เดือนมกราคมที่ผ่านมา HREX ได้รับเชิญไปบรรยายในรายวิชา SDGs for Master of Communication Arts (International Program) คณะนิเทศศาสตร์ มหาวิทยาลัยกรุงเทพ เพื่อชวนตั้งคำถามถึงบทบาทของ HR และการสื่อสารในบริบทความยั่งยืนระดับโลก

หลังจบคลาส เราได้มอบหมายให้นักศึกษาสร้างสรรค์ผลงานในประเด็นที่เกี่ยวข้องด้วย และผลที่ออกมาก็น่าสนใจอย่างมาก

HREX ขอนำเสนอผลงานนักศึกษา ม.กรุงเทพ ที่น่าสนใจจำนวนทั้งสิ้น 4 ชิ้น ซึ่งพูดถึงประเด็นที่อาจแตกต่างกัน แต่ทุกประเด็นต่างเชื่อมโยงกับเรื่องการทำงาน การดูแลคน และความยั่งยืนที่น่าสนใจ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเสมอ

ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามผลงานกันเลย

1.Welcome to the Museum of Corporate Illusions. ️

Topic: SDG 8 (Decent Work & Economic Growth) & Human Resources

Concept: “Disruptive Pop Art vs. Documentary Realism”

Theme: Exposing the gap between corporate appearance and human reality.

Welcome to the Museum of Corporate Illusions. ️

Everything looks perfect on the surface, like the smiles, the awards, the modern office. But if you peel back the paint, the foundation is cracking.

We often treat “Human Resources” like a resource to be mined, rather than humans to be cared for.

This post exposes the 4 most dangerous traps in the modern workplace:

1. The Painted Smile: Why we force happiness instead of fixing the culture.
2. The Golden Trap: Why a trophy cannot cure burnout.
3. The Title Trap: Why a promotion shouldn’t cost you your peace.
4. Primitive Leadership: Why “cool offices” don’t stop people from quitting.

Stop masking the problem.

True sustainability (SDG 8) isn’t about better perks; it’s about a better reality.

Which of these “Illusions” have you seen in your career?

ติดตามผลงานฉบับสมบูรณ์ได้ทางลิงก์นี้

2.Redefining the “S” in ESG 

Topic: SDG 8 (Decent Work & Economic Growth) & Human Resources

Concept: From Hidden Overtime to Meaningful Work

Theme: Redefining the “S” in ESG ผ่านการออกแบบงานที่เคารพชีวิตคนทำงาน

“Wait… Is this just hidden overtime ?”

ผลงานชุดภาพนี้สะท้อนประเด็นสำคัญว่า หลายองค์กรผลักดันกิจกรรมเพื่อสังคม หรือ ESG โดยไม่ได้ปรับโครงสร้างงานจริง จนสุดท้าย กลายเป็นงานเพิ่ม มากกว่าความหมายและคุณค่าที่เพิ่ม

แนวคิดที่นักศึกษานำเสนอคือ หาก S ใน ESG จะมีความหมายจริง งานต้องเปลี่ยน

• Old Way: ทำกิจกรรมจิตอาสาหลังเลิกงาน เหนื่อยล้าเพิ่ม
• New Way: Paid Volunteer Leave / Impact Hours ทำความดีในเวลางาน

เพราะคุณไม่ได้ทำงานมากขึ้น แต่คุณกำลังทำงานอย่างมีความหมายมากขึ้น

ติดตามผลงานฉบับสมบูรณ์ได้ทางลิงก์นี้

3.Did you know simple HR changes can advance gender equality?

Topic: SDG 5 (Gender Equality) & Human Resources

Concept: Small HR Shifts, Big Equality Impact

Theme: ทำอย่างไรให้ HR เป็นกลไกขับเคลื่อนความเท่าเทียมอย่างเป็นรูปธรรม

Did you know simple HR changes can advance gender equality?

ผลงานชิ้นนี้สื่อสารอย่างตรงไปตรงมาว่า การสนับสนุน SDG 5 ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากนโยบายใหญ่ระดับองค์กรเสมอไป

บางครั้ง การปรับขั้นตอนเล็ก ๆ ในงาน HR ก็สร้างความเปลี่ยนแปลงได้

TIP 1: Blind Recruitment

ลบข้อมูลที่อาจก่อให้เกิดอคติออกจากเรซูเม่ เช่น ชื่อ เพศ อายุ รูปถ่าย เพื่อลด Unconscious Bias และเพิ่มโอกาสที่เท่าเทียมในการคัดเลือก และออกแบบกระบวนการที่มุ่งเน้นความสามารถ มากกว่าภาพลักษณ์

TIP 2: Diverse Employees Workshop

จัดอบรมเรื่อง Unconscious Bias Training เพื่อสร้างความตระหนักรู้ต่ออคติที่มองไม่เห็น พร้อมทั้งกำหนดเป้าหมายด้าน Gender Diversity อย่างชัดเจน เพื่อให้ความหลากหลายไม่ใช่แค่คำสวยหรู แต่มีตัวชี้วัดและความรับผิดชอบ

HR Promoting Gender Equality

HR คือกลไกสำคัญในการปรับสมดุลโอกาสในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการสรรหา ระบบประเมินผลโอกาสเลื่อนตำแหน่ง และโครงสร้างค่าตอบแทน ทั้งหมดล้วนส่งผลต่อความเท่าเทียมโดยตรง

Supporting SDG 5 is easier than you think.

แล้วองค์กรของคุณล่ะ สามารถเริ่มต้นก้าวเล็ก ๆ อะไรได้บ้าง…ตั้งแต่วันนี้ ?

ติดตามผลงานฉบับสมบูรณ์ได้ทางลิงก์นี้

4.ESG isn’t a report you file. It’s the culture you build.

Topic: ESG (Social Dimension) & Human Resources

Concept: From Compliance to Culture

Theme: ทำอย่างไรให้ ESG ไม่ใช่แค่รายงาน แต่เป็นกลยุทธ์ด้านคน

ESG isn’t a report you file. It’s the culture you build.

ผลงาน Social Media Carousel ชุดนี้ตั้งต้นด้วยคำถามว่า ESG ไม่ใช่เอกสารที่ส่งให้นักลงทุนปีละครั้ง แต่มันคือวัฒนธรรมที่องค์กรสร้างขึ้นทุกวัน

และชี้ให้เห็น 4 ความเข้าใจผิดที่อาจทำให้ HR ไม่สามารถสร้างผลกระทบที่แท้จริงได้

Myth 1: ESG is just a yearly PDF report for investors.

Reality: ESG คือความรู้สึกของพนักงานในเช้าวันจันทร์

หากพนักงานรู้สึกหมดไฟหรือไร้พลัง ต่อให้รายงานดูดีแค่ไหน ก็ยากจะเรียกว่ายั่งยืน

Myth 2: Burnout is a personal problem.

Reality: ทีมที่เหนื่อยล้า ไม่สามารถสร้างองค์กรที่ยั่งยืนได้

ความเหนื่อยล้าไม่ใช่ปัญหาส่วนตัว แต่เป็นสัญญาณเชิงระบบที่ HR และผู้นำต้องรับผิดชอบร่วมกัน

Myth 3: We hired a diverse team, so we’re done.

Reality: การจ้างงานคือคำเชิญ การสร้าง Inclusion ต่างหากคือการจัดงาน

การมีความหลากหลายเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากไม่มีระบบและวัฒนธรรมที่ทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมจริง

Myth 4: Sustainability is just about planting trees.

Reality: คุณไม่สามารถเป็นองค์กรสีเขียวได้

หากคนในองค์กรกำลังอยู่ในโหมดสีแดง มิติด้านสิ่งแวดล้อมอาจสำคัญ แต่หากคนทำงานยังหมดพลัง ความยั่งยืนก็เกิดขึ้นได้ยาก

Let’s make ESG human.

ติดตามผลงานฉบับสมบูรณ์ได้ทางลิงก์นี้

“คนไม่พอ” 

“คนเก่งลาออก” 

“Freeze Headcount แล้วใครจะขึ้นมาแทน ?”

ช่วงนี้ ผมได้ยินคำบ่นแนวเดียวกันจากหลายองค์กรบ่อยมาก บางบริษัทตั้งเป้าว่าปีนี้จะต้องเร่งสร้างหัวหน้าใหม่ แต่พอเปิดโอกาสให้เด็กขึ้นมาเป็นหัวหน้า กลับได้ยินคำตอบแบบนี้…

“ไม่เอาค่ะพี่ หนูยังไม่พร้อมจะเป็นหัวหน้า ขอใช้ชีวิตก่อน” 

“อยากโตนะครับ…แต่ไม่อยากปวดหัวแบบหัวหน้าผมทุกวันนี้”

แล้วจะไม่ให้คนที่อยู่ข้างบนปวดหัวได้อย่างไร ? 

หัวหน้าต้องแบกเป้า ทีมขาด แต่หาคนขึ้นมาแทนก็ไม่ได้  HR ก็โดนบีบให้สร้าง Leadership Pipeline ให้ไว ทั้งที่เครื่องมือก็เท่าเดิม คนก็ถอยกันเป็นแถว

มันไม่ใช่แค่ปัญหาเรื่องคน แต่มันคือความเข้าใจผิดเรื่องการเป็นผู้นำที่สั่งสมมานาน และวันนี้มันกำลังถูกท้าทายจากคนรุ่นใหม่

Gen Z ไม่ไต่บันไดผู้นำอีกต่อไป?

อย่าคิดว่าเป็นแค่นิสัยของเด็กยุคใหม่ นี่คือการเปลี่ยนแปลงระดับโครงสร้างของอนาคตผู้นำในองค์กรที่เกิดขึ้นทั่วโลก

จากผลการวิจัย DDI  Global Leadership Forecast 2025 เผยให้เห็นว่า

• 80% ของ HR บอกว่าไม่มั่นใจใน Leadership Pipeline ขององค์กร
• การพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ ถูกจัดเป็น Top 4 ความกังวลของ CEO ทั่วโลก
• Gen Z มีแนวโน้มถอยจากบทบาทผู้นำ มากกว่าคนรุ่นอื่นถึง 1.7 เท่า

เหตุผลไม่ใช่เพราะขี้เกียจ แต่เพราะพวกเขารู้สึกว่า บทบาทผู้นำในองค์กรทุกวันนี้ ไม่คุ้มที่จะแลกกับสุขภาพจิตและชีวิตส่วนตัว หรือพูดอีกแบบคือ “ฉันจะไม่เป็นหัวหน้าแบบที่ฉันเคยโดนปกครอง”

ผมยังจำคำพูดของคน Gen Z คนหนึ่งได้ขึ้นใจว่า “หนูไม่ได้อยากให้หัวหน้ามาคอยบอกทุกอย่างค่ะ แค่ขอให้เขา ‘เชื่อ’ ว่าเราทำได้”

นี่แหละคือสารตั้งต้นของแนวคิดที่เรียกว่า Conscious Unbossing

Conscious Unbossing คืออะไร ?

Conscious Unbossing ไม่ใช่การไม่อยากมีหัวหน้า  แต่มันคือการนิยามบทบาทของหัวหน้าใหม่ให้สอดคล้องกับยุคสมัย

หัวหน้าแบบ Unbossing ไม่ใช่คนที่ออกคำสั่งเก่ง แต่คือคนที่สร้างพื้นที่ให้ทีมกล้าคิด กล้าทำ และกล้าล้มเหลว เป็นหัวหน้าที่…

• ไม่จำเป็นต้องพูดเยอะที่สุดในห้อง 
• ไม่ยึดว่าต้องเป็นคนคิดไอเดียเด็ดเอง 
• ไม่กลัวที่จะให้เครดิตคนในทีม 
• และที่สำคัญ… รู้ว่าเมื่อไหร่ควรถอย เพื่อให้คนอื่นเติบโต

กรณีจริงที่ทำให้ผมเชื่อใน Unbossing

ผมมีโอกาสได้โค้ชหัวหน้าระดับกลางคนหนึ่งในองค์กรใหญ่ เขาบอกกับผมว่า “ผมเหนื่อยมาก ต้องตามงานตลอด เหมือนลูกน้องรอให้ผมสั่งทุกอย่าง”

ผมเลยถามกลับไปว่า “แล้วคุณเคยให้เขาตัดสินใจเองจริง ๆ หรือยัง ?”

เขาเงียบไปสักพัก แล้วตอบว่า… “นั่นสิ ผมอาจเป็น Bottleneck เองโดยไม่รู้ตัว”

และนั่นคือจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนจากหัวหน้าที่สั่ง มาเป็นหัวหน้าที่เปิดพื้นที่ให้คิด 

หลังจาก 6 เดือนผ่านไป ทีมเขาไม่ใช่แค่ทำงานได้เอง แต่ยังเสนอแคมเปญใหม่ ๆ จนยอดขายโต 20% หัวหน้าเองก็มีเวลาคิดกลยุทธ์ในระยะยาวมากขึ้น

3 สัญญาณว่าองค์กรของคุณต้อง Unboss แล้ว

1. คนเก่งลาออกทั้งที่ศักยภาพสูง

“งานโอเคค่ะ แต่หนูรู้สึกว่าไม่มีใครฟังไอเดียหนูเลย”

2. หัวหน้าคิดแทน ทำแทน พูดแทนทุกอย่าง

หัวหน้าหลายคนบ่นว่าลูกน้องไม่กล้าคิด ไม่กล้าทำ แต่บางที… ตัวหัวหน้าเองก็ไม่เคยเปิดพื้นที่ให้เขาได้ลองคิดจริง ๆ

3. ประชุมเงียบ ไม่มีคนเสนอไอเดียใหม่

เมื่อทีมเงียบ… นั่นไม่ใช่ความสงบ แต่มันคือการปิดปากความสร้างสรรค์

แล้วจะเป็นหัวหน้าแบบ Unboss ได้อย่างไร ?

1. เปลี่ยนจากควบคุม เป็นเปิดเงื่อนไขให้สำเร็จ

แทนที่จะถามว่า “ทำถึงไหนแล้ว ?” ลองเปลี่ยนเป็นถามว่า “มีอะไรที่ผมช่วยให้คุณทำงานนี้ได้ดีขึ้นไหม?”

2. ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่เพื่อโต้กลับ

“แม้สุดท้ายผมจะตัดสินใจอีกทาง แต่ผมฟังทุกคนให้เขารู้ว่าสิ่งที่เขาพูดมีค่า”

3. สร้าง Psychological Safety

ไม่มีใครกล้าเสนออะไรใหม่ ถ้าที่ตรงนั้นคือพื้นที่ที่ผิดแล้วเจ็บ

บทบาทของ HR และ L&D ในยุค Unboss

• ปรับหลักสูตรผู้นำใหม่: ไม่ใช่แค่สอนให้เก่ง แต่ต้องสอนให้ถอยเป็น 
• ออกแบบ Competency ใหม่: เพิ่ม Empowering Others, Building Trust, Coaching 
• วัดหัวหน้าจากผลของทีม ไม่ใช่แค่ตัวเอง

การถอยของหัวหน้า อาจคือการก้าวไปข้างหน้าขององค์กร

หัวหน้าในยุคนี้ ไม่ต้องแบกทุกอย่างไว้เอง แต่ต้องรู้ว่า…จะวางสิ่งไหนลงได้ เพื่อให้ทีมได้หยิบไปใช้ แล้วเติบโตได้ด้วยตัวเอง

บางที… การถอยหนึ่งก้าวของหัวหน้า อาจเป็นของขวัญที่ดีที่สุดให้กับการเติบโตของคนในทีมก็ได้ครับ

บทความโดย อภิสิทธิ์ ธโนปจัย

      Vice President, ASEAN

      DDI

หากคุณเป็นหัวหน้างาน หรือมีหัวหน้าที่สั่งงาน เชื่อว่าคุณคงจะเคยเจอสถานการณ์นี้

“งานเสร็จทุกอย่าง…แต่ใจคนรอบตัว พังยับ”

ไม่ใช่เพราะหัวหน้าไม่มีความสามารถ แต่เพราะมัวแต่เน้นให้มันเสร็จจนลืมว่า สิ่งที่สำคัญไม่แพ้งานเลยก็คือคนที่ลงมือทำ

และนี่แหละ คือชีวิตจริงของ ผู้นำระดับต้น (Frontline Manager)

ผู้นำระดับต้นเปรียบเสมือนกระดูกสันหลังขององค์กร อยู่ใกล้ทีมที่สุด ทำงานผ่านคนอื่นมากที่สุด และมีอิทธิพลต่อแรงใจของพนักงานมากที่สุด

แต่ก็น่าเศร้า…พวกเขามักกลายเป็นผู้นำที่ถูกลืม

ผู้นำระดับต้น คือ ผู้นำที่องค์กรส่งขึ้นตำแหน่งเพราะเก่งงาน และคาดหวังว่าเขาจะดูแลทีมได้เองโดยอัตโนมัติ ทั้งที่ไม่เคยมีใครสอนหรือฝึกเขาเลยว่าการดูแลคนต้องใช้ทักษะอะไรบ้าง โดยทักษะที่สำคัญที่สุดที่ผู้นำระดับต้นต้องมี ไม่ใช่แค่ Hard Skill หรือ Future Skill

แต่คือ…

“ทักษะการปฏิสัมพันธ์กับคน” (Interaction Skills)

เพราะหัวหน้าระดับต้นคือคนที่ต้องทำงานผ่านคนอื่น ต้องอ่านคนออก บอกคนได้ และใช้คนเป็น กล่าวคือ ต้องทำงานให้ได้ทั้งผลงาน และที่สำคัญคือ ได้ใจ

แต่การจะได้ใจ ไม่ได้มาเพราะดวง แต่มาจาก 5 พฤติกรรมที่เรียกว่า

5 Key Principles ของการปฏิสัมพันธ์ให้ได้ใจ

1. รักษาและเพิ่มพูนศักดิ์ศรี (Maintain and Enhance Self-Esteem)

หัวหน้าที่ชมเป็น ติเป็น จะทำให้ทีมรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า หากทีมทำผลงานได้ดี อย่าแค่บอกว่า “ดีครับ” แล้วผ่านไป แต่ให้เจาะจงว่าอะไรดี เช่น “งานนำเสนอเมื่อกี้ เราเรียงลำดับข้อมูลได้ชัดเจนมาก ทำให้ลูกค้าเข้าใจทันทีเลย” โดยการชมที่เจาะจงแบบนี้ จะช่วยสร้างพลังใจและเป็นการบอกเขาว่าเราเห็นเขาจริง ๆ ไม่ต้องชมเว่อร์ แต่ชมให้ถูกจุดและให้กำลังใจ จะช่วยให้เขากล้าทำต่อ

ในทางกลับกัน การให้ Feedback วัตถุประสงค์คือเพื่อแก้ไข ไม่ใช่จับผิดแล้วด่าให้จม

“ตรงนี้มีจุดที่ต้องปรับนะ เดี๋ยวพี่ช่วยดูว่าเราจะแก้ให้มันเวิร์คกว่านี้ยังไงดี”

หรือ “ข้อมูลที่เราหามานี่ดีมากเลยนะ มันช่วยให้ทีมเข้าใจภาพรวมชัดขึ้นมาก ส่วนเรื่องการพูดเดี๋ยวพี่ช่วยโค้ชให้”

การให้ Feedback แบบนี้ทำให้ผู้รับ Feedback ฟังแล้วมีกำลังใจอยากสู้ต่อ…มากกว่ารู้สึกแย่แล้วอยากลาออก

ได้ใจ + ได้พัฒนา = ทีมโตจริง

2. ฟังและตอบสนองด้วยความเห็นใจ (Listen and Respond with Empathy)

บางครั้งลูกน้องไม่ได้อยากให้เราช่วยแก้ปัญหา แต่อยากให้เรารับฟังจริง ๆ การเป็นหัวหน้าที่ฟัง แล้วเข้าใจ ไม่ใช่แค่ฟังเพื่อรอพูดต่อ จะเป็นหัวหน้าที่ทีมไว้ใจ เช่น เมื่อสมาชิกในทีมรู้สึกกดดันกับงานที่ทำ “หัวหน้าคะ หนูรู้สึกเหนื่อยมากเลยกับโปรเจกต์นี้”

ระหว่างหัวหน้าที่ตอบว่า “ก็อดทนหน่อย เดี๋ยวมันก็ผ่านไป”

กับหัวหน้าที่พูดว่า “พี่เข้าใจเลย โปรเจกต์นี้มันหนักจริง ๆ เดี๋ยวเราช่วยกันคิดว่าทำยังไงให้มันเบาขึ้นนะ”

แบบไหนน่าทำงานด้วยมากกว่ากัน ?

การฟังแล้วแสดงความเข้าใจไม่ใช่แค่เรื่องเล็กน้อย แต่มันคือการทำให้เขารู้ว่า… เราไม่ได้สู้คนเดียว

3. ขอความช่วยเหลือและชวนมีส่วนร่วม (Ask for Help and Encourage Involvement)

หัวหน้าบางคนคิดว่าตัวเองต้องรู้ทุกอย่าง ทำทุกอย่างคนเดียว แต่ในทางกลับกัน การขอให้ทีมช่วย ไม่ได้แปลว่าเราอ่อนแอ แต่มันแปลว่าเราไว้ใจเขา เช่น เมื่อผู้นำบอกทีมว่า “เรากำลังจะเสนอไอเดียโปรเจกต์ใหม่กับผู้บริหาร อยากให้ทีมช่วยระดมไอเดียด้วยกัน จะได้เป็นไอเดียของพวกเราทั้งทีม” พอเขามีส่วนร่วม เขาจะมีหัวใจอยู่ในงานนั้นทันที

หัวหน้าที่กล้าขอความเห็น กล้าชวนทีมคิดร่วม คือคนที่สร้างความรู้สึก “เป็นเจ้าของ” เมื่อเขาได้ร่วมคิด เขาจะผูกพันกับงานทันที

Involvement = Commitment

4. แชร์ความคิด เหตุผล และความรู้สึก (Share Thought, Feeling, Rationale)

หลายครั้งลูกน้องไม่เข้าใจว่าทำไมต้องทำแบบนี้ เพราะหัวหน้าไม่อธิบาย หัวหน้าบางคนตัดสินใจเร็ว เดินเกมเร็ว แต่ไม่อธิบายอะไรเลย…สุดท้ายทีมงง และหมดใจ

หากอยากให้ทีมเชื่อและไว้ใจ ให้เริ่มจากการเปิดก่อน เช่น “พี่รู้ว่าการเปลี่ยนระบบนี้มันลำบาก แต่เราต้องเปลี่ยนเพราะลูกค้าหลักกำลังเปลี่ยนวิธีสั่งซื้อ เราจึงต้องเร็วเพื่อไม่ให้เสียลูกค้าไป”

หรือ “พี่รู้ว่าอาจจะงงว่าทำไมอยู่ดี ๆ ต้องไปช่วยทีมอื่น แต่เพราะโปรเจกต์นั้นมีลูกค้ารายใหญ่ และเรามีคนที่มีประสบการณ์ตรง พี่เลยอยากให้ช่วยไปก่อนช่วงนี้นะ”

การแชร์ทั้งเหตุผล ความคิด และความรู้สึก จะทำให้คนฟังรู้สึกว่า “หัวหน้าก็คนเหมือนเรา” ไว้วางใจมากขึ้น และพร้อมเดินไปด้วยกัน

5. สนับสนุนโดยไม่ถอดถอนความรับผิดชอบ (Provide Support without Removing Responsibility)

หัวหน้าหลายคนหวังดีเมื่อเห็นลูกน้องเครียดก็ช่วยทำงานให้หมด แต่สุดท้ายลูกน้องไม่ได้เรียนรู้ และรู้สึกว่า หัวหน้าไม่เชื่อในตัวเรา

หรือหัวหน้าบางคนพอเห็นลูกน้องทำไม่ได้ ก็สวมบทซูเปอร์ฮีโร่…แย่งทำเอง

แต่รู้ไหมว่า การเป็นซูเปอร์ฮีโร่คนเดียวไม่ทำให้ทีมไม่เติบโต แต่ทำให้เขารู้สึกว่า “พี่ไม่เชื่อในตัวหนู”

การให้ความช่วยเหลือหรือการสนับสนุนที่ดี คือ ต้องเปิดโอกาสให้ทีมได้เติบโตและพัฒนาตัวเอง

“พี่เห็นว่างานนี้ท้าทาย เดี๋ยวพี่อยู่ตรงนี้ ถ้าติดตรงไหนมาคุยกันได้ แต่พี่เชื่อว่าเราจัดการได้”

“พี่ช่วยดูให้ได้ว่าตรงไหนอาจเป็นปัญหา แต่ขอให้เราวางร่างมาเองก่อนนะ จะได้ฝึกคิดและจัดการเอง พี่อยู่ข้างหลังนี่แหละ”

หัวใจสำคัญของการพัฒนาทีม คือ การให้ทั้งใจและโอกาสในการเติบโต  ด้วยการสนับสนุนแบบโค้ช ไม่ใช่การควบคุม

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้ชี้ให้เห็นว่า องค์กรจะเติบโตอย่างแข็งแกร่งได้ต้องเริ่มจากผู้นำที่เข้าใจคน ไม่ใช่แค่เก่งงานอย่างเดียว เพราะแท้จริงแล้ว การลงทุนในผู้นำระดับต้นคือการลงทุนในหัวใจขององค์กรโดยตรง

นี่คือประเด็นสำคัญที่อยาก ฝากถึง HR…ที่ยังหลงกับคำว่าประหยัดมากกว่าพัฒนา

วันนี้องค์กรหลายแห่งยังเชื่อว่า แค่ให้หัวหน้าระดับต้นเรียนรู้ด้วยการดูวิดีโอออนไลน์ก็เพียงพอ

แต่ความจริงคือ… ทักษะการปฏิสัมพันธ์ไม่ได้เกิดจากการดู แต่เกิดจากการ ฝึก ฝึก และฝึก

การฟังคนเก่ง ๆ พูดในวิดีโอ ไม่ได้ทำให้เราชมเก่งขึ้น ติได้ดีขึ้น หรือฟังด้วยใจมากขึ้น การพัฒนาต้องมีพื้นที่ให้ลองทำจริง ได้รับ feedback จริง และสะท้อนจริง

ในยุคที่องค์กรมุ่งไปกับ Future Skills เช่น AI, Data, หรือ Automation

อย่าลืมว่า… ทักษะที่แท้จริงของผู้นำ ไม่ใช่แค่เข้าใจเทคโนโลยี แต่คือเข้าใจคน

เพราะไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปยังไง หัวหน้าที่ยังอ่านคนไม่ออก พูดไม่เข้าใจ และใช้คนไม่เป็น…ก็พาทีมไปไม่รอดอยู่ดี

สุดท้ายนี้ หัวหน้าที่ได้ใจคน ไม่ได้มาด้วยดวง แต่เกิดจากการฝึกทักษะที่ถูกวิธี และการที่องค์กรลงทุนฝึก Interaction Skills ให้ผู้นำระดับต้น คือ การลงทุนในวัฒนธรรมที่ดีและผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ไปพร้อมกัน

เพราะการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่… เริ่มจากบทสนทนาที่เรียบง่ายเสมอ

โดย อภิสิทธิ์ ธโนปจัย

      Vice President, ASEAN

  DDI

เมื่อเกิดการเลิกจ้างในองค์กร HR ในฐานะที่ต้องดูแลทรัพยากรบุคคลตั้งแต่วันแรกของพนักงานจนถึงวันสุดท้าย จึงต้องรับหน้าที่สำคัญในการเจรจาและดำเนินกระบวนการตามขั้นตอนอย่างถูกต้อง การรู้ กฎหมายแรงงาน (Labour Rights / Labour Law) จึงเป็นเรื่องจำเป็นสำหรับ HR โดยกฎหมายแรงงานนั้นมีใจความสำคัญ 3 หลักด้วยกันคือ กฎหมายแรงงาน , กฎหมายเกี่ยวกับการเลิกจ้าง, และค่าชดเชยเมื่อต้องเลิกจ้าง

กฎหมายแรงงานคืออะไร ? (What is Labour Rights / Labour Law ?) 

กฎหมายแรงงาน คือ กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับนายจ้างและลูกจ้าง มีจุดประสงค์เพื่อคุ้มครองลูกจ้างใน 2 กรณี คือ คุ้มครองสุขภาพและอนามัยของลูกจ้าง และคุ้มครองรายได้ของลูกจ้าง เพื่อให้ลูกจ้างได้รับความเป็นธรรม โดยกฎหมายแรงงานช่วยคุ้มครองสิทธิขั้นพื้นฐานของลูกจ้าง เช่น สิทธิในการได้รับค่าจ้างที่เป็นธรรม การมีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ปลอดภัย และการได้รับสวัสดิการที่เหมาะสม ซึ่งส่งผลต่อคุณภาพชีวิตและความเป็นอยู่ที่ดีของลูกจ้าง  

ในขณะเดียวกัน กฎหมายแรงงานยังช่วยสร้างความชัดเจนในเรื่องหน้าที่และความรับผิดชอบของนายจ้าง ลดความขัดแย้งระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง ส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่ดี และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

กฎหมายแรงงาน (Labour Rights / Labour Law) ที่ HR ควรรู้ ครอบคลุมเรื่องอะไรบ้าง?

1. กฎหมายคุ้มครองแรงงาน

เป็นกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับสิทธิหน้าที่ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง เช่น การกำหนดจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ การกำหนดในเรื่องของแรงงานหญิง หรือแรงงานเด็ก หากผู้ว่าจ้างไม่รู้กฎหมายนี้ และกำหนดค่าจ้างที่ขัดแย้งกับกฎหมายคุ้มครองแรงงาน สัญญาจ้างก็อาจกลายเป็นโมฆะ

2. สัญญาจ้างแรงงาน

เป็นการจำกัดเรื่องเสรีภาพในการทำสัญญาจ้างลูกจ้าง และเป็นข้อสัญญาระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ที่ส่วนใหญ่จะจ้างโดยการทำเป็นหนังสือ และลูกจ้างจะต้องทำการตกลงทำงานให้แก่บุคคลหนึ่ง หรือที่เรียกว่า ‘นายจ้าง’ ซึ่งเป็นผู้จ่ายค่าจ้างตลอดระยะเวลาที่ลูกจ้างทำงานให้

3. กฎหมายประกันสังคม

กฎหมายที่กำหนดในเรื่องของหลักประกันแก่บุคคลในสังคม โดยมีการจ่ายเงินเข้ากองทุน และจะเฉลี่ยคืนให้แก่ลูกจ้าง ซึ่งแบ่งออกเป็น 7 กรณี ได้แก่ กรณีเจ็บป่วย, กรณีคลอดบุตร, กรณีชราภาพ, กรณีทุพพลภาพ, กรณีสงเคราะห์บุตร, กรณีเสียชีวิต, กรณีว่างงาน

4. พระราชบัญญัติเงินทดแทน

เงินสำหรับการจ่ายให้ลูกจ้างเพื่อเป็นค่าทดแทนการรักษาพยาบาล หรือเงินที่จ่ายให้ลูกจ้างตามสิทธิ กรณีเนื่องจากการทำงานและค่าทำศพ

5. พระราชบัญญัติความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน

ผู้ปฏิบัติงานจะต้องระมัดระวังความปลอดภัยอยู่เสมอ เพราะหากขาดความระมัดระวัง อาจก่อให้เกิดอันตรายแก่ชีวิต ร่างกายของตนเอง และเพื่อนร่วมงาน รวมถึงทรัพย์สินของบริษัทหรือองค์กร ดังนั้นจึงต้องเรียนรู้และเข้าใจ พร้อมปฏิบัติตามหลักความปลอดภัยโดยเคร่งครัด เพื่อความปลอดภัยจากอุบัติเหตุ

6. พระราชบัญญัติส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงาน

ระเบียบบังคับที่ให้นายจ้าง หรือสถานประกอบการมีส่วนร่วมในการพัฒนาฝีมือแรงงาน โดยฝึกให้บุคลากรมีความรู้ความสามารถในวิชาชีพ เพิ่มศักยภาพในการพัฒนากำลังแรงงาน และให้มีการจัดตั้งกองทุนพัฒนาฝีมือแรงงานเพื่อสนับสนุนการพัฒนาฝีมือแรงงาน สำหรับผู้ประกอบการกิจการประเภทอุตสาหกรรม ที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 100 คนขึ้นไป โดยนายจ้างจะต้องจ่ายเงินสมทบเข้ากองทุนเป็นรายปีในอัตราร้อยละ 1 ของค่าจ้างขั้นต่ำ ยกเว้นการจัดให้มีการฝึกอบรมฝีมือแรงงาน ตามที่กฎหมายกำหนดไว้ ในสัดส่วนร้อยละ 50 ของลูกจ้างทั้งหมด

7. พระราชบัญญัติพัฒนาคุณภาพชีวิต

กฎระเบียบด้านคนพิการ นายจ้าง และเจ้าของกิจการ หรือสถานประกอบการ หากมีการรับคนพิการเข้ามาทำงาน หรือส่งเงินเข้ากองทุน จะได้รับการยกเว้นภาษีร้อยละของจำนวนเงินค่าจ้างที่จ่ายให้แก่คนพิการ

8. พระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์

ระเบียบบังคับเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง โดยเน้นไปที่การสภาพการจ้างของลูกจ้าง การเลิกจ้าง และการเปลี่ยนแปลงสภาพการจ้างในสถานประกอบการ

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

กฎหมายเกี่ยวกับการเลิกจ้าง

หากมีการเลิกจ้างเกิดขึ้น สิ่งสำคัญของสัญญาจ้างคือต้องมีการบอกแจ้งล่วงหน้า โดยกฎหมายกำหนดให้ต้องบอกกล่าวล่วงหน้าเมื่อมีการเลิกจ้าง โดยบอกกล่าวให้มีระยะเวลาการจ่ายค่างวด 1 รอบการจ่ายค่าจ้างคั่นกลาง หากบอกกล่าวไม่ครบถ้วนจะต้องจ่ายค่าจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า สำหรับรูปแบบของสัญญาจ้างนั้นสามารถทำเป็นหนังสือหรือด้วยวาจาก็ได้ แต่ควรทำเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อป้องกันปัญหา โดยที่สัญญาจ้างต้องไม่มีข้อความที่เอาเปรียบลูกจ้างเกินสมควร 

หากมีเหตุให้ต้องเลิกจ้างแรงงาน นายจ้างจะต้องมีการบอกกล่าวล่วงหน้าตามหลักกฏหมายแพ่งและพาณิชย์ รวมถึงกฏหมายคุ้มครองแรงงาน เพื่อให้เกิดการเลิกจ้างที่เป็นธรรม โดยแบ่งออกเป็น 2 กรณี คือ

1. สัญญาจ้างแบบมีกำหนดระยะเวลาจ้าง หรือที่เรียกอีกอย่างว่า ‘สัญญาปลายปิด’ โดยนายจ้างไม่จำเป็นต้องบอกล่วงหน้าก่อนที่สัญญาจะสิ้นสุด ซึ่งสัญญาประเภทนี้จะต้องเป็นสัญญาที่มีกำหนดเวลาเริ่มและสิ้นสุดของสัญญาไว้ชัดเจน และโดยทั่วไปฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะไม่สามารถบอกเลิกสัญญาก่อนครบกำหนดได้
2. สัญญาจ้างแบบไม่มีกำหนดระยะเวลาจ้าง หรือเรียกอีกอย่างว่า ‘สัญญาปลายเปิด’ นายจ้างจำเป็นบอกกล่าวล่วงหน้า เมื่อถึงหรือก่อนจะถึงงวดการจ่ายค่าจ้างคราวหนึ่ง เพื่อให้มีผลเป็นการเลิกสัญญาจ้างเมื่อถึงงวดการจ่ายค่าจ้างคราวถัดไปข้างหน้า

กรณีที่ปิดกิจการชั่วคราวเนื่องจากเหตุสุดวิสัย โดยทั่วไปแล้วการปิดกิจการสามารถแบ่งได้เป็น 2 กรณี คือ

1. กรณีที่ต้องปิดกิจการชั่วคราวโดยไม่ใช่เหตุสุดวิสัย

หากธุรกิจต้องหยุดชะงักโดยไม่ใช่เหตุสุดวิสัย เช่น วัตถุดิบไม่เพียงพอสำหรับการผลิต เครื่องจักรเสียหายใช้งานไม่ได้ หรือปัญหาอื่นๆ ที่ทำให้ต้องปิดกิจการชั่วคราว แต่นายจ้างยังกลับมาประกอบกิจการต่อจึงยังไม่ให้ลูกจ้างออกจากงาน ในกรณีนี้กฎหมายบังคับให้นายจ้างยังต้องจ่ายค่าแรงในอัตราไม่น้อยกว่าร้อยละ 75 ตลอดเวลาที่ลูกจ้างไม่ได้ทำงานจากการหยุดประกอบกิจการชั่วคราว

2. กรณีที่ต้องปิดกิจการชั่วคราวโดยเหตุสุดวิสัย

กรณีนี้พิจารณาได้จากเหุตการณ์ที่นายจ้างไม่สามารถป้องกันหรือหลีกเลี่ยงไม่ให้เกิดขึ้นได้ เช่น ภัยพิบัติทางธรรมชาติต่างๆ ที่ส่งผลให้ต้องหยุดกิจการชั่วคราวโดยไม่ต้องให้ลูกจ้างทำงาน และในระหว่างการพักกิจการก็ไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าจ้าง แต่ถ้าหากเป็นกรณีที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์ไวรัส COVID-19 นายจ้างจำเป็นต้องปิดกิจการเพราะคำสั่งของรัฐบาล หรือการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสในสถานประกอบการของนายจ้าง ซึ่งถือว่าเป็น “เหตุสุดวิสัย”

อ้างอิงตามมาตรา 75 ระบุให้นายจ้างยังประคองกิจการต่อไปได้ โดยไม่ต้องจ่ายค่าจ้างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แต่ไม่ได้ระบุให้นายจ้างไล่พนักงานออก หรือสั่งลดเงินเดือนกับสวัสดิการของลูกจ้างได้ แต่ถ้าสถานการณ์กลับเข้าสู่ภาวะปกติเมื่อไหร่ และนายจ้างกลับมาทำกิจการต่อได้ ก็ต้องรับลูกจ้างกลับเข้าทำงาน และจ่ายค่าตอบแทนในอัตราเดิม

การเลิกจ้างและค่าชดเชย

• สำหรับการเลิกจ้างที่เป็นธรรม นายจ้างสามารถเลิกจ้างได้หากมีเหตุผลอันสมควร เช่น ลูกจ้างทุจริตต่อหน้าที่ หรือฝ่าฝืนข้อบังคับการทำงานอย่างร้ายแรง โดยต้องแจ้งให้ลูกจ้างทราบล่วงหน้าก่อนงวดจ่ายเงินเดือนครั้งที่จะถึง และให้การเลิกจ้างมีผลในวันจ่ายเงินเดือนถัดไป
• สำหรับการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม เช่น การเลิกจ้างโดยไม่มีเหตุผลที่สมควร ลูกจ้างสามารถร้องเรียนไปยังพนักงานตรวจแรงงาน สำนักงานสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานในเขตพื้นที่ที่สำนักงานของนายจ้างตั้งอยู่ และมีสิทธิได้รับค่าชดเชยเมื่อถูกเลิกจ้างโดยไม่มีความผิด

ค่าชดเชยกรณีเลิกจ้าง

ค่าชดเชย คือเงินที่จ่ายให้แก่ลูกจ้างเมื่อมีการเลิกจ้าง โดยจ่ายให้ตามอัตราในมาตรา 118 แต่หากไม่มีการเลิกจ้าง ก็ไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าชดเชย เช่น ลาออกเอง เสียชีวิต หรือทำงานไม่ครบ 120 วัน นอกจากนั้นยังอาจไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยกรณีกระทำความผิดตามมาตรา 118 สำหรับลูกจ้างที่ทำงานครบ 120 วันขึ้นไป มีสิทธิได้รับค่าชดเชยเมื่อถูกเลิกจ้างโดยไม่มีความผิด โดยอัตราค่าชดเชยขึ้นอยู่กับอายุงาน ดังนี้

• ทำงาน 120 วัน แต่ไม่ครบ 1 ปี ได้รับค่าชดเชย 30 วัน
• ทำงาน 1 ปี แต่ไม่ครบ 3 ปี ได้รับค่าชดเชย 90 วัน
• ทำงาน 3 ปี แต่ไม่ครบ 6 ปี ได้รับค่าชดเชย 180 วัน
• ทำงาน 6 ปี แต่ไม่ครบ 10 ปี ได้รับค่าชดเชย 240 วัน
• ทำงาน 10 ปี แต่ไม่ครบ 20 ปี ได้รับค่าชดเชย 300 วัน
• ทำงาน 20 ปีขึ้นไป ได้รับค่าชดเชย 400 วัน

ลาออกจากงาน จำเป็นต้องบอกล่วงหน้าไหม ?

กรณีที่ลาออกเมื่อครบกำหนดตามสัญญาจ้าง ลูกจ้างสามารถลาออกได้โดยไม่ต้องแจ้งล่วงหน้า แต่กรณีที่ยังไม่ครบกำหนดตามสัญญาจ้าง ควรตรวจสอบสัญญาจ้างว่ามีข้อตกลงเรื่องการแจ้งล่วงหน้าหรือไม่ เช่น กำหนดให้แจ้งล่วงหน้า 30 วัน ก็ควรแจ้งตามที่สัญญาระบุ เพื่อรักษาผลประโยชน์ของตัวเอง

อย่างไรก็ตาม การแจ้งล่วงหน้า 30 วัน หรือ 1 รอบการจ่ายเงินเดือน จะทำให้ได้รับค่าจ้างในเดือนสุดท้ายที่ทำงาน รวมถึงช่วยรักษาความสัมพันธ์อันดีกับนายจ้าง ทำให้นายจ้างมีเวลาหาคนแทนและมีเวลาโอนย้ายงานอย่างเป็นระบบ เผื่ออนาคตอาจได้ร่วมงานกันอีก

ลาออกจากงานได้เงินประกันสังคมเท่าไหร่ ?

ลาออกจากงานหรือมีเหตุให้ออกจากงานโดยสุดวิสัย สามารถลงทะเบียนคนว่างงานเพื่อรับสิทธิเงินชดเชยได้ โดยต้องเป็นผู้ประกันตนที่จ่ายเงินสมทบไม่ต่ำกว่า 6 เดือน 

• สำหรับค่าชดเชยกรณีลาออกจากงานเองหรือสิ้นสุดสัญญาจ้าง จะได้รับเงินทดแทน 30% ของค่าจ้าง (คำนวณจากฐานค่าจ้างจริงแต่สูงสุดไม่เกิน 15,000 บาท) ไม่เกิน 90 วันต่อปี
• สำหรับค่าชดเชยกรณีถูกเลิกจ้างหรือจ้างออก จะได้รับเงินทดแทน 50% ของค่าจ้าง (คำนวณจากฐานค่าจ้างจริงแต่สูงสุดไม่เกิน 15,000 บาท) ไม่เกิน 180 วันต่อปี

สิทธิวันลาพักร้อนสามารถนำมาใช้อย่างไรได้บ้างเมื่อลาออก ?

ตาม พรบ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ.2541 มาตรา 67 ได้มีระบุไว้ว่า

“ในกรณีที่นายจ้างเลิกจ้างโดยมิใช่กรณีตามมาตรา 119 ให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีในปีที่เลิกจ้างตามส่วนของวันหยุดพักผ่อนประจำปีที่ลูกจ้างพึงมีสิทธิได้รับ ตามมาตรา 30

ในกรณีที่ลูกจ้างเป็นฝ่ายบอกเลิกสัญญา หรือนายจ้างเลิกจ้าง ไม่ว่าการเลิกจ้างนั้น เป็นกรณีตามมาตรา 119 หรือไม่ก็ตาม ให้นายจ้างจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างสำหรับวันหยุดพักผ่อนประจำปีสะสมที่ลูกจ้างพึงมีสิทธิได้รับ ตามมาตรา 30”

ซึ่งสิทธิวันลาพักร้อนแบ่งออกเป็น 2 ส่วนคือ

1.สิทธิพักร้อนสะสม ถ้าพนักงานมีวันลาพักร้อนสะสมอยู่เท่าไหร่ก็สามารถยื่นใบลาออก พร้อมทั้งยื่นขอลาพักร้อนสะสมตามสิทธิที่มีอยู่ได้ ถ้าบริษัทไม่อนุมัติให้ใช้สิทธิพักร้อนสะสม บริษัทก็ต้องจ่ายคืนกลับมาเป็นเงินตามจำนวนวันลาพักร้อนสะสมที่พนักงานมีสิทธิอยู่

2.สิทธิพักร้อนตามส่วนในปีที่ลาออก หากพนักงานยื่นใบลาออกในปีใด สิทธิในการลาพักร้อนตามส่วน (หรือ prorate) ในปีที่ลาออกนั้นจะถูกยกเลิกทันที พนักงานจะไม่มีสิทธิในส่วนนี้ เพราะมาตรา 67 ของกฎหมายแรงงานวรรคแรกไม่ได้พูดถึงการให้สิทธิลูกจ้างตามส่วนในปีที่ลาออกไว้ ดังนั้นบริษัทมีสิทธิไม่อนุมัติให้ลาพักร้อนตามส่วน(prorate) ในปีที่พนักงานลาออกได้ และไม่ต้องจ่ายค่าพักร้อนตามส่วนในปีที่พนักงานลาออกอีกด้วย

หาก HR ข้าใจกฎหมายแรงงานทั้งหมดในภาพรวมย่อมเป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อทุกฝ่าย องค์กรจะได้รับการปกป้องจากความเสี่ยงทางกฎหมาย สามารถวางแผนงบประมาณด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในฐานะนายจ้างที่มีความรับผิดชอบ เมื่อพนักงานได้รับความคุ้มครองตามสิทธิอันพึงมี จะเกิดความมั่นใจในความเป็นธรรมภายในองค์กร และมีขวัญกำลังใจในการทำงาน นำไปสู่สภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว

เช็ตสิทธิขั้นพื้นฐานของกฎหมายแรงงานและชั่วโมงการทำงานตามกฎหมาย : https://www.twinkl.co.th/blog/labor-day-labor-law-in-thailand 

เพราะความสามารถเฉพาะทาง หรือ Hard Skill เป็นแค่จุดเริ่มต้นของการเข้าสู่ตลาดแรงงาน สิ่งที่กลายมาเป็นปัจจัยสำคัญไม่แพ้กัน—หรืออาจสำคัญยิ่งกว่าในระยะยาว—คือ Soft Skills ที่สะท้อน “ตัวตน” วิธีคิด และแนวทางการทำงานของแต่ละคน

ประโยคที่ว่า “Hard Skill จะทำให้เราได้งาน แต่ Soft Skill จะช่วยให้เราเติบโต” แม้จะฟังดูเป็นคำคมที่เคยไวรัลเมื่อหลายปีก่อน แต่ในแวดวงทรัพยากรบุคคล ยังถือว่าเป็นจริงเสมอ

Soft Skills คืออะไร และสำคัญอย่างไรในยุคนี้ ?

Soft Skills คือทักษะที่ไม่ได้วัดด้วยใบประกาศหรือใบปริญญา แต่สะท้อนผ่านพฤติกรรม วิธีการสื่อสาร การคิดวิเคราะห์ การรับมือกับปัญหา และการทำงานร่วมกับผู้อื่น ซึ่งทักษะเหล่านี้มักจะผสมกันเป็น “ชุดทักษะ” (Skill Set) ที่แตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล

ตัวอย่าง:

• ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)
• ความยืดหยุ่นในการทำงาน (Adaptability)
• การตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน (Decision Making)
• การสื่อสารและทำงานเป็นทีม (Communication & Teamwork)
  

Soft Skills ไม่เพียงช่วยให้เราทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดีขึ้น แต่ยังเป็นกุญแจสำคัญในการเติบโตในอาชีพ โดยเฉพาะในองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

Soft Skills หรือ Hard Skills องค์กรต้องการอะไรมากกว่ากัน?

Soft Skills มีหลายร้อยแบบ แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าแบบไหน “ใช่” กับองค์กร?

แม้ Soft Skills จะสำคัญ แต่คำถามที่หลายองค์กรยังหาคำตอบไม่ได้คือ  “แล้ว Soft Skills แบบไหนที่เหมาะกับเรา?”

การตัดสินจากประโยคในเรซูเม่ว่า “ทำงานเป็นทีมได้” หรือ “มีภาวะผู้นำ” อาจไม่เพียงพอ เพราะในความจริง Soft Skills ต้องสอดคล้องกับ “DNA ขององค์กร” ทั้งในเรื่องวัฒนธรรม วิธีการทำงาน และลักษณะของธุรกิจ

แนวทาง Matching Soft Skills ให้ตรงกับองค์กรของคุณ

จากประสบการณ์ในการคัดเลือกผู้สมัครของ Reeracoen Thailand การคัดเลือก Soft Skills อย่างมีประสิทธิภาพสามารถเริ่มได้จากการมองย้อนกลับเข้ามาที่ “ตัวองค์กร” และใช้แนวทางเหล่านี้:

1. วิเคราะห์จากประเภทองค์กรและวัฒนธรรม

● องค์กรสาย Startup / Tech-Driven / Innovation-Focused

เหมาะกับคนที่: ปรับตัวเร็ว, คิดนอกกรอบ, กล้าลองผิดลองถูก, ทำงานแบบ Agile

● องค์กรสาย Corporate / Traditional Business

เหมาะกับคนที่: มีวินัย, สื่อสารทางการได้ดี, ทำงานในโครงสร้างที่ชัดเจน

● องค์กรสาย Customer Service

เหมาะกับคนที่: EQ สูง, มนุษยสัมพันธ์ดี, รับมือกับความหลากหลายของลูกค้า

2. ถอดรหัสจากพนักงานที่ Perform ดี

หนึ่งในวิธีที่ได้ผลคือการ สังเกตพนักงานที่เติบโตเร็วในองค์กรของคุณเอง 

ถามตัวเองว่า:

• พวกเขามี Soft Skills อะไรที่โดดเด่น ?
• วิธีคิดและแนวทางการทำงานของพวกเขาแตกต่างจากคนอื่นอย่างไร?
  

หรือใช้เครื่องมือเช่น:

• 360-Degree Feedback
• Peer Feedback
• การพูดคุยเชิงลึกกับ Manager
  

เมื่อนำข้อมูลเหล่านี้มารวมกัน จะได้ออกมาเป็น “แม่แบบ Soft Skills” ที่เหมาะกับบริบทขององค์กรคุณโดยเฉพาะ

ตัวอย่าง Soft Skills ที่เหมาะกับลักษณะงาน

การเลือก Soft Skills ควรสัมพันธ์กับ ลักษณะของตำแหน่งงาน ด้วย เช่น

เครื่องมือที่ช่วยประเมิน Soft Skills ได้แม่นยำขึ้น

แม้การสัมภาษณ์จะเป็นเครื่องมือพื้นฐาน แต่การใช้เครื่องมือเฉพาะทางจะช่วยให้เห็นภาพ Soft Skills ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เช่น:

• Situational Judgment Test (SJT): แบบทดสอบสถานการณ์จำลอง ที่วัดการตัดสินใจของผู้สมัคร
• Case Study: ให้โจทย์จริง และดูวิธีคิดของผู้สมัครแบบสดๆ
• Behavioral Interview: การตั้งคำถามจากประสบการณ์ในอดีต เพื่อตรวจสอบพฤติกรรมจริง

แม้ไม่มีสูตรสำเร็จ แต่มีวิธี “เลือกให้เหมาะ”

Soft Skills ที่ดีไม่จำเป็นต้องเหมือนกันหมด แต่ต้อง สอดคล้องกับลักษณะงาน วัฒนธรรมองค์กร และเป้าหมายของธุรกิจ

หากองค์กรสามารถ ออกแบบกระบวนการสรรหาที่แม่นยำขึ้น ทั้งจากการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร การสังเกตพนักงานที่ Perform ดี และการใช้เครื่องมือวัดผลที่เหมาะสม ก็จะช่วยให้เลือกคนที่ใช่จริง ๆ ได้ในระยะยาว ไม่ใช่แค่คนที่พูดได้ดีในห้องสัมภาษณ์เท่านั้น

เพราะ Soft Skills ไม่ใช่ของแถม แต่คือพื้นฐานของความสำเร็จในองค์กรที่ยั่งยืน

เขียนโดย

พัฐสิยา พรพินิจสกุล, HR Business Partner 

Reeracoen Thailand

แม้การ “สัมภาษณ์งาน” จะเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการคัดเลือกบุคลากร แต่การอาศัยเพียงบทสนทนาไม่กี่นาทีในห้องสัมภาษณ์ อาจยังไม่เพียงพอที่จะยืนยันได้ว่า “คนนี้ใช่” สำหรับองค์กรในระยะยาว

ในความเป็นจริง การสัมภาษณ์เป็นเพียง “หนึ่งในหลายเครื่องมือ” ที่ใช้ในการประเมินผู้สมัคร เพราะยังมีหลายมิติที่ต้องพิจารณา เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงในการจ้างงานที่อาจส่งผลเสียทั้งต่อทีมและองค์กร

บทความนี้จึงขอชวน HR และผู้บริหาร ลองมองลึกไปกว่าการสัมภาษณ์ พร้อมเปิดมุมมองใหม่ในการคัดกรองผู้สมัครอย่างรอบด้าน

1. ทักษะการทำงานจริง (Practical Skills)

แม้ผู้สมัครจะตอบคำถามได้ดี แต่สิ่งสำคัญคือ ทักษะที่ใช้จริงในงาน

การเพิ่มแบบทดสอบสั้น ๆ หรือมอบโจทย์จำลองให้ทดลองทำงาน จะช่วยให้เห็นภาพชัดเจนว่าผู้สมัครมี “ของจริง” หรือเพียงแค่ “ตอบเก่ง”

2. การทำงานร่วมกับทีม (Team Collaboration)

ไม่มีประโยชน์หากผู้สมัครเก่งแต่ทำงานร่วมกับทีมไม่ได้

องค์กรสามารถจำลองสถานการณ์ให้ผู้สมัครทำงานร่วมกับทีม หรือใช้การสัมภาษณ์แบบกลุ่ม (Team-Based Interview) เพื่อประเมินว่าเขาสามารถปรับตัว เข้ากับผู้อื่น และสื่อสารได้ดีแค่ไหน

3. การแก้ปัญหาและความคิดสร้างสรรค์ (Problem-Solving & Creativity)

การตั้งคำถามจาก Case Study หรือให้ผู้สมัครคิดแนวทางแก้ปัญหาแบบสด ๆ เป็นอีกหนึ่งวิธีที่ช่วยให้เห็น “กระบวนการคิด” และความสามารถในการปรับใช้ทักษะกับสถานการณ์จริง

4. บุคลิกภาพและการปรับตัว (Personality & Adaptability)

ผู้สมัครบางคนอาจดูเหมาะสมในห้องสัมภาษณ์ แต่เมื่อลงสนามจริงกลับไม่สามารถปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้ จึงควรมีการประเมินผ่านคำถามเชิงพฤติกรรม (Behavioral Questions) หรือแบบทดสอบบุคลิกภาพ เพื่อช่วยวิเคราะห์ว่าเขาจะอยู่ร่วมกับทีมในระยะยาวได้หรือไม่

5. ความมุ่งมั่นและความน่าเชื่อถือ (Commitment & Reliability)

การประเมิน Passion และความรับผิดชอบของผู้สมัครจากบทสนทนาเพียงไม่กี่นาที อาจทำได้ยาก เครื่องมือที่แนะนำ ได้แก่

• การตรวจสอบประวัติ (Background Check) กับองค์กรเดิม
• การมอบหมายโปรเจกต์เบื้องต้น เพื่อดูการลงมือทำจริง และการรับผิดชอบต่อหน้าที่

ฉะนั้นอย่าหยุดที่การสัมภาษณ์

การจ้างคนคือการลงทุนในระยะยาว ดังนั้น การพึ่งพาการสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ

การผสมผสานระหว่างบททดสอบทักษะ การประเมินบุคลิกภาพ การสังเกตปฏิสัมพันธ์กับทีม และการตรวจสอบประวัติจึงเป็นแนวทางที่ช่วยให้ Recruiter ตัดสินใจได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น

เพราะบางครั้ง “คนที่ดูเหมือนใช่” อาจไม่ใช่ “คนที่ใช่จริง ๆ”

เขียนโดย

พัฐสิยา พรพินิจสกุล, HR Business Partner 

Reeracoen Thailand

คำว่าเริ่มต้นสร้างทีมจากศูนย์ ไม่ได้หมายถึงแค่หาคนมาให้ครบตำแหน่ง แต่คือการปลูกถ่าย “หัวใจ” ของทีมให้สามารถ Perform ได้ในระยะยาว

ในฐานะ HRBP เรามองว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือ ไม่ใช่แค่ใครเก่งกว่าใคร แต่เป็นเรื่องของการวางระบบให้คนที่มีพื้นฐานแตกต่างกัน สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างกลมกลืนและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

และนี่คือ 4 บทเรียนที่ HRBP อยากจะแชร์กับเพื่อน ๆ จากประสบการณ์ที่เรียนรู้มา

1. เริ่มจาก “Job Role Mapping” แทนการตั้งตำแหน่งงานแบบเดิม ๆ

ถ้าเราวางโครงสร้างโดยเลือกจากตำแหน่งก่อน เราก็จะได้คนมาทำงานตามหน้าที่ แต่สุดท้ายอาจยังไม่สามารถตอบโจทย์เป้าหมายจริง ๆ ในมิติที่มากกว่านั้นได้ เพราะสิ่งที่องค์กรต้องการคือ “คุณค่าที่สร้าง” ไม่ใช่แค่ตำแหน่งในกระดาษ ดังนั้นการตั้งคำถาม What-Why-How ก็จะช่วยให้เราเลือกคนที่เข้ามาลงมือทำได้ทันที รวมถึงมีอิมแพคต่อองค์กรในระยะยาวอีกหลายมุม

2. คนแรกของทีม คือ Culture Carrier ที่มีผลต่อคนอื่น ๆ ในทีม

ถ้าเลือกคนเก่งมาก แต่ไม่ยืดหยุ่นและไม่เปิดรับแนวคิดใหม่ ๆ มาเป็นหลัก สุดท้ายอาจกลายเป็นปัญหาที่ทำให้ทีมทำผลงานได้ไม่ดีเท่าที่ควรจะเป็น บทเรียนสำคัญคือ คนแรกจะเป็นสารตั้งต้นให้ทีมมีสภาพแวดล้อมที่ดี มีคุณสมบัติเป็นพี่เลี้ยงช่วยต้อนรับสมาชิกใหม่ และยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง

3. Diversity ที่ไม่ใช่แค่ส่งเสริมความต่างให้ดูดี

บางส่วนมองว่าการหาคนที่สไตล์ใกล้เคียงกันจะทำให้ทำงานง่ายขึ้น แต่อีกมุมก็อาจเป็นจุดที่ทำให้ทีมขาดมุมมองใหม่ ๆ สำหรับใช้ตัดสินใจ การมีคนที่หลากหลายทั้งทักษะ ความคิด และวิธีทำงาน (แต่มี Core Value เดียวกัน) จะทำให้ทีมยืดหยุ่น รอบคอบ พร้อมรับมือกับสถานการณ์ต่างๆ ได้ดีขึ้น

4. Soft Skill คือกุญแจของการสร้างทีมที่ยั่งยืน

สิ่งที่องค์กรมักให้ความสำคัญเป็นอันดับหนึ่งเสมอคือ Technical skill แต่เรามองว่า ทักษะอย่างการสื่อสาร การปรับตัว หรือ Resilience ก็มีส่วนสำคัญที่จะชี้วัดว่าใครอยู่จะรอดในทีมและพัฒนาได้ต่อเนื่องไม่น้อยไปกว่ากัน

บทสรุป

นิยามเป้าหมายก่อนเริ่มจ้าง

ต้องรู้ก่อนว่าองค์กรต้องการทีมนี้เพื่อ “ขับเคลื่อนอะไร” จะได้กำหนดบทบาทและหาคนที่สามารถสร้าง Impact ได้จริง

เข้าใจ DNA ขององค์กรตัวเอง

บางองค์กรเน้นการทำงานแบบว่องไว บางที่ต้องการความละเอียดรอบคอบ หากเข้าใจจุดนี้จะช่วยให้เจอคนที่ “ไปด้วยกันได้” มากกว่าคนที่เก่งแต่ไม่กลมกลืน

มองหาคนที่สร้างพลังร่วมกันได้ ไม่ใช่แค่คนเก่งอย่างเดียว

สุดท้ายทีมที่ดีต้องขับเคลื่อนด้วยความร่วมมือจากหลายส่วน

หากใครกำลังมองหาสมาชิกใหม่เข้ามาจอยทีมแต่ไม่รู้ว่าควรเริ่มยังไง คุณสมบัติ ประสบการณ์ หรือบุคลิกแบบไหนที่กำลังตามหา การหาทีมที่เชี่ยวชาญให้ช่วยวิเคราะห์และกำหนดโปรไฟล์กลุ่มเป้าหมาย ก็สามารถช่วยลดปัญหาจากการจ้างงานที่ผิดพลาดได้เป็นอย่างดี

เขียนโดย

พัฐสิยา พรพินิจสกุล, HR Business Partner 

Reeracoen Thailand

ในยุคที่ AI กำลังเข้ามามีบทบาทกับทุกธุรกิจ ผู้นำหลายคนเริ่มหันไปพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ Data Analytics การทำงานกับ Automation หรือแม้แต่การเข้าใจ Generative AI แต่ท่ามกลางคลื่นเทคโนโลยีที่โหมกระหน่ำ มีทักษะหนึ่งที่สำคัญยิ่งกว่าเดิม นั่นคือ Empathy (ความเห็นอกเห็นใจ)

Empathy ไม่ใช่แค่สิ่งที่ Nice-to-Have แต่เป็นสิ่งที่ผู้นำ Must-Have

งานวิจัย Global Leadership Forecast ของ DDI พบว่าผู้นำที่มี Empathy สูง มีแนวโน้มที่จะพัฒนาทีมที่มีประสิทธิภาพ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งได้ดีกว่าผู้นำที่ขาดทักษะนี้ โดยเฉพาะในช่วงที่ AI เข้ามาเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของเรา

ลองนึกภาพว่า องค์กรของคุณเพิ่งเริ่มใช้ AI มาช่วยตัดสินใจเรื่อง Performance Review หรือการคัดเลือกพนักงานสำหรับโปรโมชัน พนักงานหลายคนอาจรู้สึกไม่มั่นใจ หรือแม้แต่กังวลว่า “AI จะมาแทนที่ฉันไหม?” หรือ “AI ยุติธรรมจริงหรือเปล่า?”—ในสถานการณ์แบบนี้ Empathy ของผู้นำคือกุญแจสำคัญที่จะทำให้พนักงานรู้สึกว่า พวกเขายังมีคุณค่า และได้รับการสนับสนุนอย่างแท้จริง

AI ฉลาดขึ้น แต่คนก็ยังต้องการการเข้าใจจากมนุษย์

จากผลสำรวจของ DDI ผู้นำที่แสดงออกถึง Empathy สามารถสร้าง Employee Engagement สูงขึ้นถึง 3 เท่า และช่วยลดอัตราการลาออกได้อย่างมีนัยสำคัญ เพราะพนักงานรู้สึกว่าพวกเขาถูกรับฟัง ไม่ใช่แค่เป็นข้อมูลในระบบเท่านั้น

ดังนั้น ผู้นำอาจลองถามตัวเองว่า:

• คุณเคยหยุดถามทีมของคุณไหมว่า พวกเขารู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น?
• คุณให้พื้นที่ให้พวกเขาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับ AI และอนาคตของพวกเขาในองค์กรหรือเปล่า?
• คุณใช้ข้อมูลจาก AI อย่างไร? —เพื่อช่วยสนับสนุนคน หรือเพื่อควบคุมพวกเขา?

อย่าลืมว่า แม้ AI จะช่วยคุณได้ แต่ Empathy ต้องมาจากคุณเอง

AI อาจช่วยให้เราตัดสินใจแม่นยำขึ้น ทำงานเร็วขึ้น และลด Bias บางอย่างลงได้ แต่สุดท้ายแล้ว AI ไม่สามารถเข้าใจความรู้สึกของคนได้แบบที่มนุษย์เข้าใจ สิ่งที่ AI ทำได้ดีที่สุดคือช่วยให้เรามีเวลาและข้อมูลที่ดีขึ้น

สุดท้ายแล้ว “การเป็นผู้นำ” ยังคงเป็นหน้าที่ของมนุษย์

ดังนั้น ในยุคที่องค์กรกำลังวิ่งไปข้างหน้าด้วยเทคโนโลยี คุณในฐานะผู้นำลองถอยหลังมาสักก้าวเพื่อมองดูทีมของคุณ ฟังพวกเขามากขึ้น และแสดงให้พวกเขาเห็นว่า คุณไม่ได้มองพวกเขาเป็นแค่ทรัพยากร แต่เป็น “คน” ที่มีคุณค่าอย่างแท้จริง

แล้วคุณล่ะ? วันนี้คุณได้ใช้ Empathy ในการเป็นผู้นำแล้วหรือยัง?

บทความโดย

อภิสิทธิ์ ธโนปจัย

         Vice President, ASEAN

   DDI

ถ้าคุณต้องเลือกคนเข้าสู่ทีม คุณจะให้ความสำคัญกับอะไรเป็นอันดับแรก ระหว่าง “ทักษะที่พร้อมใช้งาน” หรือ “ประสบการณ์ที่ผ่านสนามจริงมาแล้ว” ?

นี่คือคำถามที่บีในฐานะ HRBP Leader ต้องตัดสินใจอยู่บ่อย ๆ เมื่อองค์กรต้องการหาผู้เล่นเพิ่มเติมเข้ามาในตำแหน่งสำคัญ และเชื่อว่าเพื่อน ๆ HR หลายคนก็คงต้องเคยผ่านจุดนี้กันมาแล้ว

ประสบการณ์ตรงจากการหาคนเข้าทีม

มีอยู่ครั้งหนึ่งที่บริษัทของเราต้องการ Consultant เร่งด่วน เพื่อให้เราได้ผู้สมัครที่สามารถเข้าใจธุรกิจและเริ่มงานได้ทันทีในช่วงเวลากำหนด

ทำให้โจทย์ของเราชัดเจนมาก หนึ่งคือต้องเข้าใจธุรกิจ พร้อมเริ่มงานได้เร็ว 

ซึ่งสุดท้ายแล้วได้ผู้สมัครมา 2 คนที่มีจุดน่าสนใจต่างกันมาก

1️⃣ สกิลครบทุกอย่าง แต่เพิ่งเริ่มทำงานมาไม่นาน

มีทักษะที่ทันสมัยและสามารถปฏิบัติงานได้ แต่ยังขาดประสบการณ์จริงที่ช่วยให้รับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนได้ในระดับที่สูงขึ้น

2️⃣ ประสบการณ์แน่น แต่ขาดบางสกิลที่ต้องอัปเดตใหม่

มีประสบการณ์ครบถ้วนด้านแก้ปัญหาจริง แต่ในด้านทักษะบางอย่างยังต้องปรับปรุงและพัฒนาตามเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในตลาด

การตัดสินใจเลือกระหว่าง 2 โปรไฟล์ที่เด่นกันคนละด้าน

หลายคนอาจจะเข้าใจว่าประสบการณ์มากกว่าย่อมดีกว่า แต่การคัดเลือกผู้สมัครในปัจจุบันอาจต้องคิดให้รอบด้านกว่านั้น ผู้เขียนเลยใช้ Framework นี้มาประกอบการตัดสินใจ

✅ ธรรมชาติของงาน

ตำแหน่งนี้อะไรสำคัญที่สุด และทีมต้องการอะไรมากที่สุด

✅การบริหารทรัพยากรของบริษัท

ถ้าเลือกทักษะนำประสบการณ์ แปลว่าเราต้องรองรับการ Training ได้

แต่ถ้าเลือกประสบการณ์ก็แปลว่าต้องหาคนมาช่วยในส่วนที่เขายังไม่ถนัด

✅ เป้าหมายขององค์กร

ต้องมีแนวคิด แนวทางการทำงานเข้ากับตัวตนของบริษัท สามารถโตไปด้วยกันได้

บทเรียนที่อยากแชร์ให้ HR ทุกคน

ในฐานะ HRBP การเลือกคนไม่ได้มีสูตรตายตัวเสมอไป แต่การคัดเลือกทุกครั้งจะมีพื้นฐานจากเป้าหมายขององค์กร รวมไปถึงทรัพยากรที่มี และธรรมชาติของตำแหน่งนั้น

ถ้าคุณอยากได้ตัวเลือกที่เหมาะสมตั้งแต่แรก การตัดสินใจด้วยตัวคนเดียวอาจไม่ช่วยให้เราได้ผลลัพธ์แม่นยำที่สุด และการให้ทีมผู้เชี่ยวชาญช่วยคัดกรอง ช่วยวิเคราะห์ ช่วยออกความเห็น ก็เป็นอีกทางเลือกที่ดีเพราะได้รับมุมมองที่หลากหลายขึ้นมากกว่าเดิม

เขียนโดย

พัฐสิยา พรพินิจสกุล, HR Business Partner 

Reeracoen Thailand

ในยุคที่การทำงานเป็นส่วนสำคัญของชีวิตประจำวัน การกลั่นแกล้งในที่ทำงานหรือที่เรียกว่า “บูลลี่” (Bully) กลับกลายเป็นปัญหาที่ไม่อาจมองข้ามได้ เพราะไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน แต่ยังส่งผลต่อสุขภาพจิตและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานด้วย จากสถิติพบว่าปัญหาการบูลลี่ในที่ทำงานกลายเป็นปัจจัยแรก ๆ ที่ทำให้พนักงานหมดใจและหมดไฟในการทำงาน

เนื่องในสัปดาห์ Anti-Bullying ในวันที่ 11-15 พฤศจิกายนนี้ เราอยากชวนดูสถิติการบูลลี่ในที่ทำงานเพื่อหาแนวทางป้องกันและเพื่อสร้างความตระหนักรู้ หยุดส่งต่อความรุนแรง หันมาส่งต่อความใจดีและคำพูดเชิงบวกให้กำลังใจกันมากยิ่งขึ้นกันดีกว่า !

รู้หรือไม่ คนทำงานลาออกจากบริษัทเพราะประเด็นบูลลี่ถึง 23%

การบูลลี่ในที่ทำงานเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้คนทำงานเครียดจากการทำงาน งานวิจัยพบว่าคนทำงาน 8 ใน 10 คน มีประสบการณ์ Cyberbully ในที่ทำงาน และ 65% ของการบูลลี่ในที่ทำงานโดยไม่รู้ตัวเกิดขึ้นจากหัวหน้าหรือผู้จัดการ ส่วนประเภทของการบูลลี่ในที่ทำงานที่พบบ่อยที่สุดคือ บูลลี่ผ่านอีเมล 23.3% การนินทาจากเพื่อนร่วมงาน 20.2% และการบูลลี่ผ่านการตะคอก 17.8%

จากผลการสำรวจของสถาบัน Workplace Bullying Institute ทำการสำรวจพนักงานออฟฟิศในสหรัฐอเมริกา พบว่า 66% ของพนักงานรับรู้ว่ามีการบูลลี่ในที่ทำงาน 49% ของพนักงานตกอยู่ในสถานการณ์ถูกบูลลี่โดยตรงที่ทำงาน โดยประชากรกว่า 76.3 ล้านคนในอเมริกายอมรับว่าพวกเขาได้รับผลกระทบจากปัญหาการบูลลี่ในที่ทำงาน นอกจากนี้ การทำงานแบบ Remote work ก็มีแนวโน้มถูกบูลลี่มากกว่าถึง 43.2% เลยทีเดียว

สำหรับการทำงานทางไกล (Remote Working) พบว่าการบูลลี่ไม่ค่อยเกิดขึ้นมากถึง 41% เลยทีเดียว! แต่ก็อาจเกิดการบูลลี่ได้ในบางครั้งในสัดส่วน 35% เมื่อมีการประชุมออนไลน์แบบกลุ่ม และ 15% เมื่อมีการประชุมออนไลน์แบบตัวต่อตัว 6% ในอีเมลที่ส่งหาทุกคน และ 3% ในอีเมลที่ส่งแบบส่วนตัว

สัญญาณอันตรายจากออฟฟิศที่ไม่ Healthy

การกลั่นแกล้งในที่ทำงานไม่เคยเกิดผลดีกับใคร และอาจส่งผลกระทบต่อจิตใจกับผู้ถูกกระทำได้ในระยะยาว ปัญหานี้ส่งผลต่อบุคคล สังคม และองค์กร ไม่ว่าจะเป็นความโดดเดี่ยวและรู้สึกแปลกแยกไปจากสังคม ไปจนถึงการขาดความมุ่งมั่นและแรงจูงใจในการทำงานและการใช้ชีวิต

HR จะรับมือปัญหาการบูลลี่ในที่ทำงานได้อย่างไร? 

วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยป้องกันปัญหาการบูลลี่ในที่ทำงานได้ เพราะวัฒนธรรมองค์กรช่วยสร้างมาตรฐานและปรับพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร อย่างไรก็ตามการจัดการของหัวหน้าหรือผู้นำองค์กรหรือ HR ก็สามารถช่วยลดปัญหาการบูลลี่หรือทำให้ความเข้าใจและมาตรฐานการทำงานดีขึ้นได้ด้วยเช่นกัน 

1. กำหนดคุณค่าและสร้างวัฒนธรรมการทำงานเชิงบวกในองค์กร

HR ควรเริ่มด้วยการกำหนดคุณค่าและมาตรฐานพฤติกรรมที่ชัดเจนในองค์กร โดยค่านิยมเหล่านี้ควรอยู่บนพื้นฐานของการเคารพซึ่งกันและกัน ส่งเสริมความหลากหลาย และการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ มีกฎระเบียบที่ชัดเจนเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ยอมรับได้และไม่ยอมรับในที่ทำงาน เพราะเมื่อทุกคนในองค์กรเข้าใจและมีความชัดเจนเกี่ยวกับมาตรฐานเหล่านี้ จะช่วยลดความเสี่ยงในการเกิดพฤติกรรมบูลลี่

เช่น การทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัย มีอะไรสามารถพูดคุยได้อย่างตรงไปตรงมาโดยปราศจากการเมืองในที่ทำงาน ทำให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่าย วัฒนธรรมองค์กรอาจเรียกได้ว่าคือหัวใจสำคัญที่จะช่วยลดปัญหาการบูลลี่ในที่ทำงาน หากพนักงานทุกคนเข้าใจ ให้ความสำคัญและเห็นถึงคุณค่าในเรื่องนี้ก็ย่อมส่งผลต่อบรรยากาศในการทำงานที่ดีขึ้น และสื่อสารกันง่ายขึ้นโดยไม่ต้องมีการบูลลี่ในที่ทำงาน

2. จัด Workshop เพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับการบูลลี่

หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพในการให้ความรู้เกี่ยวกับการบูลลี่ในที่ทำงาน โดยสามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญมาพูดคุยและให้ความรู้ รวมถึงการสร้างความตระหนักรู้เกี่ยวกับประเภทของการบูลลี่ สาเหตุที่เกิดขึ้น และผลกระทบของมันต่อผู้ถูกบูลลี่และบรรยากาศการทำงาน รวมถึงการสอนทักษะในการจัดการกับพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม การให้ความรู้จะทำให้พนักงานตระหนักถึงปัญหาและรู้จักวิธีการรับมือเมื่อต้องเผชิญกับการบูลลี่ได้ดียิ่งขึ้น

3. ผู้นำองค์กรเป็นแบบอย่างสำหรับพฤติกรรมการทำงาน

ผู้นำในองค์กรมีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมที่ปลอดภัยจากการบูลลี่ การแสดงพฤติกรรมที่แสดงถึงการให้เกียรติและเคารพซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่องจากผู้นำองค์กร หรือหัวหน้าทีมจะช่วยกำหนดมาตรฐานให้กับพนักงาน ผู้นำควรมีความสามารถในการสื่อสารที่ดีและกระตือรือร้นที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและกระตุ้นให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาการบูลลี่ได้อย่างเปิดเผย

4. กำหนดนโยบายการทำงานเพื่อป้องกันการบูลลี่

HR ควรกำหนดนโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับการป้องกันการบูลลี่ในที่ทำงาน ซึ่งนโยบายนี้ควรรวมถึงความหมายของการบูลลี่ วิธีการรายงานเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ขั้นตอนในการสอบสวน และการรับมือเมื่อเกิดการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน 

นโยบายที่ชัดเจนยังต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนเข้าใจและเห็นพ้องต้องกัน เพื่อสร้างความมั่นใจว่าจะไม่มีการยอมรับพฤติกรรมที่เป็นอันตรายในที่ทำงาน การกำหนดนโยบายที่ชัดเจนทำให้พนักงานเห็นว่าบริษัทมีความมุ่งมั่นในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและปลอดภัยสำหรับทุกคน

โดยนโยบายการทำงานในองค์กรควรประกอบไปด้วย:

• จัดให้มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและเป็นพื้นที่ปลอดภัยสำหรับพนักงาน
• มาตรฐานพฤติกรรมที่คาดหวังจากพนักงานทุกคน รวมถึงตัวอย่างของสิ่งที่ถือว่าเป็นการบูลลี่และสิ่งที่ไม่ถือว่าเป็นการบูลลี่ในที่ทำงาน
• ข้อความชี้แจงว่านโยบายนี้มีผลกับงานและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานอย่างไร
• ให้คำจำกัดความและแบ่งประเภทของการบูลลี่ การกลั่นแกล้งในที่ทำงานให้พนักงานทุกคนเข้าใจตรงกัน
• ให้ข้อมูลวิธีการและสถานที่ที่พนักงานสามารถรายงานข้อกล่าวหาเกี่ยวกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงานได้
• พิจารณาข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงานอย่างจริงจังและตอบสนองอย่างเป็นกลาง รวมถึงรักษาความลับเพื่อเคารพความเป็นส่วนตัวแก่พนักงาน
• ชี้แจงถึงผลที่ตามมาและสิ่งที่จะเกิดขึ้นหากไม่ปฏิบัติตามนโยบาย
• วิธีที่นายจ้างจะตอบสนองต่อข้อกล่าวหาเกี่ยวกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน
• วิธีการสอบสวนรายงานว่ามีการบูลลี่เกิดขึ้นในที่ทำงาน
• แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมสำหรับพนักงานหากเกิดการบูลลี่ขึ้นในที่ทำงาน

อีกสิ่งที่สำคัญคือ หากพบเห็นการบูลลี่กันในที่ทำงาน ปลูกฝังให้พนักงานทุกคนเข้าใจว่าสิ่งที่ควรทำไม่ใช่การเพิกเฉย แต่ควรนำเรื่องราวไปแจ้งแก่หัวหน้าหรือผู้จัดการโดยตรง โดยอธิบายบอกตามข้อเท็จจริงเพื่อให้หัวหน้าพิจารณาและแนะนำแนวทางแก้ไขที่ถูกต้อง หรือแจ้งต่อ HR โดยหากมีรายละเอียดในลักษณะของการกลั่นแกล้งหรือการข่มขู่บังคับก็จะช่วยทำให้มีข้อเท็จจริงสำหรับการรายงานผลมากยิ่งขึ้น เช่น วัน เวลา สถานที่ สิ่งที่พูดหรือทำและในสถานการณ์นั้นมีใครอยู่ด้วยบ้าง

สรุป

การกลั่นแกล้งในที่ทำงานไม่เคยเกิดผลดีกับใคร และอาจส่งผลกระทบต่อจิตใจกับผู้ถูกกระทำได้ในระยะยาว ปัญหานี้ส่งผลต่อบุคคล สังคม และองค์กร ไม่ว่าจะเป็นความโดดเดี่ยวและรู้สึกแปลกแยกไปจากสังคม ไปจนถึงการขาดความมุ่งมั่นและแรงจูงใจในการทำงานและการใช้ชีวิต 

เพราะการบูลลี่ไม่ใช่เรื่องตลก แม้คนที่บูลลี่นั้นจะเป็นเจ้านายแต่เราทุกคนก็มีสิทธิ์ป้องกันตัวเองและเรียกร้องสิทธิ์ความไม่ยุติธรรมที่เกิดขึ้นได้ หากเรื่องนั้นเราไม่ได้รู้สึกสนุกหรือสร้างผลกระทบและความเสียหายทั้งทางใจและการทำงานของเรา การนำเรื่องไปแจ้งให้อีกฝ่ายที่อยู่ในตำแหน่งสูงกว่าหรือ HR เมื่อถูกบูลลี่ ก็ถือว่าเป็นสิ่งที่ควรทำ เพราะไม่ควรมีใครตกเป็นเหยื่อของการบูลลี่ไม่ว่าจากใครก็ตาม

• Sir Alex Ferguson คืออดีตผู้จัดการทีมแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด ทำหน้าที่ระหว่างปี 1986 – 2013 และได้ชื่อว่าเป็นหนึ่งในผู้จัดการทีมที่ดีที่สุดในโลก การันตีด้วยแชมป์หลัก 38 รายการ โดยหลังจากที่เขาลงจากตำแหน่ง แมนยูยังไม่สามารถคว้าแชมป์พรีเมียร์ลีคได้อีกเลย
• Sir Alex Ferguson ให้ความสำคัญกับการมีระบบที่ดี เพราะมองว่าฟุตบอลก็ไม่ต่างจากธุรกิจอื่น ๆ อย่างผู้ผลิตโทรศัพท์หรือผู้ผลิตยาแม้แต่น้อย อนึ่งคำว่า “ระบบที่ดี” หมายถึงระบบที่สามารถบังคับใช้ได้จริง ไม่ใช่ดูดีแต่บนหน้ากระดาษ
• Sir Alex Ferguson มองว่าเราไม่ต้องรักพนักงานทุกคนก็ได้ แต่เราต้องให้เกียรติ และเคารพความสามารถของเขา เราต้องทำให้ทุกคนรู้สึกมีคุณค่า ไม่ว่าจะเป็นคนในระดับใดก็ตาม
• Sir Alex Ferguson บอกว่าหากต้องเลือกระหว่างคนเก่งแต่ไม่ความมุ่งมั่น กับคนฝีมือพอประมาณแต่มีความมุ่งมั่น เขาจะเลือกอย่างหลังเสมอ
• Sir Alex Ferguson มองว่าองค์กรที่ดีต้องสนับสนุนความหลากหลาย ต้องรู้จักบริหารความสมดุลให้ได้ โดยเปรียบว่าหากเราสร้างทีมฟุตบอลที่มีผู้รักษาประตูชั้นยอด 11 คน ทีมก็คงล้มเหลว เราต้องเลือกคนให้เหมาะกับหน้าที่ และผลักดันให้เขาทำผลงานได้ดีที่สุดต่างหาก

สำหรับคนที่ดูฟุตบอล คงไม่มีใครที่ไม่รู้จักชื่อ เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน (Sir Alex Ferguson) อดีตผู้จัดการทีมแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด ซึ่งทำหน้าทีตั้งแต่ปี 1986 ถึง 2013 และได้ชื่อว่าเป็นผู้จัดการทีมที่ดีที่สุดในประวัติศาสตร์ของโลกใบนี้ การันตีด้วยถ้วยรางวัลเด่น ๆ กับทีมถึง 38 รายการ เขาสามารถเปลี่ยนทีมให้กลายเป็นสโมสรระดับโลกชนิดที่ไม่ว่าใครก็เกรงกลัว 

เราสามารถพูดได้เลยว่าอิทธิพลของเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน ส่งผลต่อความสำเร็จของแมนยูโดยตรง เพราะหลังจากที่เขาลงจากตำแหน่งแล้ว ทีมก็ไม่ได้แชมป์พรีเมียร์ลีกเลยจนปัจจุบัน นับเป็นเวลาเกือบ 10 ปี

แล้วเรื่องราวของเขาสำคัญกับ HR อย่างไร ? 

อย่างที่กล่าวไปว่าคอลัมน์ Human Result ต้องการทำให้ผู้อ่านเห็นว่าเรื่องของการบริหารคนนั้นไม่ใช่เรื่องไกลตัว แต่มันแฝงอยู่ในทุกแง่มุมของชีวิต และในทุกสายงานธุรกิจ ที่สำคัญเรามองว่าแนวคิดของเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันไจะช่วยให้มุมมองด้าน HR ของเรากว้างขึ้น และเป็นอีกหนึ่งแรงกระตุ้นให้คนทำงานด้านนี้หมั่นหาความรู้รอบตัวตลอดเวลา เพราะข้อแตกต่างเพียงเล็กน้อยสามารถเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เรากลายเป็น HR ชั้นยอดได้เลย

ความเด็ดขาดที่แฝงไปด้วยความอ่อนโยนของ Sir Alex Ferguson สอนอะไรเราบ้าง หาคำตอบได้ที่ Human Result EP.2

Sir Alex Ferguson มีวิธีบริหารคนอย่างไร

การบริหารทีมฟุตบอลไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะกับทีมอย่างแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ดที่เต็มไปด้วยซุปเปอร์สตาร์ที่ต่างคนต่างมีอีโก้สูง หากผู้จัดการทีมไม่แข็งแกร่งมากพอ ก็อาจถูกต่อต้านจนไม่เป็นอันทำงานอีกต่อไป

แต่ปัญหานี้ไม่เกิดกับเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน เพราะเขามีความเด็ดขาดและมีความเกรี้ยวกราดบางอย่าง ที่สามารถสยบฝ่ายตรงข้ามได้แบบอยู่หมัด ขณะเดียวกันก็สามารถทำให้คนที่มืออาชีพมากพอเห็นว่าเป้าหมายสูงสุดในการตัดสินใจของเขา คือการเอาผลลัพธ์ของทีมเป็นที่ตั้ง ซึ่งพอทุกคนมองไปในทิศทางเดียวกันแล้ว ความเคร่งเครียดและกดดันก็จะลดน้อยลง

ความฉุนเฉียวและเด็ดขาดของเขา นำไปสู่ฉายา Hair Dryer (เครื่องเป่าผม) หมายถึงเวลาลูกทีมทำผิดพลาด เขาจะด่าจนไฟแล่บเหมือนเครื่องเป่าผม ซึ่งการต่อว่าแบบนี้จำเป็นต้องทำอย่างเท่าเทียม ไม่ให้คนรู้สึกว่าเขาเลือกที่รักมักที่ชัง โดยกรณีที่คนมักพูดถึงก็คือเรื่องที่เขามีปากเสียงกับ David Beckham นักฟุตบอลสุดหล่อขวัญใจสาว ๆ ทั่วโลก ซึ่งปัญหาดังกล่าวนำไปสู่เหตุการณ์เตะรองเท้าสตั๊ดใส่หน้าจนคิ้วแตก และนำไปสู่การย้ายทีมของซุปเปอร์สตาร์ชาวอังกฤษ

เหตุการณ์นี้แม้จะนำไปสู่ข้อถกเถียงอย่างมากว่าเป็นพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมหรือไม่ ? แต่เขาก็เขียนถึงเหตุการณ์นี้เอาไว้ในหนังสือชีวประวัติของตนอย่าง Alex Ferguson: My Autobiography ว่า “วินาทีที่นักเตะคนใดคนหนึ่งมองว่าตนยิ่งใหญ่กว่าสโมสร นั่นคือวินาทีที่เขาจะต้องออกไป” หมายความว่าไม่มีใครที่จะสำคัญกว่าองค์กรอยู่ดี แม้ว่าจะเป็นคนที่มีชื่อเสียงหรือเคยสร้างความสำเร็จให้ทีมมากแค่ไหนก็ตาม

การสร้างทีมฟุตบอลของ Sir Alex Ferguson คือการใส่ใจรายละเอียด

สิ่งสำคัญอีกอย่างก็คือเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน เป็นคนที่ให้ความสำคัญกับรายละเอียดมาก เขามองว่าสโมสรฟุตบอลเป็นเหมือนพื้นที่ส่วนกลางที่ต้องรับคนหลากหลายเชื้อชาติ, หลากหลายช่วงอายุ และหลากหลายทัศนะคติมารวมกัน ดังนั้นหากเราไม่สามารถหล่อหลอมให้ทุกคนอยู่ร่วมกันได้ ทุกคนก็จะทำงานแบบตัวใครตัวมัน ไม่เกิดทีมเวิร์ค ซึ่งถือเป็นเรื่องสำคัญมากในการแข่งขันกีฬาทุกชนิด

โดยส่วนตัวผมมองว่าแนวทางของเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันคือรูปแบบเดียวกับการดูแลเป็นรายบุคคล (Personalize) ซึ่งเป็นรูปแบบการสร้างสวัสดิการที่ได้รับความนิยมอย่างมากในปัจจุบัน ในที่นี้วิธีที่เขาทำนั้น คือการสื่อสารกับลูกทีมให้มากที่สุด เซอร์ อเล็กซ์จะถามทุกคนว่าครอบครัวทำอาชีพอะไร มีชีวิตความเป็นอยู่แบบไหน เพราะต้องการเข้าใจความรู้สึก และสัมผัสว่าแต่ละคนเคยผ่านอะไรมาบ้าง เนื่องจากประสบการณ์เหล่านั้นจะส่งผลต่อนักเตะแต่ละคน ดังนั้นหากเราไม่เข้าใจว่าแต่ละคนมีความต้องการ อย่างไรมีภูมิหลังแบบไหน และอะไรที่หล่อหลอมให้เขากลายเป็นคนแบบนี้ เราก็จะไม่สามารถเปลี่ยนนักเตะให้กลายเป็นสุดยอดนักฟุตบอลได้เลย

จุดเริ่มต้นของเรื่องนี้ก็ไม่ต้องไปมองที่ไหน แต่สามารถอ้างอิงจากตัวตนของเขาเอง เพราะเขาเกิดมาจากครอบครัวชนชั้นแรงงานที่คุณพ่อทำงานอยู่ในอู่ต่อเรือ มีความยากลำบาก ไม่ได้สุขสบาย ทำให้เขาเป็นคนที่มีใจสู้ตั้งแต่เด็ก

เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันคุ้นเคยกับการดิ้นรนต่อสู้เพื่อยกระดับชีวิตตัวเอง เขาจึงต้องการเปลี่ยนมุมมองของนักเตะให้มองเห็นแบบเดียวกัน เขาเชื่อว่าหากทีมได้คนที่ไม่มีวันยอมแพ้ต่อความยากลำบาก ต่อให้ต้องเจอกับคู่ต่อสู้ที่แข็งแกร่งแค่ไหน เราก็จะผ่านไปได้อย่างไม่ยากเย็นนัก

อีกตัวอย่างที่น่าสนใจก็คือเรื่องของการลางานซึ่งเป็นเรื่องละเอียดอ่อนมาก โดยเฉพาะกับการแข่งขันฟุตบอลที่นักเตะแต่ละคนส่งผลโดยตรงต่อผลการแข่งขัน การขาดนักเตะสำคัญในวันที่ต้องเจอกับคู่แข่งชั้นยอด คือปัญหาที่คงไม่มีผู้จัดการจริงคนไหนอยากเจอ

แต่ไม่ใช่กับเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน

เขารู้ดีว่าแม้ฟุตบอลจะเป็นเรื่องสำคัญแค่ไหน แต่มันก็เป็นเพียงงานอย่างหนึ่ง ฟุตบอลจะไม่มีวันสำคัญกว่าเรื่องของครอบครัว ไม่ว่านักเตะคนนั้นจะเป็นนักเตะระดับเยาวชนหรือแม้แต่ซุปเปอร์สตาร์ระดับโลกก็ตาม 

เขาได้พูดถึงเรื่องนี้ผ่านทางช่องทีวีของสโมสรในปี 2021 ว่า “ในอดีตมีเด็กหนุ่มคนนึงเดินมาหาผมที่ออฟฟิศ แล้วเขาก็พูดกับผมว่า หัวหน้าครับ ผมขอลาวันศุกร์นี้ได้ไหมครับ ผมก็ถามเขากลับไปว่า ทำไมถึงอยากลาล่ะ?”… ซึ่งเขาตอบว่า ‘แม่ผมเสียครับ’ พอได้ยินแบบนั้น ผมก็ตอบกลับไปทันทีว่า ไปเลยลูก ไม่เป็นไรเลย”…

เหตุการณ์นี้ทำให้เขาตระหนักว่าการลาของนักเตะทุกคนมีความหมาย และมีความเป็นส่วนตัว ครอบครัวคือเรื่องสำคัญที่สุด และผู้จัดการทีมมีหน้าที่บริหารจัดการให้ได้โดยไม่ทำให้ใครลำบากใจเด็ดขาด โดยหลังจากวันนั้น หากมีคนเข้ามาขอลางาน เขาจะตอบกลับไปทันทีว่า “ได้เลย มีอะไรให้ช่วยเพิ่มเติมหรือเปล่า” นี่คือเรื่องเล็กน้อยที่ทำให้นักเตะรักผู้จัดการทีมคนนี้มากขึ้น

เรียนรู้วิธีคิด จากชายที่ชื่อ Sir Alex Ferguson

สิ่งสำคัญของเรื่องนี้คือการที่เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันเป็นคนที่พร้อมใช้ชีวิตให้นักเตะดูเป็นแบบอย่างเสมอ (Lead by Example) เรื่องนี้สำคัญมาก เพราะหากเราต้องสร้างมาตรฐานที่ยากขึ้นมาสักอย่างหนึ่ง แต่เรากลับไม่ลงมือทำเองเลย ก็คงไม่มีพนักงานคนไหนอยากทำตามเรา เพราะไม่รู้สึกว่ามันเป็นไปได้จริง

ดังนั้นเขาจึงเริ่มปฎิบัติตัวในสิ่งที่อยากให้คนทำตาม ไล่ตั้งแต่เรื่องเล็กน้อยในแต่ละวัน อย่างการมีปฏิสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่ในสโมสร การทำสิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เกิดความถ้อยทีถ้อยอาศัยระหว่างกัน ทุกคนรู้สึกว่าตนมีค่า ไม่ได้เป็นเพียงเจ้านายกับลูกน้องเพียงอย่างเดียว

เซอร์ อเล็กซ์กล่าวว่า “ผมไม่เคยเดินผ่านทีมงานไปเฉย ๆ โดยไม่พูดคุยหรือทักทายเลย เพราะมันสำคัญมากที่จะทำให้ผู้คนรู้ว่าคุณห่วงและใส่ใจเขาจริง ๆ” 

ประเด็นข้างต้นเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งที่ทำให้เห็นว่าเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันไม่ได้เป็นผู้จัดการทีมที่ดีเท่านั้น แต่ยังเป็นมนุษย์ที่ยิ่งใหญ่ผู้อยากให้ทุกคนเติบโตไปพร้อมกันโดยไม่มีใครถูกทิ้งไว้ระหว่างทาง และเพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น เราขอแยกประเด็นที่เรามองว่า HR ควรเรียนรู้ออกมา อ้างอิงจากหนังสือ LEADING หรือ “นำให้ชนะ’ ที่เขาเขียนร่วมกับเพื่อนอย่าง Sir Michael Moritz ซึ่งเป็น Chairman ของ Sequoia Capital และเป็นบอร์ดบริหารของ Google, LinkedIn, PayPal, Yahoo 

หนังสือเล่มนี้พูดถึงองค์ประกอบของการบริหารจัดการ ผ่านประสบการณ์ของเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน ซึ่งเขาได้รับเชิญให้ไปสอนในคณะบริหารธุรกิจ ที่ Harvard Business School มีประเด็นที่น่าสนใจดังนี้

การฟังและการสังเกต

เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน มองว่าสิ่งสำคัญในฐานะคนทำงานไม่ใช่แค่การพูดอย่างเดียว แต่ต้องรวมถึงการฟังที่ดีด้วยเพราะคนส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้หูและตาอย่างมีประสิทธิภาพไม่รู้จักสังเกต และไม่ตั้งใจฟังสิ่งที่คนอื่นพูดจนพลาดสิ่งสำคัญรอบตัวไปเกือบครึ่ง เขาเปรียบเทียบว่าพระเจ้ามีเหตุผลที่สร้างคนให้มีหูสองข้าง, ตาสองข้าง และมีปากเดียว เพราะต้องการให้เรารู้จักฟังและมองให้มากกว่าพูดนั่นเอง

ในที่นี้การสังเกตก็เป็นอีกหัวข้อที่ต้องให้ความสำคัญมากขึ้น โดยการสังเกตมีอยู่หลัก ๆ สองแบบได้แก่การสังเกตรายละเอียด และการสังเกตแบบภาพรวม

ความยั่งยืน

เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน เติบโตมากับครอบครัวที่มีผู้ปกครองทำงานหนักมาตลอดชีวิต เขาจึงคิดว่าหนทางเดียวที่จะประสบความสำเร็จคือการทำงานให้หนักมาก ๆ ไม่ทำตัวเหยาะแหยะ หรือใช้ฝีมือไปในทางที่เปล่าประโยชน์

เขากล่าวว่าในกรณีของตัวเอง เขายังคงทำงานในวันแต่งงาน รวมถึงในวันที่ลูกชายคนแรกเกิด เพราะมองว่าการทำงานคือสิ่งที่หล่อเลี้ยงชีวิตให้ให้ดียิ่งขึ้น โดยเขาหวังว่านักเตะทุกคนในทีมจะมีความทุ่มเทในแบบเดียวกัน

เขาเปรียบเทียบให้เห็นว่าหากต้องเลือกระหว่างนักเตะฝีเท้าดีแต่ขาดความมุ่งมั่น กับนัดเตะที่มีฝีมือพอประมาณแต่มีความมุ่งมั่นแรงกล้า เขาจะเลือกนักเตะแบบหลังเสมอ เพราะนักเตะแบบแรกแม้จะเก่งในช่วงเริ่มต้น แต่ก็จะไม่สามารถยืนระยะจนกลายเป็นนักเตะระดับโลกได้เลย

การเป็นผู้นำที่ดีต้องมีความเชื่อมั่น

เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสันมองว่าคนส่วนใหญ่ไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเองมากพอ และหากผู้นำมีทัศนคติแบบนี้ ก็ไม่มีทางเลยที่องค์กรจะประสบความสำเร็จได้ ดังนั้นไม่ว่าจะทำงานไหนก็แล้วแต่ ผู้นำต้องเริ่มจากการปลูกฝังความเชื่อมั่นให้ตัวเองก่อน และต่อยอดความรู้สึกดังกล่าวไปสู่ลูกทีมในภายหลัง นี่คือความท้าทายของผู้นำ

ความสำเร็จของงานมาจากการวางระบบที่ดี

เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน มองว่าแม้สโมสรฟุตบอลจะไม่จำเป็นต้องมีระบบที่ซับซ้อนเท่ากับธุรกิจอื่น ๆ แต่การมีระบบที่ดีก็ยังจำเป็นต่อความราบรื่นของการทำงานอยู่ดี 

การวางระบบนั้นไม่ได้หมายถึงสิ่งที่อยู่บนหน้ากระดาษเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการบังคับใช้กฎให้ทุกคนเห็นพ้องต้องกัน และปรับตัวเข้าหากันได้อย่างลงตัว

เขาเน้นย้ำว่าก่อนจะสร้างทีมฟุตบอลที่ยิ่งใหญ่ได้ เราต้องสร้างองค์กรที่ยอดเยี่ยมขึ้นมาก่อน และองค์ประกอบทั้งหมดจะต้องประกอบเข้าด้วยกันอย่างพอดิบพอดี ขณะที่ตัวผู้บริหารเองก็ต้องเข้าใจกระบวนการทำงานของเราด้วย ไม่ใช่ลงทุนแล้วใจร้อน อยากเห็นความสำเร็จแบบรวดเร็วทันตา ซึ่งหากทุกฝ่ายเข้าใจเรื่องนี้ทธุรกิจของเราก็จะเติบโตได้ง่ายขึ้น

การเตรียมตัวที่ดีคือการพัฒนาทัศนคติ

สิ่งที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุด ก็คือการฝึกซ้อมและสร้างทัศนคติในเชิงบวกให้กับนักฟุตบอล เพราะเขาคิดว่าหากเราเอาแต่ซ้อมแบบขอไปที ก็ไม่มีทางจะประสบความสำเร็จในระยะยาวได้ 

เซอร์ อเล็กซ์ต้องการทำให้ทุกคนเห็นว่าตนคือหนึ่งในภาพจิ๊กซอว์ที่จำเป็นต้องอยู่ร่วมกันเพื่อประกอบเป็นภาพที่สมบูรณ์ ไม่สามารถขาดคนใดคนหนึ่งไปได้ ซึ่งการจะสร้างค่านิยมแบบนี้ต้องใช้เวลา ผู้นำต้องใส่ใจแบบไม่มีวันหยุดพัก

นอกจากนี้ เราต้องเข้าใจในเรื่องของความสมดุล องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะต้องประกอบด้วยคนที่มีความหลากหลาย (Diversity) ลองคิดตามดูว่าหากทีมฟุตบอลของคุณมีผู้รักษาประตูชั้นยอดจำนวน 11 คน ทีมฟุตบอลนั้นก็คงล้มเหลวไม่เป็นท่า แต่หากเรามีคนที่เหมาะสมกับแต่ละตำแหน่งอยู่ในทีมและเราใส่ระบบที่ดีเอาไว้ควบคุมดูแลทีมนั้นก็จะประสบความสำเร็จได้ง่ายกว่า

สิ่งสำคัญที่ต้องทิ้งท้ายเอาไว้ ก็คือความจริงที่ว่าเราไม่จำเป็นต้องรักนักเตะหรือทีมงานก็ได้ แต่ไม่ว่าจะมีมุมมองอย่างไร เราก็ต้องให้เกียรติและยอมรับในความสามารถของบุคคลเหล่านั้น เพราะเมื่อคุณทำให้พวกเขารู้สึกว่าเขากำลังอยู่ในชุมชน (Community) ที่เต็มไปด้วยความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) เขาก็จะจงรักภักดี (Loyalty) ต่อองค์กรอย่างแท้จริง

เคล็ดลับรับการสัมภาษณ์งานแบบเซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน

เขากล่าวว่าเวลาสัมภาษณ์ใครก็ตาม สิ่งที่เขาอยากรู้มากที่สุดก็คือคน ๆ นั้นมีความทะเยอทะยานมากแค่ไหน มองว่างานนี้เป็นงานในอนาคต หรือมองว่ามันเป็นเพียงบันไดเพื่อก้าวไปสู่งานอื่น ดังนั้นระหว่างสัมภาษณ์ ผู้สมัครควรกล้าประสานสายตา เพื่อแสดงถึงจิตใจที่กล้าหาญ

เซอร์ อเล็กซ์ให้ข้อสังเกตว่าคนที่นั่งตัวตรงและโน้มตัวมาข้างหน้าเล็กน้อยคือการแสดงให้เห็นถึงความกระตือรือร้นและอยากร่วมงานกับเรา น่าร่วมงานมากกว่าคนที่วางท่าทีหยิ่งผยอง หรือมีความมั่นใจเกินไป

นอกจากนี้ในการสัมภาษณ์แต่ละครั้ง เราควรพูดคุยโต้ตอบกับอีกฝ่ายด้วย เพราะการสัมภาษณ์ไม่ควรเป็นการพูดคุยของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเพียงข้างเดียว ผู้สมัครควรสนใจว่านายจ้างจะเสนออะไรให้เราได้บ้าง ขณะที่ผู้สัมภาษณ์ก็ควรเลือกใช้คำถามที่จะสะท้อนให้เห็นนิสัยใจคอ เพื่อหาคำตอบว่าผู้สมัครมีประสบการณ์และวุฒิภาวะอย่างไร

บทสรุป

แม้เซอร์ อเล็กซ์ เฟอร์กูสัน จะยุตติบทบาทผู้จัดการทีมไปนานเกือบ 10 ปี แต่เราก็ยังรู้สึกตรงกันว่าโลกฟุตบอลยังไม่มีผู้จัดการทีมที่สมบูรณ์แบบรอบด้าน มีทักษะความรู้ และมีบารมีที่ทำให้คนรอบข้างเกรงขามจนนักเตะบางคนเคารพเหมือนเป็นพ่อแท้ ๆ แบบนี้

นี่คือคุณสมบัติของการเป็นผู้นำที่ดี และคือสิ่งที่คอลัมน์ Human Result พยายามนำเสนอ เราหวังว่าจากนี้ไป ไม่ว่าคุณจะเห็นความสำเร็จของธุรกิจไหนก็ตาม ขอให้คุณมองลึกลงไปอีกขั้น เพื่อหาคำตอบดูว่าภายใต้ความสำเร็จตรงหน้านั้น มี “พลังคน” ที่ร่วมขับเคลื่อนความสำเร็จมากน้อยแค่ไหน เพราะความเข้าใจในภาพรวมของธุรกิจที่หลากหลายนั้น คือกลไกสำคัญที่จะช่วยให้ HR มีความรู้รอบตัวมากขึ้น และสามารถผลักดันธุรกิจที่บริษัททำอยู่ให้ก้าวไปสู่อีกระดับได้แน่นอน

• วินซ์ แมคแมน (Vince McMahon) คือผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ WWE สมาคมมวยปล้ำอันดับหนึ่งของโลก แม้เขาจะมีเรื่องอื้อฉาวมากมาย แต่ผลงานของเขาก็ถูกยอมรับว่าทำให้มวยปล้ำได้รับความนิยมขึ้น และช่วยวางรากฐานที่แข็งแรงให้กับนักมวยปล้ำตั้งแต่อดีตจนปัจจุบัน
• นักแสดงชื่อดังอย่าง The Rock, Dave Bautista หรือแม้แต่ John Cena ต่างก็เป็นนักมวยปล้ำในสังกัด WWE ทั้งสิ้น โดยเดอะ ร็อคบอกว่าการขึ้นโชว์ต่อหน้าผู้ชมมากกว่า 300 วันต่อปี คือสาเหตุที่ทำให้เขาเป็นนักแสดงที่ดีขึ้น
• วินซ์ แมคแมน มองว่าธุรกิจมวยปล้ำในยุค ‘80 กำลังมาถึงจุดอิ่มตัว จึงทำลายขนบธรรมเนียมเดิมเพื่อก้าวเข้าสู่ยุคใหม่ที่ผสานกีฬากับความบันเทิงอย่างลงตัว
• วินซ์ แมคแมน ขึ้นชื่อเรื่อง Lead by Example แม้จะเป็นเรื่องที่อันตรายหรือน่าอายแค่ไหนก็ตาม จึงมีคนที่รับฟังและเชื่อถือเป็นจำนวนมาก
• WWE คือสมาคมที่พร้อมปรับตัวเพื่ออนาคตเสมอ ทั้งการเลือกคน, เลือกเทคโนโลยี, เลือกผู้สนับสนุน องค์กรนี้จึงสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

ยินดีต้อนรับผู้อ่านทุกท่านเข้าสู่คอลัมน์ใหม่จาก HREX.asia ที่มีเป้าหมายเพื่อนำเรื่องราวของการบริหารคนมาถ่ายทอดในแง่มุมที่สบายและเปิดกว้างยิ่งขึ้น ซึ่งนอกจากจะช่วยให้เราได้รับมุมมองใหม่ ๆ แล้วยังทำให้เราตระหนักว่าการบริหารคนนั้นแฝงตัวอยู่ในทุกเรื่อง ไล่มาตั้งแต่ยุคประวัติศาสตร์ ซึ่งการบริหารคนที่ดีก็ถูกยอมรับว่าเป็นกลไกที่สามารถช่วยให้งานที่ทำอยู่ประสบความสำเร็จได้จริง

เหตุนี้เราจึงตั้งชื่อคอลัมน์ใหม่ว่า Human Result และพลิกคำที่คนไทยคุ้นเคยอย่าง “ค่าของคน อยู่ที่ผลของงาน” ไปเป็น “ค่าของงาน อยู่ที่ผลของคน” เพราะในยุคที่สถานการณ์โลกเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดแบบนี้ หากเรามีบุคลากรที่หละหลวม ไม่มีศักยภาพและทักษถมากพอ เราก็จะกลายเป็นเหยื่อของความเปลี่ยนแปลงทันที การมีองค์ความรู้ที่หลากหลายจากธุรกิจแต่ละประเภท จึงเป็นอีกหนึ่งตัวช่วย ที่เราเชื่อว่าจะสร้างประโยชน์ให้กับผู้อ่านได้มากกว่าเดิม

สำหรับคอลัมน์ตอนแรกนี้ เราขอพาทุกคนไปบนสังเวียนผ้าใบ เพื่อก้าวเข้าสู่โลกของ “มวยปล้ำ” โดยอ้างอิงจากเรื่องราวของ Vince McMahon ประธานของสมาคมผู้ผ่านร้อนผ่านหนาวมานานหลายทศวรรษ มีทั้งข่าวคราวในด้านบวก และเรื่องอื้อฉาวในด้านลบให้เราได้พูดถึง ซึ่งบทความนี้จะมุ่งไปแค่ประเด็นที่เหมาะกับการเรียนรู้ของ HR เท่านั้น

เพื่อไม่ให้เสียเวลา เราไปลุยกันเลย !

Vince McMahon คือผู้ที่เปลี่ยนโลกมวยปล้ำอาชีพไปตลอดกาล

ด้วยความยาวที่จำกัด บทความของเราคงไม่ได้มานั่งอธิบายว่าวินซ์ แม็คแมน (Vince McMahon) เป็นใครอย่างละเอียด แต่อธิบายได้ง่าย ๆ ว่าเขาคือผู้ที่ทำให้วงการมวยปล้ำเปลี่ยนจากธุรกิจแบบกระจายอำนาจ (Territories System) มาเป็นธุรกิจแบบรวมศูนย์ (Centralized) และต่อยอดจนกลายเป็น Pop Culture ระดับโลกในเวลาต่อมา

ย้อนกลับไปในวัยเด็ก คุณพ่อของเขาอย่าง Vincent J. McMahon เป็นเจ้าของสมาคมมวยปล้ำชื่อ World Wide Wrestling Federation (WWWF) ซึ่งถือเป็นหนึ่งในหลากหลายสมาคมที่กระจายตัวอยู่ตามรัฐต่าง ๆ ทั่วสหรัฐอเมริกา ซึ่งสมาคมเหล่านี้มีกฎอย่างไม่เป็นทางการว่าจะดำเนินธุรกิจอย่างเป็นธรรม ไม่ก้าวก่ายกันเด็ดขาด และจะมีหน่วยงานชื่อว่า NWA (National Wrestling Alliance) ทำหน้าที่บริหารจัดการในส่วนกลาง เพื่อคอยดูแลเรื่องเข็มขัดแชมป์ หรือการจัดงานที่จำเป็นต้องใช้องค์ความรู้ขนาดใหญ่เป็นพิเศษ ซึ่งทุกคนก็อยู่ร่วมกันอย่างสันติ ไม่มีอุปสรรคที่ชัดเจนแต่อย่างใด

คุณพ่อของเขามีความเชื่ออย่างแรงกล้า ว่าคนที่เป็นผู้จัดจะต้องไม่เข้าไปออกหน้ากล้อง หรือยุ่งเกี่ยวกับการทำงานของนักมวยปล้ำเด็ดขาด เพราะถือเป็นงานคนละส่วนกัน ซึ่งแนวคิดนี้ขัดแย้งกับมุมมองของวินซ์อยู่ลึก ๆ เพราะเขาเห็นว่าวงการมวยปล้ำยังมีจุดให้พัฒนาได้ และการเข้าไปมีบทบาทกับนักกีฬาโดยตรงจะเพิ่มโอกาสให้องค์กรเติบโตได้อีกมาก ดังนั้นในปีค.ศ. 1982 เขาจึงตัดสินใจซื้อกิจการของพ่อตัวเอง โดยหวังว่าภาพที่อยู่ในหัวของเขา จะถูกนำมาสร้างให้เกิดขึ้นจริง

แม้จะทำให้โลกมวยปล้ำไม่เหมือนเดิมอีกเลยก็ตาม

Vince McMahon คือคนที่ทำให้วงการมวยปล้ำพัฒนาอย่างก้าวกระโดด

เมื่อได้มีโอกาสควบคุมอนาคตของสมาคมมวยปล้ำชั้นนำ เขาตัดสินใจทันที ว่าจะมองไปที่เป้าหมายข้างหน้าเท่านั้น เพราะเขาเข้ามาทำธุรกิจโดยเล็งเห็นว่ามันสามารถต่อยอดได้มากกว่าที่เป็นอยู่ ขณะเดียวกันหากเขาทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ก็น่าจะทำให้เหล่านักมวยปล้ำมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นด้วย

ประเด็นนี้หากมองในภาพรวม ก็เหมือนจะเกิดประโยชน์กับทุกฝ่าย แต่หากมองในเชิงรายละเอียด ก็แปลว่าต้องมีผู้เล่นบางส่วนที่ล้มหายไปจากโลกธุรกิจ เพราะสิ่งที่เขาทำคือการลาออกจาก NWA ซึ่งเป็นสมาพันธ์มวยปล้ำแห่งชาติ และเริ่มรวมศูนย์อำนาจ (Centralized) ก้าวข้ามกฎที่บอกว่าห้ามก้าวก่ายธุรกิจระหว่างภูมิภาค และทุ่มเงินดึงซุปเปอร์สตาร์จากแต่ละสมาคมเข้ามาอยู่กับเขาเพียงคนเดียว(Exclusive Contract) เท่านั้น

ในที่นี้สื่งที่ทำให้เหล่าซุปเปอร์สตาร์ทยอยตัดสินใจเข้าร่วมกับ WWF (เปลี่ยนชื่อในปี 1979) ไม่ได้เกิดจากเม็ดเงินเพียงอย่างเดียวเท่านั้น เพราะวินซ์ใช้วิธีนำเสนอวิสัยทัศน์ เพื่อทำให้นักมวยปล้ำชั้นนำเห็นว่าศักยภาพที่พวกเขามี จะถูกทำให้เด่นชัดขึ้น แล้วไปสู่คนในวงกว้างขึ้นเดิมได้อย่างไร

แน่นอนว่ามีทั้งคนที่ไม่เห็นด้วย เพราะเชื่อมั่นในวิถีของมวยปล้ำแบบเดิมที่อ้างอิงกับความเป็นกีฬา แต่ก็มีคนที่เห็นด้วย เพราะมองว่ามวยปล้ำอาชีพไม่ควรจำกัดอยู่แค่ในกลุ่มของแฟนกีฬาเท่านั้น แต่สามารถกลายเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวัน, เป็นแรงบันดาลใจ, เป็นความบันเทิง หรือแม้แต่เป็นฮีโร่ของเด็ก ๆ ไม่ต่างจากภาพยนตร์หรือการ์ตูน ซึ่งไม่ว่าจะด้วยวิธีการแบบใด สุดท้าย WWF ก็รวมศูนย์อำนาจได้สำเร็จ เและเริ่มแผนต่อไปทันที

หากเรามองในแง่ของ S – Curve ทางธุรกิจ เราจะเห็นว่าตัวของวินซ์เองมีการคิดเรื่องนี้มาตั้งนานแล้ว (Ferment Period) เริ่มมาตั้งแต่รุ่นพ่อ และเขาก็ลงมือทำทันทีเมื่อมีโอกาส

จากนั้นเมื่อแผนงานดังกล่าวประสบความสำเร็จตามเป้า สิ่งที่เขาทำก็ไม่ใช่แค่การจดจ่ออยู่กับสิ่งนั้น แต่เป็นการสร้างแผนธุรกิจใหม่ (New S – Curve) ขึ้นมา ซึ่งในขณะนั้นคือการเปลี่ยนภาพจำของมวยปล้ำ จากความเป็นกีฬาที่แนบเนียน ไปเป็นกีฬาเพื่อความบันเทิง หรือ Sports Entertainment ซึ่งนอกจากจะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างคอนเทนท์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ชมได้มากขึ้นแล้ว ยังส่งผลในแง่ของการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนการบริหารจัดการด้านภาษีอีกด้วย

แผนธุรกิจใหม่ของเขาคืออะไร ? คำตอบก็คือเขาาต้องการทำให้โลกเห็นว่านี่คือสมาคมมวยปล้ำที่ทุกคนต้องหันมาดู เพราะไม่ใช่การแค่เป็นศูนย์รวมของนักกีฬาชั้นยอดเท่านั้น แต่ยังเป็นศูนย์รวมของศิลปินดาราที่ผู้ชมคุ้นเคย ไม่ว่าจะเป็นนักแสดง, นักร้อง หรืออินฟลูเอนเซอร์ด้านต่าง ๆ ซึ่งบุคคลเหล่านี้ แม้จะออกงานในแวดวงอื่นเป็นระยะ หรือมีความถี่มากพออยู่แล้ว แต่การปรากฏตัวบนสังเวียนมวยปล้ำ ก็ถือเป็นเรื่องใหม่ แบบที่ไม่เคยมีใครเคยเห็นมาก่อน

ด้วยความต่างและข้อมูลที่มีในหัว เขาจึงเชื่อว่าโมเดลธุรกิจนี้จะทำให้คนหันมาสนใจผลิตภัณฑ์ที่ทำอยู่มากกว่าเดิม และทำให้ทุกคนที่มีส่วนร่วม มีโอกาสทางธุรกิจเพิ่มขึ้นตามไปด้วย

ตัวอย่างของการใช้สื่อที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง ก็คือการจัดโชว์มวยปล้ำชื่อว่า Wrestlemania ครั้งที่ 1 ที่ Madison Square Garden กลางมหานครนิวยอร์ค สหรัฐอเมริกา ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็น Super Show ให้คนเปิดมาดูรายการเพียงไม่กี่ชั่วโมง แต่สามารถรับความบันเทิงทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นแอ็คชั่น, ดราม่า, ตลกขบขัน ฯลฯ 

เขาคิดว่าในการลงทุน (input) อย่างหนึ่ง จะต้องได้ผลตอบแทน (output) มากกว่าเดิมเสมอ ดังนั้นโชว์ดังกล่าวจึงเป็นการเดิมพันครั้งใหญ่ เพราะหากการทุ่มทุนดึงศิลปินระดับโลกจากหลายแขนงเข้ามา แต่กลับขาดทุนหรือล้มเหลว โมเดลธุรกิจอื่น ๆ ที่วางไว้ก็คงต้องพับเก็บตามไปด้วย

และถือเป็นโชคดีที่เขาทำสำเร็จ มีผู้ชมในสนาม 19,121 คน ถ่ายทอดสดไปกว่า 1 ล้านครัวเลือน สร้างรายได้รวมกันกว่า 12 ล้านดอลลาร์ กลายเป็นศึกมวยปล้ำที่สร้างรายได้สูงที่สุดในสหรัฐอเมริกาขณะนั้นทันที

ย้อนกลับไปพูดถึงการเปลี่ยนมวยปล้ำให้กลายเป็นความบันเทิงอย่างเต็มรูปแบบกันอีกครั้ง ต้องอธิบายก่อนว่าวงการมวยปล้ำมีคำที่เรียกว่า Kayfabe หมายถึงการปลอมแปลงบางอย่างที่นักมวยปล้ำต้องทำตามเสมอ เช่นหากเราเป็นนักมวยปล้ำที่รับบทเป็นตัวร้าย เราก็ต้องแสดงออกเหมือนคนไม่ดีตลอดเวลา แต่หากเรารับบทเป็นคนดี เราก็ต้องระมัดระวังคำพูดคำจา ไม่เผลอแสดงออกในแง่ลบต่อหน้าผู้ชมเด็ดขาด

กรณีนี้หมายรวมถึงนักมวยปล้ำบางคนที่ใส่หน้ากาก ซึ่งสมาคมก็จำเป็นต้องออกแบบหน้ากากรุ่นพิเศษ เพื่อเอาไว้ใส่ขณะออกมาพบปะกับแฟน ๆ หรือขณะลงจากรถบัสของสมาคม เพื่อไม่ให้ใครจับสังเกตได้ว่าชายร่างใหญ่คนนี้ อาจเป็นนักมวยปล้ำที่สวมหน้ากากในสังเวียน เรียกว่าวงการมวยปล้ำมีหน้าที่รักษาจินตนาการของผู้ชมอย่างเต็มเปี่ยมมาโดยตลอด

นอกจากนี้ นักมวยปล้ำในยุคก่อน ๆ ยังมีภาษาพูดแบบเฉพาะเจาะจงเพื่อเอาไว้พูดคุยกันบนสังเวียน เพื่อป้องกันไม่ให้คนอื่นรู้ว่าพวกเขากำลังพูดถึงเรื่องอะไร นี่คือความคลาสสิค และทำให้มวยปล้ำอยู่ตรงกลางระหว่างโลกแฟนตาซีกับความเป็นจริงได้อย่างสง่างาม

ทว่า เมื่อเวลาผ่านไป เขามองว่าการอยู่ในคาแรกเตอร์ตลอดเวลานั้นมีข้อดีมากก็จริง แต่หากเราทำแบบนั้น 100% เราก็จะปิดกั้นโอกาสในการเติบโต หรือเข้าถึงคนบางกลุ่ม เช่นโครงการด้าน CSR ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องอาศัยความโอบอ้อมอารี ลองคิดตามดูว่าหากองค์กรต้องทำภารกิจนั้น แต่นักมวยปล้ำที่ดังที่สุดของสมาคมดันเป็นนักมวยปล้ำฝ่ายร้าย ก็แปลว่าองค์กรจะสูญเสียโอกาสในการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีไปทันที

เหตุนี้เขาจึงมองว่าวงการมวยปล้ำจำเป็นต้องมีการผ่อนปรน เพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืน เขาเริ่มมีข้อกำหนดให้นักมวยปล้ำแต่งตัวสุภาพ มีการใส่สูทผูกไทด์ มีการลงทุนเพื่อปรับภาพลักษณ์ของนักมวยปล้ำ มีการจ้าง Art Director เข้ามาเพื่อดูว่านักมวยปล้ำคนนี้ควรแต่งตัวอย่างไรในสังเวียน และเมื่อออกไปข้างนอกควรแต่งตัวให้สุภาพอย่างไรโดยไม่สูญเสียคาแรกเตอร์ เป็นต้น

ทัศนคติเหล่านี้เป็นสิ่งที่ไม่มีอยู่ในวงการมวยปล้ำแบบตั้งเดิม จึงทำให้ WWF เป็นมิตรกับสื่อมากขึ้น หรืออย่างน้อยก็พัฒนาไปสู่การเป็น Pop Culture ได้ง่ายกว่าสมาคมอื่นที่ยังยึดถือปฏิบัติแบบเดิม

เรื่องที่น่าสนใจอีกอย่างก็คือวินซ์เป็นคนที่ชอบสังเกตข่าวสารรอบตัว และรู้ว่าจะดึงสิ่งรอบข้างเข้ามาเป็นประโยชน์กับการทำงานได้อย่างไร

ต้องอธิบายก่อนว่างานมวยปล้ำเป็นงานที่หนักมาก ในปีหนึ่งที่มี 365 วัน นักมวยปล้ำจะต้องขึ้นโชว์อย่างน้อย 300 ครั้งต่อปี ผู้จัดคนอื่นจึงอาจยุ่งจนลืมเอาเวลาไปสังเกตว่าโลกกำลังหมุนไปถึงไหนแล้ว ซึ่งประเด็นนี้ก็คงไม่เกิดผลเสียนัก หากเรามีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างสมาคม “กีฬามวยปล้ำ” ที่แข็งแกร่งที่สุด แต่สำหรับวินซ์ แนวคิดดังกล่าวดูเป็นเรื่องล้าสมัยทันที เพราะสิ่งที่เขาคิดไม่ได้หยุดอยู่แค่การสร้างนักกีฬาที่แข็งแกร่งและมีชื่อเสียง แต่เขาต้องตอบให้ได้เสมอว่า “ทำไมคนดูต้องจ่ายเงินเพื่อซื้อบัตรเข้ามาชมนักกีฬาเหล่านี้” แนวคิดแบบ Start with Why ? ช่วยให้เขาตั้งโจทย์ได้ดีขึ้น และกลายเป็นจุดเริ่มต้นที่เขาให้ความสำคัญกับคาแรกเตอร์และเนื้อเรื่อง (Storyline) มากกว่าเดิม

Vince McMahon คือผู้ที่ย้ำว่าโลกมวยปล้ำคือละคร ทุกคนต้องแสดง

ผมขอยกตัวอย่างการสร้างคาแรกเตอร์มวยปล้ำว่าคล้ายกับการเล่นเกมต่อสู้อย่าง Street Fighter ที่เรามีหน้าที่เลือกนักสู้แต่ละแบบ แต่ละสไตล์เข้ามาเผชิญหน้ากัน ซึ่งความตื่นเต้นก็คือการเห็นคนที่มีภาพลักษณ์ (Branding) แต่ละแบบมาสู้กัน เช่นนักมวยปล้ำหน้ากากมาสู้กับนักเลงข้างถนน หรือเห็นอดีตนักมวยไทย มาสู้กับนักเรียนสาวสวย เป็นต้น

แต่เมื่อเวลาผ่านไปแม้การสร้างคาแรกเตอร์ที่ชัดเจนดังกล่าวจะประสบความสำเร็จ แต่ในระยะยาว ผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ก็จะมีความซ้ำเดิมมากขึ้นเรื่อย ๆ ไม่มีเหตุผลให้คนอยากติดตามต่อ ดังนั้น การเอาเรื่องราวมารองรับจะช่วยให้ตัวละครมีชีวิตขึ้น และยังช่วยกระตุ้นให้คนอยากรู้มากกว่าเดิมว่าเส้นทางของตัวละครที่พวกเขารักหรือเกลียด จะก้าวไปในทิศทางใด นี่คือกลไกพื้นฐานที่วินซ์นำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์สูงสุดในภายหลัง

ในส่วนของมวยปล้ำนั้น วินซ์นำทักษะของการละครเข้ามาสอดแทรกทันที เริ่มจากการสังเกตุว่ามวยปล้ำจำเป็นต้องทิ้งท้ายแต่ละโชว์ด้วยคำถามปลายเปิด เพื่อให้คนอยากรู้ว่าทิศทางในตอนต่อไปจะเป็นอย่างไร และหากเป็นไปได้ ก็ควรทิ้งปมสอดแทรกไว้เป็นระยะ เพื่อให้คนนำไปตีความ เกิดเป็นข้อถกเถียง โดยมีปลายทางคือการทำให้เกิดเป็นชุมชน (Community) ซึ่งชุมชนนี้ จะกลายเป็นกลุ่มก้อนที่เขาติดต่อเพื่อขายบัตร (Selling) หรือแม้แต่ดึงเข้ามาเป็นทีมงานในภายหลัง (Recruiting) โดยชุมชนของพวกเขาในปัจจุบันใช้ชื่อว่า WWE Universe ภายใต้แนวคิดว่าเมื่อมีชื่อร่วมกัน ทุกคนก็จะรู้สึกถึงความเป็นอันหนึ่งอันเดียว (Unity) มากขึ้น

กลยุทธ์ที่เขาเลือกใช้ และได้ผลที่สุดก็คือเล่นกับเรื่องของชาตินิยม (Nationalism) ด้วยวิธีสร้างตัวละครที่เรียกว่าเหนือมนุษย์ (Larger than Life) และใช้เนื้อเรื่องเป็นการต่อสู้ระหว่างชาวอเมริกันกับผู้รุกรานจากต่างชาติ 

ผมอยากให้คิดถึงเรื่องนี้ เหมือนการแข่งขันกีฬาเอเชียนเกมส์ หรือ โอลิมปิก ที่ไม่ว่าคนไทยจะมีปัญหาทางการเมืองหนักหน่วงแค่ไหน แต่พอมีการแข่งขันระดับประเทศ คนไทยกลับลืมปัญหาเหล่านั้นไปชั่วขณะ และหันมาเชียร์คนไทยไปพร้อม ๆ กัน

ประเด็นนี้ก็เหมือนกัน เพราะพอเรานำเรื่องชาตินิยมมาใช้แล้ว ไม่ว่าคุณจะเป็นแฟนคลับหรือไม่ แต่พอมีข่าวออกไปว่านักมวยปล้ำอเมริกันจะต้องสู้กับผู้รุกรานจากอิหร่าน, จากอิรัก, จากรัสเซีย (ในช่วงที่สงครามเย็นยังคงเข้มข้น) สมาคมก็สามารถดึงสื่อและฐานผู้ชมเข้ามาได้มากเป็นประวัติการณ์ โดยเฉพาะหากเทียบกับองค์กรที่ยังมุ่งเน้นกับความเป็น “มวยปล้ำและกีฬา” อย่างแน่วแน่

ปัญหานี้ไม่ต่างจากตอนที่บริษัทชื่อดังอย่าง Kodak หรือ Nokia ถูกธุรกิจใหม่กลืนกิน จนแทบไม่มีบทบาทในโลกยุคปัจจุบันอย่างที่เคยทำได้ในอดีต

หัวข้อนี้คือตัวอย่างเบื้องต้นว่าแทนที่เราจะเน้นบอกกับผู้บริโภคว่าธุรกิจของเราคืออะไร กำลังทำอะไร หรือมุ่งไปสู่การเป็นเจ้าของผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมแค่ไหน แต่สิ่งที่เราจะลืมไม่ได้เด็ดขาดก็คือการตอบคำถามให้ชัดเจนว่า “ผลิตภัณฑ์ที่เราสร้างออกมานั้น จะดีต่อชีวิตของผู้บริโภคอย่างไร หรือจะเข้าไปเปลี่ยนแปลงสังคมได้ด้วยรูปแบบไหน”

หากเราตอบคำถามนี้ได้ชัดเจน คนก็จะกล้าจ่ายเงินเพื่อซื้อของ ทางพนักงานก็จะรู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่า (Value) นำไปสู่การมีส่วนร่วม และเกิดความเป็นเจ้าของที่อยากจะพัฒนาธุรกิจให้แข็งแรงกว่าเดิมอย่างเป็นรูปธรรม

Vince McMahon คือผู้ที่เป็นแบบอย่าง และมักถ่ายทอดแนวคิดดี ๆ ให้ผู้อื่นเสมอ

ไม่ว่าคุณจะเป็นแฟนมวยปล้ำหรือไม่ เราเชื่อว่าคุณคงเคยได้ยินชื่อของ Dwayne ‘The Rock’ Johnson, Dave Bautista หรือแม้แต่ John Cena ซึ่งกลายเป็นนักแสดงชื่อดังระดับโลก ซึ่งหากเรามองลึกลงไปถึงรากฐานของความสำเร็จเหล่านี้

ผมขอยกตัวอย่างคำพูดของ ‘เดอะ ร็อค’ ที่บอกว่าเหตุผลที่ทำให้เขาปรับตัวเข้ากับวงการฮอลลีวูดได้อย่างดี และมีทักษะการแสดงจนสามารถยกระดับตัวเองขึ้นไปเป็นดาราที่มีค่าตัวสูงที่สุดได้นาน ส่วนหนึ่งเป็นเพราะการแข่งขันมวยปล้ำ เนื่องจากรูปแบบของกีฬาชนิดนี้ที่อยู่คาบเกี่ยวระหว่างเรื่องจริงและความแฟนตาซี ทำให้เขาต้องออกไปแสดงต่อหน้าผู้ชมเป็นประจำทุกสัปดาห์ ต้องรู้จัก Improvise ต้องรู้จักสังเกตผู้ชม และพิจารณาว่าพฤติกรรมแบบไหนที่จะเรียกเสียงเชียร์ได้ พฤติกรรมแบบไหนที่จะเรียกเสียงโห่ได้ หรือจะพูดแบบไหนเพื่อนโน้มน้าวใจคน เป็นต้น

ซึ่งหากมองในรายละเอียดแล้ว จะเห็นว่าศาสตร์ที่กล่าวมาทั้งหมด คือศาสตร์เดียวกับที่ใช้ในการแสดงละครเวทีทั้งสิ้น หมายความว่าแนวคิดที่วินซ์ต้องการผนวกศาสตร์การละครเข้ากับกีฬามวยปล้ำ ได้ออกดอกออกผลไปสู่คนรุ่นใหม่อย่างชัดเจน สามารถนำไปต่อยอดเลี้ยงชีวิตได้จนปัจจุบัน นี่คือตัวอย่างของการมีวิสัยทัศน์และมองความน่าจะเป็นได้ในระยะยาว

Chris Jericho นักมวยปล้ำระดับตำนาน และนักร้องนำวง Fozzy บอกว่า วินซ์ไม่ได้สอนให้เขาเป็นนักมวยปล้ำที่ดีเท่านั้น แต่ย้ำเสมอว่าเราต้องเป็นมนุษย์ที่ดีควบคู่กันไปด้วย ผมฟังเรื่องนี้แล้ว ก็นึกถึงคำพูดอันโด่งดังของศาสตราจารย์ศิลป์ พีระศรี ผู้ก่อตั้งมหาวิทยาลัยศิลปากร ที่บอกว่า “จงเรียนรู้ความเป็นมนุษย์ก่อน แล้วจึงเรียนศิลปะ” เพราะภาคแสดงของเราคงไม่มีความหมายอะไรเลย หากตัวตนของเรา ไม่ได้ถูกรังสรรค์ออกมาอย่างมีคุณค่าควบคู่กันไป

ผมย้ำอีกครั้งว่าวินซ์ แมคแมนเอง ก็มีเรื่องอื้อฉาวที่จำเป็นต้องถูกต่อว่า และได้รับการลงโทษทางกฏหมายเช่นกัน แต่ในแง่มุมที่เป็นประโยชน์นั้น เราก็ได้ยินจากปากของนักมวยปล้ำที่ออกมาพูดกันเป็นระยะ โดยหนึ่งในเรื่องที่คนพูดถึงกันมากที่สุด ก็คือเรื่องของการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Lead by Example) เขาไม่ลังเลหากจะต้องเล่นฉากอันตราย เราจึงได้เห็นเขาถูกนักมวยปล้ำเล่นงานอย่างหนักหน่วงเป็นประจำ จนกลายเป็นภาพสุดฮาที่คนยังพูดถึงกันจวบจนปัจจุบัน

นอกจากนี้เขายังมุ่งทำวิถีชีวิตของตนให้นักมวยปล้ำดูเป็นตัวอย่าง เพราะเขาจะไม่ยอมเป็นผู้บริหารสมาคมมวยปล้ำที่ร่างกายอ่อนแอ หรือแสดงความเหยาะแหยะต่อหน้าลูกจ้างที่เขามุ่งหวังให้ทำงานมากกว่า 300 วันต่อปี เขาอยากให้คนเห็นว่าหากเขาทำได้ คนอื่นก็ต้องทำได้ ซึ่งไม่ใช่เรื่องของการกดดัน เพราะสมาคมก็มีสวัสดิการชั้นยอดมาแลกเปลี่ยน ไล่ตั้งแต่ตั๋วเครื่องบิน First Class, ค่าตอบแทนที่เหมาะสม หรือแม้แต่เครื่องบินส่วนตัว ซึ่งสวัสดิการเหล่านี้จะประยุกค์ใช้แบบส่วนตัว (Personalized) ตามลำดับขั้นของนักมวยปล้ำ

แต่แน่นอนว่าเมื่อมวยปล้ำอาชีพเป็นกีฬาที่ขับเคลื่อนด้วยสภาพร่างกายของคนโดยตรง จึงมีหลายครั้งที่การดูแลของสมาคมถูกมองว่าหลวม และไม่คุ้มค่ามากพอให้คนต้องเสี่ยงชีวิตเพื่อธุรกิจนี้

บทสรุป

อย่างที่กล่าวไปข้างต้นว่าแพลตฟอร์มของเราไม่ได้นำเสนอแค่เรื่องการบริหารงานบุคคลในออฟฟิศแบบทั่วไปเท่านั้น แต่เราต้องการทำให้เห็นว่าศาสตร์แบบเดียวกันนี้ ได้แฝงตัวอยู่ในธุรกิจทุกประเภท ไม่ว่ามันจะถูกเรียกด้วยคำว่าอะไรก็ตาม

ในอนาคตอันใกล้ คอลัมน์นี้จะพาคุณไปรู้จักเรื่องราวของการบริหารงานบุคคลในแวดวงอื่น ๆ อีกมากมาย เช่นการจัดคอนเสิร์ต, การบริหารทีมกีฬา, การบริหารคนในโลกภาพยนตร์, วงการไอดอล หรือแม้แต่การพาคุณท่องประวัติศาสตร์ไปดูเรื่องราวของนักบริหารในตำนานอียิปต์โบราณ เป็นต้น

หากคุณชื่นชอบวิธีการนำเสนอเรื่อง HR ในมุมมองที่แปลกใหม่แบบนี้ อย่าลืมติดตามแพลตฟอร์มของเราในทุกช่องทางไม่ว่าจะเป็น HR Community, HR Products & Services รับรองว่าโลกการทำงานของคุณจะเปลี่ยนไปจากเดิมแน่นอน

Recruiter vs. Recruitment Consultant vs. Headhunter คืออะไร แตกต่างกันยังไง ?

ทั้ง 3 คำที่กล่าวมาข้างต้น ทำหน้าที่เหมือนกันคือ “การสรรหาบุคลากร” เพื่อมาทำงาน ณ บริษัทใดบริษัทหนึ่ง ส่วนเรื่องของกระบวนการ (Process) วิธีการได้มาซึ่งแคนดิเดตอาจจะต่างกันเล็กน้อย แต่ความคาดหวังและความกดดันต่างกันมาก

จริง ๆ แล้วคนที่ทำ 1 ใน 3 นี้โดยทั่วไปก็แนะนำตัวเองคร่าว ๆ ว่าเป็น Recruiter มาจากบริษัท ABC กันทั้งนั้น เพื่อให้อีกฝ่ายรับรู้แบบเข้าใจง่าย ๆ เวลาไปพบปะผู้คนด้านนอก หรือไปงานสัมมนาที่มีเวลาแนะนำตัวสั้น ๆ

แต่ในแวดวง HR กันเองจะค่อนข้างเจาะจงตัวเองไปเลยว่า เราเป็น HR เป็น Recruiter เป็น HRBP (Business Partner) เป็น C&B (Compensation and Benefits) หรือเป็น Recruitment Consultant

และเรื่องที่จะเอามาเล่ามาแชร์ในวันนี้ เป็นในมุมมองในแบบที่เจาะจง และเล่าในฐานะคนที่มีประสบการณ์ทั้ง 3 แบบมาแล้ว เพราะเคยอยู่ทั้งแบบ Corporate, Agency, และเป็น Outsource ให้บริษัทลูกค้าด้วย

1. Recruiter คืออะไร ?

Recruiter หรือ Corporate Recruiter เป็นส่วนหนึ่งของ HR Department ที่จะ Represent บริษัทที่เราสังกัดอยู่ เราสรรหาพนักงานเพื่อมาเป็นครอบครัวเดียวกับเรา และได้ทำงานค่อนข้างหลากหลาย

ตั้งแต่สรรหาเอง จัดทำเอกสาร ทำของพรีเมียม ออกอีเวนต์ Job Fair ทำ Employer Branding ยาวไปจนถึงพนักงาน Onboarding โดยมากมักจะรับ Requirement มาว่า แผนกไหนของบริษัทต้องการพนักงานใหม่ หรือต้องการหาคนมาแทนที่ตำแหน่งเดิม

การสัมภาษณ์งานเบื้องต้นไม่ลึกมาก ถ้าผ่านรอบนี้ก็จะส่งต่อเข้าไปสัมภาษณ์กับคนอื่นที่เป็น Technical หรือ Business Unit หรือ Manager ต่อไป

ข้อดีของ Recruiter

• ได้ทำงานหลากหลายส่วน รู้จักคนในบริษัทเยอะเพราะต้องคอยประสานงานในการสัมภาษณ์ทุกครั้งที่มีแคนดิเดตมาสัมภาษณ์ ตั้งแต่ Reception ไปจนถึง Manager
• ไม่เครียดหรือกดดันเท่าตำแหน่งอื่น ถ้าใครไม่สนใจหางานใหม่​ ก็ไม่จำเป็นต้องแคร์ สามารถยกหูกดเบอร์หาแคนดิเดตคนต่อไปแบบไม่คิดมาก

ข้อเสียของ Recruiter

• ต่อให้เราสรรหาบุคคลได้มากขึ้น ก็ไม่มีค่าคอมมิชชั่นใด ๆ
• อาจต้องทำงาน Admin จิปาถะหรือทำงานร่วมกับแผนกอื่น ๆ ด้วย ถ้าใครไม่ชอบงานเอกสาร หรือ Multitasking ไม่ดีพอ ชีวิตจะวุ่นวายมาก
• เป็นคน Represent หรือเรียกว่าเป็น Brand Ambassador ของบริษัท ความประทับใจแรกอยู่ที่ Recruiter นี่แหละ ถ้าเผลอวีนหรือให้แคนดิเดตมีประสบการณ์ในการสัมภาษณ์ไม่ดี แคนดิเดตมีสิทธิ์ที่จะเอาไปเมาท์ลงพันทิปหรือแบนสินค้าบริษัทได้เลย

2. Recruitment Consultant คืออะไร ?

เป็น 1 ในอาชีพที่มาแรงที่สุดของเด็กจบใหม่ เพราะเรียนจบอะไรก็สามารถเป็นได้และไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์มาก่อน โดย Recruitment Consultant (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า RC) หรืออีกชื่อคือ Career Advisor ที่ทำงานอยู่ใน Recruitment Agency จะไม่ใช่ HR แต่จะทำงานร่วมกับ HR แต่ละบริษัทซึ่งถือเป็นลูกค้า

สรุปว่า RC หรือ CA เป็นตัวกลางที่ช่วยหาคนให้กับบริษัทลูกค้าและหางานให้กับแคนดิเดต โดยที่ RC/CA จะเจ๊าะแจ๊ะกับแคนดิเดตค่อนข้างเยอะ

“เยอะ” นี่หมายถึงจำนวนแคนดิเดตที่เยอะและคำถามเยอะ เพื่อเก็บ Record และโทรไปนำเสนองานต่าง ๆ ทีหลังที่เห็นว่าเหมาะสมกับประสบการณ์หรือสิ่งที่แคนดิเดตมองหา ซึ่งอาจจะตรงมากหรือตรงน้อยกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการก็ได้

มีความยืดหยุ่นสูงกว่า Headhunter เนื่องจาก RC/CA สามารถติดต่อได้ทั้งแคนดิเดตที่กำลังมองหางานอยู่และไม่ได้มองหางาน ตั้งแต่เลเวลเด็กจบใหม่เงินเดือนหนึ่งหมื่นบาทไปจนถึงเลเวลเงินเดือนหลักแสนทีเดียว

ข้อดีของ RC/CA

• ได้ทำหลาย Skill นอกจาก People Skill แบบที่ HR จะมีได้แล้วอีก Skill หนึ่งที่จำเป็นมาก ๆ คือ Sales Skill เพราะ Key ของประเภทนี้คือ ขาย Job ยังไงให้น่าสนใจ ให้แคนดิเดตอยากสมัคร อยากไปลองสัมภาษณ์ ในขณะเดียวกันต้องขายแคนดิเดตให้กับลูกค้าว่า ทำแคนดิเดตของคนนี้เหมาะกับงานนี้ บริษัทนี้ เราจะเป็นคนเขียน Recommendation และดึงศักยภาพของแคนดิเดตคนนึงให้ออกมามากที่สุดเพื่อที่ทำให้เขาได้งาน ลูกค้าได้คน และเราก็ได้เงิน เย้ !
• ถ้าสามารถปิดแคนดิเดตหรือสรรหาสำเร็จเราจะรู้สึก Happy มาก ที่ช่วยคนมีงานทำ มีเงินใช้ อัตราการว่างงานลดลง เศรษฐกิจสังคมดีขึ้น (ขนาดนั้นเลย !) และเราจะได้ค่าตอบแทนเพิ่ม (ซึ่งเป็นไปตามนโยบายของแต่ละ Agency)
• Career Path ไปได้ทั้ง HR และ Sales

ข้อเสียของ RC/CA

• มียอด อาจจะเครียดได้ แต่ไม่เยอะเท่า Headhunter
• อาจหงุดหงิดกับแคนดิเดตหรือลูกค้าบ้าง การรอ feedback เป็นอะไรที่ทรมาน ต่อให้ได้ Offer แต่ถ้าแคนดี้ที่พยายามด้วยกันมาไม่เอานี่แทบจะร้องไห้ บางเคสการต่อรองเรียกได้ว่าหน้าแหกหลายรอบแล้ว 555+

3. Headhunter คืออะไร ?

Headhunter หรือ Executive Search​ Recruiter ปกติตำแหน่งนี้มักจะสรรหาบุคคลให้กับลูกค้าในอุตสาหกรรมเฉพาะ คือจะเป็น Specialize ใน Industry หนึ่ง ๆ โดยที่คุณสมบัติหรือ Requirement ที่ให้มาจะไม่ใช่คุณสมบัติตามท้องตลาด โดยมากจะเป็นระดับ Manager เงินเดือนห้าหลักปลาย ๆ ขึ้นไปจนถึงหลายแสน

ปกติจะต้องติดต่อแคนดิเดตที่ High Profile มีงานอยู่แล้ว ไม่ได้มองหางานใหม่ ดังนั้นการเป็น Headhunter มันยากตั้งแต่การได้มาซึ่งแคนดิเดตแล้ว ! เพราะคนเหล่านี้ไม่โพสต์เบอร์โทรศัพท์พร่ำเพรื่อ (เพราะส่วนมากเป็น C-level ที่ปกติงานยุ่งอยู่แล้ว) และไม่แอคทีฟใน Platform หางานทั่วไป (เพราะส่วนใหญ่ก็อยู่บริษัทดี ๆ ดัง ๆ ไม่เดือดร้อนเรื่องเงิน)

ดังนั้นต้องทำการบ้านมาดีมาก ๆ ๆ ๆ ถ้าย้ายมาชีวิตเขาจะดีขึ้นกว่าที่บริษัทที่เขาทำอยู่ตอนนี้ยังไงบ้าง ถ้าสมมุติเราเจอคนที่ตรงกับที่ลูกค้าต้องการมาก ๆ เราจะเป็นประเภทหนึ่งที่ยกหูหาเบอร์ต่อไปไม่ได้ทันที ต้องหาวิธี Convince แค่นี้ก็ Challenge สุด ๆ บางทีอาจต้องบุกถึงบริษัท นัดทานข้าว ตีกอล์ฟ เลี้ยงเหล้า ไปหาตามงานอีเวนต์สัมมนาหรือวิธีอะไรก็ได้ที่จะหา​ Contact​ หรือพยายาม Connect Relationship กับเขา

รู้จัก Executive Recruiter หรือ Headhunter นักล่าค่าหัวที่จะช่วยเติมเต็มองค์กรด้วยคนเก่งระดับท็อป

Headhunter ต่างจาก Recruiter อย่างไร ?

ข้อดีของ Headhunter

• เราสามารถเป็นเจ้าของตลาดได้ ถ้าเรามี Connection และความน่าเชื่อถือมากพอ พวกนี้ส่วนใหญ่เป็นงานและมีประสบการณ์กันทั้งนั้น เราไม่ต้องคุยเจ๊าะแจ๊ะเยอะแบบ RC/CA (เพราะบางคนคุยแล้วเสียเวลา)
•  ถ้าปิดได้ ยิ่งแคนดิเดตเงินเดือนเยอะยิ่งดี โดย Headhunter ส่วนใหญ่ค่าคอมมิชชั่นจะอยู่ที่ 10% ต่อตำแหน่ง​ (หรือบางบริษัทขึ้นกับยอดต่อ​ quarter)​สมมติเราสามารถปิดแคนดิเดตเงินเดือน 200,000 ได้ 1 คน เราจะได้เงินเพิ่มอีก 20,000 โดยไม่รวมกับเงินเดือน แล้วเราจะปิดกี่สิบคนก็ได้ ! ฉันต้องรวย !
• หลาย ๆ Headhunt เป็นบริษัทต่างชาติ จะใช้ภาษาอังกฤษบ่อย ถ้าเราทำยอดได้ดีมีโอกาส Relocate ไปทำในสำนักงานต่างประเทศ

ข้อเสียของ Headhunter

• เครียดมากกกกกก กดดันสุด ๆ จนปัญญาหลายรอบ เพราะยอดเยอะ (ประมาณ x3 เท่าของ RC/CA) ถ้าเราไม่ปิดหรือไม่มี Achievement เลย Team Manager หรือ HQ อาจเรียกคุยได้
• จะไปสาย Corporate ยากกว่าแบบ Recruiter และ RC/CA ที่จะไปบริษัทไหนก็ได้ แต่ Headhunter  อาจจะไปได้เฉพาะใน Industry ที่ตัวเองรับผิดชอบ ซึ่งก็หนีไม่พ้นคนในวงการแวดวงนั้น ๆ

ย้อนกลับไปปี 1997 บริษัทที่ปรึกษาเบอร์หนึ่งของโลกอย่าง McKinsey ได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับโลกทำงานอนาคตผ่านบริษัทจำนวน 77 แห่ง โดยมีพนักงานระดับผู้จัดการขึ้นไปกว่า 6,000 คนเข้าร่วม

งานวิจัยนี้ได้ข้อสรุปว่า อีก 20 ปีข้างหน้า ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรคือคน Talent หรือ บุคลากรผู้มีศักยภาพ

เพียงแต่ว่าจำนวน Talent ที่อยู่ในตลาดแรงงานนั้นมีอยู่อย่างจำกัด สิ่งนี้แหละที่ McKinsey คาดการณ์ไว้ว่า อนาคตจะเกิด War of Talents หรือ สงครามการแย่งชิงทรัพยากรมนุษย์

เร่งเวลามายังปี 2023, สงครามดังกล่าวเกิดขึ้นแล้ว

HREX.asia ในฐานะแพลตฟอร์มสำหรับ HR ที่เชื่อในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อสนับสนุนการเติบโตขององค์กร เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงานภายในระยะเวลาเพียงไม่กี่ปี

โดยเฉพาะหลังการแพร่ระบาดของ COVID-19 ที่ทุกองค์กรเผชิญหน้ากับวิกฤตเดียวกัน ทำให้ทุกคนถูกบังคับให้ปรับตัวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ กระทั่งเกิดการลาออกครั้งใหญ่ตามมา หลายองค์กรจึงหันมาทบทวนโครงสร้างบริษัทของตัวเองว่า ฉันจะทำอย่างไรในวิกฤตครั้งนี้ ? 

และแล้ว หนึ่งในหน่วยงานที่กลายมาเป็นเสาหลักแห่งใหม่ขององค์กรก็คือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เพราะเป็นฝ่ายเดียวที่ดูแลบริการจัดการคนโดยตรง นี่จึงเป็นช่วงเวลาที่ HR ได้ฉายแววความสำคัญ สอดคล้องกับบทสัมภาษณ์ของ ดร. เอกพล ณ สงขลา Chief People Officer จาก ไทยเบฟ ที่มองว่า ยุคนี้เป็นยุคทองของ HR โดยมีบทบาทสำคัญในการสร้างมูลค่าและสร้างคุณค่าสูงสุดผ่าน ‘คน’ นั่นเอง

วันนี้เราจะเล่าถึงเหตุผลว่าทำไมยุคนี้ถึงเป็นยุคทองของ HR และมันเป็นยุคทองของ HR จริง ๆ ไหม ไปอ่านกัน

1) ยุคทองของ HR เมื่อความเข้าใจผิดหมดไป

สมัยก่อนเวลาเราพูดถึง HR หลายคนมักเข้าใจผิดว่า HR ทำงานแค่เรื่องขาด ลา มาสาย สัมภาษณ์งาน สวัสดิการ ติดต่อประกันสังคม ฯลฯ ทั้งที่จริงแล้วประเภทการทำงานของ HR มีความรับผิดชอบมากกว่านั้น โดยเราสามารถคร่าว ๆ ได้ 3 ประเภทคือ

• HRM – Human Resource Management เป็น HR ที่ทำหน้าที่ ‘บริหารจัดการ’ ทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรทุก ๆ ด้าน เพื่อให้พนักงานเกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และองค์กรมีศักยภาพ ส่วนมากจะรู้จักในนาม HR Admin ผู้ทำงานเอกสารเรื่องขาดลามาสายตามที่เรา ๆ เข้าใจนั่นแหละ
• HRD – Human Resource Development เป็น HR ที่ทำหน้าที่ ‘พัฒนา’ ทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กร ตลอดจนส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรมีความรู้ความสามารถไปจนถึงมีทักษะในการปฏิบัติงานได้ดียิ่งขึ้น เช่น การฝึกอบรม, การศึกษาผ่านการเรียนการสอนที่จริงจัง, การออกไปดูงานนอกองค์กร, ไปจนถึงการถ่ายทอดประสบการณ์ระหว่างกัน
• HRBP – HR Business Partner เป็น HR ที่จะต้อง ‘บริหารคนให้สอดคล้องกับแผนธุรกิจขององค์กร’ ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนอัตรากำลังคน การสรรหา การพัฒนา รวมไปถึงการรักษาขวัญกำลังใจพนักงานให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว โดยตำแหน่งนี้จะทำงานเคียงคู่ใกล้ชิดกับผู้บริหารโดยตรง ซึ่งบางองค์กรอาจให้นั่งเป็นคณะกรรมการบริหารหรือทำงานร่วมกับผู้บริหาร C-Level ทีเดียว

ฉะนั้นหากยุคทองของ HR เกิดขึ้นจริง คนทั่วไปต้องลบภาพเดิม ๆ ของ HR แบบครูปกครองหรือนักจับผิดให้หมดไป และกลายเป็นเพื่อนคู่คิดกับพนักงานอย่างแท้จริง นี่คือเหตุผลที่เราพยายามสื่อสารบ่อย ๆ ให้ทุกคนเข้าใจว่า HR ไม่ได้มีหน้าที่แค่นั้น

และเมื่อทุกคนเข้าใจบทบาทความสำคัญของ HR มากขึ้น ความเข้าใจผิดเหล่านี้ก็จะหายไป 

2️) ยุคทองของ HR เพราะสำคัญต่อธุรกิจมากขึ้น

บ่อยครั้งที่ฝ่าย HR มักถูกมองข้ามจากผู้บริหารไปอย่างน่าเสียดาย ทั้งที่จริง ๆ แล้ว HR ทำหน้าที่อันยิ่งใหญ่และมีสำคัญมากต่อองค์กรไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ ไม่ว่า HR คนนั้นจะตำแหน่ง Director หรือตำแหน่ง Manager หรือแม้กระทั่งพนักงานทั่วไประดับ Officer ก็ตาม

เพราะ HR ไม่ได้ทำงานหลังบ้านอย่างเดียว แต่ต้องมีกลยุทธ์กระบวนการทำงานทั้งหมดให้สอดคล้องกับธุรกิจและนโยบายบริษัท ยกตัวอย่าง การสรรหาพนักงานใหม่ (Recruiting) ที่แต่ก่อน HR อาจจะสรรหามาเติมในตำแหน่งที่ขาดเท่านั้น แต่ปัจจุบัน HR ต้องมองระยะยาวถึงผลประโยชน์ทางธุรกิจด้วย HR ต้องตอบให้ได้ว่าทำไมต้องรับพนักงานใหม่? ลงทุนจ้างคนเพิ่มแล้วคุ้มค่าอย่างไร? หรือพนักงานคนนี้จะผลักดันองค์กรไปสู่จุดหมายได้อย่างไร?

หรืออีกหนึ่งตัวอย่างจากการสัมภาษณ์คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ ผู้อำนวยการสายทรัพยากรบุคคล เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ที่บอกว่า HR Payroll จะต้องไม่ทำตามหน้าที่อย่างเดียวก็จบ แต่ต้องสามารถวิเคราะห์การบริหารทางการเงินเพื่อการดำรงชีพของพนักงานได้ 

ฉะนั้น HR ควรได้รับการ Empower และถูกมองในฐานะ ‘นักธุรกิจ’ คนหนึ่ง มีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลในสอดคล้องกับเป้าหมายบริษัท ต้องเข้าใจธุรกิจ เข้าใจเป้าหมายองค์กร เข้าใจระบบการทำงานภายใน เข้าใจคู่แข่ง เข้าใจอุตสาหกรรม ไปจนถึงเข้าใจเทคโนโลยี สิ่งเหล่านี้ทำให้ HR ช่วยสนับสนุนการเติบโตขององค์กรต่อไป

3️) ยุคทองของ HR ในการสร้างสมดุลระหว่างนายจ้าง (Employer) และลูกจ้าง (Employee)

เราคงเคยได้ยินคำถามคลาสสิกว่า “HR ต้องดูแลผลประโยชน์ของใครระหว่างองค์กรและพนักงาน ?”

ถ้าตอบเชิงหลักการคงจะเป็นการดูแลผลประโยชน์ขององค์กรก่อน เพียงแต่ว่าหนึ่งในผลประโยชน์ขององค์กรนั้นก็คือการดูแลรักษาพนักงานให้มีสวัสดิการที่ดี มีความสุขในการทำงาน เพราะหากพนักงานไม่อยากทำงานให้องค์กรของเราเมื่อไหร่ ก็ถือว่าองค์กรนั้นตกอยู่ในสภาวะล้มเหลวแล้ว

เมื่อองค์กรต้องการการเติบโตทางธุรกิจ HR ต้องเข้าใจก่อนว่า เป้าหมาย (Purpose) ทางธุรกิจที่เราทำอยู่คืออะไร แล้วกำหนดกลยุทธ์กระบวนการทำงานของ HR ให้สอดคล้องกับเป้าหมายนั้น ๆ ส่วนลูกจ้างต้องการความสุขในการทำงาน สิ่งที่ HR ทำได้คือการสร้างคุณค่า (Value) ให้กับงาน และสร้างวัฒนธรรมที่ดี เพื่อที่ว่าพวกเขาทำงานแล้วรู้สึกปลอดภัย

นี่จึงเป็นความท้าทายของ HR ในยุคทอง ที่จะต้องสร้างและเข้าใจสมดุลของสองสิ่งนี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

4️) ยุคทอง HR ในการรับมือการเปลี่ยนแปลงของโลกทำงานอนาคต

เราขอทิ้งท้ายด้วยข้อสังเกตไปยังโลกการทำงานที่จะไม่มีวันเหมือนเดิมอีกต่อไป มีปัจจัยหลายอย่างที่ทำให้อนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องโลกาภิวัตน์ (Globalization), เทคโนโลยี (Technology), อุปสรรคต่าง (Crisis), นวัตกรรมที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว (Rapid Innovation) หรือกระทั่งช่วงวัยของคนทำงาน (Generation)

ยกตัวอย่าง HR ต้องเข้าใจแรงงานรุ่นใหม่ที่กลายเป็น Generation Z (คนที่เกิดในช่วงปี 1995 – 2009) ที่เริ่มเข้ามาเป็นแรงงานในฐานะ First Jobber กันแล้ว นั่นทำให้คนทำงานมีลักษณะนิสัย ทัศนคติในการทำงาน รวมถึงไลฟ์สไตล์ที่แตกต่างไปจากคนทำงานรุ่นก่อนเป็นอย่างมาก 

หรือ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่กำลังมาแรงแบบฉุดไม่อยู่ ซึ่ง HR สามารถใช้เทคโนโลยีเพื่อบริหารคนได้อย่างเต็มที่และต่อยอดธุรกิจให้เติบโตขึ้นได้ หน้าที่ของ HR จึงต้องรู้จักเลือกเทคโนโลยีให้ตอบโจทย์อย่างตรงประเด็น อย่ากลัวว่าเทคโนโลยีจะเข้ามาแทนที่ (Replace) แต่ให้มองเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้การทำงานง่ายขึ้นนั่นเอง

ฉะนั้นเมื่อโลกการทำงานกำลังจะเปลี่ยนไป และไม่มีอะไรแน่นอน สิ่งสำคัญของ HR คือการปรับตัวให้สอดรับกับอนาคตที่กำลังมาถึง

บทสรุป

HREX.asia ในฐานะแพลตฟอร์มสำหรับ HR ที่อยู่คู่วงการทรัพยากรบุคคลไทยมานานกว่า 5 ปีจึงเชื่อว่า ยุคทองของ HR กำลังเริ่มต้นขึ้นท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงานที่ไม่เหมือนเดิม อยู่ที่ว่า HR จะปรับเปลี่ยนตัวเองได้ทันท่วงทีหรือไม่

แต่จะว่าไปแล้ว ยุคทองของ HR จะเกิดขึ้นจริง ๆ ไหม ?

HR เท่านั้นที่จะตอบได้

ความต้องการเปลี่ยนอาชีพของคนรุ่นใหม่ที่เพิ่มมากขึ้น, การเปลี่ยนแปลงของ ออฟฟิศ (Office) ในปัจจุบัน ตลอดจนสถานการณ์โควิด-19 ได้ทำให้รูปแบบของออฟฟิศนั้นเปลี่ยนไปตามปัจจัยต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ทำให้หลาย ๆ โครงการทั้งสำนักงานหรือออฟฟิศต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของคนรุ่นใหม่ที่แตกต่างไปจากเดิม

อันดับรูปแบบพื้นที่ทำงานที่คนรุ่นใหม่ให้ความสนใจมากที่สุด

สิ่งคนรุ่นใหม่ต้องการที่สุดจะเป็นในเรื่องของสมดุลในการทำงาน และการใช้ชีวิตให้คุ้มค่ากับเวลาที่มีอยู่ในทุกวัน บทความนี้จะกล่าวถึงพื้นที่ภายในอาคารและลักษณะของพื้นที่ทำงานที่คนรุ่นใหม่ให้ความสนใจมากที่สุด โดยมีข้อมูลดังนี้

อันดับที่ 1 รูปแบบ Flexible Office Space

เป็นพื้นที่ซึ่งสามารถนำไปปรับใช้ได้หลายแบบ เหมาะกับการทำงานแบบองค์รวม

อันดับที่ 2 รูปแบบ Outside In

เป็นที่ทำงานที่ผสมกับความเป็นธรรมชาติ ให้รู้สึกใกล้ชิดกับความเป็นธรรมชาติ เช่น การใช้แสงธรรมชาติให้บรรยากาศในที่ทำงานสดใส

อันดับที่ 3 รูปแบบ Unconventional Space

เป็นที่ทำงานที่ผสมกับพื้นที่สามารถที่สามารถจัดกิจกรรมเล็ก และสามารถทำงานตรงพื้นที่ไหนก็ได้

อันดับที่ 4 รูปแบบ Hot Desk

เป็นพื้นที่ทำงานที่จัดพื้นที่โต๊ะทำงานเป็นส่วนกลาง และเน้น open space

อันดับพื้นที่ที่คนรุ่นใหม่ให้ความสนใจมากที่สุด

อันดับที่ 1 พื้นที่ร้านอาหารและเครื่องดื่ม

เป็นพื้นที่สำหรับรับประทานอาหารและเครื่องดื่มทั่วไปในช่วงพักกลางวันของคนทำงาน

อันดับที่ 2 พื้นที่ร้านคาเฟ่และพื้นที่ Entertainment

เป็นพื้นที่สำหรับซื้อเครื่องดื่ม เช่นชาและกาแฟโดยเฉพาะ และในส่วนของพื้นที่ entertainment จะเป็นที่สำหรับให้คนทำงานผ่อนคลายหลังเลิกงาน เช่น พื้นที่สำหรับเล่นเกมหรือ พื้นที่สำหรับดูหนัง

อันดับที่ 3 พื้นที่สีเขียว

เป็นพื้นที่สีเขียวบนอาคารที่ใช้สำหรับเดินเล่น หรือสามารถมาเปลี่ยนบรรยากาศระหว่างการทำงานได้

อันดับที่ 4 พื้นที่ Fitness

เป็นพื้นที่สำหรับออกกำลังกาย สำหรับคนทำงานที่มีความสนใจในการดูแลตัวเองและรักษาสุขภาพ

จากข้อมูลข้างต้น สรุปได้ว่าความต้องการของตลาดประกอบไปด้วยปัจจัย 3 อย่าง ได้แก่ Beyond Working Space ที่ทำงานที่มากกว่าแค่ทำงาน, City center doesn’t matterทำเลใจกลางเมือง และ Office Building for the Environment ที่ทำงานต้องเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

บทสรุป

ออฟฟิศที่ตอบโจทย์ต่อการทำงานและการใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่นั้น ส่งผลให้เกิดแรงดึงดูดในการทำงานและช่วยให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะสภาพแวดล้อมเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ทำให้คนอยากทำงานมากขึ้น เพราะฉะนั้น ออฟฟิศจะต้องให้ความสำคัญกับพื้นที่ใช้สอยและนึกถึงคุณภาพชีวิตของคนรุ่นใหม่ จึงจะเรียกได้ว่าเป็นออฟฟิศที่ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ได้อย่างแท้จริง

ย้อนกลับไปในปี 2020 เราได้เห็นผลกระทบอย่างรุนแรงของโรคระบาด COVID-19 ธุรกิจหนึ่งที่เติบโตขึ้นอย่างก้าวกระโดดคือการเรียนออนไลน์และคอร์สออนไลน์ต่าง ๆ มีทั้งที่ออกและไม่ออกใบ Online Certificate หรือแม้กระทั่งปริญญาบางสาขาก็เริ่มมีการเรียนการสอนออนไลน์แล้ว

แต่เชื่อว่าหลายคนคงเกิดคำถามตามมาว่า ควรใส่ Online Certificate ใน Resume ไหม? แล้วต้องใส่อย่างไร? แค่เขียนลงไปก็พอเหรอ? ก่อนจะลงมือเขียน อยากให้ทำความเข้าใจเบื้องหลังความคิดของ HR ก่อน

ตัวอย่างความเชื่อเกี่ยวกับ Online Certificate ที่ติดอยู่ในหัว HR

เนื่องด้วยเรากำลังอยู่ในยุคเปลี่ยนผ่าน ดังนั้นไม่ใช่ HR ทั้งหมดจะเชื่อถือใน Online Certificate ทั้งหมด จึงไม่แปลกที่ HR จะมีความเชื่อประมาณนี้

1. การเรียน Online ไม่น่าเชื่อถือเท่ากับการไปเรียน Offline
2. ความน่าเชื่อถือของคอร์ส เกิดจากความน่าเชื่อถือของสถาบัน
3. ผู้สมัครที่จบหลักสูตรดี มีใบ Certificate ดูน่าเชื่อถือกว่า
4. หลักสูตรที่ไม่มี Certificate ไม่ค่อยน่าเชื่อถือและไม่มีน้ำหนัก
5. สถาบันต่างชาติและสถาบันในไทย มีความน่าเชื่อถือต่างกัน

ความเชื่อเหล่านี้จริง ๆ แล้วเกิดจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของ HR ที่มีต่อผู้สมัครที่มี Online Certificate หรือถ้าเปลี่ยนคำก็คือ ‘ความน่าจะเป็น’ มากกว่า

ไม่ใช่เรื่องผิดที่ HR หลาย ๆ คนจะยังคงมีความเชื่อนี้อยู่ ความไม่เหมาะสมจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อ HR เชื่อสิ่งเหล่านี้สุดใจ มันทำให้เกิดการปิดกั้นโอกาสหรือเลือกปฏิบัติกับผู้สมัครที่เข้ามา ซึ่งเราในฐานะผู้สมัคร ก็เลยเกิดความลังเลและคำถามที่บอกไปตอนต้นว่าควรใส่ดีไหมนั่นเอง

เทคนิคสำหรับ HR การคัดเลือกสุดยอด Resume ภายใน 7 วินาที

สิ่งที่ผู้สมัครควรเตรียมตัวเมื่อจะใส่ Online Certificate

กล้าพูดได้เลยว่า แค่ชื่อ Course, สถาบัน หรือผู้สอน ไม่มีผลต่อการตัดสินใจสักเท่าไหร่ มีข้อยกเว้นคือ ใบ Online Certificate นั้นเป็น Requirement ตามกฎหมาย เช่นพวก CPA หรือใบประกอบวิชาชีพต่าง ๆ เป็นต้น

สิ่งที่ต้องเตรียมตัวก่อนคือ ตกผลึกเกี่ยวกับ Online Certificate ที่เรียนมา

1. องค์ความรู้ที่ได้รับ – ถ้าเรียนมาแล้วไม่ได้ความรู้อะไรออกมาเลย ก็ไร้ค่ามาก ๆ หลัก ๆ ให้พิจารณา 2 อย่าง ไม่จำเป็นต้องมีทั้ง 2 อย่าง แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่มีเลย

• มีทักษะ Hard Skills อะไรบ้างที่ได้จาก Course นี้
• มีทักษะ Soft Skills อะไรบ้างที่ได้จาก Course นี้

2. ผู้สอน – เพื่อดูว่ามีประสบการณ์ในสายงานที่สอนมากน้อยเพียงใด ถ้าหากผู้สอนไม่ได้มีประสบการณ์ตรงมากนัก อาจจะต้องมีการทบทวนหรือเปรียบเทียบความรู้จากแหล่งอื่นเพื่อดูว่าถูกต้องหรือไม่ด้วย
3. ผลงาน – เราได้สร้างผลงานอะไรจากความรู้ที่ได้จาก Course นี้บ้าง? ถ้าไม่มี จะสามารถเริ่มได้อย่างไร?

3 ส่วนที่ได้บอกไป มีที่มาจากโมเดลการเรียนรู้ 70-20-10 ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทชั้นนำต่าง ๆ โมเดลนี้ใช้ได้ทั้งการพัฒนาความรู้ส่วนตัว รวมถึงการวางแผนพัฒนาพนักงานในองค์กรด้วย เรียกว่าใช้ได้หลากหลายมาก

โมเดลการเรียนรู้ 70-20-10 สำหรับ Online Certificate

หลักการของโมเดลการเรียนรู้ 70-20-10 สื่อถึงการเรียนรู้ได้ว่า

ดังนั้น การใส่ Online Certificate อย่างเดียวคงไม่พอ สิ่งที่ควรตามมาคือการได้ลงมือทำจริงจากความรู้ที่มีมากน้อยแค่ไหน รวมไปถึงได้รับการสอน หรือร่วมมือกับคนอื่นมากแค่ไหน

เพิ่มศักยภาพองค์กรด้วยโมเดลการเรียนรู้และพัฒนาสูตร 70:20:10

ทำไมถึงควรใช้โมเดลนี้สำหรับ Online Certificate

เราต้องยอมรับตามตรงว่าการทำงานจริงไม่เหมือนกับในห้องเรียน (วัยทำงานทุกคนน่าจะเห็นด้วย) ดังนั้น การที่ผู้สมัครคนหนึ่งจะสามารถทำงานได้ จึงไม่ใช่แค่จบคอร์สหรือหลักสูตรที่ใกล้เคียงเท่านั้น แต่ต้องทีทักษะที่เกิดจากการลงมือทำจริง (ส่วน 70) หรือการต่อยอดเพิ่มเติมมาบ้าง (ส่วน 20) หากว่าใน Resume ของผู้สมัครมีเนื้อหาเหล่านี้อยู่ด้วย จะยิ่งเพิ่มความน่าสนใจ เพิ่มความน่าเชื่อถือ รวมไปถึงความน่าเชื่อถือของ Online Certificate ด้วยเช่นกัน

การประยุกต์ใช้โมเดลการเรียนรู้กับการใส่ Online Certificate ใน Resume

การจะเขียน Resume ให้ดี สิ่งที่ควรมีก่อนคือข้อมูล และควรเตรียมข้อมูลให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน โมเดล 70-20-10 จะช่วยให้เนื้อหาของเราไม่สะเปะสะปะ ผู้อ่านจะเห็นภาพได้ง่ายว่าผู้สมัครคนนี้เป็นอย่างไร การใส่ Online Certificate จึงเริ่มด้วยขั้นตอนเหล่านี้

10% ‘ชื่อคอร์ส, สถาบันและใบ Online Certificate (ถ้ามี)’

20% ‘การต่อยอดหรือการตกผลึกการเรียนรู้’

• สิ่งที่ได้จากการเรียนคอร์สนี้ไม่ว่าจะเป็นทักษะ Hard Skills หรือ Soft Skills
• การต่อยอด, แผนการ หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้
• สอนโดยใคร มีประสบการณ์แค่ไหน

70% ‘การลงมือทำ’

ผลงานที่เกิดจากการต่อยอดความรู้นี้

• ทำไมถึงเลือกทำผลงานนี้, เราเห็นปัญหาอะไรจึงเลือกทำผลงานนี้
• วิเคราะห์หรือจัดการข้อมูลของงานอย่างไรบ้าง
• ติดต่อ, ร่วมงานกับใคร/ทีมงานไหนบ้าง
• บริหารจัดการตัวเองอย่างไรบ้าง
• ผลที่ออกมาเป็นอย่างไร

ทั้งนี้ในการวางรูปแบบของ Resume สามารถทำได้หลากหลายมาก ขึ้นอยู่กับการออกแบบของแต่ละคน และไม่จำเป็นจะต้องมีทุกหัวข้อย่อย แต่เนื้อหาหลัก (70-20-10) ควรจะมีทั้งหมด โดยอาจใช้วิธีอธิบายให้กระชับ ได้ใจความ และถ้าสามารถคงสัดส่วนของเนื้อหาไว้ที่ 70-20-10 ได้ จะยิ่งดี

บทสรุป

Online Certificate ที่เราเรียนมา สามารถสร้างความน่าเชื่อถือและถ่ายทอดตัวตนของเราได้ ถ้าหากมีการลงมือทำต่อยอดความรู้นั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์มากขึ้นและถ่ายทอดออกมาโดยใช้การสื่อสารที่เหมาะสม คือประยุกต์โมเดลการเรียนรู้ 70-20-10 มาเขียนเป็นผลงานใน Resume

ถ้าหากมีคำถามว่าการทำงานในองค์กรทุกวันนี้ปัญหาคลาสสิคที่มีกันแทบทุกองค์กร และเป็นสาเหตุของปัญหาอื่น ๆ ที่ตามมามากมาย ปัญหานั้นคืออะไร

‘การสื่อสาร’ เป็นคำตอบที่ถูกที่สุดค่ะ ลองคิดกันดูสิคะ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในการทำงาน ล้วนมี Key point สำคัญคือ การสื่อสาร ทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็น

• หัวหน้างานสื่อสารกับลูกน้องไม่เป็น
• ลูกน้องไม่รู้จักการสื่อสารกับหัวหน้าให้ฉับไว
• HR สื่อสารกับพนักงานไม่ชัดเจน
• องค์กรสื่อสารกับพนักงานไม่ทั่วถึง

  ผู้นำที่ดีไม่จำเป็นต้องควบคุม และไม่จำเป็นต้องทำให้ลูกน้องกลัว

นี่คือแค่ส่วนหนึ่งของประเด็นปัญหาจากการสื่อสารที่ยังไม่รวมการสื่อสารเชิงลบที่พนักงานในองค์กรมีระหว่างกันและสื่อสารไปถึงคนภายนอกจนทำให้เกิดภาพลักษณ์เสียหาย และประเด็นนี้แหละที่นำไปสู่ความไม่เข้าใจ การเฉื่อยงาน ความขัดแย้งในทีมหรือระหว่างทีม หรือแม้กระทั่งความขัดแย้งระหว่างพนักงานและผู้บริหารองค์กร

แล้วเราในฐานะที่เป็น HR นักบริหารคนจะทำอย่างไรให้องค์มีการสื่อสารที่ดีที่เรียกว่าเชิงบวก เพื่อสร้างพลังฮึดให้กับคนทำงานอย่างเรา ๆ ท่าน ๆ ตัว HR เองก็ต้องเป็น Role Model ที่การสื่อสารให้เป็น ทำให้เกิดพลังบวกได้เพื่อที่จะเกิดผลลัพธ์เชิงบวกในการทำงานตามมา ซึ่งเป็นการสื่อสารเชิงบวกที่จะทำให้ได้ผลลัพธ์แบบ Win-Win ระหว่างกันทั้งผู้สื่อสารและผู้รับสาร ไม่ว่าผู้สื่อสารและผู้รับสารนั้นจะอยู่ในสถานะใดในองค์กรก็ตาม

แล้วการสื่อสารเชิงบวกนั้นมีแนวทางอย่างไร

ผู้เขียนขอเสนอแนวทางสื่อสาร PEOPLE ที่ให้ความหมายจากศัพท์แบบเห็นภาพเลยว่า PEOPLE คือ ‘คน’ ที่เราทำงานอยู่ร่วมกัน และในคำว่า PEOPLE สามารถแตกเป็นคำสำคัญ ๆ เพื่อสื่อถึงสิ่งที่ A Must ในการสื่อสารเชิงบวกด้วยดังนี้ค่ะ

P – People Oriented

ใส่ใจกับคน สื่อสารเมื่อใดให้มี Mindset เสมอว่าคุณกำลังพูดกับ ‘คน’ ผู้มีเลือดเนื้อ ชีวิต จิตใจ มีอารมณ์ ความรู้สึก และสัมผัสถึงคำพูด การส่งสารจากคุณไม่ว่าจะเป็นการมองเห็น การได้ยิน การรับสัมผัส ทั้งหมดที่คุณส่งออกหรือแสดงออกไปนั้น ผู้ที่ได้รับสารกำลังได้รับสิ่งที่คุณกำลังสื่อสารเสมอ ดังนั้นการสื่อสารทุกครั้ง ต้องตั้ง Mindset คำ ๆ นี้ไว้ว่า People Oriented ให้ความใส่ใจกับความเป็นคน มนุษย์ ของเขาเสมอ เพราะหากคุณใช้ Result Oriented คุณก็คงสื่อสารหรือพูดแบบเอาผลลัพธ์เป็นใหญ่ ใจคนเป็นรอง สิ่งที่ตามมาคือคุณจะไม่ได้ทั้งเป้า ได้ทั้งใจ เพราะการสื่อสารดังกล่าวไม่ได้สร้างพลังบวกให้เกิดขึ้น มากไปกว่านั้น เขาก็อาจจะตีจากเราไปในสักวัน

E – Empathy

สื่อสารแบบเห็นใจ เข้าอกเข้าใจ คำว่า ‘เอาใจเขามาใส่ใจเรา’ ยังใช้ได้ทุกยุคทุกสมัย ตั้งแต่รุ่นบรรพบุรุษเรา ไม่เช่นนั้น คงไม่มีบทกลอนที่ว่า ‘อันลมปาก หวานหู มิรู้หาย แม้เจ็บอื่นหมื่นแสนจะแคลนคลาย เจ็บจนตายก็เพราะเหน็บให้เจ็บใจ’ การสื่อสารแบบเห็นอกเห็นใจ คือเข้าใจในมุมมองหรือสถานการณ์ผู้ที่เราสื่อสารด้วยเป็นอยู่ ประสบอยู่ เข้าใจอารมณ์ ความคิดและสิ่งที่อยู่ในแววตา พฤติกรรม สิ่งที่คน ๆ นั้น ไม่ได้เอ่ยออกมา อย่าลืมว่าการสื่อสารนั้น มีทั้งจากวัจนะภาษา ( ภาษาพูด ) และอวัจนะภาษา ( สิ่งที่ไม่ใช่ภาษาพูด) หัดเป็นคนสังเกตผู้อื่น เพื่อเข้าใจผู้อื่นเพื่อจัดการการสื่อสารว่าอะไรควรพูดกับคนสไตล์ไหน และช่วงเวลาใด พูดอย่างง่าย คือ เข้าใจคนฟังและรู้กาลเทศะนั่นเอง

O – Open Mind

เปิดใจให้กว้าง เปิดใจคืออะไร หลาย ๆ คน เข้าใจว่า เปิดใจคือการรับฟัง แต่การเปิดใจที่แท้จริงนั้นคือการที่เราบอกกับตัวเราขณะที่รับฟังการสื่อสารนั้นว่า เราจะฟังโดยไม่ตัดสิน ไม่มีอคติ ไม่มีทิฐิและลดอัตตา เบรคความรู้เยอะ ความเข้าใจไปก่อนให้ได้ การเปิดใจฟัง ทำสมองให้ว่างเปล่า เพื่อพร้อมรับสาร สิ่งที่ผู้สื่อต้องการส่งสารจริง ๆ จะทำให้คุณเข้าใจจริง ๆ ว่า ผู้สื่อสารนั้นต้องการอะไร ยกตัวอย่างเช่น หนุ่ม ๆ เวลา ง้อสาว ถามว่า “เป็นอะไร ทำไมทำหน้าแบบนี้” สาวตอบว่า “ไม่ได้เป็นไร” คุณจะเชื่อ สารที่สาวคนนั้นส่งมา หรือเชื่อสิ่งที่เห็น จาก Visual สายตาคุณที่เห็นการแสดงออกทางสีหน้า หากคุณเป็นผู้ส่งสารที่รู้จักการเปิดใจให้กว้าง คุณจะสามารถสื่อสารและรับสารกับผู้อื่นได้อย่างมั่นใจ และเกิดพลังบวก เพราะอคติ ลำเอียง หรือการตัดสินไปก่อนนั้นได้ลดลงไป ยิ่งลดลงได้มากเท่าไหร่ เท่ากับคุณได้เพิ่มพื้นที่ในการรับฟังเปิดใจมากขึ้นเท่านั้นเอง

P – Positive

การสื่อสารที่ทุกคนพึงมีคือการสื่อสารเชิงบวก เพื่อให้ผู้ฟังรู้สึกบวกและนำไปสู่พฤติกรรมที่เราต้องการหรือคาดหวัง การสื่อสารเชิงบวกคือสิ่งที่ผู้สื่อสารปรับรูปแบบคำพูดหรือข้อความให้เกิดความหมายเชิงบวก โดยมีวัตถุประสงค์ให้ผู้รับนั้นเกิดความรู้สึกเป็นบวก อยากปรับปรุง อยากพัฒนา อยากดำเนินการตามที่ขอ มีความหวังและนำไปสู่ความคิดใหม่ ๆ และสร้างความรู้สึกบวกต่อไป ตัวอย่างคำพูดเชิงบวกที่หัวหน้าสามารถปรับเพื่อสร้างให้เป็นการสื่อสารเชิงบวก เช่น

“ทำไมถึงทำงานแบบนี้ออกมา คิดได้ไงงานสั่ว ๆ แบบนี้”

หากสื่อสารเช่นนี้ไป มีแต่ Lost กับ Lost ไม่ใช่ Win-Win แทนที่จะได้ผลลัพธ์กลับได้ผลเสีย หากเราปรับคำพูดเป็น “พี่เชื่อว่า เราสามารถทำงานนี้ออกมาได้ดีกว่านี้ ลองดูใหม่นะ” คุณคิดว่าจากสองประโยคนี้ อันไหนจะให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่ากัน คำพูดเชิงบวกสามารถสร้างพลังที่ยิ่งใหญ่มากกว่าที่เราคิดเลยค่ะ ถ้ายังไม่แน่ใจ ลองดูคลิปนี้กันค่ะ

เรื่องของพลังของการสื่อสาร ปตท.ได้ทำคลิป ‘พลังของคำพูดรุนแรงแค่ไหน’ (คลิกที่รูปเพื่อชมคลิปได้เลย) เพื่อให้ทุกคนเข้าใจเรื่องพลังของการสื่อสาร

เมื่อดูกันไปแล้ว คงเข้าใจกันนะคะ ว่า Positive Words สร้างอะไรได้ยิ่งใหญ่ขนาดไหน

L – Listen Actively

การฟังเชิงลึก ทุกคนรับฟัง แต่จะมีสักกี่คนที่ฟังเชิงลึกเป็น การฟังมีอยู่ 5 ระดับ คือ

การฟังระดับที่ 1: ไม่สนใจ นั่นคือคนพูดก็พูดไปเถอะ ส่วนคนฟังไม่ได้รับสารเข้ามาในโสตประสาทเลย ประมาณว่าฟังหูซ้ายทะลุหูขวา ตัวอย่างเช่น เด็กนักเรียน ไม่สนใจฟังสิ่งที่ครูสอน ใจลอยไปนอกห้องเรียน

การฟังระดับที่ 2: แกล้งฟัง แบบนี้คือพฤติกรรมที่เหมือนกับฟัง แต่จริง ๆ ไม่รับรู้เอาสารเข้ามาในหัว ยกตัวอย่างง่าย ๆ สามีภรรยา อยู่ด้วยกกัน พอภรรยาบ่นสามีขึ้นมา สามีก็ทำท่าเหมือนยังฟังอยู่ แต่จริง ๆ ไม่ได้ฟัง

การฟังระดับที่ 3: เลือกฟัง การเลือกฟังนี้คือเฉพาะสิ่งที่ตนเองสนใจ ประสาททางการได้ยินเลือกจับเฉพาะหัวข้อนั้น เช่นคุยกันอยู่ในวงทานข้าว ในกลุ่มไม่ได้ฟังเรื่องที่เพื่อนร่วมวงเล่ากัน แต่พอมีเรื่องแมชฟุตบอลที่ตนเองสนใจ ก็เข้าร่วมสนทนา รับฟังเรื่องนั้นด้วยทันที

การฟังระดับที่ 4: ตั้งใจฟัง การฟังในระดับนี้ อยู่ในขั้นที่ผู้ฟังพยายามฟังสิ่งที่ผู้พูดต้องการเล่า สื่อสารหรือบอกกล่าว แต่อาจจะมีความคิดในใจผุดขึ้นระหว่างการฟัง หรือมีความเข้าใจบางอย่างอยู่ ทำให้การฟังยังอยู่ในระดับที่ตั้งใจ ตัวอย่างเช่น ลูกน้องฟังหัวหน้างานพูดถึงผลการประเมินของตนเองในช่วงที่ผ่านมา บรรยากาศอย่างนี้ลูกน้องจะมีความตั้งใจฟัง แต่ยังมีความคิดเกิดมาเป็นช่วง ๆ การรับฟังไม่ต่อเนื่อง อาจจะเกิดการต่อต้านภายใน ทำให้การฟังนี้ยังไปไม่ถึงขั้นฟังเชิงลึก

การฟังระดับที่ 5: ฟังเชิงลึก หรือ ฟังด้วยใจ การฟังระดับที่ผู้ฟังใส่ใจ สนใจสิ่งที่ สิ่งที่ผู้พูดกำลังสื่อสาร มีสติและอยู่กับผู้พูดทุกขณะ รับรู้การสื่อสารจากทั้งคำพูด สายตา สีหน้า การแสดงออกทางกาย และไม่เอาความคิดตนเองไปตัดสินหรือมีอคติกับสิ่งที่ฟัง ผู้ส่งสารรู้สึกได้ว่า ผู้รับสารกำลังรับฟังเขา และอยู่กับเขาทุกขณะที่เขาเล่าหรือสื่อสาร ส่วนใหญ่ผู้ที่ฝึกการฟังมาเยอะจะมีทักษะการฟังระดับนี้ ตัวอย่างเช่น นักให้คำปรึกษา โค้ช หากคุณต้องการที่จะเข้าใจจริง ๆ ถึงสิ่งที่ผู้พูดต้องการบอกเล่าและนำไปสู่การได้ผลลัพธ์ในการฟัง คุณต้องหัดฟังให้ได้ระดับที่ 5

E – Engage

การ Engage หมายถึงการสร้างความผูกพันกับสิ่งที่ผู้สื่อสารต้องการบอก ดำเนินการตามที่สื่อสาร ไม่ว่าจะเป็นรับทราบตามที่สื่อสารจนนำไปดำเนินการให้เกิดขึ้นจริง หรือส่งต่อการสื่อสารไปยังผู้อื่นตามความต้องการของผู้ส่งสารต้องการส่ง ซึ่งการจะสร้าง Engage ให้เกิดขึ้นได้ต้องมีการสื่อสารที่กระชับ, ชัดเจนและถูกต้อง ( 3C – Concise ,Clear and Correct ) เมื่อไหร่ก็ตามที่เราต้องการสื่อสารเพื่อที่จะสร้าง Engage  ข้อความหรือเนื้อหาเหล่านั้นจะต้องมี 3C ดังกล่าวเพื่อที่ผู้รับสารจะได้เข้าใจง่ายและนำไปปฏิบัติใช้ได้จริง

ตัวอย่างเช่น

• องค์กรสื่อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ แผนกลยุทธ์ นโยบาย ในการประชุมต้นปีเพื่อให้พนักงานรับทราบและปฏิบัติตามแผนการดำเนินการโดยการสื่อสารจาก Top Management อย่างกระชับ ชัดเจน และตรงประเด็น พนักงานรับทราบสิ่งที่เป็นความคาดหวังนั้น และนำไปดำเนินการตาม นี่คือเราสามารถสร้าง Engage ได้แล้ว
• หัวหน้างานสื่อสารให้ลูกน้องทำงานตาม Work Instruction เพื่อให้เกิดการทำงานที่ถูกต้องตามกระบวนการ Procedure โดยมีการอธิบายอย่างกระชับ ชัดเจน ไม่เยิ่นเย้อ ลูกน้องรับสารและดำเนินการตามนั้น
• แผนก HR สื่อสารทาง Line official บริษัท ขอความร่วมมือพนักงานปฏิบัติตามหลัก Social Distancing และ Health Protection ในช่วงสถานการณ์โควิด 19 ระบาด โดยมีการอธิบายทางรูปภาพที่สวยงาม ขั้นตอนที่ง่ายต่อความเข้าใจ พนักงานรับข้อมูลอ่านแล้ว ให้ความร่วมมือในการปฏิบัติตามและสื่อสารถึงผู้ที่จะมาติดต่อบริษัทว่า ต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์นี้เช่นเดียวกัน เพื่อลดความเสี่ยงของการติดต่อ ผู้ได้รับสารนั้นเข้าใจ และให้ความร่วมมือปฏิบัติตามเมื่อเข้ามาในพื้นที่ของบริษัท

เรื่อง Engage เป็นเรื่องที่ผู้สื่อสารต้องสามารถสร้าง Engage หรือความผูกพันในการส่งสารให้เกิดขึ้นได้และเป็นแนวทางที่ทำให้เกิดพลังในดำเนินการตาม ปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงตามจุดประสงค์หรือความคาดหวัง ของผู้ส่งสารทำให้เกิดผลลัพธ์เชิงบวกตามมา

มันจะดีไหมคะ ถ้าหากทุกคนใส่ใจกับการสื่อสารและมีการสื่อสารตามแนวทาง PEOPLE นี้ การสื่อสารที่ให้ทั้งพลังและผลลัพธ์บวก ๆ ที่นำไปสู่สัมพันธภาพที่ดีในองค์กร ความร่วมมือร่วมใจ ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน และตามมาด้วยผลการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศของทั้งองค์กรในท้ายที่สุด

ทุกวันนี้ คงไม่มีใครไม่รู้จักคำว่า Employer Branding หรือแบรนด์นายจ้างนะคะ เริ่มแรกความจำเป็นในการสร้างแบรนด์นายจ้างมาจากประเด็นการสรรหาที่มีผู้สมัครรู้จักองค์กรน้อยหรือเลือกสมัครกับองค์กรอื่นมากกว่า และองค์กรไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ในองค์กรได้ ต่อมาการสร้างแบรนด์องค์กรนั้นตอบสนองคุณค่าภาพลักษณ์ขององค์กรที่มีต่อสังคมอันเกี่ยวเนื่องกับการดำเนินธุรกิจด้วย 

มีคำถามว่าใครมีหน้าที่สร้าง Employer Branding จะเป็นผู้บริหาร HR หรือ Marketing ต้องอธิบายก่อนว่า แบรนด์องค์กรที่ดีนั้นส่งผลกระทบกับใครบ้าง คนมาสมัครงานจำนวนมากขึ้น, กลุ่ม Talent เลือกทำงานกับบริษัท, ผลการทำงานของทั้งองค์กรเกิดประสิทธิภาพสูง, ความผูกพันในองค์กรเพิ่มขึ้น, บริษัทมีชื่อเสียงและภาพลักษณ์ที่ดีเป็นที่รู้จักทำให้ขายสินค้าหรือบริการได้,  ผลประกอบการดี มีกำไร นำมาสู่สวัสดิการ ค่าตอบแทน โบนัส สู่พนักงาน ทุกคนในองค์กรล้วนได้รับผลจากการที่องค์กรมีภาพลักษณ์และแบรนด์องค์กรเป็นที่รู้จักน่าเชื่อถือ ดังนั้นทุกคนในองค์กรมีส่วนกับการการสร้างแบรนด์องค์กรหรือแบรนด์นายจ้างค่ะ 

ถ้าเราอยู่ในบริษัทและยังไม่เป็นที่รู้จัก เราสามารถสร้าง Brand องค์กรของเราให้เป็นที่รู้จักได้ โดยไม่ต้องกังวลว่าเราเป็นบริษัทขนาดเล็กหรือกลาง ไม่ใหญ่แบบบริษัทอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่โลกมีการสื่อสารแบบ Social Media คนในสังคมรับทราบข้อมูลผ่าน Smart Phone หรือ Laptop เพียงปลายนิ้วนี่เอง 

จากผลวิจัยของ Jobsdb พบว่าการรับรู้ภาพลักษณ์และคุณสมบัติขององค์กร มาจากช่องทางออนไลน์ 34 % สำหรับคนทำงาน และ 51% จากนักศึกษาจบใหม่ อีกทั้ง ผลวิจัยของบริษัท Universum แสดงให้เห็นได้ว่า บริษัทที่มี Employer Brand ที่ดี จะช่วยทำให้คนสนใจสมัครงานกับบริษัทนั้น ๆ เพิ่มเป็นสองเท่า นอกจากนี้ยังมีข้อมูลจาก LinkedIn อีกด้วยว่า Employer Brand ดีที่ จะช่วยลดอัตราการลาออกของพนักงาน หรือ Turnover rate ได้ถึง 28% ทั้งยังส่งผลให้เกิดการประหยัดต้นทุนในการจ้าง หรือ Save Cost Per Hire ได้ถึง 50%

เราในฐานะ HR เห็นหรือยังคะว่า ว่าการสร้าง Brand องค์กร มีความสำคัญและสามารถทำให้เกิดผลอะไรได้บ้าง อย่ารอช้า หากองค์กรเรายังไม่เป็นที่รู้จัก มาสร้างกันเลยค่ะ

เทคนิคการทำ Employer Branding

1. Participant กำหนดผู้มีส่วนร่วม ในการทำ Employer Branding
2. Planning ประชุมเพื่อ Brainstorm วางแผนงานในเรื่องต่าง ๆ ขั้นตอนนี้สำคัญและใช้เวลาทีเดียวค่ะ
3. Proceeding, Implementation & Communicate ดำเนินการผลลัพธ์ที่ได้จากการวางแผนและทำการสื่อสาร
4. Monitoring & Evaluation ติดตาม วัดผลและสรุป และวิเคราะห์ผลจากการดำเนินการ
5. Awareness & Observation to create new idea & design ตระหนักถึงผลลัพธ์และสังเกตเทรนใหม่ ๆ เพื่อนำมาสร้างความคิดใหม่ ๆ ในการออกแบบ Employer Branding

ได้แนวทางแล้วนะคะ มาดูกันว่า ในแต่ละหัวข้อ ต้องทำอย่างไรกันบ้าง

1. Participant กำหนด ผู้มีส่วนร่วม ในการทำ Employer Branding

 ผู้มีส่วนร่วมนี้ ประกอบไปด้วย 

• Top Management ที่ต้องเข้าใจและเล็งเห็นความสำคัญของสิ่งที่จะได้รับจากการทำ Employer Branding ต้องสนับสนุนทรัพยากรทางทุน คน เวลา วิธีการ เรียกได้ว่าจะสำเร็จหรือไม่ผู้ใหญ่ต้องให้ค่า
• HR งานของเราเลยค่ะ สร้างภาพลักษณ์ สร้างแบรนด์ สร้างชื่อเสียง และต้องประสานกลมกลืนให้ฝ่ายอื่น ๆ เขาทำงานได้สะดวก HR ที่ทำหน้าที่นี้ต้องมีหัวทางการตลาดและออกแนวสมัยใหม่นะคะ รู้จักองค์กรดี จึงจะทำให้งานนี้ ออกมา ว้าว !!
• Marketing & Sales บางที่ เป็น Marketing เพียว ๆ ก็ได้ค่ะ ก็งานนี้มันคืองานสร้างการรับรู้ สร้างความเป็นที่รู้จัก กลุ่มคนทางการตลาดจะรู้ดีว่าจะสร้างรูปแบบอย่างไรให้เป็นที่รู้จัก รวมทั้งการสร้างการตลาดภายในก็จะได้แนวคิด Idea ใหม่ ๆ จากกลุ่มนี้เลยล่ะค่ะ มาระดม มา Input และช่วยกัน Design Brand องค์กร เราจะได้ออกมาเป็นแนวทางเดียวกันและเข้าใจตรงกัน
• IT & Communication กลุ่มนี้ต้องมาช่วยเรื่องการสร้างสรรค์ Design ผลลัพธ์จากการ ประชุม และให้ความคิดเห็นแนว Trend IT การสื่อสาร รูปแบบ Platform ใหม่ซึ่งเกี่ยวเนื่องเรื่องการทำให้งาน Employer branding ออกไปแนวทางที่ง่ายต่อความเข้าใจการคนภายนอก ง่ายต่อความเข้าใจของคนภายใน 
• Product กลุ่มคนที่ทำงานกับผลิตภัณฑ์ สินค้าและบริการเรา จะให้ข้อมูลเชิงลึกกับผลิตภัณฑ์ ซึ่งบางที HR หรือกลุ่มงานอื่น ๆ จะไม่รู้ลึกเท่ากลุ่มงานนี้ และได้แง่คิดที่ทำให้เชื่อมต่อกับการ Design รูปแบบ Employer Branding ได้อย่างดีค่ะ

สำหรับองค์กรไหน ที่ไม่มี Function งานไหน สามารถปรับเปลี่ยนตามที่ท่านเป็นโดยสามารถใช้บริการ Outsource หรือที่ปรึกษา ได้ เช่นกลุ่มงาน IT นะคะ หลัก ๆ ที่สำคัญคือ Top Management ต้องเข้าใจ เห็นค่า HR Proactive และฉับไว Marketing สมัยใหม่ไม่ตกเทรนด์ค่ะ 

2. Planning ประชุมเพื่อ Brainstorm วางแผนงาน

มีการวางแผนในเรื่องการดำเนินงาน การวางตารางเวลากำหนดงานที่จะเสร็จ ทั้งการสื่อสารภายในและภายนอก โดย HR เราเป็นผู้นำใหญ่ ณ จุดนี้ค่ะ เริ่มด้วย HR จัดการประชุม Employer Branding & Implementation โดยกำหนดวาระการประชุมดังนี้

• วัตถุประสงค์ของการสร้าง Employer Branding เราสร้าง Employer Branding เพื่ออะไร เช่น สร้าง Employer Branding เพื่อดึงดูดผู้สมัครให้มาสมัครงาน ดึงดูดคนเก่ง Talent, สร้าง Employer Branding เพื่อรักษาคนเก่ง Talent ไว้, สร้างเพื่อสร้างภาพลักษณ์ระดับองค์กร เพื่อทำให้เกิดการขายที่มากขึ้น 
• ประโยชน์ของ Employer Branding ในทุกแง่มุม ทั้งแง่มุม องค์กร แง่มุมพนักงาน แง่มุมการทำงานในภาพรวม เช่น เพิ่มจำนวนคนมาสมัครงานเพียงพอต่อความต้องการ, เพิ่มจำนวน Talent ในองค์กรของแต่ละส่วนงาน ทำให้การปฏิบัติงานโดยรวมได้ประสิทธิภาพมากขึ้น, สร้างเสริมภาพลักษณ์ที่ดีต่อสาธารณะชน ทำให้นำมาซึ่งการซื้อสินค้าและบริการ, สร้างความภาคภูมิใจของพนักงานภายในต่อชื่อเสียงภาพลักษณ์องค์กร นำมาซึ่งความผูกพันต่อองค์กร
• ระดมสมอง Brainstorm SWOT ขององค์กร วิเคราะห์ว่าองค์กรมีจุดแข็ง (Strong) จุดอ่อน (Weak) ทางด้านไหน จุดแข็งใดที่สามารถพัฒนาและทำให้เด่นเป็น Unique เมื่อเปรียบเทียบกับในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือในพื้นที่เดียวกัน มีจุดอ่อนใดที่ควรปรับปรุง หรือนำมาพิจารณาเพื่อแก้ปัญหาอย่างยั่งยืน เช่นจุดแข็งที่บริษัทเป็นบริษัทเปิดใหม่ มีออฟฟิศที่ดูทันสมัยเป็นที่น่าสนใจกับคน GEN Y ข้อด้อยคือ เป็นบริษัทใหม่ที่ยังไม่มีชื่อเสียง เมื่อเทียบกับบริษัทที่ตั้งมาแล้ว 10 กว่าปี และมีชื่อเสียงในอุตสาหกรรมมากกว่า   

มีโอกาส (Opportunity) ใด ที่อาจนำมาซึ่งการเป็นจุดแข็งได้ หรือได้เปรียบมากกว่าเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น หรือพื้นที่อื่น

มีภัยคุกคาม (Threat) ใดที่จะต้องระวัง และป้องกันไว้ ไม่ให้กลายเป็นจุดอ่อน หรือเสียเปรียบจากภาพลักษณ์หรือทางการค้า 

ตัวอย่างโอกาสเช่น บริษัทผลิตสินค้าจากธรรมชาติมีส่วนผสมสมุนไพรและผลิตภัณฑ์สมุนไพร ได้รับการส่งเสริมจากหน่วยงานภาครัฐ บรรจุอยู่ในแผนแม่บทแห่งชาติว่าด้วยการพัฒนาสมุนไพรไทยฉบับ ที่1 พ.ศ.2560-2564 และเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคสนใจ ณ ปัจจุบัน ภัยคุกคามเช่น สถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อ COVID – 19 ส่งผลกระทบกับทุกส่วนรวมทั้งเศรษฐกิจและสังคม มีส่วนทำให้คนไม่ต้องการย้ายงาน และสภาพคล่องของบริษัทเอง ที่อาจมีทุนในการดำเนินการช่วงนี้ไม่สูง เมื่อได้ INPUT เรื่อง Objective และ SWOT แล้วนำมาออกแบบ (Design) ว่า เราต้องการแก้ปัญหาอะไร หรือส่งเสริมประเด็นใดของบริษัทให้เป็นที่รับรู้ต่อสังคม ขอยกตัวอย่าง การทำ SWOT และแปลงมาเป็น Key words ในการสร้าง Employer Branding ต่อไป ดังนี้ค่ะ

บริษัท AB Nature  เป็นบริษัทเปิดใหม่ ที่มีประเด็นเรื่องการดึงดูดพนักงานมาสมัครงานไม่ได้ เพราะไม่เป็นที่รู้จัก เมื่อวิเคราะห์ SWOT ได้ผล และสิ่งที่ต้องดำเนินการดังนี้

ดังนั้น ทุกฝ่ายจึงระดมความคิด รูปแบบในการสร้าง Employer Branding ในรูปแบบที่นำผลลัพธ์จากด้านบนมาให้ออกมาเป็น Key words ‘Modern Org. ,Growth Org. และ Growth Career’ และสร้างการสื่อสารเป็น Clip Video สร้างให้คนรู้จักบริษัท

ทั้งนี้ทุกฝ่ายระดมสมอง ตกลง และเห็นพ้องต้องกันเรื่อง การแบ่งหน้าที่ ตารางเวลาที่ให้งานแต่ละงานสำเร็จ การสื่อสารภายในและภายนอก ซึ่งงานส่วนใหญ่นี้ HR ต้องเป็นแม่งาน และขอความร่วมมือและสนับสนุนจาก Marketing, IT & Communication ใน Concept ที่ออกมาให้สอดคล้องตามที่ได้ประชุมกัน โดยสร้างรูปแบบการสื่อสาร Employer Branding คือ Clip Video ชื่อว่า AB Nature : Modern Organization for Growth together

ที่ใช้ต้นทุนที่น้อย คือให้พนักงานที่ปฏิบัติจริงเป็นผู้เล่าเรื่อง ทำ Story telling Employer Branding จากการเข้ามาทำงาน สัมภาษณ์พนักงานตำแหน่งต่าง ๆ  ทาง Facebook,Youtube โดยการเสนอ วิถีชีวิตของพนักงาน AB Nature โดยผ่าน Key words ด้านบนทั้งสาม Modern Org.Growth Org. and you can grow and gain growth career here การให้พนักงานเป็นผู้เล่าเรื่องจะสร้างอารมณ์ความรู้สึกร่วมว่า มาจากประสบการณ์จริงของคนทำงานที่องค์กรนั้น

3. Proceeding, Implementation and Communication ดำเนินการทำให้เกิดขึ้นและสื่อสาร

ในขั้นตอนนี้ HR ร่วมกับฝ่ายต่าง ๆ เมื่อนำเสนอส่วนงานโดยละเอียด แบ่งหน้าที่ และกำหนดการดำเนินการและทำให้เกิดขึ้นออกมาเป็นรูปธรรม รวมทั้ง Timeline การสร้างงาน Employer branding ให้เสร็จภายใน 3 เดือนหรือ 6 เดือน จากนั้น ในขั้นตอนนี้ ต้องมีการวางกลยุทธ์สื่อสารทั้งภายในและภายนอก การสื่อสารมีทั้ง สื่อสาร Online จากช่องทาง Social Network ต่าง ๆ การนำเสนอบริษัทผ่านข้อความประกาศที่น่าดึงดูดใจในการรับสมัครงาน โดยนำ Keys Words ข้างต้นมาทำการสื่อสาร การ Introduce องค์กรผ่านเว็บไซต์ของ Corporate และ Website สมัครงานภายนอก จุดประสงค์การสื่อสารคือทำให้เกิดผลตอบรับคือการมีส่วนร่วม การรับรู้ การสนใจและเกิดการกระทำ (Participate, Awareness, Interesting and Call for Action) 

สำหรับการสื่อสารภายใน อาจทำในรูปแบบสื่อสารพนักงานใน Employee meeting ประจำเดือน ส่ง Mail ส่งใน Line official ของบริษัท หรือการนำคลิปวีดีโอที่ออกทาง Facebook และ Youtube นี้เผยแพร่ ช่วง Break เพื่อสร้างการรับรู้ การตื่นตัว และนำไปสู่ Action ให้พนักงานช่วยกัน Share clip ผ่านทางช่องทาง Social media ที่ตนเองใช้  กำหนดระยะเวลาทีทำการสื่อสารรูปแบบนี้ออกไป ว่าเป็นระยะเวลา 1 เดือน 3 เดือน หรือ 6 เดือน แล้ววัดผลลัพธ์ทั้งการสื่อสารภายในและภายนอก ผลลัพธ์ที่คาดหวังคือการดึงดูดจำนวนผู้สมัครที่เข้ามาสมัครในองค์กร และการรได้คนเก่ง Talent เข้ามาร่วมงาน ในส่วนพนักงานปัจจุบันต้องดูผลลัพธ์ความรู้สึกผูกพันที่พนักงานมีต่อองค์กรที่จะกล่าวในหัวข้อต่อไปด้วยค่ะ 

4. Monitoring & Evaluation ติดตาม วัดผลและสรุป

เมื่อได้ส่งออก คลิปวีดีโอ Employer Branding และทำการสื่อสารทั้งภายในและภายนอก ให้ทำการวัดผลโดยทำแบบสำรวจความคิดเห็น ตัวอย่างคำถามมีดังนี้

• พนักงานภายในว่า รู้สึกอย่างไรกับ Branding ขององค์กรจาก Clip Video นี้ ท่านจะแนะนำเพื่อนหรือคนรู้จักมาสมัครงานที่นี่หรือไม่ เพราะเหตุใด และมีส่วนไหนที่ควรปรับปรุงเพื่อสร้าง Employer Branding ในรูปแบบต่าง ๆ ท่านมีความรู้สึกผูกพันต่อองค์กรมากขึ้นหรือไม่ จากการสร้างองค์กรให้เป็นที่รู้จัก และท่านจะตัดสินใจทำงานกับองค์กรต่อไป ด้วยสาเหตุใด  
•  ผู้สมัครที่เข้ามาสมัครงานว่า ทราบข่าวการสมัครจากแหล่งใด โดยคำถามนี้ใส่ใน Application form  หรือ E – Application form
• ผู้ที่เข้ามาร่วมงานกับบริษัทว่า ท่านรู้จักบริษัทผ่านทางช่องทางใด เหตุผลที่เลือกทำงานกับบริษัท โดยใส่คำถามนี้ใน แบบสำรวจ New hire ในช่วง Onboarding หรือปฐมนิเทศ

นำข้อมูลทั้งหมดมาสรุปผลและวิเคราะห์ว่าการสื่อสาร Employer Branding นั้นได้ผลอย่างไรและพนักงานให้ Feedback อย่างไรบ้าง

5. Awareness & Observation to create new idea & design

ตระหนักถึงผลลัพธ์ และสังเกตเทรนใหม่ ๆ เพื่อนำมาสร้างความคิดใหม่ ๆ ในการออกแบบ Employer Branding

ในทุกรูปแบบการทำงาน สิ่งที่ควรทำเสมอคือ การสังเกต ติดตาม ตระหนักถึงผลที่เกิดขึ้น เหตุการณ์บริบทต่าง ๆ แล้วปรับตัว ปรับงานให้เข้ากับบริบทใหม่ ๆ เทรนด์ใหม่ ๆ ดังนั้น HR อาจวางแผนการสร้าง Employer Branding ในรูปแบบใหม่ ๆ ได้ และขอความร่วมมือและช่วยเหลือจากกลุ่ม Marketing, IT, Product ข้อมูลอีกรูปแบบที่ขาดไม่ได้คือการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการกับกลุ่มคนในองค์กร ทั้ง GEN ต่าง ๆ ว่ามีแนวคิดอย่างไร คิดเห็นอย่างไร เพื่อสร้างให้บริษัทให้เป็นที่รู้จักมากขึ้นและสามารถตอบโจทย์สิ่งที่เป้นประเด็นอยู่ หรือองค์กรสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้มากขึ้น 

การสร้าง Employer Branding แบบมีส่วนร่วมจากคนในองค์กรแบบ Cross functional นี้ สร้างให้เกิด Engagement และความภาคภูมิใจในผลงานเพราะทุกฝ่ายทำให้เกิด Impact ที่สำคัญยิ่งในองค์กร พนักงานเองรู้สึกมีส่วนร่วมจากการ Reflect ข้อมูลผลสำรวจและองค์กรนำไปปรับปรุงพัฒนา

อีกทั้งสร้างความภาคภูมิใจว่าเป็นสมาชิกขององค์กรที่เป็นที่รู้จัก มีแบรนด์องค์กรของตนเองและองค์กรให้ความใส่ใจในการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อสังคม ในส่วนขององค์กรเองหรือผู้บริหารจะต้องพัฒนาและเปิดรับความคิดใหม่ ๆ ทำการพัฒนาคนและองค์กรอยู่เสมอ เพื่อให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพและรักษาคนเก่งคนดีเอาไว้ได้ เพื่อสร้างผลงานกับองค์กรต่อไป

กว่า 86% ของผู้สมัครงานยุค Millennial ให้ความสำคัญกับงานที่สร้างประโยชน์และคุณค่ามากกว่าเงินเดือน และ 82% มองหาตำแหน่งงานที่ Flexible ที่จะ Work from Home ได้อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน (Yael Shafrir, CMO of Meet in Place) 

เรากำลังเข้าสู่ยุคสมัยของการจ้างงานที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว และ HR ก็มีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องเปลี่ยนตัวเองเพื่อรับมือกับเกมแผนใหม่ของตลาดแรงงานที่เต็มไปด้วย Talent ของยุค Millennial ที่ร้อนระอุขึ้นทุกที 

The War of Talent

ย้อนกลับไปปี 1997 McKinsey ได้ทำการวิจัยผ่านบริษัทจำนวน 77 แห่ง และมีพนักงานระดับผู้จัดการขึ้นไปกว่า 6,000 ท่านเข้าร่วมการวิจัย โดยได้สรุปว่า ในอีก 20 ปีข้างหน้า ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรคือ ‘บุคลากร (Talent)’ ที่มีคุณลักษณะเป็นนักธุรกิจที่ฉลาด ซับซ้อน มีความรู้ความเข้าใจด้านเทคโนโลยี มีความรอบรู้ระดับสากล มีความเข้าใจและสามารถทำงานแบบ Agile ได้ ซึ่งแน่นอนว่าความต้องการ Talent ในรูปแบบนี้จะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่จำนวน Talent ที่อยู่ในตลาดแรงงานจะมีอย่างจำกัด ซึ่ง McKinsey ได้ระบุว่า นี่คือ ‘War of Talents’

สำหรับ HR เราจะทราบกันดีว่าการหาพนักงานที่เป็น Talent มีความสามารถ มีลักษณะและวิธีคิดที่ตรงกับที่บริษัทต้องการ มีทักษะครบเครื่องสักคนนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก โดยผู้สมัครงานที่เป็น Talent ยุคนี้มักจะเข้าสัมภาษณ์งานและเลือกงานประหนึ่ง Shopping ตามองค์กรหรือบริษัทต่าง ๆ เพื่อมองหาบริษัทที่ชอบและตำแหน่งที่ตรงกับ Value ของผู้สมัครเอง 

ความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและการสร้างเม็ดเงินของบริษัทนั้น มีนัยยะสำคัญโดยทั้งสองสิ่งนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยผู้คนและบุคลากรขององค์กร ถ้าหาก HR ไม่ได้จ้างบุคลากรที่มีความสามารถมากพอก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายตาม Direction ในเรื่องต่าง ๆ ได้ ซึ่งการสรรหาและจัดจ้างบุคลกรเป็นเรื่องที่ซับซ้อนและมี Factors จำนวนมากเช่นกัน และการได้มาซึ่งพนักงานที่ไม่เหมาะสมเรียกได้เลยว่าบริษัทกำลังจ่ายราคาที่สูงมากในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของค่าใช้จ่ายในการสรรหา ค่าเสียเวลา ค่าเสียโอกาสที่ตำแหน่งงานไม่มีพนักงานทำงาน รวมถึง Length of Serving พนักงานเข้าใหม่และลาออกในเวลาอันสั้นนั้น ส่งผลกระทบโดยตรงต่อวัฒนธรรมองค์กรและวิธีคิดของพนักงานที่ยังทำงานอยู่แน่นอน 

วิธีการสรรหา Talent

เราในฐานะ HR มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับตัวเพื่อให้บริษัทนั้นได้มาซึ่งพนักงานที่เหมาะสมและคู่ควรกับตำแหน่งงาน ให้คุณ Win the War of Talent ซึ่งเราจะมาดูพร้อม ๆ กันว่าจะมีช่องทางและแผนการอย่างไรในการปรับเปลี่ยนการจ้างงานของคุณ 

1. ถึงเวลาที่ต้องมี Talent Acquisition Manager / Hiring Manager ซึ่งต้องไม่ใช่คนเดียวกันกับ HR

พี่น้อง HR คงทราบกันดีว่า งาน HR นั้นไม่ได้มีแค่การสรรหา (Recruitment) เพียงอย่างเดียว เพราะ HR จะต้องดูภาพรวมทั้งหมดของเรื่องบุคลากรตั้งแต่ Onboarding, HRD, Payroll, Compensation and Benefits, Headcount Planning, Budget, HR Analytics และอีกสารพัด ซึ่งถ้าเรามองเรื่อง Workload นั้น HR ที่มีภาระงานมากอยู่แล้ว อาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับ Recruitment Process มากนัก อาจจะไม่ได้มีเวลา Screen CV หรือสร้าง Workflow ของการได้มาซึ่งพนักงาน รวมถึงเวลาที่ต้องเสียไปกับการสัมภาษณ์งานด้วย ลองคิดดูว่า HR จะใช้เวลาสัมภาษณ์งานอย่างมีประสิทธิภาพมากแค่ไหนหากมีหน้าที่ต้องรับผิดชอบหลาดหลายขนาดนี้ ดังนั้น Talent Acquisition Manager / Hiring Manager คือคำตอบ 

ซึ่งงานของ Talent Acquisition หรือ Hiring Manager นั้นเรียกได้ว่าละเอียดและมีความสำคัญในการเปลี่ยนวิธีการสรรหาบุคลากรขององค์กรได้เป็นอย่างดี โดยจากประสบการณ์ส่วนตัวของผมจะย่อยงานที่ Talent Acquisition ควรจะต้องทำคือ

• การสรรหาผู้สมัครโดยยกเลิกวิธีการรอรับใบสมัครมาเก็บใส่แฟ้ม แต่ต้องเริ่มทำการค้นหาผ่านช่องทางต่างๆ เช่น LinkedIn หรือเว็บไซด์สมัครงาน รวมถึงการใช้ HR Agency ในการช่วยหาบุคคลที่ใช่ หรือแม้กระทั่งการส่งอีเมลล์หา Talent โดยตรงก็ตาม
• โละ Job Description ของเก่าทั้งหมดและลงมือเขียนใหม่ให้กับทุกตำแหน่ง โดยเปลี่ยนการเขียน Job Description จากการบอกว่าตำแหน่งนี้ต้องทำอะไรเป็นตำแหน่งนี้มีความสำคัญอย่างไรกับองค์กร สร้าง Impact ได้ในระดับไหน และความท้าทายของตำแหน่งนี้คืออะไร
• ไม่ใช่แค่ Job Description แต่ต้องมี Job Requirement โดย Job Requirement หมายถึงพนักงานที่จะได้รับตำแหน่งนี้ควรจะต้องมีคุณสมบัติอย่างไร มี Skills Set, Mindset และ Endorsement อะไร ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จำเป็นที่จะต้องถูก Analyze ก่อนเสมอ ซึ่งนั่นอาจจะต้องรวมไปถึงอุปนิสัยด้วยเช่น เป็น Introvert / Extrovert, Self Confident หรือ Routines ซึ่งนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะงานแต่ละประเภท โดยเราสามารถ Scope เริ่้มจาก Company Culture ว่าองค์กรของคุณนั้นมีวัฒนธรรมแบบไหน ต้องการคนแบบไหน จากนั้นค่อยไปแตกรายละเอียดให้เข้ากับตำแหน่งงานแต่ละอัน 
• ค้นหาแบบทดสอบที่ใช้ประกอบการสมัครงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ ใช้เวลาน้อย เข้าถึงไม่ยาก เพื่อช่วยคัดกรองผู้สมัคร เช่น 16 Personalities test หรือ IQ/EQ test โดยให้ดูตามนโยบายและ Direction ของบริษัทว่าในเรื่องของ Manpower นั้นบริษัทโฟกัสอะไร เพื่อคัดกรองผู้สมัครที่ถูกต้องมากที่สุด 
• สร้างระบบการสัมภาษณ์งานใหม่โดยอาจจะแบ่งตามระดับของพนักงาน โดยต้องเป็นไปตามหลักการของ Time to Recruit ให้ไม่สั้นเกินไปหรือยาวเกินไป โดยตามหลักที่ผมเคยลองทำมาจะมี 3 รอบใหญ่ ๆ ที่มีความจำเป็น ซึ่งได้แก่ รอบคัดกรองซึ่งจะเป็น Talent Aquisitioner เป็นคนสัมภาษณ์ ต่อมาก็คือหัวหน้างานสายตรงของตำแหน่งนั้น ๆ และรอบสุดท้ายคือรอบ Culture Matching ซึ่งเป็นรอบที่ถามเกี่ยวกับ วิธีการทำงาน วิธีคิด การตอบสนองต่อปัญหาว่าตรงกับ Core Value ขององค์กรหรือไม่
• สร้าง Effective and Creative Questionaire ให้กับผู้สัมภาษณ์แต่ละรอบ โดยแบ่งเป็นคำถามที่จำเป็นต้องถาม (Mandatory Questions), คำถามที่สามารถถามหรือไม่ถามก็ได้ (Optional Questions) และ คำถามที่ควรหลีกเลี่ยงในการถาม (Taboo Questions) รวมถึงคำตอบที่คาดหวังของแต่ละคำถาม และ Keyword ที่ใช้ในการตอบคำถามนั้น ๆ ด้วยว่า Keyword ไหนเป็น Plus หรือ Keyword ไหนเป็น Minus โดยจำเป็นต้องมี Questionaire รูปแบบนี้สำหรับทุกรอบการสัมภาษณ์ เพื่อให้ Interview นั้นมีมาตรฐาน เป็นมืออาชีพและลด Bias จากการสัมภาษณ์ได้
• สร้าง Candidate Experience ที่ดี โดยคำนึงทั้ง Mental และ Physical เช่น Pattern ของอีเมลล์ที่ใช้ส่งหา Candidate, สถานที่นัดสัมภาษณ์งาน, เวลาที่ใช้รอสัมภาษณ์, การจัดการอำนวยความสะดวกในการสัมภาษณ์ เช่นห้องพักรอสัมภาษณ์ เครื่องดื่ม ปากกา กระดาษ และที่สำคัญคือ Commitment ในการแจ้งผลการสัมภาษณ์ ซึ่งผมแนะนำว่า Candidate ทุกท่านควรได้รับอีเมลล์แจ้งผลการสัมภาษณ์แม้ว่าจะไม่ผ่านก็ตาม โดยไม่ลืมที่จะให้เหตุผลอย่างตรงไปตรงมา ซึ่งการสร้าง Experience ที่ดีจะมีส่วนช่วยลดเปอร์เซนต์ของพนักงานล่องหนหรือพนักงานที่ไม่ Show up ในวันแรกของการทำได้ด้วย
• พัฒนา Employer Branding โดยเริ่มจากการทำเครื่องมือที่ใช้สื่อสารให้คนหางานหรือสมัครงานกับองค์กรของเรานั้นเห็นภาพมากขึ้น โดยอาจจะเริ่มจากการเปิด Social Media ช่องทางต่าง ๆ โดยคอนเทนท์ที่เหมาะสมควรเกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นออฟฟิศ รูปการประชุมงานในแผนก ประชุมใหญ่ กิจกรรมต่าง ๆ Outing, Staff Branding โดยอาจจะเป็นบทสัมภาษณ์พนักงานดีเด่นหรือพนักงานที่ได้ปรับเงินเดือน, คอนเท้นท์ที่เกี่ยวกับการทำงานโดยให้ผู้บริหารหรือระดับ Director เป็นผู้ให้สัมภาษณ์ถึง วิธีการทำงาน วิสัยทัศน์ โดยทั้งหมดเพื่อแสดงวัฒนธรรมในการทำงานของบริษัท

2. 90 วัน วัดใจ

คำว่า 90 วันวัดใจ หมายถึงในช่วงระยะเวลา 3 เดือนหรือช่วง Probation เป็นช่วงเวลาที่นอกจากบริษัทจะได้วัดศักยภาพ ประสิทธิภาพ และความเหมาะสมในการทำงานในตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งสำหรับยุคปัจจุบันยังเป็นช่วงเวลาที่พนักงานได้ดูบริษัทด้วยว่า บริษัทที่ตนเองทำงานอยู่นั้นมีความเป็นมืออาชีพมากน้อยแค่ไหน โดยสิ่งสำคัญที่บริษัทควรโฟกัสเพื่อให้ Talent ที่เราได้รับมานั้นอยู่ตลอดรอดฝั่งจนผ่านประเมินผลการทำงาน เพราะการที่ Talent นั้นไม่ผ่าน Probation หรือ ลาออกก่อนการผ่านโปรนั้นสร้างความเสียหายให้กับบริษัทอย่างมากไม่ว่าจะเป็น Cost Per Recruit ที่เพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว และมีส่วนให้ Metric ตัวที่ใช้วัดพนักงานที่ไม่ผ่าน Probation หรือลาออกก่อน 90 วันนั้นเพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยสิ่งที่ HR ต้องให้ความใส่ใจในช่วง 90 วันวัดใจ ได้แก่ 

Onboarding Process

ช่วงวันแรก ๆ ของการทำงานนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง หากพนักงานใหม่ที่ตัดสินใจร่วมงานแล้วมาพบกับ Onboarding Process ที่ไม่มีความเป็นมืออาชีพ ไม่เคลียร์ มีความซับซ้อนและใช้เวลานานนั้นอาจเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้พนักงานใหม่เกิดความสงสัยและตั้งคำถามกับบริษัทเป็นแน่แท้ ดังนั้น HR ที่ทำการ Onboard พนักงานนั้นอาจจะต้องมี Working Process พร้อม Timeline และ Checklist ในการ Onboard พนักงาน 1 ท่านไว้ให้เรียบร้อย เช่น วันแรกของการทำงานจะเริ่มต้นด้วยกิจกรรมอะไร ใครเป็นผู้ดูแล ใช้เวลาเท่าไหร่ ต่อไปพนักงานจะต้องทำอะไรเป็นลำดับ โดยไม่ลืมที่จะทำเช็คลิสต์สิ่งที่พนักงานใหม่จะได้รับ โดยเรียงลำดับความสำคัญเช่น คอมพิวเตอร์ โน๊ตบุ๊ค บัตรพนักงานชั่วคราว ยูนิฟอร์ม Wifi Access บัตรจอดรถ หรือสิ่งที่บริษัท Offer ให้พนักงานเพื่อใช้ในการทำงานทั้งหมด 

ผมขอแชร์ประสบการณ์สั้น ๆ ในเรื่องของการ Onboard พนักงานสักเล็กน้อยนะครับ โดยนอกจากการวางแผนด้านบนที่ผมได้จัดเตรียมไว้แล้ว ผมยังได้ทำ Handbook เป็น Survival Guide เพื่อบอก Feature ต่าง ๆ ที่อาจจะไม่เกี่ยวกับการทำงานซะทีเดียวเช่น ถ้าร้านอาหารแนะนำละแวกออฟฟิศ เมนูเด็ดประจำร้าน, อุปกรณ์สำนักงานหมดทำอย่างไร, การใช้ตู้เย็นและ Canteen, ป้าแม่บ้านคือคนไหน สามารถขอให้ป้าทำอะไรได้บ้าง, เทคนิคการขอเอกสารจาก HR ให้ได้เร็วดังใจนึก, ธรรมเนียมต่าง ๆ ในออฟฟิศ และอื่น ๆ โดยเนื้อหาและวิธีการเขียนจะวางไว้แบบสวยงามโดยใช้คำที่ไม่เป็นทางการมากนัก รวมเล่มเอาไว้ให้พนักงานใหม่ได้อ่านเพื่อเป็นทางลัดหากพนักงานใหม่บางคนสงสัย รวมไปถึงผมจะทำการแนะนำหัวหน้างานสายตรงและจัด Mentor ให้กับพนักงานใหม่ โดยอาจจะเป็นหัวหน้างานจากแผนกอื่นๆ หรือบุคคลที่มีตำแหน่งสูงกว่าที่ไม่ใช่หัวหน้างาน โดยหน้าที่ก็คือคอยช่วยแนะนำพนักงานในการทำงาน การทำรีพอร์ต การเข้าหาและการคุยกับหัวหน้างาน และยังจัด Peer ให้อีก 2 ท่าน โดยจะเป็นคนที่อยู่ในเลเวลเดียวกันจากแผนกเดียวกัน 1 ท่าน และคนละแผนกอีก 1 ท่าน โดย Peer จะทำหน้าที่ช่วยเหลือ ให้คำแนะนำในช่วงแรกของการทำงาน คล้าย ๆ กับเป็นการหาเพื่อนใหม่ให้พนักงานไปในตัว แต่ประเด็นสำคัญก็คือ ไม่ใช่ทุกคนจะเป็น Peer ได้ อย่าลืมทำการคัดกรองก่อนนะครับ ทั้งเรื่องของ Attitude บุคลิกภาพ อุปนิสัย เป็นต้น 

Training

เรื่องของ First Training สามารถใช้ชี้วัดประสิทธิภาพขององค์กรในเรื่องของ HRM และ KM ได้เป็นอย่างดีเลยนะครับ หากบริษัทไหนมี Training Plan ที่จะ มีหลักสูตรภายในที่อ้างอิง Model ที่ดี ใช้เอกสารประกอบการสอนหรือสื่อการสอนที่ดึงดูด มีการรูปแบบการเทรนที่น่าสนใจ Engage ผู้ Trainee ได้ มีระบบการวัดผลที่ชัดเจนและน่าสนใจ ผู้สอนหรือ Trainer ได้รับ Qualified มีเทคนิคการสอนที่สนุก น่าสนใจ ทำให้พนักงานใหม่มั่นใจได้ว่า Training เรื่องอื่น ๆ จะดีตามไปด้วย และจะรอคอยการเข้าเทรนนิ่งครั้งต่อไปเสมอ ๆ 

ในขณะเดียวกันถ้าหาก HR ไม่ได้บริหาร Training ที่ดีมีคุณภาพเพียงพอ นั่นสร้างความเสี่ยงให้พนักงานนั้นไม่ได้เข้าใจพื้นฐานของงานและทำงานได้ไม่ดี จนอาจจะทำให้ไม่ผ่านการประเมินผลทดลองงาน นั่นก็จะย้อนกลับไปเรื่องเดิม ๆ เรื่องของราคาที่บริษัทต้องจ่ายในการได้พนักงานมาหนึ่งคน โดยถ้ายิ่งเป็น Talent แล้วนั้นคือการเสียโอกาสอย่างมหาศาลไปเลยทีเดียว ผมจะขอแนะนำสั้น ๆ เกี่ยวกับการวางแผนบริหาร Training ให้มีคุณภาพ โดยจะ Reference ประสบการณ์ที่ได้จากการ Set up SEA Training Academy มาให้ทุกคนลองอ่านกันนะครับ และถ้ามีโอกาสในอนาคตผมจะมาเล่าเรื่อง How to Set up Training Academy แบบละเอียด ๆ ครับ

• การวาง Curriculum ของการเรียนควรจะมีส่วนของ 
  • Greeting เพื่อให้ผู้เข้าเทรนรู้จัก Trainer มากขึ้น และหากเป็นพนักงานใหม่ก็อาจจะให้รู้จักกันเองในเบื้องต้น รวมถึงทราบรายละเอียดของการเรียนว่าจะได้เรียนเรื่องอะไร นานแค่ไหน ต้องใช้อะไรมีอะไร
  • Lecture คือเนื้อหาของคอร์สเรียนที่ต้องสั้น กระชับ ย่อยมาครบ นำไปใช้ได้เลย 
  • Interaction คือส่วนที่ให้ผู้เข้าเทรนมีการโต้ตอบ ตั้งคำถาม ตอบคำถาม หรือทำกิจกรรมต่าง ๆ
  • Practice คือส่วนที่ให้ผู้เข้าเทรนนั้นได้ทดลองทำเรื่องที่เทรนนั้นภายใต้สถานการณ์จำลอง โดยมี Trainer และ Assistance คอยให้คำแนะนำและช่วยเหลือ
  • Evaluation คือการประเมินผล ควรเป็นการประเมินผลที่ตรงไปตรงมา มีประสิทธิภาพ ไม่ควรง่ายเกินไป 
• Qualified Trainers คือสิ่งที่จำเป็นเพราะบริษัทส่วนใหญ่อาจจะใช้หัวหน้างาน หรือคนที่ทำงานนั้นเป็นประจำมาเป็น Trainer ซึ่งอาจจะไม่ได้เข้าใจคอนเซฟอย่างแท้จริง HR ควรลองใช้บริการ Outsource เพื่อเทรนเรื่อง Train the Trainer จะทำให้ Trainer นั้นสามารถนำการสอนได้ถูกต้อง ใช้อุปกรณ์และ Materials ได้หลากหลาย 
• Tools and Meterials ที่ใช้ประกอบการสอน หลีกเลี่ยงการใช้กระดาษเพราะมันมีโอกาสหายแน่นอน ในกรณีที่เป็นเอกสารสามารถใช้ Cloud ในการ Upload และสามารถเลือกใช้ Software ประกอบการสอนได้หลายหลาย โดยไม่จำเป็นต้องใช้ Powerpoint เพียงแค่อย่างเดียว เพราะนั้นจะน่าเบื่อ ถ้าจำเป็นต้องใช้ Powerpoint จริง ๆ ควรออกแบบสไลด์ให้น่าสนใจ ตัวอักษรไม่ควรเกิน 20% ของสไลด์ โดยลองใช้ Data Visualization หรือ Infographic มาประกอบ
• Evaluation ไม่จำเป็นต้องใช้กระดาษเสมอไป สามารถใช้ Google Form หรือ Platform อื่น ๆ ในการทำแบบทดสอบก็ได้ (ในกรณีที่เป็นทฤษฎี) 
• Supervisor / หัวหน้างาน / Manager 

เราปฎิเสธไม่ได้เลยว่าคนเก่งย่อมชอบทำงานและอยากทำงานกับคนเก่ง แต่เก่งอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพออีกต่อไปแล้วสำหรับการบริหารคนยุค Millenials คนที่จะเป็นหัวหน้างานของ Talent ได้นั้น เก่งอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอ โดยคนที่จะเป็นหัวหน้างานของ Talent 

• ต้องไม่ใช่ Boss แต่ต้องเป็น Coach ให้กับ Talents รวมถึงต้องเป็นที่ปรึกษาได้
• ต้องปรับตัวเก่ง หัวสมัยใหม่ ต้องไม่ใช่แค่ ‘ฟัง’ แต่ต้อง ‘รับฟัง’
• งานที่หัวหน้างาน Assign ให้กับ Talent ควรเป็นงานที่มี Impact และสร้างคุณค่า 
• Micromanagement ไม่ Work กับ Talent ยุค Millenials 
• จับผิดจุดด้อย ไม่พัฒนาจุดเด่น Talents รับไม่ได้
• รู้จักมาตรฐานของ Work-life Balance มีความเป็น Professional แน่นอนว่ามันอาจจะไม่ใช่ 8 โมงเช้า ถึง 5 โมงเย็น แล้วหลังจากนั้นคือยุ่งเรื่องงานไม่ได้เลย วันหยุดคือวันหยุด และเที่ยงคืนไม่ใช่เวลางานของทุกคน 
• เข้าใจ Project Management แบบเชิงลึก เพราะนั่นคือสิ่งที่หัวหน้าจะใช้บริหาร Talent ได้เป็นอย่างดี

แล้วถ้าหากว่าหัวหน้างานที่มีอยู่ในบริษัทนั้นไม่ได้มีคุณสมบัติครบตามนี้สักเท่าไหร่ จะทำอย่างไร ผมก็จะตอบว่า มีวิธีการดังนี้ 

• จัด Training พวก Soft Skills และ Hard Skills ที่จำเป็นในการเป็นหัวหน้างานยุคใหม่
• จัด Mentor และ Peer ในระดับหัวหน้างานเพื่อพัฒนาสกิลด้านต่าง ๆ
• บรรจุเรื่อง Talent Supervising ไว้ในหัวข้อของการประเมินผลงาน 
• จัดสรร โยกย้ายตำแหน่งหากหัวหน้างานไม่สามารถดูแล Talent ได้ แต่เป็นแผนกที่ต้องใช้ Talent เช่น Sales Manager ดูแลเซลล์เก่ง ๆ ไม่ได้เลย ไม่มีการพัฒนา เซลล์ดีดีที่รับเข้ามา ลาออกหมด ( หากการลาออกนั้นเป็นเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับหัวหน้างาน ) ให้ HR ทำการมองหา Sales Manager อีกคน (โดยแนะนำการโปรโมทคนในก่อน ) และลองป้อน Talent ให้กับ Sales Manager คนใหม่ลองบริหาร และให้ Sales Manager คนเก่า Maintain เซลล์เก่าที่มี Performance กลาง ๆ ต่อไป ซึ่งจริง ๆ มันมีท่าไม้ตายนะครับก็คือ Notice แต่ก็อยากให้ใช้วิธีการประนีประนอมก่อน ซ่อมสร้างก่อน ให้ท่าไม้ตายนี้เป็น Choice สุดท้ายจริง ๆ นะครับ

สิ่งที่ฝ่ายบุคคลและพนักงานควรรู้หากอยู่ในช่วงทดลองงาน (Probation)

วิธีการรักษา Talent

ใน War of Talents นั้น การได้มาซึ่งพนักงานที่มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับบริษัทถือว่ายากแล้ว แต่การรักษาให้ Talents เหล่านี้ยังคงอยู่กับบริษัทนั้นเป็นสิ่งที่ยากกว่ามากเพราะมีปัจจัยหลายอย่างมากมายที่ทางบริษัทและ HR นั้นควบคุมได้ และควบคุมไม่ได้เข้ามามีส่วนในการตัดสินใจของการอยู่หรือไปของพนักงานที่เป็น Talents ด้วย แต่อย่างน้อยด้วยปัจจัยที่ยังควบคุมได้ที่เราสามารถยังทำได้ดี ก็อาจจะทำให้การตัดสินใจลาของพนักงานที่เป็น Talents นั้นยากตามขึ้นไปด้วย โดยปัจจัยคร่าว ๆ ในการที่ บริษัทและ HR สามารถ Retain พนักงานที่เป็น Talents ได้แก่

1. Workforce Decentralization

คำนี้ไม่ใช่คำใหม่อีกแล้วสำหรับยุค Millenials เพราะนี่คือหนึ่งในคนยุคสมัยใหม่นี้กำลังมองหาโดยคำนี้แปลเป็นไทยได้คร่าว ๆ ว่า การกระจายพนักงาน แปลเป็นไทยแล้วแปลก ๆ ใช่มั้ยครับ งั้นผมลองอธิบายส่วนประกอบของการ Workforce Decentralization ได้ 3 เรื่องใหญ่ ๆ ดังนี้

• พนักงานที่สามารถประจำที่สถานที่ทำงานสาขาต่าง ๆ ได้ ในกรณีที่บริษัทของคุณมีสาขาหลายแห่ง การให้สิทธิ์พนักงานนั้นเข้าทำงานที่สาขาที่สะดวกแก่พนักงานนั้นโดยไม่ต้องล็อคไว้จำเป็นต้องเข้าสำนักงานใหญ่หรือสาขาไหน เพื่อเสริมความคล่องตัวและให้งานนั้นสอดคล้องกับวิถีชีวิตได้มากขึ้น แต่อาจจะต้องพิจารณาเรื่องของตำแหน่งงานที่เหมาะสม
• ปรับใช้ Outsource ในการช่วยงานที่เป็นงานกึ่งแรงงานที่ต้องใช้เวลานานในการทำโดยอาจจะไม่ได้สร้างประโยชน์มากเท่ากับเวลาที่เสียไป ซึ่งหมายถึงการลด Workload ให้กับพนักงานได้มีเวลาไปโฟกัสงานที่สร้าง Impact มากขึ้น เพราะนั้นหมายถึง Talent จะได้จับงานที่มี Value โดยไม่เสียเวลาไปกับงานที่เสียเวลา 
• การมีนโยบายที่ยืดหยุ่นเรื่องของสถานที่ทำงาน หรือสามารถเปิดให้พนักงานสามารถ Work from home ได้

โดย LinkedIn ได้มีผลสำรวจเกี่ยวกับ Workforce Decentralization ผ่านพนักงาน 2000 ท่าน และผู้จัดการอีก 1000 ท่าน พบว่า 82% ของพนักงานมีความต้องการที่จะ Work from Home อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน และ 57% บอกว่าต้องการที่จะ Work from Home อย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน 

หลาย ๆ บริษัทน่าจะได้ทดลองการ Work From Home มาเรียบร้อยแล้วจากช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา อาจจะได้เรียกได้ว่าเป็นการซ้อมใหญ่เลยก็ว่าได้ โดยช่วงโควิดที่ผ่านมา ทางบริษัทและ HR ควรทำการประเมินผลลัพธ์จากการทำงานจากที่บ้าน ว่าตำแหน่งไหนมีประสิทธิภาพการทำงานเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อไม่ได้ทำงานจากที่ออฟฟิศ และทำการประเมินว่าตำแหน่งไหนสามารถทำงานที่บ้านได้ โดยหลายบริษัทขนาดใหญ่ในไทย เริ่มประกาศ Work from Home เป็นนโยบายใหม่แล้ว เช่น SCB และ แสนสิริ 

2. การสร้างแรงจูงใจใหม่ ๆ สำหรับพนักงานที่มีศักยภาพ

จากข้อมูลและเรื่องราวที่ผมได้เล่ามาทั้งหมด ผมบอกได้เลยว่า War of Talent นั้นมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเรื่อย ๆ ในอนาคต โดยในอดีตนั้น การที่บริษัทจะมอบสิ่งตอบแทนให้กับพนักงานดีเด่นหรือพนักงานที่มีศักยภาพ รวมถึงการดึงดูด Talent ให้ตัดสินใจมาร่วมงานกับองค์กรนั้นจะเป็นเรื่องของการให้เงินเดือนที่สูงกว่าตลาด หรือ Package of Benefits ในรูปของผลตอบแทนที่มากที่สุดเพื่อดึงดูดคนเก่งให้เข้ามาร่วมงาน หรือการ Counter offer ให้กับ พนักงานเก่ง ๆ ที่กำลังจะลาออก เพียงเพื่อจูงใจให้พนักงานอยู่ต่อ แต่นั้นไม่ใช่อีกต่อไป สำหรับคนเก่งในยุคปัจจุบันนี้แล้วเพราะพวกเขามองหาสิ่งที่เหนือกว่านั้น สิ่งที่เงินก็หาซื้อให้พวกเขาไม่ได้ โดยคนเก่ง ๆ ในยุคใหม่กำลังมองหาคุณค่าและการเติมเต็มในสิ่งที่เขาขาดหายในเชิงของประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ 

ซึ่งสอดคล้องกับรายงานจาก LinkedIn เรื่อง Workplace Culture ที่แสดงให้เห็นว่า 86% ของคนในยุค Millenials นั้นยินดีที่จะพิจารณาลดค่าจ้างของตัวเองเพื่อได้ทำงานในองค์กรที่มี Mission และค่านิยมแบบเดียวกับเขา ในขณะที่คนในยุค Baby Boomer เพียงแค่ 9% เท่านั้นที่จะคิดเห็นในแบบเดียวกัน

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความสำคัญมาก ๆ ใน War of Talent ในเชิงลึกอย่างมาก ซึ่งสอดคล้องกับข้อความของหนังสือ Best Seller ของ Gallup ทีชื่อว่า ‘It’s The Manager’ ที่กล่าวไว้ว่า ‘จากข้อมูลเชิงประจักษ์ การแก้ปัญหาอยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติของการจัดการให้สอดคล้องกับเจตจำนงใหม่ของแรงงานทั่วโลก’ ซึ่งการสร้างความแตกต่างไม่ได้หมายถึง ‘การเสนอค่าตอบแทนที่มากกว่า’ แต่มันคือ ‘การเสนอสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่า’

โดยจากข้อมูลของ Gallup บริษัท Human Resouce Consulting ระดับโลกได้ลำดับความสำคัญของสิ่งที่ Talents ในยุค Millenials ให้ความสำคัญในเรื่องของการทำงานและมองหาบริษัทที่สามารถ Offer สิ่งเหล่านี้ให้ได้ นี่อาจจะเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการเข้าใจวิธีคิดของคนยุคนี้เลยนะครับ 

• ทำงานตาม Purpose หรือ จุดประสงค์ 

โดยงานที่ Talents ได้รับมอบหมายนั้นต้องสร้างคุณค่าและมี Impact ต่อตัวเองและองค์กร โดยบริษัทที่คนเก่ง ๆ มองหานั้นจะต้องขับเคลื่อนด้วย Mission และ Purpose ที่แข็งแรงและชัดเจน

• การพัฒนา 

การจ้างงาน Talents ในยุค Millennial พวกเขาไม่ได้ตัดสินแค่การที่บริษัทมีโต๊ะปิงปองหรือมีเครื่องครัวครบครันในออฟฟิศอีกต่อไป พวกเขามองหางานที่เขาสามารถพัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็ว ไม่ใช่แค่ได้รับสิทธิพิเศษ การได้รับตำแหน่ง หรือแค่การที่หัวหน้าเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่พวกเขาในที่ทำงาน

• หัวหน้าที่เป็นโค้ช ไม่ใช่คนสั่งงาน

คนเก่งในยุค Millennial และ Gen Z ต้องการผู้นำที่จะเป็นโค้ชให้พวกเขา ไม่ใช่แค่คนสั่งงาน ต้องการผู้นำที่สร้างคุณค่าพวกเขาได้ และสามารถพัฒนาจุดแข็งของพวกเขาให้แข็งแรงได้ยิ่งขึ้น

• บริษัทและหัวหน้าที่สื่อสารตลอดเวลาได้อย่างชัดเจน

การพูดคุย สื่อสาร และการให้ Feedback ที่บ่อยและตรงไปตรงมา ชัดเจน เป็นสิ่งที่คนยุคนี้ต้องการมากกว่าการทำ Annual Review ซึ่งมันเกิดขึ้นแค่ปีละครั้งเดียว และหลาย ๆครั้งก็เต็มไปด้วยอคติและความไม่ตรงไปตรงมา ซึ่งนั่นไม่ได้ช่วยอะไรพวกเขาเลย

• หัวหน้าที่สามารถพัฒนาจุดแข็ง ไม่ใช่แค่ซ้ำเติมจุดอ่อน

จาก Research ที่ชื่อว่า Employee Engagement, Satisfaction, and Business-Unit-Level Outcomes: A Meta-Analysis ที่จัดทำโดย Gallup และ University of Iowa กล่าวว่า การพัฒนาจุดแข็งให้แข็งแรงมากขึ้นนั้นให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการพยายามปรับปรุงจุดด้อยและสำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรม Strength-based นั้น สามารถช่วยดึงดูดและรักษาสมาชิกทีมและพนักงานดาวรุ่งได้อีกด้วย 

• ‘นี่คืองานของเขา แต่ไม่ใช่ทั้งหมดของชีวิตพวกเขา’

คนในยุคนี้มองหาวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ได้กำหนดเวลาทำงานแบบ 9 โมงเช้า ถึง 6 โมงเย็น พวกเขาต้องการทำงานที่สร้างคุณค่าให้กับตนเองและสร้างประโยชน์ให้กับบริษัท และยังมองหางานที่ยังให้พวกเขานั้นมีเวลาทำสิ่งที่พวกเขาชอบได้ทุกวัน ซึ่งหมดยุคการทำงานตั้งแต่ตอนสายและลากยาวไปจนถึงเที่ยงคืน หรือการนัดประชุมยาว ๆ ตอนสี่ทุ่ม

สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรปรับตัวและสร้างนโยบายเพื่อดึงดูด Talent ให้สนใจมาร่วมงานกับองค์กรและอยู่กับองค์กรให้นานขึ้น อาจจะต้องมีนโยบายแบบใหม่ ๆ ที่ฉีกออกจากกฎเดิม ๆ เพื่อตอบรับ วิธีคิด Lifestyle และลักษณะชีวิตของคนในยุค Millenials นอกเหนือจากนั้นอาจจะต้องปรับวิธีการทำงานใหม่ โดยพัฒนาความรู้ความสามารถรวมถึงความเข้าใจในเรื่องของ Talent Management ให้กับหัวหน้างาน และองค์กรที่สามารถชนะ War of Talents ได้นั้นต้องมีวิธีที่เป็นสากล เข้าใจโลกยุคใหม่ สามารถเป็นได้ทั้ง Supplier และ Supporter ทั้งในเรื่องของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นของการทำงาน รวมถึง Workforce Decentralization รวมถึงพัฒนาบุคลากรในระดับผู้นำหรือหัวหน้างานให้สามารถตอบคำถามจาก Talents ให้ชัดเจน ตรงประเด็น และมีความหมายกับคำถามที่อาจจะยากหรือซับซ้อนมาก ๆ ที่ Talents ที่คุณกำลังจะจ้างมา

บทสรุป

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความสำคัญมาก ๆ ใน War of Talent ในเชิงลึกอย่างมาก ซึ่งสอดคล้องกับข้อความของหนังสือ Best Seller ของ Gallup ทีชื่อว่า ‘It’s The Manager’ ที่กล่าวไว้ว่า ‘จากข้อมูลเชิงประจักษ์ การแก้ปัญหาอยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติของการจัดการให้สอดคล้องกับเจตจำนงใหม่ของแรงงานทั่วโลก’ ซึ่งการสร้างความแตกต่างไม่ได้หมายถึง ‘การเสนอค่าตอบแทนที่มากกว่า’ แต่มันคือ ‘การเสนอสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่า’

งานที่สำคัญอีกงานหนึ่งของ HR ก็หนีไม่พ้นการหาบุคลากรที่มีความสามารถเหมาะสม ตรงตามสเปคของงานให้กับบริษัทหรือองค์กร ซึ่งแน่นอนว่าในสภาพสังคมปัจจุบันที่ความหลากหลายของตลาดแรงงาน มีสูงขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ใช่แค่บริษัทเลือกผู้สมัคร แต่ผู้สมัครก็เลือกบริษัทเช่นกัน ดังนั้นการทำ Recruitment แบบทั่วไปอาจจะทำให้ประสิทธิภาพในการสรรหานั้นไม่ดีเท่าที่ควรอีกต่อไป 

ในบทความนี้ผมจะนำทุกท่านไปเห็นมิติของการใช้ Data เข้ามาบริหารงาน HR โดยจะเจาะไปที่ Recruiting Metric ล้วน ๆ เพื่อให้การสรรหาบุคลากรของทุกท่านนั้นสร้างอิมแพคให้กับองค์กร เลือกคนได้ถูกต้อง แก้ปัญหาได้ถูกจุด ค่าใช้จ่ายลดลงในขณะที่ประสิทธิภาพมากขึ้น ที่สำคัญที่สุดผมกำลังพูดถึงการ Convert สิ่งที่เป็น Quality based ให้เป็นตัวเลขที่วัดผลได้จริง ๆ อีกด้วย

Recruiting Metric – HR Metric ที่เกี่ยวข้องกับการสรรหา

ความสำคัญของว่าทำไมเราต้องมีการเก็บ Metric เพื่อการสรรหาอย่าง Recruiting Metric คำตอบคือมีเหตุผลสำคัญเยอะมาก ๆ เพราะว่า Function ที่สำคัญของ HR ก็คือ Recruitment เพราะเมื่อหากมีพนักงานลาออกแล้วต้องหาคนใหม่มาแทนแล้วไม่สามารถหาได้ทันการทดแทนอาจจะส่งผลให้ความลื่นไหลในการทำงานมีปัญหา ซึ่งนั้นหมายถึงค่าเสียโอกาสของบริษัทที่อาจจะประเมินค่าไม่ได้ นอกจากนั้นยังมีเรื่องของเปอร์เซนต์ของการตอบรับ Offer เปอร์เซนต์ของผู้สมัครงานที่ตอบรับงานแต่ไม่ Show up รวมไปถึงอัตราส่วนของผู้ที่ไม่ผ่านการทดลองงานหรือลาออกก่อน Probation 

ถ้าพร้อมแล้วสูดหายใจลึก ๆ เตรียมข้อมูล เครื่องคิดเลข และมาทำความรู้จัก Recruiting Metric ไปพร้อม ๆ กันครับ 

1. Time to hire

การได้มาซึ่งพนักงานหนึ่งตำแหน่งในแต่ละสายงานและระดับงานนั้น ใช้เวลาที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง กระบวนการสรรหาบุคลากรอาจจะใช้เวลานาน โดยระยะเวลาในการสรรหาบุคลากรที่นานเกินไปนั้น อาจสร้างปัญหาใหญ่ ๆ ได้สองกรณี คือ เกิดตำแหน่งว่างในช่วงรอยต่อของพนักงานเก่าที่ลาออกกับพนักงานใหม่ที่เข้ามา ทำให้เกิดการติดขัดในการทำงาน และอีกเรื่องหนึ่งก็คือ เราอาจจะสูญเสียบุคลากรที่มีพรสวรรค์ (Talent) ให้กับบริษัทอื่นที่ยื่น Offer ก่อนเรา ถ้าหากเราใช้เวลาที่นานเกินไปก็ได้ ดังนั้นการหาระยะเวลาในกระบวนการสรรหาบุคลากร หรือ Time to hire เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะช่วยลดปัญหาพนักงานขาดตอนและการสูญเสียบุคลากรที่มีพรสวรรค์ โดยสามารถคำนวณได้จาก 

ยกตัวอย่างเช่น นายนพพร ตำแหน่ง Sales Coordinator มีสัมภาษณ์วันแรก วันที่ 8 ตุลาคม 2562 และเข้าทำงานวันแรกวันที่ 15 พฤศจิกายน 2562 นั่นหมายความว่า เราใช้เวลาไปทั้งหมด 39 วันในการสรรหาตำแหน่ง Sales Coordinator หาก HR ต้องการทราบค่าเฉลี่ยให้นำค่า Time to hire ของทุกคนที่มี Job Description เดียวกันมาหาค่าเฉลี่ย โดยนำเอาจำนวนวันทั้งหมดบวกกันแล้วหารด้วยจำนวนคนที่อยู่ในกลุ่มนี้จะได้ค่าเฉลี่ยออกมา 

สิ่งที่ควรจะเป็นสำหรับ Time to hire ก็คือ พนักงานในระดับ Early entry, Operation ควรจะต้องมี Time to hire ที่สั้นที่สุดในบริษัท และไม่ควรเกิน 35 วัน ระดับต่อมาควรจะเป็น Supervisor หรือ Mid-senior level ระยะเวลาที่มากที่สุดไม่ควรเกิน 45 วัน และกลุ่มที่จะใช้เวลานานที่สุดจะเป็นกลุ่ม Senior level, Group head, Director ซึ่งอาจจะสูงถึง 60 วันเลยก็ได้

ถ้าหาก Time to hire ของคุณใช้เวลานานเกินไปอย่างที่กล่าวไปแล้ว อาจจะส่งผลเสียเรื่องของค่าเสียโอกาสในตำแหน่งงานที่ว่างลง ความไม่ลื่นไหลของการทำงาน และการเสียผู้สมัครที่ดีให้กับบริษัทอื่น ให้ลองไปวิเคราะห์ Working process ของการจ้างงานว่ามีการสัมภาษณ์ที่ซับซ้อนหรือการใช้เวลาคัดกรองที่นานเกินไปหรือไม่ และถ้าหาก Time to hire ของคุณสั้นมากเช่นคุณได้พนักงานคนใหม่ใน 5 วัน นั้นหมายถึงความเสี่ยงที่คุณอาจจะยังไม่ได้คัดกรองผู้สมัครที่อาจจะยังไม่ดีมากพอ อาจจะต้องเพิ่มขั้นตอนในการคัดกรองให้พอดี 

HR ควรทำการเก็บค่า Time to hire นี้ ในทุก ๆ กลุ่มงาน และทุก ๆ ระดับชั้นของงาน ตั้งแต่ระดับฝึกงาน ระดับปฏิบัติการ Supervisor Manager Director และควรเก็บค่านี้อย่างสม่ำเสมอเพื่อดูว่าเวลาที่เราใช้สรรหาบุคลากรนั้นนานมากขึ้นหรือสั้นลง เพื่อที่จะนำมาเป็นค่าเริ่มต้นในการพัฒนาประสิทธิภาพการจ้างงานในเชิงเวลา โดยทำเป็น HR Recruitment Project ได้อีกด้วย 

2. Budget รายปีของการสรรหาบุคลากร

ในกรณีที่บริษัทของคุณมีระบบการแปรงบประมาณประจำปี การคำนวณค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรเป็นอีกหนึ่ง Metric ที่สำคัญในการ Forecast งบประมาณ รวมถึง tracking แนวโน้มค่าใช้จ่ายที่เปลี่ยนแปลงไปได้ หลักการคำนวณ Budget รายปีนี้จะมีความคล้ายคลึงกันกับ Cost per recruit ในบทความที่แล้ว

ถามว่าทำไมเราต้องทำ Budget รายปีสำหรับค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร เพราะมันดูเหมือนไม่จำเป็น ซึ่งจริง ๆ แล้วนี่เป็นค่าใช้จ่ายหลักที่มีผลโดยตรงต่อบริษัทและยังเป็นด่านสุดท้ายที่ใช้ Detect ปัญหาของการบริหารค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร โดยหากเรากำหนด Budget รายปีในการสรรหาบุคลากรไว้จำนวนหนึ่งแล้วปรากฎว่าเราดัน Overbudget ไปตั้งแต่เดือนไตรมาสที่สาม นั่นเป็นสัญญาณที่ HR ต้องไปทำการตรวจสอบว่ามีการลาออกเพิ่มมากขึ้นในแต่ละแผนกหรือไม่ หรือเป็นเพราะนโยบายบริษัทต้องการขยายคน หรือว่าเรากำลังใช้ Cost Per Recruit ที่สูงเกินกว่าวางเกณฑ์ไว้จนมันไปกิน Budget หรือแม้กระทั่งอัตราการตอบรับ Offer ที่ต่ำมาก หรือเราเจอพนักงานล่องหน รวมทั้งพนักงานที่รับมาใหม่ไม่ผ่าน Probation หรือลาออกก่อนช่วง Probation ที่ทำให้เราต้องคอยรับพนักงานใหม่เพื่อ Replacement อยู่ตลอดเวลา ทั้งหมดที่กล่าวมานั้นทำให้เราสูญเงินในการว่าจ้างไปโดยเปล่าประโยชน์ ซึ่งเราจะได้รู้จักรายละเอียดของแต่ละ Metric ในข้อต่อ ๆ ไปครับ

โดยเราสามารถทำ Total Budget on annual recruitment รวมทุกแผนทั้งบริษัท หรือว่าทำแยกเป็นแผนกก็ได้ เพื่อทำให้ข้อมูลมีความชัดเจน Break down budget ได้ชัดเจน และเจาะปัญหาได้ง่ายขึ้น ผมแนะนำให้ทำ Metric ตัวนี้ให้มีความหลากหลายเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจในทิศทางของบริษัทเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากรได้ดียิ่งขึ้น แล้วจะพบว่าทุกตำแหน่งมีค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคคลไม่เท่ากันแน่นอน

3. เปอร์เซนต์การตอบรับ Offer

ฟังดูงง ๆ ว่าเรื่องนี้ทำไมต้องเอามาคิดคำนวณ เพราะจริง ๆ แล้ว ทุกครั้งที่ Candidate เกิดการ Reject offer นั่นหมายถึง Cost Per Recruit ของเราจะสูงขึ้นเป็นเท่าตัวตามจำนวนคนที่ Reject  และ Leadtime ในการได้มาซึ่งพนักงานใหม่ก็จะล่าช้าออกไปตามตัวเลขของ Time to hire อีกด้วย นั่นหมายถึงบริษัทกำลังเสียหายอย่างหนักทั้งเรื่องของตัวงบประมาณและค่าเสียโอกาสที่จะได้มาซึ่งพนักงาน

โดยอัตราส่วนการตอบรับ Offer ของพนักงานใหม่สามารถคิดได้โดย

ตัวเลขที่สมเหตุสมผลของเปอร์เซนต์การรับออฟเฟอร์โดยปกติแล้ว ควรจะอยู่ที่ 70%-90% โดย Big Corp ส่วนใหญ่ก็จะอยู่ที่ 90%+ แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่บริษัทของคุณมีเปอร์เซนต์การรับออฟเฟอร์จากพนักงานใหม่ต่ำกว่า 70% ซึ่งเป็นเกณฑ์ที่เรียกได้ว่าแทบจะรับไม่ได้อยู่แล้ว นั่นคือคุณกำลังเจอปัญหาใหญ่แน่ ๆ เช่น

• ปัญหาเรื่อง Time to Hire ที่นานเกินไป ผู้สมัครได้รับ Offer จากบริษัทอื่นแล้ว และเลือกที่จะไม่รอเรา 
• การสัมภาษณ์งานไม่น่าประทับใจ ผู้สัมภาษณ์งานไม่เป็นมิตร อย่าลืมนะครับว่าการสัมภาษณ์งานแบบที่ผู้สัมภาษณ์แสดงตัวเป็นใหญ่ ใช้ไม่ได้อีกแล้วกับยุคสมัยนี้ 
• บรรยากาศของออฟฟิศและที่ทำงาน ตัวสำนักงานอาจจะมีความไม่น่าทำงานอยู่ ดังนั้นสถานที่สัมภาษณ์และออฟฟิศจึงเป็นอีกหนึ่งแบรนดิ้งของบริษัทเมื่อผู้สมัครเดินทางเข้ามาสัมภาษณ์งานเป็นครั้งแรก
• การต่อรองเงินเดือนที่ไม่ได้อยู่ในเงื่อนในใบประกาศ 
• Employer Branding ไม่มี หรือมีแต่ไม่ดี
• Sentiment Score ของบริษัทติดลบ หรือเป็น ศูนย์
• สวัสดิการที่ไม่ได้น่าดึงดูดใจ 
• Job Description ที่ไม่เคลียร์ตามในใบประกาศ 

ดังนั้นตัวเลขเปอร์เซนต์การตอบรับ Offer ของ Candidate สามารถบอกสุขภาวะของบริษัทคุณจากมุมมองคนภายนอกได้ดีที่สุดวิธีนึงเลยทีเดียว คุณในฐานะ HR สามารถ Detect ปัญหาผ่านการใช้ Data ใน Metric นี้เพื่อนำมาวิเคราะห์ว่าจริง ๆ แล้วที่ Candidate ไม่รับ Offer ของทางบริษัทนั้นเป็นเพราะสาเหตุอะไร ซึ่งเป็นการมองหาปัญหาและแก้ได้แบบที่เรียกว่า Hit to the point กันเลยทีเดียว 

4. จำนวนเปอร์เซนต์ของพนักงานล่องหน

อ่านแล้วอาจจะสงสัยว่าคืออะไรใช่ไหมครับ แต่เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ทุก ๆ บริษัทเจอกันบ่อยมาก ๆ ก็คือ ‘พนักงานที่รับ Offer แล้ว แต่ไม่ Show up ในวันทำงานวันแรก’ ด้วยหลักการแล้ว Metric ตัวนี้ควรจะต้องเป็นศูนย์ด้วยซ้ำ เพราะว่าหากพนักงานใหม่ตอบรับแล้ว ควรจะต้อง Show up เพื่อเป็นมารยาท แต่ในบางบริษัทที่มีการจ้างพนักงานพาร์ทไทม์หรือเด็กจบใหม่ (ไม่ใช่ทุกคน) จำนวนมาก ๆ อาจจะประสบปัญหานี้ได้ โดยตัวเลขของพนักงานล่องหนหาได้โดย

เช่นกัน การคำนวณ Metric ตัวนี้สามารถคำนวณได้ทั้งรายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี หรือรายปี โดยผมไม่แนะนำใช้การคำนวณแบบรายเดือน เพราะจำนวนพนักงานที่รับเข้าใหม่ในแต่ละเดือนอาจจะน้อย แนะนำให้ลองคำนวณเป็นรายครึ่งปีเป็นต้นไป

แล้วอะไรที่ทำให้เกิดเหตุการณ์พนักงานล่องหนเกิดขึ้นล่ะ ? 

• บริษัทอาจจะเลือกคนที่ไม่ใช่มาตั้งแต่แรกแล้ว
• พนักงานไม่พึงพอใจใน Offer บางอย่างแต่ไม่ได้ต่อรองหรือแจ้งให้ทราบ
• พนักงานอาจจะตอบรับ Offer แต่ดันไปเจอข้อมูลเชิงลบของบริษัท ดังนั้น  HR อย่าลืมเช็ค Sentiment Score ของบริษัทกันด้วยนะครับ

ซึ่งสำหรับส่วนตัวผมทางแก้ที่อาจจะมีได้ เช่น การระบุรายละเอียดเกี่ยวกับงาน สวัสดิการ และข้อจำกัด ในประกาศรับสมัครงานอย่างชัดเจนเพื่อเป็น Filter แรกในการคัดกรอง Candidate รวมถึง จัดระบบการสัมภาษณ์ให้มีประสิทธิภาพ ไม่กินเวลานาน การสัมภาษณ์งานที่เป็นมิตร ตรงไปตรงมา เข้าประเด็นและมีประสิทธิภาพ หลีกเลี่ยงการทำแบบทดสอบ ข้อสอบ การให้การบ้านที่มากจนเกินไปหรือไม่จำเป็น อาจจะเป็นทางออกเบื้องต้นในการแก้ปัญหานี้ได้ครับ 

5. อัตราพนักงานลาออกในช่วง Probation หรือไม่ผ่านทดลองงาน

Recruiting Metric ตัวนี้จะเป็นตัวชี้วัดคุณภาพของ Candidate ที่ผ่าน Process จนมาเป็นพนักงานของบริษัท ตั้งแต่ Onboarding, Training, Handover, Evaluation โดยใน Metric นี้จะรวมไปถึง พนักงานที่เริ่มทำงานแล้วสมัครใจลาออกเองก่อนหมดระยะประเมินทดลองงาน รวมไปถึงพนักงานที่ไม่ผ่านทดลองงานจากการประเมินของการทดลองงานด้วย โดยระยะเวลาทดลองงานส่วนใหญ่จะอยู่ที่ 3 เดือน หรือ 90 วัน โดยการคำนวณหาอัตราส่วนสามารถทำได้โดย 

โดยสามารถคำนวณตาม Time Frame ต่าง ๆ ได้ ไม่ว่าจะรายไตรมาส รายครึ่งปี หรือรายปี ก็สามารถทำได้ โดยถ้าหากบริษัทของคุณมีอัตราของพนักงานที่อยู่ไม่พ้นช่วงทดลองงานที่สูงเกินกว่า 20% แสดงบริษัทของคุณอาจจะกำลังมีปัญหาต่อไปนี้

• ระบบการสรรหาพนักงานของคุณยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ
• Job Description ในประกาศสมัครงานกับงานจริงอาจจะไม่สอดคล้องกัน
• บรรยากาศการทำงานที่ไม่ดี
• หัวหน้างานที่ดูแลอาจจะไม่ได้ดูแลอย่างทั่วถึง
• Onboarding Process ที่ไม่ชัดเจน พนักงานใหม่เหมือนจะต้องดูแลและพึ่งพาตัวเองไปเสียทุกอย่าง
• Training Program ที่อาจจะยังไม่เคลียร์ ไม่มีประสิทธิภาพ 
• พนักงานไม่เห็นช่องทางการเติบโตในสายงาน 
• วัฒนธรรมการทำงานที่อาจจะไม่ตรงกับพนักงานใหม่ 

ทั้งนี้คุณอาจจะต้องตรวจสอบ Recruitment Workflow, Process และ Criteria ในการคัดสรรพนักงานเพื่อตรวจสอบว่า HR ได้เลือกพนักงานที่ถูกต้องให้กับบริษัทคุณแล้ว รวมไปถึงการให้ความสำคัญมาก ๆ กับการพัฒนา HRD และ Training System เพราะนี่คือส่วนสำคัญมาก ๆ ในการพัฒนาบุคลากรให้ทำงานได้ดีมากขึ้น ตัวพนักงานเองก็เห็นช่องทางการเติบโต ( เดี๋ยวผมจะหาโอกาสเล่าเรื่องการปรับ Training ของบริษัทให้เป็น Training Academy ที่เหมาหมดทุกการพัฒนาคนในอนาคตอันใกล้นี้ครับ ) รวมไปถึงการวัดผลช่วงทดลองงานที่สมเหตุสมผลและมีประสิทธิภาพ ( สามารถหาไอเดียการประเมินงานได้จากบทความ Self-evaluation ของผมได้ครับ ) เรื่องสำคัญก็คือ เพื่อนร่วมงานและ Supervisor ต้องได้รับการเทรนให้เป็น Partner และ Mentor ของพนักงานใหม่เพื่อสร้างบรรยากาศการทำงานที่เป็นมืออาชีพและผลักดันให้พนักงานโฟกัสกับผลลัพธ์และการเติบโต 

บทสรุป

ทั้งหมดด้านบนที่กล่าวมาเป็น HR Metric ที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาพนักงานหรือ Recruiting Metric 

ในฐานะ Human Resource ของบริษัท Metric เหล่านี้มีความสำคัญและจำเป็นที่จะต้องเริ่มใช้งานกันได้แล้ว โดยหลาย ๆ บริษัทปรับใช้ HR Metric และมีการเริ่มใช้ Creative HR Metric เพื่อจุดประสงค์ทางด้าน Employer Branding ใช้สนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร เสริมสร้าง Health work และใช้ชี้วัด Performance ของ Workplace ได้ด้วย 

การเพิ่มประสิทธิภาพของทีมสรรหาบุคลากร โดยใช้ HR Metric มาเป็นตัวช่วยสามารถเป็นส่วนสำคัญให้กับบริษัทในการพัฒนาและปรับปรุงกลยุทธ์ในการดำเนินงานได้ ตอนนี้เรากำลังปรับเปลี่ยนความสามารถของ HR เพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงและความแตกต่างให้กับบริษัทเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แถมยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่ายได้อีกด้วย สำหรับบทความเกี่ยวกับ HR Metric ในตอนหน้าผมจะพูดถึงเรื่อง Creative HR Metric ที่ช่วยเสริมแรงให้ HR ทีมอย่างสร้างสรรค์ อย่าลืมติดตามกันนะครับ

]]> https://th.hrnote.asia/expert-content/220215-6-hr-metric-for-hr/ Fri, 18 Feb 2022 05:28:22 +0000 https://th.hrnote.asia/%e0%b9%84%e0%b8%a1%e0%b9%88%e0%b8%a1%e0%b8%b5%e0%b8%ab%e0%b8%a1%e0%b8%a7%e0%b8%94%e0%b8%ab%e0%b8%a1%e0%b8%b9%e0%b9%88/220215-6-hr-metric-for-hr/

HIGHLIGHT HR Metric คือตัวชี้วัดทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับ HR ที่อยากจะเริ่มต้นนำข้อมูลพนักงานในองค์กรมาวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่น ค่า Average Revenue Per Employee (ARPE) ที่สามารถชี้วัดความสอดคล้องระหว่างประสิทธิภาพในการทำเงินต่อจำนวนพนักงานที่มี เพราะ HR เป็นแผนกที่มีข้อมูลพนักงานในองค์กรเป็นลำดับต้น ๆ หาก HR สามารถวิเคราะห์และเปลี่ยนข้อมูลปริมาณมหาศาลเหล่านี้เป็น Insight จนสร้าง HR Metric ได้ ก็จะสามารถแก้ปัญหาด้านคนอย่างตรงจุดหรือสามารถต่อยอดโปรเจกต์ใหม่ ๆ เพื่อพัฒนาองค์กรได้อย่างมาก HR Metric สามารถที่จะใช้เดี่ยว ๆ เพื่อวัดบางแง่มุม หรือจะตีความร่วมกันตัวอื่น ๆ เพื่อหาความเชื่อมโยงของปัญหาก็ได้ ซึ่งจะทำให้ HR สามารถเพิ่มบทบาทจากการตั้งรับไปเป็นการช่วยองค์กรเชิงรุกในฐานะ Business Partner มากขึ้น

หากพูดถึงเรื่อง Data แล้ว HR อย่างเรา ๆ ก็คงคิดว่าเป็นเรื่องของ IT หรือเป็นเรื่องที่ไกลตัว และอาจจะไม่มีความจำเป็น แต่รู้หรือไม่ว่า HR เป็นแผนกที่ถือข้อมูลภายในที่เกี่ยวกับบุคลากรในองค์กรทั้งหมดที่สามารถตรวจเจอทุกปัญหาที่ซ่อนอยู่ใต้พรม สร้างโปรเจกต์ใหม่ ๆ เพื่อพัฒนา เพิ่มประสิทธิภาพ ลดการสูญเสียและลดค่าใช้จ่ายให้กับองค์กรได้อย่างมหาศาล 

หลังจบบทความนี้ ผมสัญญาว่าคุณจะได้ไอเดียใหม่ ๆ จากการนำ Data ผ่าน HR Metric เพื่อไปใช้พัฒนาองค์กรของคุณได้อย่างแน่นอน 

เรามาเข้าใจก่อนว่า HR Metric คืออะไร 

HR Metric หรือ ตัวชี้วัดทรัพยากรบุคคลเป็นวิธีการวัดว่ากิจกรรมทางด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กรของคุณมีส่วนช่วยในการดําเนินธุรกิจอย่างไร เป็นการคํานวณค่าใช้จ่ายและประโยชน์ของด้านทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจ 

เช่น จํานวนคนในขั้นตอนต่าง ๆ ใน Pipeline การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน การเก็บรักษาพนักงาน การจัดการประสิทธิภาพความพึงพอใจของพนักงานหลังเสร็จสิ้นการฝึกอบรมโปรแกรม Metric เล็ก ๆ น้อย ๆ เหล่านี้ มีส่วนสำคัญที่ช่วยให้องค์กรของคุณตัดสินใจได้อย่างแม่นยำ และปรับเปลี่ยนทิศทางได้อย่างมาประสิทธิภาพมากขึ้น 

ถ้าหากบริษัทของคุณเป็นบริษัทขนาดเล็กหรือขนาดกลาง  Metric 6 ข้อต่อไปนี้ คือสิ่งสำคัญมากที่สุด ที่ HR จำเป็นต้องมีข้อมูลเหล่านี้ไว้ในมือ 

1. Average Revenue Per Employee (ARPE)

เป็นการคำนวณหา ‘รายได้ของบริษัทต่อพนักงานหนึ่งคน’ HR Metric ตัวนี้จะใช้ชี้วัดว่าประสิทธิภาพในการทำเงินขององค์กรของคุณสอดคล้องกันกับจำนวนพนักงานอย่างไร และเป็นการกำหนด ‘มูลค่าต่อพนักงาน’ ขององค์กรของคุณได้อีกด้วย โดยหลักการก็คือหากบริษัทต้องการเพิ่มยอดต่อเดือนให้มากขึ้น 

HR มีหน้าที่อยู่ 2 วิธีคือ จ้างงานเพิ่มตามตำแหน่งที่จำเป็นเพื่อให้ยอดเป็นไปตามเป้าที่กำหนดหรือเพิ่ม ARPE ด้วยแผนการพัฒนาต่าง ๆ โดยการคำนวณหา ARPE สามารถทำได้โดย 

โดยค่า  ARPE นั้นไม่มีค่าที่แน่นอน เพราะทั้งนี้ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับธุรกิจแต่ละประเภทที่แตกต่างกัน แต่ประเด็นสำคัญก็คือ ARPE ต้องมีค่ามากกว่าเงินเดือนของพนักงาน โดยส่วนตัวผมกำหนดคร่าว ๆ ไว้ที่ 2.5-3 เท่า ของเงินเดือน 

คำถามที่มักจะเจอกันก็คือแล้วถ้า ARPE ขององค์กรลดลงทั้ง ๆ ที่  Performance ของพนักงานนั้นไม่ได้ตกลงนั้นมีสาเหตุมาจากอะไร แล้วในฐานะ HR จะแก้ไขอย่างไร 

รวม ๆ แล้วในองค์กรแต่ละแห่งจะแบ่งพนักงานออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ๆ ก็คือ Revenue Runner และ Non-Revenue Runner โดยกลุ่ม Revenue Runner ก็จะประกอบไปด้วยกลุ่มที่หาเงินให้กับบริษัท เช่น Sales / Marketing / Business Development และ Non-Revenue Runner ก็จะเป็นกลุ่ม Operation หลังบ้านที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการหาเงิน โดยถ้าเกิดเหตุการณ์ที่ ARPE ลดลงแต่ Performance ของพนักงานไม่ได้ลดลง มักจะเกิดจาก 

1. เซลล์หาเงินได้น้อยลง ในขณะที่ Operation ไม่ได้มีประสิทธิภาพที่ลดลง 
2. เซลล์หาเงินได้เท่าเดิม ในขณะที่มีการเติมคนฝั่ง Operation มากเกินไป
3. จำนวนของพนักงานใน Revenue Runner มีการเปลี่ยนแปลง เช่น คนเก่าลาออก รับคนใหม่เข้ามา 
4. การตั้ง Target KPI ของยอดขาย ไม่สมดุลกับจำนวนพนักงาน 

ซึ่งทั้งหมดนี้เราสามารถตรวจสอบได้จากการคำนวณ HR Metric ในฝั่ง ARPE นี้ได้ รวมไปถึงการทำแผนพัฒนาโดย HR ที่สามารถทำให้  ARPE ขององค์กรเพิ่มขึ้นได้มีหลาย Project มากมากเช่น Recruitment Program, Talent Acquisition Program, Internal Referral Program โดย Focus ที่ Objective ของการหา Candidate ที่มีความรู้ความสามารถมาช่วยพัฒนางานด้านต่าง ๆ ในองค์กรได้มากยิ่งขึ้น อาจจะเริ่มโดยการ วิเคราะห์ Job Description และ Job Requirement ให้ตรงกับสายงาน และเพิ่มความน่าสนใจมากยิ่งขึ้น, การคัดกรองผู้สมัครงาน รายการคำถามในการสัมภาษณ์งานเพื่อคัดสรรพนักงานเข้ามาและทำการวัดประสิทธิภาพการทำงานโดยใช้ ARPE เป็นหนึ่งใน Factor เพื่อดูว่าลักษณะของพนักงานที่เรารับเข้ามานั้น ส่งผลให้ ARPE เพิ่มขึ้นหรือลดลงอย่างไรเพื่อนำไปสร้างแผนพัฒนาการรับสมัครพนักงานในอนาคต 

2. Cost Per Recruit

HR Metric ตัวนี้ คือ ‘ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงต่อการจ้างพนักงานหนึ่งคน’ โดยเริ่มตั้งแต่ Recruit จน Onboarding ค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดขึ้นได้ เช่น ค่า Agency, ค่าเช่าพื้นที่ประกาศงานบน Website, ค่ายิง Ads สำหรับการจ้างงาน ค่าเสียเวลาสำหรับผู้สัมภาษณ์ ค่า Software ที่ใช้ ค่าใช้จ่ายในการ Training 

คำนวณได้โดย 

เช่น ผมต้องการจ้าง Sales Manager 1 ตำแหน่ง ด้วย Budget เงินเดือนที่ 100,000 THB/Month  ผมใช้บริการ Headhunter ผมวางประกาศใน Jobsdb.com และ LinkedIn และผมต้องใช้ Regional Sales Director กับ HR Director เป็นผู้สัมภาษณ์งาน โดยผมได้ Candidate ที่ผ่านการคัด Resume มาแล้ว 10 คน เพื่อเข้าสู่รอบสัมภาษณ์และผมได้ Sales Manager คนใหม่ผ่านช่องทาง Agency ทำให้ผมมี Total Expense on Recruitment ดังนี้ 

• ค่าสมาชิกรายเดือนของ Website รับสมัครงาน ( แล้วแต่ Package ) 
• Agency Fees ( ขึ้นอยู่กับสัญญา ส่วนใหญ่จะเท่ากับเงินเดือน 1 เดือนแรก ) 
• ค่าเสียเวลาของผู้สัมภาษณ์ โดยผมมีผู้สัมภาษณ์ 2 ท่าน เงินเดือนต่อท่านสมมติว่าเป็น 200,000 บาท ใช้เวลาสัมภาษณ์ Candidate 15 คน เฉลี่ยคนละ 30 นาที ทำให้ Director 2 ท่านนี้ เสียเวลาในการทำงานไปแล้วท่านละ 450 นาที หรือ 7.5 ชั่วโมง 

ค่าเสียเวลาของ Director 1 ท่าน คือ 

คำนวณตามเคสตัวอย่างของผมก็คือ

ค่าเสียเวลา = [( 200,000 / 30 ) / 8 ] x 7.5

ค่าเสียเวลา = 6249.98 หรือ 6250

• ค่า Training พนักงานใหม่ 

ค่าใช้จ่ายด้านบนทั้งหมดอาจปรับเปลี่ยนได้กรณีของการได้มาซึ่งพนักงาน 1 ตำแหน่ง โดยผมจะเอาค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้บวกกันแล้วนำไป ใส่ไว้ในส่วนของ Total Expense on Recruitment ซึ่งเราจะเห็นค่าใช้จ่ายจริง และสามารถหาวิธีลดค่าใช้จ่ายหรือปรับเปลี่ยนแผนการของการรับพนักงานใหม่ให้สอดคล้องกับ Direction ของบริษัทได้ครับ 

โดยการพิจารณาว่า Cost Per Recruit นั้น มากไปหรือน้อยไปอย่างไร ผมขอแจ้งตรงนี้ว่าเราอาจจะไม่มีค่ากลางว่ามันควรเป็นเท่าไหร่ แต่ผมแนะนำได้ว่า Cost Per Recruit นั้น ‘ไม่ควรเกินจำนวนเงินเดือนของพนักงานตำแหน่งนั้น ๆ x 1.5 เดือน’ ถ้าหากเกินจากนี้ ผมมองว่านั้นอาจจะเป็นราคาที่เราต้องจ่ายสูงเกินไปสำหรับการรับพนักงาน 1 ตำแหน่ง 

โดยผมอาจจะแนะนำให้ทาง HR ลองใช้บริการจาก Agency ภายนอก เพราะว่าในเบื้องต้น Agency เหล่านี้จะมี Pool of Candidate อยู่แล้วที่จะช่วยให้เราลดเวลาการในการสรรหาคนได้ รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการได้มาซึ่งพนักงานหนึ่งคน อาจจะอยู่ที่ จำนวนเงินเดือน 1 เดือนของพนักงานรายนั้น ๆ หรือ  10% ของเงินเดือนของพนักงานรายนั้น ๆ เป็นเวลา 10 เดือน หรืออาจจะมีความต่างเล็กน้อยขึ้นอยู่กับแต่ละ Agency และการตกลง ซึ่งข้อดีของการจ้าง Agency นั้นอาจจะทำให้ Time to fill นั้นลดงลง ซึ่งถือว่าเป็นการลดค่าใช้จ่ายขององค์กรของการไม่มีพนักงานในตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งนั่นอาจจะหมายถึงค่าใช้จ่ายที่มากกว่าก็ได้ 

3. Turnover Rate of Employee

HR Metric ตัวที่ 3 คือ ‘อัตราการลาออกของพนักงาน’ ตัวเลขนี้มีความสำคัญมาก ๆ ต่อองค์กร ในทุก ๆ มิติ เป็นตัวเลขที่บอกว่าพนักงานนั้นมีความสุขกับบริษัทมากน้อยแค่ไหน Career Path ที่มีเป็นอย่างไร เงินเดือน Competitive หรือไม่ บรรยากาศการทำงานเป็นอย่างไร โดยค่าเฉลี่ยของ Turnover Rate ควรจะอยู่ที่ราวๆ 10% -20% หากคำนวณแล้วพบว่าเกิน 20% คุณในฐานะ HR ต้องหาให้เจอว่าอะไรคือเหตุผลที่ทำให้ Turnover Rate สูง โดยสามารถคำนวณได้จาก 

ยกตัวอย่างเช่น จำนวนพนักงานในเดือน มีนาคม 2562 มีทั้งหมด 72 คน และในเดือน มีนาคม 2563 มีพนักงานทั้งหมด 100 คน ทำให้จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยจะอยู่ที่ ( 72+100 ) / 2 = 86 คน ถ้ามีพนักงานลาออก 13 คนในช่วงเวลานั้น ทำให้  Turnover Rate จะอยู่ที่ 

(13/86)x100 = 15.11% 

โดยการคำนวณ Turnover Rate นั้น สามารถคำนวณได้ตามเวลาที่ต้องการได้เช่น รายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี และรายปี และเพื่อให้ข้อมูลนั้นชัดเจนมากยิ่งขึ้นควรทำ Turnover Rate แยกตามแผนกด้วย เพราะตรวจสอบว่าแผนกไหนมี Turnover Rate สูง ซึ่งตอนที่ผมได้ทำการเก็บ Metric นี้ ผมได้คำนวณลึกไปถึง ‘แยกตามหัวหน้างาน’ ด้วยว่า ลูกน้องใครลาออกมาก ตัวเลขนี้สามารถช่วยให้คุณมองเห็นปัญหาที่แท้จริงของการลาออกได้มากขึ้นก็เป็นได้ 

ประสบการณ์ทำงานยังสำคัญอยู่ไหม เมื่อคนรุ่นใหม่ทำงานไม่กี่ปีก็ลาออก

4. การขาดงาน หรือ ลา

บางบริษัทใช้ HR Metric จำนวนวันที่พนักงานลาต่อปีเพื่อประเมินสุขภาพและสุขภาวะของพนักงาน ซึ่งหลาย ๆ ครั้งที่พนักงานป่วยบ่อย ๆ อาจจะมีสาเหตุมาจากทางครอบครัวหรือทางการงานก็ได้ โดยกฎหมายแรงงานของไทยกำหนดให้วันลาป่วยไม่เกิน 30 วันต่อปี ซึ่งนั่นคือ ประมาณ 12.4% ของวันทำงานที่แท้จริงทั้งปีโดยสังเขป แต่ถ้าหากมีพนักงานคนไหนใช้สิทธิ์ลาป่วยเต็มจำนวน HR อาจจะต้องลงไปดูอาการหน่อยแล้วว่าเป็นอย่างไรบ้าง เพราะจริง ๆ แล้ว อัตราการใช้วันลาป่วยนั้นควรจะอยู่ที่ 3%-6% จากวันทำงานที่แท้จริง โดยสามารถคำนวณได้จาก 

โดยสามารถคำนวณเป็นรายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี และรายปีได้ และสามารถแยกตามแผนกได้เช่นเดียวกับ Turnover rate แต่จุดที่อยากจะเน้นย้ำก็คือ การลาใด ๆ ตามกฎหมายถือว่าพนักงานได้ใช้สิทธิภายใต้กฎหมายแรงงาน HR มีหน้าที่จัดการให้การลาหยุดของพนักงานนั้นไม่ส่งผลกระทบต่อการทำงานในภาพใหญ่ และหลีกเลี่ยงการตั้งข้อสังเกตที่อาจจะทำให้เกิดข้อพิพาทระหว่าง HR และ พนักงานได้ 

5. อายุงาน

ทำไม HR Metric เรื่องของอายุงานหรือ Length of Serving ถึงสำคัญ เพราะอายุงานเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สามารถใช้ระบุเรื่องของ ‘ความพึงพอใจในการทำงาน’ ‘ความสุขในการทำงาน’ แน่นอนว่าถ้าอายุงานของพนักงานยิ่งยาว เสถียรภาพในการบริหารงานและการปฎิบัติงานก็จะคงที่ และสามารถคาดการณ์ได้ รวมถึงยังลดค่าใช้จ่ายในการจ้างงานตำแหน่งใหม่เพื่อทดแทนได้อีกด้วย โดยสามารถคำนวณได้จาก 

แน่นอนว่าสามารถคำนวณอายุงานของพนักงานเป็นรายบุคคลได้แล้วสามารถนำมาหาค่าเฉลี่ยของทั้งบริษัทหรือรายแผนกได้เช่นเดียวกัน ซึ่งการคำนวณอายุงานของพนักงานแยกตามแต่ละแผนกนั้นทำให้ HR มองเห็นปัญหาได้ว่า Length of serving ของแต่ละแผนกนั้นอายุเป็นอย่างไร ปัญหาคืออะไร เพื่อที่ HR นั้นจะเข้าไปมาบทบาทช่วยเหลือในการแก้ปัญหาและเพิ่มค่าเฉลี่ยอายุงานของแผนกนั้น ๆ อย่าลืมว่า พนักงานอายุงานยิ่งนานยิ่งเป็นผลดีกับทั้ง HR และองค์กร รวมถึงยังสามารถเป็น Key Success Factor ให้กับ Employer Branding ในอนาคตได้อีกด้วย 

โดยอายุงานของพนักงานนั้นมีความสำคัญทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อทั้งแผนก HR และองค์กรเป็นอย่างมาก เพราะถ้าหากพนักงานนั้นมีอายุงานที่ต่ำ HR จะต้องทำ Recruitment Replace ตำแหน่งที่ว่างลงแทบจะตลอดเวลา ทำให้เสียรายจ่ายในเรื่องของ Recruitment และก็เสียเวลาในการพัฒนาพนักงานที่เป็น Talent อีกด้วย 

6.Overtime Rate

หากบริษัทของท่านมี HR Metric คือการจ่าย Overtime การคำนวณ Overtime Rate ก็จำเป็น 

การคำนวณ Overtime Rate เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก เพราะหากบริษัทมีการจ่ายค่าล่วงเวลาที่มากเกินไป นั่นหมายถึง การจัดการตารางงาน หรือ Time Management ยังทำได้ไม่ดีหรือการ Assign งานที่มากจนเกินไปก็ส่งผลเสียในระยะยาวต่อพนักงานและบริษัทก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายอีกด้วย โดยสามารถคำนวณได้จาก

โดย Overtime Rate สามารถคิดได้เป็นรายบุคคล รายแผนกหรือทั้งบริษัทได้ทั้งนั้น ผมจะยกตัวอย่างการคำนวณรายแผนก เช่น แผนก Aftersales มียอดเงินจ่ายสุทธิทั้งแผนกทั้งหมด 780,000 บาท โดยเป็นค่าจ้างล่วงเวลาอยู่ที่ 195,000 บาท ทำให้ Overtime Rate จะอยู่ที่  ( 195,000 – 780,000 ) x 100 = 25%  นั่นหมายถึง 1 ใน 4 ของ Payroll นั้นเป็นค่าจ้างล่วงเวลา แล้วถ้าอยากรู้ว่าค่าจ้างล่วงเวลาที่จ่ายไปนั้นคุ้มค่าหรือไม่ ให้นำไปคำนวณเพิ่มในหัวข้อ ARPE ว่า ถ้าการจ่ายค่าจ้างล่วงเวลาไป 25% นั้น ทำให้ ARPE เพิ่มขึ้นกี่เปอร์เซนต์ ดีกว่าหรือแย่กว่าเวลางานปกติ 

ตัวอย่างการใช้ HR Metric

ผมขออนุญาตเอ่ยถึงการนำ HR Metric บางข้อที่เคยทำแล้วนำไปใช้จริงจากประสบการณ์ของผม ในบริษัทที่ผมเคยทำงานนั้นได้มีแผนก Sales ซึ่งเป็นที่ทางบริษัทมีการ Recruit ประจำ และเรียกได้ว่ามี Turnover rate สูงอยู่แล้ว โดยโครงสร้างการบริหารทีมจะแบ่งเป็นทั้งหมด 7 ทีม ผ่านการดูแลโดย Sales Manager 7 ท่าน โดยทางผมก็ได้ทำการเก็บ Metric แบบละเอียดในทีมทั้งในเรื่องของ ARPE, การขาดลา และ Turnover rate ปรากฎว่าสิ่งที่ได้ข้อมูลมาก็คือ 

• ARPE ของทั้ง  7 ทีมมีความแตกต่างกันในระดับที่รับได้ โดยเราก็ได้สร้างโปรเจ็คมาเพื่อพัฒนา ARPE ของแต่ละทีมให้สูงขึ้น ทั้งเรื่องของ Training ต่าง ๆ ซึ่งผลลัพธ์ก็เป็นไปตามความคาดหวัง 
• การขาดลาอยู่ในระดับที่ปกติเฉลี่ยที่ 4%-7%
• Turnover Rate มีความแตกต่างกันโดยมีทีมเซลล์อยู่ 1 ทีมที่ Turnover Rate สูงกว่าอีก 6 ทีมที่เหลือ 

ซึ่งด้วยประเด็น Turnover Rate ที่สูงนี้ มีทั้งเรื่องของ Senior Sales ที่ประสิทธิภาพดีลาออก เซลล์ใหม่ที่รับเข้ามา อายุงานไม่ถึง 90 วัน ขอลาออกวนกันแบบนี้ไปเรื่อย ๆ โดยเหตุการณ์นี้ไม่เกิดขึ้นกับทีมเซลล์อื่น ๆ ดังนั้นเราก็เลยจัด Intensive Exit Interview คือเป็นการสัมภาษณ์ก่อนออกจากงานเพื่อเก็บ Feedback แบบพิเศษ เพื่อเก็บข้อมูลว่ามันเกิดอะไรขึ้นบ้าง ปรากฎว่า ทุก ๆ การเก็บข้อมูลนั้นมีการ Mention ถึง  Sales Manager ผู้ดูแลทีมในหลาย ๆ ประเด็น ซึ่งทางผู้ที่เกี่ยวข้องก็ได้เข้าไปตรวจสอบซึ่งก็เป็นจริงตามผลที่ได้จาก Exit interview ทำให้เราสามารถจัดการปัญหาที่ต้นเหตุได้อย่างแท้จริง 

นี่เป็นอีกหนึ่งกรณีศึกษาที่เราสามารถใช้ Data ที่เกี่ยวข้องกับ HR Metric ในการดูแลจัดการพนักงานซึ่งช่วยลดปัญหา ลดค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพให้กับทุกแผนกและองค์กรได้ แค่ HR รู้จักนำ Data ที่เรามีอยู่ในมือนั้นมา วิเคราะห์และมองหาปัญหาที่เกิดขึ้น

บทสรุป

HR Metric ที่ผมได้กล่าวไปข้างต้นนั้น เป็น Metric ที่ HR มีความจำเป็นที่จะต้องเก็บ Data เหล่านี้เพื่อให้แผนก  HR นั้นสามารถ Detect ถึงปัญหาที่เกิดขึ้นที่เกี่ยวกับบุคลากร ประสิทธิภาพในการทำงาน ค่าใช้จ่ายที่แท้จริงที่แผนก HR จำเป็นต้องใช้ 

ซึ่งนั่นหมายถึงแผนก HR จะมีความพร้อมในการปรับเปลี่ยนตัวเองให้เป็น  Business Partner ขององค์กรในยุคปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมากและเพื่อสามารถตอบรับทุกๆ Objective ของบริษัทให้มีโอกาสสำเร็จได้มากขึ้น ให้  HR ใช้ Big data เพื่อการพัฒนาในอนาคตต่อไป และแน่นอนว่า HR Metric ที่เกี่ยวข้องกับ HR นั้นยังไม่หมดเพียงเท่านี้ ในบทความต่อไปผมจะเจาะลึกถึง Metric ของ HR ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับ Recruitment เพื่อแนะนำให้ HR ทุกท่านนั้นมีระบบและวิธีการจัดการการสรรหาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดครับ 

เมื่อโลกเปลี่ยน ธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนตาม ระบบการทำงานก็ต้องปรับตัวเพื่อให้ทันกับธุรกิจ รวมถึงรูปแบบการทำงานแบบเดิม ๆ ก็ย่อมจะเปลี่ยนไป อีกทั้งการทำงานรูปแบบโครงการ (Project) ก็เพิ่มมากขึ้น แล้วเราในฐานะ HR จะทำอย่างไรดี ให้บริษัทสามารถติดตามผลงานของพนักงาน หรืองานโครงการที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน วันนี้เลยอยากมาแนะนำการทำ ระบบการบันทึกการทำงาน (Timesheet Management) ทำง่าย ๆ ไม่ต้องยุ่งยาก แล้วยังช่วยให้งานในแต่ละแผนกหรืองานโครงการที่กำลังทำมีความคืบหน้าเพียงใด โดยเมื่อรวมข้อมูล (Data) ทั้งเดือน เราจะได้เห็นงานที่เป็นประจำ (Routine) ความสำเร็จของโครงการปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละวันของการทำงาน และ ปัญหาที่เกิดขึ้นของ Project อีกด้วย

เราต้องยอมรับว่ามาการของวิกฤติไวรัส COVID-19 เป็นตัวเร่งปฏิกริยาให้บริษัทต่าง ๆ ต้องทำ Digital Transformation ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงให้ บริษัทเอกชน และภาคราชการก็ต้องปรับตัว หันมาใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการทำงานกันมากขึ้น มีการทำงาน  เทคโนโลยีดิจิทัลทั้งภาคเอกชน จนให้บริษัทน้อยใหญ่ ราชการเองก็ต้องปรับตัว ณ ที่พักอาศัย (Work from Home) มากขึ้น และทำให้ Remote Working เกิดความนิยมมากขึ้นอีกด้วย เพราะบางบริษัทมีการปรับนโยบายที่พนักงานสามารถนั่งทำงานได้ทุกที่ในออฟฟิศ (Flexible Office) และพนักงานไม่จำเป็นต้องเข้าสำนักงานก็สามารถทำงานได้ จนมีคำนิยามว่า Work everywhere กลับมาถูกพูดอีกครั้ง 

แล้วสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปมันส่งผลอย่างไรกับฝ่ายบุคคลบ้าง จึงขอยกอย่างเล็กน้อยเผื่อฝ่ายบุคคลอาจเริ่มนำไปปรับใช้กันครับ เช่น 

• การปรับระบบการใช้ Digital Signature ร่วมกับแผนกเทคโลยีสารสนเทศในการออกประกาศต่าง ๆ รวมถึงการอนุมัติเอกสารภายในของผู้บริหาร
• การทำเงินเดือนอาจเปลี่ยนเป็นใช้ระบบ E-Payment แทนการตีเช็คธนาคาร (Cheque) และนำฝากเข้าธนาคาร ในการเปลี่ยนจากระบบการใช้เช็ค (Cheque) เป็นระบบ E-payment แทน ทั้งนี้อาจต้องคุยกับทางแผนกบัญชีและการเงินในการเปลี่ยนวิธีการสั่งจ่ายกับทางธนาคาร รวมถึงพูดคุยถึงระบบโอนเงิน (Transfer money) กับทางธนาคารอีก เท่ากับช่วยบริษัทลดค่าใช้จ่ายในการซื้อ Cheque และประหยัดเวลาผู้บริหารสามารถอนุมัติการสั่งจ่ายเงินผ่านระบบ Online ได้เลยครับ 
• การจัดฝึกอบรม อาจต้องเปลี่ยนการเรียนรู้โดยใช้สื่อออนไลน์ (Virtual Learning) ในการสอนและให้ความรู้พนักงาน รวมทั้งการหาหลักสูตรออนไลน์ เพื่อส่งพนักงานเข้าอบรม ซึ่งราคาก็จะประหยัดกว่าการเข้าเรียนแบบ Classroom และบางหลักสูตรก็ยังสามารถเรียนตอนไหนก็ได้อีกด้วยนะครับ

แล้วระบบการบันทึกการทำงาน (Timesheet Management) คืออะไร?

จริง ๆ แล้ว คือกระบวนการออกแบบ จัดเก็บ ประมวลข้อมูล และการนำมาใช้งาน ซึ่งเริ่มจากกระบวนการบันทึกการทำงานประจำวัน (Timesheet) เพื่อสรุปว่าตนเองได้ทำงานอะไรบ้างในแต่ละวัน ใช้เวลาเท่าไหร่ในการทำงานในแต่ละงานหรือ Project ที่เรากำลังดำเนินการอยู่ครับ ซึ่งอาจจะส่งสรุปเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์ก็ได้ให้กับแผนกที่รับผิดชอบในการติดตามการทำงานหรือความสำเร็จของโครงการ ซึ่งนอกจากนี้เองยังเอาไปใช้ในการประเมินผลงานก็ได้ ทางฝ่ายบุคคลยังเอาไปสรุปค่างานหรือดูภาระงาน (Work load) ของพนักงานได้ด้วย ซึ่งสามารถอ่านเพิ่มเติมในบทความการคำนวนได้ใน “การทำ Work from Home จะทำอย่างไรให้รู้ว่าบริษัทได้งาน [Timesheet management]” 

การทำ Work from Home จะทำอย่างไรให้รู้ว่าบริษัทได้งาน [Timesheet management]

จากนโยบายเหล่านี้เองทางผู้บริหารอาจให้ทางฝ่ายบุคคล ช่วยดูแลพนักงานและติดตามผลงานพนักงาน รวมถึงมีหน้าที่รวบรวมและเก็บข้อมูลใบบันทึกการทำงาน (Timesheet) พร้อมแนะนำให้คำปรึกษารวมถึงจัดทำคู่มือการเขียนให้กับพนักงาน

เราจึงขอแนะนำวิธีการเขียนง่าย ๆ ผ่าน Concept ที่ว่า “เขียนฟอร์มอย่างไร ให้นายเข้าใจและเรากลับมาอ่านแล้วรู้เรื่อง?” ซึ่งเมื่อผู้บังคับบัญชาอ่านใบบันทึกการทำงาน (Timesheet) ก็สามารถตรวจสอบ จะทำให้เห็นผลการทำงานของพนักงานอย่างชัดเจน รวมถึงตัวพนักงานกลับมาอ่านงานตนเองก็จะเห็นว่าตนเองทำอะไรไปบ้างในช่วงการทำงาน ณ ที่พักอาศัยครับ

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก็สามารถใช้จุดนี้เองในการรวบรวม Data และสามารถมาสรุปผลลัพธ์เหล่านี้ได้อีกด้วย โดยวันนี้จะขอแนะนำวิธีการใบบันทึกการทำงาน แบบง่าย ๆ สำหรับ HR ซึ่งสามารถทำผ่าน Word หรือ Excel แล้วเก็บใน Share Drive หรือ ส่งหัวหน้างาน โดยบริษัทที่ไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติม ทั้งนี้ถ้าองค์กรที่มีความพร้อมอาจทำผ่าน Program อื่นก็ได้ ดังตัวอย่างนี้ 

จากตัวอย่าง ถ้ามองว่ายังไม่เพียงพอหรือละเอียดพอ ทางฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถปรับเพิ่มได้ครับ นอกจากนี้ขอแนะนำการเขียนง่ายด้วย 5 วิธีดังนี้

การเขียนนี้ขอให้นึกเสมอทุกครั้งที่เขียนว่าจะอย่างไรให้คนอื่นอ่านเข้าใจ และนายอ่านรู้เรื่อง หรืออาจจะเขียนง่ายๆ ด้วย SMART ดังนี้

แต่ที่แน่ ๆ ขอแนะนำให้ฝ่ายบุคคล ควรทำคู่มือการให้พนักงานเข้าใจและเป็นต้นแบบให้พนักงาน รวมถึงการสอนและทำความเข้าใจรวมถึง บอกวัตถุประสงค์ของการทำ เพื่อลดกระแสต่อต้านของพนักงาน

เช่น การทำใบสรุปการทำงานจะช่วยผลักดันให้เห็นผลงานได้ชัดเจนมากขึ้น และสามารถนำไปคุยกับหัวหน้างาน รวมถึงอาจใช้เพื่อเป็นหลักฐานการทำงานและผลงานเพื่อใช้ประเมินประจำปีก็ได้ (มีแต่ประโยชน์เลยใช่ไหมหละ) 

อีกทั้งหัวหน้างานเองก็จะได้รู้การทำงานของทีม ในช่วงการ Work from Home หรือ Remote Working รวมถึงช่วยยังสามารถวิเคราะห์งานของทีม ว่าทำได้เต็มประสิทธิภาพหรือ อาจจะทำงานมากเกินไปหรือไม่ครับ 

นอกจากนี้กรณีที่พนักงานมีการลงข้อมูลเรื่องสุขภาพ หัวหน้างานเองก็จะได้ใช้ไว้คุยกันพนักงานเรื่องการดูแลสุขภาพของพนักงาน และแสดงความห่วงใยต่อลูกทีมของท่านอีกด้วยครับ (แบบนี้ก็จะเห็นข้อดีมากขึ้นอีก) เมื่อเห็นผลลัพธ์ (Outcome) แบบนี้เรามาตั้งใจสอนและเขียนใบบันทึกการทำงาน (Timesheet) กันเถอะครับ

ในโลกยุคปัจจุบันมีความเปลี่ยนแปลงมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงทาง Generation ของคนในองค์กร ความเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่นำไปสู่ Digital Disruption ทำให้โลกธุรกิจเรียกหาผู้นำองค์กรแบบใหม่ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในโลกการทำงานให้เติบโตมากขึ้น

แต่หากมองผู้นำในองค์กรเหล่านั้นจะเห็นว่า ผู้นำส่วนใหญ่ล้วนแล้วแต่เป็นผู้ที่เชี่ยวชาญในสายงานของตนเอง และเจริญเติบโตมาด้วยการบ่มเพาะเวลาทำงานมานานหลายสิบปีจนกลายเป็นผู้บริหารในปัจจุบัน ครั้นจะให้ผู้บริหารเหล่านี้ต้องเปลี่ยนตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อรับกับสถานการณ์โลกให้ทัน ก็คงจะเป็นสิ่งที่ HR อย่างเราใฝ่ฝัน แต่ก็ยังมีผู้บริหารอีกหลายคนที่ยังคงต้องหาทางปรับจูนและยังทำไม่สำเร็จ ซึ่งคนกลุ่มหลังนี้ เหล่านักทรัพยากรมนุษย์ หรือ นักพัฒนาองค์กรก็มีความปวดหัวในการจัดการกันบ้าง

ที่สำคัญคือยังไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นได้อย่างไร เพราะถ้าจะเปลี่ยนไปทุกอย่างก็ยากเกินกว่าความสามารถที่จะเปลี่ยนได้จริง จนสุดท้ายอาจเกิดการต่อต้านขึ้นมาได้

ในบทความนี้ผมจึงขอแนะนำจุดเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลงตัวเองของผู้นำ โดยขออนุญาตนำมารวบรวมและสรุปเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาผู้นำ ซึ่งมีดังนี้

1. เปลี่ยนจาก “Mindset นายจ้าง” สู่ “Mindset แบบเจ้าของ” (Employer to Entrepreneur)

การมี Mindset แบบเจ้าของไม่ใช่เรื่องของการหลอกตัวเองหรือโลกสวยอะไรว่าต้องอุทิศชีวิตเพื่อบริษัทอะไรแบบนั้น หากแต่เป็นวิธีคิดที่จะช่วยให้เรามองสถานการณ์ที่เจอในภาพกว้าง และเพิ่มไอเดียใหม่ ๆ ในการทำงาน หลายครั้งก็เป็นประตูสู่การพัฒนาตนเองในรูปแบบใหม่ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทั้งในแง่การพัฒนาตนเองของตัวผู้นำและทีมงานเองแล้ว องค์กรก็จะได้รับการพัฒนาในภาพรวมเช่นกัน

ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากช่วยสนับสนุนในข้อนี้ อาจจะทำเรื่องของการช่วย Facilitate ให้เป้าหมาย และตัวชี้วัดของแต่ละหน่วยงานให้มีการสอดคล้องกัน โดยชี้เป้าให้เห็นเป้าใหญ่ขององค์กร ไม่ใช่เป้าของทีมงานตัวเองแต่เพียงอย่างเดียว หรือถ้าองค์กรเป็นองค์กรขนาดใหญ่ อาจจะมีการส่งเป้าหมายของทีมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องให้ตรวจสอบระหว่างกัน โดยมีนักทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ที่ช่วยดำเนินกระบวนการให้ ให้การปรับขยับสามารถเป็นไปได้อย่างละมุนละม่อม

Visionary Leadership: 3 สิ่งที่สร้างผู้นำที่มีวิสัยทัศน์

2. เปลี่ยนจาก “ให้คำสั่ง” สู่ “ให้คำแนะนำ” (Directive to Instructive)

ปัจจุบันนี้เรามีคนหลากหลายวัยที่ทำงานอยู่ในองค์กร จากเดิมที่บ่นกันเรื่อง Generation Y ซึ่งบางทีก็ยังปรับตัวไม่ได้ Generation Z ก็ทยอยเข้าตลาดแรงงานกันเข้ามาแล้ว ซึ่ง Generation ใหม่ ๆ ที่เข้ามามักจะถามหาอยู่เสมอว่า สิ่งที่เขาต้องทำคืออะไร สิ่งที่ที่เขาต้องทำสำคัญอย่างไร มีความจำเป็นอะไรกับองค์กรและงานของเขา ซึ่งความเปลี่ยนแปลงนี้หากเรายังคงใช้การสั่งงาน Top-Down แบบเดิม ๆ ก็อาจจะได้ผลงานที่ไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย หากแต่เราเปลี่ยนคำสั่งไปเป็นการแนะนำและชี้ให้เห็นถึงความสำคัญหรือความจำเป็น ก็จะทำให้เกิดความภูมิใจและเชื่อในผู้นำทีมมากขึ้น อันจะส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ระหว่างกันที่จะเข้มแข็งขึ้น เป็นพลังขององค์กรที่จะเข้มแข็งขึ้น ซึ่งผู้ที่จะต้องทำหน้าที่ถ่ายทอดความรู้ที่สำคัญที่สุดในยุคปัจจุบันก็คือเหล่าผู้จัดการหรือผู้นำในองค์กรนั่นเอง

ในฐานะ HR ถ้าอยากส่งเสริมให้ผู้นำในองค์กรเปลี่ยนจากคำสั่งสู่คำแนะนำให้มากขึ้น อาจเริ่มต้นจากการทำเริ่มของ Feedback ก่อน โดยสามารถทำเป็นโครงการก็ได้ โดยมีการบันทึก Feedback ระหว่างกันไว้ อย่างบางองค์กรในช่วงแรก ผู้นำที่เป็นสายเทคนิคมาก ๆ อาจไม่เห็นความสำคัญมากนัก เราอาจจะใช้วิธีการผูกกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือการประเมิน Competency ก็ได้เพื่อเป็นแรงกระตุ้นให้เขาได้ลองทำก่อน ถ้าได้ลองทำแล้ว เขาจะเห็นประโยชน์มากขึ้น และสามารถเริ่มต้นทำด้วยตนเองได้โดยไม่ต้องมีกลไกอื่นมาบังคับ

ทำไมคนรุ่นใหม่ไม่ชอบงานที่ทำอยู่ เพราะไม่มีความอดทน หรือเพราะมองไม่เห็นโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงาน ?

3. เปลี่ยนจาก “การควบคุม” สู่ “การให้อำนาจ” (Restrictive to Expansive)

ผู้นำหลายคนมักจะไม่มอบหมายงานให้ผู้อื่น เพราะกลัวงานจะเสียหาย อีกทั้งการที่ผู้นำเหล่านี้ได้ขึ้นมาเป็นผู้นำ ส่วนใหญ่แล้วจะมาจากผลการปฏิบัติงานของเขาที่คงเส้นคงวามาตั้งแต่อยู่ระดับปฏิบัติการ จึงทำให้ผู้นำส่วนใหญ่มักถูกปลูกฝังให้ทำอะไรที่คาดเดาได้ ทุกอย่างลงตัว คงที่ สำเร็จได้โดยไม่มีความเปลี่ยนแปลงมากนัก ดังนั้นด้วยความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง และเพื่อการันตีผลงานของเขาว่าจะดีแน่นอนในอนาคต แต่ในความเป็นจริงในระยะยาว การไม่มอบหมายงานจะเป็นการทำลายองค์กรในทางอ้อม ซึ่งจริง ๆ การให้อำนาจนี้ ไม่ได้หมายความว่าจะต้องยกให้น้องไปตัดสินใจทั้งหมด แต่หัวหน้างานอาจแบ่งงานบางส่วนมาให้น้อง ๆ ตัดสินใจก็สามารถทำได้ ยกตัวอย่างเช่น งานโปรเจกต์การสร้างอาคาร 1 หลัง คุณสามารถแยกเป็นงานเป็นชิ้น ๆ ย่อย ๆ แล้วให้อำนาจน้อง ๆ ในส่วนเล็ก ๆ ก่อนก็สามารถทำได้

ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากส่งเสริมให้ผู้นำในองค์กรเปลี่ยนจากการควบคุม สู่การให้อำนาจมากขึ้น อาจจะเริ่มต้นจากโครงการเล็ก ๆ ในองค์กรเพื่อส่งเสริมวิธีคิดให้เขาสามารถลองผิด ลองถูกได้ เช่น อาจมีการให้ลองทำ Hackathon ในองค์กร (Hackathon คือการนำข้อมูล ปัญหาที่มีในองค์กร แล้วให้พนักงานหรือผู้เชี่ยวชาญในองค์กรมาระดมสมองและหาวิธีใหม่ ๆ ในการแก้ไขปัญหา) ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะสร้างความรู้สึกได้ทดลองคิด ได้ทดลองทำให้กับคนในองค์กร และทำให้พี่ ๆ รู้สึกไว้วางใจในฝีมือของน้อง ๆ ได้มากขึ้น และส่งผลต่อการมอบหมายงาน ให้อำนาจในการทำงานต่อไป

10 คุณสมบัติในการเป็นพี่เลี้ยง (Mentor) ที่ดี

4. เปลี่ยนจากเป็น “ผู้แก้ปัญหา” สู่ “ผู้พร้อมรับความท้าทาย” (Problem solver to challenger)

ผู้นำจำนวนมากบอกว่างานหลักของเขางานหนึ่งคือการดับเพลิง หรือจัดการงานเร่งด่วน แต่ในโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไวขนาดนี้ หากทำงานในลักษณะดับเพลิงไปเรื่อย ๆ ไม่มีทางที่องค์กรจะสามารถพัฒนานำในยุคนี้ คงทำได้แค่เป็นผู้ตามที่คอยแก้ปัญหาไปวัน ๆ เท่านั้น ดังนั้นเราจึงควรเปลี่ยนให้หัวหน้างานและทีมงานมีส่วนร่วม และผู้นำเป็นผู้ให้โอกาสทีมงานได้รับความท้าทายใหม่ ๆ นำไปสู่การเติบโตในอนาคต

ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากช่วยสนับสนุนในข้อนี้ อาจจะเปลี่ยนเรื่องของการให้มีกิจกรรมที่ส่งเสริมการปรับปรุงระหว่างกัน เช่น การเปิดให้หน่วยงานอื่น มีการเสนอแนะให้อีกหน่วยงานทำการปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ เพื่อให้คุ้นเคยกับบรรยากาศที่ Challenge มากขึ้น หรืออาจจะปรับในแง่ของการตั้ง Core Value หรือ Competency ที่ถูกการประเมินผลงาน ให้มีการเปิดรับ Challenge ใหม่ ๆ เป็นเป้าหมายมากยิ่งขึ้น

ทำไมหัวหน้าควรมอบหมายงานที่สำคัญที่สุดเพียงหนึ่งอย่างให้ลูกน้องแต่ละคน

สุดท้ายนี้ผู้นำเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร องค์กรจะเดินหน้าไปทิศทางไหน และไม่ว่าผู้นำนั้นจะพร้อมแค่ไหน ในฐานะนักทรัพยากรมนุษย์ก็ต้องต้องเพียรหาวิธีการต่าง ๆ ในการลองผิดลองถูก วิธีการในบทความนี้อาจเป็นแค่ตัวอย่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่อาจนำไปต่อยอดให้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการได้

แม้จะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงไปปุบปับรวดเร็วก็ตาม แต่สิ่งสำคัญคือใจของเราที่จะต้องไม่ยอมแพ้ เพื่อจะหาสูตรสำเร็จที่ดีที่สุด เพื่อนำพาทีม และองค์กรไปสู่ความสำเร็จร่วมกัน

เมื่อยานขนส่งอวกาศที่สองพ่อลูกโดยสารนั้นเกิดตุ้บ ตกลงสู่พื้นโลกที่ถูกทิ้งร้างมาตั้งแต่เมื่อหนึ่งพันปีที่แล้ว 

เมื่อโลกไม่เป็นมิตรกับมนุษย์อีกต่อไป และปรากฏการณ์ธรรมชาติอันน่าสะพรึงกลัวที่ทำให้มนุษย์ไม่สามารถใช้ชีวิตอยู่บนโลกได้ ไม่ว่าจะทั้งแผ่นดินไหว แผ่นเปลือกโลกเคลื่อนตัว ภูเขาไฟ ระเบิด น้ำสะอาดขัดสน และจู่ ๆ บรรยากาศก็กลายสภาวะเป็นพิษต่อมนุษย์ขึ้นมายังงั้น ทำให้รัฐบาลโลกบัญชาการสร้างยานโดยสารเพื่อให้มนุษย์อพยพย้ายถิ่นฐานไปยังดาวดวงอื่น 

เมื่อยานขนส่งอวกาศของเจ้าเจเดน สมิธและพ่อวิลล์ สมิธ ตกลงบนโลกที่เวลาล่วงไปกว่าหนึ่งพันปี โลกจึงกลายเป็นดินแดนรกร้าง เหลือแต่ก็แต่สัตว์ประหลาดกลายพันธุ์แสนอันตรายที่จ้องทำร้ายสิ่งมีชีวิตหน้าไหนก็ตามที่มาเยือน ยังไม่รวมทั้งเอเลี่ยนที่หลบหนีไปได้ระหว่างที่ยานตก ทั้งสองพ่อลูกจึงต้องเอาชีวิตให้รอด

เนื้อเรื่องของ After Earth (2013) นี้ฟังดูก็เป็นหนังไซไฟโลกอนาคตที่ฟังดูน่าสนุก และอาจจะเป็นไปได้หรือเป็นไปไม่ได้ก็ไม่มีใครทราบ แต่ถ้าถามว่า After Earth ของจริงที่เรา ๆ ท่าน ๆ เจอกันอยู่ทุกวันนี้นั้นก็คือ After Earth แบบที่เรียกว่า COVID-19 Aftermath เนี่ยแหละ คือสิ่งที่มวลมนุษยชาติจะต้องพบเจอแน่ ๆ และเราก็ก้าวเข้าสู่ After Earth ในรูปแบบของเชื้อไวรัสสายพันธุ์ผสมที่แพร่กระจายไปทั่วโลก และเอาชีวิตคนไปแล้วหลายล้านคน เทียบเท่ากับจำนวนประชากรทั้งประเทศของบางประเทศได้ และยังสร้างความเสียหายทางเศรษฐกิจหลายล้านล้านดอลลาร์ และยังคงนับต่อไปเรื่อย ๆ อย่างไม่มีวันจบ

อ่อ ลืมบอกว่า After Earth อาจจะหมายถึง การไม่มีอยู่ของอารยธรรมและมนุษย์โลก แต่ COVID Aftermath นั้นจะบอกว่า โควิดไม่ได้บ๊ายบายไปไหนนะ มันยังคงแหวกว่ายอยู่ทั่วทุกหัวระแหง กลายเป็นเชื้อไวรัสประจำเมือง ให้ทุกท่านนั้นต้องคอยรับวัคซีนประจำปี (หรือครึ่งปี) เฉกเช่นเดียวกับไวรัสไข้หวัดใหญ่นั่นแหละ

คำถามต่อมาก็คือหลังจากที่มหันตภัยโควิดที่พัดวูบเดียว ล้มระเนระนาดกันทั้งโลกเนี่ย หลังจากที่มันสงบ เรารู้จักมัน ตั้งรับมัน เรียนรู้ที่จะอยู่กับมันแล้ว แน่นอน มันยังได้ทิ้งร่องรอยรักร้าวไว้ให้โลกนี้ให้เปลี่ยนไป แบบที่เรียกได้ว่า เราต้องเกร็งรอการมาของอะไรสักอย่างในทำนองเดียวกันแบบนี้ในอนาคตอีกแน่นอน

คำถามหัวใหญ่ ๆ ที่ใน EP นี้จะเอ่ยถึงก็คือ “ตำแหน่งงาน ความต้องการแรงงาน และทักษะการทำงาน ที่จำเป็นในโลกใบใหม่หลังโควิด” จะมีรูปร่างหน้าตา เปลี่ยนไปอย่างไร แล้วเราในฐานะเป็นส่วนหนึ่งที่อยู่ในตลาดแรงงาน และทำงานด้านทรัพยากรบุคคล จะต้องปรับเปลี่ยนอย่างไร มองหาคนรูปแบบไหน 

จากงานวิจัยของ Thailand Development Research Institute หรือ TDRI ในงาน Annual Public Virtual Conference 2021 ได้มีการกล่าวถึง งานและทักษะสำคัญในการอยู่รอดในโลกใหม่หลังโควิด 

• “ในอีก 10 ปี ข้างหน้า งานที่กำลังทำอยู่ตอนนี้ จะยังมีอยู่ให้เราทำหรือไม่”
• “สกิลที่เราถือครองตอนนี้ที่ใช้ทำมาหากิน สร้างรายได้ สร้างความสามารถในการแข่งขัน จะใช้ได้อยู่อีกไหม”

ผมขอตัดคำพูดหนึ่งที่เราเคยได้ยินกันมาก่อนหน้านี้แล้วคือคำว่า The Great Resignation หรือการลาออกครั้งใหญ่ ในอเมริกา ที่แรงงานนั้นลาออกจากงานที่ทำอยู่ถึง 40% เป็นตัวเลขที่สูงมาก ซึ่งจริงๆมันไม่ใช่การลาออกครั้งใหญ่ซะทีเดียว เพราะว่าแรงงานที่ลาออกนั้นส่วนใหญ่ก็ยังอยู่ในระบบ โดย Satya Nadella, CEO ของ Microsoft และ Jeff Weiner, Executive Chairman ของ LinkedIn ก็ได้เคยเอ่ยคำที่คล้าย ๆ กันออกมาว่า มันคือ “The Great Reshuffle” จริง ๆ พวกนางไม่ได้ลาออกแบบบ๊ายบายจากวงการไปพร้อมกัน 40% แต่พวกนางแค่เปลี่ยนสายงาน เพื่อต้องการจะเปลี่ยนวิถีการทำงานต่างหาก ความต้องการในการเปลี่ยนวิถีการทำงาน เป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้เกิด The Great Resignation ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งการหมุนครั้งใหญ่นี้ ก็สร้างแรงสั่นสะเทือนให้เกิดโลกใหม่และเศรษฐกิจใหม่ ซึ่งเดี๋ยวจะมีบอกในส่วนต่อไป 

เรามาดูแนวโน้มและความน่าจะเป็นของโลกใหม่หลัง COVID-19 กันว่า ขอบเขตของเศรษฐกิจและสังคมในอนาคตจะมีทั้งหมด 3 กลุ่มใหญ่ ๆ ด้วยกัน ฉะนั้นผู้ประกอบการ องค์กร ต้องเกร็งรอให้ดี ถ้าปรับตัวทัน เปลี่ยนก่อน รุ่งแน่ ๆ ถ้าชักช้าก็เตรียมกุสะลาธัมมาได้เลย

1. Digital Economy (เศรษฐกิจและสังคมดิจิทัล)

แหงอยู่แล้ว ตอนนี้อะไร ๆ ก็ผ่านแอพ เอะอะก็ทำบนมือถือ คอมพิวเตอร์ แทบเล็ต ไม่ว่าจะติดต่อสื่อสาร ทำธุรกรรมทางการเงิน จ่ายเงินซื้อสินค้าและบริการ จองสิ่งต่าง ๆ ช้อปปิ้ง เอาง่าย ๆ นะ ครั้งสุดท้ายที่จับเงินสดจ่ายเนี่ยเมื่อไหร่ จำได้มั๊ย? ล่าสุดป้าเป้าขายข้าวแกงปากซอยก็ติดคิวอาร์โค้ดพร้อมเพย์ไว้หน้าร้าน รับเงินโอนไปเรียบร้อย แถมที่เป็นข่าวกันครึกโครมตื่นเต้นกันช่วงก่อนหน้านี้ก็คือ “Metaverse” หรือที่ราขบัณฑิตยสถานให้ความหมายภาษาไทยว่า “จักรวาลนฤมิตร” ก็คือการสร้างโลกเสมือนจริงให้มนุษย์นั้นสามารถใช้ชีวิตได้ในโลกเสมือนนั้น และมีกิจกรรมเหมือนกับโลกจริง 

ดังนั้นสิ่งนี้เรียกได้ว่านอนมาแน่ ๆ กับ เศรษฐกิจและสังคมดิจิทัล ทุกคนมีกิจกรรมผ่านระบบดิจิทัลกันหมด ก็ย่อมทำให้เกิดสังคม เศรษฐกิจ และการจ้างงาน เกิดขึ้นแน่นอน ซึ่งตำแหน่งงานและทักษะในกลุ่มเศรษฐกิจนี้ก็เป็นที่ต้องการของตลาดทั้งไทยและทั่วโลกเรียบร้อยแล้ว เรียกได้ว่าขาดแคลนพนักงานที่มีทักษะในการทำงานด้านนี้ จนหลายองค์กรต้องนำเข้าแรงงานจากต่างประเทศ ไม่ว่าจะเป็นพวก 

• กลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligent Specialist)
• นักวิทยาศาสตร์ข้อมูล (Data Scientist)
• วิศวกรระบบข้อมูล (Data Engineer)
• ผู้พัฒนาข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data Developer)
• กลุ่มงานด้าน Cyber Security หรือความปลอดภัยไซเบอร์ 
• นักพัฒนา วิเคราะห์ ประมวลผลข้อมูลทางธุรกิจ
• และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด 

โดยแน่นอนว่ากลุ่มงานเหล่านี้ถือว่าเป็นงานที่ต้องใช้ Hard Skills เฉพาะทางมาก ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความรู้ความเข้าใจในระบบไอที การเขียน Code ด้วยภาษาต่าง ๆ ทักษะทางคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์เชิงลึก และรวมไปถึงทักษะการวิเคราะห์ข้อมูลด้วย

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคดิจิทัล (Human Resource Development in Digital Age)

2. Care Economy (เศรษฐกิจและสังคมการใส่ใจ)

ชื่อดูน่ารัก กุ๊กกิ๊ก ไม่ดูขึงขังเหมาะจะเป็นระบบเศรษฐกิจเลยใช่มั้ย แต่ว่าระบบเศรษฐกิจนี่แหละที่เกิดขึ้นจาก The Great Resignation หรือการลาออกครั้งใหญ่ในสหรัฐอเมริกา เพราะว่าแรงงานหลังจากที่ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานมา Work From Home ส่วนใหญ่ก็เรียกได้ว่ามีอาการ Burnout ในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของร่างกาย มาละ คอ บ่า ไหล่ ไหนวอชเชอร์ Health Land หาเจอแต่ก็นวดไม่ได้อีก ร้านนวดปิดอีก อยู่บ้านทำงานหน้าคอม กินข้าวก็สั่งเอาไม่ได้เจอผู้คน เกิดภาวะหดหู่จากการขาดปฎิสัมพันธ์ทางสังคม (อย่าลืมว่ามนุษย์เป็นสัตว์สังคม ถึงแม้ว่าเราจะชอบการมีพื้นที่ส่วนตัว แต่อยู่คนเดียวไปเลย 24 ชม. ติด ๆ กันหลายเดือนเข้า พวกกลุ่ม Extrovert แห้งเหี่ยวร่วงเป็นใบไม้กันเป็นทิวแถว) นั่นก็ส่งผลต่อสุขภาวะทางจิตอีก โดยการลาออกครั้งใหญ่นี้เพราะ แรงงานเขาต้องการหาสมดุลใหม่ให้กัชีวิตทั้งเรื่องสุขภาพทางร่างกาย และสุขภาวะทางจิต คนหันมาสนใจเรื่อง Health / Wellbeing ทั้งทางร่างกายและจิตใจกันมากขึ้น ซึ่งนั่นก็ก่อให้เกิดงานใหม่ๆ หรืองานที่เคยมีอยู่ก่อนแต่ว่าต้องพัฒนาทักษะให้ตอบรับความต้องการของ กระแสสังคมมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น

• นักสุขภาพจิตบำบัด (Behavioral Health Specialist)
• นักกายภาพบำบัดเฉพาะทาง (Physical Therapist Aids)
• นักรังสีวิทยา (Radiation Therapist)
• นักสรีระวิทยาและการออกกำลังกาย (Exercise Therapist) อันนี้คือการต่อยอดของอาชีพ Personal Trainer ที่เรารู้จักกัน
• ผู้จัดการสันทนาการและกิจกรรม (Recreation Manager)
• ผู้ดูแลส่วนบุคคล (Personal Care Aids) อาชีพนี้เกิดขึ้นเพราะสังคมผู้สูงอายุที่ใกล้จะเข้ามาถึงทั่วทั้งโลก 
• นักโภชนาการเฉพาะทาง

แรงงานกลุ่มนี้ก็ยังเป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่ยังเป็น Hard Skills เฉพาะทางโดยที่บางตำแหน่งนั้นอาจจะต้องใช้ใบประกอบวิชาชีพด้วย เพราะว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับทางการแพทย์และสาธารณสุข ซึ่งย้อนกลับไปดูหลักสูตรที่เรามีในประเทศสิ ยังไม่มีเป็นชิ้นเป็นอันเพื่อตอบรับสังคมและเศรษฐกิจกลุ่มนี้ สุดปังมั๊ยหล่ะ!

แต่เราก็ยังสามารถศึกษาและหาเรียนรู้เพิ่มเติมได้ด้วยตัวเอง โดยทักษะสำคัญที่ต้องมีก็จำพวกความเข้าในทางด้านการแพทย์และการสาธารณสุข กายวิภาค การดูแลผู้ป่วยเฉพาะทาง การใช้ยารักษาโรค และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง 

กลยุทธ์สร้างสุขภาวะที่ดีให้กับออฟฟิศคนรุ่นใหม่ในยุคดิจิทัล (Healthy & Wellness Strategy for Digital Age Office)

3. Green Economy (เศรษฐกิจและสังคมสีเขียว)

เศรษฐกิจกลุ่มนี้เกิดขึ้นจากโมเมนตัมของ Care Economy โดยตรงเลยเพราะคนเข้าใจดีว่า สภาพสิ่งแวดล้อมนั้นส่งผลโดยตรงต่อสุขภาพกายและจิตใจของมนุษย์ทั้งทางตรงและทางอ้อม คนจึงเริ่มมาใส่ใจและให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น 

สมัยก่อนเราจะได้ยินคำเก๋ ๆ ที่ชอบพูดกันว่า Digital Transformation ซึ่ง ณ เวลานี้นั้น องค์กรส่วนใหญ่ก็คงแปลงร่างเข้าสู่ยุคดิจิทัลกันเกือบจะเต็มรูปแบบแล้ว (ไม่นับระบบราชการ อันนั้นอยู่เหนือทุกจินตนาการและสัจธรรมไปแล้ว) ซึ่งตอนนี้ทั้งโลกกำลังเข้าสู่ยุคของ “Sustainable Transformation หรือการเปลี่ยนแปลงสู่ความยั่งยืน” 

ถ้าเราสังเกตหน้าข่าวต่างประเทศดี ๆ เราจะเห็นว่าทั่วโลกนั้นให้ความสำคัญ และจัดการประชุมใหญ่ในหัวข้อสิ่งแวดล้อมกันทุกปี ไม่ว่าจะเป็นการประชุมรัฐภาคกรอบอนุสัญญาสหประชาชาติว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (COP 26) พิธีสารเกียวโต (Kyoto Protocol) ความตกลงปารีส และอื่น ๆ ซึ่งทั้งหมดประเทศไทยนั้นเข้าร่วมและลงนามในสนธิสัญญา ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับการลดการผลิตคาร์บอนสู่ชั้นบรรยากาศ (Net Zero Carbon) การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก หรือการไม่ใช่ถ่านหินในการผลิต (แต่ว่าก็ยังคงมีการอนุมัติการสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหินแบบรัว ๆ) ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นตัวย้ำว่าเศรษฐกิจสีเขียวกำลังจะกลายเป็นอีกหนึ่งในเศรษฐกิจที่สำคัญในอนาคต โดยสายงานที่เป็นที่ต้องการในเศรษฐกิจกลุ่มนี้ก็คือ

• ผู้เชี่ยวชาญด้านเชื้อเพลิงชีวภาพ
• ผู้เชี่ยวชาญด้านพลังงานหมุนเวียน
• ผู้เชียวชาญด้านพลังงานทดแทน
• นักการตลาดสีเขียว (Green Marketer) โดยเป็นการทำการตลาดเพื่อตอบสนองความยั่งยืน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการทำโฆษณา CSR กิจกรรมเพื่อชุมชนและสังคม 
• ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการน้ำ อันนี้ประเทศไทยจำเป็นมากจริง ๆ ส่วนตัวสงสัยมากว่าทำไมหน้าฝนน้ำท่วม และหน้าร้อนน้ำแล้ง และมันไม่เคยดีขึ้นเลยเป็นมากี่สิบปีแล้วก็ไม่รู้ 
• ผู้เชี่ยวชาญด้านความยั่งยืน
• นักวางแผนการจัดการขยะ (Waste Management)

สายงานกลุ่มนี้เป็นกลุ่มสายงานเฉพาะทางอีกแล้ว โดย Hard Skills ที่ต้องมีก็เป็นพวก ความรู้ด้านสิ่งแวดล้อม ความรู้เรื่องเครื่องมือ วัสดุ และอาคาร รวมไปถึงกฎหมายสิ่งแวดล้อมด้วย 

การพัฒนาองค์กรให้ยั่งยืน (Sustainable Organization)

จากการประเมินของงานวิจัยของ TDRI ที่ผมได้เล่ามาข้างบน มันมีบางอย่างที่ทุก ๆงาน ทุกสายอาชีพในทุก ๆ เศรษฐกิจนั้นต้องมี เพื่อให้สามารถปรับตัวเข้ากับสายงานใหม่ โอกาสใหม่ในการเข้าถึงสายงานที่เป็นที่ต้องการ และยังเป็นสิ่งที่นายจ้างในอนาคตมองหาในตัว Candidate ในอนาคตอีกด้วย โดยอ้างอิงจาก World Economic Forum : Jobs of Tomorrow 2020, Linkedin และ Burning Glass Technology ผมได้ขมวดรวบตึงได้ว่า

ทักษะที่หลากหลายเพื่อรองรับอนาคต

ในสมัยก่อนผู้ที่จะประสบความสำเร็จนั้นคือผู้ที่รู้ลึก รู้จริงในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เป็น Expert ไปเลย ก็สามารถประสบความสำเร็จได้ (เรียกทักษะแบบนี้ว่า I Shape) แต่อาจจะใช้ไม่ได้อีกแล้วในอนาคตอันใกล้นี้ เพราะว่าแรงงานที่จะไปรอดในโลกอนาคตนั้นต้องเป็นผู้ที่รู้ลึกในสายงานเฉพาะของตนเอง และรู้กว้างในเรื่องของทักษะที่เกี่ยวข้องกับสายงานของตัวเอง (T Shape) ยังไม่พอ! รู้ลึก รู้กว้างแล้ว ยังต้องสามารถที่จะนำมาบูรณาการกันได้ด้วย (π Shape) นอกจากนั้น เมื่อบูรณาการได้แล้ว ยังต้องมีความสามารถในการสังเคราะห์ได้ (Y Shape) ยังไม่จบจ้า สังเคราะห์แล้ว ต้องคิดวิเคราะห์และวิพากษ์ได้ (X Shape) ฟังแล้วก็เหนื่อยแล้วใช่ไหม #ฮา 

โดยทักษะที่หลากหลายเนี่ย มีความจำเป็นแบบหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดย 50% ของพนักงานทั้งหมดต้องได้รับการ Reskills ภายในปี 2025 ไม่งั้น ไม่ทันแน่นอน ตกขบวนแน่ ๆ 

โดย Soft Skills ที่ทุกสายงานในอนาคตไม่ว่าจะทำงานอยู่ตรงไหน งานอะไร จำเป็นต้องมีสิ่งเหล่านี้ 

Complex Problem Solving Skills หรือ ทักษะการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน

• การคิดวิเคราะห์ และการผลิตหรือนำนวัตกรรมมาใช้ในการแก้ปัญหา
• การคิดเชิงวิพากษ์ Critical Thinking
• ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหา Creative Solution
• การให้เหตุผลหลายรูปแบบ Complex Rationality

Self Management การจัดการตนเอง

• การเรียนรู้ด้วยตัวเอง Self Learning
• พลาดแล้วแก้ไขได้รวดเร็ว Self- Recovery
• การรับมือกับภาวะกดดัน Agility
• ความยืนหยุ่น Flexibility 

Collaboration การทำงานเป็นทีม

• ภาวะผู้นำ Leadership
• ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อกลุ่มหรือสังคม Influencing 

Technology Application การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการทำงาน

• การใช้และติดตามเทคโนโลยี
• การออกแบบเบื้องต้น
• Programing หรือ Coding เบื้องต้น
• ความเข้าใจหลักการการเขียนโค้ดดิ้ง Logic 

แล้วทางฝั่งนายจ้างหรือผู้ประกอบการล่ะ เขาเน้นย้ำและมองหาอะไรในตัวผู้สมัครงาน โดย TDRI ได้ไปทำ Research แยกมา จากการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการ และการวิเคราะห์ Online Job Post ในประเทศไทยกว่า 500,000 ตำแหน่ง โดยเปรียบเทียบระหว่างก่อนและหลังบโควิด พบว่าสิ่งนายจ้างมองหาในตัวผู้สมัคร 3 ลำดับแรกก็คือ

1. English Comprehension ความเข้าใจและการใช้ภาษาอังกฤษ
2. Digital Skills 
3. Critical Thinking การคิดเชิงวิพากษ์

นอกจากนี้ยังมีทักษะ Soft Skills อื่น ๆ ที่นายจ้างยังคงมองหาเพิ่มเติมอีกก็คือ

• Communication ทักษะในการสื่อสาร ประมาณว่าพูดรู้เรื่อง ฟังจำจับใจความได้ บรีฟตรงประเด็น ไม่น้ำท่วมทุ่ง ประชุมชั่วโมงหนึ่งสุดท้ายไม่เก็ตว่าจะเอาอะไร
• Team Collaboration ทักษะในการทำงานเป็นทีม เพราะงานมีความซับซ้อน ต้องอาศัยหลายฝ่าย และยังต้อง Distance Working อีก ประชุมทีก็เห็นแค่จอ ทักษะนี้เลยสำคัญมาก
• Creativity ความคิดสร้างสรรค์ หมายถึงการนำความคิดสร้างสรรค์ไปปรับใช้ในการทำงาน ให้งานดีขึ้น ลดปัญหา เพิ่มประสิทธิภาพ ลดเวลาการทำงาน 
• Professionalism ความเป็นมืออาชีพ มันคงไม่ดีแน่ ถ้าหากหัวหน้ายังคงต้องมานั่งมอนิเตอร์ว่า คนนี้เริ่มทำงานตอนกี่โมงตอน Work From Home 
• Adaptability ความสามารถในการปรับตัว สามารถปรับตัวในภาวะการทำงานต่าง ๆ รูปแบบงานที่มีข้อจำกัด ต่างบริบท ต่างแวดล้อม 

ในส่วนของ HR ก็เช่นเดียวกัน ทักษะต่าง ๆ ที่กล่าวมาข้างต้นนั้น HR ในโลกอนาคตก็มีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีเป็นอาวุธติดตัวไว้ เพื่อให้การทำงานบริหารบุคลากรในอนาคตสอดประสานและเข้ากันได้กับทุกตำแหน่งงาน ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งงานที่มีอยู่มาก่อน หรือเป็นสายงานใหม่หรือเศรษฐกิจใหม่ โดย HR ก็จะต้องเป็นด่านแรกในการคัดกรองผู้สมัครที่ Qualified ในตำแหน่งต่าง ๆ ถ้าหากสกิลที่ HR มองหานั้น ตัว HR เองไม่ได้มีความรู้ความเข้าใจ การที่จะไปคัดเลือกผู้สมัครนั้นก็อาจจะฟังดูประหลาดและดูเป็นไปไม่ได้ หรืออาจจะจิ้มคนมาสัมภาษณ์ผิด ๆ สร้างความเสียหายให้กับองค์กร และตัวเองก็อาจจะตุ้บได้เช่นกัน 

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: โครงสร้าง ทักษะของ HR ในยุคหลัง COVID-19 เป็นอย่างไร

มองในภาพกว้างอย่างที่สุด เรื่องนี้จะกระทบพกเราอย่างไรบ้าง

A: ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา บทบาท HR ในการขับเคลื่อนองค์กรให้ตอบโจทย์กลยุทธ์นับว่าเต็มไปด้วยความคาดหวังหลายด้าน

ไม่ว่าจะเป็น การยกระดับความผูกพันของพนักงาน การควบคุมและบริหารค่าใช้จ่าย การเพิ่มประสิทธิภาพและผลิตภาพ แต่ HR ก็ยังเผชิญกับความท้าทายในบทบาทของ HR แต่ละส่วน เช่น,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

บางคนเริ่มบ่นแล้วว่า โห! ต้องปรับครั้งใหญ่ ทักษะอะไรก็ไม่รู้เนี่ย ทำยาก เข้าใจยาก โลกมันอยู่ยากขนาดนั้นเลยเหรอ ผมขอตอบเลยว่า “ครับ” โลกอนาคตมันเป็นแบบนั้นแหละ และถ้าหากคุณยังไม่มีทักษะอะไรในหัวข้อไหน ๆ ที่กล่าวมาข้างบนแบบเป็นชิ้นเป็นอันเลย แล้วจะทำยังไงดี 

ผมจะบอกว่า ทักษะที่อยู่ยอดปิรามิดของทักษะทั้งหมด เป็น Soft Skills และ Mindset ชิ้นแรกและชิ้นเดียวที่จะทำให้คุณเป็นเจ้าของทักษะใหม่ๆที่โลกอนาคตกำลังมองหาและเป็นที่ต้องการ นั่นก็คือ “Learn to Learn” หรือ “Ability to Learn” หากคุณเริ่มเปิดประตูการเรียนรู้ ไม่ว่าทักษะไหน ๆ คุณก็เก่ง และเป็นเจ้าของมันได้ และยังสามารถอยู่รอด ไม่ว่าจะเกิด After Earth อีกกี่ครั้ง คุณก็ยังคงเป็นบุคคลที่ทรงคุณค่า ที่ทุกองค์กรต่างก็มองหา เรามาเริ่มเปิดประตูการเรียนรู้ กับทักษะที่คุณสนใจกันวันนี้เลยดีมั้ยครับ เริ่มก่อน ไปไกลกว่านะครับ 

แล้วพบกันใหม่ EP หน้านะครับ สวัสดีครับ

ย้อนอ่าน COVID Aftermath EP.2: Peninsula ถอดบทเรียน HR ทางรอดแบบคนรอดตาย ที่ไม่กลายเป็นซอมบี้

เนื้อหาในตอนนี้จะต่อเนื่องจากตอนที่แล้วที่แล้วเรื่อง “4 ขั้นตอนการบริหารพนักงานทางไกลจากบริษัทที่ปรึกษาด้าน HR ระดับโลก” ซึ่งพูดถึงภาพรวมในการบริหารผลงานของพนักงานที่ทำงานแบบ Remote Working ที่เริ่มตั้งแต่ การจัดกลุ่มหรือแบ่งลักษณะการทำงานของพนักงาน  การออกแบบเกณฑ์ประเมินผลงานแบบสะท้อนผลลัพธ์  การรวบรวมข้อมูล feedback เรื่องผลงานและพฤติกรรมแบบรอบด้านและการบริหารความสมดุลย์ของการบริหารผลงานและการรักษา Motivation and Engagement 

ซึ่งในตอนนี้จะขอมาลงรายละเอียดถึงวิธีการเตรียมข้อมูลที่ใช้ในการประเมินผลงานและการให้ Feedback กับพนักงานที่ทำงานแบบ Remote Working กันค่ะ

แต่ก่อนจะไปถึงตรงนั้น หลายท่านคงมีคำถามผุดขึ้นมาในใจว่า แล้ว Performance Feedback คืออะไร ต่างจากคำว่า Feedback เฉยๆ หรือไม่ ? แล้วการให้ Feedback กับพนักงานที่ทำงานที่ออฟฟิศจะเหมือนหรือต่างจากคนที่ทำงานแบบ Remote Working อย่างไร แล้วมีความจำเป็นอย่างไร? เรามาเริ่มทำความเข้าใจกันไปทีละประเด็นดังนี้ค่ะ 

4 ขั้นตอนการบริหารพนักงานทางไกลจากบริษัทที่ปรึกษาด้าน HR ระดับโลก

Feedback Vs Performance Feedback ต่างกันอย่างไร?

• การให้ข้อมูลป้อนกลับหรือที่เรียกกันว่า Feedback นั้นเป็นการสะท้อนมุมมองของผู้ให้ Feedback ต่อผู้รับ Feedback “ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง”
• ส่วน Performance Feedback คือการให้ข้อมูลป้อนกลับโดยมีวัตถุประสงค์ให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับข้อมูลในสิ่งที่ “ทำได้ดีและสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อให้เกิดการเรียนรู้การปรับตัว” และการหาวิธีการในการพัฒนาตนเองให้สามารถทำผลงานได้ดียิ่งขึ้นไปเรื่อยๆ

การให้ Feedback กับพนักงานที่ทำงานแบบ Remote Working มีความจำเป็นอย่างไร และมีรูปแบบอย่างไร?

สถานการณ์ของการทำงานหลัง COVID-19 มีแนวโน้มเปลี่ยนไปหรืออาจมีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นในกรณีที่เกิดการระบาดในรอบต่อไปในอนาคต จากผลสำรวจของบริษัท จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) ในช่วงเดือนมิถุนายน 2563 ที่ผ่านมาเปิดเผยตัวเลขพนักงานจำนวนจำนวน 48% ที่ต้องทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) โดยสำรวจข้อมูลจากผู้ประกอบการ 400 บริษัท เช่นเดียวกันกับทิศทางในต่างประเทศผลสำรวจในอเมริกาพบว่า 93 % ขององค์กรที่สำรวจมีจำนวนพนักงานที่ได้รับอนุญาตให้ทำงานจากที่บ้านถึง 20% ของพนักงานทั้งหมด (ข้อมูลจาก : Gartner Newsletter Quick Poll เดือนมีนาคม 2563)

ดังนั้นเพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับลักษณะงานแบบ Remote working ที่มีแนวโน้มจะสูงขึ้นในอนาคต HR และ Line Manager สามารถวางแผนในการประเมินผลงานพนักงานกลุ่มนี้และเตรียมการให้ Feedback คนที่ทำงานแบบ Remote Working ไว้ล่วงหน้าได้ก่อนผ่านคำแนะนำ 3 ขั้นตอนดังนี้

1. สื่อสารเป้าหมายและความคาดหวังของทั้งหัวหน้าและทีมงานที่มีต่อพนักงานอย่างชัดเจน

การสื่อสารกันในเรื่องเป้าหมายของการทำงานเป็นเรื่องปกติที่หัวหน้างานทุก ๆ ท่านทำกันอยู่แล้ว แต่มีความท้าทายบางอย่างเกิดขึ้นจากการปรับเปลี่ยนสถานที่ทำงานที่ทำให้ต้องมานั่งพูดคุยกันเรื่องเป้าหมายและความคาดหวัง เนื่องจากเราไม่ได้มาทำงานในออฟฟิศทุก ๆ วัน ไม่ได้เห็นหน้าเห็นตากัน บางทีทำงานอย่างเดียวกันแต่คนละเวลา ไม่เห็น(ด้วยตา) ว่าพนักงานรู้สึกอะไรอยู่ระหว่างวัน มีความต้องการอะไรบ้าง อยากจะสื่อสารอะไรกับทีมงานและหัวหน้างาน มีความกังวลเรื่องอะไรหรือไม่ เหตุการณ์อันน่าอิหลักอิเหลื่อใจแบบนี้จะลดทอนได้ด้วยการสื่อสารและการแสดงออกให้เห็นถึงความไว้วางใจระหว่างกัน (ในที่นี้หมายถึงทั้งทีมงาน)

1.1 เราควรพูดคุยอะไรกันบ้าง?

โดยทั่วไป หัวหน้างาน (ที่ดี) จะต้องรู้ว่าทีมงานแต่ละคนรับผิดชอบงานอะไรอยู่บ้าง การทบทวน หยิบยกเรื่องนี้มาคุยกับทีมงานก็ถือเป็นเรื่องปกติวิสัยที่ต้องทำ แต่เทคนิคที่แนะนำคือ ควรรับฟังและให้ทีมงานเป็นผู้บอกข้อมูลในบริบท ในความรู้สึก ความตั้งใจของเขาด้วย เช่น 

• รับฟังมุมมองทีมงานเกี่ยวกับงานที่เขารับผิดชอบในแต่ละวัน (Day-to-day responsibilities) และคาดการณ์ว่าการทำงานของเขาจะเหมือนเดิมหรือต่างออกไปอย่างไรหากต้องทำจากที่บ้านหรือที่อื่นๆ (เปิดกว้างรับฟังทุกมุมมองจากทีมงาน)
• พนักงานสามารถจัดการปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างไรบ้างหากไม่ได้ทำงานที่ออฟฟิศ ประเด็นการพูดคุยนี้ควรเป็นการสื่อสารแบบสองทางคือ หัวหน้าก็ควรมีแนวทางที่ชัดเจนว่าอยากให้ทีมงานจัดการกับสถานการณ์อย่างไร ผ่านช่องทางไหน ผ่านใครบ้าง
• ความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละท่านจะถูกส่งต่อไปยังกระบวนการขั้นตอนต่อไปอย่างไร หรือเป็นส่วนหนึ่งของภารกิจของหน่วยงานอย่างไร (ประเด็นนี้หัวหน้างานต้องสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพว่าไม่ว่าเขาจะทำงานจากที่ไหน ความสำคัญของงานที่เขาทำยังเป็นฟันเฟืองหนึ่งของความสำเร็จของหน่วยงานและองค์กร) 
• อะไรที่เป็นเครื่องมือ ระบบ หรือสิ่งที่พนักงานต้องการให้สนับสนุนเพิ่มเติม เพื่อทำให้การทำงานในแต่ละวันราบรื่นและมีประสิทธิภาพ

1.2 การทำข้อตกลงร่วมกันเรื่องการสื่อสารในงานเป็นเรื่องจำเป็น

เพราะหัวหน้าและทีมงานไม่ได้ทำงานในที่เดียวกันตลอดเวลา เพื่อแสดงให้เห็นถึงความไว้วางใจและภาระหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างทีมงาน เราควรสร้างข้อตกลงร่วมกันเพื่อไม่ให้เกิดความรู้สึกอึดอัดใจในภายหลัง ขอยกตัวอย่างข้อตกลงของทีมงานของบริษัทแห่งหนึ่ง ดังนี้ 

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ทีมงานทำงานจากที่บ้าน ใน 1 Week ควรต้องมีการประชุมพื้นฐานอะไรบ้าง

อยากมาแลกเปลี่ยนกับเพื่อนๆครับว่าในหนึ่งอาทิตย์ในการทำงานแบบ work from home มีการนัดประชุมกับทีมกันบ่อยแค่ไหน และแต่ละการประชุมมีจุดประสงค์เพื่ออะไรบ้าง ทีมผมตอนนี้มีแค่อาทิตย์ละครั้งในเช้าวันจันทร์เพื่อวางแผนงานของทั้งทีมที่จะทำกันในแต่ละสัปดาห์ แต่นอกจากนั้นก็จะเป็นการแชทคุยงานกันตลอด เพื่อนๆคิดว่าแบบนี้มันน้อยเกินไปหรือไม่ หรือต้องมีประชุมอะไรพิเศษเพิ่มเติมไหม เพราะแบบนี้เหมือนทีมงานทั้งทีมเจอหน้ากันน้อยมากๆ โควิคก็ไม่รู้ว่าอีกนานเท่าไหร่ กลัวว่าระยะยาวถ้าเป็นแบบนี้ไปเรื่อยๆ จะเป็นอย่างไร กำลังหาจุด balance อยู่ครับ

A: นอกจากการประชุมวันจันทร์ตอนเช้าแล้ว แนะนำว่าควรมีการประชุมในวันศุกร์เย็นก่อนจะเลิกงานด้วยค่ะ

เพื่อเช็คผลของการทำงานทั้งสัปดาห์ที่ผ่านมา ถ้าทีมงานคนไหนมีปัญหาก็สามารถแก้ไขปัญหาและ ชี้แจงก่อนถึงสัปดาห๋หน้าได้ทันเวลา และประเด็นสำคัญ,,,

2. บริหารผลงานโดยเน้นที่ผลลัพธ์

ในการทำงานแบบ Remote นั้น หัวหน้างานไม่สามารถที่จะสังเกตความคืบหน้าในการทำงานได้ชัดเจนนัก กังวลว่าพนักงานจะทำงานเต็มที่ เต็มความสามารถเหมือนทำที่ทำงานหรือไม่ ไม่ทราบว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไรจนกว่างานจะเสร็จหรือเกิดปัญหาใด ๆ ก็ตามขึ้นมาเสียก่อน ประเด็นนี้หัวหน้างานควรเริ่มต้นจากการ “ปรับมุมมอง” ให้เป็นไปตามสถานการณ์ที่เกิดจริง ต้องยอมรับว่า สภาพการทำงานและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับหัวหน้างานได้เปลี่ยนไปแล้ว คำแนะนำที่อยากจะแชร์เกี่ยวกับเรื่องนี้ที่มีส่วนสำคัญมากคือคือการตั้งเป้า (Goal Setting) และตัววัดผลสำเร็จซึ่งเป็นกระบวนการต้นน้ำที่สำคัญ

เมื่อทำเรื่องต้นน้ำให้ชัดเจน เห็นพ้องร่วมกันระหว่างพนักงานและหัวหน้างานแล้ว ระหว่างทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่อยากเห็นคือการขอและรับ Feedback ระหว่างพนักงานและหัวหน้างานรวมทั้งจากคนรอบตัวด้วย เทคนิคหนึ่งในเรื่องของการให้และรับ Feedback คือต้องสามารถเชื่อมโยง Feedback ที่ให้กับความสำเร็จของงานหรือผลงานให้ได้ บอกให้ได้ว่า อะไรที่พนักงานท่านนั้นทำแล้วส่งผลต่อผลลัพธ์ตามบทบาทหน้าที่หรือส่งผลต่อทีมงาน

เมื่อถึงจังหวะของการประเมินผลงานตามรอบการประเมินซึ่งอาจไม่เหมือนกันในแต่ละบริษัท เช่น ปีละ 2 ครั้ง ปีละ 1 ครั้งหรือไตรมาสละครั้ง มีเทคนิคเบื้องต้นสำหรับการเตรียมการประเมินผลงานและให้ Performance Feedback กับพนักงานที่ทำงานแบบ Remote Working ดังนี้

2.1 หัวหน้างานควรให้เวลากับ “การเตรียมข้อมูล” การประเมินผลตามหลัก G-U-I-D-E ได้แก่

2.2 ใช้เวลาในการพูดคุยข้อมูลที่เตรียมมาตามหลัก G-U-I-D-E อย่างกระชับ และให้ความสำคัญกับการให้ Feedback เพื่อทำให้งานที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคตดีขึ้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น เน้นคุยเรื่องของอนาคตมากกว่าการเน้นย้ำเหตุการณ์ในอดีตที่เกิดขึ้นไปแล้ว

2.3 ให้ Feedback (แบบ Virtual) ให้มีประสิทธิภาพ

• พูดคุยแบบ online โดยต้องให้เห็นหน้าตากัน (คุยทีละคน)
• จัดสิ่งแวดล้อม บรรยากาศรอบตัวของหัวหน้าให้ดูผ่อนคลาย ไม่มีเสียงหรือสิ่งรบกวนการสนทนา(รวมทั้งอย่าลืมปรับน้ำเสียง สีหน้าและภาษากายให้เหมาะสม)
• หมั่นสังเกตสีหน้า อาการ ภาษากายของผู้สนทนาเป็นระยะ
• ควรพูดเป็นจังหวะ ไม่เร็วเกินไป ทวนความเข้าใจหรือสอบถามว่าได้ยินหรือได้รับข้อมูลครบถ้วนหรือไม่ อย่างไร (กรณีสัญญาณเสียงหรือภาพไม่ชัดเจน)
• เปิดโอกาสให้มีการสอบถามเพิ่มเติมได้เป็นระยะ ๆ

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ตอนทำ OKR เราจะตั้งเป้าหมายให้มันน่าดึงดูดได้อย่างไร เพื่อที่จะทำให้ทุกคนอยากทำตามเป้าหมายนั้น

ตอนนี้ฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจแล้วครับว่าจะเอา OKR มาเริ่มทดลองใช้ในไตรมาสหน้านี้แล้ว เรื่องระบบเข้าใจได้ไม่ยาก แต่สิ่งที่ท้าทายกว่ามากคืออยากทำให้ OKR นี้เป็นของทุกคนจริงๆ เป็นเหมือนภาพที่ทุกคน ทุกแผนก ทุกทีมอินแล้วอยากทำ เลยขอคำแนะนำในประเด็นนี้หน่อยครับ

A: เป้าหมายที่น่าดึงดูดมาจาก Mindset เป็นพื้นฐาน

ก่อนใช้ OKR ในองค์กรควรมีการสำรวจหรือสังเกตการณ์ดูว่าพื้นฐานความคิดของคนส่วนใหญ่ (โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง) มีความพร้อมในการนำ OKR ไปใช้มากน้อยแค่ไหน หากหัวหน้าทีม,,,

 

3. ให้ Feedback อย่างต่อเนื่อง ทำให้เป็นกิจวัตร

จริงอยู่ที่ Feedback เป็นสิ่งจำเป็นที่ต้องทำทุกครั้งในการประเมินผลงานตามรอบ แต่จะดีกว่าถ้าเราทำให้การ Feedback ไม่ใช่พิธีกรรมตามฤดูกาลประเมินผล แต่ทำให้เป็นเรื่องสนุก น่าตื่นเต้น เป็นการชาร์จพลังงานการอยู่ร่วมกันของทีม (ถึงแม้จะทำงานจากคนละที่) หัวหน้างานสามารถสร้างกิจกรรมที่ส่งเสริมบรรยากาศที่ดี ที่กระตุ้นให้มีการเปิดกว้างในการแสดงความคิดเห็นเป็นระยะ ๆ เพื่อทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกปลอดภัยและเป็นอิสระที่จะสามารถแสดงความเห็นหรือให้ Feedback กลับในเรื่องต่างๆ ได้ ประเด็นเรื่องของกิจกรรมดังกล่าวจะพบมากในบริษัทที่มีพนักงานทำงานแบบ Remote Working เยอะ ๆ หรือบริษัทต่างชาติที่มีส่วนผสมของพนักงานจากหลายเชื้อชาติ หลายภาษา แต่ก็มีบางบริษัทที่ Create กิจกรรมที่น่าสนใจที่เราสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรไทยได้ เช่น

• กิจกรรม Virtual Coffee Break ของบริษัท GitLab (บริษัทผู้พัฒนาเว็บไซต์ชั้นนำของซานฟรานซิสโก สหรัฐอเมริกา)

พนักงานจะมี virtual coffee break 1-2 ครั้งต่อสัปดาห์ ครั้งละ 30 นาทีในการพูดคุยแบบออนไลน์ ชงเครื่องดื่มจากที่บ้านและมาจิบเครื่องดื่มพูดคุยกันบนประเด็นที่จัดไว้หรือเป็น Free style idea ก็ได้ รวมถึงมีการใช้โปรแกรม Random room จับคู่คนในห้องสนทนาเพื่อทำความรู้จักและพูดคุยเรื่องงานเรื่องส่วนตัวผ่าน platform ชื่อ Slack

• กิจกรรม Troop Talk และ Home Tour Video ของบริษัท Help Scout (บริษัท Computer Software ในบอสตัน สหรัฐอเมริกา)

ด้วยผู้บริหารของบริษัทสังเกตว่าพนักงานมักจะเงียบและมีอาการเบื่อซึมในการเข้าร่วมประชุมทางไกลในการพูดคุยเรื่องงาน บริษัทจึงได้เกิดไอเดียเรื่อง Troop talk เปิดโอกาสให้พนักงานจับกลุ่มประมาณ 10 คนมาพูดคุยเกี่ยวกับประเด็นที่สนใจร่วมกัน เช่น สูตรอาหารโปรด  วิธีการผ่อนคลายตัวเองหลังเลิกงาน รวมถึงไอเดียการให้พนักงานที่สนใจถ่ายวิดิโอสั้นๆ  แนะนำ พาทัวร์บริเวณรอบๆ  บ้านหรือห้องทำงานในแต่ละวันของตนเองให้เพื่อนทราบ

(ข้อมูลจาก LinkedIn Talent blog : 4 Ways You Can Give Your Remote Workforce a Sense of Togetherness)

การทำงานแบบ Remote Working ไม่ได้หมายความว่าความสัมพันธ์จะ Demote ตามไปด้วย บริษัทและผู้บริหารทีม (People Manager) ควรจัดหาให้มีระบบ ช่องทาง หรือสร้างข้อตกลงในการสื่อสารระหว่างกัน รวมถึงกิจกรรมดีๆ ที่กระตุ้นให้พนักงานรู้สึกว่ายังใกล้ชิด เป็นส่วนหนึ่งของทีมและสามารถนำเสนอความคิดเห็นหรือ Feedback ให้กับทีมงานได้อยู่ตลอดเวลา

ถ้านั่งนับกันจริง ๆ แล้ว นี่ก็ครบรอบ 24 เดือนที่มนุษยชาติได้ดำรงชีวิตร่วมกับไวรัสโคโรน่า หรือ COVID-19 นับย้อนไปวันแรก ๆ ที่เราไม่รู้อะไรเลยสักอย่างเกี่ยวกับเชื้อโรคชนิดนี้ มาวันนี้ เราก็ได้รู้จักมันมากขึ้น มีวิธีการป้องกัน วัคซีน การรักษาตามอาการพื้นฐาน และเราก็เข้าใจว่าเราอาจจะต้องยอมรับการมีอยู่ของไวรัสนี้ที่กำลังจะกลายเป็นเชื้อโรคประจำเมือง และอยู่ร่วมกับมัน

ฟังดูก็เหมือนจะจบแบบเกือบฟีลกู๊ดแล้วแหละ ถ้าไม่นับรวมที่ว่า ตัวโควิดเองก็กลายพันธุ์เก่ง ออกภาคใหม่บ่อยกว่าหอแต๋วแตก ซึ่งแน่นอนว่าตัวมันเองก็พยามยามที่จะมีชีวิตรอดเช่นเดียวกัน

ผมขอเกริ่นข้อมูลที่เป็นคอนเซปต์ที่เกี่ยวกับชีววิทยาที่ฟังดูอาจจะไม่เกี่ยวข้องกับงานสายบริหารบุคคลไว้เล็กน้อยนะครับ แต่เชื่อเถอะ มันมีเอาไปต่อยอด และใช้อธิบายอะไรหลาย ๆ อย่างในชีวิตได้เยอะเชียวเลยคุณ 

ตาม Basic Instinct ของเซลล์สิ่งมีชีวิตเนี่ย หลัก ๆ แล้วมันจะมีแอ็คชันอยู่แค่ 2 อย่างเท่านั้นคือ Reproduction (การสืบพันธุ์) และ Immortalization (การเป็นอมตะ) ซึ่งทั้งหมดทั้งมวลจะขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อม และปัจจัยภายนอกเป็นตัวกำหนดให้เซลล์เลือกทำอย่างใดอย่างหนึ่ง 

ถ้าอาหารการกินอุดมสมบูรณ์ อากาศดี น้ำไม่เป็นพิษ ไม่มีศัตรูรบกวน พักผ่อนได้สนิท สุขภาพดี เซลล์นั้นก็จะทำการ “ขยายพันธุ์” ตามรูปแบบวิธีของสิ่งมีชีวิตเหล่านั้น แต่ในทางกลับกัน หากแวดล้อมเป็นพิษ มีศัตรูรายล้อม กันดารอาหาร มลภาวะสูง สิ่งมีชีวิตก็จะยุติการสืบพันธุ์ชั่วคราว และหันมาปรับตัว ทำทุกวิถีทางเพื่อให้ตัวเองนั้น “เป็นอมตะ” 

ยกตัวอย่างง่าย ๆ ก็คือ เซลล์มะเร็ง โดยเซลล์มะเร็งคือเซลล์ที่เกิดการกลายพันธุ์ภายในร่างกายของสิ่งมีชีวิต พอมันเกิดแล้ว ร่างกายเห็นก็รู้ว่า ยัยนี่ไม่เข้าพวก ไม่ใช่พวกฉัน! ร่างกายก็พยายามจะกำจัดเซลล์มะเร็งออกไปในฐานะผู้รุกราน ทีนี้มะเร็งก็คือเซลล์ มันก็ไม่ยอมเหมือนกัน มันก็พยายามที่จะทำลายเซลล์ปกติโดยการทำให้เซลล์ปกติในร่างกายกายเป็นพวกมัน เพื่อแย่งชิงพื้นที่ และเพื่อให้พวกมันเองมีชีวิตรอด (แต่มันไม่รู้หรอกนะว่าที่ทำอยู่ จะทำให้อวัยวะในร่างกายหรือ Host เนี่ย ล้มเหลวและเสียชีวิต ซึ่งเท่ากับว่าตัวมันก็จะไม่รอดเหมือนกัน) แต่ทั้งหมดที่เกิดขึ้นคือ ทุก ๆ เซลล์พยายามที่จะเป็นอมตะ

นี่คือคำอธิบายที่ใช้บอกว่า “ไวรัส” ก็กำลังทำแบบเดียวกันกับ “มนุษย์” Everybody just makes a living. 

เอาล่ะ เล่าเรื่องชีววิทยาเยอะเกินไปเดี๋ยวบางคนจะงงว่า เอ๊ะ นี่มันหนังสือไบโอ ม.4 รึเปล่า (หัวเราะ) มาเข้าเรื่องกันดีกว่า 

ตลอด 2 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นการเปลี่ยนแปลงแบบที่เรียกว่าหน้ามือเป็นหลังเท้าในทุกเรื่อง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ กลายเป็นตัวชี้วัดเลยว่า คนที่จะรอด จะเป็นแบบไหน คนที่ไม่รอด เขาตายเพราะอะไร และที่สำคัญจะมีกลุ่มหนึ่งกลายเป็นคนตายทั้งเป็น หรือซอมบี้

ตามภาพยนตร์ Peninsula (2020) โดยในหนังเรื่องนี้เป็นเหตุการณ์ 4 ปี ให้หลังจาก Train to Busan คนหายไปเกินครึ่ง บางส่วนก็ตายไปเลย บางส่วนก็กลายเป็นซอมบี้ บางคนก็อยู่รอดปลอดภัยมาได้ 4-5 ปี เพราะปรับตัวทัน เรียนรู้การอยู่รอดในสิ่งแวดล้อมใหม่ ๆ ก็คงไม่ต่างอะไรกับสถานการณ์ปัจจุบัน ที่ตอนนี้เราอยู่กับโควิดมา 2 ปีแล้ว ไหน ลองสำรวจตัวเองดูรึยังว่า เราเห็นตัวเองเป็นไปยังไงกันบ้าง

ในเชิงของแรงงานและบทบาทหน้าที่ในการทำงานก็เช่นกัน จะมีแรงงานบางกลุ่มเป็นผู้รอดชีวิต บางกลุ่มก็ร่วงไป และบางกลุ่มก็กลายเป็นซอมบี้ ที่เหมือนกับจะเป็นผู้รอดชีวิต เดินได้แต่ก็นับถอยหลังจนถึงจุดสู่ขิตอยู่ดี

คนที่รอด รอดได้ไง? และคนที่ตาย ตายแบบไหน?

ถ้าเอาตามท้องเรื่องของหนัง คาแรคเตอร์ที่มักจะรอดจากพิษภัยต่าง ๆ ส่วนใหญ่คนพวกนี้จะมี “สกิลติดตัว” หรือ “ทักษะ” อะไรบางอย่างอยู่เสมอ ถ้าเรากลับมามองในชีวิตจริง คนที่ยังอยู่รอดในสภาวะที่การจ้างงานมีความผันผวนสูงมากขนาดนี้ก็เช่นกัน ซึ่งถ้านั่งวิเคราะห์กันจริง ๆ แล้ว จะพบว่าแรงงานที่ยังคงถูกจ้างงาน หรือเป็นที่ต้องการในตลาดแรงงานอยู่ หรือยังคงรอดจากการถูกโละออก หรือยังคงสภาพอยู่ดีมีสุข เอาตัวรอดได้ด้วยตัวเองนั้น จะเป็นคนมีลักษณะดังนี้

1. มีทักษะ หรือสกิลติดตัวที่หลากหลาย คล้ายจะเป็นเป็ด

เคยได้ยินคนที่ถูกเรียกว่า “เป็ด” ไหมครับ คือเขาเทียบคนที่ทำอะไรได้หลายอย่าง เกือบจะฟังก์ชันได้หมดทุกอย่าง แต่อาจจะไม่ได้ดีเลิศ เป็นสกิลหลัก เอาไปงัดไปสู้กับใครคนอื่นได้ ก็เหมือนกับเป็ดที่เดินได้ แต่ก็ไม่คล่องเท่ากับไก่ บินได้แต่ก็ไมได้สูงเหมือนกับนก ว่ายน้ำได้แต่ก็ไม่ได้ไวเหมือนกับปลา ก็คือไม่ได้โดดเด่นเป็นที่หนึ่งมงลงในเรื่องไหน ๆ ไป 

ในสมัยก่อนหน้านี้ คนที่มีความสามารถเฉพาะทางแบบลึก ๆ ไปเลยและเข้าใจอะไรบางอย่างแบบผิวเผินอาจจะเป็นคนที่ประสบความสำเร็จหรือเอาตัวรอดได้ แต่มันอาจจะใช่น้อยลงสำหรับยุคนี้ เพราะถ้าการเรียนรู้ในรูปแบบของ T- Learning ที่รู้อะไรลึก ๆ เพียงแค่อย่างเดียวนั้น อาจจะไม่เพียงพอในการหนีซอมบี้ที่วิ่งเร็วเหมือน ยูเซ็น โบลท์ อีกต่อไป 

ทักษะการเรียนรู้หรือสกิลของคนในตอนนี้นั้นน่าจะเป็นในรูปแบบของ M-Learning ที่เริ่มรู้พื้นฐานหลายเรื่อง มีทักษะเชิงลึกมากกว่า 1 ทาง และสามารถต่อยอดได้อีกในอนาคตผ่านสกิลที่เรียกว่า Learn to Learn หรือ Ability to Learn 

ซึ่งคนที่เป็นเป็ดมาก่อนนั้น มีพื้นฐานเบื้องต้นในหลาย ๆ ทักษะอยู่แล้ว ดังนั้นอาศัยสกิลที่กล่าวมาเพิ่มเติม ก็สามารถเปลี่ยนเป็ดให้เป็น Adaptive Talent ได้แน่นอน

2. บริหารจัดการการเงินได้เป๊ะ

คำว่าบริหารจัดการเงินได้ดีนั้น ไม่ได้หมายถึงว่า การเก็บออมเก่งอีกต่อไป ถ้าได้ฟังกูรูทางการเงินที่มีความโลดโผนอยู่ในวงการการเงิน ต่างก็จะบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า ออมเงินอย่างเดียวไม่พออีกต่อไป ในสภาวะสังคม สวัสดิการและปัจจัยพื้นฐานของประเทศไทยที่ไม่ได้เอื้ออำนวยให้เรานั้นเกษียณอย่างมีความสุขและมั่นคง ทำให้มนุษย์ทุกคนนั้นต้องมีเงินสำรองเอาไว้เลี้ยงตัวยามชรา และการออมเงินนั้นดอกเบี้ยออมทรัพย์ ก็เรียกได้ว่าโตช้าเป็นทุเรียนป่าละอูพึ่งเพาะต้นกล้า โตไม่ทันดัชนีเงินเฟ้อด้วยซ้ำ ดังนั้นการให้เงินออมของเรานั้นไปทำเงินต่อจึงเป็นเรื่องสำคัญ 

คนที่บริหารการเงินได้ดีนั้นก็หมายถึง ความมีวินัยในการจัดสรรเงินเพื่อการนำไปต่อยอดในอนาคต เผื่อมีปัญหาเรื่องตกงานจะได้ไม่เครียดมาก 

อนาคตมาถึงแล้วครับ จากข้อมูลสถิติแรงงาน กระทรวงแรงงาน และสำนักงานสถิติแห่งชาติ บอกว่า อัตราการว่างงานของคนไทยตอนนี้เกือบ 4 แสนคน และจะเพิ่มขึ้นเฉลี่ยอีก 2.25% ยังไม่ต้องพูดถึงภาวะเลิกจ้างรายเดือนอีก โอเคแหละ ไม่มีงานทำก็ไม่มีงานทำ ว่างงานมาผู้ใช้แรงงานในระบบประกันสังคมก็ยังได้รับเงินช่วยเหลือเยียวยา ได้กี่พันนะ? น่าจะพอแหละ ถ้าไม่นับสินค้าทางการเกษตรที่ราคาพุ่งขึ้นจากภาวะน้ำท่วม หรือน้ำมันราคาผันผวน รถไฟฟ้า BTS เอาก็เอาตั๋วรายเดือนออก ยังไม่พูดถึงคอนโดที่ผ่อน รถที่ขับ ไอโฟนที่ใช้ 0% 10 เดือนกันเก่ง ถ้าเรายังไม่มีทักษะบริหารจัดการเงินได้ดี ก็มีสิทธิ์ตุยเช่นเดียวกัน 

ปัญหาการเงินของพนักงาน (Financial Problem of Employee) เรื่องชวนปวดหัวที่ HR ไม่ควรมองข้าม

HR ที่รอด ทรงไหนถึงรอด?

ถ้าเรามาเจาะลงลึกไปที่ว่า แล้ว HR ที่รอด ทรงไหนถึงรอด และที่ล้มตึงไปเนี่ย โดนกัดที่ฉากไหน 

แน่นอนว่าองค์กรทุกที่เนี่ยได้รับผลกระทบจากโควิดกันถ้วนหน้าอยู่แล้ว ก็อาจจะมีว่าใครโดนหนัก ใครโดนเบา สภาพจะเละมาก เละน้อย ก็ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจที่มีความเกี่ยวโยงกับเศรษฐกิจในแต่ละแง่กันไป ดีหน่อย ก็มีธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการแพทย์ เครื่องมือแพทย์ เทคโนโลยีทางการแพทย์และสาธารณะสุข โรงพยาบาลและสถานประกอบการที่เกี่ยวข้อง ก็เป็นธุรกิจที่ได้รับผลเชิงบวกโดยตรงไป แต่ถ้าหากเราเป็น HR ที่อยู่ในองค์กรที่ไม่ได้รับผลประโยชน์เชิงบวกโดยตรงหรือโดยอ้อมล่ะ ถ้าเราอยู่ในสถานประกอบการธุรกิจบันเทิง การท่องเที่ยวและโรงแรม ร้านอาหาร การบริการ ภาคการผลิตบางกลุ่มที่ได้รับบอมบ์เต็ม ๆ จากเวฟไหนก็ตามแต่ ลองกลับมาดูตัวเองสิว่า ตอนนี้เรายังได้นั่งตำแหน่งเดิมที่เรานั่งในที่เดิม หรือโดนโยกย้ายตำแหน่งไปทำอย่างอื่น หรือตอนนี้โบกมือบ๊ายบายจากบริษัทมาแล้ว 

ต้องบอกก่อนเลยว่า ในสภาวะวิกฤตเช่นโควิดแบบนี้ ในองค์กรทุกองค์กรมีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้อง เลือกเก็บบุคลากรในตำแหน่งที่สร้างรายได้ ให้กับบริษัท (ก็ยังต้องใช้เงินอยู่ ถ้าไม่มีรายได้ ก็บ๊ายบายทั้งโขยงเลยนะ) ไว้เป็นลำดับแรก ๆ ต่อมากลุ่มตำแหน่งที่จะยังอยู่รอดปลอดภัยนั้นก็คือ กลุ่มที่สามารถลดต้นทุน หรือค่าใช้จ่ายขององค์กร ซึ่งแน่นอนว่า ไม่ใช่ทุกคนในกลุ่มนี้จะถูกเก็บไว้ทั้งหมด และคนที่อยู่นอกกลุ่มนี้ทุกคนจะต้องลากกระเป๋าโบกมือลาออกจากบ้านเอเอฟไป ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยและข้อกำหนดของแต่ละองค์กรนั้น ๆ

ที่นี้ถามว่า “อ้าวพี่ แล้ว HR เนี่ย มันคือกลุ่มงานไม่หาเงิน และจะประหยัดเงินให้กับบริษัทได้ไง ยืนปากเหวชัวร์ ๆ แบบนี้” พี่ก็ตอบเลยว่า “ไม่จริงครับ” ถ้าหาก HR นั้นรู้ทันไว ปรับตัวเก่ง วางแผนเผื่อองค์กรเห็นประโยชน์แน่นอน 

1. HR ที่ทำอยู่นั้น เป็น HR สายบริหาร จัดการให้จบ ๆ หรือเป็น Business Partner

อ่ะ เจออีกละ Business Partner แปลอีกรอบอธิบายไว ๆ ก็คือ ทีมบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้ทำหน้าที่เป็น “คู่คิดทางธุรกิจ” ให้กับองค์กรอยู่รึเปล่า ไม่ว่าจะเป็นการร่วมดีไซน์อัตรากำลัง Headcount ที่สมเหตุสมผลตาม Workload ของแต่ละแผนกไหม ได้มีแนะนำหรือเสนอแนะในการมี Job Requirement เพิ่มเติมจาก JD ที่มีอยู่ทั่วไป เพื่อให้ได้คนที่ตรงใจจริง ๆ มากขึ้นรึเปล่า วางแผนงานหรือทำอะไรสักอย่างที่ทำให้คนในองค์กรนั้น มีประสิทธิภาพในการทำงานของตัวเองดีขึ้นด้วยไหม มีวิธีการที่ทำให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานขึ้น คัดสรรผู้สมัครที่เข้มข้น ตรงตามที่องค์กร และแต่ละแผนกมองหารึเปล่า โครงสร้างเงินเดือนสะท้อนความเป็นจริงมากน้อยแค่ไหน เอางี้นะ ถามคำถามเดียว 

“ARPE ขององค์กรที่คุณทำอยู่มีค่าเท่ากับเท่าไหร่” ถ้ารู้ก็คือเยี่ยม ได้ไปต่อ มาถูกทาง ถ้าไม่รู้ก็แสดงว่าน่าจะต้องทำอีกหลายอย่างเลย เพื่อทำให้ HR เป็น Business Partner 

HRBP คืออะไร ทำไม HR ต้องเปลี่ยนตัวเองเป็น Business Partner ด้วย

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ขอวิธีการคำนวน Average Revenue Per Employee (ARPE) และวิธีการใช้ cookingeast

เนื่องจากต้องเอาไปใช้ในการทำ Workforce planning และการวางแผนการรับพนักงานเพิ่ม แต่เมื่ออ้างอิงจากสภาวะเศรษฐกิจของช่วงนี้ก็เลยต้องมาคำนวนเรื่องความคุ้มค่ามากหน่อย ก็เลยพยายามหา recruiting metrics ที่จะมาช่วยวัดประสิทธิภาพในการจ้างพนักงานใหม่ๆ มาพบว่าค่า ARPE ช่วยที่จะ monitor เรื่องนี้ได้ เลยอยากให้ช่วยแชร์หน่อยครับว่ามันมีวิธีคิดอย่างไร และเอาไปใช้ได้ผลอย่างไรบ้าง

A: Average Revenue Per Employee (ARPE) เป็นการคำนวณหา “รายได้ของบริษัทต่อพนักงานหนึ่งคน” 

Metric ตัวนี้จะใช้ชี้วัดว่าประสิทธิภาพในการทำเงินขององค์กรของคุณ สอดคล้องกันกับจำนวนพนักงานอย่างไร และเป็นการกำหนด “มูลค่าต่อพนักงาน” ขององค์กรของคุณได้อีกด้วย โดยหลักการก็คือ,,,

 

2. HR ที่ทำอยู่นั้นเป็น Generalist หรือว่า Specialist หรือว่าเป็น Technologist กันนะ

เห็นคำข้างบนนั้นมันช่างละม้ายคล้ายชื่อตำแหน่งเก๋ ๆ ที่อยู่บนประกาศหางานต่าง ๆเลยใช่ไหมครับ แต่เอาเข้าจริงแล้ว ในความหมายของผมก็คือ วิธีคิดเพื่อการทำงานด้วย ถ้าหากเป็น Generalist ก็หมายถึง HR ที่ทำงานทั่วไป ทำงานเอกสาร ติดต่อประสานงานกับหน่วยงานราชการข้างนอก ไปประกันสังคม รอรับอัพเดทจากแผนกต่าง ๆ นั่งรอที่โต๊ะว่า หัวหน้างานคนไหนจะมาฟ้องเรื่องลูกน้องทำงานไม่ดี ทำ Payroll วันเดิม ๆ ของทุก ๆ เดือน มีประกาศ มีอะไรก็ใช้แบบนั้น ก็เรียกว่าทำงานเอกสาร ปกติทั่วไปนั่นแหละ (แบบนี้เขาเรียกเช้าชามเย็นชามนะ) แน่นอนงานแบบนี้ หาคนทำแทนได้ง่ายมาก หรืออาจจะเป็นเครื่องมืออื่นมาช่วยทำก็ได้ Generalist เตรียมตุ้บแน่ 

ต่อมาถ้ามงลงหน่อย ก็เป็น Specialist มีทักษะเฉพาะทางด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลมากขึ้น การคัดเลือกผู้สมัครงาน การสัมภาษณ์งาน การวางโครงสร้างองค์กรทั่วไป มีการเก็บข้อมูลพนักงานบ้าง วิเคราะห์ข้อมูลพนักงานบ้าง เสนอแนะ แก้ไขปรับปรุงในส่วนงานที่เกี่ยวข้องบ้าง เริ่ม develope เทรนนิ่ง หรือเป็นเทรนเอง เหล่านี้ก็ดูว่าจะมีความฉกาจฉกรรจ์เฉพาะทางมาในด้านสายงานบริหารทรัพยากรบุคคลขึ้นมาหน่อย 

แต่หลัก ๆ ทั้งหมดทั้งมวลแล้ว เป็น Technologist จะทำให้ HR กลายเป็นทีมที่เป็นกำลังหลักขององค์กรได้เลย ไม่ว่าจะเป็น 

• การนำข้อมูลพนักงานมาจัดทำ Metric เพื่อมาวิเคราะห์เรื่องของพนักงานในแง่มุมต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นงานภายในอย่าง HR เอง เช่น Time to Recruit / Time to hire หรือ Cost per head แล้วคอยอัพเดทอยู่สม่ำเสมอ หรือจะเป็น Metric เพื่องานนอก HR ที่แผนกนั้นๆต้องทราบ โดยที่ไม่ลืมรายงานให้กับหัวหน้าแผนก หรือผู้รับผิดชอบในแผนกนั้น ๆ ทราบ ด้วยวิธีการที่เข้าใจง่าย ไม่เสียเวลา โดยการใช้เครื่องมือต่างๆที่ให้ทุกแผนก เข้าถึงได้ง่ายๆ ผ่านช่องทางออนไลน์ ไม่ต้องเรียกประชุมวุ่นวาย
• หรือการที่เราคอยอัพเดทสถานภาพต่างๆของพนักงานให้เป็นปัจจุบันตลอดเวลา ใครจะแต่งงาน ใครมีลูก ใครเป็นอะไรยังไง เพื่อคอยปรับนโยบายเรื่องสวัสดิการให้เหมาะสมกับกลุ่มพนักงานในอนาคต เรื่องแบบนี้พนักงานไม่เดินมาบอกนะ HR ต้องคอยถามก็เหนื่อยใช่มั้ย เราก็เอาเครื่องมือหรือเทคโนโลยีหรือแอพ หรือโปรแกรมอะไรก็ได้ที่เหมาะสม ใช้ง่าย เปิดเป็นช่องทางให้พนักงานคอยอัพเดทอยู่เสมอ ๆ 
• หรือการนำเอาช่องทาง Social Media ที่ทุกคนเข้าถึงได้มาใช้เป็นตัวกลาง ในการติดต่อสื่อสารภายใน (ที่ไม่ใช่แค่กรุ๊ปไลน์ไว้เม้าท์กัน) หรือช่องทางการสื่อสารภายนอกเพื่อสร้าง Employer Branding ให้การเปิดรับสมัครงานครั้งหน้า HR เองนั้นแหละจะได้ประโยชน์ก่อนใคร จากการที่มีผู้สมัครมาให้เราเลือกได้มากขึ้น โอกาสได้คนดี ๆ มากขึ้น (ซึ่งไม่ใช่แค่ Facebook)
• หรือการใช้ Tools ที่มีเกลื่อนกลาดไปหมดมาปรับใช้ในการทำงานร่วมกันไม่ว่าจะเป็น Daily Operation หรือ Project ต่าง ๆ เพื่อลดการใช้ทรัพยากรอะไรก็ไม่รู้ไปวัน ๆ แถมยังตาม Track progress ต่าง ๆ ของแต่ละคนได้อีกด้วย
• การเก็บเอกสาร รวบรวมเอกสารที่ไม่จำเป็นจะต้องเก็บแบบ Hard Copy ไว้ ก็ทำให้เป็น Soft file และจัดเก็บเป็นระบบหมวดหมู่ขึ้น Cloud ไว้ จะเรียกใช้ก็ง่าย จะให้ใครดูก็คุมได้ ไม่ต้องมานั่งล็อคเก๊ะ ซื้อตู้ใหม่ หาห้องใส่เอกสาร เปลืองทุกมิติเลยนะแม่

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: การจัดเก็บเอกสารด้านงาน HR แบบไฟล์ PDF

รบกวนสอบถามเกี่ยวกับการจัดเก็บเอกสารงานด้านบุคคล เป็น PDF ไฟล์ ทดแทนการเก็บเป็นกระดาษใส่แฟ้ม เก็บเข้าตู้เอกสารครับ
1. สามารถจัดเก็บเอกสารในรูปแบบ PDF ใน Folder HR ได้หรือไม่ครับ
2. เอกสารรูแบบไหนบ้างที่สามารถเก็บได้ และไม่สามารถเก็บได้ เช่น ใบสมัคร เอกสารส่วนบุคคลของผู้สมัคร เอกสารประวัติพนักงานบริษัท เป็นต้น
ในด้านของกฎหมาย และ ISO ต่างๆ เรื่องงานเอกสาร รบกวนขอความรู้เพื่อใช้ในการทำงานด้วยครับ ขอบคุณครับ

A: การจัดเก็บข้อมูลเป็นระบบดิจิตอลไม่ว่าจะเป็น รูปภาพ pdf หรือในรูปแบบใด สามารถจัดเก็บได้ครับ

แต่มีสิ่งสำคัญคือการควบคุมข้อมูลให้ปลอดภัย เช่น สิทธิ์การเข้าถึง สิทธิ์การใช้งาน ระยะเวลาการจัดเก็บ รวมถึงการป้องกันความปลอดภัยของข้อมูล ซึ่งต้องสอดคล้องกับ pdpa ที่จะบังคับใช้กลางปี 65 และ พรบ.คอมพิวเตอร์,,,

 

เหมือนว่า Peninsula คือเรื่องเล่าหลังจาก Train to Busan ผ่านไปแล้ว 5 ปี ที่เรื่องราวจะเป็นการเล่าถึงการมีชีวิตอีกแบบที่เปลี่ยนไป เพราะซอมบี้อาละวาด ก็อาจจะเทียบได้กับตอนนี้ ที่เราผ่านโควิดกันมาแล้ว 2 ปี ทุกคนต่างก็หนีเอาตัวรอดและมีชีวิตที่เปลี่ยนไปเช่นกัน (ส่วนโควิดนั้น ส่วนตัวก็คิดว่าน่าจะยังไม่จบ ถ้าทุกอย่างยังเป็นแบบนี้) ก็ขอแสดงความยินดีกับทุกท่านที่ยังอยู่รอดปลอดภัยมาจนตอนนี้ ที่นั่งอ่านบทความนี้จนจบ 

ส่วนใครก็ตามที่ตุ้บมาแล้ว ผมก็ยังเชื่อว่า เรายังสามารถเริ่มต้นใหม่ ปรับตัวใหม่ เพื่อสร้างโอกาสให้เราได้อยู่รอดต่อไป เหมือนเซลล์สิ่งมีชีวิตนั้นแหละครับ ส่วนคนที่เป็นซอมบี้ หากคุณรู้ตัวแล้วว่ากำลังทำอะไรแบบเดิม ๆ และหวังว่าจะมีผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในวันหนึ่ง บอกเลยว่า No จ๊ะ ไม่มีวันนั้น! เพราะคุณไม่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ใหม่ ๆ จากการทำอะไรแบบเดิมได้ ฉันใดก็ฉันนั้น คุณไม่สามารถใช้ชีวิต หรือคิดแบบเดิม ๆ และมีชีวิตรอดได้ ในสภาวะที่โลกข้างนอกนั้นเปลี่ยนไปแทบจะทุกไตรมาสแบบนี้ 

แล้วพบกันใน EP ถัดไปนะครับ สวัสดีครับ

ย้อนอ่าน COVID Aftermath EP.1: Train to Busan

บริหารผลงานอย่างไรเมื่อเราอยู่ไกลกัน ?

สถานการณ์โควิดทำให้สถาบัน องค์กร บริษัทต่าง ๆ ในฐานะนายจ้างมีมาตรการในการรับมือกับวิกฤติที่ต้องเว้นระยะห่างทางสังคมไปจนถึงในช่วงที่พนักงานไม่สามารถมาเดินทางมาทำงานได้ โดยการอนุญาตให้ Work from home  แต่ดูเหมือนว่าถึงแม้รัฐบาลจะเริ่มผ่อนคลายมาตรการการบริหารจัดการนโยบาย กฎระเบียบต่าง ๆ จนแทบจะกลับมาเหมือนเดิมก่อนวิกฤติโควิดแล้ว แต่การดำรงชีวิตของคนไทยก็ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป โดยเฉพาะภาคแรงงาน การจ้างงานรวมไปถึงลักษณะแรงงานในประเทศไทย โควิดเป็นเหมือนคลื่นที่ซัดเข้ามาแล้วทิ้งซากและรอยคลื่นลากยาวบนทรายทำให้เกิดปรากฏการณ์ตามมาอีกอย่างที่คาดไม่ถึง เช่น

จากข้อมูลข้างต้นการจ้างงานและลักษณะงาน (Workforce) หลัง COVID-19 จะเปลี่ยนไปอย่างแน่นอน การจ้างงานแบบชั่วคราว (part-time, contract) จะเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่จะมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น ลักษณะงานจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ในที่ทำงานหรือสถานประกอบการหนึ่งอาจจะมีทั้งงานที่สามารถทำจากบ้าน ร้านกาแฟ หรือที่ไหนก็ได้แต่สามารถส่งมอบงานได้ตามที่ตกลง งานที่จำเป็นต้องมาปฏิบัติงาน ณ สถานที่ทำงานทั้งเต็มเวลาและ flexible time-in, time-out 

กระแส Work from Home หรือ Work from Anywhere กำลังมาแรง หลายบริษัทกำลังพิจารณาให้สัดส่วนของแรงงานแบบไม่ต้องมาทำงานที่ Office หรือ Working site มีเพิ่มขึ้น ความกังวลของนายจ้างหรือหัวหน้างานต่อสถานการณ์นี้คงเป็นเรื่องของการที่จะติดตามงานและวัด Productivity หรือ Performance ของพนักงานกลุ่มนี้อย่างไรและจะรักษาสมดุลย์ของ Engagement, Job Satisfaction และ Motivation ของพนักงานไว้อย่างไร

การ์ทเนอร์ (Gartner, Inc.) บริษัทวิจัยและให้คำปรึกษาชั้นนำของโลกผู้ให้ข้อมูลเชิงลึก คำแนะนำ และเครื่องมือต่าง ๆ แก่ผู้บริหารองค์กรได้แนะแนวทางเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้ 4 ประเด็นที่น่าสนใจ

Gig Economy คืออะไร กระทบกับบทบาทของ HR อย่างไร

1. แยกให้ออกว่างานหรือตำแหน่งงานใดทำจากที่บ้านได้

• เพราะไม่ใช่ทุกงานที่สามารถทำงานที่บ้านได้อย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งที่จะทำให้องค์กรสามารถรู้ล่วงหน้าว่าจะมี  Workforce กี่ % ที่ต้องออกแบบเครื่องมือและการดูแลที่แตกต่างไปจากคนที่ทำงานออฟฟิศ การเริ่มต้นศึกษาข้อมูลและกำหนดตำแหน่งงานที่ทำจากบ้านได้นั้น ควรพิจารณาลักษณะธุรกิจ บริบทองค์กร (Context) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) ร่วมกับการหาข้อมูล Benchmark จากภายนอกทั้งอุตสาหกรรมเดียวกันและต่างอุตสาหกรรม  มีข้อมูลล่าสุดที่น่าสนใจจากสภาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งประเทศไทย ที่พูดถึงอาชีพที่เหมาะที่สุดสำหรับการทำงานในรูปแบบ Work from ตัวอย่างเช่น ผู้พัฒนาเว็บไซต์ (Web Developer) ผู้เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Support Specialist) ผู้ช่วยเสมือน (Virtual Assistance) ล่าม-ผู้แปล (Interpreter/ Translator) และที่ปรึกษา (Consultant)  ยังมีตัวอย่างอาชีพที่เหมาะสำหรับการทำงานในรูปแบบ Work from อีกมากมาย สามารถดูเพิ่มเติมได้ที่ลิงค์นี้
• เมื่อศึกษาทิศทางของธุรกิจ บริบทองค์กรและสามารถระบุจำนวน-สัดส่วนต่อพนักงานทั้งหมด และตำแหน่งงานได้ว่าพนักงานกลุ่มใดที่สามารถทำงานจากที่บ้านได้แล้วนั้น สิ่งที่ต้องพิจารณาต่อไปคือการปรับนโยบาย และแนวปฏิบัติหรือระบบงาน HR ต่างๆ ให้สอดคล้องตามไปด้วย เช่น การพิจารณาเรื่องการจ้างงานแบบใหม่ๆ ที่ยืดหยุ่น หากงานใดที่มีลักษณะเป็นการบริการ การสนับสนุนข้อมูลและสามารถส่งมอบงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในอนาคตอาจเปิดโอกาสให้จ้างเป็นลักษณะ Part-time และออกแบบโครงสร้างของหน่วยงานนั้นให้คล่องตัว มีจำนวนพนักงานประจำเท่าที่จำเป็น (อัตราส่วน Full time employee มีผลโดยตรงต่อ People cost ขององค์กร พูดง่ายๆ คือทำอย่างไรให้ใช้คนน้อยแต่มีประสิทธิภาพสูง)  
• ทบทวนการจัด Facility และ Office Asset ต่าง ๆ ใหม่ให้เหมาะสม การใช้ประโยชน์ของพื้นที่สำนักงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น เพิ่ม Co-Working space หรือ conference room/corner เปลี่ยนเครื่องโทรศัพท์พื้นฐานประจำตัวบุคคลเป็นระบบการประชุมทางไกล จัดให้มี Share-point หรือพื้นที่ส่วนกลางในการจัดการข้อมูลและติดต่อสื่อสารกันระหว่างพนักงาน การพิจารณาลงทุนกับระบบการประชุมทางไกลพื้นฐานขององค์กร (ที่มั่นใจว่าพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้จากที่บ้านและยังคงเก็บรักษาข้อมูลขององค์กรไว้อย่างมีประสิทธิภาพ)
• พิจารณาปรับ Benefit Program บางอย่างให้มีความเหมาะสมและดึงดูดให้กลุ่มพนักงานที่ทำงานจากที่บ้านสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุข เช่น Healthcare center รับปรึกษาปัญหาสุขภาพผ่านระบบ Robotic  สวัสดิการ Pre-order ยารักษาโรคบางตัวกรณีเจ็บป่วยพื้นฐานและมีบริการส่งยาถึงบ้าน เป็นต้น
• นอกจากนี้ เรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญและคาดหวังให้ HR มีแผนงานรองรับหากพนักงานต้องทำงานจากที่บ้านคือ การวัด Productivity หรือ Performance ของพนักงานกลุ่มนี้นั่นเอง

2. ออกแบบเกณฑ์ประเมินผลงานแบบสะท้อนผลลัพธ์ (Design outcome-based parameter)

จากกรอบแนวคิดการตั้งเป้าและการวัดผลในสถานการณ์ที่พนักงานยังมาทำงานที่ออฟฟิศ ภายใต้การติดตามและการดูแลจากหัวหน้างานที่เห็นทั้ง “ผลงาน” และ “พฤติกรรม” ระหว่างการทำงาน จะถูกเปลี่ยนไปเป็น “เห็นแต่ผลงาน” เท่านั้น คำถามที่ตามมาคือจะวัดผลงานอย่างไร คำตอบแสนจะเบสิคก็คงจะเป็น “วัดจากสิ่งที่ต้องทำให้เห็นออกมาเป็นรูปธรรม” ขอยกตัวอย่างงานและการวัดผลสำเร็จของงานดังนี้ 

จากตัวอย่างจะเห็นได้ว่า มิติของการวัดผลนั้นมีหลากหลายตั้งแต่วัดที่ปัจจัยนำเข้า วัดกระบวนการ  วัดผลผลิต และผลลัพธ์ปลายทางที่เกิดขึ้นหัวหน้างานควรพิจารณาลักษณะงานของพนักงานว่าสามารถที่จะตั้งเป้าและวัดผลงานพนักงานได้ถึงระดับใด (หากไม่ได้เจอหน้า นั่งทำงานด้วยกัน)

ข้อแนะนำที่อยากฝากคือควรพูดคุย สื่อสารทำความเข้าใจกับพนักงานว่าเมื่อลักษณะการทำงานเปลี่ยน การวัดผลจำเป็นต้องปรับตามไปด้วย การนำวิธีการวัดผลแบบพิจารณาที่ผลลัพธ์หรือผลกระทบ จะทำให้หัวหน้างานสามารถประเมินผลงานได้ชัดเจนจับต้องได้มากขึ้น การเมื่อพนักงานทำงานต่างที่ เราไม่สามารถวัดได้แบบชัดเจนว่าพนักงานทำงานเสร็จ (จริงๆ ) หรือไม่ จะดีกว่าไหมที่จะ Focus ที่ผลลัพธ์ปลายทาง ที่มักเป็นผลสะท้อนจากกระบวนการที่ทำสำเร็จ

“หัวใจสำคัญของการวัดผลแบบเน้นผลลัพธ์คือ การสร้างความรับผิดชอบในผลงาน (Accountability) ความยืดหยุ่น (Flexibility) และวิธีการวัดผล-มาตรวัด (Measurement) พนักงานและหัวหน้างานจะต้องตกลงร่วมกันถึงเป้าหมายปลายทางที่ต้องทำให้สำเร็จบนการบริหารจัดการที่ยืดหยุ่น (Flexibility) เพราะหัวหน้าไม่สามารถมองเห็นวิธีการทำงาน พฤติกรรมบนสภาพแวดล้อมเดิมได้อีกต่อไป รวมถึงวิธีการวัดผล (Measurement) ที่เหมาะสมกับเป้าหมายที่ต้องการจะไป โดยควรจะตอบให้ได้ว่าสิ่งที่จะส่งมอบให้กับองค์กรคืออะไร หากทำสำเร็จองค์กรจะได้อะไร  อะไรคือคุณค่าหรือมูลค่าเพิ่มจากงานของเรา”

นอกจากเป้าหมาย ตัวชี้วัด สิ่งที่ส่งมอบแล้ว องค์กรส่วนใหญ่ในประเทศไทยมองมิติการประเมินผลงานด้วยการพิจารณาเรื่องพฤติกรรมที่คาดหวังร่วมด้วย งานได้ผล คนก็ต้องเป็นสุข เมื่อลักษณะงานเปลี่ยน หัวหน้างาน องค์กรก็ต้องปรับเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย

วิธีการที่แนะนำคือ HR ควรหารือร่วมกับหัวหน้างานถึงลักษณะงานที่พนักงานปฏิบัติ Management Style ของหัวหน้างานท่านนั้นๆ ความท้าทาย ความกังวล ข้อจำกัดที่เจออยู่เพื่อร่วมกันกำหนดและสื่อสารออกไปว่าองค์กรคาดหวังให้พนักงานปฏิบัติตัวอย่างไร เช่น ความถี่และคุณภาพของการรายงานความคืบหน้างานรวมทั้งปัญหาที่อาจเกิดขึ้น การปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน การมีส่วนร่วมในกิจกรรมหรือการพูดคุยของทีมงาน การพัฒนาและการเรียนรู้ตามแผนพัฒนา เป็นต้น

ในประเด็นเรื่องมุมมองด้านพฤติกรรมที่มักพิจารณาร่วมกับการประเมินผลงานนั้นมีมานานแล้ว ไม่ว่าจะทำงานจากที่ใดก็ตาม เพียงแต่ลักษณะการทำงานต่างที่จะกลายเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการให้ข้อมูลป้นกลับ (Feedback) หรือแหล่งของข้อมูลที่กว้างกว่าเดิมนอกเหนือจากหัวหน้างานหรือทีมงานที่ทำงานใกล้กันและเห็นกันในทุก ๆ วัน

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: จะรู้ได้อย่างไรว่าช่วง Work from home พนักงานไม่ burnout และตั้งใจทำงาน ไม่อู้

ขอรบกวนปรึกษาในฐานะหัวหน้าหน่อยครับ ตอนนี้เน้นการสั่งงานติดตามงานโดยดูจากผลลัพธ์เป็นหลัก เพราะคงมานั่งเช็คกันตลอดไม่ได้ว่าทำงานกันอยู่จริงรึเปล่าตลอดเวลา อยากขอแนวทางจากบริษัทสมาชิคคนอื่นๆว่ามีการสร้างระบบแบบไหนบ้างเพื่อช่วยเรื่องนี้ เห็นบางที่ให้เปิดกล้องทำงานกันตลอดเวลา แบบนั้นผมก็ว่าเกินไป หรือจะเป็นให้ทำบันทึกการทำงานดี หรือจะใช้วิธีให้เช็คอินกันทุกๆสามชั่วโมง รู้สึกว่ามีวิธีการเยอะแยะไปหมด แล้วแบบไหนที่ลองแล้วพบว่าเวิร์ค ประหยัดแรงหัวหน้า ลูกน้องก็ไม่อึดอัด เป็นธรรมชาติ และได้ผลดี performance ไม่ตกลงมากนักจากการทำงานในภาวะปกติ

A: ในปัจจุบัน องค์กรยุคใหม่ไม่มีความจำเป็นที่จะต้อง monitor พนักงานแบบ face to face กันต่อไปอีกแล้ว

ยิ่งในช่วงยุดที่โควิดระบาด และมาตราฐานการการทำงานแบบ work from home ได้รับความนิยมมากขึ้น ดังนั้นอยากจะขอแชร์วิธีการ วัดประสิทธิภาพในการทำงานแบบโดยใช้ Key Performance Indicator  ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน หรือที่เรียกย่อๆว่า “KPI”
เป็นตัววัดคุณค่าที่ประเมินผลออกมาเป็นตัวเลข จำนวน ปริมาณได้ชัดเจน และแสดงให้เห็นว่าองค์กรหรือพนักงานนั้นมีศักยภาพเพียงใดหรือประสบความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้หรือไม่?

การจะทำ KPI ให้ได้ผล ตัวชี้วัดผลการทำงานต้องมีความเหมาะสม โดยหลักที่มักจะเอามาใช้กันก็คือ SMART GOAL คือ,,,

3. รวบรวมข้อมูล Feedback เรื่องผลงานและพฤติกรรมแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ต้องปฏิสัมพันธ์ด้วย

การให้ข้อมูลป้อนกลับหรือที่เราๆ เรียกกันว่า Feedback นั้นเป็นการสะท้อนมุมมองของผู้ให้ Feedback ต่อผู้รับ Feedback ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วัตถุประสงค์ของการให้ Feedback ที่เกี่ยวกับผลการทำงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้รับข้อมูลจากหัวหน้างานในสิ่งที่ทำได้ดี และสิ่งที่ต้องพัฒนาเพื่อให้เกิดการเรียนรู้และหาวิธีการในการพัฒนาตนเองให้สามารถทำผลงานได้ดียิ่งขึ้นไปเรื่อยๆ ผู้ที่ให้ Feedback ควรเป็นผู้ที่ต้องเห็น สัมผัส หรือปฏิสัมพันธ์โดยตรงจึงจะสามารถให้ข้อมูลและสะท้อนความคิดเห็นออกมาได้ (มองให้แง่ดีไว้ก่อนคือต้องปราศจากอคติด้วย)

ดังนั้นเมื่อผู้ปฏิบัติงานต้องปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มคนที่หลากหลายแล้ว การรวบรวมข้อมูล Feedback เกี่ยวกับการทำงานก็ไม่ควรจะมาจากหัวหน้างานเพียงท่านเดียว ยิ่งทำงานจากที่บ้านด้วยแล้ว โอกาสในการมองเห็นหรือปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นๆ ก็ยิ่งน้อยลง คงจะดีกว่าหากมีกระจกสะท้อนผลงานจากรอบทิศทางเหมือนกล้อง 3D ที่ติดรอบรถเพื่อให้คนขับเห็นว่าตอนนี้รถขับไปในทิศทางใด ตกถนน ตกหล่มบ้างหรือเปล่า

การที่หัวหน้างานมีข้อมูล feedback เรื่องผลงานและพฤติกรรมแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ทีมงานต้องปฏิสัมพันธ์ด้วย จะเป็น Input  สำคัญในการประเมินผลงานของทีมงาน เนื่องจากเป็นข้อมูลจากมุมมองรอบตัวที่สะท้อนให้เห็นว่าผลงานที่ทำนั้นเกิดจากการสร้างความร่วมมือกับผู้อื่นได้ดีในระดับใด สามารถสร้าง Impact ให้กับตนเองและคนรอบข้างได้หรือไม่ อย่างไร ในโลกของการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเช่นตอนนี้ ยิ่งต้องให้และรับ Feedback กันบ่อยมากขึ้นและควรมีระบบมารองรับเพื่อทำให้ข้อมูล Feedback ที่ให้กันสามารถเป็น Evidence ที่เรียกดูย้อนหลังหรือเข้าถึงได้อยู่ตลอดเวลา 

ในเรื่องของการนำ Feedback จากแบบรอบด้านจากกลุ่มคนที่ต้องปฏิสัมพันธ์ด้วยมาใช้ในการประเมินผลงาน มีให้เห็นค่อนข้างมากในองค์กรต่างประเทศ เช่นตัวอย่างกรณีศึกษาของบริษัท Law Firm แห่งหนึ่งในประเทศอังกฤษ ชื่อว่า Herbert Smith Freehills ที่ให้ความสำคัญกับ Feedback และการทำงานร่วมกันค่อนข้างมาก จึงได้นำไอเดียเกี่ยวกับ Network Performance Points มาปรับใช้ในการประเมินผลงานพนักงาน คอนเซปต์ของ Network Performance Points คือการให้เพื่อนร่วมงานช่วยให้คะแนน (reward points) แก่เพื่อนร่วมงานคนใดก็ได้ (จำนวนไม่เกิน 3 คน) ที่มีส่วนสนับสนุนและร่วมมือช่วยเหลือให้ผลงานของพนักงานท่านนั้นสำเร็จ Reward point จะเป็นส่วนเสริมของคะแนนการประเมินผลงานภาพรวมของพนักงานคนนั้น (Performance Ranking) และเป็น Input หนึ่งของการทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) แต่ไม่มีผลโดยตรงกับค่าตอบแทน นอกจากนี้พนักงานที่ได้รับคะแนน Reward point สูงๆ จะได้รับโอกาสในการเป็นบุคคลต้นแบบหรือแรงบันดาลใจที่มาแชร์บอกต่อเรื่องราวที่เขาร่วมสร้างความสำเร็จและ impact ในงานของผู้อื่นและองค์กรผ่านการจัด Forum ภายในองค์กร

  การจะบริหารพนักงานให้สามารถทำผลงานได้ดีขึ้นไม่ว่าพนักงานจะปฏิบัติงานจากที่ใดก็ตาม จะต้องไม่ลืมปัจจัยที่สำคัญมากอีกเรื่องคือ การรักษาขวัญกำลังใจและความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร

4. มิติความสมดุลย์ของการบริหารผลงานและการรักษา Motivation and Engagement

ผู้บริหารองค์กร หัวหน้างาน และ HR มีบทบาทสำคัญในการร่วมกันรักษาสมดุลย์ระหว่าง “งานได้ผล” และ “คนเป็นสุข” + “คนพัฒนาขึ้นและทำผลงานได้ดีขึ้น”  โดยต้องมีแนวทางการบริหารมิติสำคัญทั้ง 3 เรื่องอย่างสอดคล้องเหมาะสมได้แก่

แท้ที่จริงแล้วเมื่อกลับมามองที่พื้นฐานของการบริหารงานคือ “การบริหารคน” ให้ “มีใจอยากทำงาน” และ “ทำงานออกมาได้ดี” นั่นเอง ไม่ว่าจะอยู่ในบทบาทของหัวหน้างานหรือ HR ลองพิจาณาความเป็นไปได้ของการปรับรูปแบบการประเมินผลงานสำหรับ Remote workforce จาก approach ที่กล่าวข้างบน โดยพิจารณาถึงข้อจำกัดและความท้าทายที่อาจจะเกิดขึ้น เครื่องมือหรือเทคโนโลยีที่ support แล้วเริ่มมาลองเริ่มเตรียมข้อมูลสำหรับ Year-end performance feedback ที่จะถึงนี้กันค่ะ สามารถติดตาม Manager Guidebook and Toolkit สำหรับการบริหารผลงานของกลุ่ม Remote workforce แบบลงลึกได้ในตอนหน้าค่ะ

รับพนักงานเข้ามาซักคนต้องทำอะไรบ้าง ?

สุภาษิตที่เราคุ้นเคยกันว่า “เริ่มต้นดี มีชัยไปกว่าครึ่ง” สามารถใช้ได้ในหลากหลายสถานการณ์มากจริงๆ แม้กระทั่งการ Onboard พนักงานใหม่ของออฟฟิสด้วยซ้ำ

ในมุมคนทำงาน พวกเราทุกคนน่าจะจำประสบการณ์ในวันแรกที่เริ่มงานได้ มีทั้งดี ไม่ดี ชอบ ไม่ชอบ แปลกๆ ตื่นเต้น น่าเบื่อ และอีกความรู้สึกมากมาย คนที่มาเริ่มงานใหม่(แม้แต่ผมเอง) สิ่งที่เรามักจะมองก่อนเลยโดยไม่ได้ตั้งใจก็คือเรื่องบรรยากาศและสิ่งแวดล้อมรอบตัวเช่น ที่นั่ง เพื่อนร่วมงาน หัวหน้าเรา ทีมงานเราก่อน ถึงจะไปสนใจเรื่องงาน ซึ่งถึงแม้จะกล้าบอกว่าสนใจเรื่องงานมากกว่า แต่ปฏิเสธไม่ได้เลยว่า สิ่งแวดล้อมก็ส่งผลต่อการทำงานเช่นกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

ในมุมของบางบริษัทอาจจะคิดว่า 

• การ Onboard คนใหม่ให้เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานตรง
• ให้หัวหน้างานเป็นคนสอนงานทั้งหมด
• งานส่วนที่เหลือให้เรียนรู้เอาจากการทำงานจริง

ด้วยหลักการข้างต้น มันก็ไม่ได้เสียหาย และเอาจริงก็สามารถทำได้และเกิดผล แต่บริษัทอาจจะลืมว่าพนักงานก็เป็นคน มีความต้องการทางสังคมและมีอารมณ์ความรู้สึก 

สิ่งที่กำลังจะสื่อก็คือ การ Onboard คนใหม่ ไม่ใช่หน้าที่ของหัวหน้างานเพียงคนเดียว แต่คือหน้าที่ของทุกคนที่ต้องทำงานร่วมกับพนักงานใหม่ ยิ่งถ้าเป็นบริษัทเล็ก ก็อาจถือได้ว่าเป็นหน้าที่ของทุกคนในบริษัทด้วยซ้ำ

องค์กรควรเตรียมพร้อม Onboarding พนักงานอย่างไร

ข้อควรปฏิบัติเมื่อคนใหม่เข้ามาเริ่มงาน ควรมีการเตรียมตัวอย่างไรบ้างสำหรับบริษัท แบ่งได้เป็น ส่วนดังนี้

1.ก่อนพนักงานเข้าทำงาน

1.วิเคราะห์หน้าที่ความรับผิดชอบจาก Job Description อีกครั้งเพื่อหา

a.สิ่งที่ต้องการจากพนักงานใหม่ (Expectation) <- Project ไหน หรือจะให้คนใหม่ทำอะไรเป็นพิเศษ
b.ตัวชี้วัดผลงานขั้นพื้นฐาน (Generic Performance Indication) <- เปลี่ยนแปลงได้เพื่อให้เหมาะกับพนักงาน
c.ทีมงานที่ต้องทำงานด้วย (Contact Point) <- ทั้งในและนอกบริษัท

2.วางตารางนัดเพื่อให้คนใหม่ได้เจอ พูดคุยและประชุมกับทีมงานที่ต้องทำงานด้วย โดยเริ่มวางตามลำดับดังนี้

a.ผู้จัดการโดยตรงของพนักงาน เพื่อนำข้อ 1. ทั้งหมดไปพูดคุยและอาจปรับตามความเหมาะสม
b.ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Subject Matter Expert) ใน Product หรือเนื้องานที่พนักงานใหม่จะต้องทำ เช่น Marketing ของ Product A, ผู้เชี่ยวชาญงานและระบบ Payroll
c.ทีมงานที่ต้องร่วมงานด้วยตลอดเวลาหรือมากกว่า 80% เพื่อให้รู้งานคร่าวๆ รวมไปถึงสิ่งที่ทีมอื่นจะช่วยเหลือ และสิ่งที่เราต้องช่วยทีมอื่น
d.ทีมงานที่ดูแลงานอื่นๆ ที่ควรรู้แต่ไม่ได้อยู่ในความรับผิดชอบ เพื่อให้การทำงานของพนักงานใหม่ราบรื่น เช่น หลักการวางแผนของ Finance หรือขั้นตอนการขายสินค้า เป็นต้น

3.กำหนด Buddy: ที่จะคอยช่วยเหลือหลักคือเป็นสะพานเชื่อมความสัมพันธ์กับคนในที่ทำงาน ถ้าเป็นทีมเดียวกันได้จะยิ่งดี และต้องพูดคุยเพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน Buddy จะทำหน้าที่ช่วยเหลือในเรื่องงานเล็ก ๆ น้อย ๆ และความเป็นอยู่ทั่วไปในออฟฟิศ เช่น วัฒนธรรมของทีม สถานที่ทานอาหาร สิ่งอำนวยความสะดวกรอบออฟฟิสและบริเวณใกล้เคียง

4.กำหนดชัดเจนว่าใครจะเป็นคนหลักในการรับพนักงานในวันแรก เรียงตามลำดับที่แนะนำดังนี้

a.HR <- ถ้าในองค์กรมี
b.Buddy
c.ผู้จัดการ

5.เตรียมอุปกรณ์การทำงานที่ควรจะมีให้พร้อม และทดสอบว่าสามารถใช้งานได้เต็มที่

6.นัดแนะเวลาให้คนใหม่เข้ามาโดยต้องมีอะไรให้ทำทันทีหรือไม่ต้องรอนานเกินไป สามารถสลับสับเปลี่ยนระหว่างการรับอุปกรณ์การทำงานกับการประชุมได้ เพื่อให้คนใหม่ไม่เข้ามาสายเกินไป และไม่ต้องนั่งรอว่างๆ นานเกินไป

Job Analysis (การวิเคราะห์งาน) คืออะไร ? มาดู 4 ขั้นตอนในการวิเคราะห์งานเพื่อสร้างตำแหน่งงานที่มีประสิทธิภาพ

2.วันแรกที่พนักงานเข้าทำงาน

1. เมื่อพนักงานมาถึง คนที่ไปรับ (ข้อ 4.) ควรพาพนักงานใหม่ไปพบกับปะทักทายกับผู้คนในออฟฟิสทั้งที่ทำงานด้วยและไม่ได้ทำงานด้วย แนะนำ Buddy และพาไปหาหัวหน้างานท้ายสุด
2. รับอุปกรณ์การทำงาน ทั้งบัตรพนักงาน คอมพิวเตอร์ และ Setup Email หรือ Collaboration Tools อื่นๆ ให้ใช้งานได้ปกติ
3. หัวหน้างาน Brief ข้อ 1. ให้พนักงานฟัง และเริ่มลำดับตามแผนการประชุมที่วางไว้
4. Buddy สามารถมาคอยพูดคุยถามไถ่ ช่วยเหลือและแนะนำให้รู้จักกับทีมงานคนอื่นๆ เพื่อเริ่มต้นสร้างความสัมพันธ์ไว้
5. หลังจากทุกการประชุม หัวหน้างานควรเช็คความเข้าใจในงานของพนักงานใหม่ เพื่อให้งานออกมามีประสิทธิภาพมากที่สุด

จะเห็นได้ว่าจริง ๆ แล้ว การรับพนักงานใหม่เข้าทำงาน จะเกี่ยวข้องกับหลายทีม หลายฝ่ายมาก เพราะหากเริ่มไม่ดี จะทำให้พนักงานไม่รู้ว่าเวลาทำงานจริง ต้องไปหาใคร หรือใครจะช่วยเหลือเขาได้ วิธีเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้เร็วขึ้น และไม่รู้สึกประหม่าหรือกดดันเพียงเพราะไม่รู้จักใคร

• HR หลาย ๆ ท่านกำลังมีความคิดอยากจะปรับปรุงระบบงานทรัพยากรบุคคล แต่ก็ไม่รู้ว่าจะเริ่มที่ตรงไหน และหนึ่งในเครื่องมือที่น่าสนใจนั่นก็คือ Empathy
• เราจำเป็นจะต้องรู้จักกลุ่มเป้าหมายของ HR ก่อน โดยหากเป็นงาน Recruitment กลุ่มเป้าหมายคือว่าที่พนักงานบริษัทคุณ ถ้าเป็นงาน Retain and Engagement และ Development กลุ่มเป้าหมายคือพนักงานของคุณนั่นเอง 
• สร้าง Problem Statement คือปัญหาจี้ใจของกลุ่มพนักงานของคุณ ส่วนนี้จะเป็นส่วนที่ค่อนข้างยาก เพราะถ้าเราตีผิด มันจะกลายเป็นการนั่งเทียน คิดฟุ้งซ่าน สุดท้ายก็ไม่ได้แก้ปัญหาอะไร
• ลองนำ Problem statement ทั้งหลายมาออกแบบและคิดล่วงหน้า โดยประกอบการพิจารณาร่วมกับความต้องการของธุรกิจ Employee Journey เป็นองค์รวม และปรับกระบวนการภายใน HR ให้สอดคล้องกัน
• ทั้งหมดนี้เป็นเพียงตัวอย่างเท่านั้นที่เราชาว HR สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานของเรา เพื่อให้พนักงานเป็นสุข องค์กรแข็งแรง และ HR อย่างเราก็ได้ทำงานที่มีคุณค่าที่แท้จริงต่อทุกฝ่าย

เชื่อว่า HR หลาย ๆ ท่านกำลังมีความคิดอยากจะปรับปรุงระบบงานทรัพยากรบุคคล ที่ไม่ใช่แค่หน่วยงานรับคนเข้า-เอาคนออก ตรวจบัตรตอก ออกใบเตือน โดยอยากให้ HR เป็นหน่วยงานที่มีลักษณะ Business Partner บ้าง หรืออยากให้ HR เป็นหน่วยงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโจทย์ต่าง ๆ เหล่านี้อาจทำให้เรามืดแปดด้านว่าแล้วเราจะเริ่มได้ที่ตรงไหนเพื่อหาวิธีการในการปรับปรุงกระบวนการในระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์มากมาย

และหนึ่งในเครื่องมือที่น่าสนใจนั่นก็คือ Empathy

เราอาจจะรู้จัก Empathy ในชื่อของความเข้าอกเข้าใจผู้อื่น หรือบางคนก็รู้จักในนามของขั้นตอนเริ่มต้นในการทำ Design Thinking ซึ่งเป็นการคิดเพื่อแก้ปัญหาหรือสรรสร้างสิ่งใหม่ โดยหัวใจสำคัญไม่ใช่การทำให้ใหม่ แต่คือเรื่องของการเข้าใจลูกค้าหรือกลุ่มเป้าหมาย และหากนำมาใช้ในกระบวนการ HR ก็คือกลุ่มของพนักงาน และว่าที่พนักงาน โดยผู้เขียนขออนุญาตแบ่งเป็นขั้นตอนที่สามารถประยุกต์ใช้กับแต่ละ Function ของงาน HR เพื่อเป็น Guideline ในการนำไปใช้จริง ดังนี้ครับ

1. ระบุกลุ่มเป้าหมาย

ก่อนอื่นเราจำเป็นจะต้องรู้จักกลุ่มเป้าหมายของ HR ก่อน โดยหากเป็นงาน Recruitment กลุ่มเป้าหมายคือว่าที่พนักงานบริษัทคุณ ถ้าเป็นงาน Retain and Engagement และ Development กลุ่มเป้าหมายคือพนักงานของคุณนั่นเอง แต่การบอกกลุ่มเป้าหมายแบบนี้จะกว้างเกินไป และไม่ได้ประโยชน์ ผมจึงขอแนะนำให้ทำภาพของกลุ่มเป้าหมายคุณ

เช่น ในงาน Recruitment บริษัทวิศวกรรมแห่งหนึ่ง สามารถจินตนาการภาพว่า คนแบบไหนที่จะเข้ามาเป็น เช่น เป็นหนุ่มสาวอายุ 25-35 ปี จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เคยทำงานมาสักพักหนึ่งประมาณ 3-4 ปี เป็นคนโสด ไฟแรง เป็นต้น ซึ่งตรงนี้สามารถใช้ ผัง Persona มาช่วยได้ หรือถ้าหากเป็นงาน Retain and Engagement และ Development คุณสามารถใช้ฐานข้อมูลของพนักงานมาวิเคราะห์ได้ โดยข้อมูลที่แนะนำให้มาวิเคราะห์จัดกลุ่มสำหรับงาน Retain and Engagement และ Development มีดังนี้

• Demographic Data ข้อมูลพื้นฐานเช่น อายุ การศึกษา สถานะสมรส ลักษณะงาน และอื่น ๆ
• ข้อมูลการมาทำงาน เช่น Timeclock ถ้ามี / ความถี่การรับส่งอีเมล์ในบริษัท
• ช่องทางการติดต่อสื่อสารที่แต่ละคนนิยม เช่น Face to face / Online
• ข้อมูลวิชาการอบรมที่หน่วยงาน หรือเจ้าตัวเป็นคนขอออกไปอบรม
• ข้อมูลการประเมินจาก PMS ไม่ว่าจะเป็นจุดดี จุดด้อย สิ่งที่ต้องปรับปรุง (Gap of Development)

ทั้งนี้การระบุกลุ่มเป้าหมายไม่จำเป็นต้องมีกลุ่มเป้าหมายเดียว ถ้าหากธุรกิจของคุณมีสายงานที่แตกต่างก็สามารถแยกกลุ่มเป้าหมายของคุณเป็นหลาย ๆ กลุ่มก็ได้เหมือนกัน เช่น กลุ่มผู้บริหาร กลุ่มวิศวกร กลุ่ม Support เป็นต้น แต่ไม่ควรมีเกิน 3 กลุ่ม เพราะจะทำให้กระจัดกระจายมากเกินไปจนไม่สามารถตอบโจทย์ได้

9 ประโยชน์ Big Data ในงาน HR ยุคดิจิทัล

2. สร้าง Problem Statement

คือปัญหาจี้ใจของกลุ่มพนักงานของคุณ ส่วนนี้จะเป็นส่วนที่ค่อนข้างยาก เพราะถ้าเราตีผิด มันจะกลายเป็นการนั่งเทียน คิดฟุ้งซ่าน สุดท้ายก็ไม่ได้แก้ปัญหาอะไร โดยเราขอแนะนำสองวิธีที่จะค้นหาปัญหาจี้ใจ ดังนี้

Data from the outside in

ลองมองหาตามข่าวต่าง ๆ อาจจะเป็นผลวิจัยหรือบทความ นักวิเคราะห์ ยกตัวอย่างเช่น เรื่องของความต้องการของแต่ละ Generation หรือ เทรนด์ของ Future of work ที่สำคัญงานในส่วนนี้ไม่ควรจะดูเฉพาะแต่จากงานด้าน HR เท่านั้น แต่ควรดูงานจากทางธุรกิจ และการตลาดมาประกอบด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานที่เป็น Market insight ในทางการตลาดจะมีการทำรายละเอียดไว้ค่อนข้างลึก และเราสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับงาน HR เราได้โดยตรง เช่น งานเจาะเทรนด์ของ TCDC งานนี้จะทำให้เราเห็นภาพกว้างที่เราสามารถมองหาจุดร่วมกับกลุ่มเป้าหมายในข้อ 1 ที่เราวิเคราะห์เอาไว้แล้ว นำมาใช้งานได้

Data from the inside out

คือการเก็บข้อมูลจากภายในของเรา เพราะนอกจากข้อมูลภายนอกจากที่บอกไปข้างต้นแล้ว ข้อมูลจากพนักงานเองของเราก็สำคัญ (อาจจะมากกว่าเสียด้วยซ้ำ) เพราะเป็นกลุ่มเป้าหมายโดยตรงที่เราต้องการจะสนับสนุนพวกเขา โดยวิธีการในการเก็บข้อมูลภายใน เราสามารถดูได้สามวิธีดังนี้

1) Immerse – การลองเป็นผู้ใช้งานจริง โดยหัวข้อนี้เราอาจจะทำได้โดยการแบ่งทีมงาน HR ของเราสักคนหรือสองคน ไปเป็นลูกค้าจริงในการรับบริการ ยกตัวอย่างเช่นกระบวนการในการขอหนังสือรับรองเงินเดือน หรือการเข้าร่วมกิจกรรมพนักงานที่ HR เป็นผู้จัดขึ้น แล้วมาดูว่า เรามีฟีลลิ่งอะไร เจอปัญหาอะไรบ้าง

2) Observe – การสังเกตผู้มาใช้งานจริง ข้อนี้เป็นข้อสำคัญ เราสามารถสังเกตผู้มาใช้งานของทาง HR ได้ง่ายมาก แต่เพื่อไม่ให้เกิดอคติกัน ผมจะแนะนำว่า ให้สังเกตกันแบบ cross function เช่น หน่วยงาน Recruitment อาจให้คนจากทีม Development หรือ Retain and Engage ไปเป็นผู้สังเกต แต่ในส่วนของ Retain and engage อาจให้คนจากทีม Recruitment ไปเป็นผู้สังเกต เป็นต้น โดยต้องดูทั้งกริยาท่าทาง อาการ รวมไปถึงผลที่เข้าได้รับ (ลองดูใน Checklist ได้ครับ)

3) Interview and survey – การสัมภาษณ์ข้อนี้เป็นข้อที่สำคัญ ได้ข้อมูลได้ดี แต่อาจจะยากในงาน HR เพราะ HR ต้องมี Trust ระดับหนึ่งกับพนักงานจึงจะสามารถได้ข้อมูลที่แท้จริง ดังนั้น อาจจะแนะนำให้ใช้ควบคู่กับ Survey ที่เป็นคำถามปลายเปิด ที่ไม่ระบุชื่อ หรือหน่วยงาน จะทำให้เราสามารถได้ข้อมูลมากขึ้นได้

โดยเมื่อทำทั้งสองตัวแล้ว ก็ให้เขียน Problem Statement ของแต่ละกลุ่มงาน และกลุ่มเป้าหมาย โดยทิปส์เล็ก ๆ ในการเขียน Problem Statement คือ ควรมี

• ใคร – กลุ่มเป้าหมายของเรา
• อะไร – อะไรคือ Pain point
• ที่ไหน – ว่าอะไรคือบริบทของปัญหาอยู่ในกลุ่มไหน
• ทำไม – มันทำไมต้องทำและสำคัญอย่างไร

ยกตัวอย่าง เช่น Recruitment สมมติเราระบุภาพกลุ่มเป้าหมายของเรา เป็นหนุ่มสาวอายุ 25-35 ปี จบการศึกษาระดับปริญญาตรี เคยทำงานมาสักพักหนึ่งประมาณ 3-4 ปี เป็นคนโสด ไฟแรง เราก็สามารถมาจับกลุ่มกับคนในยุคมิลเลนเนียลในรีพอร์ตข้างต้น และทำการเก็บข้อมูลโดยการส่งแบบสอบถามในอีเมลที่เราแจ้งผลการสัมภาษณ์ และสร้างเป็น Problem Statement ของกลุ่มนี้ เช่น กลุ่มคนไฟแรงที่กำลังหางาน ตรงใจ และสื่อสารสมัครเข้าไปได้ใกล้ ๆ ตัว เพื่อได้งานตรงใจ

หรือถ้าเป็นงาน Retain and Engagement อาจจะนำเรื่องสมดุลชีวิตที่มีกล่าวถึงไว้ในรายงาน เป็นข้อมูลตั้งต้น และนำข้อมูลที่ได้จากการ Observe และอาจนำผล Employee Engagement Survey มาใช้ในการออกแบบ Problem statement เช่น พนักงานไฟแรงมีทีมเวิร์คที่ต้องการผลงานที่ดีเยี่ยม ท่ามกลางความสมดุลย์ของชีวิต เป็นต้น

หรือถ้าเป็นมุมมองด้าน People development อาจจะนำข้อมูลเรื่องความสนใจจากภายนอก มาบวกกับพฤติกรรมของพนักงานที่อยู่ในการอบรม หรือเข้าอบรม ผนวกกับ ความต้องการของบริษัทที่เราอาจจะได้ข้อมูลจากการสอบถามผู้บริหารทีม หรือทำ Focus group กับกลุ่มพนักงานอาจจะได้เป็น Problem statement ของคนกลุ่มนี้ว่า ทีมงานที่อยากพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ไม่น่าเบื่อ และไม่รบกวนงานประจำ เพื่อการเติบโตของเขาและองค์กร เป็นต้น

3. ลองนำ Problem statement ทั้งหลายมาออกแบบและคิดล่วงหน้า

โดยประกอบการพิจารณาร่วมกับความต้องการของธุรกิจ Employee Journey เป็นองค์รวม และปรับกระบวนการภายใน HR ให้สอดคล้องกัน เช่น Recruitment จากข้อสองที่เรากำหนด Problem Statement กลุ่มคนไฟแรงที่กำลังหางาน ตรงใจ และสื่อสารสมัครเข้าไปได้ใกล้ ๆ ตัว เราก็สามารถมาวางแผนต่อว่าเราจะตอบโจทย์นี้ได้อย่างไร บนทรัพยากรและความต้องการของบริษัทร่วมด้วย เช่นต้องทำออนไลน์มากขึ้น หรือเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ง่ายผ่านโซเชียลเน็ตเวิร์ค เป็นต้น

Retain and Engagement ที่เราได้กำหนด Problem Statement ว่า พนักงานไฟแรงที่ต้องการผลงานที่ดีเยี่ยม ท่ามกลางความสมดุลของชีวิต เราอาจจะออกแบบกิจกรรมพนักงานที่ตอบโจทย์มากขึ้น เช่นเรื่อง Fitness หรือถ้าไม่มีเงินอาจจะมีกิจกรรมวิ่ง virtual เป็นกลุ่มภายในบริษัทก็ได้

หรือถ้าเป็นมุมมองด้าน People Development ที่เราได้ Problem Statement ว่า ทีมงานที่อยากพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ไม่น่าเบื่อ และไม่รบกวนงานประจำ สามารถนำมาใช้ในแง่ของการดีไซน์กิจกรรมการพัฒนา เราอาจจะเน้นเรื่องการทำ Coaching and Feedback Culture ทดแทนกับการมาเรียนในห้องเรียนเยอะ ๆ เพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานและองค์กร เป็นต้น

ทั้งหมดนี้เป็นเพียงตัวอย่างเท่านั้นที่เราชาว HR สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานของเรา เพื่อให้พนักงานเป็นสุข องค์กรแข็งแรง และ HR อย่างเราก็ได้ทำงานที่มีคุณค่าที่แท้จริงต่อทุกฝ่ายครับ

ยินดีต้อนรับทุกท่านสู่ปฐมบทของจุดเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งที่ในช่วงชีวิตมนุษย์อาจจะพบเพียงแค่ครั้งเดียว (ซึ่งถ้าให้เดาในเชิงจุลชีววิทยา บอกได้เลยว่า มาถี่ มาบ่อยเหมือนสนิทกันแน่นอน)

ธันวาคม 2562 ประเทศจีนเป็นประเทศแรกที่มีแถลงการยืนยันพบผู้ป่วยที่ติดเชื้อไวรัสโคโรน่า หรือ COVID-19 ในเมืองอู่ฮัน มลฑลหูเป่ย โดยนับเป็นผู้ป่วยหมายเลข 1

ลองนึกย้อนกลับไปเวลานั้นสิครับ ว่าในขณะที่ทุกท่านกำลังอ่านหรือรับชมข่าวนี้ ทุกท่านกำลังทำอะไรกันอยู่ บางคนอาจจะทานอาหาร นั่งรถไฟฟ้า เดินสยาม อยู่สปา ช้อปปิ้ง อยู่บนรถกับครอบครัว หรืออาจจะเป็นกิจกรรมอื่นใดที่ทุกท่านได้ทำเป็นประจำอย่างคุ้นเคย สม่ำเสมอ และปกติสุขดีใช่มั้ยครับ ซึ่งทุกท่านก็คงทราบกันเรียบร้อยแล้วว่า นั่นคือความปกติสุขช่วงสุดท้าย ก่อนที่ทุกอย่างจะไม่มีวันเหมือนเดิมอีกต่อไป

จากวันนั้นครับ ทุกท่านใช้เวลาเพียงแค่ 1 เดือน ที่ได้เห็นประเทศไทย ประกาศพบผู้ป่วยโควิดรายแรกในประเทศ โดยเป็นหญิงชาวจีนวัย 61 ปี ซึ่งเป็นการตรวจพบผู้ป่วยรายแรกนอกประเทศจีนในวันที่ 12 มกราคม 2563

ดูน่าตื่นตระหนกใช่มั้ยครับตอนนั้น … ยังครับ มันยังร้ายได้กว่านั้น เพราะในอีก 19 วันถัดมา ในวันที่ 31 มกราคม 2563 ประเทศไทยมีผู้ป่วยโควิดรายแรกเป็นของตัวเองเรียบร้อยโรงเรียนไวรัส โดยเป็นชายอายุ 50 ปี อาชีพขับรถแท็กซี่ และนั้นคือจุดเริ่มต้นของความโกลาหลของวันนี้ครับ

ปัจจัยหลัก ๆ ที่ทำให้ทุกประเทศที่เกิดการระบาดของโควิดประกาศล็อกดาวน์นั้น อาจจะดูเหมือนว่าสถานการณ์มันรุนแรงมาก มีความน่าวิตกกังวลมากเลยเหรอ มันเหมือนในหนังมากเลย ถ้ามีใครสักคนตั้งคำถามแบบนี้ ผมจะตอบว่า “ไม่ใช่ครับ” เพราะจริง ๆ แล้ว โควิดมันน่ากังวล และส่งผลรุนแรงกว่านั้นไปมาก !!! มันน่ากลัวว่าซอมบี้วิ่ง สี่คูณร้อยไล่กัดคนซะอีก เพราะว่า “เรามองไม่เห็น” ยังไงล่ะครับ

หลาย ๆ ภาคส่วนก็ออกมาประกาศรณรงค์ให้งดเดินทางออกจากบ้าน ประมาณว่าอยู่บ้าน หยุดเชื้อ เพื่อชาติ … โอเค ล็อคดาวน์อยู่บ้าน ก็ต้องอยู่ตามนั้นเพื่อความปลอดภัย ทำให้ในช่วงเริ่มแรกของโควิดนั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงที่เราตั้งชื่อเก๋ ๆ ให้มันว่า New Normal หรือความปกติใหม่ ตอนผมได้ยินคำนี้ ผมก็หลุดยิ้มออกมานิดนึง ด้วยความคิดที่ว่า “มันจะเป็นความปกติใหม่ได้ยังไงวะ เพราะจากจุดนี้มันจะไม่มีอะไรที่เป็นปกติอีกต่อไปแล้ว มันคือ Never Normal ต่างหาก”

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: หลังจากโควิคจบลง คิดว่าโลกของ HR จะมีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง (ปี 2022 มีโอกาสอะไรรอคนทำงานอยู่บ้าง)

ด้วยความที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นฝ่ายที่ทำงานใกล้ชิดกับคนทำงานมากที่สุด และยังมีส่วนรับรู้ความเป็นไปเกี่ยวกับการบริหารองค์กรบางส่วนจากฝ่ายบริหารด้วย เช่น เรื่องของการประเมินผล โครงสร้างค่าตอบแทน นโยบายรับคน ผมเลยอยากขอถามท่านที่ทำงานด้านนี้ว่านโยบายด้านคนที่ท่านคิดว่าจะเปลี่ยนไป (คิดว่าน่าจะเป็นข่าวดีกับคนทำงานนะครับ) จะมีทิศทางไปทางไหนบ้าง แชร์เฉพาะมุมที่ท่ามองเห็นหรือดูแลอยู่ก็ได้ครับ ขอบคุณครับ

A: ขอแชร์มุมมองของการเป็นที่ปรึกษาในองค์กร ตั้งแต่ช่วงที่โควิดเริ่มต้นจนถึง ณ ปัจจุบันนะคะ สิ่งที่ disrupt ชัดเจนมากที่สุดคือ
1) นโยบายการรับคน
2) รูปแบบการทำงาน
3) การจ้างงานและการบริหารค่าตอบแทน
4) การดูแลพนักงาน
5) การประเมินผลการปฏิบัติงาน
6) การปฏิบัติงานของฝ่าย HR ,,,,

เมื่อรัฐบาลประกาศให้หยุดกิจกรรมทางสังคมและล็อคดาวน์อยู่แต่กับบ้าน ในภาคแรงงานและบริษัท คนแรกที่งานเข้า และทุก ๆ คนมองหาก็คือ “HR” เพราะมันใหม่มาก คนไม่เคยต้องอยู่บ้านทำงาน มันต้องทำยังไง ซึ่ง HR เองก็ยังตอบไม่ได้ เพราะนี่ก็เป็นครั้งแรกของ HR เหมือนกัน ที่ต้องมาคิดวางแผน และ Flow ของพนักงานทั้งองค์กรใหม่ทั้งหมด โดยมีโจทย์ว่าจะทำอย่างไรให้กิจกรรมทางธุรกิจ และกิจกรรมขององค์กรยังดำเนินต่อไปได้ ให้มีความติดขัดน้อยที่สุด ผมรับประกันเลยว่า HR ต้องได้ยินคำถามเหล่านี้มาแล้ว โดยคำถามเบสิคง่าย ๆ ก็จะเป็น

• บันทึกการเข้าออกงานนี่ทำยังไง
• ลาป่วยต้องแจ้งมั้ย หรือต้องทำยังไง
• ที่บ้านไม่มีคอมเอาคอมกลับไปทำทีบ้านได้มั้ย
• ค่าน้ำมันเซลล์เดือนนี้ จะได้เหมือนเดิมรึเปล่า
• ที่บ้านไม่สะดวกทำงาน ขอมาทำที่ออฟฟิศได้มั้ย มาล็อคดาวน์ที่ออฟฟิศ
• แล้วถ้าจะประชุมจะยังไง

บางครั้งก็จะเจอกับคำถามแอดวานซ์ ที่ทำเอา HR ไมเกรนขึ้น เส้นเลือดปูดเป็นอีกอวัยวะนึงเลยประมาณว่า

• สวัสดิการอาหารกลางวันปกติโรงงานมีให้ แต่นี่อยู่บ้านไม่ได้ บริษัทจะชดเชยยังไง
• อยู่บ้านใช้ไฟบ้านทำงาน ค่าไฟพุ่งแน่ บริษัทจะมีนโยบายชดเชยมั้ย
• พนักงานในส่วนงานที่มีความจำเป็นต้องทำงานที่บริษัทเท่านั้น จะต้องทำยังไง
• น้องในทีมเพิ่งมาใหม่เมื่่อวาน ยังเทรนงานไม่ได้เลย อยู่บ้านจะทำยังไง

ประเด็นก็คือคำถามเหล่านี้ไม่ได้ค่อย ๆ เข้ามาให้ HR คิด ออกแบบแผน แก้ปัญหานะครับ มันวิ่งมาพร้อมกันเหมือนซอมบี้นั่นแหละ วิ่งวุ่นกันทั้งแผนกตั้งแต่น้องเล็กยังผู้จัดการ เผลอ ๆ เลยเถิดไปถึงระดับ Director ไปอีก

คำถามข้างบนนั้น ถ้าจะขมวดรวบเป็นคำถามเดียวให้ HR ไปคิดต่อ ก็น่าจะเป็นคำถามที่ว่า “ถ้าในอีก 12 ชั่วโมง เงื่อนไขและสภาพการทำงานของทุกคนในองค์กรจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป จะทำยังไง”

ฟังดูง่ายขึ้น ไม่ปวดหัวใช่มั้ยครับ ที่มันเป็นแบบนั้นก็เพราะว่าจริง ๆ แล้ว “เราได้มีการพูดถึงหรือตั้งคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้มาสักพักใหญ่แล้ว” ด้วยว่าพวกเราทุกคนเนี่ย โตขึ้นพร้อมกับเทคโนโลยีที่ก้าวกระโดด วิทยาการที่ล้ำสมัย การเข้าถึงเครื่องมือ อุปกรณ์ใหม่ รวมไปถึงตัวช่วยต่าง ๆ ที่ทำให้การทำงานนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น ใช้เวลาและคนน้อยลง

เราเห็นกับตา เรารู้กันมาตั้งนานแล้วครับ แต่ “เราไม่ได้นั่งวางแผน หรือลงมือปรับเปลี่ยนมัน” เพราะคิดว่า มันยังมาไม่ถึง

ทำให้โควิดไม่ได้เปลี่ยนชีวิตการทำงาน ไม่ว่าจะตัว HR เอง หรือจะคนทั้งองค์กรก็เถอะ แต่โควิดเนี่ย มันก็ทำหน้าที่เหมือน ซอมบี้ที่วิ่งตรงมาหาเราเพื่อที่จะกัด ซึ่งมันเป็นสถานการณ์ที่บังคับให้เรานั้น ต้องวิ่งหนีเอาตัวรอดให้ได้เหมือนกัน

โควิดไม่ใช่ตัวเปลี่ยนเกม โควิดเป็นแค่ตัวกระตุ้น ให้การปรับตัวนี้นั้น “ต้องเกิดขึ้นทันที” โดยไม่มีข้ออ้าง ไม่มีเงื่อนไข ภายใต้เวลาที่จำกัดมาก ๆ และถ้าถามต่อว่า “ถ้าโควิดไม่ได้เป็นตัวเปลี่ยนเกม แล้วอะไรหล่ะ” ผมก็ตอบเลยครับว่า “มนุษย์”

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ในสถานการณ์โควิดแบบนี้ HR บริษัทต่าง ๆ ยังเหลือที่วางแผนระยะกลาง ระยะยาวกันอยู่บ้างไหม

ดิฉันอยากจะสอบถามหน่อยว่า ช่วงนี้เราก็ต้องวุ่นแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ติดตามสถานการณ์ ไหนจะเรื่องการบริหารพนักงานทางไกล ถ้าก่อนหน้านี้เราจะมีการพูดกันเรื่อง upskills เรื่อง digital transformation เรื่องการทำให้องค์กรมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ต่าง ๆ มากมาย แต่พอเกิดวิกฤติเรื่องนี้เข้ามาอย่างจัง ก็เลยต้องปรับมาโฟกัสเรื่องความคอขาดบาดตายตรงหน้าก่อน

ช่วงนี้ยอมรับเลยว่าที่บริษัทมีแค่แผนระยะสั้น โดยแผนระยะกลางและยาวแทบไม่ได้พูดถึง เลยอยากจะเข้ามาสอบถามและแลกเปลี่ยนกับเพื่อน ๆ ว่าบริษัทของท่านมีการปรับเปลี่ยนแผนการยังไงบ้าง และมีการปรับเปลี่ยน KPI ในแผนกบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไรบ้าง เรื่องอะไรที่เราต้องวางเอาไว้ เพื่อที่เมื่อที่พอสถานการณ์โควิคคลี่คลายจะได้ออกตัวได้อย่างว่องไวไม่ตกขบวน ขอบคุณมากค่า

A: จากสถานการณ์ที่ไม่เหมือนเดิมอย่าง New Normal มา Next Normal นี้ บริษัทต้อง review แผนทั้งหมดใหม่เลยค่ะ

ทั้งส่วนของแผนระยะกลางและระยะสั้น ส่วนแผนระยะยาวยังคงอยู่เพราะยังเป็นเป้าหมายหลักที่จะไปให้ถึง ทั้งนี้ความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับว่าบริบทของริษัทนั้นกระทบกับสถานการณ์ขนาดไหยนะคะ ส่วน KPI ที่กำหนดไว้ของปีนี้ จากการทำ Corporate Planning ต้องมีการ review ช่วงกลางปีอยู่แล้ว จึงเป็นเรื่องปกติ ,,,

ถ้าเทียบในหนัง Train to Busan (2016) หรือในหนัง Survival จากเชื้อโรค จากภัยธรรมชาติ หรือซอมบี้ไหน ๆ ก็ตาม ก็จะเห็นได้ว่า ก่อนที่จะมีเหตุให้ในเรื่องนั้นเละเทะ จุดเริ่มต้นของมันก็คือมนุษย์เป็นสาเหตุเกือบทั้งสิ้น แต่ในชีวิตจริง มนุษย์ก็เป็นผู้คิดค้นวิทยาการ เทคโนโลยี และตัวช่วยในการทำงานต่าง ๆ ที่เราเห็นคาตา และสิ่งเหล่านี้แหละ ก็ได้เข้ามามีบทบาทในการทำงานเป็นผู้ช่วยมนุษย์ จนกระทั่งในหลาย ๆ จุด มันก็แทนที่มนุษย์ไปแล้วเช่นกัน ซึ่งแน่นอนอยู่แล้วว่าในอนาคต Workforce จำนวนมหาศาล จะถูก Disrupted รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไป คนที่ทำงานก็ไม่เหมือนเดิม ทำให้วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเดิม ๆ จะไปเวิร์คได้ยังไงหล่ะ

ทำความเข้าใจผลของเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของคนและองค์กรได้ในบทสัมภาษณ์พิเศษ องค์กรจะเติบโตได้ ไม่ได้เริ่มที่เทคโนโลยี แต่เริ่มที่ “คน” สัมภาษณ์พิเศษกับ คุณอภิรัตน์ หวานชะเอม Chief Digital Officer แห่ง SCG

นี่เป็นจุดเริ่มต้นในการส่งสัญญาณเตือน HR และ Workforce ทั้งหมด ให้เตรียมพร้อมเสมอกับการเปลี่ยนหน้าไปเลย แบบที่เราไม่เคยจินตนาการออก แบบที่ว่าอาจจะเกิดขึ้นได้ในช่วงไม่กี่อึดใจเท่านั้น เพราะฉะนั้นในโลกของการทำงาน เราควรพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง และอย่าคุ้นเคยกับ Normal ไหน ๆ แม้กระทั่ง New Normal ก็อย่างที่บอก มันไม่ใช่ New Normal มันเป็น Never Normal 

ตัวอย่างง่าย ๆ ที่เอาไว้ให้ HR ใช้ออกแบบวิธีการบริหารงานทรัพยากรบุคคล ให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงแบบโครมใหญ่ ๆ ให้พยายามมองถึงความยืดหยุ่น คล่องตัว

• หลักเกณฑ์ที่คับแน่นแบบไม่ฉลาดควรเอาออก เช่น เวลาเข้าออกงานที่ตายตัว อาจจะไม่เหมาะอีกต่อไป แต่ถ้าอยากให้ทุกคนเริ่มทำงานตอนเช้าพร้อมกัน ก็แค่ให้แต่ละแผนกทำ STUM (Stand Up Meeting) พร้อมกัน โดยจะเป็นการประชุมแบบกระชับใช้เวลาไม่เกิน 20 นาที มันช่วยให้พนักงานนั้นปรับโหมดเข้าอารมณ์ทำงาน รู้ว่าเป้าหมายและหน้าที่ของวันนี้คืออะไร และยังสามารถเป็นการเช็คชื่อแบบทางอ้อมได้อีกด้วย และที่สำคัญก็คือ ไม่ว่าอยู่ตรงไหนของโลก พนักงานก็ STUM กับทีมได้โดยไม่ต้องเข้าออฟฟิศ
• งบประมาณเพื่อสวัสดิการไม่ควรแปรงบไว้แบบเฉพาะเจาะจง ให้ลองปรับเป็นระบบ Funding โดยให้งบประมาณตามที่ได้รับมานั้นอยู่เต็มเม็ดเต็มหน่วย พร้อมกับใช้ Criteria ในการใช้ Budget นี้อย่างกว้าง ๆ เช่น สุขภาพ รางวัล การพักผ่อนหย่อนใจ กิจกรรม อาหาร การเรียนรู้ การมีส่วนร่วม หรืออะไรก็แล้วแต่ แทนการกำหนดว่า สวัสดิการด้านสุขภาพคือประกันกลุ่ม ด้านกิจกรรมคือกีฬาสี อาหารคืองานเลี้ยงปีใหม่ การมีส่วนร่วมคือ CSR เพราะนั้นจะเป็นการจำกัดกรอบของสวัสดิการที่พนักงานจะได้รับ

เพราะภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ใครจะไปรู้พนักงานบางคนมีประกันสุขภาพ แบบไดมอนด์ ไอสองทีก็ขับรถไปบำรุงราษฎร์แล้ว ประกันกลุ่มของบริษัทจะมีค่าน้อยมาก แต่หากว่าพนักงานคนนี้นำ Budget ในสวัสดิการหมวดสุขภาพไปใช้สมัครยิม หรือฟิตเนสรายปี ที่เขาเลือกเอง … น่าจะมีคุณค่า และสร้างประสบการณ์ คุ้มค่ากับเงินที่บริษัทให้เป็นสวัสดิการพนักงานที่มี Condition และความต้องการต่างกันแต่ทั้งหมดคือแฮปปี้มากเท่ากัน แถม HR ยังมีพื้นที่ให้สร้างสรรค์สวัสดิการที่ทันสมัย หรือปรับให้เข้ากับสถานการณ์วิกฤตได้ด้วย

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: อยากทราบว่า HRมีไอเดียอะไรใหม่ๆที่จะนำเสนอสวัสดิการให้กับทางพนักงานบ้าง รบกวนมาแชร์กันค่ะ

โดยพื้นฐานของบริษัททั่วไป ก็จะมีสวัสดิการพื้นฐาน เช่น ประกันกลุ่ม ตรวจสุขภาพประจำปี ค่าทำฟัน โบนัส ปรับเงินเดือนประจำปี เลยอยากสอบถามทางเพื่อนๆในสายงานว่า มีสวัสดิการอะไร ใหม่ ๆ ที่อยากนำเสนอให้กับพนักงานงานบ้างค่ะ

A: สำหรับบริษัทที่ผมทำแล้วพนักงานรู้สึก Engage มากในอันดับต้น พอเล่าให้ฟังโดยสรุปได้ดังนี้ครับ

1. สวัสดิการข้าวมื้อกลางวันฟรี
2. Flexible Benefit 6,000 บาท
3. สวัสดิการหมอนวดตาบอดทุกวันศุกร์ของสัปดาห์ นวดคนละ 30 นาที
4. สวัสดิการหยุดวันเกิด สามารถใช้สิทธิ์ได้ภายใน 30 วัน
5. สวัสดิการประกันรักษาสุขภาพแบบกลุ่ม,,,,

วิธีการคิดอยู่ในกรอบเดิม ๆ มันคือการแสดงออกถึงความคุ้นเคยกับ Normal ซึ่งทุกท่านทราบอย่างกระจ่างแจ้งแจ่มใจแล้วนะ ว่ามันรากเลือดมากแค่ไหนกับโควิดที่ผ่านมา และในยุคการทำงานหลังโควิดนี้ ทุกคนตื่นรู้เรื่องนี้หมดแล้ว และถ้าหากเรายังหยุดนิ่งอยู่ที่เดิม ในขณะที่คนอื่นมูฟตลอดเวลา เท่ากับว่า “เรากำลังถอยหลัง” แล้วนะครับ

ไม่มีแล้วคำว่า “ไม่ทำอะไรเลย ไม่เสี่ยง” ตอนนี้ต้องเป็นคำว่า “ไม่ทำอะไรเลยคือความเสี่ยงที่สุด”

ที่ผ่านมาวิ่งหนีซอมบี้เหนื่อยใช่มั้ยครับ เพราะเราไม่ได้ฝึกออกกำลังกายมาเพื่อรับมือ ตอนนี้โชคดีคุณรอดจากการโดนกัดแล้ว อย่าลืมซ้อม ออกกำลังกาย เตรียมตัวให้ดี เพราะมันไม่มีใครบอกได้เลยว่า ในอนาคตจะมีตัวอะไรออกมาเพ่นพ่าน และจะออกมาเมื่อไหร่

และพบกับ COVID Aftermath EP.2 เร็ว ๆ นี้นะครับ ถ้าชอบบทความนี้ อย่าลืมแชร์ให้เพื่อน ๆ ของคุณได้อ่านด้วยนะครับ สวัสดีครับ

ทำความรู้จักคุณเจนให้มากขึ้นในบทสัมภาษณ์พิเศษ “ไม่มีอาชีพไหนที่มั่นคงจาก COVID-19” สัมภาษณ์​ เจน – ณัฏฐวัฒน์ วัฒนธเนศ กับกระแส HR Transformation

สวัสดีผู้อ่านทุกท่านค่ะ ก่อนที่จะเขียนบทความนี้ ขอพูดถึงแรงจูงใจในการเขียนบทความนี้ก่อน เมื่อวันที่ 16-20 สิงหาคม 2564 ที่ผ่านมาได้เข้าร่วมสัมมนา Online THAILAND Learning & Development FORUM 2021 จัดโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) พอได้ฟังแล้วก็เกิดความคิดว่า เนื้อหาสาระต่าง ๆ ที่วิทยากรแต่ละท่านำมาบรรยายให้ฟังนั้น มีความน่าสนใจหลายประเด็น (สามารถเข้าดู ย้อนหลังได้ที่ PMAT) หรืออ่านเพิ่มเติมในหัวข้อ “สรุปงาน L&D FORUM 2021 : เมื่อ PMAT พา HR โต้คลื่นความท้าทายของโลกการทำงานแห่งอนาคต” ได้ที่ HR NOTE

บทความนี้มีความตั้งใจที่จะบอกเล่าประสบการณ์เพิ่มเติม เมื่อพูดถึง Learning & Development คือการเรียนรู้และการพัฒนา (ต่อไปในบทความนี้ขอใช้ตัวย่อ L&D) มาในยุค Post COVID-19 งาน HR มีความท้าทายเข้ามามากมายที่ต้องปรับตัว และตั้งรับไปพร้อม ๆ กับการก้าวไปให้ทันกับสิ่งที่ถูกต้อง คิดวิเคราะห์ กลั่นกรองข้อมูลให้มาก แก้ไขปัญหาและตัดสินใจบนพื้นฐานของความเป็นจริง โดยให้พนักงานและองค์กรได้รับประโยชน์อย่างเหมาะสมตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น คิดให้เร็ว ปฏิบัติให้ได้ เรียนรู้ให้มากขึ้น ที่สำคัญสามารถประยุกต์ความรู้ไปสู่การพัฒนาคน พัฒนาองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม อย่าให้เหมือนสุภาษิตที่ว่า “ความรู้ท่วมหัว แต่เอาตัวไม่รอด” การประยุกต์นำความรู้ไปใช้ให้ถูกทาง จึงเป็นเรื่องสำคัญ

โจทย์ที่ท้าทาย HR ในยุค Post COVID-19 คือ จะทำอย่างไรให้องค์กรรวมถึงพนักงานได้เติบโตและผ่านวิกฤตอยู่รอดไปด้วยกัน ดังนั้นในบทความนี้ จึงขอนำเสนอประเด็นสำคัญ 4 หัวข้อ ดังที่ได้เขียนไว้ด้านบน มาเริ่มกันเลยค่ะ

เมื่อพูดถึงการเรียนรู้ (Learning) ทำไมต้องคู่กับการพัฒนา (Development)

L&D เป็นหนึ่งในภารกิจของงาน HRD-Human Resource Development (การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หรือบางองค์กรเรียกทรัพยากรบุคคล) มาในยุค Post COVID-19 ทุกองค์กรต้องปรับตัว พนักงานทุกคนก็ต้องปรับตัว ในระยะ 2 ปีนี้ ตั้งแต่โควิดมาเยือน ส่งผลกระทบมากมายทั้งภายใน และภายนอกองค์กร จากนี้ไปเราทุกคนจะใช้ชีวิตทั้งในที่ทำงาน และชีวิตส่วนตัวที่ไม่เหมือนเดิม มาถึงวันนี้ก็เริ่มชินแล้วกับวิถีปกติใหม่

New Normal มาพร้อมกับ New Challenge ที่ส่งผลต่อ Business ทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน ในประเทศและทั่วโลก รวมถึง Organization และ People

Learning point ที่สำคัญของ HR คือ การเร่งสร้าง L&D ให้เกิดขึ้นในองค์กร ขอ Re-learn เล็กน้อย เมื่อพูดถึงการเรียนรู้ หมายถึง กระบวนการของประสบการณ์ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทั้งภายนอกและภายใน

ภายนอก เช่น การแสดงออก การมีวุฒิภาวะ ความเป็นผู้นำ ภายใน เช่น ทัศนคติ วิธีคิด แรงจูงใจ ความมีน้ำใจ ความอดทน เป็นต้น พฤติกรรมใดที่ไม่เปลี่ยนแปลงจึงไม่เรียกว่าเกิดการเรียนรู้ ผลของการเรียนรู้จะก่อให้เกิด ความสามารถหรือสมรรถนะ (Competency) ประกอบด้วยความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะ (Attributes) ของบุคคลตามที่องค์กรคาดหวัง สำหรับคำว่า การพัฒนา (Development) หมายถึง การเปลี่ยนแปลงสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้มีคุณภาพ มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดีขึ้นกว่าเดิม รวมถึงความเจริญเติบโต ความก้าวหน้า ความทันสมัยไม่ตกยุค

ดังนั้นการเรียนรู้จึงต้องคู่กับการพัฒนา L&D เป็นเรื่องที่องค์กรควรนำมาใช้ และด้วยสถานการณ์ปัจจุบันช่วง Post COVID-19 ผู้เขียนเชื่อว่า L&D จะเป็นเครื่องมือที่ HR ควรสร้างให้เกิดขึ้นในองค์กรและเกิดกับพนักงานทุกคน เป็นการพัฒนางาน HRD สู่ HROD

จริง ๆ แล้ว L&D ไม่ใช่เรื่องใหม่ หากย้อนกลับไปดูนิยามเรื่องการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD Definition) จะมีความหมายครอบคลุมอยู่ 3 ประการ ประกอบด้วย

1. Training & Learning
2. Education
3. Development

(อ้างอิง Dr.Dave Ulrich Professor University of Michigan GURU ด้าน HR ของโลก ในงานสัมมนา Thailand HR Forum 2013 เมื่อวันที่ 19 มิถุนายน) และยังมีตำราอีกหลายเล่มที่พูดถึง L&D ยกตัวอย่าง หนังสือ Human Resource Development: 3rd edition.,2005 เขียนโดย Prof.Dave เช่นกัน

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ทำไม HR ที่ทำงานสาย human resource development (hrd) หลายคนชอบอ้างอิงถึง ทฤษฎี 70 : 20 : 10

แล้วมันคืออะไร แล้วทุกวันนี้มันยังใช้ได้จริงๆหรอในปี  2020  แล้วมีโมเดลการเรียนรู้อื่นแะไรอีกบ้างที่เราสามารถใช้ทดแทนได้หรือเปล่าคะ

A: ทฤษฏี 70:20:10 โมเดลในการพัฒนาและเรียนรู้ที่ได้รับการนำไปใช้เป็นแนวทางปฏิบัติกัน

โดย 70:20:10 คือกระบวนการเรียนรู้ที่หลากหลาย จาก Competency base ด้วยวิธีการ 70 + 20 + 10 = 100

แต่ทั้งนี้กระบวนการเรียนไม่จำเป็นต้องทำให้ครบ 100 แต่อาจจะหยิบกระบวนการเรียนรู้มาบางส่วนก็ทำให้พนักงานของเราได้เติมเต็มทักษะใหม่ เป็นตัวเสริมให้พวกเขาทำงานและปรับตัวได้ง่ายขึ้น,,,

การเรียนรู้ & การพัฒนา (L&D) มีส่วนสนับสนุนให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ จริงหรือไม่

จากหัวข้อที่ผ่านมา สามารถเชื่อมโยงได้ว่า L&D ก่อให้เกิด KSA (Knowledge, Skill, Attributes) ในตัวบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นการ Reskill & Relearn, Upskill หรือ New-skill และก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นทั้งทางด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร

เมื่อคนมีความสามารถ มีคุณภาพจากกระบวนการ L&D ก็จะนำมาซึ่งความสำเร็จและบรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรกำหนดไว้

L&D เป็นตัวเร่งให้เกิดการพัฒนาองค์กร และพัฒนาบุคลากร เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า คนเป็นฐานรากที่สำคัญในการดำเนินงาน แม้ว่าจะมีการนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ทดแทนแรงงานคนก็ตาม ทรัพยากรมนุษย์ก็ยังเป็นปัจจัยสำคัญอันดับต้น ๆ ของทุกองค์กร การที่องค์กรมีพนักงานที่มีศักยภาพในการทำงาน มีความมุ่งมั่นในการพัฒนาตนเองและองค์กร ย่อมนำมาซึ่งความสำเร็จร่วมกัน

ขอเปรียบเทียบ L&D กับการปลูกต้นไม้ เพื่อให้เห็นภาพว่า L&D มีส่วนสนับสนุนให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้จริง การปลูกต้นไม้ให้เติบโตก็ต้องมีการรดน้ำ พรวนดิน ใส่ปุ๋ย ดูแลวัชพืชไม่ให้รบกวน ต้นไม้ก็จะงอกงาม ออกดอกออกผลให้กับผู้ปลูก L&D ก็เช่นกัน หากดำเนินการให้เป็นระบบและต่อเนื่องจะส่งผลให้บุคลากรมีความรู้ความสามารถ เป็นกำลังคนที่มีศักยภาพพร้อมทุ่มเทในการทำงานโดยยึดเป้าหมายความสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก

L&D เป็นหน้าที่ของใครในองค์กร ตอบได้ทันทีว่า L&D เป็นหน้าที่โดยตรงของ HRD ยกเว้นองค์กรที่ไม่มี HRD ก็ให้เป็นหน้าที่ของ HR สำหรับองค์กรที่มีการดำเนินงานด้าน L&D อยู่แล้วก็ถือว่าโชคดี หากยังไม่มีจะเริ่มต้นได้อย่างไร

การเริ่มต้น L&D ในองค์กร ขอแนะนำแนวทางง่าย ๆ 5 ขั้นตอน

1. จัดทีมโครงการ L&D โดยทำงานร่วมกับฝ่าย Line (ฝ่ายสายงาน)
2. สำรวจ ประเมินศักยภาพบุคลากร เพื่อจัดทำแผน L&D
3. สื่อสาร ทำความเข้าใจกับทุกหน่วยงานให้เห็นความแตกต่างของแผนงานฝึกอบรมกับแผน L&D
4. กำหนดกลยุทธ์ วิธีการที่จะใช้ในการขับเคลื่อน L&D ทั้งทาง online & offline เช่น one day one idea, job creation, e-learning, open mind station
5. ติดตามผล ประเมินผลเป็นระยะ และปรับปรุงให้ดีขึ้น

สรุปกันชัด ๆ อีกครั้งค่ะ “L&D มีส่วนสนับสนุนให้องค์กรประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ได้จริง” การเรียนรู้เปรียบเสมือนการรับอาหารสมองที่ดี และนำไปใช้ในการพัฒนาเพื่อความก้าวหน้าของคนและองค์กรที่เป็นร่างกายเดียวกัน เมื่อใดก็ตามหากร่างกายขาดอาหารขาดออกซิเจนก็จะสิ้นลมหายใจเช่นกัน ฉันใดฉันนั้นองค์กรที่ขาด L&D ก็มีแนวโน้มที่จะล้มหายตายจากได้ง่าย ยิ่งมาในยุคที่โลกเจอกับสถานการณ์ Double Disruption, Post COVID-19, Digital Transformation และอื่น ๆ อีกมากมาย ที่ยังคาดการณ์ไม่ได้ในอนาคต จึงอยากจะส่งกำลังใจพร้อมความท้าทายมาใช้ HR ได้เริ่ม L&D กันอย่างจริงจัง

HR Skill set for Next ERA : บทบาทของ HR ยุคใหม่ ไม่ใช่แม่บ้านประจำองค์กร แต่คือแม่ทัพบัญชาการ

การประยุกต์ใช้หลักจิตวิทยาเพื่อการเรียนรู้ในองค์กร หมายถึงอะไร

จากเนื้อหาย่อ ๆ ในสองหัวข้อที่ผ่านมา มีคำถามว่า “จะทำอย่างไรให้คนในองค์กรสนใจที่อยากจะเรียนรู้และพัฒนา” บ่อยครั้งที่ผู้เขียนได้รับคำถามนี้ ก็มักจะแนะนำให้ใช้แนวทางด้านหลักจิตวิทยาเพื่อการเรียนรู้ เนื่องจากคนเป็นทั้ง Soft skill และ Power skill เป็นสิ่งที่มีชีวิตจิตใจ ไม่ใช่หุ่นยนต์ บังคับกันไม่ได้ บางองค์กรไม่ต้องพูดถึง L&D แค่แผนฝึกอบรมประจำปี ที่ HR จัดเป็นประจำ ยังหาคนเข้าอบรมได้ไม่ครบตามแผน หรือครบตามจำนวนก็โดยการร้องขอแล้วนำไปอิงกับผลการประเมิน ซึ่งไม่เกิดประโยชน์ เพราะเป็นการนับจำนวนในเชิงปริมาณ การจัดฝึกอบรมไม่ว่าจะเป็น In-house & Out-site (ภายใน & ภายนอกองค์กร) หรือรูปแบบใดก็ตามทั้งทาง Online & Offline HR ต้องประสานกับฝ่าย Line เพื่อติดตามผลทุกหลักสูตรว่าพนักงานได้นำมาใช้ในการปรับปรุงงานให้ดีขึ้นหรือไม่ การจัดฝึกอบรมที่ดีต้องวัด Business Outcome & Business Results ได้

กลับมาที่หัวข้อกันดีกว่า “การประยุกต์ใช้หลักจิตวิทยาเพื่อการเรียนรู้ในองค์กร หมายถึงอะไร”

ความหมายสั้น ๆ คือ จิตวิทยาเป็นศาสตร์ที่ศึกษาเกี่ยวกับพฤติกรรมของคน การเรียนรู้เป็นกระบวนการของประสบการณ์ที่ทำให้คนเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทั้งภายในและภายนอก ดังที่ได้อธิบายไว้ในตอนที่หนึ่ง ดังนั้น จิตวิทยาการเรียนรู้ จึงหมายถึง ศาสตร์ที่ศึกษาเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนไปในทางที่ดี และในความเห็นส่วนตัว มองว่าหลักจิตวิทยาเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ เพราะการที่จะกระตุ้นให้คนเกิด L&D ได้นั้นคงต้องใช้ศิลปะวาจาและเทคนิคอีกมากมาย

การสร้างคนให้เป็นคนดีคนเก่ง พร้อมเรียนรู้เพื่อพัฒนา จึงต้องใช้หลักจิตวิทยาเข้ามาช่วย หากทุกคนในองค์กรมีพฤติกรรมใฝ่เรียนรู้ มีความสุขที่ได้รับความรู้ใหม่ ๆ มีความสนใจในการเปลี่ยนแปลงทั้งทางด้านธุรกิจขององค์กร ด้านเทคโนโลยี เศรษฐกิจ สังคม การเมือง วัฒนธรรม และอื่น ๆ มีความชอบในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องมาบังคับกัน ก็น่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรในระยะยาว องค์กรจะเติบโตได้จากรุ่นสู่รุ่น มีตัวอย่างองค์กรมากมายทั้งในและต่างประเทศ ที่มีอายุเกิน 100 ปี (ให้ search หาข้อมูลได้จากโลก online) องค์กรที่อยู่ได้อย่างยั่งยืนจะยึดนโยบายและมีหลักปฏิบัติที่ชัดเจนด้าน L&D

หลักจิตวิทยาเพื่อการเรียนรู้ที่ใช้บ่อยและได้ผล แนะนำให้ใช้หลักการจูงใจ ทั้งภายในและภายนอก

การจูงใจภายใน จะเน้นเรื่องความต้องการ (Need) ของคน และเรื่องทัศนคติ (Attitude) หากอ้างอิงจากทฤษฎีแรงจูงใจของ Maslow ระบุว่า คนมีความต้องการใน 5 ระดับ ประกอบด้วย

1. ความต้องการทางร่างกาย คือ ปัจจัย 4 อาหาร เสื้อผ้า ยารักษาโรค และที่อยู่อาศัย
2. ต้องการความมั่นคงและความปลอดภัย
3. ความต้องการทางสังคม การยอมรับในกลุ่ม การให้ความรัก ให้อภัย ความเป็นมิตร
4. ต้องการการยอมรับและเห็นว่าตนเองมีคุณค่า
5. ทุกคนต้องการความสำเร็จ (Relearn ค่ะ บางครั้งทฤษฎีง่าย ๆ เรียนแล้วก็ลืมนำมาใช้)

เมื่อรู้ถึงความต้องการของคน ก็จะใช้เป็นแรงกระตุ้นเพื่อก่อให้เกิดพฤติกรรม L&D ในบุคคลนั้น ๆ โดยให้เชื่อมโยงกับเป้าหมายและความพอใจในอนาคต ซึ่งต้องกระตุ้นไปพร้อม ๆ กับเรื่องการปรับทัศนคติ ให้ใช้ Growth Mindset มากกว่า Fixed Mindset

ขยายความ Fixed Mindset คือการมีทัศนคติแบบเดิม ๆ ไม่ยอมเปลี่ยนแปลง ยึดติดอดีตที่ตนเองเคยสำเร็จ ตกยุคไม่ทันโลก ในที่สุดตนเองก็จะไม่พัฒนาและองค์กรจะไม่เติบโตเพราะกลัวการเปลี่ยนแปลง ไม่กล้าคิดสิ่งใหม่ๆ ไม่กล้าออกจาก comfort zone หากองค์กรมีคนที่ Fixed Mindset มาก ๆ ก็น่าเป็นห่วงค่ะ

เรื่องนี้จึงเป็นความท้าทายให้ HR ในยุค Post COVID-19 ดำเนินการต่อ ขอให้ตั้งเป้าหมายไว้ได้เลย พยายามสร้าง L&D ให้เกิดขึ้นในองค์กร แล้วท่านจะเป็นผู้ที่มีคุณค่าต่อองค์กรอย่างมากมายและได้ประโยชน์ในการ Upskill ของตัวเองด้วย (ให้กำลังใจเต็มที่ค่ะ) สำหรับการจูงใจภายนอก ซึ่งมีทั้งด้านบวกและด้านลบ ด้านบวกจะเกี่ยวข้องกับเรื่องความก้าวหน้า การได้รับคำยกย่องชมเชย การได้รับรางวัล ด้านลบจะเกี่ยวข้องกับ การตำหนิติเตียน การลงโทษ

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: คิดอย่างไรกับแนวคิดการจ้างงานยุคใหม่ที่ว่า “hire for mindset and train for skills”

ความหมายของมันจะประมาณว่าการจะจ้างให้ดูที่ Mindset ก่อนเป็นลำดับแรกว่าเป็นไปในทางเดียวกับที่เราต้องการไหม เพราะยังไงสมัยนี้ความรู้ก็ตกยุคไวมาก ในเรื่องของ Skills หรือทักษะสามารถเข้ามาฝึกฝนเรียนรู้กันที่หลังกันได้ เพื่อนๆ คิดอย่างไรกับแนวคิดการจ้างแบบนี้คะ

A: เห็นด้วยครับ โดยส่วนตัวเป็นคนที่มีความเชื่อว่า Mindset เกิดจากการหล่อหลอมมาจากอดีต จากสถาบันครอบครัว หรือ สังคมรอบข้าง ซึ่งไม่สามารถเปลี่ยนได้โดยใช้เวลาอันสั้น 

หากเราสามารถเลือกหรือส่งคนที่มี Outward Mindset หรือ ทัศนคติที่ดีเข้ามาทำงาน เรื่องทักษะการเรียนรู้สามารถทำได้ไม่ยากเพราะคนกลุ่มนี้ ถึงแม้นว่าบริษัทไม่ได้มี Training อะไรให้ พวกเราเหล่านั้นจะเรียนรู้ด้วยตัวเองแถมยังจะเอาไปสอบให้คนรอบข้างอีกต่างหาก,,,

สรุปอีกครั้ง การประยุกต์ใช้หลักจิตวิทยาเพื่อการเรียนรู้ในองค์กร เป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ยากเลย ขอให้ศึกษาพร้อมกับการวิเคราะห์บุคคลในองค์กรของท่าน หา Lead team จากทุกส่วนงานมาช่วยกันเป็นคณะทำงาน แล้วร่วมกันสร้าง L&D ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อให้เกิดวัฒนธรรมการเรียนรู้ ซึ่งจะพูดต่อในหัวสุดท้ายนี้

เพราะคนคือหัวใจสำคัญขององค์กร การจะเข้าใจคน จึงต้องศึกษาเรื่อง “จิตวิทยาองค์กร”

จะสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้และการพัฒนา (L&D) ในองค์กรได้อย่างไร

จากที่กล่าวมาทั้ง 3 หัวข้อ เชื่อว่าหลายท่านที่ได้อ่านบทความนี้แล้ว น่าจะเห็นด้วยบ้างไม่มากก็น้อยกับเรื่องการสร้าง L&D ในองค์กร ไม่ว่าท่านจะอยู่ในวิชาชีพใดก็ตาม เพราะนั่นหมายถึงการพัฒนาองค์กรให้อยู่ได้อย่างยั่งยืนในอนาคต มีการสร้างคนคุณภาพจากรุ่นสู่รุ่น มีการถ่ายทอดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาในองค์กร จึงเป็นที่มาของหัวข้อปิดท้ายวันนี้

มีแนวคิดเรื่องการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาในองค์กรได้ ผู้เสนอแนวคิดดังกล่าวคือ Peter Senge ได้เสนอแนวคิดไว้ 5 ประการดังนี้

1. ความใฝ่รู้ของคนในองค์กร
2. ความมีสติและจิตสำนึกของคนในองค์กร
3. การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันของคนในองค์กร
4. การเรียนรู้เป็นทีม
5. การคิดอย่างเป็นระบบของคนในองค์กร

(อ้างอิง The Fifth Discipline : The Art & Practice of The Learning Organization ,Peter Senge 2006)

จากแนวคิดทั้ง 5 ประการนี้ HR มีบทบาทอย่างมากที่จะกระตุ้นและส่งเสริมวินัยให้เกิดขึ้นกับบุคลากร เพื่อจะเป็นพลังในการสร้างวัฒนธรรม L&D ให้เกิดขึ้นได้ไม่ยาก การสร้างวัฒนธรรม L&D ในองค์กร สร้างได้อย่างไร ผู้เขียนขอยกเอาคำตอบที่เคยตอบใน HR Board (Q & A community) โดยปรับปรุงข้อความเล็กน้อย มาแชร์ในบทความนี้อีกครั้ง ด้วย 3 วิธีการ ดังต่อไปนี้

1. Give Knowledge คือ การให้ความรู้กับพนักงานในองค์กร ให้มีความเข้าใจถึงที่มา ความสำคัญของการเรียนรู้และการพัฒนา รวมถึงประโยชน์ที่ทุกคนและองค์กรจะได้รับ เพื่อสร้างรากฐานอันมั่นคงต่อไปในอนาคต

2. Give Skill & Activity หมายถึง การส่งเสริมให้เกิดกิจกรรมต่าง ๆ ที่สนับสนุนต่อวัฒนธรรมการเรียนรู้และการพัฒนา เสริมทักษะที่จำเป็นเพื่อให้เกิด L&D ร่วมกัน รวมถึงการใช้ทักษะการสร้างแรงจูงใจ ทักษะการโน้มน้าวใจ ทักษะการสื่อสารภายในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้เกิดวัฒนธรรม L&D ที่เห็นผลเป็นรูปธรรม

3. Give Counselling & Follow up คือการให้คำปรึกษาแนะนำ เพื่อกระตุ้นให้เกิดกิจกรรมที่จะส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรม L&D โดยมีการกำหนดผู้ที่จะเป็น Lead team ในแต่ละหน่วยงาน และให้มีการติดตามผลเป็นระยะ ๆ เพื่อสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรม L&D ให้เกิดขึ้นในองค์กร

Learning Mindset to build workforce agility : สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กร

บทสรุป

การเรียนรู้และการพัฒนาหลัง COVID-19 จึงเป็นความท้าทายของงานด้านทรัพยากรบุคคล ทั้งปัจจุบันและอนาคต หรือไม่ว่าท่านอยู่ในวิชาชีพใดก็ตาม L&D จะมีประโยชน์ต่อตนเองและองค์กร ขอให้คิดไว้เสมอว่าการเรียนรู้เป็น input ที่ดี เมื่อผ่านกระบวนการพัฒนา องค์กรก็จะได้ output ที่ดีเช่นกัน

อิคิไก คืออะไร ? (Ikigai)

คำนี้ เป็นอีกคำที่เป็นที่รู้จักและกว้างขวางในวงการ ของคนญี่ปุ่นและคนที่มีประสบการณ์การการทำงานกับคนญี่ปุ่น คำนี้หมายถึง คุณค่าของการมีชีวิตอยู่ที่แท้จริง ที่มาจากคำว่า อิกิ (iki) ที่แปลว่า การมีชีวิต และ ไก (gai) ที่แปลว่า คุณค่า

ถ้าพูดง่าย ๆ ก็คือ จุดประสงค์ของการมีชีวิตอยู่ โดยอิคิไก คือ ปรัชญาเซน ที่ต้องการให้มนุษย์ชื่นชมความงามของสิ่งรอบตัว ด้วยการสร้างความสุขทั้งกาย ใจ และจิตวิญญาณ ผ่านการรู้ สึกตัวและค้นพบตัวตน

แต่ในโลกสังคมปัจจุบัน เมื่อเข้าสู่วัยทำงาน และทำงานไปได้สักระยะหนึ่ง ผู้คนส่วนมากมักจะหมดไฟ (Burnout) ในการทำงาน แล้วทฤษฎี ikigai จะสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างไร ลองอ่านบทความนี้แล้วจะพบกับคำตอบ

หลักการของอิคิไก (ikigai) คืออะไร ?

หลักการของอิคิไก ikigai คือการตอบคำถาม 4 ข้อพื้นฐาน เพื่อตอบคุณค่าของการมีชีวิตอยู่ในแต่ละวัน มีดังต่อไปนี้

1. อะไรคือสิ่งที่เรารัก (What you love)

คือ สิ่งใดที่ทำแล้วทำให้เกิดความสุข อยากทำสิ่งนั้น เพื่อจะได้พัฒนาศักยภาพในตัวเราให้ดียิ่งขึ้น และยังทำให้เกิดการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ก่อนสมัครงานเราสามารถพิจารณาถึง สิ่งที่เรารักและอยากจะทำก่อนเป็นอันดับแรก เพื่อนำไปสู่การเลือกงานที่เหมาะสมกับตัวเราจริง ๆ และจะทำให้สามารถอยู่ในองค์กรนั้นได้นาน และใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่

2. อะไรคือสิ่งที่เราทำได้ดี (What you are good at)

คือ สิ่งใดที่เรามีความสามารถทำได้ดีกว่าสิ่งอื่น หรือจะเรียกว่า Hard skill ทักษะความรู้ความสามารถที่ใช้ในการทำงาน เกิดจากการฝีกฝนจนชำนาญ จนกลายเป็นความเชี่ยวชาญ เช่น ความสามารถที่เป็นทักษะเฉพาะตัวต่าง ๆ ที่เราสามารถนำเสนอต่อผู้สัมภาษณ์งานเพื่อให้ได้งานนั้น โดยบางครั้งทักษะที่เรามีความสามารถไม่จำเป็นต้องตรงกับสาขาวิชาที่เรียนมาโดยตรง อาจเกิดจากการฝึกฝนของตนเอง จนเกิดความชำนาญ ถ้าเราค้นพบว่าเรามีความสามารถในเรื่องใด เราก็จะพบ อิคิไก ikigai ของชีวิตเราง่ายขี้น

3. สิ่งที่ทำให้เกิดรายได้ (What you can be paid for)

คือ สิ่งที่สามารถสร้างรายได้ให้เรา สามารถดำรงชีวิตอยู่ได้ เช่น การหางานที่เราชอบและถนัดจะนำไปสู่รายได้ ทั้งงานประจำ และงานนอกเวลาอื่น ๆ จากวิชาหรือสาขาที่เรียนจบมาทำให้เรารู้ถึงความชอบ ความถนัดของตนเองแล้ว ก็จะนำไปสู่การสมัครงานที่เหมาะสมกับคุณสมบัติของเรา เพื่อก่อให้เกิดรายได้ในรูปแบบงานประจำ เป็นต้น

4. สิ่งที่สังคมต้องการ (What the world needs)

คือ สิ่งที่โลกหรือสังคมต้องการและเป็นประโยชน์ต่อโลก สังคม ตลอดจนบริษัทที่ทำงานอยู่ เช่นทักษะของการทำงานที่เรามีอยู่ สามารถช่วยเหลือสังคมในอนาคตได้หรือไม่ เมื่อมองเห็นงานหรือทักษะที่เป็นที่ต้องการขององค์กรแล้ว แสดงว่าเราค้นพบ อิคิไก ikigai ของตนเองในข้อหนึ่ง

ทฤษฎีของอิคิไก (Ikigai)

เพื่อให้เข้าใจในทฤษฎีของอิคิไก (Ikigai) มากขึ้น ลองพิจารณาจากภาพวงกลมด้านล่าง

จะเห็นว่ามีวงกลม 4 วงด้วยกันวางทับกันอยู่ เมื่อเราพิจารณา 4 ข้อพื้นฐาน เพื่อตอบคุณค่าของการมีชีวิตแล้ว เราจะสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ 4 ข้อ ที่เป็นแรงขับเคลื่อนผลของการทำงาน

1. สิ่งที่เรารัก (What you love) + สิ่งที่เราทำได้ดี (What you are good at) = แรงผลักดัน Passion

เช่น เมื่อเรารู้ว่าเราชอบทำงานอะไรและงานอะไรที่เราทำได้ดี ก็จะกลายเป็นแรงผลักดัน ให้งานนั้นสำเร็จ ดี และมีประสิทธิภาพมากขี้น อย่างบางคนไม่มี Passion หรือ ไม่เคยพิจารณาถึงข้อนี้ ก็จะไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน หรือแม้แต่ตื่นขึ้นมาในวันจันทร์ตอนเช้าก็ไม่อยากตื่นขึ้นมาเสียแล้ว เพราะฉะนั้น เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญข้อแรกที่ควรจะพิจารณาก่อนเริ่มลงมือทำงาน เพื่อให้เกิดแรงขับเคลื่อนของงานที่มีประสิทธิภาพต่อไป  อย่างกรณีบางคนอาจไม่มีโอกาสเลือกทำงานที่รัก แต่เลือกในสิ่งที่เราทำได้ดี แรงจูงใจอาจจะน้อยกว่าการเลือกทำสิ่งที่เรารัก ฉะนั้น เราต้องสร้างแรงผลักดันและรักษาสมดุลของของตัวเองให้ดี เพื่อให้เกิด Passion ในการทำงาน โดยอาจต้องลองเปิดใจเปลี่ยนจากสิ่งที่เราทำได้ดี ให้เป็นสิ่งที่เรารักด้วย เพื่อสร้างความสุขในการทำงาน สร้างความภูมิใจเล็กๆในการทำงานเพื่อให้เกิดแรงผลักดันต่อไป

2. สิ่งที่เรารัก (What you love) + สิ่งที่โลกต้องการ (What the world needs) = หน้าที่ Mission

เช่น เราได้ทำงานที่เรารักแถมงานนั้นก็ยังมี Demand สูงในตลาดแรงงาน เป็นงานที่บริษัทต้องการงานนั้นก็จะกลายเป็นหน้าที่ ที่เราต้องทำเป็นประจำ และเมื่อเรานึกถึงภาระความรับผิดชอบต่าง ๆ ที่ต้องทำในเพื่อประโยชน์ต่อสังคมและคนอื่น ๆ เราจะเห็นคุณค่าของสิ่งนั้น เพื่อทำงานให้บรรลุเป้าหมาย เพื่อสร้างความสุขให้กับคนรอบข้าง ถ้าเราสามารถหาสร้างอิคิไก (Ikigai) ข้อนี้ได้ เราก็จะยิ่งสรรสร้างประโยชน์ให้กับสังคม ยิ่งถ้ามีคนต้องการความช่วยเหลือจากสิ่งที่เรารักที่จะทำ นอกจากจะได้เป็นผู้ให้แล้ว ยังได้เป็นผู้รับจากสิ่งที่ทำอีกด้วย สิ่งที่ได้รับนั้นก็คือ ความสุข นั่นเอง

3. สิ่งที่โลกต้องการ (What the world needs) + สิ่งที่ทำให้เกิดรายได้ (What you can be paid for) = ทักษะวิชาชีพ (Vocation)

เช่น งานที่ทำนอกจากเป็นงานที่คนส่วนใหญ่ต้องการ หรือที่เรียกว่า high demand แล้ว งานนั้นอาจจะสร้างรายได้ให้อย่างมหาศาล นอกจากเป็นรายได้จากงานประจำอาจเป็นรายได้เสริม ถ้าให้ยกตัวอย่างในปัจจุบันเช่น นักเขียนโปรแกรมต่าง ๆ เนื่องจากเทรนด์ของโลกยุคใหม่ ธุรกิจส่วนใหญ่จำเป็นต้องลดต้นทุนการผลิต ผู้ที่สามารถเขียนโปรแกรมก็สามารถสร้างรายได้ให้กับตนเอง ทั้งทางตรงและทางอ้อม ถ้าเรามองหาจุดเชื่อมต่อ ระหว่าง 2 ข้อนี้ได้งานที่เป็นที่ต้องการและทักษะที่เกิดรายได้ ก็จะสร้างความภูมิใจให้กับสิ่งที่เราทำแม้แค่สิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ในการแก้ปัญหาการทำงานในที่ทำงาน การตอบแทนองค์กรและสังคมจากงานที่เราทำ ย่อมส่งผลให้องค์กรดีขึ้น นี่ก็เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างอิคิไก (Ikigai) ได้อีกด้วย

4. สิ่งที่เราทำได้ดี (What you are good at ) + สิ่งที่ทำให้เกิดรายได้ (What you can be paid for) = อาชีพ (Profession)

เช่น จากการที่เรามีประสบการณ์ทำงานมาหลากหลายที่แล้ว  รู้ถึงความสามารถของตัวเอง งานที่เราทำได้ดีคือการเขียนโปรแกรม เราสามารถนำสิ่งที่มีอยู่นี้มาสร้างรายได้ ด้วยการสมัครงานที่ตรงกับความสามารถของเราอย่างแท้จริง จนกลายเป็นอาชีพของเรา คงไม่มีใครอยากทำงานที่ตนไม่ได้รัก ทุกคนอยากจะมีความสุขจากการทำงาน เพราะฉะนั้น อิคิไก (Ikigai) ก็เป็นจุดเชื่อมต่อสิ่งที่เรารักให้กลายเป็นอาชีพได้

อิคิไก (Ikigai) เป็นปรัชญาของชาวญี่ปุ่นที่สามารถนำมาประยุกต์กับการทำงานได้ รวมถึงนำมาใช้ได้ในชีวิตประจำวัน แค่เพียงการตระหนักรู้ คุณค่าของการมีชีวิตอยู่ และนำมาประยุกต์ใช้ ว่าในทุก ๆ วันที่ตื่นขึ้นมาทำงาน เราสามารถตอบตัวเองได้หรือไม่ว่า “อะไรคือสิ่งที่เรารัก สิ่งที่เราทำได้ดี สิ่งที่ทำให้เกิดรายได้ และ สิ่งที่ทำนั้นเป็นสิ่งที่สังคมต้องการหรือไม่”

จาก 4 ส่วน ประกอบนี้ ตามแผนภาพวงกลมที่ซ้อนกัน อิคิไก (Ikigai) ของคนเราก็คือ จุดตรงกลางที่มีส่วนของวงกลมทั้ง 4 ซ้อนกัน ในมุมมองปรัชญาของชาวญี่ปุ่นได้กล่าวไว้ว่า “การเจอเส้นทางชีวิตหรือเป้าหมายที่มีส่วนประกอบทั้ง 4 อย่างนี้หรือเจอ อิคิไก Ikigai ของชีวิตแล้ว คือ ข้อพิสูจน์ได้ว่า ชีวิตของเรามีความหมาย”

ยิ่งไปกว่านั้น ถ้าเราเจองานที่มีองค์ประกอบทับซ้อนกันทั้ง 4 ข้อแล้ว แสดงว่า งานนั้นคือกุญแจสู่ชีวิตที่มีความสุขและความยั่งยืน

อิคิไก (Ikigai) กับการทำงาน

อิคิไก หรือ อิกิไก เป็นปรัชญาที่ใช้ กับการทำงานได้ดี คนทุกคนมักเกิดมาพร้อมกับ อิคิไก (Ikigai) เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว ขึ้นอยู่กับว่า ใครจะก็สามารถค้นพบตัวตนและเจอ อิคิไก ในการทำงานได้เร็วกว่ากัน ซึ่งจุด ๆ นี้เป็นจุดเล็ก ๆ ที่สร้างความสุขและกำลังใจในการทำงานในแต่ละวัน ทำให้ลืมวันหยุดประจำสัปดาห์ไปเลย ใครที่พบเจออิกิไกแล้ว ก็จะสามารถสร้างสมดุลให้กับชีวิต และทุก ๆ วันที่ตื่นมาก็จะรู้สึกว่าชีวิตเต็มไปด้วยคุณค่าและความหมาย

ถ้าไม่มีอิคิไก (Ikigai) แล้วจะเกิดอะไรขึ้น?

ในยุคสมัยปัจจุบัน หลายคนกำลังเบื่อหน่ายกับงานที่ตนเองทำ หรือบางคนเอาแต่ทำงานเพื่อหาเงินมาเลี้ยงครอบครัว โดยไม่เคย พิจารณาถึงอิคิไกของตัวเอง “ความสุขและแรงผลักดันก็จะไม่เกิด” ความสุขจากเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เกิดจากความสำเร็จในการทำงานก็จะไม่มี ไม่สามารถตอบตัวเองได้ว่า เป้าหมายชีวิตของการทำงานเป็นอย่างไร จึงไม่สามารถเดินไปตามเป้าหมายที่วางแผนไว้ได้ หรือแม้แค่กระทั่งความสำเร็จที่ยังรอคอยก็ยังคงมองไม่เห็นหนทาง

บทสรุป

ดังนั้น เมื่อเราเจอ อิคิไก ikigai แล้ว ความสุขในการทำงานก็จะเกิดขี้น ทัศนคติแง่บวกในการทำงานก็จะตามมา แรงผลักดันในการทำงานก็จะเกิด และผลงานก็จะออกมาดี เมื่อผลงานออกมาดี รายได้ที่ดีก็จะตามมา ไม่มีอะไรที่จะดีไปกว่าการได้ทำงานที่เรารัก ถนัด มีรายได้ และตอบแทนองค์กรที่ราทำอยู่ โดยเราสามารถนำ ทฤษฎีอิคิไก ikigai มาใช้ในการทำงานได้ในทุก ๆ วันที่ตื่นขึ้นมา

อยากรู้จัก คุณอ้อ – เอื้อมพร วรรณยิ่ง มากกว่านี้ สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในบทสัมภาษณ์ของเราได้เลย ABRODERS ความมุ่งมั่น หัวใจสำคัญในการเอาชนะเป้าหมาย ทำความรู้จัก เอื้อมพร วรรณยิ่ง ให้มากขึ้นได้ที่ HR Community

ข้อมูลอ้างอิง

• careervisaassessment
• mover
• pasamol

คุณเคยสอบตกบ้างไหมครับ? ตอนนั้นรู้สึกอย่างไรกันบ้างครับ เสียใจ สับสน ท้อแท้ ไม่อยากจะเรียนต่อกันเลยก็มีจริงไหมครับ แล้วหลังจากนั้นคุณเป็นอย่างไรครับ หลายคนก็ฮึ้บ ลุกขึ้นมาอ่านหนังสือ สอบซ่อม หลายคนก็ตั้งปณิธานว่าจะไม่สอบตกอีกเป็นครั้งที่สอง และอื่นๆอีกมากมาย แล้วเคยสงสัยไหมครับว่าไอ้เจ้าแรงฮึ้บ ที่ทำให้เราลุกขึ้นมาจากการสอบตกเนี่ย มันคืออะไร?

ในทางจิตวิทยา เจ้าสิ่งที่ช่วยฮึ้บ และพยุงเราขึ้นมาได้เราเรียกว่า Resilience ครับ!

ถ้าเราไปหาความหมายจากพจนานุกรมของคำว่า Resilience เราจะเจอคำแปลว่า  ความยืดหยุ่นบ้าง ความอดทนบ้าง ซึ่งก็อาจจะไม่ถูกความหมายไปเสียทีเดียว เพราะถ้าไปดูจากรากของศัพท์คำนี้ มาจากภาษาละตินว่า  resiliens  ที่แปลว่าการกระดอนกลับ ดังนั้นหากจะแปลความหมายที่แท้จริงของคำว่า resilience ก็คือความสามารถในการปรับตัวได้อย่างรวดเร็วหลังจากเผชิญกับอุปสรรค ความทุกข์ยากหรือเหตุการณ์ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในชีวิต เป็นเสมือนกับความยืดหยุ่นทางจิตใจเพื่อก่อให้เกิดการตอบสนองเชิงบวกต่อสถานการณ์ต่าง ๆ ในชีวิต จนสามารถก้าวข้ามและผ่านพ้นอุปสรรคไปได้ และพร้อมรับกับภารกิจ หรืองานต่างๆที่ต้องบริหารจัดการต่อไป 

ซึ่ง Resilience หรือที่ผู้เขียนขออนุญาตแปลว่า ความฮึ้บ เนี่ย ก็เป็นสิ่งที่สำคัญต่อการตอบสนองยุคปัจจุบันมาก เพราะอะไรๆ ก็ไม่ใช่เรื่องแน่นอน สิ่งที่เคยใช้งานได้ ก็อาจจะใช้ไม่ได้ในยุคปัจจุบัน มิหนำซ้ำ ยังต้องคอยตอบสนองลูกค้า แก้ไขงานกันเป็นเรื่องปกติกลับมานั่งนึกดู จริงๆแล้ว ความล้มเหลวมันสามารถทำร้ายคนทำงานได้อย่างไม่ธรรมดาเลยทีเดียว คุณลองนึกถึงภาพของตัวเองที่ถูกลูกค้าแก้งาน จน revision ไปสิบครั้งแล้วก็ยังไม่เป็นที่น่าพอใจ ถ้าคุณไม่มีความฮึ้บนี้ คุณก็คงอยากให้มันผ่านไปไวๆ แล้วไม่คิดจะอยากทำเรื่องนั้นอีก แต่สำหรับคนที่มีความ ฮึ้บ หรือ resilience นี้ จะมีทักษะพิเศษ ที่จะฟื้นขึ้นมาจากความล้มเหลวเหล่านั้น และพร้อมที่จะเริ่มต้นใหม่อยู่เสมอ ซึ่งถ้าหากมองไปถึงการทำงานยุคนี้ที่จะต้อง Failed fast, learn fast ล้มแล้วต้องรีบลุกเพื่อไปต่อ ต้องตอบสนองสิ่งต่างๆให้ทันการ คุณคงอยากจะหาวิธีการสร้างเจ้าความฮึ้บเนี่ย กันบ้างแล้วสินะครับ ซึ่งข่าวดีครับ การฮึ้บเนี่ย มันเป็นทักษะ สามารถพัฒนาให้เพิ่มขึ้นได้ครับ

Resilience หรือที่ผมเรียกว่าทักษะการฮึ้บ นี้ ถ้าอ้างอิงจาก David Sluss and Edward Powley จาก Harvard Business review ในบทความ Build Your Team’s Resilience — From Home ทั้งสองคนได้ทำการวิจัยกับทหารเรือสหรัฐ 400 คน ในปี 2015 พบว่าผู้ที่มี Resilence จะมีองค์ประกอบทั้งหมด สามประการ ดังนี้ 

Resilence ingredients

1.ระดับความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง (High levels of confidence in their abilities)

เพราะความฮึ้บคือการฉุดตัวเองออกมาจากความล้มเหลว ฉะนั้น ก่อนที่จะฉุดตัวเองออกมาได้ เราจะต้องมั่นใจว่าตัวเองสามารถลุกขึ้นมาได้ไหว เรามีความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเองมากน้อยเพียงใด ไม่ว่าจะจากทักษะที่เรามี หรือจากความสำเร็จที่ผ่านมาในอดีต ซึ่งในข้อนี้ยิ่งมีมากก็ยิ่งเป็นเสบียงให้เราหยิบมาใช้ยามท้อแท้ใจ และมีแรงฮึ้บจะกลับขึ้นมาต่อสู้ได้ แต่ถ้าหากมีข้อนี้น้อยเกินไป ก็มีความเสี่ยงที่เราจะล้มแล้วน็อคไปเลย เนื่องจากแม้แต่ตัวเรายังไม่เชื่อในฝีมือของตัวเองเลย การอยู่เฉยๆ อาจจะทำให้จิตใจบาดเจ็บได้น้อยกว่า จึงยอมแพ้ไปอย่างง่ายดาย

2.ระดับความมีระเบียบวินัยต่อกิจวัตรในการทำงาน (disciplined routines for their work)

การมี Resilience นั้น ก็คือการที่เรายืนหยัดจะทำต่อไป สู้ต่อไปบนเส้นทางของเรา แม้จากล้มจะเจ็บมากี่ครั้งก็ตาม ซึ่งถ้าเรามีความยึดมั่นต่อภารกิจที่แรงกล้าในการที่จะรับผิดชอบ ให้งานนั้นสำเร็จ แม้จะเคยล้มมาก่อน ก็มีแนวโน้มจะสู้เพื่อให้ไปถึงความสำเร็จของงานได้ แต่ถ้าหากไม่มีระเบียบวินัยมากพอการยึดติดต่อความรับผิดชอบต่องานนั้นอาจจะไม่เพียงพอและทำให้เราท้อถอยไปได้

3.ระดับการสนับสนุนจากกลุ่มคนรอบข้างและครอบครัว (social and family support)

แรงสนับสนุนจากหลังบ้านเป็นสิ่งที่ทำให้เรารู้สึกปลอดภัย ยิ่งรู้สึกปลอดภัย เราก็ยิ่งมีความกล้าจะขึ้นไปต่อสู้กับปัญหาต่างๆได้ดีขึ้น ฉะนั้นหากเราได้รับแรงสนับสนุน มีความอุ่นใจจากคนรอบข้างมากน้อย ทั้งในแง่ของความช่วยเหลือเป็นกายภาพ เช่นการช่วยงาน ให้คำปรึกษา หรือทางจิตใจเช่นการมีแรงใจ การได้รับกำลังใจหรือโอกาสอย่างสม่ำเสมอ จะยิ่งเป็นปัจจัยที่เพิ่มความฮึ้บให้กับเราได้มากขึ้น

Resilience practices

.ซึ่งถ้าเราดูจากทั้งสามข้อนี้ อาจจะพอเห็นภาพลางๆแล้วว่ามันเป็นลักษณะของทักษะ ที่สามารถเพิ่มขึ้นได้ แต่เพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นผมขอใช้ข้อมูลจาก David Sluss and Edward Powley มาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับรูปแบบไทยๆของเรา โดยขอแนะนำแนวทางสั้นๆ เพื่อให้ท่านสามารถนำไปสร้าง Resilience ให้กับทีมงาน ดังนี้ 

1.สร้าง One-on-One Resilience talk

หรือ บทสนทนาที่มุ่งเน้นในการสร้าง Resilience ในเมื่อการสร้างความฮึ้บนี้ต้องใช้แรงใจจากภายในและประสบการณ์ที่เคยพบเจอมา ดังนั้น เราสามารถปลุกแรงฮึ้บ ได้ในเบื้องต้นโดยการพูดคุยกันครับ โดยเรามีข้อแนะนำ ดังต่อไปนี้

1.1 ความสำเร็จที่ผ่านมา – ความสำเร็จในอดีตของเขา เขาผ่านอะไรมาบ้าง สำเร็จมาแบบไหน ฝ่าฟันมาแค่ไหนกว่าจะได้ความสำเร็จนั้น และทักษะของตัวเขานั้นสำคัญเพียงไรต่อความสำเร็จนั้น เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับเขาในการจัดการงาน 

1.2 ปัญหาที่เขากำลังเผชิญหน้า – พยายามพูดคุย ถามคำถามเพื่อให้เห็นความเป็นจริงของปัญหาที่เขาเผชิญ โดยไม่หลอกตัวเองว่าปัญหาเล็กเกินไป หรือเกรงกลัวกับปัญหาจนขยายให้ปัญหาใหญ่กว่าความเป็นจริง สิ่งนี้จะช่วยสร้างความรับผิดชอบต่อภารกิจของเขา ให้ตระหนักถึง ความมีระเบียบวินัยต่อกิจวัตรในการทำงาน หรือ (disciplined routines for their work)

1.3 สิ่งที่เราได้ทำเพื่อจัดการ และผลของมัน – พูดคุยโดยสอบถามความคิดเห็นของเขา รวมไปถึงการสนับสนุนของคุณที่สามารถให้กับเขาได้ หรือสอบถามความคับข้องใจในสิ่งที่เขาต้องการบอก หรือต้องการบ่น เพื่อเป็นการให้เขาได้ทราบว่าเราจะอยู่คอยเป็นผู้สนับสนุนเขาในงานต่างๆอย่างแน่นอน

1.4 สิ่งที่ได้เรียนรู้ และสามารถนำไปใช้ได้กับกรณีอื่นๆต่อไป – หลังจากที่พูดคุยกันในสามข้อด้านบนแล้ว อย่าลืมให้เขาได้ตกผลึกสิ่งที่ได้เรียนรู้ หรือสิ่งที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ต่อไปในอนาคตได้กันด้วยนะครับ

ฟังทั้งสี่ข้อนี้อาจจะยังไม่เห็นภาพ ผมจะขอยกกรณีศึกษาเรื่องหนึ่งครับ เป็นน้อง HR ท่านหนึ่ง น้องท่านนี้ น้องท่านนี้เคยทำงานอยู่ในหน่วยงานสรรหาและว่าจ้างในบริษัทแห่งหนึ่ง ซึ่งน้องทำผลงานได้ตามมาตรฐาน แต่ทว่าน้องมีความกดดันมากจนไม่สามารถที่จะทำงานไหว จึงมายื่นเรื่องขอลาออก ซึ่งหัวหน้างานได้ทำการพูดคุย โดยเล่าถึงผลงานของน้องที่ทำได้ตามมาตรฐานของบริษัท มาตลอดระยะเวลา 1 ปีเต็มที่ทำงานร่วมกันมา ไม่ว่าจะเป็นการประสานงานร่วมกับ Hiring Manager และการสกรีน CV ซึ่งน้องท่านนี้ทำได้เป็นที่พึงพอใจกับ Hiring Manager เป็นส่วนมาก ซึ่งมาจากทักษะการประสานงาน และการสื่อสารของน้องท่านนี้ เพื่อให้น้องท่านนี้ได้ใจเย็นลง แล้วจึงพูดคุยกันต่อถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ซึ่งเคสนี้พบว่าเกิดจากความคาดหวังของน้องท่านนี้ ที่อยากปิดงานได้โดยเร็ว แต่บางครั้งไม่ได้รับความร่วมมือจากผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างที่ควรจะเป็น ทางหัวหน้างานจึงได้กระตุ้นความคิดของน้องท่านนี้ว่าจะใช้ทักษะการประสานงาน และการสื่อสารที่ดีเยี่ยมที่น้องมีนี้ แก้ปัญหานี้ได้อย่างไร ซึ่งหลังจากที่น้องได้ระบายความอัดอั้นนั้นออกมาแล้ว ก็ใจเย็นลงและสามารถประติดประต่อภาพได้เองว่า เขาสามารถที่จะใช้การสื่อสารที่เขาทำได้มาตลอดกับ Hiring Manager นั้นกับผู้ที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ได้เช่นกัน จึงกลับมาลุกขึ้นสู้ใหม่ และผ่านพ้นงานนั้นไปได้ โดยหลังจากที่จบงานนั้นแล้ว น้องท่านนี้จึงได้มองเห็นตัวเองว่า สนใจงานในด้านอื่นของ HR มากกว่า และปัจจุบันน้องท่านนี้ก็ยังคงทำงานให้องค์กรแห่งเดิม แต่ย้ายหน่วยงาน 

จะเห็นได้ว่าถ้าหากเราไม่กระตุ้นความฮึบของน้องท่านนี้ น้องท่านนี้อาจจะลาออกไปเลย ทำให้ทางบริษัทก็เสียเวลาต้องมาหาคนใหม่ ในขณะเดียวกันน้องท่านนี้ก็ไม่สามารถค้นพบตนเองได้ไวเช่นนี้ก็เป็นได้

2.สร้าง Resilience Inventory dashboard

หลังจากที่เราได้มีทำ Resilience talk กับทีมงานแล้ว เราอย่าลืมลงรายละเอียดบันทึกเป็นของแต่ละบุคคลได้เลยว่า เขามีแนวทางการทำงานแบบใด จุดเด่นจุดด้อยแบบใด อะไรที่เป็นสิ่งที่ช่วย Support เขาในการก้าวผ่านความยากลำบากต่างๆ ซึ่งเจ้า Resilience Inventory dashboard นอกจากจะใช้เตือนเราเพื่อที่จะหาวิธีการปลุกความฮึ้บของเขาแล้ว ยังสามารถที่จะนำความสามารถ หรือแรงจูงใจของทีมงานแต่ละคน มาผสมผสานกัน หรือช่วยเติมเชื้อไฟความฮึ้บนี้ให้เกิดขึ้นในทีมได้อีกด้วย โดยหัวหน้างานอาจทำ Resilience Inventory dashboard ในรูปแบบบันทึกส่วนตัว โดยตีเป็นตาราง เพื่อให้สามารถหยิบใช้ได้ใกล้มือ และยังเป็นตัวช่วยให้หัวหน้างานสามารถบริหารอารมณ์ของทีมไปพร้อมกับบริหารแผนงานได้อีกด้วย

3.ให้กำลังใจและให้ความเชื่อมั่นกับเขาเสมอๆ

นอกจากที่เราจะทำในสองข้อบนนั้นแล้ว ความสม่ำเสมอของเราเป็นสิ่งสำคัญเช่นเดียวกัน ในฐานะหัวหน้าทีม เราสามารถให้ความมั่นใจ และให้ความเชื่อใจในการสนับสนุนเขาได้ตลอดเวลา เพื่อสนับสนุนให้เขาเจอกับเรื่องใหม่ๆ และฮึ้บขึ้นมาสู้ได้ตลอดเวลา ซึ่งจริงๆ การให้กำลังใจนี้ เราสามารถทำได้ง่ายๆผ่านการชมเชย แค่เริ่มต้นง่ายๆจากการชมเรื่องเล็กๆ เช่นการทำงานได้แม่นยำ หรือตรงเวลา ก็สามารถเก็บเป็นคลังความภาคภูมิใจที่จะไปช่วยให้เขาสามารถเห็นข้อดีของตัวเองได้เมื่อยามที่ต้องกลับมาเรียกความฮึ้บของตัวเองครับ

การสร้างความฮึ้บนี้ หัวหน้าทีมเป็นผู้ที่สำคัญอย่างยิ่งที่จะขับเคลื่อนและส่งเสริมศักยภาพให้กับทีมงาน จนเขาสามารถระเบิดพลังออกมาได้ และถ้าหากเค้าฮึ้บขึ้นมาได้ ทีมงานก็จะมีความสามารถในรับมือกับสถานการณ์ได้ในหลากหลายรูปแบบ ก็คงเป็นหัวหน้างาน และองค์กรนั่นแหละที่จะได้ประโยชน์ไปในระยะยาวร่วมกับพนักงาน

หมดเวลาเสียใจกับการสอบตก และมุ่งหน้าฝ่าฟันเพื่อไปสู่เส้นชัยร่วมกัน ด้วยความฮึ้บ! กันนะครับ

จากครั้งที่แล้ว ที่เราได้ทราบว่า สิ่งสำคัญในการสร้าง Engagement ให้เกิดขึ้น และส่งผลต่อการเกิด Employee Experience คือ การมีส่วนร่วม ( Participation ) และการนำมาทำให้เกิดขึ้นจริง ( Implementation ) สองเรื่องนี้เป็น Key หลักสำคัญ ดังนั้น การจะออกแบบ Employee Experience เพื่อให้เกิดการหยั่งรากลึกลงในใจคนในองค์กร สามารถดำเนินการตามแนวทาง ดังนี้ค่ะ

ปลูกต้นไม้ไว้ในใจ: Design Employee Experience เติบโต – ยั่งยืน – ร่วมกัน

ผู้เขียนสร้างภาพให้เห็นงาน Employee Experience แบบ Step ของการปลูกต้นไม้ ซึ่งง่ายต่อความเข้าใจ

เริ่มต้นด้วย เราต้องตระหนักว่าสิ่งที่เราจะปลูกนั้น มีคุณค่าอย่างไร เริ่มต้นว่าเราจะได้อะไรจากการปลูกการทำต้น Employee Experience นี้ จากนั้น เตรียมดิน เตรียมเมล็ดคือการเตรียมงาน วางแผน ผู้มีส่วนร่วมทุกคน เข้ามาเป็นทีมงาน เพื่อช่วยกันระดมแนวคิดและสร้างการปฏิบัติให้เกิดขึ้น ตามมาด้วยหว่านพันธุ์เมล็ดหรือการสื่อสารไปยังพนักงาน วัตถุประสงค์ เจตจำนงการสร้างงาน Employee Experience นี้ เพื่อใครและเราได้อะไรบ้าง เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกัน และทำการเปิดให้พนักงานแสดงความคิดเห็นทางการสำรวจความคิดเห็น จากนั้น รอเวลาเพื่อหวังผล เปรียบได้กับเมื่อได้ข้อมูลกลับนำมาแล้ว นำมาวิเคราะห์ สิ่งที่เหมาะสมในการทำและมีผลกระทบต่อพนักงานมากที่สุด จากนั้นเริ่มดำเนินการตาม ระยะเวลาที่ตั้งไว้ พร้อมทั้งสร้างการรับรู้เป็นระยะกับพนักงาน สอบถามความรู้สึกแบบไม่เป็นทางการ ขั้นตอนนี้คือการดูแลรักษาต้นกล้าที่เริ่มเติบโตขึ้น เมื่อดำเนินการสำเร็จจัดการ จัดการเฉลิมฉลองให้ทุกคนที่สร้างให้งานเกิดขึ้น นั่นคือการเก็บเกี่ยวดอกผลที่ทำมา และยังต้อง หมั่นตรวจตรา สังเกตการณ์ว่า ส่วนหนึ่งสามารถปรับปรุงให้ตรงใจพนักงานมากขึ้น สร้าง Employee Experience ได้ดียิ่งขึ้นอีก  รักษาให้คงอยู่และเติบโตในใจพนักงานต่อไป มาดูในรายละเอียดในแต่ละหัวข้อกันนะคะ

1.ปลูกฝัง วางรากฐาน ความเข้าใจ เพื่อตระหนักใน Employee Experience

HR ต้องปลูกฝัง ความรู้ ความเข้าใจ ความตระหนักถึงคุณค่า ที่มาที่ไป เพราะเหตุใดจึงต้องทำ Employee Experience ให้กับกลุ่มคนที่เป็น Key persons ผู้บริหาร ระดับจัดการ หัวหน้างาน HR ทุกส่วนงาน และกลุ่มคนที่มีอิทธิพลสำคัญขององค์กร คำว่ากลุ่มคนที่มีอิทธิพลสำคัญนี้ มิจำเป็นต้องเป็นหัวหน้างานเสมอไป บางคนมิได้เป็นหัวหน้างาน แต่เป็นบุคคลที่มีอิทธิพล เป็นที่ยอมรับ ยิ่งถ้าอยู่ในองค์กรมานานด้วยยิ่งดี ถ้าเทียบกับสังคม Social ปัจจุบัน กลุ่มที่ว่านี้คือ Net Idol หรือ Influencer มีภาพลักษณ์ที่ดี ทำงานดี เป็นที่ยอมรับ ไปที่ไหน พูดอะไรมีแต่คนฟัง มีแต่คนนิยมชมชอบนั่นเอง

ผู้เขียนเคยเจอพนักงานในองค์กรหลายคน ที่ไม่ได้มีตำแหน่งสูง แต่เป็นขวัญใจพนักงาน คนเหล่านี้สำคัญ เพราะอย่าลืมว่า คนระดับสูงไม่ได้เข้าถึงคนในองค์กรเท่าคนกลุ่มนี้ และคนส่วนใหญ่ในองค์กรเป็นกลุ่ม Operation ไม่ใช่ระดับบริหาร จัดการ การจะสร้าง Employee experience และให้คนที่เป็นกำลังหลักในการเข้าใจเจตนาและเผยแพร่เรื่องราวตรงนี้สำคัญมาก

และแน่นอนค่ะ CEO หรือ TOP Management ต้องเข้าใจอย่างถึงแก่นว่า อะไรจะออกดอก ออกผล เมื่อปลูกต้น Employee Experience ในใจพนักงาน ความเห็นดี เห็นงามของผู้บริหารนี่หละค่ะ จะทำให้งาน Smooth และทำได้งานนี้ได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืน เมื่อทุกส่วนทุกฝ่ายเข้าใจ ตระหนักถึงคุณค่าของ Employee Experience แล้วจึงจัดการประชุมกัน

2.เตรียมดิน เตรียมเมล็ด เตรียมงานเพื่อความพร้อมในการวางแผนงาน Employee Experience

การเตรียมดิน ในที่นี้หมายถึงการวางแผน โครงร่างงาน การประชุม เพื่อเตรียมให้กลุ่มคนตามที่แจ้งไว้ ได้มาประชุมกัน โดยการเตรียมการประชุมเป็นหน้าที่ HR ที่ต้องเตรียมวาระ และทำหน้าที่ facilitate ให้ทุกส่วน ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น และบอกล่วงหน้าว่าการประชุมครั้งนี้เป็นเรื่องใหญ่กว่างาน เพราะสิ่งที่ทำนี้ จะเพิ่มคุณค่าในงาน (Value Added) ให้มากยิ่งขึ้น ทุกคนต้อง open mind ไม่ถือตำแหน่งหน้าที่ และ “ปล่อยของ” ออกมาอย่างเต็มที่

เมื่อทุกคนทุกกลุ่ม buy in ใน คุณค่าร่วม ที่ต้องการให้เกิดขึ้น ความคิดสร้างสรรค์ต่างๆ จะพร่างพรูเหมือนเทน้ำจากบัวรดน้ำลงสู่ดินที่ได้รับการพรวนไว้แล้ว ดินนั้นจะอุ้มน้ำอย่างพอดี และพร้อมกับการโรยเมล็ดพันธุ์ลงไป

โดยกำหนด คณะทำงาน Employee Experience Committee ดังนี้

ประธาน – ควรเป็น Top Management หรือ ผู้มีอำนาจที่สามารถอนุมัติงานที่เสนอได้อย่างรวดเร็ว

เลขานุการ – ทำหน้าที่ประสานกับทุกฝ่ายในกรรมการ จัดการประชุม สรุปการประชุม สรุปข้อมูลต่างๆ facilitate การประชุมให้ราบรื่น

หัวหน้างานฝ่ายงานกิจกรรม – ทำหน้าที่ดำเนินงานตามกิจกรรมตามที่สรุปได้จากผลสำรวจจากพนักงานและ การประชุม

หัวหน้างานฝ่ายสื่อสารสัมพันธ์ – ทำหน้าที่สื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้พนักงานรับรู้ถึงกิจกรรมที่ ทำหน้าที่ประสานงานหน่วยงานภายนอกกรณีต้องการประชาสัมพันธ์ข้อมูล Employee Experience ไปสู่สาธารณะ ทำการสำรวจความคิดเห็นพนักงาน

หัวหน้างานฝ่ายการเงิน – ทำหน้าที่ดำเนินการด้านการเบิกจ่าย สรุปงบประมาณแต่ละกิจกรรม และเสนอในที่

ประชุมเพื่อรับทราบ

กรรมการในแต่ละส่วนงาน – ทำหน้าที่ดำเนินการกิจกรรมตามที่ได้รับมอบหมาย ดูแลกิจกรรมให้เกิดขึ้น และ

ปรับปรุงเพื่อความเหมาะสม ตามที่ที่ประชุมสรุป

วาระในการประชุม มีดังนี้

• ตั้ง Co – Objective วัตถุประสงค์ในการสร้าง Employee Experience (แล้เราควรคาดหวังเรื่องอะไร ?) ตัวอย่างการกำหนดวัตถุประสงค์ร่วมกันคือ การสร้างประสบการณ์พนักงาน Employee Experience เพื่อสร้างวัฒนธรรมรูปแบบใหม่ในการดูแลพนักงานแบบองค์รวม การสร้างประสบการณ์พนักงานเพื่อสร้าง Branding Company เพื่อ Attractive คนภายนอก และ Engage คนภายใน ตรงนี้แล้วแต่ความต้องการของแต่ละองค์กรเลย
• สร้าง Co – Target เป้าหมายและผลลัพธ์ที่จะได้ร่วมกัน ตัวอย่างเป้าหมายด้านสุขภาพ คือได้ผลลัพธ์กิจกรรมที่นำไปสู่ความมีส่วนร่วมขององค์กรในรูปแบบการสร้างสุขภาวะทางกายและใจที่ดี ผลลัพธ์คือ Exercise แบบ T25 ทุกวันอังคาร กิจกรรมโยคะทุกวันพุธ เต้นซูมบ้าทุกวันพฤหัส หรือ เป้าหมายคือสร้างอาชีพเสริมเพื่อสร้างรายได้ให้พนักงาน กิจกรรมทีได้คือ การแชร์ความรู้ทางวิขาชีพของพนักงาน และจัด workshop ประจำเดือน การนำของที่พนักงานทำเองหรือมีสินค้ามาขายและจัดตลาดนัดพนักงานทุกวันสิ้นเดือน เป็นต้น
• ออกแบบ Co – Planning การวางแผนงานร่วมกัน คือการทำงานที่ทั้งคณะกรรมการร่วมกันระดมความคิด ออกแบบคำถามในแบบสอบถาม วางแผนการสื่อสาร การสร้างการรับรู้ การวางตารางเวลาทำงาน และผู้รับผิดชอบ กำหนดอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบ การดำเนินการกรณีผู้มีหน้าที่ไม่อยู่ เป็นต้น
• กำหนด Co – Committee ที่เป็น Key persons ในการดำเนินการ ให้เกิดขึ้น คือการเลือกผู้ที่ทำหน้าที่ต่างๆ ดังที่แจ้งไว้ข้างต้น ในการทำหน้าที่ จะได้ค่อยๆวางแนวทางและกระจายงานไป โดยในช่วงแรก HR จะต้องมีหน้าที่ในการ facilitate งานนี้ ให้เกิดขึ้น และอาจรับหน้าที่หลักเช่น หัวหน้างานฝ่ายงานกิจกรรม หัวหน้างานฝ่ายสื่อสารสัมพันธ์ การใช้คำว่า Co – ในแต่ละเรื่องเพื่อต้องการ เน้นย้ำว่างานนี้ คืองานที่ทำร่วมกัน ด้วยกัน ช่วยกัน เพื่อคนในองค์กร หากหัวหน้างาน หรือกรรมการท่านใดไม่อยู่ งานต้องสามารถต่อเนื่องได้ อนึ่ง จำนวนคณะกรรมการทั้งหมด สามารถพิจารณาตามจำนวนแผนกที่มี นั่นคือแต่ละแผนกควรมี กรรมการอย่างน้อย 1 คนเพื่อสื่อสารสามารถสื่อสารและรับทราบ feedback จากพนักงานในแผนกนั้นๆได้ หากมีแผนกที่จำนวนคนไม่มาก สามารถนำมารวมกับแผนกอื่นได้ แต่ต้องมีการสื่อสารที่ทั่วถึง ทุกแผนก และกับพนักงานทุกคน

3.โปรยหว่านเมล็ดพันธุ์ สื่อสารออกไป ให้เข้าใจทั่วถึง

เนื่องจากการสื่อสาร คือประตูสู่การทำเป้าหมายให้สำเร็จ ดังนั้น การสื่อสาร ที่เป็นการเปิดกว้าง Open Communication ด้วยความ “ชัดเจน เข้าใจง่าย เป็นบวก” จะทำให้เกิดพลังในการดำเนินงานต่อไป คณะกรรมการควรวางแนวทางสื่อสารให้เป็น 2 ทาง โดยมีเครื่องมือคือ “แบบสำรวจความคิดเห็นการสร้าง Employee Experience ที่ดีต่อใจ  (ชื่อนี้ปรับเปลี่ยนให้เข้ากับลักษณะองค์กรแต่ละที่นะคะ) เพื่อสื่อสาร แผนการสร้าง Employee Experience ออกไปถึงพนักงาน และขอสิ่งที่ต้องการกลับมาคือข้อมูลจากผลสำรวจ เพื่อสร้างให้เกิด “Awareness – Buy in – Action เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ในการ Open Communication เพื่อให้พนักงาน “ มีส่วนร่วม” ดำเนินการโดยให้ Key persons หรือ Influencer เป็นผู้สื่อสาร ว่าองค์กรต้องการสร้าง Employee Experience เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีความสุข ประทับใจ ภาคภูมิใจ จึงขอให้พนักงานแต่ละส่วนแสดงความคิดเห็น ในแบบสำรวจความคิดเห็น อย่างเปิดกว้าง (แบบสำรวจอะไร) ไม่มีอคติ เข้าใจในเจตจำนงที่ดีของบริษัท ขั้นตอนนี้สำคัญมาก เพราะการสื่อสารเชิงบวก จากผู้เป็นแนวหลักขององค์กร จะทำให้พนักงานรับรู้ถึงเจตนาที่ดี ความห่วงใย การต้องการตอบสนองต่อสิ่งที่พนักงานต้องการ โดยสื่อสารว่า เป็นการ Survey เพื่อระดมความคิดพนักงาน ในการสร้างคุณค่าเพิ่มให้เกิดขึ้นกับองค์กร สิ่งที่ทำ เพื่อพนักงาน โดยพนักงาน และได้กับทุกคนในองค์กร โดยมี Frame วางไว้ เพื่อให้ไม่หลุดประเด็นไปเรื่องอื่น สิ่งที่ต้องการทราบมีดังนี้

กรอบแนวคิดในการออกแบบคำถามใน “แบบสำรวจความคิดเห็นการสร้าง Employee Experience ที่ดีต่อใจ” เพื่อให้เนื้อหาและสาระของข้อมูลที่ต้องการได้รับจากพนักงานเป็นประโยชน์ และสอดคล้องกับการนำไปปฏิบัติ ควรมีประเด็นต่างๆดังนี้

Culture มีกิจกรรมรูปแบบใด หรือโครงการใดที่ต้องการให้องค์กรสร้างให้เกิดขึ้นเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ “ดีเยี่ยม” ที่ทำให้พนักงาน ทำงานแล้ว รู้สึก “ว้าว” เลย โดยเชื่อมโยงกับ Core Value ที่มีปัจจุบันขององค์กร ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม และกิจกรรมที่องค์กรจัดอยู่คือ การสร้าง small tip ในแต่ละแผนก ท่านมีความคิดเห็นอย่างไร บริษัทควรมีกิจกรรมอะไรเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรการทำงานเป็นทีมบ้าง WordPress Maintenance Thailand

Process มีกระบวนการใดที่ต้องการให้เสริมสร้าง เพื่อให้เกิดความรู้สึกเป็น Ownership กับบริษัท มีสิ่งใดที่อยากให้ปรับปรุงเพิ่มจากสิ่งที่มี ณ ปัจจุบัน กระบวนการใดที่ลดลงแล้วงานดีขึ้น เร็วขึ้น การปรับปรุงอะไร ที่จะทำให้เกิดการทำงานที่ดียิ่งขึ้น การคิดสร้างสรรค์งาน การฝึกฝน ตลอดจน การพัฒนาทักษะ ทำได้อย่างง่ายและได้ผลลัพธ์ดีกว่าปัจจุบัน ให้พนักงานระบุกิจกรรมที่ทำให้เกิดความล่าช้าในกระบวนการ พร้อมทั้งแสดงความคิดเห็นอย่างอิสระในการปรับปรุง ทั้งนี้เพื่อสร้าง Experience ที่ดีให้เกิดขึ้น  

Technology การจัดอปุกรณ์ เครื่องมือ เครื่องใช้ทาง IT หรือ การนำ Technology แบบใด ที่คิดว่าจะทำให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และอำนวยความสะดวกในบริบทที่เหมาะสมกับองค์กร โดยให้พนักงานแจ้งด้วยว่า หากต้องการเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์ดังกล่าวเพิ่มขึ้น คาดว่าจะได้รับประโยชน์มนการทำงานอย่างไรบ้าง

Physical Space สภาพแวดล้อมทางกายภาพ มีส่วนไหนที่คิดว่าต้องการให้ จัดใหม่ หรือสามารถสร้างพื้นที่แบบ Renovate ใหม่ได้ เกิดการใช้งานที่คุ้มค่าร่วมกัน พนักงานในฐานะผู้ปฏิบัติงาน อาจเห็นมุมมองของพื้นที่บางอย่าง ที่องค์กรไม่ทราบได้

4.รอเวลาเพื่อหวังผล นำผลข้อมูลกลับมา เพื่อวิเคราะห์หาแนวทาง

เมื่อเราได้ขอให้พนักงานทำ “แบบสำรวจความคิดเห็น การสร้าง Employee Experience ที่ดีต่อใจ” ควรให้เวลาพนักงานในการทำความเข้าใจ และกลั่นกรองความคิดออกมา พนักงานอาจคิดเปรียบเทียบถึงสิ่งที่ต้องการ กับความสำคัญก่อนหลัง และความต้องการส่วนตัวกับส่วนรวม ท้ายสุดข้อมูลที่ออกมา พนักงานจะรู้สึกว่า “ ได้เริ่มมีส่วนร่วมในการสร้าง Employee Experience นี้แล้ว จากนั้นเราจึงนำผลที่ได้นี้มาสรุป

ทำการ Summary ผลลัพธ์ที่ได้จากการแสดงความคิดเห็นของพนักงาน รวบรวม สรุป และวิเคราะห์ ประชุมกลุ่ม Committee ว่าอันไหน น่าจะเคาะออกมาเป็นโครงการ แผนงาน กิจกรรม ที่แต่ละส่วนเชื่อมโยงงานด้วยกัน สรุปผลสิ่งที่ พนักงานแสดงความคิดเห็น และแยกเป็นประเด็นต่าง ๆ ความเป็นไปได้ ในการดำเนินการ แบบไหนที่ส่งผลกระทบต่อการทำงาน และความคิดจิตใจพนักงาน มากที่สุด ต้องเข้าใจและมองภาพทั้งพนักงานและองค์กรว่า ลงทุนแบบไหน และจะได้อะไรกลับมา แล้วคุ้มค่ากับคุณค่า ในระยะยาว

ตัวอย่างเช่น พนักงานเสนอแนะการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ Mentoring เรื่องนี้ มีส่วนเกี่ยวข้องกับทุกคน ทุกฝ่าย โดยเฉพาะ ผู้จัดการ หัวหน้างาน HR ก็ดำเนินการวางแผนในการ Implement มี SMART GOAL ครบกระบวน

การปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน จาก Manual ของฝ่ายบัญชี HR จัดซื้อ ที่พนักงานเห็นว่าบางเอกสาร บางขั้นตอนน่าจะลดทอนลงเพื่อความรวดเร็ว ประหยัดทรัพยากรทั้งกระดาษ เวลาทำงาน สารพัดอย่าง ตรงนี้ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องก็ต้องมาประชุมกัน โดยเปิดใจรับฟัง เพราะเป็นสิ่งที่ดี ที่เกิดการ reflection ทำให้เกิดการทำงานที่ดีขึ้นในองค์กร มิใช่การตำหนิ หน่วยงาน หรือ บุคคล แต่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป การทำงานที่ดีขึ้นสามารถเกิดขึ้นได้  กิจกรรม บางอย่าง หรือการปรับเปลี่ยนบางอย่าง มิได้ต้องใข้กำลังเงินเสมอไป แต่ต้องใช้ พลังทางความคิด ในการ สร้างสรรค์ การปรับรูปแบบกระบวนการใหม่ๆ ให้งานง่ายขึ้นได้

หรือการสร้าง Platform Digital หรือนำ Technology บางอย่างเข้ามาทางฝั่ง HR ที่ลดเวลาการบริการแบบซ้ำๆ  และทำให้ พนักงานเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายสะดวก รวดเร็ว อย่างการลา On line การสร้าง CHATBOT ตอบคำถามพนักงาน เหล่าก็สามารถสร้าง experience ที่ดีให้กับพนักงานได้

การปรับเปลี่ยน Physical Space เรื่องนี้ ต้องดูเป็นกรณีๆไป โดยสามารถเกิด project ร่วมกันระหว่างหน่วยงาน HR , Maintenance ,Purchasing  ,ฝ่ายอาคารสถานที่ และ IT เป็นต้นว่า พนักงานอยากมีที่ออกกำลังกาย อยากมี KARAOKE โดยสามารถทำเป็น Project Cross functional นำเสนอสิ่งที่คนส่วนใหญ่ต้องการ และได้ประโยชน?จากการใช้งานร่วมกัน มิใช้เพียงกลุ่มเล็กๆ

 5.หวานเมล็ดซ้ำให้ทั่วอีกครั้ง สื่อสารกลับไปยังพนักงาน สิ่งที่จะทำต่อไปจากข้อมูลที่ได้

เมื่อมีข้อมูลกลับมา ต้องมีการสื่อสารกลับไป เพื่อให้พนักงานแน่ใจว่า ข้อมูลที่ให้มา ได้นำมาวิเคราะห์ เพื่อหาแนวทางกิจกรรมที่เหมาะสมในการสร้าง Experience ที่ดีร่วมกัน ถือว่าพนักงานตั้งหน้า ตั้งตารอ เลยก็ว่าได้ ว่าสิ่งที่เขาให้มา ได้รับการพิจารณาว่าอย่างไร ในขั้นตอนนี้ คณะกรรมการต้องทำการ feedback communication ใน concept “ชัดเจน เข้าใจง่าย เป็นบวก” เช่นเดียวกัน เมื่อสรุปได้แล้วว่าจะทำอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง ให้ทำการสื่อสารกับพนักงานทั้งหมด ให้ทั่วถึงและชัดเจน โดยสรุปถึงผลการสำรวจความคิดเห็น แผนการที่จะดำเนินการ ประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นร่วมกัน

ขั้นตอนนี้เป็นการสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน ว่าข้อมูลที่เขาส่งมามีความหมาย มีการยอมรับ สนองกลับ องค์กรให้ความสำคัญ จะทำให้เริ่มเกิดความแข็งแรงของ Engagement พนักงาน เทียบได้กับการหว่านเมล็ดพันธุ์ครั้งที่สองเพื่อให้ มีความหนาแน่นขึ้น และแข็งแกร่งในเพาะปลูก ทำให้พนักงานรู้สึกมั่นคงกับเจตนารมณ์ขององค์กร โดยควรอธิบายให้กระจ่างชัด ถึงแนวคิดที่ไม่ได้ดำเนินการ และยังไม่ดำเนินการ ทุกอย่างต้องเข้าใจร่วมกันได้ และอย่างเป็นเหตุเป็นผล โดยพิจารณาทั้งฝั่งขององค์กรด้วย บริบท เศรษฐกิจ สถานการณ์ ความเหมาะสมในการดำเนินการ ปรับเปลี่ยนเพื่อคนทั้งองค์กรด้วย

6.ดูแลรักษาให้เมล็ดพันธุ์ให้เป็นต้นกล้าที่แข็งแรง ติดตามผลงานและหมั่นสร้างการรับรู้

เฉกเช่นเดียวกับการปลูกต้นไม้ ที่เมื่อลงดิน หว่านเมล็ด จนมีต้นค่อยๆเติบโตแล้ว การสร้าง Employee Experience ก็เช่นกัน ต้องดำเนินการ และสำรวจ ดูแลอย่างต่อเนื่อง การ Implementation และ monitoring ในงานนี้ ดำเนินงานโดย committee ทั้งทีม ตามแผนการที่วางไว้ ในแต่ละช่วงเวลา วาง timeline การทำงาน โดยมีการติดตามผลการดำเนินการ และสื่อสารให้พนักงานทราบเป็นระยะๆ รวมทั้ง สร้างการมีส่วนร่วมโดยการนำ ภาพ Clip Video มาแชร์กับพนักงาน การเปลี่ยนแปลงก่อนและหลังในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น Culture ,Process ,Technology และ Physical Space เมื่อทำโครงการ หรือกิจกรรมสำเร็จ ต้องมีการสื่อสารให้คนทั้งองค์ทราบ โดยอาจทำเป็นคลิปนักข่าวสัมภาษณ์ผ฿มีส่วนร่วมที่ทำให้งานนี้สำเร็จ สัมภาษณ์ผู้เข้าไปใช้บริการ การสัมผัสถึงความแตกต่าง โดยอย่าลืมเน้นว่า

“ ประสบการณ์ที่คุณได้รับเป็นอย่างไรบ้าง” เพื่อเน้นว่า ที่ทำมานี้เพื่อ Employee Experience ที่ดี ควรทำการ monitoring เพื่อปรับ adjust สิ่งต่างๆให้เข้าที่เข้าทาง อาจจะสำรวจความพึงพอใจ หรือ ใช้การสอบถามแบบ Non formal ในช่วงเบรกพักเที่ยงก็ได้ จะได้ทราบว่าพนักงานใช้บริการ หรือเห็นการเปลี่ยนแปลงนี้แล้ว รู้สึกอย่างไร จากการ monitoring เรานำมาปรับเปลี่ยน จนกระทั่งเหมาะสมกับความเป็นองค์กรตนเองมากที่สุด  พนักงานจะตื่นเต้น รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและตั้งหน้าตั้งตารอ การ Implement นี้

7.เก็บเกี่ยวการออกดออกผล เฉลิมฉลองกับความสำเร็จกับผู้ที่เกี่ยวข้อง ในการสร้าง Employee Experience ให้เกิดขึ้นและอยู่ในใจพนักงาน

งานแต่ละงานจะเกิดได้ ตามแผนงานเหมือนง่าย แต่เมื่อนำไปปฏิบัติอาจเจอปัญหา อุปสรรคหลายอย่าง ดังนั้น เมื่อมีผลงานเกิดขึ้นอย่างน้อย ดำเนินการมาครบ 3 เดือน มีการสำรวจ มีการปรับปรุงเพื่อให้เหมาะกับความต้องการพนักงานมากที่สุด องค์กรควรจัดการเฉลิมฉลอง ความสำเร็จนี้ ให้กลุ่มคณะกรรมการที่ทำงานนี้  การ Celebrate & Rewarding คือการเฉลิมฉลองความสำเร็จในการปลูกฝังเมล็ดพันธุ์แห่งความ Engagement และ สร้าง Employee Experience นี้ให้เป็นรูปเป็นร่างขึ้น ทำบทบาทหน้าที่อย่างไม่บกพร่อง ชื่นชมผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคน และสะท้อนภาพการทำงานที่เกิดขึ้น ที่ได้ให้ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าทั้งที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม ชื่นชมและมอบรางวัลอาจเป็นการสร้าง Trip เฉพาะกิจกับทีมงาน committee นี้ การกล่าวแสดงความขอบคุณและชื่นชม

ในงาน Employee Meeting หรืองานรวมตัวขององค์กรวาระใหญ่ต่างๆ เช่นฉลองปีใหม่ งาน Outing บริษัท เชื่อมั้ยว่า การ Rewarding & recognition กับกลุ่ม committee ผู้ทำงานนี้ คือการสร้าง Experience ที่ดี แบบไม่มีวันลืม เพราะกลุ่มคนที่สร้างให้งานเกิดขึ้น ได้ชื่อว่าเป็นผู้สานงาน Employee Experience สร้างประโยชน์ต่อองค์กรระดับตำนานเลยทีเดียว เขาจะรู้สึกถึงความภาคภูมิใจ ประทับใจ และเกิดความผูกพันกับองค์กรมาก

Employee Recognition คืออะไร ความสำคัญ และประโยชน์ในการใช้บริหารใจคน

8.หมั่นคอยดูแล และรักษาต้น “Employee Experience” ให้ผูกพันและคงอยู่ในใจพนักงานรุ่นสู่รุ่น

เมื่อปลูกแล้ว ต้องคอยดูแลรักษา ความงามและประโยชน์ของต้นไม่จึงจะยังอยู่ และสร้างคุณค่าให้ผู้พบเห็น แนวคิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อย่างสมำเสมอ จึงนำมาใช้ได้กับทุกกิจกรรม รวมทั้ง แนวทางการสร้าง Employee Experience ด้วย Continuous Improvement สำรวจตรวจตรา และพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นอยู่เสมอ เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่า องค์กรใส่ใจต่อกิจกรรมนี้ และตั้งใจให้พนักงาน มี experience ที่ดีในการได้ใช้ ได้ทำ ในสิ่งที่ช่วยกัน Design ให้เกิดขึ้น เมื่อดำเนินการเช่นนี้เป็นประจำ รวมทั้งเมื่อเกิดบริบทต่างๆขึ้ น กิจกรรมบางอย่าง งานต่างๆ ต้องเปลี่ยนไป ตามสิ่งที่ disrupt เข้ามา แต่ความมั่นคงในใจพนักงาน ที่มีความเข้าใจต่องค์กร ผูกพันกับองค์กรเป็นพื้นฐาน จะทำให้ปรับเปลี่ยนอะไรได้ไม่ยาก เกิดแรงต้านที่น้อย เพราะองค์กรได้สร้างเป็นวัฒนธรรมหยั่งรากเข้าไปในใจพนักงานแล้ว โดยต้องส่งต่อความรู้สึกดีๆ ประสบการณ์ดีๆ นี้ ทำเป็นรุ่นต่อรุ่น สามารถขยายต่อยอดสร้างประโยชน์ Employee Experience ทำให้เกิด Internal Branding และ Employer Branding ได้ต่อไป

เห็นมั้ยคะ ว่าการนำ Employee Experience เข้ามา สามารถเกิดประโยชน์กับทั้งคนที่ทำงานในองค์กร และตัวองค์กรเอง ทั้งนี้ การปรับลดรูปแบบในแนวทางต่างๆ สามารถทำได้ตามบริบท ความเหมาะสมของแต่ละองกรค์กรเลย ต่อไปมาดูตัวอย่างองค์กรที่เขาทำ Employee Experience มาแล้วค่ะ ว่ามีรูปแบบอย่างไรบ้าง

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำ Employee Experience

แม้ Employee Experience จะเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ แต่ได้รับความสนใจจากองค์กรชั้นนำที่มีแนวคิดในการบริหารและดูแลพนักงานแบบสมัยใหม่หลายองค์กร บางองค์กรในระดับสากลเรื่อง Employee Experience ได้ถูกนำมาเชื่อมโยงเป็นวัฒนธรรมการทำงานส่วนหนึ่งขององค์กรเลยทีเดียว ขอยกตัวอย่างองค์กรที่มีการดำเนินการที่ชัดเจน 3 องค์กร ดังนี้นะคะ

1) Google

องค์กรที่ได้ขึ้นชื่อว่า Employee Experience นั้น โดดเด่นกว่าองค์กรอื่นใด สิ่งที่องค์กรที่ขึ้นชื่อว่าติด 1 ใน 10 องค์กรที่คนอยากเข้าทำงานมากที่สุดในหลายโผ แน่นอนว่า ส่วนหนึ่งของแรงดึงดูดให้คนสนใจคือการจัดสวัสดิการการดูแลพนักงานรูปแบบสร้างสรรค์ที่ไม่เหมือนใคร ทำให้เกิดประสบการณ์ดีๆ กับพนักงาน ซึ่งแยกเป็นประเด็นต่างๆ ได้ดังนี้

• ได้เรียนรู้ตลอดเวลา พนักงานสามารถพบปะพูดคุย มีสังคมการทำงานที่มีแต่คนทำงานเก่งกาจ ฉลาด ไอเดียดี มีการแลกเปลี่ยนและสร้างความสัมพันธ์ที่ สร้างพื้นที่ปลอดภัยในเชิงจิตวิทยาในการแสดงออกทางความคิดและแลกเปลี่ยนไอเดียต่างๆ สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจและเชื่อมั่นระหว่างกันในทีม อันนำไปสู่สัมพันธภาพที่ดี แน่นอนที่ประสบการณ์พนักงาน Employee Experience เกิดขึ้นอย่างดีเยี่ยม
• สิ่งอำนวยความสะดวกทั้งอาหารการกิน จากเชฟฝีมือเยี่ยม ของว่างเครื่องดื่ม รถรับส่งมีศูนย์ให้ความช่วยเหลือพนักงานอย่าง TechStop ที่มีการบริการเทคโนโลยีสมัยใหม่รองรับ และ support การทำงานของพนักงาน มีกิจกกรมผ่อนคลายทั้งกายใจคือมีพท้นที่ออกกำลังกาย fitness บริการนวด และพนักงานสามารถนำสัตว์เลี้ยงมาเลี้ยงที่ออฟฟิศได้ด้วย
• Google ให้ความสำคัญกับพนักงานและครอบครัว พนักงานได้รับเงินของขวัญเมื่อมีสมาชิกใหม่เกิดในครอบครัว คุณพ่อคุณแม่มือใหม่สามารถลางานได้ Google อนุญาตให้คุณพ่อมือใหม่ลางานและได้รับค่าจ้างได้ 6 สัปดาห์ ส่วนคุณแม่ลางานได้ 18 สัปดาห์ และยังมี DAYCARE เลี้ยงเด็กด้วย หากพนักงานเสียชีวิต นอกจากเงินที่ได้รับจากบริษัทประกัน บริษัทยังจ่ายเงินช่วยเหลือกับคู่สมรสเป็นเงินเดือนครึ่งหนึ่งของพนักงานที่เสียชีวิตไปถึง 10 ปี และหากมีลูก ลูกจะได้รับเงินประมาณ 35,000 บาท / เดือน
• บริษัทอนุญาตให้ลางานแบบ without pay ได้ 3 เดือน เพื่อไปทำในสิ่งที่พนักงานสนใจ

กล่าวโดยสรุป องค์กรนี้ได้วางวัฒนธรรมการทำงานที่ผสมผสานการสร้าง employee experience จนกลายเป็น Google way ไปแล้ว องค์กร ใส่ใจ ให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานรวมไปถึงครอบครัวพนักงาน มีการนำ data มาวิเคราะห์ ก่อนจัดรูปแบบสวัสดิการ หรือระบบสไตล์การทำงานแบบนี้ เพื่อตอบสนองความรู้สึก ความต้องการของพนักงาน ขจัดปัญหาที่จะเป็นสิ่งรบกวนจิตใจพนักงานออกไป มีการสื่อสารระหว่างองค์กรและพนักงาน เพื่อสร้างความเข้าใจในสิ่งที่องค์กรต้องการ มีการประชุมในทีม ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น  นอกจากนี้ ยังมีเรื่องการจัด physical space ที่เสริมสร้างประสบการณ์แปลกใหม่ ไม่จำเจ กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ โดยสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญคือ Engagement และ Loyalty ยิ่งคนทำงานอย่างสนุก มีความท้าทายในการทำงานเสมอ มีสมองที่ปลอดโปร่ง เปิดโล่ง และรับฟังความคิดซึ่งกันและกัน  ทีมงานมีเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ไว้เนื้อเชื่อใจ พนักงานจะยิ่งรู้สึกเชื่อมั่นว่าสิ่งที่เขาทุ่มเท ทำงานไป ได้ผลลัพธ์ทั้งกับตัวเขาเองและผู้อื่น นั่นคือความภาคภูมิใจ ที่ผลงานอันยิ่งใหญ่จะนำไปสู่การใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อธุรกิจและสังคมโลก Employee Experience ที่เกิดขึ้นจากพนักงานหลากหลายระดับ ที่ไม่ธรรมดา จึงนำไปสู่ผลสำเร็จที่ยิ่งใหญ่แบบไม่ธรรมดาตามแบบฉบับ Google ณ ปัจจุบัน

ผลสำเร็จที่เห็นเป็นรูปธรรม คือ การที่ Google ติดอันดับต้น ๆ ขององค์กรที่พนักงานอยากทำงานด้วยมาตลอด 5 ปีย้อนหลัง นั่นแสดงว่า Google สามารถสร้าง engagement กับพนักงานได้ดีทีเดียว รวมทั้งการที่มีคนมาสมัครงานกับ Google มากถึง 3 แสนคน ทั้งๆที่ Google รับคนได้แค่ 7,000 คนเท่านั้น แสดงว่า Google สามารถดึงดูดคนให้อยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ Google อย่างเห็นได้ชัด

2) CP All

หันกลับมามองที่บ้านเรา CP All คือองค์กรที่ให้ความสำคัญด้าน Employee Experience โดยมุ่งดูแลประสบการณ์ที่ดีของพนักงานโดยเชื่อว่า Employee Experience จะเป็นกลยุทธ์ในการฝ่าวิกฤตในช่วง digital disruption ได้

CP เลือกใช้การปรับรูปแบบ Digital ให้เข้ามาสู่ยุคสมัย โดย ออกแบบวิถีการทำงาน Digital เพื่อสร้าง Employee Experience แบบใหม่ จากปรัชญาองค์กรที่ว่า “เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้า ด้วยทีมงานที่มีความสุข” ซึ่งเมื่อองค์กรพิจารณาพนักงานส่วนใหญ่จำนวนถึง  90 % เป็นคน Gen Millennial ที่เหลือ 10 % คือ Gen X และ Baby Boomer เมื่อวิเคราะห์พบว่าคนรุ่มใหม่จะมีไลฟ์สไตล์ และวิถีดิจิตัลเข้ามา ชอบการสื่อสารแบบ Inter Active และ Real time CP All จึงนำระบบ Application Platform และ Software รูปแบบใหม่เข้ามาบริหารจัดการบุคลากรทางด้าน Recruitment Learning & Development Performance Management และ Compensation Management ซึ่งเชื่อว่า Platform แบบ Real time นี้ สามารถสร้างความพึงพอใจ สร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานที่เป็นคนรุ่นใหม่ กระทั่งนำไปสู่การสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กรหรือEmployee Engagement ได้  อีกทั้ง CP All ให้ความสำคัญกับการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง จึงนำ Platform นี้มาใช้  เนื่องจากเป็นแพลตฟอร์มที่ให้หัวหน้ากับลูกน้องได้พูดคุยกัน มอบหมายงาน มีการฟีดแบค ซึ่งกันและกันได้ ทั้งยังสามารถประเมินผลตลอดจนนำมาบริหารคนดีคนเก่งขององค์กรได้เป็นอย่างดีด้วย ประการสำคัญอีกอย่างหนึ่งคือ การทำงานของ CP All ปัจจุบัน มี Project ที่พนักงานต้องทำงาน cross function กันเป็นจำนวนมาก

ดังนั้นการปรับเปลี่ยนรูปแบบการประเมินผลการทำงานแบบใหม่นี้ จะตอบสนองสิ่งที่พนักงานทำงาน เพราะมิใช่เพียงแค่หัวหน้างานโดยตรงเป็นผู้ประเมิน CP All ยังห่วงไยพนักงาน ช่วงสถานการณ์โควิดที่ผ่านมา และจัดให้มีโครงการ เราอยู่เคียงข้างกัน ซึ่งเป็นโครงการที่จัดพิเศษเพื่อผ่อนคลายความวิตกกังวลของพนักงาน และคลายความทุกข์และอึดอัดใจ โดยให้พนักงานสามารถโทรพูดคุยกับกลุ่มโค้ชจิตอาสา  เห็นได้ว่า การจัดการดูแลพนักงานของ CP มีการนำ Technology Digital และ Platform รูปแบบใหม่เข้ามาใช้ เพื่อสนองตอบต่อยุคสมัย และวัยของคนทำงาน เพื่อให้พนักงานเกิด Employee Experience ที่ตรงตามไลฟ์สไตล์ และวิถีใหม่ๆ อีกทั้งใส่ใจความรู้สึกของพนักงาน ในยามเกิดสถานการณืไม่ปกติ ซึ่งทำให้พนักงานรู้สึกถึงความห่วงใยที่องค์กรมีต่อตนเอง ทำให้เกิด Employee Engagement ตามมาได้เป็นอย่างดี

ซึ่งไม่น่าแปลกใจ ที่ CP All ก็ติดโผ หนึ่งใน 10 องค์กรที่คนไทยอยากร่วมงานด้วย ในหลายปีที่ผ่านมา เช่นกัน

3) กลุ่มบริษัท น้ำตาลมิตรผล

อีกองค์กรที่จะไม่กล่าวถึงไม่ได้คือ องค์กรที่ได้รับรางวัล สุดยอดนายจ้างดีเด่นสองปีซ้อนในปี 2016,2017 องค์กรที่พูดถึงนี้คือ  กลุ่มบริษัทน้ำตาลมิตรผลนั่นเอง  โดยผู้บริหารมองว่าเรื่องสำคัญในการสร้าง Employee Experience ไม่ใช่เรื่องเงินเดือน สวัสดิการ เพราะไม่สามารถสร้างความผูกพันกับองค์กรได้จริง

มิตรผลให้ความสำคัญกับ สภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้พนักงาน ใช้ศักยภาพที่มีได้อย่างเต็มที่ ทำให้งานนั้นมีคุณค่าและมีความสุขกับการทำงาน โดยมิตรผลได้วางแนวทางในการสร้าง Employee Experience ไว้ผ่านแนวทางของการยกระดับความสามารถในการทำงานของพนักงาน ในด้านของการสร้างทักษะความสามารถและพัฒนาศักยภาพให้เพิ่มขึ้น เตรียมศักยภาพคนให้พร้อมกับการเป็น Global Player โดยนำไปเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กรที่กำลังจะก้าวไปในระดับโลก  การสร้างความมีประสิทธิภาพขององค์กร การเพิ่ม Productivity ผ่านคน และส่งเสริม Employee Engagement มีการสร้างและกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์ นวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจด้วยการให้ Rewarding อย่าง Innovation Award โดยแนวคิด สนับสนุนการ Start up ผ่านโครงการ MitrPhol Accelerate การสร้างการฝึกอบรมด้วยแนวคิด 70:20:10 ในหลักสูตร CE-Mitrphol Learning camp มีหลักสูตรการพัฒนาระดับหัวหน้างาน Supervisor Development Program และ Management Development Program อีกทั้งให้ความสำคัญกับความแตกต่างภายในองค์กรและจัดโปรแกรม CEO See you เพื่อสร้างความคุ้นเคยกับพนักงาน และทำ Stay Interview เพื่อเข้าใจแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน เพื่อนำไปปรับกระบวนการที่เหมาะสม  อีกทั้งยังปรับงานด้าน Career path Succession Planning และ Talent ให้ตอบสนองต่อสภาวะความต้องการแรงงานในปัจจุบันขององค์กรมากขึ้น

ซึ่งจากการได้รางวัลสุดยอดนายจ้างหรือ Best Employee เป็นเครื่องยืนยันความสำเร็จของมิตรผลทั้งการ พัฒนาคนและสร้างความผูกพันในองค์กร   ส่งผลให้กลุ่มมิตรผลเป็นหนึ่งในองค์กรที่คนอยากร่วมงานด้วย และมีระดับความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรสูงถึง 75% เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยในองค์กรทั่วไปจะอยู่ที่ 66% รวมทั้งมีความสามารถในการทำกำไรได้มากว่าองค์กรทั่วไปถึง 51%

สำหรับมิตรผล ต้องกล่าวว่าวิสัยทัศน์ผู้บริหาร ในการสร้าง Employee Experience คือการมองการณ์ไกล ในธุรกิจที่เติบโตขึ้น พร้อมสร้างพลังแห่งศักยภาพคนในองค์กร การทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าและศักยภาพในตัวเขา ทำงานอย่างมีความหมาย และ เห็นการเติบใตในหน้าที่การงานของเขาที่องค์กรนี้ ทำให้พนักงานมี Experience ที่ดี อยากเติบโต อยากพัฒนา และรู้สึกได้ถึงความมั่นคงขององค์กร  สิ่งเหล่านี้สร้างความประทับใจให้พนักงานไม่น้อย และยังดึงดูดให้คนภายนอกอยากเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มองค์กรมิตรผลด้วย

ส่งท้ายกันว่า องค์กรมีเป้าหมายทำธุรกิจสร้างผลกำไร สิ่งที่เป็นกลไกภายในสำคัญคือ คนทำงาน ดังนั้นปลูกฝัง วางรากฐานต้นกล้าแห่ง Employee Experience ไว้ตั้งแต่ต้น ให้เติบโต สร้างความยั่งยืน ด้วยการร่วมมือร่วมใจ ร่วมกันทั้งองค์กรและคนทำงาน  เมื่อออกต้นกล้า เติบโตและออกดอกผลแล้ว คุณจะทราบว่า ผลลัพธ์ที่ได้รับกลับมานั้น มันยิ่งใหญ่และมีคุณค่าเพียงใด

นอกจากการใช้เทคโนโลยีเพื่อการบริหารจัดการในส่วนของ HRM, HRD และ ATS ที่เราได้มีโอกาสแนะนำกันไปในบทความก่อนหน้านี้กันไปแล้ว จริงๆแล้วงานบริหารบุคลกรยังมีอีกส่วนหนึ่งที่เทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญ ในการเข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กร อย่าง Engagement tools หรือ เครื่องมือในการเพิ่ม “การมีปฏิสัมพันธ์ ” ระหว่างพนักงานและองค์กร

Engagement คืออะไร ?

Engagement หรือ การมีปฏิสัมพันธ์ การมีส่วนร่วม มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในงานบริหารบุคลากร หรือ HR ไม่ว่าจะในองค์กรขนาดใหญ่หรือเล็ก ที่จะเป็นตัวกำหนดแนวทางการปฏิบัติงานร่วมกันของทุกๆคนในองค์กร เพื่อให้พวกเขารู้สึก เข้าใจกันและกันมาขึ้น ทั้งระหว่างพนักงานกับพนักงาน พนักงานกับผู้บริหาร และพนักงานกับตัวองค์กรเอง ซึ่งทั้งหมดนี้ส่งผลโดยตรงต่อความกระตือรือล้น และแน่นอน ประสิทธิภาพการทำงานของทีมงานทั้งหมด

และนี่คือสถิติสี่อย่างที่น่าสนใจที่เราอยากหยิบมาเล่าให้ฟังกันครับ

ด้วยสถิติทางด้านบนนี้ ก็จะนำมาสู่คำถามที่ว่า

การเพิ่ม Engagement ช่วยส่งผลดีให้กับองค์กรอย่างไรบ้าง?

• เพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน (Employee satisfaction)
• ยืดอายุการทำงานของพนักงาน (Retention)
• ลดอัตราการลาออก (Lower turnover)
• เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน (Productivity)
• เพิ่มมวลรวมรายได้
• ลดอัตราการลางาน
• เพิ่มความจงรักภักดีต่อองค์กร (Employee loyalty)

เมื่อคุณอ่านมาถึงจุดนี้และได้เข้าใจถึงความสำคัญของการมี Engagement ที่ดีในองค์กรแล้วนั้น คุณคงมีคำถามในใจว่า

HR Tech: Engagement Tools อะไร ช่วยเพิ่ม Engagement ได้บ้าง

ในบทความนี้ ASAP Project มีเครื่องมือที่น่าสนใจถึง 3 ตัวมาฝากผู้อ่าน HR Note ทุกท่านทางด้านล่าง ดังนี้ครับ

1. Happily

Happily เป็นเครื่องมือที่พัฒนาโดยคนไทย ซึ่งจะช่วยสร้างชุดคำถามย่อยๆ

ให้พนักงานแต่ละคนได้ทำในทุกๆวัน เพื่อสำรวจสภาวะทางด้านอารมณ์ แรงจูงใจ แรงผลักดันในการทำงาน เพื่อให้ทีมงาน HR และ ผู้บริหารได้เข้าใจ แนวโน้มความรู้สึกของพนักงานภายในองค์กรได้ดีขึ้น

นอกจากนี้ยังมีลูกเล่นในส่วนอื่นๆอีก เช่น การเก็บสะสมแต้มจากการทำแบบสอบถาม และ กิจกรรมต่างๆระหว่างพนักงานภายในองค์กร เพื่อนำไปแลกรับของรางวัล เช่น ถ้าคุณทำแบบสอบถามครบทุกๆวันคุณจะได้รับรางวัลมูลค่า 1 เหรียญ หรือ สามารถได้รับผ่านการโหวตจากเพื่อนๆพนักงานคนอื่นๆ ผ่านการทำกิจกรรมบางอย่าง หรือ การที่เจ้านายมอบให้เพื่อแสดงความขอบคุณที่ทุ่มเทในการทำงาน ซึ่งหากว่าคุณสะสมครบ X เหรียญ คุณก็จะสามารถนำไปแลก Starbuck card หรือของรางวัลอื่นๆ ที่ทางบริษัทสามารถกำหนดเอาไว้ได้

Happily ถูกออกแบบมาบนพื้นฐานของการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ และ Gamification ดังนั้นฟีเจอร์หลายๆอย่างจึงมีความหมายเพื่อสร้าง Engagement และ แรงจูงใจในการทำงาน และแน่นอน เพื่อวัดความสุขของพนักงานได้เป็นอย่างดี

2. Fingerprint for success

คุณอาจจะพอคุ้นเคยกับแบบทดสอบบุคลิกภาพของ 16 Personalities ที่หลายๆคนอาจจะเคยทำแล้ว และได้คำตอบเป็นตัวอักษรสี่ตัวอย่าง  INTJ หรือ ENTP ซึ่งพอจะบ่งบอกทัศนคติที่ต่างกันออกไปของแต่ละคนได้ ซึ่งเราคงต้องยอมรับว่า การที่เราทราบว่าเพื่อนร่วมงานของเรามีบุคลิกในรูปแบบไหน ทำให้เราสามารถเข้าใจความคิดของเขาได้ดีขึ้น

แต่ในวันนี้เรามีเครื่องมืออีกหนึ่งตัว ที่อยากจะแนะนำให้รู็จักคือ Fingerprint for success ที่สามารถเปิดให้ คนในองค์กรของเราได้ทำแบบทดสอบ

โดยตัวระบบจะใช้ชุดคำถาม ซึ่งให้คุนเรียงลำดับความสำคัญ 1-5 หรือเรียงว่าคุณลักษณะแบบไหนใกล้เคียงกับความเป็นจริงของคุณมากที่สุด

ซึ่งระบบจะช่วยประเมินออกมาว่า ผู้ทดสอบนั้น มี Attitude Passion และ Motivation ในการทำงานแบบไหน พร้อมทั้งหาค่าเฉลี่ย ความเหมือน ความต่าง ระหว่างแต่ละคน ในกลุ่มงาน หรือ ในบริษัทเดียวกัน แม้กระทั่งนำไปเปรียบเทียบกับผู้นำองค์กร ว่าทีมของคุณนั้น มีคุณลักษณะใกล้เคียง หรือ แตกต่างกับพวกเขามากน้อยแค่ไหน และตัวระบบจะช่วยแนะนำ วิธีการปรับตัวเข้าหากัน หรือ วิธีการทำงานร่วมกันกับคนที่มีทัศนคติต่างกันสุดๆ ซึ่งทั้งหมดนี้ จะทำให้เราเข้าใจเพื่อนร่วมงานของเรามากขึ้นมากๆ และจะนำไปสู่ความร่วมมือที่ดีขึ้นในการทำงานเป็นทีมต่อไปครับ

คุณสามารถดูรีวิวเพิ่มเติมได้ที่นี่ https://www.youtube.com/watch?v=5iboziUC8Oo&t=4s

3. Officevibe

Officevibe จะทำงานคล้ายๆกับตัว Happily คือเป็นรุปแบบของ แบบสอบถามสั้นๆ และถี่ๆ หรือที่เรียกว่า Pulse Servey ซึ่งจะคอยสำรวจความสุขของทีมงานว่าเป็นอย่างไรบ้าง และจะช่วยจัดช่องทางในการให้ Feedback ระหว่างพนักงานด้วยกัน หรือ ระหว่างพนักงานและ Manager ภายใต้ความปลอดภัยที่ตัวระบบจะซ่อนไม่ให้เห็นว่าใครเป็นคนที่ชูประเด็นดังกล่าวขึ้นมา หรือแม้กระทั่งมีการเปิดช่องให้พนักงานสามารถ Request 1-1 session เพื่อให้ทีมงานของเราสามารถเปิดใจในการอธิบายถึงประเด็นต่างๆได้ตรงไปตรงมามากขึ้น

นอกจากนี้ การจัดการทั้งหมดของตัวซอฟต์แวร์ จะถูกวางแผนภายใต้ เป้าหมายในการทำงานที่เราสามารถกำหนดค่าเองได้ ส่วนที่เหลือก็ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของตัวระบบที่จะช่วยแนะนำ เนื้อหา และ ชุดคำถามต่างๆออกมาให้ได้

และที่น่าสนใจมากๆ คือการแบ่งเกณฑ์การวัดผลของ Officevibe ถูกพัฒนาร่วมกันกับบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง Deliotte อีกด้วย

คุณสามารถดูรีวิว Officevibe เพิ่มเติมได้ที่นี่ https://www.youtube.com/watch?v=Ifa__djYSC4

นอกจาก Engagement Tools เครื่องมือดีๆที่ทำให้ HR สามารถสร้างปฏิสัมพันธ์คนในองค์กรให้ดียิ่งขึ้นแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ HR อย่างเราต้องเจอเป็นประจำไม่หยุดหย่อย นั่นก็คือการรับสมัครพนักงาน ซึ่งมีระบบ ATS หรือ Application Tracking System ที่จะช่วยชีวิต HR ทำให้ขั้นตอนในการรับสมัครพนักงานเป็นเรื่องง่ายๆและสนุก อ่านบทความได้ที่นี่  https://th.hrnote.asia/hrtech/hr-tech-story-applicanttrackingsystem-11052020/

และเช่นเดียวกัน HR จะมีวิธีในการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างระบบให้ดีขึ้นได้อย่างไร จะมี HRD Software แบบไหนบ้างที่ตอบโจทย์ ตามอ่านบทความได้ที่นี่ https://th.hrnote.asia/hrtech/hrdsoftware-201030/

สุดท้ายนี้แม้ว่าเราจะสามารถเลือกเครื่องมือที่น่าสนใจต่างๆมาช่วยจัดการได้มากมาย แต่เราต้องไม่ลืมหัวใจสำคัญของการสร้าง Engagement ภายในองค์กร ซึ่งคือ ”คน” เครื่องมือนั้นทำหน้าที่สนับสนุน คอยกระตุ้น และ วัดผล ให้กับเรา แต่มันจะไม่มีความหมายเลยถ้าสุดท้าย ทุกคนเอาแต่คุยกันผ่านเครื่องมือเหล่านี้ แต่ ไม่สนใจที่จะร่วมกิจกรรมใดๆของบริษัทเลย
ดังนั้น ทาง HR เอง ก็ควรจะต้องคิดกิจกรรมต่างๆ ควบคู่กันไปด้วยเพื่อให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมกันอย่างเต็มที่ทั้งบนระบบนั้นๆ และในชีวิตการทำงานจริงครับ

ทีมงาน Recruitment มักจะถูกเข้าใจผิด และตกเป็นฝ่ายสุดท้ายของหลายๆ บริษัทที่จะได้รับการอนุมัติให้มองหาซอฟต์แวร์มาใช้ เพราะผู้บริหารมักจะมองว่าไม่ค่อยมีความจำเป็นมากนัก เอาไว้ก่อนก็ได้

ดังนั้นวันนี้เราจะขอชวนผู้อ่าน HR Note ทุกท่านมาทำความรู้จักกับ Software อีกประเภท ที่จะเข้ามามีบทบาทในการทำ HR Transformation ที่เรียกว่า ATS หรือ “Applicant Tracking System”

ระบบ ATS ประกอบไปด้วยอะไรบ้าง?

เราอยากให้ทุกคนมองกระบวนการรับสมัครแบ่งเป็นสองส่วนก่อนคือ ก่อนเข้าทำงาน และ หลังเข้าทำงาน หรือที่ในภาษาซอฟต์แวร์ เรียกว่า…

1. Recruiting

ระบบตรงนี้จะช่วยให้คุณสามารถบริหารจัดการงานได้อย่างเป็นระบบตั้งแต่ขั้นตอนการรับสมัคร จนผ่านการคัดเลือก

เราจะขอเล่าตามขั้นตอนเพื่อให้ทุกท่านเข้าใจได้ง่ายขึ้นดังนี้

a. การเปิดรับสมัคร

ตัวระบบจะสามารถสร้าง Link สำหรับให้ผู้สมัครยื่น Resume กรอกข้อมูลต่างๆ ตามที่เรากำหนดไว้ได้ ซึ่งคุณสามารถ Post ไว้บนหน้าเว็บไซต์ของบริษัท หรือตามเว็บไซต์จัดหางานอื่นๆ ได้เลย สิ่งที่คุณต้องทำคือเตรียม Job Description ตามตำแหน่งนั้นๆ ไว้ให้พร้อม และเมื่อถึงเวลาก็แค่เข้าไปในระบบ และตั้งค่าเปิด-ปิดรับสมัครเท่านั้นเอง ซึ่งในกรณีที่คุณต้องการให้ผู้สมัครทำแบบทดสอบบางอย่างก่อน ตัวระบบเองก็สามารถรองรับการสร้างแบบทดสอบออนไลน์ และ ช่วยเราประเมินผลได้ด้วยเช่นกัน

b. การเก็บข้อมูลผู้สมัคร

คุณสามารถลืมงานกระดาษ และ การกรอกข้อมูลซ้ำซ้อน  ไปได้เลย เมื่อตัวระบบจะช่วยนำข้อมูลทั้งหมดที่ผู้สมัครให้ไว้มาเรียบเรียงเป็นฐานข้อมูลให้คุณได้ทำการเปรียบเทียบ และเลือกคนที่ใช่ที่สุดเพื่อเรียกมาทดสอบ หรือ สอบ ษณ์ ต่อไปได้ และแน่นอนว่าเมื่อเป็นรูปแบบฐานข้อมูล Digital การกรอง หรือ Filter ข้อมูลก็จะทำให้คุณเป็นอิสระจากการคุ้ยกระดาษกองโตไปได้เลย

c. ส่งขอออนุมัติเรียกสัมภาษณ์

แน่นอนว่าก่อนจะทำการนัดมาสัมภาษณ์ คุณอาจจะต้องส่ง Profile ผู้สมัครให้ทีมงาน และ หัวหน้าส่วนงานที่เกี่ยวข้องพิจารณาก่อน ระบบจะช่วยเวียนเอกสารและขอคำอนุมัติจากบุคคลเหล่านั้นได้ง่ายๆ ตามโครงสร้างองค์กรที่คุณได้ตั้งค่าเอาไว้ และคุณจะสบายยิ่งไปกว่านั้นอีก เพราะเมื่อเราได้รับความเห็นชอบให้นัดสัมภาษณ์แล้วเรียบร้อย คุณก็แค่ไปกดปุ่มเปลี่ยนสถานะเป็น “นัดสัมภาษณ์” ระบบก็จะส่งอีเมลอัตโนมัติไปหาผู้สมัคร เพื่อทำการนัดวัน พร้อมกับส่งอีเมลแจ้งหัวหน้าส่วนงานที่จะต้องมาเป็นผู้สัมภาษณ์ด้วยเช่นกัน

d. วันสัมภาษณ์

ลืมการกรอกใบสมัครด้วยปากกาหน้าห้องสัมภาษณ์ไปได้เลย ในเมื่อคุณมีข้อมูลทุกอย่างอยู่ในระบบอยู่แล้ว สิ่งเดียวที่คุณต้องทำก็แค่การ Print มันออกมาเท่านั้นเอง

e. บรรจุผ่านการคัดเลือก

เมื่อคุณได้คนที่ถูกใจแล้ว สิ่งที่ต้องทำก็เพียงแค่กลับไปเปลี่ยนสถานะผู้สมัครเป็น “ผ่านการคัดเลือก” เพื่อรับเขาเข้าเป็นพนักงานเท่านั้นเอง

2. Onboarding

ไม่ใช่แค่กระบวนการรับสมัครเท่านั้นที่วุ่นวาย แต่อย่าลืมว่าเมื่อพนักงานใหม่จะต้องเข้ามาเริ่มงานวันแรก เราจะต้องเตรียมอะไรให้เขาบ้าง ทั้งอุปกรณ์ หลักสูตรการสอน พี่เลี้ยง และ การประเมินผ่านโปร ซึ่งเราเรียกกระบวนการเหล่านี้ว่า Onboarding

ไม่ใช่แค่กระบวนการรับสมัครเท่านั้นที่วุ่นวาย แต่อย่าลืมว่าเมื่อพนักงานใหม่จะต้องเข้ามาเริ่มงานวันแรก เราจะต้องเตรียมอะไรให้เขาบ้าง ทั้งอุปกรณ์ หลักสูตรการสอน พี่เลี้ยง และ การประเมินผ่านโปร ซึ่งเราเรียกกระบวนการเหล่านี้ว่า Onboarding

a. อุปกรณ์ต้องพร้อม

การนั่งรอฝ่าย IT Setup computer สร้างอีเมลบริษัท ในวันแรกของการทำงานอาจจะเป็นที่คุ้นเคยสำหรับหลายๆคน แต่ถ้าคุณมี Onboarding System แล้วล่ะก็ ระบบจ มี Checklist ไว้ให้เลยว่าใครจะต้องเตรียมอะไรไว้ให้บ้าง ไม่ว่าจะเป็นบัตรประจำตัว เสื้อ uniform นามบัตร แจ๊กเกต กระเป๋า รองเท้าเซฟตี้ หรืออะไรก็ตามที่พนักงานในตำแหน่งนั้นๆ ต้องใช้

b. ความรู้ต้องพร้อม

หลายๆบริษัทอาจจะมีการปฐมนิเทศ ครั้งแรก แล้วก็จบไป แต่ก็คล้ายๆกับการเครียมอุปกรณ์ล่ะครับ ระบบก็จะมี Checklist ให้ ซึ่งใน Onbording System เก่งๆ อาจจะเป็นในรูปแบบของตารางสอนเลยด้วยซ้ำ ไม่ว่าจะเป็นหลักสูตร ความรู้พื้นฐาน กติกานโยบายบริษัท และ ทักษะตามตำแหน่ง ที่พนักงานใหม่จำเป็นต้องรู้ และระบบจะช่วยลงเวลาให้กับ พนักงานรุ่นพี่ที่จะมาเป็นผู้อบรมให้อีกด้วย หรือพี่เลี้ยงในแต่ละส่วนด้วย

c. ผู้ประเมินต้องพร้อม

ระยะเวลาในช่วง Probation ต่างหากคือตัวตัดสินว่าพนักงานใหม่รายนั้นๆจะได้รับการบรรจุหรือเปล่า ดังนั้นการวัดผล การประเมินจึงเป็นสิ่งที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็น การประเมินผ่านโปร หรือ การประเมิน On The Job training ซึ่ง ระบบ Onboarding ที่ครบเครื่องก็จะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถบริหารจัดการงานในส่วนนี้ได้ง่ายขึ้น มากทีเดียว

3. Process Setup & Measurement

การรับสมัครพนักงานในตำแหน่ง และ วีชาชีพที่ต่างกันก็อาจจะทำให้ รายละเอียดในกระบวนการคัดเลือกพนักงานนั้นต่างกันไปด้วย บางตำแหน่งอาจมีการทดสอบแค่ 1 ระดับ บางตำแหน่งอาจมีการทดสอบถึง 3 ระดับด้วยกัน

ดังนั้นระบบที่ดีจะต้องยืดหยุ่นมากพอให้คุณสามารถปรับ  และ สถานะผู้สมัครให้เหมาะสมกับองค์กรคุณ ( เช่น ผู้สมัครใหม่ > HR กรองแล้ว > ผ่านแบบทดสอบA > สัมภาษณ์ครั้งที่ 1 > สัมภาษณ์ครั้งที่ 2 > ต่อรองค่าตอบแทน > เซ็นสัญญาแล้ว) และนั่นหมายถึงการมองภาพใหญ่ของกระบวนการ ว่า มีผู้สมัครกี่ราย ที่อยู่ระหว่างแต่ละขั้นตอน และเราควรจะรับผู้สมัครกี่คนจึงจะได้พนักงานใหม่ตามต้องการ รวมไปถึง ช่องทางรับสมัครไหน ที่ทำให้เราได้ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงกับที่เราอยากได้มากที่สุด เพราะสุดท้ายเราก็จะต้องไปประเมินเป็นค่าใช้จ่ายในการใช้บริการเว็บไซต์จัดหางานอีกครั้งอยู่ดี

“New Concept of Recruiting”

นอกจากนี้ ด้วยทักษะการทำงานใหม่ๆที่เกิดขึ้นในยุค Age of disruption ก็ทำให้มี ATS System ที่มี Concept ต่างออกไปจากเดิมและน่าสนใจมากๆ เช่น การคัดสรรบุคลากร จาก Skill set ระบบ ATS รูปแบบใหม่ตัวหนึ่งที่อยากจะมาแนะนำในวันนี้มีชื่อว่า “Toggl Hire”

Toggle Hire จะทำงานคล้ายกับระบบรับสมัครงานทั่วไป แต่มี Concept ให้เราได้เลือก “Skill set” ของผู้สมัครในแต่ละตำแหน่งที่เราต้องการ เช่น เราจะเปิดรับสมัคร ตำแหน่ง โปรแกรมเมอร์ A ซึ่งเขาจะต้องเขียนโปรแกรมด้วยภาษา X และ Y รวมถึง ต้องพูดภาษาจีนได้ ระบบที่มีฐานข้อมูลผู้สมัครอยู่แล้วก็จะไปดึงข้อมูลของคนที่ทำแบบทดสอบได้คะแนนตาม Skill Set นั้นๆ ในระดับที่เราพอใจ กรองออกมาให้เราได้พิจารณาได้ หรือถ้ายังไม่เคยมีฐานข้อมูลผู้สมัครมาก่อน ระบบก็จะช่วยเราออกแบบชุดแบบทดสอบเพื่อให้ผู้สมัครใหม่ได้ทำแบบเราแทบไม่ต้องทำอะไรเลย เพราะชุดคำถามในแบบทดสอบดังกล่าว จะถูกผูกไว้กับ Skill set ต่างๆอยู่แล้ว (ดูตัวอย่างในภาพประกอบ)

ซึ่ง ASAP Project มองว่า Trend แบบนี้ จะเติบโตเพิ่มมากขึ้นในอนาคต เพราะเราจะต้องให้ความสำคัญกับการ Re-skill และเรียนรู้ทักษะะ digital ใหม่ๆ เพิ่มเติมอีกมาก

สามารถดู Review เกี่ยวกับ Toggle Hire เพิ่มเติมได้ที่ https://www.youtube.com/watch?v=2iofbUPO5HQ&t=231s

เมื่อคุณอ่านมาถึงตรงนี้และมีความคิดอยากจะเริ่มมองหา ATS ดีๆซักตัวมาลองใช้งาน นี่คือประเด็นที่เราแนะนำให้คุณลองพิจารณาดูครับ

1. ช่องทางในการรับสมัคร

ไม่ใช่ ATS ทุกๆตัวจะสามารถเชื่อมต่อ หรือทำงานร่วมกับช่องทางการรับสมัครทุกๆแบบได้ ใช่ครับหากมันสามารถเชื่อมต่อกันได้โดยตรง การจัดการในส่วนนี้ก็จะง่ายมากๆ แต่หากไม่ได้ จะยังพอมีวิธีอะไรให้คุณสามารถทำได้บ้าง อย่างการนำลิงค์ของ ATS ไปแปะไว้ในประกาศ บน platform นั้นๆ (ซึ่งเมื่อคลิกเข้าไปจะเป็นหน้าคล้ายแบบสอบถามให้ผู้สมัครกรอกข้อมูล ตามภาพประกอบ) ดังนั้นลองดูว่าเราใช้ช่องทางอะไรประกาศรับสมัครอยู่บ้าง
และ ATS ที่คุณมองหาจะช่วยอำนวยความสะดวกให้คุณได้มากน้อยเพียงใด

2. ความยืดหยุ่นของชุดข้อมูล

ในยุคที่ Data ของผู้สมัครเป็นเหมือนทองคำ คุณอาจจะต้องพิจารณาว่า ช่องข้อมูล หรือ Fields (what is it) ที่ตัวระบบมีมาให้นั้นเพียงพอกับสิ่งที่คุณต้องการเก็บหรือไม่ ถ้าหากไม่เพียงพอ คุณสามารถสร้างเพิ่มได้ไหม และ มีข้อจำกัดมากน้อยเพียงใด ATS บางตัวอาจสร้างเพิ่มไม่ได้เลย บางตัวอาจเพิ่มได้เฉพาะแบบ Free text เท่านั้น   หรือบางตัวอาจอนุญาตให้คุณสร้าง drop down choice ของคุณเองได้อย่างอิสระ (ซึ่งหากดูภาพประกอบทางด้านล่างจะเห็นว่าคุณสามารถสร้าง รูปแบบของช่องข้อมูลได้หลายแบบด้วยกัน) แต่ก็อย่าสร้างเพลินจนมากไปทำให้ผู้สมัครรู้สึกเหนื่อยกับการกรอกข้อมูลนะครับ

3. ฟีเจอร์ครอบคลุมความต้องการ

ATS แต่ละตัวก็จะมีฟีเจอร์ที่โดดเด่นแตกต่างกันไป คุณอาจจะต้องลิสต์รายการความต้องการของคุณออกมาก่อนแล้วลองเปรียบเทียบดูอีกครั้งว่าคุณจำเป็นต้องใช้ฟีเจอร์เหล่านั้นมากน้อยแค่ไหน เช่น

1. คุณจำเป็นต้องใช้ข้อสอบออนไลน์และการตรวจวัดผลไหม
2. คุณจำเป็นต้องมีระบบแจ้งเตือนอัตโนมัติผ่านทางช่องทางต่างๆหรือไม่
3. คุณต้องมีการแนบสื่ออย่างไฟล์ VDO ด้วยหรือไม่
4. คุณต้องการระบบที่มี Portal ให้ผู้สมัครเข้ามากรอกข้อมูล ที่สามารถปรับแต่งๆหน้าตาให้เข้ากับ Brand ของบริษัทได้

4. รายงาน

แน่นอนว่าการเห็นสถิติการดำเนินงานคือสิ่งที่ทำให้คุณมีข้อมูลมาปรับปรุงระบบการทำงานโดย
รวมได้ ดังนั้นเลือกซอฟต์แวร์ที่สามารถให้รายงานได้ตามมิติที่คุณต้องการเห็น และ ละเอียดมากพอตามความจำเป็น เช่น

1. ช่องทางการรับสมัครช่องไหน มีผู้สมัครเข้ามาเยอะที่สุด
2. ช่องทางไหนทำให้ได้ผู้สมัครที่มีคุณภาพดีที่สุด
3. ความคืบหน้าในการสรรหาผู้สมัคร หรือ การ Onboarding ให้กับพนักงานชุดใหม่
   (ดูภาพประกอบจะเป็นหน้าแสดงสถานะของผู้สมัครว่ามี ผู้สมัครจำนวนกี่คนในแต่ละขั้นตอนการรับสมัคร)

5. ค่าบริการ

สุดท้ายเราคงต้องพิจารณาถึงการลงทุน แต่สิ่งที่เราอยากชี้ให้ผู้อ่านทุกท่านเห็นคือ software ประเภทนี้มีการคิดค่าบริการที่ค่อนข้างหลากหลาย เริ่มต้นได้ตั้งแต่ใช้ฟรีด้วยซ้ำ หรือตัวกลางๆก็อาจจะอยู่ที่ประมาณ $20 หรือ 600 กว่าบาท ต่อเดือน เพียงแต่ว่าเราต้องพิจารณาให้ดีในเรื่องของรูปแบบราคาค่าใช้จ่ายที่อาจมีทั้ง

1. คิดค่าใช้จ่ายแบบรายเดือน
2. คิดค่าใช้จ่ายตาม User ของทีม HR
3. คิดค่าใช้จ่ายตาม User ช่วงจำนวนผู้สมัคร
4. คิดค่าใช้จ่ายตาม จำนวนตำแหน่งงานที่เปิดรับสมัคร

ดังนั้นการเปรียบเทียบแบบตรงไปตรงมาก็อาจจะไม่สามารถใช้ได้ในทุกกรณี

นอกจากจะมีระบบดีๆที่ช่วยให้ HR ประหยัดเวลาในขั้นตอนการรับสมัครพนักงานเพิ่มขึ้นแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ HR อย่างเราควรจะสนใจด้วยเช่นกัน ก็คือการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างการทำงานอย่างเป็นระบบ จะมี HRD Software อะไรที่น่าสนใจบ้าง สามารถติดตามอ่านบทความได้ที่นี่  https://th.hrnote.asia/hrtech/hrdsoftware-201030/

และเช่นเดียวกันอีกเครื่องมือที่ HR ไม่ควรพลาด เพราะหนีไม่พ้นการต้องคอยประสานงานและสร้างปฏิสัมพันธ์ให้คนภายในองค์กร นั่นก็คือ Engagement Tools นั่นเอง สามารถอ่านบทความเพิ่มเติมได้ที่นี่ https://th.hrnote.asia/hrtech/engagement-tools-for-hr-11092020/

สุดท้ายนี้ การจะตอบคำถามตนเองว่าควรจะใช้หรือไม่ใช้ ATS นั้น ขึ้นอยู่กับหลายๆ ปัจจัยตามที่เราได้กล่าวมาแล้ว ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม หาก HR ของเราสามารถเอาเวลาในการจัดระเบียบข้อมูลผู้สมัคร ไปให้ความสำคัญกับการทำข้อสอบที่วัดระดับผู้สมัครได้จริง การทำให้ทุกการสัมภาษณ์เต็มไปด้วยคุณภาพ และคัดกรองคนได้จริง หรือการพัฒนาความรู้และระดับทักษะของคนในองค์กรเดิมได้ มากกว่าปัจจุบันที่ไม่มีเครื่องมือมาช่วยเหลือเลย ASAP Project มองว่าเครื่องมืออย่าง ATS นั้นก็จะคุ้มค่าการลงทุนอย่างแน่นอน!

นอกเหนือจากงานในส่วนของการลงเวลาเข้าออก การลา และการคิดค่าตอบแทน หรือที่เรียกรวมๆว่า HRM (HR Management) ในฐานะบริษัทที่ปรึกษาทางด้านซอฟต์แวร์ ASAP Project มักจะได้พบทีมงาน HR หลายๆท่าน ที่มีความตั้งใจที่จะยกระดับ และหาเครื่องมือใหม่ๆมาเพื่อบริหารจัดการในส่วนของ HRD (HR Development) หรืองานพัฒนาบุคลากร ซึ่งเจ้าหน้าที่  HR ส่วนใหญ่มักจะใช้เวลาไปในการจัดการเอกสารค่อนข้างมาก และทุกอย่างถูกจัดเก็บและหยิบใช้แบบ manual โดยตลอด แต่ทุกท่านทราบไหมครับว่าทำไมงาน HRD ส่วนใหญ่ถึงไม่ค่อยถูกหยิบมา Transform กันมากนัก นั่นเพราะพวกเขาไม่เคยทราบเลยว่า ในโลกนี้มีซอฟต์แวร์ที่จะช่วยพวกเขาได้ ดังนั้นในบทความนี้ ASAP Project จะมาชวนแฟนๆ HR Note ทุกท่านไปรู้จักกับ HRD Software กันมากขึ้น ผ่านประสบการณ์ ในฐานะที่ปรึกษาด้านซอฟต์แวร์ของเราครับ

ก่อนอื่น เรามาดูกันก่อนว่าพื้นฐานเนื้องานของ HRD หลักๆแล้ว ประกอบไปด้วยระบบย่อยๆอะไรบ้าง
แล้วซอฟต์แวร์ประเภท HRD นี้จะสามารถช่วยคุณได้อย่างไรบ้าง?

1.Training Management System  หรือ ระบบบริหารการจัดฝึกอบรม

ไม่ว่าจะเป็นการอบรมภายในบริษัท On the job training หรือ แม้กระทั่งการส่งพนักงานไปอบรมนอกบริษัท ทีมงาน HRD ที่เรามีโอกาสคุยด้วย หลายๆท่านมักจะต้องง่วนอยู่กับการสร้าง และ จัดหลักสูตรเก็บไว้เป็นเอกสารมากมาย ซึ่งมักจะสร้างปัญหาความสับสนสุดคลาสสิกเช่น

Training Management System จะช่วยลดภาระในเรื่องดังกล่าวและทำให้คุณสามารถมองเห็นภาพรวมของพนักงานทั้งบริษัทได้ว่า พวกเขาผ่านการอบรมถึงขั้นใดแล้ว สามารถขยับไปทำตำแหน่งใดได้บ้าง ทักษะความรู้ใดยังเป็นสิ่งที่ขาดมากน้อยในองค์กร (ตัวอย่างเช่นในภาพประกอบทางด้านล่าง จาก “Trainual”  ) และยิ่งไปกว่านั้นคือ คุณยังสามารถจัดเก็บทุกอย่างได้ในรูปแบบดิจิตอล แม้กระทั่งกระบวนการเรียนการสอน และ การสอบวัดผลในหัวข้อนั้นๆ ก็สามารถเกิดขึ้นในระบบเองหรือเชื่อมต่อกับแอพพลิเคชั่นเฉพาะทางอื่นๆ ได้อีกด้วย

ลองนึกภาพดูนะครับ เวลาที่คุณต้องการให้พนักงานมีทักษะบางอย่างสำหรับโปรเจ็คใหม่ๆ หรือเตรียมพร้อมรับโจทย์ใหม่ๆของธุรกิจในอนาคต จะดีแค่ไหนถ้าคุณสามารถเข้าไปในฐานข้อมูล แล้วมองหาพนักงานที่ผ่านการอบรมและทดสอบ Skill นั้นๆ ด้วยคะแนนสูงสุดเรียงตามลำดับ และแน่นอนว่าคุณก็จะสามารถดึงรายงานต่างๆ เพื่อส่งให้กับกรมพัฒนาฝีมือแรงงานได้แบบสบายๆ ในกรณีของกฎหมายฝีมือแรงงานต่างๆ

2. Performance Management System (PMS) หรือ ระบบประเมินผล

เราอาจจะคุ้นชินกับภาพ ทีมงาน HR เดินเข้าออกตามแผนกต่างๆเพื่อทวงถามถึงใบประเมินในทุกๆสิ้นเดือน หรือสิ้นปี แต่สิ่งเลวร้ายที่สุด คือ เมื่อพวกเขาต้องนำผลการประเมินบนกระดาษ “ทุกใบ” กลับมากรอกอีกครั้งบนคอมพิวเตอร์เพื่อทำงานต่อ ทุกอย่างจะง่ายขึ้นมากๆหากคุณมีระบบประเมินผลที่ยืดหยุ่นได้ตามนโยบายของบริษัท

ระบบ PMS หรือ Performance Management System ที่ดี จะต้องมาจากการแผนงาน และตัวชี้วัดที่ถูกต้อง ทำได้จริง วัดผลได้ โดยแผนงานนี้อาจจะอิงได้จากหลายหลักการคิด เช่น แนวคิดการทำกลยุทธ์องค์แบบ Balanced Scorecard ที่ค่อยๆ ไล่ลงมาจาก Vision, Mission ขององค์กร แตกออกมาเป็น Objective ตัวชี้วัด โปรเจ็ค และกิจกรรม โดยจะสามารถวางเป้าหมายและวิธีวัดผลงานแต่ละเรื่องของแต่ละคนได้ จนได้ KPI รายบุคคล หรือจะอิงแนวคิดใหม่ๆ อย่าง OKR (Objective Key Result) ซึ่งสนใจแต่เป้าหมายด้านผลลัพธ์ที่แต่ละคนจะสามารถทำได้ไม่ว่าจะใช้วิธีการ หรือทำโปรเจ็คอะไรก็ตาม

ระบบ PMS ในตลาดไทยถือว่ามีผู้เล่นน้อยมาก เพราะพัฒนายาก ใช้เวลา และต้องอาศัยที่ปรึกษาผู้มีความรู้ความเชี่ยวชาญในศาสตร์นี้อย่างแท้จริง
ในทางตรงกันข้าม แม้ในตลาดต่างชาติที่ผู้พัฒนามากกว่า แต่อาจจะมี User experience ที่ต่างไปจากความคาดหวังของผู้ใช้ชาวไทย ซอฟต์แวร์ประเภทนี้ถือว่ามีราคาค่อนข้างสูง (ถ้าทั้งระบบเต็มๆน่าจะมีค่าตัวถึง 6 หลักแน่นอน!) ด้วยต้นทุนการผลิตไม่เหมือนซอฟต์แวร์ทั่วไป มีทั้งแบบ Subscription หรือการเช่าใช้รายปีตามจำนวนผู้ใช้งาน และแบบ Perpetual License หรือแบบจ่ายก้อนใหญ่ในปีแรก และค่าบริการรายปีในปีที่ 2 เป็นต้นไป

เครื่องมือที่ดี ควรจะเปิดให้เข้าถึงระบบได้อย่างหลายๆ สถานที่ได้ ใช้ผ่านมือถือได้เพื่อความสะดวก มีการแจ้งเตือนให้เข้ามาประเมินตามระยะเวลาที่ตกลง ประมวลผลได้อย่างถูกต้อง มีเครื่องมือที่จะช่วยให้สร้างแผนงานและเกณฑ์การวัดที่ทำได้ง่าย ไม่ซับซ้อน (ดีที่สุดคือ Import ผ่าน Excel ได้!) และที่สำคัญ คือมีการตั้งค่าการมองเห็นที่ละเอียดมากพอ ว่าใครจะควรจะเห็นผลการทำงานของใคร และไม่เห็นของใคร เพราะแน่นอนว่า เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ Sensitive และส่งผลต่ออนาคตในอาชีพการงานของพนักงานทุกคน

หากจะสรุปโดยย่อแล้ว  ระบบ PMS คือระบบที่ใช่ในการประเมินประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทำงานของบุคลากร ตามแผนงานและตัวชี้วัดที่วางไว้ แล้วทำอย่างไร เราจึงจะสามารถเลือกระบบประเมินผลที่ดีและเหมาะกับเรา? 3 ประเด็นหลักทางด้านล่างนี้ คือสิ่งที่ควรจะพิจารณาเสมอๆครับ

A. เครื่องมือสำหรับการตั้งค่า และ กำหนดกติกานโยบาย

จากประสบการณ์ของ ASAP Project แต่ละองค์กรมีแผนงาน และวิธีการชี้วัดที่แตกต่างกันออกไปในเชิงเนื้อหา แต่ประเภทตัวชี้วัดนั้นไม่ต่างกันมาก ได้แก่ 

เพราะฉะนั้น ระบบ PMS ที่ดีควรจะมีให้เราเลือกตัวชี้ผลได้ในหลายประเภท เพื่อให้เหมาะกับงานในแต่ละด้าน นอกจากนั้น ยังควรจะสามารถกำหนดความถี่ในการวัด หรือระยะเวลา จาก-ถึง ได้อีกด้วย

นอกจากตัวชี้วัดแล้ว การวางแผนงานหรือกลยุทธ์ที่จะถูกวัด ก็ควรจะทำได้หลายระดับ แตกงานออกมาได้ตามโครงสร้างองค์กร ตามฝ่ายงานและกลุ่มงาน จนกระทั่งถึงรายบุคคล รวมถึงสามารถให้น้ำหนัก (ความสำคัญในเชิงผลกระทบว่างานไหนสำคัญกว่ากัน)
ของแต่ละงาน ทำให้การวัดผลนั้นสามารถมองได้ทั้งภาพใหญ่และภาพย่อยตามผู้กระทำจริงๆ

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าซอฟต์แวร์จะถูกออกแบบมาสวยงามแค่ไหน ใช้งานง่ายแค่ไหน แต่ถ้าเนื้อหาข้างใน (แผนงานและตัวชี้วัด) นั้นไม่สามารถนำมาใช้งานได้จริง ทำให้เห็นประสิทธิภาพการทำงานของฝ่ายใดเพี้ยนไป ไม่สามารถตอบโจทย์ฝ่ายบริหารได้ การมีเครื่องมือสวยๆไว้ใช้ก็ไม่ได้มีความหมายใดๆ (ใช้เวลากับตรงนี้ก่อนแล้วค่อยหาซอฟต์แวร์จะดีกว่าครับ!)

B. ช่องทางการกรอกข้อมูลที่สะดวกสุดๆ สำหรับทุกคน

ส่วนใหญ่แล้ว การประเมินเป็นเรื่องที่จะถูกมองว่าใช้เวลา เพราะฉะนั้น ระบบควรจะสามารถเปิดให้เข้าถึงแบบประเมินของพนักงานแต่ละคนได้ในช่องทางที่สะดวกที่สุด เช่น ทางมือถือ และ Web browser และมีการแจ้งเตือนทางช่องทางต่างๆ (อาจจะต้องแจ้งกันหลายครั้ง) แบบประเมินที่แต่ละฝ่าย แต่ละตำแหน่งจะได้รับก็ควรจะต่างกัน วิธีการใส่ข้อมูลควรจะมี User Interface ที่ดีเพื่อให้การลงคะแนนทำได้ง่าย ราบรื่น และเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ก็ไม่ควรจะเอื้อต่อความขี้เกียจทำจนเกินไป

เพื่อให้สิ่งที่คุณควรจะต้องทำ คือแค่เข้าไปให้ข้อมูลประเมินลูกน้องหรือหัวหน้าของคุณตามความเป็นจริง แล้วปล่อยที่เหลือให้เป็นหน้าที่ของระบบ

C. รายงานการประเมินและวิเคราะห์

เมื่อข้อมูลทั้งหมดถูกกรอกเข้าไปเรียบร้อยแล้ว ระบบจะคำนวนผลตามที่คุณตั้งค่าไว้และแสดงผลออกมาเป็นรายงานที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์ผลลัพธ์ได้ทั้งแบบรายตัวพนักงาน รายทีม หรือมองทั้งภาพใหญ่ขององค์กร ซึ่งในหลายๆ ครั้ง ผลของการประเมินด้วยซอฟต์แวร์ก็มักจะถูกหยิบไปใช้ในการพิจารณาค่าตอบแทนพิเศษ การปรับขึ้นเงินเดือน หรือปรับนโยบายบริหารในรอบปีถัดไปด้วยเช่นกัน

3. ระบบบริหารเส้นทางอาชีพ และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Career Path และ Succession Plan)

เมื่อเราสามารถดูได้ว่าแต่ละตำแหน่งและระดับ มีทักษะ ความรู้อะไรที่จำเป็น ก็สามารถเริ่มที่จะวางแผนได้ว่าใครบ้างในองค์กรที่มีทักษะ และความรู้เพียงพอที่จะมาทดแทนตำแหน่งได้ ในขณะเดียวกัน พนักงานแต่ละคนก็สามารถเห็นเส้นทางอาชีพของตนเองได้ ว่าจะสามารถขยับขยายไปในสายอาชีพหรือตำแหน่งใดได้บ้าง และจะต้องใช้เวลาอีกเท่าใด โดยดูจากทักษะความรู้ที่ตำแหน่งนั้นๆ จำเป็นต้องมี

4. แผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan)

 ต่อเนื่องจากระบบต่างๆ ข้างต้น ระบบ HRD ควรที่จะสามารถสร้างแผนพัฒนารายบุคคลให้กับพนักงานแต่ละคนได้ โดยดูจากทักษะความรู้ที่ตำแหน่งของคนนั้นๆ ต้องมี และสิ่งที่พนักงานในตำแหน่งแต่ละคนมีอยู่ปัจจุบัน จากการวัดผลจริง สิ่งที่ค่อนข้างยากในการปฏิบัติจริง ไม่ใช่การระบุทักษะความรู้ที่จำเป็นในแต่ละตำแหน่งเสียทีเดียว แต่คือการคิดวิธีวัดผลที่ถูกต้อง และคอร์สเนื้อหาการสอนที่สอดคล้องกับทักษะความรู้ในแต่ละระดับที่ต้องคิดและวางออกมาให้แต่ละคนต่างหาก

มีหลายๆ องค์กรที่ต้องการจะไปให้ถึงการสร้าง IDP รายบุคคล แต่เราต้องบอกตรงนี้เลยว่า รายละเอียดที่ไม่เกี่ยวกับซอฟต์แวร์นั้นค่อนข้างมีปริมาณมากเลยทีเดียว เพราะฉะนั้น ก่อนที่จะมองหาซอฟต์แวร์ อยากให้ทุกคนเห็นภาพก่อน ว่าจะเริ่มสร้างเนื้อหา และการสอนการเรียนรู้ที่จำเป็นได้อย่างไร เมื่อเห็นภาพแล้ว ซอฟต์แวร์จะเป็นเครื่องมือและแพลตฟอร์มที่จะช่วยให้การสร้างและออกแบบแผนพัฒนาง่ายขึ้นและยั่งยืนต่อไปได้

เมื่อคุณอ่านมาถึงตรงนี้แล้วคุณอาจจะมองว่าแล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่า HRD System ตัวไหนที่น่าจะเหมาะสมกับบริษัทของเรา ASAP Project ขอแนะนำปัจจัยการพิจารณาที่คุณสามารถคิดตามได้ง่ายๆดังนี้

1.ตั้งค่าได้ยืดหยุ่นตามนโยบายบริษัท 

ไม่ว่าบริษัทของคุณจะใช้ทฤษฏี KPI, OKR, ประเมินแบบ 180 หรือ 360 องศา ก็จะต้องเริ่มจากการหยิบนโยบายการวัดผลของบริษัทมาตั้ง แล้วมองดูว่าซอฟต์แวร์เจ้าไหนคือคนที่สามารถรองรับนโยบายของคุณได้บ้าง เช่น

2.รองรับโครงสร้างของบริษัทได้

ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ทุกตัวที่จะสามารถรองรับโครงสร้างบริษัทที่ซับซ้อนได้เสมอไป ข้อแนะนำของเราคือ คุณควรจะมองโครงสร้างบริษัทของคุณออกเป็น 2 มิติ ตามวิธีคิดแบบซอฟต์แวร์คือ

3. ลำดับการอนุมัติ

ต่อเนื่องจากโครงสร้างบริษัท ลำดับการอนุมัติก็เป็นอีกจุดหนึ่งที่คุณควรพิจารณาในมิติของ Vertical และ Horizontal ด้วยเช่นกัน

4. ให้รายงานที่มีประสิทธิภาพ

หัวใจของซอฟต์แวร์ HRD อยู่ที่คุณภาพของรายงานที่ซอฟต์แวร์จะสามารถให้เราได้ บางตัวอาจจะเก่งมากน้อยแตกต่างกันไป แต่ทั้งหมดคือข้อมูลที่คุณต้องการจะมองเห็นหรือเปล่า  ข้อมูลเหล่านั้นส่งผลต่อการตัดสินใจและทำให้คุณสามารถพัฒนาบุคลากรได้จริงหรือไม่ สิ่งเหล่านี้ต่างหากที่สำคัญจริงๆ

5. User Friendly

ปฏิเสธไม่ได้เลยว่านี่คือหนึ่งในปัจจัยสำคัญไม่แพ้เรื่องอื่นๆ เพราะ ซอฟต์แวร์ HRD ต้องการความร่วมมือในการใช้งานจากทุกภาคส่วนในองค์กร จึงจะประสบความสำเร็จ แต่ ASAP Project ของเตือนไว้ตรงนี้นะครับว่า อย่าให้ “ความสวย” ของซอฟต์แวร์หลอกเราได้เด็ดขาด  แต่ให้พิจารณาที่ “ความใช้ง่าย เข้าถึงได้ง่าย” ต่างหาก

6. HRD ≠ HRM

จากประสบการณ์ของเราแล้ว คำถามยอดฮิตที่เราจะได้รับบ่อยๆก็คือ “มีซอฟต์แวร์ HR ที่ทำได้ดีทั้ง HRM และ HRD สองอย่างในตัวเดียวหรือไม่” คำตอบคือ “มีครับ” แต่มักจะเป็นซอฟต์แวร์ที่มีขนาดใหญ่หน่อย เก่งหน่อย ซึ่งแน่นอนว่าค่าตัวก็มักจะสูงตามไปด้วย และไม่ได้เหมาะกับองค์กรในทุกระดับ ดังนั้นคำแนะนำของเราคือ คุณไม่จำเป็นต้องเลือกซอฟต์แวร์ที่ทำได้ทั้งสองอย่างในตัวเดียวกันเสมอไป การเลือกซอฟต์แวร์ HRM และ HRD แยกจากกันเป็นเรื่องปกติ และดีเสียอีก ที่คุณสามารถพิจารณาแต่ละอย่างให้ตอบโจทย์องค์กรของคุณได้อย่างอิสระ ภายใต้งบประมาณที่สามารถลงทุนได้ เพราะคุณก็ยังสามารถตั้งต่างฐานข้อมูลพนักงานด้วยรหัสชุดเดียวกันได้ไม่ยากนัก

นอกจากจะพัฒนาองค์กรและโครงสร้างการทำงานอย่างเป็นระบบแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่ HR อย่างเราต้องสนใจด้วยเช่นกันคือระบบที่ช่วยให้การสมัครงานเป็นเรื่องง่าย สามารถติดตามอ่านบทความได้ที่นี่ https://th.hrnote.asia/hrtech/hr-tech-story-applicanttrackingsystem-11052020/

และเช่นเดียวกันอีกเครื่องมือที่ HR ไม่ควรพลาด เพราะหนีไม่พ้นการต้องคอยประสานงานและสร้างปฏิสัมพันธ์ให้คนภายในองค์กร นั่นก็คือ Engagement Tools นั่นเอง สามารถอ่านบทความเพิ่มเติมได้ที่นี่ https://th.hrnote.asia/hrtech/engagement-tools-for-hr-11092020/

สุดท้ายนี้ ประเด็นสำคัญที่สุดที่ ASAP Project อยากจะฝากผู้อ่านทุกๆท่านเอาไว้ว่า ก่อนที่จะลงมือเลือกหรือใช้งานซอฟต์แวร์ HRD นั้น อย่าลืมว่านโยบายการบริหารบุคคล และกลยุทธ์ในการวัดผลที่ดีคือหัวใจของทุกอย่าง ถ้าปราศจากสองอย่างนี้แล้ว ไม่ว่าจะเป็นซอฟต์แวร์ที่เก่งแค่ไหนก็คงจะไม่สามารถสร้างนิยามของคำว่า “HR Transformation” ที่ประสบความสำเร็จ ได้อย่างแน่นอน ในบทความหน้า เราจะพาทุกท่านมารู้จักกับเครื่องมือ HR ที่น่าสนใจอีกมากมาย อย่าลืมติดตามกันนะครับ!

หลังจากช่วงวิกฤตโควิดในประเทศไทยนั้น ยอดผู้ป่วยอาจจะไม่ได้พุ่งสูงเหมือนที่เคยเป็น แต่ในอีกสิ่งที่มีความน่ากังวลใจพอๆกัน คือทิศทางเศรษฐกิจในอนาคตของประเทศไทยที่หลายฝ่ายคาดการณ์ว่าจะต้องใช้เวลาอีกสักพักใหญ่ๆมากจึงจะสามารถฟื้นคืนสู่ภาวะปกติได้ ซึ่งก่อนที่ธุรกิจจะเงยหัวขึ้นมาได้ หลายธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัว ทั้งในแง่กลยุทธ์ การทำงาน

หรือแม้กระทั่งการวางแผนกำลังพล และหลายครั้ง ก็จำเป็นที่จะต้องทำการปลดคนออก (Layoff) หรือไล่คนออก ซึ่งทุกครั้งที่เกิดขึ้น ก็ล้วนแล้วแต่ก่อความลำบากใจ ทั้งพนักงานและ HR แม้ว่าจะเป็นนักทรัพยากรบุคคลผู้ช่ำชองแล้วก็ตามที ดังนั้น บทความนี้จะชวนคุณคิด 3 เรื่อง เพื่อให้การจากกันนั้นเป็นไปได้ด้วยดี

1. ประเมินผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากการปลดคน (Layoff) ด้วยการทำ Stakeholder Analysis

การทำการลดคนทุกครั้งนั้น องค์กรมักจะมีการประเมินผลทางธุรกิจอยู่แล้ว จึงจะมีการตัดสินใจออกนโยบายในการลดคน หรือปรับลดต่างๆ แต่อีกสิ่งหนึ่งที่อาจจะหลงลืมไปคือ การประเมินผลกระทบด้านอื่นๆที่อาจจะเกิดขึ้นนอกเหนือจากทางธุรกิจ โดยขอแนะนำให้ทำ Stakeholder Analysis เพื่อที่จะระบุผู้ที่เกี่ยวข้องกับการที่จะมีการปลดพนักงานออก ไม่ว่าจะเป็น เพื่อนร่วมงาน เพื่อนพนักงานต่างหน่วยงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า หรือ คู่ค้าที่พนักงานท่านดังกล่าวได้ติดต่อประสานงานอยู่ โดยสามารถแยกออกเป็น 4 ประเภท ดังนี้

1.1 กลุ่มได้รับผลกระทบในงานมาก และมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้ที่จะถูกปลดออก

ยกตัวอย่างเช่น ตัวพนักงานที่ถูกปลด เพื่อนร่วมงาน เจ้านาย หรือลูกน้องของผู้ที่จะถูกปลดออก และอื่นๆ คนกลุ่มนี้จะต้องได้รับการสื่อสาร และให้กำลังใจ และความช่วยเหลืออย่างใกล้ชิด โดยหากเป็นไปได้ HR ควรตรวจสอบ ลักษณะของงานที่อาจต้องเปลี่ยนแปลง การ Review Job Description การถ่ายเทงานจากคนที่ถูกปลด รวมไปถึง Workload ต่างๆที่เพิ่มขึ้น และมีการสื่อสารไปยังพนักงานที่ได้รับผลกระทบเหล่านั้นให้เตรียมตัวก่อนที่จะต้องเผชิญกับปัญหาเหล่านั้น

1.2 กลุ่มได้รับผลกระทบในงานมาก แต่ไม่ได้มีความใกล้ชิดกับผู้ที่จะถูกปลดออก

ยกตัวอย่างเช่น หน่วยงานต่างแผนกที่ต้องทำงานร่วมกับคนที่ถูกปลดออก หรือแม้กระทั่งลูกค้า หรือคู่ค้าที่พนักงานดังกล่าวได้ประสานงานอยู่ คนกลุ่มนี้จำเป็นที่จะต้องได้รับการสื่อสาร และ HR ในฐานะ Business partner ควรช่วยในการตรวจสอบ Workflow การทำงาน และ Contact point ใหม่ เพื่อให้งานเป็นไปได้อย่างราบรื่น และไม่ก่อให้เกิดภาระที่มากขึ้นมากเกินไปกับคนกลุ่มนี้

1.3 กลุ่มไม่ได้รับผลกระทบต่องานมาก แต่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้ที่จะถูกปลดออก

ยกตัวอย่างเช่น เพื่อนร่วมงานต่างแผนกที่สนิทสนม เป็นต้น คนกลุ่มนี้ต้องได้รับการสื่อสารข้อมูลที่ชัดเจน และเที่ยงตรง เพื่อป้องกันการเกิดข่าวลือในองค์กรที่จะนำไปสู่การทำลายขวัญและกำลังใจของพนักงานในบริษัทได้คนกลุ่มนี้ต้องได้รับการสื่อสารข้อมูลที่ชัดเจน และเที่ยงตรง เพื่อป้องกันการเกิดข่าวลือในองค์กรที่จะนำไปสู่การทำลายขวัญและกำลังใจของพนักงานในบริษัทได้

1.4 กลุ่มไม่ได้รับผลกระทบต่องานมาก และไม่ได้มีความใกล้ชิดกับผู้ที่จะปลดออก

ยกตัวอย่างเช่น พนักงานร่วมบริษัท คนกลุ่มนี้ควรได้รับการสื่อสารในภาพใหญ่ทั้งในแง่ของธุรกิจ ทั้งมุมมองของ สาเหตุ ผลกระทบ หรือข้อมูลทางการเงิน และความจำเป็นของบริษัท อย่างตรงไปตรงมา เพื่อไม่ให้เกิดข่าวลือ และให้พนักงานสามารถเตรียมตัวที่จะสู้ไปด้วยกันกับบริษัทได้อย่างถูกทิศทาง

2. มีความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) ต่อพนักงานที่ถูกปลดออก (Layoff)

การที่พนักงานถูกปลดออกนั้น เขาได้รับผลกระทบอย่างมากอยู่แล้ว HR เราควรทำความเข้าใจเขา และช่วยเหลือในแง่ต่างๆที่สามารถทำได้ ไม่ว่าจะเป็นการเตรียมการข้อกฎหมายให้ครบถ้วน ด้วยความจริงใจ ให้ข้อมูลเรื่องของสิทธิที่เกี่ยวข้อง

หากเราจำกันได้เมื่อไม่กี่เดือนที่ผ่านมา Brian Chesky CEO ของ Airbnb ได้รับความชื่นชมอย่างมากในการออกจดหมายหาพนักงาน บางคนอาจจะมองว่า มันเป็นเพราะเงินชดเชยจำนวนมหาศาล และสวัสดิการที่ยังให้พนักงานต่อ ทำให้เกิดคำชมเหล่านี้ แต่ก็ปฎิเสธไม่ได้ว่าจุดเริ่มต้นของวิธีคิดที่นำไปสู่การตัดสินใจนี้คือการเข้าอกเข้าใจ (Empathy) พนักงาน เช่น เข้าใจว่าพนักงานต้องหางานใหม่ จึงมีบริการช่วยหางานใหม่ เข้าใจว่าพนักงานต้องมีภาระเรื่องค่ารักษาพยาบาล จึงออกค่ารักษาพยาบาลให้จนสิ้นปี 2020

แต่หากธุรกิจเราไม่ได้มีเงินถุงเงินถังขนาดนั้น สิ่งที่ HR เราสามารถทำได้คือ ให้คำแนะนำเกี่ยวกับกฎหมายที่เกี่ยวข้อง ทั้งในแง่ของเงินชดเชยการเลิกจ้าง การเบิกเงิน หรือการคงเงินในกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ รวมไปถึงสิทธิต่างๆในระบบประกันสังคม และอาจหมายรวมถึงการช่วยพนักงานเก่าเหล่านี้ Review CV เพื่อที่เขาเหล่านี้จะนำไปหางานใหม่ได้อีกด้วย

3.วางแผนการสื่อสารอย่างชัดเจน รัดกุม และจริงใจก่อน Layoff

บางครั้งการบอกเลิกจ้างก็เป็นขั้นตอนที่สามารถสร้างความดราม่า ให้กับทั้งพนักงานที่ถูกปลดออก และ  HR ที่ได้รับหน้าที่นั้น ดังนั้น ก่อนที่จะทำการพูดคุยกับเรื่องการเลิกจ้าง ควรวางแผนการสื่อสาร ว่าจะพูดคุยเรื่องอะไรบ้าง ด้านใดบ้าง โดย HR ควรจะใช้แต้มต่อที่รู้จักพนักงานในการพูดคุย และสื่อสารเรื่องดังกล่าว โดยไม่กล่าวโทษทั้งตัวพนักงาน ตัวบริษัท รวมไปถึงผู้บริหาร โดยชี้ให้เห็นสิ่งที่เกิดขี้นต่อองค์กรตามความเป็นจริง ขั้นตอนต่างๆที่จะเกิดขึ้นและความท้าทายที่เขาต้องได้เผชิญในเวลาอันใกล้ และที่สำคัญที่สุดต้องสื่อสารด้วยความจริงใจและปรารถนาดี จะทำให้ขั้นตอนการบอกข่าวร้ายยากๆนี้ ผ่านพ้นไปได้ โดยยังมีมิตรไมตรีที่ดีต่อกัน

สุดท้ายนี้การเลิกจ้าง (Layoff) อาจจะเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อที่จะรักษาธุรกิจในภาวะวิกฤตนี้ แต่การรักษาความสัมพันธ์ของบริษัท กับพนักงานที่ยังอยู่ และพนักงานที่ได้รับผลกระทบก็เป็นสิ่งที่จำเป็นต่อการเจริญเติบโตของบริษัทในระยะยาวเช่นเดียวกัน จึงควรไตร่ตรองให้รอบคอบ โดยมองบริบทของบริษัทของท่านให้ครบถ้วน ก่อนที่จะลงมือทำอะไรลงไป เพราะสิ่งที่ท่านทำ จะส่งผลต่อความทรงจำของพนักงานทั้งที่ยังอยู่ในองค์กร และที่ออกไปแล้ว ตลอดชั่วชีวิตการทำงานของเขาแน่นอน

ในการทำงานในปัจจุบันคงไม่มีใครปฎิเสธได้ว่า การสื่อสารเป็นปัจจัยสำคัญในการทำงานให้บรรลุความสำเร็จและเป้าหมายในองค์กร เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพและเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เนื่องจากหัวหน้าและลูกน้องเป็นของคู่กันในทุกยุคทุกสมัย  บางครั้งการสื่อสารที่ไม่เข้าใจกัน มีสาเหตุมาจากหลายประการ นอกจากเรื่องภาษาที่ใช้ในการสื่อสาร ความเข้าใจและความรู้ในเนื้องาน ภูมิหลังที่มาจากที่แตกต่างกัน  ไม่ใช่แค่การสื่อสารเฉพาะภาษาไทยเท่านั้น ยิ่งถ้าทำงานกับองค์กรต่างชาติอย่างประเทศญี่ปุ่น ยิ่งต้องเข้าใจในวัฒนธรรมของญี่ปุ่นอีกด้วย วันนี้ทาง HRNOTE จึงมีข้อแนะนำเรื่องการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้องมาให้นำไปปรับและประยุกต์ใช้ในการทำงานกัน

การสื่อสารในองค์กรมีความสำคัญมาก โดยเฉพาะการสื่อสารกับชาวต่างชาติที่เคร่งครัดเรื่องขนบธรรมประเพณีและระบบระเบียบในการทำงานอย่างชาติญี่ปุ่น ก็อาจจะเป็นเรื่องยากที่จะต้องทำความเข้าใจในวัฒนธรรมของคนญี่ปุ่นก่อนที่จะทำการสื่อสารกับหัวหน้าชาวญี่ปุ่น  จึงอยากนำเสนอทฤษฎีการสื่อสาร “Ho(報) Ren (連) So(祖)” ซึงเป็นทฤษฎีการทำงานของคนญี่ปุ่นที่จะช่วยเพิ่มความเข้าใจในการทำงานโดยเฉพาะการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้องให้ดียิ่งขึ้น

1. Ho (報告) Houkoku

Ho (報告) Houkoku  คือ การรายงาน ซึ่งการรายงานนั้นจะต้องเน้นเรื่อง ความถูกต้อง รวดเร็ว และข้อมูลที่ครบถ้วน ในมุมมองของผู้เขียนคิดว่า ถ้าเราอยู่ในองค์กรญี่ปุ่น เราควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ให้มาก เพราะวัฒนธรรมการทำงานของคนญี่ปุ่น ชอบที่จะให้เรารายงาน ความคืบหน้าของงานในทุกๆเรื่อง อาจจะผ่านการสื่อสารในที่ประชุม หรือ ผ่านการส่งอีเมลล์ โดยเน้นการสื่อสารแบบทั่วถึง เช่น การส่งอีเมลล์ถึงผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดทุกครั้งที่มีการรายงานให้รับรู้รับทราบกระบวนการทำงานร่วมกัน ถ้างานนั้นมีการสื่อสารที่ผิดพลาดหรือเข้าใจไม่ตรงกัน ก็จะได้มีการบอกกล่าวร่วมกัน และแก้ปัญหาตั้งแต่เบื้องต้น โดยญี่ปุ่นเป็นชาติที่เน้นการทำงานเป็นทีมอยู่แล้ว เพราะฉะนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่ หัวหน้าญี่ปุ่นมักจะเป็นฝ่ายรอ ให้ลูกน้องคนไทยรายงานในสิ่งที่ตนได้รับมอบหมาย มากกว่าที่หัวหน้าจะเป็นฝ่ายติดตามงาน ดังนั้นทางผู้เขียนจึงอยากจะแนะนำการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้องให้มีประสิทธิภาพ ดังนี้

ฝ่ายลูกน้อง

หลักการสื่อสารที่ลูกน้องต้องลงมือปฎิบัติต่อหัวหน้างานเพื่อให้การสื่อสารนั้นมีประสิทธิภาพในการส่งสารไปถึงหัวหน้าญี่ปุ่น   โดยข้อมูลนั้นต้องประกอบด้วย ใคร  (Who) อะไร (What )  เมื่อไร  (When)  ที่ไหน (Where)  (Why)ทำไม และ อย่างไร (How ) หรือใช้ทฤษฎี 5W1H มาปรับใช้ในการทำงานนั่นเอง ซึ่งข้อมูลของการสื่อสารนี้ เป็นส่วนหนึ่งของกระบวน การ “Kaizen “ คือ ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารการจัดการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยทฤษฎีนี้ในการทำงาน จะต้องมีพัฒนาต่อเนื่องและต้องอาศัยความร่วมมือทั้งของหัวหน้าและลูกน้องด้วย

อธิบายเพิ่มเติมของทฤษฎี ไคเซ็น  “Kaizen“ มาจาก คำว่า Kai (ไค) ที่แปลว่า การเปลี่ยนแปลง และ  zen (เซ็น) ที่แปลว่า ดี  ความหมายตรงตัว คือ การพัฒนาที่ดีนั่นเอง

การส่งสารหรือข้อมูลไปยังฝ่ายหัวหน้า ลูกน้องควรมีการเตรียมข้อมูลดังนี้

เพิ่มเติมในการสื่อสารกับหัวหน้าญี่ปุ่น ก่อนที่จะมีการสื่อสารกับหัวหน้าทุกครั้ง ควรมีการเกริ่น เรื่องที่จะพูดก่อน เพราะ คนญี่ปุ่น จะความสำคัญของลำดับขั้นในการทำงานมาก และสรุปใจความสำคัญของเรื่องมากกว่าที่จะอธิบายรายละเอียด ถ้าเราเกิดพูดอะไรไปโดยที่ไม่มีหัวข้อ แล้วเอาแต่พูดอยู่ฝ่ายเดียว หัวหน้างานอาจจะเกิดความสับสนและไม่เข้าใจได้และฝ่ายลูกน้องจะเสียเวลาในการสื่อสารกับหัวหน้า ถ้าจะต้องอธิบายอีกครั้งอาจนำไปสู่ความไม่พอใจ ว่าหัวหน้างานไม่เข้าใจในสิ่งที่ตนอธิบาย ทำให้เกิคอคติในการทำงานกับหัวหน้างานคนนั้นได้

ฝ่ายหัวหน้างาน

หัวหน้างาน ควรมีทักษะการเป็นนักฟังที่ดี เปิดใจกว้างและเป็นกลาง ในการคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคน มีปฎิสัมพันธ์กับลูกน้องด้วยความเอาใจใส่ อาจมีการจัดประชุม อาทิตย์ละครั้ง เพื่อการติดตามความคืบหน้าในการทำงาน และไตร่ถามความคืบหน้าของงานทุกครั้งถ้าลูกน้องไม่มีการรายงานให้หัวหน้างานทราบ

2. Ren (連絡) Renraku

Ren (連絡 )Renraku คือ การติดต่อ โดยจะต้องติดต่อกับผู้ที่เกี่ยวข้องหรือผู้ที่รับผิดชอบในเรื่องนั้น เช่น ทีมงาน คู่ค้า และ ซัพพายเออร์ เป็นต้น

การทำงานที่ดีนั้นต้องทำงานแบบประสานงานร่วมกันหลายฝ่าย เมื่อลูกน้องได้รับมอบหมายจากหัวหน้างานแล้ว ควรจะดำเนินงานติดต่อผู้ที่เกี่ยวข้องกับงานนั้น และมีการชี้แจงให้หัวหน้างานทราบความคืบหน้าของงานเป็นระยะ เนื่องจากกระบวนการนี้ เป็นกระบวนการลำดับที่2 ที่ฝ่ายลูกน้องจะต้องทำงานตามขั้นตอนเพื่อให้งานออกมาอย่างมีประสิทธิภาพ และควรจะ action  อย่างทันถ่วงทีที่ได้รับมอบหมาย โดยกระบวนการติดต่อที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง มีดังนี้

ฝ่ายลูกน้อง

1) การสื่อสารกับหัวหน้า  จะต้องติดต่อและรายงานกระบวนการทำงาน อย่างต่อเนื่อง และทันถ่วงที ไม่ต้องรอให้หัวหน้าไต่ถาม และมีการทำการนัดหมายล่วงหน้าก่อนทุกครั้ง

ในกรณีที่มีข้อมูลใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงสิ่งใดเกิดขึ้น ควรจะมีการติดต่อสื่อสารกับหัวหน้า อัพเดทข้อมูลใหม่ๆทุกครั้ง กรณีเป็นเรื่องด่วนและสำคัญ จะต้องติดต่อหัวหน้าให้เร็วที่สุดควรเลือกช่องทางการติดต่อสื่อสารที่เหมาะสม ไม่ควรจะส่ง  E-mail  โดยเฉพาะงานที่ต้องการตัดสินใจเร่งด่วน  ควรใช้วิธีการติดต่อสื่อสารทางโทรศัพท์หรือ Applicationในการติดต่อสื่อสารอื่นๆ ก่อนเพราะ หัวหน้างานบางคนอาจจะมีภาระความรับผิดชอบมากมาย จึงไม่ค่อยอ่าน E-mail   หลังจากติดต่อได้แล้ว ค่อยมีการสรุปใจความสำคัญและกระบวนการทำงานผ่านE-mailอีกครั้งหนึ่งอย่างเป็นทางการ เพื่อให้หัวหน้าทราบข้อมูลรายละเอียดอีกครั้งหนึ่ง

2) การตัดสินใจกระบวนการทำงานบางอย่าง ที่มีข้อมูลการติดต่อมาถึงลูกน้อง แต่หัวหน้ายังไม่ทราบข้อมูลนั้น ลูกน้องควรจะมีการติดต่อหัวหน้าก่อนและทำงานตามลำดับขั้น (Hierarchy) โดยติดต่อหัวหน้าที่เราสังกัดอยู่ก่อนตามลำดับโครงสร้างขององค์กร ห้ามข้ามลำดับขั้น หรือ ตัดสินใจเองก่อนเด็ดขาด

3)เข้าใจสไตล์การทำงานของหัวหน้า  เรื่องนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมาก ก่อนที่จะติดต่อสื่อสารทุกครั้งกับหัวหน้า ลูกน้องควรจะพยายามศึกษา ทำความเข้าใจรูปแบบการทำงานของหัวหน้า เช่น หัวหน้าชอบให้มีการอธิบายรายละเอียด ลูกน้องก็ควรเตรียมข้อมูลไว้ในการอธิบายให้มากๆ และ ปรับตัวให้เข้ากับสไตล์การทำงานกับหัวหน้า เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กรไปในทิศทางเดียวกัน และทำงานให้ราบลื่นอีกด้วย

ฝ่ายหัวหน้างาน

หัวหน้างาน ควรจัดสรรเวลาให้หมาะสมในกรณีที่ลูกน้องต้องการติดต่อ ในเรื่องสำคัญควรให้ความสำคัญของงานที่ลูกน้องชี้แจง และติดตามผล และถ้าทางฝ่ายหัวหน้างานมีข้อมูลข่าวสารใหม่ที่เปลี่ยนแปลง ควรติดต่อและแจ้งลูกน้องด้วยวิธีทางเดียวกัน โดยควรส่งเป็นอีเมลล์ถึงทุกคนที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นทางการ เพื่อให้กระบวนการทำงานสำเร็จเป็นไปด้วยดีและพร้อมเพรียงกัน ถ้ามีกรณีเร่งด่วนและสำคัญ ก็สามารถติดต่อผ่านช่องทางอื่นๆได้ก่อนจะส่งอีเมลล์อย่างเป็นทางการ

3. So (相談) Sodan

So ( 相談 )Sodan  คือ การปรึกษาหารือ เป็นการปรึกษาหารือกับผู้ที่เกี่ยวข้องในเรื่องนั้น  ในกรณีต้องการระดมสมองของทีม  โดยลูกน้องควรจะมีการสรุปประเด็น พร้อมกับเตรียมนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาไว้ด้วย หรือในกรณีเกิดข้อสงสัยปัญหาต่างๆ โดยกระบวนการปรึกษาที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง มีดังนี้

ฝ่ายลูกน้อง

1) ปรึกษาในกรณีเกิดอุปสรรค ปัญหา หรือข้อผิดพลาดในการทำงาน ลูกน้องควรมีการขอคำปรึกษากับหัวหน้างานในความผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งถ้าลูกน้องมีการทำตามกระบวนการ Ho ,Ren ตามลำดับมาก่อนหน้านั้นแล้ว หัวหน้างานก็จะสามารถรับรู้ความคืบหน้าของกระบวนการทำงานจึงไม่จำเป็นต้องอธิบายตั้งแต่ขั้นต้น พอถึงกระบวนการนี้ลูกน้องก็สามารอธิบายต่อ หัวหน้างานได้เลย โดยหน้าที่ความรับผิดชอบในงานจะไม่ใช่แค่ลูกน้อง แต่จะส่งผลไปถึงหัวหน้าและทีมช่วยกันแก้ไขปัญหาได้ทันถ่วงที

2)ปรีกษาในกรณีต้องการระดมสมอง งานบางงานต้องการนำเสนอไอเดีย หรือการตัดสินใจของหลายฝ่าย ลูกน้องควรแจ้งให้หัวหน้างานทราบ ก่อนมีการปรีกษาในทีมร่วมตัดสินร่วมกัน โดยให้หัวหน้างานเป็นผู้มีอำนาจในการตัดสินใจลำดับสุดท้าย  ซึ่งควรจะมีการนัดหมายล่วงหน้า บอกถึงประเด็นสำคัญในการพูดคุย ชี้แจงข้อเท็จจริง ไม่ปกปิดข้อมูลหรือปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อจะได้มีการตัดสินใจและแก้ไขปัญหาบางอย่างได้ทันถ่วงที

3) การปรึกษากับหัวหน้างาน ลูกน้องควรจะยอมรับฟังความคิดเห็นของหัวหน้างาน หรือถ้ามีข้อเสนอแนะ โต้แย้ง ควรมีข้อมูลมาสนับสนุนสิ่งนั้น แม้ว่าจะคิดแตกต่างกันแต่สุดท้ายให้ยอมรับการตัดสินใจของหัวหน้า เพื่อหลีกเลี่ยงอคติและข้อขัดแย้งที่จะเกิดขึ้น

ฝ่ายหัวหน้างาน

หัวหน้างานควรจะยอมรับฟังและยอมเข้าใจว่า ปัญหาในการทำงานสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และสามารถหาแนวทางแก้ไขให้กับลูกน้องได้ ถ้าหัวหน้าไม่เชี่ยวชาญในเรื่องนั้น ก็ควรหาทีมงานหรือลูกน้องที่มีความสามารถมาช่วยแก้ปัญหาเรื่องนั้น โดยไม่ปล่อยให้ลูกน้องต้องแก้ปํญหากันเอง หรือ ไม่ยอมตัดสินใจ ดำเนินการอะไรสักอย่าง เพราะจะทำให้งานไม่มีประสิทธิภาพและแผนงานหยุดชะงักได้

ปล. หัวหน้าควรกล่าวชมเชยในบางครั้ง เพื่อให้ลูกน้องเกิดความความภูมิใจในผลงานในบางครั้ง งานก็จะดีมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ในการว่ากล่าว ตักเตือน ควรหลีกเลี่ยงใช้คำในเชิงลบ และอคติเมื่อลูกน้องทำงานผิดพลาดเช่นกัน

จากการสื่อสารระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง จะเห็นว่ามีความสำคัญต่อองค์กรอย่างมาก ตรงกับสำนวนไทยที่ว่า” น้ำพึ่งเรือเสือพึ่งป่า” เพราะฉะนั้นเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี ผู้เขียนคิดว่า ทฤษฎีการสื่อสารแบบ ” Ho Ren So” นี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้หัวหน้าและลูกน้องทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในยุคปัจจุบัน HR หลายๆท่านคงจะได้รับมอบหมายให้ทำการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้รับกับยุคดิจิตอลปัจจุบัน ในหลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น Digital Transformation บ้าง ให้ต้องมี Digital Mindset บ้าง และนักทรัพยากรมนุษย์หลายท่านก็มีเสียงบ่นดังบ้าง เบาบ้างว่า อยากให้เราทำ Transformation แต่เราไม่เห็นมีเทคโนโลยีใหม่ๆเลยจะทำได้อย่างไร หรือไม่ก็องค์กรเรามีแต่ Generation ที่ไม่ถนัดเทคโนโลยีก็บ้าง หรือจะเป็นคนของเราไม่สามารถเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ที่ทำก็ทำบ้างไม่ทันบ้าง และอีกหลากหลายความเห็นซึ่งก็แล้วแต่มุมมองของแต่ละคน ซึ่ง HR อย่างพวกเราก็ต้องขยับปรับแก้ไขกันไปตามแต่ที่ทีมงาน HR เองหรือทีมงานผู้บริหารจะสามารถปรับกันไปได้

แต่เชื่อไหมครับว่าจากข้อมูลผลสำรวจจาก Chief Data Officer  ทั่วโลกจำนวน 291 คน จากรายงานผลสำรวจของ Gartner ซึ่งเป็นองค์กรระดับโลกที่มักจะจับตาการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอยู่เสมอๆ โดยผลสำรวจนี้มีคำถามที่น่าสนใจที่ว่า อะไรเป็นอุปสรรคที่สำคัญต่อการสร้างทีมที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ซึ่งผลแสดงให้เห็นว่า อุปสรรคอันดับที่ 1 คือ วัฒนธรรมขององค์กรที่จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Culture Challenge to accept change) รองลงมาคือ เรื่องของทรัพยากรต่างๆที่ใช้สนับสนุนโครงการการเปลี่ยนแปลงนี้ (Resource and Funding to support the program) และรองลงมาจึงเป็นเรื่องการขาดความรู้ความเข้าใจในด้านข้อมูล Poor Data Literacy (Sharing a common understanding and Language around data, Analytics and outcomes) ตามมาด้วย การขาดทักษะที่จำเป็น หรือขาดคนที่เชี่ยวชาญ (Lack of Relevant skills or staff) และสุดท้ายคือการขาดความชัดเจนต่อเป้าหมายที่สำคัญ (Lack of focus in defining the most important initiative)

Source : https://www.gartner.com/smarterwithgartner/avoid-5-pitfalls-when-building-data-and-analytics-teams/

จะเห็นได้ว่าอุปสรรคที่สำคัญอันดับที่ 1 เลย หาใช่เรื่องเทคโนโลยี หรือการเรียนรู้ทักษะใดๆ แต่หากเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากมองลึกลงไปในเรื่องนี้เราจะพบว่าการที่เราต้องเปลี่ยนแปลงคนหนึ่งคน ก็เป็นเรื่องที่ยากแล้ว แต่การเปลี่ยนแปลงคนทั้งองค์กรยิ่งเป็นเรื่องที่ยากกว่า ซึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดในการที่จะเปลี่ยนแปลงพวกเขา คุณต้องมีกลยุทธ์ต่างๆที่จะช่วยในการเสริมแรงทางบวกให้กับคนในองค์กรของคุณ เพื่อให้มีพฤติกรรมที่คุณต้องการ และเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างเป็นวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

ที่นี้หลายๆท่านอาจจะเริ่มตั้งคำถามต่อแล้วว่า ถ้าอย่างนั้นแล้ว ถ้า HR จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงเราควรจะเริ่มที่ตรงไหนซึ่งในบทความนี้จะแนะนำ สี่ข้อที่ควรทำเป็นอันดับแรกๆ ดังต่อไปนี้ครับ

สุดท้ายนี้ แม้โจทย์ของเราจะเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงเพื่อจะ Drive เราไปสู่ Digital หรือ Agile หรือความทันสมัยใดๆก็ตาม แต่ทุกการขับเคลื่อนนั้น ล้วนขับเคลื่อนด้วยคนทั้งสิ้น และยังมีรายละเอียดอีกมากมายที่จะต้องใส่ใจในการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว (ยังมีเรื่องของ ทักษะ/workflow/mindset และอื่นๆอีกมากมาย) แต่อย่างน้อยที่สุดผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่าสี่ข้อที่แนะนำนี้ จะช่วยย้ำเตือนให้เราไม่ลืมที่จะ Drive คนขับก่อนจะ Drive Digital ไม่เช่นนั้นการ Transformation อาจจะเป็นแค่ได้เสียเงินซื้อคอมพิวเตอร์ใหม่ ไอแพดใหม่ ระบบใหม่ หรืออย่างเลวร้ายที่สุดก็เป็นได้เพียงตัวอักษรที่เขียนไว้ในการแถลง Townhall ประจำปีเท่านั้นเอง

Design Employee Experience: “เติบโต – ยั่งยืน – ร่วมกัน”

(ตอนที่สองสามารถอ่านต่อได้ที่นี่ )

“ รู้อย่างนี้ เราน่าจะทำแบบนี้ เขาจะได้ไม่ไปที่อื่น ”

HR หลายท่านเคยคิดแบบนี้ บ้างมั้ยคะ เวลาได้รับใบลาออกจากพนักงานฝีมือดีขององค์กร โดยเมื่อได้ฟัง Exit Interview แล้ว หลายต่อหลายคำตอบส่วนหนึ่งคือ เขาไม่ได้รับประสบการณ์ในการทำงานที่ดีจากองค์กร และคิดว่าไปหาที่อื่นจะได้รับมากกว่า จากประสบการณ์ทำงานในองค์กรมากกว่า 20 ปี พบว่า ปัญหาขององค์กรที่ทำให้ พนักงานไม่ Buy in ด้วย และตีจาก คือการไม่สามารถสร้าง Employee Experience ให้เกิดขึ้นได้แบบจริงๆ มีแต่เพียงงานกิจกรรมสัมพันธ์พนักงาน ชั่วครั้งชั่วคราว ข้ามวันก็ผ่านไป ความรู้สึกจำได้แต่ไม่สัมผัสถึงคุณค่า ถึงเวลาแล้ว ที่เราผู้เป็น HR จะต้องสร้าง และออกแบบ Employee Experience ให้เกิดคุณค่าและตราตรึงไปในใจพนักงาน

การสร้างประสบการณ์ให้พนักงาน จากเดิมที่เราได้ยินคำว่า Customer Experience ซึ่งคือ การสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและองค์กร ตลอดจนมีความสัมพันธ์กันทางธุรกิจ โดยการมีปฏิสัมพันธ์นั้น อาจเกิดขึ้นจาก การรับรู้ การค้นพบ การอบรม การสนับสนุน การซื้อและการบริการ ซึ่งล้วนเป็นการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้า ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการทำ Customer Relationship Management ( CRM ) ซึ่งเหตุผลที่สำคัญคือ เมื่อลูกค้ามีประสบการณ์เชิงบวกเกิดขึ้นแล้ว จะเกิดความ engage กลับมาซื่อผลิตภัณฑ์ หรือใช้บริการซ้ำๆ จนกลายเป็นความจงรักภักดี Loyalty ในที่สุด

เช่นเดียวกับ Employee Experience เมื่อเรามองพนักงานในฐานะเป็นลูกค้าภายในหรือ Internal Customer ที่ต้องดูแล การสร้าง Employee Experience คือการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร ซึ่งประกอบด้วยคนในองค์กร ตั้งแต่ ผู้บริหาร หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และคนที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ซึ่งการมีปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับการทำงาน การติดต่อสื่อสาร การประสานงาน การทำกิจกรรม การอบรมพัฒนา การได้รับการบริการจาก HR เป็นต้น ซึ่งทุกกิจกรรมที่เกิดขึ้นล้วนเป็นการสร้างประสบการณ์ที่ดี หรือประสบการณ์เชิงบวกให้เกิดขึ้นกับพนักงาน อันจะนำไปสู่ความผูกพันธ์ Engagement การทุ่มเท เอาใจใส่กับงาน Dedication สร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีเลิศ จนไปถึงเหนือความคาดหวัง ( Performance Beyond expectation )

จากผลการวิจัยของ Gallup ใน The state of the global workplace, A worldwide study of employee engagement and wellbeing พบว่า มี 11% ของพนักงานที่รู้สึกผูกพันต่อองค์กร(Engaged) ซึ่งพนักงานกลุ่มนี้จะรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและอยากสร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กร มองว่าตนเองเป็นเสมือนเจ้าขององค์กรและพร้อมที่จะลงแรงในการพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นอยู่เสมอ ที่เหลือคือ 62% ( Not engage ) ไม่รู้สึกผูกพัน กลุ่มนี้ไม่ได้คิดว่าองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตเขา และเขาเข้ามาทำงานก็เพราะจำเป็นต้องเข้ามา ดังนั้นจึงทำงานเท่าที่ทำได้เท่านั้น ไม่ต้องคิดอะไรมากไปกว่างานที่ได้รับมอบหมายในแต่ละวัน พนักงานกลุ่มนี้ ไม่ยอมทำอะไรมากขึ้นเพื่อองค์กร แต่ทำแค่ที่ได้รับมอบหมาย และไม่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มาถึงขนาดนี้ HR เริ่มรู้สึกแล้วใช่มั้ยคะว่า การ Engage พนักงานนั้นสร้างและส่งผลอย่างไร ได้บ้าง ซึ่งหลักๆในการ engage นั้นส่วนหนึ่งคือการสร้าง Employee Experience ให้มีและคงอยู่ต่อไปได้ค่ะ

Source: expodcast.com

แนวคิดเรื่อง Employee Experience จากหนังสือ The Employee Experience Advantage : How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces they Want, the Tools they Need, and a Culture They Can Celebrate Hardcover ของ Jacob Morgan นักเขียนซึ่งเขียนหนังสือเกี่ยวกับการทำงานยุคใหม่อย่าง The Future of Work, The Future Leader, The Collaboration Organization ซึ่งผู้เขียนเองชื่นชมและเห็นด้วยในวิถีคิดหลายอย่างของเขาที่มองเห็นเทรนด์การทำงานที่ปรับไปตามยุคสมัยยุคและนำด้าน Soft side เข้ามาดูแลคนอย่างให้เกิดความยั่งยืน ผู้สนใจสามารถอ่านเพิ่มเติมได้ที่ https://thefutureorganization.com/the-employee-experience-equation/ โดยเขาได้สรุปสมการของ Employee Experience ไว้ดังนี้

Cultural Environment

เริ่มต้นด้วย Cultural Environment สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม ที่ต้องสร้างให้ หน่วยงาน มีลักษณะแบบ CELEBRATE น่าสนใจนะคะ ใช้คำว่า เฉลิมฉลอง สร้างความรู้สึกเชิงบวกตั้งแต่แรก โดยคำนี้ เป็นตัวแทนของการมุมมองทางด้านวัฒนธรรม เริ่มด้วย

เมื่อคิดตามรูปแบบที่ Jacob นำเสนอ นั่นคือกระบวนการดูแลพนักงาน สร้าง employee journey ให้เกิดขึ้นจริง ตั้งแต่แรกเข้ามาสัมภาษณ์งาน เริ่มเป็นสมาชิกใหม่ได้รับการดูแลและตระหนักว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและมีคุณค่า มีการอธิบายงานในหน้าที่ JD อย่างชัดเจน สร้างการเป็นส่วนหนึ่งของทีม และเป้าหมายร่วมกันในองค์กรคืออะไร การสร้างการยอมรับในความแตกต่างของการอยู่ร่วมกัน การระดมความคิดเห็นโดยไม่ปิดกั้น สำรวจความคิดเห็นพนักงาน ให้อิสระในการนำเสนอ และนำมาปรับปรุง อำนวยความสะดวกให้พนักงานได้รับการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ดูแลสวัสดิการ สร้างความมั่นคน มั่นใจปลอดภัย และไม่เลือกปฏิบัติ ที่สำคัญคือผู้บริหารเป็น role model เป็นต้นแบบในการดูแลพนักงานโดยสร้างการเติบโตด้วยการบริหารแบบโค้ช และพี่เลี้ยง เชื่อว่า หลายองค์กรมีการทำบางส่วน แต่ไม่ทั้งหมด หากองค์กรไหนทำได้ทั้งหมดนี้เลย ก็เฉลิมฉลองความสำเร็จ ณ จุดนี้ก่อนเลยนะคะ

ซึ่งเมื่อเป็นมุมมองทางด้านวัฒนธรรมนี้ สิ่งที่สำคัญยิ่งคือ MINDSET ของคนในองค์กรทั้งหมด ต้องเชื่อร่วมกัน และปรับเปลี่ยนไปด้วยกัน มิใช่ว่า HR สร้างฐานดูแลพนักงานมาดี จัดระบบ On Boarding Mentoring แต่มาตกม้าตาย เมื่อพนักงาน เจอหัวหน้างานวีนแตก เอาตัวเองเป็นจุดศูนย์กลาง ไม่สอนงาน และเป็นพี่เลี้ยงที่ดี ดังนั้น ขั้นตอนนี้ ถือว่าเป็นขั้นตอนที่ใหญ่และลงรากฐานกับ การสร้าง Employee Experience ให้พนักงานอีกยาวเลยทีเดียว

Technological Environment

ต่อมาคือ Technological Environment แน่นอนว่า สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี ต้องสอดคล้อง สามารถสร้าง Employee Experience เกิดขึ้นได้ โดยต้องสร้างให้ หน่วยงานมีลักษณะ ACE นั่นคือ

อย่างที่ทราบกันดีว่า Technology Disruption เข้ามาสู่วิถีการทำงานแทบทุกวงการ หลายอง์กรปรับเปลี่ยนการทำงานหลายส่วนเข้าสู่ Mode Technological Environment อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะช่วงสถานการณ์ COVID 19 ที่ทำให้การ Work from Home ,meeting online, virtual training เป็นเรื่องที่เข้ามาแทบทุกองค์กร ทั้งภาคเอกชนและหน่วยงานราชการ ตัวอย่าง Platform Virtual Meeting อย่าง ZOOM,MS Team, Google Meet ,CISCO WebEx และอีกหลายรูปแบบ ได้ถูกใช้งานและเป็นที่รู้จักแพร่หลายในวงกว้าง การสร้าง Employee Experience ในการนำ Technology เข้ามาในการทำงานนี้ จะให้เกิด Experience ที่ดี ต้องสร้างความเข้าใจในการประโยชน์ของการใช้งาน สร้างการยอมรับในการเปลี่ยนแปลง สร้างการมีส่วนร่วมในปรับเปลี่ยนวิธีทำงาน อำนวยความสะดวกให้พนักงานได้เรียนรู้และคุ้นชินกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้พนักงานเกิดความตระหนักรู้ว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็น พนักงานเองจะได้รับ Experience ใหม่ๆ ที่ดียิ่งขึ้น

Physical Space Environment

ต่อมาคือ Physical Space Environment หรือสภาพแวดล้อมทางด้านกายภาพ ซึ่งหน่วยงาน ควรมีลักษณะ COOL คำๆ นี้ นี่นี่ให้ความรู้สึก Cool จริงๆ ซึ่ง COOL ประกอบด้วย

หากให้ยกตัวอย่างเรื่อง Physical Space คงนึกถึง DTAC ที่ได้ชื่อว่าสร้างออฟฟิศให้โดดเด่นในแนวคิด FUN Office มีมุมที่ทั้งทำงานได้ พักผ่อน และสร้างความผ่อนคลายให้เกิดขึ้นให้กับคนทำงาน อีกทั้งมีโซนออกกำลังกาย โซนดูหนัง โซนร้องคารโอเกะ เรียกได้ว่า DTAC ได้รับชื่อว่าเป็นสุดยอดออฟฟิศที่มีการจัด Space ที่สร้างเสริมคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับคนทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม (https://www.facebook.com/watch/dtaccareers/)

อีกหนึ่งตัวอย่างคือ สสส. หรือ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ ซึ่งมีการจัดสภาพแวดล้อมที่ดี โดยมีโซนอกออกกำลังกาย ตรวจสุขภาพ สวนสาธารณะ ที่มีความเขียวขจีสร้างความสดชื่น สบายตา สบายใจให้กับผู้ทำงาน

สสส.เป็นองค์กรที่ดูแลด้านสุขภาพตลอดจนคุณ ภาพชีวิต จึงทำให้การจัด Working space ได้รับการให้ความสำคัญตามวัตถุประสงค์การทำงานขององค์กรด้วย

https://www.thaihealth.or.th/Content/36476-‘%E0%B8%81%E0%B8%A3%E0%B8%B5%E0%B8%99%E0%B8%AD%E0%B8%AD%E0%B8%9F%E0%B8%9F%E0%B8%B4%E0%B8%A8’%20%E0%B8%94%E0%B8%B5%E0%B8%95%E0%B9%88%E0%B8%AD%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A2%E0%B9%81%E0%B8%A5%E0%B8%B0%E0%B9%83%E0%B8%88.html

ตามตัวอย่าง สถานที่ทำงานสององค์กร ที่เป็นตัวอย่างที่ดีเรื่องการจัด Physical Space Environment ที่สร้าง Employee Experience ที่ดีที่ให้ความรู้สึก COOL ใครได้ทำงานในที่ที่มีการจัด Working Space ดีๆย่อมเกิดความภาคภูมิใจ และมีประสบการณ์ที่ดีในการเป็นคนขององค์กรนั้นๆ

เมื่อพิจารณาในภาพรวมของหลักการ 3 ด้านที่ Jacob Morgan เสนอมา ผู้เขียนเห็นด้วยอย่างยิ่ง โดยเฉพาะมุมมองทางวัฒนธรรมที่มาเป็นอันดับหนึ่ง ในการสร้างสรรค์ เปลี่ยนแปลง ออกแบบสิ่งใหม่ๆเข้ามาในองค์กร คือวัฒนธรรมต้องหยั่งรากลึก ลงใน MINDSET ขององค์กรให้ได้ แล้วแทรกซึมเข้าเป็นหนึ่งในอณู DNA ของทุกคนในองค์กร จากนั้นเรื่อง ที่เป็น บริบททางด้านเทคโนโลยี และสถานที่ทางกายภาพที่ตามมา ก็จะทำให้พนักงานมีประสบการณ์ ที่ดี เกิดความประทับใจ ภาคภูมิใจ และผูกพันกับองค์กร และสิ่งสำคัญคือ การมีส่วนร่วมของพนักงานเองเป็นเรื่องที่องค์กร ต้องให้เกิดขึ้นจริงในแนวทางปฏิบัติ

ผลการวิจัยของ GALLUP ที่ผู้เขียนหยิบยกมาอธิบายตอนต้น บอกเราว่า ยิ่ง Employee Engagement ยิ่งมาก พนักงานยิ่งรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ และอยากสร้างผลการทำงานที่ดีให้กับองค์กร ขณะเดียวกันผลการวิจัยที่น่ายินดีสำหรับเรื่อง Employee Experience ในไทยคือจากการวิจัยของควอทริคซ์ ( Qualtrics ) แนวโน้มประสบการณ์พนักงานปี 2563 ประเทศไทยมีตัวเลขที่สูงในการสร้างความผูกพันกับพนักงานเกิดขึ้น ซึ่งเกิดจากการดำเนินการตาม feedback ที่พนักงานให้มา ( https://www.infoquest.co.th/news/2020-88f7236dbb46c913898b4e96a23d0648)

จากตัวเลขดังกล่าว แสดงให้เห็นว่า พนักงานในไทยนั้น มีความผูกพันสูงกับองค์กร และจะเกิด engagement เพิ่มขึ้นสูงมาก หากได้มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น และความคิดเห็นนั้นได้รับการตอบสนอง

เห็นได้ชัดเลยนะคะ ว่าประเด็นอยู่ที่ องค์กร และ HR ได้สร้างรูปแบบการรับฟังพนักงานไว้หรือไม่ และมีการนำผลนั้นมาแถลงไข ให้ทราบ มีการนำ Progress Action มาสื่อสารให้พนักงานทั้งองค์กรทราบร่วมกันหรือไม่ ว่าความคิดเห็นของพวกเขาได้รับการมองเห็นว่า มีคุณค่าและมีความสำคัญอย่างไร ขนาดไหน

การจะเริ่มสร้าง ออกแบบ Experience คำว่า “ การมีส่วนร่วม” สำคัญมากทีเดียวค่ะ เพราะจะทำให้ Employee Experience ที่ Design นั้น มาจากความาต้องการ ความคิด ความร่วมมือของพนักงานเอง สิ่งที่เป็น Experience นั้นก็จะ ตราตรึง ลึกซึ้งและสัมผัสเข้าไปในใจเขา จนเกิดการหยั่งราก Engagement   ให้เข้าไปเติบโตในใจพนักงาน HR เริ่มเห็นภาพของความสำเร็จชัดขึ้นแล้วใช่มั้ยคะ

ครั้งหน้า พบกับแนวทางการสร้าง Employee Experience ในทางภาคปฏิบัติ และตัวอย่างององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้าง Employee Experience เพื่อที่เราจะสร้าง Design ให้ Employee Experience เติบโตขึ้นภายในใจพนักงาน และงอกงามอย่างยั่งยืนค่ะ

(ตอนที่สองสามารถอ่านต่อได้ที่นี่ )

“ฮาวทูเตรียม” ฉบับนี้ เป็นภาคต่อจากบทความตอนที่ 1 เรื่อง “ทำความรู้จักกับการรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ HR (HR Certification)” ค่ะ ซึ่งในตอนนี้ผู้เขียนอยากจะมาแชร์เทคนิคและเกร็ดความรู้ (Hacks) จากประสบการณ์ตรงเกี่ยวกับการขอรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ HR (แบบลงรายละเอียดมากขึ้น) สำหรับผู้ที่สนใจและอยากศึกษาข้อมูลล่วงหน้าเพื่อเตรียมตัวในอนาคต

ที่กล่าวว่าสำหรับผู้ที่สนใจและศึกษาข้อมูล “ล่วงหน้า” นั้นเป็นเพราะว่าการขอเข้ารับการรับรองฯ นั้นมีขั้นตอน และแต่ละขั้นตอนจำเป็นต้องอาศัยการเตรียมข้อมูล (ซึ่งการเตรียมข้อมูลนี้ใช้เวลาค่ะ)

การที่เราจะจัดสรรและบริหารเวลาในการเตรียมตัวเข้ารับการรับรองฯได้ดีเพียงใดนั้น อยากแนะนำให้เริ่มจากการตั้งเป้าหมายหรือการ Set Expectation ส่วนตัวก่อนว่าต้องการ “การรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ” ไปเพื่ออะไร และจะสามารถทำให้สำเร็จได้เมื่อใด การตั้ง Expectation and Timeline จะทำให้สามารถจัดสรรเวลาในการเตรียมตัวได้ดีมากขึ้น

ขอทบทวนกันสักนิดเกี่ยวกับคุณวุฒิวิชาชีพการบริหารงานบุคคล

คุณวุฒิวิชาชีพการบริหารงานบุคคลแบ่งออกเป็น 4 ชั้นคุณวุฒิ แยกตามระดับของสมรรถนะและความถนัดเริ่มตั้งแต่ชั้นที่ 3 ไปถึงชั้นที่ 6 โดยแยกย่อยเป็นสาขาเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงาน HR  ทั้งหมด 10 สาขา ตามรายละเอียดดังนี้

เบื้องต้นอยากจะแบ่งขั้นตอนการเตรียมความพร้อมออกเป็น 5 หัวข้อใหญ่เพื่อให้เห็นภาพทั้งหมดของกระบวนการตั้งแต่ต้นไปจนถึงการได้รับการรับรอง ฯ ดังนี้ค่ะ

I: ก่อนตัดสินใจสมัคร

เมื่อ Set Expectation และ Timeline แล้วควรเริ่มศึกษาข้อมูลการรับสมัคร (ผ่านการประกาศใน Website, Facebook Page หรือช่องทางออนไลน์ต่างๆ ของสถาบัน) หากยังไม่เคยสมัครมาก่อนเลย แนะนำให้ลองใช้เวลาสืบค้นเข้าไปทุกแหล่งและเปรียบเทียบเงื่อนไขและระยะเวลาที่เหมาะสมกับตนเอง องค์กรรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ HR มีมาตรฐานและขั้นตอนที่ไม่แตกต่างกัน จะแตกต่างกันเพียงแค่รอบของการเปิดรับสมัครและสถานที่การจัดสอบประเมินทั้งกรุงเทพและต่างจังหวัด โดยมากแต่ละรอบการเปิดรับสมัครจะห่างกันประมาณ 3-4 เดือน หรือมีรอบรับสมัครแค่ประมาณ 3-4 ครั้งต่อปีเท่านั้น (สถาบันที่ได้รับการรับรองจากสถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ (องค์การมหาชน) ให้เป็นองค์กรรับรองคุณวุฒิวิชาชีพ HR 6 แห่งอยู่ในบทความตอนแรก

เมื่อตัดสินใจเลือกสถาบันผู้ให้การรับรองแล้ว ควรเข้าไปศึกษาข้อมูลโดยละเอียดไม่ว่าจะเป็นคุณสมบัติของผู้สมัคร ขั้นตอน  สาขาที่เปิดรับสมัคร เกณฑ์การพิจารณา ค่าใช้จ่าย รวมทั้งทำความเข้าใจในแต่ละขั้นตอน หากมีข้อสงสัยสามารถติดต่อทางโทรศัพท์หรือ E-mail ที่มีการประกาศไว้ (เรียกได้ว่าต้องกระจ่างชัดตั้งแต่ต้น จะทำให้เราตรียมตัวได้ดีที่สุด)

II: เตรียมใบสมัครและส่งเอกสารการสมัคร

ขั้นตอนการสมัครขององค์กรผู้ให้การรับรองจะคล้ายกันเกือบทั้งหมด อาจจะมีเรื่องระยะเวลาในการส่งใบสมัครและเอกสารประกอบที่แต่ละสถาบันเป็นผู้กำหนดเอง โดยเอกสารที่ต้องส่งในการขั้นการสมัครนี้ประกอบด้วย

1.ใบสมัครสอบ กรอกรายละเอียดต่าง ๆ ดังนี้

1.1 ข้อมูลส่วนบุคคล

1.2 ชั้นคุณวุฒิวิชาชีพที่ขอรับการประเมิน

1.3 ข้อมูลองค์กร/บริษัทที่ท่านปฏิบัติงานอยู่ปัจจุบัน หากกรณีที่ไม่ได้ทำงานให้องค์กร/บริษัท เช่นเป็นที่ปรึกษา วิทยากร นักวิชากรอิสระ ไม่ต้องกรอกข้อมูลส่วนนี้แต่ไปกรอกข้อมูลในเอกสารประกอบการขอเข้ารับการทดสอบกรณีผู้สมัครทำวิชาชีพอิสระ

1.4 ประวัติการศึกษา

1.5 ประสบการณ์ทำงานในองค์กร/บริษัทย้อนหลังทั้งหมด (ระบุรายละเอียดของประเภทกิจการ จำนวนพนักงาน บทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบในขณะที่ปฏิบัติงานที่องค์กร/บริษัทนั้น)

1.6 การลงนามรับรองของนายจ้าง หรือ ผู้บังคับบัญชา (กรณีผู้สมัครทำงานสังกัดบริษัทหรือองค์กร) หรือบุคคลอ้างอิงที่มิใช่บิดา มารดา พี่ น้อง หรือญาติใกล้ชิด (กรณีผู้สมัครทำงานวิชาชีพอิสระ)

2.หลักฐานประกอบการสมัครเพื่อยืนยันข้อมูลส่วนบุคคลที่ได้กรอกไว้ในใบสมัครเช่น บัตรประจำตัวประชาชน ใบแสดงวุฒิการศึกษา รูปถ่าย

3.แบบฟอร์มบันทึกแฟ้มสะสมผลงาน ที่ระบุข้อมูลต่างๆ ดังนี้

3.1 ประสบการณ์การปฏิบัติงานจริง (Past Experience) และความสำเร็จในงาน (Achievement)

3.2 รายการเอกสารหลักฐานประกอบการยื่นแฟ้มสะสมงาน (Portfolio) เป็นเหมือนใบปะหน้าที่แสดงลิสต์ของหลักฐานทั้งหมดใน Portfolio ว่าแบ่งป็นกี่เรื่อง แต่ละเรื่องมีเอกสารหัวข้อใดบ้าง

3.3 รางวัลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ในวิชาชีพ HR (Awards)

3.4 ใบรับรองความรู้ ความสามารถ การพัฒนาและทักษะต่างๆ (Certification)

3.5 ข้อมูลการทําประโยชนให้กับวิชาชีพการบริหารทรัพยากรบุคคลในประเทศไทย (Social Contribution)

Tips

ขอเน้นเรื่องการให้ข้อมูลประสบการณ์ทำงานในองค์กร/บริษัทย้อนหลังทั้งหมดและการจัดทำข้อมูลใน Portfolio เนื่องจาก 2 เรื่องนี้จะเป็นข้อมูลสำคัญที่มีผลต่อการพิจารณาคุณสมบัติให้เป็นผู้มีสิทธิ์เข้ารับการทดสอบโดยคณะกรรมการ (หมายถึงหลังจากยื่นใบสมัครและเอกสารต่าง ๆ แล้ว ทางคณะกรรมการจะพิจารณาแล้วจึงแจ้งว่าจะมีสิทธิ์เข้ารับการทดสอบในขั้นต่อไปหรือไม่ เพราะมีบางกรณีที่ผู้สมัครส่งใบสมัครไปแต่ไม่ผ่านเพราะคุณสมบัติไม่ตรงหรือไม่เป็นไปตามเกณฑ์ที่กำหนด) โดยต้องเน้นย้ำว่า ข้อมูลที่จะให้ต้องเป็นข้อมูล “จริง” ที่สามารถตรวจสอบและสอบทานกลับได้ การบิดเบือนหรือใช้ประโยชน์จากข้อมูลในทางที่ผิดถือว่าผิดจรรยาบรรณวิชาชีพ HR ด้วย

ข้อมูลประสบการณ์ทำงานในองค์กร/บริษัทย้อนหลังกำหนดให้ผู้สมัครระบุขอบเขตและบทบาท ข้อมูลตรงนี้ให้นึกถึงข้อมูลที่ปรากฎในเอกสาร พรรณาหน้าที่ หรือ JD ที่เราๆ รู้จักกัน หน้าที่ความรับผิดชอบจะสะท้อนมาจากชื่อตำแหน่ง ขอบเขตจะบอกระดับของความยาก ความซับซ้อนและมิติของงานในตำแหน่งนั้นว่ามีขอบเขตความรับผิดชอบทั้งกระบวนการหรือเพียงบางส่วน ส่วนบทบาทจะบอกในสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานได้ลงมือทำในฐานะผู้ปฏิบัติงานในวิชาชีพ HR

ยกตัวอย่างเช่น การเขียนขอบเขตและบทบาทของตำแหน่ง Training Manager ของ HR บ.แห่งหนึ่ง

III: การเข้ารับการทดสอบ (ประกาศผลผู้มีสิทธิเข้ารับการทดสอบหลังส่งใบสมัคร)

หลังจากที่ส่งเอกสารทั้ง 3 ส่วน (ที่ระบุในข้อ II) ไปแล้วทางคณะกรรมการขององค์กรผู้รับรองนั้น ๆ จะพิจารณาพิจารณาคุณสมบัติจากใบสมัครและจะประกาศรายชื่อผู้มีสิทธิ์สอบเป็นขั้นตอนต่อไป โดยในขั้นตอนการเข้ารับการทดสอบนั้นจะประเมินโดยชุดเครื่องมือ (มีมากกว่าหนึ่งเครื่องมือ) ได้แก่การสอบข้อเขียน การให้คะแนนแฟ้มสะสมผลงาน และการสอบสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการ ในแต่ละชั้นคุณวุฒิจะมีการกำหนดน้ำหนักของเครื่องมือแต่ละประเภทไว้ต่างกันตามตารางสรุปด้านล่าง

คุณวุฒิวิชาชีพบริหารงานบุคคลระดับ 3 แบ่งน้ำหนักออกเป็น

1) แฟ้มสะสมผลงาน คิดเป็นร้อยละ 20 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

2) การสอบข้อเขียน คิดเป็นร้อยละ 80 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

คุณวุฒิวิชาชีพบริหารงานบุคคลระดับ 4 จะมีขั้นอนการพิจารณา 2 ขั้นตอน โดยแบ่งน้ำหนักดังนี้

ขั้นที่ 1

1) แฟ้มสะสมผลงาน คิดเป็นร้อยละ 30 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

2) การสอบข้อเขียน คิดเป็นร้อยละ 70 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

ขั้นที่ 2

1) การสัมภาษณ์ ผลการสัมภาษณ์จะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการสอบ (Examiner) ว่าผ่าน หรือไม่ผ่าน โดยเอกฉันท์ กำหนดเวลาในการสัมภาษณ์ 45-60 นาที

คุณวุฒิวิชาชีพบริหารงานบุคคลระดับ 5 จะมีขั้นตอนการพิจารณา 2 ขั้นตอน โดยแบ่งน้ำหนักดังนี้

ขั้นที่ 1

1) แฟ้มสะสมผลงาน คิดเป็นร้อยละ 40 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

2) การสอบข้อเขียน คิดเป็นร้อยละ 60 จากคะแนนรวม 100 คะแนน

ขั้นที่ 2

1) การสัมภาษณ์ ผลการสัมภาษณ์จะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการสอบ (Examiner) ว่าผ่าน หรือไม่ผ่าน โดยเอกฉันท์ กำหนดเวลาในการสัมภาษณ์ 2 ชั่วโมง

คุณวุฒิวิชาชีพบริหารงานบุคคลระดับ 6 จะมีขั้นตอนการพิจารณา 2 ขั้นตอนได้แก่

1) แฟ้มสะสมผลงาน

2) การสัมภาษณ์ ผลการสัมภาษณ์จะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการสอบ (Examiner) กำหนดเวลาในการสัมภาษณ์ 3 ชั่วโมง

IV: เตรียมเข้ารับการประเมินด้วยการสอบข้อเขียนและการสัมภาษณ์

การสอบข้อเขียน สำหรับคุณวุฒิชั้น 3, 4 และ 5 แบ่งข้อสอบออกเป็น 3 หมวดได้แก่

• หมวด HR Concept & Strategy กำหนดให้ทุกชั้นคุณวุฒิต้องสอบ
• หมวด HR Expertise แยกชุดข้อสอบตามสาขาที่สมัคร
• หมวด HR Professional Practice แยกชุดข้อสอบตามสาขาที่สมัคร

สำหรับคุณวุฒิชั้น 4 และ 5 ผู้เข้ารับการทดสอบจะต้องสอบผ่านข้อเขียนแต่ละหมวด 50% ขึ้นไปของคะแนนเต็มและจะต้องมีคะแนนจากการสอบข้อเขียนและแฟ้มสะสมผลงานรวมกันมากกว่า 70% ขึ้นไป จึงจะสามารถเข้าสัมภาษณ์ได้

สำหรับคุณวุฒิชั้น 6 ผู้เข้ารับการทดสอบจะต้องมีคะแนนแฟ้มสะสมผลงานมากกว่า 70% ขึ้นไปจึงจะสามารถเข้าสัมภาษณ์ได้

V: หลังการประเมินสิ้นสุดจนถึงการประกาศผล

องค์กรผู้ให้การรับรองจะประกาศรายชื่อผู้ที่มีผลคะแนนผ่านการทดสอบตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดให้ทราบทางเว็บไซต์หรือช่องทางอื่น ๆ ตามแต่ละสถาบันกำหนด หลังจากนั้นจะได้ใบประกาศรับรองมาตรฐานคุณวุฒิวิชาชีพ สาขาอาชีพนักบริหารงานบุคคล ซึ่งใบรับรองมาตรฐานคุณวุฒิวิชาชีพ สาขาอาชีพนักบริหารงานบุคคลนี้มีอายุ 3 ปี นับจากประกาศรับรองโดยสถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ

กระบวนการตั้งแต่ต้นไปจนถึงการได้รับการรับรอง ฯ ที่สรุปไว้ข้างต้นทั้ง 5 ขั้นตอนนั้นจะใช้เวลาทั้งหมดประมาณ 2-3 เดือนเท่านั้น ระยะห่างของแต่ละ step ตั้งแต่สมัคร  การเข้าสอบ การพิจารณาแฟ้มผลงาน การสัมภาษณ์ การประกาศผลจะห่างกันประมาณ 1 อาทิตย์  หากเตรียมตัวไม่พร้อมหรือไม่ดีพอ อาจจะเกิดความกดดัน รีบเร่งซึ่งมีผลกับการรวบรวมข้อมูลที่ครบถ้วนสมบูรณ์ได้

ปัจจุบันมีผู้ผ่านการประเมินจำนวน 803 คน (ข้อมูล ณ เดือนสิงหาคม 2563) การผลักดันให้การรับรองคุณวุฒิวิชาชีพเป็น “ความจำเป็นและมูลค่าเพิ่ม” ของการทำอาชีพด้าน HR ยังต้องอาศัยความร่วมมือกันของทุกส่วน ทั้งองค์กรที่ให้การรับรอง ผู้ที่ผ่านการรับรอง องค์กร สถาบันที่มีผู้ผ่านการรับรองปฏิบัติงานอยู่จะเป็น “กระบอกเสียง” สำคัญในการสนับสนุน เผยแพร่ ให้ผู้ที่ปฏิบัติงานด้าน HR ได้เข้าใจและเห็นความสำคัญของการ “มี” และ “ใช้” วิชาชีพเพื่อทำให้งาน HR เป็นงานที่มีคุณค่าสร้างผลลัพธ์ให้องค์กร ประเทศชาติและความภาคภูมิใจของ “คน HR” ด้วยกันต่อไป

ข้อมูลรายละเอียดการสมัครสอบทั้งหมดจาก https://www.pmat.or.th/hrci/