มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ร่วมกับ JOBBKK เตรียมจัดงาน CAREER DAY 2026: AI Overload, Human Overcome เปิดพื้นที่ให้นักศึกษาและผู้ที่สนใจได้สำรวจโอกาสทางอาชีพ เรียนรู้ทักษะที่ตลาดแรงงานต้องการ และทำความเข้าใจอนาคตของการทำงานท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงจากเทคโนโลยี AI พร้อมพบกับบูธจากบริษัทชั้นนำกว่า 100 แห่ง และเวทีเสวนาจากผู้เชี่ยวชาญหลากหลายสาขา

งาน CAREER DAY 2026 จัดขึ้นภายใต้แนวคิด Human Intelligence in the AI Era และธีม AI Overload, Human Overcome โดยมีคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เป็นผู้จัดหลัก ร่วมกับเครือข่ายคณะ ได้แก่ สถาบันเทคโนโลยีนานาชาติสิรินธร (SIIT) คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะเศรษฐศาสตร์ และคณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน โดยได้รับการสนับสนุนการจัดกิจกรรมจากบริษัทจัดหางาน JOBBKK

ภายในงาน ผู้เข้าร่วมจะได้สำรวจแนวโน้มตลาดแรงงานและทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงานในอนาคต ผ่านเวทีเสวนาที่ชวนตั้งคำถามว่า เมื่อ AI สามารถเข้ามาช่วยทำงานได้หลากหลายมากขึ้น มนุษย์ควรพัฒนาความสามารถด้านใดเพื่อสร้างคุณค่าในการทำงาน และคนรุ่นใหม่จะเตรียมตัวอย่างไรให้พร้อมสำหรับเส้นทางอาชีพที่กำลังเปลี่ยนแปลง

เปิดเวทีเสวนา 4 หัวข้อ สำรวจทักษะและโอกาสการทำงานแห่งอนาคต

หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของ CAREER DAY 2026 คือเวทีเสวนาจากผู้เชี่ยวชาญที่จะมาร่วมแบ่งปันความรู้ ประสบการณ์ และมุมมองเกี่ยวกับอนาคตการทำงาน ผ่าน 4 หัวข้อหลัก ได้แก่

1. Leading Through Orchestration

สำรวจแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำและการบริหารจัดการในสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น รวมถึงบทบาทของผู้นำในการประสานความร่วมมือระหว่างบุคลากรและเทคโนโลยี

2. Decoding Future Talents

เจาะลึกศักยภาพและทักษะของบุคลากรที่ตลาดแรงงานในอนาคตต้องการ ผ่านสองหัวข้อย่อย ได้แก่

• The AI-Ready Workforce
• Human Potential: Talent Beyond AI

3. AI Overload, Human Overcome

ชวนสำรวจความท้าทายของมนุษย์ในโลกการทำงานที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น พร้อมแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับการปรับตัวและการพัฒนาทักษะเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลง

4. Beyond Boundaries

เปิดมุมมองเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพและความสามารถของมนุษย์ที่ก้าวข้ามกรอบการทำงานแบบเดิม ผ่านสองหัวข้อย่อย ได้แก่

• Beyond Job Titles
• The Human Edge: Intelligence in Communication

โดยเฉพาะหัวข้อ The Human Edge: Intelligence in Communication จะมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager ของ HREX ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับความสำคัญของทักษะการสื่อสารในโลกการทำงานยุค AI

แม้เทคโนโลยีจะสามารถช่วยให้การทำงานรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ความสามารถในการสื่อสาร การเข้าใจบริบท การรับฟัง และการทำงานร่วมกับผู้อื่น ยังคงเป็นทักษะสำคัญที่คนทำงานจำเป็นต้องพัฒนา เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับตลาดแรงงานในอนาคต

พบกับบูธบริษัทชั้นนำกว่า 100 แห่ง เปิดประตูสู่โอกาสทางอาชีพ

นอกจากเวทีเสวนาแล้ว ภายในงานยังมีกิจกรรม Discover 100 Company Booths ที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาได้พบปะกับบริษัทชั้นนำกว่า 100 แห่ง เพื่อสำรวจตำแหน่งงาน ทำความรู้จักกับองค์กร ตลอดจนพูดคุยแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับทักษะ คุณสมบัติ และแนวทางการเตรียมตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน

กิจกรรมดังกล่าวจะช่วยให้นักศึกษาได้ทำความเข้าใจความต้องการขององค์กรต่าง ๆ และนำข้อมูลไปประกอบการวางแผนเส้นทางอาชีพของตนเองในอนาคต

สำหรับนักศึกษาและผู้ที่สนใจเรื่องตลาดแรงงาน เทคโนโลยี AI และการพัฒนาทักษะเพื่ออนาคต CAREER DAY 2026 ถือเป็นอีกหนึ่งกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้ได้เรียนรู้จากผู้เชี่ยวชาญ พร้อมสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับโอกาสและความท้าทายของโลกการทำงานที่กำลังเปลี่ยนแปลง

รายละเอียดงาน CAREER DAY 2026

• วันจันทร์ที่ 2 พฤศจิกายน 2569
• เวลา 09.00 น. เป็นต้นไป
• ณ อาคาร SC3 มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ศูนย์รังสิต
• เวทีเสวนาหลัก (Main Stage): ห้อง 413
• บูธบริษัท (Company Booths): ห้อง 408–411

• Ghost Job คือประกาศงานที่ไม่มีตำแหน่งว่างจริง หรือบริษัทไม่มีความตั้งใจจะจ้างคนในช่วงเวลาที่ประกาศ แม้ผู้สมัครจะยังสามารถส่ง Resume ได้ตามปกติ
• Greenhouse เปิดเผยข้อมูลปี 2024 ว่า 18–22% ของประกาศงานในแพลตฟอร์มของบริษัทในแต่ละไตรมาสถูกจัดเป็น Ghost Jobs
• ResumeBuilder สำรวจ Hiring Managers ในสหรัฐฯ ปี 2024 พบว่า 40% ระบุว่าบริษัทเคยลงประกาศงานที่ไม่ได้ตั้งใจจะจ้างจริงในรอบปี และ 30% ระบุว่ามีประกาศลักษณะนี้เปิดอยู่ในขณะสำรวจ
• เหตุผลมีตั้งแต่การสะสม Talent Pool, ทดสอบตลาดแรงงาน, สร้างภาพว่าบริษัทกำลังเติบโต ไปจนถึงการทำให้พนักงานเดิมรู้สึกว่าสามารถถูกแทนที่ได้
• ข้อกล่าวหาว่าบริษัทเปิด Ghost Job เพื่อขโมยไอเดียผู้สมัครยังไม่มีหลักฐานเพียงพอให้สรุปว่าเป็นเหตุผลหลัก แต่การขอให้ Candidate ทำงานจริงโดยไม่จ่ายค่าตอบแทนเป็นอีกประเด็นด้าน Recruitment Ethics ที่ HR ต้องระวัง
• Ghost Job อาจดูเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยนายจ้างระยะสั้น แต่มีความเสี่ยงต่อ Candidate Experience, Employer Branding และความไว้วางใจระยะยาว

ลองนึกภาพว่าคุณกำลังหางานใหม่ แล้วพบประกาศรับสมัครจากบริษัทที่สนใจ ตำแหน่งดูดี เงินเดือนตรงกับความคาดหวัง Job Description ก็เหมือนเขียนมาเพื่อคุณโดยเฉพาะ

คุณใช้เวลาปรับ Resume เขียน Cover Letter เตรียม Portfolio แล้วกดสมัครอย่างมีความหวัง บางคนอาจได้รับการติดต่อให้สัมภาษณ์ บางคนถึงขั้นต้องทำ Assignment และเตรียม Presentation เพื่อพิสูจน์ความสามารถ

แต่หลังจากนั้น ทุกอย่างกลับเงียบหายไป

ผ่านไปหลายสัปดาห์ ตำแหน่งเดิมยังเปิดรับสมัครอยู่ บางครั้งประกาศถูกนำกลับมาโพสต์ใหม่ราวกับบริษัทไม่เคยได้รับใบสมัครมาก่อน

สิ่งที่น่ากลัวกว่าการไม่ได้งาน อาจเป็นการค้นพบภายหลังว่า บริษัทไม่เคยตั้งใจจะจ้างใครเข้ามาในตำแหน่งนั้นตั้งแต่แรก

ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า Ghost Job หรือที่บางคนเรียกว่า “งานผี”

ผีจะมีอยู่จริงไหม เป็นสิ่งที่หลายคนยังถกเถียงกัน แต่ Ghost Job มีอยู่จริงแน่นอน และมันหลอกหลอนผู้คนมานานแสนนาน แล้วทำไมองค์กรถึงเปิดประกาศงานทั้ง ๆ ที่ไม่ได้อยากจ้างงานจริง และการทำเช่นนี้คุ้มค่ากับความเชื่อมั่นที่อาจเสียไปหรือไม่ ? HREX จะล่าท้าพิสูจน์งานผีกันในบทความนี้กัน

Ghost Job คืออะไร และต่างจากประกาศงานทั่วไปอย่างไร ?

Ghost Job คือประกาศรับสมัครงานที่ยังปรากฏอยู่บนเว็บไซต์หรือ Job Platform ทั้งที่บริษัทไม่มีตำแหน่งว่างจริง หรือไม่ได้มีความตั้งใจจะจ้างพนักงานสำหรับตำแหน่งนั้นในช่วงเวลาที่ประกาศ

ตัวประกาศอาจดูเหมือนงานทั่วไปทุกอย่าง มีชื่อตำแหน่ง บริษัท รายละเอียดความรับผิดชอบ คุณสมบัติผู้สมัคร และบางครั้งก็มี Salary Range ครบถ้วน

สิ่งที่แตกต่างคือไม่มีการจ้างงานจริงรองรับประกาศนั้น

ในทางปฏิบัติ Ghost Job อาจเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ อาทิ

1. Intentional Ghost Job

บริษัทตั้งใจเปิดประกาศทั้งที่ยังไม่มีแผนจ้างจริง อาจต้องการสำรวจตลาดแรงงาน เพื่อสะสมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครไว้ก่อน หรือส่งสัญญาณบางอย่างต่อพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเกิดขึ้นในอนาคต

2. Stale Job Posting

บริษัทเคยต้องการจ้างงานตำแหน่งดังกล่าวจริง แต่ตำแหน่งถูกปิด มีคนเข้าทำงานแล้ว หรือแผนจ้างถูกระงับ แต่ด้วยเหตุผลกลใดที่ไม่ทราบได้ ประกาศงานนั้นกลับไม่ถูกลบออกจาก Job Platform

3. Evergreen Job Posting

บริษัทเปิดรับผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่อาจต้องการคนเป็นประจำ เช่น Sales, Customer Service หรือบางตำแหน่งที่มี Turnover สูง แม้ไม่ได้มีความจำเป็นว่าต้องหาคนมาเติมทันที

วิธีนี้ไม่ได้เข้าข่ายการหลอกลวงเสมอไป หากบริษัทระบุชัดเจนว่าเป็นการรับสมัครเพื่อโอกาสในอนาคต แต่ถ้าสื่อสารเหมือนมีตำแหน่งว่างที่พร้อมจ้างทันที ก็อาจสร้างความเข้าใจผิดให้ผู้สมัครได้

4. Fraudulent Job Posting หรือ Job Scam

ประกาศรับสมัครงานปลอมที่ถูกสร้างขึ้นโดยมีเจตนาหลอกลวงผู้สมัครงาน เพื่อให้ได้มาซึ่งเงิน ข้อมูลส่วนบุคคล ข้อมูลทางการเงิน หรือผลประโยชน์อื่นโดยมิชอบ อาจมีการแอบอ้างชื่อหรือข้อมูลของบริษัทที่มีอยู่จริงเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ

แตกต่างจาก Ghost Job ซึ่งโดยทั่วไปหมายถึงประกาศรับสมัครงานขององค์กรที่มีอยู่จริง แต่ไม่มีตำแหน่งงานว่างหรือไม่มีเจตนารับพนักงานในช่วงเวลานั้น โดยไม่จำเป็นต้องมีเจตนาฉ้อโกงเสมอไป

จะเห็นได้ว่า ทั้ง 4 กรณีนี้อาจดูคล้ายกันจากมุมผู้หางาน แต่มีสาเหตุและระดับความรุนแรงแตกต่างกัน

ทั้งนี้ Ghost Job ไม่ใช่สิ่งเดียวกับ Recruitment Ghosting ซึ่งหมายถึงการที่นายจ้างหรือ Recruiter หยุดติดต่อผู้สมัครโดยไม่แจ้งความคืบหน้า แม้ตำแหน่งนั้นอาจมีการจ้างงานจริงก็ตาม รวมถึง รวมถึง Candidate Ghosting ที่หมายถึงผู้สมัครงานที่จู่ ๆ ก็หายหน้าไปทั้งที่นัดหมายสัมภาษณ์งาน รวมถึงนัดเริ่มงานกันแล้ว

CANDIDATE GHOSTING ทำอย่างไรเมื่อผู้สมัครไม่ยอมมาสัมภาษณ์งานตามนัด

Ghost Job มีจริงแค่ไหน ? ตัวเลขที่ HR ควรรู้

Ghost Job หรืองานผี ไม่ใช่เรื่องที่ผู้สมัครงานคิดไปเอง เพราะมีทั้งผลสำรวจและข้อมูลจากแพลตฟอร์มรับสมัครงานที่สะท้อนว่า ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นจริง และอาจพบได้บ่อยกว่าที่หลายคนคาดคิด

อย่างไรก็ตาม ตัวเลขจากแต่ละงานวิจัยแตกต่างกันค่อนข้างมาก เนื่องจากใช้กลุ่มตัวอย่าง วิธีเก็บข้อมูล และนิยามของ Ghost Job ไม่เหมือนกัน

ลองมาดูข้อมูลสำคัญจาก 4 แหล่งนี้ว่า Ghost Job มีเยอะแค่ไหน

1. Greenhouse: ผู้สมัคร 3 ใน 5 สงสัยว่าเคยเจอ Ghost Job

ในรายงาน Greenhouse 2024 State of Job Hunting Report ซึ่งสำรวจคนทำงาน 2,500 คนในสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และเยอรมนี พบว่า ผู้สมัครประมาณ 3 ใน 5 สงสัยว่าตัวเองเคยสมัครงานที่เป็น Ghost Job

นอกจากนี้ ข้อมูลจากแพลตฟอร์ม Greenhouse ยังพบว่า 18–22% ของประกาศงานในระบบแต่ละไตรมาสถูกจัดอยู่ในกลุ่ม Ghost Jobs ตามเกณฑ์ของบริษัท

แต่ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า ตัวเลข 18–22% นี้สะท้อนเฉพาะประกาศงานบนแพลตฟอร์ม Greenhouse เท่านั้น ไม่ได้หมายความว่า 18–22% ของประกาศงานทั้งหมดในตลาดแรงงานเป็น Ghost Jobs

2. ResumeBuilder: 30% ระบุว่าบริษัทมีประกาศงานที่ไม่ได้ตั้งใจจ้างจริง

ResumeBuilder สำรวจ Hiring Managers ในสหรัฐอเมริกา 1,641 คน เมื่อเดือนพฤษภาคม 2024 โดยมีผู้ผ่านเกณฑ์และตอบแบบสำรวจฉบับเต็ม 649 คน ผลสำรวจพบว่า 40% ระบุว่าบริษัทเคยลงประกาศรับสมัครงานที่ไม่ได้ตั้งใจจ้างจริงในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา

แต่ที่เป็นไฮไลท์ก็คือ มี 30% ที่ระบุว่าบริษัทมีประกาศรับสมัครงานลักษณะดังกล่าวเปิดอยู่ ณ ช่วงเวลาที่ตอบแบบสำรวจ ถือเป็นการยอมรับว่าบริษัทเองเคยทำแบบนี้มาก่อน

3. MyPerfectResume: 81% ระบุว่าบริษัทเคยลงประกาศตำแหน่งที่ไม่มีอยู่จริงหรือมีคนทำงานแล้ว

อีกหนึ่งผลสำรวจจาก MyPerfectResume ซึ่งสำรวจ Recruiters ในสหรัฐอเมริกา 753 คนในปี 2024 พบว่า 81% ระบุว่าบริษัทเคยลงประกาศรับสมัครงานสำหรับตำแหน่งที่ไม่มีอยู่จริง หรือเป็นตำแหน่งที่มีผู้เข้าทำงานแล้ว

ตัวเลขนี้ค่อนข้างสูง แต่ไม่ได้หมายความว่า 81% ของประกาศรับสมัครงานทั้งหมดเป็น Ghost Jobs เพราะผลสำรวจวัดประสบการณ์ที่ผู้ตอบรายงานเกี่ยวกับบริษัท ไม่ใช่จำนวนประกาศงานที่เป็น Ghost Jobs โดยตรง

4. Congressional Research Service: ยังไม่มีสถิติทางการที่ยืนยันขนาดของปัญหา

แม้หลายงานวิจัยจะพบหลักฐานเกี่ยวกับ Ghost Job แต่ Congressional Research Service (CRS) ของสหรัฐอเมริกา ระบุในรายงานเดือนเมษายน 2025 ว่า ยังไม่มีสถิติทางการที่สามารถระบุขนาดของปรากฏการณ์ Ghost Jobs ได้อย่างแน่ชัด

เหตุผลสำคัญคือแต่ละแหล่งข้อมูลใช้คำจำกัดความและวิธีวัดผลแตกต่างกัน ทำให้ไม่สามารถนำตัวเลขทั้งหมดมาเปรียบเทียบโดยตรง หรือสรุปเป็นสัดส่วน Ghost Job ของตลาดแรงงานทั้งหมดได้

ทำไมบริษัทถึงเปิด Ghost Job ทั้งที่ไม่ได้คิดจะจ้างใคร ?

คำถามนี้น่าสนใจที่สุด เพราะบางเหตุผลอาจเกี่ยวข้องกับการวาง Talent Strategy ขณะที่บางเหตุผลกลับสร้างข้อกังขาเรื่องจริยธรรมขององค์กรโดยตรง

ResumeBuilder สำรวจเหตุผลของบริษัทที่เคยเปิดประกาศงานปลอม พบผลลัพธ์หลายด้านที่น่าคิด ดังนี้

1. สร้างภาพว่าบริษัทกำลังเติบโต

66% ของผู้ตอบในกลุ่มที่เคยลงประกาศงานปลอมระบุว่าใช้วิธีนี้เพื่อทำให้ดูเหมือนบริษัทกำลังเติบโต
ในสายตาคนนอก บริษัทที่เปิดรับพนักงานหลายตำแหน่งอาจดูเป็นองค์กรที่กำลังขยายธุรกิจ มีแผนลงทุน หรือมีความต้องการกำลังคนเพิ่มขึ้น

จึงไม่แปลกที่บางบริษัทอาจมองว่าประกาศรับสมัครงานสามารถส่งสัญญาณเชิงบวกให้ตลาด นักลงทุน หรือคนที่กำลังติดตามองค์กรได้
แต่ปัญหาคือ หากไม่มีแผนจ้างจริง สิ่งที่ดูเหมือน Growth Signal ก็อาจกลายเป็นการสื่อสารที่ทำให้คนเข้าใจผิด

2. สะสม Talent Pool ไว้สำหรับอนาคต

59% ระบุว่าใช้ประกาศงานเพื่อเก็บ Resume ของผู้สมัครไว้สำหรับการจ้างงานในอนาคต

นี่เป็นเหตุผลที่ใกล้เคียงกับแนวคิด Talent Pipeline มากที่สุด

สำหรับ HR การมีฐาน Candidate ที่พร้อมติดต่อเมื่อเกิด Vacancy เป็นเรื่องที่มีประโยชน์ เพราะช่วยลดเวลาสรรหา โดยเฉพาะตำแหน่งที่หาคนยากหรือมีความต้องการจ้างงานต่อเนื่อง

แต่คำถามคือ ทำไมต้องประกาศเหมือนมีตำแหน่งว่างอยู่ตอนนี้ ?

หากเป้าหมายคือสร้าง Talent Pool องค์กรสามารถระบุได้อย่างโปร่งใสว่าเป็น Talent Community, Future Opportunity หรือ Expression of Interest เพื่อให้ผู้สมัครตัดสินใจได้ว่าจะยินยอมส่งข้อมูลไว้สำหรับโอกาสในอนาคตหรือไม่

การสร้าง Talent Pool ไม่ใช่ปัญหา แต่การทำให้ผู้สมัครเข้าใจว่ากำลังแข่งขันเพื่อ Vacancy ที่มีอยู่จริงต่างหากที่เป็นปัญหา

3. ทดสอบตลาดแรงงานและคุณสมบัติ Candidate

MyPerfectResume พบว่า 38% ของ Recruiters ที่ตอบแบบสำรวจระบุเหตุผลเรื่องการทดสอบการตอบรับของตลาดสำหรับตำแหน่งที่หาคนยาก

อีก 36% ต้องการประเมินประสิทธิภาพของ Job Description และ 26% ต้องการศึกษาตลาดแรงงานหรือคู่แข่ง

ในทางธุรกิจ ข้อมูลเหล่านี้มีคุณค่า เช่น องค์กรอาจอยากรู้ว่าตำแหน่งหนึ่งจะดึงดูด Candidate ได้มากน้อยแค่ไหน ต้องใช้ Salary Range เท่าไร หรือตลาดมีคนที่มี Skill Set ที่ต้องการเพียงพอหรือไม่

แต่การทดสอบตลาดด้วยประกาศที่ทำให้คนเชื่อว่ามีการจ้างจริง เป็นการโยนต้นทุนการทดลองไปให้ผู้สมัครโดยไม่แจ้งให้ทราบ

องค์กรสามารถสำรวจตลาดแรงงานด้วยวิธีอื่นได้ เช่น Salary Benchmarking, Talent Mapping, Labour Market Analytics หรือปรึกษา Recruitment Partner เพื่อประเมิน Candidate Supply โดยไม่จำเป็นต้องสร้างความหวังจากตำแหน่งที่ยังไม่พร้อมจ้าง

4. ทำให้พนักงานเดิมคิดว่ากำลังจะมีคนมาช่วยแบ่งเบางาน

63% ของผู้ตอบในงานวิจัย ResumeBuilder ระบุเหตุผลว่าต้องการทำให้พนักงานเดิมเชื่อว่าจะมีคนใหม่เข้ามาช่วยแบ่งเบาภาระงาน

เหตุผลนี้สะท้อนมุมที่น่ากังวล เพราะพนักงานที่กำลังมี Workload สูงอาจรู้สึกมีความหวังเมื่อเห็นบริษัทเปิดรับคนเพิ่ม แต่หากองค์กรไม่มีแผนจ้างจริง ภาระงานก็อาจยังคงเดิม และความคาดหวังที่สร้างขึ้นอาจกลายเป็นความผิดหวังในภายหลัง

ปัญหานี้ไม่ได้กระทบเพียง Candidate Experience แต่รวมถึงความเชื่อใจ และความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับผู้บริหารด้วย

5. ทำให้พนักงานเดิมรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่ได้

อีกตัวเลขที่น่าตกใจคือ 62% ของผู้ตอบในกลุ่มเดียวกันระบุว่าประกาศงานปลอมถูกใช้เพื่อทำให้พนักงานรู้สึกว่าสามารถถูกแทนที่ได้
หากองค์กรใช้วิธีนี้จริง ก็เท่ากับนำความไม่มั่นคงทางอาชีพมาเป็นเครื่องมือบริหารคน

บางบริษัทอาจคิดว่าการทำให้พนักงานกลัวตกงานจะช่วยเพิ่ม Performance แต่การสร้างแรงกดดันด้วยข้อมูลที่ไม่จริงมีความเสี่ยงต่อความไว้วางใจและวัฒนธรรมองค์กรอย่างมาก

แม้ผู้ตอบแบบสำรวจบางรายจะประเมินว่าการใช้ Ghost Job ส่งผลเชิงบวกต่อ Productivity หรือ Revenue แต่ข้อมูลเหล่านั้นเป็นการรับรู้ของผู้ตอบ ไม่ใช่หลักฐานที่พิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลว่า Ghost Job ทำให้ธุรกิจดีขึ้นจริง

สำหรับ HR การบริหาร Performance ควรเริ่มจาก Expectation, Feedback, Accountability และการจัดการ Workload ไม่ใช่การสร้างความกลัวจากตำแหน่งงานที่ไม่มีอยู่จริง

Ghost Job เป็นเทคนิคของ HR จริงไหม ?

ว่ากันตามตรงมีบริษัทที่ใช้ Ghost Job อย่างตั้งใจจริง และบางกรณีมี HR เป็นผู้ริเริ่ม แต่ไม่ควรมองว่าเป็น Recruitment Best Practice หรือเป็นสิ่งที่ HR ทุกองค์กรทำกัน

งานวิจัย ResumeBuilder พบว่า ในกลุ่มบริษัทที่เคยใช้ประกาศงานปลอม ผู้ตอบระบุว่า ความคิดริเริ่มมาจากฝ่าย HR 37% ขณะที่ 29% มาจาก Senior Management และ 25% มาจากผู้บริหารระดับ Executive

ตัวเลขนี้ช่วยให้เห็นว่า Ghost Job ไม่ได้เกิดจาก HR เพียงฝ่ายเดียว แต่บางครั้งเป็นการตัดสินใจที่มีมิติของ Management, Business Strategy และการสื่อสารองค์กรเข้ามาเกี่ยวข้อง

ในบางสถานการณ์ HR อาจได้รับคำสั่งให้เปิดรับสมัครทั้งที่ Budget ยังไม่อนุมัติ หรือองค์กรยังไม่ตัดสินใจว่าจะเพิ่ม Headcount จริงหรือไม่

บางตำแหน่งอาจเป็นแผนจ้างที่ถูกเลื่อนออกไปหลังจากองค์กรชะลอการจ้างงาน หรือปรับโครงสร้างซึ่งต่างจากการจงใจเปิดประกาศหลอกตั้งแต่แรก

ดังนั้นจึงต้องแยกระหว่างองค์กรที่ตั้งใจสร้างประกาศลวง กับองค์กรที่มีการเปลี่ยนแผนจ้างแต่จัดการประกาศไม่ทัน

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าสาเหตุจะเป็นอะไร HR ควรรับผิดชอบต่อความถูกต้องของข้อมูลที่สื่อสารออกไป เพราะ Job Posting เป็นหนึ่งในจุดแรกที่ Candidate ใช้ประเมินความน่าเชื่อถือของบริษัท

การมี Recruitment Strategy ที่ดีไม่ใช่การทำให้บริษัทดูเหมือนกำลังจ้างงาน แต่ควรสื่อสารโอกาสการจ้างงานที่มีอยู่จริงอย่างชัดเจนและเป็นธรรม

ทำไม Ghost Job จึงเป็นปัญหาใหญ่กว่าแค่ผู้สมัครเสียเวลา ?

บางองค์กรอาจมองว่าการเปิดประกาศงานโดยไม่ตั้งใจจ้างไม่ได้สร้างต้นทุนมากนัก เพราะแค่เปิดประกาศไว้ในระบบหรือเก็บ Resume เอาไว้

แต่ในทางปฏิบัติ Ghost Job มีต้นทุนที่ไม่ปรากฏอยู่ใน Recruitment Budget โดยตรง

Candidate Experience และความไว้วางใจที่เสียไป

สำหรับผู้สมัคร การสมัครงานหนึ่งครั้งอาจหมายถึงเวลาหลายชั่วโมงในการเตรียมเอกสาร ทำ Portfolio หรือเดินทางไปสัมภาษณ์

เมื่อพบว่าตำแหน่งนั้นไม่มีโอกาสจ้างจริง ความรู้สึกเสียเวลาอาจเปลี่ยนเป็นความไม่ไว้วางใจต่อองค์กร

ยิ่งในยุคที่ Candidate สามารถแชร์ประสบการณ์ผ่าน Social Media, Employer Review Platform หรือ Community ต่าง ๆ ได้ง่าย

ประสบการณ์การสมัครงานที่ไม่ดีอาจส่งผลต่อภาพลักษณ์บริษัทในระยะยาว

มีหลาย ๆ รายงานที่ผลบอกคล้าย ๆ กันว่า Ghost Jobs เป็นหนึ่งในปัญหาสำคัญในการหางาน และยากที่จะประเมินว่า การประกาศงานหรือบริษัทบน Recruitment Platform น่าเชื่อถือหรือไม่

สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่า Trust กลายเป็นโจทย์สำคัญของตลาด Recruitment ทีเดียว

Employer Branding อาจเสียหายก่อนองค์กรเริ่มจ้างจริง

หากบริษัทเคยทำให้ผู้สมัครเสียเวลากับตำแหน่งที่ไม่มีอยู่จริง วันหนึ่งเมื่อบริษัทต้องการจ้างจริง Candidate กลุ่มเดิมอาจไม่สนใจอีกต่อไป
โดยเฉพาะกลุ่ม Talent ที่มีทางเลือกสูง ประสบการณ์เชิงลบเพียงครั้งเดียวอาจเพียงพอให้คนตัดสินใจไม่กลับมาสมัคร

นี่ทำให้การสร้าง Talent Pipeline ด้วยข้อมูลที่ไม่ชัดเจนอาจย้อนกลับมาลดประสิทธิภาพการสรรหาในอนาคต

Recruitment Data อาจบิดเบือน

ในมุมของ HR Analytics การเปิดประกาศที่ไม่ได้ตั้งใจจ้างจริงอาจทำให้ข้อมูลอย่าง Open Requisition, Application Volume, Conversion Rate หรือ Time-to-fill ไม่สะท้อนการดำเนินงานที่แท้จริง

หากทีม HR ถูกประเมินจากจำนวนผู้สมัครหรือจำนวนตำแหน่งที่เปิดประกาศมากเกินไป ก็อาจเกิดแรงจูงใจให้ต้องหาคนให้เยอะ โดยไม่ได้เชื่อมกับ Hiring Outcome ขององค์กรอย่างแท้จริง

Employee Trust อาจลดลง

สำหรับพนักงานที่ทำงานอยู่แล้ว การเห็นบริษัทเปิดรับคนจำนวนมากอาจสร้างความคาดหวังว่าจะมีคนเข้ามาช่วยแบ่งงาน หรือสร้างความกังวลว่าตนเองกำลังถูกแทนที่

หากภายหลังพบว่าไม่มีแผนจ้างจริง ความไม่ไว้วางใจอาจกระทบต่อทั้ง Manager, HR และผู้บริหาร

การบริหาร Workforce จึงไม่ควรใช้ Job Posting เป็นเครื่องมือสร้างความเข้าใจผิดกับคนในองค์กร

กฎหมายป้องกัน Ghost Job เริ่มบังคับใช้ในบางประเทศแล้ว !

Ghost Job ไม่ได้เป็นเพียงประเด็นถกเถียงใน Social Media อีกต่อไป เพราะเริ่มมีการกำหนดกฎเพื่อเพิ่มความโปร่งใสของ Job Posting
ตัวอย่างสำคัญคือ รัฐออนแทรีโอ (Ontario) ประเทศแคนาดา เริ่มใช้ข้อกำหนดใหม่ภายใต้ Employment Standards Act ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2026

ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด นายจ้างที่มีพนักงานตั้งแต่ 25 คนขึ้นไปต้องระบุในประกาศงานสาธารณะว่ามีตำแหน่งว่างอยู่จริงหรือไม่ รวมถึงมีข้อกำหนดเรื่องการแสดงข้อมูลค่าตอบแทน การเปิดเผยการใช้ AI เพื่อประเมินผู้สมัคร และการแจ้งความคืบหน้าของการตัดสินใจจ้างงานแก่ผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์ภายในระยะเวลาที่กำหนด

สิ่งที่น่าสนใจคือกฎไม่ได้ห้ามองค์กรทำ Future Talent Pool แต่ต้องการให้สถานะของโอกาสการจ้างงานมีความชัดเจนมากขึ้น

นี่สะท้อนทิศทางว่า Hiring Transparency กำลังถูกให้ความสำคัญมากขึ้น และองค์กรอาจต้องเริ่มมองความถูกต้องของ Job Posting เป็นส่วนหนึ่งของ Recruitment Governance

ผู้สมัครจะสังเกต Ghost Job ได้อย่างไร ?

แม้ไม่มีวิธีใดพิสูจน์ได้แน่นอนจากประกาศงานเพียงอย่างเดียว แต่ผู้สมัครสามารถลดความเสี่ยงได้ด้วยการตรวจสอบข้อมูลเพิ่มเติม ดังนี้

1. ตรวจสอบว่าประกาศยังอยู่บน Official Career Page ของบริษัทหรือไม่
2. ดูวันที่เปิดประกาศและสังเกตว่าตำแหน่งเดิมถูกนำกลับมาโพสต์ซ้ำบ่อยผิดปกติหรือไม่
3. ถาม Recruiter อย่างสุภาพว่าตำแหน่งได้รับอนุมัติ Headcount แล้วหรือยัง และคาดว่าจะเริ่มงานเมื่อไร
4. หากได้รับ Assignment ที่ต้องใช้เวลามากหรือเกี่ยวข้องกับโปรเจกต์จริง ควรถามขอบเขต วิธีประเมิน และเงื่อนไขการใช้ผลงาน
5. ระมัดระวังการให้ข้อมูลส่วนตัวที่ไม่จำเป็น และอย่าจ่ายเงินเพื่อแลกกับโอกาสสัมภาษณ์หรือการรับเข้าทำงาน

อย่างไรก็ตาม การที่บริษัทตอบกลับช้า หรือประกาศงานเปิดมานาน ไม่ได้พิสูจน์ว่าเป็น Ghost Job ทันที เพราะอาจมีเหตุผลด้านกระบวนการจ้างงานหรือการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจริง

Recruitment ไม่ควรสร้างความหวังจากตำแหน่งที่ไม่มีอยู่จริง

แม้ยังไม่มีข้อมูลที่น่าเชื่อถือเพียงพอสำหรับสรุปว่า Ghost Job แพร่หลายมากน้อยแค่ไหนในประเทศไทย แต่กรณีศึกษาจากต่างประเทศมีบทเรียนที่ HR ไทยควรนำมาพิจารณา

โดยเฉพาะในช่วงที่หลายองค์กรต้องควบคุม Headcount และ Hiring Budget อย่างเข้มงวด ขณะที่ยังต้องเตรียม Talent Pipeline สำหรับการเติบโตในอนาคต

HR อาจได้รับโจทย์ที่ขัดแย้งกัน เช่น ต้องหา Talent เตรียมไว้ก่อน แต่ยังไม่อนุมัติให้จ้างจริง หรือต้องสื่อสารว่าบริษัทกำลังเติบโต ทั้งที่แผน Workforce ยังมีความไม่แน่นอนสูง

ในสถานการณ์เช่นนี้ สิ่งสำคัญคือการรักษาความโปร่งใสต่อ Candidate และพนักงานเดิม

หากองค์กรต้องการสร้าง Talent Pool ก็ควรบอกตามตรงว่ากำลังเก็บรายชื่อไว้สำหรับโอกาสในอนาคต หาก Hiring Plan ยังไม่อนุมัติ ก็ควรหลีกเลี่ยงการสื่อสารเหมือนมี Vacancy พร้อมจ้าง และหากแผนธุรกิจเปลี่ยน ก็ควรอัปเดตประกาศให้ตรงกับสถานการณ์จริง

เพราะในท้ายที่สุด Employer Branding ไม่ได้ถูกสร้างจากข้อความบน Career Page เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากประสบการณ์ที่ผู้สมัครได้รับตั้งแต่ครั้งแรกที่รู้จักบริษัท

องค์กรอาจประหยัดเวลาในการสร้าง Talent Pool ด้วย Ghost Job วันนี้ แต่ต้องกลับมาใช้เวลาและต้นทุนมากกว่าเดิมเพื่อสร้าง Candidate Trust ใหม่ในอนาคต

บทสรุป

Ghost Job ไม่ใช่เรื่องเล่าในคืนฮาโลวีน แต่เป็นปรากฏการณ์ที่มีหลักฐานจากทั้ง Hiring Platform และแบบสำรวจนายจ้าง

โดยเฉพาะในยุคที่ Candidate Experience และ Employer Branding มีความสำคัญมากขึ้น ความโปร่งใสของ Job Posting ควรถูกมองเป็นส่วนหนึ่งของ Professional Recruitment Practice

เพราะการสร้าง Talent Pipeline ที่ดีไม่จำเป็นต้องใช้ตำแหน่งงานที่ไม่มีอยู่จริง และการทำให้องค์กรดูน่าเชื่อถือก็ไม่ควรต้องแลกกับการทำให้ผู้สมัครเสียความเชื่อมั่น

Halloween มีปีละครั้ง แต่ความไว้วางใจที่องค์กรเสียไปจาก Ghost Job อาจตามหลอกหลอน Employer Brand ไปอีกนาน

สำหรับองค์กรที่ต้องการพัฒนากระบวนการจ้างงานให้มีประสิทธิภาพ สามารถค้นหา HR Solution ด้าน Recruitment & Talent Acquisition ที่เกี่ยวข้องผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

• ตลาดแรงงานเอเชียแปซิฟิกและตะวันออกกลางกำลังกลับมาคึกคัก ผลสำรวจ ManpowerGroup ไตรมาส 4 ปี 2026 พบว่านายจ้าง 46% วางแผนเพิ่มพนักงาน ขณะที่ดัชนีแนวโน้มการจ้างงานสุทธิของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและตะวันออกกลาง อยู่ที่ +33%
• แต่ตัวเลขนี้บอกเพียงความตั้งใจของนายจ้าง ไม่ได้บอกว่ามีตำแหน่งงานเพิ่มขึ้นจริง และแต่ละประเทศก็คึกคักไม่เท่ากัน เช่น อินเดีย +54% ส่วนญี่ปุ่น +7%
• แม้นายจ้าง 31% จะใช้เวลาสรรหาสั้นลง แต่คนที่มีทักษะตรงงานยังหายาก โดยเฉพาะงานเฉพาะทาง ทางออกคือการกำหนดกลุ่มผู้สมัครให้ตรงขึ้น และปรับขั้นตอนที่ทำให้ผู้สมัครต้องรอนานโดยไม่จำเป็น
• เมื่อหาคนจากตลาดไม่ได้ ต้องสร้างเอง นายจ้างใน APME 45% จ้างบุคลากรระดับเริ่มต้นเพิ่มขึ้น เป็นโอกาสให้ HR วางแผนพัฒนาคนและสร้าง Talent Pipeline ระยะยาว ควบคู่กับการสื่อสารจุดเด่นขององค์กรให้ผู้สมัครเห็นชัด

หลังจากหลายองค์กรชะลอการจ้างงานมาระยะหนึ่ง ผลสำรวจล่าสุดอาจทำให้ HR เริ่มเห็นสัญญาณบวกของตลาดแรงงานบ้างแล้ว !

ManpowerGroup ทำผลสำรวจ Employment Outlook Survey ไตรมาส 4 ปี 2026 ที่เก็บข้อมูลองค์กรนายจ้าง 12,794 แห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและตะวันออกกลาง (APME) พบว่า ดัชนีแนวโน้มการจ้างงานสุทธิ (Net Employment Outlook: NEO) อยู่ที่ +33% เพิ่มขึ้น 5 จุดจากไตรมาสก่อน และ 4 จุดจากช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว

นอกจากนั้น นายจ้าง 46% ยังวางแผนเพิ่มพนักงานระหว่างเดือนตุลาคมถึงธันวาคมนี้ด้วย

HR หลายคนอาจเห็นแล้วใจฟู แต่ตัวเลขนี้ไม่ได้แปลว่าจะหาคนง่ายขึ้น และไม่ได้แปลว่าทุกประเทศหรืออุตสาหกรรมขยายการจ้างงานเท่ากัน

คำถามสำคัญที่ HR ต้องรีบกลับมาสำรวจคือ ถ้าเทรนด์การแข่งขันสรรหาคนเริ่มกลับมาเป็นขาขึ้น องค์กรจะเข้าถึงผู้สมัครที่ใช่ได้เร็วขึ้นอย่างไร โดยไม่ลดคุณภาพการคัดเลือก ? และมีแผนสำรองหรือไม่ หากหาคนที่ใช่ไม่ได้ทันท่วงที ?

Employment Outlook Survey ตลาดจ้างงานเอเชียเริ่มฟื้น แต่ไม่เท่ากันทุกประเทศและอุตสาหกรรม

ค่า NEO ที่ +33% เป็นส่วนต่างระหว่างสัดส่วนนายจ้างที่วางแผนเพิ่มพนักงานกับนายจ้างที่วางแผนลดพนักงาน จึงเป็นตัวเลขที่บอกแนวโน้มความต้องการจ้างงาน ไม่ได้หมายความว่าจะมีตำแหน่งงานเพิ่มขึ้นจริง 33%

เมื่อพิจารณารายประเทศพบว่า อินเดียมีค่า NEO สูงถึง +54% ขณะที่ญี่ปุ่นอยู่ที่ +7% ส่วนรายอุตสาหกรรม กลุ่มสารสนเทศ (Information) อยู่ที่ +42% เทียบกับกลุ่มบริการและท่องเที่ยว (Hospitality) ที่ +20% แสดงให้เห็นว่าแนวโน้มการจ้างงานในแต่ละตลาดยังแตกต่างกันอย่างมาก

สำหรับ HR ไทย สามารถนำข้อมูลเหล่านี้มาใช้ประกอบการวางแผนสรรหาบุคลากรและประเมินแนวโน้มการแข่งขันด้าน Talent ได้ แต่ไม่ควรใช้สรุปสถานการณ์ตลาดแรงงานไทยโดยตรง เพราะตัวเลขดังกล่าวเป็นภาพรวมของภูมิภาคที่มีสภาพเศรษฐกิจและความต้องการแรงงานแตกต่างกัน

องค์กรต้องการทักษะใหม่ แต่คนที่ตรงงานหายากกว่าเดิม

แม้แผนจ้างงานจะดีขึ้น ปัญหาขาดแคลนทักษะ (Skills Shortage) ยังเป็นข้อจำกัดสำคัญ โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะ เช่น

• ปัญญาประดิษฐ์ (AI)
• การวิเคราะห์ข้อมูล
• ความปลอดภัยทางไซเบอร์
• วิศวกรรม
• บทบาทที่ต้องเชื่อมความรู้ด้านเทคนิคเข้ากับความเข้าใจธุรกิจ

ข้อมูลระดับโลกพบว่า ในกลุ่มนายจ้างที่วางแผนเพิ่มพนักงาน 62% ระบุว่า การเปลี่ยนแปลงของบทบาทและทักษะเป็นแรงผลักดันหลักของการจ้างงาน แปลว่าการรับคนใหม่ไม่ได้มีไว้แค่ทดแทนตำแหน่งว่าง แต่เพื่อเติมความสามารถที่ธุรกิจต้องการ

เมื่อโจทย์ของงานเปลี่ยน HR ควรกลับไปคุยกับ Hiring Manager ว่า ตำแหน่งนี้ต้องสร้างผลลัพธ์อะไร ทักษะไหนจำเป็นตั้งแต่วันแรก และทักษะไหนพัฒนาต่อได้ เพราะการตั้งเงื่อนไขยาวเกินจำเป็นอาจทำให้เสียผู้สมัครที่มีศักยภาพไป

นอกจากหาคนจากภายนอก ควรมองหาคนในองค์กรด้วย ทั้งการโยกย้ายพนักงานภายใน (Internal Mobility) การพัฒนาทักษะเดิมให้ลึกขึ้น (Upskilling) และการสร้างทักษะใหม่เพื่อเปลี่ยนสายงาน (Reskilling) เพราะบางครั้งคนที่มีพื้นฐานเหมาะสมทำงานอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว เพียงแต่ยังไม่ได้โอกาสเรียนรู้ทักษะใหม่

สรรหาได้เร็วขึ้น เริ่มจากเข้าถึงผู้สมัครให้ตรงกลุ่ม

การสรรหาที่ช้าอาจทำให้เสียผู้สมัครที่ใช่ไปก่อนถึงขั้นยื่นข้อเสนอ แต่การเร่งทุกขั้นตอนโดยไม่มีเกณฑ์ประเมินที่ดีก็เสี่ยงรับคนที่ไม่ตรงงาน HR จึงต้องดูทั้งความเร็วและความแม่นยำไปพร้อมกัน

ผลสำรวจเรื่องระยะเวลาสรรหาเมื่อเทียบกับปี 2025 พบว่า

• นายจ้าง 31% ใช้เวลาสั้นลง
• นายจ้าง 40% ใช้เวลาใกล้เคียงเดิม
• นายจ้าง 28% ใช้เวลานานขึ้น

ส่วนการกำหนดกลุ่มผู้สมัครได้ตรงขึ้น ถูกระบุว่าเป็นปัจจัยที่ช่วยให้สรรหาเร็วขึ้นในสัดส่วน 27% สองตัวเลขนี้มีความหมายต่างกัน จึงไม่ควรตีความว่าทุกองค์กรในกลุ่ม 31% เร็วขึ้นเพราะการกำหนดกลุ่มผู้สมัครเพียงอย่างเดียว

แทนที่จะเพิ่มจำนวนใบสมัคร HR ควรเริ่มจากการนิยามผู้สมัครเป้าหมายว่า ใครมีทักษะที่จำเป็น เคยทำงานแบบไหน มีแรงจูงใจอะไร และเข้าถึงได้ผ่านช่องทางใด

ตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการนักการตลาดดิจิทัล (Digital Marketer) ที่ใช้ข้อมูลตัดสินใจได้จริง ชื่อตำแหน่งเดิมอาจไม่พอ ต้องดูผลงาน วิธีวัดผล และเครื่องมือที่เคยใช้ประกอบกัน

เมื่อรู้จักผู้สมัครเป้าหมายดีขึ้น ก็เลือกช่องทางการหาคน (Sourcing) ได้เหมาะขึ้นและลดภาระคัดกรองคนที่ไม่ตรงงาน พร้อมกันนั้นควรปรับกระบวนการภายในไม่ให้ผู้สมัครต้องรอโดยไม่จำเป็น

• ตกลงคุณสมบัติที่จำเป็นและเกณฑ์ตัดสินใจ กับ Hiring Manager ก่อนเปิดรับสมัคร
• ใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured Interview) และแบบประเมินที่สัมพันธ์กับงานจริง
• กำหนดกรอบเวลาคัดเลือกและแจ้งผลร่วมกัน เช่น ข้อตกลงระดับการให้บริการ (Service Level Agreement: SLA)
• ใช้ระบบติดตามผู้สมัครงาน (Applicant Tracking System: ATS) จัดการข้อมูลและลดงานซ้ำ โดยไม่ให้ระบบตัดสินแทนคนทั้งหมด
• ติดตามสาเหตุของความล่าช้าในแต่ละขั้น เช่น รออนุมัติ รอสัมภาษณ์ หรือรอข้อเสนอ เพื่อแก้ที่ต้นเหตุ

หัวใจจึงไม่ใช่การเร่งให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องตัดขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า และให้ทุกฝ่ายตัดสินใจจากข้อมูลชุดเดียวกัน

Quality of Match: จ้างให้ตรงงาน และวัดผลหลังเริ่มงาน

ผู้สมัครที่ประวัติน่าสนใจอาจไม่เหมาะกับทุกตำแหน่ง การประเมินความเหมาะสมระหว่างคนกับงาน (Quality of Match) จึงควรดูความสอดคล้องระหว่างทักษะ หน้าที่ ความคาดหวังของทั้งสองฝ่าย และเงื่อนไขการทำงาน ไม่ใช่ตัดสินจากความรู้สึกว่าใคร “คลิก” กับหัวหน้า หรือมีบุคลิกคล้ายคนในทีม

ประเมินจากหลักฐานที่เกี่ยวข้องกับงาน

HR และหัวหน้าผู้ว่าจ้างควรกำหนดเกณฑ์ที่ตรวจสอบได้ เช่น ผลงานที่ผ่านมา โจทย์จำลองที่สัมพันธ์กับบทบาท ความสามารถในการแก้ปัญหา และวิธีทำงานกับผู้อื่น พร้อมเปิดพื้นที่ให้ผู้สมัครที่มีประสบการณ์ต่างกันได้แสดงศักยภาพอย่างเป็นธรรม

การใช้คำว่า Culture Fit (ความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร) โดยไม่นิยามให้ชัดอาจทำให้การคัดเลือกเกิดอคติส่วนบุคคลได้

แยกประสิทธิภาพการสรรหา ออกจากคุณภาพการจ้าง

ตัวชี้วัดระหว่างสรรหาบอกได้ว่ากระบวนการทำงานดีแค่ไหน แต่ไม่ได้ยืนยันว่าคนที่รับเข้ามาจะทำงานได้ดีหรืออยู่ได้นาน ตัวอย่างตัวชี้วัดเหล่านี้ ได้แก่

• ระยะเวลาตั้งแต่เปิดตำแหน่งจนปิดรับคนได้ (Time-to-Fill)
• อัตราการตอบรับข้อเสนอ (Offer Acceptance Rate)
• คะแนนประสบการณ์ของผู้สมัคร (Candidate Experience)

ส่วนคุณภาพการจ้าง (Quality of Hire) ต้องติดตามหลังเริ่มงาน เช่น การบรรลุเป้าหมายในช่วง 60–90 วัน ผลการปฏิบัติงานเมื่อผ่านช่วงเรียนรู้งาน และความเห็นจากทั้งพนักงานและหัวหน้า ข้อมูลการลาออกเร็วใช้ประกอบได้ แต่ต้องดูปัจจัยอื่นร่วมด้วย เช่น การดูแลของหัวหน้า ภาระงาน และสภาพแวดล้อม

เมื่อเชื่อมข้อมูลก่อนรับเข้ากับผลลัพธ์หลังเริ่มงาน HR จะเห็นว่าเกณฑ์คัดเลือกข้อไหนช่วยทำนายความสำเร็จ และข้อไหนควรปรับ ซึ่งเป็นวิธีพัฒนาคุณภาพการจับคู่คนกับงานอย่างต่อเนื่อง

หาคนจากตลาดไม่พอแล้ว ต้องลงทุนสร้าง Talent Pipeline

การแย่งตัวคนมีประสบการณ์ไม่ใช่คำตอบเดียวของทุกตำแหน่ง บางองค์กรลดการพึ่งตลาดแรงงานภายนอกได้ด้วยการพัฒนาคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ควบคู่กับการเพิ่มทักษะและเปิดโอกาสให้พนักงานเดิมเติบโตไปสู่งานใหม่

รายงานระบุว่า เมื่อเทียบกับปี 2025 นายจ้างใน APME มีการจ้างบุคลากรระดับเริ่มต้น (Entry-level/Early-career) ดังนี้

• 45% จ้างเพิ่มขึ้น
• 36% คงระดับเดิม
• 18% จ้างลดลง

ตัวเลขนี้สะท้อนความเคลื่อนไหวของการจ้างกลุ่มเริ่มต้น แต่ไม่ได้ยืนยันว่าทุกองค์กรมีแผนสร้าง Talent Pipeline ระยะยาว

หากต้องการให้แนวทางนี้เกิดผล การรับคนเข้ามาต้องมาพร้อมองค์ประกอบเหล่านี้ ไม่เช่นนั้นองค์กรอาจได้คนเพิ่มแต่ไม่ได้ความสามารถที่ธุรกิจต้องการ

• ระบบ Onboarding ที่มีเป้าหมายชัดเจน
• พี่เลี้ยงหรือหัวหน้าที่ให้คำแนะนำ
• งานจริงที่ช่วยพัฒนาทักษะ
• เส้นทางเติบโตที่พนักงานมองเห็นได้

Employer Branding และ Candidate Experience: 2 ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Talent อยากเลือกเรา

เมื่อผู้สมัครมีทางเลือกมากขึ้น การมีชื่อเสียงดีอย่างเดียวไม่พอ องค์กรต้องอธิบายว่าการมาทำงานที่นี่ตอบโจทย์ชีวิตและอาชีพของเขาอย่างไร ทั้งในเรื่อง…

• ค่าตอบแทนและสวัสดิการ
• ความยืดหยุ่นและรูปแบบการทำงาน
• โอกาสในการเรียนรู้
• คุณภาพของหัวหน้า
• ความมั่นคงขององค์กร

ปัจจัยที่ 1: Employer Branding ที่ชัดเจนและตรวจสอบได้

คุณค่าที่องค์กรนำเสนอต่อพนักงาน (Employer Value Proposition: EVP) ที่มีความหมายต้องมากกว่าคำกว้าง ๆ อย่าง “เราอยู่กันอย่างครอบครัว” แต่ควรสื่อสารด้วยข้อมูลที่ตรวจสอบได้ เช่น

• พนักงานจะได้ทำโครงการแบบไหน
• หัวหน้าสนับสนุนอย่างไร
• มีโอกาสย้ายสายงานหรือเรียนรู้ทักษะใหม่แค่ไหน
• ประเมินผลงานด้วยเกณฑ์อะไร

ปัจจัยที่ 2: Candidate Experience ที่ทำให้ผู้สมัครรู้สึกได้รับความเคารพ

Candidate Experience เป็นส่วนหนึ่งของ Employer Branding ที่ผู้สมัครสัมผัสได้จริงตั้งแต่

• ประกาศงานที่บอกหน้าที่และเงื่อนไขชัดเจน
• การสื่อสารระหว่างสัมภาษณ์
• การแจ้งผลภายในเวลาที่เหมาะสม

ต่อให้แบรนด์องค์กรดี แต่หากกระบวนการสรรหาทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่ได้รับความเคารพ เขาก็อาจเลือกหันไปพิจารณาโอกาสและตัวเลือกอื่นแทน

องค์กรไม่จำเป็นต้องชนะด้วยเงินเดือนสูงสุดเสมอไป แต่สิ่งที่ HR และองค์กรสื่อสารออกไปต้องตรงกับสิ่งที่ผู้สมัครได้รับจริง และต้องให้ข้อมูลมากพอที่ทั้งสองฝ่ายจะตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ

บทสรุป

ตลาดแรงงานอาจกำลังฟื้นจริง แต่คำถามที่ HR ควรถามตัวเองก่อนคือ ถ้าไตรมาสหน้าต้องเปิดรับคนเพิ่ม องค์กรของเราพร้อมหรือยัง ตำแหน่งไหนจะติดขัดก่อน ผู้สมัครจะหลุดจากกระบวนการตรงขั้นไหน และเกณฑ์ที่ใช้อยู่ช่วยให้ได้คนที่ทำงานได้จริง หรือแค่คนที่ “ดูใช่”

ถัดมาคือ ถ้าตลาดให้คนที่ต้องการไม่ได้ เรามีทางออกอื่นนอกจากเสนอเงินเดือนสูงขึ้นไหม บางทีคำตอบอาจอยู่กับคนในองค์กรที่พร้อมเติบโต หรือคนระดับเริ่มต้นที่เรากล้าลงทุนสร้าง

สุดท้ายคือ ถ้าผู้สมัครมีข้อเสนองานจากเราและอีกองค์กรพร้อมกัน อะไรคือเหตุผลที่เขาจะเลือกเรา และสิ่งที่เราบอกเขาในวันสัมภาษณ์ จะยังเป็นจริงในวันแรกที่เขาเข้าทำงานหรือเปล่า คำตอบของคำถามเหล่านี้อาจบอกได้ดีกว่าตัวเลขแนวโน้มใด ๆ ว่าเราพร้อมแค่ไหน

หากองค์กรของเรายังไม่พร้อม ก็ไม่ต้องกังวลไป เพราะสามารถค้นหาเครื่องมือด้าน Recruitment & Talent Acquisition มาช่วยปรับปรุงกระบวนการสรรหาได้ ลองค้นหาและเปรียบเทียบได้ที่แพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

Bangkok Climate Action Week 2026 ปิดฉากการจัดงานที่มีกิจกรรมกว่า 330 กิจกรรมทั่วกรุงเทพมหานคร ก่อนที่เครือข่ายด้านสภาพภูมิอากาศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะเผยแพร่จดหมายเปิดผนึกถึงธนาคารโลกและ IMF เสนอ 10 แนวทางพัฒนาเศรษฐกิจที่ให้ความสำคัญกับการฟื้นฟูธรรมชาติ การสร้างรายได้ และคุณภาพชีวิตของผู้คน พร้อมเรียกร้องให้ทุกภาคส่วนร่วมกันผลักดันการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจที่ยั่งยืนอย่างเป็นธรรม

Bangkok Climate Action Week 2026 (BKKCAW) ซึ่งจัดขึ้นระหว่างวันที่ 3–11 ตุลาคม 2569 ภายใต้แนวคิด “เราลิขิต: Economy We Shape, Climate We Share” ได้รวบรวมผู้นำภาครัฐ ภาคธุรกิจ นักวิจัย ภาคประชาสังคม และชุมชนจากทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ มาร่วมแลกเปลี่ยนแนวทางสร้างระบบเศรษฐกิจที่สามารถเติบโตควบคู่กับการรับมือวิกฤตสภาพภูมิอากาศ

งานดังกล่าวเปิดตัวอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 3 ตุลาคม โดย Bangkok Climate Action Week ร่วมกับกรุงเทพมหานคร (กทม.) และการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) เปิดพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ความร่วมมือ และแนวทางแก้ไขปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งตลอดสัปดาห์มีกิจกรรมมากกว่า 330 กิจกรรม ครอบคลุมประเด็นด้านพลังงาน การเงิน ระบบอาหาร การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และการพัฒนาเศรษฐกิจที่มีชุมชนเป็นศูนย์กลาง

การจัดงานครั้งนี้เกิดขึ้นท่ามกลางความท้าทายด้านสภาพภูมิอากาศที่ทวีความรุนแรงขึ้น ทั้งปัญหาน้ำท่วม คลื่นความร้อน และผลกระทบต่อระบบอาหารและพลังงาน ซึ่งส่งผลกระทบต่อชีวิตความเป็นอยู่ของประชาชน ตลอดจนความสามารถในการเติบโตของเศรษฐกิจในระยะยาว

พรพรหม วิกิตเศรษฐ์ รองผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร กล่าวระหว่างการเปิดงานว่า กรุงเทพมหานครกำลังเผชิญกับความท้าทายสำคัญ 3 ประการ ได้แก่ น้ำท่วม มลพิษ PM2.5 และคลื่นความร้อน ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกภาคส่วนเพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับผลกระทบในอนาคต

“เราจำเป็นต้องลงมือดำเนินการตั้งแต่วันนี้ เพื่อให้กรุงเทพมหานครยังคงเป็นเมืองที่ปลอดภัย น่าอยู่ และพร้อมรับมือกับอนาคตในอีก 10 ปี 20 ปี และ 100 ปีข้างหน้า”

ขณะที่ เลี่ยว ฮอร์น พัฒโนทัย ผู้ริเริ่มและประธานร่วมคณะกรรมการดำเนินงาน Bangkok Climate Action Week อธิบายว่า แนวคิด “เราลิขิต” ตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่า อนาคตทางเศรษฐกิจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ผ่านการตัดสินใจและความร่วมมือของผู้คนในสังคม โดยงานครั้งนี้ต้องการเปิดพื้นที่ให้ทุกภาคส่วนร่วมกันกำหนดทิศทางเศรษฐกิจที่พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง เปิดกว้าง และสนับสนุนการฟื้นฟูธรรมชาติไปพร้อมกัน

ด้าน ดีปาลี คันนา รองประธานอาวุโสและหัวหน้าภูมิภาคเอเชียของ The Rockefeller Foundation กล่าวถึงความสำคัญของการเชื่อมโยงภาครัฐ ชุมชน นักวิจัย องค์กรการกุศล และภาคธุรกิจ เพื่อพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง โดย The Rockefeller Foundation ได้ให้การสนับสนุน BKKCAW เพื่อส่งเสริมความร่วมมือดังกล่าวผ่าน JUTI

หนึ่งในกิจกรรมสำคัญของงานคือ Asia’s Next Economies Forum ซึ่งจัดขึ้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม โดยมุ่งหารือถึงนโยบาย เงินทุน เทคโนโลยี และทักษะที่จำเป็นต่อการสร้างเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ ซึ่งสามารถสร้างความยืดหยุ่น รองรับความเปลี่ยนแปลง และเปิดโอกาสให้ผู้คนได้รับประโยชน์จากการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างทั่วถึง

จากเวทีแลกเปลี่ยนสู่จดหมายเปิดผนึกถึง World Bank และ IMF

ภายหลังการจัดงาน Bangkok Climate Action Week 2026 เครือข่ายด้านสภาพภูมิอากาศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้เผยแพร่จดหมายเปิดผนึกเมื่อวันที่ 12 ตุลาคม 2569 ถึงผู้แทนธนาคารโลก (World Bank Group) และกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) เนื่องในโอกาสที่ประเทศไทยเป็นเจ้าภาพการประชุมประจำปีของทั้งสององค์กรอีกครั้งในรอบ 35 ปี

จดหมายฉบับดังกล่าวส่งถึงรัฐมนตรีคลัง ผู้ว่าการธนาคารกลาง กรรมการบริหาร และผู้นำองค์กรพหุภาคี โดยเรียกร้องให้เกิดความร่วมมือในการกำหนดทิศทางเศรษฐกิจของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผ่านการลงทุนที่ช่วยฟื้นฟูธรรมชาติ เสริมสร้างความเข้มแข็งให้ชุมชน และกระจายผลประโยชน์จากการพัฒนาอย่างเป็นธรรม

เครือข่าย Bangkok Climate Action Week ระบุว่า รูปแบบการพัฒนาเศรษฐกิจที่พึ่งพาการใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างสิ้นเปลืองเริ่มแสดงให้เห็นข้อจำกัดอย่างชัดเจน ขณะที่แนวทางเศรษฐกิจทางเลือกหลายรูปแบบได้เริ่มเกิดขึ้นแล้วในภูมิภาค เช่น เกษตรกรรมผสมผสาน และเศรษฐกิจชีวภาพที่ขับเคลื่อนโดยชุมชน ซึ่งสามารถช่วยรักษาทรัพยากรธรรมชาติ สร้างรายได้ในท้องถิ่น และลดความเสี่ยงจากวิกฤตเศรษฐกิจและสภาพภูมิอากาศ

จดหมายยังเน้นย้ำว่า การเติบโตทางเศรษฐกิจในอนาคตควรเกิดจากการลงทุนในธรรมชาติและผู้คน เพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการฟื้นฟูและสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้อย่างเป็นธรรม แทนการขยายตัวผ่านการใช้ทรัพยากรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition

10 ข้อเสนอเพื่อสร้างเศรษฐกิจที่ยั่งยืนและเป็นธรรม

เครือข่าย Bangkok Climate Action Week ได้เสนอแนวทางสำคัญ 10 ประการ เพื่อให้ธนาคารโลก IMF และองค์กรที่เกี่ยวข้องนำไปพิจารณาเป็นส่วนหนึ่งของการกำหนดนโยบายและทิศทางการลงทุนในอนาคต ได้แก่

1. วัดความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจให้มากกว่า GDP โดยเพิ่มตัวชี้วัดด้านคุณภาพชีวิต สังคม และสิ่งแวดล้อม เข้าไปประกอบการประเมินความก้าวหน้า การพิจารณาสินเชื่อ และการกำหนดนโยบายเศรษฐกิจ เพื่อให้การเติบโตตอบโจทย์ความเป็นอยู่ของประชาชนอย่างแท้จริง
2. ปรับระบบการเงินให้สอดคล้องกับเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศและธรรมชาติ สนับสนุนการลงทุนที่สอดคล้องกับความตกลงปารีสและกรอบความหลากหลายทางชีวภาพโลก พร้อมทยอยยกเลิกเงินอุดหนุนอุตสาหกรรมที่สร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
3. สนับสนุนการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจสีเขียวอย่างเป็นธรรม (Just Transition) ให้ความสำคัญกับการลงทุนในโครงข่ายพลังงานสะอาด พลังงานหมุนเวียนที่ชุมชนมีส่วนเป็นเจ้าของ และระบบอาหารที่ช่วยฟื้นฟูธรรมชาติ ควบคู่กับการสร้างรายได้และความมั่นคงทางเศรษฐกิจให้คนในท้องถิ่น
4. เปลี่ยนจากการฟื้นฟูหลังภัยพิบัติสู่การป้องกันล่วงหน้า โดยนำความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศมาประกอบการวางแผนเศรษฐกิจและการจัดสรรงบประมาณ เพื่อลดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
5. แก้ไขปัญหาภาระหนี้เพื่อรักษางบประมาณสำหรับประชาชน สนับสนุนมาตรการลดภาระหนี้และปรับโครงสร้างหนี้ เพื่อให้ประเทศต่าง ๆ ยังคงมีงบประมาณสำหรับบริการสาธารณะ รวมถึงโครงการด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่จำเป็น
6. เปิดโอกาสให้ชุมชนเข้าถึงแหล่งเงินทุนเพื่อฟื้นฟูธรรมชาติโดยตรง พัฒนากลไกทางการเงินระยะยาวสำหรับชนพื้นเมือง ชุมชนท้องถิ่น และผู้ประกอบการขนาดเล็กที่ดำเนินธุรกิจควบคู่กับการอนุรักษ์และฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติ
7. คุ้มครองสิทธิของชุมชนและแบ่งปันผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม ส่งเสริมการลงทุนที่เคารพสิทธิในที่ดิน ภูมิปัญญาท้องถิ่น และวิถีชีวิตของชุมชน พร้อมกำหนดแนวทางกระจายผลประโยชน์ให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างเหมาะสม
8. รับมือกับความสูญเสียและความเสียหายจากวิกฤตสภาพภูมิอากาศ ผ่านการจัดสรรเงินช่วยเหลือแบบให้เปล่า เพื่อสนับสนุนชุมชนที่ได้รับผลกระทบและเผชิญความสูญเสียจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
9. เปิดโอกาสให้ทุกภาคส่วนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ โดยสนับสนุนให้ผู้หญิง เยาวชน ชนพื้นเมือง และกลุ่มเปราะบาง มีบทบาทในการกำหนดนโยบายและการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับชีวิตและอนาคตของตนเอง
10. สร้างความร่วมมือรูปแบบใหม่เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจสีเขียว ส่งเสริมความร่วมมือระหว่างประเทศในภูมิภาคและกลุ่มประเทศกำลังพัฒนา เพื่อแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ เทคโนโลยี และแหล่งเงินทุนที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนผ่านทางเศรษฐกิจ

ข้อเสนอทั้ง 10 ประการมีเป้าหมายร่วมกันในการปรับทิศทางการพัฒนาเศรษฐกิจ โดยให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิต ความเป็นธรรม และการรักษาทรัพยากรธรรมชาติในระยะยาว พร้อมเรียกร้องให้สถาบันการเงินระหว่างประเทศมีบทบาทสนับสนุนนโยบายและเงินทุนที่ช่วยให้แนวทางเศรษฐกิจทางเลือกสามารถขยายผลได้มากขึ้น

Green Jobs & Just Transition: ถอดรหัส 7 วิสัยทัศน์ผู้นำ เมื่อความยั่งยืนต้องเริ่มที่ “คน”

การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจยั่งยืนกับอนาคตของการจ้างงาน

ข้อเสนอจาก Bangkok Climate Action Week 2026 ยังเป็นประเด็นที่ภาคธุรกิจและฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรติดตาม โดยเฉพาะแนวคิดเรื่องการเปลี่ยนผ่านอย่างเป็นธรรม หรือ Just Transition ซึ่งให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจควบคู่กับความมั่นคงด้านรายได้และความเป็นอยู่ของผู้คน

การลงทุนในอุตสาหกรรมพลังงานสะอาด ระบบอาหารที่ยั่งยืน และเศรษฐกิจชุมชน ล้วนเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทิศทางการจ้างงาน การพัฒนาทักษะแรงงาน และโอกาสทางเศรษฐกิจในอนาคต ขณะที่องค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะปรับตัวอย่างไรให้การดำเนินธุรกิจสามารถเติบโตได้ภายใต้ข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อมที่เพิ่มขึ้น โดยไม่ละเลยผลกระทบต่อพนักงานและชุมชนที่เกี่ยวข้อง

การเผยแพร่จดหมายเปิดผนึกครั้งนี้จึงเป็นความพยายามผลักดันให้แนวคิดจากการประชุมและความร่วมมือของภาคส่วนต่าง ๆ ถูกนำไปพิจารณาในระดับนโยบายและระบบการเงินระหว่างประเทศ เพื่อเปิดทางให้การพัฒนาเศรษฐกิจในอนาคตสามารถสร้างรายได้ เสริมความเข้มแข็งให้สังคม และรักษาทรัพยากรธรรมชาติไปพร้อมกัน

• แม้มีข่าวเตรียมเลื่อนจัดเก็บเงินกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ไปเป็น 1 มกราคม 2570 แต่ตราบใดที่ยังไม่มีประกาศลงราชกิจจานุเบกษา กฎหมายเดิม (1 ตุลาคม 2569) ยังถือว่ามีผลบังคับใช้
• นโยบายรัฐสามารถรอเคาะมติได้ แต่วันทำเงินเดือนพนักงานรอไม่ได้ ความไม่ชัดเจนนี้จึงสร้างภาระให้องค์กร ทั้งการรื้อระบบ Payroll และการต้องคอยตอบคำถามพนักงาน
• การตัดสินใจจัดการเรื่องเงินเดือนต้องอ้างอิงจากเอกสารทางการเท่านั้น HR ห้ามปรับแก้ระบบหักเงินเดือนหรือหยุดนำส่งเพียงเพราะเห็นประกาศผ่านสื่อโซเชียลหรือพาดหัวข่าว
• ในช่วงที่ยังไม่มีกฎหมายออกมารองรับชัดเจน HR ควรสื่อสารกับพนักงานตามความจริงว่าบริษัทกำลังยึดหลักเกณฑ์ใดอยู่ โดยไม่ต้องคาดเดาหรือรับปากแทนรัฐบาล
• ภาครัฐควรออกแนวทางปฏิบัติช่วงเปลี่ยนผ่านให้ชัดเจนว่าเงินที่องค์กรหักไปแล้วต้องจัดการอย่างไร และบริษัทเองก็ควรหาระบบ Payroll ที่ยืดหยุ่นมาช่วยรับมือกับการเปลี่ยนแปลงกะทันหัน

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง เพิ่งถึงกำหนดบังคับใช้ไปหมาด ๆ เมื่อวันที่ 1 ตุลาคม 2569 แต่คล้อยหลังไม่ทันไร กลับมีข่าวว่ารัฐเตรียมพิจารณา “เลื่อน” จัดเก็บเงินสะสมกองทุนฯ ออกไปอีก 2-3 เดือน เพื่อไปตั้งต้นใหม่ในเดือนมกราคม 2570 แทน

ในแง่หนึ่ง มันอาจเป็นข่าวดีให้หลายองค์กรหายใจหายคอได้บ้าง แต่สำหรับ HR และฝ่ายบัญชีที่ดูแลด้าน Payroll การเปลี่ยนแปลงไปมาและความไม่ชัดเจนดูจะเป็นภาระเสียมากกว่า เพราะข่าวลือนั้นยังไม่ใช่ “กฎหมายในราชกิจจานุเบกษา” ของจริง

ภาระหนักจึงตกอยู่กับ HR ที่ต้องรับมือกับเสียงเรียกร้องของพนักงานที่กังวลเรื่องเงิน ๆ ทอง ๆ แคปข่าวมาถาม ไหนจะคำสั่งเบรกจากผู้บริหารที่บอกให้รอดูสถานการณ์ก่อน แต่คำถามคือ HR รอได้จริงเหรอ ?

ในช่วงสุญญากาศที่ยังไม่มีอะไรเป็นทางการเช่นนี้ HR ควรจัดการกับงวดค่าจ้างตรงหน้าอย่างไรไม่ให้เกิดปัญหาตามมา ? HREX ขอชวนมาร่วมเจาะลึกวิธีรับมือไปพร้อมกัน

Recap สถานการณ์ล่าสุด: ข่าวบอกเลื่อนแล้ว แต่ HR ขอเห็นตราครุฑก่อน

เพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน HREX ขอสรุปความคืบหน้าของสถานการณ์กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างในช่วงเดือนตุลาคมที่ผ่านมาก่อน ดังนี้

• 1 ตุลาคม 2569: กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง บังคับใช้อย่างเป็นทางการ
• 14 ตุลาคม 2569: เว็บไซต์รัฐบาล และกรมประชาสัมพันธ์รายงานว่า ครม. รับทราบหลักการร่างกฎหมาย 3 ฉบับ เลื่อนการเริ่มจัดเก็บเงินไปเป็น 1 มกราคม 2570 เท่ากับว่าเรื่องนี้ผ่านด่านการนำเสนอของรัฐมนตรีแล้ว แต่ยังต้องรอขั้นตอนการออกกฎหมายฉบับจริง
• 19 ตุลาคม 2569: Facebook ของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน โพสต์ยืนยันการเลื่อนอย่างเป็นทางการผ่านสื่อโซเชียล โดย นางสาวกาญจนา พูลแก้ว อธิบดีกรมฯ ระบุว่าเพื่อบรรเทาภาระจากอุทกภัยและเศรษฐกิจ พร้อมเผยอัตราการจัดเก็บฝ่ายละ 0.25% ของค่าจ้าง (บังคับใช้ 1 มกราคม 2570 – 31 ธํนวาคม 2574)

แต่จุดที่น่าสนใจและสะท้อนหน้างานจริงได้ดีที่สุด กลับซ่อนอยู่ในช่องคอมเมนต์ของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน เมื่อมีเสียงสะท้อนจากคนทำงาน HR และบัญชีไปในทิศทางเดียวกันว่า 

“ตราบใดที่ยังไม่มีประกาศที่มีตราครุฑ หรือยังไม่ลงราชกิจจานุเบกษา ก็ยังไม่ถือว่าเลื่อนอย่างเป็นทางการ”

ประเด็นนี้ตอกย้ำชัดเจนว่า ความคลุมเครือทางนโยบายสร้างแรงกระเพื่อมมหาศาลต่อกระบวนการ Payroll เพราะต่อให้รัฐจะโพสต์บอกว่าเลื่อนแล้ว แต่ถ้าไม่มีเอกสารกฎหมายที่เป็นทางการมารองรับ ก็ไม่มีใครกล้าอนุมัติเงินเดือนด้วยความสบายใจ

ไม่ใช่ครั้งแรกที่กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง เลื่อนแล้ว เลื่อนอีก

หากย้อนกลับไป กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเกิดขึ้นจาก พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 เพื่อช่วยลูกจ้างที่ถูกลอยแพจากวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ให้ยังพอมีเงินในยามที่อาจสิ้นเนื้อประดาตัว

แม้ว่าข่าวคราวตั้งแต่เริ่มต้นอาจค่อนข้างเงียบจนดูเหมือนกองทุนหยุดนิ่ง ไม่มีการดำเนินการอะไร แต่ตลอดเวลาที่ผ่านมา กองทุนจ่ายเงินช่วยเหลือลูกจ้างมาตั้งแต่ปี 2543 แล้ว โดยระยะแรกใช้เงินอุดหนุนจากรัฐบาลร่วมกับเงินค่าปรับตามกฎหมาย (ข้อมูลจากกระทรวงแรงงานระบุว่า ระหว่างเดือนมกราคม 2543 ถึงพฤษภาคม 2550 กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างจ่ายเงินช่วยเหลือลูกจ้างแล้ว 23,937 คน รวมกว่า 131 ล้านบาท)

อย่างไรก็ตาม ประเด็นที่ทำให้วงการ HR ปั่นป่วนในวันนี้เป็นเรื่องของ “การเริ่มบังคับจัดเก็บเงินสะสม (จากลูกจ้าง) และเงินสมทบ (จากนายจ้าง)” ต่างหาก ที่มีไทม์ไลน์การจัดเก็บเงินยืดเยื้อ เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ขาดความชัดเจน ทำให้คนทำ Payroll ต้องมารื้อระบบกันใหม่หมด 

เพื่อให้เห็นภาพความสับสนชัดเจนขึ้น ลองย้อนดูมหากาพย์ไทม์ไลน์ของกองทุนนี้กัน

1. จุดเริ่มต้นกองทุน ปี 2540–2541

วิกฤตต้มยำกุ้งนำมาสู่ พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ที่กำหนดให้มี “กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง” (เริ่มจ่ายเงินสงเคราะห์จริงโดยใช้เงินรัฐในปี 2543)

2. ประกาศวันดีเดย์เก็บเงิน ปี 2567

ราชกิจจานุเบกษาประกาศให้เริ่มจัดเก็บเงินสะสมและเงินสมทบอย่างเป็นทางการ ในวันที่ 1 ตุลาคม 2568

3. ครม. ไฟเขียวเลื่อนรอบแรก สิงหาคม – กันยายน 2568

ครม. เห็นชอบให้เลื่อนการเริ่มจัดเก็บออกไป 1 ปี เป็น 1 ตุลาคม 2569 (ประกาศราชกิจจานุเบกษา 14 กันยายน 2568)

4. รัฐเปิดระบบ e-Service ให้เตรียมพร้อม 11 กันยายน 2569

กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน เปิดระบบ e-Service ให้องค์กรเตรียมข้อมูลและขึ้นทะเบียน ก่อนถึงกำหนดเก็บเงินจริง

5. ข่าวลือเลื่อนรอบใหม่ 2 ตุลาคม 2569

มีข่าว รมว.แรงงาน เตรียมเสนอ ครม. ให้เลื่อนจัดเก็บประมาณ 3 เดือน (จากเดิมที่ลือกันว่า 6 เดือน) เพื่อบรรเทาภาระจากอุทกภัย

6. รัฐคอนเฟิร์ม (แต่กฎหมายยังไม่มา) 14 ตุลาคม 2569

รัฐบาลเผยแพร่ข่าว ครม. รับทราบร่างกฎหมาย 3 ฉบับ เลื่อนกำหนดจัดเก็บเป็น 1 มกราคม 2570 แต่ยังต้องรอการประกาศบังคับใช้จริงทางกฎหมาย

จุดพีคของไทม์ไลน์นี้คือ ความคืบหน้าเรื่องการขอเลื่อน ดันเกิดขึ้น “หลังจาก” ที่กฎหมายเดิมถึงกำหนดเริ่มบังคับใช้ไปแล้ว ทำให้เกิดคำถามตัวโต ๆ ว่า งวดค่าจ้างที่ดำเนินการหักไปแล้วในช่วงสุญญากาศนี้จะต้องทำอย่างไร ?

ความไม่แน่นอนนี้ไม่ควรถูกองค์กรตีความเอาเองว่า “กฎหมายเดิมหมดผลไปแล้วเพียงเพราะมีข่าวเลื่อน” เพราะหากเกิดข้อผิดพลาด ต้นทุนการแก้เอกสารทั้งหมดจะตกอยู่ที่ HR และฝ่ายบัญชีทันที

กองทุนเลื่อน แต่ Payroll ห้ามผิดพลาด

การเปลี่ยนวันบังคับใช้กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง โดยเฉพาะในช่วงที่กฎหมายบังคับใช้เรียบร้อยแล้ว กำลังสร้าง “โดมิโนเอฟเฟกต์” ที่กระทบงานของ HR เป็นทอด ๆ ทันทีที่มีข่าวว่าอาจจะเลื่อน HR ต้องกลับมาคัดกรองรายชื่อพนักงานใหม่ ตั้งค่าระบบเงินเดือน ทดสอบสูตรคำนวณ ประสานงานกับฝ่ายบัญชี และที่หินที่สุดคือ “การสื่อสารให้พนักงานนับร้อยนับพันคนเข้าใจตรงกัน”

เราต้องไม่ลืมว่า “เงินเดือนคือเรื่องใหญ่ที่สุดของพนักงาน” เพราะพวกเขาต้องใช้เงินไปจ่ายค่าเช่า ผ่อนบ้าน และดูแลครอบครัว ยอดเงินที่หายไปจากสลิปหรือเงินที่เข้าช้ากว่ากำหนดแม้เพียงวันเดียว ย่อมกระทบแผนการใช้จ่ายทันที

หากองค์กรทำ Payroll ผิดพลาด การแก้ปัญหาก็ไม่ได้จบลงแค่การคีย์ตัวเลขใหม่ แต่หมายถึงการรื้อตรวจรายการเป็นรายบุคคล ฝ่ายบัญชีต้องกระทบยอดใหม่ ผู้อนุมัติต้องเซ็นเอกสารซ้ำ และพนักงานต้องเสียเวลามานั่งตรวจสอบสิทธิตัวเอง หากอธิบายได้ไม่เคลียร์ ความผิดพลาดแค่ครั้งเดียวอาจลุกลามเป็นข้อโต้แย้งที่บานปลายได้

หากบริษัทเพิ่งออกประกาศว่าจะเริ่มหักเงินเข้ากองทุนฯ แต่คล้อยหลังไม่กี่วัน พนักงานแคปข่าวมาถามว่า “รัฐบอกว่าเลื่อนแล้ว ทำไมบริษัทยังจะหักอีก?” HR ต้องอธิบายให้ได้ว่าองค์กรกำลังยึดหลักเกณฑ์จากเอกสารฉบับไหน

แต่ในทางกลับกัน หาก HR เลือกที่จะ “หยุดหัก” หรือ “ระงับการนำส่งเงิน” ทันทีเพียงเพราะเชื่อตามข่าว โดยที่ยังไม่ได้ตรวจสอบผลทางกฎหมายให้แน่ชัด หากสุดท้ายประกาศทางการคลอดออกมาไม่ตรงกับข่าว บริษัทก็ต้องมารื้อระบบเพื่อแก้ไขรายการย้อนหลังอยู่ดี

ทั้งหมดนี้คือ “ต้นทุนที่มองไม่เห็น (Hidden Costs)” ทั้งเวลาที่สูญเสียไปกับการทำงานซ้ำซ้อน และที่สำคัญที่สุดคือ “ความเชื่อใจของพนักงาน” ที่ถูกสั่นคลอน การที่ HR เรียกร้องความชัดเจนระดับ 100% ก่อนกดปุ่มอนุมัติเงินเดือน จึงไม่ใช่การต่อต้านนโยบายรัฐ แต่เป็นความรอบคอบขั้นพื้นฐานที่คนทำ Payroll ทุกคนต้องมี

กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ต่างกับ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ อย่างไร? อัปเดต 2569

ฟังเสียงของนายจ้าง SME: ธุรกิจเล็กต้องแบกอะไรเพิ่ม ?

ข้อเรียกร้องให้เลื่อนจัดเก็บไม่ได้มีเพียงเหตุผลเรื่องน้ำท่วม รายงานของไทยรัฐระบุว่า สมาพันธ์ SME ไทยและสมาคมนายจ้างผู้ประกอบกิจการรับเหมาแรงงานสนับสนุนหลักการสร้างหลักประกันให้ลูกจ้าง แต่ขอให้รัฐทบทวนวิธีจัดเก็บและจังหวะบังคับใช้ โดยกังวลว่าต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจะซ้ำเติมธุรกิจในช่วงเศรษฐกิจเปราะบางและกำลังซื้อยังไม่ฟื้นเต็มที่ จึงควรแยกการขอเวลาปรับตัวออกจากการคัดค้านกองทุนทั้งหมด

ข้อกังวลของภาคนายจ้างยังเข้าสู่การหารือกับรัฐด้วย ข่าวกระทรวงแรงงานวันที่ 2 กันยายน 2569 ระบุว่า ผู้แทนสภาองค์การนายจ้างแห่งประเทศไทยเข้าพบรัฐมนตรีเพื่อเสนอข้อคิดเห็นเกี่ยวกับการจัดเก็บเงินเข้ากองทุน อย่างไรก็ตาม ข่าวการหารือนี้ไม่ใช่หลักฐานว่ารัฐยอมรับทุกข้อเสนอ หรือยืนยันว่าข้อเรียกร้องใดเป็นเหตุให้เลื่อนโดยตรง

สำหรับกิจการขนาดเล็กที่อยู่ในข่าย เงินสมทบเป็นค่าใช้จ่ายของนายจ้างที่ต้องเตรียมเพิ่มจากค่าจ้างเดิม จึงไม่ควรมองว่าองค์กรมีหน้าที่เพียงหักเงินของพนักงานแล้วนำส่งเท่านั้น หากธุรกิจมีเงินสดหมุนเวียนจำกัด ค่าใช้จ่ายประจำที่เพิ่มขึ้นก็ต้องนำมาคิดร่วมกับค่าเช่า ค่าวัตถุดิบ และภาระอื่น ขณะเดียวกัน งานตรวจรายชื่อ คำนวณยอด และจัดเตรียมข้อมูลก็อาจตกอยู่กับเจ้าหน้าที่เพียงไม่กี่คน ประเด็นเรื่องความพร้อมจึงมีทั้งเงินและกำลังคน

ทั้งนี้ คำว่า “ธุรกิจเล็ก” ไม่ได้แปลว่าทุกกิจการมีหน้าที่จ่ายเหมือนกัน ต้องพิจารณาจำนวนลูกจ้างและเงื่อนไขตามกฎหมาย รวมถึงการเป็นสมาชิกกองทุนสำรองเลี้ยงชีพหรือการจัดสงเคราะห์ที่เข้าเกณฑ์ยกเว้นของลูกจ้างแต่ละกลุ่ม ไม่ควรใช้ขนาดธุรกิจเพียงอย่างเดียวตัดสินว่าต้องเข้ากองทุนหรือไม่

ข้อเรียกร้องของนายจ้างจึงควรถูกนำมาพิจารณาอย่างจริงจัง แต่การเลื่อนก็มีผลต่อการเริ่มสะสมเงินของลูกจ้างเช่นกัน รัฐควรอธิบายว่าจะช่วยกิจการที่เดือดร้อนอย่างไร และช่วงเวลาที่เพิ่มให้จะทำให้พร้อมขึ้นตรงไหน หากเลื่อนเพื่อผ่อนภาระทางการเงิน แต่ปล่อยให้ HR ต้องแก้ระบบและชี้แจงพนักงานซ้ำโดยไม่มีแนวทางชัดเจน ก็เท่ากับลดต้นทุนด้านหนึ่งแล้วเพิ่มงานอีกด้านให้กับองค์กร

รัฐแจ้งเลื่อนแล้ว สิ่งที่ HR ต้องการต่อคือวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน

การเลื่อนเพื่อบรรเทาผลกระทบทางเศรษฐกิจและภัยพิบัติเป็นเหตุผลที่เข้าใจได้ ธุรกิจต้องการสภาพคล่อง และลูกจ้างเองก็มีภาระ แต่ความช่วยเหลือจะไปถึงหน้างานได้ครบ ก็ต่อเมื่อผู้ปฏิบัติงานรู้ว่าต้องจัดการช่วงเปลี่ยนผ่านอย่างไร

อีกด้านหนึ่ง การเลื่อนเริ่มสะสมเงินผ่านกลไกนี้ทำให้ลูกจ้างเริ่มมีเงินสำรองส่วนนี้ช้าลงด้วย รัฐจึงควรอธิบายทั้งประโยชน์ระยะสั้น ผลต่อลูกจ้าง และสิ่งที่จะทำให้พร้อมเมื่อถึงกำหนดใหม่

เมื่อมีข่าวแจ้งกำหนดใหม่แล้ว สิ่งที่ควรเผยแพร่ควบคู่กันคือแนวทางช่วงเปลี่ยนผ่านที่อ้างอิงเอกสารได้และตอบคำถามให้ครบว่า:

• บริษัทที่ยังไม่หักเงิน ต้องทำอย่างไร?
• บริษัทที่หักเงินแล้วแต่ยังไม่นำส่ง ต้องทำอย่างไร?
• บริษัทที่นำส่งไปแล้ว ต้องดำเนินการอย่างไร และหากมีสิทธิขอคืนต้องใช้ขั้นตอนใด?

คำชี้แจงควรระบุด้วยว่าเอกสารใดรองรับวิธีปฏิบัติแต่ละกรณี มีผลกับงวดไหน และหากยังอยู่ระหว่างดำเนินการจะมีคำตอบเมื่อไร การแจ้งวันใหม่ช่วยให้เห็นทิศทาง แต่คนทำเงินเดือนยังต้องมีรายละเอียดเหล่านี้เพื่อทำงานต่อ

FAQ กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง: 13 คำถามที่ HR ต้องรู้ พร้อมอัปเดตข่าวเลื่อนจัดเก็บ

HR ต้องทำอย่างไรก่อนปิดรอบเงินเดือน ?

หลักการสำคัญที่สุดในเวลานี้คือ “แยกการเตรียมความพร้อม ออกจากการเปลี่ยนวิธีปฏิบัติเรื่องเงิน” อย่าเพิ่งเดาใจรัฐบาล แต่ให้ยึดหลักการทำงานที่ตรวจสอบได้ ดังนี้

1. ยึดเอกสารกฎหมาย อย่าตัดสินใจจากพาดหัวข่าว

มติรับทราบหลักการร่างกฎหมายครั้งนี้ต้องแยกจากกฎหมายฉบับที่ประกาศใช้จริง ก่อนปรับยอดเงิน ควรให้ฝ่ายกฎหมายหรือที่ปรึกษาตรวจราชกิจจานุเบกษา วันมีผลใช้บังคับ และหนังสือชี้แจงจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะข้อกำหนดสำหรับช่วงตั้งแต่ 1 ตุลาคมจนถึงวันที่กฎหมายใหม่มีผล

หากถึงวันจ่ายค่าจ้างแล้ว หน้าที่ตามกฎหมายเดิมยังมีผลกับบริษัทและลูกจ้างรายนั้น และยังไม่มีข้อกฎหมายที่เปลี่ยนแปลงหน้าที่ดังกล่าว บริษัทต้องปฏิบัติตามกฎหมายที่ใช้บังคับ ไม่ควรงดหักเพียงเพราะคาดว่าจะมีการเลื่อน ส่วนการเตรียมคำนวณยอดไว้ในระบบสามารถทำล่วงหน้าได้ โดยยังไม่ต้องหักเงินจริงก่อนถึงกำหนดจ่ายค่าจ้าง

2. เช็กสถานะองค์กร และขอคำตอบให้ตรงจุด

หากสอบถามกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานผ่าน 1506 กด 3 ควรแจ้งงวดค่าจ้าง วันจ่าย และสถานะของบริษัทว่า ยังไม่ได้หักเงิน หักแล้วแต่ยังไม่นำส่ง หรือนำส่งแล้ว พร้อมขอเอกสารอ้างอิงและคำชี้แจงเป็นลายลักษณ์อักษรให้ทันกำหนดที่เกี่ยวข้อง

ควรตรวจเรื่องการขึ้นทะเบียนแยกด้วย อย่าเพิ่งสรุปว่าการเลื่อนจัดเก็บเงินทำให้หน้าที่อื่นเลื่อนตามทั้งหมด ระหว่างนี้สามารถตรวจรายชื่อและเตรียมข้อมูลให้พร้อมได้

3. หักเงินไปแล้ว ต้องตรวจหน้าที่และกำหนดนำส่งให้ชัด

บริษัทที่หักเงินไปแล้วควรเก็บยอดแยกรายบุคคล รายงวด และสถานะการนำส่งให้ครบ ไม่ควรคืนเงิน หยุดนำส่ง หรือเปลี่ยนยอดจากข่าวเพียงอย่างเดียว หากนำส่งแล้ว ให้เก็บหลักฐานและสอบถามแนวทางสำหรับรายการนั้นโดยตรง

การหักเงินไว้ไม่ได้ทำให้เลื่อนกำหนดนำส่งได้เอง HR จึงต้องเร่งตรวจสอบหน้าที่ที่ยังมีผลและขอคำยืนยันก่อนครบกำหนด หากภายหลังมีกฎหมายเปลี่ยนแปลง ให้ตรวจวันมีผลและข้อกำหนดช่วงเปลี่ยนผ่านก่อนแก้รายการ ไม่สรุปเองว่าจะต้องคืนเงินหรือทบในงวดถัดไปได้

4. สื่อสารกับพนักงานด้วย “ข้อเท็จจริง” ไม่ใช่ “การคาดเดา”

ประกาศภายในควรระบุวันที่อัปเดต แหล่งอ้างอิง และช่องทางติดต่อ HR โดยแยกให้ชัดว่า รัฐแจ้งความคืบหน้าเรื่องกำหนดใหม่แล้ว ส่วนบริษัทกำลังตรวจสอบเอกสารและวิธีปฏิบัติสำหรับงวดค่าจ้างที่เกี่ยวข้อง ก่อนแจ้งการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ต้องระบุให้ได้ว่าอ้างอิงเอกสารฉบับไหนและมีผลกับงวดใด HR ไม่จำเป็นต้องรับปากแทนรัฐบาล แต่ต้องทำให้พนักงานรู้ว่าบริษัทกำลังดำเนินการอะไรอยู่

5. เก็บหลักฐานการตัดสินใจและการอนุมัติให้ตรวจสอบย้อนหลังได้

ทุกครั้งที่ปรับระบบหรือเปลี่ยนรายการหักและนำส่งเงิน ควรบันทึกเหตุผล เอกสารอ้างอิง วันที่ตรวจสอบ และผู้อนุมัติตามขั้นตอนของบริษัท จะใช้เอกสารลงนามหรือระบบอนุมัติอิเล็กทรอนิกส์ก็ได้ตามระบบงานขององค์กร เพื่อให้ HR บัญชี และผู้บริหารใช้ข้อมูลตรงกัน ทั้งนี้ การอนุมัติภายในไม่ทดแทนฐานกฎหมายที่รองรับการดำเนินการนั้น

แล้วจะมั่นใจได้อย่างไรว่า กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างจะไม่เลื่อนอีก ?

หากในที่สุด กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างเลื่อนบังคับใช้อย่างเป็นทางการ คำถามที่ HR อาจจะสงสัยต่อไปก็คือ “แล้วกำหนดการใหม่ (ในกรณีที่เริ่มวันที่ 1 มกราคม 2570) จะเป็นวันได้เริ่มใช้งานจริง ๆ หรือไม่ ?”

ในความเป็นจริง คงไม่มีใครสามารถการันตีได้ 100% ว่านโยบายหรือกฎหมายจะไม่พลิกโผอีก แต่รัฐสามารถ “ลดความหวาดระแวง” ของภาคธุรกิจและคนทำงานลงได้ ด้วยการอธิบายอย่างโปร่งใสว่า ช่วงเวลาที่ขอเลื่อนออกไปนั้น จะนำไปใช้จัดการหรือแก้ปัญหาอะไร ? ใครคือผู้รับผิดชอบหลัก? และจะมีการรายงานความคืบหน้าให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทราบเมื่อไหร่ ?

หากในอนาคตมีเหตุสุดวิสัยที่ทำให้ต้องเปลี่ยนกำหนดการอีกครั้ง สิ่งที่รัฐควรทำคือ การแจ้งล่วงหน้าให้ทันรอบการเตรียมเงินเดือนขององค์กร (อย่างน้อย 1-2 เดือน) พร้อมกับออก “แนวทางปฏิบัติที่ชัดเจน” ว่าบริษัทที่เผลอดำเนินการหักเงินหรือนำส่งไปแล้วต้องจัดการอย่างไร

การประกาศวันดีเดย์ใหม่เพียงอย่างเดียว โดยไม่อธิบายความพร้อมหรือไม่มีมาตรการรองรับช่วงเปลี่ยนผ่าน ย่อมบีบให้องค์กรต้องทำงานบนความหวาดระแวง ต้องเตรียมแผนสำรอง A-B-C เอาไว้ตลอดเวลา 

และต้องไม่ลืมว่า… ทุกครั้งที่ HR และฝ่ายบัญชีต้องรื้อแผนระบบเงินเดือนใหม่ นั่นคือ “ต้นทุน” มหาศาลที่องค์กรต้องจ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

หาเครื่องมือ Payroll Solution ที่พร้อมรองรับกองทุน ผ่าน HREX

ในช่วงเวลาที่หลายองค์กรกำลังปวดหัวเรื่องการทำเงินเดือน มีผู้ให้บริการ HR Solution สาย Payroll หลายเจ้าที่ประกาศชัดเจนว่า บริการของพวกเขาพร้อมรองรับกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างแล้ว เช่น Humanica ระบุว่าบริการรับทำเงินเดือนรองรับงานกองทุนนี้ด้วย องค์กรจึงสามารถสอบถามและทดสอบความพร้อมล่วงหน้า เพื่อให้เปิดใช้งานได้เมื่อถึงกำหนดที่กฎหมายและแนวปฏิบัติยืนยัน

ก่อนเลือกใช้ ควรให้ผู้ให้บริการสาธิตการตั้งวันเริ่มหัก อัตราและฐานค่าจ้าง การเลือกลูกจ้างที่อยู่ในข่าย ตลอดจนการตรวจสอบย้อนหลังและแก้รายการ เครื่องมือช่วยลดงานซ้ำและความเสี่ยงจากการคำนวณด้วยมือได้ แต่ยังต้องใช้ข้อมูลที่ถูกต้อง ตั้งค่าให้ตรงกับหลักเกณฑ์ล่าสุด และตรวจยอดก่อนอนุมัติ

หากองค์กรกำลังมองหาระบบหรือบริการรับทำเงินเดือน เพื่อให้ HR ทำงานได้อุ่นใจขึ้นและลดความเสี่ยงจากการหักเงินผิด สามารถติดต่อ HREX เพื่อสอบถามและประสานขอใช้บริการได้เลย 

หรือหากยังไม่แน่ใจว่าผู้ให้บริการรายใดมีฟังก์ชันรองรับกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้างแล้ว สามารถติดต่อ HREX เพื่อขอข้อมูลประกอบการเลือกบริการให้เหมาะกับองค์กรได้เช่นกัน

บทสรุป

มหากาพย์การเลื่อนกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง อาจเป็นหนึ่งในบททดสอบความแข็งแกร่งของระบบ HR เพราะในอนาคต ย่อมมีนโยบายหรือกฎหมายใหม่ ๆ ที่พร้อมจะสร้างภาวะ “สุญญากาศ” แบบนี้ได้อีก 

คำถามที่น่าสนใจคือ… องค์กรของคุณมีเกราะป้องกันหรือกระบวนการรับมือกับ “ความไม่แน่นอนจากภาครัฐ” ที่รัดกุมพอแล้วหรือยัง?

แทนที่จะปล่อยให้ HR ต้องวิ่งวุ่นตีความข่าวรายวัน หรือรับหน้าตอบคำถามพนักงานแบบไม่มีหลักประกัน ถึงเวลาแล้วหรือไม่ที่องค์กรต้องวางมาตรฐานใหม่ ? เช่น การกำหนดนโยบายสื่อสารภายในให้ชัดเจนไปเลยว่า “บริษัทจะปรับระบบเงินเดือนต่อเมื่อมีประกาศในราชกิจจานุเบกษาเท่านั้น” เพื่อตัดปัญหาความสับสน หรือแม้แต่การออกแบบระบบ Payroll ให้ยืดหยุ่นพอที่จะแก้ไขรายการได้ทันทีโดยเกิดผลกระทบน้อยที่สุด

ร่างกฎหมายอาจรอการตีความได้ นโยบายอาจรอการเคาะมติบนโต๊ะประชุมได้… แต่วันจ่ายเงินเดือนของพนักงานรอตามไม่ได้ 

แล้ววันนี้ท่ามกลางความคลุมเครือที่รัฐยังไม่มีคำตอบที่ตรวจสอบได้มาวางตรงหน้า คุณเตรียม “คำตอบสุดท้าย” สำหรับงวดค่าจ้างที่กำลังจะมาถึงไว้แล้วหรือยัง ?

เมื่อ AI กำลังเปลี่ยนโลก… คำถามสำคัญคือ “อะไรที่ยังทำให้มนุษย์แตกต่าง ?”

มาร่วมพบกับ 10 คนรุ่นใหม่ที่สร้างผลงานโดดเด่นในหลากหลายสาขา พร้อมฟังเรื่องราว ประสบการณ์ และมุมมองจากผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า “พลังของมนุษย์” คือหัวใจสำคัญในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นสายธุรกิจ การศึกษา การแพทย์ เทคโนโลยี วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม หรือสิทธิมนุษยชน

•  Spotlight Talks
•  Panel Discussions
•  Award Presentation
•  Networking
•  International Guests
•  Media & Connection Opportunities

รายละเอียดงาน 2026 JCI Thailand TOYP: Powered by AI, Defined by Humanity

• พบกันวันเสาร์ที่ 31 ต.ค. 2569   
• เวลา: 13.00 – 18.30 น.
• สถานที่: ณ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย (UTCC) อาคาร 5 ชั้น 2 ห้อง 5201

Massive Impact! เปิดตัว 5 สุดยอดผู้นำแห่งปี ผู้ใช้เทคโนโลยีและวิสัยทัศน์ขับเคลื่อน “ธุรกิจ-สังคม-เมือง” ให้ก้าวไปข้างหน้า!

ขอแสดงความยินดีกับผู้ชนะรางวัลและผู้มีผลงานโดดเด่นบนเวที TOYP 2026 อีก 5 ท่าน ที่จะมาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองบนเวที Panel Discussion เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า “พลังของมนุษย์” คือหัวใจสำคัญในการสร้างอิมแพคในทุกสเกล !

สาขา Business, Economic, and/or Entrepreneurial Accomplishment

• คุณ กลย์ธัช คาโต้ซาโนะ (คาโต้) – Founder and CEO at RIFFAI ผู้นำสตาร์ทอัพไทยสู้ศึก Climate Change ด้วยเทคโนโลยี Space Tech และ AI และ
• คุณ อนัญญา สหัสรังษี (พลอย) – Founder and CEO at Paypers ผู้สร้างแพลตฟอร์ม AI ผู้ช่วยหลังบ้านทางการเงิน หวังติดปีกให้ร้านโชห่วยและ SMEs ไทยกว่า 3.2 ล้านแห่ง

สาขา Political, Legal, and/or Governmental Affairs

• คุณ นริศรา สืบไพศาล (แหวน) – ผู้ช่วยเลขานุการผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร ผู้อยู่เบื้องหลังกลยุทธ์การสื่อสารขับเคลื่อนเมืองยุคใหม่ อดีตทีมงาน “Chadchart & Friends” แคมเปญเลือกตั้งผู้ว่าฯ กทม. และผู้จัดการโครงการที่เน้นประเด็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับเมือง และนโยบายสาธารณะ

สาขา Humanitarian and/or Voluntary Leadership

• คุณ นภสินธุ์ ปิยะสินธ์ชาติ (อะนะ) – ผู้ร่วมก่อตั้ง “มาหาลัยทำ” ที่ปรึกษาธุรกิจผู้มีประสบการณ์กว่า 10 ปี ผู้นำองค์ความรู้ด้าน Data Analytics และเศรษฐศาสตร์ มาประยุกต์ใช้เพื่อยกระดับการพัฒนาชุมชนชนบท การศึกษา และนโยบายสาธารณะอย่างยั่งยืน  

สาขา Moral and/or Environmental Leadership

• คุณ ปนัสยา เลิศทนงศักดิ์ (มาย) -Founder of Mission 2050 ผู้นำรุ่นใหม่ที่มุ่งมั่นสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับสังคมและสิ่งแวดล้อม ผ่านการสร้างคอมมูนิตี้ที่เข้มแข็งและการลงมือทำจริงเพื่อเป้าหมายที่ยั่งยืน

เมื่อเทคโนโลยีระดับโลก การพัฒนาเมือง ความยั่งยืน และธุรกิจฐานรากมาบรรจบกัน! มาร่วมฟังวิสัยทัศน์และถอดรหัสความสำเร็จของทั้ง 5 ท่านได้ในเวทีสุดเอ็กซ์คลูซีฟ 2026 JCI Thailand TOYP: Powered by AI, Defined by Humanity 

พลังคนรุ่นใหม่ ขับเคลื่อนสังคมไทยไปข้างหน้า JCI TOYP 2026

พบกับ 6 ผู้ชนะรางวัล TOYP Thailand 2026 คนรุ่นใหม่จากหลากหลายวงการ ผู้สร้างแรงบันดาลใจผ่านผลงาน ความคิดสร้างสรรค์ และการสร้าง Impact ให้กับสังคมไทย

1.พศิน ลาทูรัส (พศิน) Deputy CEO บริษัท นารายณ์ อินเตอร์เทรด จำกัด (NaRaYa)

บทบาทเด่น: ผู้บริหารแบรนด์ไทยระดับสากลที่ผลักดันแคมเปญเพื่อสังคม

• เปิดตัว Collection “Beyond Sight” ผลงานปักจากผู้พิการทางสายตา
• สมทบทุนให้สมาคมคนตาบอดฯ ในโครงการส่งต่อไม้เท้าขาว จำนวน 100 ด้าม
• ร่วมขับเคลื่อนโปรเจกต์ NaRaYa x Butterbear สร้างสีสันและโอกาสให้แบรนด์ไทย

2.ชนากานต์ ขจรเสรี (แกงส้ม) CEO และผู้ร่วมก่อตั้ง Mindventure

บทบาทเด่น: ผู้นำด้านการพัฒนาทักษะทางจิตใจ (Mindfulness & Emotional Intelligence)

• Forbes 30 Under 30 Asia 2025 สาขา Social Impact
• จัดอบรม Well-Being ให้กว่า 50 องค์กร มีผู้เข้าร่วมกว่า 10,000 คน และสร้าง Impact ถึง 500,000 คนในปี 2025
• ตีพิมพ์งานวิจัยด้านสุขภาพจิตเยาวชนไทย โดยได้รับการสนับสนุนจาก สสส.

3.หฤษฎ์ หัตถวงษ์ (เจ) Co-founder / Managing Director บริษัท อินโนเวเตอร์ส จำกัด

บทบาทเด่น: ผู้ริเริ่มหลักสูตรบ่มเพาะธุรกิจสำหรับนักเรียนมัธยมและนักศึกษา

• บุกเบิกหลักสูตรสร้างธุรกิจสำหรับนักเรียนมัธยมในไทย
• ปั้นนักเรียนสร้างรายได้หลักแสน และสร้างผลงานที่มีผู้ติดตามหลักแสน
• ริเริ่มโครงการบ่มเพาะธุรกิจสำหรับนักเรียนนักศึกษา ซึ่งมีการลงทุนจริงกว่า 1.5 ล้านบาท

4.อมรพัฐ กิจโร (ต้า) รองหัวหน้าภาควิชาเวชศาสตร์ชุมชน คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

บทบาทเด่น: อาจารย์แพทย์และนักวิจัย ผู้พัฒนานวัตกรรมเพื่อสุขภาพชุมชน

• พัฒนางานวิจัยเพื่อออกแบบคำแนะนำการใช้ยาป้องกัน HIV สำหรับคนไทย
• มีผลงานโดดเด่นด้านวิจัยวัคซีนป้องกันโรคและสุขภาพนักเดินทาง
• อุทิศตนพัฒนางานด้านสาธารณสุข เพื่อสุขภาพที่ดีของคนไทยและนักท่องเที่ยว

5.พชรพล สพประสงค์ (ยูกิ) นักศึกษาระดับปริญญาตรี มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย (UTCC) / ผู้พัฒนาโครงการนวัตกรรม Health Tech

บทบาทเด่น: คนรุ่นใหม่ผู้มุ่งมั่นพัฒนานวัตกรรมเพื่อผู้สูงอายุและผู้ป่วย

• ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและแนวคิดธุรกิจเพื่อพัฒนา Health Tech Solutions
• พัฒนานวัตกรรมสนับสนุนการฟื้นฟูร่างกายและตรวจจับความเสี่ยง
• นำความรู้ด้านการเงินมาผสานกับนวัตกรรมด้านสุขภาพ

6.ธนพงศ์ งานรุ่งเรือง (เฟิร์ส) ผู้เชี่ยวชาญอาวุโส การพลิกโฉมและกลยุทธ์การดำเนินงาน, AIA ประเทศไทย

บทบาทเด่น: ผู้นำกิจกรรมเพื่อสังคมและผู้บริหารเครือข่ายเยาวชนระดับประเทศ

• ผู้ชนะรางวัล AEIF 2026 – AI-Preneur Project จากสถานทูตสหรัฐฯ
• ผู้ชนะ 3 รางวัลจาก OPEN Parliament Hackathon 2024
• ผู้รับรางวัลเยาวชนดีเด่นแห่งชาติ ด้านการพัฒนาเยาวชน และรางวัลลูกที่มีความกตัญญูกตเวทีอย่างสูง

ทั้ง 6 คนสะท้อนให้เห็นว่า “ความโดดเด่น” ของคนรุ่นใหม่ไม่ได้มีเพียงเส้นทางเดียว ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ การศึกษา สุขภาพ เทคโนโลยี วัฒนธรรม หรือการสร้างประโยชน์เพื่อสังคม ทุกความตั้งใจสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงได้

แล้วพบกับพวกเขาในงาน TOYP Thailand Summit 2026  Powered by AI, Defined by Humanity 31 ต.ค. 2569 นี้ !

ในเวลาเพียงไม่กี่ปี AI พัฒนาจากเครื่องมือช่วยถาม-ตอบ ไปสู่ระบบที่สามารถช่วยวิเคราะห์ เขียนโคด ค้นหาความรู้ หรือทำงานบางขั้นตอนแทนมนุษย์ได้จริง การพัฒนาตัวเองอย่างรวดเร็วนี้ทำให้ทั้งวิถีการทำงานของคนสายเทค และความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนตามไปด้วย

สำหรับ I AM Consulting บริษัทที่ปรึกษาในการทำ Digital Transformation และผู้นำในการให้บริการติดตั้งระบบ SAP Cloud ERP รวมถึง SAP SuccessFactors การจะนำ AI ไปสร้าง Value ให้ลูกค้าได้ จึงต้องเริ่มจากการทำให้คนในองค์กรพร้อมก่อน ทั้งการผลักดัน AI Adoption ผ่าน Corporate KPI,​การตั้งทีม AI Strike ภายในเพื่อทดลอง Use Case จริง และการยกระดับ AI ให้กลายเป็น Strategic Skill ในการพัฒนาพนักงาน

HREX พูดคุยกับคุณ กริช วิโรจน์สายลี Managing Director แห่ง I AM Consulting ถึงเบื้องหลังการเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ว่าองค์กรของเขาเตรียมคนอย่างไร ทดลอง AI อย่างไร และทำอย่างไรให้ AI Transformation กลายเป็นคุณค่า (Value) ที่ส่งต่อไปถึงลูกค้าได้จริง

อะไรคือสัญญาณที่ทำให้ I AM Consulting มองว่าเรื่อง AI “รอไม่ได้แล้ว” ?

กริช: ช่วงแรก AI เป็นเหมือนที่ทุกคนเจอครับ คือเป็นการถาม-ตอบ เรา Prompt เข้าไป มันตอบกลับมา แล้วเราค่อยเอาคำตอบนั้น ๆ ไปทำงานต่อ แต่แล้วการพัฒนาของ AI มันเร็วขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะฝั่ง SAP ที่เราทำอยู่ วันนี้เขากำลังขยับไปเรื่อง Autonomous Enterprise มากขึ้น

พูดง่าย ๆ ทุกวันนี้ AI ไม่ได้เป็นแค่ Generative AI ไว้ตอบคำถาม แต่ขยับไปสู่ Agentic AI ที่วิเคราะห์ ตัดสินใจ และทำงานทดแทนกระบวนการบางอย่างได้จริงแล้ว มันเริ่มเข้าใจบริบทและสามารถทำงานบางอย่างแทน User ได้แล้ว 

ในมุมคนทำงานเองก็จะเปลี่ยนจากคนที่คอยใส่ข้อมูล หรือทำ Manual Process ไปเป็นคนที่คอยตรวจสอบดูแลว่า AI ทำงานถูกต้องหรือไม่ ?

ในฐานะ Implementer พอเห็นทิศทางเปลี่ยนแปลงแบบนี้ เราก็ต้องขยับตามครับ เพราะหน้าที่ของเราคือเอาองค์ความรู้เหล่านี้ไปดำเนินการ และสร้างคุณค่าให้ลูกค้า

ฉะนั้นก่อนเราจะส่งมอบงานให้ลูกค้า เราต้องเข้าใจเองก่อนว่า AI บน SAP หรือ Enterprise Solution ทำอะไรได้-ไม่ได้ และคุณค่าที่ลูกค้าจะได้รับคืออะไร

เราจะไม่รอจนเทคโนโลยีสมบูรณ์แบบแล้วค่อยเข้าไปศึกษา เพราะถึงวันนั้นมันอาจสายเกินไป เราอยากเข้าไปตั้งแต่ต้นน้ำเลยครับ เรียนรู้พัฒนาการของมันไปพร้อมกัน

อะไรคือ Wake-up Call ที่ทำให้รู้ว่า I AM ต้อง Transform ตัวเองแล้ว ?

กริช: ถ้าย้อนไปยุค Digital Transformation เราเห็นหลายธุรกิจโดนดิสรัป (Disrupt) ทั้งสื่อ สิ่งพิมพ์ หรือ E-commerce แต่ตอนนั้น I AM Consulting เป็น Consulting Company เราไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองถูก Disrupt โดยตรงมากนัก

แต่ยุค AI ไม่เหมือนกันครับ,​ ถ้าเรายังทำงานแบบเดิม ธุรกิจเราจะถูก Disrupt แน่นอน เพราะสิ่งที่ลูกค้าถามหาคือประสิทธิภาพ (Productivity) ถามหาเวลาที่เร็วขึ้น และถามหาคุณภาพที่ดีขึ้น

ฉะนั้นโจทย์ของเราไม่ใช่จะเอา AI มาแทนคน แต่คือเราจะเอา AI มาช่วยคนของเราให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้นอย่างไร 

นี่คือจุดเปลี่ยน (Trigger Point) ที่ทำให้เรารู้ว่า ก่อนจะ Transform ลูกค้า เราต้อง Transform วิธีทำงานของตัวเองก่อน

ในฐานะผู้บริหาร เราเห็นแล้วว่า AI สำคัญ แต่ทำอย่างไรให้ “คนทั้งองค์กร” เห็นแบบเดียวกัน ?

กริช: อย่างแรกคือเราต้องสื่อสารให้เห็นว่าเกิดอะไรขึ้น แต่พูดอย่างเดียวไม่พอครับ เราเคยมีประสบการณ์ว่า พูดแล้วทุกคนก็รับฟัง แต่ถ้าไม่มีการกระทำใด ๆ ตามมา สุดท้ายก็ไม่เกิดอะไรขึ้น ปีนี้เราเลยกำหนดเรื่อง AI Adoption และ Productivity เป็น Corporate KPI เลย

เพราะถ้าไม่มีเป้าหมายชัด ๆ ทุกคนก็อาจรู้สึกว่า “ทำก็ได้ ไม่ทำก็ได้” แต่เมื่อ AI Adoption ถูกยกระดับให้เป็น Corporate KPI เป้าหมายก็จะถูกส่งต่อจากระดับ ผู้บริหารลงไปยังแต่ละทีมอย่างเป็นรูปธรรม ว่าแต่ละคนและแต่ละทีมจะมีส่วนขับเคลื่อนเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร

บางทีมอาจเริ่มจากการผลักดัน AI Adoption ภายในทีมของตัวเอง ขณะที่บางทีมอาจนำ AI ไปต่อยอดในการ Implement Solution ให้กับลูกค้า

ฉะนั้นหัวใจสำคัญคือ Corporate KPI ต้องไม่หยุดอยู่แค่ระดับผู้บริหาร เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นจริงได้ ก็ต่อเมื่อคนทั้งองค์กร เห็นบทบาทของตัวเองและขยับไปในทิศทางเดียวกัน

นอกจากตั้งเป็น Corporate KPI แล้ว ทราบมาว่า I AM Consulting ตั้ง AI Strike Team ขึ้นมาด้วย โครงสร้างนี้เกิดขึ้นอย่างไร ?

กริช: เราตั้ง AI Strike Team ตั้งแต่ต้นปี 2026 แล้ว เพราะเรื่อง AI มันกว้างมาก ๆ  ถ้าบอกทุกคนว่า “ไปทำ AI กัน” เขาก็จะไม่รู้ว่าจะเริ่มจากตรงไหน

เราเลยแบ่งโจทย์ออกมาเป็น 3 ทีมหลัก

ทีมแรกโฟกัสที่ SAP Joule ซึ่งเป็น AI ของ SAP โดยตรง เพื่อศึกษาว่าปัจจุบันทำอะไรได้บ้าง มีโอกาสนำไปใช้กับ Business Process ส่วนไหน และ I AM Consulting สามารถต่อยอดหรือเพิ่มคุณค่าจากที่มีอยู่เดิมได้อย่างไร

ทีมที่สองโฟกัสเรื่อง Knowledge Base โดยเฉพาะงานสนับสนุน เพราะเรามีองค์ความรู้สะสมจำนวนมาก เป้าหมายคือทำให้ AI สามารถเรียนรู้จากข้อมูลเหล่านี้ เพื่อช่วยแนะนำแนวทางแก้ปัญหา คัดกรอง หรือส่งต่อเคสต่าง ๆ ไปยังทีมที่เกี่ยวข้อง และช่วยตอบปัญหาเบื้องต้นได้เร็วขึ้น จากเดิมที่ทีมสนับสนุนทำงานแบบ Passive ก็สามารถขยับไปสู่การทำงานแบบ Active Mode มากขึ้น

ส่วนทีมที่สามคือ AI Coding ซึ่งเราต่อยอดให้เกิดโปรเจกต์ใหม่ เริ่มนำ AI เข้ามาช่วยในกระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์ตั้งแต่ต้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและยกระดับมาตรฐานการทำงานของทีมครับ

แต่อย่างที่บอกครับ การประกาศเป็น Policy อย่างเดียวไม่พอ เพราะต่อให้กำหนดให้ทุกคนใช้ AI แต่ถ้าคนยังไม่มีความรู้หรือไม่รู้ว่าจะเริ่มอย่างไร นโยบายนั้นก็เกิดขึ้นจริงได้ยาก

ฉะนั้นเราจึงตั้งทีมขึ้นมาศึกษาให้ชัดว่า AI Coding ในระดับ Enterprise ต้องมี Rule, Guideline, Security และ Procedure แบบไหน เพื่อให้การนำ AI มาใช้มีมาตรฐานเดียวกัน

แต่ละทีมมีเป้าหมายต่างกัน แล้วคุณวัดผลอย่างไร ?

กริช: เราให้แต่ละทีมมีเวลา 90 วัน และต้องตอบให้ได้ตั้งแต่ต้นว่า ภายในช่วงเวลานี้ต้องการสร้างผลลัพธ์ (Output) อะไรขึ้นมา จากนั้นจึงเปิดพื้นที่ให้ทดลองในลักษณะ Sandbox โดยเลือกโปรเจกต์พอจะเกิดข้อผิดพลาดได้ และยังสามารถแก้ไขหรือปรับกลับได้ทัน

ผมไม่ได้คาดหวังให้ทุกการทดลองจะต้องประสบความสำเร็จเสมอ แต่สิ่งสำคัญคือ แต่ละทีมต้องมีผลลัพธ์และบทเรียนที่นำกลับมาต่อยอดได้

เพราะถ้าเราไม่ลงไปทดลองจริง เราจะไม่มีทางรู้ว่าอะไรทำได้ อะไรยังทำไม่ได้ และอะไรคือข้อจำกัดของเทคโนโลยี  เช่น เวลาไปคุยกับลูกค้า เราก็อาจเผลอพูดว่า “ทำได้ทั้งหมด” ทั้งที่ในความเป็นจริงยังมีข้อจำกัดอยู่

การทดลองจริงจึงช่วยให้เราเห็นชัดขึ้นว่า AI มี Capability แค่ไหน ยังมีช่องว่างหรือ Gap ตรงไหน และ Gap ใดที่ I AM Consulting สามารถเข้าไปต่อยอดเพื่อสร้างคุณค่าเพิ่มเติมให้กับลูกค้าได้

นี่คือคุณค่าของการลงมือทำจริงครับ

คุณยกระดับผลลัพธ์จาก AI Strike Team ไปสู่พนักงานทั้งองค์กรได้อย่างไร ?

กริช: Corporate KPI เป็นเพียงจุดเริ่มต้นครับ เพราะต่อให้ทุกคนรู้ว่าองค์กรกำลังขับเคลื่อนเรื่อง AI แต่ถ้าคนยังไม่มีทักษะที่จำเป็น หรือยังไม่เชื่อว่า AI จะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็เกิดขึ้นจริงได้ยาก

สำหรับ Consultant ของ I AM Consulting เรามี Core Skill ที่ต้องพัฒนาต่อเนื่องอยู่แล้ว ทั้ง Technical Skill เพื่อเข้าใจ Software หรือ Application ที่รับผิดชอบ Business Skill เพื่อเชื่อมเทคโนโลยีเข้ากับโจทย์ของธุรกิจ และ Soft Skill ที่จำเป็นต่อการทำงานกับลูกค้าและทีม

AI ไม่ได้เข้ามาแทน Core Skill เหล่านี้ แต่เข้ามาเป็นอีกหนึ่งความสามารถที่คนในองค์กรต้องมีเพิ่มขึ้น ฉะนั้นปีนี้เราจึงกำหนดให้ AI เป็น Strategic Skill ขององค์กร เพื่อให้พนักงานค่อย ๆ เรียนรู้ว่าจะนำ AI มาใช้ยกระดับวิธีทำงานของตัวเองได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม ช่วงแรก ๆ ก็มีคนที่ยังไม่เชื่อว่า AI จะทำงานได้ดีจริงครับ

มีกรณีหนึ่งที่ Developer ลองใช้ AI ช่วยเขียนโค้ดในเวลางาน แต่หลังเลิกงานกลับไปเขียนโค้ดเองเพื่อเปรียบเทียบ แล้วนำผลมาให้หัวหน้าดู พร้อมบอกว่า “เห็นไหม ผมเขียนเองถูกต้องกว่า”

พอทีมเข้าไปดูจริง ๆ กลับพบว่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI ครับ แต่อยู่ที่ Prompt หรือวิธีสั่งงานและข้อมูลที่ป้อนเข้าไปด้วย

มันก็เหมือนการบรีฟคนนั่นแหละ ถ้าเราบรีฟไม่ชัด ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตรงกับที่ต้องการ ฉะนั้นเมื่อปรับวิธีสั่งงานให้ชัดขึ้น ผลลัพธ์ก็ใกล้เคียงกันมากขึ้น 

และเมื่อเทียบเรื่องเวลา AI กลับช่วยให้ทำงานได้เร็วกว่าอย่างชัดเจน ตรงนั้นเองที่ทำให้น้องเริ่มเปิดใจมากขึ้น

ฉะนั้น การขยายการใช้งาน AI ทั้งองค์กรจึงไม่ใช่แค่การตั้ง KPI หรือสอนให้ใช้เครื่องมือเป็น แต่ต้องทำให้คน มีทักษะ กล้าลอง และได้เห็นผลลัพธ์จากการใช้งานจริงด้วยตัวเอง จึงจะเกิดการยอมรับและนำ AI ไปใช้จริงในวงกว้างครับ

Strategic Skill ที่ว่า ช่วยพัฒนาคนในองค์กรได้อย่างไร ?

กริช: เราเอา AI เข้าไปอยู่ใน Performance Evaluation และ Individual Development Plan หรือ IDP เลยครับ

ปกติทุกปีเราจะดูทั้ง Performance และ Skill ว่าแต่ละคนมีอะไรแล้ว ขาดอะไร และต้องพัฒนาตรงไหน

เดิมเราไม่มี AI Skill แต่ปีนี้เราเพิ่ม Strategic Skill เข้าไป เพื่อให้พนักงานเห็นชัดว่าองค์กรกำลังขับเคลื่อนไปทางไหน และตัวเองต้องพัฒนาความสามารถด้านใดเพิ่ม

จะไปบอกคนว่า “คุณต้องเก่ง AI” อย่างเดียวไม่ได้ ผู้บริหารต้องสนับสนุนด้วยผ่าน Training หรือ Tool ที่ทีมอยากลองใช้

เรายอมรับด้วยว่า ผู้บริหารเองก็ไม่ได้รู้เรื่อง AI ทุกอย่างนะครับ บางทีคนใน Strike Team ศึกษาตลาดมากกว่าผู้บริหารเสียอีก หน้าที่ของเราก็คือเปิดพื้นที่และ สนับสนุนให้เขาไปทดลองครับ

ยิ่งใช้ AI มากขึ้น ก็ยิ่งมีเรื่อง Data Privacy และ Security ตามมา I AM Consulting จัดการอย่างไร ?

กริช: เรื่องนี้เราให้ความสำคัญมากครับ และกำหนดเป็น AI Policy ของบริษัทอย่างชัดเจน เพราะพนักงานของเราต้องทำงานกับข้อมูลลูกค้า หากนำข้อมูลบางประเภทไปใช้กับ Public AI โดยไม่ระวัง ก็อาจเกิดความเสี่ยงด้านข้อมูลและความปลอดภัยได้

เราจึงกำหนดให้ชัดว่า ข้อมูลแบบไหนสามารถนำไปใช้กับ AI ได้ และข้อมูลแบบไหนห้ามนำไปใช้

สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่แค่การเปิดให้คนใช้ AI มากขึ้น แต่ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจด้วยว่า ควรใช้ AI อย่างไรให้ปลอดภัย และต้องระวังเรื่องข้อมูลตรงไหนบ้าง เพื่อให้การใช้งานเกิดประโยชน์ โดยไม่สร้างความเสี่ยงให้กับลูกค้าหรือองค์กรครับ

เวลานำ AI ไปใช้กับลูกค้าจริง แต่ละองค์กรมีความพร้อมต่างกันอย่างไร และ I AM Consulting รับมือกับความต่างนั้นอย่างไร ?

กริช: ลูกค้าที่เราเจอแบ่งออกได้ประมาณสามกลุ่ม

กลุ่มแรกคือ Early Adopter กลุ่มนี้ทำงานค่อนข้างง่าย เพราะลูกค้าพร้อมทดลอง เราสามารถคุยกันตั้งแต่ต้นได้ว่า วันนี้ AI ทำอะไรได้แค่ไหน และจุดไหนยังต้องมีคนช่วยตรวจสอบ ตัดสินใจ หรือกำกับการทำงาน

กลุ่มที่สองคือองค์กรที่ยังมี ความกังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะความรู้สึกว่า AI อาจเข้ามาแทนงานของตัวเอง กลุ่มนี้ผู้บริหารต้องมีบทบาทสำคัญในการสื่อสารและช่วยผลักดันให้คนในองค์กรเปิดรับการเปลี่ยนแปลง

ส่วนกลุ่มที่สามคือองค์กรที่ พื้นฐานด้านระบบไม่พร้อม บางแห่งยังต้องจัดการระบบหลักให้ลงตัวก่อน จึงยังไม่ควรรีบข้ามไปใช้ AI ทันที

ดังนั้น หน้าที่ของเราคือดูว่าลูกค้าแต่ละองค์กรอยู่ในระดับความพร้อมแบบไหน แล้วช่วยวางพื้นฐานให้เหมาะสม เพื่อให้สามารถนำ AI มาต่อยอดได้ในจังหวะที่พร้อมจริง ๆ ครับ

หลังจาก I AM Consulting ลงมือ Transform ภายในอย่างจริงจังแล้ว สิ่งเหล่านี้จะกลับไปสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างไร ?

กริช: ผมเชื่อว่าสิ่งแรกที่ลูกค้าจะได้คือ ประสิทธิภาพในการทำงานที่ดีขึ้น ครับ

ถ้ามองไปถึง Autonomous Process จากเดิมที่ User ต้องทำงานเป็นขั้นตอน ตั้งแต่กรอกข้อมูล ส่งต่อ ไปจนถึงรออีกคนดำเนินการ ฯลฯ ระบบจะสามารถเข้ามาช่วยจัดการบางขั้นตอนแทนได้มากขึ้น ขณะที่บทบาทของคนจะขยับจากการลงมือทำงาน Manual ไปสู่การตรวจสอบ กำกับ และปรับปรุงการทำงานของระบบ

เมื่อภาระงานที่ทำซ้ำลดลง คนก็มีเวลาไปทำงานที่สร้างคุณค่ามากขึ้น ขณะเดียวกัน กระบวนการต่าง ๆ ก็สามารถทำได้เร็วขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนา Product การสร้าง Prototype หรือการนำ Solution ใหม่ออกสู่ตลาด

ท้ายที่สุด Value ที่ลูกค้าได้รับอาจแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร บางแห่งต้องการลดเวลา บางแห่งต้องการลดต้นทุน หรือบางแห่งต้องการสร้างรายได้เพิ่มขึ้น เพราะฉะนั้นก่อนเริ่มทำ AI เราต้องกลับไปคุยกับลูกค้าให้ชัดว่า สิ่งที่กำลังทำจะช่วย Improve Business เรื่องไหน

ถ้าองค์กรอื่น ๆ อยากทำ AI Transformation ให้เกิดขึ้นจริง จากประสบการณ์ของ I AM Consulting เขาควรเริ่มจากตรงไหน ?

กริช: อย่างแรกต้องมี Management Support แต่แค่ผู้บริหารบอกว่า “องค์กรจะใช้ AI” ยังไม่พอ ผู้บริหารต้องลงไปเห็นปัญหาจริง คุยกับทีม และช่วยกันหาวิธีแก้ด้วย ต้อง Walk the Talk ครับ

โดยเฉพาะกับคนที่ยังกลัวหรือยังไม่มั่นใจเรื่อง AI เราไม่สามารถใช้วิธีสั่งหรือบังคับอย่างเดียวครับ เราต้องเข้าไปคุย ทำความเข้าใจว่าเขากังวลอะไร แล้วทำให้เขาเห็นด้วยว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะช่วยงานของเขาได้อย่างไร

อีกเรื่องที่สำคัญคือ ในช่วงแรกไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนพร้อมพร้อมกันหมด เราเลือก คนที่พร้อมเปลี่ยนแปลงมาเป็น Change Agent ก่อน

อย่าง Strike Team ของเรา เราเลือกคนที่มีความสนใจ พร้อมทดลอง และพร้อม Drive เรื่องนี้ จากนั้นให้คนกลุ่มนี้กลับไปช่วยทีมอื่น ทั้งให้คำแนะนำ สนับสนุน และพิสูจน์ให้เห็นจากการทำงานจริงว่า AI สามารถสร้างผลลัพธ์ได้

เมื่อคนเริ่มเห็นจากคนรอบตัวว่า “มันทำได้จริง” การเปิดรับก็จะเกิดขึ้นง่ายกว่าการที่องค์กรประกาศจากบนลงล่างอย่างเดียวครับ

ท้ายที่สุด ในวันที่ AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานของทุกคนแล้ว  คุณอยากให้ลูกค้าจดจำ I AM Consulting อย่างไร ?

กริช: เรามีแนวคิดหลักที่ยึดมาตลอดคือ Deliver Your Success คือเราอยากส่งมอบความสำเร็จให้กับลูกค้า

ถ้าให้ผมสรุปเรื่องที่เราทำทั้งหมด ผมมองว่า ปีนี้เป็นปีแห่งการเตรียมความพร้อมของ I AM Consulting เราใช้เวลาปรับองค์กร เรียนรู้ และทดลองว่า AI จะช่วยให้คนของเราทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างไร

และเราเชื่อว่า ความรู้และประสบการณ์ที่เราสร้างขึ้นจากภายในวันนี้ จะทำให้เราพร้อมนำไปส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้ดีขึ้น ช่วยให้ลูกค้าสามารถนำ AI ไปพัฒนาธุรกิจ เพิ่มประสิทธิภาพ และแข่งขันได้ดีขึ้นในอนาคตครับ

นายอนุทิน ชาญวีรกูล นายกรัฐมนตรี พร้อมด้วย Secretary-General Mathias Cormann เลขาธิการองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (OECD) ร่วมเปิดงาน FUTURE-READY ECONOMY 2026 ภายใต้แนวคิด “Designing Capital for the Future” ซึ่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมคู่ขนานอย่างเป็นทางการ (Official Affiliated Programme) ของการประชุมประจำปี 2569 ของกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) และกลุ่มธนาคารโลก (World Bank Group) จัดโดย BRANDi and Companies และ BiOST, Institute of Systematic Transformation ณ NEX Hall ชั้น 5 สยามพารากอน กรุงเทพฯ โดยงานดังกล่าวเป็นเวทีแลกเปลี่ยนมุมมองระหว่างผู้นำภาครัฐ องค์กรระหว่างประเทศ ภาคธุรกิจ และผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจ ในการกำหนดทิศทางการจัดสรรทุนเพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจแห่งอนาคต ผ่านทุน 5 มิติ ได้แก่ ทุนเพื่อความมั่นคง (Capital for Security) ทุนเพื่อการพัฒนาคน (Capital for People) ทุนเพื่อการเติบโต (Capital for Growth) ทุนเพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Capital for Transition) และทุนเพื่อสร้างภูมิคุ้มกัน (Capital for Resilience) เพื่อสร้างความมั่นคง ยกระดับศักยภาพคน เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน สนับสนุนการเปลี่ยนผ่านอย่างเป็นธรรม และเสริมสร้างภูมิคุ้มกันทางเศรษฐกิจ นำไปสู่การเติบโตอย่างมีคุณภาพและยั่งยืนในระยะยาว

นายอนุทิน ชาญวีรกูล นายกรัฐมนตรี กล่าวปาฐกถาพิเศษ (Special Address) ถึงทิศทางการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย โดยเน้นย้ำความสำคัญของการสร้างการเติบโตที่มีคุณภาพควบคู่กับการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน การพัฒนาทักษะและศักยภาพของประชาชน การลงทุนในเทคโนโลยีและนวัตกรรม ตลอดจนการกระจายความเสี่ยงด้านการค้า พลังงาน และห่วงโซ่อุปทาน เพื่อเสริมสร้างความมั่นคงทางเศรษฐกิจและความสามารถในการรับมือกับความไม่แน่นอนในอนาคต พร้อมชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการสร้างโอกาสทางเศรษฐกิจใหม่ที่นำไปสู่การจ้างงาน รายได้ และคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของประชาชน

Secretary-General Mathias Cormann เลขาธิการองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (OECD) กล่าวถึงศักยภาพของประเทศไทยในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจท่ามกลางความท้าทายระดับโลก ทั้งความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ เงินเฟ้อ ความผันผวนด้านพลังงาน และสังคมสูงวัย พร้อมเน้นย้ำความสำคัญของนโยบายเศรษฐกิจที่รักษาเสถียรภาพและสนับสนุนการเติบโตในระยะยาว โดยเฉพาะการนำปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาเพิ่มผลิตภาพ ซึ่งต้องดำเนินควบคู่กับการพัฒนาทักษะของประชาชน เพื่อเปลี่ยนศักยภาพที่ประเทศไทยมีอยู่ให้เป็นโอกาสทางเศรษฐกิจอย่างเป็นรูปธรรม รวมถึงการยกระดับมาตรฐานนโยบายและสถาบันผ่านกระบวนการเข้าเป็นสมาชิก OECD ของประเทศไทย

นายปิยะชาติ อิศรภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BRANDi and Companies และ Chief Sustainomist, BiOST, Institute of Systematic Transformation ในฐานะผู้จัดงาน กล่าวปูบริบทของงาน (Context Framing Address) โดยชี้ให้เห็นว่า ความท้าทายสำคัญของเศรษฐกิจในปัจจุบันไม่ใช่เพียงการระดมทุนเพื่อสร้างการเติบโต แต่คือการเปลี่ยนทุนให้เป็นขีดความสามารถที่รองรับการเติบโตในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในโลกที่เศรษฐกิจ เทคโนโลยี และความเสี่ยงเชื่อมโยงกันมากขึ้น จึงจำเป็นต้องทบทวนแนวทางการจัดสรรทุนให้ครอบคลุมทั้ง 5 มิติ ได้แก่ ทุนเพื่อความมั่นคง (Capital for Security) ทุนเพื่อการพัฒนาคน (Capital for People) ทุนเพื่อการเติบโต (Capital for Growth) ทุนเพื่อการเปลี่ยนผ่าน (Capital for Transition) และทุนเพื่อสร้างภูมิคุ้มกัน (Capital for Resilience) เพื่อสร้างระบบเศรษฐกิจที่เติบโตอย่างมีคุณภาพ พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง และสร้างคุณค่าระยะยาวให้แก่ผู้คน ธุรกิจ และสังคม

ทั้งนี้ FUTURE-READY ECONOMY 2026 ได้รับการสนับสนุนจาก พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Partners) ทั้ง 8 องค์กร ได้แก่ บริษัท อินโดรามา เวนเจอร์ส จำกัด (มหาชน) ธนาคารออมสิน บริษัทบริหารสินทรัพย์ กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) บริษัทบริหารสินทรัพย์เกาหลี (Korea Asset Management Corporation: KAMCO) ธนาคารอาคารสงเคราะห์ บริษัท ปตท. สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) กลุ่มบริษัทสยามพิวรรธน์ และบริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีส่วนสำคัญในการสนับสนุนเวทีแลกเปลี่ยนองค์ความรู้และความร่วมมือเพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจแห่งอนาคต

• ความก้าวหน้าของอาชีพการงาน ไม่ได้มีแค่การเลื่อนตำแหน่งแบบเดิม ๆ อีกต่อไป คนรุ่นใหม่หลายคนมองหาบทบาทที่หลากหลาย และรายได้หลายทาง มากกว่ารอจังหวะโปรโมตเลื่อนขั้นในองค์กร
• สถิติจากคนทำงาน Gen Z ในสหราชอาณาจักรชี้ว่า 33% มีหรือกำลังพิจารณาทำอาชีพเสริม โดยมีเรื่องความมั่นคงทางการเงินเป็นตัวขับเคลื่อนหลัก
• งานแบบ Hybrid คืนเวลาชีวิตให้พนักงานไม่น้อย แต่ในขณะเดียวกัน องค์กรก็ต้องขีดเส้นแบ่งระหว่างเวลางานกับเวลาส่วนตัวให้ชัดเจนด้วย
• องค์กรต้องเปิดพื้นที่ให้เติบโตข้ามสาย หรือเพิ่มทักษะใหม่โดยไม่ต้องรอตำแหน่งว่าง คือกุญแจสำคัญในการรั้งคนเก่ง
• ถึงเวลา HR ต้องกำหนดกติกางานเสริมให้เคลียร์ ประเมินผลงานอย่างเป็นธรรม และป้องกันปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อนให้รัดกุม

หลังหมดเวลา 8-9 ชั่วโมงที่ออฟฟิศ พนักงานหลายคนสวมหมวกใบใหม่ กลายเป็นแม่ค้าออนไลน์ รับจ๊อบฟรีแลนซ์ หรือเปิดคอร์สสอนพิเศษทันที

ภาพเหล่านี้กลายเป็นเรื่องปกติที่เราเริ่มคุ้นชิน เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่าท่ามกลางภาวะเงินเฟ้อ การพึ่งพารายได้จากงานประจำเพียงช่องทางเดียวอาจเสี่ยงเกินไป การมีทักษะรอบด้านและมีทางเลือกสำรองเผื่อวันหนึ่งงานหลักสั่นคลอน จึงกลายเป็นทางรอดของใครหลายคน

ข้อมูลจาก Human Resources Online อ้างอิงผลสำรวจของ IWG ชี้ให้เห็นว่า 33% ของคนทำงาน Gen Z ในสหราชอาณาจักรมีหรือกำลังพิจารณาทำอาชีพเสริม โดย 48% ยอมรับว่าเหตุผลสำคัญคือต้องการหาเงินเพิ่มเพื่ออุดความเสี่ยงทางการเงิน

แม้ตัวเลขนี้จะมาจากฝั่งยุโรป ทว่าเทรนด์การทำงานหลายบทบาทเพื่อกระจายความเสี่ยง (Portfolio Career) คือสิ่งที่คนทำงานชาวไทยกำลังทำอยู่เช่นกัน เผลอ ๆ HR หลายคนก็มีงานเสริมด้วยซ้ำ ประเด็นสำคัญจึงไม่ได้อยู่ที่องค์กรจะออกกฎเหล็กห้ามพนักงานรับงานนอกได้อย่างไร แต่อยู่ที่ว่าเราจะตั้งกติกาและบริหารจัดการคนกลุ่มนี้อย่างไรให้งานหลักยังเดินหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ โดยบริษัทไม่เสียผลประโยชน์ต่างหาก

ทำงานหลากหลาย กระจายความเสี่ยง (Portfolio Career) ต่างจากอาชีพเสริม (Side Hustle) อย่างไร?

หลายคนอาจยังสับสนระหว่างสองคำนี้

• อาชีพเสริม (Side Hustle): คืองานนอกเวลาที่ทำเพื่อหารายได้เพิ่ม เช่น ขายของออนไลน์ สอนพิเศษ หรือรับงานฟรีแลนซ์
• การทำงานหลายหน้าที่ กระจายความเสี่ยง (Portfolio Career): คือการออกแบบเส้นทางอาชีพที่ไม่ได้จำกัดตัวเองไว้กับงานหลักเพียงงานเดียว แต่เป็นการรวมหลายงานเข้าด้วยกัน แต่ละงานช่วยเสริมทั้งรายได้ ทักษะ และสร้างคอนเนกชันใหม่ โดยไม่จำเป็นต้องยกให้งานไหนเป็น ‘งานประจำ’ ตลอดไป

ยกตัวอย่างเช่น พนักงานคนหนึ่งอาจเข้าออฟฟิศ 3 วันต่อสัปดาห์ รับหน้าที่ที่ปรึกษาโปรเจกต์อิสระ ควบคู่กับการเปิดคอร์สสอนทักษะที่ตัวเองถนัด ทุกงานถูกเชื่อมร้อยกันเป็นเส้นทางอาชีพระยะยาว ไม่ใช่แค่งานทำแก้ขัดหลังเลิกงาน

คนกลุ่มนี้มักตั้งคำถามกับตัวเองว่า “เรามีทางเลือกในการใช้ชีวิตมากขึ้นหรือยัง ?” ซึ่งเผลอ ๆ อาจมากกว่าการสนใจว่า “เมื่อไหร่จะได้เลื่อนขั้น ?” เสียอีก 

แต่การที่พนักงานมีงานเสริมไม่ได้หมายความว่าเขาทุ่มเทให้บริษัทน้อยลงเสมอไป พวกเขาอาจจะยังรักองค์กรเดิม แค่ต้องการกระจายความเสี่ยงทางการเงินและเติมเต็มทักษะใหม่ ๆ เท่านั้น สิ่งที่ HR และหัวหน้างานควรพิจารณาคือ ‘ความรับผิดชอบและผลักดันผลงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่’ มากกว่าการด่วนตัดสินเพียงเพราะเห็นเขามีอาชีพอื่น

ทำไมคนรุ่นใหม่ถึงอยากกระจายความเสี่ยงเรื่องงาน ?

แต่ละคนมีเหตุผลต่างกัน แต่เหตุผลหลัก ๆ มักมาจากปัจจัยเหล่านี้

1. ปากท้องและความมั่นคง

หากเงินเดือนทางเดียวไม่พอรับมือกับค่าครองชีพและภาระครอบครัว การมีรายได้ก๊อกสองย่อมทำให้อุ่นใจขึ้น HR ควรทำความเข้าใจจุดนี้ด้วยความเห็นอกเห็นใจ 

2. บริหารความเสี่ยงเรื่องงาน

เมื่อโครงสร้างองค์กรเปลี่ยนแปลงเร็ว เทคโนโลยีเข้ามาแทนที่คน การพึ่งพาทักษะเดียวหรือบริษัทเดียวอาจอันตรายเกินไป การสร้างรายได้จากช่องทางอื่นคือแผนสำรองชั้นดี 

3. เทคโนโลยีเปิดทาง

เทคโนโลยีดิจิทัลทำให้การเริ่มต้นทำงานใหม่ ๆ สะดวกขึ้น คนเก่งสามารถเปิดสอนออนไลน์ รับงานออกแบบข้ามทวีป หรือทำคอนเทนต์ของตัวเองได้ทันทีโดยไม่ต้องรอลาออก 

4. การทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid)

ผลสำรวจ IWG ชี้ว่า 24% ของคนทำงานมองว่าการไม่ต้องเสียเวลาเดินทาง เปิดโอกาสให้พวกเขามีเวลาโฟกัสกับโปรเจกต์ส่วนตัวหรือหารายได้เพิ่มมากขึ้น (ประเด็นนี้พูดถึงการนำเวลาที่เหลือจากการเดินทางมาใช้ ไม่ใช่การเบียดบังเวลางาน)

เปลี่ยนเวลาเดินทางที่หายไป เป็นโอกาสแห่งการเรียนรู้

เมื่อพนักงานทำงานแบบ Remote หรือ Hybrid เวลาชีวิตที่เคยหมดไปบนท้องถนนถูกส่งคืนกลับมา พนักงานหลายคนเลือกนำเวลา 1-2 ชั่วโมงนี้ไปดูแลครอบครัว พักผ่อน หรือซุ่มเรียนรู้ทักษะใหม่

ความยืดหยุ่นตรงนี้ หากองค์กรสนับสนุนให้พนักงานนำไปพัฒนาตัวเอง สุดท้ายทักษะเหล่านั้นก็มักจะถูกนำกลับมาใช้พัฒนางานหลัก 

แต่ความท้าทายคือการสร้างความชัดเจนเรื่องเส้นแบ่งเวลา การรักษาข้อมูลความลับ และผลประโยชน์ทับซ้อน หากกติกาเคลียร์ พนักงานก็จะมีพื้นที่ทำสิ่งที่สนใจ โดยที่เนื้องานหลักไม่เสีย และทีมยังคงไว้ใจกัน

อยากรั้งคนเก่งไว้ ต้องมีทางให้โตมากกว่าแค่รอเลื่อนขั้น

เงินเดือน สวัสดิการ และตำแหน่งยังคงสำคัญ แต่พนักงานที่มีไฟอยากเรียนรู้อาจมองหาโอกาสที่หลากหลายกว่านั้น องค์กรควรถามไถ่ความสนใจของพวกเขา และหาจุดตัดที่สร้างประโยชน์ร่วมกัน

บางคนอาจอยากทดลองย้ายทีมเพื่อฝึกทักษะใหม่ บางคนอยากช่วยโปรเจกต์ที่ต่างจากงานเดิม หรืออยากนำความรู้นอกเวลามาประยุกต์ใช้กับงานหลัก หากหัวหน้าเปิดใจรับฟัง ก็สามารถวางแผนพัฒนาศักยภาพให้ตรงจุด

องค์กรสามารถเริ่มต้นง่าย ๆ ด้วยการเปิดบอร์ดประกาศหาเพื่อนร่วมทีมชั่วคราว (Internal Gig) ให้พนักงานเข้ามาลองฝีมือ เมื่อมีพื้นที่ให้ได้ปล่อยของ พนักงานจะมองเห็นว่าตัวเองยังคงก้าวหน้าและเรียนรู้ได้ แม้ตำแหน่งถัดไปยังไม่ว่างก็ตาม

กติกางานเสริมต้องชัด แฟร์ และปฏิบัติเหมือนกันทั้งองค์กร

หากการอนุญาตให้ทำอาชีพเสริมขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของหัวหน้าแต่ละคน ปัญหาความเหลื่อมล้ำจะตามมา พนักงานบางคนอาจไม่กล้าแจ้ง ขณะที่บางคนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเรื่องไหนต้องขออนุญาต

HR ต้องร่างกติกาให้ชัดเจนว่า งานแบบไหนทำได้ งานแบบไหนต้องแจ้งให้ทราบ และแบบไหนคือข้อห้ามเด็ดขาด โดยอิงจากลักษณะธุรกิจเป็นหลัก เช่น ห้ามรับงานให้คู่แข่ง ห้ามใช้ข้อมูลบริษัท หรือห้ามรับงานที่กระทบกับเวลาปฏิบัติหน้าที่หลัก เป็นต้น

ระเบียบเหล่านี้ต้องมาพร้อมเหตุผลที่อธิบายได้ และมีช่องทางให้พนักงานเข้ามาปรึกษาหากไม่แน่ใจ กติกาที่ดีจะช่วยให้หัวหน้าทุกแผนกตัดสินใจสอดคล้องกัน และช่วยพนักงานรู้ขอบเขตตั้งแต่แรก ไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาแล้วค่อยมาตีความย้อนหลัง

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: การรับงานเสริมนอกเวลางานและเป็นงานที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจกับงานหลักถือว่าผิดกฎหมายแรงงานไหม ?

การรับงานเสริมนอกเวลางานและเป็นงานที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจกับงานหลักถือว่าผิดกฎหมายแรงงานไหมครับ

A: ไม่ผิดกฎหมายแรงงาน ถ้าไม่ขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทนายจ้าง

ถ้าไม่ขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทนายจ้าง และต้องไม่ทับซ้อนกับเวลางานตามสัญญาจ้างของลูกจ้างและนายจ้างหลักตามมาตรา 23 (มาตรา 23 ให้นายจ้างประกาศเวลาทำงานปกติให้ลูกจ้างทราบ โดยกำหนดเวลาเริ่มต้นและเวลาสิ้นสุดของการทำงานแต่ละวันของลูกจ้างได้ไม่เกินเวลาทำงานของแต่ละประเภทงาน ตามที่กำหนดในกฎกระทรวง แต่วันหนึ่งต้องไม่เกิน8ชั่วโมงและเมื่อรวมเวลาทำงานทั้งสิ้นแล้วสัปดาห์หนึ่งต้องไม่เกิน 48ชั่วโมง)

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

วัดกันที่ผลงาน อย่าเพ่งเล็งแค่อาชีพเสริม

ทันทีที่รู้ว่าลูกน้องมีงานนอก หัวหน้าบางคนอาจเริ่มกังวลว่าความทุ่มเทจะลดลง ผลงานจะออกมาไมไ่ด้คุณภาพเท่าเก่า แน่นอนว่าหัวหน้ามีสิทธิ์ที่จะกังวล แต่ก่อนจะด่วนสรุปแบบนั้น ควรกลับมาทบทวนก่อนว่า ทีมได้ตั้งข้อตกลงเรื่องผลงานและเวลาทำงานร่วมกันไว้ชัดเจนแค่ไหน

เกณฑ์ประเมินควรครอบคลุมคุณภาพชิ้นงาน กำหนดส่ง และการทำงานร่วมกับทีม สำหรับตำแหน่งที่ต้องสแตนด์บายให้บริการ ก็ต้องระบุเรื่องความพร้อมในการติดต่อให้ชัดเจน เพื่อให้การประเมินตั้งอยู่บนความจริง ไม่ใช่วัดที่ใครดูยุ่งกว่ากัน

ตราบใดที่พนักงานส่งมอบงานตามข้อตกลงและไม่ฝ่าฝืนกฎ การมีอาชีพเสริมก็ไม่ใช่หลักฐานว่ากระทบงานประจำ 

แต่หากเริ่มส่งงานช้า คุณภาพตก หรือหายตัวในเวลางาน หัวหน้าต้องเรียกคุยถึงปัญหาโดยตรง หาสาเหตุเพื่อร่วมกันแก้ไข โดยไม่โยนทุกความผิดไปที่งานเสริมเพียงอย่างเดียว ขณะเดียวกันก็ต้องไม่ปล่อยปัญหาทิ้งไว้จนเพื่อนร่วมทีมต้องแบกรับภาระ

ถ้าพนักงานต้องรับงานนอกเพราะรายได้ไม่พอ องค์กรจะช่วยอย่างไร ?

พนักงานอาจทำอาชีพเสริมด้วยความสนใจ ทว่าหากเหตุผลหลักคือเงินไม่พอใช้ HR ควรรับฟังปัญหานี้อย่างเข้าใจ และไม่ควรมองเฉพาะมุมวินัยการทำงาน

องค์กรอาจทบทวนความเหมาะสมของโครงสร้างค่าตอบแทนและสวัสดิการ ควบคู่กับการให้ความรู้เรื่องการวางแผนการเงินหรือการจัดการหนี้สิน โดยเลือกความช่วยเหลือให้ตรงจุด และไม่ใช้หลักสูตรการเงินมาเป็นข้ออ้างแทนการพิจารณาแก้ปัญหารายได้

เป้าหมายสูงสุดคือการช่วยพนักงานให้จัดการชีวิตได้ดีขึ้น ไม่จำเป็นต้องบีบให้เขาเลิกทำอาชีพเสริมทั้งหมด และต้องระวังไม่ให้การเข้าไปดูแลปัญหากลายเป็นการก้าวก่ายเรื่องส่วนตัว

10 เช็กลิสต์สำหรับ HR: เตรียมพร้อมรับมือเมื่อพนักงานมีงานเสริม

ก่อนกำหนดว่าจะสนับสนุนหรือจำกัดพนักงานไม่ให้ทำจ๊อบเสริม HR ควรทบทวนประเด็นเหล่านี้ให้ดีก่อน

1. บริษัทมีระเบียบเรื่องการ “รับงานนอก” เป็นลายลักษณ์อักษรที่ชัดเจนแล้วหรือยัง ?
2. พนักงานเข้าใจเกณฑ์ชัดเจนไหมว่า งานแบบไหนทำได้ แบบไหนต้องขออนุมัติ หรือแบบไหนคือข้อห้ามเด็ดขาด?
3. บริษัทได้ยกตัวอย่างเรื่อง “ผลประโยชน์ทับซ้อน” ให้พนักงานเห็นภาพและเข้าใจง่ายแล้วหรือไม่ ?
4. มีการกำหนดเป้าหมายผลงาน เวลาทำงาน และความรับผิดชอบในงานหลักไว้อย่างรัดกุมแค่ไหน ?
5. หัวหน้างานทุกทีมมีมาตรฐานและแนวทางตัดสินใจเรื่องพนักงานรับงานเสริมตรงกันหรือไม่ ?
6. พนักงานมีโอกาสขอย้ายทีม หรืออาสาทำโปรเจกต์ใหม่ๆ ภายในบริษัทบ้างหรือเปล่า?
7. มีพื้นที่ให้พนักงานค้นหาโอกาสภายในองค์กร ที่ตรงกับทักษะและความสนใจของพวกเขาหรือไม่ ?
8. องค์กรแสดงความเข้าใจปัญหาการเงินของพนักงาน โดยยังรักษาระยะห่างและเคารพความเป็นส่วนตัวมากพอไหม ?
9. ค่าตอบแทน สวัสดิการ และความช่วยเหลือต่างๆ ตอบโจทย์ภาระที่พนักงานเผชิญอยู่จริงหรือเปล่า ?
10. นอกจากการดันขึ้นเป็นหัวหน้าหรือผู้บริหาร บริษัทมีเส้นทางเติบโต (Career Path) รูปแบบอื่นรองรับแล้วหรือยัง ?

คำตอบทั้งหมดนี้จะช่วยให้ HR เห็นภาพชัดขึ้นว่า จุดไหนควรดึงให้ตึงเพื่อวางกติกาให้รัดกุม และจุดไหนควรหย่อนเพื่อเปิดโอกาสให้พนักงาน โดยไม่เอา 2 เรื่องนี้มาปะปนกัน

บทสรุป

การที่พนักงานมีอาชีพหลากหลายไม่ใช่เรื่องแปลก สิ่งที่ HR ต้องตีโจทย์ให้แตกคือ พวกเขารับงานเพิ่มเพื่ออะไร และยังอยากเติบโตแบบไหน เพราะเป้าหมายความสำเร็จของแต่ละคนไม่ได้จบที่การเลื่อนตำแหน่งเสมอไป

เมื่อเข้าใจความต้องการที่แท้จริง HR และหัวหน้างานจะสามารถออกแบบโอกาสใหม่ ๆ เช่น การให้ลองทำโปรเจกต์พิเศษ หรือขยับขยายหน้าที่ได้ตรงจุดมากขึ้น ควบคู่ไปกับการวางกติกาเรื่องงานนอกให้ชัดเจนและแฟร์กับทุกฝ่าย

ท้ายที่สุด กุญแจในการรักษาคนเก่ง คือการทำให้งานหลักยังน่าทำ ผลตอบแทนเหมาะสม และมีพื้นที่ให้พวกเขาปล่อยของ พนักงานที่มีงานเสริมก็สามารถทุ่มเทให้บริษัทได้เต็มร้อย ตราบใดที่เขายังรับผิดชอบหน้าที่หลักได้อย่างยอดเยี่ยม

หากองค์กรกำลังมองหาที่ปรึกษา เพื่อช่วยวางนโยบายรับงานนอก ปรับระบบประเมินผล หรือออกแบบ Career Path ให้ยืดหยุ่นโดนใจคนทำงาน สามารถค้นหาผู้ให้บริการด้าน HR Consulting ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

ธุรกิจครอบครัวจะไปต่ออย่างไร เมื่อถึงวันที่ต้องส่งต่อให้รุ่นถัดไป ?

หลายครอบครัวใช้เวลาหลายสิบปีสร้างธุรกิจขึ้นมา แต่เมื่อถึงเวลาที่ต้องส่งต่อ คำถามคือ เราจะรักษาสิ่งที่รุ่นก่อนสร้างไว้ พร้อมเปลี่ยนวิธีทำธุรกิจให้ทันโลกได้อย่างไร? หรือเราจะคุยเรื่องอนาคตของกิจการให้คนต่างรุ่นมองเห็นทางไปด้วยกันได้อย่างไร ?

House of Business 2026 ชวนเจ้าของกิจการ ทายาท ผู้บริหาร และคนที่สนใจธุรกิจครอบครัว มาเรียนรู้จากประสบการณ์ของคนทำธุรกิจและผู้เชี่ยวชาญ ผ่านเวทีพูดคุยเรื่องการส่งต่อ การบริหาร เทคโนโลยี และการสร้างแบรนด์ เพื่อกลับไปมองโจทย์ของธุรกิจตัวเองได้ชัดขึ้น

พบกันวันที่ 30–31 ตุลาคม 2569 เวลา 10.00–18.00 น. ณ C asean Auditorium ชั้น 10 อาคาร CW Tower ถนนรัชดาภิเษก

งาน House of Business 2026 เหมาะกับคุณ ถ้า…

• คุณเป็นเจ้าของกิจการที่กำลังเตรียมส่งต่อ และอยากเริ่มวางกติกาให้ธุรกิจกับครอบครัวเดินไปด้วยกันได้อย่างราบรื่น
• คุณเป็นทายาทที่กำลังเข้ามารับช่วง มีไอเดียใหม่ และกำลังหาวิธีต่อยอดจากสิ่งที่คนรุ่นก่อนหน้าสร้างไว้
• คุณเป็นผู้บริหารหรือทีมงานที่อยากปรับกิจการเดิมให้เติบโต ด้วยข้อมูล เทคโนโลยี และการสื่อสารแบรนด์
• คุณเป็นผู้ประกอบการ ที่ปรึกษา หรือคนที่สนใจเรียนรู้ว่าธุรกิจจะเติบโตและส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นได้อย่างไร

สิ่งที่จะได้เรียนรู้และเหตุผลที่ควรมา

• ทำธุรกิจกับคนในครอบครัวอย่างไร ไม่ให้เรื่องงานบั่นทอนความสัมพันธ์ – เรียนรู้เรื่องธรรมนูญครอบครัวและการวางกติกาให้ชัด ทั้งบทบาท ความรับผิดชอบ และการตัดสินใจ เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าและครอบครัวยังทำงานร่วมกันได้
• มีไอเดียใหม่ แต่คนรุ่นก่อนยังไม่มั่นใจ จะคุยกันอย่างไร – ฟังประสบการณ์ของทายาทในการสร้างความเชื่อมั่นและหาจุดร่วมกับครอบครัว เพื่อเปิดโอกาสให้ธุรกิจได้ลองแนวทางใหม่
• อยากส่งต่อกิจการ แต่ยังห่วงว่าผู้สืบทอดพร้อมหรือยัง – เรียนรู้จากประสบการณ์ของเจ้าของกิจการและทายาท ว่าจะเตรียมคนรับช่วงและส่งต่อความรับผิดชอบอย่างไร ให้ทั้งสองรุ่นมั่นใจในอนาคตของธุรกิจมากขึ้น
• แบรนด์ที่คนรุ่นก่อนสร้างมา จะทำอย่างไรให้ลูกค้ายังเลือกเรา – เปิดมุมมองการต่อยอดจุดแข็งเดิม ปรับแบรนด์ให้เข้าถึงตลาดยุคใหม่ และเล่าเรื่องให้ลูกค้าเห็นคุณค่าของสิ่งที่เราสร้างมา

พบกิจกรรมที่ช่วยให้มองธุรกิจจากหลายมุม

เวทีพูดคุยและเสวนา

ฟังวิธีคิดและประสบการณ์จริงของเจ้าของกิจการเกี่ยวกับการรับไม้ต่อและส่งผ่านธุรกิจสู่ทายาทหรือผู้สืบทอด ผ่านมุมมองของผู้เชี่ยวชาญ เพื่อกลับไปวางแผนธุรกิจของคุณ ผ่าน 8 Sessions จากผู้เชี่ยวชาญตัวจริง ตลอด 2 วันเต็ม

• ศาสตราจารย์พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ | ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย
• วิเชฐ ตันติวานิช | ที่ปรึกษาสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว
• วีชัชชฎา ยงสุวรรณกุล | นายกสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว
• รุ่งโรจน์ แก้วกาญจนา | กรรมการสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว
• ธนรัชต์ พสวงศ์ | ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทฮั่วเซ่งเฮง
• รตา ชัยผาติกุล | ผู้บริหารฝ่ายการตลาด และทายาทรุ่นที่ 2 แบรนด์ ‘ไผ่ทองไอสครีม’
• พีรดนย์ เหมยากร | ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ก่อตั้ง บริษัท ไอ แฮฟ ซีพียู จำกัด
• อุกฤษฎ์ ตั้งสืบกุล | ผู้ก่อตั้ง และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Realize More
• ดร. ชาลินี ฮิราโน | รองกรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายกลยุทธ์ บริษัท ฟาร์อีสท์ เฟมไลน์ จำกัด (มหาชน)
• จิรยง อนุมานราชธน | กรรมการผู้จัดการ บริษัท เจย์ แคปปิตอล แอดไวเซอรี จำกัด
• สมานชัย อธิพันธุ์อำไพ | ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ลีโอวูด จำกัด (มหาชน)
• สิงห์ อธิพันธุ์อำไพ | ทายาทรุ่นที่ 3 บริษัท ลีโอวูด จำกัด (มหาชน)
• นภัสสร ชิ้นปิ่นเกลียว | ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด บริษัท ไทย โคโคนัท จำกัด (มหาชน)
• พิไรรัตน์ บริหาร | กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพชรดำฟู้ดส์ จำกัด
• ปราการ ไรวา | ผู้บริหารแบรนด์ Wingstop ประเทศไทย และนักร้องนำวง getsunova

Intensive Workshop

ลงมือเรียนรู้ทักษะต่อยอดธุรกิจ ทั้งการสื่อสารแบรนด์ให้ลูกค้าเห็นคุณค่า การทำคอนเทนต์ให้เข้าถึงคนที่ใช่ และการใช้ AI กับเทคโนโลยีสร้างโอกาสใหม่ จากตัวจริงในด้านต่าง ๆ

• พลสัน นกน่วม | TikTok Expert 2026 และเจ้าของช่อง เล่าเรื่องแบรนด์กับแซม พลสัน
• บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์ | ผู้ก่อตั้ง PEETI PR
• ณัฐพล ม่วงทํา | เจ้าของเพจการตลาดวันละตอน
• สิทธินันท์​ พลวิสุทธิ์ศักดิ์​ | เจ้าของเว็บไซต์ Content Shifu

เปิดลงทะเบียน Workshop พร้อมกันวันที่ 16 ตุลาคมนี้

เริ่มต้นวางอนาคตของธุรกิจที่บ้านไปด้วยกัน

• วันที่ 30–31 ตุลาคม 2569
• เวลา 10.00–18.00 น.
• ณ C asean Auditorium ชั้น 10 อาคาร CW Tower
• เข้าร่วมงานฟรี ที่นั่งมีจำนวนจำกัด

• แบกงานหลังแอ่น: ผลสำรวจชี้ Dry Promotion คนทำงานเกือบ 70% ต้องก้มหน้าทำหน้าที่ที่ก่อนหน้านี้เคยใช้คนหลายคนแบ่งกันทำ
• ได้งานไม่ได้เงิน: พนักงานมากถึง 75% ยืนยันว่าต้องเหนื่อยฟรี เพราะไม่ได้รับสิ่งตอบแทนใด ๆ จากความรับผิดชอบที่งอกเงยขึ้นมา
• หมดยุคทำงานแลกประสบการณ์: คนทำงาน 67% พร้อมปฏิเสธความรับผิดชอบใหม่ทันที หากไม่มีการปรับขึ้นเงินเดือนพ่วงมาด้วย
• ทางออกของ HR: การขยายขอบเขตงาน (Job Enlargement) จะซื้อใจพนักงานได้จริง ก็ต่อเมื่อ 4 แกนหลักเติบโตไปพร้อมกัน ได้แก่ ความรับผิดชอบ การยอมรับ ความก้าวหน้า และผลตอบแทน

หลายองค์กรมักอธิบายการมอบหมายงานในตำแหน่งใหม่ที่ใหญ่ขึ้นว่าเป็น “โอกาสในการเติบโต” เป็นเวทีสำหรับ “พิสูจน์ตัวเอง” หรือเป็นสัญญาณบอกว่าผู้ใหญ่ให้ความไว้วางใจ แต่ในมุมของคนทำงาน หากความรับผิดชอบ ความกดดัน และความคาดหวังพุ่งสูงขึ้น แต่ตัวเลขในสลิปเงินเดือน ตำแหน่ง หรือการยอมรับกลับหยุดนิ่งอยู่กับที่ สิ่งนี้ยังสมควรถูกเรียกว่าการเลื่อนตำแหน่ง หรือการเลื่อนขั้นอยู่อีกหรือ ?

ข้อมูลจาก Human Resources Online หยิบงานวิจัยของ people2people Recruitment ซึ่งสำรวจคนทำงานกว่า 1,200 คนในออสเตรเลีย ตัวเลขที่ออกมาค่อนข้างน่าตกใจ 

โดย 49% ยอมรับว่าทำงานหนักขึ้นมากเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา และ 69% ต้องสวมหมวกหลายใบทำหน้าที่แทนคนหลายคน ขณะเดียวกัน 75% กลับไม่ได้อะไรตอบแทนจากหยาดเหงื่อที่เสียไป ไม่ว่าจะเป็นเงิน สวัสดิการ การชื่นชม หรือแม้แต่ชื่อตำแหน่งใหม่

จุดที่น่าสนใจที่สุดคือผู้ตอบแบบสอบถามถึง 67% ขีดเส้นชัดเจนว่าจะปฏิเสธการรับงานเพิ่มหากไม่มีการขึ้นเงินเดือนให้ทันที ตัวเลขนี้แสดงให้เห็นว่าพนักงานเริ่มกำหนดขอบเขตระหว่าง “โอกาสเติบโต” กับ “การถูกเอาเปรียบ” อย่างเด็ดขาดมากขึ้น

ปรากฏการณ์นี้มีชื่อเรียกกันในวงการว่า Dry Promotion หรือการเลื่อนตำแหน่งแบบแห้งแล้งงานงอก ความรับผิดชอบล้น แต่ไร้ซึ่งผลตอบแทนที่คู่ควร

สำหรับ HR สถานการณ์นี้ไม่ต่างกับระเบิดเวลา หากผู้บริหารใช้กลยุทธ์นี้เพื่อแก้ปัญหาคนขาด งบถูกตัด หรือการปรับโครงสร้าง โดยลืมออกแบบระบบรางวัลและเส้นทางเติบโตให้ชัดเจน สิ่งที่บริษัทมองว่าเป็นการพัฒนาและส่งเสริมในหน้าที่การงาน จะถูกพนักงานตีความทันทีว่าเป็นการผลักภาระ

Dry Promotion ต่างจาก Development Opportunity ตรงไหน ?

การให้งานเพิ่มไม่ใช่ผู้ร้ายเสมอไป การมอบหมายความรับผิดชอบใหม่ๆ ให้พนักงานลองทำโปรเจกต์ที่ท้าทายขึ้น ถือเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาคน (Career Development) หากทำอย่างเป็นธรรมและมีเป้าหมายปลายทาง

โอกาสในการพัฒนา (Development Opportunity) ที่ดี ต้องประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลัก ได้แก่:

1. เหตุผลชัดเจน: ทำไมงานนี้ถึงช่วยให้เขาเก่งขึ้นหรือเติบโตขึ้น
2. ขอบเขตและเวลา: คาดหวังผลลัพธ์อะไร ภายในกรอบเวลาไหน
3. การสนับสนุน: มีโค้ช มีการฝึกอบรม มีทรัพยากร หรือมีอำนาจตัดสินใจให้เขาทำงานนั้นได้จริง
4. ผลตอบแทน: มีการชื่นชม หรือให้รางวัลที่สอดคล้องกับผลงานและความเหนื่อยที่เพิ่มขึ้น

ตรงกันข้าม Dry Promotion มักโผล่มาในรูปแบบของการ “ยัดเยียด” ให้ทำงานหนักขึ้นโดยไร้ข้อตกลง เช่น ให้คุมทีมเพิ่มแต่ชื่อตำแหน่งเท่าเดิม ให้รับงานของคนที่ลาออกไปโดยไม่มีวี่แววจะหาคนใหม่มาเติม ให้เป็น Acting Manager แบบลืมวันลืมคืน หรือสั่งให้ทำเป้าใหญ่ขึ้นแต่ริดรอนอำนาจการตัดสินใจ

จุดชี้วัดความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ “มีงานเพิ่มหรือเปล่า” แต่อยู่ที่องค์กรสามารถตอบคำถามได้กระจ่างหรือไม่ว่า งานที่งอกมานี้จะพาพนักงานไปสู่จุดไหน เมื่อไหร่ และเขาจะได้อะไรกลับคืนมา

ทำไม Dry Promotion ถึงกลับมาระบาดหนัก?

สภาพเศรษฐกิจที่บีบคั้นทำให้หลายองค์กรต้องคุมเข้มต้นทุน ชะลอการจ้างงานใหม่ เมื่อมีคนลาออกแล้วไม่มีการเปิดรับตำแหน่งทดแทน งานที่กองอยู่จึงตกเป็นของคนที่ยังอยู่ เมื่อทีมหดเล็กลง หัวหน้าก็จำเป็นต้องให้ลูกน้องบางคนกางแขนรับผิดชอบงานกว้างขึ้น ธุรกิจต้องขับเคลื่อนไปข้างหน้าให้ได้เท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม ด้วยกำลังคนที่มีจำกัด

ผลสำรวจข้างต้นยืนยันภาพนี้ชัดเจน เพราะเกือบ 70% ของผู้ตอบแบบสอบถามกำลังแบกงานที่ก่อนหน้านี้เคยแบ่งกันทำหลายคน

ในมุมคนทำธุรกิจ การเกลี่ยงานให้คนเดิมดูเป็นทางออกที่ช่วยรักษาสภาพคล่องโดยไม่ต้องควักกระเป๋าเพิ่มทันที อย่างไรก็ตาม ในมุมคนทำงาน หากภาระอันหนักอึ้งนี้กลายเป็นความปกติใหม่ (New Normal) โดยไม่มีใครเหลียวแลเรื่องค่าตอบแทน องค์กรกำลังสร้างต้นทุนแฝงก้อนโตในรูปแบบของภาวะหมดไฟ (Burnout) การหมดใจ (Disengagement) อัตราการลาออกที่พุ่งสูง (Turnover) และความเชื่อใจที่พังทลาย

ปัญหา Dry Promotion จึงทะลุขอบเขตของเรื่องเงินเดือนไปสู่เรื่องของ Workforce Planning ด้วย เพราะมันบอกให้รู้ว่าองค์กรกำลังพยายามอุดรอยรั่วของโครงสร้างงานที่บิดเบี้ยวด้วยหยาดเหงื่อของพนักงาน

คนรุ่นเก๋าอาจกำลังแบกภาระหนักกว่าที่คิด

ทุกวันนี้ใคร ๆ ก็โฟกัสไปที่ความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ในการทำงาน แต่งานสำรวจชิ้นนี้กลับเปิดเผยว่า Gen X และ Baby Boomers คือกลุ่มที่ต้องรับมือกับปริมาณงานที่พุ่งทะยานสูงสุด ถึง 56% บอกว่างานหนักขึ้นอย่างก้าวกระโดด และ 79% ต้องทำหน้าที่ควบหลายตำแหน่ง

นี่คือสัญญาณเตือนภัยขั้นแดงที่ HR ห้ามมองข้าม เพราะพนักงานกลุ่มนี้คือคลังสมองขององค์กร พวกเขารู้ลึกถึงระบบ เข้าใจความต้องการของลูกค้า รู้ข้อยกเว้นต่าง ๆ และแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง ด้วยป้ายแปะหน้าผากว่า “ไว้ใจได้” เมื่องานเร่ง งานยาก หรืองานที่ห้ามพลาดมาเยือน ภาระจึงมักไหลไปกองรวมกันที่พวกเขา

ความน่ากลัวคือ คนที่ทำงานเก่งมักได้รับรางวัลเป็นการถูกสั่งงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนบางครั้งบริษัทก็ลืมหันกลับไปถามว่า “ยังไหวอยู่ไหม ?” “คำชมที่ให้ไปพอหรือเปล่า ?” และ “ความเหนื่อยนี้ถูกนำไปผูกกับ Career Path หรือ Succession Planning แล้วหรือยัง ?”

หาก HR ละเลยการดูแลบุคลากรมากประสบการณ์เหล่านี้ องค์กรอาจสูญเสียคนที่มีความรู้สำคัญที่สุดไป เพียงเพราะเขารู้สึกว่าการอยู่ต่อหมายถึงการรับกรรมไปเรื่อย ๆ แบบไร้อนาคต

คำชมที่ไร้กำหนดเวลา อาจกลายเป็นคำสัญญาที่ทำลาย Trust

ข้อมูลจากการสำรวจยังพบอีกว่า แม้พนักงานจะเหนื่อยแทบขาดใจ แต่ 75% กลับได้ความว่างเปล่าเป็นสิ่งตอบแทน มีเพียง 15% ที่ได้เงินหรือสวัสดิการเพิ่ม 8% ได้รับคำสัญญาว่า “เดี๋ยวจะดูแลให้ในอนาคต” และแค่ 2% ที่ได้ตำแหน่งใหม่

คุณ แคทเธอรีน เคนเนอดี้ (Catherine Kennedy) NSW Managing Director ของ people2people Recruitment ให้ข้อคิดที่น่าสนใจว่า การตอบแทน (Recognition) มาได้หลายรูปแบบตามแต่บริบทขององค์กรและสิ่งที่พนักงานต้องการ แต่กฎเหล็กคือ ทุกความพยายามที่เพิ่มขึ้นต้องได้รับการยอมรับ และหากจะใช้คำสัญญาถึงอนาคต คำสัญญานั้นต้องมาพร้อมกรอบเวลา (Timeframe) และกระบวนการประเมินผลที่จับต้องได้

เรื่องนี้คือจุดตายของหลายบริษัท บางครั้งผู้บริหารไม่ได้ตั้งใจจะเอาเปรียบ แต่อาจติดนิสัยใช้ภาษาคลุมเครือ เช่น “เดี๋ยวรอดูรอบประเมินนะ” “ทำไปก่อน เดี๋ยวผู้ใหญ่ก็เห็นเอง” “ปีนี้งบฝืด ปีหน้าค่อยคุยกันใหม่” หรือ “ถือเป็นโอกาสพิสูจน์ฝีมือก็แล้วกัน”

เมื่อคำพูดเหล่านี้ปราศจากไทม์ไลน์และเกณฑ์การวัดผลที่ชัดเจน มันจะเสื่อมมนต์ขลังและกลายเป็นเพียงข้ออ้างที่พนักงานไม่อยากฟังอีกต่อไป การตอบแทนที่ดีไม่จำเป็นต้องจบที่เรื่องเงินเสมอไป แต่อย่างน้อยต้องมีความโปร่งใส และมีน้ำหนักมากพอที่จะทำให้พนักงานรู้ว่า องค์กรมองเห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำจริง ๆ

การขยายขอบเขตงานจะได้ผลดี ต้องโตพร้อมกัน 4 แกน

การขยายขอบเขตงานคืออาวุธชั้นดีในการพัฒนาศักยภาพคน หากใช้อย่างถูกวิธี แต่มันจะกลายพันธุ์เป็น Dry Promotion ทันที หากเราสั่งเพิ่มแค่งานโดยละเลยองค์ประกอบอื่น ๆ

HR ต้องบาลานซ์ให้ 4 แกนนี้เติบโตไปพร้อม ๆ กัน ดังนี้

1. Responsibility (ความรับผิดชอบ): เมื่องานใหญ่ขึ้น บทบาทและอำนาจการตัดสินใจต้องใหญ่ตาม ไม่ใช่ให้รับผิดชอบสารพัดเรื่อง แต่จะตัดสินใจอะไรทีต้องรอขออนุมัติเป็นทอด ๆ
2. Recognition (การยอมรับ): งานที่งอกมาต้องถูกนำไปคิดรวมในระบบประเมินผล มีการประกาศชื่นชม มีการปรับชื่อตำแหน่ง หรือมีการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงอย่างเป็นทางการ
3. Career Progression (ความก้าวหน้า): ต้องตอบให้ได้ว่างานนี้จะปูทางไปสู่เป้าหมายไหน เช่น นำไปสู่การโปรโมต การขึ้นเป็นหัวหน้าสายงาน การเป็น Specialist หรือเป็นทักษะติดตัวที่เอาไปต่อยอดได้
4. Reward (ผลตอบแทน): การปรับฐานเงินเดือน โบนัสพิเศษ สวัสดิการเพิ่มเติม หรือค่าตอบแทนอื่นๆ ที่สะท้อนมูลค่างานที่สูงขึ้น

หากมีแต่ Responsibility โดยปราศจากอีก 3 แกนที่เหลือ นั่นย่อมกลายเป็นการผลักภาระไปโดยปริยาย

HR ต้องพึ่งพา Job Evaluation ไม่ใช่แค่ความรู้สึก

เมื่อบทบาทพนักงานเปลี่ยนไป HR ต้องหยิบเครื่องมืออย่าง Job Evaluation มาใช้ เพื่อประเมินดูว่าเนื้องานปัจจุบันยังอยู่ในกระบอกเงินเดือนหรือระดับงาน (Job Level) เดิมหรือไม่ ?

Dry Promotion หลายเคสเกิดจากการที่องค์กรปล่อยปละละเลย ไม่ยอมกลับมาประเมินค่างานใหม่ พนักงานอาจต้องดูแลลูกค้าเบอร์ใหญ่ขึ้น คุมงบประมาณหลักล้าน หรือคุมทีมสิบชีวิต แต่ในระบบ HR เขายังถูกตีกรอบอยู่ในเลเวลเดิม เพียงเพราะชื่อตำแหน่งยังเหมือนเดิม

Job Evaluation จะช่วยให้ HR มองเห็นภาพรวมจากขนาดของงาน ความซับซ้อน ผลกระทบต่อธุรกิจ อำนาจตัดสินใจ และทักษะที่ต้องใช้ เมื่อนำไปผูกกับ Salary Benchmarking และ Career Framework องค์กรจะสามารถตัดสินใจเรื่องการปรับเงินหรือเลื่อนตำแหน่งได้อย่างยุติธรรม หมดปัญหาความน้อยเนื้อต่ำใจว่าคนได้เงินคือคนที่ต่อรองเก่งเท่านั้น

Job Evaluation ทำไมต้องมีการประเมินค่างาน เครื่องมือสร้างค่าตอบแทนที่ยุติธรรม

Performance Management ต้องปรับให้ทันโลกความจริง

อีกหนึ่งหลุมพรางคือพนักงานรับงานมาเพิ่มล้นมือ แต่เป้าหมายและเกณฑ์การประเมินกลับสตัฟฟ์ไว้เหมือนเดิม ผลลัพธ์คือพนักงานต้องรักษามาตรฐานงานเก่าให้เป๊ะ และดันงานใหม่ให้สำเร็จ ภายใต้ไม้บรรทัดอันเดิมที่ไม่ได้ออกแบบมาวัดความเหนื่อยที่เพิ่มขึ้น

เมื่อมีการขยายบทบาท HR และหัวหน้างานต้องร่วมกันปรับ Goal, KPI, OKR หรือความคาดหวังให้สอดคล้องกับความเป็นจริง ต้องตกลงกันให้ขาดว่างานไหนคือ Priority งานไหนลดทอนได้ งานไหนอนุโลมให้เลื่อนเดดไลน์ได้ และงานไหนถือเป็น Stretch Assignment ที่ต้องให้คะแนนพิเศษ

มิเช่นนั้น Job Enlargement จะกลายเป็นมหกรรมเพิ่มงานบนเป้าเดิม ซึ่งบั่นทอนกำลังใจคนทำสุดๆ ระบบ Performance Management ที่ดียังช่วยให้หัวหน้าสามารถพูดคุยกับลูกน้องได้อย่างเปิดอกว่า งานใหม่นี้มีที่มาที่ไปอย่างไร คาดหวังอะไร องค์กรจะดูแลอย่างไร และจะมานั่งรีวิวผลงานกันอีกทีเมื่อไหร่

ไม่มีงบให้เงินเดือนเพิ่ม ไม่ใช่ข้ออ้างที่จะนิ่งเฉย

เข้าใจได้ว่าบางองค์กรอาจกระเป๋าแบน ไม่มีงบประมาณพอจะปรับเงินเดือนให้ทันที แต่สิ่งที่เลวร้ายที่สุดคือการแกล้งทำเป็นไม่รู้ไม่ชี้ ปล่อยให้พนักงานแบกงานฟรี ๆ ต่อไป

หากให้เงินเพิ่มแบบถาวรไม่ได้ องค์กรควรหาทางออกอื่น เช่น จ่ายเป็น Acting Allowance จ่าย Project Bonus ให้ Retention Bonus ปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานให้ดูดีขึ้น ให้วันหยุดพักผ่อนพิเศษ จัดสรรงบสำหรับเรียนรู้เพิ่มเติม หรือทำข้อตกลงกันให้ชัดว่า “ถ้ารักษาผลงานได้ตามเกณฑ์นี้ติดต่อกัน 3-6 เดือน จะได้รับการปรับตำแหน่งพร้อมเงินเดือนทันที”

ทางเลือกเหล่านี้มีไว้เพื่อซื้อเวลาและเยียวยาจิตใจเบื้องต้น ไม่ควรนำมาใช้เป็นข้ออ้างเพื่อหลีกเลี่ยงการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรมในระยะยาว

พนักงานหลายคนมีความเป็นมืออาชีพและเข้าใจสถานการณ์ธุรกิจได้ดีกว่าที่ผู้บริหารคิด หากมีการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและมีแผนรองรับที่จับต้องได้ แต่พวกเขาจะหมดศรัทธาทันที หากโดนสั่งให้ก้มหน้าก้มตาทำไปก่อนโดยมองไม่เห็นปลายทาง

บทสรุป

การมอบหมายงานใหญ่ให้คนเก่งยังคงเป็นกลยุทธ์พัฒนาคนชั้นยอด หากองค์กรเตรียมผลตอบแทนและการสนับสนุนไว้สมน้ำสมเนื้อ แต่หากมีเพียงภาระงานที่งอกมาโดยไร้เงิน ตำแหน่ง หรือการชื่นชม สิ่งนั้นไม่ใช่ Promotion แต่เป็นเพียงการผลักภาระให้พนักงานแบกรับฝ่ายเดียว

โจทย์ใหญ่ของ HR วันนี้ จึงไม่ใช่การวิ่งหาคนมารับงานด่วน แต่ต้องกลับมาทบทวนให้หนักขึ้นว่า “เมื่อพนักงานเหนื่อยมากขึ้น องค์กรได้อัปเกรดผลตอบแทนให้คู่ควรกับคุณค่าของเขาแล้วหรือยัง ?”

หากองค์กรกำลังปวดหัวกับการออกแบบ Compensation & Benefits สามารถมองหา HR Solution กลุ่มนี้เพื่อช่วยยกระดับองค์กรผ่าน HREX ได้แล้ว ที่นี่

ปลายปีนี้ HR ไทยต้องรับหลายเรื่องพร้อมกัน ทั้งการปรับตัวตามกฎหมายแรงงานใหม่อย่างกองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง (EWF) และสิทธิการลาตาม พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน ฉบับที่ 9 งานปิดปีอย่างการยกยอดวันลา ไปจนถึงโจทย์ระยะยาวอย่างการนำ AI มาใช้ในงาน HR

บทบาทของ HR จึงต้องเปลี่ยนจาก Reactive HR สู่ Proactive HR ที่มองเห็นปัญหาและวางแผนรับมือไว้ล่วงหน้า แทนการตามแก้ทีหลัง

ร่วมทำความรู้จัก Sprout One แพลตฟอร์ม HR ที่ออกแบบให้สอดคล้องกฎหมายแรงงานไทยตั้งแต่ต้น รวมข้อมูลพนักงาน การลงเวลา และการลาไว้ในที่เดียว และเชื่อมต่อระบบเงินเดือนผ่าน Totem Payroll

AI ช่วยรวบรวมและชี้ประเด็นที่ต้องดู ส่วน HR เป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายเสมอ

พร้อม Live Demo “หนึ่งวันของ HR” ตั้งแต่เช้าจนถึงก่อนปิดรอบเงินเดือน

Speakers

• คุณแตงกวา – อาทิตยา อุบลนุช ที่ปรึกษาการขาย, Sprout Solutions Thailand
• คุณแพรว – ศิริรัตน์ รัตนพงษ์พันธ์ Product Implementation and Enablement Lead, Sprout Solutions Thailand

Key Takeaways

• อัปเดตกฎหมายแรงงานที่กระทบงาน HR & Payroll
• Year-end Checklist ปิดปี 2569 อย่างมั่นใจ
• Live Demo “หนึ่งวันของ HR” และการทำงานร่วมกับ AI

Webinar นี้เหมาะกับใคร

• HR Leaders ที่ดูแลงาน HR ทั้งระบบ
• เจ้าของกิจการ, CEO, MD, CFO และ Finance & Accounting Manager
• Payroll Manager / Supervisor และผู้จัดการสาขาในองค์กรที่มีหลายสาขา

รายละเอียดงาน

• วันพฤหัสบดีที่ 5 พฤศจิกายน 2569
• เวลา: 13:30 – 15:00 น.
• ช่องทาง: Zoom Webinar
• ไม่มีค่าใช้จ่าย

“หลายครั้ง คนเราแค่ต้องการคนฟัง”

หนึ่งในทักษะสำคัญของการทำงานเป็น ที่ปรึกษา (Consultant) คือการฟังให้ลึกพอจะเข้าใจว่า สิ่งที่ลูกค้าพูดออกมาเป็น “ปัญหาที่แท้จริง” หรือเป็นเพียงอาการบางอย่างของปัญหาที่ซ่อนอยู่ ก่อนจะนำข้อมูลเหล่านั้นมาวิเคราะห์ จัดระบบความคิด และหาทางออกที่เหมาะสม

ไม่ต่างอะไรกับงาน HR มากนัก เพราะทุกวันนี้พนักงานมักเดินเข้ามาพร้อมปัญหา ความกังวล หรือเรื่องที่อยากปรึกษา สิ่งที่ HR ต้องทำอาจไม่ใช่การรีบตอบหรือรีบแก้ปัญหาเสมอไป แต่คือการฟังให้เข้าใจว่า สิ่งที่อีกฝ่ายกำลังเผชิญจริง ๆ คืออะไร

นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นบนเส้นทางอาชีพของ ปณิธิ ชื่นฤดีมล หรือคุณกิ๊ม Senior Human Resource Business Partner จาก World Bank Group ประเทศไทย ผู้เริ่มต้นจากสายเศรษฐศาสตร์ ก้าวเข้าสู่โลกของ Consulting ก่อนจะนำวิธีคิดแบบที่ปรึกษามาหลอมรวมกับทักษะการฟังและความเข้าอกเข้าใจในบทบาท HR

HREX จึงชวนทุกคนมาติดตามเรื่องราวของคุณกิ๊ม ตั้งแต่บทเรียนจากโลก Consulting ที่นำมาใช้กับงาน HR ไปจนถึงการดูแลคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงขององค์กรและสถานการณ์โลก พร้อมสำรวจว่า ในแต่ละช่วงชีวิต คนที่คอยสนับสนุนการเติบโตของผู้อื่นเลือกเส้นทางการเติบโตให้ตัวเองอย่างไร

โรงเรียน Consulting: ฝึกคิดเป็น เรียนรู้เร็ว และรับมือกับโจทย์ที่ไม่คุ้นเคย 

ก่อนจะก้าวมาเป็น Senior HRBP คุณปณิธิเรียนจบเศรษฐศาสตร์และเริ่มต้นในตำแหน่งเศรษฐกรที่ธนาคารแห่งประเทศไทย ก่อนศึกษาต่อและเข้าสู่สายงาน Consulting ซึ่งเธอมองว่าเป็นช่วงเวลาที่หล่อหลอมวิธีทำงานครั้งสำคัญ

เธอย้อนถึงบรรยากาศช่วงนั้นว่าตลาดหลักทรัพย์กำลังบูมและมีบริษัทที่ปรึกษาเข้ามามาก งานโครงการแรก ๆ ของเธอจึงเกี่ยวข้องกับบริษัทหลักทรัพย์ ต้องร่วมวิเคราะห์และวางกลยุทธ์ให้เสร็จภายในเวลาที่จำกัด

แม้จะเป็น Analyst ซึ่งเป็นสมาชิกระดับต้นของทีม แต่เธอได้ร่วมคิดแนวทางแก้ปัญหาและนำเสนองานต่อผู้บริหารตั้งแต่อายุยังน้อย ประสบการณ์นั้นฝึกทั้งการคิดวิเคราะห์ การสื่อสาร และการทำงานกับคนที่มีประสบการณ์มากกว่า

“เราต้องเปิดที่จะเรียนรู้ เพราะ Project มันใหม่ บางทีใหม่ทุก 3 เดือน พอ Project นี้เสร็จปุ๊บ ก็ต้องไปเริ่มใหม่ แล้วต้องเรียนรู้ใหม่ทันที สิ่งที่ต้องทำเหมือนเดิมคือเรียนรู้บริบท เก็บข้อมูล วิเคราะห์ และหาวิธีทำงานที่เหมาะสม ความคุ้นเคยกับการเริ่มต้นใหม่จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงาน”

คุณกิ๊มเล่าถึงความเข้มข้นของช่วงนั้นว่า เคยได้รับใบแจ้งยอดบัตรเครดิตที่ทั้งเดือนไม่มีค่าใช้จ่ายเลย เพราะใช้เวลาแทบทั้งหมดอยู่กับงานและทีม แม้จะหนัก แต่สิ่งที่ทำให้สนุกคือการได้เรียนรู้จากคนเก่งและได้ฝึกหลายทักษะพร้อมกัน

ต่อมาในช่วงที่เธอเรียกว่า Internet Boom บริษัทที่ทำงานอยู่ย้ายออกจากไทย การเปลี่ยนแปลงของงานจึงเปิดโอกาสให้เธอค่อย ๆ พบสายงานที่อยากทำต่อ นั่นคือสาย HR ซึ่งเธอมีความสนใจเรื่องคนจากโครงการก่อนหน้าเป็นทุนเดิม นำไปสู่การขยับไปทำงานสาย HR Consulting 

เมื่อจังหวะชีวิตเปลี่ยน งานที่เลือกก็ต้องตอบโจทย์ชีวิตด้วย

ขณะที่เส้นทางอาชีพกำลังเดินหน้า ชีวิตส่วนตัวของคุณกิ๊มก็เปลี่ยนไปเช่นกัน หลังแต่งงาน เธอเริ่มรู้สึกว่ารูปแบบการทำงานหนักมากแบบเมื่อก่อนอาจไม่เหมาะกับชีวิตในระยะต่อไป

และเมื่อแม่ไม่สบาย เธอตัดสินใจออกจากงานประจำ แล้วเปลี่ยนมารับงานเป็นโปรเจกต์ ๆ ไปแทน

ต่อมาเมื่อมีคนชวนให้ลองทำ Corporate HR และตำแหน่งของ World Bank ในประเทศไทยเปิดขึ้นพอดี เธอจึงได้เข้าสู่งาน HR ภายในองค์กร และงานใหม่นี้เองเปิดพื้นที่ให้เธอทำงานไปพร้อมกับมีเวลาให้ครอบครัวได้อย่างเต็มที่ ซึ่งเธอนิยามว่า “เป็นชีวิตที่ไม่ต้องหวือหวา”

อย่างไรก็ตาม ความเป็น Consultant ที่ชอบโจทย์ใหม่และท้าทายยังอยู่ในสายเลือด แม้งาน HR ช่วงแรก เธอต้องรับผิดชอบงานธุรการจำนวนมาก ดูแลการสรรหาไปจนถึงเตรียมรับพนักงานใหม่ แต่เธอยังอยากใช้ความสามารถในงานที่กว้างกว่านั้น องค์กรจึงปรับบทบาทเธอไปสู่การเป็น HR Business Partner และย้ายงานธุรการบางส่วนไปให้ทีมส่วนกลางรับผิดชอบ

งานนี้ทำให้เธอได้มีส่วนกับงาน Organizational Development การจัด Training และการช่วยให้พนักงานทำงานร่วมกันมากขึ้น ซึ่งตรงกับสิ่งที่เธอชอบ และยังนำทักษะ Consultant มาใช้ต่อภายในองค์กร ทั้งการทำความเข้าใจโจทย์ ออกแบบกิจกรรม และช่วยให้กระบวนการถูกนำไปใช้จริง ในจังหวะเดียวกัน งานก็ยังรองรับบทบาทแม่ที่เธอให้ความสำคัญด้วย

Workforce Planning: เมื่อการวางแผนขององค์กรต้องควบคู่ไปกับแผนของคน

การทำงานที่ World Bank มาพร้อมความท้าทายหลายประการ และในฐานะ HR งานนี้ที่นี่ทำให้เธอเห็นว่า ขอบเขตงาน HR ไม่ได้หยุดอยู่ที่ประเทศที่ตัวเองนั่งทำงาน แม้เธอจะเป็น HR ประจำสำนักงานประเทศไทยเพียงคนเดียว แต่ ณ เวลาสัมภาษณ์ เธอต้องดูแลพนักงานทั้งในไทย ลาว กัมพูชา เมียนมา และเวียดนาม โดยมีทีมส่วนกลางและหน่วยงานอื่นสนับสนุน

“เราเป็นหน้าบ้านอย่างเดียว เขาเรียกพวกเราว่า Client Service แต่ข้างหลังมีทีมช่วยเต็มไปหมด”

เธอเล่าว่าในช่วงที่เข้ามา สำนักงานของธนาคารโลกในประเทศไทยกำลังไปเป็นฐานสนับสนุนการจัดโปรแกรมในลาวและกัมพูชา ต่อมายังได้ไปช่วยเปิดสำนักงานในเมียนมา ซึ่งมีโครงการด้านไฟฟ้า ถนน และการศึกษา ก่อนที่เหตุการณ์รัฐประหารจะเปลี่ยนสถานการณ์การทำงานที่นั่น

เรื่องที่ดูเหมือนไกลจากงาน HR จึงส่งผลถึงโจทย์กำลังคนโดยตรง โครงการอยู่ที่ไหน ต้องการความเชี่ยวชาญด้านใด และควรมีคนประจำอยู่ที่ใดบ้าง ล้วนเป็นคำถามของ Workforce Planning ที่เธอมีส่วนช่วยดูแล

“ตาม Plan ตอนนี้ เราต้องมี ‘คนแบบไหน’ อยู่ที่ไหนบ้าง”

คำว่า ‘คนแบบไหน’ ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงเพียงความเชี่ยวชาญที่สอดคล้องกับภารกิจ เช่น โครงการด้านสุขภาพหรือการพัฒนาภาคการเงิน แต่การเลือกโยกย้ายกำลังคนไปที่สำนักงานต่าง ๆ ยังเกี่ยวข้องกับเรื่องความปลอดภัย การย้ายโรงเรียนของลูก และความเป็นอยู่ของครอบครัวพนักงานด้วย เธอยกตัวอย่างนโยบายการสลับหมุนเวียนคนในพื้นที่ที่มีความเครียดสูงออกนอกพื้นที่เพื่อปรับสภาพจิตใจ และการย้ายพนักงานไปอยู่ในพื้นที่ปลอดภัยเมื่อเกิดเหตุจำเป็น

“เพราะฉะนั้น Staffing ของ World Bank จึงไม่ได้ตรงไปตรงมาว่าใช้ตัวเลขหรือธุรกิจตัดสินอย่างเดียว เราใช้ Business ด้วย แต่ก็มีเรื่อง Well-being ของคนเข้ามาด้วยเช่นกัน”

อีกด้านหนึ่งคือการเติบโตในอาชีพ เธออธิบายว่าเมื่อขึ้นไปถึงระดับ Senior จะถือเป็นขั้นสุดแล้วในประเทศหนึ่ง ถ้าอยากเติบโตมากกว่าเดิม จะต้องย้ายไปเติบโตในประเทศอื่น เช่น จาก Senior Economist ไปเป็น Lead Economist ซึ่งต้องขยับสู่บทบาท International Staff 

จากประสบการณ์ของเธอ มีพนักงานไทยหลายคนอยู่กับองค์กรมานานกว่า 20 ปี และเลือกอยู่ในประเทศไทยต่อ รวมถึงตัวเธอเอง ทั้งนี้ แต่ละคนต่างมีเหตุผลของตัวเอง แต่โดยส่วนมากแล้วมักเกี่ยวข้องกับเรื่องครอบครัว บางคนขยายขอบเขตงานไปสนับสนุนประเทศอื่น โดยยังทำงานในระดับ Senior การเติบโตจึงเกิดผ่านความรับผิดชอบที่กว้างขึ้นได้ด้วย

“แต่องค์กรก็ไม่ได้กดดันนะคะว่าทุกคนต้องโตขึ้นไป ขอเพียงแค่เรายังทำงานอย่างมีความสุขก็พอ”

Trusted Advisor: ช่วยให้คนเห็นทางเลือกที่เหมาะกับตัวเอง

การวางแผนกำลังคนอาจเริ่มจากคำถามว่า องค์กรต้องการคนแบบไหนและที่ใด แต่เมื่อกลับมามองชีวิตของพนักงาน คำถามเดียวกันอาจหมายถึงการตัดสินใจครั้งใหญ่ ทั้งเรื่องเส้นทางอาชีพ การย้ายประเทศ และชีวิตครอบครัว การช่วยให้คนมองเห็นทางเลือกจึงต้องอาศัยทั้งความเข้าใจระบบขององค์กร และความไว้วางใจที่ทำให้เขากล้าเล่าว่า ตัวเองต้องการหรือกังวลอะไรอยู่

สำหรับคุณกิ๊ม การเข้าใจคนเริ่มจากการรับฟังสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละวัน เธอเรียกบทบาทส่วนนี้ว่า “Eyes and Ears on the Ground” ตั้งแต่รับรู้ขวัญกำลังใจของพนักงาน ไปจนถึงอุปสรรคในการทำงานร่วมกัน สิ่งที่ได้ยินช่วยให้เธอเข้าใจว่า ระบบและแนวทางจากส่วนกลางส่งผลต่อคนหน้างานอย่างไร และแต่ละคนมีบริบทอะไรที่ HR ต้องคำนึงถึงเมื่อให้คำปรึกษา

และยิ่งทำงานใกล้ชิดกับพนักงาน เธอยิ่งค้นพบความสุขจากการเป็น Trusted Advisor หรือคนที่พนักงานไว้ใจพอจะเดินเข้ามาปรึกษา โดยเรื่องที่พบมากคือ Career Development ตั้งแต่การเลือกอบรม การเตรียมตัวสำหรับบทบาทใหม่ ไปจนถึงวิธีคุยเรื่องอนาคตกับผู้จัดการ

“งานที่เป็นที่ปรึกษาให้พนักงาน เป็น Trusted Advisor ให้พนักงาน เป็นงานที่ชอบมาก แล้วก็ภูมิใจมากด้วยค่ะ”

เธอยกตัวอย่างพนักงานสาย Admin คนหนึ่งที่ไปสมัครงานที่อื่น และพบว่าทักษะที่สั่งสมในบริบทเฉพาะของ World Bank ยังไม่ตรงกับสิ่งที่ผู้สัมภาษณ์งานมองหา ในขณะเดียวกัน ภายในองค์กรยังมีเส้นทางที่ต่อยอดประสบการณ์เหล่านั้นได้

พนักงานคนนี้ได้ลองทำ Assignment ย้ายไปสำนักงานใหญ่ที่กรุงวอชิงตัน ดี.ซี. สหรัฐอเมริกา ประมาณ 6 เดือน จากเดิมที่ไม่เคยคิดอยากย้ายประเทศ กลับพบว่าตัวเองสามารถใช้ชีวิตและปรับตัวเข้ากับการทำงานที่นั่นได้ เมื่อมีตำแหน่งเปิดในเวลาต่อมา จึงได้เติบโตไปเป็น Learning Specialist

“World Bank มี Assignment ให้สามารถไปลองงานได้ เขาไป DC ประมาณ 6 เดือน พอไปแล้วรู้สึกว่า ‘อ้าว อยู่ได้นี่’ จากนั้นมีตำแหน่งเปิด เขาก็ได้ตำแหน่ง ตอนนี้ก้าวหน้า กลายเป็น Learning Specialist ที่ DC”

พื้นฐานการคิดแบบ Consultant ช่วยให้เธอวิเคราะห์และจัดระบบโจทย์ ขณะที่ Empathy ช่วยให้ไม่มองข้ามความรู้สึกของคนที่กำลังเผชิญปัญหา

“คือด้าน Process ก็ไม่หลุด Analytical ก็ทำได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ชอบคุยกับคน และชอบเวลาที่ได้ดูแลเขา ตรงนี้ทำให้รู้สึกว่า งานนี้มันใช่”

อยากเติบโต ต้องมีเสียงและมีส่วนร่วมเกินกว่างานประจำ

แม้จะเป็นคนที่คอยช่วยพนักงานคิดเรื่องอนาคตก็เคยต้องปรับตัวเพื่อการเติบโตของตัวเองเช่นกัน 

คุณกิ๊มเล่าว่าช่วงแรก หากรู้สึกว่าไม่มีอะไรจำเป็นต้องพูด เธอมักนั่งฟังในที่ประชุม จนหัวหน้าให้ Feedback ว่าต้องแสดงความคิดเห็นและทำให้คนอื่นเห็นตัวตนมากขึ้น

“ถ้าอยากก้าวหน้า ต้องพูดให้คนรู้ว่าเราเป็นใคร มีความเห็นอย่างไร ถ้าเงียบ ๆ เขาก็ไม่รู้ว่าเรามีตัวตน ไม่รู้ว่าเราเก่ง”

เธอจึงเริ่มผลักตัวเองให้พูด ช่วงแรกถึงกับตั้งใจว่าจะเป็นคนแรกที่แสดงความคิดเห็นเพื่อให้ได้พูดประเด็นที่เตรียมมา ก่อนที่การออกความเห็นจะค่อย ๆ เป็นธรรมชาติมากขึ้น ประสบการณ์นี้ทำให้เธอเห็นกับตัวว่า แม้ทำงานมาระยะหนึ่งแล้ว คนเราก็ยังพัฒนาพฤติกรรมใหม่ได้

อีกโจทย์จากหัวหน้าคือการมีส่วนร่วมในระดับภูมิภาค เมื่อกรุงเทพฯ เป็นสถานที่จัดกิจกรรมการเรียนรู้ของพนักงานจากหลายประเทศ เธอจึงได้เข้าไปช่วยและค่อย ๆ กลายเป็นผู้ประสานงานสำคัญ ทั้งการออกแบบการเรียนรู้และดำเนินกิจกรรม

“เราก็ได้ใช้แง่มุมของการเป็น Consultant ได้ช่วยออกแบบว่า Learning ควรเป็นอย่างไร แล้วก็ Facilitate เองด้วย สนุกดี”

ความชอบทดลองยังปรากฏในกิจกรรมที่เธอออกแบบ เช่น Photo Workshop ที่เชียงใหม่ ซึ่งชวนพนักงานจากหลายประเทศใช้ภาพถ่ายและศิลปะทำ Vision Board แล้วแลกเปลี่ยนเป้าหมายในชีวิตกัน เป็นวิธีชวนคนคุยที่ไปถึงความสนใจและความรู้สึกส่วนบุคคล

“แต่ละ Group ทำ Vision Board แล้วแชร์กัน ลงไปถึงระดับ Personal ว่าเป้าหมายในชีวิตตัวเองเป็นอย่างไร เรารู้สึกว่าอะไรที่ลงระดับ Personal และใช้ Art มันจะกระทบคนได้มากกว่า”

อย่างไรก็ดี การทำงานเดิมมานานก็มีช่วงที่เบื่อ คุณกิ๊มยอมรับว่าเมื่อบางงานคล้ายเดิม เธอต้องหาโอกาสใหม่ให้ตัวเอง เช่น การเรียนรู้ทักษะเพิ่มเติม หรือการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในการศึกษาอนาคตประเทศไทยในอุตสาหกรรมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (Creative Economy) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในรายงาน ‘Building Thailand’s Future Today’ ซึ่งธนาคารโลกจัดทำขึ้น ในโอกาสที่ประเทศไทยกำลังเป็นเจ้าภาพการประชุม IMF–World Bank Group Annual Meetings 2026 เป็นต้น

สำหรับเส้นทาง Senior HR Business Partner ของเธอ หากจะขยับตำแหน่งต่อไปต้องสมัครงานที่ DC ซึ่งเธอเลือกไม่ย้าย ความมั่นคงของงานและชีวิตที่สามารถดูแลครอบครัวไปด้วยเป็นสิ่งที่เธอให้คุณค่า ขณะเดียวกันก็ยังหาพื้นที่ใช้ความสามารถในมุมใหม่

“ถ้าจะไปมากกว่านี้ต้องสมัครตำแหน่งที่ DC ซึ่งเราไม่อยากไป”

การเลือกอยู่ไทยจึงอยู่ร่วมกับความต้องการพัฒนาตัวเองได้ ผ่านบทบาทที่ขยายออกไปและประสบการณ์ที่ยังได้เรียนรู้

“เราก็จะโตในแนวข้างแทน หาอะไรที่พัฒนาตัวเองได้”

จาก HR และแม่ สู่การเรียนรู้ที่จะเป็น Coach

เมื่อ World Bank เปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาเป็น Internal Coach คุณปณิธิยกมือเข้าร่วม ทำให้ ณ เวลาสัมภาษณ์พนักงาน ก็เหมือนเธอกำลังเรียน ฝึกปฏิบัติ และเตรียมรับการประเมิน โดยบางครั้งต้องเรียนช่วงดึกเพราะต้องเรียนออนไลน์กับผู้สอนที่อยู่ต่างประเทศ

สิ่งที่ท้าทายคือการถอยออกมาจากความเคยชินเดิม ในบทบาท HR เธอมักได้รับคำถามว่าควรทำอะไรหรือคุยกับผู้จัดการอย่างไร และด้วยความอยากดูแลก็มักพร้อมให้คำแนะนำ แต่การ Coaching ทำให้ต้องเปิดพื้นที่ให้อีกฝ่ายคิดเองมากขึ้น

“หยุด เอ็งต้องให้โอกาสเขาคิดเองบ้าง”

บทเรียนเดียวกันนี้เกิดขึ้นในชีวิตแม่ของลูก 2 คนด้วย เมื่อก่อนเธอเคยนำวิธีตั้งเป้าหมายและกำหนดความคาดหวังจากงาน HR ไปลองใช้กับลูก แต่เมื่อลูกโตขึ้น บทบาทของแม่ก็ค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นการรับฟังและสนับสนุนการตัดสินใจ มากกว่าคอยบอกทุกอย่าง

“ถ้าจะสรุปบทบาท HR กับแม่ ก็คือเราอยากอบอุ้มความรู้สึกคนไปตลอดเวลา แต่บางทีต้องปล่อยวาง ซึ่งมันตรงกับ Stage ชีวิตพอดี เพราะเราต้องปล่อยลูก แล้วกลายมาเป็น Coach แทนที่จะคอยบอกทุกอย่าง”

การเรียนรู้ในงานจึงย้อนกลับมาช่วยให้เธอทบทวนวิธีดูแลครอบครัว ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ในบ้านก็ทำให้เห็นว่า บางครั้งคนตรงหน้าต้องการเพียงคนฟัง ไม่ได้ต้องการทางออกจากเราเสมอไป

ในมุมองค์กร เธออยากเห็นหัวหน้างานมีบทสนทนากับลูกทีมอย่างสม่ำเสมอ ทั้งรับฟัง ให้ Feedback และช่วยให้พนักงานคิดต่อ แม้มีทรัพยากรจำกัดก็เริ่มจากการพัฒนาวิธีคิดและทักษะการสนทนาของผู้จัดการได้

“ถ้าเราสามารถสร้างองค์กรแบบนี้ได้ ต่อให้องค์กรเล็ก ๆ ไม่มีงบ ก็อาจทำ Training สั้น ๆ ให้ Manager คิดว่าตัวเองเป็น Coach ไม่ใช่เจ้านาย เน้นให้ Feedback และคุยกับพนักงานสม่ำเสมอ”

จาก AI ในงานประจำ สู่เศรษฐกิจโลกที่ HR ต้องมองให้ไกล

ความพร้อมเรียนรู้ที่ติดตัวมาจาก Consulting ยังถูกนำมาใช้กับความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีด้วย คุณกิ๊มเล่าว่า World Bank มีบทบาทด้าน AI Adoption และมีบุคลากรบางส่วนขยับมาทำงานด้านนี้ โดยเน้นการอบรมให้พนักงานใช้ AI เพื่อเพิ่มผลิตภาพการทำงาน

สำหรับตัวเธอเอง AI เข้ามาช่วยในงานที่ทำอยู่แล้ว เช่น ใช้ Copilot ใน Excel ช่วยสรุปตารางข้อมูล Workforce เตรียม Presentation และสรุปเนื้อหาเกี่ยวกับ HR การมีประสบการณ์มากจึงไม่ได้ทำให้เธอหยุดหาวิธีทำงานใหม่

“เราต้องมี Report ข้อมูล Analytics ของ Workforce ว่าตอนนี้มีใครบ้าง อย่างไร ก็ใช้ Copilot ใน Excel ให้ช่วยสรุปตาราง”

เธอยังเลือกใช้เครื่องมือตามความเหมาะสมกับตัวเอง แม้จะเห็นตัวอย่างคนที่ให้ AI ช่วยจัดการอีเมลได้มากกว่า แต่ยังรู้สึกว่าบางวิธีมากเกินไปสำหรับเธอ การปรับตัวจึงเริ่มจากงานที่เห็นประโยชน์และนำมาใช้ได้จริง

ภาพนี้เชื่อมกับสิ่งที่เธอชวน HR มองในวงกว้าง โดยกรุงเทพฯ จะเป็นเจ้าภาพ IMF–World Bank Group Annual Meetings 2026 ซึ่งเป็นเวทีหารือเรื่องเศรษฐกิจโลกและการพัฒนา การประชุมครั้งนี้จึงมีประเด็นที่เกี่ยวข้องกับคนทำ HR โดยตรง

“HR ต้องสนใจในแง่ว่า ทิศทางเศรษฐกิจโลกไปทางไหน เพราะฉะนั้นการพัฒนาคนต้องไปทางไหน”

เรื่องการสร้างงานและงานในอนาคตเป็นตัวอย่างที่เธออยากให้ HR ติดตาม เพื่อนำกลับมาคิดต่อว่าองค์กรกำลังต้องการทักษะอะไร และคนที่มีอยู่พร้อมรับบริบทใหม่เพียงใด ส่วนตัวเธอเองก็สนับสนุนงานเบื้องหลังการประชุมด้านกำลังคน เช่น ช่วยสัมภาษณ์บุคลากรชั่วคราวสำหรับงานลงทะเบียน โดยดูทั้งภาษา ความคล่องตัว และทักษะบริการ

“เพราะฉะนั้นคนที่เป็น HR ต้องคิดว่า เราจะ Support องค์กรอย่างไรให้แน่ใจว่าเรามีคนที่มีทักษะรองรับบริบทที่เปลี่ยนไปของเศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจไทย”

จากวันที่บรรยากาศธุรกิจพาเธอไปทำโครงการ Consulting มาถึงวันที่ความเปลี่ยนแปลงในภูมิภาคส่งผลต่อการจัดคน และวันนี้ที่ AI เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ เรื่องระดับโลกจึงปรากฏอยู่ในงานและทางเลือกของคนคนหนึ่งตลอดมา การมองภาพกว้างช่วยให้ HR เชื่อมสิ่งเหล่านี้กลับมาสู่การเตรียมคนในองค์กรได้

Mindset ที่ทำให้ HR ยังเติบโตไปพร้อมกับคนที่ดูแล

ก่อนจบบทสนทนา HREX ถามคุณปณิธิว่าอยากฝากอะไรถึงคนที่เพิ่งเริ่มต้นเส้นทาง HR เธอชวนกลับไปถามตัวเองถึงความสนใจในคน เพราะนั่นเป็นพื้นฐานของการอยากเรียนรู้และดูแลผู้อื่น

“คนที่จะเข้ามา HR ต้องตรวจสอบตัวเองว่า ชอบทำงานกับคนไหม? ชอบดูแลคนไหม? เพราะสุดท้ายคิดว่าสิ่งนี้สอนกันยาก ถึงแม้คนเราจะเปลี่ยนได้ก็ตาม”

เส้นทางของเธอทำให้เห็นว่าความสนใจนี้พัฒนาต่อได้ผ่านหลายประสบการณ์ ทั้งการวิเคราะห์โจทย์ธุรกิจ การรับฟังพนักงาน การออกความเห็นในที่ประชุม การลองออกแบบกิจกรรมใหม่ และการกลับมาเป็นผู้เรียนอีกครั้ง

“ถ้าเราสนใจเรื่องคน การพัฒนาคน การดูแลคน เราก็สามารถทำงานนี้ได้อย่างสนุก Technical Skill ใส่ทีหลังได้ สิ่งสำคัญที่สุดคือ Mindset ของการที่เราอยากดูแลคน”

สำหรับคนทำ HR การเปิดใจเรียนรู้จึงมีทั้งการมองออกไปให้เห็นทิศทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และงานที่กำลังเปลี่ยน และการมองเข้ามาให้เข้าใจชีวิตของคนที่ดูแล รวมถึงชีวิตของตัวเองด้วย บางช่วงการเติบโตอาจหมายถึงการย้ายประเทศ บางช่วงคือการรับบทบาทใหม่ หรือเรียนรู้ที่จะถอยให้คนอื่นได้คิดและตัดสินใจ

ในเรื่องราวของคุณกิ๊ม งาน ครอบครัว และโลกภายนอกจึงส่งผลต่อกันอยู่เสมอ และการมองเห็นความสัมพันธ์เหล่านี้เองที่ช่วยให้เธอเป็น HR ที่เข้าใจทั้งโจทย์ขององค์กรและคนที่อยู่ในโจทย์นั้น

เรื่องการเงินเป็นสิ่งที่คนทำงานทุกคนควรให้ความสำคัญ ไม่ว่าจะประกอบอาชีพอะไรหรือมีรายได้มากน้อยแค่ไหน เพราะการหาเงินได้ไม่ได้หมายความว่าเราจะมีความมั่นคงทางการเงินเสมอไป การมีความรู้ทางการเงิน (Financial Literacy) ทั้งการบริหารรายรับรายจ่าย การออม และการลงทุน จึงเป็นทักษะสำคัญที่จะช่วยให้เราวางแผนชีวิต รับมือกับความเสี่ยง และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตได้ดีขึ้น

แม้กระทั่งคนทำงาน HR ก็ควรมีความรู้เรื่องการเงินเช่นกัน เพราะปัญหาหนี้สินและความกังวลเรื่องค่าใช้จ่ายอาจส่งผลต่อสุขภาพจิตและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน HR จึงมีบทบาทในการส่งเสริมสุขภาวะทางการเงิน (Financial Well-being) ทั้งการให้ความรู้และออกแบบสวัสดิการที่ช่วยสร้างความมั่นคงทางการเงินให้กับพนักงาน

ด้วยเหตุนี้ งาน Money Freedom Forum 2026 จึงเป็นเวทีที่น่าสนใจสำหรับคนทำงานทุกสายอาชีพที่ต้องการเรียนรู้เรื่องการเงินและการลงทุนจากผู้เชี่ยวชาญ เพื่อวางแผนสร้างความมั่งคั่งและก้าวสู่อิสรภาพทางการเงิน โดย HREX ในฐานะ Media Partner ได้รวบรวมสาระสำคัญและแนวคิดที่น่าสนใจจากเวทีเสวนาภายในงานมาฝากทุกคนแล้ว ที่นี่

The Unbreakable Wealth Blueprint

โค้ชหนุ่ม – จักรพงษ์ เมษพันธุ์ หรือ The Money Coach กล่าวเปิดเวที Money Freedom Forum 2026 ด้วยการชวนทบทวนความหมายของอิสรภาพทางการเงิน ผ่านประสบการณ์ชีวิตที่เคยเผชิญกับปัญหาหนี้สินของครอบครัวจากวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ก่อนค่อย ๆ สร้างตัวเองกลับมาจนมีอิสรภาพทางการเงินในเวลาเพียงไม่กี่ปี 

เขามองว่าอิสรภาพทางการเงินเป็นเป้าหมายที่คุ้มค่าสำหรับคนธรรมดา เพราะหากคนรุ่นหนึ่งสร้างความมั่นคงให้ตัวเองได้ ก็อาจกลายเป็นรากฐานให้คนรุ่นต่อไปมีโอกาสเริ่มต้นชีวิตที่ดีขึ้น

ตลอด 22 ปีของการทำงานเป็นโค้ชการเงิน เขาพบว่าชีวิตคนเรามีความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ บางคนเคยล้มเหลวทางการเงินแต่กลับมาสร้างตัวได้ ขณะที่บางคนเคยมีฐานะมั่นคง กลับสูญเสียทุกอย่างเมื่อเผชิญเหตุการณ์ไม่คาดฝัน ยิ่งปัจจุบันที่วิกฤตเกิดขึ้นถี่และซับซ้อนกว่าเดิม ทั้งปัญหาเศรษฐกิจ โรคระบาด สงคราม และภัยธรรมชาติ 

“การมีเงินมากในวันนี้จึงไม่ได้รับประกันว่าจะมั่นคงตลอดไป คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่า เราจะสร้างความมั่งคั่งอย่างไรให้สามารถรับมือกับความไม่แน่นอนเหล่านี้ได้”

โค้ชหนุ่มยกประสบการณ์ตัวเองเป็นตัวอย่าง หลังผ่านวิกฤตปี 2540 เขาเริ่มฟื้นฟูฐานะจนการเงินกลับมาเข้าที่ในปี 2547 แต่ยังเลือกใช้ชีวิตอย่างประหยัดและสะสมความมั่งคั่งต่อไป ทำให้เมื่อเกิดวิกฤตซับไพรม์ในปี 2551 และพอมีการระบาดของโควิด-19 เขาสามารถรับมือกับสถานการณ์ได้โดยไม่เดือดร้อนทางการเงินนัก 

บทเรียนที่เขาได้รับคือ การมีเงินสำรองและควบคุมรายจ่ายให้อยู่ในระดับเหมาะสมช่วยให้ชีวิตมีทางเลือกมากขึ้น เมื่อไม่ต้องกังวลว่าจะมีเงินพอใช้ในวันพรุ่งนี้หรือไม่ เราก็สามารถนำเวลาและพลังงานไปพัฒนาตัวเองหรือมองหาโอกาสใหม่ ๆ ได้เต็มที่

สำหรับแนวทางสร้างอิสรภาพทางการเงิน สิ่งสำคัญคือการรักษาสมดุลระหว่างเงินที่ต้องใช้ในปัจจุบันกับการสะสมความมั่งคั่งในอนาคต โดยทุกแผนการเงินควรเตรียมพร้อมรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น เพราะแม้เราจะประเมินความเสี่ยงบางอย่างได้ แต่ไม่มีใครรู้แน่ชัดว่าวิกฤตครั้งต่อไปจะเกิดขึ้นเมื่อใด

เขาจึงเสนอหลักคิดเรื่องความมั่งคั่งที่แข็งแกร่งผ่าน 4 เสาหลัก ได้แก่ 

1. วิธีคิดและกระบวนทัศน์ที่ดี เพื่อทำความเข้าใจและปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลง 
2. การสร้างเกราะป้องกันทางการเงิน เพราะการมีเกมรับที่ดีช่วยให้เราผ่านวิกฤตได้ 
3. การเติบโตเชิงรุก ด้วยการพัฒนาตัวเอง กล้าออกจากความเคยชิน และมองหาโอกาสใหม่ 
4. ความมั่งคั่งที่ยั่งยืน ซึ่งรวมถึงการส่งต่อความรู้และแนวคิดทางการเงินที่ดีให้คนรุ่นต่อไป โดยไม่ลืมว่าทรัพย์สินที่มีอยู่สามารถสูญเสียไปได้เสมอ

“อย่างไรก็ตาม ความมั่งคั่งที่แท้จริงอาจไม่ได้วัดจากจำนวนเงินหรือทรัพย์สินที่เราครอบครองเพียงอย่างเดียว เพราะหากวันหนึ่งทุกอย่างที่สะสมมาสูญหายไป สิ่งที่ยังเหลืออยู่คือความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ และความสามารถในการสร้างตัวเองขึ้นมาใหม่“

การมีอิสรภาพทางการเงินจึงควรมาพร้อมกับภูมิคุ้มกันที่แข็งแกร่ง ทั้งในแง่ของการบริหารเงินและวิธีคิด เพื่อให้เรายังสามารถใช้ชีวิตและเดินหน้าต่อได้ แม้ต้องเผชิญกับวิกฤตที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน

The Unbreakable You

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการและกรรมการอิสระ จาก Bluebik ชวนคนทำงานกลับมาทบทวนว่า เราต้องมีเงินเท่าไหร่ถึงจะรู้สึกว่าชีวิตมั่นคง จากประสบการณ์ทำงานในแวดวงการเงินมายาวนาน 

สำหรับตัวเขาเอง ยอมรับว่าแม้ตัวเองจะมีความรู้เรื่องการเงิน เขาก็ค้นพบว่าความมั่นคงทางการเงินเริ่มต้นจากการรู้ว่าตัวเองต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการดำรงชีวิต ทั้งค่าใช้จ่ายหลังเกษียณ การดูแลครอบครัว และค่าเล่าเรียนของลูก ขณะเดียวกัน ความสามารถในการหารายได้ก็สำคัญไม่แพ้เงินที่มีอยู่ 

เพราะหากเรามั่นใจว่ายังสามารถหาเงินได้ ก็จะใช้ชีวิตโดยไม่ต้องกังวลกับอนาคตมากจนเกินไป

อีกหนึ่งปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมทางการเงินคือ สังคมและผู้คนรอบตัว คุณธนาเล่าว่าสมัยทำงานในบริษัทหลักทรัพย์ก่อนวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 เขาเคยเล่นหุ้นเก็งกำไรและมีพฤติกรรมเสี่ยงทางการเงินตามสภาพแวดล้อมที่อยู่ (เขาใช้คำว่า “ดีชั่วรู้หมด แต่อดไม่ได้”) จนกระทั่งวิกฤตต้มยำกุ้งทำให้ได้เรียนรู้ว่า ช่วงเวลาที่ทุกอย่างกำลังเติบโตอาจทำให้เราหลงลืมความเสี่ยงได้ง่าย 

ประสบการณ์ขาดทุนครั้งนั้นกลายเป็นบทเรียนสำคัญที่ทำให้เขาระมัดระวังเรื่องเงินมากขึ้น ปัจจุบันเขาจึงให้ความสำคัญกับการอยู่ท่ามกลางคนที่ใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล เพราะนิสัยและวิธีคิดของคนรอบข้างส่งผลต่อการตัดสินใจของเราโดยไม่รู้ตัว

เมื่อพูดถึงการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต คุณธนามองว่าอายุ 60 ปีไม่ใช่จุดสิ้นสุดของการทำงานอีกต่อไป เพราะคนเรามีแนวโน้มอายุยืนขึ้น และอาจต้องวางแผนใช้ชีวิตไปจนถึงอายุ 90 ปี การมีอาชีพที่ 2 หรือความสามารถในการสร้างรายได้หลังเกษียณจึงเป็นเรื่องที่ควรเตรียมตัวตั้งแต่วันนี้ โดยเฉพาะการสะสมทักษะที่หลากหลาย ทั้งความรู้ในสายอาชีพและทักษะความเป็นมนุษย์ ซึ่งยังมีความสำคัญท่ามกลางการเติบโตของ AI 

“ทักษะบางอย่างที่ดูไม่เกี่ยวข้องกับงานในปัจจุบัน อาจกลายเป็นโอกาสสำคัญในอนาคตได้ เราจึงไม่ควรหยุดเรียนรู้หรือจำกัดตัวเองอยู่กับความสามารถเพียงด้านเดียว”

สิ่งที่สำคัญไม่แพ้การสะสมเงิน คือการสะสมทักษะ ประสบการณ์ และผู้คนที่ดีไว้ในชีวิต คุณธนาเปรียบสิ่งเหล่านี้กับการลงทุนที่ต้องอาศัยทั้งเวลา ความสม่ำเสมอ และผลตอบแทน เมื่อสะสมมากพอ สิ่งที่เคยเรียนรู้และความสัมพันธ์ที่สร้างไว้จะค่อย ๆ ออกดอกออกผล คล้ายกับพลังของดอกเบี้ยทบต้น โดยเฉพาะการมีกัลยาณมิตรที่พร้อมสนับสนุนกันในวันที่เผชิญปัญหา อย่างไรก็ตาม 

“การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีต้องเริ่มจากการเป็นคนที่มีคุณค่าและพร้อมช่วยเหลือผู้อื่นด้วย เพราะความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนเกิดจากการเกื้อกูลกัน”

นอกจากเงินและทักษะแล้ว คุณธนายังชวนให้มอง เวลาและสุขภาพเป็นต้นทุนสำคัญของชีวิต เพราะโอกาสบางอย่างมีช่วงเวลาที่เหมาะสมของมัน เช่น การพาพ่อแม่ไปเที่ยวในวันที่ท่านยังแข็งแรง หรือการสร้างความทรงจำกับลูกในช่วงวัยเด็กก็สำคัญ หากมัวแต่ทุ่มเททำงานเพื่อสะสมเงินจนละเลยสิ่งเหล่านี้ วันหนึ่งเราอาจมีเงินมากพอ แต่ไม่สามารถย้อนเวลากลับไปสร้างประสบการณ์แบบเดิมได้ 

“ลงทุนกับความทรงจำและประสบการณ์ชีวิตมีคุณค่าไม่ต่างจากการลงทุนทางการเงิน โดยเฉพาะเมื่อเข้าสู่ช่วงชีวิตที่มีความมั่นคงมากขึ้น การเลือกใช้เงินเพื่อสร้างความสุขและใช้เวลาร่วมกับคนสำคัญอาจให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่ากว่าการมุ่งเพิ่มความมั่งคั่งเพียงอย่างเดียว”

ท้ายที่สุด คุณธนาเน้นย้ำว่าการสร้างชีวิตที่มั่นคงต้องอาศัยวินัยในการสะสมสิ่งต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งเงิน ความรู้ สุขภาพ ประสบการณ์ และความสัมพันธ์ โดยไม่หลงไปกับความคิดที่อยากร่ำรวยอย่างรวดเร็ว เพราะอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูงเกินกว่าผลตอบแทนที่คาดหวัง 

และในช่วงหลัง เขาเองพูดถึงเรื่องโชคไว้เยอะมาก แต่นอกจากการพยายามทำให้ตัวเองโชคดีแล้ว เราควรหันมาถามตัวเองด้วยว่า “วันนี้เราได้เป็นความโชคดีของใครแล้วหรือยัง ?” เพราะเมื่อเราสร้างคุณค่าและเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่น โอกาสและสิ่งดี ๆ ก็อาจย้อนกลับมาหาเราในวันที่คาดไม่ถึง

Growing Against the Tide

คุณ พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้อำนวยการบริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) และคุณ เพชร พะเนียงเวทย์ ผู้อำนวยการสายงานการตลาด บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ร่วมถอดสูตรความสำเร็จ แลเแบ่งปันเบื้องหลังการบริหารธุรกิจของ มาม่า แบรนด์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่อยู่คู่คนไทยมายาวนานว่าทำอย่างไรจึงประสบความสำเร็จมายาวนาน

ทั้งคู่มองว่าหัวใจของการเติบโตของ มาม่า คือการเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค กล้าทดลองสิ่งใหม่ และยอมรับว่าผลิตภัณฑ์ทุกอย่างไม่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จเสมอไป เพราะผู้บริโภคชอบลองสินค้าใหม่เป็นธรรมชาติอยู่แล้ว แต่จะกลับมาซื้อซ้ำหรือไม่เป็นอีกเรื่องหนึ่ง มาม่าจึงพร้อมทดลองออกผลิตภัณฑ์ใหม่อยู่เสมอ หากสินค้าไหนไม่ถูกใจตลาดก็พร้อมปรับเปลี่ยน ส่วนสินค้าที่ได้รับความนิยมก็พัฒนาต่อยอดให้เติบโตต่อไป

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญของการทำธุรกิจในปัจจุบันคือต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะต้นทุนการจัดจำหน่ายทั้งช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ 

คุณพันธ์เน้นว่าการทำธุรกิจให้มีกำไรต้องเริ่มจากการควบคุมต้นทุนอย่างจริงจัง ทุกบาทที่ประหยัดได้ล้วนส่งผลต่อผลประกอบการ ซึ่งมาม่ามีหลักคิดในการบริหารต้นทุนอาหารไม่ให้เกิน 28% ตามเกณฑ์ที่บริษัทใช้ พร้อมรักษาวินัยทางการเงินและหลีกเลี่ยงการกู้เงินมาลงทุน เพราะหากธุรกิจมีภาระดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น ก็ยิ่งต้องสร้างรายได้มากขึ้นเพื่อให้คุ้มกับต้นทุนที่แบกรับอยู่

อีกหนึ่งจุดแข็งของมาม่าคือความสามารถในการพัฒนาสินค้าใหม่อย่างรวดเร็ว โดยใช้เวลาออกผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่เกิน 3 เดือน คุณเพชรรับหน้าที่คิดไอเดียสินค้าและการตลาด ขณะที่คุณพันธ์และทีมงานรับผิดชอบการพัฒนาให้สินค้าออกมาอร่อยและผลิตได้จริง 

แม้พวกเขาจะเป็นพี่น้องที่มีความคิดเห็นแตกต่างกันอยู่บ่อยครั้ง แต่ก็รู้จักแบ่งหน้าที่และรับฟังความเชี่ยวชาญของกันและกัน คุณพันธ์มองว่าการตัดสินใจทางธุรกิจไม่ควรใช้เสียงส่วนใหญ่ตัดสินทุกเรื่อง เพราะแต่ละคนมีความถนัดต่างกัน จึงต้องรู้ว่าประเด็นไหนควรให้น้ำหนักกับความเห็นของใคร เพื่อให้การทำงานเดินหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ด้านการตลาด คุณเพชรเชื่อว่า แคมเปญที่ดีไม่จำเป็นต้องถูกใจทุกคน เพราะความชอบของผู้บริโภคแต่ละกลุ่มแตกต่างกัน เขายกตัวอย่างแคมเปญวัน April Fools’ Day ที่มาม่าเคยสร้างเรื่องถุงยางอนามัยแบรนด์มาม่าขึ้นมาเรียกเสียงฮือฮา รวมถึงการเลือกคุณ อิ้งค์ – วรันธร เปานิล นักร้องชื่อดังเป็นพรีเซนเตอร์ ซึ่งบางครั้งสื่อประชาสัมพันธ์ที่ออกมายังให้ภาพศิลปินโดดเด่นกว่าโลโก้แบรนด์เสียอีก

แต่เขามองว่าไม่จำเป็นต้องพยายามยัดเยียดแบรนด์ให้ผู้บริโภคจดจำตลอดเวลา หากแฟนคลับชื่นชอบศิลปินและเกิดความรู้สึกดีต่อแบรนด์ ก็อาจนำไปสู่การซื้อสินค้าได้ในที่สุด สิ่งสำคัญคือการกล้าคิดต่างและไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิม เพราะแม้แคมเปญที่เคยได้ผล หากนำกลับมาทำซ้ำบ่อยเกินไปก็อาจทำให้ผู้บริโภคเบื่อได้

สำหรับคนที่อยากเริ่มต้นทำธุรกิจ ทั้งคู่แนะนำว่าต้องศึกษาตลาดให้เข้าใจก่อนว่ายังมีโอกาสเติบโตเหลืออยู่หรือไม่ สินค้าของเรามีจุดแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร และควรกำหนดราคาเท่าไหร่จึงจะเหมาะสม 

“ต่อให้เป็นสินค้าที่ดี หากวางขายผิดสถานที่ ผิดช่วงเวลา หรือตั้งราคาไม่สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้า ก็อาจขายไม่ออกได้เช่นกัน”

นอกจากนี้ยังต้องแบ่งสัดส่วนเงินให้ชัดเจน โดยเฉพาะการไม่นำเงินที่มีภาระผูกพันไปเสี่ยงลงทุน เพราะหากเกิดความผิดพลาดขึ้นมา อาจส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องและความมั่นคงของธุรกิจได้

บทเรียนจากมาม่าคือการเติบโตท่ามกลางวิกฤตต้องอาศัยทั้งความกล้าและความระมัดระวังไปพร้อมกัน กล้าลองผลิตภัณฑ์ใหม่ กล้าทำการตลาดที่แตกต่าง แต่ต้องรักษาวินัยทางการเงินและรู้จักควบคุมต้นทุน และถึงแม้ มาม่า จะประสบความสำเร็จ แต่เบื้องหลังยังมีความผิดพลาดและอุปสรรคอีกมากมาย ดังนั้น คนทำธุรกิจอย่าลืมให้ความสำคัญกับตัวเลข ผลลัพธ์จริง และความสามารถในการอยู่รอด มากกว่าแค่การพยายามสร้างภาพความสำเร็จให้คนอื่นเห็นเท่านั้น

ทำไม HR ต้องช่วยพนักงานวางแผนการเงินเพื่อเกษียณสำราญ

Unlock Your Human Advantage

เมื่อ AI ทำงานแทนคนได้มากขึ้น คนแบบไหนที่องค์กรจะยังอยากรักษาไว้ ? นี่คือประเด็นสำคัญที่คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ จาก QGEN Consultant และ ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านปัญญาประดิษฐ์ LINE MAN Wongnai และ President of Skooldio มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองกันใน Sessionouh ที่แม้จะไมไ่ด้เกี่ยวกับเรื่องการเงินโดยตรง  แต่มันก็เกี่ยวข้องกับความมั่นคงทางการเงินของคนทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

เพราะเมื่อ AI สามารถทำงานบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์ คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่า เราจะทำอย่างไรให้ตัวเองยังมีคุณค่าในตลาดแรงงาน และเป็นคนที่องค์กรอยากรักษาไว้ในระยะยาว ?

คุณอภิชาติชวนคนทำงานกลับมาประเมินคุณค่าของตัวเองผ่านคำถามสำคัญว่า “งานที่เราทำอยู่ ช่วยให้องค์กรแข่งขันได้ดีขึ้นอย่างไร ?” เพราะในวันที่ทุกธุรกิจต้องแข่งขันกันอย่างหนัก องค์กรจำเป็นต้องพิจารณาว่างานส่วนไหนสามารถใช้ AI ทดแทนได้ และงานส่วนไหนยังต้องอาศัยมนุษย์ โดยเฉพาะคนที่สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน สร้างโอกาสเติบโต หรือลดความเสี่ยงให้กับองค์กร 

“หากงานที่เราทำไม่สามารถตอบโจทย์เหล่านี้ได้เลย ก็อาจเป็นสัญญาณว่าตำแหน่งงานของเรากำลังมีความเสี่ยง และจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับตัวเอง”

ขณะที่ ดร.วิโรจน์ มองว่า แม้ AI จะเก่งกว่ามนุษย์ในงานหลายประเภท แต่การทำงานจริงยังต้องอาศัยความเข้าใจบริบท การตัดสินใจ และการประสานงานระหว่างผู้คน ซึ่งเป็นสิ่งที่มนุษย์ยังมีบทบาทสำคัญ อย่างไรก็ตาม แทนที่จะมัวกังวลว่า AI จะมาแย่งงานหรือพยายามแข่งขันกับมัน เขาเสนอให้คนทำงานหันมาใช้ AI เพื่อเพิ่มศักยภาพของตัวเอง ทั้งการเรียนรู้ทักษะใหม่ ฝึกฝนการทำงาน และสร้างผลงานที่มีคุณภาพมากขึ้น 

“เพราะทุกวันนี้ AI สามารถทำหน้าที่เป็นผู้ช่วยเรียนรู้ได้ตลอดเวลา แม้หัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานจะไม่มีเวลาสอนเราก็ตาม คนที่นำ AI มาใช้สร้างผลงานได้ดีกว่าคนอื่น จึงมีโอกาสสร้างความได้เปรียบในการทำงานและเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรได้มากขึ้น”

อีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจคือความท้าทายของคนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงาน คุณอภิชาติมองว่าการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงขึ้นทำให้องค์กรจำนวนมากต้องการคนที่พร้อมทำงานได้ทันที จนบางแห่งไม่อยากรับเด็กจบใหม่เพราะไม่มีเวลาฝึกสอน แต่เขาเตือนว่าการมีประสบการณ์ทำงานมากไม่ได้หมายความว่าจะพร้อมทำงานเสมอไป เพราะบางครั้งเด็กจบใหม่อาจมีทักษะที่ตอบโจทย์ธุรกิจมากกว่า เช่น ความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่ หรือความสามารถในการใช้แพลตฟอร์มอย่าง TikTok เพื่อสร้างยอดขาย 

ดังนั้น HR จึงต้องกลับมาทบทวนว่าองค์กรกำลังแข่งขันด้วยอะไร และต้องการความสามารถแบบไหนจริง ๆ แทนการใช้จำนวนปีประสบการณ์เป็นเกณฑ์ตัดสินเพียงอย่างเดียว ว่าเขาพร้อมใช้งาน

สำหรับคนที่กำลังหางาน ดร.วิโรจน์แนะนำให้หมั่นสำรวจความสามารถของตัวเองทุก 3 เดือนว่า เรามีทักษะอะไรที่เชี่ยวชาญ และสามารถนำไปสร้างประโยชน์ให้องค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรมบ้าง โดยเฉพาะการเตรียม Resume ที่ควรปรับให้เหมาะกับแต่ละตำแหน่ง แทนการใช้ฉบับเดียวสมัครทุกงาน พร้อมนำเสนอทักษะและผลงานที่เกี่ยวข้องกับความต้องการขององค์กรให้ชัดเจน 

ขณะเดียวกัน เขายังยกตัวอย่างแนวทางการเลือกคนของ LINE MAN Wongnai ที่ให้ความสำคัญกับคนประเภท Generally Smart หรือคนที่มีพื้นฐานความสามารถดี เรียนรู้เร็ว สนใจสิ่งใหม่ และพร้อมปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและธุรกิจ เพราะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการทำงานในอนาคต

คุณอภิชาติยังชวน HR ทบทวนนิยามของคำว่า Talent เพราะคนที่เคยเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในอดีต อาจไม่ได้มีทักษะตรงกับกลยุทธ์ธุรกิจในอนาคตอีกต่อไป องค์กรจึงต้องประเมินอยู่เสมอว่าคนแบบไหนคือ Strategic Talent ที่จำเป็นต่อการเติบโต โดยเฉพาะคนที่สามารถสร้างรายได้ ลดต้นทุน เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ และช่วยลดความเสี่ยง ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่องค์กรย่อมต้องการรักษาไว้มากที่สุด 

โจทย์สำคัญของคนทำงานไม่ใช่การพยายามเอาชนะ AI แต่เป็นการเรียนรู้ว่าจะใช้ AI มาต่อยอดความสามารถของตัวเองได้อย่างไร เพราะยิ่งเราสะสมทักษะและเรียนรู้วิธีทำงานใหม่ ๆ ได้มากเท่าไหร่ ก็ยิ่งมีโอกาสสร้างผลงานที่มีคุณค่า และรักษาความสามารถในการหารายได้ของตัวเองท่ามกลางตลาดแรงงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

The 100-Year Plan: Life-Money-Plan

คุณ ศักดา สรรพปัญญาวงศ์ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทหลักทรัพย์ที่ปรึกษาการลงทุน อเวนเจอร์ แพลนเนอร์ จำกัด และ พญ.ธิดากานต์ รุจิพัฒนกุล หรือหมอผิง รองผู้อำนวยการโรงพยาบาลสมิติเวช สุขุมวิท ร่วมพูดคุยกันว่า วางแผนชีวิตอย่างไรให้มีเงินพอใช้ สุขภาพดี และมีความสุขไปจนถึงอายุ 100 ปี ?

คุณศักดามองว่าการวางแผนการเงินมีหลักคณิตศาสตร์ที่ค่อนข้างแน่นอน แต่สิ่งที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอคือสมมติฐานที่นำมาใช้คำนวณ ทั้งเงินเฟ้อ ผลตอบแทนจากการลงทุน และระยะเวลาที่เราจะมีชีวิตอยู่ แม้ทุกวันนี้การคาดการณ์อนาคตล่วงหน้าเพียง 3 ปียังทำได้ยาก แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเราควรเลิกวางแผน โดยเฉพาะเมื่อมีโอกาสที่คนรุ่นใหม่จะต้องเตรียมเงินไว้ใช้หลังเกษียณอีกหลายสิบปี

คุณศักดายกตัวอย่างว่า หากต้องการมีเงินใช้หลังเกษียณเดือนละ 50,000 บาท เป็นเวลาประมาณ 40 ปี จำนวนเงินที่ต้องเตรียมอาจสูงถึงหลายสิบล้านบาท โดยในตัวอย่างที่เขานำเสนอ หากไม่มีผลตอบแทนจากการลงทุนเลย อาจต้องเตรียมเงินถึง 45 ล้านบาท 

แต่หากสามารถบริหารเงินให้ได้รับผลตอบแทนเฉลี่ยประมาณ 3–5% ต่อปี ก็จะช่วยลดภาระการสะสมเงินลงได้มาก อย่างไรก็ตาม การบริหารเงินหลังเกษียณมีความแตกต่างจากช่วงวัยทำงาน 

“เพราะเราเปลี่ยนจากคนที่มีรายได้เข้ามาเติมเงินลงทุนอย่างต่อเนื่อง มาเป็นคนที่ต้องทยอยถอนเงินสะสมออกมาใช้ ขณะที่ความสามารถในการรับความเสี่ยงก็ลดลงตามวัย การวางแผนเกษียณจึงต้องคำนึงถึงทั้งผลตอบแทน ความเสี่ยง และการจัดสรรเงินให้เพียงพอตลอดช่วงชีวิตที่เหลืออยู่”

ขณะที่หมอผิงชวนมองอีกด้านหนึ่งว่า การมีอายุยืนไม่ได้หมายความว่าเราจะมีสุขภาพดีไปตลอดชีวิต โดยอธิบายความแตกต่างระหว่าง Lifespan หรือจำนวนปีที่มีชีวิตอยู่ กับ Healthspan หรือช่วงเวลาที่เราสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีสุขภาพดี ซึ่งข้อมูลที่เธอยกมาระบุว่าคนไทยอาจมีช่วงเวลาที่ต้องเผชิญกับปัญหาสุขภาพเรื้อรังเฉลี่ยราว 9.5 ปี โดยเฉพาะโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง (NCDs) เช่น เบาหวาน ความดันโลหิตสูง โรคหัวใจ โรคหลอดเลือดสมอง และโรคไต ซึ่งล้วนสร้างภาระค่าใช้จ่ายในระยะยาว 

เป้าหมายสำคัญจึงควรเป็นการลดจำนวนปีที่ต้องใช้ชีวิตอยู่กับความเจ็บป่วยให้น้อยที่สุด เพราะต่อให้มีเงินเกษียณมากเพียงใด หากสุขภาพไม่เอื้ออำนวย เราก็อาจไม่สามารถใช้ชีวิตอย่างที่ตั้งใจไว้ได้

สำหรับการรับมือค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพ คุณศักดาเสนอให้เตรียมเกราะป้องกันทางการเงินไว้ 3 ชั้น ได้แก่ ประกันสุขภาพ เงินสำรองสำหรับค่ารักษาพยาบาล และสิทธิรักษาพยาบาลจากภาครัฐ โดยต้องเข้าใจว่าประกันสุขภาพมีเงื่อนไขและข้อจำกัดตามช่วงเวลาที่สมัครและประวัติสุขภาพ 

ขณะที่หมอผิงเตือนว่า ค่าใช้จ่ายที่หลายคนมองข้ามคือค่าผู้ดูแลในยามเจ็บป่วย ซึ่งอาจไม่ได้รับความคุ้มครองจากประกัน และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นตามระยะเวลาที่ต้องดูแล หากสมมติให้ค่าใช้จ่ายส่วนนี้เพิ่มขึ้นปีละ 5% ค่าใช้จ่าย 1 ล้านบาทในวันนี้อาจเพิ่มเป็นประมาณ 3.4 ล้านบาทในอีก 25 ปีข้างหน้า ดังนั้น การเตรียมเงินสำรองจึงควรครอบคลุมทั้งค่ารักษาพยาบาลและค่าใช้จ่ายในการดูแลระยะยาวด้วย

เธอยังเสนอให้ทุกคนบริหาร “พอร์ตสุขภาพ” เหมือนกับพอร์ตการลงทุน โดยเริ่มดูแลตัวเองให้เร็วที่สุด ประเมินความเสี่ยงด้านสุขภาพของตัวเอง กินอาหารที่เหมาะสม ออกกำลังกายสม่ำเสมอ ลดพฤติกรรมที่บั่นทอนสุขภาพอย่างการดื่มหนัก ความเครียด และการนอนหลับไม่เพียงพอ พร้อมทบทวนสุขภาพตามช่วงวัย 

ซึ่งเธอเปรียบการกินดีและออกกำลังกายเป็นรายได้ที่เติมเข้าบัญชีสุขภาพ ส่วนพฤติกรรมเสี่ยงเปรียบเสมือนหนี้สินที่สะสมเพิ่มขึ้นทุกวัน คุณศักดาเสริมว่าการลงทุนกับสุขภาพให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่า เพราะประโยชน์ที่ได้รับเกิดขึ้นได้ตั้งแต่วันนี้ ทั้งความแข็งแรง พลังงานในการทำงาน และคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น จึงควรเริ่มสะสมต้นทุนสุขภาพตั้งแต่ยังแข็งแรง ก่อนที่ปัญหาสุขภาพจะกลายเป็นภาระที่ต้องถอนเงินจากบัญชีเกษียณมาใช้

ท้ายที่สุด ทั้งสองเห็นตรงกันว่า กาการเกษียณอายุไม่ควรหมายถึงการหยุดทำงานแล้วใช้ชีวิตอยู่บ้านไปวัน ๆ เพราะหากเรามีโอกาสอยู่ถึงอายุ 100 ปี ช่วงเวลาหลังเกษียณอาจยาวนานถึง 30–40 ปี การมีชีวิตที่ดีจึงต้องเตรียมพร้อมมากกว่าเรื่องเงิน ทั้งการมีเป้าหมายที่ทำให้อยากตื่นขึ้นมาในแต่ละวัน การรู้จักใช้เวลาว่างให้เกิดคุณค่า การมีสังคมและความสัมพันธ์นอกเหนือจากครอบครัว รวมถึงการรักษาสุขภาพให้พร้อมทำกิจกรรมที่ชื่นชอบ 

ขณะเดียวกัน เราต้องเรียนรู้วิธีบริหารเงินที่สะสมมาตลอดชีวิตให้เหมาะกับช่วงวัย และฝึกตัวเองให้เป็นคนที่มีความสุขได้ง่ายขึ้นตั้งแต่วันนี้ เพราะ เป้าหมายของการวางแผนชีวิต 100 ปี ไม่ควรจบลงแค่การมีเงินพอใช้ไปจนวันสุดท้าย แต่ควรทำให้เรามีสุขภาพดี มีความสุข และยังรู้สึกว่าชีวิตมีความหมายในทุกช่วงวัย

ชีวิตของคนทำงานส่วนใหญ่วนเวียนอยู่กับเรื่องงานแทบทุกวัน ตั้งแต่ตื่นเช้ามาเตรียมตัวออกไปทำงาน ประชุมกับเพื่อนร่วมทีม รับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า ไปจนถึงพยายามสะสางงานที่ค้างอยู่ให้เสร็จทันเวลา แต่เมื่อถึงเวลาเลิกงานและปิดคอมพิวเตอร์ลง 

คำถามที่น่าสนใจคือ เราเหลือเวลาให้กับชีวิตของตัวเองมากน้อยแค่ไหน และช่วงเวลาหลังเลิกงานที่มีอยู่ เราอยากใช้มันไปกับอะไร?

ประเด็นเหล่านี้ถูกหยิบยกมาพูดคุยในงานเสวนาบรรยากาศสบาย ๆ Meaningful Life Afterwork ซึ่งจัดขึ้นหลังงาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition ที่ Glowfish เป็นวงเสวนาที่ชวนตัวแทนจาก 3 เจเนอเรชั่น ซึ่งมีเส้นทางอาชีพและวิธีใช้ชีวิตแตกต่างกัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ประกอบด้วย

• คุณ เอซ – ธนบูรณ์ สมบูรณ์ Founder & CEO จาก Greenery & CreativeMOVE ผู้ประกอบการที่มุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคม
• คุณ จอย – จิตเจริญ อัศวศรีพงศ์ธร Marketing Manager จาก TokenX พนักงานประจำที่ทำงานหลากหลายบทบาทควบคู่กันไป
• คุณ วอร์ม – สิรวิชญ์ บุญประสิทธิการ พิธีกรรายการ #20ยังจอย ตัวแทนคนรุ่นใหม่ที่ทำงานอิสระและเป็น Content Creator
• คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ

แม้แต่ละคนจะมีความคิด ประสบการณ์ และรูปแบบการทำงานแตกต่างกัน แต่บทสนทนาครั้งนี้ทำให้เห็นประเด็นน่าสนใจมากมาย ซึ่ง HREX สรุปมาให้ได้อ่านกันแล้ว ที่นี่ที่เดียว

“การยอมรับไม่เท่ากับยอมแพ้” บทเรียนจากคนรุ่นใหม่ที่กำลังค้นหาตัวเอง

การสนทนาเริ่มต้นที่คุณวอร์ม ในฐานะผู้ดำเนินรายการ #20ยังจอย เขามีโอกาสพูดคุยกับผู้คนหลากหลายอาชีพเกี่ยวกับประสบการณ์ชีวิตในช่วงวัยเลข 2 ซึ่งทำให้เขาค้นพบข้อคิดที่น่าสนใจอยู่เสมอ บางครั้งประโยคสั้น ๆ จากคนที่อายุน้อยกว่า ก็สามารถเปลี่ยนวิธีคิดหรือทำให้เขากลับมาทบทวนชีวิตของตัวเองได้

หนึ่งในบทสนทนาที่เขาจดจำได้ดีมาจากการพูดคุยกับคุณ ฮาร์ท – ชุติวัฒน์ จันเคน หรือ ฮาร์ท BUS ที่เล่าถึงประสบการณ์การขึ้นแสดงบนเวที ซึ่งบางครั้งผลงานก็ออกมาไม่ดีอย่างที่ตั้งใจ สิ่งแรกที่ต้องทำคือ ยอมรับให้ได้ก่อนว่าครั้งนั้นตัวเองทำได้ไม่ดีจริง ๆ เพราะหากไม่ยอมรับความผิดพลาด ก็คงเป็นเรื่องยากที่จะรู้ว่าควรปรับปรุงอะไร

“การยอมรับไม่เท่ากับยอมแพ้” เป็นประโยคที่ทำให้คุณวอร์มประทับใจอย่างมาก เพราะการยอมรับความผิดพลาดไม่ได้หมายความว่าเราต้องหยุดพยายาม ตรงกันข้าม การมองเห็นข้อบกพร่องของตัวเองตามความเป็นจริงต่างหากที่จะช่วยให้เราพัฒนาขึ้นได้

แนวคิดนี้สามารถนำมาปรับใช้ได้กับหลายเรื่องในชีวิต โดยเฉพาะการทำงานในฐานะฟรีแลนซ์และ Content Creator ซึ่งต้องเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ ต้องรับมือกับความคาดหวังของลูกค้า และบางครั้งก็ต้องเผชิญกับผลงานที่ไม่เป็นไปตามที่หวัง การยอมรับว่ายังมีสิ่งที่ทำได้ไม่ดี จึงเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาตัวเองต่อไป

อีกแนวคิดหนึ่งที่คุณวอร์มนำมาใช้ในการดำเนินชีวิตมาจากหนังสือ สู่จุดสูงสุดของชีวิตด้วย “พีระมิดสามสุข” ที่กล่าวถึง “พีระมิดสามสุข” ซึ่งให้ความสำคัญกับองค์ประกอบ 3 ด้าน ได้แก่ สุขภาพ ความสัมพันธ์ และความสำเร็จ

ทั้ง 3 เรื่องเป็นสิ่งที่เขาพยายามให้ความสำคัญไปพร้อมกัน เพราะแม้คนเราจะประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานมากเพียงใด หากสุขภาพย่ำแย่หรือไม่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับคนรอบข้าง ความสำเร็จนั้นก็อาจไม่ทำให้เรามีความสุขอย่างที่คิด

จากวิศวกรสู่ช่างภาพและผู้ประกอบการ เมื่อความหมายของการทำงานเปลี่ยนไปตามช่วงชีวิต

หากมุมมองของคุณวอร์มเป็นเรื่องของการเรียนรู้และค้นหาตัวเองในวัยหนุ่มสาว เส้นทางชีวิตของคุณเอซก็แสดงให้เห็นว่า การค้นหาสิ่งที่เรารักอาจต้องอาศัยประสบการณ์ การลองผิดลองถูก และบางครั้งก็ต้องกล้าตัดสินใจเดินออกจากเส้นทางเดิม

คุณเอซเล่าย้อนถึงช่วงวัยเรียนว่า ครอบครัวเคยคาดหวังให้เขาประกอบอาชีพที่มีความมั่นคงอย่างแพทย์หรือวิศวกร แน่นอนว่าเขาเลือกเรียนด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ตามเส้นทางที่วางไว้

แต่เมื่อเรียนจบกลับค้นพบว่าตัวเองมีความสนใจอีกด้านหนึ่ง นั่นคือการถ่ายภาพ

เมื่อรู้ว่าตัวเองชอบอะไร จึงตัดสินใจเดินตามความสนใจของตัวเองด้วยการไปเรียนถ่ายภาพที่ต่างประเทศ ก่อนเริ่มต้นทำงานเป็นช่างภาพโฆษณา ซึ่งเป็นเส้นทางอาชีพที่แตกต่างจากสิ่งที่เคยเรียนมาอย่างมาก

“ที่ผ่านมาเราทำเพื่อความฝันของครอบครัวมาตลอด ก็เลยอยากทำตามความฝันตัวเองบ้าง”

อย่างไรก็ตาม คุณเอซไม่ได้มองว่าการเรียนวิศวกรรมเป็นเรื่องเสียเปล่า เพราะสิ่งที่ได้จากการเรียนคือกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ การวางโครงสร้าง และการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล ขณะที่การทำงานถ่ายภาพช่วยให้เขาได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์และจินตนาการมากขึ้น เมื่อมีโอกาสนำทักษะทั้ง 2 ด้านมาผสมผสานกัน ก็กลายเป็นข้อได้เปรียบในการทำงานของเขาในเวลาต่อมา

หลังกลับมาทำงานในประเทศไทยในช่วงอายุ 30 กว่าปี คุณเอซมีโอกาสถ่ายภาพให้กับนิตยสารและสื่อต่าง ๆ มากมาย จนถึงจุดหนึ่งที่เริ่มรู้สึกว่าตัวเองได้ทำสิ่งที่ต้องการในอาชีพช่างภาพมาค่อนข้างมากแล้ว แม้งานจะสร้างรายได้ที่ดีและเป็นสิ่งที่เขาชื่นชอบ แต่เขากลับเริ่มตั้งคำถามว่า ยังมีอะไรอีกบ้างที่อยากทำ

เขาขบคิดว่า ที่ผ่านมาเขาใช้ความสามารถด้านการถ่ายภาพเพื่อถ่ายทอดความคิดของลูกค้าเป็นหลัก ขณะเดียวกันก็เริ่มค้นพบว่าตัวเองชื่นชอบการคิดไอเดีย การออกแบบ และการสร้างสรรค์งานในภาพรวมด้วย เขาจึงตัดสินใจเปิดเอเจนซี่ของตัวเอง เพื่อมีโอกาสพัฒนาไอเดียที่สนใจให้กลายเป็นผลงานจริง

เมื่อเปลี่ยนจากช่างภาพมาเป็นผู้ประกอบการ ความหมายของการทำงานก็เปลี่ยนไปอีกครั้ง โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจที่เขาทำเริ่มเชื่อมโยงกับสิ่งที่เขาให้คุณค่าอย่างเรื่องสิ่งแวดล้อมและความยั่งยืน

คุณเอซอธิบายว่า สิ่งที่เขามองว่าเป็น Ikigai หรือเหตุผลที่ทำให้รู้สึกอยากตื่นขึ้นมาใช้ชีวิต คือการชักชวนให้ผู้คนรอบตัวหันมาใส่ใจสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และพยายามทำให้ธุรกิจอื่น ๆ มองเห็นความสำคัญของการดำเนินงานที่เป็นมิตรต่อโลก

ปัจจุบันเขาจึงมักตั้งคำถามกับตัวเองอยู่เสมอว่า สิ่งที่กำลังทำสามารถช่วยให้โลกดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง เพราะเขาต้องการให้ความคิดสร้างสรรค์และความสามารถที่มีสร้างประโยชน์ให้กับผู้คนมากกว่าการสร้างผลงานให้เสร็จไปในแต่ละวัน

เมื่อมองย้อนกลับไป คุณเอซยอมรับว่าการเปลี่ยนเส้นทางอาชีพแต่ละครั้งมีทั้งข้อดีและข้อเสีย รวมถึงมีเรื่องผิดพลาดเกิดขึ้นมากมาย แต่เขากลับชื่นชอบการเล่าเรื่องความล้มเหลวและบทเรียนที่ได้จากประสบการณ์เหล่านั้น

“เพราะหากไม่เคยลองทำสิ่งต่าง ๆ มาก่อน ก็คงไม่มีโอกาสค้นพบว่าตัวเองเหมาะกับอะไร หรืออะไรคือสิ่งที่มีคุณค่าต่อชีวิตในวันนี้”

ทำงานหลายบทบาทอย่างไร โดยไม่ลืมดูแลชีวิตของตัวเอง

สำหรับคุณจอย การค้นหาความหมายของชีวิตเกิดขึ้นท่ามกลางตารางงานที่ค่อนข้างแน่น เพราะเธอสวมหมวกหลายใบพร้อมกัน 

ทั้งการเป็นพนักงานประจำ ผู้ประกอบการ และฟรีแลนซ์ ซึ่งแต่ละบทบาทต่างมีภาระหน้าที่และความรับผิดชอบของตัวเอง

เธอยอมรับว่าชีวิตแทบจะมีเรื่องงานให้ทำอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม ข้อได้เปรียบสำคัญคือการทำงานประจำในรูปแบบ Work from Home ซึ่งเปิดโอกาสให้เธอสามารถจัดสรรเวลาในแต่ละวันได้ยืดหยุ่นขึ้น และวางแผนรับผิดชอบงานแต่ละประเภทได้เหมาะสมกับชีวิตของตัวเอง

สิ่งหนึ่งที่คุณจอยให้ความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ คือการดูแลสุขภาพ ทั้งที่ในอดีตเธอเคยตั้งคำถามว่า เหตุใดคนเราจึงต้องใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขนาดนั้น แต่เมื่อเติบโตขึ้นและต้องรับผิดชอบงานหลายด้าน ก็เริ่มเข้าใจว่าสุขภาพที่ดีเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะทำให้สามารถใช้ชีวิตและทำสิ่งต่าง ๆ ที่ต้องการได้อย่างเต็มที่

ทุกวันนี้เธอจึงพยายามสังเกตตัวเองอย่างสม่ำเสมอ ทั้งเรื่องอาหาร การนอนหลับ สุขภาพจิต และสุขภาพสมอง รวมถึงพฤติกรรมการใช้โทรศัพท์มือถือ โดยมีการกำหนดช่วงเวลาที่จะไม่หยิบโทรศัพท์ขึ้นมาใช้งาน เพื่อให้ตัวเองได้พักจากการรับข้อมูลและสิ่งกระตุ้นต่าง ๆ บ้าง

ขณะเดียวกัน เธอยังพยายามแบ่งเวลาระหว่างงานที่ทำเพื่อหารายได้กับกิจกรรมที่ทำเพราะความสนใจส่วนตัวออกจากกันอย่างชัดเจน เมื่อถึงเวลาทำงานประจำก็จะให้ความสำคัญกับหน้าที่ตรงนั้นอย่างเต็มที่ ส่วนเวลาที่เหลือจึงค่อยจัดสรรให้กับงานฟรีแลนซ์ ธุรกิจ หรือกิจกรรมอื่นที่ต้องการทำ

น่าสนใจว่า สิ่งที่คุณจอยเลือกทำหลังเลิกงานไม่ได้จำกัดอยู่แค่งานที่สร้างรายได้ เพราะเธอยังให้เวลากับกิจกรรมที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนเป็นตัวเงินด้วย

สำหรับเธอ งานบางอย่างให้ผลตอบแทนเป็นมิตรภาพ ประสบการณ์ และความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้คน การได้เข้าไปอยู่ในคอมมูนิตี้ต่าง ๆ ทำให้มีโอกาสรู้จักคนใหม่ ๆ แลกเปลี่ยนความคิด และบางครั้งคนที่พบกันผ่านกิจกรรมเหล่านั้นก็กลายเป็นเพื่อนสนิทในชีวิตจริง

“แม้บางกิจกรรมจะต้องเดินทางไกลหรือใช้แรงกายมาก ทั้งการขึ้นเขาลงห้วยและเผชิญกับความลำบากระหว่างทาง แต่หากสิ่งนั้นมีคุณค่าต่อตัวเองและสร้างประโยชน์บางอย่างให้กับผู้อื่น เราก็พร้อมที่จะใช้เวลาไปกับมันค่ะ”

ปิดคอมพิวเตอร์แล้ว แต่งานยังอยู่ในหัว จะจัดการชีวิตหลังเลิกงานอย่างไร ?

หนึ่งในประเด็นที่น่าสนใจจากวงเสวนาคือ แม้ทุกคนจะเห็นความสำคัญของการแบ่งเวลาระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว แต่การทำให้เกิดขึ้นจริงกลับไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะสำหรับคนที่ทำงานอิสระหรือเป็นเจ้าของกิจการ

คุณวอร์มยอมรับว่า ในฐานะฟรีแลนซ์ เขาแทบไม่สามารถหยุดคิดเรื่องงานได้อย่างแท้จริง แม้บางครั้งจะอยากพักผ่อนหรือใช้เวลาไปกับเรื่องอื่น แต่ความคิดเกี่ยวกับงานก็มักเข้ามาในหัวโดยไม่ทันตั้งตัว

บางครั้งระหว่างอาบน้ำ เขาอาจนึกขึ้นได้ว่าควรแก้ไขงานตรงไหน หรือระหว่างกำลังจะเข้านอน สมองกลับเริ่มคิดไอเดียใหม่ ๆ ขึ้นมาเสียอย่างนั้น หากไม่รีบลุกขึ้นมาจด ก็กลัวว่าจะลืมสิ่งที่เพิ่งคิดได้

ส่วนหนึ่งอาจมาจากนิสัยส่วนตัวที่ค่อนข้างขี้กังวล แต่ธรรมชาติของงานฟรีแลนซ์ก็มีส่วนทำให้เขาต้องคิดถึงงานอยู่ตลอด เพราะต้องรับผิดชอบงานหลายประเภทพร้อมกัน อีกทั้งยังมีเรื่องการติดต่อประสานงานและการแก้ไขผลงานตามความคิดเห็นของลูกค้า

ปัญหาเหล่านี้ทำให้เส้นแบ่งระหว่างเวลาทำงานกับเวลาส่วนตัวเริ่มพร่าเลือน โดยเฉพาะเมื่อคนทำงานรู้สึกว่าตัวเองควรพร้อมตอบคำถามหรือจัดการงานที่เข้ามาอยู่เสมอ

คุณจอยจึงแบ่งปันวิธีจัดการกับสถานการณ์ลักษณะนี้จากประสบการณ์การทำงานหลายบทบาทของตัวเอง โดยเฉพาะเมื่อต้องรับมือกับลูกค้าที่มีความคาดหวังสูงหรือติดต่อเข้ามานอกเวลาที่ตกลงกันไว้

แทนที่จะปล่อยให้ลูกค้าคาดหวังว่าจะสามารถติดต่อเธอได้ตลอดเวลา คุณจอยจะพยายามพูดคุยและกำหนดขอบเขตให้ชัดเจน เช่น หากยังไม่สะดวกตอบคำถามในทันที ก็จะแจ้งกลับไปว่าสามารถให้คำตอบหรือกลับมาพูดคุยได้ในช่วงเวลาใด

วิธีนี้เป็นการ Set Boundary หรือกำหนดขอบเขตในการทำงาน เพื่อให้ทั้ง 2 ฝ่ายเข้าใจตรงกัน และช่วยรักษาเวลาส่วนตัวของผู้ทำงานเอาไว้ โดยเธอเชื่อว่าหากเป็นลูกค้าที่เข้าใจวิธีการทำงานร่วมกันอย่างเหมาะสม ก็ควรสามารถยอมรับข้อตกลงลักษณะนี้ได้

ขณะที่คุณเอซก็ยอมรับเช่นกันว่า ทุกวันนี้ชีวิตกับงานของเขาแทบจะกลายเป็นเรื่องเดียวกัน เพราะสิ่งที่ทำเป็นทั้งธุรกิจ ความสนใจส่วนตัว และเป้าหมายที่ต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้สังคม

ความแตกต่างของทั้ง 3 คนทำให้เห็นว่า การแบ่งงานออกจากชีวิตอาจมีหน้าตาไม่เหมือนกัน บางคนเลือกกำหนดขอบเขตเวลาอย่างชัดเจน บางคนยังต้องเรียนรู้วิธีหยุดคิดถึงงาน ขณะที่บางคนมีความสุขกับการทำงานที่เชื่อมโยงกับความเชื่อและคุณค่าของตัวเอง

สิ่งที่น่าพิจารณาจึงเป็นการทำความเข้าใจว่า รูปแบบการทำงานแบบไหนที่เหมาะกับชีวิตของเรา และจะทำอย่างไรให้ความรับผิดชอบต่อหน้าที่การงานไม่เบียดบังเวลาที่ควรได้ใช้ดูแลตัวเองหรืออยู่กับคนสำคัญมากจนเกินไป

ชีวิตที่มีความหมายคืออะไร ? 

เมื่อวงสนทนาเดินทางมาถึงคำถามว่า “ชีวิตที่มีความหมายสำหรับแต่ละคนคืออะไร ?” คำตอบจากทั้ง 3 คนแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างทางความคิดและประสบการณ์ชีวิตได้อย่างน่าสนใจ

คุณจอยอธิบายว่า สำหรับเธอ ชีวิตที่มีความหมายคือการมีชีวิตที่สร้างคุณค่าให้กับตัวเอง คนรอบข้าง และโลกใบนี้

การสร้างคุณค่าให้ตัวเองอาจเริ่มจากการดูแลสุขภาพให้แข็งแรง มีความสุขกับสิ่งที่ทำ และใช้ชีวิตโดยไม่สร้างความเดือดร้อนให้ผู้อื่น ส่วนการสร้างคุณค่าให้คนรอบข้างอาจไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่โต เพราะแม้แต่การเป็นคนที่เพื่อนนึกถึงในวันที่มีปัญหา ก็มีความหมายมากแล้ว

ส่วนการสร้างคุณค่าให้กับโลก คุณจอยมองว่าอย่างน้อยที่สุดเราควรใช้ชีวิตโดยพยายามไม่สร้างผลกระทบที่ไม่ดีต่อสิ่งแวดล้อม และหากสามารถทำสิ่งที่ช่วยให้สังคมหรือโลกดีขึ้นได้บ้าง ก็ยิ่งเป็นเรื่องที่น่ายินดี

“ชีวิตที่มีความหมายของทุกคนไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบเดียวกัน เพราะแต่ละคนมีความต้องการและความสุขแตกต่างกัน ขอเพียงสามารถใช้ชีวิตในแบบที่ตัวเองพอใจ โดยไม่เบียดเบียนผู้อื่นและไม่สร้างความเดือดร้อนให้โลก ก็เป็นชีวิตที่มีคุณค่าแล้ว”

สำหรับคุณเอซ ความหมายของชีวิตผูกพันกับการทำสิ่งที่มีประโยชน์ต่อผู้อื่น และการได้ใช้ความสามารถของตัวเองสร้างการเปลี่ยนแปลงบางอย่างให้เกิดขึ้นจริง

เขามองว่าหากสิ่งที่ตัวเองทำสามารถสร้างคุณค่าให้กับพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า หรือช่วยให้สังคมและสิ่งแวดล้อมดีขึ้นได้ ก็เพียงพอที่จะทำให้เขารู้สึกภูมิใจในการทำงานแล้ว

สิ่งสำคัญสำหรับคุณเอซคือการใช้ชีวิตด้วยความเชื่อว่าตัวเองกำลังทำสิ่งที่ถูกต้อง ได้เป็นผู้ให้ และมีโอกาสสร้างประโยชน์ให้กับผู้อื่น เขาจึงให้ความสำคัญกับการทำธุรกิจอย่างยั่งยืน และพยายามทำให้คนที่เกี่ยวข้องมีความสุขกับสิ่งที่พวกเขาเป็นหรือสิ่งที่พวกเขาทำ

ความสุขในมุมมองของเขาอาจเกิดขึ้นได้จากสิ่งเล็ก ๆ เช่น การถ่ายภาพใครสักคนออกมาได้สวย จนทำให้คนคนนั้นรู้สึกดีกับตัวเอง โดยไม่จำเป็นต้องได้รับคำชมกลับมา เพราะการได้เห็นผู้อื่นมีความสุขก็ทำให้เขารู้สึกว่าผลงานนั้นมีคุณค่าแล้ว

ขณะที่คุณวอร์มให้คำตอบว่า ชีวิตที่มีความหมายสำหรับเขาคือการได้ทำสิ่งที่ตัวเองภาคภูมิใจ และหากสิ่งนั้นมีประโยชน์ต่อคนอื่นด้วยก็ยิ่งดี

อย่างไรก็ตาม เขายังชวนทุกคนมองความหมายของชีวิตจากอีกมุมหนึ่งว่า บางครั้ง แค่การที่เรายังมีชีวิตและยังหายใจอยู่ ก็เป็นสิ่งที่มีคุณค่า

คุณวอร์มยังเล่าอีกว่า ระหว่างฟังคำตอบของวิทยากรคนอื่น เขานึกย้อนกลับไปถึงชีวิตในวัยเด็ก ซึ่งครั้งหนึ่งเคยมีความสุขมากกับการนั่งดูการ์ตูนทั้งวัน โดยไม่จำเป็นต้องทำอะไรเป็นพิเศษ แต่เมื่อเติบโตขึ้นและมีหน้าที่การงานมากขึ้น เขากลับพบว่าตัวเองไม่สามารถใช้ชีวิตแบบนั้นได้เหมือนเดิมอีกแล้ว

เรื่องเล่านี้ชวนให้คิดว่า บางครั้งเมื่อเราโตขึ้น เราอาจเผลอตั้งเงื่อนไขให้ความสุขของตัวเองมากขึ้นเรื่อย ๆ ต้องทำงานให้สำเร็จ ต้องพัฒนาตัวเอง ต้องมีผลงาน หรืออย่างน้อยก็ต้องทำกิจกรรมบางอย่างที่รู้สึกว่ามีประโยชน์ จนหลงลืมไปว่าความสุขจากการพักผ่อนหรือการได้ทำสิ่งที่ชอบโดยไม่มีเป้าหมายอะไร ก็มีความสำคัญต่อชีวิตเช่นกัน

Meaningful Life Afterwork เราอยากพบเจอและพูดคุยกับใคร ?

อีกประเด็นหนึ่งที่ถูกหยิบยกมาพูดคุยคือความสัมพันธ์กับผู้คนที่เราอยากพบเจอนอกเวลาทำงาน เพราะสำหรับคนจำนวนมาก การได้ออกไปพูดคุยและทำกิจกรรมร่วมกับผู้อื่นก็เป็นส่วนสำคัญที่ช่วยเติมเต็มชีวิต

คุณจอยเล่าว่า สิ่งที่เธอต้องการคือการได้พูดคุยแลกเปลี่ยนกับผู้คนในฐานะมนุษย์คนหนึ่ง โดยไม่จำเป็นต้องมีหัวข้อสนทนาที่เจาะจงหรือเกี่ยวข้องกับหน้าที่การงานเสมอไป เธออยากพบเจอผู้คนที่สามารถพูดคุยกันได้อย่างเปิดใจ รับฟังกัน และให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์ของอีกฝ่าย

สำหรับคุณวอร์ม การได้พบเจอผู้คนใหม่ ๆ เป็นโอกาสในการเรียนรู้สิ่งที่ตัวเองยังไม่รู้ และช่วยให้เติบโตเป็นคนที่ดีขึ้นในทุกวัน

“เรามีโอกาสใช้ชีวิตเพียงครั้งเดียว จึงอยากลองทำสิ่งต่าง ๆ ให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ และไม่อยากปิดกั้นตัวเองจากประสบการณ์ใหม่ ๆ หากมีใครชวนผมไปทำกิจกรรมที่ไม่เคยทำมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นวิ่งเทรล ปีนผา หรือออกไปเปิดประสบการณ์รูปแบบอื่น หรือขาดอีกคนที่จะมาช่วยแชร์ค่าใช้จ่าย มาชวนได้เลยครับ ผมก็รู้สึกยินดีที่มีคนคิดถึงและชวนให้ไปร่วมกิจกรรมด้วย”

ขณะที่คุณเอซเปิดกว้างสำหรับคนที่กำลังอยู่ในช่วงตัดสินใจเปลี่ยนสายงานหรือค้นหาเส้นทางอาชีพใหม่ เพราะตัวเขาเองเคยผ่านการเปลี่ยนงานและเปลี่ยนบทบาทมาหลายครั้ง จึงอยากนำประสบการณ์มาแลกเปลี่ยนกับคนที่กำลังเผชิญกับคำถามคล้ายกัน

ในอีกด้านหนึ่ง เขาก็สนใจที่จะรับฟังความคิดของคนต่างวัยและคนที่มีเส้นทางอาชีพแตกต่างจากตัวเองด้วย เพราะอยากเข้าใจว่าแต่ละคนมีเหตุผลอะไรในการตัดสินใจเลือกงาน เลือกใช้ชีวิต หรือให้ความสำคัญกับสิ่งต่าง ๆ อย่างไร

บทส่งท้าย: เพราะชีวิตของเราไม่ได้มีแค่เรื่องงาน

สิ่งหนึ่งที่เห็นได้จากเรื่องราวของวิทยากรทั้ง 3 คนคือ ไม่มีใครมีคำตอบเกี่ยวกับชีวิตครบทุกเรื่องตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำงาน ทุกคนต่างเรียนรู้จากประสบการณ์ที่ผ่านเข้ามา บางครั้งก็ค้นพบสิ่งที่ตัวเองชอบผ่านความสำเร็จ บางครั้งก็ได้บทเรียนจากความผิดพลาด และบางครั้งก็ต้องใช้เวลาพอสมควรกว่าจะรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ตัวเองให้ความสำคัญจริง ๆ

สำหรับบางคน งานอาจเป็นพื้นที่ที่ทำให้ได้สร้างคุณค่าและเปลี่ยนแปลงสังคม สำหรับบางคน งานคือหนึ่งในหลายบทบาทที่ต้องจัดสรรให้เหมาะสมกับชีวิต ขณะที่บางคนยังอยู่ระหว่างเรียนรู้ว่าจะทำอย่างไรให้ตัวเองมีความสุขกับงาน โดยไม่ปล่อยให้ความกังวลหรือความรับผิดชอบเข้ามาครอบครองเวลาทั้งหมด

ทั้งหมดนี้ชวนให้กลับมาคิดว่า การมีชีวิตที่มีความหมายอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการทำเรื่องยิ่งใหญ่เสมอไป บางครั้งอาจเป็นการยอมรับว่าตัวเองยังทำบางเรื่องได้ไม่ดี การกล้าลองสิ่งใหม่ การดูแลสุขภาพ การรักษาความสัมพันธ์กับคนรอบข้าง หรือการได้กลับไปทำกิจกรรมที่เคยทำให้ตัวเองมีความสุขเหมือนตอนเป็นเด็ก

สำหรับ HR และองค์กร บทเรียนสำคัญจากวงสนทนาครั้งนี้จึงเป็นการทำความเข้าใจว่า พนักงานทุกคนต่างมีชีวิต ความฝัน ความสัมพันธ์ และสิ่งที่ให้คุณค่าอยู่นอกเหนือจากบทบาทการทำงาน

เพราะเมื่อถึงเวลาเลิกงาน พนักงานไม่ได้หยุดเป็นคนที่มีความต้องการ มีความรู้สึก หรือมีความฝันของตัวเอง หน้าที่ขององค์กรจึงควรเป็นการสนับสนุนให้พวกเขาสามารถทำงานและใช้ชีวิตได้อย่างเหมาะสม โดยไม่ต้องเลือกระหว่างความสำเร็จในอาชีพกับความสุขส่วนตัว

แล้วท่านผู้อ่านทุกท่านล่ะ วันนี้เราทำงานสำเร็จไปแล้วกี่อย่างแล้ว และหลังจากงานทั้งหมดจบลง เรายังมีเวลาและพลังเหลือสำหรับสิ่งที่ทำให้เราอยากใช้ชีวิตในวันต่อไปมากแค่ไหน ?

HREX หวังว่าสาระจากวงเสวนานี้จะชวนให้คิด ทบทวน และเกิดประโยชน์ดี ๆ ขึ้นมาบ้าง ไม่มากก็น้อยนะ

เมื่อ AI สามารถช่วยเขียนอีเมล แปลภาษา และสรุปการประชุมเป็นภาษาอังกฤษได้ภายในไม่กี่วินาที คำถามที่น่าสนใจคือ องค์กรยังจำเป็นต้องลงทุนพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษของพนักงานอยู่อีกหรือไม่ ?

คำตอบคือ ยังจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะแม้ AI จะช่วยลดอุปสรรคด้านภาษาได้มากขึ้น แต่ทักษะการสื่อสารภาษาอังกฤษยังมีความสำคัญต่อการทำงาน โดยเฉพาะเมื่อต้องประชุม เจรจาธุรกิจ แสดงความคิดเห็น หรือทำงานร่วมกับชาวต่างชาติ ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่พนักงานต้องอาศัยทั้งความรู้ ความเข้าใจ และความมั่นใจในการสื่อสาร ขณะเดียวกัน การมีทักษะภาษาอังกฤษที่ดียังช่วยให้พนักงานสามารถใช้ประโยชน์จาก AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

ใน HREX Webinar หัวข้อ “From Training to Performance: ทำไมการสื่อสารภาษาอังกฤษจึงสำคัญยิ่งกว่าเดิมในยุค AI” ซึ่งจัดร่วมกับ ELSA คุณ ทัณฑิมา ตรงจินดารัตน์ Business Development Lead, Thailand จาก ELSA Corp  ได้แบ่งปันมุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับความสำคัญของภาษาอังกฤษในยุค AI ตลอดจนปัญหาที่ทำให้การอบรมภาษาอังกฤษของหลายองค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จ และแนวทางเปลี่ยนการเรียนรู้ให้เกิดผลลัพธ์ในการทำงานจริง 

มาดูกันว่าเหตุใดภาษาอังกฤษจึงยังเป็นทักษะที่องค์กรไม่ควรมองข้าม และ HR จะมีบทบาทอย่างไรในการพัฒนาทักษะนี้ให้กับพนักงาน

4 ปัญหาที่ HR เจอซ้ำ ๆ ในการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษของพนักงาน

การพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษของพนักงานเป็นหนึ่งในภารกิจที่หลายองค์กรลงทุนอย่างต่อเนื่อง แต่แม้จะมีการจัดอบรมทุกปี ปัญหาเดิม ๆ ก็ยังคงเกิดขึ้น และผลลัพธ์ที่ได้กลับไม่เป็นไปตามความคาดหวัง 

คุณทัณฑิมาอธิบายว่า จากความท้าทายที่ HR แบ่งปันระหว่างการลงทะเบียนเข้าร่วม Webinar สามารถสรุปออกมาเป็น 4 ปัญหาสำคัญที่องค์กรต่าง ๆ เผชิญร่วมกันดังนี้

พนักงานไม่มีเวลาเรียน 

เพราะแต่ละคนมีภาระงานและตารางเวลาที่แตกต่างกัน การให้พนักงานทั้งทีมมาเข้าอบรมพร้อมกันจึงเป็นเรื่องยากสำหรับ HR โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลายแผนกและหลายรูปแบบการทำงาน 

ยิ่งหากหลักสูตรกำหนดเวลาเรียนตายตัว โอกาสที่พนักงานจะเข้าร่วมอย่างต่อเนื่องก็ยิ่งลดลง

เรียนแล้วไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง 

พนักงานอาจเข้าอบรมครบตามชั่วโมง ผ่านแบบทดสอบ หรือได้รับประกาศนียบัตร แต่เมื่อกลับไปทำงาน ทุกอย่างก็กลับเป็นเหมือนเดิม ความรู้ที่เรียนมาไม่ได้ถูกนำไปใช้ในสถานการณ์จริง ทำให้องค์กรตั้งคำถามถึงความคุ้มค่าของการลงทุน

รู้ภาษาอังกฤษ แต่ไม่กล้าพูด 

ปัญหานี้เกี่ยวข้องกับความกลัว โดยเฉพาะความกลัวว่าจะพูดผิด และความกดดันเมื่อต้องสื่อสารต่อหน้าผู้อื่น

พนักงานบางคนสามารถอ่านเอกสาร ฟังบทสนทนา หรือเข้าใจสิ่งที่ชาวต่างชาติพูดได้เป็นอย่างดี แต่เมื่อถึงเวลาต้องตอบคำถาม แสดงความคิดเห็น หรือนำเสนองานด้วยตัวเอง ทักษะตรงนี้กลับเป็นคนละอย่างโดยสิ้นเชิง และทำให้ไม่สามารถสื่อสารสิ่งที่คิดออกมาได้อย่างมั่นใจ 

HR วัดผลลัพธ์ไม่ได้ 

แม้องค์กรจะมีการทดสอบก่อนและหลังเรียน (Pre-test และ Post-test) แต่คะแนนที่เพิ่มขึ้นไม่ได้ยืนยันเสมอไปว่าพนักงานสามารถสื่อสารภาษาอังกฤษในการทำงานได้ดีขึ้นจริง เมื่อผู้บริหารถามว่าการอบรมสร้างประโยชน์อะไรให้กับธุรกิจ HR จึงอาจมีเพียงจำนวนผู้เข้าเรียน ชั่วโมงอบรม และคะแนนสอบ โดยไม่มีข้อมูลที่ชัดเจนพอจะตอบคำถามดังกล่าว

คุณทัณฑิมาชี้ให้เห็นว่า ปัญหาทั้ง 4 ข้อนี้มีความเชื่อมโยงกัน และเป็นเหตุผลสำคัญที่องค์กรควรกลับมาทบทวนวิธีพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษของพนักงาน โดยเปลี่ยนจุดสนใจจากการจัดอบรมให้ครบตามแผน ไปสู่การทำให้พนักงานสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในการทำงานได้จริง

การสื่อสารที่ผิดพลาด ต้นทุนที่องค์กรต้องจ่ายราคาแพง

เมื่อพูดถึงต้นทุนของธุรกิจ หลายองค์กรมักให้ความสำคัญกับค่าใช้จ่ายที่มองเห็นและคำนวณได้ชัดเจน แต่คุณทัณฑิมาชวนตั้งคำถามเพิ่มว่า องค์กรกำลังสูญเสียเวลาในการทำงานไปมากแค่ไหน เพราะพนักงานไม่สามารถสื่อสารภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิทธิภาพ ?

เธอยกข้อมูลจากรายงาน The State of Business Communication ของ Grammarly ระบุว่า ผู้บริหารธุรกิจประเมินว่า ทีมเสียเวลาทำงานเฉลี่ย 7.47 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ หรือเกือบเทียบเท่ากับ 1 วันทำงาน จากปัญหาการสื่อสารที่ไม่มีประสิทธิภาพ  ซึ่งเป็นต้นทุนมหาศาลที่องค์กรอาจไม่เคยนำมาคำนวณอย่างจริงจัง

สำหรับประเทศไทย ความท้าทายนี้ยิ่งน่าสนใจเมื่อพิจารณาจากข้อมูล EF English Proficiency Index 2025 ซึ่งจัดให้ไทยอยู่อันดับ 116 จาก 123 ประเทศ ขณะที่ข้อมูล Pearson ปี 2024 ที่นำเสนอใน Webinar ระบุว่ามีพนักงานในเอเชียเพียง 27% ที่มั่นใจในการพูดภาษาอังกฤษในที่ทำงาน 

นอกจากนี้ ยังมีการอ้างอิงข้อมูล IDC ปี 2025 เกี่ยวกับอุปสรรคจากวัฒนธรรมการกลัวเสียหน้า ซึ่งอาจทำให้พนักงานไม่กล้าแสดงความคิดเห็นหรือสื่อสารสิ่งที่ตัวเองคิดออกมาอย่างชัดเจน

เพื่อให้เห็นผลกระทบในระดับธุรกิจ คุณทัณฑิมายกกรณีศึกษาของบริษัท FMCG รายใหญ่แห่งหนึ่งในประเทศไทย ซึ่งต้องดำเนินโครงการเปลี่ยนระบบ SAP ไปเป็นระบบ On Cloud โดยโครงการนี้เกี่ยวข้องกับหลายแผนก ทั้งฝ่ายขาย บัญชี การเงิน ฝ่ายปฏิบัติการ และฝ่ายไอที อีกทั้งต้องประสานงานกับทีมที่ปรึกษาต่างชาติตลอดกระบวนการ

แม้พนักงานที่ได้รับมอบหมายจะเป็นบุคลากรระดับท็อปซึ่งมีประสบการณ์ทำงานมากกว่า 10 ปี และเข้าใจกระบวนการทำงานขององค์กรเป็นอย่างดี แต่ปัญหากลับเกิดขึ้นในการประชุมร่วมกับทีมต่างชาติ เพราะพวกเขาไม่สามารถอธิบายขั้นตอนการทำงานหรือถ่ายทอดความต้องการได้อย่างครบถ้วน บางคนไม่กล้าพูด หรือไม่สามารถตอบคำถามเป็นภาษาอังกฤษได้ทันที

ผลที่ตามมาคือทีมที่ปรึกษาต่างชาติเข้าใจกระบวนการทำงานคลาดเคลื่อน ทำให้การตั้งค่าระบบบางส่วนไม่ตรงกับความต้องการจริง จนต้องกลับมาแก้ไขย้อนหลัง เสียทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม 

สุดท้ายองค์กรจึงต้องจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการสื่อสารระหว่างทีมไทยกับทีมต่างชาติ โดยมีค่าใช้จ่ายสูงถึงหลักล้านบาท

“ต่อให้องค์กรมีพนักงานที่มีความรู้และประสบการณ์มากเพียงใด แต่หากไม่สามารถสื่อสารความรู้นั้นออกมาได้อย่างชัดเจน ศักยภาพที่มีอยู่ก็อาจไม่ถูกนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่” 

คุณทัณฑิมายังยกข้อมูลจาก Axios HQ ปี 2023 ซึ่งประเมินความเสียหายทางเศรษฐกิจจากปัญหาด้านการสื่อสารไว้สูงถึง 2 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี รวมถึงข้อมูล IDC/ELSA ปี 2025 ที่ระบุว่าธุรกิจในเอเชีย 42% มองว่าปัญหาการสื่อสารเป็นอุปสรรคต่อการขยายธุรกิจ และผู้บริหารระดับสูง 1 ใน 5 เชื่อมโยงปัญหาดังกล่าวกับการปิดการขายที่ไม่สำเร็จ

ที่สำคัญ ปัญหานี้ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะองค์กรข้ามชาติ เพราะแม้จะเป็นบริษัทไทยที่มีลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือผู้บริหารต่างชาติเพียงไม่กี่คน ความสามารถในการสื่อสารภาษาอังกฤษก็อาจส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงานและโอกาสทางธุรกิจขององค์กรได้เช่นกัน

ยิ่ง AI เก่ง ทักษะภาษาอังกฤษยิ่งสำคัญ

การมาถึงของ Generative AI ทำให้พนักงานสามารถใช้เครื่องมือช่วยแปลภาษา เขียนอีเมล เตรียมบทพูด หรือสรุปข้อมูลภาษาอังกฤษได้สะดวกขึ้นอย่างมาก จนบางคนอาจตั้งคำถามว่า หาก AI ทำสิ่งเหล่านี้ได้ดีอยู่แล้ว การเรียนภาษาอังกฤษยังจำเป็นอยู่หรือไม่ ?

คุณทัณฑิมาตอบทันทีว่า AI อาจช่วยให้การสื่อสารสะดวกขึ้นได้จริง แต่เมื่อต้องเผชิญสถานการณ์ที่ต้องโต้ตอบกันทันที เช่น การประชุม การเจรจากับลูกค้า หรือการตอบคำถามเฉพาะหน้า พนักงานยังจำเป็นต้องใช้ความรู้ ความเข้าใจ และทักษะการสื่อสารของตัวเอง การพึ่งพา AI เพื่อเตรียมเนื้อหาจึงไม่สามารถทดแทนความสามารถในการสื่อสารได้ทั้งหมด

ประเด็นนี้สอดคล้องกับผลสำรวจของ ETS ปี 2026 ซึ่งเก็บข้อมูลจากผู้บริหารด้าน HR กว่า 1,300 คนใน 17 ประเทศ โดยมีข้อค้นพบที่น่าสนใจว่า

• 81% ของนายจ้างมองว่า AI ยิ่งเพิ่มความจำเป็นของทักษะภาษาอังกฤษ
• 6 ใน 10 ของนายจ้างเห็นว่าภาษาอังกฤษจำเป็นต่อการใช้ AI อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งการเขียน Prompt และการตีความผลลัพธ์
• 9 ใน 10 ของนายจ้างยืนยันว่า AI ไม่สามารถชดเชยการขาดทักษะภาษาอังกฤษของพนักงานได้อย่างสมบูรณ์

เหตุผลสำคัญคือ ความสามารถในการใช้ภาษาอังกฤษช่วยให้พนักงานเข้าถึงข้อมูล ความรู้ และเครื่องมือใหม่ ๆ ได้กว้างขึ้น โดยเฉพาะเทคโนโลยีที่มักมีเอกสาร คู่มือ หรือข้อมูลทางเทคนิคเผยแพร่เป็นภาษาอังกฤษก่อนภาษาอื่น

นอกจากนี้ คุณทัณฑิมายังยกตัวอย่างผลการทดสอบ AI ในงานวิจัยด้านภาษา ซึ่งแสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพของโมเดลอาจแตกต่างกันตามภาษาที่ใช้ โดยในการทดสอบโจทย์ชุดหนึ่งเมื่อการพิมพ์ Prompt เป็นภาษาอังกฤษ ผลลัพธ์ที่ออกมาได้คะแนนความถูกต้องถึง 94% แต่เมื่อใช้ภาษาไทยจะลดลงมาเหลือ 76% เท่านั้น ยิ่งตอกย้ำว่าการรู้วิธีสื่อสารภาษาอังกฤา แม้กระทั่งกับ AI ก็มีประโยชน์กว่าที่ใครคาดคิด

อีกประเด็นที่ HR ควรให้ความสำคัญคือ ความสามารถในการตรวจสอบผลลัพธ์จาก AI เพราะแม้พนักงานจะใช้ AI ช่วยสร้างเอกสาร วิเคราะห์ข้อมูล หรือร่างข้อความภาษาอังกฤษได้ แต่หากไม่เข้าใจสิ่งที่ AI สร้างขึ้น ก็อาจไม่สามารถประเมินได้ว่าคำตอบนั้นถูกต้อง เหมาะสม หรือมีข้อผิดพลาดตรงไหน

“ดังนั้น การลงทุนพัฒนาทักษะ AI ของพนักงานจึงควรดำเนินควบคู่ไปกับการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษ เพื่อให้พนักงานสามารถใช้เครื่องมือได้อย่างมีวิจารณญาณ และนำผลลัพธ์ไปต่อยอดในการทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ”

การอบรมภาษาอังกฤษแบบเดิมจึงไม่ได้ผล โดยเฉพาะปัญหาเรื่องความมั่นใจ

หนึ่งในประเด็นสำคัญที่คุณทัณฑิมาเน้นย้ำตลอด Webinar คือ พนักงานจำนวนมากมีความรู้ภาษาอังกฤษมากกว่าที่แสดงออกมา ปัญหาที่ทำให้พวกเขาไม่สามารถใช้ภาษาอังกฤษในการทำงานได้อย่างเต็มที่จึงอาจไม่ได้เกิดจากการขาดคำศัพท์หรือไม่เข้าใจไวยากรณ์ หากเกี่ยวข้องกับความมั่นใจในการพูด โดยเฉพาะเมื่อต้องสื่อสารต่อหน้าผู้อื่น

อย่างไรก็ตาม การอบรมภาษาอังกฤษแบบเดิมของหลายองค์กรยังคงให้ความสำคัญกับการเรียนเนื้อหาตามหลักสูตร การจดจำคำศัพท์ การฝึกไวยากรณ์ และการทดสอบความรู้ ขณะที่โอกาสฝึกสนทนาในสถานการณ์ทำงานจริงอาจมีไม่เพียงพอ 

คุณทัณฑิมาจึงอธิบายถึง 4 ข้อจำกัดสำคัญของการฝึกอบรมรูปแบบเดิม ดังนี้

หลักสูตรทั่วไปอาจไม่ตอบโจทย์งานจริง 

เพราะพนักงานแต่ละคนมีหน้าที่ ความรับผิดชอบ และระดับความสามารถแตกต่างกัน พนักงานฝ่ายขายอาจต้องการฝึกเจรจากับลูกค้า ขณะที่ฝ่ายการเงินต้องอธิบายข้อมูลตัวเลข หรือผู้บริหารต้องนำเสนอกลยุทธ์ต่อทีมต่างประเทศ การใช้หลักสูตรเดียวกันกับทุกคนจึงอาจทำให้ผู้เรียนรู้สึกว่าเนื้อหาไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ตัวเองต้องทำในแต่ละวัน

ห้องเรียนกลุ่มใหญ่อาจเพิ่มความกดดัน 

โดยเฉพาะพนักงานที่ยังไม่มั่นใจในการใช้ภาษาอังกฤษ เพราะการต้องฝึกพูดต่อหน้าเพื่อนร่วมงานอาจทำให้เกิดความกลัวว่าจะพูดผิดหรือถูกตัดสิน ขณะเดียวกัน ผู้สอนก็อาจมีเวลาไม่เพียงพอที่จะให้คำแนะนำอย่างละเอียดกับผู้เรียนทุกคน

การเรียนรู้ขาดความต่อเนื่อง 

การเรียนแบบ E-learning บางรูปแบบมีอัตราการเรียนจบเพียง 15–20% และเมื่อพนักงานหยุดเรียนหรือไม่ได้ฝึกใช้งานอย่างสม่ำเสมอ ทักษะที่เคยพัฒนาขึ้นก็อาจถดถอยลง ทำให้การอบรมระยะสั้นไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืนได้

HR ขาดข้อมูลติดตามพัฒนาการ 

ระบบฝึกอบรมแบบเดิมอาจบอกได้ว่าใครเข้าเรียนแล้วบ้าง หรือมีคะแนนสอบเพิ่มขึ้นเท่าไร แต่ไม่สามารถแสดงให้เห็นอย่างละเอียดว่าพนักงานแต่ละคนมีจุดอ่อนด้านใด พัฒนาไปมากน้อยแค่ไหน และพร้อมนำทักษะเหล่านั้นไปใช้ในสถานการณ์จริงหรือยัง

การพัฒนาภาษาอังกฤษจึงควรให้ความสำคัญกับการสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับฝึกฝน เปิดโอกาสให้พนักงานลองผิดลองถูกโดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกตัดสิน และออกแบบเนื้อหาให้เชื่อมโยงกับงานที่พนักงานต้องรับผิดชอบจริง

Real Case Studies: From Training to Performance

หลังจากอธิบายข้อจำกัดของการอบรมภาษาอังกฤษแบบเดิม คุณทัณฑิมาได้นำเสนอแนวทางพัฒนาทักษะผ่าน AI Coaching ผ่านแพลตฟอร์มของ ELSA ซึ่งเป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่ใช้ AI เข้ามาช่วยฝึกภาษาอังกฤษให้เหมาะสมกับความสามารถและลักษณะงานของผู้เรียนแต่ละคน โดยมีเป้าหมายสำคัญคือการเปลี่ยนจากการวัดผลด้วยจำนวนชั่วโมงอบรม ไปสู่การประเมินว่าพนักงานสามารถสื่อสารภาษาอังกฤษได้ดีขึ้นมากน้อยเพียงใด

เธอยังอธิบายความแตกต่างของบริการ ELSA Business ซึ่งต่อยอดมาจาก ELSA Speak แอปพลิเคชันฝึกภาษาอังกฤษสำหรับบุคคลทั่วไป โดย ELSA Business ถูกออกแบบสำหรับการพัฒนาทักษะพนักงานในระดับองค์กร สามารถปรับบทเรียนให้สอดคล้องกับอุตสาหกรรม ตำแหน่ง และหน้าที่การทำงาน พร้อมระบบ Dashboard ที่ช่วยให้ HR และผู้บริหารติดตามความก้าวหน้าของพนักงานได้

หนึ่งในความสามารถสำคัญคือ AI Role Play ที่เปิดโอกาสให้พนักงานจำลองสถานการณ์ทางธุรกิจ เช่น การประชุมข้ามทีม การพูดคุยกับลูกค้า การประสานงานกับทีมต่างประเทศ หรือการนำเสนอต่อผู้บริหาร โดย AI จะช่วยให้คำแนะนำเกี่ยวกับการออกเสียง การเลือกใช้คำศัพท์ และรูปแบบประโยค ทำให้ผู้เรียนสามารถฝึกฝนซ้ำได้ตามต้องการโดยไม่ต้องกังวลว่าจะพูดผิด

นอกจากนี้ รูปแบบการเรียนรู้ยังเน้น Microlearning หรือการฝึกในช่วงเวลาสั้น ๆ ประมาณวันละ 10–15 นาที เพื่อให้พนักงานสามารถจัดสรรเวลาเรียนได้ตามความสะดวก และค่อย ๆ สร้างพฤติกรรมการฝึกฝนอย่างสม่ำเสมอ คุณทัณฑิมามองว่า การเรียนรู้จะเกิดผลดีขึ้นเมื่อพนักงานรู้สึกว่าเนื้อหามีความเกี่ยวข้องกับตัวเอง และมองเห็นเป้าหมายที่ต้องการพัฒนาอย่างชัดเจน

เธอยังยกกรณีศึกษาของ Bolton – Tri Marine บริษัทในธุรกิจค้าขายและจัดหาวัตถุดิบปลาทูน่าระดับโลก ซึ่งมีพนักงานในประเทศไทยที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษเป็นประจำ ทั้งการติดต่อซัพพลายเออร์ การประสานงานด้านโลจิสติกส์ และการสื่อสารกับลูกค้าต่างประเทศ

บริษัทนำ ELSA Business มาใช้พัฒนาทักษะภาษาอังกฤษของพนักงานครอบคลุม 7 แผนก โดยแต่ละคนมีแผนการเรียนรู้ที่แตกต่างกันตามระดับความสามารถและลักษณะงาน จากข้อมูลที่ ELSA นำเสนอ พบว่าพนักงานฝึกฝนเฉลี่ยประมาณ 53 นาทีต่อสัปดาห์ และมีอัตราการเปิดใช้งานระบบครบ 100%

ผลลัพธ์ด้านทักษะยังแสดงให้เห็นว่าคะแนนภาษาอังกฤษเฉลี่ยของพนักงานเพิ่มจาก 57 เป็น 65 คะแนน หรือเพิ่มขึ้น 8 คะแนน ขณะที่ 64% ของผู้เรียนมีพัฒนาการด้านภาษาอังกฤษเพิ่มขึ้นอย่างน้อย 1 ระดับตามมาตรฐาน CEFR

กรณีศึกษานี้จึงเป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของการยกระดับ Performance องค์กรสามารถติดตามพัฒนาการผ่านข้อมูลการเรียนรู้ ขณะเดียวกันก็ได้รับความคิดเห็นจากพนักงานเกี่ยวกับการนำทักษะไปใช้ในการทำงานจริง

ทั้งนี้ การวัดผลตอบแทนจากการลงทุนด้านการพัฒนาภาษาอังกฤษ หรือ ROI ไม่จำเป็นต้องใช้ตัวชี้วัดเดียวกันทุกองค์กร แต่ควรเชื่อมโยงกับเป้าหมายของแต่ละฝ่าย เช่น ฝ่ายขายอาจประเมินจากประสิทธิภาพในการเจรจาหรือการปิดดีล ฝ่ายบริการลูกค้าอาจพิจารณาความพึงพอใจและคุณภาพการสนทนา ขณะที่ฝ่ายปฏิบัติการอาจวัดผลจากการลดความผิดพลาดในการสื่อสารและการทำงานซ้ำซ้อน

แนวคิดสำคัญจึงอยู่ที่การทำให้ HR สามารถเชื่อมโยงการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษเข้ากับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการได้อย่างเป็นรูปธรรม แทนที่จะประเมินความสำเร็จของการฝึกอบรมจากคะแนนสอบหรือจำนวนชั่วโมงเรียนเพียงอย่างเดียว

GREAT Framework แนวทางที่ HR สามารถนำไปประยุกต์ใช้และวัดผลภายใน 90 วัน

เมื่อองค์กรเห็นความสำคัญของการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษแล้ว คำถามต่อมาคือ HR ควรเริ่มต้นอย่างไร เพื่อให้การลงทุนสร้างผลลัพธ์ได้จริงและสามารถนำข้อมูลไปนำเสนอต่อผู้บริหาร

คุณทัณฑิมาจึงแนะนำ GREAT Framework แนวทางออกแบบและติดตามผลการพัฒนาภาษาอังกฤษของพนักงานภายในระยะเวลา 90 วัน โดยมีหลักคิดสำคัญคือการเริ่มทดลองกับกลุ่มเป้าหมายก่อน ประเมินผลจากข้อมูลจริง แล้วจึงนำสิ่งที่ได้ผลไปขยายต่อในระดับองค์กร ซึ่งประกอบด้วย 5 ขั้นตอนดังนี้

G — Goal: กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน

ทำความเข้าใจว่าพนักงานแต่ละกลุ่มจำเป็นต้องใช้ภาษาอังกฤษเพื่ออะไร และองค์กรต้องการแก้ปัญหาด้านการสื่อสารเรื่องใดเป็นพิเศษ เช่น ฝ่ายขายต้องการเพิ่มความมั่นใจในการนำเสนอสินค้า ฝ่ายบริการลูกค้าต้องการสื่อสารกับลูกค้าต่างชาติให้ดีขึ้น หรือผู้บริหารต้องการพัฒนาทักษะการนำเสนอในการประชุมระดับภูมิภาค การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนจะช่วยให้การเรียนรู้มีทิศทางและเชื่อมโยงกับงานจริง

R — Result: กำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวัง

เมื่อมีเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนต่อมาคือการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ เช่น คะแนนการพูดภาษาอังกฤษ ระดับความมั่นใจ หรือความสามารถในการสื่อสารในสถานการณ์ที่กำหนด โดยตัวชี้วัดควรสอดคล้องกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละกลุ่ม เพื่อให้ HR สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ก่อนและหลังการพัฒนาได้

E — Evidence: ติดตามพัฒนาการด้วยข้อมูล

การใช้ข้อมูลจากระบบ AI Coaching ช่วยให้ HR มองเห็นความก้าวหน้าของพนักงานได้ละเอียดขึ้น ทั้งความถี่ในการฝึกฝน คะแนนพัฒนาการ จุดแข็ง และทักษะที่ยังต้องปรับปรุง ข้อมูลเหล่านี้สามารถใช้ประกอบการประเมินผลและช่วยให้ HR ตัดสินใจได้ว่าควรสนับสนุนการเรียนรู้ในด้านใดเพิ่มเติม

A — Action: ปรับแผนการเรียนรู้ตามความต้องการของแต่ละคน

พนักงานแต่ละคนมีความสามารถและความท้าทายไม่เหมือนกัน การใช้ AI หรือ Agentic AI เข้ามาช่วยปรับแผนการเรียนรู้รายบุคคลจึงเป็นอีกแนวทางหนึ่งที่ช่วยให้เนื้อหาและรูปแบบการฝึกฝนเหมาะสมกับผู้เรียนมากขึ้น แทนที่จะให้พนักงานทุกคนเรียนหลักสูตรเดียวกัน โดย HR สามารถใช้ข้อมูลพัฒนาการมาพิจารณาปรับกิจกรรมให้ตรงกับจุดที่ต้องพัฒนา

T — Timeline: กำหนดระยะเวลาประเมินผลภายใน 90 วัน

การกำหนดกรอบเวลา 90 วันช่วยให้องค์กรมีเป้าหมายในการติดตามผลที่ชัดเจน โดยสามารถเริ่มจากกลุ่มพนักงานที่มีความจำเป็นต้องใช้ภาษาอังกฤษในการทำงานก่อน จากนั้นติดตามการใช้งานและพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง ก่อนนำข้อมูลมาประเมินว่าการฝึกอบรมช่วยให้พนักงานมีทักษะและความมั่นใจเพิ่มขึ้นมากน้อยเพียงใด รวมถึงพิจารณาความเหมาะสมในการขยายผลไปยังทีมอื่น

สรุป

การเรียนรู้มักจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อผู้เรียนมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับชีวิตหรือหน้าที่การงานของตัวเองอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการเดินทางไปต่างประเทศ การเติบโตในสายอาชีพ หรือความต้องการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานต่างชาติ เมื่อพนักงานมองเห็นประโยชน์ของสิ่งที่เรียน ก็จะมีแรงจูงใจในการฝึกฝนและพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง

ด้วยเหตุนี้ HR จึงควรมองการพัฒนาภาษาอังกฤษเป็นกระบวนการระยะยาวที่ต้องอาศัยการฝึกฝนอย่างสม่ำเสมอ พร้อมสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้และเปิดโอกาสให้พนักงานนำทักษะไปใช้จริง

ท้ายที่สุด พนักงานไทยจำนวนมากมีความสามารถมากกว่าที่พวกเขาแสดงออกมา สิ่งที่ขาดอาจเป็นเพียงความมั่นใจและพื้นที่สำหรับฝึกฝนอย่างปลอดภัย หากองค์กรช่วยสร้างโอกาสให้พนักงานได้ทดลองพูด เรียนรู้จากข้อผิดพลาด และฝึกฝนจนเกิดความคุ้นเคย พวกเขาก็จะพร้อมสื่อสารและแสดงศักยภาพของตัวเองได้มากขึ้น

หาก HR ท่านใดต้องการให้ ELSA ช่วยยกระดับภาษาอังกฤษในองค์กร สามารถติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

HREX & ELSA ขอเรียนเชิญท่านเข้าร่วม Executive Session สำหรับผู้บริหารด้าน HR และ L&D ในหัวข้อ

Borderless Synergy: Building Talent for Cross-Border Growth in the Age of AI

เมื่อองค์กรขยายสู่ตลาดต่างประเทศ ความพร้อมของบุคลากรในการใช้ภาษาอังกฤษในสถานการณ์ทำงานจริงจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ ทั้งการสื่อสาร นำเสนอความคิดเห็น มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และทำงานร่วมกับทีมต่างประเทศอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วนเหตุนี้ HR จึงต้องวางแผนพัฒนาทักษะภาษาให้ตอบโจทย์งาน พร้อมติดตามผลได้อย่างชัดเจน

HREX ร่วมกับ ELSA ขอเรียนเชิญ ผู้บริหาร HR, HROD, L&D และผู้บริหารที่มีบทบาทในการตัดสินใจจากองค์กรขนาด 500 คนขึ้นไป เข้าร่วมกิจกรรมแบบปิดสำหรับผู้บริหาร 30 ท่าน เพื่อแลกเปลี่ยนโจทย์จริงในการทำงานข้ามประเทศ พร้อมสำรวจแนวทางพัฒนาบุคลากรที่นำไปต่อยอดกับแผนปี 2027

รายละเอียดกิจกรรม

• 08:30–09:00 น. | ลงทะเบียน

• 09:00–09:15 น. | Welcoming — เปิดงานและเกริ่นประเด็นการสนทนา

• 09:15–10:15 น. | Roundtable Discussion — แลกเปลี่ยนโจทย์จริงกับผู้บริหารร่วมโต๊ะ 

ร่วมแชร์ความท้าทายในการทำงานกับทีมต่างประเทศ เช่น พนักงานมีความเชี่ยวชาญแต่ยังไม่กล้าแสดงความคิดเห็น การสื่อสารที่ต้องผ่านคนกลาง หรือการประชุมที่เปิดโอกาสให้คนมีส่วนร่วมได้ไม่เต็มที่ พร้อมแลกเปลี่ยนแนวทางที่แต่ละองค์กรเคยลอง และรวบรวมคำถามสำคัญส่งต่อสู่เวทีเสวนา

• 10:15–10:40 น. | Refreshment Break — พักรับประทานอาหารว่าง

• 10:40–11:40 น. | Executive Panel & Q&A — เจาะโจทย์คน ธุรกิจ และการทำงานข้ามประเทศ

ฟังมุมมองจากวิทยากรชั้นนำด้าน HR/OD ว่าจะช่วยให้คนสื่อสาร เสนอความคิดเห็น และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจข้ามประเทศได้อย่างไร พร้อมชวนคิดว่า เมื่อ AI ช่วยร่างและแปลข้อความได้มากขึ้น คนยังต้องพัฒนาทักษะอะไรสำหรับการประชุม การนำเสนอ และบทสนทนาสดที่คาดเดาไม่ได้ โดยนำคำถามจากวง Roundtable มาร่วมอภิปราย

• 11:40–12:00 น. | Client Testimonial — เรียนรู้จากประสบการณ์องค์กรผู้ใช้ ELSA

รับฟังประสบการณ์การนำ ELSA ไปใช้พัฒนาทักษะการสื่อสารของบุคลากร เพื่อประกอบการพิจารณาว่าแนวทางใดเหมาะกับบริบทขององค์กรคุณ

• 12:00–13:00 น. | Closing & Networking Lunch — รับประทานอาหารกลางวันและสร้างเครือข่าย

พูดคุยต่อกับผู้บริหารและทีมผู้จัด แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และสร้างความสัมพันธ์กับองค์กรที่กำลังเผชิญโจทย์คล้ายกัน

สิ่งที่คุณจะได้กลับไป

• มุมมองในการวิเคราะห์ว่า การทำงานข้ามประเทศขององค์กรติดขัดตรงไหน ทั้งทักษะการสื่อสาร รูปแบบการประชุม และการพึ่งพาบุคลากรบางคนมากเกินไป
• แนวทางเลือกสถานการณ์ทำงานจริงมาพัฒนาบุคลากร เช่น การประชุมระดับภูมิภาค การนำเสนอ หรือการพูดคุยกับลูกค้าต่างประเทศ
• ประเด็นสำหรับวางแผนพัฒนาคนปี 2027 ว่าตำแหน่งใดต้องพร้อมทำอะไร และจะติดตามความพร้อมนั้นอย่างไร

งานนี้เหมาะกับใคร

• ผู้บริหาร HR, HROD, L&D และผู้นำจากองค์กรไทยที่กำลังขยายธุรกิจสู่ภูมิภาค/ระดับโลก และองค์กรนานาชาติที่มีสำนักงานใหญ่ ศูนย์กลางระดับภูมิภาค หรือการดำเนินงานหลักในประเทศไทย
• องค์กรที่มีขนาด 500 คนขึ้นไป
• กิจกรรมจำกัดผู้เข้าร่วมเพียง 30 ท่าน

รายละเอียดงาน

• วันพฤหัสบดีที่ 12 พฤศจิกายน 2569
• เวลา 09:00–13:00 น. ลงทะเบียนตั้งแต่ 08:30 น.
• ณ Inspiration Room ชั้น 3 โรงแรม Sofitel Bangkok Sukhumvit
  

*จำกัด 30 ท่าน สูงสุดองค์กรละ 2 ท่าน โดยการเรียนเชิญและคัดเลือก

(การกรอกแบบฟอร์มเป็นการแสดงความสนใจ และยังไม่ถือเป็นการยืนยันสิทธิ์เข้าร่วม ทีมงานจะติดต่อกลับเพื่อยืนยันการเข้าร่วมอีกครั้ง)

บทความโดย: Apisith Thanopajai Vice President of DDI ASEAN

เมื่อไม่นานมานี้ มีกรรมการบริษัทท่านหนึ่งตั้งคำถามที่ทำให้ห้องประชุมทั้งห้องเงียบลง

“ถ้าพรุ่งนี้ CEO ลาออก เราพร้อมหรือยัง ?”

ไม่มีใครตอบทันที

ทั้งที่ก่อนหน้านั้นเราใช้เวลาหลายชั่วโมงพูดถึงยอดขาย กำไร การเติบโต และผลประกอบการ

แต่กลับไม่มีใครมั่นใจว่า องค์กรพร้อมแค่ไหนหากคนที่กำลังขับเคลื่อนองค์กรอยู่ในวันนี้หายไปในวันพรุ่งนี้

และนั่นนำไปสู่คำถามสำคัญข้อหนึ่ง

เราเข้าใจคำว่า CEO Performance ถูกต้องแล้วหรือยัง ?

[1]

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา หลายองค์กรทั้งบริษัทไทย องค์กรธุรกิจครอบครัว บริษัทจดทะเบียน และบริษัทข้ามชาติ ต่างเผชิญความท้าทายในการประเมินและพัฒนาผู้นำระดับสูง รวมถึงการเตรียมความพร้อมด้านการสืบทอดตำแหน่งผู้นำ

สิ่งที่พบอยู่เสมอคือ เมื่อพูดถึงการประเมิน CEO หลายองค์กรมักเริ่มต้นจากคำถามเดิม ๆ

• ยอดขายเป็นอย่างไร
• กำไรเพิ่มขึ้นหรือไม่
• ส่วนแบ่งตลาดเติบโตไหม
• ราคาหุ้นเป็นอย่างไร

แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้สำคัญ แต่อาจยังไม่ใช่คำถามที่สำคัญที่สุด

ลองคิดให้ลึกลงไปอีกนิด ถ้าบริษัทกำลังทำกำไรสูงสุดในประวัติศาสตร์ แต่ผู้บริหารเก่ง ๆ กำลังทยอยลาออก

ถ้าองค์กรกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ไม่มีใครพร้อมจะรับไม้ต่อจาก CEO

หรือถ้าผลประกอบการสวยงาม แต่คนในองค์กรไม่กล้าพูดความจริง ไม่กล้าตัดสินใจ และไม่กล้าลองสิ่งใหม่

เราจะยังเรียก CEO คนนั้นว่า “ประสบความสำเร็จ” ได้หรือไม่ ?

[2]

หลายองค์กรมี CEO ที่ได้รับการยอมรับอย่างสูง เขาเป็นคนเก่งมาก ลูกค้ารัก นักลงทุนเชื่อมั่น ทีมงานยอมรับ

• การตัดสินใจสำคัญทุกเรื่องต้องผ่านเขา
• ผู้บริหารทุกคนรอการตัดสินใจจากเขา
• ลูกค้ารายใหญ่ต้องการคุยกับเขาโดยตรง

ในช่วงเวลานั้น ทุกอย่างดูสมบูรณ์แบบ จนกระทั่งวันหนึ่งเขาประกาศเกษียณ แล้วองค์กรจึงเริ่มค้นพบความจริงที่ไม่มีใครอยากยอมรับ
ไม่มีใครพร้อมรับช่วงต่อ

• ไม่มีใครเคยถูกพัฒนาให้สามารถตัดสินใจในระดับเดียวกัน
• ไม่มีทีมผู้นำที่แข็งแรงพอจะขับเคลื่อนองค์กรต่อไป

ความสำเร็จทั้งหมดไม่ได้อยู่ในองค์กร แต่มันอยู่ในตัวบุคคล

และทันทีที่บุคคลนั้นหายไป ความเสี่ยงทั้งหมดก็ปรากฏขึ้น

[3]

ในทางกลับกัน ยังมีองค์กรอีกจำนวนไม่น้อยที่ CEO ไม่ได้ถูกพูดถึงในฐานะซูเปอร์สตาร์ เขาไม่ได้เป็นคนที่ต้องอยู่หน้าสุดตลอดเวลา แต่ใช้เวลาสร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแรง พัฒนาผู้นำรุ่นต่อไปอย่างจริงจัง สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดกว้างให้คนกล้าพูด กล้าคิด และกล้าตัดสินใจ

เขาสร้างระบบมากกว่าการสร้างการพึ่งพา สร้างผู้นำมากกว่าการสร้างผู้ตาม

เมื่อวันหนึ่งเขาลงจากตำแหน่ง องค์กรยังเดินหน้าต่อได้อย่างราบรื่น กลยุทธ์ยังดำเนินต่อ และทีมผู้บริหารยังคงแข็งแรง

คนในองค์กรยังเชื่อมั่นในอนาคต ไม่มีสุญญากาศทางผู้นำ และไม่มีความตื่นตระหนก

สิ่งเหล่านี้อาจสะท้อนความสำเร็จของการเป็นผู้นำได้ดีกว่าตัวเลขผลประกอบการเพียงอย่างเดียว

[4]

มีกรรมการบริษัทหลายท่านที่สะท้อนมุมมองในลักษณะเดียวกันว่า “CEO เก่งไม่ยาก แต่ CEO ที่สร้างคนเก่งรุ่นต่อไปยากกว่า”

ตัวอย่างจากหลายองค์กรสะท้อนให้เห็นว่า ความแตกต่างนี้ส่งผลอย่างมากต่อความสำเร็จในระยะยาว

• CEO บางคนสร้างผลงานด้วยตัวเอง CEO ที่ยอดเยี่ยมสร้างระบบที่ทำให้คนอื่นสร้างผลงานได้
• CEO บางคนเป็นฮีโร่ CEO ที่ดีที่สุดสร้างผู้นำรุ่นต่อไป
• CEO บางคนทำให้องค์กรต้องพึ่งพาตัวเขา CEO ที่ดีที่สุดทำให้องค์กรแข็งแรงพอที่จะไม่ต้องพึ่งพาเขา

และนี่คือความแตกต่างสำคัญระหว่าง “การบริหารธุรกิจให้สำเร็จ” กับ “การสร้างองค์กรให้ยั่งยืน”

[5]

องค์กรชั้นนำจำนวนมากเริ่มตระหนักว่า CEO Evaluation ไม่ใช่เครื่องมือวัดผลงาน แต่เป็นเครื่องมือสร้างอนาคตขององค์กร เพราะสิ่งที่บอร์ดเลือกวัด มักกลายเป็นสิ่งที่ CEO ให้ความสำคัญ

หากบอร์ดวัดเฉพาะกำไร CEO ก็มีแนวโน้มจะโฟกัสกำไร

หากบอร์ดวัดเฉพาะผลลัพธ์ระยะสั้น CEO ก็มีแนวโน้มจะบริหารระยะสั้น

แต่หากบอร์ดวัดทั้งผลลัพธ์ ภาวะผู้นำ การพัฒนาคน วัฒนธรรมองค์กร และความยั่งยืน

CEO ก็มีแนวโน้มจะสร้างองค์กรเพื่ออนาคตเช่นกัน

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า “CEO ทำผลงานดีหรือไม่” บอร์ดอาจต้องถามตัวเองก่อนว่า “เราออกแบบระบบที่จะวัดความสำเร็จของ CEO ได้ดีพอแล้วหรือยัง”

Checklist: บอร์ดของคุณพร้อมประเมิน CEO อย่างรอบด้านแล้วหรือยัง ? (CEO Performance)

จากการทำงานร่วมกับองค์กรต่าง ๆ ในการพัฒนาผู้นำและออกแบบกระบวนการประเมินผู้บริหารระดับสูงพบว่า องค์กรจำนวนมากให้ความสำคัญกับ “ผลการประเมิน” มากกว่า “คุณภาพของกระบวนการประเมิน”

Checklist นี้อาจช่วยให้องค์กรทบทวนระบบการประเมิน CEO ได้อย่างรอบด้านมากขึ้น

1. Process & Roles

• มีเจ้าของกระบวนการประเมิน CEO ที่ชัดเจน
• Board Chair และคณะกรรมการเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของตนเอง
• CEO มีส่วนร่วมใน Self-Assessment อย่างเป็นระบบ
• CHRO สนับสนุนข้อมูล กระบวนการ และการวิเคราะห์อย่างเหมาะสม
• มีการกำหนดบทบาทของที่ปรึกษาภายนอกอย่างชัดเจน (หากมี)

2. Evaluation Criteria

• เกณฑ์การประเมินเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กร
• มีการประเมินทั้ง “What” และ “How”
• มีตัวชี้วัดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ชัดเจน
• มี Success Profile หรือ Leadership Competencies สำหรับบทบาท CEO
• ประเมินความสามารถในการสร้างและหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร
• ประเมินความสามารถในการสร้างและพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป
• ประเมินความแข็งแรงของทีมผู้บริหาร
• ประเมินผลกระทบระยะยาว ไม่ใช่เฉพาะผลลัพธ์รายปี

3. Data Collection & Assessment

• ใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง ไม่ใช่ยึดเฉพาะผลประกอบการ
• รับฟังมุมมองจากกรรมการหลายท่านอย่างเป็นระบบ
• มีการรวบรวมมุมมองจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง
• ใช้ทั้งข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
• มีหลักฐานเชิงพฤติกรรมประกอบการประเมิน
• มีผู้รับผิดชอบในการรวบรวม วิเคราะห์ และสรุปข้อมูลอย่างชัดเจน

4. Feedback & Development

• มีรายงานสรุปผลการประเมินที่เป็นระบบและเป็นกลาง
• มีการให้ Feedback ที่ตรงไปตรงมาและสร้างสรรค์
• มุ่งเน้นการพัฒนา มากกว่าการตัดสิน
• มีแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับ CEO
• มีการติดตามความคืบหน้าตลอดทั้งปี ไม่ใช่เฉพาะช่วงประเมิน

ถ้าองค์กรของคุณตอบ “ใช่” ได้เกือบทุกข้อ นั่นไม่ได้หมายความเพียงว่าคุณมีกระบวนการประเมินที่ดี

แต่มันสะท้อนว่าคุณกำลังใช้การประเมินเป็นเครื่องมือสร้างผู้นำ สร้างทีมผู้บริหาร และสร้างความแข็งแรงให้กับองค์กรในระยะยาว เพราะนั่นคือวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของการประเมินผู้นำระดับสูง

[6]

องค์กรไม่ได้ล้มเหลวเพียงเพราะขาด KPI แต่หลายองค์กรกลับเผชิญความท้าทายจากการขาดผู้นำรุ่นต่อไป ขาดทีมผู้บริหารที่แข็งแรง และขาดการเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต

ดังนั้น คำถามที่ว่า “CEO ที่ดีวัดกันอย่างไร”

คำตอบอาจไม่ใช่การมองเพียงสิ่งที่เขาสร้างขึ้นในช่วงที่อยู่ในตำแหน่ง แต่ให้ดูด้วยว่า เขาสร้างอะไรทิ้งไว้ให้องค์กรหลังจากที่เขาจากไป
เพราะความสำเร็จที่แท้จริงของผู้นำ ไม่ใช่การเป็นคนที่องค์กรขาดไม่ได้ แต่คือการสร้างองค์กรที่ยังคงแข็งแรงได้ แม้ในวันที่ตนเองไม่อยู่แล้ว
และบางที… คำถามที่ดีที่สุดในการประเมินผู้นำ อาจไม่ใช่ “ปีนี้คุณสร้างอะไรให้กับองค์กร”

แต่เป็น “ถ้าวันพรุ่งนี้คุณไม่อยู่แล้ว องค์กรจะยังแข็งแรงเหมือนเดิมหรือไม่”

หากคำตอบคือ “ใช่”

นั่นอาจเป็นหนึ่งในสัญญาณที่ชัดที่สุดของภาวะผู้นำที่แท้จริง

บทสรุป

หากองค์กรของท่านกำลังทบทวนแนวทางการประเมิน CEO, Executive Team หรือเตรียมความพร้อมด้าน Succession Planning การประเมินที่มีประสิทธิภาพไม่ควรวัดเพียงผลลัพธ์ทางธุรกิจในปัจจุบัน แต่ต้องสะท้อนถึงภาวะผู้นำ ความแข็งแรงของทีมผู้บริหาร และความพร้อมสำหรับอนาคต

ด้วยประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับองค์กรชั้นนำทั่วโลก DDI นำความเชี่ยวชาญด้านการพัฒนา Success Profile, Executive Assessment และ CEO Evaluation Framework ที่เชื่อมโยงทั้งผลลัพธ์ทางธุรกิจ ภาวะผู้นำ การพัฒนาคน และความยั่งยืนขององค์กร มาสนับสนุนให้องค์กรตัดสินใจด้านผู้นำได้อย่างแม่นยำมากขึ้น และขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว

เพราะท้ายที่สุดแล้ว การประเมินผู้นำที่ดีไม่ได้มีเป้าหมายเพียงเพื่อ “ตัดสิน” ผลงานในอดีต แต่เพื่อช่วยให้องค์กรมั่นใจได้ว่า เมื่อถึงวันที่ต้องส่งต่อบทบาทผู้นำ จะมีทั้งคน ระบบ และความพร้อมที่ทำให้องค์กรเดินหน้าต่อได้อย่างแข็งแรงและยั่งยืน

เมื่อ Data, AI และเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การบริหารคนก็ต้องขยับตามให้ทัน เพราะโจทย์ของ HR วันนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่การดูแลพนักงาน แต่ต้องเชื่อมเรื่อง “คน” เข้ากับทิศทางและการเติบโตของธุรกิจให้ได้มากขึ้น

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR HERO SUMMIT 2026 งานสัมมนาด้าน HR และ Business ที่กลับมาเป็นปีที่ 5 ภายใต้แนวคิด “Strategy with Data, Growth with People” ซึ่งรวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้าน HR มาแชร์เรื่องราวที่น่าสนใจ ครอบคลุมหลายด้าน ตั้งแต่ People & HR Analytics, AI for HR, Talent Acquisition, People Transformation ไปจนถึง Employee Engagement & Experience

HREX จึงขอรวบรวมประเด็นสำคัญที่น่าสนใจจากงานนี้มาสรุปให้ HR ได้อ่านกันว่า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน HR และผู้นำองค์กรควรปรับวิธีคิด วางกลยุทธ์ และบริหารคนอย่างไร เพื่อให้คนเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ

The Human Side of the AI Transformation Paradox 

“คนทำงานพร้อมใช้ AI แล้ว แต่กลับเจอปัญหาว่าองค์กรยังไม่พร้อมเปลี่ยนเสียอย่างนั้น”

นี่คือปัญหาที่คุณ อิศรา สมิตะพินทุ Chief Executive Officer จาก Inspira บอกว่ามันคือความย้อนแย้งสำคัญที่กำลังเกิดขึ้นจริง เมื่อพนักงานจำนวนมากเริ่มใช้ AI ได้คล่องขึ้น เห็นประโยชน์ และพร้อมนำมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แต่โครงสร้างและวิธีทำงานขององค์กรกลับยังเปลี่ยนตามไม่ทัน 

เธออ้างอิงข้อมูลจาก Work Trend Index 2026 ของ Microsoft ที่ระบุว่า แม้งานกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว แต่หลายบริษัทยังตามการเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ทัน นี่จึงไม่ใช่แค่โจทย์ว่าพนักงานใช้ AI เป็นหรือไม่ ? แต่อยู่ที่ว่าองค์กรพร้อมเปิดพื้นที่ให้คนใช้ศักยภาพเหล่านั้นได้มากแค่ไหน ?

ความท้าทายจึงอยู่ที่การขยับจากการอบรมให้คนใช้ AI ไปสู่การออกแบบ Workflow หรือวิธีทำงานใหม่ทั้งระบบ เพราะต่อให้พนักงานบางคนใช้ AI ได้เก่งขึ้น หาก Workflow ยังเหมือนเดิม ผลลัพธ์ก็อาจเกิดขึ้นเฉพาะกับคนบางกลุ่ม ความรู้ไม่ได้ถูกส่งต่อ และประสิทธิภาพของทั้งทีมไม่ได้เพิ่มขึ้นตาม สิ่งที่ทำแล้วได้ผลควรถูกถอดออกมาเป็นวิธีปฏิบัติที่คนอื่นนำไปใช้ต่อได้ พร้อมกำหนดให้ชัดว่าในแต่ละขั้นตอน AI ควรรับบทบาทอะไร มนุษย์ควรตัดสินใจตรงไหน และทั้ง 2 ฝ่ายจะทำงานร่วมกันอย่างไร

บทบาทของผู้นำจึงไม่ได้อยู่ที่การเร่งให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องมอง Workflow ทั้งเส้นและหาจุดที่ควรออกแบบใหม่ คุณอิศรามองว่าผู้นำในยุค AI จำเป็นต้องมีทักษะเพิ่มเติม 3 ทักษะใหญ่ ๆ คือ Clarity, Workflow Thinking และ Learning System 

Clarity เริ่มจากกำหนดทิศทางการใช้ AI ให้ชัดเจน เป็นตัวอย่างในการใช้งาน และเลือก Use Case ที่สร้างคุณค่าให้กับองค์กรจริง 

Workflow Thinking หัวหน้าต้องชวนทีมตั้งคำถามกับกระบวนการทำงานอยู่เสมอ เพราะการทำให้งานบางขั้นเร็วขึ้นไม่ได้หมายความว่าทั้งระบบเร็วขึ้น หากคอขวดเดิมยังอยู่ หรือเพียงย้ายจากจุดหนึ่งไปอยู่อีกจุดหนึ่ง

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้เทคโนโลยีคือการทำให้องค์กรกลายเป็น Learning System ที่ความเก่งไม่ได้หยุดอยู่กับคนเพียงไม่กี่คน ทีมควรมีพื้นที่นำสิ่งที่ทดลองแล้วได้ผลมาแบ่งปัน ปรับใช้ และพัฒนาต่อจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของการทำงาน องค์กรจึงต้องสร้างแรงจูงใจให้คนแบ่งปันวิธีใช้ AI ที่มีประสิทธิภาพ 

“เพราะเป้าหมายไม่ใช่การมี “คนเก่ง AI” เพิ่มขึ้นทีละคน แต่คือการทำให้ทั้งทีมเรียนรู้และเก่งขึ้นไปพร้อมกัน”

การเปลี่ยนผ่านด้วย AI จะเกิดขึ้นได้หรือไม่ยังขึ้นอยู่กับ Human Factor ผู้นำจำเป็นต้องพัฒนาทักษะมนุษย์ที่เทคโนโลยีทดแทนได้ยาก นำโดย Attention, Collaboration, Trust และ Curiosity เป็นต้น เพื่อสร้างสิ่งที่คุณอิศราเรียกว่า Frontier Leadership 

“เพราะองค์กรที่จะกลายเป็น Frontier Firm ไม่ได้เกิดจากการมีเครื่องมือ AI ที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ต้องมีผู้นำที่กล้าออกแบบงานใหม่ ทำให้ความรู้ไหลเวียน และสร้างสภาพแวดล้อมที่คนทั้งองค์กรสามารถใช้ AI แล้วเติบโตไปด้วยกันได้”

Humanity at Scale: Redefining Employee Experience with an AI-First Mindset

คุณ ธนิชพร วุฒิลักษณ์ Head of People จาก LINE MAN Wongnai ชวนมองปัญหาที่ HR หลายองค์กรคุ้นเคยดี นั่นคือเรามักรู้ว่าพนักงาน “ไม่แฮปปี้” เมื่อทุกอย่างสายเกินไปแล้ว เช่น ตอนที่ใบลาออกถูกส่งมาถึงมือ ขณะที่ข้อมูลจาก Exit Interview ก็อาจไม่ได้บอกสาเหตุทั้งหมดที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจนั้น 

แล้วจะทำอย่างไร องค์กรจะมองเห็นสัญญาณและลงมือทำอะไรได้บ้างก่อนที่พนักงานจะตัดสินใจเดินออกไป ?

สำหรับ LINE MAN Wongnai ทางออกขององค์กรคือการนำ AI มาช่วยพัฒนา People Bot สำหรับตอบคำถามภายในองค์กรโดยเฉพาะ 

คุณธนิชพรเล่าว่า แต่เดิมพนักงานมักเข้ามาถาม HR เรื่องต่าง ๆ ผ่าน Slack ไม่ว่าจะเป็นเรื่องนโยบาย สวัสดิการ ไปจนถึงคำถามที่ไม่ได้เกี่ยวกับ HR โดยตรง ช่องทางนี้จึงเปรียบเหมือนเป็น Safe Space ให้คนกล้าถามในสิ่งที่ไม่รู้จะไปถามใคร แต่ในอีกด้าน HR ก็ต้องใช้เวลาจำนวนมากกับคำถามเดิม ๆ เช่นกัน เมื่อมี Bot เข้ามาช่วย พนักงานจึงได้รับคำตอบเร็วขึ้น ขณะที่จำนวนคำถามที่ต้องส่งต่อถึง HR เหลือประมาณ 10 คำถามต่อสัปดาห์ 

ที่น่าสนใจคือพนักงานไม่ได้ต่อต้านการคุยกับ AI ขอเพียงคำตอบนั้นรวดเร็วและถูกต้องก็พอ ส่วนช่องทางพูดคุยกับ HR โดยตรงก็ยังคงอยู่สำหรับเรื่องที่ต้องใช้การตัดสินใจหรือความเข้าใจจากมนุษย์เป็นหลัก

เบื้องหลังการพัฒนาเครื่องมือดังกล่าว LINE MAN Wongnai พบสิ่งที่คุณธนิชพรเรียกว่า “ความเงียบ” ในองค์กร ซึ่งมีหลายรูปแบบ บางคนไม่เคยถามอะไรเลย บางคนถามแต่ไม่ได้รับคำตอบในเวลาที่ต้องการ และบางคนไม่เคยส่งสัญญาณอะไรเลย จนกระทั่งยื่นใบลาออก 

“ข้อมูลพบว่า 46% ของพนักงานไม่เคยถามคำถามในช่องแชทเดิม ขณะที่ 36% ของคนที่ลาออกไม่ได้บอกใครมาก่อนว่าจะไป และ 42% มองว่าหากหัวหน้าหรือองค์กรทำอะไรบางอย่างก่อนหน้านั้น การลาออกอาจป้องกันได้…

“ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า การที่พนักงาน “เงียบ” ไม่ได้แปลว่าเขาไม่มีปัญหาเสมอไป แต่อาจเป็นเพราะองค์กรยังไม่มีช่องทางที่เข้าถึงเขาในเวลาที่เหมาะสม”

LINE MAN Wongnai จึงลองวิเคราะห์ข้อมูลการลาออกย้อนหลัง 265 กรณี จนพบพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ 9 รูปแบบ และนำมาประเมินระดับความเสี่ยงตั้งแต่ Critical Risk ไปจนถึง Low Risk เพื่อช่วยให้องค์กรเห็นกลุ่มที่ควรเข้าไปพูดคุยก่อน 

อย่างไรก็ตาม คุณธนิชพรย้ำว่าโมเดลเหล่านี้ยังไม่ควรถูกใช้เป็นคำตัดสินเพียงลำพัง แต่ต้องทดสอบควบคู่กับวิธีอย่าง Stay Interview และข้อมูลจากมนุษย์ เพราะเป้าหมายไม่ใช่การให้ AI ฟันธงว่าใครกำลังจะลาออก แต่คือการทำให้ HR และ Manager มองเห็นสัญญาณเร็วขึ้น และรู้ว่าควรเริ่มบทสนทนากับพนักงานตรงไหน

การใช้ AI เพื่อยกระดับ Employee Experience ไม่ได้อยู่ที่การเก็บข้อมูลให้ได้มากที่สุด แต่อยู่ที่การตั้งคำถามกับข้อมูลที่มีอยู่ให้ดีขึ้นว่า ใครยังไม่อยู่ใน Data ของเรา ใครไม่เคยพูด และใครพูดแล้วแต่เราไม่ได้ยิน ต่อให้ผลสำรวจความพึงพอใจออกมาดีถึง 80% ก็ยังเหลืออีก 20% ที่องค์กรควรทำความเข้าใจ 

“AI อาจยังไม่สามารถทำให้องค์กรได้ยินเสียงพนักงานครบ 100% แต่สามารถช่วยลดงานซ้ำ คืนเวลาให้ HR และเปิดโอกาสให้ทีม People เข้าไปสร้างปฏิสัมพันธ์กับพนักงานในจุดที่มนุษย์ยังจำเป็นที่สุดได้มากขึ้น” คุณธนิชพรทิ้งท้าย

AI Matching vs Human Judgment: Who Wins in Modern Hiring?

คุณ ปตินันต์ วชิรมณ์ Co-Founder & CEO จาก ScoutOut และคุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนคุยถึงบทบาทของ AI ในงาน Recruitment โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX เป็นผู้ดำเนินรายการ 

วิทยากรทั้ง 2 ท่านมองตรงกันว่า AI ทุกวันนี้เก่งขึ้น และไปได้ไกลมากแล้ว โดยเฉพาะเรื่องความเร็ว การจัดการข้อมูลจำนวนมาก และการจับ Pattern จากข้อมูล AI ช่วยคัดกรองผู้สมัครหลักพันคนในแคมเปญรับเด็กจบใหม่ หรือช่วยองค์กรที่มีหลายสาขาจัดการข้อมูลผู้สมัครที่กระจายอยู่หลายจุด 

ซึ่งงานเหล่านี้กินเวลาของ Recruiter มาก แต่กลับเป็นพื้นที่ที่ AI เข้ามาช่วยได้ชัดเจน

ไม่ได้มีแต่ HR ที่ใช้ AI ฝั่งผู้สมัครเองก็ใช้ AI มากขึ้น โดยเฉพาะการเขียน Resume ซึ่งก่อนหน้านี้ หลายคนคงเคยได้ยินดราม่าเรื่องการเอา AI มาตรวจจับว่า ผู้สมัครใช้ AI ทำเรซูเม่ห่อไม่ แต่คุณปตินันต์ชวนตั้งคำถามไว้น่าสนใจว่า “ถ้าเราต้องการคนที่ใช้ AI เป็น แล้วทำไมเราต้องพยายามจับให้ได้ว่าเขาใช้ AI เขียน Resume ด้วย ?” 

เพราะการใช้ AI อาจเป็นทักษะที่องค์กรกำลังมองหาอยู่ด้วยซ้ำ สิ่งที่ Recruiter ควรสนใจจึงอยู่ที่ระดับความสามารถในการใช้ AI และดูต่อไปว่าทักษะหรือประสบการณ์ของผู้สมัครสร้างผลลัพธ์อะไรได้จริง 

Resume จึงยังทำหน้าที่เป็นใบเบิกทาง ส่วนการประเมินว่าคนคนหนึ่งเหมาะกับงานหรือไม่ ยังต้องดูหลักฐานอื่นประกอบ ทั้งผลงาน ประสบการณ์จริง และการสัมภาษณ์

แล้วเมื่อ AI เข้ามาช่วยคัดคน วิเคราะห์ข้อมูล หรือทำ Pre-screening ได้มากขึ้น คำถามต่อมาคือ Recruiter ยังสำคัญแค่ไหน ? 

คุณพลวัตมองว่า คนยังได้เปรียบเรื่องการเชื่อมโยงบริบท การตัดสินใจ และ Accountability เพราะสุดท้าย AI ไม่สามารถรับผิดชอบผลลัพธ์ของการจ้างงานแทนมนุษย์ได้ และเราคงไม่อยากให้ AI รับผิดชอบด้วย

เขาชวนคิดต่อว่า หากข้อมูลจากระบบแนะนำว่าไม่ควรรับผู้สมัครคนนี้ แต่ Hiring Manager ซึ่งต้องทำงานกับผู้สมัครคนนั้นกลับใช้วิจารณญาณแล้วเห็นต่าง ความเห็นของคนหน้างานก็ยังมีน้ำหนักมากกว่า ดังนั้น การปล่อยให้ AI ตัดสินแทนทั้งหมดจึงอาจทำให้ Recruiter ค่อย ๆ เสียทักษะในการคิดและประเมินคนไปเสียเอง

อีกประเด็นที่ทั้งคู่พูดถึงคือ หลายองค์กรรู้ว่า AI มีประโยชน์ แต่ยังไม่รู้ว่าจะเริ่มตรงไหนให้จับต้องได้ ? คุณปตินันต์มองว่าเรื่องนี้ต้องเริ่มจาก Buy-in ของผู้บริหาร และทำให้แต่ละฝ่ายเห็นโจทย์เดียวกันก่อน ขณะที่คุณพลวัตเสนอให้กลับไปดู Workflow ของงานจริงว่า แต่ละขั้นตอนใช้ทรัพยากรเท่าไร มีข้อจำกัดตรงไหน และ AI ควรเข้าไปช่วยช่วงใด หากเอาเครื่องมือใหม่ไปใส่ในกระบวนการเดิมโดยไม่คิดใหม่ทั้งระบบ เราอาจได้แค่งานบางช่วงที่เร็วขึ้น แต่ปัญหาเดิมยังคงอยู่

แล้วในเมื่อ AI เก่งขึ้น Recruiter จะตกงานหรือไม่ ? คุณปตินันต์มองว่ามีโอกาส หากยังยึดกับวิธีทำงานแบบเดิม ทางเลือกที่ดีกว่าคือรีบยกระดับตัวเองให้เป็น AI Champion รู้ว่า AI ทำอะไรได้ ใช้ตรงไหนถึงเกิดประโยชน์ และรู้ว่าเมื่อไรควรเชื่อหรือไม่ควรเชื่อข้อมูลจากระบบ 

เพราะเมื่อ AI รับงานที่เป็น Routine และงานเชิงข้อมูลไปมากขึ้น คุณค่าของ Recruiter จะยิ่งอยู่ที่การอ่านคน อ่านบริบท ตั้งคำถามให้เป็น และกล้ารับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเอง

Awaken The Hunger: The New World Order of People Development

คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี CEO จาก Gofive ชวนมองการพัฒนาคนจากความรู้สึกที่หลายคนกำลังเจอเหมือนกัน คือโลกเปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะการมาถึงของ AI จนเรารู้สึกเหมือนต้องวิ่งตามเทคโนโลยีอยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกัน ทักษะที่เคยใช้ได้ดีวันนี้ก็อาจหมดอายุในอีกไม่กี่ปี 

ความกดดันจึงค่อย ๆ สะสมจนบางคนเริ่มเหนื่อยกับการต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ไม่รู้จบ แต่ถ้ามองอีกด้าน เทคโนโลยีก็กำลังเปิดโอกาสให้คนธรรมดาทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจเป็นไปไม่ได้ คนหนึ่งคนสามารถสร้างผลงานได้มากขึ้น เรียนรู้ได้เร็วขึ้น และทำงานได้หลากหลายกว่าที่เคย

แล้วเราจะเปลี่ยนความกังวลเหล่านี้ให้กลายเป็นแรงผลักได้อย่างไร ? คุณจุติพันธุ์ชวนผู้ฟังกลับไปคิดถึงทุกเช้าวันจันทร์ว่า พนักงานของเราอยากตื่นมาทำงานหรือไม่ ยังรู้สึกตื่นเต้นกับสิ่งที่ทำอยู่หรือเปล่า และองค์กรเคยทำให้เขารู้สึกไหมว่า ตัวเองกำลังเก่งขึ้นหรือเชี่ยวชาญขึ้นจากงานที่ทำ ?

คำถามเหล่านี้โยงกลับไปหาเรื่อง Employee Engagement ซึ่งไม่ได้วัดจากความพึงพอใจอย่างเดียว แต่ดูว่าคนยังอยากทุ่มแรงเพิ่มขึ้นเพื่อพาองค์กรไปถึงเป้าหมายหรือไม่

เมื่อมองจากมุมนี้ การพัฒนาคนจึงต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเติบโตเป็นเรื่องที่อยากเข้าไปมีส่วนร่วม ไม่ใช่งานอีกชิ้นที่ถูกมอบหมายให้ทำ หนึ่งในแนวคิดที่คุณจุติพันธุ์หยิบมาเล่าคือ Gamification โดยชวนให้เปลี่ยนมุมมองจากการที่งานเป็น “Task” เป็นสิ่งที่เราต้องทำ ไปเป็น “Quest” หรือการทำให้งานหรือการเรียนรู้มีเป้าหมายที่ชัด มีความรู้สึกอยากพิชิต และเห็นพัฒนาการของตัวเองระหว่างทาง 

“เมื่อระบบถูกออกแบบดี การเรียนรู้ก็มีโอกาสกลายเป็นสิ่งที่คนอยากกลับมาทำต่อ มากกว่ากิจกรรมที่ต้องทำให้ครบตามแผน”

แนวคิดนี้ยังสอดคล้องกับการขยับไปสู่ Skill-based Organization ซึ่งองค์กรเริ่มมองคนผ่านทักษะที่มีและทักษะที่กำลังพัฒนา มากกว่าชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ระบบจึงต้องช่วยให้พนักงานเห็นว่าตัวเองมีความสามารถอะไร ขาดอะไร และควรเติบโตไปทางไหน ขณะที่ AI เข้ามาช่วยให้การจัดการข้อมูล การติดตามพัฒนาการ และการออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ทำได้ง่ายขึ้น

เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ทำให้คนเรียนมากที่สุด แต่อยู่ที่ทำให้เขายังมีแรงอยากพัฒนาตัวเองต่อต่างหาก

ช่วงท้าย คุณจุติพันธุ์ย้ำแนวคิด Keeping the Hunger Alive ว่าสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร เพราะต่อให้ AI ช่วยให้เราทำงานได้เร็วและทรงพลังขึ้นมากแค่ไหน สิ่งที่ยังต้องรักษาไว้คือความอยากเรียนรู้ ความอยากเติบโต และความผูกพันระหว่างคนด้วยกัน ในวันที่เครื่องมือช่วยให้งานหลายอย่างง่ายขึ้น Human Connection กลับยิ่งมีความหมาย 

องค์กรที่พัฒนาคนได้ดีจึงควรใช้เทคโนโลยีเป็นแรงส่ง ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนยังรู้สึกว่า งานที่ทำมีคุณค่า และยังอยากเดินหน้าต่อไปด้วยตัวเอง

Future-Proofing Talent Acquisition: Driving Strategic Blueprint for Next-Gen Talent

ใน Session นี้ คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ Founder & CEO จาก Brightnest Studio ชวนตั้งคำถามกับคำที่ HR ใช้กันจนคุ้นหู ทั้ง Future-Proof, Talent และ Blueprint โดยมีคุณณัฐวุติ กุลแก้ว รับหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ 

เริ่มแรก คุณชุติมามองว่า การ Future-Proof ไม่จำเป็นต้องทำนายอนาคตไกลหลายปี แค่ตอบให้ได้ว่าปีหน้าองค์กรกำลังจะไปทางไหน ต้องใช้คนแบบใด และควรวางแผนกำลังคนอย่างไรให้เดินไปกับ Business Strategy ได้ก็เพียงพอแล้ว ส่วน Blueprint ก็ควรทำหน้าที่เหมือนแผนที่ ที่ช่วยให้องค์กรไม่หลงทางระหว่างการหาคนและพัฒนาคน

ส่วนคุณอภิชาติชวน HR กลับไปดูโจทย์ใหญ่กว่างาน Recruitment ว่า Total Capability ขององค์กรวันนี้แข็งแรงพอจะแข่งขันกับตลาดหรือยัง ก่อนจะเปิดตำแหน่งใหม่ เราต้องรู้ก่อนว่าองค์กรกำลังแข่งด้วยอะไร บางบริษัทแข่งด้วย Speed บางแห่งแข่งด้วย Quality หรือ Cost หากจุดแข็งที่ต้องการคือความเร็ว คนที่รับเข้ามาต้องช่วยให้งานเร็วขึ้นได้จริง หากองค์กรแข่งด้วยคุณภาพ คนที่เข้ามาก็ต้องยกระดับคุณภาพได้ เมื่อมองผ่านกรอบนี้ Talent Acquisition จะไม่ใช่การหาคนให้ครบตาม Headcount แต่เป็นการเติมความสามารถที่ทำให้องค์กรมีแต้มต่อมากขึ้น

เมื่อพูดถึงคำว่า Next-Gen Talent คุณชุติมาเตือนว่าองค์กรควรถามก่อนว่า “เราต้องการอะไร” มากกว่า “เราอยากได้ใคร” เพราะตลาดไม่ได้มี Talent ให้เลือกได้ไม่จำกัด บางองค์กรอยากได้คนมีประสบการณ์สูง ขณะเดียวกันก็อยากได้คนกล้าลองสิ่งใหม่และเรียนรู้เร็ว ซึ่งคุณสมบัติเหล่านี้อาจไม่ได้อยู่ครบในคนคนเดียว

อีกเรื่องที่ไม่ควรมองข้ามคือ Talent ภายใน หลายองค์กรทุ่มงบเพื่อ Hunt คนเก่งจากตลาด แต่กลับมองคนที่มีอยู่เป็นของตาย ทั้งที่คนเหล่านั้นอาจมีความสามารถที่ยังไม่เคยถูกใช้เต็มที่ และพร้อมถูกองค์กรอื่นดึงตัวไปได้ทุกเมื่อ

ทั้งคู่ยังชวนทบทวนนิยามของ Talent ใหม่ว่า คนเก่งเมื่อ 10 ปีก่อนกับคนเก่งที่องค์กรต้องการในปีหน้า ยังเป็นคนแบบเดียวกันหรือไม่ รวมถึงงานบางอย่างจำเป็นต้องใช้ “คน” จริงหรือเปล่า เพราะ Digital Talent และ AI เริ่มเข้ามาเป็นอีกส่วนหนึ่งของกำลังในการส่งมอบงาน

“นายจ้างจึงต้องแยกให้ออกว่า งานใดควรใช้คน งานใดควรใช้เครื่องมือ และถ้าต้องใช้คน คนคนนั้นควรมีคุณสมบัติแบบไหน ขณะเดียวกัน องค์กรก็ต้องพูดให้ชัดว่าตัวเองให้คุณค่ากับอะไร หากบอกว่าจ่ายตาม Performance แต่ในทางปฏิบัติกลับให้รางวัลกับคนที่อยู่ออฟฟิศดึกที่สุด ความไม่สอดคล้องแบบนี้ย่อมทำให้ทั้งพนักงานและ Talent ที่องค์กรอยากได้มองออกว่าองค์กรคิดอย่างไรจริง ๆ”

อีกประเด็นสำคัญคือ การวัดผลของ Talent Acquisition ต้องไปให้ไกลกว่าจำนวนคนที่จ้างได้ คุณอภิชาติชวนถามต่อว่า คนที่รับเข้ามาสร้าง Impact ให้องค์กรมากแค่ไหน และ High Performer ที่เกิดจากการสรรหามีสัดส่วนเท่าไร เพราะการจ้างคนเก่งที่มีต้นทุนสูง แต่ไม่ได้ทำให้องค์กรเดินหน้าเร็วขึ้นหรือดีขึ้น ก็อาจไม่ใช่การลงทุนที่คุ้มค่า เช่นเดียวกับงาน Employer Branding และ Sourcing ที่ไม่ควรจบแค่ยอด Reach หรือจำนวน Profile ที่เข้ามา แต่ต้องดูว่ามี Profile ที่ใช้ได้จริงมากขึ้นหรือไม่ และนำไปสู่การจ้างคนที่ตอบโจทย์ธุรกิจมากขึ้นหรือเปล่า

ท้ายที่สุด คุณชุติมาทิ้งมุมมองว่า TA ไม่ควรมองตัวเองเป็นเพียง Recruiter แต่ควรขยับขึ้นมาเป็น Talent Architect คนที่เข้าใจว่าองค์กรกำลังสร้าง “บ้าน” แบบไหน แล้วเลือกคน ทักษะ และเครื่องมือที่เหมาะสมเข้ามาประกอบกันให้เกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ

ขณะที่คุณอภิชาติย้ำว่า หากปีหน้าธุรกิจต้องเปลี่ยน ทั้งโครงสร้างองค์กร จำนวนคน และทักษะที่ใช้ก็อาจต้องเปลี่ยนตาม HR จึงควรถามผู้บริหารให้ชัดว่า Talent Blueprint ของปีหน้าคืออะไร คนที่มีอยู่พอหรือไม่ ต้องสร้างจากข้างใน ซื้อจากข้างนอก หรือโยกคนไปทำบทบาทใหม่

เพราะ Talent Acquisition ที่ดีไม่ได้เริ่มจากการเปิด Job Description แต่เริ่มจากการเข้าใจว่าองค์กรกำลังจะไปไหน และต้องใช้ความสามารถแบบใดเพื่อไปถึงจุดนั้น

Belonging by Design: The New Journey of Employee Engagement

คุณ พงศกร ชาญชัยศรีสกุล จาก Lazada Thailand เปิดบทสนทนาเรื่อง Employee Engagement ด้วยคำพูดของ สตีฟ จ๊อบส์ ที่ว่า “Design is not just what it looks like and feels like, design is how it works.” แล้วชวน HR ลองเอาประโยคนี้กลับมาส่องงานของตัวเอง เพราะหลายครั้งสิ่งที่องค์กรภูมิใจอาจเป็นเพียง “What it looks like” ทั้งออฟฟิศสวย สวัสดิการดูดี มุมถ่ายรูปพร้อม 

หรือรางวัลด้าน HR รางวัลที่บ่งบอกว่าองค์กรน่าร่วมงานด้วยหลายใบที่ตั้งเรียงอยู่หน้าบริษัท แต่พอถามพนักงานจริง ๆ กลับได้คำตอบอีกแบบ บางบริษัทโพสต์ข่าวรับรางวัลอย่างยิ่งใหญ่ แต่คนข้างในอาจหันมาถามกันว่า “นี่บริษัทเดียวกับที่เราทำงานอยู่หรือเปล่า ?” หรือจัดกิจกรรม Engagement แล้วคนที่ดูมีความสุขที่สุดในรูปกลับเป็นทีม HR เองเสียอย่างนั้น

สำหรับเขา งานด้าน People ที่ดีต้องเริ่มจากคำถามว่า เรากำลังสร้าง Belonging by Design หรือเพียงแต่ง Belonging by Decoration โดยหัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่คำว่า Sincerity – ความจริงใจ เพราะพนักงานมองออกว่าอะไรคือของจริง อะไรคือสิ่งที่จัดไว้ให้ดูดี 

สำหรับ Lazada ที่นี่เลือกใช้นโยบาย Zero Spending Policy On Pay-to-Win หรือจะไม่จ่ายเงินเพียงเพื่อให้ได้รางวัลด้าน HR เด็ดขาด เพราะเขาเคยเห็นบริษัทเล็กที่ดูแลคนอย่างดีและได้คะแนนจากพนักงานสูงมาก แต่ไม่มีโอกาสขึ้นเวทีเพราะไม่มีงบซื้อโต๊ะ ขณะเดียวกันบางบริษัทมีปัญหาคนลาออกสูง แต่กลับได้รางวัลจากการทุ่มเงินสร้างภาพ ถ้ารางวัลที่ได้สวนทางกับประสบการณ์ของคนข้างใน สุดท้ายสิ่งที่เสียไม่ใช่แค่เงิน แต่คือความน่าเชื่อถือขององค์กรเอง

อีกวิธีที่ Lazada ใช้สร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งคือการออกแบบประสบการณ์ที่เลียนแบบใครไม่ได้ หรือที่เรียกว่า Lazada-Only Experience 

ตัวอย่างชัดที่สุดคือ Onboarding พนักงานใหม่จะไม่ได้เริ่มต้นด้วยการนั่งฟังสไลด์ในห้องประชุมตลอดทั้งวัน แต่ต้องไปคลังสินค้า จับเครื่องสแกน หยิบของ แพ็กของ และเห็นด้วยตาตัวเองว่ากว่าพัสดุหนึ่งกล่องจะไปถึงมือลูกค้า มีคนจำนวนมากทำงานอยู่เบื้องหลัง ประสบการณ์นี้ทำให้คำว่า E-commerce ไม่ได้เหลือแค่ยอด GMV โปรโมชัน หรือแอปพลิเคชันบนหน้าจอ แต่เชื่อมกลับมาหาคนจริง ๆ ที่ขับเคลื่อนธุรกิจอยู่ทุกวัน

แนวคิดเดียวกันยังถูกนำไปใช้กับการพัฒนาผู้นำและคนเก่งในองค์กร Lazada นิยามผู้นำไว้ด้วย 3 คุณสมบัติ คือ Inspiring, Kind, Competent

กล่าวคือ ผู้นำต้องสร้างแรงบันดาลใจ มีความเมตตา และรู้จริงในงาน พร้อมทำหน้าที่พื้นฐานอย่างการเล่า Big Picture ให้ทีมเข้าใจ เปิดพื้นที่ให้สื่อสารสองทาง ตัดสินใจให้เร็ว และช่วยเชื่อมทีมกับคนอื่นในองค์กร ส่วนการพัฒนาพนักงานก็ไม่ได้รอให้ความรู้มาจากข้างนอกอย่างเดียว Lazada Expert Forum เปิดพื้นที่ให้คนเก่งในแต่ละเรื่องได้ขึ้นมาแชร์ความรู้ ขณะที่ IMPACT KAMs ช่วยเตรียม Key Account Manager ให้พร้อมรับบทบาทที่ใหญ่ขึ้น 

เขายังยกตัวอย่างช่วงที่ฉลองครบรอบ 13 ปีที่บริษัทเหมาทีมหมอนวดและเตรียมรถพยาบาลพร้อมพยาบาลมาดูแลคนถึงออฟฟิศ เพราะถ้าบอกว่าพนักงานสำคัญ วันที่เขาเหนื่อยที่สุดก็ควรเป็นวันที่องค์กรแสดงให้เห็นเรื่องนั้นจริง ๆ

สิ่งที่เขาอยากฝากไว้กับ HR จึงไม่ใช่สูตรใหม่ในการเพิ่มคะแนน Engagement หรือกิจกรรมที่หวือหวากว่าเดิม แต่อยากให้กลับมาดูว่า Culture, Process, Technology และ Manager ที่พนักงานเจอทุกวัน กำลังส่งประสบการณ์แบบไหนให้เขา 

“Employee Engagement ไม่ได้เกิดขึ้นตอนถ่ายรูปหมู่ในกิจกรรมประจำปี แต่มันค่อย ๆ ถูกสร้างจากสิ่งเล็ก ๆ ที่พนักงานเจอระหว่างทำงานทุกวัน งานของ HR จึงควรขยับจากการเป็น “Architect of Decoration” ไปสู่ “Architect of Belonging” ออกแบบองค์กรที่คนข้างในไม่ต้องสงสัยว่าเรื่องดี ๆ ที่บริษัทพูดถึงนั้นจริงแค่ไหน และสามารถพูดได้ด้วยตัวเองว่า “We belong here.”

Upskill, Reskill, Redeploy: Real Use Case of People Transformation

คุณ ณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร Chief Business Resources จาก สยามพิวรรธน์ (Siam Piwat) นำกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงจาก Siam Piwat มาเล่าให้ฟังว่า สยามพิวรรธน์ไม่ได้มองตัวเองเป็นเพียงธุรกิจศูนย์การค้า แต่เป็น World Class Experiential Destination ที่ต้องสร้างประสบการณ์ใหม่ให้ผู้คนอยู่ตลอด การใช้ Data และ AI จึงเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ตั้งแต่การทำความเข้าใจลูกค้า ไปจนถึงการออกแบบบริการใหม่ 

คำถามที่ตามมาสำหรับ HR คือ คนขององค์กรต้องเปลี่ยนอย่างไร คุณณัฐวุฒิย้ำว่า Transformation ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่าจะลดคนกี่คน แต่ต้องเริ่มจากการออกแบบ Operating Model ใหม่ก่อน แล้วค่อยย้อนกลับมาดูว่า Workforce, Capability และ Skill แบบไหนที่องค์กรต้องมี

จากมุมนี้ คำว่า Upskill และ Reskill จึงมีความหมายมากกว่าการส่งพนักงานไปอบรม คุณณัฐวุฒิมองว่า Upskill คือการพาคนจาก Productivity จุดเดิมขึ้นไปสู่อีกระดับ ส่วน Reskill คือการพาคนจากงานหรือทักษะเดิม ไปสู่บทบาทใหม่ที่อาจต้องใช้ความสามารถคนละชุดกัน เพราะฉะนั้น หากองค์กรจะบอกว่ากำลัง Upskill หรือ Reskill คน ก็ควรตอบให้ได้ก่อนว่า ปลายทางใหม่อยู่ตรงไหน พนักงานต้องทำอะไรได้ต่างจากเดิม และผลงานที่คาดหวังหลังการพัฒนาคืออะไร ถ้าไม่มี New Stage ให้เห็นชัด การอบรมจำนวนมากก็อาจจบลงแค่การได้ความรู้เพิ่ม โดยไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงในการทำงานจริง

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือการมอง Skill ของคนใหม่ จากเดิมที่เราคุ้นกับการแบ่งเป็น Hard Skill และ Soft Skill แต่คุณณัฐวุฒิชวนมองเป็น 3 ชั้น ได้แก่

1. Context-Specific Skills หรือทักษะที่ใช้กับงานโดยตรง
2. Cross-Contextual Skills อย่าง Leadership, Communication และ Collaboration ที่ติดตัวไปใช้กับงานอื่นได้
3. Existential Skills ซึ่งอยู่ลึกลงไปถึง Mindset เช่น Curiosity, Growth Mindset, Resilience และ Lifelong Learning 

ตัวอย่างเช่น การพัฒนา Data Scientist ไม่ได้จบที่การสอนสถิติ Machine Learning หรือการวิเคราะห์ข้อมูล เพราะหากสื่อสารผลที่พบไม่เป็น เล่าเรื่องจากข้อมูลไม่ได้ หรือไม่มีความอยากรู้อยากเห็นเพียงพอ ก็ยากที่จะทำงานได้ดี การพัฒนาคนจึงต้องมองหลายทักษะที่ทำงานร่วมกัน มากกว่าหวังว่าหลักสูตรเดียวจะเปลี่ยนคนได้ทั้งหมด

สยามพิวรรธน์นำแนวคิดนี้มาใช้กับการสร้าง AI Champion โดยเริ่มจากสำรวจพนักงานกว่า 1,300 คน เพื่อดูระดับความพร้อมในการใช้ AI ก่อนคัดเลือกคนที่เข้าใจกระบวนการทำงาน เปิดรับการเรียนรู้ และเรียนรู้ได้เร็ว เข้าสู่ Assessment และ Bootcamp จากผู้สมัครกว่า 90 คน เหลือ AI Champion 35 คนจากหลายหน่วยงาน จากนั้นให้แต่ละคนคิด Use Case จริงของทีม นำไปทดลอง มี AI Clinic และ Coach ช่วยปรับ ก่อนนำเสนอให้ Steering Committee และระดับ Board พิจารณาต่อ 

จุดที่คุณณัฐวุฒิย้ำคือ การสร้าง Capability ไม่ได้จบในห้องเรียน เพราะความรู้ต้องถูกนำไปใช้ที่หน้างาน มีหัวหน้าคอย Feedback และทำซ้ำจนกลายเป็นพฤติกรรมใหม่ เมื่อนั้นการเรียนรู้จึงเริ่มส่งผลต่อ Performance ของงานจริง

ท้ายที่สุด การทำ Upskill, Reskill หรือ Redeploy ให้เกิดผลต้องตอบโจทย์ให้ได้อย่างน้อย 5 เรื่อง ตั้งแต่ Purpose ว่าทำไปเพื่อ Business Need อะไร, Future Talent Profile ที่องค์กรต้องการ, Future Skills ที่จำเป็น, บทบาทความรับผิดชอบหลังจากพัฒนาคน และ Learning Journey ที่จะพาคนไปถึงปลายทาง

เพราะการเรียนรู้จะไม่มีความหมายมากนัก หากพนักงานกลับไปทำงานแบบเดิมทุกอย่าง สิ่งที่องค์กรต้องสร้างจึงเป็นพื้นที่ให้คนได้ลอง ใช้ ทำซ้ำ และพัฒนาต่อ พร้อมกับรักษาความอยากเรียนรู้เอาไว้ 

“คนที่จะไปต่อได้ต้องยังเป็น “น้ำครึ่งแก้ว” มี Curiosity รู้ว่าตัวเองยังไม่รู้อะไร และเปิดรับวิธีคิดใหม่อยู่เสมอ เพราะเส้นทางการเรียนรู้ของคนทำงานไม่มีวันที่จบจริง ๆ”

กติกาทางเศรษฐกิจ การค้า และเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศ กำลังผลักให้องค์กรต้องเร่งปรับตัวสู่ความยั่งยืนมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่ทุกการเปลี่ยนผ่านย่อมมีผลต่อคนทำงานเสมอ ทั้งงานที่อาจเปลี่ยนรูปแบบ ทักษะเดิมที่อาจไม่เพียงพอ รวมถึงตำแหน่งงานใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นจากเศรษฐกิจสีเขียว

โจทย์สำคัญจึงไม่ได้อยู่แค่ว่า องค์กรจะลดคาร์บอนหรือเดินหน้าไปถึงเป้าหมายด้านความยั่งยืนได้เร็วแค่ไหน หากยังต้องคิดต่อว่า คนทำงานจะมีที่ยืนตรงไหนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เพราะการเกิดขึ้นของ Green Jobs ไม่ได้รับประกันเสมอไปว่างานเหล่านั้นจะมีรายได้ที่เหมาะสม มีความปลอดภัย มีความมั่นคง หรือเปิดโอกาสให้คนเติบโตได้อย่างมีคุณภาพ

นี่คือประเด็นสำคัญที่งาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition: Growth to Good & Decent Jobs ที่ HREX ร่วมกับ Bangkok Climate Action Week 2026 ต้องการสำรวจ โดยงานนี้เป็นการเปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรและผู้นำ HR มาร่วมแลกเปลี่ยนว่า เราจะออกแบบการเปลี่ยนผ่านอย่างไรให้ธุรกิจเดินหน้าต่อได้ พร้อมกับดูแลคนที่ได้รับผลกระทบ และทำให้การเติบโตในเศรษฐกิจใหม่สร้าง “งานที่ดี” ให้กับคนได้จริง

หากใครพลาดงานนี้ไป สามารถอ่านสรุปสาระสำคัญได้แล้วในบทความนี้

Opening Remarks เราลิขิต: The Transition is Ours to Write

หนึ่งในอุปสรรคสำคัญของการขับเคลื่อนเรื่อง Climate คือ เราทำให้ประเด็นนี้ดูยากเกินกว่าที่คนทั่วไปจะรู้สึกว่าตัวเองสามารถเข้ามามีส่วนร่วมได้ 

คุณ เลี่ยว ฮอร์น-พัธโนทัย Founder of Just Transition Incubator; Convenor and Co-Chair, Bangkok Climate Action Week อธิบายว่า แม้ผู้คนทั่วโลกจะกังวลกับปัญหาสภาพภูมิอากาศในระดับสูง แต่น้อยคนจะมองเห็นตัวเองอยู่ในงานด้าน Climate ทั้งที่ตลาดงานด้านนี้กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว 

“งานที่เป็น Green Jobs หรืออาชีพหรือตำแหน่งงานที่มีเป้าหมายหลักในการอนุรักษ์ ฟื้นฟูสิ่งแวดล้อม และขับเคลื่อน เศรษฐกิจสีเขียวกำลังเติบโตเร็วกว่างานในสาขาอื่นประมาณ 2 เท่า !”

ปัญหาจึงอยู่ที่ภาพจำว่า Climate เป็นเรื่องเฉพาะทาง เต็มไปด้วยศัพท์เทคนิค และต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญ จนคนจำนวนมากไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นก้าวแรกจากตรงไหน

“นี่เป็นเหตุผลที่ Bangkok Climate Action Week พยายามออกแบบพื้นที่ให้คนสามารถเริ่มจากจุดที่ตัวเองอยู่ เพราะ Climate Change ในมุมของเลี่ยวเป็นอาการหนึ่งของระบบเศรษฐกิจและโครงสร้างหลายอย่างที่กำลังมีปัญหา การแก้เรื่องสภาพภูมิอากาศจึงต้องย้อนกลับไปคิดใหม่ว่า เราจะสร้างระบบเศรษฐกิจ เมือง การเดินทาง พลังงาน และวิถีชีวิตแบบไหนขึ้นมาแทนของเดิม”

หากมอง Climate Action เป็นเรื่องของการสร้างสิ่งใหม่ แทนการจำกัดกรอบไว้ที่การแก้ปัญหาทางเทคนิค พื้นที่ของคนที่สามารถเข้ามามีส่วนร่วมจะกว้างขึ้นทันที เพราะทุกคนมีความรู้ ประสบการณ์ และทักษะบางอย่างที่สามารถนำมาใช้กับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้ เป้าหมายของ Bangkok Climate Action Week จึงอยู่ที่การช่วยให้ผู้คนมองเห็นบทบาทของตัวเอง และทำให้ก้าวแรกเข้าสู่การลงมือทำเกิดขึ้นได้ง่ายขึ้น

คุณเลี่ยวยอมรับว่าการทำงานด้าน Climate เป็นงานหนักและอาจไม่มีวันที่ทุกปัญหาจะได้รับการแก้ไข แต่สิ่งที่ทำให้เขายังมุ่งมั่นทำงานด้านนี้มานานกว่า 20 ปี เพราะเขาเชื่อว่าโลกกำลังอยู่ในช่วงต้นของเรื่องราวที่สำคัญที่สุดเรื่องหนึ่งของศตวรรษที่ 21 นั่นคือการเปลี่ยนผ่านจากระบบที่พึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิล ไปสู่อนาคตที่พลังงานสะอาดมีราคาถูกและเข้าถึงได้มากขึ้น พร้อมกับสร้างระบบเศรษฐกิจที่ตอบโจทย์ทั้งชีวิตของผู้คนและโลกที่เราอาศัยอยู่ 

สำหรับเขา Climate Action จึงเป็นงานของการสร้างอนาคตแบบใหม่ และความหวังคือสิ่งที่ทำให้สามารถทำงานระยะยาวต่อไปได้ โดยความหวังของเขามี 3 ประการสำคัญ ประกอบด้วย

1.จำนวนและความหลากหลายของคนที่เข้ามาทำงานด้าน Climate เพิ่มขึ้นอย่างมาก เมื่อกว่า 25 ปีก่อน ตอนที่เขาเริ่มทำงานด้าน Climate Change and Development ในกระทรวงด้านการพัฒนาของสหราชอาณาจักร ทีมที่ดูแลเรื่องนี้มีเพียงสามคน ก่อนจะเพิ่มเป็นหลายร้อยคนในเวลาต่อมา และวันนี้ผู้ที่เข้ามามีส่วนร่วมก็ไม่ได้จำกัดอยู่ในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญอีกต่อไป มีทั้งศิลปิน เด็ก ผู้สูงอายุ และคนจากหลากหลายวิชาชีพ

ขณะเดียวกันตลาดงานสีเขียวกำลังขยายตัวไปสู่การออกแบบเมือง ระบบขนส่ง พลังงาน และโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ จนกลายเป็นโอกาสทางเศรษฐกิจมูลค่าหลายล้านล้านดอลลาร์ 

2. เทคโนโลยีพลังงานสะอาดพัฒนาไปถึงจุดที่สามารถแข่งขันกับพลังงานฟอสซิลได้ทั้งด้านราคา สุขภาพ และความมั่นคงทางพลังงาน หลายประเทศจึงมีแรงจูงใจทางเศรษฐกิจให้เดินหน้าต่อโดยไม่จำเป็นต้องพึ่งแรงผลักจากนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมเพียงอย่างเดียว
3. วิกฤต Climate กำลังบังคับให้สังคมกลับมาทบทวนว่าเศรษฐกิจ เมือง ค่านิยม และระบบการผลิตที่ใช้อยู่ควรเดินต่อไปในรูปแบบเดิมหรือไม่ 

นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Bangkok Climate Action Week ให้ความสำคัญกับเรื่องเศรษฐกิจ เพราะการจัดการ Climate Change จำเป็นต้องเชื่อมกับการออกแบบระบบเศรษฐกิจใหม่ที่เปิดทางให้ผู้คนมีทางเลือกมากกว่าระบบที่พึ่งพาการใช้ทรัพยากรและเชื้อเพลิงฟอสซิล ซึ่งคุณเลี่ยวมองว่าความเปลี่ยนแปลงนี้เริ่มเกิดขึ้นแล้ว

“หนึ่งในตัวเลขที่ทำให้ผมภูมิใจที่สุดคือ หลังการจัดงาน Bangkok Climate Action Week มีผู้สมัครงานด้าน Climate ราว 3,000 คน ขณะที่ประเทศไทยขยับจากอันดับ 5 ขึ้นมาเป็นอันดับ 3 ของภูมิภาคในด้าน Climate Jobs”

“ตัวเลขนี้มีความหมายมากกว่า เพราะมันหมายถึงการที่คนจำนวนมากขึ้นเริ่มมองเห็นว่า Climate Action มีพื้นที่สำหรับตัวเอง และพร้อมจะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างอนาคตที่แตกต่างจากเดิม” คุณเลี่ยวทิ้งท้าย

Green Jobs & Just Transition: ถอดรหัส 7 วิสัยทัศน์ผู้นำ เมื่อความยั่งยืนต้องเริ่มที่ “คน”

Thailand’s Future of Jobs: From New Growth to Better Work

เมื่อโลกกำลังเปลี่ยนเร็วกว่าความสามารถของคนและองค์กรในการสร้างทักษะใหม่ คุณ ขวัญพัฒน์ สุทธิธรรมกิจ เจ้าหน้าที่อาวุโสธนาคารโลกผู้รับผิดชอบประเทศไทย (World Bank) สรุปโจทย์นี้ผ่านประโยคว่า “Capital moves fast, skills take time” เงินทุน เทคโนโลยี และธุรกิจสามารถย้ายทิศทางได้อย่างรวดเร็ว ขณะที่การสร้างคนให้มีทักษะพร้อมกับงานใหม่ต้องใช้เวลา 

ปัจจัยที่กำลังเร่งความเปลี่ยนแปลงมีอย่างน้อย 4 เรื่อง ได้แก่ AI และเทคโนโลยี, Green Transition, ความเปลี่ยนแปลงด้านภูมิรัฐศาสตร์และภูมิเศรษฐศาสตร์ รวมถึงโครงสร้างประชากรที่ประเทศไทยกำลังแก่ลงและมีเด็กเกิดน้อยลง

“เมื่อเงินทุนย้ายฐาน เทคโนโลยีเปลี่ยน และอุตสาหกรรมปรับตัว ตำแหน่งงานและทักษะที่ตลาดต้องการก็ขยับตามไปด้วย องค์กรจึงต้องเริ่มเตรียมกำลังคนตั้งแต่วันนี้ เพราะหากรอจนความต้องการเกิดขึ้นแล้ว การสร้างทักษะอาจตามไม่ทันธุรกิจ”

โจทย์ดังกล่าวยิ่งสำคัญเมื่อประเทศไทยตั้งเป้าขยับขึ้นเป็นประเทศรายได้สูง โดยปัจจุบันรายได้ประชาชาติต่อหัวอยู่ราว 7,700–7,800 ดอลลาร์ ขณะที่เกณฑ์ประเทศรายได้สูงอยู่เหนือ 14,000 ดอลลาร์ หากเศรษฐกิจไทยยังเติบโตเฉลี่ยประมาณ 2.2% ต่อปี ย่อมเดินทางไปถึงเป้าหมายนี้ได้ยาก 

ในรายงาน Building Thailand’s Future Today ของธนาคารโลกจึงเสนอการปฏิรูปหลายด้าน ทั้งการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมให้สอดคล้องกับความต้องการใหม่ของโลก การสร้างบริษัทที่มีนวัตกรรมและการแข่งขันสูงขึ้น การเตรียม Future Workforce และการกระจายการเติบโตออกจากกรุงเทพฯ ไปสู่เมืองอื่น พร้อมชี้อุตสาหกรรมที่มีศักยภาพ ได้แก่ Advanced Manufacturing เช่น EV และ Solar PV, Digital Services, Sustainable Tourism & Wellness, เกษตรและอาหารมูลค่าสูง ตลอดจน Creative Industry 

หากประเทศไทยขยับเรื่องเหล่านี้ได้พร้อมกัน ธนาคารโลกประเมินว่าอัตราการเติบโตอาจขึ้นไปอยู่ที่ประมาณ 5.4% ต่อปี

อย่างไรก็ตาม เป้าหมายที่สำคัญกว่าตัวเลข GDP คือการสร้าง “More and Better Jobs” เพราะเศรษฐกิจที่เติบโตควรสร้างงานที่มีผลิตภาพสูงขึ้น รายได้ดี มีความมั่นคง เข้าถึงสวัสดิการ และเปิดโอกาสให้คนเติบโตในอาชีพ ความท้าทายคือเทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนเนื้องานอย่างรวดเร็ว AI และ Automation สามารถรับงาน Routine ตั้งแต่ค้นข้อมูล เขียนอีเมล ไปจนถึงกระบวนการที่ทำซ้ำได้ ทำให้คนมีเวลามากขึ้นสำหรับงานที่ต้องใช้ Judgment การแก้ปัญหา การทำความเข้าใจลูกค้า และการสร้างความเชี่ยวชาญใหม่ 

คุณขวัญพัฒน์จึงมองว่า ผลกระทบของเทคโนโลยีต่อแรงงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีเพียงฝ่ายเดียว การตัดสินใจของผู้นำองค์กรมีความสำคัญอย่างมาก องค์กรต้องเลือกให้ชัดว่างานใดควรให้เครื่องจักรทำ งานใดควรเก็บไว้ให้คน และออกแบบงานใหม่ให้มนุษย์สามารถสร้างคุณค่าได้มากกว่าเดิม

เมื่อ AI สามารถเข้าถึงความรู้และประมวลผลข้อมูลได้มากขึ้น ทักษะที่มีค่าจึงไม่ได้อยู่ที่การจดจำความรู้เฉพาะด้านให้ได้มากที่สุด คุณขวัญพัฒน์ชี้ว่า Foundational Skills จะมีความสำคัญเพิ่มขึ้น ทั้งความสามารถในการเรียนรู้ ค้นหาความรู้ ตัดสินคุณภาพของข้อมูล ประยุกต์ใช้ ทำงานร่วมกับผู้อื่น รวมถึงทักษะดิจิทัลพื้นฐาน 

ข้อมูลจากธนาคารโลกระบุว่า แรงงานและคนไทยจำนวนมากยังขาดทักษะพื้นฐานเหล่านี้ และหากประเทศไทยสามารถยกระดับ Foundational Skills ของประชากรกลุ่มที่ยังขาดทักษะได้ ก็มีศักยภาพเพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจได้อย่างมีนัยสำคัญ นี่ทำให้ระบบการศึกษาต้องขยับจากการท่องจำไปสู่ Competency-based Education มากขึ้น เปิดพื้นที่ให้สถานศึกษาและภาคธุรกิจทำงานร่วมกัน และมองการเรียนรู้เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตลอดชีวิต เพราะความรู้ที่คนต้องใช้ในการทำงานจะเปลี่ยนเร็วกว่าหลักสูตรแบบเดิมจะตามทัน

ตรงนี้เองที่ HR มีบทบาทมากกว่าการเป็นแค่ผู้รับคนที่มีทักษะพร้อมแล้วจากตลาดแรงงาน เพราะสถานที่ทำงานเป็นพื้นที่สำคัญที่คนสร้าง Human Capital ตลอดชีวิตการทำงาน บริษัทจึงเป็นทั้งผู้ใช้และผู้สร้างทักษะ

คุณขวัญพัฒน์ฝากถึง HR ว่า “องค์กรควรเริ่มจากการคาดการณ์ทักษะที่จะต้องใช้ ออกแบบงานและกระบวนการใหม่ก่อนนำเทคโนโลยีเข้ามา สร้าง Capability ภายใน Reskill และ Upskill คนที่หลุดออกจากงาน Routine ให้ขยับไปทำงานที่สร้างคุณค่าได้มากขึ้น พร้อมดูแลความมั่นคงและสวัสดิการให้ตามตัวคนไปได้แม้รูปแบบการจ้างงานจะเปลี่ยนไป”

หากมองจากมุมนี้ Future of Jobs จึงไม่ได้จบอยู่ที่คำถามว่า AI จะทำให้งานอะไรหายไป หากอยู่ที่ว่าองค์กรจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และ HR จะช่วยสร้างคนให้พร้อมกับงานที่กำลังเกิดขึ้นได้เร็วแค่ไหน

From Climate Action to Just Transition: Putting Workers and Enterprises at the Centre of the Green Transformation

คุณ Fredy Guayacan, Senior Specialist on Environment and Decent Work จาก ILO DWT, Bangkok กล่าวว่าการเปลี่ยนผ่านด้านสิ่งแวดล้อมกำลังสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ไกลกว่าเรื่องสภาพภูมิอากาศ

เพราะทันทีที่ประเทศไทยเดินหน้าสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำและพยายามสร้างระบบเศรษฐกิจที่รับมือกับความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมได้ดีขึ้น ผลกระทบจะส่งต่อมายังเศรษฐกิจ ตลาดแรงงาน และการบริหารคนในองค์กรโดยตรง

บางอุตสาหกรรมจะเติบโต บางอุตสาหกรรมต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ขณะที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจบางประเภทอาจมีบทบาทลดลง เทคโนโลยีใหม่จะเข้ามาเปลี่ยนกระบวนการผลิต ความต้องการทักษะของตลาดแรงงานก็จะขยับตาม และท้ายที่สุดองค์กรต้องปรับตัวตามความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เช่นกัน

ดังนั้น คำถามสำคัญมากเวลาพูดถึง Green Transition คือ เราจะบริหารการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อย่างไรให้เกิดผลดีต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน ?

เขายังอธิบายถึงแนวคิด Just Transition หรือการเปลี่ยนผ่านที่เป็นธรรม โดยองค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญ ซึ่งมีหัวใจอยู่ที่การทำให้เป้าหมายด้านความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อมเดินหน้าไปพร้อมกับการสร้าง งานที่มีคุณค่า (Decent Work)

ผลลัพธ์ที่ต้องการจากการเปลี่ยนผ่านจึงครอบคลุมหลายเรื่อง ตั้งแต่การสร้างงานที่ดี สนับสนุนให้ภาคธุรกิจสามารถปรับตัว ลดความยากจน เพิ่มโอกาสให้คนกลุ่มต่าง ๆ เข้าถึงประโยชน์จากเศรษฐกิจใหม่ ไปจนถึงการเดินหน้าสู่เป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมของประเทศ

ขณะเดียวกัน วิธีที่เราเดินไปถึงเป้าหมายเหล่านั้นก็สำคัญไม่แพ้ผลลัพธ์ การวางแผนล่วงหน้า การเปิดพื้นที่ให้ผู้ที่ได้รับผลกระทบมีส่วนร่วม และ Social Dialogue หรือการพูดคุยระหว่างภาครัฐ นายจ้าง และลูกจ้าง เป็นกลไกสำคัญที่จะช่วยให้การเปลี่ยนผ่านเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมมากขึ้น

เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับ HR โดยตรง เพราะแทบทุกการตัดสินใจขององค์กรระหว่างการเปลี่ยนผ่านย่อมส่งผลถึงคน ไม่ว่าจะเป็นการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ การปรับโครงสร้างการผลิต การเปลี่ยนบทบาทหรือลักษณะของตำแหน่งงาน ตลอดจนการกำหนดให้พนักงานต้องมีทักษะใหม่เพิ่มขึ้น

องค์กรจึงควรประเมินผลกระทบเหล่านี้ตั้งแต่ก่อนเริ่มเปลี่ยนแปลง พร้อมเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบแนวทางรับมือ แทนที่จะรอให้ผลกระทบเกิดขึ้นแล้วค่อยตามมาแก้ปัญหาภายหลัง

สำหรับ ILO แนวคิด Just Transition ไม่ได้หมายถึงนโยบายเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยเฉพาะ หากเชื่อมโยงตั้งแต่นโยบายการจ้างงาน การพัฒนาทักษะ ระบบคุ้มครองทางสังคม ความปลอดภัยและอาชีวอนามัย การพัฒนาธุรกิจ สิทธิในการทำงาน ไปจนถึง Social Dialogue เพราะการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมสามารถส่งผลต่อทุกเรื่องพร้อมกันได้ ด้วยเหตุนี้ Workforce Planning ขององค์กรจึงจำเป็นต้องเชื่อมกับแผนธุรกิจและแผนด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

ประเทศไทยต้องรับมือทั้ง “ความเสี่ยง” และ “โอกาส”

หากมองมายังประเทศไทย คุณ Fredy มองว่ากำลังเผชิญโจทย์พร้อมกัน 2 ด้าน 

ด้านแรกคือความเสี่ยงจาก Climate Change ที่เกิดขึ้นแล้ว ทั้งอุณหภูมิที่สูงขึ้น ภาวะ Heat Stress น้ำท่วม ภัยแล้ง การขาดแคลนน้ำ และการกัดเซาะชายฝั่ง ซึ่งปัญหาเหล่านี้เชื่อมโยงโดยตรงกับสุขภาพของคนทำงาน ประสิทธิภาพการทำงาน ตลอดจนความต่อเนื่องของธุรกิจ

แรงงานภาคเกษตร คนทำงานก่อสร้าง การท่องเที่ยว การผลิต หรือการขนส่ง ล้วนมีโอกาสได้รับผลกระทบจากสภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลง ขณะที่น้ำท่วมอาจหยุดสายการผลิตหรือทำให้ Supply Chain สะดุด ส่วนปัญหาการขาดแคลนน้ำก็สามารถกระทบทั้งภาคเกษตรและภาคอุตสาหกรรมได้

ความท้าทายยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อประเทศไทยมีแรงงานนอกระบบจำนวนมาก หลายอาชีพพึ่งพาภาคเศรษฐกิจที่อ่อนไหวต่อสภาพภูมิอากาศ ขณะที่คนแต่ละกลุ่มมีโอกาสเข้าถึงทักษะ ระบบคุ้มครองทางสังคม และโอกาสทางเศรษฐกิจไม่เท่ากัน

อีกด้านหนึ่ง การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ก็เปิดพื้นที่ให้กับโอกาสทางเศรษฐกิจใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็นพลังงานหมุนเวียน การผลิตสีเขียว ยานยนต์ไฟฟ้า Green Skills นวัตกรรม รวมถึงการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและธุรกิจที่สามารถรับมือกับความผันผวนด้านสิ่งแวดล้อมได้ดีขึ้น

โจทย์ของ Just Transition จึงอยู่ที่การเชื่อม 2 ด้านนี้เข้าหากัน แล้วตอบให้ได้ว่า งานใหม่จะเกิดขึ้นตรงไหน อาชีพใดกำลังเปลี่ยน ทักษะอะไรจะกลายเป็นที่ต้องการ ธุรกิจกลุ่มใดจำเป็นต้องได้รับความช่วยเหลือ และคนกลุ่มไหนมีความเสี่ยงที่จะตามความเปลี่ยนแปลงไม่ทัน

จาก EV ถึง Green Skills โจทย์ใหม่ที่ HR ต้องเตรียมตั้งแต่วันนี้

คุณ Fredy ยกตัวอย่างภาพที่ชัดเจนที่สุดคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ การเปลี่ยนจากรถยนต์เครื่องยนต์สันดาปไปสู่รถยนต์ไฟฟ้าไม่ได้จบลงที่การเปลี่ยนประเภทของรถ เพราะสิ่งที่เปลี่ยนตามมามีทั้งกระบวนการผลิต เทคโนโลยี วิธีการซ่อมบำรุง ลักษณะงาน และทักษะของแรงงาน

สำหรับ HR นี่จึงเป็นโจทย์ Workforce Planning ที่ต้องคิดไกลกว่าความต้องการกำลังคนในวันนี้

อีก 3 หรือ 5 ปีข้างหน้า องค์กรจะต้องการทักษะอะไร พนักงานที่มีอยู่มีทักษะเหล่านั้นแล้วหรือยัง เราสามารถ Reskill คนของเราให้ก้าวไปสู่งานใหม่ได้หรือไม่ หากต้องหา Talent เพิ่ม จะหาได้จากที่ไหน และตลอดกระบวนการเปลี่ยนผ่าน องค์กรจะดูแลคนแต่ละกลุ่มอย่างไรให้เป็นธรรม

คำถามลักษณะเดียวกันไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะอุตสาหกรรมยานยนต์เท่านั้น ภาคพลังงาน การผลิต ก่อสร้าง เกษตร และการท่องเที่ยว ต่างต้องเตรียมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของงานและทักษะเช่นกัน

หนึ่งในข้อเสนอสำคัญจาก ILO คือ HR ไม่ควรรอให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องเทคโนโลยีหรือการปรับโครงสร้างเรียบร้อยแล้วจึงค่อยเข้ามาจัดการผลกระทบต่อคน หากควรนำเสียงของพนักงานเข้ามาอยู่ในกระบวนการตั้งแต่ก่อนตัดสินใจ

คนที่ทำงานอยู่หน้างานมักรู้ดีว่าเทคโนโลยีและกระบวนการผลิตกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร พวกเขาจึงสามารถช่วยองค์กรค้นหาช่องว่างด้านทักษะ มองเห็นความเสี่ยงด้านความปลอดภัยในการทำงาน รวมถึงเสนอวิธีแก้ปัญหาที่สามารถนำไปใช้ได้จริง

Social Dialogue จึงมีคุณค่ามากกว่าการเป็นหลักการด้านแรงงาน เพราะสามารถกลายเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรวางแผนกำลังคนได้แม่นขึ้น และทำให้การตัดสินใจทางธุรกิจตั้งอยู่บนข้อมูลจากคนที่ได้รับผลกระทบจริง

ท้ายที่สุด หากประเทศไทยต้องการให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้เดินหน้าได้อย่างเป็นธรรม เป้าหมายด้าน Climate จะต้องเชื่อมโยงกับการพัฒนาทักษะ การจ้างงาน ความสามารถในการแข่งขันของภาคธุรกิจ ระบบคุ้มครองทางสังคม ความปลอดภัยในการทำงาน และการมีส่วนร่วมของแรงงาน

และนี่ทำให้ HR มีบทบาทสำคัญอย่างมาก เพราะท้ายที่สุดแล้ว ทุกครั้งที่ธุรกิจเปลี่ยนเทคโนโลยี เปลี่ยนวิธีผลิต หรือปรับตัวตามโจทย์สิ่งแวดล้อม สิ่งที่เกิดขึ้นพร้อมกันคือการเปลี่ยนแปลงของ “คน” ภายในองค์กร

เป้าหมายของ Just Transition จึงอยู่ที่การทำให้ประเทศไทยเดินหน้าสู่เศรษฐกิจที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง ขณะที่ธุรกิจยังสามารถเพิ่มผลิตภาพและแข่งขันได้ และคนทำงานก็มีทักษะ การคุ้มครอง และโอกาสมากพอที่จะเดินไปกับความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้เช่นกัน

Executive Panel Discussion

Session นี้ได้รับเกียจจากผู้เชี่ยวชาญด้าน JUST Transition อย่าง ดร.ธันยพร กริชติทายาวุธ ผู้อำนวยการบริหาร สมาคมเครือข่ายโกลบอลคอมแพ็กแห่งประเทศไทย, คุณ วิธพล เจาะจิตต์ Head of Strategic Capabilities จาก บ้านปู จำกัด (มหาชน) และคุณ วรรณวิภา ภานุมาต ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ จาก Local Alike มาร่วมแลกเปลี่ยนถึงการเปลี่ยนผ่านงานยุคนี้ไปสู่ยุคใหม่ว่า…

เมื่อธุรกิจต้องเปลี่ยน ไม่ว่าจะมาจาก Climate Change เทคโนโลยี AI หรือแรงกดดันด้านความยั่งยืน คนที่อยู่ในระบบจะเปลี่ยนตามไปด้วยอย่างไร และเราจะทำอย่างไรให้คนที่ได้รับผลกระทบยังมีโอกาสเติบโตต่อไปได้ โดยมีคุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว Community Management จาก HREX และตัวแทนคณะทำงาน Bangkok Climate Action Week 2026 รับหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ

และนี่คือสรุปสำคัญที่ HR ควรรู้

Just Transition ต้องเริ่มจากการมองให้เห็น “คนที่เรามักมองไม่เห็น”

เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนผ่าน คนที่เสี่ยงถูกทิ้งไว้ข้างหลังอาจไม่ได้อยู่ไกลตัวอย่างที่คิด

คุณวรรณวิภายกตัวอย่างว่า คนเมืองอาจนึกถึงความยากจนในต่างจังหวัดก่อน แต่กลับมองข้ามคนจนในเมือง กลุ่มเปราะบาง คนที่เข้าไม่ถึงโครงสร้างพื้นฐาน คนที่อยู่นอกระบบ ไม่มีบัตรประชาชน หรือแม้แต่คนที่ไม่มีวุฒิการศึกษา ทั้งที่คนกลุ่มเหล่านี้ต่างเป็นส่วนหนึ่งของกำลังแรงงาน และได้รับผลจากความเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกัน

ส่วนคุณวิธพลจากบ้านปูมองว่า ภายในองค์กรเองก็มี “คนที่ถูกมองข้าม” เช่นกัน บางครั้งเราคิดว่า HR กับ IT เป็นคนละเรื่อง ทั้งที่เทคโนโลยีกำลังเข้ามาสร้างความสามารถใหม่ให้คนและองค์กร หรือเวลาพูดถึง Sustainability องค์กรอาจให้ความสนใจกับเหมือง โรงงาน หรือพื้นที่ปฏิบัติการก่อน จนลืมพนักงานออฟฟิศที่ก็เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนผ่านเช่นกัน

ขณะที่ดร.ธันยพรเสริมอีกมุมที่ใกล้ตัว HR มากที่สุด คือบางครั้ง HR เองก็เป็นคนที่ถูกลืม เพราะใช้เวลาส่วนใหญ่ดูแลคนอื่นจนลืมกลับมาดูแลตัวเอง หากองค์กรต้องการดูแลคนอย่างจริงจัง จุดเริ่มต้นอาจไม่ใช่การถามว่า HR ต้องการให้องค์กรเปลี่ยนอย่างไร แต่ควรถามพนักงานให้มากขึ้นว่า พวกเขากำลังเผชิญอะไร ต้องการความช่วยเหลือแบบไหน และอะไรจะทำให้พวกเขารู้สึกว่ายังมีพื้นที่ของตัวเองอยู่ในองค์กร

Sustainability คือเกมระยะยาว และองค์กรต้องเริ่มปรับตัวตั้งแต่วันนี้

เหตุผลที่องค์กรไม่สามารถรอให้ทุกอย่างพร้อมแล้วค่อยเปลี่ยน เพราะแรงกดดันหลายด้านกำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน

ดร.ธันยพรชี้ให้เห็น 4 แรงขับเคลื่อนสำคัญ ได้แก่ อุณหภูมิโลกที่เพิ่มขึ้น เงื่อนไขด้านความยั่งยืนที่กำลังกลายเป็นข้อกำหนดของ Market Access การเข้ามาของ AI และระบบดิจิทัล รวมถึงปัญหาคนทำงานที่เผชิญความเครียดและ Burnout จากงานที่เปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ

การพัฒนาจึงไม่มีจุดที่องค์กรสามารถบอกว่า “ทำเสร็จแล้ว” เพราะเงื่อนไขรอบตัวเปลี่ยนตลอดเวลา ดร.ธันยพรเปรียบว่าธรรมชาติไม่ได้รอให้เราพร้อม เมื่อน้ำมา เราก็ต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่กับมันอย่างไร เช่นเดียวกับองค์กรที่ต้องคิดทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว พร้อมสร้าง Psychological Safety ให้คนรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดถึงปัญหา ความกังวล และความไม่พร้อมของตัวเองได้

สำหรับ Local Alike ซึ่งเป็นองค์กรขนาดเล็กและทำงานแบบ Project-based การปรับตัวเกิดขึ้นในอีกลักษณะหนึ่ง ที่นี่ HR ไม่ได้แยกออกจากคนอื่นอย่างชัดเจน เพราะทุกคนต้องช่วยกันบริหารคน งาน และทรัพยากรตามสถานการณ์ พนักงานจำนวนมากเป็น First Jobber ที่เข้ามาพร้อม Passion อยากสร้าง Impact ให้ชุมชน แต่เมื่อเจอข้อจำกัดของธุรกิจหรือพบว่าเราไม่สามารถเปลี่ยนทุกอย่างได้ทันที บางคนก็เกิดความผิดหวังและหมดไฟ

วิธีหนึ่งที่ Local Alike ใช้คือพาคนกลับไปสัมผัสกับสิ่งที่ทำให้พวกเขาอยากทำงานนี้ตั้งแต่แรก เช่น การลงพื้นที่และกลับไปพบชุมชน เพื่อให้คนได้เชื่อมต่อกับความหมายของงานอีกครั้ง หน้าที่ของผู้นำจึงไม่จำเป็นต้องมีคำตอบให้ทุกอย่าง แต่ต้องฟังให้เป็น และช่วยเปิดทางเลือกให้คนได้เดินต่อ

ด้านบ้านปูมองว่า Sustainability ต้องเริ่มจากตัวเรา แต่จะเกิดผลจริงเมื่อทำร่วมกับคนอื่น ปัญหาหลายครั้งเกิดจากการทำ Sustainability ให้เต็มไปด้วยรูปแบบ ขั้นตอน หรือข้อกำหนด จนคนรู้สึกว่าเป็นภาระ ทั้งที่สาระของเรื่องนี้อยู่ใกล้กับชีวิตประจำวันมากกว่านั้น

เมื่อคนเข้าใจว่าการเปลี่ยนพฤติกรรมบางอย่างส่งผลต่อคนอื่นและสังคมอย่างไร Sustainability ก็จะค่อย ๆ กลายเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจมากกว่าหน้าที่เพิ่มเติมที่องค์กรโยนมาให้ทำ

AI ไม่ควรถูกใช้เพื่อแทนคน แต่ควรถูกใช้เพื่อทำให้คนเก่งขึ้น

อีกความเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่ทุกองค์กรกำลังเจอคือ AI ซึ่งมักมาพร้อมความกังวลว่า งานจะหายไปหรือคนจะถูกแทนที่

คุณวิธพลมองว่า ความกลัวลักษณะนี้เป็นธรรมชาติของมนุษย์เมื่อเจอกับสิ่งใหม่ เช่นเดียวกับการมองว่าการลาออกหรือการจากกันระหว่างพนักงานกับองค์กรเป็นเรื่องลบเสมอ ทั้งที่บางครั้งคนคนหนึ่งอาจไม่สามารถเติบโตได้ดีในองค์กรแห่งหนึ่ง แต่กลับไปสร้างผลงานได้ดีมากในอีกองค์กร

สำหรับบ้านปู แนวคิดในการใช้ AI จึงไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “จะลดคนได้เท่าไร” แต่เริ่มจากว่า AI จะช่วยให้คนทำงานเก่งขึ้นอย่างไร เพราะชีวิตของคนมีทรัพยากรสำคัญอย่างเวลาและสุขภาพที่เสียไปแล้วนำกลับคืนมาไม่ได้

แม้งานบางประเภทจะหายไป แต่ขณะเดียวกันงานใหม่ก็จะเกิดขึ้นตามมา HR จึงต้องคิดต่อว่าบทบาทต่าง ๆ จะพัฒนาไปทางไหน

หนึ่งในตัวอย่างที่น่าสนใจคือ Recruiter อาจต้องเปลี่ยนจากคนที่ทำหน้าที่หาผู้สมัคร มาเป็น Talent Ecosystem Builder ที่สร้างเครือข่ายและ Talent Pipeline ให้แข็งแรง ขณะที่ Line Manager มีบทบาทในการ Recruit คนที่เหมาะกับทีมมากขึ้น

ความสามารถของ HR จึงไม่ได้อยู่ที่การทำกระบวนการเดิมให้เร็วกว่าเดิมอย่างเดียว หากต้องมองให้เห็นว่างานกำลังเปลี่ยนไปทางไหน และช่วยให้คนขยับไปสู่บทบาทที่สร้างคุณค่าได้มากกว่าเดิม

การดูแลคน ไม่ได้หมายความว่าต้องเก็บทุกคนไว้กับองค์กรตลอดไป

หนึ่งในคำถามยากที่สุดของ Just Transition คือ หากทักษะของพนักงานไม่ตอบโจทย์ธุรกิจอีกต่อไป HR ยังต้องดูแลพวกเขาหรือไม่

ดร.ธันยพรเล่าจากประสบการณ์บริหารองค์กรว่า การต้องตัดสินใจให้คนออกจากองค์กรเป็นเรื่องยากทุกครั้ง แต่ความใส่ใจต่อพนักงานไม่ได้แปลว่าเราต้องสัญญาว่าทุกคนจะมีงานเดิมอยู่ตลอดไป

ในกรณีที่รู้ล่วงหน้าว่าธุรกิจจำเป็นต้องลดบาง Operation องค์กรสามารถสื่อสารให้คนมีเวลาเตรียมตัว เช่น การแจ้งล่วงหน้าหลายเดือน แม้ในช่วงแรกอาจยังไม่สามารถระบุได้ว่าใครจะได้รับผลกระทบบ้างก็ตาม

สิ่งที่เกิดขึ้นคือ พนักงานบางคนกลับมองการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นโอกาส เพราะมีเวลาคิดว่าตัวเองอยากทำอะไรต่อ และสามารถออกไปหางานหรือเส้นทางใหม่ที่เหมาะกว่าเดิม

ตรงนี้ทำให้บทบาทของ HR ต้องครอบคลุมไปถึงการออกแบบ Separation Package ที่ช่วยให้คนมีทุนและเวลามากพอสำหรับการตั้งหลักใหม่ รวมถึงการพิจารณาว่า หากธุรกิจบางส่วนไปต่อไม่ได้ การหยุด Operation นั้นอย่างมีแผนอาจดีกว่าปล่อยให้ปัญหาลุกลามจนทั้งองค์กรได้รับผลกระทบ

เพราะการดูแลคนไม่จำเป็นต้องจบด้วยการทำให้เขาอยู่กับองค์กรตลอดไป บางครั้งการดูแลที่ดีคือการช่วยให้เขาออกไปเริ่มต้นบทต่อไปได้อย่างมั่นคงและมีศักดิ์ศรี

บทสรุป

สิ่งที่น่าคิดต่อหลังจบงาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition ไม่ใช่ว่า องค์กรจะเปลี่ยนเร็วแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่า เราจะสร้างทางเลือกให้คนได้มากพอหรือยัง เมื่อทักษะเดิมใช้ไม่ได้ งานบางอย่างหายไป หรือบางคนต้องออกจากเส้นทางเดิม พวกเขายังมีโอกาสเรียนรู้ใหม่ เริ่มต้นใหม่ และมองเห็นที่ยืนของตัวเองอยู่หรือไม่

สำหรับ HR นี่คือโจทย์ที่ต้องคิดล่วงหน้า เพราะ Just Transition คงไม่มีความหมาย หากธุรกิจเดินหน้าได้ แต่คนจำนวนหนึ่งกลับถูกทิ้งไว้ข้างหลัง และบางทีตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดอาจอยู่ที่ว่า หลังการเปลี่ยนผ่านครั้งนั้น คนยังมองเห็นอนาคตของตัวเองได้มากแค่ไหน

สุดท้าย งานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนทั้งหลายไม่ว่าจะเป็น Bangkok Climate Action Week 2026, การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย, Glowfish, International Labour Organization, Reeracoen Thailand รวมถึง Media Partner อย่าง HR Thailand และ CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับ HREX Roundtable ครั้งต่อไปจะกลับมาจัดขึ้นเมื่อไหร่ และจะนำประเด็นใดด้าน HR มาสำรวจ เตรียมติดตามข่าวสารจาก HREX กันนะ

หนึ่งในคำถามที่ HR ต้องเจออยู่เสมอคือ ควรเลือกใช้ HR Solution อะไร ถึงจะช่วยให้การบริหารงานและบริหารคนในองค์กรมีประสิทธิภาพขึ้น ?

เพราะแต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน ขณะที่แต่ละบริการก็มีจุดเด่น ราคา และรูปแบบการใช้งานต่างกัน เมื่อรวมกับงบประมาณที่มีจำกัด HR จึงต้องเลือกให้ได้ว่า Solution ไหนตอบโจทย์และคุ้มค่ากับองค์กรมากที่สุด

HREX เข้าใจปัญหานี้ดี จึงพัฒนา Comparison Table ฟังก์ชั่นใหม่บน HR Products & Services เพื่อช่วยให้การค้นหาและเปรียบเทียบ HR Solution ง่ายขึ้นกว่าเดิมแล้ว

Comparison Table ช่วย HR เปรียบเทียบ HR Solution สูงสุด 3 บริการในหน้าเดียว

ฟังก์ชั่น Comparison Table เปิดให้ผู้ใช้งานเลือก Solution ที่กำลังสนใจมา เปรียบเทียบพร้อมกันได้สูงสุด 3 บริการ ภายในหมวดเดียวกัน
แทนที่จะต้องเปิดข้อมูลหลายหน้าแล้วสลับไปมา ผู้ใช้งานสามารถดูรายละเอียดของแต่ละ Solution ในตารางเดียว โดยข้อมูลที่นำมาเปรียบเทียบประกอบด้วย

• ภาพรวม Solution ดูว่าบริการนี้ช่วยแก้ปัญหาอะไร และมีรูปแบบการใช้งานแบบไหน
• จุดเด่น เปรียบเทียบความสามารถหรือข้อแตกต่างสำคัญของแต่ละบริการ
• เหมาะสำหรับใคร ดูว่า Solution นี้เหมาะกับองค์กร ขนาดธุรกิจ หรือความต้องการแบบไหน
• ราคา เปรียบเทียบค่าใช้จ่ายเพื่อดูว่าตัวเลือกไหนเหมาะกับงบประมาณขององค์กร

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้เห็นความแตกต่างของแต่ละบริการได้ชัดขึ้น และช่วยคัดตัวเลือกที่เหมาะกับโจทย์และงบประมาณขององค์กรได้สะดวกขึ้น

จุดเด่นของ Comparison Table บน HREX

1. เปรียบเทียบได้สูงสุด 3 Solutions
2. เลือกเปรียบเทียบบริการใน หมวดเดียวกัน
3. ดูข้อมูลสำคัญของแต่ละ Solution ได้ใน หน้าเดียว
4. ช่วยคัดตัวเลือกที่เหมาะกับองค์กร
5. เจอบริการที่ถูกใจ สามารถกดติดต่อผู้ให้บริการได้ทันที

เรียกได้ว่าครบทุกขั้นตอนตั้งแต่ ค้นหา → เปรียบเทียบ → เลือก → ติดต่อ บน HREX ที่เดียว

บทสรุป

Comparison Table ของ HREX พร้อมช่วยเชื่อมขั้นตอนตั้งแต่การค้นหา Solution ไปจนถึงการตัดสินใจไว้ในที่เดียว ให้คุณสามารถนำตัวเลือกที่สนใจมาเทียบกัน ก่อนเลือกบริการที่เหมาะกับองค์กรมากที่สุดแล้ว

หากตอนนี้มี HR Solution หลายตัวอยู่ในใจ ลองนำมาเปรียบเทียบกันบนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย ที่นี่

รางวัลสำคัญด้าน HR ประจำปี จากเวที HR Asia ประกาศรายชื่อ 60 องค์กรไทย ที่ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2026 (Thailand Edition) แล้ว !

ในบรรกาองค์กรที่เข้าร่วมทั้งหมด 323 แห่ง องค์กรที่ได้รับรางวัลในปีนี้มี 60 องค์กรที่โดดเด่นทั้งด้านการสร้างประสบการณ์การทำงาน การดูแลความเป็นอยู่ของพนักงาน ตลอดจนการปรับนโยบายด้านบุคลากรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน

เบื้องหลังการพิจารณารางวัลในปีนี้มาจาก Total Engagement Assessment Model (TEAM) ซึ่งสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน 11,305 คน จาก 323 องค์กรทั่วประเทศไทย และทำให้เห็นภาพที่น่าสนใจของสถานการณ์คนทำงานไทยในปัจจุบัน

เพราะในด้านหนึ่ง พนักงานมีความสัมพันธ์และพร้อมช่วยเหลือกันมากขึ้น แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความเหนื่อยล้าจากการทำงานและโครงสร้างองค์กรที่ยังขาดความยืดหยุ่น กำลังกลายเป็นโจทย์ที่องค์กรต้องให้ความสำคัญมากขึ้นเช่นกัน

เพื่อนร่วมงานแข็งแรง แต่องค์กรยังต้องระวังภาวะเหนื่อยล้า

ผลสำรวจ TEAM ประจำปี 2026 พบว่า หนึ่งในจุดแข็งที่โดดเด่นที่สุดของคนทำงานไทยคือ การสนับสนุนซึ่งกันและกันระหว่างเพื่อนร่วมงาน

พนักงานให้คะแนนกับคำถามเรื่องความเต็มใจที่จะช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานสูงถึง 4.65 จาก 5 คะแนน ซึ่งถือเป็นคะแนนที่สูงที่สุดในผลสำรวจปีนี้

ขณะเดียวกัน พนักงานยังมองเห็นคุณค่าของงานที่ตัวเองทำ โดยหัวข้อเรื่อง การรู้สึกว่างานมีความหมาย ได้คะแนน 4.52 ขณะที่การให้ความสำคัญกับ ESG และ นโยบายพัฒนาทักษะของพนักงาน ต่างได้รับคะแนน 4.50

ตัวเลขเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า พนักงานไม่ได้มองหางานจากค่าตอบแทนเพียงอย่างเดียว แต่ยังให้ความสำคัญกับความหมายของงาน โอกาสในการเติบโต และทิศทางขององค์กรที่ตัวเองกำลังทำงานอยู่ด้วย

อย่างไรก็ตาม ผลสำรวจก็พบอีกด้านหนึ่งที่องค์กรไม่ควรมองข้าม

หัวข้อเกี่ยวกับ การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงโครงสร้างขององค์กร ได้คะแนนเพียง 3.93 ซึ่งเป็นหนึ่งในคะแนนต่ำที่สุด ขณะที่เรื่อง พลังงานและความเหนื่อยล้าจากการทำงาน อยู่ที่ 3.94 คะแนน

นอกจากนี้ พนักงานยังแสดงความต้องการให้องค์กรมี ความยืดหยุ่นในการทำงานมากขึ้น แทนกระบวนการที่ตายตัว โดยหัวข้อนี้ได้คะแนน 4.07

โจทย์ขององค์กรจึงไม่ได้อยู่แค่การสร้างวัฒนธรรมที่เพื่อนร่วมงานช่วยเหลือกัน แต่ยังรวมถึงการออกแบบโครงสร้างการทำงานที่เปิดพื้นที่ให้พนักงานมีส่วนร่วม ลดภาระที่นำไปสู่ Burnout และทำให้คนสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้

องค์กรที่ได้รับรางวัลในปีนี้จึงมีจุดร่วมสำคัญอยู่ที่ความพยายามเชื่อมช่องว่างระหว่างนโยบายจากระดับผู้นำกับประสบการณ์จริงของพนักงาน ผ่านการพัฒนาทักษะ การสร้างวัฒนธรรมที่มีเป้าหมายร่วมกัน ตลอดจน Leadership ที่เข้าใจความต้องการของคนมากขึ้น

เมื่อ Employer Branding ต้องพิสูจน์ได้จากประสบการณ์ของพนักงานจริง

HR Asia ระบุว่า ในตลาดแรงงานที่ Talent ให้ความสำคัญกับทั้งสุขภาวะทางใจ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และจริยธรรมขององค์กรมากขึ้น การได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia จึงช่วยให้องค์กรมีข้อมูลรองรับ Employer Brand ของตัวเองจากเสียงของพนักงานจริง

ผลสำรวจยังพบคะแนนที่อยู่ในระดับสูงทั้งด้าน การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดกว้างและมีส่วนร่วม (4.42) และ ความยั่งยืนของสถานที่ทำงาน (4.48)

สิ่งเหล่านี้มีส่วนต่อความสามารถขององค์กรในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง รวมถึงการสร้าง Workforce ที่พร้อมขับเคลื่อนธุรกิจในระยะยาว News Release HRAA Thailand 2026

คุณ ตาโต๊ะ วิลเลี่ยม อึ๊ง (Datuk William Ng) ประธาน HR Asia Best Companies to Work for in Asia กล่าวว่า ข้อมูลในปีนี้กำลังชี้ให้เห็นจุดเปลี่ยนสำคัญของโลก HR ในประเทศไทย

แม้จะเห็นความร่วมมือระหว่างเพื่อนร่วมงานและความเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรในระดับที่สูง แต่สัญญาณความเหนื่อยล้าของพนักงานก็เป็นเรื่องที่ไม่ควรถูกมองข้าม

องค์กรที่ได้รับรางวัลจึงไม่ได้โดดเด่นเพียงเพราะมองเห็นความท้าทายเหล่านี้ แต่ยังลงมือสร้างโครงสร้างการทำงานที่ยืดหยุ่น เข้าใจพนักงาน และช่วยลดช่องว่างระหว่างผู้นำกับคนทำงานในระดับปฏิบัติการด้วย

สรุปรายชื่อองค์กรผู้ได้รับรางวัล HR ASIA BEST COMPANIES TO WORK FOR IN ASIA 2026 (THAILAND EDITION)

เรียงตามลำดับตัวอักษร

1. ABACUS DIGITAL CO., LTD.
2. ADIENT & SUMMIT CORPORATION LTD.
3. ADVANCED INFO SERVICE PLC.
4. AOT GROUND AVIATION SERVICES CO., LTD.
5. ARBEX THAILAND
6. B. BRAUN (THAILAND) LTD.
7. B.GRIMM
8. BANGCHAK CORPORATION PUBLIC COMPANY LIMITED
9. BAXTER INTERNATIONAL (THAILAND) CO., LTD.
10. BOON RAWD GROUP
11. CONCENTRIX SERVICES (THAILAND) CO., LTD.
12. CP AXTRA PUBLIC COMPANY LIMITED
13. DANONE SPECIALIZED NUTRITION (THAILAND) CO., LTD
14. DELTA ELECTRONICS (THAILAND) PUBLIC COMPANY LIMITED
15. EASTSPRING ASSET MANAGEMENT (THAILAND) CO., LTD.
16. ELANCO (THAILAND) LTD.
17. EXOTIC FOOD PUBLIC COMPANY LIMITED
18. FEDEX EXPRESS THAILAND
19. FORVIS MAZARS THAILAND
20. FRASERS PROPERTY (THAILAND) PUBLIC COMPANY LIMITED
21. FUTURE PARK & ZPELL SHOPPING CENTER
22. GOSOFT (THAILAND)
23. GRIFFITH FOODS LIMITED
24. GULF DEVELOPMENT PUBLIC COMPANY LIMITED
25. HALEON CONSUMER HEALTH (THAILAND) LIMITED
26. HUAWEI TECHNOLOGIES (THAILAND) CO., LTD.
27. JETTS 24-HOUR FITNESS
28. KASIKORN BUSINESS-TECHNOLOGY GROUP
29. KE ALLY CRYSTAL GROUP
30. KRUNGTHAI BANK PCL
31. MAJOR CINEPLEX GROUP
32. MENTOR SUPPLY CHAIN (THAILAND) CO., LTD.
33. METROPOLITAN ELECTRICITY AUTHORITY
34. MICHELIN THAILAND
35. MIZUHADA GROUP COMPANY LIMITED
36. MUANG THAI LIFE ASSURANCE PUBLIC COMPANY LIMITED
37. NEO CORPORATE PUBLIC COMPANY LIMITED
38. NGERN TID LOR PUBLIC COMPANY LIMITED
39. OWNDAYS (THAILAND) CO.,LTD.
40. PHILIP MORRIS TRADING (THAILAND) CO., LTD.
41. PTG ENERGY PUBLIC COMPANY LIMITED
42. REGIONAL CONTAINER LINES PUBLIC COMPANY LIMITED
43. RITTA CO., LTD.
44. SC ASSET CORPORATION PLC.
45. SCB X PUBLIC COMPANY LIMITED
46. SCG | THE SIAM CEMENT PUBLIC COMPANY LIMITED
47. SIAM PIWAT COMPANY LIMITED
48. SRIPHAT MEDICAL CENTER
49. SUNTORY BEVERAGE & FOOD (THAILAND) CO., LTD.
50. SUNTORY PEPSICO BEVERAGE (THAILAND) CO., LTD.
51. THANAKORN VEGETABLE OIL PRODUCTS COMPANY LIMITED
52. TMBTHANACHART BANK PUBLIC COMPANY LIMITED
53. TRI PETCH ISUZU SALES CO., LTD
54. TRIP.COM GROUP
55. TYMPHANY ACOUSTIC TECHNOLOGY (THAILAND) CO., LTD.
56. UNITED OVERSEAS BANK (THAI) PUBLIC COMPANY LIMITED
57. URC (THAILAND) CO., LTD.
58. VANTIVE HEALTHCARE (THAILAND) CO., LTD.
59. VIETJET THAILAND
60. WATSONS THAILAND

รายชื่อองค์กรผู้ได้รับรางวัล HR ASIA DIVERSITY, EQUITY & INCLUSION AWARDS 2026

1. ADVANCED INFO SERVICE PLC.
2. B. BRAUN (THAILAND) LTD.
3. BANGCHAK CORPORATION PLC.
4. DANONE SPECIALIZED NUTRITION (THAILAND) CO., LTD
5. ELANCO (THAILAND) LTD.
6. FRASERS PROPERTY (THAILAND) PUBLIC COMPANY LIMITED
7. GOSOFT (THAILAND)
8. GRIFFITH FOODS LIMITED
9. GULF DEVELOPMENT PUBLIC COMPANY LIMITED
10. METROPOLITAN ELECTRICITY AUTHORITY
11. MICHELIN THAILAND
12. MIZUHADA GROUP COMPANY LIMITED
13. PTG ENERGY
14. SUNTORY PEPSICO BEVERAGE (THAILAND) CO., LTD.
15. WATSONS THAILAND

รายชื่อองค์กรผู้ได้รับรางวัล HR ASIA PEOPLE TRANSFORMATION AWARDS 2026

1. ADVANCED INFO SERVICE PLC.
2. AOT GROUND AVIATION SERVICES CO., LTD.
3. ARBEX THAILAND
4. BANGCHAK CORPORATION PLC.
5. BOON RAWD GROUP
6. DANONE SPECIALIZED NUTRITION (THAILAND) CO., LTD
7. EASTSPRING ASSET MANAGEMENT (THAILAND) CO., LTD.
8. ELANCO (THAILAND) LTD.
9. FRASERS PROPERTY (THAILAND) PUBLIC COMPANY LIMITED
10. GRIFFITH FOODS LIMITED
11. GULF DEVELOPMENT PUBLIC COMPANY LIMITED
12. JETTS 24-HOUR FITNESS
13. KASIKORN BUSINESS-TECHNOLOGY GROUP
14. MICHELIN THAILAND
15. MUANG THAI LIFE ASSURANCE PUBLIC COMPANY LIMITED
16. NGERN TID LOR PUBLIC COMPANY LIMITED
17. SCB X PUBLIC COMPANY LIMITED
18. THANAKORN VEGETABLE OIL PRODUCTS CO., LTD.
19. TRIP.COM GROUP THAILAND
20. UNITED OVERSEAS BANK (THAI) PUBLIC COMPANY LIMITED
21. VANTIVE HEALTHCARE (THAILAND) CO.,LTD.
22. WATSONS THAILAND

รายชื่อองค์กรผู้ได้รับรางวัล HR ASIA SUSTAINABLE WORKPLACE AWARDS 2026

1. ADIENT & SUMMIT CORPORATION LTD.
2. ARBEX THAILAND
3. B. BRAUN (THAILAND) LTD.
4. BANGCHAK CORPORATION PLC.
5. CP AXTRA PUBLIC COMPANY LIMITED
6. DANONE SPECIALIZED NUTRITION (THAILAND) CO., LTD
7. EXOTIC FOOD PUBLIC COMPANY LIMITED
8. FRASERS PROPERTY (THAILAND) PUBLIC COMPANY LIMITED
9. GRIFFITH FOODS LIMITED
10. GULF DEVELOPMENT PUBLIC COMPANY LIMITED
11. JETTS 24-HOUR FITNESS
12. KE ALLY CRYSTAL GROUP
13. METROPOLITAN ELECTRICITY AUTHORITY
14. PTG ENERGY
15. RANGSIT PLAZA COMPANY LIMITED
16. SIAM PIWAT COMPANY LIMITED
17. SUNTORY PEPSICO BEVERAGE (THAILAND) CO., LTD.
18. THANAKORN VEGETABLE OIL PRODUCTS CO., LTD.
19. UNITED OVERSEAS BANK (THAI) PUBLIC COMPANY LIMITED
20. WATSONS THAILAND

• ก้าวใหม่ของสิงคโปร์ ปี 2028 องค์กรที่มีพนักงาน 200 คนขึ้นไป ต้องมี HR ที่ผ่านการรับรอง (HR Certified) ระดับ IHRP-CP อย่างน้อยหนึ่งคน (แต่ไม่ได้บังคับว่า HR ทุกคนต้องสอบผ่าน)
• ไทยมีมาตรฐานอาชีพและคุณวุฒิวิชาชีพ HR (ความร่วมมือ PMAT และ TPQI) อยู่แล้ว องค์กรสามารถนำมาต่อยอดใช้งานได้ทันทีโดยไม่ต้องเริ่มจากศูนย์
• ใบเซอร์ vs ของจริง: ใบรับรองช่วยการันตีความรู้ตามเกณฑ์ ทว่าคุณภาพงานตัวจริงวัดกันที่องค์กรจ่ายค่าจ้างถูกต้องไหม ประเมินผลงานเป็นธรรมหรือเปล่า และจัดการข้อร้องเรียนได้จริงหรือไม่
• ความท้าทายหากไทยทำตามคือ ต้องมองรอบด้าน ทั้งเกณฑ์ประเมิน ภาระค่าใช้จ่าย การเข้าถึงของ SME และต้องมีระบบติดตามผลลัพธ์หลังได้ใบรับรอง
• การอุดรอยรั่วงานพื้นฐาน HR ไปพร้อมกับการพัฒนาทักษะสู่ Strategic Partner ทำคู่กันได้เลย สิ่งสำคัญคือผู้บริหารต้องหนุนหลังทั้งทรัพยากรและ “อำนาจ” ในการทำงาน

หากบริษัทของคุณมีพนักงานหลายร้อยชีวิต คนที่กุมชะตาเรื่องโครงสร้างเงินเดือน การจ้างงาน การเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึงการเลิกจ้าง ควรต้องผ่านการรับรองความสามารถทางวิชาชีพอย่างเป็นทางการหรือไม่ ?

หากตอบว่า ใช่ ที่ประเทศสิงคโปร์กำลังเปลี่ยนคำถามข้อนี้ให้กลายเป็น “กฎข้อบังคับ” สำหรับองค์กรขนาดใหญ่แล้ว

เมื่อวันที่ 24 กันยายน 2026 กระทรวงแรงงานสิงคโปร์ (MOM) ประกาศไฟเขียวรับข้อเสนอเพื่อยกระดับขีดความสามารถด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล มาตรการหมัดฮุกที่เรียกเสียงฮือฮาคือ การกำหนดให้องค์กรที่มีพนักงานตั้งแต่ 200 คนขึ้นไป ต้องมี HR ที่ผ่านการรับรองตามเกณฑ์อย่างน้อย 1 คน

ข่าวนี้ชวนให้คนวงการ HR ไทยต้องหันมาตั้งคำถามตัวโต ๆ 2 ข้อคือ เราควรเดินตามรอยด้วยการออกข้อบังคับแบบเดียวกันเพื่อยกระดับวิชาชีพหรือไม่ ? และหากองค์กรหลายแห่งยังสอบตกเรื่องการบริหารงานบุคคลขั้นพื้นฐาน การผลักดันให้คนไปสอบเอาใบประกาศ จะช่วยแก้ปัญหาได้ตรงจุดจริงหรือ ?

คำตอบของเรื่องนี้ต้องเริ่มต้นจากการแยกประเด็นให้ชัดก่อนว่า เราอยากให้ HR “มีความรู้ตามตำรามากขึ้น” หรืออยากให้องค์กร “ดูแลพนักงานได้ดีขึ้นจริง ๆ” เพราะการส่งคนไปสอบกับการพลิกโฉมวิธีบริหารคนในบริษัท เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกัน แต่ไม่ได้สำเร็จพร้อมกันแบบอัตโนมัติ

เจาะลึกกฎใหม่สิงคโปร์: บังคับแค่ไหน ใครต้องมีใบเซอร์ ?

ข้อบังคับของสิงคโปร์จะเริ่มออกฤทธิ์ตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2028 เป็นต้นไป โดยเจาะจงไปที่องค์กรไซส์ 200 คนขึ้นไป ต้องมี HR อย่างน้อย 1 คนที่สอบผ่านการรับรอง IHRP Certified Professional (IHRP-CP) ขึ้นไป หรือเทียบเท่าจากสถาบันที่ IHRP ยอมรับ พร้อมผ่านเงื่อนไขเพิ่มเติมตามที่รัฐกำหนด

รายละเอียดตรงนี้สำคัญมาก การถือใบรับรองจากสถาบันไหนก็ได้ไม่ได้แปลว่าจะเข้าเกณฑ์เสมอไป และกฎนี้ไม่ได้กวาดต้อนให้ HR ทั่วประเทศต้องมีใบอนุญาตก่อนเริ่มทำงาน รัฐบาลเพียงพุ่งเป้าไปที่องค์กรขนาดใหญ่ว่าต้องมี “ตัวจริง” ที่ผ่านการรับรองนั่งประจำการอยู่อย่างน้อยหนึ่งคน

IHRP (Institute for Human Resource Professionals) คือสถาบันหลักที่เกิดจากการจับมือกันระหว่างภาครัฐ นายจ้าง และลูกจ้าง เพื่อยกระดับวิชาชีพ HR ของประเทศ การรับรองนี้จึงเป็นจิ๊กซอว์ชิ้นหนึ่งของระบบพัฒนาคนที่มีรากฐานแข็งแรงอยู่แล้ว

รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงแรงงานสิงคโปร์ประเมินว่า มาตรการนี้จะช่วยปั๊มยอด HR ที่ผ่านการรับรองจากราว 9,000 คน ขยับขึ้นไปแตะ 18,000 คน หรือคิดเป็น 40% ของบุคลากรสาย HR ทั้งประเทศภายในปี 2030

กว่าจะถึงวันบังคับใช้ สิงคโปร์เตรียมตัวอย่างไร ?

สิ่งที่ไทยควรศึกษาเรียนรู้มีมิติที่ลึกกว่าแค่เรื่องตัวเลขพนักงาน สิงคโปร์ไม่ได้ปุบปับประกาศใช้กฎนี้ แต่พวกเขาวางโครงสร้างพื้นฐานมาระยะหนึ่งแล้ว

ข้อมูลจาก IHRP ระบุว่า ราว 45% ขององค์กรขนาดใหญ่ในสิงคโปร์มี HR ที่ถือใบรับรองอย่างน้อยหนึ่งคนอยู่ก่อนแล้ว

ยิ่งไปกว่านั้น มาตรการรับรองวิชาชีพยังพ่วงมากับนโยบายพัฒนาคนอีกเป็นชุด ทั้งการวัดผลโอกาสเติบโตของพนักงาน การวางแผนกำลังคนเชิงรุก การดึง AI มาช่วยงาน HR อย่างมีจริยธรรม และการปั้นผู้นำองค์กร เรียกว่าต้องลงมือทำทั้งระดับตัวบุคคลและระดับนโยบายบริษัท
เรื่องค่าใช้จ่ายรัฐบาลก็ไม่ได้ปล่อยให้องค์กรแบกรับฝ่ายเดียว มีการอัดฉีดเงินอุดหนุนเพิ่มอีก 100 ดอลลาร์สิงคโปร์ สำหรับผู้มีถิ่นพำนักที่ต้องการสอบใบรับรอง (ตั้งแต่ตุลาคม 2026 ถึงมิถุนายน 2028) และเปิดช่องให้องค์กรนำเครดิตจาก SkillsFuture มาช่วยโปะค่าใช้จ่ายส่วนที่เหลือได้ตามเงื่อนไข

บทเรียนทรงคุณค่าคือ หากคิดจะตั้งมาตรฐานใหม่ ต้องสร้างถนนให้คนเดินไปถึงมาตรฐานนั้นด้วย ทั้งเวลาเตรียมตัว คอร์สอบรม และงบสนับสนุน การออกกฎเหล็กโดยไร้ระบบรองรับ มีแต่จะเพิ่มภาระให้คนทำงาน โดยที่คุณภาพงานอาจไม่ได้ดีขึ้นตาม

หันมองประเทศไทย เรามีมาตรฐาน HR อยู่แล้ว แต่ยังขาดอะไร ?

ประเทศไทยไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จับมือกับสถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ (TPQI) คลอดมาตรฐานอาชีพและคุณวุฒิวิชาชีพบริหารงานบุคคลมากว่า 10 ปี โดยเน้นการประเมินสมรรถนะ (Competency) เป็นแกนหลัก

ระบบของไทยแบ่งคุณวุฒิเป็นระดับ 3–7 ไล่ตั้งแต่ HR Practitioner ไปจนสุดทางที่ Senior HR Expert ครอบคลุมเนื้องานครบวงจร ทั้งสรรหา บริหารค่าตอบแทน แรงงานสัมพันธ์ การเรียนรู้และพัฒนา ไปจนถึงการวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ระดับองค์กร โดย PMAT ยังวางกรอบจรรยาบรรณวิชาชีพและดึงหลักสูตรระดับโลกอย่าง ACHRM (ร่วมกับ SHRM) มาใช้พัฒนาความรู้คนทำงาน

อย่างไรก็ตาม ต้องทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า “การเรียนจบหลักสูตร” กับ “การผ่านเกณฑ์รับรองคุณวุฒิวิชาชีพ” เป็นคนละเรื่องกัน ใบประกาศนียบัตรแต่ละประเภทมีจุดประสงค์การใช้งานต่างกัน

เมื่อเครื่องมือและมาตรฐานมีพร้อม คำถามตัวโต ๆ ที่ต้องโยนกลับไปให้องค์กรต่าง ๆ คือ คุณเคยหยิบเกณฑ์เหล่านี้มาทาบกับมาตรฐานการทำงานของทีม HR ตัวเองบ้างหรือยัง ? เวลาประกาศรับสมัคร HR Manager หรือ HRBP เราวัดกึ๋นและความสามารถของพวกเขาจากอะไร นอกเหนือไปจากชื่อตำแหน่งบนเรซูเม่และจำนวนปีที่ทำงานมา ?

ส่วนประเด็นที่ว่าไทยควรออกกฎหมายบังคับแบบสิงคโปร์หรือไม่ เราต้องมองให้ทะลุถึงความพร้อมของผู้ประเมิน ปริมาณคนที่สามารถรองรับการสอบได้ ต้นทุนค่าใช้จ่าย และความเหลื่อมล้ำระหว่างองค์กรใหญ่กับธุรกิจ SME การมีระบบที่ดีให้ใช้ กับการใช้กฎหมายบังคับให้ทุกคนต้องใช้ เป็นนโยบายที่ต้องคิดคนละชั้น

ก่อนถามหา “ใบเซอร์” งานพื้นฐาน HR วันนี้เรียบร้อยดีแล้วหรือยัง ?

สมมติว่าบริษัทหนึ่งทุ่มงบส่งทีม HR ไปสอบจนได้ใบเซอร์มาประดับผนังครบทุกคน แต่สิ้นเดือนเงินเดือนพนักงานยังคำนวณผิด ๆ ถูก ๆ พนักงานเดินไปถามสิทธิวันลาแล้วได้คำตอบไม่ตรงกันสักรอบ หรือการประเมินโบนัสยังขึ้นอยู่กับอารมณ์ความชอบของหัวหน้า

ปัญหาคลาสสิกเหล่านี้คงไม่ระเหยหายไปเพียงเพราะทีม HR มีใบรับรองเพิ่มขึ้น

ตัวอย่างนี้ไม่ได้ต้องการ Discredit คุณภาพของ HR ไทย แต่กำลังชวนให้ผู้บริหารและเจ้าของธุรกิจกลับมาเช็ก “ความจริง” ที่พนักงานต้องเจอในแต่ละวัน ก่อนจะไปฝากความหวังไว้กับกระดาษใบรับรอง งานพื้นฐานที่ควรทำให้แน่นเปรี๊ยะมีดังนี้

ค่าจ้างและสิทธิประโยชน์: ต้องมีคนรับผิดชอบตรวจสอบความถูกต้อง จ่ายเงินตรงเวลา และอธิบายเงื่อนไขสวัสดิการ สิทธิวันลาต่างๆ ให้พนักงานเข้าใจได้ตรงกันแบบไม่มีลื่นไหล

การสรรหาและประเมินผลงาน: ใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวกับเนื้องานจริง ๆ มีการบันทึกเหตุผลประกอบการตัดสินใจที่ชัดเจน และพร้อมเปิดให้ตรวจสอบได้หากมีข้อสงสัย

การรับเรื่องร้องเรียน: พนักงานต้องรู้ชัดเจนว่าถ้ามีปัญหาต้องเดินไปหาใคร เรื่องจะถูกส่งต่อตามขั้นตอนอย่างไร และมีมาตรการรักษาความลับเพื่อป้องกันการโดนเช็คบิลทีหลัง

ข้อมูลพนักงาน: ข้อมูลส่วนบุคคลต้องถูกต้อง ผู้ที่เข้าถึงข้อมูลได้ต้องมีหน้าที่เกี่ยวข้องโดยตรง และมีมาตรการจัดการข้อมูลที่รัดกุมเมื่อต้องใช้ระบบภายนอกหรือดึง AI เข้ามาช่วยงาน

การให้คำแนะนำต่อผู้บริหาร: HR ต้องมีความกล้าและมีความรู้พอที่จะอธิบายความเสี่ยงด้านคน ข้อกฎหมาย และจริยธรรม พร้อมชี้แนะทางเลือกที่ถูกต้องเมื่อคำสั่งเบื้องบนอาจนำไปสู่ปัญหาเลวร้าย

เนื้องานเหล่านี้อาจดูไม่เซ็กซี่เท่าโปรเจกต์ทรานส์ฟอร์มองค์กร แต่มันคือแกนกลางที่สร้าง “ความไว้วางใจ” ให้เกิดขึ้นทุกวัน หากพื้นฐานยังกระท่อนกระแท่น การลงมืออุดรอยรั่วควรเป็นภารกิจอันดับแรกในแผนพัฒนาบุคลากร ไม่ใช่งานที่ถูกปัดตกลงไปก้นลิ้นชักเพียงเพราะบริษัทอยากทำโปรเจกต์ใหม่ ๆ ตามเทรนด์

ใบรับรองจะไร้ค่า ถ้าผู้บริหารไม่เปิดทาง

HR Certification เป็นตัวช่วยชั้นดีให้องค์กรมีเกณฑ์ชี้วัดความรู้และสมรรถนะที่เป็นมาตรฐานสากล ทำให้คนทำงานรู้จุดอ่อนที่ต้องพัฒนา และสร้างภาษากลางในการสื่อสารเรื่องคุณภาพงาน

ถึงกระนั้น ใบรับรองก็ไม่ใช่ยันต์กันผีที่จะรับประกันความถูกต้องในทุกการตัดสินใจ องค์กรยังต้องมองลึกลงไปถึงประสบการณ์จริง ผลงานที่จับต้องได้ ตรรกะการแก้ปัญหา และจริยธรรมวิชาชีพ คนเก่งระดับพระกาฬที่ไม่มีใบเซอร์มีอยู่จริง ในขณะที่คนสอบผ่านก็ยังต้องลงสนามพิสูจน์ฝีมือกับวิกฤตของจริงอีกมาก

ความท้าทายที่เจ็บปวดที่สุดคือ ต่อให้ HR จะเก่งระดับเทพและรู้ว่าแนวทางที่ถูกต้องคืออะไร ก็ไม่อาจสร้างการเปลี่ยนแปลงได้เลย หากพวกเขาถูกตัดสิทธิ์การเข้าถึงข้อมูล ไม่ได้รับงบประมาณ ไม่มีกำลังคนสนับสนุน หรือผู้บริหารระดับสูงไม่เปิดพื้นที่ให้แสดงความเห็นแย้ง

ตัวอย่างที่เห็นบ่อยคือ HR วางเกณฑ์เลื่อนตำแหน่งไว้อย่างรัดกุมและโปร่งใส แต่สุดท้ายผู้มีอำนาจก็จิ้มเลือกคนตามความสนิทสนมส่วนตัว ปัญหาเชิงโครงสร้างแบบนี้ต้องแก้ที่สันดานการตัดสินใจขององค์กรเป็นหลัก

ความรับผิดชอบในการยกระดับมาตรฐานจึงไม่ควรผลักภาระให้ HR แบกไว้ฝ่ายเดียว ผู้บริหารระดับสูงต้องขีดเส้นให้ชัดว่า เรื่องไหน HR มีอำนาจตรวจสอบหรือสามารถโหวตสวนได้ ใครคือผู้ตัดสินใจชี้ขาด และใครจะรับผิดชอบหากเกิดความเสียหายจากการละเมิดกระบวนการที่ตกลงกันไว้

หากไทยจะออกกฎบังคับบ้าง ควรเดินเกมอย่างไร ?

การยกระดับมาตรฐาน HR เป็นทิศทางที่ถูกต้องและควรเหยียบคันเร่ง แต่ถ้าจะถึงขั้นออกกฎหมายบังคับให้องค์กรต้องมีผู้ผ่านการรับรอง เรื่องนี้ต้องผ่านการทำประเมินผลกระทบอย่างละเอียดและรับฟังเสียงสะท้อนจากทุกฝ่ายเสียก่อน โดยเฉพาะกลุ่มบริษัท SME คนทำงานตัวเล็กๆ และตัวพนักงานที่กฎหมายนี้ตั้งใจจะเข้าไปคุ้มครอง

ในมุมของนโยบายรัฐ อาจเริ่มขยับจากการเปิดให้กลุ่มองค์กรนำร่องเข้าร่วมด้วยความสมัครใจ เพื่อทดสอบระบบ ประเมินต้นทุน และดูผลลัพธ์หน้างานจริง ก่อนจะตีกรอบกติกาที่เหมาะสมกับบริบทของบ้านเรา เราไม่จำเป็นต้องลอกเกณฑ์ “พนักงาน 200 คน” ของสิงคโปร์มาใช้เป๊ะ ๆ หากเรายังไม่มีฐานข้อมูลสนับสนุนที่แน่นพอ

เกณฑ์การให้ใบรับรองของไทยควรเน้นการประยุกต์ใช้ความรู้กับสถานการณ์จริง เปิดช่องให้ผู้มีประสบการณ์โชกโชนได้ใช้ผลงานยืนยันความสามารถ และต้องมีระบบอัปเดตความรู้ให้ทันโลก ควบคู่ไปกับการคัดกรองคุณภาพของผู้ประเมินอย่างเข้มงวด เพื่อให้คนที่ถือใบเซอร์ไม่ว่าจะมาจากเส้นทางไหน มีมาตรฐานความเก่งที่พึ่งพาได้จริง

เรื่องเวลาและค่าใช้จ่ายคือโจทย์ใหญ่ที่ห้ามมองข้าม หากบริษัทมี HR ทำงานหัวเป็นน็อตอยู่แค่คนเดียว การส่งไปนั่งอบรมหรือสอบ ย่อมหมายถึงงานหลังบ้านที่สะดุด รัฐหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องจึงควรออกแบบรูปแบบการเรียนรู้ที่ยืดหยุ่น มีแพ็กเกจเงินทุนสนับสนุน และสร้างบริการที่ปรึกษากองกลางสำหรับธุรกิจที่ยังไม่มีกำลังทรัพย์ตั้งทีม HR เต็มตัว

สิ่งสำคัญที่สุดคือ การติดตามผลลัพธ์ปลายทาง มากกว่าการนับจำนวนคนสอบผ่าน ต้องตอบให้ได้ว่า พอมี HR ได้ใบเซอร์แล้ว ข้อผิดพลาดเรื่องทำเงินเดือนผิดลดลงไหม? เรื่องร้องเรียนเกี่ยวกับการกลั่นแกล้งในที่ทำงานได้รับการแก้ไขดีขึ้นหรือเปล่า? และบอร์ดบริหารเริ่มใช้ Data ในการตัดสินใจเรื่องคนแทนการใช้ความรู้สึกแล้วหรือยัง? นี่ต่างหากคือตัวชี้วัดความสำเร็จที่แท้จริง

ไม่ต้องรอรัฐ องค์กรไทยยกระดับงาน HR ได้ทันทีตั้งแต่วันนี้

สำหรับองค์กรธุรกิจ การวางรากฐาน HR ให้แกร่งไม่ต้องรอให้ใครมาเคาะโต๊ะบังคับเรื่องใบรับรอง และไม่ควรใช้เรื่องนี้เป็นข้ออ้างในการดองแผนพัฒนาทีม การอุดรอยรั่วพื้นฐานพร้อมกับการยกระดับความสามารถ ทำควบคู่กันไปได้เลยตั้งแต่วันนี้ โดยเจาะไปที่เนื้องานจริงและความเสี่ยงขององค์กร

1. ชำแหละบทบาทให้ชัด ใครต้องเก่งเรื่องไหน

หยิบกรอบสมรรถนะ (Competency Framework) มาเป็นเข็มทิศ แล้วจูนให้เข้ากับสไตล์ธุรกิจของคุณ คนทำ Payroll ต้องแม่นเรื่องตัวเลขและกฎหมายเป๊ะ ผู้จัดการ HR ต้องเป็นกาวใจเชื่อมงานสารพัดด้านและเป็นกุนซือให้หัวหน้าทีม ส่วนตำแหน่ง HRBP ต้องอ่านเกมธุรกิจขาดและรู้ว่ากลยุทธ์บริษัทจะกระทบคนอย่างไร ไม่จำเป็นต้องยัดเยียดให้ทุกคนในทีมเป็นยอดมนุษย์ที่เก่งทุกเรื่องเท่ากัน

ความสามารถที่ต้องเติมเต็มไม่ได้มีแค่ทฤษฎี HR แต่รวมถึงความเข้าใจธุรกิจ กฎหมายแรงงาน จริยธรรม และการใช้เทคโนโลยี หากคุณเริ่มเอา AI มาช่วยคัดกรองเรซูเม่หรือจัดเรตติ้งผลงาน ก็ต้องมีคนในทีมที่มีกึ๋นพอจะตรวจสอบความลำเอียงของระบบ และอธิบายข้อจำกัดของเทคโนโลยีได้

2. กางงานจริงบนโต๊ะ แล้วเลือกยาแก้ปวดให้ถูกขนาน

จับทีมงานมานั่งล้อมวง แล้วรื้อกระบวนการทำงานจริงมาดูจุดบอด เช่น วิธีคิดโอที การตั้งคำถามสัมภาษณ์งาน หรือการคุม Headcount วิเคราะห์ให้เจอว่าปัญหาติดขัดที่ตรงไหน ติดที่ทีมขาดความรู้ ติดที่ระบบซอฟต์แวร์ห่วย หรือติดที่อำนาจตัดสินใจไปกระจุกอยู่ที่คนคนเดียว เมื่อเจอต้นตอแล้ว ค่อยเลือกว่าจะใช้การเทรนนิ่ง หา Mentor จับประกบ หรือส่งไปสอบใบเซอร์มาแก้ปัญหา

ตัวอย่างเช่น ถ้าแผนกต่าง ๆ ทำตัวเลขพนักงานไม่ตรงกันสักเดือน การจับ HR ไปนั่งเรียนหลักสูตร People Analytics ราคาแพง อาจแก้ปัญหาไม่ได้ ต้องไปแก้ที่การกำหนดสิทธิ์คนคุม Data แต่ถ้าข้อมูลเป๊ะแล้วแต่ทีมยังมองไม่ออกว่าตัวเลขบอกอะไร การส่งไปอัปสกิลวิเคราะห์ข้อมูลถึงจะตอบโจทย์

3. ผูกการพัฒนากับความก้าวหน้า (Career Path) ให้ชัดเจน

องค์กรต้องตอบพนักงานได้ว่า เมื่อพวกเขาเก่งขึ้นแล้ว จะได้รับมอบหมายโปรเจกต์ที่ท้าทายขึ้นอย่างไร พร้อมจัดสรรเวลาและงบประมาณให้อย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย เมื่อพวกเขาเรียนจบหรือได้ใบเซอร์กลับมา ต้องมีเวทีให้ปล่อยของและรับ Feedback อย่างตรงไปตรงมา ไม่ใช่แค่เอาใบเซอร์มาแลกการปรับตำแหน่งโดยไม่มีผลงานรองรับ

การจะยกระดับ HR ขึ้นเป็น Strategic Partner ตัวจริง ต้องอาศัยทั้ง “กึ๋น” และ “โอกาส” ผู้บริหารสูงสุดต้องดึง HR เข้ามาร่วมโต๊ะวงในตั้งแต่ตอนเริ่มคิดโจทย์ธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นแผนลุยตลาดใหม่ การเปลี่ยนระบบไอที หรือการยุบแผนก เพื่อให้พวกเขาเตรียมทัพคนได้ทันท่วงที ไม่ใช่ปล่อยให้ HR เป็นแค่คนรับพิมพ์ประกาศคำสั่ง หลังจากที่ผู้บริหารเคาะตัดสินใจไปหมดแล้ว

บทสรุป

ข้อบังคับเรื่องใบรับรองอาจเป็นแค่จุดเริ่มต้น แต่คำถามที่ใหญ่กว่าสำหรับอนาคตคือ กระดาษรับรองเพียงใบเดียวจะรับมือกับความท้าทายใหม่ๆ ไหวหรือเปล่า ? เมื่อปัญหาเรื่องคนทวีความซับซ้อน และเทคโนโลยีเข้ามาแทรกแซงแทบทุกกระบวนการทำงาน การมีแค่ความรู้ตามเกณฑ์มาตรฐานอาจไม่ทันการต่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา

สิ่งที่คนทำงาน HR และผู้บริหารไทยต้องถามตัวเองตั้งแต่วันนี้ ไม่ใช่ประเด็นที่ว่ารัฐจะเดินตามรอยสิงคโปร์เมื่อไหร่ ทว่าเราพร้อมหรือยังที่จะสลัดคราบผู้คุมกฎหลังบ้าน ไปสู่คู่คิดทางธุรกิจ (Strategic Partner) อย่างเต็มตัว ? เรามีขีดความสามารถพอที่จะนำข้อมูลมาคาดการณ์ความเสี่ยง ออกแบบประสบการณ์พนักงาน และช่วยผู้นำสูงสุดขับเคลื่อนทิศทางองค์กรได้จริงแล้วหรือยัง ?

อนาคตของการทำงานจะไม่หยุดรอให้ใครพร้อม และวิกฤตขาดแคลนคนเก่งจะยิ่งบีบให้ทุกธุรกิจต้องห้ำหั่นกันด้วยคุณภาพของการบริหารคน ทางเลือกจึงเหลือแค่ว่า เราจะนั่งรอให้มีข้อบังคับมาบีบให้ต้องเปลี่ยน หรือจะลุกขึ้นมาปฏิวัติมาตรฐานการดูแลพนักงานของตัวเองตั้งแต่วินาทีนี้ เพื่อสร้างองค์กรที่คนเก่งอยากฝากอนาคตไว้

หากองค์กรของคุณต้องการอัปเกรดทีมงานให้แกร่งพอจะรับมือกับทุกความท้าทาย ไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูก มาค้นหาผู้เชี่ยวชาญ บริการฝึกอบรม HR ครบวงจร คอร์สกฎหมายแรงงาน โปรแกรมพัฒนาผู้นำ ไปจนถึงที่ปรึกษา HR Consulting ระดับมืออาชีพ ได้แล้ววันนี้ที่ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมโซลูชันด้านทรัพยากรบุคคลที่ดีที่สุด เพื่อให้คุณพบเครื่องมือที่ใช่ และตอบโจทย์ความสำเร็จของธุรกิจคุณได้อย่างตรงจุด

𝗠𝗲𝗮𝗻𝗶𝗻𝗴𝗳𝘂𝗹 𝗟𝗶𝗳𝗲 𝗔𝗳𝘁𝗲𝗿𝘄𝗼𝗿𝗸: 𝘍𝘳𝘰𝘮 𝘎𝘰𝘰𝘥 𝘞𝘰𝘳𝘬 𝘵𝘰 𝘎𝘰𝘰𝘥 𝘓𝘪𝘧𝘦

ถ้าเอาตำแหน่งงานออกไป เราเป็นใคร ? เราให้ความสำคัญกับอะไรในชีวิต ? และชีวิตที่ดีหลังเลิกงาน หน้าตาเป็นแบบไหน ?

หลังจบกิจกรรม #𝟭𝟬 𝗛𝗥𝗘𝗫 𝗥𝗼𝘂𝗻𝗱𝘁𝗮𝗯𝗹𝗲: 𝗙𝘂𝘁𝘂𝗿𝗲 𝗼𝗳 𝗝𝗨𝗦𝗧 𝗧𝗿𝗮𝗻𝘀𝗶𝘁𝗶𝗼𝗻 – 𝗚𝗿𝗼𝘄𝘁𝗵 𝘁𝗼 𝗚𝗼𝗼𝗱 & 𝗗𝗲𝗰𝗲𝗻𝘁 𝗝𝗼𝗯𝘀 ที่ชวนผู้นำองค์กรและ HR คุยเกี่ยวกับ “งานที่ดีที่ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง” ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม

ต่อยอดเป็นบทสนทนาในช่วงเย็น เพื่อขยับมุมมองจาก “อนาคตของงาน” ไปสู่ #LifeAfterwork

Meaningful Life Afterwork คือจะเป็นค่ำคืนสบาย ๆ สำหรับคนทำงานที่หลากหลาย ทั้ง HR Leaders, คนทำงาน, ผู้ประกอบการ, ฟรีแลนซ์ และคนรุ่นใหม่ ให้มีโอกาสได้มาพูดคุย แลกเปลี่ยน และรู้จักกันในฐานะ “คนคนหนึ่ง” มากกว่าตำแหน่งงาน

𝗣𝗮𝗻𝗲𝗹 𝗧𝗮𝗹𝗸: 𝗠𝘆 𝗟𝗶𝗳𝗲 𝗔𝗳𝘁𝗲𝗿𝘄𝗼𝗿𝗸

ชวนฟังชีวิตนอกเวลางานผ่านคนต่างรุ่น ต่างเส้นทาง และต่างรูปแบบการทำงานจาก

• ผู้ประกอบการที่สร้างงานควบคู่กับสิ่งที่เชื่อ
• พนักงานประจำที่มีชีวิตในอีกหลายบทบาท
• ฟรีแลนซ์และตัวแทนคนรุ่นใหม่ที่กำลังออกแบบความหมายของงานและชีวิตในแบบของตัวเอง

พร้อมชวนคุณกลับมาถามคำถามเดียวกันว่า งานที่ดีและชีวิตที่ดี จะอยู่ด้วยกันได้อย่างไร ?

นี่อาจจะเป็นค่ำคืนที่เราได้กลับมาถามตัวเองว่า วันพรุ่งนี้ เราจะตื่นไปทำงานเพื่ออะไร ? และนอกจากเงินเดือน อะไรทำให้คนอยากอยู่ อยากเติบโต และยังรู้สึกว่าชีวิตเป็นของตัวเอง

รายละเอียดงาน

• วันอังคารที่ 6 ตุลาคม 2569
• 18:00–22:00 น.
• ณ PLAZA, Glowfish Sathorn (BTS ช่องนนทรี ทางออก 2)

เปิดสำหรับ HR และคนทำงานทุกระดับประมาณ 30 ท่านเข้าร่วมฟรี ลงทะเบียนล่วงหน้า และ Walk-in ได้ และู้ร่วมงานทุกท่านจะได้รับ

• Complimentary Drink
• Food Voucher สำหรับใช้ที่ PLAZA

กำหนดการ

• 18:00 — Registration & Welcome
• 18:30 — Opening Remarks
• 19:00 — Panel Talk: My Life Afterwork
• 20:00 — Casual Networking

• การสรรหาพนักงานยุคใหม่ต้องเลิกยึดติดกับ “วุฒิการศึกษา” หรือ “ชื่อบริษัทเดิม” แต่ต้องหันมาให้น้ำหนักกับ Skills-first Hiring หรือความสามารถที่แท้จริงที่สอดคล้องกับหน้างาน
• 10 ปีของประสบการณ์ อาจเท่ากับ 1 ปีที่ทำซ้ำ ๆ ประวัติการทำงานบอกได้แค่ว่าเขาเคยอยู่ที่ไหน แต่ไม่ได้การันตีว่าเขาจะแก้ปัญหาให้องค์กรเราได้ดีเพียงใด
• Soft Skills คือ Hard Currency ที่ต้องมี ดังนั้นองค์กรต้องมองทะลุเรซูเม่ เพื่อประเมิน “วิจารณญาณ” ความสามารถในการเรียนรู้ (Learning Agility) และความยืดหยุ่นของผู้สมัคร
• การเปลี่ยนเกณฑ์การสรรหา HR และ Line Manager ต้องมีมาตรฐานการประเมินเดียวกัน เพื่อป้องกันการใช้ “ความรู้สึก” ตัดสิน
• คำถามสะกิดใจ: ก่อนจะบ่นว่า “คนเก่งหายาก” ลองย้อนดูว่า ‘ตะแกรง’ ที่เราใช้คัดคน กำลังร่อนคนเก่งทิ้งไปตั้งแต่ด่านแรกหรือไม่?

“หาคนเก่งไม่ได้เลย”

นี่คือเสียงสะท้อนคลาสสิกที่ดังอยู่ในห้องประชุมของฝ่าย HR แทบทุกองค์กร

แต่ก่อนที่เราจะสรุปว่าตลาดแรงงานไม่มีคนที่ใช่ บางทีเราอาจต้องย้อนกลับไปมอง “ใบสมัครที่ถูกคัดทิ้ง” ลงถังขยะไปก่อนหน้านี้ว่า… เราปฏิเสธพวกเขาเพราะเขา ‘ทำงานไม่เป็น’ จริงๆ หรือแค่เพราะประวัติของเขา ‘ไม่สวยหรู’ ตรงตามขนบที่องค์กรคุ้นเคย ?

ผู้สมัครหลายคนสอบตกตั้งแต่ด่านคัดกรองใบสมัคร เพียงเพราะไม่ได้จบมหาวิทยาลัย Top Tier ไม่เคยผ่านงานบริษัทข้ามชาติ หรือมีอายุงานไม่ถึงเกณฑ์ (ที่บางทีก็ตั้งขึ้นมาลอยๆ) ทั้งที่ในความเป็นจริง เขาอาจเป็นคนที่เคยผ่านสมรภูมิแก้ปัญหาแบบเดียวกับที่องค์กรคุณกำลังเผชิญ หรือมีศักยภาพล้นเหลือพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่

เมื่อประตูถูกปิดตายตั้งแต่ยังไม่ทันได้โชว์ของ องค์กรเองนั่นแหละที่อาจจะกำลังพลาด “เพชรเม็ดงาม” ไปอย่างน่าเสียดาย

แนวคิดนี้สอดคล้องกับมุมมองของคุณ Yanhong Lin ผู้บริหารฝ่ายบุคคลของ Edelman ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ซึ่งให้สัมภาษณ์กับ Human Resources Online ไว้อย่างน่าสนใจว่า องค์กรควรให้น้ำหนักกับ ความสามารถ ศักยภาพในการพัฒนา และความยืดหยุ่นในการปรับตัว มากกว่าการตัดสินคนจากอดีตบนหน้ากระดาษเพียงอย่างเดียว

และนี่คือที่มาของแนวคิด Skills-first Hiring หรือการจ้างงานที่เอา “ทักษะ” นำหน้า โดยเปลี่ยนคำถามตั้งต้นจาก “คนนี้มีโปรไฟล์แบบที่เราอยากได้ไหม ?” ไปเป็น “งานนี้ต้องใช้ความสามารถอะไร แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเขาทำได้จริง ?”

Skills-first Hiring ลบเงื่อนไขเรื่องปริญญาแล้ว ต้องเปลี่ยนวิธีคัดคนด้วย

การเอาคำว่า “วุฒิปริญญา” หรือ “สถาบันการศึกษา” ออกจาก Job Description อาจช่วยเปิดประตูรับผู้สมัครหน้าใหม่ ๆ ได้มากขึ้น แต่นั่นไม่ได้แปลว่าองค์กรของคุณกำลังทำ Skills-first Hiring อย่างแท้จริง

เพราะหากเบื้องหลังด่านคัดใบสมัคร HR ยังคงแอบบวกคะแนนพิเศษให้กับ “ชื่อมหาวิทยาลัย” หากผู้สัมภาษณ์ยังตัดสินคนจากความรู้สึก หรือหัวหน้างานยังจิ้มเลือกเฉพาะคนที่มาจาก “บริษัทคู่แข่งที่คุ้นชื่อ”… ผู้สมัครก็ยังถูกตัดสินด้วยกรอบเดิม ๆ เพียงแค่กรอบนั้นไม่ได้ถูกเขียนประจานไว้ในประกาศรับสมัครเท่านั้นเอง

Skills-first Hiring ไม่ใช่การ “หลับตา” ละทิ้งประวัติการศึกษาหรือเรซูเม่ ข้อมูลเหล่านั้นยังมีประโยชน์เพื่อบอกบริบทว่าเขาเคยเรียนรู้อะไร หรือผ่านโปรเจกต์สเกลไหนมาบ้าง แต่สิ่งสำคัญคือ “ต้องไม่ใช้มันเป็นเครื่องการันตีความสามารถทั้งหมด” เช่น

• คนที่เคยอยู่บริษัทใหญ่อาจเคยชินกับระบบและทีม Support ที่พรั่งพร้อม แต่ถ้าย้ายมาองค์กรเล็กที่ต้องลุยเองทุกขั้นตอน เขาอาจจะไปไม่เป็นเลยก็ได้
• คนที่มีประสบการณ์ 10 ปี อาจไม่ได้มีความเชี่ยวชาญระดับ 10 ปี แต่อาจเป็นการทำงานแบบเดิมซ้ำ ๆ เป็นเวลา 1 ปี… จำนวน 10 รอบต่างหาก

ในทางกลับกัน ผู้สมัครที่เติบโตมาแบบ “ข้ามสายงาน” อาจมีทักษะติดตัว (Transferable Skills) ที่แข็งแกร่งมากผ่านการแก้ปัญหาหน้างานจริง แม้สิ่งเหล่านี้จะไม่ได้ถูกประทับตราด้วยตำแหน่งหรูหรา หรือชื่อบริษัทชั้นนำก็ตาม

หัวใจสำคัญของการคัดเลือกยุคใหม่ จึงอยู่ที่การเปลี่ยนคำถามตั้งต้นจาก “โปรไฟล์เขาตรงกับสเปกที่เราคุ้นเคยไหม?” ไปเป็น “เรามีหลักฐานอะไรที่พิสูจน์ได้ว่าเขาทำงานนี้ได้จริง ?”

เพื่อตอบคำถามนี้ องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีประเมิน โดยให้ผู้สมัครแสดงฝีมือผ่านแบบทดสอบที่ใกล้เคียงกับงานจริง ใช้คำถามสัมภาษณ์ที่เจาะลึกถึงวิธีคิดและพฤติกรรมในอดีต โดยที่ HR และ Line Manager ต้องตกลง “เกณฑ์ชี้วัด” ที่ชัดเจนร่วมกันตั้งแต่ต้น เพื่อป้องกันการใช้ความรู้สึกส่วนตัวมาตัดสิน

ท่องไว้เสมอว่า “เรซูเม่บอกได้แค่ว่า ผู้สมัครเคยอยู่ที่ไหน… แต่กระบวนการคัดเลือกที่วัดทักษะจริงต่างหาก ที่จะบอกได้ว่า เขาจะทำอะไรให้องค์กรเราได้บ้าง”

เมื่อคำตอบหาได้ง่ายขึ้น “วิจารณญาณ” ยิ่งสำคัญ

AI ในปัจจุบันช่วยค้นหาข้อมูล สรุปประเด็น และเสนอทางเลือกให้เราได้รวดเร็วทันใจ แต่การมีคำตอบอยู่ตรงหน้า ไม่ได้แปลว่าคำตอบนั้นจะถูกต้อง ครบถ้วน หรือใช้ได้จริงเสมอไป คนทำงานยังต้องอาศัยทักษะในการตรวจสอบแหล่งที่มา อุดช่องโหว่ของข้อมูล และชั่งน้ำหนักว่าทางเลือกไหนเหมาะสมกับบริบทมากที่สุด

ความสามารถในการแยกแยะ ชั่งน้ำหนัก และตัดสินใจอย่างมีเหตุผล หรือ “วิจารณญาณ” จะยิ่งสำคัญมากขึ้น ในวันที่เทคโนโลยีสามารถเสกคำตอบให้เราได้เร็วกว่าเดิม

Yanhong Lin ชี้ให้เห็นว่า การใช้เทคโนโลยีต้องเดินคู่ไปกับความเข้าใจ “คน” และ “บริบทของงาน” เพราะต่อให้คำตอบจาก Data หรือ AI จะดูสมเหตุสมผลแค่ไหน แต่ในโลกการทำงานจริง มันอาจพังไม่เป็นท่าเมื่อต้องเผชิญกับข้อจำกัดทางงบประมาณ ผลกระทบต่อทีมงาน หรือความรู้สึกของผู้คนรอบข้าง

สำหรับ HR และ Line Manager ความท้าทายปราบเซียนคือ เราจะวัด “วิจารณญาณ” ของผู้สมัครได้อย่างไร ในเมื่อทักษะระดับสูงแบบนี้ แทบไม่มีใครเขียนเป็น Keyword ไว้ในเรซูเม่ ?

วิธีที่เวิร์กที่สุดคือการโยนโจทย์ปลายเปิดที่ตั้งใจให้ข้อมูลไม่ครบ มีข้อจำกัดรอบด้าน หรือเป็นโจทย์ที่ไม่มีคำตอบที่ถูกที่สุดเพียงข้อเดียว แล้วสังเกตกระบวนการคิดของผู้สมัคร

• เขาตั้งคำถามเพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมหรือไม่ ?
• เขาแยกแยะ “ข้อมูลสำคัญ” ออกจาก “ข้อมูลที่หลอกให้ไขว้เขว” ได้หรือเปล่า ?
• เขามองเห็นความเสี่ยง (Trade-off) และชั่งน้ำหนักผลดี-ผลเสียของแต่ละทางเลือกอย่างไร ?

ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้สมัครงานคือ HR Recruiter ก็ลองถามเขาว่า “ถ้างบสรรหาบุคลากรถูกหั่นทิ้งครึ่งหนึ่ง แต่คุณยังต้องหาพนักงานที่ตรงสเปกให้ได้มากขึ้น คุณจะปรับแผนอย่างไร ?”

สิ่งที่ HR ควรนำมาประเมิน ไม่ใช่การจับผิดว่าคำตอบสุดท้ายคืออะไร แต่ควรดูว่า เขาเลือกตัดงบกิจกรรมไหน ? เก็บอะไรไว้ ? ใช้ Data อะไรมาสนับสนุนการตัดสินใจ ? และจะวัดผลความสำเร็จจากอะไร ?

สิ่งที่ HR ต้องมองหาไม่ใช่แค่ผู้สมัครที่ตอบคำถามได้ไหลลื่น แต่คือคนที่สามารถพิสูจน์ให้เห็นว่า เขาคิดวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอย่างไร ประเมินความเสี่ยงตรงไหน และมีตรรกะในการตัดสินใจที่เฉียบคมเพียงพอหรือไม่ต่างหาก

แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าผู้สมัครยังพัฒนาได้อีก ?

Skills-first Hiring ไม่ได้จำกัดมุมมองอยู่แค่ว่า วันนี้เขาทำอะไรได้ ? แต่มองข้ามช็อตไปถึงอนาคตด้วย

เพราะในยุคที่เครื่องมือ ความต้องการของตลาด และเนื้องานเปลี่ยนไวปานพายุ คนที่คู่ควรกับตำแหน่งที่สุดคือคนที่สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่และปรับตัวได้ไว (Learning Agility) เมื่อโจทย์ขององค์กรเปลี่ยนไป

การประเมินศักยภาพของผู้สมัคร จึงไม่สามารถจบลงแค่ความรู้สึกที่ว่า “น้องคนนี้ดูมีแวว” แต่ต้องหาหลักฐานเชิงประจักษ์มาพิสูจน์ให้ได้ว่า เวลาที่ต้องเผชิญกับเรื่องที่ไม่รู้ หรือเจองานที่ไม่เคยทำ เขาพัฒนาวิธีทำงานของตัวเองอย่างไร

แทนที่จะถามแค่ว่า “คุณเคยทำงานแบบนี้มาก่อนไหม ?” HR ควรขยับไปสู่คำถามที่ขุดลึกถึงพฤติกรรมการเรียนรู้ เช่น:

• เจาะอดีต (Behavioral Question): “เล่าให้ฟังถึงครั้งที่คุณต้องรับผิดชอบโปรเจกต์ที่ไม่ถนัด หรือตอนที่ทำพลาดให้ฟังหน่อย… คุณเริ่มต้นเรียนรู้มันอย่างไร ? ไปขอความช่วยเหลือจากใคร ? ลองผิดลองถูกแบบไหน ? และเอาบทเรียนนั้นมาปรับใช้กับงานครั้งต่อไปอย่างไร ?”
• จำลองอนาคต (Situational Question): “ถ้าคุณต้องใช้เครื่องมือใหม่ที่ไม่เคยจับมาก่อน และมีเวลาเตรียมตัวแค่ 2 สัปดาห์ก่อนเริ่มโปรเจกต์… คุณจะวางแผนเรียนรู้อย่างไร ? จะหาความรู้จากไหน ? ทดสอบตัวเองด้วยวิธีใด ? และจะรู้ได้อย่างไรว่าตัวเองพร้อมทำงานจริงแล้ว ?”

สิ่งที่ผู้ประเมินต้องคอยสังเกตและเก็บคะแนน ไม่ใช่ความมั่นใจหรือบุคลิกภาพที่ดูดีระหว่างสัมภาษณ์ แต่เป็นวิธีที่เขาตั้งคำถาม กระบวนการแสวงหาความรู้ การเปิดรับ Feedback และ ความกล้าที่จะเปลี่ยนวิธีคิดเมื่อได้รับข้อมูลใหม่

ประสบการณ์ที่ผ่านมายังคงมีความหมาย แต่แทนที่จะมานั่งนับนิ้วว่าผู้สมัครทำงานมากี่ปี องค์กรควรตั้งคำถามใหม่ว่า ตลอดเวลาที่ผ่านมา เขาอัปเกรดตัวเองอย่างไร และเมื่อเจอโจทย์ที่ยากขึ้น เขามีวิธีพาตัวเองข้ามขีดจำกัดไปได้อย่างไร ? ต่างหาก

ประกาศรับสมัครต้องแยกให้ออกว่าอะไร “จำเป็น” และอะไร “ฝึกได้”

Skills-first Hiring ไม่ได้เริ่มต้นตอนที่ใบสมัครถูกส่งมาถึงมือ HR แต่เริ่มต้นตั้งแต่การร่าง Job Description

หาก JD ของคุณยังเต็มไปด้วยเงื่อนไขยิบย่อยที่ไม่ได้สะท้อนเนื้องานจริง คุณอาจกำลังกางกำแพงไล่คนที่มีทักษะเหมาะสมให้ถอดใจไม่กดสมัครตั้งแต่ต้น

คุณสมบัติยอดฮิตอย่าง… ต้องจบตรงสาขาเป๊ะ, มีประสบการณ์ 5-7 ปี, เคยทำงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือ เชี่ยวชาญโปรแกรมได้ครบทุกตัวบนโลก มักจะเป็นมรดกตกทอดที่ถูก Copy & Paste ต่อกันมาจากประกาศรับสมัครฉบับเก่า โดยแทบไม่มีใครตั้งคำถามกลับเลยว่า สิ่งเหล่านี้จำเป็นต่อการทำงานจริง ๆ หรือแค่ใส่ไว้ให้อุ่นใจ ?

ก่อนที่จะประกาศหาคน HR และ Line Manager ต้องมาจับเข่าคุยกันเพื่อแยกประเภทความต้องการให้ชัดเจน:

• Must-Have (ต้องมีตั้งแต่วันแรก): ทักษะแกนหลักที่จำเป็นต้องใช้ขับเคลื่อนงานทันทีที่เริ่มทำ
• Trainable (เรียนรู้เพิ่มเติมได้ทีหลัง): เครื่องมือเฉพาะทาง ซอฟต์แวร์ของบริษัท หรือบริบทของอุตสาหกรรมที่สามารถมาฝึกเอาดาบหน้าได้

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนสเปกแบบเหมารวมว่า “ต้องมีประสบการณ์ด้าน People Analytics 5 ปี” ลองถอยกลับมาตั้งคำถามว่า เนื้องานจริง ๆ ต้องการอะไร ? เปลี่ยนเป็นระบุให้ชัดเจนไปเลยว่า… “สามารถจัดการฐานข้อมูลได้, ตั้งสมมติฐานจาก Data เป็น, วิเคราะห์ผลลัพธ์ และสื่อสารสิ่งที่ค้นพบให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจได้” แบบนี้จะตรงจุดและเปิดกว้างกว่ามาก

เช่นเดียวกับเงื่อนไขเรื่องวุฒิการศึกษา สาขา หรืออายุงาน หากตำแหน่งนั้นไม่ได้มีข้อบังคับทางวิชาชีพเฉพาะ องค์กรต้องตอบตัวเองให้ได้ว่า เรากำลังใช้สิ่งเหล่านี้เป็นหลักฐานยืนยันความสามารถ หรือแค่ใช้เพื่อคาดเดาเอาเองว่าผู้สมัครน่าจะทำงานได้ ?

ยิ่งองค์กรระบุสิ่งที่งานต้องการจริง ๆ ได้คมชัดมากเท่าไร ผู้สมัครก็จะประเมินตัวเองได้แม่นยำขึ้น และทีมสรรหาก็จะมีเข็มทิศชี้วัดเดียวกันตั้งแต่ต้นว่า เรากำลังตามหาคนที่ทำอะไรได้ มากกว่าคนที่มีประวัติตรงตามแพตเทิร์นเดิม

เลิกงมเข็มในอ่างใบเดิม: ขยาย Talent Pool ให้กว้างด้วยเลนส์ “Transferable Skills”

บางตำแหน่งที่ HR บ่นว่าหาคนยาก… ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ไม่มีคนเก่งในตลาด แต่อยู่ที่องค์กรกำลังตีกรอบค้นหาคนในกลุ่มที่แคบเกินไปต่างหาก

ลองจินตนาการดูว่า หากคุณตั้งสเปกผู้สมัครไว้ว่า ต้องจบตรงสายเป๊ะ เคยผ่านอุตสาหกรรมเดียวกันเป๊ะ มาจากบริษัทไซซ์เดียวกันเป๊ะ และใช้โปรแกรมเดียวกับเราได้เป๊ะ… จำนวนคนที่ผ่านเกณฑ์ย่อมน้อยลงจนนับหัวได้ และสุดท้ายองค์กรของคุณก็ต้องลงไปห้ำหั่น แย่งชิงคนกลุ่มเล็ก ๆ นี้กับบริษัทคู่แข่ง

Skills-first Hiring ช่วยทลายกำแพงนี้ทิ้ง และชวนให้องค์กรมองหา Transferable Skills (ทักษะที่นำมาประยุกต์และต่อยอดได้) จากผู้สมัครหน้าใหม่ ๆ

• คนจากคนละอุตสาหกรรม อาจมีทักษะการแก้ปัญหาหน้างาน หรือการบริหารโปรเจกต์ที่ยอดเยี่ยม
• คนทำงานอิสระ (Freelance) อาจมีทักษะการเจรจาต่อรองและการบริหารเวลาที่เฉียบขาด
• ผู้ที่เปลี่ยนสายงาน หรือ คนที่เรียนรู้ผ่านหลักสูตรระยะสั้น (Bootcamps) ก็อาจมีหลักฐานความสามารถในรูปแบบอื่นที่ตอบโจทย์งานได้ไม่แพ้คนที่เติบโตมาตามเส้นทางปกติ

ข้อควรระวังก็คือ การเปิด Talent Pool ให้กว้างขึ้นไม่ได้หมายความว่าเรากำลังลดมาตรฐานของงาน ผู้สมัครทุกคนยังต้องพิสูจน์ให้เห็นว่าเขามีทักษะที่จำเป็น เพียงแต่องค์กรต้องเลิกตีกรอบล่วงหน้าว่า ทักษะเหล่านั้นจะต้องได้มาจากเส้นทางไหนเท่านั้นเอง

สำหรับตำแหน่งที่หาคนที่พร้อมทำงานแบบ Ready-to-use ได้ยากจริง ๆ องค์กรอาจต้องเปลี่ยนเกมมาเลือกคนที่มีพื้นฐานดี + ศักยภาพการเรียนรู้สูงเข้ามา แล้วเสริมเขี้ยวเล็บด้วยการทำ On-the-job Training, Coaching หรือส่งเรียนคอร์สเฉพาะทาง

แต่หัวใจสำคัญคือ องค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อม ทั้งเรื่องเวลา ตัวผู้สอน และเกณฑ์การวัดผล เพราะการเปิดรับคนจากหลากหลายเส้นทางจะเกิด Impact ได้จริง ก็ต่อเมื่อองค์กรพร้อมปั้นและซัพพอร์ตพวกเขาหลังจากที่เปิดประตูรับเข้ามาแล้ว ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้และเติบโตตามยถากรรม

ตั้งเกณฑ์ใหม่ แต่ใช้ “ความรู้สึก” เดิม… ระบบพังตั้งแต่ยังไม่เริ่ม!

ต่อให้คุณออกแบบประกาศรับสมัครใหม่ซะดิบดี เปิดกว้างรับผู้สมัครจากทุกสารทิศ แต่กระบวนการทั้งหมดก็อาจไปตกม้าตายตอนจบ หากคนที่ทำหน้าที่สัมภาษณ์และคัดเลือก ยังคงใช้มาตรฐานส่วนตัวไม่เหมือนกัน

เมื่อไม่มี “ไม้บรรทัด” ด้ามเดียวกันกำกับ ผู้สัมภาษณ์อาจเกิดอคติ เผลอเทใจให้คนที่คุยถูกคอ จบสถาบันเดียวกัน มาจากบริษัทคู่แข่งที่รู้จัก หรือมีบุคลิกมั่นใจพูดจาฉะฉาน แม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่ได้การันตีว่าเขาจะทำงานนั้นได้ดีก็ตาม

ทางออกของเรื่องนี้คือการใช้ Structured Interview (การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง) ผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกัน ควรได้รับชุดคำถามหลักที่เหมือนกัน และถูกประเมินด้วยเกณฑ์ที่ชัดเจนร่วมกัน คำถามต้องออกแบบมาเพื่อเจาะลึกทักษะที่ตำแหน่งนั้นต้องการ เช่น การแก้ปัญหา หรือการประสานงาน โดยกำหนดให้ชัดเลยว่า คำตอบระดับไหนถึงจะถือว่าผ่านเกณฑ์

OECD เองก็เสนอแนะว่า Skills-first Hiring ต้องมุ่งประเมินจากทักษะที่ผู้สมัครแสดงให้เห็นได้จริง ผ่านระบบที่เป็นธรรม แต่ข้อควรระวังคือ การเปลี่ยนจากการดูวุฒิ มาใช้แบบทดสอบ (Assessment) ก็ไม่ได้การันตีความโปร่งใส 100% หากตัวแบบประเมินยังมีอคติแฝงอยู่

• อคติจากขนาดองค์กร: แบบทดสอบอาจจำลองสถานการณ์ที่ต้องใช้ทรัพยากรแบบบริษัทใหญ่เท่านั้นถึงจะแก้โจทย์ได้ ทำให้คนที่มาจากบริษัทเล็กสอบตก ทั้งที่เขามีทักษะแก้ปัญหา
• อคติจากการสื่อสาร: การให้คะแนนทักษะการสื่อสารจาก “สำเนียงภาษาอังกฤษ” หรือ “ความกล้าแสดงออก” ทั้งที่เนื้องานจริง ต้องการแค่ความสามารถในการอธิบายเรื่องซับซ้อนให้ทีมเข้าใจได้เท่านั้น

ดังนั้น แบบทดสอบที่ดีต้องจำลองมาจากงานจริง มีเกณฑ์ให้คะแนนที่อธิบายได้ ไม่ใช้เวลาทำนานจนเกินงาม และต้องพิจารณาร่วมกับหลักฐานอื่น ๆ ไม่ใช่ใช้ผลสอบครั้งเดียวชี้ชะตาผู้สมัคร

ที่สำคัญ… งานนี้ HR ฉายเดี่ยวไม่ได้ !

หากหัวหน้างาน (Line Manager) ยังฝังหัวว่า “คนเก่งต้องมาจากบริษัทท็อป 10 เท่านั้น” หรือ “คนไม่เคยทำงานสายนี้มาก่อน ยังไงก็ทำไม่ได้หรอก” ต่อให้ HR พยายามแค่ไหน เกณฑ์เดิม ๆ ก็จะโผล่กลับมาในด่านตัดสินใจสุดท้ายอยู่ดี

ก่อนเริ่มเปิดรับสมัคร HR และหัวหน้างานจึงต้องตั้งโต๊ะตกลงกันให้เคลียร์

1. ทักษะไหนต้องทำได้ทันที ? ทักษะไหนมาสอนกันทีหลังได้ ?
2. เราจะใช้หลักฐานอะไรในการประเมินผู้สมัคร ?
3. ผลงานระดับใดจึงจะถือว่าสอบผ่าน ?

เมื่อทุกคนในทีมสรรหาใช้ “ไม้บรรทัด” ด้ามเดียวกัน บทสนทนาในห้องประชุมหลังจบการสัมภาษณ์ จะเปลี่ยนจากการใช้ความรู้สึกที่ว่า… “พี่ว่าคนนี้คลิกเลย” ไปสู่คำถามที่สำคัญกว่านั่นคือ… “เรามีหลักฐานอะไรที่พิสูจน์ได้ว่า คนนี้คือคนที่ใช่ที่สุดสำหรับงานเรา ?”

HR ไทยจะเริ่มต้น Skills-first Hiring อย่างไร ? (สปอยล์: ไม่ต้องรื้อทิ้งทั้งระบบ !)

การลุกขึ้นมารื้อกระบวนการสรรหาใหม่ทั้งองค์กรในวันเดียว อาจเป็นเรื่องที่ใหญ่เกินไปและสร้างแรงต้านจากหัวหน้างานได้ง่าย ๆ จุดเริ่มต้นที่น่าจะได้ผลดีที่สุดสำหรับ HR จึงเป็นการใช้กลยุทธ์ ทำ Pilot Project หรือโปรเจกต์นำร่องนั่นเอง

ลองเริ่มต้นจากบางตำแหน่งที่สามารถระบุทักษะชี้วัดผลงานได้ชัดเจน หรือเลือกตำแหน่งที่หาคนยากเหลือเกินด้วยเกณฑ์เดิม ๆ แล้วทดลองเปลี่ยนวิธีคัดเลือกดูสักรอบ

ตัวอย่างเช่น:

• ตำแหน่ง Recruiter: อาจไม่จำเป็นต้องตีกรอบรับเฉพาะคนที่เคยอยู่แผนก HR มาก่อน หากเราเปิดกว้างรับคนจากสายงานอื่น (เช่น เซลส์, การตลาด, หรือ Customer Service) ที่มีทักษะการสื่อสารขั้นเทพ เข้าใจความต้องการของมนุษย์ และมีทักษะการเจรจาต่อรอง พวกเขาก็อาจกลายเป็นนักล่า Talent มือฉมังให้องค์กรได้
• ตำแหน่ง People Analytics: แทนที่จะสแกนเรซูเม่หาคนที่ระบุว่ามีประสบการณ์ตรง 5 ปี ลองเปลี่ยนมาให้น้ำหนักกับคนที่เก่งเรื่องการจัดการ Data ตั้งคำถามเชิงวิเคราะห์เป็น และที่สำคัญคือมีทักษะการเล่าเรื่อง (Data Storytelling) อธิบายเรื่องยากให้ผู้บริหารเข้าใจได้ง่าย ๆ

แต่ช้าก่อน… การเปิดกว้างรับคนจากหลากหลายเส้นทาง ไม่ได้แปลว่า ใครก็ได้จะเข้ามาทำงานนี้ ผู้สมัครทุกคนยังคงต้องพิสูจน์ให้เห็นว่า พวกเขามีทักษะแกนหลัก (Core Skills) ที่ตำแหน่งนั้นต้องการ หรืออย่างน้อยต้องมีศักยภาพในการเรียนรู้ (Learning Agility) มากพอที่จะเติมเต็มสิ่งที่ยังขาดอยู่

เมื่อนำร่องทดลองใช้แนวทางนี้แล้ว สิ่งที่ HR ห้ามละเลยเด็ดขาดคือการติดตามผลหลังการจ้างงาน (Post-hire Evaluation)

HR ต้องคอยมอนิเตอร์ว่า พนักงานที่ผ่านเข้ามาด้วยตะแกรงร่อนใหม่นี้ สามารถสร้างผลงานได้ตามที่คาดหวังหรือไม่? แบบทดสอบหรือคำถามสัมภาษณ์ข้อไหนที่ช่วย “ทำนาย” ความสำเร็จในการทำงานได้แม่นยำจริง? และมีเกณฑ์ไหนที่ควรปรับจูนเพิ่มเติม ?

Skills-first Hiring ไม่ใช่การปฏิวัติรื้อระบบให้วุ่นวาย แต่จะค่อย ๆ เลือกมาทีละตำแหน่ง ทบทวนแก่นแท้ของเนื้องาน ปรับวิธีวัดผลให้ตรงจุด แล้วนำข้อมูลกลับมาพัฒนาเกณฑ์การรับคนให้คมชัดขึ้นเรื่อย ๆ

ท่องไว้เสมอว่า… “มาตรฐานของงานองค์กรเรายังคงสูงเหมือนเดิม สิ่งที่เปลี่ยนไป มีเพียงแค่ ‘หน้าตาของหลักฐาน’ ที่เราใช้ตัดสินผู้สมัครเท่านั้น”

บทสรุป Skills-first Hiring

โลกการทำงานที่หมุนเร็วกำลังตั้งคำถามสำคัญกับทีมสรรหาว่า แท้จริงแล้วองค์กรกำลังตามหา “คนที่เคยทำงานแบบนี้มาแล้ว” หรือ “คนที่พร้อมรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ ที่งานจะต้องการต่อจากนี้” กันแน่ ?

ในเมื่อตำแหน่งงานในอนาคตอาจต้องใช้ทักษะที่วันนี้ยังไม่มีชื่อเรียกด้วยซ้ำ การยึดติดกับวุฒิการศึกษาหรือสเปกประสบการณ์แบบเดิม ๆ อาจทำให้องค์กรพลาดโอกาสได้ร่วมงานกับคนที่มีศักยภาพในการเรียนรู้ (Learning Agility) และพร้อมจะเติบโตข้ามขีดจำกัดไปพร้อมกับธุรกิจ

ก่อนจะด่วนสรุปว่า “คนเก่งหายาก” ลองย้อนกลับมาตั้งคำถามกับตะแกรงร่อนคนขององค์กรดูอีกครั้งว่า กฎเกณฑ์และอคติที่เราใช้คัดกรองผู้สมัครนั้น เป็นเครื่องการันตีความสามารถที่แท้จริง หรือเป็นเพียง ‘กำแพง’ ที่ทำให้เรามองไม่เห็นคนเก่งตั้งแต่ด่านแรก? การเปลี่ยนผ่านสู่ Skills-first Hiring ที่เน้นพิสูจน์ทักษะ วิจารณญาณ และความสามารถที่ใช้งานได้จริงต่างหาก ที่จะช่วยปลดล็อกปัญหานี้ได้อย่างยั่งยืน

สุดท้าย หากองค์กรอยากเปิดทางให้เจอผู้สมัครที่ใช่มากขึ้น และกำลังมองหา HR Solution ด้าน Recruitment เช่น Recruitment Agency ที่เหมาะกับความต้องการ สามารถค้นหาตัวช่วยผ่าน HREX ได้แล้วที่นี่

บริษัท เทลสกอร์ จำกัด (Tellscore) แพลตฟอร์ม Influencer Marketing สัญชาติไทย จัดงาน Thailand Influencer Awards 2026 by Tellscore เมื่อวันที่ 18 กันยายน 2569 ณ Grande Centre Point Lumphini

โดยปีนี้ LINE MAN Wongnai เข้ามาร่วมเติมภาพ Content-to-Commerce ให้ชัดขึ้น ผ่านศักยภาพของ On-Demand Commerce และ Local Insight ในฐานะผู้สนับสนุนหลัก สอดรับกับทิศทาง Creator Economy ไทยที่กำลังขยับจากการให้น้ำหนักกับยอดวิวและจำนวนผู้ติดตามเป็นหลัก ไปสู่การให้ความสำคัญกับ คุณภาพของกลุ่มผู้ชม ความน่าเชื่อถือ และผลลัพธ์ทางธุรกิจมากขึ้น 

โดยคอนเทนต์ของครีเอเตอร์มีบทบาทตลอด Customer Journey ตั้งแต่การสร้าง Awareness ไปสู่ Consideration และ Conversion โดยคาดการณ์ว่าในปี 2027 ตลาดคอนเทนต์ครีเอเตอร์ (Content Creator) และเศรษฐกิจครีเอเตอร์ (Creator Economy) ในประเทศไทยมีมูลค่าสูงถึง 60,000 ล้านบาท 

นางสาวสุวิตา จรัญวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง เทลสกอร์ ผู้จัดงาน Thailand Influencer Awards และอุปนายกสมาคมคอนเทนต์ครีเอเตอร์ไทย (TCCA) กล่าวว่า Creator Economy ไทยกำลังขยับจากตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยความนิยม ไปสู่ตลาดที่ให้ความสำคัญกับมาตรฐาน ความเป็นมืออาชีพ และผลลัพธ์มากขึ้น โดยยอดผู้ติดตาม ยอดวิว และการมีส่วนร่วมยังมีความสำคัญ แต่ไม่เพียงพอต่อการตัดสินใจของแบรนด์อีกต่อไป 

นักการตลาดจึงมองลึกกว่าจำนวนผู้ติดตาม โดยพิจารณาทั้ง Audience Fit คุณภาพของความสัมพันธ์กับผู้ติดตาม และบทบาทของคอนเทนต์ใน Customer Journey ว่าสามารถสร้างผลลัพธ์ตั้งแต่ Awareness ไปสู่ Consideration, Conversion และ Advocacy ได้มากน้อยเพียงใด

“ครีเอเตอร์กำลังขยับจากการเป็นช่องทางสื่อสาร มาเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างธุรกิจ (Business Infrastructure) ของแบรนด์ จากเดิมที่หลายแคมเปญให้น้ำหนักกับ Awareness, Engagement หรือ Click วันนี้บทบาทของครีเอเตอร์ครอบคลุม Customer Lifecycle มากขึ้น ตั้งแต่ Awareness และ Consideration ไปสู่ Conversion ผ่านโมเดลอย่าง Affiliate รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวและ Trust ซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่สร้างได้ยากที่สุด แต่มีความสำคัญอย่างมากต่อแบรนด์

สิ่งที่นักการตลาดเริ่มถามมากขึ้นจึงไม่ใช่เพียงว่าคอนเทนต์ไหนยอดวิวดี แต่ต้องตอบต่อให้ได้ว่า ทำไมคอนเทนต์นั้นถึงทำงาน ผู้ชมตอบสนองต่อสารอย่างไร ครีเอเตอร์คนไหนสร้างได้ทั้ง Performance และ Trust และอะไรควรนำกลับไปใช้ในแคมเปญถัดไป เพราะข้อมูลเหล่านี้สามารถนำไปต่อยอดทั้งการวางแผน การเลือกครีเอเตอร์ และการขยายผลผ่าน Paid Media เพื่อสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้มากขึ้น

อีกหนึ่งตัวเลขที่สะท้อนมูลค่าของ Creator Economy คือ ตลอด 9 ปีที่ผ่านมา Tellscore สร้างโอกาสงานและรายได้ให้ครีเอเตอร์ไทยรวมแล้วกว่า 900 ล้านบาท สะท้อนว่า Creator Economy ไม่ได้เติบโตเพียงในมิติของยอดวิวหรือเม็ดเงินการตลาด แต่กำลังสร้าง รายได้ อาชีพ และมูลค่าทางเศรษฐกิจ ให้เกิดขึ้นกับคนทำงานในอุตสาหกรรม ขณะที่บทบาทของครีเอเตอร์เองก็ขยายจาก Media Channel ไปสู่หนึ่งในกลไกที่สร้างมูลค่าให้กับแบรนด์และระบบนิเวศธุรกิจมากขึ้น

เมื่อบทบาทของครีเอเตอร์ขยายไปถึงผลลัพธ์ทางธุรกิจ การอ่านข้อมูลให้ลึกกว่าตัวเลขบนหน้าจอจึงมีความสำคัญมากขึ้น Tellscore จึงพัฒนา Content Score™ เครื่องมือวิเคราะห์คอนเทนต์ (Content Analytics Tool) ที่ประมวลผลข้อมูลเป็น Ready-to-Use Report เพื่อสรุปข้อเสนอแนะสำหรับการปรับกลยุทธ์คอนเทนต์ การเลือกครีเอเตอร์ การวิเคราะห์คู่แข่ง และการวางแผนแคมเปญครั้งต่อไป

ขณะเดียวกัน AI ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตคอนเทนต์ แต่ทำให้คุณค่าของมนุษย์ขยับไปอยู่ที่ วิจารณญาณ รสนิยม ประสบการณ์ มุมมอง และความน่าเชื่อถือ มากขึ้น Tellscore จึงมองว่าครีเอเตอร์ต้องเติบโตควบคู่กับมาตรฐานด้านความถูกต้อง ความโปร่งใส ความรับผิดชอบต่อสังคม และความเป็นมืออาชีพ” นางสาวสุวิตากล่าว

ด้าน ดร.วีระพงศ์ โก กรรมการผู้จัดการ กลุ่มธุรกิจ On-demand Services, LINE MAN Wongnai เปิดมุมมองว่า ครีเอเตอร์มีบทบาทสำคัญในการย่น Customer Journey ตั้งแต่การค้นพบร้านไปจนถึงการสั่งซื้อ โดยเฉพาะ Micro และ Local Creator ที่ช่วยให้ร้านอาหารขนาดเล็กและร้านท้องถิ่นเข้าถึงผู้บริโภคในพื้นที่หรือกลุ่มความสนใจที่ตรงกันได้มากขึ้น 

ปัจจุบัน LINE MAN มีผู้ใช้งานประจำรายเดือนมากกว่า 10 ล้านราย ร้านอาหารพันธมิตรมากกว่า 520,000 ร้าน และไรเดอร์กับคนขับมากกว่า 290,000 ราย ให้บริการครอบคลุมครบ 77 จังหวัดทั่วประเทศ

“พฤติกรรมบนแพลตฟอร์ม On-Demand ต่างจากการเสพสื่อทั่วไป เพราะผู้ใช้จำนวนมากเข้ามาพร้อมความต้องการที่ชัดเจน ทำให้เส้นทางจากการค้นพบไปสู่การตัดสินใจซื้อสั้นลง โจทย์จึงไม่ใช่แค่สร้าง Awareness แต่ต้องเข้าไปอยู่ใน จังหวะที่ผู้บริโภคกำลังตัดสินใจซื้อ ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่มีมูลค่าทางธุรกิจสูง

LINE MAN ใช้ข้อมูลและ AI ทำความเข้าใจพฤติกรรม พื้นที่ ช่วงเวลา และความต้องการของผู้ใช้ เพื่อเชื่อมร้านและเมนูที่เหมาะสมเข้ากับผู้บริโภค จากเดิมที่การตลาดวัดกันที่ Reach วันนี้ต้องมองต่อไปถึง Result และยอดขายที่เกิดขึ้นด้วย” ดร.วีระพงศ์กล่าว

ในมุมของร้านอาหาร เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงมีบทบาทในการช่วยให้ร้านถูกค้นพบท่ามกลางการแข่งขันที่สูงขึ้น ขณะที่คอนเทนต์จากครีเอเตอร์สามารถช่วยสร้าง Demand และเพิ่มโอกาสทางรายได้ให้กับร้านในพื้นที่ได้มากขึ้น

สำหรับปี 2027 ดร.วีระพงศ์มองว่า Affiliate Marketing จะมีบทบาทมากขึ้น จากเครื่องมือทางการตลาดไปสู่โมเดลที่เชื่อม Creator, Commerce และรายได้เข้าด้วยกัน ตั้งแต่การสร้างความสนใจ ความเชื่อมั่น ไปจนถึงการเกิดคำสั่งซื้อ ซึ่งสร้างโอกาสทั้งให้ครีเอเตอร์ ร้านค้า และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องใน Ecosystem

จุดแข็งร่วมกันของ Tellscore และ LINE MAN จึงอยู่ที่ Local Insight หรือความเข้าใจตลาดไทย โดย Tellscore เชื่อมแบรนด์และครีเอเตอร์ ขณะที่ LINE MAN เชื่อมผู้บริโภค ร้านค้า และการสั่งซื้อ สะท้อนทิศทาง Creator Marketing ที่กำลังขยับจากการสร้าง Awareness ไปสู่ Demand และ Business Outcome ที่วัดผลได้มากขึ้น

ภายในงานยังมี Keynote และ Panel Discussion ที่สะท้อน Creator Economy ในหลายมิติ ตั้งแต่ “Creator Economy 2026” โดย สุวิตา จรัญวงศ์ (Tellscore), การสร้างแบรนด์ผ่านคอนเทนต์ใน “From Ready-to-Eat Food to Memorable Brand” โดย กุลเกตุ โตทับเที่ยง (ปุ้มปุ้ย) และ อรรถพล โพธิ์หาญรัตนกุล หรือโค้ดดี้ (GoodDay Official) ไปจนถึงมุมมองการทำงานร่วมกันระหว่างเอเจนซีและครีเอเตอร์ใน “Agencies – Creators Collaboration: What Makes Creators Agency-Ready?” โดย ทสร บุณยเนตร (Ogilvy Thailand) และ ดิศรา อุดมเดช (Yell Worldwide)

นอกจากนี้ยังครอบคลุมบทบาทของ Creator ในอุตสาหกรรม MICE ผ่าน ดร.ศุภวรรณ ตีระรัตน์ (TCEB), พอล สิริสันต์ (Cloud 11) และจักรพันธ์ วงศ์คณิต หรือบอส (Sneak Out หนีเที่ยว) การท่องเที่ยวไทยโดย นิธี สีแพร (การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย) และกันตพัฒน์ พฤฒิธรรมกูล (กอล์ฟมาเยือน) ตลอดจนการหลอมรวมของ Game, Film, Character, Music และ Series โดย ดร.สักกเวท ยอแสง (depa), ณฐพล บุญประกอบ และธนิษฐ์ เจียรสวัสดิ์วัฒนา (นัดเป็ด) 

ก่อนปิดช่วงเสวนาด้วย “ACTTention: Turn Attention into Action” โดย ดร.วีระพงศ์ โก (LINE MAN Wongnai) และสุวิตา จรัญวงศ์ (Tellscore) ที่ชวนมองการเปลี่ยน Attention ของผู้บริโภคไปสู่ Action และ Business Outcome ตอกย้ำทิศทาง Creator Economy ที่กำลังเชื่อม Content, Community และ Commerce เข้าด้วยกันมากขึ้น

งานปีนี้จัดขึ้นภายใต้แนวคิด “CREATOR PULSE – ชีพจรนำทางในยุคแห่งความซับซ้อนอันสร้างสรรค์” พร้อมยึดเกณฑ์การตัดสิน 5 ด้าน ได้แก่ Creativity, Storytelling, Impact, Personal Branding & Community และ Social Conscience สะท้อนมาตรฐานของ Creator ที่ไม่ได้วัดจากความนิยมเพียงอย่างเดียว แต่ครอบคลุมทั้งคุณภาพของผลงาน การสร้าง Community ผลกระทบ และความรับผิดชอบต่อสังคม

การจัดงานในปีนี้จึงไม่ได้สะท้อนเพียงความสำเร็จของครีเอเตอร์ แบรนด์ และเอเจนซี แต่ยังสะท้อนพัฒนาการของ Creator Economy ไทยที่กำลังเชื่อม Content, Data และ Commerce เข้าหากันมากขึ้น ขณะที่ความน่าเชื่อถือ ความเป็นมืออาชีพ และความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจจะเป็นปัจจัยสำคัญต่อการเติบโตของตลาดในระยะต่อไป

หลายองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน มีเป้าหมายที่อยากไปให้ถึง และมีแผนกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างรอบคอบ แต่สิ่งที่ทำให้หลายแผนไปไม่ถึงปลายทาง กลับไม่ใช่เพราะ “กลยุทธ์ไม่ดี” หากเป็นเพราะองค์กรยังขาดผู้นำที่สามารถเปลี่ยนสิ่งที่อยู่บนกระดาษให้เกิดขึ้นจริงได้

นี่จึงเป็นเหตุผลที่เรื่องของ Leadership ไม่ควรถูกมองแยกออกจาก Strategy และ Execution เพราะต่อให้องค์กรรู้ว่าจะเดินไปทางไหน หากผู้นำไม่สามารถสร้างความเข้าใจร่วมกัน ทำให้คนเห็นเป้าหมายเดียวกัน กล้าตัดสินใจ และขับเคลื่อนงานอย่างต่อเนื่อง วิสัยทัศน์ที่ดีก็อาจหยุดอยู่เพียงแค่ความตั้งใจ

นี่คือหัวใจสำคัญของงาน #9 Roundtable: CHRO & HR Director Forum #9 – Future of Leadership งานล้อมวงเสวนาผู้นำ HR ครั้งล่าสุดที่ HREX ร่วมกับ Slingshot Group จัดขึ้น เพื่อชวนผู้นำ HR และผู้บริหารกลับมาทบทวนว่า ในช่วงเวลาที่องค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราจะสร้างผู้นำแบบไหน เพื่อเชื่อม Strategy ไปสู่ Execution และทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรเกิดขึ้นจริงได้

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้

IMPACT Leadership: WHAT, WHY, HOW

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ Chief Executive Officer จาก Slingshot Group ชวนตั้งคำถามว่า การพัฒนาผู้นำในวันนี้ควรนำไปสู่อะไร หากย้อนกลับไปในอดีต หลายองค์กรอาจส่งพนักงานเข้าอบรม Leadership Training ด้วยหลักสูตรเดียวกัน แล้วคาดหวังว่าแต่ละคนจะนำสิ่งที่เรียนกลับไปพัฒนาตัวเองและทีม ขณะที่ภาพของ “คนเก่ง” มักผูกอยู่กับความขยันและการทำงานตลอดเวลา

ทว่าสิ่งเหล่านี้อาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะสิ่งที่ธุรกิจต้องการมากขึ้นคือผลลัพธ์ที่จับต้องได้ เช่น การสร้างรายได้เพิ่ม ลดต้นทุน ลดความเสี่ยง สร้างนวัตกรรม หรือทำให้องค์กรเดินหน้าได้เร็วขึ้น ดังนั้นคำถามสำคัญจึงเปลี่ยนจาก “พัฒนาผู้นำอย่างไร” ไปสู่ “พัฒนาผู้นำอย่างไรให้เกิด Business Impact”

เหตุผลที่คำถามนี้ได้รับความสนใจมากขึ้น เพราะบริบทธุรกิจกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ทั้งการแข่งขันจากผู้เล่นรายใหม่ คู่แข่งจากต่างประเทศ ตลอดจนเทคโนโลยีและ AI ที่เข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร 

จากงานวิจัยของ Slingshot พบว่า ความท้าทายอันดับต้น ๆ ที่ธุรกิจกำลังเผชิญ ได้แก่ Market Competition, Culture and Management, Human and Workforce และ Technology Adoption ซึ่งแทบทุกเรื่องเชื่อมโยงกลับมาที่ “คน” และ “การบริหารองค์กร” ขณะเดียวกัน เมื่อสำรวจความพร้อมขององค์กรไทยในหลายด้าน คะแนนเฉลี่ยกลับอยู่เพียงระดับ 2 กว่า ๆ จาก 5 คะแนนเต็ม แสดงให้เห็นว่าหลายองค์กรรับรู้แล้วว่าต้องเปลี่ยน แต่ยังมีช่องว่างระหว่างการมองเห็นปัญหากับความสามารถในการลงมือแก้ไขจริง

หนึ่งในแนวคิดที่ Slingshot ใช้อธิบายช่องว่างดังกล่าว มาจากการทำงานร่วมกับ Center for Creative Leadership ผ่านกรอบ DAC ได้แก่ Direction, Alignment และ Commitment เพราะการมีกลยุทธ์ บุคลากร หรือวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ยังต้องอาศัยสามองค์ประกอบนี้มาช่วยทำให้ทุกอย่างเดินไปในทิศทางเดียวกัน 

• Direction คือการทำให้คนเข้าใจว่าองค์กรกำลังจะไปไหน 
• Alignment คือการทำให้ทีมและทรัพยากรต่าง ๆ ทำงานสอดคล้องกัน 
• Commitment คือการทำให้คนยอมรับและพร้อมทุ่มเทให้กับเป้าหมายร่วมกัน

“ผู้นำจึงต้องสร้างวิสัยทัศน์ให้ชัด พร้อมทำให้คนในองค์กรเกิด Buy-in เพราะหากแต่ละคนยังมองเป้าหมายต่างกัน ต่อให้มีกลยุทธ์ที่ดี การขับเคลื่อนไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจก็เกิดขึ้นได้ยาก”

จากแนวคิด DAC จึงต่อยอดมาสู่คำถามว่า แล้วผู้นำต้องมีทักษะแบบใดจึงจะรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ได้ Slingshot พัฒนาแนวคิด IMPACT Leadership ซึ่งประกอบด้วยบทบาทสำคัญ 6 ด้าน ได้แก่ Initiator, Mobilizer, Prover, Aggregator, Challenger และ Transformer พร้อมแตกออกเป็นชุดทักษะที่จำเป็นต่อการสร้างผลลัพธ์จริง โดยการพัฒนาผู้นำเองก็ไม่ควรใช้สูตรเดียวกับทุกระดับ ผู้บริหารระดับสูงต้องสามารถกำหนดทิศทาง ตัดสินใจ และพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย 

ขณะที่ Middle Manager มีบทบาทสำคัญในการรับนโยบายจากข้างบนมาแปลงเป็นการทำงานของทีม จึงต้องมีทักษะด้านการสื่อสาร การสร้างความเข้าใจ และการถ่ายทอดเป้าหมายอย่างเหมาะสม เพราะต่อให้ผู้บริหารมองเห็นปลายทางชัดเพียงใด หากผู้จัดการระดับกลางไม่สามารถทำให้ทีมเข้าใจและลงมือทำได้ กลยุทธ์ก็อาจสะดุดระหว่างทาง

คุณวิทยายังยกตัวอย่างองค์กรที่ Slingshot เข้าไปทำงานด้วย เพื่อให้เห็นว่าการพัฒนาผู้นำที่เชื่อมกับโจทย์ธุรกิจสามารถสร้างผลลัพธ์ได้อย่างไร หนึ่งในนั้นคือบริษัท Pharmaceutical แห่งหนึ่งที่เคยมียอดขายติดลบประมาณ 6% ต่อเนื่อง หลังจากเข้าไปวิเคราะห์สถานการณ์ ค้นหาผู้นำที่เหมาะสมกับโจทย์ และระบุว่าผู้นำคนนั้นต้องพัฒนาทักษะใดเพิ่มเติม องค์กรสามารถพลิกกลับมาสร้างการเติบโต เกิดกลยุทธ์ใหม่ นำไปสู่การ Turnaround ของธุรกิจ กลับมามีกำไรและเติบโตได้ 

ขณะที่อีกกรณีหนึ่ง Slingshot ออกแบบการพัฒนาผู้นำโดยเริ่มจากการทำความเข้าใจธุรกิจร่วมกับ CEO ก่อนกำหนดว่าผู้นำแบบใดและทักษะแบบใดที่องค์กรต้องการ ซึ่งคุณวิทยาระบุว่าสามารถสร้างผลตอบแทนกลับมาได้ราว 30% และช่วยให้การ Execution เร็วขึ้นประมาณ 10% 

ทั้ง 2 กรณีจึงชี้ให้เห็นแก่นสำคัญของ IMPACT Leadership ว่า การพัฒนาผู้นำควรเริ่มจากผลลัพธ์ทางธุรกิจที่องค์กรต้องการ แล้วจึงย้อนกลับมาหาว่า ต้องมีผู้นำแบบใด และต้องเสริมทักษะอะไรเพื่อพาองค์กรไปถึงจุดนั้น

Strategic MOVE™ – Make Strategy Happen Execution Workshop by Slingshot Group

หนึ่งในไฮไลท์ของงานนี้ คุณ มัณฑนา รักษาชัด Partner จาก Slingshot Group ชวนผู้เข้าร่วมทดลองคิดและตัดสินใจแบบผู้นำองค์กร ผ่านเวิร์กชอป Strategic MOVE™ – Make Strategy Happen Execution Workshop ที่ย่อแนวคิดเรื่อง Strategy Execution ให้กลายเป็นกระบวนการที่สามารถนำไปใช้กับการทำงานจริงได้

จุดตั้งต้นของเวิร์กชอปมาจากปัญหาที่หลายองค์กรคุ้นเคยดี ทุกต้นปีผู้บริหารอาจจัด Town Hall Meeting เพื่อประกาศเป้าหมาย วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ครั้งใหญ่ แต่เมื่อทุกคนกลับไปทำงานในวันถัดมา กลับจำไม่ได้แล้วว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุด หรือแต่ละทีมต้องทำอะไรต่อเพื่อให้เป้าหมายนั้นเกิดขึ้นจริง

คุณมัณฑนาจึงตั้งคำถามว่า หากมนุษย์ตั้ง New Year’s Resolution แล้วยังมีเพียงส่วนน้อยที่สามารถทำสำเร็จตามที่ตั้งใจ สำหรับองค์กรที่มีคนหลายร้อยหรือหลายพันคน การเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เกิดผลจริงย่อมยากกว่านั้นมาก 

ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่การคิด Strategy เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าจะทำอย่างไรให้คนจำนวนมากสามารถเปลี่ยน Strategy ให้กลายเป็น Focused Action มองเห็นความคืบหน้า สร้างผลกระทบ และรู้สึกได้ว่ากำลังเดินเข้าใกล้ชัยชนะร่วมกัน

MOVE™ จากกลยุทธ์บนกระดาษ สู่การลงมือทำจริง

Slingshot จึงพัฒนา MOVE™ Strategic Execution Operating System ขึ้นมา เพื่อช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่านองค์ประกอบสำคัญ 4 ด้าน ได้แก่

• M – Meaningful Focus เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดและกล้าที่จะตัดสิ่งอื่นออก
• O – Ownership & Alignment ทำให้ทุกคนรู้ว่าตัวเองรับผิดชอบอะไร และเดินไปในทิศทางเดียวกัน
• V – Visible Discipline สร้างจังหวะการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง และทำให้ความคืบหน้ามองเห็นได้
• E – Evolution & Adaptation เรียนรู้และปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

ผลลัพธ์ที่ MOVE™ ต้องการสร้างคือการทำให้ทุกคนรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด ทีมต่าง ๆ เดินไปในทิศทางเดียวกัน เปลี่ยนแผนให้เกิดการลงมือทำเร็วขึ้น เห็นผลลัพธ์ผ่านตัวชี้วัดที่ชัดเจน และทำให้คนรู้สึกได้ว่าความพยายามของตัวเองกำลังนำไปสู่ชัยชนะจริง

แม้ฟังดูไม่ซับซ้อน คุณมัณฑนาชี้ว่า ความยากเกิดขึ้นตอนนำไปใช้ เพราะองค์กรส่วนใหญ่มักมีสิ่งที่ “อยากทำ” มากกว่าสิ่งที่สามารถทำได้จริง

Meaningful Focus: การเลือกสำคัญพอ ๆ กับการลงมือทำ

เวิร์กชอปครั้งนี้ตั้งใจลงลึกไปที่ตัว M – Meaningful Focus เป็นหลัก คุณมัณฑนาอธิบายว่า การขับเคลื่อนองค์กรมีเครื่องยนต์สำคัญอยู่สองตัว

เครื่องยนต์แรกคือ Run the Business หรืองานประจำที่ต้องทำทุกวันเพื่อให้องค์กรเดินต่อได้ ซึ่งอาจกินพลังและทรัพยากรราว 80% ของทั้งหมด งานกลุ่มนี้คือสิ่งที่พาองค์กรมาถึงจุดที่อยู่ในวันนี้

อีกเครื่องยนต์คือ Strategy in Action ซึ่งอาจมีสัดส่วนเพียง 20% แต่เป็นงานที่ต้องสร้างพฤติกรรมใหม่ เปลี่ยนวิธีทำงาน และสร้างความสามารถใหม่เพื่อพาองค์กรไปสู่การเติบโตในอนาคต รวมถึงการสร้าง New S-Curve

ปัญหาคือ คนส่วนใหญ่มักกลับไปหา Engine แรก เพราะเป็นสิ่งที่คุ้นเคย เห็นผลทันที และมีเรื่องเร่งด่วนรออยู่ทุกวัน ขณะที่ Strategy in Action ต้องอาศัยการเปลี่ยนพฤติกรรม ซึ่งทำได้ยากกว่า

Meaningful Focus จึงหมายถึงการตัดสินใจว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดจริง ๆ และยอมรับว่าเมื่อเลือกทำบางอย่างแล้ว ก็ต้องมีบางอย่างที่ลด ละ ชะลอ หรือหยุดทำ เพราะหากพยายามทำทุกเรื่องพร้อมกัน สุดท้ายทรัพยากรจะกระจายจนไม่มีเรื่องใดสร้างผลลัพธ์ได้เต็มที่

ถ้ามีกลยุทธ์ 10 ข้อ อะไรคือ Ultimate Win?

เพื่อให้ผู้เข้าร่วมสัมผัสความยากของการเลือกจริง คุณมัณฑนาให้แต่ละกลุ่มทดลองสวมบทบาทเป็นผู้นำของ DHL และเริ่มจากการเสนอสิ่งที่องค์กรควรทำในอนาคต

คำตอบที่เกิดขึ้นมีตั้งแต่การเพิ่มยอดขาย ขยายฐานลูกค้า เปิดตลาดใหม่ เพิ่มช่องทางการส่งมอบ ยกระดับ Service Excellence ลดความเสียหายในการให้บริการ ใช้ AI และ Automation เพิ่มประสิทธิภาพ Upskill พนักงาน พัฒนา Future Workforce ใช้ Data-Driven Decision Making ไปจนถึง Green Energy และการบริหาร Cash Flow

ทุกแนวคิดดูมีเหตุผล และแทบทุกเรื่องสามารถอธิบายได้ว่าสำคัญต่อธุรกิจ

ความยากจึงเริ่มขึ้นเมื่อวิทยากรบอกให้แต่ละกลุ่ม เลือกมาเพียงหนึ่งเรื่อง ที่ควรเป็น Ultimate Win ขององค์กร

นี่คือหัวใจของ Meaningful Focus เพราะ Strategy ไม่ใช่การรวบรวมรายการสิ่งดี ๆ ที่องค์กรอยากทำทั้งหมด หากต้องตอบให้ได้ว่า ท่ามกลางทรัพยากรที่มีจำกัด อะไรคือสิ่งที่มี Impact มากพอจะได้รับเงิน คน และเวลา มากกว่าเรื่องอื่น

กลยุทธ์ที่ดีต้องผ่านการ Debate

คุณมัณฑนาอธิบายว่า การเลือก Ultimate Win ไม่ควรเกิดจากความคิดเห็นของคนใดคนหนึ่ง แต่ต้องผ่านการถกเถียงอย่างมีเหตุผล เพราะทุกทางเลือกมีทั้งประโยชน์ ต้นทุน และสิ่งที่ต้องแลก

ใน Workshop ผู้เข้าร่วมจึงถูกแบ่งให้ Debate ระหว่างสองแนวทาง ได้แก่ การ ขยายตลาดใหม่เพื่อสร้างการเติบโต กับการ เพิ่มกำไรและ Margin จากธุรกิจที่มีอยู่

ฝั่งที่สนับสนุนการขยายตลาดมองว่า การเติบโตต้องอาศัยการลงทุน หากองค์กรเลือกลงทุนใน AI เทคโนโลยี หรือความสามารถใหม่ได้ถูกจุด สิ่งเหล่านี้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างการเติบโตในระยะยาว

อีกฝั่งให้เหตุผลว่า รายได้ที่สูงขึ้นไม่ได้หมายความว่าธุรกิจจะแข็งแรงขึ้นเสมอไป องค์กรจำเป็นต้องมีกำไร ดูแล Margin และสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าที่มีคุณค่า เพราะท้ายที่สุดธุรกิจที่อยู่รอดได้ต้องสามารถสร้างกำไรได้จริง

การ Debate จึงไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อหาว่าใครชนะ หากใช้เพื่อบังคับให้ผู้นำคิดให้ลึกขึ้นว่า ทำไมเราจึงเชื่อว่าทางเลือกนี้ดีที่สุด ทางเลือกนี้จะสร้างคุณค่าอะไร และเราต้องยอมไม่ทำอะไรเพื่อให้มันเกิดขึ้น

คุณมัณฑนายังให้แต่ละฝ่ายลองสลับมุมมองและกลับไปสนับสนุนข้อเสนอของอีกฝั่ง เพื่อฝึกให้ผู้นำออกจากความเชื่อเดิมของตัวเองก่อนตัดสินใจ

ทุก Strategy มี Trade-off

กรณีของ DHL ที่นำมาใช้ใน Workshop ยิ่งทำให้เห็นภาพนี้ชัดขึ้น เพราะองค์กรมีเป้าหมายสร้าง Revenue Growth ควบคู่กับความมุ่งมั่นด้าน Green Logistics และเป้าหมาย Net Zero GHG Emissions ในระยะยาว

เป้าหมายแต่ละด้านฟังดูดีเมื่อพิจารณาแยกกัน แต่เมื่อนำมาวางบนโต๊ะเดียวกัน ความซับซ้อนจะเกิดขึ้นทันที

ตัวอย่างเช่น หากต้องการเปลี่ยน Fleet จากรถเครื่องยนต์สันดาปไปสู่รถไฟฟ้า องค์กรต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็ยังต้องสร้างการเติบโตทางรายได้ การตัดสินใจจึงต้องคิดพร้อมกันทั้งเรื่องต้นทุน ผลตอบแทน ความเร็วในการเปลี่ยนผ่าน และเป้าหมายระยะยาว

คุณมัณฑนาจึงให้ผู้เข้าร่วมตอบคำถามสำคัญ เช่น หากเงิน คน และเวลามีจำกัด เราจะลงทุนกับอะไร อะไรคือสิ่งที่ต้องลด ชะลอ หรือหยุดทำ และเมื่อผ่านไป 12 เดือน เราจะใช้ตัวเลขอะไรเป็นหลักฐานว่าการตัดสินใจครั้งนี้มาถูกทาง

คำถามเหล่านี้เปลี่ยน Strategy จากถ้อยคำสวยงามให้กลายเป็นการตัดสินใจที่ต้องมีเจ้าภาพ มี Trade-off และมีตัวชี้วัดรองรับ

เมื่อ CEO เลือก Strategy แล้ว HR ต้องทำอะไรต่อ?

หลังจากเลือก Strategic Priority ได้แล้ว อีกโจทย์หนึ่งที่คุณมัณฑนาชวนผู้เข้าร่วมคิดต่อคือ ถ้า CEO ตัดสินใจแล้วว่าองค์กรจะไปทางไหน HR ต้องทำอะไรเพื่อทำให้ Strategy นั้นเกิดขึ้นจริง

จุดนี้เชื่อมเข้าสู่ตัว O – Ownership & Alignment เพราะองค์กรประกอบด้วยผู้นำหลายคน และแต่ละคนมีประสบการณ์ ความเชื่อ และวิธีคิดต่างกัน ต่อให้ทุกคนเห็นด้วยกับเป้าหมายใหญ่ ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจวิธีเดินไปถึงเป้าหมายนั้นเหมือนกัน

ผู้นำมักมีทั้งความทะเยอทะยานและความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นข้อดี แต่ในอีกด้านหนึ่งก็อาจทำให้เกิดโครงการและความคิดใหม่จำนวนมากจนทีมสูญเสีย Focus ได้ Alignment จึงต้องเกิดจากการกลับมาทำงานร่วมกัน ดูข้อมูลชุดเดียวกัน ประชุม ถกเถียง และตัดสินใจร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

โดยเฉพาะหลังสถานการณ์โควิด คุณมัณฑนามองว่าผู้นำจำนวนมากต้องการให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น ใช้ข้อมูลในการประเมินสถานการณ์ ตัดสินใจ และเดินหน้าทันที ความเร็วเป็นเรื่องสำคัญ แต่ต้องไม่เร็วเสียจนลืมฟังฝ่ายอื่น เพราะ Strategy ที่ผู้บริหารตัดสินใจได้เร็ว หากคนที่ต้องนำไปทำยังไม่เข้าใจหรือไม่เห็นด้วย ก็อาจไปติดขัดในขั้น Execution อยู่ดี

Execution เกิดจากพฤติกรรมเล็ก ๆ ที่ทำซ้ำได้

การนำ Strategy ไปปฏิบัติจริงย่อมมีความขัดแย้ง เพราะคนแต่ละกลุ่มมีเป้าหมาย ข้อจำกัด และมุมมองต่างกัน หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความเห็นต่าง หากต้องรู้ว่าจะเข้าหาคนแต่ละแบบอย่างไร ทำให้แต่ละฝ่ายเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ และสร้างข้อตกลงร่วมกันให้ได้

สุดท้าย การ Execution ที่ดีไม่ได้เกิดจากการประกาศ Strategy ครั้งใหญ่ปีละครั้ง แล้วหวังว่าทุกอย่างจะเดินไปเอง คุณมัณฑนาทิ้งท้ายว่า สิ่งสำคัญคือการสร้าง Visible Discipline ผ่านการเปลี่ยนพฤติกรรมเล็ก ๆ และทำอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้ทุกคนเห็นว่ากลยุทธ์กำลังขยับไปข้างหน้าจริง

เพราะกลยุทธ์จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถตอบได้ว่า วันนี้ต้องโฟกัสอะไร ใครเป็นเจ้าของเรื่องนั้น ทุกคนกำลังเดินไปทางเดียวกันหรือไม่ และพรุ่งนี้เราจะลงมือทำอะไรให้ดีขึ้นจากวันนี้

Roundtable Panel Discussion

ช่วง Roundtable Panel Discussion เป็นการพูดคุยระหว่าง ดร.สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ Partner จาก Slingshot Group, แพทย์หญิงธิดากานต์ รุจิพัฒนกุล – Chief Executive Officer จาก SkinX และ คุณศรัณย์ อัศวานุชิต – Head of Marketing จาก นิตยาไก่ย่าง โดยมีคุณสหธร เพชรวิโรจน์ชัย – Manager, HREX

แม้ทุกท่านจะมาจากธุรกิจและประสบการณ์ที่ต่างกัน แต่บทสนทนาตลอด Session กลับพาไปสู่คำถามเดียวกันว่า หากบริบทของธุรกิจ คนทำงาน และเทคโนโลยีเปลี่ยนไปขนาดนี้ “ผู้นำแบบเดิม” ยังเพียงพออยู่หรือไม่

คำตอบที่เกิดขึ้นบนเวทีอาจสรุปออกมาได้เป็น 5 เรื่องสำคัญที่ผู้นำต้องกลับมาทบทวน หากต้องการพาองค์กรไปต่อได้จริง

1. เข้าใจคนให้มากพอ ก่อนคิดว่าจะนำคนอย่างไร

คุณศรัณย์เล่าว่า แม้เขาอาจจะไม่ได้ทำงาน HR แต่เขาสนใจเรื่องความสำคัญของการเป็นผู้นำจริง ๆ ย้อนกลับไปเมื่อราว 10 ปีก่อน ภาพของหัวหน้าที่เขามองว่าน่าเคารพ มักเป็นคนที่รู้จริง เข้าใจธุรกิจ และมี Framework ในการทำงานชัดเจน เขาเองก็เคยมีหัวหน้าที่เป็น Role Model และพยายามเดินตามเส้นทางเดียวกัน

เมื่อเติบโตขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งผู้นำ ความคิดของเขากลับเปลี่ยนไป สิ่งที่สำคัญกว่าการรู้ Framework คือการรู้ว่า Framework นั้นเหมาะกับใคร และควรใช้กับใครอย่างไร

“เพราะคนแต่ละคนมีพื้นฐาน วิธีคิด และแรงขับต่างกัน ผู้นำจึงต้องเข้าใจทั้งทีม เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าให้มากพอ ก่อนจะตัดสินว่าจะบริหารพวกเขาด้วยวิธีใด”

ประสบการณ์ของแพทย์หญิงธิดากานต์ก็คล้ายกัน ก่อนเข้าสู่บทบาทบริหาร เธอทำงานในฐานะแพทย์ ซึ่งมีกรอบ วิธีการ และมาตรฐานที่ชัดเจน แต่เมื่อต้องมาบริหารธุรกิจ ความแน่นอนแบบเดียวกันกลับใช้ไม่ได้เสมอไป

เธอเคยเชื่อว่าผู้นำที่ดีต้องมี Vision ชัดมากว่าปลายทางจะเป็นอย่างไร แต่เมื่อเจอการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้ยากมากขึ้น วิธีคิดของเธอจึงเปลี่ยนมาเป็นการตอบคำถามว่า เรากำลังพยายามแก้ปัญหาอะไร และแก้ให้ใคร จากนั้นจึงหาคนที่มองเห็นปัญหาเดียวกันและพร้อมเดินไปด้วยกัน

ด้านดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า หลายปีก่อนองค์กรนิยมพูดถึง Vision, Disruption หรือ Transformation ด้วยถ้อยคำที่ดูยิ่งใหญ่ แต่ Vision ที่ห่างจากความเป็นจริงมากเกินไปอาจไม่มีความหมายกับคนทำงาน

ผู้นำจึงต้องมีทั้ง “หัวที่มองไกล” และ “ขาที่ยังติดดิน” มองเห็นอนาคตได้ ขณะเดียวกันก็ต้องตอบพนักงานให้ได้ว่า สิ่งที่พูดจะเกิดขึ้นจริงอย่างไร

2. สร้างพื้นที่ให้คนกล้าคิด กล้าทำ และรู้สึกว่าองค์กรนี้เป็นของเขาด้วย

เมื่อถูกถามว่า ผู้นำจะทำอย่างไรให้พนักงานอยากเดินตาม แพทย์หญิงธิดากานต์ให้คำตอบที่น่าสนใจว่า หลายครั้งลูกน้องไม่ได้รอทำตามผู้นำ เพราะบางเรื่องพวกเขาเริ่มลงมือทำไปก่อนด้วยซ้ำ

สิ่งที่ SkinX พยายามสร้างจึงเป็น Sense of Ownership ตั้งแต่ขั้นตอนการคัดเลือกคน โดยมองหาคนที่รัก Product เข้าใจธุรกิจความงาม และพร้อมเข้ามามีส่วนร่วมกับการตัดสินใจจริง

เมื่อเข้ามาทำงาน พนักงานได้รับพื้นที่ให้เสนอความคิดเห็นและตัดสินใจเรื่องสำคัญได้ โดยไม่จำเป็นต้องรอคำสั่งจากข้างบนทุกครั้ง หากตัดสินใจผิด องค์กรจะไม่เริ่มจากการหาคนผิด แต่กลับมาดูกันว่าเกิดอะไรขึ้น และเรียนรู้อะไรจากเรื่องนั้นได้บ้าง

เมื่อคนรู้สึกว่ามีสิทธิ์คิด มีสิทธิ์ตัดสินใจ และความผิดพลาดสามารถเปลี่ยนเป็น Lesson Learned ได้ ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงานก็เกิดขึ้นตามมา

ดร.สุทธิโสพรรณเชื่อมเรื่องนี้กับการนำ AI มาใช้ในองค์กร โดยเล่าว่า ช่วงที่ผ่านมาแทบทุกองค์กรพาพนักงานไปเรียน AI เพราะกลัวว่าจะตามโลกไม่ทัน แต่การบังคับให้เรียนไม่ได้หมายความว่าคนจะอยากนำสิ่งที่เรียนมาใช้

หัวใจของการเรียนรู้จึงอยู่ที่ “พฤติกรรม” องค์กรต้องเปิดโอกาสให้พนักงานทดลองใช้จริง รู้สึกปลอดภัย และได้ใช้ซ้ำมากพอจนสิ่งใหม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงาน

3. สร้างผู้นำคนต่อไป โดยไม่ทำให้ตำแหน่งผู้นำกลายเป็นสิ่งที่ไม่มีใครอยากได้

อีกโจทย์ใหญ่ที่องค์กรกำลังเผชิญคือ Succession Planning เพราะคนรุ่นก่อนกำลังทยอยเกษียณ Middle Manager ต้องแบกรับบทบาทมากขึ้น ขณะที่งานระดับเริ่มต้นบางส่วนกำลังถูก AI เข้ามาทดแทน

ดร.สุทธิโสพรรณเล่าว่า ปัญหาที่พบจากการทำงานกับหลายองค์กรคือ คนเก่งจำนวนไม่น้อยกลับไม่ได้อยากเป็น Successor แม้จะถูกเลือกหรือถูกเตรียมขึ้นมาแล้วก็ตาม และพร้อมจะลาออกทันทีหากต้องไปถึงจุดนั้น ซึ่งน่าเศร้าและน่าเสียดายมาก ๆ

“บางคนมองเห็นชีวิตของผู้นำรุ่นก่อนแล้วพบว่า การขึ้นไปอยู่ในตำแหน่งสูงขึ้นหมายถึงสุขภาพที่แย่ลง เวลาส่วนตัวหายไป และต้องแลกหลายอย่างในชีวิต จึงไม่เห็นเหตุผลว่าทำไมตัวเองต้องเดินไปตามเส้นทางเดียวกัน”

อีกประเด็นที่พบคือ ผู้นำหญิงบางคนที่มีศักยภาพและได้รับการเตรียมตัวไว้ กลับถูกมองข้ามเมื่อมีครอบครัวหรือมีลูก เพราะคนรอบข้างตัดสินแทนว่าเธอควรใช้เวลากับครอบครัวมากกว่า ทั้งที่เจ้าตัวอาจไม่ได้ต้องการให้เส้นทางอาชีพหยุดลง

โจทย์ของ Succession จึงอาจต้องกลับมาถามใหม่ว่า หากคนเก่งไม่อยากโต ปัญหาอยู่ที่ตัวเขา หรือเป็นเพราะภาพของตำแหน่งผู้นำที่องค์กรออกแบบไว้นั้นไม่น่าดึงดูดตั้งแต่แรก

ดร.สุทธิโสพรรณเสนอว่า องค์กรอาจต้อง Redesign บทบาทของผู้นำใหม่ แทนการคาดหวังให้คนรุ่นต่อไปทำงานแบบเดียวกับผู้นำรุ่นก่อนทุกอย่าง เพราะผู้นำที่ดีควรสร้างผู้นำคนถัดไปให้เติบโตขึ้นมาได้ โดยไม่บังคับให้เขาต้องเสียสละทุกอย่างในชีวิตเพื่อแลกกับตำแหน่ง

คุณศรัณย์เห็นเรื่องนี้จากมุมธุรกิจครอบครัวเช่นกัน เพราะ Successor อาจถูกกำหนดมาตั้งแต่เกิด แต่สิ่งสำคัญกว่าการส่งต่อตำแหน่ง คือการส่งต่อ DNA ของกิจการ ว่าองค์กรนี้เกิดขึ้นเพื่อใคร เชื่อเรื่องอะไร และต้องรักษาคุณค่าใดไว้

4. รู้จักบริหารพลังงานและขอบเขตของตัวเอง ก่อนจะบริหารคนอื่น

บทสนทนายังขยับมาถึงเรื่องที่ผู้นำหลายคนอาจไม่ค่อยพูดถึง นั่นคือการดูแลชีวิตและสุขภาพของตัวเอง

แพทย์หญิงธิดากานต์เล่าว่า ด้วยบทบาทที่หลากหลาย เธอต้องเลือกอย่างชัดเจนว่างานใดควรทำ และงานใดสามารถรอได้ สิ่งหนึ่งที่เธอตั้งเป็นกติกากับตัวเองคือ งานไม่ควรเดินไปถึงจุดที่ทำลายสุขภาพ

เมื่อรู้ว่าภาระงานเริ่มมากเกินไป เธอจะหยุดและกลับมาจัด Priority ใหม่ ต่อให้งานยังไม่เสร็จ หากถึงเวลาที่กำหนดไว้ก็เลือกไปทำต่อในวันถัดไป โดยบอกทีมไว้ล่วงหน้าว่านี่คือ Routine การทำงานของเธอ

“แม้กระทั่งการพักก็ต้องเข้าใจตัวเอง เพราะบางคนหยุดทำงานแล้ว แต่สมองยังวนอยู่กับงาน การไถ Social Media ก็อาจไม่ได้ช่วยให้พักจริง หากสุดท้ายไปเจอข่าวคู่แข่งหรือเรื่องธุรกิจแล้วกลับมาคิดต่ออีก”

คุณศรัณย์เองเคยเชื่อแนวคิด Work-Life Harmony มากกว่า Work-Life Balance เพราะธุรกิจ Food & Beverage แทบไม่มีวันหยุด และเขาเคยมีความสุขกับการคุยงานจนถึงดึกดื่น

แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง เขากลับมาตั้งคำถามว่า วิธีนั้นยังทำให้ตัวเองมีความสุขจริงหรือไม่ และพบว่าการมี “Balance” ในแบบของตัวเองยังเป็นเรื่องจำเป็น

ปัจจุบันวัฒนธรรมในทีมของนิตยาไก่ย่างจึงค่อนข้างชัดว่า เมื่อเลิกงานแล้ว ทุกคนควรได้พักจริง หากผู้นำเคารพเวลาพักของตัวเอง ก็จะเข้าใจว่าควรเคารพเวลาของคนอื่นด้วย

แพทย์หญิงธิดากานต์เห็นด้วยกับหลักคิดนี้ แม้บางครั้งจะนึกเรื่องงานออกตอนกลางคืน เธอก็เลือกตั้งเวลาส่ง Message ไว้ตอน 8 โมงเช้า แทนการส่งทันที

เพราะพฤติกรรมของผู้นำส่งสัญญาณให้ทีมอยู่ตลอด ต่อให้ไม่ได้ประกาศเป็น Policy คนก็เรียนรู้ได้ว่า อะไรคือพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่า

5. เข้าใจ DNA ขององค์กร และทำให้งานมีความหมายพอที่คนอยากเติบโตไปด้วยกัน

เมื่อคุณศรัณย์เข้ามาทำงานกับนิตยาไก่ย่าง เขาใช้เวลาหลายเดือนแรกกับการฟัง มากกว่าการรีบเปลี่ยนแปลงองค์กร

เขาพยายามทำความเข้าใจทั้งธุรกิจ คนในทีม คนในบอร์ด รวมถึง Unspoken Rules หรือกติกาที่ไม่มีใครเขียนไว้ แต่ทุกคนในองค์กรรับรู้ร่วมกัน เพื่อดูว่าแต่ละคนคิดแบบไหน เติบโตมาอย่างไร และควรสื่อสารด้วยวิธีใด

สิ่งที่เขาพบคือ นิตยาไก่ย่างสามารถเติบโตและสร้างกำไรมาได้ยาวนาน แม้ในอดีตจะไม่ได้วาง Strategy อย่างเป็นระบบเหมือนองค์กรสมัยใหม่ ขณะเดียวกัน บุคลากรบางส่วนก็ยังขาดเครื่องมือด้านการตลาดพื้นฐาน

แทนที่จะตัดสินว่าคนเหล่านั้น “ไม่เก่งพอ” เขาเลือกเริ่มสอนตั้งแต่พื้นฐานว่าการตลาดคืออะไร Branding คืออะไร และเครื่องมือต่าง ๆ ใช้อย่างไร เมื่อเวลาผ่านไป คนในทีมเริ่มสนใจการตลาดมากขึ้น พูดคุย ถกเถียง และเสนอแนวคิดกันเอง จนไม่จำเป็นต้องรอให้หัวหน้ากระตุ้นตลอดเวลา

เบื้องหลังสิ่งเหล่านี้คือความเข้าใจ DNA ของกิจการ คุณศรัณย์เล่าว่า ผู้ก่อตั้งนิตยาไก่ย่างให้ความสำคัญกับ “ความซื่อสัตย์” และเชื่อว่าไม่ควรเอาของที่ไม่ดีมาขายเพียงเพื่อสร้างกำไร หากทำของดี ลูกค้าจะกลับมาอุดหนุนเอง

แนวคิดดังกล่าวจึงไม่ได้อยู่แค่ในคำพูดของผู้ก่อตั้ง แต่กลายเป็นคุณค่าที่ฝังอยู่ในคนขององค์กรด้วย

แพทย์หญิงธิดากานต์เองก็มองว่า การสร้างทีมที่ดีเริ่มจากการมี HR ที่เข้าใจธุรกิจ เพราะถ้าคัดเลือกคนได้ถูกตั้งแต่ต้น คนจะรู้ว่าตัวเองกำลังมาทำอะไร อยากเดินไปทางไหน และผู้นำสามารถเปลี่ยนบทบาทไปเป็นคนที่ช่วยเปิดทาง หา Resource และทำให้คนเหล่านั้นทำงานได้ง่ายขึ้น

ดร.สุทธิโสพรรณปิดประเด็นนี้ด้วยข้อสังเกตว่า ประเทศไทยไม่เคยขาดคนเก่ง สิ่งที่พบมากขึ้นกลับเป็น “คนเก่งที่หมดแรง” โดยเฉพาะเมื่อเหนื่อยกับงานที่ทำแล้วมองไม่เห็น Impact

จากเครื่องมือที่ Slingshot ใช้ศึกษาผู้นำ พบแรงขับสำคัญอยู่สามเรื่อง ได้แก่ ความรู้สึกว่าได้สร้างความสำเร็จ เห็น Return หรือผลลัพธ์จากสิ่งที่ทำ และรู้สึกว่าตัวเองกำลังเติบโตขึ้น

แม้เป้าหมายจะยาก แต่หากคนเห็นชัยชนะเล็ก ๆ ระหว่างทาง เห็นว่าความพยายามสร้างผลลัพธ์อะไร และรู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น แรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นจากข้างในได้ โดยไม่ต้องรอให้หัวหน้าคอยกระตุ้นตลอดเวลา

แพทย์หญิงธิดากานต์เสริมว่า เวลาองค์กรรับคน เรามักมองประวัติการทำงาน ชื่อมหาวิทยาลัย หรือความเก่งที่ผ่านมา แต่คนเก่งที่อยู่กับองค์กรได้นาน มักเป็นคนที่เจองานซึ่งท้าทาย ได้ทำเรื่องที่ตัวเองสนใจ และรู้สึกว่างานนั้นกำลังผลักให้ตัวเองเติบโต

ท้ายที่สุด ภาพของผู้นำแห่งอนาคตจึงอาจไม่ใช่คนที่รู้ทุกเรื่อง ตัดสินใจทุกอย่าง หรือมีคำตอบสำหรับอนาคตอยู่แล้ว หากเป็นคนที่เข้าใจคนมากพอ สร้างพื้นที่ให้ทีมเติบโต เตรียมผู้นำรุ่นต่อไป ดูแลพลังของตัวเอง และทำให้คนมองเห็นว่าความพยายามของพวกเขากำลังสร้างคุณค่าให้กับอะไร

เพราะเมื่อคนเห็นความหมาย เห็นความก้าวหน้า และรู้สึกว่าองค์กรเปิดพื้นที่ให้พวกเขาเติบโต การขับเคลื่อนองค์กรก็ไม่จำเป็นต้องอาศัยผู้นำคนเดียวอีกต่อไป

สรุป 

Future of Leadership อาจไม่ได้วัดจากว่าผู้นำรู้มากแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเขาเลือกเรื่องสำคัญได้หรือไม่ ตัดสินใจได้ดีแค่ไหนเมื่อข้อมูลยังไม่ครบ เข้าใจคนมากพอหรือเปล่า และพาทีมไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร เพราะสุดท้ายแล้ว วิสัยทัศน์ที่ดีจะมีความหมายก็ต่อเมื่อคนในองค์กรพร้อมลงมือทำให้มันเกิดขึ้นจริง

อีกคำถามที่องค์กรควรกลับมาคิดคือ วันนี้เรากำลังสร้างเส้นทางความเป็นผู้นำที่คนเก่งอยากเดินไปหรือยัง หากการเติบโตหมายถึงภาระที่มากขึ้น สุขภาพแย่ลง และชีวิตส่วนตัวหายไปเรื่อย ๆ ก็ไม่แปลกที่หลายคนจะเลือกหยุดอยู่ตรงจุดเดิม 

ดังนั้นก่อนถามว่า “ใครจะเป็นผู้นำคนต่อไป” องค์กรอาจต้องถามตัวเองก่อนว่า เรากำลังสร้างภาพของผู้นำแบบไหนให้คนรุ่นต่อไปเห็น

สุดท้าย งานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Slingshot Group, Health at Work, FARS-AI The Solution Limited, Solutions Impact, Hashed Analytic และ Reeracoen Thailand รวมถึง Media Partner อย่าง HR Thailand, CareerVisa Thailand และ JobBKK ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง

สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition จะจัดขึ้นในวันที่ 6 ตุลาคมที่จะถึงนี้ สามารถลงทะเบียนเข้าร่วมงานได้เลยที่นี่

• ASEAN ร่วมกับจีน ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ กำลังผลักดันให้มาตรฐานการประเมินและรับรองทักษะสามารถเทียบเคียงข้ามประเทศได้มากขึ้น เพื่อช่วยให้ฝีมือของคนทำงานได้รับการยอมรับในตลาดแรงงานที่กว้างขึ้น
• ไทยเตรียมนำร่อง ASEAN Digital Skills Passport สำหรับรวบรวมและแสดงประวัติทักษะ แต่การมีใบรับรองหรือข้อมูลทักษะไม่ได้หมายความว่าจะได้สิทธิทำงานในต่างประเทศโดยอัตโนมัติ
• กรณีช่างเชื่อมไทย–เกาหลีใต้แสดงให้เห็นว่า Skills Certification จะสร้างโอกาสได้จริง เมื่อมาตรฐานทักษะเชื่อมกับความต้องการของนายจ้างและเงื่อนไขของประเทศปลายทาง
• สำหรับ HR ใบรับรองควรเป็นหนึ่งในหลักฐานประกอบการตัดสินใจ ร่วมกับผลงาน การสัมภาษณ์ และการทดลองทำงาน เพื่อให้ “สิ่งที่คนทำได้จริง” มีน้ำหนักมากกว่าการสะสมใบรับรองเพียงอย่างเดียว

คนที่มีฝีมือในไทย อาจพิสูจน์ความสามารถของตัวเองได้ไม่ยากนัก เพราะนายจ้างยังพอรู้จักสถาบันที่เรียน บริษัทที่เคยทำงาน หรือมาตรฐานของใบรับรองที่ถืออยู่

แต่เมื่อคนคนเดิมต้องไปสมัครงานในต่างประเทศ ปัญหาจะซับซ้อนขึ้นมาทันที เพราะแม้จะมีประสบการณ์ มีทักษะ หรือผ่านการอบรมและการประเมินมาแล้ว นายจ้างในอีกประเทศก็อาจยังไม่รู้ว่า หลักฐานเหล่านั้นสะท้อนความสามารถในระดับเดียวกับมาตรฐานที่เขาใช้หรือไม่
นี่จึงเป็นหนึ่งในโจทย์สำคัญของตลาดแรงงานข้ามประเทศ เพราะปัญหาไม่ได้อยู่ที่คนทำงานไม่มีทักษะเสมอไป แต่อยู่ที่ทักษะนั้นยังไม่มีภาษากลางหรือหลักฐานที่ทำให้คนอีกประเทศเข้าใจและเชื่อถือได้ง่ายพอ

ประเด็นนี้ถูกหยิบขึ้นมาหารือใน การประชุมรัฐมนตรีแรงงานอาเซียนบวกสาม ครั้งที่ 14 (The Fourteenth ASEAN Plus Three Labour Ministers Meeting – 14th ALMM+3) ที่กรุงเทพฯ ช่วงปลายเดือนสิงหาคม 2026 ที่ผ่านมา ซึ่งอาเซียนร่วมกับจีน ญี่ปุ่น และเกาหลีใต้ เดินหน้าผลักดันให้การฝึกอบรม การประเมิน และการรับรองทักษะสามารถเทียบเคียงกันข้ามประเทศได้มากขึ้น

ฝั่งไทยเองก็กำลังเตรียมนำร่อง ASEAN Digital Skills Passport เพื่อช่วยรวบรวมและแสดงประวัติทักษะของคนทำงานให้ตรวจสอบและนำไปใช้ประกอบการสมัครงานได้สะดวกขึ้น

แต่คำถามสำคัญคือ หากวันหนึ่งเรามี “พาสปอร์ตของทักษะ” จริง มันจะช่วยเปิดโอกาสให้คนทำงานไทยได้มากแค่ไหน และ HR ควรอ่านหลักฐานเหล่านี้อย่างไรไม่ให้ใบรับรองกลายเป็นแค่ด่านใหม่ในการคัดคน

ใบรับรองทักษะช่วยให้นายจ้างต่างประเทศเข้าใจฝีมือเราได้อย่างไร

ใบรับรองทักษะ หรือ Skills Certificate เป็นหลักฐานว่าผู้ถือผ่านการประเมินความรู้หรือความสามารถตามเกณฑ์ที่กำหนด จึงต้องแยกจากใบประกาศที่ยืนยันเพียงว่าเข้าร่วมอบรมครบ ทั้ง 2 อย่างมีประโยชน์ต่างกัน และไม่ควรใช้แทนกันโดยอัตโนมัติ

ปัญหาคือแต่ละประเทศอาจกำหนดมาตรฐานและวิธีประเมินไม่เหมือนกัน ใบรับรองที่ใช้สมัครงานได้ในประเทศหนึ่งจึงอาจยังไม่เป็นที่ยอมรับในอีกประเทศ นายจ้างต้องตรวจเพิ่มหรือทดสอบซ้ำ แม้ผู้สมัครจะมีฝีมืออยู่แล้ว

การทำให้มาตรฐานเทียบเคียงกันได้จะช่วยลดความไม่แน่ใจนี้ เช่น นายจ้างรู้ว่าช่างที่ผ่านการประเมินระดับหนึ่งทำงานประเภทใดได้ ใช้เครื่องมืออะไรเป็น และผ่านเกณฑ์ความปลอดภัยแบบไหน

ทิศทางจากการประชุมอาเซียนจึงเป็นการสร้างความเชื่อมั่นต่อระบบฝึกอบรมและประเมินทักษะร่วมกัน ไม่ใช่เพียงออกเอกสารชื่อเดียวกันให้ทุกประเทศใช้ ส่วนการยอมรับในแต่ละอาชีพยังต้องดูข้อตกลงและเงื่อนไขที่เกี่ยวข้อง

ไทยกำลังทำอะไร: จากประวัติการเรียนรู้สู่หลักฐานสมัครงาน

ฝั่งของรัฐบาลไทยระบุว่า ไทยจะผลักดันการรับรองหลักสูตรฝึกอบรม มาตรฐานฝีมือแรงงาน และศูนย์ความเป็นเลิศอาเซียน ภายใต้กรอบปี 2026–2030 พร้อมนำร่องหนังสือเดินทางทักษะดิจิทัลอาเซียน หรือ ASEAN Digital Skills Passport เพื่อให้คนทำงานใช้ข้อมูลทักษะประกอบการสมัครงานได้สะดวกขึ้น

ส่วนแนวทาง Skill Bridge ที่กรมประชาสัมพันธ์รายงาน เน้นเชื่อมการเรียนรู้กับการจ้างงาน ผ่านการสะสมหน่วยกิตและการรับรองความรู้จากประสบการณ์เดิม ประเด็นสำคัญคือคนที่เรียนรู้จากการทำงานควรมีช่องทางนำสิ่งที่ทำเป็นมาให้ประเมิน โดยไม่ต้องเริ่มเรียนทุกอย่างใหม่ตั้งแต่ต้น

ในทางปฏิบัติ ใบรับรองทักษะกับหนังสือเดินทางทักษะดิจิทัลทำหน้าที่ต่างกัน ใบรับรองบอกว่าผ่านเกณฑ์ใด ส่วนระบบประวัติทักษะช่วยรวบรวมและแสดงหลักฐานเหล่านั้น การมีข้อมูลอยู่บนระบบดิจิทัลไม่ได้ทำให้ใบรับรองทุกใบได้รับการยอมรับโดยอัตโนมัติ

ข่าวยังระบุถึงการนำร่อง จึงไม่ควรตีความว่าแรงงานไทยทุกคนมีเอกสารชุดเดียวที่ใช้สมัครงานได้ทั่วอาเซียนแล้ว สิ่งที่ต้องติดตามต่อคือสาขาที่ครอบคลุม วิธีเข้าร่วม หน่วยงานตรวจสอบ และขอบเขตการยอมรับของแต่ละประเทศ

ช่างเชื่อมไทย–เกาหลีใต้: ตัวอย่างจริงของการพาทักษะข้ามประเทศ

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือ ความร่วมมือระหว่างสถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ หรือ TPQI กับหน่วยงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของเกาหลีใต้ หรือ HRDKorea ซึ่งลงนามข้อตกลงยอมรับคุณวุฒิช่างเชื่อมอาร์กโลหะด้วยมือร่วมกันในเดือนมีนาคม 2026

TPQI รายงานว่ามีการหารือร่วมกับกรมการจัดหางาน เพื่อผลักดันโครงการนำร่องสรรหาผู้มีคุณวุฒิวิชาชีพระดับ 4–5 ไปทำงานผ่านวีซ่า E-9 สำหรับผู้มีความสามารถทางเทคนิค โดยมีแนวทางยกเว้นการทดสอบทักษะการเชื่อมซ้ำ และสรรหาผ่านความร่วมมือระหว่างรัฐบาล

กรณีนี้ช่วยให้เห็นประโยชน์ของการยอมรับคุณวุฒิร่วมกัน นายจ้างปลายทางมีมาตรฐานที่ใช้พิจารณาได้ ส่วนคนทำงานไม่ต้องพิสูจน์ฝีมือเรื่องเดิมซ้ำทุกขั้นตอน แต่ยังต้องผ่านกระบวนการสรรหาและเงื่อนไขที่หน่วยงานกำหนด ไม่ใช่ถือใบรับรองแล้วเดินทางไปเริ่มงานได้ทันที

ที่สำคัญ นี่เป็นความร่วมมือไทย–เกาหลีใต้เฉพาะสาขา ไม่ใช่ผลจากการเปิดใช้หนังสือเดินทางทักษะดิจิทัลทั่วอาเซียน จึงใช้เป็นตัวอย่างของวิธีเชื่อมมาตรฐานกับโอกาสงานได้ โดยไม่ขยายข้อสรุปไปถึงทุกอาชีพ

วางแผนพัฒนาคนอย่างมีทิศทางด้วย Skill Mapping & Certification

HR ควรใช้ใบรับรองทักษะคัดคนอย่างไร ?

เมื่อมีหลักฐานด้านทักษะให้ใช้มากขึ้น โจทย์ของ HR ไม่ใช่การเพิ่มเงื่อนไขว่าผู้สมัครทุกคนต้องมีใบรับรอง แต่ต้องรู้ว่าใบรับรองแต่ละใบช่วยบอกอะไรเกี่ยวกับความสามารถที่งานต้องการ

จุดเริ่มต้นควรกลับไปที่คำถามพื้นฐานว่า ตำแหน่งนี้ต้องทำอะไรได้บ้าง จากนั้นจึงตรวจว่าใบรับรองที่ผู้สมัครมีประเมินทักษะเหล่านั้นจริงหรือไม่ ใครเป็นผู้ออก ใช้วิธีประเมินแบบใด และสามารถตรวจสอบสถานะได้หรือไม่

งานบางประเภท โดยเฉพาะงานด้านเทคนิค ความปลอดภัย งานช่าง งานระบบสารสนเทศ หรือการควบคุมกระบวนการผลิต อาจต้องพึ่งมาตรฐานและหลักฐานเฉพาะด้านมากเป็นพิเศษ ขณะที่งานขาย การตลาด งานบุคคล หรือการบริหารทีม ใบรับรองอาจช่วยยืนยันความรู้บางส่วน แต่ยังต้องดูความสามารถด้านการสื่อสาร การตัดสินใจ และความเข้าใจธุรกิจประกอบกัน

เช่น หากองค์กรกำลังรับนักวิเคราะห์ข้อมูล ใบรับรองอาจช่วยบอกว่าผู้สมัครเคยผ่านการประเมินเครื่องมือหรือวิธีวิเคราะห์ข้อมูลใดมา แต่ HR และหัวหน้างานยังต้องหาคำตอบต่อว่า เมื่อเจอข้อมูลไม่ครบ ผู้สมัครรับมืออย่างไร หรือสามารถอธิบายข้อค้นพบให้คนที่ไม่ได้มีพื้นฐานด้านข้อมูลเข้าใจได้หรือไม่

ผลงาน คำถามสัมภาษณ์ที่มีเกณฑ์ชัดเจน การจำลองสถานการณ์ หรือการทดลองทำงานชิ้นเล็กจึงยังมีความสำคัญ เพราะช่วยให้เห็นทั้งสิ่งที่ผู้สมัครรู้และสิ่งที่สามารถนำไปใช้กับงานจริง

หากองค์กรกำหนดให้ทุกตำแหน่งต้องมีใบรับรองโดยไม่ดูความจำเป็น คนที่มีฝีมือจากประสบการณ์จริง เรียนรู้ด้วยตัวเอง หรือไม่มีต้นทุนและเวลาเข้าสอบ อาจถูกตัดออกตั้งแต่ต้น ทั้งที่มีความสามารถตรงกับงาน

จากเดิมที่องค์กรเคยติดกับชื่อมหาวิทยาลัย วุฒิการศึกษา หรือจำนวนปีทำงาน จึงต้องระวังไม่ให้ใบรับรองทักษะกลายเป็นด่านรูปแบบใหม่ที่ทำหน้าที่แบบเดียวกัน

เป้าหมายควรเป็นการมีหลักฐานหลากหลายขึ้น เพื่อช่วยให้องค์กรมองเห็นความสามารถของคนได้แม่นยำกว่าเดิม

จากการรู้ว่าใครมีทักษะอะไร ไปสู่การสร้างโอกาสให้ได้ใช้จริง

แนวคิดเรื่อง Skills Certification ไม่ได้มีประโยชน์เฉพาะตอนรับคนใหม่ องค์กรสามารถเริ่มจากพนักงานที่มีอยู่ก่อนว่า แต่ละคนมีความสามารถอะไร และมีทักษะใดที่ยังไม่เคยถูกนำมาใช้เพราะไม่ตรงกับชื่อตำแหน่งปัจจุบัน

ข้อมูลทักษะของพนักงานอาจประกอบด้วยสิ่งที่ผ่านการประเมิน สิ่งที่เรียนรู้จากประสบการณ์ทำงาน ตัวอย่างผลงาน และใบรับรองที่มีอยู่ โดยควรระบุให้ชัดว่าแต่ละหลักฐานรับรองทักษะระดับใด มีเงื่อนไขหรือวันหมดอายุหรือไม่ และสามารถตรวจสอบจากแหล่งใดได้บ้าง
เมื่อเห็นภาพเหล่านี้ชัดขึ้น องค์กรจึงนำข้อมูลไปเชื่อมกับแผนพัฒนาคน การมอบหมายงานได้ดีขึ้น

พนักงานที่มีพื้นฐานด้านการจัดการโครงการและวิเคราะห์ข้อมูลอาจมีศักยภาพไปช่วยงานปรับปรุงกระบวนการ ขณะที่ทีมที่ต้องรับผิดชอบเรื่องการลดการใช้พลังงานอาจต้องเติมทักษะด้านการวัดและวิเคราะห์ข้อมูลเพิ่มเติม

การพัฒนาทักษะจึงควรเริ่มจากโจทย์ของงาน มากกว่ารายชื่อหลักสูตรที่มีให้เลือก

ขณะเดียวกัน การเรียนหรือสอบผ่านไม่ได้หมายความว่ากระบวนการพัฒนาจบลงแล้ว เพราะทักษะจะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อพนักงานได้มีโอกาสนำไปใช้

HR จึงควรทำงานร่วมกับหัวหน้างานต่อว่า หลังพนักงานผ่านการฝึกอบรมหรือได้รับใบรับรองแล้ว จะมีงานใดให้ทดลองใช้ความสามารถนั้น ใครจะช่วยให้คำแนะนำ และจะประเมินอย่างไรว่าพนักงานทำงานได้ดีขึ้นจริง

ตัวชี้วัดอาจเป็นการรับผิดชอบงานที่ซับซ้อนขึ้น ลดข้อผิดพลาด แก้ปัญหาได้มากขึ้น หรือขยับไปทำบทบาทใหม่ได้ มากกว่าจบรายงานด้วยจำนวนชั่วโมงเรียนและจำนวนใบประกาศที่พนักงานได้รับ

เพราะสุดท้าย ต่อให้องค์กรมีฐานข้อมูลทักษะละเอียดเพียงใด หากข้อมูลเหล่านั้นไม่ถูกนำไปใช้มอบหมายงาน วางแผนพัฒนา หรือเปิดโอกาสใหม่ให้พนักงาน มันก็อาจกลายเป็นอีกหนึ่งฐานข้อมูลที่ไม่มีใครเปิดดู

บทสรุป

หาก Skills Certification สามารถเดินหน้าไปถึงจุดที่ทักษะของคนหนึ่งคนถูกเข้าใจและได้รับการยอมรับจากนายจ้างในหลายประเทศได้จริง วิธีที่เรามอง “คุณค่าของคนทำงาน” อาจเปลี่ยนไปไม่น้อย

ในอนาคต องค์กรอาจรู้จักผู้สมัครจากสิ่งที่เขาทำได้มากขึ้น แทนที่จะเริ่มต้นจากชื่อมหาวิทยาลัย สาขาที่เรียน หรือตำแหน่งงานเดิม ขณะที่คนทำงานเองก็อาจมีโอกาสนำทักษะที่สะสมมาตลอดชีวิตไปใช้กับงาน อุตสาหกรรม หรือประเทศใหม่ได้ง่ายกว่าเดิม

สิ่งที่น่าติดตามต่อจากนี้จึงไม่ใช่เพียงว่า ASEAN Digital Skills Passport จะเริ่มใช้เมื่อไร หรือใบรับรองใดจะได้รับการยอมรับเพิ่มขึ้น แต่เมื่อข้อมูลด้านทักษะของคนทำงานเริ่มชัดเจนและตรวจสอบได้มากขึ้น องค์กรจะพร้อมแค่ไหนที่จะเปลี่ยนจากการมองว่า “คนคนนี้เคยเรียนหรือเคยทำงานที่ไหน” ไปสู่การมองว่า “วันนี้เขาทำอะไรได้จริงบ้าง”

และหากวันหนึ่ง “สิ่งที่คนทำได้” สามารถเดินทางข้ามตำแหน่ง อุตสาหกรรม และพรมแดนได้จริง HR จะออกแบบการรับคน พัฒนาคน และเปิดโอกาสให้คนทำงานแตกต่างจากวันนี้อย่างไร?

หากองค์กรกำลังต้องการประเมินทักษะ วางแผนฝึกอบรม หรือจัดเก็บข้อมูลความสามารถของพนักงาน สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ที่ HREX

กาแฟมีความขมเป็นธรรมชาติ แต่ความขมของกาแฟแต่ละแก้วไม่เท่ากัน บางคนชอบกาแฟเข้ม บางคนชอบรสเปรี้ยวของเมล็ดคั่วอ่อน บางคนเลือกกาแฟนม ขณะที่บางคนพอใจกับกาแฟสำเร็จรูปที่ชงง่ายและได้รสชาติใกล้เคียงเดิมทุกครั้ง

ความชอบเหล่านี้ไม่มีคำตอบว่าใครถูกหรือผิด เพราะคนดื่มแต่ละคนต้องการประสบการณ์จากกาแฟไม่เหมือนกัน

แล้วถ้าเปลี่ยนจาก “กาแฟ” มาเป็น “ระบบ HR” ล่ะ ?

องค์กรบางแห่งต้องการความเร็ว บางแห่งให้ความสำคัญกับประสบการณ์ใช้งาน บางแห่งต้องการ Data ที่ละเอียดเพื่อใช้ตัดสินใจ ขณะที่บางองค์กรอาจไม่ได้ต้องการระบบซับซ้อน ขอเพียงทำ Payroll ได้ถูกต้องและเชื่อถือได้ก็เพียงพอ

นี่คือแนวคิดสำคัญของ Brewed for People: Designing Your HR Solution เวิร์กชอปที่ HREX ร่วมกับ Darwinbox จัดขึ้น ณ BonCafé HQ เพื่อชวนคนทำงาน HR กลับมาตั้งคำถามว่า ก่อนเลือก HR Technology สักระบบ เรารู้จักองค์กรและ “คนที่จะต้องใช้ระบบนั้น” ดีพอแล้วหรือยัง

ระบบ HR ที่ดีเหมือนกาแฟที่ใช่

คุณ วิไลลักษณ์ ยิ้มสิริกุล Senior HR Manager, BonCafé Thailand ได้นำประสบการณ์เรื่องกาแฟมาผสมกับประสบการณ์ด้าน People Management เพื่ออธิบายให้เห็นว่า การชงกาแฟหนึ่งแก้วกับการออกแบบ HR Solution มีหลายอย่างที่คล้ายกันกว่าที่คิด

สมมติว่าเราเดินเข้าออฟฟิศ แล้วพบเครื่องชงกาแฟเครื่องเก่าที่ใช้งานยาก ชงออกมาแล้วไม่อร่อย หรือมีปัญหาจุกจิกอยู่ตลอด จนสุดท้ายไม่มีใครอยากเดินไปใช้เครื่องนั้นอีก

ระบบ HR ที่ไม่ตอบโจทย์ผู้ใช้งานก็ไม่ต่างกัน

เมื่อองค์กรตัดสินใจว่าจะลงทุนซื้อเครื่องใหม่ สิ่งแรกที่ต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่ว่า “เครื่องไหนมีฟังก์ชันเยอะที่สุด” แต่ต้องรู้ก่อนว่า เหตุผลที่เราต้องเปลี่ยนคืออะไร

อย่างน้อยที่สุด เครื่องใหม่ต้องทำกาแฟได้ดีกว่าเครื่องเดิม

เช่นเดียวกับ HR Platform ใหม่ที่องค์กรเลือกเข้ามา ระบบควรแก้ Pain Point ที่มีอยู่จริง และช่วยให้การทำงานของ HR รวมถึงพนักงานดีขึ้นอย่างชัดเจน

ฟังก์ชันจึงต้องครอบคลุมงานที่จำเป็น ใช้งานได้จริง และสอดคล้องกับ Workflow ขององค์กร

ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ใช้งานก็สำคัญ ระบบควร User-Friendly ลดจำนวนขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และช่วยให้ผู้ใช้เข้าถึงสิ่งที่ต้องการได้เร็วที่สุด

ถ้าเปรียบกับเครื่องชงกาแฟ ประสบการณ์ที่ดีก็คือการกดเพียงไม่กี่ปุ่ม แล้วได้กาแฟแก้วที่ต้องการออกมาโดยไม่ต้องผ่านขั้นตอนซับซ้อน

เครื่องชงที่ดีต้องดูแลง่าย ระบบ HR ที่ดีก็เช่นกัน

แต่ละองค์กรมักจะไม่ได้ใช้ HR Solution แค่ระบบเดียว แต่พอใช้หลายตัว แต่ละระบบกลับไม่สามารถเชื่อมต่อกันได้ ภาระสุดท้ายมักย้อนกลับมาหา HR ที่ต้องดึงข้อมูลจากหลายแห่ง นำมารวมกัน หรือทำงานซ้ำเพื่อให้ Workflow เดินต่อได้

ระบบที่องค์กรเลือกจึงควรรองรับงานได้หลากหลายภายในแพลตฟอร์มเดียว หรืออย่างน้อยต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะเชื่อมเข้ากับระบบอื่นได้

เพราะองค์กรไม่ได้หยุดอยู่กับที่ กระบวนการทำงาน โครงสร้างองค์กร จำนวนพนักงาน รวมถึงความต้องการทางธุรกิจสามารถเปลี่ยนได้ตลอด ระบบที่เหมาะสมจึงควรเติบโตและปรับตามองค์กรได้เช่นกัน

แต่ต่อให้เลือกระบบมาดีแค่ไหน ปัญหาก็ยังสามารถเกิดขึ้นได้ ทำให้บริการหลังการขายของ Vendor ผู้ให้บริการกลายเป็นอีกปัจจัยที่ไม่ควรมองข้าม

คุณวิไลลักษณ์เปรียบเทียบว่า เวลาเราหาเครื่องชงกาแฟให้พนักงานในองค์กร หากเครื่องมีปัญหา แล้วมีทีมช่าง มีอะไหล่สำรอง และมีคนคอยช่วยแก้ปัญหาเมื่อเครื่องเกิดขัดข้อง ก็จะทำให้พนักงานได้กินกาแฟดี ๆ 

HR Technology ก็เหมือนกัน ไม่มีระบบใดรับประกันได้ว่าจะไม่มีปัญหาเลย แต่ Vendor ที่มีทีม Support ที่ดี สามารถช่วยลดผลกระทบ แก้ไขปัญหา รวมถึงช่วยองค์กรปรับปรุงระบบเมื่อความต้องการในอนาคตเปลี่ยนไปได้

Data คือเมล็ดกาแฟของระบบ HR

มีเครื่องชงที่ดีอย่างเดียวก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะได้กาแฟอร่อย เพราะถ้าใส่เมล็ดกาแฟคุณภาพไม่ดีลงไป ผลลัพธ์ที่ออกมาก็ยากที่จะดีได้ 

หลักการเดียวกันเกิดขึ้นกับ HR Technology เมื่อข้อมูลคือหนึ่งในวัตถุดิบสำคัญที่สุดของระบบ ต่อให้ระบบมี AI ที่สามารถทำ Dashboard ได้สวยงาม สามารถวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกได้เก่งแค่ไหนก็ตาม หากข้อมูลที่ใส่เข้าไปไม่ถูกต้องแต่แรก กระจัดกระจาย หรือไม่ถูกอัปเดต ผลลัพธ์ที่ระบบประมวลออกมาก็ยากจะนำมาใช้ตัดสินใจได้อย่างมีคุณภาพ (Garbage In, Garbage Out)

องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการจัดเก็บข้อมูล การติดตามย้อนหลัง และความสามารถในการนำข้อมูลออกมาวิเคราะห์

เพราะ HR Data สามารถช่วยตอบคำถามสำคัญได้มากมาย ตั้งแต่ใครควรได้รับการพัฒนา ใครมีศักยภาพเติบโตต่อ ใครอาจเหมาะกับการเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึง Workforce Planning ในอนาคต

เมื่อมีข้อมูลประกอบ การตัดสินใจของ HR ก็มีโอกาสลด Bias ที่เกิดจากความรู้สึกหรือความทรงจำส่วนบุคคลลงได้

ก่อนชงกาแฟ ต้องรู้ก่อนว่า “ใครคือคนดื่ม”

หนึ่งในคำถามสำคัญของเวิร์กช็อปคือ ถ้าต้องทำกาแฟหนึ่งแก้ว เราต้องคำนึงถึงอะไรบ้าง ?

หลายคนอาจตอบว่า ต้องคำนึงถึงเมล็ดกาแฟที่ใช้ แต่จริง ๆ แล้วเราต้องดูด้วยว่า เรากำลังชงให้ใครดื่ม ?

หากเป็นเราชงดื่มเองอาจไม่ต้องคิดอะไรมาก แต่บางครั้งเราชงกาแฟให้คนอ่านดื่มด้วย ซึ่งแต่ละคนจะชอบไม่เหมือนกัน คนหนึ่งชอบเข้ม อีกคนไม่ดื่มกาแฟดำ บางคนชอบหวาน ขณะที่อีกคนต้องการกาแฟที่เร็วที่สุดเพราะมีเวลาไม่กี่นาทีก่อนประชุม

ระบบ HR ก็ต้องรองรับคนหลายกลุ่มเช่นเดียวกัน ผู้บริหาร HR Manager พนักงานออฟฟิศ พนักงานหน้าร้าน พนักงานภาคสนาม หรือคนรุ่นใหม่ที่ใช้ทุกอย่างผ่านโทรศัพท์ ต่างมีพฤติกรรมและความต้องการจากระบบไม่เหมือนกัน

นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมการเลือกระบบสำเร็จรูปเพียงเพราะ “องค์กรอื่นก็ใช้” อาจไม่ใช่คำตอบเสมอไป

ธุรกิจบางแห่งมีทั้ง Front Office และ Back Office มีพนักงานหลายประเภท หรือมี Workflow เฉพาะตัว ซอฟต์แวร์สำเร็จรูปอาจตอบโจทย์งานกลุ่มหนึ่ง แต่สร้างภาระให้กับอีกกลุ่มหนึ่ง

ก่อนถามว่าระบบไหนดี องค์กรจึงควรหาให้เจอก่อนว่า ระบบแบบไหนเหมาะกับคนของเรา

6 ขั้นตอนออกแบบ HR Solution เหมือนการชงกาแฟ

ในงานเวิร์กช็อป กระบวนการคิดถูกแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน

1. Why Brewing Matters — รู้ก่อนว่าทำไมเราต้องเปลี่ยน

อย่าเริ่มจากการมองหาฟีเจอร์ใหม่ทันที แต่กลับไปหาปัญหาที่ต้องการแก้ ว่าระบบเดิมมี Pain Point ตรงไหน ? ทำไมคนถึงไม่อยากใช้ ? องค์กรกำลังต้องการผลลัพธ์อะไรจากระบบใหม่ ?

ยิ่งตอบโจทย์เหล่านี้ได้ชัด การเลือกระบบก็ยิ่งมีทิศทาง

2. Know Your Drinkers — รู้จักคนที่จะใช้ระบบ

ใครคือ User ของเรา ? แต่ละกลุ่มทำงานอย่างไร ? พวกเขาคาดหวังอะไรจากระบบ ? เพราะระบบที่ HR ชอบ อาจไม่ได้หมายความว่าพนักงานจะชอบด้วย

3. Choosing the Beans — เลือกวัตถุดิบให้เหมาะ

การเลือกระบบก็เหมือนการเลือกเมล็ดกาแฟ ไม่มีเมล็ดแบบเดียวที่เหมาะกับทุกคน องค์กรต้องรู้ว่าตัวเองมีธรรมชาติแบบไหน และอะไรคือสิ่งที่ต้องการรักษาเอาไว้

4. Brewing Method — เลือกวิธีให้เข้ากับเป้าหมาย

ต่อให้ใช้เมล็ดเดียวกัน เปลี่ยนวิธีชง รสชาติก็เปลี่ยน Technology ก็เช่นเดียวกัน องค์กรต้องเลือกกระบวนการ Implement การใช้ระบบ และระยะเวลาที่เหมาะกับเป้าหมาย ไม่ใช่คาดหวังว่าทุกอย่างจะให้ผลลัพธ์ทันที

5. Taste, Adjust, Repeat — ทดลอง ปรับ แล้วทำซ้ำ

การชงครั้งแรกอาจยังไม่ใช่สูตรที่ดีที่สุด ระบบ HR ก็ต้องได้รับ Feedback ทดลองใช้งาน และปรับตามพฤติกรรมของ User อยู่เสมอ

6. Naming the Brew — ทำให้ทุกคนเข้าใจว่าเรากำลังสร้างอะไร

เมื่อรู้แล้วว่าระบบนี้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาอะไร องค์กรควรสื่อสารให้พนักงานเข้าใจว่าระบบใหม่มีเป้าหมายอย่างไร และจะช่วยให้การทำงานของพวกเขาดีขึ้นตรงไหน

Espresso หรือ Instant ? HR Technology ที่องค์กรต้องการอาจไม่เหมือนกัน

อีกหนึ่งกิจกรรมภายในงานคือการเปรียบเทียบบุคลิกขององค์กรกับกาแฟแต่ละประเภท เพื่อชวน HR สำรวจว่าองค์กรของตัวเองกำลังมองหา Solution แบบไหน ซึ่งในงานเปรียบเปรยออกมาเป็น 4 ประเภทดังนี้

1.Speed Seeker

Espresso ใช้เวลาในการชงสั้นมาก ภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งนาทีก็สามารถได้กาแฟหนึ่ง Shot องค์กรแบบ Speed Seeker จึงเหมือนองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเร็ว

ตัวอย่างเช่น Startup องค์กรที่มีพนักงานรุ่นใหม่จำนวนมาก หรือธุรกิจที่ต้องการข้อมูลแบบ Real-Time

HR Technology สำหรับองค์กรกลุ่มนี้อาจต้องมี Mobile Application ใช้งานได้รวดเร็ว เข้าถึงข้อมูลได้ทันที และช่วยให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้โดยไม่ต้องรอ Report หลายวัน

2.Balance Seeker

กาแฟที่มีทั้งกาแฟและนมต้องอาศัยสัดส่วนที่เหมาะสม หากส่วนหนึ่งมากหรือน้อยเกินไป รสชาติทั้งหมดก็เปลี่ยน

องค์กรแบบ Balance Seeker จึงมองหาระบบที่สร้างสมดุลระหว่างความสามารถกับประสบการณ์ใช้งาน เพราะระบบอาจมี UX ที่สวย แต่ถ้า UI ซับซ้อนจนคนใช้ไม่เป็นก็ไม่ได้ช่วยให้งานดีขึ้น

HR Solution สำหรับองค์กรกลุ่มนี้ต้องครอบคลุมคนหลายระดับ ใช้งานไม่ยาก และสร้างประสบการณ์ที่ดีทั้งฝั่ง HR และ Employee

3.Depth Seeker

กาแฟบางวิธีต้องใส่ใจกับรายละเอียดมากขึ้น ทั้งชนิดของเมล็ด น้ำ อุณหภูมิ เวลา และกระบวนการชง 

องค์กรแบบ Depth Seeker ก็คล้ายกัน พวกเขาต้องการระบบที่สามารถจัดการข้อมูลจำนวนมาก วิเคราะห์ข้อมูล และสร้าง Insight ที่ละเอียดพอสำหรับการตัดสินใจ โดยเฉพาะองค์กรที่ต้องการนำ AI เข้ามาใช้

เพราะถ้าข้อมูลยังกระจัดกระจาย ต่อให้มี AI ที่เก่งเพียงใด การสร้าง Dashboard หรือคำแนะนำที่แม่นยำก็ทำได้ยาก AI จึงยังต้องการมนุษย์คอยจัดโครงสร้าง ตรวจสอบ และสร้างบริบทให้ข้อมูลเสมอ

4.Reliable Seeker

สำหรับประเภทนี้ เปรียบได้กับ Instant Coffee หรือพูดง่าย ๆ คือกาแฟซองซึ่งมีข้อดีที่ชัดมากคือเราสามารถฉีกซอง ใส่น้ำ คน แล้วดื่มได้เลย รสชาติอาจไม่ได้มีความซับซ้อนมาก แต่สิ่งที่ได้คือความสะดวกและความสม่ำเสมอ

บางองค์กรต้องการ HR Technology ในลักษณะเดียวกัน คือไม่จำเป็นต้องมี AI หรือฟังก์ชันจำนวนมาก ขอเพียงระบบ Payroll คำนวณถูกต้อง ทำงานได้ทุกเดือน และเชื่อถือได้ก็เพียงพอ

Espresso, Drip หรือ Cold Brew — Technology บางอย่างต้องให้เวลากับมัน

วิธีชงกาแฟยังสามารถใช้เปรียบเทียบกับระยะเวลาและวิธีการนำเทคโนโลยีมาใช้ได้

• Espresso ให้ผลลัพธ์เร็ว เหมาะกับสิ่งที่ต้องการ Speed
• Drip ต้องค่อย ๆ ควบคุมปัจจัยหลายอย่าง ตั้งแต่ปริมาณน้ำ อุณหภูมิ ไปจนถึงจังหวะการเท
• ขณะที่ Cold Brew ต้องใช้เวลาแช่และสกัดนานกว่าจะได้รสชาติที่ต้องการ

เทคโนโลยีบางประเภทก็เหมือนกับกาแฟ Cold Brew โดยเฉพาะ AI ที่ต้องอาศัยข้อมูล เวลาในการเรียนรู้ และการปรับปรุงก่อนจะสร้างผลลัพธ์ที่องค์กรนำไปใช้ได้จริง

ถ้าองค์กรเร่งให้ระบบประมวลผลทั้งที่ข้อมูลยังไม่พร้อม ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่แม่นยำพอสำหรับการตัดสินใจ

ดังนั้น การประเมิน ROI ของ Technology จึงไม่ควรมองเฉพาะว่า “ระบบใหม่ให้ผลลัพธ์เร็วแค่ไหน” ต้องพิจารณาด้วยว่าต้องใช้เวลาเท่าไรในการสร้างคุณค่าที่องค์กรคาดหวัง

เมล็ดเดียวกัน อุปกรณ์เดียวกัน แต่กาแฟออกมาไม่เหมือนกัน

ช่วงหนึ่งของเวิร์กช็อป ผู้เข้าร่วมได้ทดลองชงกาแฟ Drip ด้วยตัวเอง ทุกคนใช้เมล็ดกาแฟชนิดเดียวกัน ใช้อุปกรณ์เหมือนกัน และมีเป้าหมายเดียวกันคือการชงกาแฟหนึ่งแก้ว

แต่เมื่อชิมออกมา รสชาติกลับแตกต่างกัน

เพราะเพียงแค่จังหวะการเทน้ำ ระยะเวลา ปริมาณน้ำ หรือรายละเอียดเล็ก ๆ ในกระบวนการเปลี่ยนไป ผลลัพธ์สุดท้ายก็เปลี่ยนตาม

นี่อาจเป็นภาพเปรียบเทียบที่ชัดที่สุดของการเลือก HR Solution มาใช้ ต่อให้องค์กร 2 แห่งซื้อ Software ตัวเดียวกัน ก็ไม่ได้หมายความว่าจะได้ผลลัพธ์เหมือนกัน

ความพร้อมของข้อมูล กระบวนการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร User Adoption การออกแบบ Workflow รวมถึงวิธีที่ HR นำระบบไปใช้ ล้วนส่งผลต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น

สิ่งที่กำหนดว่า “กาแฟแก้วนั้นจะออกมาเป็นอย่างไร” ยังขึ้นอยู่กับคนที่เลือกวัตถุดิบ เลือกวิธีชง และคอยปรับสูตรให้เข้ากับคนดื่มซึ่งแตกต่างกันออกไป ไม่มีอะไรที่เหมือนกันเลย

สรุป: ก่อนถามว่า HR Solution ไหนดีที่สุด ลองถามว่าองค์กรของเราเป็นกาแฟแบบไหน

ทุกวันนี้กาแฟแทบกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงาน หลายคนเริ่มต้นเช้าด้วยกาแฟ ใช้เวลาพักไปกับกาแฟ หรือใช้โต๊ะกาแฟเป็นพื้นที่สำหรับพูดคุยกับเพื่อนร่วมงาน

แต่สิ่งที่กาแฟอาจสอน HR ได้มากกว่านั้น คือ คนแต่ละคนไม่ได้ต้องการสิ่งเดียวกัน

การเลือกระบบ HR ก็เช่นเดียวกัน ระบบที่มีฟังก์ชันมากที่สุด อาจไม่ได้เหมาะที่สุด ระบบที่องค์กรอื่นบอกว่าดี อาจไม่ได้ตอบโจทย์เรา หรือระบบที่ HR ใช้งานสะดวก อาจยังไม่ตอบโจทย์พนักงานอีกหลายกลุ่ม

สิ่งที่ HR ต้องทำจึงคล้ายกับบาริสต้าที่รู้ว่า เรากำลังชงให้ใคร รู้ว่ามีวัตถุดิบอะไรอยู่ในมือ เข้าใจข้อจำกัดของตัวเอง เลือกวิธีที่เหมาะ ทดลอง ชิม รับ Feedback แล้วค่อย ๆ ปรับสูตร

เพราะท้ายที่สุด เป้าหมายของการเลือก HR Solution หรือ HR Software อาจไม่ได้อยู่ที่การมี “ระบบที่ดีที่สุด” แต่อยู่ที่การมี ระบบที่เหมาะกับคนและองค์กรของเรามากที่สุด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Software ที่ช่วยรวมงานด้าน People Management ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว Darwinbox เป็นอีกหนึ่งตัวเลือกที่น่าสนใจ ด้วยความสามารถตั้งแต่ Core HR, Payroll, Time & Attendance, Performance Management, Recruitment, Employee Engagement ไปจนถึง People Analytics และยังนำ AI เข้ามาช่วยสนับสนุนการทำงานและการตัดสินใจของ HR ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

หากสนใจใช้บริการ สามารถติดต่อผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

เมื่อพูดถึงความยั่งยืน เราอาจนึกถึงเป้าหมายลดคาร์บอน พลังงานสะอาด หรือรายงาน ESG แต่สำหรับคนทำงาน ความเปลี่ยนแปลงนี้กำลังเข้ามาอยู่ในรายละเอียดของงานที่ทำทุกวัน ตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อที่ต้องเข้าใจข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ไปจนถึงคนดูแลลูกค้าที่ต้องให้คำปรึกษาเรื่องการเปลี่ยนผ่านธุรกิจ

คำถามสำคัญจึงตามมาว่า ในวันที่องค์กรกำลังเดินหน้าสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ คนทำงานมีทักษะ เครื่องมือ และโอกาสเพียงพอที่จะก้าวไปด้วยกันแล้วหรือยัง ?

นี่คือจุดที่ Green Jobs เชื่อมโยงกับ Just Transition หรือการเปลี่ยนผ่านที่เป็นธรรม ซึ่งตามแนวทางขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนเศรษฐกิจให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับโอกาสการทำงานที่มีคุณค่า ความเป็นธรรม และการมีส่วนร่วมของผู้ได้รับผลกระทบ

ในโปรเจกต์ VOXPOP ครั้งนี้ HREX ร่วมมือกับ Bangkok Climate Action Week 2026 และได้พูดคุยกับผู้นำ HR และผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจและความยั่งยืน 7 คน ถึงงานที่กำลังเปลี่ยนไป ความได้เปรียบขององค์กรที่เริ่มพัฒนาคนตั้งแต่วันนี้ และก้าวแรกที่ HR สามารถลงมือทำได้ทันที

คำตอบของพวกเขาพาเราไปเห็นทั้งเรื่องการฟังเสียงพนักงาน การประเมินทักษะ การออกแบบงาน และการเปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำ พร้อมชวนกลับมาทบทวนว่า เราจะทำให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นในวิธีทำงาน และในชีวิตของคนทำงานได้อย่างไร ?

1. เลี่ยว ฮอร์น-พัธโนทัย | Founder, JUTI; Co-Chair of Bangkok Climate Action Week Steering Committee

ผู้นำและนักยุทธศาสตร์ระดับสากลด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน ผู้ได้รับพระราชทานเครื่องราชอิสริยาภรณ์ OBE จากสมเด็จพระเจ้าชาร์ลส์ที่ 3 เมื่อปี 2025

ความเชี่ยวชาญของเขาครอบคลุมตั้งแต่การเป็นนักเศรษฐศาสตร์สิ่งแวดล้อมให้ World Bank และ UNDP การบุกเบิกโครงการด้านความยั่งยืนระหว่างสหราชอาณาจักรและจีน ไปจนถึงการรับตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส สถาบันทรัพยากรโลก (WRI) กว่า 12 ปี 

ปัจจุบันเขายังเป็นกำลังสำคัญในฐานะกรรมการมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ, เป็นหนึ่งในคณะกรรมการบริหารของกรีนพีซ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็น Professor of Practice แห่งมหาวิทยาลัยลอนดอน (SOAS)

JUTI เลือกแนวทางชัดเจนว่าอยากสร้างอนาคตที่ฟื้นฟูสังคมและสิ่งแวดล้อม ความตั้งใจนี้เริ่มจากการทบทวนแนวทางการทำงานของเราตั้งแต่รากฐานว่า งานควรเป็นพื้นที่ให้คนได้ใช้พลังและความคิดสร้างสรรค์เพื่อเป้าหมายที่ใหญ่กว่าตัวเองหรือองค์กร แทนการดึงคุณค่าจากแรงงานไปกระจุกอยู่ในมือของคนเพียงไม่กี่คน

เราให้ความสำคัญกับแรงจูงใจจากภายในและการบริหารจัดการตนเอง ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ทุกคนสนับสนุนกันและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เราคาดหวังให้คนเติบโตไปกับบทบาทของตัวเอง และพร้อมสนับสนุนการเติบโตนั้นตามจังหวะของแต่ละคน

เวลาสรรหาคน เราจึงมองหาคนที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ มีความซื่อตรงและรับผิดชอบต่อตนเอง อยากรู้อยากเรียนและถ่อมตัว ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี มีความคิดสร้างสรรค์ ใช้เทคโนโลยีแก้ปัญหาได้ และสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณสมบัติเหล่านี้ช่วยให้คนรับมือกับความเปลี่ยนแปลง สร้างความไว้วางใจ และสร้างคุณค่าในการเปลี่ยนผ่านไปสู่สังคมที่เกื้อหนุนการฟื้นฟูได้

หากมองไปข้างหน้าอีก 3–5 ปี ผมคิดว่าความแตกต่างขององค์กรที่ลงมือเรื่องความยั่งยืนอย่างจริงจังจะเห็นได้ชัดที่สุดจากการดึงดูดและรักษาคนเก่ง เพราะความคาดหวังของคนทำงานกำลังเปลี่ยนไป องค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้จึงมีข้อได้เปรียบในการทำให้คนอยากเข้ามาร่วมงานและเติบโตไปด้วยกัน

ส่วนก้าวแรกที่อยากแนะนำ HR คือการรับฟังและตอบสนองต่อความกังวล ความคาดหวัง และความพร้อมที่จะมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ เพื่อให้พวกเขาได้ร่วมทำให้องค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้นครับ

2. อมฤต เจริญพันธ์ | VP Growth, Southeast Asia – INNOVERA.AI และประธานหอการค้านิวซีแลนด์–ไทย (NZTCC)

ผู้นำวงการสตาร์ทอัพไทย ปัจจุบันเขาก้าวไปอีกขั้นด้วยการรับหน้าที่ดูแลการเติบโตระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้กับ INNOVERA.AI แพลตฟอร์ม AI ด้าน Enterprise Business Simulation Platform

บทบาทของเขากว้างไกลข้ามอุตสาหกรรม ตั้งแต่การนั่งแท่นประธานหอการค้านิวซีแลนด์–ไทย (NZTCC) ประธาน NZ ASEAN Business Alliance ไปจนถึง Venture Partner ของกองทุนที่เน้นลงทุนด้านเกษตรและอาหาร Tundra Capital ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้เขามองเห็นภาพรวมของการพัฒนาระบบนิเวศนวัตกรรมได้อย่างทะลุปรุโปร่ง

สิ่งที่เปลี่ยนมากที่สุดคืองานเดิมกำลังถูกเติมมิติด้านคาร์บอนและข้อมูลเข้าไปอย่างเงียบ ๆ ฝ่ายจัดซื้อต้องเลือกซัพพลายเออร์ด้วยข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ฝ่ายการเงินต้องรับผิดชอบตัวเลขที่ไม่เคยอยู่ในงบการเงินมาก่อน ส่วนวิศวกรโรงงานต้องบริหารทั้งต้นทุนต่อหน่วยและความเข้มข้นคาร์บอนไปพร้อมกัน

ในภาคเกษตรและอาหารที่ผมทำงานด้วยในฐานะ Venture Partner ความเปลี่ยนแปลงลงลึกไปถึงผู้รวบรวมผลผลิตและเกษตรกรที่ต้องพิสูจน์แหล่งที่มาให้ได้

ความพร้อมของคนยังตามไม่ทัน เพราะเขาถูกขอให้วัดและรายงานสิ่งที่ไม่เคยมีใครสอน โดยไม่มีเวลาและกำลังคนเพิ่มขึ้น หลายองค์กรยังต้องรับมือการเปลี่ยนผ่านทั้ง AI และความยั่งยืนพร้อมกัน ซึ่งใช้ทั้งงบประมาณและความสนใจจากผู้บริหารชุดเดียวกัน ทักษะที่ขาดแคลนจึงอยู่ที่คนซึ่งสามารถแปลงข้อมูลเหล่านี้เป็นการตัดสินใจทางธุรกิจได้

ในอีก 3–5 ปี ผมคิดว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มก่อนจะปรากฏใน 3 เรื่อง

1. การเข้าถึงตลาด ผู้ส่งออกไทยที่ไม่สามารถส่งข้อมูลคาร์บอนระดับสินค้าให้ผู้ซื้อในยุโรปหรือญี่ปุ่นได้ อาจค่อย ๆ หลุดจากรายชื่อคู่ค้าที่ได้รับอนุมัติ โดยไม่ทันรู้ด้วยซ้ำว่าเสียลูกค้าเพราะเรื่องนี้
2. ความเร็ว องค์กรที่เตรียมคนไว้ก่อน ย่อมเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนได้เร็วกว่า ปัญหาใหญ่ขององค์กรที่เริ่มช้า ไม่ใช่การขาดนโยบาย แต่ขาดคนที่สามารถแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติจริงหน้างานได้
3. ต้นทุนของความสามารถ ผมมองว่าการหาตัวคนเก่งจากข้างนอกมาเสริมทีมในปี 2030 จะแพงกว่าการสร้างคนภายในองค์กรตั้งแต่วันนี้หลายเท่า เพราะคนกลุ่มนี้มีจำกัด ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ก็เลือกนายจ้างจากความจริงจังในเรื่องความยั่งยืนมากขึ้น

ถ้า HR อยากเริ่ม ผมแนะนำให้ใช้สิ่งที่เราทำได้ดีอยู่แล้ว คือการมองกำลังคนอย่างเป็นระบบ ลองนำผังองค์กรไปเทียบกับแหล่งปล่อยคาร์บอนและความเสี่ยงด้านกฎระเบียบที่แท้จริงของธุรกิจ แล้วตอบให้ได้ว่า ตำแหน่งใดบ้างที่จะมีเนื้องานเปลี่ยนจริงใน 24 เดือนข้างหน้า ซึ่งอาจมีเพียง 20–30 ตำแหน่ง และแต่ละตำแหน่งจะเปลี่ยนอย่างไร

จากนั้นเลือกโครงการจริงหนึ่งโครงการที่มีผู้รับผิดชอบกำไรขาดทุน (P&L) แล้วส่งคนของ HR เข้าไปทำงานร่วมกับทีม เพราะความน่าเชื่อถือของ HR ในเรื่องนี้เกิดจากความเข้าใจธุรกิจ

สุดท้าย ให้ใส่สมรรถนะด้านความยั่งยืนลงใน Job Description และเกณฑ์ประเมินผลงานของตำแหน่งหลักด้วย เพื่อให้เป็นความรับผิดชอบของคนที่ทำงานนั้นจริง ๆ ผมจะยังไม่เริ่มจากหลักสูตรอบรม เพราะการอบรมก่อนรู้ว่างานจะเปลี่ยนอย่างไร คือการใช้งบประมาณเพื่อความสบายใจครับ

3. วรวัจน์ สุวคนธ์ | Chief People Officer, ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)

ในฐานะผู้นำ HR ของธนาคารใหญ่อย่าง SCB และยังทำหน้าที่นายกสมาคม PMAT เรียกได้ว่า เขาคือหัวหอกสำคัญด้าน Strategic People Transformation ตัวจริง

จุดเด่นของเขาคือความเชี่ยวชาญในการออกแบบและขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรยุคใหม่ ตลอดจนการยกระดับขีดความสามารถของบุคลากร เพื่อเตรียมพร้อมรับมือคลื่นความเปลี่ยนแปลงทั้งด้านดิจิทัลและเศรษฐกิจสีเขียว (Green & Digital Workforce Transformation)

ในภาคธนาคารและการเงิน ความยั่งยืนกำลังกลายเป็นแกนหลักของการดำเนินธุรกิจ บทบาทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและลึกซึ้งคือผู้ดูแลความสัมพันธ์ลูกค้า หรือ Relationship Managers (RMs) และผู้วิเคราะห์สินเชื่อและบริหารความเสี่ยง

จากเดิมที่ประเมินตัวเลขทางการเงินและหลักประกัน บุคลากรกลุ่มนี้ต้องก้าวไปเป็น Transition Advisor หรือที่ปรึกษาการเปลี่ยนผ่าน ซึ่งต้องเข้าใจทั้งความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศ การทำแบบจำลองสถานการณ์ และการจัดหมวดหมู่กิจกรรมตาม Thailand Taxonomy ตลอดจนออกแบบสินเชื่อที่เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานด้านความยั่งยืน หรือ Sustainability-Linked Loans ให้สอดคล้องกับแผนลดคาร์บอนของลูกค้าแต่ละอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม ภาคการเงินยังมีช่องว่างด้านคนที่มีทักษะสีเขียว หรือ Green Talent Gap ตัวอย่างหนึ่งคือข้อมูล LinkedIn Global Green Skills Report 2023 ซึ่งพบว่าสัดส่วนบุคลากรภาคการเงินที่มีทักษะสีเขียวมีค่ามัธยฐานอยู่ที่ 6.8% จากการวิเคราะห์ 48 ประเทศ ขณะเดียวกัน คนทำงานยังต้องการเครื่องมือวิเคราะห์ ข้อมูลคาร์บอนในห่วงโซ่อุปทาน และความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาลูกค้าได้อย่างมั่นใจ

ในมุมมองของผม อีก 3–5 ปีข้างหน้า ความได้เปรียบจะอยู่ที่ความเร็วและความสามารถในการเปลี่ยนโจทย์ความยั่งยืนให้เป็นโอกาสทางธุรกิจจริง โดยจะเห็นความแตกต่างชัดใน 3 ด้าน

1. การคว้าโอกาสทางธุรกิจและเป็นพันธมิตรของลูกค้า ทีมที่เข้าใจโมเดลธุรกิจคาร์บอนต่ำจะมองเห็นปัญหาในการปรับตัวของแต่ละอุตสาหกรรม และออกแบบโซลูชันทางการเงินเพื่อการเปลี่ยนผ่าน หรือ Transition Finance ได้ตรงจุด ส่วนองค์กรที่เริ่มช้าอาจเสียลูกค้าสำคัญและเผชิญความเสี่ยงจากพอร์ตสินเชื่อที่ด้อยค่าลง
2. พลังในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง การลงทุนพัฒนาทักษะความยั่งยืนทำให้คนเห็นว่าองค์กรมีเป้าหมายและวิสัยทัศน์ระยะยาว รวมถึงมีพื้นที่ให้พวกเขาพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่ออนาคต
3. ความพร้อมรับแรงกดดันภายนอก เมื่อกติกาการค้า มาตรการคาร์บอน และมาตรฐานต่าง ๆ เข้มงวดขึ้น องค์กรที่เตรียมคนไว้แล้วจะปรับตัวได้ต่อเนื่อง ขณะที่องค์กรที่ยังไม่เริ่มอาจต้องแบกรับต้นทุนจากการเร่งปรับตัวและการขาดคนที่เข้าใจเรื่องนี้

หาก HR จะเริ่มลงมือ ผมอยากให้วิเคราะห์ก่อนว่าแต่ละสายงานต้องรู้เรื่องอะไร ลึกแค่ไหน และใช้ทักษะใดในการทำงานจริง โดยเฉพาะคนด่านหน้าที่พบลูกค้า ฝ่ายพิจารณาสินเชื่อ และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ จากนั้นจึงออกแบบการเรียนรู้ผ่านกรณีศึกษาทางธุรกิจ การบังคับเรียน E-learning ทั่วไปแบบเดียวกันทั้งองค์กรอาจได้เพียงตัวเลขชั่วโมงเรียน แต่ยังไม่เกิดผลลัพธ์หน้างาน

อีกเรื่องคือต้องมีเครื่องมือให้คนใช้จริง เช่น AI Copilot ที่ช่วยสืบค้นและสรุปเกณฑ์ความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจลูกค้า หรือช่วยสกัดข้อมูลจากรายงานความยั่งยืน คนทำงานกำลังเผชิญข้อมูลและข้อกำหนดจำนวนมาก เครื่องมือที่เหมาะสมจะช่วยลดภาระ เพิ่มความมั่นใจ และทำให้เขาเห็นโอกาสในการยกระดับตัวเอง

สุดท้าย ต้องเชื่อมทักษะด้านความยั่งยืนและการใช้ AI เข้ากับเส้นทางอาชีพและเกณฑ์ประเมินผลงาน พร้อมเปิดโอกาสให้ทุกคนเข้าถึงการ Reskill และส่งต่อความรู้หรือเครื่องมือไปสนับสนุนลูกค้ากลุ่มเปราะบาง เช่น SMEs ในห่วงโซ่อุปทาน เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้พาทั้งคนในองค์กรและลูกค้าเดินหน้าไปด้วยกันได้ครับ

4. ปณิธิมา โชคประสิทธิ์ | ผู้อำนวยการสำนักบริหารทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (สกพอ.)

ภารกิจของการบริหารคนไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่เบื้องหลังองค์กร สำหรับผู้อำนวยการสำนักบริหารทุนมนุษย์แห่ง สกพอ. บทบาทของ HR คือการรับผิดชอบคนทั้งระบบ และเธอเป็นกำลังสำคัญในการสนับสนุนให้บุคลากรของ EECO มีสมรรถนะที่จะขับเคลื่อนภารกิจ ไม่ว่าจะเป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับทักษะแรงงานในพื้นที่ EEC เพื่อรองรับอุตสาหกรรม New S-Curve ควบคู่กับการผลักดันเศรษฐกิจสีเขียว

ด้วยหลักคิด Demand Driven และภารกิจในด้านต่างๆ ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือก การพัฒนาบุคลากร และการบริหารเส้นทางการเติบโตตามสายอาชีพ เธอเชื่อมั่นว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจต้องเดินคู่ไปกับความยั่งยืนขององค์กร และสังคมโดยรวมเสมอ 

บทบาท HR ของ สกพอ. คือการเป็น Strategic Partner ที่เชื่อมโยงการบริหารทุนมนุษย์ภายในองค์กรกับการสนับสนุนการพัฒนากำลังคนในพื้นที่ เราสรรหาบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนภารกิจนี้ และมุ่งยกระดับทักษะแรงงานสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคต ผ่านความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาและภาคเอกชน

ความร่วมมือดังกล่าวดำเนินผ่าน EEC Model ตามหลัก Demand Driven หรือการสร้างกำลังคนให้ตรงกับความต้องการของภาคอุตสาหกรรม เพื่อส่งเสริมการลงทุน เปิดโอกาสให้เยาวชนเรียนจบแล้วมีงานตรงความสามารถ มีรายได้ที่ดีอย่างยั่งยืน และสร้างโอกาสการจ้างงานให้ชุมชนท้องถิ่น การเติบโตของเศรษฐกิจสีเขียวจึงต้องเดินไปพร้อมกับความยั่งยืนทางสังคมและการกระจายโอกาสอย่างทั่วถึง

แต่การขับเคลื่อนภายนอกจะสำเร็จได้ ต้องเริ่มจากการวางรากฐานภายในองค์กร เราจึงนำความยั่งยืนเข้าไปอยู่ในกระบวนการบริหารคน ตั้งแต่การคัดเลือกบุคลากรที่มีความเข้าใจเรื่องนี้ การส่งเสริมการเรียนรู้และความผูกพันผ่านการแบ่งปันความรู้ สัมมนา กิจกรรม CSR และชมรมพนักงาน

ในด้านการปฏิบัติงานและเทคโนโลยี เราร่วมสนับสนุนการเป็น Paperless Organization ใช้เทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงสถานที่ทำงานให้ประหยัดพลังงานและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับการดูแล Employee Well-being เพื่อให้พนักงานมีความสุข มีคุณภาพชีวิตที่ดี และผูกพันกับองค์กร

หัวใจของการเปลี่ยนผ่านอยู่ที่การดูแลคน HR จึงต้องเป็น Partner ที่พร้อมรับฟัง ให้คำปรึกษา และช่วยพนักงานปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีและระเบียบการทำงานใหม่ ๆ เรามีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานทุกปีเพื่อติดตามผล และให้ความสำคัญกับ DEI ทั้งความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วม

เมื่อพนักงานได้รับการดูแลทั้งกาย ใจ และสภาพแวดล้อมในการทำงาน องค์กรก็จะสามารถดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ เพื่อร่วมขับเคลื่อนองค์กรและเศรษฐกิจของประเทศสู่อนาคตอย่างยั่งยืน พร้อมลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นรูปธรรมค่ะ

5. ดร.ธันยพร กริชติทายาวุธ | ผู้อำนวยการบริหาร สมาคมเครือข่ายโกลบอลคอมแพ็กแห่งประเทศไทย (GCNT)

ผู้บริหารที่มองการขับเคลื่อนความยั่งยืนผ่านเลนส์ของความเป็นจริงอย่างถึงแก่น ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เธอทำงานร่วมกับองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศและหน่วยงานภายใต้สหประชาชาติ (UN) จากการลงพื้นที่สัมภาษณ์เจาะลึกคนทำงานกว่า 30 ชีวิต เธอพบความจริงที่กระแทกใจว่า โลกธุรกิจขับเคลื่อนด้วยการเติบโตทางเศรษฐกิจ (Economic Growth) การเลิกจ้างจากคลื่น AI และการปรับโครงสร้างองค์กรคือความจริงที่คนทำงานหลีกเลี่ยงได้ยาก

ด้วยมุมมองที่อยู่กับปัจจุบัน เธอเชื่อว่าทักษะสีเขียว (Green Skills) ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การมีใบรับรองการติดตั้งโซลาร์เซลล์ ความจริงแล้วมันหมายถึงการมีสมรรถนะหลัก (Core Competency) ที่แข็งแรง การทำงานโดยลดความสูญเปล่า และการสร้างคุณค่าที่ส่งผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม

จากการทำงานร่วมกับสมาชิกเครือข่าย เราเห็นว่าบทบาทที่เปลี่ยนเร็วมากคือสายงานเดิมที่ต้องนำมิติความยั่งยืนเข้าไปรวมกับงานประจำ ฝ่ายจัดซื้อต้องประเมิน Carbon Footprint ของคู่ค้า ฝ่ายการเงินต้องเข้าใจการเปิดเผยข้อมูล ESG และ Taxonomy ส่วนฝ่ายผลิตต้องบริหารพลังงานและของเสียให้สอดคล้องกับเป้าหมาย Net Zero 

แต่ในความเป็นจริง ทักษะสีเขียว (Green Skills) ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การมีใบรับรองเฉพาะทางอย่างการติดตั้งโซลาร์เซลล์ หากพนักงานมีสมรรถนะหลัก (Core Competency) ที่แข็งแรง ทำงานโดยลดความสูญเปล่าของเวลา และสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมได้ สิ่งเหล่านี้ก็นับเป็นการตอบโจทย์ความยั่งยืนแล้ว ดังนั้น HR จึงต้องออกแบบโครงสร้างทักษะ (Skills Architecture) ใหม่ เพื่อให้คนพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง 

ในแง่ความพร้อม เรายังพบว่าองค์กรไทยส่วนใหญ่อยู่ในช่วงตระหนักรู้มากกว่าพร้อมลงมือทำ ผู้บริหารเข้าใจทิศทางในภาพกว้าง แต่บุคลากรระดับปฏิบัติการยังขาดทักษะสีเขียวเฉพาะทาง เช่น การวัดและรายงานคาร์บอน การประเมินความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศ และความรู้ด้านเศรษฐกิจหมุนเวียน HR จึงต้องเข้ามาเติมเต็มช่องว่างนี้ผ่านการพัฒนาเชิงรุก ก่อนที่กฎหมายหรือคู่ค้าจะกลายเป็นแรงบังคับ

ในอีก 3–5 ปี เรามองว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มก่อนจะปรากฏใน 3 มิติค่ะ

1. ความสามารถในการแข่งขัน องค์กรที่มีคนพร้อมจะตอบสนองเงื่อนไข ESG และมาตรการทางการค้า เช่น CBAM หรือ EUDR ได้เร็วกว่า องค์กรที่ยังไม่พร้อมอาจหลุดออกจากห่วงโซ่อุปทาน
2. การดึงดูดคนเก่ง คนรุ่นใหม่ต้องการองค์กรที่มีเป้าหมายชัดเจนและเปิดพื้นที่ให้พวกเขาทำงานอย่างมีคุณค่า
3. ต้นทุนการปรับตัวและความเสี่ยงด้านแรงงาน เมื่อต้องเผชิญกับคลื่น AI ที่เข้ามาทดแทนงานบางส่วน หรือการปรับโครงสร้างองค์กร การเลิกจ้างมักเกิดขึ้น องค์กรที่เริ่มช้าอาจต้องแบกรับต้นทุนการเร่ง Upskill ที่สูงขึ้น และเสี่ยงต่อปัญหาแรงงานที่กระทบขวัญกำลังใจอย่างหนัก

สำหรับก้าวแรก นอกจากทำ Skills Gap Assessment เพื่อประเมินช่องว่างทักษะและดึงผู้นำสายธุรกิจมาร่วมออกแบบการเรียนรู้แล้ว เราอยากย้ำข้อเท็จจริงสำคัญว่า การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้คือ “เกมระยะยาว”

หากพนักงานต้องแลกสุขภาพกายและใจจนร่างกายประท้วง การพัฒนาใดๆ ย่อมไปต่อไม่ได้ HR ต้องเลิกมองพนักงานเป็นเพียงทรัพยากรที่จัดการได้ สิ่งสำคัญอันดับแรกคือ HR ต้องจัดการตัวเอง ดูแลสมดุลชีวิตให้รอดพ้นจากภาวะหมดไฟ (Burnout) ก่อนจะไปคาดหวังให้พนักงานทำงานหนักขึ้น เมื่อผู้ดูแลมีความพร้อม การพัฒนาคนในองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนจึงจะเกิดขึ้นจริงค่ะ

6. ชุติมา สีบำรุงสาสน์ | Founder & CEO, Brightnest Studio Co., Ltd.

อดีตผู้บริหารระดับสูงสายงาน HR ในองค์กรชั้นนำมากมาย ตลอดระยะเวลา 35 ปีของการทำงานบริหารทุนมนุษย์ข้ามอุตสาหกรรม เธอเก็บเกี่ยวประสบการณ์การวางกลยุทธ์มาอย่างลึกซึ้ง จนได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งใน South East Asia Top HR Influencer ต่อเนื่องหลายปี

สำหรับประเด็นการเปลี่ยนผ่านสู่อนาคต เธอชวนผู้อ่านกลับมาให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันระหว่างกำลังคนและเทคโนโลยี (Hybrid Workforce) พร้อมชี้ให้เห็นว่า ระบบคิดที่ถูกต้องของผู้นำคือรากฐานสำคัญที่จะเปลี่ยนความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อม ให้กลายเป็นโอกาสการเติบโตทางธุรกิจได้อย่างแท้จริง

การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำกำลังเปลี่ยนโครงสร้างทักษะของคนทำงานอย่างลึกซึ้ง สิ่งที่องค์กรต้องเตรียมคือการทำงานร่วมกันระหว่างกำลังคนกับเทคโนโลยี หรือ Hybrid Digital and Human Workforce โดยผสานพลังของดิจิทัลและ AI เข้ากับความเข้าใจมนุษย์และความคิดสร้างสรรค์

แนวคิด High Tech Deep Touch จึงหมายถึงการออกแบบวิธีทำงานโดยวางคนเป็นศูนย์กลาง ให้คนและเครื่องมือทำงานร่วมกันอย่างสมดุล และช่วยเพิ่มศักยภาพซึ่งกันและกัน

The Future of Jobs Report 2025 ของ World Economic Forum สะท้อนความเปลี่ยนแปลงของทักษะในภาพรวม โดยนายจ้างที่เข้าร่วมการสำรวจคาดว่า 39% ของทักษะหลักของคนทำงานจะเปลี่ยนไปภายในปี 2030 ภายใต้แรงขับหลายด้าน ทั้งเทคโนโลยี เศรษฐกิจ และการเปลี่ยนผ่านสีเขียว ภาพนี้ทำให้องค์กรต้องปรับวิธีคิดด้วยความเข้าอกเข้าใจ และนำความยั่งยืนมาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจระยะยาว

ในอีก 3–5 ปี ดิฉันมองว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มลงมือวันนี้จะชัดที่สุดในเรื่องขีดความสามารถในการแข่งขันและมูลค่าทางธุรกิจ องค์กรต้องทำให้การลงทุนด้านคนมองเห็นและติดตามผลได้ โดยมีกรอบอ้างอิง เช่น ISO 30414 ด้านการรายงานและเปิดเผยข้อมูลทุนมนุษย์ และการประเมิน S&P Global Corporate Sustainability Assessment (CSA)

ข้อมูลด้านทุนมนุษย์ช่วยสะท้อนความพร้อมในการปรับตัวและคุณค่าที่จับต้องไม่ได้ของธุรกิจ ในมุมมองของดิฉัน องค์กรที่ดูแลความยั่งยืนของกำลังคนอย่างเป็นรูปธรรมจึงมีโอกาสสร้างความเชื่อมั่นให้นักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รักษาคนเก่ง และเปลี่ยนความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมเป็นโอกาสเติบโตได้ดีกว่า

ส่วนองค์กรที่ยังไม่เริ่มอาจต้องรับต้นทุนที่สูงขึ้น ทั้งการเร่งพัฒนาทักษะในช่วงฉุกเฉินและความเสียเปรียบในการดึงดูดบุคลากรคุณภาพ

ก้าวแรกที่อยากให้ HR เริ่มคือการเปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำ (Leadership Mindset Shift) ให้มองความยั่งยืนเป็น Growth Journey เป็นการเดินทางเพื่อเติบโตไปด้วยกันในระยะยาว

หากโครงสร้างพื้นฐานและขีดความสามารถเป็นเสมือน Hardware ขององค์กร วิธีคิดที่เหมาะสมก็เปรียบได้กับ Operating System หรือระบบปฏิบัติการที่กำหนดว่าทั้งหมดจะทำงานไปในทิศทางใด เมื่อผู้นำวางระบบความคิดนี้ได้มั่นคง ความยั่งยืนก็จะเติบโตจากรากฐานภายในองค์กรค่ะ

7. พิมพนิจ ขุนทรง | HR & HSE Director, Zenix Aerospace Thailand

HR ระดับ Senior ที่สั่งสมประสบการณ์จากหลากหลายอุตสาหกรรม และปัจจุบันมุ่งเน้นการวางกลยุทธ์ด้านคน เพื่อสรรหาและพัฒนา Talent ที่มีความรู้และทักษะเฉพาะทางในโรงงานผลิตชิ้นส่วนอากาศยานเพื่อส่งออกไปยังต่างประเทศ เพื่อรองรับความต้องการของอุตสาหกรรมการบินในระดับโลก

บทบาทของเธอเชื่อมโยงงานบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับสุขภาพ ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม (Health, Safety & Environment) ซึ่งเป็นจุดเชื่อมสำคัญของการพัฒนาคน การดูแลคุณภาพชีวิตในการทำงาน และการขับเคลื่อนความยั่งยืนขององค์กร

เมื่อก่อนพนักงานอาจโฟกัสเฉพาะงานของตัวเอง เช่น เป็นวิศวกรด้านไหนก็ดูแลเฉพาะด้านนั้น แต่วันนี้เราต้องมีทักษะที่หลากหลายขึ้น เรียนรู้งานส่วนอื่น และอัปเดตความรู้อยู่ตลอดเวลา HR เองก็ต้องเข้าใจแผนกลยุทธ์ของธุรกิจ แล้วแปลทิศทางเหล่านั้นให้แต่ละหน่วยงานเข้าใจว่าจะเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร

การเรียนรู้ข้ามสายงานยังเชื่อมโยงกับ Career Path ของพนักงานด้วยค่ะ เมื่อคนที่เคยทำงานด้านหนึ่งได้เรียนรู้อีกด้าน ก็ช่วยเปิดโอกาสให้เขาเติบโตภายในองค์กร และทำให้เรามีผู้บริหารที่เข้าใจงานหลายส่วนมากขึ้น

อีกทักษะที่สำคัญคือ Business Acumen หรือความเข้าใจธุรกิจ พนักงานต้องมองเห็นภาพรวม เรียนรู้เรื่องผลประกอบการ และเข้าใจว่าผลลัพธ์ของธุรกิจเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนงานไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้ชัดเจนขึ้น

สำหรับความแตกต่างระหว่างองค์กรที่เริ่มลงมือกับองค์กรที่ยังไม่เริ่ม เรามองว่าโลกวันนี้เปลี่ยนเร็วมาก ทั้งเทคโนโลยีและ AI จากเมื่อก่อนที่การเปลี่ยนแปลงอาจใช้เวลา 1–3 ปี วันนี้บางเรื่องอาจเปลี่ยนภายใน 1–3 เดือน การเริ่มก่อนจึงช่วยให้เราได้เรียนรู้และปรับตัวก่อน แม้ระหว่างทางอาจมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นบ้าง

ขณะเดียวกัน เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเองเท่านั้น แต่สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่น ผ่านสื่อและช่องทางต่าง ๆ ที่เข้าถึงได้ด้วย

ถ้าเราไม่เริ่มเลย แม้จะรู้สึกว่าสิ่งที่ทำอยู่ยังโอเค และไม่ได้ทำอะไรแย่กว่าเดิม แต่เมื่อโลกเปลี่ยนไป การอยู่แบบเดิมก็ไม่ได้หมายความว่าเราหยุดอยู่กับที่ มันคือการที่เราเดินถอยหลังไปเรื่อย ๆ ค่ะ

ถ้า HR Leader ต้องการเริ่มขับเคลื่อนความยั่งยืน สิ่งแรกคือต้องรู้ก่อนว่าองค์กรจะเดินไปทางไหน ทิศทางต้องชัดเจน เราควรคุยกับผู้บริหารระดับสูง หรือ CEO ว่าอยากพาองค์กรไปยืนอยู่ตรงจุดใด แล้วค่อยวางแผนย้อนกลับมาว่าต้องทำอะไร เริ่มจากเรื่องไหน และแบ่งเป็นโครงการหรือ Milestone พร้อมกำหนดระยะเวลาและแผนลงมือทำให้ชัดเจน

HR อาจไม่ใช่คนลงมือทำทุกเรื่องเอง แต่ต้องเป็น Facilitator ที่ช่วยให้คนในองค์กรร่วมกันเดินไปถึงเป้าหมาย ติดตามว่าแต่ละเรื่องยังเป็นไปตามแผนหรือไม่ และถ้าไม่เป็นไปตามแผน เราจะช่วยอย่างไร หรือต้องดึงใครที่เกี่ยวข้องเข้ามาร่วมแก้ปัญหา เพื่อให้การทำงานเดินหน้าต่อได้ค่ะ

บทสรุป: ความยั่งยืนต้องเดินหน้าไปพร้อมกับคน

จากบทสนทนาข้างต้นนี้ จะเห็นได้ว่า Green Jobs จะสร้างโอกาสได้มากน้อยแค่ไหน ขึ้นอยู่กับว่าเราช่วยให้คนเข้าถึงโอกาสนั้นได้จริงหรือไม่

ถึงเวลาที่เราต้องเปลี่ยนมุมมอง จากเดิมที่มักตั้งคำถามว่า “องค์กรจะบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนได้อย่างไร?” อาจต้องขยับมาถามว่า “องค์กรจะออกแบบการเปลี่ยนผ่านอย่างไร ให้ทั้งธุรกิจและคนเติบโตไปด้วยกัน?”

ความยั่งยืนก้าวพ้นเรื่องสิ่งแวดล้อมหรือการทำตามข้อกำหนด (Compliance) ไปไกลแล้ว ตอนนี้วาระดังกล่าวเชื่อมโยงกับเรื่องคน เนื้องาน และอนาคตขององค์กรโดยตรง

โจทย์การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ไม่ง่าย และไม่มีคู่มือสำเร็จรูปให้องค์กรไหนทำตามได้ทันที สำหรับผู้นำและ HR ที่กำลังหาจุดเริ่มต้นเพื่อนำทางองค์กรสู่ความยั่งยืน งาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition คือพื้นที่ที่เราอยากชวนคุณมาอยู่ตรงนี้

เราเปิดวงสนทนาเฉพาะเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงมาถกประเด็นสำคัญ แบ่งปันประสบการณ์หน้างาน และสำรวจทิศทางเศรษฐกิจใหม่ร่วมกัน เพื่อออกแบบเส้นทางที่พาองค์กรไปถึงเป้าหมาย พร้อมพาทีมก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงนี้ไปด้วยกัน

• การดึงดูด Talent ไม่ได้วัดกันแค่ว่า ใครจ่ายหนักกว่า แต่วัดกันที่ว่า ใครออกแบบการทำงานได้ตอบโจทย์ชีวิตผู้สมัครมากกว่ากัน
• เงินเดือนยังเป็นด่านแรกที่ดึงดูดคนก็จริง แต่ถ้างานนั้นทำให้ผู้สมัครรู้สึกเสียเวลาชีวิตหรือควบคุมชีวิตตัวเองไม่ได้ เงินเยอะแค่ไหนก็อาจดึงดูดเขาไม่ได้
• สิ่งที่ผู้สมัครประเมินองค์กร ยังมีเรื่องความชัดเจนของประกาศรับสมัคร ความรวดเร็วในการตอบกลับของ HR และมารยาทของผู้สัมภาษณ์ด้วย
• โจทย์ใหม่ของ HR จึงต้องเปลี่ยนจากเรื่องเงินเดือน เป็นการชูจุดขายว่า ทำงานที่นี่แล้วชีวิตและสายอาชีพของคุณจะดีขึ้นตรงไหน ?

เวลาองค์กรหาคนไม่ได้ ประเด็นที่จะหลายคนมักจะนึกถึงก่อนคือเรื่องเงิน เช่น ฐานเงินเดือนของเราต่ำกว่าตลาดหรือเปล่า ? คู่แข่งให้เท่าไหร่ ? ต้องขยับขึ้นอีกเท่าไรถึงจะปิดตำแหน่งนี้ได้ ?และบ่อยครั้งมีการปรับขึ้นเงินเดือนเพื่อแก้ปัญหา แต่ก็พบอีกว่ายังปิดดีลไม่ได้ ผู้สมัครที่คุยกันมาถึงขั้นตอนสุดท้ายปฏิเสธข้อเสนอ บางคนกลับไปรับงานที่ให้เงินน้อยกว่า และบางคนให้เหตุผลกว้าง ๆ ว่ายังไม่ใช่จังหวะ ยังไม่พร้อม ฯลฯ

Korn Ferry รายงานสถานการณ์การสรรหาบุคลากรทางการแพทย์ ว่าเป็นตลาดที่ขาดคนหนักที่สุดกลุ่มหนึ่ง โดยพบว่าสิ่งที่ผู้สมัครให้น้ำหนักมากสุด กลับเป็นเงื่อนไขในการทำงานจริง ว่าพวกเขาจะสามารถควบคุมเวลาชีวิตของตัวเองได้มากแค่ไหน ไม่ได้ดูแค่ค่าตอบแทนเป็นหลักอีกแล้ว

แม้เรื่องจะเกิดในแวดวงการแพทย์ แต่มันก็น่าจะทำให้ HR จากหลายอุตสาหกรรมต้องกลับมาตั้งคำถามเพิ่มเติมถึงองค์กรตัวเองเช่นกันว่า สิ่งที่องค์กรกำลังเสนอให้จะทำให้ชีวิตของผู้สมัครดีขึ้นจริงหรือไม่

จากการแข่งที่เงินเดือน สู่การแข่งที่รูปแบบการทำงาน

เงินเดือนเป็นเครื่องมือที่องค์กรหยิบมาใช้ก่อนเสมอ เพราะเทียบกับคู่แข่งได้ง่าย เห็นตัวเลขชัด ปรับได้เร็ว และไม่ต้องไปรื้อวิธีทำงานของทีมไหน

แต่เครื่องมือนี้ได้ผลน้อยลงในงานบางประเภท โดยเฉพาะงานที่กดดันสูง เข้างานไม่เป็นเวลา หรือกินเวลาชีวิตส่วนตัวไปมาก อย่างงานในโรงพยาบาล งานพยาบาล งานบริการทางการแพทย์ งานที่ปรึกษา และงานสายเทคโนโลยีบางกลุ่ม ผู้สมัครกลุ่มนี้เคยเห็นมาแล้วว่าเงินเดือนที่สูงขึ้นต้องแลกมาด้วยอะไร

บทวิเคราะห์ด้าน Healthcare ของ Korn Ferry แจกแจงว่าผู้สมัครกลุ่มแพทย์ดูสิ่งเหล่านี้ก่อนตัดสินใจเลือกงาน ไม่ว่าจะเป็นสถานที่ทำงาน ตารางเวร รูปแบบการทำงาน และการจัดเวลา ก่อนประมวลว่าการทำงานในตำแหน่งนี้จะส่งผลกับตารางชีวิตของเขาอย่างไร

สนามแข่งการแย่งคนจึงเปลี่ยนไป จากเดิมที่แข่งกันในตารางเงินเดือน กลายเป็นแข่งกันที่การออกแบบงานและการอธิบายให้ผู้สมัครเห็นภาพว่างานนั้นเป็นอย่างไร ซึ่งเป็นสนามที่องค์กรงบไม่หนาก็มีโอกาสชนะ

Flexibility ไม่ได้แปลว่าให้ Work From Home อย่างเดียว

พอพูดถึงความยืดหยุ่น หลายองค์กรนึกถึง Remote Work หรือ Hybrid Work เป็นอย่างแรก แต่ในการสรรหาจริง ความยืดหยุ่นมีความหมายมากกว่านั้น โดยเฉพาะงานในโรงพยาบาลที่หลายตำแหน่งทำจากบ้านไม่ได้เลย

ความยืดหยุ่นในบริบทการจ้างงานหมายถึงการเลือกตารางเวรได้มากขึ้น การลดกะที่ทำลายสุขภาพ การเปิดตำแหน่งแบบพาร์ตไทม์หรือสัญญาจ้างสำหรับผู้เชี่ยวชาญบางกลุ่ม การย้ายสถานที่ทำงานได้ง่ายขึ้น การตัดงานเอกสารออกเพื่อให้บุคลากรได้ใช้เวลากับงานหลัก และการจัดทีมสนับสนุนให้คนทำงานไม่ต้องแบกทุกอย่างคนเดียว

องค์กรจึงไม่จำเป็นต้องให้ทุกตำแหน่งทำงานจากบ้านได้ แต่ต้องรู้ว่าความยืดหยุ่นแบบไหนที่ผู้สมัครกลุ่มนั้นต้องการจริง

แพทย์ พยาบาล และบุคลากรทางการแพทย์บางกลุ่มต้องการตารางเวรที่เป็นธรรม การลด Burnout ทีมสนับสนุนที่เพียงพอ และการไม่ปล่อยให้งานกินชีวิตทั้งหมด พนักงานออฟฟิศมองหา Hybrid Work หรือเวลาเข้างานที่ขยับได้ ส่วนผู้เชี่ยวชาญระดับสูงต้องการอิสระในการออกแบบวิธีทำงานของตัวเอง

ความยืดหยุ่นจึงไม่ได้หมายถึงสิ่งเดียวกันสำหรับทุกคน องค์กรที่ประกาศว่าให้ทำงานแบบ Hybrid ได้ ไม่ได้ตอบโจทย์อะไรเลยกับพยาบาลที่ต้องเข้าเวรที่โรงพยาบาลทุกกะ เช่นเดียวกับที่การเพิ่มวันลาไม่ได้แก้ปัญหาให้ผู้เชี่ยวชาญที่อยากได้อำนาจตัดสินใจมากกว่าวันหยุด

ข้อเสนอที่องค์กรใช้ดึงคน หรือที่เรียกกันว่า Employer Value Proposition (EVP) จึงต้องแยกตามกลุ่มผู้สมัคร ไม่ใช่เขียนชุดเดียวแล้วเอาไปใช้กับทุกตำแหน่ง

เงินเดือนดียังสำคัญ แต่ไม่ตอบโจทย์ทั้งหมด

แม้จะบอกว่าเงินเดือนไม่ใช่ปัจจัยหลัก แต่ไม่ได้หมายความว่าเงินเดือนไม่สำคัญอีกต่อไป

เงินเดือนยังเป็นด่านที่มีผลต่อการตัดสินใจ โดยเฉพาะช่วงที่ค่าครองชีพสูงและตลาดแย่งคนกันหนัก ถ้าค่าตอบแทนต่ำกว่าตลาดมาก ต่อให้อย่างอื่นจะดีแค่ไหน ผู้สมัครก็มีสิทธิ์ไม่กดสมัครตั้งแต่ต้น

ปัญหาคือหลายองค์กรใช้เงินเดือนเป็นอาวุธชนิดเดียวในการดึงดูดคน ทั้งที่สิ่งที่ทำให้ผู้สมัครตอบรับหรือปฏิเสธข้อเสนอมีอย่างอื่นร่วมด้วย เช่น งานนี้ยืดหยุ่นพอหรือไม่ หัวหน้าไว้ใจได้แค่ไหน กระบวนการสรรหาให้เกียรติผู้สมัครหรือเปล่า องค์กรบอกความคาดหวังชัดหรือไม่ มีทางเติบโตไปไหนได้บ้าง และรูปแบบการทำงานเข้ากับชีวิตของเขาหรือไม่

การใช้สิ่งที่ไม่ใช่ตัวเงินมาเป็นส่วนหนึ่งของข้อเสนอ ทั้งการทำงานทางไกล วันลาที่ได้รับค่าจ้าง สวัสดิการด้านสุขภาพ วันลาสำหรับพ่อแม่มือใหม่ และวัฒนธรรมองค์กร คือสิ่งที่ช่วยเพิ่มความน่าดึงดูดมากขึ้น

เงินเดือนทำให้ผู้สมัครยื่นใบสมัครเข้ามา ส่วน EVP ที่ตอบโจทย์ชีวิตจริงคือสิ่งที่ทำให้เขาตัดสินใจร่วมงาน

Candidate Experience กลายเป็นส่วนหนึ่งของ EVP

เมื่อคนเก่งมีทางเลือกมากขึ้น ประสบการณ์ที่ผู้สมัครได้รับระหว่างสมัครงานจะกลายเป็นข้อมูลที่เขาใช้ตัดสินใจ ไม่ใช่แค่เรื่องภาพลักษณ์ของฝ่าย HR

ผู้สมัครไม่ได้ดูแค่เงินเดือนกับชื่อบริษัท แต่ดูตั้งแต่ประกาศงานเขียนชัดหรือไม่ ขั้นตอนสมัครยุ่งยากแค่ไหน HR ติดต่อกลับเร็วหรือเปล่า ผู้สัมภาษณ์มาตรงเวลาหรือไม่ วิธีสัมภาษณ์บอกอะไรเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร และข้อเสนอที่ได้รับอธิบายสิ่งที่เขาอยากรู้ครบหรือไม่

ถ้าประกาศงานเขียนว่ายืดหยุ่น แต่ระหว่างสัมภาษณ์กลับเลื่อนนัดกะทันหันหลายรอบ หรือผู้สมัครถามเรื่องตารางงานแล้วได้คำตอบไม่ชัด ความน่าเชื่อถือของ EVP จะหายไปทันที

องค์กรที่บอกตั้งแต่ต้นว่าตำแหน่งนี้ยืดหยุ่นตรงไหน ไม่ยืดหยุ่นตรงไหน ต้องทำงานภายใต้เงื่อนไขอะไร และองค์กรช่วยอะไรได้บ้าง จะได้ความไว้วางใจกลับมามากกว่า แม้เงินเดือนไม่ได้สูงที่สุดในตลาด

จุดนี้คือที่ที่งานสรรหา Employer Branding และ Candidate Experience ต้องทำงานร่วมกัน

สิ่งที่สายงาน Healthcare กำลังเจอ อาจเกิดกับตลาด Talent อื่นเช่นกัน

แม้เรื่องนี้จะเริ่มจากวงการแพทย์ แต่ประเด็นไม่ได้จบแค่นั้น เพราะงานสายสุขภาพเป็นตลาดที่แรงกดดันสูง งานหนัก และขาดคนต่อเนื่องมานาน จึงมักแสดงอาการก่อนตลาดอื่น

เมื่อบุคลากรทางการแพทย์เริ่มมองหาความยืดหยุ่นมากกว่าเงินเดือน คนเก่งในอุตสาหกรรมอื่นก็คิดคล้ายกัน คนสายเทคโนโลยีต้องการทำงานทางไกลและมีอิสระในการตัดสินใจ คนสายขายต้องการค่าตอบแทนที่เป็นธรรมพร้อมอิสระในการทำงาน คนสายครีเอทีฟต้องการงานที่มีความหมายและไม่ถูกควบคุมมากเกินไป ส่วนหัวหน้ารุ่นใหม่ต้องการตำแหน่งที่ไม่ทำลายชีวิตส่วนตัว

รายงาน Talent Acquisition Trends 2026: Human-AI Power Couple ของ Korn Ferry ซึ่งสำรวจผู้บริหารด้านคนทั่วโลก 1,674 คน ระบุว่าองค์กรต้องใช้ความเข้าใจมนุษย์ควบคู่ไปกับเทคโนโลยี และต้องปรับวิธีคิดเรื่องการหาคนให้ทันตลาดแรงงานที่ซับซ้อนขึ้น

HR จึงไม่ควรมองว่าความยืดหยุ่นสำคัญเฉพาะอาชีพที่หาคนยาก แต่ควรมองว่าความยืดหยุ่นกำลังกลายเป็นสิ่งที่ผู้สมัครในหลายตลาดงานคาดหวังเป็นพื้นฐาน

EVP ต้องตอบคำถามว่า ทำไมคนเก่งควรเลือกเรา

EVP ต้องบอกได้มากกว่าประโยคสวย ๆ บนหน้าเว็บรับสมัครงาน หรือรายการสวัสดิการท้ายประกาศ ผู้สมัครต้องมองออกว่าการทำงานที่นี่ให้อะไรกับชีวิตและอาชีพของเขา

EVP ของหลายองค์กรเคยเน้นเรื่องเงินเดือน สวัสดิการ ความมั่นคง ชื่อเสียง และโอกาสเติบโต แต่เมื่อความยืดหยุ่นกลายเป็นความคาดหวังพื้นฐาน EVP ต้องตอบให้ได้ด้วยว่าองค์กรเข้าใจชีวิตจริงของพนักงานแค่ไหน

โรงพยาบาลต้องตอบว่าลดงานที่ไม่จำเป็นออกจากบุคลากรอย่างไร จัดตารางเวรให้เป็นธรรมแบบไหน มีระบบและทีมสนับสนุนพอหรือไม่ มีเส้นทางเติบโตอย่างไร และทำอย่างไรให้คนรู้สึกว่างานมีความหมายโดยไม่ต้องแลกกับสุขภาพของตัวเอง

ธุรกิจทั่วไปต้องตอบว่าพนักงานยืดหยุ่นได้แค่ไหน ตัดสินใจเองได้เท่าไร ทำงานกับหัวหน้าแบบไหน ได้เรียนรู้อะไร มีเครื่องมืออะไรช่วย และองค์กรวัดผลจากผลงานหรือจากเวลาที่นั่งอยู่หน้าจอ

ถ้า EVP ตอบได้แค่ว่าเงินเดือนแข่งขันได้และสวัสดิการเป็นไปตามกฎหมาย องค์กรจะเริ่มเสียเปรียบในตลาดคนเก่ง

Recruitment Offer ที่ดี ต้องตอบได้มากกว่า “จ่ายเท่าไร”

สิ่งที่ HR ควรเปลี่ยนคือวิธีคิดเรื่องข้อเสนองาน จากเดิมที่มองเป็นตัวเลขเงินเดือน มาเป็นภาพรวมของประสบการณ์ที่ผู้สมัครจะได้รับ
Recruitment Offer ที่ดีควรอธิบายให้ครบ 5 ด้าน คือค่าตอบแทนและสวัสดิการ รูปแบบการทำงานและความยืดหยุ่น ขอบเขตงานและผลที่งานนั้นสร้าง เส้นทางเติบโต และการสนับสนุนที่องค์กรมีให้

แทนที่จะบอกว่าเราจ่ายได้เท่านี้ องค์กรอธิบายได้ว่าตำแหน่งนี้มีเงินเดือนช่วงไหน ตารางงานเป็นแบบใด ยืดหยุ่นตรงจุดไหนได้บ้าง มีทีมไหนช่วย เติบโตไปทางไหนได้ และองค์กรคาดหวังอะไรใน 6 เดือนแรก

การอธิบายแบบนี้ทำให้ผู้สมัครเห็นภาพรวมและตัดสินใจได้ง่ายขึ้น องค์กรก็ไม่ต้องติดอยู่ในสนามที่แข่งกันด้วยตัวเลขอย่างเดียว

โดยเฉพาะองค์กรที่จ่ายสูงที่สุดในตลาดไม่ได้ การอธิบายเรื่องความยืดหยุ่น วัฒนธรรม โอกาสเติบโต และระบบสนับสนุนให้ชัด ทำให้ข้อเสนอแข่งขันได้มากขึ้น

บทเรียนสำหรับ HR ไทย

ในตลาดแรงงานไทย อาการนี้เริ่มเห็นชัดในหลายกลุ่มงาน ทั้งงานสายสุขภาพ เทคโนโลยี งานขาย งานครีเอทีฟ งานที่ปรึกษา ไปจนถึงงาน HR เอง ผู้สมัครจำนวนมากไม่ได้ถามแค่เงินเดือน แต่ถามเรื่อง Hybrid Work เวลาทำงาน หัวหน้า ปริมาณงาน เส้นทางเติบโต วัฒนธรรมองค์กร และเวลาที่เหลือให้ชีวิตตัวเอง

องค์กรที่จ่ายสูงกว่ายังได้เปรียบ แต่ถ้าตำแหน่งนั้นดูไม่ยืดหยุ่น ต้องทำงานเกินเวลาเป็นเรื่องปกติ ไม่มีทีมช่วย หรือขั้นตอนสมัครทำให้ผู้สมัครไม่มั่นใจ คนเก่งก็เลือกองค์กรที่ให้เงินน้อยกว่าเล็กน้อยแต่ชีวิตดีกว่าได้

HR ไทยจึงควรเลิกมองงานสรรหาเป็นแค่การลงประกาศ คัดใบสมัคร และปิดตำแหน่งให้ทัน แต่ต้องมองเป็นการอธิบายประสบการณ์การทำงานอย่างมีแผน ตั้งแต่ Employer Branding, Job Description, การสัมภาษณ์, ข้อเสนอ ไปจนถึง Onboarding

เพราะเมื่อเงินเดือนถูกเปรียบเทียบได้ง่ายขึ้นเรื่อย ๆ สิ่งที่ทำให้องค์กรต่างจากคู่แข่งคือความชัดเจน ความยืดหยุ่น และความจริงใจในการออกแบบงานให้คนอยากอยู่ต่อ

บทสรุป

ทุกองค์กรอยากได้ Talent อยากได้คนเก่งมาร่วมงาน แต่คำถามที่ HR อาจต้องกลับมาสำรวจอีกครั้งคือ องค์กรของเรากำลังออกแบบ “งานที่คนอยากทำ” หรือแค่ “ตำแหน่งที่อยากให้ใครสักคนมาทำ ?”

เพราะสำหรับผู้สมัคร การเลือกงานไม่ได้หมายถึงการเลือกแค่ตำแหน่งหรือเงินเดือน แต่คือการเลือกด้วยว่า ต่อจากนี้เขาจะต้องใช้ชีวิตการทำงานแบบไหน ดังนั้น ก่อนเพิ่มงบเพื่อแย่งคน ลองถามอีกครั้งว่า สิ่งที่เราเสนอให้นั้นดีพอสำหรับชีวิตของคนที่เราอยากได้จริง ๆ แล้วหรือยัง?

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ด้าน Recruitment เพื่อยกระดับองค์กร แต่ไม่รู้จะเลือกจากไหน สามารถค้นหาผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

Money Freedom Forum 2026 มหกรรมความรู้สู่อิสรภาพการเงิน

The Unbreakable Wealth ความมั่งคั่งที่มั่นคง แข็งแกร่ง และเติบโตได้ ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปแค่ไหน

The Money Coach เชื่อว่า “ความมั่งคั่ง คือ สิทธิของคนทุกคน” แม้ในยามที่โลกเกิดความผันผวน งาน “Money Freedom Forum 2026” จึงเกิดขึ้นภายใต้ธีม “The Unbreakable Wealth ฝ่าวิกฤต พลิกความผันผวน สู่ความมั่งคั่งที่ไม่มีวันแตกหัก” เพื่อสานต่อปณิธานเผยแพร่ความรู้การเงิน และสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อนำพาคนไทยไปสู่สุขภาพการเงินที่ดี และชีวิตที่มีความสุข

งาน Money Freedom Forum 2026 จัดขึ้น

• วันเสาร์ที่ 10 ตุลาคม 2569 เวลา 10.00 – 19.00 น.
• ที่ ICONSIAM HALL ชั้น 7, ICONSIAM

มาพร้อมแกนหลักให้ผู้ชมได้รับองค์ความรู้จาก 4 มิติ

1.The Mindset & Paradigm จิตวิทยาและกระบวนทัศน์

สร้างภูมิคุ้มกันทางความคิดและจิตวิทยาการเงิน เพื่อตัดสินใจอย่างมีสติ และเฉียบคมในวันที่โลกผันผวน

2.The Defensive Shield กลยุทธ์เชิงรับ : เกราะป้องกันความมั่งคั่ง

อุดรอยรั่วทางการเงิน จัดการหนี้ สู้เงินเฟ้อ ความเสี่ยง พร้อมสร้างเกราะป้องกันภัยไซเบอร์ และมิจฉาชีพทางการเงินยุคดิจิทัล

3.The Offensive Growth กลยุทธ์เชิงรุก : ทะยานสู่การเติบโต

คว้าโอกาสในวิกฤต เจาะลึกการลงทุนแห่งอนาคต เพิ่มทักษะการหารายได้และติดปีกธุรกิจ ให้สเกลได้จริงด้วย AI

4.The Enduring Wealth ความยั่งยืน : ความมั่งคั่งที่ไม่มีวันแตกหัก

วางแผนเกษียณอย่างมั่นคง บริหารสินทรัพย์ระยะยาว และส่งต่อความมั่งคั่งให้ยั่งยืน เหนือทุกกาลเวลา

ภายในงานพบกับ 2 Stages จัดเต็ม 20 Sessions มาพร้อม Speakers กว่า 30 ท่าน นำทัพโดย โค้ชหนุ่ม จักรพงษ์ เมษพันธุ์

Stages 1: “The Foundation Stage วางรากฐานทางการเงินให้แกร่ง”

เสริมวิธีคิด อุดทุกรอยรั่วทางการเงิน จัดการหนี้สิน และสร้างภูมิคุ้มกันให้การเงินมั่นคงเหนือทุกวิกฤต พบกับ

คุณธนา เธียรอัจฉริยะ, คุณจิญาดา พฤกษาชลวิทย์ CFP®,คุณธิษณา ธิติศักดิ์สกุล, พันตำรวจโท พากฤต กฤตยพงษ์, คุณสาริกา อภิวรรธกกุล, ผศ.ดร.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช, คุณวิโรจน์ ตั้งเจริญ CFP®, คุณศิวัตม์ สิงหสุตกร CFP®, ศ.นพ.ชวลิต เลิศบุษยานุกูล, คุณอภิชาติ ขันธวิธิ, ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล, คุณเกตุเสพย์สวัสดิ์ ปาลกะวงศ์ ณ อยุธยา, คุณภูถิรพัฒน์ อ่องศรี, คุณกัลป์ เตชะศรินทร์ และคุณสราวุธ เฮ้งสวัสดิ์

Stages 2 “The Frontier ทะยานสู่พรมแดนใหม่แห่งโอกาส”

คว้าเทรนด์การลงทุนแห่งอนาคต ติดปีกทักษะ และสเกลความมั่งคั่งให้เติบโตก้าวกระโดด พบกับ

คุณปิติ ตัณฑเกษม, คุณพันธ์ พะเนียงเวทย์, คุณเพชร พะเนียงเวทย์, คุณเจษฎา สุขทิศ, คุณธณัฐ เตชะเลิศ, คุณวีระพงษ์ ธัม, คุณกันต์ จุโลทก, คุณทัพฟ้า วทัญญูทวีวัฒน์, คุณศักดา สรรพปัญญาวงศ์ CFP®, พญ.ธิดากานต์ รุจิพัฒนกุล, คุณทีปกร วุฒิพิทยามงคล, ผศ.ดร.ยุทธนา ศรีสวัสดิ์, ผศ.ดร.กฤตินี เพิ่มทรัพย์ และคุณประสาน อิงคนันท์

พวกเขาเหล่านี้พร้อมแล้วที่จะถ่ายทอดความรู้ ความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ ความสามารถ และยินดีอย่างยิ่งที่จะพาทุกคนมั่งคั่งแบบไม่มีวันแตกหักไปด้วยกันกับ “Money Freedom Forum 2026”

นอกจากเนื้อหาอันเข้มข้นจากทั้งสองฮอลล์ บรรยากาศภายในงานยังเต็มไปด้วยกิจกรรมให้ร่วมสนุก และบูธอาหาร เครื่องดื่ม และสิทธิพิเศษดี ๆ อีกมากมาย

เพราะความมั่งคั่งที่แท้จริง ไม่ใช่ความมั่งคั่งที่โตในวันที่โลกดี แต่คือความมั่งคั่งที่ยังยืนอยู่ได้ ในวันที่โลกไม่เหมือนเดิม

ผู้ชมที่ซื้อบัตร MFF2026 จะได้อะไรบ้าง

• เข้าฟังครบทั้ง 2 Stages รวม 20 Sessions ตลอดทั้งวัน (10.00 – 19.00 น.)
• ของที่ระลึก MFF2026 รับทันทีที่ลงทะเบียนเข้างาน
• ชมย้อนหลังเนื้อหาทั้งหมด ได้นาน 90 วัน
• Bonus Video 4 หัวข้อพิเศษ จากทีมงานโค้ชหนุ่ม
• Keynote สรุปการบรรยายครบทุกหัวข้อ

• Coffee & Personality กาแฟที่ดื่มอาจเกี่ยวข้องกับบุคลิกบางด้าน แต่หลักฐานวิจัยที่มีอยู่ยังไม่มากพอที่จะใช้ชื่อเมนูบนแก้วทายนิสัยของเจ้าของได้อย่างแม่นยำ
• งานวิจัยพบความสัมพันธ์ระหว่างความชอบรสขมกับบุคลิกภาพบางลักษณะ ขณะที่งานด้านพันธุกรรมพบว่าความแตกต่างด้านการรับรสอาจมีส่วนต่อพฤติกรรมการดื่มกาแฟ
• งานวิจัยด้าน Specialty Coffee ยังพบว่าบุคลิกบางด้านอาจเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเลือกซื้อกาแฟ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราสามารถจับคู “เมนูกาแฟ” กับ “ประเภทบุคลิก” ได้
• สำหรับ HR กาแฟเหมาะเป็น Conversation Starter มากกว่า Assessment Tool เพราะสิ่งที่ช่วยให้เราเข้าใจคนได้ดีกว่าการทายนิสัย คือการเปิดพื้นที่ให้เจ้าตัวอธิบายความชอบและความต้องการของตัวเอง

“อเมริกาโน่ไม่หวาน” “อเมริกาโน่ ร้อน คั่วเข้ม” “ลาเต้เย็น” “มอคค่าเพิ่มช็อต”

แต่ละวันเราอาจได้ยินเพื่อนร่วมงานสั่งกาแฟต่างกัน บางคนยืนยันเมนูเดิมทุกวัน บางคนพร้อมลองเมนูใหม่ ส่วนบางคนระบุรายละเอียดตั้งแต่ระดับความหวาน จำนวนช็อต ไปจนถึงชนิดของนม

พอเห็นความแตกต่างเหล่านี้ก็อดสงสัยไม่ได้ว่า คนที่ชอบดื่มกาแฟต่างกันจะมีบุคลิกต่างกันจริงไหม ? คนชอบกาแฟดำจะเป็นคนจริงจังหรือเปล่า ? คนชอบลาเต้จะอ่อนโยนกว่าไหม ? แล้วคนที่ปรับสูตรละเอียดทุกครั้งจะทำงานเนี้ยบเหมือนตอนสั่งกาแฟด้วยหรือไม่ ?

คำถามเหล่านี้ทำให้ HREX อยากชวนคิดต่อว่า กาแฟแก้วโปรดสามารถบอกอะไรเกี่ยวกับตัวเราได้จริงแค่ไหน ? และ HR จะใช้เรื่องใกล้ตัวอย่างกาแฟเป็นจุดเริ่มต้นในการทำความเข้าใจเพื่อนร่วมงานได้อย่างไร ?

กาแฟกับบุคลิกภาพเกี่ยวข้องกันอย่างไร ?

ก่อนจะตอบว่ากาแฟบอกนิสัยได้ไหม เราต้องแยกคำถามเหล่านี้ออกจากกันก่อน

1. เราชอบรสชาติแบบไหน เช่น ขม หวาน เปรี้ยว หรือรสชาติที่เข้มข้น
2. เราดื่มกาแฟอย่างไร เช่น ดื่มมากน้อยเพียงใด เลือกกาแฟประเภทใด หรือให้ความสำคัญกับอะไรเวลาเลือกซื้อ
3. เรามีบุคลิกภาพและพฤติกรรมอย่างไร

3 เรื่องนี้อาจเกี่ยวข้องกันได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราสามารถใช้ข้อมูลเรื่องหนึ่งแทนอีกเรื่องได้ทันที

ตัวอย่างง่าย ๆ คือพนักงาน 2 คนอาจสั่งอเมริกาโน่ไม่หวานเหมือนกัน คนแรกเลือกเพราะชอบรสชาติของกาแฟโดยไม่เติมอะไร ส่วนอีกคนอาจกำลังควบคุมปริมาณน้ำตาล

สิ่งที่เราเห็นจึงเหมือนกัน แต่เหตุผลเบื้องหลังอาจต่างกันโดยสิ้นเชิง

การพบว่าความชอบรสชาติบางชนิดสัมพันธ์กับคะแนนบุคลิกภาพในงานวิจัย จึงยังไม่ตอบว่าเราสามารถมองแก้วกาแฟแล้วทายนิสัยเจ้าของได้แม่นยำแค่ไหน และยิ่งไม่สามารถสรุปต่อว่า เขาจะเป็นพนักงานหรือหัวหน้าแบบใด

งานวิจัยเรื่อง “รสขม” กับบุคลิกภาพพบอะไร ?

หนึ่งในงานวิจัยที่ถูกนำมาอ้างถึงบ่อยเมื่อพูดถึงอาหารรสขมและบุคลิกภาพ มาจาก Christina Sagioglou และ Tobias Greitemeyer จาก University of Innsbruck ซึ่งเผยแพร่ออนไลน์ในปี 2015 และตีพิมพ์ในวารสาร Appetite ปี 2016

งานวิจัยประกอบด้วยการศึกษาผู้ใหญ่ในสหรัฐอเมริกาสองกลุ่ม รวม 953 คน โดยให้ผู้เข้าร่วมรายงานความชอบต่อรสชาติต่าง ๆ พร้อมตอบแบบสอบถามด้านบุคลิกภาพ

ผลพบว่า ความชอบรสขมมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับบุคลิกภาพด้านลบบางลักษณะ โดยความสัมพันธ์ที่เด่นที่สุดในงานนี้เกี่ยวข้องกับ everyday sadism หรือแนวโน้มที่จะรู้สึกพึงพอใจต่อความทุกข์ของผู้อื่น และลักษณะ psychopathy ในระดับบุคลิกภาพ

ฟังถึงตรงนี้ คนดื่มกาแฟดำอาจเริ่มมองแก้วตัวเองด้วยความกังวล

แต่สิ่งสำคัญคือ งานชิ้นนี้ศึกษา ความชอบรสขมโดยรวม ไม่ได้สร้างแบบทดสอบทายนิสัยจากเมนูกาแฟ และไม่ได้บอกว่าคนดื่มกาแฟดำทุกคนมีบุคลิกแบบเดียวกัน

สิ่งที่พบเป็น “ความสัมพันธ์ในระดับกลุ่ม” จากแบบสอบถาม ไม่ใช่เครื่องมือสำหรับวินิจฉัยคนแต่ละคน

งานวิจัยต่อมาของนักวิจัยคู่เดิมศึกษาสิ่งที่เรียกว่า Benign Masochism หรือความพึงพอใจกับประสบการณ์ที่ไม่น่าอภิรมย์แต่ไม่ก่ออันตรายจริง เช่น อาหารเผ็ด หนังเศร้า เครื่องเล่นหวาดเสียว การออกกำลังกายจนเหนื่อย หรืออาหารรสขม

ในการศึกษา 6 ชุด รวมผู้เข้าร่วม 2,999 คน นักวิจัยพบว่า Benign Masochism มีความสัมพันธ์กับบุคลิกบางลักษณะ และเมื่อวิเคราะห์ความชอบรสขมโดยควบคุมปัจจัยอื่น ความสัมพันธ์ระหว่างรสขมกับ antisocial traits บางส่วนก็มีคำอธิบายที่ซับซ้อนขึ้น

เรื่องนี้จึงเตือนเราอีกครั้งว่า การตีขลุมว่า “ชอบขม = เป็นคนแบบนั้นแบบนี้” เป็นข้อสรุปที่อาจจะมักง่ายเกินไปเมื่อเทียบกับสิ่งที่งานวิจัยพบจริง

อีกเหตุผลที่เราดื่มกาแฟต่างกัน อาจอยู่ที่ “การรับรส”

บุคลิกภาพก็ไม่ใช่คำอธิบายเดียวว่าทำไมคนถึงดื่มกาแฟไม่เหมือนกัน เพราะร่างกายของเราเองก็อาจมีส่วนด้วย

งานวิจัยของ Jue-Sheng Ong และคณะ ตีพิมพ์ใน Scientific Reports ปี 2018 ศึกษาว่าความแตกต่างทางพันธุกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้รสขมมีความสัมพันธ์กับการดื่มกาแฟ ชา และแอลกอฮอล์อย่างไร

นักวิจัยใช้การสุ่มแบบเมนเดล (Mendelian Randomization) พบว่า ผู้ที่มีแนวโน้มทางพันธุกรรมให้รับรู้ความขมจากคาเฟอีนได้มากขึ้น มีแนวโน้มดื่มกาแฟมากขึ้นเล็กน้อย

ในทางกลับกัน ความไวต่อสารขมอีก 2 ชนิด ได้แก่ PROP (6-n-propylthiouracil) ซึ่งเป็นสารที่นิยมใช้ในการวิจัยเพื่อทดสอบความไวต่อรสขม และควินิน (quinine) ซึ่งเป็นสารที่ให้รสขมและพบได้ในเครื่องดื่มอย่างน้ำโทนิค (Tonic Water) มีความสัมพันธ์กับการดื่มกาแฟน้อยลง โดยขนาดของผลที่พบค่อนข้างเล็ก

ผู้วิจัยเสนอคำอธิบายหนึ่งว่า คนที่ดื่มกาแฟอาจเรียนรู้ที่จะเชื่อมโยงรสชาติของคาเฟอีนกับผลที่ตามมา เช่น ความรู้สึกตื่นตัว จนความขมที่เดิมอาจไม่ได้เป็นรสชาติที่ชอบ กลายเป็นสิ่งที่คุ้นเคยหรือพึงพอใจมากขึ้น

งานนี้ไม่ได้ศึกษาว่าคนดื่มลาเต้หรืออเมริกาโน่มีบุคลิกอย่างไร แต่ช่วยเติมคำอธิบายสำคัญว่า สิ่งที่เราเลือกดื่มอาจเกิดจากหลายปัจจัยพร้อมกัน ตั้งแต่พันธุกรรม การรับรส ประสบการณ์ ความเคยชิน ไปจนถึงบริบทของชีวิต

การพยายามอธิบายทุกอย่างด้วย “นิสัย” เพียงเรื่องเดียวจึงอาจทำให้เรามองข้ามเหตุผลอื่นที่อยู่เบื้องหลังแก้วกาแฟนั้น

แล้ว “บุคลิก” ไม่มีผลต่อการเลือกกาแฟเลยหรือ ?

คำตอบคือ ยังสรุปแบบนั้นไม่ได้

ทั้งนี้มีงานวิจัยที่ตั้งคำถามเรื่อง “บุคลิกกับการเลือกกาแฟ” มากขึ้น เช่น งานของ Danielle Ufer, Wen Lin และ David L. Ortega ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร Food Research International ปี 2019

นักวิจัยทำ Field Experiment ในร้าน Specialty Coffee แห่งหนึ่งในรัฐมิชิแกนโดยมีผู้เข้าร่วม 134 คน และศึกษาว่าบุคลิกภาพเกี่ยวข้องกับความเต็มใจที่จะจ่ายเงินสำหรับกาแฟ Specialty ที่มาจากเกษตรกรในระบบสหกรณ์หรือไม่

ผลพบว่า ผู้ที่มีคะแนนด้าน Extraversion หรือบุคลิกแบบชอบเข้าสังคมและแสดงออก และ Conscientiousness หรือบุคลิกที่มีความรับผิดชอบ มีระเบียบ และรอบคอบ สูง มีแนวโน้มเต็มใจซื้อกาแฟที่ระบุว่าผลิตโดยเกษตรกรในสหกรณ์มากขึ้น

สิ่งที่น่าสนใจของงานนี้คือ บุคลิกภาพอาจมีส่วนอธิบาย กระบวนการตัดสินใจเลือกซื้อกาแฟบางแบบ

แต่คำว่า “บางแบบ” สำคัญมาก เพราะงานวิจัยไม่ได้พบว่า Extrovert ต้องดื่มลาเต้ หรือคน Conscientious ต้องสั่งกาแฟดำ สิ่งที่ศึกษาคือความเต็มใจจ่ายให้กับคุณลักษณะของสินค้าในบริบทเฉพาะ และกลุ่มตัวอย่างก็มีเพียง 134 คนจากร้าน Specialty Coffee แห่งเดียว

ดังนั้น เมื่อรวมหลักฐานทั้งหมดเข้าด้วยกัน เราพอจะพูดได้ว่า บุคลิกภาพอาจเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมเกี่ยวกับกาแฟบางด้าน แต่ยังไม่มีหลักฐานมากพอสำหรับการสรุปว่า ดื่มกาแฟเมนูนี้ = เป็นคนแบบนี้

3 เรื่องที่ควรแยกให้ออก ก่อนใช้กาแฟทายนิสัยเพื่อนร่วมงาน

1. ชอบกาแฟเหมือนกัน ไม่จำเป็นต้องมีเหตุผลเหมือนกัน

สมมติว่าพนักงานสองคนสั่งเมนูเดิมทุกเช้า คนแรกอาจเลือกเพราะชอบรสชาตินั้นจริง ๆ ส่วนอีกคนสั่งเหมือนเดิมเพราะไม่อยากเสียเวลาตัดสินใจ

เราเห็นพฤติกรรมซ้ำเหมือนกัน แต่ยังสรุปไม่ได้ว่าทั้งคู่เป็นคนที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง

เช่นเดียวกับคนที่เปลี่ยนเมนูไปเรื่อย ๆ อาจชอบทดลองสิ่งใหม่ หรืออาจเพียงเลือกตาม Promotion ของร้านในแต่ละวันก็ได้

ถ้าอยากรู้เหตุผล การถามว่า “ทำไมถึงชอบเมนูนี้ ?” อาจช่วยให้รู้เรื่องของเจ้าตัวมากกว่าการเติมคำอธิบายให้เขาเอง

2. ความละเอียดตอนสั่งกาแฟ ยังไม่ใช่หลักฐานเรื่องคุณภาพงาน

“ลาเต้เย็น หวาน 25% เปลี่ยนเป็น Oat Milk เพิ่ม Espresso Shot แล้วขอน้ำแข็งน้อย”

การรู้ว่าตัวเองต้องการกาแฟแบบไหนอย่างละเอียดไม่ได้หมายความว่าคนคนนั้นจะตรวจเอกสารรอบคอบ วางแผนโครงการเก่ง หรือส่งงานตรงเวลาโดยอัตโนมัติ

พฤติกรรมที่เกิดขึ้นในบริบทหนึ่งอาจไม่สามารถนำไปสรุปถึงอีกบริบทหนึ่งได้

ถ้าหัวหน้าต้องการประเมินเรื่องความละเอียดในการทำงาน ก็ควรดูจากพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานจริง เช่น วิธีตรวจข้อผิดพลาด การจัดลำดับความสำคัญ การติดตามงาน หรือการรับผิดชอบต่อกำหนดส่ง

ข้อมูลเหล่านั้นใกล้กับสิ่งที่เราต้องการประเมินมากกว่าสิ่งที่เขาพูดกับ Barista ทุกเช้า

3. ภาพจำจากกาแฟ ไม่ควรกลายเป็นความคาดหวังต่อคน

สมมติเราเชื่อว่า “คนดื่มกาแฟดำเป็นคนเด็ดขาด” เมื่อเพื่อนร่วมงานที่ดื่มอเมริกาโน่เข้ามาอยู่ในทีม เราอาจเผลอคาดหวังให้เขากล้าตัดสินใจหรือรับบทนำ ทั้งที่ยังไม่เคยถามว่าเขาถนัดหรือสบายใจกับบทบาทนั้นหรือไม่

นี่คือจุดที่เรื่องสนุก ๆ อย่างการทายนิสัยเริ่มกลายเป็นการเหมารวม (Stereotype)

สิ่งที่ HR และหัวหน้าทีมควรระวัง ไม่ให้ภาพจำเหล่านั้นมีผลต่อการประเมิน ความคาดหวัง การแบ่งงาน หรือการตัดสินใจเกี่ยวกับคน

เราอาจจำได้ว่าใครดื่มอะไร แต่ก่อนจะบอกว่าเขาเป็นคนแบบไหน ควรถามตัวเองอีกครั้งว่าข้อมูลนั้นมาจากสิ่งที่เจ้าตัวเคยพูดและทำจริง ๆ หรือเป็นเรื่องที่เราเติมเข้าไปเอง ?

HR ใช้เรื่องกาแฟเพื่อเข้าใจคนในทีมได้อย่างไร ?

ถ้ากาแฟยังไม่สามารถใช้ทายนิสัยได้แม่นยำ แล้วเรื่องนี้มีประโยชน์อะไรกับ HR ? คำตอบอาจอยู่ที่การเปลี่ยนวิธีใช้มัน

แทนที่จะมองกาแฟเป็น Assessment Tool สำหรับจำแนกคน ลองใช้กาแฟเป็น Conversation Starter ที่ช่วยให้คนเริ่มเล่าเรื่องของตัวเองว่า “ทำไมถึงเลือกแบบนั้น ?”

1. เริ่มจากความชอบ แล้วเปิดพื้นที่ให้เล่าเหตุผล

ในการต้อนรับสมาชิกใหม่ Team Building หรือกิจกรรมทำความรู้จักกัน HR อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ เช่น “เครื่องดื่มที่ชอบคืออะไร ?” “ทำไมถึงชอบเมนูนี้ ?” “มีอาหารหรือเครื่องดื่มอะไรที่ผูกกับความทรงจำเป็นพิเศษไหม ?” “ถ้ามีเวลาพัก ชอบออกไปซื้อกาแฟกับคนอื่น หรืออยากพักเงียบ ๆ มากกว่า ?”

คำถามเหล่านี้ไม่มีคำตอบถูกผิด และไม่จำเป็นต้องตีความว่าคำตอบหมายถึงบุคลิกแบบใด เป้าหมายคือการเปิดพื้นที่ให้พนักงาน อธิบายตัวเองด้วยคำของตัวเอง

ที่สำคัญ ควรเปิดให้คนที่ไม่ดื่มกาแฟสามารถแชร์เครื่องดื่มที่ชอบได้ด้วย ไม่ได้กีกกันใครออกไปจากสมการ

2. จากเรื่องกาแฟ ค่อยถามต่อถึงวิธีทำงาน

เมื่อบทสนทนาเริ่มต้นแล้ว HR หรือหัวหน้าทีมสามารถขยับจากความชอบส่วนตัวไปสู่คำถามที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรง เช่น “เวลารับโจทย์ใหม่ อยากได้ข้อมูลประมาณไหนถึงจะเริ่มงานได้ดี ?” “ชอบรับ Feedback แบบไหน ?” “เวลาต้องใช้สมาธิ อยากให้ทีมติดต่ออย่างไร ?” “ถ้ามีเรื่องเร่งด่วน วิธีไหนที่ติดต่อแล้วคุณเห็นเร็วที่สุด ?” “มีอะไรที่ทีมทำแล้วช่วยให้คุณทำงานได้ดีขึ้น ?” เป็นต้น

คำตอบเหล่านี้สามารถนำไปสร้างข้อตกลงในการทำงานร่วมกันได้ เช่น บางคนอาจต้องการเอกสารก่อนประชุม บางคนคิดได้ดีจากการคุยสด หรือบางคนต้องการช่วงเวลาที่ไม่มี Notification เพื่อทำ Deep Work

สิ่งเหล่านี้บอกวิธีทำงานของเจ้าตัวได้ตรงกว่าการพยายามอนุมานจากกาแฟที่เขาถืออยู่

3. ใช้ความแตกต่างเป็นโจทย์ออกแบบ Employee Experience

กาแฟยังเป็นอุปมาที่น่าสนใจสำหรับงาน Employee Experience

ลองนึกถึงคนสิบคนเดินเข้า Coffee Shop เดียวกัน ทุกคนใช้บริการร้านเดียวกัน แต่ไม่ได้ต้องการประสบการณ์แบบเดียวกัน บางคนอยากสั่งเร็วที่สุด บางคนอยากเลือกละเอียด บางคนอยากคุยกับ Barista บางคนต้องการเพียงรับกาแฟแล้วเดินออกจากร้าน
พนักงานในองค์กรก็คล้ายกัน

แม้จะใช้ระบบ HR เดียวกัน มีนโยบายเดียวกัน หรืออยู่ภายใต้กระบวนการเดียวกัน แต่ข้อจำกัด ประสบการณ์ และความต้องการอาจแตกต่างกัน

เพราะฉะนั้น ก่อนออกแบบสวัสดิการ เปลี่ยน HRIS หรือสร้าง Employee Service ใหม่ HR ควรถามผู้ใช้จริงว่า เขากำลังเจอปัญหาอะไร ? ขั้นตอนไหนที่ทำให้เสียเวลา ? ต้องการความช่วยเหลือแบบไหน ? แล้วจึงนำข้อมูลเหล่านั้นไปออกแบบและทดลองกับผู้ใช้ที่เกี่ยวข้อง
การรู้ว่าเขาสั่งกาแฟอะไรอาจเป็นจุดเริ่มต้นของบทสนทนา แต่การออกแบบประสบการณ์ที่ดีต้องเริ่มจากการเข้าใจปัญหาของเขาจริง ๆ

FAQ คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกาแฟกับบุคลิกภาพ

ดื่มอเมริกาโน่แปลว่าเป็นคนเด็ดขาดหรือไม่ ?

ยังไม่มีหลักฐานวิจัยเพียงพอที่จะสรุปเช่นนั้น งานวิจัยที่พูดถึงความชอบรสขมศึกษาความสัมพันธ์ในระดับกลุ่ม และไม่ได้ทดสอบว่าผู้ดื่มอเมริกาโน่มีบุคลิกด้านความเด็ดขาดมากกว่าผู้ดื่มกาแฟประเภทอื่น

ดังนั้น ชื่อเมนูจึงยังไม่สามารถใช้เป็นเครื่องมือประเมินบุคลิกของแต่ละคนได้

คนที่ชอบกาแฟดำมีแนวโน้มเป็น Psychopath จริงไหม ?

ไม่ควรสรุปเช่นนั้น เพราะงานวิจัยพบความสัมพันธ์ระหว่าง “ความชอบรสขมโดยรวม” กับคะแนนบุคลิกบางด้านในกลุ่มตัวอย่าง แต่ไม่ได้หมายความว่าคนที่ชอบกาแฟดำมี psychopathy หรือมีความผิดปกติทางบุคลิกภาพ

ความสัมพันธ์ทางสถิติในกลุ่มประชากรไม่สามารถนำไปใช้วินิจฉัยบุคคลจากเครื่องดื่มที่เขาเลือกได้

สามารถจับคู่เมนูกาแฟกับ DISC ได้หรือไม่ ?

ปัจจุบันยังไม่มีหลักฐานวิจัยที่รองรับการจับคู่เมนูกาแฟกับ D, I, S หรือ C

หากองค์กรต้องการสร้างกิจกรรมในลักษณะ “กาแฟแบบไหนเหมือนสไตล์การทำงานของคุณ” ก็สามารถใช้เป็นเกมหรืออุปมาเพื่อเปิดบทสนทนาได้ แต่ควรระบุให้ชัดว่าไม่ได้เป็นแบบประเมินบุคลิกภาพ และไม่ควรนำผลไปใช้ตัดสินบุคคล

ถ้าอยากเข้าใจพนักงานมากขึ้น ควรเริ่มจากอะไร ?

เริ่มจากถามพนักงานโดยตรงเกี่ยวกับประสบการณ์ ความต้องการ และวิธีทำงานที่เหมาะกับเขา

ให้เขายกตัวอย่างจากสถานการณ์จริง และตรวจสอบความเข้าใจร่วมกันเป็นระยะ

กาแฟสามารถทำหน้าที่เป็นคำถามแรกที่ช่วยให้เริ่มบทสนทนาได้ง่ายขึ้น แต่คำตอบที่ช่วยให้ HR เข้าใจคนจริง ๆ มักเกิดขึ้นจากคำถามหลังจากนั้น

บทสรุป Coffee & Personality

สุดท้าย กาแฟแก้วโปรดบอกนิสัยได้จริงไหม ? จากหลักฐานที่มีอยู่ในปัจจุบัน คำตอบคือ ยังไม่มากพอที่จะใช้เมนูกาแฟทายนิสัยของคนคนหนึ่งได้

งานวิจัยพบว่าความชอบรสชาติ การรับรสจากปัจจัยทางพันธุกรรม และบุคลิกภาพบางด้านอาจเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมเกี่ยวกับกาแฟ แต่การเลือกเครื่องดื่มหนึ่งแก้วยังเกิดจากอีกหลายปัจจัย ตั้งแต่สุขภาพ ความเคยชิน ราคา เวลา ประสบการณ์ ไปจนถึงเหตุผลง่าย ๆ อย่าง “วันนี้อยากดื่มแบบนี้”

สิ่งที่กาแฟบอกเราได้อย่างหนึ่งคือ คนที่ยืนอยู่หน้าเคาน์เตอร์เดียวกันอาจมีเหตุผลในการเลือกไม่เหมือนกัน
เช่นเดียวกับคนที่ทำงานอยู่ในองค์กรเดียวกัน

สำหรับ HR และหัวหน้าทีม เรื่องนี้จึงอาจเป็นโอกาสทบทวนวิธีที่เราใช้ทำความรู้จักคนรอบตัว เราอาจจำเมนูโปรดของเพื่อนร่วมงานได้แม่น แต่ยังไม่รู้ว่าเขาชอบรับ Feedback แบบไหน ต้องการพื้นที่ในการทำงานอย่างไร หรือมีอะไรที่กำลังขัดขวางไม่ให้เขาทำงานได้เต็มศักยภาพ

ครั้งต่อไปที่ชวนเพื่อนร่วมงานไปซื้อกาแฟ หลังจากถามว่า “วันนี้ดื่มอะไร?” ลองถามต่ออีกนิดว่า“ช่วงนี้มีอะไรที่อยากให้ทีมช่วยบ้าง?”

เพราะคำตอบหลังจากนั้นอาจทำให้เรารู้จักเจ้าของแก้วได้มากกว่าชื่อที่เขียนอยู่ข้างแก้วเสียอีก

บริษัทจำนวนมากทุ่มงบไปกับ AI แต่กลับลืมถามคำถามที่สำคัญที่สุดข้อหนึ่ง “คนในทีมพร้อมสื่อสารในระดับที่ AI ต้องการหรือยัง?”

ในวันที่ทุกการตัดสินใจต้องตอบโจทย์ธุรกิจ องค์กรจะวัดความคุ้มค่าของการลงทุนนี้อย่างไร?

ร่วมพูดคุยกับ คุณ ทัณฑิมา ตรงจินดารัตน์ Business Development Lead, Thailand — ELSA Corp ที่จะเปลี่ยน Corporate English Training จาก ‘ค่าใช้จ่าย’ กลายเป็น ‘การลงทุนที่วัดผลได้’ และจาก ‘สวัสดิการ’ ให้กลายเป็น ‘ขีดความสามารถองค์กร’ ที่เห็นผลจริง

Key Takeaways

• ทำไม AI ยิ่งทำให้ทักษะภาษาอังกฤษสำคัญกว่าเดิม
• วิธีตั้งเป้าและวัดผลให้ตอบโจทย์ธุรกิจ ไม่ใช่แค่ตอบโจทย์ HR
• แนวทางนำเสนอโปรเจกต์ให้ผู้บริหารอนุมัติได้ง่ายขึ้น

HREX Webinar นี้เหมาะกับใคร

• ผู้นำงานทรัพยากรบุคคล สาย L&D, OD, HRBP และ Transformation
• ผู้บริหารที่มองภาษาอังกฤษเป็นกลไกขับเคลื่อนความสำเร็จองค์กร
• หัวหน้าทีมที่ต้องการพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษให้ตนเองและทีม

รายละเอียดงาน From Training to Performance

• วันพฤหัสบดีที่ 8 ตุลาคม 2569
• เวลา 10:30 – 12:00 น.
• ช่องทาง: Zoom Webinar
• ฟรี ไม่มีค่าใช้จ่าย

หนึ่งในความท้าทายขององค์กรทุกวันนี้ คือการทำให้คนที่หลากหลายทั้งประสบการณ์ วิธีคิด และช่วงวัยสามารถทำงานร่วมกันได้ ขณะเดียวกันองค์กรเองก็ต้องเตรียมคนเหล่านั้นให้พร้อมกับเทคโนโลยีใหม่ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ความท้าทายสำคัญที่ผู้นำองค์กรทุกวันนี้ต้องเผชิญคือ “เราจะพาคนในองค์กรเติบโตไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไร” โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่ความเร็วถือเป็นหนึ่งในเงื่อนไขสำคัญของการแข่งขัน

สำหรับ ดร.ธนพร ฐิติสวัสดิ์ ประธานบริษัท จีไอเอส จำกัด ในกลุ่มบริษัทซีดีจี (CDG Group) คำถามนี้เป็นเรื่องที่อยู่ใกล้ตัวมาตลอดเส้นทางการทำงานมากกว่า 20 ปี เพราะเธอเติบโตมากับทั้งเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ และบทบาทที่ขยับจากคนทำงานสาย Technical ไปสู่การเป็นผู้นำองค์กร ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้ ดร.ธนพร เห็นชัดว่า สิ่งที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าได้ ก็คือ “คน”

HREX จึงชวน ดร.ธนพร มาคุยในหลากหลายประเด็น ตั้งแต่วัฒนธรรมของ CDG, การทำงานข้ามวัย, วิธีพัฒนาคนรุ่นใหม่ และทักษะที่มนุษย์ยังต้องมีในยุค AI ไปจนถึงสิ่งที่องค์กรเทคโนโลยีอายุหลายสิบปีควรรักษาไว้ และสิ่งที่ต้องเร่งเปลี่ยนให้เร็วกว่าเดิม

CDG วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดพื้นที่ให้คนเติบโต

CDG Group เป็นองค์กรในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่ทำงานกับระบบและโครงการขนาดใหญ่มาอย่างต่อเนื่อง หลายโครงการเกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานและหน่วยงานภาครัฐ ซึ่งทำให้สิ่งที่องค์กรพัฒนาไม่ได้จบอยู่แค่การส่งมอบเทคโนโลยี แต่ต้องถูกนำไปใช้งานจริงและสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้ใช้งานด้วย

สำหรับ ดร.ธนพร ความผูกพันกับ CDG เริ่มต้นมาตั้งแต่ช่วงต้นของเส้นทางอาชีพ โดยเธอเข้ามาทำงานที่นี่ในตำแหน่ง Programmer ก่อนจะได้รับโอกาสขยับไปทำงานหลากหลาย ตั้งแต่ Marketing, Business Development, Project Management ไปจนถึงการบริหารธุรกิจและก้าวขึ้นมาเป็นประธานบริษัทในปัจจุบัน

การอยู่กับองค์กรมาอย่างยาวนาน และได้สัมผัสงานในหลายบทบาท ทำให้ ดร.ธนพร มองเห็นสิ่งสำคัญที่อยู่คู่กับองค์กร และถูกส่งต่อกันมาตลอด หนึ่งในนั้นคือ “การเปิดโอกาสให้คนได้เติบโต”

ตลอดเส้นทางการทำงาน ดร.ธนพรก็มักได้รับโจทย์ใหม่ให้ขยับออกจากพื้นที่เดิมอยู่เสมอ ซึ่งในมุมของเธอโอกาสเหล่านี้มาพร้อมกับความท้าทาย และเป็นสิ่งที่ทำให้ตัวเองเติบโตขึ้นจากประสบการณ์จริง

“ทุกงานที่เปลี่ยน เริ่มต้นมันยากและท้าทายเสมอ พอเราทำมันสำเร็จแล้วเริ่มรู้สึกว่าทำงานได้ ก็จะมีงานใหม่เข้ามาให้ทำต่ออีก มันเลยทำให้รู้สึกว่าตลอดทางมีเรื่องให้เราท้าทายตัวเองอยู่เรื่อย ๆ และสิ่งสำคัญคือ เราเห็นว่าตัวเองเติบโตขึ้นจริง ไม่ว่าจะเป็นวิธีคิด การเรียนรู้เรื่องใหม่ หรือการเก่งขึ้นจากประสบการณ์”

อย่างไรก็ดี การเติบโตของเธอมิได้วัดจากเงินเดือนหรือตำแหน่งเพียงอย่างเดียว หากรวมถึงการที่ วิธีคิดของเรากว้างขึ้น เรียนรู้เรื่องใหม่มากขึ้น และสามารถรับผิดชอบโจทย์ที่ใหญ่กว่าเดิมได้

“บางคนอาจมองว่าการเติบโตคือเรื่องของเงินเดือนหรือตำแหน่ง ซึ่งแน่นอนว่าที่นี่มีรองรับให้อย่างเหมาะสม แต่สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่าสำหรับเรา คือการเติบโตทางความคิด การเปิดรับสิ่งใหม่ ไปพร้อมกับทักษะที่ได้รับการพัฒนาให้เก่งขึ้นผ่านการเรียนรู้จากประสบการณ์ที่เจอระหว่างทาง”

เพราะเมื่อได้โอกาสทำงานโครงการขนาดใหญ่ขึ้น ความรับผิดชอบก็ไม่ได้มีแค่เรื่องเทคนิคหรือการทำให้งานเสร็จตามเวลา แต่ยังรวมถึงการประสานงานกับลูกค้าและทีมงานจำนวนมากที่มีทั้งความเชี่ยวชาญ บทบาท และวิธีการทำงานแตกต่างกัน ตั้งแต่ทีมงานและลูกน้องที่ต้องคอยผลักดันให้งานเดินหน้า ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ไปจนถึงเพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกันที่ไม่สามารถใช้อำนาจ (Authority) สั่งการได้โดยตรง รวมถึงลูกค้าหลายระดับที่ต่างก็มีความคาดหวังต่อโครงการไม่เหมือนกัน

และนั่นทำให้ ดร.ธนพร ได้พบกับอีกหนึ่งบทเรียนสำคัญของการเป็นผู้นำ นั่นคือ “เรื่องคน” อาจเป็นโจทย์ที่ยากกว่างานเทคนิคเสียอีก

“การเติบโตก็ไม่จำเป็นต้องเป็นเส้นตรงขึ้นไปข้างบนเสมอไป บางคนอาจเติบโตด้วยการขยายบทบาทออกด้านข้าง ได้ลองสนามใหม่ หรือค้นพบความสามารถที่ตัวเองไม่เคยมีโอกาสใช้มาก่อน”

นี่คือวัฒนธรรมที่ ดร.ธนพร อยากส่งต่อไปยังคนรุ่นใหม่ เพราะเธอมองว่าคนรุ่นใหม่เองก็ต้องการพื้นที่ในการแสดงศักยภาพ ต้องการทดลอง และอยากให้สิ่งที่ตัวเองทำได้รับการมองเห็น การมีพื้นที่ให้เติบโตจึงยิ่งสำคัญกับการบริหาร Talent ในวันนี้

แต่ “โอกาส” เป็นเพียงหนึ่งในสิ่งที่ถ่ายทอดและอยู่คู่กับองค์กรที่เธอมองเห็นจาก CDG

อีกสองเรื่องที่อยู่คู่กับองค์กรมาตลอดคือ การสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้ลูกค้านำไปใช้ได้จริง และ ความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบ

ในมุมของ ดร.ธนพร ระบบที่พัฒนาขึ้นมาแล้วลูกค้าไม่ได้ใช้จริง ยังไม่ถือว่าเป็นงานที่ตอบโจทย์ เพราะสุดท้ายเทคโนโลยีต้องกลับไปแก้ปัญหาหรือช่วยให้ลูกค้าทำงานได้ดีขึ้น สิ่งที่ส่งมอบจึงต้องเกิดผลจริงและจับต้องได้

ขณะเดียวกัน ความรับผิดชอบต่องานเพื่อส่งมอบให้แก่ลูกค้า เป็นอีกหนึ่งพื้นฐานสำคัญของการทำงาน ดร.ธนพร เล่าว่า สิ่งที่ได้ยินจากลูกค้ามาโดยตลอดคือ เมื่อมอบงานให้ CDG แล้ว พวกเขาสามารถมั่นใจได้ว่า งานจะถูกทำจนจบ และนำไปใช้งานได้จริง

เมื่อความมั่นใจนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า CDG จึงค่อย ๆ กลายเป็น The Obvious Choice — องค์กรแรกๆ ที่ลูกค้านึกถึงเมื่อต้องการความเชื่อมั่นว่างานจะได้รับการดูแลจนสำเร็จ

ความเชื่อใจ (Trust) เช่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากโครงการใดโครงการหนึ่ง แต่ถูกสะสมจากการส่งมอบงานอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาหลายสิบปี

ทั้งหมดนี้สิ่งที่ควรถูกส่งต่อไปในองค์กร ตั้งแต่ การเปิดพื้นที่ให้คนได้เติบโต ทำงานที่สร้างประโยชน์จริง และรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองส่งมอบ เพราะต่อให้เทคโนโลยีเปลี่ยนไปแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ยังเป็นพื้นฐานที่ทำให้ทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นทีมงาน ลูกค้า องค์กร และสังคมเดินหน้าไปด้วยกันได้ผ่านโซลูชันของเรา

Generation Gap ไม่ได้อยู่ที่อายุ และเทคโนโลยี หากแต่อยู่ที่วิธีคิดและวิธีทำงาน

ในฐานะองค์กรเทคโนโลยีที่อยู่คู่ประเทศไทยมากกว่าครึ่งศตวรรษ ทำให้ CDG มีคนหลายช่วงวัยทำงานร่วมกัน ซึ่ง ดร.ธนพร มองว่า ช่องว่างระหว่างวัยที่เห็นชัด ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีเลย เพราะเมื่อพนักงานทำงานอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ ไม่ว่าจะเป็นคนรุ่นไหน ทุกคนต่างต้องเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ให้ทัน รู้เทรนด์ และปรับตัวให้ทำงานกับสิ่งใหม่ได้เหมือนกัน กล่าวคือต้องรู้ก่อนตลาด หรือลูกค้าเสมอ

ทว่าความแตกต่างทางช่วงวัยที่เห็นชัด อยู่ที่ วิธีคิดต่อการทำงาน วิธีใช้ชีวิต การจัดสรรเวลา และมุมมองต่อความสำเร็จของงาน

ดร.ธนพร มองว่า คนรุ่นใหม่มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อง คุณภาพชีวิต ความยืดหยุ่น และสมดุลระหว่างงานกับชีวิต ขณะที่คนรุ่นก่อนอาจคุ้นเคยกับรูปแบบการทำงานอีกแบบหนึ่ง ความแตกต่างนี้ไม่ได้แปลว่าใครถูกหรือผิด แต่ทำให้ผู้นำต้องเข้าใจแรงจูงใจและความคาดหวังของแต่ละ Generation เพื่อออกแบบวิธีทำงานร่วมกันให้ลงตัวมากขึ้น

จุดเริ่มต้นสำคัญคือ การเปิดรับและฟังสิ่งที่อีกฝ่ายคิด

เธอยอมรับว่า เมื่อคนรุ่นใหม่เสนอแนวทางที่ต่างจากสิ่งที่ตัวเองคุ้นเคย ความรู้สึกแรกอาจมองว่าแนวทางนั้นยังไม่ครบ หรือยังมีบางมุมที่ควรระวัง แต่แทนที่จะรีบปฏิเสธ สิ่งที่เธอพยายามทำคือฟังให้เข้าใจก่อนว่าอีกฝ่ายกำลังมองปัญหาจากมุมไหน

“เราพยายามไม่ไปเปลี่ยนความคิดของเขา แต่ใช้ประสบการณ์ของเราเข้าไปเติมว่า สิ่งที่คิดมานั้นมีมุมไหนที่ยังไม่ได้คิดหรือยังต้องระวังบ้าง”

ฉะนั้นบทบาทของผู้มีประสบการณ์ในมุมของ ดร.ธนพร จึงไม่ใช่การคิดแทนหรือรีบตัดสินว่าอะไรถูกผิด แต่คือการนำประสบการณ์จริงเข้าไปช่วยเติมมุมที่อีกฝ่ายอาจยังมองไม่เห็น ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยง ผลกระทบต่อธุรกิจ ข้อจำกัดของหน้างาน หรือผลที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้าและทีมในระยะถัดไป เพื่อช่วยให้คนรุ่นใหม่มองโจทย์ได้กว้างขึ้น คิดได้รอบขึ้น และตัดสินใจบนบริบทที่ครบถ้วนมากขึ้น โดยยังคงเปิดพื้นที่ให้พวกเขาเป็นเจ้าของความคิดและวิธีการของตัวเองด้วย

“สำคัญที่สุดคือ Learning by Experience เราต้องทำให้คนรุ่นใหม่เห็นก่อน แล้วพาเขาเข้าไปอยู่ในสถานการณ์จริง ให้เขาได้ลงมือทำ ได้เจอปัญหาจริง และทำให้เห็นว่าทำไมเราถึงตัดสินใจแบบนั้น และเมื่อเขามีประสบการณ์ร่วมกับเรา เขาจะค่อย ๆ เข้าใจเองว่า ทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญ และทำไมงานบางงานถึงต้องทำแบบนี้”

การพัฒนาคนในแบบของ ดร.ธนพร จึงประกอบด้วยทั้ง การทำให้เห็น พาไปเจอสถานการณ์จริง และใช้ประสบการณ์ช่วยต่อยอดวิธีคิด มากกว่าการบอกว่าต้องทำอะไรเพียงอย่างเดียว

ในอีกด้านหนึ่ง ดร.ธนพร เองก็มองเห็นความเก่งที่คนรุ่นใหม่ทำได้ดีกว่าคนรุ่นก่อนเช่นกัน หนึ่งในนั้นคือ ความกล้าแสดงออก ความมั่นใจ และทักษะการนำเสนอ (Presentation Skill)

“คนรุ่นใหม่ต้องการพื้นที่ให้ตัวเองได้ปล่อยของ เมื่อเขามีไอเดียหรือความสามารถ พวกเขาก็พร้อมออกมานำเสนอและแสดงศักยภาพของตัวเอง ซึ่งแตกต่างจากคนรุ่นพี่ที่อาจคุ้นเคยกับการวางตัวอยู่เบื้องหลังมากกว่า”

หากองค์กรสามารถเติมประสบการณ์ ความรู้ และทิศทางที่เหมาะสมเข้าไป ความกล้าเหล่านี้ก็สามารถกลายเป็นตัวเร่งส่งให้คนรุ่นใหม่เติบโตได้เร็วขึ้น

ทั้งนี้ สิ่งหนึ่งที่ ดร.ธนพร อยากให้คนรุ่นใหม่ระวังคือ การรักษาสมดุลระหว่างเวลาส่วนตัวกับ Commitment ที่มีต่องาน

“การให้ความสำคัญกับเวลาส่วนตัวไม่ใช่เรื่องผิด และทุกคนมีสิทธิ์ที่จะรักษาพื้นที่ของตัวเองได้อย่างเต็มที่ ตราบใดที่ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายได้รับการดูแลอย่างดีที่สุด เพราะเมื่อ Commitment ที่ให้ไว้สำเร็จลุล่วง เวลาส่วนตัวก็เป็นสิ่งที่ควรได้รับการเคารพเช่นกัน แต่หากความรับผิดชอบยังไม่สมบูรณ์ การยึดติดกับขอบเขตส่วนตัวมากเกินไป อาจทำให้เราจำกัดโอกาสในการเรียนรู้และการเติบโตของตัวเองโดยไม่รู้ตัว”

ฉะนั้นสิ่งที่ช่วยลดช่องว่างเหล่านี้ได้ คือการเปิดรับจุดแข็งของกันและกัน ให้คนรุ่นใหม่มีพื้นที่แสดงศักยภาพ ขณะที่คนมีประสบการณ์ช่วยเติมมุมที่ยังขาด เพื่อให้ความแตกต่างระหว่างวัยกลายเป็นสิ่งที่ช่วยเสริมกัน มากกว่าจะเป็นอุปสรรคในการทำงานร่วมกัน

ยิ่ง AI เก่งขึ้น คนยิ่งต้องเก่งตาม

ปัจจุบัน AI กลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานของโลกการทำงานสายเทคไปแล้ว ตั้งแต่การเขียนโค้ด วิเคราะห์ข้อมูล ไปจนถึงช่วยสร้าง Solution ได้ภายในเวลาไม่กี่วินาที ยิ่งเทคโนโลยีเข้ามารับบทบาทเชิงเทคนิคได้มากขึ้น ทักษะที่ทำให้คนเติบโตจึงยิ่งขยับไปสู่สิ่งที่ซับซ้อนกว่าเดิม
ในมุมของ ดร.ธนพร มีอย่างน้อย 3 ทักษะที่เริ่มเห็นความสำคัญชัดขึ้น ทั้งในฐานะคนทำงาน และสำหรับคนที่ต้องการเติบโตไปสู่บทบาทผู้นำ

1. Analytical Skill: เก่งเทคอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “ตีโจทย์ให้แตก”

ทักษะแรกคือ Analytical Skill หรือความสามารถในการคิดวิเคราะห์ เพราะปัญหาในการทำงานจริงไม่ได้มีรูปแบบเดียว หรือมีคำตอบสำเร็จรูปให้เลือกเสมอไป

ยิ่งเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า สิ่งที่ถูกพูดออกมาเป็นความต้องการ (Requirement) ในตอนแรก อาจยังไม่ใช่ปัญหาที่แท้จริง สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การคุย การฟัง และการวิเคราะห์ให้ลึกพอว่า ลูกค้ากำลังเผชิญปัญหา (Pain Point) อะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และโจทย์จริงที่ควรแก้คืออะไร

“เราอยากเห็นคนที่คิดวิเคราะห์ได้ เพราะบางเรื่องมันไม่ได้มีรูปแบบ (Pattern) มาก่อน ต้องคิดให้ออกว่าจริง ๆ แล้วโจทย์ของลูกค้าคืออะไร พอเราเข้าใจ Pain Point และตั้งโจทย์ได้ถูก ถึงจะนำเทคโนโลยีเข้าไปแก้ปัญหาได้ถูก”

นี่ทำให้ความหมาย Analytical Skill เป็นมากกว่าการวิเคราะห์ข้อมูล แต่รวมถึงความสามารถในการอ่านสถานการณ์ เชื่อมโยงข้อมูล และเปลี่ยนสิ่งที่ได้ยินจากลูกค้าให้กลายเป็นโจทย์ที่ชัดเจน

2. Business Acumen: จาก “แก้ปัญหาได้” ไปสู่ “เข้าใจว่าธุรกิจต้องการอะไร”

เมื่อก้าวจากคนที่เก่งงานไปสู่คนที่ต้องรับผิดชอบภาพใหญ่ขึ้น การคิดวิเคราะห์เพียงอย่างเดียวก็ยังไม่พอ โดย ดร.ธนพร มองว่า Business Acumen หรือการมีความเข้าใจและไหวพริบทางธุรกิจ เป็นอีกหนึ่งทักษะสำคัญ เพราะผู้นำต้องมองให้ออกว่า Solution ที่กำลังทำอยู่นั้นเชื่อมโยงกับเป้าหมายของธุรกิจอย่างไร สร้างคุณค่าอะไรให้ลูกค้า และมีผลต่อองค์กรในภาพใหญ่อย่างไร

“Business Acumen ต้องมี ถ้าไม่มี… คุณ Lead องค์กรไม่ได้”

เพราะ Technical Skillช่วยให้รู้ว่า ทำอย่างไร” ขณะที่ Business Acumen ช่วยให้เข้าใจว่า “ทำไปเพื่ออะไร และสิ่งนี้สร้างคุณค่าทางธุรกิจตรงไหน”

“คนที่ต้องการเติบโตจึงต้องค่อย ๆ ขยับจากการมองเฉพาะงานตรงหน้า ไปสู่การเข้าใจทั้งลูกค้า ธุรกิจ และผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ”

3. People Skill: Vision จะไม่มีความหมาย ถ้าพาคนไปด้วยไม่ได้

แต่ต่อให้วิเคราะห์เก่ง เข้าใจธุรกิจ และมีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ดีเพียงใด อีกทักษะหนึ่งที่ ดร.ธนพร มองว่าหลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการเป็นผู้นำคือ People Skill

เพราะเมื่อขยับขึ้นมาบริหาร สิ่งที่ต้องจัดการมากขึ้นไม่ใช่เพียงงาน แต่คือคนที่มีทั้งความเชี่ยวชาญ วิธีคิด แรงจูงใจ และความคาดหวังแตกต่างกัน

“ถ้าคุณไม่มี Business Acumen คุณ Lead องค์กรไม่ได้ แต่ถ้าคุณไม่มี People Skill คุณก็ Lead คนไม่ได้ สำหรับเรา งานของผู้บริหารส่วนใหญ่คือเรื่องคน”

หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ได้อยู่ที่การเป็นคนที่มีคำตอบมากที่สุด แต่คือการรู้ว่า จะสร้างความเชื่อใจ จูงใจ ทำให้คนเห็นเป้าหมายเดียวกัน และดึงศักยภาพของแต่ละคนออกมาได้อย่างไร

นี่คือเส้นแบ่งสำคัญที่ ดร.ธนพร มองเห็นระหว่าง Technical Specialist กับ Future Leader เพราะคนแรกอาจเก่งมากในการทำงานของตัวเองให้สำเร็จ ขณะที่คนหลังต้องเชื่อม การคิดวิเคราะห์ ความเข้าใจธุรกิจ และความเข้าใจคน เข้าด้วยกัน เพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ เปลี่ยน Vision ให้กลายเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงผ่านคนในองค์กร

จาก Hackathon สู่อนาคตของ CDG พื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เร่งองค์กรให้เร็วกว่าเดิม

วันที่ HREX เดินทางมาสัมภาษณ์ ดร.ธนพร เป็นวันเดียวกับที่ CDG กำลังจัด CDG Hackathon 2026 ภายใต้โจทย์ AI for a Better Society Platform เปิดพื้นที่ให้นิสิต นักศึกษา และคนรุ่นใหม่ที่สนใจด้าน AI เข้ามาร่วมออกแบบ Solution เพื่อสังคม

ภาพของคนรุ่นใหม่ที่กำลังล้อมวงคิด ทดลอง และนำเสนอไอเดีย จึงค่อนข้างสะท้อนวัฒนธรรมที่ ดร.ธนพร พูดถึงมาตลอดการสนทนา นั่นคือ การเปิดพื้นที่ให้คนได้แสดงศักยภาพ

สำหรับ ดร.ธนพร เวทีอย่าง Hackathon อาจยังมีเวลาสั้นเกินกว่าจะมองเห็นตัวตนของคนคนหนึ่งได้ครบ ทั้งเรื่องความรับผิดชอบ (Accountability) ความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) หรือวิธีทำงานร่วมกับผู้อื่น

แต่สิ่งที่สามารถเห็นได้ทันทีคือ ไอเดีย ศักยภาพ และความสามารถที่แต่ละคนนำติดตัวเข้ามา

“สิ่งที่เราอยากเห็นจากน้อง ๆ ในงาน Hackathon คือไอเดีย อยากเห็นศักยภาพและความสามารถของน้องแต่ละคน บางทีแค่โจทย์หรือสิ่งที่เขาทำมา เราก็พอเห็นได้ว่าน้องคนนี้มีอะไร และสิ่งที่เขามีอาจเป็นสิ่งที่องค์กรกำลังขาดอยู่ก็ได้”

แต่ความสามารถเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอสำหรับการเติบโตในระยะยาว ดร.ธนพร ให้ความสำคัญกับทัศนคติ (Mindset) ไม่แพ้กัน เพราะเป็นเหมือนท่าทีแรกที่กำหนดว่าคนคนหนึ่งจะตอบสนองต่อปัญหา ความรับผิดชอบ และเป้าหมายของงานอย่างไร

“ความสามารถเป็นเรื่องสำคัญ แต่ Mindset ก็เป็นอีกปัจจัยที่ขาดไม่ได้ เพราะเมื่อคนในทีมมีเป้าหมายและความเชื่อร่วมกันว่าต้องการสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ความสามารถที่แตกต่างกันของแต่ละคนจะยิ่งส่งเสริมกันและกัน สุดท้ายความสำเร็จของทีมจึงไม่ได้เกิดจากการรวมคนเก่งไว้ด้วยกันเท่านั้น แต่เกิดจากการมีวัฒนธรรมการทำงานที่ทุกคนพร้อมเดินไปในทิศทางเดียวกัน”

ในมุมหนึ่ง Hackathon ครั้งนี้จึงเหมือนเป็นภาพย่อ ๆ ของสิ่งที่ CDG กำลังพยายามทำในอนาคต คือการนำ คนรุ่นใหม่ เทคโนโลยีใหม่ และโจทย์ของสังคม มาเจอกัน แล้วเปลี่ยนไอเดียให้กลายเป็นสิ่งที่มีโอกาสใช้งานได้จริง

สอดคล้องกับสิ่งที่ ดร.ธนพร อยากเห็นจาก CDG ในระยะต่อไป เพราะสำหรับเธอ สิ่งที่ควรถูกสานต่อคือ 3 DNA สำคัญขององค์กร ได้แก่ การเปิดโอกาสให้คนได้เติบโต การสร้างงานและเทคโนโลยีที่ลูกค้านำไปใช้ได้จริง และความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบจนเกิดเป็นความเชื่อมั่นจากลูกค้าในระยะยาว

เมื่อทั้งสามสิ่งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเชื่อมั่นนั้นก็จะค่อย ๆ พัฒนาไปสู่การเป็น The Obvious Choice ที่ลูกค้านึกถึงเป็นลำดับต้นๆ และไว้วางใจเมื่อมีโจทย์สำคัญ ขณะเดียวกัน CDG ก็ยังคงเดินหน้าพัฒนาเทคโนโลยีที่สร้างประโยชน์ให้ทั้งผู้ใช้งานและสังคม ภายใต้แบรนด์ Technology for Better Society

“อนาคตของ CDG อาจไม่ได้วัดจากการตามเทคโนโลยีให้ทันเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรจะสามารถขยับตัวไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนั้นได้เร็วแค่ไหน เพราะความได้เปรียบในวันนี้ไม่ได้มาจากการมีเทคโนโลยีดีที่สุดเสมอไป แต่อยู่ที่ความสามารถในการเรียนรู้ ตัดสินใจ และเปลี่ยนสิ่งใหม่ให้เกิดผลลัพธ์จริงได้เร็วกว่าคนอื่น”

“การรู้ว่าเทคโนโลยีอะไรใหม่จึงเป็นเพียงจุดเริ่มต้น สิ่งสำคัญกว่าคือการทำให้คนทั้งองค์กรพร้อมคิด พร้อมปรับ และพร้อมลงมือไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อเปลี่ยนเทคโนโลยีให้กลายเป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นจริงกับลูกค้า สังคม และประเทศ”

ภาพอนาคตของ CDG ในมุมของ ดร.ธนพร จึงมีสองด้านที่ต้องเดินไปพร้อมกัน

ด้านหนึ่งคือ รักษาสิ่งที่ทำให้องค์กรได้รับความไว้วางใจมาตลอดกว่าครึ่งศตวรรษ ทั้ง วัฒนธรรมที่ให้โอกาสคน ความรับผิดชอบต่อสิ่งที่ส่งมอบ และการใช้เทคโนโลยีสร้างประโยชน์ให้กับสังคม

อีกด้านคือ การสร้างคนรุ่นใหม่ที่กล้าคิด กล้าลอง มีศักยภาพ และมีทัศนคติที่พร้อมรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองทำ พร้อมกับทำให้องค์กรขยับได้เร็วขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้ CDG ยังคงสร้างเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ลูกค้าและสังคมได้จริง พร้อมรักษาความเชื่อมั่นที่ทำให้องค์กรเป็น The Obvious Choice ภายใต้แบรนด์ Technology for Better Society ต่อไป

Gen Z อาจกลายเป็นคนที่ถูกเข้าใจผิดเยอะที่สุดในโลกการทำงานปัจจุบันก็ว่าได้ บ่อยครั้งที่หลายคนพยายามทำความเข้าใจ Gen Z แต่การสื่อสารที่คลาดเคลื่อนจากกัน ไปจนถึงอคติที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทาง ทำให้สุดท้ายแล้วก็ยังมีคนที่ก็ยังไม่เข้าใจ Gen Z จริง ๆ 

แล้วจะดีกว่าไหม… ถ้าเราลองสลับบทบาทให้ผู้นำที่อยู่ในช่วงวัยอื่น ลองกลับไปนั่งเก้าอี้ผู้เรียน แล้วเปิดไมค์ให้ Gen Z เป็นคนอธิบายเองว่าพวกเขาคิด ทำงาน และมองโลกอย่างไร มันน่าจะลดช่องว่างระหว่างวัยจากมุมมองของเจ้าตัวโดยตรง

แนวคิดนี้คือหัวใจสำคัญของงานแถลงข่าวเปิดตัวหลักสูตร House of Reverse Mentoring รุ่นที่ 2 (HRM²) โดย House of Wisdom (H.O.W.) พื้นที่การเรียนรู้แบบกลับทิศที่ให้ Gen Z สวมบท Mentor ของผู้บริหาร เพื่อหาคำตอบร่วมกันว่า เราจะเปลี่ยน Generation Gap ให้กลายเป็น Generation Power ได้อย่างไร

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX ได้ไปร่วมเก็บตกอินไซต์ที่น่าสนใจจากงานนี้มาให้แล้วที่นี่!

ถึงเวลา คนรุ่นใหม่เป็นครูสอนผู้บริหาร

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ Dean แห่ง House of Wisdom (H.O.W.) เล่าว่า จุดเริ่มต้นของหลักสูตรนี้มาจากแรงบันดาลใจเมื่อได้ฟังเรื่องราวของ คุณปฐมา จันทรักษ์ Managing Director จาก Accenture และอดีตผู้บริหาร IBM ที่เคยเข้าร่วมโปรแกรม Reverse Mentoring มาก่อน

ประสบการณ์ครั้งนั้นพิสูจน์ให้เห็นว่า การเปิดใจให้คนรุ่นน้องมาเป็นผู้สอน สามารถทลายกรอบความคิดเดิม ๆ ของผู้บริหารได้อย่างทรงพลัง และทำให้ค้นพบหัวใจสำคัญว่า การพลิกโฉมองค์กรให้แข่งขันได้ในยุคนี้ อาจไม่ได้เริ่มจากเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่ต้องเริ่มต้นจากการเปลี่ยนวิธีคิดของคน

คุณธนายกตัวอย่างเหตุการณ์หนึ่งที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ดีเยี่ยม คือตอนที่พนักงานรุ่นน้องตั้งคำถามกับคุณปฐมาอย่างตรงไปตรงมาว่า “การมีห้องทำงานผู้บริหารขนาดใหญ่ที่น่าภาคภูมิใจนั้น จะทำให้เราเข้าถึง พูดคุย และประสานงานกับทีมได้อย่างไร ?”

คำถามนี้สามารถสั่นสะเทือนสิ่งที่เคยเป็นสัญลักษณ์ของความสำเร็จ อย่างการมีห้องทำงานใหญ่ ให้ถูกมองด้วยสายตาที่เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง

อีกประเด็นที่คุณธนากล่าวก็คือ ทุกวันนี้ผู้บริหารจำนวนมากกำลังกังวลกับ 2 เรื่องใหญ่พร้อมกันนั่น คือ Gen Z และ AI โดยเฉพาะเมื่อคนที่กำลังบริหารองค์กรจำนวนไม่น้อยกำลังเข้าใกล้วัยเกษียณ ขณะที่คนรุ่นใหม่ทยอยเข้ามามีบทบาทมากขึ้น AI ยังเป็นเรื่องที่สามารถเรียนผ่านหลักสูตรหรือฝึกใช้เครื่องมือได้ แต่การเข้าใจคนรุ่นใหม่ซับซ้อนกว่านั้น เพราะเกี่ยวข้องกับประสบการณ์ชีวิต วิธีคิด ความคาดหวัง และภาษาที่คนแต่ละช่วงวัยเติบโตมาไม่เหมือนกัน

นี่จึงเป็นโจทย์ที่ทำให้เขาคิดมานานว่า ควรมีพื้นที่การเรียนรู้ที่ช่วยให้ผู้บริหารรู้จักคนรุ่นใหม่จากคนรุ่นใหม่จริง ๆ

แนวคิดดังกล่าวเริ่มเป็นรูปเป็นร่างเมื่อเขาได้ร่วมงานกับคุณ วิศรุต เจริญรมย์ Program Director หลักสูตร HRM² ซึ่งมีเครือข่ายคนรุ่นใหม่จำนวนมาก และเชื่อในพลังของการเรียนรู้ผ่านการแลกเปลี่ยนระหว่าง Generation 

คุณธนายังยกตัวอย่างการตัดสินใจของคุณวิศรุตที่เลือกออกจากงานในธนาคารซึ่งให้รายได้สูงกว่า เพื่อมาทำงานด้านการเรียนรู้ที่ตัวเองเชื่อว่ามีคุณค่า ซึ่งเป็นลักษณะหนึ่งที่เขามองเห็นในคนรุ่นใหม่จำนวนมาก คือการให้ความสำคัญกับความหมายของงานควบคู่กับความก้าวหน้า เขาจึงอยากพัฒนา House of Wisdom ให้กลายเป็นพื้นที่ที่องค์กรนึกถึงเมื่อต้องการทำความเข้าใจ Gen Z อย่างจริงจัง

คุณวิศรุตเสริมว่า การเรียนรู้ของผู้นำไม่ควรหยุดอยู่กับความรู้ที่เคยใช้ได้ผล เพราะโลกการทำงานและเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วขึ้น คน Gen Z ซึ่งเติบโตมากับเทคโนโลยีและพฤติกรรมใหม่ ๆ จึงมีหลายเรื่องที่สามารถช่วยเปิดมุมมองให้ผู้บริหารได้ ตั้งแต่วิธีสื่อสารกับลูกค้ารุ่นใหม่ ไปจนถึงคำถามสำคัญสำหรับองค์กรว่า จะทำอย่างไรให้คนเก่งรุ่นใหม่อยากเข้ามาทำงาน อยากอยู่กับองค์กรให้นาน และพร้อมทุ่มเทให้กับงาน

การเข้าใจภาษาและแรงจูงใจของคนรุ่นนี้จึงมีผลต่อทั้งการตลาด การสรรหา และการรักษา Talent ยิ่งกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม ความต่างระหว่าง Generation ไม่ได้หมายความว่าคนแต่ละรุ่นไม่มีอะไรเหมือนกัน คุณวิศรุตชวนให้มองว่า ทุกคนยังมีความรัก ความหวัง และความกลัวเหมือนกัน 

“คน Gen Z เองก็กังวลกับ AI และอนาคตไม่ต่างจากคนรุ่นอื่น หากองค์กรเริ่มจากการเข้าใจ ให้เกียรติ และหาวิธีเชื่อมคนแต่ละรุ่นเข้าหากัน ความต่างเหล่านี้สามารถกลายเป็นพลังในการทำงานร่วมกันได้”

วงสนทนาบนสแตนด์: Gen Z คิดเหมือนกันจริงหรือ

หลังจากฟังรุ่นใหญ่เล่าถึงที่มาและความสำคัญของงานไปแล้ว อีกหนึ่งช่วงของงานเป็นวงสนทนาที่คุณ วอร์ม – สิรวิชญ์ บุญประสิทธิการ ผู้จัดรายการพอดแคสต์ 20 ยังจอย ชวน Gen Z ที่จะทำหน้าที่เป็น Mentor ของหลักสูตรนี้หลายแห่ง ไม่ว่าจะเป็น PLOOK, HPN Group, ThinkLoom, Autumn Scoop, OVERHILLS, ดูกันยัง, FriendsFound และ MATTER MAKERS มาพูดคุย และตอบคำถามว่า “เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วย” กับประเด็นต่าง ๆ ที่มักถูกนำไปผูกกับภาพจำของคน Gen Z อย่างไร

สิ่งที่เห็นตั้งแต่คำถามแรกคือ ต่อให้ทุกคนนั่งอยู่ฝั่งเดียวกันในฐานะ Gen Z คำตอบกลับไม่ได้เหมือนกันทั้งหมด บางเรื่องเสียงแตกแทบครึ่งต่อครึ่ง และเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจก็แตกต่างกันไปตามประสบการณ์ วิธีคิด และสิ่งที่แต่ละคนให้คุณค่า โดยประเด็นสำคัญมีดังนี้

Gen Z บ้ายอจริงไหม ?

คำถามแรกเริ่มแบบเบา ๆ ว่า “Gen Z บ้ายอไหม” ซึ่งมีคนเลือกเห็นด้วยมากกว่า หนึ่งในเหตุผลคือ ใคร ๆ ก็อยากได้รับคำชม การได้รับคำชมช่วยสร้างความรู้สึกที่ดีและเป็นกำลังใจในการทำสิ่งต่าง ๆ ต่อไป

อย่างไรก็ตาม คนที่ไม่เห็นด้วยมองว่า การอวยต่างจากการชม เพราะมีความหมายในเชิงชมเกินจริงจนดูไม่จริงใจ

ที่น่าสนใจคือ Gen Z บางคนถึงกับไม่เข้าใจความหมายของคำว่าบ้ายอในทันที กลายเป็นตัวอย่างเล็ก ๆ ที่ทำให้เห็นว่า Generation Gap อาจเกิดขึ้นตั้งแต่ภาษาที่แต่ละรุ่นใช้กันในชีวิตประจำวัน

เงินเดือนหรือวัฒนธรรมองค์กร อะไรสำคัญกว่า ?

ปรากฏว่า Gen Z เกือบทั้งหมดเลือกไม่เห็นด้วย มีเพียงคนเดียวที่เห็นด้วย โดยให้เหตุผลตรงไปตรงมาว่า ทุกคนยังต้องกินต้องใช้ เงินจึงเป็นปัจจัยพื้นฐานของชีวิต หากค่าตอบแทนมากพอ เราอาจยอมรับข้อเสียบางอย่างของที่ทำงานได้ แต่เมื่อเงินไม่มากพอ เหตุผลที่จะทนอยู่ก็ลดลงตามไปด้วย

ฝั่งของคนที่ไม่เห็นด้วยมองว่า ต่อให้ได้เงินเดือนดี หากองค์กร Toxic ทำงานแล้วไม่สบายใจ หรือมองไม่เห็นโอกาสเติบโต เงินก็อาจไม่สามารถชดเชยสิ่งเหล่านั้นได้ ขณะเดียวกัน บางคนก็ยอมรับว่าคำถามนี้อาจเลือกเพียงฝั่งเดียวได้ยาก เพราะทั้งเงินเดือนและวัฒนธรรมองค์กรต่างมีผลต่อการตัดสินใจว่าจะอยู่กับองค์กรหนึ่งไปนานแค่ไหน

Gen Z เปลี่ยนงานง่าย เพราะไม่อดทนจริงหรือ ?

คำถามนี้เป็นหนึ่งในประเด็นที่ความเห็นแบ่งออกใกล้เคียงกันที่สุด ฝั่งที่เห็นด้วยอธิบายว่า ชีวิตมีเวลาจำกัด หากรู้ว่างานหรือสภาพแวดล้อมหนึ่งไม่เหมาะกับตัวเอง ก็ไม่เห็นเหตุผลว่าจะต้องทนอยู่ ในเมื่อยังสามารถออกไปหาสิ่งที่ชอบหรือสิ่งที่ตัวเองทำได้ดีกว่า

ส่วนคนที่ไม่เห็นด้วยไม่ได้ปฏิเสธเรื่องการเปลี่ยนงาน เพียงมองว่าคำว่าไม่อดทน อาจอธิบายพฤติกรรมนี้ได้ไม่ครบ คน Gen Z สามารถอดทนกับสิ่งที่ตัวเองเชื่อหรือรู้สึกอินได้มาก พวกเขาแค่ไม่อยากฝืนกับสิ่งที่ตัวเองมีทางเลือก

หนึ่งในผู้ร่วมวงถึงกับบอกว่า หากเมื่อไรต้องเริ่มพูดกับตัวเองว่าต้องอดทน นั่นอาจเป็นสัญญาณว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของตัวเองแล้ว

จึงอาจต้องแยกให้ออกระหว่าง “ไม่อดทน” กับ “ไม่อยากอดทนกับสิ่งที่ไม่ตอบโจทย์ชีวิต” เพราะสำหรับคนรุ่นใหม่ การมีทางเลือกมากขึ้นก็ทำให้พวกเขาตั้งคำถามมากขึ้นเช่นกันว่า ควรใช้เวลาและพลังของตัวเองกับอะไร

Gen Z ไม่ได้คิดอยู่ยาว กว่า 50% พร้อมลาออกใน 1–2 ปี ถึงเวลาที่องค์กรต้องอุดช่องโหว่การรักษาคน

ความคุ้มค่าของ Gen Z ไม่ได้หมายถึงแค่ราคาถูก ?

ประเด็นนี้มีคนตอบว่าไม่เห็นด้วยเยอะกว่า และคำตอบทำให้เห็นว่า ความหมายของคำว่า “คุ้มค่า” สำหรับคนรุ่นใหม่อาจกว้างกว่าการเปรียบเทียบราคา

Mentor ท่านหนึ่งอธิบายว่า ความคุ้มค่าอาจเป็นเรื่องของความรู้สึกด้วย เช่น แบรนด์หนึ่งอาจมีราคาสูงกว่า แต่หากมีจุดยืนเรื่องสังคมหรือทำสิ่งที่ตรงกับคุณค่าที่เธอเชื่อ เธอก็พร้อมนำเรื่องเหล่านั้นมาประกอบการตัดสินใจ อีกรายมองว่า Branding สำคัญเพราะเกี่ยวข้องกับตัวตน หากสินค้า 2 ชิ้นมีฟังก์ชันใกล้เคียงกัน เธออาจเลือกแบรนด์ที่รู้สึกว่าตรงกับตัวเองมากกว่า

สำหรับคนกลุ่มนี้ ความคุ้มค่ากับ Branding จึงไม่ได้แยกออกจากกันเด็ดขาด เพราะแบรนด์ที่เข้าใจตัวตนและคุณค่าของลูกค้าได้ดี ก็สามารถกลายเป็นส่วนหนึ่งของเหตุผลที่ทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่าสินค้านั้นคุ้มได้เช่นกัน

การไม่ทำอะไร 2 ชั่วโมง ถือว่าเสียเวลาหรือไม่ ?

คำตอบของคำถามนี้แบ่งออกใกล้เคียงกันครึ่งต่อครึ่ง และทำให้เห็นมุมมองต่อ Productivity ที่แตกต่างกันภายในคนรุ่นเดียวกันเอง

ฝั่งคนที่ไม่รู้สึกผิดมองว่า ก่อนจะตัดสินว่าเวลาไหน “มีประโยชน์” หรือ “ไม่มีประโยชน์” เราต้องนิยามคำนี้ให้ชัดก่อน เพราะสำหรับหลายคน การอยู่เฉย ๆ อาจเป็นเวลาสำหรับอยู่กับตัวเอง ทบทวนความคิด หรือพักสมองก็ได้ ขณะที่อีกคนมองว่า 2 ชั่วโมงไม่ได้มากนัก และบางครั้งการพักช่วงสั้น ๆ อาจช่วยให้กลับไปทำงานได้ดีกว่าการฝืนทำต่อเนื่องจนสมองล้า

ส่วนคนที่เห็นด้วยมองว่า เวลาทุกช่วงสามารถเปลี่ยนให้กลายเป็นสิ่งที่มีค่าได้ หากปล่อยผ่านไปโดยไม่ได้ทำอะไรเลยก็อาจรู้สึกว่าเสียโอกาส โดยเฉพาะคนที่ทำงานแบบ Content Creator ซึ่งมองเห็นสิ่งรอบตัวเป็นวัตถุดิบสำหรับงานได้ตลอดเวลา

มีปัญหาแล้วถาม AI ก่อนถามหัวหน้า ?

คำถามนี้ได้เสียงเห็นด้วยค่อนข้างมาก ซึ่งส่วนหนึ่งสัมพันธ์กับพฤติกรรมการรับข้อมูลของ Gen Z ที่คุ้นเคยกับคำตอบที่รวดเร็ว กระชับ และเข้าใจได้ทันที ตั้งแต่มีม ภาษาที่กำลังเป็นกระแส ไปจนถึงคอนเทนต์สั้นบน TikTok

AI จึงกลายเป็นอีกช่องทางที่ตอบโจทย์พฤติกรรมนี้ เพราะสามารถถามได้ทันทีโดยไม่ต้องรอ และยังช่วยใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการคิดหรือแก้ปัญหาได้

อย่างไรก็ตาม คนที่ไม่เห็นด้วยมองว่า AI ยังไม่มีความเป็นมนุษย์ และความเข้าใจที่ได้รับจาก AI อาจไม่เหมือนการพูดคุยกับคนจริง ๆ การคุยกับหัวหน้า Mentor หรือแม้แต่คนในครอบครัวจึงยังมีคุณค่า เพราะคนเหล่านั้นรู้จักบริบท ชีวิต และความรู้สึกของเรามากกว่า

เมื่อ Gen Z กลายเป็นนายจ้าง เขามองคนทำงานแบบไหน ?

วงสนทนาไม่ได้พูดถึง Gen Z ในฐานะพนักงานเพียงอย่างเดียว เพราะหลายคนในวงเริ่มทำธุรกิจและกลายเป็นคนจ้างงานแล้ว ซึ่งทำให้ได้เห็นอีกด้านหนึ่งของคนรุ่นนี้

หนึ่งในเจ้าของธุรกิจบอกว่า คนที่เขาต้องการในวันนี้คือคนที่เป็น AI Native สามารถนำ AI มาเพิ่ม Capacity และช่วยให้คนหนึ่งคนทำงานได้มากกว่าเดิมหลายเท่า อย่างไรก็ตาม การมี AI ไม่ได้ทำให้เขาลดความสำคัญของการเลือกคน ตรงกันข้าม เขากลับให้ความสำคัญกับการสรรหามากขึ้น เพราะไม่ต้องการใช้วิธี “จ้างง่าย ไล่ออกง่าย”

ทั้งนี้ การสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียวอาจยังบอกไม่ได้ว่าใครเหมาะกับทีมจริง เขาจะใช้วิธีคุยกับคนที่เคยทำงานกับผู้สมัคร ซึ่งช่วยให้รู้ถึงตัวตน ทัศนคติ และความสามารถได้ดีกว่า รวมถึงทำ Background Check อย่างละเอียดก่อนตัดสินใจรับเข้ามา เพื่อป้องกันปัญหารับง่าย ให้ออกง่าย

สรุป

ความต่างระหว่าง Generation ยังมีอยู่จริง ทั้งภาษา วิธีทำงาน การมองอาชีพ การใช้เทคโนโลยี ไปจนถึงสิ่งที่แต่ละคนให้คุณค่า เพียงแต่ความต่างเหล่านี้อาจไม่ใช่ปัญหาในตัวมันเอง ปัญหาอาจเริ่มขึ้นเมื่อเราคิดว่าเรารู้จักอีกฝ่ายดีพอแล้ว ทั้งที่ยังไม่เคยถามหรือฟังเขาจริง ๆ

แนวคิด Reverse Mentoring น่าสนใจตรงที่สลับบทบาทจากสิ่งที่เราคุ้นเคย ให้คนที่มีประสบการณ์มากกว่าเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่เป็นฝ่ายสอนบ้าง เพราะความรู้บางอย่างไม่ได้เดินจากรุ่นพี่ลงมาหารุ่นน้องทางเดียว คนที่เพิ่งเข้ามาในองค์กรก็อาจมีมุมมอง เทคโนโลยี ภาษา หรือวิธีคิดที่คนบริหารควรเรียนรู้เช่นกัน

เมื่อคนแต่ละ Generation ต่างมีสิ่งที่อีกฝ่ายยังไม่รู้ คำถามคือ องค์กรของเรามีพื้นที่มากพอหรือยัง ที่จะทำให้ทุกคนผลัดกันเป็นทั้งคนสอนและคนเรียน เพราะถ้าทำได้ Generation Gap ก็อาจไม่จำเป็นต้องเป็นช่องว่างเสมอไป แต่อาจกลายเป็นพื้นที่ใหม่ของการเรียนรู้ร่วมกันได้

การจัดประชุม สัมมนา นิทรรศการ งานแสดงสินค้า หรือกิจกรรมองค์กรให้ราบรื่น ต้องอาศัยสถานที่และผู้ให้บริการที่เหมาะสมกับรูปแบบงาน จำนวนผู้เข้าร่วม ทำเล งบประมาณ และสิ่งอำนวยความสะดวก เพราะการเลือกองค์ประกอบเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อทั้งประสบการณ์ของผู้ร่วมงานและภาพลักษณ์ขององค์กร

เมื่อมีตัวเลือกจำนวนมาก การค้นหาข้อมูล ติดต่อผู้ประกอบการ เปรียบเทียบบริการ และขอใบเสนอราคาจากหลายช่องทางอาจใช้เวลาของทีม HR และผู้จัดงานไม่น้อย แพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูลของอุตสาหกรรมไมซ์ไว้ในที่เดียวจึงช่วยให้การวางแผนเป็นระบบ และเชื่อมต่อกับผู้ให้บริการได้สะดวกขึ้น

สำหรับองค์กรที่กำลังค้นหาสถานที่หรือผู้ประกอบการเพื่อจัดงาน HREX ขอแนะนำบริการในหมวด MICE Venue บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ซึ่งช่วยสนับสนุนกระบวนการวางแผนงานตั้งแต่ค้นหาข้อมูลไปจนถึงติดต่อธุรกิจ ดังนี้

MICE Venue #1. Thai MICE Connect

Thai MICE Connect (ไทย ไมซ์ คอนเน็ค) เป็นเว็บไซต์ของสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (องค์การมหาชน) หรือ สสปน. ที่รวบรวมฐานข้อมูล สินค้า และบริการที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมไมซ์ พร้อมพัฒนาเป็น E-MICE Marketplace เพื่อเชื่อมโยงผู้ซื้อกับผู้ขายให้ค้นหาข้อมูลและติดต่อธุรกิจได้ตามความต้องการภายในแพลตฟอร์มเดียว

จุดเด่นของ Thai MICE Connect ครอบคลุมการค้นหาผู้ประกอบการไมซ์ การวางแผนงาน ระบบ Business Matching การสนทนาผ่าน Live Chat และการขอใบเสนอราคาออนไลน์ พร้อมข่าวสาร โปรโมชั่น และกิจกรรมส่งเสริมการตลาดของ สสปน. ข้อมูลมีทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษเพื่อรองรับผู้ใช้งานในและต่างประเทศ โดยสามารถสมัครสมาชิกและใช้งานได้ฟรี ไม่มีค่าธรรมเนียม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

เมื่อธุรกิจเติบโต งานสนับสนุนหลังบ้านย่อมเพิ่มขึ้นตามไปด้วย ตั้งแต่การสรรหาบุคลากร งานธุรการ บัญชีและเงินเดือน ไปจนถึงการจัดการข้อมูลและการเดินทางของพนักงาน หากองค์กรต้องใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากกับงานเหล่านี้ ทีมภายในอาจเหลือพื้นที่น้อยลงสำหรับงานเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาธุรกิจ

Business Process Outsourcing หรือ BPO เป็นทางเลือกที่ช่วยให้องค์กรมอบหมายกระบวนการบางส่วนให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกดูแลตามขอบเขตที่ต้องการ ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารกำลังคน ลดภาระงานประจำ และเข้าถึงทักษะเฉพาะทางโดยไม่จำเป็นต้องสร้างทุกบทบาทขึ้นภายในองค์กรเอง

สำหรับองค์กรที่กำลังมองหาผู้ช่วยดูแลงานสนับสนุนและกระบวนการหลังบ้าน HREX ขอแนะนำบริการในหมวด Business Process Outsourcing (BPO) บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ดังนี้

Business Process Outsourcing (BPO) #1. Albaly GA BackOffice

Albaly GA BackOffice เป็นส่วนหนึ่งของบริการ Global Assistants ซึ่งใช้ทีมผู้ช่วยออนไลน์ที่มีความรู้เฉพาะทางสนับสนุนการดำเนินธุรกิจ โดย GA BackOffice มุ่งดูแลงาน Human Resources และงานธุรการออนไลน์ ครอบคลุมการสรรหาบุคลากร งานบัญชี บัญชีเงินเดือน การบันทึกเวลาเข้า–ออกงาน การจัดการ Business Trip รวมถึงงานสนับสนุนระบบหลังบ้านอื่น ๆ

จุดเด่นคือการรวมผู้เชี่ยวชาญหลายสาขาไว้ในบริการเดียว ทั้งด้านทรัพยากรบุคคล บัญชี กฎหมาย แรงงาน การจัดตั้งธุรกิจ และคำปรึกษาทางธุรกิจ พร้อมใช้เทคโนโลยีสนับสนุนการจัดการและการทำ DX Support รูปแบบค่าบริการเป็น Subscription Plan ซึ่งขึ้นอยู่กับขอบเขตและระยะเวลาการให้บริการ โดยข้อมูลบน HREX ระบุว่าเหมาะกับบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 10–2,000 คน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

การบริหารทรัพยากรบุคคลในปัจจุบันไม่ได้มีเพียงการจัดเก็บข้อมูลพนักงานหรือคำนวณเงินเดือน แต่ครอบคลุมตั้งแต่การสรรหา การดูแลเวลาทำงานและสวัสดิการ การประเมินผลงาน ไปจนถึงการพัฒนาศักยภาพและวางแผนกำลังคน ระบบ Human Capital Management (HCM) จึงเข้ามาช่วยเชื่อมโยงกระบวนการเหล่านี้ให้ทำงานอยู่บนข้อมูลชุดเดียวกัน

เมื่อข้อมูลและ Workflow ด้านบุคลากรถูกจัดการผ่านแพลตฟอร์มเดียว ทีม HR สามารถลดงาน Manual ลดการคีย์ข้อมูลซ้ำ และมองเห็นข้อมูลเชิงลึกเพื่อประกอบการตัดสินใจได้สะดวกขึ้น ขณะเดียวกัน พนักงานและหัวหน้างานก็เข้าถึงบริการต่าง ๆ ได้ด้วยตนเองผ่านเว็บหรือ Mobile Application ช่วยให้ประสบการณ์การทำงานคล่องตัวและสอดคล้องกันทั้งองค์กร

สำหรับองค์กรที่กำลังมองหาระบบเพื่อยกระดับงาน HR ให้เป็นดิจิทัล HREX ได้รวบรวม 8 ระบบ Human Capital Management (HCM) บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ซึ่งมีทั้งโซลูชันระดับโลก ระบบที่ออกแบบให้เหมาะกับบริบทของธุรกิจไทย และบริการที่ผสานเทคโนโลยีกับผู้เชี่ยวชาญ มาให้เลือกใช้บริการแล้ว ดังนี้

HCM #1. ATHM

แพลตฟอร์ม All-in-One HCM ที่เชื่อมโยงการบริหารคนหรือ HRM เข้ากับการพัฒนาคนหรือ HRD ตลอด Employee Lifecycle ตั้งแต่การสรรหา การจัดการข้อมูลพนักงานและโครงสร้างองค์กร เวลาทำงานและเงินเดือน ไปจนถึงการเรียนรู้และวางแผนเส้นทางเติบโต โดยใช้เทคโนโลยี Agentic AI เพื่อช่วยยกระดับบทบาท HR จากงานธุรการสู่การทำงานเชิงกลยุทธ์

ระบบรองรับโครงสร้างแบบ Multi-Company ผังองค์กรหลายระดับ และธุรกิจที่มีตารางกะซับซ้อน พร้อมเชื่อมข้อมูล KPIs และ Competency เข้ากับแผนพัฒนารายบุคคลและ LMS เพื่อช่วยปิด Skill Gap นอกจากนี้ยังมี Employee Self-Service บนมือถือ เครื่องมือ 9-Grid Matrix, การเชื่อมข้อมูลเงินเดือนกับบัญชี และ Daily Mood สำหรับติดตามความรู้สึกของพนักงาน จึงเหมาะกับองค์กรขนาดกลางถึงใหญ่หรือบริษัทที่มีพนักงานตั้งแต่ประมาณ 100 คน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #2. Darwinbox

Darwinbox เป็น Full-Suite HCM Solution ที่ครอบคลุมวงจรชีวิตพนักงานและออกแบบโดยคำนึงถึงผู้ใช้งานทุกระดับ ทั้งทีม HR ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน ระบบเป็น Cloud Solution แบบ Mobile First จึงสามารถใช้งานผ่านแอปพลิเคชันและเว็บได้จากทุกที่ พร้อมโครงสร้างเทคโนโลยีที่ยืดหยุ่นต่อบริบทขององค์กร

ฟังก์ชันหลักครอบคลุม Workforce Management, Talent Acquisition, Talent Management, Compensation Management, Engagement & Recognition และ People Analytics โดยมี AI สนับสนุนหลายกระบวนการเพื่อช่วยลดงานซ้ำและเพิ่มประสิทธิภาพ ข้อมูลบน HREX ระบุว่าระบบได้รับการรับรองด้านความปลอดภัยจากมาตรฐานต่าง ๆ เช่น ISO, AICPA และ CCPA จึงเหมาะกับองค์กรขนาดใหญ่ที่ต้องการแพลตฟอร์มเดียวสำหรับบริหารคนอย่างเป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #3. Darwinbox x Rams Solutions

Darwinbox x Rams Solutions เป็นซอฟต์แวร์บริหารทรัพยากรบุคคลบนคลาวด์ที่รวมฟังก์ชันสำคัญตลอดวงจรพนักงานไว้ในแพลตฟอร์มเดียว ครอบคลุม Core HR, Recruitment และ Onboarding, Time & Attendance, Performance Management, โครงสร้างค่าตอบแทนและสวัสดิการ ตลอดจน Dashboard และเครื่องมือสร้างรายงานสำหรับการวิเคราะห์ข้อมูล

จุดเด่นคือการออกแบบให้ใช้งานผ่านโทรศัพท์มือถือได้อย่างเต็มรูปแบบ ช่วยให้ HR ผู้บริหาร และพนักงานเข้าถึงงานที่เกี่ยวข้องได้จากทุกที่ ข้อมูลบน HREX ยังระบุถึงมาตรฐาน ISO 9001, ISO 27001 และ SOC Type 2 รวมถึงแนวทาง Agile Innovation ที่รองรับการปรับระบบตามรูปแบบการทำงานและความต้องการขององค์กรที่เปลี่ยนแปลง โดยเหมาะกับบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 300 คนขึ้นไป

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #4. General Outsourcing PCL

General Outsourcing PCL หรือ go ให้บริการด้าน HR ที่ผสานระบบ HCM/HRIS เข้ากับทีมผู้เชี่ยวชาญ ครอบคลุม Payroll Outsourcing, ระบบบริหารงานทรัพยากรบุคคลออนไลน์, Employee Self-Service ผ่านเว็บและมือถือ รวมถึงงานธุรการบุคคลและสวัสดิการ ข้อมูลบน HREX ระบุว่าทีมมีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี และให้บริการพนักงานกว่า 70,000 คนจากบริษัทชั้นนำมากกว่า 300 แห่ง

บริการนี้ช่วยลดภาระงานประจำของฝ่ายเงินเดือนและ HR พร้อมลดความเสี่ยงจากข้อผิดพลาดในการประมวลผลหรือการรั่วไหลของข้อมูล ระบบสามารถปรับแต่งตามความต้องการขององค์กรและโฮสต์ในศูนย์ข้อมูลของ go โดยข้อมูลบน HREX ระบุถึงมาตรฐาน ISO 27001 ด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศและ ISO 27701 ด้านการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล เหมาะกับองค์กรที่ต้องการทั้งเทคโนโลยีและบริการดูแลจากผู้เชี่ยวชาญ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #5. MiHCM

MiHCM เป็นแพลตฟอร์ม Human Capital Management บนคลาวด์ที่โฮสต์บน Microsoft Azure และครอบคลุมงาน HR แบบ End-to-End ทั้งฐานข้อมูลพนักงาน โครงสร้างองค์กร เงินเดือน เวลาและการเข้างาน การลา การสรรหาและ Onboarding ตลอดจนการบริหารผลงาน ระบบรองรับการใช้งานผ่านเว็บและมือถือ จึงเหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานหลายพื้นที่หรือทำงานแบบยืดหยุ่น

พนักงานสามารถใช้ Employee Self-Service เพื่อขอลา ดูสลิปเงินเดือน บันทึกเวลา และแก้ไขข้อมูลส่วนตัว ขณะที่ HR มี Dashboard และ Custom Report สำหรับติดตามข้อมูลสำคัญ ระบบยังมี MiA ผู้ช่วยเสมือนสำหรับตอบคำถามพนักงาน และ SmartAssist ที่ช่วยให้ผู้ดูแลระบบเข้าถึงข้อมูลเชิงลึก เช่น ความเสี่ยงด้านการลาออก พร้อมรองรับ GPS, Biometric, หลายภาษาและหลายสกุลเงินตามขอบเขตการใช้งาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #6. Onebook

Onebook HR Solution เป็นระบบ HCM ที่ครอบคลุมทั้งงาน HRM และ HRD ตั้งแต่การวางแผนอัตรากำลัง การสรรหา เวลาทำงานและการลา การประมวลผลเงินเดือน ไปจนถึงการพัฒนาบุคลากรและประเมินผลงาน ระบบพัฒนาจาก Business Case ของหลายอุตสาหกรรมในไทย จึงรองรับนโยบายและเงื่อนไขที่ซับซ้อนของธุรกิจ เช่น โรงพยาบาล โรงงาน โรงแรม และร้านอาหาร

จุดเด่นของ Onebook คือการจัดตารางปฏิบัติงานหรือ Roster การตรวจสอบความผิดปกติของเวลาและการลา รวมถึงการคำนวณค่าตอบแทนที่มีหลายเงื่อนไข ระบบสามารถเลือกใช้เฉพาะโมดูลและขยายเพิ่มภายหลัง ปรับสายอนุมัติหรือนโยบายผ่านหน้าจอได้ และมี Onebook Workspace Mobile Application สำหรับพนักงานและหัวหน้างาน จึงเหมาะกับองค์กรตั้งแต่ประมาณ 100 คนที่ต้องการระบบยืดหยุ่นและรองรับการเติบโต

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #7. Oracle HCM Cloud

Oracle HCM Cloud คือแพลตฟอร์มบริหารทรัพยากรบุคคลบนคลาวด์แบบ End-to-End ที่รวมโมดูล HR หลากหลายไว้ในโซลูชันเดียว ตั้งแต่ข้อมูลพนักงาน การสรรหา การเรียนรู้ การบริหารผลงานและบุคลากร ไปจนถึงการวิเคราะห์กำลังคน โดยใช้ Data Model และ Security Model ร่วมกัน ช่วยให้องค์กรมีแหล่งข้อมูลกลางและลดความซับซ้อนจากการเชื่อมต่อหลายระบบ

ระบบให้ความสำคัญกับประสบการณ์ใช้งานที่เป็นส่วนบุคคลและรองรับหลายอุปกรณ์ พร้อมเทคโนโลยี AI, Machine Learning และ Digital Assistant เพื่อช่วยทำ Workflow อัตโนมัติและมองเห็นข้อมูลเชิงลึกด้านบุคลากร นอกจากนี้ยังเชื่อมโยงกับระบบการเงิน Customer Experience และ Supply Chain ของ Oracle ได้ จึงเหมาะกับองค์กรขนาดใหญ่หรือธุรกิจที่ต้องบริหารพนักงานในหลายประเทศและหลายข้อกำหนด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HCM #8. SAP SuccessFactors

SAP SuccessFactors เป็นระบบบริหารทรัพยากรบุคคลแบบ Cloud-Based Application ที่ครอบคลุมกระบวนการ HR และสามารถเลือกใช้งานตามโมดูลที่องค์กรต้องการ ช่วยเปลี่ยนขั้นตอนที่ทำแบบ Manual ให้เป็นระบบอัตโนมัติ ทำให้ข้อมูลพนักงานเข้าถึงและจัดการได้สะดวกขึ้น พร้อมลดความซ้ำซ้อนและข้อผิดพลาดในการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

จุดเด่นคือการเป็น Global Software ที่รองรับการเติบโตขององค์กรขนาดใหญ่ มีมาตรฐานด้านความมั่นคงปลอดภัย และสามารถเชื่อมต่อกับระบบ ERP เดิมเพื่อให้ข้อมูลและกระบวนการของแต่ละหน่วยงานทำงานร่วมกันได้บนระบบเดียว ข้อมูลบน HREX ระบุว่าเหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานตั้งแต่ประมาณ 200 คนขึ้นไป โดยค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับโมดูลและจำนวนผู้ใช้งาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

ข้อมูลพนักงานมักกระจายอยู่ในแฟ้มเอกสาร ไฟล์ตาราง และระบบเฉพาะงานหลายชุด เมื่อมีการย้ายตำแหน่ง ปรับเงินเดือน เปลี่ยนสิทธิ หรือเพิ่มสาขา ทีม HR จึงต้องแก้ข้อมูลซ้ำและเสี่ยงต่อความคลาดเคลื่อนที่กระทบงานต่อเนื่องอย่างเวลา การลา และเงินเดือน

Human Resource Information System (HRIS) ทำหน้าที่เป็นฐานข้อมูลกลางสำหรับจัดเก็บประวัติพนักงาน โครงสร้างองค์กร ตำแหน่ง สัญญาจ้าง และข้อมูลที่เกี่ยวข้อง หลายระบบต่อยอดไปถึง Employee Self-Service, Time Attendance, Payroll, Workflow และรายงาน ทำให้ผู้เกี่ยวข้องใช้ข้อมูลชุดเดียวกันและตรวจสอบย้อนหลังได้สะดวกขึ้น

ก่อนเลือกใช้ องค์กรควรกำหนดว่าต้องการเพียง Core HR หรือระบบที่ครอบคลุมกระบวนการอื่นด้วย พร้อมพิจารณาการย้ายข้อมูลเดิม สิทธิ์การเข้าถึง ความปลอดภัย การเชื่อมต่อ และบริการหลังการขาย โดย HREX ได้รวบรวม 10 ระบบ HRIS ไว้ให้เปรียบเทียบ ดังนี้

HRIS #1. Bplus HRM

ระบบบริหารงานบุคคลที่ครอบคลุมตั้งแต่ประวัติพนักงานและเอกสารสำคัญแบบ Paperless ไปจนถึง Payroll, Time Attendance, สิทธิวันลา สวัสดิการ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ต้นทุนแรงงาน และงานสรรหา รองรับทั้งพนักงานรายเดือน รายวัน และรายเหมา รวมถึงองค์กรตั้งแต่ขนาดเล็กจนถึงพนักงานหลักพัน

ระบบมี Bplus HRM Connect สำหรับ Employee, HR และ Manager Self-Service บน iOS และ Android ให้พนักงานลงเวลา ขอลา ขอโอที เปลี่ยนกะ เบิกสวัสดิการ และขอแก้ข้อมูลได้ด้วยตนเอง ขณะที่ e-Dashboard ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลขาด ลา มาสาย และภาพรวมค่าใช้จ่าย จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการฐานข้อมูลบุคลากรเชื่อมกับงานปฏิบัติการหลายด้าน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #2. ByteHR

ByteHR รวมประวัติพนักงาน Payroll, Time Attendance และ Employee Self-Service ไว้ในระบบเดียว พนักงานเข้าถึงผ่านมือถือหรืออุปกรณ์ต่าง ๆ เพื่อยื่นลา ขอคืนเงิน ขอโอที แลกเปลี่ยนกะ และดูหรือพิมพ์สลิปเงินเดือนออนไลน์ได้

ฝ่าย HR สามารถจัดการตารางงาน ปฏิทินวันหยุด รวมถึงคำนวณขาด ลา มาสาย และโอทีจากข้อมูลเวลา ระบบออกแบบให้ใช้งานง่ายและรองรับองค์กรที่มีพนักงานตั้งแต่ 1–2,000 คน เหมาะกับบริษัทที่ต้องการย้ายข้อมูลและคำร้องประจำวันออกจากกระดาษมาอยู่บนแพลตฟอร์มที่พนักงานใช้งานได้ทุกที่

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #3. General Outsourcing PCL

ผู้ให้บริการทั้ง HCM/HRIS System, Employee Self-Service บนเว็บและมือถือ, Payroll Outsourcing และงานธุรการบุคคลกับสวัสดิการ โดยมีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี และข้อมูลบน HREX ระบุว่าดูแลการประมวลผลให้พนักงานมากกว่า 70,000 คนจากกว่า 300 บริษัท

ระบบให้บริการผ่าน Application Shared Services ที่โฮสต์ในศูนย์ข้อมูลของ go และปรับแต่งตามความต้องการขององค์กรได้ จุดเด่นคือมาตรฐาน ISO 27001 ด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศและ ISO 27701 ด้านการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการทั้งเทคโนโลยีและทีมผู้เชี่ยวชาญช่วยรับผิดชอบกระบวนการ HR หลังบ้าน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #4. HappyWork

HR Eco System บนแอปพลิเคชันที่รวม Attendance, Digital Request & Approval Workflow, ข้อมูลพนักงาน, Payroll, Evaluation, การประกาศข่าว และรายงานประจำวัน พนักงานสามารถลงเวลา ยื่นลา เบิกค่าใช้จ่าย ขอโอที ดูสิทธิและสลิปเงินเดือน ขณะที่หัวหน้างานอนุมัติคำขอได้ตามลำดับขั้น

ระบบรองรับ Face Scan ที่เชื่อมกับแอป รวมถึงการส่งประกาศแยกตามสาขาและตรวจสอบรายชื่อผู้เปิดอ่าน นอกจากนี้ยังมีระบบคะแนนและรางวัลเพื่อสนับสนุน Engagement เหมาะกับ Startup และ SME ที่ต้องการระบบใช้งานง่าย เชื่อมข้อมูลพนักงานกับการสื่อสารและกิจกรรมในองค์กรไว้ในช่องทางเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #5. HRCloud

HR Software on Cloud ที่จัดการโครงสร้างองค์กร สาขา หน่วยงาน ตำแหน่ง และข้อมูลพนักงานได้อย่างละเอียด ตั้งแต่ประวัติส่วนบุคคล การศึกษา ประสบการณ์ สัญญาจ้าง ไปจนถึงรายได้ประจำ ค่าลดหย่อน และข้อมูลยกยอดจากระบบเดิม

โมดูล Time Attendance รองรับกะและตารางงานหลายรูปแบบ ขณะที่ Approve Center ให้พนักงานขอลา ขอโอที แก้ไขเวลา และขอทำงานนอกสถานที่ผ่านเว็บหรือมือถือ ข้อมูลเหล่านี้เชื่อมต่อกับ Payroll เพื่อคำนวณรายได้ รายหัก ภาษี ประกันสังคม และสร้างไฟล์นำส่งหน่วยงานต่าง ๆ เหมาะกับองค์กรหลายสาขาที่ต้องการกำหนดนโยบายและ Workflow ได้ยืดหยุ่น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #6. mySOS

แพลตฟอร์มสำหรับบริหารจัดการข้อมูลสำหรับเหตุฉุกเฉินและความปลอดภัยองค์กรแบบ Real-Time ช่วยยกระดับมาตรฐานความปลอดภัยเชิงรุก พลิกโฉมระบบเผชิญเหตุแบบเดิมสู่ระบบปฏิบัติการดิจิทัลส่วนกลาง เพื่อการปกป้องชีวิตพนักงานและทรัพย์สินขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #7. Optimistic

Web Application สำหรับจัดการข้อมูลพนักงาน เวลาเข้า–ออก วันหยุด กะ คำขอวันลาและโอที ตลอดจนการคำนวณเงินเดือน รองรับพนักงานรายเดือน รายวัน และรายกะ จึงประยุกต์ใช้ได้ทั้งสำนักงานและโรงงาน

ฝ่าย HR สามารถประกาศข่าว กำหนดสิทธิ์ผู้ใช้ เชื่อมข้อมูลเวลาจากภายนอก และสร้างรายงานเงินเดือนล่วงหน้า ส่วนพนักงานลงเวลา ตรวจสอบเวลาของตนเอง และส่งคำขอผ่านคอมพิวเตอร์หรือมือถือได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการระบบพื้นฐานซึ่งเชื่อม Employee Master Data กับ Attendance และ Payroll โดยไม่ต้องแยกการทำงานหลายช่องทาง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #8. TRCLOUD

โปรแกรมบัญชีบน Cloud ที่พัฒนาตามมาตรฐานบัญชีและข้อกำหนดของกรมสรรพากรไทย โดยข้อมูลบน HREX ระบุว่าได้รับรางวัล ICT Awards มาตรฐาน ISO 29110 และการรับรองในกลุ่ม Cloud Accounting Software จากสภาวิชาชีพบัญชี

จุดเด่นคือการทำบัญชีบนคลาวด์ได้ต่อเนื่องจนถึงขั้นปิดบัญชีและมีการพัฒนาระบบอย่างสม่ำเสมอ เนื่องจากบริการหลักที่ระบุไว้เน้นงานบัญชี องค์กรที่พิจารณา TRCLOUD ในหมวด HRIS ควรสอบถามขอบเขตการจัดเก็บข้อมูลพนักงานและวิธีเชื่อมข้อมูลจากงาน HR หรือ Payroll ให้ชัดเจนก่อนเลือกใช้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #9. Tricor Orisoft (Thailand)

ผู้ให้บริการ Core HR, Payroll, Employee & Manager Self-Service, Time Attendance, Mobile Application, Appraisal, Training, Cloud HR และ Payroll Outsourcing โดยมีประสบการณ์พัฒนาระบบมาตั้งแต่ปี 1987

ระบบ HRM แบบ Web Application ออกแบบให้ยืดหยุ่น ปรับแต่ง และขยายตามขนาดองค์กรได้ พร้อม Mobile App ที่รองรับ Geofencing และการใช้งานผ่านคอมพิวเตอร์ แท็บเล็ต หรือมือถือ เหมาะกับองค์กรตั้งแต่ 50 คนขึ้นไปที่ต้องการผู้ให้บริการแบบ One-Stop Service และต้องการเชื่อม Core HR กับกระบวนการบริหารบุคลากรอื่นในระยะยาว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRIS #10. WE Tech Consulting

WE Tech Consulting พัฒนา HRIS และ HR Technology โดยเชื่อมข้อมูลบุคลากรกับกลยุทธ์องค์กร ช่วยจัดการข้อมูลและกระบวนการ HR แบบดิจิทัล พร้อมต่อยอดด้วย 360-Degree Assessment และ Psychometric Assessment เพื่อให้ HR ใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น

จุดเด่นคือสามารถเชื่อมระบบกับงานที่ปรึกษาและ Learning & Development ตั้งแต่ HR Strategy, Workforce Planning, PMS, Competency ไปจนถึง Talent Management เหมาะกับองค์กรที่ต้องการระบบซึ่งปรับตามโครงสร้างและนำไปใช้งานจริงได้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

เมื่อองค์กรมีพนักงานมากขึ้น งาน HR มักไม่ได้เพิ่มเพียงจำนวนเอกสาร แต่ยังซับซ้อนขึ้นทั้งเรื่องโครงสร้างองค์กร เวลาและการลา เงินเดือน สวัสดิการ การประเมินผล ตลอดจนการดูแลพนักงานตลอด Employee Life Cycle หากข้อมูลเหล่านี้กระจายอยู่หลายไฟล์หรือหลายระบบ ทีม HR ย่อมเสียเวลากับการบันทึกซ้ำและตรวจสอบความถูกต้องแทนที่จะได้ทำงานเชิงกลยุทธ์

ระบบ Human Resource Management System (HRMS) จึงเข้ามาเชื่อมข้อมูลและกระบวนการบริหารคนไว้บนระบบเดียว ช่วยให้ HR หัวหน้างาน และพนักงานทำงานร่วมกันได้สะดวกขึ้น อย่างไรก็ตาม แต่ละผลิตภัณฑ์มีขอบเขตต่างกัน บางรายครอบคลุมตั้งแต่ Recruitment ถึง HRD ขณะที่บางรายโดดเด่นด้าน Payroll, Time Attendance, Employee Self-Service หรือการออกแบบ Workflow ให้เข้ากับองค์กร

สำหรับองค์กรที่กำลังเปรียบเทียบระบบ HREX ได้รวบรวม 17 ระบบ HRMS พร้อมสรุปจุดเด่นและลักษณะการใช้งานของแต่ละราย เพื่อช่วยให้เห็นภาพเบื้องต้นก่อนเลือก Solution ที่เหมาะกับขนาดองค์กร นโยบาย HR ระบบเดิม และงบประมาณ ดังนี้

HRMS #1. ATHM

แพลตฟอร์ม All-in-One HCM ที่ใช้ Agentic AI เชื่อมงาน HRM และ HRD ตลอดวงจรพนักงาน ตั้งแต่ Smart Recruitment การบริหารข้อมูลบุคลากรและโครงสร้างองค์กร ไปจนถึง Time Attendance, Payroll, Performance, Learning และ Employee Self-Service โดยข้อมูลจากแต่ละกระบวนการไหลต่อกัน ช่วยลดการคีย์ข้อมูลซ้ำและทำให้ HR มองเห็นภาพรวมได้ชัดขึ้น

ระบบออกแบบมาสำหรับองค์กรขนาดกลางถึงใหญ่ รวมถึงกลุ่มบริษัทที่มีโครงสร้างหลายชั้น หลายสาขา หรือกะงานซับซ้อน รองรับ Multi-Company การโอนย้ายพนักงานข้ามบริษัท การเชื่อม KPI และ Competency เข้ากับ IDP และ LMS ตลอดจนการส่งข้อมูลเงินเดือนเข้าสู่ระบบบัญชีและการวิเคราะห์ต้นทุนตาม Cost Center

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #2. BIPO

แพลตฟอร์ม HRMS และ Global Payroll บนระบบคลาวด์ ครอบคลุมข้อมูลพนักงาน การลา เวลาเข้าออกงาน เงินเดือน การเบิกค่าใช้จ่าย และ Employee Self-Service ตั้งแต่ Onboarding จนถึง Offboarding องค์กรจึงสามารถรวมงาน HR หลักและข้อมูลพนักงานจากหลายพื้นที่ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว

จุดแข็งของ BIPO อยู่ที่การรองรับธุรกิจข้ามประเทศ ทั้งหลายภาษา หลายสกุลเงิน และข้อกำหนดด้าน Payroll ในแต่ละพื้นที่ พร้อมบริการเสริมอย่าง Employer of Record (EOR) เหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานหลายประเทศหรือกำลังขยายทีมต่างประเทศ และให้ความสำคัญกับมาตรฐานความปลอดภัย เช่น ISO 27001 และ SOC

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #3. COACH

ระบบ HR แบบ Web-based ที่ครอบคลุมงาน HRM และ HRD พร้อม Employee Self-Service รองรับการใช้งานผ่านคอมพิวเตอร์ โน้ตบุ๊ก แท็บเล็ต และโทรศัพท์มือถือ ระบบมีความยืดหยุ่นในการตั้งค่า จึงนำไปใช้ได้ตั้งแต่องค์กรขนาดเล็กไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ ทั้งภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ และเอกชน

ผู้ให้บริการมีประสบการณ์ด้านระบบ HR มากกว่า 23 ปี และเน้นการ Implement ที่ใช้เวลาไม่มาก ควบคู่กับทีมที่ปรึกษาและบริการหลังการขาย ระบบได้รับการพัฒนาและอัปเดตอย่างต่อเนื่อง รวมถึงมีมาตรฐาน ISO 27001 เพื่อช่วยให้องค์กรจัดการข้อมูลสำคัญด้วยแนวทางด้านความมั่นคงปลอดภัยที่เป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #4. empeo

empeo รวม HRM, HRD และ Employee Engagement ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว รองรับ Employee Life Cycle ตั้งแต่ Recruitment และ Pre-boarding ไปจนถึงฐานข้อมูลพนักงาน เวลาและกะงาน Payroll, ESS/MSS, Performance, Learning และกิจกรรมสร้างความผูกพัน เหมาะกับองค์กรตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงระดับ Enterprise ที่ต้องการเลือกระดับฟังก์ชันให้เหมาะกับการเติบโต

ระบบนำ AI มาช่วยงานสำคัญ เช่น คัดกรองเรซูเม่และจับคู่กับ Job Description สัมภาษณ์เบื้องต้น วางกะ และตั้งเป้าหมาย KPI/OKR พร้อม Open API และการเชื่อมต่อ Power BI สำหรับวิเคราะห์ข้อมูล พนักงานและหัวหน้างานใช้งานผ่าน Mobile Application และ Self-Service ได้ ช่วยลดภาระงานประจำของ HR

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #5. ESS

ระบบ Employee Self-Service ที่เน้นงานเวลา การลา และคำร้องของพนักงาน พนักงานสามารถลงเวลา ยื่นลาแบบเต็มวัน ครึ่งวัน หรือรายชั่วโมง แนบเอกสาร ตรวจสอบสถานะและวันลาคงเหลือ ดู e-Payslip รวมถึงส่งคำขอ OT แก้ไขเวลา หรือเปลี่ยนกะผ่านระบบออนไลน์ได้ด้วยตนเอง

ในฝั่งหัวหน้างานและ HR ระบบรองรับลำดับการอนุมัติ การมอบหมายผู้อนุมัติแทน การแจ้งเตือนทางอีเมล และรายงานสรุปการลา ขาด สาย OT และกะงาน จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการเพิ่มชั้น Self-Service ให้กระบวนการ HR คล่องตัวขึ้น โดยรองรับทั้งภาษาไทยและอังกฤษ ไม่ได้มุ่งแทน HRMS ครบทุกโมดูลเพียงระบบเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #6. Humanica

ผู้ให้บริการ Humatrix ซึ่งเป็น HRIS สำหรับบริหารข้อมูลพนักงาน เวลา การลา เงินเดือน และ Employee Self-Service ควบคู่กับบริการ Payroll Outsourcing และ Total Benefits องค์กรสามารถเลือกใช้เฉพาะระบบหรือผสานบริการจากทีมผู้เชี่ยวชาญ เพื่อลดภาระงานหลังบ้านและเพิ่มความต่อเนื่องของกระบวนการ HR

นอกจากงานบุคคล Humanica ยังมีบริการด้าน ERP เช่น SAP Business One และ Oracle NetSuite จึงตอบโจทย์องค์กรที่ต้องการเชื่อมข้อมูล HR เข้ากับงานบัญชีและ Back-office ในภาพใหญ่ ผู้ให้บริการมีประสบการณ์มากกว่า 20 ปี เหมาะกับธุรกิจที่มองหาแพลตฟอร์มพร้อมบริการสนับสนุนและความสามารถในการรองรับการขยายตัว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #7. HumanSoft

Payroll & HRM Solution บนคลาวด์ที่รวมการลงเวลา การลา กะงาน เงินเดือน โบนัส รายได้และรายการหัก ภาษี ประกันสังคม การประเมินพนักงาน และรายงานไว้ด้วยกัน ข้อมูลทำงานแบบ Real Time และรองรับการใช้งานผ่านเว็บกับแอปพลิเคชันทั้ง iOS และ Android

ระบบมีวิธีลงเวลามากกว่า 10 รูปแบบ เช่น Check-in, Face Recognition, Wi-Fi, Beacon และการลงเวลาโดยหัวหน้างาน พร้อม ESS/MSS สำหรับอัปเดตข้อมูล ขอเอกสาร และอนุมัติคำร้อง Payroll สามารถออก e-Slip และไฟล์ภาษีหรือประกันสังคมได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการลดงาน Manual และให้เจ้าของกิจการหรือหัวหน้างานเห็น Dashboard ได้สะดวก

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #8. IPOP HR Application

IPOP HR Application จาก Pinno รวม Employee Management, Time Management, Payroll, Benefits และ Employee Self-Service ไว้ในแพลตฟอร์มเดียว ครอบคลุมตั้งแต่ประวัติและเส้นทางอาชีพของพนักงาน การแจ้งเตือนเอกสารหรือสัญญา ไปจนถึงกะงาน การลา OT เงินเดือน ภาษี ประกันสังคม และสวัสดิการ

ระบบรองรับการลงเวลาผ่านแอปพร้อม Selfie และ GPS รวมถึงเชื่อมเครื่องสแกนลายนิ้วมือหรือใบหน้าได้ และสามารถเชื่อมต่อกับ SAP, ERP หรือระบบบัญชี เหมาะกับองค์กรประมาณ 51–5,000 คนขึ้นไปที่ต้องการเปลี่ยน Workflow เป็นดิจิทัล โดยมีทีม Implementation ดูแลและใช้โครงสร้าง Cloud ของ AWS พร้อมมาตรฐาน ISO/IEC 27001 และ ISO 29110

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #9. Kintone

No-code Business Application Platform สำหรับสร้างแอปและ Workflow ภายในองค์กรโดยไม่ต้องเขียนโปรแกรม ผู้ใช้ที่ได้รับสิทธิ์สามารถเพิ่มฟิลด์ ปรับแบบฟอร์ม หรือเปลี่ยนขั้นตอนอนุมัติให้สอดคล้องกับวิธีทำงานของแต่ละแผนกได้ จึง Deploy ได้รวดเร็วและปรับต่อได้เมื่อกระบวนการเปลี่ยน

ในบริบทงาน HR องค์กรสามารถประยุกต์ Kintone กับฐานข้อมูล คำร้อง การอนุมัติ หรือการติดตามงานเฉพาะทาง รวมถึงใช้โปรไฟล์เพื่อช่วยการสื่อสารภายใน จุดที่ควรพิจารณาคือ Kintone เป็นแพลตฟอร์มสำหรับออกแบบกระบวนการ ไม่ใช่ HRMS สำเร็จรูปที่มี Payroll หรือฟังก์ชันตามกฎหมายไทยครบตั้งแต่เริ่ม จึงควรกำหนด Use Case และการเชื่อมต่อระบบเดิมให้ชัดเจน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #10. myHR

Web Application ที่ครอบคลุมงาน HRM และ HRD พร้อม ZeeMe Application สำหรับ Employee Self-Service ผ่านมือถือ พนักงานสามารถลงเวลา ตรวจสอบข้อมูลส่วนตัวและเวลาทำงาน อ่านข่าวสาร ส่ง Workflow ดูสลิปเงินเดือนและหนังสือรับรองการหักภาษี ณ ที่จ่ายได้จากทุกที่

ระบบเป็นซอฟต์แวร์แพ็กเกจที่เลือกซื้อแยกโมดูลได้และปรับตั้งค่าให้เข้ากับนโยบายองค์กร รองรับรายงานมาตรฐาน รายงาน Excel, PDF, CSV และ Dashboard ตลอดจนการเชื่อมต่อ SAP, Oracle, Microsoft Dynamics และ Active Directory ผู้ให้บริการมีประสบการณ์ด้านระบบ HR มากกว่า 31 ปี พร้อมมาตรฐาน ISO 29110, ISO 27001 และ ISO 27701

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #11. myHR Lite

ระบบบริหารงานบุคคลบนคลาวด์ที่ออกแบบมาสำหรับ SMEs และโรงแรมขนาดย่อม โดยนำประสบการณ์ด้าน HR Digital Transformation ของผู้พัฒนามาปรับเป็นระบบที่เริ่มใช้งานได้ง่ายและไม่เพิ่มภาระให้ทีมงานขนาดเล็ก

ฟังก์ชันเน้นงาน HRM ที่จำเป็น พร้อมเอกสารและแบบฟอร์มมากกว่า 100 รายการ เช่น คู่มือพนักงาน สัญญาจ้าง หนังสือรับรองเงินเดือน และแบบประเมินผล เหมาะกับองค์กรที่ต้องการย้ายงานบุคคลออกจากไฟล์กระจัดกระจาย แต่ยังไม่จำเป็นต้องลงทุนในระบบ Enterprise ที่มีโครงสร้างซับซ้อน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #12. Prosoft HRMI

Prosoft HRMI ครอบคลุมตั้งแต่โครงสร้างองค์กรและ Job Description ประวัติพนักงาน Time Attendance, Payroll, Approve Center, Recruitment, Training, Welfare, ESS ไปจนถึง Management Information และ Dashboard จึงช่วยเชื่อมงานบริหารบุคคลหลายด้านไว้ในฐานข้อมูลเดียว

ระบบรองรับกะและเวลาทำงาน การนำเข้าข้อมูลจากเครื่องบันทึกเวลาหลายยี่ห้อ การคำนวณเงินเดือน ภาษี ประกันสังคม และการอนุมัติคำร้องผ่านอีเมล พร้อมรายงานและกราฟเพื่อวิเคราะห์ต้นทุนหรือพฤติกรรมการทำงาน นอกจากนี้ยังรองรับ Multi-Company การทำงานแบบ Flexible Time และการปรับรูปแบบรายงาน เหมาะกับองค์กรที่มีเงื่อนไข HR และ Payroll ค่อนข้างละเอียด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #13. SAP SuccessFactors

ชุดระบบ Human Capital Management บนคลาวด์สำหรับบริหารบุคลากรในระดับองค์กร ครอบคลุม Core HR, Payroll, Talent Management, Workforce Planning และ Employee Experience โดยออกแบบให้ข้อมูลคนเชื่อมกับกระบวนการทางธุรกิจและการตัดสินใจของผู้บริหาร

จุดแข็งคือการรองรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานหลายประเทศ มีโครงสร้างและข้อกำหนดซับซ้อน รวมถึงเชื่อมต่อกับระบบ SAP ERP และระบบอื่นใน Ecosystem ได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการมาตรฐานกลางระดับ Global แต่ควรวางแผนเรื่องขอบเขตโมดูล การปรับกระบวนการ การเชื่อมข้อมูล และทรัพยากรสำหรับ Implementation ให้เหมาะสม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #14. SAW HR

ระบบ HRMS แบบแยกโมดูล องค์กรสามารถเลือกใช้ฟังก์ชันตามความจำเป็นและค่อยขยายเพิ่มเมื่อธุรกิจเติบโต แนวทางนี้ช่วยให้การลงทุนสอดคล้องกับปัญหาที่ต้องแก้ก่อน โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากระบบขนาดใหญ่ครบทุกส่วนในครั้งเดียว

ระบบมีความยืดหยุ่นต่อเงื่อนไขการทำงานและรองรับการเชื่อมโยงข้อมูลกับงานบัญชี ภาษี หรือระบบอื่นที่องค์กรใช้อยู่ เหมาะกับธุรกิจที่ต้องการปรับ HRMS ให้เข้ากับกระบวนการเดิม และให้ความสำคัญกับการเลือกรูปแบบโมดูลรวมถึงการสนับสนุนจากผู้ให้บริการในระยะยาว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #15. TIGERSOFT

TIGERSOFT พัฒนา Tiger OpenSpace ระบบ HR และ Payroll บนคลาวด์ พร้อม Employee Self-Service และอุปกรณ์ Smart Office สำหรับงานบันทึกเวลา องค์กรสามารถบริหารข้อมูลพนักงาน กะและเวลา การลา เงินเดือน และคำร้องต่าง ๆ ให้เชื่อมต่อกัน ลดการส่งเอกสารและการรวบรวมข้อมูลแบบ Manual

นอกจากระบบ ผู้ให้บริการยังมี Payroll Outsourcing สำหรับองค์กรที่ต้องการส่งต่อภาระการประมวลผลให้ทีมผู้เชี่ยวชาญ ด้วยประสบการณ์ด้านเทคโนโลยี HR มากกว่า 25 ปี TIGERSOFT จึงเหมาะกับธุรกิจที่ต้องการทั้งซอฟต์แวร์ อุปกรณ์ และบริการสนับสนุนจากผู้ให้บริการรายเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #16. Upper Resource

Upper Resource นำเสนอแนวทาง Organization Excellence ที่ผสานระบบ HRM และ HROD เข้ากับบริการที่ปรึกษา เป้าหมายไม่ได้หยุดเพียงการนำซอฟต์แวร์มาแทนเอกสาร แต่ช่วยจัดกรอบกระบวนการบริหารคนให้สอดคล้องกับโครงสร้าง กลยุทธ์ และการพัฒนาองค์กร

แพลตฟอร์มมีองค์ประกอบพร้อมใช้งานและสามารถปรับให้เข้ากับบริบทของแต่ละองค์กร ควบคู่กับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญเพื่อหา Quick Wins และวางรากฐานระยะยาว เหมาะกับองค์กรที่กำลังทบทวนระบบ HR ทั้งภาพรวมและต้องการให้การเปลี่ยนเทคโนโลยีเดินไปพร้อมกับการปรับวิธีบริหารคน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HRMS #17. ZeeMe

Mobile Application สำหรับ Employee Self-Service ที่เด่นด้านการลงเวลาด้วย Face Recognition ระบบบันทึกตำแหน่ง GPS และใช้ Liveness Detection จากการกะพริบตาเพื่อลดการลงเวลาแทนกัน รองรับทั้ง iOS และ Android เหมาะกับพนักงานที่ทำงานนอกสถานที่ หลายสาขา หรือไม่สะดวกใช้เครื่องบันทึกเวลาประจำจุด

เมื่อใช้งานร่วมกับระบบ HR หลัก พนักงานยังเข้าถึงข้อมูลและบริการต่าง ๆ ผ่านมือถือได้สะดวกขึ้น ZeeMe จึงควรถูกมองเป็น Mobile ESS และชั้นเชื่อมประสบการณ์พนักงาน มากกว่าระบบ HRMS ครบทุกโมดูลในตัวเอง องค์กรควรตรวจสอบว่าฟังก์ชันและการเชื่อมข้อมูลตอบโจทย์ระบบเดิมเพียงใด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Team Building ไม่ได้เป็นเพียงกิจกรรมเพื่อความสนุกสนาน แต่เป็นโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้วิธีสื่อสาร ทำความเข้าใจความแตกต่าง และร่วมกันแก้ปัญหานอกบริบทการทำงานประจำ ประสบการณ์ที่ออกแบบอย่างเหมาะสมจึงช่วยเสริมความสัมพันธ์ ความไว้วางใจ และการทำงานเป็นทีมภายในองค์กร

กิจกรรม Team Building สามารถจัดได้หลายรูปแบบ ตั้งแต่เวิร์กช็อปเพื่อพัฒนาทักษะ รีทรีต กีฬาสี กิจกรรมผจญภัยและ CSR ไปจนถึงกิจกรรมสุขภาพแบบออนไลน์ องค์กรจึงควรเลือกบริการจากเป้าหมาย จำนวนผู้เข้าร่วม รูปแบบการทำงาน งบประมาณ และระดับการมีส่วนร่วมที่ต้องการ

สำหรับทีม HR ที่กำลังวางแผนกิจกรรมให้เหมาะกับบริบทขององค์กร HREX ได้รวบรวม 3 บริการ Team Building บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services มาให้เปรียบเทียบและเลือกใช้บริการแล้ว ดังนี้

Team Building #1. MindDoJo

MindDoJo เป็นสถาบันที่ออกแบบการเรียนรู้สำหรับคนและองค์กร โดยรองรับทั้งการเรียนรู้แบบ Face to Face ผ่าน Workshop, Virtual Workshop ผ่าน Live Zoom และรูปแบบ Hybrid เนื้อหาเน้นความเข้าใจง่ายและสามารถนำไปใช้งานได้จริง จึงช่วยให้องค์กรเลือกวิธีจัดกิจกรรมได้ตามลักษณะของทีมและข้อจำกัดด้านสถานที่

หลักสูตรครอบคลุมทั้ง Innovation Design Sprints & Hackathons, People Intelligence with MBTI, Strategic Thinking Workshop และ Team Building Retreats โดยกิจกรรมรีทรีตมุ่งสร้างความผูกพัน การทำงานเป็นทีม ลดช่องว่างระหว่างวัย และพัฒนาวัฒนธรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร เหมาะกับบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 1–500 คนตามข้อมูลบน HREX

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Team Building #2. UP2BE

UP2BE ให้บริการจัดกิจกรรม Team Building, CSR และ Event โดยสามารถออกแบบกิจกรรม สถานที่ การเดินทาง การบรรยาย และเนื้อหาให้เหมาะกับความต้องการของแต่ละองค์กร จุดสำคัญคือการสอดแทรกโจทย์ด้านความรัก ความคิดสร้างสรรค์ ความสนุก และความสามัคคี เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้คิดและร่วมกันหาวิธีแก้ปัญหาผ่านกิจกรรม

แพ็กเกจ Team Building แบ่งเป็นกิจกรรมด้าน Communication, Thinking & Creative, Sport และ Power & Adventure พร้อมบริการกิจกรรม CSR เช่น การปลูกป่า ปล่อยพันธุ์สัตว์น้ำ สร้างฝาย และสนับสนุนชุมชน ทีมงานให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วม การบริการ และความปลอดภัยตั้งแต่การเดินทางจนจบกิจกรรม โดยข้อมูลบน HREX ระบุราคาเริ่มต้นตั้งแต่ 30,000 บาทขึ้นไป

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

รวม 13 Employee Engagement System ตัวช่วย HR มัดใจพนักงานบน HREX

Team Building #3. WIRTUAL

WIRTUAL คือแพลตฟอร์ม Team Building Online ที่ช่วยให้องค์กรจัดกิจกรรมดูแลสุขภาพพนักงานในรูปแบบ Virtual Walk หรือ Virtual Run ผู้จัดและทีม HR สามารถบริหารกิจกรรมผ่านระบบออนไลน์ พร้อม Dashboard แบบเรียลไทม์สำหรับติดตามข้อมูล วัดผล และจัดทำรายงานได้สะดวกขึ้น

จุดเด่นคือพนักงานสามารถเข้าร่วมกิจกรรมได้จากทุกที่และไม่จำเป็นต้องรวมตัวในสถานที่เดียวกัน ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านสถานที่และการเดินทาง รวมถึงลดขั้นตอนการเก็บข้อมูลแบบ Manual กิจกรรมยังสามารถดำเนินต่อเนื่องในระยะยาวและติดตามผลได้ จึงเหมาะกับองค์กรที่มีทีมกระจายตัวหรืออยากใช้กิจกรรมกีฬาเชื่อมโยงสุขภาพกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

สำนักงานยุคใหม่ต้องรองรับมากกว่าการมีพื้นที่และอุปกรณ์พร้อมใช้งาน องค์กรต้องบริหารห้องประชุม โต๊ะทำงาน การเข้าใช้พื้นที่ และการสื่อสารในภาวะฉุกเฉินให้เชื่อมต่อกัน โดยเฉพาะเมื่อพนักงานทำงานแบบ Hybrid Work หรือกระจายอยู่หลายอาคารและหลายสาขา

Office Solutions ช่วยนำเทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พื้นที่ ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็น และสร้างสภาพแวดล้อมที่สะดวกและปลอดภัยขึ้น ตั้งแต่ระบบจองทรัพยากรในสำนักงานและ Video Conference ไปจนถึงแพลตฟอร์มแจ้งเหตุ ตรวจสอบสถานะพนักงาน และควบคุมสถานการณ์จากศูนย์กลาง

สำหรับองค์กรที่ต้องการยกระดับสถานที่ทำงานทั้งด้านประสบการณ์พนักงานและการบริหารความปลอดภัย HREX รวบรวม Office Solutions ทั้ง 2 บริการบนแพลตฟอร์ม HR Products & Services มาให้เปรียบเทียบและเลือกใช้บริการแล้ว ดังนี้

Office Solutions #1. Exzy

ผู้ให้บริการ End-to-End Workplace Transformation สำหรับพัฒนา Smart Office แบบครบวงจร ครอบคลุมระบบจองห้องประชุม W+ Meet in Touch ระบบจองโต๊ะทำงาน W+ Co Desk ระบบล็อกเกอร์อัจฉริยะ W+ Locker Space และระบบ Video Conference ช่วยให้องค์กรจัดการพื้นที่และอุปกรณ์สำหรับการทำงานแบบ Hybrid Work ได้เป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Office Solutions #2. mySOS

แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับบริหารเหตุฉุกเฉินและความปลอดภัยขององค์กรแบบเรียลไทม์ พนักงานสามารถแจ้งเหตุผ่านแอปพลิเคชัน ขณะที่เจ้าหน้าที่ส่งรายละเอียดและคำแนะนำไปยังผู้เกี่ยวข้อง ตรวจสอบว่าใครปลอดภัยหรือยังต้องการความช่วยเหลือ และประสานแผนเผชิญเหตุกับทีมปฏิบัติการได้รวดเร็วขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

องค์ความรู้สำคัญขององค์กรมักกระจายอยู่ในไฟล์หลายแห่ง แชตของทีม หรือประสบการณ์ของพนักงานแต่ละคน เมื่อคนย้ายตำแหน่งหรือลาออก ความรู้เหล่านั้นอาจค้นหาไม่พบ ถ่ายทอดต่อได้ยาก และทำให้พนักงานต้องเริ่มแก้ปัญหาเดิมซ้ำตั้งแต่ต้น

Knowledge Management System คือระบบที่ช่วยรวบรวม จัดหมวดหมู่ ค้นหา แลกเปลี่ยน และปรับปรุงความรู้ขององค์กรให้อยู่ในพื้นที่กลาง ตั้งแต่คู่มือการทำงาน SOP บทเรียนจากโครงการ ไปจนถึงสื่ออบรม ช่วยให้พนักงานเข้าถึงวิธีทำงานที่ถูกต้องได้สะดวกขึ้น ขณะเดียวกัน HR และเจ้าของกระบวนการสามารถกำหนดสิทธิ์ ดูแลเวอร์ชัน และวางระบบการถ่ายทอดความรู้ได้อย่างต่อเนื่อง

สำหรับองค์กรที่ต้องการลดการพึ่งพาความรู้เฉพาะบุคคลและสร้างคลังความรู้ที่นำกลับมาใช้ได้จริง HREX รวบรวม 2 ระบบ Knowledge Management System บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services มาให้เปรียบเทียบแล้ว ดังนี้

Knowledge Management System #1. Seed-KM

ระบบจัดการองค์ความรู้ที่พัฒนาบน Microsoft 365 และ SharePoint ครอบคลุมตั้งแต่การให้คำปรึกษา ออกแบบกระบวนการและเอกสาร ติดตั้งและปรับแต่งระบบ ไปจนถึงการดูแลรักษา เหมาะกับองค์กรที่ต้องการจัดระเบียบความรู้ภายในให้เชื่อมกับเครื่องมือ Microsoft ที่ใช้งานอยู่แล้ว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

รวม 3 ระบบ Document & SOP Management บอกลาเอกสารยุ่งเหยิงบน HREX

Knowledge Management System #2. Teachme Biz

Visual SOP Management Platform สำหรับสร้างและจัดการคู่มือการทำงานด้วยภาพถ่ายและวิดีโอแบบ Step by Step ช่วยเปลี่ยนขั้นตอนที่อธิบายยากให้พนักงานดูแล้วปฏิบัติตามได้ง่ายขึ้น รองรับการใช้งานผ่านคอมพิวเตอร์ สมาร์ตโฟน และแท็บเล็ต จึงเหมาะกับทีมหน้าร้าน โรงงาน หน้างาน หรือองค์กรที่มีหลายสาขา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

วันนี้ กติกาเศรษฐกิจและการค้าโลกกำลังเร่งให้องค์กรเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน

แต่ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านนั้น งาน ทักษะ และชีวิตของคนทำงานจะเปลี่ยนไปอย่างไร ?

การเปลี่ยนผ่านด้านสภาพภูมิอากาศไม่ได้เพียงสร้างอุตสาหกรรมและ งานสีเขียว (Green Jobs) ใหม่ แต่ยังกำลังเปลี่ยนงานเดิม ทำให้บางทักษะลดความสำคัญ และสร้างความต้องการใหม่ในตลาดแรงงาน

คำถามคืองานเหล่านั้นจะเป็นงานที่ดีและมีคุณค่า (Good & Decent Jobs) ด้วยหรือไม่

#10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum: Future of JUST Transition – Growth to Good & Decent Jobs

HREX ร่วมกับ Bangkok Climate Action Week 2026 (BKKCAW 2026) เปิดพื้นที่ให้ผู้นำ HR และผู้นำองค์กรร่วมสำรวจว่า เราจะสร้างการเติบโตในเศรษฐกิจใหม่ โดยไม่ทิ้งคนทำงานไว้ข้างหลังได้อย่างไร

จากคำถามว่า “องค์กรจะบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนอย่างไร?” สู่ “องค์กรจะออกแบบการเปลี่ยนผ่านอย่างไร ให้ธุรกิจและคนเติบโตไปด้วยกัน?”

เพราะความยั่งยืนไม่ใช่เพียงเรื่องสิ่งแวดล้อมหรือ Compliance แต่คือ วาระด้านคน งาน และอนาคตขององค์กร

ประเด็นสำคัญ

• Green Jobs ต้องเป็น Good & Decent Jobs: งานสีเขียวควรสร้างทั้งผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตที่ดี ตั้งแต่รายได้ ความปลอดภัย ความมั่นคง สิทธิแรงงาน ไปจนถึงโอกาสเติบโต
• การเปลี่ยนผ่านไม่ได้แค่สร้างงานใหม่ แต่กำลังเปลี่ยนงานเดิม: ความยั่งยืนกำลังเข้าไปเปลี่ยนบทบาทของหลายสายงาน ตั้งแต่จัดซื้อ การเงิน การผลิต ไปจนถึง HR และเพิ่มความต้องการคนที่สามารถเชื่อม ข้อมูล ความยั่งยืน และการตัดสินใจทางธุรกิจ เข้าด้วยกัน
• HR ต้องเข้าใจทั้งคน ธุรกิจ และความยั่งยืน: บทบาทของ HR ไม่ควรหยุดที่การจัดอบรม แต่ต้องร่วมตัดสินใจด้านกำลังคนอย่างไรให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ

งานนี้เหมาะกับใคร

• ผู้บริหารและผู้นำ HR ระดับ Manager ขึ้นไปจนถึง C-Level
• ผู้ที่ดูแล Workforce Strategy, Sustainability, ESG, L&D, Talent หรือ Transformation
• องค์กรที่กำลังรับมือกับเป้าหมายคาร์บอน กฎระเบียบ เทคโนโลยี และทักษะใหม่
• ผู้นำที่ต้องการเปลี่ยนเรื่องความยั่งยืนให้เป็น การตัดสินใจด้านคนที่ทำได้จริง

รายละเอียดงาน

• วันอังคารที่ 6 ตุลาคม 2569
• เวลา12:30–18:00 น.
• ณ GLOWFISH SATHORN

เนื้อหาและกิจกรรมภายในงาน

• 12:30–13:00 | Registration & Networking ลงทะเบียน พบปะ และสร้างเครือข่ายระหว่างผู้เข้าร่วม
• 13:00–13:20 | Opening & JUST Transition Check-in สำรวจว่า Climate Transition กำลังเปลี่ยนโจทย์ด้านงาน ทักษะ และกำลังคนอย่างไร
• 13:25–14:10 | Keynote Session & Q&A โอกาสด้านการจ้างงานของประเทศไทยในเศรษฐกิจใหม่: จากการเติบโตสู่การสร้างงานที่ดีและมีคุณค่า
• 14:15–15:45 | Interactive Workshop จากความตระหนักด้านสภาพภูมิอากาศสู่การตัดสินใจด้านกำลังคน ประเมินผลกระทบ กำหนด Transition Priorities และออกแบบแนวทางสำหรับองค์กร
• 15:45–16:10 | Refreshment Break & Networking
• 16:10–17:00 | Executive Roundtable Discussion & Q&A อนาคตของ Just Transition: ใครเป็นผู้รับภาระ และใครได้รับการคุ้มครอง?
• 17:00–18:00 | Commitment, Networking & Closing กำหนดหนึ่งสิ่งที่จะนำกลับไปขับเคลื่อนต่อ พร้อมต่อยอดเครือข่ายและความร่วมมือ

เพราะ Just Transition ไม่ได้ถามเพียงว่าเราจะเปลี่ยนผ่านได้เร็วแค่ไหน แต่ถามว่าเราจะพาคนไปกับการเปลี่ยนผ่านนั้นได้อย่างไร

* กิจกรรมนี้จำกัดจำนวนผู้เข้าร่วม เพื่อเปิดพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนอย่างมีความหมาย โดยผู้สมัครจะได้รับการยืนยันสิทธิ์จากทีมงาน HREX ก่อนวันงาน

วันนี้หลายองค์กรรู้แล้วว่า AI และเทคโนโลยีสามารถช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น ลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน และเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจได้มากเพียงใด โจทย์ที่ยากกว่าคือ จะเลือกเทคโนโลยีอย่างไร นำไปใช้กับงานตรงไหน และทำอย่างไรให้เครื่องมือเหล่านั้นสร้างผลลัพธ์ได้จริง

เพราะการลงทุนในเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ หากกระบวนการทำงานยังเหมือนเดิม ข้อมูลยังไม่พร้อม หรือคนในองค์กรยังไม่เห็นว่าเครื่องมือใหม่จะช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้นอย่างไร เทคโนโลยีที่มีศักยภาพสูงก็อาจกลายเป็นระบบที่ถูกนำมาใช้ได้ไม่เต็มความสามารถ

นี่คือประเด็นหลักที่ถูกนำมาพูดคุยบน Solution Stage ภายในงาน WorkTech Asia 2026 ซึ่งเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญและผู้ให้บริการโซลูชันมาร่วมแบ่งปันกรณีศึกษา กรอบคิด และเครื่องมือที่องค์กรสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง ตั้งแต่การนำ AI มาใช้ในองค์กร เทคโนโลยีด้าน HR ระบบอัตโนมัติ ไปจนถึงการเรียนรู้และพัฒนาคน

หากใครกำลังมองหาว่า เทคโนโลยีจะช่วยแก้โจทย์การทำงานและการบริหารคนได้อย่างไร HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้

Opening Remark

คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX  กล่าวเปิด Solution Stage โดยแนะนำว่า HREX ทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อม HR และองค์กรที่กำลังมองหา Solution ด้านการบริหารคน เข้ากับผู้ให้บริการที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลายด้าน เพื่อให้แต่ละองค์กรค้นพบเครื่องมือ พาร์ตเนอร์ และคำตอบที่เหมาะกับโจทย์ของตัวเองได้สะดวกขึ้น

ภารกิจดังกล่าวยิ่งสำคัญเมื่อการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจาก AI ซึ่งกำลังสร้างผลกระทบกว้างกว่าเทคโนโลยีใหม่ที่เข้ามาช่วยทำงานเพียงชนิดเดียว

คุณสหธรมองว่า ความเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้นพร้อมกันอย่างน้อย 3 ระดับ

1. ระดับแรกคือคนทำงานที่ต้องพัฒนาวิธีทำงานและทักษะใหม่ เพราะความสามารถบางอย่างที่เคยสร้างความได้เปรียบ อาจถูกเทคโนโลยีทำได้เร็วกว่าในเวลาไม่กี่วินาที
2. ระดับต่อมาคือองค์กรที่ต้องทบทวนบทบาทของคนและเทคโนโลยี ออกแบบกระบวนการใหม่ และเพิ่ม Productivity โดยยังรักษาศักยภาพของพนักงานเอาไว้ 
3. ส่วนระดับสุดท้ายคือประเทศ เพราะหากคนและองค์กรปรับตัวไม่ทัน ผลกระทบย่อมขยายไปถึงขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศโดยตรง

WorkTech Asia 2026 จึงออกแบบเวทีเสวนาออกเป็น 2 มุม Visionary Stage ชวนผู้ร่วมงานมองภาพใหญ่ว่าอนาคตการทำงานกำลังเคลื่อนไปทางไหน ผู้นำควรคิดอย่างไร และองค์กรต้องเตรียมพร้อมเรื่องใด 

“ขณะที่ Solution Stage พาการสนทนาลงมาสู่การปฏิบัติว่า เมื่อมองเห็นปัญหาและความเปลี่ยนแปลงแล้ว องค์กรจะเริ่มลงมือแก้ไขอย่างไร เวทีแห่งนี้จึงเปิดพื้นที่ให้ผู้เชี่ยวชาญ ผู้ให้บริการ และคนที่เคยผ่านปัญหาคล้ายกันมาแบ่งปันความรู้ กรณีศึกษา และ Solution ที่สามารถนำไปต่อยอดได้จริง”

คุณสหธรย้ำอีกครั้งว่า ทุกองค์กรล้วนมีปัญหา และหลายครั้งอาจรู้สึกว่าตัวเองกำลังเผชิญปัญหานั้นอยู่เพียงลำพัง ทั้งที่ภายในงานมีคนซึ่งเคยเจอโจทย์เดียวกัน มีความเชี่ยวชาญ หรืออาจช่วยตอบคำถามที่ทีมใช้เวลาค้นหามาหลายเดือนผ่านบทสนทนาเพียง 10 นาที เขาจึงชวนผู้ร่วมงานออกไปพูดคุย เล่าปัญหาจริง และทำความรู้จักกับ Solution ต่าง ๆ แม้ยังไม่มีแผนซื้อในวันนี้ อย่างน้อยทุกคนจะได้รู้ว่ามีใครพร้อมช่วยคิดต่อ และจะนำมาซึ่งทางออกของปัญหาไม่มากก็น้อย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน WorkTech Asia 2026: Visionary Stage

Skill Based Organization

คุณ วิธพล เจาะจิตต์ Head of Strategic Capabilities จาก บ้านปู (BANPU) กล่าวว่า ภาคธุรกิจให้ความสำคัญกับความสามารถที่สร้างผลกระทบและคุณค่าได้จริงมากขึ้น เพราะการมีความรู้อยู่ในตัวเพียงอย่างเดียวยังไม่ทำให้เกิดผลลัพธ์ สิ่งที่องค์กรต้องการจึงอยู่ที่ Skill หรือความสามารถในการนำความรู้ไปใช้กับงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แนวคิดนี้ทำให้องค์กรขยับเข้าสู่การเป็น Skill-Based Organization และมองหาคนที่พิสูจน์ความสามารถผ่านการทำงานจริงได้ เขายกตัวอย่างประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งมีมหาวิทยาลัยไม่มากนักเมื่อเทียบกับระบบการศึกษาสายอาชีพ และสามารถผลิตแรงงานฝีมือระดับแนวหน้าของโลกได้ในหลายสาขา

ความก้าวหน้าของ AI ยิ่งเร่งให้แนวคิด Skill-Based Organization เกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม เพราะ AI สามารถช่วยสร้างกรณีศึกษา เป็น Thinking Partner และขยายความสามารถของคนได้หลายด้าน โจทย์ของ People Development จึงเปลี่ยนจากการจัดฝึกอบรม ไปสู่การสร้างระบบหรือแพลตฟอร์มที่ช่วยให้พนักงานนำทักษะมาใช้ได้เต็มศักยภาพ

บ้านปูเองนำ AI มาใช้เพื่อช่วยให้คนทำงานเก่งขึ้น พร้อมสื่อสารกับพนักงานอย่างตรงไปตรงมาว่า ทุกคนต้องพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง เพราะ AI ทำให้ทักษะเดิมหมดอายุเร็วขึ้น ขณะเดียวกันก็สร้างความต้องการทักษะใหม่ได้ภายในเวลาเพียงไม่กี่เดือน HR จึงต้องมองให้เห็นว่าทักษะแต่ละอย่างสร้างผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร

การเปลี่ยนแปลงนี้ยังส่งผลถึงระบบค่าตอบแทน เดิมองค์กรประเมิน Job Value เพื่อนำไปออกแบบโครงสร้างเงินเดือนตามคุณค่าของตำแหน่งงาน แต่ AI กำลังทำให้ขอบเขตและความรับผิดชอบของงานขยายตัวอย่างรวดเร็ว ความสำคัญของ Job Value จึงอาจลดลงตามลำดับ และการใช้โครงสร้างเงินเดือนรูปแบบเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันด้าน Talent อีกต่อไป

“เมื่อตลาดแรงงานเริ่มให้ค่าตอบแทนตามทักษะมากขึ้น องค์กรต้องติดตามว่าพนักงานมีความสามารถอะไร ทักษะเหล่านั้นหายากเพียงใด และสร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้มากแค่ไหน”

คุณวิธพลบอกว่า ปัจจุบันบ้านปูเริ่มออกแบบ Skill-Based Organization จากการมองภาพธุรกิจแบบ Top-down โดยกลับไปค้นหาว่าอะไรทำให้องค์กรสร้างคุณค่าและเติบโตได้ยาก ทั้งความผันผวนของราคาสินค้าโภคภัณฑ์ การใช้เงินลงทุนสูง ธรรมชาติของธุรกิจวิศวกรรม และข้อกำกับจำนวนมาก จากนั้นจึงถอดรหัสว่าต้องใช้ทักษะใดเพื่อก้าวข้ามข้อจำกัดเหล่านี้

จนเกิดแนวทางพัฒนาคนที่เรียกว่า HI-AI หรือ Human Intelligence–AI Intelligence ซึ่งนำความสามารถของมนุษย์มาผสานกับ AI เพื่อสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร

และทิศทางต่อไปของบ้านปูคือการลดเส้นแบ่งระหว่าง HR กับสายเทคโนโลยี และให้ทั้ง 2 ฝ่ายร่วมกันออกแบบคน งาน และระบบ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืน

From Screen to Scale

ตลอด 12 ปีที่ผ่านมา รู้หรือไม่ว่า iHAVECPU เติบโตจากร้านคอมพิวเตอร์ที่เริ่มต้นด้วยคนไม่กี่คน กลายเป็นบริษัทที่มีทีมงานกว่า 350 คน ที่สำคัญไม่เคยขาดทุนและไม่เคยกู้เงินจากธนาคารเลยด้วย

คุณ พีรดนย์ เหมยากร หรือ “เปา” ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ iHAVECPU ใช้เวทีนี้ของาน WorkTech Asia 2026 เปิดหลังบ้าน เล่าถึงวิธีคิดและเคล็ดลับความสำเร็จของการทำให้บริษัทเติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจ โดยมีคุณ โสภณ ศุภมั่งมี บรรณาธิการเพจ Future Trends ทำหน้าที่ Moderator

คุณเปาเล่าว่า iHAVECPU เข้ามาแข่งขันในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหญ่ครองพื้นที่อยู่ก่อนแล้ว ขณะที่บริษัทมีเพียงตัวเขาและทีมงานกลุ่มเล็ก ๆ สิ่งที่ทำได้จึงเป็นการทำงานให้หนักกว่า แข็งแรงกว่า และค้นหาความสามารถที่คนอื่นยังไม่มี เขายอมรับว่าตัวเองอาจไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด รวยที่สุด หรือประสบความสำเร็จที่สุด แต่มั่นใจว่าเขาเก่งกว่าเมื่อวานเสมอ 

“คนเราเหนื่อยทุกวันได้ แต่อย่าเหนื่อยเรื่องเดิม ๆ เพราะฉะนั้น หากต้องเหนื่อย ความเหนื่อยนั้นควรทำให้เราไม่ต้องกลับมาเหนื่อยกับเรื่องเดิมอีก”

ความท้าทายของการทำธุรกิจขายคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์ไอทีคือ สินค้าที่ขายแทบไม่ต่างจากคู่แข่ง ลูกค้าสามารถหาคอมพิวเตอร์สเปกเดียวกันได้จากหลายร้าน ดังนั้นสิ่งที่ iHAVECPU เน้นคือการทำอย่างไรให้ลูกค้าเลือกซื้อกับ iHAVECPU แทนร้านอื่น 

สิ่งที่คุณเปาบอกว่าสำคัญมากก็คือการทำให้ลูกค้า Trust ในทุกกระบวนการ มีทั้งความอุ่นใจในบริการก่อน ระหว่าง และหลังขาย ตลอดจนแสดงออกถึงความรับผิดชอบ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ตีเป็นตัวเงินได้ยาก เขาจึงใช้ชื่อและตัวตนของตัวเองเป็นหลักประกันว่า หากสินค้าเกิดปัญหา เจ้าของบริษัทยังอยู่ตรงนี้และพร้อมรับผิดชอบ

“ทุกแบรนด์อาจทำแบบเดียวกันได้ สิ่งที่ตัดสินการแข่งขันคือใครทำให้ลูกค้าสบายใจได้มากกว่า”

ทั้งนี้ทั้งนั้น คุณเปามองว่า “ความสำเร็จมีราคาที่ต้องจ่าย” และมันไม่เหมือนอาหารหรูที่เรากินเสร็จแล้วค่อยจ่ายเงิน เพราะเราต้องยอมจ่ายก่อนด้วยเวลา ความมุมานะ ความตั้งใจ และแรงกายแรงใจ จึงจะมีโอกาสได้รับความสำเร็จกลับมา

การเป็น CEO ที่ทำงานหนักที่สุดในองค์กรยังช่วยยกระดับมาตรฐานของทีม เพราะเมื่อผู้นำลงมือทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง คนในองค์กรก็ยากที่จะปฏิเสธหรือบอกว่าทำไม่ได้ 

“แล้วยิ่งเราทำต่อเนื่อง ผลลัพธ์ก็ยิ่งทบต้น และทำให้บริษัทขยับห่างจากคู่แข่งมากขึ้น สำหรับผม ความเหนื่อยจึงคุ้มค่า การมางานวันนี้แล้วทำให้มีคนรู้จักมากขึ้นก็เหมือนเขาประสบความสำเร็จแล้ว เพราะหากเลือกอยู่เฉย ๆ ก็คงไม่มีใครรู้จักเขา และธุรกิจก็คงไม่เดินไปไหน”

อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทเติบโตจนมีพนักงาน 350 คน การใช้เจ้าของเป็นแกนนำเพียงคนเดียวย่อมไม่เพียงพอ iHAVECPU จึงเริ่มสร้างระบบ Playbook และ Guidebook เพื่อกำหนดวิธีทำงานและปิดรอยรั่วภายในองค์กร แต่เขาย้ำว่าธุรกิจควรทำหน้าบ้านให้แข็งแรงก่อน แล้วค่อยทำให้หลังบ้านเติบโตตาม เพราะต่อให้มีระบบดีเพียงใด หากไม่มีลูกค้าก็ไม่มีรายรับมาจ่ายพนักงานหรือซื้อสินค้าเข้าร้าน 

เขาเปรียบธุรกิจเหมือนโอ่งน้ำ หากมัวแต่อุดรอยรั่วจนลืมตักน้ำเข้าโอ่ง สุดท้ายก็อาจไม่มีน้ำเหลือให้อุด สิ่งสำคัญจึงเป็นการสร้างรายรับให้มากพอ พร้อมค่อย ๆ แก้รอยรั่วไปตามจังหวะของการเติบโต

“เราไม่ได้อยากได้รับคำชมเพียงว่าบริการหลังการขายดี แต่เราอยากให้สินค้ามีปัญหาน้อยจนลูกค้าแทบไม่ต้องติดต่อกลับมาต่างหาก” 

Please Mind the Skill Gap

“ก่อนลงทุน AI องค์กรต้องรู้ก่อนว่ากำลังแก้ปัญหาอะไร”

หลายองค์กรลงทุนเรื่อง AI ด้วยความหวังว่าจะช่วยให้พนักงานเก่งขึ้นและพาธุรกิจก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลง แต่คำถามแรกที่มักเกิดขึ้นกลับเป็น “ควรเรียน AI เรื่องอะไร” หรือ “ควรใช้เครื่องมือตัวไหนดี”

คุณ พัณณ์ชิตา เอี้ยงเอี่ยม Consulting Director จาก FutureSkill for Business มองว่า สิ่งที่ควรถามก่อนคือ Business Problem ขององค์กรคืออะไร เพราะหากยังไม่เข้าใจปัญหา ต่อให้เลือกเครื่องมือเก่งหรือแพงเพียงใด ก็อาจแก้ปัญหาไม่ตรงจุด

ตัวเลขบน Dashboard เช่น จำนวนหลักสูตรที่เรียนจบหรือชั่วโมงการเรียนรู้ เป็นเพียง Activity Metrics ที่บอกว่าองค์กรทำอะไรไปแล้ว แต่ยังตอบไม่ได้ว่าความสามารถของพนักงานเปลี่ยนไปหรือไม่ การเรียนจบหลายหลักสูตรไม่ได้แปลว่าคนจะเก่งขึ้น และการเรียนมากขึ้นก็ไม่ได้ทำให้ Business Impact เพิ่มขึ้นตามเสมอไป 

ข้อมูลที่นำเสนอบนเวทีระบุว่า 63% ขององค์กรทั่วโลกมองว่า Skill Gap เป็นอุปสรรคต่อ Business Transformation ขณะที่ 85% วางแผนให้ความสำคัญกับการ Upskill คน ตัวเลขทั้ง 2 ชุดจึงนำไปสู่คำถามว่า องค์กรกำลังปิดช่องว่างได้ถูกจุดแล้วหรือยัง

FutureSkill เองก็เคยเริ่มจากการถามว่าทีมควรเรียนเรื่องอะไร ก่อนจะเปลี่ยนมาวิเคราะห์ Workflow และค้นหา Business Problem ก่อน เช่น งานใดใช้เวลามากเกินไป งานใดมีขั้นตอนซ้ำซ้อน หรืองานส่วนใดควรได้รับความสำคัญมากขึ้น เมื่อพบปัญหาแล้วจึงค่อยเลือก AI เข้ามาช่วย ทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลและลดภาระงานซ้ำ ๆ 

ขณะเดียวกัน ทีมยังต้องพัฒนา Soft Skills เพื่อให้คนสามารถคิด วางโจทย์ และมอบหมายงานให้ AI ได้อย่างมีคุณภาพ 

ผลลัพธ์ที่พบคือวิธีทำงานเริ่มเปลี่ยน คุณภาพงานดีขึ้น และการเรียนรู้เริ่มเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจนกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม การทำได้ดีกว่าอดีตไม่ได้หมายความว่าองค์กรทำได้ดีพอแล้ว การวัดผลจึงต้องเปรียบเทียบกับเป้าหมายและ Benchmark ภายนอก เพื่อให้รู้ว่าองค์กรอยู่ตรงไหน มีช่องว่างด้านใด และควรลงทุนแก้ปัญหาเรื่องไหนก่อน 

FutureSkill จึงร่วมกับ Hewitt Consulting จัดทำ Thailand Workforce Skills & Learning Report 2026 เพื่อสร้างข้อมูลอ้างอิงสำหรับองค์กรไทย โดย Benchmark ที่ดีต้องช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ รวมถึงนำไปออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรตัวเอง

สุดท้าย ก่อนลงทุนในหลักสูตรหรือเครื่องมือใหม่ องค์กรจึงควรตอบคำถามให้ได้สี่ข้อ ได้แก่ 

1. Business Problem ของเราคืออะไร 
2. วิธีทำงานหรือพฤติกรรมใดต้องเปลี่ยน 
3. คนของเราขาด Capability ตรงไหน 
4. มีหลักฐานอะไรยืนยันว่าเราเก่งขึ้นหรือดีพอแล้ว 

หากยังตอบไม่ได้ การรีบลงทุนอาจสร้างการเรียนรู้จำนวนมากโดยไม่พาธุรกิจเข้าใกล้เป้าหมาย 

เพราะอย่างที่คุณพัณณ์ชิตาสรุปไว้ “Skill Gap ที่แพงที่สุด คือการเก่งขึ้นในเรื่องที่ธุรกิจไม่ได้ต้องการ”

Reimagining the Workforce in the Age of AI: Start with the Right Question

เมื่อปีที่ผ่านมา ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) เปิดประเด็นเรื่องการเกษียณอายุเมื่ออายุ 45 ปี จนกลายเป็น Talk of the Town ของสังคมการทำงาน จนคุณ ศาสตรา มังกรอัศวกุล Executive Vice President, Human Resource จาก KBANK ถูกถามอยู่บ่อยครั้งว่าทำไมถึงจุดประเด็นนี้ขึ้นมา

คำตอบของเขาคือ เขาเปรียบการตัดสินใจครั้งนี้เหมือนกับการกระโดดบันจี้จัมพ์ มันต้องอาศัยทั้งความกล้าและการเตรียมพร้อม เพราะชีวิตการทำงานหลังจากนี้จะเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน โครงการดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าพนักงานอายุ 45 ปีจะถูกให้ออกจากงาน แต่เป็นการเปิดทางให้คนที่ยังมีความกล้า ท้าทาย พร้อมสามารถเลือกเส้นทางใหม่ และถ้าธนาคารจะทำ ก็ต้องทำตอนนี้ ตอนที่ยังมีกำไร แทนการรอจนธุรกิจเผชิญวิกฤตและจำเป็นต้อง Layoff 

นอกจากนี้ เขายังภูมิใจทีเดียวที่ทำให้คนในสังคมหันมาคุยเรื่องการออม การลงทุน และการเตรียมตัวเกษียณอย่างจริงจังมากขึ้น

ทั้งนี้ คุณศาสตราชวนผู้ฟังคิดต่อว่า หากเราจะเดินทางไปไหนสักที่ เราควรเลือกรถก่อน หรือควรรู้ก่อนว่าจะไปที่ไหน

หลายคนอาจตอบว่าเราต้องรู้จุดหมายก่อน จึงจะเลือกพาหนะได้เหมาะสม เพราะ AI ก็เหมือนรถ ต่อให้มีเทคโนโลยีล้ำหน้าเพียงใด หากองค์กรยังไม่รู้ว่าต้องการแก้ปัญหาอะไร เครื่องมือนั้นก็แทบไม่มีประโยชน์ ยิ่ง AI ต้องใช้ทั้งข้อมูลและ Token เป็นทรัพยากร องค์กรจึงต้องตรวจสอบว่าข้อมูลพร้อมหรือยัง และเป้าหมายคุ้มค่ากับต้นทุนที่ต้องจ่ายหรือไม่

ด้วยเหตุนี้ KBANK จึงไม่ประกาศตัวเป็น AI First แต่เลือกวาง Customer First และ Productivity First เพื่อค้นหาโจทย์ที่ควรแก้ให้เจอก่อน

ตัวอย่างหนึ่งที่เขายกมาก็คือ พนักงาน KBANK ในแต่ละเดือนจะส่งคำถามเข้ามาถามผู้บริหาร ถาม HR มากกว่า 75,000 คำถามต่อเดือน ซึ่งต้องใช้เวลารวมกว่า 1,400 ชั่วโมงในการค้นคว้าและตอบคำถาม นี่คือ Pain Point ที่ชัดเจนพอให้ธนาคารนำ AI Chatbot เข้ามาช่วยลดเวลาทำงาน เทคโนโลยีจึงถูกเลือกจากปัญหาที่เกิดขึ้นจริง ไม่ได้เริ่มจากการมีเครื่องมือแล้วค่อยหาว่าจะนำไปใช้กับอะไร 

การเขียน Prompt เป็นจึงยังไม่เพียงพอ เพราะคำถามที่สำคัญกว่าคือ องค์กรกำลังใช้ AI เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายอะไร และผลลัพธ์นั้นมีคุณค่าต่อธุรกิจมากพอหรือไม่

อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีไม่ได้มีหน้าที่พาเราไปยังจุดหมายที่กำหนดไว้เท่านั้น แต่ยังช่วยให้เรามองเห็นจุดหมายใหม่ที่ไม่เคยคิดถึง เขาชวนมองอีกมุมว่า หากมนุษย์ไม่เคยรู้ว่าจรวดเดินทางได้ไกลเพียงใด เราก็คงไม่คิดถึงการไปดวงจันทร์เช่นกัน AI จึงสามารถขยายขอบเขตของงานและทำให้บทบาทเดิมพัฒนาไปได้ไกลกว่าเดิม 

และเมื่อองค์กรจ่ายเงินให้ AI ทำสิ่งที่เคยเป็นไปไม่ได้ คำถามคือ เราใช้ศักยภาพของมันได้คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายแล้วหรือยัง ?

KBANK พยายามนำองค์ความรู้และความสามารถของคนในองค์กรมารวมไว้ในเครื่องมือดิจิทัล เพื่อให้คนเข้าถึงและนำไปใช้ต่อได้มากขึ้น ดังที่คุณศาสตราสรุปว่า “Technology expands what is possible. People turn possibility into reality.”

การเปลี่ยนแปลงของ AI จะทำให้ขอบเขตงานในหลายตำแหน่งหายไป แต่ไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องมีทักษะ AI ชุดเดียวกัน องค์กรจึงต้องเลิกพัฒนาคนแบบ One Size Fits All แล้วแยกให้ออกว่า แต่ละบทบาทต้องใช้ความสามารถระดับไหน Purpose จะช่วยบอกว่าอะไรสำคัญและองค์กรต้องการไปที่ใด ส่วนเทคโนโลยีจะเปิดให้เห็นว่ายังมีอะไรที่เป็นไปได้อีกบ้าง

ท้ายที่สุด ทั้งเป้าหมายและเครื่องมือจะไม่มีความหมาย หากไม่มีคนที่พร้อมรวบรวมความกล้าและกระโดดบันจี้จัมพ์ไปพร้อมกับองค์กร

AI กำลังทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนคำถามพื้นฐานอีกครั้งว่า งานควรถูกออกแบบอย่างไร มนุษย์ควรสร้างคุณค่าตรงไหน และผู้นำต้องพาองค์กรเดินไปทางใด เมื่อเทคโนโลยีเริ่มรับผิดชอบงานที่เคยต้องอาศัยคนได้มากขึ้นทุกวัน

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จึงไม่ได้จบอยู่ที่การเลือกใช้เครื่องมือใหม่ เพราะทุกการตัดสินใจเรื่องเทคโนโลยีล้วนเชื่อมโยงกับโครงสร้างองค์กร ทักษะของคน วัฒนธรรมการทำงาน และความสามารถในการแข่งขัน คำถามสำคัญคือ องค์กรจะมองอนาคตให้ไกลพอ พร้อมกับพาคนในปัจจุบันก้าวตามความเปลี่ยนแปลงไปด้วยกันได้อย่างไร

นี่คือโจทย์สำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยบน Visionary Stage ภายในงาน WorkTech Asia 2026 ที่จัดขึ้นภายใต้แนวคิด Work · Workforce · AI โดย Future Trends ร่วมกับ HREX เพื่อชวนผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายอุตสาหกรรมมาร่วมมองภาพใหญ่ของอนาคตการทำงาน บทบาทของ AI และทิศทางที่องค์กรต้องเตรียมพร้อมนับจากนี้

หากใครพลาดการรับฟังบนเวที HREX สรุปแนวคิดและประเด็นสำคัญมาให้แล้วในบทความนี้

Future Trends: Opening Remark 

“The Future of Work is the Future of Technology”

คุณ ธนโชติ วิสุทธิสมาน CEO ของ Future Trends กล่าวเปิดงาน WorkTech Asia 2026 ว่า จุดตั้งต้นของงานนี้คือการชวนทุกคนมอง Future of Work ในฐานะโจทย์สำคัญของธุรกิจ ขอบเขตการสนทนาจึงกว้างกว่าเรื่อง HR การเพิ่ม Productivity หรือการเลือกใช้ Tools เพียงอย่างเดียว เพราะเมื่อเทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน องค์กรย่อมต้องกลับมาทบทวนว่า ธุรกิจควรถูกออกแบบอย่างไร โครงสร้างแบบไหนจะเหมาะกับอนาคต และคนจะสร้างคุณค่าให้แก่องค์กรต่อไปในรูปแบบใด

ที่ผ่านมา เทคโนโลยีช่วยลดภาระงานและเพิ่มประสิทธิภาพให้มนุษย์มาโดยตลอด ทว่าเทคโนโลยีปัจจุบันพัฒนาไปถึงขั้นคิด วิเคราะห์ และลงมือทำงานแทนคนได้แล้ว ความสามารถเหล่านี้กำลังเปลี่ยนทั้งลักษณะงาน บทบาทของพนักงาน และโครงสร้างองค์กร เมื่อเทคโนโลยีรับผิดชอบงานเดิมได้มากขึ้น 

“มนุษย์จึงต้องขยับไปสู่งานรูปแบบใหม่ ขณะที่องค์กรต้องออกแบบวิธีทำงานให้รองรับความสัมพันธ์ระหว่างคนกับเทคโนโลยีอย่างเหมาะสม”

การใช้เทคโนโลยีกลายเป็นเงื่อนไขพื้นฐานของการแข่งขันแล้วแทบทุกสายงาน ความแตกต่างของแต่ละองค์กรจึงอยู่ที่ว่า ใครสามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ได้ลึกกว่า เข้มข้นกว่า และสอดคล้องกับธุรกิจมากกว่า 

คุณธนโชติมองว่า เทคโนโลยีกำลังกลายเป็นส่วนหนึ่งของ Workforce หรือเพื่อนร่วมงานที่สามารถลงมือทำงานร่วมกับมนุษย์ได้ ปลายทางของการเปลี่ยนแปลงนี้คือ Autonomous Enterprise องค์กรที่คนและเทคโนโลยีเชื่อมโยงกันตลอดทุก Workflow เพื่อสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจร่วมกัน

เมื่อเทคโนโลยีเริ่มรับผิดชอบงานสำคัญมากขึ้น มนุษย์ต้องยกระดับไปทำสิ่งที่เทคโนโลยียังทำแทนไม่ได้ ตั้งแต่การออกแบบระบบ วางกติกา ตัดสินใจ ไปจนถึงรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ องค์กรจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดควรให้ AI ทำ และงานใดควรเกิดจากการทำงานร่วมกัน 

สุดท้ายนี้ คุณธนโชติทิ้งท้ายพร้อมชวนผู้ร่วมงานนำความรู้จากเวทีเสวนาและโซลูชันต่าง ๆ กลับและหวังว่าสาระความรู้ที่ได้จากงานนี้ จะมีประโยชน์ต่อการออกแบบองค์กรให้พร้อมกับอนาคตและการแข่งขันทางธุรกิจในอีก 3–5 ปีข้างหน้า

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน WorkTech Asia 2026: Solution Stage

What’s Next for the CHRO in the Next Era ?

Session นี้ได้รับเกียรติจากคุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO & CCO จาก AIS และคุณ อครินทร์ ภูรีสิทธิ์ CPO จาก Central Pattana มาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงบทบาทของผู้นำ HR ในอนาคต โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่เป็นผู้ดำเนินรายการ 

ในช่วงแรก วิทยากรทั้ง 2 เห็นตรงกันว่า HR ไม่สามารถทำงานอยู่หลังบ้านและดูแลเฉพาะงานธุรการได้อีกต่อไป คุณกานติมาตั้งข้อสังเกตว่า HR มักเป็นกลุ่มที่สนใจธุรกิจน้อยกว่าใคร ทั้งที่ต้องการมีบทบาทในระดับยุทธศาสตร์ หากยังไม่เข้าใจว่าธุรกิจกำลังเติบโตไปทางไหน HR ก็ยากจะเข้าไปนั่งในวงประชุมที่กำหนดอนาคตขององค์กร 

“ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องทำจึงเป็นการเรียนรู้ธุรกิจและพิสูจน์ให้ผู้บริหารเห็นว่า HR สามารถช่วยองค์กรสร้างผลลัพธ์ได้จริง”

ส่วนคุณอครินทร์มองว่า Trust คือทุนสำคัญที่ HR ต้องสร้างขึ้นมา หากผู้บริหารยังไม่เห็นคุณค่าของ HR คนทำงาน HR ก็ต้องกลับมาถามตัวเองว่า เราได้ช่วยให้ผู้นำตั้งคำถามด้านคนได้ถูกต้อง ช่วยค้นหาคำตอบ และเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจมากพอแล้วหรือยัง

ขณะเดียวกัน คุณกานติมาเตือนว่าการปรับตัวขององค์กรในยุคต่อไป ไม่ควรเริ่มจากการทุ่มงบซื้อเทคโนโลยี เพราะเครื่องมือมักมาไวไปไว บ่อยครั้งที่คนในองค์กรยังใช้ของเดิมได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ เทคโนโลยีก็เปลี่ยนแปลงแล้ว

สิ่งที่องค์กรควรประเมินก่อนคือ พนักงานของเราพร้อมแค่ไหน มีทักษะอะไร งานใดกำลังถูกแทนที่ และจะใช้เทคโนโลยีช่วยเพิ่มศักยภาพของคนอย่างไร

“คนที่หยุดพัฒนาตัวเองมีโอกาสถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ส่วนคนที่เรียนรู้อยู่เสมอจะใช้ AI ขยายความสามารถของตัวเองได้มากขึ้น”

การผสานคนกับเทคโนโลยีต้องเกิดจากความร่วมมือของ HR ฝ่ายเทคโนโลยี และหน่วยธุรกิจ ไม่มีฝ่ายใดควรตัดสินใจตามลำพัง หากเป็นเทคโนโลยีด้าน Employee Experience ฝ่าย HR อาจรับบทนำ ส่วนเครื่องมือที่เกี่ยวกับลูกค้าก็ควรมีฝ่ายธุรกิจเข้ามาร่วมกำหนดทิศทาง โดยยังต้องมีมนุษย์อยู่ในกระบวนการตัดสินใจและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

คุณกานติมายกตัวอย่าง Chatbot ของ AIS ซึ่งนำคนที่เคยตอบคำถามพนักงานมาช่วยฝึกและติดตามการทำงานของ AI เพราะคุณภาพของปัญญาประดิษฐ์ย่อมขึ้นอยู่กับความรู้ของมนุษย์ที่อยู่เบื้องหลัง

ด้านคุณอครินทร์เสริมว่า HR ต้องเข้าไปขับเคลื่อนการใช้งานจริง เพื่อให้เข้าใจว่า AI จะรับผิดชอบงานส่วนใด ช่วยคนตรงไหน และส่งผลต่อธุรกิจอย่างไร

สำหรับบทบาทของ HR ในอีก 3 ปีข้างหน้า ทั้งคู่มองว่าแต่ละองค์กรมีจุดเริ่มต้นและระดับความพร้อมต่างกัน HR ต้องรู้ก่อนว่าองค์กรของตัวเองอยู่ตรงไหน คุณค่าของธุรกิจเกิดจากอะไร และต้องใช้ทักษะใดเพื่อไปถึงเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงควรค่อย ๆ เกิดขึ้นตามบริบท บางงานอาจทำแบบเดิมโดยมี AI เข้ามาช่วยได้ ขณะที่บางงานอาจพัฒนาเป็นบทบาทใหม่ วิธีนี้ช่วยให้องค์กรเดินหน้าโดยไม่สร้างความตื่นตระหนกให้พนักงาน 

คุณกานติมาฝากให้ผู้นำทุกคน ไม่แค่ HR หมั่นทบทวนบทบาท ทักษะ และความรับผิดชอบของตัวเองและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พนักงานที่ยังปล่อยให้ HR หัวหน้า หรือผู้นำเป็นฝ่ายกุมชะตาตัวเอง ถึงเวลาที่เราลุกขึ้นมากำหนดเส้นทางชีวิตโดยไม่ฝากอนาคตไว้กับความเมตตาของผู้ใดแล้ว 

ด้านคุณอครินทร์ทิ้งท้ายว่า ผู้นำยุคต่อไป อย่าภูมิใจเพียงเพราะมีคำตอบที่ดีแล้ว เพราะอย่าลืมว่าคำตอบสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอด 

“แต่สิ่งสำคัญกว่าคือ HR ตั้งคำถามได้ถูกต้องหรือยัง และมันนำไปสู่การปลดล็อกคุณค่าของคนในองค์กรได้แล้วหรือยัง”

Beyond Headcount: เมื่อการจ้างงานต้องเริ่มจากเป้าหมาย ไม่ใช่จำนวนคน

การสรรหาคนแบบเดิมอาจไม่ทันต่อความต้องการของธุรกิจอีกต่อไป คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand เสนอแนวคิด Purpose Hiring ซึ่งเปลี่ยนจุดตั้งต้นจากคำถามว่า “องค์กรต้องเพิ่มคนกี่คน” เป็น “องค์กรต้องการสร้างผลลัพธ์อะไร”

 เพราะทุกครั้งที่ธุรกิจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ขยายตลาด หรือปรับกลยุทธ์ สิ่งที่ต้องจัดใหม่อาจไม่ใช่จำนวนคนเพียงอย่างเดียว แต่อาจรวมถึงทักษะ โครงสร้างทีม และเทคโนโลยีที่นำมาเสริมการทำงานด้วย

โครงสร้างการทำงานกำลังเปลี่ยนจากการพึ่งพาคนเพียงอย่างเดียวไปสู่การทำงานแบบ “คนบวกเทคโนโลยี” ขณะเดียวกัน ทักษะที่ธุรกิจต้องการในปัจจุบันอาจไม่ใช่ทักษะชุดเดียวกับที่จำเป็นในอนาคต ทำให้การ Reskill กลายเป็นโจทย์สำคัญขององค์กร 

การเปลี่ยนแปลงนี้อาจเกิดเร็วหรือช้าต่างกันตามลักษณะธุรกิจ แต่จะค่อย ๆ เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงเป็นเรื่องการเตรียมคนและระบบให้พร้อมก่อนผลกระทบจะมาถึง

เมื่อธุรกิจและเทคโนโลยีเปลี่ยนไป เหตุใด Job Requirement ของหลายตำแหน่งจึงยังเหมือนเมื่อ 1 ปีก่อน ? คุณพลวัตอธิบายว่า แต่เดิมองค์กรอาจวางงานแบบหนึ่งคนต่อหนึ่งหน้าที่ อย่างไรก็ตาม วันนี้สามารถแยกงานออกเป็น Task แล้วพิจารณาได้ว่า ส่วนใดควรให้พนักงานทำ ส่วนใดใช้เทคโนโลยีช่วย หรือส่วนใดยืมความเชี่ยวชาญจากภายนอก ตำแหน่งเดิมจึงควรถูกออกแบบใหม่จาก Headcount ไปสู่ Purpose โดยพิจารณาว่างานนั้นมีขึ้นเพื่อสร้างผลลัพธ์อะไร และทีมยังขาด Capability ด้านใด

Purpose Hiring จะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้บริหาร หัวหน้าทีม และ HR เข้าใจเป้าหมายเดียวกัน พร้อมแบ่งบทบาทให้ชัดเจน จากเดิมที่แต่ละฝ่ายอาจทำงานแยกกัน การเชื่อม Why, What และ How เข้าด้วยกันจะช่วยให้การจ้างงานตอบโจทย์ธุรกิจมากขึ้น

• ผู้บริหารกำหนด Why ว่าองค์กรต้องการไปถึงเป้าหมายใด
• หัวหน้าทีมกำหนด What ว่าต้องทำงานอะไรเพื่อพาทีมไปถึงเป้าหมายนั้น
• HR กำหนด How ว่าจะเติมคน ทักษะ หรือทรัพยากรแบบใดให้เหมาะสม

อีกสิ่งที่คุณพลวัตเสนอคือ กรอบการทำงาน 5 ขั้น เพื่อเชื่อมเป้าหมายทางธุรกิจกับกลยุทธ์ Purpose Hiring ได้แก่

1. Business Priority – ระบุเป้าหมายสำคัญของธุรกิจ
2. Critical Work – หางานสำคัญที่ต้องทำเพื่อให้ถึงเป้าหมาย
3. Capability – กำหนดความสามารถที่ทีมจำเป็นต้องมี
4. Skill Need – ระบุทักษะที่ต้องเติมเข้ามา
5. Gap & Action – ตรวจสอบช่องว่างและเลือกวิธีจัดการ

กรอบนี้ทำให้ทีมสรรหารู้ว่าควรมองหาคนแบบใด หรือบางครั้งอาจพบว่าคำตอบไม่จำเป็นต้องเป็นการจ้างพนักงานเพิ่มเสมอไป องค์กรมีทางเลือกมากขึ้น ทั้ง Buy, Build และ Borrow จ้างคนใหม่ พัฒนาคนที่มีอยู่ ไปจนถึงใช้ Outsource ผู้เชี่ยวชาญ หรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วย

Requirement ควรเปลี่ยนจากการระบุชื่อตำแหน่งไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เปิดรับทักษะที่ถ่ายโอนได้ และพิจารณาหลักฐานว่าผู้สมัครเคยทำอะไรสำเร็จ แทนการยึดติดกับจำนวนปีทำงานเพียงอย่างเดียว 

ทั้งหมดนี้ทำให้บทบาทของ HR ขยับไปสู่การเป็น People Architect ที่มองทั้งเป้าหมาย ข้อจำกัด คน และเทคโนโลยี แล้วออกแบบ Workforce ให้ทุกส่วนทำงานร่วมกันได้อย่างเหมาะสม และเกิดผลลัพธ์ที่ต้องการ

CHRO Lessons: The Making of Great HR Leaders

คนทำงานอาจจำไม่ได้ว่าหัวหน้าเคยสอนอะไรเป็นเรื่องแรก แต่จดจำได้ว่าหัวหน้าคนนั้นเปลี่ยนวิธีคิดของเขาอย่างไร เช่นเดียวกับคุณทรงวุฒิ รังสิยาภรณ์รัตน์ Vice President – Corporate Human Resources จาก BDMS ซึ่งจำไม่ได้แล้วว่าบทสนทนาแรกระหว่างเขากับคุณปัทมาวลัย รัตนพล Chief Executive Advisor จาก S&P คือเรื่องอะไร เพราะตลอดเวลาที่ทำงานร่วมกัน ทั้งคู่ผ่านบทสนทนาและการเรียนรู้มานับไม่ถ้วน สิ่งหนึ่งที่ติดตัวเขามาจนถึงวันนี้คือ “วิธีตั้งคำถาม”

บทเรียนดังกล่าวกลายเป็นจุดเชื่อมโยงบนเวที CHRO Lessons ซึ่งคุณปัทมาวลัยได้กลับมาพูดคุยกับอดีตลูกทีมสองคน ได้แก่ คุณทรงวุฒิ และคุณชัยวัฒน์ จุฑากร Director – HRBP, Wholesale Operations จาก CP Axtra คุณชัยวัฒน์เคยร่วมงานกับเธอที่ Minor Food และได้เรียนรู้วิธีเชื่อมเรื่องคนเข้ากับธุรกิจ ส่วนคุณทรงวุฒินำวิธีตั้งคำถามและการให้ Feedback ไปปรับใช้เมื่อตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ ทั้งสองคนจึงไม่ได้รับเฉพาะคำแนะนำจากหัวหน้า แต่ยังรับช่วงวิธีพัฒนาคนไปส่งต่อให้ลูกทีมของตัวเอง

Mentoring ไม่ใช่การสั่งงาน แต่เป็นการลงทุนกับคนที่พร้อม

คุณปัทมาวลัยมองว่าลูกทีมแต่ละคนอยู่ในระดับที่แตกต่างกัน ผู้นำจึงต้องพิจารณาทั้ง Performance หรือผลงานที่ทำได้ในปัจจุบัน และ Potential หรือศักยภาพที่จะเติบโตในอนาคต โดย Potential มีเส้นแบ่งบาง ๆ ระหว่าง “คนมีศักยภาพ” กับ “คนสร้างภาพ” คนกลุ่มแรกจะไม่หยุดอยู่ที่การทำตามคำสั่งครบถ้วน แต่มีความมุ่งมั่น อดทน ไม่ยอมปล่อยปัญหาง่าย ๆ และพร้อมใช้ความคิดเพื่อพางานไปให้ไกลกว่าเดิม

การ Mentoring จึงต่างจากการสั่งงาน เพราะต้องใช้ทั้งเวลา ความใส่ใจ และการติดตามพัฒนาการ คุณทรงวุฒิเปรียบว่าการ Mentor คือการลงทุน ผู้นำต้องประเมินว่าใครพร้อมรับสิ่งที่มอบให้และนำไปสร้างผลลัพธ์ต่อได้ หากอีกฝ่ายยังไม่พร้อมคิด ไม่พร้อมรับผิดชอบ หรือไม่มีความต้องการพัฒนาตัวเอง การทุ่มเวลาให้มากขึ้นอาจไม่ได้ช่วยให้อะไรเปลี่ยนแปลง ส่วนคนที่มีความตั้งใจ ผู้นำควรช่วยให้เขาเปลี่ยนคำแนะนำเป็นวิธีคิดใหม่ ก่อนขยับไปสู่พฤติกรรมและผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

ทุกคำถามต้องพากลับไปหา Purpose และลูกค้า

เมื่อตอนที่คุณชัยวัฒน์เพิ่งเข้ามาทำงานกับคุณปัทมาวลัย เขาพบว่าการทำงานด้าน HR ให้ดีต้องรู้จักธุรกิจและพูดภาษาธุรกิจให้เป็น ทุกครั้งที่เข้าไปนำเสนองาน เขาต้องเตรียมตัวให้พร้อมรับคำถามหนัก ๆ โดยเฉพาะคำถามว่า “ทำไปทำไม” คำถามสั้น ๆ นี้บังคับให้เขาย้อนกลับไปหา Purpose ของงาน และตรวจสอบว่าสิ่งที่กำลังทำเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร

คำตอบยังต้องไปให้ถึงลูกค้า คุณชัยวัฒน์เล่าว่า หากอธิบายงานแล้วไม่มีคำว่า “ลูกค้า” อยู่ในนั้น ก็อาจยังไม่ได้ออกจากห้องประชุม เพราะคุณปัทมาวลัยจะถามต่อจนกว่าเขาจะมองเห็นความเชื่อมโยง คุณปัทมาวลัยอธิบายว่า Business Result เริ่มต้นจากการรู้ว่าลูกค้าคาดหวังอะไร ต้องการประสบการณ์แบบไหน และองค์กรจะพัฒนาคนให้ส่งมอบสิ่งเหล่านั้นได้อย่างไร เมื่อพนักงานทำงานได้ตามความคาดหวัง ลูกค้าก็มีเหตุผลที่จะกลับมาใช้บริการ และธุรกิจก็มีโอกาสเติบโตต่อ

อีกคำถามที่เธอใช้เป็นประจำคือ “ไม่ทำได้ไหม” เพราะบางครั้งคนทำงานอาจติดอยู่กับสิ่งที่ตัวเองอยากทำ โดยไม่ได้ตรวจสอบว่างานนั้นสร้าง Impact ให้ธุรกิจจริงหรือไม่ การมีกิจกรรมมากมายหรือดูยุ่งตลอดเวลาไม่ได้รับประกันว่าจะเกิดผลลัพธ์ ผู้นำจึงต้องชวนทีมคิดถึงจุดหมายก่อนเริ่มเดินทาง เลือกทำสิ่งที่มีความหมาย และตัดงานที่ใช้เวลาแต่ไม่ช่วยให้องค์กรหรือลูกค้าดีขึ้น ทุกคำถามจึงวนกลับมาที่ Purpose เสมอ

หน้าที่ของผู้นำคือทำให้คนอยากลงมือทำ

เมื่อเจอลูกทีมที่ยังคิดคำตอบไม่ออก คุณปัทมาวลัยจะไม่รีบใช้วิธีเดียวกันกับทุกคน เพราะแต่ละคนมี Motivation Factor ต่างกัน หน้าที่ของหัวหน้าคือค้นหาว่าอะไรทำให้คนคนนั้นรู้สึกว่างานมีความสำคัญ แล้วช่วยให้เขาเห็นว่าสิ่งที่ทำส่งผลต่อทีม องค์กร หรือลูกค้าอย่างไร เธอสรุปบทบาทของผู้นำไว้ว่า “หน้าที่ของผู้นำคือการทำให้เขารู้สึกอยากทำสิ่งที่หัวหน้าอยากให้ทำ” เมื่อแรงผลักมาจากความเข้าใจ คนจะรับผิดชอบกับงานมากกว่าการลงมือทำเพราะได้รับคำสั่ง

คุณชัยวัฒน์ยอมรับว่า ช่วงแรกของการเป็นผู้บริหาร เขามักบอกคำตอบกับลูกทีมโดยตรง วิธีนี้ทำให้งานเดินหน้าเร็ว แต่กลับทำให้ลูกทีมไม่ได้ฝึกคิดหรือขวนขวายพัฒนาตัวเอง เขาจึงเปลี่ยนมาใช้คำถาม เปิดพื้นที่ให้ลูกทีมลงมือทำและผิดพลาดได้บ้าง จากนั้นค่อยย้อนกลับมาทบทวนว่าได้เรียนรู้อะไร แม้บางคนจะสงสัยว่าทำไมหัวหน้าถามมากมาย เขายังคงถามต่อ เพราะวันนี้ลูกทีมอาจยังไม่มีคำตอบ แต่คำถามที่ติดกลับไปอาจช่วยให้เขาคิดคำตอบได้ในวันถัดมา การพัฒนาคนจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในห้อง Training เพราะทุกวินาทีของการทำงานสามารถกลายเป็นช่วงเวลาแห่งการเรียนรู้ได้

การตั้งคำถามและให้ Feedback ต้องปรับตามธรรมชาติของแต่ละคน ผู้นำควรประเมินว่าลูกทีมทำได้แค่ไหน รับฟังว่าเขาวางแผนจะทำอย่างไร แล้วค่อยเติมสิ่งที่ยังขาด หากแนวทางของเขาพาไปถึงเป้าหมายได้ หัวหน้าก็ควรถอยมาเป็นผู้สนับสนุน แทนการบังคับให้ทุกคนทำตามวิธีของตัวเอง คุณชัยวัฒน์สรุปบทเรียนนี้ด้วยประโยค “Leader creates another leader” ผู้นำไม่ควรเสียดายเมื่อคนเก่งที่สร้างขึ้นออกไปเติบโต ส่วนคุณทรงวุฒิยึดแนวคิด “You control your own destiny” เพื่อเตือนว่าทุกคนต้องรับผิดชอบต่อเส้นทางของตัวเอง สำหรับคุณปัทมาวลัย เธอไม่ได้ต้องการให้ลูกทีมรัก แต่ต้องการให้พวกเขาเติบโต เพราะวันที่คนเหล่านั้นประสบความสำเร็จ ความสำเร็จนั้นก็นับเป็นผลงานของผู้นำเช่นกัน

Hidden Star Beyond KPI

ก่อนหน้านี้ในงาน Digital SME Conference Thailand 2026 คุณ ฐากร ปิยะพันธ์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารทหารไทยธนชาต (ttb) เคยเล่าว่างานที่เขาชอบมาก ๆ คือการเขียนชื่นชมพนักงาน ซึ่งเขาเขียนข้อความชื่นชมมาแล้วไม่ต่ำกว่า 10,000 ฉบับ ส่วนครั้งนี้ เขาพาผู้ฟังไปดูเบื้องหลังการสร้างวัฒนธรรมแห่งการชื่นชมภายในองค์กร และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นมากกว่าการทำให้พนักงานรู้สึกดี เพราะเมื่อคนทำงานประสานกันได้ ยอดขายและ Productivity มีโอกาสเพิ่มขึ้น ขณะที่ลูกค้าก็พร้อมอยู่กับองค์กรนานขึ้น

นั่นจึงเป็นสาเหตุให้ ttb ให้ความสำคัญกับ Collaboration และนำค่านิยม iCARE มาแปลงเป็นระบบที่เปิดโอกาสให้พนักงานมอบดาวและกล่าวชื่นชมกันได้ เพื่อยืนยันว่าทุกคนสามารถเปล่งประกายในองค์กร

คำชมจากหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานช่วยให้พนักงานรู้ว่าสิ่งที่ตัวเองทำมีคุณค่า เมื่อใจฟู เขาก็อยากรักษาพฤติกรรมนั้นและทำผลงานให้ดีขึ้นอีก จากข้อมูลของปีที่ผ่านมา มีพนักงาน ttb ประมาณ 8,800 คนได้รับดาว ตั้งแต่พนักงานหน้าบ้านที่พบลูกค้าโดยตรง กลุ่ม Middle Office อย่างการตลาด ไปจนถึง Back Office และสาย Support

ข้อมูลเหล่านี้ทำให้องค์กรเห็นว่า แต่ละฝ่ายเชื่อมโยงและส่งต่องานกันอย่างไร เพราะทุกคนต่างอยู่ใน Value Chain เดียวกัน หากจุดใดประสานงานกันไม่ดี ผลกระทบย่อมส่งต่อไปถึงผลงานและประสบการณ์ของลูกค้า

เมื่อวิเคราะห์เส้นทางการให้ดาว ttb พบว่าพนักงานหน้าบ้านมักชื่นชมทีมหลังบ้านที่ช่วยให้งานสำเร็จ ขณะที่ทีมกลางและทีมหลังบ้านมีการชื่นชมกันเอง รวมถึงมีการให้ดาวข้ามแผนกหลายรูปแบบ โดย 36% เป็นการที่หัวหน้าจากแผนกหนึ่งชื่นชมพนักงานอีกแผนก ข้อมูลจึงช่วยให้องค์กรมองเห็นว่า ทีมใดเป็นข้อต่อสำคัญของกันและกัน และจุดใดมีความสัมพันธ์แน่นแฟ้น ในทางกลับกัน หาก 2 ฝ่ายที่ต้องทำงานต่อเนื่องกันแทบไม่เคยชื่นชมกันเลย ก็อาจเป็นสัญญาณให้ลงไปค้นหาว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้น

อย่างไรก็ตาม บางทีมที่ไม่ค่อยให้ดาวอาจไม่ได้มีปัญหาด้านความสัมพันธ์ แต่อาจมีดาวให้ส่งต่อน้อยเกินไป เมื่อองค์กรเพิ่มจำนวนดาว พนักงานกลุ่มนั้นก็เริ่มชื่นชมผู้อื่นมากขึ้นเช่นกัน

ข้อมูลการชื่นชมยังช่วยค้นหา Hidden Star ที่ KPI ตามปกติอาจมองไม่เห็น ตัวอย่างชัดเจนคือพนักงานฝ่าย IT Service คนหนึ่งซึ่งได้รับดาวสูงสุดติดต่อกันถึง 4 ปี และได้รับคำชมจากคนมากกว่า 50 แผนกทั่วทั้งองค์กร เขาจึงเปรียบเสมือน “มนุษย์ MVP” ที่เชื่อมโยงผู้คนจากหลายส่วนเข้าหากัน ด้วยความสุภาพ ถ่อมตัว และไม่แสดงอารมณ์เมื่อเผชิญคำตำหนิจากผู้ใช้บริการ คนแบบนี้อาจไม่ได้โดดเด่นที่สุดบนรายงานยอดขาย แต่มีผลต่อการทำงานของคนจำนวนมาก หากกำลังจะลาออก องค์กรย่อมได้รับผลกระทบ การให้ดาวจึงสามารถนำมาใช้ประกอบการวางแผนรักษาคนสำคัญไว้ได้ด้วย

คุณฐากรยืนยันว่า องค์กรไม่ควรวิเคราะห์เฉพาะข้อมูลลูกค้า เพราะข้อมูลของพนักงานก็มีคุณค่าต่อการสร้างองค์กรและช่วยให้ธุรกิจผ่านความเปลี่ยนแปลงได้ คำชื่นชมแทบไม่ต้องใช้งบประมาณ แต่สร้างแรงกระเพื่อมต่อความรู้สึกและพฤติกรรมของคน

“หากองค์กรชื่นชมพฤติกรรมที่ดีอย่างต่อเนื่อง คนต้นแบบก็จะได้รับการมองเห็น เพื่อนร่วมงานมีตัวอย่างให้เรียนรู้ และคำชมหนึ่งครั้งอาจเดินทางต่อไปจนกลายเป็น Performance ที่ดีขึ้นของทั้งองค์กร”

Skill Beyond AI

คุณ แทนพงศ์ สุคนธ์พานิช CEO ของ FutureSkill for Business เปิดประเด็นหัวข้อนี้ด้วยสถิติว่า พนักงาน 62% ระบุว่าใช้งาน AI เป็นประจำ แต่กลับอธิบายไม่ได้ว่า ChatGPT ทำงานอย่างไร ซึ่งเขามองว่านี่คือหลุมพรางสำคัญของการทำงานในยุคปัจจุบัน

เพราะการใช้งาน AI คล่องไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจข้อจำกัดของเทคโนโลยี หากผู้ใช้ไม่รู้ว่า AI สามารถสร้างข้อมูลผิดพลาดหรือเกิด Hallucination ได้ ก็อาจเชื่อคำตอบโดยไม่ตรวจสอบและสร้างปัญหาตามมาในภายหลัง

ผลสำรวจที่ FutureSkill นำเสนอบนเวทีแบ่งความสามารถของผู้ใช้ AI ออกเป็น 4 ระดับ ตั้งแต่มือใหม่ คนที่ใช้แชตถาม–ตอบทั่วไป คนที่สร้าง Workflow สำหรับงานตัวเองได้ ไปจนถึงผู้เชี่ยวชาญที่ออกแบบ Workflow ให้ทีมและสอนผู้อื่นได้

แต่ปัจจุบันคนทำงานไทย 85% ยังอยู่ในสองระดับแรก หากเทียบเป็นผลการเรียนก็ได้เกรดเฉลี่ยเพียง 1.79 และมีแค่ 7% เท่านั้นที่สามารถมอบหมายงานให้ AI ทำจนจบ Workflow ขณะที่ 3% สามารถสอนผู้อื่น และ 2% เชื่อม AI เข้ากับระบบได้ ซึ่งถือว่าน้อยมาก

อีกช่องว่างหนึ่งเกิดขึ้นระหว่างผู้บริหารกับพนักงานหน้างาน เคยมีความเชื่อว่าผู้บริหามักจะรู้และเข้าใจเรื่อง AI น้อยกว่าพนักงาน แต่ผลสำรวจกลับพบว่า กลุ่มผู้บริหารต่างหาก ที่มีความรู้และตื่นตัวเรื่องการใช้ AI มากกว่า

คุณแทนพงศ์สรุปสถานการณ์นี้ด้วยประโยคว่า “ใช้มาก เข้าใจน้อย ผู้นำไปเร็ว ผลลัพธ์มาช้า” แม้คนไทยจะมีทัศนคติที่ดีต่อ AI แต่ยังต้องเติมความรู้และทักษะอีกมาก โดยเฉพาะ Human Skills อย่างการคิดวิเคราะห์ ความยืดหยุ่น ภาวะผู้นำ ความคิดสร้างสรรค์ และการรู้จักตัวเอง เพราะมูลค่าที่เกิดขึ้นไม่ได้มาจาก AI เพียงลำพัง แต่อธิบายได้ด้วยสมการ Value = AI × Human Edge

ทั้งนี้ การใช้ AI ให้เกิดคุณค่าจึงต้องอาศัยทักษะสำคัญ 4 ด้าน ได้แก่

• การเลือกโจทย์ – AI เก่งเรื่องหาคำตอบ ส่วนคนต้องตัดสินใจว่าโจทย์ใดสำคัญ คุ้มค่าที่จะแก้ และควรใช้ AI หรือคนจัดการ
• การจัดการบริบท – คุณภาพของคำตอบขึ้นอยู่กับข้อมูลและบริบทที่มอบให้ AI ยิ่งมันเข้าใจโลกของงานมากเท่าไร ก็ยิ่งทำงานได้ตรงความต้องการ
• การออกแบบงาน – คนต้องแตกงานเป็น Task ออกแบบ Workflow และจัดวางบทบาทใหม่ เพื่อให้ AI เข้ามาทำงานร่วมกับทีมได้จริง
• การตรวจสอบและรับผิดชอบผลลัพธ์ – AI ช่วยสร้างคำตอบได้ แต่คนยังต้องตรวจสอบ ตัดสินใจ และรับผิดชอบต่อสิ่งที่นำไปใช้

สุดท้ายนี้ คุณแทนพงศ์เปรียบผู้ใช้ AI ออกเป็น 2 แบบคือ “คนขับ” กับ “ผู้โดยสาร”

1. คนขับเป็นผู้กำหนดทิศทาง เลือกเครื่องมือ ตรวจสอบผลงาน และนำผลลัพธ์ของ AI ไปพัฒนาต่อ
2. ส่วนผู้โดยสารปล่อยให้ AI พาไป เชื่อว่าคำตอบถูกต้องเสมอ และใช้งานโดยไม่ตรวจสอบ

“องค์กรไม่ได้ต้องการคนที่พึ่งพา AI ให้คิดแทนทุกอย่าง แต่ต้องการคนที่รู้ว่าจะใช้มันแก้โจทย์ไหน ออกแบบการทำงานร่วมกับมันอย่างไร และพร้อมรับผิดชอบต่อทุกการตัดสินใจ”

เพราะทักษะที่มีค่าที่สุดอาจไม่ใช่การใช้ AI เก่งที่สุด แต่เป็นการรักษาที่นั่งคนขับเอาไว้ได้ตลอดทาง

เวลามีงานโปรเจกต์ด่วนหรือต้องการพนักงานชั่วคราว การให้ทีม HR ลุยหาคนและจัดการเรื่องเอกสารเองทั้งหมดอาจทำให้งานหลักสะดุดได้

การเลือกใช้บริการ Staff Outsourcing บริการจัดหาและบริหารพนักงานแบบครบวงจร ทั้งรายวัน รายเดือน และรายปี เพื่อความยืดหยุ่นสูงสุดของธุรกิจ จึงเป็นทางออกที่ช่วยให้องค์กรได้คนมาทำงานทันที โดยไม่ต้องแบกรับภาระผูกพันระยะยาว

ผู้ให้บริการจะเข้ามาดูแลเรื่องคนให้ตั้งแต่ต้นจนจบ ทั้งสรรหา ทำสัญญา จ่ายเงินเดือน และจัดการเรื่องวีซ่าหรือใบอนุญาตทำงาน ช่วยลดภาระงานจุกจิกของ HR ลงไปได้มาก

ใครที่กำลังหาทีมงานมาเสริมทัพแบบยืดหยุ่น HREX มัดรวม 5 บริการ Staff Outsourcing ชั้นนำที่มีความเชี่ยวชาญแตกต่างกันมาเป็นตัวเลือกให้แล้ว ดังนี้

Staff Outsourcing #1. Evantis Talent Solutions

Evantis Talent Solutions ให้บริการ Manpower Outsourcing และ Contract Staffing โดย Evantis เป็นนายจ้างตามกฎหมายและดูแลการจ่ายเงินเดือน ประกันสังคม ประกันภัย และงานที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน ช่วยให้องค์กรมีผู้ให้บริการดูแลทั้งกำลังคนและงานธุรการด้านการจ้างงาน

มีความเชี่ยวชาญด้านบุคลากรเทคโนโลยี วิศวกรรมและการผลิต การเงิน และพลังงาน รวมถึงรองรับการสรรหาบุคลากรต่างชาติเข้าทำงานในไทยพร้อมประสานงานวีซ่าและใบอนุญาตทำงาน เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเสริมทีมตามระยะเวลาสัญญา โดยควรกำหนดขอบเขตงานและความรับผิดชอบร่วมกันก่อนเริ่มใช้บริการ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Staff Outsourcing #2. Optimistic HR

บริษัทจัดหางานที่ได้รับการรับรองจากกรมการจัดหางาน กระทรวงแรงงาน ให้บริการ Recruitment Service ควบคู่กับ Outsourcing Service โดยบริการเอาท์ซอร์สเน้นบุคลากรสาย IT ตามความต้องการขององค์กร

Optimistic HR มีทีมงานมีประสบการณ์ด้านการจัดการบุคลากรเอาท์ซอร์สมากกว่า 10 ปี ช่วยให้องค์กรเพิ่มความยืดหยุ่นในการบริหารกำลังคน ควบคุมงบประมาณ และกำหนดระยะเวลาสัญญาให้สอดคล้องกับแผนงานได้ พร้อมให้ความสำคัญกับการรักษาความลับของทั้งองค์กรและผู้สมัคร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Staff Outsourcing #3. RLC Outsourcing

ตัวช่วยงาน HR ตั้งแต่ข้อมูลเวลาเข้า–ออกงานและวันลา การจัดทำเงินเดือน ไปจนถึง Staff Outsourcing รวมถึงวีซ่าและใบอนุญาตทำงาน รองรับองค์กรที่ต้องการจ้างพนักงานผ่านผู้ให้บริการเพื่อทำงานในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

จุดเด่นคือประสบการณ์ด้าน HR Solution ในภูมิภาคมากกว่า 10 ปี และการทำงานร่วมกับลูกค้าเพื่อปรับบริการตามสถานการณ์เฉพาะของแต่ละองค์กร บริการมุ่งเน้นความแม่นยำและตรงเวลา มีแอปพลิเคชันที่ใช้งานง่าย และให้ความสำคัญกับความปลอดภัยในการจัดเก็บข้อมูล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Staff Outsourcing #4. Smart Search Recruitment

Smart Search Recruitment ให้บริการ PEO/Staff Outsourcing สำหรับการจ้างพนักงานทั้งแบบชั่วคราวและถาวร ควบคู่กับ Executive Search และ Payroll Outsourcing จึงช่วยให้องค์กรจัดการตั้งแต่การหาคน การจ้างงาน ไปจนถึงเงินเดือนผ่านผู้ให้บริการรายเดียว และลดความเสี่ยงด้านกฎหมาย การเงิน และการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการจ้างโดยตรง

ทีมงานมีประสบการณ์มากกว่า 10 ปีในการให้คำปรึกษาและสรรหาบุคลากรในประเทศไทยและภูมิภาคอินโดจีน แนวทางการทำงานให้ความสำคัญกับลูกค้า ความโปร่งใส ความรับผิดชอบต่อคำมั่นสัญญา และการประสานงานกับทุกฝ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการให้ทีมภายในกลับไปโฟกัสกับธุรกิจหลักมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Staff Outsourcing #5. Thitaram Group

Thitaram Group เป็นผู้ให้บริการ HR Solutions ที่มีประสบการณ์มากกว่า 30 ปี โดยกลุ่ม Manpower Services ครอบคลุมกำลังคนหลายรูปแบบ เช่น พนักงานหน้าร้านและอีเวนต์ พนักงานคลังสินค้าและสายการผลิต บุคลากรโครงการภาครัฐ พนักงานสำนักงาน นักศึกษาฝึกงาน และพนักงานขับรถผู้บริหาร พร้อมบริการ Recruitment, Payroll, Training และ Business Process Outsourcing

กระบวนการทำงานได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9001 และ ISO/IEC 29110 พร้อมการคัดกรองให้ตรงกับแต่ละตำแหน่ง ตรวจสอบประวัติการทำงานและประวัติอาชญากรรม อบรมก่อนส่งงาน และมีทีมที่ปรึกษาดูแลตลอดสัญญา รวมถึงการสรรหาคนทดแทนภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการผู้ให้บริการดูแลกำลังคนอย่างเป็นระบบและครอบคลุมหลายประเภทงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

เมื่อบริษัทมีทั้งพนักงานออฟฟิศ ทีมงานหน้าสาขา สายลุยภาคสนาม และคนที่ทำงานแบบไฮบริด การใช้เครื่องตอกบัตรหรือสแกนนิ้วจุดเดียวมักตามมาด้วยปัญหาข้อมูลตกหล่น อาจมีการฝากเพื่อนเช็กอินแทน หรือแม้แต่ความยุ่งยากในการรวบรวมข้อมูลจากหลายสาขา ซึ่งทำให้ HR ต้องปวดหัวกับการตรวจสอบความถูกต้องก่อนนำไปคิดเงินเดือนและโอที

ระบบ Time Tracking เข้ามาจัดการความวุ่นวายเหล่านี้ให้เป็นระบบ พนักงานสามารถลงเวลาพร้อมยืนยันตัวตนหรือสถานที่ผ่านแอปพลิเคชัน, GPS, การสแกนใบหน้า หรือ LINE OA ได้โดยตรง ข้อมูลทั้งหมดจะลิงก์กับระบบวันลา ตารางเข้ากะ และการอนุมัติโอทีแบบเรียลไทม์ ช่วยลดงานเอกสารให้ HR ได้มหาศาล

หากใครกำลังมองหาระบบ Time Tracking แต่ไม่รู้ควรเลือกบริการใดดี HREX รวบรวมข้อมูลของ 6 ระบบ Time Tracking ที่มีจุดเด่นแตกต่างกันมาให้เปรียบเทียบ และเลือกใช้บริการแล้ว ดังนี้

Time Tracking #1. EMPLOYEE CARE

ระบบลงเวลาพนักงานแบบเรียลไทม์บน Cloud Computing รองรับทั้ง Mobile Application บน iOS และ Android รวมถึง Web Application พร้อมระบบแจ้งเตือนผ่านแอป, LINE และอีเมล ช่วยให้ HR ติดตามข้อมูลได้โดยไม่ต้องรอรวบรวมจากเครื่องลงเวลาแบบเดิม

พนักงานสามารถบันทึกเวลาได้ทุกที่หรือเฉพาะพิกัดที่กำหนด พร้อมภาพถ่ายและตำแหน่งแบบเรียลไทม์ ระบบยังรองรับการคำนวณระยะทาง ตารางกะ การลา การขอโอทีและคำนวณค่าโอที ตลอดจนรายงานที่ส่งออกไปใช้งานต่อได้ เหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานหลายพื้นที่และต้องการรวมการลงเวลากับขั้นตอนอนุมัติไว้ในแอปเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Time Tracking #2. KING OF TIME

ระบบ Cloud ที่ได้รับความนิยมจากองค์กรจำนวนมากในประเทศญี่ปุ่น ครอบคลุมตั้งแต่การเข้า–ออกงานไปจนถึงการคำนวณเงินเดือน รองรับวิธีลงเวลาหลายแบบ เช่น เครื่องสแกนลายนิ้วมือ บัตร โทรศัพท์มือถือ และคอมพิวเตอร์ องค์กรจึงสามารถกำหนดวิธีที่ต่างกันให้เหมาะกับพนักงานแต่ละกลุ่มได้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Time Tracking #3. myFace

เครื่องบันทึกเวลาที่ใช้การจดจำใบหน้าและอ่านบัตร ระบบรองรับข้อมูลใบหน้าและบัตรได้สูงสุด 20,000 คน เชื่อมต่อ HRMS อื่นผ่าน API หรือ Text File และรับส่งข้อมูลกับ Cloud ผ่าน HTTPS

นอกจากนี้ยังลงทะเบียนใบหน้าผ่านแอป ZeeMe และเชื่อมกับระบบควบคุมการเข้า–ออกพื้นที่ได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเครื่องลงเวลาแบบไร้สัมผัสควบคู่กับการเชื่อมต่อระบบ HR เดิม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Time Tracking #4. PayDay by TeleAccess

ระบบบัญชีเงินเดือนและแฟ้มประวัติพนักงานที่รวมข้อมูลเวลาทำงาน การคำนวณเงินเดือน ภาษี ประกันสังคม สลิปเงินเดือน และอื่น ๆ อีกมากมายไว้ด้วยกัน ระบบได้รับการพัฒนาและปรับปรุงต่อเนื่องมานานกว่า 20 ปี โดยออกแบบให้ใช้งานง่ายและรองรับองค์กรตั้งแต่ขนาดเล็กไปจนถึงรุ่นพนักงานไม่จำกัดจำนวน พร้อมตัวเลือกเสริมสำหรับงานออนไลน์ จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการให้ข้อมูลเวลาทำงานไหลต่อไปสู่ Payroll โดยไม่ต้องจัดการหลายระบบแยกกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Time Tracking #5. TimeMint

ระบบบันทึกเวลาผ่านโทรศัพท์มือถือสำหรับพนักงานสำนักงาน พนักงานสาขา และพนักงานนอกสถานที่ รองรับการยืนยันจุดลงเวลาด้วย GPS, QR Code และ Beacon รวมถึงการยืนยันตัวตนด้วย Face Scan และ Finger Scan ช่วยให้องค์กรเลือกวิธีที่เหมาะกับความเสี่ยงและลักษณะพื้นที่ของพนักงานแต่ละกลุ่มได้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Time Tracking #6. Vannila

LINE OA สำหรับงาน HR และ Employee Engagement ที่พนักงานใช้งานผ่าน LINE ได้โดยไม่ต้องติดตั้งแอปเพิ่ม การเช็คอินก็ง่าย ๆ เพียงกดฟังก์ชัน “วันนี้มา” รองรับการบันทึกเวลาเข้า–ออกผ่าน Location ส่วน “วันนี้ลา” ใช้ยื่นและอนุมัติวันลาได้จากทุกที่

Vannila มีระบบสรุปรายงานการลาและเวลาเข้า–ออกเพื่อนำไปใช้กับเงินเดือน โอที หรือโบนัส พร้อมแจ้งสถานะ “วันนี้ใครลา วันนี้ใครมา” เข้า LINE Group แบบเรียลไทม์ และให้ผู้ดูแลจัดการข้อมูลพนักงานผ่านมือถือได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการลดเอกสารและเริ่มใช้ระบบลงเวลาในช่องทางที่พนักงานคุ้นเคยอยู่แล้ว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

การจะพัฒนาพนักงานให้ตอบโจทย์เป้าหมายธุรกิจได้สำเร็จ HR ต้องรู้ก่อนว่าทีมงานแต่ละคนมีจุดแข็งและยังมีช่องว่างทักษะตรงไหนบ้าง หากเราวางแผนพัฒนาคนโดยอาศัยแค่การสังเกตหรือความรู้สึก ก็อาจทำให้การจัดอบรมไม่เกิดผลลัพธ์ตามที่หวัง

เครื่องมืออย่าง Learning Assessment จึงเข้ามาช่วยเปลี่ยนการประเมินแบบเดิม ๆ ให้เป็นข้อมูลที่ชี้วัดได้จริง เพื่อให้นำไปใช้วางแผนการเรียนรู้และเตรียมความพร้อมพนักงานสำหรับบทบาทใหม่ได้แม่นยำขึ้น

สำหรับองค์กรที่ต้องการประเมินความสามารถทีมงานอย่างเป็นระบบ HREX ได้รวบรวม 6 บริการ Learning Assessment ชั้นนำ ซึ่งครอบคลุมทั้งการประเมินด้วยเทคโนโลยี เครื่องมือวัดศักยภาพผู้นำ และการทดสอบเพื่อออกใบรับรองทักษะ มาให้เปรียบเทียบและเลือกใช้งานแล้ว ดังนี้

Learning Assessment #1. ARIT

ศูนย์ฝึกอบรมคอมพิวเตอร์และศูนย์ทดสอบมาตรฐานสากลที่ให้บริการด้าน Training & Worldwide Certificate ครอบคลุมทักษะดิจิทัล โปรแกรมสำนักงาน เทคโนโลยีสารสนเทศ ภาษาอังกฤษ และสายอาชีพเฉพาะทาง

บริการของ ARIT มีทั้งการอบรมแบบ Hybrid Learning หลักสูตรที่ปรับตามวัตถุประสงค์ขององค์กร แพลตฟอร์มเรียนรู้ด้วยตนเอง Skillon และการสอบเพื่อรับใบรับรอง เช่น IC3 Digital Literacy, Microsoft Office Specialist, Adobe Certified Professional และ Pearson English Assessment ช่วยให้องค์กรสามารถประเมินทักษะ วางแผนพัฒนา และใช้ใบรับรองเป็นหลักฐานยืนยันความสามารถของบุคลากรตามมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Learning Assessment #2. DDI

บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งให้บริการครอบคลุมการวางกลยุทธ์ ประเมิน คัดเลือก และพัฒนาบุคลากรทุกระดับ บริการด้าน Learning Assessment มีทั้งเครื่องมือประเมิน Competency, Personality, Aptitude และ Digital Leadership ในรูปแบบออนไลน์ การจำลองสถานการณ์ และ Assessment Center รวมถึงระบบ 360-Degree Feedback Leadership Mirror®

ผลการประเมินสามารถนำไปเชื่อมกับการจัดทำ Individual Development Plan การบริหาร Talent และ Successor ตลอดจนการพัฒนาทักษะผู้นำผ่าน Coaching และหลักสูตร Leadership & Soft Skills

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Learning Assessment #3. Job Assess

ระบบสัมภาษณ์ออนไลน์และประเมินสมรรถนะด้วย AI ที่สามารถประยุกต์ใช้ได้ทั้งงานสรรหาบุคลากรและการพัฒนาพนักงานภายในองค์กร ระบบช่วยสร้างพื้นที่สัมภาษณ์ได้จากทุกที่ ประเมินผลแบบเรียลไทม์ และรองรับภาษาไทย ทำให้ทีม HR สามารถลดภาระจากขั้นตอนสัมภาษณ์และมีข้อมูลประกอบการพิจารณาที่เป็นระบบมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Learning Assessment #4. SEEN Ability

แพลตฟอร์มวัดศักยภาพที่ประเมินทั้งบุคลิกภาพ ความสามารถ และความเข้ากันได้กับองค์กร ผ่านแบบทดสอบเชิงพฤติกรรมและ Psychometric ที่ออกแบบมาให้เหมาะกับคนไทย ช่วยให้องค์กรเห็นรูปแบบการทำงาน ทัศนคติ ความรู้ และสมรรถนะของผู้รับการประเมินได้รอบด้านมากกว่าการพิจารณาจากประวัติหรือการสัมภาษณ์เพียงอย่างเดียว

ระบบมี Analytic Dashboard สำหรับดูผลลัพธ์เป็นตัวเลข พร้อม Committee & Team Review ให้ฝ่าย HR และทีมที่เกี่ยวข้องร่วมกันแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจ โดย SEEN Spectrum Assessment ช่วยเจาะลึกสไตล์การทำงานและความเหมาะสมกับองค์กร ส่วน SEEN Footprint Assessment ใช้ประเมินสมรรถนะ ทัศนคติ ความรู้ และความสามารถ จึงเหมาะกับทั้งการคัดเลือกคนและการทำความเข้าใจศักยภาพของทีม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Learning Assessment #5. TalentSphere

แพลตฟอร์ม AI-Powered Talent Management ที่ช่วยให้องค์กรเข้าถึงความรู้ความสามารถของพนักงานและผู้สมัคร เพื่อนำไปใช้ในกระบวนการเตรีมความพร้อมคนในอนาคต ระบบผสาน AI เข้ากับองค์ความรู้ของที่ปรึกษาด้าน HR เพื่อช่วยให้ผู้บริหารและทีมบุคคลตัดสินใจบนข้อมูลเชิงลึกและเชื่อมการบริหารคนเข้ากับเป้าหมายการเติบโตขององค์กร

องค์กรสามารถปรับแต่ง Role Profile ให้สอดคล้องกับบริบทธุรกิจและวัฒนธรรม พร้อมใช้ Intelligence Layer Hiring ประเมินหลายชั้นตั้งแต่ข้อมูลพื้นฐานและ CV Screening ไปจนถึง Capability Assessment และ AI Analysis

จุดเด่นอีกด้านคือ Situational-Based Capability Assessment ที่ใช้สถานการณ์ทำงานจริงเพื่อให้เห็นวิธีคิดและการแก้ปัญหา จึงช่วยสนับสนุน Evidence-Based Hiring และการวางแผนพัฒนาคนในระยะยาว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Learning Assessment #6. WE Tech Consulting

ผู้ให้บริการ 360-Degree Assessment และ Psychometric Assessment เพื่อประเมินสมรรถนะ พฤติกรรม คุณลักษณะ และศักยภาพของบุคลากรในหลายมิติ ผลลัพธ์แสดงเป็น Insight, Gap และ Development Priorities ที่นำไปใช้วางแผนพัฒนารายบุคคลหรือทีมได้

ข้อมูลจาก Assessment สามารถเชื่อมกับ Competency, Performance และ Talent Management พร้อมวิเคราะห์ได้ตั้งแต่ระดับบุคคล ทีม ถึงองค์กร เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนผลประเมินให้ต่อยอดสู่ IDP, Learning Journey และ Leadership Development

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

ทีม HR ในแต่ละวันต้องรับมือกับงานจิปาถะมากมาย ทั้งจัดการเอกสาร ทำเงินเดือน สรรหาบุคลากร และประสานงานสารพัดฝ่าย เมื่อองค์กรขยายตัว งานประจำเหล่านี้ทำให้ HR ไม่มีเวลาโฟกัสกับการวางกลยุทธ์ พัฒนาคน หรือดูแลประสบการณ์ของพนักงานได้อย่างเต็มที่

บริการ HR Outsourcing จึงเข้ามาช่วยแก้ปัญหานี้ โดยองค์กรสามารถส่งต่องานบางส่วนไปให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกช่วยดูแลแทน ไม่ว่าจะเป็นงานสรรหา (Recruitment), จัดจ้าง (Staffing), ทำเงินเดือน (Payroll), งานเอกสารทั่วไป ไปจนถึงการทำ Visa & Work Permit ช่วยให้ HR มีเวลาไปโฟกัสการวางกลยุทธ์ด้านคนได้คล่องตัวขึ้นไม่มากก็น้อย

แล้วควรเลือกใช่บริการไหนดี ? HREX รวบรวมข้อมูลของ 8 บริการ HR Outsourcing ที่มีความเชี่ยวชาญแตกต่างกันมาให้คุณเปรียบเทียบและเลือกใช้งานแล้ว ดังนี้

HR Outsourcing #1. 360QM

บริการ HR Solution ที่มีครบวงจรด้าน Recruitment, Outsource ไปจนถึง Payroll เหมาะกับองค์กรที่ต้องการผู้ให้บริการดูแลการหาคนและงานจ้างที่เกี่ยวข้องแบบครบวงจร พร้อมขยายการเข้าถึงผู้สมัครทั้งในและต่างประเทศ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #2. Albaly GA BackOffice

ส่วนหนึ่งของบริการ Global Assistants ซึ่งใช้ทีม HR ควรวงจรเป็นผู้ช่วยออนไลน์ที่มีความรู้เฉพาะทางสนับสนุน ตั้งแต่การสรรหา งานบัญชี บัญชีเงินเดือน การบันทึกเวลาเข้า–ออกงาน การจัดการ Business Trip และงานระบบหลังบ้านอื่น ๆ พร้อมใช้เทคโนโลยีช่วยบริหารงาน  เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเสริมทีมหลังบ้านหลายด้านโดยมีผู้ประสานงานภายนอกช่วยดูแล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #3. APlus Career Recruitment

บริการแบบยืดหยุ่น หลัก ๆ คือด้าน Recruitment หลากหลายรูปแบบ ตั้งแต่การค้นหาผู้บริหาร การเสริมทีมสรรหาชั่วคราวช่วงเปิดธุรกิจหรือขยายงาน และสัญญาบริการรายปี

จุดเด่นคือการออกแบบบริการให้เหมาะกับความท้าทายของแต่ละธุรกิจ รวมถึง Tailor-Made Recruitment Solutions ที่วางแผนต้นทุนให้มีประสิทธิภาพ เหมาะกับองค์กรที่ไม่ต้องการใช้รูปแบบสรรหาเดียวตลอดปี แต่ต้องการปรับกำลังและขอบเขตทีมภายนอกตามช่วงเวลาและปริมาณตำแหน่งงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #4. Elabram

ผู้ให้บริการ HR Outsourcing ครอบคลุม Manpower หลายระดับ รวมถึงพนักงานชั่วคราว, Payroll Service และการดูแลบุคลากรต่างชาติ ควบคู่กับบริการสรรหาพนักงานประจำและ Executive Search รวมถึง Productivity Application ภายใต้ชื่อ Axdif

บริษัทเคยมีส่วนช่วยบริหารบุคลากรมากกว่า 83,000 คนและให้บริการลูกค้ามากกว่า 118 รายทั่วโลก เหมาะกับองค์กรที่ต้องการพันธมิตรดูแลทั้งกำลังคนชั่วคราว เงินเดือน และการสรรหาในหลายรูปแบบ โดยเฉพาะการดำเนินงานที่มีขอบเขตข้ามประเทศ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #5. Pasona Recruitment Thailand

เชี่ยวชาญการจัดหาบุคลากรให้บริษัทในประเทศไทย โดยเฉพาะบริษัทญี่ปุ่น พร้อมให้คำปรึกษาด้านการบริหารและวางกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล รวมถึงการฝึกอบรมที่นำรูปแบบจากประเทศญี่ปุ่นมาใช้

บริการสรรหาครอบคลุมพนักงานประจำ พนักงานชั่วคราว และสัญญาจ้าง ตลอดจน Outplacement และการตรวจสอบประวัติตามความต้องการขององค์กร ทีมงานมีประสบการณ์ในประเทศไทยมากกว่า 10 ปีและเชี่ยวชาญตำแหน่งระดับหัวหน้างานขึ้นไปทั้งสัญชาติไทยและญี่ปุ่น เหมาะกับบริษัทที่ต้องการทีมภายนอกซึ่งเข้าใจตลาดแรงงานและบริบทธุรกิจญี่ปุ่น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #6. PRTR

บริการ Total HR Solutions ตั้งแต่ Recruitment, HR Outsourcing และ Payroll ไปจนถึง Learning & Development โดยมีประสบการณ์มากกว่า 30 ปีและรองรับลูกค้าหลากหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่บริษัทท้องถิ่น โรงงาน ไปจนถึงบริษัทต่างชาติที่กำลังตั้งสำนักงานในประเทศไทย

PRTR มีฐานข้อมูลผู้สมัครมากกว่า 500,000 คน ครอบคลุมการสรรหาตั้งแต่ระดับปฏิบัติการถึงผู้บริหาร พร้อมระบบ Payroll ที่ใช้งานได้ทันทีและการจัดการความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศตามมาตรฐาน ISO 27001 เหมาะกับองค์กรที่ต้องการผู้ให้บริการรายเดียวดูแลวงจรงานคนหลายส่วนและรองรับการขยายขนาด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #7. RLC Outsourcing

RLC Outsourcing ดูแลงานบุคคลได้ตั้งแต่ข้อมูลเวลาเข้า–ออกงานและวันลา การจัดทำเงินเดือน Staff Outsourcing ตลอดจนวีซ่าและใบอนุญาตทำงาน รองรับองค์กรที่ต้องการจ้างพนักงานผ่านผู้ให้บริการเพื่อทำงานในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ทีมงานมีประสบการณ์ด้าน HR Solution ในภูมิภาคมากกว่า 10 ปี และทำงานร่วมกับลูกค้าเพื่อปรับบริการตามสถานการณ์เฉพาะของแต่ละองค์กร จุดเด่นคือความแม่นยำ ตรงเวลา แอปพลิเคชันใช้งานง่าย และการให้ความสำคัญกับความปลอดภัยในการจัดเก็บข้อมูล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

HR Outsourcing #8. Thitaram Group

ผู้ให้บริการ HR Solutions ที่มีประสบการณ์มากกว่า 30 ปี ครอบคลุม Manpower Services สำหรับพนักงานหน้าร้าน คลังสินค้า สายการผลิต โครงการภาครัฐ สำนักงาน นักศึกษาฝึกงาน และพนักงานขับรถผู้บริหาร พร้อมบริการ Recruitment, Payroll, Training และ Business Process Outsourcing

กระบวนการทำงานได้รับการรับรอง ISO 9001 และ ISO/IEC 29110 มีการคัดกรองตามตำแหน่ง ตรวจสอบประวัติ อบรมก่อนส่งงาน และทีมที่ปรึกษาดูแลตลอดสัญญา รวมถึงการสรรหาคนทดแทนภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด เหมาะกับองค์กรที่ต้องการส่งต่อทั้งงานกำลังคนและกระบวนการ HR ที่เกี่ยวข้องให้ผู้ให้บริการดูแลอย่างเป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรนาน ๆ มักมีอุปสรรคสำคัญคือ บ่อยครั้งพนักงานจะรู้สึกว่าทำงานหนักแล้วไม่มีใครเห็นคุณค่า กว่าจะมีคำชื่นชมหรือรางวัลมอบให้ก็ช้าไปจนรู้สึกหมดไฟ หรือพอจะมอบรางวัลเป็นของขวัญล้ำค่า ของที่แจกไปก็ไม่ตรงใจคนรับ ทำให้ความตั้งใจที่จะสร้างกำลังใจกลายเป็นความสูญเปล่า

HR Solution ประกลุ่ม Reward and Recognition สามารถช่วย HR อุดช่องโหว่นี้ด้วยการสร้างพื้นที่ให้การชื่นชมเกิดขึ้นได้ทันที ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้ามอบให้ลูกน้อง หรือเพื่อนร่วมงานส่งคำขอบคุณให้กัน หรือแม้กระทั่งมีระบบสะสมแต้มที่ให้พนักงานนำไปแลกรางวัลที่ตัวเองต้องการได้จริงด้วย วิธีนี้ช่วยลดภาระงานดูแลระบบของ HR และทำให้การให้รางวัลมีความหมายต่อคนทำงานอย่างแท้จริง

หากกำลังมองหาตัวเลือกเหล่านี้อยู่ล่ะก็ HREX รวบรวมข้อมูล 11 บริการด้าน Reward and Recognition มาให้เปรียบเทียบและเลือกนำไปใช้กันแล้ว ดังนี้…

Reward and Recognition #1. AMPOS

People Engagement Platform ที่ผสานเทคโนโลยี ข้อมูล และบริการให้คำปรึกษา เพื่อช่วยองค์กรสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วมกับพนักงานได้ตลอด Employee Journey ตั้งแต่ก่อนเริ่มงาน Onboarding การเรียนรู้ ไปจนถึงการสื่อสารภายใน ระบบรองรับการสื่อสารสองทางและเก็บข้อมูลพฤติกรรมหรือความรู้สึกของพนักงานแบบ Real-time

ข้อมูลจากแพลตฟอร์มสามารถนำมาวิเคราะห์แบบรอบด้านเพื่อออกแบบกิจกรรม การยกย่อง และแรงจูงใจให้สอดคล้องกับพฤติกรรมที่องค์กรต้องการส่งเสริม รูปแบบระบบยังปรับให้เข้ากับบริบทของแต่ละบริษัทได้ เหมาะกับองค์กรที่มอง Reward and Recognition เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ต้องการวัดผล Engagement และใช้ข้อมูลเพื่อยกระดับประสบการณ์พนักงานอย่างต่อเนื่อง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #2. AppyLyf

Employee Experience Platform แบบ All-in-One ที่ออกแบบมาเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก ส่งเสริมประสิทธิภาพ ความคิดสร้างสรรค์ และการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร ระบบรวมการให้รางวัล การสื่อสารสองทาง และช่องทางรับฟังเสียงพนักงานไว้ด้วยกัน ทำให้ Recognition ไม่ได้เกิดจากผู้บริหารเพียงฝ่ายเดียว แต่สามารถส่งต่อระหว่างหัวหน้า ทีมงาน และเพื่อนร่วมงานได้

แพลตฟอร์มช่วยให้องค์กรสื่อสารแบบ Top-down, Bottom-up และ Peer-to-Peer ควบคู่กับการดูแล Well-being และการสร้างช่วงเวลาที่พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม อินเทอร์เฟซเน้นใช้งานง่ายและสนุก เหมาะกับองค์กรที่ต้องการให้การชื่นชมและรางวัลเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์ทำงานประจำวัน โดยเฉพาะบริษัทที่มีพนักงานตั้งแต่ประมาณ 100 คนขึ้นไปและต้องการระบบกลางที่นำไปใช้ได้อย่างรวดเร็ว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #3. BEES’ Benefit

ระบบ Rewards และ Employee Engagement จาก BUZZEBEES ที่รวมแค็ตตาล็อกรางวัลสำเร็จรูป การสร้างกิจกรรม และระบบสะสมคะแนนไว้ในแพลตฟอร์มเดียว องค์กรสามารถออกแบบกิจกรรมให้สอดคล้องกับเป้าหมายหรือพฤติกรรมที่ต้องการส่งเสริม แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานนำคะแนนไปเลือกสิทธิประโยชน์และรางวัลที่ตรงกับไลฟ์สไตล์ของตนเอง

ระบบรองรับการใช้งานผ่าน LINE Official Account แอปพลิเคชัน หรือเชื่อมต่อกับระบบเดิมขององค์กร พร้อมเครื่องมือ Front Office และ Back Office สำหรับผู้ใช้งานและผู้ดูแล ช่วยลดภาระ HR ในการหาร้านค้า ต่อรองสิทธิพิเศษ และจัดการของรางวัล เหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างโปรแกรม Benefits และ Recognition ที่ยืดหยุ่น มีตัวเลือกหลากหลาย และบริหารต้นทุนได้เป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #4. BEES REWARDS

แพลตฟอร์มแลกรางวัลสำหรับองค์กรที่ต้องการเพิ่มความหลากหลายให้ระบบคะแนนหรือกิจกรรม Employee Engagement โดยมีแค็ตตาล็อกรางวัลมากกว่า 1,000 รายการ ครอบคลุมสินค้า บริการ และสิทธิพิเศษจากร้านค้าหลากหลายประเภท พนักงานสามารถใช้คะแนนแลกรางวัลได้ทันทีโดยไม่ต้องรอให้ HR จัดซื้อหรือบริหารสต็อกเอง

จุดเด่นคือรูปแบบ Pay-Per-Redeem ซึ่งองค์กรชำระตามรายการที่มีการแลกจริง ไม่ต้องสั่งซื้อจำนวนมากหรือจ่ายล่วงหน้า พร้อมเชื่อมต่อกับแพลตฟอร์มเดิมของบริษัทได้ทั้งแอปพลิเคชัน LINE หรือเว็บไซต์ โดย BUZZEBEES ดูแลเครือข่ายร้านค้า โปรโมชัน และการจัดส่งให้ เหมาะกับองค์กรที่มีระบบ Engagement อยู่แล้วและต้องการเติม Reward Marketplace หรือเริ่มต้นระบบภารกิจและคะแนนใหม่ในแพลตฟอร์มเดียวกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #5. Feet’s

แอปพลิเคชัน Employee Engagement และ Talent Success บนมือถือที่ออกแบบให้มีภาพลักษณ์ทันสมัยและใช้งานสนุก ระบบช่วยให้องค์กรทำความเข้าใจพนักงานผ่านแบบประเมินบุคลิกภาพและความเครียด พร้อมสร้างพื้นที่สำหรับการชื่นชมเพื่อนร่วมงานผ่านฟีเจอร์ Highfive หรือการส่งรางวัลระหว่างกัน

เมื่อพนักงานได้รับการยอมรับก็สามารถสะสม Coin เพื่อนำไปแลกรางวัล ช่วยเปลี่ยนคำขอบคุณและพฤติกรรมเชิงบวกให้เห็นผลอย่างต่อเนื่อง ขณะที่ผู้ดูแลติดตามภาพรวมผ่าน Dashboard ได้ เหมาะกับองค์กรขนาดกลางถึงใหญ่ที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมการชื่นชมแบบ Peer-to-Peer ควบคู่กับการดูแล Engagement และ Well-being ของพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #6. Happily.ai

แพลตฟอร์มที่ใช้ AI และ Behavioral Science เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร เสริมสร้าง Engagement และ Well-being ที่ดีผ่าน Pulse Survey

ระบบเปิดโอกาสให้เพื่อนร่วมงานส่ง Power-Up พร้อม Coin และให้ผู้จัดการมอบ Diamond หรือเหรียญรางวัลที่ออกแบบให้เชื่อมกับ Core Values ขององค์กรได้

นอกจากนั้นยังมี Recognition Analytics ช่วยให้ HR เห็นรูปแบบการชื่นชมและพฤติกรรมเชิงบวกที่เกิดขึ้นจริง พร้อมเชื่อมคะแนนเข้ากับแค็ตตาล็อกรางวัล Gift Voucher หรือกิจกรรมเพื่อสังคมได้ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างการยอมรับอย่างมีความหมายและนำมาซึ่งพฤติกรรมที่ดีของคนในองค์กร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #7. MeePoints

แพลตฟอร์ม Employee Engagement และ Rewards ที่ใช้ระบบคะแนนเป็นกลไกเชื่อมกิจกรรมขององค์กรกับแรงจูงใจของพนักงาน คะแนนที่สะสมสามารถนำไปแลกสินค้าและ e-Coupon ได้ ช่วยให้องค์กรเปลี่ยนการเข้าร่วมกิจกรรมหรือพฤติกรรมที่ต้องการส่งเสริมให้กลายเป็นประสบการณ์ที่จับต้องได้

อีกหนึ่งฟีเจอร์สำคัญคือ “การให้ใจ” ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานส่งต่อหัวใจที่ได้รับจากบริษัทไปยังเพื่อนร่วมงาน เพื่อแสดงความขอบคุณและยอมรับผลงานระหว่างกัน จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างบรรยากาศการชื่นชมแบบ Peer-to-Peer เพิ่มกำลังใจ และเสริมความสัมพันธ์ในทีม โดยยังมีระบบรางวัลช่วยรักษาการมีส่วนร่วมให้ต่อเนื่อง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #8. TeamLink

แพลตฟอร์ม Corporate App บนเว็บและมือถือที่องค์กรปรับแบรนด์และรูปแบบการใช้งานให้สอดคล้องกับตนเองได้ ครอบคลุมการสื่อสาร การมีส่วนร่วม การเรียนรู้ การพัฒนา และ Employee Self-Service โดย HR สามารถเผยแพร่ข่าวสาร นโยบาย แบบสำรวจ กิจกรรม Onboarding หรือ Learning Activity ให้เข้าถึงพนักงานได้จากศูนย์กลางเดียว

ในด้าน Reward and Recognition องค์กรสามารถเชื่อมกิจกรรมหรือการชื่นชมเข้ากับการสะสม Coin เพื่อให้พนักงานมีแรงจูงใจในการมีส่วนร่วม ระบบรองรับฟีเจอร์อย่าง Quiz, Puzzle, Directory, Profile และ Photo Gallery รวมถึงเชื่อมต่อ HRIS เช่น SAP หรือ Workday ได้ เหมาะกับองค์กรที่มีพนักงานหน้างานหรือกระจายหลายพื้นที่และต้องการ Mobile-first Platform ที่รวมการสื่อสารกับรางวัลไว้ในประสบการณ์เดียวกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #9. WellExp

แพลตฟอร์มสร้างแรงจูงใจพนักงานด้วย Gamification และ Flexible Benefits องค์กรสามารถกำหนด Quest หรือเงื่อนไขของกิจกรรม แล้วมอบ WellPoint เมื่อพนักงานทำภารกิจสำเร็จ คะแนนดังกล่าวนำไปแลกรางวัลใน WellPlace ได้ จึงประยุกต์ใช้ได้ตั้งแต่กิจกรรม Engagement การเรียนรู้กฎระเบียบในองค์กร ไปจนถึงแคมเปญสื่อสารภายใน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Reward and Recognition #10. WellLife

แพลตฟอร์มดูแลสุขภาพเชิงป้องกันสำหรับองค์กร ครอบคลุมทั้งสุขภาพกายและใจ โดยใช้ AI ช่วยติดตามและประเมินสุขภาพอย่างต่อเนื่อง พนักงานสามารถทำแบบประเมินรายสัปดาห์ รับภารกิจสุขภาพประจำวัน และดูรายงานสุขภาพเฉพาะบุคคล พร้อมช่องทางรับคำปรึกษาผ่าน Telemedicine หรือผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจิต

องค์กรสามารถเชื่อมพฤติกรรมสุขภาพที่ดีเข้ากับระบบคะแนนและรางวัล เพื่อกระตุ้นให้พนักงานดูแลตนเองอย่างสม่ำเสมอ ขณะเดียวกันฝ่าย HR เห็นข้อมูลภาพรวมและ Analytics แบบ Real-time สำหรับวางแผนโครงการ Well-being ได้ เหมาะกับบริษัทที่ต้องการให้ Recognition ครอบคลุมความพยายามด้านสุขภาพ ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะผลงานทางธุรกิจ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

พนักงานที่ทำผลงานดีไม่ได้เปลี่ยนเป็นหัวหน้าที่บริหารคนได้ทันที บทบาทผู้นำต้องใช้ทั้งการสื่อสาร การตัดสินใจ การโค้ช การเข้าใจธุรกิจ และการสร้างความร่วมมือ ยิ่งองค์กรเผชิญการเปลี่ยนแปลงเร็ว ช่องว่างเหล่านี้ยิ่งกระทบผลงานและการรักษาคน

การมีหลักสูตร Leadership Development เพื่อเตรียมความพร้อมพนักงานจึงเป็นเรื่องจำเป็น แต่หลักสูตรที่ดีมักไม่ได้จบแค่การอบรมวันเดียว แต่จะเป็นการออกแบบกระบวนการที่จับเอาทักษะความเป็นผู้นำมาผูกกับเป้าหมายของธุรกิจ และผ่านกิจกรรมที่เน้นการปฏิบัติจริง เพื่อให้ผู้เข้าอบรมได้ลองใช้วิชา รับ Feedback โดยตรง และเปลี่ยนวิธีคิดให้กลายเป็นพฤติกรรมที่ใช้ทำงานได้จริง

หากกำลังมองหาตัวช่วยด้านการพัฒนาผู้นำ ให้พร้อมรับมือทุกความท้าทาย HREX รวบรวม 13 บริการ Leadership Development ที่มีแนวทางและความเชี่ยวชาญต่างกันมาให้แล้ว ดังนี้

Leadership Development #1. BTS Thailand

นี่ไม่ใช่วงไอดอลบอยแบนด์จากเกาหลีใต้ แต่เป็นผู้ให้บริการด้าน Strategy Execution, Leadership, Talent และตัวช่วยด้าน Succession ที่เชื่อมการพัฒนาผู้นำเข้ากับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง ครอบคลุมทั้งการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ การวางผู้สืบทอดตำแหน่ง และการเตรียม Talent ให้พร้อมกับความต้องการในอนาคต

BTS มีเครือข่ายระดับโลกของ BTS ผสานความเข้าใจบริบทเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ พร้อมการเรียนรู้ผ่าน Simulation และ Experiential Learning เพื่อเปลี่ยนความรู้เป็นการลงมือทำ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการขยายโปรแกรมผู้นำหลายประเทศ แต่ยังปรับเนื้อหาให้เชื่อมกับกลยุทธ์และสถานการณ์ของแต่ละพื้นที่

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #2. DDI

บริการพัฒนาผู้นำตั้งแต่ Supervisor และ Manager ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง มีทั้ง Leadership & Soft Skills Training, Coaching, Assessment Center และ 360-Degree Feedback Leadership Mirror® เพื่อเห็นพฤติกรรมและช่องว่างของผู้นำอย่างเป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #3. Disrupt Corporate Program

ผู้ให้บริการ Leadership Program สำหรับ First-Time Manager และผู้บริหาร โดยพัฒนาทักษะการทำงานร่วมกับผู้อื่น Coaching, Empathy, Communication, การจัดการงาน และการตัดสินใจด้วยข้อมูล พร้อมเตรียมผู้นำรับมือ AI Disruption และความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #4. ENPEO Consulting

ENPEO Consulting มีประสบการณ์ด้านการพัฒนาผู้นำมากกว่า 20 ปี และพัฒนาผู้นำโดยเชื่อม 3 มิติ ได้แก่ People, Learning และ Business เริ่มจาก Assessment เพื่อทำความเข้าใจศักยภาพ แล้วออกแบบกระบวนการเรียนที่พัฒนาทั้ง Business Skills เช่น Strategic Thinking, Business Acumen และ Innovation กับ People Skills และ Leadership

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #5. HEWITT Consulting

ที่ปรึกษาและ Leadership Solution เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำต่อเนื่องกับแผนองค์กร เพื่อสร้างองค์กรที่ Outperform ทั้งเชิงธุรกิจและเรื่องการบริหารคน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #6. Insights Discovery Workshop

Insights Discovery Workshop ใช้เครื่องมือ Psychometric ระดับโลกจากแนวคิดของ Carl Gustav Jung แล้วสื่อสารผลผ่านพลังสี 4 แบบ ช่วยให้ผู้นำและทีมเข้าใจรูปแบบของตนเอง เข้าใจความแตกต่าง และมีภาษากลางสำหรับการสื่อสารและทำงานร่วมกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #7. Learning Hub (Thailand)

ตัวช่วยที่มุ่งพัฒนาทักษะด้านคนของผู้นำทุกระดับ กระบวนการเรียนรู้ผสมผสาน Positive Psychology, Neuroscience และ Facilitation พร้อมให้น้ำหนักกับกิจกรรม เกม Workshop และการตกผลึกจากผู้เรียนมากกว่าการบรรยาย เหมาะกับองค์กรที่ต้องการช่วยหัวหน้าที่เก่งงานให้เข้าใจการบริหารคน สื่อสารอย่างสร้างสรรค์ และสร้างทีมที่ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #8. Life Skills Thailand

ออกแบบ In-House Workshop ด้วยจิตวิทยาประยุกต์และ Experiential Learning ครอบคลุม Inclusive Leadership, การสร้างความไว้วางใจ การบริหารทีมต่างเจเนอเรชัน การสื่อสาร การให้ Feedback การจัดการความขัดแย้ง และ Psychological Safety

ทุกโปรแกรมเริ่มจากเป้าหมาย ผู้เรียน และบริบทขององค์กร ไม่ใช้หลักสูตรสำเร็จรูป พร้อมเลือกได้ตั้งแต่ Workshop 1–3 วัน, Learning Journey, Training of Trainers ไปจนถึง Curriculum และ Toolkit เหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนาผู้นำในประเด็นละเอียดอ่อนด้านความหลากหลายและวัฒนธรรม โดยมีพื้นที่เรียนรู้ที่ปลอดภัยและแผนปฏิบัติหลังเรียน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #9. London Speaker Bureau Asia

ผู้เชื่อมองค์กรกับวิทยากรและผู้เชี่ยวชาญระดับนานาชาติในหัวข้อธุรกิจ การเมือง เศรษฐกิจ เทคโนโลยี นวัตกรรม และสิ่งแวดล้อม มีทั้ง Keynote Speaker, Master Class, Online Event และ Boardroom Advisory สำหรับทีมผู้นำระดับสูง

ทีมงานช่วยตั้งแต่พัฒนาแนวคิดโปรแกรม คัดเลือกวิทยากร จัดการสัญญา ไปจนถึง Logistics และแผนการเดินทาง Master Class สามารถออกแบบเพื่อแก้โจทย์เฉพาะ ขณะที่ Boardroom Advisory รองรับประเด็น Strategy, Risk และ Succession เหมาะกับองค์กรที่ต้องการมุมมองจากผู้นำและผู้เชี่ยวชาญระดับโลกสำหรับผู้บริหาร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #10. Massive Momentum

ผู้ให้บริการ Workshop ที่ปรับเนื้อหาด้าน Soft Skills และ Digital Skills ตามความต้องการขององค์กร โดยข้อมูลบน HREX ระบุว่าเหมาะกับบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 50–5,000 คน องค์กรที่สนใจควรสอบถามหัวข้อสำหรับผู้นำ วิธีประเมิน และรูปแบบติดตามผลเพิ่มเติมเพื่อให้ตรงกับระดับผู้เรียน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #11. PEOPLESIDER

ผู้ออกแบบหลักสูตรพัฒนาผู้นำและองค์กรตามบริบทของลูกค้า โดยวิเคราะห์ความต้องการก่อนสร้าง Workshop และ Business Simulation ที่ให้ผู้เรียนฝึกแก้ปัญหาและตัดสินใจเสมือนสถานการณ์จริง

หัวข้อยอดนิยมมีทั้ง Business Strategy & ESG, Strategy Execution, Business Acumen, People Management และ Analytical Skills พร้อมติดตามผลและให้คำปรึกษาหลังอบรม สื่อ Business Simulation เป็นลิขสิทธิ์จากประเทศอังกฤษ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนาผู้นำผ่านโจทย์ธุรกิจจริงและเห็นการประยุกต์ใช้มากกว่าการเรียนทฤษฎี

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #12. Sauce Skills

บริษัทร่วมทุนของ THE STANDARD และ Bluebik ที่ออกแบบ Corporate Training หลายด้าน รวมถึงการพัฒนาผู้นำ มีผู้สอนเป็นผู้บริหารและผู้ปฏิบัติที่ถ่ายทอดจากประสบการณ์จริง เน้นเปลี่ยน Learning ให้ไปถึง Execution เหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนา Future Leader ให้คิด ตัดสินใจ และสื่อสารได้ดีท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Leadership Development #13. Slingshot Group

ผู้ให้บริการพัฒนาผู้นำที่ตั้งเป้าสร้างผู้นำไทยให้เป็นผู้นำที่ระดับโลกยอมรับ มีประสบการณ์มากกว่า 17 ปี เคยพัฒนาผู้นำกว่า 100,000 คนจากมากกว่า 1,000 องค์กร และมีโปรแกรมอบรมมากมาย ผสมผสานทั้งออนไลน์ ห้องเรียนเสมือน และ Workshop เหมาะกับองค์กรที่ต้องการดูแลผู้นำแบบครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

การจัดอบรมพนักงานแบบเดิมมักมาพร้อมภาระงานจิปาถะ ทั้งเรื่องการจองสถานที่ ค่าเดินทาง ไปจนถึงความยุ่งยากในการนัดหมายพนักงานจากหลายสาขาให้เข้าเรียนพร้อมกัน หลายองค์กรจึงหันมาใช้ Virtual Training เพราะช่วยทลายข้อจำกัดที่กล่าวมาได้แทบจะทันที นอกจากนั้นยังช่วยให้องค์กรจัดการเรียนรู้ผ่านช่องทางออนไลน์ได้ยืดหยุ่นขึ้น โดยไม่ต้องกังวลเรื่องสถานที่และการเดินทางอีกต่อไป

แล้วถ้าอยากใช้บริการ Virtual Training สามารถหาจากไหนได้บ้าง ? HREX ได้รวบรวมข้อมูลของ 19 บริการด้าน Virtual Training เพื่อช่วยให้ HR และผู้บริหารวางแผนพัฒนาทีมงานได้ตรงจุด และเลือกใช้ให้เหมาะกับองค์กรของคุณแล้ว ดังนี้

Virtual Training #1. ARIT

ศูนย์ฝึกอบรมคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีที่มีประสบการณ์มากกว่า 30 ปี ให้บริการ Training, Online Learning และการสอบรับรองมาตรฐานสากล รูปแบบ Hybrid Learning ครอบคลุมทั้ง Online และ Offline พร้อมหลักสูตรมาตรฐานหรือเนื้อหาที่ปรับตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

หัวข้อมีตั้งแต่ Digital Literacy, Office Program, Programming, Security, Data, Design และ Digital Marketing ไปจนถึง Management และ Communication ขณะที่แพลตฟอร์ม Skillon มีหลักสูตรมากกว่า 100 หลักสูตรสำหรับเรียนด้วยตนเอง และบริการ Certification ครอบคลุมมาตรฐานจากหลายหน่วยงาน จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนาทักษะดิจิทัลควบคู่กับการรับรองความสามารถ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #2. BeSunshine

ผู้ให้บริการ Coaching สำหรับผู้บริหารและหัวหน้างาน พร้อมหลักสูตร Training เพื่อพัฒนา Soft Skills และ Thinking Skills ผ่านกระบวนการเรียนรู้จากประสบการณ์ บริการครอบคลุม One-on-One Coaching, Group & Team Coaching รวมถึงการอบรมทั้งแบบ On-Site และ Virtual สำหรับบุคลากรหลายระดับ

หัวข้อการพัฒนามีตั้งแต่ Leadership, Communication, Emotional Intelligence, Goal Setting และ Problem Solving ไปจนถึง Coaching Skills สำหรับผู้จัดการและหัวหน้างาน ทีมโค้ชมีผู้ได้รับการรับรอง ICF และมีประสบการณ์ด้านการบริหาร จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนาผู้นำและสร้างการเปลี่ยนแปลงผ่านการสนทนา การสะท้อนคิด และการมีส่วนร่วมในชั้นเรียนออนไลน์

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #3. Beyond Training

ผู้ให้บริการ Soft Skills Courseware และ Total Learning Solution สำหรับองค์กร มีหลักสูตรมากกว่า 249 หลักสูตร ครอบคลุม 12 กลุ่มทักษะ เช่น Leadership, Management, Communication, Digital, Sales, Service และ Financial Literacy รองรับ Online Learning, Virtual Learning และ Hybrid Learning

หลักสูตรออกแบบโดย Master Trainer ที่มีประสบการณ์จริง เน้นการมีส่วนร่วมผ่านกิจกรรม Gamification, Animation และ Role Play พร้อมเครื่องมือช่วยนำความรู้ไปใช้ในงาน การเรียนรู้ยังวัดผลได้ด้วย Pre/Post Test, Certificate และแนวทางประเมินตาม Kirkpatrick Model รวมถึงมีทีมช่วยวาง Learning Journey สื่อสารภายใน และวิเคราะห์รายงานผู้เรียน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #4. Busuu by EdusoftX

โซลูชันพัฒนาทักษะภาษาสำหรับองค์กรในรูปแบบ Hybrid Learning ครอบคลุมการฟัง พูด อ่าน เขียน ไวยากรณ์ และคำศัพท์ โดยบทเรียนและการประเมินอิงกรอบ CEFR รองรับภาษาอังกฤษและภาษาอื่นอีก 14 ภาษา พร้อมการเรียนผ่านอุปกรณ์ต่าง ๆ ได้ตลอด 24 ชั่วโมง

รูปแบบการเรียนผสาน Self-Paced Course, Live Class กับผู้สอนเจ้าของภาษา และ Social Learning กับชุมชนผู้ใช้ทั่วโลก พร้อม Adaptive Placement Test, แผนเรียนเฉพาะบุคคลที่ใช้ AI และ Certificate หลังจบหลักสูตร ฝั่ง HR มี LMS และ Dashboard สำหรับติดตามความก้าวหน้าและ Learning KPI จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการบริหารโครงการภาษาครบวงจรและติดตามผลเป็นรายบุคคล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #5. Cariber

Cariber เปิดโอกาสให้ผู้เรียนเข้าถึงความรู้และประสบการณ์จากผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญ ผ่านคอร์สออนไลน์แบบสมาชิก รวมถึง Workshop, Networking Bootcamp และการออกแบบการเรียนรู้ภายในองค์กร เนื้อหาโดดเด่นด้าน Soft Skills และสามารถปรับให้สอดคล้องกับศักยภาพที่บริษัทต้องการ

แพ็กเกจ Online Training มีคอร์สให้เรียนหลายสิบหลักสูตรและเพิ่มคอร์สใหม่อย่างต่อเนื่อง ผู้เรียนทบทวนเนื้อหาได้ตลอดอายุแพ็กเกจ พร้อมเอกสารประกอบและ Certificate หลังเรียนจบ ขณะเดียวกันองค์กรยังสามารถออกแบบหลักสูตรร่วมกับทีมงานและเลือกผู้สอนได้ จึงเหมาะกับการสร้าง Learning Experience ที่เชื่อมการเรียนออนไลน์กับกิจกรรมออฟไลน์

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #6. Cegos

ผู้เชี่ยวชาญการออกแบบหลักสูตร Soft Skills สำหรับคนทำงาน โดยนำสถานการณ์จริงในธุรกิจมาให้ผู้เรียนตัดสินใจ ทดลอง และรับข้อเสนอแนะ เนื้อหามีรูปแบบสั้น กระชับ และหลากหลายทั้งการอ่าน การฟัง และวิดีโอ เพื่อให้เข้ากับเวลารวมถึงวิธีเรียนรู้ที่แตกต่างกัน

Cegos Playlist จัดชุดหลักสูตรตาม 5 กลุ่มทักษะ ได้แก่ งานขายและลูกค้าสัมพันธ์ การทำงานร่วมกับผู้อื่น การพัฒนาตนเอง การรับมือการเปลี่ยนแปลง และการบริหารกับภาวะผู้นำ แนวทางที่เน้นการมีปฏิสัมพันธ์และการนำไปปฏิบัติช่วยให้องค์กรเลือกเส้นทางเรียนรู้ที่สอดคล้องกับแผนพัฒนาบุคลากรได้ง่ายขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #7. Content Shifu (Online Digital Marketing Course)

สถาบันอบรมด้าน Digital Marketing สำหรับทั้งผู้เริ่มต้นและผู้มีประสบการณ์ โดยมุ่งเน้นคุณภาพของเนื้อหาและการนำความรู้กลับไปใช้กับธุรกิจจริง มีทั้งคอร์สออนไลน์และ Workshop พร้อมองค์ความรู้เสริมจากบทความ E-book และ Resources ด้านการตลาดดิจิทัล

คอร์สออนไลน์เป็นแบบ Lifetime Access ผู้เรียนจึงกลับมาทบทวนได้ไม่จำกัด พร้อมพื้นที่ถามตอบใต้บทเรียนและ Webboard สำหรับเรียนรู้จากคำถามของผู้เรียนคนอื่น หากเป็นหลักสูตร Certification จะได้รับประกาศนียบัตรในรูปแบบไฟล์ PDF เหมาะกับองค์กรที่ต้องการพัฒนาทักษะ Digital Marketing แบบยืดหยุ่นและเปิดให้พนักงานเรียนตามจังหวะของตนเอง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #8. Corporate English Solutions by British Council

ผู้ให้บริการฝึกอบรมภาษาอังกฤษและการประเมินผลสำหรับองค์กร เพื่อพัฒนาทักษะการสื่อสารที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจ หลักสูตรออกแบบโดยทีมมืออาชีพและสอนโดยครูผู้เชี่ยวชาญ พร้อมประสบการณ์ทำงานกับองค์กร หน่วยงานรัฐ และสถาบันการศึกษาในหลายประเทศ

องค์กรสามารถเลือกเรียนออนไลน์ ที่ศูนย์ฝึกอบรม หรือจัดการเรียนภายในบริษัท รวมถึงปรับหลักสูตรให้ตรงกับความต้องการของผู้เรียน จุดเด่นอีกด้านคือระบบวัดและประเมินผลที่ช่วยติดตามความก้าวหน้า จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการโครงการภาษาอังกฤษแบบยืดหยุ่นและมีข้อมูลผลลัพธ์สำหรับวางแผนพัฒนาต่อ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #9. Engnow

ผู้ให้บริการคอร์สภาษาอังกฤษออนไลน์ที่มีทั้งคลาสสด วิดีโอ และบริการสนับสนุนการเรียนรู้ โดยมุ่งสร้างสภาพแวดล้อมแบบ Active Learning ให้ผู้เรียนฝึกภาษาอย่างต่อเนื่องและนำไปใช้ได้จริง หลักสูตรรองรับตั้งแต่ระดับเริ่มต้นและสามารถปรับเนื้อหาตามความต้องการได้

ผู้เรียนจะได้รับการทดสอบวัดระดับ คำแนะนำจากที่ปรึกษาด้านภาษาอังกฤษ และเลือกเรียนได้ทั้ง Video Course หรือ Live Course ผ่านระบบออนไลน์ นอกจากนี้ยังมี E-book บทความ และแบบทดสอบส่งให้สม่ำเสมอ พร้อมกิจกรรมจำลองการสอบ จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างวินัยการเรียนและพัฒนาภาษาอย่างตรงจุด

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #10. Factsheets

Factsheets มีหลักสูตร Interactive E-Learning Masterclass สำหรับครู วิทยากร ทีมฝึกอบรม และ HR ที่ต้องการสร้างสื่อการสอนออนไลน์ด้วยตนเอง เนื้อหามากกว่า 100 บทเรียน ครอบคลุม Interactive Book, Interactive Video, Virtual Tour, Live Streaming, การตัดต่อวิดีโอ เกม เว็บไซต์ และสื่อ AR

ผู้เรียนสมัครครั้งเดียวและเรียนแบบ Video on Demand ได้ตลอดชีพ พร้อมคลาสเสริมผ่าน Zoom ทุกสัปดาห์และสิทธิ์นัดปรึกษาผู้สอนโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม เนื้อหายังสอนการส่งออกบทเรียนเป็น HTML5 สำหรับใช้งานออฟไลน์และแชร์ผ่านหลายอุปกรณ์ จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างกำลังคนด้านการผลิต e-Learning ภายใน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #11. FROG GENIUS

ผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาระบบ LMS และ e-Learning Platform สำหรับองค์กร พร้อมบริการให้คำปรึกษาด้านการผลิตหลักสูตรและคอร์สสำเร็จรูปจากผู้เชี่ยวชาญ ระบบสามารถปรับแต่งแบบ Tailor-Made และเชื่อมต่อกับระบบภายในหรือภายนอกผ่าน API ได้

จุดเด่นคือการบริหารการเรียนการสอนไว้ในระบบเดียว ใช้งานง่ายทั้งผู้สอนและผู้เรียน พร้อมทีม Training และ Customer Support ดูแลตลอดการใช้งาน นอกจากนี้ยังมีบริการผลิตสื่อและคอร์สออนไลน์แบบครบวงจร จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการทั้งแพลตฟอร์ม Virtual Training และเนื้อหาการเรียนรู้ที่ออกแบบให้ตรงกับกระบวนการของตนเอง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #12. FutureSkill For Business

แพลตฟอร์มเรียนรู้ออนไลน์สำหรับองค์กรที่ครอบคลุมทั้ง Hard Skills และ Soft Skills โดยมีคอร์สมากกว่า 200 หลักสูตรและอัปเดตเนื้อหาใหม่ทุกเดือน องค์กรสามารถร่วมวางแผนหลักสูตรและออกแบบ Learning Path ให้เหมาะกับทีม กลุ่มผู้เรียน หรือเป้าหมายการพัฒนาที่แตกต่างกันได้

ผู้เรียนสามารถเรียนซ้ำได้ไม่จำกัดตลอดระยะเวลาแพ็กเกจ พร้อมแบบทดสอบก่อนเรียน ระหว่างเรียน และหลังเรียน รวมถึงใบประกาศนียบัตรเมื่อจบหลักสูตร ส่วน HR มีระบบ Super Admin สำหรับกำหนดวิชา ติดตามความก้าวหน้า และดู Dashboard พร้อมทีม Customer Success ดูแลหลังบ้าน จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการขยายการเรียนรู้ให้พนักงานหลายกลุ่มอย่างเป็นระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #13. Globish Academia

ผู้ให้บริการ Online English Training สำหรับองค์กร โดยออกแบบการเรียนให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทและความต้องการของพนักงานแต่ละคน มีบริษัทชั้นนำมากกว่า 300 แห่งไว้วางใจ พร้อมมาตรฐานการเรียนรู้จากยุโรป

จุดเด่นคือความยืดหยุ่นของตารางเรียนที่เหมาะกับไลฟ์สไตล์คนทำงาน และบริการ HR Support ที่ช่วยดูแลโครงการตั้งแต่ต้นจนจบ จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการยกระดับภาษาอังกฤษให้พนักงานหลายกลุ่ม โดยยังคงประสบการณ์เรียนแบบเฉพาะบุคคลและลดภาระการประสานงานของ HR

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #14. Learning Hub (Thailand)

ผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาผู้นำและ Soft Skills สำหรับคนทำงานทุกระดับ โดยมีหัวข้อหลักอย่าง Leadership Mindset & Skills, Team Communication & Collaboration และ Personal Productivity & EQ การเรียนรู้เป็นแบบ Blended Training ที่ผสมผสาน Onsite Workshop, Virtual Class และ Online Course ให้เลือกตามบริบทขององค์กร

กระบวนการเรียนรู้ผสาน Positive Psychology, Neuroscience และ Facilitation เพื่อช่วยให้ผู้เรียนเปลี่ยนทัศนคติ เข้าใจเนื้อหาได้ง่าย และทดลองพฤติกรรมใหม่ผ่านกิจกรรมจริง โครงสร้างคลาสเน้นเกม Workshop และการตกผลึกความรู้ร่วมกันมากกว่าการบรรยาย จึงเหมาะกับองค์กรที่ต้องการสร้างผู้นำและทีมที่ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้นผ่านห้องเรียนออนไลน์ที่มีส่วนร่วม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #15. Mission Academy

Mission Academy มีทั้งคอร์สสำหรับบุคคลทั่วไปและหลักสูตรสำหรับองค์กร โดยเน้นการพัฒนาทักษะชีวิต ทักษะการทำงาน และกรอบความคิดที่จำเป็นต่ออนาคต เนื้อหาถ่ายทอดโดยผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสาขา รวมถึงองค์ความรู้และประสบการณ์จากทีม Mission To The Moon

จุดเด่นคือความเข้าใจคนทำงานและการนำกรณีศึกษาจากประสบการณ์จริงมาอธิบายอย่างเข้าถึงง่าย หลักสูตรครอบคลุม Hard Skill, Soft Skill และ Meta Skill พร้อมช่วยปรับ Mindset ให้ผู้เรียนเปิดรับการเปลี่ยนแปลงและเป็น Lifelong Learner เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเตรียมพนักงานให้พร้อมรับโลกการทำงานที่เปลี่ยนเร็ว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #16. NEO ACADEMY

บริการหลักสูตรบริหารธุรกิจระยะสั้น Mini MBA และ Executive Course ร่วมกับมหาวิทยาลัยและผู้เชี่ยวชาญจากภาคอุตสาหกรรม เนื้อหาครอบคลุมองค์ความรู้ที่จำเป็นต่อการบริหารธุรกิจยุคใหม่ โดยใช้รูปแบบ NEO HYBRID ที่ผสมผสานการเรียนออนไลน์และออนไซต์

Mini MBA เหมาะกับคนทำงานที่ต้องการความรู้กระชับและตารางเรียนยืดหยุ่น ส่วน Executive Course มุ่งพัฒนาวิสัยทัศน์และโอกาสทางธุรกิจสำหรับผู้บริหาร เจ้าของกิจการ และผู้ประกอบการ ประสบการณ์เรียนยังมีทั้ง Session กับผู้เชี่ยวชาญ Workshop, Field Trip และ Business Networking จึงตอบโจทย์การพัฒนาทั้งความรู้และเครือข่าย

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #17. Skooldio

Skooldio ให้บริการพัฒนาทักษะดิจิทัลผ่านคอร์สออนไลน์ เวิร์กชอป และ Bootcamp ครอบคลุมทักษะที่จำเป็นต่อโลกการทำงาน เช่น Programming, Data Science, Design Thinking และ Digital Business เป้าหมายคือช่วยให้บุคลากรเรียนรู้ตลอดชีวิตและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี

หลักสูตรถ่ายทอดโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์กับองค์กรระดับโลก และออกแบบให้ผู้เรียนได้ลงมือทำผ่านแบบฝึกหัด โปรเจกต์ หรือกิจกรรมกลุ่ม นอกจากนี้ยังสามารถให้คำปรึกษาและออกแบบหลักสูตรให้ตรงกับโจทย์ของแต่ละองค์กร เหมาะกับทีมที่ต้องการ Upskill หรือ Reskill ด้านดิจิทัลโดยเชื่อมความรู้กับการใช้งานจริง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #18. Speexx

แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับพัฒนาทักษะภาษาและธุรกิจของบุคลากร ผ่านการเรียนด้วยตนเองและ Coaching โดยใช้ AI ช่วยปรับเส้นทางการเรียนรู้ให้เหมาะกับแต่ละคน หลักสูตรและการประเมินอิงมาตรฐาน CEFR พร้อมรองรับการเรียนรู้ได้ทุกที่ทุกเวลา

ผู้เรียนได้รับการดูแลจากโค้ชตัวจริงที่มีความเข้าใจบริบทองค์กรและทักษะทางธุรกิจ ควบคู่กับการฝึกออกเสียงแบบ Real-Time และเนื้อหา Soft Skills ส่วน HR ใช้ Speexx Manager เพื่อติดตามและวิเคราะห์ผลการเรียนรู้ได้ จุดเด่นด้านการรักษาความปลอดภัยและการปฏิบัติตามมาตรฐานข้อมูลยังเหมาะกับองค์กรที่ต้องการขยายโครงการไปยังพนักงานจำนวนมาก

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Virtual Training #19. Talentvis Academy

แพลตฟอร์มฝึกอบรมแบบ One-Stop สำหรับองค์กรที่ต้องการ Upskill พนักงานผ่านหลักสูตรวิชาชีพและคลาสสดจากผู้ให้บริการหลายราย ช่วยรวมขั้นตอนการค้นหาหลักสูตร การยืนยันที่นั่ง และการชำระเงินไว้ในระบบเดียว จึงลดภาระงานประสานงานของ HR และทำให้การจัดการอบรมออนไลน์เป็นระบบมากขึ้น

จุดเด่นคือ Live Course ที่ครอบคลุม 5 ประเทศ ได้แก่ ไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย เวียดนาม และอินโดนีเซีย พร้อมประสบการณ์ใช้งานที่เป็นมิตร การยืนยันที่รวดเร็ว และระบบชำระเงินที่สะดวก เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงหลักสูตรจากผู้ให้บริการหลากหลายประเทศผ่านช่องทางเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

การหาพนักงานใหม่มักตามมาด้วยกระบวนการที่กระจัดกระจาย ต้องคอยเช็กใบสมัครจากหลายช่องทาง คัดกรองเรซูเม่จำนวนมาก และวุ่นวายกับการนัดสัมภาษณ์จนบางครั้งข้อมูลผู้สมัครอาจตกหล่น

Recruitment Platform จึงเข้ามาแก้ปัญหานี้โดยรวบรวมทุกขั้นตอนการสรรหาไว้ที่ศูนย์กลางเดียว ตั้งแต่เริ่มค้นหา คัดกรอง ประเมินผล ไปจนถึงเตรียมรับพนักงานใหม่ ช่วยให้ทีม HR จัดการข้อมูลและติดตามสถานะผู้สมัครทุกคนได้จบในระบบเดียว

โซลูชันกลุ่มนี้มีฟังก์ชันให้เลือกใช้หลากหลายตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร ซึ่งช่วยลดงานซ้ำซ้อนและเพิ่มความเร็วในการจ้างงาน แต่ว่าแต่ละแพลตฟอร์มมีจุดเด่นอย่างไร HREX รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบริการกลุ่มนี้มาให้เปรียบเทียบและเลือกใช้กันแล้ว ดังนี้

Recruitment Platform #1. HR9

แพลตฟอร์มสรรหาที่ช่วยสร้าง Career Site กระจายประกาศงานไปยัง Job Board หลายแห่ง และรวบรวมใบสมัครจากทุกช่องทางกลับมาไว้ในระบบเดียว ทำให้ทีม HR ตรวจสอบข้อมูลผู้สมัครได้ง่ายขึ้นและลดงานที่ต้องทำซ้ำระหว่างเว็บไซต์ประกาศงานกับไฟล์ติดตามภายใน

ระบบ ATS รองรับการจัดสถานะผู้สมัคร การจับคู่คุณสมบัติกับตำแหน่ง การนัดหมายสัมภาษณ์ การบันทึกแบบประเมินและผลสัมภาษณ์ ตลอดจนรายงานสรุปด้านการสรรหา พร้อมเครื่องมืออย่างแบบทดสอบบุคลิกภาพ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเชื่อม Job Posting เข้ากับ Workflow คัดเลือกอย่างครบวงจรและให้ทีม Recruiter ทำงานบนข้อมูลชุดเดียวกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #2. HR9 Clinic

ชุดเครื่องมือ AI สำหรับช่วยงานสรรหาในจุดที่ทีม HR ต้องใช้เวลาและการตัดสินใจสูง เริ่มจาก Job Description Generator และ Job Description Checker สำหรับสร้างและตรวจความครบถ้วนของรายละเอียดตำแหน่ง ก่อนเผยแพร่ประกาศไปยังช่องทางออนไลน์และโซเชียลมีเดีย

เมื่อได้รับใบสมัคร ระบบ Resume Pre Screening ช่วยวิเคราะห์ความเหมาะสมเบื้องต้น ขณะที่ Interview Questions Generator ช่วยเตรียมคำถามตามความรู้และทักษะของตำแหน่ง รวมถึงมีเครื่องมือเช็กเงินเดือนสำหรับขั้นตอน Offering เหมาะกับองค์กรที่ต้องการใช้ AI เป็นผู้ช่วยตลอดช่วงจัดทำประกาศ คัดกรอง สัมภาษณ์ และเตรียมข้อเสนอ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #3. Huneety

Recruitment Platform ที่เชี่ยวชาญการเชื่อม Talent กับโอกาสงานในกลุ่ม B2B, Industrial และ Manufacturing โดยใช้ Machine Learning สนับสนุนงาน HR แบบครบวงจร เหมาะกับองค์กรที่ต้องการผู้สมัครซึ่งเข้าใจบริบทธุรกิจและทักษะเฉพาะของภาคอุตสาหกรรม

ฟังก์ชันสำคัญประกอบด้วย AI Job Description และ Candidate Suggestion, แบบประเมินก่อนคัดเลือก แนวทางคำถามสัมภาษณ์สำหรับ Hiring Manager และ ATS ที่ส่งออกข้อมูลได้เพื่อสร้าง Talent Pool ขององค์กร จึงช่วยเชื่อมการกำหนดตำแหน่ง คัดกรอง ประเมิน และติดตามผู้สมัครให้อยู่ในกระบวนการเดียวกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #4. Job Hire

ระบบสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครแบบครบวงจร ตั้งแต่เปิดรับสมัคร คัดกรอง ติดตามสถานะ ไปจนถึง Onboarding ช่วยลดจำนวนขั้นตอนและทำให้ทีมที่เกี่ยวข้องเข้าถึงข้อมูลผู้สมัครได้เป็นระบบ พร้อมแจ้งเตือนกรณีพบข้อมูลผู้สมัครซ้ำซ้อน

ระบบ AI Resume Parsing ช่วยประมวลเรซูเม่จำนวนมากและแปลงข้อมูลให้อยู่ในรูปที่เปรียบเทียบได้ พร้อมวิเคราะห์คะแนนความเหมาะสมตามเกณฑ์ขององค์กร มีเครื่องมือสร้างใบสมัครและบอร์ดประกาศงาน รวมถึงติดตาม Candidate ตลอด Funnel เหมาะกับองค์กรขนาดเล็กถึงกลางที่ต้องการเริ่มใช้ Recruitment System ได้รวดเร็วและทำงานร่วมกันเป็นทีม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #5. JobPro

แพลตฟอร์มสำหรับประกาศงาน รับสมัคร และสื่อสารกับ Candidate ในช่องทางที่ผู้ใช้งานไทยคุ้นเคยนั่นคือ LINE รองรับการสมัครผ่านแชทหรืออีเมลและช่วยคัดกรองคุณสมบัติเบื้องต้น ทำให้ทีม HR เหลืองานหลักในการตรวจสอบข้อมูลเพิ่มเติมและติดต่อผู้สมัครที่น่าสนใจ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเข้าถึงผู้สมัครผ่าน Conversational Recruitment ลดภาระการตอบคำถามซ้ำ และเร่งขั้นตอนต้นของ Recruitment Funnel

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #6. JobsDB

แพลตฟอร์มหางานที่มีฐานผู้สมัครและเครือข่ายผู้ประกอบการขนาดใหญ่ ช่วยให้องค์กรประชาสัมพันธ์ตำแหน่งงานไปยัง Candidate หลากหลายระดับและสายอาชีพ พร้อมระบบ A.I. Matching ที่ช่วยนำเสนอผู้สมัครซึ่งมีแนวโน้มสอดคล้องกับคุณสมบัติของตำแหน่ง

จุดแข็งของ JobsDB อยู่ที่ Reach ในตลาดแรงงานควบคู่กับเครื่องมือค้นหาและจับคู่ผู้สมัคร จึงเหมาะกับบริษัทที่ต้องการสร้างจำนวนใบสมัครในวงกว้าง แต่ยังต้องการใช้เทคโนโลยีช่วยลดเวลาในการค้นหาคนที่ใช่ องค์กรสามารถใช้เป็นช่องทางหลักของ Recruitment Funnel หรือทำงานร่วมกับ ATS และระบบ HR ภายในได้

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #7. Manatal

Recruitment Software ที่รวม Candidate Sourcing และ Applicant Tracking System ไว้บนแพลตฟอร์มเดียว รองรับการนำผู้สมัครเข้าจาก LinkedIn, Job Board, Career Page, Referral และการนำเข้าเรซูเม่ ก่อนจัดการผ่าน Pipeline โปรไฟล์ผู้สมัคร แบบกำหนดเอง API และระบบค้นหาข้อมูล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #8. ProFinder

Talent Search Platform ที่เชื่อมองค์กรกับผู้สมัครผ่านการค้นหาโปรไฟล์ตามตำแหน่งงาน ประสบการณ์ อุตสาหกรรม ทักษะเฉพาะทาง และพื้นที่ พร้อมใช้ Advance AI ช่วยจับคู่ Candidate กับเงื่อนไขที่องค์กรกำหนด เหมาะกับบริษัทที่มีทีม HR หรือ Recruiter ภายในและต้องการเพิ่มประสิทธิภาพการค้นหาคนเชิงรุก

แพลตฟอร์มมุ่งเน้นพนักงานออฟฟิศที่มีประสบการณ์ โดยเฉพาะกลุ่มบริษัทนานาชาติ อุตสาหกรรมการผลิต และสายงานไอที พร้อมขยายฐานผู้สมัครผ่านระบบ Referral ตาม Pool Preference ขององค์กร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #9. SourcedOut

แพลตฟอร์มการสรรหาผ่านเครือข่าย Freelance Recruiter จากหลากหลายอุตสาหกรรม ผู้สรรหาแต่ละรายมี Talent Pool ความรู้ตลาด และความเชี่ยวชาญเฉพาะสายงานต่างกัน จึงช่วยขยายกำลังสรรหาของบริษัทโดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มพนักงานโดยตรง

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #10. TalentSauce

Recruitment Platform ที่เน้นค้นหาและจับคู่บุคลากรด้านเทคโนโลยี โดยใช้อัลกอริทึมขั้นสูงและเครื่องมือที่ขับเคลื่อนด้วย AI เพื่อช่วยให้องค์กรเข้าถึงผู้สมัครทักษะเฉพาะ ซึ่งมักมีการแข่งขันสูงและค้นหาได้ยากจากการประกาศงานแบบทั่วไป

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Recruitment Platform #11. Work Life Cycle

แพลตฟอร์มออนไลน์ด้านงานและอาชีพที่เชื่อมการหางาน สมัครงาน สรรหาคน และการพัฒนาทักษะไว้ด้วยกัน พร้อมเผยแพร่ข้อมูลเพื่อช่วยให้ผู้ใช้งานเตรียมตัวเข้าสู่ตลาดแรงงาน จุดเน้นสำคัญคือกลุ่มนักศึกษาและเครือข่ายมหาวิทยาลัยทั่วประเทศ

สำหรับองค์กร แพลตฟอร์มช่วยสื่อสารตำแหน่งงาน โอกาสฝึกงาน และงานสำหรับผู้จบใหม่ไปยังกลุ่ม Early Career ได้ตรงขึ้น จึงเหมาะกับบริษัทขนาดเล็กถึงกลางที่ต้องการสร้าง Talent Pipeline จากภาคการศึกษา ควบคู่กับการสร้างความรู้เกี่ยวกับองค์กร อาชีพ และทักษะที่ผู้สมัครควรมี

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

จุดเริ่มต้นของการได้คนตรงสเปก คือการพาประกาศงานไปอยู่ตรงหน้าคนที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม แพลตฟอร์มประกาศงานออนไลน์ หรือ  Job Posting จึงเป็นตัวช่วยชั้นดีในการขยายการเข้าถึงผู้สมัคร ลดเวลาการประชาสัมพันธ์ และจัดระเบียบช่องทางรับสมัครให้ทำงานได้ง่ายขึ้น

เพราะแพลตฟอร์มหาคนในยุคนี้มีทางเลือกหลากหลาย ตั้งแต่ Job Board ตลาดกว้าง, เว็บไซต์เฉพาะทาง (สายเทค, ภาษา, นักศึกษา, พนักงานพาร์ตไทม์) ไปจนถึงระบบที่เชื่อมต่อ AI Matching, ATS และ Employer Branding เข้าด้วยกัน การเลือกลงประกาศงานจึงต้องมองให้ครบทั้งกลุ่มเป้าหมาย ฟีเจอร์คัดกรอง และความคุ้มค่าของงบประมาณ

ใครที่กำลังมองหาช่องทางประกาศงานที่ตอบโจทย์ HREX มัดรวม 13 Job Posting Solutions มาให้แล้ว ครอบคลุมทั้งสาย mass, สาย niche และระบบสรรหาครบวงจร ให้คุณเลือกใช้เปรียบเทียบเพื่อหาช่องทางที่ใช่ที่สุดสำหรับองค์กรได้เลยที่นี่ !

Job Posting #1. Daywork

แพลตฟอร์มสำหรับสรรหาและบริหารพนักงานพาร์ตไทม์ ช่วยให้องค์กรเข้าถึงผู้หางานในพื้นที่ใกล้เคียง โดยฐานสมาชิกส่วนใหญ่เป็นนักศึกษาและผู้จบใหม่ นอกจากให้องค์กรลงประกาศและคัดเลือกเองแล้ว ยังมีบริการสรรหาแบบดูแลครบวงจรตามความต้องการ

ระบบแชทช่วยให้ HR สอบถามข้อมูลและ Pre-screen ผู้สมัครได้โดยไม่ต้องพึ่งการโทรศัพท์เพียงช่องทางเดียว พร้อมเก็บบทสนทนาให้ Recruiter คนอื่นทำงานต่อได้ บริการยังช่วยรองรับขั้นตอนติดตามการทำงานและการจ่ายเงิน เหมาะกับธุรกิจที่ต้องเพิ่มหรือลดกำลังพาร์ตไทม์ตามปริมาณงานอย่างยืดหยุ่น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #2. HR9

ระบบบริหารกระบวนการสรรหาที่ช่วยสร้าง Career Site และกระจายประกาศงานไปยัง Job Board หลายแห่งจากจุดเดียว จากนั้นรวบรวมใบสมัครจากแต่ละช่องทางกลับมาไว้ในระบบ ลดการสลับแพลตฟอร์มและช่วยให้ข้อมูลผู้สมัครไม่กระจัดกระจาย

ฟังก์ชัน ATS รองรับการจัดสถานะผู้สมัคร นัดหมายสัมภาษณ์ บันทึกการประเมิน จับคู่คุณสมบัติกับตำแหน่ง และดูรายงานการสรรหา พร้อมเครื่องมืออย่างแบบทดสอบบุคลิกภาพ เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเชื่อม Job Posting เข้ากับ Workflow หลังบ้านอย่างครบวงจรและลดงานซ้ำของทีม HR

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #3. Jobcadu

แพลตฟอร์มด้านอาชีพที่ใช้ AI จับคู่ตำแหน่งงานกับผู้มองหางานทันทีหลังเผยแพร่ประกาศ ช่วยให้ทีมสรรหาเห็นโปรไฟล์ที่มีแนวโน้มตรงกับคุณสมบัติได้โดยไม่จำเป็นต้องรอให้ผู้สมัครค้นพบตำแหน่งและส่งใบสมัครเข้ามาเพียงอย่างเดียว

แพลตฟอร์มมี AI Job Description Builder ช่วยร่างรายละเอียดงาน รองรับการโพสต์งานแบบไม่จำกัดตามแผนบริการ และมีรายงานสำหรับวิเคราะห์ผลการสรรหา จุดเด่นด้านความเร็ว ระบบอัตโนมัติ และตัวเลือกเริ่มต้นใช้งานฟรี เหมาะกับทีม HR ที่ต้องการลดเวลาจัดทำประกาศและค้นหา Candidate เชิงรุกมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #4. JobFinFin

แพลตฟอร์มสำหรับ HR ที่ต้องการลงประกาศงานและค้นหาโปรไฟล์ผู้สมัครภายในระบบ โดยเชื่อมการมองเห็นตำแหน่งงานเข้ากับเครือข่ายคนหางานและโซเชียลมีเดีย ช่วยให้องค์กรเข้าถึงผู้สมัครนอกเหนือจากผู้ที่เข้ามาค้นหางานบนแพลตฟอร์มโดยตรง

จุดเด่นคือการกระจายประกาศงานไปยังกลุ่มหางานบน Facebook โดยอัตโนมัติ เพื่อเพิ่มการมองเห็นจากประกาศเดียว พร้อมทางเลือกสำหรับองค์กรที่ต้องการเริ่มต้นใช้งานโดยไม่เพิ่มภาระต้นทุนสูง เหมาะกับทีม HR ที่ต้องการขยาย Reach ของประกาศงานและค้นหาผู้สมัครจากหลายช่องทางในระบบเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #5. JobPro

JobPro ใช้ Recruit Bot บน LINE เป็นช่องทางประกาศงาน รับข้อมูล และสื่อสารกับผู้สมัครในแพลตฟอร์มที่คนไทยคุ้นเคย บอตช่วยแสดงตำแหน่งงานตามประเภทและพื้นที่ ตอบคำถามที่พบบ่อย ตลอดจนเก็บข้อมูลผู้สมัครโดยขอความยินยอมก่อนเข้าสู่กระบวนการ

ระบบสามารถช่วยคัดกรองคุณสมบัติเบื้องต้นและรองรับการสมัครผ่านแชทหรืออีเมล ทำให้ HR เหลืองานหลักในการตรวจสอบและติดต่อผู้สมัครที่น่าสนใจต่อไป เหมาะกับองค์กรที่ต้องการเข้าถึงผู้สมัครผ่านช่องทางสนทนา ลดงานตอบคำถามซ้ำ และเพิ่มความรวดเร็วช่วงต้นของ Funnel

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #6. JobsDB

แพลตฟอร์มหางานที่ให้บริการมาอย่างยาวนานและมีฐานข้อมูลผู้สมัครจำนวนมาก ครอบคลุมตำแหน่งงานหลากหลายระดับและสายอาชีพ พร้อมระบบ A.I. Matching ที่ช่วยเชื่อมคุณสมบัติของผู้สมัครเข้ากับความต้องการของตำแหน่งงานได้แม่นยำและรวดเร็วยิ่งขึ้น

นอกจากการลงประกาศงานแล้ว องค์กรยังเข้าถึงเทคโนโลยีและเครื่องมือสำหรับค้นหาผู้สมัคร รวมถึงเครือข่ายผู้ใช้งานและผู้ประกอบการขนาดใหญ่ จึงเหมาะกับบริษัทที่ต้องการเพิ่มปริมาณผู้สมัครในวงกว้าง ควบคู่กับการใช้ระบบจับคู่เพื่อช่วยลดเวลาในการค้นหาคนที่เหมาะสม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

Job Posting #7. JobThai

แพลตฟอร์มหางานและสมัครงานที่ช่วยให้องค์กรลงประกาศตำแหน่งงานเพื่อเข้าถึง Candidate จากหลากหลายสายอาชีพ รองรับการใช้งานทั้งเว็บไซต์ อุปกรณ์มือถือ และแอปพลิเคชัน พร้อมช่องทางรับใบสมัครหลายรูปแบบ เช่น สมัครด่วน ส่งไฟล์ประวัติ ส่งอีเมล และกรอกประวัติแบบย่อ

องค์กรสามารถปรับชื่อตำแหน่ง Job Description ประเภทงาน และรายละเอียดประกาศได้ตามเงื่อนไขแพ็กเกจ รวมทั้งใช้ Company Profile ถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร ค้นหาประวัติผู้สมัคร บันทึกโปรไฟล์ที่สนใจ และโปรโมตงานผ่านอีเมลกับโซเชียลมีเดีย เหมาะกับทีม HR ที่ต้องการทั้ง Reach จำนวนมากและเครื่องมือบริหารประกาศงานในที่เดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่