผู้บริหารด้าน HR จากสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง เชื่อว่าเราแทบทุกคนที่ทำงานล้วนต้องเจอกับความย้อนแย้งอยู่ตลอดเวลา บางเรื่องเรารู้ตัว บางเรื่องก็เกิดขึ้นจนชินโดยไม่ทันสังเกต เราอยากก้าวหน้า แต่อยากเหนื่อยน้อยลง อยากมีเวลาพัก แต่ก็กลัวงานไม่เดิน บางคนลาป่วย แต่กลับใช้เวลานั้นไปหางานใหม่ ความขัดแย้งเล็ก ๆ เหล่านี้สะสมอยู่ในชีวิตการทำงานของแทบทุกคน

เมื่อความย้อนแย้งกลายเป็นเรื่องปกติ คำถามคือเราจะอยู่กับมันแบบไหนให้ยังมีความสุขได้ เพื่อสร้าง “ออฟฟิศสมานฉันท์” สถานที่ที่เรายังยิ้มได้แม้จะมีเรื่องให้ต้องรับมืออยู่ตลอด

คุณศรัญเข้าใจดีว่า ชีวิตการทำงานของเราทุกวันนี้ไม่ได้เปิดทางให้เราหยุดนิ่งได้ง่าย ๆ ต่อให้เราอยากพัก โลกก็ยังเดินต่อ และความคาดหวังก็ยังเพิ่มขึ้น หากยืนอยู่เฉย ๆ ก็อาจกลายเป็นคนที่ตามไม่ทันโดยไม่รู้ตัว

ความตึงเครียดอีกด้านเกิดจากความคาดหวังที่สวนทางกัน องค์กรอยากได้ผลงานมากขึ้น แต่ข้อจำกัดทำให้ตอบแทนได้ไม่เต็มที่ ขณะที่พนักงานอยากเติบโต แต่อาจยังไม่พร้อมจะเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไม่เข้าใจกันจึงค่อย ๆ กลายเป็นการตีตรา เกิดคำด้านลบอย่าง “มนุษย์ป้า” หรือ “เด็กเจนซี” มาใช้แทนความไม่พอใจของแต่ละฝ่าย ทั้งที่ลึกลงไปแล้ว แต่ละฝ่ายต่างก็มีเหตุผลและความกดดันของตัวเอง

จุดเริ่มต้นของการคลี่คลายอาจไม่ได้ซับซ้อนมากนัก เพียงลองสลับมุมมองกันบ้าง เช่น พนักงานลองคิดแบบคนที่ต้องบริหารองค์กร ส่วนผู้นำก็ลองมองผ่านสายตาของทีมว่าเขากำลังเจอกับอะไร เมื่อเราเข้าใจบริบทของกันและกัน ช่องว่างจะค่อย ๆ แคบลง การทำงานก็ไม่ใช่การยืนคนละฝั่งแล้วดึงกันไปมา แต่เป็นการหาทางเดินร่วมกันให้ได้

บทบาทขององค์กรตอนนี้จึงสำคัญมากที่ต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าคิด และรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า วัฒนธรรมที่เปิดกว้างไม่ได้เกิดจากคำประกาศบนกำแพง แต่เกิดจากพฤติกรรมจริงในแต่ละวัน หัวหน้าต้องทำหน้าที่เป็นสะพานที่เชื่อมทีมกับองค์กร ไม่ใช่ยืนอยู่นอกวงหรือควบคุมทุกอย่างจนทีมไม่กล้าตัดสินใจ การพูดคุยแบบ 1 on 1 ควรเป็นพื้นที่ที่คนรู้สึกปลอดภัย ได้พูดในสิ่งที่คิด และได้รับการสนับสนุนอย่างจริงใจ ไม่ใช่พื้นที่ให้หัวหน้าได้โชว์ของจนลืมถามความรู้สึกพนักงาน

ท้ายที่สุดแล้ว คุณศรัญย้ำว่า การจะสร้างออฟฟิศสมานฉันท์ได้ เกิดจากความเป็นมืออาชีพของทุกคน

ความเป็นมืออาชีพเริ่มจากเรื่องพื้นฐานที่สุดคือ ต้องมองเป้าหมายให้ชัด เลือกทุ่มแรงให้ถูกเรื่อง ใส่ใจกับคนที่ควรใส่ใจ และทำในสิ่งที่ถูกต้องไปทีละวัน ทั้งหัวหน้าและลูกทีมต่างมีหน้าที่ของตัวเอง และต่างก็เหนื่อยในแบบของตัวเองเหมือนกัน หากเรายังมองกันด้วยความเป็นมนุษย์ สวมหมวกของกันและกันบ้าง ออฟฟิศที่เต็มไปด้วยความย้อนแย้งก็ยังเป็นที่ที่มีรอยยิ้มหลงเหลืออยู่ได้ แม้วันที่โลกภายนอกจะหนักหนาเพียงไหนก็ตาม

“ทุกคนคือมนุษย์ ที่ต่างมีศึกของตัวเอง ดังนั้น เรามาสมานฉันท์กันดีกว่า เติมความเป็นมนุษย์ สวมหมวกให้เห็นมุมมองของกันและกัน เพื่อให้รอยยิ้มยังอยู่ได้ ในวันที่โลกยิ้มยากเหลือเกิน” คุณศรัญกล่าวพร้อมร้องเพลงให้กำลังใจคนทำงานทุกคนปิด Session

ทุกวันนี้เราคงไม่ต้องถกกันแล้วว่าภาษาอังกฤษสำคัญกับธุรกิจขนาดไหน เพราะคำถามที่ท้าทายกว่าสำหรับ HR คือ “จะส่งเสริมพนักงานอย่างไรให้เก่งภาษาอังกฤษขึ้นได้อย่างยั่งยืนและใช้งานได้จริง ?” โดยเฉพาะเมื่อโจทย์ขององค์กรเปลี่ยนไป การเรียนแบบเดิม ๆ ที่ตัดเสื้อไซซ์เดียวให้ทุกคนใส่จึงอาจเริ่มไม่ได้ผลอีกแล้ว

เมื่อเทคโนโลยีขยับมาถึงจุดที่มี Agentic AI เข้ามาช่วยงาน บทบาทของ HR จึงต้องก้าวข้ามจากการจัดอบรมพื้นฐาน ไปสู่การออกแบบเส้นทางเรียนรู้ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับพนักงานแต่ละคน (Personalized Learning) เพื่อให้ทักษะที่เพิ่มขึ้นนั้นตอบรับกับทิศทางที่บริษัทกำลังจะเดินไป

ใน HREX Webinar ครั้งล่าสุด เราได้ชวนคุณ โชติจิณณ์ วีระเสรีวัฒนะ Director of Business Development จาก ELSA Thailand มาแชร์มุมมองและตัวอย่างการนำ Agentic AI ไปใช้จริง ว่าจะช่วยเปลี่ยนการเรียนภาษาอังกฤษให้เห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในองค์กรได้อย่างไร

หากใครพลาด Webinar ครั้งนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว

บทเรียนโลกการทำงานในอดีต สู่โจทย์ใหม่ของ HR ในวันที่โลกเปลี่ยนเร็ว

ช่วงแรกของ Webinar คุณโชติจิณณ์ ชวนมองย้อนกลับไปสำรวจประวัติศาสตร์ของการทำงาน ทำให้พบมุมมองที่องค์กรมีต่อคน หรือพนักงานนั้นเปลี่ยนไปอย่างมาก

ช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรมในศตวรรษที่ 18–19 แรงงานถูกใช้ราวกับเครื่องจักร ทำงานหนักต่อเนื่องแทบไม่มีวันหยุด เด็กเล็กและหญิงตั้งครรภ์ก็ยังต้องอยู่ในสายพานการผลิต แนวคิดเรื่องการลงทุนกับมนุษย์เริ่มถูกพูดถึงโดยนักเศรษฐศาสตร์อย่างอดัม สมิธ แต่ยังไม่ได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลายในเวลานั้น องค์กรวัดคุณค่าของพนักงานจากผลผลิตเทียบกับค่าจ้าง ใครทำไม่ได้ตามเป้าก็ถูกแทนที่

กระทั่งช่วงทศวรรษ 1960 งานวิจัยของ Schultz และ Becker ช่วยเปลี่ยนความเข้าใจเดิมอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อพบว่าการให้พนักงานได้พักผ่อนและได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้น ความผิดพลาดลดลง และความพึงพอใจเพิ่มขึ้น แนวคิดนี้ต่อยอดไปสู่การจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจังในช่วงปี 1970–1990 องค์กรเริ่มมีระบบ มีสวัสดิการ และมีกฎหมายแรงงานเข้ามาคุ้มครองมากขึ้น

เข้าสู่ช่วงปี 2000 เศรษฐกิจขับเคลื่อนด้วยความรู้และนวัตกรรม องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับคนเก่ง ในฐานะตัวแปรหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน บทบาทของ HR จึงขยับจากงานธุรการไปสู่การเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาและรักษาคนที่มีศักยภาพ

ปัจจุบัน ภาพของ HR เปลี่ยนไปอีกครั้ง เทคโนโลยี AI, HR Tech และ People Analytics เข้ามามีบทบาทมากขึ้น พร้อมกับความสนใจด้านประสบการณ์การทำงานและคุณภาพชีวิตของพนักงาน

ปี 2026 จึงเป็นช่วงเวลาที่ HR ต้องรับมือกับความท้าทายหลายด้านพร้อมกัน ทั้งการเชื่อมโยงกับตลาดโลก การปรับตัวสู่ AI การแข่งขันแย่งชิงคนเก่ง และการพิสูจน์ผลลัพธ์ให้วัดผลได้จริง ซึ่งทั้งหมดนี้ล้วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่ออนาคต รวมถึงภาษาอังกฤษที่กำลังกลับมาอยู่ในสมการสำคัญอีกครั้ง

กำแพงสูงใหญ่ที่ขวางกั้นการพัฒนาศักยภาพภาษาอังกฤษของคนทำงานไทย

คุณโชติจิณณ์ เล่าจากประสบการณ์ว่า จากการทำงานร่วมกับองค์กรหลากหลายอุตสาหกรรม องค์กรจำนวนมากไม่ได้ยกภาษาอังกฤษให้เป็นปัจจัยสำคัญอันดับต้น ๆ ในการพาไปสู่ความสำเร็จ จึงยังไม่ได้ผลักดันให้พนักงานต้องใช้ภาษาอังกฤษอย่างจริงจัง ผลลัพธ์ที่ตามมาคือการเรียนรู้เกิดขึ้นแบบไม่ต่อเนื่อง หากองค์กรนั้นมีสวัสดิการให้เรียนภาษาอังกฤษ พนักงานก็จะเรียนช่วงสั้น ๆ แล้วหยุด ถ้าเรียนแล้วไม่ได้ผลที่ดี ก็จะเปลี่ยนผู้ให้บริการไปเรื่อย ๆ จนทักษะไม่ฝังลึก ทั้งที่หากออกแบบวิธีการเรียนรู้ให้เหมาะสมและมีวินัยมากพอ ผลลัพธ์ระยะยาวย่อมเกิดขึ้นได้

คุณโชติจิณณ์ยังอ้างอิงข้อมูลจากผลสำรวจว่า มีพนักงานไทยที่จบการศึกษาระดับปริญญาตรีตั้งแต่ปี 2559 ถึง 71% ที่ต้องการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษ และอยากเห็นองค์กรสนับสนุนเรื่องนี้ในฐานะสวัสดิการที่ควรมี สิ่งนี้สะท้อนว่าพนักงานจำนวนมากรู้ตัวว่าขาดทักษะสำคัญต่อการเติบโต และพร้อมจะเลือกองค์กรที่เปิดโอกาสให้พวกเขาพัฒนาได้จริง

ขณะเดียวกัน องค์กรจำนวนไม่น้อยกลับเป็นฝ่ายตัดสินแทนว่าใครควรเรียนหรือไม่ควรเรียน โดยอาจไม่เคยรับฟังความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง

ในภาพรวม คนทำงานไทยมีความสามารถในสายวิชาชีพอยู่ไม่น้อย แต่ภาษาอังกฤษยังคงเป็นข้อจำกัดสำคัญที่ปิดกั้นโอกาสในระดับภูมิภาคและระดับโลก คุณโชติจิณณ์ยกตัวอย่างว่า มีองค์กหนึ่งที่มีแผนขยายธุรกิจไปสู่ APAC ภายใน 2 ปี แต่พนักงานที่มีกลับมีทักษะภาษาอังกฤษในระดับจำกัด ขณะเดียวกันก็มีอุปสรรคอีกขั้นด้วยว่า องค์กรไม่สามารถเพิ่มจำนวนพนักงานได้ ทำให้ตกอยู่ในสถานการณ์ที่ไปต่อก็ลำบาก จะหยุดก็ไม่ได้ และแม้จะพยายามใช้เครื่องมือหรือจัดอบรมหลากหลายรูปแบบ ปัญหาก็ยังไม่ถูกแก้ไขอย่างแท้จริง

ช่องว่างด้านการสื่อสารนี้เกิดขึ้นในระดับประเทศเช่นกัน โดยประเทศไทยถูกจัดอันดับความสามารถภาษาอังกฤษอยู่ในลำดับที่ 116 จาก 123 ประเทศ ขณะที่กว่า 80% ของโครงการฝึกอบรมภาษาอังกฤษในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ สาเหตุหลักมักมาจากการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ต่ำ การลืมเนื้อหาเมื่อไม่ได้ใช้งานต่อเนื่อง และการออกแบบโปรแกรมที่สั้นเกินไป เพียง 3–6 เดือน เมื่อคนเรียนลดลง องค์กรก็ลดงบประมาณ กลายเป็นวงจรที่ไม่สร้างผลลัพธ์ระยะยาว

อีกประเด็นสำคัญคือ หลายองค์กรยังมองการเรียนภาษาอังกฤษเป็นเพียงทางเลือกเสริม มากกว่าจะเป็นทักษะเชิงกลยุทธ์ ส่งผลให้ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายหรือวัดผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างชัดเจน ทั้งที่ความผิดพลาดด้านการสื่อสารสามารถสร้างต้นทุนมหาศาล หากองค์กรเริ่มมองภาษาอังกฤษเป็นปัจจัยสำคัญต่อธุรกิจ การตั้งเป้าหมายและผูกผลลัพธ์เข้ากับ ROI จะช่วยให้การลงทุนด้านนี้มีทิศทางและความหมายมากขึ้น

ทักษะภาษาอังกฤษมีผลต่อ Business Impact มากกว่าที่คิด

คำว่า Business Impact มักถูกตีความแตกต่างกันไปตามบทบาทของแต่ละคน ผู้บริหารอาจมองเป็นตัวเลขผลประกอบการ ขณะที่พนักงานอาจมองเป็นความสะดวกในการทำงาน หรือโอกาสในการเติบโต ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนนี้ทำให้หลายองค์กรพยายามวัดผลลัพธ์ผ่านตัวเลขเพียงอย่างเดียว ทั้งที่บางผลกระทบเกิดขึ้นในรูปแบบที่จับต้องยาก แต่ส่งผลต่อธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ

คุณโชติจิณณ์ ยกตัวอย่างโรงแรมแห่งหนึ่งในบาหลี ซึ่งเป็นโรงแรมระดับห้าดาวที่เปิดให้บริการมายาวนานและรองรับลูกค้าต่างชาติ แต่กลับเผชิญปัญหาจากรีวิวเชิงลบเรื่องการสื่อสาร พนักงานไม่มั่นใจในการใช้ภาษาอังกฤษ บางคนถึงขั้นหลีกเลี่ยงการพูดคุยกับลูกค้า ความไม่ราบรื่นในการสื่อสารค่อย ๆ สะสมจนเกิดเป็นรีวิวที่แย่ต่อตัวโรงแรมเอง ส่งผลต่อการตัดสินใจเข้าพักของลูกค้าโดยตรง จนยอดจองลดลงอย่างต่อเนื่อง

แต่จุดเปลี่ยนก็เกิดขึ้นในยุคหลังโควิด-19 เมื่อมี HR คนใหม่เข้ามาปรับแนวทางการพัฒนา โดยให้ความสำคัญกับทักษะภาษาอังกฤษอย่างจริงจัง พอพนักงานได้รับโอกาสในการเรียนรู้ มีเวลาในการฝึกฝน และได้ใช้เครื่องมือที่ช่วยให้กล้าสื่อสารมากขึ้น เมื่อความมั่นใจเพิ่มขึ้น การให้บริการก็เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด ลูกค้ารู้สึกถึงความใส่ใจและความเป็นมืออาชีพผ่านการสื่อสารที่ดีขึ้น

“ผลลัพธ์ของการพัฒนานี้สะท้อนกลับมาในรูปแบบของรีวิวที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง มีการกล่าวถึงการสื่อสารภาษาอังกฤษในเชิงบวกมากขึ้น ซึ่งส่งผลต่อภาพลักษณ์และความเชื่อมั่นของลูกค้าโดยตรง”

นี่คือตัวอย่างของ Business Impact ที่เห็นได้ชัดเจนอย่างยิ่ง

บทเรียนจากกรณีนี้ทำให้เห็นว่า ภาษาอังกฤษไม่ใช่ทักษะเสริมอีกต่อไป แต่เป็นความสามารถที่เชื่อมโยงกับการเติบโตขององค์กรโดยตรง

วิธีการพัฒนาแบบเดิมที่เป็นคอร์สระยะสั้นหรือการเรียนแบบเดียวกันทั้งองค์กรอาจไม่ตอบโจทย์อีกแล้ว องค์กรจำเป็นต้องปรับแนวคิดใหม่ ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่วัดได้ ออกแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับบทบาทงาน และใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การพัฒนาทักษะนี้สร้างคุณค่าได้จริงในระยะยาว

เมื่อ ELSA ผสมผสานข้อดีของ Gen AI + Agentic-AI

หากย้อนกลับไปช่วงปี 2022 หลายคนเริ่มคุ้นเคยกับ AI ในฐานะเครื่องมือช่วยทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการเขียน คิดไอเดีย หรือสรุปข้อมูล แม้ในช่วงแรกความสามารถของมันอาจมีข้อจำกัดไม่น้อย แต่การพัฒนาเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว จนปัจจุบัน AI สามารถทำงานได้ใกล้เคียงมนุษย์ในหลายด้าน แนวคิด Generative AI กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้คนทำงานเริ่มนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ในชีวิตประจำวัน

ความจริงแล้ว AI ไม่ใช่เรื่องใหม่ จุดเริ่มต้นของมันย้อนกลับไปได้ถึงช่วงทศวรรษ 1950 ซึ่งเป็นยุคที่นักวิจัยพยายามสร้างคอมพิวเตอร์ให้สามารถโต้ตอบกับมนุษย์ได้ การพัฒนาดำเนินมาอย่างต่อเนื่องผ่านหลายช่วงเวลา จนมาถึงจุดที่เทคโนโลยีมีความก้าวหน้ามากพอจะต่อยอดไปสู่รูปแบบที่ซับซ้อนขึ้น และในปี 2025 แนวคิดของ Agentic AI ก็เริ่มถูกพูดถึงอย่างจริงจังในฐานะอีกขั้นของวิวัฒนาการ

ความแตกต่างระหว่าง Generative AI กับ Agentic AI อยู่ที่ Gen AI จะทำงานตามคำสั่ง เมื่อมีการป้อน ‘Prompt’ จึงจะตอบสนองออกมา ขณะที่ Agentic AI มีความสามารถในการวางแผนและดำเนินการต่อได้ด้วยตัวเอง หากวิธีหนึ่งไม่สำเร็จ ก็จะลองวิธีใหม่เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความสามารถลักษณะนี้ทำให้หลายคนมองว่า Agentic AI มีศักยภาพในการใช้งานที่กว้างขึ้น

อย่างไรก็ตาม การเลือกใช้ AI ไม่ได้มีคำตอบเดียวว่ารูปแบบใดดีกว่าเสมอไป เพราะแต่ละแบบมีจุดเด่นต่างกัน ตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มเรียนภาษาอังกฤษอย่าง ELSA เลือกนำทั้ง Generative AI และ Agentic AI มาผสานเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ที่ตอบโจทย์ทั้งด้านความยืดหยุ่นและความต่อเนื่อง ระบบสามารถช่วยแนะนำ ปรับรูปแบบการเรียน และติดตามพัฒนาการของผู้เรียนได้อย่างใกล้ชิด

อีกจุดที่น่าสนใจคือวิธีการประมวลผลเสียง ซึ่งแตกต่างจาก AI ทั่วไปที่มักแปลงเสียงพูดเป็นตัวอักษรก่อนนำไปประมวลผล (Text to Speech) แต่ในกรณีของ ELSA นั้นออกแบบระบบให้ AI สามารถวิเคราะห์เสียงคนได้โดยตรงตั้งแต่ต้น โดยไม่ต้องแปลงเป็นตัวอักษร ทำให้สามารถจับรายละเอียดของการออกเสียงได้แม่นยำกว่า ลดความคลาดเคลื่อนที่มักเกิดขึ้นจากการแปลงข้อมูลผิดพลาด เมื่อระบบประเมินได้ตรงจุด การพัฒนาทักษะก็เดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง พร้อมมี Dashboard ให้ติดตามผลได้แบบวันต่อวัน ช่วยให้การเรียนไม่หลุดจากเป้าหมาย และเห็นพัฒนาการได้อย่างชัดเจน

อยากเรียนภาษาอังกฤษให้เห็นผลจริง ต้องใช้ The GREAT Framework

การพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษให้เกิดผลลัพธ์ในองค์กร จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน หนึ่งในแนวทางที่คุณโชติจิณณ์นำเสนอชื่อว่า The GREAT Framework ซึ่งออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรมองการเรียนรู้แบบเป็นระบบ และเชื่อมโยงไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง โดยแต่ละตัวอักษรสะท้อนขั้นตอนสำคัญที่ต้องวางให้ครบตั้งแต่ต้น

G ตัวแรกคือ Goal หรือการตั้งเป้าหมาย องค์กรต้องกำหนดว่าภาษาอังกฤษมีบทบาทอย่างไรต่อการเติบโต ไม่ใช่แค่มีไว้ใช้งานบางโอกาส แต่ต้องเชื่อมโยงกับทิศทางของธุรกิจ เมื่อเป้าหมายชัด การตัดสินใจในขั้นต่อไปจะมีทิศทางเดียวกันทั้งหมด

R คือ Result การกำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้จริง แทนการประเมินแบบกว้าง ๆ องค์กรควรมองไปที่ตัวชี้วัดที่จับต้องได้ เช่น ความสามารถในการสื่อสาร คะแนนการพูด หรือความมั่นใจในการใช้ภาษาในสถานการณ์ทำงานจริง การมีตัวชี้วัดเหล่านี้ช่วยให้การพัฒนาไม่หลุดโฟกัส และสามารถติดตามความก้าวหน้าได้อย่างต่อเนื่อง

E และ A คือ Evidence และ Action ซึ่งทำงานควบคู่กัน Evidence คือหลักฐานที่ใช้ติดตามพัฒนาการ เช่น ข้อมูลจากแพลตฟอร์มการเรียนรู้ หรือพฤติกรรมการใช้งานที่สะท้อนการพัฒนา ขณะที่ Action คือการปรับวิธีทำงานให้เอื้อต่อการเรียนรู้ เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ภาษาในสถานการณ์จริง และสร้างการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่อง

ตัวสุดท้ายคือ T หรือ Timeline โดยเฉพาะช่วง 90 วันแรกที่ถือเป็นจุดตั้งต้นสำคัญ หากองค์กรสามารถออกแบบการทดลองใช้ AI และติดตามผลได้อย่างใกล้ชิดในช่วงนี้ จะช่วยวางรากฐานให้การเรียนรู้เดินต่อในระยะยาวได้อย่างมั่นคง และสามารถขยายผลไปสู่ทั้งองค์กรได้อย่างมีทิศทาง

สรุป

ภาษาอังกฤษผูกโยงกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตั้งแต่ภาพใหญ่ของตลาดแรงงาน ไปจนถึงประสบการณ์เล็ก ๆ ของลูกค้า ทุกจุดล้วนสะท้อนผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง องค์กรที่มองเห็นเรื่องนี้ เน้นหนักเรื่องนี้แต่แรก ย่อมเริ่มขยับก่อน และมีโอกาสสร้างความแตกต่างได้มากกว่า

เมื่อองค์กรมุ่งมั่นพัฒนาทักษะด้านภาษาอังกฤษให้พนักงานอย่างจริงจัง ทุกคนจะไม่มองว่ามันคือภาระเพิ่มเติม แต่จะเป็นแรงขับเคลื่อนที่พาทั้งคนและธุรกิจเติบโตไปพร้อมกัน และเมื่อทุกคนก้าวไปในจังหวะเดียวกัน โอกาสที่องค์กรจะไปถึงเป้าหมายก็ชัดเจนขึ้นกว่าที่เคย

สุดท้ายนี้ หากองค์กรใดต้องการยกระดับทักษะภาษาอังกฤษอย่างเห็นผล สามารถติดต่อขอใช้บริการ ELSA: แพลตฟอร์มการเรียนรู้ภาษาอังกฤษด้วย AI ผ่าน HREX ได้เลยทางลิงก์นี้

เชื่อว่านาทีนี้ หลายองค์กรน่าจะเริ่มนำ AI มาเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจกันแล้ว ซึ่งใครที่เริ่มก่อนย่อมได้เปรียบและนำหน้าองค์กรอื่น ๆ ไปหลายก้าว แต่คำถามสำคัญที่ต้องตอบให้ได้ด้วยก็คือ HR ของคุณมีส่วนร่วมแค่ไหน… เป็นเพียงผู้ตามเทคโนโลยีหรือเป็นผู้นำที่คุมการขับเคลื่อนอย่างเต็มตัว ?

นี่คือที่มาของงาน Exclusive AI Workshop | Microsoft × Darwinbox AI Tech Camp เวทีนี้ Darwinbox จัดขึ้นเพื่อให้ผู้นำด้าน HR เห็นแนวทางการใช้ AI ขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดขึ้นจริง มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม ที่ Microsoft Campus ณ One Bangkok

งานนี้อาจสงวนสิทธิ์การเข้าร่วมเฉพาะผู้นำ HR จากองค์กรชั้นนำเท่านั้น แต่ HREX ได้เข้าร่วมและสรุปสาระสำคัญที่คุณไม่ควรพลาดมาให้แล้ว ในบทความนี้

วาง AI Blueprint อย่างไร ให้ HR นำไปใช้ได้จริง ?

ก่อนเริ่มงานอย่างเป็นทางการ ทีมผู้จัดงานได้ชวนพูดคุยกับ HR ผู้เข้าร่วมงาน ทำให้ได้พบ Insight ที่น่าสนใจว่า HR กำลังกลายเป็นโจทย์สำคัญของหลายองค์กร บางองค์กรเริ่มใช้ AI อย่างจริงจัง มีทีมภายในพัฒนาระบบเอง ขณะที่บางแห่งยังอยู่ในช่วงทดลองใช้กับงานเล็ก ๆ เช่น การแต่งภาพ แปลเอกสาร หรือช่วยเขียนอีเมล แม้จะดูเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่นี่คือจุดเริ่มต้นสำคัญที่ช่วยสร้างความคุ้นเคย และปูทางสู่การประยุกต์ใช้ในระดับที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น

คุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Country Head Client Advisory – Thailand ของ Darwinbox กล่าวว่าอุปสรรคหลักที่หลายองค์กรมักพบเจอนั้น มักอยู่ที่มุมมองและ Mindset ของคนในองค์กรต่างหาก ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องเครื่องมือแต่อย่างใด

“การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่การใช้ AI ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรได้ ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนจากผู้บริหาร และการสื่อสารที่ต่อเนื่องจนเกิดการยอมรับร่วมกัน เมื่อคนในองค์กรเข้าใจทิศทางเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงจึงจะเกิดขึ้นได้จริง และ AI จะกลายเป็นตัวช่วยยกระดับศักยภาพ แทนที่จะเป็นแรงต้าน”

“ขณะเดียวกัน บทบาทของ HR เองก็ต้องขยับตามธุรกิจให้ทัน การเข้าใจ Business Model และเป้าหมายองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก หาก HR ไม่สามารถเชื่อมโยงงานของตัวเองเข้ากับธุรกิจได้ โครงการที่ทำจะไม่สร้างผลลัพธ์ที่แท้จริง”

ขณะเดียวกัน คุณพนาสิทธิ์ได้ฉายภาพให้เห็นถึงโครงสร้างการทำงานที่เปลี่ยนไป ทุกวันนี้ ความคาดหวังของคนทำงานรุ่นใหม่ก็แตกต่างไปจากรุ่นก่อน ๆ บีบให้ HR ต้องปรับวิธีคิดและวิธีทำงาน พร้อมรับมือกับโจทย์ที่ต้องทำให้น้อยลงแต่ต้องได้ผลลัพธ์ที่มากขึ้น ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าวิธีที่จะทำให้เราบรรลุเป้าหมายนั้นได้ ก็มาจากการใช้เทคโนโลยีช่วยทุ่นแรง โดยเฉพาะ AI นั่นเอง

Country Head Client Advisory – Thailand ของ Darwinbox ได้สรุปแนวทางการวาง AI Blueprint ที่ HR สามารถนำไปปรับใช้ได้จริงโดยคร่าว ๆ 8 ขั้นตอนดังต่อไปนี้

1. ประเมินกระบวนการทำงานในปัจจุบัน (Assess Current HR Process)

การเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดคือการกลับมามองกระบวนการทำงานของ HR ทั้งหมดอย่างตรงไปตรงมา ว่ามีขั้นตอนไหนที่ซ้ำซ้อน ล่าช้า หรือสร้างภาระโดยไม่จำเป็น รวมถึงต้องมองให้เห็น Pain Point ที่แท้จริงของทั้งพนักงานและองค์กร หากยังไม่เข้าใจปัญหาภายในอย่างลึกซึ้ง การนำ AI เข้ามาก็อาจแก้ปัญหาทั้งหมดไม่ได้

2. กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ชัดเจน (Define Objectives and Goals)

หลายองค์กรมักเริ่มลงมือทำก่อน แล้วค่อยกลับมาคิดเรื่องการวัดผลภายหลัง ตรงนี้เองที่มักทำให้หลายโครงการลงเอยด้วยการวัดผลไม่ชัดเจน ก่อนทำอะไรสักอย่าง ควรกำหนดเป้าหมายก่อนเสมอ ว่าถ้าทำสิ่งนี้แล้ว มันจะช่วยแก้ปัญหาอะไร และจะวัดความสำเร็จอย่างไร แล้วลองเลือกทำเรื่องเล็ก ๆ ที่เห็นผลได้จริง จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นและแรงสนับสนุนภายในองค์กรได้มากกว่า

3. วางแผนงบประมาณและการลงทุนที่คุ้มค่า (Budgeting and Cost Consideration)

มุมมองเรื่องงบประมาณเป็นอีกจุดที่หลายองค์กรพลาด การลงทุนด้าน AI ควรถูกมองในฐานะการสร้างโอกาส การลงทุนที่นำมาซึ่งผลตอบแทนงดงาม ไม่ใช่ภาระค่าใช้จ่าย การกำหนดงบประมาณ และเปลี่ยน Mindset มอง AI เป็นการลงทุน จะช่วยลดความเสี่ยงที่องค์กรต้องเผชิญต้นทุนที่มองไม่เห็น ซึ่งมักจะเป็นต้นทุนที่เกิดจากการไม่ทำอะไร (Cost of Doing Nothing) เช่นเช่น เสียคนเก่ง ทำให้ต้องหาคนใหม่ แต่ก็หาได้ช้า ทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

ซึ่งต้นทุนเหล่านี้พอสะสมพอกพูนขึ้นเรื่อย ๆ มันจะสูงอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน

4. เลือกพันธมิตรทางเทคโนโลยีที่เหมาะสม (Choose the Right Vendor)

การเลือกพาร์ทเนอร์ เลือกผู้ให้บริการระบบสำคัญมาก ไม่ใช่แค่เลือกเพราะความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่ต้องเป็นเลือกคนที่เข้าใจบริบทขององค์กร สามารถปรับระบบให้เข้ากับวิธีทำงานจริง และช่วยให้การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นได้อย่างราบรื่นมากที่สุด

5. กำหนดระยะเวลาดำเนินการตามความเป็นจริง (Set a Realistic Implementation Timeline)

การวาง Timeline การใช้งานต้องอยู่บนความเป็นจริง ทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว การเก็บ Requirement เป็นขั้นตอนที่ต้องใช้เวลานา โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่หรือมีหลายประเทศเกี่ยวข้อง หากขั้นตอนนี้ไม่รอบคอบ โครงการมีโอกาสสะดุดตั้งแต่ต้น นอกจากนั้นแผนทุกระยะที่สัมพันธ์และสอดคล้องกันจะช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพและตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

6. นำเสนอแผนงานเชิงธุรกิจต่อผู้บริหาร (Presenting the Business Case)

HR ที่เข้าใจธุรกิจคือคนที่สำคัญขององค์กร และ HR ลักษณะนี้จะสามารถนำเสนอแผนงานให้ผู้บริหารเข้าใจได้ว่า ทำไมถึงต้องทำเรื่องนี้ ทำไมถึงต้องลงทุนด้าน AI ตั้งแต่ตอนนี้ AI จะช่วยแก้ปัญหาส่วนไหนได้บ้าง พร้อมทั้งชี้ให้เห็นว่าการลงทุนครั้งนี้จะสร้างประโยชน์อย่างไร เปลี่ยนมุมมองของผู้บริหารที่มองสิ่งต่าง ๆ เป็นค่าใช้จ่าย จ่ายแล้วทิ้ง ไปสู่โอกาสในการพัฒนาองค์กรที่ดีกว่า

7. แสดงคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของงาน HR (Show the Strategic Value of HR)

HR ต้องแสดงให้เห็นว่าระบบหรือโครงการที่กำลังทำ มีส่วนช่วยขับเคลื่อนเป้าหมายขององค์กรในภาพใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นเสริมสร้างการเติบโตของคนในองค์กร ช่วย Retention พนักงานได้มากขึ้น หรือช่วยให้การตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น เป็นต้น เมื่อ HR เชื่อมโยงตัวเองเข้ากับกลยุทธ์องค์กรได้ชัดเจน บทบาทของ HR ในฐานะพาร์ทเนอร์ด้านกลยุทธ์จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

8. ประเมินผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลข (Estimate the Financial Benefits)

สุดท้ายคือการประเมินผลลัพธ์ในเชิงตัวเลข ไม่ว่าจะเป็นการลดต้นทุนแรงงาน ลดข้อผิดพลาด หรือการประหยัดเวลาการทำงาน สิ่งเหล่านี้ควรถูกแปลงให้เห็นเป็นมูลค่าที่จับต้องได้ เพื่อให้ผู้บริหารมองเห็นผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรม และใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ

สุดท้ายแล้ว องค์กรที่เข้าใจตัวเองอย่างถ่องแท้ วางเป้าหมายชัด และค่อย ๆ ลงมือทำอย่างมีแบบแผน จะสามารถเปลี่ยน AI ให้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างแท้จริง

AI Business Canvas เปลี่ยนการประเมินองค์กรบนหน้ากระดาษ สู่แผนลงมือทำที่จับต้องได้

สำหรับเนื้อหาใน Session นี้ออกแบบมาให้ผู้เข้าร่วมได้ลงมือคิด ประเมินความพร้อมด้าน AI และสร้างแผนพัฒนาร่วมกันจริง ๆ ทุกคนจะถูกแบ่งเป็นกลุ่มย่อย กลุ่มละ 5–6 คน และต้องสมมติว่าทำงานองค์กรเดียวกัน วิธีการนี้ทำให้การแลกเปลี่ยนเปิดกว้างมากขึ้น และช่วยให้ทุกคนโฟกัสโจทย์เดียวกันอย่างแท้จริง

ขั้นตอนแรกของ Workshop คือการพาแต่ละกลุ่มประเมินระดับความพร้อมด้าน AI ขององค์กร โดยไล่เรียงเป็นลำดับชัดเจน ตั้งแต่การสำรวจว่า องค์กรไหนยังการทำงานแบบ Manual ที่ยังใช้กระดาษหรือ Spreadsheet ไปจนถึงการมีระบบ HR ที่รวมศูนย์ เชื่อมข้อมูลเป็นหนึ่งเดียว การเริ่มใช้ AI ในบางฟังก์ชัน และภาพปลายทางคือการใช้ AI ครอบคลุมตลอด Employee Lifecycle ซึ่งยังเป็นระดับที่แทบไม่มีองค์กรไปถึง การไล่ระดับแบบนี้ทำให้เห็นช่องว่างระหว่างจุดที่อยู่ กับจุดที่อยากไปได้ชัดเจนขึ้น

เมื่อรู้สถานะของตัวเองแล้ว ขั้นตอนถัดมาคือการระบุอุปสรรคที่ขวางการนำ AI มาใช้ ซึ่งแต่ละองค์กรมีบริบทต่างกัน บางกลุ่มพบว่าปัญหาอยู่ที่การไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไร บางกลุ่มสะท้อนเรื่องการขาดการสนับสนุนจากผู้บริหาร หรือข้อจำกัดด้านทรัพยากร การมองเห็นสิ่งเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา ทำให้สามารถแยกแยะได้ว่าเรื่องไหนควบคุมได้ และเรื่องไหนต้องออกแบบวิธีรับมือ

หลังจากนั้น กระบวนการจะพาไปสู่การระบุ Key Improvement Area โดยแยกออกเป็น 2 มิติ คือระดับองค์กร และระดับหน่วยงาน เช่น HR การแยกแบบนี้ช่วยให้เห็นทั้งภาพรวมและรายละเอียดเชิงลึก จากนั้นจึงต่อยอดไปเป็น Key Missions หรือภารกิจหลักที่ต้องเร่งดำเนินการ เพื่อแก้ Pain Point ที่ค้นพบให้ตรงจุด

เมื่อได้ภารกิจที่ชัดเจนแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการระบุ Key Activities ว่าต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้เป้าหมายสำเร็จ หนึ่งในกิจกรรมที่หลายกลุ่มให้ความสำคัญคือการปรับวิธีคิดของคนในองค์กร และสร้างความคุ้นเคยกับ AI เพราะเป็นรากฐานของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ควบคู่กันไปคือ Key Enablements ซึ่งหมายถึงการเตรียมเครื่องมือ เทคโนโลยี โครงการ รวมถึงการดึงทรัพยากรจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่ายเข้ามาสนับสนุนให้แผนเกิดขึ้นได้จริง

ขั้นตอนสุดท้ายคือการวาง Execution Plan โดยแบ่งเป็น 3 ระยะ ได้แก่ระยะสั้น (3–6 เดือน) ระยะกลาง (6 เดือน–1 ปี) และระยะยาว (1 ปี–1 ปีครึ่ง) เพื่อให้ทุกไอเดียถูกแปลงเป็นแผนที่มีกรอบเวลาชัดเจน และสามารถนำไปสื่อสารต่อได้ พร้อมทั้งเชื่อมโยงไปยังผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นกับหน่วยงานและองค์กร

ในช่วงท้ายของ Workshop แต่ละกลุ่มได้นำเสนอแนวคิดและแผนของตัวเอง ซึ่งสะท้อนให้เห็นมุมมองที่หลากหลาย บางกลุ่มเริ่มจากการแก้ปัญหางานพื้นฐานที่ใช้เวลามาก ขณะที่บางกลุ่มมองไปถึงการยกระดับประสบการณ์พนักงานหรือการใช้ข้อมูลช่วยตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ สิ่งที่น่าสนใจคือ แม้แนวทางจะแตกต่างกัน แต่ทุกกลุ่มมีจุดร่วมเดียวกันคือการพยายามเชื่อม AI เข้ากับโจทย์ธุรกิจจริง และออกแบบการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเกิดขึ้นได้ ไม่ใช่เพียงแนวคิดที่ฟังดูดีเท่านั้น

ในยุคที่เทคโนโลยีหมุนเร็วกว่าที่เคย ถึงเวลาที่ HR ต้องตั้งคำถามว่า เราจะเริ่มใช้ AI สร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้อย่างไร ? เพราะองค์กรที่ก้าวไปได้ไกลกว่า คือองค์กรที่ไม่ได้มีแค่เครื่องมือที่ทันสมัย แต่มีกลยุทธ์การบริหารคนที่เฉียบคม

หากคุณกำลังมองหาพาร์ทเนอร์ที่จะช่วยเปลี่ยน Blueprint ข้างต้นให้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และยกระดับศักยภาพ HR ขับเคลื่อนองค์กรสู่โลกอนาคต สามารถติดต่อขอใช้บริการ Darwinbox ได้เลยทางลิงก์นี้

เข้าสู่รอบวันที่ 2 แล้วกับงาน People Management Summit 2026: Talent Matters เวทีระดับประเทศที่ยังคงอัดแน่นด้วยองค์ความรู้ด้านการบริหารคนอันเข้มข้น

ในวันนี้ ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา ประธานมูลนิธิ Talent Thailand ผู้จัดงานยังคงเดินหน้าสร้างพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยน นำทัพนักบริหารและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์ People Management แบบเจาะลึกที่พร้อมเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ยุคใหม่ที่ HR ต้องรู้

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

[Toc]

People Challenges Leader Face 2026: What’s on the CEO’s Desk?

“สำหรับ CEO ถ้าใจคุณไม่ได้ คุณจะบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เป็นที่ประจักษ์ไม่ได้เลย”

วิกฤตการถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร CEO ของ BAM หรือบริษัท บริหารสินทรัพย์กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ฉายภาพให้เห็นว่าภายในอีกไม่ถึง 2 ปี งานสาย Admin 44% จะถูก AI เข้ามาทำหน้าที่แทนอย่างสมบูรณ์แบบ ความเปลี่ยนแปลงนี้กดดันให้ทุกองค์กรต้องเร่งทำ Transformation หรือการปรับตัวขนานใหญ่แบบรอไม่ได้ หากที่ไหนยังไม่มีแผนรับมือที่ชัดเจน โอกาสที่จะล่มสลายภายใน 10 ปีข้างหน้าก็มีสูงมาก

ภารกิจเร่งด่วนที่วางอยู่บนโต๊ะของผู้นำคือการตั้งคำถามว่า ความรู้ความสามารถของทีม HR ในวันนี้ ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนไปแล้วหรือยัง
หัวใจสำคัญของการประคององค์กรให้รอดพ้นจากมรสุมนี้ คือการยอมรับความจริงที่ว่าเราไม่สามารถดูแลทุกคนให้เท่ากันได้ ดร.รักษ์เปรียบเทียบไว้อย่างเห็นภาพว่า องค์กรจะอยู่รอดได้ด้วยกลุ่มคนที่เป็น Talent เพียง 30% เท่านั้น หน้าที่ของผู้นำคือต้องคัดกรองคนกลุ่มนี้ออกมาให้ชัดเจน แล้วเร่งอัดฉีดทักษะความรู้ตั้งแต่อายุยังน้อย เพื่อปั้นให้เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ ขณะเดียวกันต้องกลับมาสำรวจ Career Ladder ในองค์กรด้วยว่าเอื้อให้คนเก่งได้เติบโตหรือไม่

อีกสิ่งที่เขาให้ความสำคัญก็คือ ความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงาน หาก Engagement Score ต่ำกว่าครึ่ง หมายถึงว่ามีพนักงานที่ผูกพันกับองค์กรไม่ถึงครึ่ง นั่นสะท้อนถึงความล้มเหลวในการทำงานของ HR ที่ต้องรีบบริหารจัดการ และแก้ไขทันที

ในมุมของ CEO สิ่งที่เขาคาดหวังจากทีม HR มากที่สุดคือการมี Empathy เพราะที่ผ่านมาเราพบเจอการทำงานแบบไร้หัวใจมามากพอแล้ว คนทำงานสาย HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่แค่คนที่ไม่มีที่ไปในสายงานอื่น แต่ต้องเป็นมืออาชีพที่ใช้ใจในการทำงาน หากกุมหัวใจคนในองค์กรไม่ได้ การบริหารการเปลี่ยนแปลงย่อมไม่มีทางสำเร็จ

นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องรักษาสมดุลระหว่างความเก่ง และความดีให้ลงตัว นายที่เก่งแต่ใช้อารมณ์จนเข้าขั้นโรคจิต หรือนายที่ใจดีแต่ตัดสินใจอะไรไม่ได้ ย่อมไม่สามารถนำองค์กรไปสู่จุดที่ดีขึ้นได้ ผู้นำที่ใช่จึงต้องดุอย่างมีเหตุผล เก่งอย่างมีกาลเทศะ และรู้จักวางบทบาทให้เหมาะสมกับสถานการณ์

นอกเหนือจากภารกิจบริหารคน ดร.รักษ์ ยังเน้นย้ำถึงวิชาความรู้ ที่ผู้นำยุค 2026 ต้องมีติดตัวไว้ 2 ประการ

1. จิตวิทยาการบริหารใจ: ผู้นำต้องฝึกใจให้นิ่งพอก่อนใคร เพราะในแต่ละวันอาจต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือคำตัดสินใจที่ขมขื่นเหมือนการกลืนยาพิษ
2. การบริหารความต่างระหว่างวัย: หมดยุคของการใช้อำนาจดุดันแบบในอดีต ผู้นำต้องเข้าใจจริตของคนแต่ละเจเนอเรชัน รู้วิธีจูงใจคนที่ไม่ได้อยากเติบโตตามโครงสร้างเดิม แต่มีคุณค่าในแบบของตนเอง

สุดท้ายนี้ การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรให้สำเร็จต้องอาศัยโมเดล “Be See Say Do” ที่เริ่มจาก

• Be – ผู้นำต้องพร้อมเผชิญหน้าและยุติความขัดแย้งในที่ประชุม
• See – เปิดประตูต้อนรับพนักงานให้เข้าถึงได้ตลอดเวลา
• Say – สื่อสารภาพอนาคตให้เป็นภาพเดียวกัน
• Do – ลงไปลุยหน้างานจริงเพื่อแก้ปัญหาให้ลูกน้อง

นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจะเปลี่ยนจากคำว่า ฉัน (Me) เป็นเรา (WE) โดยให้เครดิตความสำเร็จกับทุกคน และทำหน้าที่เป็นประภาคารที่ส่องแสงสว่างนำทางเสมอ เพราะแม้การเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจะอยู่ที่ผู้นำ แต่ความสำเร็จที่ยั่งยืนนั้นต้องอาศัยใจของคนทั้งองค์กรเป็นสำคัญ

“Transformation เริ่มที่ผู้นำ แต่จะทำให้สำเร็จได้ต้องอาศัยใจของคน” ดร.รักษ์กล่าวสรุป

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน People Management Summit 2026 – Day 1

Talent Matters = เรื่องคนคือเรื่อง CEO

คุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จาก บุญรอดบริวเวอรี่ และ คุณ สุวรรณา กิตติรัตนพัฒนา Managing Director จาก SCG HR Solutions เล่าถึงคำถามในที่ CEO จะถามทีม HR ในปัจจุบันมีอะไรบ้าง

สิ่งที่ทั้งคู่สังเกตก็คือ คำถามที่ถามวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เมื่อผู้นำมุ่งเป้าไปที่ Productivity หรือประสิทธิภาพการทำงานเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ไม่ได้ถามแค่เรื่องการรับคนเป็นอย่างไร พัฒนาคนไปถึงไหนเท่านั้นแล้ว

เพราะในสายตาผู้บริหารสูงสุด ผลประกอบการและตัวเลขทางธุรกิจเชื่อมโยงกับคุณภาพของคนอย่างแยกไม่ออก HR ยุคนี้ต้องอ่านโมเดลธุรกิจขององค์กรให้ขาด ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ เพื่อสื่อสารกับ CEO ด้วยภาษาธุรกิจและมีวาทศิลป์ในการรายงานผลได้อย่างมืออาชีพ โดยเฉพาะในวันที่ผลลัพธ์อาจยังไม่เป็นไปตามเป้าหมาย

“HR มีหน้าที่เข้าใจความเป็นไปขององค์กรแล้วสื่อสารกับ CEO ถ้าใครยังไม่รู้สึกสบายใจจะสื่อสารกับ CEO ก็ยากจะทำงานนี้ได้” คุณบุญเกียรติอธิบาย

ท่ามกลางสถานการณ์ที่เอาแน่เอานอนไม่ได้ หลายแห่งยังเริ่มเผชิญวิกฤต Succession Planning ที่ทำไม่ทันการณ์ จนกลายเป็นปัญหาใหญ่เมื่อผู้บริหารระดับสูงเกษียณอายุแต่กลับไม่มีตัวแทนที่พร้อมขึ้นมาสานต่อ สิ่งที่ทีมบริหารต้องเร่งทำคือการระบุให้ชัดว่าใครคือกลุ่มคนที่เป็น Talent ตัวจริง เพื่อจะได้นำมาพัฒนาต่อ โดยมีแนวคิดสำคัญในการคัดเลือกและพัฒนาคนกลุ่มนี้ ได้แก่

• คัดเลือกอย่างเข้มข้น: เฟ้นหาคนที่มีขีดความสามารถสม่ำเสมอ ไม่ใช่เก่งเพียงชั่วคราวแล้วหายไป
• วางแผนการเติบโตให้ชัด: พนักงานต้องมองเห็นเส้นทางอาชีพว่าเมื่ออยู่ในแต่ละระดับ ตั้งแต่พนักงานทั่วไปจนถึงผู้บริหาร เขาจะได้รับการสนับสนุนและพัฒนาทักษะเรื่องใดบ้าง
• ประเมินผลรอบด้าน 360 องศา: เลิกใช้ระบบที่เน้นความพึงพอใจของหัวหน้าเพียงอย่างเดียว โดยเปลี่ยนมาใช้การฟีดแบ็คจากเพื่อนร่วมงานและลูกน้อง เพื่อให้แน่ใจว่าคนเก่งคนนั้นได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างอย่างแท้จริง

ในแง่การทำงานร่วมกัน โจทย์ที่ท้าทายที่สุดมักเป็นการบริหารจัดการความสัมพันธ์กับคนเป็นผู้นำ หรือหัวหน้า เพราะนี่คือบุคคลที่มีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าและความสุขในที่ทำงานมากที่สุด การทำงานให้ราบรื่นไม่ได้หมายถึงการประจบเอาใจ หากเป็นการกล้าเปิดใจสื่อสารและกล้าเสนอความเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ เพื่อตรวจสอบว่าทิศทางที่หัวหน้ากำลังนำไปนั้นส่งผลดีต่อธุรกิจจริงหรือไม่ หากเรามั่นใจในศักยภาพของตัวเอง เราย่อมมีสิทธิ์เลือกทำงานกับหัวหน้าที่ส่งเสริมกัน แต่หากต้องเจอกับสภาพแวดล้อมที่ย่ำแย่ คนเก่งที่มีฝีมือย่อมมีโอกาสและทางเลือกในองค์กรอื่นเสมอ

ขณะเดียวกัน พนักงานเองต้องตระหนักถึงการปรับตัวให้ทันโลก เพราะต่อให้ HR จะพยายามจัดหลักสูตรพัฒนาให้ดีเพียงใด แต่ถ้าเจ้าตัวขาดความกระตือรือร้นหรือไม่ยอมรับความเปลี่ยนแปลง สุดท้ายก็ยากจะยื่นมือเข้าไปช่วยได้ทัน

อย่างไรก็ตาม ทีม HR ยุคใหม่ยังต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่จริงใจ คอยหาสาเหตุว่าอะไรที่ทำให้คนเก่งในวันวานเปลี่ยนไป เพื่อหาทางดึงศักยภาพเขากลับคืนมา โดยเน้นการสร้างบรรยากาศที่พนักงานมีความสุขควบคู่ไปกับการเพิ่มประสิทธิภาพงาน มากกว่าการตามใจพนักงานจนเสียระบบการปกครอง

“ยุคนี้ไม่ใช่การสำเร็จคนเดียว และคนรอบข้างไม่สำเร็จ เราเก่ง แต่คนรอบข้างไปไม่รอด” Managing Director จาก SCG HR Solutions กล่าว

สุดท้าย องค์กรต้องปรับตัวเพื่อมัดใจคนรุ่นใหม่ที่รักความยุติธรรมและชอบแสดงฝีมือ หากที่นี่ยังยึดติดกับระบบอาวุโสมากกว่าความสามารถ ก็ยากจะรักษาคนเก่งไว้ได้ นอกจากนี้ ผู้นำต้องไม่ลืมเรื่องการถอดบทเรียนและเก็บรักษาองค์ความรู้ (Knowledge Management) ก่อนที่คนทำงานจะลาออกไป

เพราะความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว หากเป็นการทำให้ความเก่งนั้นกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กรที่ส่งต่อกันได้อย่างเป็นระบบ

Key Talent Risk

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก HEWITT Consulting อธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนสำคัญระดับหัวกะทิขององค์กร คนกลุ่มนี้สำคัญกว่า Talent ตามปกติเสียอีก

โดยปกติคนกลุ่มนี้จะมีเพียง 5% ขององค์กร และใครที่เข้าข่ายนี้ควรต้องผ่านการวัดผลงานย้อนหลัง 2 ปีว่าดีสม่ำเสมอคงเส้นคงวาหรือไม่
แต่ความท้าทายที่แท้จริงไม่ใช่แค่การหาพวกเขาให้เจอ การบริหารจัดการความเสี่ยงที่รายล้อมคนกลุ่มนี้อยู่ต่างหากที่ต้องเน้นหนัก ซึ่งมี 5 ข้อสำคัญที่ต้องระวังดังต่อไปนี้

1. กลัวลาออก

ความเสี่ยงพื้นฐานที่สุด เพราะคนกลุ่มนี้เป็นที่ต้องการของตลาดอย่างมาก หากองค์กรละเลยการดูแล หรือปล่อยให้เขาอยู่ในตำแหน่งเดิมนานเกิน 4 ปี โดยไม่มีการเติบโตด้านอาชีพ เขาอาจถูกองค์กรอื่นดึงตัวไปได้ง่าย

แต่หากเกิดเหตุการณ์นั้นจริง ๆ การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเขาไว้ แม้ในวันที่เขาเดินจากไปก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะเขามีโอกาสเหมือนกันที่จะกลับมาร่วมงานกับเราอีกครั้งในอนาคต

2. กลัวหมดไฟ

ยิ่งเก่งงานยิ่งเยอะ ความเสี่ยงที่จะถูกใช้งานหนักจนเกินขีดจำกัดก็มีสูงมาก ในช่วงแรกผลงานพวกเขาอาจยังดูดี แต่หากพลังงานลดลงจนถึงขั้นรับอะไรเพิ่มไม่ได้อีก องค์กรจะเสียกำลังหลักไปทันที การดูแลสุขภาพแบบองค์รวม หรือ Holistic Well-being ตั้งแต่สุขภาพกาย ใจ การเงิน ไปจนถึงจิตวิญญาณ จึงเป็นเรื่องจำเป็น เป็นกลยุทธ์เพื่อรักษาพลังงานของคนเก่งเอาไว้

3. กลัว Toxic

ความเสี่ยงนี้มี 2 ด้าน คือการที่คนเก่งต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษจนทนไม่ไหว หรือร้ายกว่านั้นคือตัวคนเก่งกลายเป็นวายร้ายในองค์กรเสียเอง เช่น เป็นหัวหน้าที่บ้าอำนาจ (Alpha Boss) หรือเป็นดาวเด่นที่เข้ากับใครไม่ได้ (Toxic Superstar) ซึ่งจะทำลายระบบทีมอย่างรุนแรง

4. กลัวหัวหน้าไม่เก่งพอ

สำหรับ Key Talent หัวหน้าที่ดีคือคนที่จะช่วยผลักดันและสอนงานเขาได้ หากเขารู้สึกว่าหัวหน้าไม่มีศักยภาพพอที่จะนำพาเขาไปสู่จุดที่สูงขึ้น หรือไม่สามารถมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถได้ เขาจะเริ่มมองหานายใหม่ที่เก่งกว่าเดิมเพื่อความก้าวหน้าของตัวเองทันที

5. กลัวหมดศรัทธาอนาคตองค์กร

คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานในที่ที่มีความหมายมากกว่าแค่เรื่องเงิน หากองค์กรไม่มีทิศทางที่ชัดเจน หรือสิ่งที่ทำอยู่ไม่เชื่อมโยงกับการสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อสังคม เชื่อมโยงทั้ง Purpose, People และ Performance พวกเขาจะรู้สึกหมดความศรัทธาและมองไม่เห็นภาพตัวเองเติบโตไปพร้อมกับองค์กรในระยะยาว

“หากเราบริหารจัดการความเสี่ยงทั้ง 5 ด้านได้อย่างเป็นระบบ องค์กรย่อมสามารถเปลี่ยนความเสี่ยงให้กลายเป็นพลังที่มั่นคงในการก้าวไปสู่ความสำเร็จร่วมกันได้อย่างยั่งยืน” คุณนภัส ทิ้งท้าย

บทสรุป

ในช่วงสุดท้ายของงาน ดร.บวรนันท์ ทิ้งท้ายจากการจัดงานตลอด 2 วันว่า จากเนื้อหาที่ได้ฟังและจากการพูดคุยแลกเปลี่ยนกับคนทำงานจำนวนมาก พบว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากการทำงานกับผู้นำที่ขาดศิลปะในการบริหารความสัมพันธ์ จนทำให้ลูกน้องรู้สึกไร้ตัวตน บทเรียนสำคัญคือหัวหน้าที่ดีต้องสร้างความหมายให้งานและทำให้พนักงานเห็นคุณค่าในตัวเอง แทนการปล่อยให้เขาทำงานอย่างไร้จุดหมายเพื่อรอฟังคำพิพากษาผลประเมินในช่วงสิ้นปี

กุญแจสำคัญที่จะช่วยลดความทุกข์ในใจคนทำงานคือการมี Empathy หรือความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจกัน ผู้นำต้องรู้จักสื่อสารเรื่องความก้าวหน้าอย่างตรงไปตรงมา พร้อมให้คำแนะนำที่ชัดเจนและจริงใจ การเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้สร้างพลังบวกและดูแลพนักงานอย่างมีศักดิ์ศรี จะเปลี่ยนออฟฟิศให้เป็นพื้นที่ที่ทุกคนอยากทุ่มเทให้ด้วยความสุข ซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรที่ยั่งยืนมากกว่าการมุ่งเน้นเพียงตัวเลขกำไร

ในฐานะผู้จัดงาน เขาหวังว่าเนื้อหาจาก People Management Summit 2026 ตลอด 2 วันนี้จะเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างสังคมการทำงานที่ดี ขับเคลื่อนให้เกิดบรรยากาศเชิงบวกที่ใช้ความเข้าใจนำทาง และส่งต่อพลังใจให้คนทำงานทุกคนมีแรงผลักดันในการสร้างสรรค์สิ่งดีๆ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรและสังคมต่อไป

กลับมาอีกครั้งกับงาน People Management Summit 2026: Talent Matters เวทีเสวนาที่ ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา ประธานมูลนิธิ Talent Thailand เชิญชวนนักบริหารจากหลากหลายองค์กรเข้าร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองและประสบการณ์ด้านการบริหารบุคลากรด้วยตัวเอง

งานครั้งนี้รวบรวมทั้งแนวคิด กลยุทธ์ และเครื่องมือด้าน People Management ที่กำลังมีบทบาทต่อการพัฒนาองค์กร พร้อมเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานจริงได้ถ่ายทอดบทเรียนที่นำไปประยุกต์ใช้ได้ทันที

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

AI in People Management

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & AI Advisor จาก Practico ใช้เวลาตลอด 1 ชั่วโมงชวน HR ผู้ร่วมงานตระหนักถึงบทบาทสำคัญของ HR ในฐานะผู้นำในการขับเคลื่อนการใช้งาน AI ให้ประสบความสำเร็จในองค์กร

เขาชี้ให้เห็นว่า หัวใจสำคัญของการนำ AI มาใช้ในองค์กรให้สำเร็จไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของ “คน วิธีทำงาน และวัฒนธรรม” ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ HR ต้องก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำร่วมกับฝ่าย IT ตั้งแต่ต้น แทนที่จะรอรับนโยบายเพียงด้านเดียว

โจทย์แรกที่ HR ต้องตีให้แตกคือการสร้างความเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเพื่อขยายศักยภาพพนักงาน ไม่ใช่เพื่อคัดคนออก เมื่อองค์กรสร้าง Psychological Safety หรือพื้นที่ปลอดภัยที่ทำให้คนกล้าเรียนรู้โดยไม่รู้สึกถูกคุกคาม คนจะกล้าใช้ AI และยิ่งใช้ก็มีโอกาสกลายเป็น Talent กลุ่มใหม่ที่คิดได้กว้างขึ้นและตัดสินใจได้คมชัดขึ้น

อีกสิ่งที่คุณอภิรัตน์เน้นหนักคือบทบาทของ HR และผู้นำที่ต้องเปลี่ยนจากการดูแลแค่คน ไปสู่การบริหารจัดการสมอง 2 แบบ คือ มนุษย์และ AI ให้ทำงานสอดประสานกันอย่างราบรื่น ต้องรู้ว่างานส่วนใดคืองานของมนุษย์ งานส่วนใดคืองานของ AI ทำ และงานส่วนใดที่ต้องทำร่วมกัน

“บทบาท HR ต่อจากนี้ ควรเป็น Chief Human and AI Officer เพราะอย่าลืมว่าเราไม่ได้แค่บริหารคน แต่เราต้องบริหาร AI ไปพร้อมกัน”

คุณอภิรัตน์ยังเสนอแนวคิด Job Transformation Framework ซึ่งเป็นพิมพ์เขียวการเปลี่ยนผ่านองค์กรที่ต้องอาศัยการทำงานแบบ 3 ประสานระหว่าง

• ฝ่ายธุรกิจ (Business)
• ฝ่ายคน (HR)
• ฝ่ายเทคโนโลยี (Tech)

กระบวนการนี้เริ่มจาก ฝ่ายธุรกิจกำหนดกลยุทธ์ว่า AI จะสร้างมูลค่าในจุดไหน จากนั้นเป็นหน้าที่สำคัญของ HR คือการวิเคราะห์เนื้องานอย่างลงลึก เพื่อออกแบบบทบาทหน้าที่ของแต่ละงานใหม่ให้เกิดความสมดุลระหว่างการทำงานของคนและ AI ก่อนจะส่งไม้ต่อให้ฝ่ายเทคโนโลยีติดตั้งระบบที่เหมาะสม

และที่สำคัญ อย่าลืมว่ามนุษย์ยังต้องคอยควบคุม ดูแล และตรวจสอบคำตอบเสมอเวลาใช้งาน AI ด้วย

เมื่อพนักงานรู้สึกมั่นคงและได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นธรรม พวกเขาจะเปิดใจรับ AI ในฐานะคู่หูที่ช่วยให้เติบโตไปพร้อมกับเทคโนโลยีอย่างยั่งยืน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน People Management Summit 2026 – Day 2

Identifying 7 Inner Talent

คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO ของ BASE Playhouse ชวนให้ผู้ฟังกลับมาทบทวนคำว่า Talent ใหม่อีกครั้ง เพราะหากองค์กรมองเห็นหน้าตา ลักษณะของความเก่งชัดเจน การตัดสินใจเรื่องคนก็จะเฉียบคมขึ้นทันที ทั้งการเลือกคน การรักษาคน และการพัฒนาคน

จากประสบการณ์พัฒนาคนมาหลายปี คุณเมธวินพบว่า มนุษย์มีความสามารถซ่อนอยู่มากกว่าที่องค์กรใช้จริง และเมื่อ AI เข้ามาช่วยงานบางส่วน ศักยภาพของมนุษย์ก็ยิ่งมีโอกาสถูกยกระดับได้มากขึ้น

ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดนับจากนี้คือ หน้าตาของความเก่งกำลังเปลี่ยนไป คนที่ทำงานแบบเดิมและอยู่ในระดับค่าเฉลี่ยจะถูกทดแทนได้ง่ายขึ้น ขณะที่ความสามารถแบบมนุษย์แท้ ๆ กลับมีคุณค่ามากขึ้น โดยเฉพาะสิ่งที่เทคโนโลยีทำแทนไม่ได้ เช่น ประสบการณ์ การตีความ และการสร้างมุมมองใหม่จากสิ่งที่เคยมีอยู่

ดังนั้น Talent ในความหมายใหม่จึงมีลักษณะสำคัญ 3 ประการ ได้แก่

• เก่งงาน สร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้
• เก่งคน พาคนที่มีความสามารถหลากหลายทำงานร่วมกันได้
• พร้อมชน รับมือความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายโดยไม่ถอย

คนแบบนี้กำลังกลายเป็นสิ่งที่เรียกว่า Premium Human ซึ่งจะยิ่งมีมูลค่าเพิ่มขึ้นเมื่อ AI เข้ามาเสริมศักยภาพการทำงาน

เพื่ออธิบายความเก่งระดับลึก คุณเมธวินนำเสนอ Inner Talent Model ซึ่งประกอบด้วยความสามารถหลัก 7 ตัวที่ทำให้คนคนหนึ่งเติบโตได้ในทุกบริบท ประกอบด้วย

1. Fast Learning เรียนรู้เร็วและปรับตัวไว
2. High Esteem มีตัวตนและคุณค่าภายใน
3. Thrive ไม่ยอมแพ้ง่าย มุ่งไปข้างหน้าแม้มีแรงกดดัน
4. Strong Facilitation พาคนทำงานร่วมกันได้
5. Driving ขับเคลื่อนงานและผลลัพธ์ให้เกิดจริง
6. Fostering Trust สร้างความไว้วางใจในทีม
7. Sharp Judgement ตัดสินใจได้แม่นยำในสถานการณ์กดดัน

3 ตัวแรกถูกเรียกว่า Power Core ได้แก่ สมอง ตัวตน และหัวใจ ซึ่งเป็นฐานของความแตกต่างเฉพาะบุคคล ส่วนอีก 4 ตัวคือความสามารถที่ส่งผลต่อทีมและองค์กรโดยตรง เมื่อคนคนหนึ่งมีทักษะเหล่านี้ครบ จะช่วยสร้างสิ่งสำคัญต่อทีมได้ ได้แก่

• Sense of Belonging
• True Wisdom
• Ignite Purpose
• Psychological Safety

ทักษะเหล่านี้ ยิ่งเราใช้ยิ่งคม ยิ่งละเลยยิ่งเลือนหาย อย่าลืมว่าความเชี่ยวชาญที่แท้จริงเกิดจากการใช้งานซ้ำ ๆ

ทว่าในความเป็นจริง กลุ่ม Talent ที่มีคุณสมบัติครบถ้วนเช่นนี้มีสัดส่วนไม่ถึง 15% ของตลาดแรงงาน องค์กรจึงต้องมีกลยุทธ์การพัฒนาที่สร้างสภาพแวดล้อมเพื่อดึงศักยภาพจากภายใน ปรับวิธีคิดเพื่อเร่งสปีดการเรียนรู้ และที่สำคัญต้องผลักดันให้ Talent ได้ลงมือทำในงานที่มีผลกระทบสูง (High Impact) ภายใต้ความกดดัน (High Pressure) และมีเดิมพันที่สูงต่อองค์กร (High Stakes)

ประสบการณ์ที่เข้มข้นระดับนี้เท่านั้นที่จะหล่อหลอมให้เกิดการคิดเชิงกลยุทธ์ และการนำทีมที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งนับเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าที่สุดในการเร่งการเติบโตของคนกลุ่มนี้

“ท้ายที่สุดแล้ว คนเก่งมักอยากทำงานกับคนเก่ง และมักตัดสินใจเดินออกจากองค์กรเมื่อทีมรอบตัวไม่แข็งแรงพอ” CEO จาก BASE Playhouse ทิ้งท้ายให้ชวนคิด

แล้วองค์กรของเราล่ะ สร้างคนเก่งให้อยากทำงานรายล้อมคนเก่งแล้วหรือยัง ?

People Strategy 2026

ดร.อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ Director of Work & Reward Thailand & Indochina จาก WTW Thailand ชวน HR และผู้นำองค์กรทบทวนแนวทางการบริหารคนท่ามกลางมรสุมเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และความเสี่ยงระดับโลก เมื่อปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่กำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ในทิศทางเดียวกัน ทั้งความไม่แน่นอนทางการเงิน การบริหารต้นทุน การปรับตัวสู่โลกดิจิทัลและ AI รวมถึงปัจจัยด้านภูมิรัฐศาสตร์ที่ยากจะคาดเดา

หากต้องการก้าวข้ามความท้าทายเหล่านี้ องค์กรจำเป็นต้องประเมินความพร้อมของตัวเองผ่านโมเดล 5 Rights เพื่อตรวจสอบความสอดคล้องในมิติต่าง ๆ ได้แก่

1. Right Structure & Culture: โครงสร้างองค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมที่ต้องการจริงหรือไม่
2. Right Job & Skill: พนักงานมีทักษะที่ตอบโจทย์ทิศทางธุรกิจในปัจจุบันและอนาคตหรือไม่
3. Right Size & Shape: ขนาดและรูปแบบขององค์กรเหมาะสมกับภารกิจเพียงใด
4. Right Pay: ระบบค่าตอบแทนจูงใจและแข่งขันในตลาดแรงงานได้จริงหรือไม่
5. Right Person: มีบุคลากรที่ใช่ในบทบาทสำคัญแล้วหรือยัง

จุดที่มักถูกละเลยคือการวางกลยุทธ์ HR แบบ Outside-In หรือการนำข้อมูลภายนอก เช่น แนวโน้มตลาดแรงงานและแนวปฏิบัติของคู่แข่ง มาเป็นฐานในการกำหนดทิศทาง แทนที่จะมองจากทรัพยากรที่มีอยู่ภายในเพียงอย่างเดียว

WTW ยังเสนอ 6 Strategic HR Priorities หรือประเด็นเร่งด่วนที่ HR ต้องให้ความสำคัญ หากไม่อยากก้าวช้ากว่าคู่แข่งในตลาด ซึ่งประกอบด้วย

1. Digital Integration: ผสานเทคโนโลยีเข้ากับกระบวนการทำงานอย่างเป็นเนื้อเดียว
2. Employee Experience: ออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าและความหมายของงาน
3. Agile Learning Culture: สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่นและต่อเนื่อง
4. Human Capital Analytics: ขับเคลื่อนการบริหารคนด้วยข้อมูลและบทวิเคราะห์ที่แม่นยำ
5. Inclusive Organization (DEI): ต่อยอดเรื่องความหลากหลายและความเท่าเทียมให้เห็นผลเป็นรูปธรรม
6. Leadership Development: ยกระดับศักยภาพผู้นำเพื่อนำพาองค์กรผ่านความเปลี่ยนแปลง

“ทั้งนี้ หัวใจสำคัญที่ต้องจับตาคือ Workforce Productivity ของไทยกำลังเผชิญแรงกดดันจากจำนวนประชากรที่ลดลงและการแข่งขันด้านทักษะที่รุนแรง หลายครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนคน แต่อยู่ที่ทักษะไม่ตรงกับความต้องการของธุรกิจ”

แนวคิด Skill-Based Workforce จึงเข้ามาแทนที่ระบบ Competency แบบเดิมที่อาจยืดหยุ่นน้อยกว่า โดยเน้นการบริหารคนด้วยทักษะเป็นศูนย์กลาง เริ่มจากการระบุทักษะที่จำเป็น วิเคราะห์ Skill Gap และวางแผน Reskill หรือ Upskill ให้ตรงจุด

เมื่อมองไปข้างหน้า แน่นอนว่าบทบาทของ AI จะทวีความสำคัญขึ้น งานบางประเภทจะถูกแทนที่ ขณะที่บางส่วนต้องเปลี่ยนมาทำงานร่วมกับ AI มากขึ้น การวางกลยุทธ์ด้านคนต่อจากนี้จึงต้องเชื่อมโยงกับการพัฒนาทักษะอย่างใกล้ชิดและเป็นระบบมากกว่าที่เคย

Compensation Management for Motivate Talent: Pay for Impact, not Position

คุณ วิศรุต รักษ์นภาพงศ์ CEO จาก HIM ชวนตั้งคำถามกับวิธีคิดเรื่องค่าตอบแทนแบบเดิม ๆ โดยเน้นย้ำว่า หัวใจสำคัญของการรักษาคนเก่งคือการจ่ายตามคุณค่าและผลลัพธ์ของงาน มากกว่าการยึดติดกับตำแหน่งหรืออายุงานเพียงอย่างเดียว เพราะในวันที่การแข่งขันสูง ระบบค่าตอบแทนที่ล้าหลังอาจกลายเป็นรูรั่วที่ทำให้องค์กรสูญเสียบุคลากรระดับ Talent ให้กับคู่แข่งได้ตลอดเวลา

ปัญหาที่หลายองค์กรมักพบคือ ความไม่สมดุลระหว่างคุณค่าของงานจริง (Job Value) กับระบบอาวุโส (Seniority) หลายครั้งเราพบพนักงานในระดับเดียวกันมีค่าตอบแทนต่างกันอย่างน่าตกใจ พนักงานรุ่นใหม่ที่สร้างผลงานโดดเด่นอาจได้รับเงินเดือนน้อยกว่าคนที่อยู่มานาน แต่สร้างผลลัพธ์ได้เพียงค่าเฉลี่ย

สถานการณ์เช่นนี้ไม่เพียงแต่สร้างคำถามเรื่องความเป็นธรรม แต่ยังผลักให้คนเก่งเดินจากองค์กรไปหาที่ที่มองเห็นคุณค่าของเขามากกว่า
เพื่อให้ระบบค่าจ้างสะท้อนผลลัพธ์อย่างแท้จริง องค์กรควรเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสม โดยมี 3 เครื่องมือบริหารค่าตอบแทนหลัก ๆ ดังนี้:

• Strategic Salary Increase: ปรับเงินเดือนโดยอิงจากคุณค่าและผลลัพธ์ของงานเป็นที่ตั้ง
• Salary Planning: วางแผนการเติบโตของเงินเดือนล่วงหน้าให้พนักงานเห็นอนาคต เพื่อลดโอกาสการถูกซื้อตัว
• Project Incentive: กระตุ้นการสร้างผลงานผ่านค่าตอบแทนตามความสำเร็จของโครงการ ยิ่งสร้าง Impact มาก ยิ่งได้รับผลตอบแทนสูง

คุณวิศรุตเน้นย้ำว่า เราต้องออกจากกับดักการวางฐานเงินเดือนเดิมที่มักจะให้ค่าตอบแทนเท่ากับหรือต่ำกว่า Midpoint ของตลาดงาน การปรับเงินเดือนแบบเดิมที่อิงจากฐานเงินเดือนปัจจุบันอาจไม่เพียงพอที่จะรักษาคนเก่งไว้ได้ แต่สิ่งที่เราควรทำคือการปรับเงินเดือนของ Talent ที่เก่งจริง ๆ ให้อยู่ในระดับ P75 หรือให้อัตราเงินเดือนสูงกว่าพนักงาน 75% ของสายงานนั้น ๆ

เทคนิคการบริหารงบประมาณที่แนะนำคือการผสมผสานแนวทางคำนวณดังนี้

• สำหรับพนักงานที่เงินเดือนยังต่ำกว่า Midpoint: ควรคำนวณเปอร์เซ็นต์การขึ้นเงินเดือนโดยอิงจากค่ากลาง เพื่อเร่งให้รายได้ขยับเข้าใกล้ราคาตลาด
• สำหรับพนักงานที่เงินเดือนสูงกว่า Midpoint: สามารถคำนวณจากฐานเงินเดือนปัจจุบัน โดยต้องสอดคล้องกับระดับผลงาน (Performance Guideline) อย่างเคร่งครัด

คุณวิศรุต ยังยกตัวอย่างถึงการให้พนักงานทำ Project Incentive หรือทำโปรเจกต์พิเศษ ซึ่งหากขับเคลื่อนสำเร็จ จะนำมาซึ่งผลตอบแทนที่คุ้มค่า

หัวใจสำคัญของระบบนี้จะเปลี่ยนบทบาทของพนักงานให้กลายเป็นพาร์ทเนอร์ของโครงการอย่างเต็มตัว โดยผลตอบแทนจะถูกผูกติดกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นจริง เมื่อพนักงานมองเห็นว่า หากเข็นโปรเจกต์นี้ได้ตามเป้าหรือเกินเป้า มันจะเป็นผลดีต่อตัวเขาอย่างไร พนักงานจะเกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน และมุ่งสร้างผลลัพธ์ให้เกิดขึ้น ไม่ใช่แค่ทำงานให้เสร็จตามเวลากำหนด

แต่ระบบนี้ต้องมีกระบวนการวางแผนและวัดผลที่เป็นธรรมในทุกขั้นตอน เริ่มจากการวางรากฐานด้วยการ รวบรวมข้อมูลโครงการและผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง เพื่อให้เห็นขอบเขตงานและทรัพยากรที่ต้องใช้จริง จากนั้นจึงนำมาสู่การกำหนดตัวชี้วัดที่ต้องวัดผลได้เป็นรูปธรรม และท้าทายพอจะสร้างแรงจูงใจ ขณะเดียวกันก็ต้องมีความเป็นไปได้จริงในทางปฏิบัติ

โจทย์หินของ HR คือการประเมินบทบาทของแต่ละคนในทีม เนื่องจากความสำเร็จของโครงการไม่ได้เกิดจากคนคนเดียว ระบบการจ่าย Incentive ที่ดีจึงต้องสามารถจำแนกสัดส่วนความรับผิดชอบและความทุ่มเทของสมาชิกในทีมได้อย่างยุติธรรม เพื่อป้องกันความรู้สึกเหลื่อมล้ำภายในกลุ่ม

และเมื่อพนักงานเห็นความเชื่อมโยงระหว่างความทุ่มเท กับผลตอบแทนที่จับต้องได้ มันจะช่วยเพิ่มอัตรา Retention รักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรต่อไปได้อีกด้วย

“แม้ค่าตอบแทนที่โดดเด่นจะช่วยดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้ แต่สิ่งที่ทำให้พวกเขาเลือกอยู่ต่อในระยะยาวคือระบบการให้ค่าตอบแทนที่ยุติธรรม”

“องค์กรที่ออกแบบระบบค่าจ้างให้สะท้อนคุณค่าของคนทำงานอย่างแท้จริง พร้อมกับวางเส้นทางอาชีพที่ชัดเจน จะทำให้ Talent เห็นว่าอนาคตของพวกเขาเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน” คุณวิศรุตอธิบายทิ้งท้าย

การเปิดรับสมัครตำแหน่งเดิมซ้ำ ๆ แต่ไม่มีใครติดต่อมา หรือต่อให้มีคนสมัครเข้ามามากมายแต่กลับหาคนที่ใช่ไม่เจอเลย เป็นปัญหาเรื้อรังที่ทำให้ HR หลายองค์กรต้องเสียทั้งเวลาและงบประมาณไปอย่างน่าเสียดาย

ถึงเวลาแล้วที่เหล่านักสรรหาต้องกลับมาทบทวนวิธีเลือกช่องทางประกาศงานให้เหมาะกับแต่ละตำแหน่ง เพื่อให้ทุกการลงทุนลงแรงเห็นผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและได้บุคลากรที่มีคุณภาพในระยะเวลาที่กำหนด

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุดนี้ คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาพนักงานมาเปลี่ยนมุมมองของคุณเกี่ยวกับตามหา Talent ที่ใช่ ด้วยวิธีการที่เหมาะสม ตั้งแต่วิธีคัดเลือกช่องทางที่คุ้มค่าที่สุด ไปจนถึงเทคนิคการหาผู้สมัครเชิงรุกที่จะช่วยลดระยะเวลาการทำงานโดยไม่ต้องสุ่มเพิ่มต้นทุนโดยไม่จำเป็น

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้ได้อ่านกันแล้ว

สรุปสถานการณ์การหางาน 2026

คุณพลวัต ชวนย้อนดูภาพรวมของตลาดงานในปัจจุบัน ว่าหากเราพิจารณาดี ๆ จะเห็นความลักลั่นที่น่าสนใจระหว่างความต้องการบุคลากร กับสภาพเศรษฐกิจที่ยังคงมีความผันผวนสูง โดยเฉพาะในกลุ่มสายงานเฉพาะทางอย่าง IT, Digital Marketing, AI รวมถึงกลุ่มวิศวกรและสาธารณสุข ที่มีความต้องการตัวสูงมาก สวนทางกับจำนวนผู้สมัครที่มีทักษะเหล่านี้ในตลาดซึ่งยังอยู่ในสภาวะขาดแคลน

สถานการณ์นี้ทำให้การแข่งขันแย่งชิงตัว Talent ค่อนข้างหนักหน่วง จนการทำ Employer Branding กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเข้าถึงตัวผู้สมัครได้ง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดการเปรียบเทียบและแข่งขันกันสูงขึ้นตามไปด้วย

อย่างไรก็ตาม หากพิจารณาในมุมมองของฝั่งนายจ้างและองค์กร จะพบว่าพฤติกรรมการจ้างงานเริ่มเปลี่ยนไปสู่การ Lean องค์กรก่อน หลายบริษัทกลับมาทบทวนโครงสร้างภายในและจัดการภาระงานที่มีอยู่ให้ลงตัวก่อน แล้วถ้าหากตำแหน่งไหนไปต่อไม่ได้จริงๆ หรือขาดทักษะที่จำเป็นจึงจะเริ่มพิจารณาจ้างคนเพิ่มจากภายนอก
อีกจุดสำคัญคือการเปลี่ยนผ่านจากอุตสาหกรรมดั้งเดิมไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ที่เน้นเทคโนโลยีเป็นหลัก แต่ในความเป็นจริงเรากลับพบว่าแรงงานที่มีทักษะตอบโจทย์อุตสาหกรรมใหม่ เช่น คนที่สามารถใช้งาน AI ได้จริงในระดับเชี่ยวชาญยังมีจำนวนน้อยมาก ขณะที่เด็กจบใหม่หลายคนยังเผชิญภาวะว่างงานเพราะทักษะอาจยังไม่ตรงกับความต้องการของตลาด

แต่ที่น่าสนใจคือกลุ่มคนที่มีอายุ 40 ปีขึ้นไป กลับตื่นตัวในการหางานมากที่สุด ซึ่งอาจเป็นผลมาจากโครงสร้างสังคมสูงวัยประกอบกับความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจที่ทำให้คนกลุ่มนี้ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว

ทั้งนี้ จะเห็นเทรนด์ธุรกิจ Recruitment ที่น่าสนใจด้วยว่า บริการด้าน Outsource กำลังเติบโต เพราะองค์กรต้องการความคล่องตัวในการบริหารจัดการคน การจ้างงานระยะสั้นหรือการส่งมอบหน้าที่ดูแลบุคลากรให้ผู้เชี่ยวชาญรับไปจัดการทั้งหมดกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์กว่า สอดคล้องไปกับการเติบโตของกลุ่ม Gig Economy ที่เน้นการทำงานยืดหยุ่น รวมถึงความนิยมในแพลตฟอร์มประกาศงานราคาประหยัดที่เพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากทุกองค์กรต่างพยายามลดต้นทุนในการหาคนให้ได้มากที่สุดภายใต้สภาวะเศรษฐกิจที่กดดัน

คุณพลวัต เสริมว่า หากองค์กรไหนกำลังต้องการบริการช่วยสรรหาพนักงาน ในราคาที่ประหยัดลง สามารถใช้บริการ Sourcedout ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มสรรหาพนักงานจาก Freelance Recruiter ซึ่งมีราคาที่ย่อมเยากว่า Agency ทั่วไป

แม้ภาพรวมของจำนวนประกาศรับสมัครงานในปีนี้จะดูดีกว่าปีที่ผ่านมาอยู่บ้าง แต่หากเทียบกับช่วง 2-3 ปีก่อนหน้าจะพบว่าตัวเลขยังถือว่าต่ำลงพอสมควร สาเหตุหลักมาจากความกังวลเรื่องความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจที่ทำให้ทั้งฝั่งองค์กรระมัดระวังการเพิ่มจำนวนพนักงาน และฝั่งผู้สมัครเองก็ลังเลที่จะย้ายงานใหม่เพราะกลัวความเสี่ยง

สิ่งที่ HR ต้องทำในวันนี้ คือการทำความเข้าใจจังหวะของตลาดเพื่อเลือกใช้เครื่องมือที่คุ้มค่าที่สุดในวันที่องค์กรต้องเน้นความประหยัดควบคู่ไปกับประสิทธิภาพในการทำงาน

ความเหมือน-ต่างของวิธีการหาคนในองค์กรขนาดเล็ก กลาง ใหญ่

คุณพลวัตอ้างอิงข้อมูลที่ Reeracoen สำรวจในปี 2025 ที่ผ่านมา ระบุว่าขนาดองค์กรเป็นตัวกำหนดงบประมาณและเครื่องมือสรรหาอย่างชัดเจน โดยกลุ่มบริษัทขนาดเล็ก (ไม่เกิน 50 คน) มักมีงบสำหรับสรรหาพนักงานไม่เกิน 50,000 บาท และเน้นใช้ Job Board ทั่วไปเป็นหลัก

แต่น่าสนใจว่า เมื่อขยับขนาดองค์กรใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ ไปจนถึงหลักหลายร้อยคนขึ้นไป งบประมาณสำหรับการสรรหาคนเก่งก็จะพุ่งสูงขึ้นตาม โดยมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 100,001 บาท ไปจนถึง 1,000,000 บาท เพื่อรองรับการเฟ้นหาตำแหน่งเฉพาะทางด้าน IT และ Tech ที่มีความต้องการสูงขึ้น

และสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานตั้งแต่ 301 คนขึ้นไป จนถึงระดับ 1,000 คน กลยุทธ์การหาคนจะมีความเข้มข้นและหลากหลายมากขึ้นเช่นกัน

• ช่องทางหลักที่ใช้สรรหา: ใช้ทั้ง Job Board และ Talent Search ควบคู่ไปกับการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก (Referral)
• เครื่องมือเสริม: เริ่มใช้ Recruitment Agency เข้ามาช่วยในตำแหน่งที่หาได้ยาก
• การสร้างเครือข่าย: ในองค์กรระดับ 1,000 คนขึ้นไป จะเน้นพาร์ทเนอร์กับสถาบันการศึกษา ใช้หน้า Career Page ของตัวเอง และรุกตลาดผ่าน Social Media (SNS) มากขึ้น

ยิ่งองค์กรใหญ่และต้องการทักษะทางเทคโนโลยีมากเท่าไหร่ การพึ่งพาแค่ประกาศงานแบบเดิมจะไม่เพียงพอ HR จึงต้องกระจายงบประมาณไปสู่เครื่องมือที่เข้าถึงตัวผู้สมัครเชิงรุก (Proactive) และการสร้างแบรนด์องค์กรในระยะยาวเพื่อให้ได้ Talent ที่ตรงโจทย์ที่สุด

สำหรับใครต้องการรายงาน Hiring Health Check-up ฉบับเต็ม สามารถรับรายงานหลังทำแบบสอบถามได้ทางลิงก์นี้

ร่วมสำรวจระดับกระบวนการจ้างงานขององค์กรคุณ เทียบกับอีก 1,000 องค์กรทั่วประเทศ

ช่องทางสรรหา เริ่มจากภายในองค์กรเองก่อน

ก่อนจะข้ามไปมองหาช่องทางสรรหาจากภายนอก สิ่งที่หลายองค์กรขนาดใหญ่ให้ความสำคัญเป็นอันดับต้น ๆ คือการหันกลับมาสร้างรากฐานภายในให้แข็งแกร่ง โดยเฉพาะการมี Career Page หรือหน้าประกาศงานของตัวเองที่ดูเป็นมืออาชีพ

และหากองค์กรไหนที่ยังไม่มี Career Page หน้าเว็บรับสมัครงานเป็นของตัวเอง สามารถติดต่อขอใช้บริการแล้วสร้างผ่าน EZHire ซึ่งเป็นอีกบริการของ Reeracoen ได้ฟรี

จุดเด่นของหน้าเว็บประเภทนี้คือต้องมีความยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนข้อมูลได้รวดเร็ว และที่สำคัญต้องรองรับการค้นหาผ่าน Google หรือมีคุณสมบัติ SEO-Friendly แม้การทำหน้าเว็บของตัวเองอาจต้องใช้เวลาสักระยะกว่าจะเริ่มเห็นผลลัพธ์ในแง่ของจำนวนผู้สมัคร แต่ในระยะยาวนี่คือเครื่องมือที่จะช่วยสร้างตัวตนและดึงดูดคนที่สนใจในวัฒนธรรมองค์กรของเราจริงๆ เข้ามาสมัครงานโดยตรง

เมื่อมีหน้าเว็บสำหรับรับคนแล้ว การบริหารจัดการข้อมูลหลังบ้านก็สำคัญไม่แพ้กัน หลายบริษัทอาจยังคุ้นชินกับการเก็บรายชื่อผู้สมัครไว้ใน Spreadsheet ซึ่งมักจะทำให้ข้อมูลกระจัดกระจายและติดตามผลได้ยาก การขยับมาใช้ระบบ ATS (Applicant Tracking System) จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้าง Talent Pipeline หรือฐานข้อมูลผู้สมัครล่วงหน้าไว้ได้ทันที เมื่อมีตำแหน่งงานว่างเราจึงไม่ต้องเริ่มนับหนึ่งใหม่ทุกครั้ง

ระบบนี้ยังช่วยให้เห็นภาพรวมว่าขั้นตอนการรีครูทของเราติดปัญหาที่ช่วงไหน รวมถึงมีระบบ Automation ที่ช่วยลดภาระงานแอดมินของ HR ทำให้การประสานงานหรือการทำ Assessment ต่างๆ สะดวกรวดเร็วกว่าเดิม

นอกจากเรื่องของระบบแล้ว การออกแบบประสบการณ์ของผู้สมัครผ่าน Candidate Experience Flow & Funnel Design ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ไม่ควรละเลย เราควรลองมองย้อนกลับไปในมุมของผู้สมัครว่าตั้งแต่เริ่มเห็นประกาศงานไปจนถึงขั้นตอนสุดท้ายเขาส่งต่อข้อมูลไปที่จุดไหนบ้าง การใช้เครื่องมือฟรีอย่าง Figma มาช่วยออกแบบ Flow การสมัครจะทำให้เราเห็นจุดที่ควรปรับปรุง เพื่อให้ผู้สมัครได้รับประสบการณ์ที่ดีและลดโอกาสที่จะเสียคนเก่ง ๆ ไปในระหว่างทาง

เจาะลึกกลยุทธ์เลือก Source หาผู้สมัครจากภายนอก เมื่อการประกาศงานแบบเดิมไม่ใช่คำตอบเดียวเสมอไป

เมื่อต้องมองหาช่องทางสรรหาจากภายนอก โจทย์สำคัญของ HR คือการเลือกใช้แพลตฟอร์มให้ถูกฝาถูกตัว ซึ่งเราควรพิจารณาจากปัจจัยหลักที่สะท้อนถึงคุณภาพและปริมาณของผู้สมัคร ดังนี้

• Activity ภายในแพลตฟอร์ม: ตรวจสอบปริมาณงานที่เปิดรับจริง เพื่อดูความเคลื่อนไหวว่ามีคนใช้งานหนาแน่นพอหรือไม่
• ความหนาแน่นของพื้นที่: เช็กจำนวนผู้สมัครในทำเลที่บริษัทตั้งอยู่ว่ามีฐานข้อมูลมากพอไหม
• ความเชี่ยวชาญของสายงาน: วิเคราะห์ว่าตำแหน่งที่ประกาศสอดคล้องกับจุดเด่นของแพลตฟอร์มนั้นหรือไม่
• แนวโน้มการเติบโต: เจาะลึกข้อมูลผ่าน DBD Datawarehouse เพื่อดูความมั่นคงและมูฟเมนต์ของเว็บไซต์ผู้ให้บริการ

หากลองเปรียบเทียบสองยักษ์ใหญ่ที่ HR ไทยคุ้นเคยอย่าง JobsDB และ JobThai จะเห็นคาแรคเตอร์ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน เพื่อให้เราเลือกใช้ได้ตรงกับความต้องการจริง

• JobsDB: เหมาะสำหรับกลุ่ม Talent ระดับกลางถึงระดับบริหาร (White Collar / Professional Roles) โดดเด่นเรื่องทักษะภาษาอังกฤษและคุณภาพเรซูเม่ มีระบบฟิลเตอร์คีย์เวิร์ดที่แม่นยำ แต่มีอัตราค่าบริการที่ค่อนข้างสูง
• JobThai: ได้เปรียบเรื่องความคุ้มค่าของราคากับปริมาณผู้สมัคร (Volume) โดยเฉพาะกลุ่มนิคมอุตสาหกรรม งานในโซนต่างจังหวัด และตำแหน่งระดับปฏิบัติการถึงระดับกลาง เช่น งานขาย วิศวกร หรือธุรการ

อย่างไรก็ตาม การฝากความหวังไว้กับ Job Post เพียงอย่างเดียวมีข้อจำกัด โดยเฉพาะเรื่องระยะเวลา เพราะบ่อยครั้งที่เราเสียเวลารอนานเกินไปกว่าจะได้คนที่ตรงใจ หากตำแหน่งไหนใช้เวลาหาเกิน 60 วัน นั่นคือสัญญาณเตือนว่าประกาศงานทั่วไปอาจไม่ตอบโจทย์ เพราะเราไม่สามารถการันตีได้ว่า Talent ที่เราต้องการจะมองเห็นโพสต์ของเราในช่วงเวลานั้นหรือไม่

อีกเรื่องที่คุณพลวัตแนะนำก็คือ เวลาต้องตัดสินใจเลือก Source ภายนอกมาใช้นั้น ควรต้องชั่งน้ำหนักระหว่าง 3 แกนสำคัญ คือ ราคา, ความทุ่มเทของทีม HR และสุดท้ายคือระยะเวลา ซึ่งแต่ละเครื่องมือจะมีจุดเด่นต่างกันไป

• Talent Search: ตอบโจทย์เรื่องความแม่นยำและราคาที่สมเหตุสมผล ช่วยให้เราค้นหาผู้สมัครที่มีประสบการณ์ตรงได้ทันที
• Recruitment Agency: คือทางเลือกที่เร็วที่สุด เพราะมีทีมงานสรรหาเชิงรุก (Proactive) ที่พร้อมเติมคนให้ทันใจ เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการลดระยะเวลาการสรรหาและมีงบประมาณรองรับ

การสรรหาบุคลากรในยุคนี้ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการใช้เงินจำนวนมากเพียงอย่างเดียว แต่ HR Recruiter ต้องรู้จักหยิบจับเครื่องมือมาใช้ให้ถูกจังหวะ การเข้าใจธรรมชาติของผู้สมัครในแต่ละแหล่ง ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการระบบหลังบ้านอย่างมืออาชีพ จะช่วยให้องค์กรประหยัดทั้งงบประมาณและเวลา พร้อมทั้งได้คนทำงานที่มีคุณภาพเข้ามาขับเคลื่อนธุรกิจได้อย่างแท้จริง

วิธีเลือก Recruitment Agency ที่เหมาะสม

หากองค์กรตัดสินใจเลือกใช้บริการ Recruitment Agency เพื่อเสริมความคล่องตัว สิ่งสำคัญที่ต้องพิจารณาไม่ใช่เพียงเรื่องราคา แต่ต้องดูศักยภาพในการทำงานของ Agency นั้น ๆ โดยเฉพาะขนาดของทีม Recruiter เพราะมีผลโดยตรงต่อความสม่ำเสมอในการส่งผู้สมัคร รวมถึงฐานข้อมูลที่ Agency นั้นถืออยู่ในมือว่ามีความถนัดในอุตสาหกรรมเดียวกับเราหรือไม่

นอกจากนี้ โครงสร้างการทำงานและความเชี่ยวชาญของ Recruiter จะเป็นตัวตัดสินว่าเขาเข้าใจความต้องการของตำแหน่งงานนั้นจริงไหม และสามารถส่งตัวผู้สมัครที่ใช่ให้เราได้เร็วแค่ไหน

และหากไม่รู้ว่าจะใช้บริการไหนดี Reeracoen Thailand ก็เป็นตัวเลือกที่ช่วยแก้ Pain Point นี้ได้ทันที

Recruiter ยุคใหม่ ต้องรู้จักแนวคิด Proactive Sourcing

ในสภาวะที่ Talent เก่ง ๆ เริ่มขาดแคลน การนั่งรอใบสมัครเพียงอย่างเดียวอาจไม่ทันการณ์อีกต่อไป แนวคิด Proactive Sourcing จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนวิธีทำงานของ HR จากการตั้งรับมาเป็นการเชิงรุก โดยเน้นการออกไปค้นหาคนเก่งในตลาดก่อนที่พวกเขาจะเริ่มมองหางานใหม่เสียด้วยซ้ำ

วิธีนี้ช่วยให้เราเข้าถึงกลุ่มที่ไม่ได้ Active ในการหางาน (Passive Candidates) ซึ่งมีสัดส่วนสูงถึง 70% ของคนในตลาด โดยอาศัยช่องทางที่หลากหลาย

• LinkedIn และ Professional Community: แหล่งรวมตัวของกลุ่มวิชาชีพเฉพาะทาง
• ระบบ Referral: การให้คนในช่วยแนะนำ Talent ที่ไว้ใจได้
• Talent Search: แหล่งรวบรวมข้อมูลสำหรับการสรรหาผู้สมัครเชิงรุก
• Recruitment Agency: เครื่องมือและพาร์ทเนอร์ที่ช่วยให้การเข้าถึงตัวบุคคลทำได้รวดเร็วและแม่นยำยิ่งขึ้น

สำหรับเครื่องมืออย่าง Talent Search นั้น ถือเป็นอาวุธลับที่ช่วยให้เราเข้าถึงคนเก่งอีก 70% ที่เหลือในตลาดซึ่งมักจะไม่กดสมัครงานผ่านช่องทางปกติ แต่รอให้โอกาสดี ๆ เดินเข้าไปหาเอง หาก HR รู้วิธีการเข้าหา และมีเทคนิคในการจูงใจที่เหมาะสม การใช้ระบบค้นหาผู้สมัครเชิงรุกแบบนี้จะช่วยให้เรามีตัวเลือกที่มีคุณภาพมากกว่าการเปิดรับสมัครแบบทั่วไปหลายเท่าตัว และช่วยลดช่องว่างในจังหวะที่ตลาดกำลังแย่งชิงตัวพนักงานทักษะสูงได้เป็นอย่างดี

ทั้งนี้ แพลตฟอร์ม Talent Search ของ Reeracoen เองอย่าง ProFinder มีฐานข้อมูลผู้สมัครให้ค้นหาทันทีได้มากกว่า 250,000 คน เป็นอีกหนึ่งตัวเลือกที่น่าสนใจ หากใครต้องการบริการที่ครบวงจรจาก Reeracoen

ดังนั้น หากต้องการพนักงานใหม่ในเวลาจำกัด แต่ไม่มีงบประมาณมาก การเปลี่ยนตัวเองเป็น Proactive ใช้แพลตฟอร์ม Talent Search ก็เป็นตัวเลือกที่ Recruiter ควรพิจารณา

สรุป

เมื่อมองไปถึงอนาคต บทบาทของ Recruiter จะไม่ได้หยุดอยู่แค่การนั่งรอแล้วคัดกรองใบสมัคร แต่จะก้าวไปสู่การเป็น Strategic Hiring ที่ต้องวางแผนกำลังคนและมองให้ออกว่าในอนาคตองค์กรจำเป็นต้องมีทักษะอะไรบ้าง พร้อมกับระบุช่องทางที่จะเข้าถึง Talent กลุ่มนั้นให้ชัดเจนล่วงหน้า นอกจากนี้ยังต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลตลาดงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องฐานเงินเดือนหรือความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง เพื่อนำมาประกอบการตัดสินใจจ้างงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

การปรับตัวสู่การสรรหาเชิงรุกและการใช้ข้อมูลนำทาง จะช่วยให้ HR เปลี่ยนสถานะจากผู้ช่วยหาคนมาเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ของบริษัท การรู้จักเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสมและการทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ที่มีความเป็นมืออาชีพ จะช่วยให้ทุกการจ้างงานมีความแม่นยำและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน

สุดท้าย หากใครไม่รู้จะใช้บริการสรรหาเครื่องมือไหนดี สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลย ซึ่งมีบริการให้เลือกใช้หลากหลาย และตอบโจทย์ทุกความต้องการด้าน Recruitment สามารถติดต่อขอรายละเอียดเพิ่มเติมได้ทางลิงก์นี้

การเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจในวันนี้ทำให้บทบาทของผู้นำหญิงมีความสำคัญมาก การเปิดโอกาสให้ผู้หญิงขึ้นมานำและกล้าตัดสินใจ สามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมในวงกว้างได้กว่าที่ใครคาดคิด

นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวที EmpowerHER Asia Leadership Forum 2026: Write Your Next Chapter ถูกจัดขึ้นในสัปดาห์เดียวกับวันสตรีสากลพอดี (วันที่ 8 มีนาคม) เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้หญิงที่มีศักยภาพได้มาพบปะ แลกเปลี่ยนมุมมอง และร่วมกันขับเคลื่อนบทบาทของผู้นำหญิงให้ก้าวไปอีกขั้น งานเสวนาครั้งนี้รวบรวมผู้นำระดับ Board และ C-Suite จากทั่วเอเชียมาแบ่งปันประสบการณ์ แนวคิด และบทเรียนสำคัญที่ช่วยผลักดันให้ผู้หญิงสามารถเติบโตในเส้นทางความเป็นผู้นำได้อย่างมั่นคง

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้อ่านกันแล้วที่นี่

The First Page: Claiming Your New Chapter

คุณ สุภาณี อนุวงศ์วรเวทย์ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานบริหาร The CrestHaus และคุณ แชนนอน กัลยาณมิตร ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด The CrestHaus เริ่มต้นด้วยการชวนผู้เข้าร่วมมองโลกการทำงานในช่วงเวลานี้อย่างตรงไปตรงมา

คุณสุภาณีกล่าวว่าสถานการณ์ทั่วโลกยังคงเต็มไปด้วยความอ่อนไหวและความไม่แน่นอน จึงยิ่งมีความหมายที่ผู้หญิงจำนวนมากเลือกมารวมตัวกันในพื้นที่แห่งนี้ เธอยังกล่าวขอบคุณผู้ชายที่ให้การสนับสนุนงานเช่นกัน เพราะการสร้างสังคมที่เติบโตอย่างเท่าเทียมจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย

หลายคนกำลังเผชิญความท้าทายในชีวิตการทำงานและในสังคมพร้อม ๆ กัน งาน EmpowerHer จึงออกแบบให้เป็นพื้นที่ที่ช่วยเติมความมั่นใจ เติมกำลังใจ และเตือนให้ทุกคนเห็นคุณค่าในตัวเองอีกครั้ง เธอเชื่อว่าความสำเร็จไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตำแหน่งหรือความก้าวหน้าในหน้าที่การงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเติบโตอย่างสมดุล มีความสุขกับสิ่งที่ทำ และภูมิใจกับเส้นทางที่ตนเองเลือกเดิน

สำหรับธีมของงานในปีนี้คือ Write Your Next Chapter สะท้อนความเชื่อว่าผู้หญิงมีพลังในการกำหนดทิศทางชีวิตของตัวเองเสมอ คุณสุภาณียังเล่าว่าเส้นทางชีวิตของเธอเองเต็มไปด้วยโอกาสที่เปิดเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่การทำงานในองค์กรหลากหลายแห่ง ไปจนถึงการรับบทบาทที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงชีวิต ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้เธอเห็นชัดว่า เมื่อโอกาสมาถึง ผู้หญิงก็สามารถเลือกก้าวไปสู่บทใหม่ของชีวิตได้ด้วยตัวเอง

ด้านคุณแชนนอน อธิบายเสริมว่างาน EmpowerHer ถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้ผู้หญิงได้ทดลอง คิด และพูดคุยกันอย่างอิสระ เพราะการเขียนบทใหม่ของชีวิตไม่ได้มีสูตรสำเร็จสำหรับทุกคน บางคนรู้ชัดเจนว่าก้าวต่อไปของตัวเองคืออะไร ขณะที่บางคนยังอยู่ระหว่างการค้นหา เธอจึงชวนผู้เข้าร่วมทุกคนติดตามบทสนทนาตลอดทั้งงาน เพราะแต่ละช่วงจะหยิบยกประเด็นที่ทั้งท้าทายและชวนให้คิด เพื่อให้ทุกคนได้เริ่มต้นเขียนหน้าแรกของบทใหม่ในชีวิตของตัวเองไปพร้อมกัน

The Power of Rewrite: Reinventing Leadership with Purpose (UN-WOMEN)

คุณ ซาร่า แดนซีโอ (Sara D’anzeo) ที่ปรึกษาด้าน Sustainable Finance จาก UN-WOMEN กล่าวกับผู้เข้าร่วมงานว่า เธอเชื่อว่าทุกคนที่นั่งอยู่ในห้องนี้ล้วนเป็นผู้นำที่สนใจการนำผู้คนด้วยจุดมุ่งหมายที่มีความหมาย เพราะการเป็นผู้นำไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่ตำแหน่งในองค์กร หากยังรวมถึงความตั้งใจที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับผู้คนรอบตัว

บทบาทสำคัญของผู้หญิงในองค์กรว่าเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่มี Purpose มักมองไกลกว่าผลลัพธ์ระยะสั้น พวกเขาสามารถนำพาทีมและองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่ได้อย่างมีความหมาย จากประสบการณ์การทำงานของเธอกับ UN-WOMEN หนึ่งในเป้าหมายสำคัญคือการผลักดันประเด็นความเท่าเทียมทางเพศให้เดินหน้าอย่างจริงจัง งานส่วนหนึ่งขององค์กรจึงมุ่งสร้างโอกาส และช่วยขยายเสียงของผู้หญิงให้ดังพอที่จะได้รับการรับฟังในระดับนโยบายและระดับองค์กร

เธอยังสะท้อนภาพบริบทของโลกปัจจุบัน ซึ่งเต็มไปด้วยความท้าทายรอบด้าน ทั้งความขัดแย้งระหว่างประเทศ การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี ความไม่แน่นอนทางการเมือง และแรงกดดันด้านความยั่งยืน แม้หลายเรื่องจะดูซับซ้อนและยากต่อการรับมือ คุณซาร่ามองว่านี่เป็นช่วงเวลาที่บทบาทของผู้นำมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะผู้นำที่มีวิสัยทัศน์สามารถช่วยให้องค์กรและผู้คนก้าวผ่านความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไปได้

ทั้งนี้ เรื่อง Gender Equality ไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นโอกาสทางสังคมและเศรษฐกิจ งานวิจัยหลายชิ้นชี้ว่า หากโลกสามารถลดช่องว่างทางเพศได้อย่างจริงจัง มูลค่าทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นอาจสูงถึง 342 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2050 ความเท่าเทียมยังช่วยยกระดับคุณค่าขององค์กร เพิ่มโอกาสในการลงทุน และเปิดพื้นที่ให้ผู้หญิงแสดงศักยภาพในหลากหลายบทบาท หากสามารถลดการแบ่งแยกทางเพศได้มากขึ้น คาดว่าจะมีผู้หญิงกว่า 343.5 ล้านคนทั่วโลก ที่ได้รับประโยชน์จากโอกาสทางเศรษฐกิจภายในปี 2030

อย่างไรก็ตาม ไม่มีผู้หญิงคนใดสามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้เพียงลำพัง ข่าวดีคือวันนี้เราเริ่มเห็นสัญญาณที่น่าชื่นใจมากขึ้น ผู้นำหญิงในองค์กรเอเชียเพิ่มจำนวนขึ้นอย่างต่อเนื่อง และในประเทศไทยมีผู้หญิงดำรงตำแหน่ง CEO ในบริษัทจดทะเบียนประมาณ 14% ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า ผู้หญิงมีศักยภาพไม่แพ้ใคร และเมื่อผู้หญิงลุกขึ้นมาเขียนบทใหม่ของตัวเอง การเปลี่ยนแปลงนั้นย่อมส่งผลต่อสังคมโดยรวม ทำให้โลกใบนี้น่าอยู่ขึ้นได้จริง

Panel discussion: Chapters of Change: Rewriting Tomorrow Leading AI Through a Human-Centric Future in a Geopolitical and Economic Shift

2 ผู้นำหญิงเก่ง คุณ ปิยดา ตัวไสว Data and AI Portfolio Lead จาก IBM Digital Talent for Business (IBMDT) และคุณ อรนุช เลิศสุวรรณกิจ Co-Founder & CEO จาก Techsauce มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองว่า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยี องค์กรจะนำ AI มาใช้โดยยังคงให้ความสำคัญกับคนได้อย่างไร

คุณอรนุชเล่าประสบการณ์จากการเข้าร่วมงาน World Economic Forum ซึ่งแม้บนเวทีหลักจะพูดถึงประเด็นระดับโลกอย่างเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์ แต่บทสนทนาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้นำจากหลายประเทศกลับวนเวียนอยู่กับคำถามเรื่อง AI หลายองค์กรเริ่มตระหนักถึงศักยภาพของเทคโนโลยีนี้แล้ว ทว่าเมื่อถึงขั้นตอนการนำมาใช้จริง หลายคนยังรู้สึกไม่พร้อม

ความกังวลไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงเรื่องการวัดผลลัพธ์และ ROI รวมถึงการตัดสินใจว่าจะเริ่มต้นจากกรณีใช้งานแบบใด การ Transform องค์กรจึงต้องคิดควบคู่กันทั้งเรื่องเทคโนโลยีและกลยุทธ์ด้านคน

ฝั่งของคุณปิยดามองว่า AI ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับโลกธุรกิจ แต่สิ่งที่น่ากังวลคือความเสี่ยงที่ผู้คนจะหลุดจากการเชื่อมโยงกับเทคโนโลยีนี้ หลายองค์กรพยายามเอา AI มาใช้ช่วยงาน แต่อาจลืมถามคำถามสำคัญว่า เราจะใช้มันอย่างมีสติและรู้เท่าทันได้อย่างไร ? ดังนั้นองค์กรควรคิดให้รอบคอบก่อนว่าจะลงทุนกับ AI เพื่ออะไร และบทบาทของคนจะเปลี่ยนไปอย่างไร

อย่างภายใน IBM เองเมื่อมีการพูดถึง AI การสนทนาจึงต้องเกิดร่วมกับฝ่าย HR เสมอ เพราะงานของ HR คือการดูแลคน และที่สำคัญคือทำให้คนสามารถทำงานร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แล้วผู้นำต้องปรับตัวอย่างไรในสภาพแวดล้อมแบบนี้ ? คุณปิยดาอธิบายว่าผู้นำจำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นและความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างอิสระ การพึ่งพาเทคโนโลยีเพียงเครื่องมือเดียวไม่อาจตอบโจทย์ได้ทั้งหมด องค์กรต้องส่งเสริมให้คนเรียนรู้เรื่องธุรกิจและเทคโนโลยีควบคู่กันไป พร้อมปรับโครงสร้างการทำงานให้เปิดกว้างมากขึ้น หากองค์กรยังยึดติดกับระบบสั่งการจากบนลงล่าง การเรียนรู้ใหม่ ๆ มักเกิดขึ้นได้ยาก การสร้างสภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นจึงเป็นเงื่อนไขสำคัญของการพัฒนา

ส่วนคุณอรนุชเสริมว่าบทบาทของผู้นำ โดยเฉพาะระดับ CEO มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการกำหนดทิศทางเรื่อง AI ผู้นำต้องเข้าใจเทคโนโลยีให้ลึกพอที่จะเลือกใช้กรณีใช้งานที่เหมาะสม หลายองค์กรยังสับสนว่าจะนำ AI ไปใช้กับงานใดบ้าง ทั้งที่จริงแล้วศักยภาพของมันกว้างไกลกว่าการช่วยทำงานประจำให้เร็วขึ้น ผู้นำจึงควรมองให้ไกลกว่านั้น ว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาใหญ่ขององค์กรได้อย่างไร และจะปลดล็อกศักยภาพของผู้คนในองค์กรได้แบบไหน

เธอยังชี้ให้เห็นอีกประเด็นสำคัญคือเรื่อง AI Sovereignty หรือการบริหารจัดการข้อมูลอย่างมีความรับผิดชอบ เพราะข้อมูลคือทรัพยากรสำคัญขององค์กร หากใช้อย่างถูกทิศทาง AI สามารถช่วยจัดระบบองค์ความรู้ภายในองค์กร และกลายเป็นแรงขับเคลื่อนการเติบโตในระยะยาวได้

Panel discussion : Leading the Next Chapter: Lessons from the C-Suite

Session นี้ได้ 2 ผู้นำหญิงเก่งอย่างคุณ มุกดา ไพรัชเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โอสถสภา และคุณ กันยารัตน์ โชคอุ่นกิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานกลยุทธ์และการเงิน The Mall Group มาร่วมถ่ายทอดบทเรียนของพวกเธอ จากเส้นทางการทำงานจริง ตั้งแต่วันที่ยังเป็นพนักงานตัวเล็ก ๆ สู่วันที่เป็นผู้บริหารสูงสุดขององค์กร

จะเห็นได้ว่า เส้นทางสู่ตำแหน่ง C-Suite ของพวกเธอไม่ได้เกิดขึ้นด้วยความบังเอิญ แต่เกิดจากการเรียนรู้ การปรับตัว และการพัฒนามุมมองต่อการทำงานอย่างต่อเนื่อง

คุณมุกดาเล่าว่าเธอทำงานมาแล้วกว่า 40 ปี เริ่มต้นจากตำแหน่งพนักงานขายในธุรกิจ FMCG ก่อนจะค่อย ๆ เติบโตขึ้นสู่บทบาทผู้บริหารระดับสูง ประสบการณ์ตลอดเส้นทางทำให้เธอเห็นว่าทุกช่วงของการเติบโตต้องปรับมายด์เซ็ตอยู่เสมอ หากวิธีคิดยังคงเดิม การก้าวไปสู่บทบาทใหม่ย่อมเป็นเรื่องยาก แม้เธอจะต้องทำงานในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยความท้าทาย โดยเฉพาะการเป็นผู้หญิงตัวเล็ก ๆ ที่ต้องทำงานในระดับสากล แต่เธอเลือกโฟกัสกับการทำหน้าที่ให้ดีที่สุด มากกว่าจะกังวลเรื่องเพศหรือการแข่งขันกับใคร

เธอจึงอยากส่งต่อคำแนะนำถึงผู้หญิงที่กำลังเติบโตในเส้นทางอาชีพว่า อย่าปล่อยให้ความกลัวมาหยุดความสามารถของตัวเอง สิ่งสำคัญคือการพิสูจน์ตัวเองผ่านผลงาน เมื่อบทบาทก้าวขึ้นสู่ระดับผู้บริหาร มุมมองในการทำงานก็ต้องเปลี่ยนจากการลงมือทำรายละเอียด ไปสู่การมองภาพรวมขององค์กร ผู้นำต้องเห็นทิศทางและเข้าใจว่าควรขับเคลื่อนทีมไปทางไหน ขณะเดียวกันสิ่งที่ควรรักษาไว้เสมอคือ ความพร้อมที่จะเรียนรู้และพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง หรือ Growth Mindset

ด้านคุณกันยารัตน์เล่าว่า การเติบโตในสายอาชีพต้องอาศัยพลังเชิงบวกและความตั้งใจทำงานให้ดีที่สุดในทุกบทบาท เมื่อถึงวันที่ต้องก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง C-level ความสามารถในการเชื่อมโยงภาพใหญ่ขององค์กรจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น ผู้นำต้องดูแลทีม สื่อสารกับผู้คนหลากหลาย และทำให้ทุกฝ่ายเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน
เธอยังแบ่งปันหลักคิดสำคัญว่า การเป็นผู้นำที่แท้จริง เกิดจากพฤติกรรมและการกระทำของเรา อย่ายึดติดกับความสำเร็จในอดีต เพราะโลกธุรกิจเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด และสุดท้ายคือการถ่อมตัว เปิดใจเรียนรู้อยู่เสมอ เพราะไม่มีใครถูกต้องตลอดเวลา

ประเด็นสุดท้ายที่ทั้งคู่พูดถึงคือความท้าทายจากเทคโนโลยีที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนรูปแบบการทำงานขององค์กร ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้ ความเชื่อใจกลายเป็นสิ่งสำคัญ การสร้าง Trust ต้องใช้เวลา ความสม่ำเสมอ และความจริงใจ เมื่อสร้างขึ้นมาแล้วก็ต้องดูแลรักษาอย่างต่อเนื่อง

การเปลี่ยนแปลงหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้ ปรับตัว และก้าวไปพร้อมกับมันให้ดีที่สุด เพราะในวันนี้ความเร็วในการปรับตัวอาจสำคัญยิ่งกว่าขนาดขององค์กรเสียอีก

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญคำถามเดียวกันว่า จะพาคนในทีมเดินต่อไปอย่างไรท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน ความสามารถที่เคยมีค่าบางอย่างเริ่มถูกทดแทน ขณะที่ทักษะด้านการคิด การทำงานร่วมกับผู้อื่น และการปรับตัวกลับมีความสำคัญมากขึ้น บทบาทของ HR และผู้นำจึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่การบริหารงานบุคคลเท่านั้น แต่ต้องมองให้ลึกถึงการสร้างระบบที่ช่วยให้คนเติบโตและสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้จริง

ในงานเสวนา Mission Next: Leading People Into the Next Era 2026 ก็ได้นำวิทยากรผู้เชี่ยวชาญจากหลายองค์กรมาแบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับอนาคตของการทำงานตามประเด็นดังกล่าวที่ว่ามาข้างต้น และที่สำคัญคือมีประโยชน์ต่อการทำงานของ HR และการเติบโตขององค์กรไม่มากก็น้อย

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาดี ๆ มาให้ได้อ่านกันแล้วที่นี่

Future of Work, Global Workforce Trends

การทำงานกำลังเดินเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ การเก่งกาจของ AI กลายเป็นตัวเร่งให้โลกการทำงานเคลื่อนเร็วขึ้น ตัวอย่างหนึ่งคือการเปิดตัวของ Claude Cowork ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนให้หลายอุตสาหกรรม งานจำนวนมากที่เคยต้องใช้เวลานานเริ่มถูกช่วยจัดการได้ผ่าน AI ตั้งแต่การบริหารไฟล์ การค้นหาข้อมูล ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับแอปพลิเคชันต่าง ๆ ได้โดยตรง

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้แค่ทำตามคำสั่ง แต่สามารถโต้ตอบกลับมาถามเพื่อให้ข้อมูลถูกต้องมากขึ้นด้วย

คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ Co-Founder ของ Mission Next ชี้ว่าจากปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นนี้ ทักษะที่คนเราต้องมีไม่ได้มีแค่ความสามารถด้านเทคโนโลยีหรือ AI เท่านั้น แต่เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความเป็นคน เช่น การคิดอย่างเป็นระบบ การปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่ และการควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้ดีพอจะทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ เพราะในสภาพแวดล้อมการทำงานที่ซับซ้อนขึ้น คนที่ทำงานกับใครไม่ได้เลยจะอยู่ได้ยากมาก

แม้ว่าผลลัพธ์ที่ตามมาคือรูปแบบงานในออฟฟิศกำลังเปลี่ยนไป งานประเภท Manual Operation จะถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ ขณะที่ทักษะเชิงลึกเฉพาะด้านซึ่งเคยทำให้บางคนกลายเป็นมนุษย์ทองคำอาจไม่ได้มีคุณค่าเหมือนเดิมเสมอไป สิ่งที่องค์กรต้องการมากขึ้นคือคนที่สามารถคิด-ตั้งคำถามกับปัญหา และเชื่อมโยงองค์ความรู้ข้ามสาขาได้ รวมถึงทำงานร่วมกับทีมจากหลายฟังก์ชันได้อย่างลื่นไหล

เมื่อโลกการทำงานเดินมาถึงจุดนี้ คุณรวิศเสนอแนวทางสำหรับคนทำงานที่ต้องการสร้างโอกาสของตัวเองให้มากขึ้น ได้แก่

• ทลายกำแพงภาษา ทั้งภาษาต่างประเทศ ภาษาของผู้คนในองค์กร และภาษาของคอมพิวเตอร์
• กล้ารับงานที่คนอื่นไม่อยากทำ เพราะมักจะเป็นงานยาก และเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้เราเรียนรู้มากที่สุด
• มี Niche Skill หรือทักษะเฉพาะทาง เช่น ทักษะการนำเสนอหรือการเล่าเรื่อง
• ขยับบทบาทจากคนลงมือทำ ไปสู่คนที่บริหารทีมและกำหนดทิศทางงาน เพราะอย่าลืมว่าแม้จะมี AI แต่มนุษย์ต้องตรวจสอบข้อมูลของมันเสมอ
• มี Mindset ทำเกินเงินเดือน มองงานเป็นพื้นที่สร้างคุณค่า ไม่ใช่แค่หน้าที่ที่ต้องทำให้ครบ

เขายังฝาก Key Takeaways สำหรับคนทำงานและ HR ที่กำลังเตรียมองค์กรให้พร้อมกับอนาคตไว้ 5 ข้อสำคัญดังนี้

• Opportunity-seeking – คนที่มองหาโอกาสก่อน มักได้เปรียบเสมอ หากไม่ขยับตัว เราจะเป็นฝ่ายตามหลังคนอื่นฝ่ายเดียว
• Specialized Generalist – หลายคนไม่ได้เก่งที่สุดในเรื่องเดียว แต่เชื่อมทักษะหลายด้านเข้าด้วยกันจนกลายเป็นจุดแข็งเฉพาะตัว
• Learning through Action – การเรียนรู้ที่เร็วที่สุดมาจากการลงมือทำจริง ไม่ใช่รอให้พร้อมก่อนแล้วค่อยทำ
• Value Creation – การทำงานตามมาตรฐานอาจทำให้ผ่านเกณฑ์ แต่การสร้างคุณค่าเพิ่มต่างหากที่ทำให้คนถูกจดจำ
• Soft Skills as Core Skills – ทักษะด้านมนุษย์ไม่ใช่ทักษะเสริมอีกต่อไป ตัวอย่างชัดเจนคือการนำเสนอ การสื่อสาร รวมถึงนิสัยการทำงานที่ทำให้คนอื่นอยากร่วมงานด้วย

ท้ายที่สุด คุณรวิศฝากประเด็นที่เกี่ยวข้องกับ HR โดยตรงนั่นคือเรื่อง การพัฒนาคนในองค์กร หากองค์กรไม่สร้างพื้นที่ให้คนเก่งได้เติบโต พวกเขามักจะมองหาองค์กรใหม่ที่เปิดโอกาสนั้น และคนที่จากไปก็มักเป็นคนที่องค์กรอยากรักษาไว้มากที่สุด ในทางกลับกัน การลงทุนกับการฝึกอบรมอาจทำให้บางคนย้ายงานในอนาคต แต่ก็ช่วยให้องค์กรมีคนที่เก่งขึ้นอยู่เสมอ ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญของการอยู่รอดในโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกปี

Chinese Way of War and What We Can Learn From It?

การเติบโตของบริษัทเทคโนโลยีจีนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่ทั่วโลกจับตามอง คุณ ปณิชา ประทีปะวณิช Co-Founder ของ Mission Next มองว่าปัจจัยสำคัญที่นำมาสู่ความสำเร็จของจีนเกิดจากแนวคิดด้านการบริหารคนที่ชัดเจนและเข้มข้นมาก เมื่อจีนให้ความสำคัญกับการออกแบบระบบ HR ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำอย่างจริงจัง จนกลายเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่ช่วยให้หลายองค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว

หนึ่งในแนวคิดสำคัญคือ 3P High Standard Framework ซึ่งสะท้อนแนวทางการสร้างทีมที่ยึดมาตรฐานสูงตั้งแต่ต้น

• คัดคนเข้มตั้งแต่แรก เลือกคนจากศักยภาพและผลลัพธ์ที่ทำได้จริง ไม่เก็บใครไว้เพียงเพราะความเกรงใจ
• ตั้งความคาดหวังให้ชัด การทุ่มเทกับงานถือเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายต้องชัดและแต่ละคนต้องรับผิดชอบผลงานของตัวเอง
• วัดผลได้จริง มี KPI ที่ชัดเจนและสามารถประเมินได้ตรงไปตรงมา

แนวคิดนี้ทำให้การบริหารคนขององค์กรจีนมีจังหวะที่ชัด ทั้งการคัดเลือก การคาดหวัง และการประเมินผล

เมื่อมองไปที่บริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ของจีน จะเห็นแนวทางการสร้างองค์กรที่แตกต่างกัน แต่มีแกนกลางร่วมกันคือการให้ความสำคัญกับคนเก่ง และระบบที่สนับสนุนการเติบโตของพวกเขา

• Alibaba Group ให้ความสำคัญกับ Core Value อย่างจริงจัง พร้อมสร้างผู้นำจากภายในองค์กร ทำให้บริษัทขนาดใหญ่ยังคงเดินไปในทิศทางเดียวกัน
• Tencent ใช้แนวคิด Micro Team จัดทีมขนาดเล็กที่มีความสามารถสูง ทำงานแบบ Agile และให้รางวัลตามผลงานของทีม ทำให้องค์กรขนาดใหญ่ยังเคลื่อนไหวได้คล่องเหมือนสตาร์ทอัพ
• Huawei สร้างระบบความเป็นเจ้าของผ่าน Employee Shareholding Program ค่าตอบแทนผูกกับ Performance อย่างเข้มข้น พร้อมส่งพนักงานไปทำงานในตลาดที่ท้าทายเพื่อเร่งการเติบโต
• ByteDance บริหารคนด้วยข้อมูล ประเมิน Performance จาก Data และเปิดโอกาสให้เติบโตตามผลงานมากกว่าอายุงาน

องค์กรขนาด Medium ของจีนก็มีแนวคิดที่น่าสนใจไม่แพ้กัน หลายบริษัทเลือกสร้างทีมขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และให้ความสำคัญกับความเร็วในการตัดสินใจ

• DJI โฟกัสการคัดเลือก Talent อย่างจริงจัง องค์กรมีขนาดไม่ใหญ่ แต่เปิดพื้นที่ให้ทีม R&D มีอิสระสูง
• Xiaohongshu ให้ HR ทำหน้าที่เชื่อมองค์กรกับตลาด รับฟังเสียงจากผู้ใช้จริง ทดลองเร็วและปรับตัวเร็ว
• Shein ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นหลัก โครงสร้างทีมเล็ก ทำให้องค์กรเคลื่อนที่เร็วกว่าแบรนด์แฟชั่นรายอื่น
• Unitree Robotics คัดคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ลดลำดับชั้นในองค์กร เพื่อให้การทำงานคล่องตัวมากขึ้น

เมื่อเปรียบเทียบแนวคิดการบริหารองค์กรระหว่างจีนกับไทย จะเห็นความแตกต่างบางประการที่น่าสนใจ องค์กรจีนมักตัดสินใจได้รวดเร็วและวัดผลอย่างตรงไปตรงมา ไม่ได้ให้น้ำหนักกับอายุงานหรือความอาวุโสมากนัก ขณะที่องค์กรไทยมักให้ความสำคัญกับความรอบคอบและความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนมากกว่า ความแตกต่างนี้ไม่ได้หมายความว่าแบบใดถูกหรือผิด แต่สะท้อนวิธีคิดที่ต่างกันในการบริหารทีมและสร้างผลงาน

บทเรียนสำคัญที่องค์กรสามารถนำมาปรับใช้ได้คือแนวคิด 3D Clarity Driven Model ซึ่งช่วยทำให้ระบบการบริหารคนชัดเจนขึ้น

• Demand – ตั้งมาตรฐานของคนตั้งแต่กระบวนการรับเข้า
• Define – กำหนดเป้าหมายและความคาดหวังให้ชัดเจน
• Decide – ประเมินผลลัพธ์จากสิ่งที่จับต้องได้จริง

แนวคิดนี้สะท้อนหัวใจสำคัญขององค์กรจีนหลายแห่ง นั่นคือการทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่ามาตรฐานคืออะไร เป้าหมายอยู่ตรงไหน และผลงานแบบใดที่ถือว่าประสบความสำเร็จ เมื่อกรอบเหล่านี้ชัดเจน การบริหารคนก็จะมีทิศทางและขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างมีพลังมากขึ้น

Common Challenges of Diversity in the Workplace

จากข้อมูลของคุณ ธรรศภาคย์ เลิศเศวตพงศ์ Co-Founder ของ Mission Next พบว่ามีพนักงานใหม่ราว 30% ตัดสินใจลาออกภายใน 90 วันแรก ขณะที่พนักงาน 58% ที่ผ่านกระบวนการ Onboarding อย่างมีคุณภาพ มักอยู่กับองค์กรเกิน 3 ปี

นอกจากนี้ ยังพบว่า 20% ของการลาออกเกิดขึ้นภายใน 45 วันแรกที่เริ่มงาน

ตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้อย่างดีว่า ช่วงเวลาเริ่มต้นของการทำงานมีผลต่อการตัดสินใจอยู่หรือไปมากกว่าที่หลายองค์กรคิด

Turnover Rate ที่สูงไม่ได้กระทบแค่การหาคนใหม่เท่านั้น แต่ยังสร้างแรงสั่นสะเทือนต่อทั้งระบบขององค์กร ตั้งแต่ค่าใช้จ่ายในการสรรหาที่เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เริ่มสั่นคลอน เพราะทีมงานจะรู้สึกไม่แน่นอนตลอดเวลา มีเสียงในหัวดังขึ้นทุกเดือนว่า “เดือนนี้จะมีใครลาออกอีกไหม ?” “เดือนหน้าจะต้องรับมือกับการเปลี่ยนทีมอีกหรือเปล่า ?”

และเมื่อความรู้สึกแบบนี้สะสมต่อเนื่อง ความมั่นคงของทีมก็เริ่มถูกกัดกร่อนอย่างช้า ๆ หลายครั้งสาเหตุไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่คิด แต่มันเกิดจากรายละเอียดพื้นฐานที่องค์กรหลงลืมไป โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน ปัญหาที่พบบ่อย และเป็นสิ่งที่องค์กรขาดไป ได้แก่

• ขาด Clear Success Metrics for New Hires – พนักงานใหม่ไม่รู้ว่าผลงานแบบไหนจึงถือว่าประสบความสำเร็จ
• ขาด Aligned Manager Expectation – ผู้จัดการไม่ได้สื่อสารความคาดหวังอย่างชัดเจน ทำให้พนักงานต้องเดาเอาเองว่าควรทำอะไร
• ขาด Structured Checkpoint – ไม่มีความชัดเจนว่าในช่วง 30, 60 และ 90 วันแรกของการทำงานต้องทำอะไร ต้องคาดหวังอะไร ทำให้พนักงานไม่เห็นเส้นทางการทำงานของตัวเอง

หาก 3 เดือนแรกถูกปล่อยให้ผ่านไปโดยไม่มีการจัดการที่ดี พนักงานใหม่มักใช้เวลานานกว่าจะปล่อยศักยภาพออกมาได้เต็มที่ ขณะเดียวกันทีมเดิมก็ต้องแบกรับภาระมากขึ้นเพื่อช่วยพยุงคนใหม่ จังหวะการทำงานของทีมจึงเริ่มรวน และผลงานโดยรวมก็ลดลงตามมา องค์กรที่พนักงานใหม่ปรับตัวไม่ได้อย่างต่อเนื่องจึงเป็นสัญญาณเตือนสำคัญ เพราะปัญหานี้มักสะท้อนถึงโครงสร้างการดูแลคนที่ยังไม่ชัดเจน

ทางออกที่คุณธรรศภาคย์เสนอคือ HR จำเป็นต้อง ปรับมุมมองต่อ Onboarding ใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่มักถูกทำให้ครบขั้นตอน กลายเป็นกระบวนการที่มีเป้าหมายและทิศทางชัดเจน แม้ HR จะไม่ได้เป็นคนสอนงานในทุกตำแหน่ง แต่สามารถออกแบบแนวทางร่วมกับ Hiring Manager เพื่อกำหนดว่าพนักงานใหม่ควรเรียนรู้อะไร และควรถูกประเมินอย่างไรในแต่ละช่วงเวลา

ตัวอย่างกรอบการทำงานในช่วง 30–60–90 วันแรก ที่ช่วยให้พนักงานใหม่ตั้งหลักได้เร็วขึ้น ได้แก่

• 30 วันแรก – เน้น Learn & Observe ทำความเข้าใจธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และบริบทของงาน พร้อมประเมินว่าพนักงานสามารถทำงานร่วมกับทีมได้ดีเพียงใด
• 60 วันแรก – เริ่มให้ Feedback อย่างจริงจัง ช่วยชี้จุดที่ควรปรับปรุง พร้อมทำให้พนักงานรู้ว่าใครคือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับงานของเขา
• 90 วันแรก – สร้างความน่าเชื่อถือและความเป็นมืออาชีพ แสดงให้เห็นว่าสามารถรับผิดชอบงานได้จริง

เพื่อให้กระบวนการนี้ทำงานได้จริง องค์กรควรมีเครื่องมือสนับสนุนอย่างเป็นระบบ เช่น

• Onboarding Templates ที่ใช้เป็นมาตรฐานร่วมกัน
• New Hire Alignment Framework & Tools เพื่อทำให้ความคาดหวังของทีมตรงกัน
• Milestone Designing & Tracking Dashboard สำหรับติดตามความคืบหน้า
• Performance Acceleration Metrics เพื่อเร่งให้พนักงานใหม่สร้างผลงานได้เร็วขึ้น

สามเดือนแรกของการทำงานจึงเป็นช่วงเวลาที่สำคัญอย่างยิ่ง หากองค์กรช่วยให้พนักงานใหม่ชนะในระยะสั้นนี้ได้ Talent เหล่านั้นก็มีแนวโน้มเติบโตและสร้างคุณค่าในระยะยาว ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะกลายเป็นความได้เปรียบขององค์กรทั้งระบบ

How to Win Gen-Z’s Heart in the Workplace

คุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai มาแชร์ประสบการณ์ตรงเรื่องการทำให้คนรุ่นใหม่อยากทำงานและเติบโตไปกับองค์กร เขาเล่าว่าสิ่งที่ทำให้คน Gen Z รู้สึกผูกพันกับงานไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่หลายคนคิด หากองค์กรออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานได้ถูกจุด คนรุ่นนี้ก็พร้อมทุ่มเทและสร้างผลงานที่มีคุณค่าได้เช่นเดียวกับคนรุ่นก่อน แค่นี้ก็เริ่มต้นได้ดีแล้ว

ปัจจัยแรกที่สำคัญมากคือการช่วยเขาหาความหมายของงานให้เจอ คนรุ่นใหม่ต้องการรู้ว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ช่วยสร้างประโยชน์ให้ใครและช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง ทุกผลิตภัณฑ์หรือทุกบริการล้วนเกิดขึ้นเพื่อช่วยลดความยุ่งยากของผู้คน หากองค์กรสามารถสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพชัดว่างานที่ทำมีคุณค่าอย่างไร พนักงานก็จะรู้สึกว่าตัวเองกำลังมีส่วนร่วมกับบางสิ่งที่สำคัญ การสื่อสารของ HR และผู้นำจึงมีบทบาทอย่างมากในการทำให้คนในองค์กรเห็นคุณค่าของสิ่งที่กำลังสร้างร่วมกัน

อีกปัจจัยคือ บรรยากาศการทำงาน ซึ่งไม่ได้หมายถึงแค่การออกแบบออฟฟิศให้สวยหรือทันสมัยเท่านั้น แต่รวมถึงบรรยากาศที่เกิดจากผู้คนในทีมด้วย ทีมที่มีความสามารถใกล้เคียงกันและเคารพกันจะช่วยสร้างพื้นที่ที่เอื้อต่อการคิดและการทำงานร่วมกัน LINE MAN Wongnai จึงให้ความสำคัญกับการคัดเลือกคนจากหลายมิติ ไม่ใช่แค่ทักษะด้านงานเท่านั้น แต่ยังดูถึง

• ทักษะและศักยภาพในการทำงาน
• ความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมองค์กร
• Mindset ในการทำงาน
• ความสามารถในการใช้ AI

เมื่อได้คนที่เหมาะสมเข้ามาแล้ว องค์กรยังต้องดูแลเรื่องพื้นฐานที่สำคัญอย่าง ค่าตอบแทนและสวัสดิการ เงินเดือนที่เหมาะสมและสวัสดิการที่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบันยังคงเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจของพนักงาน หากองค์กรสามารถดูแลเรื่องเหล่านี้ได้ดี ก็จะช่วยให้คนเก่งรู้สึกมั่นคงและพร้อมทุ่มเทกับงานมากขึ้น

อีกเรื่องที่มีผลต่อแรงจูงใจของคนรุ่นใหม่อย่างมากคือ ความรู้สึกว่าตัวเองกำลังก้าวหน้า พนักงานต้องมองเห็นว่าการทำงานช่วยให้พวกเขาเติบโตและเก่งขึ้นจริง การมีระบบประเมินผลที่ชัดเจนจึงสำคัญ เพราะช่วยให้รู้ว่าใครคือคนที่เหมาะสมกับองค์กร และใครควรได้รับโอกาสในการเติบโตต่อไป ขณะเดียวกันองค์กรก็ต้องกล้าปรับทีมเมื่อพบว่าบางคนไม่เหมาะกับทิศทางขององค์กรแล้ว

สิ่งที่ช่วยสร้างความก้าวหน้าได้ดีคือการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ตัดสินใจด้วยตัวเอง ฝึกให้คิดเร็ว กล้าตัดสินใจ และรับผิดชอบผลลัพธ์ของงานที่ทำ เมื่อคนรู้สึกว่าสิ่งที่ทำสร้างผลกระทบได้จริง พวกเขาจะเกิดความภูมิใจและอยากพัฒนาตัวเองต่อไป

ประสบการณ์จาก LINE MAN Wongnai ชี้ให้เห็นว่าแนวทางเหล่านี้ช่วยสร้างความผูกพันกับพนักงาน Gen Z ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และในความเป็นจริง หลักการเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่คนรุ่นใดรุ่นหนึ่ง หากองค์กรสามารถสร้างงานที่มีความหมาย สภาพแวดล้อมที่ดี ค่าตอบแทนที่เหมาะสม และเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจน ก็มีโอกาสสูงที่จะรักษาคนเก่งเอาไว้ได้ในระยะยาว

How Future Leadership Should Be?

ความเป็นผู้นำในปัจจุบันกำลังเผชิญความท้าทายรูปแบบใหม่ คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO ของ QGEN เล่าว่าการทำงานร่วมกับองค์กรจำนวนมากทำให้เห็นชัดว่าบริบทการบริหารคนเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมของคนทำงานเปลี่ยน กลยุทธ์ธุรกิจก็เปลี่ยนตามไปด้วย แนวคิดเรื่องความเป็นผู้นำจึงต้องถูกตีความใหม่อย่างจริงจัง เพราะรูปแบบการบริหารแบบเดิมอาจไม่ตอบโจทย์องค์กรในวันนี้อีกต่อไป

เขาชวนให้ผู้เข้าร่วมงานลองตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า องค์กรของตัวเองกำลังอยู่ในฤดูไหน โดยแบ่งวงจรขององค์กรออกเป็น 4 ช่วงสำคัญ

• Growth – ช่วงขยายตัว ธุรกิจต้องการการเติบโตอย่างรวดเร็ว
• Transformation – ช่วงเปลี่ยนผ่าน ต้องปรับโมเดลหรือทิศทางองค์กร
• Stability – ช่วงที่ธุรกิจเริ่มนิ่ง ต้องเน้นการบริหารระบบให้แข็งแรง
• Reinvention – ช่วงที่ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อสร้างโอกาสครั้งต่อไป

เมื่อผู้นำเข้าใจว่าองค์กรอยู่ในฤดูใด การตัดสินใจด้านการบริหารคนก็จะชัดเจนขึ้น ทั้งเรื่องโครงสร้างทีม เครื่องมือบริหาร และแนวทางการพัฒนา Talent ความเสี่ยงที่พบได้บ่อยคือ การลงทุนกับคนผิดคน ผิดช่วงเวลา ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียทั้งงบประมาณ เวลา และทรัพยากรโดยไม่จำเป็น

บทบาทของผู้นำในสภาพแวดล้อมแบบนี้จึงต้องชัดเจนมากขึ้น ผู้นำต้องรู้วิธีใช้เครื่องมือที่มีอยู่ให้เป็น เช่น ให้รางวัลและการกำหนดบทลงโทษ หลายองค์กรหลีกเลี่ยงการใช้เครื่องมือเหล่านี้เพราะกลัวกระทบความสัมพันธ์ หรือบางครั้งผู้นำอาจให้คะแนนลูกทีมตามความสนิทมากกว่าผลงานจริง อีกด้านหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือความสามารถในการสร้างอิทธิพล ผู้นำต้องทำให้คนอยากร่วมงานและอยากขับเคลื่อนเป้าหมายเดียวกัน

วัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญมากในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต หากคนในองค์กรมีชุดคุณค่าร่วมกัน ทุกคนจะรู้ทันทีว่าควรตัดสินใจไปในทิศทางใดโดยไม่ต้องเสียเวลาถกเถียงกันมาก อีกสิ่งที่ผู้นำต้องทำควบคู่กันคือการ จัดสรรและดูแลทาเลนต์อย่างเหมาะสม เพราะพนักงานแต่ละกลุ่มต้องการการดูแลที่แตกต่างกัน แนวคิดแบบ One Size Fits All จึงใช้ไม่ได้กับองค์กรยุคนี้

เครื่องมือหนึ่งที่ QGEN ใช้ในการวิเคราะห์องค์กรคือ McKinsey 7S Framework ซึ่งช่วยตรวจสุขภาพองค์กรทั้งระบบ

• Structure – โครงสร้างองค์กร
• Systems – ระบบการทำงาน
• Shared Values – คุณค่าร่วมขององค์กร (องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด)
• Style – สไตล์ความเป็นผู้นำ
• Staff – บุคลากร
• Skills – ทักษะของคนในองค์กร
• Strategy – กลยุทธ์ขององค์กร

ทั้ง 7 องค์ประกอบต้องสอดคล้องกัน หากส่วนใดส่วนหนึ่งไม่สมดุล นั่นคือช่องว่างที่ผู้นำต้องรีบเข้าไปแก้ไข

นอกจากนี้ยังมีเครื่องมืออื่นที่ช่วยให้การบริหารคนมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น Blue Ocean Leadership ซึ่งช่วยวิเคราะห์ว่าช่วงเวลานั้นองค์กรควร

• Eliminate สิ่งที่ไม่จำเป็น
• Reduce สิ่งที่ควรลดลง
• Raise สิ่งที่ควรเพิ่มความสำคัญ
• Create สิ่งใหม่ที่องค์กรยังไม่เคยมี

รวมถึงการใช้ 9 Box Model เพื่อแยกแยะศักยภาพของพนักงานและหลีกเลี่ยงการบริหารคนแบบเหมารวม

สิ่งที่ผู้นำต้องเข้าใจอีกประการคือ ผลงานในอดีตไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคตเสมอไป คนที่เคยโดดเด่นในช่วงหนึ่งอาจไม่เหมาะกับบริบทใหม่ ขณะที่บางคนอาจเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงเวลาถัดมา คุณสมบัติของคนที่มีศักยภาพสูงมักประกอบด้วย

• คิดเร็ว
• ปรับตัวเร็ว
• มองเห็นภาพใหญ่
• สามารถขับเคลื่อนผู้คนได้
• กล้ารับผิดชอบการตัดสินใจของตัวเอง

เมื่อฤดูกาลขององค์กรเปลี่ยนไป บทบาทของผู้นำก็ต้องปรับตามไปด้วย หากองค์กรเลือกลงทุนกับคนผิดจังหวะ ผลกระทบจะเกิดขึ้นกับทั้งระบบ ผู้นำที่เข้าใจสเตจขององค์กรและปรับวิธีบริหารให้สอดคล้องกับช่วงเวลานั้นได้ จึงเป็นกุญแจสำคัญของการพาองค์กรเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง

Why HR Should Teach Employees About Tax?

“2 สิ่งที่เราไม่มีทางหนีพ้นในชีวิตนี้คือ ความตายและภาษี”

สำหรับหลายคน ภาษีอาจดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะบางคนอาจมีรายรับไม่ถึงเกณฑ์ที่จะจ่าย แต่ในโลกการทำงานจริง เรื่องนี้กลับเกี่ยวข้องกับเราทุกคน รวมถึง HR อย่างใกล้ชิด เพราะหากเราไม่รู้เรื่องภาษี ไม่จ่ายภาษี หรือจ่ายภาษีไม่ครบ มันจะเกิดปัญหาน่าปวดหัวตามมาอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.ยุทธนา ศรีสวัสดิ์ CEO ของ iTAX อธิบายว่า หลายองค์กรคาดหวังให้ HR ทำหน้าที่พัฒนาคน แต่ในความเป็นจริง HR จำนวนมากต้องเสียเวลาไปกับงาน Payroll และเรื่อง Compliance ที่เต็มไปด้วยรายละเอียดยิบย่อย งานจ่ายเงินเดือนจึงกลายเป็นงานที่ทำดีแล้วอาจไม่มีใครพูดถึง แต่ถ้าพลาดขึ้นมาเพียงครั้งเดียว ผลกระทบจะกระจายไปหลายด้านทันที

ในทางปฏิบัติ งาน Payroll ยังพา HR ไปเจอกับคำถามเรื่องภาษีจากพนักงานอยู่เสมอ เช่น ควรยื่นภาษีอย่างไร ? โบนัสทำไมถูกหักภาษีมาก ? หรือจะวางแผนภาษีอย่างไรให้จ่ายน้อยลง ? คำถามเหล่านี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ เพราะพนักงานจำนวนมากไม่เคยได้รับความรู้เรื่องภาษีอย่างเป็นระบบ และไม่รู้ว่าจะไปถามใคร เมื่อหาทางออกไม่ได้ HR จึงกลายเป็นคนที่พนักงานหันมาพึ่งพาโดยอัตโนมัติ

แม้ HR จะเลือกไม่เข้าไปช่วยเรื่องนี้ก็ได้ แต่การสนับสนุนพนักงานด้านภาษีมีประโยชน์ต่อองค์กรในหลายมิติ เช่น

• ช่วยให้พนักงานกลับไปโฟกัสงานได้เร็วขึ้น เมื่อข้อสงสัยเรื่องภาษีได้รับคำตอบ พนักงานจะไม่ต้องเสียเวลาคิดหรือกังวลกับเรื่องเหล่านี้
• เป็นสวัสดิการต้นทุนต่ำที่พนักงานรับรู้ได้จริง บางสวัสดิการอาจมีแต่ไม่ถูกใช้ แต่การช่วยให้พนักงานจัดการภาษีได้ดีขึ้นเป็นสิ่งที่จับต้องได้ทันที
• สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง HR กับพนักงาน การช่วยแก้ปัญหาที่กระทบชีวิตส่วนตัวสามารถเพิ่มความรู้สึกผูกพันกับองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของ HR คือการช่วยเหลือพนักงานโดยไม่ทำให้ตัวเองต้องแบกรับภาระเพิ่มมากเกินไป ทางออกจึงอยู่ที่การจัดระบบให้การสนับสนุนเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยหลักการง่าย ๆ คือสอนให้เข้าใจ และใช้เครื่องมือช่วยทุ่นแรง

1. ให้ความรู้กับพนักงานอย่างเป็นระบบ องค์กรสามารถจัด Corporate Training ด้านภาษี เปิดโอกาสให้พนักงานส่งคำถามล่วงหน้าเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญเตรียมคำตอบได้ครบถ้วน
2. ใช้เครื่องมือช่วยลดภาระงานของ HR เช่น การใช้แอป iTAX เพื่อช่วยคำนวณภาษี หรือเชื่อมต่อกับระบบ Payroll เพื่อให้พนักงานสามารถวางแผนภาษีของตัวเองได้ง่ายขึ้น

แนวทางเหล่านี้ช่วยให้ HR สามารถดูแลพนักงานได้โดยไม่ต้องตอบคำถามเดิมซ้ำ ๆ ทุกวัน และเมื่อพนักงานมีความรู้และมีเครื่องมือที่เหมาะสม พวกเขาจะจัดการเรื่องภาษีของตัวเองได้ดีขึ้น ขณะที่ HR ก็สามารถกลับไปโฟกัสกับบทบาทหลักของตัวเอง นั่นคือการพัฒนาคนและขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

ท่ามกลางความท้าทาย ความผันผวนของเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และการแข่งขันที่ทวีความเข้มข้นขึ้นทุกปี คำถามสำคัญที่องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญร่วมกันก็คือ จะเติบโตอย่างยั่งยืนและฝ่าฟันอุปสรรคเหล่านี้ไปได้อย่างไร ?

คำถามเหล่านี้นำมาสู่การจัดงาน 100 Outperforming Enterprises: Award & Learning Conference ซึ่งจัดโดย HEWITT Consulting เพื่อเป็นเวทีที่หาค่ามาตรฐานของการสร้างองค์กรที่ยอดเยี่ยม โดยรวบรวมบทเรียนจากองค์กรที่พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความสำเร็จของธุรกิจเกิดจากการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง ผ่านการเชื่อมโยง Purpose ที่ชัดเจน People ที่แข็งแกร่ง และ Performance ที่สร้างผลลัพธ์ได้จริง จนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของความเป็นเลิศในระดับประเทศและโลก

ภายในงานมีทั้งช่วงมอบรางวัล ควบคู่กับการถอดบทเรียนจากผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญระดับโลก ผ่าน Keynote sessions และกรณีศึกษาจากองค์กรจริง ที่เปิดให้เห็นทั้งวิธีคิด แนวทางการบริหาร และเครื่องมือที่สามารถนำไปปรับใช้ได้จริง หากใครพลาดการเข้าร่วม งานนี้ได้รวบรวมสาระสำคัญไว้แล้วในบทความนี้

Opening Session

ศาสตราจารย์เอียน เฟนวิค (Professor Ian Fenwick) ผู้อำนวยการสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Sasin School of Management) กล่าวเปิดงานว่า ผลงานอันยอดเยี่ยมขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ เพราะทุกความสำเร็จล้วนเป็นผลจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจที่รอบคอบ และการลงมือทำอย่างจริงจัง

ศาสตราจารย์ชี้ว่า สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนในระดับที่หลายองค์กรไม่เคยเผชิญมาก่อน ทุกเช้าที่ตื่นขึ้นมา โลกอาจมีความท้าทายใหม่เกิดขึ้นเสมอ สิ่งที่องค์กรต้องทำไม่ใช่การไล่ล่าความสำเร็จระยะสั้น แต่ต้องมองภาพให้กว้าง เตรียมองค์กรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง และวางรากฐานเพื่ออนาคตที่ยังไม่ชัดเจน

หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ องค์กรที่ลงทุนกับคนอย่างจริงจัง มักสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าองค์กรอื่น ๆ ในหลายมิติ ทั้งประสิทธิภาพการทำงาน ความสามารถในการแข่งขัน และการเติบโตในระยะยาว เมื่อเทคโนโลยีอย่าง AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่องค์กรที่รู้จักใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพของคน พร้อมวางกลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ

และเมื่อ Purpose, People และ Performance เคลื่อนที่ไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรจึงมีโอกาสก้าวสู่การเป็น Outperforming Enterprise ได้อย่างแท้จริง

ด้านคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ได้อธิบายถึงแนวคิดเบื้องหลังของโครงการ 100 Outperforming Enterprises Program ซึ่งตั้งเป้าหมายเพื่อช่วยให้องค์กรไทยสร้างความยั่งยืนจากภายใน รางวัลที่วันนี้จะมอบให้กับองค์กรต่าง ๆ เป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้เท่านั้น เพราะเป้าหมายที่แท้จริงคือการยกระดับมาตรฐานการบริหารองค์กรให้เทียบเท่าระดับสากล และทำให้องค์กรไทยจำนวนมากสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแรงในระยะยาว

แนวคิดสำคัญที่ Hewitt ใช้ในการประเมินองค์กร คือความสามารถในการเชื่อมโยง 3 องค์ประกอบหลักให้ทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบอย่างที่ศาสตราจารย์เฟนวิคกล่าวไว้ นั่นคือ Purpose, People และ Performance โดยองค์กรที่ทำได้ดีจะสามารถถ่ายทอดจุดหมายขององค์กรลงไปถึงพนักงานทุกระดับ ทำให้แต่ละคนเข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองมีความหมายอย่างไร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กรอย่างไร

นอกจากนี้ องค์กรที่เป็น Outperformer มักให้ความสำคัญกับองค์ประกอบต่อไปนี้อย่างจริงจัง

• พัฒนาทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกัน
• สร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยทางความคิด (Psychological Safety) เปิดโอกาสให้คนกล้าแสดงความคิดเห็นและทดลองสิ่งใหม่
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนเชิงรุก มองความสำเร็จว่าเป็นชัยชนะร่วมกันของทุกคนในทีม

ผลการศึกษาของ Hewitt ยังพบอีกว่าองค์กรที่มีผลการดำเนินงานโดดเด่น มักสร้าง Engagement ของพนักงานได้สูงถึงประมาณ 83% ในขณะที่ค่าเฉลี่ยขององค์กรทั่วไปอยู่ราว 60% เท่านั้น อย่างไรก็ตาม แนวคิดเรื่อง Engagement กำลังเปลี่ยนไป องค์กรจำนวนมากเริ่มให้ความสำคัญกับ Healthy Turnover หรือการหมุนเวียนของบุคลากรในระดับที่เหมาะสม พร้อมทั้งดูแลให้กลุ่มพนักงานที่มีผลกระทบต่อธุรกิจสูง รวมถึงพนักงานรุ่นใหม่อย่าง Gen Z มีความผูกพันกับองค์กรอย่างแท้จริง

อีกแนวคิดที่น่าสนใจคือการสร้าง Super Workforce ซึ่งเกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของคน โดยสามารถแบ่งลักษณะของพนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่

• Energy Multipliers : กลุ่มที่มีพลังสูง กล้าลงมือทำ และสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนรอบตัว
• Survivors : กลุ่มที่ทำงานเพื่อให้ผ่านไปได้ในแต่ละวัน
• Burnout Risk : กลุ่มที่มีความเสี่ยงต่อความเหนื่อยล้าหรือหมดไฟในการทำงาน

องค์กรที่มีสัดส่วนของ Energy Multipliers มาก ย่อมมีโอกาสสร้างความแตกต่างและขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และทั้งหมดนี้มักเริ่มต้นจากการติดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกต้อง นั่นคือแนวคิดและแนวทางที่ชัดเจนจากผู้นำ เพื่อออกแบบระบบองค์กรให้สนับสนุนการทำงานและการเติบโตของคนได้อย่างแท้จริง

From Resilience to Outperforming

ดร.ทาช่า ยูริค (Dr. Tasha Eurich) นักจิตวิทยาองค์กร นักวิจัย นักเขียนหนังสือขายดี ผู้เชี่ยวชาญด้าน Self-Awareness และการพัฒนาภาวะผู้นำ ได้แบ่งปันผลการศึกษาที่ใช้เวลานานกว่า 5 ปี เพื่อค้นหาคำตอบสำคัญข้อหนึ่งว่า มนุษย์และองค์กรจะสามารถเติบโตท่ามกลางความท้าทายได้อย่างไร

งานวิจัยของเธอพบว่า ความท้าทายไม่ได้ทำให้คนอ่อนแอเสมอไป หลายครั้งประสบการณ์ที่ยากลำบากกลับกลายเป็นแรงผลักดันให้คนแข็งแกร่งขึ้น หากองค์กรและผู้นำสามารถเรียนรู้จากแรงกดดันเหล่านั้นได้อย่างถูกวิธี

อย่างไรก็ตาม ความยืดหยุ่นหรือ Resilience ที่หลายองค์กรใช้เป็นเครื่องมือรับมือกับความเปลี่ยนแปลง อาจมีข้อจำกัดเช่นกัน เมื่อระดับความอึดหรือความทนทานของคนเริ่มแตะเพดาน การพยายามอดทนให้มากขึ้น อาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตแทนที่จะเป็นแรงผลักดัน หลายคนยังคงทำผลงานได้ดีจากภายนอก แต่ภายในกลับเริ่มหมดพลัง

งานวิจัยพบสัญญาณสำคัญที่มักเกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ เช่น

• Spark ที่หายไป คนยังทำงานได้ตามเป้าหมาย แต่แรงบันดาลใจค่อย ๆ ลดลง
• การ Overreaction เกินจริง ความเครียดสะสมทำให้หลายสถานการณ์ถูกตีความรุนแรงกว่าที่ควร
• เครื่องมือเดิม ๆ ใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป วิธีการทำงานที่เคยได้ผลในอดีต เริ่มไม่สามารถแก้ปัญหาใหม่ ๆ ได้

เมื่อองค์กรตกอยู่ในภาวะเช่นนี้ วิธีคิดของผู้คนมักค่อย ๆ แคบลง ทุกคนเร่งทำงานเฉพาะหน้า จนไม่มีเวลามองภาพรวม การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหรือการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ลดลง และองค์กรที่เคยดูแข็งแรงอาจเริ่มชะลอตัวโดยที่หลายคนไม่ทันสังเกตเห็น

ดร.ยูริคจึงเสนอแนวคิด Resilience 2.0 ซึ่งเป็นการยกระดับจากการอดทนต่อแรงกดดัน ไปสู่การใช้แรงกดดันเป็นพลังขับเคลื่อนการเติบโต ผู้นำในแนวทางนี้ต้องกล้าทบทวนสิ่งที่เคยเชื่อและพร้อม Unlearn ความคิดบางอย่างที่เคยใช้ได้ผลในอดีต เพื่อเปิดพื้นที่ให้แนวทางใหม่เกิดขึ้น เป้าหมายไม่ใช่เพียงการอยู่รอดจากความท้าทาย แต่คือการสร้างการเติบโตที่ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างต่อเนื่อง

หนึ่งในประเด็นที่เธอเน้นย้ำคือ บทบาทของฝ่าย HR ซึ่งมีส่วนสำคัญมากต่อการเปลี่ยนผ่านจาก Resilience 1.0 ไปสู่ Resilience 2.0 หลายองค์กรพยายามผลักดันให้พนักงานทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษาผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะช่วยให้ผ่านสถานการณ์ยากลำบากได้ในระยะสั้น แต่พลังของคนทำงานมักหมดลงอย่างรวดเร็ว หากต้องการความยั่งยืน องค์กรจำเป็นต้องมองลึกไปถึงสิ่งที่เรียกว่า Human Energy ซึ่งต้องได้รับการฟื้นฟูและเติมเต็มอย่างต่อเนื่อง

งานวิจัยด้านจิตวิทยามนุษย์ยังพบอีกว่า คนทำงานต้องการสิ่งพื้นฐาน 3 ประการ หรือที่เรียกว่า 3Cs

• Confidence ความเชื่อมั่นในตัวเอง ซึ่งเป็นรากฐานของการเติบโต
• Choice ความรู้สึกว่าตนมีทางเลือกและอิสระในการตัดสินใจ
• Connection ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและมีความผูกพันกับผู้อื่น

องค์กรที่สามารถออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานให้ตอบโจทย์ทั้งสามด้านนี้ได้ จะสร้างความผูกพันของพนักงานได้สูง และมีแนวโน้มสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีกว่าองค์กรที่ละเลยความต้องการพื้นฐานเหล่านี้

อีกแนวคิดสำคัญที่ ดร.ยูริค เสนอคือการสร้าง Shadowproof Organization ซึ่งเริ่มต้นจากการมี Shadowproof Leader ผู้นำลักษณะนี้ให้ความสำคัญกับความโปร่งใส ความไว้วางใจ และความเข้าใจในตัวมนุษย์ องค์กรที่ทำลายความมั่นใจของพนักงาน มักเกิดจากพฤติกรรมที่ลดทอนความเชื่อใจ เช่น การไม่เปิดเผยข้อมูล การควบคุมอย่างเข้มงวด หรือการจำกัดความยืดหยุ่นในการทำงาน สิ่งเหล่านี้ทำให้คนรู้สึกเหนื่อยล้าและห่างเหินจากองค์กร

ในทางกลับกัน องค์กรที่ต้องการให้พนักงานเปล่งประกาย จำเป็นต้องตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า พนักงานมีทางเลือกในการทำงานมากเพียงพอหรือไม่ ระบบการทำงานเปิดโอกาสให้คนแสดงศักยภาพได้เต็มที่หรือยัง และบรรยากาศในองค์กรช่วยเสริมสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้คนมากน้อยเพียงใด

ความท้าทายในการทำงานคงไม่หายไปง่าย ๆ สิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญจึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงแรงกดดัน แต่คือการออกแบบระบบการทำงานที่ช่วยให้คนสามารถทำงานได้อย่างมีพลังและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร องค์กรที่เข้าใจพลังของมนุษย์และดูแลมันอย่างถูกวิธี มักเป็นองค์กรที่สามารถก้าวข้ามการแข่งขันและสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นได้ในระยะยาว

Behind the Indexes – The Executive Dialogue

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ Independent Director จาก TMB Thanachart Bank PLC กล่าวจากประสบการณ์ในฐานะหนึ่งในคณะกรรมการตัดสินรางวัลครั้งนี้ว่า กระบวนการหาองค์กรที่ Outperform มีความท้าทายไม่น้อย แม้รางวัลอาจมีจำนวนจำกัด แต่สิ่งที่น่าชื่นชมมาก ๆ คือทุกองค์กรที่เข้าร่วมโครงการนี้ ซึ่งมาจากอุตสาหกรรมที่หลากหลาย แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น จากการเดินทางบนเส้นทางเดียวกัน นั่นคือการสร้างความยั่งยืนจากภายในองค์กร

“สิ่งที่ขับเคลื่อนผลการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างแท้จริงคือ พลังของคน หลายองค์กรที่ขึ้นรับรางวัลวันนี้ต่างสะท้อนให้เห็นถึงความผูกพันและพลังของทีมงานชัดเจน และพิสูจน์ว่า หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ที่แข็งแรงในระยะยาว ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจและเข้าถึงความรู้สึกของพนักงาน ไม่ใช่เพียงมองจากมุมของตัวเลขหรือผลประกอบการเท่านั้น”

เธอยังชวนให้มองการบริหารคนในองค์กรต่อจากนี้ไปว่า ต้องบริหารอย่างรอบด้าน โดยองค์กรควรให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานในมิติดังต่อไปนี้

• มิติทางการเงิน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความมั่นคงในชีวิตการทำงาน
• มิติด้านสุขภาพกาย ที่ช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีพลัง
• มิติด้านจิตใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความกดดัน ความเครียด และสภาพแวดล้อมในการทำงาน
• มิติด้านจิตวิญญาณ หอความรู้สึกถึงคุณค่าและการเติบโตจากภายใน

หากองค์กรสามารถดูแลทุกด้านเหล่านี้ได้อย่างสมดุล คนทำงานจะสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กร และร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ในระยะยาว

“การสร้างองค์กรที่แข็งแรงจึงต้องเริ่มจากการยึดโยงกับ Purpose และ Value ขององค์กรอย่างชัดเจน เมื่อผู้คนเข้าใจว่ากำลังทำงานเพื่ออะไร วัฒนธรรมองค์กรก็จะค่อย ๆ แข็งแรงขึ้น เกิดความร่วมมือระหว่างทีม และเกิดพลังในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า”

“หากรากฐานเหล่านี้มั่นคง องค์กรก็มีโอกาสเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต และก้าวสู่การเป็นองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง”

Connecting Purpose with People

Session นี้ รวมตัวผู้นำองค์กรจากหลากหลายอุตสาหกรรม ที่ถือเป็นองค์กรที่ Outperform อย่างโดดเด่น มาแบ่งปันประสบการณ์ว่า จะทำอย่างไรให้ Purpose ขององค์กรกลายเป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนเข้าใจ มองเห็นร่วมกัน และใช้เป็นเข็มทิศในการทำงานจริง ไม่ใช่เพียงถ้อยคำในเอกสารวิสัยทัศน์

คุณ อัมพร โชติรัชกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายสนับสนุนธุรกิจจาก Siam Piwat เล่าว่า Purpose ขององค์กรถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่แรก นั่นคือการสร้าง Landmark ที่สำคัญระดับประเทศ และสร้างคุณค่าให้กับผู้คนรอบข้าง เพราะ Siam Piwat ไม่ได้วางตัวเองเป็นเพียงศูนย์การค้า แต่เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดพื้นที่ให้ผู้คนเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างแลนด์มาร์กระดับโลก

ดังนั้น แนวคิดสำคัญของการทำธุรกิจคือการเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตร ลูกค้า และชุมชน ไม่ได้คำนึงแค่ความสำเร็จขององค์กรเพียงฝ่ายเดียว ทุกโครงการจึงถูกออกแบบให้เป็นต้นแบบใหม่ที่ยกระดับมาตรฐานอยู่เสมอ ทั้งในด้านประสบการณ์ของผู้คน การบริหารจัดการระดับสากล และการดูแลชุมชนโดยรอบ

แม้เส้นทางขององค์กรไม่ได้ราบรื่นเสมอไป หลายปีที่ผ่านมา Siam Piwat ต้องเผชิญเหตุการณ์ท้าทายหลายครั้ง ตั้งแต่สถานการณ์โควิด-19 เหตุการณ์ประท้วงทางการเมือง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวทั้งในวิธีคิดและการทำงานอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม Purpose ที่วางไว้ไม่เคยเปลี่ยนไป นั่นคือการสร้างพื้นที่ที่เปิดกว้างและเป็นประโยชน์ต่อผู้คนรอบข้าง ซึ่งแนวทางนี้ทำให้พนักงานเห็นชัดว่าบทบาทขององค์กรมีความหมายต่อสังคมอย่างไร

ด้านคุณ อัครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer จาก Central Pattana อธิบายว่าองค์กรยึดถือแนวคิด Center of Life เป็นแกนหลักของการดำเนินธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง Purpose จึงมีน้ำหนักไม่ต่างจากเป้าหมายทางธุรกิจ พนักงานถูกปลูกฝังให้มองการตัดสินใจผ่านคาแรกเตอร์ขององค์กร ซึ่งมุ่งสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข และช่วยสร้างความมั่งคั่งให้กับสังคมในวงกว้าง

แนวคิดนี้ทำให้ Central Pattana ขยายบทบาทจากการพัฒนาศูนย์การค้าไปสู่การสร้างแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงโอกาสให้กับผู้ประกอบการและชุมชนทั่วประเทศ รวมถึงการขยายสู่ต่างประเทศ

เขาเล่าว่าองค์กรเองก็ผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายไม่ต่างกันกับ Siam Piwat ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตโควิด ความเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ หรือสถานการณ์ทางการเมืองที่ส่งผลต่อพื้นที่สำคัญของเมือง หลายครั้งศูนย์การค้ากลายเป็นพื้นที่ที่ผู้คนเข้ามาใช้เพื่อแสดงออกทางสังคม ไปจนถึงเหตุการณ์ศูนย์การค้าถูกวางเพลิง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวและเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ขณะเดียวกันก็ยังคงยึดมั่นใน Purpose เดิมคือการสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างมีคุณค่า และทำให้แพลตฟอร์มของ Central Pattana เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาเมืองและเศรษฐกิจของประเทศ

ในมุมของ WHA Group คุณ ดิสพงศ์ พรชนกนาถ Senior Director, Human Resources ยอมรับว่าธุรกิจขององค์กรอาจดูไกลตัวผู้คนในชีวิตประจำวัน แต่บทบาทของ WHA Group เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเศรษฐกิจในวงกว้าง องค์กรจึงพยายามสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพว่า งานที่ทำไม่ได้มีความหมายเพียงการพัฒนาที่ดินหรือพื้นที่อุตสาหกรรมเท่านั้น หากยังเกี่ยวข้องกับการสร้างงาน การลงทุน และการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ

แนวคิดเรื่อง Purpose ยังเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กรผ่านคำถามสำคัญว่า ทุกสิ่งที่ทำอยู่กำลังช่วยสร้างอนาคตที่ดีกว่าได้อย่างไร และคำถามนี้ยังถูกนำไปผูกกับเป้าหมายการทำงานของพนักงานในระดับต่าง ๆ ด้วย

ขณะที่คุณ ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ CEO จากธนาคารทิสโก้ (TISCO) มอง Purpose ผ่านบทบาทขององค์กรต่อสังคม โดยชวนให้มองปัญหาใหญ่ของประเทศที่ดำรงอยู่มายาวนาน ไม่ว่าจะเป็น “แก่ เจ็บ จน คนน้อย ด้อยการศึกษา เหลื่อมล้ำสูง คอรัปชั่น” สำหรับเขา จุดหมายขององค์กรคือการทำให้พนักงานเห็นว่า ธุรกิจของเราสามารถช่วยบรรเทาปัญหาเหล่านี้อย่างไรได้บ้าง ?

ในฐานะสถาบันการเงิน TISCO ให้ความสำคัญกับการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คน โดยเฉพาะแนวคิดเรื่อง Healthspan และ Wealthspan หรือการทำให้ผู้คนมีทั้งสุขภาพที่ดีและความมั่นคงทางการเงินยาวนานไปพร้อมกัน องค์กรพยายามสื่อสารกับพนักงานว่า บทบาทของสถาบันการเงินไม่ได้จำกัดอยู่แค่การดูแลเรื่องเงินเท่านั้น แต่ยังสามารถช่วยให้ผู้คนวางแผนชีวิตได้ดีขึ้น ทั้งในด้านการเงิน การใช้ชีวิต และการดูแลสุขภาพในระยะยาว

แนวคิดนี้สะท้อนอยู่ในระบบการประเมินผลการทำงานของพนักงาน ซึ่งไม่ได้พิจารณาเพียงผลงานรายบุคคล แต่ยังดูว่าการทำงานของแต่ละคนช่วยขับเคลื่อน Purpose ขององค์กรได้มากเพียงใด เพราะท้ายที่สุดแล้ว การทำให้ Purpose ขององค์กรเกิดขึ้นจริง ไม่ได้อยู่ที่คำประกาศหรือแผนกลยุทธ์ หากอยู่ที่การลงมือทำของผู้คนในองค์กรทุกวัน

Engaging Future-Ready People

หาก Session ก่อนเน้นพูดคุยเรื่องการสร้าง Purpose เวทีเสวนานี้ชวนมองว่าองค์กรจะสร้างพนักงานที่พร้อมสำหรับอนาคตได้อย่างไร โดยมีผู้ร่วมเสวนาคือ คุณ ทรงพล ชีวะปัญญาโรจน์ อดีตเลขาธิการกองทุน กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) และคุณ อภิรักษ์ วาราชนนท์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จาก Major Cineplex ทั้ง 2 องค์กรต่างมีบริบทการทำงานที่แตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมคือความเชื่อว่า การพัฒนาคนต้องทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำ ไม่ใช่เพียงทำตามหน้าที่ในแต่ละวัน

คุณอภิรักษ์เล่าว่า Major Cineplex เผชิญความท้าทายมากมาย แต่ไม่มีครั้งไหนจะใหญ่ไปมากกว่าวิกฤติโควิด-19 อีกแล้ว เมื่อธุรกิจโรงภาพยนตร์ต้องปิดให้บริการก่อนอุตสาหกรรมอื่น และกว่าจะกลับมาเปิดได้ ก็เป็นธุรกิจสุดท้าย

ณ ตอนนั้น สิ่งแรกที่องค์กรทำคือการดูแลพนักงานให้มั่นคงที่สุด ทั้งด้านความปลอดภัยและความเป็นอยู่ รวมถึงครอบครัวของพนักงานด้วย เมื่อคนรู้สึกว่าองค์กรยืนอยู่ข้างเขา ความกังวลเรื่องงานและอนาคตจึงค่อย ๆ คลี่คลาย หลังจากนั้นองค์กรจึงเริ่มมองหาวิธีปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปได้ ไม่ว่าจะเป็นการเปิดบริการรูปแบบใหม่อย่าง Delivery ส่งของ ส่งอาหาร หรือการสนับสนุนการสร้างภาพยนตร์ไทยให้เยอะที่สุดในช่วงที่ภาพยนตร์ต่างประเทศเลื่อนฉายออกไป

วิกฤตครั้งนั้นยังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับวัฒนธรรมองค์กรครั้งสำคัญ Major วางค่านิยมหลักไว้ 3 ข้อคือ ขยัน กล้า และรับผิดชอบ พร้อมสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เช่น การให้ทีมงานดูแลโรงภาพยนตร์ในฐานะผู้ดูแลพื้นที่ของตัวเอง รวมถึงการสร้างมาตรฐานงานบริการอย่างจริงจัง ตั้งแต่คุณภาพการบริการไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ อย่างรสชาติของป๊อปคอร์นที่ต้องมีมาตรฐานเดียวกันในทุกสาขา องค์กรยังจัดกิจกรรมและการประกวดภายในเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพัฒนาฝีมืออย่างต่อเนื่อง

กระบวนการเหล่านี้ใช้เวลามากกว่า 2 ปีจึงเริ่มเห็นผล และทำให้คนในองค์กรเข้าใจเป้าหมายเดียวกันตั้งแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหาร

ด้าน กองทุน กบข. แม้จะมีพนักงานไม่ถึง 300 คน แต่คุณทรงพลอธิบายว่า ความท้าทายอยู่ที่บทบาทของคนในแต่ละระดับแตกต่างกัน เป้าหมายขององค์กรจึงต้องสื่อสารให้ชัดเจนอยู่เสมอ นั่นคือ การช่วยให้ข้าราชการสมาชิกสามารถเกษียณอย่างมีความสุข ซึ่งหมายถึงการมีเงินเพียงพอ ไม่มีหนี้ และมีสุขภาพที่ดี องค์กรจัด Town Hall เป็นประจำทุกเดือนเพื่ออธิบายทิศทางองค์กร รับฟังความคิดเห็น และติดตามการทำงานอย่างใกล้ชิด พร้อมทั้งสนับสนุนเครื่องมือและโอกาสให้พนักงานพัฒนาศักยภาพของตัวเองด้วย

แนวทางนี้ช่วยให้พนักงานก้าวออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคยและเห็นความสำคัญของบทบาทตัวเองมากขึ้น แม้องค์กรจะมีขนาดไม่ใหญ่ แต่สิ่งที่ตระหนักเสมอก็คือ ทุกตำแหน่งล้วนมีส่วนสำคัญต่อการดูแลสมาชิกหลายล้านคนของกองทุน

อีกประเด็นที่กองทุนให้ความสำคัญคือเรื่อง Succession Planning ซึ่งเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถเดินหน้าต่อได้อย่างมั่นคง หลายองค์กรอาจมองว่าการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่งควรเป็นเรื่องที่ทำกันอย่างเงียบ ๆ แต่ กบข. กลับเลือกใช้แนวทางที่เปิดเผยมากกว่า โดยประกาศให้พนักงานรับรู้และเปิดรับสมัครอย่างจริงจัง วิธีนี้ช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางการเติบโตของตัวเองชัดขึ้น บางคนอาจได้รับบทบาทสำคัญในอนาคตโดยที่ตัวเองไม่เคยรู้มาก่อน หากไม่มีการสื่อสารที่ชัดเจน คนเหล่านี้อาจตัดสินใจย้ายไปทำงานที่อื่น ทั้งที่องค์กรเองต้องการรักษาเขาไว้

ทรงพลยังชี้ว่า การบริหารคนด้วยความโปร่งใสไม่ได้เพิ่มความเสี่ยงให้กับองค์กร ตรงกันข้าม กลับช่วยสร้างความเข้าใจและแรงจูงใจให้กับพนักงาน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการส่งพนักงานไปพัฒนาทักษะ หลายครั้ง HR พบว่าพนักงานไม่อยากเข้าร่วมการเรียนรู้ เพราะไม่เข้าใจว่าทำไมต้องเรียน หากองค์กรอธิบายให้เห็นชัดว่าทักษะเหล่านั้นเชื่อมโยงกับบทบาทในอนาคตอย่างไร พนักงานจะมองเห็นคุณค่าของการพัฒนาตัวเองมากขึ้น และพร้อมเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างจริงจัง

Unleashing Impactful Performance

Session นี้ชวนมองอีกด้านหนึ่งของการขับเคลื่อนองค์กร นั่นคือการทำให้พนักงานสามารถปลดปล่อยศักยภาพในการทำงานออกมาได้อย่างเต็มที่ โดยมีคุณ จรัสพักตร์ การปลื้มจิตต์ Senior Vice President, Human Resources ไทยน้ำทิพย์ คอร์ปอเรชั่น และคุณ ชาตยา สุพรรณพงศ์ CEO จาก Food Passion มาแบ่งปันประสบการณ์จากการทำงานจริง ซึ่งมีใจความสำคัญไม่แตกต่างกันว่า การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรไม่ได้เกิดจากการกำหนดเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้คนทำงานกล้าคิด กล้าตัดสินใจ และพร้อมเผชิญความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับองค์กรด้วย

ในมุมของ Food Passion คุณชาตยามองว่า การตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นองค์กรที่ทำผลงานโดดเด่น จะมีเส้นทางการเดินที่ค่อนข้างยาว ความท้าทายสำคัญคือการทำให้องค์กรยังคงอยู่ในใจลูกค้าได้ต่อเนื่องทั้งช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่มีแต่ความท้าทาย ดังนั้น ภายในองค์กรเองต้องสามารถพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาในทุกโอกาส โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เพราะช่วงเวลาเหล่านั้นต้องการความกล้าในการตั้งคำถามและร่วมกันหาทางออกมากที่สุด

แนวคิดนี้ทำให้องค์กรเน้นการมองการเติบโตในระยะยาว ตั้งแต่แผนงาน 5 ปี ไปจนถึง 10 หรือ 20 ปี บางครั้งอาจต้องยอมเสียสละเป้าหมายระยะสั้น บางเป้าหมายทำแล้วอาจยังไม่เห็นผลทันที แต่การเดินหน้าทีละขั้นจะช่วยสะสมคุณค่าให้กับองค์กรได้ในระยะยาว

ทั้งนี้ Food Passion ปรับตัวอย่างต่อเนื่องตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ร้านอาหารที่เคยขยายสาขาไปมากกว่า 160 แห่ง ต้องกลับมาทบทวนรูปแบบการดำเนินงานใหม่ องค์กรจึงปรับโครงสร้างการทำงานให้คล่องตัวขึ้น โดยใช้แนวทางชื่อว่า “One Size Fits One” ที่ทีมธุรกิจจะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและปรับตัวตามสถานการณ์ได้รวดเร็วมากขึ้น

“องค์กรที่เคยเหมือนเรือลำใหญ่ซึ่งเคลื่อนตัวช้า ต้องปรับให้มีหน่วยย่อยที่ทำงานได้คล่องตัว คล้ายเรือขนาดเล็กที่สามารถเคลื่อนที่และทดลองแนวทางใหม่ได้ตลอดเวลา”

ฝั่งของคุณจรัสพักตร์ เผยว่าผลลัพธ์ที่ดีของไทยน้ำทิพย์จะเกิดขึ้นได้ ต้องมาจาก 2 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ “ความสามารถของคน (Capability)” x “ความตั้งใจในการทำงาน (Motivation)” หากองค์ประกอบใดหายไป ผลลัพธ์ย่อมไม่เกิดขึ้น องค์กรจึงต้องพัฒนาให้ทั้ง 2 ด้านเติบโตไปพร้อมกัน

ขณะเดียวกันก็ต้องระวังอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทาง ตัวอย่างหนึ่งคือการเปลี่ยนระบบ HRIS ที่ใช้งานมานานกว่า 20 ปี ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนมากต้องปรับตัวจากระบบที่คุ้นเคยไปสู่ระบบใหม่ การเปลี่ยนผ่านลักษณะนี้ต้องใช้เวลา องค์กรจึงค่อย ๆ สร้างความเข้าใจ ให้พนักงานทดลองใช้ระบบก่อนนำมาใช้จริง และใช้ทีม Change Agent ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ของคนในองค์กร

ท้ายที่สุดแล้ว การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรจึงไม่ใช่เพียงการตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้นเท่านั้น ผู้นำต้องมองให้ชัดว่าผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร พร้อมทั้งตรวจสอบว่าอุปสรรคต่าง ๆ ได้รับการแก้ไขหรือยัง เมื่อองค์กรสามารถพัฒนาความสามารถของคน เติมแรงจูงใจในการทำงาน และลดสิ่งที่ขวางทางการทำงานลงได้ ศักยภาพของพนักงานก็จะค่อย ๆ ถูกปลดปล่อยออกมา และกลายเป็นพลังสำคัญที่ทำให้องค์กรก้าวไปสู่การเป็น Outperforming Organization ได้อย่างต่อเนื่อง

Outperforming Strategy

องค์กรส่วนใหญ่มักตั้งเป้าหมายให้ทำผลงานได้ตามแผน แต่ในทัศนะของ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจ เขาชวนให้คิดใหม่ว่า ทำได้ตามเป้า ไม่ได้หมายความว่าเป็นเรื่องดีเสมอไป

เพราะในมุมมองของบอร์ดบริหารและนักลงทุน หากมีบริษัทอื่นในตลาดทำผลประกอบการได้ดีกว่า เงินทุนและความสนใจก็จะไหลไปหาคู่แข่งรายนั้น การทำได้แค่พอผ่านจึงไม่เพียงพออีกต่อไป เป้าหมายขององค์กรที่แท้จริงจึงอยู่ที่การ Outperform หรือสร้างผลลัพธ์ที่เหนือกว่ามาตรฐานของตลาดอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่น่าสังเกตคือ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นในวันนี้ไม่ได้รับประกันว่าจะใช้ได้กับพรุ่งนี้ ทุกอุตสาหกรรมมีบริบทและพลวัตที่ต่างกัน องค์กรที่โดดเด่นจึงมักเป็นองค์กรที่ไม่ยึดติดกับวิธีการเดิม กล้าปรับแนวทาง และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพราะถ้าเดินตามเส้นทางเดียวกับคนอื่น ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักใกล้เคียงกัน การหา Winning Formula ของตัวเองจึงเป็นหัวใจของการสร้างความได้เปรียบในระยะยาว

เพื่อให้กลยุทธ์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งและยั่งยืน ดร.ธนัย อธิบายว่ากระบวนการบริหารกลยุทธ์ควรครอบคลุม 5 องค์ประกอบหลัก ดังนี้

1. Strategy Formulation กำหนดทิศทางให้ชัด ทั้งเป้าหมาย โอกาส ข้อจำกัด และสิ่งที่องค์กรควรเลือกทำหรือไม่ทำ
2. Organization Transformation ปรับโครงสร้าง ทักษะคน วัฒนธรรม และระบบการทำงานให้สอดรับกับกลยุทธ์ที่เลือก
3. Strategy Execution เมื่อโครงสร้างและระบบพร้อม การขับเคลื่อน ลงมือทำจริงให้เกิดผลจริง ย่อมง่ายขึ้น
4. Stakeholder Engagement สร้างความร่วมมือกับทุกฝ่าย ทั้งพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า และนักลงทุน เพื่อให้การเติบโตเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน
5. Strategy Governance กำกับและติดตามทิศทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังเดินหน้าสู่เป้าหมายระยะยาว

ประเด็นที่น่าสนใจอีกเรื่องคือบทบาทของ AI ต่อการบริหารกลยุทธ์ ดร.ธนัย มองว่าทุกวันนี้ AI อาจช่วยได้มากในแง่การวิเคราะห์ข้อมูลและสนับสนุนการตัดสินใจ แต่การกำหนดกลยุทธ์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของมนุษย์อยู่ดี เพราะการมองภาพอนาคต การสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กร และการรับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ ล้วนเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องรับผิดชอบโดยตรง จะให้เทคโนโลยีมาตัดสินชะตาองค์กรย่อมเป็นไปได้ยาก

รากฐานทั้งหมดนี้ถูกอธิบายผ่านโครงสร้างแบบพีระมิด โดยมี Purpose เป็นฐาน ซึ่งเป็นการตอบว่าธุรกิจนี้มีอยู่เพื่ออะไร เหนือขึ้นมาคือ Core Values ค่านิยมร่วมของคนในองค์กร ถัดมาคือ Goals เป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง และยอดสูงสุดคือ Vision ภาพอนาคตที่องค์กรกำลังมุ่งหน้าไป เมื่อฐานรากแข็งแกร่ง กลยุทธ์ก็จะเดินหน้าได้อย่างมีทิศทาง

หากทำได้ตามแผน จะเพิ่มโอกาสที่องค์กรจะสร้างผลลัพธ์เหนือกว่ามาตรฐานอย่างแท้จริงได้แน่นอน

เมื่อประเทศไทยกำลังยืนอยู่บนจุดเปลี่ยนสำคัญทางเศรษฐกิจ ท่ามกลางระเบียบโลกที่กำลังเปลี่ยนขั้ว BRANDi Institute of Systematic Transformation (BiOST) จึงร่วมกับบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) ผนึกกำลังพันธมิตรจากภาครัฐ ภาคเอกชน และองค์กรระหว่างประเทศ จัดงาน FUTUREADY 2026 พร้อมเวทีสำคัญ FUTUREADY Dinner Thought เพื่อเปิดพื้นที่สนทนาระดับผู้นำว่าด้วยอนาคตเศรษฐกิจไทยในบริบทโลกยุคใหม่

ความไม่แน่นอนกลายเป็นโครงสร้างถาวรของระบบเศรษฐกิจโลกไปแล้ว ทั้งแรงกดดันจากภูมิรัฐศาสตร์ ความขัดแย้งระหว่างประเทศ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ และวิกฤตสภาพภูมิอากาศ เวทีดังกล่าวจึงรวบรวมผู้นำภาคธุรกิจ ผู้กำหนดนโยบาย และผู้แทนองค์กรระหว่างประเทศ มาร่วมวิเคราะห์ทิศทางการเคลื่อนย้ายทุน ห่วงโซ่อุปทานใหม่ และบทบาทของประเทศไทยในระเบียบเศรษฐกิจโลกแบบหลายขั้ว (Multipolar World)

หาก HR คนไหนพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

“โต 4 มิติ” ยกระดับโครงสร้างเศรษฐกิจไทย

ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ชี้ว่าอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจไทยที่ผ่านมาอยู่ที่ระดับ 2.4% สะท้อนให้เห็นข้อจำกัดเชิงโครงสร้างที่ยังแก้ไม่ได้ โดยประเทศจำเป็นต้องยกระดับศักยภาพการเติบโตจาก 3% ขึ้นสู่ 4% อย่างยั่งยืน ต้องสร้างบนฐานผลิตภาพและความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริง ไม่ใช่อาศัยแรงกระตุ้นระยะสั้นที่เปราะบางต่อแรงกระแทกจากภายนอก

สำหรับการเติบโตนั้น ควรต้องเติบโตทั้ง 4 มิติ ซึ่งประกอบด้วย

1. การเติบโตระยะยาวบนฐานผลิตภาพและขีดความสามารถในการแข่งขัน
2. การเติบโตอย่างมีเสถียรภาพ ครอบคลุมเสถียรภาพภายในประเทศ ระบบธนาคาร ฐานะต่างประเทศ และวินัยการคลัง
3. การเติบโตอย่างทั่วถึงที่เสริมความแข็งแรงของ SMEs และฐานรากทางเศรษฐกิจ
4. การเติบโตที่รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม พร้อมรับมือความเสี่ยงจากภัยพิบัติและแรงกดดันด้านภูมิอากาศ

ทั้งนี้ หัวใจของการขับเคลื่อนคือการผสาน Profit, People และ Planet เข้ากับกลไกภาครัฐ ควบคู่กับการยกระดับความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน (Public-Private Partnership) เพื่อระดมการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน พลังงานสะอาด และอุตสาหกรรมแห่งอนาคต ภายใต้ข้อจำกัดด้านการคลังของประเทศ

เศรษฐกิจโลกโค้งงอแต่ไม่หัก กับโอกาสของไทย

แม้ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์และมาตรการการค้าจะเพิ่มขึ้น แต่น่าสังเกตว่า เศรษฐกิจโลกกลับปรับตัวได้ดีกว่าที่หลายฝ่ายประเมินไว้ ทั้งจากความสามารถของภาคธุรกิจในการเตรียมรับแรงกระแทกล่วงหน้า การเร่งลงทุนใน AI เพื่อเพิ่มผลิตภาพ และการไหลเวียนของทุนที่ยังมีพลวัต
ผู้เชี่ยวชาญบนเวทีต่างเห็นตรงกันว่า ความสัมพันธ์สหรัฐฯ–จีนยังคงเป็นตัวแปรสำคัญที่สุดของศตวรรษที่ 21 ขณะที่ประเทศต่าง ๆ เร่งปรับยุทธศาสตร์เพื่อลดความเปราะบางของห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับไทย โอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจโลกโค้งงอแต่ไม่หัก อยู่ที่การยกระดับคุณภาพของความเปิดกว้าง ผ่านโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพ ระบบกฎระเบียบที่ชัดเจน และความสามารถในการดึงดูดการลงทุนและงานคุณภาพสูงในช่วงการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ของเศรษฐกิจโลก

Energy Trilemma: สมดุลที่ต้องบริหารอย่างมียุทธศาสตร์

อีกประเด็นที่ถูกหยิบยกขึ้นมาอย่างจริงจังคือ Energy Trilemma หรือโจทย์สมดุลระหว่างความมั่นคงทางพลังงาน ความสามารถในการจ่าย และความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นหัวใจของการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด

ข้อเสนอเชิงยุทธศาสตร์ที่หยิบยกขึ้นมาครอบคลุมตั้งแต่การกระจายแหล่งพลังงาน การพัฒนาเทคโนโลยีกักเก็บพลังงาน การลงทุนโครงข่ายไฟฟ้าสมัยใหม่ ไปจนถึงการใช้ดิจิทัลและ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการพลังงาน โดยมีข้อสรุปที่ตรงไปตรงมาว่า พลังงานที่มีต้นทุนต่ำที่สุด คือพลังงานที่ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จากเวทีสนทนา FUTUREADY 2026: FUTUREADY Dinner Thought สู่ทิศทางเชิงยุทธศาสตร์

สรุปแล้ว เวที FUTUREADY Dinner Thought ฉายภาพรวมให้เห็นว่า โลกกำลังเผชิญแรงกดดันซ้อนทับจากภูมิรัฐศาสตร์ วิกฤตภูมิอากาศ ความเหลื่อมล้ำ และความมั่นคงทางอาหาร ซึ่งล้วนเป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขันของประเทศในระยะยาว ประเทศไทยจึงต้องขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ที่สร้างสมดุลระหว่างเสถียรภาพ ความสามารถในการแข่งขัน และความยั่งยืน พร้อมระดมความร่วมมือข้ามภาคส่วนอย่างจริงจัง

เปิดตัวหนังสือ Sustainomy นิยามใหม่แห่งการเติบโตทางเศรษฐกิจ

ภายในงาน FUTUREADY 2026 นอกจากจะมีการเสวนาเนื้อหาน่าสนใจแล้ว คุณอาร์ม–ปิยะชาติ อิศรภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BRANDi และผู้ก่อตั้ง BiOST ยังเปิดตัวหนังสือ “Sustainomy” ด้วย

หนังสือเล่มนี้จะนำเสนอแนวทางการเติบโตทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ที่ก้าวข้ามกรอบกำไรระยะสั้น (Profit) และดึงมิติ People และ Planet เข้ามาผสานกับโครงสร้างเศรษฐกิจอย่างเป็นระบบ ท่ามกลางบริบทที่โลกกำลังเผชิญภาวะวิกฤตซ้อนวิกฤต (Polycrisis) จากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างทางภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี และความเปราะบางด้านสิ่งแวดล้อมที่มากระทบพร้อมกัน

สำหรับรายละเอียดเกี่ยวกับการจำหน่ายหนังสือ Sustainomy สามารถติดต่อเพิ่มเติมผ่าน HREX ในเวลาต่อไป

ท่ามกลางการแข่งขันแย่งชิงคนเก่งที่เข้มข้นขึ้นทุกวัน องค์กรจำนวนมากต่างแข่งกันสร้างแบรนด์นายจ้างให้โดนใจคนทำงาน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า Gen Z กำลังก้าวขึ้นมาเป็นกำลังหลักของตลาดแรงงานปี 2026 และสิ่งที่พวกเขาต้องการคือองค์กรที่เข้าใจ และให้ความสำคัญกับพวกเขาจริง ๆ

ใน HREX Webinar แรกของปี 2026 ครั้งนี้ HREX และคุณ จีรวัฒน์ ตั้งบวรพิเชฐ Chief Employer Branding Officer ของ WorkVenture จะพาไปเปิด Insight เกี่ยวกับการสร้างแบรนด์นายจ้างแบบบริษัท Top50 Companies in Thailand 2026™ โดยต่อยอดเนื้อหาจาก Keynote บนเวทีประกาศรางวัล WorkVenture Top 50 Companies in Thailand 2026 มาขยายความให้ลึกและชัดยิ่งขึ้น แล้วนำไปใช้ได้จริง

หาก HR ท่านใดพลาดการเข้าร่วมเวิร์กชอปนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่สำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

ทำไม Employer Branding ถึงสำคัญกว่าที่เคย

การแข่งขันแย่งชิงคนเก่งทุกวันนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่บริษัทไทยด้วยกัน แต่แข่งขันกันเป็นระดับโลก เอาแค่ในระดับภูมิภาค ก็มีประเทศสิงคโปร์ มาเลเซีย และเวียดนามต่างจับตามองตลาดแรงงานไทย และพร้อมดึงคนเก่งออกไปทำงานกับพวกเขาอยู่

แล้วปัจจัยใดที่จะทำให้คนทำงานตัดสินใจ คำตอบก็คือ การสร้าง Employer Branding ให้ดีนั่นเอง โดยคุณจีรวัฒน์ ชี้ว่าหัวใจของ Employer Branding ออกมาได้เป็น 2 หลักการคือ ทำบ้านให้น่าอยู่ และทำให้โลกรู้

กล่าวคือ ภาพลักษณ์ที่ดีและยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้ องค์กรต้องดูแลคนให้ดีจริง ทั้งมอบสวัสดิการที่ดี สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี และมอบโอกาสในการเติบโต แล้วสื่อสารสิ่งเหล่านั้นออกมาให้โลกรับรู้

“หลายองค์กรพยายามทำหลักการแรกกันอยู่แล้ว แต่สิ่งที่มักจะพลาดกันคือทำแล้ว แต่ไม่ประกาศให้คนภายนอกได้รู้ ซึ่งทำให้องค์กรพลาดโอกาสพบกับคนที่ใช่เสียเอง นอกจากนั้นคนทำงานก็พลาดโอกาสได้เจอองค์กรที่ตอบโจทย์ชีวิตของพวกเขาด้วย ดังนั้นอย่าลืมสื่อสารสิ่งดี ๆ ออกไปอย่างโปร่งใสและต่อเนื่องด้วย”

เมื่อเกมการแข่งขันคนเก่ง เตรียมขยับจากแย่ง Gen Z สู่ Gen Alpha

WorkVenture ติดตามทำรีเสิร์ช Thailand Talent มาต่อเนื่องหลายปี พบว่าแต่ละ Generation มีประชากรเฉลี่ยราว 15 ล้านคน ปัจจุบัน Gen Z เข้าสู่ตลาดแรงงานแล้วประมาณ 10 ล้านคน และในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีเพิ่มอีกหลายล้านคน

นั่นหมายความว่า ขณะนี้เรากำลังอยู่ในช่วงท้ายของ Gen Z ในการเข้าสู่ตลาดแรงงานแล้ว

การได้ Gen Z ที่เก่งและใช่มาร่วมงานจึงสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจระยะยาว เพราะคนกลุ่มนี้จะเติบโตสู่ตำแหน่ง Mid-Level Management ในช่วงที่มีกำลังซื้อสูง และมีบทบาทสำคัญในการออกแบบสินค้าและบริการสำหรับคนรุ่นเดียวกัน แต่ Gen Z กลุ่มสุดท้ายก็เตรียมเข้าตลาดแรงงานด้วยความคาดหวังที่มากกว่าแค่การอยู่ในองค์กรที่สวัสดิการดีหรืองานมั่นคง นั่นทำให้องค์กรยิ่งต้องปรับกลยุทธ์อย่างเร่งด่วน เพื่อให้รองรับความต้องการของคนรุ่นใหม่ตัวจี๊ดได้

อีกสิ่งที่จะต้องเจอแน่ ๆ ก็คือปัญหา Generation Gap ซึ่งจริง ๆ แล้วไม่ใช่เรื่องใหม่ ครั้งหนึ่ง Gen Y เองเคยเผชิญแรงเสียดทานกับรุ่นพี่มาก่อน ซึ่งอีกไม่นาน Gen Z ก็จะตกอยู่ในสถานะเดียวกัน คือเติบโตเป็นผู้นำคน มีการงานและฐานะมั่นคง แล้วต้องหันมารับมือกับแรงงานรุ่นถัดไปอย่าง Gen Alpha แทน

คุณวีรวัฒน์ วิเคราะห์ว่า วงจร Generation นี้จะสิ้นสุดรอบ Gen Z ราวปี 2030 หมายความว่า ถ้าองค์กรยังโฟกัสเฉพาะการรับมือกับ Gen Z โดยไม่เริ่มวางแผนสำหรับ Gen Alpha ตั้งแต่วันนี้ ก็อาจเสียจังหวะในการดึงดูด Talent รุ่นถัดไป

“การสร้างแบรนด์นายจ้างไม่ใช่แคมเปญระยะสั้น กว่าภาพลักษณ์องค์กรจะฝังอยู่ในใจคนรุ่นใหม่จนอยากทำงานด้วย ต้องใช้เวลาและความสม่ำเสมอ ใครวางแผนเรื่องคนก่อน ย่อมได้เปรียบก่อน” คุณจีรวัฒน์ย้ำ

Understanding Talents: เมื่อเงินไม่ใช่คำตอบเดียวอีกต่อไป

ผู้เชี่ยวชาญจาก WorkVenture ตั้งคำถามชวนคิดว่า “เราทุกคนเคยสงสัยไหม ว่าเรามารวมตัวในองค์กรเดียวกัน แล้วทำงานร่วมกันไปทำไม ?”

Harvard Business Review เคยหยิบยกปัญหาหมดไฟและ Disengagement ขึ้นมาพูดถึง พร้อมชี้ว่าปัญหาไม่ได้เกิดจากงานหนักหรือเงินเดือนต่ำเสมอไป หลายองค์กรมีสวัสดิการดี มี Work-life Balance ที่เหมาะสม

แต่สิ่งที่ขาดหายไปคือการเชื่อมโยง Purpose หรือวัตถุประสงค์ขององค์กร ให้เข้ากับชีวิตจริงของพนักงานด้วย พอพวกเขาทำงานแบบไม่มี Purpose ที่เชื่อมโยงกัน คนทำงานจำนวนมากจึงรู้สึกเฉยชา แค่มาทำหน้าที่ไปวัน ๆ ไม่เห็นและไม่ตระหนักว่างานของเรากำลังสร้างคุณค่าให้ใคร หรือให้อะไรต่อสังคมโลกบ้าง

และผลสำรวจที่ WorkVenture พบเจอก็สะท้อนออกมาตรงกันว่า มีพนักงานไม่ถึง 1 ใน 3 ที่มองเห็นคุณค่าของงานที่ทำ และไม่ถึงครึ่งที่รู้สึกสนุกกับการทำงาน

“Purpose ไม่ควรเป็นเพียงถ้อยคำสวยหรู แปะอยู่บนฝาผนัง หรืออยู่แค่บนสไลด์ Presentation Purpose ที่แท้จริงต้องช่วยให้พนักงานสัมผัสได้จริง แล้วส่งมอบคุณค่าดี ๆ ไปถึงลูกค้าได้จริง หากพูดไว้สวยงามแต่ปฏิบัติไม่ได้ จะยิ่งบั่นทอนความเชื่อมั่นมากกว่าการไม่มี Purpose เสียอีก”

“ผู้นำจึงมีบทบาทสำคัญในการสื่อสารเรื่องนี้ ไม่ว่าจะในเวที Town Hall หรือเวทีไหนก็ตาม เวลาสื่อสารเรื่องกลยุทธ์ ต้องสะท้อนให้เห็นเสมอว่าองค์กรกำลังสร้างผลกระทบอะไร และการทำงานร่วมกันของแต่ละคนสร้างความหมายต่อสังคมอย่างไร” ผู้เชี่ยวชาญจาก WorkVenture อธิบาย

ทั้งนี้ WorkVenture ยังพบอีกว่า ปี 2026 ถือเป็นครั้งแรกที่เงินเดือนและสวัสดิการไม่ติด Top 3 ปัจจัยในการเลือกงาน จริงอยู่ว่าเงินสำคัญแน่นอน แต่คนทำงานที่เก่ง ๆ ย่อมคาดหวังว่าต้องได้รับผลตอบแทนดี ๆ เป็นตัวเงินกันอยู่แล้ว สิ่งที่คนเก่งจะถามตัวเองมากกว่าก็คือ “ฉันกำลังเอาพลังชีวิตและเวลาของตัวเองไปแลกกับอะไร ?” หากค้นหาเท่าไรก็ไม่พบคำตอบ คนเก่งก็พร้อมหันไปหาองค์กรอื่นที่เล่าเรื่องได้ชัดกว่า

WorkVenture 2026 Survey Data

คุณจีรวัฒน์ยังเปิดเผยผลสำรวจเชิงลึก ที่ WorkVenture ค้นพบในปี 2026 ซึ่งน่าสนใจว่าปัจจัยในการเลือกงานและอยู่ต่อของคนทำงานกำลังเปลี่ยนไปมากจริง ๆ โดยแยกเป็นประเด็นดังต่อไปนี้

Top Reasons to Join

เงินและสวัสดิการอาจสำคัญ แต่อย่างที่คุณจีรวัฒน์กล่าวไว้ว่า เหตุผลที่ทำให้ตัดสินใจเข้าทำงานนั้นมีปัจจัยสำคัญกว่าเรื่องเงินหลายประการ

1. Company Culture & Communication — สิ่งแรกที่ผู้สมัครอยากรู้ก่อนตัดสินใจเข้าทำงานคือบรรยากาศภายในองค์กรเป็นอย่างไร การสื่อสารโปร่งใสไหม พูดกันตรง ๆ ได้หรือเปล่า
2. Management Quality — หัวหน้าสื่อสารดีไหม ดูแลทีมเป็นอย่างไร เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ได้ลาออกจากองค์กร แต่ลาออกจากหัวหน้า
3. Teamwork & Collaboration — ทีมที่จะร่วมงานด้วยทำงานกันได้จริงไหม หรือต่างคนต่างทำ
4. Work-Life Balance — ชีวิตหลังเลิกงานยังเป็นของตัวเองได้ไหม หรือต้องพร้อม On-call ตลอดเวลา
5. Respect & Empathy — เคารพ และเห็นอกเห็นใจกันไหม องค์กรมองพนักงานเป็นมนุษย์ หรือมองเป็นแค่ทรัพยากร

Top Reasons to Grow

เหตุผลที่ทำให้อยากเติบโตและอยู่ต่อ มีหลายข้อที่สอดคล้องกับ Reasons to Join แต่ก็น่าสนใจว่า เหตุผลที่เคยสำคัญตอนจะเข้าร่วมองค์กร อาจไม่ใช่เหตุผลหลักที่ทำให้อยากอยู่ต่อเสมอไป

1. Teamwork & Collaboration — เมื่อทำงานจริง สิ่งที่ทำให้อยากตื่นมาทำงานทุกวันมักไม่ใช่เงินเดือน แต่คือคนที่นั่งอยู่ข้าง ๆ
2. Office & Workplace — สภาพแวดล้อมการทำงานส่งผลต่อความรู้สึกและประสิทธิภาพโดยตรง พื้นที่ทำงานที่ดีสะท้อนว่าองค์กรให้คุณค่ากับคนทำงานแค่ไหน
3. Company Culture / Community — วัฒนธรรมองค์กรที่ดีไม่ใช่สิ่งที่เขียนไว้บนผนัง แต่คือสิ่งที่รู้สึกได้จากพฤติกรรมของคนในองค์กรทุกวัน
4. Work-Life Balance — ยังคงสำคัญต่อเนื่อง เพราะคนที่หมดแรงย่อมไม่มีแรงเติบโต
5. Respect & Empathy — หลายคนอาจไม่ได้คาดหวังตั้งแต่แรก แต่เมื่อทำงานไประยะหนึ่ง การได้รับความเคารพ เห็นอกเห็นใจ รวมไปถึง
6. Trust & Self-Regulation หรือความไว้วางใจและอิสระในการทำงานกลับกลายเป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขาอยากอยู่กับองค์กรต่อไปนาน ๆ

Top Reasons to Recommend

เหตุผลที่ทำให้พนักงานอยากบอกต่อความดีงามขององค์กรให้คนอื่นรู้ มี 3 ข้อที่โดดเด่นกว่าเหตุผลข้ออื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญ

1. Teamwork & Collaboration — คนที่มีทีมดีมักอยากชวนคนที่รู้จักมาร่วมทีมด้วย เพราะรู้ว่าที่นี่มีสิ่งที่หายากจริง ๆ
2. Management & Organization — องค์กรที่มีระบบและผู้บริหารที่ดีทำให้พนักงานรู้สึกภูมิใจที่จะบอกว่าทำงานที่นี่
3. Company Culture / Community — วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงคือสิ่งที่พนักงานรู้สึกว่าอยากแชร์ให้คนอื่นได้รับรู้ ไม่ใช่เพราะถูกบังคับ แต่เพราะรู้สึกดีจริง ๆ

สรุป 3 SuperTrends ที่ HR ต้องรู้

SuperTrend #1: CEO = CEBO

หนึ่งใน SuperTrends สำคัญจาก WorkVenture คือ CEO ต้องทำหน้าที่เป็น Chief Employer Branding Officer อย่างเต็มตัวแล้ว
การสร้างแบรนด์นายจ้างไม่ใช่งานของ HR ฝ่ายเดียว แต่ต้องเริ่มจากนายจ้างตัวจริง หรือผู้นำองค์กรสูงสุด

เพราะผู้นำองค์กรคือผู้กำหนดภาพลักษณ์และความน่าเชื่อถือขององค์กรในสายตาคนทำงาน และไม่มีใครสื่อสารแบรนด์นายจ้างได้ทรงพลังกว่าผู้นำตัวจริงอีกแล้ว หาก CEO มีตัวตนจริง มีสไตล์การทำงานชัดเจน แล้วทุกคนทั้งในและนอกองค์กรเห็นชัด ย่อมมีผลต่อการตัดสินใจสมัครงานของ Talent ทุก Generation

ลองพิจารณาง่าย ๆ หาก Talent มีหลายองค์กรเสนอเงินเดือนกับสวัสดิการใกล้เคียงกัน แต่องค์กรหนึ่ง ไม่รู้เลยว่าต้องไปทำงานกับใคร ข้างในมีวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร แต่อีกองค์กรมีข้อมูลเกี่ยวกับ CEo เห็นชัด โปร่งใส ไปออกเวทีสัมมนา หรือออกรายการสัมภาษณ์เรื่องแนวคิดการทำงานบ่อย องค์กรนี้ย่อมมีแต้มต่อสูงกว่าองค์กรที่ผู้นำเงียบสงบ และไม่เคยปรากฏตัวผ่านช่องทางไหนเลย

SuperTrend #2: KOE – Key Opinion Employee

ถ้า SuperTrend แรกพูดถึงบทบาทของ CEO ต่อมาก็คือพลังของ KOE หรือ Key Opinion Employee เมื่อพนักงานนี่แหละ คือผู้ทำหน้าที่ Influencer ได้ดีที่สุด จากการเล่าเรื่ององค์กรจากมุมของคนทำงานจริง

เสียงของพนักงานในหลาย ๆ ครั้งถือว่ามีน้ำหนักมากกว่าเสียงของ CEO หรือคอนเทนต์การตลาดที่องค์กรผลิตขึ้น เพราะ Talent เชื่อคำบอกเล่าจากเพื่อนร่วมอาชีพมากกว่า พนักงานเล่าประสบการณ์ทำงานผ่านช่องทางของตัวเอง จึงมีพลังในการดึงดูดและสร้างการบอกต่ออย่างมหาศาล

ทั้งนี้ การเล่าเรื่องไม่จำเป็นต้องยิ่งใหญ่ บางครั้งแค่ทำคอนเทนต์เรียบง่าย ว่าวันนี้ใครเอาอะไรมาทำงาน กินอะไรตอนพักเที่ยง บรรยากาศทีมเป็นอย่างไร ก็สะท้อนวัฒนธรรมองค์กรได้ชัดแล้ว

ข้อมูลจาก WorkVenture ยังสอดคล้องกับเทรนด์ดังกล่าว เมื่อองค์กรที่ติด Top 50 Companies in Thailand 2026™ พนักงานจะอยากจะขายองค์กร อวยองค์กร อวดองค์กรตัวเองให้คนอื่นมาร่วมงานด้วย มากกว่าองค์กรที่ไม่ติดอันดับ 1.8 เท่า เพราะองค์กรเหล่านี้มีของดีที่น่าแชร์ น่าขิงด้วยจริง ๆ ตั้งแต่แรก

ถ้าองค์กรมีของดีจริง มีวัฒนธรรมที่น่าอยู่ และเปิดพื้นที่ให้พนักงานเล่าเรื่องด้วยตัวเอง Employer Branding จะยิ่งกลายเป็นพลังที่ขับเคลื่อนจากภายในได้อย่างยั่งยืน

SuperTrend #3: Generative Employer Branding

เมื่อก่อน เวลาเราจะหางาน วิธีการที่มักทำคือเสิร์ชผ่าน Google หรือเข้าเว็บไซต์องค์กรโดยตรง แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปของวันนี้ก็คือ Talent จำนวนมากใช้วิธีถาม Generative AI ว่าองค์กรนั้น องค์กรนี้น่าทำงานด้วยหรือไม่ บางครั้งยังให้มันช่วยตัดสินใจให้เลยว่า เลือกบริษัทที่ดีที่สุดจาก 2 แห่งนี้ให้หน่อย

Gen AI ทำงานจากข้อมูลที่มีอยู่บนอินเทอร์เน็ต หากมันค้นหาแล้วไม่พบข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์กรนั้น ๆ ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมองค์กร สวัสดิการ หรือประสบการณ์พนักงาน AI จะไม่สามารถสรุปข้อดีขององค์กรไปแนะนำได้

บางครั้งแม้บริษัทอาจจะมีเว็บไซต์ มี LinkedIn หรือ Facebook ที่เผยแพร่ข้อมูลของตัวเองอยู่แล้ว แต่ถ้าคอนเทนต์ไม่เป็นระบบ ไม่ชัดเจน หรือไม่เอื้อต่อการประมวลผล ก็แทบไม่มีผลต่อการแนะนำของ AI เลย

ตรงกันข้าม องค์กรที่จัดระเบียบข้อมูลดี สื่อสารเป็นข้อ ๆ ตรงประเด็นจะได้เปรียบมาก เพราะ AI ชอบเนื้อหาที่ตอบคำถามชัดเจน อ่านง่าย และมีโครงสร้าง

นอกจากนี้ รีวิวองค์กรจากเสียงจากพนักงานตัวจริงในข้อก่อนหน้า ก็มีน้ำหนักสูงในสายตา AI เพราะเป็นข้อมูลจากต้นทางที่สะท้อนความเป็นจริง ถ้าองค์กรเปิดพื้นที่ให้พนักงานเล่าเรื่อง และมีข้อมูลเชิงบวกที่ตรวจสอบได้ AI ก็มีแนวโน้มดึงข้อมูลเหล่านั้นไปใช้ในการแนะนำมากขึ้น

ดังนั้น องค์กรที่กำลังสร้างแบรนด์นายจ้างที่ดี อย่าลืมทำ Generative Employer Branding ด้วย องค์กรที่เข้าใจ AI จะป้อนข้อมูลเพื่อให้ AI เข้าใจองค์กร และสามารถแนะนำองค์กรได้อย่างถูกต้องตามมา

บทสรุป HREX Webinar | Thailand Talent 2026

การทำ Employer Branding ยุคใหม่ คือการสร้างแบรนด์นายจ้างอย่างมีข้อมูล มีทิศทาง และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง องค์กรที่น่าร่วมงานด้วยคือองค์กรที่เล่าเรื่องได้ชัดเจนที่สุด และสอดคล้องกันทุกมิติ ตั้งแต่เสียงของ CEO เสียงของพนักงาน ไปจนถึงข้อมูลในโลกออนไลน์ที่ AI หยิบไปประมวลผล

องค์กรที่เข้าใจตัวเอง เข้าใจคนทำงาน และตัดสินใจบนฐานข้อมูลจริง เท่านั้นที่จะได้ทั้งใจและได้ทั้งคนไปพร้อมกัน
สุดท้าย ก่อนสร้างองค์กรให้น่าร่วมงานด้วย ทุกองค์กรอย่าลืมกลับไปถามตัวเองด้วยว่า วันนี้เรารู้จริงไหมว่าอะไรทำให้คนของเราอยากอยู่ต่อ เรามีข้อมูลมากพอที่จะวางแผนได้อย่างแม่นยำ หรือยังตัดสินใจด้วยความรู้สึก ?

เพราะในวันที่คนเก่งมีทางเลือกมากขึ้นทุกปี องค์กรที่ไม่รู้จักตัวเอง ก็ยากจะทำให้คนอื่นอยากรู้จักและร่วมงานด้วย

สุดท้าย หากองค์กรใดต้องการที่ปรึกษาและผู้ให้บริการสร้าง Employer Branding ที่จะทำให้องค์กรของคุณโดนเด่น และเป็นที่จดจำยิ่งขึ้น ติดต่อขอใช้บริการ WorkVenture ผ่าน HREX ได้เลยทางลิงก์นี้

เพราะการยกระดับองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน คือโจทย์ที่สำคัญของ HR และ People Team ในยุคที่ตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

CareerVisa Thailand จึงจัดงาน NEXT MOVE Careers 2026 : Career Trends Shaping the Future of Work เมื่อวันที่ 13 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา เพื่ออัปเดตเทรนด์และแลกเปลี่ยนแนวทางพัฒนาคนกับองค์กรชั้นนำของประเทศ โดยมีสาระสำคัญที่ HR ควรรู้ดังนี้

เจาะ Career Trends 2026

แม้เพิ่งเข้าสู่ปี 2026 ได้ไม่นาน แต่การใช้ AI ทำงานกลายเป็นประเด็นหลักขององค์กรทั่วโลก เพราะแม้ Generative AI จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและความรวดเร็ว แต่ยังมีข้อจำกัดด้านความแม่นยำ ทำให้มนุษย์ยังคงมีบทบาทสำคัญในการตรวจสอบ วิเคราะห์ และตัดสินใจ ดังนั้น AI จึงยังไม่ใช่เครื่องมือที่ทดแทนคน แต่เป็นเครื่องมือที่ต้องทำงานร่วมกับทักษะการคิดของมนุษย์

จากบริบทดังกล่าว คุณ ธีรยา ธีรนาคนาท Co-founder & CEO CareerVisa Digital ได้เปิดเผยรายงาน Future Skills 2026 ซึ่งเก็บข้อมูลจาก 50 องค์กร พบว่าการ Up-skill และ Re-skill ให้เกิดผลลัพธ์จริง จำเป็นต้องพัฒนา Critical Thinking เป็นแกนหลัก ควบคู่กับ 5 ทักษะสำคัญ ได้แก่

• การคิดวิเคราะห์และแก้ปัญหา
• การคิดเชิงระบบ
• การวางกลยุทธ์
• ความเข้าใจเทคโนโลยี
• การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีขั้นสูง

ในมุมการสรรหา ทักษะการสื่อสารยังคงเป็นปัจจัยหลักที่ใช้พิจารณา ไม่ว่าจะเป็นการนำเสนอ การทำงานร่วมกับผู้อื่น หรือการทำงานในสภาพแวดล้อมที่หลากหลาย ขณะที่ด้าน Digital Skills องค์กรต้องการบุคลากรที่สามารถใช้เครื่องมือ เข้าใจเทคโนโลยีพื้นฐาน มีความตระหนักด้าน Cybersecurity และสามารถใช้ AI หรือ Automation ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โดยสรุปแล้ว ทักษะตลาดแรงงานปี 2026 แบ่งออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ดังนี้

1. Thinking Skills ทักษะการคิดวิเคราะห์และตัดสินใจ
2. Social Skills ความสามารถในการสื่อสารและทำงานร่วมกับผู้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ
3. Digital Skills ความเข้าใจและการใช้เทคโนโลยี ซึ่งกลายเป็นทักษะพื้นฐานของคนทำงานทุกระดับ

People Team 2026 กับบทบาทเบื้องหลังความได้เปรียบทางการแข่งขัน

Session ต่อไปได้รับเกียรติจาก HR และ People Team รุ่นใหม่ขององค์กรชั้นนำ ได้แก่ คุณ พิชญา คล้ายหาญ Head of People Development จาก Central Pattana, คุณ อนุวัต ปูทอง Senior Manager – People & Culture จาก MINOR International และคุณ ฌณฎ วรพงษ์ Division Manager – Talent Acquisition & Employer Branding จาก CP Axtra มาร่วมกันให้มุมมอง วิธีคิด และกลยุทธ์ที่เอื้อต่อการเติบโตของบุคลากรอย่างยั่งยืน

คุณพิชญา แนะนำว่า การพัฒนาคนควรเริ่มจากโครงสร้างการเรียนรู้ที่ชัดเจน กับ Assessment Center ในการประเมินศักยภาพก่อนต่อยอดสู่การพัฒนารายบุคคลอย่างตรงจุด และในโลกที่บริบททางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปไวมากแบบนี้ HR ควรมี Mindfulness รวมไปถึงความสามารถในการตั้งรับและปรับตัวต่อความไม่แน่นอน ซึ่งส่งผลต่อคุณภาพของกระบวนการคิด การตัดสินใจ และการสื่อสารภายในองค์กร

ด้านคุณอนุวัต ชี้ว่า ปัญหาสำคัญของหลายองค์กรคือการสรรหาคนที่ไม่สอดคล้องกับงานและวัฒนธรรม ส่งผลให้เกิดการลาออกเร็ว ดังนั้นทีม Hiring ต้องกำหนด Objective ของตำแหน่งและ Culture ให้ชัดเจน พร้อมพัฒนาทักษะผู้สัมภาษณ์ให้สามารถประเมินทั้ง Hard Skills, Soft Skills และ Culture Fit ของแคนดิเดตได้อย่างแม่นยำ

ขณะที่คุณฌณฎ สะท้อนว่า การเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร เริ่มจากกระบวนการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพและความพร้อมในการพัฒนา ในฐานะผู้คัดเลือกและพัฒนาบุคลากร เราจึงต้องให้ความสำคัญตั้งแต่ต้นน้ำของกระบวนการ นั่นคือการสรรหาและคัดเลือกคนที่มีทั้งความสามารถและความพร้อมในการเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

โดยควรประเมินอย่างรอบด้านทั้ง Hard Skills เพื่อความเชี่ยวชาญเชิงวิชาชีพ และ Soft Skills เพื่อประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกับผู้อื่นพร้อมทั้งพิจารณาความสอดคล้องด้าน Culture Fit ให้สอดรับกับค่านิยมและทิศทางขององค์กร เมื่อสรรหาได้อย่างเหมาะสมและพัฒนาอย่างเป็นระบบ องค์กรย่อมสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

Workshop Strategic Learning Design Canvas: การจัด Training ไม่ได้เป็นแค่กิจกรรม เราทำให้เป็นกลยุทธ์⁣ได้

การลงทุนกับพฤติกรรมที่ไม่ตอบโจทย์ คือต้นทุนแฝงที่แพงที่สุดขององค์กร ! ยิ่งธุรกิจเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การลงทุนในบุคลากรไม่ใช่แค่การเพิ่มพูนทักษะ แต่จะสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งให้กับองค์กร

คุณ สิริกร ศุภบุญญานนท์ ผู้เชี่ยวชาญด้าน Culture-based Training, Co-Founder ของเพจ A Cup of Culture และ Ayla Capability Lab ตอกย้ำประเด็นสำคัญนี้โดยเน้นว่า การลงทุนกับพฤติกรรมที่ไม่ตอบโจทย์เปรียบเสมือนต้นทุนแฝงที่แพงที่สุดขององค์กร และเชื่อมั่นว่าการจัดอบรมหรือ Training ไม่ควรเป็นเพียงกิจกรรมที่ทำไปตามวาระ องค์กรต้องทำเป็นกลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงและผลลัพธ์ที่จับต้องได้

Ayla Capability Lab นำเครื่องมือทรงประสิทธิภาพอย่าง Strategic Learning Design Canvas มาให้ผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่มาร่วมงานครั้งนี้ได้ลองใช้ เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนกระบวนทัศน์จากการอบรมตามสั่ง ไปสู่การออกแบบเพื่อผลลัพธ์อย่างแท้จริง

ตลอดทั้งงาน NEXT MOVE Careers 2026 สะท้อนชัดว่า ความได้เปรียบขององค์กรในอนาคตเกิดจากความสามารถในการเชื่อมกลยุทธ์องค์กรเข้ากับกลยุทธ์ด้านคนอย่างเป็นระบบ องค์กรที่มี Career Path ชัดเจน คัดเลือกและพัฒนาคนได้เหมาะสม พร้อม HR ที่มี Mindfulness และมุมมองเชิงกลยุทธ์ จะสามารถสร้างความยั่งยืนทางการแข่งขันได้ในระยะยาว

อ่านบทความสรุป Insight ฉบับเต็มที่นี่ https://tinyurl.com/4c7s2saf

HR ยุคนี้ไม่ได้เหนื่อยเพราะงานยากเสมอไป แต่เหนื่อยเพราะต้องทำงานซ้ำ งานเร่ง และงานที่ต้องคิดหลายเรื่องพร้อมกัน ตั้งแต่คัดเลือกผู้สมัคร สรุปรายงานผู้บริหาร ไปจนถึงวางแผนพัฒนาคน

แล้วจะทำอย่างไรให้ HR รับมือกับงานรอบด้านได้อย่างราบรื่น ? สถาบันโค้ชไทย หรือ Thailand Coaching Institute จึงจัดเวิร์กชอป AI for HR: From Administration to Augmentation ขึ้นมาเพื่อให้ HR ได้ลองใช้งานจริง เพื่อให้เห็นว่า AI สามารถย่นระยะเวลางานจากหลายชั่วโมงหรือทั้งวัน ให้เหลือเพียงไม่กี่นาทีได้อย่างไร โดยยังคงความเป็นมืออาชีพ ความชัดเจน และคุณภาพของเนื้องานไว้ครบถ้วน

หาก HR ท่านใดพลาดการเข้าร่วมเวิร์กชอปนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่สำคัญมาให้แล้ว

AI for HR Landscape

ช่วงต้นก่อนจะเริ่มเวิร์กชอป คุณ ชลัช ลิมป์พงศ์สวัสดิ์ หรือโค้ชแฟลช กรรมการบริหาร สหพันธ์การโค้ชนานาชาติ สาขากรุงเทพ และอดีตผู้ช่วยวิจัยด้าน AI มหาวิทยาลัยโตเกียว เปิดเวทีด้วยการอธิบายแนวคิดเกี่ยวกับการ Coaching ว่าแตกต่างจากการสอนทั่ว ๆ ไปอย่างไร

“การโค้ชไม่ใช่การบอกคำตอบตรง ๆ แต่เป็นการตั้งคำถามเพื่อให้ผู้ถูกโค้ชได้คิดและค้นพบคำตอบด้วยตัวเอง เพราะคำตอบที่เราตกผลึกได้เอง จะมีพลังและยั่งยืนกว่าคำตอบที่มีคนป้อนให้ทันที ซึ่งเขาจะนำมาประยุกต์ใช้กับงานในวันนี้ด้วย”

คำถามแรกที่เขาชวนทุกคนคิดก็คือ “อะไรทำให้คุณมางานในวันนี้ ?”

คำตอบที่ได้จากผู้เข้าร่วมงานทำให้เห็นภาพสถานการณ์จริงที่ HR กำลังเผชิญอย่างชัดเจน บ้างมาด้วยความกลัวว่า HR จะถูกแทนที่, บ้างอยากได้เทคนิคการใช้ AI ไปปรับใช้กับงานจริง หรือบางคนอยากเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตัวเองเพื่อไม่ให้ตกยุค

คำตอบเหล่านี้สะท้อนแรงกดดันและความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นกับวิชาชีพ HR

โค้ชแฟลช ยังอธิบายถึง Landscape ของ AI ที่เปลี่ยนวงการ HR ไปอย่างสิ้นเชิง โดย AI อัปเดตตัวเองอยู่หลายครั้ง ปัจจุบันสามารถสร้างสรรค์ผลงานอย่างการแต่งเพลงหรือผลิตคอนเทนต์ได้ดีกว่าที่หลายคนคาดคิดไว้มาก

ท่ามกลางการพัฒนาอย่างรวดเร็วนี้ มีเสียงส่งเสริมให้ HR นำ AI มาใช้งานด้วย เขารู้ดีว่า HR จำนวนมากอยากใช้ AI แต่ตอนนี้ยังใช้ไม่เต็มศักยภาพเท่าไหร่ ผู้บริหารเองก็อยากขับเคลื่อนเรื่องนี้ แต่ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มตรงไหน ส่วนพนักงานก็สับสนว่างานใดใช้ AI ทำได้บ้าง ในทางกลับหันหากใช้เยอะก็กลัวว่าจะตกงาน แล้วเอา AI มาทำงานแทนเสียอีก

ทั้งนี้ เขาเสริมว่าโลกของเรามี 3 เทรนด์สำคัญที่กำลังกำหนดทิศทางอนาคต เทรนด์แรกคือ The Rise of the Superworker & Superagents

จากงานวิจัยของ Deloitte พบว่า มนุษย์เราใช้ AI เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและผลลัพธ์ ไม่ได้มุ่งแทนที่คน ขณะเดียวกัน Superagents คือการรวม AI หลายระบบเข้าด้วยกันให้ทำงานอัตโนมัติแบบผู้ช่วยอัจฉริยะ ทั้ง 2 แนวโน้มกำลังเดินคู่กัน คือมนุษย์เก่งขึ้นเพราะ AI และ AI ที่ทำงานประสานกันอย่างซับซ้อนมากขึ้น

เทรนด์ที่ 2 คือ The Secret Cyborg Phenomenon ปรากฏการณ์ที่พนักงานจำนวนมากใช้ AI โดยไม่บอกองค์กร เพราะกลัวเสียเครดิต กลัวดูไม่เก่ง หรือกลัวถูกแทนที่ แม้จะมีความกังวล แต่นี่คือโอกาสสำคัญ หากองค์กรสามารถสร้างวัฒนธรรมที่เปิดเผยและมีกลไกกำกับดูแลที่ชัดเจน เพราะความเสี่ยงก็มีจริง ไม่ว่าจะเป็นการนำข้อมูลลับของบริษัทไปใส่ในระบบ หรือการที่ AI ให้คำตอบผิดอย่างมั่นใจโดยไม่มีการตรวจสอบ

เทรนด์ที่ 3 คือ Full-Stack HR Professional HR ยุคใหม่ต้องไม่เพียงใช้ AI เป็น แต่ต้องมีทักษะรอบด้านควบคู่กัน อาทิ

• Behavioral Science เพื่อเข้าใจพฤติกรรมคน
• Data Analytics เพื่อตรวจสอบและวิเคราะห์ข้อมูล
• Business Acumen เพื่อเชื่อมโยงข้อมูลกับบริบทธุรกิจ
• Tech Fluency เพื่อใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม

Competencies for HR

การจะใช้ AI ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ประเด็นที่ HR ต้องตระหนักก็คือ เรามีความสามารถอะไรบ้าง สิ่งนี้สำคัญกว่าประเด็นว่าควรใช้ AI Tools ตัวไหนดีจึงจะทำงานได้ดีที่สุด

สมรรถนะแรกที่ขาดไม่ได้คือ Ethical Awareness หรือความตระหนักด้านจริยธรรม เนื่องจาก AI มีอคติ และมีโอกาสให้คำตอบที่คลาดเคลื่อน ดังนั้นเราควรต้องเติมความเป็นมนุษย์เข้าไปในกระบวนการ ไม่ใช้คำตอบจาก AI โดยไม่ผ่านการตรวจสอบก่อน

“หลักคิดสำคัญคือ AI Generates แต่เราคือผู้ Validate ไม่เชื่อเพราะคำตอบดูมั่นใจ และตรวจสอบที่มาของข้อมูลและความเหมาะสมกับบริบทองค์กรเสมอ” โค้ชแฟลช กล่าว

การ Verify สามารถทำได้หลายวิธี เช่น อ่านและรีวิวอย่างละเอียด ใช้ Prompt เดียวกันกับ AI อีกตัวหนึ่งเพื่อเปรียบเทียบคำตอบ และตรวจสอบแหล่งอ้างอิงว่ามีอยู่จริงและถูกต้อง ไม่ได้อ้างอิงแหล่งข้อมูลที่หาไม่เจอ

ถัดมาคือ Critical Thinking หรือความสามารถในการคิดวิเคราะห์ แยกแยะ และจัดลำดับความสำคัญ เป็นทักษะที่ทำให้การใช้ AI มีคุณภาพมากกว่าการสั่งแล้วรอคำตอบ

โค้ชแฟลชชี้ว่า AI ทำงานแบบตรงไปตรงมา หากเราสั่งกว้าง ผลลัพธ์ก็มักจะกว้างและตื้น ดังนั้นผู้ใช้ต้องมีวิธีคิดที่เป็นระบบมากกว่าตัวเครื่องมือเอง โดย Critical Thinking ในการใช้ AI สามารถสรุปได้เป็น 3 ขั้นตอนหลักดังนี้

1. การแบ่งงานออกเป็นส่วนย่อย ๆ แล้วค่อยทำ
   แทนที่จะสั่งกว้าง ๆ เช่น “ช่วยเขียน Job Description ให้หน่อย” HR ควรถามตัวเองก่อนว่า ตำแหน่งนี้ต้องการ Competency อะไร โครงสร้างทีมเป็นอย่างไร วัฒนธรรมองค์กรแบบไหน แล้วค่อยป้อนข้อมูลเป็นลำดับขั้นตอน
2. ลองใช้และตรวจสอบ
   เมื่อได้คำตอบแล้ว ต้องอ่าน ทบทวน และตรวจความถูกต้อง ไม่เชื่อทันทีเพียงเพราะคำตอบดูดี หรือเขียนได้ลื่นไหล
3. สังเคราะห์และเรียนรู้
   เราไม่ควรคาดหวังให้ AI เรียนรู้แทนเรา แต่ควรเรียนรู้จากผลลัพธ์ของมัน ปรับ Prompt ให้ชัดขึ้น ลึกขึ้น และแม่นยำขึ้นทุกครั้งที่ใช้งาน

อีกสมรรถนะสำคัญคือ Growth Mindset และ Lifelong Learning HR ต้องสร้างวัฒนธรรมที่มองการทดลองเป็นเรื่องปกติ และต้องเป็นการทดลองอย่างมีกรอบ เริ่มจากงานที่หากผิดพลาดแล้วไม่ก่อให้เกิดความเสียหายรุนแรง เช่น พลาดแล้วอาจเหนื่อยเพิ่มได้ แต่ไม่ควรเป็นงานที่หากผิดพลาดแล้วทำให้สูญเสียลูกค้า การเรียนรู้ต้องต่อเนื่อง เพราะโลกหมุนเร็วขึ้นทุกวัน โดยเฉพาะการแยกแยะระหว่าง

• Durable Skills (ทักษะรากฐาน) ที่ยิ่งเวลาผ่านไปยิ่งมีคุณค่า
• Perishable / Tool-specific Skills ที่มีอายุการใช้งานประมาณ 2–5 ปี

การโฟกัสทักษะรากฐานจะช่วยให้เราเรียนรู้เครื่องมือใหม่ได้เร็วขึ้นในอนาคต

สุดท้ายคือการนำ Agile Principle for HR มาใช้กับการทำงานในยุค AI โดย HR ต้องไม่วางแผนนาน ๆ เพื่อส่งมอบงานชิ้นใหญ่เพียงครั้งเดียว แต่ HR ควรทำงานแบบรอบสั้น ๆ ทดลอง ทำซ้ำ ปรับปรุง และส่งมอบผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอ

ที่สำคัญต้องขอ Feedback จากผู้ใช้งานระหว่างทาง แล้วนำมาปรับปรุงให้ดีขึ้น เมื่อ AI เปลี่ยนเร็ว วิธีคิดของ HR ก็ต้องเปลี่ยนเร็วเช่นกัน เพื่อใช้เทคโนโลยีอย่างมีสติ

AI Tools & Application

ช่วงท้ายของเวิร์กชอป ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ณิชยา ศรีสุชาติ หรือโค้ชนกณิช AI Champion ของเครือ CP All เล่าว่า ทุกงาน ทุกบทบาทที่เธอเคยผ่านมา ไม่มีครั้งไหนที่ขาด HR ได้เลย ไม่ว่าจะเป็นการได้รับการดูแล การผลักดันให้เติบโต หรือการได้เป็นหัวหน้าที่ต้องดูแลทีม ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้เธอมั่นใจว่า คนคือหัวใจของความสำเร็จองค์กร

ขณะที่ AI คือเครื่องมือที่ช่วยขยายศักยภาพของคนนั้นให้ไปได้ไกลขึ้น มันอาจฉลาดมากขึ้นทุกวัน แต่จะไม่มีวันเป็นนายเรา หากเราเข้าใจและรู้ทัน AI

เธอชวนมองพัฒนาการของ AI จากเดิมที่เราอาจคิดว่าเป็นพนักงานใหม่หนึ่งคน วันนี้โลก AI ขยายตัวเป็นระบบนิเวศที่มีหลายประเภท ทั้งกลุ่ม General AI เช่น ChatGPT, Gemini, Copilot กลุ่ม Creative Suite ที่ใช้สร้างสื่อหรือแต่งเพลง เช่น Suno และ Midjourney และกลุ่ม Specialist Tools อย่าง NotebookLM ที่ออกแบบมาเพื่อการใช้งานเฉพาะทาง การเข้าใจความแตกต่างของแต่ละประเภทจึงสำคัญ

เพราะเบื้องหลังการทำงานของ LLM คือการนำข้อมูลมหาศาลมาวิเคราะห์ผ่านหน่วยคำ (token) แล้วทำนายคำถัดไปอย่างมีหลักการ กล่าวง่าย ๆ มันคือการคาดการณ์อย่างมีข้อมูลรองรับ แต่อาจไม่ใช่ความจริงที่ถูกต้องเสมอไป และหากเราลืมจุดนี้เมื่อไหร่ ความเสี่ยงผิดพลาดก็ยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

เพื่อให้เห็นข้อจำกัดของ AI ชัดเจนขึ้น โค้ชนกณิชให้ผู้เข้าอบรมทดลองทดสอบหรือหลอก AI ผ่านแบบฝึกหัด เช่น ตั้งเงื่อนไขให้ AI เป็น Bot รักสุขภาพที่ห้ามแนะนำอาหารไขมันสูง แล้วพยายามขอสูตรข้าวขาหมู เพื่อดูว่ามันจะตอบอย่างไร และลองทำกับ AI หลายตัว ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เห็นชัดว่า เราไม่สามารถเชื่อ AI ให้ทำงานแทนเรา 100% ได้ เพราะความเสี่ยงเรื่องการหลอน หรือให้ให้คำตอบผิด ๆ ด้วยความมั่นใจเกิดขึ้นได้เสมอ

เธอยังยกข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญด้านประสาทวิทยาที่เตือนว่า หากใช้ AI คิดแทนทุกอย่าง สมองส่วนคิดวิเคราะห์ของเราอาจทำงานลดลง ดังนั้น การใช้ AI ควรเป็นการเสริม ไม่ใช่แทนที่การคิดของมนุษย์

ในด้านการใช้งานจริง เธอแนะนำหลัก The Art of Prompting ภายใต้กรอบ CORE ซึ่งประกอบด้วย

• C – Context: ให้บริบทที่ชัดเจน
• O – Objective: ระบุวัตถุประสงค์
• R – Role: กำหนดบทบาทให้ AI ว่าเป็นใคร
• E – Expectation: บอกความคาดหวังของผลลัพธ์

นอกจากนี้ยังมีเทคนิค Few-Shot Prompting หรือการยกตัวอย่างประกอบเวลาพิมพ์ Prompt เสมอด้วย เพราะ AI เรียนรู้รูปแบบได้ดีเมื่อเห็นตัวอย่างของสิ่งที่เราต้องการ ยิ่งให้บริบทครบถ้วนและมีตัวอย่างชัดเจน ผลลัพธ์ก็ยิ่งแม่นยำและใกล้เคียงความต้องการมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญไม่แพ้ทักษะการใช้งานคือ สติ เพราะ AI พัฒนาเร็วมาก แน่นอนว่าเราควรตามให้ทันเทคโนโลยี แต่ก็ไม่จำเป็นต้องรีบร้อนตามเกินไป หรือเล่นมันเป็นทุกตัวจนละเลยความปลอดภัย เพราะความเสี่ยงเรื่องข้อมูล การถูกแฮ็ก หรือการตกเป็นเหยื่อมิจฉาชีพยังมีอยู่เสมอ

“หากตามไม่ทันในบางจังหวะจริง ๆ ก็อาจไม่ใช่เรื่องเสียหายเท่ากับตามทันนะ แต่ขาดความระมัดระวัง บทเรียนสำคัญคือการใช้มันอย่างรู้เท่าทัน รอบคอบ และไม่ลืมว่าคนยังคงเป็นศูนย์กลางของทุกการเปลี่ยนแปลง”

โค้ชนกณิช ชวนทุกคนกลับมาย้ำหลักคิดสำคัญว่า Keep Human in the Loop ไม่ว่า AI จะเก่งเพียงใด มนุษย์ต้องเป็นผู้กำกับทิศทางเสมอ เราต้องตรวจสอบแหล่งอ้างอิงทุกครั้ง ไม่นำข้อมูลอ่อนไหวหรือข้อมูลลับขององค์กรใส่ลงในระบบ และต้องคำนึงถึงจริยธรรมรวมถึงความยั่งยืนในทุกการใช้งาน

“เป้าหมายของการใช้ AI ไม่ใช่การแทนที่คน แต่เราต้องใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพ สร้างองค์กรให้เติบโตอย่างมีคุณภาพ และยกระดับสังคมให้ดีขึ้น”

ท้ายที่สุด เธอยังทิ้งภาพอนาคตไว้อย่างชัดเจนว่า ภายในปี 2030 กว่า 2 ใน 3 ของทักษะที่ตลาดต้องการจะเป็น Soft Skills ซึ่งหมายความว่า ความสามารถในการสื่อสาร คิดเชิงวิพากษ์ เข้าใจมนุษย์ และทำงานร่วมกัน จะกลายเป็นความได้เปรียบเชิงแข่งขันที่แท้จริง

“แม้บางครั้งเราจะใช้ AI ช่วยคิดหรือช่วยทำงานได้ แต่ต้องไม่ลืมเติมความเป็นมนุษย์ลงไป หากไม่ปรับตัว เราอาจเติบโตสู้คนอื่นไม่ได้ และองค์กรจะสูญเสียศักยภาพระยะยาว เพราะคนเก่งย่อมไม่อยากอยู่ในที่ที่มองไม่เห็นอนาคต”

“AI ไม่ได้มาแทนที่เรา แต่คนที่ไม่ยอมใช้และไม่ยอมพัฒนาไปพร้อม AI ต่างหาก ที่เสี่ยงจะถูกแทนที่” โค้ชนกณิชทิ้งท้าย

ยิ่งความท้าทายและความไม่แน่นอนส่งผลกระทบต่อการทำธุรกิจ อาจมีองค์กรเพียงหยิบมือที่ฝ่าฟันอุปสรรคไปได้ แต่หากสังเกตดี ๆ จะพบว่า องค์กรเหล่านั้นมักมีจุดร่วมสำคัญคือการดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานอย่างจริงจัง

เพราะเมื่อคนมีพลัง มีสมดุล และรู้สึกได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นระบบ เขาจะสามารถสร้างผลงานที่แข็งแกร่งและพาองค์กรก้าวผ่านความท้าทายได้อย่างยั่งยืน

สมาคม PMAT จึงจัดงาน Thailand People Management and Well-Being Forum: Award Ceremony & Best Practices Sharing 2025 โดยงานนี้ไม่เพียงแค่เพื่อมอบรางวัลให้กับองค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างดีและโดดเด่น แต่ยังมีเวทีเสวนาที่พูดถึงการทำ Well-Being ให้เป็นระบบที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร เชื่อมเข้ากับภารกิจองค์กร เพื่อสร้าง High Performance ควบคู่ Human Sustainability 

ในงานมีเสวนาที่ HR ควรรู้มากมาย หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจมาให้ได้อ่านกันแล้ว ดังนี้

1.Inside Excellence: Lessons from Thailand People & Well-Being Organizations Awards 2025

ดร.หลุยส์ คริสธานินทร์ ประธานโครงการ People Management & Well-Being Award ถอดบทเรียนของการทำเรื่อง People & Well-Being Organizations Awards 2025 ว่า People Management คือกลไกสำคัญที่ขับเคลื่อนองค์กรทั้งระบบ องค์กรที่เติบโตได้จริงต้องบริหารคนแบบครบลูป ตั้งแต่การวางแผนอัตรากำลัง การสรรหา การสร้างความผูกพัน การพัฒนา ไปจนถึงการส่งต่อเมื่อพนักงานก้าวออก ทุกขั้นต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจ วัดผลได้ และสร้างผลกระทบที่ขยายออกไปไกลกว่าแค่ผลประกอบการ

สำหรับภาพรวมโครงสร้างองค์กรที่เข้าร่วมประกวด มีสถิติน่าสนใจ สรุปออกมาเป็นมาตรฐานค่าเฉลี่ยได้ดังนี้

• องค์กรที่เข้าประกวด มีพนักงานรวมทั้งหมด 118,846 คน
• จำนวนพนักงานเฉลี่ยต่อองค์กรคือ 894 คน
• องค์กรทั้งหมด มีคนทำงาน HR รวม 1,336 คน
• อัตราส่วน HR ต่อพนักงาน 1:91
• อายุเฉลี่ยพนักงานอยู่ที่ 37 ปี
• อายุเฉลี่ยผู้บริหารระดับสูง 50 ปี
• ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรขององค์กรคิดเป็น 31% ของต้นทุนการดำเนินงานทั้งหมด และคิดเป็น 19% ของรายได้รวม

ดร.หลุยส์ อธิบายว่าตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้ชัดเจนว่า People Cost คือ Strategic Cost ขณะเดียวกันในด้านการสรรหา นอกจากต้นทุนเฉลี่ยต่อการจ้างงาน 38,000 บาทแล้ว ยังมีมิติเรื่องเวลา และประสิทธิภาพจริงที่น่าสนใจ ประกอบด้วย

• Time to Fill ระดับผู้บริหารอยู่ที่ 53 วัน
• Time to Fill ระดับพนักงานทั่วไป 40 วัน
• มีองค์กรถึง 48% ใช้ Digital Hiring Process
• มี 17% ใช้ Referral Hiring
• มีองค์กร 76% มีนโยบายรับพนักงานเก่ากลับมาทำงานด้วย
• อย่างไรก็ตาม มีการจ้างกลับจริงเพียง 4%
• อัตราการลาออก หรือ Voluntary Turnover อยู่ที่ 10%

ส่วนประเด็นการพัฒนา ก็มีประเด็นที่น่าสนใจเช่นกันผ่านสถิติที่น่าสนใจดังนี้

• ชั่วโมงเรียนรู้เฉลี่ย 36 ชั่วโมงต่อคนต่อปี
• ในจำนวนนี้ 17 ชั่วโมงเป็น Digital Learning
• มีเพียง 9% ที่ได้เรียนรู้แบบ Project-based Learning
• องค์กรใช้งบพัฒนาคนประมาณ 3% ของ Base Salary

ดร.หลุยส์ ยังตั้งข้อสังเกตว่า องค์กรไม่น้อยกำลังเจอความเสี่ยงของการทำ Succession Planning ผ่านสถิติดังนี้

• 92% มีแผน Succession Planning
• 16% ขององค์กรมีแผน Succession Planning ในตำแหน่ง Critical Positions
• แต่เพียง 35% ของตำแหน่งสำคัญที่มีคน Ready Now หรือพร้อมก้าวขึ้นมาแทนที่ผู้นำคนปัจจุบันได้ทันที หากลาออก

แม้ตัวเลขชั่วโมงเรียนรู้จะดูดี แต่สัดส่วนการเรียนรู้แบบลงมือทำจริงยังต่ำมาก นี่อาจเป็นหนึ่งในคำอธิบายของ Succession Gap ที่องค์กรกำลังเผชิญ เพราะการมีแผน ไม่ได้แปลว่าคนพร้อมขึ้นมารับบทบาททันที หากไม่เร่งทำให้เป็นวาระเร่งด่วน ความต่อเนื่องของธุรกิจอาจเผชิญความเสี่ยงได้

ขณะเดียวกัน เมื่อพูดถึงมิติ Well-Being ทั้ง 7 ด้าน ข้อมูลเกี่ยวกับสุขภาพเชิงลึกที่สำรวจเจอ ยิ่งทำให้ปัญหาด้านสุขภาพที่ชัดขึ้นว่า

• มีผู้ที่ป่วยเป็นโรค NCDs 19%
• มีรายงานว่าพนักงานป่วยจิตเวช 1%
• พนักงานใช้บริการ EAP เฉลี่ย 3 ครั้งต่อคน
• พนักงานลาป่วยเฉลี่ย 4 วันต่อปี
• ค่าใช้จ่ายของการ OPD อยู่ที่  8,734 บาท/คน/ปี
• ค่าใช้จ่ายของการ IPD 13,971 บาท/คน/ปี

ตัวเลขผู้ป่วยจิตเวชที่รายงานเพียง 1% อาจไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงทั้งหมด แต่สะท้อนความลังเลในการเปิดเผยมากกว่า ขณะที่ Financial Well-being ยังแข็งแรงด้านกองทุนและสหกรณ์ แต่ยังอ่อนด้าน Financial Education โดยเฉพาะการวางแผนเกษียณและการจัดการหนี้สิน ส่วน Societal Well-being หลายองค์กรยังเน้นการสำรวจมากกว่าการสร้างกิจกรรมต่อเนื่อง

ในช่วงท้าย ดร.หลุยส์ ขมวดปมปิดเวทีนี้ว่า สิ่งที่องค์กรควรพิจารณาในตอนนี้ ไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรทำได้ดีแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเราจะ Step Up อย่างไรต่อไป โดยมี Step-up Model ที่เน้น Systemic, Tangible, Equity, Proactive, Understanding และ Purpose ทุกอย่างต้องเชื่อมโยง วัดผลได้ และผู้บริหารต้องลงมือทำให้เห็นจริง

“องค์กรที่ยั่งยืนไม่ได้ชนะด้วยนโยบายที่สวยงาม แต่ชนะด้วยระบบที่ทำให้คนเติบโต มีพลัง และพร้อมขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในระยะยาว”

2.The Science of Well-being: How Healthy People Drive Organizational Growth

“สุขภาวะที่ดีไม่ใช่เพียงการลดความเสี่ยง แต่จะช่วยปลดล็อกศักยภาพ Well-being ที่ครอบคลุมทั้ง 7 มิติ” 

รศ.ดร.นพ.จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ คณบดีคณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชวนมองประเด็นสุขภาวะด้วยเลนส์ของวิทยาศาสตร์ นี่ไม่ใช่เพียงแนวคิดเชิงอุดมคติหรือสวัสดิการตามกระแส แต่เป็นยุทธศาสตร์สำคัญขององค์กรยุคใหม่ที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยแก่นสำคัญคือ สุขภาพกายและสุขภาพใจเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก และบทบาทของผู้นำมีผลอย่างยิ่งต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนเติบโต

และเมื่อคนคือหัวใจขององค์กร ดังนั้น Well-Being Organization จะรากฐานของความสำเร็จในระยะยาว

ในเชิงวิทยาศาสตร์ งานวิจัยจำนวนมากยืนยันตรงกันว่า การยกระดับสุขภาวะของพนักงานส่งผลโดยตรงต่อ Productivity ลดความเครียดและภาวะเบิร์นเอาท์ เพิ่มความคิดสร้างสรรค์ กระตุ้นนวัตกรรม และเสริม Workforce Engagement ซึ่งท้ายที่สุดสะท้อนกลับมาเป็นผลประกอบการที่ดีขึ้น Work-Life Conditions มีผลต่อ Organizational Well-Being อย่างชัดเจน

คำถามสำคัญนอกจาก เราทำงานหนักแค่ไหน ? แต่ยังรวมถึงเราทำงานมากเกินไปหรือไม่ ?  เรานอนน้อยเกินไปหรือเปล่า ? เพราะคุณภาพชีวิตที่ลดลงย่อมส่งผลต่อคุณภาพงานโดยตรง

อีกประเด็นที่ถูกเน้นย้ำคือ ความเสี่ยงทางสุขภาพมีต้นทุนที่มองไม่เห็นแต่สูงมาก ยิ่งพนักงานมีความเสี่ยงด้านสุขภาพมากเท่าไร โอกาสขาดงาน หรือมาทำงานโดยไม่พร้อม (Presenteeism) ก็ยิ่งสูงขึ้น สุขภาพจึงเชื่อมโยงกับความปลอดภัย (Health & Safety) และประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง

พฤติกรรมเสี่ยง เช่น การสูบบุหรี่หรือการดื่มแอลกอฮอล์ ไม่เพียงเพิ่มโอกาสการเจ็บป่วย แต่ยังทำให้ประสิทธิภาพลดลง ขณะเดียวกันค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาลและเบี้ยประกันสุขภาพก็เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง จนกลายเป็นภาระต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ

งานวิจัยยังชี้ว่า Workplace Stressors เพิ่มความเสี่ยงต่อการเสียชีวิต และคิดเป็น 5–8% ของค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพของประเทศ ซึ่งสะท้อนว่าเรื่องนี้ไม่ใช่ปัญหาระดับองค์กรเท่านั้น แต่เป็นประเด็นเชิงระบบของสังคม

วัฒนธรรมองค์กรคืออีกตัวแปรสำคัญที่ส่งผลต่อสุขภาวะโดยตรง พฤติกรรมเป็นพิษ (Toxic Behavior) ในที่ทำงานเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักของความเครียด การเบิร์นเอาท์ และการลาออก และหลายครั้งไม่ได้มาจากงานเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือสภาพแวดล้อมที่ไม่ปลอดภัยทางใจ ในทางกลับกัน องค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างจริงจังจะทำให้คนรู้สึกมีอนาคต รู้สึกผูกพัน และเชื่อมโยงตัวเองกับความสำเร็จขององค์กรได้มากขึ้น เมื่อความเครียดลดลง ค่าใช้จ่ายลดลง และ Engagement เพิ่มขึ้น วงจรเชิงบวกก็จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

รากฐานของ Individual Creativity และเป็นเชื้อเพลิงสำคัญของนวัตกรรม หากองค์กรต้องการเห็นความคิดใหม่ ๆ เกิดขึ้นจริง ต้องเริ่มจากการสร้างสภาพแวดล้อมที่คนรู้สึกปลอดภัย มีพลัง และมีความสุข

“เพราะ Happy People สร้าง Happy Workplace และ Happy Workplace คือฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน ถึงเวลาแล้วที่องค์กรต้องยกระดับ Well-being ให้เป็นยุทธศาสตร์หลัก ไม่ใช่โครงการเสริม เพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จในอนาคตอย่างแท้จริง” คณบดีคณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทิ้งท้าย

3.People & Well-being Role Models for National Organizations

“อนาคตที่ฝัน เป็นจริงได้ที่กรุงไทย”

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสารร SVP & Mgr Talent Management & Recruitment Department Acting Head of Krungthai (ธนาคารกรุงไทย) มาเล่าถึงโจทย์การดูแลพนักงานกว่า 16,000 คน ภายใต้บทบาทที่แตกต่างจากธนาคารพาณิชย์ทั่วไป เมื่อกรุงไทยไม่ได้แข่งขันทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นกลไกสำคัญในการผลักดันเศรษฐกิจและเสถียรภาพทางการเงินของประเทศ

ดังนั้น พนักงานจึงต้องตระหนักว่า งานที่ทำไม่ใช่แค่เพื่อเงินเดือน หากแต่เป็นการขับเคลื่อนประชาชน สังคม และประเทศไปข้างหน้า และเป็นความหมายของงานที่พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม

เมื่อตั้งเป้าไว้เช่นนี้ ความท้าทายสำคัญจึงเป็นการยกระดับสกิลและมายด์เซ็ตให้ทันโลกที่เปลี่ยนเร็ว ทักษะด้านดิจิทัลเป็นสิ่งจำเป็น แต่ Soft Skills และ Agile Mindset คือหัวใจที่ทำให้พนักงานปรับตัวและช่วยลูกค้าฝ่าวิกฤตได้ องค์กรต้องทำให้คนเข้าใจบริบทที่ตัวเองอยู่ว่า หน้าที่ของธนาคารแห่งนี้เกี่ยวพันกับความแข็งแกร่งทางการเงินของประชาชนทั้งประเทศอย่างไร เมื่อเข้าใจแล้ว HR จึงต้องออกแบบ Holistic Well-being ให้ครอบคลุมทุกมิติ เพื่อให้คนกรุงไทยแข็งแรง

“เพราะเมื่อพนักงานแข็งแรง เขาจะมีพลังไปช่วยให้ลูกค้าและสังคมแข็งแรงตามไปด้วย”

ในด้าน Talent Management กรุงไทยเริ่มจากการนิยามคำว่า Talent ให้ชัดในบริบทขององค์กร โดยเชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพอยู่แล้ว คำถามคือ บทบาทที่ได้รับเปิดโอกาสให้เขาแสดงจุดแข็งหรือไม่

ธนาคารจึงให้ความสำคัญกับ Internal Mobility เปิดเวทีให้พนักงานภายในได้แสดงศักยภาพก่อน หากมีโปรเจกต์ใหม่ก็จะดึงคนในมาร่วมพัฒนา หากจำเป็นจึงค่อยสรรหาจากภายนอก นอกจากนี้ยังสร้างพันธมิตรกับมหาวิทยาลัยเพื่อพัฒนา Talent Pipeline ตั้งแต่ระดับนักศึกษา พร้อมปลูกฝังแนวคิดที่ดีให้กับนักศึกษาฝึกงาน แม้วันหนึ่งพวกเขาจะไม่ได้ทำงานที่นี่ ก็ยังสามารถเป็นกำลังสำคัญของสังคมต่อไป

ในมิติ Well-Being กรุงไทยเริ่มจากพื้นฐานที่ชัดเจน คือ Physical Well-being เพราะหากร่างกายไม่แข็งแรง ก็ยากจะต่อยอดสู่สุขภาวะด้านอื่น จากนั้นจึงขยายไปสู่ Mental และ Financial Well-being ซึ่งสอดคล้องกับบทบาทของธนาคาร ก่อนต่อยอดสู่ Society, Environment, Spiritual และ Career & Development อย่างเป็นระบบ ความท้าทายคือการดูแลพนักงานที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ ไม่ใช่เฉพาะสำนักงานใหญ่ ธนาคารจึงพัฒนา One Krungthai Super App เพื่อเชื่อมโยงพนักงานกับบริการสำคัญต่าง ๆ รวมถึงการดูแลสุขภาพ ทำให้การบริหารคนไม่จำกัดด้วยพื้นที่

ผลลัพธ์ของการดูแลพนักงานอย่างจริงใจสะท้อนผ่านความผูกพันที่สูงกว่า 90% อย่างต่อเนื่อง และการได้รับการรับรองเป็น Best Place to Work อันดับต้น ๆ ของไทย

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าประทับใจไม่ใช่เพียงตัวเลข แต่ผลของการสร้างวัฒนธรรมที่ไม่ทอดทิ้งกัน ก็แสดงออกมาให้เห็นจริง ๆ ผ่านการช่วยเหลือพนักงานที่ประสบปัญหาน้ำท่วมใหญ่ภาคใต้ โดยสำนักงานใหญ่พยายามติดต่อพนักงานทุกคน จนพบและช่วยเหลือพนักงานที่ประสบอันตรายได้ทันเวลา เป็นตัวอย่างของการดูแลที่เกินกว่าหน้าที่เชิงระบบ แต่เป็นความห่วงใยที่จับต้องได้

“บทเรียนสำคัญที่เราได้เรียนรู้ก็คือ หากองค์กรต้องการสร้างระบบ People & Well-Being ที่ยั่งยืน ต้องเริ่มจากการตั้งคำถามให้ชัดว่า “เราทำสิ่งนี้เพื่ออะไร” เมื่อวัตถุประสงค์ชัด การออกแบบโครงการจะไม่สะเปะสะปะ”

“อีกหัวใจสำคัญคือการสร้างฐานข้อมูลด้านบุคลากรอย่างจริงจัง เก็บข้อมูล วัดผล และนำผลลัพธ์มาพัฒนาต่อ เพราะ Well-Being ที่ดีไม่ใช่แค่ความตั้งใจ แต่ต้องเป็นระบบที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและความมุ่งมั่นของผู้นำ เมื่อทั้งเป้าหมายและกลไกชัดเจน อนาคตที่ฝันก็สามารถทำให้เป็นจริงได้จริงค่ะ” คุณสัณห์จุฑา กล่าว

4.Future-Ready Organizations: Well-being, People, and Capacity

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ Independent Director TMB Thanachart Bank PLC Thai Airways International PLC. ผู้มีประสบการณ์การบริหารคนในองค์กรใหญ่ระดับโลกมาอธิบายว่า หากจะเคลื่อนองค์กรไปให้ถงเป้าหมาย เราต้องเคลื่อนไปทั้งหมด ทั้งองคาพยพขององค์กร

และจุดเริ่มต้นของการเคลื่อนไปได้นั้น ต้องเริ่มจากผู้นำเสมอที่ต้องวางกลยุทธ์และ Execute ให้ไปถึงเป้าหมายได้จริง

จากประสบการณ์ของเธอ Well-Being ไม่ใช่แค่เรื่องการทำให้พนักงานรู้สึกสบาย หรือการสร้างกิจกรรมสร้างบรรยากาศในองค์กรเท่านั้น แต่ต้องทำให้พนักงานสบายใจที่จะทำงาน แล้วบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ พร้อมกับเติบโตภายในไปพร้อมกัน

“เป้าหมายอาจท้าทายและไม่ง่าย แต่กระบวนการเดินไปสู่เป้าหมายนั้นควรเต็มไปด้วยความหมาย ความสนุก และความภาคภูมิใจ”

ทั้งนี้ แก่นสำคัญของ People Management ในโลกอนาคตคือศักยภาพของคน องค์กรต้องพัฒนาคนให้ตอบโจทย์ธุรกิจวันหน้า และต้องมีศักยภาพทางเทคโนโลยีรองรับ แต่กลยุทธ์และเทคโนโลยีจะไร้ความหมาย หากไม่มีคนที่เข้าใจและพร้อมขับเคลื่อนมันอย่างแท้จริง ดังนั้น การพัฒนาองค์กรจึงต้องกลับมาที่ Human Needs โดยเริ่มจากความต้องการพื้นฐาน

สิ่งที่เธอเน้นเป็นพิเศษคือเรื่อง Self-Esteem และ Self-Actualization เพราะ 2 ระดับนี้คือพลังที่ทำให้คนเติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ใช่แค่ทำงานให้ผ่านไปวัน ๆ

Self-Esteem คือความภาคภูมิใจและความพึงพอใจในตนเอง ขณะที่ Self-Actualization คือการได้ทำสิ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายชีวิตของตัวเอง คำถามสำคัญคือ เป้าหมายของพนักงานสอดคล้องกับ North Star ขององค์กรหรือไม่ แม้ไม่ใช่ทุกอย่างจะไปด้วยกันได้ทั้งหมด แต่ผู้นำต้องหาวิธีเชื่อม Inner Purpose ของพนักงานกับเป้าหมายองค์กร ผ่านการโค้ชชิ่ง การพูดคุยแบบวันออนวัน และการสื่อสารที่ทัชใจ ไม่ใช่สื่อสารแบบทั่วไปที่ไม่เชื่อมโยงกับความรู้สึกของคน

เธอยังอธิบายความต่างระหว่างองค์กรที่ให้พนักงาน Strive กับองค์กรที่ทำให้พนักงาน Thrive 

แบบแรกคือการอดทนฝืนสู้ ความเครียดซ่อนอยู่ลึก ๆ และยากจะอยู่ยาว ส่วนแบบหลังคือการเติบโตอย่างมีพลัง ดังนั้นผู้นำจึงต้องมีสติ (Conscious Leadership) เข้าใจอารมณ์และสถานการณ์ของตัวเองก่อน แล้วจึงออกแบบบรรยากาศการทำงานที่ทำให้คนรู้สึกสนุกกับความท้าทาย แม้ในช่วงที่เป้าหมายยากหรือสภาพแวดล้อมไม่แน่นอน

สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ลดความเครียด แต่ต้องทำให้คนเห็นคุณค่าและอยากเดินไปถึงเป้าหมายด้วยตัวเอง

Holistic Well-Being ไม่ใช่แนวคิดสวยหรู แต่เป็นการขับเคลื่อนแบบองค์รวม ต้องสร้าง Collaborative Culture ที่ทลายกำแพง Silo เปิดพื้นที่รับฟังอย่างเห็นอกเห็นใจ (Empathetic Listening) และให้คุณค่ากับเสียงที่หลากหลาย นอกจากนั้นการสื่อสารต้องเป็นแบบ Heart to Heart ไม่ใช่เพียงการประกาศนโยบายบนเวที Town Hall แต่ต้องสื่อสารให้ชัดเจน ตรงจุด และเชื่อมโยงกับผลลัพธ์จริง

“เพราะเมื่อพนักงานเข้าใจทิศทางเดียวกัน รู้ว่า North Star หรือเป้าหมายสูงสุดที่องค์กรต้องการไปให้ถึงคืออะไร และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอย่างไร การเคลื่อนองค์กรจะไม่ใช่การบังคับ แต่เป็นการร่วมมือ”

“เมื่อดูแลพนักงานให้ดี องค์กรจะได้ใจ ได้งาน ได้คนไปพร้อมกัน การเติบโตต้องไม่ใช่การบีบให้พนักงานทำเพราะต้องทำ แต่ให้พวกเขาทำเพราะเห็นความหมาย เห็นทิศทาง และอยากเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จนั้นจริง ๆ นี่คือหัวใจขององค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตอย่างแท้จริงค่ะ”

บทบาทของคนทำงานสาย HRD กำลังถูกตั้งคำถามอย่างเข้มข้นในช่วงหลายปีมานี้ว่า งานพัฒนาคนเป็นเพียงต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ หรือกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ 

FutureSkill for Business เล็งเห็นความท้าทายของประเด็นนี้ จึงจัดงาน FutureSkill Next 2026 ให้เป็นพื้นที่ที่ท้าทายกรอบความคิดเดิม ๆ ที่เคยมองการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรในฐานะ Cost Center สู่การยกระดับให้เป็น Profit Driver อย่างเป็นรูปธรรม งานนี้ตั้งต้นจากความเชื่อสำคัญว่า การพัฒนาคนไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า แต่เป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่สามารถสร้างผลตอบแทนกลับคืนสู่องค์กรได้จริง

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหามาให้อ่านกันแล้ว ติดตามเนื้อหาได้เลยในบทความนี้

1. 2026 Skill Outlook: From Global Trends to Business Impact

คุณ แทนพงศ์ สุคนธ์พานิช CEO ของ FutureSkill for Business เล่าว่าตั้งแต่เด็กเขาอินกับเรื่องการศึกษามาก เพราะเขาชอบออกค่ายต่างจังหวัด จึงได้เห็นความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาอย่างใกล้ชิด ภาพเหล่านั้นกลายเป็นแรงผลักดันสำคัญให้เขาเชื่อมั่นว่า การศึกษาไม่เพียงเป็นเครื่องมือพัฒนาบุคคล แต่เป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศทั้งระบบ

และหากองค์กรใดออกแบบการเรียนรู้ได้ถูกทาง ก็สามารถเปลี่ยนศักยภาพของคนให้กลายเป็นพลังทางธุรกิจ และพลังของการเติบโตได้จริง

อย่างไรก็ตาม บริบทโลกปี 2026 ไม่ได้รอให้ใครปรับตัวช้า เพราะมี 3 เมกะเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน และส่งผลกระทบต่อองค์กร HR และพนักงานโดยตรง ได้แก่

• Digital Acceleration เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะ AI ที่พัฒนาเร็วกว่าทักษะของคนถึง 66% และผู้บริหารกว่า 95% มองว่าทักษะ AI ของพนักงานพัฒนาตามไม่ทัน
• Low Growth Economy เศรษฐกิจเติบโตต่ำกว่าศักยภาพ การส่งออกติดลบ กดดันให้องค์กรต้องใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุด
• Constant New Business Mandates กติกาทางธุรกิจเปลี่ยนตลอดเวลา โมเดลใหม่เกิดขึ้นทุกวัน

เมื่อ 3 แรงกดดันนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน คำถามสำคัญจึงกว้างกว่าแค่ควรเทรนนิ่งอะไรดี ? แต่ควรถามว่า จะออกแบบการพัฒนาคนให้ตอบโจทย์ธุรกิจในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ได้อย่างไร ?

จากการวิเคราะห์แนวโน้มระดับโลก คุณแทนพงศ์สรุปแนวทางที่องค์กรควรมุ่งเน้นไว้ 4 ประเด็นหลัก ซึ่งสะท้อนทิศทางการพัฒนาคนอย่างชัดเจน ได้แก่

1. ยกระดับประสิทธิภาพ ลดต้นทุนแต่เพิ่ม Productivity เพราะประสิทธิภาพสูงกลายเป็นความปกติใหม่ของธุรกิจ
2. สร้างนวัตกรรมและโมเดลธุรกิจใหม่ ที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคและแนวคิดความยั่งยืน
3. ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า ผ่าน Data และ AI เพื่อสร้างความภักดีระยะยาว
4. สร้างองค์กรที่ปรับตัวไว และที่สำคัญคือพนักงานต้องฟื้นตัวจากอุปสรรคได้เร็ว

เมื่อโจทย์ธุรกิจชัด การเตรียมบุคลากรจึงหนีไม่พ้นเรื่อง “ทักษะ” โดยในอีก 5 ปีข้างหน้า ทักษะสำคัญแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ คือ

1. Digital & AI Skills
2. Human Skills
3. Green & Sustainability Skills

จากข้อสังเกตของคุณแทนพงศ์คือ แม้ผู้คนจะพูดถึง Digital มากที่สุด แต่กลุ่ม Human Skills กลับมีความสำคัญเชิงลึกไม่แพ้กัน เพราะอนาคตของการทำงานคือยุคแห่งการทำงานร่วมกันระหว่าง AI และมนุษย์ ดังนั้นทักษะสำคัญที่เราควรต้องเน้นย้ำ ได้แก่

• Data Analytics
• AI & Digital Literacy
• Analytical & Critical Thinking
• Creative & Innovative Thinking
• Effective Communication
• Sustainability Mindset
• Proficiency หรือถนัดในสายงานของตัวเอง

คุณแทนพงศ์ ยังย้ำอีกว่า ยิ่ง AI เก่งขึ้นทุกวัน มนุษย์ต้องยกระดับบทบาทจากผู้ตาม สู่ผู้นำการใช้เทคโนโลยีให้ได้ กล่าวคือต้องเป็น Human in the Lead ไม่ใช่แค่ Human in the Loop

“มนุษย์ไม่ควรเป็นเพียงผู้ตรวจสอบระบบ แต่ต้องเป็นผู้ออกแบบทิศทาง ควบคุม และสร้างคุณค่าร่วมกับ AI ให้เกิด Business Impact ที่จับต้องได้ นี่จึงไม่ใช่แค่การพัฒนาทักษะเพื่อความอยู่รอด แต่จะยกระดับศักยภาพคนให้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงคือความปกติใหม่อย่างแท้จริง”

2.AI & Human Skills for Business Growth

คุณ ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ CEO จาก Siametrics & ViaLink และผู้เขียนหนังสือ คู่มือมนุษย์ยุค AI: Infinite Scaler เกริ่นว่า เขาอยู่กับ AI มาตั้งแต่วันที่มันยังไม่ฉลาด จนถึงวันนี้ที่หลายโมเดลทำงานได้เหนือกว่ามนุษย์ในบางมิติ 

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้พัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่พัฒนาแบบก้าวกระโดด โมเดลที่ดีที่สุดเมื่อปีก่อน อาจตกอันดับในปีนี้ และแม้จะมีคนจำนวนมากยังสับสนว่าจะเอา AI ไปทำอะไร แต่ในความเป็นจริง เทคโนโลยีกำลังเดินหน้าเร็วกว่าความเข้าใจของเราไปมากแล้ว

AI วันนี้ฉลาดแบบ Beyond Intelligence ในหลายด้าน มันสามารถตีความคำสั่งที่ไม่ชัดเจน เรียนรู้เพิ่มเติมเองได้ จดจำบริบทยาว ๆ ได้ดีขึ้น ใช้ AI Tools อื่น ๆ ต่อกันเป็นระบบ และแม้กระทั่งใช้ Human Tools อย่าง Excel, Word หรือโปรแกรมบนคอมพิวเตอร์แทนเราได้ 

ระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้นนี้ ทำให้หลายงานที่เคยต้องใช้แรงคนจำนวนมาก อาจเหลือเพียงไม่กี่บทบาทในอนาคตอันใกล้ เพราะถึงแม้  AI จะไม่รู้คำตอบ แต่มันก็สามารถค้นหาวิธีรู้ได้เอง ซึ่งเปลี่ยนเกมของโลกการทำงานไปโดยสิ้นเชิง

หนึ่งในประเด็นสำคัญคือ AI Automation ทำให้กระบวนการทำงานทำมือทั้งหมดกลายเป็นงานอัตโนมัติ เช่น การดึงข้อมูลจากเว็บไซต์ ดาวน์โหลดไฟล์ อ่านเอกสาร และจัดการข้อมูลใน Excel โดยที่มนุษย์ทำหน้าที่เพียงควบคุมทิศทาง แนวโน้มนี้กำลังผลักดันให้เราต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ลงมือทำ (Implementation) ไปสู่ผู้ควบคุมและออกแบบระบบ (Orchestration) หากองค์กรไม่ปรับตัว อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลังทันที

ในมุมขององค์กรนี่ไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ เพราะแรงสั่นสะเทือนนี้กำลังกระจายไปทุกอุตสาหกรรม ทำให้การวางแผน Manpower จึงจริงจังขึ้นตั้งแต่วันนี้ ไม่ใช่รอให้สถานการณ์บีบคั้น 

การเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือการ Learning by Doing หรือทดลองใช้จริงกับงานจริง เลือก Use Case ที่ไม่ซับซ้อนก่อน เพื่อสร้างชัยชนะเล็ก ๆ แล้วค่อยขยายผล เพราะคนที่ทดลองได้บ่อย คือผู้ชนะ และการวัดผล AI อาจไม่ได้ชัดในเชิงตัวเงินเสมอไป แต่สามารถวัดจากเวลาที่ประหยัดได้

อย่างไรก็ตาม แม้ AI จะเก่งขึ้นทุกวัน แต่ความได้เปรียบของมนุษย์ยังคงชัดเจน โดยเฉพาะทักษะที่ AI ทดแทนได้ยาก ได้แก่

• Aspiration & Leadership ความทะเยอทะยานและภาวะผู้นำ
• Critical Evaluation การประเมินว่างานที่ AI สร้างมาดีพอหรือไม่
• Contextual Judgment การตัดสินใจใช้ AI ให้เหมาะกับบริบท
• Orchestration การจัดสรรว่างานไหนควรให้ใครหรือระบบใดทำ
• Taste & Creative Edge รสนิยมและไอเดียที่ฉีกกรอบเกินมาตรฐาน
• Emotional Intelligence ความเข้าใจอารมณ์และมนุษยสัมพันธ์

AI อาจให้คำตอบที่ถูกต้องตามข้อมูล แต่ความเฉียบคมเชิงบริบทและอารมณ์ยังเป็นพื้นที่ของมนุษย์

ท้ายที่สุด ประเด็นสำคัญไม่ใช่การใส่ AI ลงในทุก KPI แต่ต้องตีกรอบการใช้ AI ไว้ในกรอบกลยุทธ์ธุรกิจ และสร้างวัฒนธรรมการทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวาน (Culture of Doing Better Than Yesterday) องค์กรไม่จำเป็นต้องมีผู้นำด้าน AI เยอะ มีคนเดียวก็พอแล้ว แต่อย่างน้อยต้องมีคนที่รับบทบาทนี้ชัดเจน และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิบัติได้จริง

เพราะในยุคที่ Disruption รออยู่ข้างหน้า คนที่กระตือรือร้นพอจะทดลอง เรียนรู้ และปรับตัวก่อน จะเป็นฝ่ายที่ได้เปรียบ และนี่คือหัวใจของการเติบโตทางธุรกิจในยุคที่ AI ไม่ได้เป็นแค่เครื่องมือ แต่เป็นแรงเร่งของการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ

3. Transforming Human Capital into Business Profit

คุณ เกริกฤทธิ์ เจียรกมลชื่น COO จาก AppliCAD Thai เปิดมุมมองที่น่าสนใจว่า แม้เขาจะไม่ได้จบสาย HR โดยตรง แต่บทเรียนด้านการบริหารคนที่ลึกที่สุดกลับมาจากการลงมือทำจริง ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาด เขาเล่าว่า ผู้ก่อตั้ง AppliCAD ให้ความสำคัญกับ People Development Journey มาโดยตลอด โดยสร้างวัฒนธรรมที่เชื่อว่าคนสามารถพัฒนาและเติบโตไปพร้อมองค์กรได้จริงมาตั้งแต่แรก

แม้ในช่วงเริ่มต้น องค์กรอาจยังไม่รู้ชัดว่าจะพัฒนาคนอย่างไร แต่รู้เพียงว่าธุรกิจต้องเติบโต จึงเริ่มจากทักษะที่ให้ผลลัพธ์เร็ว เช่น เทคนิคการขาย หรือการพัฒนาภาษา แต่เมื่อองค์กรขยายตัว โจทย์เปลี่ยนจากโตให้เร็ว เป็นโตอย่างยั่งยืน 

การพัฒนาคนจึงต้องมีทิศทางมากขึ้น และที่สำคั การส่งพนักงานไปเรียนอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะความรู้ที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้ ย่อมไม่สร้างคุณค่า

AppliCAD จึงสร้างเวทีทดลองจริง เช่น การตั้ง Virtual Team หรือโปรเจกต์ข้ามสายงาน เพื่อให้คนได้ถอดหัวโขน มาทำงานร่วมกันและแสดงศักยภาพ แนวทางนี้ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้มากกว่าการอบรมแบบเดิม

อีกประเด็นสำคัญของคุณเกริกฤทธิ์คือการนำ AI มาใช้ในองค์กร เขามองว่าเราไม่สามารถต้าน AI ได้ แต่อยู่ที่เราว่าจะเลือกใช้มันอย่างไร 

ตัวอย่างที่เขาเอามาใช้ในองค์กร คือการเริ่มจากปัญหาภายในเล็ก ๆ เช่น เวลามีคนถามเรื่องสวัสดิการที่ HR ต้องตอบซ้ำ ๆ จึงพัฒนาโมเดล AI เพื่อช่วยให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลได้เอง ลดภาระงานซ้ำซ้อน สะท้อนแนวคิดว่า AI ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากโปรเจกต์ใหญ่เสมอไป แต่เริ่มจาก Pain Point ที่ชัดเจนก่อน 

ที่สำคัญ C-Level ต้อง Buy-in และมองว่า AI เป็น A Must ไม่ใช่สิ่งที่ Nice to Have

ในมุมของ Business Challenge ปัจจุบัน บรรทัดฐานการทำธุรกิจเปลี่ยนไปแล้ว ก่อนจะรับใครเข้ามา ต้องวางแผนตั้งแต่ต้นว่าเขาถูกจ้างมาเพื่อแก้โจทย์อะไร และเมื่อไรควร Break Even หลายคนอาจคิดว่าวัดผลได้ชัดเฉพาะฝ่ายขาย แต่แท้จริงแล้วทุกฝ่ายสามารถมีตัวชี้วัดได้ เช่น การตลาดวัดจากยอดขายที่สร้างได้ บัญชีวัดจากการประหยัดต้นทุนหรือการจัดการภาษี หากองค์กรกำหนด KPI ชัดเจน การตัดสินใจเรื่องการโปรโมตหรือการปรับทีมจะไม่ใช่เรื่องอึดอัด แต่เป็นการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลและทิศทางธุรกิจ

ท้ายที่สุด องค์กรที่เร่งเดินหน้าโดยไม่มีเข็มทิศ คือองค์กรที่เสี่ยงที่สุด HR ต้องทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อกำหนดทิศทางที่ชัดเจน และสร้างการพัฒนาที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์จริง ไม่ใช่เรียนเพื่อรู้ แต่ต้องเรียนเพื่อทำงานเป็น ทำงานกับคนอื่นได้ และสอดคล้องกับ Culture Fit

เมื่อองค์กรรู้ว่าตัวเองยังไม่รู้อะไร และกล้าวัดผลอย่างตรงไปตรงมา การพัฒนาทุนมนุษย์จะนำมาซึ่งกำไรทางธุรกิจในระยะยาว

4. How to Design a High Impact People Development Plan

“ลงทุนอบรมปีละเป็นล้าน แล้วได้กำไรกลับมาเท่าไหร่ ?”

นี่คือคำถามที่ HR และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง HRD ทุกคนต้องเคยเผชิญ รวมถึงคุณ ประเสริฐ แสนแก้ว ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการด้านทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไป บริษัท แฮปปี้ เนสท์ สเปซ จำกัด และคุณ กิตติพงษ์ เรืองแสน Human Resources Director จาก บริษัท ไทยแลนด์ พริวิเลจ คาร์ด จำกัด 2 ผู้นำ HR มากความสามารถที่ก็เจอคำถามนี้ไม่ต่างกัน

ทั้งคู่สะท้อนตรงกันว่า ความท้าทายของการออกแบบ People Development ไม่ใช่การหาคอร์สที่ดีที่สุด แต่ต้องตอบให้ได้ว่า องค์กรของเราเป็นใคร ? และกำลังจะไปทางไหน ? 

หลายครั้ง HR ไปฟัง Best Practice จากองค์กรอื่นแล้วอยากทำตาม แต่เมื่อกลับมาที่บริบทของตัวเอง กลับทำไม่ได้ทั้งหมด เพราะกลยุทธ์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมต่างกันโดยสิ้นเชิง

จุดตั้งต้นที่ถูกต้องจึงขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ธุรกิจว่าปีนี้คืออะไร ? Competency ของพนักงานเองก็ต้องสอดคล้องกับแผนธุรกิจอย่างชัดเจนด้วย หากองค์กรโฟกัสการเติบโตด้านบริการ ก็ต้องพัฒนาทักษะที่ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า หากองค์กรกำลังขยายตลาด ก็ต้องเน้นทักษะการขาย การสื่อสาร หรือการบริหารโครงการ

เมื่อรู้ทิศทางชัด การเลือกหลักสูตรจะง่ายขึ้น เพราะเราไม่ได้เลือกจากความนิยม แต่เลือกจากความจำเป็นเชิงกลยุทธ์

อีกความจริงที่ HR ต้องเผชิญคือ งบประมาณมีจำกัด และความต้องการของพนักงานอาจไม่ตรงกับมุมมองผู้บริหาร เสียงของพนักงานบอกว่าอยากเรียนในสิ่งที่สนใจ แต่เสียงของผู้บริหารอยากให้เรียนในสิ่งที่องค์กรต้องการ กรอบ Competency จึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการหาจุดสมดุล เพราะทำให้เห็นว่าอะไรคือทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจจริง ๆ

ขณะเดียวกันก็เปิดพื้นที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเลือกเรียน โดยยังอยู่ในกรอบเป้าหมายองค์กร เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนมีสิทธิ์ Custom เส้นทางการเรียนรู้ของตัวเอง แรงจูงใจในการเรียนก็จะเพิ่มขึ้น

คำถามต่อมาคือ หากเทรนนิ่งวัดผลเป็นตัวเงินไม่ได้ชัดเจน จะออกแบบอย่างไรให้เกิด Business Impact ? 

คำตอบก็คือ ผู้บริหารต้องชัดเจนตั้งแต่ต้นว่าอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร และ HR ต้องช่วยแปลงสิ่งนั้นให้เป็นการกระทำที่จับต้องได้ 

ที่สำคัญ การเรียนรู้ไม่ควรถูกบังคับ แต่ต้องทำให้พนักงานเห็นว่า เรียนแล้วได้อะไรกลับมา ทั้งในแง่ประสิทธิภาพการทำงาน คุณค่าต่อตัวเอง และโอกาสเติบโต เพราะเมื่อคนเรียนเพื่อต่อยอด ไม่ใช่เรียนเพื่อผ่านเกณฑ์ ผลลัพธ์จะต่างกันอย่างสิ้นเชิง

สำหรับ HR ที่อยากเริ่มทำ People Transformation ให้เกิด Impact จริง ก้าวแรกควรเริ่มจากทีม HR เองก่อนที่ต้องเข้าใจธุรกิจ เข้าใจแผนรายได้ เข้าใจเป้าหมายองค์กรก่อนใคร หาก HR ยังไม่รู้ทิศทางองค์กรอย่างลึกซึ้ง การสื่อสารกับพนักงานก็จะคลุมเครือ การมีเครื่องมือมากมายไม่ได้แปลว่าจะสำเร็จเสมอไป บางครั้งวิธีบ้าน ๆ ที่ชัดเจน เข้าใจง่าย และทำได้จริง อาจทรงพลังกว่าโมเดลซับซ้อนที่ไม่มีใครใช้เป็น

สุดท้ายการออกแบบแผนพัฒนาคนต้องยึด 3 หลักสำคัญ ได้แก่

• เข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายองค์กรอย่างแท้จริง
• พูดคุยกับหัวหน้างานเพื่อรู้ Pain Point และความต้องการที่แท้จริง
• วางแผนหลักสูตรให้สอดคล้องกับโจทย์ธุรกิจในช่วงเวลานั้น

ฉะนั้นแผนอบรมไม่จำเป็นต้องเหมือนกันทุกปี เพราะเป้าหมายธุรกิจเปลี่ยน แผนพัฒนาคนก็ต้องเปลี่ยนตาม หาก HR ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างกลยุทธ์กับศักยภาพคนได้สำเร็จ การพัฒนาบุคลากรก็จะไม่ใช่เพียงต้นทุน แต่จะกลายเป็นกลไกสร้างกำไรที่วัดผลได้จริงในระยะยาว

วัด Competency ถูกวิธี เปลี่ยนการอบรมที่ไม่เห็นผล สู่การพัฒนาคนที่ตอบโจทย์องค์กร

5. How to Drive Learning Success

ต่อให้มีเครื่องมือดีแค่ไหน แต่การเรียนรู้จะไม่เกิดผลเลย หากไม่สร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้ที่ตรงกับพนักงานแต่ละกลุ่ม เพื่อให้เขาเรียนแล้วสามารถนำไปปรับใช้งานจริงได้

คุณ ธนพล ฉัตรพรลือชัย Human Resource Development Section Manager จาก บริษัท ธนารักษ์พัฒนาสินทรัพย์ จำกัด เล่าว่า เขาแบ่งกลุ่มเป้าหมายการสื่อสารออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง, Line Manager และพนักงาน โดยแต่ละกลุ่มมีบทบาท เป้าหมาย และแรงจูงใจต่างกัน วิธีสื่อสารจึงต้องต่างกันไปด้วย บางครั้งยังต้องอาศัยกระแสหรือแคมเปญสร้างสีสัน เช่น ดัดแปลงธีมให้เข้ากับซีรีส์ดัง “ส่งครามส่งด่วน” เมื่อปีก่อนให้เป็น “สงครามเรียนด่วน” หรือจัดกิจกรรมเรียน 7 วัน เริ่มในวันที่ 7 เดือน 7 เวลา 7 โมง เพื่อกระตุ้นความสนใจและทำให้การเรียนรู้กลายเป็นเรื่องใกล้ตัว

ด้านคุณ วิธิตา จันทร์แดง ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไปสายพัฒนาบุคลากร บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) เสนอแนวคิดที่ชัดเจนว่า ลูกค้าของ HR คือพนักงาน หากอยากให้เขาเรียน ต้องเข้าใจ Pain Point ของเขาก่อน หลักสูตรที่ดีไม่ใช่แค่ให้ความรู้ แต่ต้องช่วยให้ชีวิตการทำงานดีขึ้น แก้ปัญหาหน้างานได้จริง และทำให้พนักงานรู้สึกมั่นใจมากขึ้น โฮมโปรจึงเน้นการสื่อสารว่า เรียนแล้วเอาไปใช้ช่วยลูกค้าอย่างไร แก้สถานการณ์เฉพาะหน้าได้อย่างไร บางครั้งการเริ่มจากเรื่องง่าย ๆ ที่นำไปใช้ได้ทันที จะช่วยสร้างแรงจูงใจให้คนอยากเรียนรู้เรื่องที่ลึกขึ้นในอนาคต

ทั้งนี้ อุปสรรคของการเรียนรู้มีทั้งเชิงโครงสร้างและเชิงความคิด ระดับองค์กร ผู้นำและหัวหน้างานมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเป็นผู้กำหนดบรรยากาศและกติกาการเรียนรู้ หากหัวหน้าไม่สนับสนุน วัฒนธรรมการเรียนรู้ย่อมไม่เกิด ขณะเดียวกัน ยังมีกับดักความคิด เช่น เคยทำแบบนี้แล้วสำเร็จ หรือ ไม่มีเวลาเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นอุปสรรคใหญ่

คุณธนพลเล่าว่า จากการเก็บข้อมูลพบว่าปัญหาเรื่องเวลาเป็นของจริง จึงต้องออกแบบการเรียนรู้ให้ยืดหยุ่น เช่น ย่อยเนื้อหาให้สั้น เรียนผ่านแพลตฟอร์มได้ทุกที่ทุกเวลา ลดแรงต้านจากภาระงานประจำ

ฝั่งของคุณวิธิตา ได้แชร์โมเดล 4S Framework for Learning Culture ซึ่งสามารถนำไปใช้ต่อได้ ประกอบด้วย

• Support by Leader ผู้นำต้องเป็นต้นแบบที่จับต้องได้
• Strategic Alignment เชื่อมเป้าหมายการเรียนรู้กับเป้าหมายองค์กรอย่างชัดเจน
• Seamless Learning ทำให้การเรียนรู้ไร้รอยต่อ เรียนได้ทุกที่ทุกเวลา
• System & Incentive ฝังการพัฒนาไว้ในระบบ เช่น KPI หัวหน้าที่ต้องพัฒนาทีม หรือการทำ IDP ร่วมกัน

กรอบนี้ช่วยให้การเรียนรู้ไม่ใช่กิจกรรมเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของ DNA องค์กร

ท้ายที่สุด การขับเคลื่อน Learning Success ต้องเริ่มจากผลลัพธ์ที่ต้องการ เข้าใจทั้งองค์กรและพนักงาน แล้วออกแบบการเรียนรู้ให้ตอบโจทย์ทั้งสองฝ่าย HRD ต้องใจเย็น เพราะการพัฒนาคนเหมือนการปลูกต้นไม้ ต้องใช้เวลา ใส่ปุ๋ย รดน้ำ และสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม ที่สำคัญต้องเริ่มจากใจของ HR เอง หากเราเชื่อมั่นในคุณค่าของการเรียนรู้ และทำให้มันเชื่อมโยงกับชีวิตจริงได้ วันหนึ่งวัฒนธรรมการเรียนรู้จะหยั่งรากลึกและเติบโตอย่างยั่งยืนในองค์กร

6. How to Transform HR into a Growth Engine

คุณ โน้ต – ศรัณย์ คุ้งบรรพต นักร้อง – อาจารย์พิเศษด้าน HR และผู้บริหารด้าน HR จากสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง เล่าเรื่องราวชีวิตของเขาที่ไม่ได้เริ่มจาก HR เลย จากเด็กที่เคยอยากเป็นหมอ แต่เพราะตาบอดสีจึงเบนเข็มไปเรียนอักษรศาสตร์ เส้นทางนั้นทำให้เขาได้อ่านวรรณกรรม เข้าใจผู้คน และมองมนุษย์ลึกขึ้นโดยไม่รู้ตัว

หลังเรียนจบ เขาไม่แน่ใจว่าจะทำอาชีพอะไร จนได้เข้าไปแปลแพลตฟอร์ม e-learning และนั่นกลายเป็นประตูสู่โลก HR แบบไม่ได้ตั้งใจ ก่อนจะต่อยอดความรู้ด้านธุรกิจและการบัญชี และค้นพบว่าความถนัดแท้จริงของเขาอยู่ที่ People & Organization

เมื่อเลือกเส้นทาง HR เขาตั้งใจจะเป็น HR ที่แซ่บที่สุด แต่พอทำงานจริง ก็เจอภาพจำของ HR ในสายตาหลายคนว่าเป็นฝ่ายที่ทำงานช้า เจ้าระเบียบ เชย และคุยไม่รู้เรื่อง ฯลฯ เขาไม่ยอมแพ้ต่อภาพลบนั้น แต่พยายามเปลี่ยนมุมมอง ด้วยการเป็น HR ที่คนอยากเข้าหา อยากคุยด้วย อยากชวนไปกินข้าว

ทว่าเมื่อบทบาทสูงขึ้น เขาพบว่าความเป็นคนน่ารักอย่างเดียวไม่พอ สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Trust โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลง ความไว้วางใจคือทุนที่สำคัญที่สุด และมันต้องใช้เวลาสร้าง

เขายังอธิบายแนวคิด Relationship Account หรือบัญชีความสัมพันธ์ ว่าคือสินทรัพย์สำคัญของ HR การจะขับเคลื่อนองค์กรได้ ต้องเริ่มจากการสร้างความสัมพันธ์ที่จริงใจ ไม่ใช่พูดเอาใจหรือเริ่มต้นจากความกลัว สิ่งที่เขาให้ความสำคัญคือ

• Communication Intent สื่อสารให้ชัดว่าจะทำอะไร ทำไปเพื่ออะไร
• Share Thought Process & Knowledge อธิบายที่มาที่ไป เหตุผล และตรรกะเบื้องหลังการตัดสินใจ
• Share Feelings แสดงความรู้สึกอย่างจริงใจ เพราะอารมณ์ทำให้เราเป็นมนุษย์

เมื่อคนเข้าใจทั้งเหตุผลและความรู้สึก Trust จึงค่อย ๆ เติบโต

อย่างไรก็ตาม โลกธุรกิจไม่ได้ให้รางวัลกับความสัมพันธ์เพียงอย่างเดียว เพราะบางช่วงเวลามีแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์จนเขาเกือบหมดไฟ ประสบการณ์นั้นทำให้เขาค้นพบความหมายของคำว่า มืออาชีพ ซึ่งไม่ใช่แค่ทำงานเก่ง แต่เป็นคนที่หาสมดุลและยืนระยะได้อย่างยั่งยืน โดยเขาสรุปความเป็นมืออาชีพไว้ว่า

• สมดุล ไม่ตึงหรือหย่อนเกินไป
• เพียรถูกเรื่อง ไม่ต้องทำให้ทุกคนพอใจ
• แคร์ให้ถูกคน ให้คุณค่ากับสิ่งที่สำคัญจริง
• ทำสิ่งที่ถูกต้อง โดยไม่สร้างความเสียหายต่อองค์กร

บทเรียนเหล่านี้ทำให้เขามีพลังจะเดินหน้าต่อ และเปลี่ยน HR ให้เป็นกลไกขับเคลื่อนธุรกิจอย่างแท้จริง

สำหรับ HR ที่อยากเป็น Growth Engine ขององค์กร เขาฝากไว้ชัดเจนว่า

• จงเป็น HR เพราะอยากดูแลคนจริง ๆ ไม่ใช่เพราะไม่มีทางเลือก
• ฝันให้ใหญ่กว่าการทำงานให้เสร็จ
• เป็นคนน่ารัก แม้ในวันที่ไม่มีใครน่ารักกับเรา
• มีประโยชน์และเป็นมืออาชีพ หาคำตอบให้ได้ว่า HR ของเราสร้างคุณค่าอะไรให้ธุรกิจ

ขณะเดียวกัน เขาฝากถึง Business Leader ด้วยว่า ก่อนจะคาดหวังผลลัพธ์จาก HR ต้องเข้าใจและให้คุณค่ากับงาน HR จริง ๆ ถามตัวเองว่าเข้าใจหน้าที่ HR ดีพอหรือยัง ให้ทรัพยากรและแรงบันดาลใจเพียงพอหรือไม่ เพราะผู้นำธุรกิจต้องเป็น People Leader ก่อนเสมอ

“แม้โลกจะมี AI หรือเทคโนโลยีก้าวหน้าเพียงใด องค์กรก็ยังต้องการคนอยู่ดี HR กับธุรกิจจึงแยกจากกันไม่ได้ หาก HR สร้างความไว้วางใจ ทำงานอย่างมืออาชีพ และเชื่อมโยงงานคนเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจได้จริง HR จะไม่ใช่ฝ่ายสนับสนุนอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นเครื่องยนต์สำคัญที่ผลักดันการเติบโตขององค์กร” คุณศรัณย์ทิ้งท้าย

โลกการทำงานกำลังเผชิญพายุลูกใหญ่จากความไม่แน่นอนรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เศรษฐกิจที่ผันผวน หรือความคาดหวังของคนทำงานที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป องค์กรที่ต้องการอยู่รอดและเติบโตในระยะยาว ไม่เพียงต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงให้ได้เท่านั้น แต่ต้องสามารถเติบโตท่ามกลางพายุแห่งการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในมิติของการบริหารคน ซึ่งกำลังกลายเป็นตัวแปรสำคัญของอนาคตธุรกิจ

Future Trends Ahead Summit 2026 คืองานสัมมนาที่รวบรวมเทรนด์โลกและกลยุทธ์สำคัญ เพื่อช่วยให้องค์กรเตรียมพร้อมก้าวข้ามความไม่แน่นอนในปีข้างหน้า อีกทั้งยังถือเป็นงาน Summit แรกหลังการเลือกตั้งปี 2026 ที่มุ่งถอดรหัสการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ ธุรกิจ และสังคมอย่างรอบด้าน

และหากใครพลาดงานนี้ไป HR ได้สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจ โดยเฉพาะประเด็นด้านการบริหารคน มาให้ติดตามกันแล้วในบทความนี้

1. Opening Remarks: Future Trends Ahead Summit 2026 & Overture 2026: Thriving Beyond the Storm

“ประเทศไทยกำลังถูกมองว่าเป็น Sick Man of Asia”

คุณ ธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO จาก Like Me Co., Ltd. (Future Trends) กล่าวเปิดงานบนเวทีวันนี้ด้วยจากนำประเด็นใหญ่ที่ Financial Times ประเมินประเทศไทยที่กำลังเจอเศรษฐกิจที่เติบโตชะลอ การบริโภคในประเทศที่อ่อนแรง หนี้ครัวเรือนที่เพิ่มสูง โครงสร้างประชากรที่เข้าสู่สังคมสูงวัย ขณะที่คนรุ่นใหม่มีแนวโน้มไม่อยากมีลูก ประกอบกับความไม่แน่นอนทางการเมือง และตลาดทุนไทยที่รั้งท้ายในระดับโลก สัญญาณเหล่านี้ล้วนสะท้อนว่าธุรกิจไทยกำลังเผชิญแรงกดดันรอบด้าน

และประเทศไทยไม่ได้แค่ป่วย แต่กำลังยืนอยู่ท่ามกลางพายุลูกใหญ่ที่โหมกระหน่ำจากทุกทิศทาง ทั้งเศรษฐกิจโลกที่ชะลอตัว ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ปัญหาสภาพอากาศ ไปจนถึงการมาถึงของ AI ที่กำลังเปลี่ยนโครงสร้างตลาดแรงงานอย่างรวดเร็ว ภาพรวมทั้งหมดทำให้ธุรกิจและคนทำงานต่างเผชิญคลื่นลมซัดสาดอย่างต่อเนื่อง ราวกับไม่มีช่วงเวลาพักหายใจ และเวลาของการปรับตัวกำลังเหลือน้อยลงทุกที

แต่ท่ามกลางความเปราะบางนี้เอง Future Trends มองว่า ทุกวิกฤตซ่อนโอกาสอยู่เสมอ ประวัติศาสตร์โลกพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ทุกครั้งที่เกิดความปั่นป่วนครั้งใหญ่ จะมีผู้เล่นหน้าใหม่และแนวคิดใหม่ถือกำเนิดขึ้น ผู้ที่มองเห็นสัญญาณก่อน เข้าใจบริบทก่อน และเตรียมตัวก่อน ย่อมได้เปรียบในการฟื้นตัวและกลับมาเติบโตอย่างแข็งแกร่ง

นี่คือเหตุผลที่ Future Trends ต้องการทำให้สิ่งที่ดูเหมือนคาดเดาไม่ได้ กลายเป็นสิ่งที่คาดการณ์ได้ ผ่านการถอดรหัส Mega Trends และ Business Trends เพื่อนำไปสู่การเตรียมกลยุทธ์เชิงรุก (Strategic Preparation)

แนวคิดดังกล่าวถูกขยายความต่อโดยคุณ ณัฐกร เวียงอินทร์ Head of Content & Branding ของ Future Trends และ aomMONEY (The Money Trends) ซึ่งชี้ให้เห็นว่า การเติบโตในอนาคตไม่ควรถูกวัดด้วยตัวเลข GDP เพียงอย่างเดียว เพราะการเติบโตเชิงปริมาณอาจนำไปสู่ความเหลื่อมล้ำและความเปราะบางในระยะยาว สิ่งที่องค์กรควรมองหา คือการเติบโตอย่างยั่งยืนท่ามกลางพายุ โดยคำนึงถึงผลกระทบต่อสังคม คนทำงาน และระบบเศรษฐกิจโดยรวม

คุณณัฐกรอธิบายว่า 2 ปีที่ก่อน Future Trends จัดทำหนังสือเพื่อคาดการณ์เทรนด์ทั้ง 2 เล่มที่ล้วนทำหน้าที่สำรวจอนาคตในมิติต่าง ๆ ขณะที่หนังสือของปีนี้โฟกัสชัดเจนที่การมองหาโอกาสภายใต้ความไม่แน่นอน จากปัจจัยเสี่ยงรอบโลก ตั้งแต่การเลือกตั้งทั้งในไทยและสหรัฐฯ นโยบายเศรษฐกิจโลก การเปลี่ยนแปลงเชิงประชากร ไปจนถึงภัยธรรมชาติที่คาดเดาได้ยาก

และด้วยความร่วมมือกับ 16 พันธมิตรในการทำหนังสือ นำไปสู่การสกัดออกมาเป็น 12 เทรนด์สำคัญ ซึ่งถูกนำมาขยายความบนเวทีวันนี้ โดยมีเป้าหมายเดียวกัน คือการชวนทุกคนเติบโตทางความคิด เพื่อปลดล็อกการเติบโตทางธุรกิจอย่างแท้จริง แม้ต้องเดินฝ่าพายุที่รุนแรงเพียงใดก็ตาม

2. The CEO Algorithm: Health, Decisions, and Leadership 2026

“Health is the Foundation”

นพ.ธรณัส กระต่ายทอง ผู้อำนวยการฝ่ายการแพทย์ V Precision Clinic อธิบายว่า  สุขภาพคือรากฐานของทุกสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นประสิทธิภาพการทำงาน การตัดสินใจ หรือความยั่งยืนในระยะยาว

แต่ด้วยความท้าทาย อุปสรรค และความเปลี่ยนแปลงมากมาย เป็นผลให้คนทำงานยุคใหม่ทำงานหนักขึ้นแต่กลับดูแลร่างกายน้อยลง ส่งผลให้การเจ็บป่วยเรื้อรังกลายเป็นต้นทุนแฝงของทั้งชีวิตและองค์กร 

จากข้อค้นพบของเขา หนึ่งในเทรนด์สุขภาพที่มาแรงที่สุดของปี 2026 คือแนวคิดเรื่อง Longevity หรือการมีชีวิตที่ยืนยาวและมีคุณภาพ โดยเฉพาะในประเทศไทยที่กลุ่มประชากรขนาดใหญ่คือคนอายุ 50 ปีขึ้นไป หรือ Silver Age ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงและต้องการมีชีวิตที่แข็งแรงยาวนานมากกว่าการมีอายุยืนเพียงตัวเลข แนวคิดนี้ทำให้การดูแลสุขภาพไม่จำกัดอยู่แค่การรักษาโรคหรือการเตรียมตัวเข้าสู่บ้านผู้สูงอายุ แต่เป็นการออกแบบชีวิตให้แข็งแรงได้ทุกที่ ทุกช่วงวัย และทุกบริบทของการทำงาน

หัวใจสำคัญของ Longevity คือการเปลี่ยนมุมมองจากอายุจริง ไปสู่อายุทางชีวภาพ (Biological Age) เพราะตัวเลขบนบัตรประชาชนไม่สามารถสะท้อนสุขภาพที่แท้จริงได้อีกต่อไป วิทยาศาสตร์และสรีรวิทยาเข้ามามีบทบาทในการประเมินความเสี่ยงในอนาคต โดยข้อมูลชี้ว่า ทุก ๆ 1 ปีที่อายุชีวภาพเพิ่มขึ้น จะเพิ่มความเสี่ยงการเสียชีวิตถึง 9% และสัมพันธ์โดยตรงกับความเสี่ยงของโรคมะเร็ง ภาวะถดถอยของสมรรถภาพร่างกาย และโรคอัลไซเมอร์ เป้าหมายของการดูแลสุขภาพยุคใหม่จึงไม่ใช่แค่ชะลอความแก่ แต่เพื่อทำให้อายุชีวภาพถอยหลังลงให้ได้มากที่สุด

อีกประเด็นที่ถูกเน้นอย่างมากคือเรื่องการนอน ซึ่งจริง ๆ แล้วเป็นการลงทุนที่ไม่มีความเสี่ยง การนอนเพียง 6 ชั่วโมงต่อวันส่งผลเสียต่อร่างกายไม่ต่างจากการอดนอนทั้งคืน และการอดนอนสะสมจะก่อให้เกิดภาวะ Sleep Debt หรือการกู้เวลาจากสุขภาพในอนาคตมาใช้ก่อน แต่เรากลับมองข้ามปัญหาที่น่ากังวลไปนั่นคือ มนุษย์มักประเมินความเหนื่อยล้าของตัวเองต่ำกว่าความเป็นจริงเสมอ

นอกจากนี้ ความเครียดยังส่งผลต่อระดับฮอร์โมน Cortisol ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจ แม้ผู้หญิงจะไม่พบว่าความเครียดนำมาสู่พฤติกรรมการตัดสินใจเสี่ยง ๆ เมื่อเทียบกับผู้ชาย  แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า นี่คือสิ่งที่เราต้องพิจารณาอย่างใกล้ชิด

จากทั้งหมดทั้งมวล เทรนด์สุขภาพแห่งอนาคตกำลังมุ่งไปสู่การดูแลแบบเฉพาะบุคคล (Personalization) การใช้ข้อมูลสุขภาพของตัวเองเป็นศูนย์กลาง และการมีเครื่องมือวัดสุขภาพที่เข้าถึงได้มากขึ้น ขณะที่แนวทางพื้นฐานที่ทุกคนควรเริ่มต้นทันที คือการแก้ปัญหาการนอน การฝึกการหายใจอย่างถูกต้อง และการทำสมาธิเพื่อลดความเครียด 

สุดท้ายแล้ว ความมั่งคั่งที่แท้จริงในปี 2026 ไม่ได้วัดจากทรัพย์สินหรือรายได้ แต่วัดจากความยั่งยืนของชีวิตและศักยภาพของร่างกายในการพาเราไปต่อได้ในระยะยาว

3. AI Trends: Vision 2026 for the Intelligent Future

คุณ เรืองโรจน์ พูนผล หรือคุณ กระทิง ประธานกลุ่มบริษัท KBTG ชวนผู้ฟังมองภาพอนาคตของ AI ผ่านเลนส์ที่ไกลกว่าคำว่าเทคโนโลยีไปแล้ว โดยอ้างอิง Insight จากเวที World Economic Forum ว่า โลกได้ผ่านจุดหักศอกแรกของยุค AI มาแล้ว แม้ระยะถัดไปจะเต็มไปด้วยความผันผวนและความไม่แน่นอนที่อาจดูเหมือนทำให้ AI ชะลอความสำคัญลง แต่แท้จริงแล้ว นี่คือช่วงเวลาที่องค์กรควรให้ความสนใจกับ AI มากที่สุด เพราะจุดหักศอกครั้งใหญ่ถัดไปกำลังรออยู่ในปี 2030 เมื่อ Quantum Computing เข้ามาเปลี่ยนโลกอย่างถาวร องค์กรที่ยังเพิกเฉยอาจต้องเผชิญต้นทุนมหาศาลในภายหลัง

AI ไม่ใช่แค่การตัดสินใจด้านเทคโนโลยีอีกต่อไป แต่เป็นการตัดสินใจเชิงเศรษฐกิจและภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) ที่กระทบทั้งห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่ทรัพยากร พลังงาน ไปจนถึงอำนาจการแข่งขันของประเทศ หากประเทศใดหรือองค์กรใดเสียเอกราชด้าน AI สุดท้ายจะเหลือสถานะเพียงผู้บริโภคเทคโนโลยีจากผู้อื่น ขณะที่หลายคนเชื่อว่าการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานอย่าง Data Center จะสร้างงานจำนวนมาก ความจริงกลับตรงกันข้าม เพราะการจ้างงานโดยตรงมีจำกัด แต่กลับใช้ทรัพยากรสูง โดยเฉพาะน้ำ ซึ่งกำลังกลายเป็นประเด็นขัดแย้งใหม่จากการใช้งาน AI ที่เพิ่มขึ้นทั่วโลก

ในเชิงองค์กร ปี 2026 คือปีที่การทดลองต้องจบลงและผลลัพธ์ต้องเริ่มชัดเจน ข้อมูลสะท้อนว่า 74% ของ IT Leader ระบุว่าต้นทุนของ AI ในปัจจุบันเท่ากับหรือสูงกว่ามูลค่าที่ได้รับ โดยองค์กรโดยเฉลี่ยใช้ AI อย่างน้อย 3.1 โมเดล และกว่า 1 ใน 3 ขององค์กรที่ใช้ซอฟต์แวร์จำนวนมาก เริ่มใช้ AI เขียนโค้ด ซึ่งกำลังจะกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ ปีนี้จึงเป็นปีที่ต้องวัด ROI อย่างจริงจัง จากเดิมที่ปีก่อนเป็นเพียงช่วงทดลอง และมีเพียงประมาณ 1 ใน 3 ขององค์กรเท่านั้นที่สามารถสเกล AI แล้วเห็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

บทบาทของ CIO และ CTO จึงถูกยกระดับขึ้นอย่างมาก พวกเขากลายเป็นฮีโร่ที่แบกรับแรงกดดันมหาศาลในการสร้างผลลัพธ์เชิงธุรกิจจาก AI พร้อมกับต้องบริหารความเสี่ยงที่ตามมา โดยเฉพาะเมื่อ Agentic AI เริ่มเข้ามาอยู่ใน Core Operation ขององค์กร แนวคิดเรื่อง AI Value Management จึงกลายเป็นหัวใจสำคัญของปีนี้ ไม่ใช่แค่การสร้างประสิทธิภาพ แต่รวมถึงความรับผิดชอบต่อความผิดพลาดที่อาจกระทบลูกค้า ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องมี Empathy ต่อทีมเทคโนโลยีที่ต้องรับภาระทั้งโอกาสและความเสี่ยงไปพร้อมกัน

แม้ AI จะเก่งขึ้นเรื่อย ๆ แต่คุณกระทิงย้ำชัดว่า Human Lead AI ยังเป็นหลักการที่จำเป็นอย่างยิ่ง

“อย่างน้อยในระยะใกล้นี้ มนุษย์ยังต้องกำกับดูแล AI เพราะคำถามง่าย ๆ คือ เราจะไว้ใจให้ AI สอนลูกเรา ? หรือควบคุมระบบนิวเคลียร์แทนมนุษย์ไหม ? คำตอบย่อมชัดเจนว่าไม่”

นี่คือเหตุผลที่ Trust และ Governance จะกลายเป็นแกนกลางของการพัฒนา AI เพราะ Large Language Model จะไม่มีวันสำเร็จได้ หากขาด Large Human Model ที่มีวิจารณญาณและจริยธรรมกำกับอยู่เบื้องหลัง

สุดท้าย โลกธุรกิจได้ก้าวข้ามยุค Digital Business ไปแล้ว และกำลังเข้าสู่ยุค AI Business, Agentic Enterprise และในปี 2030 จะพัฒนาไปสู่ Autonomous Business รับเทรนด์ใหม่อย่าง World Model ซึ่งเป็นโมเดลที่ทำให้ AI เข้าใจโลกจริงและปฏิสัมพันธ์กับโลกได้อย่างลึกซึ้ง มันอาจกลายเป็นตัวเร่งสำคัญที่มาแทน LLM ในอนาคต

หากมนุษย์ไม่ใส่ใจเรื่องการกำกับดูแล โลกอาจเผชิญความเสี่ยงที่ควบคุมไม่ได้ ดังนั้น ท่ามกลางความหวังที่ AI มอบให้ สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าคือการไม่หลงคิดว่า Hope is a strategy

“เพราะเป้าหมายที่แท้จริงของเราไม่ใช่แค่ใช้ AI ให้เก่ง แต่เราต้องเป็น Master of AI เพื่อคงความเป็น Master of Humanity เอาไว้ให้ได้”

4. Leadership Trends for Tomorrow: Leading in the Age of AI

ดร.สุทธิโสพรณ ช่วยวงศ์ญาติ Partner จาก Slingshot Group นำอินไซต์จากการทำงานใกล้ชิดกับผู้นำไทยกว่า 200 คน มาอธิบายภาพรวมความท้าทายของภาวะผู้นำในยุค AI ซึ่งเห็นได้ชัดว่า ผู้นำวันนี้ไม่ได้กังวลเพียงเรื่องเทคโนโลยี แต่กำลังเผชิญแรงกดดันรอบด้าน ทั้งจากตลาด คน และโครงสร้างองค์กรที่ต้องปรับตัวพร้อมกัน

จากการสำรวจ พบว่า 4 ประเด็นหลักที่ผู้นำไทยให้ความสำคัญสูงสุด ได้แก่

1. การแข่งขันในตลาด (65.5%) ซึ่งเป็นแรงกดดันจากปัจจัยภายนอก ทั้งคู่แข่ง ลูกค้า และความไม่แน่นอนที่อาจกระทบธุรกิจได้ตลอดเวลา
2. วัฒนธรรมและการบริหารจัดการ (63.6%) เพราะผู้นำไม่สามารถมองแต่โลกภายนอกได้ หากไม่จัดการข้างในองค์กรให้แข็งแรง โดยเฉพาะการสร้างความเชื่อใจต่อผู้นำ 
3. คนและกำลังแรงงาน (61.1%) ซึ่งในปีนี้ ผู้นำให้ความสำคัญกับแรงบันดาลใจและพลังในการทำงาน มากกว่า Skillset
4. การปรับใช้เทคโนโลยี (61.1%) โดยเฉพาะ AI อย่างไรก็ตาม ผู้นำจำนวนมากสะท้อนตรงกันว่า องค์กรและพนักงานยังไม่พร้อมที่จะรับมือกับความท้าทายเหล่านี้อย่างแท้จริง

เมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุค AI ภาวะผู้นำจึงต้องเปลี่ยนไป โดยองค์กรให้ความสำคัญกับทักษะการนำคน 5 ด้านหลัก

1. Lead with Strategic Foresight ผู้นำต้องมองเห็นโอกาสและความเสี่ยงล่วงหน้า การเข้าใจเทรนด์เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ แต่ต้องสามารถจับสัญญาณก่อนที่เทรนด์จะเกิด เพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และชนะในเกมการแข่งขัน
2. Make Culture the Operating System of the AI Era วัฒนธรรมองค์กรต้องถูกฝังอยู่ในระบบปฏิบัติการขององค์กร ไม่ใช่แค่การประกาศใช้งาน AI แต่ต้องรู้ว่า AI เก่งเรื่องอะไร และมนุษย์ควรโฟกัสเรื่องใด
3. Orchestrate Human x AI Leadership ผู้นำต้องทำให้คนและ AI ทำงานร่วมกันได้ โดยไม่ทิ้งจุดแข็งของกันและกัน โดยเฉพาะจุดแข็งของมนุษย์ หากผู้นำสามารถเชื่อมพลังของสองสิ่งนี้ได้ องค์กรจะสร้างความได้เปรียบอย่างยั่งยืน
4. Anchor Decisions in Strategic Judgement & Critical Thinking ในวันที่ AI ถูกใช้อย่างแพร่หลาย ผู้นำยิ่งต้องกระตุ้นให้คนคิด ตั้งคำถาม และกล้าท้าทายคำตอบของ AI เพราะ AI ไม่ติดคุก แต่ผู้นำที่ตัดสินใจผิด โดยเฉพาะในพื้นที่สีเทา อาจต้องรับผลลัพธ์ทางกฎหมาย
5. Lead with Empathy ผู้นำต้องสร้าง Psychological Safety ให้คนรู้สึกปลอดภัย กล้าคิด กล้าพูด และกล้าลองสิ่งใหม่

“ในประเด็นสุดท้ายนี้ ไม่ใช่แค่ทำให้เด็ก หรือคนรุ่นใหม่เท่านั้นที่รู้สึกปลอดภัย แต่รวมถึงพนักงานที่อยู่ในวัยเกษียณด้วย เพราะพวกเขาเองก็ยังมีคุณค่า พร้อมเรียนรู้ และสามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกให้กับองค์กรและประเทศได้เช่นกันค่ะ” ดร.สุทธิโสพรณ ทิ้งท้าย

5. Co-Piloting the Future, Unlocking Potential Through Learning

คุณ โอชวิน จิรโสตติกุล CEO และ Founder ของ FutureSkill เริ่มต้นด้วยการสะท้อนความรู้สึกร่วมของคนทำงานไทยในยุคที่ปัจจัยภายนอกรุมเร้า ทั้งเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างอาชีพ หลายคนแม้กระท้่งคนที่พัฒนาตัวเองตลอด เริ่มตั้งคำถามว่า เราจะไปยืนอยู่ตรงไหน ? และ มีอะไรที่เราทำได้ แต่ AI ทำไม่ได้อีกบ้าง ?

“ความกลัวไม่ใช่เรื่องแปลกครับ แต่สิ่งสำคัญคือการไม่ปล่อยให้ความกลัวหยุดการเติบโตของตัวเอง แม้เราจะควบคุมปัจจัยภายนอกไม่ได้ แต่สิ่งหนึ่งที่เราควบคุมได้เสมอคือ การอัปเดตตัวเองให้เป็นเวอร์ชันใหม่อยู่ตลอดเวลา”

มีข้อมูลสะท้อนว่า 1 ใน 3 ของทักษะที่จำเป็นเมื่อ 3 ปีก่อน วันนี้ล้าสมัยไปแล้ว ซึ่งถือเป็นอัตราการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและเยอะมาก นี่จึงทำให้ความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวกลายเป็นทักษะพื้นฐานที่สุดของคนทำงานยุค AI

สำหรับทักษะแห่งอนาคต คุณโอชวินเสนอ 3 Core Skills สำคัญดังนี้

1. Advanced Thinking Skills หรือทักษะการคิดขั้นสูง ที่ผสานการวิเคราะห์เชิงลึกกับความคิดสร้างสรรค์ (Analytical Creativity) การเชื่อมโยงข้อมูลเพื่อมองเห็นโอกาสใหม่ ๆ คิดเชิงระบบ ทำงานเป็นทีม เรียนรู้ตลอดชีวิต และมี Resilience เพื่อรับมือกับปัญหาที่ซับซ้อนขึ้นเรื่อย ๆ
2. Build and Use Technology & Digital Skills ซึ่งไม่จำกัดอยู่แค่คนสายเทคโนโลยีอีกต่อไป เพราะทุกคนสามารถสร้างนวัตกรรมได้ด้วย AI ตั้งแต่การทดลองเขียนโค้ดไปจนถึงการพัฒนาไอเดียใหม่ ๆ
3. Connect and Inspire ทักษะการเชื่อมโยงผู้คน การเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ และการบริหารคนให้ดึงศักยภาพออกมาได้สูงสุด

เมื่อหลายคนยังไม่แน่ใจว่าจะเริ่มพัฒนาตัวเองจากจุดไหน คุณโอชวินแนะนำให้กลับไปตั้งคำถามพื้นฐานกับตัวเองก่อนว่า เป้าหมายของเราคืออะไร ? Passion คืออะไร ? อาชีพและเทรนด์ใดที่เราสนใจ ? แล้วค่อย ๆ ลงมือทำทีละก้าว

เพราะเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอาชีพของเราอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนไม่ใช่แค่ทักษะ แต่เรายังต้องเปลี่ยนคำถามใหม่ จากที่เคยถามว่า AI จะมาแทนเราไหม ? ต้องถามว่า เราจะใช้ AI เพิ่มประสิทธิภาพของเราได้ 10 เท่าอย่างไร ?

ในยุค AI บทบาทของมนุษย์กำลังเปลี่ยนจาก Solo Player ไปสู่ Conductor หรือ Editor คุณโอชวินยกตัวอย่างแนวคิดการทำงานใหม่ เช่น Sandwich Workflow ที่มนุษย์ทำงานก่อน ให้ AI ตรวจสอบ และมนุษย์ตรวจทานอีกครั้ง การเปลี่ยนจาก Creator เป็น Editor-in-Chief ที่กำกับงานของตัวเอง รวมถึงการทำงานกับ Hybrid Team ที่มีทั้งคนจริงและทีมที่มองไม่เห็นอย่าง AI จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ และเพิ่มความสามารถในการทำงานได้

สุดท้าย การลองแล้วพลาดไม่ผิด แต่การไม่ก้าวไปไหนและไม่ยอมปรับตัวในโลกที่เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวันต่างหาก เป็นความเสี่ยงที่ทำให้เราติดอยู่ในโลกเดิม แล้วปรับตัวเข้ากับยุคใหม่ไม่ทัน

6.Business Trends Through the Lens of Thailand’s Leaders

ดร.วาสนา อินทะแสง ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ BioActive และคุณ จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง มากุโระ กรุ๊ป มาร่วมสะท้อนภาพการทำธุรกิจไทยผ่านมุมมองของ 2 ผู้นำจากต่างอุตสาหกรรม

ทั้งคู่ต่างเห็นตรงกันว่า โลกธุรกิจวันนี้ไม่ได้แข่งกันแค่เรื่องราคา แต่แข่งกันด้วยคุณค่า ประสบการณ์ และความสามารถในการปรับตัวให้เร็วพอ

ดร.วาสนา เล่าจุดเปลี่ยนสำคัญจากประสบการณ์ในธุรกิจโรงงาน เคยอยู่ในเกมต้นทุนต่ำ ราคาไม่แพง เพื่อให้ขายได้และมีกำไร ซึ่งมักนำไปสู่การลดสเปกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นั่นทำให้เธอเลือกปฏิวัติแนวคิดใหม่ด้วยการใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง นวัตกรรมที่สร้างการเปลี่ยนแปลงได้จริง และยอมให้ลูกค้าจ่ายมากขึ้นเพื่อแลกกับสิ่งที่ดีกว่า โดยหัวใจสำคัญคือการสื่อสารอย่างหนักและต่อเนื่อง เพื่อสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่น แม้ต้องเผชิญการแข่งขันใน Red Ocean สูงก็ตาม

ฝั่งธุรกิจอาหาร คุณจักรกฤติอธิบายว่า เมื่อ 10 ปีก่อน ธุรกิจ F&B ยังไม่แตก Segment ลึกเหมือนวันนี้ แต่ปัจจุบันตลาดขยายและแยกย่อยอย่างรวดเร็ว มากุโระ จึงเลือกโฟกัสกลุ่ม Premium Mass ผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์และคุณภาพอาหารเป็นอันดับแรก ราคาเป็นเรื่องรอง หากวัตถุดิบดี รสชาติประณีต และประสบการณ์ตอบโจทย์ กลุ่มนี้พร้อมจ่าย 

ดังนั้นเทรนด์สำคัญในปี 2026 ที่เขามองเห็นก็คือ อาหารจะเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันมากขึ้น ทั้งการกินเร็ว กินง่าย ไปจนถึงการกินเพื่อประสบการณ์ ซึ่งทำให้แบรนด์ต้องเข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์ของผู้คนให้ได้มากขึ้นด้วย

ทั้งสองธุรกิจเห็นตรงกันว่าประเด็นเรื่องความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป ผู้บริโภคตั้งคำถามกับทุกขั้นตอน ตั้งแต่การได้มาของวัตถุดิบ Supply Chain มีความรับผิดชอบต่อสังคม สิ่งแวดล้อมไหม ไปจนถึงพลาสติกที่ใช้แล้วจัดการอย่างไร ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีกลายเป็นตัวเร่งประสบการณ์ที่ดีขึ้น โดยเฉพาะในธุรกิจร้านอาหาร ตั้งแต่ความเร็วในการสั่ง การรออาหาร ไปจนถึงการชำระเงิน ทุกอย่างต้องลื่นไหล โดยเทคโนโลยีต้องช่วย ไม่ใช่กดดันผู้บริโภคเกินไป

ในมิติของ AI ทั้งสององค์กรใช้ในแบบที่แตกต่างตามบริบทธุรกิจ BioActive ใช้ AI อย่างเข้มข้น ตั้งแต่การทำ AEO หรือ AI SEO ไปจนถึงการใช้ AI สร้างคอนเทนต์รูปแบบต่าง ๆ นำโดยวิดีโอที่ประหยัดต้นทุนและทำได้รวดเร็วกว่าสมัยก่อนมาก หากตั้ง Prompt ดี เข้าใจสินค้า เข้าใจลูกค้า AI จะกลายเป็นผู้ช่วยที่ให้ทางเลือกหลากหลาย และช่วยลดค่าใช้จ่ายได้อย่างมหาศาล

ขณะที่มากุโระใช้ AI อย่างระมัดระวังและเน้นผลลัพธ์จริง โดยเฉพาะงานหลังบ้าน เช่น การรีเสิร์ชเทรนด์อาหารต่างประเทศ วิเคราะห์ Social Voice และหา Way to Win ทางธุรกิจ ช่วยให้งานที่เคยใช้เวลาหลายวัน สามารถย่อเหลือเพียงวันเดียว

AI และเทคโนโลยีช่วยให้ธุรกิจโตได้จริง หากใช้เพื่อเพิ่มความเร็ว ลดความสูญเปล่า และรักษาคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ แต่สิ่งที่ต้องระวังคือการใช้จนสูญเสียตัวตน และคุณค่าของแบรนด์

เปิดปี 2026 มาได้เพียงไม่กี่วัน วงการ HR และคนทำงานก็ได้เห็นสัญญาณสำคัญของทิศทางโลกการทำงานทันที เมื่อ WorkVenture จัดงานประกาศรางวัล WorkVenture Top 50 Companies in Thailand 2026 รางวัลที่สะท้อนว่าองค์กรที่น่าร่วมงานด้วยในวันนี้และอนาคตควรมีหน้าตาแบบไหน

งานนี้ไม่ได้พูดแค่เรื่องสวัสดิการหรือชื่อเสียงขององค์กร แต่ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกของวิธีคิด การบริหารคน และวัฒนธรรมการทำงานที่กำลังเกิดขึ้นจริงในประเทศไทย

ในงานนอกจากการมีการประกาศรางวัลให้องค์กรชั้นนำแล้ว ยังมีเวที Keynote น่าสนใจหลายหัวข้อด้วย สำหรับใครที่พลาดงานในปีนี้ HREX ได้สรุปประเด็นสำคัญทั้งหมดจากเวทีเสวนา มาเรียบเรียงให้เข้าใจง่ายและนำไปใช้ต่อได้จริงแล้วในบทความนี้

ถอดรหัส Gen Z: เมื่อการทำงานไม่ใช่แค่ KPI แต่คือความหมาย ตัวตน และไฟที่องค์กรต้องรู้จักใช้

คุณ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Co-Founder จาก Peeti PR ขึ้นเวทีในชุดสูทเล่าประสบการณ์ที่ได้ทำงานกับคนเจนซีอย่างมีชีวิตชีวา จนคนฟังทั้งห้องทั้งขำและพยักหน้าไปพร้อมกัน

ทุกวันนี้ Gen Z ไม่ใช่กลุ่มคนส่วนน้อยอีกต่อไป แต่กลายเป็นกำลังหลักในหลายองค์กร และเป็นเจนที่ไม่เหมือนเจนไหนเลย ทั้งในวิธีคิด วิธีสื่อสาร และพลังในการทำงาน Gen Z สามารถจำชื่อศิลปินยาวเหยียดได้อย่างแม่นยำ หัวเราะในโลกโซเชียลด้วยรหัสเฉพาะอย่าง “545444455554556” ที่แปลว่า ขำจนมือแทบพัง และถ้าใครยังพิมพ์ “ฮ่า ๆ” อยู่ นั่นอาจถูกมองว่าเป็นภาษาอีกยุคไปแล้ว

แม้แต่การสื่อสารเรื่องงานก็สะท้อนความแตกต่างอย่างชัดเจน สำหรับ Gen Z การตอบแค่ “ครับ” หรือ “โอเค” ถือว่ายังไม่พอ ต้องมีอีโมจิ และต้องเป็นอีโมจิที่ถูกจริตด้วย ถึงจะสื่อว่าฟังจริง เข้าใจจริง และใส่ใจจริง

สำหรับคำถามที่ผู้บริหารหลายคนสงสัยว่า คน Gen Z ทำงานด้วยแล้วน่าปวดหัวไหม ? คุณท้อฟฟี่ชวนมองอีกมุมว่า ถ้าเรารู้สึกงงหรือปวดหัว Gen Z เองก็รู้สึกแบบเดียวกันกับเราเช่นกัน การทำงานร่วมกันจึงไม่ใช่เรื่องของใครถูกหรือผิด แต่ต้องเรียนรู้ซึ่งกันและกัน

จากประสบการณ์การทำงานกับทีมและลูกค้าที่เป็น Gen Z จำนวนมาก คุณท้อฟฟี่ถอดบทเรียนสำคัญออกมา 3 เรื่อง

1. Gen Z มองหา Why ของการทำงาน

พวกเขาไม่ได้ถามแค่ว่างานนี้ได้เงินเท่าไร แต่ถามว่างานนี้สร้างการเปลี่ยนแปลงอะไรให้สังคม โลก หรือผู้คนรอบตัวบ้าง Gen Z สนใจเรื่องการเมือง กฎหมาย สิ่งแวดล้อม และตั้งคำถามกับความหมายของงานอยู่เสมอ พวกเขาไม่ได้เกลียดองค์กร แต่ไม่อยากเสียเวลาให้กับงานที่ไม่มีความหมาย หากองค์กรมีเป้าหมายชัดเจนและสื่อสารได้จริง จะดึงดูดคนที่เชื่อในสิ่งเดียวกันให้เข้ามาร่วมทางได้

บทเรียนนี้สะท้อนกลับมาที่ผู้นำโดยตรง เพราะการพูดถึง Purpose อย่างเดียวไม่พอ ผู้นำต้อง Walk the talk พูดแล้วทำจริง และทำให้เห็นจริง KPI จึงไม่ควรมีแค่ตัวเลข แต่ต้องรวมถึง Human Energy ว่าคนทำงานได้เรียนรู้อะไร เติบโตอย่างไร และรู้สึกอย่างไรกับงานที่ทำ เมื่อคนรู้สึกว่างานมีความหมาย การเติบโตของทั้งคนและองค์กรจะยั่งยืนกว่ามาก

2. Gen Z กลัวเสียตัวตน มากกว่ากลัวหัวหน้า

พวกเขาอยากเข้าใจตัวเอง แต่ปัญหาคือ หลายคนใช้กรอบอย่าง MBTI มาจำกัดศักยภาพตัวเอง เช่น เป็นอินโทรเวิร์ตก็ไม่กล้าพรีเซนต์งาน ทั้งที่บางครั้งงานจำเป็นต้องสื่อสาร บทบาทของหัวหน้าคืออย่าเพิ่งตัดสิน ใช้คนให้ตรงกับความถนัดก่อน แล้วค่อยท้าทายให้เขาได้ลองทำสิ่งใหม่ๆ ในพื้นที่ที่ปลอดภัย เปิดโอกาสให้ผิดพลาดโดยไม่รีบโทษ เพื่อให้เขาได้รู้จักตัวเองลึกขึ้น และค้นพบความสามารถที่อาจไม่เคยรู้ว่ามี

3. Gen Z อยากสำเร็จเร็ว แต่ก็ยอมแพ้ได้เร็วเช่นกัน

พวกเขาเติบโตมากับภาพความสำเร็จของคนอื่น และแรงกดดันจากสังคมที่ให้คุณค่ากับความเก่งตั้งแต่อายุน้อย ด้านดีคือเจนซีเป็นคนไฟแรง โฟกัสงาน กล้าพูดเรื่องผลประโยชน์และความคุ้มค่าอย่างตรงไปตรงมา แต่ด้านท้าทายคือพวกเขาแบกความคาดหวังไว้สูง และอาจรู้สึกว่าตัวเองยังไม่เก่งพอ หรือบางครั้งคิดว่าทำงานมาไม่นานแต่รู้หมดแล้ว ผู้นำจึงต้องให้เวลา เป็นแบบอย่างที่ดี และเปิดประตูการเรียนรู้ไว้เสมอ เพื่อพาเขาผ่านช่วงทางตันไปให้ได้

สุดท้ายแล้ว Gen Z ก็คือมนุษย์ เมื่อเราเข้าใจเขา เขาจะเติบโต และองค์กรเองก็จะเติบโตไปพร้อมกัน แม้ในอนาคตจะมีเจนใหม่เข้ามา และทำให้เราปวดหัวมากขึ้นเรื่อยๆ แต่นั่นก็เป็นโอกาสให้เราเรียนรู้ที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีขึ้นทุกครั้ง เพราะทุกครั้งที่เรามองตาคนรุ่นใหม่ด้วยความหวัง เราอาจไม่ได้เห็นแค่ศักยภาพของพนักงานคนหนึ่ง แต่กำลังเห็น ความหวังของประเทศอยู่ตรงหน้าเช่นกัน

Employer Branding 2026 ทางรอดธุรกิจ หรือกลยุทธ์ที่ยั่งยืน ?

Employer Branding ในปี 2026 กำลังยกระดับสถานะ กลายเป็นทางรอดของธุรกิจเข้าไปทุกวัน เพราะโลกการทำงานทุกวันนี้เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน สิ่งต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงได้แทบทุกวินาที

ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ ซึ่งทำงานใกล้ชิดกับบอร์ดบริหารและ People Manager จำนวนมาก สะท้อนภาพเดียวกันว่า วันนี้แทบไม่มีใครในโลกธุรกิจรู้สึกสบายใจ เพราะสภาพเศรษฐกิจไม่เอื้อ การแข่งขันรุนแรง และทุกการตัดสินใจล้วนแบกรับความเสี่ยงต่อความอยู่รอดขององค์กร

ดังนั้น ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อความสำเร็จของธุรกิจอย่างแข็งขัน คำว่าทำแค่เพื่ออยู่รอดอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป หากการอยู่รอดนั้นไม่ยั่งยืน มันอาจหมายถึงการหายไปในวันข้างหน้า ทางออกที่แท้จริงจึงต้องเป็นการมองไกลไปถึงความยั่งยืน ธุรกิจต้องติดตามข่าวสารและปัจจัยรอบด้านอย่างใกล้ชิด เพราะทุกอย่างเปลี่ยนตลอดเวลา แม้จะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน บางองค์กรสร้างกำไรมหาศาล ขณะที่บางองค์กรกลับล้มเหลว สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่าความสำเร็จไม่ได้เกิดจากโชค แต่เกิดจากการเลือกทางเดิน หรือเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่าง

ดร.ธนัยชี้ว่า กลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นศาสตร์ที่มีอายุกว่า 5,000 ปี เมื่อคนศึกษาตำราพิชัยสงครามเพื่อศึกษาคนชนะ และถอดบทเรียนว่าพวกเขาทำอะไรไม่เหมือนคนอื่น แต่บทเรียนก็คือ ความสำเร็จเป็นเรื่องของคนส่วนน้อยที่คิดและตัดสินใจต่างออกไป สิ่งที่มีผลต่อชัยชนะมากที่สุดไม่ใช่เครื่องมือหรือเทคโนโลยี แต่กลับเป็นคนนี่เอง โดยเฉพาะในโลกปัจจุบันที่คำถามสำคัญคือ วิธีทำธุรกิจที่เคยใช้ได้ในอดีต ยังตอบโจทย์วันนี้และอนาคตอยู่หรือไม่

เมื่อคำตอบของอนาคตไม่สามารถหาได้จากตำราเดิม หรือแม้แต่จาก AI ที่เรียนรู้จากอดีตและใช้สถิติคาดการณ์ มนุษย์ที่เข้าใจระบบ คิดเป็น และกล้าคิดต่าง จึงกลายเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด กลยุทธ์ที่ดีต้องเกิดจากคนที่เข้าใจธุรกิจ เห็นอนาคต และกล้าทำสิ่งใหม่

นี่คือเหตุผลที่ Employer Branding มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะมันคือการดึงดูดและรักษาคนเก่ง คนที่สามารถคิดกลยุทธ์ และพาองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้จริง

ในสมรภูมิที่ทุกองค์กรต้องแย่งชิงคนที่มีศักยภาพ Employer Branding คือเครื่องมือสำคัญในการบอกให้ตลาดแรงงานรู้ว่า ทำไมต้องเลือกเรา ? ไม่ใช่แค่เรื่องเงินเดือนหรือสวัสดิการ แต่รวมถึงวัฒนธรรม การทำงานร่วมกัน และความรู้สึกว่าเข้ามาแล้ว Culture Fit อย่างแท้จริง

อย่างไรก็ตาม ดร.ธนัยเตือนว่า Employer Branding ไม่ควรถูกผูกติดอยู่กับตัว CEO เพียงคนเดียว เพราะนั่นคือความเสี่ยง แบรนด์นายจ้างที่ยั่งยืนต้องเป็นภาพสะท้อนของทั้งองค์กร ไม่ใช่ภาพลักษณ์ของผู้นำคนใดคนหนึ่ง

สุดท้ายแล้ว ไม่มีสูตรกลยุทธ์ใดที่ใช้แล้วสำเร็จตลอดไป องค์กรต้องมีกลยุทธ์หลากหลาย และปรับใช้ให้เหมาะกับสถานการณ์ สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ ความสำคัญของ “คนที่ดี” เมื่อองค์กรมีคนที่มีศักยภาพ มีกลยุทธ์ที่ยืดหยุ่น และกล้าลงมือทำอย่างจริงจัง ความสำเร็จในวันนี้จะไม่ใช่แค่การอยู่รอดชั่วคราว แต่จะกลายเป็นความยั่งยืนที่พาองค์กรเดินต่อไปได้ในระยะยาว

Thailand Talent 2026 Predictions & Supertrends

ปี 2026 คือจุดเปลี่ยนสำคัญของเกมคนทำงานไทย และเป็นเหตุผลว่าทำไมเวที Thailand Talent 2026 Predictions & Supertrends จึงได้รับความสนใจอย่างมาก

คุณ จีรวัฒน์ ตั้งบวรพิเชฐ Chief Employer Branding Officer ของ WorkVenture อธิบายว่า รางวัล Top Companies ไม่ได้เป็นเพียงการจัดอันดับองค์กร แต่คือการยกย่ององค์กรที่ทุ่มเทสร้างแบรนด์นายจ้างให้ฝังอยู่ในใจของ Talent ได้จริง เพราะในโลกที่คนเก่งมีทางเลือกมากขึ้น องค์กรที่ถูกเลือก คือองค์กรที่ตอบโจทย์ทั้งหัวใจและชีวิตการทำงาน

ภาพรวมของปี 2026 เริ่มต้นด้วยคำถามที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังที่สุด นั่นคือ “Why are we here ?” และ “Why am I here ?”

คำถามแรกคือโจทย์ของผู้นำว่า องค์กรนี้เกิดขึ้นมาเพื่ออะไร ? ส่วนคำถามที่ 2 คือโจทย์ของคนทำงานว่า ทำไมฉันต้องเลือกมาฝากแรงกายแรงใจไว้ที่นี่ โดยเฉพาะในกลุ่ม Gen Z ที่ถามคำถามนี้อย่างจริงจัง Purpose จึงกลายเป็นหัวใจของ Employer Branding หากองค์กรสามารถตอบได้ชัดว่า งานนี้มีความหมาย และเชื่อมโยงกับชีวิตของคนทำงานอย่างไร นั่นคือรากฐานของการเป็นนายจ้างที่ยอดเยี่ยม

เมื่อมองลึกลงไปในสิ่งที่ Talent ต้องการ จะเห็นว่าคำถามเปลี่ยนจาก คนอยากได้เงินเท่าไร ? เป็นคนอยากทำงานในสภาพแวดล้อมแบบไหน ? จากข้อมูล Top 10 Reasons ที่ Gen Z อยากเข้าร่วมงานด้วย เงินไม่ใช่ปัจจัยอันดับต้น ๆ อีกแล้ว จริงอยู่ว่าเงินยังสำคัญก็จริง แต่มีสิ่งที่สำคัญกว่านั่นคือวัฒนธรรมองค์กร ทีมเวิร์ค และสไตล์การบริหาร

ส่วนเหตุผลอันดับ 1 ที่ทำให้คนอยากอยู่ต่อคือการทำงานเป็นทีม ตามมาด้วยบรรยากาศในที่ทำงาน และคุณภาพชีวิตในองค์กร ซึ่งสะท้อนว่าคนทำงานวันนี้ เมื่อได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้ว สิ่งที่เขามองหาคือชีวิตที่ด ในที่ทำงาน

จากภาพรวมนี้ WorkVenture ยังชี้ให้เห็น 3 Supertrends สำคัญของปี 2026 ดังนี้

Supertrends ที่ 1 คือ CEO = CEBO

หรือการที่ CEO ต้องกลายเป็น Chief Employer Branding Officer อย่างแท้จริง ผู้นำไม่ใช่แค่โลโก้ขององค์กร แต่ต้องเป็นคนเล่าเรื่องการทำงาน การนำทีม และการพาองค์กรชนะ Leaders over Logo คือหัวใจสำคัญ เพราะไม่มีใครสื่อสารแบรนด์นายจ้างได้ทรงพลังไปกว่าผู้นำ และในความเป็นจริง CEO มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจสมัครงานของ Talent มากที่สุด

Supertrends ที่ 2 คือ KOE – Key Opinion Employee

องค์กรต้องมีคนต้นแบบที่เล่าเรื่องการทำงานจากมุมของพนักงานจริง ไม่ใช่คอนเทนต์ที่ถูกปรุงแต่งเพื่อการตลาด Talent เชื่อเสียงของเพื่อนร่วมอาชีพมากกว่าคำโฆษณา คลิปสั้น ๆ ที่พนักงานเล่าเรื่ององค์กรผ่านช่องทางของตัวเอง มีพลังในการดึงดูดและบอกต่อสูงอย่างมหาศาล ข้อมูลชี้ว่าองค์กรที่ติด Top 50 มีพลังการดึงดูด Talent สูงกว่าองค์กรทั่วไปถึง 1.8 เท่า เพราะพนักงานกลายเป็นกระบอกเสียงที่น่าเชื่อถือที่สุด

Supertrends ที่ 3 คือ Generative Employer Branding

ในโลกที่ทุกคนมี Gen AI อยู่ในมือถือ วิธีหางานเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง Talent สามารถถาม AI ได้ทันทีว่า องค์กรนี้น่าทำงานไหม ? และถ้าองค์กรไม่มีข้อมูลที่ถูกต้องอยู่ในระบบ AI ก็เท่ากับไม่มีตัวตนในสายตาคนหางาน ความสำเร็จของแบรนด์นายจ้างในยุคนี้จึงต้องอาศัยผู้นำที่ลงมาเล่าเรื่องเอง เปิดพื้นที่ให้พนักงานเล่าเรื่องของตัวเอง และใช้ AI เป็นพันธมิตรในการขายองค์กรให้กับ Talent

และเมื่อองค์กรมีข้อมูลที่ดี เป็นมิตรกับ AI และจริงใจต่อคนทำงาน เกมใหม่ของคนเก่งในปี 2026 ก็จะเริ่มต้นขึ้นอย่างแท้จริง

ทุกต้นปีวงการธุรกิจและ HR มักจับตางานใหญ่ของ Future Trends อย่าง Future Trends Ahead Summit กันเป็นพิเศษ เพราะเป็นงานที่ช่วยชี้ทิศทางอนาคต ชี้ทิศทางการทำธุรกิจ และการบริหารจัดการองค์กรได้น่าสนใจ

และก่อนที่งาน Summit งานหลักจะเริ่มต้นขึ้น Future Trends ก็มักจะอุ่นเครื่องด้วยงานแถลงข่าวเพื่อเปิดภาพรวมของเทรนด์สำคัญที่จะเกิดขึ้นในปีนั้น ๆ โดยปีนี้ก็เช่นเดียวกันกับงาน Future Trends Ahead 2026 Press Conference ที่นำเสนอทั้งสภาพเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การทำงาน และทิศทางขององค์กรในอนาคต โดยเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวข้องกับคน และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งกำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมากกว่าที่เคย

งานแถลงข่าวนี้มีเนื้อหาที่อัดแน่นไปด้วยข้อมูล และมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญที่น่าสนใจ  สำหรับใครที่ไม่ได้เข้าร่วมงาน หรืออยากได้ภาพรวมที่สรุปมาให้เข้าใจง่าย HREX รวบรวมสาระสำคัญ มาไว้ให้แล้ว อ่านได้ในบทความนี้เลย

รู้เทรนด์โลก 2026 พร้อมรับมือพายุแห่งความเปลี่ยนแปลงก่อนใคร กับหนังสือ Future Trends Ahead 2026

ใน Session แรกของงาน คุณ ณัฐกร เวียงอินทร์ Head of Content & Branding Future Trends and aomMONEY (The Money Trends) กล่าวถึงการทำหนังสือ Future Trends Ahead 2026 ว่านี่คือปีที่ 3 แล้วที่ได้ทำหนังสือเล่มนี้เพื่อบอกเล่าเทรนด์สำคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต 

สำหรับปีนี้ หนังสือ Future Trends Ahead 2026 จะครอบคลุม 12 เทรนด์ใหญ่ แล้วแตกออกมาเป็น 62 เทรนด์ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะออกมาเป็นรูปเป็นร่างไม่ได้เลย หากปราศจากความร่วมมือของ 16 องค์กรที่เป็น Book Partner ช่วยเขียนเนื้อหาขึ้นมา โดยข้อมูลทั้งหมดนี้ ไม่เพียงแค่สรุปแนวโน้มโลก แต่ยังใส่ Frameworkเพื่อให้สามารถนำไปวางกลยุทธ์ได้จริง

ขณะที่คุณ พิศพรรณี เกือกลูกาญจนา Head of LikeMe Media เสริมว่า Future Trends ไม่ได้หยุดแค่การทำหนังสือเล่มนี้แล้วเสร็จบนกระดาษ แต่จะต่อยอดข้อมูลความรู้และ Insight ทั้งหลายให้ออกมาเป็นอีเวนต์ที่จับต้องได้ ซึ่งจะจัดในเดือนกุมภาพันธ์ที่จะถึงนี้ เพื่อขยายพลังของเนื้อหาไปสู่กลุ่มเป้าหมายมากขึ้น

โดยในปีนี้แบ่งงานออกเป็น 2 เวที ได้แก่ Super Vision Stage ที่พูดเรื่องภาพรวมมหภาคด้านเศรษฐกิจและการเมือง และ World Business Era Stage สำหรับองค์กรที่ต้องการทักษะใหม่ ๆ ในการเติบโตท่ามกลางความปั่นป่วนของโลก ซึ่งล้วนมีประโยชน์ต่อผู้ฟังในหลากหลายสายงานอย่างแน่นอน

ด้านคุณ โอชวิน จิรโสตติกุล CEO & Founder of FutureSkill กล่าวว่าการที่โลกวันนี้เปลี่ยนแปลงเร็วและรุนแรงกว่าที่เคย ทั้งจากเทคโนโลยี ภูมิรัฐศาสตร์ และพฤติกรรมของผู้บริโภค ส่งผลให้องค์กรที่ยึดติดกับสูตรเดิม ๆ มีแนวโน้มล้มเหลวสูง ดังนั้นจึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องหาวิธีมองอนาคตให้เห็นอนาคตชัดเจนขึ้น เป็นเหตุผลให้เกิดการก่อตั้ง Institute of Strategic Foresight (ISF) หรือ สถาบันยุทธศาสตร์สำหรับโลกอนาคต ขึ้นมาเพื่อพัฒนาเครื่องมือ ประเมินความพร้อมองค์กร และสร้างแผนเชิงกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์โลกใหม่อย่างแท้จริง

เพราะยิ่งทุกอย่างเปลี่ยนเร็วเพียงพริบตา การอ่านเทรนด์จึงไม่พออีกต่อไป แต่ต้องแปลงเทรนด์ให้เป็นแผน และแปลงแผนให้เป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรมให้ได้ ให้รู้ว่าอนาคตกำลังมุ่งหน้าไปทางไหน แต่ยังชี้ให้เห็นว่า เราจะเดินไปในอนาคตนั้นอย่างไรให้ไม่หลงทาง และไม่ถูกพายุพัดหายไประหว่างทาง

Future Trends Ahead 2026 กับ 62 เทรนด์สำคัญ จาก 12 หมวดเทรนด์ภาพใหญ่

ในงานแถลงข่าว Future Trends Ahead 2026 มีตัวแทนจากองค์กรพันธมิตรชั้นนำของไทยร่วมถ่ายทอด 62 เทรนด์สำคัญที่ควรจับตาในปีนี้ ผ่านมุมมองจาก 12 หมวดหมู่เทรนด์หลัก โดยไฮไลต์พิเศษในงานคือการเผยน้ำจิ้มของเทรนด์สำคัญ จากผู้เชี่ยวชาญที่มาร่วมงานด้วย ซึ่งสะท้อนสัญญาณความเปลี่ยนแปลงอันน่าจับตามอง ทั้งในระดับบุคคล องค์กร ไปจนถึงระดับโลก

โดยเทรนด์สำคัญที่นำเสนอในงาน 10+1 เป็นน้ำจิ้มในเบื้องต้น มีดังต่อไปนี้

1.Economy & Commerce

โลกการค้าเปลี่ยนแปลงเร็ว โดยเฉพาะการที่จีนขยายบทบาททางเศรษฐกิจในไทยหลังความสัมพันธ์ครบ 50 ปี ขณะที่ AI และ Green Economy จะเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดแนวโน้มเศรษฐกิจโลก ซึ่งอาจได้รับผลกระทบอย่างมากจากสถานการณ์การเมืองสหรัฐฯ ใต้การนำของประธานาธิบดี โดนัลด์ ทรัมป์

2.Politics

AI ไม่เพียงเปลี่ยนการทำงาน แต่ยังส่งผลต่อโครงสร้างทางการเมืองทั่วโลกอย่างไม่คาดคิด และอาจกลายเป็น Disruptor ตัวใหม่ในระบบประชาธิปไตย โดยเฉพาะเมื่อนโยบายต่างประเทศเชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมและการเมืองภายในประเทศไทยอย่างแยกไม่ออก นั่นทำให้ไทยเองต้องเร่งปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน

3.Technology & AI

เทคโนโลยี AI โดยเฉพาะ Agentic AI จะกลายเป็นผู้ช่วยดิจิทัลรายสำคัญที่ช่วยคิด วิเคราะห์ ตัดสินใจ และทำงานแทนมนุษย์ในระดับลึก ช่วยยกระดับ Productivity ได้สูงถึง 10 เท่า องค์กรที่ไม่ปรับใช้จะกลายเป็นฝ่ายตามหลังอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

4.Industry

แวดวงอุตสาหกรรมไทยกำลังเผชิญกับยอดขายที่ลดลงและการตีตลาดจากต่างประเทศ การอยู่รอดในยุคนี้ต้องมาพร้อมกับการ Go Digital, Go Global และ Go Green โดยเฉพาะการใช้ Automation และ Agentic AI ในกระบวนการผลิต รวมถึงการหาพาร์ทเนอร์ระดับโลกเพื่อร่วมฝ่าพายุเศรษฐกิจไปด้วยกันอย่างแข็งแกร่ง

5.Consumer

ปีนี้คือปีแห่งความไม่ปกติ (Absurdity) หลักฐานชัด ๆ คือแค่เปิดปีมาก็เจอข่าวทรัมป์ส่งทหารไปบุกเวเนซุเอลาแล้ว นอกจากนั้นยังมีความบ้าบิ่นทางเทคโนโลยี จากการที่ AI เริ่มเขียนอัลกอริทึมของตัวเองได้ ความแหกกฎจะกลายเป็นเรื่องธรรมดา องค์กรต้องการคนกล้าและบ้าบิ่นไม่แพ้กันเพื่อเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส

6.Marketing

เรากำลังอยู่ในยุค Polycrisis หรือวิกฤติซ้อนวิกฤติ ทำให้ผู้บริโภคคาดหวังให้แบรนด์ หรือองค์กรมีความรับผิดชอบมากขึ้น และเลิกผลักภาระให้ผู้บริโภคอย่างเดียว นำมาสู่การต้องคิดและหามีนวัตกรรมเพื่อแก้ปัญหา ไม่ใช่แค่หวังแต่จะขายของได้อย่างเดียวโดยไม่สนอะไร

7.Future Skill

ถึงเวลาองค์กรต้องเตรียมคนให้มีทักษะด้าน Analytical Creativity เพื่อสร้างสิ่งใหม่บนฐานข้อมูลจริง นอกจากนี้ AI จะเพิ่มความเหลื่อมล้ำด้านการทำงานและการเรียนรู้ให้สูงขึ้น หากไม่รู้จักเรียนรู้ใหม่ (Unlearn & Relearn) และไม่มี Growth Mindset เราจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

8.Future of Jobs 

อนาคตของงานเปลี่ยน คนไม่เปลี่ยนตามมีสิทธิ์ตกงานสูงแน่ และบ่อยครั้ง Job Description ยังเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าการมีทักษะใหม่ ผู้สมัครงานที่ไม่พัฒนาตัวเอง ไม่มีความรู้ใหม่ ๆ จะมีโอกาสตกงานสูงขึ้น

9.Leadership 

แม้พนักงานไทยจะอยากทำงานในองค์กรที่ส่งเสริมในการพัฒนาทักษะพวกเขา แต่กลับมีไม่กี่องค์กรที่มีแผนพัฒนาพนักงานอย่างจริงจัง ในโลกที่ท้าทายที่รออยู่ข้างหน้า ถึงเวลาองค์กรต้องพัฒนาผู้นำ-พนักงานอย่างมียุทธศาสตร์แล้ว ด้วยการลงทุนใน Global Insight และวางกลยุทธ์เพื่อให้พนักงานพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทำจริงจัง ไม่ใช่แค่ตามกระแส 

10.Health

แม้โลกจะเต็มไปด้วยข่าวร้ายจากแทบทุกเทรนด์ที่เอ่ยมา แต่เทรนด์ด้านสุขภาพกลับมีพัฒนาการเชิงบวกให้น่าชื่นใจ เช่น เทคโนโลยีช่วยให้การรักษาโรคร้ายแรงอย่างมะเร็งทำได้สำเร็จ และใกล้เคียงกับการหายขาด ใช้ชีวิตได้เหมือนคนปกติได้มากขึ้น มีหุ่นยนต์ช่วยผ่าตัดงานยาก ๆ ให้ง่ายขึ้น และการเก็บข้อมูลที่แม่นยำก็นำไปสู่การวินิจฉัยโรคที่แม่นยำขึ้นด้วย

(+1) From Future Trends to Strategy with Strategic Foresight

Future Trends Ahead 2026 ไม่ได้นำเสนอแค่เทรนด์ให้รู้ แต่ยังเตรียมกลยุทธ์เพื่อรับมือกับเทรนด์ที่อาจเกิดหรือไม่เกิดด้วย ผ่านเครื่องมือ Strategic Foresight เพื่อไม่ต้องรื้อแผนใหม่ทุกปี และเดินเกมธุรกิจได้มั่นคง ซึ่งหากอยากรู้ว่ากลยุทธ์ที่จะออกมานั้นเป็นอย่างไร ติดตามได้ในหนังสือ และในงาน Future Trends Ahead Summit 2026

Jobs & Skills 2026: The New Blueprint for the Future Workforce

อีก Session ที่น่าสนใจนี้ว่าด้วยการปรับตัวสู่โลกอนาคตของการทำงานไม่รอใคร คุณ กิตติศักดิ์ เกษบุรี Director of Corporate Strategy and Communications จาก JOBBKK ชี้ว่าทุกวันนี้ธุรกิจกำลังเปลี่ยนโครงสร้างอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นบทบาท หน้าที่ หรือเครื่องมือที่ใช้ในแต่ละตำแหน่ง งานที่เคยทำแบบเดิม ๆ ไม่เพียงพออีกต่อไป ผู้สมัครต้อง Upskill ตัวเองให้ไว เพื่อให้ทันกับ Job Description ที่เปลี่ยนรายวัน

คนที่พร้อมปรับตัวและเรียนรู้เร็ว จะกลายเป็นคนที่ HR อยากเลือกให้มาร่วมงานด้วย

คุณโอชวิน เสริมว่า แม้ AI จะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในทุกสายงาน แต่คนไทยยังใช้ไม่เป็นหรือไม่กล้าใช้ ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างคนที่ใช้ AI เป็น กับคนที่ยังตามไม่ทัน ยิ่งมี AI Agent เป็นผู้ช่วยประจำตัวของพนักงานยุคใหม่ คนที่จะเอาตัวรอดได้ไม่ใช่แค่คนที่มีทักษะการสั่งงาน AI เป็น  แต่ต้องมีความเข้าใจเชิงลึกด้วยว่าจะนำ AI ไปใช้ต่อยอดในสายงานตัวเองได้อย่างไร

และเขาเห็นด้วยกับคุณกิตติศักดิ์ว่า คนที่มีทักษะด้านนี้ จะได้เปรียบอย่างมหาศาลในตลาดแรงงานระดับโลก

นอกจากนั้น เทคโนโลยียังทำให้เราไม่เพียงแข่งขันกับคนไทยด้วยกันเอง แต่ต้องแข่งขันกับทั้งโลก ถ้าอยากเป็นคนเลือกงานเองได้ ไม่ใช่คนที่รอให้คนอื่นมาเลือก เราต้องเป็นตัวท็อปในสายงานของตัวเอง หรือเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีจนใช้มันสร้างประโยชน์ในงานได้ หรือมีทุนมากพอที่จะขับเคลื่อนเป้าหมายของตัวเอง

และหากเราจะยกระดับให้เหนือกว่าคนอื่นในระดับเดียวกัน ต้องพัฒนาแบบไฮบริด คือมีความรู้ความสามารถหลากหลายด้าน เชื่อมโยงกันได้ และข้ามสายงานได้ นี่คือกุญแจสำคัญของความได้เปรียบในอนาคต

คุณโอชวิน ปิดท้ายด้วยการอธิบายถึง 4 ทักษะแห่งอนาคตที่ทุกคนควรเร่งสร้างตั้งแต่วันนี้ ประกอบด้วย

1. Advance Cognitive & Self-management เช่น การคิดเชิงระบบและความรู้การเงิน
2. Twin Transition คือ ทักษะด้านดิจิทัลควบคู่ไปกับ ESG
3. Human Connection & Global Communication เช่น ความเป็นผู้นำและภาษาเพื่อธุรกิจ
4. Growth Engine & Business Acumen เช่น การเป็นผู้ประกอบการในองค์กร และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ทั้งหมดนี้คือพิมพ์เขียวแห่งอนาคต ที่จะทำให้คุณไม่ใช่แค่รอดในยุคเปลี่ยนผ่าน แต่โตไปพร้อมโลกที่ไม่เคยหยุดเดิน

หลายคนอาจคิดว่า Succession Planning เป็นเรื่องของอนาคต แต่จริง ๆ แล้วการวางแผนสืบทอดตำแหน่งผู้นำคนต่อไปจะราบรื่นได้ หากวางแผนและจัดการอย่างมียุทธศาสตร์ตั้งแต่เนิ่น ๆ

นั่นจึงเป็นที่มาของงาน Getting Succession Right With Hogan Assessments ที่ Absolute Talent Solutions – ผู้จัดจำหน่าย Hogan อย่างเป็นทางการในประเทศไทย โดยคุณ ประวีณ์นุช วิศวพรบุตร ร่วมกับ Hogan Assessments APAC จัดขึ้นเพื่อชวน HR และผู้นำองค์กรร่วมเรียนรู้ว่า วิธีการวางแผน Succession Planning ที่เหมาะสมควรเป็นอย่างไร และการใช้ข้อมูลเชิงจิตวิทยาจาก Hogan Assessments จะช่วยเตรียมพร้อมอนาคตได้อย่างไร

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจมาให้แล้ว ติดตามได้เลยในบทความนี้

HIPO + Strategic Succession: From Planning to Performance

จากการทำงานกับองค์กรระดับโลกจำนวนมาก คุณ คริสต้า พีเดอร์สัน Managing Director จาก Hogan Assessments / International Distributors, APAC พบว่าแม้หลายองค์กรจะมีความตั้งใจดีในการพัฒนาและแต่งตั้งผู้นำรุ่นใหม่ แต่มักจะประเมินคนผิดพลาดจนเกิดปัญหาไปทั้งองค์กร

หนึ่งในกรณีที่เธอเจอในองค์กรหนึ่งคือ พนักงานคนหนึ่งที่มีความขยันขันแข็งและดูใกล้ชิดกับผู้บริหารมาก ๆ ทำให้เขาได้เลื่อนขั้นเป็นผู้นำระดับสูงอย่างรวดเร็ว ปัญหาคือก่อนหน้านี้ไม่มีการประเมินเขารอบด้านเพียงพอ เช่น ไม่มีใครไปย้อนดูว่าความสัมพันธ์ของเขากับทีมเป็นอย่างไร ?คนที่ทำงานด้วยคิดอย่างไรเกี่ยวกับเขา ?

สุดท้ายเขาทำงานต่อได้อีกเพียง 6 เดือนก็ถูกปลดจากตำแหน่ง เนื่องจากการทำงานโดยมุ่งแต่เป้าหมายส่วนตัว ไม่ได้สนใจหรือสนับสนุนทีมอย่างแท้จริง

สิ่งที่คุณคริสต้าเน้นย้ำคือ การคัดเลือกผู้นำไม่ควรอิงแค่ความชอบส่วนบุคคลหรือพฤติกรรมภายนอกที่ดูดี เห็นแล้วถูกใจ แต่ต้องเริ่มจากการตั้งคำถามว่า องค์กรต้องการคุณสมบัติแบบไหนจากผู้นำ จากนั้นค่อยเอาข้อมูลมาวิเคราะห์ และใช้ประกอบการเลือกคนที่เหมาะสม จึงจะได้คนที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวขององค์กร 

Hogan Assessments คืออะไร ช่วยงาน Succession Planning ได้อย่างไรบ้าง

คุณคริสต้า อธิบายว่า Hogan Assessments คือเครื่องมือที่ช่วยให้การวางแผนสืบทอดผู้นำ หรือ Succession Planning ประสบความสำเร็จง่ายกว่าการประเมินด้วยสัญชาตญาณ

โดย Hogan Assessments จะเน้นการประเมิน 3 ส่วนสำคัญ ประกอบด้วย

• HPI (The Bright Side) – จุดแข็งและพฤติกรรมที่มักพบเห็น หรือแสดงออกในที่ทำงานบ่อย ๆ 
• HDS (The Dark Side) – พฤติกรรมของคนที่ซ่อนอยู่ และมักปรากฏออกมาหลังผ่านช่วง Honeymoon Period ไปแล้ว หลายคนมักเข้าใจผิดว่า HDS เป็นข้อเสียล้วน ๆ แต่ในความจริงแล้ว มันอาจเป็นจุดแข็งที่ใช้งานอย่างไม่สมดุลจนกลายเป็นปัญหาได้ เช่น ความมั่นใจที่มากเกินไปอาจกลายเป็นความดื้อรั้น หรือความมุ่งมั่นที่สูงอาจกลายเป็นการควบคุมผู้อื่นมากเกินไป เป็นต้น
• MVPI (The Inside) – แรงขับภายใน เช่น เป้าหมายส่วนตัว ค่านิยม และแรงจูงใจ การเข้าใจแรงขับเหล่านี้จะช่วยให้เห็นว่า บุคคลที่จะขึ้นมาเป็นผู้นำนั้นเหมาะหรือเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือไม่

ผู้นำแบบ Effective Leader จะพาองค์กรก้าวผ่านอนาคตอันไม่แน่นอน

คุณคริสต้า ชวนให้ทุกคนตั้งคำถามนี้อย่างจริงจังในกระบวนการ Succession Planning ว่า “เราต้องการผู้นำแบบไหน ที่จะพาองค์กรไปรอดในอนาคต ?” และ “ถ้าผู้นำคนปัจจุบันเกิดไม่อยู่ในช่วงเวลาวิกฤต ใครคือคนที่จะก้าวขึ้นมานำพาองค์กรไปต่อได้อย่างมั่นคง ?”

คำถามเหล่านี้จะนำไปสู่การออกแบบระบบ Succession Planning ที่ยั่งยืน และทำให้เจอคนที่เป็น Effective Leader หรือผู้นำที่ช่วยให้เป้าหมายของทีมบรรลุ ไม่ได้สนใจแค่เป้าหมายของตัวเอง

“ผู้นำที่แท้จริง คือผู้ที่สร้างทีมให้แข็งแกร่ง และพาทีมรักษาความเป็นเลิศไว้ได้อย่างยั่งยืน เขาอาจไม่ใช่คนที่ความสามารถโดดเด่นที่สุด แต่เป็นคนที่ช่วยสนับสนุนการเติบโต และทำให้ทั้งทีมไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้” คุณคริสต้านิยามของผู้นำที่ใช่เอาไว้อย่างชัดเจน

เพราะในวันที่โลกของการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำจะไม่ใช่แค่คนที่บริหารได้ดีเท่านั้น แต่ต้องเป็นคนที่พร้อมเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลง สร้างความมั่นคงให้ทีม และนำพาองค์กรฝ่าฟันได้ในทุกสถานการณ์ ซึ่งแน่นอนว่าหาไม่ง่าย แต่การหาคนจากภายในองค์กรก่อน จะช่วยให้ประหยัดงบประมาณกว่าการจ้างคนเก่งจากภายนอกให้เข้ามาเป็นผู้นำได้

และที่สำคัญคนที่อยู่ภายในย่อมรู้บริบทการทำงานดีกว่าคนนอก ทำให้องค์กรก้าวเดินและวิ่งไปถึงเส้นชัยได้ไวกว่า

Workplace Disruption คือคลื่นลูกใหญ่ที่องค์กรต้องเตรียมรับมือ

อนาคตของแรงงานทั่วโลกกำลังเข้าสู่ช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ ในแถบเอเชียเองก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุแล้ว และภายในปี 2050  1 ใน 4 ของประชากรจะมีอายุมากกว่า 60 ปี

นั่นหมายความว่าจำนวนแรงงานใหม่จะลดลง ขณะเดียวกัน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีก็เร่งให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างรวดเร็ว หลายบริษัทใหญ่เริ่มเลย์ออฟเพื่อปรับตัว แต่หากสังเกตดี ๆ จะเห็นว่า แม้องค์กรจำนวนมากจะเลย์ออฟคน แต่องค์กรเหล่านี้ยังต้องการผู้นำเสมอ และผู้นำที่มีความสามารถในการบริหารคน จะเป็นกลไกหลักในการนำองค์กรผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านให้ได้

ดังนั้น ทักษะของผู้นำในยุคนี้จึงไม่ใช่แค่มี Hard Skills ด้านการบริหารธุรกิจ แต่ต้องมี Soft Skills ที่ช่วยให้บริหารคนด้วยความเข้าใจคนลึกซึ้งขึ้น โดยความสามารถที่จำเป็นมาก ได้แก่

• ความสามารถในการสนับสนุนการเติบโตของทีม
• การเข้าถึงจิตใจและความต้องการของพนักงาน
• การสื่อสารด้วยความเห็นอกเห็นใจ
• การสร้างแรงบันดาลใจในวันที่ทีมอาจรู้สึกหมดไฟ

ผู้นำที่มีเพียงตำแหน่ง แต่ไม่เข้าใจหัวใจของคน อาจไม่สามารถพาองค์กรฝ่าความท้าทายในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงแบบรายวัน

Best Practices Five Things to “Do” for Developing High-Potential Leaders

การพัฒนาผู้นำที่มีศักยภาพคือการลงทุนระยะยาวที่มีผลต่ออนาคตทั้งองค์กร หากทำได้ถูกต้อง จะช่วยสร้างความต่อเนื่องของธุรกิจ ความมั่นคงของทีม และความยืดหยุ่นในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง

และนี่คือ 5 สิ่งที่ควรทำ (Do) ที่จะช่วยให้องค์กรสร้างผู้นำได้อย่างมีคุณภาพ

1. Do Define What Success Looks Like

อย่ารอให้ถึงเวลาค่อยหาคำตอบว่า คนแบบไหนคือผู้นำที่ดี ให้เริ่มต้นจากการนิยามภาพความสำเร็จของตำแหน่งนั้นให้ชัดเจนก่อน ระบุพฤติกรรมที่ต้องการ ความสามารถหลัก และค่านิยมที่สอดคล้องกับองค์กร แล้วใช้ข้อมูลจากผลงานในอดีตและอนาคตที่องค์กรคาดหวัง

2. Do Implement Targeted and Individualized Development

อย่า One Size Fits All เพราะแนวทางการพัฒนาควรตัดเย็บให้มันมีความเฉพาะตัว เข้ากับบุคคล สูตรสำเร็จเดียวใช้กับทุกคนไม่ได้ ดังนั้นต้องเข้าใจจุดแข็ง จุดอ่อน ความต้องการ และเส้นทางอาชีพของแต่ละคน แล้วจัดโปรแกรมฝึกอบรม โค้ชชิ่ง หรือหมุนเวียนงานที่สอดคล้องกับศักยภาพของแต่ละบุคคล

3. Do Integrate Data-Driven Insights

ใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์ในการประเมินและตัดสินใจ โดยเครื่องมือวิเคราะห์พฤติกรรมอย่าง Hogan Assessments ช่วยลด Bias ได้ และสามารถใช้หลายแหล่งข้อมูลประกอบ (Multiple Data Points) เพื่อสร้างความแม่นยำและเพิ่มความหลากหลาย หรือ Diversity ขององค์กร

4.  Do Evaluate Progress and ROI

การพัฒนาผู้นำต้องทำเพื่อประโยชน์ระยะยาว ไม่ใช่แค่ให้เข้าโครงการสั้น ๆ แล้วจบไป ต้องหมั่นประเมินผล ตรวจสอบว่าผู้นำที่เรากำลังพัฒนาไปตามเป้าหมาย และคุ้มค่าการลงทุนหรือไม่

5. Do Embrace a Philosophy of Kaizen

ควรยึดปรัชญา Kaizen หรือแนวทางพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อย่าลืมว่าการสร้างผู้นำไม่ใช่โครงการระยะสั้น ดังนั้นต้องส่งเสริมให้ผู้นำทุกระดับพัฒนาตนเองอยู่เสมอ แม้จะยังไม่ขึ้นตำแหน่งสูงสุดก็ตาม

Best Practices Five Things to “Don’t Do” for Developing High-Potential Leaders

นอกจาก 5 สิ่งที่ทำแล้ว ยังมี 5 สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง (Don’t) ในการทำด้วย เพราะสิ่งเหล่านี้มักเป็นกับดักที่ทำให้หลายองค์กรไม่ประสบความสำเร็จในการหาผู้สืบทอดตำแหน่งผู้นำได้ดีเท่าที่ควร ได้แก่

1. Don’t Rely Solely on Intuition

การเลือกผู้นำด้วยสัญชาตญาณอย่างเดียวอาจพลาดเป้า แต่ผู้นำจำนวนมากมักมีความมั่นใจในความรู้สึกของตัวเอง และบ่อยครั้งชอบเลือกคนที่พวกเขาชอบ หรือมีความคล้ายตัวเอง เพราะคิดว่าคนแบบนี้น่าจะนำคนได้ในแบบที่เขาเคยนำ

อย่าลืมว่าการตัดสินใจโดยไร้ข้อมูลประกอบ จะทำให้ขาดมุมมองรอบด้านและเกิด Bias ได้ง่าย

2. Don’t Use One-Size-Fits-All Development

การใช้โปรแกรมพัฒนาแบบเหมารวมทุกคนอาจไม่เหมาะสม เพราะผู้นำคือคน และแต่ละคนล้วนมีจุดเด่นและข้อจำกัดที่ต่างกัน

3. Don’t Overlook Organizational Fit

ความสำเร็จของผู้นำไม่ได้วัดแค่ผลงานส่วนตัว แต่รวมถึงการพาทีมไปข้างหน้าด้วย ดังนั้นระวังการเลือกคนแค่เพราะเก่ง แต่ไม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร คนที่ไม่ Fit กับทีม อาจทำให้ทีมเสียสมดุลและขัดแย้ง 

4. Don’t Focus Only on Short-Term Needs

มองแต่ระยะสั้นคือการเสี่ยงกับอนาคตองค์กร หากมองแค่ปัญหาเฉพาะหน้า จะพลาดโอกาสในการสร้างผู้นำที่ยั่งยืน การวางแผนระยะยาวจะช่วยลดช่องว่างเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน

องค์กรควรเริ่มวางแผน Succession อย่างน้อย 18-24 เดือนล่วงหน้า และหากสามารถเริ่มล่วงหน้าถึง 3-5 ปี ได้จะยิ่งดี แต่สถิติที่น่าตกใจก็คือ กว่า 70% ขององค์กรยังไม่มีการทำ Succession Planning อย่างจริงจัง

5. Don’t Fail to Invest in Internal Talent

การมองข้ามคนในอาจทำให้องค์กรเสียทรัพยากรโดยใช่เหตุ สถิติชี้ว่า CEO จากภายนอกมีต้นทุนสูงและเสี่ยงล้มเหลวมากกว่า การพัฒนาจากภายในจึงเป็นการลงทุนที่สร้างความมั่นคงและประสิทธิภาพในระยะยาว

สรุป

Succession Planning ไม่ใช่แค่การหาคนแทนผู้นำ แต่เป็นการลงทุนกับเพื่ออนาคตขององค์กรอย่างเป็นระบบ ยิ่งเริ่มเร็ว ยิ่งมีข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ยิ่งเข้าใจบริบทของผู้นำที่องค์กรต้องการ ก็ยิ่งเจอผู้นำที่เหมาะสมได้เร็วมากขึ้น

Hogan Assessments ไม่ใช่แค่เครื่องมือประเมินบุคลิกภาพ แต่เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้ HR และผู้นำองค์กรเห็นภาพผู้นำในมิติต่าง ๆ ได้รอบด้าน ทั้งความสามารถ จุดแข็ง จุดอ่อน และแรงขับภายในที่มักมองไม่เห็น

การสร้างผู้นำไม่ใช่เรื่องของสัญชาตญาณ ต้องอาศัยข้อมูล กระบวนการ และความเข้าใจคนอย่างแท้จริง องค์กรที่วางแผนได้ดีและพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง คือองค์กรที่มีโอกาสรอด ไม่ว่าโลกการทำงานจะเปลี่ยนเร็วแค่ไหนก็ตาม

การเฉลิมฉลองครบรอบ 60 ปีของสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ยังไม่จบเพียงวันแรก เพราะในวันที่ 2 ของงาน HR Day 2025 – PMAT 60th Anniversary International HR Conference ยังคงอัดแน่นไปด้วยสาระสำคัญที่คนทำงาน HR และผู้นำองค์กรไม่ควรพลาด ไม่ว่าจะเป็นแนวโน้มใหม่ด้านกลยุทธ์การบริหารคน การปรับตัวในยุค AI ไปจนถึงบทบาทใหม่ของ HR ที่ต้องก้าวข้ามการดูแลพนักงาน ไปสู่การสร้างคุณค่าระดับองค์กรและสังคม

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่ HR ควรรู้มาให้แล้ว อ่านได้เลยในบทความนี้

Beyond Limits

คุณ ภราดร ศรีชาพันธ์ อดีตนักเทนนิส หัวหน้าผู้ฝึกสอนและผู้ก่อตั้ง Paradorn International Tennis Academy ได้แบ่งปันเบื้องหลังความสำเร็จจากการเล่นกีฬาของเขา ไม่ได้เกิดจากพรสวรรค์เพียงอย่างเดียว แต่เป็นผลลัพธ์ของวินัยและความพยายาม ซึ่งเขาย้ำว่าไม่ใช่แค่ในวงการกีฬาเท่านั้น แต่สามารถนำไปใช้ได้กับทุกอาชีพ

เขาย้อนความว่าเขาเติบโตมาพร้อมเป้าหมายที่ชัดเจนจากครอบครัว โดยมีคุณพ่อเป็นโค้ชและแรงผลักดันสำคัญ ตั้งแต่เด็กเขาฝันเพียงแค่การติด 1 ใน 100 ของโลก แต่ด้วยเป้าหมายที่มั่นคงและการทุ่มเทไม่หยุด จึงสามารถไต่ขึ้นไปถึงอันดับ 9 ได้จริง ซึ่งเกินฝันไปมาก

ภราดรเล่าว่า จุดเปลี่ยนครั้งใหญ่คือวันที่สามารถเอาชนะ อังเดร อากัสซี่ ได้ในสนามวิมเบิลดัน ซึ่งเป็นเหมือนประตูที่เปิดโลกใหม่ ทำให้เขาเริ่มมองไกลกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ต้องการอยู่ใน 100 อันดับแรก แต่ฝันจะเป็น Top 10 และเชื่อว่าทำได้ เมื่อมีคนรอบข้างเชื่อมั่นในตัวเขา ทั้งทีม โค้ช ครอบครัว ความเชื่อมั่นนั้นก็ยิ่งสะท้อนกลับมาเป็นพลังให้เขาเชื่อในตัวเอง และพร้อมซ้อมให้หนักขึ้นกว่าที่เคย

นอกจากประสบการณ์ของตัวเอง คุณภราดรยังส่งต่อบทเรียนสำคัญถึงผู้ปกครองที่อยากให้ลูกเล่นกีฬา เขาเชื่อว่ากีฬาคือเครื่องมือที่ดีในการสร้างวินัย สอนให้คนเข้าใจกติกา รู้จักรอคอย พัฒนาตัวเอง และยอมรับความพ่ายแพ้ การสนับสนุนที่ดีไม่ใช่แค่พาไปซ้อม แต่ต้องสร้างบรรยากาศที่เด็กจะรักกีฬาด้วย ให้เขาได้เจอเพื่อน เจอความสุขในวัยของตัวเอง พร้อมไปกับการพัฒนาทักษะอย่างสมดุล

จากประสบการณ์ที่สะสมมาตลอดเส้นทางชีวิต เขาจึงก่อตั้ง Paradorn International Tennis Academy เพื่อเป็นพื้นที่ให้เด็ก ๆ ได้ฝึกฝน เรียนรู้ และรักในกีฬาอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่เพื่อเป็นแชมป์ แต่เพื่อเป็นคนที่แข็งแรงทั้งกาย ใจ และวินัย สิ่งที่เขาเชื่อว่าจะพาเด็กไทยไปได้ไกลกว่าที่เคยฝัน เหมือนที่เขาเคยก้าวข้ามขีดจำกัดของตัวเองมาแล้ว

Locker Room Leadership

ล็อคเกอร์รูม ไม่ได้เป็นแค่ห้องเปลี่ยนเสื้อผ้า แต่ในโลกของการแข่งกีฬา นี่คือพื้นที่ที่สะท้อนวัฒนธรรม ทีมเวิร์ก และภาวะผู้นำได้ชัดที่สุด

คุณ อัฐ ทองแตง ประธานคณะผู้บริหาร เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล, คุณ ปิติ ภิรมย์ภักดี กรรมการ รองผู้กรรมการ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด และคุณ ภราดร ศรีชาพันธ์ ต่างเห็นพ้องว่าเราสามารถนำบรรยากาศแบบนี้มาประยุกต์ใช้ในองค์กรจริงได้ หาก HR และผู้นำมีวิธีคิดที่เข้าใจคนอย่างลึกซึ้งและตรงไปตรงมา

คุณอัฐมองว่า การบริหารคนในธุรกิจบริการไม่ใช่แค่เรื่องของ Team Building แต่ต้องยกระดับความสัมพันธ์ในองค์กรให้สื่อสารและเข้าใจกันได้แบบพูดภาษาเดียวกัน โดยเฉพาะกับคนหน้างานที่อยู่ใกล้ผู้ใช้บริการที่สุด HR ไม่ควรเป็นเพียงฝ่ายสนับสนุนอยู่เบื้องหลัง แต่ต้องกล้าออกมาอยู่แนวหน้า เข้าใจการเปลี่ยนแปลง และพร้อมโค้ชทั้งองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า

ในมุมของคุณปิติ HR ไม่ควรรอให้มีปัญหาแล้วค่อยเข้าไปแก้ แต่ต้องเป็นฟันเฟืองเชิงรุกที่ขับเคลื่อนกลยุทธ์คนให้ทันการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นทุกวัน โดยเปรียบองค์กรเป็นสนามกีฬา และ HR คือผู้จัดการทีม ที่ต้องรู้ว่าใครควรอยู่ตำแหน่งไหน เพื่อให้เล่นได้เต็มศักยภาพ พร้อมตั้งคำถามชัดเจนว่า เราจะยังเป็นองค์กรหลังบ้านอยู่เหรอ ถ้าเราไม่เข้าใจคนในแนวหน้าเลย ?

คุณภราดรพาเราย้อนกลับไปยังสนามเทนนิส ที่แม้จะเป็นกีฬาบุคคล แต่บรรยากาศในล็อคเกอร์รูมก็มีพลังไม่ต่างจากกีฬาเป็นทีม โค้ชที่ดีต้องกล้าพูดตรง ๆ แบบไม่อ้อมค้อม และนักกีฬาที่ดีต้องยอมรับและพัฒนาตามฟีดแบ็กเหล่านั้นให้ได้ เขาเชื่อว่า องค์กรที่แข็งแรงควรซ้อมให้เหมือนแข่งจริง เพื่อที่ทุกคนจะพร้อมรับมือกับความกดดันและโอกาสที่พลิกผันได้ตลอดเวลา

ทั้ง 3 ท่านยังพูดถึงการให้ฟีดแบ็ก ว่าไม่ใช่แค่เทคนิคของหัวหน้า แต่ควรเป็นวัฒนธรรมของทั้งองค์กร การกล้าพูด กล้าฟัง และมุ่งหวังให้ดีขึ้น จะทำให้ทีมพัฒนาอย่างแท้จริง ไม่ต้องกลัวผิดใจ เพราะการทะเลาะกันอย่างจริงใจ อาจทำให้เราเข้าใจกันลึกยิ่งกว่าเดิม และทำให้ความสัมพันธ์แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งที่เราทุกคนต้องออกแบบเอง ไม่ใช่รอให้มันเกิดขึ้นเอง ถ้าเรายังอธิบายไม่ได้ว่าเราอยากเป็นแบบไหน การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย

STRATEGY X SPIRIT: UNLOCKING HUMAN POTENTIAL

เวทีนี้พูดถึงการจะทำงาน HR ได้ดี ต้องเริ่มจากหัวใจ คุณ วิเชียร ชนาเทพาพร Founder & CEO จาก JOB TOP GUN ยืนยันอย่างหนักแน่นว่า HR ที่เข้าใจคนจริง ๆ ต้องเริ่มจากความเมตตา ไม่ใช่แค่การรู้ทฤษฎีให้เยอะที่สุด เขาเล่าถึงอดีตลูกน้องที่ทำงานเก่งแต่ลาออกเพราะหมดไฟ และสุดท้ายก็กลับมาเพราะไม่รู้จะเดินต่ออย่างไร จุดนั้นทำให้เขาตระหนักว่า เขาอาจสอนเรื่องงานได้ดี แต่กลับไม่ได้สอนวิธีใช้ชีวิตให้ลูกน้องเลย

จากประสบการณ์นั้น เขาเลือกใช้กีฬา โดยเฉพาะการตีกอล์ฟ เป็นเครื่องมือฝึกฝนจิตใจและสร้างวัฒนธรรมองค์กร พนักงานใหม่จะถูกชวนเล่นกอล์ฟ เพราะเขาเชื่อว่ากีฬานี้ช่วยให้คนรู้จักตัวเอง ฝึกสมาธิ เข้าใจจังหวะชีวิต และเรียนรู้ที่จะปรับตัวร่วมกับผู้อื่น ปีหน้าถ้าเจอกีฬาที่เหมาะกว่า เขาก็พร้อมเปลี่ยน เพราะเป้าหมายไม่ใช่กีฬา แต่อยู่ที่การสร้างคนให้พร้อมเปลี่ยนแปลง และเข้าใจเป้าหมายของตัวเอง

นอกจากนั้น เขายังย้ำว่าองค์กรควรมีพื้นที่ให้พนักงานได้พัก ได้ฟื้นแรงบันดาลใจ เช่นการจัด Exception Day หรือวันที่ทุกคนกล้าทิ้งงาน ไม่มีใครตามงานกัน ไม่มีการเร่งงานกัน และส่งเสริมให้คนได้ไปทำสิ่งที่ชอบ เพื่อกลับมาทำงานด้วยมุมมองใหม่ ๆ เพราะ Work-Life Harmony ที่แท้จริง ไม่ใช่การแบ่งเวลาระหว่างงานกับชีวิต แต่คือการฝึกอยู่กับทุกช่วงเวลาอย่างมีสติและสมดุล

วิทยากรอีกท่าน คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ หรือ SCB เห็นพ้องกับแนวคิดเรื่องการสร้างสมดุลกายใจ และเขาเองใช้การวิ่งเป็นเครื่องมือดูแลตัวเอง

เขาบอกว่าการวิ่งช่วยเยียวยาหัวใจได้อย่างคาดไม่ถึง และเมื่อเขาชวนทีม HR มาวิ่งด้วยกัน ทุกคนก็ค่อย ๆ พัฒนานิสัยใหม่ที่ดีไปพร้อมกัน กิจกรรมที่เริ่มจากความชอบส่วนตัว กลายเป็นเครื่องมือสร้างความร่วมมือ และสร้างพลังของทีมได้อย่างน่าทึ่ง

การสร้างนิสัยใหม่เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ แต่ทำไปเรื่อยๆ เขาเองมีคติว่าแม้วันไหนไม่อยากวิ่ง ก็ต้องออกไปวิ่ง เพราะนั่นคือการซ้อมใจ ฝึกวินัย และพิสูจน์ให้ตัวเองเห็นว่าเราทำสิ่งยากได้ และถ้าทำทุกวัน มันจะกลายเป็นนิสัยที่ผลักดันให้เรากลายเป็นคนที่ดีขึ้นได้จริง ๆ

ทั้งคุณวิเชียรและคุณวรวัจน์ ต่างฝากไว้เหมือนกันว่า HR จะดูแลใครไม่ได้เลย ถ้ายังดูแลตัวเองไม่เป็น การสร้างกลยุทธ์ที่ยั่งยืนจึงไม่ใช่แค่เรื่องโครงสร้างหรือนโยบาย แต่เป็นการฝึกฝนภายใน เพื่อให้หัวใจแข็งแรงพอจะดูแลคนอื่นได้อย่างแท้จริง และเมื่อจิตใจพร้อม ศักยภาพของคนก็จะถูกปลดล็อกตามมาโดยไม่ต้องบังคับ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน HR Day 2025 – PMAT 60th International HR Conference Day 1

Passion that Powers People

คุณ ปัณฑพล ประสารราชกิจ หรือ โอม นักร้องนำวง Cocktail พาผู้ฟังลงลึกในบทบาทของผู้บริหารค่ายเพลง GeneLab และ 19Lab ในเครือ GMM Grammy ซึ่งเขาทำมาแล้วกว่า 7 ปี เขาเล่าว่าในอดีตค่าย Grammy มีหน้าที่หลัก 2 อย่างคือต่อยอดศิลปินรายใหม่ ๆ ที่ดังมาจากที่อื่น และรักษาฐานของศิลปินที่อยู่กับค่ายมาตั้งแต่ต้น

แต่ปัญหาคือ Grammy ไม่ได้ปั้นศิลปินใหม่มานานเป็น 10 ปีแล้ว ทำให้เกิด Lost Decade ขององค์กรขึ้น ทำให้เขาต้องคิดใหม่ ทำใหม่ เพื่อมองหาศิลปินรายใหม่ที่ยังไม่เคยมีใครค้นพบมาก่อน ไม่ใช่ให้มีแต่ศิลปินที่มาจากที่อื่น หรือใช้งานแต่ศิลปินเดิม ๆ ที่มีจนช้ำ

นั่นคือที่มาของค่าย GeneLab ค่ายเพลงแยกที่ดำเนินงานออกมา และเขาทำสัญญารับจ้างบริหารกับ Grammy เพื่อให้สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น ไม่ยึดติดแค่ในเครือของตัวเอง แต่เปิดรับศิลปินหรือค่ายอื่น หากไม่ขัดกับผลประโยชน์หลัก นี่คือตัวอย่างของการใช้โครงสร้างแบบองค์กรในองค์กร เพื่อเอื้อให้เกิดนวัตกรรมและการปรับตัวที่รวดเร็วภายใต้ระบบใหญ่

เขายังพูดถึง Passion ของศิลปินไว้อย่างน่าสนใจว่า มันไม่ใช่คำตอบของทุกอย่าง เพราะแม้ศิลปินจะสร้างงานด้วยความลุ่มหลงในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง พวกเขาทำงานด้วยการใช้อารมณ์สร้างสรรค์ แต่ผู้บริหารศิลปินจะต้องไม่ใช้อารมณ์ในการทำงาน และ Passion อาจพาเราวิ่งเร็วในบางวัน แต่ไม่ใช่พลังที่ยั่งยืนที่สุด ความรับผิดชอบต่างหากคือพลังที่พาองค์กรไปข้างหน้าได้จริง ไม่ว่าจะทำอาชีพใดก็ตาม

เขายังตั้งคำถามสำคัญว่า องค์กรจะทำอย่างไรให้พนักงานมองเห็นความก้าวหน้าในอาชีพ มากกว่าการวิ่งไล่ความรู้สึกฮึกเหิมไปวันต่อวัน เพราะสุดท้ายแล้ว ผลิตภัณฑ์หลักของเขาคือคน และคนไม่ใช่เครื่องจักร เรารีดงานออกมาได้ก็จริง แต่จะทำอย่างไรให้เป็นงานที่ดี และทำให้คนอยากอยู่ต่อเพราะรู้ว่าตัวเองมีคุณค่า ไม่ใช่แค่ถูกใช้งาน

เขาย้ำว่าระบบที่ดีต้องออกแบบให้ศิลปินสลับกันออกผลงานที่มีคุณค่าได้ในแต่ละช่วงเวลา ไม่ใช่กดดันใครคนหนึ่งให้เป็นทุกอย่างไปตลอด เพราะชื่อเสียงสร้างยาก แต่พังได้ในวันเดียว เราจึงต้องวางแผนการเติบโตให้รอบด้าน ทั้งระยะสั้น กลาง และยาวที่สอดคล้องกัน ไม่ขัดแย้งกัน เหมือนกับการมีกฎหมายลูกที่ไม่ขัดกับกฎหมายแม่ แผนแต่ละระดับต้องส่งเสริมกัน ไม่ใช่ขัดกันเอง

หัวใจของการบริหารองค์กรยุคใหม่ในความคิดของคุณโอม คือความยืดหยุ่น ความเข้าใจระบบ และการรู้ว่าเมื่อใดควรใช้หัวใจ เมื่อใดควรใช้หลักการ โดยเฉพาะองค์กรที่ศิลปินคือสินทรัพย์หลัก

Legacy Leaders – Reinventing for Longevity

ผู้นำองค์กรในยุคปัจจุบันไม่เพียงต้องรักษาธุรกิจให้อยู่รอด แต่ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลาด้วย จึงจะพาองค์กรมีชีวิตอยู่ได้ยืนนาน

คุณ ดวงดาว มหะนาวานนท์ CEO บริษัท ซาบิน่า จำกัด (มหาชน) และคุณ ฐาปณี เตชะเจริญวิกุล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส กลุ่มบีเจซี บิ๊กซี ให้มุมมองว่าความท้าทายของผู้นำองค์กรยุคนี้ คือการแยกแยะว่าอะไรคือสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ และอะไรคือสิ่งที่ควบคุมได้ จากนั้นจึงจะช่วยให้โฟกัสได้ถูกจุดว่าจะจัดการกับสิ่งที่ควบคุมได้อย่างไร เช่น จัดการต้นทุน สื่อสารภายใน และการสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนพร้อมเดินไปในทิศทางเดียวกัน แม้ต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงรอบด้าน

ทั้ง 2 คนมาจาก 2 องค์กรขนาดใหญ่ แน่นอนว่าการขับเคลื่อนจึงไม่ง่าย แต่ก็ไม่ใช่ข้ออ้างในการหยุดนิ่ง ซาบิน่าเคยมีพนักงานกว่า 6,000 คน และ Lean จนเหลือ 3,000 คน เธอหมั่นสื่อสารเป้าหมายให้แต่ละทีมเห็นภาพปลายทางชัดเจน และออกแบบเส้นทางของตัวเอง ขณะที่บิ๊กซีเลือกสร้างวัฒนธรรมแบบครอบครัวใหญ่ เน้นการรวมพลัง การโค้ชชิ่ง และการมีส่วนร่วม เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนสำคัญขององค์กรอย่างแท้จริง

ทั้งสององค์กรยังยอมรับว่าเทคโนโลยี โดยเฉพาะ AI และ e-Commerce ที่เป็นแรงกระเพื่อมใหญ่ที่ต้องตามให้ทัน ซาบิน่ายกตัวอย่างการสั่งยกทรงด่วนภายใน 4 ชั่วโมง และชี้ให้เห็นว่าพฤติกรรมผู้บริโภควันนี้เปลี่ยนเร็วเกินกว่าที่หลายคนจะคิดทัน จึงจำเป็นต้องเข้าใจเทคโนโลยีมากพอที่จะเลือกใช้ได้อย่างถูกจุด ส่วนบีเจซีมองว่า Data ไม่ใช่แค่เครื่องมือของงานการตลาด แต่เป็นสิ่งที่ช่วยให้ทุกฝ่าย รวมถึง HR ทำงานแม่นยำและแข่งขันได้ดีขึ้นในโลกใหม่

ด้านการบริหารคน ผู้นำทั้ง 2 ท่านเห็นตรงกันว่า Job Rotation คือโอกาสพัฒนาคน พัฒนาองค์กร แม้การโยกย้ายคนไปมาจะกระทบทีมเดิมบ้าง แต่หากบริหารดี ๆ จะช่วยสร้างคนเก่งในหลากหลายฟังก์ชัน และให้คนสายเลือดใหม่มาช่วยแก้ปัญหาได้เร็วขึ้น นอกจากนี้ HR ที่องค์กรต้องการ ไม่ใช่คนที่ตามใจผู้บริหาร แต่ต้องเป็นคนที่เข้าใจคน คิดเป็น ทำเป็น สื่อสารเก่ง และมีหัวใจที่เชื่อมั่นในศักยภาพของทุกคน 

ดังนั้น HR ต้องเป็นคนที่มี Personal Touch ทำให้พนักงานรู้สึกถึงความใส่ใจจริง ๆ จากการพูดคุยและเข้าหา

การเปลี่ยนผ่านองค์กรให้ยั่งยืนในระยะยาว ต้องอาศัยทั้งกลยุทธ์ เทคโนโลยี ความเข้าใจในคน และการกล้าลงมือปรับเปลี่ยน โดยไม่ทิ้งหัวใจของความเป็นมนุษย์ องค์กรจะอยู่ได้ยาวแค่ไหน ไม่ได้วัดจากยอดขายเท่านั้น แต่จากความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างผู้นำกับคนของเขาด้วย

Family Legacy Reinvented Beyond the Past

การสืบทอดธุรกิจครอบครัวอาจดูไม่ยาก เพราะองค์กรที่ส่งไม้ต่ออาจมีพื้นฐานที่มั่นคงหลายด้าน แต่ในความเป็นจริง คนรุ่นใหม่ที่ก้าวเข้ามาไม่ได้มีแค่หน้าที่ดูแล แต่ต้องทำให้ธุรกิจเก่ามีชีวิตชีวาที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคปัจจุบันด้วย

คุณ สุรกิจ เมธานุกิจ กรรมการผู้จัดการโรงแรมอลิซาเบธ และคุณ วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด ต่างเข้าใจดีว่าหัวใจของการสืบทอดกิจการ คือการต่อยอดอย่างมียุทธศาสตร์โดยไม่ทำให้อัตลักษณ์ดั้งเดิมหายไป

พอเข้ามารับช่วงต่อ คุณสุรกิจเริ่มจากการลดอายุแบรนด์ของโรงแรมให้ดูทันสมัยขึ้น โดยยังคงความคลาสสิกและความคุ้มค่าที่เป็นจุดแข็งไว้ ขณะที่คุณวสุพลเน้นพาองค์กรเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ ผ่านการรีเฟรชแบรนด์ซีอิ๊วขาวเด็กสมบูรณ์ ให้มีความร่วมสมัย เช่น การร่วมงานกับแบรนด์สินค้าสำหรับคนรุ่นใหม่ เพื่อให้แบรนด์กลายเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์ ไม่ใช่แค่เครื่องปรุงในครัวแบบเดิม ๆ

ทั้ง 2 คนยังใช้โซเชียลมีเดียเป็นเครื่องมือในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ โดยคุณสุรกิจลงมือทำคอนเทนต์ TikTok และ IG ด้วยตัวเอง ร่วมกับแฟน และพบว่าแม้จะเริ่มจากศูนย์ แต่ก็สามารถสร้างผลลัพธ์เกินคาด ส่วนคุณวสุพลก็ทำคอนเทนต์ลง TikTok เช่นกัน และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ทำ เขาใช้กลยุทธ์วัดผลจริง โดยดูยอดขายจากแคมเปญการตลาดเจาะกลุ่ม Gen Z เพื่อประเมินว่าคนรุ่นใหม่ซื้อจริงไหม ไม่ได้วัดแค่ยอดไลก์หรือยอดวิว

ความท้าทายของผู้นำรุ่นใหม่ไม่ใช่แค่ทำอะไรใหม่ แต่ยังอยู่ที่การพาทีมงานเดิมก้าวไปด้วยกัน ผู้นำรุ่นใหม่ของเด็กสมบูรณ์ยอมรับว่า การเปลี่ยนแปลงแนวคิดในองค์กรที่มีประวัติยาวนาน ต้องใช้เวลา สื่อสารเยอะ และต้องยอมรับความขัดแย้งบ้าง ยิ่งเป็นผู้นำอายุน้อย และเป็นทายาทผู้บริหารเดิม ยิ่งต้องพิสูจน์ตัวเองต่อทั้งทีมงาน และแม้กระทั่งครอบครัวของตัวเอง ขณะที่โรงแรมอลิซาเบธเห็นด้วยเพราะเจอสถานการณ์คล้ายกัน จนกระทั่งการเอาโรงแรมขึ้นไปอยู่บนแพลตฟอร์มจองที่พักออนไลน์ เช่น Agoda และ Booking เพื่อขยายฐานลูกค้าชาวต่างชาติ กลายเป็นสิ่งที่พิสูจน์ว่า แนวคิดการพัฒนาองค์กรของเขาเดินไปถูกทาง

อย่างไรก็ตาม การบริหารคนก็ถือเป็นโจทย์ยากมาก ๆ ในการเปลี่ยนผ่านองค์กรแบบครอบครัว คุณวสุพลย้ำว่าการจัดการ Human Management ต้องมีความแม่นยำมากขึ้น ทั้งเรื่องการใช้เทคโนโลยี เช่น AI, การคัดเลือกคนใหม่, และการวางระบบให้ตอบโจทย์การทำงานสมัยใหม่ โดยผู้นำโรงแรมอลิซาเบธเน้นความใส่ใจแบบครอบครัว โดยยึดหลักว่าเรื่องเล็กสำหรับเราคือเรื่องใหญ่สำหรับพนักงาน และเชื่อว่าองค์กรขนาดเล็กที่เข้าใจคน จะมีพลังมหาศาลในการขับเคลื่อนสู่ภายหน้า

สุดท้าย ทั้งสองย้ำตรงกันว่า การ Upskill – Reskill เป็นภารกิจสำคัญของทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นสายเทคโนโลยีหรือบริการ เพราะคนในทีมไม่ได้พร้อมทุกด้าน แต่ถ้าผู้นำรุ่นใหม่ลงมือสอนเอง พาพนักงานไปด้วยกัน และสื่อสารเป้าหมายอย่างตรงไปตรงมา ก็จะค่อย ๆ สร้างความไว้ใจและการเติบโตที่มั่นคงได้ในที่สุด ไม่ใช่แค่การสืบทอดธุรกิจ แต่จะสร้างความยั่งยืนข้ามรุ่นได้อย่างแท้จริง

ปีนี้นับเป็นวาระพิเศษของ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ที่ก้าวเข้าสู่ปีที่ 60 ในฐานะองค์กรสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ของไทยมายาวนานกว่า 6 ทศวรรษ

เพื่อตอกย้ำบทบาทนั้น จึงเกิดงาน HR Day 2025 – PMAT 60th Anniversary International HR Conference ขึ้นอย่างยิ่งใหญ่ในวันที่ 12–13 พฤศจิกายน 2568 ณ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ โดยมีเป้าหมายเพื่อยกระดับความรู้ ความเข้าใจ และทักษะเชิงกลยุทธ์ของคนทำงาน HR ให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจยุคใหม่ ภายใต้ธีม The People and HR Legacy

งานนี้มีองค์กร ซีอีโอ และวิทยากรระดับโลก มาร่วมถ่ายทอดประสบการณ์ มุมมอง และเครื่องมือใหม่ในการบริหารทุนมนุษย์ที่น่าสนใจ หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาแล้วในบทความนี่

[Toc]

Inspiration Speech

คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคม PMAT ขึ้นกล่าวปาฐกถาเปิดงาน กล่าวด้วยความหนักแน่นว่า คนยังคงเป็นคำตอบของทุกการเปลี่ยนแปลงเสมอ และ HR คือหัวใจสำคัญที่จะพาองค์กรและสังคมไทยก้าวไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน งานครบรอบ 60 ปีของสมาคมครั้งนี้ไม่ใช่แค่งานเฉลิมฉลอง แต่เป็นการตอกย้ำพันธกิจของ PMAT ที่เชื่อมั่นในศักยภาพของทุนมนุษย์มาโดยตลอด

คุณสุดคนึงกล่าวว่า ผู้ที่มาร่วมงานในวันนี้ล้วนมีบทบาทหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นักวิชาการ ไปจนถึงผู้พัฒนาเทคโนโลยีเพื่อ HR ทุกคนต่างมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนเป้าหมายเดียวกัน นั่นคือการสร้างระบบการทำงานที่ไม่ผลักไสคนให้ห่างจากเทคโนโลยี แต่ช่วยให้เทคโนโลยีกลายเป็นเครื่องมือที่เชื่อมโยงคนเข้ากับงานอย่างลึกซึ้งและมีความหมาย และมอบคำถามชวนคิดแก่ผู้มาร่วมงานทุกคนให้คิดถึงประเด็นนี้ตลอดเวลาว่า

“เราจะทำอย่างไรให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นเจ้าของงานมากกว่าการเป็นแค่ผู้ปฏิบัติงาน และจะทำอย่างไรให้องค์กรเติบโตอย่างมีสุขภาวะที่ดี ?”

แนวคิดเรื่องความยั่งยืนไม่ควรจำกัดอยู่แค่สิ่งแวดล้อมหรือผลประกอบการทางธุรกิจ แต่ต้องฝังรากอยู่ในวิธีคิดและวิธีทำงานของคนทุกระดับในองค์กร HR ต้องเป็นผู้ที่กล้าตั้งคำถาม กล้าสร้างความเปลี่ยนแปลง และกล้ารับผิดชอบต่อความเป็นมนุษย์อย่างแท้จริง ในโลกที่เทคโนโลยีมาแรงแซงทุกสิ่ง เสียงของคุณสุดคนึงกลับพาเราย้อนกลับไปตั้งต้นที่หัวใจของงาน HR นั่นคือคน พร้อมเน้นย้ำว่าความรู้ที่จับต้องได้ต้องถูกนำไปใช้งานจริง ต้องเกิดการเชื่อมโยง สร้างเครือข่ายที่ไว้ใจกัน และเดินหน้าร่วมกันทุกภาคส่วน

ท้ายที่สุด คุณสุดคนึงได้ฝากแรงบันดาลใจให้กับเพื่อนร่วมวิชาชีพว่า HR Excellence และ HR Innovation ไม่ได้หมายถึงแค่ความสามารถหรือความพากเพียรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการมีนวัตกรรมที่เชื่อมโยงจิตวิญญาณของการดูแลผู้คนเข้าไว้ด้วยกัน ความท้าทายของวันนี้จึงไม่ใช่แค่การจัดการคน แต่อยู่ที่การร่วมกันสร้าง People Legacy หรือมรดกทางความเป็นมนุษย์ ที่อ่อนโยน มั่นคง และจะอยู่ในใจของผู้คนไปอีกนานเท่านาน

NO RULES RULES: DEVELOPING A CULTURE THAT FOSTERS INNOVATION AND FLEXIBILITY

เมื่อพูดถึงองค์กรที่เป็นต้นแบบของความกล้าเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมที่ไม่ธรรมดา Netflix คือชื่อที่หลายคนคิดถึงทันที และนั่นคือสิ่งที่ อีริน เมเยอร์ (Erin Meyer) ศาสตราจารย์จาก INSEAD และผู้เขียนหนังสือ No Rules Rules ร่วมกับ รีด เฮสติ้งส์ (Reed Hastings) ผู้ก่อตั้ง Netflix พาเราย้อนดูว่าเส้นทางของบริษัทเช่าดีวีดีเล็ก ๆ ว่าเติบโตเป็นบริษัทเทคระดับโลกได้อย่างไร

อีริน เริ่มจากชวนตั้งคำถามว่า องค์กรของเราพร้อมแค่ไหนที่จะโปร่งใสจริง ๆ เรากล้าพอไหมที่จะบอกพนักงานถึงข้อมูลสำคัญที่อาจส่งผลต่อความมั่นคงในการทำงาน ? แม้จะรู้ว่าความโปร่งใสอาจทำให้บางคนเสียกำลังใจ หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าไม่บอกว่าเลย ก็อาจทำลายความไว้ใจและการมีส่วนร่วมของทีมเช่นกัน มันคือความท้าทายระหว่างความเปิดเผยกับความปลอดภัยที่ HR และผู้นำต้องหาสมดุลให้เจอ

อีกคำถามที่เธอโยนใส่เวทีอย่างน่าสนใจคือ ถ้าทีมของคุณอยากลองทำโปรเจกต์ที่เสี่ยงสูง ใช้ทรัพยากรเยอะ และดูเหมือนจะล้มเหลวแน่ ๆ คุณจะอนุญาตให้ทำไหม ? หลายคนในห้องลังเล เพราะมันคือ Dilemma ระหว่างการส่งเสริมนวัตกรรม กับการป้องกันความผิดพลาด ซึ่งเธอย้ำว่าการเติบโตขององค์กรนวัตกรรมสูง มักมาจากการยอมให้ผิดพลาดอย่างมีเป้าหมาย

วัฒนธรรมของ Netflix ไม่ใช่แค่ไม่มีกฎระเบียบ วัฒนธรรมของ Netflix เน้นการสร้างอิสระบนพื้นฐานของความเชื่อมั่นในคนเก่ง องค์กรออกแบบวัฒนธรรมให้พนักงานกล้าท้าทายกฎเดิม ๆ ที่เคยยึดถือกันมา ซึ่งเธอแบ่งแนวทางออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ

1. เพิ่มปริมาณทาเลนต์เก่งกาจ (Increase Talent Density)
2. สร้างวัฒนธรรมความจริงใจ (Increase Candor)
3. ลบอำนาจการตัดสินใจที่รวมศูนย์ (Remove Decision-Making Control) ในแต่ละขั้นตอนมีบทเรียนและรายละเอียดที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับองค์กรทุกขนาด

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือช่วงปี 2001 ที่ Netflix ต้องเลย์ออฟพนักงานจำนวนมาก ให้เหลือเพียงคนที่มีศักยภาพสูง ผลที่เกิดขึ้นคือแทนที่องค์กรจะหัวทิ่ม แต่องค์กรกลับยิ่งเติบโต สะท้อนแนวคิดว่าองค์กรที่ดีไม่ใช่แค่สถานที่น่าอยู่ แต่เป็นสถานที่ที่เต็มไปด้วยคนที่เก่งจริง

และที่สำคัญ คนที่มีผลงานแย่ แม้จะนิสัยดี ก็อาจสร้างผลกระทบด้านลบต่อทั้งทีมอย่างคาดไม่ถึง ต้องรีบเอาออก

วัฒนธรรมการให้ Feedback ที่ Netflix ใช้ก็แตกต่างจากทั่วไป พวกเขาส่งเสริมให้พนักงานกล้าพูด กล้ารับ และกล้าปรับตัว โดยเน้นว่า Feedback ต้องมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนา (Aim to assist), ใช้ได้จริง (Actionable), เปิดใจรับ (Appreciate), และรู้จักเลือกมาปรับใช้อันที่มีประโยชน์ (Accept or Decline) ซึ่งทำให้การสื่อสารในทีมมีพลัง และสร้างพื้นที่ปลอดภัยที่ทุกคนสามารถเติบโตไปด้วยกัน

สุดท้ายเธอเน้นว่า วัฒนธรรม No Rules ไม่ใช่การทำให้องค์กรไร้กฎ แต่วัฒนธรรมนี้เชื่อมั่นในความเป็นผู้ใหญ่ของคนทำงาน เมื่อให้เสรีภาพ พวกเขาจะรับผิดชอบมากขึ้น หน้าที่ของผู้นำไม่ใช่คอยควบคุม แต่คือการให้บริบท (Context), ให้ทรัพยากร ให้เครื่องมือ และให้ข้อมูลอย่างรอบด้าน จากนั้นปล่อยให้คนเก่งตัดสินใจด้วยตัวเอง แนวคิดนี้ไม่เพียงแค่สร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นและมีนวัตกรรมสูงเท่านั้น แต่ยังสร้างทีมที่ไว้วางใจกัน และกล้าที่จะก้าวไปข้างหน้า แม้โลกจะเปลี่ยนแปลงไม่หยุดก็ตาม

THE FUTURE OF HR: LEADING WITH COURAGE TO CREATE SUSTAINABLE STAKEHOLDER VALUE

“HR is not about HR.” คือแนวคิดที่ เดฟ อูว์ริช (Dave Ulrich) ศาสตราจารย์ผู้เปรียบได้กับบิดาแห่งวงการบริหารทรัพยากรบุคคลยุคใหม่ ยึดมั่นมาโดยตลอด ในงานนี้ก็เช่นกัน เขาชี้ให้เห็นว่านี่คือเวลาที่ HR ต้อง Reinvent คนและองค์กรอย่างจริงจัง ไม่ใช่เพื่อให้ทันกระแส แต่เพื่อสร้างคุณค่าให้กับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่พนักงาน ลูกค้า นักลงทุน ไปจนถึงสังคมโดยรวม

ศาสตราจารย์เดฟ อูว์ริช เตือนว่าโลกปัจจุบันกำลังเผชิญปัญหาซ้อนปัญหา ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจที่เปราะบาง ความก้าวหน้าของ AI วิกฤตสิ่งแวดล้อม การเกิดใหม่ที่ลดลง และภาวะ Burnout ที่แทรกซึมทุกระดับของแรงงาน ทุกเรื่องล้วนสะท้อนว่าคนคือปัจจัยสำคัญที่สุด และ HR ต้องเป็นฟันเฟืองหลักในการสร้าง Human Capability หรือศักยภาพของมนุษย์ ที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้ไม่แค่รอด แต่เติบโตได้อย่างยั่งยืน

เขาย้ำว่า HR ไม่ได้มีหน้าที่แค่ดูแลพนักงานอีกต่อไป แต่ต้องเปลี่ยนบทบาทเป็น Value Creator ที่เชื่อมต่อภายในกับภายนอก องค์กรที่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจไม่ใช่แค่มีผลิตภัณฑ์ดี แต่ต้องมีคนที่แข็งแกร่ง พัฒนาได้ และมีระบบวัฒนธรรมที่เอื้อให้คนทำงานอย่างมีความหมาย สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่ HR ต้องขับเคลื่อน ไม่ใช่รอให้เกิดเอง

Dave แบ่ง Human Capability ออกเป็น 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ Talent (ทุนมนุษย์), Leadership (ภาวะผู้นำ), และ Organization (วัฒนธรรม + โครงสร้าง) โดย HR เป็นผู้สร้างและสนับสนุนระบบเหล่านี้ทั้งหมด และเมื่อสามารถออกแบบได้อย่างมีคุณภาพ ก็จะส่งผลลัพธ์กลับคืนในรูปของผลประกอบการทางธุรกิจที่จับต้องได้ 

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Disney ซึ่งเขายกเป็นต้นแบบองค์กรที่สร้างวัฒนธรรมจนกลายเป็นแบรนด์ที่คนจดจำ ผู้คนไม่ได้แค่ไปสวนสนุก แต่กลับมาพร้อมประสบการณ์ที่ประทับใจ เขาเชื่อว่า องค์กรใดก็ตามที่สร้างวัฒนธรรมชัดเจน มีอัตลักษณ์ที่สื่อสารได้ และเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย องค์กรนั้นจะยั่งยืนได้จริง

ในแง่ของภาวะผู้นำ เดฟ อูว์ริช นำเสนอ Leadership Code ซึ่งผู้นำยุคใหม่ควรมี 5 บทบาท: นักวางกลยุทธ์ (Strategist), ผู้ลงมือทำ (Executor), ผู้บริหารคนเก่ง (Talent Manager), ผู้พัฒนา Human Capital และมีความเป็นมืออาชีพในตัวเอง (Personal Proficiency) ซึ่งเป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง

สุดท้ายเขาไม่ลืมพูดถึงพลังของ AI ที่จะเปลี่ยนแปลงการทำงานของ HR อย่างลึกซึ้ง เขาเสนอให้มอง AI เป็นผู้ช่วยที่ Access, Assist, Inform, Guide, Impact ได้ แต่ก็เตือนถึงความเสี่ยงที่ตามมาทั้งเรื่องข้อมูลปลอม ความเป็นส่วนตัว และความรับผิดชอบที่อาจกระจายตัวอย่างไม่มีเจ้าภาพ การใช้ AI จึงต้องเดินคู่กับความกล้า ความรับผิดชอบ และหลักจริยธรรม เพื่อสร้าง HR ที่กล้าทำ กล้าตัดสินใจ และสร้างคุณค่าร่วมกับเทคโนโลยีอย่างแท้จริง

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน HR Day 2025 – PMAT 60th International HR Conference Day 2

PEOPLE STRATEGY FOR A NEW ECONOMY

กลยุทธ์เรื่องคนในยุคเศรษฐกิจใหม่ไม่ใช่แค่เรื่องของการสรรหาและบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบเดิมอีกต่อไป แต่ต้องเป็นการวางยุทธศาสตร์ที่ช่วยให้องค์กรปรับตัวเร็ว-อยู่รอดได้-และเติบโตอย่างยั่งยืน

นั่นคือสิ่งที่ 3 ผู้นำด้าน People Strategy ประกอบด้วย คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) หรือ SCB, คุณ ฉัตรชัย คุณปิติลักษณ์ หัวหน้าฝ่ายงานสถาบันพัฒนาทรัพยากรบุคคล AIS Academy และคุณ อัครินทร์ ภูริสิทธิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารทรัพยากรบุคคล บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) เห็นตรงกันว่า HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุน แต่ต้องสร้างสมดุลระหว่าง Productivity และ Well-being, ระหว่าง ทักษะใหม่และความมั่นคงทางใจ, ระหว่าง ธุรกิจที่เติบโต กับคนที่พร้อมโตไปด้วยกัน

คุณวรวัจน์ อธิบายว่าองค์กรในโลกใหม่ต้องปรับตัวให้มีความคล่องแคล่ว และยืดหยุ่นเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงมากขึ้น กลยุทธ์ด้านคนจึงต้องเน้น Resilience และ Agility พร้อมกันไปกับ Sustainability ไม่ใช่แค่ให้คนทำงานเก่งขึ้น แต่ต้องทำให้คนอยู่กับองค์กรได้อย่างมีคุณค่าและมั่นคงในระยะยาว

เขายังเล่าถึงโครงการ Skill Marketplace ของ SCB ที่เปิดโอกาสพนักงานในองค์กรใช้ 20–30% ของเวลาทำงาน ไปลองเป็นฟรีแลนซ์ ช่วยทำโปรเจกต์ใหม่ ๆ ในแผนกอื่น เพื่อปลูกฝังวัฒนธรรม เรียนรู้ผ่านการลงมือทำด้วย

ส่วนคุณอัครินทร์เสริมว่า การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ ต้องมากกว่าแค่การจัดอบรมเป็นโปรเจกต์ชั่วคราว แต่ต้องฝังอยู่ใน DNA ขององค์กร ตั้งแต่ผู้นำระดับสูงไปจนถึงพนักงานทุกคน โดยเฉพาะในธุรกิจที่ยังเติบโตได้อย่างระมัดระวังอย่างห้างสรรพสินค้า กลยุทธ์ที่ดีต้องทำได้จริง ไม่ใช่แค่สวยหรู และต้องสร้างความเชื่อมั่นว่าพนักงานสามารถล้มแล้วลุกได้ พร้อมผลักดันให้เกิดความรู้สึกร่วมถึงความสำเร็จ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่

ด้าน AIS Academy ชี้ให้เห็นว่าในโลกของ New Business ที่เต็มไปด้วยความผันผวนและเปลี่ยนแปลงเร็ว ความสามารถในการปรับตัว คือทักษะสำคัญที่สุด เขาเน้นว่างาน HR ต้องสร้างวัฒนธรรมการ Reskill และ Upskill อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่สอนทักษะใหม่ แต่ต้องเปลี่ยนวิธีคิด และมุมมองของคนในองค์กรว่าการพัฒนาตัวเองคือส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ใช่งานเสริมพิเศษ

ทั้ง 3 ท่านเห็นตรงกันว่าการพัฒนาคนไม่ควรทำเพื่อองค์กรเพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องมองถึงความยั่งยืนของคนด้วย เมื่อคนมีทักษะและจิตใจที่พร้อม ไม่ว่าจะอยู่กับองค์กรหรือออกไปทำสิ่งใหม่ เขาก็ยังจะเติบโตได้ และนั่นคือหัวใจขององค์กรที่ยั่งยืนในระยะยาว เพราะการลงทุนกับคนไม่เคยสูญเปล่า ตราบใดที่มันทำให้คนมีทางเลือกในอนาคต ไม่ว่าจะอยู่หรือนอกองค์กร

สุดท้าย ทั้ง 3 วิทยากรฝากไว้ว่า People Strategy ที่ดีในเศรษฐกิจใหม่ต้องผสาน Purpose (เป้าหมาย), Planet (ความยั่งยืน), และ Profit (ผลลัพธ์ทางธุรกิจ) เข้าด้วยกัน ถ้าองค์กรสามารถทำให้พนักงานเชื่อในเป้าหมายเดียวกันได้ โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ พวกเขาจะกลายเป็นพลังสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างมั่นคง และขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างแท้จริง

วันที่สองของงาน Work-Life Festival 2025 ยังคงเต็มไปด้วยพลังของคนทำงานที่ต้องการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่ในเรื่องทักษะ แต่รวมถึงการเข้าใจตนเอง การเชื่อมโยงกับคนอื่น และการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน ภายในงานยังคงอัดแน่นด้วยเนื้อหาหลากหลายทั้งจากนักคิด นักบริหาร และนักพัฒนา ที่พร้อมแชร์มุมมองใหม่ ๆ ให้คนทำงานนำกลับไปปรับใช้ได้จริง

และเช่นเคย HREX.asia ยังคงเฝ้าเวที SkillForce อย่างใกล้ชิด เพื่อสรุป Insight สำคัญให้กับผู้อ่านทุกท่าน หากใครพลาดงานวันนี้ไป สามารถอ่านสรุปเรื่องที่ HR ควรรู้และนำไปปรับใช้ได้เลยในบทความนี้

How Storytelling Driving My Career: ใช้การเล่าเรื่องเพื่อเปลี่ยนชีวิตการทำงานให้ก้าวหน้า

การทำงานคอนเทนต์ก็เหมือนกับทุกสายงานที่ต้องปรับเปลี่ยนตามการมาของ AI แต่คุณ ณัฐกร เวียงอินทร์ Head of Content & Branding จาก Future Trends ย้ำชัดว่าไม่ว่าเทคโนโลยีจะล้ำแค่ไหน สิ่งที่ AI ยังให้ไม่ได้ คือหัวใจของเรื่องเล่าที่จับความรู้สึกของคนได้จริง

ดังนั้น คนทำคอนเทนต์ในวันนี้จึงต้องไม่เพียงแค่ใช้ AI เป็น แต่ต้องคิดให้เหนือกว่า AI ด้วยการเข้าใจบทบาทของตัวเองให้ชัดเจน

คุณณัฐกรเสนอกรอบคิดที่น่าสนใจว่า คนทำคอนเทนต์ยุคนี้ควรมี 3 ทักษะหลัก ได้แก่ Editor, Philosopher และ Craftsman

โดย Editor คือคนที่เข้าใจโครงสร้างและภาพรวมของเรื่องเล่า รู้ว่าควรสื่อสารอะไรและจะวางคอนเทนต์อย่างไรให้มีทิศทาง ส่วน Philosopher คือผู้ตั้งคำถาม มีต่อมสงสัย กล้าถาม กล้าทบทวนข้อมูล แม้แต่สิ่งที่ AI สรุปมาให้ และ Craftsman คือช่างฝีมือที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น ช่างภาพ นักเขียน นักการตลาด ที่รู้จักวัสดุของตัวเองดีพอจะควบคุมเครื่องมือได้ ไม่ใช่ปล่อยให้ AI นำพาไปโดยไร้แก่นสาร

ในกระบวนการทำงานกับ AI อย่างมีคุณภาพ เขาแนะนำให้เริ่มตั้งแต่การค้นหาเทรนด์ (Trend Discovery) ด้วยการใช้เครื่องมือหรือ AI หาประเด็นฮอตจากโซเชียลและพฤติกรรมผู้ชม แล้วจึง ระดมความคิด (Concept Exploration) กับ AI ผ่านการเขียน Prompt ที่ชัดเจน

จากนั้นเข้าสู่ขั้นตอน ปรับแนวคิด (Idea Refinement) เพื่อให้คอนเทนต์เฉพาะเจาะจงและน่าสนใจยิ่งขึ้น รวมถึงการทำ Research ข้อมูลเชิงลึกและตรวจสอบข้อมูล (Deep Research & Validation) เพื่อให้เนื้อหาน่าเชื่อถือและมีน้ำหนัก

คุณณัฐกรยังเน้นว่าอย่าหยุดแค่ให้ AI ตอบแล้วใช้เลย แต่ต้องหมั่น ตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ทั้งจากต้นทาง และใช้การ Cross-verify เพื่อลดความผิดพลาด เพราะ AI ยังมีโอกาส Hallucinate หรือสร้างข้อมูลเท็จได้ตลอดเวลา ทักษะด้าน Editorial Thinking หรือความสามารถในการตัดต่อ-เรียบเรียง-กลั่นกรองข้อมูล จึงเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้เนื้อหามีคุณภาพและเชื่อถือได้จริง

สุดท้าย เขาย้ำว่า แม้ AI จะช่วยเขียนโครงสร้างเนื้อหาได้ แต่ตัวคนเขียนยังต้องรู้จัก วางโครงเรื่อง (Content Structuring) ด้วยตัวเอง เพื่อให้เนื้อหามีชีวิต ไม่ใช่แค่คำสั่ง Copy & Paste เพราะสิ่งที่ทำให้เนื้อหาเปล่งประกายไม่ใช่ความฉลาดของ AI แต่อยู่ที่การผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีและความเป็นมนุษย์ที่รู้จักคิด เล่าเรื่อง และเข้าใจคนฟังอย่างแท้จริง

The Missing Skills in the AI Era: ทักษะที่หายไปในวันที่ AI เข้ามา

เมื่อ AI กลายเป็นเพื่อนคู่คิด ผู้ช่วย และที่ปรึกษาในทุกมิติของการทำงาน คนจำนวนไม่น้อยอาจหลงลืมว่าตัวเองยังต้องคิดอยู่เหมือนเดิม 

ดร.ชนนิกานต์ จิรา Head of True Digital Academy จาก True Digital Group ชวนตั้งคำถามว่า วันนี้เรากำลังกลายเป็นคนที่ใช้ AI คิดแทนจนหยุดคิดไปแล้วหรือเปล่า ? สมองของมนุษย์มีแนวโน้มลืมสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องจำ และเมื่อเทคโนโลยีเข้ามาอำนวยความสะดวกมากขึ้น ทักษะบางอย่างของมนุษย์จึงค่อย ๆ หายไปอย่างน่าเสียดาย โดยเฉพาะภูมิปัญญา หรือ Human Wisdom ที่กลับยิ่งจำเป็นมากในยุคที่ AI อยู่รอบตัว

ตัวอย่างเช่น องค์กรระดับโลกอย่าง Amazon และ Workday เคยประสบปัญหาใหญ่จากการใช้ AI ในระบบสรรหาบุคลากร เพราะอัลกอริธึมซึ่งเรียนรู้จากข้อมูลในอดีต กลับตัดสินแบบมีอคติ ทำให้ผู้หญิงหรือกลุ่มที่แตกต่างถูกปัดตกทันทีโดยไม่เป็นธรรม การนำ AI มาใช้โดยปราศจากการตรวจสอบและตีความด้วยมนุษย์ จึงอาจนำไปสู่ความล้มเหลวครั้งใหญ่ แม้เจตนาเริ่มต้นจะดีแค่ไหนก็ตาม

เพื่อตอบโจทย์นี้ ดร.ชนนิกานต์เสนอแนวทางผ่าน Prompt Framework ที่ประกอบด้วย

• People Intelligence
• Resilience
• Mastery of Technologies
• Outcome Orientation
• Proactive Learning
• Thinking Acumen

ทั้งหมดล้วนชี้ว่า ทักษะที่องค์กรต้องการในวันนี้ ไม่ใช่แค่ความรู้ด้านเทคโนโลยี แต่คือ ความเข้าใจมนุษย์และการใช้วิจารณญาณอย่างมีจริยธรรม หรือที่เธอเรียกว่า Human Wisdom หรือทักษะที่ไม่มีวันตกยุค และไม่อาจเทรน AI ให้แทนที่ได้

โดยเฉพาะทักษะอย่าง Critical Thinking, Problem Solving, Data-Sensemaking และ People Judgment กลายเป็นหัวใจสำคัญของการทำงานร่วมกับ AI อย่างชาญฉลาด มนุษย์ต้องมีทักษะเอ๊ะ ตั้งคำถามกับข้อมูลที่ได้รับ ไม่ใช่เชื่อทุกอย่างที่ AI บอก ต้องรู้จักแยกปัญหาใหญ่ให้กลายเป็นปัญหาย่อยที่แก้ได้จริง รู้จักใช้ข้อมูลแทนเซนส์ล้วน และคิดถึงผลกระทบต่อคนอื่นในทุกการตัดสินใจ

ทั้งหมดนี้สรุปรวมอยู่ในโมเดลที่เธอเรียกว่า Wisdom-in-the-loop หรือสามเหลี่ยมแห่งภูมิปัญญาซึ่งประกอบด้วย

1. Critical Thinking – ตั้งคำถามก่อนปล่อยให้ระบบทำงาน
2. Problem-Solving with Data – แก้ปัญหาซับซ้อนด้วยหลักฐานมากกว่าอคติ
3. Human Judgment – ตัดสินใจด้วยความเข้าใจและคำนึงถึงผลกระทบ

จุดนี้เองที่จะทำให้มนุษย์ไม่ได้แค่อยู่รอด แต่โดดเด่นอย่างแท้จริงในยุคที่ AI เก่งขึ้นทุกวัน

Career Never Dies: เมื่อ AI เปลี่ยนโลกการทำงาน มนุษย์ชนะได้ด้วย Mindset

คุณ ศรัณย์ คุ้งบรรพต Head of Talent Management and Organization Culture Department ประจำ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ออกตัวว่าเขาไม่ใช่ AI Expert แต่เขาในฐานะ HR เฝ้าดูความเปลี่ยนแปลงด้าน AI อยู่ตลอด และพบว่ามันคือเรื่องที่มีผลต่อคนอย่างเลี่ยงไมไ่ด้

อย่างไรก็ตาม การมี Mindset ที่พร้อมจะเปลี่ยนแปลง คือหัวใจสำคัญที่ช่วยให้เราอยู่รอด

เขายกสถิติว่าภายในปี 2030 จะมี 92 ล้านตำแหน่งที่ถูก AI แทนที่โดยเฉพาะสายงานปฏิบัติการ งานธุรการ หรือบริการที่ใช้แรงงานซ้ำ ๆ แน่นอนว่ามันกระทบต่อพนักงานออฟฟิศกินเงินเดือนด้วย ขณะเดียวกันตำแหน่งระดับผู้เชี่ยวชาญหรือผู้บริหารจะได้รับผลกระทบด้านลบน้อย และยังได้รับประโยชน์จากการใช้ AI ทำงานแทนคนมากกว่า เพราะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและความเร็วในการทำงาน

สิ่งที่น่ากังวลของประเด็นนี้ก็คือเราไม่รู้ว่า AI Disruption มันจะไปจบที่ตรงไหน และนี่แหละคือสิ่งที่ทำให้เราเกิดความกลัว

แต่ในอีกมุมหนึ่ง ถึงจะมีตำแหน่งงานหายไป แต่ AI ก็เปิดประตูให้เกิดตำแหน่งงานใหม่มากมายกว่า 170 ล้านตำแหน่งในปี 2030 หากเราเริ่มเรียนรู้และเปลี่ยนตัวเองตั้งแต่วันนี้ การเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นโอกาส มากกว่าภัยคุกคาม

คุณศรัณย์เน้นว่า เราไม่จำเป็นต้องรอให้ใครมาออกแบบเส้นทางอาชีพให้เราอีกต่อไป เพราะทุกคนสามารถเป็น Career Designer ได้ด้วยตัวเอง เริ่มจากถามตัวเองว่า เราอยากเติบโตไปทางไหน ? แล้วลงมือวางแผนจริงจัง

สิ่งหนึ่งที่คนทำงานมักพลาดคือ การรอให้ใครสักคนมาสร้าง Career Path ให้ ทั้งที่แท้จริงแล้ว เราควรเป็นคนวางเส้นทางนั้นด้วยตัวเอง อย่ารอจนตกยุคโดยไม่มีเป้าหมาย การปรับตัวไม่ใช่เรื่องของใครคนหนึ่ง แต่มันคือเรื่องของเราทุกคน หากเรายังไม่เริ่มเรียนรู้ หรือปล่อยให้ตัวเองหยุดนิ่ง เท่ากับเราเดินถอยหลัง

นอกจากสกิลใหม่ สิ่งที่ต้องไม่ลืมก็คือความเป็นมนุษย์ ซึ่งยังคงเป็นจุดแข็งที่ AI แทนที่ไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นการเข้าใจความต้องการของคนอื่น การมีจินตนาการ การเชื่อมโยงข้อมูล และการคิดสร้างสรรค์ ทักษะพวกนี้ไม่ได้มาจากการจดจำคำสั่ง แต่เกิดจากการใช้ชีวิตจริงและการฝึกฝนอย่างตั้งใจ ดังนั้น ความเข้าใจคน ความเห็นอกเห็นใจ การสื่อสาร และการตัดสินใจเชิงจริยธรรมยังคงจำเป็นเสมอ

สุดท้ายแล้ว เส้นทางอาชีพของเราคือเส้นทางที่เราเองต้องดูแลเอง เพราะไม่มีใครรู้จักมันดีไปกว่าเรา และไม่มีใครพาเราไปถึงเป้าหมายได้นอกจากตัวเรา ถ้าปรับทันก็จะรอด และถ้าใช้ AI เป็นเครื่องมือให้ตัวเองดีขึ้น ทำให้งานโดดเด่นขึ้น ชีวิตครอบครัวและสังคมรอบตัวเราก็จะดีขึ้นตามไปด้วย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Work-Life Festival 2025: Day 1

วันนี้ AI พรุ่งนี้อะไร 

ดร.กร พูนศิริวงศ์ CSO และ Director ของ Bianace TH Academy จาก Binance TH by Gulf Binance และคุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี Co-Founder จาก Peeti PR และเจ้าของเพจ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ ชวนแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับ AI จากการทำงานในฝั่งเทคโนโลยีและครีเอทีฟ 

คุณท้อฟฟี่แชร์ว่าการมาถึงของ AI ทำให้วงการสร้างสรรค์ตื่นตัว มีคนแห่เข้ามาเรียนรู้และใช้ AI ทำงานจนล้นตลาด แน่นอนว่า AI นั้นมีศักยภาพมาก แต่ผู้คนยังเข้าใจผิดว่ามี AI แล้วงานทุกอย่างจะจบ เพราะการทำงานจริงยังต้องอาศัยทีมเวิร์ก, กระบวนการคิด, และการลงมือทำที่ละเอียดกว่านั้นมาก

สิ่งสำคัญคือ เรากำลังก้าวเข้าสู่ AI with Responsibility Stage ที่ความเก่งอย่างเดียวไม่พอ แต่ต้องมีจริยธรรมและความรับผิดชอบร่วมด้วย

ดร.กรเสริมว่า แม้เราอาจไม่ได้ใช้ AI โดยตรงทุกวัน แต่ AI ก็แฝงอยู่ในทุกแพลตฟอร์มที่เราใช้ ตั้งแต่การประชุมออนไลน์ ไปจนถึงแอปพลิเคชั่นจัดการงาน เขาเปรียบว่าเราต้องใช้ AI เป็นผู้ช่วยนักบิน ไม่ใช่ให้มันขับเครื่องบินแทนเรา เราต้องใช้งานอย่างมีสติ เข้าใจข้อจำกัดของมัน และที่สำคัญต้องรู้ว่า มันยังไม่มีจริยธรรม ไม่มีความรู้สึก เราต้องเป็นคนที่คอยควบคุมและตัดสินใจด้วยความเข้าใจโลกจริง

AI ยังมาแรงจนเกิดสภาวะฟองสบู่ใกล้แตก เราจะเห็นผู้คนที่หวังรวยไวด้วย AI โดยไม่ได้วางรากฐานความรู้หรือความเข้าใจที่ถูกต้อง ดร.กรเตือนว่า สิ่งใดก็ตามที่ขึ้นเร็ว มักมีความเสี่ยงที่จะลงเร็ว และอาจลงเอยเหมือนฟองสบู่ดอทคอมเมื่อปี 2000 แต่เขาก็เชื่อว่าหากฟองสบู่ AI แตกจริง ๆ จะนำมาซึ่งการเรียนรู้ครั้งใหญ่ ที่สร้างคุณค่ายั่งยืนในที่สุด

ในประเด็นทักษะที่มนุษย์ควรมี คุณท้อฟฟี่ย้ำว่า AI ไม่สามารถแทนที่ภาวะผู้นำ หรือวินัยได้ AI อาจสร้างตารางออกกำลังกายให้เราได้ก็จริง แต่คนที่ต้องลุกขึ้นมาทำซ้ำทุกวันคือเรา AI ช่วยคิดได้บางเรื่อง แต่ยังคิดศัพท์สแลง มุกตลก หรืออินไซต์มนุษย์ลึก ๆ ไม่ได้

คนที่เข้าใจอารมณ์คน เข้าใจทีม และบริหารคนเป็นจะยังเป็นที่ต้องการอยู่ดี และหากเราศึกษา AI อย่างเข้าใจ เราจะเรียนรู้การตั้งคำถาม การบรีฟงาน และการตัดสินใจบนฐานข้อมูลได้ดีขึ้น นั่นคือสิ่งที่ต่อยอดมายังการบริหารทีมคนได้เช่นกัน

สุดท้าย ดร.กรฝากว่า แม้ AI จะรุกคืบเข้ามาแค่ไหนก็ตาม สุดท้ายแล้วโลกยังต้องการคน และตราบใดที่โลกยังต้องการคนแบบนี้ มนุษย์ก็จะยังคงชนะ AI เช่นเคย

The Next Renaissance ถอดรหัสอนาคตมนุษย์ในวันที่ AI ครองโลก

เมื่อ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน ทั้งในการทำงาน ค้นหาข้อมูล หรือแม้แต่เป็นติวเตอร์ส่วนตัวที่ราคาถูกกว่าการจ้างคน โลกความรู้กำลังเข้าสู่ยุค The Next Renaissance หรือยุคที่ข้อมูลมีอยู่ทุกที่ แต่คุณภาพของคนไม่ได้วัดจากว่ารู้มากแค่ไหนอีกต่อไป แต่อยู่ที่ว่าใช้ความรู้นั้นอย่างไร และคุณมีอะไรที่ AI ไม่มี ? นี่คือโจทย์สำคัญของมนุษย์ในวันที่ AI เก่งขึ้นทุกวัน

คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ CEO ของ Srichand และ Mission to the Moon ชี้ให้เห็นว่า AI ทำงานกับข้อมูลเชิงตรรกะได้ดีมาก เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล ทำแดชบอร์ด หรือสรุปรายงาน แต่ไม่ได้แปลว่าใครที่ทำสาย Data จะตกงานทันที กลับกัน คนที่ทำงานแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ ต่างหากที่น่าเป็นห่วง เพราะในอนาคต อาชีพที่ไม่มีความเฉพาะตัว หรือไม่ได้สร้างคุณค่าใด ๆ อาจถูกแทนที่ได้ง่าย ๆ ดังนั้น คนที่มีความเป็นตัวของตัวเองสูง (Authenticity) แล้วสร้างคุณค่าได้สูงจะไม่ถูก AI แทนที่

หนึ่งในคุณสมบัติที่มนุษย์ต้องยึดมั่น คือการโฟกัส ท่ามกลางโลกที่เต็มไปด้วยข้อมูล ความว่อกแว่กเป็นศัตรูตัวร้ายของการสร้างงานเชิงลึก เพราะงานที่มีมูลค่าสูงมักเกิดจากการตั้งใจทำสิ่งนั้นให้เสร็จดีจริง ๆ ยังไม่ต้องกลัวว่า AI จะครองโลก แต่สิ่งที่ควรกลัวมากกว่าคือ เราอาจกำลังเสียสมาธิกับหลายสิ่งที่อยู่ตรงหน้าจนไม่สามารถสร้างคุณค่าได้จริงอีกต่อไป

คุณรวิศยังชวนเรากลับมาทบทวนว่า จริง ๆ แล้วสิ่งที่เราทำอยู่ทุกวัน คือสิ่งที่เราต้องการจริง ๆ หรือแค่ผลพวงของอัลกอริทึมที่คอยชี้นำให้เราอยากได้สิ่งใดสิ่งหนึ่ง ? การวางคุณค่าของตัวเองให้ชัด คือเกราะป้องกันจากความสับสนในโลกยุคดิจิทัล และการเป็นคนที่ Likable คนที่น่าไว้ใจ มีน้ำใจ มากกว่าคนเก่งแต่ขาด EQ หรือคนเก่งแต่ทำงานกับใครไม่ได้ และไม่มีคนอยากทำงานด้วย 

เขาเห็นด้วยว่ายิ่งโลกนี้ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไวแค่ไหน Lifelong Learning ยังเป็นคำตอบของการอยู่รอดเช่นเคย แต่ไม่ใช่ว่าเราเรียนไปเรื่อย ๆ แบบสะเปะสะปะ เราต้องเรียนอย่างมีเป้าหมายว่าจะเอาไปใช้ทำอะไร และที่ต้องเน้นให้มากก็คือ เรียนแล้วเราสนุกไปด้วย

ประเด็นเรื่องวัยก็มีผลกับชีวิตและการทำงานเหมือนกัน คุณรวิศในวัย 46 ปีเตือนว่า เมื่อเราอายุมากขึ้น การใช้เวลาอย่างมีคุณค่าในทุกวันยิ่งสำคัญมากขึ้นตามไปด้วย ถ้าเราเข้าออฟฟิศโดยไม่รู้ว่า 3 อย่างสำคัญที่ต้องทำคืออะไร แปลว่าเรากำลังหลุดโฟกัส และอาจแค่ผลาญเวลาไปวัน ๆ

ดังนั้น 1 ชั่วโมงแรกหลังตื่นนอน และ 1 ชั่วโมงก่อนเข้านอน คือช่วงที่เราต้องใส่ใจมาก ๆ เพราะมีผลต่อประสิทธิภาพ สมาธิในการทำงานตลอดทั้งวัน ในกรณีตื่นนอนแล้ว เราไม่ควรเช็คมือถือทันที แต่ควรออกไปรับแดด ออกกำลังกาย หรือจัดลมหายใจให้สมดุล ส่วนก่อนนอนก็ควรงดใช้มือถือ เปลี่ยนเป็นการอ่านหนังสือหรือทำสิ่งสงบ ๆ เพราะแสงจากหน้าจอทำให้สมองตื่นเกินไป และส่งผลต่อคุณภาพการพักผ่อน

มนุษย์ไม่ใช่ผู้รู้ทุกอย่าง เราเคยสร้างสิ่งมหัศจรรย์ แต่ก็เคยสร้างความผิดพลาดร้ายแรง เช่นเดียวกับตอนนี้ AI กำลังกลายเป็นดาบ 2 คม ถ้าเราใช้มันอย่างฉลาด เข้าใจตัวเอง เข้าใจคนรอบข้าง เข้าใจโลก เราจะใช้มันช่วยสร้างคุณค่า เราก็จะอยู่ในยุคใหม่ได้อย่างแข็งแรงและมั่นคง

ไม่บ่อยนักที่เราจะได้เห็นงานเฟสติวัลที่ออกแบบมาเพื่อคนทำงานอย่างแท้จริง ทั้งในแง่ของการพัฒนาทักษะ การบริหารจัดการชีวิต ไปจนถึงการวางแผนอนาคตอย่างยั่งยืน

งาน Work-Life Festival 2025 คือหนึ่งในนั้น นี่คือมหกรรมที่รวมทุกมิติของการใช้ชีวิตในการทำงานไว้ในที่เดียว และยกระดับประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมอย่างรอบด้าน

ตลอดทั้งวัน HREX ปักหลักอยู่ที่เวที Skillforce Stage เพื่อเก็บทุกประเด็นสำคัญที่อัดแน่นด้วยเนื้อหาเข้มข้นด้าน HR, Talent Development และ Future Skills ที่องค์กรไม่อาจมองข้ามได้

หากใครพลาดงานนี้ไป อ่านสรุปเนื้อหาเวทีที่น่าสนใจได้ในบทความนี้เลย 

Future Trends & aomMONEY Opening Remarks

คุณ ธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO จาก Like Me (Future Trends) กล่าวเปิดงาน Work-Life Festival 2025 ว่า โลกของการทำงานกำลังเปลี่ยนเร็วเกินกว่าที่หลายคนจะตั้งรับทัน เรากำลังอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของยุคสมัยใหม่ ที่แม้จะทำงานหนักขึ้นกว่าเดิม แต่กลับรู้สึกมั่นคงน้อยลงอย่างน่าตกใจ ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และความคาดหวังจากสังคม กำลังทำให้คนทำงานจำนวนมากรู้สึกเหนื่อยแต่ไม่เห็นทางไปต่อ

หนึ่งในตัวแปรสำคัญคือ AI ที่เข้ามาแทนที่มนุษย์ในหลายบทบาทอย่างรวดเร็ว โดยไม่มีใครรู้ว่าขอบเขตของมันจะจบลงตรงไหน ขณะเดียวกัน ความรู้ที่เราเคยมั่นใจเมื่อปีที่แล้ว วันนี้อาจล้าสมัยไปแล้ว เพราะโลกการทำงานกำลังเปลี่ยนเร็วกว่าที่ระบบการศึกษา หรือแม้ตัวเราจะปรับตัวทัน เราก็ไม่ได้ถูกสอนมาให้พร้อมกับความเปลี่ยนแปลง

ในมุมของการเงิน รายได้จากงานประจำก็ไม่เพียงพออีกต่อไป ดังนั้นจากที่เราเคยถามตัวเองว่าเราควรทำงานอะไรดี ต้องเปลี่ยนมาถามว่า เราจะทำงานยังไงให้รวยได้จริง ? เพราะแนวคิดเรื่องความมั่นคงแบบเดิมนั่นคือ ทำงานเดียว ขยัน แล้วจะโอเค กลายเป็นสิ่งที่ไม่สามารถใช้ได้อีกต่อไป คนทำงานจึงต้องเปลี่ยนตัวเองให้กลายเป็น Active Learner ต้องรู้จักบริหารอาชีพเป็นพอร์ตโฟลิโอ มีรายได้เสริม นำไปต่อยอดลงทุน และเมื่อมีความรู้มากขึ้น ก็สามารถเป็นเมนเทอร์ให้คนอื่นต่อได้

จุดมุ่งหมายของงาน Work Life Festival ในปีนี้ไม่ได้มีแค่การเติมสมดุลชีวิตแบบที่เคยเป็นในปีที่ผ่านมา แต่จะต้องเติมการเติบโตให้ชีวิตคนทำงานด้วย เพราะเมื่อคนทำงานเติบโตได้ พวกเขาจะมีพลังไปช่วยสร้างการเติบโตให้คนรอบข้างได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นงานใหม่ สกิลใหม่ หรือโอกาสลงทุนใหม่ ทั้งหมดนี้คือองค์ประกอบของคุณภาพชีวิตใหม่ที่คนทำงานยุคนี้ควรเริ่มต้นสร้างอย่างชาญฉลาดและไม่รอเวลา

Boss Management: The Secret Skill ในชีวิตจริงของคนทำงาน

คุณ บวรชัย โศจิพันธุ์ Career Advisor จาก Hunter B  กล่าวว่าความสุขและความทุกข์ในชีวิตการทำงานของหลาย ๆ คน มักไม่ได้เกิดจากงานล้วน ๆ แต่เกิดจากคนที่เราทำงานด้วยโดยเฉพาะหัวหน้าที่อยู่ใกล้ชิดกับเราทุกวัน 

เมื่อหัวหน้าคือปัจจัยที่มีผลต่อความรู้สึกของคนทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นั่นทำให้เราทุกคนควรเรียนรู้ทักษะที่ชื่อว่า Boss Management ซึ่งเป็นทักษะลับที่ไม่ค่อยมีใครสอน แต่สำคัญยิ่งต่อการอยู่รอดอย่างมีความสุขในองค์กร

Boss Management ไม่ใช่การเอาใจหัวหน้าแบบผิด ๆ แต่คือการบริหารความสัมพันธ์กับหัวหน้าอย่างเข้าใจและมีสติ เพราะหัวหน้าแต่ละคนมีสไตล์ที่แตกต่างกัน บางคนเน้นปริมาณ บางคนเน้นข้อมูล และบางคนก็เน้นความสุขในทีม

คุณบวรชัยเล่าถึงหัวหน้าทั้ง 3 คนที่เขาเคยทำงานด้วย ซึ่งมีสไตล์ต่างกันสุดขั้ว คนหนึ่งเน้น Data ข้อมูลต้องเป๊ะ อีกคนเน้นการทำงานรวดเร็ว ทำงานให้เยอะ ๆ เข้าไว้ และอีกคนเน้นความสนุกสนาน ทำงานอย่างมีความสุข

นั่นทำให้เขารู้ว่า หากเราอ่านหัวหน้าออก ปรับสไตล์การทำงานให้เหมาะกับเขาได้ เราจะทำงานลื่นไหลขึ้นอย่างชัดเจน โดยเขายังแนะนำ BOSs Model ที่ช่วยให้เราเข้าใจหัวหน้าใน 3 มิติ ดังนี้

1. Business Goal: หัวหน้าคนนี้สนใจเป้าหมายอะไร
2. Operating Style: เขาทำงานแบบไหน
3. Scorecard: เขาวัดผลจากอะไร

เมื่อเรารู้ทั้งสามข้อนี้ เราจะไม่ทำงานแบบเดาใจเจ้านาย แต่สามารถจัดลำดับความสำคัญได้ตรงจุด มีโอกาสทำผลงานได้ตรงเป้า และที่สำคัญคือ ลดความเครียดจากความไม่เข้าใจกัน

นอกจากนี้ยังมีหัวหน้าหลากหลายสไตล์ถึง 12 คาแรกเตอร์ ซึ่งหัวหน้าคนหนึ่งอาจมีมากกว่าหนึ่งบุคลิกผสมกันไป แต่สไตล์การทำงานก็แบ่งออกเป็น 4 แบบหลัก ๆ ได้แก่ Directive, Supportive, Competitive และ Visionary หากเราเคยชินกับหัวหน้าแบบหนึ่ง แต่ต้องทำงานกับอีกแบบโดยไม่รู้วิธีปรับตัว ความเครียดและการลาออกก็อาจตามมา

สุดท้ายคุณบวรชัยทิ้งท้ายว่า ไม่ว่าหัวหน้าของเราจะเป็นแบบไหน หากเรารู้จักสังเกต ปรับตัว และสื่อสารอย่างเข้าใจ เราจะสามารถทำงานกับหัวหน้าได้ทุกประเภท และนั่นคือสิ่งที่จะทำให้เราทำงานได้อย่างเปล่งประกาย มีความสุขขึ้นในทุกวัน และมีความมั่นใจในการสร้างเส้นทางอาชีพของตัวเองในระยะยาว

Future Skill Guide to Corporate Success in 2026: คู่มือสกิลแห่งอนาคต สู่ความสำเร็จขององค์กรในปี 2026

คุณ โอชวิน จิรโสตติกุล CEO และผู้ก่อตั้ง FutureSkill ชวนตั้งคำถามว่า เมื่อโลกเปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้คือจะจ้างคนใหม่ หรือ Upskill คนเก่า ? แต่ข้อมูลจากคุณโอชวินพบว่า การ Upskill คนเดิมอาจใช้เวลาน้อยกว่า ประหยัดกว่า และได้ผลลัพธ์เร็วกว่า เพราะคนเดิมรู้บริบทขององค์กรอยู่แล้ว แถมจากการวิจัยยังพบว่าองค์กรที่ลงทุนในการพัฒนาและโปรโมทคนใน จะรักษาคนเก่งไว้ได้นานกว่าด้วยซ้ำ

แต่ความท้าทายคือ องค์กรส่วนใหญ่ยังติดกับดักการเทรนเพื่อเทรน ลงงบเทรนมหาศาล แต่กลับได้ผลลัพธ์จริงเพียง 10% เพราะยังขาดระบบที่เชื่อมโยงทักษะกับเป้าหมายทางธุรกิจแบบชัดเจน

นี่คือที่มาของแนวคิด Capability Academy (CA) แนวทางใหม่ที่ไม่ได้สอนทุกอย่างแบบเรียนออนไลน์เหมารวม แต่เน้นเฉพาะทักษะที่ผลักดันธุรกิจไปข้างหน้าอย่างตรงจุด และต้องสามารถวัดผลได้จริง

CA ไม่ใช่เรื่องของ HR ฝ่ายเดียว แต่ต้องอาศัยการขับเคลื่อนจากผู้บริหาร เช่น CFO ที่อยากลดต้นทุน อาจสร้าง Academy ด้านการเงินภายในองค์กรเอง หรือกรณีศึกษาของ Ericsson ที่ทำ CA เพื่อเตรียมทีมขายและวิศวกรให้เข้าใจ 5G ทั้งในเชิงเทคนิคและเชิงธุรกิจอย่างรอบด้าน วิธีคิดแบบนี้ทำให้พนักงานเห็นเป้าหมายร่วมกัน และขยับไปในทิศทางเดียวกันอย่างเป็นระบบ

อีกบทเรียนสำคัญคือ โมเดลการเรียนรู้ต้องไปไกลกว่าแค่คอร์สเรียน โมเดลการเรียนรู้ 70:20:10 ยังใช้ได้เสมอ 70% ต้องมาจากการลงมือทำจริง 20% เป็นการพัฒนาจากผู้นำ หัวหน้า พี่เลี้ยง หรือโค้ช และ 10% พัฒนาจากการฝึกอบรม

ในเมื่อ 70% ยังสำคัญมาก ดังนั้นการออกแบบ Stretch Project ให้พนักงานทำงานที่มีความท้าทายเหมาะสม ไม่ยากไปจนทำไม่ได้ หรือง่ายไปจนขาดความท้าทาย จะเป็นสิ่งที่ช่วยสร้างการเติบโตของตัวพนักงานเองและองค์กรได้

เช่นเดียวกับกรณีศึกษาของบริษัท AT&T ที่เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาสด้วยการรีสกิลพนักงานแทนการปลดออก ช่วยองค์กรประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายมหาศาล พร้อมสร้างพนักงานที่ Future-Ready จริง

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ยุคใหม่ที่เรียกว่า Outcome-Based Skill Intelligence ซึ่งไม่ได้วัดแค่ว่าใครเรียนจบคอร์สอะไร แต่ดูว่าเขาทำอะไรได้จริง ผลลัพธ์ชัดเจนแค่ไหน มี gap ทางทักษะตรงไหน แล้วองค์กรจะใช้ข้อมูลนี้วางแผนการพัฒนา วาง KPI และขับเคลื่อนธุรกิจได้ดีกว่าเดิม

HR จึงไม่ใช่แค่ผู้จัดเทรนนิ่งอีกต่อไป แต่ต้องกลายเป็น Capability Builder ที่ช่วยองค์กรเร่งเครื่อง เติบโต และแข่งขันได้ในทุกสถานการณ์

The Power of Work Life Well Lived: เปิดแนวคิดการสร้างพลังอย่างดี ขับเคลื่อนความสำเร็จองค์กร

การจะสร้างสิ่งดี ๆ ให้กับลูกค้าได้ เริ่มต้นจากการมีคนที่ดีอยู่ในองค์กรก่อน

คุณ ปัทมา ปิยะมณีพร Deputy Group CEO จาก Pruksa Holding Public Company Limited ชวนคิดว่าทุกวันนี้เราได้เสริมสร้างศักยภาพคนของเรามากพอหรือยัง ? ที่ Pruksa พนักงานไม่ได้เป็นแค่ฟันเฟืองในระบบการทำงาน แต่พนักงานเปรียบได้กับขุมพลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจให้ไปไกลกว่าเดิม ซึ่งต้องอาศัยทีมที่มีคุณสมบัติเหนือกว่าแค่ทำงานได้ แต่ต้องทำงานให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้จริง

ดังนั้น Pruksa จึงออกแบบ Competency หลักที่ต้องการจากพนักงานไว้ 4 บทบาทสำคัญ ดังนี้

1. Game Changer ผู้มีวิสัยทัศน์และวางกลยุทธ์ได้เฉียบคม
2. Go-Getter นักลุยตัวจริงที่มี Ownership และดันโปรเจกต์ให้สำเร็จ
3. The Connectors ผู้เชื่อมโยงและสร้างความร่วมมือระหว่างทีม
4. The A-Teamer ผู้สร้างทีมที่แข็งแรง มีจิตวิญญาณทีมเวิร์กและพัฒนาเพื่อนร่วมงาน

การได้คนที่รู้ว่าตัวเองอยู่ในบทบาทไหน และองค์กรสนับสนุนให้แต่ละบทบาททำงานร่วมกันได้อย่างมีพลัง ก็จะเกิดการขับเคลื่อนอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ Pruksa ไม่ลืมว่าชีวิตคนทำงานไม่ได้มีแค่ในเวลางาน แต่ยังต้องมีคุณภาพชีวิตที่ดีในทุกมิติ องค์กรจึงพัฒนาแนวคิด Work Life Well-Lived ซึ่งเปรียบเหมือนคำมั่นสัญญาที่จะมอบสิ่งดี ๆ กลับคืนให้พนักงาน ประกอบด้วย 5 แนวคิดสำคัญ ได้แก่ การพัฒนาศักยภาพ, เปิดโอกาสเติบโต, เคารพความหลากหลาย, ดูแลชีวิตรอบด้าน และการส่งต่อคุณค่าจากแบรนด์ไปสู่คนในองค์กร

ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า ความสำเร็จของธุรกิจไม่ได้วัดจากยอดขายหรือกำไรเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงคุณภาพชีวิตของคนในองค์กรด้วย เพราะเมื่อคนได้รับการดูแลอย่างดี มีเป้าหมายร่วมกัน และเห็นคุณค่าของตนในที่ทำงาน พวกเขาจะส่งต่อพลังบวกนั้นไปสู่ลูกค้าและสังคมในวงกว้างได้อย่างแท้จริง

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Work-Life Festival 2025: Day 2

Training to Transformation: สร้างระบบพัฒนาทักษะ ให้คนเติบโตไปพร้อมองค์กร

หลายองค์กรอาจรู้สึกว่าตัวเองลงทุนกับการอบรมไม่น้อย ทั้งงบประมาณ หลักสูตร อุตส่าห์เลือกวิทยากรมือหนึ่งมาให้ แต่เมื่อเทรนจบ ชีวิตการทำงานของพนักงานกลับเหมือนเดิม ไม่เกิดพฤติกรรมใหม่ ไม่ส่งผลต่อธุรกิจอย่างที่คาด

นี่คือกับดักของการเทรนแบบเดิมที่เน้นการให้ความรู้ แต่ขาดระบบการเปลี่ยนแปลงที่ฝังรากลึกในองค์กร

คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX.asia เสนอแนวคิด Training to Transformation เพื่อเปลี่ยนมุมมองขององค์กรจากการจัดอบรม มาเป็นสร้างระบบการเรียนรู้ที่เปลี่ยนพฤติกรรมได้จริง เพราะการเปลี่ยนแปลงในโลกวันนี้ ไม่ได้ต้องการแค่คนรู้เยอะขึ้น แต่ต้องการคนที่ทำงานได้ดีขึ้นอย่างสอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร ซึ่งต้องอาศัยทั้งระบบ ความชัดเจน และวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุน

หัวใจของการเปลี่ยนแปลง เริ่มจากการกำหนด Core Skills หรือทักษะหลักที่องค์กรต้องการ ไม่ใช่จากชื่อคอร์สเทรนยอดฮิต แต่จากเป้าหมายทางธุรกิจ เช่น ถ้าองค์กรต้องการเพิ่มรายได้ ก็ต้องเน้นพัฒนาทักษะด้าน Data, Customer Centricity หรือการขายแบบ Consultative Selling ซึ่งทั้งหมดนี้คือการแปลเป้าหมายเป็นทักษะอย่างเป็นระบบ เพื่อให้การเทรนไปในทิศทางเดียวกับทิศทางธุรกิจ

เมื่อรู้ว่าจะเก่งเรื่องอะไร ขั้นตอนต่อมาคือการออกแบบ Learning Journey หรือเส้นทางการพัฒนาแบบรายบุคคล โดยอิงจากศักยภาพและผลงาน (Performance & Potential) ไม่ใช่ใช้สูตรเดียวกับทุกคน โมเดล 70:20:10 ช่วยอธิบายได้ดีว่า 70% ของการเรียนรู้ที่ได้ผลมาจากประสบการณ์จริง 20% จากการเรียนรู้ผ่านผู้อื่น และ 10% เท่านั้นที่มาจากคอร์สอบรม สิ่งสำคัญคือ องค์กรต้องทำให้ทุกฝ่ายมีบทบาท หัวหน้าโค้ชเป็น ทีมให้ฟีดแบ็กได้ และพนักงานพร้อมเปิดใจเรียนรู้

อย่างไรก็ตาม ต่อให้มีคอร์สดี เครื่องมือครบ แต่หากไม่มีวัฒนธรรมการเรียนรู้ ทุกอย่างก็จะจบลง วัฒนธรรมการเรียนรู้คือสิ่งที่คนทำทุกวันโดยไม่ต้องสั่ง และเกิดขึ้นจาก 3 ส่วนผสมสำคัญคือ พฤติกรรมของคน, ระบบที่เอื้อต่อการพัฒนา, และความชัดเจนของผู้นำ หากขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่ง การสร้างวัฒนธรรมก็จะไม่ยั่งยืน

บทเรียนที่องค์กรใหญ่หลายแห่ง ในหลากหลายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น ธนาคาร, โรงแรม และโลจิสติกส์ เป็นต้น ได้พิสูจน์แล้วก็คือ เมื่อการเทรนถูกออกแบบให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ และฝังอยู่ในวัฒนธรรมจริง ๆ ผลลัพธ์ที่ได้ไม่ใช่แค่คนเก่งขึ้น แต่จะได้ทีมที่มี Ownership, การทำงานที่มี Engagement และการเติบโตที่ไม่ขึ้นอยู่กับโชคหรือบุคคลใดคนหนึ่ง

เพราะทุกคนเรียนรู้และเติบโตไปพร้อมกัน และนี่คือความหมายที่แท้จริงของการเปลี่ยนจาก Training สู่ Transformation

Future of Work by JobThai

คุณ แสงเดือน ตั้งธรรมสถิตย์ COO และผู้ร่วมก่อตั้ง JobThai ชวนมองอนาคตของโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน เธอสรุปแนวโน้มสำคัญในอีก 5 ปีข้างหน้าว่า คนทำงานจะต้องมีทั้ง Hard Skill และ Soft Skill ที่ผสมผสานกันอย่างลงตัว ตั้งแต่ทักษะด้าน AI, Big Data, Cybersecurity ไปจนถึงความคิดสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการเรียนรู้ตลอดชีวิต และที่มาแรงมากในช่วงนี้คือ Environmental Stewardship หรือทักษะด้านสิ่งแวดล้อม ที่สะท้อนความเปลี่ยนแปลงระดับโลก

แม้จะมีคนตกงานจำนวนมาก แต่ HR กลับเจออุปสรรคในการหาคนอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะ 5 ปัญหาใหญ่ เช่น การแข่งขันแย่งชิงผู้สมัครที่มีคุณภาพ การหาคนที่มีทักษะเฉพาะ ตรงความต้องการ ไปจนถึงปัญหาค่าแรงที่ไม่แมตช์ และกระบวนการสรรหาที่ใช้เวลานานเกินไป ในขณะเดียวกัน ความก้าวหน้าของ AI กลายมาเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายที่องค์กรต้องรับมือพร้อมกัน

ข้อมูลจาก JobThai พบว่าเกือบครึ่งหนึ่งขององค์กรได้นำ AI เข้ามาใช้งานแล้ว และเกินครึ่งใช้ AI เพื่อช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น เช่น ลดงานซ้ำซ้อน วิเคราะห์ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ หรือแม้แต่ใช้ ChatGPT เพื่อตอบคำถามลูกค้า ขณะที่พนักงานเองก็นำ AI มาช่วยสรุปประชุม สร้างสื่อ เขียนเนื้อหา หรือค้นหาข้อมูล แต่ปัญหาคือ หลายคนยังใช้ไม่เป็นจริง ทำให้เกิดความผิดพลาด ข้อมูลไม่ปลอดภัย หรือทำงานออกมาไม่แม่นยำ

อย่างไรก็ตาม ทักษะด้าน AI ยังคงเป็นโอกาสสำคัญสำหรับคนที่ต้องการเติบโตในสายงาน เพราะนอกจากจะช่วยเพิ่มค่าตัวได้แล้ว ยังกลายเป็นข้อได้เปรียบสำคัญในการแข่งขันด้วย

โดย 21% ขององค์กรระบุว่าทักษะ AI คือข้อได้เปรียบ และ 79% เชื่อว่า AI ควรมีบทบาทบางส่วนเท่านั้น ส่วนคนยังคงต้องมีบทบาทหลัก เพราะโลกการทำงานในอนาคตจะเน้นคนที่มีทักษะเฉพาะแบบมนุษย์ และเรียนรู้ได้ตลอดชีวิตมากขึ้นเรื่อย ๆ

ถ้าเราอยากอยู่รอดและเติบโตในโลกการทำงานยุคใหม่ เราต้องเรียนรู้สิ่งใหม่เสมอ และพัฒนาทักษะที่มนุษย์เท่านั้นที่ทำได้ เช่น ความคิดสร้างสรรค์ ภาวะผู้นำ การสื่อสาร การเข้าใจผู้อื่น และความสามารถในการปรับตัว HR จะมองข้ามใบปริญญา แล้วหันมามองความสามารถที่แท้จริง และคนที่เรียนรู้ไม่หยุด จะเป็นของจริงที่องค์กรตามหามากที่สุด

Data Skill in AI Era: ควรเรียนรู้ทักษะ Data รูปแบบไหนในวันที่ AI เก่งขึ้นทุกที

เราอยู่ในยุคที่ AI ช่วยคนทำงานด้าน Data บริหารจัดการ และทำงานกับข้อมูลง่ายกว่าที่เคย หลายคนอาจคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องเชี่ยวชาญด้าน Data เหมือนแต่ก่อนอีกแล้วก็ได้ แต่คุณ ณัฐพล ม่วงทำ เจ้าของเพจการตลาดวันละตอน และ Data-Driven Advisor กลับมองตรงกันข้ามว่า ยิ่งโลกที่ AI ใช้งานง่ายขึ้น โลกยิ่งต้องการคนที่เข้าใจ Data ให้ลึกกว่าเดิมเพื่อใช้ AI อย่างชาญฉลาด ไม่ใช่แค่สั่งมันทำงานแทนแบบมองผ่าน ๆ

เขาย้อนความว่าย้อนกลับไปแค่ประมาณ 4-5 ปี การจะทำ Data ชุดหนึ่งให้เสร็จใช้เวลานับไม่ถ้วน ตั้งแต่การจัดหมวดหมู่ ไปจนถึงการทำ Dashboard อย่างไรก็ตามทุกวันนี้ AI ทำให้ขั้นตอนพวกนี้เร็วขึ้นมาก แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าใครก็ทำได้ เพราะหัวใจสำคัญอยู่ที่ว่า เราจะใช้ Data ไปเพื่ออะไร?  และเราตั้งคำถามกับ Data ได้ดีแค่ไหน ?

ถ้าเราถาม AI ว่า “ช่วยดูว่าสินค้าตัวไหนขายดี ?” กับถามว่า “เพราะอะไรสินค้านี้ถึงขายดีในบางพื้นที่แต่บางที่ขายไม่ดี ?” จะเห็นได้ว่ารูปแบบการถาม 2 คำถามที่ต่างกันนี้ จะให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันในชิงข้อมูลแน่นอน

การตั้งคำถามที่ดีมาจากการที่เรามีวัตถุดิบในหัวเยอะพอ เช่น ประสบการณ์ ความรู้เดิม หรือข้อมูลเปรียบเทียบจากหลายแหล่ง และ คนที่จะเป็นนักวิเคราะห์ข้อมูลที่ดี คือคนที่ฝึกคิดวิเคราะห์อยู่เสมอ อาจไม่ต้องเป็นเทพ Excel ไม่ต้องเก่งสถิติเกินใคร ขอเพียงมีต่อมเอ๊ะ สงสัยเก่ง ตั้งคำถามเก่ง และเชื่อมโยงเก่ง มี Critical Thinking และมันจะทำให้ตัวเราแตกต่างจากคนนักวิเคราะห์ข้อมูลโดยทั่วไปแน่นอน

และต่อให้ทุกคนเห็น Dashboard เดียวกัน แต่มุมมองของแต่ละคนต่อ Data บนหน้าจออาจไม่เหมือนกันเลย บางคนอาจเห็นเพียงกราฟขึ้น-ลง แต่บางคนอาจเห็นพฤติกรรมลูกค้า หรือโอกาสทางธุรกิจที่ซ่อนอยู่ นี่คือเหตุผลว่าทำไมการตีความ และการตั้งคำถามที่ดีจึงมีคุณค่ามากขึ้นเรื่อย ๆ ในยุคที่ใครก็เข้าถึงข้อมูลได้ แต่ไม่ใช่ทุกคนจะเข้าใจมันจริง ๆ

อีกสิ่งที่เขาย้ำก็คือ ในยุคที่คนใช้งาน AI แพร่หลาย เราต้องรู้เท่าทัน AI ให้มากกว่าการแค่ใช้มัน เพราะ AI ไม่ได้แม่นยำเสมอไป มันอาจหลอกเรา หรือให้ผลลัพธ์ผิด ๆ เราต้องมีทักษะในการตรวจสอบผลลัพธ์ และบรรณาธิกรข้อมูลอย่างมีสติ ไม่ใช่เชื่อทุกอย่างที่ระบบส่งมาให้ เพราะนั่นอาจทำให้เราตัดสินใจผิด หรือแย่กว่านั้น คือเสียความน่าเชื่อถือในการทำงาน

หากเราใช้ AI อย่างถูกต้อง เข้าใจมัน รู้ว่าจะใช้ตัวไหน ทำอะไร และตรวจสอบมันให้ได้ เราจะเก่งขึ้น และยกระดับตัวเองได้ดีขึ้น ในทางกลับกัน ถ้าเราใช้มันแบบไม่รู้จริง คุณค่าของตัวเราจะน้อยลง ทำให้เราโดนคนเก่งกว่า หรือแม้กระทั่ง AI แทนที่ง่ายขึ้น การเรียนรู้และเข้าใจ Data Skill ในวันนี้ จึงไม่ใช่เรื่องของอาชีพใดอาชีพหนึ่งอีกต่อไป แต่คือทักษะการเอาตัวรอดที่ทุกคนในยุค AI ควรมี

Insight HR, From Hire to Exit in AI Era – ออกแบบ Journey เพื่อคนทำงานแบบครบวงจรในยุค AI

คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting แบ่งปันแนวคิดว่า AI ไม่ได้มาแทนที่ HR แต่เข้ามาเป็นเพื่อนร่วมงานที่ช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน ให้คนทำ HR มีเวลาไปทำสิ่งที่มีคุณค่ามากขึ้น เช่น การพัฒนาความสัมพันธ์ การออกแบบประสบการณ์ที่น่าจดจำให้พนักงาน ซึ่งเป็นหัวใจขององค์กรยุคใหม่อย่างแท้จริง

หนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนคือเรื่อง Job Description (JD) แต่ก่อนต้องใช้เวลาเขียนนาน คิดละเอียดทีละตำแหน่ง แต่วันนี้เพียง Prompt ให้ AI ช่วยเขียน ก็ได้ JD แล้วในไม่กี่นาที ทำให้ทีมงานมีเวลาไปโฟกัสเรื่องอื่นที่สำคัญกว่า แล้วค่อยเป็น HR ที่ช่วยทำให้ JD ที่ได้มีคุณภาพ และสอดคล้องกับความต้องการขององค์กรยิ่งขึ้น

ไม่ใช่แค่ใช้ในงานเขียน JD เท่านั้น แต่ AI สามารถช่วยออกแบบประสบการณ์ของพนักงาน ตลอดวงจรชีวิตการทำงาน (Employee Journey) ได้ ผ่าน 6 ขั้นตอนหลักดังนี้

• Recruit: ช่วยคัดเลือกคนที่เหมาะสมได้เร็วขึ้น ช่วยอ่าน CV, ประเมินความเข้ากันของผู้สมัครกับองค์กร
• Onboard: เป็นผู้ช่วยที่ให้คำแนะนำกับพนักงานใหม่ ทำให้ผ่านการทำงานช่วงแรก ซึ่งเป็นช่วง 90 วันอันตรายได้ราบรื่น
• Perform: วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อดูว่าใครคือ Talent ที่แท้จริง และใครต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม
• Engage: ตรวจจับสัญญาณการลาออก โดยวิเคราะห์ความพึงพอใจจากพฤติกรรมที่ออกมา เช่น การขาด ลา มาสาย รวมถึงการมีส่วนร่วมในองค์กร
• Grow: ช่วยวาง Career Path และแนะนำทักษะที่ควรมี เพื่อก้าวหน้าในสายอาชีพ
• Exit: ช่วยให้ข้อมูลเกี่ยวกับคนที่กำลังจะลาออก แล้ว Handover งานต่ออย่างเป็นระบบ พร้อมช่วยสร้างเครือข่ายศิษย์เก่าองค์กร เพื่อรองรับโอกาสเกิด Boomerang Employee หรือการกลับมาร่วมงานกันใหม่ในอนาคต

คุณนภัส ย้ำว่าสิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การใช้ AI ให้เร็วหรืออัตโนมัติเท่านั้น แต่คือการใช้มันเพื่อเพิ่มคุณค่าให้งาน และสร้าง Moment that Matter หรือช่วงเวลาที่พนักงานรู้สึกว่ามีความหมาย ตั้งแต่วันแรกของการทำงาน, วันที่ได้เลื่อนตำแหน่ง, หรือแม้แต่วันสุดท้ายที่จากลา ซึ่ง AI จะช่วยปลดภาระให้ HR มีเวลาไปออกแบบประสบการณ์ที่ส่งผลต่อความรู้สึกของพนักงานได้มากขึ้น

การบริหารคนยุคใหม่ ไม่ได้วัดแค่ความเร็วในการจ้างหรือปลด แต่ต้องวัดจากความสามารถในการสร้างประสบการณ์ที่คนจดจำ และความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนกับพนักงานทั้งในและนอกองค์กร และนี่คือจุดทำให้เมื่อ คน + AI เราจะได้ HR ที่ทรงพลัง และยกระดับองค์กรได้ดีที่สุด

พลังงานไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยีหรือโครงสร้างพื้นฐานอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นสนามยุทธศาสตร์ใหม่ของคนและความยั่งยืนที่ผู้นำองค์กร โดยเฉพาะ HR ต้องมองให้ขาดและวางเกมให้ทัน

นั่นจึงเป็นที่มาของงาน 2025 Exclusive Conference – Power Perspectives: The Future of Energy ที่ WTW และ Sasin School of Management จัดขึ้นเพื่อเป็นเวทีที่รวมมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญระดับโลก ทั้งด้านพลังงาน การบริหารองค์กร และกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล มาพูดคุยถึงทิศทางใหม่ของอุตสาหกรรมที่กำลังเร่งเครื่องไปสู่ความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

หาก HR และผู้นำองค์กรท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจมาให้แล้ว อ่านได้เลยในบทความนี้

The Future of Talents: Global Energy Industry Outlook 2025

คุณ ไมเคิล อึ้ง (Michael Ng) Director of Work, Rewards and Career จาก WTW Malaysia ชี้ว่าอุตสาหกรรมพลังงานกำลังเปลี่ยนผ่านจากยุคของพลังจากฟอสซิล (น้ำมัน) ไปสู่ยุคที่พลังงานสะอาดและความยั่งยืนเป็นหัวใจสำคัญ และสิ่งนี้เองที่กำลังพลิกวิธีคิดเรื่องคนในองค์กรทั้งหมด

ทั้งการวางแผน Workforce ในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์กร การจ้างงาน ค่าตอบแทน หรือรูปแบบการทำงาน เป็นต้น

จากสถิติที่ค้นพบคือ ความต้องการใช้พลังงานทั่วโลกมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นกว่า 15% ภายในปี 2050 ขณะเดียวกัน การลงทุนในพลังงานคาร์บอนต่ำก็เพิ่มขึ้นเฉลี่ย 11% ต่อปี กลายเป็นแรงผลักดันที่ให้บริษัทด้านพลังงานต้องเร่งปรับตัว ไม่เพียงในแง่เทคโนโลยีหรือโครงสร้างพื้นฐานเท่านั้น แต่รวมถึงกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่ต้องยืดหยุ่น โปร่งใส และตอบรับกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมากขึ้นทุกวัน องค์กรต้องพร้อมสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดรับความหลากหลาย และพร้อมขับเคลื่อนด้วยทักษะแห่งอนาคต

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นชัดในเรื่องค่าตอบแทน ข้อมูลจาก WTW พบว่า ทุกปีงบประมาณด้านเงินเดือนไม่มีท่าทีจะลดลง มีแต่เพิ่มขึ้นหรือทรงตัวเท่านั้น ซึ่งสอดคล้องกับความคาดหวังของคนทำงานในอุตสาหกรรมพลังงาน ที่ยังมองว่าเงินเดือนและโบนัสคือปัจจัยอันดับหนึ่งในการดึงดูดและรักษาพนักงาน ตามมาด้วยความมั่นคงในการทำงานและสิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพ

แต่ในขณะเดียวกัน ความยืดหยุ่นในการทำงานเริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้น และกลายเป็นอีกหนึ่งตัวแปรสำคัญในการตัดสินใจอยู่หรือไปของพนักงานยุคใหม่

อีกเรื่องที่คุณไมเคิลหยิบยกขึ้นมา คือแนวคิดการเปลี่ยนโฟกัสขององค์กรจากการบริหารตามตำแหน่งงาน ไปสู่การบริหารตามทักษะ (Skills-based Organization) ซึ่งไม่ได้หมายความว่าตำแหน่งงานจะหายไป แต่หมายถึงการจัดวางงานโดยมีทักษะเป็นตัวนำ ใช้โครงสร้างทักษะช่วยวางแผนกำลังคน สรรหาบุคลากร จ่ายค่าตอบแทน และพัฒนาอาชีพได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะในบริบทของอุตสาหกรรมพลังงานที่ความต้องการทักษะใหม่ ๆ อย่าง AI, Data, Cybersecurity หรือ Infrastructure กำลังเพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง

องค์กรที่บริหารคนด้วยทักษะได้อย่างมีระบบจะได้ผลลัพธ์ชัดเจนในหลายด้าน ทั้งความสามารถในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง ผลประกอบการที่เติบโตมากกว่าองค์กรทั่วไป ไปจนถึงระดับผลิตภาพของพนักงานที่สูงกว่าถึง 2 เท่า แต่การจะไปถึงจุดนั้นได้ ต้องเริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์หลักขององค์กร เช่น การวางระบบค่าตอบแทนที่สะท้อนคุณค่าของทักษะ หรือการสร้างคลังทักษะที่สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ

ความท้าทายอีกประการคือการบาลานซ์อุปสงค์และอุปทานของทักษะในองค์กร องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถวิเคราะห์ได้ว่าทักษะใดคือกุญแจสำคัญในการบรรลุเป้าหมาย และสามารถพัฒนาทักษะนั้นจากคนภายในองค์กรได้แทนการจ้างใหม่เสมอ รวมถึงสามารถจัดสรรบุคลากรไปยังจุดที่ต้องการได้อย่างยืดหยุ่น นี่คือการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบที่ต้องอาศัยทั้งข้อมูล เครื่องมือ และความเข้าใจในเป้าหมายองค์กรอย่างลึกซึ้ง

การบริหารคนในอุตสาหกรรมพลังงานปี 2025 & Beyond จะไม่ได้ขึ้นอยู่กับเพียงงบประมาณหรือเครื่องมือเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับวิธีคิดของผู้นำองค์กรว่าจะกล้าเปลี่ยนจากระบบเดิม ๆ ไปสู่แนวทางใหม่ที่ยืดหยุ่น มีข้อมูลนำ และขับเคลื่อนด้วยทักษะมากน้อยแค่ไหน องค์กรที่พร้อมเรียนรู้จากข้อมูล พัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง และใช้เทคโนโลยีอย่างมีกลยุทธ์ จะเป็นผู้ที่สามารถแข่งขันและเติบโตได้ท่ามกลางโลกพลังงานที่กำลังเปลี่ยนผ่านอย่างรวดเร็วและรุนแรงกว่าที่เคย

The Future of ESG: ESG Beyond Compliance

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา ESG ไม่ได้เป็นเพียงคำสวยหรูในรายงานประจำปีขององค์กรอีกต่อไป แต่กลายเป็นแกนกลางของกลยุทธ์การเติบโตอย่างยั่งยืนอย่างแท้จริง โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมพลังงานที่เผชิญกับแรงกดดันจากทุกทิศทาง ทั้งจากกฎหมายระหว่างประเทศ นักลงทุน ลูกค้า และกระแสสังคม

ศาสตราจารย์ Nophea Sasaki Core Faculty, ESG and Sustainability ESG Group จาก Sasin School of Management เชื่อมั่นว่า ESG ไม่ควรถูกมองว่าเป็นภาระขององค์กร แต่ควรมองเป็นโอกาสที่จะทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคง และเป็นที่ยอมรับในระดับโลก

หนึ่งในประเด็นที่ถูกยกขึ้นมาคือเรื่อง ภาษี Carbon Tax และระบบซื้อขายสิทธิในการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (Emission Trading Scheme – ETS) ซึ่งกลายเป็นเครื่องมือเปลี่ยนเกมของภาคพลังงานไทย จากที่เคยทำเพียงเพื่อให้ผ่านกฎหมาย สู่การปรับตัวเชิงกลยุทธ์เพื่อแข่งขันในตลาดโลก องค์กรที่มองเห็นการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ก่อน และเตรียมตัวล่วงหน้า จะสามารถวางแผนการปล่อยคาร์บอนได้อย่างแม่นยำ สร้างความโปร่งใส เข้าถึงโอกาสใหม่ ๆ และได้รับความเชื่อมั่นจากนักลงทุน

ESG ที่แท้จริงต้องฝังอยู่ในหัวใจของโมเดลธุรกิจ การทำให้สิ่งแวดล้อม ความรับผิดชอบต่อสังคม และธรรมาภิบาล กลายเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์หลัก จะทำให้องค์กรไม่เพียงแค่รอดพ้นจากความเสี่ยง แต่ยังสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน การมีความยืดหยุ่น (resilience) บวกกับการมองเห็นโอกาสใหม่ ๆ จะช่วยให้องค์กรเติบโตท่ามกลางความไม่แน่นอนของโลกยุคนี้

อีกประเด็นคือข้อมูลและความโปร่งใส องค์กรต้องวัดผลการปล่อยคาร์บอนของตัวเองให้แม่นยำ พร้อมเปิดเผยข้อมูลอย่างตรงไปตรงมาผ่านระบบดิจิทัลที่สามารถตรวจสอบได้ แนวคิดเรื่อง Digital Transparency จะกลายเป็นปัจจัยชี้วัดความน่าเชื่อถือขององค์กรในอนาคต ยิ่งโปร่งใสมากเท่าไร นักลงทุนและตลาดก็จะไว้วางใจมากขึ้นเท่านั้น

ในบริบทของประเทศไทยเอง ภาครัฐตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 30–40% ภายในปี 2030 เมื่อเทียบกับ BAU (Business As Usual) และมุ่งสู่ Carbon Neutrality ภายในปี 2050 ก่อนจะไปให้ถึง Net Zero ในปี 2065 ซึ่งเป็นโจทย์ใหญ่ที่ภาคพลังงานต้องแบกรับ เพราะภาคพลังงานและขนส่งเป็นแหล่งปล่อยคาร์บอนถึง 70% ของประเทศ การจะไปถึงเป้าหมายได้จริง องค์กรต่าง ๆ จึงต้องเปลี่ยนจากเล่นเกมตามกติกา ไปสู่ผู้เล่นที่ออกแบบกติกาใหม่ ด้วยแนวคิดด้านความยั่งยืน

ESG ที่ไปไกลกว่า Compliance จะกลายเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างผลประกอบการ การบริหารความเสี่ยง และคุณค่าทางสังคมอย่างแนบแน่น องค์กรที่มอง ESG เป็นโอกาส มากกว่าข้อบังคับ และลงมือทำอย่างโปร่งใส มีเป้าหมายชัดเจน วัดผลได้จริง จะเป็นผู้นำในยุคที่พลังงานและสิ่งแวดล้อมคือโจทย์เดียวกัน

ความยั่งยืนจึงไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำเพราะมีคนสั่ง แต่เป็นสิ่งที่อยากทำ เพราะมันคืออนาคตของธุรกิจ และของโลกอย่างแท้จริง

The Future of Skills: Panel Discussion

การพูดคุยใน Session สุดท้ายของงานเจาะลึกถึงทักษะแห่งอนาคตที่จะกำหนดทิศทางของแรงงานในอุตสาหกรรมพลังงาน โดยเฉพาะแรงงานในช่วงเปลี่ยนผ่าน โดยมีทั้งนักวิชาการ ผู้บริหารองค์กร และผู้เชี่ยวชาญจากภาคธุรกิจมาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์และมุมมองอย่างเข้มข้น

รศ. ดร. จอมภพ แววศักดิ์ อาจารย์ประจำหลักสูตรวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยทักษิณ อธิบายภาพกว้างของอุตสาหกรรมพลังงานว่า ตั้งแต่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม มนุษย์ใช้พลังงานฟอสซิลอย่างหนักหน่วงเพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจ แต่ผลข้างเคียงอย่างภาวะโลกร้อนและภัยพิบัติที่รุนแรงขึ้นทำให้โลกต้องหันมาให้ความสำคัญกับพลังงานสะอาดและลดคาร์บอนสู่ระดับ Net Zero

แนวคิดเรื่องพลังงานทดแทนจากที่เคยเป็นไปไม่ได้ กลายเป็นสิ่งที่ใกล้ความจริงมากขึ้น ด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีแบตเตอรี่ พลังงานลมและโซลาร์ที่เริ่มเสถียรขึ้น และการใช้ข้อมูลเพื่อบริหารพลังงานอย่างยืดหยุ่น

ด้าน ดร.สมชาย ทรงศิริ ผู้ช่วยผู้ว่าการปฏิบัติการระบบไฟฟ้า การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เสริมว่าโลกของระบบไฟฟ้าก็เปลี่ยนแปลงอย่างเงียบ ๆ แต่ลึกซึ้ง จากเดิมที่เป็นระบบดั้งเดิมแบบ Centralized กลายเป็นระบบที่เปิดกว้างและกระจายมากขึ้น เช่น การมีโซลาร์ฟาร์มระดับครัวเรือน และการใช้ข้อมูลเพื่อทำนายความต้องการใช้พลังงานในแต่ละช่วงเวลา เทคโนโลยีจึงกลายเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความเสถียรให้กับระบบพลังงานยุคใหม่ ซึ่งทั้งหมดนี้เชื่อมโยงโดยตรงกับคนที่ต้องมีทักษะใหม่ ๆ มารองรับ

ดร.อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ Director of Work, & Rewards จาก WTW Thailand & Indochina ชี้ว่า ความต้องการทักษะในอุตสาหกรรมพลังงานกำลังเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว งานที่เคยสำคัญยังคงมีอยู่ เช่น วิศวกร ฝ่ายผลิต โลจิสติกส์ เซลส์ และมาร์เก็ตติ้ง แต่สิ่งที่เปลี่ยนคือระดับทักษะที่ลึกขึ้นและหลากหลายขึ้น ทั้งในด้าน Project Management, Data Analytics, Cybersecurity, ไปจนถึงความสามารถในการทำงานร่วมกับ AI แบบไร้รอยต่อ

เขาย้ำว่าตำแหน่งงานยังอยู่ แต่สิ่งที่ขับเคลื่อนมันคือทักษะ และองค์กรที่ปรับตัวได้เร็วด้วยระบบ Skill-based จะได้เปรียบในการแข่งขันมากขึ้น

ส่วนคุณ ปณัฐฐา แสงสุริยงค์ Vice President, Corporate Human Resources Management จาก บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) เสริมมุมมองของภาคธุรกิจว่า การพัฒนาคนต้องลึกไปกว่าทักษะเทคนิค ต้องครอบคลุมถึงการคิดเชิงระบบ (Logical Thinking) ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) และมีทักษะการคิดเรื่องความยั่งยืน (Sustainability Thinking) ที่ช่วยให้คนรุ่นใหม่ใช้เทคโนโลยีได้อย่างมีจริยธรรมและสร้างผลกระทบเชิงบวกในระยะยาว อีกทั้งยังเน้นย้ำถึงทักษะที่มองไม่เห็น เช่น การจัดการอารมณ์ ความเครียด การเข้าใจตัวเอง และการทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งจะช่วยให้คนรุ่นใหม่พร้อมปรับตัวในโลกที่เปลี่ยนแปลงทุกวัน

ภาคการศึกษามีบทบาทสำคัญในการสร้างทักษะแห่งอนาคต อาจารย์จอมภพกล่าวถึงความพยายามของมหาวิทยาลัยในการปรับหลักสูตรให้ตอบโจทย์ตลาดแรงงาน โดยเน้นให้ผู้เรียนเป็นมากกว่าวิศวกร คือเป็น Energy Innovator ที่บูรณาการศาสตร์ต่าง ๆ ได้ ทั้งวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี ธุรกิจ และสิ่งแวดล้อม พร้อมส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตผ่านการทำโครงการ (Project-based Learning) และการร่วมมือระหว่างภาครัฐ เอกชน และมหาวิทยาลัยเพื่อสร้างระบบนิเวศการเรียนรู้ที่สมบูรณ์

ท้ายที่สุด การพัฒนาทักษะจะเกิดขึ้นได้จริง ก็ต่อเมื่อกลยุทธ์เรื่องคนสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรทั้งหมด คุณปณัฐฐาเล่าถึงแนวทางของ PTT ที่ใช้หลัก Agility และ Performance Uplift เป็นแกนกลางในการเร่งการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เสริมการทำงานของฟังก์ชันสนับสนุน การสร้างหลักสูตรที่ตอบโจทย์พนักงาน และการควบคุมต้นทุนด้านการพัฒนาอย่างเหมาะสม ซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหาก HR ไม่เข้าใจธุรกิจและทักษะไปพร้อมกัน

พลังงานแห่งอนาคตไม่ใช่เรื่องของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่คือเรื่องของคนที่มีทักษะในการขับเคลื่อนพลังงานอย่างยั่งยืน องค์กรที่เข้าใจทิศทางเหล่านี้ได้เร็ว ย่อมมีโอกาสเป็นผู้นำในโลกที่พร้อมเปลี่ยนแปลงเสมอ และ HR จะเป็นหัวใจสำคัญในการออกแบบเส้นทางนั้น

เมื่อ Harmony (ความกลมกลืนเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน) กลายเป็นหัวใจของการขับเคลื่อนองค์กรในวันที่โลกเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน HREX จึงจัดงาน #6 Roundtable: CHRO & HR Director Forum เพื่อให้เหล่าผู้นำด้านทรัพยากรมนุษย์จากองค์กรชั้นนำของไทยได้ล้อมวงแลกเปลี่ยนประสบการณ์ แนวคิด และกลยุทธ์ใหม่ ๆ ที่จะช่วยสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เข้มแข็งแต่ยืดหยุ่น และพร้อมปรับตัวท่ามกลางกระแสเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

งานนี้ไม่ใช่แค่การอัปเดตเทรนด์ HR แต่เป็นการก้าวเข้าไปสัมผัสหัวใจของการอยู่ร่วมกันอย่างแท้จริง

หากผู้นำ HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX ได้สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจไว้ให้แล้ว ติดตามได้เลยในบทความนี้

รีแคปสถานการณ์ HR และความสำคัญของ Harmony

Harmony ไม่ใช่แค่คำสวยหรูในค่านิยมองค์กร นี่คือสิ่งจำเป็นที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ

คุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว, Community Management จาก HREX ได้เปิดเวทีเสวนาด้วยการชี้ให้เห็นว่า Harmony เป็นหนึ่งในคุณค่าที่มักปรากฏอยู่ใน Core Value ของแทบทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่หรือเล็ก สัญชาติไทยหรือต่างชาติ ต่างก็เผชิญกับความท้าทายทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งมีทั้งสิ่งที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ ความกลมกลืนจึงไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องแสวงหา เพื่อรักษาสมดุลและเดินหน้าได้อย่างมั่นคง

ด้วยเหตุนี้ งาน #6 Roundtable: CHRO & HR Director Forum จึงถูกจัดขึ้นเพื่อตั้งคำถามและร่วมกันหาคำตอบว่า เราจะสามารถสร้าง Harmony ในองค์กรได้อย่างไรให้พอดี ทั้งกับบริบทขององค์กร ทีมงาน และตัวบุคคล เพื่อให้จิ๊กซอว์เล็กใหญ่ในองค์กรประกอบกันได้อย่างลงตัว 

นอกจากการแชร์ประสบการณ์จากผู้นำ HR เวทีนี้ระดมความคิดเพื่อสร้างแนวทางปฏิบัติที่จับต้องได้จริง เพราะหนึ่งในคำถามคลาสสิกที่คนทำงาน HR มักเจอคือ จะสร้าง Harmony ยังไงให้เหมาะสมกับบริบทของเรา ?

HREX จึงหวังว่าการล้อมวงเสวนาครั้งนี้ จะไม่ใช่แค่คำตอบของคำถามนั้น แต่จะเป็นจุดเริ่มต้นของการต่อยอดแนวคิด และนำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่กลมกลืน แข็งแรง และเติบโตไปพร้อมกันอย่างยั่งยืน

Co-Working Space กับ Future of Harmony

Co-Working Space นอกจากเป็นพื้นที่ทำงาน แต่ยังเป็นพื้นที่ที่สร้าง Harmony ให้เกิดขึ้นจริง 

คุณ ปรินท์ สารสิน Activation & Value Creation Senior Manager จาก Glowfish ได้แชร์แนวคิดเบื้องหลังการออกแบบพื้นที่ของ Glowfish ว่า เขาอยากให้ที่นี่เป็นสถานที่ที่ทำงานก็ได้ เล่นก็ได้ และเติบโตไปด้วยกันได้ โดยหัวใจสำคัญคือการสร้างความสมดุลระหว่างการทำงานและการใช้ชีวิต หรือที่เรียกว่า Work-Life Harmony ที่ไม่ใช่แค่ทำให้เสร็จงาน แต่ยังต้องมีความสุขกับสิ่งที่ทำ และกับคนที่ทำงานร่วมกันด้วย

Glowfish ไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นแค่ Co-Working Space แต่เป็น Community ที่หลอมรวมผู้คนหลากหลายให้มาอยู่ร่วมกันได้อย่างกลมกลืน ผู้ใช้งานสามารถมีความสุขระหว่างการทำงาน และยังต่อยอดความสัมพันธ์ผ่านกิจกรรมหลังเลิกงาน เช่น การแฮงเอาท์หรือร่วมเวิร์กชอป ทำให้เกิดสายสัมพันธ์และพลังบวกที่ส่งเสริมการเติบโตทั้งในระดับบุคคลและองค์กร

คุณปรินท์ยังกล่าวเสริมว่า ความสำเร็จของพื้นที่แห่งนี้ไม่วัดจากขนาดเป็นตารางเมตร แต่จากคุณค่าของช่วงเวลาที่ผู้คนได้ใช้ร่วมกัน ทุกคนที่เข้ามาใน Glowfish จะได้ประสบการณ์ที่มากกว่าการเช่าโต๊ะทำงาน

เพราะที่นี่คือพื้นที่ของความทรงจำ การแบ่งปัน และการเติบโต เป็นต้นแบบของสังคมที่เขาเชื่อว่าเมื่อองค์ประกอบเหล่านี้กลมกลืนกัน Harmony ก็จะเกิดขึ้นได้อย่างเป็นธรรมชาติ

Harmony by Design: How Happiness Science Builds Chief Harmony Officers

ดร. สฤกกา พงษ์สุวรรณ ผู้อำนวยการฝ่ายบูรณาการงานวิจัยเพื่อการเผยแพร่ หัวหน้า Happiness Science Hub ศูนย์วิจัยและนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน (RISC), MQDC ชวนคิดต่อว่า อะไรคือปัจจัยที่แท้จริงที่ช่วยขับเคลื่อน Performance ของพนักงาน และทำให้องค์กรมีความกลมกลืนมากขึ้น หนึ่งในคำตอบที่หลายองค์กรมองข้ามคือ การออกแบบพื้นที่ทำงานที่ไม่ใช่แค่เรื่องความสวยงาม แต่เป็นการออกแบบเพื่อความรู้สึกที่ดี ความสัมพันธ์ และ Productivity ที่ยั่งยืน

หลายองค์กรนิยมใช้แนวคิด Open Plan และ Hot Seat ที่ให้พนักงานนั่งรวมกันในพื้นที่เปิด โดยหวังว่าจะช่วยส่งเสริมการสื่อสารและความร่วมมือ แต่จากการสังเกตพฤติกรรมจริง พบว่า 70% ของพนักงานกลับพูดคุยกันน้อยลง ใส่หูฟังเพื่อหลีกเลี่ยงเสียงรบกวน และขาดสมาธิในการทำงาน ปัญหานี้สะท้อนว่า เราอาจกำลังแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ และการนั่งรวมกันไม่ได้เท่ากับเข้าใจกันเสมอไป

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญคือผลกระทบของ AI ต่อบรรยากาศในองค์กร ในปี 2025 เริ่มเห็นชัดว่า ผู้คนในองค์กรเริ่มขาดการพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานจริง ๆ หันไปถาม AI มากกว่า แม้กระทั่งในเรื่องที่ควรถามหัวหน้าโดยตรง บางองค์กรใช้ AI เพียงเพราะตามกระแส ขาดแนวทางชัดเจน ส่งผลให้ทำ Talent Management ทำได้ยากขึ้น ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) และความอยู่ร่วมกัน ร่วมไม้ร่วมมือกัน (Inclusive) ลดลง ขณะที่ความรู้สึกเหงากลับเพิ่มขึ้นอย่างเงียบ ๆ

MQDC กำลังศึกษาคลื่นสมองของมนุษย์เพื่อเข้าใจอารมณ์ ความรู้สึก และปัจจัยที่ส่งผลต่อคุณภาพชีวิต ผลลัพธ์ชี้ชัดว่า Work-Life Balance แบบสมบูรณ์แบบอาจไม่มีจริง แต่สิ่งที่ทำได้คือการออกแบบงานและสภาพแวดล้อมให้ยากพอดี เพราะงานที่ง่ายเกินไปจะน่าเบื่อ ขณะที่งานที่ยากเกินไปจะทำให้ท้อแท้ ดังนั้นการออกแบบที่ดีจะช่วยให้พนักงานรักษาสมดุล เค้นศักยภาพ และเพิ่ม Performance ได้ในระยะยาว

เพื่อให้ Harmony เกิดขึ้นได้จริงในองค์กร ดร. สฤกกา ได้ยกตัวอย่าง 7 องค์ประกอบที่ควรคำนึงในการออกแบบพื้นที่ทำงาน ดังนี้

• พื้นที่ส่วนตัว: โต๊ะทำงานแบบส่วนตัวช่วยเพิ่ม Productivity และลดความเครียด การจัดกลุ่มควรไม่เกิน 2–5 คน
• สีและความรู้สึก: ใช้สีขาว-น้ำเงินช่วยเสริมมู้ดในการทำงาน
• พื้นที่สีเขียว: วางต้นไม้เล็ก ๆ ประมาณ 3 ต้น ช่วยลดความเครียด 8%, เพิ่ม Focus 20%, เพิ่ม Productivity 15%
• อุณหภูมิห้อง: ควรอยู่ระหว่าง 20–24 องศาเซลเซียส เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
• ระดับเสียง: ไม่ควรเกิน 48 เดซิเบล เพื่อไม่ให้รบกวนสมาธิ
• คุณภาพอากาศ: ควรมีการระบายอากาศดี ระดับ CO₂ ไม่เกิน 1,000 ppm เพื่อความสดชื่น ลดความเหนื่อยล้า
• แสงธรรมชาติ: พนักงานควรได้สัมผัสแสงแดดบ้าง ช่วยลดความเครียด 10%, ลดภาวะซึมเศร้า 20%, และเพิ่มคุณภาพการนอน

สุดท้าย ดร. สฤกกาเน้นย้ำว่า Harmony ไม่ได้เกิดจากความตั้งใจอย่างเดียว แต่ต้องออกแบบด้วย เพราะนี่ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ แต่ต้องอาศัยการออกแบบอย่างมีความเข้าใจ ทั้งด้านกายภาพ อารมณ์ จิตใจ และสังคม เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการมีชีวิตที่ดีและการทำงานที่มีคุณภาพ ในโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นเรื่อย ๆ การมีผู้นำที่เข้าใจศาสตร์ของความสุข จึงอาจกลายเป็นบทบาทสำคัญขององค์กรแห่งอนาคต

Roundtable Discussion

HR จากองค์กรหลากหลายรูปแบบ และมีคนหลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นคุณ เชาวนนท์ คลังเปรมจิตต์ CEO & Founder จาก Ultimate Destiny, คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director – Human Resources จาก Phyathai & Paolo Hospital Group และคุณ ณัฐกานต์ ครองผล Manager – Learning Solution Design, Banpu Academy มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมอง ประสบการณ์ และเคล็ดลับ สู่การสร้าง Harmony ในองค์กร

โดย คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ

และนี่คือสาระสำคัญของ Roundtable Discussion: Future of Harmony

นิยามความหมาย Harmony คืออะไร ?

คุณสุภาพร มองว่า การสร้าง Harmony ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการจัดห้อง หรือทำกิจกรรมเชิงสัญลักษณ์ใด ๆ แต่ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานรู้สึกว่าอยากนั่งร่วมโต๊ะกับใคร และรู้สึกมีคุณค่ากับองค์กรหรือไม่

เธอย้ำว่า HR ต้องเริ่มจากการวางระบบที่เอื้อต่อความสัมพันธ์และความเข้าใจ ไม่ใช่การบังคับให้เกิด Harmony แต่สร้างเงื่อนไขให้มันเกิดขึ้นได้อย่างธรรมชาติ เพราะเมื่อคนในองค์กรรู้สึกมีคุณค่า ความกลมกลืนจะตามมาเอง

ในมุมมองของผู้นำสายสตาร์ทอัพอย่างคุณเชาวนนท์ มองว่า Harmony อาจเริ่มต้นจากสิ่งที่ดูไม่น่าเกี่ยวข้องอย่างความเชื่อและวัฒนธรรมองค์กร แม้จะเป็นองค์กรที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่การเปิดพื้นที่ให้คนได้สะท้อนตัวตน ได้รู้ว่าตัวเองขาดอะไร หรือต้องการอะไรผ่านเครื่องมือทางจิตวิญญาณ หรือแม้แต่สายมูในแบบที่องค์กรยอมรับ ก็ช่วยให้คนรู้จักตัวเองและเพื่อนร่วมงานมากขึ้น สุดท้ายจะเชื่อมโยงกันได้ดีขึ้น และนำไปสู่ความกลมกลืนในมิติที่ลึกกว่าแค่การทำงานร่วมกัน

ขณะที่คุณณัฐกานต์ อธิบายว่า Harmony ต้องเกิดจากความเชื่อใจมากกว่าความเหมือนกัน ในบริบทขององค์กรขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลายสูงอย่าง Banpu การสร้างวัฒนธรรม Banpu Heart คือการให้เกียรติในความต่าง (Harmony of Diversity) พร้อมหลอมรวมความต่างนั้นผ่านวิสัยทัศน์เดียวกัน (Harmony in Vision) เพื่อให้ทุกคนเห็นทิศทางร่วมกัน เธอเน้นว่าเมื่อพนักงานเชื่อใจกัน เคารพกัน ความร่วมมือ (Harmony in Collaboration) ก็จะเกิดขึ้นได้อย่างเป็นธรรมชาติ ไม่เฉพาะภายในทีมเท่านั้น แต่ขยายออกไปสู่การทำงานข้ามสายงานด้วย

แม้แต่ละองค์กรจะมีวิธีการสร้าง Harmony ที่ต่างกันตามบริบท แต่สิ่งที่ทุกคนเห็นตรงกันคือ HR คือผู้ออกแบบความกลมกลืนผ่านความเข้าใจ ความเมตตา และการมองมนุษย์อย่างเป็นมนุษย์ ไม่ใช่แค่ทรัพยากร หากเราอยากให้องค์กรมีวัฒนธรรมที่ดี ก็ต้องเริ่มจากคนที่เชื่อว่าความเมตตาไม่ใช่จุดอ่อน และพร้อมส่งต่อพลังบวกให้กับคนรอบตัว เพราะ Harmony ที่แท้จริงนั้น เริ่มจากสายตา ท่าที และความรู้สึกของคนที่อยากเติบโตไปด้วยกัน

ความท้าทายในการสร้าง Harmony

หนึ่งในความท้าทายหลักขององค์กรในช่วงที่ธุรกิจเติบโตคือ คนอาจไม่เติบโตไปพร้อมกัน

คุณณัฐกานต์ เชื่อว่าการเติมคนใหม่เข้ามาสู่ทีมย่อมตามมาด้วยความหลากหลายทางความคิด และวิธีการทำงาน ซึ่งผู้นำองค์กรจำเป็นต้องมีบทบาทในการเชื่อมโยงความต่างเหล่านี้ให้กลมกลืน ผ่านการสื่อสารอย่างเข้าใจและวางระบบที่เอื้อต่อการสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียว

คุณเชาวนนท์ เล่าว่าการรีบทำอะไรบางอย่างโดยไม่เข้าใจคนภายในองค์กร อาจทำให้เกิดความขัดแย้งโดยไม่รู้ตัว ผู้นำต้องทำหน้าที่เป็นตัวกลางที่บาลานซ์ความต้องการของลูกค้า กับความสามารถของทีม ผ่านการเปิดใจคุย และออกแบบกระบวนการทำงานร่วมกันใหม่ให้ตอบโจทย์ทุกฝ่าย ซึ่งเป็นรากฐานของ Harmony อย่างยั่งยืน

ในบริบทของโรงพยาบาล Harmony ต้องอยู่เหนือความหลากหลายส่วนบุคคล คุณสุภาพร เผยถึงความท้าทายเฉพาะในองค์กรที่มีพนักงานหลายเจเนอเรชัน โดยเฉพาะ Gen Y และ Z ที่มีความชัดเจนเรื่องอัตลักษณ์ส่วนตัว เช่น การแสดงออกทางเพศและการแต่งกาย เธอมองว่า HR ต้องยอมรับและให้พื้นที่กับความหลากหลายเหล่านี้ ขณะเดียวกันก็ต้องสื่อสารให้พนักงานเข้าใจถึงบริบทของการให้บริการในโรงพยาบาล ซึ่งต้องการภาพลักษณ์ที่สร้างความมั่นใจให้กับผู้ป่วย จุดสมดุลของ Harmony จึงไม่ใช่การจำกัดความเป็นตัวตน แต่คือการแยกแยะระหว่างความเป็นส่วนตัวกับบทบาทหน้าที่อย่างมีวุฒิภาวะ

สิ่งที่ Speakers ทั้ง 3 ท่านกล่าวตรงกันก็คือ หัวใจของ Harmony คือการให้พนักงานอยากอยู่ อยากร่วม ไม่ใช่แค่อยู่ให้ได้

ไม่ว่าองค์กรจะมีความหลากหลายแค่ไหน หากพนักงานไม่รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า หรือไม่เข้าใจเป้าหมายของงาน Harmony ก็จะไม่เกิดขึ้น คุณสุภาพรสรุปอย่างลึกซึ้งว่า การปรับ Mindset พนักงานให้เห็นคุณค่าของสิ่งที่ตัวเองทำ เช่น การช่วยชีวิตผู้ป่วย หรือการสร้างรอยยิ้มให้ผู้อื่น คือจุดเริ่มต้นของ Harmony ที่แท้จริง เพราะเมื่องานมีความหมาย คนก็จะเลือกอยู่ร่วมกันอย่างเต็มใจ และพร้อมขับเคลื่อนองค์กรไปด้วยกัน

Harmony สร้างได้จากระบบและผู้นำที่ตั้งใจ

หนึ่งในแก่นสำคัญของการสร้าง Harmony ที่ทุกองค์กรต้องตระหนักคือ การดูแลสุขภาพของคนในองค์กร ไม่ใช่แค่ร่างกาย แต่รวมถึงใจ ระบบงาน และความสัมพันธ์ด้วย คุณสุภาพร บัญชาจารุรัตน์ ชี้ว่า เมื่อคนมีสุขภาพดี มีแรงใจและรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า Harmony ก็จะเกิดขึ้นเอง แต่ต้องเข้าใจว่าผลลัพธ์นี้ไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว ต้องใช้ความต่อเนื่องและความจริงใจจากองค์กร ที่กล้าสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา และเชื่อมั่นว่าทุกคนพัฒนาได้

ทั้งคุณสุภาพรและทีม Banpu เห็นตรงกันว่า ผู้นำเป็นกลไกสำคัญในการสร้าง Harmony ให้เกิดขึ้นได้จริง การลงทุนในคอร์ส Leadership & Well-being จึงไม่ใช่แค่การพัฒนาทักษะ แต่คือการปลูกฝังมายด์เซ็ตให้หัวหน้าเป็นคนที่ดูแลคน ไม่ใช่แค่สั่งการเพราะเมื่อหัวหน้ามีท่าทีที่ดี ใส่ใจ และมีพลังบวก ทีมก็จะรับพลังนั้นไปด้วย องค์กรที่กลัว Turnover Rate จะต่ำเกินไป อาจพลาดโอกาสในการเติมพลังใหม่ ๆ ให้ทีม เพราะการมีแต่คนเดิมโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง ก็อาจทำให้ Harmony หยุดนิ่งไม่พัฒนาเช่นกัน

มีหลายคนในองค์กรที่ตั้งคำถามว่าทำไม HR ไม่ทำอะไรสักที ? แต่ในความเป็นจริง เราทุกคนเริ่มสร้าง Harmony ได้เองตั้งแต่วันนี้โดยไม่ต้องรอใคร การมี Mindset แบบผู้นำในตัวเอง และการมองเห็นคุณค่าของความหลากหลายคือก้าวแรกของ Harmony in Diversity ซึ่ง Banpu ยกตัวอย่างการสร้าง Harmony ข้ามประเทศ ผ่านการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างผู้นำจากหลายวัฒนธรรม เพื่อให้เข้าใจและเคารพความแตกต่างกันอย่างแท้จริง และนำไปสู่การทำงานร่วมกันได้ในทุกบริบท

สุดท้าย คุณเชาวนนท์ ชวนเปิดมุมมองใหม่ในการใช้ศาสตร์ เช่น การอ่านใบหน้า โหงวเฮ้ง หรือแม้แต่ฮวงจุ้ย เพื่อเข้าใจพลังของคนแต่ละคนมากขึ้น เขามองว่าศาสตร์เหล่านี้ไม่ใช่ความเชื่อแบบงมงาย แต่คือเครื่องมือในการ Personalize การบริหารคนให้เหมาะกับบริบท ช่วยให้ทีมเปิดใจและเชื่อมต่อกันเร็วขึ้น แม้ไม่ใช่สิ่งที่ตัดสินทุกอย่าง แต่สามารถใช้ประกอบการวางทีม วางบทบาท และเข้าใจพฤติกรรมของคนได้ลึกยิ่งขึ้น

Harmony ไม่ได้แปลว่าต้องเห็นด้วยกันตลอดเวลา เราเห็นต่างกันได้ แต่ต้องเคลียร์กันตรงไปตรงมา และเดินหน้าร่วมกันได้แม้จะไม่รักกัน นั่นแหละคือความกลมกลืนที่แท้จริงในโลกการทำงาน

Future of Harmony เกิดขึ้นได้จากความเป็นมนุษย์

คำถามสุดท้ายที่ผู้ดำเนินรายการถาม Speakers ทั้ง 3 ท่านก็คือ Future of Harmony จะเป็นอย่างไร ซึ่งได้รับคำตอบที่น่าสนใจหลากหลายแบบ

คุณเชาวนนท์ มองว่าแม้โลกปัจจุบันและอนาคต ผู้คนจะใช้เทคโนโลยีและ AI มากขึ้น แต่หัวใจของการสร้าง Harmony ที่แท้จริงยังหนีไม่พ้น Human Touch หรือการมีปฏิสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและจริงใจระหว่างคน และในกรณีสำคัญก็คือปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

เขาเชื่อว่าการทำความรู้จักกันในองค์กร ไม่ใช่แค่เพื่อความสนุก แต่เพื่อสร้างความเข้าใจ ความเชื่อใจ และพื้นที่ปลอดภัยให้คนได้เติบโตและสนับสนุนกัน ทั้งนี้ AI ก็ยังสามารถมีบทบาทได้ เช่น การวิเคราะห์แนวโน้ม หรือเสริมพลังผ่านศาสตร์เฉพาะขององค์กร เช่นที่ Ultimate Destiny ใช้ในการอ่านพลังงานและเข้าใจความต่างของคน

ฝั่งของ BANPU ชวนให้คิดว่า ก่อนที่องค์กรจะมองไปยังการออกแบบอนาคตที่เต็มไปด้วย Harmony เราต้องย้อนกลับมาทบทวนปัจจุบันก่อน ว่าพนักงานของเรารู้สึกอย่างไร ? เราเคยฟังพวกเขาอย่างแท้จริงหรือยัง ? การวางแผนอนาคตโดยไม่เข้าใจจุดยืนของคนในองค์กรตอนนี้ ย่อมยากที่จะปรับใช้ในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้นการรับฟังและเข้าใจเสียงจริง ๆ ของคนทำงาน จะเป็นรากฐานของการสร้าง Harmony ที่ยั่งยืน และนำไปสู่การเติบโตในอนาคตอย่างสมดุล

นอกจากนั้น คุณสุภาพร เชื่อมั่นว่า HR จะไม่หายไปจากองค์กร ตรงกันข้าม มันจะยิ่งสำคัญขึ้นเมื่อโลกซับซ้อนมากขึ้น โดยเฉพาะเมื่อภาครัฐมีแนวโน้มจะผลักดันให้ HR เป็นวิชาชีพที่ต้องมีใบรับรอง และเธอยังเสริมคุณณัฐกานต์ว่า เวลาฟังเสียงพนักงาน อย่าเชื่อแบบสอบถาม Engagement 100% อย่างไร้ข้อสงสัย เพราะความจริงที่อยู่เบื้องหลังคำตอบสำคัญกว่าตัวเลข หากพนักงานรู้สึกไม่ปลอดภัยที่จะพูดความจริง หรือไม่เชื่อมั่นในระบบที่เป็นธรรม Harmony ก็จะไม่เกิด ถึงเวลาที่ HR ต้องเป็นคนที่พนักงานกล้าพูดด้วย มากกว่าแค่คนที่นั่งอยู่ในฝ่ายบุคคล

การสร้าง Harmony ที่แท้จริง ต้องเริ่มจากตัวบุคคลในแต่ละวัน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้า พนักงาน หรือ HR เอง ทุกคนมีบทบาทในการออกแบบความสัมพันธ์ที่ดีและยั่งยืนในองค์กร ไม่ต้องรอให้ใครเริ่มก่อน คือแนวคิดที่สะท้อนออกมาจากทุกมุมมองในเวทีนี้ เพราะ Harmony ที่ยั่งยืน ไม่ได้เริ่มจากนโยบาย แต่เริ่มจากท่าทีของคนที่เลือกจะเข้าใจ เชื่อใจ และเติบโตไปด้วยกัน

เวิร์กชอปสุดพิเศษ เพื่อให้ผู้นำเข้าใจตัวเอง และบริการจัดการทีมได้ดี ผ่านการเข้าใจความแตกต่าง ด้วยศาสตร์การอ่านใบหน้าและคน 5 ธาตุ

ใน Session สุดท้ายของงานนี้ได้รับเกียรติจาก มาสเตอร์อลิซ หรือคุณ อันธิกา ลิมปิอนันต์ชัย 5 Elements Energy & Physiognomy Expert จาก Ultimate Destiny มาจัดเวิร์กชอปเพื่อให้ผู้นำเข้าใจตัวเอง และบริการจัดการทีมได้ดี ผ่านการเข้าใจความแตกต่าง ด้วยศาสตร์การอ่านใบหน้าและคน 5 ธาตุ

มาสเตอร์อลิซ เริ่มด้วยการตั้งคำถามว่า HR ต้องการอะไรกันแน่ ? หลายคนตอบว่า Harmony ตามชื่อของงาน แต่มาสเตอร์อลิซก็ถามให้ชวนคิดต่อว่าแล้วความสุขของตัวเราเองล่ะ อยู่ตรงไหนในชีวิตการทำงานของเรา ? และอย่าลืมประเด็นนี้เด็ดขาด

จากนั้น มาสเตอร์อลิซ จึงพาผู้เข้าร่วมเข้าสู่โลกของศาสตร์ใบหน้าและโหงวเฮ้ง ซึ่งแม้จะฟังดูเหมือนสายมู แต่เธอก็อธิบายว่าเป็นศาสตร์ที่มีการสังเกต วิเคราะห์ และสืบทอดกันมาหลายร้อยปี เช่น หากใครที่ตาชั้นเดียวอาจบ่งบอกถึงความมีเหตุผล ส่วนตาสองชั้นที่ใหญ่ มักเป็นคนใช้อารมณ์และอ่อนไหว

แต่เธอก็ย้ำว่า สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่การเอาสิ่งนี้ไปตัดสินใครทันที แต่เปลี่ยนเป็นการเก็บข้อมูลเป็นสถิติเพื่อดูว่าแม่นหรือไม่ แล้วค่อยนำไปประยุกต์ใช้อย่างมีสติ และมีเมตตา

ฮวงจุ้ย ไม่ใช่เรื่องงมงาย แต่มีอิทธิพลต่อเราถึง 33.3% สัมพันธ์ต่อพลังงานรอบตัว เช่น พลังของพื้นที่การทำงาน ลองสังเกตดูว่าผนังด้านหลังโต๊ะทำงานเป็น Solid Wall หรือไม่ ถ้าไม่ ให้ลองไปหาที่นั่งตรงนั้นดู แล้วจะพบว่าส่งผลต่อความรู้สึกมั่นคงของคนทำงานด้วย เป็นต้น

“เวิร์กชอปนี้ไม่ใช่แค่เรื่องคน แต่ยังรวมถึงการจัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการสร้างพลังงานที่ดีทั้งในระดับบุคคลและองค์กร เพราะพลังงานที่ดีเท่ากับการทำงานที่ดี”

หนึ่งในไฮไลต์ที่ทุกคนให้ความสนใจคือ ศาสตร์ 5 ธาตุ ซึ่งช่วยให้เรารู้จักนิสัยและพลังงานของตัวเองและคนรอบข้าง ได้แก่

• ธาตุไฟ — กระตือรือร้น พลังล้น
• ธาตุน้ำ — ลึกซึ้ง อ่อนไหว คิดเยอะ
• ธาตุไม้ — มุ่งมั่น มีเป้าหมายชัดเจน
• ธาตุดิน — มั่นคง อดทน แบกรับทีมได้ดี
• ธาตุทอง — ลุยเต็มที่ จริงจังและมุ่งมั่น

เมื่อรู้จักธาตุของตัวเองแล้ว มาสเตอร์อลิซแนะนำให้ HR นำความรู้นี้ไปปรับวิธีสื่อสารกับคนแต่ละธาตุให้เหมาะสม เช่น ถ้าเจอคนธาตุน้ำที่คิดมาก อาจต้องใช้การฟังและความเข้าใจ หรือถ้าคนในทีมขาดไฟก็อาจเติมพลังด้วยความท้าทาย หรือใช้ Gamification เพื่อจุดประกายความสนุกในงาน

ท้ายที่สุด Master Alice ฝากไว้ว่า การเข้าใจคนอื่นเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน เพราะเมื่อเรารู้ว่าพลังงานของเราคืออะไร เราจะหยุดตัดสินคน และเริ่มเชื่อมโยงกับเขาได้ดีขึ้น เวิร์กชอปนี้จึงไม่ได้สอนแค่ศาสตร์การอ่านใบหน้า แต่คือการเรียนรู้วิธีมองความต่างให้เป็นพลัง และนี่คืออีกก้าวสำคัญของ HR ในการออกแบบ Harmony ให้เกิดขึ้นได้จริงในทุกวันทำงาน

สรุป

Harmony ในองค์กร ไม่ใช่แค่แนวคิดสวยงามหรือภารกิจของฝ่าย HR เท่านั้น Harmony คือผลลัพธ์จากระบบความสัมพันธ์ และความตั้งใจร่วมกันของคนในทุกระดับ การสร้างความกลมกลืนจึงเริ่มได้จากการเข้าใจคน ตั้งแต่ระดับบุคคล ทีม ไปจนถึงระดับองค์กร ผ่านการฟังกันจริง ๆ ให้คุณค่ากันจริง ๆ และออกแบบวิธีทำงานร่วมกันอย่างมีมนุษยธรรม

Future of Harmony ไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะมันเริ่มขึ้นแล้ว นี่คือแนวทางที่องค์กรยุคใหม่ต้องมองอย่างจริงจัง เพื่อรักษาคนเก่ง เสริมพลังให้ทีม และทำให้องค์กรเติบโตไปอย่างยั่งยืนในวันที่โลกเต็มไปด้วยความซับซ้อน ความไม่แน่นอน และความหลากหลาย

สุดท้ายนี้ HREX ขอขอบคุณทุกท่านที่เข้าร่วมงาน #6 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Harmony ไม่ว่าจะเป็นผู้นำ HR จากหลากหลายอุตสาหกรรมที่ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองอย่างลึกซึ้ง รวมถึงวิทยากรทุกท่านที่ช่วยจุดประกายแนวคิดใหม่ ๆ ให้กับวงการ HR ไทย

และแน่นอนว่างานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Ultimate Destiny, Pacific Prime, Digix Technology, Reeracoen, Salary Hero, Bolt Business, Aeon MaxValue, Engoo และ RISC by MQDC ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป และจะมาในหัวข้ออะไร สามารถติดตามความเคลื่อนไหวทั้งหมดได้ที่ HREX แพลตฟอร์มของคนทำงาน HR ที่รวมพลังสร้างอนาคตของงานไว้ด้วยกัน

การเปลี่ยนแปลงไม่เคยรอให้ใครพร้อม เมื่อโลกการทำงานกำลังก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง และสิ่งที่เคยได้ผลดีเมื่อวาน อาจกลายเป็นอุปสรรคของวันพรุ่งนี้ได้เสมอ ดังจะเห็นได้จากเทคโนโลยี วิถีการทำงาน และพฤติกรรมของคนทำงานรุ่นใหม่กำลังเขย่าแนวคิดแบบเดิมของการบริหารคนอย่างสิ้นเชิง

HR จึงไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุนองค์กรอยู่เบื้องหลังอีกต่อไป แต่คือหัวใจสำคัญของการปรับองค์กรให้รอดและรุ่งในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลง และนั่นจึงเป็นที่มาของงาน HR FUTURE SUMMIT 2025 ที่จัดโดย Globish ที่รวบรวมผู้นำความคิดจากหลากหลายวงการ มาร่วมเปิดมุมมอง ถอดรหัสอนาคต และวางเข็มทิศใหม่ให้กับวงการทรัพยากรมนุษย์ไทยอย่างมีวิสัยทัศน์

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX ในฐานะ Media Partner สรุปเนื้อหามาให้อ่านกันแล้วในบทความนี้

Thrive Through Disruption: Trend การเกลี่ยนแปลงของโลกและ Disruption Trend 

ประเด็นการเปลี่ยนแปลงในโลกการทำงานไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่สิ่งที่คุณ ธกานต์ อานันโทไทย CEO แห่ง Globish ชวนให้คิดเวทีเปิดของ HR FUTURE SUMMIT 2025 กลับไม่ได้เน้นแค่เทคโนโลยี แต่ขยายมุมมองไปถึงโครงสร้างและทัศนคติ ที่หลายครั้งกลายเป็นกำแพงสำคัญในการปรับตัวให้ทันโลกใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องภาษาอังกฤษ ทักษะพื้นฐานที่ยังเป็นจุดอ่อนของคนไทยจำนวนมากในต่างจังหวัด

จากประสบการณ์ตรงของเขาที่ลงพื้นที่พัฒนาโปรแกรมการเรียนภาษาในโรงเรียนต่างจังหวัด เคยพบแรงต้านจากระบบการศึกษาเอง ไม่ว่าจะเป็นการปิดกั้นจากระบบราชการ หรือทัศนคติที่ยังไม่เห็นความจำเป็นของภาษาอังกฤษในชีวิตจริง ทั้งที่โลกปัจจุบันไม่ได้มีพรมแดนอีกต่อไปแล้ว การเข้าถึงโอกาสจึงจำเป็นต้องเริ่มจากการเข้าถึงภาษา ถ้าภาษาอังกฤษคือกุญแจ การที่เรายังไม่มีหรือใช้มันไม่ได้ เท่ากับเราถูกล็อกไม่ให้เข้าไปสู่โอกาสเหล่านั้นตั้งแต่ต้น

แม้ AI จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในแวดวงการเรียนรู้ แต่คนยังต้องการเรียนภาษาอังกฤษกับคนอยู่ เพราะภาษาคือทักษะที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก บริบท และการสื่อสารระหว่างคน ขณะเดียวกันตลาดการเรียนรู้ก็ร้อนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ด้วยการแข่งขันจากผู้เล่นระดับโลก แต่ผู้เล่นเหล่านั้นยังขาดความเข้าใจในความเป็นท้องถิ่นของคน และการทำงานร่วมกับ HR ที่เข้าใจคนในองค์กรอย่างแท้จริง นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ Globish ต้องการเป็นตัวกลางเชื่อมสองโลกเข้าด้วยกัน

โลกของการเรียนรู้ในอดีตอาจแยกส่วนระหว่างเรียนเพื่อสอบ กับเรียนเพื่อใช้จริง แต่โลกปัจจุบันไม่มีเส้นแบ่งนั้นอีกต่อไปแล้ว การพัฒนาทักษะที่ใช้ได้จริงจึงต้องกลายเป็นแกนกลางของทั้งการรีครูท การรีเทน ไปจนถึงการเติบโตขององค์กร ซึ่งคุณธกานต์ชี้ว่า หนึ่งในช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดที่เขาเห็นในวันนี้ คือระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน คำถามคือเราจะทำอย่างไรให้ช่องว่างนั้นเล็กลง ขณะที่โลกก็ซับซ้อนขึ้น ไม่แน่นอนขึ้น และไม่อาจรอพึ่งพาแต่ภาครัฐได้

สุดท้าย เขาฝากความหวังไว้กับงาน HR FUTURE SUMMIT 2025 ว่าจะเป็นพื้นที่ที่ช่วยจุดประกายให้ผู้นำองค์กร และ HR กลับมาให้ความสำคัญกับทักษะพื้นฐานอย่างภาษาอังกฤษในฐานะเครื่องมือ ไม่ใช่แค่การศึกษา แต่เป็นโอกาสในการสร้างความเท่าเทียม เสริมศักยภาพ และลดช่องว่างทางสังคมในวันที่โลกเปลี่ยนเร็วกว่าที่เราคิด

Reimagine People and Leadership For a Deblobalized World 

ความเปลี่ยนแปลงไม่เคยรอให้ใครพร้อม โดยเฉพาะเมื่อพูดถึงคนและองค์กรที่กำลังเผชิญกับความไม่แน่นอนทุกวัน คุณ ปิยะนุช ลิมาภรณ์วณิชย์ Group CPO จาก Bitkub และคุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO จาก Conicle ชวนคิดว่าเราจะปรับเปลี่ยนการบริหารคนและภาวะผู้นำอย่างไรให้เท่าทันโลกที่ไม่มีอะไรเหมือนเดิมอีกต่อไป

คุณนกรณ์ ชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงในภาคธุรกิจไม่ใช่แค่เรื่องของการปรับตัวชั่วคราว แต่เป็นกระบวนการที่ต้องเกิดขึ้นตลอดเวลา โดยเฉพาะเมื่อ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น หลายตำแหน่งถูกแทนที่โดยเทคโนโลยี และองค์กรก็ไม่สามารถวางแผนระยะยาวแบบเดิมได้อีกต่อไป เพราะทั้งคนและองค์กรต่างก็ไม่คิดว่าจะอยู่ที่เดิมไปจนถึงวันสุดท้าย

คุณปิยะนุชมองว่า ความท้าทายที่แท้จริงของ HR คือการเข้าใจทั้งบริบทของโลกและธุรกิจ แล้วแปลงความท้าทายนั้นให้กลายเป็นสัญญาณเตือน ที่กระตุ้นให้พนักงานเตรียมตัวพร้อมกัน HR ต้องไม่รอคำสั่งจากผู้บริหาร แต่ต้องกล้าเปลี่ยน กล้าออกแบบตำแหน่งงานใหม่ ๆ เพื่อให้คนสามารถทำงานควบคู่กับ AI ได้ โดยไม่ถูกทดแทน

ทั้งนี้ ประเด็นสำคัญที่คุณปิยะนุชฝากไว้คือ HR ต้องปฏิบัติต่อคนให้เป็นคน เพราะการฟัง การพูดคุย และการเข้าใจความรู้สึกของพนักงาน คือเครื่องมือสำคัญในการบริหารคนอย่างแท้จริง การพูดคุยกับ Stakeholder ไม่ใช่เรื่องของกระบวนการ แต่คือหัวใจของการสร้างความไว้วางใจ เมื่อเราเข้าใจว่าเขาคาดหวังอะไรจาก HR เราก็สามารถออกแบบสิ่งที่ตอบโจทย์ได้จริง

คำถามที่ชวนคิดต่อจากเวทีนี้ คือ องค์กรของเราอยู่ในเฟสไหน ? พนักงานอยากให้องค์กรเป็นเหมือน iPhone 17 ที่ล้ำหน้าและกล้าลงทุน หรือเป็นแค่ Blackberry ที่ไม่ปรับตัว จนส่งผลต่อการอยู่รอด ? มุมมองนี้ทำให้เห็นว่าหลายองค์กรยังประสบปัญหา HR กับผู้บริหารมองคนละจุดจึงเดินไปคนละทิศ และพลาดโอกาสสำคัญที่จะปรับองค์กรให้เติบโตได้จริง

สุดท้าย ทั้งสองผู้นำเห็นพ้องกันว่า HR จะไม่ใช่ Back Office อีกต่อไป แต่ต้องกล้าก้าวมาอยู่แถวหน้า ทำงานเคียงข้างผู้บริหาร เข้าใจธรรมชาติของคน และผลักดันให้พนักงานได้เผชิญกับความเปลี่ยนแปลงในฐานะเพื่อนร่วมทาง ไม่ใช่ผู้ถูกสั่ง

เพราะในวันที่ AI ทำงานแทนคนได้ คนที่ยังอยู่รอดได้ คือคนที่เข้าใจโลก เปลี่ยนแปลงเป็น และสื่อสารได้อย่างมีคุณค่า และนั่นคือภารกิจใหม่ของ HR ในโลกยุคปัจจุบัน

Training Roadmap Canvas: เข้าใจเครื่องมือเพื่อออกแบบแผนการพัฒนาคนอย่างมีทิศทาง

คุณ ศิรประภา มีรัตน์, Director of Corporate Learning Solutions, Globish อธิบายว่า HR อาจไม่ได้เป็นคนเคลื่อนองค์กรไปสร้างรายได้โดยตรง แต่ HR คือคนที่สร้างคนที่ใช่ให้เขาไปทำสิ่งนั้นแทนเรา

จากประสบการณ์การทำงานร่วมกับองค์กรทั่วประเทศ คุณศิรประภาและทีม Globish พัฒนา Training Roadmap Canvas เครื่องมือที่จะช่วยให้ HR และผู้นำสามารถวางแผนการพัฒนาบุคลากรได้อย่างเป็นระบบ เห็นภาพชัด และเชื่อมโยงกับทิศทางขององค์กรจริง ๆ โดยเครื่องมือนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญ 4 ส่วน ดังนี้

Company Direction เข็มทิศขององค์กรที่ต้องชัดก่อนจะเริ่มเดิน

องค์กรจำเป็นต้องระบุให้ชัดว่า เราพัฒนาเพื่ออะไร ? และทำไมต้องพัฒนาเรื่องนี้ ? เพราะหากไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ก็อาจเผลอพัฒนาเพียงเพราะเป็นกระแส โดยไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของธุรกิจเลย การตั้งต้นให้ถูกทิศจะช่วยให้พัฒนาได้อย่างตรงจุด และไปถึงเป้าหมายได้เร็วขึ้น

Human Capabilities พลังขับเคลื่อนที่ต้องรู้ก่อนว่าจะเสริม-ลด-สร้างอะไร

ประเด็นนี้เปรียบเสมือนเครื่องยนต์ขององค์กร เราต้องประเมินให้ได้ว่าบุคลากรของเราตอนนี้มีศักยภาพแบบใด และต้องเพิ่มเติมอะไรเพื่อให้พาองค์กรไปถึงเป้าหมาย การเข้าใจสิ่งที่คนมีอยู่ และขาดอยู่ คือหัวใจของการพัฒนาอย่างมีกลยุทธ์

Training Roadmap เส้นทางที่เชื่อมจากวันนี้ ไปสู่ศักยภาพในอนาคต

การออกแบบ Training Roadmap ต้องเริ่มจากคำถามว่า หลังการอบรม เราอยากให้เขาเปลี่ยนไปอย่างไร ? ไม่ใช่แค่จัดคอร์สแล้วจบ แต่ต้องเห็นภาพการเปลี่ยนแปลงชัดเจน เช่น ทักษะที่เพิ่มขึ้น พฤติกรรมที่เปลี่ยน หรือผลงานที่จับต้องได้ พร้อมกำหนดไทม์ไลน์อย่างเหมาะสม เพื่อให้การเรียนรู้มีทิศทางและวัดผลได้

Engagement & Motivation เพราะถ้าคนไม่รู้สึกมีส่วนร่วม การเรียนรู้ก็ไม่เกิดผล

แม้เนื้อหาจะดีแค่ไหน แต่ถ้าพนักงานไม่มีแรงจูงใจหรือรู้สึกไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่เรียนรู้ การพัฒนาเหล่านั้นก็อาจไม่เกิดผลใด ๆ เลย ดังนั้น จึงต้องเติม “เชื้อเพลิง” ให้เต็มถังด้วย A-F Model ที่ Globish พัฒนาเพื่อสร้างพลังการมีส่วนร่วมในการเรียนรู้อย่างยั่งยืน

คุณศิรประภา ยังแจกโมเดลการเรียนรู้ที่ช่วยส่งเสริมให้ Training Roadmap Canvas นำไปสู่ความสำเร็จได้จริง นั่นคือ A-F Model ที่เปรียบเหมือนเชื้อเพลิง 6 ด้าน เติมเต็มการเรียนรู้ให้ลุกติดไฟ ดังนี้

• Adaptive Training Program เนื้อหาต้องมีความหมายกับผู้เรียน ทำให้เขารู้สึกว่าเกี่ยวข้องกับชีวิตหรือบทบาทของตัวเองจริง ๆ ไม่ใช่แค่ความรู้ที่จับต้องไม่ได้

• Blended Learning Approaches เปิดโอกาสให้คนเรียนในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น ออนไลน์ ผสมเวิร์กช็อป หรือโค้ชชิ่ง เพื่อให้เขาเลือกวิธีที่เหมาะกับตัวเองมากที่สุด
• Continuous Learning Culture ผู้นำและ HR ต้องทำให้ดูเป็นตัวอย่าง สร้างวัฒนธรรมอยากเรียนรู้ ผ่านการลงมือทำจริง ไม่ใช่แค่บอกว่า อย่าหยุดพัฒนา
• Driving Recognition & Rewards รางวัลไม่จำเป็นต้องเป็นของใหญ่โต บางครั้งคำชมเล็ก ๆ ก็มีพลังมากพอให้คนจดจำ และอยากพัฒนาตัวเองต่อโดยไม่ต้องบังคับ
• Engagement Activities การเรียนรู้ไม่ควรน่าเบื่อ ต้องมีความสนุก มีการมีส่วนร่วม ให้ผู้เรียนได้คิด วิเคราะห์ และสังเคราะห์เพื่อใช้จริงในงาน
• Feedback-Driven Improvement ขอฟีดแบ็กบ่อย ๆ และให้ฟีดแบ็กอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่รอถึงจบโปรแกรม เพราะการปรับปรุงระหว่างทางจะทำให้โปรแกรมเทรนนิ่งมีชีวิต

Training Roadmap Canvas ไม่ใช่แค่แผนพัฒนาคน แต่คือเครื่องมือที่เชื่อมคนเข้ากับเป้าหมายองค์กรอย่างแท้จริง และทำให้การเรียนรู้ในองค์กรไปได้จริงและไปได้ไกล

Harnessing Agentic AI For the Future HR & Organization

เมื่อพูดถึง AI หลายคนอาจนึกถึงการทำงานแบบอัตโนมัติ หรือ Generative AI ที่ช่วยสร้างเนื้อหาตามคำสั่ง แต่เวทีเสวนาหัวข้อนี้ได้พาเราไปไกลกว่านั้น ด้วยแนวคิดของ Agentic AI เทคโนโลยีที่ไม่ได้แค่รับคำสั่งแล้วทำ แต่สามารถคิดต่อและดำเนินการต่อได้ด้วยตัวเอง ซึ่งกำลังจะเข้ามามีบทบาทในองค์กรมากขึ้นในเวลาอันใกล้ เพราะมันทำให้เรามีเวลามากขึ้นสำหรับการทำงานที่มีคุณค่าและใช้ศักยภาพมนุษย์อย่างแท้จริง และเป็นหน้าที่ของ HR ในการปลดล็อกศักยภาพของคนในองค์กรสู่อีกระดับ

ดร.ณรงค์ทัศน์ ธัญญเวทย์ Deputy Director Chulakongkorn School of Integrated Innovation (CSII) อธิบายว่า Agentic AI คือระดับถัดไปของ AI Agent เช่น ChatGPT หรือระบบที่ทำงานเป็นผู้ช่วยรายบุคคล แต่สิ่งที่ทำให้ Agentic AI ก้าวหน้าไปอีกขั้น คือมันรวมหลาย Agent ให้ทำงานร่วมกัน แก้ปัญหาแบบเป็นระบบ คิด วิเคราะห์ และแม้แต่ตัดสินใจได้ด้วยตนเอง กลายเป็นระบบที่ทรงพลังมากขึ้น และพร้อมจะทำหน้าที่แทนมนุษย์ในบางบทบาท

คุณ สุภาณี อนุวงศ์วรเวทย์ Founder & CEO ของ Novituz และอดีต COO จาก Microsoft เสริมว่าความพิเศษของ Agentic AI คือเพียงแค่พร้อมพ์เดียว ก็สามารถทำงานเป็นขั้นตอนต่อเนื่องได้ เช่น หากต้องการรับพนักงานใหม่ เราสามารถสั่งให้ Agentic AI ค้นหา คัดกรอง ดูความเหมาะสมกับทีม นัดสัมภาษณ์ และสรุปผลให้โดยอัตโนมัติ หรือในด้าน HR เราสามารถให้มันวิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน สร้าง Learning Journey ส่วนบุคคล หรือใช้เป็น Chatbot ตอบคำถามต่าง ๆ ได้แบบเรียลไทม์

อีกมุมที่น่าสนใจคือการใช้ Agentic AI ในการพัฒนาหัวหน้างาน เช่น ให้เป็นโค้ชส่วนตัว ช่วยเพิ่ม Empathy เสนอแนวทางการสื่อสารกับทีม ปรับปรุง Performance ของหัวหน้าแบบรายบุคคล รวมถึงใช้ AI วิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกของพนักงาน เพื่อนำเสนอสิ่งที่ตอบโจทย์ เช่น สวัสดิการที่เหมาะกับคนอยู่ไกล-ใกล้ออฟฟิศ หรือการจัดกลุ่มการเรียนรู้เฉพาะบุคคลในองค์กรใหญ่ที่มีคนกระจายตัวหลายแห่ง

เมื่อถามถึงข้อควรระวังของ Agentic AI คุณ Tareef Jafferi Founder และ CEO จาก Hapily.AI ยืนยันว่าแม้ Agentic AI จะทรงพลัง แต่ก็ต้องอยู่ภายใต้โครงสร้างและการควบคุมที่รัดกุม เพราะมันยังมีข้อจำกัดอยู่มาก เช่น ยังไม่มีความสามารถในการเรียนรู้ต่อเนื่องแบบมนุษย์ และการตัดสินใจที่ได้ มักอยู่ในระดับเฉลี่ย ไม่ใช่ความคิดสร้างสรรค์เฉพาะทาง ดังนั้น อย่าคาดหวังให้มันคิดแทนโดยไม่ตรวจสอบ และอย่าลืมว่า AI ยังไม่มีสัญชาตญาณหรือความรู้สึกเหมือนมนุษย์

สุดท้าย ทั้งสามท่านต่างเห็นตรงกันว่า เราต้องใช้ Agentic AI อย่างมี จริยธรรมและความรับผิดชอบ โดยเฉพาะเมื่อกฎหมายยังตามไม่ทันเทคโนโลยี สิ่งที่สำคัญคือองค์กรต้องออกแบบ AI Governance อย่างจริงจัง เช่น การระบุแหล่งข้อมูล การแจ้งให้พนักงานรู้ว่าระบบ AI เข้ามาช่วยอะไรบ้าง รวมถึงการฝึกทักษะให้คนเข้าใจการใช้ AI อย่างปลอดภัย เพื่อไม่ให้เกิดอคติ ความไม่แม่นยำ หรือผลกระทบทางสิทธิส่วนบุคคลที่ไม่ควรเกิดขึ้น

“อย่าทำให้เขารู้สึกว่า ถ้าเราเอา AI มาใช้ แล้วเขาจะตกงานหรือเปล่า” คุณสุภาณีทิ้งท้าย

Agentic AI in Action: Practical Use Cases for HR and Organization

ใน Session สุดท้ายของงานนี้ คุณ ธีรกร อานันโทไทย Managing Director จาก The Moment เปิดมุมมองเกี่ยวกับ Productivity ในยุค AI ว่า แม้แต่คนที่เชี่ยวชาญเทคโนโลยียังรู้สึกว่าตามการเปลี่ยนแปลงไม่ทัน เขายอมรับว่าโลกทุกวันนี้เปลี่ยนเร็วเกินความสามารถในการปรับตัวของใครหลายคน แต่อยากให้ทุกคนโฟกัสสิ่งที่สำคัญกว่าความเร็ว นั่นคือความหวัง และความเชื่อมั่นว่ามนุษย์ยังมีคุณค่าเสมอ ถ้าเราปรับตัวอยู่ตลอด เราจะยังเป็นผู้สร้างคุณค่า และเป็นผู้ชนะได้

คำถามคือ องค์กรควรปรับคนให้ทันเทคโนโลยี หรือปรับเทคโนโลยีให้เข้ากับคน ?

แม้ AI จะล้ำหน้าขึ้นทุกวัน แต่มนุษย์ก็ยังต้องการพื้นที่ในการเรียนรู้ ปรับตัว และเข้าใจเป้าหมายร่วมกัน คุณธีรกรเตือนว่า อย่าปล่อยให้องค์กรทำงานแบบแยกส่วน หรือเน้นเทคโนโลยีจนลืมบริบทของคน เพราะสุดท้ายแล้วความเข้าใจและวัฒนธรรมร่วมต่างหากคือรากฐานที่ทำให้ทีมเดินไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน

หากองค์กรไหนอยากเริ่มต้นใช้ Agentic AI อย่างมีประสิทธิภาพ คุณธีรกรแนะนำให้เริ่มจาก 5 ขั้นตอนนี้

1. ผู้นำต้องปรับตัวก่อน

เพราะความสำเร็จเริ่มที่จุดบนสุดขององค์กร ผู้นำต้องมีภาพปลายทางชัดเจน มีความสามารถ แรงจูงใจ และทรัพยากรที่พร้อม ไม่ใช่แค่สั่งให้ทีม “ลองใช้ AI” แต่ต้องลงมือขับเคลื่อนและสร้างแรงผลักดันด้วยตัวเอง

2.กำหนดเป้าหมายและแผนงานชัดเจน

วางแผนให้ชัดว่า ภายใน 60 วัน จะใช้ AI เพื่ออะไร เช่น ใช้ในงานเอกสาร วิเคราะห์ข้อมูล หรือช่วยในกระบวนการ HR เพื่อให้มีเป้าหมายที่จับต้องได้ ไม่ใช่แค่ทดลองเล่น

3.เลือก AI ที่เหมาะกับโจทย์ ไม่ใช่เลือกตามกระแส

เพราะไม่มี AI ตัวไหนที่เก่งรอบด้าน ทุกระบบถูกออกแบบมาเพื่อบางจุดประสงค์ เราต้องเลือกให้ตรงกับปัญหา ไม่ใช่เลือกตามกระแส

4.ใช้เพื่อเพิ่ม Productivity

หากใช้ถูกที่ถูกเวลา AI จะช่วยให้ทีมเพิ่มประสิทธิภาพได้มากถึง 25% เช่น งานที่ซ้ำซาก งานที่ต้องจัดการข้อมูลปริมาณมาก หรือช่วยตอบลูกค้าแบบอัตโนมัติ

5.อย่าลืมวัดผลการทำงาน 

ใน 60 วันแรกต้องวัดผลให้ชัดโดยคำนึงถึง 3 มิตินี้

• Efficiency: งานเร็วขึ้น ง่ายขึ้น หรือไม่ ?
• Experience: ผู้ใช้งานรู้สึกดีขึ้น มีความพึงพอใจมากขึ้นหรือเปล่า ?
• Error Handling: ลดข้อผิดพลาด และเพิ่มความแม่นยำได้จริงไหม ?

AI ไม่ใช่ผู้วิเศษ มันคือน้องฝึกงานที่ต้องมีคนคอยฝึก สอนงาน ดูแล และคอยตรวจสอบ เพราะมันไม่มีความสามารถในการเรียนรู้ต่อเนื่องแบบมนุษย์ ไม่สามารถตัดสินใจอย่างมีวิจารณญาณได้เอง อย่าลืมว่าแนวโน้มให้คำตอบที่มันให้จะอยู่ในระดับเฉลี่ยซึ่งอาจไม่เหมาะกับทุกสถานการณ์ โดยเฉพาะบริบทที่ละเอียดอ่อนเสมอ

กลยุทธ์ที่ดีอาจทำให้คุณชนะได้ชั่วคราว แต่คนที่มีคุณภาพจะพาองค์กรไปได้ไกลอย่างยั่งยืน

และล่าสุดมี 3 องค์กรไทยที่พิสูจน์แล้วว่า การลงทุนกับคนคือกลยุทธ์ที่พาองค์กรสู่เส้นชัยได้จริง

นี่คือใจความสำคัญของงาน Celebrating Thai Leadership on the Global Stage ซึ่งจัดขึ้นโดย BTS Thailand เพื่อเป็นเวทีเฉลิมฉลอง 3 องค์กรไทยที่คว้ารางวัล Brandon Hall Group Human Capital Management Excellence Awards 2025 หรือรางวัลออสการ์แห่งวงการ HR โดยมีเพียง 20% ของผู้สมัครทั่วโลกเท่านั้นที่ผ่านการคัดเลือก

ภายในงานมีผู้บริหารระดับสูงจากองค์กรชั้นนำของไทยกว่า 100 ท่านเข้าร่วมเฉลิมฉลอง พร้อมรับฟังเสวนาภายใต้หัวข้อ Inside the Winners’ Playbook เพื่อเรียนรู้แนวทางการพัฒนาภาวะผู้นำและนวัตกรรมการเรียนรู้ที่นำไปปรับใช้ได้จริง

คุณ อริญญา เถลิงศรี Senior Vice President จาก BTS Thailand กล่าวว่าตลอด 30 ปีที่ทำงานมา เธอเชื่อมั่นในพลังของการสร้างคนที่มีคุณภาพ และวันนี้ถือเป็นบทพิสูจน์อย่างดีว่าการพัฒนาคนสามารถขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตได้อย่างเป็นรูปธรรม

และนี่คือสาระสำคัญจากงานนี้

3 ผู้ชนะที่ทำให้คนไทยภูมิใจ

• บริษัท เบาด์ แอนด์ บียอนด์ จำกัด (มหาชน) คว้ารางวัล Gold ประเภท Best Performance Management และ Talent Management
• บริษัท ธนชาตประกันภัย จำกัด (มหาชน) คว้ารางวัล Silver ประเภท Best Leadership Development Program สำหรับโครงการพัฒนาผู้บริหารระดับสูง
• ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) คว้ารางวัล Silver ประเภท Best Leadership Development Program และรางวัล Bronze ประเภท Best Unique or Innovative Leadership Development Program จากโครงการ Performance Driven Leader (PDL)

องค์กรไม่ได้มองหาคนที่เก่งที่สุด แต่มองหาคนที่เติบโตไปด้วยกัน

คุณ กมลวรรณ วิปุลากร กรรมการผู้จัดการ บริษัท เบาด์ แอนด์ บียอนด์ เล่าว่า เธอมีความเชื่อเรื่องการพัฒนาคนมาตลอด และมองว่าการจะเป็นผู้นำแห่งอนาคต ต้องเริ่มจากสร้างคนในวันนี้ ยิ่งในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สู่ธุรกิจ Hospitality ซึ่งเธอนิยามว่า ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนอุตสาหกรรม แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของคนทั้งองค์กรให้พร้อมสำหรับอนาคต

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อบริษัทมีผลประกอบการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่ในองค์กรกลับเกิดภาวะอ่อนไหว โดยเฉพาะในกลุ่มพนักงานที่เป็นทาเลนต์ขององค์กร พวกเขาเริ่มกังวลเกี่ยวกับอนาคตของตัวเอง คำถามคือ องค์กรจะมีกระบวนการวัดผลงานอย่างไร จะมีความโปร่งใสและยุติธรรมหรือไม่ และอนาคตของการเติบโตในบริษัทจะเป็นอย่างไร

ความท้าทายเพิ่มขึ้นเมื่อต้องบริหารจัดการพนักงาน 3 กลุ่มที่แตกต่าง ได้แก่ กลุ่มพนักงานที่อยู่กับบริษัทมาตั้งแต่ยุคบุกเบิก กลุ่มพนักงานใหม่ที่มีประสบการณ์ตรงกับธุรกิจ Hospitality และกลุ่มพนักงานใหม่ที่ประสบการณ์อาจไม่ตรงสาย แต่มีศักยภาพนำเสนอมุมมองใหม่ ๆ ที่องค์กรอาจมองไม่เห็น โจทย์สำคัญคือ จะทำอย่างไรเพื่อให้คนในองค์กร Future Ready ทำวันนี้เพื่ออนาคต

เพื่อรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าว ในปี 2023 พวกเขาจึงร่วมกับ BTS Thailand พัฒนา Performance Management System ตัวใหม่นั่นคือ Performance Trio Program

จุดเด่นของโครงการนี้คือการเปลี่ยนมุมมองจากการประเมินผลงานอดีต ไปสู่การสร้างอนาคตร่วมกัน โดยเริ่มต้นจากการเปลี่ยนมายด์เซ็ตของคนในองค์กร ให้รู้สึกว่าทุกคนเป็นเจ้าของร่วมกันของการเติบโต ตามด้วยกระบวนการที่โปร่งใสและเปิดกว้างในการพูดคุยและโค้ชชิ่งระหว่างหัวหน้าและทีมในทุกไตรมาส เพื่อให้ทุกคนมองเห็นเป้าหมายร่วมกัน และสามารถออกแบบอนาคตของตัวเอง

ผลลัพธ์คือ องค์กรมีความไว้ใจมากขึ้น ผู้นำเปลี่ยนบทบาทเป็นโค้ชที่พร้อมพาคนเติบโต คนในองค์กรรู้สึกมั่นคง มองเห็นอนาคตการเติบโตของตัวเอง และรู้ว่าความพยายามของพวกเขาส่งผลต่อโบนัส การปรับเงินเดือน และโอกาสในอนาคตอย่างเป็นรูปธรรม

“สิ่งที่ประทับใจนอกจากผลลัพธ์คือ การมีพันธมิตรอย่าง BTS Thailand ที่เข้าใจบริบทธุรกิจและองค์กร รับฟีดแบ็กทั้งดีและสิ่งที่ต้องปรับปรุงตลอด เห็นถึงความจริงใจและความมุ่งมั่นของทีมงานที่จะทำให้เกิดผลสำเร็จ รางวัลนี้จึงถือเป็นผลงานที่ Co-Create ร่วมกัน เพราะเราเชื่อว่า โลกในอนาคตไม่ได้มองหาคนที่เก่งที่สุด แต่มองหาคนที่เติบโตเร็วที่สุดและเติบโตไปด้วยกันกับองค์กร” คุณกมลวรรณกล่าว

สร้างทีมผู้นำยุคใหม่ภายใน 1 ปี Succession Planning ต้องตอบโจทย์การเปลี่ยนผ่านยุค

คุณ พีระพัฒน์ เมฆสิงห์วี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ทุนธนชาต จำกัด (มหาชน) เผยเบื้องหลังการริเริ่มทำโครงการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ให้สำเร็จภายใน 1 ปี ว่า มีการกำหนดเป้าหมายหลักและแนวทางในการดำเนินการที่ชัดเจนคือ เฟ้นหาผู้บริหารภายในที่มีศักยภาพสูง กระบวนการต้องมีความยุติธรรมและความโปร่งใส และมีการเตรียมพร้อมรอบด้าน ไม่เพียงแค่การเตรียม Potential Successor แต่ยังรวมถึงการเตรียมความพร้อมในการส่งมอบงานด้วย

คุณสมบัติของผู้เข้าโครงการที่พวกเขามองหา ต้องเข้าใจธุรกิจที่กำลังทำ มี Strategic Thinking เข้าใจลูกค้า สร้างทีมได้ และดูแลทาเลนต์ได้ เพื่อให้องค์กรเติบโต แต่สิ่งสำคัญสุดคือ Learning Ability หรือเรียนรู้ไว พร้อมที่จะเรียนรู้ ที่สำคัญ เรียนรู้แล้วต้องเอามาใช้ให้เกิด Impact กับองค์กรให้ได้

โครงการนี้ทำงานร่วมกับ BTS Thailand ในการออกแบบ Framework เพื่อประเมินข้อดี ข้อเสีย จุดแข็ง และจุดอ่อนของผู้สมัครแต่ละคนอย่างเป็นระบบ

ส่วนคุณ วิชินี โอรพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ธนชาตประกันภัย เสริมว่า จุดสำคัญคือ ยอมรับ รับฟัง และปรับกัน กระบวนการนี้เป็นสามเหลี่ยมที่ต้องหาองศาที่เหมาะเพื่อไปด้วยกัน ทุกอย่างทำแค่ด้านใดด้านหนึ่งไม่ได้ โจทย์คือ จะทำอะไรเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร

“เราได้ Framework จาก BTS Thailand เอาเครื่องมือมาใช้ในการทำกลยุทธ์ ให้เอาออกมาทำได้จริง โปรเจกต์นี้ทำให้ค้นพบว่าไม่ได้ต้องรู้ทุกเรื่อง แต่เรียนรู้จากทุกคน แล้วจะพาทีมไปอย่างไร เพื่อส่งออกผลลัพธ์ให้ได้” 

ผลลัพธ์ที่ได้ นอกจากกระบวนการจะราบรื่น ยังตอบโจทย์โลกธุรกิจ ยิ่งในธุรกิจประกัน ตอนนี้ไม่ได้สร้างแค่ CEO แต่สร้าง Management ทีมที่เก่ง ทำให้ทำงานร่วมกันได้ เอาความเก่งแต่ละคนแต่ละมุมมารวมกัน และผลักดันองค์กรไปต่อ

“เมื่อได้บุคลากรที่มีความสามารถมาแล้ว สิ่งสำคัญคือ ต้องฟังคนในปัจจุบันว่าต้องการเห็นภาพขององค์กรเป็นอย่างไร และร่วมกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ เพื่อผลักดันองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้า” คุณวิชินีกล่าว

การทรานส์ฟอร์มผู้นำ 1,200 คน เพื่อขับเคลื่อน 20,000 คน ต้องเริ่มจาก Mindset ก่อน Skill

คุณ หทัยพร เจียมประเสริฐ รองผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย เผยว่า KBank ตระหนักว่าการนำพาองค์กรผ่านช่วงเวลาแห่งความไม่แน่นอนจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับเรื่องคน ผลวิจัยของ McKinsey ระบุว่าองค์กรที่สร้างผลงานโดยเน้นการโฟกัสเรื่องคน จะมีผลงานที่ดีกว่าองค์กรที่ไม่โฟกัสถึง 5.2 เท่า และรายได้เติบโตเพิ่มขึ้น 3 เท่า

เพื่อรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ KBank จึงเริ่มจากการกำหนด Purpose องค์กร คือ ช่วยขับเคลื่อนธุรกิจให้เกิดความรุ่งเรืองที่ยั่งยืน โดยการเสริมสร้างและยกระดับศักยภาพสูงสุดของทุกชีวิต (รวมถึงลูกค้า พนักงาน และทุกธุรกิจที่ธนาคารได้สัมผัส) ผ่านการส่งมอบโซลูชันทางการเงินที่ทำด้วยหัวใจ ตามยุทธศาสตร์ 3+1 และ Productivity

จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง KBank เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ต้องเริ่มต้นจากระดับท็อป และสร้างภาษาเดียวกันภายในองค์กร คือ Purposeful and Practical Leader

“เราตั้งต้นจากการกำหนดนิยาม เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน ผู้นำที่จะนำพาองค์กรไปข้างหน้าคือผู้นำแบบ Purposeful and Practical Leader ผู้นำที่มี Purpose ที่ชัดเจน และสามารถทำให้ Purpose นั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร และนำไปใช้กับทีมงานและเพื่อนร่วมงานได้โดยไม่ถูกรบกวนจากสิ่งอื่น (Distraction) ในภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูง” คุณหทัยพรอธิบาย

จุดเด่นของโครงการคือ ไม่ได้เริ่มต้นจากการพัฒนาทักษะ แต่เริ่มต้นจากการนิยาม Transformation ที่องค์กรอยากเห็น และมุ่งเน้นการปรับ Mindset ก่อนที่จะติดอาวุธทักษะ เริ่มตั้งแต่ระดับ CEO, President, C-Suite ลงมาจนถึง First Senior Vice President โดยเป้าหมายคือทรานส์ฟอร์มองค์กรผ่านผู้นำระดับ Mid-level up ซึ่งมีจำนวนรวมทั้งหมดประมาณ 1,200 คน เพื่อเป็นกลไกขับเคลื่อนและทรานส์ฟอร์มพนักงานที่เหลืออีกกว่า 20,000 คนต่อไป

“เราทำงานร่วมกับทีมที่ปรึกษา BTS Thailand ซึ่งมีความยืดหยุ่นสูง มีการทำความเข้าใจบริบทและ Pain Point ปรับ Mindset ก่อนไปต่อยอดเรื่องทักษะ เปรียบเหมือนการที่ Barista ที่เก่งอยู่แล้ว ต้องกลับมาเรียนเรื่องการชงกาแฟใหม่หมด เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดการขับเคลื่อนผลงานผ่านการ Motivate คนและการ Feedback” คุณหทัยพรเล่า

ที่สำคัญ ยังมีการออกแบบกระบวนการวัดผลที่จริงจัง ผู้นำต้องรู้ว่าจะขับเคลื่อนผลงานด้วยวิธีไหนที่ได้ทั้งในแง่ของผลงาน และได้ในเรื่องของใจคน ด้วยการสร้างคุณค่า เมื่อคนรู้สึกว่าได้รับการดูแล มีคุณค่า และได้สร้างสิ่งดี ๆ ให้กับองค์กร พวกเขาจะช่วยกันขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้ แม้จะเกิดความยากลำบาก

“การสร้างคนเหล่านี้ไว้ ไม่ว่าจะไปอยู่องค์กรไหนก็จะสร้างสิ่งดี ๆ ให้กับประเทศด้วย” คุณหทัยพรกล่าวทิ้งท้าย

บทสรุป การลงทุนกับคนคือการลงทุนในอนาคต

การได้รางวัลออสการ์แห่งวงการ HR ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะโชคหรือบังเอิญ แต่เกิดจากการตัดสินใจลงทุนกับคนอย่างจริงจัง การออกแบบระบบที่โปร่งใส และความร่วมมือระหว่างองค์กรกับที่ปรึกษาที่เข้าใจบริบทอย่างลึกซึ้ง

สำหรับ HR ที่กำลังมองหาแรงบันดาลใจ นี่คือเวลาที่เหมาะที่จะเริ่มต้น เพราะองค์กรที่ชนะในอนาคตคือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคนมากที่สุด และรางวัลเหล่านี้เป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ของความมุ่งมั่นในการพัฒนาศักยภาพผู้นำและบุคลากรไทย ให้สามารถสร้างผลลัพธ์เชิงบวกและต่อยอดสู่ความสำเร็จในระดับสากล

อาจกล่าวได้ว่า HR คือฮีโร่ขององค์กร ไม่ใช่เพราะพวกเขามีอำนาจหรืออยู่แถวหน้าขององค์กร แต่เพราะ HR คือผู้ดูแลหัวใจของคนทำงานทุกคน ฮีโร่ตัวจริงในองค์กรอาจไม่ได้ใส่ผ้าคลุม แต่เป็นคนที่คอยฟัง คอยเข้าใจ และคอยผลักดันให้ทีมเติบโตท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่ง

และยิ่งยุคนี้ ยุคที่ AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิถีการทำงานของโลก HR ยิ่งต้องเป็นผู้รับบทผู้นำการเปลี่ยนผ่าน แล้วสร้างสมดุลระหว่างเทคโนโลยีกับหัวใจมนุษย์ให้ได้

นี่เหตุผลที่เกิดงาน HR Hero Summit 2025 ขึ้นอีกครั้ง ให้เป็นเวทีที่รวมเหล่าผู้นำด้านการบริหารคน เพื่อร่วมกันนิยามบทบาทใหม่ของ HR ในยุค AI พบกับผู้เชี่ยวชาญตัวจริง ที่จะเผยทั้งโอกาส ความท้าทาย และกลยุทธ์สำคัญในการนำ AI มาใช้อย่างมีหัวใจ ตั้งแต่การ Reskill ทีม HR ให้พร้อมสำหรับอนาคต ไปจนถึงการดูแล Well-being ของคนทำงานในโลกที่สมดุลชีวิตเริ่มเลือนหาย

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจของงานนี้มาให้แล้ว อ่านรายละเอียดได้ในบทความนี้

1) Opening Keynote: Future by AI, Shaped by People

คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX.asia กล่าวเปิดงานในครั้งนี้ ถึงความกังวลว่าคนจำนวนมากกลัวว่า “AI กำลังมาแย่งงานเราไหม ?” “เราจะตกงานกันหมดหรือเปล่า ?” และนั่นคือจุดเริ่มต้นของบทสนทนาใน HR Hero Summit 2025 ปีนี้

คุณสหธร ยืนยันว่างานในวันนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อสร้างความกลัว แต่เพื่อขจัดความกลัวให้ HR เห็นโอกาสใหม่ในการอยู่ร่วมกับ AI อย่างชาญฉลาด เพราะแท้จริงแล้ว งานของ HR คือหนึ่งในไม่กี่งานที่ AI ไม่สามารถแทนที่ได้ 100% เพราะมันต้องการสิ่งสำคัญนั่นคือ หัวใจของมนุษย์

สำหรับโจทย์ใหญ่ของปีนี้จะครอบคลุมอย่างรอบด้านทั้งเรื่อง HR & AI ที่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่เทคโนโลยี แต่เป็นการผสมผสานระหว่างสมองกล และความเป็นมนุษย์ ที่ผ่านมา AI มักถูกพูดถึงในแวดวงเทคโนโลยีหรือการตลาด แต่สำหรับ HR แล้ว สิ่งสำคัญกว่าคือ Human Touch การเข้าใจคน และการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพมนุษย์ ไม่ใช่แทนที่มนุษย์ งานนี้จึงเปิดพื้นที่ให้พูดถึงการใช้ AI เพื่อพัฒนาคน เสริมทักษะ และเตรียมผู้นำทุกเจเนอเรชันให้พร้อมก้าวไปด้วยกัน

อีกหนึ่งจุดน่าสนใจคือการพูดถึง Best Practice ในการนำ AI มาบริหารคน ทั้งในแง่ความสำเร็จและข้อผิดพลาด รวมถึงการพูดถึงเทรนด์ใหม่อย่าง Agentic AI ระบบ AI ที่สามารถคิด วิเคราะห์ และลงมือทำงานบางส่วนได้ด้วยตัวเอง ซึ่งกำลังกลายเป็นเทคโนโลยีที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกจับตามอง

พร้อมกันนั้น คุณสหธรยังย้ำว่า HR เองก็ต้อง Reskill ตัวเอง เพื่อทำงานข้ามสาย ข้ามฝ่าย และรับมือกับความซับซ้อนในองค์กร โดยไม่ลืมดูแลจิตใจของตนเอง เพราะฮีโร่ที่ดี ย่อมต้องรู้จักเยียวยาตัวเองด้วยเช่นกัน