HR บางคนอาจคิดว่า เวลาสื่อสารภายในองค์กรในประเด็นต่าง ๆ แค่แปะป้ายประกาศ แจ้งผ่าน LINE และส่งอีเมลให้พนักงานรับทราบก็พอแล้ว

แต่การจะสื่อสารให้เกิดประสิทธิภาพ องค์กรยังต้องมั่นใจว่าข้อมูลส่งถึงทุกคนที่เกี่ยวข้อง แล้วพนักงานเข้าใจตรงกัน หรือหากไม่เข้าใจก็สามารถสอบถาม แสดงความคิดเห็น หรือส่ง Feedback กลับมาได้ ซึ่งยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ ยิ่งมีหลายสาขา หรือมีหลายรูปแบบการทำงาน ยิ่งต้องให้ความสำคัญมากตามไปด้วย

การมีเครื่องมือ Internal Communication สามารถช่วยให้องค์กรจัดการการสื่อสารภายในได้เป็นระบบมากขึ้น ทั้งการส่งข่าวสารแบบเจาะจงกลุ่ม การพูดคุยและทำงานร่วมกัน การแจ้งเตือน การแชร์เอกสาร การสำรวจความคิดเห็น ตลอดจนการติดตามว่าพนักงานได้รับรู้ข้อมูลสำคัญแล้วหรือไม่ ช่วยลดปัญหาข้อมูลตกหล่นและการสื่อสารที่กระจัดกระจายอยู่ในหลายช่องทาง

HREX จึงขอรวบรวม 6 เครื่องมือ Internal Communication ที่ช่วยเชื่อมการสื่อสารระหว่างองค์กร ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงานให้ทั่วถึงและต่อเนื่องมากขึ้น ซึ่ง HR สามารถนำไปใช้ช่วยขับเคลื่อนองค์กรได้เลย ดังนี้

1. AMPOS 

บริการที่ช่วยให้องค์กรสื่อสารกับพนักงานได้อย่างทั่วถึงและเป็นระบบ ผ่านการส่งประกาศและนโยบายแบบเจาะจงกลุ่ม พร้อมติดตามว่าข้อมูลเข้าถึงและได้รับการรับรู้แล้วหรือไม่ 

นอกจากนี้ยังเปิดให้พนักงานส่ง Feedback ตอบแบบสำรวจ และสื่อสารภายในทีม ช่วยสร้างการสื่อสารสองทางระหว่างองค์กร ผู้บริหาร และพนักงาน พร้อมนำข้อมูลความคิดเห็นมาวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงการสื่อสารและประสบการณ์ของพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/14

2.AppyLyf

แพลตฟอร์ม Employee Experience ที่ช่วยให้องค์กรสื่อสารและทำงานร่วมกันผ่าน Chat, Video Call และพื้นที่ในการทำงานจริงร่วมกัน มาพร้อมฟีเจอร์ Recognition, Reward และ Goal Tracking ช่วยให้พนักงานแลกเปลี่ยนข้อมูล แสดงความคิดเห็น ชื่นชมเพื่อนร่วมงาน และติดตามเป้าหมายร่วมกันได้จากแพลตฟอร์มเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/204

3.Happily.ai

ตัวช่วยพัฒนาการสื่อสารภายในองค์กรผ่านหลายวิธีการ เช่น ระบบ Pulse Survey, การเช็กอินรายวัน, พื้นที่แลกเปลี่ยนความคิดเห็น, การให้ Feedback และการชื่นชมเพื่อนร่วมงาน ซึ่งช่วยเปิดการสื่อสารสองทางระหว่างพนักงาน หัวหน้า และองค์กร ทำให้ HR รับฟังเสียงพนักงานได้อย่างต่อเนื่อง แล้วนำข้อมูลไปปรับปรุงการสื่อสาร วัฒนธรรม และความผูกพันภายในทีมได้เร็วขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/12

4.Kintone

ช่วยยกระดับการสื่อสารภายในองค์กร ด้วยการรวบรวมข้อมูล กระบวนการทำงาน และบทสนทนาไว้บนแพลตฟอร์มเดียว องค์กรสามารถสร้างพื้นที่สื่อสารเฉพาะสำหรับแต่ละแผนก ทีม หรือโครงการ แบ่งหัวข้อสนทนาด้วย Threads แสดงความคิดเห็นควบคู่กับข้อมูลและเอกสาร แท็กผู้เกี่ยวข้อง พร้อมตั้ง Workflow และการแจ้งเตือนอัตโนมัติ ช่วยให้การประสานงานมีบริบทชัดเจน ลดข้อมูลตกหล่น และสามารถตรวจสอบการสื่อสารย้อนหลังได้ง่ายขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/92

5.Lark

แพลตฟอร์มที่ได้รวมเครื่องมือต่างเข้ามารวมอยู่ในที่เดียว ไม่ว่าจะเป็นการสื่อสารแบบ Video Conference ที่ไม่มีจำกัดเวลา, Smart Calendar, Cloud Storage ที่สามารถจัดเก็บไฟล์ได้แบบไม่มีลิมิต และมีฟังชั่นอื่น ๆ อีกมากมายที่ช่วยให้การสื่อสารภายในองค์กรง่ายยิ่งขึ้น ตอบโจทย์การทำงานในยุคของ Hybrid Workplace เหมาะสำหรับบริษัทที่มีขนาด 300 – 5,000 คน ขึ้นไป

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/38

6.TeamLink

ซอฟต์แวร์โซลูชั่นในรูปแบบของเว็บและโมบายแอปพลิเคชัน เป็นศูนย์กลางข้อมูลขององค์กร ช่วยให้การสื่อสารขององค์กรดียิ่งขึ้น เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน ส่งเสริมการเรียนรู้ พัฒนาทีม และสามารถให้บริการได้หลากหลายและครอบคลุมในทุกส่วนของการบริการพนักงาน ด้วยฟีเจอร์ที่ออกแบบสำหรับองค์กรโดยเฉพาะ พร้อมก้าวสู่การเป็นองค์กรยุคดิจิทัล

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/203

เมื่อ Recruiter ต้องคัดเลือกเพชรเม็ดงามให้เจอ ท่ามกลางผู้สมัครจำนวนมากภายในเวลาจำกัด อาจเพิ่มความเสี่ยงที่จะพลาดคนที่เหมาะสม หรือเลือกคนที่ไม่ตอบโจทย์องค์กรได้ในระยะยาว

การมีเครื่องมืออย่าง Pre-Screen Assessment หรือแบบประเมินผู้สมัครก่อนเข้าสู่ขั้นตอนสัมภาษณ์ จึงช่วยให้ Recruiter คัดกรองผู้สมัครได้เป็นระบบมากขึ้น ตั้งแต่การวัดความรู้และทักษะ บุคลิกภาพ พฤติกรรมการทำงาน ไปจนถึงความสอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร ช่วยให้เห็นศักยภาพของผู้สมัครได้มากกว่าข้อมูลในเรซูเม่เพียงอย่างเดียว

ปัจจุบันมีแพลตฟอร์มประเมินผู้สมัครให้เลือกหลายรูปแบบ ทั้งระบบสัมภาษณ์ออนไลน์ แบบทดสอบเชิงพฤติกรรม แบบประเมินทางจิตวิทยา รวมถึงเครื่องมือที่ใช้ AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์ผล หากไม่รู้ว่าควรเลือกใช้เครื่องมือใดดี HREX ขอรวบรวม 5 บริการ Pre-Screen Assessment บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services ที่ช่วยลดเวลาในการคัดกรอง เพิ่มข้อมูลประกอบการตัดสินใจ และช่วยให้ Recruiter คัดคนเข้าสู่รอบถัดไปได้อย่างมั่นใจมากขึ้น

รายละเอียดของแต่ละผลิตภัณฑ์ มีดังต่อไปนี้

Job Assess

ระบบสัมภาษณ์ออนไลน์และประเมินสมรรถนะคนที่ใช่ให้องค์กรด้วย AI ช่วยลดเวลาในการทำงานกว่า 71% ช่วยวิเคราะห์ผู้สมัครอย่างแม่นยำและสามารถช่วยองค์กรลดต้นทุนได้มากกว่า 22%

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/18

PandaTest

แพลตฟอร์มการประเมินความสามารถของเราช่วยให้คุณคัดกรองและระบุผู้สมัครที่ดีที่สุดที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมของแต่ละองค์กรได้ ช่วยสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูงโดยมีเป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/221

SCREENEO

ผู้ให้บริการระบบประเมินผลบุคลากร เครื่องมือสำคัญที่ช่วย HR ประเมินและสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพ ผ่านข้อคำถามในเชิงเจตคติที่วัดผลได้แม่นยำ สอดคล้องกับวัฒนธรรมของคนไทย และรายงานผลอย่างละเอียดทันทีหลังสอบเสร็จ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/135

SEEN Ability

แพลตฟอร์มในการวัดศักยภาพ ทั้งบุคลิกภาพ ความเข้ากับองค์กร และความสามารถของคน ผ่านแบบประเมินยุคใหม่ที่เข้าใจทุกความต้องการขององค์กร ถูกออกแบบมาเพื่อคนไทย โดยใช้เทคโนโลยีร่วมกับแบบทดสอบเชิงพฤติกรรม รวมถึงแบบประเมินทางจิตวิทยา ช่วยให้ได้พนักงานที่ใช่ในเวลาอันสั้น ประหยัดเวลาในการสรรหาและช่วยเพิ่มความแม่นยำในการสรรหา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/135

TalentSphere

แพลตฟอร์ม AI-Powered Talent Management ที่จะพาองค์กรก้าวสู่อนาคตการทำงานอย่างมั่นใจ ด้วยการเข้าถึง Capability (สมรรถนะ) ของพนักงานอย่างแท้จริง ช่วยให้ HR และผู้บริหารทำเรื่อง Recruitment, Development และ Talent Advancement ได้ครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/171

จาก Safe Workplace สู่ Future-Ready Organization: เมื่อ DEI, ความเสี่ยงทางกฎหมาย และอนาคตเทคโนโลยีเป็นเรื่องเดียวกันของ HR

งานด้านความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม หรือ DEI บ่อยครั้งถูกมองว่าเป็นกิจกรรมสร้างภาพลักษณ์นายจ้าง โดยที่จริง ๆ แล้วองค์กรเหล่านั้นอาจไม่ได้โอบรับวัฒนธรรมแห่งความแตกต่างนั้นไว้จริง ๆ ก็ได้

แต่จากการที่คุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว Community Management จาก HREX ได้เข้าร่วมการอบรม Intensive Workshop Program: FOSTERING TRUE INCLUSIVE CULTURE โครงการที่ได้รับการสนับสนุนงบประมาณจากกองทุนส่งเสริมความเท่าเทียมระหว่างเพศ กรมกิจการสตรีและสถาบันครอบครัว ทำให้เห็นชัดขึ้นว่า

DEI ไม่ได้เป็นเพียง “เรื่องของคน” ที่แยกออกจากธุรกิจ หากเชื่อมโยงโดยตรงกับความเสี่ยงทางกฎหมาย การรักษาคนเก่ง ความน่าเชื่อถือของผู้นำ ประสิทธิภาพการทำงาน ตลอดจนความสามารถขององค์กรในการปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีและเศรษฐกิจโลก

และองค์กรที่จะเติบโตในอนาคตไม่ได้ต้องการเพียงคนที่มีทักษะใหม่ แต่ต้องมีระบบที่ทำให้คนเหล่านั้นรู้สึกปลอดภัย ได้รับความเป็นธรรม และสามารถใช้ศักยภาพได้อย่างเต็มที่

หากองค์กรไหนกำลังมองหาแนวทางสร้างองค์กรที่โอบรับความหลากหลายและยั่งยืน HREX ได้สรุปแนวทาง สาระสำคัญ และรายละเอียดที่น่าสนใจมาให้ได้นำไปใช้กันแล้วในบทความนี้ 

การคุกคามในที่ทำงานไม่ได้เริ่มต้นจากการสัมผัสร่างกายเสมอไป

หนึ่งในบทเรียนสำคัญของการอบรม Intensive Workshop Program: FOSTERING TRUE INCLUSIVE CULTURE คือ เราไม่ควรรอให้เกิดเหตุร้ายแรงหรือมีผู้เสียหายร้องเรียนอย่างเป็นทางการ จึงเริ่มยอมรับว่าองค์กรมีปัญหา

ความรุนแรงในที่ทำงานมีลักษณะคล้ายภูเขาน้ำแข็ง สิ่งที่ปรากฏให้เห็นอาจเป็นการแตะต้องร่างกาย การข่มขู่ หรือการคุกคามทางเพศอย่างชัดเจน แต่ใต้ผิวน้ำยังมีพฤติกรรมอีกจำนวนมาก เช่น

การล้อเลียนรูปร่าง การ Body Shaming การพูดเหยียดเพศ การตั้งฉายาที่ทำให้ผู้อื่นอับอาย การแซวเรื่องชีวิตส่วนตัวซ้ำ ๆ การใช้คำพูดลดคุณค่า การข่มขู่ว่าจะไม่ให้เลื่อนตำแหน่ง ตลอดจนการใช้อำนาจกดดันให้เพื่อนร่วมงานถอยห่างจากพนักงานบางคน

พฤติกรรมเหล่านี้อาจถูกอธิบายว่าเป็น “เรื่องล้อเล่น” หรือ “วัฒนธรรมของทีม” แต่สำหรับผู้ถูกกระทำ ผลกระทบอาจสะสมเป็นความวิตกกังวล การสูญเสียความมั่นใจ การไม่กล้าแสดงความคิดเห็น และความรู้สึกว่าตนเองไม่มีพื้นที่ปลอดภัยในองค์กร

แนวทางด้าน DEI จึงควรกำหนดขอบเขตการรับเรื่องให้ครอบคลุมทั้งการเลือกปฏิบัติ การคุกคามทางเพศ การกลั่นแกล้ง และการใช้อำนาจสร้างสภาพแวดล้อมที่ข่มขู่คุกคาม ไม่จำกัดเฉพาะความรุนแรงทางกายภาพเท่านั้น

องค์กรยังควรประกาศอย่างชัดเจนว่า การคุกคาม การล้อเลียน และการด้อยค่าอัตลักษณ์บุคคลเป็นพฤติกรรมที่องค์กรไม่ยอมรับ พร้อมกำหนดมาตรการทางวินัยที่นำไปใช้ได้จริง ไม่ใช่เพียงข้อความเชิงสัญลักษณ์ในคู่มือพนักงาน

ความเสี่ยงไม่ได้จบลงเมื่อข้อความถูกลบ

อีกประเด็นที่ผู้บริหารและ HR ต้องตระหนักคือ พฤติกรรมในพื้นที่ดิจิทัลเป็นส่วนหนึ่งของความประพฤติในที่ทำงาน

ข้อความในแชต อีเมล ภาพถ่าย โพสต์บนสื่อสังคมออนไลน์ หรือบทสนทนาในกลุ่มพนักงาน อาจกลายเป็นหลักฐานสำคัญในการสอบสวนภายในหรือกระบวนการทางกฎหมาย แม้เหตุการณ์จะเกิดขึ้นมาแล้วระยะหนึ่ง โดยกฎหมายไทยไม่ให้ปฏิเสธการรับฟังข้อมูลเพียงเพราะอยู่ในรูปอิเล็กทรอนิกส์

ทั้งนี้ น้ำหนักของหลักฐานขึ้นอยู่กับความน่าเชื่อถือ ความครบถ้วน และความสามารถในการพิสูจน์ที่มาของข้อมูลด้วย

ตามพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 มาตรา 16 (แก้ไขเพิ่มเติมโดย พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน ฉบับที่ 2 พ.ศ. 2551) บัญญัติไว้ว่า “ห้ามมิให้นายจ้าง หัวหน้างาน ผู้ควบคุมงาน หรือผู้ตรวจงาน กระทำการล่วงเกิน คุกคาม หรือก่อความเดือดร้อนรำคาญทางเพศต่อลูกจ้าง” โดยการประเมินความรับผิดและบทลงโทษต้องพิจารณาตามข้อเท็จจริง ฐานความผิด และกฎหมายที่เกี่ยวข้องในแต่ละกรณี ไม่ควรสรุปเป็นอัตราโทษเดียวสำหรับการคุกคามทุกประเภท

สำหรับ HR เรื่องนี้หมายความว่าองค์กรควรมีมากกว่าช่องทางรับเรื่องร้องเรียน แต่ต้องมีระบบครบวงจร ได้แก่

• นโยบายว่าด้วยการคุกคามและการใช้อำนาจที่มีนิยามชัดเจน
• ช่องทางร้องเรียนที่เป็นความลับและไม่ขึ้นกับผู้บังคับบัญชาโดยตรง
• หลักประกันว่าจะไม่มีการตอบโต้ผู้ร้องเรียน พยาน หรือผู้ให้ข้อมูล
• ขั้นตอนเก็บรักษาหลักฐานดิจิทัลและสอบสวนอย่างเป็นธรรม
• กรอบเวลาการดำเนินการและการสื่อสารความคืบหน้า
• มาตรการช่วยเหลือและฟื้นฟูผู้ได้รับผลกระทบ

การมีช่องทางที่พนักงานรู้จักไม่เพียงพอ พนักงานต้องเชื่อด้วยว่าข้อมูลจะถูกเก็บเป็นความลับ และองค์กรจะจัดการข้อร้องเรียนอย่างยุติธรรม ซึ่งเป็นประเด็นที่ควรถูกวัดผ่านการสำรวจประสบการณ์พนักงานอย่างไม่ระบุตัวตน

Equity ต้องรื้ออุปสรรคที่ทำให้คนเข้าถึงโอกาสไม่เท่ากัน ไม่ใช่การให้สิทธิพิเศษ

ความเข้าใจคลาดเคลื่อนที่พบบ่อยคือ การสร้าง Equity ในองค์กรหมายถึงการให้สิทธิหรืออภิสิทธิ์แก่คนบางกลุ่มมากกว่าคนอื่น

ทั้งที่ในความเป็นจริง Equity เริ่มจากการยอมรับว่าแต่ละคนมีต้นทุนชีวิต เงื่อนไข และอุปสรรคไม่เหมือนกัน องค์กรจึงต้องจัดสรรทรัพยากรหรือปรับระบบ เพื่อทำให้ทุกคนมีโอกาสประสบความสำเร็จได้อย่างเป็นธรรม ขณะที่ Inclusion คือการสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและปลอดภัยที่จะแสดงตัวตน

ก่อนออกนโยบาย ประเมินผลงาน เลื่อนตำแหน่ง หรือปรับโครงสร้างองค์กร ผู้นำสามารถใช้ Equity Lens ผ่านคำถาม 5 ข้อ ได้แก่

1. ใครกำลังถูกพูดถึง และใครสามารถเข้าถึงโอกาสนี้ได้
2. ใครไม่ได้อยู่ในห้อง หรือกำลังถูกกีดกันออกจากระบบ
3. ใครต้องแบกรับต้นทุน ภาระ หรือความพยายามมากกว่าคนอื่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เดียวกัน
4. ใครรู้สึกปลอดภัยหรือไม่ปลอดภัย ทั้งทางร่างกายและจิตใจ
5. องค์กรต้องปรับเงื่อนไข ทรัพยากร หรือกระบวนการส่วนใดเพื่อสนับสนุนคนเหล่านั้น

คำถามเหล่านี้ช่วยให้ HR ตระหนักได้อย่างแท้จริงว่า “ทุกคนเข้าถึงสิ่งที่เราให้ได้จริงหรือไม่”

DEI Revival กู้คืนความเท่าเทียมในองค์กรด้วย HR

Recruitment คือประตูบานแรกที่เปิดเผยวัฒนธรรมจริงขององค์กร

ผู้สมัครงานสัมผัสวัฒนธรรมองค์กรก่อนเข้าทำงาน ผ่านประกาศรับสมัคร แบบฟอร์มสมัครงาน คำถามสัมภาษณ์ วิธีการปฏิบัติของผู้สัมภาษณ์ และเกณฑ์ที่องค์กรใช้ตัดสินใจ

ดังนั้น องค์กรที่สื่อสารว่าสนับสนุนความหลากหลาย แต่ยังใช้ประกาศรับสมัครที่ระบุว่า “รับเฉพาะผู้หญิง” กำหนดอายุโดยไม่มีเหตุผลจากลักษณะงาน หรือประเมินผู้สมัครจากภาพจำเรื่องเพศ ย่อมสร้างความไม่สอดคล้องระหว่าง Employer Branding กับประสบการณ์จริง

แนวทางการสรรหาที่โอบรับความหลากหลายควรเริ่มจากการเขียนประกาศงานโดยเน้นทักษะและผลสัมฤทธิ์ของงาน ใช้ภาษาที่เป็นกลาง เคารพคำนำหน้านามหรือสรรพนามตามความสมัครใจ และมีผู้สัมภาษณ์ที่หลากหลายเพื่อลดอคติจากบุคคลเพียงคนเดียว

การคัดเลือกควรตั้งอยู่บนความสามารถ ประสบการณ์ และความเหมาะสมกับลักษณะงาน ไม่ใช้เพศ อายุ ภาระครอบครัว รูปลักษณ์ หรืออัตลักษณ์ส่วนบุคคลเป็นข้อกีดกันที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลงาน

DEI ต้องเปลี่ยนความตั้งใจที่ดี ให้เป็นระบบบริหารองค์กร

หลายองค์กรเชื่อว่าองค์กรของเราเองไม่มีการเลือกปฏิบัติ เพราะเปิดรับพนักงานทุกคน หรือไม่เคยได้รับข้อร้องเรียนร้ายแรง

แต่การไม่มีข้อร้องเรียนอาจไม่ได้หมายความว่าไม่มีปัญหา เพราะมันอาจหมายความได้อีกอย่างว่าพนักงานไม่เชื่อมั่นในระบบมากพอที่จะพูดออกมาก็ได้ด้วย

สิ่งที่ HR ควรทำคือการตรวจสุขภาพองค์กรในประเด็นดังต่อไปนี้

• วิเคราะห์ช่องว่างในวงจรชีวิตพนักงาน
• ตรวจสอบความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่ง
• สำรวจความปลอดภัยทางจิตใจโดยไม่ระบุตัวตน
• ตรวจสอบประสิทธิภาพของช่องทางร้องเรียน
• แยกข้อมูลการลาออก การรับเข้า และการเติบโตตามกลุ่มพนักงาน
• รับฟังคนที่ได้รับผลกระทบก่อนออกนโยบาย

แบบสำรวจ DEI ที่ดีควรวัดว่าพนักงานกล้าเป็นตัวเอง กล้าเสนอความคิดเห็นที่แตกต่าง กล้ารายงานพฤติกรรมไม่เหมาะสม และรู้สึกว่าที่ทำงานปราศจากการล้อเลียนหรือคุกคามหรือไม่

เมื่อพบช่องว่างแล้ว HR ควรจัดลำดับนโยบายตามสองแกน คือ ผลกระทบหรือความเร่งด่วนต่อธุรกิจ และ ทรัพยากรหรือความยากในการดำเนินการ เพื่อแยกว่าเรื่องใดเป็น Quick Win เรื่องใดเป็น Strategic Goal และเรื่องใดควรรอข้อมูลเพิ่มเติม

จากนั้นจึงแปลงนโยบายให้เป็น Business Case และ KPI เช่น ระยะเวลาปิดข้อร้องเรียน ดัชนีความเชื่อมั่นต่อระบบ อัตราการลาออกของพนักงานแต่ละกลุ่ม ช่องว่างค่าตอบแทน อัตราการเลื่อนตำแหน่ง หรือการเข้าถึงโปรแกรมพัฒนาอย่างเท่าเทียม

บทสรุป

องค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตไม่ใช่องค์กรที่มีเทคโนโลยีใหม่ที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเป็นองค์กรที่คนกล้าพูดเมื่อเห็นสิ่งผิดปกติ เชื่อมั่นว่าระบบจะปกป้องพวกเขา และมั่นใจว่าตัวเองจะได้รับโอกาสอย่างเป็นธรรม

เพราะความปลอดภัย ความเท่าเทียม และความพร้อมต่ออนาคต ไม่ใช่วาระที่แยกออกจากกัน แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานเดียวกันขององค์กรที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน

หมายเหตุ: เนื้อหาด้านกฎหมายในบทความนี้จัดทำขึ้นเพื่อสรุปบทเรียนสำหรับการบริหารองค์กร ไม่ถือเป็นคำปรึกษาทางกฎหมาย องค์กรควรให้ฝ่ายกฎหมายหรือผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบข้อเท็จจริงและฐานความผิดของแต่ละกรณีโดยเฉพาะ

บทความโดย ณัฐวุฒิ กุลแก้ว
Community Management จาก HREX

ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา แม้พนักงานจะมีรายได้ประจำ แต่การต้องรอเงินเดือนออกตามรอบอาจทำให้บางคนขาดสภาพคล่องระหว่างเดือน จนต้องหันไปใช้บัตรเครดิต สินเชื่อดอกเบี้ยสูง หรือการกู้เงินนอกระบบเพื่อรับมือกับรายจ่ายที่ไม่ได้วางแผนไว้

ระบบเบิกเงินเดือนล่วงหน้า หรือ Earned Wage Access จึงกลายเป็นสวัสดิการทางการเงิน (Financial Benefit) ที่หลายองค์กรให้ความสนใจ เพราะช่วยให้พนักงานเข้าถึงค่าจ้างส่วนที่ทำงานไปแล้วก่อนถึงวันจ่ายเงินเดือน รวมถึงมีโซลูชันบางรูปแบบที่ช่วยให้พนักงานเข้าถึงแหล่งเงินฉุกเฉินภายใต้เงื่อนไขที่ชัดเจนและปลอดภัยมากขึ้น

HR Solution เหล่านี้มีส่วนช่วยส่งเสริม Financial Wellness ลดความกังวลเรื่องเงิน และเพิ่มทางเลือกในการดูแลคุณภาพชีวิตของพนักงาน และนี่คือ 5 ระบบเบิกเงินเดือนล่วงหน้าและสวัสดิการทางการเงินบนแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรควรนำไปเปรียบเทียบและเลือกใช้ให้เหมาะกับพนักงานของตัวเอง

1. Employyim

บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าสำหรับพนักงาน พร้อมระบบใช้งานผ่าน LINE Application ที่สะดวกและใช้งานง่าย เพื่อให้พนักงานของคุณสามารถรับมือกับค่าใช้จ่ายฉุกเฉินและป้องกันการก่อหนี้ ตอบโจทย์ HR ยุคใหม่ที่กำลังมองสวัสดิการทางการเงินให้กับพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/148

2. FINN

แพลตฟอร์มส่งเสริมสุขภาพทางการเงิน (Financial Wellness) ที่ช่วยเปลี่ยนความเครียดด้านการเงินของพนักงาน ให้กลายเป็นความพึงพอใจและความผูกพันต่อองค์กร ผ่านบริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า (Earned Wage Access) และสวัสดิการดูแลคุณภาพชีวิตแบบครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/181

3. Rabbit Cash

สินเชื่อที่บริษัทนายจ้างได้ทำการตกลงให้บริษัท แรบบิท แคช จำกัด เป็นผู้ให้บริการสินเชื่อเพื่อเป็นสวัสดิการให้แก่พนักงานกู้ยืมในอัตราดอกเบี้ยพิเศษ โดยที่ไม่ต้องมีหลักทรัพย์หรือบุคคลค้ำประกัน อัตราดอกเบี้ยพิเศษไม่เกิน 15% ต่อปี แบบลดต้นลดดอก เพิ่มสวัสดิการทางการเงินให้กับพนักงาน สมัครง่ายได้ตลอดเวลาผ่านทางออนไลน์

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/198

4. Salary Hero

แพลตฟอร์มทางการเงินสำหรับพนักงานที่สามารถขอเบิกเงินเดือนล่วงหน้าได้ เป็นทางเลือกใหม่ที่จะทำให้พนักงานไม่ได้ต้องไปพึ่งพาการกู้เงินนอกระบบ เมื่อพวกเขาต้องการที่จะใช้เงินฉุกเฉินหรือมีค่าใช้จ่ายที่ค่าไม่ถึงเกิดขึ้นมาระหว่างเดือน ซึ่งพนักงานจะได้รับเงินภายใน 24 ชั่วโมง หลังจากได้รับการยืนยันผ่านแอปพลิเคชั่น

ทั้งนี้ บริการของ Salary Hero ไม่ใช่เงินกู้ แต่เป็นการช่วยเหลือพนักงานยามฉุกเฉิน ซึ่งทางบริษัทจะไม่มีค่าใช้จ่ายในการเชื่อมระบบ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/67

5. Salary Xpress

บริการจาก MULA บริษัทฟินเทคในประเทศไทยที่สร้างโดยนักการธนาคาร มุ่งมั่นนำเสนอผลิตภัณฑ์ทางการเงินให้แก่กลุ่มลูกจ้างที่มีรายได้ต่ำ เช่น กลุ่มผู้ใช้แรงงาน พนักงานบริการ ช่างและพนักงานรักษาความปลอดภัย ให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนจากงานที่ทำแล้วได้ทุกที่ทุกเวลาที่ต้องการ ช่วยลดความตึงเครียดด้านการเงิน ทำให้พนักงานโฟกัสกับงานได้เต็มที่ และสร้างประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/172

การประเมินผลงานพนักงานมักกลายเป็นงานใหญ่ของ HR เมื่อข้อมูลกระจัดกระจายอยู่ในเอกสาร แบบฟอร์ม และไฟล์ Excel หลายชุด ทั้งยังต้องใช้เวลาติดตามหัวหน้างาน รวบรวมคะแนน ตรวจสอบความถูกต้อง และสรุปผลให้ทันตามรอบประเมิน

ระบบ PMS หรือ Performance Management System สามารถช่วยให้องค์กรบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานได้อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายและ KPI การติดตามความคืบหน้า การให้ Feedback ไปจนถึงการประเมินผล เพื่อช่วยให้พนักงานพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานไปในทิศทางเดียวกับเป้าหมายขององค์กร

หากกำลังมองหาระบบที่ไว้ใจได้ นี่คือ 10 ระบบที่ช่วยเปลี่ยนฟอร์มประเมินซับซ้อนให้เป็น Digital Platform ที่ใช้ง่าย ลดภาระงานเอกสาร และทำให้ HR หัวหน้างาน และพนักงานติดตาม Performance ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น พร้อมช่วยยกระดับการประเมินผลงานให้ต่อเนื่องตลอดปี

1.Darwinbox x Rams Solutions

เหมาะกับองค์กรที่อยากให้ PMS ไม่แยกขาดจากระบบ HR หลัก Darwinbox x Rams Solutions ช่วยรวม Performance, Talent และ People Data ไว้บน Cloud HCM Platform เดียว ช่วยให้องค์กรบริหาร PMS ได้ต่อเนื่องขึ้น เพื่อให้ HR เห็นภาพ Performance ของพนักงานได้ครบขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/36

2.empeo

แพลตฟอร์มบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ไม่เพียงรองรับระบบ PMS แต่ยังออกแบบมาเพื่อดูแลพนักงานตลอด Employee Life Cycle ตั้งแต่ขั้นตอนการสรรหา การพัฒนา ไปจนถึงการสร้างความผูกพันในองค์กร เรียกได้ว่าครบวงจร

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/15

3.IPOP PMS

ระบบที่เปลี่ยนฟอร์มประเมินซับซ้อนให้กลายเป็น Digital PMS ที่ใช้งานง่าย ใช้งานสะดวกและช่วยให้ HR, หัวหน้างาน และพนักงานสามารถร่วมมือกันอย่างมีประสิทธิภาพ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/200

4.MiHCM

เปลี่ยนการประเมินผลงานจากงานเอกสาร ให้เป็น Performance Management ที่ติดตามได้จริง ด้วย Goal Setting, Real-time Tracking และ Continuous Feedback

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/164

5.Oracle HCM Cloud

สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ Oracle HCM Cloud คือระบบที่ช่วยทำให้ PMS มีมาตรฐานมากขึ้น ด้วยข้อมูลเป้าหมาย ผลงาน Feedback และ Competency ที่เชื่อมต่อกับ Talent Management ในระบบเดียว

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/35

6.SAP SuccessFactors

ตัวช่วย HR ทำ PMS ให้เป็นระบบมากขึ้น ตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย ติดตามผลงาน ประเมินผล ให้ feedback ทำ 360 Review ไปจนถึง Calibration เหมาะกับองค์กรที่อยากลดการใช้ Excel ลดงานเอกสาร และทำให้ Performance Review โปร่งใสขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/199

7.SAW HR

สำหรับองค์กรขนาดเล็กถึงกลาง SAW HR ช่วยให้ PMS เชื่อมกับระบบ HRMS ได้ง่ายขึ้น ลดงานเอกสาร และทำให้ HR เห็นข้อมูลพนักงานในภาพรวมมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/169

8.SEE KPI

เหมาะกับองค์กรที่อยากจริงจังกับ KPI โดยเฉพาะ SEE KPI ช่วยให้ HR วัดผล ติดตามผลงาน และเชื่อมผลประเมินกับค่าตอบแทนได้ชัดเจนขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/193

9.Sprout Solutions

คำตอบที่ครบครันสำหรับความต้องการระบบ HR ที่ครอบคลุมรอบด้าน รวมถึงระบบ PMS ที่มีประสิทธิภาพ ทำให้การประเมินผลงานไม่ใช่แค่รอบตัดสินปลายปี แต่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาพนักงาน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/15

10.Upper Resource

ช่วย HR บริหารผลงานพนักงานได้ครบขึ้น ตั้งแต่ตั้งเป้าหมาย ติดตามผล ให้ Feedback ไปจนถึงใช้ข้อมูลต่อยอดการพัฒนาคน

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/189

การพัฒนาทักษะพนักงานเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง แต่อุปสรรคสำคัญของหลายองค์กรคือ การจัดอบรมแต่ละครั้งต้องใช้ทั้งเวลา งบประมาณ และกำลังคน ตั้งแต่การเตรียมเนื้อหา ประสานงานผู้เรียน ไปจนถึงการติดตามว่าใครเรียนจบและนำความรู้ไปใช้ได้จริงหรือไม่

Learning Management System คือระบบ LMS คือ ระบบการจัดการเรียนรู้ครบวงจร สามารถช่วยให้องค์กรบริหารการเรียนรู้ของพนักงานได้ง่ายและเป็นระบบมากขึ้น HR สามารถสร้างและรวบรวมคอร์สออนไลน์ กำหนดหลักสูตรให้พนักงานแต่ละกลุ่ม จัดสอบ ออกใบรับรอง รวมถึงติดตามประวัติและผลการเรียนรู้ได้จากแพลตฟอร์มเดียว ช่วยให้พนักงานเข้าถึงการพัฒนาทักษะได้ทุกที่ทุกเวลา

ปัจจุบันมีผู้ให้บริการระบบ LMS ในประเทศไทยหลายราย โดยแต่ละระบบมีจุดเด่นและฟังก์ชันที่เหมาะกับองค์กรแตกต่างกัน และนี่คือ 6 ตัวเลือกระบบ LMS ที่ HREX ขอแนะนำว่าจะช่วยให้องค์กรเริ่มต้นวางระบบการเรียนรู้ พัฒนาทักษะทีม และต่อยอดการบริหารบุคลากรได้ทันที โดยไม่จำเป็นต้องสร้างทุกอย่างขึ้นมาใหม่ ดังนี้

1. Alldemics LMS

แพลตฟอร์มจัดการการเรียนการสอนออนไลน์ ช่วยให้องค์กรบริหารงาน HRD/HRM ได้ครบในระบบเดียว ตั้งแต่การจัดคอร์สเรียน การติดตามผล ไปจนถึงการเก็บประวัติการเรียนรู้ของพนักงาน ช่วยลดงานเอกสาร ประหยัดเวลา และลดต้นทุนในการบริหารจัดการอบรม

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/209

2. Conicle

โซลูชั่นการเรียนรู้และการพัฒนาแบบครบวงจร รวมถึงแพลตฟอร์ม LMS บนคลาวด์ที่ทันสมัย ช่วยให้เข้าถึงประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีที่สุดผ่านเว็บและมือถือ เพื่อเรียนรู้หลักสูตรจากผู้ให้บริการชั้นนำ ทุกที่ ทุกเวลา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/11

3. Frog Genius

ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาระบบการจัดการ การเรียนการสอนออนไลน์ที่ครบ จบ ทุกการใช้งาน เป็นผู้เชี่ยวชาญในการให้คำปรึกษาเรื่องการพัฒนาระบบ LMS โดยเฉพาะ ประสบการณ์มากกว่า 8 ปี

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/89

4. H&G Learning

ระบบการเรียนรู้สำหรับองค์กร ผู้ช่วย HR ในการพัฒนาบุคลากร ส่งมอบความรู้และข้อมูลสำคัญให้กับพนักงานได้อย่างทั่วถึง พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาบุคลากรอันดับ 1 จากประเทศญี่ปุ่น มีระบบการเรียนการสอน ที่ออกแบบให้ตอบโจทย์ Pain Point ของแต่ละองค์กรแบบ 360 องศา

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/192

5. myLearn

ระบบ LMS และ e-Learning จาก myHR ที่ช่วยให้องค์กรจัดการการเรียนรู้ออนไลน์ได้สะดวก พนักงานเรียนได้ทุกที่ทุกเวลา รองรับการจัดการคอนเทนต์ การสอบ การออก Certificate และเชื่อมต่อกับระบบ myHR เพื่อบันทึก Training Need ประวัติการอบรม และคะแนนประเมินผลได้อัตโนมัติ

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/130

6. Upper Resource

HR Solution สำหรับบริหารและพัฒนาบุคลากรในองค์กร ครอบคลุมตั้งแต่ LMS, การจัดอบรม, e-Learning, Competency, Performance, Talent Management ไปจนถึง Succession Planning ช่วยให้ HR วางแผนพัฒนาคน ติดตามผลการเรียนรู้ และต่อยอดศักยภาพพนักงานได้เป็นระบบมากขึ้น

ติดต่อใช้บริการผ่าน HREX ได้ที่นี่ https://expth.hrnote.asia/products/130

ประเทศไทยกำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ด้านแรงงาน นำโดยปัญหา Skills Mismatch เมื่อคนจำนวนมากมีความรู้และทักษะไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดต้องการ  ส่งผลทั้งต่อรายได้ของคนทำงาน ประสิทธิภาพขององค์กร และความสามารถในการแข่งขันของประเทศ 

ความท้าทายดังกล่าวมีแนวโน้มรุนแรงขึ้นจากหลายปัจจัย ทั้ง AI ที่ทำให้ทักษะบางประเภทล้าสมัยเร็วขึ้น ระบบการศึกษาที่ปรับตัวไม่ทันตลาดแรงงาน การเข้าสู่สังคมสูงวัย และความเหลื่อมล้ำในการเข้าถึงการพัฒนาทักษะ องค์กรจึงต้องเปลี่ยนวิธีมองคน จากเดิมที่ให้ความสำคัญกับชื่อตำแหน่งและขอบเขตงาน ไปสู่การทำความเข้าใจว่าแต่ละคนมีทักษะอะไร ยังขาดอะไร และควรพัฒนาอย่างไรให้สอดคล้องกับงานและเป้าหมายทางธุรกิจ

ประเด็นเหล่านี้เป็นแกนหลักของงาน Conicle Connect 2026: Define The Future of Work ซึ่งนอกจากจะมีการเปิดตัวแพลตฟอร์มใหม่ของ Conicle นำโดย Conicle Skills แพลตฟอร์มพัฒนาทักษะที่ขับเคลื่อนด้วย AI, มีการแลกเปลี่ยนแนวคิดเรื่อง Skills-Based Organization และการพูดคุยระหว่างภาครัฐกับภาคเอกชนถึงการสร้างระบบนิเวศด้านทักษะที่เชื่อมการเรียนรู้ การลงมือทำ การประเมิน และมาตรฐานเข้าด้วยกัน เพื่อเตรียมคนไทยให้พร้อมต่อการทำงานในอนาคต

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้ได้อ่านกันแล้ว ดังนี้

Build Workforce Readiness for the Future of Work: The Big Move to Skills-Based Organizations 

คุณ ปูน – นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง Conicle กล่าวว่าปัญหาแรงงานมีทักษะไม่ตรงกับความต้องการของตลาด คือปัญหาที่ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อคนทำงาน แต่ยังฉุดศักยภาพทางเศรษฐกิจของประเทศด้วย โดยประเทศไทยสูญเสียโอกาสทางรายได้จากปัญหานี้ราว 3.3 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็น 20.1% ของ GDP ในปี 2024 

นั่นทำให้ปัจจุบัน ประชากรไทยในช่วงวัยทำงานที่มีประมาณ 40 ล้านคน มีรายได้เฉลี่ยเพียง 276,400 บาทต่อปี หรือประมาณ 20,000 บาทต่อเดือน เท่านั้น 

“คนทำงานจำนวนมากมีโอกาสได้รับรายได้สูงกว่านี้ หากความรู้และทักษะของพวกเขาตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการมากขึ้น โดยช่องว่างจาก Skills Mismatch อาจคิดเป็นรายได้ที่หายไปราว 5,000 บาทต่อเดือนต่อคน และตัวเลขเหล่านี้มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น หากทุกฝ่ายยังไม่เริ่มแก้ปัญหาอย่างจริงจัง”

คุณปูนประเมินว่า ภายใน 5 ปีข้างหน้า ตลาดแรงงานไทยอาจเผชิญกับ Perfect Storm หรือแรงกดดันที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน 5 ด้านประกอบด้วย

1. AI ทำให้ทักษะมีอายุสั้นลง ทักษะประมาณ 39% อาจล้าสมัยภายใน 2-3 ปี ความรู้ที่คนรุ่นใหม่ใช้เวลาเรียนมาหลายปีจะไม่ตรงกับงานทันทีที่จบการศึกษา
2. เสียโอกาสการลงทุนจากต่างประเทศ แม้ไทยจะมีโอกาสรับอุตสาหกรรมใหม่และเงินลงทุนจำนวนมาก แต่หากไม่มีแรงงานที่มีทักษะรองรับ นักลงทุนก็อาจย้ายไปยังประเทศเพื่อนบ้านที่พร้อมกว่า
3. ช่องว่างระหว่างระบบการศึกษากับตลาดแรงงาน ความต้องการของธุรกิจเปลี่ยนทุกไตรมาส ขณะเดียวกันหลักสูตรการศึกษากลับใช้เวลาหลายปีกว่าจะปรับตัว
4. การเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ จำนวนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น ขณะที่กำลังแรงงานลดลง คนทำงานจึงต้องรับภาระทางเศรษฐกิจและครอบครัวมากกว่าเดิม
5. Skill Polarization หรือความเหลื่อมล้ำด้านศักยภาพ คนที่อยู่ในองค์กรขนาดใหญ่มีโอกาสเข้าถึงงบประมาณ หลักสูตร และเครื่องมือพัฒนาทักษะมากกว่าแรงงานในองค์กรขนาดเล็กหรือธุรกิจ SME ช่องว่างด้านรายได้จึงมีแนวโน้มขยายไปพร้อมกับช่องว่างด้านความรู้และโอกาสในการพัฒนาตัวเอง

เมื่อแรงกดดันทั้ง 5 ด้านเกิดขึ้นพร้อมกัน ปัญหา Skills Mismatch จะไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงตามวัฏจักรทั่วไป และอาจกระทบขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยโดยตรง หากไม่เร่งเตรียมความพร้อม ประเทศไทยอาจตามไม่ทันทั้งประเทศพัฒนาแล้วและประเทศเพื่อนบ้าน ทางออกจึงต้องเริ่มจากการพัฒนาคน

เพราะคนคือ “กระดุมเม็ดแรก” ขององค์กร เทคโนโลยีและ AI จะสร้างผลลัพธ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคนที่เข้าใจ รู้จักนำไปใช้ และปรับตัวได้ทันกับงานที่เปลี่ยนไป 

คุณปูนจึงหยิบประโยค “The best way to predict the future is to invent it” มาย้ำว่า เรายังมีโอกาสออกแบบอนาคต หากเริ่มลงมือแก้ปัญหาและป้องกันก่อนที่ปัญหาจะรุนแรงกว่านี้

สิ่งที่อาจเป็นทางออกคือการสร้างระบบนิเวศที่ทำให้คนไทยสามารถพัฒนาทักษะได้อย่างต่อเนื่อง โดยมีองค์กร ภาครัฐ สถาบันการศึกษา ผู้เชี่ยวชาญ และแพลตฟอร์มการเรียนรู้ร่วมกันผลักดัน จากแรงงานที่มีทักษะไม่ตรงกับงาน ไปสู่แรงงานที่มีทักษะเหมาะกับความต้องการจริง และ Conicle วางบทบาทของตัวเองเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่ช่วยเชื่อมความรู้ ความร่วมมือ และโอกาสในการพัฒนาคนให้เกิดขึ้นได้

“หากคนไทยสามารถเพิ่มขีดความสามารถได้อีก 20.1% ตัวเลขที่เคยเป็นมูลค่าความสูญเสียก็อาจเปลี่ยนเป็นโอกาสในการยกระดับรายได้ พัฒนาองค์กร และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศได้เช่นกัน” 

AI-Powered Skills Development for Better Performance

ทักษะ คือความสามารถหรือความชำนาญที่มนุษย์สร้างขึ้นได้จากการเรียนรู้และฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง แตกต่างจากพรสวรรค์ที่อาจติดตัวมาตั้งแต่เกิด

แต่ทักษะแต่ละประเภทมีอายุการใช้งานต่างกัน บางอย่างอาจล้าสมัยภายในเวลาประมาณ 2.5 ปี ขณะที่บางทักษะอาจอยู่ได้นานราว 2.5-7.5 ปี แต่ทักษะสำคัญอย่างวิธีคิด ทัศนคติ และกระบวนการตัดสินใจ สามารถมีอายุยืนยาวได้นานกว่า 7 ปี

อย่างไรก็ตาม คุณนกรณ์เชื่อว่า ทุกทักษะสามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้ หากคนทำงานได้รับโอกาสและกระบวนการฝึกฝนที่เหมาะสม

“ช่องว่างระหว่างตัวเราในวันนี้กับตัวเราในอนาคต จึงขึ้นอยู่กับว่าเราจะพัฒนาตัวเองอย่างไร” 

ผู้ร่วมก่อตั้ง Conicle อธิบายกระบวนการนี้ผ่านโมเดล K-A-S ซึ่งประกอบด้วย Knowledge, Attitude และ Skills

• Knowledge คือการได้รับความรู้ผ่านบทเรียน หนังสือ หรือสื่อการเรียนรู้ต่าง ๆ คิดเป็นประมาณ 10% ของการพัฒนา
• Attitude หรือการทำความเข้าใจความรู้นั้นให้ลึกขึ้น ผ่านการพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญ โค้ช หรือผู้ที่คอยติดตามและให้คำแนะนำอย่างต่อเนื่อง คิดเป็นอีกประมาณ 20%
• Skills ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อผู้เรียนสามารถนำสิ่งที่รู้และเข้าใจไปลงมือทำได้จริง กระบวนการนี้ต้องอาศัยการฝึกซ้ำ ผ่านเวิร์กชอป บูตแคมป์ การเรียนรู้จากงานจริง และการประเมินผล คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 70% ของการพัฒนาทั้งหมด เพราะการเรียนจบหลักสูตรหรือจำเนื้อหาได้ยังไม่เพียงพอที่จะยืนยันว่าคนคนหนึ่งมีทักษะ ทักษะจะเกิดขึ้นเมื่อบุคคลสามารถลงมือทำ สร้างผลงาน และทำให้เกิดผลลัพธ์ตามที่ต้องการได้

ด้วยเหตุนี้ ทักษะจึงกำลังกลายเป็นสกุลเงินใหม่ของตลาดแรงงาน องค์กรในอนาคตอาจให้ความสำคัญกับวุฒิการศึกษาหรือตำแหน่งงานลดลง และหันมาพิจารณาว่าคนแต่ละคนทำอะไรได้ เก่งเรื่องใด และมีทักษะใดที่พร้อมนำมาใช้กับงานจริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องตอบให้ได้ด้วยว่า องค์กรกำลังขาดทักษะอะไร ทักษะใดกำลังจะไม่เพียงพอต่อทิศทางธุรกิจ และงบประมาณที่ลงทุนไปกับการเรียนรู้สามารถเชื่อมโยงกับผลงานหรือ Business Outcome ได้อย่างไร

แนวคิดดังกล่าวนำไปสู่การเปลี่ยนผ่านจากองค์กรที่บริหารคนตามตำแหน่งงาน ไปสู่ Skills-Based Organization วิธีคิดแบบเดิมอาจทำให้องค์กรเห็นพนักงานผ่านชื่อตำแหน่ง หน้าที่ และตัวชี้วัดผลงานเป็นหลัก จึงอาจมองข้ามความสามารถอื่นที่ซ่อนอยู่ในตัวบุคคล หากองค์กรเริ่มมองว่าพนักงานแต่ละคนมีทักษะอะไรและสามารถพัฒนาไปทางไหนได้บ้าง ก็จะค้นพบโอกาสใหม่ในการจัดสรรคน การวางเส้นทางอาชีพ และการนำศักยภาพของพนักงานไปใช้กับงานที่เหมาะสมกว่าเดิม

“ช่องว่างระหว่างคนกับงานจึงเป็นเรื่องที่ต้องมองเห็นและเร่งแก้ไข เพราะทุกช่องว่างหมายถึงโอกาสทางธุรกิจที่องค์กรอาจกำลังสูญเสียไป”

Conicle จึงเปิดตัว “Conicle Skills” ในปี 2026 ในฐานะแพลตฟอร์มพัฒนาทักษะที่ออกแบบมาเพื่อเชื่อมคน งาน และเป้าหมายขององค์กรเข้าด้วยกัน แพลตฟอร์มนี้ยกระดับจากการเรียนผ่านคอร์สออนไลน์ที่เน้นการรับความรู้ ไปสู่การสร้าง Skills Path หรือเส้นทางพัฒนารายทักษะ ซึ่งครอบคลุมทั้งความรู้ ความเข้าใจ การลงมือทำ และการประเมินผล เพื่อให้องค์กรเห็นได้ว่าใครควรพัฒนาทักษะใด ใครมีทักษะนั้นแล้ว และผลจากการพัฒนาเชื่อมโยงกับงานจริงอย่างไร

Conicle Skills เปรียบเสมือน App Store ของทักษะ ที่ช่วยให้คนทำงานเลือกและพัฒนาทักษะที่จำเป็นเข้าสู่ตัวเอง พร้อมเปลี่ยนการเรียนรู้ให้กลายเป็นความสามารถที่นำไปใช้สร้างผลงานได้จริง

การเปิดตัวครั้งนี้ยังเป็นส่วนหนึ่งของทิศทางใหม่ของ Conicle ซึ่งเตรียมขยายบริการผ่านหลายแพลตฟอร์ม ทั้ง Conicle Skills, Conicle People และ Conicle Solutions เพื่อดูแลการพัฒนาคนในมิติที่กว้างขึ้น ตั้งแต่การสร้างทักษะ การบริหารบุคลากร ไปจนถึงโซลูชันที่ช่วยให้องค์กรรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น โดยมีเป้าหมายร่วมกันคือการพัฒนาคน พัฒนาองค์กร และช่วยขับเคลื่อนประเทศไทยให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างแข็งแรงกว่าเดิม

Shaping Thailand’s Skills-Based Workforce Ecosystem

ใน Session นี้ คุณ จิตรพงศ์ พุ่มสะอาด ผู้อำนวยการกองพัฒนาผู้ฝึกและเทคโนโลยีการฝึก กรมพัฒนาฝีมือแรงงาน, คุณ พิริยพงศ์ แจ้งเจนเวทย์ ผู้อำนวยการสำนักส่งเสริมสถานประกอบการและการอบรมด้วยระบบคุณวุฒิ วิชาชีพ สถาบันคุณวุฒิวิชาชีพ (องค์การมหาชน) และคุณ วรพล แวววรวิทย์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ Conicle ชวนมองการพัฒนาทักษะแรงงานไทยผ่านมุมของภาครัฐและเอกชน

คุณจิตรพงศ์มองว่า คนไทยมีศักยภาพอยู่มาก แต่แรงงานจำนวนไม่น้อยยังเข้าไม่ถึงการฝึกอบรมอย่างที่ควร การเรียนออนไลน์ช่วยเปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ได้สะดวกขึ้นก็จริง อย่างไรก็ตาม ทักษะบางประเภท โดยเฉพาะงานช่างและงานที่ต้องใช้เครื่องมือ ยังจำเป็นต้องฝึกปฏิบัติในสถานที่จริง ข้อจำกัดด้านรูปแบบการเรียนรู้จึงเป็นเรื่องที่ต้องนำมาพิจารณาควบคู่กัน

ต้นทุนก็เป็นอีกอุปสรรคสำคัญ คนทำงานที่มีรายได้น้อยอาจไม่มีเงิน เวลา หรืออุปกรณ์เพียงพอสำหรับการพัฒนาตัวเอง ภาครัฐจึงต้องออกแบบมาตรการที่เข้าถึงคนหลากหลายกลุ่ม ทั้งการนำบริการเข้าไปหาแรงงาน และการสนับสนุนค่าใช้จ่ายทางตรงหรือทางอ้อม 

“ประเทศไทยไม่ได้ขาดหลักสูตรและแพลตฟอร์มการเรียนรู้ สิ่งที่ยังขาดคือหลักสูตรที่นำไปสู่ทักษะจริง เพิ่ม Productivity และช่วยให้ผู้เรียนสร้างรายได้สูงขึ้น รวมถึงระบบที่เชื่อมโยงแพลตฟอร์มต่าง ๆ เข้าด้วยกัน เพื่อให้ประชาชนเข้าถึงบริการได้จากจุดเดียวโดยไม่ต้องตามหาหลักสูตรจากหลายแห่ง”

ด้านคุณพิริยพงศ์ เห็นตรงกันว่า แรงงานไทยที่มีความสามารถกระจายอยู่ในสถานประกอบการหลายรูปแบบ โดยเฉพาะกลุ่ม SME ซึ่งมักเข้าถึงการอบรมและการพัฒนาตามมาตรฐานได้ยากกว่าบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานภาครัฐจึงต้องช่วยส่งเสริมให้สถานประกอบการทุกระดับพัฒนาพนักงานได้อย่างต่อเนื่อง

กรมพัฒนาฝีมือแรงงานเองกำลังพัฒนา Marketplace สำหรับหลักสูตรออนไลน์ โดยตั้งเป้าให้มี 3,000 หลักสูตรภายใน 3 ปี ปัจจุบันหลังดำเนินงานมาเกือบ 1 ปี มีหลักสูตรแล้ว 944 หลักสูตร บางหลักสูตรยังนำการเรียนออนไลน์มาผสมกับเวิร์กชอป เพื่อให้ผู้เรียนได้ทั้งความรู้และการฝึกปฏิบัติ ซึ่งเขาเชื่อว่าจะช่วยให้แรงงานทั่วไทยเกิดประโยชน์ เกิดทักษะ และเกิดรายได้อย่างที่คาดหวังไม่มากก็น้อย

ด้านคุณวรพลกล่าวว่า Conicle กำลังยกระดับกระบวนการเรียนรู้ให้ไปไกลกว่าการดูวิดีโอจนจบ เป้าหมายคือการกระตุ้นให้ผู้เรียนลงมือทำและพิสูจน์ความสามารถของตัวเอง เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่เข้าถึงง่ายขึ้นช่วยให้พนักงานหน้างานบันทึกวิดีโอขณะฝึกทักษะ ส่งผลงานเข้าสู่ระบบ และรับการตรวจสอบก่อนเข้าสู่การประเมินภาคปฏิบัติที่ศูนย์ทดสอบ วิธีนี้ช่วยลดข้อจำกัดของการเรียนออนไลน์ และเปิดโอกาสให้แรงงานกลุ่มที่เคยเข้าถึงการฝึกอบรมได้ยากมีเส้นทางพัฒนาทักษะที่ยืดหยุ่นขึ้น

การสร้างระบบนิเวศด้านทักษะที่มีคุณภาพก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน คุณจิตรพงศ์มองว่า ผู้เรียนต้องสามารถเลือกหลักสูตรให้เหมาะกับเป้าหมาย พื้นฐาน และวิธีเรียนรู้ของตัวเอง เพราะคน 2 คนอาจเรียนเรื่องเดียวกันแล้วต้องการกระบวนการพัฒนาที่ต่างกัน แพลตฟอร์มจึงควรปรับเปลี่ยนได้ มีเนื้อหาที่ทันสมัย เข้าถึงง่าย และช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจว่าตัวเองควรพัฒนาเรื่องใด

คุณพิริยพงศ์เสริมว่า คุณภาพของการฝึกอบรมจะมีความสำคัญมากขึ้น ทั้งการประกันคุณภาพเนื้อหา วิธีถ่ายทอดของครีเอเตอร์ และการเชื่อมโยงกับมาตรฐานกลางของประเทศ เมื่อผู้เรียนมีพื้นฐานตามมาตรฐานแล้ว หลักสูตรควรเปิดทางให้พัฒนาต่อยอดไปสู่ความเชี่ยวชาญที่สูงขึ้นด้วย

Conicle ปิดท้ายด้วยการย้ำว่า ความรู้ที่ใช้ในองค์กรมีบริบทเฉพาะตัว คนคนหนึ่งอาจมีทักษะตัดต่อวิดีโอ แต่การตัดต่อสื่อฝึกอบรมย่อมต้องเข้าใจเนื้อหา กลุ่มผู้เรียน และเป้าหมายการพัฒนาที่ต่างจากคลิปทั่วไป การพัฒนาคนจึงต้องเชื่อมทั้งทักษะทั่วไปและองค์ความรู้ภายในองค์กรเข้าด้วยกัน อีกองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้คือข้อมูล เพราะภาคเอกชนอาจมองเห็นพฤติกรรม ความต้องการ และแนวโน้มของแรงงานได้เร็วกว่าภาครัฐ ขณะที่ภาครัฐมีบทบาทด้านมาตรฐาน นโยบาย และการขยายโอกาสสู่ประชาชนวงกว้าง

การสร้าง Skills-Based Workforce Ecosystem จึงต้องอาศัยการเชื่อมข้อมูลและความร่วมมือจากทุกฝ่าย เพื่อให้การเรียนรู้ การรับรองทักษะ และความต้องการของตลาดแรงงานเดินไปในทิศทางเดียวกันจึงจะประสบความสำเร็จ

Co-Creating the Future of Skills Ecosystem

บทบาทของผู้นำระดับกลาง หรือ Middle Management มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร ในฐานะเป็นคนเชื่อมกลยุทธ์ของผู้บริหารเข้ากับการทำงานของทีม และหากขาดเขาคนนี้ไป Skills Ecosystem จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย

คุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant ร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นใน Session นี้ว่า หากผู้นำระดับนี้ไม่แข็งแรง องค์กรย่อมเดินหน้าต่อได้ยาก สิ่งแรกที่ต้องทำคือการนิยามบทบาทของหัวหน้าให้ชัด เพราะการเลื่อนคนที่ทำงานเก่งที่สุดขึ้นมาเป็นผู้จัดการ อาจไม่ได้หมายความว่าคนนั้นจะสามารถพัฒนาลูกทีมให้เก่งขึ้นได้

“หัวหน้าที่ดีต้องทำได้มากกว่าการสร้างผลงานของตัวเอง พวกเขาต้องรู้ว่าเมื่อใดควรทำหน้าที่เป็นโค้ช เมนเทอร์ ผู้สอน หรือผู้สนับสนุน รวมถึงต้องเข้าใจธุรกิจมากพอที่จะช่วยให้ทีมเห็นภาพว่า งานของแต่ละคนเชื่อมกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร หากหัวหน้ายังคงรับทุกอย่างไว้กับตัวเอง ผลที่ตามมาคือความเหนื่อยล้าและภาวะหมดไฟ”

ขณะเดียวกัน การพัฒนาทีมก็มักถูกผลักให้กลายเป็นหน้าที่ของ HR เพียงฝ่ายเดียว ทั้งที่หัวหน้าคือคนที่อยู่ใกล้ชิดกับพนักงานและมีอิทธิพลต่อการเติบโตของทีมมากที่สุด

ดร.พี – รพีรัฐ ธัญวัฒน์พรกุล ผู้ก่อตั้งเพจ มนุษย์เงินเดือนพันธุ์ใหม่ เสริมว่า การพัฒนาคนต้องอาศัยสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนเติบโต เพราะคนเรามักเรียนรู้จากคนรอบตัวและบริบทที่ใช้ชีวิตอยู่ เขาย้อนมองประสบการณ์ของตัวเองแล้วพบว่า การได้อยู่ท่ามกลางคนที่เก่งและพร้อมสนับสนุน มีส่วนสำคัญที่ทำให้เขาพัฒนามาถึงจุดปัจจุบัน ผู้นำจึงควรสร้างพื้นที่ที่ทำให้คนกล้าลอง กล้าถาม และกล้าพัฒนาตัวเอง ขณะเดียวกัน AI ก็สามารถเข้ามาเป็นผู้ช่วยหัวหน้า ทั้งการให้คำแนะนำ ติดตามการเรียนรู้ และแบ่งเบาภาระบางส่วน เพียงแต่ผู้ใช้ต้องเข้าใจข้อจำกัดและเลือกใช้ให้เหมาะกับงาน

ด้านคุณ จี้ – ทรงภัทร สนิทวงศ์ ณ อยุธยา ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ MindDoJo มองว่า รูปแบบการเรียนรู้ทั้งออนไลน์และออฟไลน์ต่างมีจุดแข็งและข้อจำกัดของตัวเอง การเรียนออนไลน์ช่วยให้ผู้เรียนเข้าถึงเนื้อหาและผู้เชี่ยวชาญได้ง่ายขึ้น เชื่อมผู้คนจากหลายพื้นที่เข้าหากัน และออกแบบ Learning Journey ได้หลากหลายช่องทางกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของการเรียนออนไลน์ยังขึ้นอยู่กับความตั้งใจและวินัยของผู้เรียน จึงอาจกลายเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเห็นด้วยว่า พนักงานแต่ละคนมีความพร้อมต่อการเรียนรู้มากน้อยเพียงใด การพัฒนาผู้นำจึงควรเป็นเส้นทางต่อเนื่อง ให้เวลาคนได้ฝึก ทดลอง และนำทักษะไปใช้ ก่อนจะคาดหวังให้ Performance เปลี่ยนแปลงทันที

ส่วน ครูเปิ้ล – สุดารัตน์ ศิริวรางกูร CEO จาก IDEO Empowerment และ Mind Center Thailand ตั้งข้อสังเกตว่า หลายองค์กรลงทุนกับการให้ความรู้มากเกินไป ขณะที่ยังให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมหลังการเรียนไม่มากพอ หากต้องแบ่งสัดส่วน เธอมองว่าการให้ความรู้อาจใช้เพียง 30% ส่วนอีก 70% ควรนำไปสร้างเงื่อนไขที่ทำให้หัวหน้าสนับสนุนให้พนักงานนำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริง เพราะ People Skills จะเกิดขึ้นได้เมื่อมีการฝึกซ้ำ การได้รับ Feedback และการทำงานร่วมกับผู้อื่นอย่างต่อเนื่อง 

การประเมินจึงไม่ควรยึดแค่ Self-Assessment เนื่องจากคนที่มีความสามารถสูงอาจประเมินตัวเองต่ำ ขณะที่บางคนอาจประเมินตัวเองสูงกว่าความสามารถจริง องค์กรควรใช้ข้อมูลจากการทำงาน ผลลัพธ์ และพฤติกรรมประกอบกัน

ทั้งนี้ การพัฒนาผู้นำต้องกลับมาตอบให้ได้ว่า องค์กรต้องการผู้นำแบบไหนและคาดหวังผลลัพธ์อะไร CEO ของ QGEN เสนอแนวคิด Performance-Driven Leadership ซึ่งไม่ได้หมายถึงให้หัวหน้าที่ใจดีหรือเข้มงวดที่สุด แต่หมายถึงการทำให้ทีมสร้างผลงานได้ พร้อมรักษาความไว้วางใจและดูแลคนไปพร้อมกัน โจทย์นี้ยิ่งซับซ้อนเมื่อองค์กรต้องให้คนรุ่นใหม่มีอิสระ ขณะเดียวกันก็ยังต้องรับผิดชอบต่อเป้าหมายและผลการทำงาน

สุดท้าย ดร.รพีรัฐสรุปด้วยเกณฑ์ที่ชัดเจนว่า วิธีดูว่าหัวหน้าเก่งหรือไม่ คือการดูว่าลูกทีมประสบความสำเร็จเพียงใด เพราะเมื่อผู้นำสร้างคนได้ดี ทีมย่อมพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง และรู้ว่าจะเดินหน้าต่ออย่างไรแม้เผชิญสถานการณ์ที่ยากลำบาก

• งานวิจัยในฮ่องกงพบว่า 70% ของพนักงานมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนจริง ๆ
• พนักงานที่พอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าถึง 2.7 เท่า
• Salary Benchmark ช่วยให้องค์กรจ่ายได้เหมาะสมกับตลาด แต่ยังไม่สามารถสร้าง Pay Satisfaction ได้ด้วยตัวเอง
• HR ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน เห็นเส้นทางการเติบโต และรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดคุยเรื่องเงินเดือน

หลายองค์กรพยายามออกแบบระบบเงินเดือนให้ยุติธรรม มี Salary Structure มีข้อมูลเปรียบเทียบกับตลาด มีรอบปรับเงินเดือนประจำปี และใช้ผลงานเป็นส่วนหนึ่งของการพิจารณา

เมื่อทำทั้งหมดแล้ว องค์กรอาจมั่นใจว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนอย่างสมเหตุสมผลแล้ว แต่ในทุกองค์กรก็ยังมีพนักงานจำนวนหนึ่งที่รู้สึกไม่พอใจ รู้สึกว่าตัวเองได้รับน้อยเกินไป แล้วเริ่มมองหางานใหม่เพื่อเพิ่มรายได้อยู่ดี

HR Forward Asia รายงานผลวิจัยจาก The Salary Pulse: Hong Kong Report ว่า แม้พนักงานในฮ่องกง 70% จะมองว่าเงินเดือนของตัวเองสมเหตุสมผลเมื่อเทียบกับงานและตลาด แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับจำนวนเงินที่ได้รับจริง ๆ

ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นได้ เพราะพนักงานอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำหรือไม่เป็นธรรม แต่ยังรู้สึกว่าไม่เพียงพอกับค่าครองชีพ ไม่สอดคล้องกับความรับผิดชอบ หรือไม่ช่วยให้มองเห็นความก้าวหน้าในอนาคต

ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญ เพราะเงินเดือนที่พนักงานมองว่า “พอรับได้” อาจยังไม่ใช่เงินเดือนที่ทำให้เขารู้สึกมีคุณค่า มองเห็นอนาคต และอยากทุ่มเทให้กับองค์กรต่อไป

Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ต่างกันอย่างไร

Pay Fairness คือความรู้สึกว่าเงินเดือนที่ได้รับมีเหตุผลและสามารถอธิบายได้

พนักงานอาจมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม เพราะอยู่ในระดับใกล้เคียงกับตลาด สอดคล้องกับตำแหน่ง ประสบการณ์ และภาระงาน หรือเข้าใจได้ว่าเหตุใดองค์กรจึงกำหนดเงินเดือนในระดับนี้

ส่วน Pay Satisfaction คือความรู้สึกพอใจกับค่าตอบแทนที่ได้รับจริง โดยความพอใจจึงขึ้นอยู่กับหลายเรื่อง ทั้งภาระค่าใช้จ่าย ความคาดหวังส่วนตัว ผลงานที่ทำ การเปรียบเทียบกับผู้อื่น และโอกาสที่รายได้จะเติบโตในอนาคต

พนักงานคนหนึ่งอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำกว่าตลาด แต่ยังรู้สึกไม่พอใจ เพราะเห็นเพื่อนในสายงานเดียวกันย้ายงานแล้วได้รับเงินเดือนสูงขึ้น

บางคนรู้สึกว่าหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นมากกว่าค่าตอบแทน ขณะที่บางคนไม่รู้ว่าต้องพัฒนาทักษะหรือสร้างผลงานแบบใด จึงจะได้รับการปรับเงินเดือนในรอบถัดไป

อีกกลุ่มอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเกิดจากการปรับทั้งบริษัท มากกว่าการยอมรับผลงานของเขาโดยตรง
ดังนั้น เงินเดือนเดียวกันอาจดูยุติธรรมจากมุมของโครงสร้างองค์กร แต่สร้างความรู้สึกที่แตกต่างกันในหมู่พนักงานได้

พนักงานไม่ได้มองแค่ตัวเลข แต่ยังมองความหมายของเงินเดือน

สำหรับคนทำงาน เงินเดือนไม่ได้มีความหมายเฉพาะเรื่องรายได้ แต่เกี่ยวข้องกับคุณค่า สถานะ ความก้าวหน้า และการยอมรับจากองค์กรด้วย

แนวคิด Organizational Justice อธิบายว่า พนักงานจะพิจารณาทั้งผลลัพธ์ที่ตัวเองได้รับ กระบวนการตัดสินใจ วิธีสื่อสาร และวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อเขา

เมื่อพูดถึงเงินเดือน พนักงานจึงไม่ได้ถามเพียงว่า “ฉันได้เงินเท่าไร” แต่ยังมีคำถามอื่นตามมา เช่น ทำไมฉันจึงได้รับเงินเดือนเท่านี้ ? องค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการปรับเงินเดือน ? ผลงานของฉันถูกมองเห็นจริงหรือไม่ ? หากต้องการเติบโต ฉันต้องพัฒนาอะไรเพิ่มเติม ? หัวหน้าสามารถอธิบายเรื่องค่าตอบแทนได้ชัดเจนแค่ไหน ? และฉันสามารถพูดคุยเรื่องเงินเดือนโดยไม่ถูกมองในแง่ลบได้หรือไม่

หากองค์กรตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ ต่อให้ตัวเลขเงินเดือนอยู่ในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ พนักงานก็อาจยังรู้สึกว่าระบบขาดความชัดเจน หรือไม่มั่นใจว่าองค์กรเห็นคุณค่าของตัวเองจริง

ทำไมแค่มี Salary Benchmark อย่างเดียวจึงยังไม่พอ

Salary Benchmark เป็นข้อมูลสำคัญสำหรับการบริหารค่าตอบแทน เพราะช่วยให้องค์กรเห็นว่าตลาดจ่ายเงินเดือนให้กับแต่ละตำแหน่งในระดับใด และช่วยลดความเสี่ยงจากการจ่ายต่ำหรือสูงเกินไปโดยไม่มีเหตุผลรองรับ

อย่างไรก็ตาม Benchmark เป็นข้อมูลจากตลาดภายนอก ขณะที่ประสบการณ์ของพนักงานเกิดขึ้นภายในองค์กรทุกวัน

พนักงานอาจรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ในช่วงที่ตลาดยอมรับได้ แต่ยังไม่เข้าใจว่า Career Ladder ขององค์กรเป็นอย่างไร การขึ้นเงินเดือนเชื่อมโยงกับ Performance มากน้อยเพียงใด หรือการพัฒนาทักษะใหม่จะช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้อย่างไร

หากเส้นทางเหล่านี้ไม่ชัดเจน พนักงานจะเริ่มใช้ข้อมูลจากภายนอกมาเติมช่องว่างแทน

เขาอาจเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนที่เพิ่งย้ายงาน เปรียบเทียบกับ Salary Range ในประกาศรับสมัคร หรือเปรียบเทียบกับตัวเลขเงินเดือนที่ถูกพูดถึงบนโซเชียลมีเดีย

เมื่อไม่มีคำอธิบายจากองค์กร การเปรียบเทียบอาจไม่ได้จบแค่ว่าเงินเดือนแฟร์หรือไม่ แต่อาจนำไปสู่คำถามว่า เหตุใดตัวเองจึงยังรู้สึกว่าได้รับน้อยกว่าที่ควรจะเป็น

รายงานจากฮ่องกงจึงระบุว่า พนักงานต้องการทั้งความชัดเจน เส้นทางอาชีพ และผลตอบแทนรูปแบบอื่นนอกเหนือจากเงินเดือน ไม่ใช่ข้อมูล Benchmark เพียงอย่างเดียว

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Pay Satisfaction เชื่อมกับ Motivation และ Retention อย่างไร

รายงานเดียวกันนี้พบว่า พนักงานที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าพนักงานกลุ่มอื่นถึง 2.7 เท่า ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า ความรู้สึกต่อเงินเดือนเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงานโดยตรง

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนสอดคล้องกับผลงาน ความรับผิดชอบ และโอกาสเติบโต เขามีแนวโน้มอยากมีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กรมากขึ้น

ในทางกลับกัน พนักงานที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรมแต่ยังไม่พอใจ อาจเริ่มจำกัดความพยายามของตัวเองให้อยู่ในระดับที่รู้สึกว่าเหมาะกับสิ่งที่ได้รับ เช่น บางคนอาจคิดว่า ทำเท่านี้ก็น่าจะพอแล้ว และบางคนอาจมองว่าการย้ายงานเป็นเส้นทางเดียวที่ช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้เร็วกว่าเดิม

ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาคน การดูว่าเงินเดือนแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ยังไม่เพียงพอ HR ต้องเข้าใจด้วยว่าพนักงานมองระบบค่าตอบแทนขององค์กรอย่างไร และเชื่อหรือไม่ว่าความพยายามของตัวเองจะได้รับการตอบแทนอย่างเหมาะสม

กล้าขอกล้าให้: 77% ขอขึ้นเงินเดือนแล้วได้ขึ้น

อีกตัวเลขที่น่าสนใจจากรายงานคือ มีพนักงานเพียง 30% ที่รู้สึกสบายใจในการขอขึ้นเงินเดือน แต่ในกลุ่มคนที่ตัดสินใจพูดคุยเรื่องนี้ มีถึง 77% ที่ได้รับการปรับเงินเดือน

ช่องว่างดังกล่าวอาจหมายความว่า หลายองค์กรยังมีพื้นที่หรือความเป็นไปได้ในการปรับเงินเดือนอยู่ เพียงแต่พนักงานไม่รู้ว่าควรเริ่มพูดอย่างไร ไม่มั่นใจว่าหัวหน้าจะรับฟัง หรือกังวลว่าการถามเรื่องเงินเดือนจะส่งผลต่อภาพลักษณ์ของตนเอง

นี่คือโจทย์ด้าน Pay Conversation ที่องค์กรต้องกลับมาพิจารณา

หากองค์กรไม่มีช่วงเวลาหรือกระบวนการสำหรับพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจน พนักงานอาจเลือกเก็บความไม่พอใจไว้เงียบ ๆ ไม่พูด และเริ่มถอยห่างจากงาน เริ่มมองหาตำแหน่งใหม่

สุดท้ายองค์กรอาจรับรู้ปัญหาอีกครั้งเมื่อพนักงานยื่นใบลาออก และข้อเสนอปรับเงินเดือนในวันนั้นอาจสายเกินไปแล้ว

HR จึงควรสร้างพื้นที่ให้พนักงานพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนได้อย่างเป็นระบบ เช่น การกำหนดรอบ Pay Review ที่ชัดเจน การเตรียมแนวทางให้ Manager อธิบายเกณฑ์ค่าตอบแทน และการบอกพนักงานว่าต้องทำอย่างไร หากต้องการขอทบทวนเงินเดือนของตัวเอง

สวัสดิการและโอกาสเติบโตสำคัญ แต่อาจทดแทนเงินเดือนไม่ได้

เมื่อองค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้ทุกครั้ง HR มักหันมาพิจารณาผลตอบแทนรูปแบบอื่น เช่น การให้สวัสดิการที่หลากหลาย และน่าจะตอบโจทย์กับความต้องการของพนักงาน

องค์ประกอบเหล่านี้มีผลต่อประสบการณ์และการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงานจริง อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ซึ่งเรียกว่า Non-monetary Rewards ไม่ควรถูกใช้เพื่อหลีกเลี่ยงการพูดเรื่องเงินเดือน

หากพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนไม่เหมาะสม แต่ได้รับคำตอบเพียงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมที่ดี มีโอกาสเรียนรู้ หรือมีบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น เขาอาจยิ่งรู้สึกว่าองค์กรไม่รับฟังปัญหาที่กำลังเผชิญ

ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงินจะทำงานได้ดี เมื่อเงินเดือนพื้นฐานอยู่ในระดับที่พนักงานยอมรับได้ และองค์กรอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า สิ่งใดสามารถตอบแทนเป็นเงินได้ สิ่งใดเป็นประสบการณ์ในการทำงาน และพนักงานจะเติบโตต่อในองค์กรได้อย่างไร

Total Rewards จึงต้องเชื่อมองค์ประกอบหลายด้านเข้าด้วยกัน ทั้งเงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น การยอมรับผลงาน การเรียนรู้ ความก้าวหน้า และคุณภาพของสภาพแวดล้อมในการทำงาน

HR จะรักษาคนอย่างไร เมื่อสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ถูกตัด ?

องค์กรไทยกำลังเจอปัญหาเงินเดือนแบบเดียวกันไหม ?

แม้ตัวเลขพนักงาน 70% ที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจ จะเป็นข้อมูลจากฮ่องกง จึงอาจนำมาใช้อธิบายตลาดแรงงานไทยโดยตรงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยหลายด้านกำลังทำให้ช่องว่างระหว่าง Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ก็มีโอกาสเกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน

ปัจจัยแรกคือแรงกดดันจากค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือน แม้พนักงานจะยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองสอดคล้องกับตำแหน่งหรือระดับตลาด แต่รายได้จำนวนดังกล่าวอาจยังไม่เพียงพอกับภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น เมื่อรายได้เติบโตไม่ทันต้นทุนชีวิต เงินเดือนที่ดูสมเหตุสมผลในมุมของโครงสร้างจึงอาจยังไม่สร้างความพึงพอใจในชีวิตจริง

ปัจจัยต่อมาคือการเติบโตของเศรษฐกิจและรายได้ที่ไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันในทุกอุตสาหกรรม บางกลุ่มงานอาจมีค่าตอบแทนและโอกาสเติบโตเพิ่มขึ้น ขณะที่พนักงานในอีกหลายสายงานยังรู้สึกว่ารายได้ติดอยู่ที่ระดับเดิม แม้หน้าที่ ความรับผิดชอบ และความคาดหวังจากองค์กรจะเพิ่มขึ้นก็ตาม

ขณะเดียวกัน ตลาดแรงงานไทยกำลังมีการเปรียบเทียบเงินเดือนมากขึ้น พนักงานสามารถเห็น Salary Range จากประกาศรับสมัครงาน เห็นคนในสายงานเดียวกันย้ายบริษัทแล้วได้รับข้อเสนอที่สูงขึ้น และเห็นการพูดคุยเรื่องรายได้ผ่านโซเชียลมีเดียอยู่เป็นประจำ ข้อมูลจากภายนอกเหล่านี้ทำให้พนักงานประเมินคุณค่าของตัวเองจากตลาดได้ตลอดเวลา แม้องค์กรจะจ่ายเงินเดือนตามโครงสร้างภายในอย่างถูกต้องแล้วก็ตาม

ดังนั้นสำหรับ HR ไทย ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า พนักงานเข้าใจหรือไม่ว่าความยุติธรรมของระบบเกิดจากอะไร เขามองเห็นเส้นทางที่จะเติบโตด้านตำแหน่งและรายได้หรือไม่ และเขามั่นใจเพียงใดว่าผลงานและความพยายามจะได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสม

HR ต้องทำให้เรื่องใดให้ชัดเจน

การสร้าง Pay Satisfaction ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องขึ้นเงินเดือนทุกครั้งที่พนักงานไม่พอใจ เพราะแต่ละองค์กรมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ โครงสร้าง และผลประกอบการต่างกัน

สิ่งที่ HR ทำได้คือทำให้ระบบค่าตอบแทนมีเหตุผล อธิบายได้ และเชื่อมกับอนาคตของพนักงานอย่างชัดเจน

1. ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน

พนักงานควรรู้ว่าองค์กรพิจารณาเงินเดือนจากตำแหน่ง ความรับผิดชอบ ทักษะ ประสบการณ์ ผลงาน และข้อมูลตลาดอย่างไร หากมี Salary Range ก็ควรอธิบายว่าแต่ละช่วงหมายถึงอะไร และพนักงานต้องทำอย่างไรจึงจะขยับไปยังระดับถัดไปได้

2. ต้องเชื่อมค่าตอบแทนกับ Career Path

หากพนักงานเห็นว่าในอีกหนึ่งหรือสองปีข้างหน้าตนเองสามารถเติบโตไปสู่ตำแหน่งใด ต้องพัฒนาทักษะอะไร และ Performance แบบใดจะนำไปสู่รายได้ที่สูงขึ้น ความไม่แน่นอนอาจลดลงได้ แม้เงินเดือนในวันนี้ยังไม่ใช่ตัวเลขสูงที่สุดในตลาด

3. Manager ต้องพูดเรื่องเงินเดือนเป็น

หลายองค์กรมีนโยบาย Compensation & Benefits ที่เป็นระบบ แต่หัวหน้างานอธิบายไม่ได้ หลีกเลี่ยงการสนทนา หรือให้คำตอบที่ไม่ตรงกัน ความน่าเชื่อถือของระบบจึงลดลงทันที

HR ควรเตรียม Manager ให้เข้าใจโครงสร้างเงินเดือน รู้วิธีอธิบายการตัดสินใจ และสามารถรับฟังความกังวลของพนักงานโดยไม่ทำให้การพูดคุยกลายเป็นความขัดแย้ง

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

4. ต้องออกแบบ Total Rewards ให้สัมพันธ์กัน

เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น Recognition การเรียนรู้ และ Career Growth ควรถูกมองเป็นประสบการณ์เดียวกัน ไม่ใช่สวัสดิการหลายชิ้นที่แยกออกจากกันและพนักงานไม่รู้ว่ามีคุณค่าอย่างไร

5. ต้องวัด Pay Sentiment ควบคู่กับ Pay Benchmark

องค์กรอาจมีข้อมูลว่าจ่ายเงินเดือนอยู่ในระดับใดของตลาด แต่ข้อมูลดังกล่าวไม่ได้บอกว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่ได้รับ

HR จึงควรสำรวจความเข้าใจ ความเชื่อมั่น และความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทน เพื่อตรวจสอบว่าปัญหาอยู่ที่ตัวเงิน โครงสร้าง Career Path การสื่อสารของ Manager หรือความรู้สึกว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าของผลงาน

บทสรุป

เมื่อข้อมูลเงินเดือนเข้าถึงง่ายขึ้น พนักงานจะเปรียบเทียบสิ่งที่ตัวเองได้รับกับตลาดได้มากกว่าเดิม คำถามในอนาคตจึงอาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรจ่ายได้แข่งขันเพียงใด แต่พนักงานเข้าใจระบบ เชื่อมั่นในเกณฑ์ และเห็นโอกาสเติบโตของตัวเองชัดแค่ไหน

องค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ควรรอให้พนักงานเป็นฝ่ายขอขึ้นเงินเดือนหรือยื่นใบลาออกก่อน จึงค่อยเริ่มพูดคุยเรื่องค่าตอบแทน หรือควรสร้างพื้นที่สนทนาที่ช่วยให้ความไม่พอใจถูกพูดถึงตั้งแต่ยังแก้ไขได้

สุดท้ายแล้ว องค์กรที่รักษาคนได้ดีอาจไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่จ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่อาจเป็นองค์กรที่ทำให้พนักงานตอบได้ว่า เหตุใดตนเองจึงได้รับค่าตอบแทนเท่านี้ จะเติบโตต่อได้อย่างไร และความพยายามที่ทุ่มเทลงไปมีความหมายต่ออนาคตของตัวเองจริงหรือไม่

หากองค์กรของคุณต้องการระบบการจ่ายเงินเดือน รวมถึงสวัสดิการที่เหมาะสมสามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย

หลายองค์กรมีนโยบายมอบของขวัญให้พนักงานในวาระสำคัญ เช่น วันเกิด วันแต่งงาน การเลื่อนตำแหน่ง หรือวันครบรอบการทำงาน อย่างไรก็ตาม Corporate Gift มักถูกมองว่าเป็นเพียงกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ และอาจไม่ได้เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจน

ผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ซึ่งเก็บข้อมูลจากพนักงานประจำ 1,500 คนในสหรัฐอเมริกา พบว่า 72% ระบุว่า หากได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงาน จะทำให้พวกเขามีแนวโน้มอยู่กับองค์กรมากขึ้น ขณะที่ 85% มองว่าของขวัญดังกล่าวจะทำให้รู้สึกได้รับการชื่นชมมากขึ้น

นอกจากนี้ พนักงาน 88% ยังมองว่าของขวัญจากนายจ้างสามารถช่วยส่งเสริม Engagement และการทำงานร่วมกันภายในองค์กรได้

อย่างไรก็ตาม มีพนักงานเพียง 47% ที่เคยได้รับของขวัญวันครบรอบการทำงานจากนายจ้าง และมีเพียง 32% ที่มองว่าองค์กรของตนแสดงความชื่นชมพนักงานได้อย่างเหมาะสมและสม่ำเสมอ

ตัวเลขเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงช่องว่างสำคัญระหว่างสิ่งที่พนักงานต้องการกับสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่

Corporate Gift มีความสำคัญต่อความรู้สึกผูกพันของพนักงานอย่างไร และองค์กรควรออกแบบการมอบของขวัญแบบไหนให้มีความหมาย หาคำตอบได้ในบทความนี้

Corporate Gift ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่า

Corporate Gift คือของขวัญที่องค์กรมอบให้พนักงานในโอกาสสำคัญหรือเพื่อแสดงความขอบคุณต่อผลงานและความทุ่มเท โดยอาจอยู่ในรูปแบบของสิ่งของ บัตรกำนัล สิทธิพิเศษ หรือประสบการณ์ที่เหมาะกับผู้รับ

เมื่อพนักงานได้รับของขวัญในช่วงเวลาที่มีความหมาย พวกเขาอาจไม่ได้รู้สึกดีจากมูลค่าของสิ่งที่ได้รับเพียงอย่างเดียว แต่ยังรู้สึกว่าองค์กรจดจำผลงานและมองเห็นความสำคัญของตนเองด้วย

ความรู้สึกว่า “องค์กรมองเห็นเรา” จึงช่วยเสริม Employee Engagement และทำให้พนักงานมีแนวโน้มอยากเติบโตไปพร้อมกับองค์กรมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การมอบของขวัญเพียงอย่างเดียวไม่สามารถลดการลาออกได้โดยตรง และไม่อาจทดแทนค่าตอบแทนที่เป็นธรรม หัวหน้างานที่ดี โอกาสในการเติบโต หรือสภาพแวดล้อมการทำงานที่เหมาะสมได้

องค์กรจึงควรใช้ Corporate Gift เป็นส่วนหนึ่งของระบบ Employee Recognition ที่มีความจริงใจ มีหลักเกณฑ์ชัดเจน และเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ความหมายสำคัญกว่ามูลค่าของของขวัญ

ในผลสำรวจ Snappy’s 2026 Workforce Study ยังพบว่า 73% ของพนักงานมองว่า Personalization เป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ทำให้การแสดงความชื่นชมมีความหมาย

นั่นหมายความว่า องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากของขวัญราคาแพงเสมอไป สิ่งสำคัญกว่าคือการเลือกของขวัญให้เหมาะกับผู้รับและช่วงเวลาที่มอบ

องค์กรอาจเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกของขวัญที่ตรงกับความต้องการของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นสิ่งของ บัตรกำนัล กิจกรรม หรือประสบการณ์ต่าง ๆ

การแนบข้อความขอบคุณที่กล่าวถึงผลงานหรือคุณค่าที่พนักงานสร้างขึ้นโดยเฉพาะ ก็ช่วยให้ของขวัญมีความหมายมากกว่าข้อความมาตรฐานที่ส่งเหมือนกันทั้งองค์กร

ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนเพียงว่า “ขอบคุณสำหรับการทำงานหนัก” หัวหน้าอาจระบุว่า พนักงานมีส่วนช่วยให้โครงการใดสำเร็จ แก้ไขปัญหาอะไรให้กับทีม หรือสร้างผลลัพธ์ที่ดีให้กับลูกค้าอย่างไร

รายละเอียดเหล่านี้ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรไม่ได้จดจำเพียงวันครบรอบหรือความสำเร็จ แต่รับรู้ถึงความทุ่มเทที่อยู่เบื้องหลังด้วย

ก่อนให้ Corporate Gift องค์กรต้องรู้ว่าพนักงานอยากได้อะไร

แม้ Corporate Gift จะช่วยสร้างความประทับใจและส่งเสริมความรู้สึกผูกพันได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าของขวัญทุกประเภทจะตอบโจทย์พนักงานเหมือนกัน

หากองค์กรต้องการมอบปฏิทินให้กับพนักงาน แต่พนักงานส่วนใหญ่มองว่าไม่จำเป็น เพราะสามารถดูวันและเวลาผ่านโทรศัพท์มือถือหรือคอมพิวเตอร์ได้แล้ว ของขวัญดังกล่าวอาจไม่ได้สร้าง Engagement หรือความประทับใจตามที่องค์กรคาดหวัง

ยิ่งหากพนักงานเคยแสดงความคิดเห็นว่าไม่ต้องการของขวัญประเภทนั้น แต่องค์กรยังคงเลือกมอบแบบเดิม ความรู้สึกที่เกิดขึ้นอาจตรงกันข้ามกับวัตถุประสงค์ของ Employee Recognition

พนักงานอาจรู้สึกว่า แม้จะเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็น แต่เสียงของพวกเขาไม่ได้ถูกนำไปใช้ในการตัดสินใจจริง

Corporate Gift ที่ดีควรออกแบบอย่างไร

การมอบ Corporate Gift ให้เกิดผล ไม่ควรเริ่มจากคำถามว่า “ปีนี้จะแจกอะไรดี” เพียงอย่างเดียว แต่ควรเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ว่า องค์กรต้องการสื่อสารหรือขอบคุณพนักงานรูปแบบใด

หากเป็นของขวัญวันครบรอบการทำงาน องค์กรอาจต้องการขอบคุณสำหรับความทุ่มเทในระยะยาว หากเป็นของขวัญหลังจบโครงการ องค์กรอาจต้องการยอมรับความสำเร็จและการทำงานร่วมกันของทีม

เมื่อวัตถุประสงค์ชัดเจน HR จะสามารถเลือกช่วงเวลา รูปแบบ และข้อความประกอบของขวัญได้เหมาะสมขึ้น

องค์กรควรเปิดโอกาสให้พนักงานมีทางเลือก อาจกำหนดงบประมาณแล้วให้เลือกจากหมวดของขวัญต่าง ๆ หรือเลือกได้ระหว่างสิ่งของ บัตรกำนัล วันหยุดพิเศษ และประสบการณ์ที่สนใจ

หลักเกณฑ์ในการมอบของขวัญควรมีความชัดเจนและเป็นธรรม เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานรู้สึกว่าการได้รับการยอมรับขึ้นอยู่กับความสนิทสนมกับหัวหน้า หรือจำกัดอยู่เฉพาะบางตำแหน่งและบางทีมเท่านั้น

หลังจากมอบของขวัญแล้ว องค์กรควรเก็บ Feedback เพิ่มเติมว่า พนักงานพึงพอใจหรือไม่ ของขวัญถูกนำไปใช้จริงมากน้อยเพียงใด และมีสิ่งใดที่ควรปรับปรุงในการมอบครั้งต่อไป

เพราะการรับฟังหลังการมอบของขวัญ จะช่วยให้องค์กรพัฒนาระบบ Employee Recognition ให้ตอบโจทย์พนักงานได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

บทสรุป

Corporate Gift ไม่ควรถูกมองเป็นเพียงของแจกตามเทศกาล แต่ควรได้รับการออกแบบให้เป็นส่วนหนึ่งของ Employee Recognition ที่สอดคล้องกับความต้องการของพนักงาน มีความหมาย และมีความต่อเนื่อง

ของขวัญที่ดีอาจไม่ใช่ของที่มีราคาสูงที่สุด แต่อาจเป็นสิ่งที่มอบถูกเวลา ตรงกับความต้องการ และมาพร้อมข้อความที่ทำให้พนักงานรู้ว่าองค์กรเห็นถึงความทุ่มเทของพวกเขา

เพราะท้ายที่สุด Corporate Gift ที่ดีไม่ได้ทำให้พนักงานจดจำเพียงว่า “ได้รับอะไร” แต่ทำให้พวกเขาจดจำว่า “องค์กรรับฟัง มองเห็น และให้คุณค่ากับพวกเขาอย่างไร”

หากคุณกำลังมองหา Corporate Gift ให้พนักงานในองค์กร สามารถมาค้นหาผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• Event-based WFH คือการเปิดให้พนักงานทำงานจากบ้านเป็นการชั่วคราว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน
• การแข่งขันฟุตบอลโลก World Cup 2026 เป็นหนึ่งในกรณีที่ทำให้องค์กรนำแนวทางนี้กลับมาพิจารณา เพราะส่งผลกระทบการทำงานแตกต่างกันตามแต่ละพื้นที่ เช่น อังกฤษและประเทศในเอเชียเผชิญการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพในอเมริกาเหนือต้องรับมือรถติด การปิดถนน และระบบขนส่งที่หนาแน่น
• หน่วยงานรัฐบาลและบริษัทบางแห่งผ่อนกฎเข้าออฟฟิศชั่วคราว เพื่อช่วยให้พนักงานหลีกเลี่ยงปัญหาการเดินทางในวันแข่งขัน
• การมีนโยบาย WFH เฉพาะกิจสามารถนำมาใช้กับเหตุการณ์อื่น เช่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง หรือสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้
• แต่การประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจสร้างความสับสน หากองค์กรยังไม่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบลงเวลา ช่องทางสื่อสาร และแนวทางติดตามงานที่ชัดเจน
• HR ต้องดูแลความเป็นธรรมระหว่างพนักงานที่ทำงานจากบ้านได้กับพนักงานที่ยังต้องเข้าหน้างาน

การแข่งขันฟุตบอลโลกอาจดูเป็นเรื่องที่อยู่ห่างจากนโยบาย HR แต่ฟุตบอลโลก 2026 กำลังทำให้หลายองค์กรกลับมาพิจารณาความยืดหยุ่นในการทำงานอีกครั้ง

ที่อังกฤษ การแข่งขันบางคู่อาจไปจบที่เวลาประมาณ 04.00 น. ผลก็คือทำให้พนักงานไปทำงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพจนต้องขอลาหยุด ซึ่งจริง ๆ แล้วบริบทนี้มีความใกล้เคียงกับประเทศไทยไม่น้อย เนื่องจากการแข่งขันจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องถึงเช้าตามเวลาบ้านเรา

ส่วนที่สหรัฐอเมริกา แคนาดา และเม็กซิโก ซึ่งเป็นเจ้าภาพจัดการแข่งขัน กลับเผชิญปัญหาอีกแบบหนึ่ง เมื่อหลายแมตช์แข่งขันระหว่างวัน ขณะที่เมืองเจ้าภาพต้องรองรับผู้ชมจำนวนมาก การปิดถนน และความหนาแน่นของระบบขนส่ง บริษัทและหน่วยงานบางแห่งจึงผ่อนข้อกำหนดการเข้าออฟฟิศในวันแข่งขัน เพื่อลดเวลาที่พนักงานต้องเสียไปกับการเดินทาง

จะเห็นได้ว่า เหตุการณ์เดียวกันอาจส่งผลต่อการทำงานแตกต่างกันไปในแต่ละพื้นที่ และไม่จำเป็นต้องนำไปสู่มาตรการแบบเดียวกันในทุกองค์กร สิ่งที่ HR ต้องตระหนักคือ เมื่อเหตุการณ์ภายนอกเริ่มกระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือประสิทธิภาพของพนักงาน องค์กรมีทางเลือกในการปรับรูปแบบการทำงานมากน้อยแค่ไหน รวมถึงมี มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH และระบบที่พร้อมนำมาใช้ได้ทันทีหรือยัง

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 กระทบการทำงานไม่เหมือนกันในแต่ละประเทศ

ในอังกฤษ ผลกระทบหลักมาจากเวลาการแข่งขัน แม้บางคู่จะเริ่มตั้งแต่ช่วงหัวค่ำ แต่ผู้ที่ติดตามหลายแมตช์อาจต้องดูต่อเนื่องจนถึงเช้ามืด การพักผ่อนไม่เพียงพออาจส่งผลต่อสมาธิ การตัดสินใจ และคุณภาพของงานในวันถัดไป

Business Insider รายงานมุมมองของคุณ นิโคลัส บลูม ว่าการแข่งขันช่วงดึก ประกอบกับค่าเดินทางที่สูงขึ้นและสภาพอากาศร้อน อาจทำให้การทำงานจากบ้านเพิ่มขึ้นในช่วงฟุตบอลโลก โดยเขามองว่าความยืดหยุ่นของ Hybrid Work ช่วยให้องค์กรประกาศวัน WFH เพิ่มเติมได้ในเวลาอันรวดเร็ว เมื่อเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้การเดินทางหรือการเข้าออฟฟิศไม่เหมาะสม

บริบทของประเทศไทยใกล้เคียงกับอังกฤษ เพราะการแข่งขันในอเมริกาเหนือจำนวนมากตรงกับช่วงกลางคืนต่อเนื่องไปจนถึงเช้าตามเวลาไทย อย่างไรก็ตาม การที่พนักงานดูฟุตบอลดึกไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดให้ WFH โดยอัตโนมัติ HR ยังต้องพิจารณาลักษณะงาน ผลกระทบต่อทีม และทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ หรือการใช้วันลา

สถานการณ์ในเมืองเจ้าภาพของอเมริกาเหนือแตกต่างออกไป ปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่การนอนดึกเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงรถติด การปิดถนน ความหนาแน่นของระบบขนส่ง และการแข่งขันที่ตรงกับเวลาทำงาน

สำนักงานบริหารงานบุคคลของรัฐบาลสหรัฐฯ หรือ OPM แจ้งหน่วยงานรัฐบาลกลางในเมืองเจ้าภาพว่า สามารถอนุมัติการทำงานทางไกลแบบเฉพาะสถานการณ์ รวมถึงตารางเวลาทำงานทางเลือกหรือวันลาได้ตามความเหมาะสม โดยให้เหตุผลว่า เมืองเจ้าภาพอาจเผชิญการจราจรหนาแน่นและความล่าช้าในการเดินทาง นอกจากนี้ยังแนะนำให้หน่วยงานสื่อสารข้อมูลเรื่องการปิดถนน ข้อจำกัดในการเดินเท้า และการเปลี่ยนแปลงบริการขนส่งให้พนักงานรับทราบ

บริษัทเอกชนบางแห่งใช้แนวทางคล้ายกัน S&P Global แจ้งให้พนักงานสำนักงานใหญ่ในนิวยอร์กวางแผนทำงานจากบ้านในวันแข่งขันใกล้สนาม พร้อมยกเว้นข้อกำหนดที่ต้องเข้าออฟฟิศสัปดาห์ละสองวัน ขณะที่ JPMorgan Chase, Goldman Sachs และบริษัทบางแห่งผ่อนกฎการเข้าออฟฟิศชั่วคราว ส่วน Amazon เลือกแนะนำให้พนักงานออกจากบ้านเร็วขึ้นและวางแผนเส้นทางล่วงหน้า

ตัวอย่างเหล่านี้ทำให้เห็นว่า การ WFH เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่องค์กรสามารถเลือกใช้ ไม่ใช่มาตรการที่ต้องนำมาใช้กับทุกคนหรือทุกสถานการณ์ สิ่งสำคัญอยู่ที่การเข้าใจปัญหาที่กำลังเกิดขึ้น แล้วเลือกวิธีจัดการที่ช่วยให้งานเดินต่อโดยสร้างผลกระทบต่อพนักงานให้น้อยที่สุด

WFH เฉพาะกิจช่วยลดผลกระทบได้ แต่ต้องเลือกให้เหมาะกับปัญหา

มาตรการ WFH เฉพาะกิจ คือการอนุญาตให้พนักงานทำงานจากบ้านหรือสถานที่อื่นเป็นการชั่วคราว เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่กระทบการเดินทาง ความปลอดภัย หรือความต่อเนื่องของงาน แตกต่างจากนโยบาย Hybrid Work ตามปกติที่กำหนดวันทำงานจากบ้านไว้ล่วงหน้า
ในกรณีฟุตบอลโลก เมืองเจ้าภาพอาจใช้ WFH เพื่อลดจำนวนคนบนท้องถนน ส่วนประเทศที่การแข่งขันตรงกับช่วงดึกอาจเลือกปรับเวลาเริ่มงาน เปิดให้ WFH บางวัน หรือให้หัวหน้าพิจารณาตามความเหมาะสมของทีม

หลักคิดนี้สามารถนำไปใช้กับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในไทยได้เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นอากาศร้อนเกินไป ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระดับ PM 2.5 สูง ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน เหตุฉุกเฉินภายในอาคาร หรือกิจกรรมขนาดใหญ่ที่ทำให้การเดินทางเข้าเมืองยากกว่าปกติ

การให้พนักงานทำงานจากบ้านในสถานการณ์เหล่านี้ช่วยลดเวลาและพลังงานที่ต้องเสียไปกับการเดินทาง พนักงานจึงมีโอกาสรักษาสมาธิและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกันองค์กรก็สามารถดำเนินงานต่อได้โดยไม่ต้องรอให้สถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติ

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของแต่ละเหตุการณ์อาจไม่ครอบคลุมพนักงานทุกคน ฝนตกหนักอาจทำให้บางพื้นที่เดินทางไม่ได้ ขณะที่อีกพื้นที่ยังเดินทางได้ตามปกติ การปิดถนนอาจกระทบเฉพาะผู้ที่ต้องผ่านเส้นทางใกล้สถานที่จัดงาน

องค์กรไม่จำเป็นต้องประกาศ WFH ให้พนักงานทุกคนพร้อมกันเสมอไป แต่อาจกำหนดมาตรการตามพื้นที่ ลักษณะงาน และระดับผลกระทบ โดยมีหลักเกณฑ์กลางรองรับ เพื่อไม่ให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความรู้สึกของหัวหน้าแต่ละคน

How To บริหารทีมทางไกล (Remote Working) สำหรับหัวหน้าที่ต้องทำ Work From Home (WFH)

ทำไมการประกาศว่า “วันนี้ WFH ได้” อาจยังไม่พอ

หลายองค์กรอาจมองว่า WFH เฉพาะกิจจัดการได้ไม่ยาก เพียงส่งข้อความผ่านอีเมลหรือกลุ่มแชตว่า วันนี้พนักงานสามารถทำงานจากบ้านได้

แต่หลังจากประกาศออกไป คำถามจำนวนมากอาจตามมา เช่น พนักงานกลุ่มใดได้รับอนุญาตให้ WFH ตำแหน่งใดยังต้องเข้าหน้างาน เวลาทำงานยังเหมือนเดิมหรือไม่ ต้องลงเวลาผ่านระบบใด และการประชุมกับลูกค้ายังดำเนินตามกำหนดหรือเปล่า

หัวหน้างานอาจไม่แน่ใจว่าควรติดตามงานอย่างไร ต้องให้ลูกทีมออนไลน์ตลอดเวลาหรือไม่ และจะประเมินผลงานจากอะไรเมื่อไม่ได้ทำงานอยู่ในสถานที่เดียวกัน

พนักงานเองอาจมีข้อจำกัดต่างกัน บางคนไม่มีอุปกรณ์ของบริษัท บางคนเข้าถึงเอกสารไม่ได้ หรือไม่มีพื้นที่ทำงานที่เหมาะสม หากองค์กรไม่ได้เตรียมระบบไว้ การประกาศ WFH อาจเปลี่ยนปัญหาเรื่องการเดินทางให้กลายเป็นปัญหาเรื่องกระบวนการทำงานแทน

อีกประเด็นที่ต้องระวังคือความสม่ำเสมอ หากไม่มีแนวทางกลาง หัวหน้าแต่ละทีมอาจกำหนดเงื่อนไขต่างกัน พนักงานที่มีลักษณะงานใกล้เคียงกันจึงอาจได้รับความยืดหยุ่นไม่เท่ากันโดยไม่มีเหตุผลที่ชัดเจน

WFH เฉพาะกิจจึงต้องมีทั้งกรอบการตัดสินใจ เครื่องมือ และวิธีสื่อสารรองรับ การประกาศเพียงประโยคเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการทำให้งานดำเนินต่ออย่างมีประสิทธิภาพ

Hybrid Work ช่วยให้องค์กรทำงานต่อได้อย่างไรเมื่อเกิดเหตุฉุกเฉิน

ทุกองค์กรย่อมต้องการให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น และสามารถทำงานต่อได้แม้ต้องเผชิญเหตุการณ์ไม่คาดคิด แนวคิดนี้เรียกว่า Business Continuity หรือการรักษาความต่อเนื่องในการดำเนินธุรกิจ

ที่ผ่านมา Business Continuity มักถูกเชื่อมโยงกับการสำรองข้อมูล ระบบกู้คืนเมื่อเทคโนโลยีขัดข้อง แผนฉุกเฉิน หรือแนวทางดำเนินธุรกิจต่อเมื่อสำนักงานไม่สามารถใช้งานได้

ประสบการณ์จากช่วงโควิดทำให้องค์กรเห็นชัดขึ้นว่า รูปแบบการทำงานมีผลต่อความต่อเนื่องของธุรกิจเช่นกัน เมื่อพนักงานสามารถเข้าถึงระบบ เอกสาร และช่องทางสื่อสารจากสถานที่อื่นได้อย่างปลอดภัย งานก็ยังเดินต่อได้ แม้การเข้าออฟฟิศจะมีความเสี่ยงหรือทำได้ยาก

การเตรียมระบบล่วงหน้ายังช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้เร็วขึ้น ลดความสับสน และทำให้พนักงานเข้าใจว่าตัวเองต้องปฏิบัติอย่างไรเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง

Future of Hybrid Work อนาคตการทำงานแบบไฮบริดในไทยยังมีอยู่จริงไหม

HR ต้องเตรียมอะไรไว้ก่อนประกาศ Event-based WFH เฉพาะกิจ

1. กำหนดเกณฑ์ตัดสินใจให้ชัดเจน

องค์กรควรกำหนดล่วงหน้าว่า สถานการณ์ใดอาจนำไปสู่การประกาศ WFH เช่น ระดับ PM2.5 เกินเกณฑ์ น้ำท่วมในเส้นทางหลัก ระบบขนส่งหยุดให้บริการ อาคารไม่สามารถใช้งานได้ หรือมีคำแนะนำจากหน่วยงานรัฐให้ลดการเดินทาง

หากเป็นเหตุการณ์ที่วางแผนล่วงหน้าได้ เช่น ฟุตบอลโลก งานประชุมขนาดใหญ่ หรือการปิดถนน องค์กรควรประเมินผลกระทบก่อนถึงวันจริง แทนที่จะรอให้พนักงานเผชิญปัญหาแล้วจึงตัดสินใจ

เกณฑ์ไม่จำเป็นต้องเป็นสูตรตายตัวทั้งหมด แต่ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจว่าองค์กรใช้ข้อมูลอะไร ใครเป็นผู้มีอำนาจประกาศ และการตัดสินใจครอบคลุมพนักงานกลุ่มใด

2. ระบุว่าตำแหน่งใดสามารถ WFH ได้

งานแต่ละประเภทมีข้อจำกัดไม่เหมือนกัน พนักงานออฟฟิศบางกลุ่มสามารถทำงานจากระยะไกลได้เกือบทั้งหมด ขณะที่พนักงานฝ่ายปฏิบัติการ ร้านค้า โรงงาน โลจิสติกส์ งานบริการ หรือผู้ดูแลสถานที่ยังจำเป็นต้องเข้าหน้างาน

HR ควรจัดกลุ่มงานล่วงหน้าว่า ตำแหน่งใดสามารถทำงานจากระยะไกลได้ทั้งหมด ตำแหน่งใดทำได้บางส่วน และตำแหน่งใดต้องอยู่ในสถานที่จริง

การแบ่งกลุ่มควรอ้างอิงจากลักษณะงาน ความปลอดภัย และความจำเป็นทางธุรกิจ ไม่ควรใช้ระดับตำแหน่งหรือความสนิทกับหัวหน้างานเป็นเกณฑ์

3. เตรียมทางเลือกอื่นนอกจาก WFH

WFH อาจไม่ใช่คำตอบที่เหมาะสมกับทุกสถานการณ์ องค์กรควรมีทางเลือกอื่น เช่น เวลาเริ่มและเลิกงานที่ยืดหยุ่น การสลับกะ การเปลี่ยนสถานที่ทำงาน การใช้วันลา หรือการให้หัวหน้าพิจารณาเป็นรายกรณี

ตัวอย่างเช่น หากปัญหาเกิดเฉพาะช่วงเช้าที่การจราจรหนาแน่น การเลื่อนเวลาเริ่มงานอาจตอบโจทย์กว่าการให้พนักงานทำงานจากบ้านตลอดวัน

การมีหลายทางเลือกช่วยให้องค์กรจัดการกับผลกระทบได้ตรงจุด และไม่ต้องใช้มาตรการเดียวกับพนักงานทุกกลุ่ม

4. เตรียมระบบลงเวลาที่รองรับการทำงานนอกออฟฟิศ

หากระบบลงเวลาผูกอยู่กับเครื่องสแกนหรือสำนักงานเพียงอย่างเดียว การประกาศ WFH จะสร้างภาระงานเอกสารให้ HR ทันที

ระบบควรรองรับการลงเวลาจากระยะไกล การขออนุมัติ การแก้ไขเวลา และการจัดทำรายงานที่ตรวจสอบได้

อย่างไรก็ตาม ระบบติดตามไม่ควรกลายเป็นเครื่องมือเฝ้าดูพนักงานตลอดเวลา เป้าหมายควรอยู่ที่ความชัดเจนของเวลาทำงาน ความรับผิดชอบ และผลลัพธ์ มากกว่าการตรวจว่าพนักงานออนไลน์หรือขยับเมาส์อยู่หรือไม่

5. กำหนดช่องทางสื่อสารหลัก

ประกาศ WFH เฉพาะกิจต้องส่งถึงพนักงานอย่างรวดเร็วและไม่คลุมเครือ องค์กรควรมีช่องทางหลักที่ทุกคนรู้จัก เช่น อีเมล ระบบ HRIS, Slack หรือ Microsoft Teams

ข้อความประกาศควรระบุว่า มีผลกับใครบ้าง เริ่มและสิ้นสุดเมื่อใด เวลาทำงานเปลี่ยนหรือไม่ ใครยังต้องเข้าหน้างาน การประชุมยังดำเนินตามปกติหรือเปล่า และพนักงานควรติดต่อใครหากมีข้อจำกัด

หากข้อมูลไม่ครบ หัวหน้าแต่ละทีมจะต้องอธิบายเพิ่มเติมด้วยตัวเอง และพนักงานอาจได้รับข้อมูลคนละชุด

6. เตรียมระบบและเครื่องมือให้ใช้งานได้ก่อนเกิดเหตุ

พนักงานต้องสามารถเข้าถึงเอกสาร ระบบอนุมัติ งานที่ได้รับมอบหมาย และช่องทางประชุมจากระยะไกล

องค์กรจึงควรมีพื้นที่จัดเก็บเอกสารร่วม Project Management Tool, Meeting Platform และระบบอนุมัติออนไลน์ที่พนักงานคุ้นเคยอยู่แล้ว

หากต้องเริ่มสร้างบัญชี ทดลองระบบ หรือสอนพนักงานใช้เครื่องมือในเช้าวันที่ประกาศ WFH แสดงว่าความพร้อมขององค์กรยังมีช่องว่าง

7. วางแนวทางให้หัวหน้าบริหารทีมจากระยะไกล

หัวหน้างานมีผลต่อประสบการณ์ WFH ของพนักงานอย่างมาก บางคนอาจปล่อยให้ทีมทำงานโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ขณะที่บางคนเรียกประชุมตลอดวันหรือคาดหวังให้ลูกทีมตอบข้อความทันทีทุกครั้ง

HR ควรกำหนดแนวทางให้หัวหน้าเข้าใจว่า ต้องสื่อสารเป้าหมายอย่างไร ควรติดตามงานในระดับใด และจะประเมินผลงานจากผลลัพธ์ได้อย่างไร

การประชุมควรเกิดขึ้นเมื่อจำเป็น และพนักงานควรมีเวลาทำงานต่อเนื่องโดยไม่ต้องคอยพิสูจน์ตลอดเวลาว่าตัวเองกำลังทำงานอยู่

8. ดูแลความปลอดภัยของข้อมูลและอุปกรณ์

การทำงานจากสถานที่อื่นทำให้ข้อมูลบริษัทถูกเข้าถึงผ่านเครือข่ายและอุปกรณ์ที่หลากหลายขึ้น

องค์กรควรกำหนดแนวทางเรื่อง VPN, Password, Device, Document Sharing และ Data Privacy รวมถึงระบุว่าข้อมูลประเภทใดห้ามดาวน์โหลดหรือจัดเก็บไว้ในอุปกรณ์ส่วนตัว

พนักงานควรรู้ด้วยว่า หากอุปกรณ์เสีย อินเทอร์เน็ตมีปัญหา หรือไม่สามารถเข้าถึงระบบได้ ต้องติดต่อใครและมีวิธีทำงานสำรองอย่างไร

9. ออกแบบความเป็นธรรมสำหรับพนักงานที่ WFH ไม่ได้

พนักงานหน้างานอาจยังต้องเดินทางมาปฏิบัติงาน แม้พนักงานออฟฟิศจะได้รับอนุญาตให้ทำงานจากบ้าน

หากองค์กรให้ความยืดหยุ่นเฉพาะคนที่ทำงานผ่านคอมพิวเตอร์ได้ โดยไม่มีมาตรการดูแลคนที่ต้องเข้าหน้างาน ความรู้สึกว่า WFH เป็นสิทธิพิเศษของพนักงานบางประเภทอาจเกิดขึ้นได้

องค์กรอาจพิจารณาจัดรถรับส่ง เพิ่มค่าเดินทาง ปรับกะ เลื่อนเวลาเข้างาน จัดหาอุปกรณ์ป้องกัน หรือกำหนดมาตรการด้านความปลอดภัยตามระดับความเสี่ยง

ความเป็นธรรมไม่ได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องได้รับสิ่งเดียวกัน แต่ทุกกลุ่มควรได้รับการดูแลตามข้อจำกัดที่ต้องเผชิญ

บทสรุป Event-based WFH

ฟุตบอลโลก World Cup 2026 ทำให้เห็นว่า เหตุการณ์เดียวกันสามารถสร้างผลกระทบต่อการทำงานแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ สำหรับพนักงานบางประเทศ ปัญหาอาจเกิดจากการแข่งขันช่วงดึก ส่วนเมืองเจ้าภาพต้องรับมือรถติด การปิดถนน และการเดินทางที่ล่าช้า องค์กรจึงควรเริ่มจากการทำความเข้าใจผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง ก่อนเลือกมาตรการที่เหมาะกับพนักงานและลักษณะงาน

แม้ฟุตบอลโลกจะเป็นเหตุการณ์ชั่วคราว แต่หลักคิดเรื่อง มาตรการ WFH เฉพาะกิจ หรือ Event-based WFH สามารถนำไปใช้กับสถานการณ์อื่นได้ ไม่ว่าจะเป็นฝุ่น PM2.5 ฝนตกหนัก น้ำท่วม ระบบขนส่งขัดข้อง การปิดถนน หรือเหตุการณ์ที่ทำให้สำนักงานไม่สามารถใช้งานได้ตามปกติ

องค์กรที่มีเกณฑ์ตัดสินใจ ระบบทำงาน และช่องทางสื่อสารพร้อมใช้งาน ย่อมสามารถปรับตัวได้เร็วกว่าเมื่อเกิดเหตุจริง
ความสำเร็จของ WFH เฉพาะกิจจึงควรวัดจากความสามารถในการรักษางาน ความปลอดภัย ความเป็นธรรม และความเชื่อมั่นของพนักงานไว้พร้อมกัน คำถามสำหรับ HR จึงอยู่ที่ หากต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงานภายในเวลาอันรวดเร็ว องค์กรพร้อมแค่ไหน และพนักงานทุกกลุ่มจะได้รับการดูแลอย่างเหมาะสมหรือยัง?

หากองค์กรของคุณต้องการให้การสื่อสารยังทั่วถึง รวดเร็ว และไม่ตกหล่น แม้พนักงานจะทำงานอยู่คนละสถานที่ สามารถค้นหาระบบ Internal Communication ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

กลับมาอีกครั้งกับเวทีแห่งปีสำหรับ Chief People Officers และผู้นำสาย HR ที่มองไกลกว่า “การบริหารคน”

เมื่อ AI และเทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน องค์กรจำเป็นต้องมองบทบาทของ “คน” ไม่ใช่เพียงในมิติของประสิทธิภาพ แต่คือการปลดล็อกศักยภาพ สร้างความแตกต่าง และขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

Sasin School of Management ร่วมกับ Hewitt Consulting ขอเชิญผู้นำที่ต้องการยกระดับศักยภาพของทีม เข้าร่วมงาน CPO Forum 2026 ภายใต้ธีม “Humanize to Reinvent: Turning Human Potential into Business Impact”

ร่วมสำรวจบทบาทของผู้นำยุคใหม่ ผ่านแนวคิด High-Touch Leadership ที่ให้ความสำคัญกับความเข้าใจในมนุษย์ การสร้างความเชื่อมโยง และการพัฒนาองค์กรให้พร้อมเติบโตท่ามกลางโลกการทำงานที่เปลี่ยนแปลง

รายละเอียดงาน CPO Forum 2026

• 6 สิงหาคม 2026
• 13:30-17:00
• ห้อง Sasin Hall ชั้น 9 อาคารศศปาฐศาลา สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์

Key Highlights

• Driving Purpose with Humanity Leadership: Building Trust, Meaning and Commitment in Times of Disruption
• Leading People Through Global Business Challenges: Building Resilient and Adaptive Organizations in Times of Uncertainty
• Reinventing Organizations for the Future: Transforming People and Organizations for the Next Phase of Growth
• What the Technology Sector Sees Next: Emerging Shifts in Work, Workforce and Leadership (Virtual English Session )
• Empowering Human Potential: Unlocking Human Advantage for Innovation, Growth, and Outperformance
• People at the Heart of Transformation: A Psychologist’s View on Why the AI Revolution Must Start with People, Not Machines (English Session)

เมื่อความเปลี่ยนแปลงเดินเร็วกว่ากลยุทธ์ที่องค์กรวางไว้ ผู้นำและ HR จึงต้องเผชิญกับคำถามสำคัญว่า จะออกแบบองค์กรและบริหารคนอย่างไรให้พร้อมรับอนาคตที่คาดเดาได้ยากขึ้น ทั้งจากเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงระดับโลกที่ซับซ้อน และความคาดหวังของคนทำงานที่ไม่เหมือนเดิม

การเติบโตขององค์กรจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้หรือปรับโครงสร้างให้คล่องตัวขึ้นเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับการออกแบบงาน บทบาทของผู้นำ ทักษะของคน และสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง เพราะองค์กรจะสร้างผลงานได้อย่างยั่งยืน เมื่อประสิทธิ์ภาพทางธุรกิจ สุขภาวะ และความมั่นคงของพนักงานสามารถเติบโตไปด้วยกัน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน Mercer Thailand People Conference 2026 ภายใต้ธีม Voyage Forward to the New World Order ชวนผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมสำรวจตั้งแต่การออกแบบงานด้วย AI ทักษะแห่งอนาคต สวัสดิการที่ยืดหยุ่น ไปจนถึงสุขภาวะและความมั่นคงทางการเงินของคนทำงาน

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญและมุมมองที่ HR สามารถนำไปต่อยอดได้ไว้แล้วในบทความนี้

Setting the Sail: Embracing the New World Order

คุณ ก็อดเดอลีน แวน ดูเรน CEO จาก Marsh South-East Asia กล่าวว่างานในวันนี้จัดขึ้นใต้ธีม “The New World Order” ซึ่งพูดถึงโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วและพลิกทิศได้แทบทุกวัน แม้หลายคนจะคุ้นเคยกับคำอย่าง VUCA หรือ BANI มานานแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2026 แสดงให้เห็นว่าความไม่แน่นอนกำลังเกิดถี่และรุนแรงกว่าเดิม องค์กรทั่วโลกต้องเผชิญวิกฤติครั้งใหญ่อย่างน้อยปีละหนึ่งครั้ง ขณะที่ความไม่แน่นอนมีแนวโน้มเร่งตัวขึ้นราว 2.5 เท่าจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์และการแข่งขันด้านเทคโนโลยี

“สถานการณ์เหล่านี้กลายเป็นบททดสอบสำคัญว่า ผู้นำจะพาคนและธุรกิจเดินผ่านความเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร…

“หนึ่งในโจทย์ที่ยากที่สุดของผู้นำ คือการรักษาสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการเร่งด่วนที่เข้ามาทุกวัน หากมองไกลเกินไป องค์กรอาจตอบสนองต่อปัญหาเฉพาะหน้าไม่ทัน แต่หากจดจ่ออยู่กับผลลัพธ์ระยะสั้นมากเกินไป ก็อาจสูญเสียทิศทางการเติบโตในอนาคต”

ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการรักษาสมดุลอยู่ตลอดเวลา ทั้งระหว่างเป้าหมายธุรกิจกับความต้องการของพนักงาน ความรวดเร็วกับความรอบคอบ รวมถึงมาตรฐานระดับโลกกับบริบทของแต่ละประเทศ องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับความสามารถในการปรับตัวมากกว่าการพยายามคาดการณ์ทุกอย่างให้แม่นยำ พร้อมคิดในระดับสากล ลงมือให้เหมาะกับพื้นที่ และตอบสนองต่อความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์อย่างคล่องตัว

ความเปลี่ยนแปลงด้านประชากรและทักษะของคนทำงานเป็นอีกเรื่องที่องค์กรต้องเตรียมรับมืออย่างจริงจัง ประชากรวัยทำงานในเอเชียกำลังมีอายุสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรจึงต้องบริหารทั้งคนหลายช่วงวัย อายุการทำงานที่ยาวนานขึ้น และความคาดหวังที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละรุ่นไปพร้อมกัน เรื่องความมั่นคงทางการเงินและการเตรียมพร้อมสำหรับวัยเกษียณจึงมีความสำคัญมากขึ้น

ขณะเดียวกัน ทักษะที่องค์กรต้องการก็เปลี่ยนเร็ว ความรู้บางอย่างอาจมีอายุการใช้งานสั้นลง HR จึงต้องตอบให้ได้ว่าองค์กรมีคนที่พร้อมสำหรับอนาคตหรือยัง และจะพัฒนาทักษะใหม่ให้ทันก่อนที่ช่องว่างด้านความสามารถจะกลายเป็นอุปสรรคต่อธุรกิจได้อย่างไร

AI เข้ามาช่วยให้งานจำนวนมากเสร็จเร็วขึ้น และทำให้องค์กรรู้สึกว่ากำลังเคลื่อนที่ไปข้างหน้าด้วยความเร็วสูง อย่างไรก็ตาม ความเร็วไม่ได้ยืนยันว่าองค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอไป ผู้นำจึงต้องตั้งคำถามก่อนว่า งานใดควรใช้ AI งานใดควรให้มนุษย์รับผิดชอบ และงานใดควรเกิดจากความร่วมมือระหว่างทั้งสองฝ่าย

การนำ AI มาใช้ควรเริ่มจากการทำความเข้าใจงานและความสามารถของคน แล้วจึงออกแบบเทคโนโลยีให้เข้ามาสนับสนุน แทนการเลือกเครื่องมือก่อนแล้วค่อยหาว่าจะนำไปใช้กับอะไร แนวคิดเรื่อง Human in the Loop จึงเริ่มขยับไปสู่ Human on the Loop ซึ่งมนุษย์อาจไม่ต้องควบคุมทุกขั้นตอน แต่ยังมีหน้าที่กำหนดเป้าหมาย วางขอบเขต ตรวจสอบผลลัพธ์ และเข้าแทรกแซงเมื่อจำเป็น

อีกสัญญาณที่องค์กรไม่ควรมองข้าม คือระดับ Employee Thriving ที่ลดลงจนลบล้างพัฒนาการที่เคยเกิดขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา พนักงานบางคนยังมาทำงานตามปกติ แต่พลังใจ ความผูกพัน และความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกลับไม่ได้เดินเข้ามาในที่ทำงานพร้อมกับร่างกาย เมื่อ Engagement ลดลง ปัจจัยที่ทำให้คนเลือกอยู่กับองค์กรจึงกลับมาอยู่ที่วัฒนธรรมการทำงาน ความยืดหยุ่น และคุณภาพของผู้นำ พนักงานให้ความสำคัญกับบรรยากาศที่ดี การเคารพซึ่งกันและกัน รวมถึงผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและน่าเชื่อถือ

โดยปัจจัยด้านผู้นำขยับจากอันดับ 11 ขึ้นมาอยู่ในอันดับ 4 ภายในเวลาไม่กี่ปี ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่า การคิดต่างอาจยังไม่พอ องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีทำงานให้ต่างจากเดิมด้วย เพราะโลกจะไม่กลับไปเคลื่อนที่ช้าลง และความสามารถของ AI ก็คงไม่ถอยหลัง

ถึงเวลาแล้วที่องค์กรต้องกลับมาทบทวนใหม่ว่า เราควรทำงานกันอย่างไรต่อจากนี้ และในงานนี้เธอหวังว่าจะพอมอบคำตอบที่น่าสนใจให้กับผู้ร่วมงานทุกคนได้

Catching the Wind: AI-Driven Work Redesign and Workforce Productivity

คุณ ต้นฝน บุญเกตุ Associate – Data Intelligence and Academy Team Lead, Career Business จาก Mercer Thailand พาผู้ฟังย้อนกลับไปยังปี 2020 ช่วงเวลาที่องค์กรทั่วโลกต้องเร่งปรับตัวเข้าสู่การทำงานจากบ้าน หลายแห่งยังวุ่นอยู่กับการวางมาตรการ WFH เรียนรู้การประชุมออนไลน์ และหาวิธีทำให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้โดยไม่ต้องพบหน้ากัน ขณะนั้น AI ยังไม่ได้อยู่ในบทสนทนาหลักขององค์กร แม้เทคโนโลยีอย่าง Machine Learning จะถูกพัฒนามานานหลายสิบปีแล้วก็ตาม จนกระทั่งอีกสองถึงสามปีต่อมา AI เริ่มก้าวเข้ามาอยู่ในชีวิตการทำงานอย่างรวดเร็ว พร้อมคำถามสำคัญว่า เทคโนโลยีเหล่านี้จะสามารถคิด ทำงาน และเข้ามาแทนที่มนุษย์ได้มากเพียงใด

เมื่อมองไปถึงปี 2030 ผลการศึกษาล่าสุดของ World Economic Forum คาดการณ์ว่า งานบางประเภทจะหายไป ขณะที่งานรูปแบบใหม่จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่หลายคนคาด พนักงานอาจเปลี่ยนบทบาทจากผู้ลงมือทำทุกขั้นตอนไปสู่การเป็นผู้จัดการงานของตัวเอง พร้อมกำกับ AI Agent หลายตัวให้ทำงานร่วมกัน

คุณต้นฝนทดลองถาม AI หลายแพลตฟอร์มถึงบทบาทของตนเองในปี 2030 โดย Claude ตอบว่า AI จะทำงานได้เก่งขึ้นมาก แต่ยังต้องพึ่งพาวิจารณญาณของมนุษย์ ขณะที่ ChatGPT มองว่าคนกับ AI จะทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น และ Gemini อธิบายว่า AI เป็นผู้สร้างพลัง ส่วนมนุษย์เป็นผู้กำหนดทิศทาง คำตอบเหล่านี้มีจุดร่วมกันตรงที่ AI ยังต้องการมนุษย์คอยกำกับว่า เป้าหมายคืออะไร อะไรควรทำ และขอบเขตใดไม่ควรถูกข้าม

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรยังเข้าใจการใช้ AI ว่าเป็นการนำเทคโนโลยีเข้ามาแทนคน มากกว่าการออกแบบให้ทั้งสองฝ่ายทำงานร่วมกัน จึงเกิดกรณีที่องค์กรลดจำนวนพนักงานเร็วเกินไป แล้วพบภายหลังว่า AI ยังไม่สามารถรับผิดชอบงานทั้งหมดได้ เมื่อผลลัพธ์ผิดพลาด ขาดการตรวจสอบ หรือสร้างความไม่พอใจให้ลูกค้า องค์กรจึงต้องกลับมาจ้างคนอีกครั้ง

ปัญหาเหล่านี้มักเกิดจากการนำ AI ไปแทนงานโดยที่ระบบยังไม่พร้อม ไม่มีโครงสร้างกำกับดูแล และไม่มีมนุษย์คอยใช้วิจารณญาณ ข้อมูลของ Mercer ยังพบว่า มีผู้บริหารระดับ C-suite เพียง 51% ที่เชื่อว่าองค์กรของตนเตรียมพร้อมให้คนกับ AI ทำงานร่วมกันได้ดี ลดลงจาก 64% ในช่วงก่อนหน้า แสดงให้เห็นว่า ยิ่งองค์กรทดลองใช้ AI มากขึ้น ก็ยิ่งมองเห็นช่องว่างด้านความพร้อมชัดขึ้น

คุณต้นฝนยังหยิบข้อมูลที่ระบุว่า โครงการลงทุนด้าน AI จำนวนมากยังไม่สามารถสร้างผลตอบแทนตามที่คาด แม้มีการใช้งบประมาณรวมในระดับมหาศาล ถึงอย่างนั้น ผู้บริหารและนักลงทุนมากกว่า 90% ยังยืนยันว่าจะเดินหน้าลงทุนต่อ เพราะมองว่า AI จะมีบทบาทสำคัญต่อการแข่งขันในอนาคต คำถามจึงไม่ใช่ว่าองค์กรควรหยุดหรือเดินหน้าต่อ แต่ควรลงทุนอย่างไรให้เกิดผลจริง

“หากอนาคตของการทำงานต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างคนกับ AI สิ่งที่องค์กรยังขาดอาจไม่ใช่เทคโนโลยีที่เก่งกว่าเดิม แต่คือรากฐานด้านคน กระบวนการทำงาน การกำกับดูแล และความชัดเจนว่า AI ควรเข้ามาช่วยสร้างคุณค่าในจุดใด”

คุณ สุเมธ คูรศิริกุล Principal – Work and Rewards Solutions Leader, Career Business จาก Mercer Thailand กล่าวเสริมว่า หลายองค์กรทุ่มงบประมาณจำนวนมากเพื่อพัฒนา AI แต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่คาด เพราะขาดการควบคุม การวางระบบ และการเตรียมคนให้พร้อม ถึงอย่างนั้น นักลงทุนและผู้บริหารส่วนใหญ่ยังเชื่อว่า AI เป็นเทคโนโลยีที่องค์กรหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

ดังนั้นองค์กรจึงควรมี “House of AI” ซึ่งเปรียบเหมือนโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรต้องสร้างก่อนใช้ AI เต็มรูปแบบ โดยมี 6 องค์ประกอบสำคัญดังนี้

Vision & Strategy: กำหนดทิศทางว่าองค์กรจะใช้ AI ไปเพื่ออะไร

องค์กรควรเริ่มจากการสร้าง AI North Star ที่ชัดเจนว่า AI จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหา สร้างรายได้ ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิ์ภาพ หรือยกระดับประสบการณ์ของลูกค้าและพนักงานในเรื่องใด

การเริ่มต้นจากเป้าหมายทางธุรกิจจะช่วยป้องกันไม่ให้องค์กรเลือกใช้ AI เพียงเพราะเป็นเทคโนโลยีที่กำลังได้รับความสนใจ จากนั้นต้องแปลงวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นแผนปฏิบัติที่มีลำดับความสำคัญ ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ และตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันว่าโครงการ AI แต่ละโครงการควรสร้างผลลัพธ์อะไร

Governance & Risk: วางกติกาและระบบควบคุมก่อนเกิดปัญหา

การใช้ AI อาจนำมาซึ่งความเสี่ยงหลายด้าน ตั้งแต่ข้อมูลส่วนบุคคล อคติของระบบ ความผิดพลาดในการตัดสินใจ ผู้ให้บริการภายนอก ความปลอดภัยทางไซเบอร์ ไปจนถึงข้อกำหนดทางกฎหมาย องค์กรจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า งานประเภทใดสามารถใช้ AI ได้ ใครมีอำนาจอนุมัติ ใครทำหน้าที่ตรวจสอบ และเมื่อเกิดความผิดพลาดต้องรับผิดชอบอย่างไร

ตัวอย่างเช่น หากนำ AI มาใช้คัดกรองผู้สมัคร HR ต้องตรวจสอบว่าระบบมีอคติต่อผู้สมัครบางกลุ่มหรือไม่ เปิดทางให้มนุษย์ทบทวนผลลัพธ์ และมีวิธีอธิบายการตัดสินใจได้อย่างโปร่งใส

Organization Structure: ออกแบบบทบาทและโครงสร้างให้รองรับการทำงานร่วมกับ AI

AI สามารถเปลี่ยนวิธีแบ่งงานและความรับผิดชอบภายในองค์กรได้หลายรูปแบบ โดยไม่ได้หมายความว่าจำนวนพนักงานต้องลดลงเสมอ บางองค์กรอาจคงโครงสร้างเดิมไว้ แล้วเพิ่มทักษะให้พนักงานใช้ AI สนับสนุนงานได้ดีขึ้น ขณะที่บางแห่งอาจต้องเพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูล ทีมกำกับดูแล AI หรือผู้จัดการระดับกลางที่ช่วยตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน

องค์กรจึงควรวิเคราะห์ก่อนว่า AI จะทำให้งานส่วนใดเพิ่มขึ้น ลดลง หรือเปลี่ยนรูปแบบ แล้วค่อยออกแบบจำนวนคน บทบาท และสายการบังคับบัญชาให้เหมาะสม การลดคนควรเป็นผลจากการพิจารณาอย่างรอบด้าน ไม่ควรถูกตั้งเป็นเป้าหมายแรกของการนำ AI มาใช้

Processes: ทบทวนกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ

การนำ AI ไปใส่ในกระบวนการเดิมโดยไม่ปรับวิธีทำงาน อาจช่วยให้งานเร็วขึ้นเพียงบางขั้นตอน แต่ไม่ได้สร้างประสิทธิ์ภาพให้กับระบบทั้งหมด องค์กรต้องลงไปดูว่าแต่ละกระบวนการมีขั้นตอนไหนซ้ำซ้อน ขั้นตอนไหนควรตัดออก จุดใดสามารถให้ AI ทำแทน และจุดใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์

การพิจารณาควรลงลึกถึงระดับงานย่อย เพราะหนึ่งตำแหน่งอาจมีทั้งงานที่เหมาะกับระบบอัตโนมัติ งานที่ควรใช้ AI ช่วยวิเคราะห์ และงานที่ยังต้องพึ่งพามนุษย์ วิธีนี้จะช่วยให้องค์กรออกแบบงานใหม่ได้แม่นยำกว่าการมองว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งทั้งหมด

People: เตรียมทักษะ เส้นทางอาชีพ และการเรียนรู้ให้พร้อม

เมื่อ AI เปลี่ยนลักษณะงาน Job Description และเส้นทางอาชีพของพนักงานก็ต้องเปลี่ยนตาม องค์กรอาจต้องลดการยึดติดกับชื่อตำแหน่ง แล้วระบุทักษะ งานย่อย และความรับผิดชอบให้ชัดขึ้น การทำงานจะมีลักษณะอิงกับโปรเจกต์และความสามารถเฉพาะบุคคลมากขึ้น ขณะเดียวกัน การจัดหลักสูตรเดียวให้พนักงานทุกคนอาจไม่ตอบโจทย์ เพราะแต่ละบทบาทต้องใช้ AI ต่างกัน 

HR จึงควรประเมินทักษะรายบุคคล เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเส้นทางการเรียนรู้ที่เหมาะสม และทดสอบภายหลังว่าพร้อมทำงานร่วมกับ AI มากน้อยเพียงใด ผู้นำทุกสายงานก็ควรมีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับ AI เพื่อกำหนดทิศทางและดูแลการใช้งานของทีมได้

Data & Technology: ทำให้ข้อมูลมีคุณภาพและอยู่ภายใต้การควบคุมที่รัดกุม

AI จะให้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือได้ เมื่อข้อมูลที่นำมาใช้มีความถูกต้อง ครบถ้วน ทันสมัย และได้มาอย่างเป็นธรรม องค์กรต้องระวังทั้งข้อมูลล้าสมัย ข้อมูลที่มีอคติ การรั่วไหลของข้อมูลลับ และระบบที่ขาดมาตรการรักษาความปลอดภัย รวมถึงต้องตรวจสอบผู้ให้บริการภายนอกว่าจัดเก็บและนำข้อมูลขององค์กรไปใช้อย่างไร HR มีบทบาทสำคัญมากขึ้น เพราะข้อมูลบุคลากรมีความละเอียดอ่อนและส่งผลต่อชีวิตการทำงานของคนโดยตรง

การเลือกเทคโนโลยีจึงควรพิจารณาควบคู่กับคุณภาพข้อมูล สิทธิ์การเข้าถึง ระบบรักษาความปลอดภัย และความสามารถในการตรวจสอบย้อนหลัง

ท้ายที่สุด ผลตอบแทนจาก AI อาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรซื้อเครื่องมือราคาแพงเพียงใด แต่อยู่ที่ความแข็งแรงของบ้านที่สร้างขึ้นมารองรับ หากมีทิศทางชัด วางระบบควบคุมรัดกุม ออกแบบงานอย่างเหมาะสม ดูแลข้อมูลอย่างรับผิดชอบ และพัฒนาคนให้พร้อม AI ก็มีโอกาสสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง เพราะความสำเร็จของเทคโนโลยีจำนวนมาก มักถูกตัดสินด้วยคุณภาพของกลยุทธ์ด้านคนที่อยู่เบื้องหลัง

Steering Through Change: Winning in the Era of Future Skills

ในหัวข้อนี้ ได้รับเกียรติจาก 2 ผู้นำองค์กรมากความสามารถและวัยวุฒิที่แตกต่าง ประกอบด้วยคุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ Independent Director และคุณ เอื้อการย์ สำรวลหรรษ์ ผู้ร่วมก่อตั้งและ COO จาก Yoguruto ที่มาร่วมกันพูดถึง Future Skill ที่ผู้นำควรมี บทบาทของ HR การสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการใช้ AI อย่างไรเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็วขึ้นทุกวัน

และนี่คือสาระสำคัญของ Session นี้

Ability to Learn คือทักษะสำคัญที่สุดของผู้นำ

คุณธนาเล่าว่า คำว่า Future Skills มีคนถูกพูดถึงมานานแล้ว แต่ทักษะตั้งต้นที่สำคัญที่สุดยังคงเป็น Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้นำต้องยอมรับว่าตัวเองรู้อะไรและยังไม่รู้อะไร พร้อมตอบคำถามของคนรุ่นใหม่ที่มักเริ่มต้นด้วยคำว่า “ทำไม” มากกว่า “ต้องทำอะไร”

ผู้บริหารที่รู้กฎอย่างแม่นยำ แต่อ่านบริบททางสังคมไม่ออก อาจตัดสินใจถูกตามระเบียบแต่สร้างผลเสียต่อความรู้สึกของผู้คนและภาพลักษณ์ของแบรนด์ได้ ผู้นำจึงควรรู้เท่าทันกรอบ GAILE ได้แก่ Geopolitics , AI, Labour และ Environment พร้อมออกไปเรียนรู้จากผู้คนและอุตสาหกรรมที่ต่างจากตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงการติดอยู่ในกรอบความคิดเดิม

องค์กรจะเปลี่ยนได้ เมื่อผู้นำลงมาขับเคลื่อนจริง

คุณเอื้อการย์เล่าว่า Yoguruto เติบโตจากทีมเพียง 3 คนสู่พนักงานประมาณ 100 คน โดยทักษะที่พาองค์กรมาถึงจุดนี้คือการปรับตัวและไม่ยอมแพ้ต่อปัญหา เพราะเมื่อธุรกิจโตเร็ว โครงสร้าง ระบบ และวิธีทำงานก็ต้องเปลี่ยนตามอยู่ตลอด

คุณธนาเสริมว่า วิกฤติมักทำให้คนพร้อมเปลี่ยนได้เร็วกว่าปกติ แต่ผู้นำระดับสูงต้องเป็นผู้สร้างแรงขับเคลื่อนด้วยตัวเอง เพราะเรื่องใดที่ Top Management ให้เวลา ทรัพยากร และความสำคัญ เรื่องนั้นจึงมีโอกาสเกิดขึ้นจริง บางครั้งอาจต้องตั้งทีมใหม่ พร้อมให้อำนาจมากพอที่จะทดลองวิธีทำงานที่ต่างจากระบบเดิม

รับฟังคำแนะนำ แต่ต้องเข้าใจธุรกิจของตัวเอง

ช่วงที่ Yoguruto มีเพียง 11 สาขา ผู้เชี่ยวชาญด้านแฟรนไชส์เคยแนะนำให้เปลี่ยนชื่อ โลโก้ และสินค้า เพราะเชื่อว่าคนไทยไม่นิยมโยเกิร์ตสดปั่น หากผู้ก่อตั้งทำตามทั้งหมด แบรนด์อาจไม่ได้เติบโตมาถึงวันนี้

บทเรียนนี้ไม่ได้หมายความว่าคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีคุณค่า แต่ผู้นำต้องเข้าใจลูกค้า จุดแข็ง และโอกาสของธุรกิจมากพอที่จะตัดสินใจว่า อะไรควรนำมาใช้ และอะไรไม่เหมาะกับบริบทของตัวเอง

วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมจริงของคน

COO ของ Yoguruto เล่าว่าองค์กรเคยเผชิญปัญหาภายในทีม HR ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนหนึ่งไม่มีความสุขและสูญเสียความไว้วางใจ เหตุการณ์นี้ทำให้ผู้บริหารกลับมาฟังเสียงพนักงานและดูแลวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจังมากขึ้น พร้อมกำหนดหลักการสำคัญ ได้แก่

• No Toxic: ไม่พูดหรือกระทำสิ่งที่ทำลายความสัมพันธ์
• No Blame Game: เมื่อเกิดปัญหา ให้ช่วยกันแก้มากกว่าหาคนผิด
• Calm Feedback: ให้ฟีดแบ็กอย่างจริงใจ สงบ และมุ่งพัฒนา

หลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้จริง เมื่อเกิดปัญหาสินค้าขาดคลัง คนจากหลายฝ่ายเข้ามาช่วยกันจนผ่านวิกฤติได้ ทำให้คำว่า Unity มีความหมายจากประสบการณ์ร่วมกัน องค์กรยังสร้างความสัมพันธ์ผ่านชมรมหลังเลิกงาน กิจกรรม Playdate และการจับกลุ่มคนต่างทีมให้มีโอกาสรู้จักกัน ภายใต้แนวคิด Relationship + Rules = Resilient

AI ควรช่วยลดงานซ้ำซ้อนและคืนเวลาให้คน

Yoguruto นำ AI ของพาร์ทเนอร์ รวมถึงแพลตฟอร์ม Lark มาช่วยงานสื่อสาร การสรรหา การจัดตาราง และการตรวจสอบคุณภาพของสาขากว่า 300 แห่ง แล้วทำให้ได้พบว่างานบางอย่างที่เคยใช้เวลาหลายวันสามารถลดเหลือไม่ถึงครึ่งชั่วโมง พร้อมติดตามข้อมูลได้ละเอียดขึ้นว่า มีสาขาใดได้รับการตรวจแล้วหรือยังตกหล่น

ประสบการณ์นี้ทำให้เห็นว่า AI ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากการแทนคน หากเริ่มจากปัญหาจริง เทคโนโลยีจะช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน และเปิดพื้นที่ให้พนักงานใช้เวลากับงานที่ต้องอาศัยการคิด การตัดสินใจ และความเข้าใจมนุษย์มากขึ้น

HR ต้องเข้าใจธุรกิจและเริ่มเปลี่ยนจากตัวเอง

คุณธนามองว่า HR ต้องขยับจากผู้รับนโยบายปลายทาง ไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นทางของธุรกิจ จึงควรเข้าใจทั้งลูกค้า การเงิน เทคโนโลยี และ Productivity หากอยากให้พนักงานใช้ AI ตัว HR เองก็ควรทดลองใช้และเข้าใจเครื่องมือก่อน

เรื่องวัฒนธรรมก็เช่นเดียวกัน HR ต้องสำรวจทีมตัวเองว่า มีพฤติกรรมใดที่อยากให้คนทั้งองค์กรทำ แต่ฝ่าย HR ยังทำไม่ได้หรือไม่ เพราะค่านิยมที่ดีไม่ควรจบอยู่ที่คำสวย ๆ หรือการท่องจำ องค์กรต้องอธิบายได้ว่าทำไมค่านิยมนั้นจึงสำคัญ และควรแสดงออกผ่านพฤติกรรมแบบใด

ท้ายที่สุด  AI จะช่วยขยายศักยภาพได้ดีที่สุด เมื่ออยู่ในมือของคนที่มีพื้นฐาน มีวิจารณญาณ และทำงานร่วมกับคนอื่นได้ดี ดังนั้นคนทำงานที่พร้อมสำหรับอนาคตนอกจากมี Ability to Learn แล้ว ยังต้องมีของ เก่งในงานของตัวเอง มีความเชี่ยวชาญ แยกแยะสิ่งที่มีคุณภาพออก (Mastery), มีรสนิยม (Taste) และที่สำคัญที่สุดอย่าลืมเป็นคนที่ Likeability หรือเป็นคนที่ผู้อื่นอยากทำงานด้วย 

Turning the Tide: Evolving with Strategic Direction

คุณ เดเร็ค เฮง CEO จาก Marsh Thailand อธิบายว่า องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมทุกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบตัวได้ เช่น ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ภาวะเศรษฐกิจ หรือความไม่แน่นอนระดับโลก แต่ยังสามารถเลือกได้ว่าจะเตรียมตัวและตอบสนองอย่างไร

สำหรับผู้นำ หน้าที่สำคัญจึงอยู่ที่การทำให้พนักงานพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง กล้าตั้งคำถามกับวิธีทำงานเดิม และเรียนรู้ที่จะปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เพราะเทคโนโลยีจะยังคงเข้ามามีบทบาทต่อธุรกิจมากขึ้น และองค์กรไม่สามารถรอให้ทุกอย่างนิ่งก่อนจึงค่อยเปลี่ยนตาม

“การเปลี่ยนแปลงที่เห็นชัดขึ้นคือ องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับทักษะและผลลัพธ์มากกว่าชื่อตำแหน่งงาน โครงสร้างแบบเดิมอาจยังช่วยกำหนดหน้าที่และสายการบังคับบัญชาได้ แต่ไม่ควรเป็นกรอบเดียวที่ใช้ตัดสินคุณค่าของพนักงาน

“คนที่สร้างผลงานได้ดีอาจมาจากหลายบทบาท หลายทีม หรือมีชุดทักษะที่ไม่ตรงกับคำบรรยายงานเดิม HR จึงต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า ทักษะใดกำลังหมดความสำคัญ ทักษะใดต้องเร่งพัฒนา และควรออกแบบงานอย่างไรให้คนสามารถนำความสามารถมาใช้สร้างผลลัพธ์ได้เต็มที่ พร้อมวางทิศทางร่วมกับผู้นำแต่ละฝ่าย เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริงและไม่หลุดจากเป้าหมายของธุรกิจ”

คุณเดเร็คเสนอว่า การเดินหน้าด้วยทิศทางที่ชัดเจนต้องเริ่มจาก Flexibility ซึ่งมีความหมายกว้างกว่าการกำหนดจำนวนวันที่พนักงานต้องเข้าออฟฟิศ แต่องค์กรควรถามว่า รูปแบบการทำงานแบบใดช่วยให้คนสร้างผลงานได้ดีที่สุด และความยืดหยุ่นนั้นสนับสนุนเป้าหมายของธุรกิจหรือไม่

หลักคิดเดียวกันยังครอบคลุมถึงสวัสดิการ เพราะพนักงานแต่ละคนอยู่ในช่วงชีวิตและมีความต้องการต่างกัน Flexible Benefits จึงช่วยให้องค์กรดูแลคนได้ตรงจุดมากกว่าการจัดสวัสดิการชุดเดียวให้ทุกคน ขณะเดียวกัน HR ต้องติดตามด้วยว่า ความยืดหยุ่นที่ออกแบบขึ้นช่วยเพิ่มผลิตภาพ ความผูกพัน และคุณภาพการทำงานได้จริงหรือไม่

ต่อมาคือ Security เมื่อความมั่นคงในการทำงานกำลังเป็นความกังวลของพนักงานจำนวนมาก โดยเฉพาะคำถามว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใด และทักษะที่มีอยู่จะยังใช้ได้อีกนานแค่ไหน องค์กรจึงต้องช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางข้างหน้า ผ่านการสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การพัฒนาทักษะ และการออกแบบให้คนยังมีบทบาทกำกับเทคโนโลยี เพราะการเปลี่ยนองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการซื้อเครื่องมือแล้วคาดหวังว่าทุกอย่างจะดีขึ้นทันที

สุดท้ายคือ New Fundamentals หรือการกลับมาหาคำตอบว่า พนักงาน ผู้นำ และ HR ต้องมีความรู้หรือความสามารถพื้นฐานอะไรบ้าง เพื่อทำงานได้ดีภายใต้ระบบระเบียบใหม่ และเมื่อองค์กรตอบคำถามนี้ได้ชัดเจน ก็จะวางแผนการเปลี่ยนแปลงได้มีทิศทางมากขึ้น

Riding the Wave: Elevating Well-being with Flexible Benefits

คุณ นรินทร์ กาญจนธนาเลิศ Total Rewards Head, Asia BU จาก Pepsi Thailand เล่าถึงการพัฒนา Flexible Benefits ให้กับพนักงานกว่า 1,200 คน ซึ่งทำงานทั้งในสำนักงานใหญ่และโรงงานที่อยุธยากับลำพูน โดยจุดเริ่มต้นมาจากการเห็นว่าสวัสดิการแบบเดียวกันสำหรับทุกคนเริ่มตอบโจทย์ได้ยากขึ้น เมื่อองค์กรมีพนักงานหลายช่วงวัยและหลายรูปแบบการใช้ชีวิต แม้แต่คนที่อยู่ในวัยเดียวกันก็อาจมีความต้องการต่างกัน HR จึงต้องทบทวนว่าสวัสดิการที่มีอยู่ยังสร้างคุณค่าให้พนักงานได้จริงหรือไม่

“แม้เงินจะเป็นสิ่งที่พนักงานส่วนใหญ่พึงพอใจ แต่ก็ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่จะช่วยให้องค์กรดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้”

เพราะในมุมมองของคุณนรินทร์ องค์กรอื่นสามารถให้ค่าตอบแทนในรูปแบบเดียวกันได้ง่าย ๆ  Pepsi Thailand จึงพยายามค้นหาสวัสดิการที่เชื่อมโยงกับชีวิตของพนักงานและสร้างเอกลักษณ์ให้กับ Employee Value Proposition ขององค์กร ซึ่งเขายอมรับว่าใช้เวลานานทีเดียว

กระบวนการนี้เริ่มจากการทำ Assessment เพื่อค้นหา Pain Point และความต้องการจริงของพนักงาน จากนั้นจึงนำข้อมูลไปเปรียบเทียบกับตลาดทั้งในไทยและต่างประเทศ ทดลองออกแบบสวัสดิการหลายรูปแบบ วิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการเงินร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ และเลือกแพลตฟอร์มที่เหมาะสม กระบวนการทั้งหมดใช้เวลาราวหนึ่งปี เพื่อสร้างระบบที่สามารถรองรับความต้องการของพนักงานในระยะยาว

ทั้งนี้ ความท้าทายที่ใช้พลังมากที่สุดไม่ใช่การออกแบบสิทธิ์ประโยชน์ แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของคนที่คุ้นเคยกับสวัสดิการรูปแบบเดิม พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต้องเข้าใจว่าสิทธิ์เดิมเปลี่ยนไปอย่างไร เลือกใช้อะไรได้บ้าง และเหตุใดองค์กรจึงตัดสินใจปรับระบบ Pepsi จึงให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ทั้งการอธิบายรายละเอียด ตอบข้อสงสัย และอัปเดตข่าวสารผ่านแพลตฟอร์ม PepCare ซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางให้พนักงานเข้าถึงและจัดการสวัสดิการของตัวเองได้

“การสื่อสารคือประเด็นที่ต้องใช้แรงและความพยายามเกินกว่าครึ่งของโครงการก็ว่าได้ครับ เพราะต่อให้ระบบออกแบบมาดีเพียงใด หากพนักงานไม่เข้าใจหรือไม่มั่นใจ ก็ยากที่จะเกิดการใช้งานจริง”

นอกจากนี้ Pepsi เปิดให้พนักงานเลือกสวัสดิการได้อย่างยืดหยุ่นตามความต้องการ ตั้งแต่สุขภาพ การนวด สปา ไปจนถึงการดูแลสัตว์เลี้ยง ซึ่งอาจครอบคลุมมากกว่าสุนัขและแมว เช่น สัตว์เลื้อยคลานอย่างอิกัวนา ความยืดหยุ่นนี้ทำให้พนักงานสามารถตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก แล้วนำสิทธิ์ไปใช้กับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับชีวิตของตัวเองมากกว่า

สำหรับคุณนรินทร์ Flexible Benefits ที่พร้อมรองรับอนาคตควรมีคุณสมบัติสำคัญ 3 เรื่อง ได้แก่ 

1. Simplicity ระบบต้องใช้งานง่ายทั้งสำหรับพนักงานและ HR เพื่อให้คนอยากเข้ามาใช้จริง 
2. Streamline เทคโนโลยีควรช่วยลดงานเอกสารและขั้นตอนที่ซ้ำซ้อนผ่าน Automation เพื่อคืนเวลาให้ HR ไปทำงานที่สร้างคุณค่ามากขึ้น
3. Understanding องค์กรต้องเข้าใจทั้งความต้องการของพนักงานและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ เพราะสองเรื่องนี้จะเป็นตัวกำหนดว่า Flexible Benefits ควรมีหน้าตาอย่างไร และสิ่งนี้สำคัญที่สุด

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้วัดจากยอดใช้จ่ายของโครงการเพียงอย่างเดียว Pepsi ยังติดตามผลทางอ้อม เช่น สุขภาพของพนักงาน ค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาล และอัตราการลาออก แม้ค่าประกันและค่ารักษาพยาบาลมีแนวโน้มสูงขึ้น แต่เมื่อเพิ่มสิทธิ์ด้าน Preventive Care พนักงานเริ่มดูแลสุขภาพก่อนเกิดปัญหารุนแรง ทำให้การเคลมค่ารักษาพยาบาลบางประเภทลดลงจากอันดับหนึ่งมาอยู่ในอันดับรอง ๆ ขณะเดียวกัน Turnover ขององค์กรก็ลดลงอย่างเห็นได้ชัด

สวัสดิการที่ดีจึงไม่จำเป็นต้องมีตัวเลือกมากที่สุด หากต้องช่วยให้พนักงานเลือกสิ่งที่มีความหมายกับชีวิต พร้อมสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กรในระยะยาว

Discovering New Horizon: The Hidden Opportunity Beyond Safety Investment

“เราจะสู้กับเงินเฟ้อได้อย่างไร ถ้าเรามัวแต่ลงทุนในตราสารหนี้ไทย” 

การวางแผนเกษียณล่วงหน้าอาจไม่ใช่เรื่องง่ายเหมือนที่ผ่านมา เพราะคนมีอายุยืนขึ้น ค่าครองชีพสูงขึ้น และเงินก้อนที่ดูเหมือนเพียงพอในวันนี้อาจมีมูลค่าลดลงมากเมื่อถึงวันที่ต้องนำมาใช้จริง

ใน Session นี้ คุณคุณ วิน พรหมแพทย์ Executive Chairman จาก Kasikorn Asset Management และคุณจุมพล สายมาลา CEO, Managing Director จาก Principal Thailand มาร่วมพูดคุยว่า องค์กรควรช่วยให้พนักงานขยับจากการคิดว่า “ต้องออมเท่าไร” ไปสู่การวางแผนว่า “จะลงทุนอย่างไรให้มีเงินพอใช้ตลอดชีวิตหลังเกษียณ”

เพราะประเทศไทยยังมีอายุเกษียณราว 55 ปี เร็วกว่าหลายประเทศที่กำหนดไว้ตั้งแต่ 60-65 ปี ความเสี่ยงจึงครอบคลุมถึง Longevity Risk หรือภาวะที่เงินเกษียณหมดก่อนเจ้าของเงินสิ้นอายุขัยด้วย

คุณวินตั้งข้อสังเกตว่า กองทุนสำรองเลี้ยงชีพของหลายองค์กรยังมีทางเลือกค่อนข้างจำกัด บางแห่งมีแผนให้พนักงานเลือกเพียงแผนเดียว และมักให้น้ำหนักกับตราสารหนี้ไทยระยะสั้นหรือสินทรัพย์ที่มีความเสี่ยงต่ำ เพราะต้องการรักษาเงินต้นให้ปลอดภัย แนวทางนี้ช่วยลดความผันผวนในระยะสั้น แต่อาจทำให้เงินเติบโตไม่ทันเงินเฟ้อ โดยเฉพาะเมื่อการลงทุนในหุ้นต่างประเทศ ตราสารหนี้ต่างประเทศ หรือสินทรัพย์ระดับโลกยังมีสัดส่วนค่อนข้างน้อย

ข้อมูลที่วิทยากรหยิบมาพูดยังชี้ว่า คนจำนวนมากไม่มีเงินออมเพื่อเกษียณเลย ขณะที่อีกหลายคนมีเงินเก็บเพียงหลักแสน ซึ่งยากจะเพียงพอต่อการใช้ชีวิตหลังออกจากงานเป็นเวลานาน

คุณจุมพลจึงเสนอว่า องค์กรควรขยับจากแนวคิด Saving for Retirement ไปสู่ Living in Retirement หรือการวางแผนว่าพนักงานจะใช้ชีวิตหลังเกษียณอย่างไร ความกังวลสำคัญมาจากเงินเฟ้อที่ค่อย ๆ ลดอำนาจซื้อของเงินก้อน ความรู้สึกว่าเงินที่ออมไว้เติบโตไม่ทันค่าใช้จ่าย และความไม่มั่นใจว่าจะมีเงินพอใช้จริงหรือไม่

แม้ HR มักเลือกแผนที่เน้นปกป้องเงินต้น เพราะไม่อยากให้เงินของพนักงานเสียหาย แต่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทั้งหมด การเพลย์เซฟเกินไปก็อาจสร้างความเสี่ยงอีกแบบขึ้นมา องค์กรจึงควรให้ความรู้ด้านการเงินควบคู่กับการเพิ่มทางเลือกในการลงทุน เพื่อให้พนักงานเข้าใจทั้งโอกาส ผลตอบแทน และความเสี่ยงของแต่ละแผน

หนึ่งในแนวทางที่ถูกเสนอคือ Target Date Fund หรือแผนการลงทุนที่ปรับสัดส่วนสินทรัพย์ตามช่วงวัยของพนักงาน คนที่ยังอายุน้อยและมีเวลาเก็บเงินอีกนานสามารถลงทุนในสินทรัพย์ที่มีโอกาสเติบโตสูงขึ้นได้ เมื่อเข้าใกล้วัยเกษียณ พอร์ตจะค่อย ๆ ลดความเสี่ยงและเพิ่มสินทรัพย์ที่มีความมั่นคงมากขึ้นโดยอัตโนมัติ แนวคิดนี้ถูกใช้อย่างแพร่หลายในสหรัฐอเมริกา และเหมาะกับพนักงานที่ยังไม่แน่ใจว่าควรเลือกแผนใด เพราะช่วยทำให้การลงทุนใกล้เคียงกับเป้าหมายและช่วงชีวิตของแต่ละคนมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ยาก หาก HR ยังมองกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเป็นเพียงสวัสดิการพื้นฐาน เพราะ HR คือผู้ที่ต้องผลักดันทางเลือกใหม่ ให้ความรู้ และออกแบบระบบที่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสใช้ชีวิตหลังเกษียณได้อย่างมั่นคงจริง

เข้าร่วมงานฟรี ! WORKTech Asia 2026 งานใหญ่สำหรับองค์กรยุคใหม่ที่ต้องการเร่งสปีดธุรกิจด้วย People & Technology

เมื่อโลกการทำงานเปลี่ยนเร็ว องค์กรที่สามารถปรับระบบ พัฒนาคน และเลือกใช้เทคโนโลยีได้ก่อน ย่อมมีโอกาสเดินหน้าได้เร็วและไกลกว่าเดิม

HREX ขอชวนผู้บริหาร ผู้นำ HR และคนทำงาน เข้าร่วม WORKTech Asia 2026: Enterprise Solution Summit & Expo งานที่รวบรวมโซลูชันด้านการทำงาน เทคโนโลยี HR และ Business Operation สำหรับองค์กรยุคใหม่ไว้ในที่เดียว

ภายในงาน คุณจะได้พบกับเทคโนโลยีและโซลูชันที่ช่วยตอบโจทย์การทำงานในหลากหลายด้าน ตั้งแต่ AI, Digital Enterprise, Smart HR, Cybersecurity, Cloud, Customer Growth, Productivity ไปจนถึง ESG พร้อมรับฟังแนวคิดจากผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงชม Live Demo และ Product Showcase จากผู้ให้บริการโดยตรง

งานนี้เหมาะสำหรับ

• ผู้บริหารและ Business Leader
• HR และ People Management Team
• Operation และ Digital Transformation Team
• องค์กรที่กำลังมองหา AI, HR Tech และ Enterprise Solutions
• ผู้ที่ต้องการยกระดับการทำงานให้เร็วขึ้น มีประสิทธิภาพขึ้น และพร้อมรองรับการเติบโตในอนาคต

มาค้นหา เปรียบเทียบ และพูดคุยกับผู้ให้บริการ เพื่อให้คุณได้เจอโซลูชันที่เหมาะกับโจทย์ขององค์กร โดยไม่ต้องเสียเวลาค้นหาจากหลายแห่ง

รายละเอียดงาน

• วันที่ 2 กันยายน 2026
• เวลา 09.00–19.00 น.
• สถานที่ BHIRAJ HALL 2–3, BITEC บางนา
• เข้าร่วมงานฟรี

เพราะการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอาจเริ่มต้นจากการได้พบเทคโนโลยี พาร์ตเนอร์ และโซลูชันที่ใช่ภายในงานนี้

ทุกออฟฟิศอาจมีกาแฟ แต่กาแฟทุกแก้วไม่ได้ถูกดื่มจนหมด เช่นเดียวกับระบบ HR ที่องค์กรเลือกใช้ แม้จะมาพร้อมฟังก์ชันจำนวนมากและรองรับการเติบโตขององค์กรได้ แต่หากไม่สอดคล้องกับวิธีการทำงานของพนักงาน ระบบเหล่านั้นก็อาจไม่ได้รับการใช้งานอย่างเต็มประสิทธิภาพ

HREX ร่วมกับ Darwinbox ขอเชิญผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลและเทคโนโลยีสารสนเทศ เข้าร่วมเวิร์กช็อปแบบปิด Brewed for People: Designing Your HR Solution เพื่อเรียนรู้แนวทางออกแบบ HR Solution ที่ตอบโจทย์พนักงาน วัฒนธรรมองค์กร และเป้าหมายการเติบโตของธุรกิจ

เวิร์กช็อปครั้งนี้จะนำแนวคิดของการ “ชงกาแฟ” มาใช้เป็นกรอบในการออกแบบระบบบริหารทรัพยากรบุคคล เพราะการได้กาแฟหนึ่งแก้วที่ลงตัว ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้ดื่ม เลือกวัตถุดิบในสัดส่วนที่เหมาะสม และปรับวิธีการชงให้เข้ากับรสชาติที่ต้องการ

การออกแบบ HR Solution ก็เช่นเดียวกัน องค์กรควรเริ่มจากการทำความเข้าใจว่าพนักงานต้องการอะไร มีขั้นตอนการทำงานแบบไหน และกำลังเผชิญกับปัญหาใด ก่อนเลือกเทคโนโลยีหรือฟังก์ชันที่จะนำมาใช้งาน

ภายในงาน ผู้เข้าร่วมจะได้สำรวจความต้องการที่แท้จริงของบุคลากร ลดกระบวนการหรือความซับซ้อนที่ไม่จำเป็น และร่วมกันออกแบบแนวทางของระบบ Human Capital Management ที่เหมาะสมกับบริบทของแต่ละองค์กร

งานนี้เหมาะสำหรับ Brewed for People

• HR Manager ไปจนถึงผู้บริหารระดับ C-Level จากองค์กรที่มีพนักงานตั้งแต่ 1,000 คนขึ้นไป
• ผู้บริหารฝ่าย HR, IT และผู้มีบทบาทในการเลือก พัฒนา หรือปรับปรุงระบบ HR และ HCM
• องค์กรที่ต้องการออกแบบ HR Solution ให้เหมาะกับพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร และเป้าหมายการเติบโตของธุรกิจ

รายละเอียดงาน Brewed for People

• วันที่ 23 กันยายน 2026
• เวลา 09.30–12.00 น.
• ณ BonCafé Headquarters อาคารเมืองไทย–ภัทร คอมเพล็กซ์

หมายเหตุ

เนื่องจากเป็นเวิร์กช็อปแบบปิดที่เน้นการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์ระหว่างผู้เข้าร่วม จำนวนที่นั่งจึงมีจำกัด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ที่พนักงานพร้อมเปิดรับ ใช้งาน และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ขอเชิญลงทะเบียนเพื่อสำรองที่นั่งได้แล้ววันนี้

วันนี้ องค์กรของคุณกำลังตัดสินใจด้วยข้อมูลของวันนี้ หรือยังต้องรอข้อมูลจากเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว?

HREX.asia ร่วมกับ Hashed Analytic เปิดพื้นที่ให้ผู้นำ HR และผู้นำองค์กรได้พูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา ผ่านคำถามที่อาจไม่ค่อยถูกถามในห้องประชุมว่า “เราตัดสินใจเรื่องคนและธุรกิจด้วยความมั่นใจจริง ๆ แค่ไหน?”

เพราะต้นทุนของ การตัดสินใจที่ช้า อาจไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าต้นทุนของ การตัดสินใจที่ผิดพลาด

และปัญหาที่หลายองค์กรเผชิญ อาจไม่ใช่การ “ไม่มีข้อมูล” แต่ข้อมูลยังไม่พร้อมในเวลาที่ต้องตัดสินใจ

Future of Decisions – Redefining Enterprise Wisdom in the Age of AI

ผู้เข้าร่วมจะไม่ได้เพียงรับฟังแนวคิด แต่จะได้ลงมือจำลองการแก้โจทย์จริงผ่านกิจกรรมกลุ่มย่อย ทดลองตั้งคำถาม วิเคราะห์ปัญหา และแลกเปลี่ยนมุมมอง เพื่อสำรวจด้วยตัวเองว่า

เมื่อข้อมูลพร้อมในเวลาที่ต้องใช้ วิธีคิดและคุณภาพของการตัดสินใจจะเปลี่ยนไปอย่างไร ผ่านแนวทางของ Hashed Mind by Hashed Analytic:

• Chat with Data ถามข้อมูลด้วยภาษาธรรมดาและเข้าถึงคำตอบได้ทันที
• Performance Insights ใช้ AI ช่วยค้นหา Trend, Anomaly และโอกาสที่ซ่อนอยู่ในข้อมูล
• Smart Reports สร้างและกระจายรายงานอัตโนมัติ ลดภาระงาน Manual

รายละเอียดงาน #8 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Decisions

• วันพุธที่ 19 สิงหาคม 2569
• เวลา 12:30 – 18:00 (กิจกรรมเริ่มเวลา 13:00 น. ตรง)
• สถานที่ Victor Club, Samyan Mitrtown (MRT สามย่าน ทางออก 2)

คุณสมบัติผู้เข้าร่วมงาน

• กิจกรรมนี้เปิดรับผู้บริหารและผู้นำด้านทรัพยากรบุคคล ตั้งแต่ระดับ Manager ขึ้นไปจนถึง C-Level จากองค์กรที่มีพนักงาน 500 คนขึ้นไป
• เหมาะสำหรับผู้ที่มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ การบริหารบุคลากร การวิเคราะห์ข้อมูล หรือการตัดสินใจในระดับองค์กร และต้องการแลกเปลี่ยนมุมมองกับผู้นำจากหลากหลายอุตสาหกรรม

เนื้อหาและกิจกรรมในงาน

• 12:30–13:00 | Registration & Booth Visit ลงทะเบียน พบปะผู้เข้าร่วม และเยี่ยมชมบูธพันธมิตร
• 13:00–13:20 | Let’s Hash Out Your Mind by HREX.asia เปิดวงสนทนา เชื่อมโยงผู้เข้าร่วม และชวนสำรวจโจทย์การตัดสินใจที่แต่ละองค์กรกำลังเผชิญ
• 13:25–14:10 | Keynote Session including Q&A เปิดมุมมองต่ออนาคตของการตัดสินใจในองค์กร ท่ามกลางข้อมูล เทคโนโลยี และ AI
• 14:15–15:45 | Hashed Mind by Hashed Analytic กิจกรรมกลุ่มย่อยเพื่อจำลองโจทย์จริง ทดลองใช้ข้อมูล วิเคราะห์ปัญหา และสำรวจแนวทางการตัดสินใจที่เร็วและแม่นยำขึ้น
• 15:45–16:00 | Refreshment Break
• 16:10–17:00 | Executive Roundtable Discussion including Q&A แลกเปลี่ยนมุมมองจากผู้นำองค์กรต่ออนาคตของการตัดสินใจเรื่องคน ธุรกิจ และเทคโนโลยี
• 17:00–18:00 | Networking & Closing ต่อยอดบทสนทนาและสร้างเครือข่ายระหว่างผู้นำจากหลากหลายองค์กร

เพราะในอนาคต ความได้เปรียบอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมีข้อมูลมากกว่า แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นการตัดสินใจที่ดีกว่า และใช้ได้ทันเวลา

หมายเหตุ

*กิจกรรมนี้จำกัดจำนวนผู้เข้าร่วม เพื่อเปิดพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและประสบการณ์อย่างมีความหมาย โดยผู้สมัครเข้าร่วมกิจกรรมจะได้รับการยืนยันสิทธิ์จากทีมงาน HREX ภายในหนึ่งสัปดาห์ก่อนวันงาน

• สภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์เตือนว่า องค์กรไม่ควรใช้วิธีย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงภาระและความรับผิดชอบจากกระบวนการเลิกจ้าง
• Redeployment ที่เหมาะสมควรรักษาความต่อเนื่องในการจ้างงาน อายุงาน เงื่อนไขการจ้าง และสิทธิประโยชน์เดิมของพนักงาน
• การย้ายพนักงานไปทำงานที่ไม่เหมาะกับทักษะ ไม่มีการฝึกอบรม หรือลดคุณค่าของตำแหน่ง อาจถูกมองว่าเป็นการบีบให้ลาออก
• HR ต้องอธิบายเหตุผลของการปรับโครงสร้าง เกณฑ์การเลือกพนักงาน เงื่อนไขของงานใหม่ และทางเลือกที่พนักงานมีให้ชัดเจน
• ความโปร่งใสช่วยลดความเสี่ยงทั้งด้านกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์ Employer Brand และความไว้วางใจของคนที่ยังทำงานอยู่

เมื่อองค์กรแจ้งพนักงานว่า “เราจะย้ายคุณไปทำตำแหน่งใหม่” ประโยคเดียวกันนี้อาจสร้างความรู้สึกได้ 2 แบบ

1. พนักงานบางคนอาจมองว่านี่คือโอกาสใหม่ องค์กรยังเห็นคุณค่าและต้องการให้เขาเติบโตต่อในบทบาทที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจมากขึ้น
2. อีกกลุ่มอาจสงสัยว่า องค์กรไม่ต้องการเลิกจ้างอย่างเปิดเผย จึงเลือกย้ายเขาไปทำงานที่ไม่ถนัด ลดบทบาท หรือสร้างเงื่อนไขที่ทำให้ตัดสินใจลาออกเอง

เส้นแบ่งระหว่างการให้โอกาสกับการผลักพนักงานออกจากองค์กรจึงค่อนข้างพร่าเลือน ต้องพิจารณาทั้งเหตุผลของการย้าย ความเหมาะสมของงานใหม่ สิทธิประโยชน์ที่พนักงานยังได้รับ และวิธีที่องค์กรสื่อสารตลอดกระบวนการ

ประเด็นนี้กำลังได้รับความสนใจในสิงคโปร์ หลังสภาสหภาพแรงงานแห่งชาติของประเทศสิงคโปร์ หรือ National Trades Union Congress (NTUC) เรียกร้องให้นายจ้างเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างและการย้ายพนักงานให้ชัดเจนขึ้น ท่ามกลางความกังวลว่าบางองค์กรอาจใช้การย้ายพนักงานไปทำตำแหน่งหรือบทบาทใหม่ (Redeployment) เพื่อหลีกเลี่ยงกระบวนการเลิกจ้างจากตำแหน่งงานซ้ำซ้อน และการปรับโครงสร้างธุรกิจ

ข่าวนี้ยังชวนให้นึกถึงข้อถกเถียงบนโลกออนไลน์ของไทยก่อนหน้านี้ เกี่ยวกับกรณีพนักงานสายเทคถูกย้ายไปทำตำแหน่งอื่นว่า นี่คือการเปิดโอกาสให้ทำงานต่อ หรือเป็นการบีบให้ลาออกกันแน่

หากเป้าหมายที่แท้จริงคือทำให้พนักงานทนไม่ไหวและลาออกเอง ผลกระทบอาจรุนแรงกว่าการเลิกจ้างอย่างตรงไปตรงมาเสียอีก เพราะพนักงานต้องอยู่กับความไม่แน่นอน ถูกตั้งคำถามถึงความสามารถ และอาจเสียสิทธิที่ควรได้รับจากการสิ้นสุดการจ้างงานอย่างถูกต้อง

AI ทำให้การปรับโครงสร้างเกิดขึ้นใกล้ตัวพนักงานมากขึ้น

ที่ผ่านมา การปรับโครงสร้างองค์กรมักเกิดขึ้นจากเศรษฐกิจชะลอตัว รายได้ลดลง การควบรวมกิจการ หรือความจำเป็นในการควบคุมต้นทุน แต่ปัจจุบัน AI และ Automation เข้ามาเป็นอีกปัจจัยที่ทำให้องค์กรต้องกลับมาทบทวนรูปแบบงานและจำนวนคน

บางตำแหน่งมีขอบเขตงานลดลง เพราะ AI สามารถช่วยจัดการงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น บางทีมต้องเปลี่ยนหน้าที่เมื่อองค์กรนำระบบอัตโนมัติมาใช้มากขึ้น ขณะที่หลายองค์กรยังไม่ลดคนทันที แต่เริ่มหยุดรับพนักงานใหม่ ปรับ Job Description รวมตำแหน่งที่มีงานทับซ้อน หรือย้ายพนักงานจากงานเดิมไปทำงานประเภทใหม่

Reuters รายงานว่าบริษัทหลายแห่งกำลังลดตำแหน่งงาน พร้อมโยกเงินลงทุนไปยังโครงสร้างพื้นฐานและบุคลากรด้าน AI ส่วน Starling Bank ของอังกฤษประกาศลดงานประมาณ 130 ตำแหน่ง ควบคู่กับการเพิ่มการลงทุนด้าน AI เพื่อลดต้นทุนและจัดการกับงานที่ซ้ำซ้อน

AI อาจไม่ได้นำไปสู่การ Layoff ทันทีเสมอไป แต่ทำให้องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่า งานใดยังต้องใช้คน งานใดควรออกแบบใหม่ และพนักงานกลุ่มใดสามารถ Reskill หรือย้ายไปทำบทบาทอื่นได้ก่อนที่จะเลือกวิธีเลิกจ้าง

Redeployment ควรรักษาคน แม้งานเดิมจะรักษาไว้ไม่ได้

หลักคิดของการโยกย้ายตำแหน่ง หรือ Redeployment คือการพยายามรักษาการจ้างงานไว้ แม้ว่าตำแหน่งเดิมของพนักงานอาจหมดความจำเป็นแล้ว

องค์กรอาจย้ายพนักงานไปยังหน่วยงานอื่น ออกแบบหน้าที่ใหม่ หรือฝึกทักษะเพิ่มเติมเพื่อให้พนักงานสามารถทำงานที่ธุรกิจยังต้องการได้ แนวทางนี้ช่วยรักษาความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ในองค์กร ลดต้นทุนการสรรหาคนใหม่ และลดผลกระทบที่เกิดกับชีวิตของพนักงาน

กระทรวงแรงงานสิงคโปร์ระบุว่า การเลิกจ้างเนื่องจากตำแหน่งงานหมดความจำเป็นหรือมีงานซ้ำซ้อน (Redundancy) รวมถึงการเลิกจ้างจากการปรับโครงสร้างธุรกิจ (Reorganisation) ต้องดำเนินการอย่างรับผิดชอบและเป็นธรรม โดยนายจ้างควรพิจารณาทางเลือกอื่นก่อน พร้อมช่วยเหลือพนักงานในการหางานใหม่หรือเข้าถึงบริการ Outplacement เมื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างไม่ได้

NTUC อธิบายว่า Redeployment ที่เหมาะสมไม่ควรเป็นการย้ายพนักงานจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งอย่างฉับพลัน แต่องค์กรควรประเมินล่วงหน้าว่างานใดมีแนวโน้มหมดความจำเป็น พนักงานคนใดสามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ และตำแหน่งใดมีความเหมาะสมกับประสบการณ์ของเขา

พนักงานจึงควรได้รับเวลาปรับตัว การฝึกอบรม และการสนับสนุนที่เพียงพอ ที่สำคัญคือความสัมพันธ์ในการจ้างงานต้องดำเนินต่อ อายุงานยังนับต่อ และสิทธิประโยชน์ที่สะสมไว้ไม่ควรหายไปเพราะการย้ายตำแหน่ง

Redeployment อาจฟังดูเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเลิกจ้าง แต่ปัญหาจะเริ่มขึ้นเมื่อองค์กรดำเนินการในลักษณะที่ทำให้พนักงานเสียเปรียบ เช่น ย้ายไปทำงานที่ไม่สัมพันธ์กับทักษะ ลดระดับตำแหน่ง เปลี่ยนรายได้หรือสวัสดิการให้แย่ลง หรือให้ลาออกจากบริษัทเดิมแล้วสมัครเข้าทำงานกับบริษัทในเครือใหม่ โดยไม่นับอายุงานต่อ

อีกกรณีหนึ่งคือองค์กรสร้างตำแหน่งใหม่ขึ้นมา แต่ไม่มีการฝึกอบรม ไม่มีผู้ดูแล และไม่มีเส้นทางเติบโตที่ชัดเจน พนักงานจึงแทบไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จในบทบาทนั้น

เมื่อการย้ายงานถูกออกแบบให้พนักงานล้มเหลวตั้งแต่ต้น การย้ายตำแหน่งลักษณะนี้จึงอาจกลายเป็น Layoff แบบอ้อม ๆ ได้

สำหรับองค์กรไทย การย้ายตำแหน่งยังต้องพิจารณาจากสัญญาจ้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน และข้อเท็จจริงของแต่ละกรณี โดยเฉพาะเมื่อบทบาทใหม่ทำให้รายได้ สวัสดิการ ระดับงาน สถานที่ทำงาน หรือเวลาทำงานเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ HR จึงควรตรวจสอบทั้งด้านกฎหมายและความเป็นธรรมก่อนดำเนินการ

สิ่งที่พนักงานกลัวที่สุดคือความไม่ชัดเจน

ช่วงเวลาของการปรับโครงสร้างเต็มไปด้วยคำถามและข่าวลือ ตั้งแต่ตำแหน่งเดิมจะถูกยุบหรือไม่ งานใหม่มีหน้าที่อะไร งานใหม่มีหน้าที่อะไร เงินเดือนและสวัสดิการจะเปลี่ยนหรือเปล่า อายุงานยังนับต่อไหม ต้องเซ็นสัญญาใหม่หรือไม่ ถ้าปฏิเสธตำแหน่งใหม่จะถือว่าลาออกเองหรือถูกเลิกจ้าง และองค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกพนักงานแต่ละคน

เมื่อองค์กรไม่ตอบคำถามเหล่านี้อย่างตรงไปตรงมา พนักงานย่อมพยายามหาคำอธิบายด้วยตัวเอง ข่าวลือจึงยิ่งเกิดขึ้นได้ง่าย และความกังวลจะกระจายไปถึงคนที่ไม่ได้ถูกย้ายตำแหน่งด้วย

พนักงานที่ยังอยู่จะเริ่มประเมินว่า หากวันหนึ่งงานของตัวเองได้รับผลกระทบจาก AI องค์กรจะดูแลเขาด้วยวิธีเดียวกันหรือไม่

การปรับโครงสร้างจึงเกี่ยวข้องกับการจัดการความไว้วางใจพอ ๆ กับการจัดการจำนวนคน เพราะต่อให้องค์กรสามารถลดต้นทุนได้ตามเป้าหมาย แต่หากคนที่เหลือไม่กล้าเสนอความคิดเห็น ไม่มั่นใจในอนาคต และเริ่มมองหางานใหม่ ผลเสียก็อาจตามมาในภายหลัง

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

HR ต้องเปิดเผยอะไรระหว่างการปรับโครงสร้าง

ความโปร่งใสไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องเปิดเผยข้อมูลทางธุรกิจทุกอย่าง พนักงานควรได้รับข้อมูลเพียงพอที่จะเข้าใจว่าเหตุใดตำแหน่งเดิมจึงได้รับผลกระทบ เหตุใดเขาจึงถูกเลือกให้ย้ายไปทำงานใหม่ เงื่อนไขการจ้างส่วนใดจะเปลี่ยน และเขามีทางเลือกอะไรบ้าง

หาก AI หรือระบบอัตโนมัติเป็นเหตุผลของการปรับโครงสร้าง องค์กรควรอธิบายว่างานส่วนใดเปลี่ยนไป และเหตุใดบทบาทใหม่จึงเหมาะกับพนักงานคนนั้น พร้อมระบุเรื่องการฝึกอบรม ระยะเวลาเปลี่ยนผ่าน และช่องทางขอคำปรึกษาหรือทบทวนการตัดสินใจให้ชัดเจน

บทสรุป

เมื่อ AI ทำให้องค์กรปรับโครงสร้างได้เร็วขึ้น เส้นแบ่งระหว่าง “การรักษาคน” กับ “การผลักคนออก” อาจยิ่งมองเห็นยากกว่าเดิม คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้คำว่า Redeployment หรือ Layoff แต่พนักงานยังมีอำนาจต่อรอง มีเวลาตัดสินใจ และมีสิทธิถามเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงมากเพียงใด

ต่อไปองค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ความสำเร็จของการปรับโครงสร้างควรวัดจากอะไร หากลดต้นทุนได้ตามเป้า แต่พนักงานที่เหลือไม่กล้าพูด ไม่ไว้ใจผู้บริหาร และเริ่มมองหาทางออกใหม่ กระบวนการนั้นยังถือว่าประสบความสำเร็จอยู่หรือไม่

ในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยนงานได้เร็วกว่าที่คนจะตั้งตัวทัน องค์กรจะเลือกมองพนักงานเป็นต้นทุนที่ต้องจัดการ หรือเป็นคนที่ควรได้รับโอกาสในการเปลี่ยนผ่านไปพร้อมกัน คำตอบของคำถามนี้อาจเป็นสิ่งที่กำหนดว่า หลังการปรับโครงสร้าง องค์กรจะเหลือเพียงคนทำงาน หรือยังเหลือคนที่เชื่อใจและอยากเติบโตไปด้วยกัน

หากองค์กรของคุณต้องการให้การย้ายพนักงานไปสู่บทบาทใหม่เป็นไปอย่างราบรื่น มาค้นหาผู้ให้บริการด้าน Learning & Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

• AI ทำให้งาน Entry-level เปลี่ยนจากงานพื้นฐานไปสู่งานที่ต้องใช้ Judgment มากขึ้น
• PwC พบว่า Junior Roles ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะแบบ Senior มากขึ้นถึง 7 เท่า
• ทักษะอย่าง Leadership, Strategic Thinking, Creativity และ Stakeholder Management เริ่มถูกคาดหวังตั้งแต่ช่วงต้นของการทำงาน
• Graduate Recruitment แบบเดิมอาจไม่พอ หากยังวัดแค่เกรด มหาวิทยาลัย หรือประสบการณ์ฝึกงาน
• HR ต้องออกแบบ Early Career Pathway ใหม่ ให้เด็กจบใหม่เติบโตเร็วขึ้น แต่ไม่ถูกคาดหวังเกินจริง

ตำแหน่ง Entry-level หรือเด็กจบใหม่ในอดีต อาจพอมีพื้นที่สำหรับการเริ่มต้น การเรียนรู้ และการปรับตัวเข้าหาสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ ได้เรียนรู้งานพื้นฐาน ฝึกทำงานซ้ำ ๆ เข้าใจระบบ เข้าใจลูกค้า เข้าใจทีม แล้วค่อย ๆ เติบโตไปสู่บทบาทที่ซับซ้อนขึ้น

แต่เมื่อ AI เริ่มเข้ามาช่วยทำงานพื้นฐานได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ แล้วเด็กจบใหม่จะเริ่มต้นจากตรงไหน ?

ล่าสุด PwC 2026 Global AI Jobs Barometer วิเคราะห์ประกาศงาน Entry-level ประมาณ 2.4 ล้านตำแหน่งในสหรัฐฯ พบว่างานระดับเริ่มต้นที่ได้รับผลกระทบจาก AI สูง มีแนวโน้มต้องการทักษะที่เดิมมักพบในตำแหน่งระดับ Senior มากกว่างานที่ได้รับผลกระทบน้อยถึง 7 เท่าและพบว่า AI กำลังทำให้ตลาดแรงงานแยกออกเป็น 2 ทาง ได้แก่

1. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งานง่ายขึ้น คนจำนวนมากเข้าถึงงานได้มากขึ้น
2. กลุ่มงานที่ AI ทำให้งาน “ยากขึ้น” ในเชิงความคาดหวัง เพราะงานพื้นฐานถูกลดบทบาทลง และมนุษย์ถูกดันให้ไปทำงานที่ต้องใช้วิจารณญาณ ความคิดสร้างสรรค์ ภาวะผู้นำ และการตัดสินใจมากขึ้น

สิ่งที่น่าจับตาคือ ตำแหน่ง Junior ที่โดน AI กระทบสูง มีแนวโน้มต้องการทักษะระดับ Senior มากกว่างานที่โดน AI กระทบน้อยถึง 7 เท่า

นี่อาจเป็นสัญญาณว่า เด็กจบใหม่ในยุค AI อาจไม่ได้ถูกจ้างมาเพื่อทำงานพื้นฐานเหมือนเดิมอีกต่อไป

AI กำลังบีบให้เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นตั้งแต่วันแรก

คำว่า Entry-level เคยหมายถึงงานสำหรับคนที่ยังไม่มีประสบการณ์มากนัก

แต่ในโลกที่ AI ช่วยเขียน สรุป วิเคราะห์ ค้นข้อมูล ทำรายงาน หรือเตรียมเอกสารเบื้องต้นได้ งานพื้นฐานที่เคยเป็นสนามฝึกของพนักงานใหม่อาจลดลง

ผลคือองค์กรเริ่มคาดหวังให้คนใหม่ทำงานที่มีมูลค่าสูงขึ้นเร็วกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ทำตามขั้นตอน แต่ต้องเข้าใจโจทย์ ตั้งคำถามกับข้อมูล ตรวจสอบคำตอบ เลือกใช้ AI อย่างเหมาะสม สื่อสารกับ Stakeholder และตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์

PwC เรียกสิ่งนี้ว่า AI กำลังเปลี่ยน Early Career Roles ให้ต้องการทักษะที่เคยอยู่ในระดับ Mid-level หรือ Senior มากขึ้น

เมื่อ AI ทำงานพื้นฐานแทน แล้วเด็กจบใหม่จะสะสมประสบการณ์อย่างไร ?

ประเด็นนี้ไม่ควรถูกตีความง่าย ๆ ว่า เด็กจบใหม่ต้องเก่งขึ้นเท่านั้น เพราะปัญหาที่ลึกกว่านั้นคือ ถ้าองค์กรใช้ AI แทนงานพื้นฐานมากขึ้น เด็กจบใหม่จะยังมีพื้นที่ฝึกฝนทักษะพื้นฐานอยู่หรือไม่

ในอดีต งานที่ดูเล็ก เช่น สรุปรายงาน ทำ Research จัดข้อมูล เขียน Draft แรก หรือเตรียมเอกสารประชุม อาจเป็นงานที่ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าใจธุรกิจ

แม้งานเหล่านี้จะไม่ได้ซับซ้อนมาก แต่เป็นพื้นที่ที่ทำให้คนเรียนรู้ว่าอะไรคือข้อมูลที่ดี อะไรคือ Insight ที่ใช้ได้จริง และงานที่ดีต้องผ่านการคิดแบบไหน

ถ้า AI เข้ามาทำงานเหล่านี้เร็วเกินไป โดยไม่มีระบบสอน คนรุ่นใหม่อาจถูกข้ามขั้น

องค์กรอาจคาดหวังให้เขาตัดสินใจได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยผ่านประสบการณ์สะสมที่ทำให้ตัดสินใจได้ดี นี่คือโจทย์ใหม่ของ Talent Development ไม่ใช่แค่จะสอนพนักงานใช้ AI อย่างไร แต่ต้องออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ใหม่ เมื่อบันไดขั้นแรกของการทำงานเริ่มเปลี่ยนไป

โจทย์ใหม่ของ Graduate Recruitment ต้องหาเด็กจบใหม่ที่ปรับตัวและพัฒนาเร็ว

สำหรับ HR ข่าวนี้มีผลโดยตรงต่อการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครที่เพิ่งจบการศึกษา (Graduate Recruitment)

เพราะการคัดเลือกเด็กจบใหม่แบบเดิมที่ดูจากมหาวิทยาลัย เกรด กิจกรรม ฝึกงาน หรือคำตอบสัมภาษณ์อาจยังสำคัญ แต่ไม่พอแล้ว องค์กรไม่ได้ต้องการแค่คนที่เริ่มต้นได้ แต่ต้องการคนที่เรียนรู้เร็ว ปรับตัวเร็ว และยกระดับตัวเองเร็วในสภาพแวดล้อมที่ AI เปลี่ยนวิธีทำงานตลอดเวลา

สิ่งที่ควรวัดมากขึ้นคือ Learning Velocity หรือการวัดว่าผู้สมัครเรียนรู้เครื่องมือใหม่ได้เร็วแค่ไหน เข้าใจโจทย์ที่ไม่ชัดเจนได้หรือไม่ ใช้ AI ช่วยคิดโดยไม่ปล่อยให้ AI คิดแทนได้ไหม รับ Feedback แล้วปรับวิธีทำงานได้เร็วแค่ไหน สื่อสารเหตุผลของการตัดสินใจได้หรือไม่ และมีความรับผิดชอบต่อ Output ที่ตัวเองส่งออกไปแค่ไหน

นี่คือทักษะที่อาจสำคัญกว่า “เคยใช้ AI Tool อะไรบ้าง ?”

Skills-based Hiring จะสำคัญขึ้นกว่าเดิม

เมื่อ AI ทำให้งานเปลี่ยนเร็ว Job Description แบบเดิมอาจล้าหลังเร็วกว่าที่คิด

ตำแหน่ง Entry-level ที่เคยระบุว่า สามารถทำเอกสาร วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และประสานงานได้ อาจต้องเขียนใหม่ให้ชัดขึ้นว่า งานนี้ต้องใช้ทักษะอะไรจริง ๆ ตั้งแต่วันแรก เช่น

• คิดเป็น ตั้งโจทย์ได้ แยกปัญหาออก วิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น และตัดสินใจอย่างมีเหตุผล
• ใช้ AI เป็น เข้าใจว่า AI ช่วยงานตรงไหนได้บ้าง รู้จักตรวจสอบคำตอบ และปรับตัวกับเครื่องมือใหม่
• ทำงานกับคนเป็น สื่อสารชัด ประสานงานได้ เข้าใจผู้เกี่ยวข้อง และรู้ว่าต้องคุยกับใครเพื่อให้งานเดินต่อ
• คิดต่อยอดเป็น ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง แต่ช่วยเสนอไอเดีย มองเห็นทางเลือก และสร้างคุณค่าใหม่ให้กับงาน

ความท้าทายคือ HR ต้องแยกให้ออกว่า ทักษะไหนจำเป็นตั้งแต่วันแรก และทักษะไหนองค์กรควรสร้างให้หลังจากเข้ามาทำงาน

เพราะถ้า JD เรียกร้องทุกอย่างมากเกินไป ตำแหน่ง Entry-level อาจกลายเป็นตำแหน่ง Senior ราคาถูก

แต่ถ้าไม่ปรับอะไรเลย องค์กรก็อาจได้คนที่ไม่พร้อมกับวิธีทำงานใหม่

แล้ว HR ควรทำอะไรต่อ ?

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคือกลับมาทบทวนบทบาทงานระดับเริ่มต้นใหม่ ว่างานพื้นฐานส่วนใดถูก AI ช่วยทำไปแล้ว และงานส่วนใดควรเก็บไว้ให้พนักงานใหม่ได้ลองทำด้วยตัวเอง เพราะแม้งานบางอย่างจะใช้ AI ลดเวลาได้มาก แต่งานเหล่านั้นอาจยังมีคุณค่าในฐานะพื้นที่ฝึกคิด ฝึกวิเคราะห์ และทำความเข้าใจธุรกิจ

กระบวนการรับสมัครเด็กจบใหม่ก็ควรปรับตามไปด้วย จากเดิมที่ดูเกรด ประสบการณ์ หรือคำตอบในการสัมภาษณ์ องค์กรอาจเพิ่ม Work Simulation หรือ Case Study ที่เปิดให้ผู้สมัครใช้ AI แก้โจทย์จริง เพื่อดูว่าเขาตั้งคำถามอย่างไร ตรวจสอบคำตอบแบบไหน และตัดสินใจจากข้อมูลที่ได้อย่างไร สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่วิธีคิด มากกว่าคำตอบสุดท้ายเพียงอย่างเดียว

เมื่อรับคนเข้ามาแล้ว การ Onboarding ควรช่วยให้เด็กจบใหม่พัฒนาทั้งทักษะการใช้ AI และทักษะที่ต้องอาศัยมนุษย์ เช่น การสื่อสาร การคิดเชิงวิพากษ์ การตัดสินใจ และความรับผิดชอบต่องาน เพราะการใช้เครื่องมือได้เก่งไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจบริบทของงานหรือเลือกใช้ข้อมูลได้เหมาะสมเสมอไป

ระบบ Mentorship ก็ต้องชัดเจนขึ้นเช่นกัน หากองค์กรคาดหวังให้พนักงานใหม่ตัดสินใจได้เร็วขึ้น ก็ควรมีคนคอยให้คำแนะนำ ช่วยทบทวนวิธีคิด และเปิดพื้นที่ให้เรียนรู้จากความผิดพลาด การเร่งให้คนใหม่รับผิดชอบงานที่ยากขึ้น โดยไม่มีระบบสนับสนุน อาจทำให้เขาเผชิญแรงกดดันก่อนที่จะมีประสบการณ์มากพอ

สุดท้าย HR ควรทำ Skills Mapping สำหรับพนักงานช่วงเริ่มต้นอาชีพ เพื่อดูว่าแต่ละคนมีพื้นฐาน จุดแข็ง และช่องว่างด้านทักษะต่างกันอย่างไร แล้วจึงออกแบบเส้นทางการพัฒนาให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม แทนการส่งทุกคนเข้าอบรมหลักสูตรเดียวกัน เพราะเมื่อเส้นทางการเติบโตของคนรุ่นใหม่เปลี่ยนไป ระบบพัฒนาคนขององค์กรก็ต้องเปลี่ยนตาม

บทสรุป

AI อาจไม่ได้ทำให้เด็กจบใหม่หมดโอกาสเสมอไป แต่กำลังเปลี่ยนความหมายของการเป็นเด็กจบใหม่

จากเดิมที่องค์กรจ้างคนเข้ามาเรียนรู้งานพื้นฐานก่อน แล้วค่อยเติบโตไปสู่บทบาทที่ใช้ความคิดซับซ้อน วันนี้ AI อาจทำให้งานพื้นฐานบางส่วนหายไปเร็วขึ้น และทำให้คนรุ่นใหม่ต้องมีทักษะด้านการตัดสินใจ ความคิดสร้างสรรค์ เก่งการสื่อสาร และมีภาวะผู้นำที่สูงขึ้น เร็วขึ้นกว่าที่เคย

โจทย์ของ HR จึงไม่ใช่แค่การถามว่า “เด็กจบใหม่พร้อมใช้ AI หรือยัง” แต่ต้องถามว่า “องค์กรพร้อมสร้างเด็กจบใหม่ให้โตในยุค AI หรือยัง”

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ด้านการพัฒนาคน พัฒนาเด็กจบใหม่ให้เก่งเกินเด็กจบใหม่ ด้วย Skills Assessment, Talent Development และ AI Literacy Training เป็นต้น สามารถค้นหาผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลยที่นี่

ท่ามกลางเศรษฐกิจที่คาดเดายาก การทำธุรกิจด้วย “ความรู้สึก” อาจไม่พออีกต่อไป!

ถึงเวลาเปลี่ยนการลองผิดลองถูก ให้เป็นกลยุทธ์ที่จับต้องได้ กับงาน Digital SME Conference Thailand 2026 หรือ #DSME2026 ในธีม “Framework for Growth”

ในปีนี้ได้รวบรวมสุดยอด “กรอบความคิด” และกลยุทธ์ระดับมืออาชีพ มาย่อยให้ง่าย และพร้อมให้คุณนำไปปรับใช้เพื่อแก้ปัญหาและสร้างการเติบโตได้ทันที เพื่อเป็นเครื่องมือที่ช่วยพยุงและผลักดันให้ SME ไทยทุกคน ก้าวข้ามทุกความยุ่งยากไปได้อย่างเป็นระบบและมั่นคง

เตรียมตัวให้พร้อม แล้วมาร่วมวาด Framework for Growth แห่งความสำเร็จไปพร้อมกันกับงาน Conference แห่งปี สำหรับผู้ประกอบการไทย นักการตลาด และนักกลยุทธ์

สิ่งที่คุณจะได้รับจากงาน #DSME2026

• ความรู้ ไอเดีย รวมทั้งแรงบันดาลใจแบบจัดหนักจัดเต็มตลอดทั้งวัน จาก Speakers ระดับประเทศ, กูรูด้านการตลาดชื่อดัง, นักธุรกิจตัวจริง ที่จะมาแชร์ประสบการณ์กันแบบไม่มีกั๊ก
• Workshop เข้มข้น อัดแน่นทั้ง Tools & Tactics ที่คุณจะได้เรียนรู้อย่างลงลึกและลงมือทำจริงทุกขั้นตอน
• กิจกรรม ของแจก และ Benefits จาก Partners ภายในงานมากมาย
• รับชมออนไลน์ย้อนหลังได้ถึง 6 เดือน

รายละเอียดงาน

• วันที่ 25 สิงหาคม 69
• เวลา 09.00 – 18.00 น.
• ณ สามย่านมิตรทาวน์ ฮอลล์ ชั้น 5

จำหน่ายบัตรราคาพิเศษ

• #DSME2026 แคมเปญ “DSME คนละครึ่ง+ Phase 3” จากราคาปกติ 2,500 บาท เหลือเพียง 1,250 บาท

ในปี 2569 ประเทศไทยกำลังจะมีคนรุ่นใหม่จำนวนมากก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยกรมการจัดหางานประมาณการว่า จะมีผู้เข้าสู่ตลาดแรงงานรวม 528,777 คน และมากกว่าครึ่งหนึ่ง หรือ 297,654 คน เป็นผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี

ตัวเลขนี้บอกกับองค์กรและคนทำงาน HR อย่างชัดเจนว่า “เด็กจบใหม่” ไม่ใช่เพียงกลุ่มแรงงานหน้าใหม่ในตลาด แต่จะเป็นกำลังสำคัญที่องค์กรต้องมองเห็น เข้าใจ และดึงศักยภาพออกมาให้ได้เร็วพอ

อย่างไรก็ตาม การมองคนรุ่นใหม่ผ่านชื่อมหาวิทยาลัย เกรดเฉลี่ย หรือเรซูเม่เพียงอย่างเดียว อาจยังไม่พอ เพราะก่อนที่นิสิตคนหนึ่งจะก้าวเข้าสู่องค์กร พวกเขาต่างมีวิธีคิด มีความสามารถในการแก้ปัญหา มีความคิดสร้างสรรค์ และมีผลงานจริงที่สะท้อนศักยภาพของตัวเองอยู่แล้ว

นี่คือเหตุผลที่งาน CU RANGERS Presented by TOA กลายเป็นพื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับภาคธุรกิจและคนทำงาน HR เพราะงานนี้รวบรวมผลงาน โครงการ และวิทยานิพนธ์ของนิสิตจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จาก 5 คณะ รวมกว่า 150 ผลงาน มาแสดงไว้ในพื้นที่เดียวกัน ณ SIAMSCAPE ชั้น 9 ระหว่างวันที่ 9-13 กรกฎาคม 2569

สำหรับ TOA งานนี้คือการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงศักยภาพ

สำหรับจุฬาฯ งานนี้คือการเตรียมความพร้อมนิสิตก่อนออกจากห้องเรียนสู่โลกจริง

และสำหรับ HR งานนี้คือโอกาสในการมองหา Future Talent ก่อนที่พวกเขาจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว

TOA และจุฬาฯ ร่วมเปิด Canvas ให้ผลงานของคนรุ่นใหม่ไปไกลกว่าห้องเรียน 

ก่อนจะไปสำรวจผลงานของเหล่านิสิตคนเก่ง ลองมาดูกันว่าเวทีนี้เกิดขึ้นจากความร่วมมือของ TOA และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยอย่างไร และทั้ง 2 ฝ่ายมองบทบาทของตัวเองต่อการพัฒนาคนรุ่นใหม่แบบไหน 

คุณ จตุภัทร์ ตั้งคารวคุณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร TOA กล่าวว่า คนรุ่นใหม่จำนวนมากมีทั้งพลัง ความคิดสร้างสรรค์ และผลงานที่พร้อมสร้างประโยชน์ให้กับสังคม เพียงแต่เวทีสำหรับนำเสนอผลงานเหล่านี้ยังมีไม่มากนัก และหลายครั้งจำกัดอยู่ภายในห้องเรียนหรือมหาวิทยาลัย

นำมาสู่งาน CU RANGERS Presented by TOA ที่ต้องการพาผลงานของนิสิตออกมาสู่สายตาของสาธารณะ ภาคธุรกิจ และเครือข่ายที่สามารถช่วยต่อยอดแนวคิดเหล่านั้นได้ TOA ยังเข้ามาช่วยสร้างการมองเห็น เชื่อมโยงนิสิตกับผู้คนหลากหลายกลุ่ม และเพิ่มโอกาสให้ผลงานหนึ่งชิ้นเดินทางต่อไปได้ไกลกว่าการนำเสนอเพื่อจบการศึกษา

แม้บริษัทสีทาบ้านกับงานแสดงผลงานนิสิตอาจดูเป็นการจับคู่ที่คาดไม่ถึง แต่ในมุมของคุณจตุภัทร์กลับมองว่าเป็นการผสมผสานกันที่ลงตัว

“เพราะสีสามารถช่วยเติมชีวิตชีวาและเปิดพื้นที่ให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ เช่นเดียวกับบทบาทของ TOA ที่ต้องการเปิด Canvas ให้คนรุ่นใหม่ได้แสดงความคิด ความสามารถ และตัวตนผ่านผลงานจริง และเราพร้อมตั้งใจสนับสนุนให้งานนี้เติบโต เป็นที่รู้จักมากขึ้นในอนาคต”

ด้าน ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัชร อธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวถึงงานนี้ว่าเป็นการรวมพลังของนิสิตจาก 5 คณะ ซึ่งมีความถนัดและมุมมองแตกต่างกัน ผลงานที่นำมาจัดแสดง แสดงให้เห็นถึงความกล้าทดลอง ความคิดสร้างสรรค์ และความสามารถในการนำความรู้จากแต่ละสาขาไปสื่อสารกับผู้คนภายนอกมหาวิทยาลัย

ท่ามกลางการเติบโตของ AI อธิการบดีจุฬาฯ เห็นว่า ความสามารถของมนุษย์ยังมีคุณค่าจากการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ การตั้งคำถาม การลองผิดลองถูก และการสร้างความคิดที่มีลักษณะเฉพาะตัว เวทีเช่นนี้จึงช่วยให้นิสิตได้ฝึกอธิบายผลงาน รับฟังความคิดเห็น และทำความเข้าใจว่าสิ่งที่เรียนสามารถเชื่อมโยงกับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

“การร่วมมือกันระหว่างมหาวิทยาลัยกับภาคธุรกิจจึงช่วยให้นิสิตได้ออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคย ขณะที่ก็ยังเป็นประโยชน์ต่อองค์กรต่าง ๆ ด้วย ที่จะมีโอกาสเห็นศักยภาพของคนรุ่นใหม่จากวิธีคิด กระบวนการทำงาน และผลงานจริง ก่อนที่พวกเขาจะเข้าสู่ตลาดแรงงานอย่างเต็มตัว”

5 คณะ 5 พลัง กับเสียงที่ทรงพลังของ Talent รุ่นใหม่ 

ผลงานของนิสิตทั้ง 5 คณะ มีรูปแบบและโจทย์แตกต่างกัน ตั้งแต่งานออกแบบ สื่อสร้างสรรค์ นวัตกรรมการเรียนรู้ การดูแลสุขภาพ ไปจนถึงโครงการพัฒนาชุมชน ความหลากหลายเหล่านี้ทำให้งาน CU RANGERS Presented by TOA เป็นพื้นที่ที่องค์กรสามารถมองเห็นความสามารถของนิสิตผ่านกระบวนการคิด การลงมือทำ และการแก้ปัญหาจริง

HREX สำรวจผลงานพร้อมพูดคุยกับตัวแทนนิสิตจากทั้ง 5 คณะถึงที่มาของผลงาน ทักษะที่ได้จากการทำโปรเจกต์ และศักยภาพที่อยากให้องค์กรมองเห็น เรื่องราวเหล่านี้ชวนให้ HR มอง Talent รุ่นใหม่ให้ลึกกว่าวุฒิการศึกษา เกรด หรือชื่อสาขา เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นยังมีวิธีคิด ทักษะ และทัศนคติที่อาจสร้างคุณค่าให้กับองค์กรในอนาคต

AR Ranger — เปลี่ยนข้อจำกัดให้กลายเป็นทางออกใหม่

คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์นำผลงานออกแบบและแบบจำลองจำนวน 131 ชิ้น จากนิสิต 5 ภาควิชามาจัดแสดง โดยแบ่งพื้นที่ของแต่ละสาขาด้วยสีประจำตัว ก่อนนำองค์ประกอบทั้งหมดมารวมกันภายใต้แนวคิดของเหล่า Rangers ที่มีความถนัดแตกต่างกัน ผลงานแต่ละชิ้นเริ่มจากโจทย์และความสนใจของนิสิต ตั้งแต่การออกแบบอาคาร พื้นที่สาธารณะ ไปจนถึงโครงการที่เชื่อมโยงกับชุมชน สิ่งแวดล้อม และการฟื้นฟูพื้นที่

คุณพิมพ์มาดา ซาลัม นิสิตชั้นปีที่ 5 คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ ภาควิชาสถาปัตยกรรมศาสตร์ เล่าว่า นิสิตแต่ละคนเลือกทำงานจากประเด็นที่ตัวเองสนใจและพร้อมใช้เวลาอยู่กับมันได้ตลอดกระบวนการทำวิทยานิพนธ์ สำหรับเธอ ความสนใจเรื่องพืชนำไปสู่การออกแบบหอพรรณไม้และพื้นที่วิจัยทางพฤกษศาสตร์ในพื้นที่ผาแดง อำเภอแม่สอด จังหวัดตาก ซึ่งเคยเป็นพื้นที่เหมืองมาก่อน โครงการจึงนำบริบทและร่องรอยเดิมของพื้นที่มาเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ เพื่อสนับสนุนการศึกษา การอนุรักษ์พันธุ์ไม้ และการฟื้นฟูพื้นที่ในระยะยาว

เบื้องหลังผลงานหนึ่งชิ้นต้องอาศัยทักษะมากกว่าการออกแบบ คุณพิมพ์มาดาเล่าว่าต้องเริ่มจากการค้นคว้าข้อมูล ติดต่อผู้เกี่ยวข้อง ขอเข้าศึกษาพื้นที่ และพูดคุยกับผู้คนเพื่อให้เข้าใจรายละเอียดมากพอก่อนพัฒนาแนวคิด กระบวนการตั้งคำถาม ทดลอง ผิดพลาด และกลับมาแก้งานซ้ำหลายครั้ง ทำให้เธอได้ฝึกทั้งการสื่อสาร การประสานงาน และการทำงานภายใต้เงื่อนไขที่อาจเปลี่ยนไปจากแผนเดิม

สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นจากนิสิตสถาปัตย์จึงไม่ใช่ความอดทนเพียงอย่างเดียว หากยังมีความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว และทัศนคติที่พร้อมหาทางเดินต่อเมื่อเจอข้อจำกัด พิมพ์มาดายังมองว่า AI สามารถช่วยค้นข้อมูลหรือสร้างองค์ประกอบบางอย่างสำหรับนำไปพัฒนาต่อได้ ทว่างานออกแบบที่ต้องเข้าใจชีวิตและความต้องการของมนุษย์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของคน การใช้เทคโนโลยีให้เหมาะกับโจทย์และตรวจสอบผลลัพธ์ก่อนตัดสินใจ จึงเป็นอีกทักษะที่คนรุ่นใหม่ควรมีติดตัว

EDU Ranger — เข้าใจผู้เรียน เปลี่ยนเรื่องยากให้คนอยากเรียนรู้

คณะครุศาสตร์นำผลงานมาจัดแสดงหลายรูปแบบ ทั้งงานวิจัยด้านการศึกษา นวัตกรรมเพื่อการเรียนรู้ ภาพวาด และงานออกแบบเครื่องประดับ ผลงานเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า การศึกษาสามารถเชื่อมโยงกับศิลปะและความคิดสร้างสรรค์ได้หลากหลาย ตั้งแต่การออกแบบสื่อสำหรับผู้เรียน ไปจนถึงการใช้ผลงานศิลปะตั้งคำถามกับพฤติกรรมของผู้คนในสังคม

คุณโกสิทชภัฏ สิงห์ไชย นิสิตชั้นปีที่ 4 ภาควิชาศิลปะ ดนตรีและนาฏศิลป์ศึกษา สาขาศิลปศึกษา นำเสนอผลงานจิตรกรรมที่พูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างชีวิตจริงกับโลกเสมือน โดยเริ่มจากความสนใจเรื่องการใช้สมาร์ทโฟนและพฤติกรรมของผู้คนที่ใช้เวลาอยู่กับหน้าจอมากขึ้น ภาพวาดของเขาจึงถ่ายทอดภาพของคนที่ค่อย ๆ ห่างจากสิ่งรอบตัว ไม่มองหน้ากัน และเลือกสร้างตัวตนหรือค้นหาความสุขอยู่ในพื้นที่ดิจิทัล จนบางครั้งหลงลืมว่าสมาร์ทโฟนเป็นเพียงเครื่องมือชิ้นหนึ่งในชีวิต

การทำงานศิลปะทำให้เขาได้ฝึกค้นคว้าข้อมูล ติดตามทิศทางของศิลปะร่วมสมัย และแลกเปลี่ยนมุมมองกับอาจารย์และนิสิตจากมหาวิทยาลัยอื่น ประสบการณ์จากการทัศนศึกษาและการทำงานภายใต้โครงการพัฒนานิสิตที่มีความสามารถด้านศิลปะ ยังช่วยให้เขาเรียนรู้ว่าจะนำแนวคิดจากสิ่งรอบตัวมาประยุกต์กับโจทย์ใหม่ได้อย่างไร ขณะเดียวกัน ประสบการณ์ฝึกสอนยังทำให้เขาเข้าใจว่า ผู้เรียนแต่ละช่วงวัยมีวิธีคิด ความสนใจ และความต้องการแตกต่างกัน การสร้างสรรค์หรือถ่ายทอดความรู้จึงต้องเริ่มจากการทำความเข้าใจคนที่อยู่ตรงหน้า

สิ่งที่คุณโกสิทชภัฏอยากให้ HR มองเห็นคือ ความสามารถในการค้นคว้า เชื่อมโยงแนวคิดจากหลายเรื่อง และเปลี่ยนสิ่งที่พบเห็นในชีวิตประจำวันให้กลายเป็นผลงานที่สื่อสารกับผู้ชมได้ เขามองว่าคนทำงานไม่จำเป็นต้องเก่งทุกด้าน แต่ควรรู้ว่าตัวเองมีจุดแข็งอะไร พร้อมเรียนรู้ทักษะอื่นเพื่อนำมาต่อยอด สำหรับ AI เขาเห็นว่าเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือที่คนทำงานสร้างสรรค์สามารถเรียนรู้และนำมาใช้ได้ ส่วนคุณค่าที่มนุษย์ยังมีอยู่คือการตีความประสบการณ์ เข้าใจผู้คน และค้นหาความเชื่อมโยงที่ทำให้งานหนึ่งชิ้นมีความหมายมากกว่าภาพที่มองเห็น

SPSC Ranger — สื่อสารเรื่องสุขภาพให้คนเข้าใจและอยากลงมือดูแลตัวเอง

คณะวิทยาศาสตร์การกีฬาจัดบูธทดสอบสมรรถภาพทางกายเบื้องต้น 4 รายการ ได้แก่ การวัดความดันโลหิต การวัดแรงบีบมือ การวัดความแข็งแรงของกล้ามเนื้อขาและร่างกายส่วนล่าง และการวัดค่าดัชนีมวลกาย หรือ BMI ผู้เข้าร่วมงานจึงได้สำรวจสุขภาพของตัวเอง พร้อมรับคำแนะนำว่าควรออกกำลังกายหรือดูแลร่างกายด้านใดเพิ่มเติม

คุณธีรวีร์ วิจิตลิมาภรณ์ นิสิตชั้นปีที่ 2 ตัวแทนจากคณะวิทยาศาสตร์การกีฬา เล่าว่า โปรเจกต์นี้เกิดจากการที่นิสิตในชั้นปีร่วมกันจัดจุดให้บริการทดสอบสมรรถภาพทางกาย เพื่อชวนให้ผู้เข้าร่วมงานหันมาสนใจสุขภาพและรู้จักสภาพร่างกายของตัวเองมากขึ้น

กิจกรรมครั้งนี้เปิดโอกาสให้นิสิตได้นำความรู้มาใช้กับผู้คนจริง พร้อมฝึกการอธิบายข้อมูลสุขภาพ การเข้าสังคม และการสื่อสารกับผู้รับบริการที่มีความหลากหลาย

คุณธีรวีร์อยากให้ HR เห็นถึงความตั้งใจในการดูแลสุขภาพของผู้อื่น รวมถึงความพร้อมในการนำความรู้ด้านการออกกำลังกายและสมรรถภาพร่างกายไปส่งเสริมสุขภาวะของพนักงานและคนในสังคม

CBS Ranger — นำความรู้ธุรกิจไปแก้โจทย์จริงและสร้างผลลัพธ์ให้ชุมชน

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชีนำ 3 โครงการที่เชื่อมโยงความรู้ด้านธุรกิจกับชุมชนและสังคมมาจัดแสดง ครอบคลุมทั้งการพัฒนาธุรกิจเพื่อสังคม การส่งเสริมการท่องเที่ยวชุมชน และการถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้เยาวชน แต่ละโครงการเปิดโอกาสให้นิสิตนำสิ่งที่เรียนในห้องเรียนไปทดลองใช้กับผู้คนและสถานการณ์จริง

คุณ นภัส ธนูศรีรัตน์ ประธานชมรม SIFE (Students in Free Enterprise) เล่าว่า ชมรมเข้าไปทำงานร่วมกับชุมชนเพื่อช่วยพัฒนาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ทั้งระบบหลังบ้าน เช่น การทำบัญชีและการคำนวณต้นทุน รวมถึงระบบหน้าบ้านอย่างการตลาดและการสื่อสารกับลูกค้า ตลอด 13 ปีที่ผ่านมา ชมรมได้ทำงานใน 14 จังหวัด ทำให้นิสิตได้ฝึกการรับฟังความต้องการของชุมชน ลงพื้นที่ทำงานกับผู้คนจริง และประยุกต์ความรู้เพื่อสร้างรายได้และอาชีพให้กับคนในพื้นที่

คุณปานชีวา ประสาทกุล จากชมรมน่านปันฮัก นำเสนอโครงการส่งเสริมการท่องเที่ยววิถีชุมชนในจังหวัดน่าน ทีมงานเข้าไปช่วยค้นหาจุดเด่นของพื้นที่ พัฒนาการตลาด สร้างช่องทางรายได้ใหม่ และวางระบบบริหารจัดการหลังบ้าน จากเดิมที่ชุมชนพึ่งพารายได้จากภาคการเกษตรเป็นหลัก เธออยากให้ HR เห็นความสามารถของนิสิตในการค้นหาคุณค่าจากสิ่งที่ชุมชนมีอยู่ และนำความรู้ด้านธุรกิจมาปรับใช้ให้เหมาะกับบริบทของคนในพื้นที่

คุณปฐุดา ขันทอง จากชมรม CBS BizClub Chula เล่าถึงโครงการ Seed the Biz ซึ่งถ่ายทอดความรู้ด้านธุรกิจให้กับเยาวชนในจังหวัดน่าน ผ่านการคิดไอเดีย วางแผน และทดลองขายสินค้าจริง การทำงานกับผู้เรียนที่มีพื้นฐานและวิธีเรียนรู้ต่างกันทำให้ทีมต้องปรับเนื้อหาและวิธีสื่อสารให้เหมาะกับแต่ละกลุ่ม สิ่งที่เธออยากให้ HR มองเห็นคือความสามารถในการประยุกต์ความรู้ ถ่ายทอดเรื่องที่ซับซ้อนให้เข้าใจได้ และทำงานร่วมกับผู้คนที่มีความหลากหลาย

CA Ranger — เล่าเรื่องเป็น บริหารงานได้ และเข้าใจผู้ชม

คณะนิเทศศาสตร์นำผลงานสื่อหลากหลายรูปแบบมาจัดแสดง ทั้งภาพยนตร์สั้น วิดีโอ งานออกแบบ และสื่อแบบ Interactive ชวนให้ผู้ชมมีส่วนร่วมกับเนื้อหา บางผลงานเปิดโอกาสให้ผู้ชมได้สำรวจความคิดและประมวลความรู้สึกของตัวเองผ่านการโต้ตอบกับสื่อ แสดงให้เห็นว่างานนิเทศศาสตร์สามารถสร้างประสบการณ์และชวนสังคมกลับมาพิจารณาประเด็นรอบตัวได้หลายมิติ

คุณ นิชานาถ แถมเงิน นิสิตชั้นปีที่ 2 คณะนิเทศศาสตร์ เล่าว่า ผลงานที่นำมาจัดแสดงอยู่ภายใต้หัวข้อ “𝗖𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗳𝗼𝗿 𝗕𝗲𝘁𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗿𝘀𝗲l” ซึ่งเปิดโอกาสให้นิสิตเลือกใช้สื่อได้หลากหลาย ตั้งแต่วิดีโอ ภาพยนตร์ ไปจนถึงแพลตฟอร์ม Interactive เพื่อสื่อสารประเด็นที่สนใจและสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับสังคม

เป้าหมายของแต่ละผลงานจึงแตกต่างกัน บางชิ้นต้องการสร้างความตระหนักรู้ ขณะที่บางชิ้นชวนให้ผู้ชมกลับมาเห็นคุณค่าของสิ่งรอบตัวและคุณค่าในตัวเอง

แม้เธอกำลังศึกษาอยู่ชั้นปีที่ 2 แต่คุณนิชานาถเล่าว่าการได้ร่วมออกกองถ่ายทำกับรุ่นพี่ทำให้เธอได้ฝึกการวางแผนและบริหารจัดการก่อนเริ่มงาน ตั้งแต่การควบคุมงบประมาณ การจัดสรรคนและเวลา ไปจนถึงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ใกล้เคียงกับการทำงานจริง

สิ่งที่เธออยากฝากถึง HR คือการมองให้ลึกกว่าชื่อคณะ ชื่อมหาวิทยาลัย หรือข้อมูลในเรซูเม่ แล้วพิจารณาว่าแต่ละคนมีความถนัด วิธีคิด และศักยภาพด้านใด เพื่อเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทำงานที่เหมาะกับตัวตนและใช้ความสามารถได้อย่างเต็มที่

บทสรุป

งาน CU RANGERS Presented by TOA แสดงให้เห็นว่า ผลงานในมหาวิทยาลัยสามารถบอกข้อมูลเกี่ยวกับ Talent ได้มากกว่าชื่อสาขาและเกรดเฉลี่ย เพราะเบื้องหลังผลงานแต่ละชิ้นมีทั้งวิธีตั้งคำถาม การวางแผน การทำงานร่วมกับผู้อื่น การปรับตัวเมื่อเกิดปัญหา และความตั้งใจที่จะสร้างผลลัพธ์ให้กับผู้คนรอบตัว

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญจากงานนี้คือ การประเมินเด็กจบใหม่ควรเปิดพื้นที่ให้ Portfolio, Work Sample และประสบการณ์จากการทำโปรเจกต์มีน้ำหนักมากขึ้น เพราะสิ่งเหล่านี้ช่วยให้เห็นวิธีคิดและพฤติกรรมการทำงานที่เรซูเม่เพียงไม่กี่หน้าอาจบอกได้ไม่ครบ

องค์กรยังสามารถเริ่มสร้างความสัมพันธ์กับ Talent ได้ตั้งแต่พวกเขายังอยู่ในมหาวิทยาลัย ผ่านการสนับสนุนเวทีแสดงผลงาน การเปิดโจทย์ธุรกิจให้นิสิตได้ทดลองแก้ การทำโครงการร่วมกับคณะ หรือการออกแบบ Internship ที่เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมได้ลงมือทำงานจริง แนวทางเหล่านี้ช่วยให้องค์กรรู้จักคนรุ่นใหม่ได้ลึกขึ้น ขณะเดียวกันนิสิตก็ได้เรียนรู้ว่าความสามารถของตัวเองสามารถสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจและสังคมได้อย่างไร

การค้นหา Future Talent จึงไม่จำเป็นต้องรอให้คนรุ่นใหม่เรียนจบและส่งใบสมัครเข้ามา องค์กรสามารถเริ่มจากการเข้าไปเห็นผลงาน รับฟังวิธีคิด และสร้างโอกาสให้พวกเขาได้แสดงความสามารถตั้งแต่วันนี้

สำหรับผู้ที่สนใจอยากเห็นผลงานและศักยภาพของคนรุ่นใหม่ด้วยตัวเอง ยังสามารถเข้าชมงาน CU RANGERS Presented by TOA ได้ถึงวันจันทร์ที่ 13 กรกฎาคม 2569 ณ SIAMSCAPE ชั้น 9

เพราะ Talent ที่องค์กรตามหา อาจกำลังเปล่งประกายอยู่ในงานนี้

• AI Transformation จะเกิดผลได้เมื่อเทคโนโลยี คน งาน ทักษะ และวัฒนธรรมองค์กรเดินไปทางเดียวกัน
• ผลศึกษาของ LinkedIn ที่ Economic Times รายงานเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2026 พบว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce และ 89% ระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว
• AI ไม่ควรถูกผลักให้เป็นงานของ IT ลำพัง เพราะการใช้ AI ให้เกิดผลต้องอาศัยระบบที่พร้อม ข้อมูลที่ปลอดภัย คนที่ใช้เป็น และวิธีทำงานที่ถูกออกแบบใหม่
• CTO และ CHRO จึงต้องร่วมกันออกแบบ AI Workforce Strategy เพื่อให้ AI เชื่อมกับการทำงานประจำวัน พนักงานใช้ได้อย่างมั่นใจ และองค์กรวัดผลลัพธ์ได้ชัดเจน

หลายองค์กรลงทุนกับ AI อย่างจริงจัง ทั้งการซื้อเครื่องมือใหม่ การเปิดให้พนักงานใช้ Generative AI การตั้งทีมทดลองใช้ในหลายแผนก หรือการประกาศว่าองค์กรต้องขยับไปเป็น AI-Driven Organization ให้เร็วที่สุด

พอผ่านช่วงทดลอง คำถามที่หลายองค์กรเริ่มเจอคล้ายกันคือ ทำไมพนักงานบางคนใช้ AI ได้ดี ขณะที่บางคนยังไม่กล้าใช้ ทำไมบางแผนกได้ผลลัพธ์ชัดเจน ขณะที่อีกหลายแผนกแทบไม่แตะเครื่องมือเลย และทำไมองค์กรยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยลดต้นทุน เพิ่ม Productivity หรือสร้าง Business Impact จริงแค่ไหน

Economic Times รายงานผลศึกษาของ LinkedIn ว่า 51% ของ CTO ในอินเดียมองว่าความร่วมมือระหว่าง CTO และ CHRO คือปัจจัยสำคัญที่สุดในการสร้าง AI-Enabled Workforce ขณะที่ 89% ของ CTO ในอินเดียระบุว่าตอนนี้ทำงานใกล้ชิดกับ CHRO อยู่แล้ว

โจทย์สำคัญจึงไม่จบที่คำถามว่าองค์กรควรใช้ AI ตัวไหน แต่ควรถามต่อว่าองค์กรจะออกแบบ AI Workforce Strategy อย่างไร เพื่อให้ AI เชื่อมกับงาน ทักษะ ข้อมูล และการวัดผลได้จริง

ทำไม AI Transformation ต้องมีทั้ง CTO และ CHRO

AI Transformation คือการเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรด้วย AI ครอบคลุมตั้งแต่การเลือกเครื่องมือ การจัดการข้อมูล การออกแบบกระบวนการทำงาน การพัฒนาทักษะพนักงาน การปรับบทบาทงาน ไปจนถึงการวัดผลทางธุรกิจ

ถ้าองค์กรให้ CTO หรือฝ่าย IT เป็นเจ้าของเรื่องนี้ลำพัง องค์กรอาจได้ระบบที่ปลอดภัย เครื่องมือที่ดี และโครงสร้างพื้นฐานที่พร้อมใช้งาน ทว่าคนในองค์กรอาจยังไม่รู้ว่าจะใช้ AI กับงานจริงอย่างไร ผู้จัดการอาจไม่รู้ว่าจะวัดผลทีมที่ใช้ AI อย่างไร และพนักงานบางส่วนอาจยังไม่มั่นใจว่าใช้ AI แล้วปลอดภัยต่อข้อมูลหรืออาชีพของตัวเองหรือไม่

ถ้าองค์กรให้ HR ผลักดันเรื่อง AI ลำพัง HR อาจเข้าใจพนักงาน ทักษะ วัฒนธรรม และแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดี แต่ยังต้องอาศัยความเข้าใจจากฝั่งเทคโนโลยี ทั้งเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย การเชื่อมต่อระบบ และข้อจำกัดทางเทคนิค

AI Transformation จึงควรเป็นพื้นที่ทำงานร่วมกันระหว่าง Technology Strategy และ Workforce Strategy เพราะ AI เปลี่ยนวิธีที่คนทำงาน วิธีที่หัวหน้าบริหารทีม วิธีที่องค์กรวัดผลงาน และวิธีที่ทักษะใหม่ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กร

HR Transformation ที่แท้จริง ต้องเปลี่ยนพร้อมกัน 5 มิติ

AI Workforce Strategy 4 เรื่องหลักที่องค์กรต้องตอบให้ได้

AI Workforce Strategy คือแผนที่เชื่อมการใช้ AI เข้ากับงาน ทักษะ บทบาท ความปลอดภัย และวิธีวัดผลของคนในองค์กร แผนนี้ควรตอบได้ว่า AI จะเข้าไปช่วยงานประเภทใด งานใดยังต้องให้มนุษย์ตัดสินใจ พนักงานกลุ่มไหนต้อง Reskill หรือ Upskill บทบาทใดจะเปลี่ยนไป ข้อมูลประเภทใดใช้กับ AI ได้ ใครรับผิดชอบความเสี่ยง และองค์กรจะวัดผลอย่างไรว่า AI ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานดีขึ้นจริง

พูดให้เห็นภาพง่ายขึ้น AI Workforce Strategy ไม่ใช่แผนอบรม AI อย่างเดียว และไม่ใช่เอกสารนโยบายการใช้เครื่องมือ AI เท่านั้น แต่เป็นแผนที่บอกว่าองค์กรจะออกแบบการทำงานร่วมระหว่างคนกับ AI อย่างไร ตั้งแต่ระดับงานประจำวัน ระดับทีม ไปจนถึงระดับธุรกิจ
แผนนี้ควรมีอย่างน้อย 4 เรื่องหลัก ได้แก่

1. งานใดควรให้ AI ช่วยก่อน
2. ทักษะใดที่พนักงานและหัวหน้างานต้องมี
3. กติกาใดจำเป็นต่อการใช้ AI อย่างปลอดภัย
4. ตัวชี้วัดใดจะบอกได้ว่า AI ทำให้งานดีขึ้นจริง ไม่ใช่แค่มีคนใช้เครื่องมือมากขึ้น

เหตุผลที่ฝั่งเทคโนโลยีและ HR ต้องเริ่มคุยกันตั้งแต่วันแรก เพราะ AI Workforce Strategy ต้องการทั้งความเข้าใจด้านระบบและความเข้าใจด้านคน หากขาดด้านใดด้านหนึ่ง แผน AI อาจกลายเป็นโครงการทดลองที่ดูทันสมัย แต่ไม่เปลี่ยนวิธีทำงานจริง

ผู้บริหารส่วนใหญ่คิดว่า “ทุกคนต้องใช้ AI แล้ว” แต่พนักงานจำนวนมากยังไม่เล่นด้วย

บทบาทของ CTO ใน AI Transformation

บทบาทของ CTO ไม่ได้จำกัดอยู่ที่การเลือกเครื่องมือ ดูแลระบบ หรืออนุมัติเทคโนโลยีใหม่ CTO ต้องช่วยองค์กรตอบให้ได้ว่า AI จะเข้าไปอยู่ในโครงสร้างการทำงานของธุรกิจอย่างไร และระบบหลังบ้านต้องพร้อมแค่ไหนก่อนขยายผล

1. ระบบ ข้อมูล และความปลอดภัย

CTO ต้องดูว่าองค์กรมีข้อมูลที่พร้อมใช้ มีคุณภาพ เชื่อมโยงกัน และปลอดภัยพอหรือไม่ เพราะ AI จะทำงานได้ดีต่อเมื่อข้อมูลตั้งต้นดีพอ หากข้อมูลกระจัดกระจาย ซ้ำซ้อน หรือไม่มีเจ้าของชัดเจน การใช้ AI อาจเพิ่มความเสี่ยงมากกว่าช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

2. เลือกเครื่องมือและการเชื่อมต่อระบบ

CTO ต้องประเมินว่าเครื่องมือ AI ที่เลือกเข้ากับระบบเดิมขององค์กรหรือไม่ เช่น HRIS, HCM, LMS, PMS, ATS หรือระบบข้อมูลอื่น ๆ ที่องค์กรใช้อยู่ ถ้าเครื่องมือดีแต่เชื่อมกับงานจริงไม่ได้ การใช้งานมักหยุดอยู่แค่กลุ่มทดลอง

3. ความเป็นไปได้ทางเทคนิค

Use Case ที่ธุรกิจอยากทำต้องถูกทดสอบในเชิงระบบ งบประมาณ เวลา และความปลอดภัย CTO จึงต้องช่วยแยกให้ออกว่าอะไรทำได้ทันที อะไรต้องเตรียมข้อมูลก่อน และอะไรยังไม่ควรรีบทำเพราะความเสี่ยงสูงเกินไป

บทบาทของ CHRO ใน AI Workforce Strategy

CHRO คือคนที่ช่วยให้องค์กรเห็นว่า AI จะกระทบคน งาน ทักษะ โครงสร้าง และวัฒนธรรมอย่างไร เพราะการนำ AI เข้ามาใช้เปลี่ยนประสบการณ์การทำงานของพนักงานทั้งองค์กร ไม่ได้เปลี่ยนเฉพาะระบบหลังบ้าน

Workforce Impact Mapping

HR ต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า AI จะกระทบตำแหน่งงานใด งานประเภทใด และทักษะใดบ้าง จุดประสงค์ไม่ใช่การรีบสรุปว่าใครจะถูกแทนที่ แต่เพื่อให้เห็นชัดว่าคนกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาเร่งด่วนที่สุด และงานใดควรถูกออกแบบใหม่ก่อน

Skills Planning

AI ทำให้ทักษะบางอย่างหมดอายุเร็วขึ้น และทำให้ทักษะใหม่เกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม HR จึงต้องทำ Skills Mapping ให้ชัดว่าองค์กรมีทักษะอะไรอยู่แล้ว ขาดทักษะอะไร และควรสร้างทักษะใดก่อน

Role Redesign

เมื่อ AI เข้ามาช่วยทำงานบางส่วน บทบาทของคนย่อมเปลี่ยนตาม บางตำแหน่งอาจต้องทำงานวิเคราะห์มากขึ้น บางตำแหน่งอาจต้องรับผิดชอบตรวจสอบผลลัพธ์ของ AI และบางตำแหน่งอาจต้องเปลี่ยนจากงานที่ทำซ้ำไปเป็นงานที่ต้องตัดสินใจ สื่อสาร และประสานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น

Change Management

ต่อให้ AI ดีแค่ไหน หากพนักงานไม่เข้าใจ ไม่เชื่อใจ หรือรู้สึกว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อจับผิดหรือลดจำนวนคน การเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิดขึ้นจริง HR ต้องช่วยออกแบบการสื่อสาร การมีส่วนร่วมของพนักงาน และวิธีทำให้คนเห็นว่า AI เป็นเครื่องมือเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่ภัยคุกคามต่อความมั่นคงในงาน

Trust and Governance

AI ที่ใช้งานในองค์กรต้องมีกรอบดูแลเรื่องข้อมูล ความเป็นส่วนตัว ความถูกต้อง ความรับผิดชอบ และความโปร่งใส HR ต้องทำงานร่วมกับ CTO ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายกำกับดูแล และผู้นำธุรกิจ เพื่อออกแบบกติกาที่ทำให้พนักงานใช้ AI ได้อย่างมั่นใจและมีความรับผิดชอบ

CTO กับ CHRO ควรตัดสินใจร่วมกันเรื่องอะไร

หากอยากให้ AI Transformation เกิดขึ้นจริง CTO และ CHRO ไม่ควรทำงานแบบส่งไม้ต่อกัน เช่น CTO เลือกเครื่องมือเสร็จแล้วค่อยให้ HR ไปอบรม หรือ HR เห็น Pain Point ของพนักงานแล้วค่อยให้ IT ไปหาระบบมารองรับ
สิ่งที่ควรเกิดขึ้นคือการวางโจทย์ร่วมกันตั้งแต่ต้นว่า AI จะช่วยแก้ปัญหาอะไร กระทบคนกลุ่มไหน ต้องใช้ข้อมูลแบบใด และจะวัดผลอย่างไร

เริ่มจากงานจริงก่อนเลือกเครื่องมือ

หลายองค์กรเริ่ม AI Transformation ด้วยคำถามว่า “ควรใช้ AI ตัวไหนดี” คำถามที่ควรเริ่มก่อนคือ “องค์กรต้องการแก้ปัญหาอะไร” CTO และ CHRO ควรช่วยกันระบุงานที่เหมาะกับ AI เช่น งานที่ใช้เวลามากแต่มูลค่าต่ำ งานที่ต้องประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก งานที่ทำซ้ำบ่อย หรืองานที่ AI ช่วยให้พนักงานตัดสินใจได้ดีขึ้น

เมื่อเริ่มจากงานจริง องค์กรจะไม่ติดกับดักการซื้อเครื่องมือเพราะตามกระแส และจะเห็นชัดขึ้นว่า AI ควรเข้าไปช่วยส่วนไหน ต้องเตรียมข้อมูลอะไร ต้องพัฒนาทักษะใคร และควรวัดผลด้วยตัวชี้วัดใด

วาง AI Governance ก่อนขยายผล

AI Governance คือกติกาที่บอกว่าองค์กรจะใช้ AI อย่างไรให้ปลอดภัย เป็นธรรม และตรวจสอบได้ โดยเฉพาะในงาน HR ที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลพนักงาน การสรรหา การประเมินผลงาน การพัฒนาเส้นทางอาชีพ และการตัดสินใจที่กระทบชีวิตการทำงานของคน

CTO ต้องช่วยดูระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย และการตรวจสอบทางเทคนิค ส่วน CHRO ต้องช่วยดูความเป็นธรรม ความโปร่งใส ความเชื่อมั่นของพนักงาน และผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร

ออกแบบ Human + AI Workflow

การใช้ AI ที่ได้ผลไม่ควรถามแค่ว่า AI จะทำงานแทนคนได้ไหม คำถามที่แม่นกว่าคือในแต่ละขั้นตอน ใครควรทำอะไร และ AI ควรช่วยตรงไหน เช่น ในงาน Recruitment AI อาจช่วยคัดกรองข้อมูลเบื้องต้น ส่วนการตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังต้องมีมนุษย์ตรวจสอบ ในงาน Learning AI อาจช่วยแนะนำ Learning Path ส่วน HR และหัวหน้างานยังต้องดูบริบทของแต่ละคน

สร้าง AI Literacy ให้พนักงานและผู้จัดการ

ข้อมูลจาก Microsoft และ LinkedIn Work Trend Index 2024 ระบุว่า Knowledge Worker หรือพนักงานที่ทำงานกับข้อมูล ความรู้ และการตัดสินใจ 75% ใช้ AI ในการทำงานแล้ว หลายองค์กรยังไม่มีแผนชัดเจนในการต่อยอดจากการใช้งานระดับบุคคลไปสู่การเปลี่ยนแปลงระดับธุรกิจ

พนักงานจึงไม่ได้ต้องการแค่การสอนใช้เครื่องมือ พวกเขาต้องรู้ว่าใช้ AI กับงานไหนได้ ใช้ข้อมูลอะไรได้ ตรวจสอบคำตอบอย่างไร และควรรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ AI ช่วยสร้างขึ้นอย่างไร

วัดผลให้เชื่อมกับ Business Impact

การนับจำนวนคนที่เข้าถึงเครื่องมือ AI หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำอาจยังไม่พอ องค์กรต้องวัดให้ได้ว่า AI ช่วยลดเวลาทำงาน ลดต้นทุน เพิ่มคุณภาพการตัดสินใจ ทำให้ Employee Experience ดีขึ้น หรือช่วยให้ HR มีเวลาทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นจริงหรือไม่

นี่คือพื้นที่ที่ CTO และ CHRO ต้องออกแบบตัวชี้วัดร่วมกัน เพราะตัวชี้วัดทางเทคนิคอย่างเดียวอาจไม่เห็นผลลัพธ์ด้านคน ส่วนตัวชี้วัดด้านคนอย่างเดียวอาจไม่เห็นข้อจำกัดของระบบและข้อมูล

ปัญหาที่ทำให้ AI Transformation ไปไม่ถึงผลลัพธ์

หลายองค์กรไม่ได้ติดปัญหาเพราะ AI ไม่ดีพอ ปัญหามักอยู่ที่การไม่มี Operating Model ที่ทำให้ AI เชื่อมกับ Use Case ของธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ องค์กรบางแห่งซื้อเครื่องมือก่อนเข้าใจปัญหาทางธุรกิจ บางแห่งมี AI Tool หลายตัวแต่ไม่มีเจ้าของภาพรวม พนักงานจึงใช้ AI แบบต่างคนต่างใช้และไม่รู้ขอบเขตด้านข้อมูล

อีกปัญหาที่พบได้บ่อยคือ HR จัดอบรมครบ แต่เนื้อหาไม่เชื่อมกับ Use Case จริงของธุรกิจ ขณะที่ฝ่าย IT วางระบบไว้พร้อม แต่ผู้จัดการยังไม่รู้ว่าจะนำ AI ไปใช้กับทีมอย่างไร เมื่อไม่มีตัวชี้วัดว่า AI สร้าง Business Impact จริงหรือไม่ โครงการจึงหยุดอยู่ที่การทดลอง มากกว่าจะเปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรในระยะยาว

FAQ: คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ CTO, CHRO และ AI Transformation

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ของใคร ?

AI Transformation ควรเป็นหน้าที่ร่วมกันของ CTO, CHRO และผู้นำธุรกิจ เพราะ AI เกี่ยวข้องกับระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย ทักษะ พฤติกรรมการทำงาน และวัฒนธรรมองค์กร หากให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งรับผิดชอบลำพัง โอกาสที่โครงการจะไม่เชื่อมกับงานจริงจะสูงขึ้น

AI Workforce Strategy ต่างจากการอบรม AI อย่างไร ?

การอบรม AI เป็นส่วนหนึ่งของ AI Workforce Strategy เท่านั้น ส่วน AI Workforce Strategy ต้องตอบให้ได้ว่า AI จะใช้กับงานไหน ใครต้องพัฒนาทักษะอะไร บทบาทงานจะเปลี่ยนอย่างไร ใช้ข้อมูลอะไรได้ และจะวัดผลอย่างไรว่า AI สร้างคุณค่าจริง

ทำไมพนักงานใช้ AI เองแล้ว องค์กรยังไม่ถือว่าพร้อม ?

การใช้ AI ระดับบุคคลอาจช่วยให้บางคนทำงานเร็วขึ้น หากองค์กรไม่มี Governance, Use Case, Skills Plan และวิธีวัดผลร่วมกัน การใช้ AI อาจกระจัดกระจาย เสี่ยงด้านข้อมูล และต่อยอดเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ยาก

HR ควรเริ่มต้น AI Transformation จากอะไร ?

HR ควรเริ่มจากการทำ Workforce Impact Mapping และ Skills Mapping เพื่อดูว่า AI จะกระทบงานใด ทักษะใด และพนักงานกลุ่มไหนต้องได้รับการพัฒนาก่อน จากนั้นจึงค่อยเชื่อมกับ CTO เพื่อดูระบบ ข้อมูล และเครื่องมือที่เหมาะสม

องค์กรควรเลือก HR Solution แบบไหนเพื่อรองรับ AI Transformation ?

ขึ้นอยู่กับปัญหาหลักขององค์กร หากขาดทักษะควรเริ่มที่ Learning & Development หากข้อมูลไม่พร้อมควรเริ่มที่ HRIS หรือ HCM หากไม่รู้ว่าจะวางแผนอย่างไรควรพิจารณา AI Consulting & Implementation หรือ HR Consulting เพื่อช่วยออกแบบ Roadmap ให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

บทสรุป

คำถามสำคัญของ AI Transformation อาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกใช้เครื่องมืออะไร แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของงานและคนมากพอหรือยัง เมื่อ AI เริ่มเข้าไปอยู่ในการทำงานประจำวัน องค์กรต้องตอบให้ได้ว่างานใดควรให้ AI ช่วย งานใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์ และพนักงานต้องพัฒนาทักษะใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้ดีขึ้น

นี่ทำให้ AI Workforce Strategy ไม่ควรถูกมองเป็นโครงการเสริมของฝ่ายเทคโนโลยีหรือ HR เท่านั้น แต่ควรเป็นบทสนทนาระดับองค์กร เพราะสิ่งที่องค์กรตัดสินใจวันนี้จะกำหนดว่า AI จะเป็นเพียงเครื่องมือที่คนบางกลุ่มใช้เอง หรือจะกลายเป็นวิธีทำงานใหม่ที่ช่วยให้ธุรกิจและคนทำงานเติบโตไปด้วยกัน

องค์กรที่เริ่มตั้งคำถามเหล่านี้เร็ว จะมีโอกาสเตรียมคน ออกแบบงาน และวางกติกาการใช้ AI ได้ดีกว่าองค์กรที่รอให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก่อนแล้วค่อยปรับตัว

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution ที่ช่วยวางแผนทักษะ พัฒนาคน เตรียมพนักงานให้พร้อมทำงานร่วมกับ AI สามารถเริ่มค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่เหมาะสมผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้ที่นี่

• หลายองค์กรกำลังตัดสวัสดิการที่เคยมีให้พนักงานออกไป ด้วยเหตุผลว่าต้นทุนสูงขึ้น เพื่อนำงบนั้นไปลงทุนด้าน AI และขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจให้เพิ่มขึ้น
• อย่างไรก็ตาม การตัดสวัสดิการโดยดูแค่ต้นทุนอาจทำให้องค์กรประหยัดเงินระยะสั้น แต่เสี่ยงเสียความไว้วางใจของพนักงาน และสูญเสีย Employer Branding ในระยะยาว
• โจทย์ของ HR ไม่ใช่แค่จะเพิ่มหรือตัดสวัสดิการอะไร แต่ต้องตอบให้ได้ว่าสวัสดิการแต่ละรายการช่วยรักษาคน สร้าง Engagement และสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจได้จริงหรือไม่
• Flexible Benefits และ Total Rewards Strategy อาจเป็นทางเลือกสำคัญที่ช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็ทำให้พนักงานรู้สึกว่าสวัสดิการตอบโจทย์ชีวิตของตัวเองมากขึ้น

หลายปีมานี้ตลาดแรงงานทั่วโลกอยู่ในภาวะแย่งชิงคนทำงานอย่างหนัก หลายองค์กรใช้ สวัสดิการพนักงาน เป็นอาวุธสำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงาน แต่เมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว ต้นทุนด้านสุขภาพพุ่งสูงขึ้นทุกปี งบลงทุนด้าน AI กินสัดส่วนงบประมาณมากขึ้นเรื่อย ๆ หลายบริษัทในสหรัฐฯ จึงเริ่มทบทวนและปรับลดสวัสดิการที่เคยให้เสียใหม่ โดย The Guardian รายงานว่า Deloitte และ Zoom ปรับลดสวัสดิการด้านครอบครัวและวันลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรลงบางส่วนแล้ว

สัญญาณเหล่านี้ชวนให้ตั้งคำถามว่า หรือสวัสดิการกำลังเข้าสู่จุดปรับฐานอีกครั้ง และหากองค์กรจำเป็นต้องลดสวัสดิการบางรายการจริง ๆ จะทำอย่างไรให้พนักงานยังรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้ลดคุณค่าของพวกเขาลงไปด้วย ?

ทำไมบริษัทถึงเริ่มตัดสวัสดิการ

การลดสวัสดิการไม่ได้เกิดจากเหตุผลเดียว แต่มาจากแรงกดดันหลายด้านที่ประดังเข้ามาพร้อมกัน

ต้นทุนสุขภาพที่พุ่งสูงขึ้นทุกปี

สวัสดิการด้านสุขภาพ (Health Benefits) กำลังกลายเป็นต้นทุนก้อนใหญ่ที่ผู้บริหารต้องนำกลับมาทบทวนอย่างจริงจังทุกปี

ข้อมูลจาก KFF ที่ Time ระบุว่า ปี 2025 ค่าเบี้ยประกันสุขภาพเฉลี่ยของครอบครัวที่ทำผ่านนายจ้างในสหรัฐฯ อยู่ที่ 26,993 ดอลลาร์ต่อปี หรือประมาณ 900,000 บาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าราว 6% โดยพนักงานต้องควักจ่ายเองเฉลี่ย 6,850 ดอลลาร์ หรือประมาณ 228,000 บาท คิดเป็นประมาณหนึ่งในสี่ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด

ฟากบริษัทที่ปรึกษา Mercer คาดการณ์ว่าต้นทุนสวัสดิการด้านสุขภาพต่อพนักงานของนายจ้างสหรัฐฯ จะเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 6.5% ในปี 2026 ซึ่งถือเป็นอัตราเพิ่มที่สูงที่สุดนับตั้งแต่ปี 2010

ข้อมูลนี้สอดคล้องกับที่คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio ในงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026 ที่ระบุว่า

“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”

งบที่ต้องแบ่งไปลงทุนกับ AI

อีกแรงกดดันหนึ่งมาจากทิศทางการลงทุนขององค์กรที่เปลี่ยนไป Axios อ้างผลสำรวจของ ResumeBuilder.com ที่พบว่าผู้บริหารธุรกิจในสหรัฐฯ กว่า 54% ยอมรับว่ากำลังลดงบด้านสวัสดิการ เพื่อนำเงินส่วนนั้นไปสนับสนุนการลงทุนด้าน AI แทน

โดย สวัสดิการที่มีแนวโน้มจะโดนลดมากที่สุดคือ โบนัส (61%) รองลงมาคือการให้หุ้น (60%) การขึ้นเงินเดือน (59%) สวัสดิการพนักงาน (53%) และเงินเดือนฐาน (43%)

ตลาดแรงงานบางกลุ่มไม่ร้อนแรงเหมือนเดิม

ในช่วงที่คนลาออกง่ายและบริษัทหาคนทดแทนยาก การแข่งขันด้วยแพ็กเกจสวัสดิการเป็นเรื่องจำเป็น แต่เมื่อภาพรวมตลาดแรงงานเปลี่ยน พนักงานบางกลุ่มมีตัวเลือกน้อยลง อำนาจต่อรองจึงขยับไปอยู่ฝั่งนายจ้างมากขึ้น สวัสดิการหลายรายการที่เคยถูกเพิ่มเข้ามาแบบไม่มีเงื่อนไขจึงเริ่มถูกหยิบขึ้นมาทบทวนอีกครั้ง

ทั้งหมดนี้ไม่ได้แปลว่าการรักษาคนหมดความสำคัญลง เพียงแต่คำถามที่องค์กรถามเปลี่ยนไป จากเดิมที่ถามว่าจะเพิ่มสวัสดิการอะไรอีก กลายเป็นสวัสดิการแต่ละตัวช่วยรักษาคนได้จริงแค่ไหน และคุ้มกับต้นทุนที่จ่ายไปหรือไม่

สวัสดิการที่ต้องพิสูจน์ความคุ้มค่าได้

ในอดีต หลายองค์กรเพิ่มสวัสดิการด้วยตรรกะง่าย ๆ ว่าคู่แข่งมีเราก็ต้องมี แต่เมื่อทั้งต้นทุนและแรงกดดันทางธุรกิจสูงขึ้นพร้อมกัน ผู้บริหารเริ่มถามคำถามที่ละเอียดกว่าเดิม เช่น พนักงานใช้สวัสดิการตัวนี้จริงมากแค่ไหน ช่วยลดอัตราการลาออกได้หรือไม่ ดึงดูด Talent ที่องค์กรต้องการได้จริงหรือเปล่า พนักงานกลุ่มใดได้ประโยชน์มากที่สุด และหากต้องตัดออกจะกระทบความรู้สึกของคนในองค์กรมากน้อยเพียงใด

คำถามเหล่านี้ทำให้บทบาทของ HR ขยับออกจากการดูแลรายการสวัสดิการแบบเดิม ไปสู่การออกแบบ Total Rewards Strategy ที่ตอบโจทย์ทั้งฝั่งธุรกิจและฝั่งพนักงานไปพร้อมกัน

Total Rewards ในที่นี้หมายถึงภาพรวมทั้งหมดที่องค์กรมอบให้พนักงาน ทั้งค่าตอบแทน สวัสดิการ ความยืดหยุ่นในการทำงาน โอกาสเติบโต วัฒนธรรมองค์กร การยอมรับ และคุณค่าอื่น ๆ ที่พนักงานได้รับจากการทำงานร่วมกับองค์กร

เมื่อสวัสดิการที่ให้ต้องพิสูจน์ ROI ได้ว่าคุ้มค่ากับต้นทุน งานของ HR จึงไม่ใช่แค่จัดหาสวัสดิการให้ครบ แต่ต้องตอบให้ได้ว่าสิ่งที่องค์กรมอบให้พนักงานสร้างผลลัพธ์จริงต่อ Retention, Engagement, Productivity และ Employer Brand หรือเป็นเพียงรายการที่ดูดีบนหน้าประกาศรับสมัครงาน

ตัดสวัสดิการผิดจังหวะ อาจแลกมาด้วยการสูญเสียความไว้วางใจ

การลดสวัสดิการช่วยประหยัดต้นทุนระยะสั้นได้จริง แต่ถ้าทำโดยไม่มีข้อมูลรองรับ ไม่มีเหตุผลที่อธิบายได้ หรือสื่อสารกับพนักงานไม่ดีพอ องค์กรอาจสูญเสียมากกว่าที่ประหยัดได้หลายเท่า

สาเหตุคือสวัสดิการหลายตัวผูกอยู่กับการวางแผนชีวิตของพนักงานโดยตรง เช่น Paid Parental Leave เกี่ยวข้องกับคนที่กำลังสร้างครอบครัว หรืออย่างโบนัสที่จะมีผลต่อความรู้สึกว่าองค์กรมองเห็นคุณค่าของผลงานมากน้อยแค่ไหน

เมื่อสวัสดิการเหล่านี้ถูกตัด ความรู้สึกของพนักงานจึงลึกกว่าเรื่องรายได้ที่หายไป หลายคนเริ่มรู้สึกว่าองค์กรที่ทำงานด้วยไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความรู้สึกแบบนี้กระทบ EVP กับ Employer Branding โดยตรง เพราะพนักงานไม่ได้จดจำสวัสดิการในฐานะตัวเลขบนสลิปเงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่จดจำในฐานะคำมั่นที่องค์กรเคยให้ไว้กับชีวิตการทำงานของพวกเขา

โจทย์ของ HR เมื่อองค์กรต้องลดต้นทุนสวัสดิการ

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคืออย่าเพิ่งคิดว่าสวัสดิการอะไรที่ตัดได้บ้าง ? แล้วเริ่มจากคำถามที่สำคัญกว่านั้นคือ พนักงานกลุ่มไหนให้คุณค่ากับสวัสดิการอะไร และสวัสดิการตัวไหนเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจจริง ๆ ?

พนักงานแต่ละกลุ่มให้คุณค่ากับสวัสดิการไม่เหมือนกัน

พนักงานอายุน้อยมักให้ความสำคัญกับงบการเรียนรู้ การดูแลสุขภาพจิต ความยืดหยุ่นในการทำงาน และเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ
พนักงานที่มีครอบครัวมักมองเรื่องประกันสุขภาพ วันลา และสวัสดิการบุตรเป็นหลัก ส่วนพนักงานระดับ Senior มักให้น้ำหนักกับกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ โบนัส แรงจูงใจระยะยาว และความมั่นคงในการทำงาน

ขณะเดียวกันหากเป็นพนักงานโรงงานก็มักต้องการสวัสดิการที่จับต้องได้ในชีวิตประจำวัน เช่น ประกันสุขภาพ ค่าเดินทาง อาหาร ความปลอดภัยในการทำงาน และตารางกะที่เป็นธรรม

หากองค์กรให้สวัสดิการชุดเดียวกันกับพนักงานทุกคนโดยไม่แยกความต้องการ ต้นทุนอาจสูงขึ้นเรื่อย ๆ แต่ความพึงพอใจของพนักงานกลับไม่ได้เพิ่มตามไปด้วย งานของ HR จึงไม่ได้จบแค่การเพิ่มหรือลดสวัสดิการรายการใดรายการหนึ่ง แต่ต้องจัดลำดับความสำคัญใหม่ทั้งระบบ ว่าสวัสดิการใดควรรักษาไว้ สวัสดิการใดควรปรับรูปแบบ และสวัสดิการใดอาจไม่ตอบโจทย์ทั้งพนักงานและธุรกิจอีกต่อไป

Flexible Benefits ทางเลือกสำหรับองค์กรที่ต้องคุมต้นทุน

Flexible Benefits ไม่ได้แปลว่าต้องเพิ่มสวัสดิการทุกอย่างให้พนักงานเลือกแบบไม่มีขีดจำกัด แนวคิดนี้เน้นเปิดให้พนักงานเลือกสวัสดิการที่ตรงกับชีวิตของตัวเองมากขึ้น ภายใต้งบประมาณรวมที่องค์กรยังควบคุมได้

แทนที่จะให้สวัสดิการแบบเดียวกันกับทุกคน HR อาจออกแบบระบบแต้มสะสม งบสวัสดิการรายปี หรือเมนูสวัสดิการให้พนักงานเลือกเองตามความจำเป็นและความสำคัญ ใครใคร่ซื้อประกันสุขภาพก็ซื้อไป ใครอยากเลือกคอร์สเรียนรู้เพิ่มเติมก็เลือกไป บางคนอาจต้องการงบเพื่อเข้าฟิตเนส บางคนอาจต้องการงบตรวจสุขภาพ ฯลฯ

ข้อดีของแนวทางนี้คือองค์กรควบคุมต้นทุนรวมได้ดีขึ้น ขณะเดียวกันพนักงานก็รู้สึกว่าสวัสดิการตอบโจทย์ชีวิตของตัวเองมากขึ้นด้วย

เงื่อนไขที่ทำให้ Flexible Benefits ใช้ได้จริง

Flexible Benefits มีประโยชน์อย่างปฏิเสธไม่ได้ แต่การนำมาใช้จริงต้องมีระบบรองรับที่ดีพอสมควรด้วย

องค์กรต้องมีข้อมูลการใช้งานสวัสดิการของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ต้องสื่อสารรายละเอียดให้พนักงานเข้าใจง่าย ต้องคำนวณต้นทุนรวมและต้นทุนต่อคนให้ชัดเจน และต้องมั่นใจว่าพนักงานทุกกลุ่มเข้าถึงสิทธิ์ได้จริง รวมถึงกลุ่มที่ไม่ได้ทำงานในออฟฟิศหรือไม่คุ้นเคยกับระบบดิจิทัลมากนัก

หากออกแบบมาดี Flexible Benefits จะช่วยเปลี่ยนบทสนทนาระหว่างองค์กรกับพนักงาน จากเรื่ององค์กรให้น้อยลง ไปเป็นองค์กรให้ตรงกับชีวิตมากขึ้น

บทสรุป

แม้สถานการณ์นี้เกิดขึ้นในสหรัฐฯ แต่ HR ไทยไม่ควรมองข้าม เพราะองค์กรในไทยเองก็เผชิญแรงกดดันที่คล้ายกันอยู่ไม่น้อย ทั้งค่าเบี้ยประกันสุขภาพที่ปรับขึ้นทุกปี ค่าครองชีพที่สูงขึ้นต่อเนื่อง การแข่งขันแย่งชิง Talent เฉพาะทาง งบประมาณที่จำกัดมากขึ้น และความคาดหวังของพนักงานที่หลากหลายกว่าเดิม

หลายองค์กรไทยอาจยังไปไม่ถึงขั้นต้องตัดสวัสดิการ แต่กำลังอยู่ในจุดที่ต้องเลือกว่าจะลงทุนกับอะไรต่อไป จะเพิ่มวงเงินประกันสุขภาพหรือเพิ่มงบการเรียนรู้ ? จะให้โบนัสก้อนใหญ่หรือเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน ? จะขยายโปรแกรม Wellness หรือนำเงินก้อนนั้นไปปรับฐานเงินเดือน ?

และจะให้สวัสดิการชุดเดียวกันกับทุกคน หรือออกแบบให้ต่างกันตามชีวิตและความต้องการของแต่ละกลุ่ม ?

คำถามเหล่านี้ทำให้งาน Compensation and Benefits กลายเป็นงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้นเรื่อย ๆ สิ่งที่ HR ไทยควรเริ่มทำตั้งแต่วันนี้คือปรับมุมมองต่อสวัสดิการใหม่ จากการเป็นรายการที่องค์กรมอบให้ ไปสู่การเป็นระบบคุณค่าที่พนักงานสัมผัสได้จริงในชีวิตการทำงาน

เพราะเมื่อความต้องการของพนักงานหลากหลายขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรที่รักษาคนไว้ได้ดีมักเป็นองค์กรที่เข้าใจว่าคนแต่ละกลุ่มต้องการอะไรจริง ๆ และออกแบบ Total Rewards ให้ตอบโจทย์ทั้งชีวิตพนักงานและเป้าหมายทางธุรกิจไปพร้อมกัน

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา Solution ด้านนี้เพื่อยกระดับสวัสดิการขององค์กร สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลยที่นี่

• Recruiter หลายคนเชื่อว่ายิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งมีโอกาสเจอคนที่ใช่เร็วขึ้น แต่แนวคิด The Paradox of Choice บอกว่าความจริงอาจตรงข้ามกันเลย
• เพราะถ้ามีตัวเลือกที่มากเกินไปมักจะทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น ไม่ใช่ง่ายขึ้น สุดท้ายอาจนำไปสู่ความลังเล เทียบกันไม่จบ หรือถึงขั้นไม่เลือกใครเลยสักคน
• ถ้า Recruiter สามารถหา Resume ได้ถึง 7-10 ใบต่อตำแหน่งอาจฟังดูเหมือน Recruiter ขยัน แต่มันก็มีโอกาสสูงที่จะทำให้ Hiring Manager ตัดสินใจเลือกไม่ได้ และเผลอตามหาผู้สมัครในอุดมคติที่ไม่มีอยู่จริง
• Shortlist ที่มีผู้สมัครราว 3 คน จะช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้น และลดความเสี่ยงที่จะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดในคราวเดียว

หลายองค์กรเชื่อว่าการมีตัวเลือกมากขึ้นเท่ากับตัดสินใจได้ดีขึ้น โดยเฉพาะในงานสรรหาคน ที่ Recruiter มักพยายามส่ง Resume ให้ลูกค้าหรือ Hiring Manager ดูให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ด้วยความเชื่อว่ายิ่งมีผู้สมัครให้เลือกมาก โอกาสเจอคนที่ใช่ก็ย่อมมากขึ้นตาม

ฟังดูมีเหตุผลอยู่ไม่น้อย เพราะการจ้างคนหนึ่งคนมีความเสี่ยงสูง องค์กรจึงอยากเปรียบเทียบให้รอบด้านที่สุดก่อนตัดสินใจ

แต่ในทางปฏิบัติ ตัวเลือกที่มากเกินไปกลับทำให้กระบวนการจ้างงานช้าลงกว่าที่ควรจะเป็น จากที่ Resume หลายใบน่าจะช่วยให้เห็นภาพตลาดชัดขึ้น กลายเป็นภาระทางความคิดที่ทำให้คนตัดสินใจลังเล เทียบกันไม่จบ แล้วเลื่อนนัดสัมภาษณ์ออกไปเรื่อย ๆ

สิ่งนี้เรียกว่า The Paradox of Choice เมื่อบางครั้งปัญหาของการสรรหาไม่ได้อยู่ที่มีผู้สมัครน้อยเกินไป แต่อยู่ที่มีตัวเลือกมากเกินกว่าจะตัดสินใจได้อย่างมั่นใจต่างหาก

บทความนี้จึงอยากชวน Recruiter, HR และ Hiring Manager ทบทวนกันใหม่ว่า การส่ง Resume จำนวนมากช่วยเพิ่มโอกาสจ้างงานได้จริงหรือเปล่า หรือจริง ๆ แล้ว Shortlist ที่สั้น กระชับ และผ่านการกรองมาอย่างดี ต่างหากที่จะช่วยปิดตำแหน่งได้เร็วกว่า

The Paradox of Choice คืออะไร

ในงาน Recruitment มีความเชื่อหนึ่งที่ได้ยินกันบ่อยมาก คือยิ่งส่ง Resume ให้ลูกค้าเลือกเยอะ ยิ่งเพิ่มโอกาสปิดตำแหน่งได้มากขึ้น

ฟังดูสมเหตุสมผลอยู่ไม่น้อย เพราะถ้าลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น ก็น่าจะมีโอกาสเจอคนที่เหมาะสมมากขึ้นตามไปด้วย ถ้า Recruiter ส่งผู้สมัครให้แค่ 2 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าน้อยไป แต่ถ้าส่งให้ 8 คน ลูกค้าอาจรู้สึกว่าตัวเองได้เห็นตลาดครบกว่า คุ้มกว่า และมีโอกาสเจอคนที่ดีที่สุดมากกว่า

ปัญหาคือ ในชีวิตจริง สมองคนเราไม่ได้ทำงานแบบนั้นเสมอไป

คุณ ปฏิยุทธ์ นุสธรรม Recruitment Consultant จาก Reeracoen Thailand อธิบายไว้ว่า The Paradox of Choice หรือ Choice Overload เป็นแนวคิดทางพฤติกรรมศาสตร์ที่บอกว่า การมีตัวเลือกมากเกินไปอาจทำให้คนตัดสินใจยากขึ้น รู้สึกกดดันมากขึ้น และบางครั้งเลือกที่จะไม่ตัดสินใจอะไรเลย

พอเอามาใช้กับงาน Recruitment การส่ง Resume จำนวนมากอาจไม่ได้ช่วยให้ลูกค้าเลือกง่ายขึ้นอย่างที่คิด แต่อาจทำให้ลูกค้าพูดประมาณว่า “ขอดูอีกหน่อย” “ขอคิดก่อน” “เดี๋ยวค่อยกลับมาเลือก” หรือแย่กว่านั้นคือ “ยังไม่มีใครใช่เลยสักคน”

สุดท้ายตำแหน่งที่ควรเดินหน้าต่อได้แล้ว ก็ไปติดอยู่ในสถานะ Pending นานเกินความจำเป็น

The Jam Experiment: ทำไม 6 รสชาติถึงขายดีกว่า 24 รสชาติ

งานวิจัยที่ถูกพูดถึงเรื่อง The Paradox of Choice บ่อยที่สุดชิ้นหนึ่ง คือการทดลองของคุณ ชีน่า ลีเอนการ์ (Sheena Iyengar) และคุณ มาร์ค เลปเปอร์ (Mark Lepper) 2 นักวิจัยด้านพฤติกรรมผู้บริโภค ที่ไปตั้งโต๊ะชิมแยมในซูเปอร์มาร์เก็ตแห่งหนึ่ง

วิธีการไม่ซับซ้อน พวกเขาจะสลับตั้งโต๊ะชิมไปมา 2 แบบ แบบแรกจะมีแยมไว้ให้เลือก 24 รสชาติ กับอีกแบบที่วางไว้แค่ 6 รสชาติ แล้วนับดูว่าคนที่เดินผ่านไปมาจะแวะดูและตัดสินใจซื้อต่างกันแค่ไหน

ผลลัพธ์ที่ออกมาถือว่าผิดคาดไว้เยอะทีเดียว เมื่อโต๊ะแยมที่มี 24 รสชาติดึงคนให้หยุดดูได้มากกว่าจริง ประมาณ 60% ของคนที่เดินผ่าน ขณะที่โต๊ะ 6 รสชาติอาจดึงคนได้แค่ราว 40% แต่พอถึงขั้นตอนควักเงินซื้อจริง ตัวเลขกลับสลับข้างกันคนละเรื่อง เพราะโต๊ะแยม 24 รสชาติมีคนซื้อแค่ประมาณ 3% ส่วนโต๊ะแยม 6 รสชาติกลับมีคนซื้อสูงถึง 30% ต่างกันเกือบ 10 เท่า

พูดง่าย ๆ คือตัวเลือกที่เยอะกว่าดึงดูดสายตาได้ดีในตอนแรก แต่พอต้องตัดสินใจจริง กลับกลายเป็นตัวถ่วงแทน เพราะยิ่งต้องเปรียบเทียบตัวเลือกพร้อมกันหลายอย่าง สมองก็ยิ่งทำงานหนักขึ้น ความกังวลเรื่องเลือกผิดก็ยิ่งพุ่งสูงตามไปด้วย จนหลายคนเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด คือไม่เลือกอะไรเลย

หรืออีกตัวอย่างที่ใกล้ตัวกว่านั้นคือ เวลาที่เราตั้งใจจะดูภาพยนตร์หรือซีรีส์ใน Netflix สักเรื่อง เคยไหมที่สุดท้ายเรากลับเลือกไม่ได้เสียที ทั้งที่เลื่อนดูตัวเลือกไปแล้วนับร้อยเรื่อง ดูเรื่องย่อก็แล้ว ดูโปสเตอร์ก็แล้ว กดเข้าไปดูตัวอย่างก็แล้ว กลายเป็นว่าเรากลับใช้เวลาเลือกเรื่องที่จะดูมากกว่าการดูจริงเสียอีก

นี่คือตัวอย่างของ The Paradox of Choice ที่แสดงให้เห็นว่า เมื่อมีตัวเลือกมากเกินไป การตัดสินใจที่ควรจะง่ายกลับกลายเป็นเรื่องยากขึ้นเรื่อย ๆ

จากโต๊ะแยม สู่โต๊ะเลือกผู้สมัคร

การยกตัวอย่างเรื่องแยมและ Netflix อาจดูไกลจากงานสรรหาคนอยู่พอสมควร แต่ถ้าดูดี ๆ กลไกในหัวของคนเลือกซื้อแยม, Netflix กับ Hiring Manager ที่ต้องเลือกผู้สมัคร มีจุดร่วมกันมากกว่าที่คิด

เพราะลูกค้าที่ได้รับ Resume มาทีเดียว 7-10 ใบ ไม่ได้รู้สึกว่า “ดีจัง มีตัวเลือกเยอะ” หรอก แต่พอเห็นตัวเลือกเยอะ ๆ ความคิดในหัวจะเริ่มเกิดความต้องการมากขึ้น และหยุมหยิมมากขึ้น เช่น คนนี้ทักษะดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ตรงเป๊ะ คนนั้นภาษาอังกฤษแข็งแรงแต่เรียกเงินเดือนสูงไปหน่อย อีกคนเคยอยู่อุตสาหกรรมเดียวกันมาก่อนแต่ดูไม่ค่อยมีความเป็นผู้นำ ส่วนอีกคน Profile สวยมากแต่ยังไม่แน่ใจว่าจะเข้ากับทีมได้จริงไหม

พอ Resume แต่ละใบมีจุดเด่นจุดด้อยคนละแบบ การเปรียบเทียบก็ไม่ได้ง่ายเหมือนเทียบคะแนนสอบเต็ม 100 อีกต่อไป Hiring Manager ต้องชั่งน้ำหนักทั้งทักษะ ประสบการณ์ เงินเดือน บุคลิก ความพร้อมเริ่มงาน ไปจนถึงความเข้ากับทีมและความเสี่ยงหลังรับเข้ามาทำงานจริง

ยิ่งตัวเลือกเยอะ ตารางเปรียบเทียบในหัวก็ยิ่งพันกันเป็นปม ผลที่ตามมาจึงไม่ใช่การตัดสินใจที่เร็วขึ้น กลับกลายเป็นการเลื่อนออกไปเรื่อย ๆ แทน

3 กับดักทางจิตวิทยา ที่มากับ Resume กองโต

1. Analysis Paralysis: ตัวเลือกเยอะจนสมองค้าง

Analysis Paralysis คืออาการที่คนมีข้อมูลหรือตัวเลือกมากเกินไป จนตัดสินใจอะไรไม่ได้สักอย่าง

เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ง่ายมากในงาน Recruitment โดยเฉพาะตอนที่ลูกค้าต้องดูผู้สมัครหลายคนพร้อมกัน แล้วแต่ละคนก็มีจุดเด่นคนละด้าน สมมติว่าผู้สมัคร A มีจุดแข็งเรื่อง Technical Skill แต่ขาด Soft Skill, ผู้สมัคร B ได้เปรียบเรื่องภาษา แต่ขาดทักษะด้านการทำงาน, ผู้สมัคร C มี Resume ดูดี แต่ประสบการณ์ไม่ตรงสายอุตสาหกรรม และ ผู้สมัคร D มีศักยภาพสูงแต่ต้องพัฒนาอีกหน่อย ส่วนผู้สมัคร E เข้ากับทีมได้ดีแต่ประสบการณ์ยังไม่ครบ

พอไม่มีใครชนะขาดลอย ลูกค้าก็ยิ่งคิดหนักกว่าเดิม แทนที่จะเลือก 2-3 คนเข้าสัมภาษณ์ทันที ลูกค้าอาจขอเวลาเพิ่ม ขอเทียบอีกรอบ หรือรอดูว่าจะมีผู้สมัครใหม่เข้ามาอีกไหม

Shortlist ที่ควรช่วยให้ทุกอย่างเร็วขึ้น จึงกลายเป็นอุปสรรคที่ทำให้กระบวนการช้าลงแทน

2. Maximizer Trap: ยิ่งมีตัวเลือกเยอะ ยิ่งอยากได้ Unicorn

เวลาคนมีตัวเลือกไม่มาก มักจะมองหาแค่ตัวเลือกที่ดีพอและตอบโจทย์ แต่พอตัวเลือกเยอะขึ้น มาตรฐานในใจก็มักขยับสูงขึ้นตามไปด้วยโดยไม่รู้ตัว เสียงในหัวจะเริ่มตั้งคำถามเปลี่ยนไปเป็น “มีใครดีกว่านี้อีกไหม”

นี่คือจุดที่การสรรหาเริ่มเปลี่ยนทิศ จากการหาคนที่เหมาะสม กลายเป็นการตามหา Perfect Candidate ที่แทบไม่มีอยู่จริงในตลาดแรงงาน

ความจริงคือผู้สมัครทุกคนมีข้อจำกัดของตัวเองเสมอ บางคนเก่งมากแต่เงินเดือนสูง บางคนประสบการณ์ตรงแต่ภาษาไม่ค่อยแข็งแรง บางคนศักยภาพสูงแต่ยังไม่เคยคุมทีมใหญ่ บางคนพร้อมเริ่มงานเร็วแต่ยังขาด Skill บางอย่าง

พอ Hiring Manager ตั้งเกณฑ์ไว้ว่าต้องครบทุกอย่าง Resume ที่ดีพออยู่แล้วหลายใบก็ถูกตัดทิ้งด้วยเหตุผลเล็ก ๆ น้อย ๆ สุดท้ายองค์กรอาจพลาดคนที่ทำงานได้จริง เพียงเพราะมัวรอคนที่สมบูรณ์แบบเกินความเป็นจริง

3. Buyer’s Remorse: จ้างไปแล้วก็ยังกังวลว่าคนอื่นอาจดีกว่า

Buyer’s Remorse คือความรู้สึกกังวลหรือเสียดายหลังตัดสินใจไปแล้ว ยิ่งก่อนหน้านั้นมีตัวเลือกเยอะเท่าไหร่ ความรู้สึกนี้ก็ยิ่งมีโอกาสเกิดมากขึ้นเท่านั้น

ในงาน Recruitment ลูกค้าอาจเลือกผู้สมัครคนหนึ่งไปแล้ว แต่ในใจยังมีคำถามค้างอยู่ว่าคนที่ไม่ได้เลือกจะเหมาะกว่าหรือเปล่า หรือถ้ารออีกนิด จะเจอคนที่ดีกว่านี้ไหม

ความลังเลแบบนี้ทำให้มุมมองต่อพนักงานใหม่เริ่มต้นด้วยความไม่มั่นใจ ทั้งที่เขายังไม่ทันเข้างานวันแรกเลยด้วยซ้ำ แทนที่จะเริ่มความสัมพันธ์ด้วยความเชื่อมั่นเต็มร้อย กลับเริ่มด้วยความกังขาแทน

[แทรก – https://th.hrnote.asia/hrtech/too-many-hr-tech-good-or-bad-250204/]

ทำไม Shortlist ที่ดีไม่ควรยาว

Shortlist ที่ดีไม่ใช่การรวบรวมทุกคนที่ “พอใช้ได้” แล้วโยนให้ลูกค้าไปเลือกเอง เพราะถ้า Recruiter ส่งทุกคนที่ผ่านเกณฑ์ขั้นต่ำไปให้หมด งานคัดกรองเชิงลึกก็จะตกไปอยู่ที่ Hiring Manager ทั้งหมด

คำถามที่ควรถามตัวเองคือ ถ้าลูกค้าต้องมานั่งเปรียบเทียบเองทุกอย่าง แล้วคุณค่าของ Recruiter อยู่ตรงไหน

จำนวนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ Shortlist มักอยู่ที่ประมาณ 3 คน เพราะเป็นจำนวนที่ลูกค้ายังเปรียบเทียบไหว เห็นความต่างของแต่ละคนชัดเจน และตัดสินใจเดินหน้าต่อได้เร็วกว่า

ข้อมูลจากกรณีศึกษาภายในที่นำมาอ้างอิงในบทความนี้ระบุว่า เมื่อส่งผู้สมัคร 3 คน ลูกค้าตัดสินใจเร็วขึ้นถึง 35% เมื่อเทียบกับ Shortlist ที่มี 6 คนขึ้นไป และถ้าส่ง Resume เกิน 6 ใบ โอกาสที่ลูกค้าจะปฏิเสธผู้สมัครทั้งหมดก็สูงขึ้นถึง 40%

แน่นอนว่าตัวเลขนี้ไม่ควรถูกยึดเป็นสูตรตายตัวกับทุกตำแหน่งหรือทุกอุตสาหกรรม บางตำแหน่งที่ตลาดกว้างมากหรือมี Requirement หลายมิติ อาจต้องมีตัวเลือกมากกว่า 3 คนก็ได้ แต่หลักคิดสำคัญที่ Recruiter ควรจำไว้คือ ไม่ควรวัดคุณค่าของตัวเองจากจำนวน Resume ที่ส่งได้เพียงอย่างเดียว คุณค่าที่แท้จริงอยู่ที่การคัดให้แคบลงอย่างมีเหตุผล และช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้น

Recruiter ควรเปลี่ยนวิธีส่งผู้สมัครแบบไหน

วิธีทำงานแบบเดิมมักเริ่มจากหาผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์ให้ได้มากที่สุด ส่ง Resume ให้ลูกค้า แล้วปล่อยให้ลูกค้าเลือกเอง รอ Feedback กลับมา ถ้าลูกค้ายังไม่ถูกใจก็ค่อยส่งเพิ่ม

วิธีนี้อาจดูปลอดภัยในมุมของ Recruiter เพราะรู้สึกว่าตัวเองส่งตัวเลือกให้ครบแล้ว และลูกค้าก็มีสิทธิ์เลือกเองเต็มที่ แต่ในมุมของลูกค้า วิธีนี้อาจทำให้รู้สึกว่างานคัดกรองยังทำไม่เสร็จดี

Recruiter ที่ดีควรถามว่า ถ้าต้องเลือกจริง ๆ 3 คนที่ควรอยู่ต่อหน้าลูกค้าคือใคร และเพราะอะไร

Shortlist ที่ดีควรมีองค์ประกอบสำคัญ 3 อย่าง ดังนี้

1. คัดก่อนส่ง ไม่ใช่ส่งก่อนคัด

Recruiter ควรทำงานเปรียบเทียบให้หนักตั้งแต่ก่อนถึงมือลูกค้า ไม่ใช่แค่เช็กว่าผู้สมัครผ่าน Requirement หรือเปล่า แต่ต้องดูด้วยว่าใครเหมาะกับโจทย์ธุรกิจมากกว่ากัน ใครมีความเสี่ยงน้อยกว่า ใครมีแรงจูงใจตรงกับตำแหน่งจริง ๆ และใครมีโอกาสเข้ากับวัฒนธรรมทีมได้ดีที่สุด

2. อธิบายเหตุผลของแต่ละคนให้ชัด

Shortlist ที่ดีไม่ควรมีแค่ไฟล์ Resume แนบมาเฉย ๆ Recruiter ควรช่วยลูกค้าเห็นภาพว่าทำไมผู้สมัครคนนี้ถึงควรถูกพิจารณา จุดแข็งคืออะไร มีอะไรที่ต้องระวัง และถ้าจะสัมภาษณ์ต่อ ควรเจาะเรื่องไหนเป็นพิเศษ

ยกตัวอย่างเช่น ผู้สมัคร A เหมาะกับโจทย์ที่ต้องการคนลงมือทำได้เร็ว เพราะมีประสบการณ์ตรงกับระบบที่บริษัทใช้อยู่แล้ว ผู้สมัคร B อาจต้องใช้เวลาเรียนรู้ธุรกิจสักพัก แต่แข็งแรงเรื่องภาษาและการประสานงานกับ Regional Team ส่วนผู้สมัคร C ยังไม่มีประสบการณ์ตรงในอุตสาหกรรมนี้ แต่มี Learning Agility สูง และเงินเดือนอยู่ในกรอบที่บริษัทรับได้สบาย ๆ

พอ Recruiter ช่วยจัดกรอบความคิดแบบนี้ให้ ลูกค้าจะตัดสินใจง่ายขึ้นมาก

3. กล้ารับผิดชอบกับ Shortlist ของตัวเอง

การส่ง Top 3 ต้องอาศัยความมั่นใจและความรับผิดชอบพอสมควร เพราะ Recruiter ต้องกล้าบอกลูกค้าตรง ๆ ว่า จากผู้สมัครทั้งหมดที่คัดมา 3 คนนี้คือกลุ่มที่เหมาะสมที่สุดสำหรับรอบนี้

นี่ไม่ใช่การจำกัดทางเลือกของลูกค้า แต่เป็นการช่วยลดภาระในการตัดสินใจ และนี่แหละคือคุณค่าของ Recruiter มืออาชีพตัวจริง

ยกระดับงานสรรหา ด้วยบริการ Recruitment Agency

สำหรับองค์กรที่ปิดตำแหน่งช้า ลูกค้าภายในให้ Feedback ช้า หรือ Hiring Manager มักขอ “ดูเพิ่มอีกหน่อย” อยู่เรื่อย ๆ ปัญหาอาจไม่ได้มาจากจำนวนผู้สมัครในตลาดเพียงอย่างเดียว แต่อาจเกี่ยวข้องกับวิธีคัดกรองและวิธีนำเสนอผู้สมัครให้ผู้ตัดสินใจด้วย

ลองกลับมาทบทวนดูว่า กระบวนการ Recruitment ขององค์กรช่วยให้ Hiring Manager ตัดสินใจง่ายขึ้นจริงหรือไม่ Recruiter เข้าใจโจทย์ธุรกิจของตำแหน่งนั้นมากพอแล้วหรือยัง Shortlist ที่ส่งไปมีเหตุผลรองรับชัดเจนแค่ไหน ข้อมูลของผู้สมัครช่วยให้ตัดสินใจได้ครบมิติหรือเปล่า และจำนวน Resume ที่ส่งไปนั้น ช่วยให้เลือกง่ายขึ้น หรือทำให้ลังเลกว่าเดิม

เพราะ Shortlist ที่ดีไม่ควรเป็นเพียงรายชื่อผู้สมัครที่ผ่านเกณฑ์เบื้องต้น แต่ควรเป็นรายชื่อที่ผ่านการคัดกรองมาแล้วว่าเหมาะกับโจทย์งาน วัฒนธรรมองค์กร ความคาดหวังของ Hiring Manager และความเป็นไปได้ในการจ้างงานจริง

หากองค์กรต้องการตัวช่วยในการสรรหาที่ช่วยคัดเลือก Candidate Shortlist ที่ใช่มาให้พิจารณาอย่างเป็นระบบ ลดภาระในการคัดกรอง และทำให้การตัดสินใจของ Hiring Manager ง่ายขึ้น สามารถเลือกใช้บริการ Recruitment Agency อย่าง Reeracoen Thailand เพื่อช่วยค้นหา ประเมิน และนำเสนอผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งได้อย่างมืออาชีพ ติดต่อได้เลยที่นี่

บทสรุป

The Paradox of Choice in Recruitment เตือนให้เห็นว่าการมีตัวเลือกมากขึ้น ไม่ได้แปลว่าจะตัดสินใจได้ดีขึ้นเสมอไป

ในงานสรรหา การส่ง Resume จำนวนมากอาจดูเหมือนเป็นการเพิ่มโอกาส แต่ถ้าตัวเลือกเหล่านั้นไม่ได้ผ่านการกรองมาอย่างมีเหตุผลมากพอ มันก็อาจกลายเป็นภาระของลูกค้า จนเกิดความลังเล ความสับสน และการเลื่อนตัดสินใจออกไปเรื่อย ๆ ในที่สุด

Shortlist ที่ดีจึงไม่ใช่ลิสต์ที่ยาวที่สุด แต่เป็นลิสต์ที่ผ่านการคัดมาอย่างรอบคอบ มีเหตุผลรองรับชัดเจน และช่วยให้ลูกค้าเห็นทางเลือกที่เหมาะสมจริง ๆ

หน้าที่ของ Recruiter ไม่ใช่ส่งให้เยอะกว่าเดิม แต่ต้องคิดให้ลึกกว่าเดิมต่างหาก เพราะสุดท้ายแล้วเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่ Long List แต่เป็น Right Shortlist

• ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด
• อย่างไรก็ตาม พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับโอกาสงานใหม่ บอกให้เห็นว่า Employee Engagement เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการรักษาคนเก่ง
• พนักงานไทย 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ แม้เศรษฐกิจยังมีความไม่แน่นอน
  ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้มีแค่เงินเดือน แต่รวมถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน ความมั่นคงในอาชีพ การบริหารจัดการที่เปิดกว้าง และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ
• สำหรับ HR ความท้าทายสำคัญในครึ่งหลังของปี 2026 คือการทำให้พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กร ทั้งด้านการเติบโต ความหมายของงาน และสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานระยะยาว

การประเมินผลงาน หรือ Performance Review เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้พูดคุยกับพนักงานเรื่องผลงาน ความคาดหวัง ค่าตอบแทน และเส้นทางการเติบโตในอนาคต

ในมุมขององค์กร กระบวนการนี้ช่วยให้ผู้บริหารและ HR เข้าใจสถานะของคนในทีมมากขึ้น ขณะที่ในมุมของพนักงาน นี่คือช่วงเวลาสำคัญที่พวกเขาจะได้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่าแค่ไหน และองค์กรยังมองเห็นอนาคตของพวกเขาอยู่หรือไม่

ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% ในองค์กรประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการประเมินผลงานทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อองค์กรลดลง

ฟังดูเหมือนเป็นสัญญาณที่ดีสำหรับองค์กร แต่ข้อมูลอีกด้านกลับน่าสนใจกว่า เพราะพนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่

คำถามคือ ถ้า Performance Review ช่วยเพิ่ม Engagement ได้จริง ทำไมพนักงานจำนวนมากยังพร้อมย้ายงาน ?

Performance Review ยังสำคัญ แต่ประเมินแล้วต้องทำให้เห็นอนาคตชัดขึ้น

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด

ข้อมูลนี้บอกให้เห็นว่า Performance Review ยังมีบทบาทสำคัญต่อ Employee Engagement โดยเฉพาะเมื่อกระบวนการดังกล่าวทำให้พนักงานรู้สึกว่า ผลงานของพวกเขาได้รับการมองเห็น ได้รับการยอมรับ และมีโอกาสพูดคุยเรื่องอนาคตกับองค์กรอย่างจริงจัง

คุณ แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ของกลุ่มบริษัท Robert Walters อธิบายว่า การประเมินผลงานกำลังมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารจัดการบุคลากร โดยเฉพาะช่วงเวลาที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ว่าผลงานของตัวเองอยู่ในระดับใด แต่ต้องการรู้ด้วยว่า ทักษะของพวกเขามีคุณค่ากับองค์กรมากแค่ไหน พวกเขามีโอกาสเติบโตต่อไปอย่างไร และองค์กรพร้อมลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวหรือไม่

ดังนั้น Performance Review ที่ดีจึงไม่ควรเป็นเพียงการสรุปผลงานย้อนหลัง แต่ควรช่วยให้พนักงานเห็นภาพอนาคตของตัวเองในองค์กรชัดขึ้น

พนักงานไทยยังเชื่อมั่นเรื่องการปรับเงินเดือน แม้เศรษฐกิจไม่แน่นอน

จากผลสำรวจช่วงกลางปี 2026 ของ Robert Walters พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่ง หรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่มองว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน

ตัวเลขนี้น่าสนใจ เพราะเกิดขึ้นท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกที่ยังมีความไม่แน่นอน หลายองค์กรต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบ และการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอาจทำได้ยากกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม สำหรับพนักงาน การประเมินผลงานและการพูดคุยเรื่องเงินเดือนยังเป็นจุดสำคัญในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองกับองค์กร

ถ้าพนักงานรู้สึกว่า ผลงานเติบโตขึ้น แต่ค่าตอบแทน โอกาส หรือการยอมรับจากองค์กรไม่ได้ขยับไปในทิศทางเดียวกัน ความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้นจาก Performance Review อาจอยู่ได้ไม่นาน

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR ในครึ่งหลังของปี 2026 เพราะการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนต้องทำอย่างโปร่งใส มีเหตุผล และตั้งอยู่บนข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เพื่อให้พนักงานเข้าใจข้อจำกัดขององค์กร พร้อมกันนั้นก็ยังรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับผลงานของพวกเขาจริง

เงินเดือนสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบเดียวของการรักษาคนเก่ง

แม้ค่าตอบแทนจะยังเป็นปัจจัยสำคัญ แต่ผลสำรวจของ Robert Walters ชี้ว่า สิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้จำกัดอยู่ที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว

ปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้พิจารณาเลือกนายจ้าง ได้แก่

• รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41%
• ความมั่นคงในการทำงาน 38%
• การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30%
• วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ 30%

ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า Employee Value Proposition ขององค์กรต้องครอบคลุมมากกว่าค่าตอบแทน

พนักงานจำนวนมากต้องการองค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีความมั่นคงพอให้วางแผนชีวิตได้ มีหัวหน้าที่สื่อสารชัดเจน เปิดรับความคิดเห็น และมีวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กร

สำหรับ HR นี่คือสัญญาณว่าการรักษาคนเก่งต้องทำงานร่วมกันหลายมิติ ตั้งแต่ Compensation & Benefits, Career Development, Leadership, Culture ไปจนถึง Work Design

องค์กรที่มองเรื่อง Retention แยกเป็นส่วน ๆ อาจแก้ปัญหาได้แค่ระยะสั้น ขณะที่องค์กรที่เชื่อมทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน จะมีโอกาสสร้างเหตุผลที่แข็งแรงกว่าในการทำให้พนักงานอยากอยู่ต่อ

ทำไมพนักงานที่ผูกพันกับองค์กร ยังพร้อมมองหางานใหม่ ?

หนึ่งในข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดจากผลสำรวจครั้งนี้คือ พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่ แม้การประเมินผลงานจะมีส่วนช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบัน

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทยของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า แม้ Performance Review จะช่วยสร้างความรู้สึกเชิงบวกต่อบทบาทการทำงาน แต่พนักงานไทยจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่อยู่เสมอ

จากผลสำรวจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงาน ได้แก่

• โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ
• วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง
• ความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

สิ่งนี้บอกให้องค์กรเห็นว่า Engagement กับ Retention ไม่ใช่เรื่องเดียวกันเสมอไป

พนักงานอาจรู้สึกดีกับทีม หัวหน้า และงานที่ทำอยู่ แต่ถ้าไม่เห็นโอกาสเติบโต ไม่เห็นความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือรู้สึกว่างานปัจจุบันไม่ตอบโจทย์ชีวิตในระยะยาว พวกเขาก็อาจพร้อมฟังข้อเสนอจากที่อื่น

ผู้นำแบบไหนที่พนักงานไทยต้องการ ?

อีกประเด็นสำคัญจากผลสำรวจคือ รูปแบบภาวะผู้นำที่พนักงานไทยให้ความสำคัญ

พนักงาน 37% ให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ หรือ Authoritative Leadership ซึ่งสามารถกำหนดทิศทาง ความคาดหวัง และเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

รองลงมาคือผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง หรือ Transformational Leadership ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คิดเป็น 32%

ตัวเลขนี้บอกให้เห็นว่า พนักงานไม่ได้ต้องการแค่หัวหน้าที่ใจดีหรือยืดหยุ่นเท่านั้น แต่ต้องการผู้นำที่ให้ทิศทางชัดเจน สื่อสารตรงไปตรงมา และทำให้ทีมเข้าใจว่ากำลังเดินไปทางไหน

ในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน ความชัดเจนจากผู้นำยิ่งสำคัญ เพราะช่วยลดความกังวล เพิ่มความไว้วางใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานของพวกเขามีความหมายต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กร

สำหรับ HR การพัฒนาผู้นำจึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการรักษาพนักงาน โดยเฉพาะหัวหน้างานระดับกลางที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด และมีอิทธิพลโดยตรงต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

บทสรุป: HR ต้องเปลี่ยน Performance Review ให้เป็น Career Conversation

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand ทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นของตลาดแรงงานไทยในครึ่งหลังของปี 2026

ด้านหนึ่ง Performance Review ยังเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันและแรงจูงใจในการทำงาน แต่อีกด้านหนึ่ง พนักงานจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ หากองค์กรไม่สามารถตอบโจทย์เรื่องการเติบโต ความยืดหยุ่น ความมั่นคง และความหมายของงานได้ดีพอ

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญคือ การประเมินผลงานไม่ควรจบที่คะแนน ผลลัพธ์ หรือการพิจารณาปรับเงินเดือนเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นบทสนทนาเรื่องอนาคตของพนักงานอย่างจริงจัง

องค์กรควรใช้ช่วง Performance Review เพื่อพูดคุยกับพนักงานใน 4 เรื่องสำคัญ

1. พนักงานเห็นเส้นทางเติบโตของตัวเองในองค์กรหรือไม่
2. ทักษะใดที่พนักงานต้องพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่บทบาทถัดไป
3. องค์กรสามารถสนับสนุนการเติบโตของพนักงานได้อย่างไร
4. อะไรคือปัจจัยที่จะทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อในระยะยาว

การรักษาคนเก่งในปี 2026 จึงไม่ใช่แค่การจ่ายเงินเดือนให้แข่งขันได้ แต่ต้องสร้างประสบการณ์การทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับ มีโอกาสเติบโต และมีเหตุผลมากพอที่จะเลือกอนาคตของตัวเองร่วมกับองค์กรเดิม

• Workday ถูกผู้สมัครงานฟ้องในสหรัฐอเมริกาว่า แพลตฟอร์ม AI-Powered Hiring Software อาจมีส่วนทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติในการคัดเลือกเข้าทำงานต่อผู้สมัครบางกลุ่ม ทำให้ประเด็น AI Hiring Bias ถูกจับตามองมากขึ้น
• AI Hiring อาจไม่ได้ใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง แต่ตัวแปรที่ดูเป็นกลาง เช่น Employment Gaps, Keyword Matching หรือประวัติการทำงาน อาจทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบได้
• ปัญหา AI Hiring Bias ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบระบบการสรรหา, การกำกับดูแลข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งกระบวนการ
• HR ที่ใช้ AI ในการสรรหาต้องมีระบบตรวจสอบที่ชัดเจนเพื่อให้แน่ชัดว่า การสรรหาจะเป็นไปอย่างโปร่งใส และยุติธรรม

AI กลายเป็นเครื่องมือสำคัญในงาน Recruitment ของหลายองค์กรไปแล้ว ตั้งแต่การอ่านเรซูเม่ คัดกรองผู้สมัคร จัดอันดับ Candidate แนะนำผู้สมัครที่เหมาะสม ไปจนถึงช่วยลดเวลาการทำงานของ Recruiter ในช่วงที่มีใบสมัครจำนวนมาก

สำหรับ HR นี่คือเครื่องมือที่ช่วยเพิ่ม Productivity ได้จริง เพราะทำให้กระบวนการสรรหาเร็วขึ้น เป็นระบบขึ้น และลดภาระงานซ้ำ ๆ ได้มากขึ้น

แต่เมื่อ AI เข้ามาช่วยคัดคน คำถามก็คือ ถ้า AI คัดคนผิด มองข้ามผู้สมัครที่มีศักยภาพ หรือทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบโดยไม่รู้ตัว ใครควรเป็นคนรับผิดชอบ ?

ประเด็นนี้ถูกพูดถึงมากขึ้น หลัง Reuters รายงานว่า คดีที่ผู้สมัครงานรายหนึ่งฟ้อง Workday แพลตฟอร์ม HR Tech รายใหญ่ของสหรัฐฯ ว่า AI-Powered Hiring Software อาจทำให้เกิดการเลือกปฏิบัติต่อผู้สมัครงาน จนส่งผลกระทบต่อผู้สมัครบางกลุ่ม รวมถึงผู้พิการ

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า Workday มีความผิดแล้ว เพราะคดียังอยู่ในกระบวนการพิจารณา และบริษัทเองก็ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว

สิ่งที่ทำให้คดีนี้น่าจับตามองคือ มันกำลังตั้งคำถามสำคัญต่อวงการ HR Tech ว่า หาก AI Hiring ทำให้เกิดผลกระทบที่ไม่เป็นธรรม ความรับผิดชอบควรอยู่ที่นายจ้างเพียงฝ่ายเดียว หรือควรขยายไปถึงผู้ให้บริการเทคโนโลยีด้วย

AI Hiring Bias ไม่ได้เกิดจากการใส่ “ข้อมูลต้องห้าม” เสมอไป

เวลาพูดถึง AI Bias หลายคนอาจนึกถึงกรณีที่ระบบใช้ข้อมูลอ่อนไหวโดยตรง เช่น เพศ อายุ เชื้อชาติ ศาสนา หรือความพิการ

แต่ในกระบวนการจ้างงานจริง Bias อาจซับซ้อนกว่านั้น

แม้ระบบจะไม่ได้ถามอายุโดยตรง แต่ข้อมูลบางอย่างอาจบอกใบ้ช่วงอายุได้ แม้ระบบจะไม่ได้ถามเรื่องความพิการโดยตรง แต่ Employment Gaps หรือช่องว่างระหว่างการทำงาน อาจเชื่อมโยงกับคนที่เคยป่วย ต้องดูแลครอบครัว ต้องพักรักษาตัว หรือมีข้อจำกัดบางอย่างในชีวิต

แม้ระบบจะไม่ได้ถามฐานะทางสังคม แต่ชื่อมหาวิทยาลัย ที่อยู่ รูปแบบประสบการณ์ หรือเส้นทางอาชีพ อาจกลายเป็นตัวแปรที่สะท้อนความได้เปรียบเสียเปรียบทางสังคมได้เช่นกัน

นี่คือเหตุผลที่ AI Hiring Bias เป็นเรื่องที่ HR ต้องระวัง เพราะระบบอาจไม่ได้เลือกปฏิบัติแบบตรงไปตรงมา แต่ใช้ข้อมูลที่ดูเป็นกลาง แล้วสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เป็นกลาง

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ AI อย่างเดียว แต่อยู่ที่กระบวนการคัดเลือกทั้งระบบ

ในมุม HR สิ่งสำคัญคืออย่ามองว่า AI เป็นตัวการเดียว

เพราะ AI มักถูกฝึกจากข้อมูล วิธีคิด เกณฑ์การคัดเลือก และรูปแบบการตัดสินใจที่มนุษย์เคยใช้มาก่อน ถ้าในอดีตองค์กรมี Hiring Pattern ที่เอนเอียงอยู่แล้ว AI ก็อาจเรียนรู้รูปแบบนั้น ถ้าองค์กรใช้ performance data ที่ไม่สมบูรณ์ AI ก็อาจเรียนรู้จากข้อมูลที่ไม่สะท้อนความสามารถจริง และถ้า Job Criteria ไม่ชัด AI ก็อาจคัดคนจากตัวแปรที่ไม่เกี่ยวกับความสำเร็จในงานจริง

ดังนั้น AI Hiring Bias จึงไม่ใช่ปัญหาของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับการออกแบบกระบวนการสรรหา การจัดการข้อมูล และความรับผิดชอบของ HR ทั้งระบบ

สิ่งที่เราต้องตั้งคำถามก่อนก็คือ ระบบใช้ข้อมูลอะไร ? เกณฑ์การคัดเลือกสัมพันธ์กับงานจริงแค่ไหน ? มนุษย์มีบทบาทตรวจสอบตรงไหน ? ผู้สมัครรู้หรือไม่ว่าถูกประเมินด้วยระบบอัตโนมัติ ?

และถ้าผู้สมัครถูกปฏิเสธ เขามีช่องทางโต้แย้งหรือขอคำอธิบายหรือไม่ ?

แม้องค์กรไทยยังไม่ถูกบังคับเหมือนต่างประเทศ แต่ทำไม HR ต้องสนใจประเด็นนี้

บางคนอาจมองว่าคดีนี้เกิดในสหรัฐฯ และกฎหมาย AI Hiring ของไทยยังไม่ได้เข้มข้นเท่านิวยอร์ก แคลิฟอร์เนีย หรือยุโรป แต่สำหรับ HR ไทย ประเด็นนี้ควรถูกมองเป็นสัญญาณล่วงหน้า

เพราะองค์กรไทยเองก็เริ่มใช้ HR Tech, ระบบ ATS, Assessment Platform, Chatbot, Resume screening หรือ AI ในกระบวนการสรรหามากขึ้นเรื่อย ๆ และยิ่งองค์กรรับสมัครคนจำนวนมาก ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าการใช้ระบบคัดกรองอัตโนมัติจะช่วยลดเวลาและต้นทุนได้มากจริง ๆ

แต่ถ้าองค์กรใช้ AI โดยไม่มีการกำกับดูแลที่ดี ความเสี่ยงจะไม่ได้อยู่แค่เรื่องกฎหมายเท่านั้น แต่รวมถึงชื่อเสียงขององค์กร ความเชื่อมั่นของผู้สมัคร, Employer Branding และคุณภาพของ Talent Pool ในระยะยาว

ถ้าระบบคัดคนบางกลุ่มออกตั้งแต่ต้น องค์กรอาจไม่ได้แค่เสี่ยงถูกฟ้อง แต่กำลังเสียคนเก่งที่ไม่เข้ากับแพทเทิร์นเดิมของระบบ

ใช้ AI คัดคนได้ แต่ต้องมีหลักฐานว่าใช้แล้วยุติธรรมพอ

AI Hiring ไม่ใช่สิ่งที่ HR ต้องหยุดใช้ แต่ต้องใช้แบบรู้ว่าความเร็วไม่ได้สำคัญกว่าความเป็นธรรม

และนี่คือสิ่งที่ HR ควรทำ

1. Vendor Due Diligence

ก่อนเลือกใช้ HR Tech หรือ AI Screening Tool HR ควรถามผู้ให้บริการให้ชัดว่า ระบบใช้ข้อมูลอะไร ใช้โมเดลแบบไหน อธิบายผลลัพธ์ได้แค่ไหน มีการทดสอบอคติหรือไม่ มีเอกสาร validation หรือไม่ และลูกค้าสามารถ Audit ได้แค่ไหน

2. Bias Audit

องค์กรควรตรวจสอบว่าระบบคัดกรองทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มผ่านหรือไม่ผ่านในอัตราที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญหรือไม่ โดยเฉพาะกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับเพศ อายุ ความพิการ เชื้อชาติ หรือปัจจัยที่กฎหมายคุ้มครองในแต่ละประเทศ

3. Human Oversight

AI ไม่ควรถูกปล่อยให้เป็นคนตัดสินใจสุดท้ายโดยไม่มีมนุษย์ตรวจสอบ โดยเฉพาะในตำแหน่งที่มีผลกระทบสูง หรือกรณีที่ระบบให้คะแนนต่ำด้วยเหตุผลที่ไม่ชัดเจน

4. Job-related Criteria

ทุกเกณฑ์ที่ใช้คัดกรองผู้สมัครควรตอบได้ว่าเกี่ยวข้องกับงานจริงอย่างไร เช่น หากใช้ช่องว่างระหว่างการทำงาน การเปลี่ยนงานบ่อย หรือการจับ Keyword ในเรซูเม่ HR ต้องรู้ให้ชัดว่าเกณฑ์เหล่านี้บอกถึงความสามารถในการทำงานจริงหรือไม่ หรือเป็นแค่ความเชื่อเดิมขององค์กร

5. Candidate Transparency

ผู้สมัครควรรู้ว่ากระบวนการคัดเลือกมีการใช้ AI หรือ Automated Tool ในส่วนใดบ้าง และควรมีช่องทางสอบถามหรือขอความช่วยเหลือ หากมีข้อจำกัด เช่น ความพิการ การเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลในเรซูเม่ที่ระบบอาจตีความผิด

คำถามที่ HR ควรถามก่อนใช้ AI Hiring Tool

ก่อนนำ AI เข้ามาในกระบวนการคัดเลือก HR ควรถามอย่างน้อย 10 ข้อนี้

1. AI ใช้ข้อมูลอะไรในการคัดกรองผู้สมัคร
2. มีข้อมูลหรือตัวแปรใดในระบบที่อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลอ่อนไหวของผู้สมัครโดยอ้อมหรือไม่
3. เกณฑ์การคัดเลือกเกี่ยวข้องกับความสำเร็จในงานจริงแค่ไหน
4. ระบบเคยได้รับการตรวจสอบเรื่อง Bias หรือผ่านการประเมินความน่าเชื่อถือมาแล้วหรือไม่
5. มีเอกสารอธิบายโมเดลและวิธีประเมินหรือไม่
6. เมื่อ AI ให้ผลลัพธ์ออกมา HR สามารถตรวจสอบ ทบทวน หรือปรับการตัดสินใจได้มากน้อยแค่ไหน
7. ผู้สมัครจะได้รับแจ้งหรือไม่ว่ามีการใช้ระบบอัตโนมัติ
8. หากผู้สมัครมีข้อจำกัดบางอย่าง เช่น ความพิการ ปัญหาการเข้าถึงเทคโนโลยี หรือข้อมูลที่ระบบอาจตีความผิด มีช่องทางให้แจ้งหรือขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมหรือไม่
9. ใครเป็นผู้รับรับผิดชอบเมื่อเกิดผลลัพธ์ที่ไม่เป็นธรรม
10. ระบบนี้ช่วยให้การจ้างงานยุติธรรมขึ้นจริง หรือเพียงแค่ทำให้กระบวนการเร็วขึ้น

คำถามเหล่านี้อาจดูละเอียด แต่ในยุคที่ AI Hiring เริ่มถูกตรวจสอบมากขึ้น การไม่มีคำตอบอาจเป็นความเสี่ยงมากกว่าการลงทุนตรวจสอบตั้งแต่แรก

AI Bias in HR อคติของปัญญาประดิษฐ์ ภัยเงียบขององค์กร

บทเรียนสำหรับ HR ไทย

สำหรับองค์กรไทย ประเด็นนี้ไม่ควรถูกมองว่าเป็นเรื่องไกลตัว เพราะการใช้ AI ใน Recruitment อาจเริ่มจากเรื่องเล็ก ๆ เช่น ใช้ระบบคัด Keyword ในเรซูเม่, ใช้ Chatbot ช่วย Pre-Screen, ผู้สมัครใช้ Assessment Platform ให้คะแนนอัตโนมัติ หรือใช้ AI ช่วยเรียงลำดับ Candidate

แต่เมื่อระบบเริ่มมีอิทธิพลต่อโอกาสในการได้งานของคน ความรับผิดชอบของ HR ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

HR จึงควรเริ่มสร้าง AI Hiring Governance ตั้งแต่ตอนที่ระบบยังไม่ได้ซับซ้อนมาก ไม่ใช่รอให้เกิดปัญหาแล้วค่อยหาว่าใครผิด

เพราะในอนาคต หลายฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผู้สมัครงานเอง หรือสังคม จะยิ่งถามแน่นอนว่า “คุณพิสูจน์ได้อย่างไรว่า AI ที่ใช้ไม่ทำให้คนบางกลุ่มเสียเปรียบ ?”

บทสรุป

AI ช่วยให้ Recruitment เร็วขึ้นได้ แต่ความเร็วไม่ควรแลกกับความเป็นธรรม

คดี Workday เป็นเพียงหนึ่งตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า AI Hiring Bias ไม่ใช่ประเด็นเชิงทฤษฎีอีกต่อไป แต่เริ่มกลายเป็นความเสี่ยงจริงขององค์กร ผู้ให้บริการ HR Tech และกระบวนการสรรหาทั้งระบบ

สำหรับ HR คำถามสำคัญคือ “จะใช้ AI คัดคนอย่างไรให้ตรวจสอบได้ อธิบายได้ และรับผิดชอบได้ ?”

เพราะการจ้างงานที่ดีในยุค AI ไม่ได้วัดจากการคัดคนได้เร็วที่สุด แต่วัดจากการคัดคนได้แม่นขึ้น แฟร์ขึ้น และไม่ทิ้งคนที่มีศักยภาพไว้ข้างหลังเพียงเพราะระบบมองไม่เห็นคุณค่าของเขา

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระงานด้าน Recruitment เช่น Recruitment Technology, Applicant Tracking System รวมถึง Recruitment Agency สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

• AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่กลายเป็นเพื่อนร่วมงานของเราเรียบร้อย HR จึงต้องเตรียมพร้อมดูแลทีมงานรูปแบบใหม่ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานด้วยกัน
• งานของ HR จะครอบคลุมไปถึงการจัดการ AI ด้วย ตั้งแต่การรับเข้ามาทำงาน การกำหนดให้ AI มีพฤติกรรมที่เข้ากับองค์กร ไปจนถึงการถอดออกจากระบบเมื่อหมดความจำเป็น
• เมื่อพนักงานมี AI ช่วยงาน HR ต้องเปลี่ยนวิธีประเมินผลงานใหม่ ปรับโครงสร้างผลตอบแทนให้ยุติธรรม และตั้งกฎกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน
• หน้าที่สำคัญที่สุดของ HR คือการทำให้พนักงานสบายใจและเชื่อมั่นว่า AI เข้ามาเป็นผู้ช่วยที่ทำให้งานดีขึ้น ไม่ได้เข้ามาเพื่อแย่งงานหรือลดคุณค่าของคนลง

ที่ผ่านมา HR ถูกมองว่าเป็นฝ่ายที่ดูแล “คน” ตั้งแต่การสรรหา การจ้างงาน การพัฒนา การประเมินผลงาน ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับพนักงานมากขึ้น คำถามใหม่จึงเกิดขึ้นว่า AI จึงไม่ได้เป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่ถือเป็นเพื่อนร่วมงานของมนุษย์ ช่วยสร้างผลลัพธ์ต่อธุรกิจอีกแรงหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ในยุค Digital Workforce หาก AI Agents ถูกมองเป็นเพื่อนร่วมงาน แล้วใครควรเป็นคนดูแล AI Agents เหล่านี้ ?

ล่าสุด Financial Times รายงานมุมมองจากผู้บริหาร Accenture ว่า HR Director ในอนาคตอาจต้องรับผิดชอบการบริหาร AI Agents ควบคู่กับพนักงานมนุษย์ ดังนั้นถึงเวลาแล้วที่ HR จะต้องสู่ดูแล Hybrid Workforce ที่มีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันทั้งระบบ

ในยุค Digital Workforce: AI Agents กลายเป็น Digital Worker

สิ่งที่ทำให้ AI Agents แตกต่างจาก Software ทั่วไป คือความสามารถในการทำงานแบบกึ่งอัตโนมัติ ไม่ได้รอให้มนุษย์กดสั่งทีละขั้นเหมือนระบบเดิมเสมอไป แต่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล เชื่อมต่อกับระบบอื่น แนะนำคำตอบ สร้างรายงาน ติดตามงาน หรือช่วยพนักงานตัดสินใจในบางขั้นตอนได้

ในบางองค์กร AI Agents อาจไม่ได้ถูกมองเป็นแค่เครื่องมืออีกต่อไป แต่อาจถูกกำหนดให้มีชื่อ มีหน้าที่เฉพาะ มีสิทธิ์เข้าถึงระบบบางส่วน และมีมนุษย์ทำหน้าที่ดูแล คล้ายกับการมี Digital Worker คนหนึ่งเข้ามาร่วมทีม Accenture ยังระบุด้วยว่า บางองค์กรเริ่มพูดถึงการ Onboard AI Agents และเริ่มมีสิ่งที่คล้ายกับ Agent Description ซึ่งทำหน้าที่ใกล้เคียงกับ Job Description ของพนักงาน

แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานร่วมกับคนจริง ๆ คำถามสำคัญคือ ใครเป็นผู้กำหนดขอบเขตงานของ Agent ? ใครสอนให้ Agent ทำงานตามมาตรฐานขององค์กร ? ใครตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ ? และใครเป็นผู้ประเมินว่า Agent ทำงานได้ดีพอหรือไม่ ?

และประเด็นที่สำคัญที่สุดคือ หาก AI Agent ทำงานผิดพลาด สร้างข้อมูลคลาดเคลื่อน หรือตัดสินใจในทางที่ส่งผลเสียต่อธุรกิจ ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบ ?

HR ต้องคิดเรื่อง AI Governance

AI Governance ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องของ IT หรือ Legal เพียงฝ่ายเดียว เพราะความเสี่ยงของ AI Agents ไม่ได้อยู่แค่ระบบล่ม ข้อมูลรั่ว หรือการใช้งานผิดกฎหมายเท่านั้น แต่อยู่ที่วิธีที่ AI เข้าไปเปลี่ยนรูปแบบงาน บทบาท และการตัดสินใจของคนในองค์กรด้วย

เมื่อ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับพนักงาน คำถามสำคัญจึงมีมากกว่าเรื่องเทคนิค เช่น พนักงานพึ่งพา AI มากเกินไปหรือไม่ AI ให้คำแนะนำที่ทำให้เกิด Bias หรือไม่ คนมีสิทธิ์ตั้งคำถามกับคำตอบของ AI แค่ไหน งานของบางตำแหน่งถูกลดคุณค่าลงโดยไม่รู้ตัวหรือไม่ และ Manager เข้าใจจริงหรือไม่ว่าเรื่องใดให้ AI ช่วยได้ เรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

นี่คือเหตุผลที่ HR ควรมีบทบาทใน AI Governance มากขึ้น เพราะ HR เข้าใจเรื่องงาน บทบาท ทักษะ พฤติกรรม วัฒนธรรมองค์กร และผลกระทบต่อพนักงานโดยตรง หาก AI Governance ถูกออกแบบจากมุมเทคโนโลยีอย่างเดียว องค์กรอาจได้ระบบที่ทำงานได้ในเชิงเทคนิค แต่ไม่สอดคล้องกับวิธีทำงานจริงของคน

การใช้ AI Agents ให้เกิดประโยชน์จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหนเท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรออกแบบกติกา ความรับผิดชอบ และขอบเขตการใช้งานให้คนเข้าใจและไว้ใจได้มากแค่ไหน เพราะถ้าคนไม่เชื่อใจ ไม่ใช้จริง หรือใช้ผิดวิธี AI ที่ดีแค่ไหนก็อาจไม่สร้างผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการ

Onboarding และ Training อาจไม่ได้มีไว้แค่คน แต่รวมถึง AI Agents

ที่ผ่านมา Onboarding มักถูกใช้กับพนักงานใหม่ เพื่อช่วยให้เข้าใจบทบาท ทีม เครื่องมือ กฎระเบียบ และวัฒนธรรมองค์กร แต่เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาทำงานจริงมากขึ้น คำว่า Onboarding อาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่กับคนอีกต่อไป เพราะองค์กรอาจต้องมีขั้นตอนในการต้อนรับ และกำหนดกรอบการทำงานให้กับ AI Agents เช่นกัน

การ Onboard AI Agents จึงควรเริ่มจากการกำหนดให้ชัดว่า Agent นี้มีหน้าที่อะไร ทำงานเพื่อใคร ใช้ข้อมูลอะไรได้บ้าง เข้าถึงข้อมูลได้ระดับไหน ตัดสินใจเองได้มากแค่ไหน และต้องส่งต่อให้มนุษย์เมื่อไร รวมถึงต้องระบุข้อห้าม ผู้รับผิดชอบ เจ้าของ Agent ผู้ตรวจสอบ Output และรอบการ Review อย่างชัดเจน

ในขณะเดียวกัน Training ก็อาจต้องถูกมองใหม่เช่นกัน ไม่ใช่แค่พนักงานต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI แต่ AI Agents เองก็ต้องถูกปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เข้าใจบริบทงาน มาตรฐานองค์กร น้ำเสียงในการสื่อสาร ข้อจำกัดด้านกฎหมาย ความปลอดภัยของข้อมูล และหลักจริยธรรมที่องค์กรยึดถือ

เมื่อ AI Agents กลายเป็นส่วนหนึ่งของทีม การนำ AI มาใช้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของการบริหารคน งาน ระบบ และความเสี่ยงไปพร้อมกัน HR จึงต้องทำงานใกล้ชิดกับ IT, Legal, Compliance และ Business Leader มากขึ้น เพื่อให้องค์กรใช้ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และตรวจสอบได้

Performance Management จะซับซ้อนขึ้น

เมื่อพนักงานเริ่มทำงานร่วมกับ AI Agents มากขึ้น การประเมินผลงานอาจไม่สามารถดูแค่ผลลัพธ์สุดท้ายได้เหมือนเดิม เพราะคำถามใหม่จะเกิดขึ้นทันทีว่า ถ้าผลงานดีขึ้น เป็นเพราะทักษะของพนักงาน หรือเพราะ AI ช่วยยกระดับการทำงาน

และถ้าผลงานแย่ลง เป็นเพราะพนักงานใช้ AI ไม่ดี หรือ AI Agent ให้คำแนะนำที่ไม่เหมาะสม

ความซับซ้อนจะยิ่งเพิ่มขึ้น หากพนักงานบางคนเข้าถึง AI Tools หรือ AI Agents ที่มีประสิทธิภาพมากกว่าอีกกลุ่มหนึ่ง เพราะอาจทำให้การเปรียบเทียบผลงานไม่แฟร์เท่าเดิม HR จึงต้องกลับมาทบทวนว่า Performance Management ในยุคใหม่ควรประเมินอะไรบ้าง และควรแยกแยะอย่างไรระหว่างความสามารถของคน ผลลัพธ์จาก AI และบริบทของเครื่องมือที่แต่ละคนได้รับ

ในโลกที่คนและ AI ทำงานร่วมกัน HR อาจต้องวัดทั้ง Human Performance และ Human-AI Collaboration ไม่ใช่แค่ดูว่า Output ออกมาดีหรือเร็วแค่ไหน แต่ต้องดูด้วยว่าพนักงานใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณหรือไม่ ตรวจสอบคำตอบก่อนนำไปใช้หรือไม่ ตั้งคำถามกับผลลัพธ์ของ AI ได้หรือไม่ และยังรักษาคุณภาพของการตัดสินใจในฐานะมนุษย์ไว้ได้มากแค่ไหน

ขณะเดียวกัน AI Agents เองก็ต้องมีตัวชี้วัดผลงานเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็น Accuracy, Adoption, Error Rate, Escalation Rate, User Trust และ Business Impact เพราะเมื่อ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน องค์กรไม่ควรประเมินแค่คนที่ใช้ AI แต่ต้องประเมินด้วยว่า AI ที่องค์กรนำมาใช้ช่วยสร้างผลงานจริงหรือกำลังสร้างความเสี่ยงใหม่ให้กับทีม

HR Operating Model ต้องเปลี่ยนอย่างไร

หากองค์กรจริงจังกับการนำ AI Agents เข้ามาทำงานร่วมกับคน ดังนั้น HR Operating Model อาจต้องเปลี่ยนไปจากเดิม เพราะบทบาทของ HR จะไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานในฐานะ Workforce ขององค์กรเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจด้วยว่างานในอนาคตจะถูกแบ่งใหม่ระหว่างคน AI และการทำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย

1. Workforce Design: ออกแบบงานใหม่ระหว่างคนกับ AI

HR ต้องช่วยองค์กรออกแบบให้ชัดเจนว่างานใดควรเป็นของมนุษย์ งานใดควรให้ AI Agents เข้ามาช่วย และงานใดควรเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างคนกับ AI เพราะเมื่อ AI เริ่มทำงานได้มากขึ้น ที่สำคัญคือ ต้องจัดสรรงานให้เกิดประสิทธิภาพ โดยไม่ลดทอนคุณค่าของคน

2. Skills Strategy: เตรียมทักษะใหม่ให้พนักงาน

การใช้ AI ให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้ขึ้นอยู่กับเครื่องมืออย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับทักษะของพนักงานด้วย HR จึงต้องวาง Skills Strategy ใหม่ เพื่อพัฒนาทักษะสำคัญ เช่น AI Literacy และ Critical Thinking เพื่อให้พนักงานสามารถใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ ตรวจสอบผลลัพธ์ได้ และรู้ว่าเรื่องใดยังต้องใช้การตัดสินใจของมนุษย์

3. Governance: วางกติกาการใช้ AI ให้ชัดเจน

เมื่อ AI Agents เริ่มมีบทบาทในกระบวนการทำงานจริง องค์กรต้องมีนโยบายการใช้ AI ที่ชัดเจน ครอบคลุมเรื่องข้อมูล ความปลอดภัย ความรับผิดชอบ ขอบเขตการตัดสินใจ และการตรวจสอบผลลัพธ์ HR จึงควรมีส่วนร่วมในการออกแบบ AI Governance เพื่อให้การใช้ AI ไม่ใช่แค่ทำได้ในเชิงเทคนิค แต่ปลอดภัย โปร่งใส และตรวจสอบได้

4. Change Management: พาคนปรับตัวกับวิธีทำงานใหม่

การนำ AI Agents เข้ามาไม่ใช่แค่การติดตั้งระบบใหม่ แต่ยังเปลี่ยนวิธีทำงาน ความไว้วางใจ และบทบาทของคนในทีม HR จึงต้องช่วยสื่อสาร ทำความเข้าใจ และออกแบบกระบวนการเปลี่ยนผ่านให้พนักงานเห็นว่า AI จะเข้ามาช่วยงานอย่างไร ส่งผลต่อบทบาทของพวกเขาแค่ไหน และพวกเขาควรปรับตัวอย่างไร

Change Management: บทบาทของ HR สำคัญอย่างไรต่อความสำเร็จขององค์กรยุคใหม่

5. Trust and Culture: สร้างความไว้วางใจต่อ AI

องค์กรต้องทำให้พนักงานรู้ว่า AI ถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มศักยภาพ ไม่ใช่เพียงเพื่อจับผิด ลดคน หรือเร่งงานโดยไม่สนใจคุณภาพชีวิต หากพนักงานไม่เชื่อใจ AI พวกเขาอาจไม่ใช้จริง ใช้แบบไม่เต็มที่ หรือใช้ผิดวิธี
ดังนั้น HR ต้องช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทของ AI ไว้ใจการใช้งาน และยังรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในองค์กร

บทสรุป

เมื่อ AI Agents เริ่มเข้ามาอยู่ในกระบวนการทำงานจริง องค์กรอาจต้องเลิกมอง AI เป็นแค่เครื่องมือเสริม แล้วเริ่มมองว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของระบบงานที่มีผลต่อคน ผลงาน และการตัดสินใจในแต่ละวัน

คำถามที่ HR ต้องช่วยองค์กรตอบจึงลึกกว่าเรื่องการเลือกใช้เทคโนโลยี เพราะต้องถามว่า งานแบบไหนยังควรเป็นพื้นที่ของมนุษย์ งานแบบไหนให้ AI ช่วยได้ และเราจะป้องกันอย่างไรไม่ให้คนค่อย ๆ สูญเสียทักษะ การตัดสินใจ หรือความรู้สึกเป็นเจ้าของงานของตัวเอง

สุดท้าย ความพร้อมขององค์กรอาจไม่ได้วัดจากจำนวน AI Agents ที่นำมาใช้ แต่วัดจากความชัดเจนว่า AI เหล่านั้นถูกออกแบบให้ทำงานร่วมกับคนอย่างไร ใครกำกับมัน และพนักงานยังรู้สึกได้หรือไม่ว่าเทคโนโลยีเข้ามาเสริมคุณค่าของพวกเขา ไม่ใช่ลดทอนมันลง

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HR Solution เพื่อเตรียมความพร้อมสู่ Hybrid Workforce สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX

“ถ้า 8 ชั่วโมงที่ทำงานนั้นเป็นความทุกข์ ความทุกข์นั้นจะตามเรากลับบ้านไปด้วย”

ประโยคนี้ไม่ได้มาจากนักจิตวิทยา แต่มาจากคนที่สังเกตชีวิตการทำงานของผู้คนมาหลายปี แล้วหยิบเรื่องราวเหล่านั้นขึ้นมาเขียนในแบบที่ทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับกำลังอ่านเรื่องของตัวเอง

เขาคนนั้นคือคุณ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ (Toffy Bradshaw) นักคิดและนักเขียนคนสำคัญที่ผู้คนในแวดวงการทำงานและการบริหารทรัพยากรบุคคลน่าจะคุ้นหูเป็นอย่างดี เขาเริ่มต้นทำ Facebook Page ของตัวเองเมื่อหลายปีก่อน ช่วงที่แทบไม่มีใครลุกขึ้นมาพูดถึงเรื่องการทำงานอย่างจริงจัง จนพื้นที่แห่งนั้นกลายเป็นจุดแวะพักของคนทำงานทั่วประเทศที่ต้องการหาคำตอบให้กับปัญหาชีวิตมนุษย์เงินเดือน ตามมาด้วยผลงานหนังสืออีกหลายเล่ม

เช่น “ล้มแล้วไง ไปต่อ FUCK UP AND MOVE ON”, “Leadership/Leader-shit ผู้นำคนนั้นสอนให้รู้ว่า…”, “ทำไมเป็นคนแบบนี้ What Makes You You ?” รวมไปถึงพอดแคสต์ “I Hate My Job” ที่แม้ชื่อจะดูตรงไปตรงมา ทว่าเนื้อหาข้างในกลับเต็มไปด้วยมุมมองที่ทำให้คนฟังอยากกลับไปทำงานด้วยความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น

ทีมงาน HREX ติดตามผลงานของคุณท้อฟฟี่มาโดยตลอด เมื่อไม่นานมานี้เรามีโอกาสจับเข่าคุยกับเขานานกว่า 2 ชั่วโมง ครอบคลุมหลายประเด็นตั้งแต่จุดเริ่มต้นของเส้นทางนักเขียน เทรนด์องค์กรที่เขากำลังจับตา ไปจนถึงบทเรียนที่ได้รับจากการสวมหมวกใบใหม่ในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งและผู้บริหาร PeetiPR

สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือ เมื่อยิ่งคุยลึกลงไป เรากลับพบว่าข้อคิดที่คุณท้อฟฟี่เขียนมาตลอดหลายปี ไม่ได้เกิดจากการเฝ้ามองคนอื่น หากแต่เป็นสิ่งที่เขาเดินผ่านประสบการณ์เหล่านั้นมาด้วยตัวเองแทบทั้งสิ้น

เตรียมตัวให้พร้อม แล้วมาเจาะลึกแนวคิดของเขากันเลย

ห้องเรียนชีวิตในองค์กรใหญ่: บทเรียนแรกว่าด้วย “ผู้นำ” และ “การให้โอกาส”

คุณท้อฟฟี่เริ่มต้นอาชีพในสายการตลาดซึ่งเป็นสิ่งที่เขาเรียนมาโดยตรง เส้นทางพาเขาเข้าไปทำงานในองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เริ่มจากเอเจนซี่โฆษณา Ogilvy Public Relations และย้ายไปทำงานที่ธนาคาร SCB ซึ่งเขายอมรับว่าทั้ง 2 แห่งมอบสมบัติล้ำค่าที่มากกว่าความรู้ด้านวิชาชีพ

ที่ Ogilvy เขาได้เรียนรู้ว่าการสื่อสารที่ดีไม่ได้พึ่งพาความคิดสร้างสรรค์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจความเป็นมนุษย์ด้วย ส่วนที่ SCB ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทั้งระบบและวัฒนธรรมแข็งแกร่ง เขาพบว่าองค์กรระดับนี้ดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้เพราะชื่อเสียงที่สั่งสมมานาน ทุกอย่างมีโครงสร้างรองรับ มีทรัพยากรเพียบพร้อม ทำให้เขาไม่ต้องกังวลกับปัญหาจุกจิกที่คนภายนอกต้องเจอทุกวัน

แต่บทเรียนสำคัญที่สุดคือเรื่องคนนั่นเอง โดยเฉพาะ “หัวหน้าที่ดี” ที่เขาได้พบในช่วงเวลานั้น

เขาเล่าถึงช่วงที่ยังเป็นพนักงานระดับจูเนียร์ ประสบการณ์ยังไม่แกร่งกล้า มีช่วงหนึ่งที่เขารู้สึกหมดไฟและอยากลาออกจากโปรเจกต์ที่กำลังทำอยู่ พอเดินไปแจ้งหัวหน้า คำแนะนำที่ได้รับกลับเป็นสิ่งที่เขาไม่คาดคิด

หัวหน้าขอให้เขากัดฟันลองทำให้ผ่านงานตรงนั้นไปก่อนแล้วค่อยกลับมาตัดสินใจอีกที

“หัวหน้าบอกว่า ถ้าท้อฟฟี่ผ่านตรงนี้ไปได้ วันข้างหน้าไม่ว่าจะเจอปัญหาอะไรใหม่ ก็จะแก้เป็น แต่ถ้าออกตอนนี้ ก็ยังไม่รู้ว่าตัวเองจะแก้ปัญหาแบบนี้ยังไง”

คำพูดสั้น ๆ นี้มีค่าอย่างยิ่งต่อคนทำงานตัวเล็ก ๆ อย่างเขา ทำให้เขาตัดสินใจอยู่ต่อและทำงานจนจบ พอโปรเจกต์สิ้นสุดลง เขาได้รับคำชมจาก Marketing Director กลางที่ประชุม ทั้งที่เขาเป็นคนตำแหน่งเล็กที่สุดในห้อง

“ความรู้สึกตอนนั้นทำให้เราคิดเลยว่า ถ้าเราตัดสินใจลาออกไปก่อนจริง ๆ เราก็ไม่มีวันได้รู้ศักยภาพตัวเองเลยว่าเราทำได้”

พื้นที่ปล่อยพลังบวก: เมื่อตัวหนังสือทำหน้าที่โอบกอดคนทำงาน

แนวคิดเรื่องการไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ นี้เอง กลายมาเป็นจุดเริ่มต้นของการทำเพจ Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์

เขาย้อนความให้ฟังว่า เมื่อสิบกว่าปีก่อน ตอนที่เขาอายุเพียง 25-26 ปี โลกการทำงานยังเป็นเรื่องใหม่และเต็มไปด้วยความตื่นเต้น ตอนนั้นแทบไม่มีใครเขียนถึงเรื่องการทำงานหรือแชร์ประสบการณ์ด้าน HR ที่เข้าถึงมนุษย์เงินเดือนทั่วไปได้ เขาจึงเริ่มลงมือเขียน เพราะเชื่อว่าเรื่องงานเป็นเรื่องใหญ่ หลายคนมองเป็นเรื่องไกลตัว ทั้งที่ความจริงแล้วมันตื่นมาพร้อมกับเราทุกวัน

“ในแต่ละวัน เราทำงานมากกว่าอยู่บ้านด้วยซ้ำ ถ้า 8 ชั่วโมงนั้นมันทุกข์ ความทุกข์มันจะตามกลับบ้านไปด้วย แต่ถ้าชั่วโมงเหล่านั้นมันหล่อหลอมเราให้กลายเป็นคนไม่ดี มันจะส่งผลต่อทุกอย่างในชีวิต”

ยิ่งเขียนมากเท่าไหร่ จำนวนคนอ่านก็ยิ่งเพิ่มขึ้น มีการแชร์และแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันอย่างล้นหลาม สิ่งนี้พาเขาไปรู้จักคนจากหลากหลายสายงาน และทำให้เขาตระหนักว่าเนื้อหาที่เขากำลังถ่ายทอดนั้น เชื่อมโยงกับงานของ HR อย่างแยกไม่ออก

“HR มีหน้าที่ดูแลทั้งความเป็นอยู่และสภาพจิตใจของคนในองค์กร เนื้อหาที่เราเขียนไม่ได้ให้แค่ความรู้ บางทีมันทำหน้าที่พูดแทนใจคนที่ไม่รู้จะอธิบายความรู้สึกตัวเองออกมายังไงด้วย”

สไตล์การเล่าเรื่องของ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ มีความนุ่มนวล เจืออารมณ์ขัน หนักแน่น และชวนติดตาม จนทำให้หลายคอนเทนต์ถูกส่งต่อออกไปในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม เมื่อพื้นที่ของเขาเติบโตขึ้น สิ่งที่ตามมาคือบางครั้งเนื้อหาที่ตั้งใจเขียนเพื่อชวนให้คนทำงานเข้าใจกัน อาจถูกนำไปแชร์ต่อในมุมที่กลายเป็นการต่อว่าคนทำงานคนอื่นแบบลอย ๆ หรือใช้เป็นพื้นที่ระบายอารมณ์มากกว่าจะเป็นพื้นที่ของการหาทางออก

สำหรับเขา นั่นไม่ใช่สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้น เพราะความตั้งใจตั้งแต่แรกไม่ใช่การทำคอนเทนต์เพื่อเรียกดราม่าหรือยอด Engagement แต่ต้องการสร้างพื้นที่ที่ช่วยให้คนทำงานมองเห็นกันและกันมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ เขาจึงระวังอย่างมากในการเลือกประเด็น วิธีเล่า และน้ำหนักของถ้อยคำ เพราะคอนเทนต์เกี่ยวกับชีวิตการทำงานแตะกับความรู้สึกของผู้คนโดยตรง หากเล่าแบบเอาความสะใจนำหน้า เนื้อหานั้นอาจถูกแชร์ได้มากก็จริง แต่ก็อาจสร้างรอยร้าวระหว่างคนทำงานมากกว่าช่วยให้เกิดความเข้าใจ

“เราไม่อยากให้พื้นที่ตรงนี้กลายเป็นสนามอารมณ์ของใคร หรือเป็นที่ที่คนเอาไว้ด่ากันลอย ๆ เพราะสุดท้ายมันไม่ได้ทำให้คนทำงานเข้าใจกันมากขึ้น เราอยากให้มันเป็นพื้นที่สร้างสรรค์ เป็นพื้นที่ที่ช่วยให้คนหันมาคุยกัน หาวิธีปรับตัวเข้าหากัน และแก้ปัญหาอย่างเข้าใจมากกว่า”

แนวคิดนี้เป็นคำตอบว่าทำไมเขาถึงเลือกที่จะไม่สื่อสารเรื่องการลาออกบ่อยนัก เพราะเขามองว่านี่ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย

“ทางออกในการทำงานมีเป็นร้อยทาง การลาออกควรเอาไว้ท้ายสุด ทุกครั้งที่มีคนทักมาขอคำปรึกษา เราจะแนะนำให้เขาพยายามหาวิธีแก้ไขปัญหาก่อนเสมอ หากพยายามสุดกำลังแล้วแก้ไม่ได้จริง ๆ นั่นถึงจะเป็นทางเลือกสุดท้ายที่เราแนะนำ”

ถอดรหัส Brand Ambassador: พลังที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานทุกคน

เมื่อเพจเติบโตและยึดมั่นในการส่งต่อพลังบวก ประตูโอกาสบานใหม่ก็เปิดออก คุณท้อฟฟี่ได้รับเชิญให้ขึ้นเวทีเสวนาด้านการทำงานและ HR นับไม่ถ้วน รวมถึงการเข้าไปทำเวิร์กชอปให้กับองค์กรชั้นนำทั่วประเทศ

ประสบการณ์เหล่านี้พาเขาออกจากหน้าจอคอมพิวเตอร์ไปพบปะพนักงานตัวเป็น ๆ ได้สัมผัสวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ยิ่งเห็นภาพกว้างขึ้น เขายิ่งตระหนักว่า พนักงานนี่แหละคือ Brand Ambassador ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กร

“องค์กรนั้นจะน่าร่วมงานด้วยหรือไม่ เสียงของพนักงาน ความทุ่มเท และความใส่ใจในการทำงาน สามารถบ่งบอกได้อย่างชัดเจน”

เขายกตัวอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำคนหนึ่งในองค์กร ซึ่งปกติแล้วมักจะเป็นตำแหน่งที่หลายคนมองข้าม ทว่าในห้องประชุมบอร์ดของ SCB กลับเป็นคนสำคัญที่ทุกคนขาดไม่ได้

“พนักงานที่เสิร์ฟน้ำในห้องประชุมบอร์ดจำหน้าคนทุกคนได้ รู้ว่าแต่ละคนชอบดื่มอะไร ถ้าใครชอบดื่มน้ำมะนาว เขาจะตื่นตี 4 เพื่อมาคัดมะนาวลูกที่ดีที่สุด

“นี่แหละครับคือตัวอย่างที่แท้จริงของ Brand Ambassador องค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาแค่ Talent พนักงานทุกคนในทุกระดับที่มองเห็นคุณค่าในงานของตัวเอง ตั้งใจทำหน้าที่ให้ดีที่สุดอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำท่านนี้ ก็คือตัวจริงที่เป็นแบบอย่างและสมควรได้รับการยกย่องจากองค์กรเช่นเดียวกัน”

กลุ่มพนักงานอีกกลุ่มที่องค์กรมองข้ามไม่ได้เลยคือคน Gen Z คนรุ่นนี้มักถูกตีตราว่าคิดผิวเผินหรือเอาแต่ใจ แต่ภาพที่เขาพบกลับสวนทางกับคำบอกเล่าเหล่านั้น

“เด็ก Gen Z เวลาคิด เขาคิดลึกมากนะ เขาไม่ได้มองแค่เรื่องงานของตัวเอง แต่คิดเชื่อมโยงไปถึงสังคมด้วย งานแบบไหนที่มีคุณค่า เรากำลังรับใช้นายทุนแบบไหน วิธีคิดแบบนี้ไม่เคยมีอยู่ในหัวคนรุ่นก่อนเลย”

คุณท้อฟฟี่มองว่า คนทำงานรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยไม่ได้หยุดอยู่แค่ทักษะแบบ T-shaped ที่มีความรู้กว้างและเชี่ยวชาญลึกเพียงด้านเดียวอีกต่อไป แต่กำลังขยับไปสู่ทักษะแบบ Comb-shaped หรือทักษะที่มีลักษณะคล้ายซี่หวี

“พวกเขาไม่ได้มีแค่หนึ่งแกนความเชี่ยวชาญ แต่สามารถรู้ลึก เก่งจริง และต่อยอดได้หลายเรื่องพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นความเข้าใจธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ การใช้เทคโนโลยี การสื่อสาร หรือการมองเห็นผลกระทบของงานที่เชื่อมโยงกับสังคมรอบตัว

“ทักษะลักษณะนี้ทำให้องค์กรที่รู้จักดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้งานมีความได้เปรียบอย่างมาก เพราะคนทำงานไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ในกรอบหน้าที่เดียว แต่สามารถเชื่อมหลายความรู้ หลายมุมมอง และหลายทักษะเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรได้”

แต่การจะซื้อใจคนทำงานกลุ่มนี้ หรือแม้แต่พนักงานระดับอื่นๆ ให้ยอมทุ่มเทเป็น Brand Ambassador อย่างเต็มใจนั้น ไม่ใช่เรื่องที่จะบังคับกันได้ องค์กรจำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมหรือจุดยืนที่ซื้อใจพวกเขาได้จริงเสียก่อน

และนี่คือจุดที่หลายแห่งมักจะทำพลาด

“ทุกวันนี้เราเห็นองค์กรพยายามสร้าง Employer Branding ด้วยการเอาตัวอักษรไปแปะติดไว้บนกำแพงเพื่อเน้นย้ำวัฒนธรรมองค์กร บอกเลยว่ามันไม่มีทางสำเร็จถ้าคนข้างในไม่เชื่อและไม่ลงมือทำจริง”

องค์กรที่ Culture เป็นเพียงกระดาษแผ่นหนึ่ง กับองค์กรที่ Culture มีชีวิตเพราะคนในนั้นเชื่อและทำตาม ผลลัพธ์ที่ได้นั้นต่างกันราวฟ้ากับดิน

เขาเล่าถึงประสบการณ์ตอนไปจัดเวิร์กชอปเรื่องวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมหนึ่ง ซึ่งเริ่มด้วยการขอให้พนักงานลบคำสวยหรู หรือสโลแกนที่แปะตามผนังทิ้งไปให้หมดเสียก่อน แล้วชวนทุกคนระดมความเห็นเพื่อหา “ข้อดี” ขององค์กรในมุมมองพนักงานโดยไม่ต้องอิงทฤษฎีใด ๆ เอาแค่เรื่องใกล้ตัวที่เป็นความจริง เช่น “กับข้าวในโรงอาหารอร่อย” แค่นี้ก็ถือเป็นข้อดีได้แล้ว จากนั้นจึงเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นถึง “จุดที่อยากปรับปรุง” หรือสิ่งที่เป็นอยู่แล้วทำให้รู้สึกอึดอัดใจ

เมื่อได้ข้อมูลทั้งสองด้าน เขาจึงให้ทีมนำความรู้สึกเหล่านั้นมาสกัดเป็น Manifesto เพื่อกำหนดกติการ่วมกันว่า พวกเราจะอยู่และทำงานด้วยวิถีทางแบบไหน โดยใช้ภาษาที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรประดิษฐ์คำขึ้นมาบังคับ

“Culture ที่แท้จริงคือต่อให้ไม่มีป้ายเหล่านี้ติดอยู่ คนก็ยังประพฤติแบบนั้น มันต้องเริ่มจากผู้นำเป็นอันดับแรก เพราะ Leader เป็นอย่างไร ทีมก็จะเป็นแบบนั้น”

สวมหมวกผู้นำแห่ง PeetiPR กับบททดสอบจริงที่ไม่มีสอนในตำรา

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

นอกจากบทบาทนักเล่าเรื่องและวิทยากรแล้ว ความท้าทายล่าสุดที่เข้ามาพิสูจน์ความเชื่อของเขาก็คือการเป็นผู้บริหารเต็มตัว คุณท้อฟฟี่เป็นคนที่ชอบมองหาความท้าทายใหม่ ๆ อยู่เสมอ และล่าสุดเขาร่วมก่อตั้งบริษัท PeetiPR กับคุณ บุ๋ม – บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์

จุดประสงค์หลักในการตั้งบริษัทคือ ความตั้งใจที่จะสร้างธุรกิจที่มีหัวใจและช่วยทำให้สังคมดีขึ้น

“เราไม่ได้อยากรับงานเพื่อมุ่งแต่จะทำให้ลูกค้าโตหรือรวยเพียงอย่างเดียว เราต้องการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนควบคู่กันไป ในการเลือกโปรเจกต์ บริษัทจะไม่มองแค่ผลตอบแทนทางการเงิน แต่จะพิจารณาความคุ้มค่าในมิติอื่นประกอบด้วย เช่น คอนเนกชัน เครดิตของงาน ทักษะใหม่ที่ทีมจะได้เรียนรู้ และการได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อวงการ สิ่งเหล่านี้มีมูลค่าที่ตัวเลขประเมินไม่ได้”

ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นว่าอยากสร้างธุรกิจที่มีหัวใจ อยากร่วมงานกับแบรนด์ไทยที่ดีแต่ยังไม่เป็นที่รู้จัก และต้องการให้การเติบโตของลูกค้าส่งผลดีต่อสังคม

“ความชัดเจนนี้เองที่กลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดพนักงานที่มีความเชื่อตรงกันให้เข้ามาร่วมงานกับเรา”

หลังจากลุยธุรกิจมาได้ระยะหนึ่ง เขาพบกับความจริงในโลกธุรกิจที่ไม่มีองค์กรไหนเคยสอน

“สมัยทำงาน Corporate เราไม่ได้ควักเงินตัวเอง เวลาจะทำโปรเจกต์หรือจ้างใครสักคน เงินที่ลงไปไม่ใช่เงินเรา แต่พอมาเป็นเจ้าของกิจการ มันเหมือนความจริงมาเคาะประตูหน้าบ้านเลย (หัวเราะ) เราต้องคิดให้ถี่ถ้วนทุกครั้งว่าการจ้างพนักงานแต่ละคนคุ้มค่าแค่ไหน”

“น้องทุกคนมีเงินเดือน มีชีวิต มีความคาดหวัง เวลามีคนลาออก มันไม่ใช่แค่ตัวเลขพนักงานที่หายไป แต่มันสะเทือนใจเราทุกครั้ง เรียกได้ว่าเราเรียนรู้ผ่านงานเขียนและการพูดมาหลายปี บททดสอบของจริงคือตอนที่เราต้องพาทีมฝ่าความไม่แน่นอนในฐานะเจ้าของกิจการนี่เอง”

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

ทุกครั้งที่พูดถึง PeetiPR สิ่งหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่มักกล่าวย้ำเสมอคือบทบาทของคุณบุ๋มในฐานะ Partner เขายอมรับว่าการมีเพื่อนร่วมอุดมการณ์อยู่เคียงข้าง การมีหุ้นส่วนช่วยให้เกิดการตัดสินใจทางธุรกิจและเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้บริษัทเติบโตมาถูกทิศทาง และหากปราศจากเธอ ทั้งทีมคงไม่สามารถก้าวมาถึงจุดนี้ร่วมกันได้

เพราะเมื่อต้องเผชิญกับสารพัดปัญหาที่เข้ามาทดสอบ การมีคนคอยรับฟัง แลกเปลี่ยนมุมมอง และช่วยกันแบกรับความกดดัน ย่อมทำให้การสวมหมวกผู้บริหารของเขาไม่ต้องสู้อย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นการจับมือกันเดินไปข้างหน้าด้วยความมั่นคงและอุ่นใจมากยิ่งขึ้น

การบริหารคนที่ซ่อนอยู่ในเวลาว่าง

หลังผ่านประสบการณ์ทำงานมาอย่างโชกโชน สัจธรรมข้อหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่ค้นพบคือ ชีวิตเรามีมิติอื่นอีกมากมายนอกเหนือจากเรื่องงาน บ่อยครั้งการออกไปใช้ชีวิต พักผ่อน และดูแลตัวเอง นอกจากจะดีต่อร่างกายและจิตใจแล้ว ยังย้อนกลับมาส่งผลดีต่องานด้วย

หากมีเวลาว่างเมื่อไหร่ เขาจะเลือกออกกำลังกายเป็นอันดับแรก

“เราพบว่าตัวเองไม่สามารถทำงานให้ออกมาดีได้ในร่างที่อ่อนแอ ยิ่งออกกำลังกาย เรายิ่งมีสมาธิ และแปลกมากที่ไอเดียดี ๆ มักจะผุดขึ้นมาตอนกำลังเสียเหงื่อ เพราะสมองมันสดชื่นมาก”

เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Outer to Inner หรือภายนอกกำหนดภายใน ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาพิสูจน์แล้วด้วยตัวเอง

อีกหนึ่งกิจกรรมโปรดของเขาคือการดูภาพยนตร์ เขาจะไม่แค่ดูเพื่อความบันเทิง แต่เมื่อเขาดู เขาชอบสังเกตวิธีที่ตัวละครแก้ปัญหาไปด้วย นิสัยนี้ได้มาจากการชอบอ่านบทวิจารณ์ในนิตยสารภาพยนตร์ เช่น Starpics ที่อ่านมาตั้งแต่เด็ก แต่ละบทความจะพาคนอ่านไปสำรวจความหมายที่ลึกซึ้งกว่าภาพบนจอ

และเขาพบว่าภาพยนตร์ดี ๆ หลายเรื่องสอนเรื่องคนได้เฉียบขาดกว่าหนังสือการจัดการเสียอีก

หากต้องยกตัวอย่างภาพยนตร์ที่ว่าด้วยการบริหารคนได้น่าสนใจอันดับต้น ๆ เขานึกถึงเรื่อง The Devil Wears Prada (2006) ซึ่งเล่าเรื่องราวของบัณฑิตสาวจบใหม่ไฟแรง (รับบทโดย แอนน์ แฮธทาเวย์) ที่จับพลัดจับผลูมาได้งานในนิตยสารแฟชั่นระดับโลก และต้องมาเป็นผู้ช่วยของ มิแรนด้า พรีสต์ลีย์ บรรณาธิการจอมเนี้ยบที่มีมาตรฐานการทำงานสูงลิ่ว (รับบทโดย นักแสดงตัวแม่ตัวมัมเจ้าบทบาท เมอร์รีล สตริป)

คุณท้อฟฟี่ยังจำความรู้สึกตอนดูหนังเรื่องนี้ครั้งแรกได้ดี ช่วงนั้นเขายังเป็นเด็กน้อย เพิ่งเริ่มทำงานเท่านั้น เขาเลยมีภาพว่า “คนเก่งคือคนที่ต้องมีความดุดัน (Fierce) การใช้ถ้อยคำรุนแรง การขว้างปาเสื้อโค้ต หรือการวางอำนาจ ถือเป็นเรื่องที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริหารในเวลานั้น”
แต่เมื่อเขากลับมาดูอีกครั้งในวัยที่โตขึ้น ความรู้สึกกลับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

“ตอนยังเด็ก เราดูแล้วรู้สึกว่าโลกการทำงานมันโหดร้าย แต่มันก็แค่หนัง พอโตขึ้นมาดูอีกรอบ เราเห็นเลยว่า โห มิแรนด้า นี่คือ Toxic Leader ชัด ๆ สั่งงานโดยไม่สนความเป็นไปได้ ไม่สนับสนุนทีม เอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง ไม่มี Constructive Feedback แก้ปัญหาไม่เป็น ทั้งที่ในความเป็นจริง หัวหน้าควรจะช่วยผลักดันลูกน้อง เช่น การใช้อำนาจที่มีไปช่วยเบิกทางให้ลูกทำงานสำเร็จ”

“ภาพยนตร์เรื่องนี้ทำให้เราเห็นภาพชัดเจนเลยว่า บริบทของการทำงานเปลี่ยนไปแล้ว มุมมองต่อคำว่าคนเก่งก็เปลี่ยนตาม ภาพจำที่ว่าความเกรี้ยวกราดคือสัญลักษณ์ของผู้นำกลายเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้อีกต่อไป ปัจจุบันการทำงานไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งแต่ Toxic แต่เราต้องการผู้นำที่เข้าใจและพร้อมสนับสนุนทีมอย่างแท้จริงต่างหาก”

เข็มทิศ HR Leader: ผู้นำที่เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ประเด็นเรื่อง Toxic Leader จากภาพยนตร์นำมาสู่คำถามสำคัญในช่วงท้ายของการสนทนาว่า แล้วผู้นำหรือ HR Leader ที่ดีในชีวิตจริงควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร ?

คุณท้อฟฟี่ได้จัดลำดับความสำคัญของภาพลักษณ์ HR Leader ที่เขาอยากเห็นไว้อย่างน่าสนใจ

“อันดับแรก คือการเป็น Strategic Partner ของ CEO คนทำงาน HR ต้องมองเห็นภาพใหญ่ขององค์กร ต้องมี Business Acumen (ความเข้าใจในธุรกิจ) และต้องตอบได้ว่าหากองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางนั้น เราต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร และจะเฟ้นหาคนเหล่านั้นมาได้อย่างไร

“อันดับที่สอง คือความเข้าใจคน นี่คือสปิริตของคนเป็น HR อยู่แล้ว งานดูแลทรัพยากรบุคคลคืองานที่ได้สัมผัสชีวิตคนตั้งแต่วันแรกที่ก้าวเข้ามาจนถึงวันสุดท้าย ได้เห็นการเติบโต ได้เห็นสาเหตุที่คนหมดไฟ หรือเหตุผลเบื้องหลังการลาออก ไม่มีสายงานไหนที่จะเห็นภาพเหล่านี้ได้ชัดเจนเท่า HR

“และอันดับสุดท้าย คือ ความสามารถในการแก้ปัญหาเรื่องคน ซึ่งนี่แหละคือสิ่งที่ปัญญาประดิษฐ์หรือเทคโนโลยีใดก็ทำแทนไม่ได้ การบอกเลิกจ้าง การปรับโครงสร้างองค์กร การนั่งพูดคุยในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ท้ายที่สุดก็ต้องอาศัยมนุษย์ในการสื่อสารอยู่ดี ความเป็นผู้นำ (Leadership) มันสร้างขึ้นมาจากความลำบากที่เผชิญร่วมกัน และความไว้วางใจมันซื้อมาด้วยการลงมือทำด้วยตัวเอง”

ตลอดเวลา 2 ชั่วโมงที่พูดคุยกัน คุณท้อฟฟี่ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า เรื่องคนและเรื่องงานไม่ใช่สิ่งที่แยกขาดจากกัน แต่มันคือวิถีชีวิตที่ดำเนินไปพร้อมกันในทุก ๆ วัน และใครก็ตามที่ตระหนักถึงคุณค่าของความสัมพันธ์นี้ได้ก่อน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน หัวหน้า หรือตัว HR เอง ย่อมเป็นกำลังสำคัญที่พาทั้งตัวเองและองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

• จาก HREX Solution Finders Insights พบว่าตลาด HR Solution ปี 2026 เติบโตจนมีตัวเลือกมหาศาล ซึ่งถือเป็นข้อดี แต่มันก็นำมาซึ่งความท้าทายด้วย เมื่อ HR มีตัวเลือกเยอะจนตัดสินใจเลือก HR Solution ที่ใช่ได้ยากขึ้น
• ปัญหาคลาสสิกที่องค์กรส่วนใหญ่มักเจอคือ ตัดสินใจใช้บริการ HR Solution แล้ว เช่น เลือกระบบ HR เพราะฟีเจอร์เยอะ แต่ละฟีเจอร์ก็น่าสนใจเต็มไปหมด แต่เลือกมาแล้วใช้ไม่คุ้มค่า เพราะไม่สอดคล้องกับบริบทการทำงานจริง
• ปัจจุบัน HR ไม่ได้มองหาแค่เครื่องมือที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่โฟกัสที่ Business Impact, การนำไปใช้งานได้จริง และการมีทีมงานหลังบ้านที่สามารถพึ่งพาได้ในระยะยาว
• HREX พร้อมเป็นพื้นที่กลางช่วยคัดกรองและเชื่อมต่อคนทำงาน HR เข้ากับผู้ให้บริการตัวจริง ผ่านแพลตฟอร์ม คอนเทนต์เชิงลึก และงาน Networking เพื่อให้ได้โซลูชันที่แก้ปัญหาองค์กรได้ตรงจุดที่สุด

ทุกวันนี้การหา HR Solution สักตัวไม่ใช่เรื่องยากอีกแล้ว

แค่ค้นหาบน Google หรือ LinkedIn ก็จะพบรายชื่อผู้ให้บริการนับร้อยที่พร้อมนำเสนอระบบ AI สุดล้ำหรือฟีเจอร์ที่เคลมว่าจบได้ในที่เดียว ฟังดูเหมือนเป็นข่าวดี แต่ตัวเลือกที่ล้นตลาดนี้ก็ทำให้ HR ต้องเสียเวลาและพลังงานมหาศาลไปกับการคัดกรองและเปรียบเทียบข้อมูล

จากการทำงานใกล้ชิดกับคนแวดวง HR จำนวนมาก HREX ในฐานะ HR Solution Finders มองเห็น Insight สำคัญว่า สิ่งที่ HR ต้องการจริง ๆ ในยุคนี้ไม่ใช่แค่เครื่องมือตัวใหม่ แต่ต้องการคำตอบที่ช่วยปลดล็อก Pain Point และสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริง

บทความนี้จึงจะพาไปเจาะลึกทิศทางตลาด HR Solution ปี 2026 พร้อมถอดรหัสข้อควรระวัง และแนวทางการเลือก HR Products & Services ให้ตรงจุด เพื่อไม่ให้องค์กรต้องสูญเสียงบประมาณและเวลาไปอย่างเปล่าประโยชน์

ตลาด HR Solution ปี 2026: ตัวเลือกเยอะขึ้น รูปแบบหลากหลายขึ้น

ปี 2026 ถือเป็นปีที่ตลาดเทคโนโลยี HR แข่งขันกันเข้มข้นมากๆ มีบริการใหม่ ๆ เข้ามาในตลาดตลอดเวลา ทั้งเครื่องมือ HR ที่ใช้ AI ช่วยทำงาน แพลตฟอร์ม Recruitment Service, ระบบ Payroll, ระบบ Learning & Training, ระบบ Performance Management ไปจนถึงเครื่องมือที่ช่วยดูแล Employee Experience

บางระบบถูกออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะทาง เช่น ลดเวลาทำเงินเดือน จัดการเอกสารพนักงาน วัดผลการเรียนรู้ หรือช่วยให้ Recruitment ทำงานเร็วขึ้น ขณะที่บางระบบพยายามวางตัวเป็นแพลตฟอร์มใหญ่ที่รวมทุกอย่างไว้ในที่เดียว ตั้งแต่ข้อมูลพนักงาน การลา การเข้างาน เงินเดือน การประเมินผล ไปจนถึงการพัฒนา Talent

แต่นั่นก็นำมาซึ่งความท้าทายใหม่ที่ทำให้การทำงานที่ HR ไม่คาดคิดด้วยเช่นกัน

ซื้อ HR Tech มาแล้ว ใช้ได้จริงกี่ % ? ทำไม 4 ใน 10 โปรเจกต์ AI ถึงล้มเหลว

ปัญหาที่คนทำงาน HR เจอบ่อยตอนหา HR Solution

จากการพูดคุยกับคนทำงาน HR และผู้ให้บริการ HR Solution จำนวนมาก HREX พบว่าปัญหาที่เกิดขึ้นซ้ำ ๆ มีอยู่ 3 เรื่องหลักดังนี้

1. ตัวเลือกในตลาดมากเกินไป จนแยกไม่ออกว่าอะไรเหมาะกับเรา

เมื่อตลาดมี Solution ให้เลือกนับไม่ถ้วน คนทำงาน HR เวลาจะหาข้อมูลจึงต้องรับข้อมูลจากทุกสารทิศ ทั้งโฆษณา รีวิว การนำเสนอจากทีมขาย รวมถึงเว็บไซต์ของแต่ละเจ้า

แม้ข้อมูลเหล่านี้จะมีประโยชน์ แต่เมื่อทุกอย่างถาโถมเข้ามาพร้อมกัน มันกลับสร้างภาวะที่เรียกว่า Information Overload จนส่งผลให้กระบวนการตัดสินใจและจัดซื้อล่าช้าออกไป นอกจากจะเพราะไม่รู้จะเลือกอะไรแล้ว ยังเป็นเพราะไม่รู้ว่าสิ่งไหนดีต่อองค์กรที่สุด

2. ซื้อระบบแล้ว พนักงานไม่ใช้งานจริง

นี่คือปัญหาที่หลายองค์กรเจอหลังจากลงทุนไปแล้ว

บ่อยครั้ง ตอนเดโม่ระบบ HR อาจพบว่าระบบอาจดูดี ใช้งานลื่น ฟีเจอร์ครบ หน้าตาทันสมัย ทีมขายตอบคำถามได้ดี ทุกอย่างดูพร้อมมาก แต่พอเริ่มใช้งานจริงสิ่งที่ดูเหมือนดี ก็ไม่ได้ดีอย่างที่คิดอีกต่อไป

ปัญหานี้มักไม่ได้เกิดจากระบบไม่ดีเสมอไป แต่อาจเกิดจาก Solution นั้นไม่เข้ากับบริบทขององค์กรจริง ๆ

3. กลยุทธ์การขายแบบเดิม ไม่ตอบโจทย์คนทำงาน HR ยุคใหม่

ยุคของการสุ่มโทรเสนอขาย หรือการส่งอีเมลหว่านแหด้วยข้อความแพตเทิร์นเดียวกัน กลายเป็นวิธีที่ไม่ได้ผลอีกต่อไป สิ่งที่คนทำงาน HR ต้องการอย่างแท้จริงในวันนี้คือ “ข้อมูลเชิงลึก” ที่ช่วยสนับสนุนการตัดสินใจได้ดีขึ้น

พวกเขาไม่ได้อยากฟังแค่สรรพคุณของระบบ แต่ต้องการรู้ว่า Solution นี้มี Use Case ที่ตรงกับบริบทองค์กรหรือไม่ ? การติดตั้งซับซ้อนแค่ไหน ? หากเกิดปัญหาบริการหลังการขายพึ่งพาได้จริงหรือเปล่า? และที่สำคัญที่สุดคือ ระบบนี้จะเข้ามาช่วยลดภาระงานและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างไร ?

เมื่อรูปแบบการนำเสนอของผู้ให้บริการ ไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ HR อยากรู้ จึงเกิดภาวะ Missed Connection อย่างน่าเสียดาย เมื่อผู้ให้บริการคุณภาพดีกลับเข้าไม่ถึงตัว Decision-Makers ในขณะที่ฝ่าย HR เองก็พลาดโอกาสเจอเครื่องมือที่ใช่ กลายเป็นรอยรั่วที่ทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายหากันไม่เจอ ทั้งที่ความเป็นจริงแล้ว ต่างฝ่ายต่างกำลังตามหากันและกันอยู่

5 สิ่งที่ HR มองหาจริง ๆ จาก HR Solution

1. Business Impact มาก่อนจำนวนฟีเจอร์

HR อยากรู้ว่า ถ้าเลือกใช้บริการนี้จะช่วยให้องค์กรดีขึ้นได้อย่างไร ไม่ใช่แค่ว่าบริการนี้ทำอะไรได้บ้าง

เช่น ช่วยลดเวลาทำงานของ HR ได้กี่ชั่วโมงต่อเดือน ช่วยลดความผิดพลาดในการทำ Payroll ได้อย่างไร ช่วยให้ผู้จัดการเข้าถึงข้อมูลพนักงานเร็วขึ้นไหม ช่วยให้การสรรหาคนมีคุณภาพขึ้นหรือเปล่า ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้แค่ไหน

HR Solution ที่ดีต้องช่วยเชื่อมงาน HR เข้ากับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ ไม่ใช่แค่มีเมนูให้กดเยอะ

2. ใช้งานได้จริง และพนักงานยอมใช้

ระบบที่ดีไม่ควรหยุดอยู่ที่ทีม HR เข้าใจเท่านั้น พนักงานทั่วไปต้องใช้ได้ ผู้จัดการต้องใช้ได้ คนที่ไม่ถนัดเทคโนโลยีก็ควรปรับตัวได้ในระดับที่ไม่รู้สึกว่าระบบเป็นภาระ

ถ้าระบบดีมากแต่คนไม่ใช้ ผลลัพธ์ก็ไม่เกิด

3. ผู้ให้บริการต้องน่าเชื่อถือพอให้ฝากงานสำคัญไว้ด้วย

งาน HR หลายเรื่องเกี่ยวข้องกับข้อมูลสำคัญของพนักงาน ก่อนตัดสินใจใช้สักบริการ HR ย่อมอยากรู้ว่าผู้ให้บริการรายนี้เชื่อถือได้แค่ไหน มีลูกค้าเดิมเป็นใครบ้าง เคยทำงานกับองค์กรลักษณะใดมาแล้ว และมีประสบการณ์แก้ปัญหาแบบเดียวกับที่องค์กรกำลังเจอหรือไม่

ความน่าเชื่อถือนี้มาจากประสบการณ์จริง เคสจริง รีวิวจริง และการพูดคุยที่ทำให้ HR รู้สึกได้ว่าผู้ให้บริการเข้าใจโจทย์ของตัวเอง

4. ทีมหลังการขายต้องแข็งแรง

หลายองค์กรไม่ได้กลัวการซื้อระบบใหม่เท่ากับกลัวปัญหาหลังซื้อ

ถ้าระบบมีปัญหา ใครจะช่วยแก้ ถ้าพนักงานใช้ไม่เป็น ใครจะช่วยสอน ถ้าต้องปรับระบบให้เข้ากับกระบวนการภายใน ใครจะช่วยดูแล ถ้าทีม HR มีคำถามเร่งด่วน จะติดต่อใครได้บ้าง

ทีมหลังบ้านที่ตอบเร็ว เข้าใจบริบท และช่วยแก้ปัญหาได้จริง จึงสำคัญมากกว่าที่ใครคาดคิด

5. เติบโตไปด้วยกันได้ในระยะยาว

การซื้อ HR Solution ไม่ใช่ดีลระยะสั้น เมื่อองค์กรเริ่มใช้ระบบหนึ่งไปแล้ว ข้อมูล กระบวนการ และพฤติกรรมของคนในองค์กรจะค่อย ๆ ผูกกับระบบนั้นมากขึ้นเรื่อย ๆ

คนทำงาน HR จึงมองหาผู้ให้บริการที่พร้อมเป็นพาร์ตเนอร์ระยะยาว เข้าใจว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงต่อไป มีพนักงานมากขึ้น มีโครงสร้างซับซ้อนขึ้น มีโจทย์ใหม่ ๆ เกิดขึ้น และต้องการระบบที่เติบโตตามไปได้

ผู้ให้บริการที่ดีจึงไม่ควรคิดแค่การปิดดีล แต่ควรคิดต่อว่าหลังจากองค์กรเริ่มใช้ระบบแล้ว จะช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จได้อย่างไร

HREX ช่วยให้การหา HR Solution ง่ายขึ้นได้อย่างไร

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหา HR Solution เพื่อใช้บริการ HREX เพราะเรามีพื้นที่และช่องทางที่ช่วยให้การค้นหาชัดขึ้นได้หลายรูปแบบ

1. HREX Products & Services Platform

พื้นที่กลางที่รวบรวมตัวเลือก HR Products & Services ที่หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

แทนที่จะต้องไล่ค้นหาผู้ให้บริการจากหลายช่องทาง คนทำงาน HR สามารถเข้ามาดูภาพรวมของโซลูชัน เปรียบเทียบหมวดหมู่ และเริ่มต้นค้นหาตัวเลือกที่เกี่ยวข้องกับโจทย์ของตัวเองได้จากจุดเดียว

สิ่งนี้ช่วยลดเวลาค้นหาเบื้องต้น และช่วยให้ HR มองเห็นตัวเลือกที่อาจตรงกับปัญหาขององค์กรได้เร็วขึ้น

2. บทความและคอนเทนต์เชิงลึก

การตัดสินใจซื้อ HR Solution ไม่ควรดูจากหน้าเว็บโปรโมตอย่างเดียว แต่ HREX มีคอนเทนต์เชิงลึกเกี่ยวกับ HR Solution บทสัมภาษณ์ของผู้ให้บริการ Solution และบทความจากผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้คนทำงาน HR เห็นวิธีคิดของผู้ให้บริการมากขึ้น

เมื่อ HR ได้อ่านข้อมูลมากกว่ารายละเอียดฟีเจอร์ การตัดสินใจก็มีน้ำหนักมากขึ้น

3. งาน HR Event & Networking

ตลอดทั้งปี HREX จัดงาน Event หลายรูปแบบทั้ง Online Webinar หรืองาน Offline เช่น งานเสวนาล้อมวงคุยกับผู้นำ HREX Roundtable ซึ่งจัดมาแล้ว 7 ครั้ง โดยครั้งล่าสุดใช้ชื่อว่า Future of Transformation เป็นอีกช่องทางที่ช่วยให้คนทำงาน HR ได้เจอกับผู้ให้บริการโดยตรง

แนวทางทั้งหมดนี้ตั้งอยู่บนหลักการเดียวกัน คือสร้างความไว้วางใจ (Trust) และการมีส่วนร่วมก่อนเรื่องอื่น เมื่อคนทำงาน HR ได้รู้จักผู้ให้บริการผ่านข้อมูลที่มีคุณภาพและการพูดคุยจริง โอกาสที่จะเลือก Solution ได้ตรงกับปัญหาขององค์กรก็สูงขึ้นตามไปด้วย และนั่นช่วยลดปัญหาซื้อแล้วไม่ได้ใช้งานจริงที่เกิดขึ้นบ่อยในตลาดได้ในระดับหนึ่ง

HR Trends 2026 : ยุค Agentic HR ที่ทักษะสำคัญกว่าปริญญา และเวลามีค่ากว่าเงินเดือน

บทสรุป HREX Solution Finders Insights

จากทัศนะของ HREX ทิศทางการเลือก HR Solution ในปี 2026 ไม่ควรเริ่มต้นจากการตามล่าหาเทคโนโลยีที่มีฟีเจอร์เยอะที่สุด แต่ควรกลับมาตั้งต้นด้วยคำถามพื้นฐานที่ว่า “องค์กรของเรากำลังเผชิญปัญหาอะไร และ Solution ไหนที่จะเข้ามาแก้ปัญหานั้นได้จริง”

เมื่อเรามีโจทย์ที่ตั้งต้นจากปัญหาจริง การคัดกรองตัวเลือกจะแม่นยำขึ้น การพูดคุยกับผู้ให้บริการก็จะตรงประเด็น และที่สำคัญที่สุดคือ มันช่วยปิดประตูความเสี่ยงในการลงทุนกับบริการที่ “ดูดีแต่ไม่มีใครใช้จริง”

สำหรับคนทำงาน HR ที่กำลังมองหาบริการหรือเครื่องมือเพื่อยกระดับองค์กร แต่ไม่อยากเสียเวลาและพลังงานไปกับการลองผิดลองถูก หรือนั่งเปรียบเทียบข้อมูลมหาศาลด้วยตัวเอง HREX พร้อมทำหน้าที่เป็นพื้นที่กลางและเข็มทิศที่ช่วยให้การค้นหาของคุณง่ายและเฉียบคมยิ่งขึ้น

หากองค์กรของคุณพร้อมแล้วที่จะเดินหน้าต่อไป ให้เราช่วยแมตช์ Solution ที่ตรงกับปัญหาและเป้าหมายของคุณอย่างแท้จริง สามารถติดต่อทีมงาน HREX ได้เลยที่นี่

ปี 2026 นี้ไม่ใช่แค่ปีที่ต้องคอยระวังตัว แต่เป็นปีที่เราต้องเร่งอัปเกรดตัวเองให้ทัน เพราะมรสุมรอบด้านไม่ว่าจะเป็นเรื่องภูมิรัฐศาสตร์ ปัญหาเศรษฐกิจ ราคาน้ำมันที่ผันผวน ไปจนถึงการถูก AI ดิสรัปชันและ การปรับตัวของพฤติกรรมผู้บริโภคที่ละเอียดมากขึ้น ปัจจัยเหล่านี้กำลังบอกเราอย่างชัดเจนว่า วิธีคิดแบบเดิมที่เราเคยใช้กันมาอาจไม่ปลอดภัยอีกต่อไป

นี่คือจุดเริ่มต้นของงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 (CTC2026) ภายใต้ธีม ‘The Festival of Futuristic Minds’ (เทศกาลของคนมองไกล คิดต่าง สร้างอนาคต) ณ PARAGON HALL, SIAM PARAGON เพื่อใช้เป็นเข็มทิศนำทางองค์กรให้รอดพ้นจากความเสี่ยงขับเคลื่อนภาคธุรกิจไทยสู่อนาคตในปี 2027 ไปด้วยกัน

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้ง RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวว่า “ท่ามกลางสถานการณ์โลกปี 2026 ภาคธุรกิจกำลังเผชิญหน้ากับความท้าทายรอบด้านที่บีบให้วิธีคิดหรือการทำงานแบบเดิมไม่เพียงพออีกต่อไป ทั้งจากการเข้ามาของเทคโนโลยี AI ที่สั่นคลอนวิธีการทำงานแบบเดิมที่ต้องเปลี่ยนเป็นการทำงานร่วมกับ AI เป็นปกติ โดยที่ไม่ควรมีทักษะในการใช้ AI อยู่เพียงระดับพื้นฐาน หรือแค่ “ใช้เป็น” แต่ต้องมีทักษะในการใช้ AI อย่างเชี่ยวชาญเพื่อยกระดับงานที่ทำให้ดีกว่าเดิม และนำไปสู่การพัฒนาทักษะใหม่ๆ ที่ AI ยังทำไม่ได้เท่ามนุษย์

ในขณะเดียวกันพฤติกรรมผู้บริโภคก็เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ไม่ได้ตัดสินใจซื้อสินค้าด้วยวิธีคิดแบบเดิม ไม่ได้มองแค่ในมิติของราคาแต่ต้องการข้อมูลเชิงลึกและรอบด้านประกอบการตัดสินใจ โดยพิจารณาไปถึงความคุ้มค่า คุณภาพของสินค้า และความเชื่อมั่นต่อแบรนด์ ยิ่งมีข้อจำกัดทางเศรษฐกิจมากขึ้น ผู้บริโภคยิ่งกรองจนเหลือแบรนด์ที่มั่นใจมากจริง ๆ

ยิ่งไปกว่านั้น ธุรกิจในยุคนี้ไม่ได้อยู่เพียงลำพังในตลาดของตัวเอง แต่ถูกเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจโลก เทคโนโลยี และพฤติกรรมผู้บริโภคในระดับ Global Scale รวมไปถึงการพึ่งพาทรัพยากรจากทั่วโลก การมองธุรกิจในบริบทภายในประเทศหรือภายในท้องถิ่นเพียงอย่างเดียว จึงอาจทำให้มองไม่เห็นผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับธุรกิจ และประเมินสถานการณ์ต่ำเกินไป

ซึ่งทั้งหมดนี้หากองค์กรไม่เห็นสัญญาณล่วงหน้าจะปรับตัวไม่ทัน คนทำธุรกิจและคนทำงานจึงจำเป็นต้องมี “Futuristic Mind” หรือความสามารถในการมองให้ไกลและเห็นสัญญาณอนาคตที่ชัดเจน เป็นที่มาของการร่วมมือกัน ระหว่าง บริษัท CREATIVE TALK และ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) จัดงาน “SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026” (CTC2026) ภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” (เทศกาลของคนมองไกล คิดต่าง สร้างอนาคต)

คุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการบริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ในยุคที่ความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติ หัวใจของ Futuristic Mind ไม่ใช่การพยากรณ์อนาคตให้ถูกต้อง แต่คือการทำปัจจุบันให้แข็งแรง มี “การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์” (Strategic Foresight) หรือที่มองเห็นความเป็นไปได้ในอนาคต บริหารสถานการณ์ตรงหน้าให้ดี มองธุรกิจผ่านเลนส์ของการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า เพื่อรับมือกับความผันผวนที่เกิดขึ้นทีละวัน (Day-by-Day) ด้วยการตั้งคำถามอยู่เสมอ “มีอะไรที่เราทำแบบเดิมและมีอะไรที่เราสามารถทำได้ดีกว่าเดิมไหม” ซึ่งสรุปออกมาเป็น 4 บทเรียนในการรับมือความท้าทายของศุภาลัยในปีนี้ ได้แก่

1. มองวิกฤตด้วยความจริง เพื่อหาโอกาสซ่อนอยู่

ธุรกิจอสังหาฯ ได้รับผลกระทบหนัก ทั้งหนี้ครัวเรือน ต้นทุนเหล็กและน้ำมันพุ่งสูง รวมถึงอัตราปฏิเสธสินเชื่อ (Rejection Rate) ค่อนข้างสูง จนยอดซื้อขายต่ำที่สุดในรอบ 20 ปี ในขณะเดียวกันฝั่งผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ (Developer) มีการเปิดโครงการใหม่ลดลงในสัดส่วนที่มากกว่าเมื่อเทียบกับยอดซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง ส่งผลให้อุปทาน(Supply) หรือคู่แข่งที่เข้ามาแชร์ส่วนแบ่งการตลาดลดลงอย่างเห็นได้ชัด ซึ่งเป็นโอกาสสำหรับองค์กรที่มีความพร้อม

2. การบริหารความเสี่ยงด้วยกระแสเงินสด

อสังหาฯ ต้องลงเงินก้อนใหญ่ตั้งแต่แรกเริ่ม ทั้งค่าที่ดินและค่าก่อสร้าง และใช้เวลานานกว่าจะรับรู้รายได้ ทำให้มีต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ยาวนานข้ามปี ท่ามกลางความผันผวน สิ่งสำคัญที่สุดคือการบริหารกระแสเงินสด และ ยูนิตคงเหลือ (Inventory) ให้สมดุล

3. ปรับตัวให้เร็วกว่าตลาด

พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนเร็วมาก กลยุทธ์ทางการตลาด ต้องปรับให้ไวตอบโจทย์ความลูกค้าจริง ท่ามกลางสงครามราคาที่หลายรายลดราคาหนักเพื่อดึงเงินสด แต่ต้องทำอย่างมีชั้นเชิงและบาลานซ์ไม่ให้กระทบภาพรวมของแบรนด์ในระยะยาว

4. ความน่าเชื่อถือ (TRUST) คือจุดแข็งระยะยาว

บ้านคือการลงทุนทั้งชีวิต ในขณะที่แบรนด์และความน่าเชื่อถือก็ไม่สามารถสร้างได้ในวันเดียวแต่ต้องพิสูจน์ผ่านหลากหลายวิกฤตใหญ่ด้วยการกระทำ (Action speaks louder than words) แสดงให้เห็นเสมอว่าเราพร้อมเคียงข้างและไม่ทิ้งผู้บริโภค นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมวันที่ตลาดไม่แน่นอนเขาถึงเลือกเอาเงินลงทุนทั้งชีวิตมาไว้กับเรา

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 1

เพื่อชวนคนทำงานและธุรกิจไทยร่วม “มองไกล คิดต่าง และสร้างอนาคต” ไปด้วยกัน งาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 (CTC2026) ในปีนี้จึงถูกออกแบบให้เป็นเทศกาลความรู้และแรงบันดาลใจสำหรับคนทำงาน เจ้าของธุรกิจ ผู้นำองค์กร นักการตลาด ครีเอเตอร์ และผู้ที่ต้องการอัปเดตตัวเองให้ทันโลกอนาคต ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน ธุรกิจ เทคโนโลยี และพฤติกรรมบริโภค โดยเฉพาะในยุคที่ AI เข้ามามีบทบาทสำคัญ โดยเป็นพื้นที่ที่รวมเทรนด์ ไอเดีย เครื่องมือ และมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญหลากหลายวงการ ผ่านเซสชันไฮไลต์อัปเดตเทรนด์ ได้แก่

• AI Transformation Insight 2027: ร่วมเปิดมุมมองโดย ดร.ชินาวุธ ชินะประยูร (Head of Digital Technology Academy Section: H-DTA), คุณฉัตรชัย คุณปิติลักษณ์ (Head of AIS Academy Department) และคุณฉวีวรรณ คงโชคสมัย (กรรมการผู้จัดการ RGB72 และ CREATIVE TALK)
• Creativity Trends: นำโดย คุณภัทศา อัตตนนท์ (Managing Director จงรักดี) และคุณวุฒิศักดิ์ อนรรฆพรช (ผู้ก่อตั้งโปรดักชั่นเฮาส์ FACTORY01)
• Business Trends: นำโดย คุณไตรเตชะ ตั้งมติธรรม (กรรมการผู้จัดการบริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน)) และคุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม (Deputy CEO/CCO – AIS)
• AI and Technology Trends: นำโดย คุณทวิร พานิชสมบัติ (Distinguished Software Stylist และ Founder ODT) และคุณภัทราวุธ ซื่อสัตยาศิลป์ (Chief Technology Officer, LINE MAN Wongnai)
• Marketing Intelligence Trends: นำโดย คุณโศรดา ศรประสิทธิ์ (ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Publicis Groupe Thailand) และคุณไชยพงศ์ ลาภเลี้ยงตระกูล (President of MarTech Association and CEO of PAM Real CDP)
• People Performance Trends: นำโดย คุณอภิชาติ ขันธวิธิ (CEO of QGEN Consultant)
• Well Being Trends: นำโดย คุณพัชรา ทวีชัยวัฒนะ (รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานบริหารงานลูกค้าและความยั่งยืน ประจําประเทศไทย อลิอันซ์ อยุธยา) และแพทย์หญิงหงส์ ประสาธนากร (แพทย์ผู้ชำนาญการด้านเวชศาสตร์ป้องกัน BDMS)

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 2

โดยภายในงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 ยังจัดเต็มด้วยเนื้อหาเจาะลึกครอบคลุมทั้ง 4 เวทีหลัก พร้อมรวบรวมวิทยากร (Speakers) แถวหน้ากว่า 100 ท่านจากหลากหลายอุตสาหกรรม ที่จะมาชวนทุกคนร่วมอัปเดตเทรนด์ มองไกล คิดต่าง และเติมเต็มโมเดลธุรกิจ (Business Model) ให้แข็งแกร่งและสมบูรณ์แบบยิ่งกว่าเดิม

• หลายบริษัทเริ่มให้ผู้สมัครใช้ AI แก้โจทย์จากงานจริง เพื่อวัด AI Readiness
• การวัด AI Skill ไม่ใช่แค่ดูว่าใช้ ChatGPT หรือเครื่องมือ AI เป็นหรือไม่ แต่ต้องดู Judgment, Adaptability และ Decision-making
• AI Skills Test ช่วยให้ HR เห็นวิธีคิด วิธีตรวจสอบคำตอบ และความสามารถในการทำงานร่วมกับ AI ของผู้สมัคร
• การใช้ AI ในกระบวนการสมัครงานทำให้ Resume และ Interview แบบเดิมอาจบอกความสามารถจริงได้น้อยลง
• HR ต้องออกแบบ Assessment ให้เกี่ยวข้องกับงานจริง เป็นธรรม โปร่งใส และไม่กลายเป็นการวัดว่าใครเก่ง Prompt มากกว่ากัน

การเข้ามาของ Generative AI ในช่วงแรก หลายองค์กรอาจถามผู้สมัครเพียงว่า “ใช้ AI เป็นไหม” หรือ “เคยใช้ ChatGPT ทำงานอะไรบ้าง”
แต่เมื่อ AI เริ่มกลายเป็นเครื่องมือพื้นฐานในชีวิตการทำงาน การใช้ AI เป็น ไม่ได้แปลว่าใช้ AI ได้ดีอีกต่อไป

แน่นอนว่าผู้สมัครบางคนอาจใช้ AI เพื่อเขียน Resume ให้สวยขึ้น ตอบคำถามสัมภาษณ์ให้ดูมั่นใจขึ้น หรือสร้างคำตอบที่ดูฉลาดขึ้น แต่สิ่งที่องค์กรต้องการรู้จริง ๆ คือ เมื่อเจอโจทย์งานจริง ผู้สมัครคนนั้นใช้ AI เพื่อคิด วิเคราะห์ ตรวจสอบ ตัดสินใจ และสร้างผลลัพธ์ได้ดีแค่ไหน

ล่าสุด Financial Times รายงานว่า หลายบริษัทเริ่มนำ AI Skills Test เข้ามาใช้ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร โดยให้ผู้สมัครใช้ AI ทำโจทย์จำลองจากงานจริง เพื่อดูว่าเขาใช้ AI อย่างไร ไม่ใช่แค่ถามว่าใช้ AI เป็นหรือไม่

นี่คือสัญญาณว่า Recruitment กำลังเข้าสู่ยุคใหม่ ยุคที่การคัดเลือกคนไม่ได้วัดแค่ประสบการณ์ในอดีต แต่ต้องวัดความสามารถในการทำงานร่วมกับ AI ในอนาคตด้วย

AI Skills Test คืออะไร

AI Skills Test คือแบบทดสอบหรือโจทย์จำลองที่ออกแบบให้ผู้สมัครใช้ AI เป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหา

ตัวอย่างเช่น ให้ผู้สมัครใช้ AI วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า เขียนแผนการตลาด สรุป Insight จากเอกสารจำนวนมาก สร้าง Prompt เพื่อแก้ปัญหาธุรกิจ ตรวจสอบคำตอบของ AI หรือปรับปรุง Output ที่ AI สร้างขึ้นให้ใช้งานได้จริง

จุดสำคัญคือองค์กรไม่ได้วัดแค่ว่า ผู้สมัครกดใช้เครื่องมือได้หรือไม่ แต่ต้องการเห็นกระบวนการคิด เช่น ผู้สมัครตั้งโจทย์ให้ AI อย่างไร รู้ไหมว่าคำตอบของ AI มีข้อจำกัดตรงไหน ตรวจสอบข้อมูลอย่างไร เลือกใช้คำตอบไหน และตัดสินใจตัดอะไรทิ้ง ปรับคำตอบให้เข้ากับบริบทธุรกิจได้หรือไม่ ไปจนถึงสามารถอธิบายเหตุผลของการตัดสินใจได้แค่ไหน

AI Skills Test ไม่ควรถูกมองเป็น Technical Test อย่างเดียว แต่เป็นทั้ง Skill Assessment และ Behavioral Assessment ในเวลาเดียวกัน

ทำไมการถามว่า “ใช้ AI เป็นไหม” ไม่พออีกต่อไป

ปัญหาของคำถามว่า “ใช้ AI เป็นไหม” คือเกือบทุกคนสามารถตอบว่า “เป็น” โดยเอาไปใช้ช่วยเขียนอีเมล สรุปประชุม ทำคอนเทนต์ และเขียนโค้ด

แต่ระดับความสามารถในการใช้ AI หากเปรียบเทียบจริง ๆ แล้วแตกต่างกันมาก เพราะคนหนึ่งอาจใช้ AI แบบคัดลอกคำตอบมาใช้ทันที ขณะที่อีกคนใช้ AI เป็นคู่คิด ตั้งสมมติฐาน ตรวจสอบข้อผิดพลาด เปรียบเทียบทางเลือก และใช้ Judgment ของตัวเองตัดสินใจขั้นสุดท้าย
และสำหรับองค์กร ความต่างนี้สำคัญมาก

เพราะพนักงานที่ใช้ AI ได้ดีจะไม่ใช่แค่ทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องรู้ว่าควรเชื่อ AI เมื่อไร ควรตั้งคำถามเมื่อไร และควรใช้วิจารณญาณของมนุษย์เข้าไปเติมตรงไหน

ดังนั้น AI Readiness ของผู้สมัครจึงไม่ได้อยู่ที่การรู้จักเครื่องมือ แต่อยู่ที่การใช้เครื่องมือเพื่อสร้างผลงานที่ดีขึ้นอย่างมีความรับผิดชอบ

AI กำลังเปลี่ยนปัญหาของ Recruitment

เมื่อผู้สมัครเริ่มใช้ AI มากขึ้น Resume และ Cover Letter อาจไม่ได้สะท้อนความสามารถจริงเท่าเดิม

เอกสารสมัครงานอาจถูก AI ช่วยปรับจนดูดีขึ้นมาก การสัมภาษณ์ออนไลน์บางรูปแบบก็อาจใช้ AI ช่วยเตรียมคำตอบ จนผู้สมัครตอบได้ลื่นขึ้น แต่ยังไม่ได้แปลว่าทำงานจริงได้ดี

นี่ทำให้ HR ต้องเริ่มเปลี่ยนจากการประเมิน “สิ่งที่ผู้สมัครพูดว่าทำได้” ไปสู่การประเมิน “วิธีที่ผู้สมัครลงมือแก้ปัญหา”

AI Skills Test จึงมีประโยชน์ เพราะทำให้ HR เห็นพฤติกรรมการทำงานจริงมากขึ้น แทนที่จะถามว่า “คุณใช้ AI ทำอะไรได้บ้าง” องค์กรอาจให้โจทย์ว่า “นี่คือปัญหาจริงของงานนี้ คุณสามารถใช้ AI Tool ที่ถนัดช่วยวิเคราะห์และเสนอทางออกได้อย่างไร”

การจะได้คำตอบที่ดีอยู่ที่วิธีคิดระหว่างทาง ไม่ได้อยู่ที่ Output สวยที่สุดเท่านั้นเสมอไป

แล้วควรวัด AI Skills Test อย่างไร ?

การวัด AI Readiness ของผู้สมัครควรครอบคลุมมากกว่า Prompting Skill เพราะถ้าวัดแค่ว่าใครเขียน Prompt เก่งกว่า องค์กรอาจได้คนที่ใช้เครื่องมือคล่อง แต่ยังไม่เห็นว่าเขาตัดสินใจดีหรือไม่

สิ่งที่ควรวัดมีอย่างน้อย 6 ด้าน ดังต่อไปนี้

1. Problem Framing

ผู้สมัครเข้าใจโจทย์แค่ไหน และสามารถแปลงปัญหาธุรกิจให้เป็นคำสั่งหรือกรอบการทำงานที่ AI ช่วยได้หรือไม่

AI จะช่วยได้ดีหรือไม่ เริ่มจากมนุษย์ตั้งโจทย์ชัดแค่ไหน

2. Prompting and Iteration

ผู้สมัครสื่อสารกับ AI อย่างไร ตั้งคำถามต่ออย่างไร ปรับ Prompt อย่างไร และพัฒนา Output จากรอบแรกไปสู่คำตอบที่ดีขึ้นได้หรือไม่

เพราะการใช้ AI ที่ดีไม่ใช่การถามครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องทำงานซ้ำ ๆ เพื่อพัฒนา ปรับปรุงให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ เข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นเรื่อย ๆ

3. Critical Thinking

ผู้สมัครเชื่อคำตอบของ AI ทันทีหรือไม่ หรือรู้จักตรวจสอบข้อผิดพลาด ความไม่สมเหตุสมผล และข้อมูลที่อาจยังไม่ครบ

นี่คือทักษะสำคัญมาก เพราะ AI อาจสร้างคำตอบที่ดูมั่นใจแต่ผิดได้

4. Judgment and Decision-making

องค์กรไม่ได้ต้องการคนที่ให้ AI ตัดสินใจแทน แต่ต้องการคนที่ใช้ AI เพื่อช่วยตัดสินใจได้ดีขึ้น และเมื่อ AI เสนอหลายทางเลือก ผู้สมัครเลือกทางไหน เพราะอะไร และสามารถอธิบายเหตุผลเชิงธุรกิจได้หรือไม่

5. Adaptability

ในโลกการทำงานจริง โจทย์มักเปลี่ยนตลอดเวลา คนที่ใช้ AI ได้ดีจึงต้องเรียนรู้เร็วและปรับวิธีทำงานได้เร็ว HR ต้องหาให้เจอว่าผู้สมัครปรับตัวกับโจทย์ใหม่ ข้อมูลใหม่ หรือข้อจำกัดใหม่ได้แค่ไหน

6. Responsible AI Use

องค์กรไม่ควรจ้างคนที่ใช้ AI เก่ง แต่ไม่เข้าใจความเสี่ยงของการใช้ AI ดังนั้นอย่าลืมหาว่าผู้สมัครเข้าใจเรื่องข้อมูลส่วนบุคคล ความลับองค์กร ลิขสิทธิ์ ความถูกต้อง และความเสี่ยงจากการใช้ AI หรือไม่

HR ต้องระวังอะไรในการออกแบบ AI Skills Test

แม้ AI Skills Test จะช่วยให้เห็นความสามารถจริงมากขึ้น แต่ HR ต้องออกแบบอย่างระมัดระวัง อย่างน้อย 5 ประการดังนี้

1. แบบทดสอบต้องเกี่ยวข้องกับงานจริง ไม่ใช่โจทย์ที่ดูเท่แต่ไม่สะท้อนสิ่งที่พนักงานต้องทำจริง
2. เกณฑ์การประเมินต้องชัดเจน เช่น จะให้คะแนนจากอะไรบ้าง Output, วิธีคิด, การตรวจสอบความถูกต้อง, การอธิบายเหตุผล หรือการใช้ AI อย่างรับผิดชอบ
3. ควรแจ้งกติกาการใช้ AI ให้ชัด ผู้สมัครใช้เครื่องมืออะไรได้บ้าง ใช้ข้อมูลอะไรได้บ้าง ห้ามใส่ข้อมูลลับหรือไม่ และต้องเปิดเผยขั้นตอนการใช้ AI แค่ไหน
4. อย่าให้ AI Skills Test กลายเป็นการวัดความได้เปรียบของคนที่เคยใช้เครื่องมือราคาแพงหรือเข้าถึงเทคโนโลยีมากกว่า แต่ควรวัดวิธีคิดและความสามารถในการเรียนรู้เป็นหลัก
5. HR ต้องระวังเรื่อง Bias และความเป็นธรรม โดยเฉพาะเมื่อใช้ Assessment Platform หรือ AI Scoring เข้ามาช่วยให้คะแนน เพราะแบบทดสอบที่ดีไม่ควรทำให้ผู้สมัครบางกลุ่มเสียเปรียบโดยไม่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการทำงานจริง

AI Skills Test สำคัญกับ Graduate Recruitment มากขึ้น

กลุ่มเด็กจบใหม่อาจเป็นกลุ่มที่คุ้นเคยกับ AI มากกว่าที่หลายองค์กรคิด แต่ความคุ้นเคยไม่ได้แปลว่ามี AI Readiness ในการทำงาน

บางคนอาจใช้ AI เพื่อช่วยเรียนหรือทำงานส่วนตัว แต่ยังไม่รู้วิธีใช้ AI ในบริบทธุรกิจ เช่น การตรวจสอบข้อมูล การคิดเชิงกลยุทธ์ การสื่อสารกับทีม หรือการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงาน

ดังนั้น Graduate Recruitment ในยุคใหม่อาจต้องวัดมากกว่าเกรด มหาวิทยาลัย หรือกิจกรรม

แต่ต้องดูว่าผู้สมัครรุ่นใหม่สามารถเรียนรู้เร็ว ใช้ AI อย่างมีวิจารณญาณ และปรับตัวกับวิธีทำงานใหม่ได้ดีแค่ไหน

นี่อาจเป็นโอกาสขององค์กรที่อยากหาคนรุ่นใหม่ที่พร้อมเติบโตในยุค AI

เด็กจบใหม่ 2026 อาจ AI Ready มากกว่าที่คิด ถึงเวลา HR ต้องปรับ Hiring Process

บทสรุป

AI Skills Test สะท้อนการเปลี่ยนผ่านสำคัญของ Recruitment จากเดิมที่องค์กรพยายามคัดคนจาก Resume, Interview และประสบการณ์ในอดีต มาสู่การดูว่าผู้สมัครสามารถทำงานจริงร่วมกับ AI ได้อย่างไร

เพราะในอนาคต คนที่องค์กรต้องการอาจไม่ใช่คนที่ใช้ AI ได้เร็วที่สุด แต่ต้องการคนที่ใช้ AI แล้วคิดได้ดีขึ้น ตัดสินใจได้ดีขึ้น ตรวจสอบคำตอบได้ดีขึ้น และสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม

สำหรับ HR นี่คือเวลาที่ต้องออกแบบ Assessment ใหม่ให้ทันกับโลกการทำงานจริง ไม่ใช่เพื่อจับผิดว่าผู้สมัครใช้ AI หรือไม่ แต่เพื่อดูว่าเขาพร้อมทำงานร่วมกับ AI อย่างมีวิจารณญาณและรับผิดชอบแค่ไหน

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาเครื่องมือหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน Skill Assessment, Behavioral Assessment, Graduate Recruitment, AI Readiness Test หรือ Learning & Development Solution เพื่อออกแบบ AI Skills Test ที่เหมาะกับตำแหน่งงาน สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องได้ผ่าน HREX ได้เลย

• Oracle ได้รับสัญญาพัฒนา Cloud-based HR Platform กลางให้รัฐบาลสหรัฐฯ
• ระบบใหม่นี้มีเป้าหมายแทนระบบ HR ที่แต่ละหน่วยงานรัฐบาลใช้อยู่แยกกัน
• ข่าวนี้สะท้อนว่า HRIS ไม่ใช่แค่ระบบเก็บข้อมูลพนักงาน แต่เป็น People Data Infrastructure ขององค์กรขนาดใหญ่
• องค์กรที่ต้องการทำ People Analytics หรือ AI in HR ต้องเริ่มจากข้อมูลคนที่ถูกต้อง เชื่อมต่อได้ และมีมาตรฐานเดียวกัน
• HR ควรกลับมาตรวจสอบว่า Core HR, Payroll, Performance, Recruitment และ Learning Data ขององค์กรพร้อมใช้งานจริงหรือยัง

ถ้าองค์กรหนึ่งอยากใช้ AI ในงาน HR แต่ข้อมูลพนักงานยังกระจัดกระจายอยู่ในหลายไฟล์ หลายระบบ และหลายแผนก คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่าควรซื้อ AI Tool ตัวไหนดี แต่อาจต้องเริ่มจากคำถามที่พื้นฐานกว่านั้นว่า ข้อมูลคนขององค์กรพร้อมให้ AI ใช้งานแล้วหรือยัง

ล่าสุด Reuters รายงานว่าระบบ HR ที่ได้รับความนิยมสูงอย่าง Oracle ได้รับสัญญาจากรัฐบาลสหรัฐฯ ให้พัฒนา Cloud-based HR Platform กลางสำหรับรัฐบาลกลางสหรัฐฯ เพื่อแทนระบบ HR ที่กระจายอยู่ตามแต่ละหน่วยงาน ภายใต้เป้าหมายการ Modernize ระบบภาครัฐ ลดต้นทุน และยกระดับการบริหารข้อมูลบุคลากร

ในมุม HR Tech นี่เป็นสัญญาณสำคัญว่าระบบ HRIS กำลังถูกยกระดับจากระบบหลังบ้านของ HR ไปสู่โครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลคนที่องค์กรขนาดใหญ่จำเป็นต้องมี หากต้องการบริหารคนด้วยข้อมูล ใช้ AI อย่างเป็นระบบ และตัดสินใจเรื่อง Workforce Planning ได้แม่นยำขึ้น

HRIS ไม่ใช่แค่ระบบเก็บข้อมูลพนักงานอีกต่อไป

ในอดีต หลายองค์กรอาจมอง HRIS เป็นระบบที่มีไว้เพื่อเก็บข้อมูลพนักงาน บันทึกประวัติการทำงาน ดูวันลา เก็บข้อมูลเงินเดือน หรือช่วยลดงานเอกสารของ HR

แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ HRIS กำลังมีบทบาทมากกว่านั้น

เพราะทุกการตัดสินใจเรื่องคน ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนอัตรากำลัง การจ่ายค่าตอบแทน การบริหาร Talent การประเมิน Performance การวางแผน Succession หรือการทำ Employee Experience ล้วนต้องใช้ข้อมูลเป็นฐาน

หากข้อมูลคนขององค์กรไม่เป็นระบบ ต่อให้มีเครื่องมือวิเคราะห์ที่ดีแค่ไหน การตัดสินใจก็อาจยังคลาดเคลื่อน

ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจอยากรู้ว่าแผนกไหนมี Turnover สูงที่สุด แต่ข้อมูลพนักงานอยู่ใน HRIS ข้อมูลการลาออกอยู่ใน Excel ข้อมูล Performance อยู่ในอีกระบบ และข้อมูล Engagement อยู่กับทีม Employee Experience

เมื่อข้อมูลไม่เชื่อมกัน HR ก็อาจเห็นเพียงตัวเลขแยกส่วน แต่ไม่เห็นภาพจริงของคนทั้งองค์กร

นี่คือเหตุผลที่ HRIS ยุคใหม่ต้องทำหน้าที่เป็น People Data Infrastructure ไม่ใช่แค่ระบบจัดเก็บข้อมูล

ทำไมรัฐบาลสหรัฐฯ ต้องมี HR Platform กลาง

รัฐบาลสหรัฐฯ เป็นหนึ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่สุดของโลก มีหน่วยงานจำนวนมาก มีพนักงานจำนวนมาก และมีระบบบริหารบุคลากรที่ซับซ้อนมาก

เมื่อแต่ละหน่วยงานใช้ระบบ HR ของตัวเอง ข้อมูลบุคลากรจึงมีโอกาสกระจัดกระจาย ใช้มาตรฐานไม่เหมือนกัน และยากต่อการวิเคราะห์ในภาพรวม

การพัฒนา HR Platform กลางจึงไม่ได้มีเป้าหมายเพียงลดจำนวนระบบหรือประหยัดต้นทุน แต่ยังเกี่ยวข้องกับการสร้างมาตรฐานข้อมูลคนทั้งระบบ

สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ปัญหาแบบเดียวกันนี้เกิดขึ้นได้เสมอ แม้จะไม่ใช่องค์กรภาครัฐ

บริษัทที่มีหลายสาขา หลายประเทศ หลายธุรกิจในเครือ หรือเติบโตผ่านการควบรวมกิจการ มักเจอปัญหาว่าข้อมูลพนักงานอยู่คนละระบบ กระบวนการ HR ไม่เหมือนกัน และการรายงานข้อมูลใช้เวลานานกว่าที่ควร

สุดท้าย HR อาจใช้เวลามากไปกับการรวบรวมข้อมูล มากกว่าการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อช่วยธุรกิจตัดสินใจ

People Analytics และ AI in HR ต้องเริ่มจากข้อมูลที่เชื่อถือได้

หลายองค์กรเริ่มพูดถึง People Analytics และ AI in HR มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI ช่วยคัดเลือกผู้สมัคร วิเคราะห์ Skill Gap คาดการณ์ Turnover แนะนำ Learning Path หรือช่วยวางแผนกำลังคนในอนาคต

แต่สิ่งที่หลายองค์กรอาจมองข้ามคือ AI ไม่ได้เก่งขึ้นเพราะองค์กรมีข้อมูลเยอะอย่างเดียว

AI จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อข้อมูลนั้นถูกต้อง สะอาด เชื่อมโยงได้ และมีบริบทเพียงพอ ถ้าข้อมูลตำแหน่งงานไม่ตรงกัน ข้อมูลโครงสร้างองค์กรไม่อัปเดต ข้อมูลทักษะไม่เคยถูกเก็บอย่างเป็นระบบ หรือ Performance Data แต่ละแผนกใช้มาตรฐานไม่เหมือนกัน AI ก็อาจให้คำตอบที่ดูน่าเชื่อถือ แต่ไม่สะท้อนความจริงขององค์กร

ดังนั้น ก่อนจะลงทุนใน AI in HR องค์กรควรถามก่อนว่า HRIS ของเราพร้อมแค่ไหน ไม่ใช่แค่พร้อมในเชิงเทคนิค แต่พร้อมในเชิงข้อมูล กระบวนการ Governance และความสามารถของ HR ในการใช้ข้อมูลเพื่อตัดสินใจ

Business Impact: HR Platform กลางช่วยองค์กรอย่างไร

การมี HR Platform กลางอาจสร้างผลกระทบต่อธุรกิจได้อย่างน้อย 5 มิติดังต่อไปนี้

1. ลดความซ้ำซ้อนของระบบ เมื่อองค์กรมีหลายระบบที่ทำหน้าที่ใกล้เคียงกัน ต้นทุนจะไม่ได้อยู่แค่ค่า Software แต่รวมถึงเวลาของคน การ Maintenance การเชื่อมต่อข้อมูล และความเสี่ยงจากข้อมูลที่ไม่ตรงกัน
2. เพิ่มความเร็วในการตัดสินใจ หากผู้บริหารต้องการเห็นข้อมูล Headcount, Turnover, Cost, Skill Gap หรือ Workforce Demand HR ควรดึงข้อมูลได้เร็วและเชื่อถือได้ ไม่ใช่ใช้เวลาหลายวันเพื่อรวมไฟล์จากหลายแหล่ง
3. ทำให้ Employee Experience ดีขึ้น พนักงานไม่ควรต้องกรอกข้อมูลซ้ำหลายที่ หรือไม่รู้ว่าต้องติดต่อใครเมื่อต้องการแก้ไขข้อมูลส่วนตัว ขอเอกสาร หรือดูข้อมูลสวัสดิการ
4. เพิ่มความพร้อมด้าน Compliance และ Data Security เพราะข้อมูลพนักงานเป็นข้อมูลที่ละเอียดอ่อน องค์กรจึงต้องมีระบบที่กำหนดสิทธิการเข้าถึง ตรวจสอบการใช้งาน และป้องกันความเสี่ยงด้านข้อมูลส่วนบุคคลได้
5. เตรียมพื้นฐานสำหรับ AI และ Automation เพราะ AI ในงาน HR จะทำงานได้ดีขึ้นเมื่อข้อมูลคนมีโครงสร้างที่ชัดเจนและเชื่อมต่อกับระบบอื่น ๆ ได้

บทเรียนสำหรับ HR ไทย

ข่าว Oracle กับรัฐบาลสหรัฐฯ อาจดูเป็นเรื่องใหญ่ระดับประเทศ แต่บทเรียนสำคัญสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรไทยได้เช่นกัน โดยเฉพาะองค์กรที่กำลังเติบโต มีพนักงานหลายร้อยถึงหลายพันคน มีหลายสาขา หรือใช้หลายระบบพร้อมกัน

HR ควรเริ่มจากการประเมินว่า ข้อมูลคนขององค์กรอยู่ที่ไหนบ้าง ใครเป็นเจ้าของข้อมูล ข้อมูลแต่ละชุดอัปเดตถี่แค่ไหน และสามารถเชื่อมกันได้หรือไม่

จากนั้นต้องกลับมาดูว่า Core HR Data ขององค์กรมีมาตรฐานเดียวกันหรือยัง เช่น ชื่อตำแหน่ง โครงสร้างทีม ระดับงาน สถานะพนักงาน ประเภทการจ้าง ทักษะ ผลงาน ค่าตอบแทน และประวัติการเรียนรู้

หากข้อมูลพื้นฐานยังไม่พร้อม การทำ People Analytics หรือ AI in HR อาจกลายเป็นเพียงโครงการทดลองที่ดูดี แต่สร้างผลลัพธ์เชิงธุรกิจได้จำกัด

HR ควรเช็กอะไร ? ก่อนลงทุน HRIS หรือ HR Platform

ก่อนเลือก HRIS หรืออัปเกรดระบบ HR Platform นี่คือ 7 คำถามที่องค์กรควรตอบให้ชัดก่อน

1. ระบบนี้จะเป็น Single Source of Truth ของข้อมูลพนักงานได้หรือไม่
2. ข้อมูลจาก Recruitment, Payroll, Performance, Learning, Engagement และ Time Attendance เชื่อมต่อกันได้แค่ไหน
3. HR สามารถดึง Report สำคัญได้เองหรือยังต้องพึ่งทีม IT ทุกครั้ง
4. ระบบรองรับโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน เช่น หลายบริษัท หลายประเทศ หลายสาขา หรือหลายประเภทการจ้างงานได้หรือไม่
5. มี Data Governance ชัดเจนหรือไม่ว่าใครมีสิทธิเข้าถึงข้อมูลใด ใครแก้ไขข้อมูลได้ และใครเป็นเจ้าของข้อมูลแต่ละประเภท
6. ระบบสามารถรองรับ People Analytics หรือ AI Use Case ในอนาคตได้แค่ไหน
7. คำถามสำคัญที่สุด HR พร้อมเปลี่ยนกระบวนการทำงานเดิมให้สอดคล้องกับระบบใหม่หรือยัง

การทำ HR Transformation ไม่ได้สำเร็จจากการซื้อระบบใหม่เท่านั้น แต่สำเร็จจากการออกแบบข้อมูล กระบวนการ และพฤติกรรมการใช้งานของคนในองค์กรไปพร้อมกัน

บทสรุป

ข่าว Oracle ได้สัญญาทำ HR Platform กลางให้รัฐบาลสหรัฐฯ สะท้อนว่า HRIS กำลังกลายเป็น Infrastructure สำคัญขององค์กรขนาดใหญ่

ในวันที่องค์กรต้องการใช้ข้อมูลเพื่อบริหารคน ต้องการทำ People Analytics และต้องการนำ AI เข้ามาช่วยงาน HR ระบบหลังบ้านที่เคยถูกมองว่าเป็นงาน Admin จึงกลายเป็นหัวใจสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

สำหรับ HR ไทย คำถามสำคัญอาจไม่ใช่แค่ว่าเรามี HRIS หรือยัง แต่ต้องถามว่า HRIS ของเราทำให้องค์กรมองเห็นข้อมูลคนได้จริงหรือไม่ ?

เพราะก่อนที่องค์กรจะใช้ AI เพื่อเข้าใจคน องค์กรต้องมีระบบข้อมูลคนที่เข้าใจตัวเองให้ได้ก่อน

หากองค์กรของคุณกำลังมองหา HRIS, Core HR System, Payroll, Workforce Management, People Analytics หรือ HR Tech Solution ที่เหมาะกับขนาดและเป้าหมายขององค์กร สามารถค้นหา HR Solution ที่เกี่ยวข้องผ่าน HREX ได้เลย

ขอเชิญร่วมมอบรมเชิงปฏิบัติการแบบเข้มข้นภายใต้ชื่อ “Fostering True Inclusive Culture” โครงการที่ได้รับการสนับสนุนงบประมาณจากกองทุนส่งเสริมความเท่าเทียมระหว่างเพศ กรมกิจการสตรีและสถาบันครอบครัว และมีเป้าหมายเพื่อเป็นจุดเริ่มต้นให้องค์กรต่างๆ สามารถสร้างวัฒนธรรมและนโยบายที่ไม่แบ่งแยกระหว่างเพศ (Gender Diversity, Equity, Inclusion) โดยมีรายละเอียดที่น่าสนใจดังนี้

วัตถุประสงค์และสิ่งที่ผู้เข้าร่วมจะได้รับ

• สำหรับผู้เข้าร่วม: จะได้รับการพัฒนาศักยภาพให้เป็น “ผู้สร้างความเปลี่ยนแปลง” โดยจะได้รับความรู้ความเข้าใจเชิงลึก (Knowledge and Empathy) และการสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)
• สำหรับองค์กร: จะได้พัฒนาไปสู่การเป็น “Inclusive Workplace” ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDG Goals #5 และ #10) โดยเมื่อจบโครงการ องค์กรจะได้ผลผลิตเป็น “ร่างนโยบายและแนวปฏิบัติที่โอบรับความแตกต่างหลากหลายระหว่างเพศ” ที่สามารถนำไปใช้ได้จริง
• ผู้เข้าร่วมและองค์กรที่ผ่านเกณฑ์จะได้รับประกาศนียบัตร

กระบวนการเรียนรู้ Fostering True Inclusive Culture และระยะเวลา (หลักสูตรเข้มข้น 16 ชั่วโมง)

โปรแกรมนี้มีการเรียนรู้ทั้งภาคทฤษฎี การลงมือปฏิบัติ และการโค้ชส่วนตัว แบ่งเป็น 5 ขั้นตอนหลัก ดังนี้

1. อบรมเชิงปฏิบัติการ “The Inclusive Culture at Work”: เน้นการปรับทัศนคติ เรียนรู้เรื่องความลำเอียงที่ซ่อนอยู่ (Unconscious Bias) และฝึกใช้เครื่องมือประเมินและออกแบบนโยบาย จัดขึ้น 1.5 วัน ในวันอังคารที่ 21 ก.ค. 69 (09:00 – 17:00 น.) และพุธที่ 22 ก.ค. 69 (10:00 – 14:00 น.) ณ ห้องประชุม APCD Foundation
2. Assignment: ผู้เข้าร่วมนำเครื่องมือกลับไปประเมินภายในองค์กรและพัฒนาร่างนโยบาย
3. Coaching ส่วนตัว: การติดตามความคืบหน้าและให้คำปรึกษาผ่านระบบออนไลน์ ประมาณ 30-45 นาทีต่อองค์กร
4. Submission: ส่งผลการประเมินและร่างนโยบายผ่านระบบออนไลน์
5. เสวนาแลกเปลี่ยนและรับประกาศนียบัตร: วันพุธที่ 19 ส.ค. 69 (10:00 – 14:00 น.) ระยะเวลา 4 ชั่วโมง ณ ห้องประชุม APCD Foundation

เงื่อนไขการสมัครและคุณสมบัติ

• ค่าใช้จ่าย: เข้าร่วมฟรีไม่มีค่าใช้จ่าย (โครงการมีอาหารและน้ำรับรอง แต่ไม่มีงบอุดหนุนค่าเดินทางและที่พัก)
• โควตาและกำหนดการ: เปิดรับสมัครด่วนเพียง 25 องค์กร ภายในวันที่ 16 กรกฎาคม 2569 (สมัครในนามองค์กร ส่งตัวแทนเข้าร่วมได้สูงสุด 2 คน/องค์กร)
• คุณสมบัติองค์กร: ต้องไม่ใช่องค์กรภาครัฐ ไม่จำกัดอุตสาหกรรม (หากมีพนักงาน 100 คนขึ้นไปจะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ) และผู้บริหารระดับสูงต้องเล็งเห็นความสำคัญเรื่องความเท่าเทียมระหว่างเพศ (DE&I)
• คุณสมบัติผู้เข้าร่วม: เป็นพนักงานประจำในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนนโยบาย/สวัสดิการ (เช่น HR, Safety) หรืองานด้านความเท่าเทียม/เพื่อสังคม และต้องสามารถนำเสนอผลงานร่างนโยบายต่อผู้บริหารระดับสูงได้

อบรมกับวิทยากรผู้เชี่ยวชาญ

• คุณ อโนพร เครือแตง นักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญ LGBTQI+
• คุณ อรอนงค์ สงเจริญ ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านการดูแลผู้ป่วยด้วยทักษะเชิงจิตวิทยา และการดูแลสุขภาพจิต

ตลาดงานที่เปลี่ยนเร็วทำให้คนทำงานจำนวนมากเริ่มมองหาความมั่นคงรูปแบบใหม่ เพราะการมีรายได้จากทางเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป โดยเฉพาะคนทำงาน HR และ Recruiter ที่มีทักษะสำคัญอย่างการสรรหาคนอยู่ในมืออยู่แล้ว

คำถามคือ “เราจะใช้ทักษะที่มีสร้างโอกาสใหม่ให้ตัวเองได้อย่างไร ?”

หนึ่งในเส้นทางที่น่าสนใจคือการเป็น Freelance Recruiter งานเสริมที่สามารถต่อยอดจากประสบการณ์เดิมได้ โดยไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ ไม่ต้องแบกรับ KPI แบบงานประจำ และยังสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองได้ ผ่านแพลตฟอร์มอย่าง SourcedOut ที่เปิดพื้นที่ให้ Recruiter สร้างรายได้จากการแนะนำผู้สมัครที่มีคุณภาพ

ใน HREX Webinar | From Sourcing to Earning เคล็ดลับสู่การเป็น Freelance Recruiter อันดับหนึ่งบน SourcedOut จึงชวนคุณ ศรัญญา จตุรงคโชค User Success Team Lead จาก SourcedOut และคุณ อภิสรา อรุณวงค์ Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut เพื่อเรียนรู้วิธีเปลี่ยนทักษะสรรหาให้กลายเป็นรายได้จริง พร้อมเข้าใจการบริหารเวลา Mindset และกลยุทธ์ที่ช่วยให้ Freelance Recruiter สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ที่นี่ที่เดียว

Freelance Recruiter บน SourcedOut ทำอะไรบ้าง และทำไมถึงเป็นโอกาสใหม่ของคนสาย Recruitment 

ในช่วงแรกของ HREX Webinar คุณศรัญญา เริ่มด้วยการอธิบายว่า SourcedOut เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดโอกาสให้คนมีทักษะด้าน Recruitment สามารถต่อยอดความสามารถของตัวเองเป็นรายได้เสริมผ่านการทำงานแบบ Freelance Recruiter โดยปัจจุบันแพลตฟอร์มมี Freelance Recruiter อยู่ประมาณ 2,000 คน และส่วนใหญ่เป็นคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว

“หลายคนเข้ามาเพราะอยากใช้ประสบการณ์ด้านการสรรหาคนให้เกิดประโยชน์มากขึ้น ทั้งในแง่การพัฒนาทักษะ การขยายโอกาส และการสร้างรายได้เพิ่มเติมจากความถนัดที่มีอยู่ค่ะ”

สำหรับการเติบโตของ Community บน SourcedOut ถือว่าน่าสนใจมาก โดยจำนวนผู้สมัคร Freelance Recruiter เติบโต 106.6% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และหากมองภาพรวมตั้งแต่ปี 2023-2025 จำนวน Freelance Recruiter เพิ่มขึ้นถึง 171% แสดงให้เห็นว่าคนทำงานสาย Recruitment จำนวนมากเริ่มมองหาช่องทางใหม่ในการต่อยอดอาชีพของตัวเอง โดยเฉพาะ Recruiter ที่มีประสบการณ์อยู่แล้ว รวมถึง In-House Recruiter ที่อยากหารายได้เสริมจากทักษะที่ใช้ในงานประจำ

จุดสำคัญของ SourcedOut ยังอยู่ที่การช่วยลดภาระงานบางส่วนที่ Recruiter ต้องเจอในการทำงานปกติ

เพราะหากเป็นกระบวนการ Recruitment ทั่วไป Recruiter อาจต้องรับผิดชอบตั้งแต่รับบรีฟ เขียน JD สรรหา สกรีน นัดสัมภาษณ์ Follow up แจ้งผล ต่อรองเงินเดือน ไปจนถึงทำเอกสาร Offer รวมแล้วอาจมีมากถึง 9 ขั้นตอน แต่สำหรับ Freelance Recruiter บน SourcedOut หน้าที่หลักจะเน้นอยู่ที่ 3 ขั้นตอน ได้แก่

1. Sourcing หรือการสรรหาผู้สมัคร
2. Screening หรือการคัดกรองเบื้องต้น
3. Submitting หรือการส่งข้อมูลผู้สมัครเข้าระบบ

แล้วหลังจากนั้นทีม SourcedOut จะช่วยดำเนินการต่อ ทำให้ Freelance Recruiter สามารถโฟกัสกับงานที่ตัวเองถนัดได้มากขึ้น

อีกเรื่องที่คุณศรัญญาให้ความสำคัญคือความน่าเชื่อถือของตำแหน่งงานที่เปิดรับสมัคร ทีมงาน SourcedOut จะคัดกรองก่อนว่าตำแหน่งนั้นเปิดรับจริงหรือไม่ บริษัทมีความน่าเชื่อถือหรือเปล่า และมีความต้องการจ้างงานจริงแค่ไหน เพื่อป้องกันปัญหาตำแหน่งงานที่เปิดทิ้งไว้โดยไม่มีการรับคนจริง

ขณะเดียวกัน คนที่มีงานประจำอยู่แล้วและอยากเข้ามาเป็น Freelance Recruiter ก็ควรตรวจสอบเงื่อนไขกับบริษัทปัจจุบันให้ชัดเจน หากมีความเสี่ยงเรื่อง Conflict of Interest ก็อาจไม่เหมาะที่จะเริ่มทำ หรือหากต้องใช้เครื่องมือและทรัพยากรจากบริษัทเดิมมาทำงานเสริม ก็เป็นสิ่งที่ไม่แนะนำเช่นกัน

สำหรับคนที่สนใจเริ่มต้นกับ SourcedOut หลังจากสมัครเข้ามาแล้ว ทีมงานจะติดต่อกลับเพื่อเข้าสู่กระบวนการ Onboarding โดยเฉพาะในช่วง 1-3 เดือนแรก จะมีการจัด Online Session เพื่ออธิบายวิธีทำงาน ฟีเจอร์ของแพลตฟอร์ม ไฟล์และวิดีโอแนะนำ รวมถึง Workshop จาก Recruiter ของ Reeracoen ที่มาช่วยเสริมความเข้าใจในการทำงานจริง

ส่วนค่าตอบแทน (Incentive) ที่หาคนได้จะเริ่มต้นประมาณ 12,000 บาท และสามารถเพิ่มขึ้นตามเงื่อนไขของแต่ละตำแหน่ง โดยระบบจะแจ้งไว้อย่างชัดเจนว่าหากส่งผู้สมัครในตำแหน่งใดสำเร็จ จะได้รับ Incentive เท่าไหร่ ทั้งนี้ Freelance Recruiter จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อผู้สมัครที่แนะนำได้เข้าทำงานจริง และทำงานครบ 7 วันแล้ว

แกะเคล็ดลับความสำเร็จในการหาคนของ Freelance Recruiter No.1 ของ SourcedOut

หนึ่งในไฮไลต์สำคัญของ HREX Webinar นี้คือการพูดคุยกับคุณอภิสราซึ่งเป็น Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut ผู้เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า ทักษะ Recruitment ที่หลายคนใช้อยู่ทุกวัน สามารถนำมาต่อยอดเป็นรายได้เสริมได้จริง หากรู้จักเลือกโอกาสและวางวิธีทำงานให้เหมาะกับตัวเอง

คุณอภิสราเล่าให้ฟังว่า เส้นทางการเป็น Freelance Recruiter ของเธอเริ่มต้นตั้งแต่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยใหม่ ๆ แล้วได้ทำงานเป็น HR Admin ให้กับองค์กรหนึ่ง ซึ่งเป็นบทบาทที่ได้เห็นงาน HR หลายมุม ทั้งงานเอกสาร การประสานงาน และการดูแลกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนในองค์กร

แม้จะยังไม่ใช่งาน Recruitment แบบเต็มตัวตั้งแต่แรก แต่ประสบการณ์ช่วงนั้นทำให้เธอได้เข้าใจพื้นฐานของงาน HR และเริ่มมองเห็นว่าการทำงานกับคน ต้องใช้ทั้งความละเอียด ความอดทน และการสื่อสารที่ดี

อีกเหตุผลที่ทำให้เธอเริ่มมองหาโอกาสใหม่ ๆ คือหลังเลิกงานประจำแล้วไม่ได้มีกิจกรรมอื่นมากนัก เธอจึงเริ่มคิดว่า เวลาที่มีในช่วงหลังเลิกงานอาจนำไปใช้สร้างรายได้เพิ่มเติมได้ โดยเฉพาะงานที่ยังเกี่ยวข้องกับทักษะ HR และ Recruitment ที่ตัวเองคุ้นเคยอยู่แล้ว การเป็น Freelance Recruiter จึงกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ เพราะสามารถทำควบคู่กับงานประจำและการเรียนได้ หากบริหารเวลาให้ดี

“สิ่งที่เคยทำในงานประจำ สามารถนำมาใช้สร้างโอกาสใหม่ได้ทันที หากรู้จักเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัดของตัวเองค่ะ”

บทเรียนที่เธอได้รับจากการเป็น Freelance Recruiter คือ เธอไม่จำเป็นต้องลาออกจากงานประจำ หรือเปลี่ยนเส้นทางอาชีพทันที หากเข้าใจเงื่อนไขของงาน รู้จักบริหารเวลา และแยกขอบเขตระหว่างงานหลักกับงานเสริมให้ชัดเจน งานนี้สามารถกลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่ช่วยให้ Recruiter ได้ฝึกฝนทักษะกับโจทย์ใหม่ ๆ พร้อมสร้างรายได้จากความถนัดของตัวเอง

เลือกงานให้เป็น บริหาร Candidate ให้ดี และตามงานอย่างมีระบบ

สำหรับคนที่อยากเริ่มต้นเป็น Freelance Recruiter ควรเริ่มจากการหาคนในตำแหน่งงานแบบไหนดีที่สุด ? คำตอบจากประสบการณ์ของ Top Performer จาก SourcedOut คือ ไม่จำเป็นต้องเลือกทุกงานที่เปิดอยู่ในแพลตฟอร์ม แต่ควรเริ่มจากงานที่ตัวเองเข้าใจจริง งานที่อ่าน JD แล้วมองเห็นภาพว่าต้องหาคนแบบไหน ต้องมีทักษะอะไร และผู้สมัครกลุ่มนี้น่าจะอยู่ในช่องทางใด

เธอเล่าต่อว่า โดยส่วนใหญ่เธอมักเลือกหาผู้สมัครในตำแหน่งเด็กจบใหม่ หรือระดับ Officer มากกว่า เพราะเป็นระดับงานที่ใกล้เคียงกับประสบการณ์และช่วงวัยของเธอเอง ทำให้เข้าใจความต้องการของผู้สมัคร เข้าใจลักษณะงาน และสื่อสารกับ Candidate ได้เป็นธรรมชาติกว่า เวลาคุยกับผู้สมัคร เธอจึงพอจะมองออกว่าอะไรคือสิ่งที่คนกลุ่มนี้มองหา ไม่ว่าจะเป็นโอกาสเติบโต เงินเดือน ลักษณะงาน หรือวัฒนธรรมองค์กร

ในทางกลับกัน เธอแทบจะไม่เลือกตำแหน่งระดับสูงขึ้นอย่าง Manager หรือระดับ C-Level เลย เพราะยังรู้สึกว่ายังไม่เข้าใจขอบเขตงาน ความรับผิดชอบ และความคาดหวังของตำแหน่งเหล่านั้นมากพอ หากฝืนเลือกตำแหน่งที่ตัวเองไม่เข้าใจ โอกาสหาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ก็อาจลดลง และทำให้ปิดจ็อบได้ยากกว่าเดิม

“การเลือกงานที่เหมาะกับตัวเองจึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการทำงานให้มีประสิทธิภาพค่ะ งาน Recruitment ต้องใช้ทั้งเวลา ความเข้าใจ และการติดตามผล หากเลือกงานที่ไม่ถนัดตั้งแต่แรก Recruiter อาจเสียเวลาไปกับการหาคนจำนวนมาก แต่ได้ Candidate ที่ยังไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ในทางกลับกัน หากเลือกงานที่เข้าใจดี Recruiter จะคุยกับผู้สมัครได้มั่นใจขึ้น และประเมินความเหมาะสมได้แม่นยำกว่าเดิม”

อีกเคล็ดลับที่สำคัญคือการดูแล Candidate อย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การอธิบายตำแหน่งงานให้ชัดเจน ถามความสนใจจริงของผู้สมัคร ตรวจสอบข้อมูลพื้นฐาน และประเมินว่าผู้สมัครพร้อมเข้าสู่กระบวนการมากแค่ไหน เพราะหน้าที่ของ Freelance Recruiter บน SourcedOut ต้องช่วยคัดกรองเบื้องต้นให้ดีด้วย เพื่อให้ผู้สมัครที่ถูกส่งต่อมีคุณภาพมากพอสำหรับขั้นตอนถัดไป

ดังนั้นการ Follow up ก็เป็นอีกจุดที่แยก Recruiter ทั่วไปกับ Recruiter ที่ทำงานได้ดีออกจากกัน เพราะในกระบวนการสรรหา ผู้สมัครอาจเปลี่ยนใจ ตอบช้า มีข้อสงสัยเรื่องตำแหน่งงาน หรือมีเงื่อนไขที่ต้องทำความเข้าใจเพิ่มเติม Recruiter ที่ตามงานอย่างเหมาะสม จะช่วยลดโอกาสหลุดระหว่างทาง และทำให้ผู้สมัครรู้สึกว่าได้รับการดูแลจริง

“ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่าง Recruiter กับ Candidate เป็นหนึ่งในต้นทุนสำคัญของงานนี้ค่ะ” เธอยืนยัน

งานเสริมที่ต้องจริงจัง: บริหารเวลาอย่างไรให้ไม่กระทบงานประจำ

แม้การเป็น Freelance Recruiter จะเป็นงานเสริม แต่หากอยากสร้างรายได้จริง ก็ต้องบริหารเวลาอย่างจริงจัง โดยเฉพาะคนที่มีงานประจำอยู่แล้ว เพราะเวลาที่ใช้กับงานเสริมต้องไม่กระทบความรับผิดชอบหลัก และต้องไม่สร้างปัญหากับองค์กรที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน

สำหรับคุณอภิสรา วงจรการทำงานในแต่ละวันเริ่มตั้งแต่ช่วงเช้า หลังตื่นนอนประมาณ 8:00 น. เธอจะใช้เวลาช่วงนี้ทำงาน Freelance Recruiter ก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นการดูตำแหน่งงานบน SourcedOut เช็กความคืบหน้าของ Candidate หรือดูว่ามีผู้สมัครคนไหนที่ควรติดตามต่อบ้าง

เมื่อถึงเวลางานประจำช่วง 10:00 น. เธอจะให้ความสำคัญกับงานหลัก ไม่เอางานนอกเข้ามาปะปน เพราะแม้การทำ Freelance Recruiter จะเป็นช่องทางสร้างรายได้เพิ่ม แต่ความรับผิดชอบต่อบริษัทปัจจุบันยังเป็นเรื่องสำคัญ การแยกเวลาให้ชัดจึงช่วยให้เธอทำงานเสริมได้โดยไม่กระทบงานหลัก

ช่วงพักกลางวันเป็นอีกจังหวะที่เธออาจใช้เช็กงาน Freelance แบบเบา ๆ เช่น ดูข้อความจาก Candidate ตรวจสถานะของผู้สมัคร หรือดูว่ามีตำแหน่งไหนที่น่าสนใจเพิ่มเติมบ้าง เป็นการใช้เวลาสั้น ๆ ให้เกิดประโยชน์ โดยไม่ทำให้รู้สึกว่าต้องทำงานตลอดทั้งวันจนเกินไป

และหลังเลิกงานประมาณ 18:00-18:30 น. จะเป็นช่วงที่เธอกลับมาทำงาน Freelance Recruiter อย่างจริงจังมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการอ่านรายละเอียดตำแหน่งงาน เลือก Job ที่ตัวเองเข้าใจ เริ่ม Sourcing ผู้สมัคร คุยกับ Candidate ตรวจสอบความสนใจเบื้องต้น และเตรียมข้อมูลสำหรับ Submit เข้าระบบของ SourcedOut ช่วงหลังเลิกงานจึงเป็นเวลาหลักที่เธอใช้เปลี่ยนทักษะ Recruitment ให้กลายเป็นรายได้เสริม

นอกจากนั้น คุณอภิสราไม่ได้มีเวลาว่างช่วงสุดสัปดาห์ เพราะต้องแบ่งเวลาไปทำธุระอื่น ทำให้งานฟรีแลนซ์ต้องถูกจัดวางอยู่ในช่วงเวลาที่เหลือจริง ๆ การทำงานของเธอจึงไม่ได้อาศัยการมีเวลาว่างทั้งวัน แต่ใช้วิธีแบ่งเวลาย่อย ๆ ให้มีประสิทธิภาพ รู้ว่าช่วงไหนควรดูงาน ช่วงไหนควรคุยกับผู้สมัคร และช่วงไหนควรพักจากงาน

อีกจุดที่คุณอภิสราให้ความสำคัญคือกรอบเวลาในการติดต่อผู้สมัคร เธอเล่าว่าโดยปกติจะไม่ค่อยทำงานดึกถึงช่วง 4-5 ทุ่ม เพราะเคยมีผู้สมัครสงสัยว่า เธอเป็นมิจฉาชีพหรือเปล่า (ฮา) หากมีคนติดต่อเรื่องงานในเวลาที่ดึกเกินไป อาจทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่มั่นใจได้

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงพยายามทำงานให้อยู่ในกรอบเวลาที่เหมาะสมมากที่สุด ทั้งช่วงเช้า พักกลางวัน และหลังเลิกงาน เพื่อรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพของตัวเองในฐานะ Recruiter

อย่างไรก็ตาม วิธีบริหารเวลาของแต่ละคนอาจไม่เหมือนกัน บางคนอาจถนัดทำงานช่วงเช้า บางคนอาจมีเวลาช่วงค่ำ หรือบางคนอาจใช้วันหยุดในการจัดการงานฟรีแลนซ์ สิ่งสำคัญคือการหาสไตล์การทำงานที่เหมาะกับชีวิตของตัวเอง โดยยังรักษาความรับผิดชอบต่องานประจำ ผู้สมัคร และมาตรฐานวิชาชีพให้ดีที่สุด

Mindset ของ Freelance Recruiter ที่อยากสร้างรายได้ต่อเนื่อง

หากใครอยากเป็น Freelance Recruiter ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง คุณอภิสราแนะนำเลยว่า ต้องเริ่มจากมี Mindset ที่ถูกต้องก่อนนั่นคือ การเน้นหาคนที่คุณภาพ ไม่ใช่ปริมาณ CV ที่ส่งเข้าไป

“งานนี้ไม่ใช่งานที่ส่งผู้สมัครให้เยอะที่สุดแล้วจบ เพราะทุกขั้นตอนมีผลต่อคุณภาพของการสรรหา ตั้งแต่การเลือกตำแหน่งงาน การหา Candidate การพูดคุยเบื้องต้น ไปจนถึงการส่งข้อมูลเข้าระบบ หากทำแบบเร่งรีบหรือส่งคนโดยไม่คัดกรองให้ดี โอกาสปิดงานก็จะลดลงตามไปด้วย”

“แม้เราจะทำงานนี้ในฐานะ Freelance แต่ก็ต้องมีความเป็นมืออาชีพค่ะ เพราะบริษัทลูกค้าต้องการผู้สมัครที่เหมาะสม ส่วนผู้สมัครเองก็ต้องการข้อมูลที่ชัดเจนและโอกาสที่น่าเชื่อถือ Recruiter จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมทั้งสองฝ่ายเข้าหากัน การสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การรักษาคำพูด และการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง จึงเป็นพื้นฐานที่ทำให้งานนี้เติบโตได้”

ข้อถัดมาคือความสม่ำเสมอ คนที่ประสบความสำเร็จในงาน Freelance Recruiter มักไม่ได้ทำเฉพาะช่วงที่มีเวลาว่างมาก ๆ แล้วหยุดไปยาว ๆ แต่จะมีจังหวะการทำงานที่ต่อเนื่อง รู้ว่าต้องดูตำแหน่งงานใหม่เมื่อไหร่ ควรติดตามผู้สมัครคนไหน และควรปรับวิธีหา Candidate อย่างไรเมื่อผลลัพธ์ยังไม่ดีพอ ความสม่ำเสมอนี้ช่วยให้ Recruiter เข้าใจตลาดมากขึ้น และมองเห็นโอกาสที่คนอื่นอาจมองข้าม

สุดท้ายคือการเรียนรู้จากงานที่ยังปิดไม่ได้ เพราะไม่ใช่ทุกตำแหน่งที่ส่งผู้สมัครแล้วจะสำเร็จทันที บางครั้ง Candidate อาจไม่ผ่าน บางครั้งตำแหน่งอาจมีเงื่อนไขเฉพาะ หรือบางครั้งตลาดอาจมีผู้สมัครน้อยกว่าที่คิด

Recruiter ที่ดีจะใช้ Feedback เหล่านี้มาปรับวิธีทำงาน อ่าน JD ให้ละเอียดขึ้น ถามคำถามให้คมขึ้น และเลือก Candidate ให้แม่นขึ้น เมื่อทำแบบนี้ต่อเนื่อง งานเสริมนี้ก็มีโอกาสกลายเป็นช่องทางรายได้ที่มั่นคงมากขึ้น

Secret Sauce FAQ: 4 คำถามสำคัญที่ Freelance Recruiter ควรรู้ก่อนเริ่มทำงานจริง

1. ใช้ AI ช่วยสกรีนเรซูเม่ได้ไหม และควรใช้แค่ไหนถึงเหมาะสม?

AI สามารถเป็นตัวช่วยของ Freelance Recruiter ได้ โดยเฉพาะการอ่านเรซูเม่เบื้องต้น สรุปประสบการณ์ของผู้สมัคร เทียบคีย์เวิร์ดกับ JD หรือช่วยตั้งคำถามสำหรับใช้ Screening ต่อ แต่คุณอภิสรายืนยันว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นผู้ตัดสินแทน Recruiter ทั้งหมด เพราะการประเมินผู้สมัครยังต้องอาศัยบริบทจากการพูดคุยจริง เช่น เหตุผลที่อยากเปลี่ยนงาน ความสนใจในตำแหน่ง ความพร้อมในการเริ่มงาน และความคาดหวังด้านเงินเดือน

อีกเรื่องที่ต้องระวังคือข้อมูลส่วนบุคคลของผู้สมัครรั่วไหล ซึ่งจะเกิดขึ้นง่ายมากหากใช้ AI ช่วยอ่านเรซูเม่ ดังนั้นทางที่ดีควรสกรีนด้วยตัวเองจะปลอดภัยกับทุกฝ่ายที่สุด

AI vs Human: ใครกันแน่ที่เหมาะกับงาน Pre‑Screen ผู้สมัคร ?

2. ถ้าผู้สมัครถามว่าเราเป็นใคร ควรแนะนำตัวอย่างไรให้ดูน่าเชื่อถือ?

สำหรับ Freelance Recruiter คุณอภิสราให้ความเห็นว่า ความน่าเชื่อถือเริ่มตั้งแต่ข้อความแรกที่ใช้ติดต่อผู้สมัคร ควรแนะนำตัวให้ชัดว่าเราเป็น Freelance Recruiter ที่ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มใด กำลังติดต่อเกี่ยวกับตำแหน่งอะไร และเห็นความเหมาะสมของผู้สมัครจากประสบการณ์ส่วนไหน การอธิบายให้ตรงไปตรงมาตั้งแต่ต้นจะช่วยลดความสงสัยของผู้สมัครได้มาก

สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงคือการทักแบบกว้าง ๆ เช่น “สนใจงานไหม” โดยไม่บอกรายละเอียด เพราะผู้สมัครอาจไม่มั่นใจว่าเป็นโอกาสจริงหรือไม่ การให้ข้อมูลพื้นฐาน เช่น ชื่อตำแหน่ง ลักษณะงานคร่าว ๆ สถานที่ทำงาน รูปแบบการทำงาน และช่วงเงินเดือนถ้ามีข้อมูล จะช่วยให้ผู้สมัครตัดสินใจได้เร็วขึ้น และทำให้ Recruiter ดูเป็นมืออาชีพมากขึ้น

3. ถ้าเจอผู้สมัครโกหกข้อมูล หรือให้ข้อมูลไม่ตรงกับเรซูเม่ ควรทำอย่างไร?

กรณีนี้เป็นเรื่องที่ Recruiter มีโอกาสเจอได้ คุณอภิสรามองว่า สิ่งแรกที่ควรทำคืออย่าเพิ่งตัดสินผู้สมัครทันที แต่ควรถามซ้ำอย่างสุภาพเพื่อเช็กความชัดเจนก่อน เพราะบางครั้งข้อมูลที่ดูไม่ตรงกันอาจเกิดจากความเข้าใจคลาดเคลื่อน การเขียนเรซูเม่ไม่ละเอียด หรือผู้สมัครอธิบายประสบการณ์ของตัวเองไม่เก่งพอ

แต่ถ้ากลับไปตรวจสอบข้อมูล แล้วกลับมาถามใหม่ จนพบว่าข้อมูลไม่ตรงกันจริงก็ไม่ควรฝืนส่งต่อไปยังขั้นต่อไป เพราะการส่งผู้สมัครที่ข้อมูลไม่น่าเชื่อถือเข้าระบบ อาจกระทบต่อทั้งบริษัทลูกค้า แพลตฟอร์ม และความน่าเชื่อถือของตัว Recruiter เอง

4. เวลารับ Requirement จากลูกค้า ควรดูอะไรในเรซูเม่ก่อนตัดสินใจส่งผู้สมัคร?

หนึ่งในวิธีทำงานของคุณอภิสราคือการเริ่มจากการอ่าน Requirement ของลูกค้าให้ชัดก่อนว่า ตำแหน่งนี้ต้องการคนแบบไหน อะไรคือคุณสมบัติที่จำเป็นจริง ๆ และอะไรคือคุณสมบัติที่มีแล้วช่วยเพิ่มโอกาส จากนั้นจึงค่อยกลับมาดูเรซูเม่ของผู้สมัครทีละจุด เพื่อเทียบว่าผู้สมัครตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากน้อยแค่ไหน

วิธีนี้คล้ายกับการค่อย ๆ ตัด Choice ออก หาก Requirement ระบุว่าต้องจบการศึกษาด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น เธอก็จะคัดคนออกไปเลย วิธีนี้ประหยัดเวลา และทำให้หาคนที่ตรงกับความต้องการขององค์กรลูกค้าได้มากที่สุด 

บทสรุป

การเป็น Freelance Recruiter อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ ว่า ทักษะที่เรามีอยู่แล้วสามารถพาเราไปต่อได้ไกลแค่ไหน จากประสบการณ์ของคุณอภิสรา ทำให้เห็นว่า งานนี้ไม่ใช่แค่ช่องทางหารายได้เสริม แต่ยังเป็นพื้นที่ให้คนทำงาน HR และ Recruiter ได้ฝึกอ่าน Requirement ให้ขาด เข้าใจ Candidate ให้มากขึ้น และพัฒนาวิธีสื่อสารกับผู้สมัครให้เป็นมืออาชีพกว่าเดิม

สิ่งสำคัญคือการรู้จักเลือกงานที่เหมาะกับตัวเอง บริหารเวลาให้ไม่กระทบงานประจำ รักษาความน่าเชื่อถือในการติดต่อผู้สมัคร และใช้เครื่องมือที่มีอย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นระบบของ SourcedOut หรือเทคโนโลยีอย่าง AI ที่เข้ามาช่วยให้การทำงานเร็วขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว Judgment ของ Recruiter ยังเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการคัดเลือกคน

สำหรับคนที่ทำงานสาย HR หรือ Recruitment อยู่แล้ว และอยากเปลี่ยนทักษะการสรรหาให้กลายเป็นรายได้เสริม SourcedOut อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่น่าสนใจ เพราะคุณสามารถเลือกตำแหน่งงานที่เหมาะกับความถนัด ทำงานในกรอบเวลาของตัวเอง และมีทีมงานคอยสนับสนุนในขั้นตอนถัดไป

หากใครสนใจอยากเป็น Freelance Recruiter ในเครือของ SourcedOut สามารถลงทะเบียนมาได้เลยที่นี่

ขณะเดียวกัน หากองค์กรไหนกำลังต้องการ Recruiter มาช่วยหาคน หาผู้สมัครที่ตรงโจทย์ หรือเพิ่มกำลังในการสรรหาพนักงานโดยไม่ต้องขยายทีมประจำ ก็สามารถใช้บริการ SourcedOut ได้เช่นกัน ติดต่อผ่าน HREX มาได้เลย

• ไทยเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาสามารถทำงานถูกกฎหมายได้มากขึ้น
• มีผู้ลี้ภัยเมียนมากว่า 5,500 คนได้งานแล้ว และนโยบายนี้อาจเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยราว 80,000 คนเข้าสู่ระบบแรงงาน
• ปัญหาแรงงานขาดแคลนของไทยสะท้อนชัดในภาคเกษตร ก่อสร้าง โรงงาน บริการ และงานที่ต้องใช้แรงงานจำนวนมาก
• สำหรับ HR ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ Workforce Planning, Legal Employment, Migrant Workforce, DEI และ ESG ด้านแรงงาน
• องค์กรที่พึ่งพาแรงงานต่างชาติหรือแรงงาน Outsource ต้องเริ่มตรวจสอบระบบจ้างงาน เอกสาร สวัสดิการ ความปลอดภัย และการสื่อสารภายในอย่างจริงจัง

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ปัญหาแรงงานขาดแคลนกลายเป็นหนึ่งในโจทย์ใหญ่ของหลายองค์กรไทย โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องใช้แรงงานจำนวนมาก เช่น โรงงาน เกษตร ก่อสร้าง โลจิสติกส์ โรงแรม ร้านอาหาร และภาคบริการ

หลายองค์กรอาจรู้สึกว่าหาคนยากขึ้น แต่เบื้องหลังของปัญหานี้อาจลึกกว่านั้น เพราะตลาดแรงงานไทยกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งสังคมสูงวัย แรงงานไทยบางกลุ่มไม่สนใจงานบางประเภทมากเท่าเดิม ความผันผวนของแรงงานข้ามชาติ และการแข่งขันด้านต้นทุนแรงงานในภูมิภาค

ล่าสุด Reuters รายงานว่า หลังไทยผ่อนคลายข้อจำกัดด้านการทำงานให้ผู้ลี้ภัยเมียนมา มีผู้ลี้ภัยกว่า 5,500 คนได้งานแล้ว และนโยบายนี้อาจเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยราว 80,000 คนสามารถทำงานถูกกฎหมายได้

หากมองเพียงผิวเผิน ข่าวนี้อาจเป็นเรื่องของผู้ลี้ภัยหรือแรงงานต่างชาติ แต่ในมุม HR นี่คือสัญญาณว่า Workforce Planning ขององค์กรไทยกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ ไม่ได้หมายถึงแค่การนับจำนวนพนักงานให้เพียงพอ แต่ต้องคิดถึงกฎหมาย สิทธิแรงงาน ความหลากหลาย ความเปราะบาง และความยั่งยืนของระบบแรงงานทั้งองค์กร

ไทยขาดแรงงานจริงแค่ไหน

คำตอบคือ ไทยขาดแรงงานจริง แต่ไม่ได้ขาดเท่ากันทุกอุตสาหกรรม และไม่ได้ขาดในทุกตำแหน่ง

แรงงานที่ขาดแคลนของไทยจะพบเจอเยอะในงานที่ต้องใช้แรงกาย งานที่ต้องทำเป็นกะ งานกลางแจ้ง งานโรงงาน งานก่อสร้าง งานเกษตร งานบริการ และงานที่ต้องการแรงงานจำนวนมากในเวลาเดียวกัน

ปัญหานี้ทำให้แรงงานต่างชาติกลายเป็นกำลังสำคัญของเศรษฐกิจไทยมานาน ไม่ว่าจะเป็นแรงงานจากเมียนมา กัมพูชา ลาว หรือประเทศอื่น ๆ ในภูมิภาค

มาถึงปี 2026 แรงงานต่างชาติไม่ได้เป็นเพียงแรงงานเสริม หรือแรงงานนอกระบบขององค์กรอีกต่อไป แต่ในหลายธุรกิจ พวกเขาคือส่วนหนึ่งของ Operating Model ที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริง

เมื่อแรงงานกลุ่มนี้ได้รับผลกระทบจากนโยบายรัฐ ความขัดแย้งชายแดน ปัญหาเอกสาร หรือการย้ายกลับประเทศ ธุรกิจก็อาจสะดุดทันที
ดังนั้น HR ต้องเริ่มถามคำถามที่ลึกกว่าเดิมว่า องค์กรของเราพึ่งพาแรงงานต่างชาติแค่ไหน ตำแหน่งใดเสี่ยงที่สุด และถ้าแรงงานกลุ่มนี้หายไปกะทันหัน ธุรกิจจะเดินต่ออย่างไร เพื่อจะได้ป้องกันได้ก่อนสายเกินแก้

แรงงานนอกระบบ: เมื่อคนที่สร้างคุณค่าให้องค์กร ไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ

จากผู้ลี้ภัยเมียนมา สู่แรงงานในระบบ

การเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาทำงานถูกกฎหมายเป็นประเด็นที่สำคัญ เพราะคนจำนวนมากในค่ายพักพิงตามแนวชายแดนอยู่ในสถานะพึ่งพาความช่วยเหลือมานานหลายปี หรือบางครอบครัวอาจอยู่มานานหลายทศวรรษ

การเปิดให้ทำงานถูกกฎหมายจึงไม่ใช่แค่การเพิ่มแรงงานเข้าสู่ตลาด แต่เป็นการเปลี่ยนสถานะจากผู้พึ่งพิงความช่วยเหลือ ไปสู่ผู้มีส่วนร่วมในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งในมุมเศรษฐกิจ นี่อาจช่วยบรรเทาปัญหาแรงงานขาดแคลนบางส่วน ขณะที่ในมุมสังคม อาจช่วยให้แรงงานเปราะบางมีโอกาสสร้างรายได้ ดูแลครอบครัว และลดการพึ่งพาความช่วยเหลือระยะยาว

แต่ในมุม HR นี่คือโจทย์ที่ต้องจัดการอย่างระมัดระวัง เพราะแรงงานกลุ่มนี้อาจมีข้อจำกัดมากกว่าแรงงานทั่วไป เช่น ภาษา เอกสาร ประสบการณ์ทำงานนอกค่าย ความเข้าใจเรื่องสิทธิแรงงาน การเดินทาง การเข้าถึงบริการสุขภาพ และการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมการทำงานไทย

ดังนั้น การจ้างแรงงานกลุ่มนี้ไม่ควรถูกมองเป็นแค่การเติมคนให้ครบ แต่ต้องออกแบบระบบดูแลให้พร้อมตั้งแต่วันแรก

ทำไมเรื่องนี้สำคัญกับ HR

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างน้อย 5 เรื่อง

1. Workforce Planning ต้องคิดถึงความเสี่ยงของแรงงานข้ามชาติ

HR ต้องรู้ว่าองค์กรใช้แรงงานต่างชาติในตำแหน่งใดบ้าง สัดส่วนเท่าไร อยู่ในแผนกใด จังหวัดใด และเกี่ยวข้องกับ Operation สำคัญแค่ไหน

หากองค์กรไม่มีข้อมูลนี้ การวางแผนกำลังคนจะเป็นเพียงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไม่ใช่การบริหารความเสี่ยงระยะยาว

2. Legal Employment ต้องแม่นยำขึ้น

การจ้างแรงงานต่างชาติหรือแรงงานเปราะบางต้องอาศัยความเข้าใจเรื่องเอกสาร สิทธิการทำงาน สัญญาจ้าง ค่าแรงขั้นต่ำ ชั่วโมงการทำงาน วันหยุด ประกันสังคม หรือสวัสดิการที่เกี่ยวข้อง

ความผิดพลาดด้านเอกสารอาจไม่ใช่แค่ปัญหา HR แต่กลายเป็นความเสี่ยงด้านกฎหมาย ชื่อเสียง และความเชื่อมั่นขององค์กร

3. DEI ไม่ได้มีแค่เพศ อายุ หรือเจเนอเรชัน

หลายองค์กรพูดถึง DEI ในมุมของเพศ อายุ ความหลากหลายทางความคิด หรือเจเนอเรชั่น

แต่ในองค์กรที่มีแรงงานต่างชาติ DEI ยังรวมถึงสัญชาติ ภาษา วัฒนธรรม ศาสนา สถานะทางสังคม และความเปราะบางของแรงงานด้วย

ถ้าองค์กรมีแรงงานหลากหลาย แต่ไม่มีระบบสื่อสารและดูแลที่เหมาะสม ความหลากหลายอาจกลายเป็นช่องว่างมากกว่าจุดแข็ง

4. Employee Experience ต้องออกแบบให้เข้าถึงแรงงานทุกกลุ่ม

แรงงานต่างชาติหรือผู้ลี้ภัยที่เข้าสู่ระบบการทำงานอาจต้องการ Onboarding ที่ต่างจากพนักงานทั่วไป

องค์กรอาจต้องมีคู่มือหลายภาษา จัดอบรมเรื่องสิทธิและหน้าที่ มีระบบบัดดี้ (Buddy System) ที่ช่วยประคับประคองกัน มีหัวหน้างานที่เข้าใจบริบทแรงงานข้ามชาติ และช่องทางแจ้งปัญหาที่แรงงานรู้สึกปลอดภัยจริง

Employee Experience ที่ดีไม่ควรเกิดขึ้นเฉพาะกับพนักงานออฟฟิศ แต่ควรครอบคลุมแรงงานทุกกลุ่มที่ทำให้องค์กรเดินหน้าได้

5. ESG ด้านแรงงานจะสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ

ในยุคที่องค์กรถูกตรวจสอบเรื่องสิทธิมนุษยชนและห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น การดูแลแรงงานต่างชาติและแรงงานเปราะบางไม่ใช่เรื่อง CSR อีกต่อไป

แต่เป็นส่วนหนึ่งของ ESG, Human Rights Due Diligence หรือการตรวจสอบสิทธิมนุษยชนอย่างรอบด้าน และความรับผิดชอบขององค์กรต่อแรงงานในระบบทั้งหมด

โดยเฉพาะธุรกิจส่งออก โรงงาน อาหาร เกษตร ก่อสร้าง โลจิสติกส์ และองค์กรที่ใช้แรงงาน Outsource จำนวนมาก หากไม่มีระบบตรวจสอบแรงงานที่ดี อาจเกิดความเสี่ยงได้ทั้งต่อธุรกิจ ลูกค้า นักลงทุน และแบรนด์นายจ้าง

HR ควรเตรียมระบบดูแลแรงงานต่างชาติ ผู้ลี้ภัยเมียนมา อย่างไร

สิ่งแรกที่ HR ควรทำคือ Workforce Risk Mapping ซึ่งจะทำให้เห็นภาพรอบด้านและรู้ว่า แรงงานต่างชาติอยู่ตรงไหนของธุรกิจ มีจำนวนเท่าไร อยู่ในตำแหน่งใด ใครเป็นนายจ้างโดยตรง ใช้ Outsource หรือไม่ และมีความเสี่ยงเรื่องเอกสาร ภาษา สวัสดิการ ความปลอดภัย หรือการปฏิบัติไม่เป็นธรรมมากน้อยแค่ไหน

ถัดมาคือการตรวจสอบระบบจ้างงานให้ถูกต้อง ตั้งแต่สัญญาจ้าง ค่าแรง วันหยุด ชั่วโมงการทำงาน การเข้าถึงสวัสดิการ เอกสารใบอนุญาตทำงาน และการต่ออายุเอกสารต่าง ๆ

อีกเรื่องที่สำคัญคือการสื่อสาร องค์กรควรมีข้อมูลสำคัญหลายภาษา หรืออย่างน้อยต้องมีช่องทางสื่อสารที่แรงงานเข้าใจได้จริง ไม่ว่าจะเป็นกฎความปลอดภัย ขั้นตอนลา การรับค่าจ้าง ช่องทางร้องเรียน หรือแนวทางปฏิบัติเมื่อเกิดอุบัติเหตุ

นอกจากนี้ HR ควรอบรมหัวหน้างานให้เข้าใจวิธีบริหารทีมที่มีความต่างด้านภาษาและวัฒนธรรม เพราะหัวหน้างานคือคนที่อยู่ใกล้แรงงานที่สุด และเป็นจุดที่ปัญหาหลายอย่างเริ่มต้นหรือถูกแก้ได้เร็วที่สุด

สุดท้าย องค์กรควรเชื่อมเรื่องนี้เข้ากับ ESG และ Compliance ไม่ใช่มองเป็นงานเอกสารของ HR เพียงอย่างเดียว เพราะการจ้างแรงงานอย่างถูกต้อง เป็นธรรม และปลอดภัย คือส่วนหนึ่งของความยั่งยืนทางธุรกิจ

บทสรุป

ข่าวไทยเปิดทางให้ผู้ลี้ภัยเมียนมาทำงานถูกกฎหมาย เป็นหนึ่งในสัญญาณสำคัญของตลาดแรงงานไทยยุคใหม่

ในวันที่แรงงานขาดแคลน สังคมสูงวัย และธุรกิจยังต้องการแรงงานจำนวนมาก การบริหารแรงงานต่างชาติและแรงงานเปราะบางจะกลายเป็นโจทย์สำคัญของ HR มากขึ้นเรื่อย ๆ

แต่การแก้ปัญหาแรงงานขาดแคลนไม่ควรจบแค่การหาแรงงานเพิ่ม คำถามที่สำคัญกว่าคือ องค์กรมีระบบจ้างงานที่ถูกต้องหรือไม่ ดูแลแรงงานทุกกลุ่มอย่างเป็นธรรมหรือไม่ และสามารถทำให้แรงงานที่มีความหลากหลายทำงานร่วมกันได้อย่างปลอดภัยและมีศักดิ์ศรีหรือไม่

เพราะองค์กรที่แข่งขันได้ในอนาคต คือองค์กรที่ดูแลแรงงานทุกกลุ่มได้ดีที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่หาคนได้เร็วที่สุดเสมอไป

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาเครื่องมือหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน Recruitment, HR Outsourcing, Payroll, HR Compliance, HRIS, Workforce Management หรือระบบดูแลแรงงานต่างชาติ สามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย

Eastern Seaboard คือหนึ่งในพื้นที่เศรษฐกิจสำคัญของประเทศไทย โดยเฉพาะชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานการผลิตของหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่ยานยนต์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ปิโตรเคมี โลจิสติกส์ ไปจนถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ EEC พื้นที่นี้จึงไม่ได้ต้องการแค่แรงงานจำนวนมาก แต่ยังต้องการคนที่ใช่ที่มีทักษะเฉพาะ พร้อมขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม การหาคนที่ใช่ในพื้นที่ Eastern Seaboard ไม่ได้เป็นโจทย์ง่ายเหมือนที่ผ่านมาอีกต่อไป เพราะ HR ต้องเผชิญทั้งจำนวนผู้สมัครที่ลดลง การแข่งขันเพื่อแย่งชิง Talent ที่รุนแรงขึ้น ความคาดหวังด้านค่าตอบแทนที่เปลี่ยนไป และพฤติกรรมของผู้สมัครที่เลือกงานอย่างรอบคอบมากกว่าเดิม แล้วต้องคิดต่อไปถึงว่า จะดึงดูดคนที่ใช่ และรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้อย่างไร ?

HREX จึงร่วมกับ Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment จัดงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha เพื่อเปิดพื้นที่ให้ HR Manager และผู้บริหารสายงานบุคคลในพื้นที่ Eastern Seaboard ได้ร่วมแลกเปลี่ยนสถานการณ์จริง พร้อมอัปเดต Hiring Benchmark, Salary Trend, Recruitment Insight และแนวทาง Retention ที่ตอบโจทย์ตลาดแรงงานภาคตะวันออกในปี 2026

เจาะลึกสมรภูมิการจ้างงาน Eastern Seaboard: เมื่อการหาคนไม่ได้วัดกันแค่ “ความไว”

คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ชวนเจาะลึกภาพใหญ่ของตลาดแรงงานผ่านข้อมูล Hiring Benchmark โดยเจาะจงไปที่พื้นที่ Eastern Seaboard ในจังหวัดชลบุรีและระยอง ซึ่งเป็นฐานทัพสำคัญของภาคอุตสาหกรรมไทย

เมื่อย้อนดูตัวเลขตั้งแต่ปี 2024 จะพบว่าความต้องการจ้างงานในภาพรวมขยับตัวสูงขึ้น ตำแหน่งงานในพื้นที่ Eastern Seaboard ก็เติบโตตามทิศทางเดียวกัน แต่การเติบโตนี้ไม่ได้แปลว่าทุกสายงานจะหาคนง่ายเหมือนกันหมด บางสาขาอาชีพกำลังเผชิญภาวะขาดแคลนบุคลากรอย่างชัดเจน เช่น IT & Tech, Sales, Wholesale และ Financial Service ตรงกันข้าม กลุ่มงาน Admin และ Office กลับมีผู้สมัครล้นตลาด ทำให้องค์กรมีตัวเลือกมากมายเมื่อเทียบกับสายงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะทาง

จุดเปลี่ยนของตลาด Recruitment

รูปแบบการจ้างงานเริ่มพลิกโฉมไปจากเดิม คุณพลวัตชี้ให้เห็นว่า การจ้างงานแบบสัญญาระยะสั้น (Short-term Contract) เติบโตพุ่งสูงถึง 88% ฝั่งแพลตฟอร์มสมัครงานอย่าง Job Board และ Job Posting ก็ยังขยายตัวตามความต้องการหาคนขององค์กร

ขณะเดียวกันบริการบางกลุ่มกลับชะลอตัวลง เช่น Consulting & Training ลดลง 16% และ Recruitment Agency เติบโตน้อยลง 26%

ตัวเลขเหล่านี้บอกให้เรารู้ว่า องค์กรปัจจุบันไม่ได้ยึดติดกับวิธีสรรหาคนแบบใดแบบหนึ่งตายตัวอีกต่อไป หลายแห่งหันมาประยุกต์ใช้ช่องทางที่ยืดหยุ่น รวดเร็ว และเหมาะสมกับธรรมชาติของแต่ละตำแหน่งงานมากขึ้น

เจาะลึกงบประมาณและช่องทางตามขนาดองค์กร

New Business Development Manager จาก Reeracoen Thailand ให้ข้อมูลอีกว่า การหาบุคลากรปัจจุบันต้องอาศัยการลงทุนที่จริงจังกว่าเดิม โดยจากสถิติพบว่ายิ่งองค์กรขนาดใหญ่ขึ้น จะยิ่งลงทุนกับการสรรหาคนเก่งมากขึ้นตามไปด้วย เช่น

• องค์กรขนาด 100 คนขึ้นไป: มักตั้งงบสรรหาตั้งแต่ 100,000 บาทต่อปี
• องค์กรขนาด 300 คนขึ้นไป: เริ่มขยับการลงทุนไปแตะระดับ 500,000 – 1,000,000 บาทต่อปี

ทั้งนี้แม้จะทุ่มงบประมาณ แต่ระยะเวลาเฉลี่ยในการปิดตำแหน่ง (Time-to-fill) ยังคงอยู่ที่ประมาณ 2 เดือน ซึ่งเท่ากันในทุกขนาดองค์กร

สำหรับช่องทางหลัก เว็บไซต์ประกาศงานอย่าง JobsDB ได้รับความนิยมสูงสุดในองค์กรทุกระดับ ตามมาด้วย JobThai และสิ่งที่น่าจับตามองคือ Career Page ของบริษัทเองได้กลายมาเป็นแต้มต่อสำคัญ เพราะนี่คือหน้าต่างบานแรกที่ผู้สมัครใช้ประเมินตัวตนและวัฒนธรรมองค์กรก่อนตัดสินใจยื่นเรซูเม่

หากจำแนกพฤติกรรมการสรรหาตามขนาดองค์กร จะเห็นภาพการทำงานที่ชัดเจนขึ้นมาก

• องค์กรขนาด 101-300 คน: หันมาใช้หลายแพลตฟอร์มควบคู่กัน (JobsDB, JobThai, JobTopgun) พร้อมกับการผลักดัน Referral Program หรือการให้พนักงานแนะนำคนรู้จัก ซึ่งเติบโตกระโดดจากองค์กรขนาดเล็กถึง 52%
• องค์กรขนาด 301-1,000 คน: เริ่มมีกลยุทธ์เทียบชั้นระดับ Enterprise มีการค้นหาผู้สมัครเชิงรุก (Talent Search) แบบเต็มพิกัด 100% รวมถึงพึ่งพา Recruitment Agency สูงถึง 47.22% โดยเฉพาะการหาคนระดับ Senior หรือตำแหน่งเฉพาะทาง (Niche) ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลาหานานกว่า 60 วัน
• องค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป: จัดเต็มเรื่องงบประมาณ หลายแห่งใช้จ่าย 500,000 ถึงกว่า 1 ล้านบาทต่อปี ถึงอย่างนั้นกลับพบว่าสัดส่วนตำแหน่งที่ใช้เวลาปิดรับสมัครเกิน 60 วัน พุ่งสูงถึง 40.47%

Salary Benchmark ที่ HR ต้องรู้

ข้อมูลผู้สมัครที่ได้งานผ่าน Reeracoen ชี้ว่าในปี 2025 คนที่ย้ายงานเรียกเงินเดือนเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 9% ตัวเลขนี้ลดลงจากปี 2024 (ที่เคยขยับขึ้นเฉลี่ย 12%) แสดงให้เห็นข้อเท็จจริง 2 ด้าน

ด้านแรกผู้สมัครยังคงคาดหวังผลตอบแทนที่สูงขึ้นเมื่อเปลี่ยนงาน แต่อีกด้าน องค์กรเองก็มีเพดานโครงสร้างเงินเดือนคอยกำกับอยู่ การแข่งขันดึงดูดคนเก่งจึงต้องอาศัยความละเอียดอ่อนมากขึ้น

HR จำเป็นต้องชูจุดขายเรื่องอื่นมาประกอบด้วย ทั้งสวัสดิการ โอกาสก้าวหน้า ความมั่นคง บรรยากาศการทำงาน และความน่าเชื่อถือของแบรนด์องค์กร ซึ่งล้วนมีน้ำหนักในการตัดสินใจของผู้สมัครทั้งสิ้น

การพัฒนาทักษะ (Training) เพื่อรักษาคนให้อยู่ยาว

การได้คนเก่งมาว่ายากแล้ว การรักษาไว้ยากยิ่งกว่า ข้อมูลจากกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมระบุว่า วิธีที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือการจัดอบรมรายเดือน และ On-the-job Training (OJT) เนื่องจากตอบโจทย์การทำงานจริงหน้างาน

ขณะเดียวกันหลายองค์กรก็เลือกจัดอบรมเฉพาะเมื่อมีเหตุจำเป็น เป้าหมายหลักของการเทรนนิ่งมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า ตามด้วยการพัฒนาศักยภาพผู้นำ การทำงานเป็นทีม และการสร้างความผูกพัน (Engagement) ภายในองค์กร

ข้อมูล Hiring Benchmark ครั้งนี้ชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนว่า สมรภูมิการหาคนในเขต Eastern Seaboard ไม่ได้ตัดสินผู้ชนะที่ความไวในการลงประกาศรับสมัครอีกต่อไป ชัยชนะตกเป็นขององค์กรที่วางแผนสรรหาผ่านช่องทางที่หลากหลาย สามารถสร้างฐานข้อมูลผู้สมัครของตนเอง นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจ รวมถึงมีความพร้อมในการพัฒนาพนักงานหลังจากรับเข้ามาแล้วได้ดีที่สุด

เจาะลึกตลาดแรงงาน EEC: เมื่อคลื่น EV และเทคโนโลยีใหม่พลิกโฉมการจ้างงาน

ขยับมาดูความเคลื่อนไหวฝั่งเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) กันบ้าง คุณวีรวัฒน์ ขัติยะ Recruitment Consultant Manager จาก Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment พา HR ไปเจาะลึกสถานการณ์จริงของอุตสาหกรรมในพื้นที่ ซึ่งปัจจุบันมีโรงงานกระจุกตัวอยู่มากกว่า 70% ของประเทศ กลุ่มนักลงทุนหลักยังคงเป็นญี่ปุ่น ตามมาด้วยจีน

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญคือ อุตสาหกรรมยานยนต์ที่เคยครองแชมป์มายาวนานกำลังเบนเข็มสู่ตลาดรถยนต์ไฟฟ้า (EV) อย่างเต็มตัว

แรงกระเพื่อมนี้ทำให้ความต้องการแรงงานไม่ได้เกิดจากการขยายโรงงานแบบดั้งเดิม แต่มาจากกลุ่มอุตสาหกรรมไฮเทค เมื่อโรงงานผลิต EV เข้ามา ธุรกิจผลิตชิ้นส่วน ระบบอัตโนมัติ และธุรกิจสนับสนุนอื่นๆ ก็ขยายตัวตามเป็นโดมิโน

อีกกลุ่มที่ต้องจับตาคือ Data Center เนื่องจากพื้นที่นี้กำลังถูกปั้นให้เป็นเขตส่งเสริมอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล ขณะเดียวกัน ฝั่ง Logistic & Supply Chain ก็เติบโตรับการขยายตัวของการผลิตและระบบคลังสินค้า ความต้องการบุคลากรจึงขยายวงกว้างไปถึงคนที่มีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีและบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานด้วย

ทิศทางตำแหน่งงาน: ความต้องการพุ่ง แต่คนยังขาดแคลน

เมื่อกางข้อมูลช่วงปี 2024-2025 จะพบว่ากลุ่ม Engineer & Manufacturing ยังคงรั้งตำแหน่งสายงานที่ตลาดต้องการตัวสูงมาก ตีคู่มากับ Supply Chain และ Logistics ที่ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะกลุ่มงานคลังสินค้าอัจฉริยะ (Smart Warehouse) การวิเคราะห์ข้อมูล และการดูแลกฎระเบียบนำเข้า-ส่งออกในเขตเศรษฐกิจพิเศษ

สำหรับโจทย์หินของ HR และ Recruiter เวลานี้คือตำแหน่ง Automation Engineer ซึ่งตลาดต้องการตัวด่วน แต่จำนวนบุคลากรกลับผลิตออกมาไม่พอ หรือบางครั้งทักษะที่มียังตามไม่ทันความต้องการขององค์กร

4 ขุนพลสายงานใหม่ที่ตลาด EEC แย่งตัวกันสุดฤทธิ์

คุณวีรวัฒน์ได้สรุปกลุ่มงานที่มีความต้องการสูงในพื้นที่ EEC ไว้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้

• EV Engineer & Technician / Automation & Robotics Engineer: เติบโตตามทิศทางของยานยนต์ไฟฟ้าและสายการผลิตอัจฉริยะ
• Smart Electronics & PCB: มองหาคนที่คลุกคลีกับซอฟต์แวร์ AI, ฮาร์ดแวร์, เฟิร์มแวร์ และ Embedded System
• Supply Chain & Logistics: ต้องการนักวิเคราะห์ (Supply Chain Analyst), ผู้เชี่ยวชาญด้าน Smart Warehouse และ Trade Compliance Specialist โดยเฉพาะการทำงานในพื้นที่เขตปลอดอากร (Free Zone)
• Data Center: แย่งตัว AI & Cloud Infrastructure Specialist และ Data Center Engineer เพื่อรองรับการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัล

ภาพรวมนี้ชี้ชัดว่า ตลาด EEC ต้องการแรงงานทักษะเฉพาะทางสูงมาก ใครที่ทำงานร่วมกับ AI ระบบอัตโนมัติ คลาวด์ และเทคโนโลยีการผลิตยุคใหม่ได้ จะกลายเป็นดาวเด่นที่ทุกองค์กรต้องการตัว

เจาะตัวเลข Salary Benchmark 2025

อีก Insight ที่น่าสนใจ เมื่อเทียบฐานเงินเดือนพื้นที่ Eastern Seaboard ของปี 2025 กับปีที่ผ่านมา พบว่ามีการปรับตัวสูงขึ้นในหลายสายงาน โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหาร

• ด้าน Engineering: ยังคงมีเพดานค่าตอบแทนสูงสุด ตำแหน่ง Operation Director หรือ Vice President สามารถเรียกได้ถึง 270,000-440,000 บาท สำหรับงานระดับเริ่มต้น (Junior) โดยรวมเริ่มต้นราว 17,000 บาท ขณะที่ตำแหน่งเฉพาะทางอย่าง Automation Engineer (ประสบการณ์ 0-4 ปี) ขยับไปอยู่ที่ 19,000-37,000 บาท
• ด้าน Sales & Marketing: ระดับ Junior บางตำแหน่งสามารถก้าวไปแตะระดับ 40,000-50,000 บาทได้อย่างรวดเร็ว
• ด้าน Supply Chain: ขยับความสำคัญขึ้นมาชัดเจน ตำแหน่ง Supply Chain Director ที่เก๋าประสบการณ์มีสิทธิ์รับค่าตอบแทนสูงถึง 280,000 บาท รวมถึงกลุ่ม BOI Specialist ก็มีตัวเลขรายได้ที่น่าดึงดูดตามระดับความเชี่ยวชาญ

แม้ฐานเงินเดือนหลายตำแหน่งจะขยับขึ้น ข้อมูลจาก Reeracoen กลับพบว่า อัตราการเพิ่มของเงินเดือนเมื่อผู้สมัครย้ายงานกลับปรับตัวลดลง โดยปี 2025 ผู้สมัครที่ได้งานใหม่เรียกเงินเดือนเพิ่มได้เฉลี่ย 9.59% (ลดลงจาก 12.77% ในปี 2024) อย่างไรก็ตาม กลุ่มคนทำงานระดับ Junior (ประสบการณ์ 1-3 ปี) ยังคงเป็นกลุ่มที่อัปค่าตัวจากการย้ายงานได้สูงที่สุด เฉลี่ยราว 15.34%

ตัวเลขเงินเดือนเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดจากชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว ปัจจัยชี้วัดยังรวมถึงประสบการณ์ ทักษะหลัก ทักษะทางภาษา ขอบเขตงาน รวมถึงประเภทและขนาดของธุรกิจ

ท้ายที่สุด โจทย์ของ HR ในสมรภูมิ EEC ปัจจุบันจึงไม่ได้จบแค่คำถามว่า “ต้องจ่ายเท่าไรถึงจะดึงคนเก่งได้” หน้าที่สำคัญคือการออกแบบข้อเสนอที่มัดใจแรงงานทักษะสูง ไปพร้อมกับการเตรียมความพร้อมให้คนในองค์กรสามารถรับมือกับเนื้องานรูปแบบใหม่ที่กำลังจ่อคิวเข้ามาได้อย่างทันท่วงที

บทบาทใหม่ของ HR ใน EEC: เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ใน Session นี้ คุณ พิมพนิจ ขุนทรง HR Manager, Zenix Aerospace (Thailand) ร่วมแลกเปลี่ยนมุมมองถึงการทำงานของ HR ในพื้นที่ EEC และ Eastern Seaboard โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ Moderator

เธออธิบายว่า ภาพจำของ HR ที่เปลี่ยนไปอย่างมาก จากเดิมที่หลายคนมองว่า HR มีหน้าที่ช่วยเหลือพนักงานและผู้จัดการ ใครขออะไรมาก็ต้องจัดให้ คนขาดก็ต้องหาคนมาเติม หรือบางครั้งถูกมองว่าเป็นคนถือกฎที่พนักงานต้องเกรงใจ

แต่ปัจจุบันบทบาทของ HR ขยับไปไกลกว่านั้นมาก หน้าที่ของ HR ต้องเป็น HR Business Partner ที่ทั้งเข้าใจคน เข้าใจแผนธุรกิจ อ่านตัวเลขเป็น รู้ทิศทางตลาดแรงงาน มองเห็นเทรนด์อนาคต และให้คำแนะนำกับผู้จัดการได้ว่าเรื่องคนควรเดินไปทางไหน เพื่อสนับสนุนให้องค์กรไปต่อได้จริง

คุณพิมพนิจเล่าว่า ตอนเริ่มต้นทำงาน HR เธอเองก็เคยอึดอัดกับบทบาทของการเป็นคนคุมกฎ เพราะรู้สึกเหมือนต้องยืนอยู่คนละฝั่งกับพนักงาน จนวันหนึ่งเธอเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ว่า HR ก็เป็นพนักงานคนหนึ่งเช่นกัน หากลองกลับมาใส่รองเท้าของพนักงาน แล้วถามตัวเองว่า “ถ้าเราเป็นเขา เราอยากให้ HR ทำอะไรให้บ้าง” วิธีคิดนี้ทำให้เธอมองงาน HR ต่างออกไป จากคนที่ไม่ได้จบ HR โดยตรง เพราะพื้นฐานของเธอมาจากอักษรศาสตร์และการตลาด เธอจึงต้องค้นหาว่าจะสร้างคุณค่าให้องค์กรและตัวเองได้อย่างไร

“คำตอบคือการไม่เป็น HR ทั่วไปที่ทำตามหน้าที่เท่านั้น แต่เราต้องคิดให้ไกลกว่า ทำให้มากกว่า และสร้างความแตกต่างให้ชัดเจน เพราะในตลาดมี HR จำนวนมาก หากอยากเป็นตัวเลือกที่มีค่า เราต้องทำให้คนเห็นว่าเรานำสิ่งที่มีประโยชน์กลับมาให้องค์กรได้”

อีกมุมหนึ่งที่น่าสนใจคือ คุณพิมพนิจมองว่า HR ก็ไม่ต่างจากพนักงานขาย เพียงแต่สินค้าที่ต้องขายไม่ใช่สินค้าในตลาด แต่เป็นไอเดีย แผนงาน และคุณค่าของงาน HR ให้ผู้บริหารมองเห็น นั่นทำให้ HR ต้องรู้จักทำการตลาดให้กับงานของตัวเอง ต้องโน้มน้าวคนด้วยทั้งข้อมูล เหตุผล ประสบการณ์ และความเข้าใจมนุษย์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกแผนที่เสนอแล้วจะผ่านทันที หลายครั้งคิดมาดีแล้ว ผู้บริหารก็ยังไม่เห็นด้วย สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่การวางกลยุทธ์ให้เป็น ก่อนเสนออะไร HR ควรกลับไปคุยกับคนที่อยู่หน้างานจริง เพราะพนักงานมักรู้สึกว่า HR อยู่บนหอคอยงาช้าง หาก HR คลุกคลีกับงานจริงมากขึ้น ฟังความเห็นของคนที่ทำงานนั้นทุกวันมากขึ้น ไอเดียที่เสนอออกไปก็จะใกล้ความจริง และมีโอกาสสร้างผลลัพธ์ได้มากกว่าเดิม

คุณพิมพนิจย้ำว่า HR ในยุคนี้และอนาคตต้องมีความยืดหยุ่นและฟื้นตัวเร็ว เพราะเราไม่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ใหม่จากการทำงานแบบเดิม ความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ และทุกครั้งที่ผิดพลาดก็จะสอนให้เราวางแผนได้ดีขึ้น

“งาน HR จึงต้องคิดแบบโปรเจกต์ มีเป้าหมายชัดเจน มีไทม์ไลน์ มีแผนสำรอง และต้องรู้ว่าหากแผน A ใช้ไม่ได้ จะเดินต่อด้วยแผน B หรือ C อย่างไร นอกจากนี้ HR ต้องสื่อสารให้ได้ว่า หากทำเรื่องนี้แล้วองค์กรจะได้อะไร มีความเสี่ยงตรงไหน จะแก้ความเสี่ยงอย่างไร และต้องดึงใครเข้ามาช่วยบ้าง เมื่อคิดงานแบบนี้ HR จะเกิด Ownership ต่อสิ่งที่ทำ และเปลี่ยนจากคนที่รอรับคำสั่ง มาเป็นคนที่ขับเคลื่อนเรื่องคนอย่างมีทิศทาง”

อีกสิ่งที่เธอฝากไว้ว่าวัฒนธรรมการทำงานแบบไทยมักเกรงใจและประนีประนอม จนบางปัญหาถูกปล่อยให้ใหญ่ขึ้น HR จึงต้องกล้าพูดตรง ๆ ช่วย Educate ผู้นำ และทำให้เห็นเป็นตัวอย่างว่า การหยิบปัญหาขึ้นมาคุยไม่ได้มีไว้เพื่อโทษใคร แต่เพื่อหาทางแก้ร่วมกัน ซึ่งการเปลี่ยนวัฒนธรรมแบบนี้อาจต้องใช้เวลา 1-2 ปี หรือมากกว่านั้น แต่ถ้าทำได้ องค์กรจะเดินหน้าได้แข็งแรงกว่าเดิม

แชร์กลยุทธ์เชิงรุก: การหาคนวิธีใหม่ สร้างประโยชน์ให้องค์กรในระยะยาว

หนึ่งในผลงานที่คุณพิมพนิจภูมิใจคือการผลักดันให้องค์กรทำ MOU กับสถานศึกษา เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาเรียนรู้งานและพัฒนาต่อเป็นกำลังคนขององค์กรตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะธุรกิจผลิตชิ้นส่วนอากาศยานที่ต้องการทักษะเฉพาะ

หากรอหาคนจากตลาดแรงงานอย่างเดียวอาจไม่ทันความต้องการ เธอจึงอธิบายให้ผู้บริหารเห็นว่า การลงทุนกับนักศึกษาฝึกงานจะช่วยสร้างแรงงานที่มีทักษะตรงกับงาน ได้คนรุ่นใหม่ที่มีพลังเข้ามาเรียนรู้ ลดต้นทุนการสรรหา และช่วยให้องค์กรมี Talent Pipeline ของตัวเอง

แม้ช่วงแรกผู้บริหารอาจยังไม่เห็นภาพชัดนัก แต่เมื่อชั่งน้ำหนักแล้วก็เริ่มให้การสนับสนุน จนโครงการเดินหน้ามา 6-7 ปี และเริ่มเห็นผลจริง นี่คือการคิดล่วงหน้าที่ทำให้งานในอนาคตง่ายขึ้น

ขณะเดียวกันยังช่วยสร้างชื่อเสียงให้องค์กรผ่าน Company Branding และ Candidate Marketing ทำให้คนรู้จักองค์กรและอยากเข้ามาทำงานด้วยมากขึ้น

สำหรับพื้นที่ EEC ในอีก 1-3 ปีข้างหน้า คุณพิมพนิจมองว่าความท้าทายใหญ่คือธุรกิจยังขยายตัว แต่จำนวนคนเข้าสู่ตลาดแรงงานมีแนวโน้มลดลงจากอัตราการเกิดที่น้อยลง HR จึงไม่ควรมองแค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ต้องคุยกับผู้บริหารและคนในองค์กรให้ลึกขึ้นว่าอนาคตองค์กรจะมีสินค้า บริการ หรือแผนธุรกิจอะไร แล้วแปลข้อมูลเหล่านั้นออกมาเป็นแผนกำลังคนให้ได้

“หากต้องการคนจำนวนมาก HR ต้องคิดต่อว่าจะเตรียมคนที่มีอยู่ให้ทำงานได้มากขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นอย่างไร รวมถึงต้องออกแบบองค์กรให้น่าอยู่ เพราะคนไม่ได้ตัดสินใจอยู่ต่อจากเงินเดือนเพียงอย่างเดียว ความสุขในการทำงานก็มีน้ำหนักมากไม่แพ้กัน”

ทั้งนี้ เธอยังชวนมองว่า Turnover ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องลบเสมอไป หากอยู่ในระดับเหมาะสม การมีคนใหม่เข้ามาเติมก็ช่วยให้องค์กรสดขึ้นและเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น เพียงแต่ต้องบาลานซ์กับการพัฒนาคนเดิมให้ดีเช่นกัน

บทสรุป

จากงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha ครั้งนี้ทำให้ผู้นำ HR ได้ตระหนักว่าคำถามสำคัญหลังจากนี้จึงอาจไม่ใช่แค่ว่า องค์กรใน Eastern Seaboard จะหาคนได้เร็วแค่ไหน แต่เป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า

HR พร้อมมองภาพกำลังคนล่วงหน้าไกลพอหรือยัง เมื่ออุตสาหกรรมกำลังขยับไปสู่ EV, Automation, Data Center, Smart Electronics และ Supply Chain ที่ซับซ้อนขึ้น องค์กรจะรอให้ตลาดผลิตคนพร้อมใช้มาให้ หรือจะเริ่มสร้าง Talent Pipeline ของตัวเองตั้งแต่วันนี้ 

ท้ายที่สุด การแข่งขันด้านคนใน Eeastern Seaboard อาจไม่ได้ตัดสินกันที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าองค์กรเข้าใจผู้สมัครมากพอหรือไม่ เข้าใจพนักงานของตัวเองแค่ไหน และกล้าปรับบทบาท HR จากคนรับโจทย์มาเป็นคนตั้งโจทย์ให้ธุรกิจได้หรือเปล่า

เพราะอนาคตของพื้นที่นี้จะไม่ได้ต้องการแค่คนทำงาน แต่ต้องการองค์กรที่รู้ว่าจะดึงดูด พัฒนา และรักษาคนแบบไหน เพื่อเดินไปพร้อมกับการเติบโตระลอกใหม่ของภาคตะวันออก และประเทศไทย

และหากองค์กรของคุณกำลังมองหาตัวช่วยด้านการสรรหาบุคลากร Reeracoen Thailand พร้อมให้บริการด้าน Recruitment อย่างครอบคลุม ตั้งแต่การค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม การให้คำปรึกษาด้านตลาดแรงงาน ไปจนถึงการสนับสนุนองค์กรให้เข้าถึง Talent ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ สามารถติดต่อ Reeracoen ได้เลยที่นี่ 

การพูดคุยทางธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้นแค่ในห้องประชุมเสมอไป หลายครั้ง บทสนทนาที่นำไปสู่ความร่วมมือใหม่ ๆ เกิดขึ้นในบรรยากาศที่ผ่อนคลาย เป็นกันเอง และเปิดโอกาสให้ผู้นำองค์กรได้แลกเปลี่ยนมุมมองกันอย่างเป็นธรรมชาติ

ด้วยเหตุนี้ HREX จึงขอเรียนเชิญผู้บริหารระดับ C-Level จากองค์กรขนาดใหญ่ เข้าร่วมงาน Darwinbox Executive Tee-Off 2026 งาน Exclusive Event แบบ Invitation-Only ที่จัดขึ้นสำหรับผู้บริหารองค์กรและ Decision Maker โดยเฉพาะ

งานนี้จัดขึ้นโดย Darwinbox ระบบ HR ระดับโลกที่ได้รับความไว้วางใจจากองค์กรชั้นนำมากมาย เพื่อเปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรได้ก้าวออกจากบรรยากาศการประชุมแบบเดิม ๆ แล้วมาร่วมตีกอล์ฟ แข่งขันอย่างเป็นมิตร และพูดคุยกับผู้บริหารจากหลากหลายอุตสาหกรรม ณ Topgolf Megacity

นี่คืองาน Networking รูปแบบพิเศษที่ออกแบบมาให้ผู้บริหารได้ใช้เวลาครึ่งวันร่วมกันอย่างมีคุณค่า ทั้งการทำความรู้จัก แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจในบรรยากาศที่สบายขึ้น แต่ยังคงความเป็น Executive Experience อย่างครบถ้วน

งาน Darwinbox Executive Tee-Off 2026 เหมาะกับใคร ?

งานนี้ออกแบบมาสำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรขนาดใหญ่โดยเฉพาะ โดยเน้นกลุ่มผู้เข้าร่วมดังนี้

• ผู้บริหารระดับ C-Level เท่านั้น เช่น CEO, CHRO, COO, CFO, CIO หรือผู้บริหารระดับสูงที่มีบทบาทในการกำหนดทิศทางองค์กร
• Decision Maker ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารคน การวางระบบองค์กร การลงทุนด้านเทคโนโลยี หรือการยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน
• ผู้นำองค์กรที่ต้องการสร้างเครือข่ายกับผู้บริหารระดับเดียวกันในบรรยากาศที่เป็นกันเองและมีคุณภาพ
• มาจากองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานตั้งแต่ 2,500 คนขึ้นไป

เนื่องจากงานนี้เป็น Exclusive Event แบบกลุ่มเล็ก จำนวนผู้เข้าร่วมจึงจำกัดไว้เพียงประมาณ 25 ท่าน เพื่อให้ทุกบทสนทนาเกิดขึ้นอย่างมีความหมาย และเปิดโอกาสให้ผู้บริหารแต่ละท่านได้เชื่อมต่อกันอย่างแท้จริง

พื้นที่เชื่อมต่อผู้บริหารองค์กร มากกว่าการออกรอบทั่วไป

Darwinbox Executive Tee-Off 2026 ไม่ใช่เพียงกิจกรรมสันทนาการหรือการแข่งขันกอล์ฟทั่วไป แต่เป็น Executive Networking Experience ที่ออกแบบมาให้ผู้บริหารได้ใช้เวลาร่วมกันในบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ผ่านกิจกรรมสำคัญ เช่น

• กิจกรรมตีกอล์ฟในบรรยากาศที่เป็นกันเอง
• เรียนรู้และเตรียมความพร้อมกับ Pro Golfer
• แข่งขัน Tee-Off แบบ Friendly Competition
• พบปะและทำความรู้จักกับผู้บริหารระดับ C-Level จากองค์กรขนาดใหญ่
• แลกเปลี่ยนมุมมองด้านธุรกิจ การบริหารคน เทคโนโลยี และอนาคตของการทำงาน
• ปิดท้ายด้วย Networking Lunch เพื่อสร้างบทสนทนาที่ต่อยอดสู่ความร่วมมือทางธุรกิจ

รายละเอียดงาน Darwinbox Executive Tee-Off 2026

• วันที่ 24 กรกฎาคม 2026
• เวลา 08.30 – 13.00 น.
• ณ Topgolf Megacity (https://maps.app.goo.gl/LTHrDWVcHU4yQ1USA)

กำหนดการ

• 08.30 – 09.10 น. ลงทะเบียน พร้อมบริการกาแฟและชา
• 09.10 – 09.15 น. กล่าวต้อนรับผู้เข้าร่วมงาน
• 09.15 – 09.30 น. แบ่งทีมและเตรียมความพร้อมสำหรับการแข่งขัน
• 09.30 – 10.10 น. Refreshing and Training with Pro Golfer
• 10.10 – 11.10 น. Tee-Off Competition
• 11.10 – 11.30 น. พิธีมอบรางวัล
• 11.30 – 11.50 น. พักผ่อนและพูดคุยอย่างเป็นกันเอง
• 11.50 – 13.00 น. Networking Lunch

Middle Manager คือบทบาทที่สำคัญที่สุดขององค์กรก็ว่าได้ เพราะพวกเขาไม่ได้อยู่แค่ตรงกลางระหว่างผู้บริหารกับทีมงาน แต่เป็นคนที่ต้องแปลวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายใหญ่ขององค์กร ให้กลายเป็นการทำงานจริงในทุกวัน

เมื่อองค์กรต้องเผชิญความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น บทบาทของผู้นำระดับกลางจึงยิ่งมีความหมายมากกว่าเดิม พวกเขาคือคนที่ช่วยจัดลำดับความสำคัญของงาน ดึงศักยภาพของทีมออกมา และทำให้การเปลี่ยนแปลงไม่หยุดอยู่แค่ในแผน แต่เกิดขึ้นได้จริงในหน้างาน

ในงาน Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP: Driving Performance Through Middle Managers” โดย Slingshot Group จึงชวนผู้บริหาร ผู้นำองค์กร และ HR กลับมามองพลังของ Middle Manager ให้ชัดขึ้น ว่าหากองค์กรต้องการสร้าง Performance, พัฒนาคน และขับเคลื่อน Transformation อย่างยั่งยืน การพัฒนาผู้นำระดับกลางคือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้

Why Middle Managers Make or Break Transformation

คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ CEO จาก Slingshot Group ชี้ว่าหากองค์กรต้องการทำ Transformation ให้สำเร็จ คนที่มีบทบาทชี้ขาดอย่างมากคือ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลาง เพราะพวกเขาเป็นคนที่อยู่ใกล้ทั้ง “กลยุทธ์” จากผู้บริหาร และ “ความจริงหน้างาน” ของพนักงาน หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ล้มเหลวเพราะ CEO ไม่มีวิสัยทัศน์ หรือพนักงานไม่อยากทำงาน แต่เกิดจากช่องว่างระหว่าง Strategy กับ Execution ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ Middle Manager ต้องรับแรงกดดันมากที่สุด

คุณวิทยาให้ข้อมูลว่า กว่า 70% ของการเปลี่ยนผ่านองค์กรล้มเหลว องค์กรเหล่านั้นอาจมีแผนที่ดี มีเป้าหมายที่น่าสนใจ มีคำประกาศที่ฟังดูแข็งแรง แต่พอถึงเวลาลงมือทำจริง กลยุทธ์เหล่านั้นกลับไม่สามารถเดินทางไปถึงคนทำงานได้เต็มที่

“Middle Manager จึงกลายเป็นคนที่ต้องรับแรงบีบจากทั้งด้านบนและด้านล่าง ด้านบนส่งเป้าหมายที่สูงขึ้น งบที่ลดลง ความคาดหวังที่มากขึ้น ส่วนด้านล่างก็มีความกังวล ความไม่มั่นใจ และคำถามจากทีม เช่น งานที่ทำอยู่จะถูก AI เข้ามาแทนที่หรือไม่ สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้นำระดับกลางไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่พวกเขากำลังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันที่หนักมาก”

CEO จาก Slingshot Group ผู้ที่ในช่วงหนึ่งของชีวิตก็เคยเป็น Middle Manager มาก่อน แจกแจงว่าบทบาทแรกของ Middle Manager ที่สำคัญมากมี 3 อย่าง ดังนี้

1. เป็นนักแปลกลยุทธ์ Making the Abstract Actionable

เพราะคำสั่งจากผู้บริหารมักมาในรูปแบบเป้าหมายใหญ่ เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย ต้องลดต้นทุน ต้องทำงานให้เร็วขึ้น ต้องสร้างผลลัพธ์ให้มากกว่าเดิม ความยากอยู่ตรงที่ Middle Manager ต้องเปลี่ยนเป้าหมายเหล่านี้ให้กลายเป็นสิ่งที่ทีมเข้าใจ เห็นทางไปต่อ และยังรู้สึกอยากทำงานต่อได้ 

คุณวิทยาใช้คำว่า Making the Abstract Actionable หรือการเปลี่ยนเรื่องที่เป็นนามธรรมให้กลายเป็นการลงมือทำจริง หน้าที่ของ Middle Manager จึงไม่ใช่การส่งต่อคำสั่งแบบตรงตัว หากต้องตีความ จัดลำดับความสำคัญ และทำให้ทีมรู้ว่า “เรากำลังทำอะไร เพื่ออะไร และควรเริ่มจากตรงไหน”

2. เป็น “โช้คอัพ” ขององค์กร

คุณวิทยาเปรียบเทียบว่า เวลารถวิ่งผ่านถนนขรุขระ สิ่งที่ทำให้คนนั่งอยู่ในรถยังรู้สึกสบายไม่ใช่เบาะหนังราคาแพง หากเป็นโช้คที่ช่วยรองรับแรงกระแทก Middle Manager ก็ทำหน้าที่คล้ายกัน พวกเขาช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือนจากการเปลี่ยนแปลง ทำให้ทีมยังทำงานต่อได้โดยไม่เสียศูนย์

3. เป็นผู้เชี่ยวชาญในการเชื่อมโยงคนในองค์กรไว้ด้วยกัน 

Middle Manager ยังต้องเป็นคนเชื่อมทีม เชื่อมแผนก และเชื่อมคนในองค์กรเข้าหากัน เพราะปัญหาไซโลหรือกำแพงระหว่างแผนกเป็นหนึ่งในสิ่งที่ทำให้งานเดินช้า บางครั้งการทำให้งานข้ามแผนกเดินหน้าได้ อาจเริ่มจากเรื่องเล็กมาก เช่น การชวนหัวหน้าอีกทีมไปคุยกันระหว่างดื่มกาแฟ

เมื่อนำบทบาททั้งหมดมารวมกัน Middle Manager จึงไม่ควรถูกมองเป็น Passive Messenger หรือคนคอยส่งสารจากผู้บริหารไปยังทีมเท่านั้น พวกเขาควรถูกพัฒนาให้เป็น True Owners ที่มี Ownership Mindset กล้าคิด กล้าตัดสินใจ และรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ขององค์กรจริง ๆ เพราะหากผู้นำระดับกลางทำได้เพียงรับคำสั่งแล้วส่งต่อ การเปลี่ยนแปลงก็มีโอกาสหยุดอยู่ที่การสื่อสารมากกว่าการลงมือทำ

องค์กรที่อยาก Transform ให้สำเร็จจึงต้องทำให้ Middle Manager มีพลังมากพอที่จะขับเคลื่อนทีม ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาไปเผชิญแรงกดดันเพียงลำพัง

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องติดอาวุธให้ Middle Manager อย่างเหมาะสม คุณวิทยาสรุปสิ่งที่ผู้นำระดับกลางต้องได้รับไว้ 4 เรื่อง ได้แก่

• Clarity: ทำให้ Middle Manager เข้าใจภาพใหญ่ เห็นเป้าหมายชัด และรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ต้องการผลลัพธ์อะไร
• Autonomy: ให้อำนาจตัดสินใจในเรื่องที่เหมาะสม เพื่อให้พวกเขาไม่ต้องรอคำตอบจากเบื้องบนทุกครั้ง
• Safety: สร้างพื้นที่ที่ทำให้พวกเขากล้าลอง กล้าพลาด และเรียนรู้จากความล้มเหลวได้
• Capability: พัฒนาทักษะแห่งอนาคตให้พร้อม ทั้งการบริหารคน การสื่อสาร การตัดสินใจ และการพาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลง

เพราะสุดท้ายแล้ว Transformation จะเกิดขึ้นจริงไม่ได้จากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารอย่างเดียว หากต้องอาศัย Middle Manager ที่แข็งแรงพอจะเปลี่ยนกลยุทธ์ให้กลายเป็นการทำงานจริง พาคนในทีมไปต่อได้ และเชื่อมทั้งองค์กรให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน

Leadership Reality Lab Workshop

ภาพของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางในวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมมาก หากเป็นเมื่อก่อน ผู้นำระดับกลางในหลายธุรกิจอาจมีหน้าที่คล้ายกัน คือรับเป้าหมายจากผู้บริหาร ดูแลทีม และทำให้งานเดินตามแผน แต่วันนี้แต่ละองค์กรมีโจทย์ไม่เหมือนกัน บางแห่งต้องการผู้นำที่พาทีมรับมือความเปลี่ยนแปลงได้ดี บางแห่งต้องการคนที่ประสานงานข้ามทีมได้แข็งแรง ขณะที่บางธุรกิจต้องการผู้นำระดับกลางที่คิดเป็นระบบ มองภาพกว้าง และตัดสินใจได้ใกล้เคียงกับผู้บริหารระดับสูง

ใน Session นี้ ดร.สุทธิโสพรรณ Partner จาก Slingshot Group จึงชวนผู้เข้าร่วมงานทำเวิร์กชอปเรื่องสมรรถนะของผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผ่านโจทย์จำลองที่ใกล้เคียงกับสถานการณ์จริงขององค์กร เพื่อชวนคิดว่า เมื่อธุรกิจเปลี่ยนไป วิธีคิด คุณสมบัติ และทักษะที่ Manager ต้องมี ยังเหมือนเดิมอยู่หรือไม่

เวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นชัดว่า Middle Manager ไม่สามารถทำงานแบบเดิม แล้วคาดหวังผลลัพธ์แบบใหม่ได้อีกต่อไป

สถานการณ์แรกคือหัวหน้างานที่ทำผลงานได้ดีมาตลอด บริหารงานประจำวันได้ตามเป้า ทีมไม่มีปัญหาใหญ่ แต่ติดอยู่กับงานรายวันจนแทบไม่มีเวลาเงยหน้ามองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นทิศทางตลาด พฤติกรรมลูกค้า คู่แข่ง หรือโอกาสใหม่ทางธุรกิจ แม้สมาชิกในทีมจะเสนอไอเดียใหม่ ๆ หัวหน้าก็อาจมองว่างานตอนนี้ยังเดินได้ดี จึงไม่ได้หยิบไอเดียเหล่านั้นไปต่อยอด สุดท้ายองค์กรอาจเสียโอกาส เพราะคนที่ควรพาทีมปรับตัวกลับขยับช้ากว่าความเปลี่ยนแปลง

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การวางแผนระยะยาว การเปิดใจรับฟัง และการพาทีมมองเป้าหมายเดียวกัน โดยดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า ผู้นำระดับกลางต้องไวต่อสัญญาณรอบตัวมากขึ้น คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่วันนี้งานเดินดีไหม แต่ต้องถามต่อว่าถ้าสถานการณ์เปลี่ยน ทีมของเราจะยังเดินต่อได้หรือเปล่า

ตรงนี้ HR มีบทบาทสำคัญในการช่วยผู้นำระดับกลางจัดลำดับความสำคัญ รู้ว่าควรโฟกัสอะไร และควรพัฒนาทักษะไหนก่อน

อีกสถานการณ์คือผู้บริหารบอกให้ทุกคนเดินไปข้างหน้า แต่ว่าแต่ละทีมกลับเลี้ยวไปคนละทาง หลายครั้งคนทำงานไม่เข้าใจว่าทิศทางจากข้างบนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร ผู้นำระดับกลางเองก็อาจอธิบายภาพความสำเร็จได้ไม่ชัด ทำให้ทีมจับต้องเป้าหมายไม่ได้ การประชุมจึงวนอยู่กับตัวชี้วัดของแต่ละทีม มากกว่าความสำเร็จร่วมกัน

กรณีนี้ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่ขาดไปคือการปรับตัว การทำงานร่วมกัน การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสาร โดยเฉพาะการสื่อสารซึ่งเป็นหัวใจของการบริหารการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน เห็นความสำคัญด้วยตัวเอง และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอะไรในเป้าหมายใหญ่นั้น

ถัดมาคือตัวอย่างเรื่อง Gen Z เงียบ ไม่ถาม ไม่คุย หรือจริง ๆ แล้วไม่กล้า เมื่อหลายทีมมีสมาชิก Gen Z เพิ่มขึ้น คนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีศักยภาพสูง เรียนรู้เร็ว และมีมุมมองใหม่ ๆ แต่บางครั้งกลับไม่ค่อยเปิดใจ ไม่พูดสิ่งที่คิดจริง ไม่ผูกพันกับทีม หรือเปลี่ยนงานง่าย

ผู้เข้าร่วมงานเห็นตรงกันว่าทักษะที่ Middle Manager ต้องมีมากขึ้นคือการเข้าหา ชวนคุย รับฟัง และสร้างพื้นที่ให้คนกล้าพูด เพราะเมื่อคนคุยกันมากขึ้น งานมักเดินเร็วขึ้น ความเข้าใจก็เกิดง่ายขึ้น อีกเรื่องที่ถูกพูดถึงคือความเข้าอกเข้าใจ ซึ่งไม่ควรถูกใช้เฉพาะกับ Gen Z เท่านั้น โดยดร.สุทธิโสพรรณชวนมองให้กว้างขึ้นว่า จริง ๆ แล้วการทำงานร่วมกันของคนหลายเจเนอเรชัน ทุกฝ่ายต้องเข้าใจกัน ดังนั้นองค์กรควรทำให้ความเข้าอกเข้าใจกลายเป็นวัฒนธรรมร่วม ไม่ใช่ทักษะที่ใช้กับคนรุ่นใดรุ่นหนึ่งเท่านั้น

อีกโจทย์สำคัญคือแต่ละทีมแยกกันทำงานของตัวเอง จนลูกค้าได้รับผลกระทบ บางองค์กรมีหลายทีมดูแลลูกค้ารายเดียวกัน อย่างไรก็ตามแต่ละทีมมีเป้าหมาย แรงกดดัน และตัวชี้วัดของตัวเอง เมื่อเกิดปัญหาจึงไม่มีใครเป็นเจ้าของภาพรวม ไม่มีใครประสานงานตรงกลาง ลูกค้าต้องเล่าเรื่องเดิมซ้ำหลายรอบ หรือติดต่อหลายฝ่ายกว่าจะได้คำตอบ

ผู้เข้าร่วมงานมองว่าทักษะที่จำเป็นคือการทำงานร่วมกัน การสร้างพลังของทีม การทำให้ทุกฝ่ายมองเป้าหมายเดียวกัน การรวบรวมข้อมูล และการสื่อสาร 

ดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่าอีกเรื่องที่สำคัญมากคือความไว้วางใจ หากทีมไม่เชื่อใจกัน การประสานงานจะกลายเป็นการป้องกันตัวมากกว่าการช่วยกันแก้ปัญหา และเมื่อไม่มีความไว้วางใจ ก็ยากที่แต่ละทีมจะรู้สึกเป็นเจ้าของความสำเร็จร่วมกัน

บทสรุปจากเวิร์กชอปนี้ทำให้เห็นว่า Middle Manager ต้องพัฒนา 3 มิติสำคัญ คือ “คิดให้ไกล พาคนไปด้วยกัน และลงมือให้เกิดผลจริง” 

เพราะผู้นำระดับกลางต้องมองให้ไกลกว่างานตรงหน้า เชื่อมคนรอบตัวให้เดินไปทางเดียวกัน และทำให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้

• Think Strategically หรือคิดให้ไกล: มองทิศทางองค์กร อ่านแนวโน้มรอบตัว วางแผนระยะยาว และพาทีมเห็นเป้าหมายเดียวกัน
• Influence Strategically หรือพาคนไปด้วยกัน: สร้างความไว้วางใจ เข้าใจคน ทำงานข้ามทีมได้ดี และจัดการความขัดแย้งอย่างเหมาะสม
• Act Strategically หรือลงมือให้เกิดผลจริง: ผลักดันการเปลี่ยนแปลง กล้าสื่อสาร พัฒนาคน และทำให้แผนที่วางไว้เกิดขึ้นจริง

เมื่อ Middle Manager มีทักษะที่เหมาะกับบทบาทและระดับความรับผิดชอบ องค์กรก็ลดการสูญเปล่าจากการทำงานผิดทิศทาง และเพิ่มโอกาสให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าได้จริง

Turning Potential into Performance

คุณ สัณห์จุฑา รัตรสาร SVP Department Head, Talent Mgt Department และ Acting Head of Krungthai Academy จากธนาคารกรุงไทย ร่วมพูดคุยกับคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ถึงบทบาทของ Middle Manager หรือผู้นำระดับกลางที่กำลังกลายเป็นจุดสำคัญขององค์กร

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า หลายองค์กรไม่ได้ขาดกลยุทธ์ที่ดีจากผู้บริหาร และไม่ได้ขาดคนทำงานที่มีความสามารถ ปัญหามักเกิดขึ้นตรงกลาง เมื่อกลยุทธ์จากข้างบนไปไม่ถึงคนทำงานจริง หรือไปถึงแล้วคนในทีมไม่เข้าใจว่าตัวเองต้องทำอะไรต่อ

และนี่คือ 5 Key Takeaway สำคัญที่ HR และผู้นำควรรู้

1. Middle Manager อาจเป็นคอขวด ถ้าองค์กรฝากทุกการตัดสินใจไว้ที่คนตรงกลาง

คุณสัณห์จุฑายกตัวอย่างว่า ผู้บริหารอาจคิดกลยุทธ์ไว้อย่างดี แต่เมื่อถามพนักงานระดับปฏิบัติการ หลายคนกลับไม่รู้ว่ากลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร อีกสถานการณ์ที่พบได้บ่อยคือ เมื่อหัวหน้าไม่อยู่ เช่น ลางาน หรือติดภารกิจบางอย่าง ลูกทีมบางส่วนกลับทำงานต่อไม่ได้ ทั้งที่งานควรมีกลไกให้ทีมเดินต่อได้ด้วยตัวเอง

ส่วนคุณสหธรเสริมว่า ปัจจุบันองค์กรจำนวนมากพูดถึงการสร้างภาวะผู้นำในทุกระดับ แต่ในทางปฏิบัติ อำนาจตัดสินใจจำนวนมากยังไปกระจุกอยู่ที่ Middle Manager หากคนตรงกลางไม่กล้าตัดสินใจ หรือรอการอนุมัติทุกเรื่อง กระบวนการทำงานก็ช้าลงทันที

“บทบาทของ Middle Manager จึงไม่ใช่แค่รับแรงกดดันจากข้างบนและข้างล่าง แต่ต้องแปลกลยุทธ์ให้คนทำงานเข้าใจ แล้วช่วยให้ทีมลงมือทำได้จริงด้วย”

2. คนทำงานเก่ง ไม่ได้แปลว่าจะเป็นหัวหน้าที่ดีทันที

หนึ่งในปัญหาที่หลายองค์กรเจอคือการเลื่อนตำแหน่งคนจากผลงานเดิมเป็นหลัก คนที่ทำงานเก่ง ทำยอดได้ดี หรือเชี่ยวชาญงานเฉพาะทาง จึงถูกผลักขึ้นมาเป็นหัวหน้า ทั้งที่อาจยังไม่พร้อมเรื่องการบริหารคน

คุณสัณห์จุฑาชวนคิดว่า สิ่งที่พาใครบางคนมาถึงตำแหน่งนี้ อาจไม่พาเขาไปถึงเป้าหมายข้างหน้าเสมอไป เพราะเมื่อบทบาทเปลี่ยนจากคนทำงานเก่ง ไปเป็นคนที่ต้องพาคนอื่นเก่งขึ้นด้วย ทักษะเดิม วิธีคิดเดิม และความสำเร็จแบบเดิม อาจไม่พอแล้ว

สิ่งที่ Middle Manager ต้องปรับจึงรวมถึงวิธีคิดและอีโก้ของตัวเองด้วย คนที่ขึ้นมาเป็นหัวหน้ามักมั่นใจในวิธีทำงานของตัวเอง เพราะเคยประสบความสำเร็จจากวิธีนั้นมาก่อน แต่เมื่อมีทีมอยู่ข้างหลัง เขาต้องเรียนรู้ที่จะไม่ลงไปทำแทนทุกเรื่อง ไม่ควบคุมทุกขั้นตอน และไม่วัดคุณค่าของตัวเองจากการเป็นคนตอบได้ทุกคำถาม

ตัวแทนจาก Krungthai Academy ยังเล่าจากประสบการณ์ตรงว่า การได้รับการโปรโมตเร็ว โดยไม่มีคนช่วยประคอง อาจไม่ต่างจากการถูกโยนให้ไปเผชิญความกดดันลำพัง เธอเคยจัดลำดับความสำคัญของงานไม่ดี เคยลงรายละเอียดมากเกินไป และเคยไม่พอใจเมื่อลูกน้องทำงานไม่ตรงใจ จนได้โค้ชและพี่เลี้ยงมาช่วยให้เห็นว่า คนที่ต้องปลดล็อกก่อนคือหัวหน้าเอง

3. Middle Manager ที่ดี ต้องทำให้ทีมเก่งขึ้น ไม่ใช่เก่งอยู่คนเดียว

เมื่อถามว่าอะไรทำให้ Middle Manager ที่เก่งทั้งงานและคนแตกต่างจากหัวหน้าทั่วไป คุณสหธรมองว่าคำตอบสำคัญอยู่ที่การมี Soft Skill ซึ่งสำคัญมากในการบริหารคน

“ผู้นำระดับกลางที่ดีต้องขับเคลื่อนคนให้ตอบโจทย์องค์กรได้ ทักษะเชิงเทคนิคยังจำเป็นอยู่ แต่สิ่งที่ทำให้ต่างคือทักษะด้านคน เช่น การสื่อสาร การฟัง การโค้ช และการตั้งคำถามที่ดี โดยการโค้ชไม่ใช่การรีบบอกคำตอบ แต่เป็นการถามให้คนคิดจนเห็นทางออกด้วยตัวเอง”

คุณสัณห์จุฑาเสริมว่า หากจะเลือกปั้นใครเป็น Middle Manager ต้องดูมากกว่าผลงานส่วนตัว ต้องดูว่าเขาสร้างคุณค่าเพิ่มให้งานได้ไหม รับผิดชอบงานแล้วทำให้ระบบดีขึ้นหรือเปล่า และที่สำคัญ เขาอยากทำให้ทีมเก่งขึ้นหรือไม่ด้วย

“ผู้นำที่ดีไม่ควรกลัวว่าลูกทีมจะเก่งกว่า เพราะยิ่งมีคนเก่งเพิ่มขึ้น องค์กรยิ่งแข็งแรงขึ้น ขณะเดียวกันต้องสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูด กล้าถาม และไม่รู้สึกว่าถูกหักหน้าเมื่อเสนอความเห็น”

4. องค์กรต้องคุยเรื่องการเติบโตให้ชัด ก่อนเสียคนเก่งไป

อีกประเด็นที่ทั้งสองคนพูดถึงคือการเติบโตของคนในองค์กร บางคนอาจไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่อยากได้เงินเดือนเพิ่ม ซึ่งเป็นเรื่องที่ HR ต้องเข้าไปคุยให้ชัดว่า เส้นทางอาชีพแบบไหนเหมาะกับเขา หากไม่อยากโตในสายบริหาร องค์กรมีเส้นทางผู้เชี่ยวชาญรองรับหรือไม่ และถ้าอยากเติบโตในสายผู้นำ ต้องเตรียมตัวอย่างไร

คุณสหธรมองว่า การโปรโมตคนสักคนไม่ควรดูแค่ว่าเขาเก่งหรืออยู่กับองค์กรมานาน แต่ควรมีแผนสร้างคนทดแทนตำแหน่งสำคัญอย่างเป็นระบบ ซึ่งคุณสัณห์จุฑาเสริมว่า สิ่งที่ควรเพิ่มคือการพูดคุยเรื่องเส้นทางอาชีพ เพราะการคุยเรื่องนี้จะช่วยปลดล็อกคนที่ไม่อยากโต หรือยังไม่รู้ว่าหากโตขึ้นไปแล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยนอย่างไร

5. พัฒนา Middle Manager ให้ครบทั้งวิธีคิด ทักษะ และเครื่องมือ

ท้ายที่สุด การปั้น Middle Manager ให้พร้อมพาทีมไปข้างหน้า ไม่ควรมองแค่การส่งไปอบรมทักษะใดทักษะหนึ่ง เพราะผู้นำระดับกลางต้องเจอทั้งเป้าหมายจากผู้บริหาร ความคาดหวังจากทีม และแรงกดดันจากการเปลี่ยนแปลงรอบตัว

องค์กรจึงต้องช่วยพัฒนาให้ครบทั้ง 3 ด้าน ได้แก่

• Mindset: วิธีคิดที่พร้อมปรับตัว พร้อมเรียนรู้ และพร้อมสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับงาน
• Skillset: ทักษะการบริหารคน การสื่อสาร การโค้ช การจัดลำดับความสำคัญ และการตัดสินใจ
• Toolset: เครื่องมือ เทคโนโลยี และระบบสนับสนุนที่ช่วยลดงานซ้ำ ทำให้หัวหน้ามีเวลาไปทำงานที่สำคัญกว่า

สรุป The Power of Middle Leadership

สุดท้ายนี้ คุณสหธรเชื่อว่า หากเรายังทำแบบเดิม บริหารคนด้วยวิธีเดิม ผลลัพธ์ที่ออกมาก็จะเหมือนเดิม ทั้งที่องค์กรกำลังเจอการเปลี่ยนแปลงซ้อนกันหลายด้าน คนที่ไม่พัฒนาตัวเองอาจไม่ได้อยู่ที่เดิม แต่กำลังถอยหลังเมื่อเทียบกับคนอื่น

ส่วนคุณสัณห์จุฑาเตือนว่า หากองค์กรไม่ช่วยให้คนเติบโต Talent ที่ดีอาจเลือกเดินออกไป และองค์กรอาจเหลือแต่คนที่ไม่พร้อมรับบทบาทสำคัญ การปั้น Middle Manager จึงไม่ใช่งานเสริม หากเป็นงานสำคัญที่กำหนดว่าองค์กรจะมีคนพาทีมไปข้างหน้าได้มากแค่ไหน

• ข้อมูลจาก SHL ระบุว่า บัณฑิตจำนวนมากมีพฤติกรรมที่สัมพันธ์กับ AI Readiness ระดับสูง ทำให้เด็กจบใหม่ 2026 อาจเป็นหนึ่งในกลุ่มแรงงานที่พร้อมใช้ AI มากที่สุด
• ปัญหาใหญ่ของ HR คือระบบ Hiring แบบเดิมอาจไม่สามารถแยกคนที่ “ใช้ AI เป็นจริง” ออกจากคนที่ “ใช้ AI ทำใบสมัครให้ดูดี” ได้
• HR ต้องลดการพึ่ง Resume Screening อย่างเดียว และเพิ่ม Behavioral Assessment, Work Sample, Skill-based Interview และโจทย์ที่วัดวิธีคิดกับการใช้ AI จริง

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการเรียน การทำงาน และการสมัครงานของคนรุ่นใหม่อย่างรวดเร็ว

สำหรับเด็กจบใหม่ 2026 พวกเขาอาจเป็นหนึ่งในกลุ่มแรงงานแรก ๆ ที่เติบโตมาพร้อมกับ AI ตั้งแต่ช่วงมหาวิทยาลัย ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI ช่วยค้นข้อมูล สรุปบทเรียน ตรวจงาน เขียนไอเดีย วิเคราะห์ข้อมูล ไปจนถึงการเตรียมตัวสมัครงาน ความพร้อมด้าน AI หรือ AI Ready จึงอาจเป็นทักษะสำคัญที่ HR ต้องมองหาให้เจอ โดยเฉพาะเมื่อ AI ในงาน HR กำลังมีบทบาทมากขึ้นเรื่อย ๆ

ขณะที่ระบบ Hiring ของหลายองค์กรยังถูกออกแบบมาเพื่อคัดกรอง Resume, Keyword, ประสบการณ์ฝึกงาน และคำตอบสัมภาษณ์แบบเดิม ๆ ทำให้ HR อาจกำลังเผชิญกับระบบคัดเลือกพนักงานที่ยากขึ้น

ถึงเวลาแล้วที่ HR ต้องกลับมาทบทวนว่า Hiring Process แบบเดิมยังเหมาะกับตลาดแรงงานยุค AI อยู่หรือเปล่า ?

เด็กจบใหม่ 2026 อาจเป็นกลุ่มแรงงาน AI Ready รุ่นแรก ๆ

มีข่าวจาก HR Executive ระบุว่า แรงงานประจำปี 2026 (Class of 2026) อาจเป็นกลุ่มแรงงานจบใหม่ที่พร้อมใช้ AI มากที่สุดกลุ่มหนึ่ง เพราะมีพฤติกรรมหลายอย่างที่สัมพันธ์กับ AI Readiness สูง

AI Readiness ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการใช้ ChatGPT เขียน Resume ได้สวย หรือใช้ AI ตอบคำถามสัมภาษณ์ได้เนียนเท่านั้น แต่หมายถึงความสามารถในการเรียนรู้เครื่องมือใหม่เร็ว เข้าใจวิธีใช้ AI เพื่อเพิ่ม Productivity รู้จักตั้งคำถามกับผลลัพธ์ที่ AI ให้มา และสามารถนำ AI ไปใช้แก้ปัญหาในงานจริงได้

นี่คือทักษะที่องค์กรจำนวนมากกำลังต้องการมากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะ AI กำลังเข้าไปอยู่ในงานการตลาด การขาย การเงิน HR งานบริการลูกค้า งานวิเคราะห์ข้อมูล และงานเอกสารแทบทุกประเภท

ดังนั้น เด็กจบใหม่ที่ใช้ AI เป็นจะกลายเป็น Talent กลุ่มใหม่ที่องค์กรสามารถนำมาช่วยเร่ง Productivity และสร้างวิธีทำงานใหม่ได้ตั้งแต่วันแรกของการทำงาน

ทำไม Resume Screening แบบเดิมอาจไม่พออีกต่อไป

แม้เด็กจบใหม่จำนวนหนึ่งจะมีความพร้อมด้าน AI มากขึ้น แต่ระบบ Hiring ของหลายองค์กรยังอาจมองไม่เห็นศักยภาพนี้ ตัวการสำคัญคือกระบวนการคัดเลือกจำนวนมากยังเริ่มจาก Resume Screening เป็นหลัก

ในอดีต Resume อาจพอสะท้อนประสบการณ์ ทักษะ และวิธีคิดของผู้สมัครได้ระดับหนึ่ง ทว่ายุคที่ AI ช่วยเขียน แก้ไข ปรับภาษา และจัดโครงสร้าง Resume ได้ง่ายขึ้น Resume จำนวนมากจึงเริ่มดูดีและคล้ายกันมากขึ้น

สิ่งที่ตามมาคือ ผู้สมัครใช้ AI จน Resume ดูเหมือนกันหมด แถมองค์กรอาจเริ่มแยกไม่ออกว่า ผู้สมัครคนใดมีความสามารถจริง และผู้สมัครคนใดเพียงใช้ AI ช่วยแต่งภาพลักษณ์ของตัวเองให้ดูดีขึ้น

ดังนั้น Resume Screening จึงยังมีประโยชน์ในฐานะด่านแรกของการคัดเลือก แต่ไม่ควรถูกใช้เป็นตัวตัดสินหลักใน Hiring Process ยุค AI เพราะใบสมัครที่ดูดีอาจไม่ได้บอกเสมอว่าผู้สมัครมีทักษะทำงานจริงมากแค่ไหน

AI vs Human: ใครกันแน่ที่เหมาะกับงาน Pre‑Screen ผู้สมัคร ?

AI ทำให้ใบสมัครเพิ่มขึ้น แต่ไม่ได้แปลว่าคุณภาพผู้สมัครเพิ่มขึ้น

จากข้อมูลเดียวกันพบว่า การสมัครงานในปี 2025 เพิ่มขึ้น 26% และ 70% ของผู้สมัครใช้ AI ในบางขั้นตอนของการสมัครงาน ตัวเลขนี้สะท้อนภาพตลาดแรงงานใหม่ที่ใช้ AI ทำให้การสมัครงานง่ายขึ้น เร็วขึ้น และเข้าถึงได้มากขึ้น

โดยผู้สมัครสามารถปรับ Resume ให้ตรงกับ Job Description ได้เร็ว เขียน Cover Letter ได้ง่าย และสมัครงานหลายตำแหน่งได้ในเวลาสั้นลง

สำหรับผู้สมัคร นี่คือโอกาส แต่สำหรับ HR นี่คือความท้าทาย

เพราะเมื่อจำนวนใบสมัครเพิ่มขึ้น HR ต้องใช้เวลาคัดกรองมากขึ้น ขณะเดียวกันคุณภาพของใบสมัครอาจไม่สะท้อนคุณภาพของผู้สมัครจริงเท่าเดิม องค์กรที่ยังใช้ Keyword Matching หรือ Resume Screening แบบเดิมอาจเจอปัญหา 2 ทางพร้อมกัน

หนึ่ง คือคัดคนที่เขียน Resume เก่งหรือใช้ AI เก่งเข้ามา แต่ไม่ได้มีทักษะตรงกับงานจริง

และสอง คือพลาดคนที่มีศักยภาพ แต่เขียน Resume ไม่โดดเด่นเท่าคนอื่น

ดังนั้นโจทย์ของ HR ในยุค AI จึงไม่ใช่การห้ามผู้สมัครใช้ AI แต่คือการออกแบบกระบวนการคัดเลือกที่มองลึกกว่า Resume

แล้ว HR ควรปรับระบบ Hiring อย่างไร ?

สำหรับ HR ที่อยากปรับระบบคัดเลือกให้เหมาะกับยุค AI สามารถเริ่มจาก 5 แนวทางนี้

ข้อ 1: ลดการใช้ Resume เป็นตัวตัดสินหลัก

Resume Screening ยังมีประโยชน์ในฐานะด่านแรกของการคัดเลือก แต่ไม่ควรเป็นหลักฐานเดียวในการตัดสินผู้สมัคร โดยเฉพาะเมื่อ AI สามารถช่วยปรับภาษา จัดโครงสร้าง และทำให้ Resume ดูดีขึ้นได้อย่างรวดเร็ว HR จึงควรใช้ Resume เพื่อดูข้อมูลพื้นฐาน แล้วต่อด้วยการประเมินที่ช่วยให้เห็นทักษะจริงของผู้สมัครมากขึ้น

ข้อ 2: เพิ่มโจทย์ Work Sample หรือ Job Simulation

แทนที่จะดูเฉพาะประสบการณ์ใน Resume องค์กรอาจให้ผู้สมัครลองทำโจทย์ที่ใกล้เคียงกับงานจริง เช่น วิเคราะห์เคส สรุปข้อมูล เสนอแผนงาน หรือแก้ปัญหาจากสถานการณ์จำลอง วิธีนี้ช่วยให้ HR เห็นวิธีคิด วิธีสื่อสาร และวิธีรับมือกับปัญหา มากกว่าการฟังคำตอบที่เตรียมมาอย่างดี

ข้อ 3: ออกแบบ AI-assisted Assessment

ในเมื่อผู้สมัครจำนวนมากใช้ AI อยู่แล้ว การห้ามใช้อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุด องค์กรสามารถออกแบบโจทย์ที่อนุญาตให้ใช้ AI ได้ แต่ต้องให้ผู้สมัครอธิบายว่าใช้ AI อย่างไร ตรวจสอบคำตอบอย่างไร ปรับแก้อะไรด้วยตัวเอง และตัดสินใจขั้นสุดท้ายจากเหตุผลอะไร วิธีนี้ช่วยแยกคนที่ใช้ AI เป็นจริง ออกจากคนที่ใช้ AI เพียงเพื่อทำให้คำตอบดูดี

ข้อ 4: ใช้ Behavioral Interview เพื่อดู Learning Agility

เด็กจบใหม่อาจยังไม่มีประสบการณ์ทำงานมากนัก การประเมินจึงไม่ควรดูแค่ผลงานในอดีต แต่ควรดูวิธีเรียนรู้ การรับ Feedback การแก้ปัญหา และการปรับตัวต่อสถานการณ์ใหม่ คำถามสัมภาษณ์ที่ดีควรทำให้ HR เห็นว่า ผู้สมัครคิดอย่างไรเมื่อเจอโจทย์ที่ไม่คุ้นเคย และเรียนรู้จากความผิดพลาดได้แค่ไหน

ข้อ 5: สร้างเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับ AI readiness

HR ควรกำหนดให้ชัดว่า AI Ready สำหรับแต่ละตำแหน่งหมายถึงอะไร บางตำแหน่งอาจต้องใช้ AI เพื่อสรุปข้อมูล บางตำแหน่งอาจต้องใช้ AI เพื่อวิเคราะห์เบื้องต้น สร้างไอเดีย หรือออกแบบ Workflow การมีเกณฑ์วัดที่ชัดเจนจะช่วยให้การประเมินยุติธรรมขึ้น และลดการตัดสินจากความรู้สึกของผู้สัมภาษณ์เพียงอย่างเดียว

แม้ Recruiter ยุคใหม่จะใช้ AI ในการสรรหา แต่การตัดสินใจยังอยู่ที่ “มนุษย์”

บทสรุป

เด็กจบใหม่ 2026 อาจมีความพร้อมด้าน AI หรือ AI Ready มากกว่าที่หลายองค์กรคิด เพราะพวกเขาเติบโตมากับการใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการเรียน การค้นข้อมูล การสรุปความ การสร้างไอเดีย และการแก้ปัญหาเบื้องต้น จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานที่คุ้นเคยไปแล้ว

โจทย์สำคัญจึงอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าเด็กจบใหม่ใช้ AI เป็นหรือไม่ แต่อยู่ที่ว่า HR จะมองเห็นความสามารถนั้นได้อย่างไร เพราะเมื่อผู้สมัครจำนวนมากใช้ AI ช่วยเขียน Resume, Cover Letter และเตรียมคำตอบสัมภาษณ์ Resume Screening แบบเดิมจึงอาจแยกได้ยากขึ้นว่าใครมีทักษะจริง และใครใช้ตัวช่วยเพื่อทำให้ใบสมัครดูดี

Hiring Process ยุค AI จึงต้องมองลึกกว่าเอกสารสมัครงาน HR อาจต้องให้ผู้สมัครลองทำโจทย์จริงที่ใกล้เคียงกับงาน จำลองสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในการทำงาน หรือใช้คำถามสัมภาษณ์ที่ช่วยให้เห็นพฤติกรรม วิธีคิด การเรียนรู้ และการรับมือกับปัญหา ที่สำคัญ องค์กรอาจออกแบบโจทย์ให้ผู้สมัครใช้ AI ได้ แต่ต้องอธิบายให้ชัดว่าใช้อย่างไร ตรวจสอบคำตอบอย่างไร และเลือกตัดสินใจจากเหตุผลอะไร

เพราะสุดท้าย คนที่องค์กรต้องการอาจไม่ใช่คนที่ใช้ AI เพื่อทำให้ตัวเองดูดีในใบสมัคร แต่เป็นคนที่ใช้ AI เพื่อทำให้งาน ทีม และธุรกิจดีขึ้นได้จริง

มาถึงวันที่ 2 แล้ว สำหรับงาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 ที่ยังคงอัดแน่นด้วยสาระสำคัญจากหลากหลายเวที ทั้งเรื่องอนาคตของธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี AI การตลาด การบริหารคน ภาวะผู้นำ และทักษะที่คนทำงานต้องมีเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้นทุกวัน

สำหรับ HR แล้ว หลายประเด็นจากเวทีเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ล้วนย้อนกลับมาสู่คำถามว่า องค์กรจะเตรียมคนอย่างไร จะพัฒนาผู้นำแบบไหน และจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้คนยังเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 – Day 2 ไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญที่ HR ผู้นำองค์กร และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

Accidentally CEO ธุรกิจวันนี้สอนให้รู้ว่า

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO and Founder at RGB72 and CREATIVE TALK มาเปิดงานในวันนี้ด้วยการแชร์บทเรียนจากการเป็น CEO บริษัทมาแล้วถึง 9,375 วัน

เขาบอกว่าไม่เคยคิดมาก่อนว่าจะมาเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นคนจัดงานเสวนา งานสัมมนา และอีเวนต์ขนาดใหญ่ที่มีผู้คนเข้าร่วมจำนวนมาก ความฝันแรกของเขาคือการเป็น Creative Director คนที่ได้คุมภาพรวมของงานสร้างสรรค์ อีกความฝันหนึ่งคือการมีชื่อตัวเองปรากฏอยู่ใน End Credit ของภาพยนตร์สักเรื่อง

ทว่าชีวิตจริงไม่เคยเดินตามแผนทั้งหมด หลายอย่างเกิดขึ้นจากความบังเอิญ และความบังเอิญเหล่านั้นค่อย ๆ พาเขามาสู่เส้นทางของ CEO ที่ยาวนานกว่า 26 ปี

ช่วงแรกของชีวิต เขาเรียกว่า Accidentally Discovery หรือการค้นพบตัวเองโดยบังเอิญ สมัยเรียน เขาเคยเป็นนักเรียนที่ไม่ชอบเรียน ไม่ส่งการบ้าน และรู้สึกว่าตัวเองไปไม่รอดกับระบบการศึกษาแบบเดิม จนวันหนึ่งเริ่มตั้งคำถามว่าตัวเองขี้เกียจจริงหรือแค่ยังไม่เจอสิ่งที่ใช่ หลังจากลองหลายทาง เขาค้นพบว่าตัวเองชอบวาดรูป ชอบโปสเตอร์หนัง ชอบงานกราฟิก และได้รู้ว่ามีอาชีพที่เรียกว่า Graphic Design

เมื่อได้ไปเรียนต่อที่อเมริกา ชีวิตของเขาเปลี่ยนจากคนที่เรียนไม่เก่ง กลายเป็นคนที่ทำได้ดีในสิ่งที่ตัวเองรัก

“บทเรียนสำคัญจากช่วงนี้คือ คนเราจะเติบโตได้ดีขึ้น เมื่อได้ทุ่มเทกับสิ่งที่ถนัดและเข้าใจตัวเองมากพอ”

การทำงานในต่างประเทศทำให้เขาได้เรียนรู้อีกหลายเรื่อง ทั้งการซื้อเวลาด้วยการทำงานร่วมกับมืออาชีพ การเกาะคลื่นของเทรนด์ใหม่ให้ทัน และการเปิดรับโอกาสจากสิ่งที่กำลังเติบโต เขาพบว่าโลกมีคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้นเสมอ ช่วงอินเทอร์เน็ตเริ่มบูมคือหนึ่งในคลื่นที่เขาได้เรียนรู้จากมันโดยตรง

อีกเหตุการณ์ที่เขาจำได้ดีคือการทำงานกับพิธีกรดังอย่าง Martha Stewart เมื่อเขาเคยนำเสนองานเว็บไซต์ขายดอกไม้ซึ่งเป็นโจทย์ที่เธออยากให้เขาช่วยออกแบบ ปรากฏว่าเมื่อโดนถามว่าทำไมถึงใช้สีชมพูเฉดนั้น เขากลับตอบไม่ได้ จึงกลับไปค้นคว้าใหม่ให้ลึกขึ้นว่าเฉดสีใดเหมาะกับแบรนด์ เหมาะกับเรื่องราว และสื่อสารได้ดีที่สุด ครั้งถัดมา เมื่อพรีเซนต์อีกครั้ง คราวนี้อีกฝ่ายจึงวางใจให้มืออาชีพทำงาน บทเรียนนี้ทำให้เขาเข้าใจว่า ความเป็นมืออาชีพไม่ได้อยู่แค่การมีไอเดียสวยงาม หากต้องอธิบายเหตุผลและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตัวเองได้ด้วย

ช่วงต่อมา เขาเรียกว่า Accidentally CEO เพราะการเป็นเจ้าของบริษัทไม่ได้อยู่ในแผนชีวิตตั้งแต่แรก

ตอนนั้นเขาทำงานประจำและรับงานฟรีแลนซ์ควบคู่กันไป จนมีโปรเจกต์หนึ่งที่เขาอยากทำมาก ทว่าลูกค้าไม่สามารถจ้างฟรีแลนซ์ได้ ต้องจ้างผ่านบริษัทเท่านั้น เขาจึงรีบกลับมาเปิดบริษัท คิดชื่อบริษัท และเริ่มต้นเส้นทางผู้ประกอบการจากจุดนั้น การทำธุรกิจพาเขาเจอทั้งปัญหา อุปสรรค และกำแพงมากมาย

เขาจึงเรียนรู้ว่า เมื่อเจอกำแพง เราไม่ได้มีหน้าที่หยุดอยู่ตรงนั้นเสมอไป กำแพงมีไว้ให้พิสูจน์ว่าเราอยากได้สิ่งที่อยู่ข้างหลังมันมากแค่ไหน นี่จึงเป็นเหตุผลที่เวลาลูกน้องมาพิทช์งาน เขามักถามกลับอย่างหนัก เพราะต้องการให้ทีมพิสูจน์ว่างานนั้นมีเหตุผล มีพลัง และมีคุณค่าพอให้ต่อสู้เพื่อมันจริงหรือไม่

ความบังเอิญอีกครั้งพาเขามาสู่การจัดงาน CTC หรือ Creative Talk Conference เขาบอกว่าเจตนาแรกของการจัดงานคืออยากสร้างพื้นที่แบ่งปันความรู้ แม้ตลอด 16 ครั้งที่ผ่านมา งานจะขาดทุนไปแล้วถึง 12 ครั้ง รวมถึงครั้งนี้ด้วยก็ตาม เขายังจัดงานทุกครั้งเหมือนอาจเป็นครั้งสุดท้าย เพราะความเหนื่อยจากการทำงานหนักอาจหายไปได้ในไม่กี่วัน แต่ความเสียดายที่ไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ อาจอยู่กับเราไปอีกนาน

สำหรับเขา การทำงานจึงต้องตอบให้ได้ว่าเราทำไปเพื่ออะไร อะไรคือสิ่งที่ทำแล้วมีความสุข และอะไรคือสิ่งที่แม้เหนื่อยก็ยังอยากทำต่อ

“ชีวิตอาจดูเหมือนเต็มไปด้วยความบังเอิญ แต่โอกาสจะมีความหมายก็ต่อเมื่อเราพร้อมพอจะคว้ามันไว้ ความพร้อมนั้นเกิดจากการลงทุนกับตัวเอง ลองให้มาก เรียนรู้ให้มาก รู้ว่าตัวเองถนัดอะไร ไม่ถนัดอะไร และพัฒนาทางเลือกของชีวิตให้มากพอ”

“ชีวิตที่ยากที่สุดคือชีวิตที่เราไม่มีทางเลือก อยากลาออกแต่ไม่รู้จะไปไหน อยากเปลี่ยนแต่ไม่รู้จะเริ่มตรงไหน”

อาชีพ CEO อาจสนุก ท้าทาย และเต็มไปด้วยโอกาส แต่ก็โดดเดี่ยวและแบกความคาดหวังสูงมาก คนที่จะอยู่กับมันได้จึงต้องรู้จักตัวเอง กล้าเผชิญความกลัว และพร้อมปรับตัวอยู่เสมอ

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 1

5 Minutes Talk: One Job Lifetime Loyalty Eternal Lessons

คุณ กษิดิศ สตางค์มงคล Senior Data Analyst จาก DataRockie และ Samsung เล่าเรื่องของคุณแม่วัย 68 ปี ที่เพิ่งเกษียณในปีที่แล้ว หลังทำงานด้านอาหารสัตว์มาอย่างยาวนาน คุณแม่ของเขาเป็นคนที่เข้าใจว่าสัตว์แต่ละชนิดต้องการสารอาหารแบบไหน ใช้ Excel และ PowerPoint ได้เก่งมาก แม้จะไม่ได้ถนัดคอมพิวเตอร์ในทุกด้านก็ตาม

ตลอดชีวิตการทำงาน คุณแม่ทำงานสายเดิมมาโดยตลอด และสร้างรายได้รวมมากกว่า 100 ล้านบาทจากความสม่ำเสมอ ความอดทน และการพยายามพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ

บทเรียนแรกที่เขาได้จากแม่คือความขยันและการไม่หยุดเรียนรู้ คุณแม่เป็นคนทำงานจนกว่างานของวันนั้นจะเสร็จ หมั่นฝึกใช้โปรแกรม Excel ตั้งแต่รุ่นแรก ยอมเดินทางไปเรียนเพิ่มเติม และพยายามเก่งขึ้นในสิ่งที่ตัวเองต้องใช้จริงในการทำงาน

บทเรียนต่อมาคืออุปสรรคเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางชีวิต ช่วงวิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540 ครอบครัวเคยผ่านช่วงเวลาหนักหน่วงจากการที่พ่อล้มละลาย แต่พ่อกับแม่ก็ยังสู้ ทำงานหนัก และเลี้ยงดูลูกชายทั้ง 3 คนจนเรียนจบ เหตุการณ์เหล่านี้ทำให้เขาเห็นว่า อุปสรรคไม่ได้มีไว้ทำลายเราเสมอไป หลายครั้งมันทำให้คนเราแข็งแรงและเก่งขึ้นกว่าเดิม

สิ่งสำคัญที่สุดที่เขาเรียนรู้จากแม่คือ ความสุขของชีวิตไม่ได้อยู่ที่การมีทุกอย่างตามใจเสมอไป แต่อยู่ที่การได้ใช้ชีวิตกับคนที่เรารัก

“แม่เป็นคนมัธยัสถ์ ทำงานเต็มที่ และใช้ชีวิตอย่างเต็มที่เพื่อให้ลูก ๆ มีชีวิตที่ดีขึ้น ถ้าพ่อแม่คือพื้นดิน ลูกก็คือเมล็ดพันธุ์ ถ้าพื้นดินดี สิ่งที่ปลูกลงไปย่อมมีโอกาสเติบโตงอกงาม”

และสำหรับเขา พ่อแม่จึงเป็นต้นทุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของชีวิต และเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้เขามาถึงวันนี้ได้

5 Minutes Talk: Special Session

คุณ ชัชชาติ สิทธิพันธุ์ ผู้สมัครลงชิงตำแหน่งผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เล่าถึงแนวทางการหาเสียงในแบบของตัวเองผ่าน 3 ประเด็นสำคัญ

เขาเริ่มจากการ “คิดใหม่” ก่อนเสมอ เพราะถ้าอยากเอาชนะวิธีเดิม หรือสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่าง เราต้องกล้าทบทวนความคิดของตัวเอง เพื่อไม่ทำสิ่งเดิมออกมา เขายกตัวอย่างหนังสือ Think Again ของ Adam Grant ว่าสอนและชวนให้คนอยากรู้อยากเห็น อ่อนน้อมต่อความรู้ และไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยเชื่อมากเกินไป สิ่งสำคัญคือฝึกให้ต่อม “เอ๊ะ” ของเราทำงานให้มาก ไม่ใช่ตอบรับทุกอย่างโดยไม่ตั้งคำถาม

ในการหาเสียงเลือกตั้งผู้ว่าฯ ครั้งแรก หลายอย่างที่ทีมหาเสียงทำล้วนต่างจากวิธีหาเสียงเดิม ๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ป้ายขนาดเล็ก การทำคอนเทนต์ผ่านการ์ตูน การสื่อสารนโยบายผ่าน TikTok หรือการสร้างแคมเปญที่คนอยากหยิบไปเล่นต่อ หลายอย่างกลายเป็นไวรัลโดยไม่ต้องใช้งบจำนวนมาก ปีนี้แนวคิดดังกล่าวต่อยอดเป็นแคมเปญ “กรุงเทพทำงาน” ที่ยังเน้นการสื่อสารให้คนมีส่วนร่วม เอาไปสร้างสรรค์ต่อได้ และทำให้การเมืองใกล้ชีวิตผู้คนมากขึ้น

ประเด็นที่สองคือการทำงานให้สนุก คุณชัชชาติบอกว่า ถ้าทำงานแล้วไม่สนุก อาจเป็นสัญญาณว่าเรากำลังเดินผิดทาง เพราะเมื่อคนทำงานด้วยความสนุก ไอเดียใหม่จะเกิดขึ้นง่ายกว่า

อีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมพร้อม เขายกตัวอย่างตอนจับได้เบอร์ 9 แล้วปล่อยเพลงหาเสียงได้ทันที เพราะทีมเตรียมเพลงไว้ครบทุกเบอร์ตั้งแต่แรก

สำหรับเขา โชคดีไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ เพราะโอกาสจะกลายเป็นโชคดีได้ก็ต่อเมื่อเราเตรียมตัวมาพร้อมพอ การอ่านเยอะ คิดล่วงหน้า และซ้อมรับมือหลายความเป็นไปได้ จึงเป็นวิธีเปลี่ยนเหตุการณ์ตรงหน้าให้กลายเป็นโอกาส

ประเด็นสุดท้ายคือ License to Communicate การจะสื่อสารที่สื่อไปถึงหัวใจของผู้ฟัง ผู้รับสาร เกิดขึ้นจากความไว้วางใจ ต่อให้เรามีไอเดียดีแค่ไหน ทำแคมเปญน่าสนใจแค่ไหน ถ้าคนไม่เชื่อใจ เขาก็ไม่ฟัง

“ความไว้วางใจสร้างยากกว่าความรักเสียอีก และต้องรักษาผ่านการทำงานที่โปร่งใส ไม่เห็นแก่ตัว เข้าใจส่วนรวม เก่งงาน และเข้าใจความรู้สึกของคน ถ้าเก่งอย่างเดียว แต่เข้าไม่ถึงหัวใจคน การสื่อสารก็ไปไม่ถึงผู้ฟัง”

ดังนั้น กลยุทธ์สำคัญจึงอยู่ที่การผสมกันระหว่าง Creativity และ Trust เพราะความคิดสร้างสรรค์อาจทำให้คนหันมามอง ส่วนความไว้วางใจจะทำให้คนยอมฟังและพร้อมเดินไปด้วยกัน

The Art of Reading People in Business ศาสตร์ของการอ่านคน ก่อนปิดดีลธุรกิจ

ดร.ตฤณห์ โพธิ์รักษา อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ชวนมองทักษะการอ่านคนผ่านน้ำเสียง ท่าทาง สีหน้า และภาษากาย หลายคนอาจมองว่าเรื่องเหล่านี้เป็นศาสตร์เทียม ทว่าจริง ๆ แล้วการอ่านพฤติกรรมมนุษย์มีฐานคิดทางวิทยาศาสตร์เข้ามารองรับ ตราบใดที่เรายังต้องทำงานกับคน เจรจากับคน ขายงานกับคน หรือบริหารคน ทักษะนี้ยังจำเป็นเสมอ เพราะแทบไม่มีอาชีพไหนที่ทำงานคนเดียวได้จริง

อุปสรรคใหญ่ของการอ่านคนคืออคติ เรามักคิดว่าตัวเองมองคนออก หรือคิดว่ามนุษย์ควบคุมร่างกายของตัวเองได้ทั้งหมด ทั้งที่ความจริงเราอาจควบคุมบางอย่างได้ง่าย เช่น สีหน้า น้ำเสียง หรือการสบตา แต่ร่างกายบางส่วนควบคุมได้ยากกว่า

เขายกตัวอย่างว่า การอ่านคนไม่ควรดูแค่ใบหน้า เพราะคนโกหกอาจจ้องตาเราได้ตรง ๆ และฝึกควบคุมสีหน้าได้ดี สิ่งที่น่าสังเกตกว่าคือเท้า ท่านั่ง หรือทิศทางของร่างกาย เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ค่อยฝึกควบคุมสิ่งเหล่านี้ ทิศทางของเท้ามักบอกได้ว่าเขาอยากอยู่ต่อ อยากออกจากวงสนทนา หรือกำลังเปิดรับคู่สนทนามากแค่ไหน

ประเด็นนี้เกี่ยวข้องกับ HR อย่างมาก เพราะ HR เป็นหนึ่งในกลุ่มอาชีพที่ถูกโกหกใส่หน้าอยู่เสมอ ผู้สมัครงานย่อมอยากได้งาน จึงเลือกเล่า เลือกแสดง และเลือกใส่เฉพาะสิ่งที่ทำให้ตัวเองดูดีในเรซูเม่ ในมุมหนึ่ง นี่คือการแสดงรูปแบบหนึ่งในชีวิตการทำงาน เราเองก็อาจเคยทำแบบเดียวกันเวลาต้องการโอกาสบางอย่าง 

“แวดวงการทำงานเต็มไปด้วยการแสดง คนที่นำเสนองานเก่ง พูดเก่งมักไปได้ไกลกว่าคนที่ทำงานเก่งแต่เล่าไม่เป็น เก่งแต่คนมองไม่เห็น คำถามสำคัญจึงอยู่ที่หัวหน้าจะให้คุณค่ากับคนแบบไหน ระหว่างคนที่แสดงเก่ง คนที่ทำงานเก่ง หรือคนที่มีทั้งสองอย่างในระดับพอดี

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือความต่างระหว่าง Generation โดยเฉพาะ Gen Y ที่กำลังขยับขึ้นไปเป็นผู้บริหารและต้องทำงานกับคนหลายรุ่นพร้อมกัน

ดร.ตฤณห์มองว่า Gen Y เคยเป็นผู้ถูกกดดันในที่ทำงานมาก่อน วันนี้กลับกลายเป็นคนตรงกลางที่ต้องแบกรับทั้งความคาดหวังจากรุ่นพี่และความตรงไปตรงมาของคนรุ่นใหม่ ขณะที่ Gen Z มักพูดตรงและตีความตามคำพูดชัดเจน

ส่วน Gen X ยังให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโสและวิธีสื่อสารที่เหมาะสมกับสถานะของผู้พูดกับผู้ฟัง การอ่านคนจึงไม่พอ ผู้สื่อสารต้องควบคุมตัวเองให้ได้ด้วย เพราะการอ่านคนอื่นอาจเป็นเพียงครึ่งหนึ่ง อีกครึ่งหนึ่งคือการปรับจังหวะ วิธีพูด และท่าทีของตัวเองให้เหมาะกับคนตรงหน้า

ดร.ตฤณห์ย้ำว่า “การเป็นตัวของตัวเอง” อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดเสมอไป เพราะเราอาจไม่ได้เป็นคนที่สื่อสารดีหรือทำงานกับคนอื่นได้ดีตลอดเวลา สิ่งที่ควรพัฒนาคือความเป็นมืออาชีพ

“ถ้าเราแข็งเกินไป ต้องเพิ่มความยืดหยุ่นและความอ่อนโยน ถ้าเราอ่อนเกินไป ต้องเพิ่มความหนักแน่นและความชัดเจน”

ภาษากายช่วยเรื่องนี้ได้มาก ตั้งแต่การยืนให้มั่นคง ไม่ทิ้งน้ำหนักไปข้างใดข้างหนึ่ง ใช้มือและนิ้วช่วยเน้นประเด็น โดยเฉพาะเวลาพูดตัวเลขหรือข้อมูลสำคัญ รวมถึงการดูแลภาพลักษณ์พื้นฐานอย่างเสื้อผ้า ความสะอาด กลิ่นตัว เล็บ และการยิ้มบ้างในจังหวะที่เหมาะสม เพราะรายละเอียดเล็ก ๆ เหล่านี้มีผลต่อความรู้สึกไว้วางใจของคนฟังมากกว่าที่หลายคนคิด

อย่างไรก็ตาม ทักษะการอ่านคนมีด้านที่ต้องระวัง เพราะยิ่งอ่านคนออกมากขึ้น เรายิ่งต้องควบคุมตัวเองให้ดีขึ้นเช่นกัน การรู้ว่าใครกำลังปิดบังบางอย่าง ไม่ได้แปลว่าเราต้องเปิดโปงทุกครั้ง การรู้ว่าใครไม่มั่นใจ ไม่ได้แปลว่าเราควรกดดันเขาให้มากกว่าเดิม ทักษะนี้จึงต้องใช้คู่กับวิจารณญาณ ความเมตตา และความเป็นมืออาชีพ

“ทักษะมนุษย์ยังเป็นสิ่งที่ AI แทนที่ได้ยาก เพราะการทำงานกับคนไม่ได้มีแค่ข้อมูล เหตุผล หรือคำตอบที่ถูกต้องเท่านั้น ยังมีความรู้สึก ความสัมพันธ์ อำนาจ ความไว้ใจ และจังหวะของการสื่อสารที่ต้องอาศัยมนุษย์เข้าใจมนุษย์ด้วยกันเอง” อาจารย์คณะสังคมศาสตร์และมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดลทิ้งท้าย

Reflecting Now for Next สะท้อนปัจจุบัน ก้าวทันอนาคต

หลายคนอยากมีอนาคตที่ดี อยากเติบโต อยากประสบความสำเร็จ แต่ปัจจุบันนี้กำลังทำสิ่งที่ช่วยให้อนาคตเราดีอยู่รึเปล่า ?

นี่คือสิ่งที่คุณ ศรัญ คุ้งบรรพต Head of Talent Management and Organization Culture Department สถาบันการเงินชั้นนำแห่งหนึ่งชวนให้ผู้เข้าร่วมงาน CTC 2026 ได้คิดอย่างถี่ถ้วน

เพราะถ้าปัจจุบันยังไม่ดีพอ ก็ยากที่วันข้างหน้าจะออกมาดีอย่างที่หวัง

คุณศรัญเล่าถึงคำสอนของคุณพ่อที่สอนเขาว่า “จงละเอียดกับตัวเองก่อนไปละเอียดเรื่องของคนอื่น” ตอนแรกเขาไม่ได้เข้าใจลึกซึ้งมาก แต่ตอนนี้เขาเข้าใจมากขึ้นว่า ประโยคนี้หมายถึงการกลับมาใส่ใจสิ่งที่ตัวเองทำให้มากก่อนใส่ใจเรื่องคนอื่น

เพราะตัวเราเองคือสิ่งที่เราควบคุมได้มากที่สุด การกล้ามองปัจจุบันของตัวเองอย่างตรงไปตรงมา จึงเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญ เราต้องกล้ายอมรับว่าอะไรดี อะไรยังไม่ดี เราติดอยู่กับอะไร และชีวิตที่บอกว่าอยากดีขึ้นนั้น วันนี้เรากำลังลงมือให้มันดีขึ้นจริงหรือยัง

แก่นสำคัญของ Session นี้คือ Self Management หรือการจัดการตัวเอง คนที่อยากไปสู่อนาคตที่ดีต้องเริ่มจากการรู้ทันตัวเองก่อน เราจัดกระบวนท่าชีวิตตัวเองดีพอหรือยัง เราเคารพตัวเองจริงไหม เพราะเมื่อเราดูแลงานของตัวเองให้ดี ทำหน้าที่ของตัวเองให้ครบ และไม่กลายเป็นภาระของคนอื่น สิ่งนั้นจะส่งผลดีต่อทีมและคนรอบข้างไปด้วย

คุณศรัญแบ่งการ Self Management ที่ทุกคนควรทำออกเป็น 4 เรื่อง

เรื่องแรกคือ Self Mirror การมองตัวเองตามความจริง ซึ่งทำได้ยากเพราะเรามักมีอคติกับตัวเองเสมอ วิธีหนึ่งที่ช่วยได้คือการนำเครื่องมืออย่าง SWOT มาวิเคราะห์ชีวิตตัวเอง หรือถามคนที่ไว้ใจได้ เช่น เพื่อนสนิทที่พูดตรง หัวหน้าเก่าที่เคารพ หรือเพื่อนร่วมงานที่กล้าให้ฟีดแบ็กจริง ๆ จากนั้นอาจถามต่อว่า อะไรควร Stay, Start, Stop เรื่องไหนเป็น Now or Never และเรื่องไหนควร Save for Later เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นว่าชีวิตตอนนี้ควรเดินต่ออย่างไร

เรื่องที่สองคือ Self Risk Management การประเมินความเสี่ยงของชีวิตและอาชีพ หลายคนเริ่มถามว่าจะทำอย่างไรถ้าถูกให้ออกจากงาน ทั้งที่คำถามนี้มักมาช้าเกินไป เพราะสัญญาณความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นมาก่อนหน้านั้นนานแล้ว

สิ่งสำคัญคือการสร้างทางเลือกให้ตัวเอง ถ้าวันนี้ไม่มีงานเดิม เรายังทำอะไรได้อีก เรามีทักษะอะไร มีเครือข่ายแบบไหน มีเงินสำรองพอหรือไม่ คนทำงานควรสร้างความมั่งคั่งหลายรูปแบบ ทั้งเงิน ความสามารถ เพื่อนที่ดี และทรัพยากรที่ช่วยพยุงชีวิต เพราะชีวิตจะปลอดภัยขึ้นเมื่อเรายังมีทางเลือก

เรื่องที่สามคือ Self Regulate การจัดระเบียบชีวิตตัวเอง หากเราไม่จัดระเบียบ เราอาจตื่นขึ้นมาโดยไม่รู้ว่าวันนี้กำลังทำอะไรเพื่อเป้าหมายไหน การทำ Achievement List ไม่ใช่แค่การทำ To-Do-List มันเป็นสิ่งที่ช่วยให้เห็นว่าอะไรคือสิ่งที่อยากทำให้สำเร็จ และต้องถามต่อด้วยว่าสิ่งนั้นสำคัญจริงหรือเป็นแค่เรื่องที่เราคิดว่าสำคัญเอง

เรื่องสุดท้ายคือ Self Love หรือการรักและดูแลตัวเองให้เป็น

คุณศรัญย้ำว่า “ตัวเราเองคือ Asset สำคัญที่สุด” ถ้าเราไม่ดูแลตัวเองให้ดีพอ ต่อให้มีเป้าหมายใหญ่แค่ไหน ก็ยากจะไปถึงอย่างยั่งยืน เพราะชีวิตไม่ได้มีแค่งานด้านเดียว ทุกมิติของชีวิตเชื่อมโยงกันหมด หากด้านหนึ่งพัง ด้านอื่นก็ได้รับผลกระทบตามไปด้วย

Well-Being ที่คนทำงานควรกลับมาดูแลตัวเองให้ครบ มีหลายมิติสำคัญ ได้แก่

• Career Well-Being เรารู้หรือไม่ว่างานที่ทำอยู่พาเราไปทางไหน งานนี้ยังทำให้เราเติบโตหรือเปล่า ถ้างานไม่ดี ไม่มีทิศทาง หรือไม่เห็นโอกาสข้างหน้า ชีวิตด้านอื่นอาจเริ่มสั่นคลอนไปด้วย
• Social Well-Being เราอยู่ท่ามกลางคนแบบไหน มีเพื่อนร่วมงาน เพื่อนสนิท หรือคนรอบตัวที่ช่วยสนับสนุนกันหรือไม่ เพราะสังคมที่ดีช่วยให้เรามีพลัง มีมุมมอง และมีโอกาสเติบโตมากขึ้น
• Community Well-Being เรามีพื้นที่ที่รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างหรือเปล่า ไม่ว่าจะเป็นทีม องค์กร ชุมชน หรือกลุ่มคนที่มีเป้าหมายใกล้เคียงกัน การมีพื้นที่แบบนี้ช่วยให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น
• Financial Well-Being เราดูแลการเงินของตัวเองดีแค่ไหน มีเงินสำรอง มีแผนรับมือความเสี่ยง และมีทางเลือกทางการเงินพอหรือไม่ เพราะความมั่นคงทางการเงินช่วยให้เราตัดสินใจเรื่องชีวิตได้ดีขึ้น
• Physical Well-Being ร่างกายคือสิ่งที่เราใช้ทำงาน ใช้คิด ใช้สร้างชีวิตทุกวัน ถ้าไม่ดูแลสุขภาพตั้งแต่ตอนนี้ วันหนึ่งเราอาจไม่มีแรงพอจะไปถึงอนาคตที่อยากได้

ทั้งหมดนี้ทำให้ Self Management ไม่ใช่แค่การจัดตารางชีวิตหรือทำงานให้เสร็จตามเป้าหมาย แต่เป็นการฝึกกล้ามเนื้อทางใจและวางรากฐานชีวิตให้พร้อมสำหรับอนาคต ยิ่งเราดูแลตัวเองได้ครบมิติมากขึ้น ตัวเราก็ยิ่งมีพลังมากพอที่จะเติบโตต่อไปในแบบที่ไม่ฝืนตัวเองจนเกินไป

อนาคตเดินทางมาถึงเร็วกว่าที่หลายองค์กรคาดไว้ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนอะไรอีกบ้าง แต่ต้องถามว่าองค์กรต่างหาก จะเตรียมคนให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นได้อย่างไร ?

นี่คือเหตุผลที่งาน Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC 2026 จัดขึ้นภายใต้ธีม “The Festival of Futuristic Minds” และเป็นงานที่ HR ไม่ควรมองข้าม เพราะหลายประเด็นบนเวทีไม่ได้พูดถึงแค่ความคิดสร้างสรรค์ ธุรกิจ การตลาด หรือเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานขององค์กร การพัฒนาทักษะ การออกแบบวิธีทำงาน และบทบาทของคนท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง

สำหรับ HR แล้ว การมองอนาคตไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ สุดท้ายย่อมกลับมาที่คำถามเดิมเสมอว่า คนในองค์กรพร้อมแค่ไหน ต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม และองค์กรจะช่วยให้พวกเขาเติบโตต่อไปได้อย่างไร

ใครที่พลาดงาน CTC 2026 วันแรกไป HREX ได้รวบรวมประเด็นสำคัญจากหลายเวทีที่ HR และคนทำงานควรรู้ มาให้อ่านกันที่นี่

The Festival of Futuristic Minds | AI TRANSFORMATION INSIGHTS 2027 with AIS Academy

“เมื่ออนาคตต้องเริ่มจากการเตรียมคนให้พร้อม”

คุณ สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม CEO & Founder จาก RGB72 และ CREATIVE TALK กล่าวเปิดงานว่า งาน CTC 2026 ในปีนี้ใช้เวลาเตรียมการนานกว่า 8 เดือน ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของ CTC จากงานเล็ก ๆ ที่เคยมีผู้เข้าร่วมเพียง 70 คน สู่การจัดงานขนาดใหญ่ที่เติบโตขึ้นทุกปี เหตุผลตั้งต้นของงานนี้เกิดจากความเชื่อว่า เมื่อความรู้ใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา การมีพื้นที่รวมความรู้จะช่วยให้คนมองเห็นโอกาสที่อยู่ตรงหน้าได้ชัดขึ้น เพราะหลายครั้งโอกาสไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่เรายังไม่พร้อมพอที่จะคว้ามันไว้

ตลอดการจัดงานมากว่า 16 ครั้ง CTC ค่อย ๆ เรียนรู้ว่าคนที่เข้าร่วมงานมีหลายกลุ่ม ตั้งแต่คนที่เพิ่งเริ่มทำงานและกำลังค้นหาทิศทางของตัวเอง คนที่ทำงานมาระยะหนึ่งแล้วเจอปัญหาและอยากหาทางฝ่าด่านต่อไป คนที่ผ่านอุปสรรคมาแล้วและต้องการเติบโตให้ไกลกว่าเดิม ไปจนถึงผู้นำที่ยังต้องอัปเดตตัวเองอยู่เสมอ สิ่งที่คนเหล่านี้มีร่วมกันคือความอยากเรียนรู้ ความพร้อมจะปรับตัว และความเชื่อว่าตัวเองยังพัฒนาได้อีก นี่จึงทำให้ CTC ไม่ใช่แค่งานรวมผู้พูดเก่ง ๆ หลายเวที แต่เป็นพื้นที่ของคนที่ยังไม่หยุดตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเอง

ธีม “The Festival of Futuristic Minds” ของงานปีนี้จึงพูดถึงคนที่พยายามมองให้ไกลกว่าเหตุการณ์ตรงหน้า เพราะช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน มักทำให้หลายองค์กรและหลายคนมองแค่ระยะใกล้เพื่อเอาตัวรอดก่อน ทว่าคนที่มองไกลอาจเห็นโอกาสบางอย่างซ่อนอยู่ท่ามกลางความท้าทายเหล่านั้น งานปีนี้จึงรวบรวมประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตไว้หลายด้าน ทั้ง AI ความคิดสร้างสรรค์ การตลาด การบริหารจัดการคน และ Well-being เพราะการเติบโตต่อไปไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งด้านใดด้านหนึ่งเท่านั้น ยังต้องอาศัยความเข้าใจตัวเอง ความเข้าใจคนอื่น และความสามารถในการดูแลพลังของตัวเองให้ไปต่อได้

หนึ่งในประเด็นใหญ่ที่ถูกหยิบขึ้นมาคือ AI ซึ่งคุณสิทธิพงศ์เปรียบให้เห็นว่า โลกเคยผ่านคลื่นความเปลี่ยนแปลงสำคัญมาแล้วหลายครั้ง ตั้งแต่สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์ อินเทอร์เน็ต จนมาถึง AI ความแตกต่างของคลื่นลูกนี้อยู่ที่ AI ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ช่วยประมวลผลหรือทำงานเร็วขึ้นเท่านั้น แต่มันเริ่มคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจบางอย่างแทนมนุษย์ได้มากขึ้น

ขณะที่พูดถึงประเด็นนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS ขึ้นมารับเชิญบนเวทีแล้วกล่าวเสริมว่า เวลาพูดถึง AI หลายองค์กรมักคิดถึงการซื้อเทคโนโลยี หรือมองว่าเป็นหน้าที่ของทีม IT ทั้งที่จริงแล้ว AI กระทบกับทุกฝ่ายในองค์กร และยิ่งองค์กรใช้ AI มากขึ้นเท่าไร การเตรียมคนก็ยิ่งสำคัญมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่น่าคิดจากเวทีนี้คือ การ Transformation ไม่ได้หมายถึงการปรับเล็กน้อยแล้วเดินต่อด้วยวิธีเดิม เพราะสิ่งที่เคยทำให้เราเก่งในอดีต อาจไม่พอสำหรับบริบทใหม่อีกแล้ว จากเดิมที่คนจำนวนมากเติบโตด้วยการเป็น Specialist ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง วันนี้ความเชี่ยวชาญยังจำเป็น แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการเรียนรู้ใหม่ ยอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ทุกอย่าง และกล้าปรับตัวก่อนถูกสถานการณ์บังคับ โดยเฉพาะเมื่อ AI Agent และ AGI เริ่มเข้ามาใกล้ขึ้นเรื่อย ๆ

“คำถามสำคัญจึงไม่ใช่แค่ว่า AI จะฉลาดขึ้นแค่ไหน แต่คนในองค์กรจะฉลาดขึ้นตามไปด้วยหรือไม่ เพราะถ้าเทคโนโลยีเดินหน้าเร็วขึ้นทุกวัน ขณะที่คนยังยืนอยู่ที่เดิม นั่นอาจเป็นความเสี่ยงที่องค์กรต้องระวังมากที่สุด”

Trends 2026-2027: Creativity

คุณ ภัทศา อัตตนนท์ Managing Director จาก จงรักดี (Jongluckdee) และคุณ วุฒิศักดิ์ อนรรฆพร Founder & Director ของ Factory01 ชวนคุยถึงคำถามที่คนทำงานสร้างสรรค์เจอบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ว่า

“เมื่อใคร ๆ ก็เริ่มต้นคิดไอเดียด้วยการถาม AI ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ยังจำเป็นอยู่ไหม ?”

คำตอบจากเวทีนี้ค่อนข้างชัดว่า AI ไม่ได้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์หมดความหมาย ตรงกันข้าม มันยิ่งทำให้ทักษะนี้สำคัญขึ้น เพราะ AI ช่วยให้ไอเดียจับต้องได้เร็วขึ้น หาข้อมูลได้ไวขึ้น และประหยัดเวลามากขึ้น ทว่าสุดท้ายมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจ เลือกทิศทาง และทำให้สิ่งที่คิดเกิดขึ้นจริง

พวกเขาชวนมอง AI ผ่านบทเรียนจากเทคโนโลยีครั้งก่อน ๆ ตั้งแต่คอมพิวเตอร์จนถึงอินเทอร์เน็ต ทุกครั้งที่เครื่องมือใหม่เข้ามา คนที่ได้เปรียบมักไม่ใช่คนที่เข้าถึงเครื่องมือได้ก่อนเพียงอย่างเดียว หากเป็นคนที่คิดเป็น ถามเป็น และเลือกใช้ข้อมูลเป็นต่างหาก AI อาจให้คำตอบที่รวดเร็วก็จริง แต่คำตอบเหล่านั้นมักยืนอยู่บนสิ่งที่คนจำนวนมากคิด เชื่อ หรือเคยทำมาก่อน

“ถ้าเราหยิบมาใช้ตรง ๆ ผลงานก็อาจออกมาคล้ายกับคนอื่น สิ่งที่ทำให้งานต่างออกไปจึงอยู่ที่การตั้งคำถามต่อคำตอบของ AI แล้วลองบิดมุมมองนั้นให้กลายเป็นทางเลือกใหม่”

ประเด็นนี้ทำให้ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้หายไปไหน เพียงแค่ย้ายบทบาทมาอยู่ในจุดที่ลึกขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่คนอาจใช้เวลามากกับการเริ่มต้นหาไอเดีย วันนี้ AI ช่วยสร้างฐานตั้งต้นให้ได้เร็วขึ้น หน้าที่ของคนจึงอยู่ที่การดูว่ามาตรฐานที่ AI เสนอออกมาคืออะไร แล้วจะขยับมันให้ดีขึ้น เฉียบขึ้น หรือแตกต่างขึ้นได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม การบิดมุมให้ดีไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องอาศัยรสนิยม ประสบการณ์ ความเข้าใจผู้รับสาร และความมั่นใจว่าสิ่งที่เลือกจะสร้างประโยชน์จริง ไม่ใช่แค่ต่างเพื่อให้ต่าง

ทั้ง 2 ท่านยังพูดตรงกันว่า Execution จะยิ่งสำคัญมากขึ้น เพราะไอเดียอย่างเดียวไม่พอ AI อาจช่วยคิด ช่วยเรียบเรียง หรือช่วยเสนอทางเลือกได้มากมาย แต่การทำให้งานออกมามีชีวิตยังต้องพึ่งมนุษย์ คุณวุฒิศักดิ์พูดอย่างน่าสนใจว่า รสนิยมของ AI ยังแย่มาก เพราะมันทำงานจากข้อมูล ไม่ได้ทำงานจากอารมณ์แบบมนุษย์

ดังนั้น งานที่ดีจึงไม่ได้วัดจากการมีไอเดียจำนวนมากเท่านั้น หากวัดจากการเลือกให้ถูก ทำให้ถึง และส่งมอบผลลัพธ์ที่ลูกค้าหาจากที่อื่นไม่ได้ ตรงนี้เองที่ทำให้ความกล้าทดลองยังจำเป็น เพราะการทำเหมือนเดิมไปเรื่อย ๆ อาจดูปลอดภัยในระยะสั้น แต่ระยะยาวกลับทำให้งานไม่มีเหตุผลพอที่คนจะเลือกเรา

ท้ายที่สุด เทรนด์สำคัญของความคิดสร้างสรรค์ในช่วงปี 2026-2027 จึงอยู่ที่ Originality หรือความเป็นต้นฉบับของวิธีคิด คนทำงานต้องถามตัวเองให้มากขึ้นว่า สเกลที่อยากไปกำลังกลายเป็นกับดักหรือเปล่า เรากำลังใช้ AI เพื่อช่วยคิด หรือกำลังปล่อยให้ AI คิดแทนจนเลิกตั้งคำถามไปแล้วกันแน่ ?

เพราะสิ่งที่น่ากลัวอาจไม่ใช่แค่ AI แย่งงานมนุษย์ หากเป็นความเข้าใจผิดที่เกิดจากการเชื่อ AI มากเกินไป เมื่อเราไฮป์เครื่องมือนี้โดยไม่ตรวจสอบ เราอาจเปลี่ยนเรื่องถูกให้กลายเป็นผิด หรือเปลี่ยนเรื่องผิดให้ดูเหมือนถูกได้ง่ายขึ้น

ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์จึงยังจำเป็นมาก เพราะมันช่วยให้เราไม่หยุดอยู่แค่คำตอบแรกที่เครื่องมือส่งมาให้

Trends 2026-2027: Business

การทำธุรกิจในช่วง 1 ปีต่อจากนี้ คุณ กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Deputy CEO/CCO จาก AIS และคุณ ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม Managing Director จาก SUPALAI เห็นตรงกันว่า ธุรกิจที่อยู่รอด ต้องพร้อมทั้งเงิน คน และความไว้ใจ

คุณไตรเตชะค่อนข้างยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า  การทำธุรกิจช่วงนี้ยากมาก เพราะเศรษฐกิจปีนี้หนักหน่วงกว่าที่หลายคนคาด แม้ช่วงโควิดจะเป็นวิกฤติใหญ่ แต่ในตอนนั้นยังพอมองเห็นปลายทางว่าเมื่อมีวัคซีน สถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายทุกรอบกระทบแต่ละอุตสาหกรรมไม่เท่ากัน บางธุรกิจเจ็บหนัก บางธุรกิจยังเติบโตได้ และองค์กรอสังหาริมทรัพย์อย่าง SUPALAI เองก็ยังทำยอดขายเป็นบวก แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์โดยรวมจะติดลบก็ตาม ซึ่งหมายความว่าสามารถเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสได้ จะนำมาซึ่งการอยู่รอด

คุณกานติมาเสริมว่า AIS เอง แม้เป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมรายใหญ่ ก็ยังต้องปรับตัวตลอดเวลา หลังโควิด หลายองค์กรแทบไม่มีช่วงให้หยุดพัก เพราะความท้าทายใหม่เข้ามาถี่ขึ้น จังหวะให้หายใจสั้นลง และความเหนื่อยล้ากลายเป็นเรื่องที่คนทำงานหลายธุรกิจรู้สึกร่วมกัน ในสภาพแบบนี้ องค์กรจึงต้องกลับมาดูพื้นฐานของตัวเองให้ชัด

โดยคุณไตรเตชะเห็นด้วยและเสริมว่า พื้นฐานขององค์กรที่สำคัญคือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะว่าสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดคุณภาพการตัดสินใจขององค์กร หากองค์กรมีภาระหนี้สูง เวลาส่วนใหญ่อาจหมดไปกับความกังวลว่าจะประคองธุรกิจอย่างไร แต่ถ้าบริหารเงินได้ดี องค์กรจะมีพื้นที่มากขึ้นในการมองหาโอกาสใหม่ รักษาคุณภาพสินค้าและบริการ รวมถึงดูแลคนในองค์กรได้ต่อเนื่อง

อีกเรื่องที่เสียไปแล้วเอากลับคืนมายากมากคือ Trust หรือความไว้วางใจจากลูกค้า องค์กรไม่ควรคิดว่าการลดคุณภาพลงเล็กน้อยจะไม่กระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า เพราะบางครั้งลูกค้าอาจหายไปเลย และการสร้างความเชื่อใจกลับมาใหม่ต้องใช้เวลานานกว่าที่คิด วิกฤติจึงมีโอกาสอยู่จริง เงื่อนไขสำคัญคือองค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อมพอจะคว้าโอกาสนั้นได้ ซึ่งเริ่มจากการมีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง และการไม่ลดทอนคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงลูกค้า

เมื่อพูดถึงการลงทุนเพื่ออนาคต คุณกานติมาชี้ว่า หลายองค์กรทุ่มเวลาและงบประมาณไปกับ AI ซื้อเครื่องมือใหม่ หรือคาดหวังให้เทคโนโลยีช่วยแก้ปัญหาเร็วขึ้น จนลืมถามว่าคนในองค์กรพร้อมใช้มันแล้วหรือยัง หากคนใช้เครื่องมือไม่เป็น การลงทุนด้านเทคโนโลยีก็อาจสูญเปล่า

“ประเด็นที่น่าห่วงจึงอาจไม่ใช่แค่จำนวนคนไม่พอ แต่เป็นทักษะของคนไม่พอมากกว่า องค์กรต้องคิดใหม่ว่า งานใดควรให้คนทำ งานใดให้ AI ช่วย และจะทำอย่างไรให้คนฉลาดพอที่จะต่อยอดจาก AI ได้จริง เพราะ AI กำลังกลายเป็นหนึ่งในกำลังแรงงานขององค์กร ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริมหลังบ้านอีกต่อไป”

ท้ายที่สุด ทั้งธุรกิจและ HR ต้องกลับมาถามตัวเองอย่างจริงจังว่าองค์กรรู้จักตัวเองดีพอหรือยัง คนที่ไม่อยากเติบโตอาจไม่น่าห่วงเท่าคนที่อยากโต แต่ไม่อยากรู้ ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เรื่องนี้รวมถึงผู้บริหารด้วย

“หลายคนเคยพิสูจน์ตัวเองมาอย่างหนักจนขึ้นมาถึงตำแหน่งสำคัญ และอาจเผลอคิดว่าตัวเองเข้าใจทุกอย่างแล้ว ทั้งที่คน เศรษฐกิจ สังคม และวิธีทำธุรกิจเปลี่ยนไปตลอดเวลา ก่อนจะเข้าใจคนอื่น จึงควรเริ่มจากการรู้จักตัวเองให้มากพอ และยอมรับให้ได้ว่าสิ่งที่เคยใช้ได้ดี อาจไม่พอสำหรับวันข้างหน้าแล้ว”

Trends 2026-2027: People Performance

คุณ อภิชาติ ขันธวิธิ CEO จาก QGEN Consultant และคุณ สุวภา เจริญยิ่ง ที่ปรึกษาสมาคมนักวางแผนการเงินไทย ชวนมองเรื่องการพัฒนาคนในวันที่ทั้งธุรกิจและคนทำงานต่างถูกท้าทายหนักขึ้น

คุณสุวภาเริ่มจากคำถามพื้นฐานที่หลายคนอาจมองข้ามว่า เรารู้จักตัวเองดีพอหรือยัง รู้หรือยังว่า Passion ของตัวเองคืออะไร เพราะเมื่อเจอแรงกดดันจากภายนอก สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้คนลุกขึ้นมาทำงานต่อได้ และคนเราควรใช้ช่วงเวลาที่ยังมีแรงเร่งสร้างฐานชีวิตของตัวเอง เพียงแต่ต้องขยันให้ถูกเรื่อง ไม่ใช่ทุ่มพลังไปกับสิ่งที่ไม่พาเราไปไหน

ประเด็นเรื่องคนรุ่นใหม่ก็ถูกหยิบขึ้นมาพูดอย่างน่าสนใจ คุณสุวภามองว่า การบอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อดทนอาจไม่ยุติธรรม เพราะหลายคนอดทนมากกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่ามีคุณค่าต่อชีวิตตัวเอง พวกเขาออกไปพบคนใหม่ ฟังเสวนา หาไอเดีย และพยายามเติมช่องว่างระหว่างตัวตนวันนี้กับคนที่อยากเป็นในอนาคต

“ในทางเดียวกัน คนทำงานทุกวัยต้องรู้จักเตรียมตัวให้พร้อม เช่น ก่อนพบลูกค้า เราเคยศึกษามากพอไหมว่าเขาเป็นใคร มีโจทย์อะไร มีข้อจำกัดแบบไหน เพราะการเป็นตัวของตัวเองไม่ได้แปลว่าไม่ต้องเตรียมตัว ตรงกันข้าม ยิ่งรู้จักตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งต้องรู้จักคนที่เราจะทำงานด้วยมากขึ้นเท่านั้น”

คุณอภิชาติขยายประเด็น People Performance ในมุมองค์กรว่า อีก 2-3 ปีข้างหน้า เป้าหมายของหลายองค์กรคืออยากเติบโตให้ได้ระดับ 20% ขึ้นไป คำถามคือคนในองค์กรพร้อมพอหรือยัง เขาเห็นด้วยกับประเด็นที่ว่า คนอาจถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายหรือเป็นสินทรัพย์ก็ได้ หน้าที่ขององค์กรคือทำให้คนกลายเป็น Asset ให้ได้มากที่สุด

“หากองค์กรอยากทำกำไร แต่คนยังไม่พร้อมใช้งาน แปลว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่พนักงานอย่างเดียว องค์กรอาจต้องกลับมาทบทวนตั้งแต่การจ้างงาน การพัฒนา และการดูแลคน เพราะคนเก่งพร้อมใช้มีราคาสูง ไม่ใช่ทุกองค์กรจะซื้อได้ ทางเลือกที่ยั่งยืนกว่าคือการสร้างคนกลุ่มกลางให้เติบโตเป็น High Performer”

การพัฒนาคนไม่ควรจบแค่การส่งพนักงานไปเรียนคอร์สใหม่ ๆ แล้วถือว่าทำหน้าที่ครบแล้ว HR ยังต้องมองทั้งระบบ ตั้งแต่ค่าตอบแทน สวัสดิการ วัฒนธรรมองค์กร ความเป็นพิษในทีม ไปจนถึงคำถามว่า เมื่อพนักงานเก่งขึ้น องค์กรพร้อมดูแลเขาให้เหมาะสมหรือไม่

คุณสุวภาย้ำว่าผู้นำต้องเริ่มก่อน หากอยากให้พนักงานขยัน ผู้นำก็ต้องทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง และถ้าอยากรักษาคนเก่งไว้ องค์กรต้องมองเห็นคุณค่าของเขาจริง ๆ ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าอยู่ไปก็ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่ม สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องฟังให้เจอว่าคนออกเพราะอะไร และคนที่ยังอยู่กำลังเติบโตอยู่หรือแค่ทนอยู่

อีกกลุ่มที่ควรได้รับการดูแลมากขึ้นคือ Middle Manager เพราะคนกลุ่มนี้รับแรงกดดันจากทั้งด้านบนและด้านล่าง หลายคนถูกเลื่อนขึ้นมาเป็นหัวหน้าโดยยังไม่เคยถูกเตรียมให้บริหารคนอย่างจริงจัง เมื่อเจอปัญหาคน จึงต้องลองผิดลองถูกเองจนเหนื่อยล้า บนเวทียังพูดถึงความสำคัญของจังหวะในการทำงาน บางเรื่องต้องเร็ว บางเรื่องต้องรู้จักหยุด และบางเรื่องต้องอาศัยคนอื่นไปด้วยกัน

“เพราะถ้าอยากไปเร็วอาจไปคนเดียวได้ แต่ถ้าอยากไปไกล ต้องมีคนร่วมทาง คนที่ทำงานกับคนอื่นเป็น มักเติบโตได้ไกลกว่า เพราะคนจำได้เสมอว่าเราเคยทำให้เขารู้สึกอย่างไร…

“สุดท้ายความสุขในการทำงานจึงไม่ใช่เรื่องของเราคนเดียว หากคนรอบข้างไม่มีความสุข เราเองก็ยากจะมีความสุขได้เต็มที่เช่นกัน”

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน CTC 2026 – Day 2

When a Top Talent Resigns โปรดอนุมัติใบลาออกของผมด้วย

หนึ่งในปัญหาที่องค์กรไม่อยากเจอ คือวันที่คนทำงานเก่งเดินเข้ามาพร้อมใบลาออก โดยเฉพาะคนที่เคยเป็นกำลังหลักของทีมมาก่อน

คุณ อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา Founding Partner จาก Slingshot Group เปิดประเด็นนี้ด้วยการเล่าเรื่องของพนักงานขายไฟแรงคนหนึ่งที่เคยเป็น Top Sales หลายปีติดต่อกัน จนได้รับการเลื่อนขั้นเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย

แต่หลังทำงานได้เพียง 3-4 เดือน ผลงานกลับไม่เป็นไปตามคาด หัวหน้าไม่พอใจผลงาน ลูกน้องบ่นว่าเขาบริหารทีมไม่มีทิศทาง และเจ้าตัวก็ไม่กล้าตัดสินใจเรื่องสำคัญ สุดท้ายเขาถูกประเมินว่าไม่ผ่านบทบาทการเป็น Sales Manager และต้องกลับไปเป็น Sales เหมือนเดิม

สิ่งที่ตามมาคือความรู้สึกล้มเหลว เสียหน้า และตัดสินใจยื่นใบลาออก

การที่คนที่เคยเก่งมาก ทำไมพอเติบโตขึ้นไปอีกขั้นจึงไปต่อไม่สำเร็จ คำตอบอาจอยู่ที่องค์กรจำนวนมากยังดันคนจากความเก่งในงานเดิม โดยไม่ได้ประเมินให้ชัดว่าบทบาทใหม่ต้องใช้ความสามารถอีกชุดหนึ่ง คนคนหนึ่งอาจเป็นนักขายที่ยอดเยี่ยม เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ หรือเป็นคนทำงานที่ปิดงานเก่งมาก แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าเขาจะบริหารทีม วางทิศทาง ตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน หรือพาคนอื่นเติบโตได้ดี

คุณอภิวุฒิอธิบายว่า คนทำงานต้องพัฒนาความสามารถถึง 5 ด้านให้เก่ง ไม่ว่าจะเก่งตน เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด รวมถึงเก่งเปลี่ยนแปลง เพียงแต่น้ำหนักของแต่ละเรื่องจะเปลี่ยนไปตามระดับตำแหน่ง ช่วงเริ่มต้นการทำงาน ความเก่งงานอาจสำคัญมากที่สุดตอนยังเป็น Junior แต่เมื่อขึ้นเป็นหัวหน้า ความสามารถในการดูแลคนและคิดอย่างเป็นระบบจะเริ่มสำคัญขึ้น และเมื่อเติบโตไปถึงระดับบริหาร ความสามารถในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจะมีบทบาทสูงขึ้น

ปัญหาคือหลายคนถูกเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเดิมได้ดี ทั้งที่ยังไม่เคยถูกเตรียมให้พร้อมสำหรับงานใหม่เลย

ประเด็นนี้สอดคล้องกับแนวคิด Peter Principle ที่อธิบายว่า คนมักถูกโปรโมทขึ้นไปเรื่อย ๆ จากความสำเร็จเดิม จนวันหนึ่งไปถึงตำแหน่งที่ต้องใช้ความสามารถมากกว่าที่ตัวเองมี และจะติดอยู่ตรงนั้น ปัญหาหนักกว่านั้นคือ หลายองค์กรไม่เคยสอนคนให้คิดอย่างจริงจัง

“เราโตมากับระบบที่คุ้นกับคำตอบสำเร็จรูป อยากได้เฉลย อยากได้วิธีทำที่แน่นอน แม้แต่เวลาเรียนรู้เรื่อง AI หลายคนสนใจแค่อยากได้โพยว่าควรใช้ Prompt อะไรจะดีที่สุด มากกว่าการฝึกตั้งคำถามให้ดี สิ่งนี้ทำให้คนมีความรู้มากขึ้น แต่ไม่จำเป็นต้องมีปัญญาในการตัดสินใจมากขึ้น”

หัวหน้ามีบทบาทสำคัญมากในการสร้างคนให้คิดเป็น คุณอภิวุฒิแยกให้เห็นชัดว่า การช่วยลูกน้องมี 2 แบบ แบบแรกคือ Advising หรือการช่วยคิดจากประสบการณ์ของหัวหน้า วิธีนี้เร็ว และหลายครั้งก็มีประโยชน์ แต่ถ้าใช้มากเกินไป ลูกน้องจะรอคำตอบและไม่รู้สึกว่าต้องรับผิดชอบกับวิธีคิดของตัวเอง

แบบที่ 2 คือ Asking หรือการตั้งคำถามให้ลูกน้องคิด ทบทวน วิเคราะห์ และเลือกทางออกเอง วิธีนี้ใช้เวลามากกว่า แต่ทำให้คนเติบโตจริง เพราะหน้าที่ของหัวหน้าไม่ใช่การแก้ปัญหาแทนลูกน้องทุกครั้ง แต่เป็นการช่วยให้ลูกน้องแก้ปัญหาของตัวเองได้ดีขึ้น

สำหรับคนทำงานที่ไม่อยากติดอยู่บนขั้นบันไดที่ตัวเองไปต่อไม่ได้ ทักษะการคิดต้องถูกฝึกตั้งแต่วันนี้ และทำได้ผ่านพฤติกรรมพื้นฐานหลายข้อ ได้แก่

• Be Proactive ฟังไปคิดไป เตรียมคำถาม เตรียมมุมมอง และลองคิดล่วงหน้าว่าถ้าเราเป็นคนตัดสินใจ เราจะเลือกอย่างไร
• Stay Curious เมื่อหัวหน้าแก้งานหรือให้ฟีดแบ็ก อย่าถามแค่ว่าแก้อะไร แต่ต้องถามว่าทำไมถึงแก้ เพื่อเรียนรู้วิธีคิดที่อยู่เบื้องหลัง
• Change Your Belief การตอบผิดไม่ใช่ความล้มเหลว แต่เป็นข้อมูลที่ช่วยให้คิดได้แม่นขึ้น
• Ask More Questions หากเป็นผู้นำ ต้องตั้งคำถามให้มากขึ้น พร้อมอธิบายเหตุผลว่าทำไมถึงถาม เพื่อไม่ให้ลูกน้องตีความผิดว่าเรากำลังจับผิดหรือโยนงานกลับไปให้เขา

ความเป็นคนเก่งคิดสร้างได้ แต่ต้องอาศัยทั้งตัวบุคคล หัวหน้า และองค์กรที่จริงจังกับการพัฒนาคน องค์กรไม่ควรใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นรางวัลของคนเก่งเพียงอย่างเดียว เพราะหากเลื่อนโดยไม่เตรียมความพร้อม องค์กรอาจเสียทั้งผลงาน เสียทั้งทีม และเสียคนเก่งไปในที่สุด

ส่วนคนทำงานเองก็ต้องยอมรับว่า การหนีจากปัญหาโดยไม่เรียนรู้ อาจพาตัวเองไปเจอปัญหาเดิมในที่ใหม่ เพราะความไม่รู้จะติดตัวไปด้วยเสมอ สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การรอคำตอบจากใคร แต่ต้องฝึกคิดให้หนักขึ้น ตั้งคำถามให้ดีขึ้น และเติบโตให้ทันตำแหน่งที่ตัวเองอยากไปถึง

และก่อนจบ Session คุณอภิวุฒิเฉลยว่า พนักงานขายไฟแรงที่เคยเป็น Top Sales ถูกโปรโมทขึ้นไปเป็น Sales Manager แล้วล้มเหลว จนตัดสินใจลาออกคนนั้น ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นตัวเขาเอง และเพราะการที่หัวหน้าให้โอกาสเขาได้พิสูจน์ตัวเองใหม่ เรียนรู้วิธีบริหารคนบริหารทีม ก็ทำให้เขามีวันนี้ในที่สุด

เรื่องนี้จึงไม่ใช่แค่บทเรียนเรื่องการบริหารคนเก่งขององค์กร แต่ยังเป็นบทเรียนของคนทำงานทุกคนว่า ความเก่งในวันนี้อาจยังไม่พอสำหรับบทบาทวันข้างหน้า ถ้าเราไม่ยอมฝึกคิด ฝึกถาม และเตรียมตัวให้พร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่ขึ้น 

Why stopping PR & Storytelling Will Cost Your Business กลยุทธ์สร้างความเชื่อมั่นด้วย “พีอาร์” ในยุคที่แบรนด์ต้องฉลาดบริหารเงิน

คุณ ชญาน์ทัต วงศ์มณี หรือ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ Chief Storytelling Officer จาก PeetiPR เริ่มด้วยการกล่าวชื่นชมคนที่มาร่วมงานวันนี้ทุกคนว่าล้วน เป็น Survivor เป็นผู้ที่เอาตัวรอดได้แม้ว่าปีนี้จะเป็นปีที่การทำงานหนักหน่วงมาก ๆ เจอทั้งความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และการแข่งขันทางธุรกิจที่กดดันมากขึ้น

ในช่วงเวลาแบบนี้ หลายองค์กรใช้วิธีตัดงบ ลดค่าใช้จ่าย และมักมองงบเกี่ยวกับการ PR ตัวเองว่าเป็นสิ่งแรก ๆ ที่ต้องหยุด แต่ในความคิดของเขา การหยุด PR ก็เหมือนการปิดไฟให้แบรนด์ หากหยุดสื่อสาร คนข้างนอกย่อมมองไม่เห็นว่าองค์กรอยังอยู่ดีไหม ยังเติบโตไหม หรือยังน่าเชื่อถือพอให้ฝากความหวังไว้หรือเปล่า

ผลของการหยุด PR ยังทำให้แบรนด์ต้องใช้แรงและเงินมากขึ้นในวันที่อยากกลับมาอยู่ในสายตาผู้คนอีกครั้ง คุณท้อฟฟี่อ้างถึงข้อมูลจาก Harvard Business Review ว่า องค์กรที่หยุดสื่อสารกับองค์กรที่ทำ PR ต่อเนื่องมีผลลัพธ์ต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ แบรนด์ที่หยุดสื่อสารต้องใช้เงินมากกว่าเดิมเพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับมา ขณะที่บริษัทที่ทำ PR ต่อเนื่องมียอดขายสูงกว่าแบรนด์ที่ตัดงบถึง 2.5 เท่า

ประเด็นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ยิ่งธุรกิจเจอวิกฤติ ยิ่งไม่ควรหายไปจากการรับรู้ของลูกค้า เพราะลูกค้าไม่ได้หยุดซื้อ พวกเขาเพียงเลือกมากขึ้น และความน่าเชื่อถือกลายเป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจ

นอกจากนั้น ในวันที่ลูกค้าระวังการใช้เงินมากขึ้น PR ช่วยทำหน้าที่สร้างความเชื่อมั่นหลายด้านพร้อมกัน ลูกค้ายุคใหม่นี้ชอบเลือกแบรนด์ที่คุ้มค่า มีคุณภาพ มั่นคง ผู้นำมีวิสัยทัศน์ เข้าใจปัญหาของลูกค้า มีความเคลื่อนไหวใหม่ และทำให้ผู้ใช้รู้สึกดีกับตัวเองมากขึ้น พวกเขายังมองลึกไปถึงความเป็นองค์กรที่ดีจริง เช่น แบรนด์ปฏิบัติกับพนักงานอย่างไร มีคนอื่นเชื่อมั่นในแบรนด์นี้มากน้อยแค่ไหน สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดจากการโพสต์ขายของครั้งเดียว แต่เกิดจากการเล่าเรื่องอย่างต่อเนื่อง จนคนเห็นภาพซ้ำ เห็นหลักฐานซ้ำ และค่อย ๆ เชื่อว่าแบรนด์นี้ไว้ใจได้

วิธีเล่าเรื่องที่ท้อฟฟี่แนะนำคือ Purposeful Storytelling โดยเริ่มจาก Who, Why, How และ What ซึ่งต้องเล่าเรื่องอย่างจริงใจและครบลูป แต่ปัญหาของหลายแบรนด์คือสื่อสารแค่ What ว่าขายอะไร ทำอะไร ทั้งที่เรื่องเล่าซึ่งทำให้คนเชื่อมโยงกับแบรนด์ได้ลึกกว่า อาจมาจากจุดตั้งต้นของผู้ก่อตั้ง เหตุผลที่แบรนด์อยากแก้ปัญหาบางอย่าง จุดเปลี่ยนที่เคยทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้น อินไซต์จากลูกค้า กระบวนการทำงาน ความใส่ใจของทีม เรื่องของพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือนวัตกรรมที่กำลังแก้ปัญหาให้ผู้คนจริง ๆ

เขาแจกแจงว่าเรื่องเล่าที่แบรนด์หยิบมาใช้ได้จึงมีอย่างน้อย 9 แบบ ได้แก่

• Founder Story: จุดเริ่มต้นของผู้ก่อตั้งและเจตนาขององค์กร
• Purpose Story: ปัญหาที่แบรนด์อยากแก้
• Turning Point Story: จุดเปลี่ยนและบทเรียนจากอุปสรรค
• Insight Story: ข้อมูล ความรู้ และความเชี่ยวชาญขององค์กร
• The Making of Story: กระบวนการทำงานและความใส่ใจระหว่างทาง
• Customer Story: เรื่องของลูกค้าที่พิสูจน์คุณค่าของแบรนด์
• Employee Story: ความเชื่อ วิธีคิด และชีวิตของคนในองค์กร
• Employer Story: วัฒนธรรม นโยบาย และเหตุผลที่องค์กรน่าทำงานด้วย
• Solution Story: ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือนวัตกรรมที่ช่วยแก้ปัญหา

“ของที่มันดีอยู่แล้ว ยังไงคนก็รู้ว่าดี” คือสิ่งที่คนชอบคิดกัน แต่คุณท้อฟฟี่เตือนว่า อย่าคิดว่าลูกค้ามีเวลาว่างพอจะกระตือรือร้น ติดตามเรื่องของแบรนด์เองโดยไม่มีใครบอก หน้าที่ของ PR คือการสร้างโอกาสให้คนได้รับรู้สิ่งที่ดี สิ่งที่จริง และสิ่งที่แบรนด์ทำอย่างต่อเนื่อง เพราะ “สิ่งที่ทำแล้วคนไม่รู้ สิ่งนั้นไม่เคยเกิดขึ้น”

การ PR จึงไม่ได้มีไว้สร้างภาพ หากมีไว้สร้างแบรนด์ผ่านความจริงที่ถูกเล่าอย่างสม่ำเสมอ จนกลายเป็นความเชื่อมั่น และนี่คือเหตุผลที่เขาสรุปว่า PR ควรถูกมองใหม่ในฐานะ Purpose Relations ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้คนที่เริ่มจากเจตนาชัดเจน และจบลงที่ความไว้วางใจ

หลังจัดงาน HR & WorkTech Summit จนประสบความสำเร็จ แล้วขยายตัวไปหลายที่ทั่วภูมิภาคเอเชีย ล่าสุดผู้จัดงานอย่าง Escom Events ได้ประกาศจัดงาน HR & WorkTech Summit Thailand 2026 ครั้งที่ 2 ภายใต้ธีม “Shaping the Future of Talent and Technology” เพื่อเป็นเวทีรวมตัวของผู้นำ HR ระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Workplace และผู้บริหารระดับ C-Level ในการร่วมกันกำหนดกลยุทธ์ด้าน Workforce ใหม่ ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ขับเคลื่อนด้วย AI มากขึ้นเรื่อย ๆ

ในช่วงเวลาที่องค์กรต่าง ๆ กำลังขยับจากการทดลองใช้ AI ในระยะแรก ไปสู่การเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรอย่างเต็มรูปแบบ งานนี้จึงเป็นเวทีสำคัญสำหรับผู้นำในการพูดคุยถึงความท้าทายด้านการขาดแคลนบุคลากร การเร่งสร้างความพร้อมด้านดิจิทัล และการออกแบบองค์กรให้ยืดหยุ่น พร้อมรับอนาคตมากขึ้น ผู้เข้าร่วมงานจะได้สำรวจแนวทางการสร้างสมดุลระหว่างความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีกับภาวะผู้นำที่ให้ความสำคัญกับมนุษย์ เพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จทางธุรกิจในระยะยาว

Agenda ที่เข้มข้นและตอบโจทย์อนาคตองค์กร

งานจะเปิดด้วย Keynote ในหัวข้อ “Thailand’s Digital Blueprint: Bridging the Talent Gap in the AI-Powered Economy” ซึ่งว่าด้วยประเด็นสำคัญด้าน Workforce Transformation, Upskilling และความร่วมมือข้ามภาคส่วน

ไฮไลต์ของช่วงเช้าคือ Panel Discussion ด้านภาวะผู้นำในหัวข้อ “The Leadership and Talent Density Revolution: Engineering Global-Ready Resilience for Thailand’s Titans” โดยมีผู้นำ HR ระดับสูงจากองค์กรชั้นนำระดับโลกมาร่วมแลกเปลี่ยนมุมมอง และสำรวจว่าองค์กรจะสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง และวางระบบพัฒนาผู้นำให้พร้อมแข่งขันในระดับโลกได้อย่างไร

นอกจากนี้ ยังมีหัวข้อ “From Intuition to Intelligence: The Rise of Predictive Talent Analytics” ที่จะพาผู้เข้าร่วมงานไปทำความเข้าใจว่าองค์กรสามารถใช้ข้อมูลและ AI เพื่อก้าวข้ามการตัดสินใจที่อิงจากสัญชาตญาณ ไปสู่การบริหาร Talent อย่างมีกลยุทธ์และคาดการณ์ได้มากขึ้นได้อย่างไร

ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงผ่านเทคโนโลยีและประสบการณ์ของพนักงาน

ในช่วงบ่าย จะเข้าสู่ประเด็นการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีในงาน HR

เริ่มจากหัวข้อ “AI-Driven EVP: Elevating Employee Experience in Thailand’s Digital Economy” ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การออกแบบ Employee Value Proposition ใหม่ เพื่อดึงดูด สร้างการมีส่วนร่วม และรักษา Talent ในองค์กร

อีกหนึ่ง Keynote สำคัญคือ “The Work Life Architecture: Redesigning Performance for an Agentic AI Era” ที่จะสำรวจวิวัฒนาการจากยุค Automation ไปสู่ยุคของ AI Agent อัจฉริยะ ที่สามารถทำงานร่วมกับมนุษย์ เพื่อยกระดับ Productivity และ Wellbeing ไปพร้อมกัน

ขณะเดียวกัน งานยังพูดถึงความซับซ้อนของ Workforce ผ่านหัวข้อ “Beyond the Silver Tsunami: Modernizing Policies and Multi-Generational Engagement” รวมถึง Fireside Chat ในหัวข้อ “The CHRO as Chief Transformation Officer: Architecting the Digital-First Enterprise” ที่สะท้อนบทบาทใหม่ของ HR ในฐานะผู้ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร

ช่วงท้ายของงานจะมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ด้าน Workforce ในระยะยาว ผ่านหัวข้อ “The ‘Thai Touch’ in the Age of AI: Balancing High-Tech with High-Touch” ซึ่งเน้นย้ำถึงความสำคัญของการรักษาความเชื่อมโยงระหว่างมนุษย์ ในขณะที่องค์กรเดินหน้าเปิดรับนวัตกรรมดิจิทัล

สรุปรายละเอียด HR & WorkTech Summit Thailand 2026

งานนี้จะรวบรวมผู้นำ HR, CXO และผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Workplace ไว้ในที่เดียว เพื่อรสำรวจเทรนด์ เทคโนโลยี และกลยุทธ์ใหม่ ๆ ที่กำลังกำหนดอนาคตของการทำงานทั่วภูมิภาคเอเชีย

ด้วยการรวมตัวของวิทยากรผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานจริงจากหลากหลายอุตสาหกรรม HR & WorkTech Summit Thailand 2026 จึงเป็นเวทีสำคัญสำหรับการสร้างความร่วมมือ นวัตกรรม และการวางกลยุทธ์ร่วมกัน เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับโลกการทำงานยุคใหม่

รายละเอียดงาน

• วันที่: 20 สิงหาคม 2026
• เวลา: 9:00 น. เป็นต้นไป
• สถานที่: โรงแรม Golden Tulip Sovereign Hotel Bangkok

ตลอดการจัดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันแรก เราได้เห็นหลายมุมมองที่ช่วยย้ำว่า AI ไม่ได้เป็นเพียงเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน แต่ยังทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดใหม่ว่า มนุษย์ HR และคนทำงานทุกคนจะอยู่ร่วมกับ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์จริง

หลายเวทีเสวนาชี้ให้เห็นว่า ทางรอดของมนุษย์ยังมีอีกมาก ไม่ว่าจะเป็นการใช้ AI เพื่อเสริมศักยภาพ การออกแบบงานใหม่ การพัฒนาทักษะ การรักษา Human Value หรือการทำให้คนกับเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างสมดุล โดยไม่ลดทอนคุณค่าของกันและกัน

และในวันที่ 2 ของงาน แนวคิด HUMAN • AI HARMONY ยังคงถูกตอกย้ำอย่างต่อเนื่อง ผ่านหลายเวทีที่ชวน HR มองไปไกลกว่าเรื่องการใช้เครื่องมือ แต่กลับมาถามว่า องค์กรจะเตรียมคน เตรียมทักษะ เตรียมผู้นำ และเตรียมระบบการทำงานอย่างไร เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้สร้างคุณค่าได้จริงต่อทั้งธุรกิจและคนทำงาน

หากใครพลาดงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 วันที่ 2 ไป HREX ได้รวบรวมสาระสำคัญจากหลายเวทีที่น่าสนใจมาให้แล้วในบทความนี้ 

Ped.AI: From Specialists to Generalists Empowered by AI

คุณ อภิรัตน์ หวานชะเอม Founder & CEO จาก Practico เปิดประเด็นด้วยตัวเลขที่น่าคิดว่า แม้แทบทุกองค์กรจะพูดเรื่อง AI และเริ่มนำ AI มาใช้กันแล้ว แต่กว่า 70% ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่อยู่ที่วิธีคิดตั้งแต่ต้น หลายองค์กรยังมองว่า AI เป็นเรื่องของฝ่ายเทคโนโลยีเป็นหลัก ทั้งที่ความจริง AI กำลังกลายเป็น “ทีม” หรือ “ผู้ร่วมงาน” ที่ต้องทำงานสอดประสานกับมนุษย์

ดังนั้นจุดเริ่มต้นจึงควรอยู่ที่คน งาน และกลยุทธ์ขององค์กร ก่อนจะค่อยขยับไปสู่เครื่องมือ

คุณอภิรัตน์ชวนคิดต่อว่า สาเหตุที่หลายองค์กรใช้ AI แล้วไม่เห็นผล เป็นเพราะการทำงานมักขาดตัวเชื่อมระหว่าง Business, People และ Tech ฝ่ายธุรกิจอาจรู้ว่าต้องการผลลัพธ์อะไร แต่แปลโจทย์ไปสู่การใช้ AI ไม่ได้ ฝ่ายคนอาจมีพนักงานพร้อมเรียนรู้ แต่ยังไม่รู้ว่าจะประยุกต์ AI กับงานจริงอย่างไร หลายคนใช้ได้แค่ระดับแชทบอท ถามตอบทั่วไป เลยทำให้ลงทุนไปแล้วก็ยังตอบไม่ได้ว่า AI ช่วยเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจตรงไหน

ดังนั้น หากเปลี่ยนแปลงที่ต้องเกิดจากนี้ องค์กรต้องมี AI Adoption Framework ที่พาแต่ละฝ่ายรับลูกกันเป็นระบบ ตั้งแต่ AI Strategy, AI Portfolio, AI Roadmap, Job Classification, Job Redesign, L&D and Culture, Use Case Design, Build and Deploy ไปจนถึง Monitoring and Evaluation

แนวคิดที่น่าสนใจของ Session นี้คือคำว่า Ped.AI หรือ “เป็ดที่เก่งขึ้นด้วย AI” เมื่อก่อนเราอาจพูดถึงมนุษย์เป็ดในฐานะคนที่รู้กว้าง ทำได้หลายอย่าง แต่ความรู้กว้างเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป เมื่อมี AI เข้ามาช่วย คนทำงานจึงสามารถรู้รอบขึ้น ทำงานข้ามขอบเขตเดิมได้ดีขึ้น และพัฒนาตัวเองจากคนที่ทำได้หลายอย่าง ไปสู่คนที่ใช้ AI ช่วยยกระดับงานของตัวเองได้จริง เป้าหมายของ AI ต้องช่วยปลดคนออกจากงานถึก งานซ้ำ งานที่เสียเวลา และทำให้คนกลับไปทำงานหลักได้เร็วขึ้น ดีขึ้น ผิดพลาดน้อยลง วางแผนได้ลึกขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และเก่งกว่าเดิม

หัวใจสำคัญอีกอย่างคือ Put the Right AI to the Right Job เพราะไม่ใช่ทุกงานจะเหมาะกับ AI คุณอภิรัตน์เสนอให้ใช้ EPOCH Scoring เพื่อประเมินว่างานแต่ละประเภทต้องใช้ความเป็นมนุษย์มากน้อยแค่ไหน งานไหนควรให้คนเป็นหลัก งานไหนควรให้คนกับ AI ทำร่วมกัน และงานไหนสามารถให้ AI รับช่วงได้เกือบทั้งหมด

“งาน Call Center อาจใช้ AI ช่วยตอบคำถามบางอย่างได้ แต่ไม่ได้แปลว่าจะตัดมนุษย์ออกจากกระบวนการทั้งหมด เพราะยังมีหลายจังหวะที่ต้องใช้ความเข้าใจ ความละเอียดอ่อน และการตัดสินใจของคน”

เมื่อแยกงานออกมาได้ชัด องค์กรจึงค่อยเข้าสู่ Human-AI Job Redesign ออกแบบใหม่ว่า AI จะทำส่วนไหนก่อน คนจะรับช่วงตรงไหน และจะส่งต่องานกันอย่างไรให้ลื่นไหล

บทบาทของ HR ในยุคนี้จึงสำคัญกว่าเดิม HR มีส่วนช่วยให้องค์กรไม่ใช้ AI แบบหว่านทั่วไป แต่ใช้ให้ถูกงาน ถูกคน และถูกจังหวะ HR ต้องช่วยออกแบบ Job Description ใหม่ให้สอดคล้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างมนุษย์กับ AI และต้องมองต่อไปด้วยว่า หากงานบางส่วนถูก AI รับช่วง พนักงานคนนั้นควรถูกยกระดับไปทำงานแบบไหนแทน

อนาคตของคนทำงานแบบ Ped.AI ไม่ใช่คนที่รู้เทคโนโลยีอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจคน ทำงานกับ AI ได้ ทำงานกับมนุษย์ได้ และมีภาวะผู้นำตั้งแต่วันแรก

“AI จะไม่ได้เป็นเพียงลูกน้องในทีมอีกต่อไป หากจะกลายเป็นคนที่นำทีมซึ่งมี AI เป็นผู้ช่วยอยู่ข้าง ๆ และนี่คือโจทย์ใหญ่ของ HR ในการทำให้ High Tech อยู่เบื้องหลัง และ High Touch ยังอยู่เบื้องหน้าของการทำงาน”

Beyond the Prompt: Architecting AI as a Culture

คุณ ชุติมา สีบำรุงสาสน์ กรรมการอิสระ ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กรและความยั่งยืน, ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไบร์ทเนสท์ สตูดิโอ จำกัด ชวนผู้ฟังมอง AI ให้ลึกกว่าการเป็นเครื่องมือทำงาน

เธอเริ่มจากความเชื่อสำคัญว่า ไม่ว่าเทคโนโลยีจะก้าวหน้าไปมากแค่ไหน คนยังต้องอยู่ และ HR ยังมีหน้าที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรยืนหยัดอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง เพราะ AI ไม่ได้เข้ามาแทนมนุษย์อย่างตรงไปตรงมา หากเข้ามาเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และวิธีสร้างคุณค่าขององค์กรแทบทุกด้าน

เป้าหมายของหัวข้อเสวนานี้ คุณชุติมาต้องการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เธอเปรียบว่า “Culture เปรียบเหมือนอากาศ” เป็นสิ่งที่เรามองไม่เห็น แต่ทุกคนขาดไม่ได้ ถ้าอากาศไม่ดี สุขภาพขององค์กรก็แย่ตามไปด้วย

เมื่อ AI กลายเป็นออกซิเจนตัวใหม่ที่ช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนและแข่งขันได้ แต่เราทำให้ AI กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการทำงานได้หรือยัง ? การ Prompt อาจเป็นจุดเริ่มต้นของการใช้เทคโนโลยี แต่ถ้าคนยังไม่รู้ว่าจะถามอะไร ไม่เข้าใจโจทย์ของตัวเอง และใช้ AI ทำงานที่ไม่ได้ช่วยให้ตัวเองฉลาดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ก็อาจไม่ตอบโจทย์ ไม่ถูกใจ และไม่สร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อองค์กร

เธอยังชี้อีกว่า สิ่งที่สำคัญกว่า Productivity คือ Impact เพราะองค์กรไม่ได้ต้องการเพียงทำงานให้เร็วขึ้น แต่ต้องทำงานแล้วเกิดผลที่มีคุณค่าขึ้นด้วย

“การซื้อเทคโนโลยีเข้ามาใช้เป็นเพียงส่วนหนึ่ง คนขายอาจอธิบายได้ว่าเครื่องมือมีฟังก์ชันอะไรบ้าง แต่ AI Literacy เป็นเรื่องที่องค์กรต้องสร้างเอง HR ควรถามให้ชัดว่า พนักงานมีความสามารถอะไรที่จะช่วยให้อยู่รอดในอนาคต เขาเข้าใจความซับซ้อนของงานหรือไม่ เชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันได้แค่ไหน มองปัญหาและทางออกได้ลึกพอหรือยัง และรู้หรือไม่ว่า AI ควรเข้ามาช่วยการตัดสินใจตรงไหน…

“เพราะในวันที่ AI พัฒนาเร็วขึ้นทุกวัน ทักษะของคนก็ต้องขยับตามไปด้วยเช่นกัน”

สำหรับการสร้าง AI Culture คุณชุติมาวางภาพไว้ผ่านเสาหลัก ได้แก่ Signal, Decision และ Routine

องค์กรต้องส่งสัญญาณให้คนรู้ว่า AI ไม่ใช่เรื่องแยกจากชีวิตการทำงาน แต่เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานร่วมกัน ต้องทำให้การตัดสินใจพึ่งพาข้อมูลมากขึ้น และต้องใส่ AI เข้าไปในกิจวัตรของพนักงานจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่

เธอยังขยายต่อไปถึงกระบวนการสร้างคัลเจอร์ 4 ด้าน ได้แก่ Behavior, System, Signal และ Storytelling เริ่มจากการฝัง Growth Mindset ในพฤติกรรมของคน ทำให้พนักงานไม่กลัว AI และมองมันเป็นโอกาสในการทำงานให้ดีขึ้น จากนั้นต้องมีระบบและโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับ ทั้งการจัดระเบียบข้อมูล การออกแบบงาน และการทำให้คนกับ AI ทำงานสัมพันธ์กันได้จริง ขณะเดียวกันองค์กรต้องเล่าเรื่องการเรียนรู้ ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาดจากทีมงาน ไม่ใช่มีแค่เสียงของผู้นำองค์กรฝ่ายเดียว

อีกประเด็นคือ AI ไม่ควรถูกมองเป็นสิ่งแปลกปลอมในองค์กร แต่ควรถูกมองเหมือน “AI Citizen” ที่อยู่ร่วมกับมนุษย์ได้อย่างสอดประสาน อย่างไรก็ดี AI ไม่สามารถยืนลำพังได้ ต้องมี Human in the Loop อยู่เสมอ เพราะ AI ทำงานได้เร็ว สร้างผลลัพธ์ได้จำนวนมาก และประมวลผลตามข้อมูลที่เราให้ แต่สิ่งที่องค์กรต้องเติมลงไปคือเหตุผล จินตนาการ ความสัมพันธ์ทางสังคม และความสามารถในการอธิบายความหมาย

“งานของมนุษย์จึงไม่ควรถูกจำกัดอยู่แค่การเป็น Doer หรือคนทำตามขั้นตอนเดิม ๆ อีกต่อไป หากต้องขยับไปเป็น Creator ที่ใช้ปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ และความเข้าใจมนุษย์มาสร้างผลกระทบที่ใหญ่กว่าเดิม”

การสร้าง AI Culture ไม่ใช่โครงการระยะสั้นที่อบรมวันนี้แล้วทุกคนจะใช้เป็นทันที หากเป็นการเดินทางระยะยาวที่ต้องพัฒนากันต่อเนื่อง องค์กรต้องหยุดคิดแค่กรอบตำแหน่งงาน แล้วเริ่มคิดจาก Workflow ว่างานไหลจากจุดไหนไปจุดไหน คนควรรับผิดชอบช่วงใด AI ควรช่วยตรงไหน และมนุษย์ควรตัดสินใจในจังหวะใด เมื่อความคาดหวังต่อ Performance เปลี่ยนไป Job ก็ต้องถูก Redesign ตามไปด้วย พร้อมขยับสู่ Skill-Based Design ที่ดูว่างานต้องส่งมอบอะไร และต้องใช้ทักษะแบบไหนเพื่อไปให้ถึงผลลัพธ์นั้น

“AI คือรากฐานของความรู้ ส่วนมนุษย์คือผู้สร้างสิ่งต่าง ๆ ให้เกิดขึ้นจริง องค์กรที่ไปต่อได้จึงต้องมอง AI เป็นเพื่อนร่วมทาง สอนคนให้ใช้มันอย่างฉลาด และทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นห้องทดลองของการเรียนรู้ที่ไม่หยุดนิ่ง” คุณชุติมาทิ้งท้าย

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 1

The Leadership Paradox: Leading in Complexity พัฒนาภาวะผู้นำในโลกที่เปลี่ยนแปลงและซับซ้อน

“เมื่อไหร่ที่เราต่อต้านความเปลี่ยนแปลง เราจะเป็นทุกข์”

คุณ สุดคนึง ขัมภรัตน์ People & Organization Advisor และอดีตนายก PMAT, คุณ กมลศักดิ์ จุฑาพรมณี Chief Commercial Officer จาก SkillLane ชวนคุยว่าในยุคที่ซับซ้อนนี้ ทำไมสิ่งที่เคยทำ คำตอบเดิมๆ วิธีการเดิมๆ อาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อ AI เก่งขึ้นแทบทุกวัน คนทำงานและผู้นำก็ต้องพัฒนาตามให้ทัน โดยมี คุณ พรทิพย์ วิบูลย์รุ่งเรือง Business Development Manager จาก SkillLane ทำหน้าที่ Moderator

คุณสุดคนึงมองว่า ภาวะผู้นำยังเป็นเรื่องสำคัญเสมอ เพราะต่อให้เราไม่มีลูกทีม เราก็ยังต้องนำตัวเองให้เป็น และถ้ามีทีมอยู่ข้างหลัง ก็ต้องรู้ว่าจะนำคนอย่างไรท่ามกลางความย้อนแย้ง เธอเสนอว่า ผู้นำต้องมี 3 เรื่องเป็นฐาน ประกอบด้วย

1. Mindset ที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ
2. Skillset ที่ต้องเรียนและฝึกจนใช้ได้จริง
3. Toolset หรือเครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์และผู้คนที่แตกต่างกัน

ด้านคุณกมลศักดิ์เสริมว่า ผู้นำจำนวนมากกำลังเจอความย้อนแย้งทุกวัน เช่น ผู้บริหารบางคนคาดหวังว่า AI จะเป็นคำตอบของทุกอย่าง ทั้งที่ในความเป็นจริง AI ยังต้องถูกตรวจสอบ และยังต้องใช้ความคิดของมนุษย์ในการตัดสินใจ ผู้นำจึงมีหน้าที่ทำให้คนเข้าใจว่าเทคโนโลยีช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างไร ลดความกลัวของทีม และย้ำว่ามนุษย์ยังเป็นผู้กำหนดกรอบ วิธีใช้ และการตัดสินใจสุดท้าย

ความย้อนแย้งสำคัญอีกอย่าง คือแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรจำนวนมากต้องการความเร็ว ต้องการให้ถึงเป้าหมายทันเวลา และอยากเห็นผลทันที ซึ่งคุณกมลศักดิ์มองว่าแรงกดดันมีทั้งด้านดีและด้านร้าย ถ้าบริหารไม่ดีจะทำให้คนหมดไฟ แต่ถ้าบริหารเป็น มันจะกลายเป็น Good Pressure ที่ผลักให้ทีมขยับไปข้างหน้า

ส่วนคุณสุดคนึงเสริมว่า ผู้นำเองก็เป็นคนทำงานที่ถูกจ้างมาเพื่อผลักดันผลงานเช่นกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าผลงานไม่ได้เกิดจากผู้นำเพียงลำพัง แต่เกิดผ่านทีม ผ่านคน และผ่านการทำให้คนใช้ศักยภาพของตัวเองได้จริง ประโยคที่ว่า “งานได้ผล คนสำเร็จ” จึงยังใช้ได้เสมอ ผู้นำต้องดึงดูดคน เก็บแรงจูงใจของทีมไว้ และพัฒนาคนให้เติบโตต่อไปได้

เวทีนี้ยังพูดถึงสมดุลระหว่างการ Control กับ Empowerment ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำเจอบ่อย บางองค์กรควบคุมพนักงานแทบทุกขั้นตอน ขณะที่บางองค์กรปล่อยอิสระจนขาดระบบ คุณกมลศักดิ์เตือนว่าการควบคุมมากเกินไปอาจทำให้องค์กรยังอยู่รอดได้ แต่ความกล้า ความคิดสร้างสรรค์ และความเร็วในการตัดสินใจอาจไม่เกิดขึ้นเท่าที่ควร ส่วนการมอบอำนาจให้คนทำงาน จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของและทำให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม คุณสุดคนึงชี้ว่า Control กับ Empowerment มีเส้นบาง ๆ คั่นอยู่ ผู้นำจึงต้องออกแบบกรอบการติดตามงานให้ชัดพอ โดยไม่กลายเป็น Micro Management ขณะเดียวกัน ในสมดุลระหว่าง Stability กับ Change องค์กรก็ต้องทำให้คนคาดหวังความเปลี่ยนแปลงไว้เสมอ เพราะการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงมักทำให้คนทุกข์มากกว่าการเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน

ท้ายที่สุดอดีตนายกสมาคม PMAT ชวนผู้นำกลับไปยึดหลักการพื้นฐานที่ไม่เคยเปลี่ยน นั่นคือความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย ทั้งลูกค้า องค์กร ผู้ถือหุ้น สังคม สิ่งแวดล้อม และพนักงาน 

องค์กรที่ดีต้องช่วยให้พนักงานมี Wellbeing ที่ดี มีเส้นทางอาชีพที่ชัด และปลดปล่อยศักยภาพของตัวเองได้ ส่วนผู้นำต้องเปลี่ยนวิธีบริหารจากการสั่งให้ทำ Task ไปสู่การสร้าง Outcome ให้คนเห็นว่างานที่ทำจะสร้างผลลัพธ์อะไร ตั้งเป้าหมายให้วัดผลได้ จัดลำดับงานให้เหมาะกับขีดความสามารถของคน และประเมินอย่างเป็นธรรม

นอกจากนี้ยังต้องสร้าง Team Rhythm ให้เกิดขึ้นจริง เช่น Weekly Planning, 1:1 Coaching และไม่ลืมทบทวนจังหวะการทำงานของทีมอย่างสม่ำเสมอด้วย

“ภาวะผู้นำที่ดีไม่ใช่การมีคำตอบทุกเรื่อง แต่คือความสามารถในการพาคนเดินผ่านความซับซ้อนไปด้วยกัน โดยไม่ลืมทั้งผลงาน คน และหลักการที่ควรยึดไว้ระหว่างทาง”

Beyond Technology: Making Change Simple Across Asia 

“คนเราต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจริงไหม ?”

นี่คือคำถามที่คุณ มนัสนันท์ ตั้งธันยมนย์ APAC People Experience & Operations Lead Strategy & Transformation จาก Pepsico ชวนผู้ฟังกลับมาพินิจพิเคราะห์ข้อเท็จจริงตั้งแต่ตอนเปิดเวที ซึ่งสำหรับเธอ เธอเชื่อว่ามนุษย์เราไม่ได้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเลย 

“เพราะหากมีใครบอกเราว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งหนึ่งจะทำให้ได้เงินเดือนสูงขึ้นเป็นล้าน หลายคนคงพร้อมเปิดใจเปลี่ยนแปลงทันที จริงไหมคะ ? สิ่งที่คนต่อต้านจึงอาจไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงโดยตัวมันเอง แต่เป็นเรื่องความยุ่งยาก ความไม่ชัดเจน และความไม่รู้ว่าผลลัพธ์ข้างหน้าจะดีหรือร้ายกันแน่มากกว่า”

จากประสบการณ์การเป็นคุณแม่ลูก 2 ทำให้เธอได้เรียนรู้เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากชีวิตประจำวันอย่างมาก เวลาบอกให้ลูกกินข้าวหรือกินอาหารที่มีประโยชน์ ถ้าใช้วิธีสั่งตรง ๆ เด็กอาจรู้สึกเหมือนถูกบังคับและยิ่งไม่อยากทำ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงไม่ใช่แค่คำสั่ง แต่เป็นวิธีชวน วิธีออกแบบบรรยากาศ และลูกล่อลูกชนที่ทำให้เด็กสบายใจพอจะลองกินเอง

บทเรียนเดียวกันนี้ใช้ได้กับองค์กร เมื่อผู้นำอยากให้คนพัฒนา อยากให้คนปรับตัว หรืออยากให้คนเดินไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเราจะบอกเขาอย่างไร แต่ต้องถามว่าเราจะทำให้เขารู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเองได้อย่างไร ?

หัวใจของเรื่องนี้อยู่ที่ Feeling เพราะ Emotion คือ Energy in Motion กล่าวคือ ความรู้สึกคือพลังที่ทำให้คนขยับหรือหยุดนิ่งได้ องค์กรจึงต้องออกแบบให้ชัดก่อนว่าอยากเห็นคนทำอะไร จากนั้นต้องออกแบบความรู้สึกที่พาเขาไปสู่การลงมือทำ คนต้องรู้สึกว่าทำแล้วเวิร์ก ทำแล้วไม่โดดเดี่ยว มีแรงสนับสนุนระยะยาว และสิ่งที่ต้องทำไม่ยากเกินไป ความกลัวอาจถูกใช้เป็นสัญญาณเตือนให้คนเห็นว่าบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยน

แต่ถ้าทำให้กลัวมากเกินไป คนจะหยุด ไม่กล้าลอง และมองการเปลี่ยนแปลงเป็นภาระทันที

คุณมนัสนันท์เสนอแนวคิด Making Success Easy ผ่าน 3 คำสำคัญ คือ See, Simplify และ Support

เริ่มจาก See คือการมองให้เห็นปัญหาจริง ไม่ใช่มองผ่าน ๆ แล้วรีบสรุป องค์กรต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้คนไม่อยากเปลี่ยน อะไรคืออุปสรรคที่ซ่อนอยู่ และผลลัพธ์ที่ทุกฝ่ายต้องการคืออะไร เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงพาไปสู่ผลลัพธ์แบบ Win-Win-Win ต่อพนักงาน องค์กร และผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด ถ้ามองไม่เห็นปัญหาจริงตั้งแต่ต้น วิธีแก้ก็อาจพาองค์กรเสียเวลาและเดินผิดทางได้ง่าย

จากนั้นคือ Simplify การทำเรื่องยากให้ใช้ง่ายขึ้นอย่างจริงจัง หลายครั้งองค์กรอยากให้พนักงานเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ระบบที่ออกแบบไว้กลับทำให้เขาเหนื่อยกว่าเดิม เช่น ระบบ HR ที่ใช้งานซับซ้อน ขั้นตอนเยอะ หรือทำให้ทั้งพนักงานและทีม HR ต้องเสียเวลามากเกินจำเป็น ถ้าองค์กรทำให้ประสบการณ์เหล่านี้ง่ายขึ้น คนจะรู้สึกดีกับ HR มากขึ้น และพร้อมเปิดใจให้กับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น

ส่วน Support คือการเตรียมแรงสนับสนุนให้คนไปต่อได้จริง หากโซลูชันต้องพึ่งการช่วยเหลือหนักมากตลอดเวลา อาจแปลว่าเราออกแบบผิดโจทย์ตั้งแต่แรก เพราะโซลูชันที่ดีควรทำให้คนเดินต่อได้ง่ายขึ้น ไม่ใช่ทำให้ทุกคนต้องแบกภาระใหม่เพิ่มขึ้น

“การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มจากความชัดเจนว่าเราอยากให้คนทำอะไร แล้วออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้เขาอยากทำสิ่งนั้นด้วยความมั่นใจ”

คุณมนัสนันท์ชวน HR และผู้นำกลับไปดูงานของตัวเองว่า มีเรื่องใดบ้างที่ยังยุ่งยากเกินไป มีขั้นตอนไหนที่ลดได้ มีระบบไหนที่ทำให้คนเหนื่อยโดยไม่จำเป็น และมีการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดที่เรายังสื่อสารไม่ชัดพอ องค์กรอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการบอกให้คนเปลี่ยนตรง ๆ เสมอไป แต่อาจเริ่มจากการทำให้เขาเห็นว่า การเปลี่ยนครั้งนี้จะทำให้ชีวิตการทำงานดีขึ้นอย่างไร เมื่อนั้นการเปลี่ยนแปลงจะไม่ใช่คำสั่งจากองค์กร แต่กลายเป็นทางเลือกที่คนอยากเดินไปด้วยกัน

Awaken the Hunger: The New World Order of People Development

คุณ จุติพันธุ์ มงคลสุธี Chief Executive Officer จาก Gofive เปิดประเด็นด้วยความรู้สึกที่คนทำงานจำนวนไม่น้อยอาจกำลังเผชิญร่วมกัน นั่นคือความเหนื่อยล้าจากข่าวสารเรื่อง AI ที่ถาโถมเข้ามาแทบทุกวัน หลายคนพยายามวิ่งตามให้ทัน แต่ยิ่งตามก็ยิ่งรู้สึกว่าตัวเองอาจช้ากว่าเดิม ยิ่งนานวันเข้า มันยิ่งไปแตะความรู้สึกข้างในว่า…

“ในวันที่ AI ทำหลายอย่างได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และเริ่มขยับเข้าใกล้งานของเรามากขึ้นทุกที แล้วคุณค่าของมนุษย์ยังอยู่ตรงไหน ?”

คุณจุติพันธุ์ไม่ได้ปฏิเสธว่า AI ช่วยปลดล็อกศักยภาพของคนได้จริง เพราะมันทำให้เราทำสิ่งที่เมื่อก่อนอาจทำเองไม่ได้ หรือทำได้ยากมาก เส้นแบ่งระหว่างตำแหน่งงานก็เริ่มพร่าเลือนลง คนที่ใช้ AI ได้เต็มศักยภาพอาจกลายเป็นคนทำงานแบบ “Superman” ที่ทำได้มากกว่าเดิมหลายเท่า แต่พลังแบบนี้ก็มาพร้อมความรู้สึกสองด้าน บางคนตื่นเต้นกับโอกาสใหม่ บางคนหวาดกลัวว่าจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ดังนั้นโจทย์สำคัญขององค์กรจึงไม่ใช่แค่สอนคนใช้ AI ให้เป็น แต่ต้องช่วยเปลี่ยนความกังวลให้กลายเป็นความกระหายในการเรียนรู้ เปลี่ยนพลังลบให้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนที่ทำให้คนอยากเติบโตต่อ

เขาชวนให้ HR และผู้นำกลับไปมององค์กรของตัวเองว่า คนของเรายังมีไฟอยู่ไหม หลายองค์กรอยู่มานานหลายสิบปี มีพนักงานที่เติบโตมากับองค์กรมาตั้งแต่แรก วันเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้ความกระหายค่อย ๆ มอดลงโดยไม่รู้ตัว 

คุณจุติพันธุ์ชวนทุกคนย้อนกลับไปนึกถึงวันแรกที่เริ่มงาน วันที่ทุกอย่างยังดูเป็นไปได้ วันที่มีทั้งความตื่นเต้นและความกังวลปนกัน ความรู้สึกแบบนั้นคือไฟตั้งต้นที่องค์กรควรหาทางปลุกให้กลับมาอีกครั้ง

หัวใจของการปลุกไฟนี้อยู่ที่ Employee Engagement เพราะเมื่อคนรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน เขาจะอยากขยับไปข้างหน้าพร้อมองค์กร ปัญหาคือการพาคนไปอบรมหรือพัฒนาทักษะในวันนี้ไม่ง่ายเหมือนเดิม การจัด Training แล้วหวังให้คนตั้งใจฟังวิทยากรตรงหน้าอาจไม่พออีกต่อไป องค์กรต้องออกแบบบรรยากาศการเรียนรู้ให้คนอยากมีส่วนร่วม อยากลอง อยากถาม และรู้สึกว่าสิ่งที่เรียนมีความหมายกับงานจริง

บางครั้งแรงจูงใจเหล่านี้อาจอธิบายเป็นตัวเลขได้ยาก แต่ทุกคนสัมผัสได้เมื่ออยู่ในห้องที่คนมีพลัง รู้สึกว่าตัวเองกำลังเรียนรู้บางอย่างที่สำคัญ และเชื่อว่าสิ่งที่ทำอยู่จะพาเขาไปสู่เป้าหมายที่ดีขึ้น

จากจุดนี้ เทคโนโลยีและแพลตฟอร์มจึงเข้ามาช่วยสร้างแรงส่งได้ หากองค์กรออกแบบให้ดีพอ ไม่ว่าจะเป็นระบบที่ช่วยย้ำเตือนเป้าหมาย สร้างกำลังใจ ทำให้คนเห็นความก้าวหน้าของตัวเอง หรือใช้ Gamification มาช่วยให้การทำงานและการพัฒนาทักษะสนุกขึ้น ผ่าน Mission แต้ม เหรียญ หรือความสำเร็จย่อย ๆ ที่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองกำลังพิชิตบางอย่าง มากกว่าการทำงานไปวัน ๆ 

“พนักงานที่อยู่ใน Survival Mode อาจมาทำงานเพียงเพื่อให้ผ่านไปอีกวัน แต่ถ้าองค์กรทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการชื่นชม เป็นส่วนหนึ่งของทีม และงานของเขามีคุณค่า ความรู้สึกนั้นจะช่วยเสริมพฤติกรรมที่ดีให้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ และค่อย ๆ เปลี่ยนจากการทำงานแบบเอาตัวรอด ไปสู่การทำงานด้วยความกระหายที่จะเติบโตจริง”

Breaking the Training Norms เมื่อแค่เทรนนิ่งในห้องไม่เวิร์คอีกต่อไป : How Out-of-Class Experiences Deliver True People Transformation

ในขณะที่งานทั้ง 2 วันอัดแน่นไปด้วยเนื้อหาสุดเข้มข้นเกี่ยวกับ AI แต่ใน Session นี้คุณ เมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO & Co-Founder จาก BASE Playhouse ขอไม่พูดเกี่ยวกับ AI แต่เขาพูดถึงสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือถึงเวลาออกแบบประสบการณ์ในการเรียนรู้ในยุคใหม่แล้ว

ปัญหาของการเรียนรู้แบบเดิมเกิดจากหลายสาเหตุ ทั้งการเลกเชอร์อัดเนื้อหาอย่างเดียว การเรียนครั้งเดียวแล้วไม่มีการทบทวน คอร์สจำนวนมากใน LMS ที่ผู้เรียนไม่รู้ว่าคอร์สไหนเหมาะกับตัวเอง รวมถึงข้อสอบวัดผลที่ถ้าใช้ AI ทำ มันสามารถตอบแทนได้หมด สิ่งเหล่านี้ทำให้องค์กรอาจประเมินความสำคัญ ความคุ้มค่าของการเทรนนิ่งผิดไป แต่จะดีกว่าไหมหากเราสามารถติดตามเขาไปยังนอกห้องเรียน ดูว่าเขานำสิ่งที่เรียนไปใช้กับงานจริงได้หรือไม่ และพฤติกรรมเปลี่ยนไปในทิศทางที่องค์กรต้องการหรือเปล่า

ทางออกของ BASE Playhouse คือการออกแบบการเรียนรู้ใหม่ให้ผูกกับสถานการณ์จริงและการตัดสินใจจริงมากขึ้น คุณเมธวินเสนอว่า Learning Design ที่เวิร์คควรมีหลายองค์ประกอบร่วมกัน ตั้งแต่ Situation-Based และ Judgment-Focused ที่ทำให้ผู้เรียนได้ฝึกจากบริบทใกล้งานจริง สามารถเรียนรู้เนื้อหาแบบ Bite Size ที่กลับมาทบทวนซ้ำได้เรื่อย ๆ ฝังการเรียนรู้เข้าไปใน Workflow และการมี Mentor-Peer Feedback ที่ช่วยให้ผู้เรียนเห็นพัฒนาการของตัวเองชัดขึ้น

เพราะการเปลี่ยนแปลงของคนไม่ได้เกิดจากการอบรมครั้งเดียว หากเป็นเส้นทางที่ต้องค่อย ๆ ขยับผ่านหลายขั้น ตั้งแต่ยังไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ไปจนถึงสร้างพฤติกรรมใหม่ได้จนเป็นอัตโนมัติ

เขาอธิบายเส้นทาง Transformation ไว้ 6 ขั้นไว้ดังนี้

• เริ่มจาก Unaware ที่คนยังไม่รู้ว่าตัวเองขาดอะไร
• ขยับไปสู่ Awareness เมื่อเริ่มเห็น Gap และตั้งคำถามกับตัวเอง
• ต่อด้วย Acknowledgment เมื่อยอมรับและตั้งเป้าหมาย
• จากนั้นเข้าสู่ Activation ที่เริ่มฝึกเหมือน Apprentice
• ตามด้วย Adoption เมื่อเริ่มใช้จริงจนเป็น Practitioner
• และสุดท้ายคือ Automation เมื่อพฤติกรรมใหม่ฝังจนกลายเป็นนิสัย

ทั้งนี้ แต่ละคนใช้เวลาในแต่ละขั้นในการเรียนรู้ไม่เท่ากัน บางคนขยับเร็ว บางคนต้องใช้เวลามากกว่าหน่อย การคาดหวังว่าอบรมหนึ่งครั้งแล้วคนจะเปลี่ยนทันทีจึงไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของการเรียนรู้ และยังทำให้ HR ตอบคำถามสำคัญไม่ได้ว่า เทรนแล้วคนดีขึ้นจริงไหม หัวหน้าก็ไม่เห็นหลักฐานว่าลูกทีมเอาไปใช้กับงานอย่างไร

จากปัญหานี้ BASE Playhouse จึงพัฒนาโซลูชั่นใหม่ชื่อว่า Joinstick เพื่อเชื่อม Learning Experience ระหว่างการเรียนออนไซต์ ออนไลน์ และการฝึกต่อหลังคลาสเข้าไว้ด้วยกัน จุดสำคัญคือไม่ได้ต้องการแทนที่ประสบการณ์ออนไซต์ แต่ต้องการลากการเรียนรู้ออกไปนอกห้องอบรม ให้คนยังฝึกต่อได้หลังจบคลาส

Joinstick จะค่อย ๆ เก็บข้อมูลรายบุคคลจากการตอบคำถาม การทำภารกิจ และการฝึกฝน แล้วประเมินว่าผู้เรียนอยู่ในขั้นไหนของเส้นทางการเปลี่ยนแปลง หลังจบคลาส ระบบจะมีบทเรียนสั้น ๆ ให้ดู มี Mission ให้เลือกทำ มีคะแนน มีลำดับความก้าวหน้า และทำให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองไปถึงไหนแล้ว เมื่อเทียบกับเป้าหมายหรือเพื่อนร่วมทีม

สำหรับ HR สิ่งนี้ช่วยปลดล็อกโจทย์สำคัญที่การเทรนนิ่งแบบเดิมตอบได้ยาก นั่นคือ Learning Impact และ ROI ที่จับต้องได้

คุณเมธวินเสนอว่าองค์กรควรเลิกไล่ตาม KPI แบบผิวเผิน แล้วหันมาวัดว่า คนเปลี่ยนจริงไหม และใครลงทุนแรงของตัวเองกับการเรียนรู้นั้นมากแค่ไหน กลไกอย่าง Shift Score จะช่วยวัดการเปลี่ยนแปลงจริง ส่วน Hype Score ช่วยดู Engagement ระหว่างทาง ทำให้องค์กรเห็นว่าใครกำลังขึ้น ใครกำลังหยุด

และมันจะทำให้รู้เลยว่า คุ้มหรือไม่ในการลงทุนพัฒนาใครต่อ ไปจนถึงคุ้มหรือไม่ที่จะลงทุนกับโปรแกรมหรือ Vendor รายเดิมต่อไป ?

โลกการทำงานคุ้นชินกับคำว่า AI มาหลายปีแล้ว หลายองค์กรเอา AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ลดงานซ้ำซ้อน และยกระดับการตัดสินใจทางธุรกิจได้อย่างน่าสนใจ แต่ยิ่ง AI ก้าวหน้าเร็วเท่าไร คำถามที่องค์กรต้องตอบด้วยก็คือ “เราจะพาคนในองค์กรทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างไร ?”

เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า เทคโนโลยีจะช่วยสร้างคุณค่าได้จริง แต่มันจะช่วยได้เมื่อคนเข้าใจบทบาทของมัน รู้ว่าจะใช้เมื่อไร ใช้อย่างไร และใช้เพื่อเสริมศักยภาพของมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่ลดทอนความหมายของการทำงาน

นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 ซึ่งจัดขึ้นภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace” โดยชวนผู้นำองค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และคนทำงาน HR มาร่วมกันมองอนาคตของสถานที่ทำงานยุคใหม่ วันที่ AI กลายเป็นเพื่อนร่วมงานรูปแบบใหม่ องค์กรต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่ร่วมกันอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อทั้งคนและธุรกิจ

หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญของงานมาให้แล้วในบทความนี้

Humanity is the Next Competitive Advantage

ใน Session แรกของงาน คุณ อเล็กซ์ เรนเดล นักแสดง นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม UNEP Goodwill Ambassador for Thailand และ CEO จาก Environmental Education Centre (EEC) Thailand ชวนผู้ฟังกลับมาตั้งคำถามกับสิ่งที่หลายคนอาจหลงลืมไปในยุคของ AI นั่นคือความเป็นมนุษย์

เพราะต่อให้เทคโนโลยีก้าวหน้าแค่ไหน โลกการทำงานก็ยังต้องการคนที่มี Empathy มีภาวะผู้นำ เข้าใจธรรมชาติ เข้าใจสิ่งแวดล้อม และเข้าใจว่าการทำงานไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพ แต่เกี่ยวข้องกับชีวิต ความสัมพันธ์ และความยั่งยืนด้วย

คุณอเล็กซ์เล่าว่า งานด้านสิ่งแวดล้อมที่เขาทำในวันนี้ ไม่ได้หยุดอยู่แค่การให้ความรู้เรื่องธรรมชาติ แต่พยายามเชื่อมโยงไปถึง “ทักษะชีวิต” ที่จำเป็นสำหรับทุกคน โดยเฉพาะความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นคุณค่าที่ใช้ได้กับคนทุกเจเนอเรชั่น เขายอมรับว่า AI ช่วยให้การทำงานหลายอย่างเร็วขึ้นและง่ายขึ้นมาก ตัวเขาเองก็ใช้ AI ในชีวิตประจำวัน เช่น ช่วยเรียบเรียงอีเมลภาษาไทย เพราะเขาไม่ถนัดการเขียนไทยมากนัก หรือใช้ช่วยจัดระเบียบความคิดเวลามีไอเดียจำนวนมากในหัว

สำหรับผู้ประกอบการที่ต้องทำหลายบทบาท AI จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มสปีดได้จริง ช่วยจัดระเบียบความคิดได้จริง แต่เขาย้ำว่า AI ไม่ควรถูกใช้เป็นทางลัดจนเราหยุดคิดเอง เพราะข้อมูลที่ได้มายังต้องตรวจสอบ และมนุษย์ยังต้องเป็นคนตัดสินใจอยู่ดี

ในมุมของคุณอเล็กซ์ ทักษะที่จำเป็นในยุค AI จึงไม่ได้มีแค่ทักษะทางเทคโนโลยี แต่คือทักษะที่ทำให้คนยังเป็นคนอยู่ได้อย่างมีคุณภาพ ไม่ว่าจะเป็น

1. ความเป็นผู้นำ
2. การริเริ่มลงมือทำ
3. การคิดวิเคราะห์
4. ความยืดหยุ่นต่อสถานการณ์
5. การมองเห็นมุมที่แตกต่าง
6. ความเห็นอกเห็นใจผู้อื่น

สิ่งเหล่านี้คือทักษะที่ AI ยังทดแทนไม่ได้ เพราะหลายเรื่องในชีวิตการทำงานเกิดจากประสบการณ์จริง การลงพื้นที่จริง การรับฟังจริง และการทำงานกับคนจริง ๆ ยิ่งเมื่อความรู้กลายเป็นสิ่งที่หาได้ง่ายขึ้น สิ่งที่มีค่ามากขึ้นจึงไม่ใช่แค่ใครรู้มากกว่า แต่ใครเข้าใจมากกว่า จนสามารถนำความรู้นั้นไปใช้กับชีวิต คน และสถานการณ์จริงได้

แม้ AI จะเก่ง แต่สิ่งที่ต้องตามมาคือ People Management เพราะการบริหารคนไม่สามารถใช้แค่เหตุผลหรือความเร็วแบบเครื่องจักรได้ มนุษย์มีความรู้สึก มีความเปราะบาง และต้องการรู้ว่าตัวเองยังมีความหมายต่อทีม ต่อองค์กร ต่อผลงานที่กำลังทำอยู่ บางครั้งผู้นำอาจอยากให้งานเสร็จเร็ว จึงหยิบ AI เข้ามาช่วยทำหลายอย่างทันที แต่ถ้าไม่ระวัง คนในทีมอาจรู้สึกว่าบทบาทของตัวเองเล็กลง หรือคุณค่าของตัวเองกำลังถูกลดทอน นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของผู้นำยุคใหม่ว่า จะใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างไร โดยไม่ทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองถูกแทนที่หรือถูกมองข้าม

คุณอเล็กซ์เปรียบเทียบเรื่องนี้กับประสบการณ์ในวงการบันเทิง ซึ่งเขาเติบโตมาและเห็นการเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่อย่างน้อย ๆ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือยุคที่ MP3 เข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรมเพลง และอีกครั้งคือตอนที่กล้องดิจิทัลที่เข้ามาเปลี่ยนวงการถ่ายทำหนังจากถ่ายด้วยฟิล์ม เป็นดิจิทัล 

บทเรียนที่เขาเห็นชัดคือ คนที่ปฏิเสธเทคโนโลยีอย่างสิ้นเชิงมักปรับตัวยาก แต่ในอีกด้านหนึ่ง หากเราพึ่งพาเทคโนโลยีมากเกินไปโดยไม่เหลือพื้นที่ให้ความรู้สึกของมนุษย์ ก็อาจทำให้งานสูญเสียจิตวิญญาณไป

เช่นเดียวกับวงการภาพยนตร์หรือละคร ต่อให้ AI ช่วยคิดพล็อต ช่วยเขียน หรือช่วยผลิตบางส่วนได้เร็วขึ้น แต่หนังที่ไม่มีอินเนอร์ของมนุษย์ก็ยังยากจะสัมผัสใจคนดูได้จริง

“AI ไม่ใช่ภัยคุกคาม แต่เป็นเครื่องมือที่เราต้องเรียนรู้จะใช้ให้เป็น” คุณอเล็กซ์ยืนยันว่า องค์กรของเขาเองยังไม่ได้ใช้ AI เพื่อแทนตำแหน่งใคร เพราะเชื่อว่า Human Touch ยังสำคัญที่สุด ทุกการประชุม การดูแลคน การสร้างความไว้วางใจ หรือการขับเคลื่อนทีม ล้วนต้องอาศัยมนุษย์คุยกับมนุษย์ ขณะเดียวกัน เขายังชวนให้คนทำงานใส่ใจเรื่อง Mental Health มากขึ้น เพราะโลกที่เร็วขึ้น ข้อมูลที่ถาโถมตลอดเวลา และการทำงานที่เร่งตลอดวัน อาจทำให้สมองไม่ได้พักจนเกิดความเครียดโดยไม่รู้ตัว

“ในโลกที่แผนระยะยาวอาจเปลี่ยนได้ทุก 6 เดือน สิ่งที่เรายังต้องรักษาไว้คือความยั่งยืน ทั้งต่อชีวิต การงาน ครอบครัว การเงิน และสิ่งแวดล้อม เพราะทางรอดของมนุษย์ในยุค AI อาจไม่ใช่การแข่งกับเทคโนโลยี แต่เราต้องใช้มันให้เป็น โดยไม่ลืมความเป็นคนของตัวเองครับ”

The New Human OS: ระบบปฏิบัติการมนุษย์ชุดใหม่

“เมื่อมนุษย์ต้องอัปเกรดตัวเองก่อนปล่อยให้ AI กำหนดอนาคต”

ดร.สุวิทย์ เมษินทรีย์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม ชวนผู้ฟังมอง AI ไกลกว่าเรื่องเครื่องมือทำงาน เพราะสำหรับเขา สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นไม่ใช่แค่การเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยี หากเป็นการเปลี่ยนผ่านของอารยธรรมมนุษย์ จากอดีตที่อำนาจเคยอยู่ในมือผู้ครอบครองที่ดิน ทรัพยากร โรงงาน สถาบันทางการเมือง และกติกาสังคม มาถึงวันนี้ที่ข้อมูลไหลเวียนมหาศาลจนแทบไม่ขาดแคลนอีกต่อไป

สิ่งที่เริ่มขาดแคลนจริง ๆ คือกรอบความคิดของมนุษย์ในการทำความเข้าใจ ใช้งาน และกำกับทิศทางของข้อมูลเหล่านั้น

ดร.สุวิทย์อธิบายว่า สัญญาณสำคัญที่ทำให้มนุษย์ต้องมี Human OS มาจากแรงกระเพื่อมใหญ่หลายด้าน ทั้งการแยกเครือข่ายโลก การแตกขั้วทางความคิด การกระจัดกระจายของระเบียบโลก การแข่งขันของโลกหลายขั้ว และวิกฤติความไว้วางใจที่คนในสังคมไว้ใจ เชื่อใจกันไม่ได้อีกต่อไป ซึ่งปัจจัยหลังเองนี้สำคัญมาก เพราะนอกจากมนุษย์กับมนุษย์จะไม่ไว้ใจกัน ยังมีคำถามอีกว่าเราจะเชื่อใจ AI ได้มากแค่ไหนด้วย

ขณะเดียวกัน โครงสร้างอำนาจใหม่กำลังเกิดจากการผสมกันของภูมิรัฐศาสตร์ เทคโนโลยี ยุทธศาสตร์ และเศรษฐกิจ โลกไม่ได้แข่งขันกันแค่สินค้าอีกแล้ว หากแข่งกันว่าใครจะควบคุมระบบ ควบคุมข้อมูล และกำกับการไหลเวียนของคุณค่าได้มากกว่ากัน

สิ่งที่น่ากังวลคือ AI กำลังพาเราเข้าสู่สภาวะหลังความจริง (Post-Truth Era) ที่ความจริงไม่ได้มีเพียงชุดเดียว แต่ถูกผลิต ปรับแต่ง และกระจายออกไปตามกลไกของระบบ แต่ละคนอาจได้รับความจริงคนละชุด ถูกกล่อมเกลาให้ชอบหรือเกลียดบางเรื่องโดยไม่รู้ตัวด้วย AI

“วันนี้เราอาจไม่ได้อยู่ภายใต้ Rule of Law เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป หากกำลังถูกกำกับด้วย Rule of Code ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้ปรากฏชัดเหมือนเดิม เพราะมันถูกฝังอยู่ในระบบ ตั้งแต่โครงสร้างข้อมูล อัลกอริทึม ไปจนถึงสถาปัตยกรรมทางความคิด ใครควบคุมสิ่งเหล่านี้ได้ ย่อมมีอำนาจในการกำหนดทิศทางของสังคม เศรษฐกิจ และพฤติกรรมมนุษย์”

ดร.สุวิทย์เสนอว่า ความได้เปรียบในอนาคตจะไม่ได้มาจากการใช้ AI ได้เร็วกว่าใครเท่านั้น หากอยู่ที่การออกแบบความสัมพันธ์ระหว่าง Human Intelligence และ Artificial Intelligence ให้เดินไปด้วยกันอย่างมีทิศทาง มนุษย์ต้องไม่ปล่อยให้ตัวเองกลายเป็นเพียงโหนดหนึ่งที่คอยป้อนข้อมูลให้ระบบ เพราะถ้า Talent ของมนุษย์ไม่แข็งแรงพอ เทคโนโลยีจะค่อย ๆ เข้ามาครอบงำเราโดยไม่รู้ตัว

“มนุษย์กำลังทำให้ AI ดูมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น ทั้งเรื่องจิตสำนึก จินตนาการ และการตอบสนองทางอารมณ์ ขณะเดียวกัน เราเองกลับเสี่ยงทำให้ตัวเองกลายเป็นหุ่นยนต์ ผ่านการทำงานที่หมกมุ่นกับประสิทธิภาพ ลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพ และวัดทุกอย่างด้วยความคุ้มค่า”

การมี Human OS จึงเปรียบเสมือนพวงมาลัยที่คอยกำกับทิศทาง ส่วน Human Intelligence และ AI คือเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง หากมีแต่เครื่องยนต์โดยไร้พวงมาลัย การเดินทางก็อาจพาเราไปสู่ปลายทางที่ไม่มีใครต้องการ

อีกสิ่งที่ ดร.สุวิทย์ย้ำคือ มนุษย์ต้องมีทั้ง Intelligence for Living และ Wisdom for Life เพราะ AI อาจช่วยให้เราฉลาดขึ้น ทำงานเก่งขึ้น เห็นความรู้ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แต่คำถามเรื่องอนาคตที่ยั่งยืน น่าอยู่ และดีต่อมนุษย์ ยังเป็นหน้าที่ที่มนุษย์ต้องตอบเอง

“ถ้า AI ช่วยเพิ่ม Intelligence ให้เรา แล้วอะไรจะช่วยเพิ่ม Wisdom ให้มนุษย์ ?” คำตอบอาจอยู่ที่การสร้าง Tech Moral Society สังคมที่เทคโนโลยีและศีลธรรมเดินร่วมกัน เพื่อพาเราไปสู่ Good & Smart Society ที่ความเก่งและความดีไม่ถูกแยกออกจากกัน

สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน PMAT Thailand HR Tech 2026 – Day 2

Promoted, Not Replace: The 1,000 Day Choice Every HR Leader is About to Make

ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ Founder & CEO จาก Siametrics Consulting เปิดประเด็นด้วยคำถามที่ผู้นำหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกต่อไปว่า “เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ และมีคนเริ่มบอกให้องค์กรลดจำนวนพนักงาน แล้วผู้นำจะรู้ได้อย่างไรว่า การตัดสินใจลดคนครั้งนั้นเป็นเรื่องที่ถูกต้องจริงหรือเปล่า ?”

คำถามนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของผู้นำและ HR เพราะเมื่อเทคโนโลยีเริ่มทำงานแทนคนได้มากขึ้น เราเริ่มเห็นการปลดคน ลดขนาดองค์กรมากขึ้น กลายเป็นงานยากที่ต้องบริหารจัดการทั้งตัวเลขทางธุรกิจ ความอยู่รอดขององค์กร และชีวิตของพนักงาน ซึ่ง HR และ Head of People นั่นเองที่ต้องบริหารจัดการให้ออกมาดีต่อทุกฝ่ายที่สุด

ดร.ณภัทรยกตัวอย่างประวัติศาสตร์ของม้าในสหรัฐอเมริกา จากที่เคยมีมากกว่า 21 ล้านตัวเมื่อราวหนึ่งศตวรรษก่อน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 3 ล้านตัว เพราะเครื่องจักรและระบบขนส่งสมัยใหม่เข้ามาแทนที่อย่างถาวร นักเศรษฐศาสตร์ยุคนั้นจึงตั้งคำถามว่า “มนุษย์จะถูกแทนที่แบบเดียวกับม้าได้หรือไม่ ?” ซึ่งเคยทำเอาสังคมทัวร์ลงเขาอย่างหนักที่เปรียบม้ากับคน

แต่คำถามนี้ดูไม่ใช่คำถามที่รุนแรงอีกต่อไป เมื่อ CEO ของบริษัท AI ระดับโลกอย่าง Dario Amodei จาก Anthropic ผู้สร้าง Claude AI ออกมาเตือนเองว่า ความก้าวหน้าของ AI อาจนำไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “White Collar Bloodbath” งานเดิมที่เคยต้องทำซ้ำ ๆ จำนวนมากจะได้รับผลกระทบอย่างหนัก บางฝ่ายคาดว่าในอีกไม่กี่ปี งาน Entry Level จำนวนมากจะหายไป และคนที่โดนแย่งโอกาสก่อนอาจไม่ใช่คนทำงานปัจจุบัน หากเป็นลูกหลานของเรา เด็กรุ่นใหม่ และคนที่กำลังจะก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงาน

ถึงอย่างนั้น ดร.ณภัทรย้ำว่า มนุษย์ไม่ใช่ม้า เพราะมนุษย์มีเสียง มีสิทธิ์ มีทักษะ มีจิตวิญญาณ และมีความสามารถในการลุกขึ้นมาเปลี่ยนตัวเอง เขาเชื่อว่ามนุษย์ยังมีทางรอด หากองค์กรไม่มอง AI เป็นเหตุผลสำเร็จรูปในการลดคน สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่า งานแบบไหนควรให้ AI ทำแทน งานแบบไหนควรให้ AI ช่วยเสริมศักยภาพคน และงานแบบไหนควรถูกสร้างขึ้นใหม่เพื่อทำให้คนเติบโต

“เป้าหมายที่ดีกว่านั้นคือการพาคนไปทำงานที่ใหญ่ขึ้น ลึกขึ้น และมีคุณค่ามากขึ้น”

ปัญหาคือเมื่อคุยกับฝ่ายการเงินหรือ CFO เหตุผลเรื่องลดต้นทุนและลด Headcount มักขายง่ายกว่าเหตุผลเรื่องการพัฒนาคน แต่ดร.ณภัทรเตือนว่า วิธีคิดแบบนี้อันตรายในระยะยาว เพราะถึงองค์กรอาจเคยจ้างคนมากเกินไปจริง การไล่คนออกจำนวนมากโดยไม่มีหลักคิดที่ชัดเจนก็ไม่ยุติธรรมกับมนุษย์ เขาชวนผู้นำถามตัวเองอย่างตรงไปตรงมาว่า “ถ้าต้องตัดสินใจให้ใครออก เรากล้าสบตาเขาไหม ?” ถ้ายังไม่กล้า แปลว่าเรายังออกแบบหลักเกณฑ์ไม่ดีพอ

“สิ่งที่องค์กรขาดอยู่ตอนนี้จึงไม่ใช่เทคโนโลยี เพราะคนจำนวนมากเริ่มใช้ AI แล้ว และส่วนใหญ่ก็รู้สึกดีกับมัน สิ่งที่ขาดคือ Policy และ Guideline ที่บอกให้ชัดว่าอะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ใช้อย่างไรจึงถูกต้อง และใช้แล้วจะสร้างผลลัพธ์จริงอย่างไร”

สำหรับ HR ทางเลือกสำคัญจึงไม่ใช่แค่ Promote หรือ Replace คนแบบขาวดำ แต่ต้องเริ่มจากการมองเห็นคนให้ชัดว่าใครกำลังทำงานที่สร้างคุณค่า ใครติดอยู่กับงานเอกสาร ใครรู้สึกเบื่อกับการเข้าฟังอบรมด้าน L&D และใครเป็นคนเก่งที่กำลังหมดแรงกับงานจำเจ

จากนั้นต้อง Redesign งานใหม่ แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการตัด Headcount ต้องคิดให้ออกว่างานในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร ทีมไหนสร้างกำไร คนรุ่นใหม่ควรเข้ามาเติมอะไร และองค์กรจะให้ Permission คนใช้ AI เพื่อสร้างผลลัพธ์ได้แค่ไหน

สุดท้าย ดร.ณภัทรทิ้งทวนชวนคิดว่า งานนี้เป็นงานของ People Decision อย่างแท้จริง เพราะสุดท้ายองค์กรที่ดีไม่ได้ต้องการแค่ประหยัดค่าใช้จ่ายชั่วคราว แต่ต้องการให้คนเก่งอยู่กับองค์กรนานพอที่จะพากันเติบโต

“ม้าส่งเสียงบอกมนุษย์ไม่ได้ตอนมันถูกแทนที่ แต่มนุษย์มีเสียงของตัวเอง และ HR คือหนึ่งในคนสำคัญที่จะช่วยให้เสียงนั้นดังพอในวันที่ AI เข้ามาเปลี่ยนอนาคตของงานครับ”

Crack the Code: How to Develop Each Generation

คุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มาร่วมแบ่งปันมุมมองว่า องค์กรจะพัฒนาคนต่างวัยให้ได้ผลจริงได้อย่างไร โดยไม่ติดกับดักการเหมารวมว่า Gen นี้ต้องเป็นแบบนั้น Gen นั้นต้องเป็นแบบนี้ ? โดยมีคุณ ภาคิณ ลียะวนิชกุล Business Development Manager จาก SkillLane เป็นผู้ดำเนินรายการ

แกนหลักของบทสนทนาไม่ได้อยู่ที่สูตรสำเร็จในการบริหารคนแต่ละวัย แต่อยู่ที่การออกแบบงาน เป้าหมาย วิธีทำงาน และภาวะผู้นำ ให้คนรู้สึกว่าเขากำลังเติบโตจริง ไม่ใช่แค่ทำงานให้ครบตามหน้าที่

คุณธนาเสนอแนวคิดที่เขาใช้มาตลอด และมองว่าใช้ได้จริงกับคนทุกเจเนอเรชั่น นั่นคือ Tight-Loose-Tight

• เริ่มจาก Tight แรก คือการกำหนดเป้าหมายให้ชัด บอกให้คนเข้าใจว่าทำไมงานนี้ถึงสำคัญ และปลายทางที่ต้องการคืออะไร
• จากนั้นจึง Loose เปิดพื้นที่ให้คนเลือกวิธีทำงานของตัวเอง ให้เขาได้ลองคิด ลองตัดสินใจ และใช้ความถนัดของตัวเองให้เต็มที่
• แล้วกลับมา Tight อีกครั้งตอนวัดผลว่าสิ่งที่ทำไปตอบโจทย์จริงหรือไม่

แต่ปัญหาของหลายองค์กรคือทำกลับด้าน กลายเป็น Loose-Tight-Loose คือหัวหน้ายังไม่ชัดว่าอยากได้อะไร แต่เข้าไปกำหนดวิธีทำงานแทบทุกขั้น พองานออกมาไม่ดี คนทำงานก็แค่ทำให้เสร็จ โดยไม่ได้รู้สึกภูมิใจหรืออยากพัฒนาอะไรต่อ

อีกประเด็นที่คุณธนาย้ำคือ องค์กรจำนวนมากพูดเรื่อง AI กันมากขึ้นแล้ว แต่สุดท้ายธุรกิจก็ไม่ได้เติบโตตามที่หวัง เพราะการใช้เครื่องมือเก่งไม่ได้แปลว่าองค์กรจะเก่งขึ้นทันที บางคนใช้ AI แล้วดีขึ้นจริง บางคนใช้ได้แค่พื้นฐาน และบางคนใช้แล้วสร้างปัญหาใหม่ สิ่งที่องค์กรต้องมีควบคู่กันคือการสร้างวัฒนธรรม สร้างความเชื่อร่วมกันที่ชัดพอจะนำไปใช้ได้จริง ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่ง่าย

เขายกตัวอย่างแนวคิดแบบ Manifesto ของ Netflix ว่าน่าสนใจ เพราะที่นี่บอกชัดว่าองค์กรไม่ใช่ครอบครัว แต่เป็นทีมกีฬา คนฟังเข้าใจทันทีว่าหมายถึงการทำงานแบบมืออาชีพ เล่นเป็นทีม และต้องสร้างผลงาน ต่างจากหลายองค์กรที่เอาตัวอักษรชื่อบริษัทมาแตกเป็น Core Value ให้พนักงานท่องจำ สุดท้ายกลายเป็นข้อความที่ดูดีบนผนัง แต่ไม่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน

เมื่อพูดถึงคนรุ่นใหม่ คุณธนามองว่าพวกเขาไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งที่สุดหรือดูสมบูรณ์แบบที่สุดเสมอไป สิ่งที่คนจำนวนมากต้องการคือหัวหน้าที่เข้าถึงได้ กล้ายอมรับว่าตัวเองไม่รู้บางเรื่อง และเปิดโอกาสให้น้อง ๆ สอนกลับได้ เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Vulnerable Ability หรือความสามารถในการแสดงด้านธรรมดาของมนุษย์ออกมา

“ผู้นำที่ทำให้คนหัวเราะได้ กล้าทำตัวเป็นคนธรรมดา และไม่ทำให้ทีมรู้สึกเกร็งตลอดเวลา มักเป็นคนที่ลูกทีมอยากเข้าใกล้มากกว่า หัวหน้าที่วางตัวสูง เข้าถึงยาก และทำให้ทุกบทสนทนาเต็มไปด้วยความกดดัน”

สำหรับเขา ภาวะผู้นำที่องค์กรต้องพัฒนา ไม่ใช่การปั้นคนให้เป็นบอสที่ออกคำสั่งเก่ง แต่ต้องปั้นโค้ชที่อยากเห็นคนในทีมเก่งขึ้น ช่วยให้ทีมชนะ และทำให้องค์กรมีกำไรไปพร้อมกัน ทักษะการเป็นคนที่น่าร่วมงานด้วยจึงกลายเป็นพลังสำคัญของคนทำงานทุกระดับ

ท้ายที่สุด การพัฒนาคนทุกวัยจะเกิดขึ้นไม่ได้ ถ้าองค์กรยังไม่รู้ว่าหัวใจของธุรกิจตัวเองอยู่ตรงไหน คุณธนาชวน HR และ CEO กลับไปถามคำถามพื้นฐานว่า สำหรับธุรกิจนี้ อะไรสำคัญที่สุด ?

บางองค์กรอาจตอบว่า Safety บางองค์กรอาจตอบว่าสูตรอาหาร บางองค์กรอาจตอบว่าลูกค้า หรือกระแสเงินสด แต่ทั้งนี้เมื่อหาเจอแล้ว ต้องดูต่อว่าเรื่องสำคัญนั้นมีที่ทางจริงในโครงสร้างองค์กรหรือไม่

“ถ้าองค์กรบอกว่า Safety สำคัญ แต่ทีม Safety ไปอยู่ใต้ฝ่ายขายก็เรือหายแน่นอน ถ้าองค์กรบอกว่า AI สำคัญ แต่ปล่อยให้เป็นเรื่องของ CTO อย่างเดียว ก็อาจไม่พาองค์กรไปไกลเท่าที่ควร เพราะโครงสร้างองค์กรบอกความจริงหลายอย่างมากกว่าคำประกาศบนเวที”

“และหากทุกบริษัทจัด Organization Chart เหมือนกันหมด คิดเรื่องคนเหมือนกันหมด และให้ความสำคัญกับเรื่องเดียวกันหมด ก็ยากที่จะสร้างความต่างได้จริง”

งานของผู้นำและ HR จึงเริ่มจากการรู้ให้ชัดว่าอะไรคือหัวใจของธุรกิจ แล้วออกแบบคน งาน และโครงสร้างให้รองรับสิ่งนั้นอย่างจริงจัง

Why Good Companies still Fail – Even with a Good AI Adoption

คุณ สุนทร เด่นธรรม Founder & Group Chief Executive Officer จาก Humanica ไม่ได้ขึ้นเวทีมาเพื่อบอกว่า AI สำคัญแค่ไหน เพราะเรื่องนี้แทบทุกองค์กรรับรู้อยู่แล้ว แต่เขามาเพื่อตั้งคำถามสำคัญว่า “ทำไมหลายองค์กรลงทุนกับ AI แล้ว ผลลัพธ์กลับไม่ไปถึงจุดที่คาดหวังไว้ ?”

เมื่อ AI เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน องค์กรจะทำเพียงแค่ติดตามข่าวสารไม่ได้อีกต่อไป การรู้ว่าเทคโนโลยีทำอะไรได้เป็นแค่จุดเริ่มต้น สิ่งที่ต้องเกิดตามมาคือการลงมือเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างจริงจัง

คุณสุนทรเล่าว่า ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกว่า 77% เริ่มทำโครงการทดลองเกี่ยวกับ AI แล้ว ขณะที่ผู้ใช้งานทั่วไปมากกว่า 80% ก็นำ AI มาใช้ในชีวิตประจำวันหรือการทำงานกันมากขึ้น เงินลงทุนด้าน AI เพิ่มขึ้นมากกว่า 5 เท่านับตั้งแต่ปี 2021 แต่รู้หรือไม่ว่า อัตราความสำเร็จกลับยังต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้

เหตุผลหนึ่งมาจากหลายองค์กรยังมอง AI เป็นเทคโนโลยีล้ำสมัย ทั้งที่อีกไม่นานมันอาจกลายเป็นสิ่งพื้นฐานเหมือนอินเทอร์เน็ตหรือสาธารณูปโภคที่ทุกคนต้องใช้

และเมื่อไม่กี่ปีก่อน เรายังใช้ AI ด้วยความไม่มั่นใจนัก เพราะคำตอบที่ได้ต้องตรวจสอบซ้ำอยู่เสมอ มาถึงวันนี้ Agentic AI เริ่มทำงานได้ซับซ้อนขึ้น ช่วยคนข้ามข้อจำกัดเดิม ๆ ได้มากขึ้น และมีข่าวอัปเดตแทบทุกวันว่ามันเก่งขึ้นอีกแค่ไหน

ถึงอย่างนั้น การตรวจสอบจากมนุษย์ก็ยังเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้

สาเหตุที่ทำให้ AI ล้มเหลวในองค์กรไม่ได้เกิดจากเครื่องมืออย่างเดียว คุณสุนทรชี้ให้เห็นหลายแพทเทิร์นที่พบซ้ำบ่อย ข้อแรกคือองค์กรซื้อเครื่องมือโดยไม่มี Strategy ใช้ AI โดยไม่แตะวิธีทำงาน ไม่คิดใหม่เรื่องโมเดลธุรกิจ และไม่ถามว่าเทคโนโลยีนี้ควรเปลี่ยนองค์กรอย่างไร

ข้อต่อมาคือ Pilot Paralysis ทดลองแล้วทดลองอีก ทำโครงการนำร่องมากมาย แต่ไม่เคยขยายผลเป็นระบบจริง อีกปัญหาคือ Silos เพราะ AI จะสำเร็จไม่ได้ถ้าถูกมองว่าเป็นงานของ IT ฝ่ายเดียว มันต้องเชื่อมทุกฟังก์ชัน และ CEO ต้องลงมาสนับสนุนอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ยังมี Talent Gap เมื่อองค์กรไม่มีคนที่เข้าใจ AI พอจะตรวจสอบผลลัพธ์จากมันได้ อีกเรื่องที่ต้องพิจารณาคือ Data Deficit การที่ AI เรียนรู้ข้อมูลผิด ๆ ซึ่งไม่ใช่แค่ผิดธรรมดา แต่ผิดอย่างมั่นใจ ทำให้ระบบสร้างคำตอบผิดตามไปด้วย

และสุดท้าย Change Resistance เมื่อพนักงานกลัวว่าการใช้ AI จะนำไปสู่การลดคน ความกลัวแบบนี้ทำให้คนเครียด ต่อต้าน และไม่อยากร่วมมือกับการเปลี่ยนแปลง

ทางออกของปัญหานี้ต้องเริ่มจาก C-Suite Alignment ผู้นำระดับสูงต้องเอาจริงกับการเปลี่ยนองค์กร ไม่ใช่ปล่อยให้แต่ละแผนกไปทดลองกันเองตามลำพัง

คุณสุนทรมองว่า AI จะไม่ได้เข้ามาแทนคนทั้งหมด หากองค์กรที่ไปต่อได้คือองค์กรที่ออกแบบให้มนุษย์และ AI Agent ทำงานร่วมกันอย่างมีจังหวะ งานหนึ่งชิ้นจะไม่ได้ถูกทำโดยคนคนเดียวอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นการทำงานระหว่างมนุษย์กับทีม Agent มนุษย์กำหนดเป้าหมาย ตั้งโจทย์ และตัดสินใจในจังหวะสำคัญ ส่วน AI ช่วยจัดการข้อมูล วิเคราะห์ทางเลือก หรือสร้างผลลัพธ์ตั้งต้นให้เร็วขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบพีระมิดจึงอาจค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นเครือข่ายระหว่างคนกับ Agent มากขึ้น

การตัดสินใจจะอาศัยข้อมูลที่ AI ช่วยสร้างขึ้น ส่วนบทบาทของผู้จัดการจะขยับไปสู่การโค้ชคน สอนให้ทีมใช้วิจารณญาณกับผลลัพธ์ที่ AI ส่งมา และรู้ว่าควรนำสิ่งนั้นไปใช้ต่ออย่างไร

เมื่อวิธีทำงานเปลี่ยน ตัวชี้วัดและทักษะที่องค์กรให้ค่าก็ต้องเปลี่ยนตาม คุณสุนทรเสนอว่า Performance KPI จะขยับจากการวัดเวลาทำงานไปสู่การวัด Outcome มากขึ้น คนที่มีคุณค่าสูงในองค์กรจึงไม่ใช่คนที่ใช้ AI ตามกระแสได้เท่านั้น แต่ต้องมีหลายทักษะประกอบกัน

ไล่ตั้งแต่เข้าใจ AI และ Big Data คิดวิเคราะห์ได้ คิดสร้างสรรค์เป็น มีความยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว มีภาวะผู้นำ สื่อสารและสร้างอิทธิพลทางสังคมได้ดี ใฝ่รู้ รักการเรียนรู้ตลอดชีวิต เข้าใจเทคโนโลยี รู้จักแรงขับเคลื่อนและตัวตนของตัวเอง รับฟังผู้อื่นด้วยความเข้าใจ และคิดเป็นระบบได้

องค์กรที่ใช้ AI แล้วล้มเหลว อาจไม่ได้แพ้เพราะเลือกเครื่องมือผิดเสมอไป หลายครั้งพวกเขาแพ้เพราะยังไม่เปลี่ยนวิธีคิด วิธีนำคน และวิธีออกแบบงานให้พร้อมกับพลังของ AI ที่กำลังใหญ่ขึ้นทุกวัน

What is Top HR’s Priority in 2026 ?

คุณ นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder จาก Conicle เปิดประเด็นด้วยมุมมองที่ชวน HR กลับมาคิดใหม่ว่า การเรียนรู้ของคนทำงานเปลี่ยนไปมากเพียงใด ? 

เมื่อก่อนการเรียนอาจหมายถึงการหาคำตอบให้เจอ ใครรู้มากกว่า เข้าถึงข้อมูลได้มากกว่า ย่อมได้เปรียบกว่า แต่วันนี้ความรู้จำนวนมากเข้าถึงได้แทบจะฟรีผ่าน AI ความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ใครมีคำตอบมากกว่าใคร หากอยู่ที่ใครตั้งคำถามได้ถูกกว่า ถูกเวลา และถูกเรื่องมากกว่า

เพราะ “คำถามที่ใช่จะนำมาซึ่งคำตอบที่ใช่”

และนั่นกลายเป็นทักษะสำคัญของคนทำงาน รวมถึง HR ที่ต้องรับมือกับโจทย์ซับซ้อนขึ้นทุกปี

คุณนกรณ์ชวนผู้ฟังคิดผ่านคำถามเล่น ๆ ว่า ถ้ามียักษ์ในตะเกียงวิเศษให้พรได้ 1 ข้อ เราจะขออะไร ? คำถามนี้ฟังดูเหมือนเกมสนุกบนเวที แต่จริง ๆ แล้วมันบังคับให้เราต้องจัดลำดับความสำคัญในชีวิต เพราะเมื่อเลือกได้เพียงข้อเดียว เราจึงต้องเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดก่อน

คำถามเดียวกันจึงถูกโยนกลับมาหา HR ว่า ถ้าปีนี้อยากทำให้งานสำเร็จจริงสักเรื่อง เราจะเลือกเรื่องอะไร ? บางคนอาจตอบว่าหาคนให้ทันตามกำหนด บางคนอาจตอบว่าอบรมคนให้เห็นผล บางคนอาจอยากแก้เรื่อง Skill Gap หรือสุขภาวะของพนักงาน คำตอบไม่มีสูตรเดียว เพราะ HR แต่ละองค์กรมีโจทย์หน้างานต่างกัน

สิ่งสำคัญคือการรู้ให้ชัดว่า เรื่องไหนคือเรื่องแรกที่ควรผลักดันก่อน

เขาเปรียบการจัด Priority กับการล้มโดมิโนว่า เมื่อเราล้มโดมิโนตัวแรก มันจะส่งแรงผลักไปล้มตัวถัดไปที่ใหญ่กว่าเดิมได้เรื่อย ๆ และเช่นเดียวกัน หากเราติดกระดุมเม็ดแรกผิดตั้งแต่ต้น ต่อให้พยายามแค่ไหน แถวกระดุมที่เหลือก็จะผิดตามไปด้วย

งาน HR ก็เช่นกัน ทุกวันนี้มีเรื่องต้องทำเต็มไปหมด ตั้งแต่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงาน การทำงานร่วมกับ AI Agent การรับมือสังคมสูงวัยที่อาจทำให้แรงงานหายไปจำนวนมาก การสร้าง Workforce รูปแบบใหม่ การออกแบบองค์กรให้ลื่นไหลกว่าเดิม การขยับจาก Job-based ไปสู่ Skill-based Workforce ไปจนถึง Work-Life Flexibility ที่ช่วยให้พนักงานมีสุขภาวะดีพอจะทำงานได้เต็มศักยภาพ

เมื่อทุกเรื่องดูสำคัญหมด HR จึงยิ่งต้องระวัง เพราะถ้าพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน สุดท้ายอาจไม่มีเรื่องไหนออกมาดีพอ

คุณนกรณ์ย้ำประโยคสำคัญว่า “Trends ไม่ใช่ Strategy” และ “To-do list ไม่ใช่ Priority” การเห็นเทรนด์มากมายไม่ได้แปลว่าองค์กรมีทิศทาง และการมีรายการงานยาวเหยียดก็ไม่ได้แปลว่าองค์กรรู้ว่าอะไรควรมาก่อน หากไม่จัด Priority ให้ชัด HR จะถูกดึงให้วิ่งตามทุกเรื่องพร้อมกัน จนผลลัพธ์กระจัดกระจาย

หลายคนอาจรีบตอบว่า AI ควรเป็นอันดับแรก เพราะทุกองค์กรกำลังพูดถึงมัน แต่คุณนกรณ์ก็เตือนว่า ถ้าคนขององค์กรยังไม่พร้อม ต่อให้มี AI ที่ล้ำแค่ไหนก็ไม่ต่างจากเอารถสปอร์ตให้คนที่ขับไม่เป็นขับ คำถามที่ต้องถามมากกว่าก็ว่า คนของเรามีทักษะพอจะใช้มันให้เกิดประโยชน์จริงหรือไม่ ?

ในฐานะผู้นำ Conicle ถ้าเขาขอพรจากยักษ์จินี่ได้เพียงข้อเดียว เขาจะเลือก “สร้างคน” ให้คนในองค์กรมีทักษะพร้อม เพราะเมื่อคนพร้อม เรื่องอื่นจะขับเคลื่อนง่ายขึ้น AI จะถูกใช้ได้คุ้มค่าขึ้น การออกแบบงานจะทำได้ดีขึ้น องค์กรจะปรับตัวได้ไวขึ้น และโดมิโนตัวถัดไปก็จะล้มตามกันไปเอง

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า AI จะพาองค์กรไปได้ไกลแค่ไหน HR อาจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า คนของเราพร้อมออกเดินทางแล้วหรือยังแล้ว ? พวกเขามีทักษะอะไร ขาดทักษะอะไร และต้องเติมอะไรเพื่อให้พร้อมกับอนาคตของงาน ?

Human.AI Harmony in Action: Turning Transformation into Execution on the Frontline

ผู้บริหาร 2 องค์กรที่มีบริบทต่างกันมากอย่างคุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จากบุญรอดบริวเวอรี่ และคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People จาก LINE MAN Wongnai ฝั่งหนึ่งคือธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีโรงงานและแรงงานสายปฏิบัติการจำนวนมาก อีกฝั่งคือองค์กรเทคโนโลยีที่ AI เริ่มกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานประจำวัน มาร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การบริหารคนและ AI ว่าเหมือนหรือแตกต่างกันอย่างไร 

โดยมีคุณ พนาสิทธิ์ วงษ์มิตรแท้ Client Advisory & Solutions จาก Darwinbox Thailand ทำหน้าที่ Moderator

คุณอานนทวงศ์เล่าว่า ที่ LINE MAN Wongnai แม้ AI จะกลายเป็นดีเอ็นเอสำคัญขององค์กรในวันนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงจริงจังก็เพิ่งเริ่มต้นช่วงต้นปี 2025 เท่านั้น ช่วงแรกไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะเห็นด้วยทันที การ Buy-in ยังต้องอาศัยทั้งประสบการณ์ตรง แรงกระตุ้นจากภายนอก และพื้นที่ให้คนได้ทดลอง หลังจากคนในองค์กรมีโอกาสไปดูงานด้าน AI ที่สหรัฐอเมริกา จึงเกิดการจัด Hackathon ภายใน และค่อย ๆ ต่อยอดไปสู่การใช้งานจริงในหลายทีม ไม่ว่าจะเป็น HR Chatbot การนำ AI ไปช่วยตรวจสอบการทำงานของไรเดอร์ หรือการฝัง AI เข้าไปในกระบวนการทำงานของแต่ละฟังก์ชั่น

สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้ถูกวางไว้เป็นโปรเจกต์ของทีมใดทีมหนึ่ง แต่มันแทรกอยู่ในโจทย์จริงของคนทำงาน

มุมของบุญรอดบริวเวอรี่แตกต่างออกไป เพราะเป็นธุรกิจที่มีโรงงาน มีแรงงาน Blue Collar และมีโจทย์เรื่องการผลัดใบของคนตามอายุงาน คุณบุญเกียรติชี้ว่า มนุษย์มีข้อจำกัดตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดหนึ่งย่อมต้องมีคนเกษียณ องค์กรจึงต้องมอง Strategic Workforce ตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้คนหายไปแล้วค่อยแก้ปัญหา การขยายกำลังผลิตในอนาคตต้องไปสู่ Smart Factory และต้องคิดเรื่องเครื่องจักรหรือเทคโนโลยีเข้ามาช่วยงานอย่างมีระบบ เพื่อให้การทดแทนแรงงานที่เกษียณเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อความต่อเนื่องของธุรกิจ

เขาย้ำอีกว่า การให้คุณค่ากับพนักงานกับการใช้เทคโนโลยีช่วยงานเป็นคนละเรื่องกัน องค์กรไม่จำเป็นต้องพูดว่าเทคโนโลยีจะมาแทนคน สิ่งที่ควรทำคือออกแบบระบบภายในให้คนเห็นประโยชน์ของมัน และอยู่ร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างสอดประสาน

เมื่อถูกถามว่านิยามของ “คุณค่าพนักงาน” เปลี่ยนไปหรือไม่ในวันที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณอานนทวงศ์ตอบในมุมที่เป็นมนุษย์มากว่า สุดท้ายแล้วเรายังอยากทำงานกับคนที่น่ารัก ทำงานด้วยแล้วสบายใจ คนเก่งย่อมมีโอกาสอยู่รอดสูงขึ้น แต่คนที่โดดเด่นจริงมักเป็นคนที่ทำเกินกว่าหน้าที่ หมั่นเรียนรู้ และเป็นคนที่คนอื่นอยากร่วมงานด้วย ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ AI ยังทำแทนไม่ได้

ขณะเดียวกัน AI ก็ไม่ได้จำเป็นต้องถูกมองผ่านเลนส์การลดคนเสมอไป หลายครั้งเมื่อมีคนลาออก องค์กรอาจยังไม่รับคนเพิ่ม เพราะคนที่เหลือใช้ AI แล้วทำงานได้มากขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่การประหยัดต้นทุนอย่างเดียว แต่ช่วยเพิ่มรายได้และสร้างคุณค่าใหม่จากทีมเดิมได้ด้วย

บทบาทของ HR ในยุคใหม่นี้จะเพิ่มมากกว่าเดิมแน่นอน คุณบุญเกียรติบอกชัดว่า HR ต้องเป็น Transformer ไม่ใช่ Translator หมายความว่า HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจริง ตั้งแต่คุยกับผู้บริหารให้ชัดว่าทำเรื่องนี้ไปเพื่ออะไร ถอดรหัสให้ได้ว่าเทคโนโลยีช่วยเพิ่ม Productivity เท่าไร และเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ให้เป็นภาษาธุรกิจที่ผู้บริหารนำไปตัดสินใจต่อได้

เขายังมองว่าคนที่มีงานอยู่ตอนนี้ถือว่าน่าอิจฉา เพราะโอกาสในการพัฒนาตัวเองยังอยู่ตรงหน้า ที่บุญรอดเองต่อไปก็ต้องรับคนอย่างรอบคอบมากขึ้น รับให้ยาก ออกให้ยาก ไม่ใช่รับง่าย ออกง่าย หรือรับยาก ออกง่าย ซึ่งมันแสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังมีรูรั่วบางอย่าง และที่สำคัญใช้การเกษียณเป็นโอกาสโปรโมตคนจากภายใน และเปิดพื้นที่ให้ผู้นำระดับ N-1 ช่วยสื่อสารใน Town Hall Meeting โดยไม่ต้องรอ CEO เพียงคนเดียว

ส่วนคุณอานนทวงศ์ทิ้งท้ายในมุม HR ว่า อย่างน้อยคนทำงาน HR ควรรู้ว่า AI แต่ละตัวต่างกันอย่างไร และจะฝัง AI เข้าไปในงานของตัวเองตรงไหนได้บ้าง

“การเปลี่ยนผ่านที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำประกาศใหญ่โตเสมอไป บางครั้งมันเริ่มจากการที่ HR เข้าใจเครื่องมือมากพอจะพาคนทั้งองค์กรทดลอง ใช้จริง และเห็นผลจริงไปด้วยกัน”

Human • AI Harmony AI Changes Work. Humans Create Value 

คุณ วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer จากธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคม PMAT เปิดประเด็นว่า วันนี้คือจุดเปลี่ยนสำคัญของทุกองค์กรที่ต้องบริหารคน หลังจากเผชิญความเปลี่ยนแปลงมาแล้วหลายระลอก AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนวิธีทำงานอย่างแน่นอน และผลกระทบครั้งนี้ไม่เล็ก

สิ่งที่องค์กรต้องตอบให้ได้จึงไม่ใช่แค่ว่าจะใช้ AI อะไร หากต้องกลับไปคิดให้ลึกกว่านั้นว่า เราจะออกแบบงานใหม่อย่างไร และมนุษย์ควรทำอะไร เมื่อหลายงานเริ่มมี AI เข้ามารับช่วงแทน

แม้ AI จะช่วยให้งานเร็วขึ้น แม่นขึ้น และจัดการเรื่องซ้ำ ๆ ได้ดีขึ้น คุณวรวัจน์ย้ำว่า สิ่งที่ HR และผู้นำยังขาดไม่ได้คือ Empathy เพราะงานจำนวนมากยังต้องมีมนุษย์คอยตัดสินใจ ตรวจสอบผลลัพธ์ ทำงานกับคน และดูแลลูกค้า

ที่สำคัญต้องรู้ด้วยว่างานที่ AI ทำออกมาไปกระทบใครบ้างหรือไม่ การใช้ AI จึงไม่ใช่เรื่องเทคนิคอย่างเดียว ผู้นำองค์กรต้องคิดทั้งเรื่องธุรกิจ คน และผลกระทบต่อทีมไปพร้อมกัน เพราะโจทย์ใหญ่ไม่ใช่แค่ทำให้องค์กรไปต่อได้ แต่ต้องทำให้พนักงานไปต่อได้ด้วย

สำหรับผู้บริหาร คุณวรวัจน์เสนอว่า การเตรียมองค์กรให้พร้อมกับ AI ต้องเริ่มจาก 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. อย่าเริ่มตั้งต้นงานทุกอย่างจาก AI แต่ให้เริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจก่อน แล้วค่อยดูว่า AI จะช่วยให้กลยุทธ์นั้นสำเร็จได้อย่างไร
2. สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้คนคุ้นเคยกับ AI มองเห็นประโยชน์ และลดความกลัวว่าจะถูกแทนที่
3. หาสมดุลระหว่าง Productivity กับความรู้สึกของคน เพราะมนุษย์ยังเป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ
4. รู้จักตัดสินใจในเรื่องสำคัญ เมื่อเทคโนโลยีเก่งขึ้นทุกวัน องค์กรต้องรู้ว่าเรื่องไหนควรให้ AI ช่วย และเรื่องไหนต้องเก็บไว้ให้มนุษย์เป็นคนตัดสินใจ

บทบาทของ HR เปลี่ยนไปแล้ว จากผู้ดูแลระบบงานคน ไปเป็น Readiness Architect for the Organization หรือสถาปนิกที่ช่วยออกแบบความพร้อมให้องค์กรใหม่ทั้งหมด HR ต้องหยิบงานทุกงานมาจัดเรียงใหม่ว่า งานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้คนทำ และงานไหนต้องใช้คนกับ AI ทำร่วมกัน

จากนั้นต้องขับเคลื่อนองค์กรไสู่การเป็น Skill-Based Workforce มากขึ้น ทั้งการจ้างคน การพัฒนาคน และการวางเส้นทางเติบโต ต้องมองจากทักษะที่ตอบโจทย์อนาคตของงานจริง ๆ ไม่ใช่ดูแค่ตำแหน่งงานเดิมหรือประสบการณ์แบบเดิม

อีกภารกิจใหญ่ของ HR คือ Upskill และ Reskill ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คุณวรวัจน์มองว่าองค์กรที่เรียนรู้เรื่องใหม่ได้เร็วกว่า ย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่า HR จึงต้องออกแบบระบบที่ทำให้คนเรียนรู้ได้ตลอดเวลา พร้อมกับทำหน้าที่ Culture & Change Navigator คอยพาคนมองความเปลี่ยนแปลงเป็นโอกาสมากกว่าอุปสรรค เพราะถ้าคนในองค์กรมีแต่ความกลัว การใช้ AI ก็ยากจะเดินหน้าได้จริง

ขณะเดียวกัน HR ต้องคอยเตือนผู้นำและคนในองค์กรว่า อย่าลืม Human Value อย่าลืมฟังเสียงกันและกัน และอย่าปล่อยให้ความเร็วของเทคโนโลยีทำให้เรามองข้ามความรู้สึกของคน

คนทำงานทุกวัยต้องปรับตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ที่คุ้นเคยกับ AI อยู่แล้ว หรือคนใกล้เกษียณที่มีประสบการณ์สูง ทุกคนต้องเรียนรู้การใช้ AI ให้คล่อง ใช้มันเป็นเครื่องมือแนะนำการเติบโตของตัวเอง และใช้จนกลายเป็นนิสัยการทำงานแบบใหม่ นอกจากนั้น มนุษย์ต้องทำให้คุณค่าของตัวเองชัดขึ้นกว่าเดิม ทั้งการคิดลึก การเข้าใจคน การเรียนรู้เร็ว และการกล้าลองแม้จะผิดพลาด

“เราต้องรักษาความกระหายในการเรียนรู้ และอย่าลืมสนุกกับการทำงาน เพราะเมื่อเรารู้ว่างานของเราสร้างความแตกต่างได้ งานก็จะมีความหมายมากขึ้น”

และนั่นคือเหตุผลว่าทำไม Human-AI Harmony จะเป็นสูตรสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันจากนี้ไป

• Gartner คาดว่า กว่า 40% ของโครงการ Agentic AI จะถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027
• สาเหตุหลักมาจากการขาด AI Governance, ต้นทุนที่บานปลาย และความไม่ชัดเจนเรื่อง Business Value
• หลายองค์กรกำลังรีบลงทุน AI ก่อนจะตอบคำถามได้ว่า “AI จะช่วยธุรกิจอย่างไร”
• HR กำลังเป็นหนึ่งในฟังก์ชันแรก ๆ ที่เริ่มใช้ Agentic AI ในงานสรรหา พัฒนาคน และบริหารประสบการณ์พนักงาน
• ความท้าทายต่อไปไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการกำกับดูแล การออกแบบกระบวนการ และการเตรียมคนให้พร้อม

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา Generative AI กลายเป็นเทคโนโลยีที่เข้ามาเปลี่ยนวิธีการทำงานขององค์กรทั่วโลกอย่างรวดเร็ว แต่ขณะที่หลายองค์กรยังอยู่ในช่วงทดลองใช้ ChatGPT, Copilot หรือ AI Assistant รูปแบบต่าง ๆ โลกเทคโนโลยีกลับเริ่มพูดถึงอีกคำหนึ่งมากขึ้น นั่นคือ Agentic AI

Agentic AI คือระบบ AI ที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียงตอบคำถามหรือสร้างเนื้อหา แต่สามารถวางแผน ตัดสินใจ และดำเนินงานบางส่วนได้ด้วยตัวเอง เช่น การคัดกรองผู้สมัคร นัดสัมภาษณ์ วิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน หรือดำเนิน Workflow หลายขั้นตอนโดยแทบไม่ต้องมีมนุษย์เข้ามาแทรกแซง

ฟังดูเหมือนอนาคตที่หลายองค์กรรอคอย แต่ล่าสุด Gartner กลับออกมาเตือนว่า มากกว่า 40% ของโครงการ Agentic AI อาจถูกยกเลิกก่อนสิ้นปี 2027 เพราะองค์กรจำนวนมากกำลังวิ่งนำหน้าความพร้อมของตัวเอง โดยเฉพาะในเรื่อง Governance, Cost Control และการพิสูจน์ Business Value

คำถามสำคัญที่ควรถามมากกว่าเรื่อง “Agentic AI จะเก่งแค่ไหน ?” คือ “องค์กรพร้อมแค่ไหนที่จะบริหารมัน ?”

ทำไม HR ถึงควรสนใจ Agentic AI

หาก Generative AI คือผู้ช่วยที่คอยตอบคำถามหรือสร้างชิ้นงานตามคำสั่ง Agentic AI ก็ใกล้เคียงกับพนักงานดิจิทัลที่สามารถรับเป้าหมาย แล้วจัดการงานหลายขั้นตอนเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้นได้

สำหรับงาน HR ภาพที่เห็นได้ชัดคือระบบ Agentic AI อาจช่วยคัดกรองเรซูเม่จำนวนมาก จัดอันดับผู้สมัครที่ตรงกับเงื่อนไขของตำแหน่ง นัดหมายสัมภาษณ์แบบอัตโนมัติ ตอบคำถาม Candidate เบื้องต้น วิเคราะห์ Employee Sentiment สรุปข้อมูล Performance หรือแนะนำ Learning Path ที่เหมาะกับพนักงานแต่ละคน

ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นโดยที่มนุษย์ไม่ต้องลงมือทำทุกขั้นตอนเหมือนเดิม จึงไม่น่าแปลกใจที่หลายองค์กรเริ่มมอง Agentic AI เป็นก้าวต่อไปของ HR Technology เพราะมันมีศักยภาพในการลดงานธุรการ เพิ่มความเร็วในการทำงาน และเปิดโอกาสให้ HR ใช้เวลากับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ยิ่ง AI ทำงานได้มากขึ้น คำถามเรื่องความพร้อมขององค์กรก็ยิ่งสำคัญขึ้นตามไปด้วย

Gartner เตือน: ปัญหาไม่ใช่ AI แต่คือ Governance

สิ่งที่น่าสนใจคือ Gartner ไม่ได้มองว่า Agentic AI จะล้มเหลวเพราะเทคโนโลยีไม่ดีพอ แต่ล้มเหลวเพราะองค์กรไม่พร้อม

ปัญหาที่พบมากที่สุดมี 3 เรื่อง ได้แก่

1. ไม่ชัดเจนว่า AI สร้างคุณค่าทางธุรกิจอะไร

หลายองค์กรเริ่มลงทุน AI เพราะกลัวตกเทรนด์ มากกว่าจะเริ่มจากปัญหาทางธุรกิจที่ต้องการแก้จริง ๆ

ผลลัพธ์คือมีการซื้อ AI Tool จำนวนมาก แต่เมื่อใช้งานไปสักพักกลับตอบไม่ได้ว่า Productivity ดีขึ้นเท่าไร Time-to-Hire ลดลงจริงหรือไม่ Employee Experience ดีขึ้นแค่ไหน หรือ ROI คุ้มค่ากับเงินที่ลงทุนไปหรือเปล่า เมื่อพิสูจน์ผลลัพธ์ไม่ได้

สุดท้าย โครงการจำนวนไม่น้อยจึงถูกลดความสำคัญหรือยกเลิกไปก่อนที่จะสร้างผลลัพธ์ได้จริง

2. Governance ตามไม่ทัน

เมื่อ AI เริ่มมีบทบาทในการตัดสินใจมากขึ้น องค์กรต้องตอบคำถามให้ได้ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบหาก AI ตัดสินใจผิด ระบบใช้ข้อมูลอะไรในการตัดสินใจ มีความเสี่ยงเรื่อง Bias หรือไม่ และพนักงานสามารถโต้แย้งหรือขอให้ทบทวนผลลัพธ์จาก AI ได้อย่างไร

คำถามเหล่านี้สำคัญมากในงาน HR เพราะเกี่ยวข้องกับการจ้างงาน การประเมินผลงาน การพัฒนาคน และเส้นทางอาชีพของพนักงาน ความผิดพลาดเพียงจุดเดียวอาจกลายเป็นความเสี่ยงด้านกฎหมาย ความเชื่อมั่น และชื่อเสียงขององค์กรได้ทันที

3. ต้นทุนสูงกว่าที่คิด

แม้หลายคนจะมองว่า AI ช่วยลดต้นทุน แต่ในความเป็นจริง การนำ Agentic AI มาใช้ในระดับองค์กรต้องลงทุนทั้งด้านระบบ ข้อมูล ความปลอดภัย การฝึกอบรม และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน

หลายองค์กรจึงพบว่าต้นทุนในการบริหาร AI สูงกว่าที่วางแผนไว้มาก

HR กำลังเผชิญปัญหาเดิมอีกครั้ง: Technology ไปเร็วกว่า People

ในมุมของ HREX ข่าวนี้คล้ายกับสิ่งที่เคยเกิดขึ้นในยุค Digital Transformation

หลายองค์กรซื้อระบบ HR Tech เข้ามาจำนวนมาก แต่สุดท้ายพนักงานไม่ใช้ ผู้จัดการไม่เข้าใจ และกระบวนการทำงานไม่เปลี่ยน

วันนี้ Agentic AI กำลังเผชิญความเสี่ยงแบบเดียวกัน

องค์กรอาจกำลังรีบถามว่า “เราจะใช้ AI ตัวไหน ?” ทั้งที่คำถามที่ควรถามก่อนคือ “เราต้องการแก้ปัญหาอะไร ?”

เพราะต่อให้ AI ฉลาดแค่ไหน หาก Process ไม่ชัด Data ไม่มีคุณภาพ หรือ Manager ไม่เข้าใจวิธีใช้งาน ผลลัพธ์ก็อาจไม่ต่างจากการซื้อ Software ราคาแพงมาเก็บไว้เฉย ๆ

บทเรียนสำหรับ HR: AI Strategy ต้องมาพร้อม People Strategy

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการใช้ Agentic AI อาจไม่ใช่องค์กรที่มี AI ล้ำที่สุด แต่เป็นองค์กรที่สามารถทำ 4 เรื่องนี้ได้

1. มี AI Governance ที่ชัดเจน

องค์กรต้องรู้ว่า AI ทำอะไรได้บ้าง ทำอะไรไม่ได้ ใครเป็นคนอนุมัติการใช้งาน ใครเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ และจะตรวจสอบการตัดสินใจของ AI ได้อย่างไร โดยเฉพาะงาน HR ที่มีผลโดยตรงต่อชีวิตการทำงานของคน

2. เชื่อม AI เข้ากับ Business Outcome ให้ได้จริง

HR ไม่ควรวัดความสำเร็จของ AI จากจำนวนเครื่องมือที่ซื้อมา หรือจำนวน Use Case ที่ทดลองทำเท่านั้น แต่ควรถามต่อว่า AI ช่วยลดเวลาทำงานได้เท่าไร ช่วยให้การสรรหาดีขึ้นอย่างไร ช่วยเพิ่มคุณภาพการตัดสินใจของผู้จัดการหรือไม่ และช่วยยกระดับประสบการณ์ของพนักงานได้แค่ไหน

3. มี AI Literacy

พนักงานและผู้นำต้องเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไร ใช้ข้อมูลแบบไหน มีข้อจำกัดอะไร และควรใช้งานอย่างไรให้ปลอดภัย เพราะถ้าคนไม่เข้าใจ AI ต่อให้ระบบดีแค่ไหนก็อาจถูกใช้ผิดวิธี หรือถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่สร้างผลลัพธ์

4. ออกแบบ Human + AI Workflow ให้เหมาะสม

องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่างานไหนควรให้ AI ทำ งานไหนควรให้มนุษย์ตัดสินใจ และจุดไหนจำเป็นต้องมีการตรวจสอบจากคนจริง ๆ เพราะ AI อาจช่วยเพิ่มความเร็วได้มาก แต่ความเข้าใจบริบท ความละเอียดอ่อน และความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ยังเป็นสิ่งที่มนุษย์ต้องมีบทบาทสำคัญอยู่เสมอ

ท้ายที่สุด AI ไม่ได้เข้ามาทำให้การบริหารคนง่ายลงโดยอัตโนมัติ ตรงกันข้าม มันอาจทำให้งาน HR ซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม เพราะ HR ต้องเข้าใจทั้งเทคโนโลยี ข้อมูล กระบวนการทำงาน และผลกระทบต่อคนในองค์กรไปพร้อมกัน

บทสรุป

Agentic AI อาจเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีที่ทรงพลังที่สุดของโลกการทำงานยุคใหม่ แต่ข่าวของ Gartner กำลังเตือนว่า การลงทุนใน AI โดยไม่มี Governance ที่ดี อาจกลายเป็นต้นทุนที่สูญเปล่า

สำหรับ HR นี่จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการเลือกเครื่องมือใหม่ แต่คือการออกแบบระบบการทำงานใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่ข้อมูล กระบวนการ คน ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กร

เพราะในท้ายที่สุด ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจไม่ได้อยู่ที่ว่าใครมี AI ก่อน แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถทำให้ “คน” และ “AI” ทำงานร่วมกันได้ดีที่สุดต่างหาก

เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรหรือภาพลักษณ์องค์กร เราอาจจะคิดว่าแค่เปลี่ยนโลโก้ใหม่ ปรับโฉมไลน์สินค้าใหม่ ก็ทำให้คนมองเห็นความแตกต่าง และน่าจะจดจำทางทิศแบบใหม่ ๆ ได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งการเปลี่ยนโลโก้ใหม่ แคมเปญใหม่ หรือสินค้าใหม่ไม่ได้หมายความว่าจะทำให้วัฒนธรรมองค์กร ทำให้แนวคิดของคนในองค์กรเปลี่ยนไปตามนั้นได้จริง ๆ ซึ่งหากจะทำเช่นนั้นได้ ต้องเริ่มจากผู้นำที่มองเห็นว่าองค์กรควรเดินไปทางไหน กล้าตัดสินใจเปลี่ยนสิ่งที่เคยคุ้น และพาคนทั้งองค์กรเชื่อในทิศทางเดียวกันได้

และรู้หรือไม่ว่า หนึ่งในกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดในโลกธุรกิจก็ว่าได้เกิดขึ้นกับ Tudor แบรนด์นาฬิกาจากสวิตเซอร์แลนด์ที่เคยถูกมองว่าเป็นแบรนด์น้องของ Rolex ซึ่งเป็นนาฬิกาหรูที่เป็นที่ต้องการสูง ไม่แพ้ Patek Philippe, Audemars Piguet และ Omega เป็นต้น มานานหลายสิบปี

แต่ Tudor กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสร้างตัวตนใหม่ จนกลายเป็นแบรนด์ที่มีเสน่ห์ โฉบเฉี่ยว และได้รับการยอมรับจากคนรักนาฬิกาในฐานะแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยขาตัวเอง และอาจจะน่าสนใจกว่า Rolex เสียด้วยซ้ำ ซึ่งมันจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากผู้นำที่มีวิสัยทัศนและศักยภาพในการพาแบรนด์ก้าวออกจากเงาที่พาดทับมานานตั้งแต่ถือกำเนิด

คำถามคือ Tudor ทำอย่างไรถึงออกจากเงาของ Rolex ได้อย่างสวยงาม และ HR ไทยเรียนรู้อะไรจากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ได้บ้าง

จุดเริ่มต้นของ Tudor: นาฬิกาคุณภาพระดับ Rolex ในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

Tudor ถือกำเนิดขึ้นในปี 1946 จากฝีมือและวิสัยทัศน์ของ ฮานส์ วิลส์ดอร์ฟ (Hans Wilsdorf) ซึ่งก็คือบิดาผู้ให้กำเนิด Rolex นี่เอง และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม Tudor ถึงมีรากฐานผูกพันกับ Rolex อย่างลึกซึ้ง

ความตั้งใจแรกของวิลส์ดอร์ฟคือการสร้างนาฬิกาอีกแบรนด์ที่เข้าถึงง่ายกว่า และยังรักษามาตรฐานความน่าเชื่อถือแบบเดียวกันกับ Rolex ซึ่งได้รับความนิยมติดลมบนไปแล้วจากการมีนาฬิกาจุดขายอย่าง Rolex Oyster, Rolex Oyster Perpetual และ Rolex Datejust

ปัญหาคือ เมื่อเวลาผ่านไป มันกลับกลายเป็นเงาที่บดบังตัวตนของ Tudor เสียเอง

สาเหตุที่เป็นเช่นนั้น เพราะ Tudor มักใช้ชิ้นส่วน ใช้การออกแบบ ใช้ลูกเล่นหลายอย่างที่มีต้นฉบับจาก Rolex แม้จะปรับออกมาให้เป็นลักษณะเฉพาะของตัวเอง และมีนาฬิกาที่น่าสนใจหลายรุ่น นำโดย Tool Watch อย่าง Submariner, Chronograph ซึ่งพวกเขาพยายามผลักดันให้เป็นรุ่นที่หน่วยงานมืออาชีพ ทั้งนักดำน้ำและกองทัพเรือ เอาไปใช้งานอย่างสมบุกสมบัน แต่ปัญหาสำคัญคือ แบรนด์ยังคงถูกจดจำผ่านความสัมพันธ์กับ Rolex มากกว่าจะถูกจดจำจากตัวตนของตัวเอง

และยิ่งไปกว่านั้น ในวงการนาฬิกาช่วงหนึ่ง Tudor ยังถูกมองด้วยสายตาที่น่าเจ็บปวดยิ่งกว่า นั่นคือการที่นักสะสมบางกลุ่มซื้อ Tudor เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับร้านตัวแทนจำหน่าย เพื่อให้พวกเขาสามารถซื้อ Rolex ได้ในภายหลัง

พูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าใครเป็นลูกค้าใหม่ ไม่เคยซื้อ Rolex มาก่อน คุณต้องไปซื้อ Tudor มาก่อน แล้วถ้าสะสมยอดได้มากพอ จึงจะมีสิทธิ์ซื้อ Rolex นั่นเอง

นั่นหมายความว่า เวลาคนซื้อ Tudor ไป พวกเขาไม่ได้ซื้อเพราะรัก แต่ซื้อเพราะจำใจมากกว่า

นี่คือโจทย์ใหญ่ของแบรนด์ที่มีมรดกแข็งแรง แต่ยังไม่มีบุคลิกชัดพอ ซึ่งกำลังรอให้ใครสักคนลุกขึ้นมาปฏิวัติ และชำระล้างใหม่

เมื่อผู้นำที่ใช่เข้ามาปลุกแบรนด์ที่หลับใหล

หลังจากอยู่ใต้ร่มเงา Rolex มานานกว่า 40-50 ปี ก็ถึงจุดเปลี่ยนสำคัญของ Tudor เสียทีในปี 2009 เมื่อ ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ (Philippe Peverelli) เข้ามารับตำแหน่ง CEO โดยมี ดาวิเด้ เซอร์ราโต (Davide Cerrato) เข้ามาผู้รับผิดชอบด้าน Marketing, Design และ Product Development

และพวกเขาคือหัวหอกสำคัญที่ประกาศชัดว่า “แบรนด์ต้องกล้าส่องกระจก และยอมรับให้ได้ว่าคุณค่าที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร”

และนั่นคือสิ่งที่เขาทำกับ Tudor จริง ๆ แล้วเป้าหมายในการ Transform องค์กรของเขา ไม่ใช่การหนีจากเงาของ Rolex และอันที่จริง Tudor ไม่ได้ต้องตัดขาดจาก Rolex อย่างสิ้นเชิง เป็นอีกแบรนด์ที่ไม่ได้อิงกับประวัติศาสตร์ของใด ๆ ของแบรนด์พี่ด้วยซ้ำ แต่พวกเขาแค่ต้องย้อนมองกลับมาสำรวจตัวเองใหม่ แล้วดึงคุณค่าที่แท้จริงของแบรนด์ออกมาเล่าให้ผู้คนมองเห็นอย่างเด่นชัด

เพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตกลับไปขุดค้นรากเดิมของ Tudor แล้วตีความใหม่ให้เข้ากับยุคสมัย เลือกหยิบสิ่งที่ดีที่สุดจากอดีตกลับมาเล่าใหม่ ทั้งความเป็นนาฬิกาใช้งานจริง ความแข็งแรงของ Tool Watch ดีไซน์วินเทจ และรายละเอียดเฉพาะตัวอย่าง Snowflake Hands หรือเข็มรูปทรงพิเศษที่กลายเป็นลายเซ็นของแบรนด์มาจนถึงทุกวันนี้

เซอร์ราโตอธิบายกระบวนการทำงานของเขาไว้อย่างน่าสนใจว่า เขามองหาบางสิ่งที่เป็นเหมือน “โครโมโซม” เพื่อนำมาสร้าง DNA ของแบรนด์ขึ้นใหม่ ไม่ได้ออกแบบนาฬิกาใหม่จากศูนย์ แต่กลับไปขุดประวัติศาสตร์ของแบรนด์ หาองค์ประกอบที่มีพลัง แล้วนำมาตีความใหม่ให้ร่วมสมัย

ผลที่ได้คือ ในปี 2010 Tudor เปิดตัว Heritage Chrono ซึ่งเป็นสัญญาณแรกของการกลับมาอย่างจริงจัง ตัวนาฬิกามาพร้อมความน่าสนใจ ก่อนที่ปี 2012 ที่ถือเป็นหลักไมล์สำคัญอย่างแท้จริง เมื่อพวกเขาเปิดตัวนาฬิกา Black Bay และ Pelagos ซึ่งกลายเป็น 2 รุ่นที่หลายคนในวงการนาฬิกาพูดถึงมาจนถึงทุกวันนี้

Black Bay คือภาพแทนของ Tudor ยุคใหม่ที่หยิบแรงบันดาลใจจากนาฬิกาดำน้ำวินเทจของแบรนด์มาผสมกับมาตรฐานการผลิตสมัยใหม่ กลายเป็นนาฬิกาที่ดูคลาสสิกแต่ไม่เชย มีรากเหง้าแต่ไม่ติดอยู่กับอดีต

ขณะที่ Pelagos คืออีกด้านหนึ่งของ Tudor ที่เน้นความเป็น Tool Watch เต็มตัว เท่ แข็งแรง ออกแบบมาเพื่อการใช้งานจริงอย่างไม่อ้อมค้อม

ในเวลาเพียงไม่กี่ปี Tudor จึงเปลี่ยนจากแบรนด์ที่ถูกมองว่าน่าเบื่อหรือเดินตาม Rolex กลายเป็นแบรนด์ที่คนรักนาฬิกาเริ่มพูดถึงด้วยน้ำเสียงใหม่ บางคนถึงขั้นมองว่า Tudor บางรุ่นมีเสน่ห์และน่าสะสมกว่า Rolex บางรุ่นเสียอีก เพราะให้ทั้งดีไซน์ ประวัติศาสตร์ คุณภาพ และความรู้สึกจับต้องได้มากกว่า

Tudor ไม่ได้แค่เปลี่ยนสินค้า แต่เปลี่ยนความหมายของแบรนด์

สิ่งที่ทำให้ Tudor น่าสนใจไม่ใช่แค่การออกนาฬิกาดี ๆ หลายรุ่น แต่ยังเปลี่ยนวิธีที่ผู้คนรับรู้ต่อแบรนด์ด้วย

จากเดิมที่ Tudor ถูกนิยามผ่าน Rolex แบรนด์ค่อย ๆ สร้างภาษาใหม่ของตัวเองผ่านคำว่า “Born to Dare” ซึ่งสะท้อนจุดยืนของแบรนด์ในฐานะนาฬิกาที่กล้าแตกต่าง กล้าทดลอง และกล้าเชื่อมอดีตเข้ากับอนาคต และเพื่อให้คำนี้มีน้ำหนักมากกว่าแค่สโลแกน Tudor เลือกหา Ambassador ที่ตัวตนจริงในชีวิตสอดคล้องกับ Born to Dare อย่างแท้จริง

และการเลือก เดวิด เบคแฮม (David Beckham) มาเป็นพรีเซนเตอร์คือคำตอบ

ผู้คนที่ประสบความสำเร็จจากการกล้าเสี่ยง กล้าแตกต่าง และกล้าก้าวออกจากกรอบเดิม ที่น่าสนใจคือ เขาไม่ใช่แค่คนดังที่ถูกเลือกมาเป็นหน้าตาของแบรนด์เท่านั้น แต่ยังเป็นคนรักนาฬิกาตัวยง มีทั้ง Rolex และ Tudor อยู่ในคอลเลกชั่นของตัวเองหลายเรือน

เบคแฮมเคยอธิบายว่าสิ่งที่ดึงดูดเขาให้สนใจ Tudor คือความพิถีพิถันในรายละเอียดของนาฬิกา รวมถึงประวัติศาสตร์ของแบรนด์ที่ผูกพันกับการผจญภัย ความกล้าหาญ และจิตวิญญาณของการบุกเบิก

ด้วยเหตุนี้ การเลือกหนึ่งในนักฟุตบอลที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลกมาร่วมแคมเปญจึงไม่ใช่แค่การจ้างพรีเซนเตอร์ทั่วไป แต่เป็นการเลือกคนที่มีภาพลักษณ์และความสนใจจริงสอดคล้องกับตัวตนใหม่ของ Tudor จนทำให้ความร่วมมือนี้ดูน่าเชื่อถือ และยังดำเนินต่อเนื่องมาเกือบ 10 ปีแล้ว

องค์กรจำนวนมากมักมองข้ามสิ่งนี้ เวลาพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หลายองค์กรเริ่มจากเปลี่ยนภาพ เปลี่ยนแคมเปญ หรือเปลี่ยนวิธีสื่อสาร แต่ Tudor แสดงให้เห็นว่า การรีแบรนด์ที่แข็งแรงต้องเริ่มจากคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า “เราเป็นใคร ?” และ “เราอยากให้คนจดจำเราแบบไหน ?”

เมื่อคำตอบชัด ทุกอย่างตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ การตลาด การสื่อสาร พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ ไปจนถึงประสบการณ์ของลูกค้า ก็จะเดินไปในทิศทางเดียวกันเอง

HR ไทยเรียนรู้อะไรจากกรณี Tudor ได้บ้าง

1. การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผู้นำ

Tudor ไม่ได้เปลี่ยนเพราะตลาดบังคับอย่างเดียว แต่เปลี่ยนเพราะผู้นำเห็นว่าแบรนด์มีศักยภาพมากกว่าการเป็นเพียง “Rolex ราคาย่อมเยา” ซึ่งยิ่งแสดงให้เห็นว่า ถ้าผู้นำยังไม่ชัดว่าองค์กรควรเป็นอะไร การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรก็มักกลายเป็นกิจกรรมระยะสั้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน

2. อย่าทิ้งรากเดิมขององค์กร แต่ต้องตีความใหม่ให้ทันยุค

Tudor ไม่ได้หนีจากอดีตของตัวเอง แต่เลือกหยิบอดีตกลับมาใช้ให้ฉลาดกว่าเดิม องค์กรไทยหลายแห่งมีวัฒนธรรมที่ดี มีประวัติศาสตร์ที่แข็งแรง และมีคุณค่าบางอย่างที่พนักงานเชื่อมั่นอยู่แล้ว หน้าที่ของ HR และผู้นำจึงไม่ใช่การล้างทุกอย่างใหม่ แต่ต้องมองให้ออกว่าอะไรควรเก็บ อะไรควรปรับ และอะไรควรถูกเล่าใหม่

3. การเปลี่ยนแบรนด์ภายนอกต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมภายใน

Tudor ไม่ได้ขายภาพความกล้าแค่ในโฆษณา แต่ผลักดันให้มันผ่านออกมาทั้งในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การเลือกพาร์ตเนอร์ และทิศทางธุรกิจจริง องค์กรไทยที่อยากทำ Employer Branding ก็ต้องระวังจุดนี้ เพราะถ้าภาพที่สื่อสารออกไปไม่ตรงกับประสบการณ์จริงของพนักงาน แบรนด์นายจ้างก็จะกลายเป็นเพียงคำโฆษณา

4. ผู้นำต้องสร้างทีมที่แปลงวิสัยทัศน์ให้เป็นของจริงได้

ความสำเร็จของ Tudor ไม่ได้มาจากผู้นำคนเดียว แต่เกิดจากทีมที่เข้าใจทั้งแบรนด์ ผลิตภัณฑ์ การออกแบบ และตลาด ภาวะผู้นำที่ดีจึงไม่ใช่แค่การมีไอเดีย แต่ต้องสร้างระบบและทีมที่พาไอเดียนั้นไปสู่การลงมือทำได้จริง

HR ใส่นาฬิกาแบบไหนดี ? เลือกให้เหมาะกับบทบาทและภาพลักษณ์ ตั้งแต่ HR มือใหม่ถึงผู้นำองค์กร

เมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยนเกม อาจต้องเริ่มจากการหาผู้นำที่ใช่

กรณีของ Tudor ชี้ให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากปราศจากผู้นำที่มองเห็นศักยภาพขององค์กรในมุมที่ต่างออกไป

ฟิลิปเป้ เพเวอเรลลี่ ไม่ได้เป็นผู้นำที่เติบโตจากวัฒนธรรมเดิมของ Tudor จนค่อย ๆ ขยับขึ้นมาภายในองค์กร แต่เขาเป็นผู้นำที่ก้าวเข้ามาในช่วงเวลาสำคัญ พร้อมภารกิจในการปลุกแบรนด์ให้กลับมามีชีวิตอีกครั้ง สิ่งนี้ทำให้กรณีของ Tudor น่าสนใจมาก เพราะบางครั้งองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ เปลี่ยนวิสัยทัศน์ หรือออกจากกรอบเดิม อาจต้องการผู้นำจากภายนอกที่มีประสบการณ์ใหม่ มุมมองใหม่ และกล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่องค์กรเคยทำมา

สำหรับ HR นี่คือบทเรียนสำคัญว่า การสรรหาผู้บริหารไม่ใช่แค่การหาคนที่มีประวัติการทำงานดี แต่ต้องหาคนที่เหมาะกับโจทย์การเปลี่ยนแปลงขององค์กร หากองค์กรกำลังอยู่ในช่วงต้องรีแบรนด์ ปรับกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมใหม่ หรือพลิกธุรกิจจากภาวะนิ่งเฉยไปสู่การเติบโต การเลือกผู้นำผิดคนอาจทำให้การเปลี่ยนแปลงหยุดตั้งแต่ยังไม่เริ่ม แต่ถ้าเลือกผู้นำได้ถูกคน เขาคนนั้นอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความไร้ขีดจำกัด

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาผู้บริหาร ผู้นำทีม หรือ Talent ระดับสูงที่สามารถเข้ามาช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ไม่รู้จะไปค้นหาจากไหน สามารถค้นหา Recruitment Agency และ Executive Search Firm เพื่อช่วยค้นหาคนที่เหมาะสม และเหมาะกับโจทย์ขององค์กรผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

บทสรุป: สิ่งที่ Tudor ทิ้งไว้ ไม่ใช่แค่นาฬิกา แต่คือบทเรียนเรื่องการนำการเปลี่ยนแปลง

วันนี้ Tudor ไม่ใช่แบรนด์ที่ถูกพูดถึงในฐานะเงาของ Rolex แบบเดิมอีกต่อไป แต่เป็นแบรนด์ที่ยืนได้ด้วยตัวเอง มีคอลเลกชั่นสำคัญอย่าง Black Bay และ Pelagos มีโรงงานผลิตของตัวเอง มีมาตรฐานเทคนิคที่แข็งแรง และมีภาพลักษณ์ที่เชื่อมโยงกับความกล้า ความเร็ว กีฬา และไลฟ์สไตล์ร่วมสมัย

แม้ปัจจุบัน ทั้งเพเวอเรลลี่และเซอร์ราโตจะออกจาก Tudor ไปแล้ว แต่สิ่งที่เขาและทีมยุคนั้นทิ้งไว้ให้คือรากฐานที่ Tudor ยังยึดมั่นมาจนถึงปัจจุบัน

แล้วองค์กรของ HR ทุกท่านล่ะ มีผู้นำที่มองเห็นอนาคต กล้าเปลี่ยนสิ่งที่เคยเป็น และพาคนทั้งองค์กรเดินไปทางเดียวกันได้แล้วหรือยัง ?

• Uber ลดพนักงานในทีม People and Places ซึ่งรวม HR และ Recruitment เกือบ 1 ใน 4 ของทีม
• บริษัทระบุว่าการปรับลดครั้งนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ AI โดยตรง แต่เป็นเรื่องโครงสร้างที่ซับซ้อน งานซ้ำซ้อน และการทำงานที่ไม่เชื่อมกับธุรกิจมากพอ
• ข่าวนี้สะท้อนว่า HR เองก็กำลังถูกท้าทายให้พิสูจน์คุณค่าทางธุรกิจมากขึ้น

ข่าวการเลิกจ้าง HR ออกมาเรื่อย ๆ ก่อนหน้านี้มีกรณีของ Bolt ปลดทีม HR ทั้งแผนก และข่าวล่าสุดของ Uber ที่มีการปลดคนอีก ทั้งพนักงานสายเทคนิค ฝ่ายปฏิบัติการ รวมถึงทีม People and Places ซึ่งครอบคลุมงาน HR และ Recruitment โดยตรง

Uber ประกาศลดพนักงานในทีม People and Places 23% ขณะที่บริษัทชี้ว่า การปรับลดครั้งนี้ไม่ได้มีสาเหตุจาก AI โดยตรง แต่เป็นผลจากโครงสร้างที่ซับซ้อน หน้าที่ซ้ำซ้อน และบางทีมที่ทำงานห่างจากความต้องการของธุรกิจมากเกินไป

ข่าวนี้สะท้อนอะไร HREX จะมาวิเคราะห์ให้อ่านกัน

Uber ปลดทีม HR และ Recruiting เกือบ 1 ใน 4 เพราะอะไร ?

Uber มีการปรับโครงสร้างทีม People and Places ซึ่งเป็นทีมที่ดูแลงานด้านบุคคล สถานที่ทำงาน HR และ Recruitment โดยการลดพนักงานครั้งนี้ส่งผลกระทบต่อทีมดังกล่าวเกือบ 1 ใน 4 ของจำนวนทีมทั้งหมด

แม้ในภาพรวม การลดพนักงานครั้งนี้จะกระทบพนักงานน้อยกว่า 1% ของพนักงาน Uber ทั่วโลกที่มีกว่า 34,000 คน แต่เมื่อมองเฉพาะทีม People and Places ถือว่าเป็นการปรับลดที่มีนัยสำคัญมากพอสมควร

สิ่งที่น่าสนใจคือ Uber พยายามแยกข่าวนี้ออกจากประเด็น AI โดยระบุว่า การปรับลดครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากการนำ AI มาแทนที่ HR หรือ Recruiter โดยตรง แต่เกิดจากการทบทวนโครงสร้างองค์กรที่เริ่มซับซ้อน มีงานที่ทับซ้อนกัน และมีบางส่วนที่ไม่เชื่อมกับความต้องการของธุรกิจมากพอ

ประเด็นนี้สะท้อนว่า ปัญหาของ HR อาจจะอยู่ที่การออกแบบฟังก์ชันว่ายังตอบโจทย์ธุรกิจในวันที่องค์กรต้องการความเร็ว ความคล่องตัว และผลลัพธ์ที่ชัดเจนหรือไม่ เพราะหาก HR ไม่ตอบโจทย์ธุรกิจองค์กร แผนกนี้ก็พร้อมเป็นตัวเลือกในการถูก Layoff อันดับแรก ๆ เสมอ

วิธีไล่ออกในอนาคตเป็นอย่างไร เมื่อ AI เข้ามาแทนที่มนุษย์

การ Layoff คือคำถามต่อ HR Function

ในอดีต HR มักถูกมองว่าเป็นหน่วยงานสนับสนุนที่ดูแลเรื่องเอกสาร สวัสดิการ กฎระเบียบ การสรรหา การอบรม และการดูแลพนักงาน บทบาทเหล่านี้ยังจำเป็นอยู่ แต่ในโลกการทำงานปัจจุบัน องค์กรไม่ได้คาดหวังให้ HR ทำเพียงงานหลังบ้านอีกต่อไป

ธุรกิจต้องการ HR ที่เข้าใจว่าองค์กรกำลังโตทางไหน ต้องการคนแบบไหน ตำแหน่งใดคือจุดคอขวดของการเติบโต คนเก่งกลุ่มใดต้องรักษาไว้ และทีมไหนควรถูกพัฒนาให้สร้างผลลัพธ์ได้มากขึ้น

เมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงที่ต้องควบคุมต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และใช้เทคโนโลยีมากขึ้น ทุกหน่วยงานจึงต้องตอบคำถามเดียวกันว่า “คุณช่วยให้ธุรกิจดีขึ้นอย่างไร ?”

และ HR เองก็ได้รับโจทย์เดียวกัน

ถ้างาน HR ยังถูกมองว่าเป็นงานเชิงกระบวนการอย่างเดียว เช่น รับคำขอ เปิดตำแหน่ง นัดสัมภาษณ์ จัดอบรม หรือทำเอกสาร องค์กรอาจเริ่มตั้งคำถามว่างานเหล่านี้สามารถทำให้ง่ายขึ้น รวมศูนย์ขึ้น ใช้เทคโนโลยีช่วยมากขึ้น หรือแม้แต่ลดจำนวนคนทำงานลงได้หรือไม่

แต่ถ้า HR สามารถพิสูจน์ได้ว่า งานของตัวเองช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น จ้างคนที่เหมาะสมขึ้น ลด Turnover ของคนสำคัญได้จริง เพิ่ม Productivity ของทีมได้จริง หรือช่วยให้ผู้นำตัดสินใจเรื่อง Workforce ได้แม่นขึ้น HR ก็จะไม่ได้เป็นแค่ Cost Center แต่เป็น Business Partner ที่มีความสำคัญต่อการเติบโตขององค์กร

HR กับ Business Value

คำว่า Business Value ของ HR ไม่ได้หมายความว่า HR ต้องกลายเป็นฝ่ายขาย หรือทำตัวเลขรายได้โดยตรงเสมอไปนะ แต่หมายถึง HR ต้องแสดงให้เห็นว่างานด้านคนส่งผลต่อเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

เช่น หากธุรกิจต้องการขยายตลาด แต่ HR ใช้เวลาสรรหาคนนานเกินไป ธุรกิจอาจเสียโอกาสทางการแข่งขัน หากองค์กรมีคนลาออกจากตำแหน่งสำคัญสูง ต้นทุนการสรรหาและการฝึกคนใหม่ก็สูงขึ้น หาก Manager ไม่มีทักษะในการบริหารทีม Productivity ของทั้งทีมก็ลดลง แม้บริษัทจะมีคนครบตามจำนวนก็ตาม

กล่าวคือ HR Business Value จึงอาจวัดได้จากหลายมิติ เช่น

• ลดระยะเวลาการสรรหาตำแหน่งสำคัญ
• เพิ่มคุณภาพของการจ้างงาน
• ลดการลาออกของพนักงานกลุ่ม Critical Talent
• พัฒนาผู้นำให้บริหารทีมได้ดีขึ้น
• ทำให้พนักงานทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
• วางแผนกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจ
• ใช้ข้อมูลคนเพื่อช่วยผู้บริหารตัดสินใจได้ดีขึ้น

สิ่งเหล่านี้คือมิติที่ทำให้ HR ขยับจากการเป็นฝ่ายดูแลกระบวนการ ไปสู่การเป็นฟังก์ชันที่ช่วยออกแบบอนาคตขององค์กร

[ ล้อมกรอบ https://th.hrnote.asia/orgdevelopment/hrbusinesspartner-to-hrbusinessdriver-230909/ ]

HR ยุคใหม่เปลี่ยนจาก Business Partner ให้เป็น Business Driver

บทเรียนสำหรับ HR จากข่าว Uber

ข่าวนี้ให้บทเรียนสำคัญกับ HR อย่างน้อย 5 เรื่อง

ข้อ 1: HR ต้องทบทวนงานของตัวเองว่าอะไรคือ Strategic Work และอะไรคือ Administrative Work

งานเอกสาร งานประสานงาน และงาน Operation ยังจำเป็น แต่ไม่ควรกินเวลาจน HR ไม่มีพื้นที่ไปทำงานเชิงกลยุทธ์ ถ้างานเหล่านี้สามารถทำให้เป็นระบบ อัตโนมัติ หรือใช้เครื่องมือช่วยได้ HR ควรเริ่มปรับ

ข้อ 2: HR ต้องมีตัวชี้วัดที่เชื่อมกับธุรกิจ ไม่ใช่ตัวชี้วัดกิจกรรมอย่างเดียว

จำนวนคนเข้าอบรม จำนวนตำแหน่งที่เปิดรับ หรือจำนวนกิจกรรม Engagement อาจยังไม่พอ HR ต้องตอบให้ได้ว่ากิจกรรมเหล่านั้นส่งผลต่อ Performance, Retention, Hiring Quality หรือ Productivity อย่างไร

ข้อ 3: HR ต้องลดงานที่ซ้ำซ้อนและโครงสร้างที่ซับซ้อนเกินไป

ถ้ามีหลายทีมทำงานใกล้เคียงกัน มีหลายขั้นตอนในการอนุมัติ หรือมีหลายระบบที่ไม่ได้เชื่อมกัน สุดท้าย HR จะกลายเป็นฟังก์ชันที่ช้า ทั้งที่ควรเป็นฟังก์ชันที่ช่วยให้องค์กรเร็วขึ้น

ข้อ 4: HR ต้องเข้าใจ Business Priority ก่อนออกแบบ People Priority

ไม่ใช่ทุกโครงการ HR ที่ดีจะเป็นโครงการที่จำเป็นที่สุดในเวลานั้น HR ต้องเลือกทำสิ่งที่ตอบโจทย์ธุรกิจในช่วงเวลานั้นจริง ๆ

ข้อ 5: HR ต้องใช้ข้อมูลเพื่อช่วยตัดสินใจ ไม่ใช่แค่รายงานผลย้อนหลัง

HR Data ที่ดีควรช่วยให้องค์กรคาดการณ์และป้องกันปัญหาได้ เช่น ทีมไหนเสี่ยงเสียคน ทีมไหนขาดทักษะสำคัญ ตำแหน่งใดต้องวาง Succession Plan หรือช่องทางใดให้คุณภาพผู้สมัครดีที่สุด

บทสรุป

การที่ Uber ปรับลดทีม HR และ Recruiting ไม่ได้หมายความว่า HR กำลังหมดความสำคัญนะ แต่เรามองตรงกันข้าม ข่าวนี้อาจกำลังบอกว่า HR สำคัญมากขึ้น แต่ความสำคัญนั้นต้องถูกพิสูจน์ด้วยผลลัพธ์ที่เชื่อมกับธุรกิจมากขึ้นกว่าเดิม

HR ต้องช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น จ้างคนได้เหมาะขึ้น รักษาคนสำคัญได้ดีขึ้น พัฒนาทักษะที่จำเป็นได้เร็วขึ้น และออกแบบโครงสร้างกำลังคนให้พร้อมกับอนาคต

เพราะสุดท้ายแล้ว คำถามของ HR ยุคใหม่อาจไม่ใช่แค่ว่า “เราดูแลพนักงานดีแค่ไหน”

แต่คือ “งานของ HR ทำให้ธุรกิจดีขึ้นอย่างไร” นั่นเอง

กลับมาแล้วกับ HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2026 รางวัลแห่งเกียรติยศสำหรับองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคนอย่างแท้จริง เปิดรับสมัครแล้วอย่างเป็นทางการ เพื่อค้นหาองค์กรที่มีแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลโดดเด่น มีวัฒนธรรมองค์กรแข็งแรง และสามารถสร้างประสบการณ์การทำงานที่ดีให้กับพนักงานได้อย่างเป็นรูปธรรม

นี่คือเวทีที่มุ่งค้นหาองค์กรที่พนักงานมองว่าน่าร่วมงานด้วยมากที่สุดในเอเชีย อีกทั้งยังพิจารณาจากแนวทาง HR Practices ระดับองค์กร ความผูกพันของพนักงาน และวัฒนธรรมการทำงานที่ส่งเสริมให้คนเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ

ที่ผ่านมา รางวัลนี้ได้รับความสนใจจากองค์กรชั้นนำหลากหลายประเภท ทั้งบริษัทข้ามชาติ องค์กรขนาดใหญ่ บริษัทในกลุ่ม Fortune 500 รวมถึงองค์กรที่เชื่อว่าการดูแลพนักงานไม่ใช่เพียงงานของฝ่าย HR แต่เป็นกลยุทธ์สำคัญในการสร้างความสามารถในการแข่งขันระยะยาว

HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2026 จัดขึ้นในประเทศใดบ้าง

ในปี 2026 เวที HR Asia Best Companies to Work for in Asia Awards ยังคงครอบคลุมหลายประเทศในเอเชีย โดยหน้าเว็บไซต์ทางการระบุประเทศที่เกี่ยวข้องกับการจัดงานและประกาศรางวัล อาทิ จีน ฮ่องกง กัมพูชา อินโดนีเซีย เกาหลี มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไต้หวัน ไทย และเวียดนาม

สำหรับประเทศไทย HR Asia ยังคงเป็นหนึ่งในเวทีรางวัลด้าน HR และ Employer Branding ที่หลายองค์กรให้ความสำคัญ เพราะไม่ใช่เพียงการประกาศความสำเร็จขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสในการสะท้อนว่า องค์กรกำลังสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบใดให้กับพนักงาน และยกระดับมาตรฐานการดูแลคนให้เทียบเคียงองค์กรชั้นนำในภูมิภาคได้อย่างไร

ทำไมองค์กรควรสมัคร HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2026

1. เสริมความแข็งแรงให้ Employer Branding

ในวันที่ผู้สมัครไม่ได้เลือกงานจากตำแหน่ง เงินเดือน หรือชื่อบริษัทเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป การได้รับการยอมรับจากเวทีระดับเอเชียช่วยเพิ่มน้ำหนักให้กับภาพลักษณ์นายจ้าง โดยเฉพาะในสายตาของ Talent ที่มองหาองค์กรที่ดูแลคนจริง มีวัฒนธรรมชัดเจน และมีแนวทางบริหารคนที่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

2. เข้าใจเสียงของพนักงานลึกขึ้น

จุดเด่นของรางวัลนี้คือกระบวนการประเมินที่เชื่อมโยงกับเสียงของพนักงานโดยตรง ผ่าน TEAM assessment ซึ่งเป็นโมเดลการประเมินของ HR Asia ที่ช่วยให้องค์กรเห็นภาพทั้งด้าน HR Practices และประสบการณ์ของพนักงานในองค์กรมากขึ้น

3. ได้ Benchmark เทียบกับองค์กรอื่นในอุตสาหกรรมและภูมิภาค

การเข้าร่วมรางวัลไม่ได้ให้เพียงโอกาสในการคว้ารางวัล แต่ยังช่วยให้องค์กรเห็นจุดแข็ง จุดที่ต้องพัฒนา และสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับองค์กรอื่น ทั้งในระดับอุตสาหกรรมและระดับประเทศ/ภูมิภาค ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญสำหรับการวาง People Strategy ในอนาคต

4. สร้างความภาคภูมิใจให้พนักงานในองค์กร

เมื่อองค์กรได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในบริษัทที่น่าทำงานด้วยที่สุดในเอเชีย รางวัลนี้สามารถกลายเป็นพลังร่วมภายในองค์กร ช่วยให้พนักงานรู้สึกภูมิใจ เห็นคุณค่าของวัฒนธรรมที่ทุกคนร่วมกันสร้าง และทำให้องค์กรมีเรื่องราวที่ชัดเจนขึ้นในการสื่อสารทั้งภายในและภายนอก

5. ช่วยดึงดูดและรักษาคนเก่งในระยะยาว

HR Asia ระบุว่ารางวัลนี้เป็นเครื่องมือด้าน Branding ที่ช่วยให้องค์กรสร้างภาพจำในฐานะนายจ้างที่น่าร่วมงาน และมีส่วนช่วยในการดึงดูดและรักษา Talent ซึ่งถือเป็นโจทย์สำคัญขององค์กรในยุคที่การแข่งขันด้านคนยังเข้มข้นต่อเนื่อง

ประเภทรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2026

นอกจากรางวัลหลัก HR Asia Best Companies to Work for in Asia แล้ว ในปี 2026 ยังมีรางวัลในกลุ่ม Premium Categories ที่สะท้อนมิติสำคัญของการบริหารคนยุคใหม่ ดังนี้

1. HR Asia Diversity, Equity & Inclusion Awards

รางวัลสำหรับองค์กรที่มองเห็นพลังของความหลากหลาย และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนได้รับการยอมรับ มีพื้นที่ในการแสดงความคิดเห็น และสามารถเติบโตได้อย่างเต็มศักยภาพ ไม่ว่าจะมีพื้นเพ ประสบการณ์ หรือความแตกต่างด้านใดก็ตาม

2. HR Asia People Transformation Awards

รางวัลสำหรับองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และการพัฒนาคน โดยเฉพาะการวาง Learning Strategy ที่ช่วยยกระดับทักษะของพนักงานให้พร้อมรับโจทย์ใหม่ของอนาคต ทั้ง Upskill, Reskill และการสร้าง Capability ที่เชื่อมโยงกับทิศทางธุรกิจ

3. HR Asia Sustainable Workplace Awards

รางวัลสำหรับองค์กรที่เติบโตอย่างมีเป้าหมาย โดยไม่ได้ดูแลเฉพาะผลประกอบการ แต่ยังให้ความสำคัญกับพนักงาน ชุมชน และสิ่งแวดล้อม สะท้อนแนวคิดการสร้างที่ทำงานที่ยั่งยืนในทุกมิติ

4. HR Asia Tech Empowerment Awards

รางวัลสำหรับองค์กรที่ใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังให้พนักงาน ยกระดับการทำงานร่วมกัน และสร้างความก้าวหน้าอย่างมีความหมาย ไม่ใช่เพียงนำเทคโนโลยีมาใช้ แต่ต้องทำให้คนทำงานได้ดีขึ้น เชื่อมโยงกันมากขึ้น และมีประสบการณ์การทำงานที่ตอบโจทย์อนาคตมากขึ้น

5. HR Asia Most Caring Company Awards

รางวัลสำหรับองค์กรที่ให้ความสำคัญกับชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงาน สุขภาวะทั้งกายและใจ รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและสภาพแวดล้อมการทำงานเชิงบวก ซึ่งเป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่ด้วยในระยะยาว

ในวันที่คนสมัครงานน้อยลง แต่การแข่งขันแย่ง Talent กลับรุนแรงขึ้นทุกวัน โดยเฉพาะในพื้นที่ Eastern Seaboard ที่ภาคอุตสาหกรรมกำลังเผชิญโจทย์ใหญ่ ทั้งเรื่องการขาดแคลนแรงงาน การแข่งขันด้านค่าตอบแทน และความคาดหวังของผู้สมัครที่เปลี่ยนไปเร็วกว่าที่หลายองค์กรตั้งรับทัน

แล้วปี 2026 องค์กรควรวางกลยุทธ์การสรรหาอย่างไร เพื่อดึงดูด “คนที่ใช่” และ “รักษาพนักงานคนเก่ง” ให้อยู่กับองค์กรได้จริง
ขอเชิญ HR และผู้บริหารสายงานบุคคล ร่วมอัปเดต Hiring Benchmark และ Insight สำคัญด้าน Recruitment & Retention สำหรับองค์กรในภาคตะวันออก พร้อมแลกเปลี่ยนมุมมองและสถานการณ์การสรรหาจริงกับเพื่อน HR ในสายงานเดียวกัน

ภายในงานคุณจะได้พบกับ

• Hiring Benchmark และแนวโน้มตลาดแรงงานล่าสุด
• Salary Trend ทั้งฝั่งองค์กรและผู้สมัครในภาคตะวันออก
• Deep Dive กลยุทธ์ดึงดูดผู้สมัครยุคใหม่ให้ตอบรับงานมากขึ้น
• แนวทางพัฒนาและรักษาพนักงาน (Retention) ท่ามกลางการแข่งขันสูง
• Recruitment Tools และเทคโนโลยีที่ HR ต้องจับตาในปี 2026
• Networking Session แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับ HR Professionals จากหลากหลายองค์กร

Main Speakers

• คุณ พิมพนิจ ขุนทรง HR Manager, Zenix Aerospace (Thailand)
• คุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager, HREX.asia
• คุณ พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager, Reeracoen Thailand
• คุณ วีรวัฒน์ ขัติยะ Recruitment Consultant Manager, Reeracoen Eastern Seaboard Recruitment
• Facilitator by คุณ ณัฐวุฒิ กุลแก้ว Community Management, HREX.asia

รายละเอียดงาน Exclusive HR Manager Roundtable – Sriracha

• วัน: 24 มิถุนายน 2026
• เวลา: 13.00 – 17.00 น.
• สถานที่: Pacific Park Hotel, Siracha (โรงแรม แปซิฟิคพาร์ค ศรีราชา)

ลงทะเบียนฟรี ก่อน 19 มิถุนายน 2026 นี้ !

• AI ไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป แต่กำลังก้าวสู่การเป็นเพื่อนร่วมงาน ซึ่งทำงานบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์
• AI กระทบธุรกิจจริงแล้ว โดยเฉพาะงาน Routine และ White Collar ระดับ Junior คือกลุ่มแรกที่ได้รับผลกระทบ ซึ่งผู้บริหารบนเวทีมองตรงกันว่า งานที่ทำซ้ำ อยู่หน้าจอ และทำงานกับข้อมูลจำนวนมาก มีแนวโน้มถูก AI เข้ามาแทนที่มากที่สุด
• AI Transformation เป็นเรื่องของผู้นำและการเปลี่ยนพฤติกรรมคน โดยการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มจากผู้บริหาร ลงมือใช้จริง ทดลองจริง และเชื่อมโยง AI เข้ากับ Pain Point ทางธุรกิจให้ได้
• HR ที่ใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่หน้าจอ ทำงานเอกสาร Payroll หรือประกันสังคม มีโอกาสถูก AI แทนที่ แต่ HR ที่เข้าใจคน สร้างความสัมพันธ์ และทำงานใกล้ชิดพนักงาน จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้น

AI กลายเป็นหัวข้อที่แทบทุกเวทีธุรกิจพูดถึงในเวลานี้ โดยเฉพาะสายงาน HR ที่ถือเป็นหนึ่งในหน่วยงานแรก ๆ ที่ต้องอัปเดตเทรนด์อยู่เสมอ เพราะมีหน้าที่ดูแล “คน” ควบคู่ไปกับการสร้าง Productivity และขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโต

เมื่อวันศุกร์ที่ 5 มิถุนายน 2026 HREX มีโอกาสเข้าร่วมงาน HR vs Agentic AI: The Future is Ready Here ที่จัดโดย PRTR Group ที่ Siam Kempinski Hotel Bangkok ซึ่งเปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรจากหลากหลายมุมมองมาพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับผลกระทบของ AI ต่อโลกการทำงาน

บนเวทีประกอบด้วยคุณ ริศรา เจริญพานิช CEO, PRTR Group, คุณ ยอด ชินสุภัคกุล CEO, LINE MAN Wongnai และคุณ เอก อัศว์ศิวะกุล Head of SCB Academy

นี่คือประเด็นสำคัญที่น่าสนใจจากการเสวนาในครั้งนี้

Opening Speech: เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ แล้วคนจะอยู่ตรงไหน ?

คุณริศราเปิดเวทีด้วยคำถามที่ได้รับมาตลอดหลายปีที่ผ่านมาว่า “AI จะมาแทนคนไหม?” โดยในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรยังเชื่อว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มศักยภาพให้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่ในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ความสามารถของ AI พัฒนาอย่างรวดเร็วจนหลายคนเริ่มรู้สึกว่า AI อาจไม่ได้เป็นแค่ผู้ช่วยอีกต่อไป

“แต่เมื่อ AI เก่งขึ้นเรื่อย ๆ คำถามจึงไม่ใช่แค่ AI จะช่วยคนอย่างไร แต่คนล่ะจะอยู่ตรงไหน ?”

ทัั้งยังยกตัวอย่างบทสนทนานอกรอบกับคุณยอดที่กล่าวติดตลกแต่ชวนคิดว่า “ผมพูดตรง ๆ เลยนะครับ คนไม่เหลือแน่”

อย่างไรก็ดี งานวันนี้เขาไม่ได้ขึ้นเวทีมาขู่ใคร แต่ HR จำเป็นต้องเตรียมตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เพราะ AI สามารถทำบางอย่างได้ดีกว่ามนุษย์แล้ว

หนึ่งในคำถามที่ถูกโยนให้ผู้เข้าร่วมงานคือ “ในอีก 2 ปีข้างหน้า ทีม HR จะมีขนาดเล็กลงหรือไม่” ปรากฏว่ามีคนยกมือเห็นด้วยจำนวนไม่น้อย

แต่เมื่อถามกลับว่า “ทีม HR จะใหญ่ขึ้นเพราะมีทั้งคนและ AI ทำงานร่วมกันหรือไม่” กลับแทบไม่มีใครยกมือ

ภาพนี้สะท้อนให้เห็นว่า แม้ทุกคนจะเชื่อว่า AI กำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้น แต่หลายคนก็ยังไม่แน่ใจว่าบทบาทของมนุษย์จะเปลี่ยนไปในทิศทางใด

วันนี้ AI กระทบธุรกิจของคุณแล้วหรือยัง ?

เริ่มต้นด้วยคำถามแรกเกี่ยวกับสถานการณ์ของ AI ในภาพ โดย คุณยอดกล่าวว่า AI กระทบแล้ว และกระทบอย่างชัดเจน โดยคุณยอดมองว่า AI ส่งผลกระทบต่อธุรกิจแล้วใน 2 มิติหลัก

มิติแรกคือการทำงานภายในองค์กร เพราะปัจจุบันทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ของ LINE MAN Wongnai ใช้ AI ช่วยเขียนโค้ดเป็นสัดส่วนสูงถึงประมาณ 70% ของงานทั้งหมด ขณะที่ฝ่าย Customer Service เริ่มใช้ AI ในการตอบแชตและรับสายลูกค้าแล้ว ส่วนงานอื่น ๆ เช่น การติดตามหนี้ งานขาย และงานปฏิบัติการ ก็กำลังอยู่ในช่วงทดลองใช้งาน เป้าหมายคือให้ AI สามารถช่วยแบ่งเบางานได้ถึง 50% ภายใน 2 ปีข้างหน้า

ภายในองค์กรยังมีการผลักดันจากผู้บริหารให้ทุกทีมใช้ AI เข้าไปอยู่ใน Workflow ของตัวเอง รวมถึงนำเครื่องมือ Automation เข้ามาช่วยลดงานซ้ำ ๆ

นอกจากนี้ ความสามารถในการใช้ AI ยังเริ่มกลายเป็นคุณสมบัติหนึ่งในการรับคนเข้าทำงานด้วย

สำหรับมิติสองฝั่งลูกค้า คุณยอดมองว่ายังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เช่น การใช้ AI ปรับแต่งรูปภาพ แปลภาษา หรือช่วยสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้น แต่การเปลี่ยนแปลงยังไม่รวดเร็วเท่ากับภายในองค์กร

เสริมด้วยคุณริศราที่เล่าว่า ในช่วงแรก AI เป็นเพียงเครื่องมือช่วยคิด ช่วยเขียนอีเมล หรือช่วยสรุปงาน แต่หลังจากเริ่มใช้งาน Claude อย่างจริงจังในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา บทบาทของ AI เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน

“จากเพื่อนคู่คิด กลายเป็นเพื่อนร่วมงาน”

หนึ่งในตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือเรื่อง Data Analytics เดิมทีการขอ Dashboard สำหรับใช้ตัดสินใจทางธุรกิจอาจต้องใช้เวลาหลายเดือน แต่ปัจจุบันสามารถสร้างต้นแบบขึ้นมาได้ภายในคืนเดียว แม้ผลลัพธ์อาจยังไม่สมบูรณ์ 100% แต่ช่วยให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้เร็วกว่าเดิมมาก

ตามมาด้วยคุณเอกบอกว่า SCB Academy เป็นอีกองค์กรที่เริ่มนำ AI เข้ามาใช้ในหลายกระบวนการ แต่เขายอมรับว่า โจทย์สำคัญตอนนี้ไม่ใช่การนำ AI มาใช้ ทว่าเป็นการพิสูจน์ว่าใช้งานแล้วดีขึ้นจริงหรือไม่ เพราะหลายทีมเริ่มใช้งาน AI แล้ว แต่ยังไม่มีตัวชี้วัดที่ชัดเจนพอ

อย่างไรก็ตาม หนึ่งในพื้นที่ที่เห็นผลชัดคือทีมที่ต้องสื่อสารกับลูกค้า AI สามารถช่วยฟังบทสนทนาแบบ Real-time และแจ้งเตือนทันทีเมื่อพนักงานอธิบายข้อมูลไม่ครบ หรือพลาดประเด็นสำคัญ ซึ่งช่วยยกระดับคุณภาพการให้บริการได้อย่างมีนัยสำคัญ

คุณเอกมองว่า องค์กรจำเป็นต้อง Reimagine วิธีการทำงานใหม่ เพราะ AI ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือเพิ่มความเร็ว แต่กำลังเปลี่ยนวิธีทำงานโดยสิ้นเชิง

AI จะเข้ามาแทน HR หรือไม่ ?

“HR ต้องเตรียมใจ”

นี่คือคำตอบของคุณยอดอย่างตรงไปตรงมา ว่า HR ควรเตรียมตัวรับความเปลี่ยนแปลง เพราะเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลกคือ AI กำลังเข้ามากระทบงานกลุ่ม White Collar โดยเฉพาะตำแหน่งระดับ Junior

แม้วันนี้จะยังเป็นเพียงช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนผ่าน แต่ในมุมของเขา นี่เพิ่งเป็นเพียงปีที่ 3 ของการเดินทางเท่านั้น และการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่กว่านี้กำลังรออยู่ข้างหน้า

“AI มาถึงพวกเราแน่” คุณยอดย้ำ

เขามองว่า คนที่ยังรอดแน่ ๆ คือกลุ่ม Top 25% ที่ยังเป็นที่ต้องการขององค์กร แต่คนที่อยู่ในกลุ่มล่างของตลาดแรงงานจะได้รับผลกระทบมากกว่าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

คุณเอกกล่าวเสริมในทำนองเดียวกับในมุม Training เพราะแม้แต่ Academy ก็อาจไม่จำเป็นเหมือนเดิม หลายบทบาทมีโอกาสถูกลดความสำคัญลงจาก AI รวมถึงงานด้านการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรเอง

แต่สิ่งที่จะยังคงอยู่คือการพัฒนาคน เพียงแต่รูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไป

ในอนาคต คนทำงานจะไม่สามารถยึดติดกับความเชี่ยวชาญเพียงด้านเดียวได้อีกต่อไป แต่ต้องสามารถทำงานได้หลากหลายบทบาท และพร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ

ปิดท้ายด้วยคุณริศราที่บอกว่า HR ที่ทำงานอยู่หน้าจอทั้งวัน มีโอกาสถูกแทน เพราะ AI สามารถเข้ามาแทนงาน HR เหล่านั้นได้จริง โดยเฉพาะงานที่เป็นกระบวนการซ้ำ ๆ และใช้เวลาอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์เป็นหลัก

ไม่ว่าจะเป็นงาน Payroll การจัดการเอกสาร หรือการดำเนินการด้านประกันสังคม ซึ่งเป็นงานที่มีกฎเกณฑ์ชัดเจนและสามารถทำซ้ำได้

“ถ้า 5 วันสุดท้ายของเดือนทำ Payroll และอีก 5 วันแรกส่งประกันสังคมอยู่ สิ่งนี้ถูกแทนที่แน่นอน”

ในมุมของเธอ บทบาทใหม่ของ HR จึงต้องกลับไปสู่สิ่งที่ AI ทำได้ยากที่สุด นั่นคือความเป็นมนุษย์ การเข้าใจคน การพูดคุย การรับฟัง การสร้างความสัมพันธ์ และการอยู่ใกล้ชิดกับพนักงาน

เพราะสุดท้ายแล้ว HR ไม่ได้มีหน้าที่ดูแลเอกสาร แต่มีหน้าที่ดูแลผู้คน

บทสรุป

ตลอดทั้งเวที สิ่งที่ผู้บริหารทั้ง 3 ท่านเห็นตรงกันไม่ใช่เรื่องที่ AI จะมาแทนคนหรือไม่ แต่คือ Productivity ขององค์กรจะเพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ บางงานอาจจะหายไป เล็กลง หรืออาจถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด

แต่ในขณะเดียวกัน ก็จะเกิดโอกาสใหม่สำหรับคนที่พร้อมปรับตัวและเรียนรู้วิธีทำงานร่วมกับ AI

สิ่งที่น่าสนใจคือ ทุกคนบนเวทีไม่ได้เริ่มต้นจากการเปลี่ยนองค์กรก่อน แต่เริ่มจากการเปลี่ยนตัวเอง เช่น ลองใช้ก่อน ลงมือทำก่อน เรียนรู้ก่อน แล้วค่อยขยายผลไปสู่ทีมและองค์กร

สุดท้ายแล้ว ไม่ว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่ง HR, Manager หรือผู้บริหาร คำถามสำคัญอาจไม่ใช่ว่า AI จะเก่งขึ้นอีกแค่ไหน แต่คือวันนี้เราใช้ AI เพื่อเพิ่ม Productivity ให้กับตัวเองแล้วหรือยัง

เพราะการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อาจไม่ได้เริ่มจากองค์กร แต่อาจเริ่มจากคนคนหนึ่งที่ตัดสินใจลงมือใช้ AI ตั้งแต่วันนี้ต่างหาก

• NESDC ส่งสัญญาณเตือนแรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคนอาจได้รับผลกระทบจาก Generative AI โดยตรง
• การว่างงานระยะยาว (นานกว่า 1 ปี) เพิ่มขึ้น 27% สะท้อนว่าคนที่หลุดออกจากระบบกลับเข้ายากขึ้นเรื่อย ๆ
• ตัวเลข Unemployment Rate ที่ยังต่ำไม่ได้แปลว่าตลาดแรงงานแข็งแรง — HR ต้องอ่านลึกกว่านั้น
• โจทย์ใหม่ขององค์กรไทยไม่ใช่ “จ้างคนได้ไหม” แต่คือ “จ้างคนที่ถูกต้องในบริบทที่เปลี่ยนไปแล้วได้ไหม”

เราเคยได้ยินกันมานานว่า “AI จะมาแย่งงาน” แต่ส่วนใหญ่มักฟังแล้วผ่านไป เพราะดูเหมือนเป็นเรื่องไกลตัว เป็นเรื่องของอุตสาหกรรมโรงงาน หรือเป็นเรื่องของอนาคตที่ยังมาไม่ถึง

แต่ตัวเลขที่ออกมาในสัปดาห์นี้บอกว่า อนาคตนั้นมาถึงแล้ว

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (NESDC) รายงานว่า แรงงานไทยกว่า 8.7 ล้านคน มีความเสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบจาก Generative AI และในไตรมาสแรกของปี 2026 อัตราว่างงานไทยปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% หรือราว 390,000 คน พร้อมกับสัญญาณที่น่ากังวลกว่านั้น คือ การว่างงานระยะยาวเพิ่มขึ้น 27%

ตัวเลขเหล่านี้อาจยังดูเล็กน้อยเมื่อเทียบกับภาพใหญ่ แต่สำหรับ HR และผู้บริหารองค์กร นี่คือสัญญาณเตือนที่ไม่ควรมองข้าม

แรงงานไทย 8.7 ล้านคน เสี่ยงตกงานแค่ไหน ?

ตัวเลขที่ประเมินไว้ว่าจะมีคนตกงาน 8.7 ล้านคน ไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตกงานทันทีใน 1-2 วันนี้ แต่หมายความว่า งานที่พวกเขาทำอยู่กำลังอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน

Generative AI ไม่ได้แค่ช่วยทำงานเร็วขึ้น แต่กำลัง Redesign ว่างานบางประเภทจำเป็นต้องมีคนทำอยู่ไหม หรือต้องการคนในรูปแบบที่ต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง

สายงานที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดมักไม่ใช่งาน Manual แต่กลับเป็นงาน Cognitive และ White-Collar เช่น

• งานด้านการประมวลผลข้อมูล การวิเคราะห์รายงาน
• งาน Back-office ที่ต้องใช้ทักษะซ้ำ ๆ
• งานด้านการเขียน สรุปเอกสาร แปลภาษา
• บางส่วนของงาน Customer Service, HR Operations, Finance Operations

สิ่งที่น่ากังวลคือ หลายองค์กรไทยยังไม่ได้ประเมินว่า ใน Workforce ของตัวเองมีสัดส่วนงานประเภทนี้อยู่มากแค่ไหน และกำลังจะเปลี่ยนไปอย่างไรในอีก 12–24 เดือนข้างหน้า

White-Collar Recession อยากได้งานใหม่ แต่ต้องยอมลดเงินเดือน

ทำไมการว่างงานระยะยาวพุ่ง 27% จึงเป็นสัญญาณที่น่ากลัว ?

จากตัวเลข Unemployment Rate หรืออัตราว่างงานของไทย อาจปรับตัวขึ้นมาอยู่ที่ 0.94% ดูเผิน ๆ อาจเหมือนเลขต่ำ ไม่ได้น่าหวาดหวั่นเท่าใด

แต่เมื่อมองไปที่ตัวเลขการว่างงานระยะยาว (Long-term Unemployment) ที่เพิ่มขึ้น 27% ส่งสัญญาณเตือนว่า คนที่ออกจากงานแล้ว จะกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้นมาก

ไม่ใช่เพราะขาดประสบการณ์ แต่เพราะทักษะที่มีอาจไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดแรงงานกำลังต้องการในยุคที่ AI เริ่มเข้ามาทำงานบางส่วนแทน และองค์กรหลายแห่งกำลังอยู่ในโหมด Redesign Role มากกว่าแค่ Hire to Replace

มันหมายความว่า คนที่เคยเก่งและดีพอเมื่อปี 2023 อาจไม่ได้ดีแบบเดิมอีกแล้วในปี 2026

บทเรียนสำหรับ HR และผู้บริหารองค์กรไทย

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้แค่บอกว่า “ตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยน” แต่กำลังบอกว่า กลยุทธ์ HR ที่องค์กรใช้อยู่ อาจถูกออกแบบมาสำหรับโลกที่กำลังหายไปแล้ว

1. Skills Mapping คือสิ่งที่ต้องทำทันที

ก่อนที่ AI จะมา Disrupt จากนอกองค์กร ให้ถามตัวเองว่า คุณรู้ไหมว่าในองค์กรของคุณมีทักษะอะไรบ้าง ? ทักษะไหนที่กำลังจะล้าสมัย ? และทักษะอะไรที่องค์กรต้องการในอีก 2 ปีข้างหน้า ?

องค์กรที่ทำ Skills Mapping ได้ก่อนจะมีข้อได้เปรียบอย่างมาก ทั้งในการ Reskill คนเดิม และการ Hire คนใหม่ที่ตรงกับความต้องการจริง

2. Internal Mobility ต้องไม่ใช่แค่นโยบาย

แทนที่จะ Layoff คนที่ทักษะที่เคยมีไม่เป็นที่ต้องการอีกต่อไป แล้วจ้างคนใหม่เข้ามาแทน องค์กรควรลงทุนกับ Internal Mobility อย่างจริงจัง ทั้งการ Reskill, Cross-functional Move และการสร้าง Career Path ใหม่สำหรับบทบาทที่ AI เข้ามาเสริม ไม่ใช่แทนที่ทั้งหมด

3. Workforce Planning ต้องมองไกลกว่า Headcount

HR ที่ยังวางแผนกำลังคนด้วยการนับจำนวนหัวและตำแหน่งงานว่างอยู่ กำลังวางแผนสำหรับโลกเก่า แต่ Workforce Planning ในยุคนี้ต้องตอบได้ว่า บทบาทไหนในองค์กรที่ AI จะเข้ามาเพิ่มคุณค่า ? บทบาทไหนที่ต้องออกแบบใหม่ ? และองค์กรต้องการ Human Capability ในรูปแบบใดเพื่อทำงานร่วมกับ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ?

4. อย่าอ่านตลาดแรงงานแค่จากตัวเลข Unemployment

ตัวเลขว่างงานต่ำไม่ได้แปลว่าคนหาง่าย หรือตลาดแรงงานแข็งแรง เพราะปัญหาที่กำลังเกิดขึ้นจริงคือ Skills Mismatch หรือคนมีอยู่ แต่ทักษะไม่ตรง และคนที่มีทักษะที่ตลาดต้องการกำลังถูกแย่งตัวกันอย่างหนัก

Strength-Based Recruitment คืออะไร ? ทำไมควรให้ความสำคัญกับจุดแข็ง ?

มุมมองจาก HREX

การเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นในตลาดแรงงานไทยไม่ใช่ปรากฏการณ์ชั่วคราว แต่เป็นการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ที่ AI เป็นตัวเร่ง

องค์กรที่จะผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ได้ดี ไม่ใช่องค์กรที่มีเงินทุนมากที่สุด แต่คือองค์กรที่เตรียมคนได้เร็วที่สุด และ HR คือแนวหน้าของการเตรียมนั้น

คำถามที่ HREX อยากฝากให้คิดสำหรับสัปดาห์นี้ “ถ้า GenAI เข้ามาทำงาน 30% ในองค์กรของคุณได้ในอีก 2 ปี HR ของคุณมีแผนสำหรับ 70% ที่เหลือแล้วหรือยัง ?”

บทสรุป

ความเสี่ยงที่แรงงานไทย 8.7 ล้านคนจะตกงานคือ สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดในรอบหลายปีว่าถึงเวลาแล้วที่ HR ต้องก้าวจาก Operational Role ไปสู่ Strategic Role อย่างแท้จริง

การว่างงานระยะยาวที่พุ่งขึ้น 27% บอกว่าตลาดไม่ได้ไม่มีคน แต่ระบบการพัฒนาทักษะและการออกแบบงานกำลังตามไม่ทัน AI ที่เดินหน้าต่อโดยไม่รอใคร

องค์กรที่เริ่ม Workforce Planning, Skills Mapping และ HR Transformation ตั้งแต่วันนี้ จะอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบอย่างมากเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นมาถึงเต็มตัว

หากต้องการประเมินความพร้อมขององค์กรในการรับมือกับ AI Disruption? HREX ให้บริการ Free HR Assessment สำหรับองค์กรที่สนใจเริ่มต้น HR Transformation อย่างมีทิศทาง

ติดต่อ HREX เพื่อนัด Free HR Consultation ได้เลยที่นี่

การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร ไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะเบื้องหลังการทำงานของพนักงานแต่ละคน ยังมีภาระ ความกังวล และความเครียดทางการเงินที่อาจส่งผลต่อสมาธิ ประสิทธิภาพการทำงาน รวมถึงความผูกพันที่มีต่อองค์กรโดยตรง

ที่ผ่านมาหลายองค์กรอาจพยายามแก้โจทย์การลาออกด้วยการปรับค่าตอบแทนให้สูงขึ้น แต่การขึ้นเงินเดือนกลับยังไม่สามารถตอบโจทย์การรักษาคนที่ใช่ได้อย่างแท้จริง

ใน HREX Webinar หัวข้อล่าสุด Beyond Salary: ถอดรหัสใจพนักงานปี 2026: ทำอย่างไรให้คนเก่งไม่ลาออก ได้รับเกียรติจากคุณ นิกกี้ – นิธินันท์ อัศวทร Country Manager, FINN App ผู้เชี่ยวชาญด้าน Business Transformation มาร่วมถอดอินไซต์สำคัญจากผลสำรวจสุขภาพการเงินของพนักงานไทยปี 2026 พร้อมชวน HR และผู้บริหารมองเรื่อง Financial Wellness ในฐานะกลยุทธ์สำคัญขององค์กร

หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

ต้นทุนที่แท้จริงของการสูญเสียพนักงาน 

เมื่อต้องพูดถึงการลาออกของพนักงาน หลายองค์กรอาจมองเห็นเพียงตำแหน่งที่ว่างลง หรือภาระในการหาคนใหม่เข้ามาทดแทน แต่ในความเป็นจริง การสูญเสียพนักงาน 1 คนมีต้นทุนที่สูงกว่านั้นมาก

คุณนิกกี้อธิบายว่า ต้นทุนที่แท้จริงของการเสียพนักงานหนึ่งคนอาจอยู่ที่ 140,000-400,000 บาท หรือคิดเป็นอย่างน้อย 3-6 เท่าของเงินเดือนพนักงานคนนั้น ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นว่า Turnover ไม่ใช่แค่ปัญหาด้านกำลังคน แต่เป็นต้นทุนทางธุรกิจที่องค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

ต้นทุนก้อนแรกคือค่าใช้จ่ายในการสรรหาคนใหม่ ซึ่งอาจอยู่ที่ประมาณ 50,000-150,000 บาท ครอบคลุมตั้งแต่ค่าลงโฆษณารับสมัครงาน เวลาที่ HR และหัวหน้างานต้องใช้ในการคัดกรองใบสมัคร นัดสัมภาษณ์ ประเมินผู้สมัคร ไปจนถึงค่าบริการบริษัทจัดหางานในบางตำแหน่ง หลังจากได้คนใหม่แล้ว องค์กรยังต้องแบกรับต้นทุนด้าน Onboarding และ Training อีกประมาณ 30,000-80,000 บาท ทั้งในรูปแบบของเวลาที่ใช้สอนงาน ทรัพยากรที่ต้องจัดเตรียม และพลังของทีมที่ต้องช่วยประคองให้พนักงานใหม่เข้าใจงานได้เร็วที่สุด

ต้นทุนที่หนักไม่แพ้กันคือ Productivity Loss หรือประสิทธิภาพการทำงานที่หายไปในช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนคน โดยเฉพาะ 3-6 เดือนแรกที่พนักงานใหม่ยังต้องเรียนรู้งาน ทำความเข้าใจระบบ และปรับตัวเข้ากับทีม จึงยังไม่สามารถสร้างผลงานได้เต็มที่เท่าคนเดิม ต้นทุนส่วนนี้อาจอยู่ที่ประมาณ 60,000-180,000 บาท

“ยังไม่นับผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของทีม ซึ่งประเมินเป็นตัวเงินได้ยาก แต่เกิดขึ้นจริงเมื่อคนในทีมต้องรับภาระงานเพิ่ม รู้สึกไม่มั่นคง หรือเริ่มตั้งคำถามกับอนาคตของตัวเองในองค์กร” คุณนิคกี้อธิบาย

ดัชนีสุขภาพการเงินพนักงานไทย (FWI 2026) อยู่ในเกณฑ์วิกฤต

ใน Webinar ครั้งนี้ ยังมีการเปิดเผยผลการสำรวจ FINN – Workforce Financial Wellness Index 2026 หรือ FWI 2026 ที่วัดคะแนนดัชนีสุขภาพการเงินของพนักงานไทยในช่วงไตรมาสที่ 1 ช่วงต้นปีที่ผ่านมา ผลที่ได้ถือว่าน่ากังวลไม่น้อย เพราะคะแนนของพนักงานไทยอยู่ที่เพียง 26.4 จาก 100 คะแนนเท่านั้น

คะแนนนี้เกิดจากการประเมินพฤติกรรมและสถานะทางการเงินของพนักงานในหลายมิติ ซึ่งแต่ละมิติล้วนชี้ไปในทิศทางเดียวกันว่า หากเปรียบสุขภาพการเงินเหมือนสุขภาพร่างกาย ตัวเลขนี้อาจบอกได้ว่าพนักงานไทยกำลังอยู่ในภาวะป่วยหนักทางการเงิน และต้องการการดูแลอย่างจริงจัง 

นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากยังขาดความมั่นคงทางการเงินในชีวิตประจำวัน ในด้านสำคัญต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

• มีพนักงานเพียง 4.3% เท่านั้นที่ไม่มีปัญหาเงินเดือนชนเดือน
• มีพนักงานเพียง 20.8% เท่านั้นที่มีเงินเก็บสำรองไว้ใช้ในยามฉุกเฉิน
• มีพนักงานเพียง 20.9% ที่มีภาระต้องจ่ายหนี้ไม่เกิน 20% ของรายได้
• มีพนักงานเพียง 22.1% ที่มองว่าสวัสดิการขององค์กรในปัจจุบันช่วยเพิ่มสภาพคล่องทางการเงินได้
• มีพนักงาน 64.1% ที่ระบุว่าตนเองไม่ได้ลางานเพราะความเครียดทางการเงิน ซึ่งหมายความว่ายังมีพนักงานอีก 35.9% ที่เคยต้องลางานเพราะความเครียดเรื่องเงิน

เมื่อมองกลับมาที่บทบาทขององค์กร สถิติด้านสวัสดิการน่าจะทำให้ HR ต้องกลับมาทบทวนว่า สิ่งที่องค์กรจัดให้อยู่ในปัจจุบันตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงานมากแค่ไหน เพราะหากมีพนักงานเพียง 22.1% ที่รู้สึกว่าสวัสดิการช่วยเพิ่มสภาพคล่องได้จริง นั่นอาจหมายความว่าสวัสดิการแบบเดิมยังไม่สามารถแก้ปัญหาระยะสั้นที่พนักงานเผชิญอยู่ได้แล้ว

วิกฤตการเงินพนักงานไทย: 95.7% ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน

อีกสถิติที่น่าตกใจคือ มีพนักงานถึง 95.7% ที่ประสบปัญหาเงินเดือนชนเดือน หรือเงินหมดก่อนเงินเดือนรอบใหม่จะออก FINN พบว่าตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลกเกือบ 2 เท่า และบอกชัดเจนว่าความเปราะบางทางการเงินส่งผลต่อคนทำงานส่วนใหญ่จริง ๆ

เมื่อมองลึกลงไป คุณนิคกี้วิเคราะห์ว่า สาเหตุสำคัญไม่ได้อยู่ที่รายได้อย่างเดียว แต่เกี่ยวข้องกับภาระหนี้ที่กดทับชีวิตประจำวันของพนักงานด้วย

“ผลสำรวจพบว่า มีพนักงานถึง 30.7% ที่ต้องนำเงินมากกว่าครึ่งหนึ่งของเงินเดือนไปใช้ผ่อนชำระหนี้ในแต่ละเดือน ขณะที่อีก 48.3% ต้องใช้เงินราว 20-50% ของเงินเดือนไปกับภาระหนี้ มีเพียง 20.9% เท่านั้นที่มีภาระผ่อนหนี้ต่ำกว่า 20% ของรายได้ หรือไม่มีหนี้เลย”

ตัวเลขเหล่านี้ทำให้เห็นว่า พนักงานจำนวนมากไม่ได้มีปัญหาแค่เงินเดือนหมดเร็ว แต่แทบไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับรับมือกับเรื่องไม่คาดคิดในชีวิต เพราะเงินเดือนก้อนใหญ่ถูกดึงไปกับภาระหนี้ตั้งแต่ต้นเดือน

ปัญหานี้ยังสอดคล้องกับภาพใหญ่ของเศรษฐกิจไทยที่มีภาระหนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง รายงานอ้างอิงข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทยที่ระบุว่า หนี้ครัวเรือนไทยอยู่ที่ 86.7% ของ GDP ในไตรมาส 4 ปี 2025 ซึ่งภาระระดับประเทศนี้สะท้อนกลับมาเป็นแรงกดดันในชีวิตประจำวันของพนักงานองค์กรโดยตรง

เมื่อพนักงานขาดเงินสำรอง ความเสี่ยงเล็ก ๆ ในชีวิตจึงอาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้ทันที ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินเพียง 3,000-5,000 บาท อาจมากพอที่จะทำให้บางคนต้องหันไปพึ่งพาแหล่งเงินอื่น ไม่ว่าจะขอยืมเงินจากเพื่อนหรือญาติพี่น้อง พึ่งพาสินเชื่อนอกระบบหรือแอปเงินกู้ หรือใช้บัตรเครดิตหรือบัตรกดเงินสด

Presenteeism เพชฌฆาตเงียบที่ทำลาย Productivity ขององค์กร

เมื่อวงจรนี้สะสมต่อเนื่อง ความเครียดทางการเงินก็ย่อมย้อนกลับมากระทบทั้งชีวิตส่วนตัวและประสิทธิภาพในการทำงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

หนึ่งในผลกระทบที่น่ากังวลที่สุดคือภาวะ Presenteeism หรือการที่พนักงานมาทำงานตามปกติ แต่ใจไม่ได้อยู่กับงาน พนักงานอาจนั่งอยู่ที่โต๊ะ เปิดคอมพิวเตอร์ เข้าประชุม และทำงานเหมือนเดิมทุกอย่าง แต่แทนที่จะมีสมาธิกับงานตรงหน้า พวกเขากลับต้องใช้พลังใจไปกับการกังวลเรื่องหนี้ บิลที่ยังไม่ได้จ่าย ค่าใช้จ่ายที่กำลังจะมาถึง หรือการหาแหล่งเงินกู้เพื่อให้ผ่านเดือนนั้นไปได้

ความสูญเสียจาก Presenteeism อาจมองไม่เห็นง่ายเหมือนการขาดงาน แต่ส่งผลต่อ Productivity อย่างมาก เพราะพนักงานยังอยู่ในระบบ ยังมาทำงานครบเวลา แต่ไม่สามารถใช้ศักยภาพได้เต็มที่ ผลสำรวจสะท้อนปัญหานี้ผ่านตัวเลขสำคัญหลายด้าน ได้แก่

• พนักงานเสียเวลาทำงานเฉลี่ย 3-4 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ไปกับความกังวลเรื่องหนี้หรือการหาแหล่งเงินกู้
• 79.7% ของพนักงานยอมรับว่าความเครียดทางการเงินกระทบต่อการทำงาน
• 29.4% ระบุว่าความเครียดทางการเงินกระทบการทำงานอย่างรุนแรง
• 35.9% เคยต้องลางานเพราะความเครียดทางการเงิน
• 8.1% มีพฤติกรรมลางานซ้ำจากปัญหานี้มากกว่า 3 ครั้งต่อปี

สิ่งที่ทำให้ Presenteeism อันตรายต่อองค์กรมาก คือมันมักไม่ถูกนับเป็นต้นทุนอย่างเป็นทางการ HR อาจเห็นเพียงว่าพนักงานยังมาทำงานตามเวลา ไม่ได้ลา ไม่ได้ขาด ไม่ได้มีปัญหาเชิงวินัย แต่ในความเป็นจริง องค์กรอาจกำลังสูญเสียชั่วโมงทำงาน คุณภาพของงาน ความเร็วในการตัดสินใจ และพลังในการสร้างสรรค์ผลงานไปทุกสัปดาห์ โดยไม่มีตัวเลขเหล่านี้ปรากฏอยู่ในงบประมาณหรือรายงานต้นทุนบุคลากรอย่างชัดเจน

เพราะฉะนั้น หากองค์กรต้องการรักษา Productivity ในระยะยาว การดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานจึงไม่ใช่แค่เรื่องสวัสดิการเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง ยิ่ง HR มองเห็นปัญหานี้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งมีโอกาสออกแบบมาตรการช่วยเหลือที่ตรงจุดมากขึ้น

ช่องว่างความเข้าใจ (Perception Gap) ระหว่าง HR vs พนักงาน

อีกหนึ่งประเด็นสำคัญที่ HR ต้องให้ความสนใจคือ ช่องว่างความเข้าใจ หรือ Perception Gap ระหว่างสิ่งที่องค์กรรับรู้ กับสิ่งที่พนักงานกำลังเผชิญจริง

คุณนิกกี้เปรียบปัญหานี้เหมือนภูเขาน้ำแข็งที่ HR มองเห็นเพียงยอดเล็ก ๆ เหนือน้ำ แต่ใต้ผิวน้ำนั้น พนักงานจำนวนมากกำลังจมอยู่กับความเครียดทางการเงิน หนี้สิน และการขาดสภาพคล่องในชีวิตประจำวัน

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนช่องว่างนี้อย่างชัดเจน เช่น HR ประเมินว่ามีพนักงานราว 30% ที่เจอปัญหาเงินเดือนชนเดือน แต่ความจริงมีพนักงานถึง 95.7% ที่กำลังเผชิญปัญหานี้

ขณะเดียวกัน HR มองเห็นการลางานเพราะความเครียดทางการเงินเพียง 9.7% แต่พนักงานที่เคยลางานจากปัญหานี้มีถึง 35.9% ส่วนเรื่อง Productivity HR ประเมินว่าความเครียดเรื่องเงินกระทบงานราว 40-49.5% แต่ตัวเลขจากพนักงานจริงอยู่ที่ 79.7%

ช่องว่างนี้ยังทำให้องค์กรอาจออกแบบสวัสดิการไม่ตรงกับความต้องการของพนักงาน HR อาจคิดว่าพนักงานต้องการโบนัส การขึ้นเงินเดือน เส้นทางเติบโตที่ชัดเจน ประกันสุขภาพ หรือกิจกรรม Team Building แต่สิ่งที่พนักงานจำนวนมากต้องการในวันที่ชีวิตขาดสภาพคล่อง คือเงินสำรองฉุกเฉิน การเข้าถึงเงินเดือนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนสิ้นเดือน ความรู้ด้านการบริหารเงิน และเครื่องมือที่ช่วยให้จัดการชีวิตได้ดีขึ้น

2 กรณีศึกษาน่าสนใจ ต่างประเทศรับมือยังไงกับปัญหาการเงินของพนักงาน

เมื่อเทียบกับต่างประเทศ จะเห็นว่าองค์กรไทยยังมีช่องว่างในการดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานอยู่พอสมควร จากข้อมูลที่ FINN เปิดเผยพบว่า องค์กรทั่วโลกมีสัดส่วนการวางกลยุทธ์ด้าน Financial Wellness อยู่ที่ 36% ขณะที่องค์กรไทยมีเพียง 19.9% เท่านั้น ตอกย้ำว่าหลายประเทศเริ่มมองเรื่องสุขภาพการเงินของพนักงานเป็นวาระสำคัญด้าน HR แล้ว ไม่ใช่แค่สวัสดิการเสริมที่มีหรือไม่มีก็ได้

หนึ่งในเครื่องมือที่หลายประเทศเริ่มนำมาใช้ คือ Earned Wage Access (EWA) หรือสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเบิดเงินเดือนส่วนที่ตัวเองทำงานมาแล้วได้ก่อนถึงวันเงินเดือนออก ซึ่งไม่ใช่เงินกู้และไม่ใช่การสร้างหนี้ใหม่

คุณนิคกี้ยกตัวอย่างแพลตฟอร์ม Paywatch ในสิงคโปร์และภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ว่าเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ เพราะมีการใช้งานในหลายประเทศ เช่น สิงคโปร์ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย เกาหลีใต้ และฮ่องกง โดยมีพนักงานกว่า 200,000 คนที่เข้าถึงสวัสดิการนี้แล้ว

ผลลัพธ์จาก Paywatch บ่งชี้ว่า EWA ไม่ได้ช่วยแค่เรื่องสภาพคล่องระยะสั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับคุณภาพชีวิตและต้นทุนขององค์กรด้วย โดยพนักงาน 80% รายงานว่าตัวเองมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ขณะที่องค์กรสามารถประหยัดต้นทุนการจ้างพนักงานใหม่ หรือ Re-hiring Cost ได้ถึง 500,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อบริษัทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่า Financial Wellness สามารถสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง

อีกกรณีหนึ่งคือ Paytime ในออสเตรเลีย ที่ภาคธุรกิจประเมินว่าความเครียดทางการเงินของพนักงานสร้างต้นทุนแฝงต่อธุรกิจรวมกันสูงถึง 30,000 ล้านดอลลาร์ออสเตรเลียต่อปี โดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก งานบริการ และก่อสร้างที่เริ่มนำ EWA มาใช้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือองค์กรสามารถลด Turnover ได้ถึง 50% และลด Absenteeism ได้ถึง 74% 

ถอดสูตรประเมินต้นทุนความสูญเสียจากคนลาออก

อีกหนึ่งช่วงสำคัญของ Webinar คือการที่คุณนิกกี้ชวน HR ลองคำนวณต้นทุนที่องค์กรต้องเสียไปจากการลาออกของพนักงาน เพราะหลายครั้ง Turnover อาจถูกมองเป็นเพียงจำนวนคนที่ลาออกในแต่ละปี แต่เมื่อแปลงออกมาเป็นตัวเงิน จะเห็นได้ทันทีว่านี่คือต้นทุนแฝงก้อนใหญ่ที่ส่งผลต่อธุรกิจโดยตรง

สูตรประเมินต้นทุน Turnover ใน Webinar เริ่มจากการนำจำนวนพนักงานทั้งหมดมาคูณกับอัตราการลาออก เพื่อหาจำนวนพนักงานที่ลาออกจริงในแต่ละปี จากนั้นนำไปคูณกับต้นทุนเฉลี่ยต่อการเสียพนักงาน 1 คน ซึ่งในตัวอย่างนี้ประเมินไว้ที่เงินเดือนเฉลี่ย × 4 แล้วจึงนำต้นทุนรวมที่ได้มาประเมินต่อว่า หากองค์กรลดการลาออกลงได้ จะประหยัดต้นทุนกลับมาเท่าไร

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีพนักงาน 500 คน และมีอัตราการลาออก 20% ต่อปี เท่ากับว่ามีพนักงานลาออกประมาณ 100 คน หากประเมินต้นทุนต่อคนไว้ที่ 120,000 บาท องค์กรจะเสียต้นทุนแฝงจากการลาออกสูงถึง 12,000,000 บาทต่อปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่มากพอจะทำให้ HR และผู้บริหารต้องกลับมาทบทวนว่า การรักษาคนไว้ตั้งแต่ต้นอาจคุ้มกว่าการหาคนใหม่มาทดแทนเสมอ

เมื่อนำแนวทางอย่าง EWA เข้ามาช่วยลดความเครียดทางการเงินของพนักงาน ข้อมูลชี้ว่าสามารถลด Turnover ได้สูงถึง 41% หากนำมาคำนวณกับตัวอย่างข้างต้น องค์กรจะลดต้นทุนจากการลาออกได้ราว 4,920,000 บาทต่อปี ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า Financial Wellness ไม่ใช่แค่สวัสดิการที่ช่วยพนักงาน แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยองค์กรประหยัดต้นทุนและรักษาคนเก่งไว้ได้อย่างเป็นรูปธรรม

แพลตฟอร์ม FINN กับทางออกที่ไม่ใช่แค่ “การกู้ยืม”

เมื่อ Earned Wage Access หรือ EWA กำลังกลายเป็นสวัสดิการที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงเงินเดือนส่วนที่ตนเองทำงานมาแล้วก่อนถึงวันเงินเดือนออก แพลตฟอร์ม FINN จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้พนักงานสามารถ “เบิกเงินเดือนที่ตัวเองทำงานหามาได้แล้ว” ออกมาใช้ก่อนถึงวันสิ้นเดือนได้ โดยไม่ต้องเสียดอกเบี้ย ไม่ใช่การก่อหนี้กู้ยืม และไม่ส่งผลกระทบใดๆ ต่อเครดิตบูโร และที่สำคัญ ไม่ต้องพึ่งพาเงินกู้นอกระบบ แอปเงินกู้ หรือการหยิบยืมจากคนใกล้ตัว

FINN ยังไม่ได้มีแค่ฟีเจอร์เบิกเงินล่วงหน้าเท่านั้น แต่ควรถูกวางอยู่ในภาพใหญ่ของ Financial Wellness Ecosystem หรือระบบดูแลสุขภาพการเงินของพนักงานแบบครบวงจร เช่น การให้พนักงานประเมินสุขภาพการเงินของตัวเอง การให้ความรู้เรื่องการจัดการเงิน การลดหนี้ การออม ไปจนถึงการมีสวัสดิการเสริมอย่างประกันอุบัติเหตุหรือเครื่องมือช่วยวางแผนทางการเงิน เพราะเป้าหมายที่แท้จริงไม่ใช่แค่ให้พนักงานมีเงินใช้ก่อนสิ้นเดือน แต่ช่วยให้พนักงานค่อย ๆ บริหารชีวิตทางการเงินได้ดีขึ้น

FINN ยังไม่เพิ่มภาระให้ HR มากเท่าสวัสดิการแบบเดิม หากระบบถูกออกแบบให้ทำงานแยกจาก Payroll ของบริษัทได้อย่างปลอดภัย องค์กรก็ไม่ต้องแบกรับต้นทุนเพิ่ม ไม่กระทบกระแสเงินสด ไม่ต้องจัดการเอกสารเบิกล่วงหน้าเอง และลดภาระงานแอดมินที่มักเกิดขึ้นเวลาพนักงานมีปัญหาเงินฉุกเฉิน ทั้งหมดนี้ทำให้ HR มีเครื่องมือช่วยพนักงาน โดยไม่ต้องเพิ่มความซับซ้อนให้ระบบหลังบ้านมากเกินไป

นอกจากนี้ เมื่อมองในมุม ROI สวัสดิการด้าน Financial Wellness จึงไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ให้ผลลัพธ์เชิงความรู้สึกเท่านั้น แต่สามารถเชื่อมโยงกับต้นทุนธุรกิจได้โดยตรง ไม่ว่าจะเป็นการลด Turnover ลด Absenteeism และลด Presenteeism หรือภาวะที่พนักงานมาทำงานแต่ไม่สามารถโฟกัสกับงานได้เต็มที่

หากพนักงานเครียดเรื่องเงินน้อยลง มีทางเลือกที่ปลอดภัยในวันที่ต้องใช้เงินด่วน และรู้สึกว่าองค์กรเข้าใจปัญหาชีวิตจริงของเขา สวัสดิการนี้ก็อาจช่วยให้องค์กรรักษาคน ลดต้นทุนแฝง และสร้างความผูกพันกับพนักงานได้มากกว่าการเพิ่ม Benefits แบบเดิมเพียงอย่างเดียว

หาก HR ท่านใดกำลังมองหาสวัสดิการนี้ไว้ให้พนักงานใช้ เพื่อลดปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น สามารถติดต่อขอใช้บริการ FINN ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่

บทสรุป HREX Webinar | Beyond Salary

ในอนาคต HR อาจต้องมอง Financial Wellness เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์คนอย่างจริงจังพอ ๆ กับ Learning, Engagement หรือ Performance Management เพราะสุขภาพการเงินของพนักงานเชื่อมโยงกับหลายเรื่องที่องค์กรให้ความสำคัญอยู่แล้ว การช่วยให้พนักงานมีเครื่องมือรับมือกับปัญหาเฉพาะหน้า จึงอาจเป็นอีกหนึ่งวิธีรักษาคนเก่งที่จับต้องได้มากกว่าการพูดถึง Retention ในเชิงนโยบายเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด การรักษาคนเก่งในปี 2026 อาจไม่ได้วัดกันแค่ว่าองค์กรจ่ายเงินเดือนสูงแค่ไหน หรือมีสวัสดิการมากกว่าคู่แข่งเท่าไร แต่อาจวัดจากความสามารถในการมองเห็นปัญหาที่พนักงานไม่กล้าพูดออกมา และออกแบบระบบสนับสนุนที่ช่วยให้พวกเขาใช้ชีวิตได้มั่นคงขึ้น

คำถามที่ HR และผู้บริหารควรถามตัวเองต่อไปคือ วันนี้องค์กรของเราพร้อมลงไปทำความเข้าใจปัญหาที่อยู่ใต้น้ำซึ่งกำลังกระทบชีวิตพนักงานอยู่จริง ๆ แล้วหรือยัง ?

• White-Collar Recession คือภาวะที่คนทำงานสายออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น แม้มีประสบการณ์สูงก็ตาม แถมยังยอมลดเงินเดือนเพื่อกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน
• ประเด็นนี้ทำให้ตลาดแรงงานกำลังเข้าสู่ภาวะ Low Hire, Low Fire คือไม่ปลดหนัก แต่ก็ไม่จ้างเพิ่มมาก
• ปัจจัยหลักคือ เทคโนโลยี AI, Hiring Freeze และเศรษฐกิจชะลอ กำลังเปลี่ยนสมดุลอำนาจกลับไปอยู่ฝั่งนายจ้างอีกครั้ง

เราอาจคุ้นชินกับภาพของการเปลี่ยนงานในฐานะทางลัดสู่ความก้าวหน้า เช่น อัปเงินเดือน ขยับตำแหน่ง หรือหางานที่ให้คุณภาพชีวิตดีกว่าเดิม โดยเฉพาะในสายงาน White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศ

ทว่าภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน เมื่อเศรษฐกิจเริ่มชะลอตัว องค์กรลดต้นทุน การจ้างงานใหม่ช้าลง และ AI เริ่มเข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างของงานหลายประเภท ส่งผลให้คนทำงานจำนวนมากไม่ได้เปลี่ยนงานเพื่อ “เติบโต” อีกต่อไป แต่กำลังยอมรับ “งานที่เงินเดือนต่ำลง” เพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

Business Insider สะท้อนปรากฏการณ์นี้ผ่านบทความชื่อ “Congratulations, here’s a pay cut” หรือแปลแบบตรงตัวว่า “ยินดีด้วย คุณได้งานใหม่…พร้อมเงินเดือนที่ลดลง” สะท้อนภาพของ White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงานได้อย่างชัดเจน

แล้ว White-Collar Recession คืออะไร ? ทำไมแม้แต่คนที่มีประสบการณ์สูงหรือปริญญาดีก็เริ่มหางานยากขึ้น และสิ่งนี้กำลังเปลี่ยนโลกการทำงานอย่างไรบ้าง บทความนี้ HREX จะพาไปวิเคราะห์กัน

White-Collar Recession คืออะไร ?

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานสาย White-Collar หรือกลุ่มพนักงานออฟฟิศเคยอยู่ในยุคที่คนเปลี่ยนงานเพื่อโอกาสที่ดีกว่าเดิม แต่ตอนนี้ภาพนั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จนหลายสื่อเริ่มใช้คำว่า White-Collar Recession หรือภาวะถดถอยของตลาดแรงงาน เพื่ออธิบายสถานการณ์ที่คนทำงานออฟฟิศเริ่มหางานยากขึ้น ใช้เวลาว่างงานนานขึ้น และในหลายกรณีต้องยอมรับงานใหม่ที่เงินเดือนต่ำกว่าเดิม

จากบทความของ Business Insider เล่ากรณีของคนทำงานคนหนึ่งที่ถูกเลิกจ้างตั้งแต่ปี 2023 สมัครงานไปกว่า 1,600 ตำแหน่ง สัมภาษณ์ 78 ครั้ง และสุดท้ายได้งานใหม่แบบสัญญาจ้าง 6 เดือน แถมเงินเดือนเหลือเพียงครึ่งเดียวจากเดิม

กล่าวคือ White-Collar Recession กำลังกลายเป็นการได้งานที่ต้องแลกทั้งการลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือแม้แต่ลดความคาดหวังต่อเส้นทางอาชีพของตัวเองลงไปแล้ว

ตลาดแรงงานอาจไม่ได้แข็งแรงอย่างที่คิด

หากดูแค่ตัวเลขอัตราว่างงาน (Unemployment Rate) ตลาดแรงงานสหรัฐฯ อาจยังดูไม่ได้เลวร้ายมากนัก เพราะอัตราว่างงานในช่วงต้นปี 2026 ยังอยู่ราว 4% กว่า ๆ แต่ปัญหาคือ ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้สะท้อน “คุณภาพของการจ้างงาน” ทั้งหมด โดยเฉพาะคนที่ถูกเลิกจ้างแล้วต้องใช้เวลาหางานนานขึ้น หรือสุดท้ายต้องยอมรับตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิมและค่าตอบแทนน้อยลงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานได้อีกครั้ง

เช่นเดียวกับประเทศไทย แม้ตัวเลขอัตราว่างงานโดยรวมยังอยู่ในระดับต่ำเช่นกัน โดย สำนักงานสถิติแห่งชาติ (NSO) รายงานว่า อัตราว่างงานไทยช่วงปลายปี 2025 อยู่ต่ำกว่า 1% แต่ตลาดแรงงานไทยเองก็เริ่มมีสัญญาณคล้ายกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่และสายงาน White-Collar ที่การแข่งขันสูงขึ้น ตำแหน่งเปิดใหม่โตช้าลง และหลายองค์กรเริ่มชะลอการจ้างงานจากแรงกดดันเศรษฐกิจ ต้นทุนธุรกิจ และการเข้ามาของ AI ในบางสายงาน

นอกจากนี้ ข้อมูลจาก ธนาคารแห่งประเทศไทย ยังสะท้อนว่า ธุรกิจจำนวนมากยังอยู่ในโหมดระวังตัวมากกว่าเร่งขยายคน ทำให้แม้ภาพรวมการว่างงานจะยังไม่สูง แต่ความรู้สึกของคนทำงานจำนวนมากกลับอยู่ในภาวะ “งานมีน้อยลง หายากขึ้น และเปลี่ยนงานยากกว่าเดิม” อย่างชัดเจน

สถานการณ์นี้เรียกว่า Low Hire, Low Fire Market หรือภาวะที่องค์กรไม่ได้ปลดคนจำนวนมหาศาลพร้อมกัน แต่ก็ไม่ได้เปิดรับคนใหม่มากพอเช่นกัน ส่งผลให้คนที่หลุดออกจากงานแล้วกลับเข้าสู่ระบบได้ยากขึ้น ต้องแข่งขันสูงขึ้น และในหลายกรณีจำเป็นต้องลดความคาดหวังเรื่องเงินเดือน ตำแหน่ง หรือความมั่นคงของงานลง

เปลี่ยนงานวันนี้ ไม่ได้แปลว่า “เงินเดือนเพิ่ม”

อ้างอิงข้อมูลจาก Revelio Labs พบว่า สัดส่วนของคนที่เปลี่ยนงานแล้วได้เงินเดือนเพิ่มเกิน 10% ลดลงจากจุดสูงสุดราว 54% ในปี 2022 เหลือเพียงประมาณ 41% ในปี 2025 สะท้อนว่าตลาดแรงงานเริ่มกลับเข้าสู่ภาวะที่ “นายจ้างมีอำนาจต่อรองมากขึ้น” ขณะที่ผู้สมัครมีทางเลือกน้อยลง

ผลที่ตามมาคือ คนจำนวนมากเริ่มยอมรับงานใหม่ที่จ่ายต่ำกว่าเดิม เพื่อแลกกับโอกาสกลับเข้าสู่ตลาดแรงงาน โดยเฉพาะในกลุ่ม White-Collar Workers ที่เผชิญทั้ง Hiring Freeze, การปรับโครงสร้างองค์กร (Restructuring) และการแข่งขันจาก AI ในบางสายงาน

การลดเงินเดือนจึงไม่ใช่เรื่องของความสมัครใจเสมอไป แต่กลายเป็นทางรอดในช่วงที่เศรษฐกิจและตลาดแรงงานเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน

หากมองกลับมาที่ประเทศไทย แม้จะยังไม่มีข้อมูลประเด็นนี้แน่ชัด แต่ภาพของการยอมลดเงินเดือนเพื่อให้ได้งานเริ่มเกิดขึ้นมากขึ้นเช่นกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนวัยทำงานสายออฟฟิศ, คนอายุ 40+ หรือกลุ่มที่ถูกเลิกจ้างจากองค์กรขนาดใหญ่

ข้อมูลจาก JobsDB by SEEK ก่อนหน้านี้ยังสะท้อนว่า คนไทยจำนวนมากกังวลเรื่องความมั่นคงของงานมากกว่าการเติบโตแบบก้าวกระโดด ขณะที่หลายองค์กรเริ่มชะลอการขึ้นเงินเดือนและระมัดระวังการจ้างงานมากขึ้นหลังเศรษฐกิจฟื้นตัวไม่เต็มที่ ทำให้มองว่างานปัจจุบันเป็น Comfort Zone นั่นเอง

ผลสำรวจจาก Jobsdb by SEEK ชี้คนไทยมากกว่า 1 ใน 3 เผยว่าการหางานที่ใช่ ยากกว่าการหารักที่โดนใจ!

บทเรียนสำหรับ HR

ในมุมของ HREX ข่าวนี้สะท้อนว่า HR อาจต้องเลิกอ่านตลาดแรงงานจากตัวเลขอัตราว่างงานเพียงอย่างเดียว เพราะแม้หลายประเทศจะยังมีตัวเลข Unemployment ไม่สูงมาก แต่คุณภาพของการจ้างงานกลับเริ่มเปลี่ยนไป

คนจำนวนมากมีงานทำก็จริง แต่ไม่ได้อยู่ในงานที่เหมาะกับทักษะ รายได้ หรือเส้นทางอาชีพของตัวเองอีกต่อไป หลายคนยอมลดเงินเดือน ลดตำแหน่ง หรือรับงานสัญญาจ้าง เพียงเพื่อให้ตัวเองกลับเข้าสู่ระบบการทำงานได้อีกครั้ง

ฉะนั้น HR ต้องมองลึกกว่าแค่การจ้างคนมาเติมตำแหน่ง แต่ต้องมองว่า องค์กรกำลังจ้างคนในบริบทแบบใด

เพราะหากบริษัทรับคนที่เคยอยู่ระดับ Senior เข้ามาในตำแหน่งที่ต่ำกว่าเดิม โดยไม่มี Career Path หรือการออกแบบบทบาทที่เหมาะสม คนกลุ่มนี้ก็อาจกลายเป็น Talent ที่อยู่ชั่วคราว มากกว่าจะเป็นกำลังหลักระยะยาวองค์กร เพราะพวกเขาอาจเพียงรอวันที่ตลาดแรงงานกลับมาดีขึ้น แล้วกลับไปหาโอกาสที่ใกล้เคียงศักยภาพเดิมของตัวเองอีกครั้ง

ขณะเดียวกัน องค์กรเองก็ต้องระวังไม่ใช้ภาวะตลาดแรงงานที่อ่อนตัวเป็นเครื่องมือกดค่าตอบแทนมากเกินไป Job Evaluation จึงต้องมีการประเมินค่างานที่สร้างค่าตอบแทนที่ยุติธรรม

บทสรุป

HR ในปี 2026 จึงต้องโฟกัสมากกว่า Recruitment Process แต่ต้องขยายไปถึงการทำ Skills Mapping, Internal Mobility และการ Redesign Career Path ให้ยืดหยุ่นขึ้น พร้อมกับการทำความเข้าใจสภาพจิตใจของคนที่ผ่าน Layoff มา

เพราะคนเหล่านี้เข้ามาด้วยความไม่มั่นใจ ความกังวล และบาดแผลจากตลาดแรงงานที่เปลี่ยนไปติดมาด้วยเช่นกัน

HR จึงต้องอ่านตลาดแรงงานให้ลึกกว่าเดิม เข้าใจคนทำงานว่ากำลังเผชิญแรงกดดันแบบไหน และองค์กรจะสร้างความสัมพันธ์ที่ยุติธรรมกับ Talent ได้อย่างไร ?

ตลาดแรงงานที่แข็งแรงจริง อาจไม่ใช่ตลาดที่องค์กรจ้างคนเก่งได้ถูกที่สุด แต่คือระบบที่ทั้งคนและองค์กรยังเติบโตไปด้วยกันได้นั่นเอง

เมื่อองค์กรเติบโต ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับ “ผู้บริหารระดับสูง” เพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับ “ผู้นำระดับกลาง” ที่สามารถเปลี่ยนวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นการลงมือทำจริง!

Slingshot Group ขอเชิญท่านเข้าร่วม Exclusive Community ของผู้นำองค์กรไทย “THE POWER OF MIDDLE LEADERSHIP” Driving Performance Through Middle Managers

ร่วมค้นพบว่า Middle Managers สามารถเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญขององค์กรได้อย่างไร ผ่าน 3 บทบาทสำคัญ

• Translate Strategy into Action
• Multiply Performance Through People
• Drive Transformation Across the Organization

พร้อมรับฟังมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ผู้บริหารองค์กร และผู้นำด้าน HR เกี่ยวกับแนวทางการพัฒนาผู้นำระดับกลางให้สามารถสร้างผลลัพธ์ได้จริง

รายละเอียดงาน

• วันจันทร์ที่ 22 มิถุนายน 2026
• 13:00 – 17:00 น.
• The Okura Prestige Bangkok
• ลงทะเบียนร่วมงาน ฟรี!

หมายเหตุการสำรองที่นั่ง:

• ขอสงวนสิทธิ์การเข้าร่วมจำกัดองค์กรละ 2 ท่าน
• เนื่องจากที่นั่งมีจำนวนจำกัด บริษัทขอจัดลำดับสิทธิ์ตามลำดับการลงทะเบียน (First-come, first-served) และต้องขออภัยล่วงหน้าหากที่นั่งเต็มก่อนกำหนดการปิดรับสมัคร
• การลงทะเบียนจะสมบูรณ์เมื่อท่านได้รับอีเมลยืนยัน (Confirmation Email) ตอบกลับจากทีมงานอีกครั้ง ภายใน 3 วันทำการ เพื่อใช้สำหรับยืนยันเข้างาน

สอบถามข้อมูลเพิ่มเติม

• ติดต่อ 02-683-3356 ถึง 58
• หรือที่ LINE Official https://lin.ee/SU7dhJ8b

เปิดตัว! รายชื่อ SPEAKERS ชุดแรกในงาน Future Business Times Forum งานครั้งสำคัญที่จะพาคุณไปเจาะลึกเมกะเทรนด์ “Longevity Business” ที่ทุกอุตสาหกรรมต้องรู้

งานนี้รวมตัวแพทย์ ผู้เชี่ยวชาญ นักวิชาการ และผู้นำธุรกิจตัวจริงที่จะมาร่วมถอดรหัส อัปเดตอินไซต์ และสร้างโอกาสใหม่ให้กับธุรกิจด้าน Longevity ในยุคอนาคตของทุกคนในงาน

• ศ.นพ. กีรติ เจริญชลวานิช | Faculty of Medicine Siriraj Hospital, Mahidol University
• นพ. นรินทร สุรสินธน | CEO and Founder The Longevist
• ผศ.นพ. พลกฤต ทีฆคีรีกุล | CEO; VitalLife & Esperance, CSO; Bumrungrad International Hospital & VitalLife
• พญ. นิษฐา เอื้ออารีมิตร | ผู้อำนวยการ โรงพยาบาลคูน
• นพ. ชัชพล เกียรติขจรธาดา | แพทย์ / นักเขียน / นักสื่อสารวิทยาศาสตร์ Chatchapolbook
• อ. ประเสริฐ ธวัชโชคทวี | ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ก่อตั้ง KNOWEDGE Company Limited
• คุณโพชฌงค์ ชัยฤกษ์ | Associate Director, Market Strategy and Understanding, Ipsos
• ดร. นณริฏ พิศลยบุตร | Senior Fellow, Thailand Development Research Institute (TDRI)
• คุณพชร บุญเกียรติ | Managing Director, InMode Thailand Ltd.

 3 สิ่งที่คุณจะได้รับจากงานนี้:

• อัปเดตเทรนด์ Longevity ก้าวนำตลาดและมองเห็นโอกาสก่อนใคร
• เจาะลึก Business Insight จาก Practitioner ที่ลงมือทำจริง นำไปใช้ได้ทันที
• ขยาย Network เชื่อมต่อพาร์ตเนอร์กับผู้นำในอุตสาหกรรม Health & Wellness

ห้ามพลาด! โอกาสเดียวที่จะได้เจาะเคล็ดลับธุรกิจกับองค์กรชั้นนำ

• วันพุธที่ 24 มิถุนายน 2026
• เวลา 09:00 – 18:00 น.
• ณ Grand Hall, TRUE DIGITAL PARK

ในยุคที่ตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงเร็วและการแข่งขันเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพสูงขึ้นทุกปี องค์กรที่ต้องการได้เปรียบต้องก้าวออกจากกรอบเดิม ไม่ใช่แค่รอรับใบสมัครหรือลงโพสต์ประกาศงาน แต่ต้องสร้างความสัมพันธ์กับ Talent อย่างแท้จริง

HIRE Ground 2026 คือพื้นที่ที่ออกแบบมาเพื่อตอบโจทย์นั้นโดยตรง

HIRE Ground ไม่ใช่แค่งาน Job Fair และไม่ใช่แค่งาน Expo ทั่วไป แต่คือ Career & Work-Life Community Expo — พื้นที่ที่รวมทุกสิ่งที่คนทำงานยุคใหม่ต้องการไว้ในที่เดียว ตั้งแต่โอกาสงานใหม่ การ Upskill & Reskill ไปจนถึง Wellbeing และสุขภาพที่ดีของคนทำงาน ทุกอย่างเกิดขึ้นในบรรยากาศ Community ที่เป็นธรรมชาติและมีพลัง

งานนี้คืออะไร?

HIRE Ground คือ LinkedIn แต่เป็น Physical Space

LinkedIn ทำให้คุณค้นหา Talent ได้ นำเสนอองค์กรได้ และสร้างเครือข่ายได้ — แต่ทุกอย่างอยู่หลังหน้าจอ HIRE Ground ทำสิ่งเดียวกัน แต่เกิดขึ้นในโลกจริง ที่คุณจับมือได้ มองตาได้ และสร้างความประทับใจได้ในแบบที่โฆษณาออนไลน์ทำไม่ได้

ใน 2 วัน งานจะรวม 5 มิติหลักไว้ในที่เดียว

• Talent Attraction — พบผู้สมัครงานคุณภาพโดยตรง ไม่ผ่านตัวกลาง
• Employer Branding — สร้างภาพจำองค์กรให้คนรุ่นใหม่รู้จักและอยากร่วมงาน
• HR Solutions & Tech — Demo และนำเสนอ Solution ที่ HR และองค์กรต้องการจริง
• Upskill & Reskill— เชื่อมต่อสถาบันพัฒนาทักษะกับคนทำงานที่อยากเติบโต
• Work-Life Benefits — นำเสนอบริการที่ดีต่อคุณภาพชีวิตและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

ใครควรมาออกบูธ ?

HIRE Ground 2026 เปิดรับ Exhibitor จาก 4 กลุ่มหลัก ที่ต่างมีโอกาสเจาะกลุ่มเป้าหมายได้อย่างตรงจุด

ผู้เข้าร่วมงาน (Visitors) คือใคร ?

• กลุ่มคนที่จะเดินเข้างาน HIRE Ground 2026 คือคนที่ Exhibitor ทุกกลุ่มต้องการพบมากที่สุด
• Working Professionals อายุ 22–40 ปี ที่กำลังมองหาโอกาสใหม่หรือต้องการพัฒนาตัวเอง
• Fresh Graduates และนักศึกษาจบใหม่จากมหาวิทยาลัยชั้นนำ
• HR Managers และ HR Professionals ที่มองหา Solution และ Vendor ใหม่ๆ
• Freelancers และ Entrepreneurs ที่สนใจบริการ Work-Life และพัฒนาทักษะ
• คนทำงานที่ต้องการ Upskill หรือ Reskill เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน
• องค์กรและ HR ที่กำลังมองหาโปรแกรมดูแลสุขภาพกายและใจให้พนักงาน ตั้งแต่ Mental Health ไปจนถึง Employee Wellness Program

คาดการณ์ผู้เข้าร่วม 1,000+ คน ใน 2 วัน | Club Siam Glowfish — พื้นที่ Modern & Community-Driven ใจกลางกรุงเทพฯ

พันธมิตรและผู้ร่วมงาน

HIRE Ground 2026 ได้รับความร่วมมือจากองค์กรชั้นนำทั้งด้านการศึกษา HR ธุรกิจ การพัฒนาบุคลากร และไลฟ์สไตล์

• Talentvis – Strategic Partner บริษัทจัดหางานและผู้ให้บริการโซลูชั่นด้านทรัพยากรบุคคลชั้นนำในระดับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
• JobBkk – Strategic Partner แพลตฟอร์มศูนย์กลางหางานและรับสมัครงานออนไลน์ชั้นนำในประเทศไทย
• มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตกำแพงแสน คณะวิศวฯ— พันธมิตรสถาบันการศึกษา
• HREX.asia — Media Partner สำหรับ HR Community ชั้นนำของไทย
• HR Thailand — Media Partner เครือข่าย HR Professional
• Wall Street English — สถาบันสอนภาษาอังกฤษอันดับ 1
• BIPO Service — HR Technology และ Payroll Solutions ระดับ Regional
• Massive Momentum — ผู้เชี่ยวชาญด้าน Corporate Training และการพัฒนาศักยภาพองค์กร
• Design me — Workshop Personal Color สำหรับคนทำงานที่อยากค้นพบสีที่ใช่สำหรับตัวเอง

HIRE Ground On Tour — ขยายโอกาสถึงมหาวิทยาลัย

นอกจากงานหลักในเดือนสิงหาคม HIRE Ground ยังมีโปรแกรม On Tour ที่จัดบูธ Roadshow ใน Open House ของมหาวิทยาลัยทั่วประเทศ เป็นโอกาสเพิ่มเติมสำหรับ Exhibitor ที่ต้องการเจาะกลุ่ม Fresh Graduate โดยเฉพาะ โดยร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตกำแพงแสน เป็นพันธมิตรแรก

ทำไมต้องเลือก HIRE Ground ?

เปรียบเทียบกับการลงประกาศงานออนไลน์หรือเข้าร่วม Job Fair ทั่วไป HIRE Ground มอบสิ่งที่ต่างออกไปอย่างมีนัยสำคัญ

• Face-to-Face Interaction — สร้าง First Impression ที่โฆษณาออนไลน์ทำไม่ได้
• Qualified Audience — ผู้เข้าร่วมเลือกมาเองเพราะสนใจจริง ไม่ใช่ Traffic แบบ Random
• Integrated Ecosystem — ออกบูธเดียว ได้สัมผัส Talent, HR, และ Community ในงานเดียว
• Media Coverage ครบวงจร — ครอบคลุมทั้ง Online และ Community Media สำหรับกลุ่ม HR Professional
• Brand Positioning — วางตัวเองในฐานะ Employer of Choice หรือ Solution Provider ที่น่าเชื่อถือ

ในวันที่องค์กรกำลังมองหาโซลูชันใหม่ เพื่อยกระดับการทำงานในยุค AI

ตั้งแต่ AI Solutions, Productivity Tools, Business Operation, Learning Platform, Leadership Program, HR Tech ไปจนถึง Enterprise Software

งาน WorkTech Asia 2026 คือโอกาสของ Exhibitors และ Sponsors ที่ต้องการเข้าถึงกลุ่มลูกค้าองค์กรโดยตรง ไม่ใช่แค่การออกบูธเพื่อให้คนเดินผ่าน แต่คือการได้พบกับคนที่กำลังมองหาโซลูชันจริง มีโจทย์จริง และมีโอกาสซื้อจริง

สิ่งที่แบรนด์ของคุณจะได้รับจากการออกบูธงาน WorkTech Asia 2026

• พบ Decision Maker ที่ต้องการซื้อจริง เข้าถึงผู้บริหาร HR, Business Operation, IT, Transformation, L&D และผู้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจจากองค์กรชั้นนำ
• ได้ High-Quality Leads ไปต่อยอด Sales Pipeline สร้างโอกาสทางการขายหลังจบงาน และนำ Leads ไปต่อยอดได้ตลอดทั้งปี
• เพิ่ม Brand Awareness & Visibility ในตลาดองค์กร ทำให้แบรนด์ของคุณเป็นที่จดจำในกลุ่มลูกค้า B2B ที่กำลังมองหาโซลูชันด้านการทำงานแห่งอนาคต
• เพิ่มโอกาส Shorten Sales Cycle เมื่อได้เจอลูกค้าแบบ Face-to-Face อธิบายโซลูชันจริง Demo จริง และตอบ Pain Point ได้ตรงจุดมากขึ้น

รายละเอียดงาน

• วันที่ 2 กันยายน 2026
• เวลา 09:00 – 19:00 น.
• ณ BHIRAJ HALL 2-3, BITEC BURI

ถ้าโซลูชันของคุณช่วยให้องค์กรทำงานได้เร็วขึ้น ฉลาดขึ้น มี Productivity มากขึ้น หรือ Transform การทำงานได้ดีขึ้น
นี่คือเวทีที่คุณควรเข้ามาเจอกับลูกค้าองค์กรโดยตรง

• Role Ambiguity คือภาวะคนทำงานไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำงานไปเพื่ออะไร ?
• Manager ยุคใหม่จึงต้องทำให้ทีมเข้าใจว่าอะไรคือ Priority และความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร
• เช่นเดียวกับ HR ที่ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้ ว่างานที่คนทำอยู่สร้าง Impact ต่อองค์กรอย่างไร

Burnout น่าจะกลายเป็นปัญหาคลาสสิกของคนทำงานยุคใหม่ไปแล้ว หลายปีที่ผ่านมาองค์กรทั่วโลกพยายามหาวิธีรับมือ ทั้งเรื่อง Work-life Balance, Mental Health หรือ Wellbeing Program ต่าง ๆ เพราะทุกคนรู้ดีว่าความเครียดในที่ทำงานกำลังกระทบทั้ง Productivity, Engagement และคุณภาพชีวิตของพนักงานโดยตรง

แต่ในความเป็นจริง Burnout ไม่ได้เกิดจาก “งานเยอะ” เพียงอย่างเดียว เพราะความเครียดของคนทำงานมีหลายปัจจัย ทั้งความกดดันจากองค์กร ความไม่แน่นอนของธุรกิจ ความสัมพันธ์ในทีม ไปจนถึงตัวงานเองที่อาจไม่ได้ถูกออกแบบอย่างชัดเจนพอ

ล่าสุดมีอีกประเด็นที่เริ่มถูกพูดถึงมากขึ้นในวงการ HR นั่นคือ Role Ambiguity หรือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือความคาดหวังที่แท้จริงของตัวเองคืออะไร ซึ่งสิ่งนี้แหละ ที่กำลังกัดกินใจพนักงานอยู่เงียบ ๆ

Role Ambiguity คืออะไร ?

มีงานวิจัยล่าสุดที่ตีพิมพ์ใน Journal of Vocational Behavior ปี 2026 ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลจากกว่า 515 งานวิจัย และกลุ่มตัวอย่างรวมเกือบ 800,000 คน ระหว่างปี 1964–2024 พบว่า Role Ambiguity หรือ ความไม่ชัดเจนของบทบาท คือหนึ่งในตัวสร้างความเครียดในที่ทำงานที่รุนแรงที่สุด มากกว่าทั้งภาวะงานล้นมือ (Role Overload) และความขัดแย้งของบทบาท (Role Conflict) ด้วยซ้ำ

โดย Role Ambiguity คือภาวะที่คนทำงานไม่แน่ใจว่าหน้าที่จริง ๆ ของตัวเองคืออะไร ? องค์กรคาดหวังอะไรจากตำแหน่งนี้ ? ใครเป็นคนตัดสินใจ ? หรือสุดท้ายแล้วอะไรคือสิ่งที่เรียกว่าทำงานได้ดี ?

ปัญหาหลักของ Role Ambiguity คือความไม่ชัดเจน ซึ่งแตกต่างจากงานที่มี Deadline ที่กดดันชัดเจน และเจ้าความไม่แน่นอนนั้นมันจะค่อย ๆ กัดกินพลังงานของคนทำงานผ่านความรู้สึกต้อง “เดา” อยู่ตลอดเวลา เช่น อะไรคือ priority ที่แท้จริง ? งานไหนสำคัญที่สุด ? ใครมีอำนาจในการตัดสินใจ ? หรือสิ่งที่กำลังทำอยู่ดีพอแล้วหรือยัง ?

นี่จึงเป็นเหตุผลที่หลายองค์กรมีพนักงานที่ดูเหมือนยัง Perform ได้ ทำงานครบ ส่งงานทัน แต่ภายในกลับเริ่มหมดไฟ เงียบลง และค่อย ๆ ตัดตัวเองออกจากงานทีละนิดๆ

ไม่ได้เครียดเพราะงานเยอะ แต่เครียดเพราะไม่รู้ว่าทำไปเพื่ออะไร ?

หนึ่งใน insight สำคัญของงานวิจัยนี้คือ ความเครียดของคนทำงานจำนวนมากไม่ได้เกิดจาก “ปริมาณงาน” เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความไม่ชัดเจนของบทบาท เมื่อคนไม่เข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองจริง ๆ คืออะไร

ความเครียดจะค่อย ๆ สะสมแบบเงียบ ๆ เพราะพวกเขาไม่รู้ว่าควรทุ่มพลังไปตรงไหน และไม่แน่ใจว่าความสำเร็จหน้าตาเป็นอย่างไร

นักวิจัยอธิบายว่า Role Ambiguity ส่งผลให้คนทำงานสูญเสียความมั่นใจ ลดแรงจูงใจ และค่อย ๆ ลดพลังในการทำงานลงในระยะยาว

โดยปัญหานี้ยิ่งเกิดขึ้นง่ายในองค์กรยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยการทำงานข้ามทีม, Agile Workflow, เปลี่ยนแปลงโครงสร้างอยู่ตลอดเวลา หรือลงทุนใน Tech AI มากกว่าคน เพราะเมื่อทุกอย่างเคลื่อนเร็ว บทบาทของคนก็เริ่มพร่ามัวตามไปด้วย เช่น หลายคนมี JD นะ แต่ไม่รู้ว่า Priority จริงคืออะไร หรือบางครั้งต้องรับผิดชอบงานที่ซ้อนกันจนไม่แน่ใจว่าหน้าที่ตัวเองจบตรงไหน

นอกจากนี้ ปัญหาดังกล่าวยังเชื่อมกับเรื่อง Meaningful Work และ Employee Engagement โดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เห็นว่างานของตัวเองเชื่อมกับเป้าหมายองค์กรอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) ก็จะค่อย ๆ หายไป

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บทบาทของ Manager สำคัญมากขึ้นกว่าเดิม เพราะความชัดเจนเกิดจากการสื่อสาร การตั้ง Priority การให้ Feedback และการทำให้คนเห็นว่างานของตัวเองสร้าง Impact กับคนอื่นอย่างไร ?

HR ยุคใหม่ ต้องเชื่อม Business Purpose กับ Human Purpose ให้ได้

ท้ายที่สุด ปัญหาเรื่อง Role Ambiguity เกี่ยวข้องกับ Purpose ขององค์กรโดยตรง เพราะเมื่อคนไม่เข้าใจว่างานที่ตัวเองทำสำคัญอย่างไร ? เชื่อมกับเป้าหมายธุรกิจตรงไหน ? และตัวเองเติบโตไปทางไหนได้บ้าง Engagement ก็จะลดลงโดยธรรมชาติ ต่อให้มีสวัสดิการดีหรือกิจกรรมในองค์กรเยอะแค่ไหนก็ตาม

ดังนั้น HR ในปี 2026 อาจต้องทำมากกว่า “ดูแลคน” แต่ต้องช่วยองค์กรออกแบบระบบการทำงานที่ทำให้คนเข้าใจบทบาทตัวเอง, เห็นคุณค่าของงานที่ทำ และเชื่อม Human Experience เข้ากับ Business Outcome ได้จริง

เพราะในวันที่โลกการทำงานเต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลง บางครั้งสิ่งที่ช่วยลดความเครียดของคนทำงานได้มากที่สุด อาจไม่ใช่การลดงานลงเสมอไป แต่คือการทำให้เขา “เห็นชัดขึ้น” ว่าตัวเองกำลังทำอะไร เพื่ออะไร และกำลังเติบโตไปทางไหนต่างหาก

Pride Month ประจำปี 2026 กลับมาอีกครั้ง เดือนมิถุนายนไม่ใช่เพียงเดือนแห่งการเฉลิมฉลองความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสสำคัญที่องค์กรไทยควรหยุดสำรวจตัวเองตามตรงด้วยว่า องค์กรกำลังผลักดันเรื่อง Diversity, Equity, and Inclusion หรือ DEI ให้เกิดขึ้นจริงมากแค่ไหน

จากรายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 ของ TransTalents Consulting Group ซึ่งเป็นการสำรวจระดับชาติครั้งแรกเกี่ยวกับ DEI ในสถานที่ทำงานของไทย โดยได้ข้อมูลจาก 31 องค์กร ใน 13 อุตสาหกรรม และใช้แบบสอบถาม 20 ข้อครอบคลุมตั้งแต่นโยบาย การวัดผล โครงสร้างความรับผิดชอบ ไปจนถึงอุปสรรคในทางปฏิบัติ

ผลสำรวจนี้เจอข้อค้นพบอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วดังต่อไปนี้

5 สถิติ Thailand Workplace Equity Report 2026 ที่องค์กรไทยไม่ควรมองข้าม

รายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 เปิดต้นด้วยชุดข้อมูลที่เรียกว่า “Five Numbers Thailand Cannot Ignore” หรือตัวเลข 5 ข้อที่สะท้อนสถานการณ์ DEI ในองค์กรไทยได้อย่างน่าสนใจ ได้แก่

• 52% ขององค์กรยังไม่มีระบบวัดผลด้าน DEI
• 81% ยอมรับว่า DEI สำคัญต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร
• 65% มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก
• 87% ระบุว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่ง
• 3.55 จาก 5 คือคะแนนความมั่นใจเฉลี่ยของผู้นำที่ประเมินว่าพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับโอกาสเท่าเทียม

เมื่อนำมาประกอบกัน ตัวเลขเหล่านี้ชี้ไปในทางเดียวกันว่า องค์กรไทยจำนวนมากไม่ได้มองข้าม DEI อีกต่อไป หลายองค์กรเข้าใจดีว่าเรื่องนี้มีผลต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่ในระยะยาว

แต่ในขณะเดียวกัน รายงานฉบับนี้ก็ทำให้เห็นว่า ความตั้งใจเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ เพราะความท้าทายที่แท้จริงของ DEI ในองค์กรไทยอยู่ที่การเปลี่ยนความเชื่อให้กลายเป็นโครงสร้าง วัฒนธรรม และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตการทำงานของพนักงาน

กล่าวอีกอย่างคือ องค์กรจำนวนมากอาจรู้แล้วว่า DEI สำคัญ แต่โจทย์ที่ต้องแก้ต่อจากนี้คือ จะทำอย่างไรให้ DEI ไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับนโยบายหรือการสื่อสาร แต่กลายเป็นประสบการณ์จริงที่พนักงานรู้สึกได้

มีนโยบาย DEI แล้ว แต่พนักงานยังไม่มั่นใจว่าจะปลอดภัย

ต่อเนื่องจากสถิติข้างต้น Thailand Workplace Equity Report 2026 ยังชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ DEI ในองค์กรไทย นั่นคือ หลายองค์กรเริ่มมีนโยบายแล้ว แต่ระบบที่ใช้รองรับนโยบายเหล่านั้นอาจยังไม่ชัดเจนพอ

ในภาพรวม องค์กรที่ร่วมสำรวจมีนโยบาย DEI ในระดับต่าง ๆ ดังนี้

• 45% มีนโยบาย DEI ที่เป็นทางการและชัดเจน
• 35% มีนโยบายบางส่วนหรือยังไม่เป็นทางการ
• เมื่อรวมกันแล้ว เท่ากับว่า 80% ขององค์กรมีนโยบาย DEI อย่างน้อยในระดับหนึ่ง

ตัวเลขนี้ถือเป็นสัญญาณบวก เพราะสะท้อนว่าองค์กรไทยเริ่มให้ความสำคัญกับ DEI มากขึ้น และสถิติยังพบอีกว่า องค์กร 61% มีระบบรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมที่ชัดเจนถึง 61%

แม้จะถือว่าสูงแล้ว แต่เมื่อลงไปดูเรื่องช่องทางร้องเรียนและการรายงานปัญหา กลับพบว่ายังมีช่องว่างสำคัญคือ

• 23% มีระบบร้องเรียนที่ไม่ชัดเจน
• 16% ไม่มีระบบร้องเรียนเลย
• รวมแล้ว 39% ขององค์กรยังไม่มีช่องทางที่ปลอดภัยและชัดเจนพอให้พนักงานแจ้งปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดในที่ทำงาน

ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า การมีนโยบาย DEI อาจยังไม่เพียงพอ หากพนักงานไม่รู้ว่าควรแจ้งปัญหาที่ไหน แจ้งแล้วจะปลอดภัยหรือไม่ หรือองค์กรจะจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไร เพราะในทางปฏิบัติ DEI ไม่ได้วัดจากการมีนโยบายเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากความรู้สึกปลอดภัยของพนักงานเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาจริง

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ พื้นที่ด้าน DEI ที่องค์กรให้ความสำคัญมากที่สุด ได้แก่

• 74% ความหลากหลายด้านเพศและอัตลักษณ์
• 68% โอกาสความก้าวหน้า
• 65% ความปลอดภัยในที่ทำงานและการต่อต้านการล่วงละเมิด
• 55% ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน
• 35% การเข้าถึงสำหรับผู้พิการและ Neurodiversity

แสดงให้เห็นว่า ข้อมูลจากองค์กรที่ร่วมสำรวจสะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนหนึ่งยังให้ความสำคัญกับ DEI แต่ละมิติไม่เท่ากัน โดยเรื่องเพศและอัตลักษณ์อาจถูกพูดถึงมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วง Pride Month แต่ประเด็นอย่างความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน การเข้าถึงสำหรับผู้พิการ และ Neurodiversity ยังได้รับความสำคัญน้อยกว่าที่ควร

DEI ที่วัดผลไม่ได้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กรในระยะยาว

หากหัวข้อก่อนหน้าสะท้อนว่าองค์กรไทยจำนวนมากเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว ข้อมูลในส่วนนี้กลับชี้ให้เห็นคำถามสำคัญถัดมา คือองค์กรรู้ได้อย่างไรว่า นโยบายเหล่านั้นสร้างความเปลี่ยนแปลงจริง

ในภาพรวม รายงานพบว่า

• 52% ขององค์กรไม่มีระบบวัดผล DEI เลย
• 13% เคยมีระบบวัดผล แต่เลิกทำไปแล้ว
• 10% ยังอยู่ในขั้นวางแผน
• นั่นเท่ากับว่า 74% ขององค์กรไทยยังไม่มีระบบวัดผล DEI ที่ใช้งานได้จริง

ขณะเดียวกัน สถานการณ์ด้านการฝึกอบรม DEI ก็ยังน่ากังวลเช่นกัน โดยผลสำรวจพบว่า

• 32% ไม่เคยจัดการฝึกอบรม DEI เลย
• 26% จัดอบรมแบบต่อเนื่องและบังคับ
• 26% จัดอบรมแบบเฉพาะกิจตามโอกาส

ตัวเลขที่น่ากังวลที่สุดคือ 32% ขององค์กรที่ไม่เคยจัดอบรม DEI เลย เพราะเมื่อนำไปเทียบกับ 52% ที่ไม่มีระบบวัดผล จะเห็นว่าองค์กรจำนวนไม่น้อยไม่ได้มีปัญหาแค่ไม่รู้ผลลัพธ์ แต่ยังขาดกระบวนการเรียนรู้ที่จะช่วยให้คนในองค์กรเข้าใจ DEI อย่างต่อเนื่อง

ปัญหานี้ไม่ได้กระทบแค่การบริหารคนภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังอาจส่งผลต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรในระยะยาว โดยเฉพาะเมื่อประเด็น ESG และ Human Capital Disclosure กำลังมีความสำคัญมากขึ้น นักลงทุน คู่ค้า และองค์กรระดับโลกเริ่มให้ความสำคัญกับข้อมูลด้านคน ความเท่าเทียม และวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง

ดังนั้น องค์กรที่วัดผล DEI ไม่ได้ อาจไม่สามารถพิสูจน์ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นได้ว่า สิ่งที่องค์กรประกาศไว้นั้นเกิดขึ้นจริงแค่ไหน ซึ่งอาจกระทบต่อความสามารถในการดึงดูดคนเก่ง เงินทุน และพันธมิตรทางธุรกิจในอนาคต

DEI ที่วัดผลไม่ได้อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กร เพราะองค์กรไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่านโยบายด้านความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วมสร้างผลลัพธ์จริงหรือไม่ ทั้งในมุมประสบการณ์พนักงาน ความน่าเชื่อถือด้าน ESG และ Human Capital Disclosure

DEI จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ หากยังเป็นงานที่ HR ต้องแบกเพียงฝ่ายเดียว

อีกประเด็นสำคัญจาก Thailand Workplace Equity Report 2026 คือ แม้ 87% ของผู้ตอบแบบสำรวจจะมองว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่งของ DEI แต่ในขณะเดียวกัน 29% ขององค์กรกลับยังไม่มีผู้รับผิดชอบเรื่อง DEI ที่ชัดเจน
เมื่อถามว่าใครเป็นเจ้าของ DEI ในองค์กร คำตอบที่พบมีตั้งแต่

1. 65% HR / People Team
2. 42% Board / C-Suite
3. 29% ไม่มีเจ้าของที่ชัดเจน
4. 19% Corporate Affairs / CSR
5. 3% Compliance Unit

การที่ 65% ขององค์กรให้ HR หรือ People Team เป็นผู้ดูแล DEI อาจดูสมเหตุสมผล เพราะ HR เป็นหน่วยงานที่ใกล้ชิดกับพนักงานและเกี่ยวข้องกับนโยบายด้านคนโดยตรง แต่หาก DEI ถูกผลักให้เป็นความรับผิดชอบของ HR เพียงฝ่ายเดียว โดยไม่มีแรงสนับสนุนจากบอร์ด ผู้บริหาร หรืองบประมาณที่เพียงพอ เรื่องนี้ก็อาจไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างแท้จริง

หากต้องการผลักดัน DEI ให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำและผู้บริหารทุกระดับต้องร่วมเป็นเจ้าของเรื่องนี้ด้วย

อุปสรรคของ DEI อาจอยู่ที่พฤติกรรมของผู้นำ

เมื่อถามถึงอุปสรรคหลักที่ขัดขวางการขับเคลื่อน DEI ในองค์กรไทย คำตอบที่ถูกระบุมากที่สุด ได้แก่

• 65% วัฒนธรรมองค์กรที่หยั่งรากลึก
• 45% ขาดความเข้าใจของผู้บริหาร
• 42% ขาดความรู้หรือเครื่องมือ
• 26% งบประมาณไม่เพียงพอ
• 13% ไม่มีแรงกระตุ้นจากภาครัฐ

ตัวเลข 65% ที่มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก สะท้อนว่า DEI ไม่ใช่เรื่องที่จะแก้ได้ด้วยนโยบายเพียงอย่างเดียว เพราะวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากพฤติกรรมที่คนเห็นและทำซ้ำทุกวัน โดยเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ

ขณะเดียวกัน ตัวเลข 45% ที่ระบุว่าผู้บริหารยังขาดความเข้าใจ ก็ยิ่งตอกย้ำว่า ปัญหาของ DEI อาจไม่ได้อยู่ที่การไม่มีนโยบาย แต่อยู่ที่การที่ผู้นำยังไม่สามารถทำให้ความเป็น Inclusive กลายเป็นพฤติกรรมจริงในองค์กรได้

อีกตัวเลขที่น่าสนใจคือ 42% ที่บอกว่าองค์กรยังขาดความรู้หรือเครื่องมือ เพราะแม้หลายองค์กรจะเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว แต่หากไม่มีความเข้าใจ วิธีปฏิบัติ หรือเครื่องมือที่เหมาะกับบริบทของตัวเอง นโยบายเหล่านั้นก็อาจยังไม่สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานจริงของคนในองค์กรได้

องค์กรไทยไม่ได้ต้องการแค่แนวคิด แต่ต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และมาตรฐานที่ทำได้จริง

แม้องค์กรไทยจำนวนมากจะเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ความท้าทายสำคัญคือ หลายองค์กรยังต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และกรอบการทำงานที่ช่วยให้ DEI เดินหน้าต่อได้จริง

เมื่อถามว่าองค์กรต้องการการสนับสนุนแบบไหนมากที่สุด รายงานพบว่าคำตอบอันดับต้น ๆ ได้แก่

• 61% Case Studies จากองค์กรที่ทำได้จริง
• 58% การเชื่อมโยงกับ ESG และ Certification
• 52% เครื่องมือประเมิน DEI
• 45% คำแนะนำเฉพาะสำหรับองค์กร
• 39% ความร่วมมือสามภาคส่วน
• 35% Community of Practice

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรไทยต้องการตัวช่วยที่จับต้องได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นตัวอย่างจากองค์กรที่ทำสำเร็จ เครื่องมือประเมินผล แนวทางที่ปรับใช้ได้จริง หรือมาตรฐานที่ช่วยเชื่อม DEI เข้ากับ ESG และความยั่งยืนขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อดูตัวเลขด้านผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะมีผู้ตอบแบบสำรวจ 81% มองว่า DEI ส่งผลต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร แต่มีเพียง 29% เท่านั้นที่เชื่อมโยง DEI กับผลประกอบการทางการเงินโดยตรงได้

ช่องว่างระหว่าง 81% กับ 29% สะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนมากเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ยังอาจมองเรื่องนี้ผ่านมุมของคน วัฒนธรรม และชื่อเสียงองค์กรมากกว่าการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจน

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องการคือหลักฐาน เครื่องมือ และกรอบการประเมินผลที่จะช่วยแปลงคุณค่าของ DEI ให้กลายเป็น Business Case ที่ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมองเห็นร่วมกัน

และเมื่อมองไปข้างหน้าในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ผู้นำองค์กรคาดว่า DEI จะขยับเข้าใกล้กลยุทธ์องค์กรมากขึ้น โดยมีแนวโน้มสำคัญ ได้แก่

• 58% DEI จะถูกผนวกเข้ากับ ESG และกลยุทธ์ความยั่งยืน
• 52% จะมีนโยบายหรือมาตรฐานจากภาครัฐ
• 45% DEI จะถูกยกระดับจากงาน HR ขึ้นสู่กลยุทธ์ระดับบอร์ด

แนวโน้มเหล่านี้บอกว่า DEI กำลังเปลี่ยนสถานะจาก “เรื่องที่ควรทำ” ไปสู่ “เรื่องที่องค์กรอาจหลีกเลี่ยงไม่ได้” มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อ ESG, Human Capital Disclosure, ความคาดหวังของพนักงาน นักลงทุน และคู่ค้าระดับโลก เริ่มเข้ามากดดันให้องค์กรต้องพิสูจน์เรื่องความเท่าเทียมและความเป็นธรรมอย่างจริงจัง

ดังนั้น โจทย์ขององค์กรไทยในระยะต่อไปอาจไม่ใช่แค่การประกาศว่าให้ความสำคัญกับ DEI แต่คือการสร้างระบบ ความรู้ เครื่องมือ และความร่วมมือที่ทำให้ DEI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรได้จริง

สรุปบทเรียนสำหรับ HR ไทย ณ Pride Month 2026

เดือนมิถุนายนของทุกปี องค์กรจำนวนมากเปลี่ยนโลโก้เป็นสีรุ้ง จัดกิจกรรม DEI เข้าร่วม Pride Parade หรือออกแถลงการณ์สนับสนุนความหลากหลาย

ทั้งหมดนี้เป็นสัญญาณที่ดี เพราะอย่างน้อยก็สะท้อนว่าองค์กรเริ่มมองเห็นความสำคัญของความเท่าเทียมมากขึ้น

สำหรับพนักงาน LGBTQIA+ การเห็นโลโก้องค์กรเปลี่ยนเป็นสีรุ้งเป็นสัญญาณที่ดีเช่นกัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ พวกเขาสามารถเปิดเผยตัวตนได้โดยไม่ถูกเลือกปฏิบัติ มีช่องทางร้องเรียนที่ปลอดภัย และได้รับโอกาสเติบโตอย่างเท่าเทียมจริงหรือไม่

เพราะแค่มีความตั้งใจดียังไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่มีระบบที่วัดผลได้ มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยได้จริงในชีวิตการทำงาน

สำหรับ HR ที่อ่านรายงานนี้แล้วอยากเริ่มต้นขยับเรื่อง DEI ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ 4 ข้อ

1. องค์กรของเรามีระบบวัดผล DEI แล้วหรือยัง หากมี เรากำลังวัดอะไรอยู่บ้าง
2. มีผู้รับผิดชอบ DEI ที่ชัดเจนหรือไม่ และคนคนนั้นมีงบประมาณ อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุนจากผู้นำจริงหรือเปล่า
3. พนักงานมีช่องทางรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดที่ปลอดภัยและชัดเจนแล้วหรือยัง
4. หากวันนี้นักลงทุนหรือคู่ค้าขอดูข้อมูล ESG หรือ Human Capital Disclosure องค์กรของเรามีข้อมูลอะไรที่พิสูจน์ได้บ้าง

Pride Month เป็นช่วงเวลาที่ดีสำหรับการเฉลิมฉลองความหลากหลาย แต่ก็เป็นช่วงเวลาที่ดีพอ ๆ กันสำหรับการตั้งคำถามว่า สิ่งที่องค์กรประกาศว่ายืนหยัดสนับสนุนนั้น มีระบบ หลักฐาน และความรับผิดชอบรองรับมากพอแล้วหรือยัง

เมื่อโลกวิวัฒนาการ ชีวิตและการทำงานต้องเติบโตไปด้วยกัน

งาน Mission to the Moon Forum 2026 จึงกลับมาอีกครั้ง และครั้งนี้มาในธีม Work-Life Evolution เพื่อตอกย้ำว่าเรื่องของการทำงาน การใช้ชีวิต การดูแลสุขภาพ ทั้งกาย ใจ และการเงินต้องเดินหน้าควบคู่ไปพร้อมกัน

หาก HR ท่านใดพลาดงานนี้ไป แต่อยากรู้ว่าสาระสำคัญของงานนี้มีอะไรน่าสนใจบ้าง ติดตามได้เลยในบทความนี้

WORK-LIFE EVOLUTION 

ทุกวันนี้ หลายคนอาจเริ่มต้นวันทำงานด้วยคำถามที่ต่างกัน บางคนทำงานเพื่อความมั่นคง บางคนทำงานเพื่อความฝัน บางคนทำงานเพื่อคนข้างหลัง หรือบางคนอาจทำงานไปก่อน เพราะยังไม่แน่ใจเหมือนกันว่าปลายทางของชีวิตต้องการอะไรแน่ แต่ไม่ว่าเหตุผลของแต่ละคนจะเป็นแบบไหน สิ่งหนึ่งที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือความหมายของคำว่าความสำเร็จกำลังเปลี่ยนไปพร้อมกับโลกการทำงานและชีวิตของเรา

คุณ รวิศ หาญอุตสาหะ CEO จาก SRICHAND และ MISSION TO THE MOON MEDIA อธิบายว่า เพียงไม่กี่ปีก่อน หลายคนยังไม่คิดว่า AI จะเข้ามาทำงานแทนมนุษย์ได้เร็วขนาดนี้ เช่นเดียวกับที่ไม่มีใครคาดเดาได้ว่าโลกจะเผชิญความปั่นป่วนจากโรคระบาด สงคราม และวิกฤติรอบด้านอย่างต่อเนื่อง ชีวิตของคนทำงานจึงไม่ได้เผชิญแค่ความเปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราวอีกต่อไป หากต้องอยู่กับความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในทุกวัน มนุษย์จึงถูกคาดหวังให้เก่งขึ้นแทบทุกด้าน

“เราต้องทำงานได้มากขึ้น ปรับตัวได้เร็วขึ้น ลงทุนให้เป็น เก็บเงินให้เก่ง ดูแลสุขภาพให้ดี มีชีวิตที่ดูดี และยังต้องรับมือกับความรู้สึกว่าไม่ว่าจะพยายามแค่ไหน ก็จะมีคนที่ทำได้ดีกว่าเราอยู่เสมอ”

Glassdoor ระบุว่าคำหนึ่งซึ่งถูกพูดถึงอย่างมากในปี 2025 คือคำว่า Fatigue หรือความเหนื่อยล้า อ่อนแรง และหมดไฟ เพราะหลายคนไม่ได้เหนื่อยจากงานเพียงอย่างเดียว แต่เหนื่อยจากการต้องพยายามเป็นคนในเวอร์ชันที่ดีขึ้นตลอดเวลา

คำถามสำคัญคือเราจะใช้ชีวิตให้ไปต่อได้อย่างไรในวันที่โลกทำให้เราเหนื่อยอยู่เสมอ ?  คุณรวิศเสนอหลักการ 3 ข้อที่สามารถช่วยให้เราเติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง และเอาชีวิตรอดท่ามกลางโลกที่ท้าทายได้ คือ Serenity, Courage และ Wisdom

ในโลกที่โยนปัญหาใส่เราได้เสมอ ความสำเร็จอาจไม่ได้แปลว่าควบคุมทุกอย่างได้ แต่หมายถึงการมีสติ มีความกล้ามากพอ และฉลาดพอที่จะพาตัวเองไปต่อในวันที่ชีวิตไม่ง่ายเหมือนเดิม

1. Serenity – การยอมรับว่าโลกอาจไม่เป็นอย่างที่เราอยากให้เป็นเสมอไป มีหลายเรื่องที่เราเลือกไม่ได้ เปลี่ยนไม่ได้ และควบคุมไม่ได้ แต่สิ่งที่เรายังเลือกได้คือเมื่อลืมตาตื่นขึ้นมา เราจะเป็นคนแบบไหน และจะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไร
2. Courage – ความกล้าที่จะเดินต่อ แม้ทางข้างหน้าจะไม่ปลอดภัยหรือเต็มไปด้วยความเสี่ยง คนที่มีเป้าหมายชัดเจนมักมีพลังบางอย่างที่ผลักให้ขยับไปข้างหน้า แม้จะรู้ว่ามันยาก เหนื่อย หรือไม่มีอะไรรับประกันว่าทุกอย่างจะสำเร็จ ความกล้าในที่นี้จึงไม่ใช่การไม่กลัว แต่เป็นการยอมรับว่าความกลัวมีอยู่จริง แล้วเลือกลงมือทำต่อ
3. Wisdom – ปัญญาในการมองให้ออกว่าอะไรควรค่าแก่การทุ่มเท เพราะชีวิตมีทั้งเรื่องที่เปลี่ยนไม่ได้ และเรื่องที่ถ้าเราลงแรงให้ถูกจุด อาจเปลี่ยนชีวิตเราไปได้ตลอด หลายครั้งเรามักพูดถึงโชคชะตาในความหมายของดวงดีหรือดวงซวย แต่ความโชคดีจำนวนไม่น้อยเกิดจากการเตรียมตัว ซ้อมให้พอ และมองให้ออกว่าอะไรคือสิ่งที่ควรลงทุนจริง ๆ

“สิ่งสำคัญอาจไม่ใช่การไม่เคยล้ม ต่อให้วันหนึ่งเราแพ้ แต่เมื่อล้มแล้ว เราเรียนรู้อะไร และกลับมายืนใหม่ได้อย่างไรต่างหาก” คุณรวิศทิ้งท้าย

FROM HEALTH TO WEALTH: HOW TECH REDEFINES WELL-BEING

หลายคนอยากมีชีวิตที่ดี อยากประสบความสำเร็จ อยากมีเงิน อยากเก่งขึ้น อยากโชคดีขึ้น แต่ทั้งหมดนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย หากวันหนึ่งสุขภาพของเราพังลงก่อน

ทันทีที่ร่างกายเจ็บป่วย สิ่งที่เคยอยากทำก็อาจต้องหยุดชะงัก สิ่งที่เคยวางแผนไว้ก็อาจต้องเลื่อนออกไป และเงินที่ควรนำไปใช้สร้างชีวิตที่ดีขึ้น อาจต้องกลายเป็นค่าใช้จ่ายในการรักษา

นี่คือเหตุผลที่คุณ จุฑาภัทร เหล่าธรรมทัศน์ Head of Group Customer and Digital Marketing ของ AIA ย้ำว่า Health is Wealth กล่าวคือ สุขภาพไม่ใช่แค่เรื่องของร่างกาย แต่เป็นรากฐานของความมั่งคั่ง โอกาส และอิสระในการใช้ชีวิต

สิ่งที่น่ากังวลคือ คนไทยจำนวนมากไม่ได้เสียสุขภาพจากโรคที่เกิดขึ้นแบบฉับพลันเท่านั้น แต่กำลังเผชิญภัยเงียบจากโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs  ซึ่งเป็นสาเหตุการเสียชีวิตของคนไทยกว่า 75% ที่น่าตกใจกว่านั้นคือ คนไทยช่วงอายุ 35-54 ปีเสียชีวิตจากโรคกลุ่มนี้ในสัดส่วนที่สูงกว่าเกาหลีใต้และญี่ปุ่น ทั้งที่ช่วงวัยนี้ควรเป็นเวลาที่หลายคนกำลังทำงาน สร้างครอบครัว ขยับขยายชีวิต และใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่

ข้อมูลจาก AIA ประเทศไทยยังพบว่าในปี 2025 มีการเคลมประกันจากโรค NCDs สูงมาก และผู้ป่วยจำนวนไม่น้อยต้องใช้เวลาอยู่ในโรงพยาบาลนาน คำถามจึงไม่ใช่แค่ว่าเทคโนโลยีจะช่วยให้เรามีชีวิตยืนยาวขึ้นได้แค่ไหน แต่เราจะทำอย่างไรให้ชีวิตที่ยืนยาวนั้นเป็นชีวิตที่ยังมีพลัง มีความสุข และไม่ถูกโรคพรากอิสระไปก่อน

คุณจุฑาภัทรเรียกสิ่งนี้ว่า Joyspan หรือช่วงเวลาของชีวิตที่เราไม่ได้แค่ยังมีชีวิตอยู่ แต่ยังใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข แข็งแรง และมีอิสระพอจะทำสิ่งที่อยากทำ

ปัญหาคือ Joyspan ของเราจะสั้นกว่าที่คิด แม้คนไทยจะบอกว่าให้ความสำคัญกับการเงินถึง 84.5% ให้ความสำคัญกับสุขภาพ 72% และสุขภาพจิต 65% แต่เมื่อถามถึงสภาพชีวิตจริง กลับมีเพียง 37% ที่บอกว่าตัวเองแข็งแรง 43% บอกว่าสุขภาพจิตดี และ 28% บอกว่าการเงินดี ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่เราให้ความสำคัญกับสิ่งที่เราทำได้จริง โดยเฉพาะกลุ่มอายุ 31-40 ปี ซึ่งเป็นวัยที่หลายคนกำลังแบกทั้งงาน ความฝัน ภาระ และความคาดหวังจากหลายทางพร้อมกัน

แม้ทุกวันนี้เทคโนโลยีสุขภาพจะอยู่ใกล้ตัวกว่าที่เคย ไม่ว่าจะเป็นสมาร์ทวอทช์ แหวนสุขภาพ แอปพลิเคชันออกกำลังกาย หรือเครื่องมือติดตามพฤติกรรมต่าง ๆ แต่ปัญหาใหญ่คือหลายคนใช้ได้ไม่นานก็เลิก เทคโนโลยีจึงอาจไม่ใช่คำตอบทั้งหมด หากคนใช้ยังไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของตัวเองได้จริง

คุณจุฑาภัทรจึงแนะนำแนวคิด The Tiny Habits Method ซึ่งตั้งอยู่บนหลักคิดง่าย ๆ ว่า พฤติกรรมใดยิ่งทำง่าย พฤติกรรมนั้นยิ่งมีโอกาสกลายเป็นนิสัย วิธีคิดนี้ชวนให้เราเลิกตั้งเป้าหมายที่ใหญ่เกินไปตั้งแต่วันแรก แล้วหันมาเริ่มจากการทำสิ่งเล็ก ๆ ที่เราทำได้ทันที เพราะนิสัยที่ยั่งยืนมักไม่ได้เกิดจากแรงฮึดชั่วคราว แต่เกิดจากการทำซ้ำอย่างต่อเนื่องโดยไม่รู้สึกว่าหนักเกินไป

รูปแบบที่นำไปใช้ได้คือ “หลังจากที่ฉัน… ฉันจะ… แล้วค่อยให้รางวัลตัวเอง” เช่น หลังจากที่ฉันตื่นนอน ฉันจะทำสมาธิ 1 นาที แล้วค่อยเล่น TikTok ได้

การเริ่มจากหนึ่งนาทีอาจดูเล็กจนไม่น่าจะเปลี่ยนอะไร แต่ถ้าทำได้ทุกวัน มันจะค่อย ๆ สร้างความต่อเนื่อง และเปิดทางให้พฤติกรรมที่ดีเติบโตขึ้นเอง ประเด็นสำคัญของเสวนานี้จึงไม่ได้อยู่ที่การมีอุปกรณ์สุขภาพล้ำสมัยแค่ไหน แต่อยู่ที่การถามตัวเองอย่างซื่อสัตย์ว่า วันนี้เรากำลังสร้างนิสัยอะไรอยู่ และนิสัยนั้นจะพาเราไปเป็นคนแบบไหนตอนอายุ 60 ปี

อย่าลืมว่า สุขภาพที่ดีไม่ได้เกิดจากการตัดสินใจครั้งใหญ่เพียงครั้งเดียว แต่จะค่อย ๆ ก่อตัวจากการเลือกเล็ก ๆ ที่เราทำซ้ำทุกวัน

FINDING HUMAN AUTHENTICITY IN THE AI ERA

คุณ เรืองโรจน์ พูนผล KBANK EXECUTIVE INNOVATION FUTURIST เปิดประเด็นด้วยภาพใหญ่ของโลกว่า เรากำลังอยู่ในช่วงรอยต่อสำคัญ ระเบียบโลกเก่ากำลังพังลง แต่ระเบียบโลกใหม่ยังไม่เกิดขึ้นอย่างชัดเจน เศรษฐกิจอาจต้องใช้เวลาอีกยาวกว่าจะกลับมาดีจริง และช่วงเวลานี้อาจเป็นจุดเปลี่ยนระดับที่ 150 ปีจะเกิดขึ้นสักครั้ง

เมื่อประวัติศาสตร์กำลังถูกสร้าง คำถามคือเราจะมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่ในความปั่นป่วนนี้ได้หรือไม่ เพราะทุกครั้งที่โลกเปลี่ยน คนที่คว้าด้านบวกของการเปลี่ยนแปลงได้ก่อน มักเป็นคนที่อยู่รอดและก้าวขึ้นมาเป็นผู้ชนะเหนือใคร

แรงผลักสำคัญของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ คุณกระทิงปฏิเสธไม่ได้ว่าคือ AI ซึ่งถูกคาดว่าจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้เศรษฐกิจโลกได้มหาศาล และปี 2026 นี้เป็นช่วงที่หลายองค์กรจะถูกกดดันให้พิสูจน์ผลลัพธ์และ ROI จากการลงทุนด้าน AI ออกมาจริง ๆ เสียที

แต่ในขณะที่เครื่องมือ AI เองก็พัฒนาเร็วขึ้นจนใกล้เคียงสิ่งมีชีวิตมากขึ้นทุกที คุณกระทิงก็ชวนตั้งคำถามอีกว่า มนุษย์เรากำลังหมดคุณค่าลงจริงหรือเปล่า ? แต่สิ่งที่คุณกระทิงเชื่อมั่นก็คือ มนุษย์เรายังมีคุณค่าอยู่ เพียงแต่คุณค่านั้นกำลังเปลี่ยนเร็วมาก คนที่จะไปต่อได้ต้องมีมากกว่าความเก่งเชิงวิชา แต่ต้องมีต้นทุนทางความคิด ต้นทุนทางพฤติกรรม ทัศนคติที่ดี และความเป็นคนที่ผู้อื่นอยากทำงานด้วย

“เมื่อสิ่งเหล่านี้มารวมกับความสามารถในการใช้ AI อย่างชาญฉลาด ศักยภาพของคนจะเพิ่มขึ้นได้มหาศาล แต่ถ้าใช้ AI แบบไม่เข้าใจ ก็อาจเกิดผลตรงข้าม เราอาจคิดน้อยลง จำได้น้อยลง ตรวจสอบน้อยลง และหลงเข้าใจว่าตัวเองเชี่ยวชาญแล้ว ทั้งที่จริงอาจกำลังติดดอย ติดอยู่บนภูเขาแห่งความไม่รู้โดยไม่รู้ตัว”

คุณกระทิงเตือนว่า AI มีทั้งพลังและกับดัก ยิ่งใช้ก็ยิ่งติดได้ง่าย หากใช้ผิดวิธีอาจเกิด Digital Atrophy หรือภาวะที่ความสามารถบางอย่างของมนุษย์ค่อย ๆ ถดถอยลง ทำให้เราจำไม่ได้ ตรวจสอบไม่เป็น และเชื่อคำตอบที่ AI ให้มาโดยไม่ตั้งคำถาม แม้คุณภาพของ output จะดีขึ้นเรื่อย ๆ แต่ความเป็นเอกลักษณ์ของ Output กลับต่ำลง เพราะหลายคนเริ่มใช้เครื่องมือคล้ายกัน วิธีคิดคล้ายกัน และผลิตงานที่หน้าตาใกล้กันมากขึ้น

“นี่คือจุดที่น่ากังวล เพราะถ้าเราใช้ AI เพื่อหนีความจริง ใช้เพื่อเลี่ยงการคิด หรือใช้จนลืมเพื่อนมนุษย์ เราก็กำลังสูญเสียความเป็นมนุษย์ไปทีละน้อย”

อีกด้านที่ต้องระวังคือ AI ไม่ได้เป็นกลางอย่างสมบูรณ์ มันมีอคติ มีนิสัยชอบเอาใจผู้ใช้ และบางครั้งก็ปลอมตัวเป็นมนุษย์ได้แนบเนียนเกินไป สิ่งที่น่ากลัวกว่านั้นคือมันสามารถสร้างคอนเทนต์ที่ชี้นำผิด ทำให้คนหลงติด และขยายปัญหาทางจริยธรรมได้อย่างรวดเร็ว ต่อให้มีความพยายามสอนจริยธรรมให้ AI มากขึ้น คำถามสำคัญยังคงอยู่ดีว่า จริยธรรมแบบไหนถูกใส่เข้าไปในระบบ และมันเป็นจริยธรรมของใคร เพราะโลกไม่ได้มีแค่มุมมองของคนกลุ่มเดียว เชื้อชาติเดียว หรือวัฒนธรรมเดียว นี่คือเหตุผลที่มนุษย์ยังต้องมีบทบาทในการกำกับ ตรวจสอบ และตั้งคำถามกับเทคโนโลยีอยู่เสมอ

แล้วอะไรคือทักษะที่ทำให้มนุษย์ยังเป็นมนุษย์ คุณกระทิงเสนอ 4 เรื่องสำคัญ ดังนี้

1. Emotional Intelligence & Human Connection ความสามารถในการเข้าใจอารมณ์ ความเปราะบาง และความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์
2. Active Listening & Meaning-Making การฟังอย่างตั้งใจ และการสร้างความหมายให้ผู้คนรู้สึกเชื่อมโยง
3. Judgement in Ambiguous Situations การตัดสินใจในสถานการณ์ที่คลุมเครือ ไม่แน่นอน และไม่มีคำตอบตายตัว เพราะ AI ไม่มี Accountability แบบมนุษย์ และไม่สามารถรับผิดแทนเราได้ 
4. Human Creativity & Challenging Assumptions ความคิดสร้างสรรค์ การตั้งคำถามกับกรอบเดิม และการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยความเข้าใจบริบทจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่ยังให้ได้ไม่เท่ามนุษย์ โดยเฉพาะเมื่อต้องเข้าใจความน้อยใจ ความหวัง ความกลัว หรือรอยยิ้มของคนจริง ๆ

ทางรอดในยุค AI ไม่ใช่การปฏิเสธ AI หรือยอมให้ AI กลืนเราไปทั้งหมด แต่เราต้องทำให้ Human x AI กลายเป็น Authentic Intelligence ใช้ AI มาเสริมศักยภาพโดยไม่ทิ้งวิจารณญาณของมนุษย์ คนที่ไม่ใช้ AI อาจทำงานเสียเปรียบอย่างหนัก แต่คนที่ใช้ AI เป็น ใช้เพื่อขยายความคิด ตรวจสอบตรรกะ และผลักตัวเองไปให้ไกลขึ้น อาจเพิ่มศักยภาพได้หลายเท่า สิ่งสำคัญคือเราต้องวางได้ ปล่อยเป็น ทิ้งความรู้เก่าบางอย่างได้โดยไม่ยึดติดกับตำแหน่งเดิม แต่ต้องไม่ทิ้ง Critical Thinking ต้องกล้าเรียนรู้ใหม่แบบ Always Becoming ไม่ใช่ยึดติดว่าตัวเองเป็นอะไรอยู่แล้ว

“ต่อให้ทั้งโลกบอกว่าเราไม่เก่งพอ เราก็ยังกลับมาเติบโตได้เสมอ แค่ดีขึ้นสัปดาห์ละ 1% ก็ยังเป็นการเดินหน้า เพราะสุดท้ายมนุษย์ยังมีสิ่งที่ AI ไม่มี ทั้งความรัก ความฝัน ความกล้าหาญ การยืนหยัดเพื่อสิ่งที่ถูกต้อง และความสามารถในการเสียสละเพื่อผู้อื่น นี่คือคุณค่าที่ทำให้มนุษย์ยังสำคัญ แม้ AI จะเก่งขึ้นเพียงใด” คุณกระทิงทิ้งท้าย

THE DEATH OF 60-YEAR-OLD RETIREMENT

คุณ จักรพงษ์ เมษพันธุ์ หรือโค้ชหนุ่ม The Money Coach ชวนตั้งคำถามกับความเชื่อเดิมเรื่องการเกษียณตอนอายุ 60 ปีว่า ยังเป็นเส้นชัยของชีวิตจริงหรือไม่

เพราะในอดีต การเกษียณตอน 60 อาจสมเหตุสมผลในวันที่คนจำนวนมากมีชีวิตหลังเกษียณไม่นานนัก แต่วันนี้มนุษย์อายุยืนขึ้น ค่าใช้จ่ายยาวขึ้น และโลกการทำงานไม่มั่นคงเหมือนเดิม อายุ 60 จึงอาจไม่ใช่เส้นชัยอีกต่อไป หากวางแผนแบบเดิม มันอาจกลายเป็นกับดักที่ทำให้หลายคนต้องเผชิญคำถามใหญ่หลังหยุดทำงานว่า เงินที่มีอยู่จะพอใช้ไปจนถึงวันสุดท้ายของชีวิตหรือไม่

โจทย์นี้ยิ่งหนักขึ้นเมื่อประเทศไทยเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ และกำลังเดินหน้าไปสู่สังคมสูงวัยระดับสุดยอดในเวลาไม่นาน ปัญหาคือประเทศที่เข้าสู่สังคมสูงวัยจำนวนมากมักเป็นประเทศพัฒนาแล้ว มีระบบรองรับที่แข็งแรงกว่า แต่ไทยยังมีข้อจำกัดหลายด้าน ทั้งรายได้เฉลี่ย ความมั่นคงทางอาชีพ และความพร้อมของคนวัยทำงาน ขณะเดียวกัน AI ก็เข้ามาเร่งความไม่แน่นอนให้หนักขึ้น กลายเป็นสมการใหม่ที่น่ากังวล คือคนอายุยืนขึ้น แต่อายุงานอาจสั้นลง

ถ้าเรายังคิดเรื่องเกษียณด้วยวิธีเดิม เก็บเงินก้อนเดียว รอหยุดทำงานตอน 60 แล้วค่อยใช้เงินก้อนนั้นไปเรื่อย ๆ เราอาจพบว่าเงินหมดเร็วกว่าเวลาชีวิต

โค้ชหนุ่มชี้ว่า ศัตรูสำคัญคือเงินเฟ้อ ต่อให้เรามีเงินเก็บจำนวนหนึ่ง หากไม่รู้จักดูแลให้เงินเติบโต มูลค่าของมันจะค่อย ๆ ถูกกัดกินไปเรื่อย ๆ นอกจากนั้นคนทำงานจำนวนมากถูกผลักให้เป็นนักลงทุนโดยแทบไม่มีความรู้ ผ่านกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ กบข. หรือเงินลงทุนระยะยาวรูปแบบต่าง ๆ ทั้งที่หลายคนไม่เคยรู้เลยว่าเงินของตัวเองถูกนำไปลงทุนกับอะไร

พอถึงวัยเกษียณ คนจำนวนไม่น้อยจึงยังต้องทำงานต่อ หรือหากทำงานไม่ไหว ก็ต้องพึ่งพาเงินจากลูกหลาน จนเกิดปัญหา Sandwich Generation ที่คนวัยทำงานต้องดูแลทั้งพ่อแม่ ลูก และตัวเองพร้อมกัน

โค้ชหนุ่มจึงเสนอนิยามคำว่าอิสรภาพใหม่ จากเดิมที่หลายคนมองว่าอิสรภาพคือการมีเงินก้อนใหญ่พอ แต่อิสรภาพในยุคนี้ อาจหมายถึงการสร้างกระแสเงินสดที่ไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นดอกเบี้ย เงินปันผล ค่าเช่า ค่าลิขสิทธิ์ หรือรายได้จากทักษะของตัวเอง เพราะเงินก้อนถ้าลงทุนไม่เป็นก็มีวันหมด แต่กระแสเงินสดช่วยเติมชีวิตได้เรื่อย ๆ และมีโอกาสปรับตัวตามเงินเฟ้อได้

อิสรภาพยุคใหม่จึงยืนอยู่บน 2 เสาหลัก คือ Cashflow กระแสเงินสดที่เข้ามาทุกเดือน และ Human Capital ทักษะ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ และความสัมพันธ์ที่ไม่มีวันหมดอายุ เงินเฟ้อกัดกินไม่ได้ และ AI ขโมยไปไม่ได้ทั้งหมด

แต่สิ่งที่หลายคนมักลืมคือ ตัวเราเองก็เป็นสินทรัพย์อย่างหนึ่ง ความรู้ ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนเป็นรายได้ได้ แม้อายุมากขึ้น บางทักษะยิ่งอายุมากยิ่งมีมูลค่า เช่น หมอผ่าตัด ที่ปรึกษา โค้ช วิทยากร งานที่ต้องใช้ความไว้วางใจ หรืองานคอนเทนต์ที่ถ่ายทอดความรู้จากประสบการณ์จริง

การเกษียณแบบใหม่จึงไม่ใช่การปิดไฟเลิกทำงาน แต่หมายถึงการมีรายได้จากหลายทาง มองแหล่งรายได้เหมือนพอร์ตการลงทุน มีงานหลักที่สร้างความเชี่ยวชาญ มีงานเสริมที่ต่อยอดจากทักษะ มีรายได้จากการลงทุน และมีงานที่ทำด้วย Passion ที่ยังทำให้รู้สึกมีคุณค่า เพราะถ้าเรามี Cashflow พอครอบคลุมค่าใช้จ่าย และยังมีทักษะที่ตลาดต้องการ เราก็อาจมีอิสรภาพได้ตั้งแต่อายุ 35 ไม่จำเป็นต้องรอถึง 60 หรือ 65

แนวทางสำคัญคือการจัดชีวิตการเงินให้ยืดหยุ่นและทนทานกว่าเดิม ผ่าน 3 Buckets System 

1. ตะกร้าแรกคือ Safety Net เงินสำรองที่ทำให้เรานอนหลับได้แม้เกิดวิกฤติ ควรเป็นเงินสดหรือสินทรัพย์สภาพคล่องสูงอย่างน้อย 1-2 ปี
2. ตะกร้าที่สองคือ Growth Engine เงินลงทุนที่มีโอกาสเติบโตและชนะเงินเฟ้อ เช่น การลงทุนแบบกระจายความเสี่ยง กองทุนดัชนี หรือหุ้นพื้นฐานดี
3. ตะกร้าที่สามคือ Life Flow รายได้ที่หล่อเลี้ยงชีวิตต่อเนื่องจากงานเสริม ที่ปรึกษา โค้ช งานฝีมือ หรืองาน Passion

ทั้งหมดนี้พาเราไปสู่สภาวะ Anti-Fragile ยิ่งโลกป่วน เรายิ่งแข็งแรงขึ้น สุดท้ายทางรอดไม่ได้อยู่ที่การรอให้ใครมาออกแบบให้ แต่เราต้องเริ่มจากการดูภาระหนี้ เก็บเงินสำรองฉุกเฉินให้สามารถอยู่ได้ในสถานการณ์ยากลำบากอย่างน้อย 1-2 ปีและสำรวจว่าทักษะอะไรของเราขายได้ในวันนี้ 

“ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปแค่ไหน แต่ถ้าเรายังดูแลตัวเองได้เสมอ นั่นแหละถึงจะเรียกได้ว่า เรามีอิสรภาพที่แท้จริง”

HOW GOOD IS GOOD ENOUGH?

ใน Session นี้ได้วิทยากร 2 คนซึ่งมีความสามารถคนละด้านกัน นั่นคือคุณ โตมร ศุภปรีชา นักคิด นักเขียน และ Chief Strategist จาก OKMD และคุณ ภูมิภัทร ถาวรศิริ นักแสดงมากความสามารถจากภาพยนตร์เรื่อง วัยหนุ่ม 2544, Doi Boy, นคร-สวรรค์ และ The Up Rank มาพูดคุย ถกเถียงกันถึงการทำงานในโลกยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความเร่ง และความท้าทาย แต่เราสามารถเดินช้าลงได้ไหม ในโลกเร่งให้เก่งและเร็วขึ้นตลอดเวลา

หากต้องนิยามชีวิตการทำงานในเวลานี้ คุณโตมรหยิบชื่อหนังของผู้กำกับ เป็นเอก รัตนเรือง อย่าง ฝัน บ้า คาราโอเกะ มาอธิบายว่าตรงกับสถานการณ์ของเขาในปัจจุบันได้อย่างน่าสนใจ

• ฝัน คือการได้ทำงานที่เราอยากทำ สนุกกับมัน และยังมองเห็นความหมายบางอย่างในสิ่งที่ทำอยู่
• บ้า คือระบบ เงื่อนไข และแรงกดดันจำนวนมากที่ถาโถมเข้ามาระหว่างทาง
• คาราโอเกะ คือการพยายามหาความบันเทิงให้เจอ แม้ชีวิตจริงจะไม่ได้เบาสบายขนาดนั้น

ภาพนี้อาจตรงกับคนทำงานจำนวนไม่น้อยที่ยังรักในสิ่งที่ทำ แต่ก็ต้องอยู่กับโลกที่เร่งให้เก่งขึ้น เร็วขึ้น และพร้อมเปลี่ยนตัวเราได้ทันทีหากทำได้ไม่ดีพอ

สำหรับคุณภูมิภัทร คำว่าความพอดีเป็นสิ่งสำคัญที่สุด และหาได้ยากที่สุดในชีวิตมนุษย์ เขาใช้เวลานานกว่าจะเจอจุดที่พอดีกับตัวเองในแต่ละเรื่อง และบ่อยครั้งเมื่อเจอแล้วก็ไม่ได้แปลว่ามันจะพอดีตลอดไป เพราะสิ่งที่ใช่ในวันนี้ อาจไม่ใช่ในวันข้างหน้า หรือสิ่งที่เคยไม่พอดีในอดีต อาจกลายเป็นจังหวะที่พอดีในปัจจุบัน

สำหรับคนทำงานสร้างสรรค์อย่างนักแสดง เขารู้ดีว่าตัวเองทำได้ดีหรือไม่ดีโดยไม่ต้องรอให้ใครมาบอก เพราะต้องประเมินตัวเองตลอดเวลา และในอาชีพนี้แทบไม่มีโควตาให้ล้มเหลวมากนัก หากทำไม่ได้ ก็พร้อมถูกแทนที่ได้เสมอ นี่คือแรงกดดันที่ทำให้เขาไม่ชอบเลยกับการที่โลกบังคับให้ต้องเหยียบคันเร่งอยู่ตลอดเวลา

คุณโตมรชวนมองภาพใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงผ่านโลกนิตยสารที่พังทลายลงในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมา สำหรับเขา นิตยสารเคยเป็นกระดูกสันหลังของการส่งต่อความรู้ ความงาม และความจริงหลายแบบให้สังคม มันเป็นพื้นที่ของการคิดอย่างลึก ซึมซับอย่างช้า และคัดสรรอย่างตั้งใจ แต่พื้นที่แบบนั้นแทบหายไปจากสังคมไทยแล้ว

ขณะเดียวกัน คุณภูมิภัทรมองว่า แม้ AI จะเข้ามาสร้างละครใน TikTok หรือสร้างฟุตเทจต่าง ๆ ได้มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็ยังเป็นเรื่องที่ต้องเกิดขึ้น เขาไม่ได้ปฏิเสธมัน หากเรายังมีสิ่งที่รักและรักษาแกนบางอย่างของตัวเองไว้ได้ สิ่งนั้นจะยังเป็นคุณค่าที่ AI แทนไม่ได้ เพียงแต่ต้องยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงมาถึงเร็วกว่าที่คิด และจะยิ่งเร็ว แรง และถี่ขึ้นกว่าเดิม

ประเด็นสำคัญของวงสนทนานี้จึงไม่ได้หยุดอยู่ที่คำถามว่าเราควรเร็วหรือช้า แต่ยังตั้งคำถามว่าเรามีต้นทุนพอจะเลือกจังหวะชีวิตของตัวเองหรือไม่

คุณโตมรชี้ว่า หลายอาชีพ คนเราทำไปเพื่อความอยู่รอด เพราะถ้าไม่ทำก็ไม่มีข้าวกิน สังคมไม่ได้เปิดทางเลือกให้ทุกคนได้ทำงานที่มีความหมายเสมอไป ทั้งที่งานบางอย่างจะมีชีวิตขึ้นมาก็ต่อเมื่อคนทำใส่ความเป็นมนุษย์ลงไป เช่น พยาบาล หมอ ช่างตัดผม หรือนักแสดงที่ไม่ได้ทำงานเหมือนเป็นสายพานในระบบผลิต ส่วนคุณภูมิภัทรพูดถึงการตายจากข้างในว่า หากเรามีบางสิ่งที่มีแค่เราคนเดียวทำได้ แต่เราไม่ยอมทำ สิ่งนั้นอาจค่อย ๆ ทำให้เราตายจากภายใน แม้ร่างกายยังเดินต่ออยู่ได้

คำถามจึงกลายเป็นว่าเราจะบาลานซ์อย่างไรให้ยังอยู่รอดในฐานะประชาชน และยังไม่สูญเสียความเป็นมนุษย์ของตัวเองไปด้วย

การช้าลงอาจไม่ได้แปลว่าเราต้องหยุดนิ่ง เฉื่อยชา หรือไม่พัฒนา แต่หมายถึงการมีสติมากพอจะรู้ว่าอะไรควรให้เข้ามากระทบใจเราแค่ไหน

คุณภูมิภัทรย้ำว่าการฟังตัวเองสำคัญกว่าเสียงข้างนอก เพราะถ้าปล่อยให้เสียงภายนอกดังเกินไป เราอาจเดินต่อได้ยากขึ้น ขณะที่คุณโตมรชวนแยกระหว่างต้นทุนภายนอกกับต้นทุนภายในว่า อย่ารีบโทษตัวเองโดยไม่เห็นว่าบางคนเสียเปรียบเพราะเวลา พื้นที่ ทรัพยากร และความมั่นคงที่มีไม่เท่ากัน ส่วนต้นทุนภายในอย่างความอดทน ความสุขุม และการไตร่ตรอง ก็เป็นสิ่งที่ช่วยให้เราไม่ผลีผลามไปตามแรงกดดันของโลก

“การช้าลงอย่างสง่างามจึงไม่ใช่การยอมแพ้ แต่เป็นการกลับมาถามตัวเองอย่างซื่อสัตย์ว่า สิ่งที่เราอยากได้เป็นความอยากของเราจริงไหม และคำว่าพอของเราคืออะไรกันแน่ เพราะไม่มีใครมีสิทธิ์ไปบอกว่าคนอื่นควรพอเมื่อไหร่ มีเพียงตัวเราเท่านั้นที่ต้องค่อย ๆ หาคำตอบนั้นให้เจอ”

ค่าตอบแทนเป็นเรื่องที่พนักงานทุกคนให้ความสำคัญ แต่ในหลายองค์กร เรื่องนี้กลับเป็นหนึ่งในหัวข้อที่คนไม่ค่อยอยากคุยกัน หรือมีวัฒนธรรมบางอย่างทำให้คนไม่กล้าคุย

บางครั้ง พนักงานอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองเติบโตได้อีกแค่ไหน โบนัสคำนวณจากอะไร ทำไมบางคนได้เงินเดือนสูงกว่าอีกคน หรือถ้าอยากมีรายได้เพิ่มขึ้นต้องพัฒนาตัวเองไปทางไหน แต่ก็หาคำตอบเองไม่ได้ ครั้นจะหันไปถาม HR บางครั้งก็ไม่ได้คำตอบที่ชัดเจนอีก

ขณะเดียวกัน องค์กรก็มีความกังวลของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นความกลัวว่าพนักงานจะเปรียบเทียบเงินเดือนกัน กลัวเกิดการต่อรอง กลัวความไม่พอใจ หรือกังวลว่าการพูดเรื่องค่าตอบแทนมากเกินไปจะสร้างปัญหาตามมา

ความกังวลเหล่านี้เข้าใจได้ แต่การไม่พูดอะไรเลยไม่ใช่ทางออก และนั่นทำให้หลายองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับ Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทนมากขึ้น ซึ่งสิ่งนี้สำคัญไม่แพ้ Pay Philosophy หรือการจ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเลย

จึงเกิดเป็นบทความนี้ขึ้นมา ซึ่งต่อยอดมาจากในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead ที่คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยนอกจากจะชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม แต่ความโปร่งใสของการจ่ายค่าตอบแทนก็ยังมีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาวเช่นกัน

Pay Transparency คืออะไร

Pay Transparency หรือความโปร่งใสในการจ่ายค่าตอบแทน คือแนวทางการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้พนักงานเข้าใจมากขึ้น ว่าองค์กรมีหลักการจ่ายอย่างไร เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือผลตอบแทนรูปแบบต่าง ๆ ถูกกำหนดจากปัจจัยใด และพนักงานสามารถเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร

ความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนไม่ได้มีรูปแบบเดียว บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักการขึ้นเงินเดือน บางองค์กรอาจสื่อสาร Salary Range ตาม Job Grade บางองค์กรอาจบอกโครงสร้างโบนัสให้ชัดขึ้น หรือบางองค์กรอาจเปิดเผยช่วงเงินเดือนในประกาศรับสมัครงาน

ระดับของความโปร่งใสจึงขึ้นอยู่กับบริบท ความพร้อม และวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร

ประเด็นสำคัญไม่ได้อยู่ที่องค์กรเปิดข้อมูลมากแค่ไหน แต่อยู่ที่ข้อมูลที่เปิดนั้นช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้นหรือไม่ ถ้าองค์กรเปิดข้อมูลมากขึ้น แต่ยังไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน พนักงานอาจยิ่งสับสนกว่าเดิม แต่ถ้าองค์กรอธิบายหลักการได้ดี แม้ยังไม่ได้เปิดข้อมูลทั้งหมด ก็สามารถสร้างความเข้าใจและความเชื่อมั่นได้มากขึ้น

ทำไม Pay Transparency จึงสำคัญกับองค์กร

พนักงานอาจไม่ได้คาดหวังให้องค์กรจ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่สิ่งที่หลายคนต้องการคือความชัดเจน เขาอยากรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ตรงไหนในโครงสร้างองค์กร รายได้ยังเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน การขึ้นเงินเดือนดูจากอะไร โบนัสเกี่ยวข้องกับผลงานอย่างไร และถ้าอยากก้าวหน้า ต้องพัฒนาทักษะหรือรับผิดชอบงานแบบใดเพิ่มขึ้น

สถิติ State of People Strategy 2024 ของ Lattice ชี้ให้เห็นชัดเจนว่าเรื่องนี้มีผลจริงต่อองค์กร โดยบริษัทที่มีความโปร่งใสด้านค่าตอบแทนสูงมี Employee Engagement อยู่ที่ 72% เทียบกับเพียง 39% ในบริษัทที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

สิ่งที่น่าสังเกตคือ แม้ข้อมูลจะชี้ชัดขนาดนี้ แต่ในองค์กรจำนวนมากก็ยังไม่ได้ทำอะไรยังห่างไกลจากจุดนั้นมาก จากการสำรวจของ Lattice เช่นกัน พบว่ามีเพียง 32% ของพนักงานทั่วโลกที่รู้ว่า Pay Band ของตัวเอง หรือช่วงเงินเดือนที่องค์กรกำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง งานระดับ หรือกลุ่มงานหนึ่ง ๆ มีค่าต่ำสุด-กลาง-สูงสุดในช่วงใด และมี HR Professional เพียง 8% ที่ประเมินว่าบริษัทตัวเองทำเรื่อง Pay Transparency ได้ดีในปี 2024 ลดลงจาก 22% ในปี 2022

เมื่อองค์กรให้ความโปร่งใสไม่ได้ พนักงานก็จะเริ่มตีความเองว่าระบบค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม ผู้จัดการลำเอียง หรือองค์กรไม่เห็นคุณค่าของเขา แม้ความจริงอาจไม่ได้เป็นเช่นนั้นทั้งหมด

การมี Pay Transparency จึงช่วยลดพื้นที่ของการเดา ลดข่าวลือ และทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรมีหลักการในการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทน

Pay Transparency ไม่ได้แปลว่าต้องเปิดเงินเดือนทุกคน

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือ เมื่อพูดถึง Pay Transparency หลายคนมักนึกถึงการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคนในองค์กรให้รับรู้กันทั่ว ในความเป็นจริง องค์กรไม่จำเป็นต้องเริ่มจากจุดนั้น และหลายองค์กรก็อาจไม่เหมาะกับการเปิดข้อมูลระดับนั้นทันที

Pay Transparency สามารถเริ่มจากเรื่องพื้นฐานกว่านั้นได้ เช่น

• องค์กรมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างไร
• การขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากปัจจัยใด
• โบนัสเชื่อมโยงกับผลงานส่วนบุคคล ทีม และผลประกอบการบริษัทอย่างไร
• พนักงานจะเติบโตทางรายได้ได้อย่างไร
• ตำแหน่งแต่ละระดับมีช่วงเงินเดือนประมาณไหน
• ทักษะหรือผลงานแบบใดที่ทำให้พนักงานขยับไปสู่ระดับถัดไป

การเปิดข้อมูลเหล่านี้อาจไม่ได้บอกว่าใครได้เงินเดือนเท่าไหร่ แต่ช่วยให้พนักงานเข้าใจระบบมากขึ้น และเห็นเส้นทางของตัวเองชัดขึ้น

สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead

ก่อนโปร่งใส ต้องมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน

Pay Transparency จะไปได้ดีก็ต่อเมื่อองค์กรมีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดเจนก่อน

เพราะเมื่อองค์กรเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนมากขึ้น พนักงานย่อมมีคำถามตามมา เช่น ทำไมตำแหน่งนี้มีช่วงเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งนั้น ทำไมคนที่ทำงานมานานกว่าไม่ได้รายได้สูงกว่าเสมอไป ทำไมคนที่ผลงานดีจึงได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่า หรือทำไมบางทักษะจึงมีมูลค่าสูงกว่าในตลาดแรงงาน

คำถามเหล่านี้ตอบได้ยาก หากองค์กรยังไม่ชัดเจนว่าตัวเองจ่ายค่าตอบแทนด้วยหลักคิดอะไร

นี่คือจุดที่ Pay Philosophy เข้ามามีบทบาท การมีหลักในการจ่ายค่าตอบแทนช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จ่ายเพื่ออะไร ต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมใด ต้องการแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และมองความเป็นธรรมอย่างไร

ถ้าไม่มีหลักคิดเหล่านี้ Pay Transparency อาจกลายเป็นการเปิดข้อมูลโดยไม่มีคำอธิบายรองรับ และยิ่งทำให้พนักงานเห็นความไม่ชัดเจนของระบบมากขึ้น แต่หาก Pay Philosophy ชัด การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การตอบคำถามเป็นกรณี ๆ ไป แต่เป็นการอธิบายด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร

Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร

Manager คือด่านแรกของ Pay Transparency

“Manager ต้องตอบคำถามลูกทีมโดยตรงว่า ทำไมเงินเดือนถึงขึ้นเท่านี้ โบนัสคิดจากอะไร และถ้าอยากเติบโตต่อควรทำอะไร” – ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร

หลายองค์กรคิดว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นหน้าที่ของ HR แต่ในชีวิตการทำงานจริง คนที่พนักงานมักถามก่อนคือหัวหน้าของตัวเอง
เมื่อถึงรอบปรับเงินเดือนหรือจ่ายโบนัส พนักงานมักไม่ได้เดินไปถาม HR เป็นคนแรก แต่จะถาม Manager ว่า ทำไมปีนี้ขึ้นเงินเดือนเท่านี้ ทำไมโบนัสได้เท่านี้ ถ้าอยากเติบโตต้องทำอย่างไร หรือควรพัฒนาตัวเองด้านไหนเพื่อให้รายได้เพิ่มขึ้น

หาก Manager ตอบไม่ได้ ตอบไม่ตรงกัน หรือเลี่ยงคำถาม ความเชื่อมั่นของพนักงานจะลดลงทันที

นี่คือเหตุผลที่ Pay Transparency ไม่ใช่เรื่องของ HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องทำให้ Manager เข้าใจระบบค่าตอบแทนมากพอที่จะอธิบายกับทีมได้

องค์กรควรเตรียม Manager ให้พร้อมในเรื่องสำคัญ เช่น หลักการขึ้นเงินเดือน วิธีอธิบาย Salary Range ความเชื่อมโยงระหว่างผลงานกับค่าตอบแทน วิธีพูดถึงโบนัส และวิธีรับมือกับบทสนทนาที่ยาก เช่น Manager สามารถบอกได้ว่าช่วงเงินเดือนของตำแหน่งนี้อยู่ที่เท่าไหร่ และทักษะแบบไหนที่จะช่วยให้ขยับไปอยู่ระดับบนของโครงสร้างได้

เพราะการคุยเรื่องค่าตอบแทนไม่ใช่แค่การพูดเรื่องตัวเลข แต่เกี่ยวข้องกับความรู้สึก คุณค่า และอนาคตของพนักงานในองค์กร

องค์กรพร้อมแค่ไหนก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน

ก่อนเริ่มสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนอย่างจริงจัง องค์กรควรประเมินความพร้อมของตัวเองก่อน เพราะการเปิดข้อมูลมากขึ้นโดยที่ระบบยังไม่ชัด อาจสร้างความสับสนได้มากกว่าความเข้าใจ

องค์กรอาจเริ่มจากการถามตัวเองว่า

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกทีมได้หรือไม่

ถ้า Manager ยังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบการสื่อสารยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่ารายได้ของตัวเองยังเติบโตได้อย่างไร

พนักงานไม่จำเป็นต้องรู้ข้อมูลทั้งหมดขององค์กร แต่ควรเข้าใจว่าในบทบาทของตัวเอง รายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกหรือไม่ และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรจึงจะไปต่อได้

3. โครงสร้างเงินเดือนมีหลักการชัดเจนพอหรือยัง

หากองค์กรยังไม่มี Salary Range, Job Grade หรือหลักเกณฑ์ที่อธิบายความแตกต่างของค่าตอบแทนได้ การสื่อสารเรื่องความโปร่งใสอาจทำได้ยาก

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจมองว่าการตัดสินใจขององค์กรไม่โปร่งใส แม้ภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรมีคำอธิบายที่ตรงกันหรือไม่

ถ้า HR อธิบายอย่างหนึ่ง ผู้บริหารพูดอีกอย่าง และ Manager สื่อสารอีกแบบ พนักงานจะยิ่งสับสน องค์กรจึงต้องทำให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจหลักการเดียวกันก่อน

หากองค์กรยังตอบคำถามเหล่านี้ได้ไม่ครบถ้วน ไม่จำเป็นต้องรีบเปิดข้อมูลมากขึ้นทันที แต่ควรเริ่มจากการทำระบบให้ชัด ฝึกผู้จัดการให้พร้อม และเตรียมภาษาการสื่อสารให้ตรงกัน

ความเสี่ยงของ Pay Transparency ที่ไม่มีระบบรองรับ

Pay Transparency จะสร้างความเชื่อมั่นได้ก็ต่อเมื่อสิ่งที่องค์กรพูดสอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรทำจริง ถ้าไม่ ความโปร่งใสอาจกลายเป็นดาบสองคม

งานวิจัยของ Harvard Business Review ชี้ว่า Pay Transparency มีทั้งข้อดีและข้อควรระวัง เพราะหากระบบบริหารผลงานและโครงสร้างค่าตอบแทนยังไม่แข็งแรง อาจก่อให้เกิดผลข้างเคียงต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมการทำงานได้

ขณะเดียวกัน Aon รายงานในปี 2024 ว่า 75% ของนายจ้างในสหรัฐฯ ยังไม่พร้อมสำหรับกฎหมาย Pay Transparency และในกลุ่มที่ทำ Pay Equity Analysis แล้ว มีถึง 84% ที่พบช่องว่างในระบบ แต่มีเพียง 34% ที่จัดสรรงบเพื่อแก้ไขจริง

3 กรณีนี้อาจเกิดขึ้นได้ หากพนักงานพบว่า สิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำจริงไม่สอดคล้องกัน

กรณีที่ 1: จ่ายตามผลงาน แต่ระบบ Performance ไม่สะท้อนสิ่งนั้น

บริษัท Retail ขนาดกลางแห่งหนึ่งประกาศชัดเจนว่า “เราจ่ายตามผลงาน” แต่เมื่อถึงรอบขึ้นเงินเดือน พนักงานที่ทำ KPI ได้ 120% กับพนักงานที่ทำได้ 85% ได้รับการขึ้นเงินเดือนต่างกันเพียง 1–2%

พนักงานที่ทำผลงานดีเริ่มตั้งคำถามว่า “แล้วทำไมต้องพยายามมากกว่านี้” กลายเป็นว่าความโปร่งใสยิ่งทำให้เห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่พูดกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงได้ชัดกว่าเดิม

กรณีที่ 2: บอกว่าสนับสนุนการเติบโต แต่ไม่มีเส้นทางให้เดิน

จากการสำรวจของ Brightmine พบว่า 52% ของพนักงานต้องการให้องค์กรอธิบายอย่างละเอียดว่าเงินเดือนถูกกำหนดอย่างไร ขณะที่สัดส่วนองค์กรที่มีโครงสร้าง Pay Equity และ Pay Transparency ที่ชัดเจน ยังต่ำกว่าความคาดหวังของพนักงานมาก

หากองค์กรบอกพนักงานว่า “อยากเติบโตก็ทำให้ได้” แต่ไม่มี Creer Path ชัดเจน ไม่มี Salary Range ที่บอกได้ว่าระดับ Senior อยู่ในช่วงเงินเดือนใด เมื่อ HR เริ่มพูดเรื่อง Pay Transparency พนักงานก็ยิ่งตั้งคำถามว่า “แล้วเส้นทางที่ว่านั้นอยู่ตรงไหนจริง ๆ”

กรณีที่ 3: บอกว่ารักษาคนเก่ง แต่ให้รางวัลเฉพาะตอนที่คนต่อรอง

หากองค์กรไม่สามารถให้คำตอบชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างค่าตอบแทน และมีแนวโน้มให้พนักงานใช้ Offer จากบริษัทอื่นเป็นเครื่องมือเจรจาขึ้นเงินเดือน

ความโปร่งใสจึงไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาระบบให้ชัดเจนเสมอไป ตรงกันข้าม หากระบบยังไม่พร้อม การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจทำให้พนักงานเห็นปัญหาชัดกว่าเดิม

องค์กรควรเริ่มทำ Pay Transparency อย่างไร

องค์กรที่ต้องการเริ่มทำ Pay Transparency ควรเริ่มจากสิ่งที่มีผลต่อความเข้าใจของพนักงานมากที่สุดก่อน

1. เริ่มจากการอธิบายหลักการ ไม่ใช่ตัวเลข

องค์กรอาจเริ่มจากการสื่อสารว่าระบบค่าตอบแทนประกอบด้วยอะไรบ้าง เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ หรือ Incentive มีหลักคิดอย่างไร และแต่ละส่วนเชื่อมโยงกับผลงานหรือเป้าหมายธุรกิจอย่างไร

2. ทำให้ Manager พูดภาษาเดียวกัน

ก่อนสื่อสารกับพนักงานทั้งองค์กร ควรทำให้ Manager เข้าใจหลักการเดียวกันก่อน เพราะ Manager คือคนที่ต้องรับคำถามโดยตรงจากพนักงาน

3. อธิบายเส้นทางการเติบโตทางรายได้

พนักงานควรรู้ว่าหากต้องการเติบโตต่อ ต้องพัฒนาทักษะอะไร รับผิดชอบงานระดับไหน หรือสร้างผลงานแบบใด การสื่อสารเรื่อง Career Path จึงควรเชื่อมกับการเติบโตของค่าตอบแทนด้วย

4. ค่อย ๆ เพิ่มระดับความโปร่งใส

บางองค์กรอาจเริ่มจากการอธิบายหลักเกณฑ์การขึ้นเงินเดือน จากนั้นจึงค่อยเปิด Salary Range ตาม Job Grade หรืออธิบายโครงสร้างโบนัสอย่างละเอียดขึ้นเมื่อระบบพร้อม

5. ทบทวนระบบอย่างต่อเนื่อง

ค่าตอบแทนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ตลาดแรงงาน และความคาดหวังของพนักงาน ซึ่งเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา องค์กรจึงควรทบทวนทั้งระบบและวิธีสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ

การเริ่มทำ Pay Transparency จึงไม่ใช่การเปิดข้อมูลให้เร็วที่สุด แต่ค่อย ๆ ทำให้ระบบค่าตอบแทนเป็นสิ่งที่อธิบายได้มากขึ้น และทำให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่เกี่ยวข้องกับรายได้ของตัวเองมากขึ้น

อยากวางระบบ Pay Transparency ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

การสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสต้องอาศัยทั้งหลักคิดเรื่องค่าตอบแทน โครงสร้างเงินเดือนที่ชัดเจน การออกแบบ Career Path และการเตรียม Manager ให้พร้อมสำหรับบทสนทนาที่ยาก

หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยประเมินระบบเดิม วางแนวทางการสื่อสาร และออกแบบระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

HREX รวบรวม HR Consultant ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทน การวาง Pay Philosophy และการพัฒนาแนวทาง Pay Transparency ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

Pay Transparency ไม่ได้วัดจากจำนวนข้อมูลค่าตอบแทนที่องค์กรเปิดเผย แต่วัดจากการที่พนักงานเข้าใจมากพอว่า รายได้ของตัวเองถูกกำหนดจากอะไร ยังเติบโตต่อได้ทางไหน และต้องพัฒนาตัวเองอย่างไรเพื่อไปถึงจุดนั้น

ก่อนสื่อสารเรื่องความโปร่งใส องค์กรจึงต้องกลับมาทำให้ระบบภายในอธิบายได้ก่อน เพราะถ้าระบบยังไม่ชัด เปิดข้อมูลมากขึ้นก็อาจไม่ได้ช่วยให้คนเชื่อใจมากขึ้น ตรงกันข้าม อาจทำให้ความสับสนและความไม่สอดคล้องในระบบเห็นชัดกว่าเดิม

แล้วองค์กรของคุณล่ะ ตอนนี้ Transparency เพียงพอแล้วหรือยัง ?

ค่าตอบแทนเป็นหนึ่งในเรื่องละเอียดอ่อนที่สุดของการบริหารคน เพราะเงินเดือนไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่โอนเข้าบัญชีทุกสิ้นเดือน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่าองค์กรให้คุณค่ากับพนักงานแบบไหน ให้รางวัลกับพฤติกรรมใด และมองความเป็นธรรมในที่ทำงานอย่างไร

ในงานเสวนา Outperform Through Uncertainty: Leading the Game Ahead คุณ ประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร Managing Director จาก Think People Consulting บรรยายในหัวข้อ Pay Philosophy and Pay Transparency: What Modern Organizations Need to Define โดยชี้ให้เห็นว่า นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนและปรัชญาการจ่ายค่าตอบแทน คือรากฐานสำคัญที่หลายองค์กรยังมองข้าม ทั้งที่มีผลโดยตรงต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างความเชื่อมั่นในระยะยาว

HREX เห็นว่าเนื้อหาจากเวทีนี้มีประโยชน์ต่อองค์กรและคนทำงาน HR จึงนำมาต่อยอด ค้นคว้าเพิ่มเติม และเรียบเรียงเป็นบทความนี้ เพื่อชวนทุกองค์กรกลับมาตั้งคำถามสำคัญว่า ก่อนจะถามว่า “องค์กรควรจ่ายเท่าไหร่ ?” เราตอบได้หรือยังว่า “จ่ายเพื่ออะไร ?”

Pay Philosophy คืออะไร

Pay Philosophy หรือ Compensation Philosophy คือหลักคิดในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กร เป็นกรอบที่ช่วยให้องค์กรตอบได้ว่า จะจ้าง รักษา และให้รางวัลพนักงานอย่างไรให้สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ

พูดให้ง่ายขึ้น Pay Philosophy คือสิ่งที่สะท้อนว่า องค์กรต้องการดึงดูดคนแบบไหน ต้องการรักษาคนกลุ่มใดไว้ ต้องการให้รางวัลกับพฤติกรรมหรือผลงานแบบใด ต้องแข่งขันกับตลาดแรงงานระดับไหน และต้องการสร้างความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร

หลายองค์กรมีระบบค่าตอบแทนครบถ้วน ทั้งโครงสร้างเงินเดือน โบนัส KPI ระบบประเมินผล และสวัสดิการพนักงาน แต่กลับยังอธิบายไม่ได้ว่า หลักคิดเบื้องหลังการให้สิ่งเหล่านี้คืออะไร

และเมื่อไม่มีหลักชัดเจน เวลาพนักงานถามว่าทำไมเงินเดือนขึ้นเท่านี้ โบนัสคำนวณจากอะไร หรือถ้าอยากมีรายได้เติบโตต้องทำอะไรต่อ หาก HR รวมถึง Manager ตอบได้เพียงว่า “บริษัทมีนโยบายแบบนี้” จะไม่ช่วยสร้างความเข้าใจหรือความไว้วางใจในระยะยาว

ทำไมองค์กรต้องมี Pay Philosophy

หลายองค์กรมักตั้งต้นด้วยการถามว่า “เราควรจ่ายเท่าไหร่ถึงจะแข่งกับตลาดได้” ซึ่งไม่ผิด แต่ยังไม่ควรเป็นคำถามแรก เพราะคำถามที่ควรมาก่อนคือ องค์กรกำลังจ่ายให้ใคร และจ่ายเพื่อพาองค์กรไปสู่เป้าหมายใด

ตัวอย่างเช่น

• องค์กรที่ต้องการเติบโตด้วยนวัตกรรม อาจต้องให้ความสำคัญกับคนที่มีทักษะด้าน Product, Technology หรือ Data มากเป็นพิเศษ
• องค์กรที่ต้องการขยายตลาด อาจต้องดูแลคนที่สร้างยอดขาย สร้างพันธมิตร หรือเปิดโอกาสทางธุรกิจใหม่
• องค์กรที่ต้องการควบคุมต้นทุน อาจต้องให้คุณค่ากับคนที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ทำให้งานเดินหน้าได้ดีขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง

ถ้าองค์กรไม่รู้ว่าตัวเองต้องการชนะด้วยอะไรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ระบบค่าตอบแทนอาจส่งสัญญาณผิด คนที่มีผลต่อความสำเร็จของธุรกิจอาจไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ขณะที่คนเก่งอาจรู้สึกว่าความพยายามของตัวเองไม่มีใครมองเห็น

กรณีตัวอย่าง: บริษัท Fintech ขนาดกลางแห่งหนึ่งที่กำลังเร่งพัฒนาฟีเจอร์ใหม่เพื่อสู้กับคู่แข่งต่างชาติ บริษัทมีนโยบายขึ้นเงินเดือนประจำปีแบบ Flat Rate คือทุกคนจะได้ขึ้น 4–6% เท่ากัน ไม่ว่าจะเป็น Software Engineer ที่ตลาดแย่งตัวหนักหรือ HR Admin ที่ Turnover ต่ำมาก

ผลคือวิศวกรไม่รู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าพิเศษต่อบริษัท และอาจหันไปรับ Offer จากที่อื่น ในขณะที่บริษัทยังคิดว่าตัวเองจ่ายยุติธรรมอยู่
ถ้าบริษัทนี้มี Pay Philosophy ที่ชัดว่า “เราให้น้ำหนักเป็นพิเศษกับตำแหน่งที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนผลิตภัณฑ์ชิ้นเอกขององค์กร” การออกแบบโครงสร้างค่าตอบแทนก็จะสะท้อนสิ่งนั้นตั้งแต่แรก แทนที่จะรู้ตัวอีกทีก็ตอนที่คนสำคัญลาออกไปแล้ว

ยิ่งเจอความไม่แน่นอน ยิ่งต้องมี Pay Philosophy

องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งเศรษฐกิจที่ผันผวน ต้นทุนที่สูงขึ้น ค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น และการแข่งขันแย่งคนเก่งในตลาดแรงงาน

เมื่อเจอสถานการณ์แบบนี้ หลายองค์กรอาจใช้วิธีชะลอการขึ้นเงินเดือน เลื่อนการปรับโครงสร้างค่าตอบแทน หลีกเลี่ยงการคุยเรื่องค่าจ้างอย่างจริงจัง เพราะมองว่าเป็นเรื่องเสี่ยงและอ่อนไหว

แต่การไม่ทำอะไรเลยก็มีต้นทุนเช่นกัน

ระหว่างที่องค์กรยังไม่ชัดเจน พนักงานก็ประเมินตัวเองอยู่ตลอดว่า ค่าตอบแทนที่ได้รับยังเหมาะสมหรือไม่ ความพยายามของตัวเองยังถูกมองเห็นหรือเปล่า และมีโอกาสที่ดีกว่าอยู่ข้างนอกหรือไม่

สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่การหยุดคุยเรื่องค่าตอบแทน แต่ควรทำให้หลักการจ่ายชัดเจนขึ้นกว่าเดิม เช่น การทบทวนว่าโครงสร้างเงินเดือนยังเหมาะกับตลาดหรือไม่ การขึ้นเงินเดือนอิงกับผลงานจริงหรือเปล่า โบนัสเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจแค่ไหน และคนที่สร้างผลกระทบสูงต่อองค์กรได้รับการดูแลมากพอหรือยัง

การบริหารค่าตอบแทนจึงเป็นกลไกเชิงกลยุทธ์ที่มีผลต่อการรักษาคนเก่ง แรงจูงใจของพนักงาน และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยตรง

5 คำถามที่องค์กรควรตอบให้ได้ก่อนสร้าง Pay Philosophy

การสร้าง Pay Philosophy ไม่ใช่การเขียนข้อความสวยงามลงในเอกสาร HR แล้วจบ แต่เป็นการนิยาม ความเชื่อในการจ่ายค่าตอบแทน ขององค์กรให้ชัดพอที่จะใช้ตัดสินใจ สื่อสาร และบริหารจริงได้

องค์กรที่ต้องการวาง Pay Philosophy ควรเริ่มจาก 5 คำถามต่อไปนี้

1. เราจ่ายเพื่อสนับสนุนเป้าหมายธุรกิจอะไร

Pay Philosophy ที่ดีต้องเริ่มจากกลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรต้องตอบให้ได้ว่า ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจต้องการเดินไปทางไหน และคนกลุ่มใดมีผลต่อความสำเร็จมากที่สุด เพราะค่าตอบแทนควรถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนเป้าหมายเหล่านั้น ไม่ใช่จ่ายตามความเคยชินหรือยึดโครงสร้างเดิมโดยไม่ตั้งคำถาม

2. องค์กรต้องการให้รางวัลกับเรื่องอะไรจริง ๆ

หลายองค์กรบอกว่าต้องการให้รางวัลกับคนที่ทำผลงานดี แต่เมื่อถึงเวลาจ่ายจริง การขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสอาจยังอิงกับอายุงาน ความใกล้ชิด หรือความสามารถในการต่อรองมากกว่า

องค์กรจึงต้องตอบให้ชัดว่า จ่ายตามอะไร จ่ายตามค่างาน ผลงาน ทักษะ ศักยภาพ หรือบทบาทที่มีความสำคัญต่อธุรกิจ เพราะระบบค่าตอบแทนจะบอกพนักงานเสมอว่า อะไรคือสิ่งที่องค์กรให้คุณค่าจริง

3. เราต้องการแข่งขันกับตลาดไหน

คำว่าจ่ายตามตลาด จะไม่มีความหมายเลย หากองค์กรยังไม่ชัดว่าตลาดที่อ้างถึงคือตลาดไหน

บางตำแหน่งอาจไม่ได้แข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น เช่น Data, Technology, Digital Marketing, Finance หรือ HR Specialist องค์กรจึงต้องนิยามให้ชัดว่า แต่ละตำแหน่งควรเทียบกับตลาดใด และต้องการวางค่าตอบแทนไว้ระดับไหนเมื่อเทียบกับตลาดนั้น

4. ความเป็นธรรมหมายถึงอะไรในองค์กรเรา

ความเป็นธรรมเรื่องค่าตอบแทนไม่ได้หมายความว่า ทุกคนต้องได้เงินเท่ากัน แต่หมายถึงการมีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจน อธิบายได้ และใช้กับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

พนักงานอาจเข้าใจได้ว่าบทบาท ผลงาน หรือทักษะที่ต่างกันย่อมได้รับค่าตอบแทนต่างกัน แต่สิ่งที่องค์กรต้องมีคือคำอธิบายที่สมเหตุสมผลว่า ทำไมความแตกต่างนั้นจึงเกิดขึ้น

5. เราจะทำให้หลักคิดนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร

Pay Philosophy จะมีความหมายก็ต่อเมื่อถูกนำไปใช้จริง ตั้งแต่การกำหนดเงินเดือนแรกเข้า การปรับเงินเดือนประจำปี การจ่ายโบนัส การเลื่อนตำแหน่ง ไปจนถึงการสื่อสารกับพนักงาน

องค์กรจึงต้องทำให้หลักคิดเรื่องค่าตอบแทนเชื่อมกับระบบจริง ไม่ใช่เขียนไว้สวยงาม แต่การตัดสินใจในแต่ละวันกลับเดินไปคนละทาง เพราะพนักงานจะเห็นช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรพูดกับสิ่งที่องค์กรทำได้ทันที

Pay Philosophy คือรากฐานของ Pay Transparency

อีกเหตุผลที่องค์กรควรมี Pay Philosophy ให้ชัดเจน เพราะหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนคือรากฐานสำคัญของ Pay Transparency หรือความโปร่งใสด้านค่าตอบแทน

ความโปร่งใสไม่ได้เริ่มจากการเปิดเผยเงินเดือนของพนักงานทุกคน แต่เริ่มจากการที่องค์กรอธิบายได้ว่า ทำไมระบบค่าตอบแทนจึงถูกออกแบบมาแบบนี้ องค์กรจ่ายตามหลักอะไร ให้รางวัลกับเรื่องใด และพนักงานต้องเติบโตอย่างไร จึงจะมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้น

หากองค์กรยังไม่มี Pay Philosophy ที่ชัด การพยายามสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสอาจยิ่งสร้างคำถามมากกว่าเดิม เพราะเมื่อพนักงานถามว่า “ทำไมผมได้เงินเท่านี้” “ทำไมตำแหน่งนี้ได้มากกว่าตำแหน่งนั้น” หรือ “ถ้าอยากได้เงินเดือนสูงขึ้นต้องทำยังไง” องค์กรจะตอบได้ยาก หากไม่มีหลักคิดรองรับอยู่เบื้องหลัง

ในทางกลับกัน หากองค์กรมี Pay Philosophy ที่ชัดเจน การพูดเรื่องค่าตอบแทนจะไม่ใช่การอธิบายเป็นกรณี ๆ ไป แต่จะกลายเป็นการสื่อสารด้วยหลักการเดียวกันทั้งองค์กร ตั้งแต่ HR ผู้บริหาร ไปจนถึง Manager ที่ต้องคุยกับพนักงานโดยตรง

ดังนั้นก่อนที่องค์กรจะถามว่า ควรสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนให้โปร่งใสแค่ไหน องค์กรควรถามตัวเองก่อนว่า มีหลักคิดเรื่องค่าตอบแทนที่ชัดพอจะอธิบายกับพนักงานแล้วหรือยัง เพราะหากรากฐานยังไม่ชัด การเปิดข้อมูลมากขึ้นอาจไม่ได้นำไปสู่ความเชื่อมั่น แต่อาจทำให้พนักงานเห็นความไม่สอดคล้องของระบบได้ชัดกว่าเดิม

Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร

Checklist: ก่อนสื่อสารเรื่องค่าตอบแทน องค์กรพร้อมแค่ไหน

เมื่อ Pay Philosophy ถูกกำหนดขึ้นแล้ว ภาระต่อมาตกอยู่ที่ HR และ Manager ซึ่งต้องเป็นคนแปลงหลักคิดนั้นให้พนักงานเข้าใจได้ในการสนทนาจริง

Checklist 5 ข้อนี้ช่วยประเมินว่าองค์กรพร้อมสำหรับขั้นตอนนั้นแล้วหรือยัง

1. Manager อธิบายหลักการขึ้นเงินเดือนให้ลูกน้องได้หรือไม่

ถ้ายังตอบไม่ได้ว่าการขึ้นเงินเดือนพิจารณาจากอะไร ใช้เกณฑ์ใด และพนักงานต้องทำอะไรเพื่อให้มีโอกาสเติบโต แปลว่าระบบยังไม่พร้อมพอ

2. พนักงานรู้หรือไม่ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของ Salary Range

การรู้ตำแหน่งของตัวเองในช่วงเงินเดือนช่วยให้พนักงานเข้าใจว่ารายได้ยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากน้อยแค่ไหน และควรวางแผนพัฒนาตัวเองอย่างไร

3. พนักงานรู้หรือไม่ว่าต้องทำอะไรเพื่อเติบโตทางรายได้

ถ้าพนักงานไม่รู้ว่าต้องเพิ่มทักษะอะไร ทำผลงานแบบไหน หรือรับบทบาทใดเพื่อให้รายได้เติบโต เขาอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้

4. โบนัสมีหลักการที่พนักงานเข้าใจหรือไม่

โบนัสไม่ควรเป็นตัวเลขที่พนักงานได้รับโดยไม่รู้ที่มา เพราะเมื่อไม่เข้าใจ พนักงานอาจรู้สึกว่าองค์กรตัดสินใจแบบไม่โปร่งใส แม้ระบบภายในจะมีเหตุผลก็ตาม

5. องค์กรเคยฝึก Manager ให้คุยเรื่องเงินเดือนอย่างมืออาชีพหรือไม่

ผู้จัดการไม่ควรถูกปล่อยให้รับมือบทสนทนาเรื่องเงินเดือนด้วยตัวเอง เพราะถ้าสื่อสารผิด อาจกระทบทั้งความสัมพันธ์กับลูกทีมและแรงจูงใจในการทำงาน

หากองค์กรตอบว่ายังไม่พร้อมหลายข้อ นั่นคือสัญญาณว่าควรเริ่มทำให้ระบบค่าตอบแทนชัดเจนขึ้น โดยอาจวางแผนเป็นระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว เพื่อยกระดับความโปร่งใสให้เหมาะกับบริบทขององค์กร

อยากวางรากฐาน Pay Philosophy ให้องค์กร เริ่มต้นได้เลยที่นี่

Pay Philosophy ไม่ใช่เรื่องของ HR ฝ่ายเดียว แต่เป็นกลยุทธ์ระดับองค์กรที่ผู้บริหารต้องเห็นพ้องกันด้วย

การออกแบบ Pay Philosophy ให้ใช้ได้จริงต้องอาศัยทั้งความเข้าใจธุรกิจ ความรู้เรื่องตลาดแรงงาน และประสบการณ์ในการวางระบบค่าตอบแทน หลายองค์กรจึงอาจต้องการผู้เชี่ยวชาญมาช่วยดูภาพรวมและให้คำแนะนำที่เหมาะกับบริบทขององค์กรโดยเฉพาะ

HREX รวบรวม HR Consulting ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการออกแบบระบบค่าตอบแทนและการวาง Pay Philosophy ไว้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services องค์กรสามารถค้นหาและเปรียบเทียบผู้ให้บริการที่ตรงกับความต้องการได้ที่นี่

บทสรุป

การบริหารค่าตอบแทนไม่ใช่เรื่องตัวเลข งบประมาณ หรือการแข่งขันกับตลาดแรงงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นภาษาที่องค์กรใช้บอกพนักงานว่า องค์กรให้คุณค่ากับใคร ให้รางวัลกับอะไร และมองความเป็นธรรมในการทำงานอย่างไร

หากองค์กรบอกว่าต้องการรักษาคนเก่ง แต่ระบบค่าตอบแทนไม่รองรับคุณค่าของคนเก่ง หรือบอกว่ายึดผลงานเป็นหลัก แต่พนักงานกลับไม่เข้าใจว่าผลงานเชื่อมโยงกับรายได้อย่างไร ความไม่ชัดเจนเหล่านี้อาจค่อย ๆ สะสมเป็นความไม่ไว้วางใจในระยะยาว

ดังนั้นคำถามสำคัญของ Pay Philosophy อาจไม่ใช่แค่ว่า วันนี้องค์กรจ่ายค่าตอบแทนมากพอหรือยัง แต่ต้องถามว่า ค่าตอบแทนที่องค์กรจ่ายอยู่ กำลังบอกอะไรกับพนักงาน และสิ่งนั้นตรงกับองค์กรที่เราอยากเป็นจริงหรือยัง

การทำงานเก่งเป็นเรื่องสำคัญ แต่หลายครั้งงานที่ดีอาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์เท่าที่ควร หากไม่มีใครมองเห็นคุณค่าของมัน โดยเฉพาะงานของ HR ที่มักอยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กร หลายโปรเจกต์ช่วยพัฒนาคน สร้างระบบที่ดีขึ้น หรือแก้ปัญหาระยะยาวให้ธุรกิจ หาก HR ไม่สามารถสื่อสารให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญ โอกาสที่โปรเจกต์เหล่านั้นจะได้รับการสนับสนุนแล้วเติบโตก็จะลดลงอย่างน่าเสียดาย

ใน HREX Webinar | Winning the C-Suite Pitch: ศิลปะการสื่อสารเพื่อชนะใจผู้บริหารสำหรับ HR คุณ เจ – กฤต บัวประเสริฐ (JayKrit) CEO และผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารและการพูดในที่สาธารณะรุ่นใหม่ระดับแนวหน้าของประเทศไทย จึงมาถ่ายทอดแนวคิดและเครื่องมือที่ช่วยให้ HR สื่อสารกับผู้บริหารได้ทรงพลังขึ้น สามารถเอาชนะใจผู้บริหาร แล้วนำมาสู่การเติบโตและความสำเร็จได้

เนื้อหาใน Webinar ครั้งนี้ต่อยอดจากบทสัมภาษณ์ “ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตน” ที่เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX ไว้นั่นเอง หากใครพลาด Webinar นี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญที่ HR ควรรู้มาไว้ในบทความนี้แล้ว

Recap The Visibility Gap: คนเก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้อง “เก่งและถูกมองเห็น”

เคยสงสัยไหม ทำไมหลายครั้ง HR ทำงานหนัก คิดเยอะ วางแผนละเอียด แต่เมื่อต้องเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร กลับไม่ได้รับการอนุมัติง่ายอย่างที่คาดหวัง ? คุณเจอธิบายว่าส่วนหนึ่งเป็นเพราะ HR มักถูกมองเป็น Supporting Role งานจำนวนมากไม่ได้สร้างรายได้ให้องค์กรโดยตรงเหมือนฝ่ายขายหรือการตลาด ทำให้ทุกโปรเจกต์ต้องอธิบายให้ชัดว่า สิ่งที่ทำมีมูลค่าอย่างไร ช่วยธุรกิจตรงไหน และคุ้มค่าพอให้ผู้บริหารตัดสินใจลงทุนหรือไม่

นอกจากนั้น ความสำเร็จของคนทำงานยังไม่ได้เกิดจากการเป็นคนที่เก่งที่สุดเสมอไป แต่เกิดจาก “การเก่งพอ และถูกมองเห็น”

“เพราะต่อให้เรามีความสามารถมากแค่ไหน หากซ่อนตัวอยู่เงียบ ๆ ทำงานอยู่ในมุมของตัวเองโดยไม่เคยสื่อสารให้ใครรับรู้ ผลงานนั้นก็อาจไม่ส่งผลต่อโอกาสเติบโตเท่าที่ควร ยิ่งไปกว่านั้น การไม่แสดงศักยภาพออกมา ยังอาจทำให้คนรอบข้างเสียโอกาสเรียนรู้จากสิ่งที่เราทำได้ดีด้วย”

ปัญหานี้เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนไม่น้อย โดยเฉพาะในวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย ๆ ที่เรามักถูกสอนให้ตั้งใจเรียน ตั้งใจทำงาน แล้วเชื่อว่าวันหนึ่งคนจะเห็นคุณค่าเอง หลายคนจึงทุ่มเทกับการพัฒนาความสามารถที่เป็น Hard Skill แต่สิ่งที่เราพยายามพัฒนา อาจไม่ใช่สิ่งเดียวกับที่ผู้บริหารใช้มองศักยภาพของคนที่จะเติบโตไปอีกขั้น

ทั้งนี้ หลายคนอาจรู้สึกไม่ดีเมื่อเห็นคนที่ดูเสนอหน้าเก่งเติบโตเร็วกว่า ทั้งที่ฝีมืออาจไม่ได้โดดเด่นเท่า แต่หากมองอย่างไม่อคติ สิ่งนี้ยิ่งตอกย้ำว่าทักษะการทำให้ผลงานถูกมองเห็น และการอยู่ในพื้นที่สำคัญขององค์กรมีผลต่อการเติบโตจริง คนที่ทำงานเก่งมากแต่ไม่สื่อสาร อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ขณะที่คนที่อาจไม่ได้เก่งที่สุด แต่รู้วิธีนำเสนอคุณค่าของตัวเอง กลับมีโอกาสมากกว่า

และยิ่งช่องว่างนี้ถ่างออกไปเรื่อย ๆ สุดท้ายไม่ใช่แค่ตัวบุคคลที่เสียโอกาส แต่องค์กรเองก็อาจพลาดการใช้คนเก่งให้เกิดประโยชน์สูงสุดเช่นกัน

“การปิดทองหลังพระอาจเป็นคุณค่าที่ดี แต่ถ้าไม่มีใครเห็นเลย โอกาสเติบโตก็อาจไม่มาถึง

“ดังนั้นคนทำงานไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเก่งที่สุดก่อนถึงจะเริ่มแสดงตัวตน แค่เก่งเพียงพอ แล้วพัฒนาทักษะการนำเสนอคุณค่าของตัวเองให้ดีขึ้น นั่นอาจเป็นก้าวสำคัญที่ทำให้ความสามารถของเราไม่ถูกซ่อนไว้ในเงามืดอีกต่อไป”

HR ต้องรู้จักขายตัวเองผ่าน Personal Branding

ผู้ก่อตั้งสถาบัน Million Speaker ยังอธิบายว่า ก่อนจะสร้าง Personal Branding ในองค์กร คนทำงานยังต้องเก่งเป็นพื้นฐานก่อน เพียงแต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ตัวเองเป็นอันดับหนึ่งหรือสมบูรณ์แบบที่สุดถึงจะเริ่มสื่อสารผลงานได้ ขอแค่เก่งเพียงพอ มีผลงานจริง มีคุณค่าจริง แล้วค่อยหาวิธีทำให้คนอื่นเห็นสิ่งนั้น

เพราะถ้าเราเก่งแต่ไม่มีใครรู้ คนที่รู้ก็มีแค่ตัวเราเอง คนอื่นจะไม่รู้ว่าควรชวนเราไปทำโปรเจกต์ไหน ไม่รู้ว่าเราช่วยแก้ปัญหาอะไรได้ และไม่รู้ว่าเราพร้อมรับโอกาสที่ใหญ่ขึ้นแล้วหรือยัง นี่จึงเป็นเหตุผลที่ Personal Branding ในองค์กรมีผลต่อการเติบโตมากกว่าที่หลายคนคิด

สำหรับคนที่ไม่เคยสร้างตัวตนมาก่อน คุณเจแนะนำว่าไม่จำเป็นต้องเริ่มจากอะไรใหญ่โต งานง่ายที่สุดคือเริ่มจากผลงานที่เรามีส่วนเกี่ยวข้องอยู่แล้ว แล้วหาวิธีสื่อสารออกไปอย่างเหมาะสม เช่น หลังทำโปรเจกต์เสร็จ อาจเข้าไปขอคำแนะนำจากผู้บริหารหรือหัวหน้าที่เกี่ยวข้องว่า “งานชิ้นนี้ยังพัฒนาให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง”

วิธีนี้ไม่ใช่การเข้าไปอวดผลงานตรง ๆ แต่เป็นการทำให้ผู้บริหารรับรู้ว่าเรามีส่วนในโปรเจกต์ มีความจริงจังกับงาน และยังอยากพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อถึงวันที่ต้องเสนอโปรเจกต์ใหม่หรือขอโอกาสสำคัญในอนาคต การพูดคุยก็จะง่ายขึ้น เพราะเขาไม่ได้เพิ่งเห็นเราเป็นครั้งแรก

การขายตัวเองให้เป็นไม่ใช่เรื่องน่าอาย แต่เป็นทักษะที่ต้องฝึกอย่างจริงจัง เพียงแต่การขายตัวเองที่ดีไม่ใช่การอวดเก่ง ไม่ใช่การพยายามดันตัวเองให้เด่นกว่าคนอื่นตลอดเวลา และไม่ใช่การพูดถึงตัวเองแบบไม่มีจังหวะ ต้องทำให้คนเห็น 3 อย่างพร้อมกัน ได้แก่ เห็นผลงาน เห็นคุณค่า และเห็นถูกคน

• ทำให้คนเห็นผลงาน: ต้องรู้จักเล่าให้คนรู้ว่าเราทำอะไร สำเร็จอะไร และมีบทบาทอย่างไรกับงานนั้น
• ทำให้คนเห็นคุณค่า: ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่าคนฟังต้องการอะไร ผู้บริหารสนใจเรื่องไหน แล้วนำเสนอให้ตรงกับคุณค่าที่เขามองหา
• ทำให้คนเห็นถูกคน: ต้องรู้ว่าใครคือคนสำคัญต่อการเติบโตของเรา ใครมีผลต่อการตัดสินใจ ใครควรเห็นศักยภาพของเรา และหาวิธีเข้าไปอยู่ในสายตาของคนเหล่านั้นอย่างเหมาะสม

หากต้องการเติบโตหรือขึ้นตำแหน่ง คุณเจมองว่าเราควรจริงจังกับเรื่องนี้เหมือนการทำโปรเจกต์หนึ่งชิ้น ต้องวางแผนให้ชัดว่าใครบ้างมีผลต่อการตัดสินใจ ใครบ้างควรเห็นผลงานของเรา และเราจะเข้าหาคนเหล่านั้นด้วยวิธีใด

การทำให้ตัวเองถูกมองเห็นไม่จำเป็นต้องเป็นการพรีเซนต์ใหญ่ต่อหน้าห้องประชุมเสมอไป บางครั้งอาจเริ่มจากจังหวะเล็ก ๆ เช่น ได้คุยกันหลังประชุม ลงลิฟต์พร้อมกัน กินข้าวร้านเดียวกัน หรือหาโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเป็นธรรมชาติ สิ่งสำคัญคืออย่าทำให้ดูฝืนหรือหวังผลจนเกินไป แต่ต้องแสดงให้เห็นทั้งความจริงจัง ความจริงใจ และทัศนคติเชิงบวก

เตรียมกลยุทธ์ให้พร้อมด้วย ABC Strategy Framework

เมื่อ HR ต้องนำเสนอโปรเจกต์ต่อผู้บริหาร สิ่งที่ทำให้การสื่อสารมีพลังมากขึ้นไม่ใช่แค่การพูดให้ดีหรือทำสไลด์ให้สวย แต่ต้องเริ่มจากการวางกลยุทธ์ให้ชัดตั้งแต่ก่อนเข้าห้องประชุม

CEO ของสถาบัน Million Speaker แนะนำเครื่องมือที่เรียกว่า ABC Strategy Framework เพื่อช่วยให้การนำเสนอมีทิศทางมากขึ้น โดยเริ่มจากการรู้จักผู้ฟังให้ลึกพอ เข้าใจว่าผู้ฟังต้องการอะไร กำหนดสาระสำคัญให้คม และมองให้เห็นด้วยว่า ในฐานะผู้พูด เราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการนำเสนอครั้งนี้

Audience หรือการรู้จักผู้ฟังให้มากที่สุด เพราะ Data คือพลังที่สามารถเปลี่ยนเป็นอาวุธในการสื่อสารได้ HR จึงไม่ควรรู้แค่ว่าคนฟังคือผู้บริหาร แต่ควรรู้ให้ลึกกว่านั้นว่าเขาอยู่ในวัยไหน มีเป้าหมายแบบใด สนใจเรื่องอะไร ใช้ภาษาแบบไหน มีประสบการณ์อย่างไร กำลังเผชิญสถานการณ์ใด และอะไรคือเรื่องที่เขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

ข้อมูลเหล่านี้หาได้จากหลายทาง ตั้งแต่ Social Media สิ่งที่เขาแชร์ แนวคิดที่เขาสนใจ คนที่มีลักษณะใกล้เคียงกับเขา ไปจนถึงคนรอบตัวที่อาจช่วยให้เราเห็นอินไซต์มากขึ้น ยิ่งมีข้อมูลมากเท่าไหร่ การนำเสนอก็ยิ่งมีโอกาสเข้าใกล้ใจผู้ฟังมากขึ้นเท่านั้น

ถัดมาคือ Benefit หรือการวิเคราะห์ว่า ผู้ฟังจะได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งที่เรานำเสนอ และมันสอดคล้องกับประโยชน์ที่เราจะได้ไหม โดยเขาแบ่งประโยชน์ออกเป็น 4 ด้านหลัก ได้แก่

• การงาน: ช่วยให้ผลงานดีขึ้น ทำงานง่ายขึ้น หรือแก้ปัญหาที่กระทบต่อองค์กรได้
• การเงิน: ช่วยเพิ่มรายได้ ลดต้นทุน ใช้งบคุ้มขึ้น หรือสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้
• อารมณ์: ช่วยลดความกังวล ทำให้รู้สึกมั่นใจ สบายใจ หรือภูมิใจมากขึ้น
• สังคมและสถานะ: ช่วยให้ผู้ฟังดูดีขึ้นในสายตาทีม ผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เมื่อรู้แล้วว่าผู้ฟังต้องการประโยชน์แบบไหน ขั้นต่อมาคือ Core Message หรือสารสำคัญที่อยากให้เขาจำได้ คุณเจแนะนำว่าอย่าพยายามยัดทุกอย่างลงไปในการนำเสนอครั้งเดียว โดยเฉพาะเมื่อมีเวลาจำกัด หากต้องพูดสั้น ๆ อาจเหลือเพียงข้อความเดียวที่คมที่สุด จำง่ายที่สุด และผูกกับประโยชน์ที่ผู้ฟังต้องการมากที่สุด

จากนั้นค่อยนำ Audience, Benefit และ Core Message มาประกอบกันเป็น Action หรือสิ่งที่เราต้องการให้ผู้ฟังตัดสินใจ เช่น อนุมัติโปรเจกต์ สนับสนุนงบประมาณ เปิดโอกาสให้ทดลอง หรือยอมให้ HR เดินหน้าทำบางอย่างต่อ

การใช้ Framework เหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องใหม่สำหรับหลายคน แต่เพียงแค่เริ่มฝึก ก็ช่วยเพิ่มโอกาสให้การนำเสนอชัดขึ้นมากแล้ว ยิ่งทำบ่อย ยิ่งเก็บข้อมูลมาก ยิ่งใช้เครื่องมืออย่าง AI มาช่วยคิดต่อยอด ก็ยิ่งทำให้เราเห็นมุมที่อาจไม่เคยนึกถึงมาก่อน

Pitch งานให้ผู้บริหาร Say Yes ต้องเริ่มจากปัญหาที่ใหญ่พอ

เมื่อเป้าหมายของ HR คือการทำให้ผู้บริหารระดับ C-Suite หรือ Board ตอบตกลงกับโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่ง สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การเตรียมข้อมูลให้ครบ หรืออธิบายให้เห็นว่าโปรเจกต์นี้ดีอย่างไร แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจผู้ฟังให้ชัดว่าเขาให้ความสำคัญกับอะไร ต้องการผลลัพธ์แบบไหน และอะไรคือเหตุผลที่จะทำให้เขารู้สึกว่าโปรเจกต์นี้ควรได้รับการสนับสนุน

คุณเจย้ำว่า ในห้องประชุมขายงาน เราไม่ควรขายสิ่งที่เราอยากทำ แต่ต้องนำเสนอสิ่งที่เขาอยากได้ให้ได้มากที่สุด

นั่นหมายความว่า ก่อนเข้าห้องประชุม HR ต้องวางกลยุทธ์ตั้งแต่แรกว่าใครคือคนสำคัญ ใครมีผลต่อการตัดสินใจ และเราจะทำให้เขาเห็นคุณค่าของโปรเจกต์นี้ได้อย่างไร

นอกจากนี้ การ Pitch ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะช่วงเวลาที่เรายืนพรีเซนต์หน้าห้องเท่านั้น แต่รวมถึงการสื่อสารก่อนและหลังประชุมด้วย บางครั้งเหตุผลที่ผู้บริหารจะ Say Yes อาจไม่ได้มาจากสไลด์เพียงไม่กี่หน้า แต่มาจากความเข้าใจ ความไว้วางใจ และการเห็นว่าโปรเจกต์นี้เชื่อมกับเป้าหมายที่เขาให้ความสำคัญจริง ๆ และการขายงานสามารถเกิดขึ้นได้ทุกที่ แม้กระทั่งในลิฟต์

หนึ่งในเครื่องมือที่เขาแนะนำคือ BONCA Pitching Model ซึ่งช่วยจัดลำดับการเล่าให้การนำเสนอน่าสนใจและมีน้ำหนักมากขึ้น โดยเริ่มจาก

• Big Problem – องค์กรจะยอมลงทุนเมื่อเห็นว่ามีปัญหาสำคัญรอการแก้ไขอยู่ งานของคน Pitch จึงไม่ใช่แค่บอกว่ามีปัญหาอะไร แต่ต้องเลือกให้ได้ว่าปัญหาไหนใหญ่พอ สำคัญพอ และเล่าอย่างไรให้ผู้บริหารรู้สึกว่า เรื่องนี้ปล่อยไว้ไม่ได้แล้ว หากเปิดด้วยปัญหาที่เล็กเกินไป หรือไม่เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้บริหารกังวล โอกาสที่โปรเจกต์จะถูกมองข้ามก็มีสูงขึ้นทันที
• Old Solution และ New Solution – ชี้ให้เห็นว่าวิธีแก้ปัญหาแบบเดิมอาจยังใช้ได้อยู่ แต่เริ่มไม่ตอบโจทย์ในระยะยาว จากนั้นจึงนำเสนอวิธีใหม่ที่ดีกว่า ชัดกว่า และเหมาะกับสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า จุดนี้ไม่ควรพูดเหมือนกำลังตำหนิของเดิม เพราะบางอย่างอาจเคยได้ผลในอดีต เพียงแต่วันนี้องค์กรต้องการวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่าเดิม ช่วยให้เราพาผู้ฟังค่อย ๆ เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มีเหตุผลรองรับ ไม่ใช่แค่ความอยากลองของใหม่ของ HR
• Comparison – ต้องเปรียบเทียบให้เห็นภาพว่า หากทำโปรเจกต์นี้ องค์กรจะดีขึ้นอย่างไร เช่น ลดต้นทุนได้เท่าไหร่ ทำงานเร็วขึ้นแค่ไหน ลดภาระทีมลงอย่างไร เพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้นเพียงใด หรือหากไม่เปลี่ยนแปลงตอนนี้ ค่าเสียโอกาสจะสูงแค่ไหน เมื่อผู้บริหารเห็นความต่างแล้ว ส่วนนี้สำคัญมาก จะทำให้ผู้บริหารตัดสินใจง่ายขึ้น
• Action – สิ่งที่เป็นรูปธรรมว่าองค์กรควรทำอะไรต่อ ขั้นตอนที่ 1 2 3 4 คืออะไร ต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่ ต้องใช้เวลาแค่ไหน และต้องให้ใครมีส่วนเกี่ยวข้องบ้าง การ Pitch ที่ดีจึงไม่ใช่แค่ทำให้คนฟังเข้าใจ แต่ต้องพาเขาไปถึงจุดที่รู้สึกว่าควรตัดสินใจตอนนี้ และรู้ทันทีว่าต้องเริ่มจากตรงไหน

ปิดช่องว่าง The Visibility Gap ด้วยทักษะการพูดและการสร้างตัวตนกับ เจ – กฤต บัวประเสริฐ

หว่านเมล็ด สร้างตัวตนให้ผู้บริหารเห็น ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch งาน

การสื่อสารกับผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับเนื้อหาที่พูดเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงวิธีที่เราพาตัวเองเข้าไปอยู่ในสายตาของคนสำคัญด้วย

คุณเจอธิบายว่า การจะทำให้ผู้บริหาร Say Yes ไม่ได้เกิดจากการเดินเข้าไปคุยกับ CEO เพียงครั้งเดียวแล้วหวังให้เขาเห็นด้วยทันที ก่อนถึงวันที่ต้อง Pitch เราต้องใช้เวลาวางหมาก วางเมล็ด และสร้างความไว้ใจมาก่อน ต้องทำให้คนสำคัญเห็นว่าเรามีความสามารถ มีความจริงจัง และเป็นคนที่น่าสนับสนุน

พูดง่าย ๆ คือเราต้องมีแต้มบุญในสายตาขององค์กรมาก่อน ไม่ว่าจะมาจากการช่วยงานคนอื่น การทำงานให้เห็นผล การมีท่าทีที่ดี หรือการทำให้คนรอบข้างรู้สึกเอ็นดูและอยากสนับสนุน เมื่อถึงวันที่เราต้องเสนอโปรเจกต์ โอกาสที่คนจะเปิดใจฟังจึงมีมากขึ้น

สำหรับคนทำงานประจำที่อยากสร้าง Personal Branding ในองค์กร อย่าปล่อยให้ผลงานหายไปหลังโปรเจกต์จบ แต่ควรเก็บหลักฐานและสื่อสารสิ่งที่เราทำออกไปอย่างเหมาะสม เช่น

• Photo: เก็บรูปของตัวเองกับผลงานหรือโปรเจกต์ที่เราเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะวันที่มีการ Launch งาน หากมีผู้บริหารหรือคนสำคัญมาร่วมงาน อาจขอถ่ายรูปไว้ด้วย เพราะในฐานะคนดูแลโปรเจกต์ เรามีเหตุผลที่เหมาะสมพอจะทำเช่นนั้นได้
• Feedback: ขอความคิดเห็นจากบุคคลสำคัญที่มาร่วมงาน เพื่อให้เขาเห็นว่าเราเป็นคนอยากพัฒนา และรับรู้ว่าเรามีบทบาทอะไรในโปรเจกต์นั้น
• Post: นำผลงานไปเล่าในพื้นที่ที่เหมาะสม เช่น LinkedIn, Facebook หรือ Internal Social Media ขององค์กร เพื่อให้คนเห็นว่าเรากำลังทำอะไร มีผลงานแบบไหน และมีส่วนช่วยองค์กรอย่างไร
• Share: ส่งต่อผลงานให้คนที่ควรรับรู้ โดยเฉพาะคนที่มีผลต่อโอกาสเติบโตของเรา หรือคนที่อาจชวนเราไปทำโปรเจกต์สำคัญในอนาคต หลายคนทุ่มเวลาไปกับการทำงานเต็มที่ แต่ไม่ได้ใช้เวลาแม้แต่นิดเดียวในการสื่อสารว่าตัวเองทำอะไรสำเร็จบ้าง สุดท้ายผลงานจึงอยู่แค่ในไฟล์ อยู่แค่ในทีม หรืออยู่แค่ในความทรงจำของคนไม่กี่คน ขณะที่คนที่สื่อสารอย่างสม่ำเสมอจะค่อย ๆ ถูกมองเห็นมากขึ้น จำได้มากขึ้น และมีโอกาสมากขึ้น

การขายงานกับการขายตัวเองจึงไม่ใช่เรื่องแยกขาดจากกัน เพราะหากเราอยากให้ผลงานพาเราเติบโต เราต้องกล้าจัดพื้นที่ให้ผลงานนั้นถูกมองเห็นด้วย

สรุป Winning the C-Suite Pitch

เมื่อคนทำงานดีแต่เลือกแอบอยู่ในที่มืด สิ่งที่ถูกตัดทิ้งไปไม่ใช่แค่อนาคตของตัวเอง แต่ยังรวมถึงโอกาสที่องค์กรจะได้ใช้ศักยภาพของคนคนนั้นอย่างเต็มที่ และโอกาสที่คนรอบข้างจะได้เรียนรู้จากสิ่งที่เขาทำได้ดีด้วย

การทำงานดีเพียงอย่างเดียวอาจไม่พออีกต่อไป โดยเฉพาะสำหรับ HR ที่ต้องขับเคลื่อนโปรเจกต์สำคัญขององค์กรให้เกิดขึ้นจริง หากผลงาน ความคิด และคุณค่าที่เราสร้างไม่ถูกมองเห็น โอกาสที่จะได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารก็อาจลดลง ทั้งที่สิ่งเหล่านั้นอาจช่วยพาองค์กรไปข้างหน้าได้มากกว่าที่หลายคนคิด

การชนะใจผู้บริหารจึงไม่ได้เริ่มจากสไลด์หน้าสุดท้ายในห้องประชุม แต่เริ่มจากการรู้จักผู้ฟัง เข้าใจสิ่งที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ วางโครงเรื่องให้คม ทำให้ผลงานถูกมองเห็น และสื่อสารคุณค่าของ HR ให้เชื่อมกับเป้าหมายทางธุรกิจมากขึ้น เมื่อ HR กล้าก้าวออกมาจากหลังฉากอย่างเหมาะสม โอกาสของตัวเอง องค์กร และคนรอบข้างก็มีโอกาสเติบโตไปพร้อมกันมากขึ้น

สุดท้ายนี้ หากคุณคือ HR หรือผู้นำองค์กรที่อยากพัฒนาคนให้สื่อสารได้ชัด พูดแล้วสร้างผลลัพธ์ และเติบโตได้เร็วขึ้น สามารถติดต่อ JayKrit เพื่อช่วยยกระดับทีมผ่าน Training และ Coaching ที่ออกแบบบทเรียนจากประสบการณ์จริงได้เลยที่นี่

• LINE: https://line.me/R/ti/p/@651ubdlt
• Instagram: https://www.instagram.com/jaykrit_speaker
• TikTok: www.tiktok.com/@jaymillionspeaker

เมื่ออนาคตขององค์กร ไม่ได้อยู่ที่ AI เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ “คน” ที่เข้าใจการทำงานร่วมกับ AI ก่อนใคร

เมื่อ AI กำลังเปลี่ยนโลกการทำงานอย่างรวดเร็ว คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “AI จะมาแทนมนุษย์หรือไม่?” แต่คือ “องค์กรจะสร้างสมดุลระหว่าง Human + AI อย่างไร เพื่อให้คนและธุรกิจเติบโตไปพร้อมกัน”

PMAT ขอเชิญร่วมงาน Thailand HR Tech Conference & Exposition 2026

ภายใต้แนวคิด “HUMAN • AI HARMONY: Leading the Intelligent Workplace”

เวทีสำคัญแห่งปีที่รวมผู้นำองค์กร นักคิด นักเทคโนโลยี และ HR Visionaries จากทั้งไทยและต่างประเทศ

เพื่อร่วมออกแบบอนาคตการทำงานยุคใหม่ ที่ “คน” และ “AI” ทำงานร่วมกันอย่างสมดุล สร้างสรรค์ และยั่งยืน

ภายในงานพบกับประสบการณ์ครบทุกมิติ

• International Conference
• HR Tech & AI Exhibition
• AI Use Case Showcase
• Masterclass & Workshop
• Executive Networking

ไฮไลต์ภายในงาน

• 100+ Speakers
• 150+ HR & AI Solutions
• 20+ Workshops
• ผู้เข้าร่วมงานกว่า 15,000 คน

พร้อม Speaker ชั้นนำจากองค์กรระดับประเทศและต่างประเทศ อาทิ

• KBank
• Bitkub
• AIS
• SCG
• Central Pattana
• Siam Piwat
• และอีกกว่า 100+ Speakers

รายละเอียดงาน

• 16–17 มิถุนายน 2569
• Royal Paragon Hall, Siam Paragon

หนึ่งในข่าวที่ร้อนที่สุดของวงการ HR และ Startup สัปดาห์นี้ คงหนีไม่พ้นกรณีของ Bolt เมื่อ Fortune รายงานว่า ไรอัน เบรสโลว์ (Ryan Breslow) ซีอีโอหนุ่มของบริษัท ออกมาพูดบนเวที Workforce Innovation Summit ว่า “We got rid of our HR team.” (“เราโละทีม HR ออกไป”)

คำพูดนี้กลายเป็นประเด็นทันที โดยเฉพาะการตั้งคำถามกับบทบาทของ HR ในโลกธุรกิจปัจจุบัน

HREX มองประเด็นนี้อย่างไรบ้าง เราวิเคราะห์มาให้ฟังกันแล้ว

ย้อนประวัติ Bolt ต่อมุมมอง HR

ฟังครั้งแรกอาจดูน่าตกใจกับการปลดพนักงาน HR ออก ทว่าแท้จริงแล้ว การตัดสินใจครั้งนี้มีที่มาที่ไปอยู่เหมือนกัน

มุมมองของ Bolt เกิดขึ้นหลังบริษัทเพิ่งผ่านช่วงเวลาที่ยากที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์องค์กร จากบริษัท Fintech ที่เคยพุ่งสู่มูลค่ากว่า 11,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2022 กลับต้องเผชิญกับการลดมูลค่าอย่างหนัก การ Restructuring หลายระลอก และการปลดพนักงานจำนวนมาก

จนล่าสุดมีการปลดพนักงานอีกราว 30% เพื่อพาบริษัทกลับเข้าสู่สิ่งที่เรียกว่า Wartime Mode (โหมดสงคราม) หรือโหมดเอาตัวรอดแบบ StartUp อีกครั้ง

ในบริบทแบบนั้น CEO ไรอันพูดว่า “ทีม HR สร้างปัญหาที่ไม่จำเป็นขึ้นมา และปัญหาเหล่านั้นก็หายไปหลังจากผมปล่อยพวกเขาออก”

หากเจาะลึกเข้าไปจะพบว่า เขาไม่ได้กำลังบอกว่า HR People ไม่สำคัญ ตรงกันข้าม เขากลับแยกคำว่า HR ออกจาก People Management อย่างชัดเจน โดยอธิบายว่า HR แบบดั้งเดิมในมุมของเขาเต็มไปด้วย Process การตัดสินใจที่ช้า และวัฒนธรรมที่ไม่สอดคล้องกับองค์กรที่กำลังอยู่ในช่วงวิกฤติ ซึ่งต้องการทีมที่ลงมือเร็ว ตัดสินใจเร็ว และขับเคลื่อนธุรกิจแบบ Lean มากที่สุด

Bolt จึงไม่ได้ตัดงาน HR ออกทั้งหมด 100% ไปทั้งหมด เพราะสุดท้ายบริษัทก็ยังคงมีทีม People Operations ขนาดเล็กไว้ดูแลเรื่อง Training และ Employee Support บางส่วนอยู่

และนี่คือจุดที่วงการ HR ต้องกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า “HR สามารถสร้างคุณค่าให้ธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก”

ปัญหาอาจไม่ใช่ “มี HR หรือไม่มี HR” แต่คือ HR เข้าใจธุรกิจจริงหรือเปล่า ?

อันที่จริงมุมมองของ HREX ต่อข่าวนี้อาจไม่มีคำตอบตายตัวว่า Bolt เพราะทำ “ถูก” หรือ “ผิด” เพราะแต่ละองค์กรก็มีบริบทไม่เหมือนกัน บางบริษัทอยู่ในช่วงที่ต้องเอาตัวรอดจริง ต้องการความเร็ว ต้องลดต้นทุน และต้องการทีมที่ Execute ได้ทันที การทำองค์กรให้ Lean ลงจึงอาจเป็นสิ่งจำเป็นในมุมของผู้นำธุรกิจ

แต่ในอีกด้านหนึ่ง คำตอบของไรอันสะท้อนว่า มีอีกหลายองค์กรทั่วโลกที่กำลังลงทุนเพิ่มในเรื่อง Leadership Development, Workforce Planning, Manager Capability, Employee Experience ไปจนถึง AI for HR เพราะมองว่าในยุคที่ธุรกิจเปลี่ยนเร็ว เทคโนโลยีเร่งแรงขึ้น และการแข่งขันด้าน Talent รุนแรงขึ้น การบริหาร “คน” กลับยิ่งสำคัญกว่าเดิม

กรณีนี้ทำให้โจทย์สำคัญไม่ใช่คำถามว่า “องค์กรควรมี HR หรือไม่ ?” แต่คือ HR สามารถสร้าง Impact ทางธุรกิจได้จริงแค่ไหนต่างหาก

เพราะถ้า HR ยังทำงานอยู่ในกรอบเดิมแบบที่ Bolt เจอ เช่น เน้น Process มากไป พยายามควบคุม Policy หรือทำงานห่างจาก Business Impact สุดท้ายก็ยากที่ผู้บริหารจะมองเห็นคุณค่าเชิงธุรกิจของ HR อย่างแท้จริง

ฉะนั้น People Strategy ที่ดี จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมันเชื่อมกับ Business Strategy ได้ด้วย

Business x People: สูตรลับการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน

HR Professional ยุคใหม่ ต้องเข้าใจ “งานจริง” มากกว่าเดิม

ฉะนั้นหากคุณเป็น HR อย่าตื่นตะหนกไปกับข่าวดังกล่าวเลย และถึงเวลาแล้วที่เราเองจะต้องปรับตัว

บทบาท HR ยุคใหม่จึงไม่ใช่แค่เรื่องดูแลคนแบบเดิมได้อีกต่อไป แต่ต้องเข้าใจธุรกิจจริง เข้าใจว่างานแต่ละทีมสร้างคุณค่าอย่างไร องค์กรแข่งขันด้วยอะไร ผู้จัดการกำลังติด Pain point ตรงไหน และระบบคนจะช่วยผลักดัน Business Outcome ได้อย่างไร

เช่น ต้องอ่านงบการเงินเป็น เข้าใจ Productivity เข้าใจ Workflow ของทีม เข้าใจว่าธุรกิจทำเงินจากตรงไหน และมองออกว่าปัญหาคนแบบใดกำลังกระทบการเติบโตขององค์กรจริง

เพราะในท้ายที่สุด คุณค่าของ HR ไม่ได้วัดจากจำนวนกิจกรรมหรือ Policy ที่สร้างขึ้น แต่อยู่ที่ว่า HR สามารถช่วยให้องค์กรเติบโตได้ดีขึ้นผ่านการบริหารคนต่างหาก

บทสรุป

ข่าวของ Bolt ไม่ใช่สัญญาณว่า “HR กำลังหมดความสำคัญ” แต่เป็นสัญญาณว่า HR กำลังถูกคาดหวังให้ “พิสูจน์คุณค่า” มากกว่าเดิม

ในวันที่ธุรกิจเผชิญทั้งการแข่งขัน ต้นทุน และความไม่แน่นอน HR ที่องค์กรต้องการมากขึ้น อาจไม่ใช่ HR ที่ทำกิจกรรมเก่งที่สุด แต่คือ HR ที่เข้าใจทั้ง “คน” และ “ธุรกิจ” พร้อมกัน

เพราะสุดท้ายแล้ว องค์กรที่จะชนะในสงครามธุรกิจ คือการมีระบบคนที่ช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าได้จริงต่างหาก

สำหรับองค์กรที่ต้องการทำงานให้ Lean ขึ้น ลด Process ที่ซ้ำซ้อน และเพิ่มประสิทธิภาพของทีม HR โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการลดคนเสมอไป การเลือกใช้ HR Technology หรือ HR Product & Service ที่เหมาะสม อาจเป็นอีกทางเลือกสำคัญในการช่วยให้ HR ทำงานเร็วขึ้น แม่นยำขึ้น และสร้าง Impact ต่อธุรกิจได้มากขึ้น

ค้นหา HR Product & Service ที่เหมาะกับองค์กรของคุณได้ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมโซลูชันด้าน HR หลากหลายประเภทไว้ในที่เดียว

โลกการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยี ปัญญาประดิษฐ์ และความเสี่ยงระดับโลกที่เพิ่มขึ้น กำลังกำหนดรูปแบบการทำงาน การร่วมมือ และการแข่งขันในระเบียบโลกใหม่

Mercer Thailand จึงขอเชิญ HR ทุกท่านเข้าร่วมงาน Mercer Thailand People Conference 2026: Voyage Forward to The New World Order เพื่อเตรียมองค์กรของคุณด้วยกลยุทธ์เชิงปฏิบัติ

ในงานนี้คุณจะได้รับประสบการณ์ เครื่องมือ และแนวทางปฏิบัติที่นำไปใช้ได้จริง อาทิ

• กรณีศึกษาที่นำไปใช้ได้จริงจากองค์กรที่เติบโตแม้ในช่วงวิกฤต
• ข้อมูลเชิงลึกจากบริษัทไทยที่ขยายสู่ต่างประเทศและจัดการความท้าทายข้ามพรมแดน
• กรอบเชิงหลักฐานเพื่อออกแบบงานและเชื่อมโยงความเป็นอยู่ที่ดีกับประสิทธิภาพการทำงาน
• ถอดบทเรียนจากองค์กรที่กำลัง Going Global และรับมือความซับซ้อนระดับสากล
• ตัวอย่างการใช้งาน Mercer AI Agent for HR & Organization Development พร้อมกรณีตัวอย่างการพัฒนาใช้งานจริง

รายละเอียดงาน Mercer Thailand People Conference 2026

• วันที่: 16 กรกฎาคม 2026
• สถานที่: ​InterContinental Bangkok, Grand Ballroom, 4th Floor
• เวลา 9:00 – 17:00 น.

เปิดขายบัตรแล้ว

• ราคาปกติ price: 2,999 บาทต่อคน
• ซื้อเป็นกลุ่ม 5 ใบ: 1,999 บาทต่อคน

เมื่อความรู้เดิมใช้ไม่ได้ผลในโลกที่มีแต่ความไม่แน่นอน ได้เวลาปลุกพลังคนมองไกล ในเทศกาลแห่งอนาคต! ในงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026: The Festival of Futuristic Minds จัดเต็ม 2 วัน 19-20 มิ.ย. นี้ ณ พารากอน ฮอลล์

วันนี้ความปั่นป่วนของโลกมีมากมายเกินจะนับด้วยนิ้วมือได้ เราทุกคนต้องเจอบททดสอบที่โหดหินเข้ามาท้าทายอย่างมาก ไม่ว่าจะภาวะสงครามฉุดกระชากต้นทุนให้พุ่งสูง ความผันผวนทางเศรษฐกิจทำให้แผนที่เคยวางไว้ต้องปรับกันใหม่หมด หรือสิ่งที่เคยเป็นท่าไม้ตาย เป็นจุดแข็งเมื่อปีที่แล้ว อาจกลายเป็นเรื่องพื้นฐานในวันนี้ ขณะที่เจ้าของธุรกิจต้องรับมือกับโลกที่การตลาดแบบเดิมใช้ไม่ได้ผล ลูกค้าฉลาดขึ้น มีพฤติกรรมใหม่ ๆ ที่ลึกซึ้งขึ้น เข้าถึงยากขึ้น และไม่เชื่อใจแบรนด์ง่าย ๆ และสุดท้ายกระแสเทคโนโลยีที่เปลี่ยนทิศทุกวันจนหลายคนตกอยู่ในสภาวะไม่รู้จะเริ่มก้าวต่อไปอย่างไร

นี่คือเหตุผลที่ CREATIVE TALK จับมือ ศุภาลัย (SUPALAI) ประกาศจัดงาน SUPALAI Presents CREATIVE TALK CONFERENCE 2026 (#CTC2026) ภายใต้ธีม The Festival of Futuristic Minds เทศกาลของคนมองไกล คิดต่าง สร้างอนาคต ที่ออกแบบมาเพื่อให้คนทำธุรกิจ และคนทำงาน Complete ทุกมิติที่ธุรกิจปี 2026 ต้องมี โดยงานจะจัดขึ้นในวันที่ 19-20 มิถุนายน 2569 ณ พารากอน ฮอลล์ ชั้น 5 สยามพารากอน

เพราะอนาคตไม่ได้มีด้านเดียว ปีนี้ CTC 2026 จึงตกผลึกความคิด และคัดเนื้อหาผ่านการ Curate Session กว่า 100 ชม. เพื่อคนทำงาน และคนทำธุรกิจอย่างแท้จริง!

ท่ามกลางความผันผวนของโลกยุค AI ที่เทคโนโลยีไม่ได้เข้ามาแทนที่คน แต่เข้ามาขยายศักยภาพ ให้กว้างไกลกว่าเดิม งาน CTC2026 ในปีนี้จึงถูกออกแบบมาเพื่อเป็นเข็มทิศให้กับคนทำงาน และธุรกิจที่ต้องการเปลี่ยนจากทางตัน ให้เป็นโอกาส ผ่าน Insight สำคัญ 6 ด้าน ที่จะเปลี่ยนวิธีคิดของคุณไปตลอดกาล

1. AI + TECHNOLOGY ก้าวข้ามแค่การใช้ Tool สู่การขยายขีดความสามารถ (Expanding Capability) เพื่อให้เทคโนโลยีทำงานแทนเรา ในขณะที่เราใช้สมองไปกับกลยุทธ์
2. CREATIVITY เพราะไอเดียสร้างสรรค์คือทางรอดเดียวในการแก้ปัญหาสถานการณ์เฉพาะหน้าและขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างมีเป้าหมาย รวมไปถึงในโลกที่ AI สร้างงานสวย ๆ ได้ในวินาทีเดียว ความคิดสร้างสรรค์แบบมนุษย์ ที่เข้าใจบริบทและความรู้สึก จะกลายเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด
3. MARKETING INTELLIGENCE มองหาตลาดให้เจอผู้บริโภคที่พร้อมเป็นลูกค้า ใช้ดาต้าและเครื่องมือให้ตรงเป้าหมาย พร้อมการสื่อสารอย่างเฉียบคมให้ความคุ้มค่าของทุกเม็ดเงินโฆษณา รวมไปถึงการสร้างความเชื่อมั่น (Trust) ของแบรนด์ในยุคที่ผู้บริโภคต้องการความมั่นใจและความคุ้มค่า ในช่วงเวลาที่การรับรู้ถูกคาดหวังให้สร้างรายรับได้ในขณะเดียวกัน
4. BUSINESS ตั้งเข็มทิศธุรกิจเพื่อรับมือความผันผวน ปรับกลยุทธ์เพื่อวางแผนให้แข็งแกร่งต่อทุกสถานการณ์โลก รวมไปถึงการปลูกฝัง Entrepreneurial Mindset ให้กับทุกคนจึงมีความสำคัญอย่างมาก เพราะในวันนี้ ไม่ว่าคุณจะเป็นพนักงานหรือเจ้าของ คุณต้องคิดและทำแบบผู้ประกอบการ
5. PEOPLE PERFORMANCE เมื่อโลกเปลี่ยนเร็ว ทีมงานต้องการผู้นำที่ไม่ได้แค่สั่งการ แต่ต้องมีความเข้าอกเข้าใจและยืดหยุ่นสูง เพื่อรักษาหัวใจขององค์กรไว้ ดังนั้นการบริหารคนยุคใหม่ต้องอาศัยทั้ง Empathy และความสามารถในการปรับตัว (Adaptability) เป็นหัวใจสำคัญ
6. WELL-BEING นิยามใหม่ของอนาคตที่ไม่ใช่แค่การมีอายุยืน แต่คือการมีชีวิตและงานที่ดีขึ้น (Living Better, Working Better)

ไฮไลต์ 3 กิจกรรมใหม่ ยกระดับประสบการณ์การเรียนรู้ที่เหนือชั้น

เพื่อให้การมางาน CTC2026 ไม่ใช่แค่นั่งฟัง แต่ต้องได้ทักษะ และความรู้กลับไปใช้ได้จริง ปีนี้จึงเปิดตัว 3 กิจกรรมใหม่ที่เป็นหัวใจหลัก

• SKILL PASSPORT ยิ่งเรียน ยิ่งได้! ให้ผู้เข้าร่วมงานสะสมทักษะ ทำเป็นเช็กลิสต์ของตัวเอง พร้อมเพิ่มความท้าทายสำหรับสายเนิร์ด ที่ไม่อยากกลับบ้านมือเปล่า หากเข้าฟัง Session ตามที่กำหนด จะได้รับใบประกาศนียบัตร (Certificate) อย่างเป็นทางการจากงาน เพื่อรับรองทักษะใหม่ที่คุณได้รับ
• AI NIGHT! กิจกรรมยามเย็นที่จะเปลี่ยนโลก AI ให้สนุกกว่าเดิม พบกับ Workshop สุดเข้มข้นที่เจาะลึกทั้งปัจจุบันและอนาคตของ AI สำหรับคนไทยโดยเฉพาะ
• THE BIGGEST WORKSHOP! ปรากฏการณ์ใหม่กับห้องเรียน Workshop ที่ใหญ่ที่สุด รองรับนักเรียนถึง 500 คน พร้อมทีม TA (Teaching Assistant) กว่า 20 ชีวิต คอยดูแลอย่างใกล้ชิดเพื่อให้ทุกคนทำเป็นจริง

นอกจาก Session เนื้อหาเข้มข้นกว่า 60 หัวข้อแล้ว ภายในงานยังมีกิจกรรมที่จะช่วยขยายเครือข่ายธุรกิจของคุณ ไม่ว่าจะ

• FOCUS WORKSHOP เวิร์กช็อปสุด Exclusive สำหรับผู้ที่ต้องการเจาะลึกเฉพาะทางแบบตัวต่อตัว
• PARTNERS ACTIVITIES สนุกและได้รับความรู้คู่ไปกับกิจกรรมจากพาร์ทเนอร์และสปอนเซอร์ชั้นนำ
• CTC’s LOYALTY PROGRAM โปรแกรมพิเศษที่เชื่อมต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน แบรนด์ และพาร์ทเนอร์ให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น
• BUSINESS NETWORKING & MENTORING พื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยนไอเดียและรับคำปรึกษาจากกูรูผู้มากประสบการณ์
• PROFESSIONAL CERTIFICATES กิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อพาคุณไปสู่ความเป็นมืออาชีพ พร้อมรับใบเซอร์ฯ การันตีความสามารถ
• 5 MINUTES TALK เวทีเปิดโอกาสให้คนกล้าส่งต่อเรื่องราวและมุมมองความคิดในเวลาสั้น ๆ แต่เปี่ยมด้วยพลัง

งาน #CTC2026 ในปีนี้คาดการณ์ว่าจะมีผู้เข้าชมงานกว่า 10,000 คน พร้อมด้วย Speaker ระดับแนวหน้ากว่า 120 ท่าน บน 4 เวทีใหญ่ที่จะพลิกโฉมวงการสร้างสรรค์และธุรกิจไทย

เตรียมตัวให้พร้อม! แล้วมานิยามอนาคตของคุณให้ชัดเจนกว่าที่เคย ในงาน CTC 2026

• วันที่: 19-20 มิถุนายน 2569
• สถานที่: Paragon Hall, Bangkok

ในยุคที่ตลาดงานไม่แน่นอน การมีรายได้จากแหล่งเดียวคือความเสี่ยงที่หลายคนเริ่มรู้สึก

คำถามสำคัญสำหรับ HR และ Recruiter วันนี้ ไม่ใช่ “มีทักษะพอไหม” แต่คือ “คุณใช้ทักษะที่มีสร้างโอกาสได้มากแค่ไหน”

คุณรู้ไหมว่า ทักษะการสรรหาคน (Talent Acquisition) ที่คุณมีอยู่แล้ว สามารถต่อยอดเป็นรายได้ โดยไม่ต้องลาออกจากงานประจำ

ร่วมพูดคุยกับ

• คุณ ปิงปิง – ศรัญญา จตุรงคโชค – User Success Team Lead จาก SourcedOut แพลตฟอร์มที่มี Freelance Recruiter มากกว่า 2 พันคน ที่เปิดโอกาสให้คุณสร้างรายได้เสริม โดยไม่มี KPI กดดัน มีแต่ตำแหน่งงานที่คุณเลือกเอง
• คุณ ดับบลิว – อภิสรา อรุณวงค์ Top Performer Ranked No.1 บนแพลตฟอร์ม SourcedOut ที่จะมาแชร์เคล็ดลับและวิธีสร้างรายได้จากทักษะที่คุณมีอยู่แล้ว

Key Takeaway

• วิธีเปลี่ยนทักษะสรรหาให้กลายเป็นรายได้จริง
• การบริหารเวลาและพลังงานระหว่างงานประจำและงานเสริม
• Mindset และกลยุทธ์ของ Freelance Recruiter ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง

HREX Webinar | From Sourcing to Earning นี้เหมาะกับใคร

• HR / Talent Acquisition ที่ต้องการสร้างรายได้เพิ่ม
• In-house Recruiter ที่อยากต่อยอดทักษะสู่โอกาสใหม่
• Freelance Recruiter ที่มองหาแพลตฟอร์มมืออาชีพ

รายละเอียดงาน

• วัน: พฤหัสบดีที่ 25 มิถุนายน 2569
• เวลา: 14:00 – 15:30 น.
• ช่องทาง: Zoom Webinar

เปลี่ยน KPI แบบเดิม สู่การบริหารผลงานที่โปร่งใส วัดผลได้ และพร้อมต่อยอดด้วย AI

วันนี้องค์กรของคุณมี KPI ครบ — แต่ KPI นั้นช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจเรื่องคนได้จริงหรือยัง?

ใครคือคนที่ควรรักษาไว้ ใครควรพัฒนา ทีมไหนกำลังมีสัญญาณปัญหา ถ้าคำตอบยัง “ไม่ชัด” ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่พนักงาน แต่อยู่ที่ระบบบริหารผลงานขององค์กร

ยิ่งในยุคที่ทีมทำงานข้ามเจน Y, Z และ Alpha ที่โตมากับ AI การประเมินด้วยความรู้สึกและแบบฟอร์มปลายปีไม่เพียงพออีกต่อไป

พบกับคุณ อวิรุทธิ์ สุวรรณรัตน์ Chief Executive Officer จาก SAW HR ผู้พัฒนา HRM Software สัญชาติไทย ที่จะพา HR และผู้บริหารก้าวจาก “แบบฟอร์มประเมิน” สู่ “ระบบบริหารผลงาน” พร้อมเปิดเผย Roadmap ของ AI-Powered PMS ที่จะเปิดตัวในไตรมาส 3 ปี 2569

พิเศษสำหรับผู้เข้าร่วม Webinar: ทดลองใช้ SAW HR Professional Package ฟรีนานสูงสุด 60 วัน พร้อมส่วนลด 30%

เพราะ SAW HR ประเมินจบ จัดการครบ จบทุกเรื่องคน

เพราะ Precision in KPI คือจุดเริ่มต้นของ Perfection in HRM

Key Takeaways

• เปิด 4 เช็กลิสต์การบริหารผลงานยุคใหม่
• วิธีแก้ 7 ปัญหาคลาสสิกของ KPI ที่ HR ต้องเจอ
• บทเรียนจริงการประเมินงานคนแต่ละเจเนอเรชัน

HREX Webinar: Performance Intelligence นี้เหมาะกับใคร

• HR Manager, HRBP, People Manager ที่อยากยกระดับการประเมินผลงานจากงานเอกสารสู่งานเชิงกลยุทธ์
• ผู้บริหารและเจ้าของธุรกิจที่อยากเห็นภาพรวมผลงานทั้งองค์กร เพื่อตัดสินใจเรื่องคนได้เร็วและแม่นยำขึ้น
• ผู้นำองค์กรที่กำลังเตรียมทีมเข้าสู่ยุค AI

รายละเอียดงาน

• วัน: พฤหัสบดีที่ 11 มิถุนายน 2569
• เวลา: 14:00–15:30 น.
• ช่องทาง: Zoom Webinar
• ค่าใช้จ่าย: ฟรี ไม่มีค่าใช้จ่าย