Learning Mindset to build workforce agility : สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กร

ประเด็นสำคัญ

  • เมื่อเรารู้ว่าเรายังไม่รู้ เราก็จะพยายามหาความรู้เพิ่มเติม ซึ่งจะนำพาเราไปสู่จุดที่เรียกว่า Experience Zone ซึ่งเป็นจุดที่ความมั่นใจจะกลับมาอีกครั้ง แต่มันจะเป็นความมั่นใจที่ต่างจากตอนแรก เพราะเป็น Confidence with Knowledge ซึ่งจะทำให้เราเติบโตและเรียนรู้
  • หลายๆครั้งองค์กรอาจสับสนระหว่างความสามารถกับความมั่นใจ เช่น เวลาที่เราเจอคนพูดเก่ง มันอาจทำให้เราเข้าใจไปว่าเขาเป็นคนเก่ง ทั้งที่จริงๆแล้วเขาแค่พูดเก่งเท่านั้น
  • คุณไม่จำเป็นต้องสร้าง Career Path ให้พนักงาน เพราะมันอาจเป็นการสร้างอนาคตที่มืดมนให้กับพวกเขาก็ได้ เราไม่มีทางรู้ว่าในอนาคต อาชีพของเขายังจำเป็นอยู่อีกหรือเปล่า
  • องค์กรควรอย่างยิ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงานไม่กลัวที่จะทำผิด เพราะการทำผิดบ้างก็เป็นเรื่องที่ควรทำ
  • Possible Designed Future อนาคตขององค์กรที่จะเติบโตในแบบที่คุณคิดไม่ถึง คิดโดยไม่มี Frame คิดแบบไร้กรอบ เพื่อโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ
  • Best Practice คือศัตรูหลักของ Learning เพราะคนที่พยายามหา Best Practice หรือตัวอย่างที่ดีที่สุด ก็จะทำตามสิ่งนั้น และหยุดคิดทันที การเอาของคนอื่นมาตัดแปะใส่ของเรา มันไม่อาจฟิตได้ 100%
  • คำว่า I might be wrong หากเป็นประโยคที่ออกมาจากปากของผู้นำ จะยิ่งทำให้คนในทีมไม่กล้า talk behind back of the leader แต่หากยังมีใครพูดลับหลังผู้นำอีก นั่นแสดงว่าองค์กรยังไม่มี Psychological Safety
  • Learning is Changing  เรามีไอโฟนทุกวันนี้ก็ไม่ใช่เพราะสตีฟ จ๊อบส์ แต่เป็นเพราะคนที่เปลี่ยนใจ สตีฟ จ๊อบส์ต่างหาก

นาทีนี้คงไม่มีองค์กรใดไม่อยาก Transform เพราะเรากำลังอยู่ท่ามกลางกระแสแห่งความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หากเปรียบเป็นคลื่น ก็เป็นคลื่นที่มีมาหลายระลอก และเราก็ไม่อาจทำนายได้ว่าคลื่นลูกต่อไปจะมาอีกเมื่อไหร่ เพราะฉะนั้นนอกจากการเตียมกลยุทธ์รับมือกับความเปลี่ยนแปลงแล้ว สิ่งหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือ “องค์ความรู้” หากองค์กรของคุณมีความรู้ ก็จะถือเป็นอาวุธอย่างดีในการเตรียมความพร้อมรับมือกับคลื่นแห่งความเปลี่ยนแปลงได้อย่างไม่บอบช้ำจนเกินไป แล้วเราจะสร้าง Learning Mindset อย่างไรให้ New Workforce ที่กำลังหลั่งไหลเข้าสู่ตลาดแรงงาน รวมถึง Learning Mindset ให้กับพนักงานในองค์กร ? นี่คือคำถามที่บทความนี้จะอธิบายจากการสรุปประเด็นและสาระสำคัญจากงานสัมนาซึ่งจัดขึ้นโดย PMAT :  Learning and Development Forum 2021 ในหัวข้อ Learning Mindset to Build Workforce Agility โดย Speaker คือ คุณธันม์ทวิน คู่เรืองตระกูล ผู้อำนวยการฝ่าย World Business Strategy: Regional Business Agile Transformation, ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)

Are we in the boiling pot ?

คำถามสำคัญที่ คุณธันม์ทวิน อยากให้เราถามตัวเองก่อนในตอนนี้ก็คือ เรากำลังเป็นกบต้มที่อยู่ในหม้อเดือดหรือเปล่า ? หรือที่เรารู้จักกันในเรื่องเล่าเรื่อง ทฤษฎีกบต้ม ที่บอกว่า เมื่อเราใส่กบเข้าไปในน้ำเดือด เพื่อไม่ให้กบกระโดดหนีออกไปเมื่อมันรู้สึกร้อนมาก เราต้องจับกบมาใส่ในน้ำที่อุณหภูมิไม่สูงมากก่อน เอามันมาแช่ไว้ แล้วค่อยๆปรับอุณหภูมิให้สูงขึ้นเรื่อยๆ พอน้ำต้มนั้นเดือดมากพอ กบก็จะตาย และเราก็จะได้กินกบตัวนั้น แต่ความเชื่อที่ว่านั้นเป็นความเชื่อที่ผิด !

ในความจริงแล้ว เมื่อเราโยนกบเข้าไปในน้ำที่อุณหภูมิเดือดมากตั้งแต่แรก กบจะบาดเจ็บจากน้ำร้อน จนมันไม่สามารถกระโดดออกมาจากน้ำร้อนนั้นได้ แต่ถ้าเป็นกบที่แช่ในน้ำที่อุ่นอยู่แล้ว พอน้ำเริ่มร้อนจนมันไม่ไหว สุดท้ายกบมันก็รู้ตัวและกระโดดออกไปอยู่ดี ซึ่งตรงข้ามจากความเชื่อที่เราเคยได้ยินกันมาตลอด

ความเข้าใจผิดตรงนี้ ก็เหมือนกับการที่องค์กรมีความเชื่อในอะไรบางอย่าง ที่อาจจะไม่ได้ช่วยให้องค์กรนั้นมีประสิทธิภาพมากพอ เช่น หากมีเด็กรุ่นใหม่มา Challenge วิธีการทำงานเก่าๆ ที่ไม่มีประสิทธิภาพในองค์กร หากผู้นำองค์กรไม่ได้ทบทวนตัวเอง หรือพยายามทบทวนวิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพนั้น ยังเชื่ออยู่ต่อไปว่าจะต้มกบต้องค่อยๆต้มในหม้อจากอุณหภูมิที่ต่ำๆก่อน สุดท้ายกบขององค์กรอาจจะกระโดดหนีไป

เพราะฉะนั้นเรื่องเล่าเรื่องนี้อาจกำลังบอกถึง การกลับมาทบทวนการทำงานแบบเก่าๆ ความเชื่อแบบเก่าๆ และ “ตั้งคำถาม” กับความเชื่อที่ตัวเองยึดถือมานานเพื่อ Rethink และ Unlearn ความรู้ของตัวเองอยู่เสมอ เพราะความสำเร็จในอดีตก็ไม่ได้การันตีว่าคุณจะสำเร็จแบบเดิมอีกครั้งในอนาคต

Capabilities of knowing what we don’t know : ความสามารถในการรู้ว่าคุณยังไม่รู้อะไร

  • What I know I knowเรื่องที่เรารู้ดี วันหนึ่งเราอาจไม่มั่นใจในความรู้นั้นแล้วก็ได้ เหมือนกบต้มตัวนั้นในน้ำเดือด
  • What I think I know : สิ่งที่อันตราย เราคิดว่าเรารู้ แต่เรารู้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น และเป็นความรู้ที่นำไปใช้ประโยชน์ไม่ได้
  • What I know I don’t know : สิ่งที่องค์กรต้องพัฒนา สิ่งที่เรารู้ว่าเรายังไม่รู้
  • What I don’t know I don’t knowพื้นที่ที่ใหญ่มาก เราไม่รู้ว่าเรายังไม่รู้อะไรอีกเยอะมาก

Adam Grant เคยกล่าวไว้ว่า “We laugh at people who still use Windows 95, yet we still cling to opinions that we formed in 1995”  เราหัวเราะความโบราณล้าหลังของความคิดคนสมัยก่อน แต่ลืมไปว่าเราเองก็ใช้ชุดความคิดเดียวกับเมื่อ 10-20 ปีที่แล้ว (ในอนาคตก็อาจมีคนรุ่นใหม่กลับมาหัวเราะเยาะชุดความคิดของเราได้เช่นกัน)

เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราได้เรียนรู้ก็คือการ Relearn , Unlearn และ Rethink แต่นั่นก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องนั่งอยู่กับที่เพื่อที่จะ Think เปรียบเหมือนกับการติดกระดุมเม็ดแรกให้ถูก เม็ดต่อไปก็จะถูก เรื่องนี้เป็นเรื่องที่เรารู้มานานแล้ว จริงๆแล้วความสำคัญของเรื่องนี้อยู่ที่ “เวลา” มากกว่า ถ้าหากว่าเรารีบติดกระดุมตั้งแต่แรก เราจะมีเวลาสังเกตว่าเราติดกระดุมเม็ดแรกถูกต้องหรือยัง หากเราติดผิด เราจะได้มีเวลาแก้ไข เพราะฉะนั้นคำถามสำคัญของเรื่องนี้ก็คือ “เราพร้อมติดกระดุมเม็ดแรกเมื่อไหร่ ?”

The Workforce Agility Journey : To create Organizational Capabilities Of Knowing What We Don’t Know  จึงนำไปสู่หัวข้อต่อมาก็คือในการสร้างหนทางสู่ Workforce Agility เราต้องมีพาหนะที่ดีด้วยเช่นกัน สองสิ่งนี้จะทำให้เกิด Work Culture ที่ดี

สูตร 5+5 = 1

5 (Employee’s Mindset) + 5 (Leader’s Mindset) = 1 (Workforce Agility Culture)

(*ในที่นี้จะขอใช้ตัวย่อว่า E สำหรับ Employee’s Mindset และ L สำหรับ Leader’s Mindset )

E1 : Be Confident Humility

Dunning Kruger เคยกล่าวไว้ว่า “มนุษย์เราจะเป็นอันตรายที่สุดตอนที่เรารู้อะไรเพียงเล็กน้อย เราจะเกิดความมั่นใจว่าเรารู้สิ่งนั้นมาก”  Dunning Kruger อธิบายต่อว่าเวลาที่เรามั่นใจเมื่อเรารู้อะไรแม้เพียงเล็กน้อย เรากำลังอยู่ในจุดที่เรียกว่า Mount of Stupid หรือแปลเป็นภาษาไทยว่า “ภูเขลา” ยกตัวอย่างเช่น ตอนที่เราเพิ่งเริ่มขี่จักรยานเป็นครั้งแรก เวลาเราเห็นคนอื่นขี่จักรยาน เราจะรู้สึกว่ามันดูง่าย ดูไม่มีหลักการอะไรซับซ้อน เราเข้าใจว่าการขี่จักรยานเป็นอย่างไร แต่เราก็ไม่สามารถขี่จักรยานเป็นได้ หากเราไม่ลงมือขี่จักรยานนั้น พอเราลองขี่จักรยานเป็นครั้งแรก กลับพบว่ามันยากมาก และเราก็ยังขี่มันไม่เป็น ต้องผ่านการเรียนรู้สักพัก เราจึงจะสามารถขี่จักรยานได้อย่างมั่นใจ นั่นคือจุดที่เราพบว่ามันไม่ได้ง่ายอย่างที่เราคิด และเมื่อนั้นเราก็เดินลงมาจากยอดเขาแห่งความเขลาได้

Let me be smart enough to know how dump I am and give me the courage to go on anyway

เมื่อเรารู้ว่าเรายังไม่รู้ เราก็จะพยายามหาความรู้เพิ่มเติม ซึ่งจะนำพาเราไปสู่จุดที่เรียกว่า Experience Zone ซึ่งเป็นจุดที่ความมั่นใจจะกลับมาอีกครั้ง แต่มันจะเป็นความมั่นใจที่ต่างจากตอนแรก เพราะเป็น Confidence with Knowledge ซึ่งจะทำให้เราเติบโตและเรียนรู้ ความั่นใจกลับคืนมาอีกครั้งและไปสู่จุดที่เรียกว่า Expert คำว่า Be Confident Humility นั้นหมายถึง การรักษาสมดุลของความมั่นใจให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ได้เรียนรู้และพัฒนา เพราะเวลาที่เรามั่นใจมากๆ เรามักมองไม่เห็นจุดบอดของตัวเอง แต่ถ้าเรามั่นใจในระดับที่เหมาะสม เราจะเชื่อว่าทุกสิ่งทุกอย่างสามารถเรียนรู้ได้ มั่นใจว่าเราสามารถทำสิ่งต่างๆสำเร็จได้ผ่านการเรียนรู้ ไม่ใช่มั่นใจว่าจะทำได้เพียงแค่เข้าใจหลักการเท่านั้น

  • Armchair Quarterback Syndrome : คนที่ชอบวิจารณ์แต่ทำอะไรไม่เป็น ชอบบอกว่าสิ่งที่คนอื่นทำนั้นง่าย
  • Imposter Syndrome : มีความสามารถแต่ขาดความมั่นใจ จึงไม่กล้าทดลองทำสิ่งใหม่ๆ
  • Confidence Humility Zone : คอยสงสัยความมั่นใจของตัวเองตลอดเวลา ถามตัวเองว่าเราทำสิ่งนั้นได้ดีหรือไม่ และมีจุดบอดอะไรอีกไหมที่เราควรจะต้องพัฒนา

เพราะหลายๆครั้งองค์กรอาจสับสนระหว่างความสามารถกับความมั่นใจ เช่น เวลาที่เราเจอคนพูดเก่ง มันอาจทำให้เราเข้าใจไปว่าเขาเป็นคนเก่ง ทั้งที่จริงๆแล้วเขาแค่พูดเก่งเท่านั้น

E2 : Be Always Unlearn Relearn

มีเรื่องเล่าเรื่องหนึ่ง เกี่ยวกับทีมนักดับเพลิงที่กำลังเข้าไปช่วยดับไฟไหม้ที่แห่งหนึ่ง ขณะนั้นไฟกำลังลุกโชน และนักดับเพลิงทุกคนก็ใส่อุปกรณ์เตรียมพร้อม ทั้งชุดดับเพลิงและถังอ๊อกซิเจน ไฟกำลังลุกลามเข้ามาเรื่อยๆ พวกเขาต้องรีบออกไปจากสถานที่แห่งนั้นให้เร็วที่สุด มิฉะนั้นชีวิตของพวกเขาคงไม่รอด แต่แล้วก็มีนักดับเพลิงคนหนึ่งกำลังถอดชุดและถอดอุปกรณ์ทั้งหมดของตัวเองออก ในขณะที่คนอื่นๆกำลังรีบวิ่งหนีออกไป นักดับเพลิงคนนั้นถอดชุดดับเพลิงทั้งหมดและจุดไฟที่ดินบริเวณหนึ่ง ไม่มีใครรู้ว่าเขากำลังจะทำอะไร แต่หลังจากไฟไหม้ไปหมดในสถานที่แห่งนั้น นักดับเพลิงทุกคนเสียชีวิต ยกเว้นนักดับเพลิงเพียงคนเดียวที่รอดชีวิต ก็คือ คนที่ถอดอุปกรณ์และชุดทั้งหมดออก ซึ่งสาเหตุที่เขาถอดอุปกรณ์และชุดออกก็เพื่อให้การเคลื่อนไหวเป็นไปง่ายขึ้น และเขาจุดไฟที่ดินบริเวณหนึ่งเพื่อขุดหลุมและหลบเพลิงไหม้ที่กำลังลุกลาม ทำให้เขาสามารถรอดชีวิตออกมาได้

ซึ่งการกระทำของเขาในตอนแรกเป็นอะไรที่ขัดกับ Common Sense ของคนทั่วไป ในขณะที่ไฟไหม้ คงไม่มีใครอยากจะจุดไฟเพิ่ม แต่เขาไม่ได้คิดว่าจุดไฟเพื่อเผาตัวเอง เขาจุดไฟเพื่อที่จะหนีไฟต่างหาก นั่นคือ ความรู้ใหม่ ซึ่งเป็นสิ่งที่จะทำให้เราเติบโตและพัฒนา เช่นกันกับการเกิดขึ้นของ COVID-19 ก็สอนอะไรเราได้หลายอย่างเช่นกัน

Forget about your career path and career growth. Think about the experience you faced in your journey

กลับมาที่เรื่องขององค์กรและการทำงาน คุณไม่จำเป็นต้องสร้าง Career Path ให้พนักงาน เพราะมันอาจเป็นการสร้างอนาคตที่มืดมนให้กับพวกเขาก็ได้ เราไม่มีทางรู้ว่าในอนาคต อาชีพของเขายังจำเป็นอยู่อีกหรือเปล่า สิ่งที่องค์กรควรทำคือการทำให้พนักงานผ่านประสบการณ์ที่หลากหลายและมี Skill เพิ่มมากขึ้นในโลกอนาคตที่ไม่แน่นอน

E3 : Value Rethinking

การให้คุณค่ากับการ “คิดใหม่” หมั่นเคาะสนิมความรู้และความคิดอยู่เสมอ

Progress is impossible without change ; and those who cannot change their mind cannot change anything

สร้าง Culture Rethinking

  1. Personal Rethinking : 

ทำอะไรก็ตาม ถามตัวเองก่อนเสมอว่ามีอะไรที่สามารถทำได้มากกว่านี้ อะไรที่ทำได้ดีกว่านี้ มีอะไรที่ต้องคิดใหม่ หรือตั้งคำถามถึงสิ่งที่เคยทำสำเร็จในอดีต

2. Interpersonal Rethinking :

การสอน และโค้ชให้พนักงานมี Skill ของการถามคำถาม และสามารถ Challenge คนอื่นได้ เพื่อต่อยอดและขยายพื้นที่ให้ไอเดียใหม่ๆ เพราะถ้าพนักงานทุกคนมีทักษะในการ “ตั้งคำถามที่ถูกต้อง” องค์กรก็ย่อมพัฒนาได้เป็นอย่างดี

3. Collective Rethinking :

การสร้าง Learning Organization สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ทำให้พนักงานทุกคนสามารถ Challenge กันเองได้ และกล้าตั้งคำถามกับ Purpose ขององค์กร

E4 : Enjoy When You’re Wrong

องค์กรควรอย่างยิ่งที่จะกระตุ้นให้พนักงานไม่กลัวที่จะทำผิด เพราะการทำผิดบ้างก็เป็นเรื่องที่ควรทำ

และมันไม่ใช่เรื่องน่าอาย องค์กรควรกระตุ้นให้พนักงานทำผิดก็กล้าประกาศออกมาดังๆ การทำผิดพลาดเป็นเรื่องปกติเพราะทุกครั้งที่เราำผิด เราจะได้เรียนรู้ใหม่เสมอ ดีกว่าการทำผิดและเก็บเอาไว้ เราจะไม่มีทางรู้ว่าเราผิดอย่างไร และจะแก้มันได้อย่างไร โดยเฉพาะคนที่เป็นผู้นำ ควรทำเป็นตัวอย่าง หลายครั้งที่ผู้นำไม่กล้าที่จะบอกเมื่อตัวเองทำผิดพลาด ด้วยกลัวว่าลูกน้องจะไม่เชื่อถือ แต่การทำผิดพลาดแล้วออกมาประกาศและยอมรับ เป็นสิ่งที่ทำให้ลูกน้องเชื่อถือและไว้วางใจมากกว่าผู้นำที่ทำถูกต้องเสมอเสียอีก

E5 : Move Out Of Calendar

เอาตัวเองออกมาจากกรอบ แบบแผนหรือกำหนดการที่ยึดติดไว้ ปฏิทินทำให้เรารู้อนาคตหมดแล้วว่าเราต้องทำอะไรบ้าง มันทำให้เรามีกรอบความคิดว่าต้องคิดแบบนี้ในช่วงเวลานี้เท่านั้น และอาจทำให้เราพลาดโอกาสดีๆไป คำสำคัญคือคำว่า Possible Designed Future อนาคตขององค์กรที่จะเติบโตในแบบที่คุณคิดไม่ถึง คิดโดยไม่มี Frame คิดแบบไร้กรอบ เพื่อโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

อีกสิ่งที่สำคัญก็คือ The Escalation of commitment หรือการอย่า Commit กับแผนของตัวเองมากจนเกินไป ทุกสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลง Plan is always change เอาตัวเองออกมาจาก Commitment  หากพบว่ามันไม่เวิร์ค ดีกว่าเสียเวลาทนทำต่อไป แต่ไม่ได้ประโยชน์อะไร

L1 : Mission Above Ego

โดยธรรมชาติแล้ว มนุษย์เรามักมีกระบวนการคิดที่ไม่เอื้อให้ตั้งคำถามกับความเชื่อของตัวเองเท่าไรนัก ซึ่งการคิดแบบมนุษย์ทั่วไปออกเป็น 3 ประเภท คือ

  1. คิดแบบนักเทศน์ (preacher) : Trying to convince we’re right

คือการคิดที่เชื่อมั่นว่าความเชื่อที่ตัวเองยึดถือนั้นเป็นจริงที่สุด ส่วนความเชื่อของคนอื่นยังไม่ถูกต้อง เพราะฉะนั้นจึงเป็นหน้าที่ของพวกเขาที่จะต้องสั่งสอนและให้ความรู้ที่ถูกต้อง

2. คิดแบบทนายความ (prosecutor) : Trying to prove someone else wrong

คือการคิดที่มีเป้าหมายคือหาข้อโต้แย้งเพื่อล้มล้างและเอาชนะความคิดของผู้อื่น เหมือนกับทนายที่ชนะคดีด้วยการโจมตีจุดอ่อนของอีกฝ่าย

3. คิดแบบนักการเมือง (politician) : Trying to win the approval of the audience

คือการคิดที่พุ่งเป้าไปที่การหาเสียงและหว่านล้อม ทำทุกวิถีทางเพื่อเอาชนะใจและให้ผู้คนเชื่อ เพื่อจะอยู่ฝ่ายเดียวกันเหมือนนักการเมืองทั้งหลาย

ซึ่งในชีวิตประจำวัน มนุษย์ก็มักจะเปลี่ยนวิธีการคิดและสวมบทบาทเป็นได้ทั้งนักเทศน์ ทนายความหรือนักการเมืองไปตามสถานการณ์ต่างๆ แต่คนส่วนใหญ่มักจะลืมเป็นอีกบทบาทหนึ่งที่สำคัญที่สุดในยุคสมัยนี้ ก็คือประเภทที่ 4 การคิดแบบนักวิทยาศาสตร์(scientist) : Humility over pride, curiosity over conviction คือการคิดด้วยหลักเหตุผลเพื่อหาความจริงที่อยู่ตรงกลาง อีกทั้งพร้อมที่ปรับเปลี่ยนความคิดความเชื่อของตัวเองหากพบเหตุผลหรือหลักฐานสนับสนุนมากพอ ไม่ได้ยึดติดกับความเชื่อของตัวเองเพียงอย่างเดียว และไม่ได้ตัดสินว่าความคิดความเชื่อของคนอื่นๆเป็นความจริงน้อยกว่า เราควรคิดแบบนักวิทยาศาสตร์ ถามตัวเองว่า “Why you might be wrong instead of Why you must be right” 

3 สิ่งอันตรายหรือสิ่งที่ส่งเสริม EGO ที่คนเป็นหัวหน้าควรหลีกเลี่ยงก็คือ

  1. First-instinct Fallacy 

การยึดติดอยู่กับไอเดียแรก เชื่อว่าความรู้สึกของตัวเองถูกต้อง ทั้งๆที่หลายครั้งนั่นอาจไม่ใช่ก็ได้ 

2. Confirmation Bias

การยึดติดอยู่กับความเชื่อและสิ่งที่ถูกสอนให้เชื่อมาโดยตลอด หรือสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่ถูกต้อง

3. Desirable Bias

เชื่อในสิ่งสิ่งที่เราอยากได้ยิน สิ่งที่เราอยากเห็น ทำให้ปิดกั้นไอเดียอื่นๆ หรือสิ่งที่แตกต่างและตรงกันข้ามกับสิ่งที่เราอยากเห็น อยากได้ยิน และอยากเชื่อ

L2 : Create A Challenge Network

ผู้นำองค์กรต้องพยายามสร้างสิ่งที่เรียกว่า Challenge Network ซึ่งหมายถึง การสร้างลักษณะนิสัยให้คนในทีมไม่กลัวที่จะสงสัย ไม่กลัวการตั้งคำถาม กล้าที่จะคิดอะไรใหม่ๆ แม้จะขัดกับหลักการหรือความเชื่อในสิ่งที่ทำมานานแล้ว หรือประสบความสำเร็จในอดีต ส่วนสิ่งที่ผู้นำไม่ควรส่งเสริมก็คือ Supporting Network หรือคนที่คอยเห็นด้วยตลอดเวลา ไม่กล้าเถียงหรือขัดแย้งเพราะกลัวผู้นำจไม่พอใจ ลักษณะเช่นนี้ไม่อาจช่วยให้องค์กรเติบโตได้เพราะปราศจากความคิดเห็นและความจริง มีเพียงแค่ความคิดเห็นด้านเดียว

We learn more from people who challenge our thought process than those who affirm our conclusions

การสร้าง Joyful Fighting Club หรือสิ่งที่เรียกว่าHealthy Conflict : ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ หมายความว่า การขัดแย้งที่นำไปสู่ไอเดียใหม่ๆ หรือ Solutions ใหม่ๆ ความขัดแย้งประเภทนี้จะไม่มีอารมณ์ส่วนตัวหรืออคติเข้ามาเจือปน เป็นลักษณะแบบ You+Me vs Problem ซึ่งจะตรงกันข้ามกับความขัดแย้งอีกประเภทที่เป็นลักษณะUnhealthy Conflict :  ความขัดแย้งที่ไม่สร้างสรรค์ ซึ่งมีลักษณะแบบ You vs Me แต่ไม่ได้ถกเถียงเกี่ยวกับ Problems ความขัดแย้งประเภทนี้ไม่มีประโยชน์ และไม่นำไปสู่ไอเดียและการแก้ปัญหาใหม่ๆ 

L3 : Stop Asking For Best Practice

Best Practice คือศัตรูหลักของ Learning เพราะคนที่พยายามหา Best Practice หรือตัวอย่างที่ดีที่สุด ก็จะทำตามสิ่งนั้น และหยุดคิดทันที การเอาของคนอื่นมาตัดแปะใส่ของเรา มันไม่อาจฟิตได้ 100% เพราะแต่ละองค์กรก็มีนิสัย บุคลิก วัฒนธรรมที่แตกต่างกันไป มีปัญหาของตัวเอง ซึ่งไม่สามารถ Apply ใช้กับ Best Practice ได้ ในฐานะผู้นำองค์กร ควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้ทดลองหาวิธีใหม่ๆ อย่างน้อยหากทำผิดพลาดหรือ Fail ก็ยังดีกว่าการลอกเลียนแบบแต่ไม่ได้เรียนรู้อะไรเลย

Leaders should support people to explore new way of doing things over focus only for the result. Then ask what do they learn from them

L4 : Create Psychological Safety

การสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น เปิดโอกาสให้คนในทีมได้พูดในสิ่งที่เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยออกมาอย่างเต็มที่ สร้างวัฒนธรรมของการพูดตรงๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในฐานะผู้นำ ควรกล้าที่จะพูดประโยคอย่างเช่น

  • I don’t know
  • I made a mistake
  • I disagree
  • I have a concern
  • I might be wrong
  • I have an idea

โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำว่า I might be wrong หากเป็นประโยคที่ออกมาจากปากของผู้นำ จะยิ่งทำให้คนในทีมไม่กล้า talk behind back of the leader แต่หากยังมีใครพูดลับหลังผู้นำอีก นั่นแสดงว่าองค์กรยังไม่มี Psychological Safety

L5 : Throw Your 3-Year Plan Away

Persuade the Unpersuaded

เราอยู่ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา แผน 3 ปีอาจไม่เวิร์คอีกต่อไป การวางแผนระยะสั้น 1 ปีและแผนละเอียดสัก 90 วันก็ถือว่าเพียงพอแล้วในยุคปัจจุบัน เพราะ Learning is Changing  เรามีไอโฟนทุกวันนี้ก็ไม่ใช่เพราะสตีฟ จ๊อบส์ แต่เป็นเพราะคนที่เปลี่ยนใจ สตีฟ จ๊อบส์ต่างหาก ว่ากันว่าตัวสตีฟ จ๊อบส์เองไม่เคยมีความคิดที่จะก่อตั้ง Apple ให้เป็นบริษัทโทรศัพท์มือถือเลย แต่เพราะเขารับฟังความเห็นของคนในทีม ที่ต้องไปค้นคว้าข้อมูลเพื่อมาเปลี่ยนใจจ๊อบส์ ใช้ระยะเวลาทั้งสิ้นถึง 6 เดือน จึงทำให้จ๊อบส์เปลี่ยน เพราะฉะนั้นการทำงานในยุคปัจจุบัน ต้องเปลี่ยนใจให้บ่อย ตัดสินใจใหม่เสมอ เพราะโลกเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

People who are right a lot, listen a lot, and they change their mind a lot. If you don’t change your mind frequently, you are going to be wrong a lot. – Jeff Bezos-

สรุป

Be ready! You don’t know the future

เพราะโลกการทำงานในอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน และเราไม่อาจคาดการณ์และทำนายอนาคตได้ แม้จะมีหมดอูที่แม่นยำที่สุดในโลกก็ยังไม่อาจรู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นบ้างในปีหน้า (หรือปีนี้) เพราะฉะนั้นเราควรใช้ชีวิตให้เหมือนอยู่บนกระดานโต้คลื่น เราไม่มีทางรู้ว่าคลื่นลูกใหม่จะมาเมื่อไหร่ คุณต้องโต้คลื่นไปตามจังหวะของมัน อย่าเสียดาย 5-6 ปีที่ผ่านมา เสียดาย 20-30 ปีต่อจากนี้ดีกว่า

ขอเชิญคุณมาร่วมเปิดโลก Unlimited Learning นำคุณเตรียมพร้อมสู่ Next Normal และ Future of Work ที่งาน Learning & Development FORUM 2021 VIRTUAL CONFERENCE “Next Normal of Human Development: Post-Covid19 is the age of new learning experiences” VIRTUAL CONFERENCE 16-20 August 2021
.
ลงทะเบียนเข้าร่วมงานได้แล้ววันนี้ รายละเอียดเพิ่มเติมที่ : www.pmatldforum2021.org
สนใจสมัครสมาชิก PMAT Member Plus : https://qrgo.page.link/8ie2