ท่ามกลางสภาพเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ทุกการตัดสินใจของผู้ประกอบการธุรกิจต้องเผชิญกับความท้าทายหลายด้าน ที่มีผลให้การแข่งขันรุนแรงขึ้น
คำถามคือ องค์กรมีความพร้อมในการพาธุรกิจไปข้างหน้าหรือยัง ?
ในงาน Digital SME Conference Thailand 2026 หรือ #DSME2026 งาน Conference สำหรับผู้ประกอบการ นักการตลาด และนักกลยุทธ์ ในปีนี้กลับมาจัดเป็นครั้งที่ 6 แล้ว ภายใต้ธีม “Framework for Growth” ในงานรวบรวมแนวคิด กลยุทธ์ และเครื่องมือจากผู้เชี่ยวชาญและนักธุรกิจตัวจริงมากมาย มาช่วยเปลี่ยนการลองผิดลองถูกให้กลายเป็นแนวทางที่สามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจได้อย่างเป็นระบบ
เนื้อหาในงานยังเชื่อมโยงกับเรื่องการบริหารคน และความเป็นผู้นำหลายอย่าง ซึ่งเป็นสิ่งที่ HR ผู้ติดตามของ HREX สามารถเรียนรู้และนำมาปรับใช้บ้างไม่มากก็น้อย เราจึงขอสรุปสาระสำคัญมาให้อ่านกัน ดังนี้
Stop Pitching, Start Attracting พลิกเกมธุรกิจด้วยจิตวิทยาการขายแบบไร้แรงต้าน
ดร.มัณฑิตา จินดา Founder & MD จาก Digital Tips ชี้ให้เห็นว่า ปัญหาหนึ่งที่นักการตลาดกำลังเผชิญคือ AI & Content Fatigue เมื่อ AI ช่วยให้ทุกคนผลิตคอนเทนต์ได้ง่ายและเร็วขึ้น ฟังดูเหมือนจะมีประโยชน์มาก แต่ในทางกลับกัน เมื่อหลายแบรนด์ใช้ AI ลักษณะคล้ายกัน พิมพ์ Prompt ให้คำสั่งคล้ายกัน ใช้ Template คล้ายกัน ผลลัพธ์ที่ออกมาก็เริ่มมีหน้าตาและวิธีสื่อสารคล้ายกันไปหมด
ยิ่งพอรวมกับการเจอรีวิวปลอม เจอคอนเทนต์หลอกลวง Deepfake, เจอคอนเทนต์แนว Clickbait รวมถึงโฆษณาแฝง ผู้บริโภคจึงยิ่งตั้งคำถามกับสิ่งที่ตัวเองเห็นมากขึ้น และทำให้ Trust หรือความไว้วางใจ กำลังสั่นคลอน
และเมื่อผู้บริโภคมองไม่เห็นว่าแบรนด์แต่ละแบรนด์แตกต่างกันอย่างไร สุดท้ายก็จะแข่งขันกันที่ราคา กลายเป็นว่าธุรกิจถูกดึงเข้าสู่การแข่งขันที่ไม่มีใครอยากอยู่ และไม่มีใครจะได้กำไร อยู่รอดได้นาน
ดร.มัณฑิตาจึงเสนอว่า ก่อนจะถามว่าจะขายอย่างไรให้เก่งขึ้น ธุรกิจควรถามก่อนว่า เราเข้าใจมนุษย์มากแค่ไหน เพราะมนุษย์ไม่ได้ตัดสินใจด้วยเหตุผลเพียงอย่างเดียว แต่ความรู้สึก ความคุ้นเคย ความกลัว และประสบการณ์ที่ผ่านมา ล้วนมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ การขายแบบเดิมที่คิดว่าเพียงให้ข้อมูลมากพอแล้วลูกค้าจะตัดสินใจเอง จึงอาจใช้ไม่ได้ผลกับทุกสถานการณ์อีกต่อไป
หลายครั้ง หนึ่งในเหตุผลที่ลูกค้ายังไม่ซื้อ เป็นเพราะพวกเขายังไม่คุ้นกับแบรนด์ ซึ่งเราสามารถลดแรงต้าน และลดความเสี่ยงได้ง่าย ๆ ผ่านหลัก See – Try – Experience
เริ่มจากทำให้แบรนด์ปรากฏอยู่ในพื้นที่ที่ลูกค้าเห็นอย่างสม่ำเสมอ เปิดโอกาสให้พวกเขาได้ทดลอง และออกแบบประสบการณ์ที่ช่วยให้รู้จักแบรนด์มากขึ้น ความคุ้นเคยไม่ได้เกิดจากการเห็นโฆษณาครั้งเดียว แต่ค่อย ๆ เกิดจากทุกจุดที่ลูกค้าได้สัมผัสกับแบรนด์ จนวันหนึ่งเมื่อถึงเวลาต้องเลือกซื้อ แบรนด์นั้นไม่ใช่สิ่งแปลกหน้าสำหรับเขาอีกต่อไป
อีกแรงต้านสำคัญคือ “ไม่เห็นคุณค่า” และ “ไม่กล้าเสี่ยง” หากสินค้าดีแต่ขายไม่ได้ การลดราคาอาจไม่ใช่คำตอบที่ยั่งยืน สิ่งที่ผู้ประกอบการควรถามคือ ลูกค้ามองเห็นคุณค่าของสินค้าชัดเจนแล้วหรือยัง และเรากำลังนำสินค้าไปอยู่ในบริบทที่ทำให้คุณค่านั้นเด่นพอหรือไม่
ขณะเดียวกัน ธุรกิจต้องเข้าใจด้วยว่าความเสี่ยงในสายตาลูกค้าไม่ได้หมายถึงการเสียเงินเสมอไป หลายครั้งพวกเขากลัวเลือกผิด หรือแม้แต่กลัวว่าซื้อไปแล้วจะใช้ไม่เป็น บางครั้งลูกค้าไม่ได้สงสัยในคุณภาพของสินค้าด้วยซ้ำไป
แนวคิด Stop Pitching, Start Attracting จึงเริ่มจากการฟังและเข้าใจมนุษย์ (Hear the Human) ก่อนมองหาแรงต้านที่ทำให้เขายังไม่ตัดสินใจ จากนั้นจึงทำให้แบรนด์คุ้นเคยขึ้น ทำให้คุณค่าชัดขึ้น และลดความเสี่ยงที่อยู่ในใจลูกค้า เพราะเป้าหมายไม่ใช่การพูดให้เก่งจนลูกค้ายอมซื้อ แต่ต้องสร้างเงื่อนไขที่ทำให้เขารู้สึกมั่นใจพอที่จะเลือกด้วยตัวเอง
“อนาคตของการขาย ไม่ใช่การโน้มน้าวให้เก่งขึ้น แต่คือการเข้าใจความเป็นมนุษย์ให้มากขึ้น” ดร.มัณฑิตา ทิ้งท้าย
Digital Transformation for Growth: ขับเคลื่อนธุรกิจ SME ด้วยโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลยุคใหม่
SME คือกำลังสำคัญของเศรษฐกิจไทย แต่การอยู่รอดกลับไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างที่หลายคนคิด
ดร.ตฤณ ทวิธารานนท์ Chief Digital Officer ไปรษณีย์ไทย ชี้ให้เห็นว่า แม้ประเทศไทยจะมีผู้ประกอบการ SME จำนวนมาก แต่การมีธุรกิจเกิดใหม่จำนวนมากไม่ได้หมายความว่าธุรกิจเหล่านั้นจะเติบโตได้อย่างแข็งแรงเสมอไป หลายกิจการเปิดขึ้นแล้วก็ปิดลงอย่างรวดเร็ว ขณะที่ในภาพใหญ่ SME ไทยยังสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจได้ไม่มากเท่าหลายประเทศ สะท้อนให้เห็นว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่จำนวนผู้ประกอบการ แต่อยู่ที่ความสามารถในการแข่งขันและระบบสนับสนุนที่ยังไม่แข็งแรงพอ
แรงกดดันที่ SME ต้องเผชิญวันนี้ก็มากขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งกำไรที่ลดลง ค่าธรรมเนียมจากแพลตฟอร์ม ค่าใช้จ่ายในการทำโฆษณาดิจิทัล และต้นทุนในการเข้าถึงลูกค้า
ขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการรายเล็กก็มักไม่มีแต้มต่อแบบเดียวกับธุรกิจขนาดใหญ่ ทั้งเรื่องเงินทุน เทคโนโลยี ข้อมูล หรือกระบวนการขอความช่วยเหลือจากภาครัฐ แม้จะมีนโยบายสนับสนุนอยู่มาก แต่หลายครั้งความช่วยเหลือเหล่านั้นก็ยังลงไปไม่ถึงผู้ประกอบการจริง ๆ ปัญหานี้จึงไม่ใช่เรื่องที่ SME ต้องแก้เพียงลำพัง แต่เป็นโจทย์ของระบบนิเวศทั้งหมด
ไปรษณีย์ไทยเอง แม้จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ก็ต้องเผชิญกับ “Unfair Reality” ในตลาดไม่ต่างกัน ทั้งสงครามราคา การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และการแข่งขันจากแพลตฟอร์มใหม่ ๆ จึงนำไปสู่แนวคิดที่ว่า Digital Transformation จะเกิดขึ้นได้จริงก็ต่อเมื่อหลายฝ่ายเชื่อมต่อและใช้จุดแข็งร่วมกัน
หนึ่งในแนวทางที่ไปรษณีย์ไทยกำลังพัฒนาคือ OCN หรือ Open Commerce Network ซึ่งตั้งใจทำหน้าที่เป็น Dot Connector เชื่อมโอกาสทางการค้าให้ผู้ประกอบการไทย โดยไม่จำเป็นต้องผูกตัวเองไว้กับแพลตฟอร์มใดแพลตฟอร์มหนึ่ง
จุดแข็งสำคัญของไปรษณีย์ไทยคือเครือข่ายที่มีอยู่ทั่วประเทศ โดยเฉพาะบุรุษไปรษณีย์ซึ่งไม่ได้ทำหน้าที่เพียงส่งจดหมายหรือพัสดุ แต่เป็นคนที่เข้าใจพื้นที่ ชุมชน และผู้คนอย่างใกล้ชิด เครือข่ายเหล่านี้สามารถต่อยอดไปสู่ข้อมูลที่มีคุณค่า
“สำหรับ SME แล้ว ข้อมูลคือสิ่งจำเป็นต่อการเข้าใจลูกค้าและตัดสินใจทางธุรกิจ หากสามารถนำความรู้จากพื้นที่มาจัดเก็บและใช้ประโยชน์อย่างเป็นระบบ ก็อาจช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการได้มากขึ้น และทำให้โครงสร้างพื้นฐานเดิมกลายเป็นสินทรัพย์ดิจิทัลที่มีมูลค่า”
ดร.ตฤณให้แนวคิดสำคัญไว้ว่า การทำ Digital Transformation ไม่ได้หมายถึงการไล่ซื้อเทคโนโลยีใหม่ตลอดเวลา เพราะ AI และเทคโนโลยีเป็นเพียงแค่เครื่องมือ สิ่งที่สำคัญกว่าคือการรู้ว่าจุดแข็งของตัวเองคืออะไร แล้วใช้เทคโนโลยีเข้าไปเสริมจุดแข็งและลดจุดอ่อนให้ได้
“ไปรษณีย์ไทยอาจเปรียบได้กับช้างที่มีร่างกายขนาดใหญ่ แต่เคลื่อนตัวช้า หน้าที่ของ Transformation จึงไม่ใช่การเปลี่ยนช้างให้กลายเป็นสัตว์ชนิดอื่น แต่ต้องเพิ่มจำนวนช้างตัวเล็ก ๆ ทำให้เคลื่อนที่ได้เร็วและคล่องตัวขึ้น โดยไม่ลืมเสริมสิ่งที่มีอยู่ให้แกร่งขึ้น”
David vs. Goliath in the AI Era: พิมพ์เขียวคนธรรมดาและ SMEs สู้แล้วชนะในยุค AI
หากเรื่องราวของ David vs. Goliath คือภาพแทนของคนตัวเล็กที่ต้องรับมือกับคู่ต่อสู้หรือความท้าทายที่ใหญ่กว่า Session นี้ก็หยิบโจทย์เดียวกันมาวางไว้ในบริบทของธุรกิจยุค AI ว่า คนธรรมดาและ SME จะสร้างความแตกต่างและหาโอกาสชนะได้อย่างไร
ที่น่าสนใจคือวิทยากรทั้ง 2 คนมาจากคนละมุมอย่างชัดเจน คุณธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระจาก Bluebik, ผู้ก่อตั้ง House of Wisdom และเจ้าของเพจ เขียนไว้ให้เธอ พูดถึงตัวเองในฐานะคนธรรมดาที่ไม่ได้เชี่ยวชาญ AI และยังต้องพยายามทำความเข้าใจกับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนเร็ว ขณะที่ คุณกระทิง พูลผล Co-Founder จาก How Club เป็นคนสายเทคที่คลุกคลีกับ AI และเครื่องมือจำนวนมาก
แต่ถึงทั้งคู่จะมีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีต่างกัน มุมมองและประสบการณ์ของพวกเขากลับพาไปสู่คำถามเดียวกันว่า องค์กรจะใช้เทคโนโลยีอย่างไรโดยไม่สูญเสียความสามารถในการคิด ความเข้าใจลูกค้า และความเป็นตัวเอง ซึ่งเป็นบทเรียนที่ใช้ได้กับองค์กรทุกขนาด
คุณธนาชวนตั้งข้อสังเกตว่า ทุกวันนี้เราเริ่มโยนหลายอย่างให้ AI ช่วยคิด ช่วยอ่าน และช่วยสรุป จนบางครั้งความสามารถด้าน Critical Thinking ของเราอาจลดลงโดยไม่รู้ตัว เพราะ AI เก่งมากในการจับ Pattern และนั่นหมายความว่า งานใดก็ตามที่มนุษย์ทำซ้ำเป็น Pattern ชัดเจน ย่อมมีโอกาสถูกแทนที่ได้ง่ายขึ้น
ทางรอดของมนุษย์จึงไม่ใช่การพยายามแข่งกับ AI ในสิ่งที่มันทำได้ดี แต่ต้องสะสม Skill Set และประสบการณ์ที่หลากหลาย แล้วนำสิ่งเหล่านั้นมาเชื่อมโยงกันจนเกิดเป็นมุมมองเฉพาะตัว ยิ่งเราเคยทำหลายอย่าง เคยล้มเหลว เคยทำงานกับคนต่างอาชีพ หรือเคยผ่านสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ประสบการณ์เหล่านั้นจะค่อย ๆ กลายเป็นทุนที่ AI เลียนแบบได้ยาก
เขายกตัวอย่าง Steve Jobs ว่า ความสามารถสำคัญของเขาไม่ใช่การเก่งเพียงเรื่องใดเรื่องหนึ่ง แต่คือการนำสิ่งที่ดูไม่เกี่ยวข้องกันมาเชื่อมจนเกิดสิ่งใหม่ ดังนั้น ในโลกที่ AI เข้าถึงข้อมูลจำนวนมหาศาลได้เหมือนกัน สิ่งที่มนุษย์ต้องเติมเข้าไปเองคือ เอกลักษณ์ หรือ Uniqueness
ด้านคุณกระทิงมองว่า คนที่เข้าใจ AI จะได้เปรียบ แต่คำว่าเข้าใจไม่ได้หมายถึงใช้เครื่องมือเป็นจำนวนมากเท่านั้น ต้องรู้ด้วยว่า AI มีข้อจำกัดอะไร เครื่องมือไหนเหมาะกับโจทย์แบบใด และเมื่อไรที่ไม่ควรเชื่อมัน เพราะ AI สามารถหลอน มี Bias และให้คำตอบที่ดูน่าเชื่อถือทั้งที่ผิดได้
“ผู้ประกอบการจึงต้องไม่ใช้ AI จนตัวเองกลายเป็น Lazy Thinker แต่ควรใช้มันเพื่อทำให้ธุรกิจ ฉลาดขึ้นและเร็วขึ้น เช่น มองหาคอขวดในธุรกิจ เลือกเทคโนโลยีมาแก้ปัญหาที่ถูกจุด ทดลองสิ่งใหม่ให้เร็วขึ้น และเก็บ Feedback จากลูกค้าให้มากขึ้น โดยพื้นฐานสำคัญที่สุดยังคงเหมือนเดิม คือเราต้องเข้าใจลูกค้าและข้อมูลของตัวเองให้ดีพอ”
สำหรับ SME ความได้เปรียบอีกอย่างที่องค์กรใหญ่เลียนแบบได้ยากคือ ความเป็นมนุษย์
คุณธนาชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของ CEO Branding และการ Humanize Brand เพราะลูกค้ามักรู้สึกเชื่อมโยงกับคนได้ง่ายกว่าองค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้ประกอบการท้องถิ่นที่ออกมาเล่าเรื่องธุรกิจด้วยตัวเอง จนคนไม่ได้เดินทางมาซื้อเพราะสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่เพราะอยากสนับสนุนและรู้จัก “คนที่อยู่เบื้องหลังแบรนด์” มากขึ้น
“SME ไม่จำเป็นต้องเอาชนะบริษัทใหญ่ด้วยงบโฆษณาหรือราคาที่ถูกกว่าเสมอไป แต่อาจชนะได้จากตัวตน ความสัมพันธ์กับลูกค้า และความเข้าใจธุรกิจที่กระจายอยู่ทั่วทั้งองค์กร พิมพ์เขียวของการเอาชนะในยุค AI ต้องเริ่มจากการ “เอ๊ะ” กับสิ่งที่ทุกคนกำลังทำเหมือนกัน แล้วมองหาว่าอะไรคือความแตกต่างที่เราสร้างได้”
อีกเรื่องที่คุณกระทิงเสนอคือ เราต้องรู้จักออกจากวงสังคมเดิม แล้วเข้าไปอยู่ใน Community ใหม่ ๆ แลกเปลี่ยนกับคนที่ไม่เคยรู้จักบ้าง มันจะนำมาสู่การฝึกคิดอย่างเป็นระบบเพื่อหา Insight ที่คนอื่นยังไม่เห็น และสอดคล้องกับสิ่งที่คุณธนาเสนอไว้ก็คือ มันจะเป็นการเพิ่มทักษะใหม่ให้เราเข้าไปด้วย
สุดท้าย คุณธนาฝากถึง 3 สิ่งที่มนุษย์ควรฝึกทุกวัน ประกอบด้วย
- Curiosity ทำให้เรายังอยากค้นหาคำตอบด้วยตัวเอง
- Discipline ทำให้เราพัฒนาต่อเนื่อง
- Empathy ทำให้เราเข้าใจคนอื่นโดยไม่คิดจากมุมตัวเองเพียงฝ่ายเดียว
“ในวันที่ใครก็เข้าถึง AI ตัวเดียวกันได้ คนที่จะสร้างความแตกต่างได้จริง อาจไม่ใช่คนที่มีเทคโนโลยีดีที่สุด แต่เป็นคนที่ยังคิดเอง เข้าใจคน และกล้าทำในสิ่งที่ไม่เหมือนคนอื่น”
A Leader’s Framework for Inspiring and Scaling Teams: บริหารงานด้วยใจ ขับเคลื่อนเป้าหมายด้วยกลยุทธ์
แม้เวที Digital SME Conference Thailand 2026 จะพูดถึงการเติบโตของ SME เป็นหลัก แต่วิธีบริหารคน ไม่ได้เป็นโจทย์เฉพาะขององค์กรขนาดใดขนาดหนึ่งเท่านั้น
Session นี้จึงน่าสนใจตรงที่เราได้ฟังมุมมองจากผู้บริหารองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศอย่าง คุณฐากร ปิยะพันธ์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารทหารไทยธนชาต ซึ่งนำประสบการณ์จากการบริหารคนและองค์กรมาถ่ายทอดเป็นหลักคิดที่สามารถนำกลับไปใช้ได้กับทีมทุกขนาด ตั้งแต่องค์กรใหญ่ไปจนถึง SME ที่กำลังสร้างทีมและเตรียมธุรกิจให้พร้อมเติบโตในอนาคต
สำหรับคุณฐากร การบริหารคนให้ดีเริ่มจากเรื่องพื้นฐานที่สุด คือการเข้าใจว่า ปัญหาทางธุรกิจไม่ใช่ปัญหาของเราเพียงคนเดียว หลายเรื่องสามารถแก้ได้ หากเรามีคนที่เหมาะสมมาช่วยกันคิดและลงมือทำ
สิ่งที่ยากกว่าปัญหาทางธุรกิจเสียอีกคือเรื่องของคน เพราะหลายครั้งปัญหาเกิดจากคน และขณะเดียวกัน คนก็เป็นผู้แก้ปัญหาได้ดีที่สุดเช่นกัน
“หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่แค่หาคำตอบให้เก่งที่สุด แต่ต้องเข้าใจทั้งตัวปัญหาและคนที่อยู่กับปัญหานั้นให้ดีพอ”
หนึ่งในแนวคิดที่คุณฐากรหยิบยกขึ้นมาคือเรื่อง Psychological Safety หรือการมีพื้นที่ปลอดภัยในทีม เขาอ้างถึงการศึกษาของ Google ที่พบว่า ความแตกต่างของ Performance ระหว่างแต่ละทีมไม่ได้ขึ้นอยู่กับทักษะ ประสบการณ์ หรือ IQ เพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับว่าทีมนั้นเปิดพื้นที่ให้คนกล้าคิด กล้าพูด กล้าลอง และกล้าผิดพลาดมากแค่ไหน
“หากหัวหน้าสร้างบรรยากาศที่ทำให้คนรู้สึกว่าความเห็นของตัวเองมีคุณค่าและสามารถแสดงออกได้เต็มที่ ศักยภาพของทีมก็จะออกมาได้มากขึ้น เพราะคนเก่งจะเก่งได้ไม่เต็มที่ หากต้องทำงานอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ต้องคอยระวังตัวตลอดเวลา”
เมื่อมีคนเก่งแล้ว โจทย์ต่อไปคือจะรักษาพวกเขาไว้อย่างไร คุณฐากรตอบแบบติดอารมณ์ขันว่า เคล็ดลับคือ ใช้งานพวกเขาให้หนัก ! เพราะคนที่มีศักยภาพสูงมักอยากทำงานที่ท้าทาย อยากพิสูจน์ตัวเอง และอยากเห็นว่าความสามารถของตัวเองสร้างผลลัพธ์ได้จริง ผู้นำจึงควรมอบงานยากที่เหมาะสม พร้อมกับให้การยอมรับและชื่นชมอย่างจริงใจ
เขายังเล่าอีกว่า สิ่งหนึ่งที่เขาทำคู่กันกับการมอบหมายงานก็คือ การเขียนจดหมายด้วยมือตัวเองเพื่อขอบคุณและชื่นชมคนที่ทำงานด้วยไปแล้ว โดยหลายสิบปีที่ผ่านมา เขาชื่นชมพนักงานคนเก่งไม่ต่ำกว่าหมื่นใบ
“เพราะการได้รับรู้ว่าความพยายามของตัวเองถูกมองเห็น สามารถเป็นพลังสำคัญในการทำงานได้มากกว่าที่หลายคนคิด แต่แน่นอนว่าเรื่อง Compensation ก็ยังต้องดูแลให้เหมาะสมควบคู่กันไป”
นอกจากนั้น อีกหน้าที่หนึ่งของผู้นำคือ สื่อสารและรับฟัง เพราะปัญหาจำนวนมากในองค์กรเกิดจากการสื่อสารไม่เพียงพอ แต่การสื่อสารไม่ได้หมายถึงการพูดอย่างเดียว ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น ยิ่งต้องใช้หูให้มากขึ้น และผู้บริหารควรหาวิธีลงไปฟังเสียงของคนในองค์กรจริง ๆ ไม่ใช่รับรู้เฉพาะข้อมูลที่ผ่านหลายชั้นขึ้นมา โดยเฉพาะกลุ่ม Middle Manager ซึ่งมักเป็นคนที่รับแรงกดดันจากทั้งข้างบนและข้างล่าง หากปล่อยให้ปัญหาถูกสะสมไว้ตรงกลางนานเกินไป เรื่องเล็กก็อาจกลายเป็นเรื่องใหญ่ได้
“การให้กำลังใจเป็นอีกบทบาทที่ผู้นำมองข้ามไม่ได้ ยิ่งคนรู้สึกว่ามีคนสนับสนุน พลังในการคิดและความสร้างสรรค์ก็ยิ่งกลับมาได้ง่ายขึ้น”
แต่ทั้งนี้ เขาก็เข้าใจว่าสำหรับผู้นำ การต้องแก้ปัญหาให้องค์กรนำมาซึ่งความเครียด ความเหนื่อยล้า บางครั้งเราสามารถเจอเรื่องแย่ ๆ ได้ทั้งวัน ดังนั้นเราต้องรู้วิธีบริหารพลังงานในแต่ละวันด้วย เขาเองพยายามคิดถึงเรื่องดีอย่างน้อยหนึ่งเรื่องตั้งแต่เช้า และทบทวนอีกครั้งระหว่างวันว่า วันนี้มีอะไรดีเกิดขึ้นกับเราบ้าง วิธีคิดเช่นนี้ช่วยให้เมื่อเจอปัญหา สมองไม่รีบมองทุกอย่างในแง่ลบจนเกินไป
สำหรับคนที่อยากเปลี่ยนตัวเอง และอยาก Unlearn วิธีเดิม ๆ เขาแนะนำว่า ก่อนลงมือทำอะไร ให้ถามตัวเอง 3 เรื่อง คือ เรารู้จริงพอหรือยัง เราชอบหรือสนุกกับสิ่งที่จะทำจริงไหม และเราพร้อมแค่ไหนทั้งเรื่องเวลา เงิน และทีม
“งานที่ดีควรเป็นงานที่ยังทำให้เรารู้สึกสนุกและอยากลงมือทำ ไม่ใช่เพียงทำเพราะจำเป็น หากตอบคำถามเหล่านี้ได้ชัด เราก็จะตัดสินใจได้ดีขึ้นว่าอะไรควรทำ อะไรควรหยุด และอะไรควรเปลี่ยน”
The Premium Craft Framework: เปลี่ยนสินค้าธรรมดา ให้เป็นงานศิลปะที่มีมูลค่าสูง
ในบรรดาแบรนด์อาหารที่ถูกพูดถึงช่วงนี้ Parameter ของคุณ กฤษณ์ ศรีภูมิเศรษฐ์ น่าจะเป็นหนึ่งในชื่อที่มาแรงที่สุด จากการพยายามทำเจลาโต้ให้แตกต่างจากตลาด ทั้งเรื่องวัตถุดิบ วิธีการผลิต และเนื้อสัมผัสที่เรียกว่า “Ultra Smooth” จนกลายเป็นคำติดหูบน Social Media พร้อมกับการชูแนวคิดเจลาโต้แบบอิตาลีต้นตำรับในแบบที่แบรนด์เชื่อว่ายังไม่เคยมีใครทำอย่างจริงจังในประเทศไทยมาก่อน
เบื้องหลังกว่าจะเกิด Parameter เริ่มจากจุดที่กฤษณ์ยอมรับว่าแทบไม่มีพื้นฐานด้านอาหารเลย เขาเรียนด้านการเงิน และทำงานในวงการบันเทิงมาตลอด จนโควิด-19 ทำให้ต้องหยุดงานและกลับมาถามตัวเองว่า หากทุกอย่างหายไป เขามีทักษะอะไรอยู่ในมือบ้าง
เขาเริ่มหันหน้าศึกษาการทำอาหาร และค่อย ๆ หลงใหลในเจลาโต้ เขาเรียนรู้ต่อเนื่องหลายปี ถึงขั้นไปศึกษาอย่างจริงจังที่ประเทศอิตาลี ไปชิม ถาม และลงลึกกับรายละเอียดมากขึ้นเรื่อย ๆ ก่อนความสนใจนั้นจะพัฒนามาเป็น Parameter แบบทุกวันนี้ที่เปิดให้บริการมา 7 เดือนแล้วในที่สุด
แนวคิดสำคัญที่เขายึดมั่นในการปั้นแบรนด์ Parameter นั้น เหมือนกับทุกอย่างที่เขาทำตั้งแต่ยังทำงานในวงการบันเทิงนั่นคือ ถ้าจะทำอะไร ก็ต้องตั้งเป้าทำให้ดีที่สุด และทำแล้วต้องแตกต่าง
“เพราะถ้าทำเหมือนคนอื่น สุดท้ายเราก็เป็นเพียงหนึ่งในตัวเลือกจำนวนมาก”
เมื่อมีเป้าแบบนี้แล้ว เขาจึงเลือกใช้วัตถุดิบที่ดีที่สุดเท่าที่หาได้ เพื่อเจลาโต้ของเขาอร่อยที่สุด ถ้าพบว่าเมนูไหนขายไม่ได้ด้วยมาตรฐานนั้นจริง ๆ ไม่มีลูกค้ามาซื้อจริง ๆ เขาก็พร้อมตัดออก และจะไม่ลดเกรดวัตถุดิบลงเด็ดขาด เพราะสำหรับเขา การเป็นเบอร์หนึ่งอาจไม่ใช่เรื่องของตำแหน่งทางการตลาด แต่หมายถึงการรู้ว่าตัวเองได้พยายามไปจนสุดแล้ว หากต้องทำแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ เขามองว่าไม่ทำตั้งแต่แรกยังดีกว่า
การสร้าง Premium Product ได้ ผู้ประกอบการต้องรู้ในสิ่งที่ตัวเองทำให้มากที่สุด รู้ให้ลึกพอที่จะอธิบายได้ว่าของเราดีกว่าหรือต่างจากคนอื่นตรงไหน ซึ่งสำคัญอย่างยิ่งในธุรกิจอาหารที่หากผลิตภัณฑ์ของเราไม่อร่อย คนก็ไม่กลับมาอุดหนุนต่อแน่นอน แต่ถ้าอร่อย คนจะกินซ้ำและบอกต่อเอง
สิ่งที่เขาอยากเน้นย้ำถึงผู้ที่กำลังคิดว่าอยากทำธุรกิจ หรืออยากริเริ่มทำอะไรสักอย่างก็คือ อย่าคิดให้ซับซ้อนเกินไป แต่ต้องรู้ให้ลึก ทำให้ดีที่สุด แล้วลงมือทำเลย ผิดก็แก้ ล้มเหลวก็เรียนรู้และเริ่มใหม่
เขาเองใช้เวลากว่า 3 ปีกว่าจะพา Parameter เข้าไปขายในสยามพารากอนได้ หลังเคยถูกปฏิเสธเพราะถูกมองว่าเป็นดาราที่อยากลองทำธุรกิจเล่น ๆ แต่ทุกวันนี้เขาพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า เขาเอาจริงเอาจัง คลั่งไคล้ รู้ลึก รู้จริง และพร้อมจะไปให้สุดทางจริง ๆ กับแบรนด์เจลาโต้ Parameter กับผลิตภัณฑ์สุด Ultra Smooth
เมื่อตัวตนผู้นำคือกลยุทธ์ที่ดีที่สุด: ใช้ CEO Branding ลดต้นทุนการตลาด และสร้างพลังบอกต่อ
ใครเป็นสายประกอบคอมย่อมรู้จัก iHAVECPU เป็นอย่างดี เพราะนี่คือร้านขายคอมพิวเตอร์ที่เติบโตที่มาแรง จากการรู้ลึก รู้จริงเรื่องคอมพิวเตอร์ และสามารถแนะนำอุปกรณ์ต่าง ๆ แก้เพนพอยต์ให้กับลูกค้าได้จริง
และการที่ร้านเป็นที่รู้จักได้แบบนี้ ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่ามาจากการปลุกปั้นแบรนด์ของคุณ พีรดนย์ เหมยากร ผู้ก่อตั้งและ CEO จาก iHAVECPU ซึ่งถือเป็นตัวอย่างของการทำ CEO Branding ที่น่าสนใจมาก ๆ จากการไลฟ์สดขายอุปกรณ์เทคโนโลยีมานานกว่า 10 ปี
แต่กว่าที่จะเป็น iHAVECPU ที่มีสาขามากกว่า 20 สาขา เขาไม่ได้เริ่มจากแผนการตลาดที่ซับซ้อน แต่เกิดจากความบังเอิญ เมื่อวันหนึ่งเขาตั้งใจจะโพสต์รูปสินค้า แต่มือไปโดนปุ่มไลฟ์ แทนที่จะปิด เขาตัดสินใจลองพูดคุยกับลูกค้าดู แม้ตอนนั้นจะยังพูดไม่เก่ง แต่การตอบคำถามและโต้ตอบกับลูกค้าแบบสด ๆ ทำให้เขาเห็นว่า การสื่อสารด้วยตัวเองสร้างความรู้สึกใกล้ชิดและโน้มน้าวได้มากกว่าการพิมพ์ขายของแบบเดิม
จากไลฟ์ครั้งแรกในวันนั้น กลายเป็นคอนเทนต์กว่า 30,000 คลิปในวันนี้ และกลายเป็นหนึ่งในจุดแข็งสำคัญของแบรนด์
ในวันที่สินค้าหลายอย่างแทบไม่ต่างกัน ทั้งสเปก ราคา หรือภาพที่ใช้ขาย ความแตกต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้าอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าใครเป็นคนเล่า คุณพีรดนย์มองว่า เวลาลูกค้าซื้อของ หลายครั้งพวกเขาไม่ได้ซื้อจากบริษัท แต่ซื้อจากคนที่เขาเชื่อใจ เจ้าของธุรกิจจึงมีข้อได้เปรียบที่พนักงานขายหรือพรีเซนเตอร์อาจให้ไม่ได้เต็มที่ เพราะคนที่สร้างธุรกิจขึ้นมาย่อมพูดถึงสิ่งที่ตัวเองขายได้ด้วยความเข้าใจและ Passion ที่แตกต่างกัน
CEO Branding ในมุมนี้จึงไม่ใช่แค่การสร้างชื่อเสียงให้ตัวเอง แต่เป็นการทำให้ลูกค้าเห็นความเป็นมนุษย์ และรู้สึกว่าเขากำลังซื้อจากคนที่พูดตรงและรับผิดชอบกับสิ่งที่ตัวเองขายจริง ๆ
หรือต่อให้คนมาดูไลฟ์สดจะไม่ได้อุดหนุนเขาในตอนนี้ เขาก็อยากจะทำให้คนที่ดู ได้ความบันเทิง ได้ความรู้สึกดี ๆ รวมถึงได้แนวคิดเกี่ยวกับชีวิตที่จะมีประโยชน์อย่างยิ่งกลับไป
“คนดูจำนวนมากอาจยังไม่ได้ต้องการซื้อคอมวันนี้ แต่ทุกคนอยากหัวเราะ อยากมีความสุข หรืออยากได้แรงบันดาลใจ หากมัวแต่พูดเรื่องสเปกและปิดการขายเพียงอย่างเดียว คนก็อาจไม่อยากติดตาม สิ่งที่สำคัญกว่าคือทำอย่างไรให้ความสนใจที่เกิดขึ้นค่อย ๆ พัฒนาไปเป็นความเชื่อใจ และวันหนึ่งกลายเป็นยอดขายได้จริง”
ความน่าเชื่อถือแบบนั้นเกิดขึ้นได้เพราะผู้นำต้องรู้จริงในสิ่งที่ตัวเองขาย คุณพีรดนย์รู้รายละเอียดของผลิตภัณฑ์และสเปกคอมพิวเตอร์อย่างลึกพอที่จะบอกลูกค้าได้ว่าอะไรดีหรือไม่ดี และหากพูดผิดก็พร้อมยอมรับผิด การทำให้เห็นเช่นนี้ยังส่งผลต่อคนในทีม เพราะเมื่อหัวหน้ารู้จริง ลูกน้องก็ต้องขยับมาตรฐานของตัวเองตามไปด้วย เขามองว่ามันคือการถ่ายทอด DNA ขององค์กรให้กับพนักงาน
และเขาไม่ได้มีแค่การสอนประกอบคอมหรือสอนขายสินค้า แต่จะเริ่มจากการทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของตัวเอง รักอนาคตของตัวเอง และเข้าใจคุณค่าของเงิน เพราะเมื่อคนดูแลตัวเองเป็น เขาก็จะดูแลงานและองค์กรได้ดีขึ้นตามไปด้วย
อย่างไรก็ตาม ตัวตนของ CEO เพียงอย่างเดียวพาธุรกิจไปได้ไม่ไกล หากหลังบ้านรองรับไม่ไหว การเติบโตจากการประกอบคอมพิวเตอร์ได้เพียงสัปดาห์ละ 1 เครื่อง ไปสู่ระดับ 150–200 เครื่องต่อวัน ทำให้ iHAVECPU ต้องสร้างระบบขึ้นมารองรับ ทั้ง ERP, Process และทีมงานที่แข็งแรง เช่นเดียวกับการตัดสินใจเปิดหน้าร้าน หลังจากพบว่าลูกค้าบางคนยอมเดินทางมาไกลเพราะอยากเห็นสินค้าและพบแบรนด์ด้วยตัวเอง
สิ่งนี้ทำให้เขาเห็นว่า เมื่อหน้าบ้านโต หลังบ้านต้องโตตาม เพราะหากตอบแชทไม่ทัน ส่งของผิด หรือดูแลดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นไม่ได้ ชื่อเสียงที่สร้างมาจากตัวตนของ CEO ก็สามารถเสียไปได้เช่นกัน
บทเรียนสำคัญสำหรับ SME ที่เขาอยากฝากไว้คือ ต้องรู้ว่าสนามที่ตัวเองกำลังแข่งขันคืออะไร และอย่าพยายามสู้ในเกมที่เราเสียเปรียบ
อย่างเขาเองตอนเริ่มต้น iHAVECPU ไม่มีสาขา ตั้งอยู่กลางทุ่งนา ขณะที่คู่แข่งมีหน้าร้านจำนวนมาก หากเลือกทำเหมือนคนอื่น โอกาสรอดคงน้อยมาก เขาจึงใช้สิ่งที่มีอยู่โดยแทบไม่ต้องเสียต้นทุนเพิ่ม นั่นคือตัวตนของเจ้าของธุรกิจ แล้วเปลี่ยนมันให้กลายเป็นความแตกต่างที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยาก
“SME ต้องรู้สินค้า รู้วิธีขาย รู้ใจลูกค้า รู้ว่าคู่แข่งกำลังทำอะไร และมองหาสิ่งที่คนอื่นยังไม่ทำ เพราะการแข่งขันทางธุรกิจไม่มีพื้นที่ให้ประนีประนอมมากนัก เมื่อเลือกจะลงสนามแล้ว ต้องรู้ว่าตัวเองจะชนะด้วยอะไร และทำสิ่งนั้นให้สุดทาง”
