หลายองค์กรในยุคปัจจุบันพยายามสร้าง “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ด้วยการเพิ่มสวัสดิการหรือสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดูทันสมัย แต่สิ่งเหล่านั้นอาจไม่เพียงพอที่จะสร้างความผูกพันและความรู้สึกมีคุณค่าให้พนักงานในระยะยาว

แต่สำหรับ Jetts Fitness กลับเลือกให้ความสำคัญกับคนในฐานะหัวใจขององค์กร ผ่านการสร้างวัฒนธรรม The Most Loved Gym ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงตัวตน เติบโตในเส้นทางอาชีพ และมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนองค์กรอย่างแท้จริง ชนิดที่ AI ยากจะแย่งงานพวกเขาได้ จนเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้องค์กรคว้ารางวัล จาก HR Asia นำโดย Best Companies to Work for in Asia มาครอง

HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณ ณพพงศ์ พงษ์พานิชนุกูล Head of People ของ Jetts Fitness ถึงแนวคิดการสร้างองค์กรที่พนักงานอยากตื่นมาทำงานทุกวันได้อย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ในโลกการทำงานปัจจุบัน

ณพพงศ์: สำหรับผม องค์กรที่น่าทำงานด้วย ไม่ได้หมายถึงแค่ มีออฟฟิศสวย มีสวัสดิการเก๋ ๆ มีโต๊ะปิงปองให้เล่น (ซึ่ง Jetts Fitness เรายังมีให้พนักงานและครอบครัวเล่นฟรีอยู่นะครับ) แต่ในยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการแข่งขันและคู่แข่งทางธุรกิจ องค์กรที่น่าทำงานด้วยควรจะเป็นสถานที่ที่เปิดโอกาสให้พนักงานมีตัวตน ได้สร้างคุณค่าในตัวเอง และรู้สึกสบายใจในการตื่นมาทำงานทุก ๆ วันมากกว่า

ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา เราได้เรียนรู้ว่า Engagement ไม่ได้เกิดจากนโยบายใหญ่ ๆ เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากประสบการณ์เล็ก ๆ ร่วมกันระหว่างพนักงาน องค์กร หัวหน้างาน และผู้บริหารในทุก ๆ วัน เพื่อตอกย้ำคุณค่าองค์กรที่เป็น “The Most Loved Gym” ครับ

Jetts Fitness มีวิธีใช้ เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

ณพพงศ์: ธุรกิจฟิตเนสมีความเท่ของตัวมันเองครับ นั่นคือ ตราบใดที่ยังมี Personal Trainer สอนออกกำลังกายให้กับลูกค้า AI Tech จะไม่สามารถทำให้พนักงานของเราหายไปจากระบบได้

แต่ในช่วง 2-3 ปีมานี้ ทีม HR ก็นำเทคโนโลยีเข้ามาลดการทำงานที่ซับซ้อนและงานเอกสาร เพื่อเอาเวลาไปโฟกัสกับพนักงานของเราซึ่งเป็นหัวใจขององค์กร เช่น การใช้ Digital Platform ในการวิเคราะห์ข้อมูลสถิติของงาน HR, Learning Progress and Staff Journey, HR Chatbot และ Engagement Result เป็นต้น

Jetts Fitness สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรอย่างไร ?

ณพพงศ์: Jetts Fitness สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ต่อยอดจากรางวัล DEI Award ของ HR Asia ที่เราภูมิใจมาก ๆ ในปีที่ผ่านมา เราเข้าใจอย่างดีว่า พนักงานช่วงอายุที่แตกต่าง มีความคาดหวังจากที่ต่างกัน เราจึงนำข้อมูลจาก NPS และ Engagement Score ของพนักงานมาออกแบบสวัสดิการให้ตรงตามความต้องการของพนักงาน ที่อยู่บนพื้นฐานความเป็นไปได้และความเข้าใจร่วมกันของทุกช่วงวัย

และอีกสิ่งหนึ่งที่ขาดไม่ได้คือการพัฒนาพนักงานผ่าน Jetts Academy ในปีที่ผ่านมาเราทำงานร่วมกันกับนักจิตวิทยาในการสัมภาษณ์และเก็บข้อมูลเพื่อนำมาต่อยอดการดูแลคนในองค์กรของเราอีกด้วย

การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นเรื่องจริงที่ทุกคนเผชิญ Jetts Fitness แก้ปัญหานี้อย่างไรทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

ณพพงศ์: ปัญหาคลาสสิกของ Talent War คือทุกองค์กรอยากได้คนเก่งมาร่วมงาน แต่ที่ Jetts Fitness เราอยากได้ทั้งคนเก่งและคนดีครับ
ในเชิงกลยุทธิ์ HR เราพยายามเฟ้นหา DNA ของคนที่จะเข้ามาทำงานในองค์กรเป็นอันดับแรก และเราสร้าง Management Pipeline ผ่าน Talent Program เพื่อมาสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจและการขยายสาขา

เราปรับสวัสดิการ Referral Program ให้มีความน่าสนใจมากขึ้น ร่วมกับการลงมือปฏิบัติที่เราเดินหน้าหาพันธมิตรการศึกษา (Academic Partnership) ในการทำ MoU กับมหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศที่มีการเปิดการเรียนการสอนวิทยาศาสตร์การกีฬา หรือหลักสูตรที่เกี่ยวข้องเพื่อเพิ่มจำนวนบัณฑิตที่จบแล้วมีงานทำครับ

เมื่อโลกการทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอเพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้?

ณพพงศ์: อย่างที่ผมได้พูดไปในเรื่อง AI Tech มันไม่สามารถลดบทบาทพนักงานส่วนใหญ่ที่เป็น Personal Trainer ได้ แต่เราเองก็ไม่ละเลยการดูแลคนเช่นกัน

ผมออกแบบแนวคิด People Friend ซึ่งมาจากพื้นฐานของ ‘Your Voice Matters’ และได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในทุกๆ ปี เพราะพนักงาน GenZ ที่เป็นพนักงานส่วนของ Jetts Fitness นั้นต้องการพื้นที่ในการแสดงความคิดเห็น และเราก็เปิดโอกาสและรับฟังพวกเขาเสมอครับ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ Jetts Fitness ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน

ณพพงศ์: สิ่งที่ผมภูมิใจคือ การสร้างความสำเร็จให้กับพนักงานที่ได้เติบโตในอาชีพที่พวกเขาใฝ่ฝัน ในองค์กรที่พวกเขาได้พัฒนา และในบ้านเกิดของพวกเขา

พนักงานได้ดูแลพ่อแม่ พร้อมกับมีความก้าวหน้าในอาชีพ ซึ่งต่อยอดจากการที่ Jetts Fitness พยายามขยายสาขาให้ครอบคลุมทั่วประเทศ
แทนที่เราจะส่งคนจากกรุงเทพฯ ไปคุมสาขาที่เปิดใหม่ในต่างจังหวัด เราเลือกที่จะค้นหาและพัฒนาพนักงานระดับปฏิบัติการที่มีภูมิลำเนาอยู่ในพื้นที่นั้นๆ ผ่าน Talent Program อย่างเข้มข้น แล้วโปรโมทพวกเขาให้กลับไปเป็น Club Manager ที่บ้านเกิด

เมื่อเรามอบโอกาสและความไว้ใจที่มากพอ พร้อมกับสร้างสภาพแวดล้อมที่สอดคล้องกับความสุขในชีวิตส่วนตัวของพนักงาน โดยหวังว่าพวกเขาจะตอบแทนองค์กรด้วยศักยภาพที่ไร้ขีดจำกัดครับ

“ไม่มีอะไรช้าเกินไปหากเราจะพัฒนา และไม่มีอะไรยากเกินกว่าที่มนุษย์จะทำได้”

หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาขาดคนมีทักษะ ด้วยการเติมคนใหม่เข้ามาแทนที่ แต่กลับลืมไปว่า คนมีความสามารถอาจอยู่ในองค์กรตั้งแต่แรกแล้ว

ท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว Kimberly-Clark Thailand ใช้วิธีนี้สร้างและขับเคลื่อนองค์กร โดยเลือกใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพคน ไม่ใช่เอามาแทนที่ และไม่มากไม่น้อย เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ใครหลายคนอยากร่วมงานด้วย สมกับที่ได้รับรางวัล Best Companies to Work for in Asia จาก HR Asia

Kimberly-Clark Thailand ก้าวมาถึงจุดนี้ได้อย่างไร HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณ อุบลพรรณ ศรีธาราธิคุณ Process Engineer ถึงเคล็ดลับความสำเร็จที่เกิดขึ้น ติดตามได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ในโลกการทำงานปัจจุบัน

อุบลพรรณ: องค์กรที่น่าทำงานด้วย คือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคน พร้อมลงทุนพัฒนาพนักงาน และเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงศักยภาพของตัวเองอย่างเต็มที่ค่ะ

สิ่งสำคัญอีกอย่างคือ ต้องเป็นองค์กรที่เอื้อให้เราแบ่งเวลาให้กับการใช้ชีวิต นอกเหนือไปจากการทำงานด้วยค่ะ

ที่ผ่านมา Kimberly-Clark Thailand นำเทคโนโลยีมาช่วยเสริมพลังคนอย่างไรบ้าง ?

อุบลพรรณ: โรงงานของ Kimberly-Clark มีระบบ Digital Manufacturing ที่ตอนนี้อยู่ระหว่างการ Launch แต่ละโปรแกรมย่อย รวมทั้งการจัดการฝึกอบรม เพื่อช่วยพัฒนาทักษะการวิเคราะห์ปัญหา และแก้ไขได้ง่าย และตรงจุดมากยิ่งขึ้นค่ะ เมื่อพนักงานมีทักษะติดตัวมากขึ้นแล้ว ก็จะยิ่งช่วยให้สามารถใช้เทคโนโลยีเต็มประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

Kimberly-Clark Thailand ออกแบบและสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกคนรู้สึกมีคุณค่า และอยากเติบโตในองค์กรไว้อย่างไร ?

อุบลพรรณ: ในองค์กรมีให้จัด Incentive Program เพื่อชื่นชมผลงานเมื่อเราทำได้ตาม KPIs ที่กำหนด และเราสามารถเสนอชื่อผู้ที่เหมาะสมให้ได้รับการชื่นชมได้ตลอดเวลาค่ะ

นอกจากการชื่นชมตามรอบ เรายังสามารถชื่นชมในกลุ่มไลน์ หรือในที่ประชุมใหญ่ เพื่อให้พนักงานมีกำลังใจในการปฏิบัติงานได้ด้วยค่ะ

สำหรับการเติบโต ทางบริษัทมี Career Ladder และมี Skill Matrix ที่ให้เราสามารถปฏิบัติตามเพื่อพัฒนาได้ เราไม่ได้กำหนดว่าพนักงานจะต้องเติบโตในสายงานเดิม แต่สามารถเติบโตในสายงานใหม่ได้ และเราช่วยพูดคุยกับหัวหน้าถึงแนวทางที่เขาต้องการเติบโตได้ว่าจะทำอย่างไรได้บ้าง จากนั้นหัวหน้างานก็จะช่วยวางแผนการพัฒนาทักษะให้เหมาะกับสมกับแนวทางการเติบโตของแต่ละคนต่อไปค่ะ

Kimberly-Clark Thailand แก้ปัญหาการขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานอย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

อุบลพรรณ: สำหรับงานบางจุดที่ไม่จำเป็นต้องใช้ทักษะพิเศษ เป็นงานที่ต้องทำซ้ำ ๆ เราจะเป็นการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยสนับสนุนการทำงานค่ะ

แต่ถ้างานไหนต้องใช้ทักษะความชำนาญพิเศษ เราจะพัฒนาศักยภาพโดยเตรียมพร้อมตั้งแต่พนักงานกลุ่ม Sub-Contract ให้มีความสามารถและมีทักษะที่พร้อมตั้งแต่แรก

และหากมีการเปิดรับตำแหน่งระดับปฏิบัติการ ก็จะเปิดโอกาสให้พนักงานกลุ่มนี้ได้สมัครและลองปฏิบัติก่อน เพื่อให้แน่ใจว่าคุณสามารถทำงานได้ ไม่ให้เป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาด

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

อุบลพรรณ: ผู้นำควรคิดเสมอว่าเพราะเราเป็นมนุษย์ มีความรู้สึก และมีความผิดพลาดได้ ในแง่ความรู้สึก ก็ต้องนึกถึงใจเขาใจเรา และใช้หลักมนุษยธรรมในการปฏิบัติงาน บางครั้งความถูกต้องจะต้องมาพร้อมความเมตตาธรรมด้วย

ส่วนในแง่ความผิดพลาด ก็ต้องหาส่วนเสริมมาช่วยลดความผิดพลาดให้น้อยลง อาจเป็นการฝึกทักษะ สร้างความตระหนักรู้ รวมถึงสร้างขั้นตอนการทำงานเพื่อป้องกัน ควบคู่ไปกับการใช้เทคโนโลยี เครื่องมืออื่น ๆ ประกอบค่ะ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่องค์กรของคุณทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน ?

อุบลพรรณ: ช่วงที่ผ่านมา มีการนำระบบ Digital Manufacturing เข้ามาใช้ในโรงงาน ซึ่งถือว่าดีมาก เพราะถือว่าเป็นเครื่องมือให้เราได้วิเคราะห์ระบบกระบวนการทำงานของเรา ว่าปัจจุบันมันเป็นยังไง และจะพัฒนาต่อไปได้ยังไง ซึ่งเป็นข้อมูล Real Time และไม่ต้องพึ่งการจัดเก็บข้อมูลแบบเดิม ๆ ที่ต้องให้คนไปนั่งจดข้อมูล

จุดนี้จะส่งผลทำให้หากมีความผิดปกติ เราก็จะรู้และวิเคราะห์ได้เร็ว ป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้นได้มาก และทำให้เราได้เรียนรู้ว่า ไม่มีอะไรที่ช้าเกินไปหากเราจะพัฒนา และไม่มีอะไรที่ยากเกินไปกว่าที่มนุษย์จะทำได้ค่ะ

หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาพนักงานขาดทักษะที่ตลาดต้องการด้วยการมองหาคนใหม่เข้ามาแทนที่ จนบางครั้งเผลอละเลยพนักงานเดิมที่มีความเข้าใจในตัวธุรกิจอยู่แล้ว ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาความไม่เชื่อมั่นและวัฒนธรรมองค์กรที่สั่นคลอนในระยะยาว

แต่สำหรับ SIAMESE ASSET CO.,LTD. บริษัทอสังหาริมทรัพย์ชื่อดังมีวิธีการขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางความผันผวนกลับเริ่มที่การปั้นคนในให้เก่งรอบด้านผ่านกลยุทธ์ Multiskill และการเปิดโอกาสให้พนักงานลองหมุนเวียนงานเพื่อค้นหาศักยภาพใหม่ ๆ ของตัวเอง จนความผูกพันของพนักงานสูงถึง 82.6% และยังได้รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia มาครองด้วย

HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณ สุนันทา สิ่งสรรเสริญ Co-CEO แห่ง Siamese Asset ถึงแนวคิดการปั้นพนักงานให้มีหัวใจเป็นเจ้าของธุรกิจ (Entrepreneurship) ซึ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อการขับเคลื่อนองค์กรมาจนถึงจุดนี้ ความสำเร็จขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร ติดตามจากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ในมุมมองของ Siamese Asset อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน?

สุนันทา: ในโลกการทำงานยุคปัจจุบันที่มีความผันผวนสูง องค์กรที่น่าทำงานไม่ใช่เพียงที่ที่มีสวัสดิการดีหรือสร้างสภาพทางกายภาพของที่ทำงานเท่านั้น แต่เป็นองค์กรที่สามารถสร้างสิ่งเหล่านี้ให้แก่พนักงานได้ นั่นคือ

• Trust – ความเชื่อมั่น
• Learning – แหล่งความรู้
• Training – มีสนามให้ฝึกฝีมือ
• Purpose – ความหมายในการทำงาน

สำหรับ Siamese Asset เราสร้างวัฒนธรรมผ่านค่านิยม S-I-A-M-E-S-E ที่ประยุกต์ให้เข้ากับพนักงานในทุกกลุ่มธุรกิจ โดยมี I หรือ Integrity (ความโปร่งใส) เป็นรากฐานสำคัญ

ความสำเร็จนี้สะท้อนผ่านคะแนน Employee Engagement Survey ที่สูงถึง 82.6% ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความเชื่อมั่นในระบบการทำงานและรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างแท้จริง

Siamese Asset มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

สุนันทา: วิสัยทัศน์ของ Siamese Asset คือการใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเสริมศักยภาพ ไม่ใช่สิ่งที่จะมาทดแทนมนุษย์

แต่พนักงาน Siamese Asset จะต้องรู้เท่าทัน และใช้เทคโนโลยีให้เหมาะสมและเกิดประโยชน์สูงสุดด้วย โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยี AI มาใช้ในการจัดการข้อมูลที่ซับซ้อน และงานในส่วนที่เป็นงานประจำ เพื่อลดภาระและเพิ่มความแม่นยำในการทำงาน

การปรับใช้เทคโนโลยีในลักษณะนี้ช่วยเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีทักษะรอบด้านของเรา ได้ใช้เวลาไปกับงานเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจ และการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งเป็นทักษะเฉพาะตัวที่ต้องอาศัยประสบการณ์และความเป็นมนุษย์ในการขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวหน้า

Siamese Asset ออกแบบ และสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรไว้อย่างไร ?

สุนันทา: เราใช้หลักการ Synergy หรือการผนึกกำลังจากความแตกต่างเป็นตัวขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กร ผ่านการทำงานในรูปแบบ Rotated ในสายงานและข้ามสายงานเพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานทุกช่วงวัยได้มีโอกาสในการทำงานในสิ่งที่ตัวเองสนใจ ซึ่งนอกจากจะทำให้เกิดมุมมองใหม่ ๆ ในการทำงานแล้ว ยังสร้างแรงไฟในการทำงานให้กับพนักงานอีกด้วย

นอกจากนี้สิ่งที่โดดเด่นอีกประการคือ การปลูกฝังแนวคิด Multiskill และความมีใจเป็นเจ้าของธุรกิจ (Entrepreneurship) ซึ่งช่วยให้พนักงานมองเห็นภาพรวมของธุรกิจได้กว้างขึ้น

ไม่เพียงแค่นั้น เรายังมีระบบ Recognition Programs เพื่อยกย่องผู้ที่ปฏิบัติตามค่านิยมองค์กร ส่งผลให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าศักยภาพของเขาได้รับการมองเห็น และพร้อมจะเติบโตไปพร้อมกับองค์กรค่ะ

Siamese Asset รับมือกับปัญหาขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยอย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

สุนันทา: กลยุทธ์หลักของเราคือการ “สร้างบุคลากรจากภายใน” เพื่อสร้างผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะหลากหลาย

ในเชิงนโยบายเราจัดทำ Individual Development Plan เพื่อออกแบบเส้นทางการเติบโตเฉพาะบุคคล และในเชิงปฏิบัติ เราให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้น โดยมีสถิติการเรียนรู้เฉลี่ยสูงถึง 10.05 ชั่วโมงต่อคน ผ่านบริษัท Siamese Intelligence จำกัด

การมุ่งเน้นพัฒนาทักษะแบบ Multiskill และการทำ Rotate นี้ ไม่เพียงแต่ช่วยปิดช่องว่างทักษะที่ขาดแคลนในตลาด แต่ยังทำให้พนักงานของเรามีความยืดหยุ่นและพร้อมรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ ในอนาคตค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

สุนันทา: ผู้นำในยุคนี้ต้องยึดหลัก Empowerment และ Agility เป็นสำคัญ ในสภาวะที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ความไว้วางใจคือสิ่งที่รักษาความเป็นมนุษย์ในการทำงานได้ดีที่สุด

ผู้นำที่ Siamese Asset จะเน้นการมอบอำนาจในการตัดสินใจแก่ทีมงาน และเปิดพื้นที่ให้พนักงานที่มีทักษะรอบด้านได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ ภายใต้การสื่อสารที่เปิดกว้างและจริงใจ สิ่งเหล่านี้จะสร้างความมั่นใจให้แก่คนทำงานและช่วยรักษาจิตวิญญาณขององค์กรไว้ได้ ท่ามกลางความผันผวนค่ะ

สุดท้าย หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ Siamese Asset ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน ?

สุนันทา: สิ่งนั้นคือความสำเร็จในการสร้างการเติบโตของรายได้ ผ่านการบูรณาการศักยภาพของบุคลากรเข้ากับเทคโนโลยีสมัยใหม่ค่ะ
แม้พนักงานของเรามีความทุ่มเทอย่างมากและมีภาระความรับผิดชอบที่หลากหลาย แต่เมื่อได้รับการสนับสนุนด้วยแนวคิด Multiskill และเครื่องมือ AI ที่เหมาะสม การปลูกฝังความรับผิดชอบต่อผลงานที่มีต่อลูกค้า ผลลัพธ์ที่ได้จึงตอบโจทย์ทั้งในเชิงธุรกิจและเชิงความรู้สึกการมีส่วนร่วมของพนักงาน

• เชิงธุรกิจ: การทำงานแบบ Multiskill และการใช้เทคโนโลยีช่วยเพิ่มความคล่องตัว (Agility) จนสามารถบรรลุเป้าหมายทางรายได้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• เชิงความรู้สึก: พนักงานเกิดความภาคภูมิใจเมื่อเห็นว่าความทุ่มเทของตนส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า นำไปสู่ความสำเร็จของบริษัทอย่างเป็นรูปธรรม

บทเรียนสำคัญที่เราเรียนรู้ก็คือ เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ แต่คนคือผู้สร้างความแตกต่าง เมื่อองค์กรลงทุนในศักยภาพของคนอย่างถูกทาง บุคลากรเหล่านั้นจะเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่นำพาองค์กรไปสู่การเติบโตที่ยั่งยืนค่ะ

ท่ามกลางสมรภูมิการแย่งชิงบุคลากรในโลกการทำงานยุคใหม่ คนเก่งไม่ได้แค่ต้องการทำงานในองค์กรที่ให้เงินเดือนสูงเท่านั้น แต่พวกเขามองหาองค์กรที่ให้ความเคารพ และให้พื้นที่ในการเป็นตัวของตัวเองด้วย

สำหรับ Forvis Mazars คือหนึ่งในองค์กรต้นแบบที่พิสูจน์แล้วว่า การบริหารทรัพยากรบุคคลโดยมีพนักงานเป็นศูนย์กลางอย่างแท้จริง คือกุญแจสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน การันตีด้วยรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia ซึ่งได้รับมาหลายปีติดต่อกัน

อะไรคือเบื้องหลังกลยุทธ์ที่ทำให้พนักงานทุกช่วงวัยรู้สึกมีส่วนร่วม ? และในวันที่เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาท ผู้นำด้านคนควรมีหลักการอย่างไรเพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ไว้ให้มั่นคง ? มาหาคำตอบผ่านมุมมองของคุณ รัตติกรณ์ ศักดิ์ศรีสถาพร HR Director แห่ง Forvis Mazars ในบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน

รัตติกรณ์: สำหรับดิฉัน การเป็นหนึ่งในองค์กรที่น่าทำงานที่สุด ไม่ได้หมายถึงการมีโครงการหรือสวัสดิการจำนวนมากที่สุด แต่หมายถึงความรู้สึกที่แท้จริงของพนักงานในแต่ละวัน คนทำงานรู้สึกได้รับความเคารพ ได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม และสามารถเป็นตัวของตัวเองได้อย่างสบายใจในที่ทำงาน พวกเขาเข้าใจสิ่งที่องค์กรคาดหวัง และรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนจากผู้นำและเพื่อนร่วมงาน

เมื่อพนักงานรู้สึกว่ามีคนรับฟัง และมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่องที่ส่งผลต่อพวกเขา ความผูกพันและความทุ่มเทต่อองค์กรก็จะเกิดขึ้น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งนี้เองที่สะท้อนถึงความเป็นสถานที่ทำงานที่ดีในยุคปัจจุบันค่ะ

ที่ Forvis Mazars มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

รัตติกรณ์: จริงๆ แล้วเทคโนโลยีมีไว้ช่วยให้งานเบาลงและเร็วขึ้น ไม่ได้มีไว้มาทำงานแทนคน โดยเฉพาะงานของ Forvis Mazars ที่เป็นเรื่องตรวจสอบบัญชี ภาษี หรือที่ปรึกษาธุรกิจ งานพวกนี้ยังต้องใช้การตัดสินใจที่ซับซ้อนและต้องอาศัยความเชื่อใจระหว่างกันสูงมาก ซึ่งหุ่นยนต์ทำแทนไม่ได้ เทคโนโลยีเลยเข้ามาทำหน้าที่จัดการงานที่ต้องทำซ้ำ ๆ หรือขั้นตอนจุกจิกแทน เพื่อให้พนักงานมีเวลาไปโฟกัสงานที่สำคัญกว่า และทำงานได้ยืดหยุ่นขึ้น

นอกจากเรื่องเครื่องมือแล้ว เรายังเน้นเรื่องการเตรียมความพร้อมพนักงาน ทุกครั้งที่จะเริ่มใช้เทคโนโลยีใหม่ เราจะมีการอบรมให้พนักงานก่อนเสมอ เพราะเราอยากให้เขามั่นใจและรู้สึกว่ามีคนคอยซัพพอร์ต ไม่ใช่รู้สึกว่ากำลังถูกกดดันจากความเปลี่ยนแปลงค่ะ

Forvis Mazars ออกแบบและสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กร คือความท้าทายของทุกองค์กร ไว้อย่างไร ?

รัตติกรณ์: แทนที่จะใช้แนวทางเดียวกับทุกคน เราให้ความสำคัญกับการพูดคุยอย่างสม่ำเสมอในเรื่องการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดี และทิศทางอาชีพของพนักงานแต่ละคน เราสนับสนุนสิ่งนี้ผ่านโอกาสในการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง และการเคลื่อนย้ายภายในองค์กรค่ะ

ที่สำคัญไม่แพ้กันคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่การให้ข้อเสนอแนะเป็นเรื่องปกติ ความคิดเห็นใหม่ ๆ ได้รับการเปิดรับ และทุกคนได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพ พฤติกรรมเล็ก ๆ ในชีวิตการทำงานประจำวันเหล่านี้มีผลอย่างมากต่อความรู้สึกมีคุณค่าของพนักงานค่ะ

Forvis Mazars แก้ปัญหาขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานอย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

รัตติกรณ์: การขาดแคลนบุคลากรที่มีศักยภาพเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยการลงทุนในระยะยาว มากกว่าการแก้ไขเฉพาะหน้าค่ะ

ในเชิงกลยุทธ์ เราทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัย สถาบันการศึกษาอย่างใกล้ชิด มีโครงการฝึกงานรวมถึงการปฐมนิเทศที่เป็นระบบ เพื่อพัฒนาคนรุ่นใหม่ตั้งแต่เนิ่น ๆ

ในทางปฏิบัติ เราเน้นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การพัฒนาผ่านประสบการณ์จริง และเปิดโอกาสให้พนักงานได้ย้ายข้ามบทบาทหรือสายงานต่าง ๆ

การพัฒนาทักษะจากภายในช่วยให้เราสร้างขีดความสามารถที่แข็งแกร่ง พร้อมทั้งสนับสนุนเส้นทางอาชีพที่ยั่งยืนให้กับพนักงานค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ไว้ได้ ?

รัตติกรณ์: ดิฉันเชื่อว่าผู้นำด้านคนควรมีความเห็นอกเห็นใจ ความชัดเจน และความไว้วางใจ

การมีความเห็นอกเห็นใจช่วยให้ผู้นำเข้าใจประสบการณ์ที่พนักงานกำลังเผชิญ โดยเฉพาะในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง ส่วนความชัดเจนช่วยให้คนทำงานมีทิศทางและลดความไม่แน่นอน ขณะเดียวกัน ความไว้วางใจเปิดโอกาสให้พนักงานรับผิดชอบงานและแสดงศักยภาพได้อย่างเต็มที่

และเมื่อผู้นำสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ พนักงานจะรู้สึกมั่นคงและมีส่วนร่วม แม้ในช่วงเวลาที่ท้าทายค่ะ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ Forvis Mazars ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน ?

รัตติกรณ์: หนึ่งในโครงการที่สร้างผลลัพธ์อย่างชัดเจนสำหรับเราคือการสร้าง Employer Branding ใหม่นั่นคือ “Grow. Belong. Impact.” ค่ะ

เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการสร้างสโลแกน แต่เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนว่าคนทำงานสามารถคาดหวังอะไรได้จริงเมื่อมาร่วมงานกับเรา ทั้งในแง่ของการเติบโต ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง และผลกระทบจากงานที่ทำภายในองค์กร Branding นี้จะเป็นสื่อกลางระหว่างผู้นำและพนักงาน และสนับสนุนการตัดสินใจด้านคนให้สอดคล้องกันมากขึ้น

เรายังเชื่อมั่นด้วยว่า Branding ใหม่นี้จะช่วยเสริมภาพลักษณ์ของเราในตลาดแรงงานที่มีการแข่งขันสูง สิ่งที่เราได้เรียนรู้คือ เมื่อแบรนด์นายจ้างสะท้อนความเป็นจริง และมีการนำไปใช้ในชีวิตการทำงานประจำวัน ความไว้วางใจก็จะเกิดขึ้น และความไว้วางใจนั้นนำไปสู่ความผูกพัน ความคาดหวังที่ชัดเจน และผลลัพธ์ที่ดีในระยะยาวทั้งต่อพนักงานและธุรกิจค่ะ

โจทย์ใหญ่ขององค์กรในวันนี้ไม่ใช่แค่การหาคนเก่งมาร่วมงานด้วย แต่เป็นการสร้างพื้นที่ให้คนเหล่านั้นอยากเติบโตและฝากอนาคตไว้ในระยะยาว

แต่ท่ามกลางวิกฤตการขาดแคลนทักษะที่ค่อนข้างรุนแรงในตลาดแรงงาน องค์กรชั้นนำอย่าง PwC ประเทศไทย เลือกที่จะไม่เดินตามสูตรสำเร็จเดิม ๆ แต่หันมาลงทุนในการสร้างระบบนิเวศแห่งการเรียนรู้ ที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้กำหนดเส้นทางอาชีพตามจุดแข็งของตัวเอง จนทำให้ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work For จาก HR Asia มาครอง

HREX ได้จับเข่าคุยกับคุณ สวาสดิ์วดี อนุมานราชธน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลและวัฒนธรรมของ PwC ประเทศไทย ถึงกลยุทธ์การบริหารจัดการ Talent ที่เน้นความยืดหยุ่น การเปลี่ยนสายงานภายใน และการรักษาความเป็นมนุษย์ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่คาดไม่ถึง จนไม่แปลกใจว่าทำไม PwC ถึงเป็นสถานที่ทำงานที่ดีเยี่ยม และเป็นที่ที่พนักงานเลือกอยู่ต่อในระยะยาวด้วยความภาคภูมิใจ

ถ้าพร้อมแล้ว ไปหาคำตอบกันในบทความนี้ได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

สวาสดิ์วดี: การเป็นสถานที่ทำงานชั้นนำในปัจจุบัน ไม่ได้วัดกันที่การมีสวัสดิการพิเศษเพิ่มเติมเพียงอย่างเดียว แต่หัวใจสำคัญคือต้องมี ความไว้วางใจ การมีเป้าหมายร่วมกัน และความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรค่ะ

นั่นหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกปลอดภัยที่จะเป็นตัวของตัวเอง ได้รับการสนับสนุนให้เติบโต และมั่นใจว่างานที่ทำนั้นมีคุณค่าอย่างแท้จริง

ที่ PwC เราให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานในทุกช่วงเวลา ตั้งแต่ก้าวแรกที่เริ่มงาน การพัฒนาทักษะ การปรับเปลี่ยนบทบาทหรือสายงาน ไปจนถึงการชื่นชมความสำเร็จ เพื่อให้มั่นใจว่าทุกช่วงเวลานั้นสร้างคุณค่าให้พนักงาน

เราไม่ได้ให้ผลตอบแทนหรือรางวัลแบบสูตรสำเร็จที่เหมือนกันหมดสำหรับทุกคน แต่เรามอบประสบการณ์ที่มีความหมาย ซึ่งเน้นเรื่องการเติบโต การมีส่วนร่วมอย่างทั่วถึง และการมีเป้าหมายในการทำงานที่ชัดเจน

เราเชื่อว่าสถานที่ทำงานที่ดีเยี่ยม คือ สถานที่ที่พนักงานเลือกอยู่ต่อ ไม่ใช่เพราะความจำเป็น แต่เป็นเพราะรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ได้รับความไว้วางใจ และภาคภูมิใจในผลลัพธ์ที่ได้สร้างขึ้นค่ะ

PwC ประเทศไทย มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

สวาสดิ์วดี: เราใช้เทคโนโลยีเพื่อช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น และส่งเสริมให้พนักงานของเราเติบโต โดยไม่ได้เข้ามาทำหน้าที่แทนคน
คุณค่าที่แท้จริงของเทคโนโลยี คือการช่วยลดภาระในงานที่ซ้ำซ้อน ช่วยให้เข้าถึงข้อมูลได้รวดเร็วขึ้น และสนับสนุนให้ทีมตัดสินใจได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น

อย่างไรก็ตาม “คน” ยังเป็นศูนย์กลางเสมอ โดยใช้ทั้งดุลยพินิจ ค่านิยม และความสัมพันธ์ในการขับเคลื่อนงาน

แนวทางของเราคือ มนุษย์ยังคงเป็นศูนย์กลางในการขับเคลื่อนข้อมูลและเทคโนโลยีที่ทันสมัย (human-led, tech-powered)” ซึ่งหมายความว่า เทคโนโลยีจะทำหน้าที่สนับสนุน เพื่อให้พนักงานสามารถมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นการคิดวิเคราะห์เชิงลึก การทำงานร่วมกัน การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และการสร้างความเชื่อมั่นทั้งต่อลูกค้าและเพื่อนร่วมงาน

เมื่อใช้เทคโนโลยีอย่างถูกวิธี พนักงานจะมีเวลาและพลังมากขึ้นเพื่อนำไปทุ่มเทกับงานที่ต้องอาศัยศักยภาพของมนุษย์

PwC ประเทศไทย สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรอย่างไร ?

สวาสดิ์วดี: เราให้ความสำคัญกับพนักงานในฐานะ “ปัจเจกบุคคล” มากกว่าการแบ่งพนักงานเป็นกลุ่มหรือประเภท
เราไม่สรุปเองว่าคนแต่ละรุ่นต้องการอะไร แต่พิจารณาจากประสบการณ์จริง และช่วงเวลาสำคัญ (Moments that matter) ตลอดเส้นทางการทำงานของแต่ละคน

เพราะความต้องการของทุกคนเปลี่ยนแปลงได้ตามกาลเวลา เราจึงให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นและทางเลือกที่หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นโอกาสเรียนรู้ การโค้ช การโยกย้ายสายงาน ไปจนถึงการเปิดโอกาสให้พนักงานออกแบบเส้นทางอาชีพของตัวเอง
และด้วยการรับฟังอย่างตั้งใจและการออกแบบนโยบายด้วยความเข้าใจ เราสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้ทุกคนรู้สึกว่าได้รับการมองเห็น ได้รับการสนับสนุน และเติบโตได้ตามจุดแข็งและช่วงจังหวะชีวิตของตน

สิ่งสำคัญคือ เราไม่ได้เพียงแค่ยอมรับความแตกต่างเท่านั้น แต่การมีส่วนร่วมของทุกคนเป็นสิ่งที่เราให้คุณค่าอย่างแท้จริงค่ะ

PwC ประเทศไทย แก้ปัญหาการขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานอย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

สวาสดิ์วดี: เราตระหนักดีว่า ช่องว่างด้านทักษะใหม่ ๆ (Skills gap) ไม่อาจแก้ไขได้ด้วยการสรรหาบุคลากรใหม่เพียงอย่างเดียว
ในเชิงกลยุทธ์ เรามุ่งช่วยให้พนักงานพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วและมั่นใจ โดยลงทุนในระบบการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การเรียนรู้ทักษะใหม่ และการส่งเสริมการโยกย้ายสายงาน

เรากำหนดเส้นทางการเรียนรู้ที่ชัดเจน เน้นการฝึกฝนผ่านประสบการณ์จริง และเปิดโอกาสในการทำงานข้ามสายงานหรือข้ามประเทศ เพื่อช่วยพัฒนาทั้งทักษะเฉพาะทาง (technical skills) และทักษะมนุษย์ (human skills)

ในทางปฏิบัติ เราสร้างความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง เพื่อพัฒนาผู้ที่มีศักยภาพตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของการทำงาน และยังเสริมศักยภาพให้ผู้จัดการเป็นผู้นำที่สามารถพัฒนาคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โดยการสร้างบุคลากรจากภายในองค์กรควบคู่ไปกับการเปิดรับมุมมองที่หลากหลายจากภายนอก ไม่เพียงแต่ช่วยให้เส้นทางอาชีพของพนักงานมั่นคงขึ้น แต่ยังเป็นการสร้างระบบนิเวศด้านทรัพยากรบุคคลของประเทศไทย ให้ยืดหยุ่นและพร้อมรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคตมากยิ่งขึ้นค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอเพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ไว้ ?

สวาสดิ์วดี: ในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องยึดมั่นในหลักการพื้นฐานที่ใช้ได้เสมอในทุกยุคสมัย

• ความเห็นอกเห็นใจ – ทำความเข้าใจอย่างแท้จริงว่าพนักงานกำลังเผชิญกับอะไร มากกว่ามองเพียงผลงานที่ทำได้
• ความเป็นธรรมและความโปร่งใส – สื่อสารอย่างชัดเจนถึงการตัดสินใจและความคาดหวัง โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่ความเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดความไม่แน่นอน
• ความไว้วางใจ – เปิดโอกาสให้พนักงานได้ตัดสินใจ เรียนรู้ และเติบโต แทนการควบคุมอย่างเข้มงวด

เมื่อผู้นำยึดมั่นในหลักการเหล่านี้ การทำงานจะยังคงรักษาคุณค่าความเป็นมนุษย์ไว้ได้ แม้ว่าเทคโนโลยี ตลาด หรือรูปแบบการทำงานจะเปลี่ยนไปเพียงใดก็ตาม

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งขององค์กรของคุณที่เกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน

สวาสดิ์วดี: หนึ่งในโครงการที่มีความหมายที่สุดของเราในปี 2568 คือการให้ความสำคัญอย่างต่อเนื่องด้านการเติบโตโดยยึดทักษะเป็นหลัก (skills-based growth) และการโยกย้ายภายในองค์กร (internal mobility)

การเปิดโอกาสให้พนักงานมีเส้นทางที่ชัดเจนในการเรียนรู้ โยกย้ายสายงาน และพัฒนาศักยภาพตนเองใหม่ภายในองค์กร ช่วยให้การมีส่วนร่วมและความเชื่อมั่นของพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด พร้อมผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ เช่น การใช้ทักษะได้ตรงงานมากขึ้น องค์กรคล่องตัวขึ้น และรักษาพนักงานได้ดีขึ้น

สิ่งที่เราค้นพบ เรียบง่ายแต่ทรงพลังมากนั่นคือ เมื่อพนักงานเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กร ก็จะทุ่มเทพลัง ความคิดสร้างสรรค์ และความมุ่งมั่นให้กับงานในปัจจุบันมากขึ้น ซึ่งตอกย้ำว่า ผลลัพธ์ในด้านมนุษย์และผลลัพธ์ทางธุรกิจ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่เกื้อหนุนกันและกันค่ะ

สำหรับองค์กรที่เป็นสถานพยาบาล การดูแลผู้ป่วยให้ดีที่สุดอาจเป็นหน้าที่หลักที่ทุกคนมองเห็น แต่รู้หรือไม่ว่าการดูแลบุคลากรให้พร้อมทั้งกาย ใจ และศักยภาพ ก็สำคัญไม่แพ้กัน เพราะหากบุคลากรไม่ได้รับการดูแลที่ดีตั้งแต่ต้น ทั้งในมิติของความเป็นอยู่ ความรู้สึก และโอกาสในการเติบโต ย่อมยากที่จะคาดหวังให้พวกเขาส่งต่อการดูแลที่มีคุณภาพไปถึงผู้ป่วยได้เต็มที่

ศูนย์ศรีพัฒน์ (Sriphat Medical Center) คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ คือโรงพยาบาลเอกชนในจังหวัดเชียงใหม่ที่ให้บริการทางการแพทย์ในมาตรฐานสากล และให้ความสำคัญกับการดูแลบุคลากรควบคู่ไปกับการดูแลผู้ป่วยอย่างจริงจัง จนสามารถสร้างสมดุลของทั้งสองด้านได้อย่างโดดเด่น และได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work For ถือเป็นเครื่องสะท้อนแนวทางการบริหารคนที่สอดรับกับแนวทางข้างต้นอย่างชัดเจน

HREX ได้พูดคุยกับ ผศ.นพ. ธนินนิตย์ ลีรพันธ์ ผู้อำนวยการศูนย์ศรีพัฒน์ฯ ถึงเบื้องหลังการวางแนวคิดการสร้างองค์กรที่นำไปสู่ความสำเร็จ องค์กรทำให้บุคลากรรู้สึกมีคุณค่า พร้อมส่งต่อคุณภาพการดูแลไปถึงผู้ป่วยอย่างแท้จริงได้อย่างไร มาติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: ในมุมมองของศูนย์ศรีพัฒน์ฯ องค์กรที่น่าทำงานในโลกปัจจุบัน ไม่ได้หมายถึงแค่สถานที่ที่ให้ความมั่นคงหรือผลตอบแทนที่ดีเท่านั้น แต่เป็นองค์กรที่ทำให้บุคลากรรู้สึกว่าตัวเขามีคุณค่า มีความหมาย และเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่าบทบาทหน้าที่ของตัวเอง

องค์กรที่ดีควรเป็นพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้บุคลากรได้เรียนรู้ เติบโต และแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ พร้อมทั้งสามารถทำงานอย่างภาคภูมิใจในบทบาทและความรับผิดชอบ ภายใต้วัฒนธรรมที่เคารพคุณค่าความเป็นมนุษย์

ขณะเดียวกัน องค์กรต้องมีทิศทางที่ชัดเจน และสามารถเชื่อมโยงการทำงานของทุกคนเข้ากับคุณค่าที่ส่งต่อไปถึงผู้ป่วย สังคม และระบบสุขภาพ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่มีความหมายและยั่งยืนในระยะยาว

ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ (Sriphat Medical Center) ใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ มองว่าเทคโนโลยีไม่ใช่สิ่งที่มาแทนที่มนุษย์ แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนให้บุคลากรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เรานำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อลดภาระงานซ้ำซ้อน เพิ่มความแม่นยำ และสนับสนุนการตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูล เป้าหมายสำคัญ คือ การทำให้บุคลากรมีเวลาและพลังมากขึ้นในการโฟกัสกับงานที่ต้องอาศัยความเข้าใจผู้ป่วย ความใส่ใจในรายละเอียด และการตัดสินใจเชิงวิชาชีพ เพื่อการดูแลผู้ป่วยที่มีคุณภาพและมีความหมายอย่างแท้จริง

ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ (Sriphat Medical Center) ออกแบบและสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรแห่งนี้ไว้อย่างไร ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ ให้ความสำคัญกับการเข้าใจความแตกต่างของบุคลากรในทุกมิติ ทั้งด้านช่วงวัย ประสบการณ์ และบทบาทหน้าที่

เราเลือกใช้แนวทางที่ยืดหยุ่นและเหมาะสมกับบริบทของบุคลากรแต่ละกลุ่ม โดยออกแบบระบบการพัฒนา การสื่อสาร และการมีส่วนร่วมให้สอดคล้องกับความต้องการและศักยภาพที่แตกต่างกันอย่างเหมาะสม

หัวใจสำคัญ คือ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ตั้งอยู่บนความเข้าใจ ความไว้วางใจ และการทำงานเป็นทีม เพื่อให้บุคลากรทุกคนรู้สึกว่าเสียงของตัวเขามีความหมาย ได้รับการเคารพ และสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กรในแบบของตนเองอย่างยั่งยืน

การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นเรื่องจริงที่ทุกคนเผชิญ ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ (Sriphat Medical Center) แก้ปัญหานี้อย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ มองปัญหาการขาดแคลนบุคลากรและช่องว่างด้านทักษะ (Talent and Skills Gap) เป็นความท้าทายเชิงระบบ ไม่ใช่เพียงประเด็นด้านการสรรหาเท่านั้น

เราจึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพบุคลากรจากภายใน ควบคู่กับการดึงดูดบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญจากภายนอกอย่างเหมาะสม
ในเชิงกลยุทธ์ เราวางแผนกำลังคนให้สอดคล้องกับทิศทางองค์กรและการพัฒนาบริการเฉพาะทางในอนาคต

ขณะที่ในเชิงปฏิบัติ เราลงทุนอย่างต่อเนื่องด้านการเรียนรู้ การพัฒนาสมรรถนะ และการออกแบบเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพที่ชัดเจน เพื่อให้บุคลากรสามารถยกระดับทักษะของตัวเองได้อย่างต่อเนื่องครับ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: ผู้นำในโลกการทำงานปัจจุบันจำเป็นต้องยึดหลัก “เข้าใจคนก่อนเข้าใจงาน” โดยให้ความสำคัญกับความเห็นอกเห็นใจ การรับฟังอย่างจริงใจ และความกล้าที่จะตัดสินใจบนพื้นฐานของคุณค่า ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของการนำองค์กรท่ามกลางความไม่แน่นอน
ที่ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ ผมเชื่อว่าบทบาทสำคัญของผู้นำคือการสร้างความไว้วางใจและบรรยากาศที่ปลอดภัย เปิดพื้นที่ให้บุคลากรกล้าแสดงความคิดเห็น กล้ารายงานปัญหา และกล้าขอความช่วยเหลือ

เพราะเมื่อบุคลากรรู้สึกมั่นใจและปลอดภัย การทำงานที่มีคุณภาพและนวัตกรรมจะสามารถเกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ (Sriphat Medical Center) ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรบ้าง ?

ผศ.นพ. ธนินนิตย์: หนึ่งในสิ่งที่ศูนย์ศรีพัฒน์ฯ ให้ความสำคัญอย่างยิ่งช่วงปีที่ผ่านมา คือการพัฒนาระบบและวัฒนธรรมการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยความเข้าใจและความเอื้ออาทร โดยมุ่งเชื่อมโยงประสบการณ์ของบุคลากร เข้ากับประสบการณ์ของผู้ป่วยอย่างเป็นรูปธรรม

เมื่อบุคลากรรู้สึกได้รับการดูแล สนับสนุน และมีเครื่องมือที่เหมาะสมในการทำงาน พร้อมทั้งเห็นคุณค่าและความหมายของบทบาทหน้าที่ของตัวเอง ความเอื้ออาทรและความใส่ใจนี้จะสะท้อนออกมาเป็นคุณภาพการบริการ ความพึงพอใจของผู้ป่วย และผลลัพธ์ทางธุรกิจในระยะยาว

บทเรียนสำคัญที่เราได้เรียนรู้ คือเมื่อองค์กรบริหารและพัฒนาคนด้วยความเข้าใจและความจริงใจ คุณค่านั้นจะถูกส่งต่อไปยังผู้ป่วยและองค์กรอย่างยั่งยืน

เมื่อก่อน องค์กรที่จะเข้าข่าย “ที่ทำงานในฝัน” อาจวัดกันจากการให้รายได้สูง ๆ เป็นหลัก แต่ปัจจุบัน องค์กรที่น่าทำงานด้วยคือองค์กรที่พนักงานสามารถแสวงหาความหมายและโอกาสในการเติบโต แต่โจทย์ยากของ HR ก็คือจะทำอย่างไรให้พวกเขารู้สึกมีคุณค่า และอยากเดินไปข้างหน้าพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน

บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) คือหนึ่งในองค์กรที่พิสูจน์ให้เห็นว่า องค์กรใส่ใจในตัวพนักงานอย่างแท้จริง ผ่านการออกแบบวัฒนธรรม ออกแบบระบบนำไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน การคว้ารางวัล HR Asia Best Companies to Work For จาก HR Asia อย่างต่อเนื่องหลายปีจนถึงปีล่าสุด 2025 เป็นเครื่องการันตีคุณภาพได้อย่างดีว่านี่คือองค์กรที่ห่วงใยและใส่ใจพนักงานอย่างแท้จริง

HREX ได้พูดคุยกับคุณ ศรีสกุล สังข์ศรี Head of People and Culture เพื่อถอดรหัสเบื้องหลังการบริหารคนที่ผสานทั้งเทคโนโลยีและหัวใจเข้าด้วยกัน จนกลายเป็นองค์กรที่พนักงานไม่เพียงแค่อยากร่วมงานด้วย แต่ยังอยากเติบโตไปพร้อมกันในทุกย่างก้าว ถ้าพร้อมแล้ว ติดตามจากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ในมุมมองของ บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน

ศรีสกุล: สำหรับ บี. บราวน์ ประเทศไทย “องค์กรที่น่าทำงาน” คือองค์กรที่พร้อมสนับสนุนพนักงานอย่างรอบด้าน ทั้งในการทำงานและจิตใจ เพื่อสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนไปพร้อมกับองค์กรค่ะ

เราให้ความสำคัญกับการวางรากฐานผ่านโปรแกรมพัฒนาบุคลากรและเส้นทางอาชีพ (Career Path) ที่ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนมองเห็นโอกาสในการก้าวไปข้างหน้า นอกจากนี้ เรายังยึดถือวัฒนธรรมการรับฟังผ่านกิจกรรม “Voice Your Wish” ซึ่งเป็นพื้นที่เปิดให้พนักงานได้สื่อสารความต้องการและข้อเสนอแนะต่อบริษัทโดยตรง และให้ความสำคัญในการเปิดรับความเห็นหลังจบกิจกรรมเพื่อปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมและนโยบายให้ตรงกับความต้องการของพนักงาน

เพราะเราเชื่อมั่นว่าองค์กรที่น่าทำงาน คือที่ที่พนักงานรู้สึกว่า เสียงของเขาไม่ใช่แค่ได้รับการรับฟัง แต่ยังได้รับคุณค่าและนำไปพิจารณา
บี. บราวน์ ประเทศไทย ไม่ได้เป็นเพียงแค่สถานที่ทำงาน แต่เราสร้างชุมชนที่ใส่ใจและสนับสนุนกัน (Caring Community) ซึ่งครอบคลุมมากกว่าเรื่องการทำงาน เช่น สนับสนุนพนักงานเมื่อมีเหตุการณ์ไม่คาดคิดเกิดขึ้น ผ่านกองทุน Assistance Package for Disaster Policy ที่เข้าช่วยเหลือด้านที่พักอาศัยและการซ่อมแซมบ้านในทันทีเมื่อพนักงานประสบวิกฤตภัยพิบัติ

เราเชื่อว่า ความใส่ใจอย่างสม่ำเสมอ คือหัวใจสำคัญที่ทำให้เราได้รับความเชื่อมั่นและเป็นหนึ่งในองค์กรที่น่าทำงานที่สุดติดต่อกันอย่างต่อเนื่องหลายปีค่ะ

บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

ศรีสกุล: ที่นี่เรามองว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือสำคัญที่เข้ามาเสริมพลัง (Empower) ให้คนทำงานสามารถก้าวข้ามขีดจำกัด โดยเราใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพื่อลดภาระงานที่ซ้ำซ้อนและทำงานได้อย่างรวดเร็วมากขึ้น และนอกจากนั้นเรายังใช้เทคโนโลยีมาช่วยเพิ่มโอกาสในการเรียนรู้เพื่อสร้างประสิทธิภาพการทำงานที่ดียิ่งขึ้น ผ่านระบบ HR SuccessFactors ที่ครอบคลุมทุกมิติของพนักงาน เช่น

• เสริมสร้างการเรียนรู้ (Validated Learning): เปิดโลกแห่งการเรียนรู้อย่างไร้ขีดจำกัด โดยพนักงานสามารถเข้าถึงหลักสูตรพัฒนาตนเองที่หลากหลายได้ ทุกที่ทุกเวลา เพื่อสนับสนุนให้ทุกคนเติบโตได้อย่างยั่งยืน
• การตั้งเป้าหมาย (Performance & Goals Management): เทคโนโลยีช่วยเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายองค์กรมาบรรจบกันได้ ส่งผลให้พนักงานเข้าใจว่าในทุกงานที่ทำมีส่วนช่วยในการเติบโตขององค์กร และเห็นทิศทางการเติบโตในอาชีพที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
• สร้างประสบการณ์การทำงานที่ราบรื่น (Recruiting & Onboarding): เราใช้ระบบที่ทันสมัยเข้ามาช่วยให้การสรรหาและดูแลพนักงานใหม่เป็นไปอย่างมืออาชีพและเป็นระบบ
• บริหารจัดการที่แม่นยำ (Employee Central & Power BI): เรานำฐานข้อมูลกลางมาวิเคราะห์ต่อยอดผ่านเครื่องมือ Power BI เพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และออกแบบนโยบายที่ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานได้อย่างแม่นยำและตรงจุด

เราเชื่อมั่นว่าเมื่อเทคโนโลยีช่วยจัดการงานที่ยุ่งยากให้ง่ายขึ้น พนักงานจะมีเวลาและพลังในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ และแบ่งปันความรู้ความเชี่ยวชาญ เพื่อขับเคลื่อนการดูแลสุขภาพตามพันธกิจของเราได้อย่างเต็มที่ค่ะ

บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) ออกแบบและสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กร คือความท้าทายของทุกองค์กร ไว้อย่างไร ?

ศรีสกุล: การให้ความสำคัญกับความหลากหลาย (Diversity) เป็นหนึ่งในวัฒนธรรมของเราที่ชื่อว่า Amazing B. Braun Culture เรายึดหลัก “Beyond Words, Through Action” เพื่อสร้างวัฒนธรรมที่ครอบคลุมพนักงานทุกกลุ่มผ่านนโยบายที่จับต้องได้ ไม่ว่าจะเป็น

• สวัสดิการที่เท่าเทียมและทั่วถึง: เราปรับเปลี่ยนนิยามในนโยบาย ให้สิทธิประโยชน์ครอบคลุมกลุ่มคนที่มีความหลากหลายทางเพศ (LGBTQIA+) ส่งเสริมความเท่าเทียม ทั้งในด้านประกันสุขภาพและการลาเพื่อสมรส รวมถึงนโยบายการลาเพื่อประกอบพิธีกรรมทางศาสนา (Religious Leave) ที่เปิดกว้างให้แก่พนักงานทุกเพศและทุกความเชื่อ
• การสรรหาและพัฒนาแบบไม่แบ่งแยก: เราไม่แบ่งแยกตั้งแต่ก้าวแรกด้วยการทดลองใช้ Blind CV เพื่อคัดเลือกบุคลากรจากความสามารถและประสบการณ์โดยปราศจากอคติ พร้อมทั้งออกแบบหลักสูตรการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับพนักงานทุกระดับ เพื่อสนับสนุนการเติบโตของทุกคนอย่างเท่าเทียม
• พื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยน (Employee-Led Clubs): เราสนับสนุนชมรมที่ขับเคลื่อนโดยพนักงาน เพื่อเป็นพื้นที่ส่วนกลางให้คนต่างวัยและต่างสายงานได้ทำกิจกรรมร่วมกันตามความสนใจที่ครอบคลุมทั้งการทำเพื่อสังคม (CSR Club) ไปถึงความสนใจทั้งด้านกีฬา (Football Club, Yoga Club, Badminton Club) และด้านทักษะอื่น ๆ (English Club)

สิ่งเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อให้พนักงานทุกคน รู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวบี. บราวน์ ที่ได้รับความเคารพและมีโอกาสเติบโตอย่างไม่มีขีดจำกัดและเท่าเทียมค่ะ

บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) แก้ปัญหาขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานอย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

ศรีสกุล: ที่ บี. บราวน์ ประเทศไทย เราตั้งใจสร้าง Talent Pipeline และ Succession Planning ที่แข็งแกร่งตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ เพื่อบ่มเพาะบุคลากรให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน แม้ในกลุ่มที่ยังขาดทักษะเฉพาะทาง เราก็มีระบบจัดการเพื่อปิดช่องว่างนั้นอย่างมีประสิทธิภาพผ่านโครงการหลัก ดังนี้

• บ่มเพาะต้นน้ำ ผ่านการฝึกงาน: เราเสริมสร้างความพร้อมให้กับคนรุ่นใหม่ผ่านโครงการนักศึกษาฝึกงานที่เน้นการลงมือทำจริง ซึ่งช่วยให้เราสามารถเฟ้นหาและพัฒนาเยาวชนที่มีศักยภาพ จนสามารถเปลี่ยนสถานะจากนักศึกษาฝึกงานมาเป็นพนักงานประจำที่มีคุณภาพขององค์กรได้
• การเติบโตจากภายใน (Internal Promotion Strategy): เราจะให้โอกาสคนในได้เติบโตก่อนเสมอ ผ่านกระบวนการ Talent Review และ Succession Planning ที่โปร่งใสและยุติธรรม เพื่อให้พนักงานมั่นใจว่าทุกความทุ่มเทจะมีเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนรองรับ
• เปิดรับประสบการณ์ระดับนานาชาติ (International Assignments): เพื่อยกระดับทักษะสู่มาตรฐานสากล เราสนับสนุนการมอบหมายงานระยะสั้นในต่างประเทศ ให้พนักงานได้เรียนรู้นวัตกรรมและวัฒนธรรมการทำงานจากบริษัทในเครือบี. บราวน์ ทั่วโลก เพื่อนำความเชี่ยวชาญกลับมาต่อยอดและขับเคลื่อนการดูแลสุขภาพในประเทศไทย

ด้วยแนวทางนี้ เราจึงไม่เพียงแค่แก้ปัญหาการขาดแคลนแรงงาน แต่ยังสร้างบุคลากรที่เปี่ยมด้วยทักษะและมีความผูกพันกับองค์กรค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ไว้ได้ ?

ศรีสกุล: ในโลกยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำไม่ได้มีหน้าที่เพียงแค่บริหารงานให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่สิ่งที่ต้องยึดถือเป็นหลักคือ ความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการรักษาความเป็นมนุษย์ในที่ทำงาน

เรามุ่งเน้นการสร้างความไว้วางใจ (Trust) และความรู้สึกปลอดภัยทางใจ (Psychological Safety) ให้เกิดขึ้นในทีม เพราะสิ่งเหล่านี้คือรากฐานสำคัญที่ช่วยให้พนักงานกล้าที่จะเผชิญหน้ากับความท้าทายที่คาดไม่ถึง กล้าที่จะนำเสนอไอเดียใหม่ ๆ และพร้อมที่จะเรียนรู้ไปด้วยกัน

เมื่อพนักงานรู้สึกมั่นใจว่าองค์กรพร้อมสนับสนุน และเข้าใจในบริบทชีวิตของเขา เขาจะเกิดพลังในการขับเคลื่อนนวัตกรรมและพร้อมที่จะเติบโตไปกับเราอย่างยั่งยืน การบริหารด้วยใจเช่นนี้เองที่จะเปลี่ยนที่ทำงาน ให้กลายเป็นพื้นที่แห่งความเชื่อมั่น ซึ่งจะรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้อย่างดีที่สุดค่ะ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่องค์กรของคุณทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน ?

ศรีสกุล: โครงการที่เรานึกถึงเลยก็คือ โครงการสร้างวัฒนธรรม Caring Culture หรือวัฒนธรรมที่เน้นความใส่ใจพนักงานในทุกมิติของชีวิตค่ะ

เราให้ความสำคัญตั้งแต่การสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกปลอดภัยและมั่นคงทางจิตใจ ไปจนถึงการยื่นมือเข้าช่วยเหลืออย่างทันท่วงทีในยามวิกฤต เช่น Health Talk การสนับสนุนผ่านกองทุนช่วยเหลือฉุกเฉิน (Emergency Relief Funds) เมื่อพนักงานประสบภัยพิบัติ เพื่อให้มั่นใจว่าไม่มีใครถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

ผลลัพธ์ที่ได้ ในแง่ของจิตใจ พนักงานเกิดความเชื่อมั่นและมีความผูกพันต่อองค์กรมากขึ้น เพราะเขารับรู้ได้ถึงความจริงใจของบริษัท ซึ่งสะท้อนกลับมาเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ ทั้งอัตราการลาออกที่ต่ำลงอย่างมีนัยสำคัญ และประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้น เนื่องจากพนักงานมีความสบายใจและพร้อมทุ่มเทศักยภาพอย่างเต็มที่

โครงการนี้ทำให้เราได้รับบทเรียนล้ำค่าว่า ธุรกิจจะแข็งแกร่งได้ ใจของคนทำงานต้องแข็งแรงก่อน เมื่อเราให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์และดูแลหัวใจของคนทำงาน พนักงานจะเกิดแรงจูงใจในการสร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณค่า เพราะเขารู้สึกว่าตัวเขาเองเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวที่พร้อมจะเติบโตและฝ่าฟันทุกอุปสรรคไปด้วยกันอย่างยั่งยืนค่ะ

การเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานกำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่การเปลี่ยนผ่านที่ประสบความสำเร็จจะไม่ได้หยุดอยู่แค่เทคโนโลยีหรือระบบไฟฟ้า ยังรวมถึงการเปลี่ยนวิธีคิดและวิธีทำงานของคนในองค์กรด้วย เพราะองค์กรจะเดินหน้าได้ก็ต่อเมื่อคนทำงานยังมีพลัง รู้สึกมีคุณค่า และเห็นความหมายของสิ่งที่ทำในทุกวัน

การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) หรือ Electricity Generating Authority of Thailand (EGAT) เจ้าของรางวัล HR Asia Best Companies to Work For in Asia 2025 ในฐานะองค์กรหลักด้านไฟฟ้าของประเทศ มีบทบาทสำคัญมากในการดูแลความมั่นคงของระบบไฟฟ้า ควบคู่กับการขับเคลื่อนประเทศไปสู่พลังงานสีเขียวที่ยั่งยืนมากขึ้น การจะเปลี่ยนผ่านอย่างราบรื่นได้ คนคือหัวใจของการเปลี่ยนผ่านทั้งเรื่องทักษะ วัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้คนทำงานได้เต็มประสิทธิภาพและอยู่ได้อย่างยั่งยืน

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์ คุณ ชณิกา ยุทธสารประสิทธิ์ ผู้ช่วยผู้ว่าการพัฒนาองค์การ กฟผ. ถึงเคล็ดลับความสำเร็จจากการเตรียมความพร้อมด้านคนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของโลกพลังงาน และพาองค์กรเดินหน้าไปได้อย่างมั่นคง ถ้าพร้อมแล้วไปอ่านบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” ในโลกปัจจุบัน ?

ชณิกา: องค์กรที่น่าทำงานด้วยในวันนี้ ต้องเป็นองค์กรที่ทำให้คนรู้สึกว่างานที่ทำทุกวันมีความหมาย และส่งความหมายนั้นกลับคืนสู่สังคมได้ค่ะ

คนแต่ละคนต่างกัน ทั้งจังหวะชีวิต วิธีทำงาน และเป้าหมายในการเติบโต บางคนต้องการความก้าวหน้าในสายงาน บางคนให้ความสำคัญกับสมดุลชีวิต บางคนอยากพัฒนาทักษะในแบบที่ตัวเองสนใจ องค์กรที่ดีจึงควรออกแบบโอกาสและเส้นทางการเติบโตให้สอดคล้องกับพนักงานแต่ละคน โดยยังคงยืนอยู่บนความเป็นธรรมและมาตรฐานเดียวกัน

สิ่งสำคัญอีกอย่างคือ พนักงานต้องตอบตัวเองได้ว่า “เราทำงานนี้เพื่ออะไร เพื่อใคร และสิ่งที่เราทำส่งผลต่อใครบ้าง” สำหรับ กฟผ. คำตอบนี้ค่อนข้างชัดเจน เพราะงานของเราเชื่อมโยงกับความมั่นคงด้านพลังงานและคุณภาพชีวิตของคนไทย ตั้งแต่ระดับครัวเรือนจนถึงภาพรวมของเศรษฐกิจประเทศ เมื่อคนเห็นว่างานของตัวเองมีส่วนสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีให้สังคม แรงใจในการทำงานก็จะค่อย ๆ เกิดขึ้น แข็งแรงขึ้น และอยู่ได้นาน

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า และสิ่งที่ทำมีความหมายต่อคนอื่นจริง ๆ พวกเขาจะทุ่มเทและภูมิใจกับงานนั้นอย่างแท้จริง

กฟผ. (EGAT) ใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

ชณิกา: การใช้เทคโนโลยีที่ดีต้องเริ่มจากคนก่อนค่ะ คือมองให้ชัดว่าเทคโนโลยีจะช่วยให้คนทำงานดีขึ้น ง่ายขึ้น และมั่นใจขึ้นได้อย่างไร
ดิฉันยึดหลักคิดที่ว่า “Tech should remove pain point, not remove people” เทคโนโลยีควรช่วยลดงานซ้ำ ๆ และจุดติดขัดของกระบวนการ เพื่อคืนเวลาให้คนไปโฟกัสกับงานที่ต้องใช้การตัดสินใจ วิจารณญาณ และประสบการณ์ ซึ่งมีคุณค่ากับองค์กรมากกว่า

กฟผ. ยึดแนวทาง Human-Centered AI เป็นหลัก โดยใช้ AI ทำงานร่วมกับคนเพื่อเสริมศักยภาพ เพราะคุณค่าของคนในองค์กรไม่ได้อยู่ที่การทำงานให้เสร็จเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การคิด วิเคราะห์ ตัดสินใจ และรับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้นจริง

ในทางปฏิบัติ เราใช้เทคโนโลยีและ AI เพื่อให้งานไหลลื่นขึ้น เช่น เปลี่ยนเอกสารและแบบฟอร์มที่ต้องกรอกซ้ำหลายรอบให้เป็นระบบดิจิทัลที่ใช้ข้อมูลชุดเดียว ลดความผิดพลาด และทำให้การประสานงานและการอนุมัติคล่องตัวขึ้น นอกจากนี้เรายังมี AI Governance และ Data Privacy เพื่อให้การทำงานโปร่งใส ตรวจสอบได้ และคำนึงถึงผลกระทบต่อทุกคน เพื่อให้เทคโนโลยีเป็นผู้ช่วยที่ทำให้องค์กรและคนเดินหน้าไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

กฟผ. (EGAT) ออกแบบวัฒนธรรมให้พนักงานทุกคนรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตอย่างไร ?

ชณิกา: กฟผ. มีค่านิยมซึ่งเรียกว่า “SPEED” โดยมีแกนหลักอยู่ที่ตัว E ที่มีความหมายว่า Empathy หรือใส่ใจสร้างมิตรค่ะ ถ้าอยากให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโต สิ่งแรกที่ต้องมีคือบรรยากาศที่คนรู้สึกปลอดภัยและได้รับการยอมรับจริง ๆ

สำหรับดิฉัน ความเข้าใจกันหมายถึงการทำงานร่วมกันบนหลักการเคารพซึ่งกันและกัน ให้เกียรติความแตกต่างทั้งบทบาท สายงาน ช่วงวัย และมุมมอง ซึ่งเป็นรากของวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง เมื่อทีมมีความเคารพและรับฟังกันจริง คนจะกล้าพูด กล้าถาม กล้าขอความช่วยเหลือ และกล้าเรียนรู้ ซึ่งเป็นฐานสำคัญของการเติบโต

จากฐานของ Empathy นี้ ค่านิยมตัวอื่น ๆ ใน SPEED ก็จะต่อยอดได้ง่ายและชัดขึ้น ได้แก่ Synergy การรวมพลังข้ามเจเนอเรชั่น, Proactive Approach การคิดและแก้ปัญหาเชิงรุก, Entrepreneurship การกล้าคิดกล้าลองและเรียนรู้จากความผิดพลาด และ Digitalization การใช้ดิจิทัลให้งานไหลลื่นและต่อยอดนวัตกรรม

แต่เพื่อให้ SPEED ไม่ใช่แค่คำสวยงามบนกระดาษ ต้องทำให้ค่านิยมกลายเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในงานทุกวัน โดยเริ่มจากผู้นำที่ทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง แล้วฝัง SPEED เข้าไปในระบบบริหารคน ตั้งแต่วิธีตั้งเป้าหมาย การประเมินผล การพัฒนาคน ไปจนถึงการยกย่องคนที่แสดงให้เห็นเป็นรูปธรรม ควบคู่กับการสร้างการเรียนรู้ต่อเนื่องผ่านการสื่อสาร การโค้ช และการแชร์ตัวอย่างจริงจากหน้างาน เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพตรงกันว่า SPEED แปลงเป็นพฤติกรรมแบบไหน และทำได้จริงในบริบทของตัวเอง

การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นความจริงที่ทุกองค์กรต้องเผชิญ กฟผ. (EGAT) มีแนวทางแก้ไขปัญหานี้อย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

ชณิกา: การขาดแคลนทักษะเป็นโจทย์ที่ทุกองค์กรกำลังเผชิญอยู่ค่ะ และยิ่งท้าทายสำหรับ กฟผ. เพราะเรามีภารกิจที่ซับซ้อนทางเทคนิค และกำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จาก Energy Transition ทักษะที่เคยใช้ในอดีตอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เราจึงต้องทำให้พนักงานพร้อมรับกับทักษะที่อนาคตต้องการ และสร้างให้การพัฒนาเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ในเชิงกลยุทธ์ เราเริ่มจากการวิเคราะห์ภาพกำลังคนและทักษะที่ต้องการให้ชัดเจน แล้วให้ความสำคัญกับการ Upskill และ Reskill เพื่อให้พนักงานพร้อมรับทิศทางใหม่ของอุตสาหกรรมพลังงาน ทั้งทักษะด้านเทคโนโลยี ดิจิทัล นวัตกรรม และทักษะการบริหารจัดการที่มีความสำคัญมากขึ้นในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้

ในทางปฏิบัติ เราสนับสนุนการพัฒนาหลายรูปแบบ ตั้งแต่การเรียนรู้จากงานจริง การอบรมเชิงลึก การหมุนเวียนงานหรือทำงานข้ามสาย การมอบหมายโปรเจกต์พิเศษ ไปจนถึงการให้ทุนการศึกษา เพื่อสร้างความเชี่ยวชาญในสาขาที่องค์กรต้องการในระยะยาว เรายังเปิดโอกาสให้บุคลากรอัปเดตมุมมองผ่านการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับองค์กรภายนอกทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงเวทีวิชาการและเวทีระดับนานาชาติ เพื่อนำความรู้กลับมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะกับบริบทของ กฟผ.

อีกมุมที่อยากเน้นคือ เราไม่ได้มองเรื่องทักษะเป็นเพียงเรื่องภายในองค์กร แต่มองเป็นเรื่องของ Ecosystem เพราะความพร้อมด้านทักษะของประเทศส่งผลต่อทั้งภาคอุตสาหกรรมและสังคม กฟผ. จึงมีบทบาทในการขยายโอกาสการเรียนรู้ผ่าน EGAT Academy ร่วมกับพันธมิตรต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างความรู้ให้กับประชาชนและบุคคลภายนอกด้วย เพราะองค์กรและสังคมต้องเดินหน้าไปพร้อมกันค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

ชณิกา: สิ่งที่ผู้นำด้านคนต้องยึดมั่นเสมอคือ “คนคือคน ไม่ใช่ทรัพยากร” ค่ะ

เราต้องมองคนอย่างครบมิติ ทั้งความสามารถ ความรู้สึก ความหวัง และบริบทชีวิตที่แตกต่างกัน พร้อมกับมี sense of urgency ที่พาองค์กรปรับตัวให้ทัน โดยไม่ทำให้คนรู้สึกถูกเร่งจนหลุดออกไป

หลักสำคัญที่ยึดถือมี 3 เรื่องค่ะ

1. ฟังและเข้าใจก่อนตัดสินใจ (Listen First) — คนที่อยู่หน้างานมักเห็นปัญหาและข้อเท็จจริงก่อนใคร ผู้นำต้องเปิดพื้นที่ให้คนได้พูด ได้สะท้อนความกังวล และรู้สึกว่าเสียงของตัวเองมีความหมาย ไม่ใช่แค่ตัวเลขในระบบประเมิน
2. ยืดหยุ่นแต่ยึดหลักความเป็นธรรม (Flexible but Fair) — เมื่อองค์กรต้องขยับเร็ว การตัดสินใจก็ต้องเร็วขึ้น แต่ต้องไม่หลุดจากหลักการ ความยืดหยุ่นต้องไม่กลายเป็นความไม่เท่าเทียม กติกาต้องชัดเจนและโปร่งใส เพื่อให้คนรู้สึกปลอดภัยและเชื่อมั่นว่าองค์กรปฏิบัติต่อเขาด้วยความเคารพ ไม่ว่าความกดดันจะมากแค่ไหนก็ตาม
3. ให้คุณค่าของการกระทำมากกว่าตัวเลขของเป้าหมาย (Purpose over Target Numbers) — ผู้นำต้องช่วยให้คนเห็นความหมายของงานที่ทำ เพราะเมื่อคนเข้าใจว่างานของตัวเองส่งผลต่อใครและอย่างไร แรงขับที่ได้จะยั่งยืนกว่าการไล่ตามตัวเลขเพียงอย่างเดียว
   เมื่อคนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ได้รับการเคารพ และเข้าใจทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน องค์กรก็จะเดินหน้าได้เร็วและยั่งยืนขึ้นค่ะ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ กฟผ. (EGAT) ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีทั้งต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณได้เรียนรู้อะไรจากสิ่งนั้น ?

ชณิกา: สิ่งที่ กฟผ. ทำแล้วเห็นผลชัดในปีที่ผ่านมาคือการทำให้ ESG กลายเป็นแนวทางการทำงานจริง ไม่ใช่แค่นโยบายหรือรายงานค่ะ โดยเฉพาะในช่วง Energy Transition เราขับเคลื่อนครบทั้งสามมิติ

• E – Environmental มุ่งลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและเพิ่มสัดส่วนพลังงานสะอาดอย่างต่อเนื่อง เพราะเราไม่ได้แค่ผลิตไฟฟ้าให้คนไทยวันนี้ แต่รับผิดชอบต่อโลกที่จะส่งมอบให้คนรุ่นหลังด้วย
• S – Social ยกระดับมาตรฐานความปลอดภัย ดูแล Well-Being ของพนักงานทั้งกายและใจ และขยายความรับผิดชอบไปถึงชุมชนรอบพื้นที่ปฏิบัติการ เพื่อให้การเติบโตขององค์กรเดินไปพร้อมกับคุณภาพชีวิตของคนรอบข้าง
• G – Governance ยึดกรอบ GRC ให้ทุกกระบวนการโปร่งใสและตรวจสอบได้ โดยตัดสินใจบนพื้นฐานที่คำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย

ผลที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือเมื่อองค์กรดูแลคนจริง ผลลัพธ์ไม่ได้อยู่แค่ภายใน พนักงานมีพลัง ทำงานได้เต็มศักยภาพ และผูกพันกับองค์กรมากขึ้น เพราะรู้สึกว่าองค์กรให้คุณค่ากับเขาจริง ๆ สิ่งเหล่านี้สะท้อนออกไปข้างนอกด้วย ทำให้ภาพลักษณ์แข็งแรงขึ้น และช่วยทั้งการรักษาและดึงดูดคนเก่งไปพร้อมกัน

บทเรียนที่ได้คือ เมื่อคนพร้อม ระบบโปร่งใส และองค์กรดูแลโลกด้วย ทุกอย่างก็เดินหน้าได้มั่นคงกว่าเดิมค่ะ

การเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานต้องการทั้งความเร็วและความมั่นคง กฟผ. (EGAT) รักษาสมดุลนี้ไว้ได้อย่างไร โดยไม่ทิ้งคนไว้ข้างหลัง?

ชณิกา: การเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่และซับซ้อน องค์กรจะรับมือได้ดีแค่ไหน ขึ้นอยู่กับว่าคนในองค์กรพร้อมและเชื่อมั่นมากแค่ไหนค่ะ

นั่นคือเหตุผลที่เราให้ความสำคัญกับ 3 หลักการในการทำงาน ได้แก่ Listen First ฟังและเข้าใจก่อนตัดสินใจ, Flexible but Fair ยืดหยุ่นแต่ยึดหลักความเป็นธรรม และ Purpose over Target Numbers ให้คุณค่าของการกระทำมากกว่าตัวเลขเป้าหมาย เพราะเมื่อคนรู้สึกว่าตัวเองมีความหมายและได้รับการดูแลจริง เขาจะพร้อมร่วมเดินทางไปกับองค์กร แม้เส้นทางข้างหน้าจะเต็มไปด้วยความท้าทาย

สิ่งเหล่านี้สอดรับกับ Mission to Sustainability ของ กฟผ. ที่ไม่ได้มองแค่ความมั่นคงด้านพลังงาน แต่ดูแลคน สังคม และสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน เพราะการเปลี่ยนผ่านที่ยั่งยืนต้องเริ่มจากข้างใน

เราเชื่อว่าทุกคนมีพลังอยู่ในตัว กฟผ. มีหน้าที่สร้างพื้นที่และโอกาสเพื่อจุดพลังนั้นให้ชัดขึ้น ผ่านงานที่มีความหมาย การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และทีมที่พร้อมสนับสนุน ถ้าใครอยากมาร่วมเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงนี้ เราพร้อมเดินไปด้วยกัน “Light up your power” with EGAT ค่ะ

ความหมายของคำว่า “องค์กรที่น่าร่วมงานด้วย” กำลังเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน ในอดีตองค์กรที่มีสวัสดิการและผลตอบแทนสูงอาจเข้านิยามดังกล่าว แต่ในยุคปัจจุบันพนักงานกลับมองหาองค์กรที่ทำงานแล้วรู้สึกมีคุณค่า รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรและสังคม รวมถึงมีโอกาสเติบโตที่สอดคล้องกับชีวิตของตัวเอง

คาโอ (KAO) เป็นอีกหนึ่งองค์กรที่วางรากฐานเรื่องนี้ไว้อย่างจริงจัง ผ่านแนวคิด The KAO Way ที่ยึดความถูกต้องและความซื่อสัตย์เป็นหลักในการดำเนินธุรกิจ ควบคู่กับความตั้งใจในการสร้างชีวิตที่ดีขึ้นอย่างยั่งยืนให้กับผู้คน และถือเป็นแนวคิดสำคัญที่ทำให้องค์กรได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work For in Asia 2025 ด้วย

ในบทสัมภาษณ์นี้คุณ ปวีณา โสภณ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบริหารงานทั่วไป มาชวน HREX ร่วมสำรวจมุมมองของการสร้างองค์กรให้ผู้คนอยากร่วมงานด้วยอย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นการใช้เทคโนโลยีเพื่อขยายศักยภาพของพนักงาน การออกแบบวัฒนธรรมที่เปิดรับความหลากหลาย หรือการยืนหยัดในหลักคิดที่ให้ความสำคัญกับคนอย่างแท้จริง

เพราะการเติบโตขององค์กร และความเป็นอยู่ของพนักงานสามารถเดินไปพร้อมกันได้ หากมีความเข้าใจและตั้งใจออกแบบอย่างถูกทาง

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

ปวีณา: การเป็นองค์กรที่น่าทำงานไม่ใช่แค่การมีผลตอบแทนหรือสวัสดิการที่ดีค่ะ แต่เป็นองค์กรที่สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานรู้สึกถึงความเป็นส่วนหนึ่ง และเห็นคุณค่าในงานที่ทำที่สอดคล้องไปกับเป้าหมายชีวิตของพนักงาน

เราเชื่อมั่นในปรัชญา The KAO Way ที่ยึดถือความถูกต้องและความซื่อสัตย์เป็นเข็มทิศในการดำเนินธุรกิจ เพื่อส่งมอบชีวิตที่สะอาด สวยงาม และยั่งยืน (Kirei Life) ให้กับทุกคน ดังนั้นองค์กรที่น่าทำงานต้องเป็นที่ที่พนักงานสามารถเติบโตไปพร้อมกับความสำเร็จขององค์กร เป็นที่ที่ให้ความอุ่นใจและมั่นคง แม้ในช่วงเวลาที่มีการเปลี่ยนแปลงค่ะ

คาโอ (KAO) มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง?

ปวีณา: เรามีจุดยืนที่ชัดเจนค่ะ ว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือที่จะช่วยปลดปล่อยศักยภาพของมนุษย์ เพื่อให้พนักงานก้าวข้ามขีดจำกัดเดิม ๆ ไปสู่การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ผ่านกลยุทธ์ Digital Transformation (DX) เราจัดตั้ง IT Academy เพื่อปั้นพนักงานให้เป็น Citizen Developers หรือพนักงานที่สามารถสร้าง Solution วิเคราะห์ข้อมูลด้วยตัวเอง เพื่อลดภาระงานซ้ำซ้อน ช่วยให้พนักงานมีประสบการณ์การทำงานที่ดีขึ้นและก้าวทันต่อโลกยุคใหม่ มีเวลาและพลังใจไปใช้กับงานที่มีมูลค่าสูงขึ้นและใช้ความคิดสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่

เราไม่ได้มองว่าเทคโนโลยีจะมาแทนที่คน แต่เราฝึกฝนคน ให้เชี่ยวชาญในเทคโนโลยีเพื่อก้าวไปสู่การเป็น Global Sharp Top ในระดับสากลตามกลยุทธ์ของเราค่ะ

การสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรแห่งนี้ คือความท้าทายของทุกองค์กร คาโอ (KAO) ออกแบบสิ่งนี้ไว้อย่างไร?

ปวีณา: เราเชื่อว่าความหลากหลายทางความคิดและการเปิดรับฟังความเห็นที่แตกต่าง คือจุดเริ่มต้นของนวัตกรรมและความผูกพันที่ยั่งยืนค่ะ หนึ่งในโครงการที่เราทำคือ Dialogue at Workplace ที่เน้นการสื่อสารสองทางเพื่อลดช่องว่างระหว่างวัย

ปัจจุบันผู้จัดการกว่า 97% ได้ผ่านการฝึกอบรมทักษะการโค้ชและการรับฟังเชิงลึก เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางใจให้ทุกคนกล้าแสดงความคิดเห็นของตัวเอง

นอกจากนี้ เรายังให้ความสำคัญกับการมอบโอกาสที่เท่าเทียมในการก้าวหน้าทางอาชีพ เรามีการส่งเสริมการทำงานร่วมกันข้ามแผนก การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) การเปิดรับสมัครตำแหน่งงานว่างจากบุคคลภายใน (Internal Recruitment Program) เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมองที่หลากหลาย ทุกคนได้มีโอกาสเรียนรู้ เติบโตในสายงาน สร้างพื้นที่ที่ทุกคนสามารถเป็นตัวเองในเวอร์ชันที่ดีที่สุดค่ะ

การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นเรื่องจริงที่ทุกคนเผชิญ คาโอ (KAO) แก้ปัญหานี้อย่างไรทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ?

ปวีณา: เราใช้วิธีสร้างจากภายใน และแบ่งปันสู่ภายนอกค่ะ

ในระดับกลยุทธ์ เรามุ่งมั่นในการขับเคลื่อนคาโอ สู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยเน้นการพัฒนาทุนมนุษย์ซึ่งเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด

ในระดับปฏิบัติ เรามีแพลตฟอร์ม KAO Learn ที่ครอบคลุมหลักสูตรทั้งด้าน DX, ESG และภาวะผู้นำ ให้พนักงานเข้าถึงได้ทุกที่ทุกเวลา เรามี Techno School โรงเรียนพัฒนาทักษะเฉพาะทางสำหรับพนักงานฝ่ายผลิต เพื่อปั้น Genba Leaders ที่เก่งทั้งทักษะงานและทักษะคน
นอกจากนี้ เรายังมีการแบ่งปันความรู้ด้าน Decarbonization และ ESG ให้กับคู่ค้า และซัพพลายเออร์ในไทย เพื่อช่วยลดช่องว่างด้านทักษะในภาพรวมของอุตสาหกรรมค่ะ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้?

ปวีณา: ดิฉันเชื่อในหลักการ Integrity หรือการยึดมั่นในความถูกต้องและความซื่อสัตย์ต่อคนของเราค่ะ รวมถึงการวางคนไว้เหนือผลกำไร คาโอเชื่อมั่นในการเดินบนเส้นทางที่ถูกต้อง แม้จะยากลำบาก

ในยามวิกฤตเราให้ความสำคัญกับสุขภาวะและความปลอดภัยของพนักงานเป็นอันดับแรกเสมอ ผู้นำต้องลงไปสัมผัสความจริงหน้างาน (Genba) เพื่อทำความเข้าใจปัญหาที่แท้จริง และบริหารจัดการด้วยหัวใจที่เห็นแก่พนักงานทุกคนในฐานะสมาชิกครอบครัว ไม่ใช่แค่ทรัพยากรในการขับเคลื่อนผลกำไร

กลยุทธ์ของเราคือการสร้างสมดุลระหว่าง Business Growth และ Employee Well-being เมื่อพนักงานรู้สึกปลอดภัยและมีความสุข เขาจะส่งต่อคุณค่าเหล่านั้นไปยังลูกค้าเองโดยอัตโนมัติ ซึ่งนี่คือหัวใจของการรักษาความเป็นมนุษย์ในที่ทำงานเราค่ะ

หากคุณสามารถแชร์หนึ่งโครงการจากปีที่ผ่านมาที่สร้างผลกระทบที่มีความหมายทั้งทางใจและทางธุรกิจ คุณจะเลือกโครงการอะไร ?

ปวีณา: ตอบได้เลยว่าโครงการ ESG Engagement & Zero Waste School ค่ะ โครงการนี้เริ่มจากการที่พนักงานของเราลงมือทำจริงในองค์กรเพื่อเป้าหมาย Zero Waste ในปี 2040 ตั้งแต่การคัดแยกขยะในออฟฟิศ แล้วขยายผลไปสู่ชุมชน โดยการลงพื้นที่สอนน้อง ๆ ในโรงเรียนรอบโรงงาน

ความหมายของมันไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขของการลดขยะเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การเปลี่ยนทัศนคติของคนในองค์กรให้กลายเป็นความรับผิดชอบร่วมกันค่ะ พนักงานรู้สึกภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการแก้ไขปัญหาสังคม ขณะเดียวกัน ก็ช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ Purpose-driven Brand ของคาโอ ให้ได้รับความเชื่อมั่นจากผู้บริโภคเพิ่มขึ้น และลดความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมในระยะยาวตามแนวทาง Kirei Lifestyle Plan ของเราด้วยค่ะ

การทำงานในอุตสาหกรรมการบิน ทุกวินาทีต้องขับเคลื่อนด้วยมาตรฐานระดับสูงสุด เพื่อรักษาความปลอดภัยของชีวิตและทรัพย์สินอย่างไม่มีพื้นที่ให้ความผิดพลาด

อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และบทบาทของเทคโนโลยีที่ทวีความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ หลายองค์กรเริ่มเร่งนำระบบอัตโนมัติเข้ามาใช้มากขึ้น จนในบางครั้งกลับสร้างความกังวลให้กับพนักงานต่ออนาคตและความมั่นคงในการทำงาน

สำหรับ บริษัท บริการภาคพื้น ท่าอากาศยานไทย จำกัด หรือ AOTGA กลับเลือกเส้นทางที่ไม่ได้มองเทคโนโลยีเป็นตัวแทนของคน แต่เป็นเครื่องมือในการเสริมพลังคน พร้อมขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตบนสมดุลระหว่างมาตรฐานการทำงานระดับสูง และความเข้าใจพนักงานหน้างานอย่างแท้จริง จนสามารถคว้ารางวัล HR Asia Best Companies to Work For in Asia 2025 มาได้

HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณ ลัดดา พยมธน Executive Vice President – Administrative Office ของ AOTGA เพื่อถอดบทเรียนสำคัญที่สะท้อนว่า มาตรฐาน และความเข้าใจคน ไม่เคยเป็นสิ่งที่ต้องเลือก หากแต่ต้องเดินไปด้วยกัน เพื่อสร้างองค์กรที่ทั้งทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นพื้นที่ที่คนอยากเติบโตในระยะยาว

ถ้าพร้อมแล้ว มาติดตามแนวคิดในการทำงานที่น่าสนใจของเธอและขององค์กรได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน

ลัดดา: ในโลกการทำงานปัจจุบัน คำว่า “องค์กรที่น่าทำงานด้วย” มักถูกเชื่อมโยงกับความยืดหยุ่น สิ่งอำนวยความสะดวก หรือภาพลักษณ์ที่ดูทันสมัย แต่ในมุมมองของดิฉัน องค์กรที่น่าทำงานอย่างด้วยคือองค์กรที่พนักงานสามารถคาดหวังความชัดเจน ความเป็นธรรม และความมั่นคง ได้ในทุกวันของการทำงาน

สำหรับ AOTGA เราให้ความสำคัญกับการสร้าง Thriving Workforce โดยเริ่มจากการออกแบบระบบงานที่มีมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร บทบาท หน้าที่ และความคาดหวังต้องชัดเจน เพราะเมื่อพนักงานเข้าใจว่าตัวเองมีส่วนสำคัญอย่างไรต่อความปลอดภัยของเที่ยวบิน และประสบการณ์ของผู้โดยสาร เขาจะทำงานด้วยความรับผิดชอบและความภาคภูมิใจโดยไม่ต้องถูกกระตุ้นจากภายนอก
ความชัดเจนเหล่านี้ไม่เพียงช่วยให้คนทำงานได้ดีขึ้น แต่ยังสร้างความเชื่อมั่นในองค์กร ซึ่งเป็นรากฐานของความผูกพันในระยะยาว

AOTGA มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไรบ้าง ?

ลัดดา: ดิฉันเชื่อว่าหนึ่งในคำถามสำคัญของผู้นำด้านคนในวันนี้ คือเราจะใช้เทคโนโลยีอย่างไร โดยไม่ทำให้มนุษย์รู้สึกถูกลดคุณค่า
แนวคิดของ AOTGA คือ เทคโนโลยีควรทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยให้คนทำงานได้ดีขึ้น ไม่ใช่เครื่องมือที่เพิ่มภาระหรือความซับซ้อน เราจึงเลือกลงทุนใน Digital Employee Experience และระบบข้อมูลบุคลากร เช่น People Dashboard และ People App Hub เพื่อให้การตัดสินใจของผู้บริหารตั้งอยู่บนข้อมูลที่แม่นยำ ตรงตามความเป็นจริง ขณะเดียวกันพนักงานก็สามารถเข้าถึงข้อมูลของตนเองได้อย่างสะดวกสบาย

ในมุมมองของดิฉัน เทคโนโลยีที่ดีคือเทคโนโลยีที่ “เงียบ” พอจะไม่รบกวนการทำงาน แต่ “แข็งแรง” พอจะรองรับการเติบโตขององค์กร เมื่อระบบถูกนำเข้ามาใช้ทำงานที่ซ้ำซ้อน คนจะมีเวลาและพลังงานไปโฟกัสกับงานที่ต้องใช้วิจารณญาณในการตัดสินใจ ความใส่ใจในรายละเอียด และความเป็นมืออาชีพของคนหน้างาน ซึ่งเป็นหัวใจของธุรกิจการบินภาคพื้น

AOTGA ออกแบบวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นที่รู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรไว้อย่างไร ?

ลัดดา: AOTGA เป็นองค์กรที่มีพนักงานหลากหลายช่วงวัย หลากหลายบทบาท ตั้งแต่งานปฏิบัติการภาคสนามไปจนถึงงานสนับสนุนเชิงกลยุทธ์ การสร้างวัฒนธรรมที่ทำให้ทุกคนรู้สึกมีคุณค่า จึงไม่อาจอาศัยเพียงกิจกรรมสร้างสีสันเป็นครั้งคราว

สิ่งที่เราให้ความสำคัญ คือการสร้างระบบและกลไกที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า เสียงของเขามีความหมาย และโอกาสเปิดกว้างอย่างเป็นธรรม ไม่ว่าจะเป็นการรับฟังความคิดเห็นผ่าน Pulse Survey การเปิดพื้นที่ให้พนักงานมีบทบาทในฐานะ Brand Ambassador หรือการสื่อสารกับผู้บริหารผ่านเวทีขนาดเล็กอย่าง Mini Townhall

เมื่อการรับฟังอย่างจริงใจถูกฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร การเรียนรู้ ความร่วมมือ และความผูกพัน จะเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ โดยไม่จำเป็นต้องถูกบังคับค่ะ

การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นเรื่องจริงที่ทุกคนเผชิญ AOTGA แก้ปัญหานี้อย่างไรทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

ลัดดา: การขาดแคลนทักษะ หรือ Skill Gap ถือเป็นหนึ่งในความท้าทายที่ตลาดแรงงานไทยมีร่วมกัน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่ต้องอาศัยมาตรฐานความปลอดภัยสูงอย่างการบิน

สำหรับ AOTGA ทางออกไม่ได้อยู่ที่การแย่งชิงคนเก่งจากตลาดเพียงอย่างเดียว แต่เราสร้างความสามารถจากภายในอย่างเป็นระบบ

เราพัฒนา AOTGA Academy เพื่อออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ที่เชื่อมโยงกับงานจริง และเตรียมผู้นำรุ่นถัดไปผ่านการอบรมการพัฒนาภาวะผู้นำ (Leadership Development Program) การลงทุนนี้อาจไม่เห็นผลในระยะสั้น แต่ช่วยให้องค์กรมีบุคลากรที่เข้าใจทั้งงาน ความรับผิดชอบของตนเอง และวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้ง

ในมุมมองของดิฉัน ความยั่งยืนขององค์กร ไม่ได้วัดจากความรวดเร็วในการเติบโตเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากความพร้อมของคนในการรับมือกับอนาคตค่ะ

เมื่อโลกเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนควรมีหลักอะไรในใจเสมอ เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

ลัดดา: ในช่วงเวลาที่โลกการทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้านคนต้องทำหน้าที่เป็นจุดยึดให้กับองค์กร หลักคิดที่ดิฉันยึดถือเสมอคือ ความสม่ำเสมอ ความรับผิดชอบ และความจริงใจในการสื่อสาร

พนักงานอาจไม่คาดหวังให้ผู้นำมีคำตอบสำหรับทุกสถานการณ์ แต่เขาคาดหวังให้ผู้นำตัดสินใจบนหลักการเดียวกัน และไม่ละเลยความรู้สึกของคนหน้างาน

เมื่อผู้นำยังเห็นคุณค่า ความเชื่อมั่นของพนักงานก็จะเกิดขึ้น และองค์กรก็จะสามารถก้าวผ่านความไม่แน่นอนไปด้วยกันได้ค่ะ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ AOTGA ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ทั้งดีต่อใจและดีต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรบ้าง ?

ลัดดา: หนึ่งในบทเรียนที่สำคัญที่สุดของ AOTGA คือการดูแล Employee Experience ซึ่งไม่ใช่โครงการที่เห็นผลในระยะสั้น แต่เป็นการเดินทางระยะยาว การรับฟังเสียงพนักงานอย่างต่อเนื่อง และการนำข้อมูลเหล่านั้นมาปรับปรุงระบบจริง ช่วยสร้างทั้งความผูกพัน คุณภาพงาน และความเชื่อมั่นจากคนทั้งองค์กร

ท้ายที่สุด ดิฉันเชื่อว่าองค์กรที่แข็งแรงในระยะยาว คือองค์กรที่ไม่หยุดพัฒนาระบบ และไม่หยุดใส่ใจคน เพราะเมื่อคนเติบโตอย่างมั่นคง ธุรกิจก็จะเติบโตอย่างยั่งยืนเช่นเดียวกันค่ะ

หลายองค์กรพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรด้วยถ้อยคำที่สวยงาม และติดคำเหล่านั้นไว้บนผนังอย่างโดดเด่น แต่ในความเป็นจริง วัฒนธรรมจำนวนไม่น้อยกลับไม่เคยถูกแปรเปลี่ยนให้เป็นพฤติกรรม หรือแนวทางการทำงานที่จับต้องได้จริง

แต่สำหรับ บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) – Osotspa วัฒนธรรมไม่ใช่เพียงคำที่กำหนดไว้ในคู่มือองค์กร หากเป็นกรอบคิดที่ถูกนำมาใช้จริงในทุกวัน ภายใต้แนวคิด ACT (Achievement, Consumer Focus, Teamwork) ที่ถักทอเข้าไปในวิธีคิด วิธีทำงาน และการตัดสินใจของคนทั้งองค์กร จนสิ่งที่เป็นเพียง “ถ้อยคำ” กลายเป็น “พฤติกรรม” ที่สร้างการเติบโตได้อย่างแท้จริง

และไม่น่าแปลกใจที่แนวทางนี้ได้พาองค์กรคว้ารางวัล HR Asia Best Companies to Work For in Asia 2025 พร้อมทั้งสร้างความสำเร็จทั้งต่อใจพนักงานและต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจไปพร้อมกัน

HR สัมภาษณ์คุณ รุจาภา เหมนิลรัตน์ Head of Human Capital and Organization Excellence ถึงความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในครั้งนี้ มาดูกันดีกว่าว่ากรอบแนวคิดที่เธอและองค์กรพยายามทำนั้น มีความน่าสนใจและมีส่วนไหนที่เราสามารถนำมาเป็นต้นแบบในการปรับใช้ได้บ้าง

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า องค์กรที่น่าทำงาน ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

รุจาภา: สำหรับโอสถสภา องค์กรที่น่าทำงานในวันนี้ คือองค์กรที่พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีความหมาย ไม่ได้เป็นเพียงตำแหน่งงานหนึ่งในองค์กร แต่เป็นคนที่มีคุณค่า ได้รับโอกาสในการเติบโต และมีส่วนร่วมกับความสำเร็จของทีมและองค์กรอย่างแท้จริง

ที่โอสถสภา เราให้ความสำคัญกับการเคารพซึ่งกันและกัน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดกว้าง และเอื้อต่อการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ พร้อมทั้งออกแบบองค์กรให้มีความยืดหยุ่น เพื่อสนับสนุน Work-Life Integration ที่สมดุล ซึ่งเป็นสิ่งที่คนทำงานยุคใหม่ให้ความสำคัญอย่างมาก และขณะเดียวกันองค์กรที่น่าทำงานต้องมอบโอกาสในการเติบโตและการพัฒนาให้กับพนักงานอย่างเป็นธรรม ทั้งเส้นทางอาชีพและการพัฒนาด้านทักษะ โดยมีผู้นำที่ทำหน้าที่เป็นโค้ชและผู้สนับสนุน

ท้ายที่สุด องค์กรที่น่าทำงานในวันนี้ คือองค์กรที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างผลลัพธ์ทางธุรกิจกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพราะเมื่อพนักงานรู้สึกว่าได้รับการดูแลและมีคุณค่า พวกเขาจะพร้อมทุ่มเท สร้างผลงานที่มีความหมาย ขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร และเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน

โอสถสภา (Osotspa) มีวิธีใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คน อย่างไรบ้าง ?

รุจาภา: เรามองเทคโนโลยีเป็นผู้ช่วย มากกว่าจะมาแทนที่ค่ะ

หน้าที่ของเทคโนโลยีคือการลดขั้นตอนการทำงานที่ซ้ำซ้อน เพื่อให้คนของเรามีเวลาคิดเชิงกลยุทธ์ วางแผนอย่างมีคุณภาพ และทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

เรานำเทคโนโลยีดิจิทัลมาเสริมประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรตั้งแต่กระบวนการพื้นฐาน เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น พร้อมใช้ Data และ People Analytics เป็นฐานในการวิเคราะห์และพัฒนาองค์กรและบุคลากรอย่างรอบด้าน สู่การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ และเป็นธรรม

ในด้านการพัฒนา เทคโนโลยีทำหน้าที่เป็นแพลตฟอร์มแห่งการเรียนรู้ โดยเฉพาะแอปพลิเคชัน OSP Life ที่ช่วยให้พนักงานเข้าถึงองค์ความรู้ ข่าวสาร นโยบาย ระบบ IT และ HR Services ได้ทุกที่ทุกเวลา รองรับการทำงานทั้งในออฟฟิศและรูปแบบ Hybrid Working ได้อย่างคล่องตัวและต่อเนื่อง

การสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกคนรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรแห่งนี้ คือความท้าทายของทุกองค์กร ที่ โอสถสภา ออกแบบสิ่งนี้ไว้อย่างไร ?

รุจาภา: โอสถสภา สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า ACT หรือ Achievement, Consumer Focus และ Teamwork

Achievement เรามุ่งมั่นทำเป้าหมายให้สำเร็จด้วยพลังแห่งความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบ ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงศักยภาพ เรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ตัวเองและองค์กรประสบความสำเร็จไปด้วยกัน

สำหรับ Consumer Focus เราปลูกฝังให้พนักงานทุกคนเข้าใจและใส่ใจผู้บริโภค พัฒนาอย่างสร้างสรรค์ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยเชื่อมโยงงานของตนกับคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า รับฟังเสียงผู้บริโภค และนำมุมมองของผู้ใช้มาเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและชนะใจลูกค้าอย่างยั่งยืน

และสุดท้ายคือ Teamwork การเปิดใจ รับฟัง และร่วมมือกันอย่างสร้างสรรค์บนพื้นฐานของความเคารพและความไว้ใจ โดยมีผู้นำทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุน เพื่อขับเคลื่อนการทำงานที่มีคุณภาพ และสร้างไอเดียที่มีคุณค่าร่วมกัน

เมื่อทุกคนมีวิธีการทำงานและคุณค่าร่วมกันภายใต้ ACT พนักงานและองค์กรจึงสามารถเติบโตไปพร้อมกันได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

ทุกองค์กรกำลังเผชิญปัญหาการขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทย โอสถสภา (Osotspa) รับมือและแก้ปัญหานี้อย่างไร ทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ ?

รุจาภา: องค์กรของเรามองการขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นความท้าทายเชิงโครงสร้าง ที่ต้องแก้ไขอย่างจริงจังทั้งในระดับกลยุทธ์และการลงมือปฏิบัติ

ในระดับกลยุทธ์ เราสรรหาคนเก่งควบคู่กับการขับเคลื่อนแนวคิด Build over Buy โดยเน้นการพัฒนาคนจากภายในอย่างเป็นระบบ พิจารณาศักยภาพ ทัศนคติ และทักษะอย่างรอบด้าน พร้อมวางแผนกำลังคนให้สอดรับกับทิศทางธุรกิจระยะยาว เพื่อการเติบโตร่วมกันอย่างยั่งยืน

ขณะเดียวกัน เราขยายมุมมองของ Talent Pool ให้กว้างขึ้น ไม่ยึดติดกับเส้นทางอาชีพแบบเดิม เปิดรับความหลากหลายของประสบการณ์ ช่วงวัย และความสนใจในการเรียนรู้ เพราะเราเชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพที่ต่อยอดได้ และจะเติบโตได้ดียิ่งขึ้นเมื่อได้รับโอกาสและสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโต

ในทางปฏิบัติ เราสร้าง Learning Ecosystem ที่พนักงานเข้าถึงได้จริง โดยมีแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ช่วยให้การพัฒนาทักษะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง นอกเหนือจากการเรียนผ่านคอร์สออนไลน์ พนักงานยังสามารถเรียนรู้จากการลงมือทำจริง การหมุนเวียนงาน และการโค้ช เพื่อเสริมสร้างประสบการณ์และยกระดับศักยภาพได้อย่างรอบด้าน

พร้อมกันนั้น เรายังเปิดโอกาสให้พนักงานเติบโตข้ามสายงาน ผ่าน Internal Mobility เพื่อให้ศักยภาพของแต่ละคนไม่ถูกจำกัดอยู่ในกรอบเดิม

อีกหนึ่งแนวทางที่เราดำเนินควบคู่กันคือการทำงานเชิงรุกกับสถาบันการศึกษา ผ่านโครงการฝึกงานและความร่วมมือรูปแบบต่าง ๆ เพื่อสร้าง Talent Pipeline ตั้งแต่ต้นน้ำ ซึ่งไม่เพียงช่วยเตรียมความพร้อมให้นักศึกษาก้าวสู่โลกการทำงานจริง แต่ยังทำให้องค์กรมีแหล่งบุคลากรรุ่นใหม่ที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

และเราเชื่อว่าการแก้ปัญหาการขาดแคลนทักษะอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากการให้คุณค่ากับทรัพยากรบุคคล รับฟัง และลงทุนกับการเติบโตของพนักงานอย่างจริงจัง เมื่อพนักงานเห็นคุณค่าในตัวเอง พวกเขาจะพร้อมเรียนรู้ ปรับตัว และสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำด้าน HR ขององค์กรควรยึดหลักการทำงานอะไร ?

รุจาภา: สิ่งที่ผู้นำต้องมีเสมอคือความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจ รับฟังอย่างตั้งใจ และไม่ตัดสินผู้คนจากผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว

ผู้นำต้องสื่อสารด้วยความชัดเจนและโปร่งใส การสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา สม่ำเสมอ และจริงใจ จะช่วยสร้างความเชื่อมั่น ลดความไม่แน่นอน และหลอมทุกคนให้มุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน

สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือการสร้างสมดุลระหว่างผลลัพธ์ทางธุรกิจกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน เพราะความยั่งยืนขององค์กรไม่ได้เกิดจากความสำเร็จทางธุรกิจเพียงลำพัง แต่เกิดจากความสำเร็จของผู้คนในองค์กรด้วย การดูแลพนักงาน พร้อมสนับสนุนให้มีศักยภาพในการพัฒนาและเติบโต จึงเป็นบทบาทสำคัญของผู้นำ HR

ท้ายที่สุด ผู้นำ HR ต้องสร้างระบบและสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของบุคลากร ด้วยการออกแบบประสบการณ์พนักงานที่ส่งเสริมให้เรียนรู้ กล้าลอง และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เมื่อพนักงานรู้สึกว่าองค์กรเชื่อมั่นและเห็นคุณค่า ความมุ่งมั่น ความผูกพัน และพลังในการสร้างผลงานจะเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่องค์กรของคุณทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรจากมัน ?

รุจาภา: หนึ่งในความสำเร็จที่สร้างทั้งพลังใจและผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างโดดเด่นในปีที่ผ่านมา คือการยกระดับขีดความสามารถของพนักงานให้สอดรับกับทิศทางธุรกิจอย่างจริงจัง เราเชื่อมโยงการพัฒนาทักษะแห่งอนาคตเข้ากับระบบบริหารผลงานที่ชัดเจน พร้อมมอบความรับผิดชอบที่ท้าทายมากขึ้น เพื่อผลักดันให้ทุกคนเติบโตไปพร้อมกับเป้าหมายขององค์กร

ตัวอย่างหนึ่งกิจกรรม คือ OSP Excellence Awards ซึ่งออกแบบมาเพื่อส่งเสริมการทำงานแบบ ACT ที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศด้านผลการดำเนินงาน ควบคู่กับการต่อยอดการเรียนรู้ และการแบ่งปันองค์ความรู้ ประสบการณ์ และความสำเร็จจากการทำงานร่วมกันทั่วทั้งองค์กร

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเห็นได้อย่างเป็นรูปธรรม พนักงานมีความมุ่งมั่นและภาคภูมิใจในผลงานของตนมากขึ้น ทีมงานสามารถขับเคลื่อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพยิ่งกว่าเดิม ขณะเดียวกัน องค์กรก็มีความพร้อมในการแข่งขันและเติบโตได้อย่างมั่นคง

บทเรียนสำคัญที่เราได้รับคือ เมื่อการพัฒนาคนไม่ได้ถูกแยกออกจากกลยุทธ์ธุรกิจ แต่ถูกออกแบบให้ขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน พลังใจของพนักงานและผลลัพธ์ทางธุรกิจจะเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ และยั่งยืนกว่าที่คาดคิด

เมื่อเราพูดถึง “องค์กรที่เก่ง” หลายคนอาจนึกถึงตัวเลขกำไรที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง ส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้น หรือผลประกอบการที่โดดเด่นเหนือคู่แข่ง

แต่ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรที่เก่งวัดกันที่ “ชัยชนะระยะยาว” ต่างหาก

100 Outperforming Enterprises จึงเป็นอีกหนึ่งรางวัลคุณภาพสำหรับองค์กร และเป็นมาตรฐานใหม่ของการมองความสำเร็จในระยะยาวที่เกิดจากความสอดคล้องระหว่าง Purpose ที่ชัดเจน People ที่แข็งแรง และ Performance ที่ยั่งยืน

HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับ 6 กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิที่ร่วมตัดสินรางวัลนี้ จากหลากหลายแวดวงธุรกิจ เพื่อทำความเข้าใจคำว่า Outperforming Enterprises อีกครั้ง… ในแบบที่ลึกกว่าเดิม

คุณ สุรงค์ บูลกุล อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) และรองประธานกรรมการหอการค้าไทย

การได้มาร่วมเป็นกรรมการตัดสินถือว่ามีประโยชน์อย่างยิ่ง เพราะกรรมการแต่ละท่านล้วนมีความรู้ที่หลากหลาย และประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนมุมมอง และความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ผมมองว่าจุดสำคัญของรางวัลนี้คือ “รางวัลแห่งคุณภาพ” เพราะรางวัลเชิงปริมาณ เราสามารถวัดกันได้ค่อนข้างง่าย แต่รางวัลแห่งคุณภาพโดยเฉพาะ “คุณภาพของมนุษย์” มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อการพัฒนาประเทศ

ผมคิดว่านี่คือรางวัลแห่งความสามารถ เป็นรางวัลที่ประเทศไทยต้องมี หากเราต้องการก้าวข้ามไปสู่ประเทศที่เจริญยิ่งขึ้น เราจำเป็นอย่างยิ่งที่จะมีรางวัลที่มีองค์ประกอบเรื่องคน เป้าหมาย ผลการดำเนินงานขององค์กร

ทั้งหมดนี้เพื่อพัฒนาในภาพรวม ของความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยให้เพิ่มขึ้นอย่างยั่งยืนครับ

คุณ เสกสรรค์ ไตรอุโฆษ รองผู้อำนวยการ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

คำถามสำคัญคือ เราจะทำอย่างไรให้ “คน” และ “ผลประกอบการ” เติบโตไปด้วยกัน องค์กรจำเป็นต้องให้ความชัดเจนกับการลงทุนด้านการศึกษาและการพัฒนา (Upskill) เพราะนี่เป็นสิ่งสำคัญครับ

การดูแลพนักงานไม่ใช่เพียงการเอาใจใส่หรือดูแลด้วยความห่วงใยเท่านั้น แต่คือการสร้างพลังและเปิดโอกาสให้ทีมงานได้เติบโต (Empower) ฉะนั้นการพัฒนา Upskill จึงต้องถูกยกระดับให้เป็นเรื่องสำคัญขององค์กร (Priority) และแปลงออกมาเป็นการลงมือทำอย่างเป็นรูปธรรม ไม่ว่าจะเป็นการอบรมด้านเทคโนโลยีใหม่ ๆ ด้านสิ่งแวดล้อม การแข่งขันทางธุรกิจ หรือบริบทความเปลี่ยนแปลงที่องค์กรกำลังเผชิญ 

การพัฒนาไม่ควรหยุดอยู่แค่การทำให้ทำงานตามหน้าที่ได้ดีขึ้น แต่ต้องมองไปถึง “ก้าวถัดไป” ของพนักงานแต่ละคน

ในด้านผลประกอบการ เราต้องยอมรับว่านี่คือเรื่องของระยะยาว การพัฒนาองค์กรเปรียบเสมือนเส้นโค้ง (Curve) ที่ค่อย ๆ เติบโต และอย่าลืมว่าพนักงานคือ “คน” ไม่ใช่เครื่องจักร เครื่องจักรถูกออกแบบให้พัฒนาได้ต่อเนื่อง แต่คนมีหัวใจ มีความรู้สึก มีช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่ท้าทาย ซึ่งเป็นหน้าที่ของผู้นำที่จะเข้าใจและดูแลอย่างใกล้ชิด

บทบาทของผู้นำในวันนี้จึงไม่ได้หยุดอยู่ที่การเป็นโค้ช แต่ต้องเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ มีความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจ (Empathy) ต่อความเป็นมนุษย์ของทีมงานอย่างแท้จริง

ดังนั้นการวัดความสำเร็จขององค์กรจึงไม่ใช่เพียงการดูว่าเราลงทุนกับพนักงานไปเท่าไร หรือกำไรเพิ่มขึ้นเท่าไร แต่คือการติดตามและพัฒนาศักยภาพของพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวไปตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ กรรมการอิสระ บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) 

เวลาจะขับเคลื่อนองค์กร สิ่งแรกที่ต้องชัดเจนคือเรื่องยุทธศาสตร์เป้าหมาย หรือ Purpose และ North Star ขององค์กร แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ควรเป็นเพียงถ้อยคำที่ติดอยู่บนผนังหรือปรากฏอยู่ในเอกสารเท่านั้น สิ่งสำคัญคือเราจะพาทีมงานและผู้นำของเรา “เดินไปถึง” เป้าหมายนั้นได้อย่างไร

การขับเคลื่อนที่แท้จริงเริ่มจากการรับฟังเสียงของพนักงาน เปิดพื้นที่ให้เขาได้สะท้อนความคิดเห็น และนำข้อมูลจากหน้างานมาปรับใช้ในการตัดสินใจ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าความเห็นของตนมีคุณค่า เขาจะเกิดความผูกพัน และความรู้สึกร่วมกับองค์กร

คำว่า “รักองค์กร” จึงไม่ได้หมายถึงเพียงความรู้สึกที่ดีต่อสถานที่ทำงานเท่านั้น แต่รวมถึงการได้รับการดูแล การพัฒนา และการเติบโตทั้งในมิติของงานและจิตใจ หลายครั้ง Employee Experience มีความสำคัญยิ่งกว่าความยากลำบากที่พนักงานต้องเผชิญ เพราะหากองค์กรสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีได้ ต่อให้ต้องผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายเพียงใด ทีมงานก็พร้อมจะก้าวไปด้วยกัน

การเดินยุทธศาสตร์ควบคู่ไปกับการดูแลผู้นำและทีมงานด้วยความเข้าใจ เปิดโอกาสให้เขาได้เรียนรู้และเติบโต ไม่ใช่เติบโตเพราะแรงกดดัน แต่เติบโตเพราะเห็นคุณค่าในสิ่งที่ทำ สิ่งนี้เองคือรากฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน

อย่างที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ว่า We’re not judging for performance today, but we are talking about sustainability for the future.

ดร.เอกพล ณ สงขลา รองผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Chief People Officer) และ Head of Strategy Office บริษัท ไทยกรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน)

จากประสบการณ์ที่ได้เห็นและเปรียบเทียบองค์กรมาจำนวนมาก สิ่งที่ผมพบว่าแตกต่างอย่างชัดเจนที่สุดคือ “Purpose” ที่ชัดเจนและแข็งแรง เพราะ Purpose คือพลังภายในที่ช่วยให้องค์กรยืนหยัดผ่านความท้าทาย และขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

เมื่อองค์กรมี Purpose ที่ชัดเจนแล้ว ก็จะสามารถพัฒนาและยกระดับในมิติต่าง ๆ ได้ต่อเนื่อง ตรงกันข้ามกับบางองค์กรที่แม้จะประสบความสำเร็จในเชิงผลลัพธ์ แต่หาก Purpose ยังไม่ชัดเจน โอกาสในการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวก็อาจจำกัดกว่า

องค์กรที่ Outperform อย่างแท้จริง มักโดดเด่นในเรื่องของการสื่อสารที่ชัดเจน ลงรายละเอียด และทำอย่างต่อเนื่อง พร้อมกับสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงาน ทำให้พนักงานสามารถแสดงศักยภาพได้อย่างมีระบบ มีประสิทธิภาพ และมีความสม่ำเสมอ

เหนือสิ่งอื่นใด ความเป็นผู้นำ (Leadership) ก็มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง ภาวะผู้นำที่แข็งแรงจะช่วยให้องค์กรก้าวผ่านความท้าทายไปสู่ความสำเร็จได้ ผู้นำต้องไม่เพียงมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แต่ต้องสามารถถ่ายทอด ลงรายละเอียด และสื่อสารเรื่องเหล่านี้ไปถึงพนักงานทุกคนอย่างทั่วถึง

เมื่อทั้งสององค์ประกอบนี้เกิดขึ้น — Purpose ที่แข็งแรง และ Leadership ที่มีคุณภาพ — องค์กรก็จะสามารถก้าวสู่การเป็น Performing Organization ได้อย่างแท้จริงครับ

คุณ มนาเทศ อันนวัฒน์ ผู้จัดการใหญ่ (President) จาก บริษัท ไทยแลนด์ พริวิเลจ คาร์ด จำกัด

องค์กรที่ผ่านการคัดกรองเข้ามาได้ล้วนเป็นองค์กรระดับแนวหน้าทั้งสิ้น จากผู้สมัครกว่า 70 องค์กร วันนี้เราได้คัดเลือกเหลือเพียง 10 กว่าราย ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพและมาตรฐานของผู้เข้าร่วมได้อย่างชัดเจน

กระบวนการพิจารณาและจัดอันดับจึงไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะหลายองค์กรมีความโดดเด่นและทำได้ดี การตัดสินแต่ละครั้งต้องอาศัยความรอบคอบและความเป็นธรรมอย่างสูง

ขณะเดียวกันก็เป็นสัญญาณที่ดีว่า องค์กรไทยจำนวนมากกำลังยกระดับมาตรฐานของตนเองอย่างจริงจัง ทั้งในมิติของคน วัฒนธรรม และผลการดำเนินงาน ซึ่งถือเป็นสัญญาณที่ดีต่อทิศทางการพัฒนาของภาคธุรกิจไทยในระยะยาวครับ

คุณ อรนุช เลิศสุวรรณกิจ  CEO & Co-Founder จาก บริษัท เทคซอส มีเดีย จำกัด

เรียกได้ว่าเป็นเวทีตัดสินที่มีคุณภาพอย่างแท้จริง เกณฑ์การประเมินมีความครอบคลุมครบทุกมิติ ทำให้องค์กรที่ผ่านเข้าสู่รอบสุดท้ายล้วนเป็นองค์กรที่มีมาตรฐานสูงและโดดเด่นในแบบของตนเอง

แต่ละองค์กรไม่ได้เพียงมาแข่งขันกันเท่านั้น หากแต่กำลังมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนและยกระดับมาตรฐานขององค์กรไทยไปพร้อม ๆ กัน เป็นการเติบโตร่วมกันในภาพใหญ่ของประเทศ

ขณะเดียวกัน คณะกรรมการที่เข้าร่วมก็มาจากหลากหลายพื้นหลังและประสบการณ์ ทำให้การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเต็มไปด้วยมุมมองที่แตกต่าง เปิดกว้าง พร้อมส่งเสริมซึ่งกันและกัน

การได้เรียนรู้จากความหลากหลายเช่นนี้ ทำให้เวทีแห่งนี้เป็นเวทีที่ครบถ้วนทั้งในเชิงกระบวนการและคุณค่าอย่างแท้จริงค่ะ

ยิ่งโลกการทำงานเปลี่ยนเร็วแค่ไหน ความคาดหวังของพนักงานก็เปลี่ยนเร็วตาม องค์กรที่คนอยากร่วมงานด้วยมากที่สุดในวันนี้ ไม่ได้โดดเด่นแค่ผลประกอบการเท่านั้น แต่ต้องดูแลพนักงาน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนรู้สึกมีคุณค่าด้วย

Danone Thailand (ดานอน ประเทศไทย) บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่สัญชาติฝรั่งเศส ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์อาหารและเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพระดับโลก มีความโดดเด่นในทุกข้อที่กล่าวไป และสามารถคว้ารางวัล Best Companies to Work For in Asia 2025 จาก HR Asia มาครองได้เป็นปีที่ 2 ติดต่อกัน ตอกย้ำว่านี่คือองค์กรที่หลายคนใฝ่ฝันอยากร่วมงานด้วยอย่างแท้จริง

ดานอน ประเทศไทย มีเคล็ดลับในการสร้างองค์กรอย่างไร คุณ ณัฐฏ์ยา ปริวัติธรรม Head of Human Resources – Thailand and Laos อธิบายกับ HREX ไว้แล้ว มาติดตามบทสัมภาษณ์นี้ไปพร้อมกันได้เลย

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า “องค์กรที่น่าทำงาน” ในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

ณัฐฏ์ยา: องค์กรที่น่าทำงานไม่ได้วัดกันแค่เงินเดือนหรือโครงสร้างตำแหน่งอีกต่อไปค่ะ แต่เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์
สำหรับ ดานอน ประเทศไทย การเป็นองค์กรที่ดีต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานมีสุขภาวะที่ดี รู้สึกปลอดภัย ได้รับความเคารพ และมีแรงบันดาลใจในการเติบโต เราเชื่อว่าสถานที่ทำงานที่ดีจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ และเชื่อมโยงกับเป้าหมายที่ใหญ่กว่าตัวเอง

และเนื่องจากพันธกิจของเราคือ “ส่งมอบสุขภาพที่ดีผ่านอาหารให้กับผู้คนให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้” ดังนั้นเราจึงนำแนวคิดเดียวกันนี้นำมาใช้ดูแลพนักงานของเราด้วย

ดานอน ประเทศไทย ยังให้ความสำคัญกับ Well-Being, Inclusion, Psychological Safety และ Continuous Learning สิ่งเหล่านี้เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร ขับเคลื่อนผ่านค่านิยม HOPE Value ได้แก่ Humanism, Openness, Proximity และ Enthusiasm เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า และได้รับการสนับสนุนทั้งในชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว

สุดท้าย องค์กรที่น่าทำงานในวันนี้ ต้องเป็นองค์กรที่ส่งเสริมให้พนักงานเป็นตัวเองได้อย่างเต็มที่ และรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างแท้จริงค่ะ

ดานอน ประเทศไทย นำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเสริมพลังคนอย่างไรบ้าง ?

ณัฐฏ์ยา: เรามองว่าเทคโนโลยีคือเครื่องมือที่ช่วยขยายศักยภาพของมนุษย์ ไม่ใช่สิ่งที่มาแทนที่ เพราะเครื่องมือดิจิทัลสามารถช่วยลดงานซ้ำซ้อน เพิ่มความรวดเร็วในการแก้ปัญหา และสนับสนุนการตัดสินใจ ทำให้พนักงานมีเวลาทุ่มเทกับงานที่สร้างคุณค่าจริง ๆ มากขึ้นได้จริง
ที่ดานอน ประเทศไทย เรามี “Founda” ผู้ช่วย AI ภายในองค์กรที่ช่วยให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลด้านนโยบาย สวัสดิการ และกระบวนการต่าง ๆ ได้ง่าย ทุกที่ ทุกเวลา ลดเวลาการค้นหาข้อมูล และเพิ่มความคล่องตัวในการทำงาน

ส่วนด้านการพัฒนา เรามีแพลตฟอร์ม CampusX และ LinkedIn Learning ที่เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงทรัพยากรการเรียนรู้มากกว่า 50,000 รายการ ทำให้การพัฒนาทักษะเป็นเรื่องที่ทุกคนเข้าถึงได้ ไม่จำกัดบทบาทหรือระดับตำแหน่ง

ดานอน ประเทศไทย เชื่อเสมอว่าเทคโนโลยีที่ดีต้องช่วยเสริมวิจารณญาณ ความคิดสร้างสรรค์ ความร่วมมือ และคุณภาพชีวิตของคนทำงานค่ะ

ดานอน ประเทศไทย สร้างวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพ รู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตในองค์กรแห่งนี้อย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: เรายึดหลักว่า “พนักงานคือหัวใจขององค์กร” และเราไม่ได้มอง Inclusion เป็นเพียงโครงการหนึ่ง แต่มองเป็นการออกแบบระบบทรัพยากรมนุษย์ทั้งระบบให้รองรับความแตกต่างอย่างแท้จริง เราออกแบบเรื่องนี้เป็นระบบ ผ่าน 3 แกนสำคัญที่เชื่อมต่อกัน

1. วัฒนธรรมแบบ Human-Centred Culture

ค่านิยม HOPE Value ที่เรามี ช่วยให้ผู้นำทำงานใกล้ชิดกับทีม รับฟังอย่างจริงใจ และสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ ไม่ว่าพนักงานจะเป็นคนรุ่นใหม่หรือมีประสบการณ์สูง ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นและได้รับความเคารพอย่างเท่าเทียม

2. โอกาสที่ออกแบบให้เหมาะกับแต่ละช่วงชีวิต

เรายึดหลัก Internal-First Mobility เปิดโอกาสให้พนักงานเติบโตภายในองค์กรก่อนเสมอ เพื่อสร้างเส้นทางอาชีพที่หลากหลายและเป็นธรรม

3. การมีส่วนร่วมที่เกิดขึ้นจริงในทุกวันทำงาน

เรามีนโยบายที่ออกแบบมาเพื่อรองรับความต้องการที่หลากหลาย ทั้งด้านครอบครัว สุขภาวะ และสถานการณ์ชีวิตที่แตกต่างกัน

ดานอน ประเทศไทย ยังเดินหน้าโครงการสนับสนุน Neurodivergent Talent และ Persons with Disabilities (PWD) เพื่อสร้างโอกาสที่เข้าถึงได้อย่างเท่าเทียม รวมถึงกิจกรรมรายเดือน เช่น Be-Well Day กิจกรรมด้าน Inclusion & Diversity และระบบให้คำปรึกษาด้านสุขภาพจิตตลอด 24 ชั่วโมง สิ่งเหล่านี้สะท้อนความตั้งใจของเราที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่โอบรับความหลากหลายอย่างแท้จริง

และเมื่อองค์กรขับเคลื่อนด้วยค่านิยมที่ชัดเจน มีเส้นทางอาชีพที่เป็นธรรม ออกแบบประสบการณ์การทำงานให้ครอบคลุม คนทุกช่วงวัยจะรู้สึกว่า ดานอน คือบ้านที่เติบโตไปด้วยกันได้จริงค่ะ

การขาดแคลนแรงงานในท้องตลาดถือเป็นวาระที่ท้าทายองค์กรจำนวนมาก ที่ ดานอน ประเทศไทย มีวิธีรับมือประเด็นนี้อย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: การแก้ปัญหาใหญ่นี้เราดำเนินการผ่าน 3 แนวทางหลัก

1. สร้างทักษะแห่งอนาคตจากภายใน (Building Future Skills Internally)

ผ่านแพลตฟอร์ม CampusX และ LinkedIn Learning ดังที่ได้กล่าวไป และกิจกรรมระดับภูมิภาคอย่าง Campus for All เพื่อพัฒนาทั้งทักษะด้านวิชาชีพและภาวะผู้นำ

2. สร้างโอกาสการเติบโตจากประสบการณ์จริง (Creating Real Opportunities)

ผ่านการโยกย้ายตำแหน่ง ข้ามสายงาน หรือข้ามประเทศ รวมถึงโปรแกรม A Day in a Life ที่เปิดโอกาสให้พนักงานทดลองเรียนรู้งานในสายงานที่สนใจ เพื่อสำรวจเส้นทางอาชีพของตัวเอง

เราส่งเสริมแนวคิด “Step Out of Your Job Description” เพื่อให้พนักงานเรียนรู้จากสถานการณ์จริง และพัฒนาตัวเองจากการลงมือทำ

3. เสริมความแข็งแกร่งจากภายนอก (Strengthening External Talent Pipelines)

ผ่านโครงการ Internship และ Management Trainee เพื่อสร้างคนรุ่นใหม่ให้เดินหน้าไปพร้อมกับองค์กรอย่างแข็งแกร่ง
เมื่อการพัฒนามีทั้งโครงสร้างที่ชัดเจนและประสบการณ์จริง ช่องว่างทักษะจะค่อย ๆ ลดลง และคนของเราจะเติบโตได้อย่างมั่นใจ

เมื่อโลกการทำงานเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ผู้นำด้าน HR ควรมีแนวทางการบริหารคนอย่างไร ?

ณัฐฏ์ยา: ในช่วงเวลาที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็ว ผู้นำต้องยึดหลัก Human-Centered Leadership โดยมี 3 สิ่งสำคัญที่ต้องยึดมั่นอยู่เสมอค่ะ

1.รับรู้และเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น Empathy

เข้าใจความรู้สึก ความท้าทาย และแรงจูงใจของพนักงาน เพื่อสร้างความไว้วางใจและพื้นที่ปลอดภัยทางจิตใจ

2. สื่อสารอย่างความโปร่งใสและเปิดกว้าง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเปลี่ยนผ่าน เพราะความชัดเจนช่วยลดความกังวล และทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม

3. สร้างสุขภาวะที่ดี และความปลอดภัย (Well-Being & Safety)

ทั้งด้านกาย ใจ และสภาพแวดล้อมการทำงาน เมื่อองค์กรแสดงให้เห็นว่าพนักงานมาก่อนเสมอ คนก็จะสามารถทำผลงานได้ดีที่สุด
เมื่อผู้นำยึดหลักเหล่านี้ไว้ ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนไปอย่างไร งานจะยังคงมีคุณค่าและความหมายค่ะ

หากต้องแชร์หนึ่งสิ่งที่ ดานอน ประเทศไทย ทำแล้วส่งผลดีทั้งต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร ?

ณัฐฏ์ยา: แม้ปีที่ผ่านมาเต็มไปด้วยความท้าทายและความไม่แน่นอน แต่ดานอน ประเทศไทย ยึดการทำงามตามพฤติกรรมที่ส่งเสริมภายใน “Put Danone First” มุ่งมั่นเดินหน้าส่งมอบสุขภาพที่ดีให้โดยให้ความสำคัญแก่ผู้บริโภค ลูกค้า ผู้ป่วย และคู่ค้าเสมอค่ะ

ขณะเดียวกัน เราให้ความสำคัญกับการ “Lead with People” อย่างจริงจัง ที่เน้นการขับเคลื่อนองค์กรจากบุคคลากรภายในทุกคน โดยส่งเสริมความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง พร้อมทั้งสร้างความปลอดภัย สุขภาพกายใจ และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อพนักงาน

สิ่งที่เราได้เรียนรู้คือ ความเป็นมนุษย์และผลลัพธ์ทางธุรกิจไม่ใช่เรื่องที่แยกจากกัน เมื่อพนักงานได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ได้รับความไว้วางใจ และมีพื้นที่ในการเติบโต ผลลัพธ์ที่ดีจะเกิดขึ้นตามมาอย่างเป็นธรรมชาติ

และนั่นคือเหตุผลที่เรามั่นใจว่า เมื่อคนได้รับการดูแลอย่างแท้จริง ธุรกิจก็จะเติบโตอย่างยั่งยืนค่ะ

เจาะลึกปรัชญาการทำงานของ ดานอน ประเทศไทย (Danone Thailand)

กว่าที่องค์กรหนึ่งจะเป็นองค์กรที่ผู้คนอยากร่วมงานด้วย ต้องผ่านการวางรากฐาน และสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ดีอย่างต่อเนื่อง โดยผู้นำแต่ละฝ่ายขององค์กร โดยเฉพาะผู้นำด้าน HR ซึ่งอาจมีบทบาทสำคัญมากกว่าใคร

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา Watsons Thailand คือหนึ่งในองค์กรที่ถูกจับตามองอย่างต่อเนื่อง ทั้งในมิติของธุรกิจ การดูแลพนักงาน และการขับเคลื่อนความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรม ความตั้งใจดังกล่าว นำมาซึ่งรางวัล Best Companies to Work For in Asia 2025 จาก HR Asia อีกปี

ไม่เพียงแค่นั้น ยังได้รางวัล MOST CARING COMPANY AWARDS 2025,  DIVERSITY, EQUITY & INCLUSION AWARDS 2025, SUSTAINABLE WORKPLACE AWARDS 2025 และ TECH EMPOWERMENT AWARDS 2025 มาครองด้วย เรียกได้ว่ากวาดทุกรางวัลอย่างยิ่งใหญ่

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณ จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล Watsons Thailand อีกครั้ง เขาถอดหรัสความสำเร็จของการสร้างองค์กรในปีที่ผ่านมาไว้อย่างไร ไปติดตามได้เลยในบทความนี้

ในมุมมองของคุณ อะไรคือความหมายที่แท้จริงของคำว่า องค์กรที่น่าทำงานด้วยในโลกการทำงานปัจจุบัน ?

จิระวัฒน์: สำหรับผม คำว่าองค์กรที่น่าทำงานด้วย ไม่ได้หมายถึงแค่องค์กรที่จ่ายค่าจ้างสูง มีสวัสดิการดี หรือมีบรรยากาศการทำงานที่สนุกสนาน แต่ต้องเป็นสถานที่ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า ตัวฉันเป็นที่ยอมรับและมีคุณค่า และงานของฉันมีความหมายในทุกวันที่ตื่นมาทำงาน

องค์กรต้องมองคนอย่างรอบด้าน ทั้งความเป็นอยู่ ความคาดหวัง ความกังวล และโอกาสเติบโต ไม่ใช่มองคนเป็นเพียงทรัพยากรที่ต้องใช้ให้คุ้ม ที่ Watsons Thailand เราเริ่มจากการยึดคนเป็นแกนของยุทธศาสตร์ธุรกิจอย่างจริงจัง ผ่านกรอบแนวคิด People, Product, Planet เพื่อให้ทุกการตัดสินใจไม่หลุดจากหัวใจของความยั่งยืน และไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง

ดังนั้น องค์กรที่น่าทำงานในวันนี้ในความหมายของ Watsons Thailand คือองค์กรที่ดูแล ใส่ใจคน สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทุกคนเป็นตัวเอง และสร้างเส้นทางการเติบโตที่จับต้องได้ ควบคู่ไปกับการพัฒนาธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสังคมครับ

ภารกิจ HR วัตสัน ประเทศไทย (Watsons Thailand) คือการสร้าง A Workplace of Opportunity แก่พนักงานทุกคน

ที่ผ่านมา Watsons Thailand ใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมพลังคน มากกว่าแทนที่คนอย่างไร ?

จิระวัฒน์: หากรู้จักใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ก็เปรียบเสมือนเราได้ผ้าคลุมสีแดง ที่เมื่อคนธรรมดา ๆ เอามาคลุมแล้วทำให้คน ๆ นั้นเคลื่อนที่ได้เร็วกว่ากระสุนปืน ! ทรงพลังกว่ารถไฟ ! (Faster than a speeding bullet! More powerful than a locomotive!) สามารถเพิ่มประสิทธิภาพแบบ Sx2 คือ Speed x Strong ทำงานได้เร็วขึ้น และเก่งขึ้น ตัดสินใจได้ดีขึ้น

ที่ผ่านมาเราจึงมองเทคโนโลยีเป็นตัวคูณ ไม่ใช่ตัวแทนครับ หากใช้ถูกทาง เทคโนโลยีจะช่วยเพิ่มทั้งความเร็วและความแข็งแกร่งในการทำงาน ทำให้คนทำงานได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และตัดสินใจได้ดีขึ้น

หลักคิดของเราคือการใช้เทคโนโลยีเพื่อลดงานซ้ำ ๆ จัดการข้อมูลจำนวนมาก เพิ่มความแม่นยำ และประหยัดเวลาที่ไม่สร้างคุณค่า เพื่อให้พนักงานสามารถโฟกัสกับงานเชิงสร้างสรรค์ การพัฒนาทีม และการดูแลลูกค้าได้มากขึ้น

ในด้านการพัฒนาคน เราลงทุนอย่างจริงจังกับการ Upskill ด้าน AI และ Digital Skill ไม่ว่าจะเป็น Generative AI, Copilot, Power BI, Data Analysis, Visualization ไปจนถึง Digital & Social Media Workshop พร้อม Roadmap การพัฒนาผู้นำที่เน้นทักษะแห่งอนาคต เช่น Coaching, Data-Driven Decision Making, Critical Thinking และ Agile Execution รวมถึงการจัด Data Hackathon เพื่อเชื่อมการเรียนรู้เข้ากับการใช้งานจริงทางธุรกิจ

สุดท้ายแล้ว เทคโนโลยีสำหรับเรา คือเครื่องมือที่ทำให้คนเก่งขึ้น ไม่ใช่สิ่งที่มาแทนคนครับ

Watsons Thailand ออกแบบและสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานทุกวัย ทุกพื้นเพรู้สึกมีคุณค่า อย่างไร ?

จิระวัฒน์: เรายอมรับว่านี่คือโจทย์ใหญ่ของทุกองค์กร และคำตอบของเราคือการออกแบบ วัฒนธรรมที่โอบรับความหลากหลาย ให้เกิดขึ้นจริง พยายามทำให้ทุกคนรู้สึกว่า ฉันเป็นตัวเองได้, ฉันมีพื้นที่, และ ฉันมีอนาคต ในองค์กรแห่งนี้ ไม่ใช่แค่ในแคมเปญ

ในภาพใหญ่ Watsons ได้รับการยอมรับด้าน DEI จาก HR Asia ซึ่งสะท้อนความตั้งใจในการโอบรับความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นอายุ เพศ ภูมิหลัง หรือรสนิยมทางเพศ เป็นต้น

ในทางปฏิบัติ เราพยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อพฤติกรรม เช่น การดูแล Well-being ทั้งกาย ใจ และสังคม, การสร้าง Safe Space ให้ทุกคนแสดงออกได้อย่างสร้างสรรค์, มีกิจกรรมที่เชื่อมกับ Cultural Moments อย่าง Pride Party รวมถึงเวทีรับฟังเสียงพนักงาน Your Voice Matters

เรายังสะท้อนความหลากหลายทางช่วงวัย ผ่าน Age Diversity ผ่านนโยบายการจ้างงานที่เปิดโอกาสให้คนทุกช่วงวัย เช่น การจ้างเภสัชกรวัย 60+ และการยึดวัฒนธรรม Performance-based Culture เพื่อลดอคติและเปิดโอกาสให้ความสามารถได้แสดงออกอย่างแท้จริงครับ

ปีที่ผ่านมา องค์กรรับมือกับปัญหาการขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยอย่างไร ?

จิระวัฒน์: การขาดแคลนทักษะในตลาดแรงงานไทยเป็นปัญหาเชิงระบบ ที่แก้ไม่ได้ด้วยการจ้างคนเก่งจากภายนอกเพียงอย่างเดียว องค์กรจึงต้องทำ 2 เรื่องควบคู่กัน นั่นคือการสร้าง Talent Pipeline ระยะกลาง–ยาว และ Upskill–Reskill คนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ในเชิงกลยุทธ์ เราวางแผนกำลังคนควบคู่กับแผนธุรกิจ เน้นบทบาทสำคัญต่ออนาคต เช่น Digital, Data, Leadership และ Customer Experience เพื่อให้การเติบโตไม่สะดุด

ในทางปฏิบัติ เราให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนข้างในองค์กรเป็นอันดับแรก มีโปรแกรม Leadership Development ทุกระดับ และร่วมมือกับสถาบันการศึกษากว่า 30 แห่งในโครงการทวิภาคี เปิดโอกาสให้นักเรียน นักศึกษาประมาณ 200 คนต่อปีมาทำงาน-ฝึกงาน

เราเชื่อว่าการแก้ปัญหา Skill Shortage ไม่ใช่เรื่องของการแย่งคนเก่ง แต่ต้องสร้างระบบที่สร้างคนเก่ง ที่ Fit-to-Culture และส่งเสริมให้เขาเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้จริงครับ

เมื่อโลกทำงานเต็มไปด้วยความคาดไม่ถึง ผู้นำ HR ควรมีหลักคิดในใจอย่างไร เพื่อรักษาความเป็นมนุษย์ของงานไว้ได้ ?

จิระวัฒน์: ผมเชื่อว่าหัวใจสำคัญคือการสร้างคนให้เป็น Lifelong Learners และ Adaptable คนที่ไปต่อได้ไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่เป็นคนที่เปิดใจเรียนรู้และปรับตัวได้เร็วที่สุด

3 หลักที่ผมยึดไว้เสมอ คือ

1. ปลูก Growth Mindset ให้เป็นวัฒนธรรมร่วม: เพราะในวันที่ทุกอย่างไม่แน่นอน สิ่งที่มั่นคงที่สุดคือทัศนคติของคน คนที่กล้าลอง กล้าพัฒนา และกล้าไม่รู้ จะปรับตัวได้เสมอ
2. สร้างระบบพัฒนาคนที่ต่อเนื่อง ไม่ใช่เป็นครั้งคราว: ไม่ว่าจะเป็นวิกฤต เศรษฐกิจเปลี่ยน หรือเทคโนโลยีมาแทนที่ วิธีเดียวที่จะยืนหยัดอยู่ได้คือพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ผู้นำต้องมองไปข้างหน้า คาดการณ์อนาคต และคิดเรื่อง reskilling–upskilling แบบเชิงรุก ไม่ใช่แค่ตอบสนองเมื่อปัญหาเกิดขึ้น
3. พัฒนาคนให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงทั้งด้านทักษะ ความสามารถ และด้านความคิด (Skills + Mindset): เพราะความสามารถในการปรับตัวคือทักษะจำเป็นเพื่อความอยู่รอด และหัวใจสำคัญคือการดูแลความเป็นมนุษย์ ให้คนรู้สึกมั่นคง ปลอดภัย และมีพื้นที่เติบโต ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

เหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องดูแล “ทีมงาน” ให้เขารู้สึกมั่นคง ปลอดภัย และมีโอกาสเติบโตด้วยครับ

หากต้องแชร์สิ่งหนึ่งที่ Watsons Thailand ทำแล้วเกิดผลลัพธ์ที่ดีทั้งต่อใจและต่อธุรกิจในปีที่ผ่านมา สิ่งนั้นคืออะไร และคุณเรียนรู้อะไรบ้าง ?

จิระวัฒน์: สิ่งที่เห็นผลชัดคือการขับเคลื่อน Sustainability ผ่าน People ครับ โดยเราเน้นเรื่อง Caring, Wellbeing และ DEI ให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร

เราไม่ได้สื่อสารแค่แนวคิด แต่ลงมือทำผ่านหลาย initiative ที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็น

• Caring & Wellbeing: ยกระดับโครงการ Holistic Wellbeing ที่ดูแลพนักงานทั้งด้านกายใจ เช่น โปรแกรมสุขภาพเชิงป้องกัน, Mental Health First Aider, Emotional Resilience Workshopรวมถึงการออกแบบสวัสดิการใหม่ให้ตอบโจทย์พนักงานทุกช่วงวัย
• DEI: สร้างพื้นที่ทำงานที่ทุกคนรู้สึกเป็นตัวของตัวเองได้ โดยทำให้ DEI เป็นนโยบายสำคัญในทุกส่วนงานของ HR ตั้งกระบวนการสรรหา คัดเลือก พิจารณาผลงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการจ่ายค่าตอบแทน รวมถึงการให้โอกาสการพัฒนาโดยไม่มีอคติด้านเพศสภาพ และวัย เพื่อให้องค์กรของเราเท่าเทียมและโปร่งใส
• People-led Sustainability: เปิดพื้นที่ให้พนักงานเป็นเจ้าของความยั่งยืน ผ่านกิจกรรมเช่น Sustainability Idea Challenge, การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ เช่น ประหยัดพลังงาน การปลูกต้นไม้ 1 หมื่นต้น การลด Carbon Footprint ในสาขาและคลังสินค้า กิจกรรมชุมชนที่พนักงานมีส่วนร่วมโดยตรง และสนับสนุน Watsons Volunteer ผ่านการสะสม FUN COIN บน Platform ของเราที่ชื่อ FUNARIUM

ผลลัพธ์ที่ได้คือ ระดับ Engagement ที่สูงขึ้น บรรยากาศการทำงานดีขึ้น ทีมรู้สึกได้รับการดูแลและมีความหมายในการทำงาน ซึ่งสะท้อนกลับมาเป็น Productivity และคุณภาพบริการที่ได้รับการปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัดครับ

บทเรียนสำคัญของปีที่ผ่านมาก็คือ เมื่อเราเริ่มต้นจากการสร้าง People First Sustainability ผลลัพธ์ด้านธุรกิจและความยั่งยืนจะตามมาเอง เพราะเมื่อคนรู้สึกมีคุณค่า พลังบวกนั้นจะถูกส่งต่อไปยังลูกค้าและสังคมในระยะยาวครับ

หากพูดถึง Digital Transformation หลายคนอาจนึกถึงภาคธุรกิจ แต่ความจริงแล้ว ภาครัฐคืออีกกลุ่มที่กำลังเปลี่ยนผ่านอย่างทรงพลัง เพราะผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในวงกว้างได้อย่างแท้จริง

เช่นเดียวกับ กลุ่มบริษัทซีดีจี ที่อยู่เบื้องหลังการพัฒนาระบบดิจิทัลระดับประเทศมานานกว่า 56 ปี ในฐานะ System Integrator รายใหญ่ ผู้สร้างโซลูชันสำคัญอย่าง Digital Citizen Service Smart City ไปจนถึงโซลูชันสำคัญเบื้องหลังของประเทศ เพื่อให้บริการภาครัฐเข้าถึงประชาชนได้ง่ายขึ้น

ด้วยหัวใจของแบรนด์ คือ Technology for a Better Society พวกเขาจึงไม่ได้มองหาแค่ ‘เทคโนโลยีใหม่’ แต่ยังต้องการ ‘คนรุ่นใหม่’ ที่จะมาร่วมสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมร่วมกัน ผ่านเวที CDG Hackathon 2025 x 3 พระจอม ที่สะท้อนแนวคิดนี้ได้อย่างดี ด้วยการเปิดโอกาสให้น้อง ๆ นักศึกษาทั้งสามสถาบัน (สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง, มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี และ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ) ได้เรียนรู้ ลงมือทำ และเชื่อมโลกไอเดียเข้ากับโลกจริง

ในบรรยากาศของความคิดสร้างสรรค์นี้ เราได้พูดคุยกับ ดร. มณีนุช ทรวงสุรัตนกุล Executive Vice President – Human Resources แห่งกลุ่มบริษัทซีดีจี ถึงเบื้องหลังวัฒนธรรมองค์กร และการมีคนเป็นศูนย์กลางของการเติบโต 

ต่อจากนี้ Success Story ของ CDG ในฐานะบริษัทเทคที่เชื่อในความเป็นมนุษย์ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคม

ทราบมาว่า ดร. มณีนุช ผ่านงาน HR มาหลากหลายอุตสาหกรรม การเป็น HR Director ในองค์กรเทคโนโลยีอย่าง CDG มีความพิเศษหรือต่างจากองค์กรทั่วไปอย่างไร ?

ดร. มณีนุช: ใช่ค่ะ ผ่านมาหลายอุตสาหกรรม ทั้ง Retail, Telecom, FMCG รวมถึง Startup ซึ่งแต่ละที่ก็มีบริบทของการเปลี่ยนแปลงของตัวเอง แต่พอเข้ามาอยู่ในบริษัทเทคอย่าง CDG ความเข้มข้นเพิ่มคูณสองเลยค่ะ เพราะทุกวันนี้เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วมาก เช่น วันนี้พนักงานเขียนโค้ดแบบหนึ่ง อีกไม่กี่เดือนอาจจะใช้ไม่ได้แล้ว หรือกระทั่ง AI ก็สามารถมาเขียนแทนได้เลย เราจึงต้องพัฒนาคนให้มีทั้ง Business Mindset และความสามารถในการอัปเดตความรู้ให้เท่าทันเทคโนโลยีอยู่เสมอ

แต่สิ่งที่พิเศษกว่าคือ CDG มีเป้าหมายร่วมในการสร้าง Impact ต่อสังคม ด้วยแนวทางอย่าง Technology for a Better Society ฉะนั้นทุก ๆ โซลูชันที่ทำจึงไม่ได้จบแค่ลูกค้าสั่ง แต่เราคิดต่อเสมอว่า มันจะต่อยอดให้คนในสังคมได้อย่างไร ? 

นี่คือสิ่งที่ทำให้การทำงานใน CDG มีความหมาย และท้าทายมากในฐานะ HR ที่จะต้องสร้างคนให้พร้อม ในเชิงเทคโนโลยีและเชิงคุณค่าทางสังคม

อะไรคือความท้าทายเฉพาะตัวของการทำ HR ในองค์กรเทคขนาดใหญ่แบบ CDG ?

ดร. มณีนุช: ทุกที่มีความท้าทายต่างกันค่ะ แต่สิ่งที่เจอในทุกที่เหมือนกันคือ การสร้าง ‘ความเชื่อมั่น’ ให้เกิดขึ้น

หนึ่งคือการสร้างความเชื่อมั่นในสายตาผู้บริหาร ว่า HR จะเข้ามาช่วยขับเคลื่อนองค์กรอย่างไรบ้าง และสองคือการสร้างความเชื่อมั่นกับพนักงาน ว่าเราจะยืนเคียงข้างเขายังไง – HR จึงต้องบาลานซ์สองบทบาทสำคัญนี้ให้ได้

สำหรับ CDG ความท้าทายคือเราเป็นองค์กรเทคที่ต้องเคลื่อนที่เร็ว ขณะเดียวกันก็ยังเป็นองค์กรที่มีหัวใจ เพราะการที่เราเป็นบริษัทเทคของไทยที่อยู่มาได้กว่า 56 ปี นั้น เราเชื่อว่าความสำเร็จทางเทคโนโลยีควรควบคู่กับความเข้าใจและการดูแลคนค่ะ 

เราจึงไม่หยุดแค่การสร้างโซลูชันให้ลูกค้า แต่ยังเชื่อว่า สิ่งที่ทำต้องส่งต่อประโยชน์ให้สังคมได้จริง และนั่นคือที่มาของการปรับ Core Values ใหม่ให้ชัดเจนขึ้น ภายใต้ชื่อ DOPE

• DRIVEN – ไม่หยุดก้าว มุ่งหน้าเติบโต
• OPTIMISTIC – คิดบวก สร้างแรงบันดาลใจ
• PERSISTENT – มุ่งมั่น ตั้งใจ ไม่ย่อท้อ
• EMPATHY – เข้าใจ ใส่ใจ เปิดกว้าง

เราพยายามสร้างวัฒนธรรมให้พนักงานมีเสียง และผู้บริหารต้องพร้อมฟังเสมอ เพราะการพัฒนาเทคโนโลยีจะสมบูรณ์ก็ต่อเมื่อเราพัฒนาคนไปพร้อม ๆ กันด้วย

หลาย ๆ องค์กรมักมี Core Value ด้าน Productivity เป็นหลัก แต่ทำไม CDG ถึงเลือกคำว่า Optimistic และ Empathy ใส่ใน Core Values ด้วย ?

ดร. มณีนุช: เพราะเราไม่ต้องการแค่ทำงานให้เสร็จ แต่ต้องการสร้างงานที่ส่งต่อคุณค่าได้ด้วยค่ะ 

คำว่า Optimistic สำหรับเราแปลว่าการ เปิดใจ รับฟัง และไม่ตัดสินใครก่อน ขณะที่ Empathy หมายถึง เปิดใจ รับฟัง เข้าใจคนรอบข้าง และใส่ใจในฐานะเพื่อนร่วมทาง

การใส่ Core Value ที่มิติความมนุษย์เหล่านี้สำคัญมาก เพราะคนในสายเทคหลายคนโตมากับความคิดแบบมีโครงสร้าง เป็นระบบ 1+1 = 2 ซึ่งเก่งเรื่องตรรกะ (Logic) แต่เรื่อง Soft skill อื่น ๆ เช่น การสื่อสาร หรือการสร้างแรงบันดาลใจ ยังเป็นสิ่งที่เราสามารถต่อยอดและเสริมสร้างให้แข็งแรงขึ้น เพื่อให้การทำงานร่วมกันราบรื่นยิ่งขึ้น ดังนั้นถ้าอยากสร้างนวัตกรรมที่เกิดจากการมีส่วนร่วม เราต้องมีพื้นที่ให้ทุกคนได้แชร์ ได้ฟัง และไม่ตัดสินกันก่อน ซึ่งนั่นแหละคือเหตุผลที่ Optimistic และ Empathy จำเป็นต้องใส่เข้าไปในวัฒนธรรมองค์กรค่ะ

อีกเรื่องคือ ตอนนี้พนักงานบางส่วนยังทำงานแบบ Hybrid หรือ Work from Home อยู่ค่ะ การมี Empathy จะทำให้เพื่อนร่วมงานสนิทกันมากขึ้น คอยถามไถ่ซึ่งกันและกัน และรู้สึกเป็นห่วงกันจริง ๆ 

นอกจากนี้ เรายังจัดกิจกรรมภายในออฟฟิศอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ทุกคนได้เจอกันและสร้างช่วงเวลาที่ดี (Moment) ร่วมกัน

กิจกรรมเล็ก ๆ เหล่านี้จะสร้างความรู้สึกผูกพันในหมู่เพื่อนร่วมงาน และในมุมธุรกิจ มันคือรากฐานของทีมที่ไว้ใจกันได้ ทำงานร่วมกัน และพร้อมเติบโตไปด้วยกัน 

“เพราะงานที่ดีไม่ได้เกิดจากแค่คนเก่ง แต่มาจากคนที่เข้าใจกันด้วยค่ะ”

การสร้างวัฒนธรรมแบบนั้นที่บริษัทตั้งใจปลูกฝัง ท้าทายอย่างไรบ้าง ?

ดร. มณีนุช: เราไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมจากการประกาศนโยบายได้ มันต้องเกิดจากความรู้สึกร่วมของคนทุกคนจริง ๆ ซึ่งในยุค Work from Anywhere และทีมที่มีหลายเจนฯ ความรู้สึกร่วมนั้นมันกระจัดกระจายมากขึ้นเรื่อย ๆ

เราอยู่ในองค์กรเทคที่ทุกคนโฟกัสกับงานหน้าจอ และใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่กับงานที่ตัวเองรับผิดชอบ การมีนโยบาย Work from Anywhere บางทีก็จำเป็น เพราะเราต้องแข่งขันดึงคนเก่งในตลาด แต่การจะให้เขารู้สึกผูกพันกับองค์กรในรูปแบบเดิม มันไม่ง่ายเลย

เราต้องตอบให้ได้ว่า เขากลับมาแล้ว จะมีอะไรรอเขาอยู่ และเราพยายามที่จะทำให้เขาอยากกลับมาออฟฟิศ อยากมาพบปะ มาแลกเปลี่ยน และมาสร้างผลงานร่วมกัน ยกตัวอย่าง เราจัดกิจกรรมที่ทำให้คนแต่ละเจนฯ เข้าใจกันผ่าน Workshop ข้ามรุ่น หรือ Sharing Session ที่เปิดพื้นที่ให้ทุกเสียงได้ดังเท่ากัน เพื่อสื่อสารแบบให้เราเข้าใจเขาจริง ๆ

ความท้าทายที่สุดของการสร้างวัฒนธรรมในยุคนี้คือการบาลานซ์สองอย่างค่ะ ‘ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง’ กับ ‘หัวใจของคน’ ให้เดินไปพร้อมกันได้ในจังหวะเดียวกัน นั่นแหละคือโจทย์ของ HR ยุคนี้

อย่างที่บอกไป เพราะเราเชื่อว่า วัฒนธรรมองค์กรที่ดีต้องเกิดจากคนที่รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกันจริง ๆ ฉะนั้นไม่ว่าจะเป็น Baby Boomer หรือ Gen Z เราอยากให้ทุกคนสัมผัสได้ว่า เสียงของเขามีคุณค่า และเขามีพื้นที่ที่เขารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งเช่นกัน

CDG มองหาศักยภาพของคนรุ่นใหม่แบบใด และองค์กรเตรียมตัวอย่างไรในการพัฒนาให้พวกเขาเติบโต ?

ดร. มณีนุช: แน่นอนว่าเราคือองค์กรเทค เราจำเป็นต้องการคนที่เก่งด้านเทคโนโลยีเป็นพื้นฐาน แต่แค่นั้นไม่พอค่ะ วันนี้ CDG ต้องการคนที่มีมุมมองทางธุรกิจ และไกลกว่านั้นคือต้องมองเห็นผลกระทบต่อสังคมด้วย น้อง ๆ ที่เรามองหา คือต้องคิดต่อว่าโซลูชันที่เราทำนั้นจะช่วยสังคมอย่างไรได้อีกบ้าง

อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้ปล่อยให้น้อง ๆ คิดคนเดียว CDG มีโปรแกรมพัฒนาน้อง ๆ รุ่นใหม่ที่เราเลือกเข้ามาโดยเฉพาะ ผ่านโปรเจกต์ Key Changer ที่ใช้เวลานานถึง 7 เดือน เรามีทั้ง Mentoring, Coaching และอาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิจากหลาหลายสถาบันมาให้คำแนะนำในทุกขั้นตอน พร้อมกับพี่ ๆ ที่คอยประกบด้วย เราพยายามคุยกันทุก 2 สัปดาห์ ให้น้อง ๆ ค่อย ๆ พัฒนาไอเดียจริงขณะที่ยังทำงานประจำควบคู่ไปด้วย

ท้ายที่สุด เมื่อโครงการใกล้จบ เราจะมีวันที่ให้เขาเล่านั้นมาปล่อยของ (Sharing)โดยให้แต่ละทีมได้นำเสนอผลงานต่อผู้บริหารระดับสูง ทั้ง President ของแต่ละบริษัท และ CEO ปิดท้ายด้วยการเฉลิมฉลองอย่างสนุกสนาน และแฝงไปด้วยความอบอุ่น 

เราอยากให้เขารู้ว่า ทุกไอเดีย ทุกความพยายาม มีความหมายจริง ๆ และ CDG เห็นคุณค่าของมัน

มีตัวอย่างคนในองค์กรที่เริ่มต้นจากจุดเล็ก ๆ แล้วเติบโตจนกลายเป็นกำลังสำคัญของ CDG ไหม ?

ดร. มณีนุช: มีค่ะ และเป็นเรื่องที่เราภูมิใจมาก หนึ่งในตัวอย่างคือคุณ ทวีศักดิ์ นิลวัชรมณี ปัจจุบันเป็น President ของ Control Data Thailand (บริษัทในเครือ CDG Group) เขาทำงานเริ่มต้นจากการเป็น System Engineer สาย Dev แท้ ๆ ที่นั่งเขียนโค้ดอยู่หลังบ้าน แต่เขาเติบโตด้วยความสามารถ และความมุ่งมั่นแบบไม่หยุดพัฒนา พอเริ่มสนใจสาย Operation ก็ได้เปลี่ยนสายงานมาเป็น System Support และขึ้นเป็น Technical Operation Manager จากนั้นก็ข้ามมาเรียนรู้ด้าน Sales & Marketing ซึ่งต้องใช้ทักษะที่ต่างออกไปโดยสิ้นเชิง จนเขากลายเป็นผู้บริหารที่มองได้ทั้งมุมเทคและมุมธุรกิจ ซึ่งหายากมากในสายงานนี้ค่ะ

หรือฝั่ง GIS (Geographic Information System หรือระบบสารสนเทศภูมิศาสตร์) เรามีน้อง ๆ ที่เพิ่งเข้ามาได้ไม่นาน แต่มี Potential พี่ ๆ เห็นแววเลยสนับสนุนเต็มที่ ล่าสุดเราส่งน้องกลุ่มนี้ไปดูงานที่สหรัฐอเมริกาเกือบเดือน และยังมีอีกหลายคนที่ได้ไปดูงานที่ญี่ปุ่น เพราะเราเชื่อว่าการพัฒนาพนักงานที่ดี ไม่ควรจำกัดแค่ในห้องประชุมค่ะ

CDG เชื่อว่าคนรุ่นใหม่ต้องได้เปิดโลกกว้าง ได้เห็นงานจริง และได้ถูกมองเห็น วันนี้เราจึงมีระบบคัดเลือกและดูแล Talent อย่างจริงจัง และพร้อมสนับสนุนให้เขาเติบโต

สนใจคำว่า Potential อยากรู้ว่าในมุมมองของคุณครอบคลุมมิติไหนบ้าง ?

ดร. มณีนุช: Potential ไม่ใช่แค่เก่งอย่างเดียวค่ะ แน่นอนการวัดผล เราวัดที่ Performance เป็นพื้นฐานที่ต้องมีอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ทำให้คนคนหนึ่งไปได้ไกลคือ Soft Skill และความสามารถในการเป็นผู้นำ ซึ่ง CDG เรามองผ่าน Leadership Competency 4 ด้าน คือ

• มุมมองด้านการทำงาน – เริ่มจากการทำงานของตัวเองให้สำเร็จ และขยายผลไปถึงทีม และองค์กร
• มุมมองด้านคน – เริ่มจากการสร้าง Relation กับเพื่อนร่วมงาน และขยายผลไปถึงการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
• มุมมองด้านการเปลี่ยนแปลง – ปรับตัวได้ ยืดหยุ่น พร้อมรับกับการเปลี่ยนแปลง
• มุมมองด้านธุรกิจ – คิดเชิงกลยุทธ์ เข้าใจเป้าหมายขององค์กร

พนักงานทุกคน ต้องมี 4 ด้านนี้ และ เรายังปลูกฝังกับน้องๆ จบใหม่ด้วย เริ่มจากตัวเอง และขยายผลไปยังทีม และองค์กร เราใช้ 4 ด้านนี้เป็น Framework หลักในการดู Soft skill และวัด Potential ของแต่ละคนว่าพร้อมจะเติบโตไปอีกขั้นหรือไม่ ?

นอกจาก Competency แล้ว เราให้ความสำคัญกับทัศนคติและการมีสัมพันธ์ที่ดีด้วย เพราะคนจะโตได้ต้องมีคนรักและอยากร่วมงานด้วย เก่งอย่างเดียวไม่พอค่ะ ต้องมีวุฒิภาวะ เข้าใจคน และได้รับการยอมรับจากทีม เขาถึงจะพัฒนาไปสู่บทบาทที่ใหญ่ขึ้นได้จริง

เรามี Behavior Indicator ชัดเจนในแต่ละระดับ ตั้งแต่ระดับ Staff ไปจนถึง Senior Manager เพื่อให้รู้ว่าแต่ละด้านต้องแสดงพฤติกรรมแบบไหน สอนให้พนักงานรู้จัก สังเกตพฤติกรรมและ Feedback อย่างสร้างสรรค์ 

นอกจากนี้ เรายังใช้ระบบประเมิน 360 องศา (360-degree Feedback) ให้คนในทีม หัวหน้า และเพื่อนร่วมงานช่วยกันประเมิน เพื่อให้มองเห็นภาพรวมที่หลากหลาย ไม่ใช่แค่คำตัดสินจากคนเดียว ซึ่งจริง ๆ ต้องยกเครดิตให้ HR รุ่นก่อนด้วยค่ะ เพราะระบบ Co-Evaluator ที่นี่เขาใช้มานานแล้ว โดยเฉพาะเวลารีวิวงานที่มีหลายโปรเจกต์ ตอนนี้เราก็เอาแนวคิดนั้นมาต่อยอดใน Broader Scale เพื่อให้การประเมินศักยภาพเป็นธรรม และสะท้อนจริงถึงพฤติกรรมของแต่ละคน

CDG มีการจัดงาน Hackathon ร่วมกับ 3 พระจอม คุณมองเห็นโอกาสแบบไหนในการเชื่อมต่อกับกลุ่มเยาวชนผ่านเวทีนี้ ?

ดร. มณีนุช: เด็กยุคนี้เก่งและเข้าใจเทคโนโลยีเร็วมาก แต่ยังขาดคือเวทีที่ให้เขาได้ปล่อยของในโลกจริง 

Hackathon จึงไม่ใช่แค่สนามแข่ง แต่คือโอกาสให้น้อง ๆ ได้สัมผัสโจทย์ธุรกิจ ได้เรียนรู้การทำงานจริง ทั้งจาก Mentor และกระบวนการคิดที่ต้องคำนึงถึงผู้ใช้และสังคม

หลายทีมมีแนวคิดดี เช่น แอปพลิเคชันสำหรับผู้สูงอายุที่ต้องไปต่อคิวที่โรงพยาบาลตอนตี 4 เพราะอยากช่วยเหลือคนข้างบ้านหรือคนรอบตัว ซึ่งมันอาจต่อยอดเป็นสิ่งที่เปลี่ยนสังคมได้จริง

ฉะนั้นเราไม่ได้จัด Hackathon เพื่อหาคนมาทำงานกับ CDG แต่หวังว่าโปรเจกต์ที่น้อง ๆ คิด จะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้าง Better Society ในอนาคตค่ะ 

คาดหวังว่า Hackathon จะช่วยปลดล็อกหรือเปิดประตูอะไรให้กับเด็กรุ่นใหม่บ้าง ?

ดร. มณีนุช: อยากให้น้อง ๆ มองไกลกว่าการส่งโปรเจกต์เพื่อเกรดหรือโชว์ฝีมือ แต่ให้เห็นว่าไอเดียหนึ่งสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้จริง แม้เริ่มต้นจากสิ่งเล็ก ๆ เพราะน้อง ๆ อาจไม่จำเป็นต้องคิดเปลี่ยนสังคมระดับโลก แค่คิดเพื่อคนรอบตัวก็เพียงพอแล้ว นั่นคือจุดเริ่มต้นในการสร้าง Better Society ตามแนวทางของเรา

Hackathon จึงเป็นเวทีที่เราอยากให้เขากล้าคิด กล้าโค้ด และกล้าเสนอ เพราะเรามี Mentor และทีมที่พร้อมสนับสนุนเสมอ

สุดท้าย เราอยากให้น้องมีทัศนคติว่า Can Do Great Together เพราะนวัตกรรมที่ดีที่สุด ไม่ได้เกิดจากคนเก่งคนเดียว แต่เกิดจากคนที่อยากสร้างประโยชน์ร่วมกันค่ะ

เสียงจากผู้ชนะ AcsAgent ทีมจาก KMUTT กับไอเดียระบบยืนยันตัวตนด้วย คลื่นหัวใจ (ECG) HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับทีม AcsAgent ประกอบด้วยคุณ อ้วน – มโนธรรม ดำเนิน,คุณ ลูกน้ำ – ธิดารัตน์ สิทธิเดช และคุณ เจ – พัฒนพล แซ่หลิ่ม นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (KMUTT) ผู้คว้ารางวัลชนะเลิศจากเวที CDG Hackathon 2025 x 3 พระจอม ด้วยไอเดียระบบยืนยันตัวตนด้วย คลื่นหัวใจ (ECG) เพื่อป้องกัน Deepfake และการปลอมแปลงข้อมูล ดังนี้ อ้วน – มโนธรรม ดำเนิน (ดูแลการรีเสิร์ช) “ทุกวันนี้คนเริ่มถูกลดเหลือแค่ตัวเลขหรือสถิติในระบบ แล้วเรากำลังปล่อยให้ AI ตัดสินใจแทนเราไปเรื่อย ๆ โดยไม่รู้ตัว ผมไม่อยากให้อนาคตกลายเป็นแบบนั้น ผมอยากให้เทคโนโลยียังมีพื้นที่ที่ทำให้เรารู้สึกว่า ‘เราเป็นมนุษย์อยู่’ Hackathon นี้คือจุดที่ทำให้เราลองถามตัวเองว่า เราจะสร้างอะไรที่ทำให้คนยังรู้สึกเป็นเจ้าของชีวิตตัวเองได้ โดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวช่วย ไม่ใช่ผู้ควบคุมครับ” ลูกน้ำ – ธิดารัตน์ สิทธิเดช (ดูแล UX/UI) “หนูคิดว่าเทคโนโลยีไม่ควรทำให้เรารู้สึกห่างกันมากขึ้น แต่ควรทำให้เราเข้าใจกันมากขึ้นต่างหาก อย่างตอนที่คิด UX/UI หนูพยายามออกแบบให้เข้าถึงง่ายที่สุด เพราะเราอยากให้คนทุกวัยสามารถใช้งานได้ โดยไม่ต้องกลัวหรือรู้สึกว่าเทคโนโลยีมันยากไปสำหรับเขา หนูยังฝันว่าในอนาคตจะมีเทคโนโลยีที่ช่วยทำลายกำแพงภาษา ให้คนเข้าใจกันมากขึ้น ไม่ใช่แค่ในประเทศตัวเอง แต่เข้าใจโลกทั้งใบเลยค่ะ” เจ – พัฒนพล แซ่หลิ่ม (สายเทคนิค / ผู้ริเริ่มทีม) “ผมอยากให้ AI ถูกพัฒนาไปในทางที่มีจริยธรรม ไม่ใช่แค่เพื่อความสะดวกสบายหรือมาแทนที่ความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ เพราะสุดท้ายแล้ว เทคโนโลยีควรเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คนได้ใช้ชีวิตในแบบที่เขารัก ไม่ใช่ให้ AI ทำทุกอย่างแทน Hackathon ทำให้ผมเห็นเลยว่า ถ้าเรามีพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้คิดจริง ลงมือทำจริง เราจะค้นพบว่าสิ่งเล็ก ๆ ที่เราคิด อาจจะช่วยคนอีกหลายคนได้จริง ๆ ครับ”

หากเอ่ยชื่อ “บริษัท จอมธนา จำกัด” หลายคนอาจไม่คุ้นว่านี่คือบริษัทอะไร แต่หากบอกว่านี่คือบริษัทผู้ผลิต ไอศกรีมครีโม (Cremo) หลายคนคงเริ่มร้องอ๋อกันมากขึ้น เพราะไม่มากก็น้อยล้วนต้องเคยลิ้มรสไอศกรีมยี่ห้อนี้กันมาทั้งสิ้น และบริษัทยังไม่เพียงผลิตไอศกรีม แต่ยังทำซาลาเปาแช่แข็งยี่ห้อสตาร์ และมีบริการขนส่งรถเย็นด้วย

ปัจจุบัน จอมธนา มีอายุกว่า 40 ปีแล้ว และผ่านการเปลี่ยนแปลงมากมาย แต่จุดเปลี่ยนสำคัญเห็นจะเป็นอะไรไม่ได้นอกจากการที่ Yili Group บริษัทผู้ผลิตอาหารเพื่อสุขภาพ จากจีน เข้ามาควบรวมกิจการ และเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท จอมธนา จำกัด (อีลี่ กรุ๊ป ไทยแลนด์) หรือ Chomthana Yili Group Thailand เมื่อปี 2018 ที่ผ่านมา

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณ หมู – นิพัชดา สุขเอี่ยม HR Manager ถึงการเติบโตที่สำคัญขององค์กร ซึ่งเธอบอกเลยว่าขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยทีเดียว เช่น การลงทุนกับการพัฒนาคน การสรรหาคนทำให้ได้พนักงานชั้นยอดมาช่วยยกระดับองค์กร

คุณทำงานที่บริษัทแห่งนี้มา 13 ปีแล้ว จากวันนั้นถึงวันนี้เห็นการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างไรบ้าง ?

นิพัชดา: ตอนเข้ามาทำงานที่นี่เมื่อ 13 ปีก่อน บริษัทยังมีสัญชาติมาเลเซียและสิงคโปร์ค่ะ แต่ช่วง 5-6 ปีหลัง Yili Group จากจีนเข้ามาควบรวมกิจการ ทางสำนักงานใหญ่ได้ดำเนินการส่งผู้บริหารจากจีนเข้ามาบริหาร วางกลยุทธ์ และกำหนดวิสัยทัศน์ให้เป็นทิศทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์ของสำนักงานใหญ่

หลังจากเราได้รับนโยบายใหม่จากบริษัทแม่ งานด้าน HR ก็ได้รับความสำคัญมากขึ้นอย่างชัดเจนค่ะ องค์กรได้ลงทุนในเทคโนโลยี อย่างเช่นการนำระบบซอฟต์แวร์บริหารทรัพยากรบุคคล (HR Software) มาใช้ รวมถึงการพัฒนาศักยภาพของทีม HR อย่างต่อเนื่อง ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทที่กว้างขึ้น สามารถริเริ่มและขับเคลื่อนโครงการใหม่ ๆ ได้เยอะขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องการสรรหาบุคลากรค่ะ

ในอดีตเราเองก็มีข้อจำกัดในการใช้บริการจาก Recruitment Agency แต่ตอนนี้องค์กรได้จัดสรรงบประมาณเพิ่มเติม เพื่อช่วยสนับสนุนการหาบุคลากรที่มีคุณภาพและเหมาะสมกับความต้องการขององค์กรได้ดีขึ้นค่ะ

พอ HR ทำงานเชิงรุกมากขึ้น HR เข้ามาช่วยเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร Chomthana Yili อย่างไรบ้าง ?

นิพัชดา: บริษัทมีความเชื่อมั่นในหลักการที่ว่า “Yili คือคุณภาพ” ดังนั้นองค์กรจึงมุ่งมั่นถ่ายทอดและปลูกฝังแนวคิดนี้ให้แก่พนักงานทุกคน เพื่อให้เกิดความตระหนักและมีความเชื่อร่วมกันว่า ทุกผลงานที่ส่งมอบจะต้องเปี่ยมด้วยคุณภาพ ภายใต้ค่านิยมหลัก (Core Value) เดียวกัน ได้แก่ ความเป็นเลิศ (Excellence) ความรับผิดชอบ (Accountability) การมุ่งมั่นสู่ชัยชนะร่วมกัน (Win Win) การสร้างสรรค์นวัตกรรม (Innovation) และการเคารพซึ่งกันและกัน (Respect)

เพราะที่นี่เรามีพนักงานหลายเชื้อชาติ เราต้องหล่อหลอมวัฒนธรรมที่แตกต่างกันให้เดินหน้าและทำงานไปด้วยกันได้ HR จึงมีบทบาทสำคัญมาก ๆ ที่ต้องทำกิจกรรมหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรด้วยค่ะ

แม้ว่าในหลายองค์กรอาจประสบปัญหาด้านการเมืองภายในหรือการแบ่งพรรคแบ่งพวก แต่สำหรับที่นี่ แทบไม่พบปัญหาในลักษณะดังกล่าวเลยค่ะ การทำงานภายในองค์กรเป็นไปในลักษณะของการทำงานเป็นทีม เสมือนพี่น้องร่วมงานกัน แต่ละฝ่ายให้การสนับสนุนและช่วยเหลือซึ่งกันและกันอย่างเต็มที่ ส่งผลให้บรรยากาศการทำงานมีความผ่อนคลาย ปราศจากความตึงเครียด และไม่มีความขัดแย้งระหว่างฝ่ายต่าง ๆ ซึ่งสิ่งเหล่านี้นับเป็นปัจจัยสำคัญ และถือเป็นเสน่ห์ขององค์กร ที่ทำให้พนักงานจำนวนมากเลือกที่จะอยู่ร่วมกับองค์กรมาอย่างยาวนาน รวมถึงดิฉันด้วยเช่นกัน

ช่วยอธิบายวัฒนธรรมการทำงานของคนจีนได้ไหม ว่าเป็นอย่างไร แตกต่างออกไปอย่างไร ?

นิพัชดา: เขาทำงานรวดเร็วมากค่ะ จะทำอะไรก็ทำเลย ถ้ามีปัญหาค่อยแก้ทีหลัง สาเหตุที่เขาคิดเร็วทำเร็วก็เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ทันความต้องการลูกค้า นี่คือสิ่งที่โดดเด่นมาก ๆ

ช่วงแรก คนไทยเองยังทำงาน 8 โมงเช้า เลิก 5 โมงเย็น ทำให้ต้องรีบปรับตัวให้เข้ากับเขา ซึ่งส่งผลให้ทั้งสองฝ่ายต้องเรียนรู้และปรับตัวเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น

อย่างไรก็ตาม พนักงานชาวจีนก็ได้แสดงความเข้าใจในบริบทและวัฒนธรรมการทำงานของคนไทย พร้อมทั้งปรับตัวเข้าหาเช่นกัน ขณะเดียวกันพนักงานชาวไทยเองก็เปิดใจเรียนรู้วิธีการทำงานของชาวต่างชาติเช่นเดียวกัน ความยืดหยุ่นและการเปิดใจเรียนรู้ซึ่งกันและกันนี้ ได้หล่อหลอมให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ผสมผสานอย่างกลมกลืน เกิดความเคารพและเข้าใจกันระหว่างวัฒนธรรม ซึ่งไม่เพียงส่งผลดีต่อการทำงานในระดับทีม แต่ยังเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืนในระดับองค์กรด้วยค่ะ

ปัจจุบัน HR ของ Chomthana Yili มีกี่คน สัดส่วนต่อพนักงานเป็นเท่าไหร่ ?

นิพัชดา: ตอนนี้มี HR 8 คน สัดส่วน 1 ต่อ 100 โดยเรามีพนักงานประจำทั้งบริษัท 800 กว่าคนค่ะ เราแบ่งหน้าที่ภายในของ HR ออกเป็น HRM และ HRD

ฝ่าย HRM จะมี 4 ท่าน ดูแลค่าจ้างเงินเดือน ดูแลผลประโยชน์พนักงาน ดูว่าตอนนี้เงินเดือน สวัสดิการของพนักงานเราสามารถแข่งขันในตลาดได้ไหม ฝ่ายไหนค่าจ้างไม่เป็นไปตามตลาด ก็ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนให้แข่งขันกับองค์กรในตลาดได้ ฟังก์ชั่นไหนเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร ก็ต้องจ้างให้เหนือกว่าตลาด

ส่วนฝั่ง HRD มี 3 ท่าน ดูแลการว่าจ้าง การพัฒนาพนักงาน พัฒนาองค์กร ดูแล Career Path รวมถึงทำ Succession Planning ด้วย เพราะองค์กรของเราอายุ 40 กว่าปีแล้ว มีคนจะเกษียณเยอะ ดังนั้นเราก็ต้องพัฒนาคนมาเติมเต็มให้ทันด้วยค่ะ

ความท้าทายที่องค์กรกำลังเผชิญด้านคนมีอะไรบ้าง ?

นิพัชดา: ความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญมีความหลากหลาย โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นเมื่อ Yili ในฐานะองค์กรระดับโลก เข้ามารวมเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กรเดิมซึ่งดำเนินงานในลักษณะของธุรกิจท้องถิ่น (Local Organization) พนักงานส่วนใหญ่ยังไม่มีความสามารถในการสื่อสารภาษาอังกฤษ ซึ่งนับเป็นโจทย์สำคัญข้อแรกที่ต้องเร่งแก้ไขค่ะ

องค์กรจึงได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะด้านภาษา โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ เพื่อให้พนักงานสามารถสื่อสารและทำงานร่วมกับทีมจากประเทศอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมกันนี้ยังได้ขยายขอบเขตของการพัฒนาไปสู่การเรียนรู้ภาษาจีน เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการสื่อสารกับสำนักงานใหญ่ และสนับสนุนการทำงานในบริบทขององค์กรข้ามวัฒนธรรมได้อย่างมีประสิทธิผล

เวลาสรรหาพนักงาน จะมีข้อกำหนดเลยว่าคนที่จะเข้ามาในองค์กรจากนี้ต้องสื่อสารภาษาอังกฤษหรือจีนได้ แน่นอนว่าเป็นงานที่ท้าทายสำหรับ HR ยิ่งเมื่อพิจารณาจากที่ตั้งของบริษัทซึ่งอยู่ค่อนข้างไกล (ต.คูบางหลวง อ.ลาดหลุมแก้ว จ.ปทุมธานี) การจะหาคนมีศักยภาพแล้วอยากมาทำงานกับเราจึงเป็นสิ่งท้าทายและค่อนข้างยาก

แต่ด้วยการทำงานควบคู่กับ Recruitment Agency ทางองค์กรก็สามารถแจ้งความประสงค์แจ้งโดยตรงผ่านเขาเลยว่า เราต้องการพนักงานที่สื่อสารภาษาอังกฤษหรือภาษาจีนอย่างใดอย่างหนึ่งได้ ทำให้เราได้คนที่จะเติบโตไปกับองค์กร ได้คนที่มีทัศนคติใหม่ ๆ มีแนวคิดใหม่ ๆ เข้ามาเยอะมากค่ะ เราต้องการคนใหม่ ๆ มาช่วยสนับสนุนธุรกิจของเราให้เติบโต

เมื่อก่อนตอนที่เราดำเนินการสรรหาพนักงานเอง เราไม่ได้ต้องการคุณสมบัติอะไรมากมาย ด้วยความเปลี่ยนแปลงของบทบาทงานที่มีความซับซ้อนและเข้มข้นมากขึ้น รวมถึงข้อกำหนดด้านศักยภาพตามแนวทางของสำนักงานใหญ่ ทำให้องค์กรจำเป็นต้องปรับเกณฑ์ในการสรรหาบุคลากรให้มีความชัดเจนและเข้มข้นมากยิ่งขึ้น องค์กรจึงได้นำหน่วยงานจัดหางานจากภายนอก (Recruitment Agency) เข้ามามีบทบาทในการคัดเลือกและสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพสูงและเหมาะสมกับตำแหน่งงาน รวมถึงสามารถตอบโจทย์ทิศทางการพัฒนาในระยะยาวขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตอนใช้บริการ Recruitment Agency ช่วยสรรหา มีเงื่อนไขอะไรอีกบ้าง ที่ต้องการจากพนักงานมากที่สุด ?

นิพัชดา: ท่านประธานจะพูดเสมอว่า “No innovation No Future” ดังนั้นเราจึงต้องการคนที่มี Innovation มาทำงาน แม้กระทั่งคนทำงาน Back office ก็สามารถทำงานโดยมี Innovation ได้ เช่น เปลี่ยนกระบวนการทำงานตัวเองให้ดีขึ้น ถ้าใครที่มีทัศนคติแบบ Can Do Attitude เราก็พร้อมรับเข้าทำงานค่ะ

แล้วพอเราแจ้ง Recruitment Agency ก็ตอบโจทย์มาก ๆ เพราะบริษัทเติบโตก้าวกระโดด มูลค่าเพิ่มจาก 1 พันล้านเป็น 2 พันล้าน มีตำแหน่งใหม่ ๆ งานใหม่ ๆ เกิดขึ้นเสมอ เราตั้งเป้าหมายว่าอยากเติบโตในไทย ผู้บริหารอยากให้มีคนทำงานตลอด ไม่อยากให้มีช่องว่างเวลาคนลาออก ก็เลยต้องเน้นการสรรหาเป็นพิเศษ

ความสัมพันธ์อันดีกับ Recruitment Agency เป็นอย่างไร พูดคุยกันยังไง ?

นิพัชดา: เราค่อนข้างใกล้ชิดกับ Recruitment Agency โดยเฉพาะกับ Reeracoen Recruitment ต้องบอกว่า Recruiter จาก Reeracoen ที่ทำงานด้วยกัน เขาสนับสนุนเราเยอะมาก และทำงานค่อนข้างเร็ว ให้ฟีดแบ็คเร็ว ทำให้ทำงานร่วมกันยาวนานหลายปีแล้ว เราคุยกันทุกวัน คุยกันถึงทุกปัญหา แล้วเขาช่วยแก้ปัญหาและสนับสนุนกันได้ดีมากค่ะ

โดยทุกเดือนกันยายนเราจะทำ Manpower Plan เสนอสำนักงานใหญ่ จากนั้นช่วงต้นปีพอได้ Manpower Plan ที่แน่ชัดมา เราก็จะคุยกับ Reeracoen ประชุมร่วมกันว่าเราต้องสรรหาตำแหน่งอะไรบ้าง ตำแหน่งไหนที่เราต้องการให้เขามาช่วยเหลือสรรหา เราตั้งกลุ่มไลน์สื่อสารกัน เราคุยกันเหมือนเพื่อน มีฟีดแบ็ค ทำงานเร็วขึ้น มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกัน

ต้องบอกว่าเราสรรหาพนักงานทุกเดือนเลย ต้นสังกัดบอกว่าตำแหน่งที่ขอมาต้องการคนช่วงเดือนไหน เราก็ต้องหาให้ได้ตามต้องการ ขณะเดียวกัน ตลอดทั้งปีจะมี Turnover บ้าง เราก็ต้องสรรหาเพื่อนำคนเข้ามาทดแทนตำแหน่งตรงนั้น บางครั้งมีการขอคนนอกเหนือจากงบประมาณหรืออัตราที่ตั้งไว้ เรียกว่าการสรรหาของเราไม่เคยหยุดตลอดทั้งปี และตำแหน่งงานค่อนข้างหลากหลาย

นอกจากนั้นเรากำลังเปลี่ยนองค์กรให้เป็น International เราทำ Campus Recruitment ควบคู่ไปด้วย เราสร้างความสัมพันธ์อันดีกับมหาวิทยาลัยที่สอนภาษาจีน หรือได้ภาษาอังกฤษ ในปีล่าสุด องค์กรได้ลงนามในบันทึกข้อตกลงความร่วมมือกับสถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ เปิดโอกาสให้นักศึกษาเข้าร่วมโครงการฝึกงานกับองค์กรเป็นระยะเวลา 1 ภาคการศึกษา พร้อมกันนี้ ยังมีการมอบทุนการศึกษาให้แก่นักศึกษาที่ผ่านการคัดเลือก โดยหลังเสร็จสิ้นการฝึกงาน นักศึกษาที่มีผลการปฏิบัติงานเป็นที่น่าพอใจจะได้รับการบรรจุเป็นพนักงานประจำขององค์กรต่อไป

องค์กรมีแนวทางที่ชัดเจนในการวางแผนเส้นทางการทำงานของพนักงานตั้งแต่แรกเข้าร่วมงาน โดยจะกำหนดตำแหน่งและฝ่ายงานที่พนักงานจะปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม ถ้าเขาไปทำฝ่าย Production เขาจะได้รับโอกาสในการเรียนรู้และเข้าใจทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตไอศกรีมอย่างครบถ้วน ช่วง 1-2 ปีแรกถ้ามี Performance ที่ดี จะมีการประเมินเพื่อโปรโมทให้เป็นหัวหน้างานได้เลย เพราะงาน Production จะมีหัวหน้าฝ่ายผลิตเป็นคนจีน มีคนจีนค่อนข้างหลากหลาย เราเลยต้องการคนที่ใช้ภาษาจีนได้ทำในไลน์ผลิตให้มากขึ้นค่ะ

แล้วมีคนจบใหม่อยากเป็น HR บ้างไหม ?

นิพัชดา: มีค่ะ มาฝึกงาน HR เยอะ คนที่ได้ภาษาจีน อยากทำงานกันก็มีเยอะ แต่ตอนนี้เราอาจจะมีงบจำกัดว่าเราจะมี HR ไม่เกิน 8 คน อย่างไรก็ตาม เรามี Management Trainee เป็นโปรแกรมฝึกฝนให้ได้รู้ว่าเขาชอบส่วนงานไหน จะฝ่าย Production ฝ่ายขาย หรือฝ่ายไหนก็ตาม เพื่อจะได้ส่งเขา ต่อยอดเขาให้เติบโตขึ้นต่อไปค่ะ

ข้อดีของการใช้ Recruitment Agency ในความคิดของคุณคืออะไร ?

นิพัชดา: ตอนที่ธุรกิจเราโตเร็วมาก ๆ แบบก้าวกระโดด เราไม่สามารถหาคนเองได้ทั้งหมด การใช้ Recruitment Agency เลยกลายเป็นเรื่องจำเป็นมาก เพราะช่วยให้ธุรกิจเดินหน้าต่อไปได้อย่างราบรื่น มีคนทำงานเพียงพอ ไม่ต้องกังวลเรื่องบุคลากรขาดแคลน

Recruitment Agency มีความโดดเด่นเรื่องการสรรหาอยู่แล้ว และเราก็มั่นใจว่าเขาจะหาคนที่ตรงตามต้องการ เพื่อสนับสนุนการเติบโตได้ตามต้องการได้แน่นอนค่ะ

จากการทำงานที่นี่ HR สามารถช่วยยกระดับและสนับสนุนการเติบโตอย่างไรได้บ้าง ?

นิพัชดา: HR มีหน้าที่สำคัญเลยค่ะในการสนับสนุนการเติบโตขององค์กร HR เองนอกจากดูแลคน บริหารคนแล้ว ต้องประชาสัมพันธ์องค์กรของเรา บอกว่าเราโดดเด่นด้านไหน ให้มีคนอยากมาร่วมงานกันเยอะ ๆ ด้วย ร่วมคัดเลือกคนที่มีความสามารถ งาน HR มีส่วนสำคัญต่อองค์กรมาก ๆ ค่ะ

สุดท้ายนี้อยากให้ทุกคนเข้ามาเป็นส่วนหนึ่ง มาเป็นครอบครัวเดียวกัน สร้างสรรค์ไอศกรีมที่อร่อย เรายินดีต้อนรับทุกคนมาเป็นส่วนหนึ่ง เรามีแผนการเติบโตของพนักงานแต่ละแผนก ปีนี้ HR วางแผนตรงนี้ เรามีคนจะเกษียณมาก เราจะคัดเลือกทาเลนต์มาพัฒนาต่อในองค์กร ผลักดันเขาให้เป็นผู้จัดการแต่ละฝ่ายต่อไป ขอเชิญชวนทุกคนที่มีคุณสมบัติทั้งหมดที่กล่าวมา มาร่วมงานและร่วมสร้างการเติบโตด้วยกันค่ะ

พนักงานทุกคนย่อมใฝ่ฝันที่จะทำงานในองค์กรที่มอบโอกาสในการเติบโต เข้าใจและใส่ใจในคุณค่าของมนุษย์ ด้วยเหตุนี้ผู้นำองค์กรย่อมต้องการสร้างพื้นที่ให้คนเก่งอยู่ร่วมกัน และผลักดันให้ทั้งทีมเดินหน้าอย่างมั่นคงในโลกที่เกิดเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

คำถามสำคัญก็คือ “จะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่องค์กรพยายามสร้างขึ้นนั้นตอบโจทย์คนได้จริง ?”

ด้วยเป้าหมายในการตอบคำถามนี้ Hewitt Consulting จึงจับมือกับ Sasin School of Management เปิดตัวโครงการ 100 Outperforming Enterprises Program 2025 โครงการที่ไม่ได้มุ่งให้รางวัลแก่องค์กรที่ดีที่สุด แต่สร้างระบบนิเวศที่ทำให้องค์กรไทยสามารถเติบโต แข่งขัน และยืนหยัดในระดับสากลได้อย่างยั่งยืน

บทสัมภาษณ์พิเศษนี้ HREX ได้พูดคุยกับสองผู้นำหลักของ Hewitt Consulting — คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director  และ คุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Partner Hewitt Consulting ถึงเบื้องหลังโครงการนี้ ทั้งในแง่แรงบันดาลใจ แนวคิด กลไกการประเมิน ไปจนถึงหัวใจสำคัญที่ทำให้องค์กรหนึ่งก้าวสู่การเป็น Outperformer ได้จริง

อยากทราบว่าแรงบันดาลใจของโครงการ 100 Outperforming Enterprise มาจากอะไร ?

ปกรณ์: ในจุดเริ่มต้นจริง ๆ แล้วมาจากการที่ Hewitt Consulting มีจุดประสงค์ และเป้าหมายที่ชัดเจนว่า อยากมีส่วนร่วมในการผลักดันองค์กรในประเทศไทย ให้มีขีดความสามารถในการแข่งขันในระดับสากล เพราะถ้าพูดถึงระดับโลก องค์กรนั้น ๆ ต้องสามารถสร้างผลงานที่โดดเด่นและยั่งยืนให้ได้ นั่นจึงเป็นที่มาของโครงการ 100 Outperforming Enterprise ที่เราวางเป้าหมายไว้ว่า ในหนึ่งปีนี้เราอยากเข้าไปมีส่วนร่วมผลักดันให้องค์กรไทยก้าวขึ้นมาอีกระดับครับ

นภัส: เราไม่อยากให้โครงการนี้เป็นแค่ “รางวัล” ค่ะ เราอยากให้ 100 Outperforming Enterprises เป็น Ecosystem ของการช่วยกันยกระดับ เพราะการแข่งขันกันได้รางวัลอาจไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ที่แท้จริง สิ่งที่องค์กรต้องการในตอนนี้คือ Performance หรือการอยู่รอด และอยู่รอดแบบและเติบโตที่ดีทั้งในมิติของคนและองค์กร

เราเลยออกแบบให้โครงการนี้เริ่มต้นจากการที่แต่ละองค์กรกลับมาเข้าใจตัวเองก่อนว่า จุดแข็ง จุดที่ขาด หรือจุดที่ควรพัฒนาอยู่ตรงไหน ผ่านการทำ Employee Engagement Survey และการประเมิน People Outperform Index (POI) ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะกลายเป็น Insight ที่ทำได้จริง คือสามารถเอาไปวางแผน ต่อยอดได้จริง ไม่ใช่แค่ทำแบบไม่มีทิศทาง

และพอองค์กรเริ่มรู้จักตัวเองมากขึ้น ก็จะเริ่มเห็นว่า Gap หรือช่องว่างในการพัฒนาอยู่ตรงไหน และจะพัฒนาอย่างไร แล้วเมื่อมีองค์กรอื่นที่ทำได้ดีมาแชร์ มาแลกเปลี่ยนความรู้กัน ก็ยิ่งช่วยให้ภาพรวมมันเติบโตไปด้วยกัน เราจึงสร้าง Ecosystem นี้ให้เป็นแพลตฟอร์มของการเรียนรู้ร่วมกัน มีทั้งส่วนของ Outperforming Enterprises และ Learn from the BESTs มาช่วยสนับสนุนกัน

เราอยากให้สิ่งนี้กลายเป็นการยกระดับแบบ “ยกระดับทั้งแผง” ไม่ใช่ใครดีใครอยู่ แข่งกัน แต่ให้เปลี่ยน Mindset ว่า “นี่ไม่ใช่การแข่งขัน แต่นี่คือการร่วมมือ” เพื่อยกระดับองค์กรไทยและในภูมิภาคไปพร้อมกันค่ะ

หมายความว่าโปรแกรมนี้จะเปลี่ยนภาพลักษณ์รางวัลที่แต่เดิมมักจะเป็นการแข่งขัน ต่างคนต่างแข่งกัน ให้กลายเป็นการร่วมมือกัน ?

นภัส: ใช่เลยค่ะ เราออกแบบแพลตฟอร์มนี้ให้เป็นพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งมันไม่ได้แค่ให้ข้อมูลกันแบบผิวเผิน แต่เป็นการเรียนรู้แบบลึกจริง ๆ

เราอยากให้เกิด Learning ที่เป็นของจริง ผ่านประสบการณ์ตรงขององค์กรที่ทำได้ดี ซึ่งก็มีหลายองค์กรที่พร้อมจะแชร์ในรายละเอียด เช่นปีนี้ เรากำลังเตรียม Session ของ Learn from the BEST ซึ่งจะจัดในช่วงเดือนกันยายน-พฤศจิกายน

ใน Session เหล่านี้ องค์กรที่เข้าร่วมมาแชร์ Journey ของพวกเขาว่าทำอะไรมาอย่างไร ตั้งแต่เริ่มต้นถึงจุดที่ประสบความสำเร็จ ไม่ได้มาแชร์แบบเผิน ๆ แต่เตรียมตัวมาเต็มที่มาก พร้อมจะเล่าหมดเลยค่ะว่าเขา Transform องค์กรอย่างไร มีวิธีคิด วิธีทำแบบไหน

นี่แหละคือหัวใจของการสร้าง Ecosystem ที่เราอยากเห็น — ไม่ใช่แค่ใครเก่งกว่าใคร แต่คือการดึงความรู้และประสบการณ์ดี ๆ ออกมาให้ทุกองค์กรสามารถเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกัน

หลายองค์กรมีการทำ Employee Engagement กันอยู่แล้ว ขณะที่ของ Hewitt Consulting เอง Engagement ต่างจากที่อื่นอย่างไร ?

ปกรณ์: จุดที่แตกต่างของ Engagement ในแบบ Hewitt คือเราให้ความสำคัญกับ “ประสบการณ์พนักงาน” อย่างแท้จริงครับ ไม่ใช่แค่การวัด Engagement แบบทั่วไป เพราะเราศึกษาเรื่องนี้มาอย่างต่อเนื่อง แล้วพบว่าปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานเกิดความผูกพันกับองค์กรจริง ๆ คือประสบการณ์ที่เขาได้รับ

ในปัจจุบันเรามีการประเมินประสบการณ์พนักงานใน 9 ด้านหลัก ซึ่งถ้าองค์กรทำได้ดีในทั้ง 9 ด้านนี้ ก็จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับองค์กรมากขึ้น และความหมายของ Engagement ที่เรานิยามไว้ก็มีความลึกมากกว่าที่เข้าใจกันทั่วไปนะครับ

เราให้ความหมายของ Engagement ว่าเป็นการมีส่วนร่วมเชิงอารมณ์กับองค์กร ซึ่งประกอบด้วยหลายมิติ เช่น พนักงานรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร, เขารู้สึกภาคภูมิใจที่ได้ทำงานที่นี่, เขายินดีที่จะทุ่มเทเกินกว่าหน้าที่ที่ได้รับ, เขาเห็นว่าตัวเองสามารถเติบโตได้ทั้งในชีวิตส่วนตัวและในหน้าที่การงาน และสุดท้ายคือ เขามีแรงบันดาลใจเพราะเห็นเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน

ทั้งหมดนี้รวมกันอยู่ในโมเดลที่เราเรียกว่า BESTP ซึ่งเป็น framework ที่ครอบคลุมตั้งแต่ความรู้สึกของการ Belong, Esteem, Strive, Thrive และ Purpose ซึ่งสุดท้ายแล้วสิ่งเหล่านี้จะส่งผลต่อพฤติกรรมของพนักงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการตัดสินใจ การร่วมมือข้ามทีม ความใส่ใจในรายละเอียด และการให้บริการลูกค้า ฯลฯ ซึ่งความสัมพันธ์ต่อผลประกอบการทางธุรกิจครับ

นภัส: เสริมจากที่พี่เจี๊ยบพูดนะคะ สิ่งที่เราทำคือการต่อยอดจากการศึกษาที่ผ่านมา แล้วพัฒนา Engagement ให้ตอบโจทย์กับพฤติกรรมของพนักงานในยุคปัจจุบันมากยิ่งขึ้น เราไม่ได้ใช้กรอบเดิมอย่างเดียว แต่เพิ่มมิติที่สำคัญเข้าไป

นอกจากนี้ ยังรวมถึงมิติที่ตอบโจทย์ความต้องการของคนรุ่นใหม่ เช่น Belong — การรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร, Esteem — ความรู้สึกว่าตนเองภูมิใจที่ได้ทำงานที่องค์กรนี้ ทั้งหมดนี้เราจัดเรียงใหม่ให้เป็นระบบที่ครอบคลุม และอยู่บนฐานของงานวิจัยที่เป็นเวอร์ชันใหม่ เป็น Enhanced Version ที่อัปเดตให้สอดคล้องกับบริบทขององค์กรและคนทำงานในปัจจุบันจริง ๆ 

อีกหนึ่งเมทริกซ์ในการวัดผลคือ POI – People Outperform Index ช่วยอธิบายให้ฟังหน่อยว่าคืออะไร ?

นภัส: POI หรือ People Outperform Index คือเครื่องมือสำคัญที่เราออกแบบขึ้นเพื่อประเมิน “ความพร้อม” ของระบบ HR ภายในองค์กร โดยครอบคลุมทั้งหมด 7 มิติหลักของงาน HR ตั้งแต่กระบวนการ “รับคนเข้าทำงาน (Hire)” ไปจนถึง “การดูแลคนจนถึงวันสุดท้ายในองค์กร (Retire)” ค่ะ

แต่ละมิติจะมี 5 ระดับ ตั้งแต่ไม่มีระบบพื้นฐาน, อยู่ในช่วงพัฒนา, ไปจนถึงระดับ Advance และ Outperforming โดยเมื่อองค์กรเข้าร่วมโปรแกรม จะได้ทำแบบประเมินนี้ ซึ่งแต่ละทีม HR เช่น Talent Acquisition, Recruitment, Learning & Development ฯลฯ จะร่วมกันให้ข้อมูล แล้ว CHRO จะรวบรวมและรีวิวอีกครั้ง จากนั้นเราจะสร้างรายงานให้ว่าในแต่ละด้านของ HR อยู่ในระดับไหน โดยมีตัวชี้วัดย่อยรวมทั้งหมด 24 ปัจจัย

ปกรณ์: สิ่งที่ทำให้ POI แตกต่างจาก Engagement Survey คือ Engagement เน้นวัด “ผลลัพธ์จากประสบการณ์พนักงาน” เป็นหลัก ขณะที่ POI วัด “ระบบภายในของ HR” ว่ามีความพร้อมแค่ไหนที่จะสร้างประสบการณ์ที่ดีเหล่านั้น

เรามองภาพรวมใน 3 มิติ คือ

1. Direction – องค์กรมีกลยุทธ์ด้านคนชัดเจนหรือไม่
2. Practice – วิธีการที่ใช้จริงในองค์กรคืออะไร
3. Measurement – มีการวัดผลอย่างไรบ้าง

จุดประสงค์คือช่วยให้องค์กรมองเห็นว่า ช่องว่างอยู่ตรงไหน เช่น องค์กรอาจมีแผนกลยุทธ์ดี แต่ยังขาดระบบในการดำเนินการ หรือทำแล้วแต่ยังไม่มีการวัดผล POI จะช่วยชี้เป้าให้เห็นว่าควร “โฟกัสที่จุดไหน” เพื่อพัฒนาได้อย่างตรงจุดครับ

นภัส: พอเรารู้ว่าองค์กรอยู่ตรงไหนบนแผนที่นี้แล้ว เราก็สามารถเอาข้อมูลนั้นไปใช้ประกอบกับข้อมูลจาก Engagement survey และ CEO interview เพื่อดู Alignment ว่า 3 ส่วนนี้ (พนักงาน – HR – ผู้นำ) สอดคล้องกันหรือไม่

ถ้าสอดคล้องกันครบ ก็เป็นสัญญาณที่ดีว่าองค์กรนั้นมีความพร้อมที่จะ “Outperform” ได้ในระยะยาวค่ะ

ทำไมต้องมี CEO Interview ในการประเมินด้วย ?

นภัส: เพราะเราต้องการดูว่า ทั้ง 3 ส่วน — พนักงาน, HR, และ CEO — มีความสอดคล้องกันหรือไม่ หรือที่เราเรียกว่า Alignment

เช่น HR อาจบอกว่ามีระบบพร้อมหมดแล้ว พนักงานอาจจะตอบว่าเห็นแค่บางส่วน ในขณะที่ CEO ก็มีทิศทางที่ชัดเจนมาก แต่ทิศทางนั้นไม่ได้ถูกแปลงไปเป็น HR Strategy และก็ยังไม่ถูกส่งต่ออย่างเป็นรูปธรรมลงไปในระดับหัวหน้างาน หรือถึงพนักงานจริง ๆ ซึ่งแบบนี้เราจะเห็นช่องว่างที่เกิดขึ้นเลยค่ะ

การสัมภาษณ์ CEO จึงช่วยให้เราเข้าใจว่า ทิศทางที่ผู้บริหารกำหนดไว้สอดคล้องกับการปฏิบัติจริงในองค์กรหรือเปล่า ถ้าข้อมูลจากทั้งสามมุมไม่เชื่อมกัน มันจะเป็นจุดอ่อนที่ทำให้องค์กรไม่สามารถพัฒนาได้เต็มศักยภาพ และถ้าเรารู้จุดนั้น เราก็สามารถแนะนำให้ปรับตรงจุดได้เลย เหมือนเป็นการสแกนแล้วเจอจุดที่ต้องซ่อม ซึ่งจะช่วยยกระดับทั้งระบบได้ในทันทีค่ะ

Alignment จึงเหมือน “กระดุมเม็ดแรก” ถ้าติดผิด ทุกอย่างก็จะเบี้ยวหมดเลยค่ะ

ปกรณ์: สุดท้ายแล้วมันคือการดูว่า ประสบการณ์ของพนักงานตรงกับระบบของ HR และวิสัยทัศน์ของ CEO หรือไม่ เพราะแม้เราจะมีเครื่องมือวัดหลายตัว แต่ถ้าข้อมูลไม่ align กัน มันก็สะท้อนว่าองค์กรยังไม่พร้อมจะ Outperform ได้จริง เพราะหัวใจขององค์กรชั้นนำคือความสอดคล้องที่เดินไปในทิศทางเดียวกันทุกระดับครับ

หนึ่งใน Benchmark การประเมินที่ HREX ให้ความสนใจก็คือ Psychological Safety ซึ่งไม่ค่อยเห็นในแบบประเมินของที่อื่น อยากทราบว่าทำไม Hewitt Consulting ถึงเลือกใส่มิตินี้เข้ามาด้วย ?

ปกรณ์: ถ้าพูดถึงองค์กรที่ Outperform ได้จริงในยุคนี้ หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดคือการมีภาวะผู้นำแบบ Human-Centric Leadership ครับ ซึ่งการจะนำคนให้ก้าวหน้าได้ ไม่ใช่แค่เรื่องวิสัยทัศน์ของผู้นำ แต่ต้องสร้าง สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ให้ทุกคนรู้สึกว่าเขาสามารถแสดงความเห็น ตั้งคำถาม หรือเสนอไอเดียได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตัดสิน

ถ้าองค์กรไม่มีพื้นที่แบบนี้ มันจะกลายเป็นข้อจำกัดที่ทำให้พนักงานไม่กล้าคิด ไม่กล้าพูด ไม่กล้าทำ ซึ่งสวนทางกับการเป็นองค์กรในอนาคตที่ต้องทำงานร่วมกับความหลากหลายของทั้งคนและความคิดจากหลาย generation

นภัส: Psychological Safety ยังเชื่อมโยงโดยตรงกับแนวคิด Culture of Growth ซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ที่องค์กรหลายแห่งกำลังมองหา

เราแบ่งวัฒนธรรมออกเป็น 4 Quadrant: Performance, Reliability, Innovation และ Inclusion ซึ่งที่ผ่านมาองค์กรไทยมักเก่งเรื่อง Performance กับ Reliability อยู่แล้ว แต่สิ่งที่ยังขาด คือ Innovation และ Inclusion ซึ่งต้องใช้ psychological safety เป็นแรงขับเคลื่อน

องค์กรจะสร้างนวัตกรรมได้ยังไง ถ้าคนในไม่กล้าแสดงความคิดเห็น หรือไม่มีพื้นที่ปลอดภัยให้ทดลองผิดถูก เราเลยเชื่อว่า Psychological Safety คือโครงสร้างสำคัญขององค์กรที่ต้องการเติบโตในยุคใหม่ค่ะ

สำหรับองค์กรที่ยังลังเล ไม่แน่ใจว่าจะเข้าร่วม 100 Outperforming Enterprises Program ดีไหม ถ้าคุณมีโอกาสเชิญชวน อยากจะพูดอะไรกับพวกเขาบ้าง ?

ปกรณ์: ถ้ามีโอกาสเชิญชวนองค์กร ผมคงอยากเริ่มด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า

“วันนี้คุณมีข้อมูลมากพอหรือยัง…ในการตัดสินใจเรื่องคนและองค์กร ?”

เพราะหัวใจของโปรแกรมนี้ ไม่ใช่การแข่งขัน แต่คือการ ช่วยให้องค์กรเข้าใจตัวเองได้ลึกขึ้น ผ่านข้อมูลที่ชัดเจนและเปรียบเทียบได้ ทั้งในแง่ของ ประสบการณ์พนักงาน และ แนวปฏิบัติด้าน HR ที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์

เมื่อองค์กรเห็นภาพเหล่านี้อย่างเป็นระบบ จะสามารถ วางแผนพัฒนาได้อย่างมีทิศทาง และที่สำคัญคือสามารถ สื่อสารกับพนักงานได้อย่างมั่นใจ ว่ากำลังมุ่งหน้าไปสู่จุดที่ดีขึ้นจริง ๆ

และถ้าองค์กรทำได้ดีตามเกณฑ์ในหลายด้าน เช่น Employee Experience, People Practice หรือบทสัมภาษณ์ผู้นำ ก็จะได้รับการยอมรับในฐานะ องค์กรที่มีแนวทางการบริหารคนที่โดดเด่น ซึ่งเป็นผลลัพธ์เชิงภาพลักษณ์ที่ส่งผลต่อทั้ง พนักงาน คนเก่งในอนาคต และพันธมิตรทางธุรกิจ ด้วยครับ

นภัส: แค่คุณเข้ามาอยู่ใน Ecosystem ของการพัฒนา เราก็ดีใจแล้วค่ะ เพราะเราตั้งใจสร้างพื้นที่นี้ให้เป็นเวทีสำหรับทุกองค์กร ไม่ว่าคุณจะพร้อมสมัครเลยหรือยังอยากเรียนรู้ก่อนก็ได้

หากยังไม่พร้อมลงแข่ง ก็สามารถเข้ามาในกลุ่ม Learn from the BEST เพื่อเรียนรู้จากองค์กรที่ผ่านกระบวนการและทำได้ดี แล้วค่อยกลับมาวางแผนในจังหวะที่ใช่ของตัวเองก็ยังไม่สายค่ะ

หากจะมีองค์กรใดที่ได้รับการยอมรับในฐานะที่ทำงานที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในนั้นต้องมีชื่อของ AIS อยู่ในอันดับต้น ๆ อย่างแน่นอน การันตีด้วยรางวัล Best Companies to Work For in Asia จาก HR Asia ถึง 6 ปีซ้อน

เพราะเบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรเทคโนโลยีระดับประเทศ ไม่ใช่แค่ต้องมีผลิตภัณฑ์ที่ดี แต่ยังต้องมีกลยุทธ์ทางธุรกิจอันเฉียบคม พร้อมดูแลและพัฒนาหัวใจสำคัญนั่นคือ ‘คน’ ให้เติบโตไปพร้อมกันอย่างยั่งยืน มิฉะนั้น จะไม่สามารถก้าวมาสู่จุดนี้ได้เลย

HREX มีโอกาสสัมภาษณ์คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม ผู้นำหญิงคนเก่ง Group Chief Human Resources Officer ของ AIS ถึงเคล็ดลับความสำเร็จในการบริหารคนและสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง คำตอบของเธอเป็นอย่างไร อ่านได้ในบทสัมภาษณ์นี้เลย

AIS มีแนวทางในการบริหารงาน HR อย่างไร และอะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรได้รับรางวัลจาก HR Asia

กานติมา: AIS มุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ครอบคลุมทั้งการสรรหา การพัฒนา และการดูแลพนักงาน บนพื้นฐานของการเคารพในความหลากหลายแตกต่างของแต่ละบุคคล (Respectful) เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานด้วยความเป็นมืออาชีพอย่างมีความสุข โดยทุกคนสามารถมีส่วนในการรับผิดชอบการเติบโตของตนเองและประสบความสำเร็จร่วมกันได้ในบริบทการทำงานที่เปิดกว้างและเป็นธรรมผ่านหลักสูตรและโครงการต่าง ๆ อาทิ AIS Digital Talent – The Vanguard โครงการพัฒนาทาเลนต์ที่เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนกำชะตา คว้าโอกาสการเติบโตของตัวเอง โดยไม่ต้องรอให้ใครมาเลือกหรือกำหนดอนาคตของตัวเอง

นอกจากนี้ AIS ยังส่งเสริมและให้ความสำคัญกับการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อทั้งตัวเอง ลูกค้า และสังคม (Meaningful) ซึ่งเกิดจากความมุ่นมั่นในการบ่มเพาะกรอบความคิดเชิงนวัตกรรม (Innovative mindset) ให้คน AIS มีทัศนคติและพฤติกรรมที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม ซึ่งสอดรับวัฒนธรรม FIT FUN FAIR อันเปรียบเสมือน DNA ของคน AIS

ในส่วน HR เองก็ปรับแนวทางการทำงานให้ยืดหยุ่น พร้อมปรับตัวและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ โดยมีการนำดาต้าและเทคโนโลยีมาใช้ในการตัดสินใจได้อย่างแม่นยำ ตลอดจนมีการพัฒนาการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยใช้ฟีดแบ็คแบบเรียลไทม์รวมทั้งการประเมินผลงานที่โปร่งใสและเป็นธรรมเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น

AIS มีวิธีส่งเสริมการทำงานร่วมกันและสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชัน อย่างไรบ้าง?

กานติมา: AIS ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรแบบ Inclusive Culture ที่เน้นการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ทำให้ทุกคนรู้สึกมีคุณค่าและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร บนพื้นฐานของความเข้าใจความต้องการของพนักงานที่หลากหลายและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างและสนับสนุนการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานทุกเจเนอเรชัน ยังเปิดโอกาสให้พนักงานจากช่วงวัยที่แตกต่างกันได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์และมุมมองอย่างสร้างสรรค์

ไม่เพียงเท่านั้น AIS ยังให้ความสำคัญกับการออกแบบสวัสดิการทั้งด้านการพัฒนาทักษะ ความรู้ ทัศนคติ การสร้างสภาพแวดล้อมที่หลากหลายและตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานแต่ละคนให้มากที่สุด

เพราะเราเชื่อว่าการมีส่วนร่วมและความร่วมมืออย่างกลมกลืนระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชัน คือกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรม ลดช่องว่าง สร้างความเข้าใจระหว่างรุ่น และหล่อหลอมให้ทุกคนรู้สึกถึงคุณค่าและความหมายของการเป็นส่วนหนึ่งในองค์กร ตามแนวคิดที่ว่า “เพราะความแตกต่าง ทำให้เราเติบอย่างสวยงาม”

เทรนด์สำคัญของงาน HR ที่จะมีผลต่ออนาคตของแรงงานในความคิดของคุณ มีเรื่องอะไรบ้าง ?

กานติมา: ทิศทางของงาน HR ในอนาคตกำลังเปลี่ยนผ่านสู่การขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและข้อมูลมากยิ่งขึ้น การประยุกต์ใช้ AI และการวิเคราะห์เชิงข้อมูล (Data-Driven) จึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการมองเห็นแนวโน้มล่วงหน้า นำไปสู่การวางแผนดูแลและพัฒนาบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อย่างทันท่วงที

อีกประเด็นหนึ่งที่ AIS ให้ความสำคัญมาโดยตลอด คือการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Lifelong Learning Culture) เพื่อส่งเสริมให้พนักงานสามารถปรับตัว พัฒนาทักษะใหม่ๆ และพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจและเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

สำหรับ AIS เรามี AIS Academy ซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางในการพัฒนาศักยภาพพนักงานที่ดูแลและติดอาวุธให้พนักงานอย่างต่อเนื่องผ่านแพลตฟอร์มการเรียนรู้ดิจิทัล เช่น LearnDi และ ReadDi ซึ่งได้รับการรับรอง ISO 30401:2018 การจัดการและพัฒนาความรู้ในด้านเทคโนโลยีดิจิทัลและด้านสมรรถนะการทำงาน พนักงานจึงสามารถเข้าถึงองค์ความรู้เฉพาะภายในองค์กรและพัฒนาต่อยอดทักษะความรู้ใหม่ ๆ ที่คัดสรรมาจากสถาบันการศึกษาและมหาวิทยาลัยชั้นนำจากทั่วโลกได้ทุกที่ ทุกเวลาอย่างไร้ข้อจำกัด

สุดท้ายคืองานที่สร้างคุณค่าและมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน (Purpose-Driven Work) เพราะคนทำงานในยุคปัจจุบันให้ความสำคัญกับการทำงานที่สร้างผลกระทบเชิงบวกทั้งต่อตัวเอง องค์กร และสังคม AIS เองเล็งเห็นถึงความสำคัญในเรื่องนี้ โดยเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมและรวมตัวกันในนาม “อุ่นใจอาสา” ควบคู่กับการร่วมมือกับพันธมิตรทั้งภาครัฐและเอกชน

อาทิ กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ (กระทรวง พม.) เพื่อแบ่งปันองค์ความรู้และศักยภาพด้านดิจิทัลและนวัตกรรมให้กับคนไทยทุกกลุ่ม ซึ่งจะช่วยเพิ่มเพิ่มโอกาส ลดช่องว่างทางเศรษฐกิจ และขจัดความเหลื่อมล้ำทางสังคม ผ่านโครงการสำคัญ ๆ ภายใต้แนวคิด “ภารกิจคิดเผื่อ”

เช่น การจัดงาน ACADEMY for THAIs ที่เปิดพื้นที่ให้ประชาชนได้เข้ามาเรียนรู้และเสริมทักษะด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม โครงการ Train the Trainer ที่ให้ความรู้แก่เจ้าหน้าที่กรมกิจการสตรีและสถาบันครอบครัว เพื่อนำไปถ่ายทอดให้ประชาชน หรือโครงการ Jump Thailand Hackathon ที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาพัฒนาไอเดียสร้างสรรค์เพื่อลดความเหลื่อมล้ำและพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้สูงอายุและคนพิการ โดยมีอุ่นใจอาสารับหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงและที่ปรึกษาตลอดโครงการ

ในฐานะผู้นำ HR ของ AIS คุณมีคำแนะนำอะไร อยากมอบให้กับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการเป็นผู้นำด้าน HR บ้าง ?

กานติมา: การเป็นผู้นำด้าน HR ในยุคปัจจุบันต้องมีความเข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้ง เพื่อสามารถทำหน้าที่เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ความเข้าใจในวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และความท้าทายทางธุรกิจจะช่วยให้ HR สามารถวางแผนการบริหาร ดูแล และพัฒนาคนให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจและเป้าหมายองค์กร ตลอดจนมีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนกลยุทธ์ธุรกิจ และพร้อมปรับตัว เพื่อร่วมขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน

คนรุ่นใหม่ที่ต้องการเติบโตในสายงานนี้ควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และประยุกต์ใช้เทคโนโลยี เช่น HR Tech และ Data Analytics เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจและวางแผนเชิงกลยุทธ์ทั้งในด้านการดูแล Well-Being ของพนักงาน การส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Lifelong Learning) การสร้างความผูกพันต่อองค์กร และการขับเคลื่อนความหลากหลายและความเท่าเทียมได้อย่างแม่นยำมากขึ้น ซึ่งล้วนแต่เป็นปัจจัยที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ช่วยสร้างองค์กรที่มีความครอบคลุมและเปิดโอกาสให้ทุกคนได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่

สุดท้าย ผู้นำ HR ต้องพัฒนาทักษะด้านการสื่อสารและความเป็นผู้นำ เพื่อสร้างความไว้วางใจและแรงจูงใจให้กับทีม ซึ่งจะทำให้ HR ไม่เป็นเพียงหน่วยงานที่มุ่งเน้นด้านการบริหารจัดการและควบคุมต้นทุนเท่านั้น แต่ยังเป็นฝ่ายที่สร้างคุณค่าและมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง

อุตสาหกรรมโรงกลั่นน้ำมัน เป็นธุรกิจที่เต็มไปด้วยความผันผวนทางเศรษฐกิจและการแข่งขันสูง การจะยืนหยัดและเติบโตได้ท่ามกลางความท้าทาย จำเป็นต้องมีองค์ประกอบสำคัญนั่นคือ วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง และทรัพยากรบุคคลที่มากความสามารถ

Star Petroleum Refining Public Company Limited (SPRC) คือผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ที่มีทุกอย่างที่องค์กรชั้นแนวหน้าต้องการ ไม่เพียงแค่ความแข็งแกร่งทางธุรกิจ แต่ยังมีพนักงานชั้นยอด ที่โอบรับวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง “One Caring Family” ซึ่งผสมผสานทุกคนให้เป็นครอบครัวเดียวกันที่มีเป้าหมายเดียวกัน

วัฒนธรรมนี้เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ SPRC คว้า 4 รางวัลจาก HR Asia ได้แก่ Best Companies to Work For, Diversity, Equity & Inclusion Awards, Most Caring Company Awards และ Sustainable Workplace Awards ตั้งแต่ปีแรกที่เข้าประกวด

HREX ได้สัมภาษณ์คุณณรงค์ ไตรโยธี Executive Vice President – Refinery Operations  (รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ด้านปฏิบัติการโรงกลั่น) และ คุณจริยา วึนเชอ Vice President – Human Resources (ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล) ผู้ถือโอกาสนี้พาไปสำรวจเบื้องหลังความสำเร็จที่ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่มาจากความตั้งใจบริหารคนให้เป็นหนึ่งเดียวท่ามกลางการแข่งขันที่ไม่หยุดนิ่ง ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามกันได้เลย

วัฒนธรรม One Caring Family ของ SPRC คืออะไร ทำไมถึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ?

คุณณรงค์: เรามีวิสัยทัศน์ที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังคือ “One Caring Family, Energizing Our Future” หรือ ครอบครัวแห่งความห่วงใย ร่วมสร้างพลังเพื่อขับเคลื่อนอนาคตของเรา เราต่างจดจำอย่างขึ้นใจว่า เราดูแลกันอย่างคนในครอบครัว ไม่ใช่แค่ทำงานแล้วแยกย้ายกลับบ้าน แต่เรามีความผูกพันแบบพี่น้อง บางทีก็เหมือนพ่อแม่กับลูกเลยด้วยซ้ำ

Mission ของเราก็สอดคล้องกัน คือ

1. Invest in our people enhancing SPRC’s caring family culture and performance delivery – มุ่งเน้นการลงทุนในการพัฒนาบุคลากร เพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมครอบครัวแห่งความห่วงใย และการปฏิบัติงานที่มุ่งผลสัมฤทธิ์
2. Deliver safe, reliable, and sustainable operations – มุ่งมั่นดำเนินงานอย่างยั่งยืน ด้วยความปลอดภัยและเชื่อถือได้
3. Strengthen competitiveness through smart and timely investment – มุ่งพัฒนาศักยภาพในการแข่งขัน โดยการลงทุนในเวลาที่เหมาะสม เพื่อผลตอบแทนที่ดีที่สุด
4. Exceed customer and stakeholder expectations – มุ่งสร้างความพึงพอใจอย่างสูงสุดให้กับผู้มีส่วนได้เสีย

เรามี Refinery Operation เป็นแกนกลาง และมีธุรกิจ Fuels Marketing ที่เข้ามาเสริมพอร์ต ทำให้ SPRC กลายเป็นองค์กรที่ครบวงจรมากขึ้น และเติบโตได้ทั้งในเชิงธุรกิจและความสัมพันธ์ภายในครับ

ถ้าใครได้มาเยี่ยมชมโรงกลั่นด้วยตัวเอง จะเห็นว่าที่นี่ไม่ใช่แค่ที่ทำงาน แต่เป็นบ้านหลังใหญ่ที่มีคนอยู่ร่วมกันกว่า 700 คน เราให้ความสำคัญกับความปลอดภัยที่ไม่ใช่แค่ในเชิงปฏิบัติการ แต่หมายถึงความปลอดภัยทางใจภายใต้แนวคิด Incident and Injury Free (IIF) คือ “การมาทำงานและกลับบ้านปลอดภัยในทุก ๆ วัน” หมายถึงการดูแลตัวเอง ดูแลกันและกันตลอด 24 ชั่วโมงครับ

คุณจริยา: ใช่เลยค่ะ คำว่า One Caring Family สำหรับเรา ไม่ใช่แค่คำสวย ๆ บนโปสเตอร์ แต่มันคือความรู้สึกที่เราใส่ลงไปในการต้อนรับพนักงานใหม่ การพูดคุยกันในทีม และเวลาที่เราได้ทำกิจกรรมด้วยกัน

เมื่อปีที่แล้ว SPRC ได้เข้าซื้อธุรกิจการตลาดน้ำมันเชื้อเพลิงภายใต้แบรนด์ “คาลเท็กซ์” และมาเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว SPRC เราเลยเพิ่มอีกหนึ่งวัฒนธรรมสำคัญคือ One Team คือเราต้องทำให้คนจากสองวัฒนธรรม ผสานกันเป็นทีมเดียวกันได้จริง ไม่ใช่แค่เปลี่ยนโลโก้ แต่เปลี่ยน Mindset วิธีทำงาน การสร้าง เป้าหมายร่วมกัน ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ นี่คือความท้าทายและความภูมิใจในเวลาเดียวกันค่ะ

การหลอมรวมวัฒนธรรมนี้เป็นหนึ่งในความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด แต่ก็เป็นหนึ่งในความสำเร็จที่เราภูมิใจที่สุดเช่นกัน เพราะเราสามารถทำให้คนจากองค์กรเดิมที่เคยเป็นลูกค้า-ผู้ผลิตกันมาก่อน มาเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน ทำงานใต้กระบวนการเดียวกัน และมองภาพใหญ่ร่วมกันได้สำเร็จ

ตอนแรกเราไม่ได้คิดว่าจะมาทำงานที่นี่ แต่พอตัดสินใจมาตั้งรกรากกัน กลายเป็นหนึ่งในการตัดสินใจที่ดีที่สุดในชีวิตเลยค่ะ ที่ SPRC เรามีความหลากหลายทั้งในแง่เชื้อชาติ วัฒนธรรม เพศ วัย และความคิด ซึ่งไม่ใช่แค่พูดไว้ในเอกสาร แต่มันเกิดขึ้นจริง ๆ ในชีวิตประจำวัน

เราเชื่อว่าวัฒนธรรมแบบนี้แหละ ที่ทำให้การทำงานของ HR ไม่ใช่แค่การบริหารคน แต่คือการดูแลครอบครัวไปด้วยกัน

ด้วยวัฒนธรรม “One Caring Family” และ “One Team” ที่มีรากฐานแน่นแล้ว SPRC ยังมีกลยุทธ์ในการบริหารคนอย่างไรบ้าง จนทำให้สามารถคว้ารางวัล HR Asia Awards มาครองได้ถึง 4 รางวัลในปีแรกที่ส่งชื่อเข้าประกวด

คุณจริยา: ต้องบอกก่อนเลยว่ารางวัลไม่ใช่เป้าหมายหลักของเราค่ะ สิ่งที่เราทำมาตลอด เราทำเพื่อพนักงานจริง ๆ รางวัลที่ได้มันเป็นผลพลอยได้จากความตั้งใจตลอดหลายปีที่ผ่านมา แต่พอได้รับรางวัล ก็ยิ่งทำให้พนักงานรู้สึกภูมิใจมากขึ้น ว่าองค์กรที่เขาอยู่ไม่ได้แค่ดีในความรู้สึก แต่ยังได้รับการยอมรับในระดับสากลด้วย

กลยุทธ์ด้านคนของเรา มี 3 เสาหลักคือ

1. People Capability – สร้างสมรรถนะของคนและองค์กร

เราวางโครงสร้างพัฒนาคนผ่านกรอบที่เรียกว่า We Lead Framework ซึ่งเราปรับใช้จากบริษัทแม่อย่าง Chevron เพื่อให้เหมาะกับ SPRC ซึ่งประกอบไปด้วย

• A: Align & Inspire – ทุกคนต้องเข้าใจเป้าหมายองค์กร และทำงานในทิศทางเดียวกัน
• B: Build Relationship – สร้างความสัมพันธ์ที่นำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ
• C: Grow Capability – พัฒนาอย่างต่อเนื่อง มี Career Path ที่ชัดเจน
• D: Deliver Results – ไม่ใช่แค่พยายาม แต่ต้องสร้างผลงานจริง

เราฝังแนวคิด A-B-C-D นี้ไว้ในทุกจุดของ HR ตั้งแต่การสรรหา, Onboarding, Performance Review, Succession Plan ไปจนถึง Leadership Development

2. People Culture – วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการเติบโต

เราสร้างวัฒนธรรม “One Team, One Family” ที่ไม่ได้แค่ดูดีในคำพูด แต่เกิดขึ้นในชีวิตจริง โดยเฉพาะหลังจากมีการรวม ธุรกิจการตลาดน้ำมันเชื้อเพลิงภายใต้แบรนด์คาลเท็กซ์ เข้ามา เราต้องหลอมรวมคนสองวัฒนธรรมให้กลายเป็นทีมเดียวให้ได้ มีทั้งกิจกรรม Onboarding ที่เชื่อมต่อ Refinery กับ  Fuel Marketing, เวิร์กช็อปผู้นำ, Monthly Leadership Meeting ที่พูดคุยกันด้วยภาษาอังกฤษเพื่อสร้างความกลมกลืนระหว่างคนไทยและต่างชาติ รวมถึงกิจกรรมภายในอย่าง Entertain-Engage-Educate เพื่อเชื่อมโยงคนต่างวัยให้เข้าใจกัน

3. HR Digitization – ใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนศักยภาพ

ในยุคนี้ HR จะดูแลพนักงานได้ดีต้องมีข้อมูลและเครื่องมือด้วย เรามี Digital Committee ที่ช่วยขับเคลื่อน HR Tools เช่น ใช้ SuccessFactors เพื่อบริหารผลงาน (Performance Management), พัฒนา Self-Service Portal สำหรับพนักงาน, ลงทุนกับ Digital Culture Mindset ให้พนักงานทุกเจนเข้าใจเทคโนโลยี และเราเริ่มใช้ AI / Co-Pilot เพื่อเสริม Productivity แล้วในปีนี้

สิ่งเหล่านี้ทำให้เราพร้อมตอบโจทย์ความท้าทายในยุค Disruption อย่างแท้จริงค่ะ

อะไรคือ “หัวใจ” ที่ทำให้ SPRC ชนะใจคณะกรรมการและได้ถึง 4 รางวัลในปีแรกที่ส่งชื่อเข้าประกวด?

คุณจริยา: หลัก ๆ มี 4 จุดที่เราโดดเด่นค่ะ

1. Human Rights & Fairness – เรามีระบบเดียวในการจ่ายค่าจ้างและการดูแล ไม่มีแบ่งเพศหรือเชื้อชาติ ทุกคนได้รับโอกาสอย่างเท่าเทียมกัน
2. Diversity & Inclusion – เรามีผู้นำหญิงในทีมบริหารถึง 30% และเปิดรับพนักงานหญิงในสายงาน Operation มากขึ้นเรื่อย ๆ
3. Well-Being – มีระบบดูแลทั้งกาย ใจ และการเงิน เช่น Employee Assistance Program, โต๊ะนั่ง-ยืน, Flex Benefit ปีละ 30,000 บาท ฯลฯ
4. People Development – เรามีงบ 5-6 แสนดอลลาร์สหรัฐอเมริกาต่อปีสำหรับพัฒนาบุคลากร มีคอร์สเรียนกว่า 1,700 คอร์ส รวมถึงส่งไปอบรมนอกสถานที่ตามแผนงานรายบุคคล

พอ SPRC มีความหลากหลายสูงมาก ทีม HR เจอความท้าทายตรงนี้อย่างไร และมีวิธีรับมือยังไงครับ?

คุณจริยา: HREX แตะจุดสำคัญมากค่ะ เรามีพนักงานทั้งรุ่น Baby Boomer, Gen X, Gen Y, Gen Z อยู่ร่วมกันในองค์กรเดียว แต่ความซับซ้อนในที่นี้ไม่ใช่แค่เรื่อง Generation Gap เท่านั้น แต่ยังมีความซับซ้อนทางวัฒนธรรมด้วย เพราะยังมีผู้บริหารต่างชาติจากหลายประเทศ เช่น อเมริกา อังกฤษ ออสเตรเลีย เข้ามาทำงานด้วย

แต่สิ่งที่ทำให้ทุกอย่างกลมกล่อมได้ คือวัฒนธรรม One Caring Family ที่เราสร้างร่วมกันมาเป็นเวลานานนั่นเองค่ะ

คุณณรงค์: สิ่งที่เราทำคือออกแบบ Onboarding Program ที่ไม่ได้เน้นแค่ข้อมูล แต่สร้าง Connection อย่างแท้จริงครับ เราเรียกว่า “Build the Culture, Build the Future” พอพนักงานใหม่เข้ามา เขาจะได้รู้เลยว่า SPRC เป็นใคร และเขาอยู่ในภาพใหญ่นี้ตรงไหน

โดยเฉพาะช่วงที่เรารวม Fuel Marketing เข้ามา มีพนักงานใหม่เข้ามาจำนวนมาก เราจัด onboarding หลายรอบมาก สนุกด้วย มีสาระด้วย และที่สำคัญคือทำให้เขารู้สึกอบอุ่นครับ

นอกจากนี้เรายังจัดเวิร์กช็อปสำหรับหัวหน้างานและ Supervisor เพื่อให้เข้าใจวิธีเข้าหาเด็ก Generation ใหม่ เพราะวิธีสอนแบบ 10 ปีก่อน ใช้กับคนรุ่นนี้ไม่ได้แล้ว เราต้องสอนหัวหน้าให้เข้าใจความคิดของเด็ก ๆ ด้วย

เราเน้นทั้ง Soft Skill, เทคนิคการโค้ช, การให้ Feedback ที่ตรงจริตคนรุ่นใหม่ ซึ่งก็กลายเป็น Learning Journey ของหัวหน้าไปด้วยในตัว

การแลกเปลี่ยนระหว่างรุ่น มีวิธีสร้างการเรียนรู้แบบ 2 ทางยังไงบ้างครับ?

คุณณรงค์: เรามีแนวคิดที่เรียกว่า “พี่สอนน้อง – น้องสอนพี่” ครับ เราใช้ Operation Progression Skill (OPS) เป็น Career Ladder ที่ชัดเจน ใครเข้ามาก็รู้ว่าถ้าอยากเติบโตต้องเรียนรู้อะไรบ้าง แต่ไม่ใช่แค่เทคนิคจากพี่อย่างเดียว ตอนนี้น้อง ๆ หลายคนเก่งเรื่องเทคโนโลยีมาก เราเลยเปิดโอกาสให้เกิด Reverse Mentoring ด้วย น้องสอนพี่เรื่องดิจิทัล พี่สอนน้องเรื่องประสบการณ์ ทำให้การเรียนรู้มันหมุนเวียน ไม่ใช่ด้านเดียว

คุณจริยา: เรามีกิจกรรมภายในที่เน้นเรื่องความสัมพันธ์ระหว่าง Generation เยอะมากค่ะ เช่น Live Talk, Knowledge Sharing, Workshop ที่ออกแบบให้ทั้ง Educate – Entertain – Engage มีทั้งสาระและความสนุก

เรายังออกแบบกิจกรรมที่เจาะกลุ่มเป็นทีม เช่น Production Unit ของคุณณรงค์ ที่มีพนักงานเข้าร่วมเกือบ 300 คน เราจัดเวิร์กช็อปให้พวกเขาช่วยกันคิดเลยว่า ปีนี้อยากทำกิจกรรมอะไรเพื่อสร้างสัมพันธ์ระหว่างเจน แล้วให้เขาออกแบบเอง เราแค่เป็นผู้สนับสนุน

ในแง่การบริหารความหลากหลายทางวัฒนธรรม โดยเฉพาะคนต่างชาติที่ทำงานกับคนไทย SPRC มีแนวทางยังไงครับ?

คุณจริยา: เรามีทั้งแนวทางที่เป็นโครงสร้าง และกิจกรรมที่เป็นรูปธรรมค่ะ ในระดับผู้บริหาร เรามี Leadership Workshop ปีละ 2 ครั้ง ที่ให้ผู้บริหารจากทั้งสองบริษัท (Refinery และ Commercial) มาร่วมกันเรียนรู้และแชร์มุมมอง บางครั้งก็มี Team Building เพื่อเพิ่มความเข้าใจกัน

ทุกเดือนก็จะมี Leadership Meeting ที่เป็นภาษาอังกฤษ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้นำคนไทย และทำให้ทีมข้ามวัฒนธรรมทำงานได้ราบรื่นขึ้น

คุณณรงค์: เราเป็น International Company เลยมีวัฒนธรรมผสมผสานกันอยู่แล้ว พนักงานไทยเองก็มีโอกาสไปทำงานที่อเมริกา หรือออสเตรเลียบ้าง ฝั่ง Chevron ก็มาทำงานร่วมกับเรา

สุดท้ายมันเลยไม่ใช่แค่การอยู่ร่วมกัน แต่เป็นการผสมผสานกันจนเป็นหนึ่งเดียวครับ ซึ่งเราภูมิใจมากที่ทำได้

จากที่ฟังมา SPRC น่าจะเป็นองค์กรที่หลายคนอยากร่วมงานด้วย แล้วในมุมของ HR เอง คุณสมบัติแบบไหนที่ SPRC มองหาในพนักงานใหม่ที่อยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ?

คุณจริยา: เราไม่ได้มองแค่คนเก่ง แต่เรามองหาคนที่เก่งและดีค่ะ ในเมื่อ SPRC เป็นองค์กรที่ทำงานด้วยกันแบบครอบครัว คนที่เข้ามาแล้วทำงานคนเดียวแบบ One Man Show อาจจะไม่ใช่ทางเราค่ะ

สิ่งที่เราดูเป็นหลักเลยคือ 2 มิติคือ Functional Competency – เก่งจริงในสายงาน และ Behavioral Fit – มีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรของเรา

เราจะใช้ We Lead Framework ที่เล่าไปก่อนหน้านี้มาช่วยประเมินตั้งแต่ตอนสัมภาษณ์ เช่น ถามว่าเขา Align เป้าหมายได้ไหม? สร้างความสัมพันธ์ได้หรือเปล่า? มี Growth Mindset แค่ไหน?

เมื่อรับเข้ามาแล้ว SPRC ดูแลคนอย่างไรให้เขาอยู่ได้นาน ๆ และเติบโตไปกับองค์กร ?

คุณณรงค์: เรามีความเชื่อว่า “คนที่ใช่ ไม่ใช่แค่อยู่รอดในองค์กร แต่ต้องเติบโตไปกับองค์กรได้” ถ้าดูเฉพาะใน Operation คนที่เข้ามาอยู่กับเราส่วนใหญ่จะอยู่จนเกษียณ ไม่ค่อยมีใครลาออกเลย เพราะเราสร้างความผูกพันได้จริง ๆ

คุณจริยา: อัตราการลาออกของเราน้อยมากค่ะ เฉลี่ยไม่ถึง 2% ต่อปี แล้วที่สำคัญคือ ไม่มีใครออกเพราะเหตุผลเรื่องเงินเดือน เพราะเราจ่ายในระดับ Top Tier ของกลุ่มธุรกิจ Refinery และ Petrochemical อยู่แล้ว

ที่สำคัญคือเรามี Career Path ชัดเจน, มีงบพัฒนา Learning สูง, มี Flexibility และ Well-Being ที่ดูแลตั้งแต่กาย ใจ ไปจนถึงครอบครัวของพนักงานด้วย

ถ้ามีคนรุ่นใหม่ที่สนใจอยากทำงานในสาย HR หรือองค์กรคุณภาพแบบ SPRC ทั้ง 2 ท่านอยากฝากอะไรถึงพวกเขาบ้าง ?

คุณจริยา: คำถามนี้ดีมากเลยค่ะ เพราะงาน HR สมัยนี้ไม่ใช่แค่งานเอกสาร หรือ Support เบื้องหลังอีกต่อไปแล้ว วันนี้ HR ต้องเป็นหนึ่งในผู้นำการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ต้องกล้าคิด กล้าทำ กล้าร่วมมือกับธุรกิจ เพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ให้เกิดขึ้นจริง

สิ่งที่ HR ยุคใหม่ต้องมี ขอสรุป 4 อย่าง:

1. Adaptability & Resilience – ต้องปรับตัวได้เร็ว รับมือกับการเปลี่ยนแปลงอย่างเข้าใจและมั่นคง
2. Business Acumen – เข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้ง เพื่อจะออกแบบ People Strategy ที่ตอบโจทย์จริง
3. Digital Literacy – ใช้เทคโนโลยีได้อย่างชาญฉลาด ไม่ใช่แค่ใช้ได้ แต่ต้องคิดได้ว่าจะใช้ “เพื่ออะไร”
4. Lead with Empathy – เข้าใจคน เข้าใจเจตนา และทำงานด้วยหัวใจ

สุดท้ายคือ HR ต้องมี Passion จริง ๆ ค่ะ เพราะเราดูแล “คน” และคนคืองานที่ละเอียดอ่อนที่สุดในโลก

คุณณรงค์: ผมอยากเสริมว่า… ถ้าน้อง ๆ รู้ตัวว่าอยากอยู่ในองค์กรที่ให้คุณค่ากับความเป็นมนุษย์ อยากเติบโตทั้งในด้านอาชีพและชีวิตส่วนตัว SPRC เป็นบ้านหลังนั้นได้ครับ ไม่ว่าจะสายงานไหน ขอแค่เป็นคนที่เก่งและดี มีใจอยากเรียนรู้ เข้าใจคำว่าทีมกับครอบครัว พวกเราที่ SPRC พร้อมเปิดประตูต้อนรับเสมอ

และที่สำคัญที่สุดคือ “ทำงานปลอดภัย กลับบ้านปลอดภัย” เพราะนี่คือความห่วงใยขั้นพื้นฐานที่สุดของการเป็นครอบครัวเดียวกัน

ธุรกิจเครื่องมือแพทย์มีความสำคัญอย่างยิ่ง การผลิตและส่งมอบอุปกรณ์ที่มีมาตรฐานและคุณภาพสูง สามารถช่วยชีวิตและยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้ป่วยได้ในหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม การส่งมอบคุณค่าเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงจากการมีเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยและผลิตภัณฑ์คุณภาพเท่านั้น แต่ต้องอาศัยความมุ่งมั่นของบุคลากรที่ทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อสร้างประโยชน์แก่สังคม ซึ่งแนวทางดังกล่าวจะเกิดขึ้นไม่ได้หากปราศจากวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งและแรงบันดาลใจที่ถูกปลูกฝังผ่านการนำของผู้บริหารและฝ่ายทรัพยากรบุคคล

บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) เป็นตัวอย่างองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและบุคลากรอย่างต่อเนื่อง จนได้รับการยอมรับด้วยรางวัล Best Companies to Work For จาก HR Asia หลายปีติดต่อกัน สะท้อนความสำเร็จในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีและการดูแลพนักงานอย่างยั่งยืน และเปี่ยมด้วยความสุข

ล่าสุด HREX ได้สัมภาษณ์คุณ ศรีสกุล สังข์ศรี Head of People and Culture จาก บี. บราวน์ ประเทศไทย ถึงความสำเร็จจากการได้รางวัลจาก HR Asia มาหลายปีติดต่อกัน มาดูกันว่า แนวทางการบริหารคนของ บี. บราวน์ ประเทศไทย นั้นมีอะไรที่น่าสนใจ และ HR จากหลายองค์กรสามารถนำไปปรับใช้ได้บ้าง

แนวทางการบริหารและดูแลพนักงานของ บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) เปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง ตั้งแต่ได้รับรางวัลครั้งแรก ?

ศรีสกุล: จริง ๆ แล้ว แนวทางของเราไม่ได้เปลี่ยนไปมาก เพราะเรามีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นว่า “เราปกป้องและพัฒนาสุขภาพของผู้คนทั่วโลก” นี่คือรากฐานที่เรายึดมั่นมาโดยตลอด

สิ่งที่เปลี่ยนไปคือการต่อยอดแนวทางการทำงานให้แข็งแกร่งขึ้น ผ่านการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ชื่อว่า Amazing B. Braun Culture ซึ่งประกอบด้วย 3 แกนหลักคือ

• Diversity เราส่งเสริมความหลากหลายและให้คุณค่ากับทุกเสียงในองค์กร
• Trust เราสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานเชื่อมั่นซึ่งกันและกัน รวมถึงมี empathy ต่อกัน
• Accountability เราปลูกฝังความรับผิดชอบทั้งต่อตัวเอง ลูกค้า และองค์กร

แม้ว่าแนวคิดนี้ จริง ๆ เรามีมาตั้งแต่ก่อนจะได้รับรางวัลจาก HR Asia ครั้งแรก แต่ตอนนั้นเรายังไม่ได้ทำให้เป็นรูปธรรม จนกระทั่งไม่กี่ปีที่ผ่านมา พอเราให้ความสำคัญกับมันมากยิ่งขึ้น เน้นย้ำ Amazing B. Braun Culture ชัดเจนขึ้นในปี 2023 ผลที่ออกมาช่วยให้เราได้รับรางวัลพิเศษ Diversity, Equity, and Inclusion Award และ Most Caring Company Award ด้วย

นอกจากวัฒนธรรมองค์กรแล้ว องค์กรของเรามีการพัฒนาตัวพนักงานในด้านต่าง ๆ ทั้ง Career Development, Career Pathway และ Employee Engagement Activity เพื่อส่งเสริมความเป็นทีมเวิร์ค การทำงานร่วมกัน

เรายังให้ความสำคัญกับ Work-Life Balance และ Work-Life Integration ผ่านนโยบายสนับสนุนต่าง ๆ เช่น ระบบ Hybrid Work ที่ช่วยให้พนักงานมีความยืดหยุ่นในการทำงาน ที่สำคัญ เรามีนโยบายหลายอย่างที่ไม่เพียงช่วยสนับสนุนพนักงาน แต่ยังรวมถึงครอบครัวด้วยค่ะ

ในฐานะบริษัทที่จัดจำหน่ายอุปกรณ์เครื่องมือแพทย์ ต้องเอาใจใส่มาก ๆ เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพไปสู่ลูกค้า แล้ว บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) ส่งมอบสิ่งดี ๆ ไปสู่พนักงานอย่างไรบ้าง ?

ศรีสกุล: นี่คือสิ่งที่เราเน้นย้ำเสมอมาเลยค่ะ ด้วยวิสัยทัศน์ของเรานั่นคือ “ในประโยคนี้ ผู้คนทั่วโลกนั้นหมายถึงลูกค้าของเรานั่นเอง

เราเป็นบริษัทเครื่องมือแพทย์ เครื่องมือของเราสามารถช่วยชีวิตผู้ป่วยจำนวนมากได้ ดังนั้นเราต้องมีความรับผิดชอบต่อลูกค้าของเราให้มากที่สุด การจะมาถึงจุดนี้ได้ เราต้องพัฒนาตัวเองให้มีความรู้ ความเข้าใจ มีศักยภาพความสามารถด้านต่าง ๆ เพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีที่ตอบโจทย์ลูกค้า

เวลาเราคุยกับคุณหมอ เราอธิบายเขาให้รู้วิธีใช้เครื่องมืออย่างถูกต้อง เพื่อที่เขาจะช่วยเหลือผู้ป่วยช่วยให้พวกเขามีชีวิตที่มีความสุขขึ้น มีความยั่งยืนมากขึ้น และหากทำได้จะส่งผลด้านบวกตามมาอีกมากมาย และเมื่อเราทำสิ่งเหล่านี้ต่อลูกค้าอย่างเต็มที่ เราก็ต้องไม่ลืมที่จะต้องทำสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อพนักงาน เพื่อให้พวกเขาได้ส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดถึงลูกค้าเช่นกันค่ะ

สัมภาษณ์ สายัณห์ รอย แห่ง B. Braun Thailand (บี. บราวน์ ประเทศไทย)

คุณสายัณห์ รอย Managing Director ของ บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) เคยให้สัมภาษณ์กับ HREX เมื่อ 2 ปีที่แล้วว่าองค์กรให้ความสำคัญกับเสียงของพนักงานมาก ๆ ปัจจุบันเสียงของพนักงานมีค่าต่อองค์กรอย่างไร ?

ศรีสกุล: ภายใต้ Amazing B. Braun Culture ซึ่งยึดมั่นเรื่องการสร้างความเชื่อมั่นระหว่างกันและกัน ดังนั้นเราจึงส่งเสริมวัฒนธรรมที่เปิดกว้างให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่ หนึ่งในโครงการสำคัญของเราคือ Voice Your Wish ที่เปิดให้พนักงานเสนอไอเดียหรือข้อเสนอแนะต่าง ๆ ผ่านบอร์ดในออฟฟิศ เราพยายามทำให้พนักงานมี Psychological Safety หรือมีความสบายใจที่จะเสนอแนะแนวคิดต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์แก่เรา

เราพบว่าฟีดแบ็คจากพนักงานสามารถช่วยให้องค์กรเติบโตขึ้นได้จริง เช่น เมื่อมีพนักงานเสนอให้เพิ่ม Snack Corner หรืออยากให้จัด Wellness Session ในออฟฟิศ เราก็รับฟังแล้วนำมาปรับใช้ทันที

นอกจากนี้ ทุกคนยังสามารถเข้ามาคุยกับผู้บริหาร ทีม Management ได้ง่าย พนักงานทุกคนสามารถเจอ พูดคุย เสนอไอเดียผ่านคุณสายัณห์ Managing Director  ได้เสมอ และคุณสายัณห์ก็พร้อมพูดคุยกับทุกคนด้วยความรู้สึกสบายใจ

แล้วเดือนมีนาคมที่ผ่านมายังเป็นเดือนพิเศษสำหรับ บี. บราวน์ เพราะเป็นช่วงเวลาของวันขอบคุณพนักงานหรือ Employee Appreciation Day เราทำป้ายบิลบอร์ด และมีจดหมายให้ทุกคนเขียนเพื่อขอบคุณและชื่นชมเพื่อนพนักงานแต่ละคน การให้พวกเขาชื่นชมกันเอง ไม่ใช่มีเพียงแค่ผู้บริหารที่จะคอยชื่นชมพนักงานเพียงฝ่ายเดียว เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีความสุข (Environment of Happiness) ทำให้เกิดแรงบันดาลใจและผลักดันให้พนักงานทุกคนอยากทำสิ่งที่ดี เพื่อผู้ป่วย เพื่อบริษัท และเพื่อตัวเองกับครอบครัวในระยะยาวค่ะ

สัมผัสได้ว่า สิ่งที่ บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) ทำเพื่อพนักงาน องค์กรไม่ได้ทำเพื่อหวังแต่รางวัล แต่ทำเพราะอยากส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อพนักงาน ใช่หรือไม่ ?

ศรีสกุล: ใช่เลยค่ะ ทีม Management ของ บี. บราวน์ ประเทศไทย ไม่ได้ทำเพื่อหวังผลหรือรางวัล แต่เราทำเพราะอยากทำเพื่อองค์กรและพนักงาน HR และทีมผู้บริหารเชื่อว่า ถ้าพนักงานมีความสุขในการทำงาน เขาจะสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมออกมาเสมอ แน่นอนว่าเราพยายามให้ขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวหน้าต่อไปได้เรื่อย ๆ แต่ก็ต้องไม่ลืมทำให้พนักงานมีความสุขด้วย

เราตระหนักเสมอเรื่องการสร้างความแข็งแกร่งขึ้นมาจากข้างใน แล้วสุดท้ายมันจะผลิดอกออกผลให้เห็นจากภายนอกเอง ทำให้เราเดินตามวิสัยทัศน์พร้อม ๆ กับการที่พนักงานมีความสุข ธุรกิจก็ประสบความสำเร็จ นี่คือสิ่งที่เรายึดถือเสมอมาค่ะ

พอ บี. บราวน์ ประเทศไทย (B. Braun Thailand) ได้รางวัลจาก HR Asia หลายปีติดกัน มีคนอยากเข้ามาร่วมงานด้วยเยอะไหม แล้วคุณสมบัติของคนที่ทาง HR อยากได้เข้ามาเสริมทีมเป็นคนแบบไหน ?

ศรีสกุล: ยอมรับว่าพอ บี. บราวน์ ได้รางวัล Best Company to Work For หลายปีติด คนรุ่นใหม่หรือพนักงานเก่ง ๆ หลายคนก็สนใจอยากร่วมงานด้วย

สิ่งที่เรามองหาจากพนักงานก็คือ เราต้องดู Capability Competency ก่อนว่าเขามี Technical Skill ที่ตอบโจทย์บทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบไหม ซึ่งเป็นเรื่องปกติทุกองค์กร เราต้องการคนที่สามารถเข้ากันกับวัฒนธรรม Amazing B. Braun Culture โอบรับ Diversity, Trust, Accountability และมี Learning Agility ควบคู่กันไปด้วยค่ะ

นอกจากนั้นหากใครอยากเข้ามาทำงาน HR สิ่งที่ต้องมีคือการเตรียมพร้อมรับมือกับโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เทคโนโลยีต่าง ๆ เข้ามามีบทบาทในชีวิตและการทำงานมากขึ้น ยิ่งถ้าเราจะเป็นผู้นำด้าน HR เราต้องไม่หยุดปรับตัวให้สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนไปค่ะ

อีกสิ่งที่ผู้นำ HR รุ่นใหม่ต้องให้ความสำคัญมากขึ้น คือเรื่องความหลากหลาย (DEI) เป็น รวมถึงต้อง Continuous Learning หรือไม่หยุดเรียนรู้

สุดท้ายแล้ว เราต้องรู้จักทำงานกับคนเจอเนอเรชั่นใหม่ ๆ และทำงานกับคนหลายช่วงอายุวัยให้เป็น ยิ่งถ้าใครจะเป็นผู้นำ HR ยิ่งต้องรู้และเข้าใจเรื่องนี้ จะช่วยให้องค์กรเติบโตอย่างก้าวกระโดดและยั่งยืนค่ะ

ธุรกิจ Mixed-Use อสังหาริมทรัพย์และศูนย์การค้าเป็นธุรกิจที่ต้องอาศัยการบริหารจัดการที่ดี และเป็นระบบกว่าธุรกิจอื่น ๆ เพราะการทำงานในแวดวงนี้ แทบจะไม่สามารถทำงานที่บ้านได้เลย และศูนย์การค้ายังเป็นแหล่งรวมผู้คนจำนวนมากมาอยู่ในที่เดียวกัน หมายความว่าแต่ละวันพนักงานทุกคนสามารถเจอเรื่องที่ไม่คาดคิดได้เสมอ การสร้างบรรยากาศที่ดีในสถานที่ทำงานรูปแบบนี้จึงถือเป็นความท้าทายอย่างยิ่งของ HR และผู้บริหารทุกคน

แต่รู้หรือไม่ว่า ศูนย์การค้าระดับไฮเอนด์อย่าง Gaysorn Village สามารถสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่โดดเด่น เปี่ยมด้วยความสุขเป็นจุดขาย เกิดเป็นการสร้างแรงบันดาลใจให้หลายคนอยากมาทำงานเสมอ เป็นผลให้ศูนย์การค้าชั้นแนวหน้าคว้ารางวัล  Best Companies to Work For จาก HR Asia มาครอง

HREX ถือโอกาสนี้พูดคุยกับคุณ ชาญ ศรีวิกรม์ Chairman ของ Gaysorn Property Group ถึงแนวคิดและกลยุทธ์ที่ทำให้ Gaysorn Village ประสบความสำเร็จในการบริหารคนจนได้รับการยอมรับในระดับเอเชีย ถ้าอยากรู้เคล็ดลับความสำเร็จล่ะก็ ไปติดตามในบทสัมภาษณ์นี้กันได้เลย

Gaysorn Village สร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ให้เป็นสถานที่ทำงานที่พนักงานรู้สึกผูกพันด้วย ?

ชาญ: ที่ Gaysorn Village เราให้ความสำคัญกับ People & Culture เป็นหัวใจหลักขององค์กรครับ เราเชื่อว่าการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีจะช่วยให้พนักงานมีความสุขและสามารถดึงศักยภาพของตัวเองออกมาได้เต็มที่ เรายังส่งเสริมความหลากหลาย ให้ความสำคัญกับความเท่าเทียม โดยมีนโยบายรับสมัครพนักงานที่เปิดกว้างสำหรับทุกเพศ ทุกวัย และทุกเชื้อชาติ

นอกจากนี้ เรายังฝึกอบรมเรื่อง Unconscious Bias Training ให้กับพนักงานทุกระดับ เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานในองค์กรเป็นไปอย่างเป็นธรรมและโปร่งใส

อีกแนวทางที่เราให้ความสำคัญคือ การสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบ Hi-Performance Team Culture ด้วยการให้ Reflection แบบ Feedforward ซึ่งแตกต่างจากการให้ฟีดแบ็กแบบดั้งเดิม เพราะเป็นกระบวนการที่เน้นการพัฒนาพนักงานให้มุ่งเน้นไปที่พัฒนาตนเองเพื่ออนาคตและเป้าหมายใหม่อันท้าทายยิ่งกว่า ผ่านการให้การสนับสนุนจากทุกฝ่ายและแนะแนวทางเชิงบวกด้วยการโค้ทชิ่ง เพื่อให้พนักงานสามารถปรับปรุงและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

Gaysorn Village มีนโยบายสนับสนุน และให้โอกาสพนักงานเติบโต อย่างไรบ้าง ?

ชาญ: เราสนับสนุนให้พนักงานสามารถพัฒนาอาชีพของตัวเองภายใน Gaysorn Village ผ่านโครงการ Talent Mobility & Career Promotion เปิดโอกาสให้พนักงานได้ทดลองทำงานในแผนกหรือบทบาทที่แตกต่างกันผ่าน Job Rotation Program ช่วยให้เขาสามารถเพิ่มทักษะและขยายประสบการณ์ของตัวเองครับ

เรามีโครงการพัฒนาบุคลากรที่ออกแบบมาเพื่อสร้าง “High-Performance Teams” โดยใช้หลัก “VIP(PA)²” Core Values ซึ่งเป็นค่านิยมหลักขององค์กร ประกอบไปด้วย

1. Value Innovation – การสร้างนวัตกรรมที่มีคุณค่า
2. Integrity – ความสุจริตธรรม
3. Professionalism – ความเป็นมืออาชีพ
4. People Partnership – การสร้างความร่วมมือที่ดี
5. Positivity – ทัศนคติเชิงบวก
6. Accountability – ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
7. Agility – ความยืดหยุ่นในการปรับตัว

เพื่อให้พนักงานสามารถนำค่านิยมเหล่านี้ไปปรับใช้ในชีวิตการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราใช้การฝึกอบรมแบบ Team Coaching & One-on-One Coaching ซึ่งช่วยให้พนักงานพัฒนาตนเองทั้งในด้านอาชีพและด้านส่วนบุคคล

นอกจากนี้ เรายังส่งเสริมการทำงานแบบ Cross-functional Collaboration ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในโครงการที่หลากหลายและทำงานร่วมกับแผนกต่างๆ เพื่อเพิ่มพูนทักษะและมุมมองที่กว้างขึ้นครับ

ในฐานะองค์กรที่ได้รับรางวัล Best Companies to Work For สวัสดิการของ Gaysorn Village โดดเด่นและแตกต่างจากที่อื่นอย่างไร ?

ชาญ: พนักงานคือหัวใจขององค์กร ดังนั้นเราจึงมุ่งมั่น และพยายามมอบสวัสดิการ รวมถึงสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อช่วยให้พวกเขามีคุณภาพชีวิตที่ดีที่สุด หนึ่งในนั้นคือ Gaysorn Wellness Retreat ซึ่งออกแบบมาเพื่อส่งเสริมสุขภาพกายและใจของพนักงาน โดยมีบริการด้านสุขภาพและจิตใจให้แก่พนักงาน เราให้ความสำคัญกับสุขภาพจิต (Mentality) ของพนักงาน ผ่านการจัดโครงการ “Morning Talk with Dhammanava” ซึ่งเป็นกิจกรรมพูดคุยเกี่ยวกับธรรมะและการจัดการความเครียด เพื่อช่วยให้พนักงานสามารถบริหารอารมณ์และความกดดันในชีวิตการทำงานได้ดีขึ้น

เรายังมีนโยบายเวลาการทำงานที่ยืดหยุ่น เพื่อให้พนักงานสามารถปรับสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงานได้อย่างลงตัว รวมถึงวันลาพิเศษ 10 วันต่อปีสำหรับการลาไปปฏิบัติธรรม วิปัสนากรรมฐาน และหรือการทำสมาธิเพื่อยกระดับจิตใจ รู้จักการทำ Self-Reflection และ Self-Awareness เพื่อการพัฒนาตัวเอง

อีกสิ่งที่เรามีคือโปรแกรม Employee Recognition ที่มุ่งเน้นการให้รางวัลและยกย่องพนักงานที่มีผลงานโดดเด่น โดยมีทั้งโบนัสพิเศษและรางวัลอายุงาน (Length of Service Awards) เพื่อแสดงความขอบคุณต่อพนักงานที่ทุ่มเทให้กับองค์กรครับ

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Gaysorn Village ได้รับรางวัลจาก HR Asia ?

ชาญ: รางวัลนี้เป็นผลมาจากความมุ่งมั่นของเราในการสร้างสถานที่ทำงานที่เป็นมากกว่าการทำงาน แต่เป็นชุมชนของแรงบันดาลใจ เรามีสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานและการเรียนรู้ ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถพัฒนาทักษะของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง

เราสร้างสรรค์พื้นที่ทำงานให้เป็นมากกว่าแค่สำนักงาน แต่เป็นศูนย์รวมของไลฟ์สไตล์และความคิดสร้างสรรค์ ที่สำคัญ เรามุ่งมั่นที่จะดูแลพนักงานแบบองค์รวม ไม่เพียงแค่ให้สวัสดิการที่ดี แต่ยังสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรด้วยครับ

สุดท้ายนี้ อยากฝากอะไรถึงคนที่กำลังสนใจอยากร่วมงานกับ Gaysorn Village ?

ชาญ: Gaysorn Village ไม่ใช่แค่สถานที่ทำงาน แต่เป็นชุมชนที่เต็มไปด้วยโอกาสและแรงบันดาลใจ ถ้าใครสนใจ เราขอเชิญชวนให้ทุกคนมาเป็นส่วนหนึ่งของเรา และมาร่วมสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ไปด้วยกันนะครับ

ในยุคที่วงการโฆษณาและการตลาดมีเทรนด์ใหม่ทุกวัน Tellscore คือหนึ่งในบริษัทที่ลงมือเปลี่ยนรูปแบบการสื่อสารใหม่ด้วย Influencer Marketing เริ่มจากการเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่เชื่อว่า “เสียงของผู้คนสำคัญ” พวกเขาปั้นแพลตฟอร์มที่จับคู่แบรนด์กับ Creator น้อยใหญ่บนโซเชียลมีเดีย จนเติบโตเป็นระบบนิเวศที่มีผู้ใช้งานเกือบแสนคนในเวลาไม่ถึงสิบปี

นับเป็นโอกาสดีที่ HREX ได้พูดคุยกับคุณ ปู – สุวิตา จรัญวงศ์ ผู้ก่อตั้ง Tellscore ในฐานะหัวหน้า ทีมงาน HR และคนที่รับฟังปัญหาทั้งจากพนักงานและ Creator ในทุก ๆ วัน

เกิดเป็นบทสนทนาว่าด้วยเรื่องการดูแล “คน” ในสองบริบทที่แตกต่างอย่างสุดขั้วระหว่าง พนักงานประจำในองค์กร กับ Creator หรือ Influencer จำนวนเกือบแสน ที่ต้องดูแลผ่านแพลตฟอร์ม

ทว่าทั้งสองกลุ่ม กลับมีหัวใจเดียวกันที่อยู่ตรงกลาง นั่นคือ “ความเป็นมนุษย์”

การบริหาร “หัวใจ” ขององค์กร

Tellscore เริ่มต้นจากความตั้งใจของคุณสุวิตาที่ไม่ได้เพียงปั้นธุรกิจ แต่ปั้นทั้งวงการ Influencer Marketing ขึ้นมาพร้อมกัน จากวันที่ยังไม่มีใครเข้าใจเน็ตไอดอล จนวันนี้กลายเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่มี Creator ในระบบนับแสน

แต่เบื้องหลังความสำเร็จของแพลตฟอร์มเทคโนโลยีนี้ไม่ใช่เรื่องอื่นไกล คือเรื่องพื้นฐานอย่าง “คน” หรือพนักงานในบริษัทที่กลับดูแลยากที่สุด นั่นก็เพราะคนเปลี่ยนไปในทุกสถานการณ์ — ไม่ใช่แค่เปลี่ยนงาน แต่เปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนวิธีมองชีวิต และเปลี่ยนแรงจูงใจในการทำงานเสมอ

โดยคุณสุวิตากล่าวกับเราว่า ขั้นตอนที่ยากที่สุดคือเรื่องการสรรหาพนักงานที่ฟิต (Fit) หรือเหมาะสมกับองค์กร ทั้งเรื่องของสไตล์การทำงาน แนวคิด และวัฒนธรรม

“ถ้าเราได้คนฟิตกับเรา องค์กรก็จะวิ่งเลยนะ แต่ถ้าเจอคนไม่ฟิต บางทีเขาก็อาจเข้าใจเราผิดในหลาย ๆ อย่าง เช่น ถ้าเราเข้ม เขาก็หาว่าเราดุ หรือถ้าเราหย่อน เขาก็หาว่าเราไม่ดูแล เราเลยคิดว่าการสร้างความเชื่อใจ (Trust) ให้กับพนักงานจึงเป็นเรื่องที่ยากมาก เพราะความไว้ใจบังคับกันไม่ได้”

อีกประเด็นที่กำลังเป็นความท้าทายคือ การเปลี่ยนผ่านของ Generation พนักงานที่แต่ก่อนเธอมีลูกน้องอายุเท่ากัน จนมาถึงวันนี้ที่ลูกน้องกลายเป็นรุ่นลูก ความเข้าใจเรื่อง Generation Gap กลายเป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้ใหม่ในทุกปี 

ฉะนั้นกว่าจะซื้อใจพนักงานกันได้ ต้องใช้เวลา และใช้ความจริงใจที่สม่ำเสมอ ไม่ใช่กฎระเบียบ ไม่ใช่โบนัสปลายปี 

แต่คือการทำให้เขาเชื่อว่า องค์กรหวังดีกับเขาจริง ๆ

Influencer กับการบริหารความคาดหวัง

การบริหารคนในองค์กรว่ายากแล้ว การบริหารกลุ่ม Creator ในระบบก็ยากไม่แพ้กัน โดยเฉพาะเมื่อพูดถึงเรื่อง “วิธีคิด” และ “ความต้องการ” ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

พนักงานประจำมักมองหาความมั่นคง รายได้ที่สม่ำเสมอ โอกาสในการเติบโต และความสัมพันธ์ระยะยาวกับองค์กร ขณะที่ Creator หลักหมื่นคนบนแพลตฟอร์ม กลับให้ความสำคัญกับ “โอกาส” มากกว่า

“ความต้องการของ Creator หลายคนอาจดูเรียบง่าย แต่จริง ๆ แล้วเต็มไปด้วยความหมาย” เธอกล่าว “พวกเขาไม่ได้มองหาแค่งานหรือรายได้ แต่กำลังมองหาโอกาสในการเติบโต ได้เชื่อมต่อกับแบรนด์ที่เหมาะกับตัวตน และเปิดประตูสู่โปรเจกต์ใหม่ ๆ ที่ช่วยต่อยอดเส้นทางของตัวเองในระยะยาว”

ด้วยเหตุนี้ เธอจึงไม่ได้มอง Creator ว่าเป็นพนักงานของบริษัท แต่เป็น ‘พาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ’ ที่มีเป้าหมายร่วมกันในแบบที่เคารพความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน เพราะในโลกของ Creator ความภักดีไม่ได้มาจากสัญญา แต่มาจากประสบการณ์ที่ดีและความเชื่อมั่นในระบบที่ดูแลกันอย่างเข้าใจ

“เขาไม่ได้ต้องการเป็นลูกจ้างของใครค่ะ เขาแค่ต้องการพื้นที่ที่เขารู้สึกว่าได้เติบโตในแบบของตัวเอง”

Mental Health ปัญหาของการดูแลคน

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือเรื่อง Mental Health ของคนทำงาน เพราะในโลกของ Content Creator ที่เต็มไปด้วยการเปรียบเทียบ ซเชียลมีเดียกลายเป็นทั้งพื้นที่หาเงิน และต้นเหตุของแรงกดดันอย่างไม่รู้ตัว โดยผู้ร่วมก่อตั้ง Tellscore มองว่า Creator รุ่นใหม่เติบโตมากับความกดดันที่คนรุ่นก่อนอาจไม่เคยต้องเผชิญ ตั้งแต่เปรียบเทียบฐานะ การศึกษา ไปจนถึง “ยอดวิว” ที่วัดค่าตัวกันได้ในคลิกเดียว

ทว่าเธอยอมรับว่า Tellscore เองก็ยังไม่มีคำตอบที่สมบูรณ์ แต่สิ่งที่เธอและทีมพยายามทำคือ การเป็นพื้นที่ที่พร้อมฟัง แม้จะเป็นเพียงแพลตฟอร์มจ้างงาน แต่ก็พยายามให้ทีม Call Center พูดคุยกับ Creator ในฐานะ “มนุษย์” ไม่ใช่เพียงผู้ใช้งาน

“บางทีแค่ถามเขาว่า ‘เหนื่อยไหม?’ เขาก็ร้องไห้แล้ว เพราะไม่มีใครเคยถาม”

การดูแล Creator จึงไม่ได้จบลงที่ระบบจัดการหรือค่าตอบแทนที่รวดเร็ว แต่คือความเข้าใจว่า แต่ละคนมีความเครียดที่แบกไว้ เช่น ค่าเช่า ปัญหาครอบครัว หรือปัญหาสุขภาพ – สิ่งเหล่านี้ไม่ได้อยู่ในบรีฟของแบรนด์ แต่อยู่ในชีวิตจริงของ Creator

แม้จะพยายามทำหน้าที่ให้ดีที่สุด แต่ทีมงานของคุณสุวิตาก็ได้รับผลกระทบทางอารมณ์เช่นกัน เพราะฟังเรื่องยากทุกวัน จนเคยเกิดเหตุการณ์พนักงานลาออกเป็นรุ่น ๆ ส่วนตัวเธอจึงหาวิธีรักษาใจตัวเองผ่านการอยู่คนเดียว และการอยู่กับธรรมชาติเป็นหลัก

“ตัวเราเองก็ฮีลใจด้วยธรรมชาติค่ะ มันยังพอช่วยได้ เราต้องกลับไปที่ความเป็นมนุษย์ให้ได้เร็วที่สุด”

เมื่อทุกองค์กรอยากมีอินฟลูของตัวเอง

เทรนด์หนึ่งที่น่าสนใจในทุกวันนี้คือ การที่หลาย ๆ องค์กรเริ่มสร้าง Influencer เป็นของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็น Corporate หรือ SMEs ซึ่งแนวโน้มนี้ไม่ใช่เรื่องน่าตกใจสำหรับ 

ตรงกันข้าม, เธอกลับดีใจด้วยซ้ำ

“เราทำมาตั้งแต่ไม่มีคู่แข่ง ไม่มีใครเข้าใจคำว่าเน็ตไอดอล โยน Proposal ทิ้งด้วยซ้ำ วันนี้มีคนทำเยอะ เราก็ไม่ต้องเหนื่อยผลักดันคนเดียว”

คุณสุวิตาไม่ได้มองว่าเทรนด์นี้จะมาแย่งตลาด แต่กลับมองว่าทำให้อุตสาหกรรมเติบโตขึ้น อย่างไรก็ดี หากองค์กรต้องการ ‘ปั้นอินฟลู’ จริง ๆ องค์กรนั้นต้องเข้าใจทั้งศาสตร์และศิลป์

“สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ออร์แกนิกอีกต่อไป มันคือคณิตศาสตร์ล้วน ๆ” เธอกล่าว “องค์กรมักส่งคนไปเรียน CRM, Data, AI หรือหลักสูตรต่าง ๆ แต่พอเป็นการพัฒนา Influencer กลับไม่มีใครส่งไปเรียนเลย”

ด้วยเหตุนี้ Tellscore จึงเริ่มพัฒนา Training ที่ออกแบบเฉพาะสำหรับองค์กรที่อยากสร้าง Creator ภายใน ซึ่งไม่ใช่เพื่อปั้นดาราเท่านั้น แต่เพื่อปั้นคนที่เข้าใจอัลกอริทึม และส่งมอบผลลัพธ์ได้จริง

อนาคตของ Creator: จากอาชีพสำรอง สู่สื่อหลักของสังคม

“เราอยากเห็น Creator เป็นสื่อหลัก แบบที่สื่อใหญ่ ๆ จับมือกับ Creator สักคน”

เมื่อถูกถามถึงอนาคตของ Creator ในสังคมไทย คุณสุวิตายืนยันชัดเจนว่า เธออยากเห็น Creator เติบโตขึ้น ไม่ใช่แค่การมีชื่อเสียงโด่งดัง แต่มีที่ยืนในระบบสื่อสารสาธารณะอย่างแท้จริง

ไม่ต่างอะไรกับปรารถนามีระบบนิเวศสังคมออนไลน์ที่ยั่งยืน เพราะสุดท้ายแล้ว Social Media คือพื้นที่ทำมาหากินของ Creator ถ้าพื้นที่นี้ถูกทำลายด้วยกลโกง ความไม่ปลอดภัย หรือกระทั่งทุนเทา ผู้คนจะเลิกเชื่อทุกสิ่งที่อยู่บนหน้าจอ 

และเมื่อความปลอดภัยหายไป Content Creator ก็จะไม่สามารถเติบโตได้อีก

ฉะนั้นในวันที่ใคร ๆ ก็เป็น Creator ได้ แต่ไม่ใช่ทุกคนจะรอด ผู้ร่วมก่อตั้ง Tellscore ฝากทิ้งท้ายไว้ว่า การสร้างความรู้ ความเข้าใจ และความปลอดภัยในวงการนี้ คือสิ่งที่ทั้งภาครัฐ เอกชน และแพลตฟอร์มต้องร่วมกันรับผิดชอบ เพื่อสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยและยั่งยืน

ในวงการอสังหาริมทรัพย์ที่เต็มไปด้วยการแข่งขันอย่างดุเดือด การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพผ่านการสร้างแรงบันดาลใจ, พัฒนาองค์ความรู้ และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายระยะยาว ถือเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนกว่าใคร

หลายปีที่ผ่านมา บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) หรือ Frasers Property Thailand เป็นองค์กรอสังหาฯ ที่มุ่งมั่นสร้างองค์กรตามแนวทางดังกล่าว จนได้ชื่อว่าเป็นองค์กรที่น่าร่วมงานมากที่สุด พิสูจน์ได้จากการได้รับรางวัล Best Companies to Work for in Asia จาก HR Asia Awards หลายปีติดต่อกัน รวมถึงปีล่าสุดที่ยังได้รางวัล Most Caring Company Award, Sustainable Workplace Award และ Diversity, Equity, and Inclusion Award ไปครองด้วย

HREX ได้มีโอกาสพูดคุยกับคุณ โจ – วชิระ ฉัตรภูติ รองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลและวัฒนธรรมองค์กร ของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย ถึงแนวทางการบริหารคนที่ไม่เพียงตอบโจทย์ธุรกิจ แต่ยังช่วยสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เต็มไปด้วยความพึงพอใจและการเติบโตทั้งในระดับองค์กรและบุคคล

ถ้าพร้อมแล้ว มาอ่านเคล็ดลับการบริหารองค์กรในแบบฉบับของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยได้เลย

เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ได้รับรางวัล “Best Companies to Work For in Asia” จาก HR Asia Awards หลายปีติดต่อกัน แนวทางการบริหารคนเปลี่ยนไปอย่างไรบ้างจากวันนั้นถึงวันนี้ ?

วชิระ: ปีแรกเราได้รางวัล Best Companies to Work for in Asia พร้อมรางวัล Most Caring Company แต่ปีที่ผ่านมา เราได้ทุกรางวัลเลยครับ หลังจากได้รางวัลปีแรก มีการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง ด้วยความที่เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยมี 3 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วยธุรกิจที่อยู่อาศัย อุตสาหกรรม และพาณิชยกรรม เราจึงต้องสร้างวัฒนธรรมที่ตอบโจทย์องค์กรที่มีธุรกิจหลากหลาย สร้างองค์กรที่ Resilient มากขึ้น

ด้านการบริหารคน เราเปลี่ยนชื่อจากฝ่าย HR เป็น People & Culture เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สะท้อนว่า หน้าที่ของเรามีมากกว่าแค่บริหารทรัพยากรบุคคล แต่ยังต้องออกแบบวัฒนธรรมองค์กรให้เหมาะกับการเติบโต เราออกแบบโมเดลการทำงาน HR ใหม่ จากที่เคยแบ่งงานตามฟังก์ชัน เปลี่ยนเป็นการมี HR Business Partner ที่ทำงานใกล้ชิดกับแต่ละกลุ่มธุรกิจ เพื่อเข้าใจความต้องการเฉพาะของแต่ละสายงาน แล้วดึงข้อมูลขึ้นมาที่ HR Corporate เพื่อออกแบบนโยบายที่ตอบโจทย์จริง ๆ

ทำให้บทบาทของ HR ของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยทุกวันนี้ เราไม่ได้เป็นเพียงฝ่ายสนับสนุน แต่เป็น Strategic Partner ที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรครับ

กลยุทธ์เพื่อพัฒนาคนของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) เห็นว่าแบ่งเป็น 4 ธีมสำคัญ อธิบายได้ไหมว่าคืออะไรบ้าง ?

วชิระ: เราวางกลยุทธ์ HR บน 4 Strategic Themes ดังนี้ครับ

ธีมที่ 1: Employee Engagement – เราให้ความสำคัญกับการทำ Employee Engagement Survey และ Culture Survey อย่างต่อเนื่อง เพื่อฟังเสียงพนักงานแล้วนำไปปรับใช้ในการจัดทำนโยบายหรือสวัสดิการต่าง ๆ ปีแรกที่ทำ Engagement Score ได้ 63% พอปีถัดมาเพิ่มเป็น 75% และล่าสุดอยู่ที่ 76% แสดงให้เห็นว่าเราค่อย ๆ ปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแรงขึ้น

ธีมที่ 2: Well-Being – เราเน้นดูแลพนักงานทั้งกายและใจ ผ่านโครงการ “Happy 8” เป็นความสุขที่ทำให้คนเราเกิดสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ Happy Body, Happy Brain, Happy Heart, Happy Family, Happy Money, Happy Relax, Happy Soul และ Happy Society

ล่าสุดเราเน้นเรื่อง Mental Health มากขึ้น โดยร่วมมือกับกรมสุขภาพจิตและกระทรวงสาธารณสุข ให้พนักงานเข้าถึงนักจิตวิทยาได้ง่ายขึ้น เพราะเราเชื่อว่าความเครียดที่ไม่ได้รับการจัดการส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน

ธีมที่ 3: Learning & Development – เราลงทุนด้านการเรียนรู้เยอะมากกว่า 1,000 คอร์ส ทั้งออนไลน์และออฟไลน์ และเรายังสร้าง Learning Hours วัดผลว่าแต่ละทีมให้ความสำคัญกับการเรียนรู้แค่ไหน

เราเน้น Learning for the Future ด้วยการเปิดโปรแกรม Global Leadership Development เพื่อพัฒนาผู้นำที่สามารถทำงานข้ามประเทศ และปีนี้เปิดตัวโปรแกรม First Time Manager ให้กับพนักงานที่ได้รับการโปรโมทเป็นหัวหน้างานครั้งแรก

ธีมที่ 4: Successor Building – เราสร้าง Talent Pool และแผนผู้สืบทอดสำหรับตำแหน่งสำคัญ เพราะบริษัทเติบโตเร็วมาก ตอนนี้บริษัทมีพนักงานกว่า 1,500 คน และขยายตัวตลอด เราต้องมั่นใจว่ามีคนที่พร้อมก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคต

Frasers Property Thailand องค์กรที่สร้างสรรค์พื้นที่และประสบการณ์ที่ดีแก่ทั้งลูกค้าและพนักงาน

เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) บริหารเรื่อง Generation Gap อย่างไร ?

วชิระ: เรามองว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องปกติ ปัจจุบัน 62% ของพนักงานคือ Gen Y และเรามีผู้บริหารอายุน้อย คนที่ก้าวขึ้นมาเป็นหัวหน้างานระดับต้นส่วนมากก็อายุ 20 ปลาย – 30 กลาง ๆ ซึ่ง Gen ใกล้กันอยู่แล้ว เราออกแบบกิจกรรมที่ให้คนทำงานข้าม Gen กันได้

สิ่งที่เราทำคือ สร้างความเข้าใจเรื่องบุคลิกภาพให้กับ First Time Manager ทักษะที่พวกเขาควรมีคือการเข้าใจคาแรคเตอร์ของคน แล้วก็บริหารคนตามคาแรคเตอร์ เราวิเคราะห์ศึกษาว่า คนแต่ละช่วงวัยโดยทั่วไปแล้วมีลักษณะแบบไหน แล้วเราควรจะบริหารจัดการพวกเขาอย่างไร ส่วนถ้าเป็นพนักงานรายบุคคล เราจะพัฒนาความรู้และทักษะที่เหมาะกับความรับผิดชอบตามสายงานของเขา

เวลาสื่อสารกันภายในองค์กร เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) สื่อสารกับพนักงานอย่างไร ?

วชิระ: Internal Communication เป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยครับ เพราะเราเป็นองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 1,500 คน ในกว่า 100 โลเคชัน การสื่อสารภายในที่แข็งแกร่งจึงจำเป็นมาก เพื่อให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมายเดียวกันและรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กร

เราจัด Townhall รายไตรมาส ซึ่งจัดเป็น Hybrid มีทั้งการประชุมแบบเจอหน้าสำหรับพนักงานที่ Head Office ซึ่งมีพื้นที่สามารถจุคนได้มากกว่า 200 คน สำหรับพนักงานที่ทำงานที่ Site ก็สามารถเข้าฟังแบบ Online ได้ ทำให้ทุกคนได้รับข้อมูลสำคัญแบบเรียลไทม์

สำหรับการสื่อสารระดับองค์กรในขนาดใหญ่ เช่น การอัปเดตกลยุทธ์หรือการฉลองความสำเร็จ เราจัด Townhall ครั้งใหญ่ปีละครั้ง ซึ่งมักจะจัดร่วมกับงาน New Year Party โดยช่วงเช้าจะเป็นการสื่อสารผลประกอบการและทิศทางของปีถัดไป ให้ทุกคนได้รับรู้ร่วมกัน จากนั้นช่วงบ่ายถึงเย็นก็เป็นงานเลี้ยงเฉลิมฉลอง

อีกหนึ่งจุดแข็งของเราคือ การให้พนักงานทุกระดับมีโอกาสมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและเสนอไอเดีย เราทำ Survey สำรวจความคิดเห็นพนักงานเป็นระยะ เพื่อให้พนักงานสามารถสะท้อนความคิดเห็นเกี่ยวกับนโยบาย อีเวนต์ หรือแนวทางการบริหารของบริษัท แล้วเรานำ Feedback เหล่านี้ไปปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็นหลักการสำคัญในการออกแบบกิจกรรมหรือการปรับนโยบายให้เหมาะสมกับความต้องการของพวกเขา

การฟังเสียงพนักงานเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ หากเราไม่ฟัง เราจะไม่รู้ว่าพนักงานต้องการอะไร หรือความรู้สึกของพวกเขาเป็นอย่างไร ทุกการตัดสินใจและการพัฒนาของเราเกิดจากการฟังเสียงของพนักงานเป็นหลักอย่างแท้จริงครับ

จากที่ฟังมา เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ทำเพื่อพนักงานเยอะมาก แล้วยังมีจุดที่ต้องพัฒนาอีกไหม ?

วชิระ: มีเยอะเลยครับ เราไม่เคยมองว่าองค์กรของเราสมบูรณ์แบบ และเชื่อว่าเมื่อธุรกิจเติบโต ความต้องการของพนักงานก็ย่อมเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย เราจึงไม่หยุดพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง

หนึ่งในเรื่องที่เรากำลังพัฒนาอยู่คือ การทำให้สวัสดิการมีความยืดหยุ่นและตอบโจทย์พนักงานแต่ละกลุ่มมากขึ้น เราพบว่าพนักงานแต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกัน บางคนอาจให้ความสำคัญกับค่ารักษาพยาบาล ในขณะที่บางคนไม่ค่อยได้ใช้เลย เราจึงเริ่มศึกษาแนวทาง Flexible Benefits ที่ให้พนักงานเลือกปรับสวัสดิการบางอย่างได้เอง

เรายังเพิ่มสวัสดิการรองรับความหลากหลาย เช่น เรามีเงินช่วยเหลือสำหรับคู่รักเพศเดียวกัน และสามารถลาเพื่อการผ่าตัดแปลงเพศได้ รวมถึงการดูแลด้าน Mental Health ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การเตรียมตัวสำหรับอนาคตก็เป็นอีกจุดที่เรากำลังพัฒนาอย่างจริงจัง ปัจจุบันกลุ่มเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ มีธุรกิจใน 22 ประเทศทั่วโลก หมายความว่าเราต้องเตรียมความพร้อมด้าน Talent Mobility และการพัฒนาผู้นำที่สามารถทำงานในระดับสากล และยังมี Leadership Development Program ที่เชื่อมโยงกับสำนักงานใหญ่ที่สิงคโปร์ เพื่อให้แนวทางการพัฒนาผู้นำเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

สุดท้าย เรายังคงเดินหน้าปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความคล่องตัว (Agility) เพื่อสามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น โดยลดขั้นตอนที่ยุ่งยากและปรับวัฒนธรรมให้ตอบสนองกับตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

แม้ว่าเราจะได้รับรางวัลด้านการบริหารงานบุคคลหลายปีติดต่อกัน แต่ก็มีอีกหลายสิ่งที่ต้องทำ เป้าหมายของเราคือการเป็นองค์กรที่พนักงานมีความสุขและพัฒนาไปพร้อมกับองค์กรได้ เราเชื่อว่าการฟังเสียงพนักงานและปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและแข็งแกร่งมากขึ้นเรื่อย ๆ ครับ

สุดท้าย ถ้าอยากทำงานกับเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand)  คุณสมบัติแบบไหนที่เหมาะกับที่นี่?

วชิระ: ผมคิดว่าคนที่เหมาะกับเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย ต้องเป็นคนที่มี Mindset และวิธีคิดที่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร เพราะที่นี่เป็นองค์กรที่เติบโตเร็ว เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เราต้องการคนที่พร้อมจะปรับตัวไปด้วยกัน

เราต้องการคนที่มี Limitless Mindset เพราะเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย ขยายตัวอยู่ตลอด เราทำธุรกิจหลากหลาย มีโอกาสเกิด New Business ได้ทุกปี หมายความว่าคุณอาจได้รับมอบหมายให้ดูแลธุรกิจใหม่ ๆ เสมอ หากคุณชอบทำงานตามโครงสร้างแบบเดิม มีแพทเทิร์นที่แน่นอน และไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ที่นี่อาจไม่เหมาะกับคุณ แต่ถ้าคุณพร้อมเรียนรู้ พร้อมเปิดรับสิ่งใหม่ ๆ มองว่าการเปลี่ยนแปลงคือโอกาส เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยจะให้คุณเติบโตได้แบบไม่มีขีดจำกัด

อย่างที่สองเรามองหาคนที่ไม่ยึดติดกับขอบเขตงานแบบเดิม ๆ และสามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ได้ตลอดเวลา คือเราต้องการคนที่ Resilience & Adaptability สามารถปรับตัวและรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ไว เพราะที่นี่ไม่ได้เป็นแค่บริษัทอสังหาริมทรัพย์ธรรมดา แต่เป็นองค์กรที่ต้องบริหารธุรกิจหลากหลายรูปแบบ ทั้งที่อยู่อาศัย อุตสาหกรรม และพาณิชยกรรม ดังนั้น งานที่คุณทำวันนี้ อาจแตกต่างจากงานที่คุณทำในอีกหกเดือนข้างหน้า

อีกคุณสมบัติสำคัญคือ Collaboration & People Skill เพราะที่เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย คุณจะไม่ได้ทำงานแค่กับทีมของตัวเอง แต่ต้องทำงานข้ามกลุ่มธุรกิจ บางครั้งต้องทำงานร่วมกับทีมจากประเทศอื่น ๆ ด้วย นั่นหมายความว่า คุณต้องพร้อมทำงานกับ Stakeholder ที่หลากหลาย ทั้งจากทั้งในและต่างประเทศ

เรายังให้ความสำคัญกับ Teamwork & Relationship เราไม่มีระบบ Hierarchy ที่เคร่งครัด ที่นี่เราจะเรียกทุกคนว่าพี่ CEO ของเรายังเรียกผมว่า พี่โจเลย (หัวเราะ) ทุกคนอยู่กันแบบพี่น้อง ไม่ยึดติดกับตำแหน่ง เราสร้างวัฒนธรรมที่ให้พนักงานสามารถเข้าถึงผู้บริหารได้ง่าย ทุกคนสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้อย่างเปิดกว้าง ดังนั้น คนที่เหมาะกับที่นี่ควรเป็นคนที่สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี มีทัศนคติที่ดีต่อการทำงานร่วมกับคนอื่น ๆ และพร้อมสนับสนุนกันและกัน

สุดท้ายคือ Problem-Solving & Critical Thinking ที่นี่คุณอาจต้องเจอกับปัญหาที่ไม่มีคู่มือให้แก้ไข ไม่มีใครมาบอกคุณว่าต้องทำยังไง คุณต้องคิดเอง ตัดสินใจเอง และแก้ปัญหาได้อย่างสร้างสรรค์ เราให้อิสระในการทำงานสูงมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการคนที่มีความรับผิดชอบและสามารถ Deliver ผลลัพธ์ได้

ถ้าคุณเป็นคนที่ชอบโอกาสใหม่ ๆ ชอบความหลากหลาย และอยากเติบโตในองค์กรที่เปิดกว้างให้คุณพัฒนาอย่างไม่มีขีดจำกัด ที่นี่คือที่ที่เหมาะกับคุณครับ

ในธุรกิจโลจิสติกส์ คนคือหัวใจสำคัญ แม้ปัจจุบันเทคโนโลยีจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้มากเพียงใด แต่สุดท้ายแล้ว การประสานงาน การแก้ปัญหา และการตัดสินใจ ยังต้องอาศัยพนักงานเป็นหลัก องค์กรที่สามารถดึงดูด รักษา และพัฒนาคนให้เติบโตไปด้วยกันได้ จึงเป็นองค์กรที่มีความได้เปรียบทางธุรกิจ

cargo-partner คือบริษัทโลจิสติกส์ระดับโลกที่โดดเด่นด้านการบริหารคน จนสามารถคว้ารางวัล Best Companies to Work for in Asia 2024  จาก HR Asia มาครองได้ครั้งแรกในปี 2022 และครั้งล่าสุดในปี 2024 หลังเว้นช่วงไปในปี 2023 เนื่องจากองค์กรอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ แต่ถึงแม้จะมีความท้าทายหลายด้าน บริษัทยังคงรักษามาตรฐานด้านการบริหารคนไว้อย่างแข็งแกร่ง

HREX ได้พูดคุยกับคุณ วัฒนา สาริกา Managing Director ของ cargo-partner ประเทศไทย ถึงแนวทางการบริหารคนท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ไปจนถึงเหตุผลที่รางวัลไม่ใช่เป้าหมายสูงสุด แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานอยากเติบโตไปด้วยกันเป็นสิ่งสำคัญ

ถ้าพร้อมแล้ว มาร่วมเรียนรู้แนวคิดการบริหารคนจาก cargo-partner กัน

cargo-partner ได้รางวัลจาก HR Asia ครั้งแรกปี 2022 ผลลัพธ์ที่ได้จากรางวัลในครั้งนั้นเป็นอย่างไร ส่งผลต่อแนวทางการบริหารคนเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรบ้าง ?

วัฒนา: ถ้าพูดถึงผลจากการได้รางวัล ถือว่าเป็นไปในทางบวกมาก ๆ ค่ะ อย่างแรกเลยคือช่วยสร้างขวัญและกำลังใจให้พนักงาน รางวัลนี้ก็เป็นเหมือนผลตอบรับว่า สิ่งที่เราทำมาตลอดได้รับการยอมรับ เป็นมาตรฐานและเป็นแนวทางที่ถูกต้อง

จริง ๆ แล้ว ก่อนที่ทางเราจะเข้าร่วมโครงการของ HR Asia ในปี 2022 เราทำ Engagement Survey ทุก 2 ปีอยู่แล้ว เป็น Global Survey ที่บริษัทแม่จะจัดทำและสอบถามไปยังทุกสำนักงานทั่วโลกกว่า 100 แห่ง

เรามีผลสำรวจจากปี 2019และ2021 แล้วพอเข้าสู่ช่วงโควิด-19 แพร่ระบาดก็ต้องเว้นช่วงไป พอกลับมาทำอีกครั้งก็เป็นช่วงที่เราได้รางวัลพอดี จะเห็นได้ชัดว่าผลสำรวจของไทยออกมาใกล้เคียงกับสิ่งที่บริษัทแม่ทำในระดับโลก สะท้อนว่าพนักงาน-ของเรามีความพึงพอใจค่อนข้างดีต่อองค์กร

อีกสิ่งที่เห็นได้ชัดหลังจากได้รางวัลก็คือ เรามีผู้สมัครงานที่สนใจเข้าร่วมองค์กรเพิ่มขึ้น เพราะพวกเขาไปหาข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท อ่านบทสัมภาษณ์เก่าของเราที่เคยสัมภาษณ์กับ HREX จึงเริ่มรู้จักเรามากขึ้น เห็นแนวทางการบริหารงานของบริษัทว่าเป็นอย่างไร และ 2-3 ปีที่ผ่านมา เราก็รับพนักงานที่มีศักยภาพเข้ามาร่วมงานกับองค์กรมากขึ้น

รางวัลนี้จึงเป็นเหมือนอีกก้าวหนึ่งที่สำคัญ (Milestone) ที่ทำให้เรายังคงเดินหน้าทำเพื่อพนักงานอย่างต่อเนื่อง ผลตอบรับทั้งจากพนักงานและจากมุมมองขององค์กรถือว่าดีมาก แม้จะมีบางจุดที่ต้องปรับปรุง แต่เราก็มีการสื่อสารภายในกันตลอดว่าเรื่องไหนที่เราต้องให้ความสำคัญมากขึ้นและทำให้ดีขึ้นค่ะ

นอกจากรางวัลของ HR Asia จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ให้บริษัท และดึงดูดคนเก่ง ๆ มาร่วมงาน รางวัลนี้สำคัญอย่างไรอีกบ้าง ?

วัฒนา: รางวัลนี้ช่วยเสริมภาพลักษณ์ของบริษัททั้งในระดับประเทศและในระดับโลกค่ะ ซึ่งจริง ๆ แล้ว รางวัลนี้ไม่ได้มีแค่ในประเทศไทย ประเทศอื่น ๆ ในเครือของเราก็ได้รับเช่นกัน อย่างเช่น ที่เวียดนามและฮ่องกง ซึ่งทาง HR Asia เองก็สนับสนุนให้แต่ละประเทศ นำรางวัลนี้มาเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างแบรนด์และดึงดูด คนเก่ง ๆ ในตลาดแรงงาน

อีกมุมมองหนึ่งที่ได้จากรางวัลนี้คือ การช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า เวลาที่เราไปนำเสนอข้อมูลบริษัทให้กับลูกค้า เราไม่ได้พูดแค่ว่าเรามีบริการอะไรบ้าง แต่รางวัลนี้เป็นเครื่องการันตี ว่า cargo-partner ไม่ได้ให้ความสำคัญแค่ผลลัพธ์ทางธุรกิจ แต่ยังให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นหัวใจขององค์กร และยังสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าได้อีกว่า ลูกค้าจะได้รับบริการที่ดี มีมาตรฐานจากเรา เพราะธุรกิจเราขับเคลื่อนด้วยคนเป็นหลัก

ในธุรกิจโลจิสติกส์ cargo-partner เป็นบริษัทที่ไม่ได้มีสินทรัพย์เป็นของตัวเอง เช่น เครื่องบิน หรือเรือขนส่ง แต่เราทำหน้าที่เป็นตัวกลางจัดหาบริการต่าง ๆ ให้ลูกค้า ดังนั้นคนจึงเป็นปัจจัยที่มีค่าอย่างยิ่ง เทคโนโลยีอาจช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพขึ้น แต่สุดท้ายแล้ว ธุรกิจนี้ยังต้องพึ่งพาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการบริหารจัดการด้วยคนอยู่ดีค่ะ

cargo-partner มีพนักงานประมาณ 100 คน การบริหารจัดการความหลากหลายของพนักงานยากหรือง่ายอย่างไร ?

วัฒนา: ต้องบอกว่าท้าทายพอสมควรค่ะ ปัจจุบันเรามี Generation Gap ที่ชัดเจนขึ้น มีพนักงานหลายช่วงอายุ เพศ เชื้อชาติ การศึกษา และเราเอง ก็ยังมีพนักงานต่างชาติที่ทำงานร่วมกันอีกด้วย ทำให้มีความหลากหลายทั้งเรื่องมุมมองวิธีการคิด วิธีการทำงาน และทัศนคติ

เชื่อว่า cargo-partner ไม่ได้เจอความท้าทายนี้แค่องค์กรเดียว หลายองค์กรเผชิญกับประเด็นนี้เหมือนกัน เราได้ยินกันบ่อย ๆ ว่า “เด็กรุ่นใหม่ไม่เหมือนเด็กรุ่นก่อน” โดยเฉพาะในเรื่องการสื่อสารและรูปแบบการทำงาน เมื่อก่อนเวลาหัวหน้าบอกให้ทำงานอะไร เราต้องทำตามทันทีให้เสร็จ แต่เด็กรุ่นใหม่พอได้คำสั่งแล้วอาจมีคำถาม เพื่อให้เข้าใจในงานมากขึ้น เช่น “ต้องทำอะไร? งานนี้มีความสำคัญอย่างไร?” ถ้าเราปิดกั้นและไม่เปิดรับ ก็อาจมองว่าเด็กไม่มีสัมมาคารวะ แต่จริง ๆ แล้ว เขาแค่ต้องการทำความเข้าใจเหตุผลของงานมากขึ้น

วิธีที่เราใช้คือ เปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วมเต็มที่ ถ้าต้องการให้เขาทำอะไร แทนที่จะสั่งตรง ๆ ก็ให้เขาออกแบบวิธีการเองว่าทำแบบไหนได้บ้าง? เชื่อว่าเด็กสมัยนี้เรียนรู้เร็ว และบางครั้งอาจมีวิธีที่มีประสิทธิภาพกว่าที่เราคิดและทำมาอีกค่ะ

การสื่อสารที่โปร่งใสและมีเหตุผลเป็นเรื่องสำคัญมาก  จริง ๆ แล้วไม่ว่าจะคนวัยไหนล้วนต้องการเหตุผลที่ดี ถ้าเราอธิบายให้เขาเข้าใจได้ เขาจะไม่สงสัยและจะทำงานได้อย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพค่ะ

กล่าวคือ วิธีการบริหารจัดการแบบเก่า ๆ ไม่สามารถใช้ได้แล้ว เราต้องเปลี่ยนวิธีไปตามยุคสมัยอย่างนั้นใช่ไหม ?

วัฒนา: วิธีการบริหารแบบเก่าใช้ไม่ได้แล้วค่ะ ทุกวันนี้การเป็นหัวหน้าไม่ใช่แค่สั่งงาน แต่ต้องเป็นเหมือนโค้ช ได้มีโอกาสไปเรียน Coaching กับสถาบันโค้ชไทย พบว่าวิธีการบริหารคนในยุคนี้แตกต่างจากเดิมมาก หัวหน้าไม่สามารถใช้อำนาจหรือความอาวุโส มาบังคับให้พนักงานทำงานตามคำสั่งได้อีกต่อไป แต่จะเป็นการกระตุ้นและสนับสนุนพวกเขา (Encourage & Coaching) แทน

เราได้ลองนำแนวคิดการ Coach มาใช้กับพนักงานที่ยังไม่ได้เป็นผู้นำโดยตรง แต่เป็นกลุ่มที่มีศักยภาพ (High potential) พอเราเปลี่ยนจากการสั่งเป็นการชวนคุยและตั้งเป้าหมาย ให้เขามีส่วนร่วมในการคิด การแก้ปัญหาหรือหาทางออกร่วมกัน ก็พบว่าผลลัพธ์ออกมาดีมาก เพราะทุกคนมีศักยภาพอยู่แล้ว เพียงแต่บางครั้งเขาอาจจะยังไม่รู้ตัวเอง ถ้าเราช่วยตั้งคำถามที่ถูกต้อง เช่น “ติดปัญหาอะไร?” “ลองคิดวิธีแก้ปัญหาดูไหม?” “มีทางเลือกอะไรบ้าง?” สุดท้ายเขาก็จะค้นพบทางออกของตัวเองค่ะ

แม้การใช้แนวทางนี้อาจต้องใช้เวลา แต่พอทำไปเรื่อย ๆ มันจะกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่ช่วยให้พนักงานเติบโตไปด้วยกัน

ปัจจุบันทีม HR ของ cargo-partner มีกี่คน ถือว่าเพียงพอต่อการทำงานหรือยัง ?

วัฒนา: ตอนนี้ทีม HR ของเรามี 4 คน ค่ะ แบ่งเป็น HR หลัก ๆ 3 คน และอีก 1 คนเป็น Admin

ถ้าถามว่าเพียงพอไหม ณ ตอนนี้ถือว่ายังดูแลกันได้ เพราะพนักงานส่วนใหญ่ของเราทำงานสาย Back Office ซึ่งรูปแบบการบริหารจัดการยังไม่ซับซ้อนมาก แต่ในอนาคต ถ้าบริษัทขยายตัวขึ้นอีก ก็อาจต้องพิจารณาเพิ่มทีม HR ให้เหมาะสมกับขนาดขององค์กรค่ะ

นอกจากนี้เราไม่ได้มองว่า HR ต้องเป็นคนจัดการทุกเรื่องที่เกี่ยวกับพนักงานทั้งหมด เพราะคนที่เป็นผู้นำ หรือเป็นหัวหน้าก็มีบทบาทสำคัญในการบริหารคนเช่นกัน หัวหน้าแต่ละแผนกต้องช่วยดูแลทีมของตัวเองด้วย ต้องถ่ายทอดเป้าหมาย ค่านิยมที่ถูกต้องขององค์กรและเป็นแบบอย่างผู้นำที่ดี และพัฒนาศักยภาพของพนักงานตลอดจนรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร ซึ่งบทบาทของหัวหน้าเป็นเหมือน HR ด่านแรกที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด เป็นบุคคลสำคัญที่ดูแลพนักงานก่อนส่งต่อให้ทีม HR

เทรนด์ HR ในปัจจุบันมีอะไรที่น่าสนใจ และคิดว่าองค์กรควรนำมาปรับใช้บ้าง ?

วัฒนา: ถ้าพูดถึงเทรนด์ที่มาแรงตอนนี้ คงหนีไม่พ้นการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โดยเฉพาะเรื่อง AI สำหรับ HR  ในการนำมาใช้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน หรือผู้สมัครงานเบื้องต้น ลดทอนงานบางส่วนเพื่อที่จะทำให้ขั้นตอนการทำงานง่ายมากขึ้น

สิ่งที่มนุษย์ยังได้เปรียบ AI คือความคิดเชิงวิเคราะห์ (Critical Thinking) หรือการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน (Complex Problem Solving) ด้วยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Initiative Thinking) โดยเฉพาะในธุรกิจของเราที่มุ่งเน้นการให้บริการ การทำงานที่ต้องใช้ความเข้าอกเข้าใจรวมถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าและคู่ค้า (Emotional Intelligence & Complex Problem Solving) ในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จำเป็นที่ต้องใช้ความยืดหยุ่นและปรับตัวสูง (Flexible & Adaptability) ซึ่งที่กล่าวมานี้ เป็นทักษะที่AI ยังแทนที่ไม่ได้

อีกหนึ่งอย่างที่สำคัญ ในมุมของตลาดแรงงานและ HR คือ Upskill และ Reskill อย่างต่อเนื่อง เช่น เรานำAI เทคโนโลยี ระบบต่างๆ เข้ามาใช้ในองค์กร มุ่งเน้นการทำ Reskill และ upskill พนักงาน ทั้งในด้านของการใช้เทคโนโลยี และรวมไปถึงพัฒนาทักษะด้านอื่นๆอีกด้วย

โดยส่วนตัวมองว่า AI เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มาก อย่างไรก็ตาม AI ไม่สามารถแทนที่คนได้ 100% โดยเฉพาะในธุรกิจของเราซึ่งเป็น People Business ที่ต้องใช้คนเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญ

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในธุรกิจโลจิสติกส์คือ การเจรจาต่อรองและการสื่อสารยังต้องผ่านคน ถ้าต้องคุยกับแชทบอทหรือ AI อย่างเดียว อาจแก้ปัญหาได้ไม่ทันเวลา เพราะลูกค้าของเราต้องการการบริการที่มีคนประสานงานและจัดการการขนส่งแบบครบวงจร

ที่ cargo-partner เราส่งเสริมให้พนักงาน พัฒนาทักษะใหม่ ๆ อยู่เสมอ และนำเทคโนโลยีมาช่วยสนับสนุนและช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แทนที่จะมองว่า AI เป็นภัยคุกคามค่ะ

Hybrid Work ปัจจุบันทาง cargo-partner ยังคงจัดให้มี Work From Home 1 วันต่อสัปดาห์

Well-Being เราให้ความสำคัญกับทั้งสุขภาพร่างกายและจิตใจของพนักงาน เราดูแลพนักงานทั้งการตรวจสุขภาพที่เพิ่มขยายโปรแกรมการตรวจที่ครอบคลุม จัดกิจกรรมการออกกำลังกายร่วมกันทั้งองค์กร และต่อยอดด้วย CSR มีการจัดกิจกรรมเพื่อให้เข้าใจถึงสภาวะอารมณ์และสุขภาพจิต นอกจากนั้น ยังมีกิจกรรมมากมายเพื่อส่งเสริม Well-Being และยังคงนำข้อมูลรายงานธุรกิจและตลาดแรงงานทั้งไทยและ APAC เพื่อนำมาปรับใช้ในองค์กร

HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้าง ?

วัฒนา: HR ต้องมองให้ขาดว่า ธุรกิจต้องการอะไร และต้องเข้าใจเป้าหมายขององค์กรก่อนค่ะ

ทุกวันนี้ HR ไม่ได้มีหน้าที่แค่รับสมัครงาน ทำเงินเดือน หรือดูแลเรื่องสวัสดิการ เพียงเท่านั้น แต่ยังต้องเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท เช่น ถ้าธุรกิจต้องการขยายตลาด HR ก็ต้องวางแผนเรื่องโครงสร้างองค์กรและบุคลากรให้สอดคล้องกับทิศทางขององค์กร สรรหาคัดเลือกทรัพยากรบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ตรงตามความต้องการ และมีศักยภาพที่พร้อมจะเติบโต ตลอดจนปรับแผนการพัฒนาอบรม การประเมินผลการทำงานและการบริหารค่าตอบแทนต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพ เพื่อให้พนักงานทำงานและเติบโตกับองค์กรอย่างยั่งยืน

อยากแนะนำอะไรกับ HR รุ่นใหม่ที่ต้องการก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคต ?

วัฒนา: ตอนนี้มี HR เก่ง ๆ เยอะนะคะ แต่ถ้าจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในองค์กร อันดับแรกคือต้องเข้าใจธุรกิจให้ลึกซึ้ง

สมมติว่าเราต้องเป็น HR Director ของบริษัท A เราต้องรู้ว่าบริษัททำอะไร เป้าหมายทางธุรกิจเป็นแบบไหน และกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร เราอาจไม่ต้องเก่งเรื่องตัวเลขเท่าฝ่ายบัญชีหรือการเงิน แต่ต้องเข้าใจภาพรวมของธุรกิจ เพื่อให้สามารถออกแบบกลยุทธ์ด้านบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

อีกเรื่องที่ HR ต้องให้ความสำคัญคือ การบริหารคนให้เหมาะสมกับองค์กร โดยเรามักเจอพนักงาน 2 กลุ่มหลักคือ

1. กลุ่มที่มีประสบการณ์สูง แต่ก็อาจจะมีกรอบความคิดที่ค่อนข้างตายตัว (Fixed Mindset) ซึ่งเราอาจต้องหาวิธีทำให้พวกเขาเปิดรับการเปลี่ยนแปลง และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาให้สูงขึ้น
2. กลุ่มที่มีศักยภาพ (Potential Talent) ที่สามารถพัฒนาให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้

HR ต้องมองออกตั้งแต่กระบวนการสรรหาว่าคนแบบไหนเหมาะกับบริษัท และเมื่อเขาเข้ามาแล้ว เราจะพัฒนาเขาต่อไปอย่างไร

ทุกวันนี้เราเองยังสัมภาษณ์ผู้สมัครในรอบสุดท้ายอยู่เลย เพราะอยากรู้ว่าเขามีศักยภาพและมีแนวโน้มที่จะเติบโตไปในทิศทางไหน การพูดคุยกันตั้งแต่ต้นช่วยให้เรามองเห็นแนวทางในการพัฒนาเขาหลังจากที่เข้ามาทำงานแล้ว

สุดท้าย HR ต้องมีเซนส์ในการอ่านคน มันเป็นสิ่งที่ฝึกฝนได้จากประสบการณ์และการสังเกต ไม่ใช่แค่ดูโปรไฟล์หรือวุฒิการศึกษา แต่ต้องเข้าใจว่าคน ๆ นั้นมีแรงจูงใจอะไร และเหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรของเราหรือไม่ เพราะเชื่อว่าคนคือหัวใจสำคัญของทุกองค์กรค่ะ

คุณสมบัติอะไรที่จำเป็นสำหรับคนที่จะเข้ามาทำงานที่ cargo-partner ?

วัฒนา: สิ่งแรกที่เรามองหาคือคนที่มี Team Attitude สามารถทำงานเป็นทีมได้ เพราะเราต้องทำงานร่วมกับหลายฝ่าย ทั้งภายในและภายนอกองค์กร

เราให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น (Flexibility) เพราะโลจิสติกส์เป็นธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็วมาก และต้องพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนอยู่เสมอ

อีกเรื่องคือต้องมีความสามารถในการทำงานภายใต้แรงกดดัน ธุรกิจของเราเป็นตัวกลางในการประสานงาน เช่น ติดต่อสายการบิน สายเรือ บริษัทขนส่ง เราต้องทำให้ทุกฝ่ายทำงานได้อย่างราบรื่น เนื่องจากเราไม่มีทรัพย์สิน (Asset) ของตัวเอง ดังนั้นเราจึงต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการบุคคลที่สาม (Third-party Management) และบริหารความคาดหวังของลูกค้าด้วยค่ะ

เราควรบริหารจัดการอย่างไรเพื่อให้ได้รางวัลด้าน HR หรือจริง ๆ แล้วรางวัลไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุด ?

คุณวัฒนา: ถ้ามองในแง่ของการสร้างแบรนด์ องค์กรที่ได้รับรางวัลย่อมมีภาพลักษณ์ที่ดีขึ้นในสายตาของตลาดแรงงานและลูกค้า แต่ถ้าพูดถึงการบริหารองค์กรจริง ๆ ต่อให้ไม่มีรางวัล เราก็ต้องทำเต็มที่เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า และอยากเติบโตไปกับองค์กรค่ะ

รางวัลเป็นแค่เครื่องการันตีว่าเรามาถูกทาง แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือการดูแลพนักงานอย่างต่อเนื่อง ทำให้เขารู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในองค์กร

ปี 2023 เราไม่ได้เข้าร่วมประกวดรางวัลนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราหยุดพัฒนาองค์กร เพราะสิ่งที่เราทำมีผลต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานโดยตรง

ย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีที่แล้ว บริษัทเคยเผชิญกับช่วงเปลี่ยนผ่านที่ยากลำบากมาก อัตราการลาออกสูง หาคนใหม่เข้ามาก็ยาก เราเลยตัดสินใจพัฒนาคนที่มีอยู่ให้เติบโตไปกับองค์กร ปัจจุบัน 80% ของผู้จัดการในองค์กรเติบโตมาจากภายใน พวกเขาอยู่กับเรามานาน เห็นทุกการเปลี่ยนแปลง และมีความผูกพันกับบริษัทสูง

แน่นอนว่าการดึงคนจากภายนอกเข้ามาก็มีข้อดี เพราะช่วยให้เราได้มุมมองใหม่ ๆ แต่การพัฒนาคนจากภายในก็มีข้อดีเช่นกัน เพราะช่วยสร้างความมั่นคงและความต่อเนื่องในการบริหารองค์กรแบบยั่งยืน

สุดท้ายแล้ว การได้รับรางวัลหรือไม่ ไม่ได้เป็นตัวตัดสินว่าองค์กรประสบความสำเร็จหรือเปล่า แต่หัวใจคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขามีโอกาสเติบโต และมีคุณค่าในองค์กร ถ้าทำสิ่งเหล่านี้ได้ดี ต่อให้ไม่มีรางวัล พนักงานก็ยังอยากอยู่กับเรา และองค์กรก็จะเติบโตได้อย่างยั่งยืนค่ะ

เมื่อพูดถึงความสำเร็จขององค์กร คนส่วนใหญ่มักนึกถึงตัวเลขผลประกอบการเป็นหลัก แต่เบื้องหลังความสำเร็จนั้นคือ “คน” ที่เป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ โดยเฉพาะฝ่าย HR ที่มีบทบาทสำคัญในการวางกลยุทธ์และผลักดันองค์กรให้เติบโตด้วย

หนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับบทบาทของ HR อย่างจริงจังคือ บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (Central Retail) ที่ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia ซึ่งสะท้อนถึงแนวทางการบริหารคนที่ไม่ใช่แค่ดูแลพนักงาน แต่เป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานเติบโต และองค์กรสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคง

เป็นอีกปีที่ HREX ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ คุณ ปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer ของ Central Retail เพื่อเจาะลึกว่า HR ในแบบฉบับของ Central Retail มีแนวคิดอย่างไร และพวกเขาทำให้ HR เป็น Business Partner ที่แท้จริงได้อย่างไร

Central Retail มีแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) อย่างไร และคุณคิดว่า อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรของคุณได้รับรางวัล HR Asia ?

ปัญชลีย์: เราเชื่อว่างาน HR ไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุนที่ทำงานอยู่เบื้องหลัง (Back Office) แต่ต้องเป็น Business Partner ที่แท้จริง ซึ่งหมายความว่า HR ต้องทำงานควบคู่ไปกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ เข้าใจเป้าหมายขององค์กร และมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนบริษัทไปข้างหน้า ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ดูแลคน แต่ต้องช่วยพัฒนาคนให้กลายเป็นทรัพยากรที่สามารถสนับสนุนและผลักดันธุรกิจให้เติบโตตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้

สิ่งสำคัญที่เราทำคือทำให้พนักงานเข้าใจว่า วัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายของพวกเขาคืออะไร เมื่อพนักงานเข้าใจเป้าหมายของตนเอง พวกเขาจะมีแรงจูงใจในการทำงานและสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ ในขณะเดียวกัน องค์กรต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับพนักงาน เพื่อที่จะวางกลยุทธ์แนวทางการบริหารองค์กรและบุคลากรให้เหมาะสม

หนึ่งในโมเดลสำคัญที่เรานำมาใช้คือ GROWTH (G- Guidance and Support from Managers, R – Rewarding Career Opportunities, O – Outstanding Development Programs, W – Work-Life Integration and Flexibility, T – Trust and Empowerment, and H – High-Performing Team) Model ซึ่งเป็นแนวคิดที่ช่วยให้พนักงานเติบโตในสายอาชีพได้อย่างแท้จริง เราต้องการให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานที่นี่เปิดโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้ พัฒนา และก้าวหน้าในสายงาน ซึ่งต้องประกอบไปด้วยหลายปัจจัย ทั้งการมีหัวหน้าที่ดี เพื่อนร่วมงานที่พร้อมสนับสนุนซึ่งกันและกัน การได้รับการฝึกอบรมที่มีคุณภาพ และการมีโอกาสเติบโตในองค์กร

และเมื่อพูดถึงเรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน หลายคนอาจคิดถึงคำว่า “Work-Life Balance” แต่ดิฉันมองว่ามันเกิดขึ้นได้ยาก เพราะในความเป็นจริง ชีวิตส่วนตัวและการทำงานเป็นสิ่งที่แยกออกจากกันไม่ได้ ทุกอย่างต้อง “Integrate” เข้าหากัน

ดังนั้นสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้คือสร้าง ความยืดหยุ่น (Flexibility) ให้พนักงานสามารถจัดสรรเวลาของตัวเองได้อย่างเหมาะสม แทนที่จะพยายามแบ่งว่าเวลานี้เป็นเวลางาน เวลานี้เป็นเวลาส่วนตัว ซึ่งในโลกของการทำงานจริง มันแทบเป็นไปไม่ได้

สิ่งสำคัญคือการทำให้พนักงานรู้สึกว่า พวกเขาได้ทำงานที่ท้าทาย สนุก และได้เรียนรู้ ในขณะเดียวกันก็ยังได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและหัวหน้า เพื่อให้พวกเขาสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้จริง

GROWTH Model ของเราถูกออกแบบให้เป็นมากกว่า แนวคิดหรือคำพูดที่สวยหรู แต่เป็น ความตั้งใจจริงที่เราอยากทำให้เกิดขึ้นกับพนักงานของเรา ผ่านการนำไปปฏิบัติของผู้นำทุกระดับ และนี่คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Central Retail ได้รับรางวัล HR Asia ค่ะ

แนวคิดที่ว่า HR ไม่ควรเป็นแค่ฝ่ายสนับสนุน แต่ต้องเป็น Business Partner มีมานานแล้ว ซึ่ง Central Retail ทำให้แนวคิดนี้เป็นจริงได้อย่างไร ?

ปัญชลีย์: แม้ว่าโดยภาพรวมแล้ว HR ยังคงต้องดูแลความเรียบร้อยในองค์กร แต่ที่สำคัญมากกว่าคือ HR ยังต้องเป็น Business Partner ที่มีความเข้าใจทางธุรกิจเพื่อที่จะสนับสนุนในธุรกิจเดินไปข้างหน้าตามกลยุทธ์เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้อีกด้วย

ดังนั้นเราต้อง Transform HR ของเราเองให้ได้ก่อน ที่เซ็นทรัล รีเทล เราให้ความสำคัญกับการพัฒนา ทักษะการบริหารงานทางด้าน HR เพื่อให้ทีมมีความเข้าใจด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ เช่น ต้องเข้าใจสถานะทางธุรกิจของบริษัท เพื่อจะได้เสนอแนวทางในการบริหาร จัดการ เรื่องต่าง ๆ อย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเป็น การปรับ เพิ่ม ลด จำนวนคน หรือ ปรับปรุงค่าตอบแทน และสวัสดิการต่าง ๆ ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงของบริษัท 

ที่เซ็นทรัล รีเทล เรามี CRC Academy ที่ไว้คอยเรื่องการ Upskill และ Reskill พนักงานในส่วนงานต่าง ๆ รวมทั้งทีม HR ของเราเองด้วย

เราเน้นให้ HR ของเราต้องสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรได้จริง ไม่ใช่แค่รับคำสั่งจากฝ่ายบริหารมาทำตามเท่านั้น ซึ่งทุกวันนี้ เราพบว่า ทีมผู้บริหารให้ความสำคัญกับ HR มากขึ้น เห็นได้จากการที่ HR ได้รับเชิญเข้าร่วมประชุมกับทางทีมผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ 

คุณใช้เวลานานแค่ไหนในการ Transform HR และทำอย่างไรให้ทุก ๆ Business Unit ยอมรับว่า HR ต้องมีบทบาทสำคัญ ?

ปัญชลีย์: เราใช้เวลาปรับโครงสร้าง HR ในช่วง 1 ปีแรก ในตอนนั้น HR ยังทำงานกันแบบ silo คือแยกกันตาม Business Unit และ ต่างคนต่างทำ เราได้ทำการ define strategy และ operating model ขึ้นมาเพื่อทำให้ทุกฝ่ายเข้าใจว่า เราต้องเป็น “One CRC, One HR Team” เพื่อสร้างความเป็นปึกแผ่นและให้ทุก ๆ Business Unit ขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน

ก่อนหน้านี้ เราทำ 360 Diagnostics  โดยทำการพูดคุยกับคนทุกระดับในองค์กร เพื่อเข้าใจสถานการณ์และนำปัญหามาวิเคราะห์ ในการ define CRC HR Strategy ที่สอดคล้องกับธุรกิจและตอบโจทย์ปัญหาเหล่านั้น ซึ่งเป็นสิ่งที่เริ่มสร้างความเชื่อมั่นให้กับทีมผู้บริหารและกับทีม HR เองด้วย 

หลักสำคัญคือ เราต้อง Lead by Example เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า การมีทีมHRที่แข็งแกร่งจะช่วยทำให้เราสามารถแก้ไขปัญหาและตอบโจทย์ทางธุรกิจได้ ทั้งนี้ ทาง HR Leadership Team ต้องเห็นว่าการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ต้องเกิดจากการร่วมมือร่วมใจกันในการที่จะแก้ไขปัญหาและฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ ไปด้วยกัน ไม่ใช่นึกถึงแต่ KPI ของตัวเอง ซึ่งท้ายที่สุด สิ่งเหล่านี้มีผลทำให้ HR ที่ Central Retail เป็นทีมที่แข็งแกร่ง จนได้รับรางวัลและเป็นที่ยอมรับทั้งในและต่างประเทศ 

ปัจจุบันองค์กรมีพนักงานหลายเจนเนอเรชันอยู่ร่วมกัน Central Retail มีวิธีสร้างความกลมเกลียวอย่างไร ?

ปัญชลีย์: การบริหารคนในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานกว่า 50,000 คน ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะเมื่อมี Multi-Generation Workforce ที่มีทั้งพนักงานรุ่นใหม่และผู้บริหารที่มีประสบการณ์สูง

โดยธุรกิจที่มีความซับซ้อนอย่าง Retail การมีคนรุ่นใหม่ทำให้มีมุมมองและไอเดียที่สร้างสรรค์ ในขณะที่ผู้บริหารอาวุโสมีประสบการณ์และความเข้าใจในโครงสร้างธุรกิจ การทำให้คนทั้งสองกลุ่มสามารถทำงานร่วมกันได้จึงเป็นความท้าทายที่สำคัญ

เราให้ความสำคัญกับ Diversity, Equity & Inclusion ในทุกมิติค่ะ ไม่ใช่แค่เรื่อง Gender Diversity แต่รวมถึง Generation Diversity ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายทางความคิด เราพยายามสนับสนุนให้คนต่างวัยสามารถเรียนรู้จากกันและกัน ไม่ใช่ให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นฝ่ายถูกเสมอ เช่น ผู้บริหารควรจะต้องรับฟังแนวคิดของคนรุ่นใหม่ และในขณะเดียวกันก็สอนให้คนรุ่นใหม่เข้าใจว่า ประสบการณ์ของผู้ใหญ่นั้นมีคุณค่าและสามารถช่วยให้พวกเขาเรียนรู้จากประสบการณ์นั้น ๆ ได้เช่นกัน

การสร้างความกลมเกลียวระหว่างเจนเนอเรชันต้องอาศัยการมี Open Environment ที่ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นได้ เราจึงได้จัดให้มีการรับฟังความคิดเห็นในรูปแบบต่าง ๆ เพื่อนำมาปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงานให้ดีขึ้น โดยผ่านช่องทางดังนี้

•       Engagement Survey เพื่อวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละ Business Unit และหาแนวทางแก้ไข
•       Let’s Talk Program ที่ให้ CEO และผู้บริหารลงพื้นที่พูดคุยกับพนักงาน รับฟังปัญหา และนำไปแก้ไขจริง
•       กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรุ่น เช่น Sports Day ที่ให้พนักงานและผู้บริหารได้ร่วมกิจกรรมกันในบรรยากาศที่เป็นกันเอง สิ่งเหล่านี้ช่วยลดช่องว่างระหว่างวัย และทำให้คนต่างรุ่นเข้าใจกันมากขึ้น

แน่นอนว่าการแก้ปัญหานี้ไม่สามารถทำได้เพียงครั้งเดียวแล้วจบ มันเป็นกระบวนการที่ต้องทำต่อเนื่องและจริงจัง ซึ่งเราต้องพยายามทำต่อไปเรื่อย ๆ

นอกจากนี้ ในอนาคต Generation Alpha จะเริ่มเข้าสู่ตลาดแรงงาน เราจึงต้องมี แนวทางรองรับ เราโชคดีที่องค์กรของเรามีขนาดใหญ่พอที่จะให้คนรุ่นใหม่ได้ทำงานในลักษณะงานที่พวกเขาสนใจและเหมาะสมกับพวกเขา เช่น ให้พนักงานรุ่นใหม่ที่มีความคิดสร้างสรรค์ไปทำงานในแผนกที่ต้องการไอเดียใหม่ ๆ อย่าง TikTok Marketing หรือ E-Commerce ซึ่งเป็นงานที่ต้องอาศัยความคล่องตัวและความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่

หลังจากที่พวกเขาทำงานมาสักระยะหนึ่ง เราพยายามทำให้พวกเขาเห็นว่า การมีอิสระในการทำงานเป็นสิ่งที่ดี แต่การมองข้าม Career Path อาจไม่ใช่ทางเลือกที่ถูกต้อง คนรุ่นใหม่บางคนอาจไม่สนใจเรื่องการเติบโตในองค์กร แต่เมื่อพวกเขาเห็นตัวอย่างจากพี่ ๆ ที่อายุมากกว่าไม่กี่ปีได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ได้รับโอกาสทางการทำงานที่ทำให้ชีวิตก้าวหน้าขึ้น ความสำเร็จเหล่านี้จะทำให้พวกเขาเปลี่ยนมุมมอง และเริ่มสนใจ Career Path มากขึ้น

เราให้ความสำคัญกับการสร้างแรงบันดาลใจ มากกว่าการบังคับให้ใครต้องเติบโต ถ้าคนรุ่นใหม่เห็นว่าองค์กรนี้สามารถมอบโอกาสที่ดีให้เขาได้ พวกเขาจะอยู่กับเราต่อไปเอง

แสดงว่าคุณยังมอง Career Path ก็ยังจำเป็นสำหรับคนรุ่นใหม่ ?

ปัญชลีย์: สำหรับเรา ใช่ค่ะ แม้จะมีบางคนที่รู้สึกว่า “ไม่อยากเติบโตในองค์กร” หรือ “อยากทำงานแบบอิสระ” และเราไม่สามารถบังคับใครได้ แต่เราสามารถทำให้พวกเขาเห็นว่า โอกาสเติบโตในองค์กรมีอยู่จริง

เราจะสอนให้ Line Manager เข้าใจพนักงานของตัวเองว่า แต่ละคนมีเป้าหมายที่ต่างกัน ถ้าใครอยากเติบโต เราจะช่วยให้เขาเติบโตได้เร็วขึ้น ถ้าใครยังไม่พร้อม เราก็ต้องทำให้เขาเข้าใจว่า ถ้าไม่พัฒนาตัวเอง รายได้และโอกาสของเขาก็อาจหยุดอยู่ที่เดิม

เราเชื่อว่าเมื่อเวลาผ่านไป คนจะเริ่มเข้าใจว่า การเติบโตในองค์กรไม่ได้หมายถึงการสูญเสียอิสระ แต่มันคือโอกาสที่เปิดกว้างสำหรับพวกเขา การสร้างบรรยากาศที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่า เขาสามารถเติบโตได้ในแบบฉบับของตัวเอง จึงเป็นสิ่งที่เราพยายามทำให้เป็นรูปธรรมอย่างต่อเนื่อง

การบริหารคนในองค์กรที่มีหลายเจนเนอเรชันไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ถ้าเราสามารถสร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง ให้คนแต่ละรุ่นเรียนรู้จากกันและกัน องค์กรก็จะสามารถเติบโตไปได้พร้อมกับทุกเจนเนอเรชันค่ะ

อะไรคือเทรนด์ในอนาคตที่ HR ต้องให้ความสนใจ ?

ปัญชลีย์: ถ้าพูดถึงเทรนด์ HR ตอนนี้ สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เลยคือ AI เพราะมันกำลังเข้ามามีบทบาทมากขึ้นเรื่อย ๆ

คำถามสำคัญคือ เราจะใช้ AI อย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ?

เรามองว่า AI มีสองบทบาทหลักในองค์กร คือ หนึ่ง – ช่วยให้พนักงานมีทักษะที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Skills) ทุกวันนี้ AI เป็นเหมือนเครื่องมือที่ทุกคนควรใช้ให้เป็น เหมือนกับที่เราใช้ Google เป็นเรื่องปกติ ดังนั้น HR ต้องสอนให้พนักงานเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไร และสามารถนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับงานของตัวเองได้อย่างไร

และ สอง คือการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของ HR และองค์กร (Operational Efficiency) AI สามารถช่วยลดงานซ้ำซ้อน และเพิ่มความแม่นยำในการทำงาน เช่น การใช้ AI ร่วมกับ Automation เพื่อลดเวลาการทำงานในส่วนที่เป็น Manual Process

ขณะที่งาน HR เราไม่คิดว่า AI จะมาแทน HR เลยค่ะ แต่จะเป็นตัวช่วยที่ทำให้ HR ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น สิ่งที่สำคัญคือ HR ต้องมีทักษะ Analytical Skills เพราะคนที่ใช้ AI ได้ดี ต้องมีทักษะในการวิเคราะห์และตั้งคำถามอย่างถูกต้อง ถ้าเราใช้ AI อย่างไม่มีวิจารณญาณ เราก็อาจได้ข้อมูลที่ผิดและทำให้การตัดสินใจของเราผิดพลาด

ลองนึกภาพว่า ถ้าคุณใช้ AI เพื่อหาคำตอบ คุณต้องมีความสามารถในการประเมินว่า AI ให้คำตอบที่ดีที่สุดหรือยัง ถ้ามันยังไม่ใช่ คุณต้องรู้ว่าควรถามอะไรเพิ่ม หรือปรับปรุงคำถามอย่างไร ดังนั้น Analytical Thinking จะเป็นทักษะที่สำคัญมากในยุคของ AI

มีหลายคนที่ยังไม่กล้าใช้ AI หรือรู้สึกว่าการใช้ AI หมายถึงพวกเขาไม่เก่งพอ ซึ่งเป็นแนวคิดที่เราต้องปรับเปลี่ยน

AI ไม่ได้ทำให้เราด้อยลง แต่มันช่วยให้เราทำงานได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น งานของ HR คือการทำให้คนมีทักษะที่ถูกต้องในการใช้ AI และสร้างความคิดที่ทำให้คนในองค์กรควรจะ Embrace AI และใช้มันให้เกิดประโยชน์

คนรุ่นใหม่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ โดยเฉพาะในสายงาน HR คุณคิดว่าพวกเขาควรเตรียมตัวอย่างไร เพื่อรับมือกับความท้าทายของโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ?

ปัญชลีย์: HR เป็นหนึ่งในสายงานที่ท้าทายมาก ไม่ใช่ทุกคนจะทำได้ และก็ไม่ใช่งานที่เหมาะกับทุกคน

คนที่อยากทำงาน HR ต้องเข้าใจว่า มันไม่ใช่แค่การบริหารคน แต่เป็นการขับเคลื่อนองค์กร เราบอกกับทีม HR เสมอว่า คุณต้องมี Passion กับงาน HR เพราะงาน HR ต้องมีความพร้อมในการที่จะรับมือกับปัญหาตลอดเวลา ถ้าคุณไม่มีความรักในสิ่งที่คุณทำ คุณจะหมดพลังไปอย่างรวดเร็ว

สำหรับดิฉัน HR ไม่ใช่งานที่ได้มาเพราะโชคชะตาหรือจับพลัดจับผลู แต่เป็น Chosen Career ที่ดิฉันเลือกเอง ซึ่งดิฉันมีเป้าหมายชัดเจนตั้งแต่แรก ว่าจะเป็น HR Leader ที่ดีที่สุดคนหนึ่งและสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นให้กับวงการ HR ให้ได้

แล้วอะไรคือ Passion ของคุณในการทำงาน HR ?

ปัญชลีย์: สำหรับดิฉัน Passion ของ HR คือ การสร้าง Impact ต่อชีวิตของผู้คนอย่างยั่งยืนค่ะ แต่การจะทำแบบนั้นได้ HR ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย ไม่ใช่แค่เข้าใจเรื่อง “คน” อย่างเดียว

เราเชื่อว่าการช่วยพนักงานให้มีชีวิตที่ดีขึ้น ต้องเป็นการช่วยที่มีความยั่งยืน (Sustainability) ไม่ใช่แค่การคิดโครงการที่ดูดีแต่ไม่มีผลในระยะยาว เช่น ถ้าจะเพิ่มสวัสดิการให้พนักงาน เราต้องแน่ใจว่ามันเป็นสิ่งที่องค์กรต้องสามารถรองรับได้ในระยะยาว ไม่ใช่แค่ให้แล้วอีกปีต้องยกเลิก เพราะมันกลายเป็นภาระทางการเงิน

Vision ของดิฉันคือการสร้าง องค์กรที่เป็น A Great Place to Work เพื่อที่พวกเขาจะได้สนุกและมีความสุขกับการทำงาน เพื่อที่พวกเขาจะเป็น Winning Team ให้กับองค์กร ในการที่จะผลักดันให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าและบรรลุวัตถุประสงค์ตามกลยุทธ์ที่วางไว้ได้

ดิฉันทำแบบนี้ในทุก ๆ องค์กรที่ร่วมงานมาด้วยเพื่อที่จะสร้าง Better Community ให้กับคนในสังคม ในส่วนที่ดิฉันสามารถทำได้  

อยากฝากอะไรถึง HR รุ่นใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นในสายงานนี้ไหม ?

ปัญชลีย์: งาน HR เป็นงานที่มีคุณค่า และเป็นอาชีพที่มีความสำคัญต่อองค์กรอย่างยิ่ง เพราะเป็นงานที่มีความท้าทายสูงและไม่ใช่ใคร ๆ ก็ทำได้ แต่ถ้าคุณอยากให้คนเห็นคุณค่าของ HR คุณต้องเป็นคนที่สร้างคุณค่านั้นขึ้นมาเอง เพราะงาน HR เป็นงานที่ไม่ค่อยได้รับคำชม แต่เป็นงานที่พอทำสำเร็จแล้วจะมีความภูมิใจ เพราะคุณได้สร้าง impact ให้กับทั้งคนและองค์กร

ถ้าคุณทำได้ คุณจะกลายเป็น HR ที่มีคุณค่า ที่องค์กรให้ความสำคัญ และคุณจะรักและภูมิใจในสิ่งที่คุณทำ

ปัจจุบันการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR) ไม่ได้เป็นเพียงแค่การจัดการบุคลากร แต่เป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

 MEA หรือ การไฟฟ้านครหลวง (กฟน.) เป็นหนึ่งในองค์กรที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความสำคัญของกลยุทธ์ HR ที่มีประสิทธิภาพ โดยการนำแนวคิด “พนักงานคือเพื่อนร่วมทาง” มาปรับใช้ ทำให้เกิดสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานสามารถเติบโตและสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างเต็มที่

รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2024 จึงเป็นอีกหนึ่งข้อพิสูจน์สำหรับการบริหารอันยอดเยี่ยม ซึ่งวันนี้ HREX ได้พูดคุยกับคุณ ศิริรัตน์ คุณะสารพันธ์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ จาก MEA เพื่อเจาะลึกแนวทางการบริหารงานบุคคล ซึ่งเราได้รับคำตอบดังต่อไปนี้

องค์กรของคุณมีแนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR) อย่างไร ?

MEA: เรามีแนวทางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมายขององค์กร เราให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงานทุกช่วงการทำงานตาม MEA Employee Journey การดูแลตั้งแต่เข้างานจนถึงเกษียณอายุ เพื่อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุข สร้างผลงานได้อย่างเต็มที่ และมีบรรยากาศและสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน 

เราไม่ได้มองพนักงานเป็นเพียงฟันเฟืองที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า แต่เรามองพนักงานเป็นเหมือน “เพื่อนร่วมทาง” ที่ก้าวไปพร้อมกัน เพื่อสร้างความสำเร็จขององค์กรอย่างยั่งยืน

ตั้งแต่วันแรกในการทำงานเราจัดกิจกรรมต้อนรับพนักงานใหม่ แสดงการต้อนรับผ่านสื่อประชาสัมพันธ์ขององค์กร มีพี่เลี้ยงจากหน่วยงานต้นสังกัดมารอต้อนรับและแสดงความยินดีกับพนักงานใหม่ มีการมอบ Welcome Kit สำหรับการทำงาน จัดกิจกรรม Onboarding Program เชิญคณะผู้บริหารระดับสูง นำทีมโดยผู้ว่าการ ให้โอวาท แนะนำแนวทางปฏิบัติงานในองค์กร และเล่าเรื่องราวต่าง ๆ อย่างเป็นกันเอง มีการแบ่งกลุ่มพูดคุยระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานใหม่ มีการมอบของที่ระลึกเพื่อแสดงการต้อนรับ และรับประทานอาหารร่วมกัน และมีการปฐมนิเทศให้ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับองค์กรและแนวทางการทำงาน

เพื่อสร้างความผูกพันสำหรับพนักงานใหม่ เราให้ความสำคัญกับการส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาพนักงาน MEA อย่างต่อเนื่อง ทั้งมีบริการระบบ E-Learning ระบบ E-Library หลักสูตรบริหารต่าง ๆ การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดเก็บความรู้ ให้ทุนการศึกษา ส่งอบรมทั้งภายในและภายนอก รวมถึงการดูงานทั้งในและต่างประเทศ การบริหารเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ ครอบคลุมทุกกลุ่มพนักงาน การวางเส้นทางความก้าวหน้าให้กับพนักงานกลุ่มผู้มีศักยภาพสูง การบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสมและเป็นธรรม และมีสวัสดิการที่ดีและเป็นธรรม รวมถึงการให้รางวัลและยกย่องชมเชย เช่น รางวัลพนักงานดีเด่น รางวัลดาวเด่นสายงาน เป็นต้น การประกวดความสามารถด้านต่าง ๆ เช่น Hackathon, Kaizen, Data Analyst เป็นต้น

นอกจากนี้ เรายังให้ความสำคัญกับการสร้างสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน สนับสนุนให้พนักงานมีชีวิตส่วนตัวที่มีความสุขและมีสุขภาพที่ดี เราดูแลพนักงานใน 3 ประเด็นหลัก คือ ด้านสุขภาพกาย ด้านสุขภาพใจ และด้านการเงิน สุดท้าย เราเตรียมความพร้อมให้แก่พนักงานที่จะเกษียณอายุ ฝึกอบรมงานอดิเรกให้พนักงานมีทักษะอาชีพหลังเกษียณ มีการมอบของที่ระลึก ชี้แจงสิทธิประโยชน์สำหรับพนักงานเกษียณอายุ และจัดกิจกรรมปัจฉิมนิเทศ เพื่อแสดงความขอบคุณผู้เกษียณอายุที่มุ่งมั่นทุ่มเททำงานให้กับ MEA จนถึงวันสุดท้ายของการทำงาน

คุณคิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรของคุณได้รับรางวัล HR Asia ?

MEA: ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราได้รับรางวัล HR Asia คือ

การมี ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล เป็น Engaging Leader ให้ความสำคัญกับการบริหารคน สื่อสารนโยบายและทิศทางการทำงานที่ชัดเจน และให้การสนับสนุนในการทำงานอย่างเต็มที่

ค่านิยม CHANGE ที่ส่งเสริมพฤติกรรมพนักงานและขับเคลื่อนกระบวนการต่าง ๆ ผ่านการทำงาน การทำกิจกรรม เพื่อให้พนักงานของ MEA คำนึงถึงลูกค้าเป็นสำคัญ พร้อมทำงานสอดประสาน ปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ แต่ยังคงไว้ซึ่งกระบวนการดำเนินงานที่โปร่งใส สรรสร้างสิ่งใหม่ที่ล้ำเลิศประสิทธิภาพ 

และการสื่อสารและการมีส่วนร่วมของพนักงาน พนักงานเห็นเป้าหมายขององค์กรและสร้างสรรค์ผลงาน อย่างเต็มความรู้ความสามารถ เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน

องค์กรของคุณมีวิธีส่งเสริมการทำงานร่วมกันและการสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจนเนอเรชั่นอย่างไร  และเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญต่อสถานที่ทำงานในปัจจุบัน 

MEA: เรามีพนักงานหลากหลายช่วงวัยในองค์กร สัดส่วนเจนเนอเรชัน Baby Boomers:X:Y:Z คือ 1:47:48:4 

แต่ละเจเนอเรชัน มีความแตกต่างทางความคิด ประสบการณ์ และวิธีการทำงาน ซึ่ง MEA เจอปัญหาช่องว่างระหว่างวัย (Generation Gap) ประกอบกับ MEA ให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันแต่ละเจเนอเรชัน MEA จึงกำหนดค่านิยม “CHANGE” โดยมี “H=Harmonization ทำงานสอดประสาน” เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมพนักงานและขับเคลื่อนการทำงานร่วมกัน โดยมีแนวทางการส่งเสริมการทำงานร่วมกันและการสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจนเนอเรชั่น ได้แก่ 

กิจกรรมการสื่อสารแบบเปิด เช่น กิจกรรมพี่วิลาศชวนคุย กิจกรรมปฐมนิเทศพนักงานใหม่ เพื่อสื่อสาร รับฟัง แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ระหว่าง ผู้บริหารระดับสูง กับ พนักงานทุกระดับและพนักงานใหม่ (Gen Z) 

กิจกรรม/โครงการ ที่มีการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานหลายเจนเนอเรชั่น เช่น การเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงไอเดีย หรือการตัดสินใจต่าง ๆ การมีเทคโนโลยีให้สามารถทำงานร่วมกันได้ในองค์กร การอบรมต่าง ๆ ที่มีการรวมพนักงานต่างเจนเนอเรชั่นที่เป็นทีม การมีค่านิยมองค์กรที่เน้นให้ทำงานร่วมกัน การเปิดโอกาส
ให้มีการทำงานข้ามหน่วยงาน และสายงาน (Agile Team) โครงการ  Kaizen  โครงการ MEA Go เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ระหว่างกลุ่มพนักงานที่มีความหลากหลายทั้งด้านลักษณะงานและช่วงอายุ และมีเนื้อหาที่ทุกเจเนอเรชันสามารถรับรู้ เข้าใจ และทุกคนสามารถเข้าร่วมได้ 

กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์อื่น ๆ เช่น กีฬาสีประจำปีและกิจกรรมสานสัมพันธ์ต่างวัย ซึ่งช่วยเสริมสร้างความสามัคคีและความเข้าใจระหว่างเจเนอเรชัน 

มีการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ที่ช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกันแต่ละเจเนอเรชัน เช่น รับฟังความคิดเห็นและความต้องการของพนักงานแต่ละ Gen ผ่านแบบสำรวจเป็นประจำทุกปี เครื่องมือประเมินพฤติกรรม เพื่อประเมินพฤติกรรมและบุคลิกภาพของพนักงาน เพื่อให้เข้าใจความแตกต่างและวิธีการทำงานของแต่ละบุคคล และมีแพลตฟอร์มการสื่อสารภายในองค์กรที่หลากหลาย เช่น MEA Connext MEA Family หรือช่องทางโซเชียลมีเดียต่าง ๆ เพื่อให้พนักงานสามารถสื่อสาร เชื่อมต่อ และแลกเปลี่ยนข้อมูลได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว

อะไรคือเทรนด์แนวโน้มสำคัญของ HR ที่จะมีผลต่ออนาคตของแรงงานในอีกศตวรรษหน้า 

MEA: เทรนด์และแนวโน้มของ HR ที่มีผลต่อแรงงานในทศวรรษข้างหน้า มีหลายประเด็นที่น่าสนใจ ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและมีผลกระทบต่ออนาคตของแรงงาน ดังนี้

1. การใช้เทคโนโลยีและ AI (Artificial Intelligence) ในการบริหาร HR เทคโนโลยีและ AI จะเข้ามามีบทบาทสำคัญในการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการ HR ตั้งแต่การสรรหาพนักงาน การประเมินผลการทำงาน ไปจนถึงการจัดการข้อมูลต่าง ๆ เช่น AI จะช่วยในการคัดเลือกผู้สมัครงานผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก โดยไม่ต้องพึ่งพาการตัดสินใจจากมนุษย์, การพัฒนาเครื่องมือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และการให้คำแนะนำแบบอัตโนมัติในการพัฒนาพนักงาน รวมถึง การใช้ข้อมูล (People Analytics) และการวิเคราะห์ผล การใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ จะกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการตัดสินใจด้าน HR ซึ่งจะช่วยในการพัฒนานโยบายต่าง ๆ เช่น การคัดเลือกพนักงาน, การประเมินผลการทำงาน, และการวิเคราะห์แนวโน้มการลาออกของพนักงาน
2. การทำงานจากระยะไกลและการเชื่อมต่อทางดิจิทัล องค์กรจะสามารถดึงดูดพนักงานจากทั่วโลกได้ โดยไม่จำกัดที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ เช่น การทำงานจากทุกที่ (remote) และการทำงานในรูปแบบ hybrid จะกลายเป็นเรื่องปกติ พนักงานสามารถทำงานร่วมกันจากที่ต่าง ๆ โดยใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีเพื่อสื่อสารและทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ
3. การพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง การพัฒนา ทักษะใหม่ ๆ จะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานในอนาคต เนื่องจากเทคโนโลยีและการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป พนักงานต้องมีความสามารถในการปรับตัวและพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง เช่น ทักษะดิจิทัล, การวิเคราะห์ข้อมูล, และการพัฒนา Soft Skills (ทักษะที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารและการทำงานร่วมกับผู้อื่น)
4. การให้ความสำคัญกับ ความหลากหลายและการรวมกลุ่ม (Diversity, Equity & Inclusion – DEI) การสร้างสภาพแวดล้อมที่หลากหลาย จะเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาองค์กรในศตวรรษข้างหน้า ซึ่งจะเน้นไปที่การสร้างความเท่าเทียมให้กับทุกคนไม่ว่าจะมีพื้นฐานมาจากเชื้อชาติ, เพศ, อายุ, หรือความสามารถพิเศษ ได้รับการส่งเสริมมากขึ้น องค์กรจะมีโปรแกรมที่มุ่งเน้นการยอมรับความแตกต่างและส่งเสริมความหลากหลายของบุคลากร สนับสนุนและเสริมสร้างความเท่าเทียมในที่ทำงาน เช่น การสร้างวัฒนธรรมที่ยอมรับความแตกต่างและการสร้างโอกาสให้กับทุกคน
5. 5. การปรับตัวสู่การเปลี่ยนแปลง เน้นการสร้างความยืดหยุ่น (Agility) และการปรับตัว จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ยืดหยุ่นและเปิดกว้างต่อการปรับเปลี่ยน เพื่อรองรับการทำงานที่ไม่แน่นอนและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รวมถึง การส่งเสริมการทำงานแบบข้ามสายงาน และการพัฒนาอาชีพในรูปแบบที่หลากหลาย เพื่อให้พนักงานจะได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาความสามารถในหลาย ๆ ด้าน เพื่อเพิ่มมูลค่าและความสามารถในการปรับตัวให้กับองค์กร

คุณมีคำแนะนำอะไรสำหรับคนรุ่นใหม่ที่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำด้าน HR เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบ้าง

MEA: คนรุ่นใหม่ที่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำด้าน HR การเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นเรื่องสำคัญและจำเป็นมาก เนื่องจากปัจจุบันและในอนาคตมีการใช้เทคโนโลยี เข้ามามีบทบาทสำคัญในทุกด้านของการทำงาน โดยเฉพาะใน HR ซึ่ง การใช้ People Analytics, AI, หรือ HR Tech Platform/Tools จะช่วยในการวิเคราะห์และตัดสินใจที่แม่นยำมากขึ้น พัฒนา ทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อมองภาพรวมขององค์กรและการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์องค์กร บการพัฒนา “คน”เป็นสิ่งสำคัญ

ผู้นำ HR ควรสามารถนำทัพในการสร้างทีมงานที่เหมาะสมกับทิศทางการเติบโตของธุรกิจได้ พัฒนาทักษะการสื่อสารและความสัมพันธ์ ผู้นำ HR ต้องสามารถ สื่อสาร และสร้างความสัมพันธ์ที่ดี กับพนักงาน สามารถถ่ายทอดวิสัยทัศน์ สร้างความเข้าใจได้ชัดเจน สามารถปรับการสื่อสารให้เหมาะสมกับผู้ฟังและสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ การสื่อสารที่ดีช่วยให้ผู้นำสามารถสร้างแรงบันดาลใจและจูงใจทีมงานได้ รวมทั้งฝึกฝนการเป็นผู้ฟังที่ดีและการให้ข้อมูลป้อนกลับที่สร้างสรรค์ เพื่อสร้างการสื่อสาร การเข้าใจ และแก้ไขปัญหาภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

รวมถึงการบริหารจัดการความหลากหลาย และการรวมกลุ่ม (Diversity, Equity, and Inclusion) สร้างสภาพแวดล้อมที่ยอมรับความแตกต่างและส่งเสริมความหลากหลายของบุคลากรจะเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ และมีแนวคิดความยั่งยืน มาใช้ในการบริหาร HR จะช่วยให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

ในยุคที่องค์กรต่างแข่งขันกันเพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานคนเก่งเอาไว้ การบริหารทรัพยากรบุคคลจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน

Forvis Mazars ประเทศไทย เป็นหนึ่งในตัวอย่างขององค์กรที่ให้ความสำคัญกับ พนักงานเป็นศูนย์กลาง ผ่านการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อการเติบโต และผลักดันให้พนักงานมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง จนสามารถคว้ารางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2024 รางวัลอันทรงเกียรติที่สะท้อนถึงความเป็นเลิศด้านงาน HR ระดับเอเชีย

แล้วอะไรคือหัวใจสำคัญของแนวทางการบริหารบุคลากรที่ทำให้ Forvis Mazars โดดเด่นกว่าใคร ?​ HREX ได้สัมภาษณ์คุณ ร็อบ ฮูเรนคัมป์ (Mr. Rob Hurenkamp) Managing Partner และคุณ เบลค ดิมส์เดล (Blake Dimsdale) Audit Partner ประจำ Forvis Mazars Thailand เพื่อค้นหาแนวคิดและกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรแห่งนี้

แนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัทคุณเป็นอย่างไร และปัจจัยสำคัญที่ทำให้บริษัทของคุณได้รับรางวัล HR Asia คืออะไร ?

Forvis Mazars: ที่ Forvis Mazars ประเทศไทย เรามุ่งเน้นแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ให้ความสำคัญกับ ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (Employee Well-being) และ การมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement) เราเชื่อว่าเมื่อพนักงานรู้สึกมีคุณค่า ได้รับการสนับสนุน และมีความผูกพันกับองค์กร พวกเขาจะมีพลังในการขับเคลื่อนความสำเร็จ ไม่เพียงแต่สำหรับตัวเอง แต่ยังรวมถึงบริษัทโดยรวม

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราได้รับรางวัล HR Asia คือการรับฟังความคิดเห็นของพนักงานและสร้างการมีส่วนร่วมที่มีความหมาย เราให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจความท้าทายของพนักงาน สนับสนุนการเติบโตทางวิชาชีพ และปรับปรุงประสบการณ์การทำงานโดยรวมให้ดียิ่งขึ้น ด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของพนักงาน เราทำให้ Forvis Mazars ไม่ใช่เพียงแค่สถานที่ทำงาน แต่เป็นชุมชนที่พนักงานรู้สึกมีแรงจูงใจในการนำความรู้ ทักษะ และความเชี่ยวชาญมาสร้างสรรค์ผลงาน

บริษัทของคุณส่งเสริมการทำงานร่วมกันและสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชันอย่างไร และทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญในที่ทำงานปัจจุบัน ?

Forvis Mazars:  ที่ Forvis Mazars เราส่งเสริม วัฒนธรรมการทำงานที่ครอบคลุม (Inclusive Work Culture) ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานจากทุกเจเนอเรชันสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น เรามีนโยบายการทำงานที่ ยืดหยุ่น (Flexible Work Policies) เช่น การกำหนดเวลาทำงานที่ยืดหยุ่น (Flexible Hours) และทางเลือกในการทำงานระยะไกล (Remote Work Options) เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานในแต่ละช่วงวัย

นอกจากนี้ เรายังส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) ผ่านการฝึกอบรมด้านเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานทุกช่วงวัยสามารถอัปเดตทักษะใหม่และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เรายังจัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ในองค์กร (Team-Building Activities) เช่น การพบปะสังสรรค์รายไตรมาส (Quarterly Lunches), งานเลี้ยงพนักงาน (Staff Parties) และทริปกับบริษัท (Company Outings) เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีและกระตุ้นการมีส่วนร่วมระหว่างคนต่างวัย

การสร้างความร่วมมือระหว่างเจเนอเรชันเป็นสิ่งสำคัญในที่ทำงานยุคใหม่ เพราะช่วยกระตุ้นนวัตกรรม (Innovation), การแบ่งปันความรู้ (Knowledge Sharing) และเสริมสร้างความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

แนวโน้มด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญที่สุดซึ่งจะกำหนดอนาคตของตลาดแรงงานในทศวรรษหน้าคืออะไร ?

Forvis Mazars: ตลาดแรงงานกำลังเปลี่ยนแปลง และมีแนวโน้มสำคัญที่จะกำหนดอนาคตของ HR ในทศวรรษหน้า ได้แก่ AI และระบบอัตโนมัติ (AI & Automation): ปัญญาประดิษฐ์จะเข้ามาช่วยให้ HR ทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้น เช่น การคัดกรองเรซูเม่ (Resume Screening) และการวิเคราะห์ฟีดแบ็กพนักงาน (Employee Feedback Analysis) ทำให้ฝ่าย HR สามารถมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ในภาพรวมได้มากขึ้น

Well-being ของพนักงาน: ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานจะเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร โดยเฉพาะการทำงานที่ยืดหยุ่น (Flexible Work), การสนับสนุนสุขภาพจิต (Mental Health Support) และโปรแกรมสร้างความมั่นคงทางการเงิน (Financial Wellness Programs) เพื่อเพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน

การใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ (Data-Driven Decision Making): การนำข้อมูลมาใช้วิเคราะห์เพื่อพัฒนากระบวนการสรรหาบุคลากร, การบริหารผลงาน และการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร

การเติบโตของ Gig Economy: การจ้างงานแบบฟรีแลนซ์และการทำงานทางไกลจะขยายตัวมากขึ้น เปิดโอกาสให้ทั้งองค์กรและพนักงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น

Diversity, Equity & Inclusion (DEI): ความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม จะเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยกระตุ้นนวัตกรรมและสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี

การทำงานแบบรีโมตและไฮบริด (Remote & Hybrid Work): การทำงานทางไกลจะยังคงเป็นแนวโน้มหลัก ทำให้องค์กรต้องหาวิธีใหม่ๆ ในการสร้างความผูกพันและการมีส่วนร่วมของพนักงาน

การปรับตัวให้ทันกับแนวโน้มเหล่านี้จะช่วยให้องค์กรสามารถแข่งขันได้ สร้างทีมที่แข็งแกร่ง และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่พร้อมรับอนาคต

คุณมีคำแนะนำอะไรให้กับผู้นำด้าน HR รุ่นใหม่เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ?

Forvis Mazars: ผู้นำด้าน HR ต้องเรียนรู้และปรับตัวอยู่เสมอ ในยุคที่ AI และการแข่งขันทางธุรกิจเพิ่มสูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ตัวอย่างเช่น เมื่อ 10 ปีก่อน หลายคนกังวลว่า AI จะมาแทนที่นักบัญชี แต่ในความเป็นจริง ความต้องการนักบัญชีกลับเพิ่มขึ้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าผู้ที่สามารถพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่องจะยังคงเป็นที่ต้องการเสมอ

แทนที่จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ผู้นำ HR ควรเปิดรับและปรับตัว AI จะเข้ามาเปลี่ยนอุตสาหกรรม และ ความคล่องตัว (Agility) HR ควรใช้ประโยชน์จากแนวโน้มใหม่ๆ, ปรับปรุงการพัฒนาองค์กร, และสร้างการสื่อสารที่แข็งแกร่งกับพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

อนาคตต้องการผู้นำที่มีความยืดหยุ่น เต็มไปด้วยนวัตกรรม และมีแนวคิดเชิงรุก หาก HR สามารถพัฒนาระบบที่ตอบโจทย์และก้าวนำหน้าความท้าทาย องค์กรจะสามารถสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่แข็งแกร่งและเติบโตได้ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ในยุคที่ตลาดแรงงานมีการแข่งขันสูงและความคาดหวังของพนักงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เจทส์ฟิตเนส (Jetts Fitness) ของเราภูมิใจที่ได้รับการยอมรับด้วยรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2024 และ Diversity, Equity, and Inclusion Award 2025 ซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่าเราให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ยอดเยี่ยมให้กับพนักงานทุกคน คุณ ณพพงศ์ พงษ์พานิชนุกูล Head of People ให้สัมภาษณ์กับ HREX เกี่ยวกับมุมมองของ HR ในอนาคตดังต่อไปนี้

องค์กรของคุณมีแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) อย่างไร และคุณคิดว่าอะไรคือปัจจัยสําคัญที่ทําให้องค์กรของคุณได้รับรางวัล HR Asia ?

ณพพงศ์: HR ของเจทส์ฟิตเนสไม่ได้เป็นเพียงฝ่ายสนับสนุนหลังบ้าน แต่เราทำหน้าที่เป็น Key Business Driver ที่กำหนดทิศทางขององค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ เราทำงานควบคู่ไปกับ Frontline เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสม ทั้งในด้านการพัฒนาอาชีพและสภาพแวดล้อมการทำงาน

หัวใจของการบริหาร HR ของเราคือการพัฒนาศักยภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง ผ่าน Online Learning Platform หรือ ‘Jetts Academy’ ที่ช่วยให้พนักงานสามารถเรียนรู้และพัฒนาทักษะได้ทุกที่ทุกเวลา เรามุ่งเน้น Lifelong Learning และให้ความสำคัญกับ Career Path ที่ชัดเจน โดยสร้าง Talent Program เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานเติบโตเป็นผู้บริหารในอนาคต พร้อมทั้งเสนอค่าตอบแทนและสวัสดิการที่ดีกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เพื่อดึงดูดและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรของเราในระยะยาว

องค์กรของคุณมีวิธีส่งเสริมการทํางานร่วมกัน และการสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชันอย่างไรและเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสําคัญต่อสถานที่ทํางานในปัจจุบัน ?

ณพพงศ์: เจทส์ฟิตเนสของเราประกอบด้วยพนักงานที่มีความหลากหลายทั้งในแง่ของวัย การศึกษา วัฒนธรรมและความคิด HR มีหน้าที่ส่งเสริมค่านิยมและการยอมรับความหลากหลายสากล (Diversity, Equity & Inclusion – DEI) สู่พนักงานทุกระดับ

เราสร้างความสัมพันธ์ข้ามเจเนอเรชันผ่านกิจกรรมที่สะท้อนอุดมการณ์ของธุรกิจ นั่นคือ การผลักดันการออกกำลังกาย ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมออกกำลังกายร่วมกันระหว่างแผนก หรือโปรแกรมสุขภาพที่เชื่อมโยงพนักงานทุกช่วงวัยเข้าด้วยกัน

อะไรคือเทรนด์แนวโน้มสําคัญของ HR ที่จะมีผลต่ออนาคตของแรงงานในอีกศตวรรษหน้า ?

ณพพงศ์: ผมมองว่า อนาคตของ HR จะถูกขับเคลื่อนโดย AI เกือบทั้งหมด เพราะฉะนั้นในขณะที่ AI ยังไม่ได้มีผลต่อชีวิตคนเราเกือบ 100% เป็นช่วงที่ HR จะต้องตื่นรู้ เตรียมตัว และเรียนรู้ถึงการนำ AI เข้ามาผนวกกับวิธีการทำงานรูปแบบใหม่ๆ รวมถึงถ่ายทอดความรู้เหล่านี้ให้กับพนักงานเพื่อผลักดันให้พวกเขาเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนในอนาคต

คุณมีคําแนะนําอะไรสําหรับคนรุ่นใหม่ที่กําลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้นําด้าน HR เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบ้าง ?

ณพพงศ์: สิ่งที่ผมย้ำอยู่เสมอคือ HR ไม่ใช่แค่ฝ่ายบุคคลอีกต่อไป แต่เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยกำหนดอนาคตขององค์กร ถ้าคุณอยากเติบโตในสายอาชีพนี้ ต้องเตรียมตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงต่างๆ อาทิ

1. เรียนรู้และพัฒนาตัวเองตลอดเวลา – Lifelong Learning ไม่ใช่แค่เทรนด์ แต่เป็นสิ่งจำเป็น คุณต้องรู้ทัน HR Tech, Data Analytics และ DEI
2. เข้าใจธุรกิจในมุมกว้าง – HR ต้องไม่ใช่แค่คนหลังบ้าน แต่ต้องเป็น Key Strategic Driver ที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า
3. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง – องค์กรที่มี Employee Engagement สูงจะสามารถดึงดูดและรักษาคนเก่งและดีเอาไว้ได้
4. ร่วมมือกับภาคการศึกษา – การทำ MoU กับมหาวิทยาลัยและองค์การการศึกษา ผนวกกับการมี Internship Program เป็นวิธีที่ดีในการสร้างเครือข่าย Talent Pipeline และค้นหาคนเก่งตั้งแต่ต้นทาง

ด้วยเหตุนี้ HREX จึงได้คุยกับคุณ จารุเนตร พินธุสาร HR Director Thailand & Vietnam Cluster จาก Reckitt Benckiser (Thailand) หลังได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2024 ซึ่งสะท้อนถึงความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นเลิศ

มาร่วมค้นหาว่า Reckitt Benckiser (Thailand) มองอนาคตของ HR ไว้อย่างไร และ HR ยุคใหม่ควรเตรียมตัวอย่างไรบ้าง ?

กลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของบริษัทเป็นอย่างไร และอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้บริษัทของคุณได้รับรางวัล HR Asia Award ?

จารุเนตร: ที่ Reckitt เรามุ่งเน้นการบริหารทรัพยากรบุคคลผ่าน 3 เสาหลักสำคัญ ได้แก่

1. โครงสร้างองค์กร (Organization)

เราจัดโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ โดยเราประเมินและปรับบทบาทหน้าที่ของพนักงานเป็นประจำทุกปี เพื่อให้มั่นใจว่ายังคงตอบโจทย์และขับเคลื่อนความสำเร็จของบริษัท

2. บุคลากร (Talent)

เราเชื่อมั่นในการวางคนที่เหมาะสมในตำแหน่งที่ใช่ นอกเหนือจากการสรรหาบุคลากร เรายังให้ความสำคัญกับการพัฒนาและเติบโตของพนักงานอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการเสริมสร้างภาวะผู้นำ การปลูกฝังแนวคิดที่ถูกต้อง หรือการพัฒนาทักษะที่จำเป็น

3. วัฒนธรรมองค์กร (Culture)

วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งเป็นหัวใจสำคัญของ Reckitt เรามุ่งมั่นส่งเสริม ความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (DEI – Diversity, Equity & Inclusion) อย่างจริงจัง

• Diversity (ความหลากหลาย): เราสนับสนุนมุมมองที่แตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเพศ เชื้อชาติ หรือช่วงวัย เพื่อให้มั่นใจว่าทุกเสียงได้รับการรับฟัง
• Equity (ความเสมอภาค): นโยบายของเราสะท้อนถึงความเป็นธรรมและการมีส่วนร่วม เช่น การขยายสวัสดิการด้านสุขภาพให้ครอบคลุมคู่สมรสและบุตรของพนักงาน LGBTQ+ รวมถึงสวัสดิการเงินช่วยเหลือสมรสและวันลาแต่งงาน
• Inclusion (การมีส่วนร่วม): ผู้นำของเรามีบทบาทสำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างและเป็นมิตร โดยให้ความสำคัญกับภาษาที่ใช้และพฤติกรรมที่ไม่แบ่งแยกหรือตัดขาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

รางวัล HR Asia Award เป็นสิ่งที่ยืนยันถึงความมุ่งมั่นของเราในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่พนักงานรู้สึกมีคุณค่า ได้รับการสนับสนุน และได้รับแรงบันดาลใจในการทำงานอย่างเต็มที่

องค์กรของคุณส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานต่างวัยอย่างไร และเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญต่อสถานที่ทำงานในปัจจุบัน ?

จารุเนตร: ความร่วมมือและการทำงานร่วมกันที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นจาก การสื่อสาร ที่ดี ที่ Reckitt เรามีแพลตฟอร์มที่เป็นระบบ เช่น การประชุม Town Hall รายไตรมาส การประชุมผู้นำ และกิจกรรม Kick-Off ประจำปี ซึ่งช่วยให้พนักงานทุกคนเข้าใจทิศทางของบริษัทไปในแนวทางเดียวกัน นอกจากนี้ เรายังมีกิจกรรมสร้างทีมที่ช่วยเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างแผนก

วัฒนธรรมของเราส่งเสริมให้พนักงาน เป็นตัวของตัวเอง ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่ในช่วงวัยใด เรามีโครงสร้างการบริหารที่ไม่เป็นลำดับชั้นมากนัก (Flat Hierarchy) ทำให้พนักงานระดับจูเนียร์สามารถพูดคุยและเข้าถึงผู้นำระดับสูง รวมถึงผู้จัดการทั่วไปได้โดยตรง

แนวคิดแบบ Entrepreneurial Spirit หรือจิตวิญญาณของผู้ประกอบการดึงดูดใจคนรุ่นใหม่ให้กล้าคิดและกล้าทำ ในขณะเดียวกัน เรายังให้ความสำคัญกับ การสื่อสารที่ให้เกียรติซึ่งกันและกัน ทำให้พนักงานรุ่นเก่ารู้สึกมีคุณค่า สิ่งเหล่านี้ช่วยให้ทีมที่มีพนักงานหลายช่วงวัยทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น

คุณมองว่าแนวโน้มด้าน HR ที่จะกำหนดอนาคตของตลาดแรงงานในอีก 10 ปีข้างหน้ามีอะไรบ้าง ?

จารุเนตร: โลกของการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะหลังวิกฤต COVID-19 ซึ่งทำให้ การทำงานแบบไฮบริดและรีโมตกลายเป็นมาตรฐาน เราคาดว่าแนวโน้มหลักที่จะกำหนดอนาคตของ HR ได้แก่

1. AI และระบบอัตโนมัติในงาน HR

เทคโนโลยีจะมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารทรัพยากรบุคคล องค์กรต้องใช้ข้อมูล HR อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมนำ Analytics มาใช้เพื่อขับเคลื่อนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และออกแบบนโยบายที่มีผลกระทบต่อพนักงาน

2. การจ้างงานที่เน้นทักษะและรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น

จากเดิมที่เน้นวุฒิการศึกษา อนาคตของการจ้างงานจะให้ความสำคัญกับ ทักษะ มากขึ้น และรูปแบบการทำงานอาจเปลี่ยนจากการจ้างงานเต็มเวลาไปเป็นลักษณะ Project-Based, Freelance หรือ Gig Work มากขึ้น

3. ความหลากหลาย การมีส่วนร่วม และความรับผิดชอบต่อสังคม

คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับองค์กรที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม บริษัทจำเป็นต้องฝังแนวคิด DEI ไว้ในค่านิยมหลัก และต้องแสดงให้เห็นถึงความจริงจังในการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนและมีจริยธรรม

มีคำแนะนำสำหรับ HR รุ่นใหม่ที่ต้องการเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปไหม ?

จารุเนตร: HR ในอนาคตต้องมี ความคล่องตัวและสามารถปรับตัวได้เร็ว โลกของการทำงานกำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีและ AI จะเข้ามามีบทบาทสำคัญ ดังนั้น HR รุ่นใหม่ต้อง เปิดรับและเรียนรู้ที่จะใช้เทคโนโลยีเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจ

อย่างไรก็ตาม HR ไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของ “คน” HR ยุคใหม่ต้องให้ความสำคัญกับ สุขภาพจิตและสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงานของพนักงาน การเติบโตทางอาชีพไม่ใช่แค่การไต่ระดับตำแหน่งอีกต่อไป แต่หมายถึง การพัฒนาทักษะและสะสมประสบการณ์ที่หลากหลาย

ที่สำคัญที่สุด HR ต้องเข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้ง เพราะอนาคตของ HR ไม่ได้จำกัดอยู่แค่กระบวนการปฏิบัติการ (Operational HR) อีกต่อไป แต่ต้องเป็น พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และใช้กลยุทธ์ด้านบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จของธุรกิจ

การบริหารทรัพยากรบุคคลในยุคปัจจุบัน ไม่ได้เป็นเพียงแค่การจัดการพนักงาน แต่เป็นศิลปะแห่งการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตและความสุขของบุคลากร ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน

เงินเทอร์โบ คือหนึ่งในองค์กรที่ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2024 ซึ่งสะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการสร้างสถานที่ทำงานที่เป็นมากกว่าที่ทำงาน แต่เป็นพื้นที่แห่งการพัฒนา ศักยภาพ และความสุขของพนักงาน

HREX ได้พูดคุยกับคุณ ลลิตา เอี่ยมชีรางกูร Chief Human Resources Officer จาก เงินเทอร์โบ เพื่อเจาะลึกแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ทำให้พวกเขากลายเป็นองค์กรที่น่าร่วมงานที่สุดแห่งหนึ่งในเอเชีย

องค์กรของคุณมีแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) อย่างไร 

ลลิตา: ที่เงินเทอร์โบเราให้ความสำคัญกับ “คน” เป็นหัวใจหลักขององค์กร เรามุ่งเน้นการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีให้พนักงานมีโอกาสเติบโตอย่างต่อเนื่อง เราเชื่อว่าความสำเร็จขององค์กรเกิดจากพนักงานที่มีความสุข มีส่วนร่วม และเติบโตไปพร้อมกัน โดยเราใช้หลักในการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรผ่าน 3 หัวใจสำคัญ ได้แก่

1) การสร้างสมดุลระหว่างการทำงานและการใช้ชีวิต (Harmonizing Work and Life)

โดยเรามุ่งมั่นสร้างสถานที่ทำงานที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของพนักงาน เพราะเราเชื่อว่าชีวิตเป็นมากกว่าการทำงาน เราจึงสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง สนับสนุนความสำเร็จในการทำงานและ คุณภาพชีวิตผ่านสวัสดิการที่ครอบคลุม เพื่อให้พนักงานมีทั้งสุขภาพกายและใจที่ดี

2) การดูแลและพัฒนาบุคลากร (Nurturing People)

เราสร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับความคิดสร้างสรรค์ เปิดโอกาสให้พนักงานกล้าคิด กล้าทำ และนำเสนอแนวคิดใหม่ ๆ อย่างไร้ขีดจำกัด โดยไม่ต้องกลัวความล้มเหลว เพราะเรายึดหลัก “Fail Fast, Learn Fast” ให้ทุกความท้าทายเป็นโอกาสในการเติบโต นอกจากนี้เราส่งเสริมวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

3) การเติบโตไปกับองค์กร (Growing Together)

เราเปิดโอกาสให้พนักงานมีเส้นทางการเติบโตในอาชีพที่ชัดเจน พร้อมสนับสนุนการพัฒนาตามศักยภาพและความมุ่งหวังของแต่ละคน โดยมุ่งมั่นสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานสามารถ เติบโตในสายอาชีพที่ตนเองต้องการ

อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้คุณได้รับรางวัล HR Asia

ลลิตา: ด้วยวิสัยทัศน์จากผู้นำองค์กรที่ให้พนักงานกล้าคิด กล้าลอง และไม่กลัวความล้มเหลว เพื่อสร้างนวัตกรรมการเรียนรู้ไม่สิ้นสุด และผลักดันให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดี สะท้อนถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาบุคลากรให้เติบโตก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งถือเป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจสู่เป้าหมาย และทำให้ “เงินเทอร์โบ” เป็นองค์กรที่น่าร่วมงาน

เรายึดถือค่านิยมองค์กรที่แข็งแกร่งอย่าง Integrity, Commitment, Beyond, Flexible, and Fun (ICBFF) ซึ่งเป็น DNA ที่ฝังลึกในพนักงานทุกคน เพราะ “เงินเทอร์โบ” เราเชื่อในคุณค่าของคน และ มุ่งมั่นพัฒนาบุคลากรและองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

องค์กรของคุณส่งเสริมการทำงานร่วมกันและสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชั่นได้อย่างไร และเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญต่อสถานที่ทำงานในปัจจุบัน

ลลิตา: ที่เงินเทอร์โบเราไม่มีกำแพงระหว่างเจเนอเรชั่น เพราะเราเป็น “ทีมเดียวกัน” ทุกคนสามารถพูดคุย และแลกเปลี่ยนไอเดียได้อย่างเท่าเทียม ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่ หรือระดับผู้บริหาร 

เรามีวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดกว้าง ไม่มีระบบอาวุโส ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นและสนับสนุนให้ทุกคนเป็นตัวเอง กล้าทำสิ่งใหม่ ๆ รวมถึงมีเส้นทางการเรียนรู้ที่เข้าถึงได้ทุกเจเนอเรชั่น เพื่อให้ทุกคนพัฒนาศักยภาพของตัวเองได้อย่างต่อเนื่อง มากไปกว่านั้นเราสร้าง Engagement Activities ที่ช่วยเชื่อม ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานทุกเจเนอเรชั่น

เพราะเราเชื่อว่า “ทีมที่หลากหลายคือทีมที่แข็งแกร่ง” การทำงานร่วมกันของคนต่างเจเนอเรชั่นช่วยให้เกิดนวัตกรรม มุมมองใหม่ ๆ และสร้างองค์กรที่พร้อมเติบโตไปข้างหน้า

อะไรคือเทรนด์แนวโน้มสำคัญของ HR ที่จะมีผลต่ออนาคตของแรงงานในศตวรรษหน้า

ลลิตา: เราเชื่อว่า Data-Driven Decision Making และ Al Automation เป็นเทรนด์สำคัญของ HR ที่จะกำหนดอนาคตของแรงงานในศตวรรษหน้า โดยช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจและการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ การนำข้อมูลมาประมวลผลและวิเคราะห์เพื่อประกอบการวางแผนและตัดสินใจ ทำให้เราสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ การวิเคราะห์ข้อมูลยังช่วยให้ HR มองเห็นแนวโน้มสำคัญ เช่น การลาออกของพนักงาน หรือ การเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน ซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนและเตรียมการได้อย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะเดียวกัน AI ก็เข้ามามีบทบาทในการเพิ่มความสามารถและประสิทธิภาพ ของกระบวนการทำงาน เช่น การคัดกรองใบสมัครที่รวดเร็วและแม่นยำยิ่งขึ้น การลดเวลาใน กระบวนการที่ซ้ำซ้อน รวมถึงการตัดกระบวนการที่ไม่จำเป็น

การผสมผสานระหว่าง Data-Driven Decision Making และ AI ทำให้ HR สามารถปรับตัวได้อย่าง รวดเร็ว ตอบโจทย์ความต้องการของตลาดแรงงาน และเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ บุคลากรได้อย่างยั่งยืน

คุณมีคำแนะนำอะไรสำหรับคนรุ่นใหม่ที่กำลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน HR เพื่อเตรียมรับมือ กับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบ้าง?

ลลิตา: สำหรับคนรุ่นใหม่ที่กำลังก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน HR การเตรียมพร้อมรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญ ผู้นำ HR ควรมีวิสัยทัศน์ สามารถคิดเชิงกลยุทธ์ ให้สอดรับกับเป้าหมายขององค์กร และปรับตัวให้ทันทุกสถานการณ์ ผู้นำควรมีความยืดหยุ่นและพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นปัจจัยที่ช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อความท้าทายใหม่ ๆ ได้ อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันการใช้ข้อมูลมาสนับสนุนการตัดสินใจ ทำให้ HR วางแผนได้อย่าง แม่นยำ และนำพาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง

นอกจากนี้ ผู้นำควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาและเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะช่วยให้พนักงานสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กร และสร้างความแข็งแกร่งในระยะยาว เมื่อผู้นำ HR สามารถผสาน Agility, ข้อมูล และการเรียนรู้ต่อเนื่องเข้าด้วยกัน องค์กรก็จะสามารถขับเคลื่อนไป ข้างหน้าได้อย่างมั่นคงในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรที่แข็งแกร่งไม่ได้มีเพียงแค่ผลิตภัณฑ์ที่ดีหรือกลยุทธ์ที่แหลมคมเท่านั้น แต่ต้องมี “คน” ที่พร้อมขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าด้วยความมุ่งมั่นและผูกพัน

NEO Corporate คือหนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ “คน” อย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มุ่งสร้างประสบการณ์การทำงานที่ดี การส่งเสริมความร่วมมือระหว่างคนต่างเจนเนอเรชัน หรือการเตรียมความพร้อมสำหรับแนวโน้มของ HR ในอนาคต ทำให้องค์กรแห่งนี้ได้รับรางวัล Best Companies to Work For in Asia 2024 จาก HR Asia

เราได้สัมภาษณ์คุณ ณิศรา ถกลศรี รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายปฏิบัติการ NEO Corporate อีกครั้ง เพื่อถามถึงเคล็ดลับความสำเร็จของ NEO Corporate ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งคำตอบของเธออยู่ในบทสัมภาษณ์นี้

องค์กรของคุณมีแนวทางในการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ?

ณิศรา: ที่ NEO Corporate เราให้ความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยมุ่งเน้นในการสร้างประสบการณ์ที่ดีและเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานค่ะ ผ่านแนวทางการบริหารที่เปิดกว้าง สนับสนุนความหลากหลาย และส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่พนักงานสามารถอยู่ร่วมกันได้อย่างมีความสุข

นอกจากการสรรหาบุคลากรที่มี Mindset และศักยภาพที่เหมาะสม แล้วเรามุ่งเน้น การรักษาและพัฒนาพนักงาน ผ่านวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งหรือ DNA โดยเราสนับสนุนให้พนักงานมีโอกาสเติบโตในสายอาชีพ รวมถึงความสมดุลชีวิตการทำงานควบคู่กันไป

นอกจากนี้ เราให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายในองค์กร การเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วม และการรับฟังความคิดเห็น เพื่อนำมาปรับใช้ในการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่อง

อีกทั้งยังลงทุนในการเสริมสร้าง ทักษะและองค์ความรู้ ของพนักงานผ่านการฝึกอบรม การสอนงาน และโปรแกรมพัฒนาผู้นำ เพื่อให้พนักงานของเราเติบโตไปพร้อมกับองค์กรค่ะ

คุณคิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรของคุณได้รับรางวัล HR Asia ?

ณิศรา: ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ NEO Corporate ได้รับรางวัล HR Asia คือการที่เรามี เป้าหมายเดียวกัน พนักงานทุกคนมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน และทำงานร่วมกันเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

เรายึดหลัก Innovation, Passion และ Team Collaboration เป็นหัวใจสำคัญในการทำงาน ซึ่งช่วยสร้างสรรค์แนวทางใหม่ ๆ เติมเต็มแรงขับเคลื่อนให้กับองค์กร 

และที่สำคัญที่สุดคือการทำให้ NEO Corporate เป็นมากกว่าสถานที่ทำงาน แต่เป็น ‘บ้านหลังที่สอง’ ที่พนักงานรู้สึกผูกพันและเติบโตไปด้วยกัน

องค์กรของคุณมีวิธีส่งเสริมการทำงานร่วมกัน และการสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจนเนอเรชันอย่างไร ? และเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญต่อสถานที่ทำงานในปัจจุบัน?

ณิศรา: ในสภาพแวดล้อมการทำงานปัจจุบัน NEO Corporate ต้องบริหารจัดการบุคลากรที่มีความหลากหลายทางอายุ ตั้งแต่ Baby Boomers ไปจนถึง Generation Z ซึ่งแต่ละเจนเนอเรชันล้วนมีค่านิยม มุมมอง และรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกัน การส่งเสริมความร่วมมือระหว่างคนต่างวัยจึงเป็นกุญแจสำคัญ ที่ช่วยให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่น และนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร

แนวทางสำคัญของเราคือ การแลกเปลี่ยนความรู้แบบสองทาง (Reverse Mentoring) เราส่งเสริมให้ ผู้อาวุโสถ่ายทอดประสบการณ์และความรู้ให้คนรุ่นใหม่ ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ก็สามารถสอนเทคโนโลยีและแนวคิดใหม่ๆ ให้กับรุ่นพี่ได้ เช่น น้อง ๆ สามารถแบ่งปันความรู้ด้านเครื่องมือดิจิทัล การใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ หรือแนวคิดใหม่ๆ ในการทำงาน เป็นต้น วิธีนี้ไม่เพียงช่วยให้เกิดการเรียนรู้ระหว่างกัน แต่ยังสร้างความเข้าใจ และความเคารพซึ่งกันและกันในที่ทำงาน

นอกจากนี้ เรามีการจัดทีมข้ามเจนเนอเรชันในแต่ละโครงการ เพื่อให้พนักงานจากเจนเนอเรชันต่าง ๆ ได้ทำงานร่วมกัน ผสมผสานประสบการณ์และมุมมองที่แตกต่างกัน โดยเราสนับสนุนให้ทุกคนมีสิทธิแสดงความคิดเห็นอย่างเท่าเทียม ซึ่งช่วยให้การทำงานเป็นไปอย่างสร้างสรรค์ และนำไปสู่ผลลัพธ์ที่รอบด้านมากขึ้น

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่เราให้ความสำคัญคือ วัฒนธรรมองค์กรที่เคารพและยอมรับความแตกต่าง เราสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานในทุกเจนเนอเรชันรู้สึกว่าความคิดเห็นของตนมีคุณค่า ผู้นำในทุกระดับต้องเป็นแบบอย่างในการเคารพมุมมองที่แตกต่าง และเปิดรับความคิดเห็นของทุกคน ทุกคนมี 1 เสียงเหมือนกัน ไม่ว่าจะอยู่ใน Generation ไหน ซึ่งช่วยลดอคติ และสร้างความเข้าใจที่ดีในองค์กร

สุดท้ายเราให้พนักงานสามารถเลือกรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมกับตนเอง เพื่อรองรับความต้องการที่แตกต่างกัน บางคนอาจชอบทำงานที่ออฟฟิศ ในขณะที่บางคนอาจมีประสิทธิภาพมากกว่าหากทำงานจากที่บ้าน เราจึงมี Hybrid Workplace Policy ที่ให้ความยืดหยุ่นในเรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน เน้นผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ ซึ่งช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถทำงานได้อย่างเต็มศักยภาพ

ฉะนั้นในยุคที่องค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายจากการทำงานร่วมกันของพนักงานหลายเจนเนอเรชัน การสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความเข้าใจ การเคารพ และการทำงานร่วมกัน ไม่ใช่แค่กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่ดี แต่เป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวได้ค่ะ

อะไรคือเทรนด์แนวโน้มสำคัญของ HR ที่จะมีผลต่ออนาคตแรงงานในอีกศตวรรษหน้า?

ณิศรา: การคาดการณ์แนวโน้มของ HR ในศตวรรษหน้าอาจไม่ใช่เรื่องง่ายค่ะ แต่สำหรับ NEO Corporate เรามองว่า HR จะเป็นศาสตร์และศิลป์ของการผสานความเป็นมนุษย์ เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อมเข้าด้วยกัน ซึ่งจะมีบทบาทสำคัญในการสร้างระบบการทำงานที่ยั่งยืนและมีความหมาย

เราเตรียมความพร้อมตั้งแต่วันนี้ผ่านการสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ความยืดหยุ่น และการปรับตัว ควบคู่ไปกับการทำงานร่วมกับ AI ในฐานะเพื่อนร่วมงาน เรายังติดตามแนวโน้มเทคโนโลยี สังคม และสิ่งแวดล้อมอย่างใกล้ชิด ทดลองรูปแบบการทำงานใหม่ ๆ ออกแบบเส้นทางอาชีพ และพัฒนาทักษะที่ครอบคลุมการทำงานที่ยาวนานขึ้น รวมถึงส่งเสริมความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับจริยธรรมในยุคที่เทคโนโลยีและมนุษยชาติกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สิ่งเหล่านี้จะเป็นปัจจัยสำคัญในการนำทางเราสู่อนาคตที่ไม่อาจคาดเดาได้อย่างสมบูรณ์ของการทำงานในศตวรรษหน้า

ที่สุดแล้ว HR ในศตวรรษหน้าอาจไม่ได้เป็นเพียงแค่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ แต่กลายเป็นศาสตร์และศิลป์ของการผสานความเป็นมนุษย์ เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อมให้กลมกล่อม และเกิดความสมดุลระหว่างกันและกัน เพื่อสร้างระบบนิเวศของการทำงานที่ยั่งยืนและมีความหมาย ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ของโลกและมนุษยชาติ

คุณมีคำแนะนำอะไรสำหรับคนรุ่นใหม่ที่กำลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน HR เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบ้าง

ณิศรา: สำหรับคนรุ่นใหม่ที่กำลังก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน HR ในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงนี้ สิ่งที่ต้องเตรียมพร้อมในการลงมือทำคือ 

• พัฒนาความเข้าใจทางธุรกิจ – เรียนรู้โมเดลธุรกิจ กลยุทธ์ และตัวชี้วัดทางการเงิน เพื่อให้นโยบาย HR สอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ สร้างคุณค่าที่จับต้องได้ และมีวิสัยทัศน์ชัดเจน
• รักษาคุณค่าความเป็นมนุษย์ – ใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพมนุษย์ ไม่ใช่แทนที่ สร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพและความเป็นอยู่ที่ดี
• บริหารความหลากหลาย – สร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง เท่าเทียม และใช้ประโยชน์จากความแตกต่างเพื่อสร้างนวัตกรรม
• มองการณ์ไกล – ติดตามแนวโน้มตลาดแรงงาน พัฒนาทักษะการวางแผนสถานการณ์เพื่อเตรียมรับมือกับความไม่แน่นอน
• ออกแบบประสบการณ์ที่มีความหมาย – สร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ การเติบโต และความรู้สึกมีคุณค่า
• สร้างสมดุลระหว่างความยืดหยุ่นและความมั่นคง – ออกแบบนโยบายที่ปรับตัวได้แต่ยังสร้างความมั่นใจให้ผู้ร่วมงาน 

ฉะนั้น ผู้นำ HR ในอนาคตต้องไม่เพียงต้องเข้าใจคน แต่ต้องเข้าใจธุรกิจ เทคโนโลยี และแนวโน้มของโลก เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืนค่ะ

“Trust ไม่ได้สร้างในวันเดียว”

ประโยคสั้น ๆ แต่ทรงพลังจาก คุณกริช วิโรจน์สายลี Managing Director แห่ง I AM Consulting องค์กรที่ก่อตั้งขึ้นจากความมุ่งมั่นของที่ปรึกษาเพียงไม่กี่คน สู่หนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาด้านการวางกลยุทธ์ด้านดิจิทัลชั้นนำของไทย ด้วยทีมงานกว่า 400 คนในวันนี้ และยังคงเติบโตอย่างแข็งแกร่งด้วยรากฐานที่สำคัญที่สุด — ความเชื่อใจ (Trust)

นั่นก็เพราะสิ่งที่ทำให้ I AM Consulting เติบโตมาได้ตลอด 20 ปี ไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี หากเป็นเพราะองค์กรแห่งนี้สร้าง “Trust” ให้กับทุก Stakeholder ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า พนักงาน หรือพาร์ทเนอร์ จนกลายเป็น “Trusted Partner” ที่ยืนหยัดเคียงข้างทุกความเปลี่ยนแปลง

วันนี้ HREX.asia มีโอกาสได้พูดคุยกับ คุณกริช วิโรจน์สายลี ถึงแนวทางการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้ I AM Consulting กลายเป็นองค์กรที่ได้รับความไว้วางใจ และเหตุใดพวกเขาพยายามส่งต่ออุดมการณ์นี้ไปยังพนักงานทุกคน

Join Your Success: จุดเริ่มต้นของความเชื่อมั่นของ I AM Consulting

การอยู่รอดและเติบโตในโลกธุรกิจตลอด 20 ปีไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ I AM Consulting คือองค์กรที่สามารถก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงนั้นได้ แถมยังคงยืนหยัดเป็นที่ปรึกษาด้าน IT Solutions ที่ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าเสมอมา

จากจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ เมื่อผู้ก่อตั้งเดิมซึ่งมาจากบริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ตัดสินใจสร้างองค์กรเล็ก ๆ ที่เข้าใจธุรกิจไทยอย่างแท้จริง ด้วยความเชื่อมั่นว่า “ความเป็นคนไทย” และ “ความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กรไทย” คือหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้พวกเขาสร้างโซลูชันที่เหมาะสมกับตลาดในประเทศ

คุณกริชเล่าย้อนถึงวันแรกที่เขาเข้าร่วมองค์กรแห่งนี้ว่า “ตอนที่ผมมาร่วมทีม I AM Consulting เราเป็นบริษัทเล็ก ๆ ที่มีพนักงานไม่ถึง 10 คน ทุกคนต้องทำทุกอย่าง ไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจนมากนัก เราไม่ได้แค่ให้คำปรึกษา แต่เราเป็นพาร์ทเนอร์ที่คอยสนับสนุนลูกค้าจริง ๆ”

ในยุคนั้น ระบบ ERP และ SAP กำลังเริ่มต้นเข้าสู่ตลาดไทย ที่ปรึกษาส่วนใหญ่ทำงานกับบริษัทข้ามชาติ ซึ่งนำ Best Practices จากต่างประเทศมาใช้โดยตรง แต่ I AM Consulting มองเห็นว่า องค์กรไทยมีความซับซ้อนทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร และข้อกำหนดด้านกฎหมายที่แตกต่างจากสากล ทำให้แนวทางการนำระบบมาใช้ต้องถูกปรับให้เหมาะสม ไม่ใช่การนำเข้ามาแบบ One Size Fits All

ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงต้องการก่อตั้งบริษัทที่สามารถ “Join Your Success” ไปกับลูกค้าได้จริง ๆ ไม่ใช่แค่ติดตั้งและใช้งานซอฟต์แวร์ แต่ต้องเข้าใจธุรกิจของพาร์ทเนอร์ในเชิงลึก เพื่อพัฒนาโซลูชันที่ช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จในระยะยาว

“เราไม่ได้ต้องการแค่ Implement ระบบให้เสร็จ แต่เราต้องการเป็น Trusted Partner ที่ช่วยให้องค์กรใช้เทคโนโลยีเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจได้จริง” คุณกริชกล่าว

Trust: พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรของ I AM Consulting ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความจริงใจและความรับผิดชอบต่อผลงาน ลูกค้าที่ใช้บริการกับบริษัทมักจะอยู่กับ I AM Consulting มาเป็นเวลาหลายปี ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่ง และความเชื่อมั่นที่บริษัทได้รับ

“เราไม่เคยทิ้งลูกค้า เราไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นแค่ที่ปรึกษา แต่เราเป็น Trusted Partner ที่จะอยู่กับลูกค้าจนกว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ” คุณกริชกล่าว

ความเชื่อมั่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน แต่มันเกิดจากการทำงานอย่างหนักเพื่อรักษาคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้กับลูกค้า การส่งมอบโซลูชันที่มีคุณภาพ และการสนับสนุนลูกค้าอย่างจริงใจ

ไม่เพียงแต่ลูกค้าเท่านั้นที่ได้รับความเชื่อมั่นจาก I AM Consulting แต่ภายในองค์กรเอง ก็ให้ความสำคัญกับความเชื่อมั่นระหว่างทีมงานภายในเช่นกัน

“Trust ไม่ได้เป็นเพียงแค่สิ่งที่เราต้องสร้างกับลูกค้า แต่ต้องเริ่มต้นจากองค์กรด้วย ถ้าทีมงานไม่ไว้ใจกัน เราจะไม่มีทางส่งมอบงานที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าได้”

Diversity & Inclusion: ความหลากหลายที่ขับเคลื่อนองค์กร

หนึ่งจุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กร I AM Consulting คือการเปิดรับความหลากหลายภายในองค์กร ด้วยพนักงานจากหลากหลายช่วงวัย ตั้งแต่ Gen X, Gen Y ไปจนถึง Gen Z องค์กรจึงมีการผสมผสานระหว่างประสบการณ์และแนวคิดใหม่ ๆ

“เราเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนได้แสดงความคิดเห็น เราเชื่อว่าความแตกต่างคือจุดแข็ง ไม่ใช่อุปสรรค” คุณกริชอธิบายถึงแนวทางการบริหารคนในองค์กร

การเปิดรับความคิดเห็นจากพนักงานทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ภายในบริษัทด้วย ตัวอย่างเช่น EZTax: e-Tax Invoice & e-Receipt Platform หนึ่งในโซลูชันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของ I AM Consulting ซึ่งเกิดจากไอเดียของพนักงานที่เห็นโอกาสในการพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อช่วยองค์กรไทยให้สามารถจัดการกระบวนการออกใบกำกับภาษีและใบเสร็จรับเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพ จากแพลตฟอร์มเล็ก ๆ ในวันแรกสู่ผู้นำส่งธุรกรรมให้กรมสรรพากรมากที่สุดในประเทศไทยกว่า 800 ล้านฉบับ

“ตอนแรกเราไม่รู้เลยว่ามันจะประสบความสำเร็จไหม แต่น้อง ๆ ในทีมเชื่อมั่นและกล้าคิด เราก็สนับสนุนเต็มที่ นี่คือสิ่งที่เราทำมาตลอด”  คุณกริชกล่าวพร้อมรอยยิ้ม “เราเปิดโอกาสให้พนักงานมีพื้นที่สร้างอนาคตของตัวเองเสมอ“

Flexible Benefits และการวางแผนอาชีพเฉพาะบุคคล

นอกจากนี้ I AM Consulting ยังให้ความสำคัญกับความสุขและการพัฒนาของพนักงาน เพราะพวกเขาเชื่อว่า หากพนักงานได้รับการดูแลที่ดี ย่อมส่งผลให้การทำงานมีประสิทธิภาพ และองค์กรสามารถเติบโตไปพร้อมกับบุคลากรของตัวเอง

หนึ่งในแนวทางสำคัญคือ Flexible Benefits ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงาน เลือกสวัสดิการที่เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์ เพราะทุกคนอยู่ในช่วงจังหวะของชีวิตที่แตกต่างกัน บางคนอยู่ในจังหวะที่อาจจะต้องให้ความสำคัญกับสุขภาพและครอบครัว ในขณะที่บางคนอยู่ในจังหวะที่ต้องการพัฒนาทักษะ  ดังนั้น I AM Consulting จึงออกแบบ ระบบสวัสดิการที่ปรับเปลี่ยนได้ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของพนักงานในแต่ละช่วงชีวิต

นอกจากความยืดหยุ่นในเรื่องสวัสดิการแล้ว บริษัทยังมี Individual Career Planning หรือ การวางแผนเส้นทางอาชีพเฉพาะบุคคล เพื่อให้พนักงานมีโอกาสเติบโตในเส้นทางที่เหมาะกับทักษะและเป้าหมายของตัวเอง 

“เราไม่ได้มองว่าทุกคนต้องเดินตามเส้นทางเดียวกัน พนักงานของเรามีความสามารถที่แตกต่างกัน และเราต้องสนับสนุนให้พวกเขาเติบโตในแบบที่เขาอยากเป็น”

แนวทางนี้สะท้อนให้เห็นว่า I AM Consulting ไม่เพียงให้ความสำคัญกับความสำเร็จขององค์กรเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นที่จะช่วยให้พนักงาน เติบโตอย่างมั่นคง และมีคุณค่ากับตัวเองในทุกก้าวของอาชีพด้วย

Empower The Next: ส่งต่อพลังให้คนรุ่นใหม่

จะเห็นได้ว่า การเติบโตของ I AM Consulting ไม่ได้เกิดจากแค่กลยุทธ์ทางธุรกิจหรือเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก “คน” ที่มีแนวคิดและวิธีการทำงานที่สอดคล้องกัน วัฒนธรรมองค์กรของที่นี่จึงไม่ได้ถูกสร้างขึ้นจากแค่คำพูด แต่ถูกส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นผ่านการทำงานจริง

“เราต้องการสร้างองค์กรที่แข็งแรงและยั่งยืน ซึ่งหมายถึงการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่มี DNA เดียวกับเรา”

DNA ของ I AM Consulting คือ Trust, Sincerity, Practicality และความมุ่งมั่นที่จะทำให้งานสำเร็จโดยไม่ทิ้งลูกค้า แนวคิดเหล่านี้ถูกปลูกฝังผ่านการทำงานร่วมกัน การเป็นพี่เลี้ยง (Mentorship) และการให้โอกาสพนักงานรุ่นใหม่ได้ลองและเรียนรู้

“เราภูมิใจเสมอที่ได้เห็นพนักงานของเราหลายคนเติบโต จากเด็กจบใหม่สู่การเป็นผู้นำองค์กร เราต้องการ Empower คนรุ่นใหม่ เพื่อให้พวกเขาได้คิดและมีโอกาสนำสิ่งใหม่ ๆ มาต่อยอด  เราเชื่อว่าถ้าเรามอบความไว้วางใจ พวกเขาก็จะสามารถสร้างอนาคตที่ดีกว่าเดิมและยั่งยืน”

Trust ที่สร้างและส่งต่อ

Trust ไม่ใช่แค่ระหว่าง “องค์กรกับลูกค้า” แต่ยังรวมถึง Trust “ระหว่างทีมงานและผู้คนในองค์กร” เพราะทุกความสำเร็จไม่ได้เกิดจากเพียงคนใดคนหนึ่ง แต่เกิดจากคนกลุ่มหนึ่งที่เชื่อมั่นในกันและกัน

“Trust ไม่ได้เกิดขึ้นแค่วันเดียว แต่ต้องถูกสร้างขึ้นทุกวัน และต้องถูกส่งไปยังรุ่นต่อไป”

I AM Consulting จึงเป็นมากกว่าบริษัทที่ปรึกษาด้าน IT แต่คือ องค์กรที่เชื่อมั่นในศักยภาพของ “คน” และขับเคลื่อนด้วย “ความเชื่อใจ” ที่จะถูกส่งต่อให้พนักงานสืบไป

รางวัลด้าน HR อาจไม่ใช่เป้าหมายแรกที่ HR ทุกคนมุ่งหวังจากการทำงาน แต่หากสามารถคว้ามาครองได้ ย่อมถือเป็นผลพลอยได้ที่ช่วยให้ทุกคนภาคภูมิใจ ว่าที่มุ่งมั่นทำงานอย่างหนักมาตลอดเพื่อเพื่อนพนักงานและองค์กรนั้น เป็นสิ่งที่ถูกต้องแล้ว

Watsons Thailand คือองค์กรที่โดดเด่น ไม่เพียงแค่ได้รับรางวัล Best Company To Work For in Asia ไปครองได้เป็นปีที่ 3 ติดต่อกันจาก HR Asia  แต่ยังคว้ารางวัลพิเศษ Diversity Equity & Inclusion Awards และ Most Caring Company Awards รวมถึง Sustainable Workplace Awards มาครองได้ด้วย บ่งชี้ว่า HR ขององค์กรนั้นทำงานอย่างหนักจริง ๆ เพื่อสร้างองค์กรให้เป็นศูนย์รวมคนเก่ง และศูนย์รวมแห่งโอกาส

และนี่เป็นอีกปีที่ HREX ได้พูดคุยกับคุณ จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล วัตสัน ประเทศไทย ถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้น มาดูกันดีกว่าว่าแนวทางการสร้างองค์กรของ Watsons Thailand ในปีนี้มีอะไรที่แตกต่างไปจากปีก่อน ๆ บ้าง และแต่ละองค์กรสามารถนำไปปรับใช้ได้อย่างไร

Watsons Thailand มีแนวทางบริหารงาน HR อย่างไร และปัจจัยใดที่ทำให้ได้รับรางวัล HR Asia ?

จิระวัฒน์: เราได้รับรางวัล Best Company To Work For in Asia ในฐานะบริษัทดีเด่นแห่งเอเชียที่น่าร่วมงานด้วยต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 ติดต่อกัน เพราะเราได้รับ “ความยอมรับจากเพื่อนพนักงานของเรา” ด้วยการกำหนดเป้าหมายการทำงานและทิศทางการเติบโตและขยายธุรกิจที่ชัดเจน การทำงานร่วมกันเป็นทีมและการฉลองความสำเร็จร่วมกัน การดูแลและให้ความใส่ใจ (Wellbeing) กับเพื่อนพนักงานกว่าห้าพันคน ทั้งในมิติด้านสุขภาพ จิตใจ สังคมและวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันแบบมืออาชีพ

เราพัฒนาเพื่อนร่วมงานของเราทุกระดับเพื่อให้มีความรู้เชิงเทคนิค และการบริหารงานที่ทันต่อสถานการณ์ สภาวะการแข่งขันและความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลง เพิ่มพูนทักษะใหม่ ๆ ที่จำเป็นในยุค Digital พัฒนาศักยภาพความเป็นผู้นำและการทำงานร่วมกันเป็นทีม บริหารผลตอบแทนและความก้าวหน้าในอาชีพที่ยุติธรรมและโปร่งใสครับ 

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้พวกเราผูกพันกันอย่างเหนียวแน่น และภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จร่วมกันกับแบรนด์ Watsons

Watsons Thailand ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน และการสร้างความสามัคคีระหว่างพนักงานต่างเจเนอเรชันอย่างไร และเพราะเหตุใดเรื่องนี้จึงสำคัญต่อองค์กรในปัจจุบัน ?

จิระวัฒน์: เราปฏิเสธไม่ได้ว่าสภาพแวดล้อมที่เราแต่ละรุ่นเติบโตและถูกหล่อหลอมมานั้นแตกต่างกัน ส่งผลให้วิธีคิดและการแสดงออกเชิงพฤติกรรมของคนแต่ละรุ่นแตกต่างกันอย่างชัดเจน เรามีเพื่อนพนักงานกว่าห้าพันคนในทุกจังหวัดทั่วประเทศไทย และพวกเราต้องอาศัยความเป็นหนึ่งเดียวด้วยการทำงานเป็นทีมอย่างมี Unity เพื่อให้เราสามารถบรรลุเป้าหมายได้ 

แต่ไม่ว่าเพื่อนร่วมงานจะมีอายุแตกต่างกันแค่ไหน สิ่งหนึ่งที่เราเชื่อว่าพวกเขาล้วนต้องการเหมือนกันคือ โอกาสพิสูจน์ฝีมือ, ความต้องการความสำเร็จในงานที่ทำ, ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน, ค่าตอบแทนที่เหมาะสมและยุติธรรม, การได้รับความยอมรับ, การได้รับการดูแลในฐานะเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งที่มีศักดิ์ศรี และยอมรับในความแตกต่างได้

ดังนั้นถ้าเราเข้าใจพื้นฐานความต้องการเหล่านี้ เราจะสามารถสร้างสรรค์สังคมและบรรยากาศการทำงานที่โอบรับเพื่อนร่วมงานได้ทุกรุ่น จากนั้นเรากำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจน เชื่อมโยงกับการบริหารค่าตอบแทน การชื่นชมและให้รางวัล รวมถึงโอกาสก้าวหน้าในอาชีพ ก็จะทำให้ทุกรุ่นทุกวัยสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมี Unity

ที่ Watsons Thailand เราเชื่อว่าจะประสบความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ได้ต้องอาศัยทีมงานที่เป็นหนึ่งเดียวกันครับ

คุณคิดว่า “รางวัล” โดยภาพรวมมีความสำคัญต่อ Watsons Thailand อย่างไร แล้วทำไมรางวัลสาขา HR จึงจำเป็นต่อวงการธุรกิจ ?

จิระวัฒน์: ปกติเวลาเราเลือกซื้อสินค้า เราเองยังต้องการความมั่นใจ ดูว่าสินค้านั้นได้รับการรับรองจากองค์กรหรือหน่วยงานที่เชื่อถือได้หรือไม่ ผู้สมัครงานและคนเก่ง ๆ ก็เช่นเดียวกันครับ การจะตัดสินใจเลือกทำงานในองค์กรใด เขาก็ต้องการความมั่นใจว่าเขาพาตัวเองไปอยู่ในองค์กรและสังคมที่ตอบโจทย์เขาได้ 

รางวัลที่ได้รับการรับรองจากองค์กรที่เชื่อถือได้ ก็คือเครื่องหมายการันตีถึงสิ่งที่เราได้ทำลงไปและได้รับความยอมรับเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น ๆ แล้วเราทำได้ดีกว่าเขา และอยู่ในระดับแนวหน้า อย่างรางวัล Best Company To Work For in Asia ก็การันตีได้ว่า Watsons Thailand ของเราเป็นบริษัทที่ดีในระดับแถวหน้าเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ในเอเชียเรื่องการดูแลและให้คุณค่ากับเพื่อนร่วมงานของเรา

รางวัลจึงเปรียบเสมือนแม่เหล็กที่เพิ่มแรงดึงดูดให้คนเก่ง ๆ เลือกมาร่วมงานกับเรา และดึงดูดคนที่อยู่กับเรายังคงอยู่ต่อไปไม่เปลี่ยนใจไปทำงานที่อื่นครับ

อะไรคือแนวโน้มสำคัญของ HR ที่จะมีผลต่ออนาคตของแรงงานในศตวรรษหน้า ?

จิระวัฒน์: ไม่มีใครปฏิเสธว่า การเปลี่ยนแปลงในระยะหลังเกิดขึ้นรวดเร็วมาก โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยี และ AI มาสู่ชีวิตประจำวันและธุรกิจ จึงจำเป็นต้องรองรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตอย่างยิ่ง เราเตรียมความพร้อมของเพื่อนร่วมงานของเราให้พร้อมสำหรับความต้องการของลูกค้าและการแข่งขันในอนาคตเป็นสิ่งที่เราทำมาอย่างต่อเนื่อง

เราเริ่มโครงการ Fit For the Future มา 4-5 ปีแล้ว ด้วยการปรับ Mindset และ Upskill / Reskill เพื่อนร่วมงานของเราให้พร้อม ส่วนเรื่องการดึงดูดและรักษา Talent นั้น เราปรับสภาพแวดล้อมในการทำงาน เพิ่มความยืดหยุ่นแบบ Hybrid และ Remote Work โดยยังรักษาสมดุลระหว่างการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง และความต้องการของเพื่อนพนักงานโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ การใส่ใจเรื่อง People Wellbeing ทั้งสุขภาพร่างกาย จิตใจ และสภาพแวดล้อมสังคมในที่ทำงาน รวมถึงการยอมรับในความแตกต่าง (DEI: Diversity, Equity, & Inclusion)

เราพยายามมาโดยตลอดเพื่อสร้าง Watsons Thailand ของเราให้เป็น “A Workplace of Opportunity” ด้วยการพิจารณา และให้โอกาสความก้าวหน้าจากความสามารถและภาวะผู้นำเป็นสำคัญ 

อีกสิ่งที่สำคัญและเป็นปัจจัยให้แบรนด์นายจ้างเป็นที่ยอมรับและเป็นทางเลือกก็คือ การใส่ใจ ให้ความสำคัญ และการลงมือทำอย่างจริงจังเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainability: People-Planet-Product) ซึ่งไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูด รักษา และสร้างความผูกพันให้กับคนในองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าทีมงานที่แข็งแกร่งของเราจะสร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมต่อเนื่องต่อไปในอีก 10 ปีข้างหน้าครับ

คุณมีคำแนะนำอะไรแก่คนรุ่นใหม่ที่กำลังจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน HR เพื่อเตรียมตัวรับมือกับความท้าทายและโอกาสในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาบ้าง ?

ผมอยากแนะนำว่า มี 2 สิ่งที่ HR ที่ประสบความสำเร็จไม่มีไม่ได้นั่นคือ 

1. ความเข้าใจธุรกิจและความต้องการทางธุรกิจ 
2. ความเข้าใจคนและความต้องการของคน 

ไม่ว่าวันนี้หรือในอนาคตเราจะพบกับความท้าทายใด ๆ การแข่งขันทางธุรกิจจะดุเดือดเพียงใด เทคโนโลยีจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วแค่ไหน 2 สิ่งนี้เป็นสิ่งจำเป็นที่ผมคิดว่า HR Leader ต้องมีเสมอในธุรกิจต้องมีคนทำงานด้านคน เพื่อให้คนสร้างผลงานและทำให้เป้าหมายของธุรกิจประสบความสำเร็จ

ดังนั้นทั้ง 2 สิ่งต้องควบคู่กันและอยู่ในสมดุลที่ตอบสนองความต้องการได้ทั้งคนและธุรกิจครับ

เป็นประจำทุกปี HR Asia จะประกาศรางวัล Best Companies to Work For ซึ่งมอบให้กับองค์กรที่น่าร่วมงานด้วยที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และในปี 2024 นี้ มีองค์กรในไทยที่ได้รับรางวัลนี้ถึง 71 แห่ง

โดย HREX ได้มีโอกาสสัมภาษณ์หนึ่งในองค์กรที่โดดเด่นในปีนี้นั่นคือ ดานอน สเปเชียลไลซ์ นิวทริชั่น ประเทศไทย (หรือดานอน ประเทศไทย – Danone Thailand) ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์โภชนาการที่ดีต่อสุขภาพสำหรับคนทุกช่วงวัย ที่ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work For In Asia 2024, Most Caring Company Awards 2024 และ Diversity, Equity & Inclusion Awards 2024

ครั้งนี้เราได้พูดคุยกับ คุณแดนิช ราห์มัน General Manager, Danone Thailand and Southeast Asia Lead และ คุณอารีย์ ทองเปรม Human Resources Director, Danone Thailand, Laos and Vietnam เพื่อเข้าใจเคล็ดลับการบริหารคนของ ดานอน ประเทศไทยและเหตุผลที่ทำให้องค์กรนี้กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่พนักงานอยากร่วมงานด้วย มาติดตามกันได้ในบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ดานอน ประเทศไทย (Danone Thailand) มีแนวทางการบริหารคนอย่างไร ?

แดนิช: สำหรับดานอน เราจะคำนึงถึงผลกระทบของการทำธุรกิจต่อเศรษฐกิจและสังคมเสมอครับ กว่า 50 ปีที่ผ่านมา เราพัฒนาแผนการทำงานเพื่อความยั่งยืนที่เรียกว่า “Danone Impact Journey” ซึ่งมีเสาหลักใหญ่ 4 ประการที่เรายึดมั่นเสมอมา ประกอบด้วย

1. การสร้างผลกระทบในเชิงบวก (Make an Impact) เปิดโอกาสให้พนักงานสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายทั้งในระดับธุรกิจและสังคม
2. การเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคน (People-Centric Company) เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานและให้ความสำคัญกับสร้างความร่วมมือและความสัมพันธ์อันดีของพนักงานทุกระดับ
3. การเปิดโอกาสให้พนักงานของเราได้มีส่วนร่วมกับโครงการต่างๆ  (Step Out of Your Job Description) ไม่ว่าจะเป็นโครงการที่เกี่ยวกับชุมชนหรืออุตสาหกรรม ไปพร้อม ๆ กับการทำงานในหน้าที่ของตนเอง
4. การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และเติบโตอย่างต่อเนื่อง (A Great Place to Grow) ด้วยหลักสูตรต่าง ๆ เพื่อพัฒนา Hard Skills และ Soft Skills รวมถึงหลักสูตรเพื่อพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรด้วย

เพราะที่ดานอน เราไม่ได้มุ่งเน้นแค่เรื่องธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่เราให้ความสำคัญกับทั้ง 4 เสาหลักของ Danone Impact Journey นี้เสมอด้วยครับ โดยเสาที่เกี่ยวกับผู้คนและชุมชนมีจุดเริ่มต้นมาจากพนักงานของเราเอง ซึ่งเราถือว่าพนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด และเป็นหัวใจสำคัญของทุกสิ่งอย่างที่เราทำ เพราะเราคิดเสมอว่าถ้าต้องการสร้างสิ่งดี ๆ ให้กับโลก เราก็ต้องเริ่มสร้างสิ่งดี ๆ ขึ้นมาจากภายในองค์กรก่อน

ดานอนจึงสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานสามารถสร้างผลกระทบเชิงบวก เปิดโอกาสให้พวกเขาได้รับการดูแลรอบด้าน มีโอกาสในการเติบโต และอยู่ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความหลากหลายครับ

อะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรได้รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2024 พร้อมกับรางวัล Most Caring Company และ Diversity, Equity & Inclusion ?

แดนิช: การได้รางวัลเหล่านี้เกิดจากการที่เราทำทุกอย่างเพื่อดูแลความปลอดภัยและความเป็นอยู่ที่ดี (Safety and Well-being) ของพนักงาน คอยดูแลทั้งสุขภาพกายและสุขภาพใจของพนักงาน ให้พนักงานทำงานอย่างยืดหยุ่น (Flexibility) เพื่อให้พนักงานมีสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัวครับ

นอกจากนี้ เรายังให้ความสำคัญกับความเห็นของพนักงาน (Employee Voice) ที่ผ่านมาเราจัดทำแบบสำรวจ “Danone People Survey” ทุกปี และถือเป็น KPI สำคัญของเราด้วย เราจะวัดผลความคืบหน้าและรับฟังข้อเสนอแนะจากพนักงานเสมอ เรามีแผนปฏิบัติการเพื่อตอบสนองต่อข้อเสนอแนะเหล่านี้ และพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ เรายังมีกิจกรรมอื่น ๆ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมโอบรับความแตกต่าง และทำให้พนักงานมีความสุขพร้อมที่จะสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อองค์กรครับ

ดานอน ประเทศไทย ภูมิใจที่ได้รับรางวัลเหล่านี้ ทุกอย่างเกิดจากความตั้งใจ การวางแผนที่รอบคอบ และความพยายามอย่างต่อเนื่อง เป็นแรงผลักดันให้เราปรับปรุงตัวเองให้ดีขึ้นตลอดเพื่อทุกคนครับ

หมายความว่าองค์กรต้องดูแลพนักงานให้ดีที่สุดก่อน เพื่อที่พนักงานจะได้สามารถสร้างสรรค์สิ่งที่ดีให้กับลูกค้าและองค์กรได้ ใช่ไหม ?

แดนิช: ใช่เลยครับ เพราะทุกสิ่งที่ดานอนทำจะสร้างผลกระทบไปไกลกว่าธุรกิจของเราเสมอ เรามองเรื่องธุรกิจควบคู่ไปกับความยั่งยืน ซึ่งมีเสาหลักสามประการที่ผมได้กล่าวไว้ หนึ่งในนั้นคือ ‘ผู้คนและชุมชน’ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่ง

ดังนั้น ทุกอย่างต้องเริ่มต้นจากพนักงานของเราเองก่อน หากใส่ใจดูแลพวกเขาให้ดีที่สุด พวกเขาก็จะสร้างสิ่งดี ๆ ต่อธุรกิจและสังคมโดยรวมครับ

ไม่เพียงแค่ ดานอน ประเทศไทย (Danone Thailand) ที่ได้รางวัลจาก HR Asia แต่ดานอน ในประเทศมาเลเซียและกัมพูชาก็ได้รางวัลนี้ด้วย ความสำเร็จครั้งนี้สำคัญต่อดานอนอย่างไรบ้าง ?

แดนิช: แน่นอนว่าเรายินดีที่ได้รับรางวัลเหล่านี้ แต่เป้าหมายของเราไม่ได้ต้องการทำเพื่อคว้ารางวัล ทุกอย่างเริ่มต้นจากหลักการพื้นฐานที่ผมได้พูดถึงก่อนหน้านี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับ Danone Impact Journey ของเรา โดยเน้นที่ผลกระทบต่อธุรกิจและผลกระทบที่เรามีต่อสังคม ผ่านเสาหลักสำคัญ เช่น ผู้คนและชุมชน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้สำหรับพนักงานของเรา ดานอนออกแบบโปรแกรมและนโยบายที่เหมาะสม หลายนโยบายที่ใช้ในประเทศไทย เราก็แบ่งปันร่วมกันในระดับภูมิภาคหรือระดับโลกด้วย ขณะเดียวกันเรายังปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของแต่ละประเทศ เพราะทุกที่ล้วนมีปัจจัยเฉพาะที่สำคัญและแตกต่างกันไป

จุดเด่นของดานอนคือเราไม่เพียงนำโปรแกรมระดับภูมิภาคหรือระดับโลกมาใช้เท่านั้น แต่เราปรับให้เข้ากับบริบทของแต่ละประเทศได้ เช่น โปรแกรมพัฒนาทักษะ (Upskilling) ที่ออกแบบให้เหมาะสมกับบริบท ความสามารถ และความต้องการของบุคลากรในพื้นที่นั้น ๆ เพื่อสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่าครับ

การที่เราทำสิ่งเหล่านี้สำเร็จและได้รับการยอมรับจนคว้ารางวัล ไม่เพียงแสดงให้เห็นว่า องค์กรของเราเป็นองค์กรที่ดีและน่าร่วมงาน แต่ยังช่วยดึงดูดบุคลากรที่มีคุณภาพให้เข้ามาร่วมงานกับเราอย่างต่อเนื่องด้วย

ทุกอย่างสะท้อนกลับมาที่วิสัยทัศน์ของดานอน คือ “One Planet, One Health” การดูแลผู้คน ธุรกิจ สังคม และโลกต้องไปพร้อมกัน และเราหวังว่าสิ่งที่เราทำจะสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ทั้งในระดับองค์กรและระดับสังคมได้ยิ่งขึ้นในอนาคตครับ

ในมุมมองของคุณ HR สำคัญต่อองค์กรอย่างไรบ้าง งาน HR มีส่วนช่วยผลักดันการเติบโตของธุรกิจได้อย่างไร ?

อารีย์: สิ่งที่ HR ของดานอนทำแล้วประสบความสำเร็จและแตกต่างจากที่อื่นคือ การเป็น HR Business Partnering ให้กับทุกส่วนขององค์กรค่ะ เช่น เราเข้าไปทำงานร่วมกับแต่ละส่วนงานเสมอ หลังวางแผนกลยุทธ์เสร็จเรียบร้อยแล้วว่าเราจะพัฒนาแผนงานร่วมกับแต่ละส่วนงานอย่างไร โดยเน้นการพัฒนาบุคลากร การ Upskill ความสามารถของพนักงาน และทำให้พนักงานมีส่วนร่วม (Engagement) กับกลยุทธ์ที่เราวางไว้

เมื่อมีแผนพัฒนาที่ชัดเจนแล้ว เราก็ย่อมต้องการให้พนักงานมีส่วนร่วมในแผนนั้น เราจึงมี Deploy Strategy เช่น National Convention ที่เปิดให้พนักงานได้ร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น แชร์ประสบการณ์ และสร้างกลยุทธ์ร่วมกัน พนักงานสามารถออกไอเดียเพิ่มเติม หรือเสนอความคิดเห็นว่าแผนที่วางไว้นั้นจะได้ผลหรือไม่ อย่างไรบ้าง กิจกรรมเหล่านี้จะมี HR เข้าร่วมด้วยเสมอเพื่อรับฟัง ช่วยออกแบบและขับเคลื่อนแผนพัฒนาให้ออกมาดีที่สุด

อีกประเด็นสำคัญคือ การ Upskill และ Reskill พนักงาน เราตระหนักดีว่าธุรกิจของเราอยู่ใน Niche Market ซึ่งต้องการทักษะเฉพาะด้าน เราจึงพัฒนาหลักสูตรมากมาย เช่น โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ หรือโปรแกรมเสริมสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะทางให้กับพนักงานที่ทำงานเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์โดยตรง เพราะเราเชื่อว่าการสร้างคนจากภายในองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่องจะได้ผลเร็วกว่าการดึงคนจากภายนอกเข้ามา

นอกจากนี้ หากต้องการให้ธุรกิจเติบโตและยั่งยืนในระยะยาว เราต้องใส่ใจเรื่อง Health & Well-Being ของพนักงาน เพราะเราเชื่อว่า ถ้าพนักงานรู้สึกดีต่อองค์กร กลยุทธ์ที่สร้างไว้จะยั่งยืนในระยะยาว

เราเริ่มจากการสร้างความยืดหยุ่นในการทำงาน เช่น ให้พนักงานสามารถทำงานแบบ Work From Anywhere ได้ รวมถึงสนับสนุนให้พนักงานมีสุขภาพและได้รับโภชนาการที่ดี ซึ่งสอดคล้องกับธุรกิจหลักของเรา ดานอน มีนโยบายสนับสนุนคุณแม่ที่เพิ่งคลอดลูก ด้วยการให้สิทธิ์ลาคลอดแบบได้รับค่าจ้างนานถึง 182 วัน ซึ่งสูงกว่าที่กฎหมายกำหนดไว้ที่ 90 วัน

และดานอน ประเทศไทยก็ยังมี Flexi Health Benefit ให้พนักงานเลือกได้ว่าจะใช้งบประมาณจำนวนหนึ่งที่บริษัทจัดสรรให้ ไปกับสิ่งที่ตอบโจทย์ความต้องการของแต่ละคน

ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงบทบาทสำคัญของ HR ในการช่วยพัฒนาองค์กร ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาบุคลากร การเสริมสร้างความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน และการส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ ทุกอย่างล้วนเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนค่ะ

ช่วยเล่าได้ไหมว่าทีม HR ของดานอน ประจำการในประเทศไทยที่ช่วยกันดูแลพนักงานทั้งองค์กร แบ่งบทบาทหน้าที่กันอย่างไร ?

อารีย์: เพื่อให้ตอบโจทย์กลยุทธ์องค์กร ทีม HR ของเราออกแบบมาเพื่อสนับสนุนธุรกิจในทุกมิติ โดยแบ่งทีมออกเป็น 3 ส่วนหลักค่ะ

1. ทีม HR Business Partnering (HRBP) จะลงพื้นที่ไปทำงานร่วมกับแต่ละส่วนงานขององค์กร เช่น ฝ่ายการขาย ฝ่ายการตลาด หรือฝ่ายปฏิบัติการ แทนที่จะทำงานอยู่แต่ในออฟฟิศ เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ของงาน HR จะสอดคล้องกับเป้าหมายและความต้องการเฉพาะของแต่ละทีม
2. ทีม Center of Excellence (COE) เน้นพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น การสรรหาบุคลากร การพัฒนาทักษะพนักงาน เป็นต้น
3. ทีม HR Executions หรือทีมปฏิบัติการและสนับสนุน จะดูแลงานด้านการบริหารจัดการทั่วไป เช่น การจ่ายเงินเดือน งานเอกสาร และงานแอดมิน

ทีม HR ที่มีทั้งหมดคอยทำงานแต่ละด้าน และสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร มีทั้งคนคิดและคนทำเพื่อช่วยเสริมให้ธุรกิจเติบโตค่ะ

ในฐานะที่ดานอนทำธุรกิจด้านโภชนาการและสุขภาพ ทำไมสุขภาพของพนักงานถึงสำคัญ และช่วยต่อยอดให้องค์กรอย่างไรบ้าง ?

อารีย์: อย่างที่คุณแดนิชกล่าวไปค่ะว่า วิสัยทัศน์ของเราคือการส่งมอบโภชนาการที่ดีให้ผู้บริโภค ซึ่งสิ่งนี้ต้องเริ่มต้นจากคนในองค์กรก่อน เราเชื่อว่าหากพนักงานได้รับการดูแลเป็นอย่างดี พวกเขาจะสามารถสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ให้กับลูกค้าและสังคมได้ นี่คือแนวคิด “Walk the Talk” ที่เราใช้ปฏิบัติจริง

เรายังพัฒนา Be-Well Program เพื่อส่งเสริมสุขภาพทั้งกายและใจของพนักงาน 3 ข้อ ได้แก่

1. โภชนาการ (Nutrition) เราส่งเสริมด้วยกิจกรรมต่างๆ ให้ความรู้ด้านโภชนาการแก่พนักงาน เช่น อาหารสำหรับพนักงานที่กำลังตั้งครรภ์หรือหลังคลอด รวมถึงวิธีป้องกันภาวะโลหิตจางและปัญหาสุขภาพอื่นๆ
2. สุขภาพจิต (Mental Health) เรามีช่องทางให้พนักงานสามารถปรึกษาปัญหาสุขภาพจิตได้ตลอด 24 ชั่วโมง โดยรักษาความเป็นส่วนตัวอย่างเคร่งครัด เพื่อให้พนักงานสบายใจกับพื้นที่จะแบ่งปันความรู้สึก
3. สุขภาพกาย (Physical Health) เรามีกิจกรรมมากมาย เช่น Be-Well Day จัด ในทุกเดือนเรามีการแจกเครื่องดื่ม ขนม หรืออาหารในธีมต่าง ๆ และมีบริการการนวดเพื่อบรรเทาอาการออฟฟิศซินโดรม รวมถึงมีกิจกรรมออกกำลังกายหลังเลิกงาน และอื่น ๆ ที่ช่วยดูแลสุขภาพพนักงานอย่างครอบคลุมค่ะ

ที่สำคัญ เราให้สวัสดิการและสิทธิประโยชน์เท่าเทียมกันทั้งพนักงานในสำนักงานและพนักงานในโรงงาน ซึ่งเป็นเหตุผลสำคัญที่เราได้รางวัลด้าน Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) มาครอง

ทั้งหมดนี้ไม่เพียงช่วยให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น แต่ยังส่งผลให้ธุรกิจเติบโตและสามารถส่งมอบสิ่งดีๆ ไปยังผู้บริโภคได้ในระยะยาวค่ะ

สังเกตว่าที่ออฟฟิศของดานอน ประเทศไทย (Danone Thailand) ออกแบบและตกแต่งแล้วสร้างบรรยากาศที่ดี ด้านหน้าออฟฟิศมีการจัดตกแต่งตามธีมเทศกาลที่พนักงานหลายคนชวนกันออกมาถ่ายรูป ในขณะเดียวกันก็มีนโยบายส่งเสริมให้พนักงาน Work From Anywhere จึงอยากทราบแนวคิดว่าทำไมถึงอนุญาตให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ ในเมื่อมีออฟฟิศที่อบอุ่น และชวนให้อยากมาทำงานเสมอด้วย ?

แดนิช: ก่อนจะพูดถึงเรื่องการออกแบบออฟฟิศหรือการทำงานจากที่ไหนก็ได้ สิ่งที่ดานอนให้ความสำคัญที่สุดคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุขครับ ทำให้เขารู้สึกว่าได้รับการดูแล และสามารถเป็นตัวของตัวเองได้ เพราะอย่างที่กล่าวไปว่าเมื่อดูแลพนักงานดี พวกเขาก็จะช่วยให้ธุรกิจเติบโต นี่คือปรัชญาที่เรายึดถือ

เราอยากให้ออฟฟิศเป็นสถานที่ที่พนักงานมาทำงานแล้วรู้สึกดี ได้รับความสะดวกสบาย สามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ อย่างที่คุณอารีย์ได้พูดถึงไปก่อนหน้านี้ว่าเรามีโปรแกรมดูแลสุขภาพพนักงาน Be-Well หรือการสนับสนุนการทำงานตามหลัก Ergonomics

อย่างไรก็ตาม เราต้องทำความเข้าใจถึงปัญหาที่พนักงานต้องเผชิญด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาการจราจรในประเทศไทย โดยเฉพาะในวันจันทร์และศุกร์ที่สภาพการจราจรจะย่ำแย่ที่สุด พนักงานหลายคนต้องเดินทางไกล ทำให้เสียเวลาใช้ชีวิตส่วนตัว แทนที่จะได้ใช้เวลาอยู่กับครอบครัวในช่วงเช้าหรือเย็นที่ไม่ใช่เวลาทำงาน

ดังนั้น เราจึงให้ความยืดหยุ่นกับพนักงาน ไม่เพียงแค่ทำงานจากที่บ้านได้ แต่เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกได้ว่าจะทำงานจากที่ไหน ถ้าคุณรู้สึกสะดวกใจที่จะมาออฟฟิศในวันนั้น คุณก็มาได้ แต่ถ้าคุณอยู่ไกลและไม่อยากเสียเวลาไปกับการเดินทาง คุณก็ทำงานจากที่อื่นได้

ยิ่งไปกว่านั้น หากคุณต้องเดินทางไปทำธุระส่วนตัว หรือเดินทางไปทำธุรกิจ คุณก็ยังสามารถทำงานและเข้าร่วมประชุมได้ แนวคิดนี้ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนครับ

ทั้งหมดนี้สะท้อนกลับมาที่ปรัชญาหลักของเรา คือ ดูแลพนักงานให้ดีที่สุด แล้วพวกเขาจะดูแลธุรกิจให้เราเอง ไม่ว่าจะทำงานจากที่ไหนก็ตาม เป้าหมายของเราคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างผลงานที่ดีที่สุดได้เสมอครับ

สุดท้ายนี้ คน Generation Z กำลังก้าวเข้ามามีบทบาทสำคัญในทุกองค์กร ดานอน ประเทศไทย  มีคำแนะนำอะไรอยากฝากถึงพนักงานรุ่นใหม่ และคุณสมบัติอะไรที่ต้องการจากพวกเขาเพื่อช่วยยกระดับองค์กรบ้าง ?

แดนิช: เราเข้าใจดีว่าคน Gen Z นั้นมีความแตกต่างจากคนรุ่นก่อนๆ ทั้งวิธีคิดและวิธีการทำงาน ดานอนจึงต้องปรับตัวเพื่อรองรับความต้องการเฉพาะของคนกลุ่มนี้ด้วยครับ

เช่น คนรุ่น Gen Z มักมองหาความหมายจากงานที่มากกว่าผลลัพธ์ทางธุรกิจ พวกเขาให้ความสำคัญกับผลกระทบที่งานของพวกเขามีต่อสังคม ซึ่งสอดคล้องกับปรัชญาของดานอนที่ให้ความสำคัญกับทั้งธุรกิจและผลกระทบต่อสังคม เราพร้อมเปิดโอกาสให้พวกเขาสร้างผลกระทบเชิงบวกที่ไปไกลกว่าการทำงานในองค์กร

นอกจากนี้ Gen Z ยังให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในชีวิตการทำงาน เพราะงานไม่ใช่ทุกสิ่งในชีวิตของพวกเขา เราจึงออกแบบองค์กรให้มีความยืดหยุ่นสูง เพื่อให้เขาสามารถจัดสมดุลระหว่างงานและชีวิตส่วนตัวได้อย่างลงตัว และเปิดโอกาสให้เขาก้าวออกจากขอบเขตงานเดิมเพื่อสร้างผลกระทบเชิงบวกได้รวดเร็วขึ้น

เช่น พนักงานสามารถทำงานในโปรเจกต์ที่ไม่ได้อยู่ในขอบเขตหน้าที่ของตน เพื่อแสดงศักยภาพและสร้างความหมายในงานที่ทำ

ที่สำคัญ เราเน้นการสร้างสภาพแวดล้อมที่พวกเขาจะสนุกกับการทำงาน รู้สึกได้รับการดูแล และเติบโตในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย ทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของ Employee Value Proposition (EVP) ของเรา ซึ่งประกอบด้วย 4 หัวข้อหลักคือ

1. การสร้างผลกระทบในเชิงบวก (Make an Impact) เปิดโอกาสให้พนักงานสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายทั้งในระดับธุรกิจและสังคม
2. การเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคน (People-Centric Company) เน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานและให้ความสำคัญกับสร้างความร่วมมือและความสัมพันธ์อันดีของพนักงานทุกระดับ
3. การเปิดโอกาสให้พนักงานของเราได้มีส่วนร่วมกับโครงการต่างๆ (Step Out of Your Job Description) ไม่ว่าจะเป็นโครงการที่เกี่ยวกับชุมชนหรืออุตสาหกรรม ไปพร้อมๆกับการทำงานในหน้าที่ของตนเอง
4. การสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้และเติบโตอย่างต่อเนื่อง (A Great Place to Grow) ด้วยหลักสูตรต่างๆ เพื่อพัฒนา Hard Skills และ Soft Skills รวมถึงหลักสูตรเพื่อพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรด้วย

ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ดานอนมอบให้คนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Gen Z เพื่อให้พวกเขาเติบโตและสร้างผลงานที่มีความหมายในระยะยาวครับ

การยืนระยะในวงการ HR Tech ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะในตลาดที่มีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาต่อเนื่อง แต่หนึ่งในไม่กี่บริษัทที่ยังคงรักษาความแข็งแกร่ง และเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวางในวงการก็คือ myHR ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992 จากกลุ่มเพื่อนเพียง 4 คนที่มีความหลงใหลในเทคโนโลยี และมีเป้าหมายที่จะสร้างซอฟต์แวร์ที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรในประเทศไทยอย่างแท้จริง

เวลาผ่านไปมากกว่า 30 ปี myHR ยังคงยืนหยัดเป็นหนึ่งในผู้นำด้าน HR Tech ของไทย แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพขององค์กร ความสามารถในการปรับตัว และการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง

กล่าวคือ myHR สามารถเข้าถึงปัญหาและความต้องการที่เฉพาะเจาะจงขององค์กรไทยได้อย่างแท้จริง

ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ HREX ได้พูดคุยกับคุณ เปี๊ยก – วราวุธ เลิศสิรินันท์ ผู้ก่อตั้งและ Managing Director ของบริษัท พร้อมด้วยคุณ สุ – สุวรรณา เกิดอยู่ General Manager ผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนบริษัทในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา 

ทั้งสองท่านได้แบ่งปันวิสัยทัศน์ การพัฒนา และเคล็ดลับความสำเร็จในการสร้างซอฟต์แวร์ HR ที่สามารถอยู่รอดและเติบโตในวงการ HR Tech ไทย ผ่านสิ่งพื้นฐานง่าย ๆ อย่างการดูแลคน

จากโปรแกรมบัญชี สู่ซอฟต์แวร์ทรัพยากรบุคคล

ทุกการเดินทางย่อมมีจุดเริ่มต้นเสมอ ไม่ต่างอะไร myHR ที่คุณ เปี๊ยก – วราวุธ เล่าย้อนกลับไปถึงช่วงต้นของการก่อตั้งบริษัทในยุคที่คอมพิวเตอร์ยังไม่แพร่หลายมากนักว่า

“ช่วงที่ผมเรียนเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ในตอนนั้นมันเป็นสิ่งใหม่และน่าตื่นเต้นมาก ผมจำได้ว่าผมได้เรียนและเขียนโปรแกรมบนเครื่อง IBM 360 ซึ่งเป็นเครื่องขนาดใหญ่ที่มีหน่วยความจำแค่ไม่กี่เมกะไบต์ คิดดูสิ ตอนนั้นฮาร์ดดิสก์ขนาด 64 MB นี่ถือว่าใหญ่มากแล้วนะ” เขาหัวเราะขณะเล่าถึงวันวาน

สิ่งที่ทำให้คุณวราวุธรักและหลงใหลในคอมพิวเตอร์คือ ความท้าทายที่โลกเทคโนโลยีเปิดกว้างและไม่มีที่สิ้นสุด รวมทั้งความสนุกในการสร้างโปรแกรมที่สามารถแก้ไขปัญหาได้จริง 

สิ่งเหล่านี้กลายเป็นแรงผลักดันที่ทำให้เขาตัดสินใจร่วมกับเพื่อนก่อตั้งบริษัทขึ้นในปี 1992

“เราเริ่มจากการพัฒนาซอฟต์แวร์บัญชี เพราะตอนนั้นมันเป็นสิ่งที่หลายบริษัทต้องการ แต่เมื่อมองไปข้างหน้า ผมก็เห็นว่าการแข่งขันในซอฟต์แวร์บัญชีนั้นสูง โดยเฉพาะจากต่างประเทศที่มีความสามารถในการพัฒนามากกว่าเรา ผมจึงเริ่มมองหาช่องทางอื่น และพบว่างาน HR ในไทยมีลักษณะเฉพาะที่ต่างจากต่างประเทศ เช่น เรื่องภาษี วิธีการบริหารคน เราจึงตัดสินใจเน้นไปที่ HR แทน”

เขาอธิบายถึงการเปลี่ยนแผนการทางธุรกิจที่นำพา myHR มาถึงทุกวันนี้

“ผมรู้สึกว่าถ้าเราไปทำโปรแกรมด้านบัญชี มันจะต้องเจอกับโปรแกรมจากต่างประเทศที่มีความสามารถสูงกว่า แต่ในด้าน HR มีความเป็นท้องถิ่นสูงมาก ทั้งเรื่องภาษี เรื่องการบริหารคนในไทย เรามีโอกาสที่จะสร้างสิ่งที่ต่างชาติทำไม่ได้ครับ”

จากลูกค้า สู่พาร์ทเนอร์ร่วมพัฒนา

วันหนึ่งมีลูกค้าที่กำลังมองหาซอฟต์แวร์ HR เพื่อนำไปใช้ในธุรกิจของตนเอง แต่เมื่อได้เข้ามาสัมผัสกับระบบของ myHR และเห็นถึงความทุ่มเทในการพัฒนาโปรแกรมที่ตอบโจทย์องค์กรในไทยอย่างแท้จริง 

ลูกค้าคนนั้นมองเห็นโอกาสว่า ‘ที่นี่มีอะไรพิเศษ’

และหลังจากการพิจารณาไม่นาน เธอจึงตัดสินใจไม่เพียงแค่ใช้ซอฟต์แวร์ แต่เลือกที่จะสมัครเข้าร่วมงานกับทีมทันที เพื่อเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนองค์กรที่มีวิสัยทัศน์แห่งนี้

ลูกค้าคนนั้นคือคุณ สุ – สุวรรณา เกิดอยู่ ผู้เป็น General Manager ของ MyHR คนปัจจุบัน

“เดิมทีสนใจหาโซลูชัน HR ที่ครบวงจรเพื่อใช้ในธุรกิจของตัวเอง เพราะมีประสบการณ์ในสายงาน HR อยู่แล้ว และต้องการเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพจากบริษัทที่ไม่หยุดพัฒนา เพื่อให้สามารถส่งมอบบริการที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า หลังจากได้ทดลองใช้ซอฟต์แวร์ของ myHR และร่วมงานกับพี่เปี๊ยก ซึ่งมีความคิดสร้างสรรค์และทัศนคติที่ยอดเยี่ยม พี่เปี๊ยกไม่เคยมองใครเป็นคู่แข่ง แต่มองทุกเจ้าในตลาดเป็น Partner ที่ช่วยส่งเสริมการเติบโต ทำให้เห็นถึงคุณค่าของระบบ myHR ที่ทีมงานพัฒนาขึ้น ซึ่งไม่เพียงตอบโจทย์ด้านการใช้งาน แต่ยังสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานอีกด้วย””

“ตอนแรกที่เข้ามาทำงานกับบริษัท myHR ก็ไม่ได้บอกตรง ๆ ว่าอยากมาเรียนรู้ระบบเพื่อจะนำไปให้บริการลูกค้าในบริษัทที่กำลังจะเปิดเอง บอกแค่ว่าอยากมาเป็นส่วนหนึ่งของทีม” คุณสุเล่าด้วยรอยยิ้ม “แต่เมื่อทำงานไปเรื่อย ๆ ก็เริ่มเห็นว่า myHR มีวิสัยทัศน์และแนวทางที่น่าสนใจ มันไม่ใช่แค่การพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อการใช้งานของลูกค้า แต่พวกเขาตั้งใจสร้างระบบที่ช่วยให้องค์กรต่าง ๆ ดูแลพนักงานของตัวเองได้อย่างเต็มที่ นั่นทำให้ตัดสินใจอยู่กับ myHR อย่างถาวร”

ขณะที่คุณวราวุธยอมรับว่าไม่รู้เลยว่าเธอมีแผนจะเข้ามาเรียนรู้เพื่อไปเปิดบริษัทเองด้วยซ้ำ

“ตอนแรกที่พี่สุเข้ามา ผมก็คิดว่าเขาคงจะอยู่สักพักเพื่อศึกษาระบบ แล้วก็อาจจะขอลาออกไปทำของตัวเอง แต่พอได้ทำงานร่วมกันจริง ๆ พี่สุเองก็คงเห็นว่าเรามีเป้าหมายที่ตรงกัน สุดท้ายเขาก็อยู่ยาวกับเราเลยครับ” 

เขาหัวเราะขณะเล่าเรื่องการเข้าร่วมทีมของ General Manager คนนี้

การดูแลพนักงานคือหัวใจสำคัญของการพัฒนาผลิตภัณฑ์

สำหรับคุณสุวรรณา เธอเชื่อว่าการดูแลพนักงานไม่ใช่แค่เรื่องของการจัดการ แต่เป็นเรื่องของการสร้างแรงจูงใจและการสนับสนุนให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ด้วยเหตุนี้ ทำให้เธอเป็นหนึ่งในผู้ออกนโยบายต่าง ๆ ในการดูแลพนักงาน โดยส่งความใส่ใจพนักงานไปถึงยังฝ่ายทรัพยากรบุคคล

“เรามองว่าคนเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรค่ะ ถ้าพนักงานรู้สึกว่าองค์กรสนับสนุนและเชื่อมั่นในศักยภาพของเขา เขาก็จะทำงานได้อย่างเต็มที่ ถ้าเราจะให้พนักงานไปถึงจุดนั้น เราต้องพัฒนาและสนับสนุนเขาในทุก ๆ ด้าน ไม่ใช่แค่เรื่องงาน แต่รวมถึงความสมดุลในชีวิตด้วย” 

ปรัชญาการดูแลพนักงานนี้ จึงถ่ายทอดออกมาผ่านผลิตภัณฑ์ของ myHR เพราะทุก ๆ การพัฒนาจะต้องนำมาใช้กับพนักงานตัวเองก่อนเสมอ myHR จึงมีระบบที่ยืดหยุ่นและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน เช่น การให้พนักงานเลือกสถานที่ทำงานได้ ไม่ว่าจะทำงานจากบ้าน หรือกรณีที่มีความจำเป็นต้องดูแลครอบครัวที่โรงพยาบาล

นอกจากนี้ยังมีระบบสะสมแต้มผ่านแอปพลิเคชั่นด้วย

“เรามีระบบให้รางวัลในแต่ละวันที่พนักงานทำงานอย่างสมบูรณ์ ไม่ต้องรอให้ถึงสิ้นเดือน ทุกวันเขาจะได้ใจจากบริษัท ระบบจะสะสมแต้มให้เขาไปเรื่อย ๆ ซึ่งทำให้พนักงานรู้สึกมีกำลังใจในการทำงานทุกวัน” คุณสุเล่าด้วยความภูมิใจ

เช่นเดียวกับคุณเปี๊ยกที่เสริมว่า การดูแลพนักงานให้มีคุณภาพไม่ใช่แค่เพื่อประโยชน์ของพนักงานเอง แต่เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถให้บริการลูกค้าได้อย่างดี 

“ผมเชื่อว่าถ้าเราอยากให้บริการลูกค้าได้ดี เราต้องเริ่มจากการดูแลพนักงานของเราเอง ถ้าพนักงานของเราไม่มีคุณภาพ เราก็จะให้บริการที่ดีไม่ได้ การพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพสูงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดครับ” 

นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์จากการมีส่วนร่วมของพนักงาน

หนึ่งในความสำเร็จของ myHR มาจากการเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์งาน โดยคุณ เปี๊ยก วราวุธ เล่าว่า “ทีมพัฒนาของเรามีความคิดสร้างสรรค์และความเป็นเจ้าของในโปรเจกต์ที่ทำ เพราะเราสนับสนุนให้พวกเขาเสนอความคิดเห็นและไอเดียใหม่ ๆ ตลอดเวลา ซึ่งผมไม่ใช่หัวหน้าที่จะสั่งงานจากบนลงล่าง เราทำงานด้วยการแลกเปลี่ยนความคิดและแก้ไขปัญหาไปด้วยกัน”

เขาเล่าถึงวิธีการทำงานที่เปิดกว้างและเน้นการคิดอย่างวิทยาศาสตร์ว่า การทำงานของโปรแกรมเมอร์ต้องใช้ความคิดวิทยาศาสตร์มาแก้ปัญหา ไม่ใช่แค่อารมณ์ ทุกครั้งที่มีปัญหา เราจะไม่ถกเถียงกันด้วยความรู้สึก แต่เราจะดูข้อมูลและข้อเท็จจริง และให้ทีมได้ทดลองวิธีการของตัวเอง

“ผมให้เกียรติทุกคนในทีมเหมือนเป็นนักวิทยาศาสตร์ เราเรียนรู้จากกันและกันผ่านการลองผิดลองถูก ผมเชื่อว่าโปรแกรมเมอร์จะทำงานได้ดี ถ้าเขารู้สึกว่าเขาเป็นเจ้าของโปรเจกต์นั้น ๆ” 

การสร้างพื้นที่สำหรับความคิดสร้างสรรค์และการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ทำให้ทีมพัฒนา ของ myHR เต็มไปด้วยพลังงานในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เสมอ

บรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นและแตกต่าง

อีกสิ่งหนึ่งผู้เขียนประทับใจมากในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ คือบรรยากาศการทำงานที่ myHR ไม่เหมือนกับออฟฟิศทั่วไป เพราะมีการเลี้ยงสัตว์ เช่น แมว กระต่าย ไก่ หรือแม้กระทั่งแพะในพื้นที่ทำงาน

“ตอนแรกเริ่มจากการเลี้ยงแมวจร ที่พนักงานนำมาเลี้ยงเพราะเห็นว่าแมวเหล่านั้นน่าสงสาร จากนั้นก็มีคนเริ่มนำสัตว์อื่น ๆ มาเลี้ยง เช่น กระต่าย ไก่ และในที่สุดก็ถึงแพะ” คุณวราวุธเล่าถึงการเริ่มต้นของการนำสัตว์มาในออฟฟิศ

“สัตว์เหล่านี้ไม่เพียงแค่ทำให้บรรยากาศดูอบอุ่น แต่ยังช่วยให้พนักงานรู้สึกผ่อนคลาย เวลาที่เครียดจากงานหรือมีปัญหา พวกเขาสามารถออกมาหาแพะหรือไก่ แล้วเล่นกับมันเพื่อคลายเครียด”

แต่สิ่งเราสงสัยคือ ทำไมผู้บริหารอย่างคุณวราวุธถึงยอมให้มีการเลี้ยงสัตว์ในออฟฟิศเช่นกัน ?

“ผมรักในธรรมชาติและสัตว์มาตั้งแต่เด็กครับ” เขาตอบ “ผมเชื่อว่าการได้อยู่ใกล้ธรรมชาติและสัตว์จะทำให้เรารู้สึกสงบและผ่อนคลายมากขึ้น ผมเองก็ชอบเลี้ยงปลา เลี้ยงแมวตั้งแต่เด็ก ๆ และผมคิดว่าถ้าออฟฟิศของเรามีสัตว์เลี้ยง พนักงานก็จะรู้สึกเหมือนอยู่บ้าน และทำงานได้อย่างมีความสุขมากขึ้น”

“บางครั้งผมก็เห็นพนักงานอุ้มไก่เข้ามาในห้องประชุม มันเป็นบรรยากาศที่ต่างจากออฟฟิศทั่ว ๆ ไป และทำให้ทุกคนรู้สึกสบายใจที่จะทำงานร่วมกัน” เขาหัวเราะและเสริมว่า “การมีธรรมชาติอยู่รอบตัว ทำให้เราไม่รู้สึกว่าสำนักงานเป็นเพียงแค่ตึกที่เต็มไปด้วยคอมพิวเตอร์และงานเอกสาร แต่คือสถานที่ที่เราอยู่ร่วมกันและทำงานร่วมกันอย่างมีความสุขครับ”

อนาคตของ HR Tech และการปรับตัวสู่ยุคดิจิทัล

จากประสบการณ์ที่อยู่ในวงการ HR Tech มานาน ผู้บริหารทั้งสองท่านมองว่า HR Tech ในประเทศไทยยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคดิจิทัลที่เทคโนโลยีเริ่มเข้ามามีบทบาทสำคัญในทุกภาคส่วนขององค์กร

“ก่อนหน้านี้ ซอฟต์แวร์ HR ถูกใช้แค่ในฝ่าย HR เท่านั้น แต่ตอนนี้มันกระจายไปถึงทุกคนในองค์กร และสิ่งนี้ทำให้เราต้องคิดไปไกลกว่านั้น ไม่ใช่แค่การจัดการข้อมูล แต่เราต้องสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานและองค์กรทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ” คุณวราวุธกล่าว

ล่าสุด myHR เริ่มทำการวิจัยและพัฒนาระบบ AI เพื่อช่วยในการตอบคำถามและจัดการข้อมูล HR โดยมีเป้าหมายที่จะช่วยองค์กรในด้านการบริหารจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ 

“เราเริ่มต้นทำการวิจัยเกี่ยวกับ AI มาหลายปีแล้ว และตอนนี้เราสามารถใช้ AI ในการช่วยตอบคำถามของพนักงานเกี่ยวกับนโยบายบริษัท สถิติการลา หรือแม้แต่การดึงข้อมูลจากระบบมาแสดงได้ ซึ่งเราคิดว่ามันจะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารจัดการได้ดีขึ้น”

อย่างไรก็ตาม คุณวราวุธมองว่าการนำ AI มาใช้ใน HR Tech ยังต้องระวังเรื่องต้นทุนและการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า “ตอนนี้เราเจอความท้าทายเรื่องต้นทุนของ AI เพราะทุกคำถามที่พนักงานถาม ระบบ AI จะต้องใช้ทรัพยากรในการประมวลผล ซึ่งมันมีค่าใช้จ่ายสูง เราต้องหาวิธีที่จะทำให้มันคุ้มค่าสำหรับลูกค้า”

ทำไมต้องเลือก myHR ?

คุณวราวุธเชื่อมั่นว่า myHR ไม่เพียงแค่เป็นซอฟต์แวร์ HR ที่ทันสมัย แต่ยังเป็นระบบที่ไม่เคยหยุดพัฒนา  เพราะตนไม่เคยหยุดนิ่งใน 30 ปีที่ผ่านมา myHR พัฒนาอย่างต่อเนื่อง และเรายังมีเป้าหมายที่จะไปข้างหน้าอีกมากมาย 

“เราไม่ได้สร้างซอฟต์แวร์เพียงเพื่อขาย แต่เราต้องการสร้างเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรต่าง ๆ เติบโตไปพร้อมกับเรา”

ขณะที่คุณสุวรรณาเสริมว่า จุดเด่นของ myHR ไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่คือการเข้าใจและตอบสนองความต้องการของคนไทย “myHR เป็นซอฟต์แวร์ที่ครอบคลุมทุกฟังก์ชั่นของ HR ตั้งแต่การจัดการข้อมูลพนักงานไปจนถึงการพัฒนาองค์กรในเชิงกลยุทธ์ ระบบนี้ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการของบริษัทในประเทศไทยโดยเฉพาะ เรามีทีมที่สามารถปรับแต่ง (Customize) ได้ตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งต่างจากซอฟต์แวร์จากต่างประเทศที่อาจไม่ยืดหยุ่นเท่านี้”

ท้ายที่สุด เธอยังเล่าถึงความสัมพันธ์ระหว่าง myHR กับลูกค้าว่า “เราดูแลลูกค้าเหมือนเพื่อน ไม่ใช่แค่ทำตามออเดอร์ ลูกค้าหลายรายมาปรึกษาเราในเรื่องการพัฒนาระบบ ซึ่งเราก็ให้คำแนะนำตามประสบการณ์ที่มี เราเชื่อว่าการสร้างระบบที่ดีต้องเกิดจากการทำงานร่วมกันระหว่างลูกค้าและเรา”

หลังจากได้สัมภาษณ์ คุณวราวุธ และ คุณสุวรรณา เราเห็นชัดเจนว่าความสำเร็จของ myHR ไม่ได้มาจากการสร้างซอฟต์แวร์ที่ยอดเยี่ยมเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการให้ความสำคัญกับ “คน” – ทั้งพนักงานและลูกค้า

นี่คือตัวอย่างที่ชัดเจนว่า การดูแลและพัฒนาพนักงานภายในองค์กรเป็นหัวใจสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์องค์กรไทยได้อย่างแท้จริง

myHR ไม่เพียงแค่พัฒนาเทคโนโลยีให้ทันสมัย แต่ยังเน้นการสร้างบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง อบอุ่น และยืดหยุ่น ซึ่งทำให้พนักงานมีความสุขและพร้อมสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ความมุ่งมั่นนี้สะท้อนออกมาในซอฟต์แวร์ที่เป็นมากกว่าเครื่องมือจัดการข้อมูล แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยเสริมสร้างองค์กรให้เติบโตและดูแลพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ท้ายที่สุด myHR แสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จของธุรกิจไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีและการดูแล “คน” ที่เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญขององค์กรนั่นเอง

ในบรรดารางวัลด้าน HR ทั้งหมดที่มอบในประเทศไทย รางวัล Kincentric Best Employers หรือ “สุดยอดนายจ้างดีเด่นแห่งประเทศไทย” ได้รับการขนานนามจาก HR ทั่วประเทศว่าได้มาครอบครองยากที่สุด เพราะต้องผ่านการประเมินสุดหินหลากหลายรูปแบบ เพื่อพิสูจน์ว่าองค์กรให้ความสำคัญและดูแลเอาใจใส่พนักงานอย่างสม่ำเสมอ สมกับความเป็น “สุดยอดนายจ้าง” โดยแท้จริง

สำหรับปี 2024 นี้มี 4 องค์กรที่ฝ่าด่านอรหันต์ แล้วได้รับการยกย่องจาก Kincentric ว่าเป็น “สุดยอดนายจ้าง” ด้วยประการทั้งปวง 1 ในนั้นก็คือ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola ThaiNamthip) โดยจากข้อมูลของ Kincentric บ่งชี้ว่าได้คะแนนความพึงพอใจจากพนักงานสูง และควรค่ากับการเป็นบริษัทที่ได้รับการยกย่องว่ามีการดูแลเอาใจใส่เรื่องคนเป็นอันดับต้น ๆ  

HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณ เป้ – จรัสพักตร์ การปลื้มจิตต์ Senior Vice President, Human Resources บริษัท ไทยน้ำทิพย์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน HR มานานกว่า 25 ปี เคยทำงานหลายบทบาทในองค์กรใหญ่ไม่ว่าจะเป็น AIS, Siemens Limited Thailand, Central Group และ Flash Express เป็นต้น ถึงเคล็ดลับความสำเร็จที่เกิดขึ้นกับองค์กร โดยเธอเผยว่านี่เป็นครั้งแรก ๆ ก็ว่าได้ที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ เผยเคล็ดลับด้านการบริหารคนให้สาธารณชนได้รับรู้ พร้อมเล่าบทเรียนด้านการบริหารคนที่หล่อหลอมให้เธอมีทุกวันนี้ได้ 

เคล็ดลับความสำเร็จขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

คุณทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ 11 เดือน องค์กรก็ได้รางวัล Best Employer จาก Kincentric เลย รางวัลนี้บ่งบอกถึงความสำเร็จอย่างไรบ้าง

คุณจรัสพักตร์: จริง ๆ แล้วที่ผ่านมา โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ยังไม่มีโอกาสได้เข้าประกวดรางวัลด้าน HR รางวัลนี้ที่ Kincentric มอบให้ เพราะเห็นว่าคะแนนด้าน Engagement สูงมากอย่างต่อเนื่องมาหลายปี จึงมอบรางวัลให้ ที่ผ่านมาองค์กรเรา Humble มาก คิดว่ายังไม่พร้อมที่จะเข้าประกวดใด ๆ แต่ก็รู้สึกเป็นเกียรติมากค่ะที่ Kincentric เล็งเห็นว่า โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ มีคุณสมบัติพอจนเป็น 1 ใน 4 บริษัทที่ได้รับรางวัลอันทรงเกียรตินี้

โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ โดดเด่นเรื่องความเป็นที่รู้จักของแบรนด์โค้ก เชื่อว่าในประเทศไทย ไม่มีใครไม่รู้จักโค้ก แฟนต้า สไปร์ท แต่หลายท่านอาจยังไม่รู้เลยว่าเราบริหารคนอย่างไร ที่นี่มีเรื่องราวดี ๆ มากมายไม่น้อยกว่าบริษัทใด ๆ เลย เป้สามารถพูดอย่างนี้ได้เพราะเป็น HR มา 25 ปี ร่วมงานมาหลายแห่ง ทั้งหน่วยงานราชการ บริษัทที่ปรึกษา, Corporate และ MNC รวมถึง Startup เห็นมาเกือบทุกมิติแล้ว 

รางวัลนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากความสำเร็จชั่วข้ามคืน แต่ผ่านการสั่งสมมาเรื่อย ๆ ตั้งแต่ยุคผู้ก่อตั้ง องค์กรที่ดีไม่ใช่องค์กรที่เก่งด้านผลลัพธ์เชิงธุรกิจเพียงด้านเดียว แต่โดดเด่นเรื่องการบริหารคนด้วย ทำอย่างไรให้พนักงานเชื่อมั่นแล้วบอกว่านี่คือองค์กรที่น่าอยู่ รางวัลนี้ส่วนสำคัญมาจากเสียงของพนักงาน แล้ว Kincentric ก็มาพูดคุยกับผู้บริหาร เพื่อ Cross Check ว่าเราทำจริงหรือเปล่า ดังนั้น เป้ไม่สามารถเคลมได้ว่าพอเข้ามาทำงานที่นี่แล้วมีส่วนทำให้องค์กรได้รางวัลค่ะ

ย้อนกลับไปตอนเริ่มทำงานใหม่ ๆ อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณอยากทำงาน HR

คุณจรัสพักตร์: อาจเป็นโชคชะตามากกว่า จริง ๆ แล้วเป้เรียนจบด้าน IT และด้านการตลาดที่ซานดิเอโก รัฐแคลิฟอร์เนีย อยู่ที่นั่นมาเกือบ 10 ปีแล้วครอบครัวอยากให้กลับบ้าน พอกลับมาก็เริ่มหางานใกล้บ้านย่านพหลโยธินก่อน ว่ามีบริษัทใหญ่ที่เด่นด้าน IT อยู่แถวนั้นบ้าง ลงเอยด้วยการสมัครงานที่ AIS

ตอนสัมภาษณ์งานกับ AIS เสร็จก็ได้ฟีดแบ็คว่า เราเหมาะที่จะทำงาน HR เราก็สงสัยว่างาน HR ต้องทำอะไร แล้วพอสัมภาษณ์กับ CEO และ COO บอกว่าถึงเรียนจบไม่ตรงสายก็ไม่เป็นไร มาเริ่มเรียนรู้ใหม่ได้ เลยได้ช่วยคุณจารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล ซึ่งเป็นครูคนแรกในสายงาน HR ก่อตั้งทีม HR Development ซึ่งตอนนั้นมีแค่ 4 คนขึ้นมาค่ะ

และเนื่องจาก AIS เห็นความสำคัญด้านการพัฒนาคน เลยจ้าง Consultant ระดับโลกมาช่วยออกแบบเครื่องมือและกระบวนการต่าง ๆ ทำให้ได้เข้าไปร่วมเรียนรู้ในทุกมิติของการพัฒนาโครงสร้าง พัฒนาทาเลนต์ร่วมกับ Singtel จากประเทศสิงคโปร์ ไปจนถึงการทำ Learning Platform ทุกอย่างซึ่งเป็นเรื่องใหม่หมดเลย ยิ่งกว่าได้เรียนปริญญาเอกเสียอีกค่ะ ได้แสดงความคิดนอกกรอบ นำความรู้ด้านการตลาดมาปรับใช้กับงาน HR จนทุกวันนี้ยังนึกถึง AIS ว่าเป็นโรงเรียนสอนงาน HR และมีบุญคุณกับเป้อยู่เสมอค่ะ

พอต้องทำงาน HR งานนี้สอนให้รู้สึกว่าคนสำคัญต่อองค์กรอย่างไรบ้าง

คุณจรัสพักตร์: จากที่เคยแต่เรียนและทำงานที่ต้องคิดเชิงธุรกิจตลอด พอมาทำเรื่องคนยอมรับว่าค่อนข้างท้าทาย เราไม่ถนัดพูดคุยกับคนแปลกหน้า หรือบริการคนอื่น แต่เมื่อเป็น HR เราต้องหาทางโน้มน้าวเขา เป็นที่ปรึกษาให้เขา ประเมินเขา ต้องสร้างความน่าเชื่อถือ ต้องคุยกับผู้บริหารระดับ C-Level ต้องสามารถอธิบายเรื่องคนที่ซับซ้อนออกมาเป็นตัวเลข ให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจได้

งาน HR ทำให้เราต้องกระตือรือร้น ต้องเร่งเรียนรู้ เพราะเป้ไม่มีต้นทุนเรื่อง HR มีหลายคำถามที่เราเองยังตอบไม่ได้ พอมาทำงานเป็นที่ปรึกษาให้บริษัท APM (ชื่อเดิมของ SEAC) ถึงรู้ว่า ถ้าเจอปัญหานั้นปัญหานี้ต้องแก้อย่างไร ช่วยอุดช่องโหว่เรื่องคน และทำให้เราเห็นภาพ End to End เป็น Solution ที่ชัดขึ้นค่ะ

พอย้ายมาทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) เอาประสบการณ์ 25 ปีตรงนี้มาช่วยปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไรบ้าง

คุณจรัสพักตร์: ตอนเป็นที่ปรึกษา เคยทำ Consult ให้บริษัทชั้นนำของประเทศไทยมาหลายแห่งมาก พบว่าทุกที่มีปัญหาคล้ายคลึงกัน แต่มีอาการแตกต่างกัน ทำให้รู้ว่าเครื่องมือด้านการบริหารบุคคลมีเยอะแยะหลากหลายวิธี แต่เราสามารถใช้เครื่องมือเดียวกันได้ โดยต้องปรับเปลี่ยนวิธีการใช้ให้เข้ากับบริบทของแต่ละบริษัทมากกว่า

ตอนทำงานที่ Central Group ช่วงแรกที่เข้านำเสนอใน Excom ได้เสนอขายงานโครงการปรับปรุงเป็น Roadmap เลย แต่ CEO พูดคำเดียวที่ทำให้เปลี่ยนวิธีคิดคือ “เราควรทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีก่อน เพราะมันคือพื้นฐานที่ต้องทำให้แข็งแรง แล้วค่อยมาทำเรื่องอื่นต่อยอด” ตั้งแต่วันนั้นเป้ทิ้งตำราเลย เริ่มต้นใหม่ทั้งหมด เปลี่ยนมามองเลนส์ของคนที่ทำงาน Corporate ไม่ใช่เลนส์ของคนที่เป็น Consultant

การแต่งกายก็เปลี่ยน จากที่ใส่สูทมาทุกวัน แต่งตัวแบบ Consultant ผู้ใหญ่ท่านหนึ่งถามว่า“เมื่อไหร่คุณเป้จะแต่งตัวให้เหมือนคน Central” จากนั้นท่านพาไปเลือกชุดให้ใหม่เลย พอเปลี่ยนเลนส์ เราก็พูดจาภาษาพนักงาน ทำตัวเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เรา Back to Basic เข้าถึงคนมากขึ้น เข้าไปทำความรู้จักจากรากฐานเลย ช่วยให้เราแก้ปัญหาได้ถูกจุด ไม่ใช่ฟังจากรายงานแล้วมาตั้งสมมติฐาน

พอมาทำงานที่ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ก็ใช้หลักการเดียวกันค่ะ เป้ไม่เอาความรู้เดิมหรือ Best Practice จากบริษัทก่อนหน้านี้มาเป็นธงก่อน แต่จะทำความเข้าใจวัฒนธรรมและคนของที่นี่ เรียนรู้การแสดงออก การใช้ภาษา วิธีคิด วิธีทำงาน ไม่ใช่มาถึงวันแรกก็จะเปลี่ยนแปลงทุกอย่างไปหมดค่ะ และประกอบกับพื้นฐานบริษัทมีแนวทางดูแลคนที่ดีมาก ๆ อยู่แล้ว เลยต่อยอดได้ไม่ยากค่ะ

ภารกิจแรกที่คุณเริ่มทำที่นี่คือเรื่องอะไร

คุณจรัสพักตร์: ตอนแรกต้องทำความรู้จักองค์กรอยู่สักพัก จากนั้นได้รับนโยบายจาก President ถึงสิ่งที่อยากเห็นจาก​ HR ก็คือ จะปรับเปลี่ยนสภาพแวดล้อมของบริษัทอย่างไรให้คนอยากกลับเข้ามาทำงานในบริษัท หลังจากช่วงโควิดที่ทำให้เรามีนโยบาย Work From Home

โครงการใหญ่ที่ได้ทำคือ การปรับปรุงอาคารสำนักงานใหญ่ใน North Park ทั้งตึกค่ะ จากที่ไม่เคยรู้เรื่องก่อสร้างก็ต้องมาทำความเข้าใจ ตั้งแต่กระบวนการออกแบบ การรื้อถอน ไปจนถึงการก่อสร้าง โดยตั้งคณะทำงานช่วยเรื่องการคัดเลือกและตัดสินใจ ติดตามโครงการก่อสร้างซึ่งมีรายละเอียดปลีกย่อยมหาศาล รวมทั้งการวางมาตรฐานการปรับปรุงและออกแบบอาคารอื่น ๆ อีก 70 โลเคชั่นทั่วประเทศให้ทันสมัย พร้อมใช้งาน และทำให้พนักงานรู้สึกถึงการดูแลเอาใจใส่จากบริษัท นี่เป็นเรื่องพื้นฐานที่พนักงานสัมผัสถึงความใส่ใจของบริษัทได้ทันที 

ในเมื่องานส่วน Facilities Management เข้ามาอยู่ในงาน HR แล้ว ในทีมเราจะมีคน 3 พันธุ์คือ HR, Engineer และ IT โดย Engineer จะคอยดูเรื่อง Facilities Management คน IT และ HR มีหน้าที่ทำงานร่วมกันเพื่อขับเคลื่อน พัฒนาและส่งมอบประสบการณ์ HR Digital ให้กับพนักงานคนไทยน้ำทิพย์ ให้เขาทำงานในสภาพแวดล้อมที่ทันสมัย ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ สามารถตอบสนองความต้องการของธุรกิจได้ทัน 

คุณกับทีม HR ของ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) วัดฟีดแบ็คพนักงานอย่างไรบ้าง

คุณจรัสพักตร์: เราคิดว่าจะทำอย่างไรถึงจะได้รับฟีดแบ็คมากกว่า เราเปิดช่องทางให้ทุกคนเข้าถึงง่าย ที่นี่ไม่มีสหภาพแรงงาน แต่เรามีสิ่งที่เรียกว่า Joint Consultation Committee หรือ JCC เป็นตัวกลางเชื่อมต่อระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

ทุกไตรมาส President และทีมผู้บริหารจะเข้าไปหาพนักงานในโรงงานทุกภูมิภาคเพื่อพูดคุยกันอย่างใกล้ชิด แต่ละครั้งพนักงานจะมากันเป็นร้อยคนเลยค่ะ เราไปรับฟังปัญหา ช่วยแก้ปัญหา และสอบถามสารทุกข์สุกดิบ ทานข้าวร่วมกัน ผู้บริหารจะสื่อสารว่าตอนนี้ ความคืบหน้าของผลประกอบการในธุรกิจของเราเป็นอย่างไร ทีมไหนทำได้ดีก็ชื่นชมตรงนั้นเลย ทีมไหนยังมีเรื่องให้ปรับปรุง ก็ชี้แนะ ให้กำลังใจและให้ทรัพยากรที่จำเป็น

ทั้งหมดนี้มาจากการพูดคุยแบบ Face to Face อย่างเดียวเลย ผู้บริหารจะรู้จักชื่อพนักงานทุกคน และพนักงานก็สามารถพูดคุยกับผู้บริหารได้อย่างสนิทสนม ล่าสุดก็ไปเตะฟุตบอลกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน เป็นความสัมพันธ์ที่เป็นธรรมชาติ ซึ่งเป็นวิธีสร้างความผูกพันระหว่างกันตั้งแต่สมัยรุ่นท่านผู้ก่อตั้งแล้ว และพนักงานคุ้นชินกับวิธีการแบบนี้

แล้วเรายังมีช่องทางอีกมากมายให้พนักงานสามารถเข้าถึงผู้บริหารได้ ยิ่งพอย้ายมานั่งทำงานในสำนักงานชั่วคราว ช่วยปรับปรุงอาคารสำนักงานใหญ่ จากที่เคยมี 11 ชั้น เหลือมานั่งรวมกันแค่ 2 ชั้น ผู้บริหารจะนั่งทำงานใกล้ชิดกับพนักงานเลย ก็จะยิ่งสนิทกันใหญ่ บรรยากาศเป็นกันเองมากค่ะ 

ในนิยามของคุณ คำว่า “สุดยอดนายจ้าง” หมายถึงอะไร

คุณจรัสพักตร์: รางวัลนี้บ่งบอกว่าเราเป็นบริษัทที่ดีพอให้พนักงานอยากเลือกอยู่กับเรา เมื่อก่อนบริษัทอาจเป็นฝ่ายเลือกคน แต่เดี๋ยวนี้พนักงานเป็นผู้เลือกบริษัท และเขาเลือกเราจาก 2-3 ปัจจัย แต่หลัก ๆ คือชื่อเสียงของบริษัทในด้านการดูแลพนักงาน การคำนึงถึงสังคม สิ่งแวดล้อม โลก และคนรุ่นลูกหลานในอนาคต ถ้าบริษัทคํานึงถึงกำไรอย่างเดียว ลืมมองสิ่งต่าง ๆ ที่ว่ามา บริษัทจะอยู่ได้อย่างไร เราคำนึงถึงภาพรวมมาก่อนเสมอ

นอกจากนี้ โคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ ยังได้รับรางวัลเรื่องของ Sustainability ด้วย เพราะมีงานหลายมิติที่บริษัทของเราเกี่ยวข้อง เช่น การลดการใช้บรรจุภัณฑ์พลาสติก การเก็บบรรจุภัณฑ์ที่ใช้แล้วเพื่อนำกลับมารีไซเคิล และการใช้วัสดุรีไซเคิลในบรรจุภัณฑ์ของเรา เป็นต้น

นอกจากนั้น ในฐานะผู้ผลิตเครื่องดื่ม การบริหารจัดการทรัพยากรน้ำก็มีความสำคัญอย่างมาก อีกเรื่องที่ขาดไม่ได้คือการดูแลสังคม เราทำจริงจัง พยายามปลูกฝังเรื่องนี้ให้เป็นจิตสำนึกโดยไม่ได้นึกถึงรางวัลเป็นที่ตั้ง เราต้องรับผิดชอบในสิ่งที่ทำ ธุรกิจที่ดีจะคิดว่าต้องทำอย่างไรจึงจะยกระดับสิ่งที่ดี โดยไม่ลืมลดสิ่งที่เสียด้วย และโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์คำนึงถึงเรื่องนี้ควบคู่กันเสมอค่ะ

เคยดูคลิปรายการหนึ่งทัวร์โรงงานโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) ภายในมีแต่เครื่องจักรทำงานเป็นหลัก แทบไม่มีคนเลย พอเอาเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำงาน ต้องบริหารจัดการพนักงานเพื่อลดจำนวนอย่างไรบ้าง

คุณจรัสพักตร์: แม้เราจะเอาเทคโนโลยีมาช่วยทำงาน แต่เรามีพนักงานในฟังก์ชั่นต่าง ๆ มากกว่า 8,000 คนทั่วประเทศ เรามีแต่สนับสนุนให้พวกเขาเก่งขึ้น ใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือช่วยงานอย่างฉลาดและรวดเร็ว ปรับเปลี่ยนบทบาทของพนักงานจากการเป็นแค่ผู้ใช้งานให้เป็น Super User เพื่อให้สามารถไปให้คำแนะนำกับ Manager ได้ด้วย

ทั้งหมดนี้คือกระบวนการอัพเกรดคน เทคโนโลยีเป็นเพียง Enabler หรือเครื่องมือช่วยทำงาน แต่คนมีความสำคัญต่อองค์กรที่สุด การทำให้คนใช้เทคโนโลยีได้เต็มประสิทธิภาพคือ Key Success ของเรา 

ความสวยงามของเทคโนโลยีอยู่ที่ Integration เพื่อให้ข้อมูลเชื่อมโยงถึงกันได้แบบเรียลไทม์ ความสวยงามประการที่ 2 คือมันต้องช่วย Empowerment ให้คนสามารถใช้งานและเข้าถึงระบบได้ จึงจะสามารถมีตัวช่วยในการตัดสินใจที่แม่นยำขึ้น ใช้ Fact มาบาลานซ์ Feeling

ถ้าเราซื้อหรือพัฒนาเทคโนโลยีมาให้พนักงานใช้แบบจัดเต็ม 30 แอปพลิเคชัน แต่ข้อมูลในแอปฯ ไม่สามารถเชื่อมต่อกันได้ หรือมีเทคโนโลยีมากมายให้ใช้ แต่กลับมีผู้ใช้จริงแค่คนเดิม ๆ ถ้าเป็นแบบนั้นแสดงว่าเราไม่ได้ใช้เทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์เท่าที่ควรเลย เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ Decentralization มีการวัดประสิทธิภาพได้ดีขึ้น ไม่ใช่เป็นเครื่องมือของคนกลุ่มเดียวไว้ใช้กุมอำนาจการตัดสินใจ 

องค์กรให้ความรู้หรือปลูกฝังพนักงานให้ Upskill-Reskill อย่างไรบ้าง เพื่อให้เขามั่นใจว่าต่อให้มีเทคโนโลยีใหม่ ๆ มา ก็ไม่กลัวที่จะปรับตัวไม่ได้ ไม่กลัวที่จะตกงาน

คุณจรัสพักตร์: ที่จริงแล้วมันเป็นกระบวนการหนึ่งในการทำ Change Management ค่ะ ไม่ใช่แค่การ Upskill-Reskill อย่างเดียว แต่ต้องมีความตระหนักรู้ก่อนว่า เขาจะอยู่ในบทบาทอะไรเมื่อนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยทำงานแล้ว เราสื่อสารเรื่องนี้กันนานมาก เพราะคนเราไม่สามารถยอมรับบทบาทใหม่ได้ภายเวลาแค่ 1-2 วัน 

เมื่อสื่อสารเสร็จแล้วค่อยให้ความรู้เขาเรื่อย ๆ อาจพาไปดูงานบ้าง ดูวิดีโอคลิปบ้าง ค่อย ๆ ทำให้เขาไม่รู้สึกกลัว และเกิดความกล้าลองใช้ทีละเล็กทีละน้อย เรามี Trial Phase ให้ทุกคนได้ลองผิดลองถูกโดยไม่กังวลค่ะ

เรื่องสุดท้ายที่ความจริงต้องทำก่อนเลย คือ Risk Assessment ต้องประเมินกันว่าถ้าเรานำสิ่งใหม่ ๆ ไม่ว่าจะคนหรือเทคโนโลยีเข้ามาใน Ecosystem มันจะเกิดความเสี่ยงอะไรบ้าง แล้ววางแผนว่าเราจะปิดความเสี่ยงนั้นด้วยวิธีใด เลยเป็นที่มาของการสื่อสาร การให้ความรู้นั่นแหละค่ะ การ Upskill-Reskill เป็นประเด็นปลีกย่อยเท่านั้น

ทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงส่งผลต่อคนในองค์กร หากเปรียบเทียบบริษัทเป็นตู้ปลา มันมีระบบนิเวศน์ของมัน หากวันหนึ่งคุณเปลี่ยนอาหารใหม่ ปลาก็ต้องปรับตัวใหม่ บางทีเปลี่ยนกะทันหันเขาอาจตายได้ ต้องระมัดระวังมาก ๆ ค่ะ การเปลี่ยนแปลงมาพร้อมความเสี่ยงและโอกาสเสมอ

ถ้าเกิดมีคนสนใจอยากสมัครงานกับโคคา-โคล่า ไทยน้ำทิพย์ (Coca-Cola Thainamthip) คุณสมบัติอะไรที่ต้องการจากพวกเขาบ้าง

คุณจรัสพักตร์: เรื่องใหญ่สุดคือวัฒนธรรมองค์กรค่ะ หลายปีแล้วที่เรายึดถือค่านิยม Customer Centric, Teamwork และวินัย Discipline เป็นค่านิยมพื้นฐานในการทำธุรกิจ

เรามีพนักงานอาวุโสที่ความรู้และประสบการณ์ยาวนาน มี Tacit Knowledge (ความรู้เฉพาะตัวที่ฝังลึก) พร้อมจะเชื่อผู้นำ แต่เราต้องการคนรุ่นใหม่ที่กล้า Challenge ผู้นำ กล้าถาม กล้าเสนอแนะเข้ามามีส่วนร่วมด้วย เพื่อเสริมทีมให้แข็งแกร่ง มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และที่สำคัญคือต้องทำงานร่วมกับคนอื่นได้ หมายถึงทำงานกับคน 4 เจนเนอเรชั่นได้ ไม่ใช่คุยกับคอมพิวเตอร์ได้อย่างเดียว หรือชนะคนเดียว ทีมอื่นตายเรียบ

การขับเคลื่อนไปข้างหน้าไม่มีใครเป็น One Man Show ค่ะ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นอาจมีน้อยมากที่เป็นความสำเร็จส่วนบุคคล เราจะพยายามยกย่องกันทั้งทีม ยากที่คนใดคนหนึ่งจะสามารถทำงานระดับนี้ได้ ทุกอย่างต้องอาศัยการทำงานเป็นทีมเสมอ

ไม่นานมานี้มีวิวาทะเรื่อง Work Hard หรือ Work Smart ดีกว่ากัน ในความคิดของคุณควรต้องเป็นอย่างไรจึงจะดีที่สุด

คุณจรัสพักตร์: โดยส่วนตัวคิดว่าเราต้อง Work Hard ก่อนค่ะ Work Hard ทำให้เราชนะได้นะ ที่ Alibaba มีหลักการ 996 คือทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 3 ทุ่ม ทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์ ซึ่งจริง ๆ แล้วทำงานถึงตี 2 ด้วยซ้ำ

ดังนั้นเราต้อง Work Hard ก่อน พอเราล้มเหลวบ่อย ๆ เราจะฉลาดขึ้นแล้วค่อย Work Smart เราไม่ได้เกิดมาแล้ว Smart เลย เราต้องล้มก่อนใช่ไหมคะ ยิ่งล้มบ่อยคุณก็จะเดินได้เร็วขึ้น

เรื่องนี้ไม่มีผิดไม่มีถูกนะ แต่จากประสบการณ์ส่วนตัว เป้เชื่อเรื่องการ Work Hard, Work Harder แล้วก็ Work Like Hell มีความรู้ใหม่ ๆ เกิดขึ้นทุกวินาที เราหยุดไม่ได้ เราต้องใฝ่หาความรู้เยอะ ๆ ด้วย ยิ่งเราทำเยอะ เราจะยิ่งไปไกลก่อนคนอื่น ถ้าไม่ Work Hard แล้วจะ Work Smart ได้อย่างไร ยิ่งถ้าไปหวังพึ่งแต่ AI ให้ทำงานแทน คนเราจะยิ่งโดนลดทอนคุณค่าลง 

คิดว่าทำไม HR ถึงสามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ ตำแหน่งนี้มีความสําคัญยังไงบ้าง

คุณจรัสพักตร์: ถ้าสมัยก่อน HR อาจไม่ได้มีบทบาทมาก เป็นสาย Support เป็น Admin เวลาบริษัทประเมิน HR จะอยู่ Rank สุดท้ายเสมอ

แต่ปัจจัยขับเคลื่อนความสำเร็จองค์กรทุกวันนี้ 3 อันดับแรกคือ มีเทคโนโลยีที่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ มีเงินพอต่อการบริหารจัดการภายในได้อย่างยั่งยืน และสามารถลงทุนต่อยอดธุรกิจได้ สุดท้ายคือมีคนศักยภาพสูงในทีมที่สามารถทำงานร่วมกันได้ดีเยี่ยม เท่านี้คุณเดินนำหน้าบริษัทอื่นได้แล้ว

องค์กรขับเคลื่อนได้ด้วยคน ถึงแม้บางองค์กรที่เป็นสตาร์ทอัปจะมีคนไม่เยอะ แต่ถ้าคนของคุณไม่ใช้ IT คุณจะชนะคนอื่นไม่ได้ เพราะจะทำงานช้าและผิดพลาดสูง เราต้องการคนที่ใช้งาน IT เป็น ทำงาน Data Analysis ได้ ประกอบกับมีเงิน มีคนเก่ง ๆ ในทีม แล้วตอนนั้น Operation ต่าง ๆ จะดีขึ้นตามมาเองค่ะ

อยากจะบอกอะไรกับคนที่เพิ่งเริ่มอาชีพเป็น HR หรือว่ากำลังสนใจอยากทำงาน HR บ้าง 

คุณจรัสพักตร์: HR ไม่ใช่อาชีพของทุกคน ถ้าจะเป็น HR ต้องแน่ใจนะว่าเรียนรู้ไวกว่าคนอื่น ปรับตัวเร็วกว่าคนอื่น คุณมีความสามารถพอจะทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวคุณ มีความมืออาชีพพอไหม แยกแยะถูกกับผิดได้หรือเปล่า มีหลายอย่างเป็น Grey Area ต้องตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

งานของ HR คือการช่วยให้คนอื่นสำเร็จ ไม่ใช่ทำเพื่อให้ตัวเองสำเร็จ เราต้องทำให้บริษัทมีชื่อเสียง ไม่ใช่ทำให้ตัวเองมีชื่อเสียง ภารกิจของเราคือทำบริษัทของเราให้ดีก่อน ก่อนที่เราจะไปทำให้ข้างนอกรู้จักเราค่ะ

ในแวดวงการเงินหลายคนอาจรู้จัก บมจ. เงินติดล้อ ในฐานะผู้นำธุรกิจสินเชื่อทะเบียนรถ ผู้เล่นตัวท๊อปในวงการโบรกเกอร์ประกันอย่าง “ประกันติดโล่” “อารีเกเตอร์” และ “heygoody” ในขณะเดียวกัน ถ้าได้ลองพูดคุยกับคนในแวดวงทรัพยากรบุคคล เงินติดล้อยังโดดเด่นในด้านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแกร่งและขับเคลื่อนองค์กรได้จริง และยังเป็นต้นแบบให้อีกหลายองค์กรทั้งในและต่างประเทศเข้ามาศึกษาดูงาน

เบื้องหลังความสำเร็จที่จับต้องได้นี้ เกิดจากการสนับสนุนที่ดีอย่างต่อเนื่องจากผู้บริหารทุกคนและทุกฝ่ายงาน โดยเฉพาะทีม Happy People ที่นำโดยคุณ เหมียว – นุชนารถ อาภามงคล ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่าย Happy People และคุณ ตี้ – กาญจน์ณัฐ เฉลิมจุฬามณี ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่าย Tidlor Academy ที่ร่วมกันสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรผ่านวิสัยทัศน์ ค่านิยม และทิศทางในการบริหารจัดการ เพื่อให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมกับองค์กรอย่างแท้จริง

ทำไม “เงินติดล้อ” ถึงสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและยั่งยืนได้ ?

ร่วมสำรวจความเบื้องหลังความสำเร็จของ “เงินติดล้อ” ในฐานะองค์กรต้นแบบด้านวัฒนธรรมได้ในบทสัมภาษณ์นี้

ทำไมฝ่ายบุคคลของ “เงินติดล้อ” ถึงเรียกว่า Happy People และ “ความสุข” สำคัญอย่างไรต่อองค์กร ?

คุณเหมียว: ความสุขของพนักงานช่วยสร้างบรรยากาศการทำงานที่เต็มไปด้วยพลังบวก ซึ่งนำไปสู่ภาพรวมของวัฒนธรรมองค์กรที่ดี เรามองหาวิธีการที่แตกต่าง และวิธีที่ทำให้พนักงานรู้สึกถึงโอกาสที่อยู่รอบๆ องค์กร ทุกอย่างเป็นไปได้ที่องค์กรนี้ ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าถูกจำกัดอยู่ในกรอบเดิม ๆ และนี่เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้เราจึงตัดสินใจเปลี่ยนชื่อฝ่าย HR เป็น Happy People เพราะเราอยากให้คนรู้สึกว่าเราไม่ใช่ครูฝ่ายปกครอง แต่เป็นทีมที่คอยสนับสนุนและสนับสนุนให้เขาจับสัมผัสความสุขได้อย่างน้อยหนึ่งอย่างในทุกวันที่เขามาทำงานค่ะ

ในช่วงแรก เราสังเกตว่า ถ้าพนักงานมีความสุข เขาจะเปิดรับสิ่งต่าง ๆ เข้ามาได้ง่ายและกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ๆ แต่ถ้าพนักงานมองว่าเราเป็นฝ่ายบุคคลที่มาจับผิด เช็กเวลาเข้าออกงาน การจะสร้างความประทับใจแรกก็คงไม่ดีเท่าไหร่ เราจึงเลือกที่จะเปลี่ยนMindset วิธีการทำงาน และชื่อของแผนกของเรา

การที่เราต้องดูแลพนักงาน เราต้องทำให้เขารู้สึกว่าเขาอยากจะเข้าหาเรา มาขอคำปรึกษาหรือขอความช่วยเหลือจากเรา ซึ่งจะทำให้พนักงานรู้สึกแฮปปี้ในการทำงานที่นี่ 

ภายในฝ่าย Happy People เราก็จะมีหน่วยงานต่าง ๆ ด้วย เช่น People Fit เพื่อคัดสรรคนที่ฟิตกับองค์กร, People Life ที่ดูแลชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงาน และ People Learn ที่ภายหลังจัดตั้งเป็นฝ่ายและเปลี่ยนชื่อเป็น Tidlor Academy ซึ่งทำหน้าที่สรรหาองค์ความรู้ดีๆ คอร์สดังๆ มาให้พนักงานได้เรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของตัวเอง

ทั้งหมดนี้เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรสนับสนุนและใส่ใจในทุก ๆ ด้านของชีวิต ให้เขาสัมผัสได้จริงๆ ว่าองค์กรหวังดีกับพวกเขาแค่ไหนค่ะ

อะไรคือเหตุผลที่ “เงินติดล้อ” ให้ความสำคัญกับคนทำงานเป็นอันดับแรกเสมอ ?

คุณตี้: ย้อนกลับไปเมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว บริษัทของเราเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ แต่เมื่อบริษัทโตขึ้นแล้ว เราก็ต้องคิดว่าจะโตขึ้นในรูปแบบไหน จะสร้างบรรยากาศการทำงานแบบใดที่จะส่งเสริมให้พนักงานมีความสุข และสามารถเค้นศักยภาพออกมาได้เต็มที่

ช่วงปี 2016 เรามีการรีแบรนด์ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้เราคิด Core Value ใหม่ แต่พบว่าพนักงานไม่อินและไม่เข้าใจ แม้พวกเขาจะจดจำได้ แต่ไม่เข้าใจจริง ๆ ดังนั้นเราจึงเริ่มโฟกัสการดูแลพนักงานโดยยึดฐานจาก Core Value ที่เราต้องการให้เป็นจริง ๆ

เราเชื่อว่า “ทุกธุรกิจเป็นธุรกิจของคน” (Every Business is People Business) คือธุรกิจจะไม่สามารถดำเนินได้ ถ้าไม่มีคนช่วยกันทำงานหรือคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ และการที่จะทำให้สำเร็จนั้นต้องเริ่มจากการสร้างบรรยากาศและแรงบันดาลใจให้พนักงานมีพลังและอยากทำงาน หน้าที่ของทีม Culture คือสร้างแพลตฟอร์มและสภาพแวดล้อมที่ทำให้พนักงานรู้สึกมีแรงบันดาลใจ มีพลัง กล้าคิดกล้าลอง พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ได้เสมอ และมีความสุขในการทำงานทุกวัน

Tidlor Academy เกิดจากอะไร และทำหน้าที่อะไร ?

คุณตี้: ต้องบอกว่า HRD (Human Resource Development) ในหลาย ๆ บริษัทมักจะอยู่กับทีม HR แต่เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนเรื่องการพัฒนาคนและสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน เราก็เลยแยกฟังก์ชันนี้ออกมาตั้งเป็น Tidlor Academy เพื่อให้มีความคล่องตัวมากขึ้น มีทีมงานที่ดูแลทั้งเรื่องการพัฒนาบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรอยู่ในที่เดียวกัน

จริง ๆ แล้ว เรามีลูกค้าอยู่สองกลุ่มครับ กลุ่มแรกคือลูกค้าภายในบริษัท คือพนักงานทั้งหมดประมาณ 8,000-9,000 คน และกลุ่มที่สองคือลูกค้าภายนอกที่เข้ามาเรียนรู้วิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ตอนนี้เรามีบันทึกไว้ว่าเกือบ 300 บริษัทกับประมาณ 2,700-2,800 คนที่เข้ามาเยี่ยมเรา ซึ่งแสดงให้เห็นว่า มีองค์กรสนใจด้านการสร้างวัฒนธรรมมากขึ้น เราจึงต้องการพัฒนาโปรแกรมให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ครับ

วัฒนธรรมองค์กรสำคัญอย่างไร ?

คุณเหมียว: วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญมากค่ะ มันเหมือนกับดาวเหนือขององค์กรเลยนะคะ แม้จะเป็น Buzzword ในหมู่คนทำงาน แต่สำหรับ “เงินติดล้อ” วัฒนธรรมองค์กรคือหัวใจ เราเริ่มต้นจากการมีเป้าหมายว่าเราจะสร้างองค์กรที่เติบโตขึ้นอย่างยั่งยืน จะทำยังไงละองค์กรจะเติบโตได้แบบนั้น คำตอบก็เหมือนกับที่คุณตี้บอก ก็คือ “คน” ดังนั้นการที่จะทำให้คนของเรากว่า 8,000 คนนี้มองเห็นเป้าหมายและเข้าใจพฤติกรรมที่ใช่ที่จะทำให้เราไปถึงเป้าหมายนั้น เราต้องสร้างเข็มทิศที่จะพาเราไปถึงดาวเหนือนั้นนั่นก็คือ “ค่านิยม”

คุณตี้: ในช่วงนั้นเราได้แรงบันดาลใจจากหนังสือชื่อ “Start With Why” ที่ช่วยให้เราเข้าใจ Why และ How นอกจากนี้เรายังส่งคนไปเรียนรู้จาก โทนี่ เชย์ (Tony Hsieh) ผู้บริหารบริษัท Zappos ที่ได้ชื่อว่าเป็น Best Culture Company In The World ทำให้เราได้ Core Value ที่ละเอียด เข้าใจง่าย ที่สำคัญคือมันใช่สำหรับเรา ไม่ต้องตีความให้ยาก และช่วยแก้ปัญหาเราได้ ทั้ง 7 ข้อ

1. สร้างสรรค์ แบ่งปันโอกาส (Sustainable Impact by Creating Opportunities)
2. มีจิตวิญญาณความเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership with Gratitude)
3. ร่วมมือร่วมใจ ตรงไปตรงมา (Candid Teamwork)
4. ซื่อสัตย์ จริงใจ และเป็นกันเอง (Serve with Integrity, Informality, and Authenticity)
5. กระหายเรียนรู้ (Thirst for Wisdom and Self-Development)
6. กล้าคิด กล้าลอง (Experiment to Lead Change)
7. ทำงานเต็มที่ ปาร์ตี้ให้สุด (Work Smart, Party Hard)

อะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้รู้ว่า Core Value แรกไม่ใช่สำหรับองค์กรอีกต่อไป กระทั่งต้องทำ 7 ล้อ Core Values ใหม่ขึ้นมา ?

คุณตี้: เราพูดอยู่เสมอว่า Culture คือความรู้สึกและบรรยากาศ อะไรที่มันไม่เวิร์ก ถ้าเราอยู่ในบรรยากาศนั้น เราจะรู้ อะไรที่มันไม่ใช่ตัวตนเราจริง ๆ เราก็แค่ยอมรับและเปลี่ยนครับ

7 ล้อ Core Values ทั้งหมดนี้ ใช้เวลานานไหมกว่าพนักงานทั้งหมดจะเข้าใจร่วมกัน ?

คุณตี้: ตอนทำเวิร์กชอปใช้เวลาประมาณปีครึ่ง ซึ่งพอได้ค่านิยมมาแล้ว เราก็ทำ Town Hall สื่อสารแบบยิ่งใหญ่อลังการ จากนั้นเราก็เริ่มวัดผล โดยทำ Survey และทำ Focus Group นั่งคุยกับพนักงาน ซึ่งตอนแรกทีมงานตกใจมาก เพราะในการสำรวจรอบแรกพบว่ามีพนักงานเพียง 1 คนจาก 18 คนที่เข้าใจว่าค่านิยม 7 ข้อคืออะไร คิดเป็นแค่ 6% เท่านั้น เราก็มองหน้ากันว่าจะทำยังไงต่อดี

เวลามีข้อผิดพลาด เราไม่มานั่งโทษกัน แต่เรามองว่าเราได้เรียนรู้อะไรจากความล้มเหลวครั้งนั้น จากนั้นเราก็เริ่มค้นหาปัญหาและสร้างความตระหนักรู้ (Awareness) ให้พนักงานมีความเข้าใจและนำไปปฏิบัติได้จริง ๆ คะแนนความเข้าใจก็ค่อย ๆ ขึ้น ซึ่งปัจจุบันน่าจะมีพนักงานประมาณกว่า 90% ที่เข้าใจค่านิยมแล้วครับ เราเรียกคะแนนนี้ว่า ความตระหนักรู้ในวัฒนธรรม (Culture Awareness Score) วัดทั้งความเข้าใจ การนำไปปฏิบัติ คะแนนความผูกพัน (Engagement Score) บรรยากาศการทำงาน ความภาคภูมิใจ รวมไปถึงการถามถึงความสุข (Happiness Score) ซึ่งเราทำการสอบถามทุก ๆ ครึ่งปีเลย เพราะเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากครับ

คุณเหมียว: ถ้าพูดถึงการปลูกฝังค่านิยม มันเป็นเรื่องที่ต้องใช้ระยะเวลาค่ะ ไม่สามารถประกาศปุ๊บแล้วทุกคนเข้าใจได้ทันที เราจึงนำค่านิยมเหล่านี้ไปแฝงอยู่ในทุก ๆ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ People Life Cycle ตั้งแต่คนเข้าจนถึงคนออก

เช่น ตั้งแต่การรับเข้าพนักงาน เรานำค่านิยมทั้ง 7 ข้อมาประยุกต์ใช้ในการสัมภาษณ์งาน เราจะตั้งคำถามอย่างไรให้สะท้อนถึง Core Value ของเรา หรือการให้ความรู้ทีม Recruit และ Line Manager ให้เข้าใจและนำไปใช้ค่ะ

นอกจากนี้เรายังนำไปแฝงในกระบวนการ Onboarding ไปจนถึงการพัฒนา (Development) ที่มีทีม Tidlor Academy ช่วยในการเทรนนิ่งและวัดผล ซึ่งไม่ใช่การประเมินแบบตัดเกรด แต่เป็นการดูพฤติกรรม หาช่องว่างที่ยังไม่เข้าใจ โดยใช้การประเมินแบบ 360 องศาค่ะ

การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ทุกแคมเปญและกิจกรรมจะเน้นการแทรกซึมค่านิยมเหล่านี้ ทีม Culture ของเรามีการทำงานอย่างหนัก และมีการวาง Milestone ว่าการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในปีแรกคือการสร้างความตระหนักรู้ ต่อมาคือการสร้างความเข้าใจ และเราวัดผลในแต่ละเรื่องอย่างต่อเนื่อง ใช้เวลาหลายปี และปัจจุบันก็ยังคงทำอยู่

สิ่งสำคัญที่สุดคือการสนับสนุนจากผู้บริหาร เนื่องจากผู้บริหารเป็นคนสร้างค่านิยมเหล่านี้ขึ้นมา การที่จะนำใช้และส่งเสริมต่อจึงเป็นหน้าที่ของพวกเขา ซึ่งผู้บริหาร C-suite ก็อินและให้ความสำคัญมาก พอเราปล่อยโปรแกรมอะไร ผู้บริหารจะพูดถึงค่านิยมเหล่านี้เสมอ ทำให้พนักงานเห็นภาพชัดเจนว่าแต่ละค่านิยมสามารถจับต้องได้อย่างไร

ที่ “เงินติดล้อ” มีทีม Culture Gangster และ Culture Hero เล่าถึงความแตกต่างทั้งสองกลุ่มนี้ให้ฟังหน่อย ?

คุณตี้: ใช่ครับ Culture Gangster เหมือนเป็นแกนนำหลักที่คอยดีไซน์กิจกรรมต่างๆ เพื่อตอกย้ำวัฒนธรรมองค์กรและส่งมอบให้คนอื่น แต่ Culture Hero เป็นเหมือนเป็นผู้ดำเนินการหรือปฏิบัติการ (Executor) ให้กับคนในฝ่ายของตัวเอง

เราคิดบนโจทย์ที่ว่า การสร้างวัฒนธรรมไม่ใช่งานของ HR อย่างเดียว ซึ่งหลายบริษัทมีปัญหาว่าการทำวัฒนธรรมจะโยนให้ HR แล้วมันทำยากมาก เราจึงใช้กลยุทธ์หลายรูปแบบ ทั้ง Top-down และ Down-to-top ในการสื่อสาร

เราเริ่มต้นด้วยการหาผู้นำที่มีใจอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงในองค์กร โดยไม่สนใจว่าเขาอยู่แผนกอะไร แต่เราเลือกคนที่มีใจอยากเห็นบรรยากาศในบริษัทดีขึ้น ซึ่งงานนี้ไม่มีเงิน ไม่มีรายได้ และไม่มีผลประโยชน์ต่อการประเมินผลปลายปีด้วย เราแค่ต้องการคนที่อยากเห็นบรรยากาศในบริษัทดีขึ้น ซึ่งชุดแรกเรามี Culture Gangster ประมาณ 10 กว่าคน หน้าที่หลักคือการทำ Culture Strategy ว่าบริษัทจะมีทิศทางในการสร้างวัฒนธรรมในรูปแบบไหน

อีกหนึ่งโจทย์สำคัญของ Culture Gangster คือต้องหาคนเพิ่มเพื่อกระจายวัฒนธรรมองค์กรให้ทั่วประเทศ เพราะเงินติดล้อมีสาขาอยู่ทั่วประเทศและมีคนอยู่ต่างจังหวัดประมาณ 6,000 กว่าคน เราจึงสร้างทีมอีกทีมหนึ่งชื่อว่า Culture Hero โดยใช้พนักงานกลุ่มที่เป็น Innovator กับ Early Adopter ในองค์กร โดยพวกเขาจะช่วยกระจายวัฒนธรรมองค์กรไปสู่พนักงานทุกคน

แม้ทั้งสองกลุ่มนี้จะไม่ได้เงินหรือรายได้พิเศษ แต่เราใส่ความชื่นชมและความภาคภูมิใจไปที่ตัวพวกเขา ที่ช่วยกระจายวัฒนธรรมองค์กรไปทั้งในสำนักงานใหญ่และสาขา 

ตอนนี้เรามี Culture Hero ประมาณ 300-400 คนแล้วครับ ซึ่งพวกเขาสามารถลากคนกลุ่มใหญ่ให้ “เชื่อ” ในวัฒนธรรมเดียวกันได้ง่ายขึ้น

จากวันแรกจนวันถึงวันนี้ คุณรู้สึกอย่างไรกับการสร้างวัฒนธรรมเงินติดล้อ ?

คุณตี้: หากวัดเป็นความพึงพอใจอาจจะยาก แต่ในใจเรารู้สึกภูมิใจมากครับ ผมเคยวาดภาพไว้นานมาก เป็นภาพที่อยากเห็นวัฒนธรรมองค์กรของเงินติดล้อว่าเป็นยังไง แต่มาวันนี้หลาย ๆ อย่างมันได้เกิดขึ้นจริงแล้ว ทำให้บรรยากาศการทำงานสนุก มีทีมที่ดี มีงานที่ตรงเป้าหมาย วันนี้เราเห็นบรรยากาศที่สัมผัสได้ว่า พนักงานมาทำงานเหมือนมาใช้ชีวิต ไม่ได้มองว่าเงินติดล้อเป็นแค่ที่ทำงาน ทำให้รู้สึกภูมิใจและมีความสุขครับ

คุณเหมียว: รู้สึกคล้าย ๆ กันนะ เพราะว่าอยู่มาตั้งแต่รุ่นแรก ล้มลุกคลุกคลานกันมาจนถึงวันนี้ ถามว่าภูมิใจไหม ? ภูมิใจมาก แต่พอใจไหม ? อาจจะตอบยาก เพราะทุกวันมันมีการเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ คนเข้ามาใหม่ก็จะมีเหตุการณ์ใหม่ ๆ เข้ามาท้าทายเสมอ โดยเฉพาะช่วงหลังโควิด เรารู้เลยว่ามันไม่มีอะไรแน่นอน สิ่งที่เราบอกในวันนี้อาจจะใช้ไม่ได้ในอนาคตแล้ว ฉะนั้นเราต้องค่อย ๆ ปรับและดูไปเรื่อย ๆ

อะไรคือความท้าทายในการบริหารงาน HR ในอนาคต ?

คุณตี้: ภาพปลายทางของเงินติดล้อที่เราต้องการคือการเห็นวัฒนธรรมองค์กรที่ยั่งยืนครับ เป้าหมายเราชัดเจนในการใช้ชีวิตร่วมกันที่นี่ เรามี Purpose Driven ที่ชัดเจน คือ “Why” และมี “How” ว่าเราเพื่อพนักงาน ลูกค้า และสังคมของเรายังไง

เป้าหมายของเราไม่ได้เปลี่ยนไปเลยครับ ที่นี่เป็นองค์กรที่ให้โอกาสตัวเอง ให้โอกาสพนักงาน และลูกค้า เพื่อสร้างสรรค์สังคมดี ๆ ขึ้นมา

แต่ความท้าทายคืออุปสรรคระหว่างทางที่เราไม่สามารถคาดเดาได้ เช่น โควิด-19 ที่ทำให้ Engagement เราตกลง รวมถึงสภาพเศรษฐกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีใหม่ ๆ และการเข้ามาของ AI ซึ่งอาจมีสิ่งที่เราไม่รู้และไม่อาจคาดคิดเกิดขึ้นได้

จุดที่ทีม HR ต้องทำคือเข้าใจโจทย์และบริบทที่เปลี่ยนแปลง พยายามหาจุดเชื่อมโยงและปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ ๆ เพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรนำพาธุรกิจไปข้างหน้า (Culture-Driven)

ฉะนั้นสำหรับผม ความท้าทายคือการจัดการกับสิ่งที่เราไม่รู้และจะเข้ามาในอนาคตนั้นอย่างไร

คุณเหมียว: ไม่อยากเรียกว่าความท้าทายในอนาคต แต่เป็นความท้าทายในปัจจุบันมากกว่า เพราะว่าองค์กรเติบโตมาแบบก้าวกระโดด มีการเพิ่มขนาดและเพิ่มพนักงานจำนวนมาก ในช่วงแรกเราสนุกกับการสร้างวัฒนธรรม แต่ตอนนี้เรารู้สึกว่าความท้าทายหลักคือการหาคนที่มี DNA เหมือนกับเรา คนที่เข้าใจสิ่งที่เราทำ และสามารถเข้ามาช่วยเราในระยะเวลาอันสั้นได้ เนื่องจากองค์กรโตเร็วและมีการแข่งขันสูงขึ้น

คนที่เราดูแลปลุกปั้นมาตั้งแต่สิบปีที่แล้ว ตอนนี้ก็เติบโตขึ้นมาเป็นผู้บริหารและแข็งแกร่งขึ้นแล้ว แต่เมื่อขยายบริษัท ภาพรวมใหญ่ขึ้น เราก็ต้องการคนที่เข้ามาช่วยองค์กรได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งความท้าทายคือการทำให้พวกเขาเข้าใจและปรับตัวให้กับวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะการหาคนในระดับ Middle Management ค่ะ

ทำไมถึงต้องให้ความสำคัญกับ Middle Management ?

คุณเหมียว: เราโฟกัส Middle Management เพื่อให้มีคนมาช่วยเราสร้างและขับเคลื่อนให้องค์กรทันต่อสถานการณ์และการแข่งขันภายนอก เรามองว่าพวกเขาเป็นกำลังสำคัญในการเชื่อมทุกคนในองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกัน ทั้งผู้บริหารระดับบนและพนักงานระดับล่าง การมีคนตรงกลางจะช่วยพาองค์กรวิ่งไปด้วยกันค่ะ

คุณตี้: เห็นด้วยกับคุณเหมียวครับ เพราะคนตรงกลางคือ Key Driver ที่สำคัญมาก พวกเขาต้องเชื่อมข้างบนและข้างล่างให้เป็นหนึ่งเดียว

ในภาพรวมงาน Culture ยังคงยึดถือเหมือนเดิม แต่เราจะทำยังไงให้พนักงานรู้สึกว่า งานของเขามีความหมาย มีคุณค่า และอยากตื่นขึ้นมาทำงานที่เงินติดล้อจริง ๆ เราจะพยายามสร้างโอกาส สร้างบรรยากาศ สร้างสถานการณ์ หรือสร้างอะไรก็ตามที่ทำให้พนักงานรู้สึกมีความหมายในการทำงาน และพยายามทำสิ่งนี้ต่อไปเรื่อย ๆ แน่นอนครับ

ในยุคที่เทคโนโลยีก้าวหน้าไปไกล เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานมากมาย หากองค์กรไหนยังไม่เริ่ม Digital Transformation ยังทำงานเชื่องช้าตามกระบวนการเดิม ใช้เครื่องมือเดิม ก็อาจสู้องค์กรที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ไม่ทัน เพราะปัจจุบันหลายองค์กรพัฒนาไปถึงขั้น AI Transformation กันแล้ว

หนึ่งในองค์กรที่ผ่าตัดใหญ่ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้บริษัทพุ่งทะยานได้เต็มที่ก็คือ SYNTEC Construction หรือ บริษัท ซินเท็ค คอนสตรัคชั่น จำกัด (มหาชน) บริษัทรับเหมาก่อสร้างสัญชาติไทย ผู้นำในอุตสาหกรรมก่อสร้าง องค์กรที่ไม่เคยหยุดพัฒนาตัวเอง ซึ่งส่วนสำคัญมาจาการผลักดันของ HR นั่นเอง

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณ จุ้ย – สิทธิพร อร่ามวิทย์ Director of People & Digital Solutions จาก SYNTEC Construction ผู้เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรตื่นตัว จนก้าวตามเทคโนโลยีได้อย่างทันท่วงที 

ทำไมการทำ Digital Transformation และ AI Transformation ถึงสำคัญต่อองค์กรอย่าง SYNTEC Construction หาคำตอบได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ก่อนมาทำงานที่ SYNTEC Construction เส้นทางการทำงานด้าน HR ของคุณมีความเป็นมาอย่างไร 

สิทธิพร: ผมไม่ได้เติบโตมาจากสาย HR ตั้งแต่แรกครับ ผมมาจากสาย Business Development ทำอยู่นานเกือบ 10 ปีให้กับหลายธุรกิจ รวมถึงธุรกิจก่อสร้าง ซึ่ง SYNTEC ก็เคยเป็นลูกค้าผมด้วยนะ

จากนั้นก็ย้ายมาทำงานสายรถยนต์ Automotive ของญี่ปุ่นหลายที่ รวมถึง Bridgestone Asia-Pacific แต่ที่ผ่านมาไม่เคยอยู่บริษัทคนไทยเลยนะ SYNTEC ถือเป็นบริษัทคนไทยบริษัทแรกครับ แต่ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน ทุกบริษัทจะสอนผมเรื่องคุณค่าของคนเสมอ ถึงแม้งานของผมอาจไม่ได้เกี่ยวข้องกับ HR แต่งาน HR แฝงอยู่ในตัวเราตลอด เพราะเราต้องบริหารคนทุกที่ครับ ตอนทำ Automotive ก็ต้องดูแลแรงงาน จะทำอย่างไรให้ทุกคนอยู่ดีมีสุข หลังจากนั้นก็กลายเป็น HR โดยไม่รู้ตัว

มีเหตุการณ์อะไรที่ทำให้รู้สึกว่า เรื่อง ‘คน’ มีความสำคัญต่อองค์กร

สิทธิพร: ย้อนกลับไปตอนทำงานสาย Automotive ตอนนั้นทำงานในโรงงานครับ มีเหตุการณ์พนักงานไม่พอใจเรื่องอะไรสักอย่าง แล้วพอโรงงานใดโรงงานหนึ่งมีปัญหา ก็ทำให้โรงงานอื่นมีปัญหาตามไปด้วยทั้งระบบ

เลยตระหนักว่าคนเรามีหัวจิตหัวใจครับ แต่เราไม่เคยมองในมุมของพนักงานว่าเขาเป็นอย่างไร แล้วเราจะดูแลเขาอย่างไร สื่อสารกับเขาอย่างไร มุมมองของเขากับมุมมองของเราที่ทำงานบริหารเป็นมุมมองเดียวกันไหม บางทีความเข้าใจผิดเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้เกิดเรื่องใหญ่ได้ครับ

เหตุการณ์นี้แสดงให้เห็นว่า คนสำคัญที่สุดในทุกมิติ เราอยากให้องค์กรพัฒนา อยากให้คนพัฒนา แต่พนักงานยังหิวอยู่ เขาจะพัฒนาได้อย่างไร ก็ต้องให้เขาอยู่ดีมีสุขก่อน

แต่การทำธุรกิจก็มีข้อจำกัดเนอะ ไม่ใช่ใครจะทำได้แบบองค์กรใหญ่ ๆ อย่าง Google ซึ่งถ้าสเกลเราใหญ่ขนาดนั้นก็คงทำได้เหมือนกัน แต่ทุกวันนี้เราทำดีที่สุดแล้วภายใต้ปัจจัยต่าง ๆ เราจัดหาน้ำ กาแฟให้พนักงานดื่มในไซต์งาน เขาไปทำงานข้างนอกร้อน ๆ กลับมามีแอร์เย็น ๆ มีที่นั่งให้พัก เป็นต้น และเราพยายามพัฒนาให้ดีขึ้นเสมอ

HR ต้อง Connecting กับคนจริง ๆ เราไม่ได้อยู่ฝั่งผู้บริหาร 100% แต่ก็ไม่ได้อยู่ฝั่งพนักงาน 100% เราต้อง Connect Benefit ทั้ง 2 ฝ่ายเพื่อขับเคลื่อนองค์กรต่อไปให้ได้ครับ ต่อให้บริษัทจะมีของดีแค่ไหน ถ้าพนักงานไม่ดี ไม่มีกลยุทธ์ที่ดี ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดี สุดท้ายก็ไม่มีใครได้ประโยชน์

HR มีหน้าที่ทำให้เกิดความสมดุลทั้ง 2 ฝั่ง เพื่อพาธุรกิจเดินหน้าและเติบโตต่อไปพร้อมกันครับ

เวลาเรียนรู้เรื่อง HR เรื่องการบริหารคน เรียนรู้จากการปฏิบัติอย่างเดียว หรือผ่านทฤษฎีด้วย

สิทธิพร: ทฤษฎีด้าน HR สำคัญมาก ต้องรู้ครับ แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือเราจะปรับใช้อย่างไรให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร เพราะแต่ละองค์กรมีบริบทแตกต่างกันไป

สมัยนี้เวลาเรียนทฤษฎี เราไม่ต้องเรียนในมหาวิทยาลัยอย่างเดียวแล้ว พอมีอินเทอร์เน็ตเข้ามา เราสามารถหาความรู้ได้จากทุกที่ แต่ก็ต้องสังเคราะห์ให้ดีด้วยว่าข้อมูลนั้นเป็น Fact จริง ๆ ไหม เขาบอกทุกอย่างหมดจริงไหม ผมเห็นความรู้ในอินเทอร์เน็ตทุกวันนี้แทบไม่มีใครบอกหมดทุกอย่างครับ แต่บอกเป็นท่อน ๆ เสมอ ขึ้นอยู่กับว่าคุณจะ Connect แต่ละท่อนหากันอย่างไร

การเรียนในคอร์สต่าง ๆ ยังจำเป็นครับ อาจต้องเรียนให้รู้ เรียนเพื่ออัพเดต เรียนพื้นฐานเพื่อให้เราคิดต่อแล้วนำไปปรับใช้ คุณต้องรู้ว่าคนที่นี่ บริษัทนี้ กับคนที่บริษัทอื่นไม่เหมือนกัน ดังนั้นต้อง Tailor-Made เป็นบริษัท ๆ ไป ไม่ได้หมายความว่าผมจะเอาทุกอย่างจากที่ทำงานเก่ามาใช้ที่นี่แล้วได้ผลเหมือนกัน ไม่เลยครับ มันคนละธุรกิจ คนละวัฒนธรรม คนละ DNA โดยสิ้นเชิง 

เพราะอะไรคุณถึงเริ่มเปลี่ยนผ่าน SYNTEC Construction ด้วยการทำ Digital Transformation

สิทธิพร: ผมว่าโลกเปลี่ยนไป ทุกอย่างมันถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนอยู่แล้วครับ ซึ่งที่นี่ก็ต้องเปลี่ยนยก Construction เลย ถ้าอยากให้องค์กรสอดรับกับอนาคตได้จริง ๆ 

รู้ไหมครับว่าในบรรดาเทคโนโลยีทั้งหมด เทคโนโลยีสายก่อสร้างเคลื่อนไหวช้าสุดเลยนะ เพราะมันเป็นเรื่องความมั่นคง ความปลอดภัย ทุกอย่างต้องเชื่อถือได้ เทคโนโลยีต่าง ๆ ต้องถูกพิสูจน์แล้วพิสูจน์อีก มีกระบวนการที่ไม่เกี่ยวกับวิศวกรเยอะไปหมดเลยในหลังบ้าน สิ่งเหล่านี้ต้องปรับปรุงก่อน แล้วเดี๋ยวการปรับเปลี่ยนหน้างานค่อยตามมาครับ 

ตอนนี้เราปรับปรุง Business Process ทั้งหมด หาว่าจุดที่จะต้องปรับปรุงก่อนมีอะไรบ้าง แล้วอย่างที่บอกว่าบริษัทเคลื่อนที่ไปช้ามาก Digital Transformation เลยอาจเป็นสิ่งที่เราต้องการ เราต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ สร้าง DNA ใหม่ ต้องคิดว่าจะส่งมอบบริษัทแบบไหนให้คนยุคต่อไป เพราะอีก 20 ปีผมคงไม่ได้อยู่ที่นี่แล้ว แต่จะมีน้องรุ่นใหม่เข้ามาทดแทน เราจะส่งมอบอะไรดี ๆ ให้เขาต่อ ไม่ใช่ส่งไปให้เขาสร้างเอง

สิ่งแรกที่พบก็คือ องค์กรมีปัญหาเรื่องความเร็วครับ แต่ก่อนเราใช้เอกสารมากถึง 150,000-200,000 แผ่นต่อเดือน ต้องมีคนเดินเอกสาร บางทีเอกสารมาอยู่ที่โต๊ะผม 2 วัน ออกจากผมไปอยู่ที่คนนั้น 4 วัน ปัจจุบันเราลดการใช้เหลือแค่ประมาณ 30,000 แผ่นต่อเดือนเท่านั้น เดี๋ยวนี้เดินเรื่องไม่ถึง 5 นาที โทรคุยกันปุ๊บ คลิกปุ๊บ จบเลย

นี่เป็นเรื่องพื้นฐานมาก ๆ ของการใช้ Digital Transformation เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรครับ ซึ่งผมเชื่อว่าทุกองค์กรก็พยายามทำแบบนี้เช่นกัน 

ในยุคที่มีกระแสตื่นตัวเรื่อง AI มาก ๆ กระบวนการ Digital Transformation ยังสำคัญหรือไม่ หรือควรต้องใช้ AI Transformation แล้ว

สิทธิพร: ผมว่าทุกคนอยาก AI Transformation นะ แต่ไม่รู้จะทำอย่างไร เพราะสุดท้ายแล้วมันต้องเป็นสิ่งที่คุ้มค่ากับธุรกิจด้วย

แต่ AI Transformation เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่เราวางไว้เหมือนกันครับ และเราก็เริ่มไปแล้ว ตอนนี้กระบวนการต่าง ๆ ขององค์กรใช้ Robot เกือบหมด ไม่ใช่แค่เราเท่านั้น แต่รวมถึงคู่ค้าของเราด้วยที่ต้องเตรียมเทมเพลตการทำงาน การก่อสร้างให้เหมาะกับ Robot ของเรา ทำให้ลดการใช้งานคนได้มหาศาลเลย 

เราพยายามเรียนรู้ Learning Model หลาย ๆ แบบ พยายามหาสิ่งที่คุ้มค่าเงินที่สุดครับ เราพยายามใช้ ChatGPT พยายามใช้ Co-Pilot แต่ยอมรับว่ามันยังไม่มั่นคงพอจะฝากผีฝากไข้ได้ มันยังเป็นเด็กอยู่ ยังเอามาใช้ในธุรกิจไม่ได้ 100% ต้องรอให้มันเติบโตและได้รับการยอมรับในระดับ Professional ก่อน ซึ่งผมว่าในอนาคตมันจะดีแน่นอน และก่อนจะถึงตอนนั้นเราต้องเตรียม Foundation ให้พร้อมด้วย

พอนำเทคโนโลยีมาใช้ครั้งใหญ่ ต้องลดจำนวนพนักงานลง แล้วต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างไร

สิทธิพร: ตอนนี้คนของเราลดลงเยอะมากครับ แต่เราไม่ได้ไล่ออก เราใช้วิธีกึ่ง Volunteer หรือให้ออกเองโดยสมัครใจ ซึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะอาสาได้เนอะ บางคนเรายังต้องรักษาเขาไว้ในองค์กร

SYNTEC เมื่อก่อนเหมือนรถจักรไอน้ำครับ แต่ทุกวันนี้เราเป็นรถไฟความเร็วสูง ไม่ได้บอกว่ารถจักรไอน้ำไม่ดีนะ มันเคยดีในระยะเวลาหนึ่ง เคยตอบสนองและช่วยองค์กรให้ดีขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง พนักงานเหล่านี้มีบุญคุณกับองค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง แต่เขาอาจไม่ตอบสนองต่ออนาคตแล้ว 

ผมคิดว่าทุกคนรู้ตัวเองดี คนที่ไม่ได้ตอบสนองต่ออนาคตก็ยิ่งรู้ตัวเองดี ผมคุยกับทุกคนที่เข้าข่ายนะครับ บอกว่าผมเชื่อว่าทุกคนล้วนมีความฝันที่อยากทำ ลองไปทำตามความฝัน เอาเงินไปเริ่มต้นชีวิตใหม่ดีไหม พอผ่านเหตุการณ์นี้ไปได้ หลายคนกลับมาขอบคุณด้วยซ้ำว่าเขาได้ทำตาม Passion ได้ทำสิ่งที่เขาอยากทำและอยากเป็นจริง ๆ แล้ว ซึ่งถือเป็นเรื่องยากมากนะกับการที่ใครสักคนจะกล้าออกจาก Comfort Zone ในเมื่อชีวิตก็อยู่ดี 

ผมจะบอกทุกคนเสมอว่า ถ้าคุณออกไปตอนเกษียณ คุณมีเงิน แต่คุณไม่มีแรงแล้ว และคุณไม่มีความฝันด้วย แต่ถ้าคุณออกไปตอนนี้ คุณมีเงิน คุณยังมีแรง และคุณยังมีความฝัน จงออกไปทำมัน ให้มันตอบสนองต่อความสุขและชีวิตของคุณ

หลายคนชอบทำขนมไทยเป็นงานอดิเรก ทำได้อร่อยมากด้วย เวลาเราจัดประชุมใหญ่ เราก็ซื้อของจากศิษย์เก่าขององค์กรนี่แหละ บางคนไปหาบริษัทที่เหมาะสมกับตัวเอง แต่ส่วนใหญ่จะกลับไปทำอาชีพอิสระ แล้วก็ค้าขายมากกว่า ส่วนใหญ่เขามีฝีมืออยู่แล้ว หลายคนรวยแล้วด้วย มีบางคนบอกว่า รู้อย่างนี้ไปตั้งนานแล้ว (หัวเราะ) มัน Win-Win กับทุกฝ่าย บริษัทได้ตอบแทนพนักงานที่เคยมีบุญคุณ และบริษัทเองก็เดินต่อได้ แต่ถ้าใครยังครึ่ง ๆ กลาง ๆ ใครที่อยู่ต่อ เราก็บอกว่าต้องพัฒนา ต้องเรียนรู้ และปรับตัวนะ เพราะองค์กรต้องเดินหน้าไปต่อแล้ว

ตอนที่โควิดแพร่ระบาด เราไม่ได้รับผลกระทบเลย เพราะว่าเราเปลี่ยนไปก่อนแล้ว ทุกคนทำงานที่บ้าน หรือจะทำงานจากที่ไหนก็ได้ ไม่ต้องมีโทรศัพท์ประจำโต๊ะ ทุกคนอยู่บน IP Phone โทรหากันได้ตลอดเวลา ค่าใช้จ่ายของบริษัทก็ลดลงครับ มันดีกับชีวิตของทุกคน แล้วก็ยืดหยุ่นสูงด้วย 

เคยเห็นโฆษณาในธุรกิจก่อสร้างบอกว่า ChatGPT ช่วยสร้างตึกไม่ได้ แสดงว่า AI จะไม่ได้มา Disrupt ธุรกิจนี้อย่างนั้นใช่หรือไม่

สิทธิพร: เราอาจจะคิดอย่างนั้นไม่ได้ครับ AI อาจไม่มีมือไปก่ออิฐเอง แต่มันวางแผนได้นะ มันตรวจ Defect ได้ เราเคยทดลองใช้ Robot ฉาบปูน แต่ต้องยอมรับว่ามันยังไม่ดีพอ เราลองทุกเทคโนโลยีที่มีในโลก เราศึกษาลงทุนและทดลองจนพบข้อดีข้อเสีย แน่นอนว่ามันยังทำงานไม่ดีเท่าคน แต่เทคโนโลยีมันจะดีขึ้นเรื่อย ๆ แน่นอนครับ

ตอนนี้เราเตรียมแผนพัฒนาอย่างต่อเนื่องของปีต่อ ๆ ไปไว้แล้ว เริ่มวางแผน Construction Management วางกระบวนการพลังบ้าน Business Process เรียบร้อย ซึ่งงานนี้ AI ช่วยได้เยอะ เราไม่ได้ให้ AI มาคิดแทนคน ต่อให้มันคิดแทน คนก็ต้อง re-check อีกรอบอยู่ดี ไม่อย่างนั้นเดี๋ยวสร้างตึกไปแล้วพังจะทำอย่างไร เราต้องสร้างความเชื่อมั่น ทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าจะพักอาศัยและอยู่ในอาคารที่ปลอดภัยด้วยครับ 

SYNTEC Construction เตรียมพร้อมคนที่ยังอยู่ในองค์กรให้พร้อมรับมืออนาคตอย่างไร

สิทธิพร: ตอนนี้เราพยายามพัฒนาเรื่อง Data-Driven ครับ ทุกอย่างต้องขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ต้องมี Data มาสนับสนุน การเตรียม Data ที่มีคุณภาพสำคัญต่อการ AI Transformation ในอนาคตครับ ไม่มี Data ทำอะไรไม่ได้ทั้งสิ้น

ตอนนี้เราจัดให้ทุกคนต้องเรียนรู้เรื่อง Data ทุกคนต้องมีทักษะด้าน Data Analytic คนที่ผมห่วงมากหน่อยคือน้องที่จบสายภาษาที่ต้องปรับตัวเยอะหน่อย แต่ก็ต้องเริ่มเรียนรู้แล้ว ตอนนี้เราเริ่มอบรม แล้วเอาสิ่งที่อบรมมาทำโปรเจ็กต์ต่อ ทั้งหมดจะเป็นเรื่อง Identify Problem, Data Collecting อะไรพวกนี้ บางคนอาจกลัวว่าจะยาก เพราะมันไม่เหมือนแค่บวกลบคูณหาร แต่เราจะสื่อสารกับพนักงานเสมอว่า เราพยายามวางรากฐานเพื่ออนาคตให้ทุกคนครับ 

เวลาพูดถึงเรื่องการใช้เทคโนโลยี หลายคนมักจะคิดว่าคนที่อายุยังน้อยน่าจะเรียนรู้ได้เร็วกว่าผู้ใหญ่ คุณคิดว่าจริงหรือไม่

สิทธิพร: ไม่จริงเลยครับ CEO ของ SYNTEC อายุ 60 กว่าปีแล้วครับ แต่ทุกวันนี้ยังคุยกับผมเรื่อง AI Robotic ซึ่งถือเป็นโชคดีของผมด้วยนะ ถ้าไม่มี CEO ที่เข้าใจเรื่องนี้ เราจะผลักดันเรื่องต่าง ๆ ออกมาไม่ได้เลย 

คุณต้องทำงานร่วมกับ CEO หนักมาก เพื่อทำให้เขา Buy In ใช่ไหม

สิทธิพร: ไม่ใช่แค่ CEO ครับ แต่ต้องให้ทุกคน Buy In เพราะ CEO ก็คือส่วนหนึ่งของทีม ทุกคนต้องมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน การจะ Transform อะไรสักอย่าง เราไม่สามารถทำคนเดียวได้ แต่ทุกคนต้องร่วมมือร่วมใจกัน ทุกคนต้องเห็นประโยชน์ของการเดินไปข้างหน้า จริง ๆ ไม่ใช่แค่เดินนะ เราต้องลุกแล้ววิ่งด้วยซ้ำ ไม่อย่างนั้นจะไม่ทันแล้ว 

เราใช้ Tools หลายอย่าง ทั้ง HR Tools ทั้ง Digital Tools เพื่อสร้างวัฒนธรรมและ DNA ของ SYNTEC ตอนที่ทำออฟฟิศใหม่ เราคุยกันเลยว่าอยากให้วัฒนธรรมองค์กรใหม่เป็นอะไร มี Core Value อะไร เราอยากให้ DNA เป็นอย่างไร แล้วเราก็ออกแบบทั้งออฟฟิศตามนั้นครับ

แล้ว Core Value ของ SYNTEC มีอะไรบ้าง

สิทธิพร: บนผนังออฟฟิศ เราจะเห็น Core Value หรือ SYNTEC Trees ที่ประกอบด้วย Teamwork (ทำงานเป็นทีมอย่างสร้างสรรค์), Respect & Transparency (เชื่อใจ เชื่อมั่น ทำงานอย่างโปร่งใส), Empathy (ใส่ใจ เข้าใจกันและกัน), Excellence Operation (มุ่งสู่ความเป็นเลิศในงาน) และ Safety & Quality First (คำนึงถึงมาตรฐานความปลอดภัยและคุณภาพ)

คอนเซ็ปต์หลักคือเราต้องการให้องค์กรมี Community ที่ดี เราอยากได้คนเก่ง แต่เราก็อยากได้คนดีด้วย เราอยากให้ทุกคนเป็นคนดีต่อกัน ซึ่งโชคดีมาก ๆ ตอนที่ผมเข้ามาทำงาน พื้นฐานของคนที่นี่เป็นคนดีอยู่แล้ว ไม่มีเล่นการเมืองใส่กัน หรือถ้ามีก็น้อยมาก เมื่อเราเอาส่วนผสมใหม่ไปให้เขาที่เป็นคนดีอยู่แล้ว พอบอกว่าเราต้องเปลี่ยน บอกว่าเราจะพาเขาไปถึงปลายทางที่ไหนอย่างไรบ้าง เขาก็ Buy In ไปด้วยกันทันที

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราต้องเก็บคนดี เราต้องรักษาคาแรกเตอร์แบบนี้เอาไว้ และถ้าจะรับคนใหม่เข้ามา เขาก็ต้องเป็นคนดีด้วย เวลาเราคุยกัน เราอาจไม่ได้เปิดเผยรายละเอียดทุกอย่าง แต่เราพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา ไม่มีอะไรอยู่ข้างหลังครับ 

เท่าที่คุยมา HR เป็นฝ่ายที่เข้ามาดูแลเรื่อง Digital Transformation ทำไมงานนี้ถึงเป็นเรื่องของ HR ไม่ใช่ฝ่าย IT

สิทธิพร: เรื่องนี้ไม่แค่ IT เท่านั้นที่ต้องรู้ แต่ HR ก็ต้องรู้และดูแลด้วย สมัยก่อน HR อาจไม่ได้ต้องทำงานที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีมากนัก แต่ตอนนี้การจะพัฒนาองค์กรได้ ต้องพัฒนาระบบเพื่อให้คนทำงานใต้ระบบครับ อย่าลืมว่ากระบวนการทำงานต่าง ๆ ในอนาคตของคนจะเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีทั้งนั้น คนและเทคโนโลยีต้องเดินไปด้วยกัน องค์กรจึงจะไปถึงเป้าหมายได้ นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไม HR ถึงต้องเข้ามาดูแลเรื่อง IT ดูแลเรื่อง Digital Transformation ครับ

HR มีความสำคัญ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้าง

ณสิทธิพร: ถ้าพูดถึงการเติบโตขององค์กร HR คือส่วนสำคัญเลย องค์กรต้องขับเคลื่อนด้วยคน และคนต้องวางกลยุทธ์ขององค์กร HR ต้องรวมทุกสิ่งทุกอย่างให้เป็นทิศทางเดียวกันให้ได้ครับ HR จะต้องไม่ใช่แค่ Admin เราต้องการให้ HR เป็นเพื่อนกับพนักงาน ถ้า HR เป็นตัวตั้งตัวตีว่า คนนู้นคนนี้ฉันไม่ชอบ มันจะยิ่งทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปไม่ได้ HR ต้องจับมือทุกคน แล้วพาก้าวไปข้างหน้าด้วยกัน 

เราเป็นเหมือนทีมฟุตบอล เราต้องดูว่าเราอยู่ส่วนไหนของทีม จะเป็นโค้ช เป็นผู้จัดการทีม หรือต้องไปเป็นผู้เล่นในบางครั้ง เราอาจกลายเป็นแมวมอง ต้องหานักเตะดี ๆ มาลงสนามเพื่อชัยชนะ หรืออาจต้องคอยสื่อสารระหว่างโค้ชกับนักเตะ หรือโค้ชกับเจ้าของทีมในกรณีที่คุยกันไม่รู้เรื่อง HR ต้องดูว่าในแต่ละบริบทต้องสวมบทบาทใด หรือจะต้องผสมผสานบทบาทต่าง ๆ อย่างไร HR จะอยู่นิ่ง ๆ หรือทำงานมิติเดียวไม่ได้แล้วครับ

อยากแนะนำหรืออยากบอกอะไรกับ HR รุ่นใหม่ที่เพิ่งก้าวเข้ามาสู่ในสายงานนี้บ้าง

สิทธิพร: ผมว่า HR รุ่นใหม่เก่งกันเยอะครับ แต่ถ้าจะแนะนำ ผมคิดว่า HR ต้องเป็นเหมือนกับเพื่อนคู่คิดของ CEO คู่คิดของหัวหน้าสายบริหาร HR ต้องรู้เรื่องการเงิน เพื่อทำงานร่วมกับ CFO ให้ได้ เงินกับคนสำคัญต่อการทำธุรกิจครับ มีเงินแต่ไม่มีคนไม่ได้ มีคนแต่ไม่มีเงินก็ไปต่อไม่ได้เหมือนกัน ต้องมีด้วยกันทั้งคู่ถึงจะแข็งแรง

อีกสิ่งที่ HR ต้องมี มันอาจดึกดำบรรพ์ไปหน่อยนะ แต่ผมเชื่อว่า HR ต้องมีมาตรฐาน ต้องเป็นกลาง ไม่มีอคติ เมื่อไหร่ที่เราเอียง เรารักชอบใครเป็นพิเศษ จะเกิดความอยุติธรรมขึ้นทันที HR ต้องรักษาสมดุลเรื่องนี้ให้ได้ ในชีวิตจริงเราอาจเป็นเพื่อนที่ดีต่อกัน แต่พอเป็นเรื่องงาน เราก็ต้องหาจุดที่เป็นกลางเพื่อองค์กรครับ

เดือนมิถุนายนคือเดือน Pride Month เป็นช่วงเวลาของการเฉลิมฉลองความหลากหลาย โดยเฉพาะความหลากหลายทางเพศ ในช่วงเดียวกันนี้ เราจะเห็นองค์กรจำนวนมากออกมาร่วมรณรงค์ เป็นกระบอกเสียง สนับสนุนให้เกิดความหลากหลายทั้งในการใช้ชีวิตและการทำงาน

หนึ่งในนั้นก็คือ Seagate Technology บริษัทผู้ผลิตฮาร์ดดิสก์ไดรฟ์ และโซลูชั่นในการจัดเก็บข้อมูลด้วยนวัตกรรมที่ล้ำสมัย ที่ขับเคลื่อนความหลากหลายภายใต้หลัก DEI (Diversity, Equity, & Inclusion) จนขึ้นชื่อในระดับโลก ที่สำคัญ พวกเขาไม่เคยหยุดรณรงค์ไม่ว่าเดือนนั้นจะเป็นเดือน Pride Month หรือไม่ก็ตาม องค์กรยังเพิ่มตำแหน่ง Diversity, Equity, and Inclusion Leader ประจำภูมิภาคขึ้นมาโดยเฉพาะเพื่อขับเคลื่อนเรื่องนี้อย่างเต็มตัวอีกด้วย

HREX ได้พูดคุยกับคุณ แคท – แคทรียา ฐิติวงศ์เศวต Asia Regional Culture and Community Leader จาก Seagate Technology ผู้มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนด้านความหลากหลายของ Seagate ในภูมิภาคเอเชีย ซึ่งประกอบด้วยประเทศไทย สิงคโปร์ อินเดีย มาเลเซีย และจีน

ทัศนะของเขาถึงความสำคัญของการรณรงค์เรื่อง Pride Month ความสำคัญของการขับเคลื่อนความหลากหลายเป็นอย่างไรบ้าง ติดตามได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้

ตำแหน่ง Diversity, Equity, and Inclusion Leader เกิดขึ้นมาได้อย่างไร มีบทบาทอย่างไรต่อการขับเคลื่อนความหลากหลายของ Seagate Technology

แคทรียา: จุดเริ่มต้นของตำแหน่งนี้ เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร Seagate ค่ะ เนื่องจากสำนักงานใหญ่ของ Seagate ตั้งอยู่ที่สหรัฐอเมริกา คณะผู้บริหารให้ความสำคัญกับการส่งเสริมเรื่องความหลากหลายอยู่แล้ว แต่เขามีมุมมอง มีประสบการณ์เกี่ยวกับ DEI ในเอเชียค่อนข้างน้อย จึงอยากกระจายนโยบายความหลากหลายของบริษัทไปยังบริษัทลูกในต่างประเทศด้วย 

Seagate เปิดรับตำแหน่งนี้ในระดับ Asia Regional ที่เอเชียและยุโรปเมื่อปี 2022 แคทเห็นการประชาสัมพันธ์กันภายในแล้วรู้สึกสนใจเพราะว่าเราเองก็เป็น Transgender เวลาที่เราได้ยินเรื่องพวกนี้ เราจะอินเป็นพิเศษ เรามี Passion โดยส่วนตัวอยู่แล้ว ก็เลยสมัครอย่างไม่ลังเลค่ะ แล้วก็ได้รับเลือกให้มาทำตำแหน่งนี้ 

บทบาทหน้าที่ของแคทจะมี 2 เรื่องหลักค่ะ อย่างแรกคือการขับเคลื่อนกลยุทธ์ด้าน DEI ขับเคลื่อนความเท่าเทียมของประเทศในแถบเอเชียทั้ง 5 ประเทศ ต้องวิเคราะห์ว่าจะใช้กลยุทธ์ไหนขององค์กร มาปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมของความเป็นเอเชียบ้าง 

ในฐานะตัวแทนของพนักงานฝั่งเอเชีย นอกจากทำให้คนในท้องถิ่นเข้าใจวัฒนธรรม ความเชื่อ ค่านิยมที่แตกต่างแล้ว เรายังต้องเป็นกระบอกเสียงแทนพนักงานเพื่อแบ่งปันข้อมูลไปยังผู้บริหารระดับสูงด้วยว่า ในแถบเอเชียเรามีวัฒนธรรมที่มีความเป็นเอกลักษณ์ และแตกต่างจากวัฒนธรรมที่สหรัฐอเมริกาอย่างไรบ้าง 

รวมถึงเรื่องความหลากหลายทางเพศ ใน Seagate มีกลุ่มที่เรียกว่า ERG หรือ Employee Resource Group โดยกลุ่มทรัพยากรพนักงานนี้เป็นการที่พนักงานร่วมกันก่อตั้งขึ้นด้วยความสมัครใจ ไม่ใช่กลุ่มที่ก่อตั้งโดยผู้บริหารหรือ HR กลุ่มนี้จะเป็นอีกเวทีที่พนักงานจะสามารถส่งเสียงถึงผู้บริหารได้โดยตรง มีกลุ่ม ERG ที่ก่อตั้งเพื่อการสนับสนุนกลุ่ม LGBTQ+ และมีการก่อตั้งกลุ่ม Pride จากทั่วโลกทั้ง 3 ทวีปเลยค่ะ 

อีกบทบาทหนึ่งคือแคทเป็น SME (Subject Matter Expert) ในด้าน LGBTQ+ ระดับสากลหน้าที่ของแคทคือการสื่อสารกับพนักงานในกลุ่มนี้ ต้องเป็นพาร์ทเนอร์กับเขา ไปรับฟังเสียงสะท้อนของพนักงานแล้วมาดูว่า Seagate สามารถปรับปรุงและพัฒนานโยบายใดได้บ้าง เพื่อต่อยอดให้พนักงานรู้สึกว่า เขาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรจริง ๆ โดยจะครอบคลุมทั่วโลกทั้ง 3 ทวีป

ตลอด 2 ปีที่ทำงานนี้มา เจอความท้าทายอะไรบ้าง

แคทรียา: ความท้าทายแรกที่เซอร์ไพรส์มากคือ ในขณะที่เราเกิดเป็นคนไทย เราคิดว่าเราเข้าใจในความเป็นเอเชียอย่างถ่องแท้ แต่พอมาศึกษาเรื่องความหลากหลายจริง ๆ ปรากฏว่าทั้ง 5 ประเทศกลับไม่เหมือนกันเลย ทุกประเทศมีวัฒนธรรมของเขา มีค่านิยมมีชุดความเชื่อของเขาอยู่ เพราะฉะนั้นเราไม่สามารถใช้ One Size Fits All ได้เลย

กลายเป็นความท้าทายว่า เราจะต้องวิเคราะห์ความหลากหลายทางวัฒนธรรมแยกออกมาแต่ละประเทศ และต้องวิเคราะห์แยกเป็นภูมิภาคของประเทศนั้น ๆ ด้วยค่ะ

อีกความท้าทายก็คือ พอตำแหน่งนี้เพิ่งตั้งขึ้นใหม่ด้วย งานในช่วงแรกจึงต้องประชาสัมพันธ์เยอะมากเพื่อบอกว่า “เราคือใคร” “DEI แปลว่าอะไร” อย่าลืมว่าในแต่ละบริบทของแต่ละประเทศและภูมิภาคไม่เหมือนกันอีก แคทต้องทำการบ้านเยอะมาก ต้องประชาสัมพันธ์แผนกตัวเองให้กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรู้ ต้องทำงานร่วมกับทั้งผู้บริหารที่อยู่ในประเทศนั้น ๆ และทีม HRBP ขององค์กรด้วย

อีกเรื่องคือความอาวุโส (Hierarchy) ซึ่งเป็นสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้ในวัฒนธรรมเอเชีย เวลาคิดจะทำอะไรใหม่ ๆ เราต้องเข้าหาคนที่เป็นผู้นำองค์กรในแต่ละประเทศก่อน เพื่ออธิบายให้เขาเข้าใจในกลยุทธ์ของ DEI และหาโอกาสในการร่วมมือกันเพื่อขับเคลื่อนวัฒนธรรมแห่งความเป็นหนึ่งเดียวกัน

เคยเจอปัญหาไหมว่า พอทำงานในบริษัทที่มีบริษัทแม่อยู่ที่อเมริกา ก็ต้องรับแนวคิดเรื่องความหลากหลายในบริบทของอเมริกา นำมาปรับใช้ในบริบทของเอเชียด้วย

แคทรียา: มีค่ะ หลายปีก่อนที่อเมริกาขับเคลื่อนเรื่อง Black Lives Matter เราก็ต้องมาคิดต่อว่า ในเอเชียล่ะ เราจะดำเนินการเรื่องนี้อย่างไร ตีโจทย์อย่างไร

แคทมาค้นพบว่า จริง ๆ แล้วความหลากหลายในเอเชีย อาจไม่ใช่เรื่องสีผิว แต่อาจเป็นเรื่องถิ่นกำเนิด เช่น ในไทย เราจะมีมุมมองต่อคนที่เกิดในกรุงเทพ และต่างจังหวัดไม่เหมือนกัน จนบางครั้งอาจเกิดอคติขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจ หรือเรื่อง Real Size Beauty สาเหตุที่เกิดแคมเปญนี้เพราะมีอคติเกิดขึ้น เราให้ค่าคนที่อาจมีรูปร่างหน้าตาคล้ายคล้ายกับเซเล็บมากกว่า

อีกเรื่องที่เจอในเอเชียคือความสามารถด้านภาษา ถ้าเราสามารถพูดภาษาที่ไม่ใช่ภาษากำเนิดของเรา เช่น คนไทยพูดภาษาอังกฤษได้คล่อง ก็จะได้รับการยอมรับได้ง่ายกว่า มีโอกาสในตำแหน่งหน้าที่การงานสังคมความเป็นอยู่ที่ดีกว่า เหมือนกับในจีนและอินเดีย สิ่งเหล่านี้มันสะท้อนหมดเลยว่ายังมีความเหลื่อมล้ำอยู่ในบริบทของเอเชีย ซึ่งอาจไม่เจออะไรแบบนี้ที่อเมริกา

คุณทำงานที่ Seagate มา 12 ปีแล้ว ตอนนั้นวัฒนธรรมความหลากหลายในองค์กรเหมือนในปัจจุบันหรือไม่

แคทรียา: แคทยังจำประสบการณ์วันแรกที่เข้ามาทำงานได้ดีค่ะ เพราะเป็นประสบการณ์ด้านบวก พอเข้ามาแล้วรู้เลยว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่ พนักงานทุกคนไม่ได้ปฏิบัติต่อเราแตกต่างจากคนอื่นเลย ไม่มาจับผิดว่าเราเป็น LGBTQ+ เหรอ แต่เขาปฏิบัติต่อเราเป็นเหมือนมนุษย์ทั่วไปคนหนึ่ง สามารถคุยเรื่องส่วนตัวได้อย่างสะดวกใจ ไม่มีการบูลลี่เลย

หากเป็นที่อื่นอาจมีคำถามว่า เรามีแฟนเป็นผู้หญิงหรือเปล่าบ้าง อาจมีการแซวกันบ้าง แต่ที่นี่ไม่มีเลย เพราะพอเข้ามาก็เจอคนที่เป็น LGBTQ+ เยอะมาก ทุกคนเปิดเผยซึ่งกันและกัน ขนาดว่านั่นคือเมื่อ 10 กว่าปีก่อนนะ

ส่วนในแง่กลยุทธ์ จริง ๆ แล้วแผนกที่ทำงานด้าน DEI ก่อตั้งขึ้นมาประมาณ 5 ปีแล้วค่ะ แต่ต่อให้เมื่อก่อนเราไม่มีแผนก DEI แต่วัฒนธรรมใน Seagate ก็ค่อนข้างแข็งแรงมาก หนึ่งในคุณค่าหลักขององค์กรคือเรื่อง Inclusion ทุกคนจะให้เกียรติซึ่งกันและกันเสมอ พอได้ทำงานนี้เลยไม่ได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่แบบหน้ามือหลังมือค่ะ แต่จะเป็นในลักษณะที่ทุกอย่างมีการพัฒนาต่อยอดอย่างต่อเนื่องค่ะ

Seagate ให้ความสำคัญกับเดือน Pride Month อย่างไรบ้าง

แคทรียา: เรามีแคมเปญ Pride Month ออกมาทุกปีค่ะ เราทำงานกับกลุ่ม Pride อย่างใกล้ชิด เราวางแผนร่วมกันเสมอว่า อยากให้มีแคมเปญช่วยลดความเหลื่อมล้ำหรือลดอคติตรงไหนบ้าง และจะต่อยอดให้ดียิ่งขึ้นอย่างไรได้บ้าง

ปีที่ผ่านมา เรารณรงค์เรื่อง Gender Pronouns (They Them, She Her, He Him) อยากให้คนอื่นเรียกเราด้วยสรรพนามอะไร ในภาษาไทยอาจไม่ค่อยชัด เพราะเราไม่ได้ใช้สรรพนามด้านเพศเหมือนต่างชาติ เราเรียกทุกคนว่า “เขา” “เธอ” อะไรอย่างนี้ แต่ภาษาอังกฤษมันจะชัดกว่า แล้วในแพลตฟอร์มของบริษัท เราสามารถตั้งค่าบอกให้ทุกคนรู้จากใต้ชื่อโปรไฟล์ได้เลยว่าอยากให้เรียก Gender Pronouns ว่าอะไร

เรายังใช้โอกาสนี้พูดคุยกับคนที่ไม่เข้าใจด้วยว่า Gender Pronouns คืออะไร แล้วใช้งานอย่างไร เป็นต้นค่ะ

ต้องบอกก่อนว่า 2 ปีที่แคทมาทำงานนี้ กลุ่ม Pride ในเอเชียยังไม่มีเลย แล้วตำแหน่งนี้ก็เกิดขึ้น ฉะนั้นพอแคทได้งาน ก็เข้าไปพูดคุยกับพนักงาน ได้เจอพนักงานที่มี Passion ตรงกันว่าอยากจะก่อตั้งกลุ่ม Pride ในประเทศไทย แล้วเราทำสำเร็จเมื่อปี 2022 ก่อตั้งกลุ่ม Pride กลุ่มแรกในทวีปเอเชียในโรงงานที่เทพารักษ์ จังหวัดสมุทรปราการ ซึ่งเป็น 1 ใน 2 โรงงานของ Seagate ในประเทศไทยค่ะ อีกโรงงานจะอยู่ที่จังหวัดนครราชสีมา

ทั้ง 2 โรงงานนี้เป็นอีกตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า แม้จะอยู่ประเทศเดียวกัน แต่วัฒนธรรมก็แตกต่างกันด้วย อย่างที่เทพารักษ์จะอยู่ใกล้กรุงเทพมากกว่า การเปิดเผยหรือความสนใจของพนักงานในเรื่องนี้ก็อาจจจะมากกว่าโรงงานที่โคราช

แต่พอปีนี้เราได้ขยายการก่อตั้งกลุ่ม Pride ที่โคราชด้วย กลายเป็นอีกหนึ่งความสำเร็จเลย เพราะโคราชเป็นโรงงานที่ใหญ่ที่สุดของ Seagate มีพนักงานเยอะที่สุดในบรรดา Seagate ทั่วโลกค่ะ การรณรงค์เรื่องนี้จึงได้รับความสนใจเยอะมาก

อีกไฮไลท์ของ Seagate ก็คือ แคททำคู่มือสำหรับพนักงานข้ามเพศฉบับ Global ให้ Seagate ด้วย และเอาไปบรรบรรยาย ยกตัวอย่างในงานเสวนาบ่อย ๆ เคยไปแชร์เรื่องนี้ในงานของ Sasin School of Management ด้วย ยังได้ฟีดแบคเลยว่าไม่เคยเจอคนไทยทำคู่มือ LGBTQ+ ฉบับ Global เลยนะ มันยิ่งทำให้เราภูมิใจเพิ่มอีกด้วยว่า เราทำงานให้บริษัทอเมริกัน แต่เราซึ่งเป็นคนเอเชียสามารถทำคู่มือสำหรับพนักงานข้ามเพศของบริษัทระดับโลกจนได้รับการยอมรับได้ค่ะ

Seagate มีสวัสดิการ หรือนโยบายที่สนับสนุนพนักงาน LGBTQ+ อย่างไรบ้าง

แคทรียา: นอกเหนือจากคู่มือสำหรับพนักงานข้ามเพศแล้ว ยังมีอีกหลายอย่างค่ะ เช่น Seagate อนุญาตให้พนักงานเพศเดียวกันสามารถลาแต่งงานได้โดยได้รับค่าจ้างตามปกติค่ะ เรามีห้องน้ำที่เป็นกลางสำหรับคนทุกเพศนะคะ นอกจากมีห้องน้ำชายหญิงก็มีห้องน้ำที่เป็นกลางด้วย

เรารณรงค์หรือให้ความรู้เพิ่มเติมกับพนักงานเสมอว่า ถึงแม้ในบางพื้นที่ เราไม่สามารถจะมีห้องน้ำที่เป็นกลางได้ แต่สิ่งที่เราอยากให้พนักงานทุกคนปฏิบัติร่วมกันก็คือ พนักงานทุกคนมีสิทธิ์เลือกใช้ห้องน้ำตามอัตลักษณ์ทางเพศของตนเองได้อย่างสบายใจ สะดวกใจและปลอดภัยค่ะ 

เพราะฉะนั้นถ้าเขาเป็น Transgender แล้วอยากเข้าห้องน้ำตามอัตลักษณ์ทางเพศก็สามารถทำได้เลยค่ะ

และเรามีการจัดทำหลักสูตรหัวข้อเกี่ยวกับ LGBTQ+ 101 เพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจกับพนักงานทุกคนในองค์กรถึงกลุ่มนี้ เรามีสวัสดิการให้คำปรึกษาพนักงานที่เรียกว่า Employee Assistance Program โดยเราประสานงานกับผู้ให้บริการให้มีการรองรับการให้คำปรึกษาที่เป็นประเด็นเกี่ยวกับ LGBTQ+ โดยเฉพาะด้วยค่ะ 

การทำงานนี้เจอความกดดันอะไรบ้าง

แคทรียา: แคทรู้สึกกดดันเยอะมากค่ะ ส่วนหนึ่งเพราะตำแหน่งนี้มีแคททำแค่คนเดียว ไม่มีลูกน้อง ทำให้การขับเคลื่อนอาจจะต้องอาศัยระยะเวลา และอาศัยการร่วมมือกันกับผู้ที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ เพิ่มเติม รวมถึงการสื่อสารประเด็น DEI ที่ยังเป็นสิ่งใหม่ในเอเชียให้ผู้คนได้เข้าใจมากยิ่งขึ้น และแคทเองยังต้องศึกษาวัฒนธรรมของประเทศอื่น ๆ ในเอเชียที่ดูแลอยู่ผ่านเพื่อนร่วมงานในประเทศนั้น ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เราสามารถออกแบบกลยุทธ์ด้าน DEI ได้อย่างเหมาะสม

อย่างไรก็ตาม ภายใต้ภาระอันยิ่งใหญ่และซับซ้อนนี้ แคทได้รับการสนับสนุนที่ดีจากหัวหน้างานมาก ๆ ที่ให้เกียรติ เชื่อใจ และไว้ใจในความเป็น Expertise ว่าเราเป็นคนท้องถิ่น เราย่อมรู้จักวัฒนธรรมในแถบเอเชียมากกว่าเขาแน่นอน

หนึ่งในเคสที่ประทับใจมาก ด้วยความที่เขาเป็นคนอเมริกัน เวลาทำงานของคนตะวันตกจะไม่ตรงกับคนเอเชียอยู่แล้ว หลายครั้งทีมที่อเมริกาเขาพูดคุยบางเรื่องกันเสร็จไปแล้ว แต่เวลานั้นเป็นเวลากลางคืนของเรา หัวหน้าจะบอกทุกคนว่า แคทอยู่ไทม์โซนเอเชียนะ ให้รอเข้างานมาตอบก่อนแล้วเราถึงจะอนุมัติตามนั้น 

ด้วยบทบาทแล้ว หัวหน้าสามารถอนุมัติในสิ่งที่พูดคุยกันได้เลย ไม่ต้องรอแคทด้วยซ้ำ แต่เขารอให้เราแสดงความคิดเห็นให้ครบก่อน เขาให้เกียรติและให้คุณค่าในเสียงของเราซึ่งแคทประทับใจ แคทเคยบอกเขาด้วยว่า คุณเป็นตัวอย่างที่ดีมากๆ เลยของ Inclusive Leadership

แล้วพอเขา Trust ในสิ่งที่เรานำเสนอขึ้นไป เพราะผลงานที่เราทำออกไป เลยทำให้เรารู้สึกเป็นเหมือนกระบอกเสียงให้พนักงานได้ เรายิ่งภูมิใจไปอีกว่าเราได้ช่วยเพื่อนพนักงานในเอเชียให้สามารถแสดงความคิดเห็น ส่งเสียงขึ้นไปถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์กร แล้วสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในระดับภูมิภาคเอเชียได้ แคทภูมิใจที่มีหัวหน้าที่ดี ยอมรับและให้เกียรติความคิดเห็นของเราจริง ๆ ค่ะ

นอกจากวางกลยุทธ์ขับเคลื่อนความเท่าเทียมในองค์กรแล้ว มีการวัดผลอย่างไรให้เห็นเป็นรูปธรรมบ้างว่า Seagate ก้าวหน้าเรื่องความหลากหลาย

แคทรียา: เวลามองเรื่องของการขับเคลื่อนกลยุทธ์แบบระยะยาว หรือการวัดผล เราอาจจะต้องมองให้มันรอบด้านแล้วก็ทุกทุกมิติค่ะ เริ่มจากมองข้างในก่อน อย่างภายใน Seagate เราไม่ต้องเทียบกับใครเลย แต่เทียบกับตัวเอง เทียบกับองค์กรว่า ปีที่แล้วเป็นอย่างไร แล้ว 4 ปีที่แล้วเป็นอย่างไร เห็นการเปลี่ยนแปลง เห็นพัฒนาการอะไรด้าน DEI บ้าง

ส่วนการวัดผล ก็จะมีการทำรายงานประจำปีค่ะ จะมีพวกข้อมูลด้าน DEI อยู่ในนั้นทั้งหมด แล้วรายงานนี้ก็โพสต์ขึ้นไปบนเว็บไซต์สาธารณะของ Seagate ให้ทุกคนเข้าถึงได้ด้วย ไม่ใช่แค่ให้พนักงานอ่านเท่านั้น รายงานนี้มีตัวเลข Demographic ของพนักงานว่า มีเพศหญิงเพศชายเป็นอัตราส่วนเท่าไหร่ มิติเรื่องช่วงวัยเป็นอย่างไรบ้าง รวมถึงนำเสนอเรื่องกลุ่ม ERG ที่ยกตัวอย่างไปเมื่อสักครู่

เรานับด้วยว่าทั่วโลก Seagate เรามีพนักงานกี่กลุ่ม แบ่งเป็นกี่ Category แล้วพนักงานที่สมัครเข้าร่วมกลุ่มมีกี่คน แต่ละกลุ่มได้สร้าง Business Impact อย่างไรบ้าง  เราจะสามารถเอาตัวเลขมาเทียบปีต่อปีแล้วดูเทรนด์ได้เลยว่า เราเติบโตอยู่ที่เท่าไหร่ เราจะเห็นภาพได้ชัดเจนขึ้น

ส่วนเรื่อง DEI เราต้องไปเปรียบเทียบกับองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันแล้วก็ใกล้เคียงดูว่า ถ้าเทียบกับเพื่อนในวงการตอนนี้ Seagate อยู่ตรงไหนของแผนที่ เราอาจจะมองในแถบเอเชียก่อนแล้วก็เอามาทบทวนกับสิ่งที่ Seagate มี ลองดูว่าอันไหนเรายังไม่มี แล้วเราสามารถต่อยอดได้บ้าง

จากนั้นเราจะมองเป็นภาพใหญ่ เราก็ต้องยึดหลักอเมริกาด้วย เขาเป็นประเทศมหาอำนาจ อยู่ในอุตสาหกรรมระดับสากล ยิ่งมาทำ LGBT Scope ตรงนี้เรายิ่งเห็นความแตกต่างชัดเจนมาก ตอนแรกเราอาจรู้สึกท้อว่าที่อเมริกาก้าวหน้าไปมาก แล้วประเทศของเราล่ะ แต่เราดูเพื่อเอามาใช้เป็นแรงบันดาลใจ เราแทบจะเอาการรณรงค์เรื่อง LGBTQ+ ของเขามาเป็น Roadmap ของเราเองได้เลย สุดท้ายแล้วเราทุกคนก็มุ่งหน้าไปยังถนนเส้นเดียวกันค่ะ

อยากถามเรื่อง DEI นอกเหนือจากการรณรงค์ในองค์กรด้วย หลายองค์กรบอกว่าให้ความสำคัญกับเรื่อง DEI เช่นกัน แต่ทุกวันนี้ยังมีคนจากหลายองค์กรแสดงความคิดเห็นด้านลบเกี่ยวกับ LGBTQ+ บนอินเทอร์เน็ตอยู่ คุณคิดว่าทำไมถึงเป็นเช่นนั้น

แคทรียา: ถ้าถามมุมมองส่วนตัว เราต้องแยกระหว่างตัวตนจริง ๆ กับตัวตนบน Social Media Platform เรามีพื้นที่ให้คนแสดงความคิดเห็นอย่างเสรีมากขึ้น แต่ก็มีคนที่แสดงความคิดเห็นโดยไม่กลั่นกรอง เราจะไม่รู้เลยว่าคนที่พิมพ์คือใคร เราไม่รู้ว่าตัวตนนั้นเป็นตัวจริงหรือตัวปลอม กลายเป็นเครื่องมือที่เอื้อให้คนบูลลี่กันง่ายขึ้น แคทจึงรู้สึกว่าเราไม่จำเป็นต้องให้ค่ากลุ่มคนเหล่านั้นเลย

แต่ในชีวิตจริง คุณจะเจอคนที่กล้าเดินเข้ามาหาแล้วพูดจาแย่ ๆ กี่คน เขาจะกล้าทำแบบนั้นต่อหน้าไหม 

จากประสบการณ์ส่วนตัว แคทยังไม่เคยเจอการบูลลี่ หรือถ้าพบก็น้อยมาก แต่ยอมรับว่าหากทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมไทย เช่น บริษัทของไทย มีคนไทยเป็นเจ้าของ ก็มีโอกาสเจอเรื่องแบบนี้อยู่ แล้วก็เป็นเรื่องของเจนเนอเรชั่นด้วย ถ้าเป็นผู้ใหญ่หน่อย เขาอาจยังมีชุดความเชื่อเดิม ๆ เช่น LGBTQ+ ดูไม่เหมาะสม ดูไม่ควรจะเป็นผู้นำดูอ่อนแอ ดูมีปัญหา

แต่ถ้าเป็นบริษัทข้ามชาติอย่าง Seagate หรือบริษัทอื่น ๆ จะไม่มีประเด็นนี้เกิดขึ้นเลยค่ะ

ที่ Seagate เราไม่เลือกปฏิบัติ ไม่พูดจาส่อเสียด หรือหากเกิดขึ้น ก็ต้องมีช่องทางให้พนักงานร้องเรียนด้วย เราจะมีสายด่วนจริยธรรมไว้ให้พนักงานพูดคุยหรือร้องเรียนเมื่อไหร่ก็ตามที่รู้สึกไม่สะดวกใจ ช่วยให้พนักงานมี Psychological Safety หรือความปลอดภัยในแง่จิตวิทยาค่ะ

สายด่วนจะไม่เก็บข้อมูลว่าตัวตนผู้ร้องเรียนเป็นใคร แล้วก็เรามีหน่วยงานที่ดูแลโดยเฉพาะ เป็นทีมกฎหมายเลย เพราะฉะนั้นแน่นอนความเป็นธรรมและเป็นกลางแน่นอน

สุดท้ายนี้ อยากฝากอะไรถึงผู้คนที่รณรงค์ในเดือน Pride Month เดือนแห่งการเฉลิมฉลองความหลากหลายบ้างครับ

แคทรียา: โดยส่วนตัวมองว่า Pride Month เป็นเดือนที่มีประโยชน์มากค่ะ แคทไม่ได้มองในมุมที่ว่าเดือนนี้มาอีกแล้ว เราต้องมาทำอะไรเดิม ๆ อีกแล้วเหรอ แต่จะคิดเสมอว่านี่คือช่วงนาทีทองที่เราจะได้หยิบยกประเด็นความหลากหลาย โดยเฉพาะความหลากหลายทางเพศมาชูเป็นวาระสำคัญ โดยไม่ต้องมานั่งตอบคำถามว่า ทำไมเราถึงต้องมาทำเรื่องนี้

เราควรต้องใช้มันให้คุ้มค่าที่สุด ไม่ใช่ว่าเดือนนี้เราแค่จัดพาเหรด หรือมีแต่กิจกรรมสนุกสนาน เราต้องลงไปดูว่ามันมีปัญหาอะไรเกิดขึ้นในองค์กรเราบ้าง แล้วเราจะอุดช่องว่างนี้ได้อย่างไร จะให้ความรู้พนักงานในมุมกว้างได้มากขึ้นอย่างไรบ้าง เดือนนี้ไม่ได้สำคัญแค่ต่อกลุ่ม LGBTQ+ เท่านั้น มันก็คือสิทธิพื้นฐานของมนุษย์ที่เราต้องให้เกียรติซึ่งกันและกัน 

ในแต่ละปีจริง ๆ เราจะทำ Roadmap วางกลยุทธ์ล้อไปกับนโยบายด้าน HR หรือนโยบายขององค์กรในภาพรวม ว่าปีต่อไปเราวางแผนจะทำอะไร กลยุทธ์ของเราจะเป็นอย่างไร พอเดือน Pride Month มาถึงเราก็ใช้โอกาสนี้แสดงให้เห็นว่า เราวางโรดแมปอย่างไรบ้าง

แคทมองว่าในสายตาของคนภายนอก เขาอาจมองว่าเราไม่ได้ทำอะไรเลย ไม่ได้จัดงานอะไรเลย แต่จริง ๆ แล้วในกลุ่ม Pride เอง เราไม่เคยหยุดทำนะคะ เราพูดคุยและประชุมทุกเดือน เพื่อหาว่ามีเรื่องอะไรที่ต้องรณรงค์และแก้ไขบ้าง ไม่ใช่ว่าพอใกล้จะเข้า Pride Month แล้ว ถึงจะมาประชุมกัน เราวางแผนกันมาตลอดทั้งปี ไม่ได้วางแผนภายในวันเดียวก่อนที่จะถึง Pride Month

แต่ละปี เราทำสิ่งเหล่านี้เสมอ เพียงแต่มันเหมือนเป็นงานเบื้องหลัง และถ้าถามว่าเราคุยแค่กับกลุ่ม Pride กลุ่มเดียวไหม จริง ๆ เราคุยกับคนครบทุกประเทศ และทุกทวีปเลยค่ะ ไปคุยกับระดับผู้บริหารเพื่อให้เข้าใจปัญหา เพื่อทำ Proposal เสนอการแก้ไขเสนอไป ซึ่งทุกอย่างต้องใช้เวลาและความพยายามในการวิจัยเก็บข้อมูล การหารือกับผู้ที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ ซึ่งกระบวนการเหล่านี้ต้องใช้เวลา และอาศัยความมุ่งมั่นตั้งใจของทุกคนอย่างต่อเนื่อง

เราทุกคนทำงานเบื้องหลังกันหนักมาก Pride Month เดือนนี้จึงเป็นช่วงนาทีทองที่เราจะได้ใช้ตรงนี้เพื่อนำเสนอสิ่งที่เขาทำงานอย่างเหนื่อยยากมาตลอดทั้งปีให้ทุกคนได้มองเห็น และร่วมกันสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งความเป็นหนึ่งเดียวกันไปด้วยกัน แคทมองอย่างนี้นะ

ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งไม่แน่นอนพร้อมๆ กับการพัฒนาอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี บทบาทของ HR ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น แต่ยังขยายไปสู่การเป็น Business Partner ที่มีบทบาทสำคัญในการดำเนินการและกำหนดทิศทางองค์กร

บทสัมภาษณ์นี้ คุณแนน หทัยพร เจียมประเสริฐ รองผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย (KBank) อีกหนึ่งองค์กรที่ได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia จะมาแบ่งปันเรื่องราวเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบทบาทของ HR ในอดีตถึงปัจจุบัน รวมถึงความท้าทายและโอกาสที่ HR ต้องพบเจอ

ในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว วิธีการบริหารคนของกสิกรไทยเป็นอย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้

คิดว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร

หทัยพร​​: ธนาคารกสิกรไทยให้ความสําคัญกับพนักงานทุกคนมาโดยตลอดค่ะ เพราะเราเชื่อว่าคนที่มาทํางานกับเรา เขาก็อยากแสดงศักยภาพของตัวเองและเติบโตไปกับองค์กร เราจึงให้ความสำคัญกับการสนับสนุนและส่งมอบสิ่งจำเป็นที่พวกเขาต้องการ เพื่อให้สามารถปลดปล่อยศักยภาพในการทำงาน สร้างอิมแพคให้เกิดขึ้นผ่านสิ่งที่ทำ รวมทั้งโอกาสในการเติบโตตามศักยภาพของพวกเขาได้อย่างเต็มที่

ทั้งนี้ความสำเร็จของพนักงานไม่ได้หมายถึงการเติบโตในหน้าที่การงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาเป็นบุคคลที่ดีขึ้นกว่าเดิม เก่งกว่าเดิม พร้อมมากกว่าเดิม ซึ่งการมีเพื่อนร่วมงานและหัวหน้างานที่ดีจะเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกัน

กสิกรไทยเป็นองค์กรที่เน้นคุณค่าของการเป็นผู้นำ (Leadership Values) ที่มีเป้าหมายชัดเจนและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง (Purposeful and Practical Leader) เพื่อนำการเปลี่ยนแปลงให้กับองค์กร ซึ่งมีด้วยกัน 4 แกน 8 หัวข้อ

A) รู้ตัวเอง (Self):

1. Self Awareness and Timely Decision Making – รู้ถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง เปิดใจรับฟัง Feedback จากผู้อื่น พร้อมนำไปพิจารณาปรับปรุง คิดให้รอบด้านก่อนตัดสินใจและตอบสนองในเหตุการณ์ต่างๆ

B) ส่งมอบผลงาน (Result):

2. Solve The Right Thing – พาทีมเข้าใจปัญหาที่แท้จริงโดยใช้ข้อมูล เพื่อแก้ปัญหาให้ถูกจุด ให้ทีมมีแผนงานที่ชัดเจน

3. Get Things Done – ผลักดันให้ลงมือทำ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามเป้าหมาย

C) สร้างทีม (Team):

4. Make Work Meaningful – สนับสนุนและสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงานเห็นความสำคัญของงาน

5. Test, Monitor and Learn – ส่งเสริมให้ทีมกล้าคิด กล้าลอง สิ่งใหม่ๆ โดยไม่ยึดกับวิธีการเดิม

6. Coach and Empower – โค้ช แนะนำและสนับสนุนให้อำนาจในการตัดสินใจ

D) ผนึกกำลัง (Integration):

7. In their Shoes – รับฟังโดยไม่มีอคติ ไม่ตัดสินผู้อื่น เคารพความเห็นต่าง

8. Break Silos and help others ส่งเสริมให้ทีมงานเอื้อมมือไปช่วยผู้อื่นแม้ไม่ใช่หน้าที่โดยตรง เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรและส่วนรวม 

นอกจากนี้เรายังให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาวะ (Well-being) ทั้งร่างกาย จิตใจ และการเงินของพนักงาน

การได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 จึงเป็นการยืนยันว่าการดูแลพนักงานของเรากำลังเดินอยู่บนเส้นทางที่ใช่และเราจะยังคงเดินต่อไปเพื่อให้กสิกรไทยเป็น ที่ๆ ดีที่สุดเพื่อให้ทุกคนได้แสดงศักยภาพ เรียนรู้ และเป็นผู้นำ (The Best Place to Perform to Learn and to Lead)

การมีส่วนผสมของพนักงานที่มีความหลากหลายและมีความต้องการที่แตกต่างกัน ทางกสิกรไทย (KBANK) ได้รับฟังและตอบสนองต่อเสียงของพนักงานที่แตกต่างกันอย่างไรบ้าง

หทัยพร​​: เราให้ความสำคัญกับการฟังเพื่อเข้าใจความต้องการของพนักงานอย่างจริงจัง เราพยายามรับฟังและสำรวจความต้องการของพวกเขาตลอดเวลา ไม่ว่าจะผ่านการพูดคุย การทำ Survey การฟัง Feedback เพื่อทำให้พวกเขารู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนและมีส่วนร่วมในองค์กรเสมอ

การรับฟังเหล่านี้ได้ถูกแปลงเป็น Employee Value Proposition ของธนาคาร ซึ่งเน้นย้ำถึงความเป็นไปได้ในการสร้าง Impact ที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น สังคม หรือเศรษฐกิจ หรือที่เราเรียกว่า Possibility to Make an Impact ค่ะ

ภายใต้คําว่า Possibility to Make an Impact มีด้วยกัน 3 มิติ

โดยมิติแรกคือ Limitless Growth (โอกาสในการเติบโตได้เกินคาด) ธนาคารสนับสนุนให้พนักงานมีโอกาสในการเพิ่มทักษะที่จำเป็นในการทำงาน รวมไปถึงทักษะใหม่ๆที่พนักงานสนใจ ผ่านแพลตฟอร์มการเรียนรู้หลากหลายช่องทาง ทั้งในรูปแบบออนไลน์และการฝึกอบรม ทั้งยังให้โอกาสลงมือทำจริง เรียนรู้แบบ Test and Learn ที่สามารถทำผิดพลาดได้ ล้มได้ และให้ลุกขึ้นมาทำต่อได้ นอกจากนี้ ยังมีเส้นทางการเติบโตในการทำงานที่ชัดเจนและหลากหลาย

มิติต่อมา คือ Talented People (ร่วมทีมที่ใช่ ชนะได้ทุกโอกาส) เพราะว่าชีวิตการทำงานส่วนใหญ่พนักงานจะต้องเกี่ยวข้องกับเพื่อนร่วมงาน ถ้าใครได้มีโอกาสสัมผัสจะรู้เลยว่าที่นี่ เรามีคนเก่งๆ หัวหน้าเก่งๆ เยอะทีเดียว ซึ่งเราพยายามผลักดันให้หัวหน้าทุกคนจะต้องผ่าน Leadership Transformation Program เพื่อเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ (Purposeful Practical Leadership) ซึ่งคนเหล่านี้พร้อมจะร่วมทีมกันเผชิญกับงานและสถานกาณ์ต่างๆ ที่ท้าทายได้ในทุกๆวัน

และมิติสุดท้ายคือ Better Opportunity through Powerful Resources (โอกาสไร้กรอบกับองค์กรไร้ขีดจำกัด) เราสร้างความมั่นใจให้พนักงานเชื่อว่าความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ของพวกเค้าเป็นจริงได้ เพราะเรามีทรัพยากรมากมายทั้งในแง่ของฐานลูกค้า ข้อมูลและงบประมาณ พร้อมทั้งพาร์ตเนอร์ระดับประเทศและระดับโลก ที่จะช่วยต่อยอดไอเดียของพวกเค้าได้

นอกเหนือไปจากนั้น เรายังมุ่งเน้นการทำงานในรูปแบบไฮบริด (Work That FITS) ที่ช่วยให้พนักงานสามารถปรับเวลาและสถานที่ทำงานให้เหมาะสมกับฟังก์ชันและความต้องการของตัวเอง และอย่างที่บอกว่าเราให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพใจ เพื่อให้ทุกคนมีความสุขและสมดุลทั้งในและนอกสถานที่ทำงาน

นี่คือวิธีที่เราใช้รับฟังและตอบสนองต่อเสียงของพนักงาน ที่สร้างให้เกิดผลกระทบอย่างแท้จริงและยั่งยืนต่อทั้งบุคคลและองค์กรต่อไป

ช่วยขยายความหน่อยว่า HR มีส่วนช่วยในการสร้างแรงกระเพื่อม (Impact) ให้กับองค์กรอย่างไรบ้าง 

หทัยพร​​: บทบาท HR สามารถสร้างแรงกระเพื่อม (Impact) คือการเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ซึ่งผลกระทบนั้นมีด้วยกัน 2 มิติหลัก ๆ คือ มิติขององค์กรและมิติของพนักงาน

ตอนนี้ HR ของเรากำลังดำเนินการคือการสร้างองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยผลการดำเนินงาน หรือ Performance Driven Organization ซึ่งสิ่งนี้ไม่เพียงตอบโจทย์องค์กรเท่านั้น แต่ยังตอบสนองความต้องการของ Stakeholder ทั้งหมดอีกด้วย ทั้งผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน และสังคม

ทั้งนี้ การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) นั้น แม้จะดูเป็นแนวคิดพื้นฐาน แต่เราเชื่อว่าเรายังสามารถพัฒนาและปรับปรุงในส่วนนี้ได้ ในกสิกรไทยเราได้กำหนดเป้าหมาย (Goal Setting) ให้ชัดเจน สอดคล้องกับหน้าที่ความรับผิดชอบ และมุ่งเน้นที่สิ่งที่มีความสำคัญ การกำหนดเป้าหมายเหล่านี้ไม่เพียงแต่มีความหมายกับองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย เพื่อให้พนักงานเข้าใจถึงสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากพวกเขา

ต่อจากนั้นคือการบริหารผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Performance Management) ทีมงานจะร่วมกันติดตามและประเมินผลการทำงาน ตลอดจนการให้ Feedback ที่จะช่วยให้พนักงานสามารถปรับปรุงและพัฒนาไปในทิศทางที่ถูกต้อง และเมื่อถึงเวลาประเมินผล การประเมินนั้นต้องเป็นธรรม เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการประเมินจากผลลัพธ์การทำงานจริง และในท้ายที่สุด ผลการประเมินนี้จะต้องเชื่อมโยงกับรางวัลที่พวกเขาจะได้รับ ทั้งในแง่ของการเงินและไม่ใช่การเงิน

ในส่วนของการพัฒนาทักษะนั้น HR ต้องช่วยยกระดับความสามารถของพนักงานเพื่อให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของธนาคาร โดยเราเชื่อว่าการลงทุนในการพัฒนานี้จะช่วยให้พนักงานมีทักษะที่ดียิ่งขึ้นซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่พวกเขาจะนำติดตัวไป ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่กับธนาคารหรือไม่ก็ตาม

ท้ายที่สุด HR ยังให้ความสำคัญกับประสบการณ์ (Employee Experience) ที่ดีและการมีสุขภาพจิตที่ดีของพนักงาน เพราะเราเชื่อว่าการมีสุขภาพจิตที่ดีจะช่วยเสริมสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี รวมถึงการดูแลเรื่องความมั่นคงทางการเงินของพนักงาน ซึ่งเราหวังว่าจะส่งผลให้พวกเขามีสถานะการเงินที่มีความมั่นคงยิ่งขึ้น

ทั้งหมดนี้ตรงกับประโยคที่บอกว่า HR ต้องวางตัวเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver คุณคิดว่า HR จะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไร

หทัยพร​​: เราคิดว่า HR ยุคนี้จำเป็นต้องเข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้ง เพื่อทำหน้าที่เป็น Business Partner ที่แท้จริง ซึ่งไม่ใช่แค่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแบบเดิม ๆ แต่ต้องรู้จักวางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

อันดับแรก HR ต้องเข้าใจกลยุทธ์ของธุรกิจ รู้ว่าธุรกิจมุ่งหวังอะไรและกำลังพยายามบรรลุเป้าหมายในด้านใดบ้าง เข้าใจความต้องการและความท้าทายที่ธุรกิจต้องเผชิญ เพื่อให้สามารถแปลงความรู้เหล่านั้นมาสู่การพัฒนากลยุทธ์ HR ที่ตอบโจทย์ได้อย่างแม่นยำ

สองคือ HR ควรนำความรู้ทาง HR มาใช้เพื่อผลักดันกลยุทธ์ที่จะช่วยให้พนักงานพัฒนาความสามารถที่ตรงกับเป้าหมายธุรกิจ อาจรวมถึงการฝึกอบรมทักษะใหม่ๆ การส่งเสริมการเรียนรู้และการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม

มิติที่สามคือ HR จำเป็นต้องเข้าใจว่าแต่ละส่วนในองค์กรมีบทบาทและฟังก์ชันอย่างไร เพื่อสามารถให้การสนับสนุนที่เหมาะสมและตรงจุด

สี่คือการมีทักษะในการจัดการความเปลี่ยนแปลง (Change Management) การสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีม และการประสานงานในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งได้ไหม

สุดท้ายการเป็น HR ต้องมีความสามารถในการโน้มน้าว (Influence) ให้คนเห็นคุณค่าในสิ่งที่ HR พยายามนำเสนอ โดยเฉพาะหัวหน้าทางธุรกิจที่เราคุยด้วย

เพราะการมี HR ที่เข้าใจธุรกิจไม่เพียงแต่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้สำเร็จ แต่ยังช่วยสร้างความร่วมมือและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กรได้ นอกจากนี้ยังต้องมีความสามารถในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่วางไว้และปรับให้เข้ากับสถานการณ์จริง เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างแม่นยำและมีประสิทธิผลด้วย

เท่าที่ฟังดูเหมือนเป็นบทบาทใหม่ของ HR ที่แตกต่างจากอดีตมาก ๆ คุณคิดว่าปัจจุบันภาพรวม HR ในไทยเปลี่ยนไปแล้วหรือยัง

หทัยพร​​: เราคิดว่า HR ในไทยเปลี่ยนไปมากแล้ว จากที่สังเกตมานานหลายปีที่ผ่านมานี้ ภาระหน้าที่ของ HR ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การพัฒนาพนักงาน การสรรหา หรือการจัดการประสิทธิภาพแล้ว แต่ HR ยุคใหม่ต้องเข้าถึงธุรกิจ รับรู้ถึงกลยุทธ์ของบริษัท และมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนธุรกิจด้วย

ยกตัวอย่าง การฝึกอบรมไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในห้องเรียนหรือการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมอีกต่อไป การฝึกอบรมออนไลน์หรือการเรียนรู้แบบผสมผสานระหว่างออนไลน์และออฟไลน์กลายเป็นมาตรฐานใหม่ ทั้งนี้เป็นพื้นที่เดิมที่ HR ต้องดูแล แต่ว่ามันยกระดับขึ้น

และที่สำคัญ HR ไม่ได้แค่ทำหน้าที่แบบเดิมอีกต่อไป แต่เป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่ช่วยสนับสนุนและดำเนินกลยุทธ์ ให้คำแนะนำ และช่วยตัดสินใจเรื่องสำคัญ ๆ ให้กับบริษัท ไม่ใช่แค่ Business Partner แต่ว่าเป็น Thought Partner เลย ซึ่งทำให้ HR ต้องเข้าใจและเชื่อมโยงกับธุรกิจให้ได้ดีขึ้นค่ะ

อนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน คุณคิดว่าภารกิจของ HR จะเปลี่ยนแปลงไปมากน้อยแค่ไหน 

หทัยพร​​: มันจะมีความไดนามิคขึ้นเรื่อย ๆ เพราะว่าตั้งแต่เกิด Digital Transformation ที่ว่าเปลี่ยนแปลงเร็วแล้ว เราเจอ COVID-19 ที่เร็วขึ้นมากขึ้นอีก และตอนนี้มี AI ทุกอย่างเร็วขึ้นเยอะค่ะ ทั้งลูกค้าและเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงเร็วหมด องค์กรต้องปรับตัวเพื่อตอบโจทย์ Key Stakeholderและ HR ก็ต้องทำให้ตัวเองสามารถตอบโจทย์องค์กรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วให้ได้

ถ้ามองห้าปีข้างหน้า หรือแม้แต่ปีสองปี ภารกิจสำคัญของ HR แบ่งได้ประมาณนี้

หนึ่ง – Organization Structure ทำอย่างไรให้องค์กรมีความยืดหยุ่นสามารถปรับโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และทิศทางที่องค์กรต้องการจะไปได้

สอง – Strategic Workforce Planning and Management การจัดการกำลังคนอย่างมีกลยุทธ์ เรื่องการปรับโยกย้ายคนให้เหมาะสมกับตำแหน่งที่ต้องการ ทั้งในเรื่องของการเพิ่มความสามารถ (Upskill) และการสอนใหม่ (Reskill) ตามที่ต้องการในแต่ละด้าน

สาม – Continuous Learning Culture การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้คนต้องเตรียมพร้อมเรียนรู้ได้ตลอดเวลาเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ลูกค้าและองค์กร

สี่ – Mental Well-being การดูแลสุขภาพจิตของพนักงานให้มีความสุขและพร้อมเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในองค์กร เพราะความเร็วก็ทำให้เครียดได้เหมือนกัน

ห้า – Employee Engagement การสร้างแรงบันดาลใจและมีส่วนร่วมเพื่อทำให้พนักงานแสดงศักยภาพสูงสุดในช่วงเวลาที่พวกเขาอยู่กับองค์กร รวมไปถึงการให้โอกาสในวันที่เขาจะกลับมา

ทั้งหมดนี้คือโจทย์ของ HR ในอนาคตอันใกล้ ๆ นี้

เท่าที่ฟังดูเหมือนว่าการสร้าง Employee Engagement เป็นหนึ่งในงานที่ท้าทายที่สุดสำหรับ HR อยากทราบกสิกรไทยมีวิธีการสร้าง Engagement โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่อย่างไรบ้าง

หทัยพร​​: การสร้าง Engagement นั้นยากจริง โดยเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ ซึ่งคนรุ่นเก่าอย่าง Gen X อาจจะมีความอดทนและพร้อมที่จะอยู่กับองค์กรไปนาน ๆ แต่รุ่นใหม่มักต้องการเรียนรู้และมีประสบการณ์กับหลาย ๆ องค์กร รวมถึงสนใจงานสตาร์ทอัพหรือการเป็นผู้ประกอบการเองมากกว่า

เราต้องเข้าใจก่อนว่าคนยุคนี้เปลี่ยนไปแล้ว การที่เราสามารถ Engage กับพวกเขาได้สามปีถือว่าดีมากแล้ว และหากเกินกว่านั้นคือเราเริ่มทำได้ดีขึ้น ที่กสิกรไทยเราเริ่มจากการฟังความต้องการของพวกเขา โดยเฉพาะในเรื่องที่พวกเขาต้องการสร้าง Impact

เราพยายามสร้าง Possibility to Make an Impact ให้กับพนักงาน เราต้องเข้าใจว่าเขาต้องการการเติบโตที่ไม่จำกัด เรียนรู้ตลอดเวลา และอยากได้ประสบการณ์ใหม่ ๆ เราควรช่วยให้พวกเขาได้ปลดปล่อยศักยภาพตัวเองและเติบโตต่อยอดไปทำงานที่ไหนก็ได้

นอกจากนี้ เรายังพยายามให้พวกเขาได้ทำงานกับบุคคลที่มีความสามารถ (Talent) ทุกวัน และมีหัวหน้าที่เป็นแบบอย่างดีในเรื่องความเป็นผู้นำ (Leadership Values) ส่งเสริมบรรยากาศที่ดีในการทำงาน รวมถึงให้โอกาสในการเข้าถึงทรัพยากรต่าง ๆ เช่น ข้อมูลลูกค้าและเทคโนโลยีภายในองค์กร ที่จะช่วยให้พวกเขาสามารถทดลองและเรียนรู้ได้มากยิ่งขึ้น

ท้ายที่สุดแล้วคือการมี Empathy การเข้าความต้องการของพนักงานแต่ละส่วน เพราะเขามีหลาย Segment และหลาย Persona เราต้องเข้าถึงข้อมูลความต้องการเหล่านั้นในการประมวลผล สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เรา Engage กับพนักงานได้

อยากบอกอะไรกับ HR ที่กำลังหมดไฟบ้าง 

หทัยพร​​: เราเข้าใจความรู้สึกของ HR ที่หมดไฟนะคะ สภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคดิจิทัล ทำให้เรื่องของคนมีความสำคัญยิ่งขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะมีการนำเทคโนโลยีมาใช้มากแค่ไหน ซึ่งท้ายที่สุดแล้ว การจัดการกับคนในองค์กรไม่เคยลดความสำคัญลงไปเลย

การที่ HR มีภาระหน้าที่มากขึ้นในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้เกิดความเหนื่อยล้า และนั่นอาจนำไปสู่ความรู้สึก Burnout ได้ เราอยากจะบอกว่านี่เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสำหรับ HR ในการใช้ศักยภาพของตัวเองเพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร และเป็นโอกาสในการเรียนรู้และเติบโต

ในเมื่อเรามีโอกาสที่จะสร้าง impact ให้องค์กร และช่วยให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร นี่คือช่วงเวลาที่เราควรใช้ประโยชน์จากทักษะและประสบการณ์ของเราให้เต็มที่ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้า

เพราะท้ายที่สุดประสบการณ์เหล่านี้จะเป็นสิ่งที่คุณสามารถภาคภูมิใจได้ ไม่ว่าจะผ่านไปหลายปี คุณจะเห็นคุณค่าในสิ่งที่คุณได้ทำและ impact ที่คุณมีต่อองค์กรและพนักงาน ความท้าทายเหล่านี้อาจหนักหน่วง แต่ก็เต็มไปด้วยโอกาสที่จะนำเราไปสู่การเป็นผู้มีความสามารถมากขึ้น เราเลยอยากขอให้ HR ทุกคนมีกำลังใจในการฝ่าฟันความท้าทายเหล่านี้ค่ะ

ในฐานะ HR เป็นเพื่อนคู่คิดและ Business Partner กับ CEO คุณมีอะไรที่อยากบอกกับ CEO บ้าง

หทัยพร​​:อยากจะบอก CEO ว่า HR ในทุกองค์กรทำงานอย่างหนักเพื่อสนับสนุนให้กลยุทธ์และแผนงานขององค์กรและพนักงานประสบความสำเร็จค่ะ

ดังนั้นขอให้ CEO มั่นใจว่า HR พร้อมเป็นแรงสนับสนุนที่แข็งแกร่งและไว้วางใจได้ค่ะ (ยิ้ม)

It is well-known that eating good food leads to good health, which in turn allows us to be more creative and productive. The same principle applies to businesses. When employees are well-cared for, they are more motivated to help the company achieve its goals and create positive outcomes.

Griffith Foods, a food company founded in 1919, has long recognized the importance of employee well-being. The company has been continuously working to ensure that its employees are happy at work, so that they can create positive outcomes for the company and the world.

As a result of its efforts, Griffith Foods was awarded the Best Companies To Work For in Asia award by HR Asia in 2023.

HREX recently spoke with Khun Ae – Tatchakorn Suwannasopon HR Director – SEA & Joint Ventures APAC, to learn more about the company’s success in creating a workplace that people want to be a part of. You may learn more about why Griffith Foods received this award by reading this article.

What contributed to your company winning the “HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023” and what does this achievement represent for your company’s success?

Tatchakorn: To be HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 for Thailand, Griffith Foods has the purpose and values as a caring family company where everyone has the opportunity to grow, follow their own personal “Purpose” and find fulfilment in their work. We support each other and demonstrate mutual respect and nourish people’s well-being – physical, mental, and financial.

With our purpose that “We blend care and creativity to nourish the world” led by Mr. Brian Griffith, Griffith Foods’s Owner and Executive Chairman, Griffith Foods is a global product development partner with 100 years of experience in the food industry founded by Enoch Luther Griffith and Carroll Ladd Griffith, specializing in food ingredients from seasoning and sauces to breadings, coatings, flavours, bakery products, and more. 

Griffith Foods operates in over 30 countries and 19 plants in North America, South America, Europe, Asia, and Australia and employs over 3,200 associates around the world.

How did the HR department in Griffith Foods incorporate employee feedback and implement changes to enhance the workplace environment?

Tatchakorn: Communication is the key to get employee feedback and implement changes to enhance the workplace environment. Griffith Foods helps find personal purpose and fulfilment in their work to grow personally and professionally through peer coaching and seek and provide feedback. 

The company supports each other and demonstrates mutual respect by creating constructive conversations to understand minority viewpoints and develop mutually agreeable solutions.

Griffith foods encourages two-way communication by conducting OurVoice survey as the global engagement and fulfilment survey benchmarking the company with other global organizations to enable the most impactful ways to take action.

How can HR in today’s world support the growth of the firm and turn this into an Organization where everyone wants to work?

Tatchakorn: Griffith Foods recognizes diversity as the unique strength to work together globally through our way to collaborate, communicate, share, and learn. The company has policies to enhance gender balance and promote the empowerment of women that are able to increase the representation for women in managerial positions to 53% of their total managers and in top management to 30% of the total roles at these levels. 

The company has organized several events to empower and raise awareness of gender equality for physical, mental, and financial well-being.

“HR in the new era must be the strategist and the business driver,” someone once said. How can HR prepare for this sort of scenario?

Tatchakorn: As a HR leader, I truly believe that any transformation or change is the matter of ‘People’. Then HR can play the strategic role to drive the business success. It is what we target for the company’s achievement to bring our partners along with us in this success journey. 

Griffith Foods believes in leading by example connected by a shared purpose committed to the well-being of every Griffith Foods employees. As a purpose-driven company, we encourage employees to find their own purpose to drive their motivation and decision fulfilment in life and work.

What key objectives must HR achieve over the next five years to enhance the company’s readiness for a rapidly evolving world?

Tatchakorn: Griffith Foods takes care of employees and the communities we do business. We believe in caring for our employees. Within the Sustainability Platform, People are key to fostering a culture of community, engagement, and excellence. 

The company with the brand promise of Creating Better Together and the meaningful contributions of employees enable us to deliver the Purpose, fueling the company performance and creating positive change in the world.

What do you want to say to HR or employees who are burned out at work and need encouragement to get back on their feet?

Tatchakorn: Griffith Foods takes pride in our family-oriented culture and continues Creating Better Together. Griffith foods nourishes culture to treat people with empathy and respect to behave authentically and transparently with no hidden agendas. 

The company creates a place where people have fun and develops in ways that interest employees. Like a family, we do understand what the people carry on and how they feel. To prevent or relieve the burn-out moment, we allow our colleagues to design and plan their flexibility on work-from-home programs and co-creation culture as our real family.  

หลายคนอาจรู้จักแบรนด์ TOSTEM, INAX, Shin Nikkei, Sunwave, TOEX, GROHE และ American Standard แต่น้อยคนที่จะรู้ว่าทั้งหมดนี้ผลิตและจัดจำหน่ายโดย LIXIL บริษัทยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นที่ประสบความสำเร็จในการนำเสนอผลิตภัณฑ์และโซลูชันสำหรับที่อยู่อาศัย ซึ่งขยายการดำเนินงานไปทั่วโลกด้วยการมีพนักงานรวม 55,000 คน ใน 150 ประเทศ

ในประเทศไทย ดร.ธภัทร อาจศรี Board Director และ Leader HR Thailand, LIXIL APAC ของ LIXIL (Thailand) เป็นอีกหนึ่งผู้บริหารที่นำพาบริษัทให้เติบโตท่ามกลางสถานการณ์เศรษฐกิจที่ท้าทาย ด้วยประสบการณ์ในการทำงานในหลายแวดวงธุรกิจ ทำให้เขาได้นำเสนอแนวทางและวิสัยทัศน์ใหม่ ๆ ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ สะท้อนได้ผ่านรางวัล Employee Experience Awards ประจำปี 2024

วันนี้เรามีโอกาสพูดคุยกับ ดร.ธภัทร เพื่อค้นหาเทคนิคการบริหารทรัพยากรมนุษย์และเส้นทางชีวิตที่น่าสนใจของเขา รวมถึงแนวทางที่ทำให้ LIXIL ก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้

เล่าให้ฟังหน่อยว่าคุณก้าวเข้ามาในวงการ HR ได้อย่างไร

ดร.ธภัทร: จริง ๆ แล้วผมเริ่มทำงานในอุตสาหกรรมการบริการและโรงแรมประมาณ 5-6 ปีหลังจบใหม่ครับ ดูแลฝ่ายงานต้อนรับส่วนหน้า ซึ่งเป็นตำแหน่งที่ต้องพบปะผู้คนอย่างต่อเนื่อง ทำให้ต้องบริหารจัดการส่วนที่มีการติดต่อโดยตรงกับลูกค้าเป็นหลัก 

ถือว่าเป็นงานที่ท้าทายมาก เพราะความต้องการของลูกค้าแต่ละคนที่ต่างกันไป การสร้างประสบการณ์เชิงบวกที่ดีกับลูกค้าจึงเป็นสิ่งที่สำคัญ ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยเตรียมความพร้อมให้กับผมในการเข้าสู่สายอาชีพ HR ได้เป็นอย่างดี

ผมพบว่าการทำงานในการบริหารจัดการกับการส่งมอบบริการที่เหนือระดับเกินความคาดหวังความต้องการของลูกค้านั้น ท้าทายและน่าสนใจจึงทำให้ผมรู้สึกสนุกและมีความสุขกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพวกเขา นั่นคือจุดเปลี่ยน (Trigger Point) ที่ทำให้ผมตัดสินใจว่า งานที่เหมาะสมกับตัวเรา คืองานที่เกี่ยวข้องกับผู้คน ซึ่งก็คืองาน HR นั่นเอง

หลังจากนั้นผมได้ศึกษาต่อในระดับปริญญาโทและเอกทางด้าน HR โดยตรง และเริ่มต้นอาชีพ HR ที่บริษัทผลิตอาหารสัตว์เลี้ยงของต่างประเทศ  พอยิ่งทำงานในสายนี้ ผมยิ่งรู้สึกว่าการทำงานกับคนนั้นทำให้ผมมีความสุข มันคือสิ่งที่ผมหลงใหลและต้องการทำงาน HR ถ้ามองอีกมุมมองหนึ่ง ก็เหมือนกับการที่มีโอกาสได้มีส่วนผลักดันพนักงานให้ประสบความสำเร็จครับ 

อะไรคือแรงบันดาลใจที่ทำให้คุณตัดสินใจมุ่งหน้าสู่ HR อย่างจริงจัง

ดร.ธภัทร: แรงบันดาลใจหลักมาจากความชอบ และรักในการผลักดันและสนับสนุนให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับบริษัทครับ ซึ่งคนที่ทำงานนี้ได้ต้องเกิดมาเพื่อจะเป็น หรือ Born to be นะครับ เพราะงาน HR ไม่ใช่แค่เพียงแต่เกี่ยวกับการสรรหาหรือการจัดการเงินเดือนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาและส่งเสริมศักยภาพของพนักงานในองค์กร เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจ ผมจึงเชื่อว่า HR เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างแรงบันดาลใจและดึงศักยภาพของพนักงานให้สามารถเติบโตในสายอาชีพของตัวเองได้ 

ซึ่งผมเริ่มจากการทำงานทั่วไปด้าน HR และเติบโตในสายอาชีพอย่างต่อเนื่อง  เพราะผมมีเป้าหมายการเติบโตในสายอาชีพที่ชัดเจน 5 ปี 10 ปี 20 ปี จนถึง 30 ปี ว่าเป้าหมายแต่ละอย่างคืออะไรและจะต้องทำอะไรบ้างเพื่อให้เราสามารถบรรลุเป้าหมายนั้นได้  การมีเป้าหมายชัดเจนทำให้ผมมีแรงผลักดันที่จะเรียนรู้และเติบโตอย่างต่อเนื่องในสายอาชีพนี้

และนี่คือสิ่งที่ทำให้ผมไม่เคยรู้สึกเบื่อหน่ายกับการทำงานเลยครับ เต็มไปด้วยความมุ่งมั่น ความท้าทายใหม่ ๆ ที่รอให้ผมมาไขปริศนา และค้นหาวิธีการที่ดีที่สุดในการช่วยเหลือหรือพัฒนาคนในองค์กรต่อไป

ที่คุณกล่าวว่า ไม่ใช่ทุกคนที่เกิดมาเพื่อเป็น HR (Born to be an HR Person) แล้วคุณคิดว่าคนที่เหมาะสมกับการเป็น HR นั้นมีลักษณะอย่างไร

ดร.ธภัทร: ตามความเห็นของผมนะครับ คนที่เหมาะสมกับการเป็น HR โดยพื้นฐานควรจะเป็นผู้รับฟังที่ดี สามารถเข้าถึงได้ง่าย และเข้าใจผู้อื่น คุณต้องมีความสามารถในการจัดการกับอารมณ์ของตัวเองได้ดี 

นี่คือพื้นฐานสำคัญ คุณต้องเข้าใจความหลากหลาย และยอมรับในความแตกต่าง (Diversity & Inclusion) ของพนักงาน กลยุทธ์ในการสื่อสารที่สามารถเข้าไปนั่งในใจผู้ฟังเปรียบเสมือนการเป็น Partner ที่ดี และมี ความสามารถในการจัดการอารมณ์ของตัวเองได้ดี Emotional Intelligence (EQ) นอกจากนี้คุณต้อง Open Minded พร้อมเปิดรับและพร้อมที่จะพัฒนาต่อยอดในด้านต่างๆ โดยเฉพาะ Strategic และ Hard Skills ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ 

เพราะสำหรับ HR ที่ต้องทำงานกับคน เป็นงานที่ละเอียดอ่อน ถ้าคุณไม่ชอบทำงานกับผู้คน ไม่สามารถสื่อสารหรือเข้าใจความแตกต่างของผู้คน การแก้ปัญหานั้นจะไม่ตรงกับความต้องการ ซึ่งคุณจะเห็นได้ว่างานนี้ท้าทายเกินไป

ช่วงที่คุณย้ายงานมาสาย HR ตอนนั้นมีความท้าทายอะไรบ้าง

ดร.ธภัทร: มีครับ การเข้าสู่งาน HR มีความท้าทายเสมอ เพราะมันเกี่ยวข้องกับการบริการและการเข้าใจความแตกต่างของผู้คน กล่าวคืองาน HR เหมือนมีวงกลมที่ทับซ้อนกันอยู่ในเชิงการบริการและการเข้าใจคน 

ตอนนั้นองค์กรได้ให้โอกาสผมเริ่มต้นในสายนี้ อาจจะเพราะผมมีพื้นฐานการทำงานในสายงานบริการ และความสามารถในการสื่อสารที่ทำให้สามารถนั่งในใจผู้ฟัง และเป็น Partner ที่ดีของเขา  องค์กรมองว่าผมเหมาะสมกับงานที่เกี่ยวข้องกับผู้คน แต่ผมไม่มีพื้นฐานเรื่อง HR ผมก็ต้องทำการบ้านมากกว่าคนอื่น เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับงาน HR ที่มีความท้าทายในการทำงาน

ผมตั้งเป้าหมายว่าการเป็น HR Director ซึ่งเป็นเป้าหมายระยะยาว ในตอนนั้น  ทำให้ผม จำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในทุกด้านของ HR ตั้งแต่การวางกลยุทธ์ การวางแผน การบริหารจัดการเรื่องของคน การสร้างความแข็งแกร่งให้กับทีม HR ในการพัฒนา และต่อยอดกับการจัดการความสัมพันธ์กับพนักงาน เราต้องตั้งใจเรียนรู้และเตรียมพร้อมสำหรับทุกสิ่ง

เพราะเป้าหมายนี้ชัดเจนและต้องใช้ความพยายามอย่างสูง คนที่มองไม่เห็นความท้าทายอาจจะยอมแพ้ไปก่อนได้ แต่ผลลัพธ์ที่ได้จะคุ้มค่ากับความพยายามที่เสียไปครับ 

อะไรคือแรงจูงใจที่ทำให้คุณเห็นตัวเองชัดเจนในระดับนั้น

ดร.ธภัทร: ผมคิดว่าตัวเองโชคดีมากที่รู้ตัวอย่างชัดเจนตั้งแต่เนิ่น ๆ เรียกว่าเป็นคนที่มี Passion to win และอยากประสบความสำเร็จในชีวิตให้เร็วที่สุด

ตั้งแต่เรียนจบผมก็วางเป้าหมายไว้แล้วว่าในอีก 5, 10, 15 ปีข้างหน้า ผมจะทำอะไรบ้าง เช่น จะมีงาน มีบ้าน รถ  ก้าวเป็นผู้จัดการ ผู้อำนวยการ และอยู่ในบอร์ดผู้บริหาร ในช่วงจังหวะของชีวิต ผมทำ Goal Setting มาตลอดครับ ซึ่งมันช่วยให้ผมเห็นภาพอนาคตของตัวเองได้ชัดเจน โดยเริ่มต้นจากการค้นหาว่าผมชอบอะไร เพราะการทำงานที่เราชอบ รัก เราจะมี passion กับสิ่งนั้น  มันจะกลายเป็นทักษะและความถนัดของเรา

ฉะนั้นแรงจูงใจหลักของผมคือการทำงานกับคน ไม่ว่างานนั้นจะเป็นอะไรก็ตาม ผมยินดีที่จะทำ ซึ่ง HR เป็นงานที่ตอบโจทย์ผมมากที่สุด เป็นงานที่ได้ทำงานกับคน ได้เรียนรู้ และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งกันและกัน เพื่อสร้างโอกาสเติบโตทางธุรกิจร่วมกัน เพราะเรื่องการบริหารจัดการคน เป็นสิ่งที่สำคัญ และเกี่ยวข้องกับทุกฟังก์ชัน ไม่ว่าจะเป็น IT วิศวกรรม การผลิต หรือการค้า ซึ่งทุกองค์กรต้องการคนทำงาน และต้องการการบริหารจัดการคนอย่างมืออาชีพ และมีประสิทธิภาพ

นั่นทำให้ผมเห็นว่าการเป็น HR เป็นงานที่สามารถทำได้ทุกที่ และหากเป็น HR ที่เก่ง รอบรู้ทุกด้านของงาน โดยเฉพาะการจัดการค่าจ้างตอบแทนและสวัสดิการ (Compensation and Benefits – C&B) 

จากประสบการณ์นะครับ ผมว่าไม่บ่อยนักที่จะเห็น HR Director มาจากสาย Compensation & Benefits โดยตรง ที่ต้องใช้ตัวเลขและตรรกะในการออกแบบระบบค่าจ้าง ค่าตอบแทน และสวัสดิการ วิธีจัดการให้มันตอบโจทย์ในทุก ๆ ความต้องการ นั่นคือความท้าทาย เพราะตัวเลขต้องถูกวิเคราะห์มาแสดงข้อดีและข้อเสียได้อย่างชัดเจน และส่งผลเชิงบวกต่อเป้าหมายของธุรกิจอย่างไรได้ ฉะนั้นในอดีตที่เรามักเห็น HR ทำงานในแนวทางทั่วไป หรือ Generalist มากกว่า อย่างการฝึกอบรม พัฒนา รับสมัครงาน และอื่น ๆ ครับ

แต่ปัจจุบันถ้าคุณอยากจะโตสายอาชีพนี้ คุณต้องรู้ทุกอย่าง รู้ทุกฟังก์ชัน โดยเฉพาะ C&B และที่สำคัญ กลยุทธ์ทางธุรกิจ ถ้าคุณเข้าใจ และเชื่อมโยงกลยุทธ์ของ HR กับกลยุทธ์ขององค์กรได้ ผมมั่นใจว่าคุณจะเป็น HR ที่เป็นที่ต้องการของตลาด ไม่มีตกงานครับ 

ความท้าทายในการเข้ามารับตำแหน่ง Board Director และ Leader HR ใน LIXIL Thailand คืออะไร

ดร.ธภัทร: การปรับตัวเข้ากับองค์กรใหม่มีทั้งยากและง่ายครับ ทั้งนี้เพราะแต่ละองค์กรมีบริบทที่แตกต่างกัน LIXIL เป็นองค์กรระดับโลกที่มีโครงสร้างซับซ้อนและเป็น Matrix Organization กล่าวคือเราต้องทำงานข้ามฟังก์ชันและข้ามภูมิภาค

ความท้าทายคือการทำให้เข้าใจโครงสร้าง Matrix นี้ และจัดการให้นโยบายต่าง ๆ เป็นมาตรฐานเดียวกัน เรามีโรงงานทั้งในรังสิต ระยอง และมีสำนักงานต่างๆ ความยากคือการทำให้ฐานเหล่านี้มีการทำงานที่สอดคล้องกัน

งานที่นี่ท้าทายในการจัดระเบียบให้ทุกอย่างเป็นระบบ แม้ว่าผู้คนที่นี่จะน่ารักมีความมุ่งมั่นในการประสบความสำเร็จ แต่ความท้าทายที่สำคัญคือเราจะจัดหาและสนับสนุน Career Path ที่ชัดเจนกับพนักงานอย่างไร เพื่อให้ทุกคนเดินตามทิศทางและเป้าหมายของธุรกิจไปด้วยกันครับ

ล่าสุด LIXIL Thailand ได้รับรางวัล Employee Experience Awards 2024 และ Country Leadership Awards คุณได้รับรางวัลนี้จากโปรเจกต์อะไร

ดร.ธภัทร: ได้จาก Strategic Talent Development Program ที่เราเพิ่งเริ่มต้นในปีนี้ครับ ซึ่งในแวดวง HR ทุกองค์กรมักมีโปรแกรมพัฒนาความสามารถของบุคลากรอยู่แล้ว แต่มันไม่เคยชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่ได้จะช่วยเหลือธุรกิจในระยะยาวได้ยังไง และมักจะจบลงที่การฝึกอบรมเท่านั้น ความท้าทายของโปรแกรมนี้คือการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ให้สอดคล้องกับเส้นทางอาชีพที่ชัดเจนของพนักงานเลยครับ

เราเริ่มต้นด้วยการระบุและคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพ (Talent) โดยเน้นที่บุคคลที่เป็นแบบอย่างที่ดีในองค์กร ใช้กระบวนการที่เข้มงวดในการคัดเลือกเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนที่เข้าร่วมโปรแกรมนี้เป็นตัวแทนที่ดีที่สุดขององค์กร ไม่ใช่แค่ทำงานเก่ง แต่พฤติกรรมก็ต้องได้ ต้องมี Passion และมี Potential ที่จะไปต่อกับองค์กรได้

การคัดเลือกเราจะเข้มข้นมาก ๆ ตั้งแต่การระดมความเห็น และเห็นชอบร่วมกันจากผู้บริหาร และการใช้เครื่องมือทางจิตวิทยาเพื่อความแม่นยำในการคัดเลือก

ขณะที่พัฒนาเราทำเหมือนเป็น LIXIL Model เป็นกลไกสำคัญในการนิยามว่าคนที่จะเป็น Future Leader นั้นจะต้องมีทักษะอะไรบ้าง โดยเราแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือทักษะพื้นฐานหรือ Foundation เช่น คนที่จะมาเป็นผู้นำในอนาคตจะต้องมีคุณสมบัติ Leadership ทักษะการสื่อสาร Growth Mindset และบุคลิกภาพที่ดี

หลังจากที่พวกเขามี Foundation ที่แข็งแกร่ง การพัฒนาในปีที่สองเราจะเน้นไปที่กลยุทธ์ทางธุรกิจ เพราะเราคาดหวังว่าผู้นำในองค์กรจะต้องเข้าใจเรื่องธุรกิจ สามารถนำทางและคิดเชิงกลยุทธ์ได้

ด้วยเหตุนี้เราจึงเชื่อว่า Talent Development Program สองปีที่ประกอบด้วยพื้นฐานและกลยุทธ์ทางธุรกิจ จะช่วยเตรียมคนกลุ่มนี้ให้พร้อมสำหรับบทบาทผู้นำต่อไป

ผลลัพธ์ของโปรเจกต์นี้ต่อองค์กรเป็นอย่างไรบ้าง

ดร.ธภัทร: ผลกระทบระยะสั้นที่เห็นได้ชัด ๆ คือ Talent ของเราไม่มีการลาออกเลยครับ ก่อนหน้านี้อัตราการลาออก (Turn Over) เคยสูงถึง 20% แต่หลังจากที่เรานำโปรเจกต์นี้ไปใช้ อัตราการลาออกนั้นเป็นศูนย์เลยครับ และคะแนนการมีส่วนร่วม (Engagement) ของพนักงานในบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมาก รวมถึงผลลัพท์ทางธุรกิจก็เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

โปรเจกต์นี้จึงช่วยให้ผู้บริหารเห็นได้ชัดว่าคนคือปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจครับ

ปัจจุบันภาพรวม HR มีบทบาทอย่างไรในการนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย

ดร.ธภัทร: อันดับแรก ถ้าคุณเป็นหัวหน้า HR คุณต้องสามารถเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจกับการพัฒนาศักยภาพของคนให้ได้ก่อน ถ้าทำไม่ได้ HR จะไม่มีคุณค่า และจะเป็นเพียงแค่หน่วยงานสนับสนุนเท่านั้น

หลายองค์กรไม่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรเพราะเน้นไปที่การเพิ่มยอดขายหรือการตลาด แต่หัวหน้า HR ที่ดีต้องเชื่อมโยงให้เห็นว่า การสร้างส่วนแบ่งการตลาด (Market Share) สร้างผลกำไร และการเป็น Employer of Choice เชื่อมโยงกับคนอย่างไร คุณต้องแสดงให้เห็นว่า ถ้าไม่มีคนที่มีศักยภาพ คุณจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เลย

เพราะคนเป็นฟันเฟืองสำคัญของธุรกิจครับ และเราเชื่อว่ามนุษย์มีความสามารถมหัศจรรย์ ถ้าใจพวกเขาพร้อม เราก็มีหน้าที่ ส่งเสริมศักยภาพของเขา จัดหาเครื่องมือ อุปกรณ์ หรือทรัพยากรให้พวกเขาเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องนั่นเอง

อยากบอกอะไรกับ Young Talent หรือ Future Leader ที่กำลังจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคตไหม

ดร.ธภัทร: อันดับแรกคือคุณต้องเข้าใจเทคโนโลยีให้ลึกซึ้ง ไม่ใช่แค่การใช้งานทั่วไปนะครับ แต่ต้องสามารถนำเทคโนโลยีมาต่อยอดงานของคุณได้ เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของธุรกิจได้  เช่น การใช้ ChatGPT หรือเครื่องมือต่าง ๆ

ต่อมาคือการสร้างเครือข่ายที่ดีในสายอาชีพ การมี Professional Networking จะช่วยให้คุณแลกเปลี่ยนประสบการณ์และไอเดียใหม่ได้ ซึ่งจะทำให้คุณเติบโตและก้าวหน้าได้เร็วขึ้น

สิ่งสำคัญที่สุดคือคุณต้องสามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพและมี EQ ที่ดี คุณต้องเข้าใจว่ากำลังพูดกับใครและเขาต้องการอะไร รวมทั้งจัดการความคาดหวังได้ดี

สุดท้ายคือคุณต้องเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและตลอดเวลา ในโลกที่ข้อมูลเปลี่ยนแปลงไว ความรู้ที่คุณมีวันนี้อาจจะล้าสมัยในไม่กี่เดือนข้างหน้า เพราะฉะนั้นคุณต้องติดตามและอัปเดตความรู้อยู่เสมอ เพื่อให้ตัวคุณไม่ตกเทรนด์และสามารถนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ครับ

ถ้าพนักงานทำงานอย่างมีความสุข ย่อมมีโอกาสที่องค์กรจะพัฒนาไปได้ไกลถึงเป้าหมาย อย่างไรก็ตามหากองค์กรไม่เปิดโอกาสให้พนักงานได้ฉายแสงความเก่งออกมา เป็นไปได้สูงว่าความคิดสร้างสรรค์ หรือนวัตกรรมต่าง ๆ จะไม่สามารถเกิดขึ้นเพื่อยกระดับองค์กรได้เลย

แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นกับเครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล เพราะการผลักดันของคุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ ผู้อำนวยการสายทรัพยากรบุคคล ผ่านวิธีการต่าง ๆ ทำให้มั่นใจได้ว่าโรงพยาบาลแห่งนี้คือองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วย และอยากเก่งขึ้นไปพร้อมกัน

เมื่อปีที่แล้ว HREX เคยสัมภาษณ์คุณสุภาพรมาแล้วหลังจากโรงพยาบาลได้รับรางวัลเดียวกัน และปรากฏว่าเครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ยังคงได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia อีกครั้งในปี 2023

HREX จึงขอถือโอกาสนี้กลับมาพูดคุยกับคุณสุภาพรอีกครั้ง เพื่อแบ่งปันเคล็ดลับความสำเร็จ และส่งต่อองค์ความรู้ดี ๆ ที่เกิดจากการปฏิบัติจริงไปถึง HR ในองค์กรอื่น ๆ ด้วย

เราสามารถเรียนรู้เคล็ดลับความสำเร็จของเครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ในเรื่องการบริหารจัดการคนได้อย่างไรอีกบ้าง สามารถอ่านได้จากในบทความนี้เลย

เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia อีกครั้งบ่งบอกอะไรบ้าง รางวัลนี้มีความหมายอย่างไร

สุภาพร: โรงพยาบาลได้รางวัลนี้จากการมีส่วนร่วมของทุกคนในองค์กร ที่ร่วมมือ แบ่งปัน และช่วยเหลือกัน HR แค่เป็นคนที่คอยสนับสนุนเท่านั้นค่ะ รางวัลนี้ยังเป็นการประเมินตัวเราเองด้วยว่ามีอะไรที่เราทำดีอยู่แล้ว และควรต่อยอดบ้าง และยังมีอะไรที่ขาดไป แล้วต้องปรับปรุงให้ดีขึ้นบ้าง

รางวัลนี้ยังบอกเราอีกด้วยว่า ‘คนภายนอกมองเราอย่างไร’ เราจะพูดเสมอว่า ‘เรามองว่าตัวเราเองทำดี แต่เวลาคนข้างนอกมองเข้ามา เขาจะเห็นว่ายังมีอีกหลายอย่างที่ทำได้อีกนะ’ ซึ่งเราก็ต้องทำต่อไปค่ะ

มีเรื่องอะไรที่คุณคิดว่ายังสามารถปรับปรุงเพิ่มเติมได้ เพื่อให้ดียิ่งขึ้นในปีต่อ ๆ ไปอีกบ้าง

สุภาพร: ปีที่แล้วเราคิดโครงการใหม่หลายโครงการ เพราะมาเริ่มคิดว่าเราต้อง Sharing ในปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดจากการบริหารคน ก็เลยเกิดโปรแกรม People Point Sharing ที่มีวัตถุประสงค์ให้เราได้แบ่งปันความคิดเห็นในสิ่งต่าง ๆ ร่วมกัน

โปรแกรมนี้ เราจะเข้าไปทำในโรงพยาบาลทั้ง 11 แห่งในเครือ ทุกไตรมาสเราจะไปพูดคุยว่าเกิดประเด็นอะไรบ้าง ทั้งเรื่องการ Recruit, HRD, HRM, การเจ็บป่วย สุขภาพพนักงาน ทุกโรงพยาบาลจะเห็นหมดเลยว่าเจนเนอเรชั่นในโรงพยาบาลเป็นอย่างไร มีสัดส่วนพนักงานชาย-หญิงเป็นอย่างไร วัยไหนเสี่ยงเรื่องโรคอะไรมากสุด แล้วเราในฐานะ HR จะเข้าไปดูแลสุขภาพอย่างไรได้บ้าง

เราจัดโปรแกรมนี้เมื่อปีก่อน โดยเริ่มทำจากในฝ่าย HR กันเองก่อน เราบอกกันว่าอย่ากลัวการโดนว่า โดนบ่นจากพนักงานคนอื่น เราต้องเปิดใจ เพราะเมื่อไหร่ที่เราไม่โดนบ่น เราก็จะทำแต่สิ่งที่อยากทำ จนเราอาจหลงลืมสิ่งที่เราควรทำก็เป็นได้ จากนั้นก็ฝึก HR ให้เดินสายพูดคุยกับพนักงาน และบอกผู้บริหารทุกคนว่าคอมเมนต์เราได้เต็มที่ เราต้องการคำแนะนำมาปรับปรุงให้เหมาะสม แล้วเราก็ได้เสียงรับการตอบรับที่ดีมากค่ะ

ข้อสำคัญของ HR ก็คือ “อย่าทำให้คนเก่งแฝงตัว ต้องทำให้คนเก่งปรากฏตัวขึ้น” เพราะการที่คนเก่งกล้าเปิดตัว จะช่วยให้องค์กรก้าวหน้า ดังนั้นเราต้องกลับมาสำรวจว่า เราเปิดโอกาสให้เขาได้เปิดตัวแล้วหรือยัง

โครงการดังกล่าวยังนำมาสู่การก่อตั้งหน่วยงานชื่อ Center of Interactive Learning Academy (CILA) ทำโครงการประกวดนวัตกรรม ให้พนักงานทำนวัตกรรมภายในที่เกิดจากการเรียนรู้ และการทำงานร่วมกัน ทำให้เราได้ค้นพบอะไรหลายอย่างเลย ทำให้ได้พบว่าเด็กที่เงียบ ๆ พอมาอยู่หน้าเวทีเขากลับเปล่งประกายเป็นคนละคนเลย เรายังเดินหน้าแคมเปญ People Branding เพื่อฝึกคนของเราว่า อย่าคิดว่าทำดีที่สุดแล้วจึงหยุด แต่เราต้องทำต่อไปเพื่อให้มันดีขึ้นเรื่อย ๆ ค่ะ

มีการพูดว่า HR จะต้องมีความรู้ทางธุรกิจมากขึ้น เพื่อช่วยขับเคลื่อนธุรกิจ (ฺBusiness Driver) คุณเห็นด้วยกับประเด็นนี้หรือไม่อย่างไร แล้วต้องเตรียมความพร้อมพนักงานอย่างไรบ้าง

สุภาพร: ต้องทำให้เขาลงมือทําเยอะ ๆ ค่ะ เราจะบอกเสมอว่า อย่ามองปัญหาเป็นอุปสรรค แต่ให้มองปัญหาเป็นความท้าทาย มันจะทําให้เราได้เรียนรู้ตลอดเวลา เราจะบอกทุกคนตลอดว่า พนักงานสําคัญกับเรามากนะ เราต้องขอบคุณเขา เพราะถ้าไม่มีเขา วิชาชีพเราจะไม่มีความหมายเลย

พนักงานมีทั้งคนเก่ง คนดี คนดื้อ มีทุกรูปแบบค่ะ เราอย่ามองความดื้อเป็นความน่าเบื่อ ความดื้อจะทำให้เราได้เรียนรู้วิธีแก้ปัญหา เวลาที่เจอคนดื้อ เจออุปสรรคยาก ๆ ไปด้วยกัน มันทําให้เรารักกันมากนะในท้ายที่สุด อยู่ที่ว่าเราจะอดทนกับมันมากพอรึเปล่า

ดังนั้น เราก็จะบอกน้อง HR ตลอดว่า ให้มีเมตตาก่อน ไม่ว่าจะมาในรูปแบบไหนก็ตาม จงเมตตาแล้วคุยกับเขาดี ๆ รับฟังเขา เมื่อเกิดปัญหาอะไรขึ้นมา เช่น ปัญหาหัวหน้าลูกน้อง เราอยู่ตรงกลาง เราต้องให้ความเป็นธรรมทั้งสองฝ่าย ถูกผิดว่าไปตามถูกผิด มันจะทําให้พนักงานเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจเราว่า เราไม่ใช่คนเอนเอียง แต่เราเป็นคนที่เมื่อก้าวเข้ามาให้ความเป็นธรรมจริง ๆ

ยากไหมกับการที่ HR ต้องบาลานซ์ ต้องให้ความเป็นธรรมทั้งสองฝ่ายให้ได้

สุภาพร: มันอาจจะยากสําหรับบางคนนะ มันอาจยากเพราะเรารู้สึกว่า งาน HR เป็นแค่หน้าที่ แต่ถ้าถามเรานะ เราไม่ได้รู้สึกว่า HR เป็นแค่หน้าที่เลย แต่รู้สึกว่าเราได้ดูแลเพื่อนมนุษย์เสมอค่ะ

ดังนั้นเมื่อไหร่ก็ตามที่เรามีความรัก ความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ เราจะไม่รู้สึกว่ามันเป็นงาน เราจะไม่รอให้ใครเข้าหา เมื่อถึงจุดนั้นไม่ว่าพนักงานจะมีเรื่องทุกข์หรือสุข เขาจะเล่าให้เราฟังเอง บางคนอยากบอกว่ามีความสุข เราก็ฟังเขา บางคนมีความทุกข์ เราก็สามารถรับฟังได้เช่นกัน แต่ฟังแล้วต้องช่วยเขาแก้ปัญหาด้วย

ถ้าเมื่อไหร่ก็ตามที่ HR รู้สึกว่าปัญหานี้แก้ยาก งานนี้ทำยาก เราอาจต้องย้อนกลับมาสำรวจตัวเองว่า อาชีพนี้เหมาะกับเราจริง ๆ ไหม เราอยู่กับมันแล้วเครียด เราไม่สามารถดูแลตัวเองได้หรือไม่ ถ้าถึงตอนนั้นเราอย่าทําร้ายตัวเองด้วยการทําสิ่งที่ไม่ชอบเลย

ที่ผ่านมาเจอ HR ในองค์กรที่รู้สึกว่า ‘งานนี้ไม่ใช่ตัวเขาเลย’ บ่อยแค่ไหน

สุภาพร: ไม่บ่อยค่ะ เวลาคัดเลือกพนักงาน เราจะบอกเขาเสมอว่า เราอยู่ด้วยกันแบบไหน อาจมีบ้างที่ลองแล้วแต่เขารู้สึกว่าไม่ใช่ตัวเขา ก็จะบอกว่าอย่าฝืน ให้หาสิ่งที่ชอบแล้วทําดีกว่า หรือบางทีเขาอยากทํางานด้านอื่นมากกว่าเพราะเรียนจบมาโดยตรง ถ้าในองค์กรมีตำแหน่งว่าง เราก็จะส่งเขาไปสัมภาษณ์ค่ะ

และเราจะบอก Manager กับ Director ทุกคนเสมอว่า ถ้ามีน้องจะลาออก อย่าขัดขวาง แต่ให้ถามว่า ทําไม ถ้าเหตุผลของเขาคืองานไม่เหมาะกับตัวเขา ทำแล้วเครียดก็ต้องปล่อยไป แต่ถ้าเพราะระบบของเราไม่ดี เราก็ต้องปรับปรุง ถ้าวันหนึ่งเขาไปทำงานใหม่แล้วไม่ชอบ อยากกลับมา คุณก็ให้โอกาสเขากลับมา

พูดถึงเรื่องสุขภาพจิต เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ให้ความสำคัญกับปัญหานี้ของพนักงานเพียงใด

สุภาพร: เราให้ความสำคัญมากค่ะ ที่ผ่านมาเรามีโครงการเยอะมากค่ะ ทั้งเรื่องงดบุหรี่ ทั้งโครงการ Healthy Hero เป็นต้น เรายังดีไซน์โปรแกรมที่ถูกขายออกไปให้บริษัทข้างนอกใช้ด้วยแล้ว ไม่ว่าจะเป็น ปตท., ธนาคารแห่งประเทศไทย, ตลาดหลักทรัพย์ ฯลฯ ก็ใช้โปรแกรมของเรา

ที่ผ่านมาเราก็ตั้งหน่วยงานขึ้นมาเพื่อดูแลเรื่อง Mental Health ในองค์กรโดยตรง ทีม HR จะวิ่งไปทั้ง 11 โรงพยาบาลเพื่อดูแลพนักงาน ในทีมไม่ได้มีแค่ HR แต่ยังมีพยาบาล นักกิจกรรมบําบัด นักพยาบาลบําบัด นักวิทยาศาสตร์การกีฬา ที่จะออกไปทํากิจกรรมกับพนักงาน

เราได้ลิขสิทธิ์ของโครงการนี้มาจากโรงพยาบาลโอเรกอน ในสหรัฐอเมริกา และเราเป็นผู้ได้ลิขสิทธิ์เพียงรายเดียวในประเทศไทย ซึ่งช่วยให้เราสามารถประเมินสุขภาพของพนักงานได้ครบถ้วนรอบด้าน ตั้งแต่เรื่องอาหารการกิน รูปแบบการนอน ความจํา ความพึงพอใจในชีวิต ฯลฯ

เมื่อให้พนักงานประเมินเสร็จแล้ว ในทุกไตรมาสจะสรุปข้อมูลว่า บุคลากรเป็นโรคอะไรเยอะที่สุด เราจะเอาโมดูลที่ได้มาตรวจเช็คกับผลตรวจสุขภาพประจําปี แล้วส่งไปที่โอเรกอน เพื่อประมวลออกมาเป็นรูปเล่มรีพอร์ตสําหรับองค์กร ให้ข้อมูลว่า พนักงานเป็นโรคอะไร อยู่ในช่วงอายุเท่าไหร่ Productivity ตกแค่ไหน ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหาจะเป็นอย่างไร เป็นต้นค่ะ

ระหว่างเรื่องสุขภาพกายกับสุขภาพใจ สิ่งไหนที่เราควรให้ความสําคัญมากกว่ากัน

สุภาพร: จริง ๆ ต้องให้ความสําคัญทั้งคู่นะ เพราะถ้าใจไม่พร้อม ร่างกายก็ไปต่อไม่ได้ ที่นี่จึงมีโครงการที่ดูแลและให้คำปรึกษาพนักงานที่รู้สึกเบิร์นเอาท์ หรือมีความเครียดจากการทํางาน

แต่บางครั้ง หากพนักงานมีความเครียดสูง เราก็ต้องมองให้รอบด้าน เช่น พนักงานทํางานผิดพลาดบ่อย เป็นเพราะพนักงานเครียด เป็นเพราะหัวหน้างาน หรือเป็นเพราะสาเหตุอื่นใด เพื่อที่จะได้แก้ได้ถูก การแก้ปัญหาความเครียด เราต้องแก้ทั้งระบบ ไม่ใช่แก้แค่ฝั่งของพนักงาน ถ้าเขาเครียดเพราะหัวหน้า เราก็ต้องคุยกับหัวหน้าว่ามันเกิดอะไรขึ้น ทําไมคุณสร้างความเครียดให้กับเด็กได้อย่างงี้ แล้วใช้ระบบโค้ชชิ่งเพื่อแก้ปัญหา ส่วนคนที่เบิร์นเอาท์ เราจะใช้วิธีปรับมายด์เซตเรื่องการดูแลตัวเองให้กับเขา

เราต้องเป็นเพื่อนกับเขาให้ได้ ต้องทำให้เขารู้สึกไว้ใจที่ได้คุยกับเรา เราต้องรักษาความลับ ซึ่งสำคัญมากสําหรับ HR

ถ้าสมมติว่ามีพนักงานเดินดุ่มเข้ามาหาคุณ แล้วบอกว่าไม่ไหวแล้ว ผมเบิร์นเอาท์มากเลย จะมีคําแนะนําบอกพนักงานแบบนี้อย่างไร

สุภาพร: ปกติจะไม่มีใครเดินดุ่มเข้ามานะ (หัวเราะ) ส่วนใหญ่จะนัดหมายกันมาแล้วมากกว่าว่าอยากคุย อยากปรึกษาด้วย เพราะบางคนไม่อยากคุยหน้างาน

เรายังฝึก HR ในแต่ละโรงพยาบาลให้สามารถรับเรื่องต่าง ๆ ได้เองในทุกที่ เพราะบางที่อยู่ไกล เราจะไม่ได้คุยกับเขาก่อน เราจะรู้หลังจาก HR ในโรงพยาบาลคุยแล้วว่า เด็กคนนี้อาการไม่ดี พอมาถึงเราก็จะคุยกับเขา จนเขาเกิดความเชื่อใจในตัวเรา ซึ่งสําคัญมากนะ ใจที่เราให้เขา เด็กรับรู้ได้

จริง ๆ เรามีช่องทางติดต่อผ่านทางอีเมลอยู่แล้ว และอีเมลนั้นจะส่งตรงมาถึงเราคนเดียว พนักงานทุกคนสามารถส่งข้อความมาหาได้เลยถ้ารู้สึกว่าทนหัวหน้าไม่ไหวแล้ว แต่ต้องบอกให้หมดทั้งชื่อ นามสกุล แผนก ถ้าไม่บอกก็ไม่ตอบกลับ เพราะหมายความว่าเราไม่ไว้ใจกัน แล้วก็จะให้ HR ในโรงพยาบาลช่วยตรวจสอบดูตามข้อมูลที่ส่งมาว่า แผนกนี้หัวหน้าเป็นอย่างนี้จริงหรือไม่ พฤติกรรมในการทํางานแต่ละวันเป็นอย่างไร

แล้วก็เรียกเข้ามาคุยกันแล้วก็โค้ชเขาว่า เราต้องดูแลลูกน้องให้ดีนะ พ่อแม่เขาฝากเรามา เขาอยู่กับเรามากกว่าพ่อแม่อีกนะ เราไม่ได้สอนแค่ให้เด็กเคารพผู้ใหญ่ แต่บางทีผู้ใหญ่ก็ต้องเคารพสิทธิ์ของเด็กด้วยเหมือนกัน

โรงพยาบาลทำโครงการด้านคนเยอะมาก และมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา อย่างนี้สื่อสารกับคนในองค์กรอย่างไรให้เข้าใจว่า ทําไมถึงต้องเปลี่ยนอีกแล้ว

สุภาพร: ใช้คําว่าปรับดีกว่า เราต้องปรับเพื่อให้มันดีขึ้น เรามีช่องทางการสื่อสารหลายช่องทางไม่ว่าจะเป็น Line Chat หรือผ่านโปรแกรมที่เราตั้งชื่อว่า น้องพร้อม (Prompt) ที่แปลว่าทันที เราเรียกเขาว่าน้องพร้อมก่อนน้องจะเกิดอีกนะ เราดีไซน์ตัวการ์ตูนตัวนี้ขึ้นมา เพื่อที่เวลาเราต้องการสื่อสารไปถึงคนทั้งองค์กร น้องพร้อมจะสามารถวิ่งไปหาพนักงานหมื่นคนได้เลยในเวลาเดียวกัน

สิ่งที่สําคัญกว่าการสื่อสารคือเรื่องทิศทาง (Direction) เราต้องบอกให้เขารู้ว่า จุดมุ่งหมายของเราเป็นอย่างไร จะเดินทางไหน เราจะปรับเปลี่ยนแต่ละเรื่องเพราะอะไร ซึ่งต้องมีเหตุผลที่ชัดเจนในการอธิบาย และเราเชื่อว่าองค์กรจะอยู่นิ่งไม่ได้ แต่จะต้องพัฒนาและปรับตัวตลอดเวลา

ไม่ว่าในอนาคตภายหน้าจะเป็นอย่างไรก็ตาม จะมีเทคโนโลยีใหม่ ๆ อะไรจะเกิดขึ้นบ้าง แต่ระหว่างทางเราต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เราไม่เคยคิดว่า ChatGPT จะใช้ง่ายขนาดนี้ มันก็ง่าย เราก็สอนพนักงานด้วยว่า ใช้ ChatGPT ช่วยได้นะ แล้วคุณจะเขียนโครงการได้ง่ายขึ้น ไวขึ้น

ถ้าเรามีเหตุผลชัดเจนว่า สิ่งที่เราปรับมันดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง เขาก็จะเชื่อมั่นในตัวเราทุกครั้งที่ปรับ และเผลอ ๆ เขาอาจจะปรับเปลี่ยนก่อนเราด้วยซ้ำ แล้วมาบอกเราว่า องค์กรควรจะปรับเปลี่ยนไปเป็นแบบไหน

HR เป็นฝ่ายที่ปรับเปลี่ยนรวดเร็วมาก แล้วผู้บริหารระดับสูงของโรงพยาบาล ปรับเปลี่ยนได้เร็วหรือช้ากว่ามากน้อยเพียงใด

สุภาพร: ผู้บริหารที่นี่ โดยเฉพาะ CEO ปรับเปลี่ยนเร็วมากค่ะ ทุกครั้งที่ประชุมกัน เราจะคิดไว ทำไว คิดปุ๊บ ลงมือปั๊บเลย จริง ๆ แล้วเราไม่ได้กลัวเรื่องความช้า แต่จะกลัวว่ามันจะไวเกินไปจนคนตามไม่ทันมากกว่า

แต่เราจะพูดกับพนักงานเสมอว่า ในบางเรื่อง ความเร็วดีกว่าความรอบคอบ ถ้ามัวแต่รอบคอบ เราก็จะช้า แล้วการเรียนรู้จะไม่เกิดขึ้นเลย เมื่อไหร่ก็ตามที่เราลงมือทํา เราจะได้เรียนรู้ว่ามีความผิดพลาดให้เราได้แก้เพื่อที่จะดีขึ้น ถ้ามัวแต่รอบคอบเราก็จะไม่ได้ลงทําเสียที เราจะไม่รู้ว่าผิดพลาดแล้วจะเกิดอะไร ดังนั้นไม่ต้องรอบคอบ แต่ทำให้เร็ว ไม่ต้องรอจนพร้อม 100% แล้วค่อยลงมือ

แต่ถ้าเป็นเรื่องความปลอดภัยของผู้ป่วย กรณีนี้ทุกคนต้องรอบคอบเสมอนะ

คุณมีสิ่งที่ยังไม่เคยบอก แต่อยากจะบอก CEO บ้างไหม

สุภาพร: ปกติเราคุยกันตลอดอยู่แล้วค่ะ ถ้ามีอะไรที่ไม่เห็นด้วย เราก็จะบอกเลยว่าไม่เห็นด้วยนะ ทําแบบนี้ไม่ได้เพราะอะไร เราจะมีเหตุผลในมุมของ HR และคุณอัฐ ทองแตง CEO ก็เคารพความคิดเห็นของเราเสมอ ถ้าเมื่อไหร่ท่านมีคำถามเกี่ยวกับเรื่องการบริหารคน ท่านก็จะถามความเห็นเสมอค่ะ

อย่างเวลาประชุมด้านการตลาด คุณอัฐจะเชิญ HR เข้าประชุมด้วย เวลาจะทำโครงการใหม่ ๆ ท่านจะขอมุมมองเรื่องการบริหารคน เช่น จะเปิดคลินิกใหม่ ก็จะขอความเห็นว่าค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ควรเป็นเช่นไร ต้องหาคนจากไหน งานแบบนี้ควรต้องใช้พนักงาน Full Time หรือ Part Time ฯลฯ CEO จะบอกทุกคนเสมอว่า ‘เห็นไหม เชิญ HR เข้ามาแล้วได้มุมมองที่ไม่คิดว่ามันจะมีมุมนี้ด้วยซ้ำ’

ถ้า HR ไม่รู้เรื่องธุรกิจ เราก็จะทำงานและปรับตัวเข้าหากันยากค่ะ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้าง

สุภาพร: การที่ HR จะสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ อยู่ที่ว่าตอนเขามาอยู่กับเรา เราให้ความรู้เขาแค่ไหน เราเป็นคนไม่ค่อยเน้นทฤษฎีนะ เพราะรู้ทฤษฎีไม่เท่ากับการลงมือทํา ถ้าเราทำตามทฤษฎีแล้วผิด เราก็จะโทษโมเดล แต่ถ้าวันนี้เราดีไซน์โมเดลขึ้นมาใช้งานเอง ถ้าผิดเราก็ต้องดีไซน์ใหม่ มันจะทําให้เราตื่นตัวในการที่จะต้องออกแบบไปเรื่อย ๆ ทั้งเราและเด็กรุ่นใหม่ต้องลงมือทําแล้วเขาจะเกิด Learning Growth เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลาซึ่งสําคัญมาก

เรายังต้องปรับเรื่อง Growth Mindset ด้วย ให้ทุกคนรู้สึกว่าอยากพัฒนาตัวเอง รู้สึกว่าการเรียนรู้เป็นสิ่งสําคัญ องค์กรจะเติบโตไม่ได้เลยถ้าทุกคนรู้สึกว่าทําแค่นี้ก็พอแล้ว แต่จริง ๆ เราต้องทํางานให้ดีขึ้น ๆ ทุกวันค่ะ

การที่องค์กรหนึ่งสามารถก่อตั้งมาจนถึง 35 ปีได้ นอกจากองค์กรนั้นจะต้องมีความแข็งแกร่งทางธุรกิจ สามารถทำสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์กับความต้องการของผู้คน แต่ยังต้องมีการดูแลพนักงานที่ดีเสมอต้นเสมอปลายด้วย เพื่อให้พนักงานร่วมกันขับเคลื่อนความสำเร็จมาจนถึงปัจจุบันได้

หนึ่งในบริษัทที่เติบโตอย่างแข็งแกร่งมาจนครบ 35 ปีก็คือ NEO Corporate บริษัทที่ทำธุรกิจจัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคสำหรับใช้ในชีวิตประจำวัน เช่น อุปกรณ์ทำความสะอาดภายในบ้าน เป็นต้น ซึ่งมีความโดดเด่นทั้งผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย รวมถึงชื่อเสียงของการดูแลพนักงานด้วย สะท้อนออกมาเป็นรางวัล Best Companies To Work For จาก HR Asia

HREX เคยสัมภาษณ์คุณ ณิศรา ถกลศรี รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายปฏิบัติการ NEO Corporate ไว้เมื่อปีที่แล้วหลังจากได้รับรางวัลนี้เมื่อปี 2022 ล่าสุดเมื่อ NEO Corporate ยังได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2023 และเราก็ได้รับโอกาสให้พูดคุยเจาะลึกถึงความสำเร็จในการบริหารงาน HR อีกครั้ง

เคล็ดลับความสำเร็จของ NEO Corporate เป็นอย่างไร มาหาคำตอบได้จากบทสัมภาษณ์นี้เลย

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ NEO Corporate ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร?

ณิศรา: DNA ของคน NEO เป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้เราได้รับรางวัลค่ะ เราค่อย ๆ เจียระไนให้คนของเรามี DNA ที่เหมือนกัน สิ่งที่จะทำให้อยู่บ้านหลังที่ 2 อย่างมีความสุขและสนุกไปด้วยนั่นคือ เราควรมีพฤติกรรมคล้าย ๆ กัน ยอมรับกฎกติกาซึ่งกันและกัน เพื่อให้อยู่ในบ้าน NEO ได้ยาวนานและมีความสุข 

ดังนั้น DNA จึงเป็นตัวขับเคลื่อนที่ทำให้เราได้รางวัลนี้ DNA ตัวแรกเลยคือ “Passion” คนของเรามี Passion มีพลังและกระตือรือร้นที่จะขับเคลื่อนงานของเราไปข้างหน้า โดยไม่หยุดที่จะแก้ไขปรับปรุงงานให้ดีขึ้น

เรามักจะพูดว่า “สิ่งที่ทำออกมานั้นมันดีแล้วใช่ไหม? มันยังดีกว่านี้ได้อีกไหม? ให้ดีขึ้นจนถึงดีที่สุดที่เราทำได้แล้ว” เราทุ่มสุดตัวในการทำให้งานออกมามีคุณภาพและดีที่สุดสำหรับทุก ๆ คน โดยผ่านการทำงานแบบ Cross-Function ที่ทุกคนมีพลังเหมือนกัน มองที่เป้าหมายเดียวกันค่ะ

DNA ตัวที่สองที่คน NEO มีคือ “Innovation” ด้วยความที่เราเป็นบริษัท FMCG (Fast-Moving Consumer Goods) สิ่งที่เรามีอยู่ในสายเลือดและทำให้เราไม่หยุดนิ่งที่จะพัฒนากันตลอดเวลาคือ Innovation ดังนั้นในทุกวันเราเชื่อว่าการพัฒนาสิ่งต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นระบบการทำงาน เทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ ตลอดจนบุคลากรของเรามันดีขึ้น ดีขึ้น และดีขึ้นในทุก ๆ วัน

หากเราลงมือทำแบบจริงจัง มองไปข้างหน้า สังเกตตลอดเวลาว่าอะไรที่เป็นเทรนด์ใหม่ เราศึกษา ยอมรับ และประยุกต์หรือบูรณาการกับสิ่งที่มีอยู่ในองค์กรให้เป็นสิ่งใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น ด้วยประโยคที่เรามักชอบตั้งคำถามกับตัวเองในงานของเราว่า “แล้วถ้า…. มันจะเป็นอย่างไร แล้วถ้า….. มันจะเกิดอะไรขึ้น” ความเป็นคนที่ชอบค้นหา ชอบมีเสียง “เอ๊ะ” ในหัวใจและความคิด มันช่วยสร้างสรรค์อะไรใหม่ ๆ ได้เสมอ  

DNA ตัวที่สามที่คน NEO มีคือ “Insightful” เรามองว่าบุคลากรของ NEO ทุกคนมีความสำคัญ ทั้งในแง่ที่เราเป็นผู้ขายและผู้บริโภคสินค้า รวมถึงความสำคัญในบทบาทการงาน การจะทำงานร่วมกันเป็นทีมอาศัยความเข้าใจซึ่งกันและกัน หรือก็คือควรมี Insight เข้าใจคนที่เราจะทำงานด้วย การถ่ายทอดและพยายามทำความเข้าใจระหว่างกันจึงเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญในการสร้างบรรยากาศที่น่าทำงาน

และสำหรับ DNA ตัวสุดท้ายที่คน NEO มีก็คือ “Resourceful” เราปลูกฝังคนของเราให้มีทัศนคติ “ฉันทำได้” (Can-do Attitude) ที่ NEO เราจะเริ่มมองทรัพยากรรอบตัว และดูว่าเราจะนำสิ่งที่มีอยู่มาสร้างประโยชน์สูงสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ทุกอย่างจัดการได้เพียงแค่เราต้องมีสติและวางแผน จัดการทรัพยากรที่เรามีในมืออย่างมีประสิทธิภาพค่ะ 

DNAs ของ NEO ได้แก่ “Passion, Innovation, Insightful, Resourceful” เป็นเหมือนคุณค่าร่วมที่เรายึดถือเหมือนกันเป็นเหมือนพันธุกรรมของพวกเราที่ถ่ายทอดกันผ่านการทำงานแบบพี่สอนน้อง เพื่อนสอนเพื่อน หรือผ่านกิจกรรมในรูปของการเรียนรู้/ Workshop ทำให้เรายกระดับความสุขของเราให้ทุกวันเป็นวันที่ดียิ่งขึ้น มีความสุขมากขึ้นค่ะ 

รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 เป็นรางวัลที่รับประกันว่า NEO เป็นบริษัทที่น่าอยู่ น่าทำงานด้วยสำหรับทุกคน ทุกเพศ ทุกวัย เราไม่ได้อยากบอกว่าบริษัทเราน่าทำงานด้วยจากปากของเราเอง เราอยากให้มีบุคคลที่ 3 หรือบริษัทภายนอกมาประเมินและตรวจสอบคุณภาพชีวิตคนของเรา คุณภาพการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลว่าอยู่ในระดับไหนเทียบกับตลาดไม่ใช่แค่เมืองไทย แต่เป็นต่างประเทศ 

รางวัลนี้ช่วยรับรองคุณภาพชีวิตคนของ NEO และคุณภาพการทำงานของฝ่าย HR ว่าอยู่ในมาตรฐานสากลระดับโลกเช่นกัน ทำให้มีแคนดิเดตสนใจที่จะมาร่วมงานกับเราเป็นอย่างมากค่ะ

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงานแล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

ณิศรา: สำหรับ NEO การฟังเสียงของผู้ร่วมงาน คือการให้ผู้ร่วมงานได้มีพื้นที่และโอกาสที่จะพูดถึงสิ่งที่พวกเขารู้สึกหรือต้องการในมิติต่าง ๆ ได้อย่างอิสระ ไม่ว่าจะกระบวนการทำงาน ความเป็นอยู่ พฤติกรรมของผู้ร่วมงาน หรือสิ่งใดก็ตามที่พวกเขาต้องการจะออกความคิดเห็น 

เรากระตุ้นและส่งเสริมเกี่ยวกับการรับฟังเสียงของผู้ร่วมงาน ซึ่งเราให้ความสำคัญมากเพราะเป็นการสร้างความสัมพันธ์แบบเปิดกว้างและสร้างความไว้วางใจกันระหว่างผู้ร่วมงาน หัวหน้างาน และฝ่าย HR หลังจากเรารับฟังสิ่งที่ผู้ร่วมงานสื่อสารแล้ว เรายังให้ผู้ร่วมงานเข้ามามีส่วนร่วมในข้อเสนอแนะที่พวกเค้าแนะนำอีกด้วย 

โดยผู้บริหารให้ความสำคัญและสนับสนุนทุกหน่วยงานให้ดำเนินการแก้ไขสิ่งต่าง ๆ ตามข้อเสนอแนะให้แล้วเสร็จ พร้อมทั้งแจ้งกลับไปยังผู้ร่วมงานอีกเช่นกัน เพราะเราไม่เพียงแต่จะต้องรับฟังสิ่งที่พวกเขาพูดเท่านั้น แต่เราสนับสนุนทุกคนให้ลงมือทำจริงด้วย

สำหรับช่องทางรับฟังเสียงผู้ร่วมงาน NEO  มีหลากหลายช่องทาง เช่น ทำ Employee Engagement Survey, รับฟังผ่านกิจกรรม “Idea Ido”, ทำ Focus Group กับผู้ร่วมงานแต่ละส่วน เป็นต้น เรามองว่าเสียงของผู้ร่วมงานช่วยสร้างความเปลี่ยนแปลงและช่วยพัฒนา NEO ให้เติบโตได้

ส่วนบรรยากาศการทำงานใน NEO จริง ๆ แล้ว เมื่อคุณทำงานร่วมกันบ่อย ๆ ในแต่ละระดับพนักงาน แต่ละหน่วยงาน ความมั่นใจ ความเชื่อใจ ความไว้วางใจก็จะเพิ่มตามมากขึ้น กลายเป็นบรรยากาศของความรู้สึกปลอดภัยทางใจในที่ทำงาน (Psychological Safety) ที่ส่งผลให้คนของเราดึงเอาศักยภาพมาใช้ได้อย่างเต็มที่ค่ะ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

ณิศรา: HR ต้องค้นหาศักยภาพของตนเองก่อนค่ะว่า จุดเด่นของตัวเราเองอยู่ตรงไหน เราต้องพัฒนาจุดไหนให้เราเกิดความเชี่ยวชาญ ถ้าเราเชี่ยวชาญมากขึ้น เราก็จะนำความรู้ ความเชี่ยวชาญไปประยุกต์และบูรณาการเข้าด้วยกัน ต่อยอดไปสู่สิ่งใหม่ ๆ เป็นการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์และมีประสิทธิภาพด้วยค่ะ 

สิ่งที่กล่าวมาสักครู่เป็นในเชิงการค้นหาพัฒนาให้ทุกคนในทีมเป็นผู้เชี่ยวชาญ (Mastery) หากเรากลับมามองภาพรวมของการทำงาน HR สิ่งสำคัญคือ 

1. ทีม HR ควรมีทักษะเกี่ยวกับความรู้และความเข้าใจในธุรกิจและดิจิทัลเทคโนโลยี (Business & Technology Acumen) ธุรกิจของเราเป็น FMCG ซึ่งมีความ Agility และ Acceleration ทีม HR จำเป็นต้องเข้าใจและสามารถประยุกต์ใช้ AI เข้ามาสนับสนุน เพื่อให้งานเดินหน้าไปไวขึ้น เราไม่อยากให้ HR ทำงานแบบ Silo แต่ทำงานเพื่ออำนวยความสะดวกให้ทุกหน่วยงาน เพื่อเชื่อมต่องานของทุกส่วนงานให้เป็นภาพเดียวกัน
2. มีทักษะด้านการบริหารอารมณ์ (Emotional Intelligence & Management) การเข้าใจอารมณ์ความรู้สึกของผู้ร่วมงาน จะช่วยสนับสนุนผู้ร่วมงานให้ทำงานอย่างมีความสุข ทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ นำมาสู่สร้างความสำเร็จขององค์กรได้  
3. มีทักษะในการแก้ไขปัญหา (Solution Focus) สามารถวิเคราะห์ต้นตอของปัญหาแล้วนำแนวทางในการจัดการกับปัญหาดังกล่าวด้วย Solution พร้อมทางเลือกหลายด้าน   

หากเราพัฒนาความรู้ทีม HR อย่างต่อเนื่อง ประกอบกับการใช้เครื่องมือ HR Digital เข้ามาประยุกต์ และบูรณาการเข้ากับการทำงานเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในงานของ HR เอง การทำงานในทีม HR จะมีประสิทธิภาพมากขึ้น ส่งผลให้การสนับสนุนหน่วยงานอื่นรวดเร็วขึ้น ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในงานก็จะสูงขึ้นตามมา

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

ณิศรา: เมื่อทุกอย่างก้าวเข้าสู่ยุคดิจิทัลแบบเต็มตัว การบริหารองค์กรก็ต้องปรับเปลี่ยนให้ทันกับกระแสโลก เท่าทันกับเทคโนโลยีด้วย ทุกอย่างต้องรวดเร็วมากขึ้น แม่นยำมากขึ้น เพราะเพียงเสี้ยวนาทีทุกอย่างอาจเปลี่ยนแปลงได้ หากเรายังใช้วิธีทำงานแบบเดิม ๆ ความสามารถในการแข่งขันหรือการทำงานอาจด้อยลงเช่นกัน

HR จำเป็นต้องปรับตัว เราต้องเป็นนักวางแผนเชิงกลยุทธ์ เราต้องรู้กว้าง รู้ลึก รู้จริง และจำเป็นต้องรู้มากกว่างานประจำที่ทำอยู่ทุกวัน ต้องมีความเข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ ต้องรู้กระแสความเปลี่ยนแปลงของสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว รู้ถึงโครงสร้างตำแหน่งต่าง ๆ ภายในองค์กร รู้การตลาด และรู้ว่าคู่แข่งขันในธุรกิจเป็นอย่างไร รู้กระบวนการผลิต รู้ปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กร และสามารถลำดับประเด็นสำคัญทางธุรกิจได้

ความรู้ที่เรามีรอบด้าน จะสามารถวางกลยุทธ์ทั้งเชิงรุกและเชิงรับได้เป็นอย่างดี พร้อมทั้งสามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างทันท่วงที

ทั้งนี้ HR ยุคใหม่ควรจัดการและบริหารความหลากหลายของกลุ่มผู้ร่วมงานในองค์กร โดยเฉพาะการบริหารคนในแต่ละ Generation ให้ทำงานร่วมกันในแบบมีช่องว่างน้อยที่สุด ทำอย่างไรให้กลุ่มผู้ร่วมงานมีความเข้ากันได้ดี ทำงานแบบทีมได้ดี สิ่งที่ HR เข้าไปมีส่วนร่วมด้วยคือการสร้างบรรยากาศของสถานที่ทำงานให้เป็นเหมือนบ้านหลังที่สองให้รู้สึกถึงความผูกพัน ความเคารพซึ่งกันและกัน และความไว้วางใจกันและกัน 

ทุกวันนี้เราก็ทำอยู่ผ่านกิจกรรมที่หลากหลาย รวมถึงการที่เราทำงานแบบ Hybrid ทีม HR ก็ต้องเข้าช่วยส่งเสริมบรรยากาศและลดช่องว่างในการทำงาน หรือทำให้ผู้ร่วมงานที่ Work From Home รู้สึกเหมือนทำงานที่บริษัท ผ่านกิจกรรมภายในที่หลากหลาย 

นอกจากนี้ HR ยุคใหม่ควรมีความสามารถที่หลากหลายมากขึ้น สามารถทำงานแบบ Multi-Tasks อาทิ สามารถจัดการงาน วิเคราะห์และประมวลผลข้อมูลก่อนนำไปปฏิบัติหรือส่งมอบต่อ สามารถตัดสินใจในงานได้กับข้อมูลที่เรามีอยู่ได้ เป็นต้น ถ้า HR มีแหล่งทรัพยากรที่พร้อมแล้วมีทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่หลากหลายจากการทำงาน จะช่วยให้ HR ตัดสินใจในงานและแก้ไขปัญหาที่มาพร้อมกับ Solution ได้ถูกต้องตอบโจทย์ความต้องการขององค์กรได้เป็นอย่างดี 

HR ต้องเพิ่มคุณค่าให้ตนเองด้วยการเปลี่ยนวิธีคิด พลิกบทบาท และการจัดการ เพื่อนำพาองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าตามอย่างที่ควรจะเป็น  HR ต้องมองคนอื่นเป็นศูนย์กลาง เพื่อให้เกิดความเข้าใจในสิ่งที่ต้องทำ และปรับเปลี่ยนตนเองให้สอดรับกับความต้องการของผู้คน

ซึ่งแน่นอนว่าถ้าปรับแบบนี้ ก็ย่อมสอดคล้องกับองค์กรและธุรกิจในปัจจุบันที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง รวมทั้งสามารถสวมบทบาทในการช่วยผู้บริหารวางแผนกลยุทธ์ในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลด้วย คือสามารถเป็นเพื่อนคู่คิดของผู้บริหารได้ด้วยเช่นกัน

เมื่ออนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้างที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

ณิศรา: ใน 5 ปีข้างหน้า ภารกิจที่ HR ต้องทำคือการปรับบทบาทความรับผิดชอบตนเอง ทำงานแบบนักวิเคราะห์ นักเปลี่ยนแปลง นักพยากรณ์ โดยพิจารณาปัจจัยภายในและภายนอกอะไรที่จะกระทบกับองค์กรได้ และมุ่งเน้นงาน 3 ส่วน อาทิ

1. งานที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีและฐานข้อมูล (HR Tech/People Analytics) 

การเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจและการพัฒนาของเทคโนโลยีส่งผลกับรูปแบบการทำงานของ HR ที่ทีม HR เองต้องปรับตัวให้สอดคล้องตอบโจทย์ธุรกิจ การนำระบบ AI มาใช้ในระบบงาน HR อาทิ งานด้าน Talent Attraction การประกาศรับสมัครผู้ร่วมงาน การทำ Employee Onboarding หรือ การอบรมพัฒนาผู้ร่วมงาน สิ่งเหล่านี้ที่ทีม HR ต้องคิดนอกกรอบและออกแบบการทำงานบนระบบในการดึงดูดและเข้าถึงผู้สมัครได้ตรงตามที่ต้องการ เป็นต้น

นอกจากนี้ การวิเคราะห์ฐานข้อมูลหรือพฤติกรรมคน ไม่ว่าจะเป็นผู้สมัครงานหรือผู้ร่วมงานเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องค้นหา เจาะลึก และวิเคราะห์ในหลายมิติ เพื่อให้เห็นมุมมองใหม่ ๆ ที่ต่างออกไปสำหรับนำไปพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

2. งานที่เกี่ยวกับการ Transform องค์กรและสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

ความไม่แน่นอนคือความแน่นอน HR ต้องเตรียมตัวให้พร้อมกับภาวะวิกฤตที่คาดเดาไม่ได้ การเปลี่ยนแปลง การปรับตัวที่หลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น HR อาจต้องปรับบทบาทตนเองให้เป็น Strategic HR Communicator หมายถึง การที่ HR เรียนรู้และปรับตัวอย่างรวดเร็ว สื่อสาร และลงมือทำให้ผู้ร่วมงานเชื่อมั่น รู้สึกปลอดภัย และสบายใจพอที่จะทำให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติงานของตนเองได้ในวิกฤตที่เกิดขึ้นที่อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ 

การสร้างความเปลี่ยนแปลงในเชิงวัฒนธรรมองค์กร คือการให้ผู้ร่วมงานเข้าใจ เชื่อมั่น และมีพฤติกรรมตาม Character ที่องค์กรต้องการ HR จะแสดงบทบาทนี้ในฐานะ Culture Facilitator  เราแสดงบทบาทในฐานะผู้สนับสนุน ผู้ประสานงาน ผู้จัดการในทุกเรื่องที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร เพราะทุกคนในองค์กรคือ CCO (Chief Culture Officer) ผู้ที่จะทำให้วัฒนธรรมองค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านพฤติกรรมและด้านความคิด

3. งานที่เกี่ยวกับการปรับกลยุทธ์ให้ตอบโจทย์ธุรกิจ

ในปัจจุบัน เราทำงานแบบ Hybrid คือ Work from Home หรือ Work from Anywhere ดังนั้น HR ปรับตนเองเป็น WFH Facilitator หมายถึง HR ต้องคิดในการสร้าง Engagement กับผู้ร่วมงานในที่ทำงานแล้ว ยังจะต้องดูแลคนที่ทำงานจากบ้าน (Remote Worker) ด้วย 

ต้องคิดว่าทำอย่างไรให้ผู้ร่วมงานเรามีความยืดหยุ่นทางสภาวะจิตใจ และเป็นผู้อำนวยให้เกิดความสามารถในการทำงานอย่างคล่องตัว การออกแบบสวัสดิการที่เหมาะสมกับทั้งองค์กรและผู้ร่วมงานรวมถึงการเป็น Health Checker เพื่อดูว่า Productivity ของการทำงานเป็นอย่างไร มีผลกระทำต่อผู้ร่วมงานในด้านสภาวะจิตใจหรือไม่ และออกแบบกระบวนการช่วยเหลือต่าง ๆ ให้ผู้ร่วมงานมีความสุขในการทำงานแบบระยะยาวได้ ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมการทำงานหรือสถานที่ทำงานทั้งแบบออนไซต์หรือแบบไฮบริด

ปัจจุบัน เวลาผู้ร่วมงานกลับเข้าออฟฟิศทำงาน เราจัดให้มีนักกายภาพมาประจำเพื่อให้คำแนะนำวิธีการดูแลตนเองอันเกิดความสภาวะออฟฟิศซินโดรม รวมถึงการบริหารร่างกายเพื่อคลายเครียดในขณะทำงานที่บ้านเช่นกัน

อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

ณิศรา: ไม่ผิดที่คนเราจะหมดแรง หมดใจหรือหมดไฟ เพราะเกิดขึ้นได้กับทุกคน แต่สิ่งสำคัญคือถ้าหมดไฟแล้ว เราจะปล่อยตัวเองจมหายไปกับมัน หรือ รีบดึงตัวเองกลับขึ้นมาแล้วสู้กันใหม่อีกหน นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่ต้องเลือกทำ

ถ้าถามว่าจะทำอย่างไร คิดว่าง่ายที่สุดคือการมองไปที่ความสำเร็จของคนอื่นว่า เขาเหล่านั้นพยายามแค่ไหนถึงไปจุดนั้นได้ เราเห็นแล้ว ลองมองหาแรงบันดาลใจใหม่ ๆ ที่เป็น Small Win ตามแบบฉบับของเราเอง เรียนรู้ คิด และสิ่งสำคัญคือ การลงมือทำ ทำแล้วลงมือทำอีก แล้วเราจะไปถึงเป้าหมายได้ 

การยอมแพ้ไม่ได้หมายถึงการที่เราอ่อนแอนะ แต่เป็นความเข้มแข็งที่เรายอมรับความเป็นจริงและยอมที่จะปล่อยให้มันผ่านไปแล้วเริ่มต้นใหม่ บางคนเวลาท้อหรือเครียดหนัก ๆ ชอบฝากชะตาไว้กับหมอดู ไม่ผิดนะคะ แต่คิดว่าถ้าให้ดีเราฝากชะตาไว้กับตัวเราเองดีกว่า อย่าปล่อยให้ชีวิตเดินไปตามทางของมัน แต่เราควรดำเนินชีวิตไปในทางของเรา ทางที่เรากำหนดเอง ชะตาของเราอยู่ที่ตัวเราเองค่ะ ถึงมีการบอกว่า ให้เรามองที่เส้นชัย แล้วสิ่งที่เราเจอในวันนี้พอเราหันกลับไปมองอีกครั้งจะกลายเป็นเรื่องเล็ก ๆ ไปเลยค่ะ 

การสรรหาบุคลากรเป็นภารกิจสำคัญที่ทุกองค์กรใส่ใจ เพราะเป็นหน้าด่านสำคัญในการคัดเลือกพนักงานใหม่ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่มีค่าและหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จในอนาคต ทว่าการแข่งขันสรรหาคนเก่งในโลกการทำงานนั้นทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ ฉะนั้นการได้มาซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพและตรงกับความต้องการขององค์กรจึงเป็นความท้าทายเสมอ 

เช่นเดียวกันฝั่งพนักงานที่การสร้าง Career Profile ไม่ใช่เพียงเพื่อการหางานใหม่อย่างเดียวอีกต่อไป แต่เป็นกระบวนการที่สะท้อนถึงประสบการณ์ ทักษะความสามารถ และการปรับตัวพัฒนาให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป

วันนี้ HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณ ชาลี วิทยาชำนาญกุล (Charlie Withayachamnankul) CEO & Co-Founder จาก Resubae และ StartupBreed สองบริษัทสตาร์ทอัพที่ปรึกษาการทำเรซูเม่และบริการด้านการสรรหาบุคลากร เพื่อเจาะลึกเกี่ยวกับความท้าทายและโอกาสของตลาดการสรรหา และดำดิ่งสู่ปรัชญาการทำงานที่ขับเคลื่อนทั้งสองธุรกิจนี้ 

เส้นทางอาชีพของคุณกับ Resubae และ StartupBreed เป็นอย่างไร

ชาลี: Resubae เป็นบริษัทแรกที่เราก่อตั้งครับ โดยเริ่มจากการเป็นงานรายได้เสริม (Side Hustle) เพราะงานแรกที่ทำหลังจากเรียนจบคือ Recruitment Consultant แต่เราทำไม่ถึงปีก็ลาออก เพราะตอนนั้นเราเป็นเด็กจบใหม่ ไฟแรง อยากทำอะไรหลาย ๆ อย่าง แต่ลูกค้าที่ทำงานด้วยก็ติดตามเรามาถึงทุกวันนี้ บอกปากต่อปากกันมาเรื่อย ๆ ทำให่ช่วงแรกเราทำเป็น Freelance Recruiter ก่อน

จากตอนนั้นเดินทางมาถึง 2-3 ปี เราก็เปิด StartupBreed Recruitment ขึ้นมา เพราะระหว่างที่ทำ Resubae เราต้องดูโปรไฟล์ของผู้สมัครงานเรื่อย ๆ และได้อัพเดทตลาดตลอดเวลา ทำให้เรารู้ว่าโปรไฟล์แบบไหนที่ตลาดต้องการ ที่สำคัญคือทำให้เราเห็นปัญหา Career Profile ของคนในประเทศไทยว่าไม่เทียบเท่ามาตราฐานของคนที่จบต่างประเทศ รวมทั้งระบบการศึกษาก็ไม่ได้ตระเตรียมสิ่งเหล่านี้ เราก็เลยเห็นเป็นโอกาสในการเปิดบริษัทครับ

ที่ว่า Career Profile ไม่เทียบเท่ามาตรฐานของที่อื่น ๆ หมายถึงอะไรบ้าง

ชาลี: ต้องบอกว่าทักษะสำคัญ ๆ ของคนไทยมีอยู่ครับ แต่จากประสบการณ์พบว่า เราขาดการนำเสนอตัวเองในหน้ากระดาษและ LinkedIn

เรารู้สึกว่าหลาย ๆ คนไม่ได้จริงจังกับการสร้าง Career Profile เพื่อสร้างโอกาสให้ตัวเอง เนื่องจากหนึ่งตําแหน่งงานจะมีคนสมัครประมาณเป็นร้อย ๆ คน แต่อาจมีแค่ 2-3 คนที่ทำเรซูเม่มาดีมาก ๆ ซึ่งความหมายของคำว่า ‘ดี’ มีหลากหลายนะ แต่เอาง่าย ๆ คือบางคนทำเรซูเม่มา 10 หน้า หรือใช้สียูนิคอร์นมาสมัครงาน ซึ่งมันไม่ใช่ไง (หัวเราะ) เพราะเรซูเม่ที่ดีจะทำให้ HR รู้ว่าคนคนนี้มีของ และเป็น First Impression ที่ดีจากแค่เรซูเม่เท่านั้น

ปัญหาหลักจึงเป็นเรื่องการนำเสนอเลยครับ แต่ทำไปทำมาเราจะพบปัญหาที่ลึกกว่านั้น นั่นคือคนส่วนใหญ่หลงทางกับวิธีการทำให้ตัวเองไปให้ถึงเป้าหมายด้านอาชีพ

หลายครั้งที่ถามเรา ‘Career Plan ของคุณคืออะไร ?’ เขามักตอบ ‘ไม่ได้’, ‘ไม่รู้’ หรือ ‘แค่ทำงานไปเรื่อย ๆ ก่อน’ แต่ถ้าเปรียบเทียบกับคนที่เป็นระดับ Top Management เขาจะมีแผนที่ชัดเจนไว้ประมาณหนึ่ง ฉะนั้นการทำเรซูเม่แต่ละครั้ง เราต้องรู้ว่าจะนำเรซูเม่ไปใช้ทำอะไร เช่น หางานใหม่ หรือเปลี่ยนสายงาน เป็นต้น

ทำไมการทำเรซูเม่แต่ละครั้ง เราต้องมองไกลกว่าแค่การสมัครงาน

ชาลี: สมัยเรียนหนังสือเรามีแค่การสอบให้ผ่านเพื่อเลื่อนขั้นจากปี 1 เป็นปี 2 ทุกอย่างผ่านระบบการสอบหมด แต่เมื่อเรียนจบออกมา เราไม่มีการสอบเลื่อนขั้นแล้ว ทุกอย่างตัดสินใจด้วยตัวเองทั้งสิ้น 

ที่สำคัญหลายคนไม่ได้เห็นว่า งานสะท้อนคุณภาพชีวิต (Quality of Life) ด้วย ถ้างานดี เราก็แฮปปี้ ครอบครัวก็แฮปปี้ เพื่อนก็แฮปปี้ เราก็มีความสุข สามารถทำงานเสริมได้ แต่หลายคนมองไม่เห็นตรงนั้น มองว่าการทำงานก็แค่ทำงาน ทำไปเรื่อย ๆ บริษัทไหนให้เงินดีก็ไป ไม่ได้พิจารณาบท (Chapter) อื่น ๆ ของชีวิต

เพราะฉะนั้นการทำเรซูเม่, LinkedIn หรือการสัมภาษณ์งาน เป็นเพียงการเตรียมตัวทางอาชีพเท่านั้น แต่หลังนั้นเป็นอย่างไรต่อ ? เช่น เราได้งานแล้ว ผ่านไป 2 ปี เราเบื่อ เราจะทำอะไรต่อ ? สิ่งเหล่านี้เราไม่เคยคิดหรือวางแผนมาก่อน Resubae จึงพยายามเชื่อมตั้งแต่การเตรียมตัวไปจนถึงแผนใหญ่ของชีวิตคุณ

Resubae จึงเป็นมากกว่าการทำโปรไฟล์ของผู้สมัครงานครับ ตอนทำเรซูเม่เราจะเจาะลึกไปถึงประวัติของเขาเลย คุยลึกเหมือนเป็นการให้คำปรึกษา (Counseling Session) เราจะถามถึง Pain Point ทุกอย่าง อาจเป็นเรื่องส่วนตัวบ้าง แต่เราก็ต้องเจาะ เพราะเรซูเม่เปรียบเสมือน Dating Profile ที่แต่ละคนจะมีไม่เหมือนกัน เราจะแปลความเป็นปัจเจกนิยม (Individualism) ของแต่ละคนออกมาเป็นกระดาษแผ่นเดียวหรือใน Linkedin

แน่นอนทุกคนสามารถทำเรซูเม่แบบ Copy and Paste ได้ แต่ Resubae จะมีอีกเลเยอร์หนึ่งที่ช่วยให้ผู้สมัครเข้าใจตัวเองมากขึ้น สามารถนำไปตัดสินใจในการวางแผนชีวิตได้ ไม่ใช่แค่ได้เรซูเม่สมัครงานอย่างเดียว เช่น เด็ก ๆ บางคนที่มหาวิทยาลัยถามผมว่า “อยากได้เงินเดือนหนึ่งแสนก่อนอายุ 28 เป็นไปได้ไหม” คำตอบคือ “ได้ ! มาวางแผนกัน”

จาก Resubae ขยับมาเป็น StartupBreed ได้อย่างไร

ชาลี: วิสัยทัศน์ของเราไม่อยากทำอะไรเล็ก ๆ อยู่แล้วครับ ต้องทำใหญ่เสมอ ซึ่งตอนทำ Resubae เราสร้างโปรไฟล์ให้ผู้สมัครมากมาย ซึ่งบางคนมีโปรไฟล์ที่ดี เราก็สามารถนำเสนอบริษัทให้ช่วยรับสมัครต่อได้ ก็เป็น Ecosystem ที่เกิดขึ้นมาได้ 

การทำงานของ StartupBreed จะแตกต่างจากเอเจนซี่อื่นที่ทำงานตามขั้นตอน แต่เราจะทำงานคล้ายสตาร์ทอัพครับ การทำงานสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เช่น ลูกค้าบางเจ้ายังหาผู้สมัครไม่เจอ ลงโซเชียลมีเดียแล้วก็ยังหาไม่ได้ ลูกค้าเสนอมาว่า “อยากเปิดบูธข้างล่างออฟฟิศที่สาธรจัง” เราก็ทำ ฉะนั้นวิธีการทำงานของเราคือ Everything Possible ถ้าลูกค้าเชื่อใจเรา เราก็ช่วยเขาเต็มที่ วิธีการสรรหาของเราจึงยืดหยุ่นเสมอ

HREX ได้คุยกับ Recruiting Industry หลาย ๆ องค์กร ซึ่งมักบอกว่ากำลังประสบความยากลำบากอยู่ ในฐานะที่คุณเพิ่งเข้ามาในตลาดนี้ คุณมีความคิดเห็นอย่างไร

ชาลี: ภาพรวม StartupBreed ไม่ลำบากนัก เราขยายเร็ว แต่ขยายโดยระมัดระวัง

เพราะเราเป็นเอเจนซี่ที่ไม่มียอดขายเป็นเป้าหมายครับ แต่เรามองความพยายามของพนักงานเป็น KPI ฉะนั้น StartupBreed ไม่มีหน่วยวัดเหมือน Recruiting Agency อื่น ๆ ที่ทำให้เครียดเรื่องยอดขายจนกลายเป็น Sales Organization แต่เราเป็น Quality Driven Organization จริง ๆ

ย้อนกลับไปตอนที่เราเริ่มทำ StartupBreed เราต้องเลือกระหว่างการเป็น Tech-centric หรือจะไปเป็น Human-centric ซึ่งผมบอกเลยว่าเราต้องเป็น Human-centric เพราะเราเป็นสตาร์ทอัพที่ทำงานกับคนครับ

ที่สำคัญคือ “We bring the Consulting into Recruitment Consulting” เรานำการเป็นที่ปรึกษามาสู่กระบวนการสรรหา สิ่งเหล่านี้มันหายไปกับองค์กรที่หลงกับการปิดยอดขาย จนลืมไปว่า Recruiting Agency เป็นตัวกลางในการหางานนะ ฉะนั้น You need to be everyone’s Friend เราต้องมองภาพใหญ่ ไม่ใช่แค่ปิดดีลแล้วจบ เช่น ถ้าเราหาคนเก่งเข้าไปในองค์กรหนึ่ง แต่เขาอาจไม่ฟิตกับวัฒนธรรมองค์กรนั้น สุดท้ายแคนดิเดตที่เราหาไปก็อาจจะลาออกภายใน 2 เดือน เสียเวลาหาคนมาแทนใหม่อีก เป็นต้น

ส่วนใหญ่ลูกค้าของ StartupBreed คือใคร

ชาลี: 60% เป็นบริษัทสตาร์ทอัพเหมือนกัน แต่ตอนนี้ลดลงมาบ้างครับ ก็จะมีทั้งบริษัทเทคโนโลยี แบรนด์เสื้อผ้า ผลิตภัณฑ์ธัญพืช ฯลฯ และก็มี SMEs ที่เปลี่ยนผ่านมาเป็นคนรุ่นใหม่ขึ้นมาบริหารบ้าง 

ช่วงแรก ๆ เราจะมี Talent Pools เป็นสายเทคโนโลยี แต่ช่วงหลัง ๆ ก็มีทุกอย่างเลย ทั้ง Marketing และ Accounting ในระดับ Mid-level ไปจนถึง Manager แต่ระดับ C-level เราไม่ค่อยแตะเท่าไหร่

เรารู้ว่าเราถนัดอะไร เพราะทำสตาร์ทอัพมา 3 ตัว อยู่กับ Business Owner มาหลายคน เพื่อนรอบข้างก็เป็น Entrepreneur ทำให้เรามีโอกาสได้เข้าใจมุมมองเจ้าของธุรกิจครับ

การทำงาน StartupBreed และ Resubae ทำให้คุณได้พบกับผู้สมัครงานมากมาย อยากรู้ว่าตอนนี้เทรนด์ของคนหางานเป็นอย่างไร

ชาลี: เทรนด์ ‘หิว’ (หัวเราะ) หิวในที่นี้หมายถึงความอยากได้มากกว่าที่เขาสามารถทำได้ เช่น หลัง ๆ เริ่มมีคนอยากไปทำงานต่างประเทศ อยากได้งานในบริษัทใหญ่ ๆ โต ๆ แต่เราก็ถามกลับว่าภาษาอังกฤษคุณได้ไหม ? ตรวจดู Visa Requirement แล้วหรือยัง ? เพราะคนส่วนใหญ่แค่อยาก แต่ไม่ใส่ Energy ไม่ทำการบ้านก่อน นี่คือเทรนด์แรกที่เรามองเห็น

อีกกลุ่มหนึ่งคือลูกค้า 50 กว่าเปอร์เซ็นต์ของ Resubae เป็น Top Archiever เก่ง ๆ ทั้งนั้น ประเด็นคือคนที่ Over Achiever จะรู้ว่าเส้นทางชีวิตของตัวเองเป็นอย่างไร ขณะที่คนบางกลุ่มกลับไม่เคยวางแผนเส้นทางชีวิตของตัวเองเลย เพิ่งมาตระหนักรู้ตอนอายุ 30-40 ว่ายังได้เงินเดือนหลักหมื่นอยู่เลย เขาก็มาปรึกษาว่าอยากซื้อบ้าน อยากเที่ยวรอบโลก อยากเปิดคาเฟ่เป็นของตัวเอง ถึงแม้พวกเขายังไปไม่ถึงจุดนั้น แต่ก็พยายามผลักดันตัวเองให้ไปถึงตรงนั้นอยู่

ถ้ามาปรึกษากับ Resubae เราจะถามง่าย ๆ ว่า “คุณต้องการจริงหรือเปล่า ?” เพราะเราเลือกลูกค้านะ เราไม่ใช่บริษัทออกแบบเรซูเม่ จ่าย 500 แล้วเปลี่ยนสี แต่เราเป็นบริษัทที่ปรึกษาเชิงลึก ต้องรู้จักประวัติลูกค้ากระทั่งสามารถแปลงเป็นแผ่นกระดาษและวางแผนชีวิตให้คุณได้

คุณมีเทคนิคอะไรที่สามารถทำให้เข้าใจคนคนหนึ่งได้ถึงระดับนั้น

ชาลี: มีครับ สิ่งหนึ่งคือการปฏิบัติต่อคนอื่น เราคุยกับคนโดยไม่ตัดสิน ทำให้เขารู้สึกสบายใจ เพราะสิ่งที่เราคุยกันคืออนาคตของเขา เขาจะแชร์ทุกอย่างกับเราในพื้นที่ปลอดภัย (Safe Space) 

เทคนิคง่าย ๆ เลยครับ แค่ Listen without Judgement, Listen without trying to Reply

ทราบมาว่าชาลีเติบโตในต่างประเทศก่อนกลับมาไทย ทำให้เจอวัฒนธรรมที่หลากหลาย เช่น มาเลเซีย สิงคโปร์ อินโดนีเซีย เกาหลี จีน ญี่ปุ่น ฯลฯ การได้เจอวัฒนธรรมที่หลากหลายเหล่านั้น สอนคุณอย่างไรบ้าง

ชาลี: การมีความเห็นอกเห็นใจ (Compassion) และความเข้าใจคนอื่นครับ

การได้เห็นวัฒนธรรมที่หลากหลายทำให้เรานิ่งและมีความอดทนสูงมากกับความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นคน Toxic, คนอารมณ์ร้าย หรือคนไทยที่ไม่กล้าพูดแต่เอาไปนินทาลับหลัง ฯลฯ เราเห็นโลกมาเยอะพอสมควรนะ และรู้วิธีการรับมือปัญหาต่าง ๆ

อาจเพราะตั้งแต่เกิด เราเปลี่ยนโรงเรียนทุกปีครึ่ง ย้ายบ้าน 4-5 รอบ เปลี่ยนประเทศมา 3-4 ประเทศ ทุกอย่างในชีวิตของเราคือการเปลี่ยนแปลง แล้วสิ่งที่เปลี่ยนมากที่สุดก็คือคนที่เราเจอ 

ทุกสถานที่ที่ไป เราต้องปรับตัวให้ได้กับวัฒนธรรมนั้น ๆ ซึ่งการปรับตัวก็ต้องดูว่าคนที่นี่เข้ามีพฤติกรรมอย่างไร ถ้าเราไม่อยากโดนรังแก (Bully) เราก็ต้องทำตัวเงียบ ๆ หรือไม่ก็เป็นคนที่รังแกคนอื่นเสียเอง มันไม่ใช่การ Fake ด้วยนะ แต่คือการปรับตัวให้ได้ (Adaptable) ในทุก ๆ สถานการณ์ที่รับมือกับคน

แล้วเวลาเจอคนที่เป็น Red Flag คุณรับมืออย่างไร

ชาลี: การคุยกับคนต้องใช้พลังครับ ถ้าพลังในการคุยไม่คุ้มค่ากับเวลา เราก็ไม่เอา ถอยออกมา ไม่ยุ่งกับเขา แต่ถ้าเป็นคนใกล้ชิดหน่อยก็ต้องลงทุนพลัง ลงทุนอารมณ์ ตรง ๆ เลย

เราเคยได้ยินมาว่า ทุกคนที่ Toxic กับองค์กร ที่จริงแล้วเขาไม่ได้อยาก Toxic หรอก เขาแค่ไม่เข้าใจกับสิ่งที่กําลังเกิดขึ้นและเอาตรงนั้นไปคิดเอง เช่น เขาอาจจะเคยโดนดูถูก อาจเคยแบบโดนน้องๆ แซงโดยที่เขาไม่เคยได้รับการโปรโมท ทำให้เขามีปมในใจที่เราไม่รู้ ถ้าเราเข้าใจก็จะให้โอกาสเขาเองครับ แต่ถ้าให้โอกาส 2-3 รอบแล้วยังไม่เปลี่ยนแปลง ก็ปล่อยไปเถอะครับ ชีวิตของเรามีคนอีกมากมายที่สร้างความสัมพันธ์ใหม่ได้

ผมว่าอยู่ที่จังหวะชีวิตของแต่ละคนนะ บางคนเข้ามา Inspire เรา แต่บางคนก็เข้ามาให้ Lesson กับเรา เราก็ควรขอบคุณเขานะ (ยิ้ม)

ในยุคที่ธุรกิจเต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงและความท้าทายที่ไม่หยุดนิ่ง หน้าที่ของ HR ไม่ได้จำกัดแค่เพียงการบริหารงานบุคคลอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังต้องมองในเรื่องธุรกิจที่เอื้อให้บุคคลากรสามารถปรับตัว พัฒนา และเติบโตไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งในองค์กรที่วงการ HR ยอมรับก็คือ SCG เพราะขึ้นชื่อเรื่องการบริหารงานบุคคลมาเนิ่นนาน ด้วยความคิดที่ว่า “คน” คือ “ทรัพยากร” ที่มีค่าสูงสุดขององค์กร

ปี 2562 SCG ได้เปิด SCG HR SOLUTIONS เพื่อนำองค์ความรู้ที่มีมาให้บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารงานบุคคล ด้วยทีมงานคุณภาพผู้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และมีประสบการณ์ทำงานจริง พร้อมแนะนำโซลูชั่นส์ที่ตอบโจทย์ความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าในทุก ๆ ธุรกิจ

HREX มีโอกาสพิเศษในการสัมภาษณ์คุณ ภานุวัฒน์ ตรังคานุวัฒน์ กรรมการผู้จัดการ SCG HR SOLUTIONS ในฐานะผู้ที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญลึกซึ้งในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

การสัมภาษณ์ครั้งนี้ไม่เพียงทำให้เราเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการและแนวคิดของ SCG HR SOLUTIONS แต่ยังเปิดโอกาสให้ได้รับฟังแง่มุมและข้อคิดเห็นต่าง ๆ จากผู้มีประสบการณ์โดยตรง เพื่อนำความรู้ที่ได้ไปพัฒนาและปรับปรุงกลยุทธ์ HR ในองค์กรของเราต่อไป

ทราบมาว่าในวงการ HR องค์กร SCG ขึ้นชื่อเรื่องการบริหารจัดการคนมานาน อยากรู้ว่าทำไม SCG ถึงตัดสินใจแยกบริการที่ปรึกษาออกมาเป็น SCG HR SOLUTIONS

ภานุวัฒน์: SCG ยืนหนึ่งเรื่อง HR อยู่แล้ว เป็นที่ยอมรับของคนในวงการมานาน ซึ่งก่อน COVID-19 มีคนเข้ามาศึกษาดูงานทรัพยากรบุคคลแทบทุกวัน ปี ๆ หนึ่งหลายพันคน เรียกว่าหัวกระไดไม่เคยแห้งเลยครับ

ต่อมาลูกค้าภายนอกเริ่มขอให้ SCG ไปเป็นที่ปรึกษา แรก ๆ เราก็ไปช่วยแบบงานการกุศลนะ ไม่ได้รับเงิน รวมทั้งแต่เดิมงาน HR เป็นฟังก์ชั่นหนึ่งในองค์กร ทำให้เราไม่สามารถทำงานช่วยคนอื่นได้เต็มที่ เราก็เลยตั้งเป็นบริษัทใหม่ขึ้นมา ดังนั้นเมื่อลูกค้าก็พร้อมจ่าย เขาก็จะสามารถจ้างเรา และเราเองก็สามารถลงไปช่วยแบบลงลึกได้เลย ก็เลยเกิดเป็นธุรกิจที่ปรึกษาของ SCG HR SOLUTIONS ขึ้นมาครับ

เล่าให้ฟังถึงการเข้ามาเป็นกรรมการผู้จัดการ SCG HR SOLUTIONS ให้ฟังหน่อย คุณเข้ามาดำรงตำแหน่งตั้งแต่วันแรกเลยไหม

ภานุวัฒน์: ผมทำงาน SCG มาเกือบ 30 ปีแล้วครับ โยกย้ายมาหลายตำแหน่ง รวมทั้งการเป็น Head of HR Digital 8 ปี ที่ดูแลงาน HR Software ใน SCG ทั้งหมด และได้มาร่วมงานกับ SCG HR Solutions ในตำแหน่ง Associate Director ก่อนจะได้รับการแต่งตั้งเป็น กรรมการผู้จัดการ ซึ่งผมเป็นคนที่สองครับ 

ช่วงที่มาร่วมงานใหม่ ๆ ก็ยังเห็นภาพตลาดภายนอกไม่กว้างพอ ก็มีความคิดบางอย่าง เช่น ลูกค้ามาจ้างเราทำเรื่อง Talent Management เราสงสัยว่าทำไมพี่เขาไม่เอา Talent Management ของ SCG ไปใช้กับลูกค้าภายนอกเลย แต่พอวันที่ได้รับแต่งตั้งและได้ทำงานใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น ทำให้เราเข้าใจว่า ทุกอย่างมีเหตุมีผลเสมอ

เพราะลูกค้าข้างนอกมีหลายขนาดและหลายความต้องการ ทำให้ Pain Point ของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน เรื่องราวภายในองค์กรก็ไม่เหมือนกัน เช่น ธุรกิจที่เติบโตมาจากการเป็นเถ้าแก่ก็เป็นแบบหนึ่ง ธุรกิจที่ทำงานมานานแบบ Professional ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง หรือธุรกิจที่กำลังจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง เราก็เลยเริ่มเข้าใจการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อให้สอดรับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น

หลังจากที่คุณเข้ามาดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ทิศทางของ SCG HR SOLUTIONS เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมไหม

ภานุวัฒน์: การทำธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวอยู่ตลอดครับ เราช่วยกันทำ New Product และขณะเดียวกันก็บุก New Market ให้มากขึ้น พยายามทําการตลาดและทำแบรนด์ดิ้งให้ตลาดรู้ว่า เราเปิดร้านแล้วนะ และร้านเราขายอะไร 

New Product ตัวหนึ่ง เกิดจากเรามีพื้นฐานด้านดิจิทัลครับ ผมเห็นโอกาสว่าพอเรารับงานที่ปรึกษาแล้วส่งมอบงานให้ลูกค้า ลูกค้ามักมีซอฟต์แวร์ที่ไม่ตอบโจทย์หรือไม่สอดคล้องกับ Local Practices ที่มีอยู่ หรือบางเจ้าไม่มี Excel ทำงานในระบบ Manual ทำให้ลูกค้าถามว่า ‘ทำไมเราไม่ขายซอฟต์แวร์ด้วยล่ะ’ เราก็เลยจับมือกับบริษัทเทคโนโลยีที่เราใช้กันอยู่ภายใน ชวนกันทำซอร์ฟแวร์ขึ้นมาใหม่ชื่อ GreenHR ครับ

การบริหารจัดการคนมีหลากหลายมิติ แล้ว SCG โดดเด่นหรือแตกต่างจากที่อื่นอย่างไร

ภานุวัฒน์: จุดขายหนึ่งของเราคือการเป็น Real Practitioner ยกตัวอย่าง ถ้าเราเป็นร้านช่วยติดตั้งแอร์ เราสามารถติดตั้งแอร์ได้ทุกยี่ห้อ คุณชอบยี่ห้อไหนก็ได้ บอกมา เราติดตั้งได้หมด และเรารู้ว่ายี่ห้อไหนเป็นอย่างไร

ก็เหมือนงาน HR ที่คุณอาจใช้โมเดลจากต่างประเทศ โมเดลที่คุณคิดเอง หรือโมเดลที่คุณไปซื้อมา แต่ส่วนใหญ่แล้วมันก็จะตั้งอยู่บนเชลฟ์ ไม่ได้นำมา Implement หรือ Implement ไม่ได้ เราก็จะเข้าไปช่วย เพราะว่าเราเคยเล่นจริงเจ็บจริง เราพอเห็นแง่มุมว่า เวลานำไปปฏิบัติจริงมันเป็นอย่างไร

มีตัวอย่างหนึ่งที่เรานำเสนอบ่อย ๆ คือเวลาที่คุณพ่อคุณแม่ซื้อโมบายล์หมุน ๆ ให้ลูกน้อยนอนเปล คุณพ่อคุณแม่อาจคิดว่าลูกน้อยมองแล้วจะรู้สึกดี แต่จริงๆ แล้วเด็กมองขึ้นไปเห็นแค่ก้นตุ๊กตา เขาไม่ได้เห็นความสวยงามทั้งหมดแบบที่คุณพ่อคุณแม่เห็น 

ฉะนั้นจะมีบางมุมที่คุณต้องลงไปปฏิบัติจริงถึงจะเห็นครับ นี่คือสิ่งที่เราแนะนำลูกค้า เราก็เลยวางจุดขายตัวเองว่าเป็น Real Practitioner

เหมือนที่ใครหลาย ๆ คนในวงการ HR ยกย่องว่า SCG เก่งเรื่องการบริหารจัดการคน

ภานุวัฒน์: ผมว่าประเด็นหนึ่งคือตัวบริษัท SCG เอง รวมไปถึงพี่ ๆ สมัยก่อนทั้งกรรมการผู้จัดการ President หรือ CEO ที่ทําให้บริษัทอยู่มาร้อยกว่าปี ส่งผ่านองค์กรจากรุ่นสู่รุ่น เรียกว่าไม่สะดุดเลยในสายตาคนภายนอก ทุกคนก็เลยคิดว่า SCG ต้องมีเคล็ดลับอะไรแน่ ๆ

รวมทั้งเราเองมีผู้นํารุ่นถัดไปที่ตรงบริบทตอนนั้นเสมอ เช่น ยุคหนึ่งบริษัทต้องการผู้นำที่เก่งไฟแนนซ์ ยุคหนึ่งต้องการผู้นำที่เก่ง Innovation ซึ่ง SCG ก็มีผู้นำแบบนั้นเสมอ ทำให้คนมองว่าเรามีเคล็ดลับอะไรบางอย่าง

ผมคิดว่ามันอาจไม่ใช่รูปแบบ แต่คือการพัฒนาวิธีคิด การมี Thinking Model หรือ Mental Model ที่ดี ทำให้เราเจอโจทย์ใหม่ ๆ ที่ไม่เคยเจอมาก่อนแล้วเราไปได้มากกว่า โดยเฉพาะการมาทำงาน Consult เราจะถูกคาดหวังจากลูกค้าว่าจะตอบคำถามยาก ๆ ได้ ฉะนั้นถ้าเราไม่รู้แก่นจริงๆ เราจะรู้แค่วิธีปฏิบัติ แล้วการเอาแค่การปฏิบัติไปบอกลูกค้า ซึ่งบางทีมันใช้ไม่ได้ครับ ฉะนั้นเวลาเป็นที่ปรึกษาเราเลยต้องเข้าใจลูกค้า และต้องเข้าใจธุรกิจของลูกค้าด้วย

แม้กระทั่งเวลาเราจัดงาน HR เราก็อยากให้คนนอกสายงานมาฟังด้วยนะ เช่น งาน THE PEOPLE GURU ผมก็บอกว่า ‘ทุกธุรกิจต้องการ Competitiveness ยิ่งมี Competitiveness หลายด้าน องค์รวมยิ่งเก่ง’ เหมือนคนเราถ้าเก่งหลาย ๆ วิชา เก่งบู๊ เก่งบุ๋น คุณก็สามารถเป็นซูเปอร์ฮีโร่ได้ 

องค์กรเหมือนกันเลยครับ, People เป็นอีกหนึ่ง Competitiveness ที่องค์กรต้องสร้าง

ปัจจุบัน SCG HR SOLUTIONS ให้บริการอะไรบ้าง

ภานุวัฒน์: หลักๆ คือ Consulting Service ครับ มีทั้งงาน Customize Development Program, มีงาน​ KM Consulting มีบริการซอร์ฟแวร์ Green HR และมีบริการที่เรียกว่า On Demand Advisory คล้าย ๆ บริการซื้อชั่วโมงที่ปรึกษา เช่น ซื้อแพ็ค 10 ชั่วโมงไว้แล้วนัดปรึกษาเมื่อไหร่ก็ได้ ซึ่งจะแตกต่างจากงาน Consulting แบบภาพใหญ่ที่เราจะเข้าไปคลุกวงใน มือเปื้อน และกระโดดลงไปช่วยด้วย ไม่ว่าจะเป็น HRD และ HRM เรียกว่ามีให้เลือกบริการที่ปรึกษาตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำเลยครับ

เมื่อแต่ละองค์กรองค์กรมีความต้องการต่างกัน SCG HR SOLUTIONS ทำอย่างไรให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายนั้น

ภานุวัฒน์: เราต้องเข้าใจลูกค้าก่อน เข้าใจวิธีการ Make Money ของเขา โดยแต่ละโปรเจกต์เราไม่ได้ถามว่า ‘HR ของคุณทำงานอย่างไร’ อย่างเดียว แต่ถามว่า ‘วิธีการทำกำไรขององค์กรของคุณ’ ด้วย ไม่ว่าจะเป็นการสัมภาษณ์ CEO หรือผู้จัดการ เพื่อทำความเข้าใจว่าธุรกิจของลูกค้าเป็นยังไง และเรื่องคุณมีอุปสรรคอย่างไร ที่เหลือก็จะไปคุยกับ Stakeholder อื่น ๆ เช่น พนักงาน เพื่อรับฟังเสียงของพวกเขาด้วย เราจะได้เห็นทั้งสองมุมมอง เพราะบางทีเรื่องเดียวกัน แต่พูดกันคนละมุม เช่น HR พูดเรื่องหนึ่ง แต่พนักงานคิดว่าองค์กรไม่ได้แคร์พนักงาน หรือพนักงานแคร์เรื่องหนึ่ง แต่ HR ไม่ได้แคร์ เราก็จะฉายภาพนั้นออกมา แล้วร้อยเรียงว่าในทางวิชาชีพ HR กำลังขาดอะไร

ปกติแล้ว SCG HR SOLUTIONS รับลูกค้าแบบไหนบ้าง และโปรเจกต์อะไรที่ได้รับความนิยมมากที่สุด

ภานุวัฒน์: จริง ๆ รับหมดครับ ในมุมหนึ่งก็เหมือนเตรียมสอบ เราชอบทำโจทย์เยอะ ๆ เพราะยิ่งทำโจทย์เยอะ เราก็จะยิ่งคม ยิ่งเก่ง ยิ่งแก้โจทย์ได้ ซึ่ง Popular Project คือเรื่อง PMS (Performance Management System) ส่วนหนึ่งผมคิดว่ามาจากการแตะธุรกิจครับ เพราะโปรเจกต์นี้จะช่วยให้ลูกค้ารู้ว่า งานที่ต้องทำ มีคนทำ และ งานที่ไม่ต้องทำ ไม่มีคนนำไปทำ ซึ่งงานที่ทำต้องตอบโจทย์ธุรกิจหรือรายได้ด้วย ฉะนั้นความสำเร็จของเราคือการสัมผัสได้ว่า ทุกคนเห็นว่างานที่ทำคืออะไร ทำไปทำไม และตอบโจทย์อะไรกับธุรกิจของคุณ

ซึ่งเราดีใจที่ได้โปรโมท SCG HR SOLUTIONS ใน HREX นะครับ ทีม Business Development ของเราก็แนะนำมาว่า HREX มีบริการใหม่ในการส่ง Lead ข้อดีคือ HREX กรองมาให้แล้ว แปลว่าลูกค้าที่ HREX แนะนำมาจะค่อนข้างตรงและมีความสนใจในบริการของเราอยู่แล้ว ขณะที่ปกติถ้าเราทำการตลาดเองก็จะเป็นการเหวี่ยงแห มีทั้งลูกค้าที่สนใจ ไม่สนใจ หรือแค่บังเอิญผ่านมา แต่บริการ Inquiry Service ของ HREX ช่วยกรองลูกค้าได้มากขึ้นครับ

แม้ว่ากระบวนการได้ Lead จะไม่ต่างกัน แต่ Lead จาก HREX สามารถทำให้เรานัดคุยต่อได้ ซึ่งลูกค้าที่กรองมาแล้วจะเปิดใจมากกว่า เราถามอะไร เขาก็เล่าหมด พอยิ่งเขาเล่ามากเท่าไหร่ เราก็จะยิ่งเสนองานได้ง่ายมากขึ้น ฉะนั้น Lead ที่ได้จาก HREX ก็เลยมี Effectiveness เยอะกว่าครับ

ในฐานะที่ปรึกษาที่ให้บริการมาแล้วมากมาย คุณคิดว่าอะไรคือเทรนด์หลักที่กำลังท้าทายงาน HR อยู่

ภานุวัฒน์: ก่อนอื่นต้องบอกว่างาน HR มีอยู่ 3 อย่างเท่านั้น คือ Recruit, Develop, Retain แต่ข้างล่างของทั้ง 3 อย่างนั้นคือ Motivation

สิ่งที่ยากคือ Motivation ของแต่ละคนไม่เหมือนกัน และ Motivation ของคนแต่ละยุคก็ต่างกัน ฉะนั้น HR ในฐานะคนจ่ายยา เราต้องวินิจฉัยให้ได้ คนไข้หรือพนักงานที่เปลี่ยนไปต้องการ Motivation อะไร แต่สุดท้ายมันก็ไม่พ้นเรื่องเดิมครับว่า Equal Work, Equal Pay

อย่างไรก็ตาม Equal Work แต่ละยุคก็แตกต่างกัน วัดต่างกัน เช่น เมื่อก่อนเรามองการจ้างงานยาว ๆ เป็น Life Time แต่เดี๋ยวนี้เด็กรุ่นใหม่เขาไม่เอาแล้วนะครับ เขามองสั้นลงเรื่อย ๆ เช่น ไม่อยากมีภาระ ไม่ต้องการผ่อนบ้าน-ผ่อนรถ มองประโยชน์จากการเช่ามากกว่าการครอบครอง ถ้าอยากเปลี่ยนก็เปลี่ยนได้เลย ดังนั้น Compensation and Benefits ที่เราออกแบบเดิม ๆ อาจไม่ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ เราจึงต้องมาปรับเปลี่ยนเพื่อดึงอนาคตให้เป็นปัจจุบันมากขึ้น

คาดหวัง SCG HR SOLUTIONS เป็นอย่างไรต่อไป

ภานุวัฒน์: ตั้งแต่ขึ้นมารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ผมก็นั่งถามตัวเองเหมือนกันนะว่า เรามี Vision ต่อ SCG HR SOLUTIONS อย่างไร ซึ่งภาพฝันก็คือเราหวังว่าจะเข้าไปช่วย SMEs แล้วยกระดับเรื่อง People Competitiveness ให้มากขึ้น เพราะยิ่งถ้าเรายกระดับ People Competitiveness ได้มากเท่าไหร่ ภาพรวมระดับประเทศก็จะยิ่งเติบโตมากขึ้นเท่านั้น

ฉะนั้นผมอยากให้ SCG HR SOLUTIONS ได้มีโอกาสเข้าไปช่วยเรื่อง People Competitiveness มากขึ้น ภาพรวมของประเทศก็น่าจะดีขึ้นด้วย ฉะนั้นให้เราไปช่วยทำหลังบ้านคุณให้แข็งแรงขึ้น หน้าบ้านของคุณจะก็วิ่งได้เต็มที่

หากมีเวลา ใคร ๆ ก็อยากไปออกกำลังกายในสวนสาธารณะ แต่ในประเทศไทยอาจมีพื้นที่สีเขียว ไม่เยอะนัก แถมยังมีปัญหาด้านมลภาวะด้วย ฟิตเนสจึงกลายเป็นพื้นที่ปลอดภัยสำหรับคนจำนวนมากที่อยากมีสุขภาพดีแทน

สำหรับฟิตเนสเจ้าที่ได้รับความนิยมมากเป็นอันดับต้น ๆ ในประเทศไทยก็ Jetts 24-Hour Fitness ฟิตเนสที่เปิด 24 ชม. เจ้าแรกในประเทศไทย ซึ่งอยู่ใต้การดูแลของ Fitness and Lifestyle Group (Thailand) Co., Ltd. โดยที่นี่ไม่เพียงเป็นฟิตเนสที่มีสภาพแวดล้อมเป็นมิตรต่อลูกค้า แต่ยังเป็นสถานที่ปลอดภัยของพนักงานในองค์กรด้วยเช่นกัน

เพราะ Fitness and Lifestyle Group ชูแนวคิดว่า เมื่อพนักงานมีความสุข พนักงานจะส่งต่อความสุขนี้ไปให้กับลูกค้าโดยอัตโนมัติเอง และนั่นทำให้องค์กรได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia มาครองด้วย

HREX พูดคุยกับคุณ ณพพงศ์ พงษ์พานิชนุกูล Head of People ประจำ Fitness and Lifestyle Group เพื่อพูดคุยถึงความสำเร็จขององค์กรที่เกิดขึ้น เคล็ดลับของที่นี่มีอะไรอีกบ้าง มาติดตามได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้ 

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ Fitness and Lifestyle Group ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 รางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร ?

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของ Fitness and Lifestyle Group คือ “พนักงาน” พันธกิจของเราคือการเป็น The Most Love Gym (Love by our People, Love by our Member and Love by our Owner) จะเห็นได้ว่าเราให้ความสำคัญกับพนักงานในองค์กรเป็นอันดับแรก และสิ่งสะท้อนการดูแลเอาใจใส่พนักงานก็คือ คะแนนของ Engagement Survey ที่มีคะแนนสูงขึ้นทุกปี

เราเชื่อมั่นว่าเมื่อพนักงานมีความสุข พนักงานก็จะส่งต่อความสุขนี้ไปให้กับคนรอบข้าง รวมถึงลูกค้าของเราด้วย จุดนี้น่าจะเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Jetts 24-Hour Fitness ได้รับรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 ไปครอง

ที่ผ่านมา HR ของ Fitness and Lifestyle Group ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

Fitness and Lifestyle Group ฟังเสียงของพนักงานตลอดเวลาผ่าน 3 ช่องทางหลักคือ

1. Engagement Survey แบบไม่ระบุชื่อผู้ประเมิน เพื่อให้ได้มาซึ่งผลประเมินจากเสียงของพนักงานอย่างแท้จริง
2. Internal Communication ชื่อว่า HR Friend เป็นเครื่องมือออนไลน์ที่พนักงานสามารถสื่อสารกับ Head of HR และผู้บริหารได้โดยตรง โดยมี 3 หัวข้อหลัก ๆ คือ เพื่อตอบข้อซักถาม ข้อเสนอแนะ และข้อร้องเรียน
3. เหตุผลจากการทำ Exit Interview

เราเข้าใจถึงความหลากหลายในปัจจุบัน เพราะหนึ่งในค่านิยมองค์กรของเราคือ การยอมรับในความหลากหลายและไม่แบ่งแยก (Embrace Diversity & Inclusion) ดังนั้นเราจึงตั้งใจทำให้พนักงานทุกคนมั่นใจว่า พวกเรามีอิสระในการแสดงออกบนพื้นฐานของหลักมนุษยธรรมและการทำงานนร่วมกันอย่างมีเหตุผล

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

HR ต้องมีความเข้าใจธุรกิจและเข้าใจคนทำงานควบคู่ไปในเวลาเดียวกัน ทุกวันนี้เป็นยุคแห่ง Talent War ทุกองค์กรต้องการ “คนเก่ง” และ “คนดี” ทั้งสิ้น

การคัดเลือกคนที่มี DNA เดียวกันตามที่องค์กรต้องการ เป็นความท้าทายงาน HR เป็นอย่างมาก เพราะมันคือการติดกระดุมเม็ดแรก ดังนั้นการสร้าง Employer Branding มีความจำเป็นอย่างมากของ HR ยุคใหม่ และ HR ต้องนำเสนอภาพลักษณ์ขององค์กรณ์ที่มีความน่าดึงดูดต่อตลาดแรงงานในหลากหลายมิติให้ได้

Jetts 24-Hour Fitness เป็นฟิตเนสที่เปิด 24 ชม. เจ้าแรกในประเทศไทย เรามีสาขามากที่สุดในประเทศอีกด้วย นอกจากนี้ เรายังได้รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 เพื่อตอกย้ำการเป็นองค์กรที่ดูแลและเข้าใจพนักงาน เพื่อให้พวกเขาได้ “บอกต่อ” ความภูมิใจในการทำงานร่วมกับเราและอยากเติบโตไปด้วยกัน

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

การเป็น Business Partner ให้กับคนทำงานหน้าบ้าน (Operations) คือสิ่งสำคัญ และ HR ต้อง อัพเดตเทรนด์ของตลาดแรงงานอยู่เสมอ

เพราะทุกวันนี้โลกเปลี่ยนไปไวมาก โดยเฉพาะยุคหลังโควิด ดังนั้น HR ต้องปรับตัวและประยุกต์นำเครื่องมือใหม่ ๆ มาใช้เพื่อสนับสนุนการทำงานให้กับองค์กร โดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีที่ต้องเปลี่ยนความเป็น Analog & Manual ให้เป็น Digital เพื่อลดระยะเวลาการทำงาน ลดขั้นตอนการใช้เอกสาร แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าระบบและเครื่องมือสมัยใหม่ต้องมาพร้อมกับคุณภาพและความถูกต้องด้วย

เมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

แน่นอนว่า AI และเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะเข้ามามีบทบาทต่อการดำเนินชีวิตอย่างแน่นอน HR ต้องเตรียมตัว Upskill ของตัวเองให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

กรณีของ Jetts 24-Hour Fitness เรามีเป้าหมายที่จะขยายฟิตเนสไปให้ถึง 100 สาขาทั่วประเทศไทย เพราะฉะนั้นภารกิจของ HR คือการหาคนเก่งเข้ามาในองค์กร ซึ่งเราได้พยายามสร้างพันธมิตรกับมหาวิทยาลัยทั่วประเทศไทยในคณะวิทยาศาสตร์การกีฬาและสุขภาพ เพื่อเปิดโอกาสให้พวกเขาได้เข้ามาร่วมงานกับเราและมีโอกาสได้ทำงานใกล้ภูมิลำเนาของตนเอง

เพราะเราต้องการเพิ่มโอกาสการทำงานให้ทั่วประเทศไทย รวมถึงการพัฒนาพนักงานและการเติบโตในสายอาชีพ เพื่อเป็นการรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร

อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

อยากให้ทุกคนที่กำลังหมดไฟลองนึกย้อนกลับไปวันที่บริษัทตอบรับเราเข้าทำงาน อยากให้นึกถึง Passion และเป้าหมายในวันนั้น เพราะ “เป้าหมายในการทำงานและการดำเนินชีวิตนั้นสำคัญมากนะครับ” เป้าหมายจะเป็นแรงขับเคลื่อนให้เราเดินหน้าต่อไปได้

ในแต่ละปีแผนก HR จะมีการตั้งเป้าหมายและย่อยเป้าหมายเป็นรายไตรมาส และรายเดือน ซึ่งงานบางอย่างที่เราทำสำเร็จนั้นอาจไม่ได้มีสร้างอิทธิพลต่อบริษัทมากนัก แต่มันคือ Small Win ให้กับคนทำงาน ให้กับทีม รวมถึงผมจะทำ 1 on 1 กับทีมทุกคนทุกเดือน เพื่อดูว่าพวกเค้ายังมีความสุขกับการทำงาน กับทีม และกับเราอยู่หรือไม่ Best Muay Thai Gym in Thailand

และสิ่งสำคัญที่สุดอีกอย่างหนึ่งก็คือ การสร้างสมดุลชีวิต (Balancing) อย่างที่ Jetts 24-Hour Fitness เรามุ่งเน้นให้คนรักการออกกำลังกาย ที่นี่ผู้บริหารทุกคนจะต้องออกกำลังกายร่วมกันอย่างน้อยเดือนละ 1 ครั้งในวันที่มีการประชุมประจำเดือน และเราทำแบบนี้มาไม่ต่ำกว่า 3 ปีแล้ว 

รวมถึงสวัสดิการที่พนักงานสามารถพาเพื่อนหรือคนในครอบครัวมาใช้บริการฟรีตลอดอายุการเป็นพนักงานของพวกเขา เพื่อให้ทั้งพนักงานของเราและครอบครัวได้มีสุขภาพที่แข็งแรงอยู่เสมอ

เมื่อพนักงานสุขภาพแข็งแรง มีความสุข พวกเขาก็จะส่งต่อความสุขนี้ไปให้กับคนรอบข้าง รวมถึงลูกค้าอย่างแน่นอน

แต่ละองค์กรวางกลยุทธ์ไปสู่ความสำเร็จไม่เหมือนกัน บางองค์กรมุ่งมั่นจะใช้เทคโนโลยีที่ล้ำหน้าที่สุดเพื่อขับเคลื่อนองค์กร ขณะที่บางองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาและการดูแลพนักงานให้ดีที่สุด ด้วยความเชื่อมั่นว่า พนักงานนี่แหละคือ Asset ที่มีค่ายิ่งกว่าสิ่งอื่นใด

สำหรับ Generali Thailand ก็เป็นหนึ่งในองค์กรที่มุ่งมั่นในการดูแลพนักงานให้ดีที่สุด เพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร และทำให้บริษัทที่ทำธุรกิจประกันชั้นแนวหน้าของประเทศ ได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia ไปครอง

HREX มีโอกาสพูดคุยกับ คุณสายฝน คงจิตต์งาม หรือคุณฝน Chief Human Resource Officer ประจำ Generali Thailand ถึงเคล็ดลับการดูแลพนักงาน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ ที่มีความน่าสนใจมาก ถ้าอยากรู้แล้ว ไปหาคำตอบกันได้ในบทความนี้เลย

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ Generali Thailand ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร ?

สายฝน: ปัจจัยสำคัญที่สุด เกิดจากการที่เราเปิดรับและเข้าใจความต้องการของพนักงานก่อนค่ะว่า อะไรเป็นตัวขับเคลื่อนในการทำงานของเขา (Motivation) และสภาพแวดล้อม วัฒนธรรมองค์กรแบบไหน (Culture) ที่เปิดโอกาสให้เขาได้ปลดปล่อยศักยภาพออกมาได้เต็มที่ 

ที่ Generali Thailand เราวาง People Empowerment เป็น 1 ใน กลยุทธ์หลักขององค์กร เพราะเราเชื่อว่าคนที่ขับเคลื่อนองค์กรจริง ๆ ไม่ใช่แค่ผู้บริหาร แต่เป็นพนักงานทุกคนที่อยู่หน้างาน เขาเห็นปัญหาและเห็นโอกาส เราต้องให้อำนาจเขาในการทำงาน (Authority) ให้มีความคล่องตัวด้วย

รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 ที่องค์กรได้รับจึงมีความหมายต่อ Generali Thailand อย่างยิ่ง เพราะนอกจากจะสะท้อนให้เห็นถึงความเอาใจใส่และเข้าใจพนักงานแล้ว ยังสะท้อนให้เห็นถึง “ความสุข” ของพนักงานในสภาพแวดล้อมที่องค์กรพยายามสร้างสรรค์ เพื่อให้ตอบโจทย์กับวิถีชีวิตและแนวทางการทำงานของพนักงานทุกคนอีกด้วยค่ะ

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

สายฝน: ที่ Generali Thailand เราให้ความสำคัญกับพนักงานไม่ต่างจากที่เราให้กับลูกค้า เพราะเราเชื่อว่า ถ้าพนักงานมีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กรแล้ว เขาก็จะส่งต่อประสบการณ์ดี ๆ ออกไปสู่ลูกค้าได้ 

เราสร้างวัฒนธรรมแห่งการรับฟัง (Listening Culture) นอกจากพนักงานจะสามารถสื่อสารและให้ฟีดแบ็คกับหัวหน้างานได้อย่างเปิดเผยแล้ว เรายังสร้างโอกาสให้พนักงานได้พูดคุยพบปะกับผู้บริหารอย่างใกล้ชิด เช่น 90 Days Check In With CEO ที่พนักงานใหม่สามารถพูดคุย แนะนำ หรือนำประเด็นปัญหาต่าง ๆ ที่เขาพบใน 3 เดือนแรก มาปรึกษาหารือกับ CEO ได้โดยตรง 

นอกจากนี้พนักงานยังสามารถสื่อสารผ่านการทำแบบสำรวจความพึงพอใจในทุก ๆ กิจกรรมขององค์กร เรานำทุกความคิดเห็นของพนักงานมาต่อยอด และปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้พนักงานของเรา

เราไม่ได้มององค์กรของเราเป็นเพียงแค่สถานที่ทำงาน แต่เรามององค์กรของเราคือ “สังคม” สังคมหนึ่ง ที่ทุกคนมีส่วนช่วยสร้างสรรค์สังคมนี้ให้น่าอยู่มากยิ่งขึ้น เราเชื่อว่าทุกคนมีสิทธิ์ในการออกแบบชีวิตของตนเองใน Community แห่งนี้ เราจึงสร้าง Empowering Journey ให้กับพนักงาน

เพราะเราเชื่อว่าทุกคนมีพลัง และพลังเหล่านี้จะเกิดประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อเราให้โอกาสพวกเขาอย่างเต็มที่ บนแนวทางแห่งการยอมรับความแตกต่าง

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

สายฝน: HR ยุคใหม่ ต้องรู้จักธุรกิจ รู้จักคู่แข่ง และรู้จักลูกค้า เพื่อนำมาวางแผนกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร ให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน 

เรามีหน้าที่สำคัญ เราเป็นหน่วยงานที่ขับเคลื่อนธุรกิจให้เป็นไปตามกลยุทธ์ และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ผ่านบุคคลอื่น (Deliver Thru Others) หมายความว่า เราต้องคัดสรรคนที่มีความสามารถ มีความเป็นผู้นำ และมีทัศนคติที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร  เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นให้พนักงานรู้สึกสนุกในการทำงาน และสนุกในการพัฒนาตัวเองควบคู่กันไป  

ที่ Generali Thailand เราให้ความสำคัญกับเรื่อง DEI ซึ่งเป็นหัวใจหลักของการดำเนินธุรกิจ เพราะสังคมปัจจุบันเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความแตกต่างจะนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรมและรูปแบบการทำงานใหม่ ๆ เราสร้างแนวทางการทำงานเพื่อส่งเสริม DEI อย่างเป็นระบบ เรียกได้ว่าเรามี DEI-in-process ในการทำงาน ทำให้ DEI เป็นเรื่องที่อยู๋ในวิถีชีวิต และความคิดของพนักงานทุกคน

นอกจากนี้ยังสร้างเครือข่ายความร่วมมือเรื่อง DEI กับกลุ่ม Partner และลูกค้า จนทำให้ DEI กลายเป็นสัญลักษณ์ของ Generali Thailand ที่ทำให้ผู้คนอยากมาร่วมงานกับเราค่ะ

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

สายฝน: ต้องเริ่มที่ Agile Mindset ว่า ทุกอย่างรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อย่ายึดติดอยู่กับความสำเร็จในอดีต เพราะมันอาจไม่เหมาะแล้วสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน เราต้องนับหนี่งใหม่ในทุก ๆ วัน โดยขอแนะนำให้ฝึกตัวเองใน 3 เรื่องนี้ 

1. Curiosity อยากรู้อยากเห็น พยายามพาตัวเองไปแสวงหาประสบการณ์ใหม่ ๆ ไม่อยู่ในกรอบหรือสภาพแวดล้อมแบบเดิม ๆ และตั้งคำถามอย่างสร้างสรรค์เพื่อนำไปสู่ความอยากรู้อยากเห็นที่เป็นประโยชน์
2. Listening ฟังให้มาก ฟังให้เป็น ฟังโดยไม่ตัดสิน ฟังเพื่อทำความเข้าใจแล้วเลือกนำเอาสิ่งที่เหมาะสมมาใช้
3. Empowering Yourself ลงมือทำ เรียนรู้จากความผิดพลาด สร้างประสบการณ์ และสร้างความเชื่อมั่นให้ตนเอง 

อนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

สายฝน: Trend AI เข้ามาทำให้โลกและวิถีการทำงานเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าเดิม ดังนั้นเราต้องเตรียมองค์กรและเตรียมคนของเราให้พร้อมตั้งแต่วันนี้ ด้วยการ Empower อย่างเป็นระบบให้เขาสามารถปรับตัว และตัดสินใจกับสถานการณ์ได้ทันท่วงที

โดยสิ่งที่เราจะโฟกัสหลัก ๆ มี 3 เรื่องนี้ค่ะ

1. Growth Opportunities คือการสร้างแนวทางการเติบโต ที่ไม่ได้เฉพาะเจาะจงแค่เรื่องของการทำงาน แต่รวมไปถึงการใช้ชีวิต การวางแผนทางการเงิน ครอบครัว สวัสดิการ เพื่อให้ทุกๆ การเติบโตมีความยั่งยืน
2. Empowering People คือการให้อำนาจในการทำงาน และ ให้ทุกคนมีความเท่าเทียม ด้วยวัฒนธรรมองค์กรแบบ DEI บนพื้นฐานของความเข้าใจและการยอมรับความแตกต่างซึ่งกันและกัน 
3. Navigate to Smart Life คือการสร้างแนวทางการใช้ชีวิตที่ตอบโจทย์กับสภาพสังคมในปัจจุบันและในอนาคต ที่ในทุกๆที่คือที่ทำงานและใช้ชีวิตไปพร้อมๆกันอย่างลงตัว (Work-life Fit)

อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

สายฝน: ในการทำงานหรือในชีวิตส่วนตัวก็ดี เราย่อมเจอเรื่องที่ไม่เป็นดั่งใจได้ทุกวันอยู่แล้ว สิ่งสำคัญที่สุดที่อยากบอกก็คือ ขอให้ทุกคนยึดมั่นในเป้าหมาย และเห็นคุณค่าของตัวเอง มองปัญหาอย่างมีสติ หาเหตุ หาผล แล้วแก้ไปทีละเรื่อง ทุกปัญหามีทางออกเสมอค่ะ ถ้าไม่มี แปลว่านั่นไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นความจริงที่เราต้องเรียนรู้ที่จะยอมรับ

การทำงานของ HR คือการทำงานกับความคิด ความรู้สึก และความต้องการของพนักงานทุกคน ซึ่งมีความแตกต่างและหลากหลาย เราไม่สามารถตอบโจทย์พนักงานได้ทุกคน แต่เราสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีที่ทุกคนสามารถยอมรับและมีประสบการณ์ร่วมกันได้ 

เป็นเรื่องปกติที่เราอาจจะรู้สึกเหนื่อยล้า ท้อแท้ อยากยอมแพ้ ถ้าไม่ไหวจริง ๆ ให้พักค่ะ พอมีแรงแล้วกลับมาลุยต่อ เมื่อเราผ่านมันไปได้ มันจะกลายเป็นประสบการณ์ที่ช่วยให้เราเติบโตขึ้น และพร้อมที่จะรับโจทย์ที่ยากขึ้นต่อไปค่ะ

• I.P. One คือบริษัทไทย ในธุรกิจ FMCG ที่มีแข่งขันการอย่างรุนแรง แต่สามารถเติบโตได้มาตลอดในช่วงระยะเวลากว่า 50 ปีที่ผ่านมาทั้งในประเทศไทย และต่างประเทศ และยังโดดเด่นในเรื่องการบริหารคนจนสามารถคว้ารางวัล HR Asia Best Companies To Work For in Asia เป็นปีที่สองติดต่อกัน
• I.P. One ให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร โดยมีระบบการพัฒนา Talent และ Successor การสร้าง Employee Engagement แนวคิดนี้จึงนำไปสู่การให้ความสำคัญกับการพัฒนา Skill และ Career ของพนักงาน
• I.P. One มองว่าเทคโนโลยีสำคัญกับการทำงานจริง แต่ HR ต้องเข้าใจว่าความรู้นั้นไปตอบโจทย์อะไรกับธุรกิจ

ในฤดูกาลแห่งการประกาศรางวัลจาก HR Asia เราขอพาผู้อ่านทุกท่านไปพูดคุยกับคุณนันทศักดิ์ จุลตระกูล Chief People Officer จากบริษัท I.P. One อีกครั้ง เพราะบริษัท I.P. One สามารถคว้ารางวัล HR Asia Best Companies To Work For in Asia ได้เป็นปีที่สองติดต่อกัน สะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการดูแลคนขององค์กรที่ก่อตั้งมาแล้วกว่า 50 ปี 

ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมจากผู้บริโภคของ I.P. One เช่น ผลิตภัณฑ์ดูแลผ้า “ไฮยีน”ซึ่งมีทั้งน้ำยาซักผ้า และน้ำยาปรับผ้านุ่ม ,น้ำยาทำความสะอาด “วิกซอล”, ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดบ้าน “วิซ” และผลิตภัณฑ์เครื่องดื่ม “ไอวี่” เป็นต้น

ซึ่งนอกจากธุรกิจที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดในประเทศไทย I.P.One ยังได้ขยายธุรกิจไปในต่างประเทศอีกหลายประเทศโดยปัจจุบันมี Office ตั้งอยู่ที่ประเทศพม่า และเวียดนาม ร่วมถึงกำลังทำการก่อสร้างโรงงานที่ประเทศเวียดนาม ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จภายในสิ้นปีนี้ 

ซึ่งการที่ I.P.One มีการเติบโตต่ออย่างต่อเนื่องมาเป็นระยะเวลากว่า 50 ปี และกำลังจะเติบโตต่อไปในอนาคคสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากไม่มีพนักงานในองค์กรที่ช่วยกันขับเคลื่อน ทุ่มเททั้งแรงกาย แรงใจ I.P.one ทำได้อย่างไร มีวิธีเตรียมคนและเครื่องมือแบบไหน เราจะพาทุกท่านไปเรียนรู้จากคุณนันทศักดิ์โดยตรง

หากคุณต้องการเรียนรู้จากบริษัทที่พร้อมสำหรับการเติบโตอย่างยั่งยืน นี่คือบทสัมภาษณ์ที่คุณพลาดไม่ได้เด็ดขาด

การได้รางวัลจาก HR Asia ส่งผลกับ I.P. One อย่างไร

คุณนันทศักดิ์: เราได้รางวัลนี้เป็นปีที่ 2 ติดต่อกัน ซึ่งส่งผลในแง่บวกกับภาพลักษณ์ (Employer Branding) ขององค์กร ปกติแล้วคนจะรู้จักชื่อของผลิตภัณฑ์ของบริษัทมากกว่า การได้รางวัลนี้จึงน่าจะช่วยให้กลุ่ม Talents คุ้นเคยกับชื่อของ I.P. One มากยิ่งขึ้น นอกจากนี้รางวัลดังกล่าวยังเป็นเครื่องมือในการประเมิน Standard ในงาน HR ของพวกเราว่าระบบงาน HR ของเราเมื่อเทียบกับหลักการในระดับนานาชาติแล้วเราอยู่ระดับไหน ถ้าเราไม่ได้รางวัลนั่นคือ Leeson Learn ที่เราจะเอามาพัฒนาปรับปรุงงาน HR ของเราให้ไปถึง Best In Class ให้ได้ 

การรับรางวัลในปีที่ผ่านมาให้ความสำคัญกับเรื่องความเปลี่ยนแปลงหลังเกิดโควิด-19 แต่ปีนี้สถานการณ์ทุกอย่างได้เข้าสู่สภาวะปกติ อยากทราบว่าธุรกิจของ I.P. One เป็นอย่างไรบ้าง ?

คุณนันทศักดิ์: โควิด-19 ไม่ได้ส่งผลอะไรกับธุรกิจของเราเลย ธุรกิจของเราเติบโตเพิ่มขึ้นทุกปี ทั้งในช่วงของโควิด และโดยเฉพาะในช่วง 2 ปีหลังจากโควิด-19 คลี่คลายลง ธุรกิจของเรายิ่งเติบโตเพิ่มมากขึ้น ผลที่ตามมาคือเมื่อสินค้าเราเป็นที่ต้องการในตลาดมากขึ้น องค์กรของเราก็ต้องปรับ และพัฒนาวิธีการทำงานในทุกหน่วยงาน เราต้องทำงานที่มากขึ้น ซับซ้อนขึ้น รวดเร็วขึ้น ในขณะเดียวกันคุณภาพของเราก็จะต้องไม่ลดลง ดังนั้นสิ่งที่ HR ต้องทำก็คือการเข้าใจสถานการณ์ธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป มองเห็นวิธีการทำงาน กระบวนการทำงาน ลักษณะงานที่เปลี่ยนแปลง ให้ออก เราต้องเตรียม และทำให้พนักงานของเราก้าวไปให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร 

I.P. One มี Aspiration ว่าภายใน 5 ปี เราจะเติบโตขึ้นไปอีก 2 เท่า เราจึงให้ความสำคัญกับการเร่งการ Reskill และ Up Skill พนักงานให้มากที่สุด ขณะเดียวกันก็ต้องคอยกระตุ้น (Motivation) ให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วม (Engagement) กับงาน เพราะธุรกิจจะเติบโตไปตามเป้าหมายที่วางไว้ไม่ได้เลย หากไม่ใช่ด้วยความเก่ง และมุ่งมั่นของพนักงานเรา

คิดว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้ I.P. One เติบโตมาตลอดในช่วงที่ผ่านมา ?

คุณนันทศักดิ์: มีอยู่ 3 ปัจจัยที่สำคัญคือ 

1. วิสัยทัศน์จากคุณอุทัย CEO ของเรา และผู้บริหารระดับสูงของเราที่สามารถแปลงวิสัยทัศน์มาเป็นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ

2. ผลิตภัณฑ์ที่ถูกคิดค้น วิจัยอย่างลึกซึ้งในการเข้าใจผู้บริโภค จนเป็นที่ยอมรับในตลาด สิ่งที่สะท้อนความสำเร็จนี้ก็คือผลิตภัณฑ์ “ไฮยีน” ของเราได้รางวัล The Most Chosen Brand. ที่ผู้บริโภคเลือกซื้อสูงสุดในกลุ่มสินค้าประเภทดูแลบ้านถึง 5 ปีซ้อนติดต่อกัน

3. พนักงานของ I.P.One คือปัจจัยที่สามที่สำคัญมาก การที่ IP One เติบโตมาตลอดระยะเวลากว่า 50 ปี และเติบโตเป็นลำดับต้น ๆ ในตลาด FMCG ส่วนที่สำคัญมาก ๆ คือเรามีพนักงานที่เป็น Talent และมีทัศนคติการทำงานที่สอดคล้องกับ Core Value ของ IP One ถ้าไม่เกิดจากเพราะความตั้งใจ ความมุ่งมั่นในการทำงาน การสร้างคุณค่าต่าง ๆ เพื่อตอบสนองต่อลูกค้า ผู้บริโภคจากพนักงานของเราทั้งหมด I.P.One ก็คงไม่เติบโตมาได้ถึงขนาดนี้ครับ

องค์กรปกติจะเติบโตแบบเป็นลำดับขั้น แต่ I.P. One เติบโตอย่างก้าวกระโดด HR มีวิธีช่วยให้พนักงานปรับตัวเข้ากับเนื้องานที่เพิ่มมากขึ้นอย่างไร ?

คุณนันทศักดิ์: ต้องยอมรับว่าตอนนี้องค์กรของเราโตเร็วกว่าคน แต่เรามีแผนในการรองรับในการเร่งการเติบโตของคนให้เท่ากับองค์กรแล้ว เรากำลังเร่งพัฒนา Successors ในตำแหน่งที่สำคัญ ๆ ของธุรกิจ ,เรามี Program Talent ในการดึงพนักงานศักยภาพสูงในแต่ละระดับมาพัฒนา เพิ่มศักยภาพให้รอบด้าน มอบหมายงานโครงการที่สำคัญ ๆ ให้เขาเข้ามารับผิดชอบ เพื่อให้เขาพร้อมในการเติบโตไปกับธุรกิจ ,เรามี Program พัฒนา Leadership ตามแต่ละระดับ ตั้งแต่ระดับ Head of Function ,Manager ,Supervisor ,เราเน้นพัฒนาเพื่อ Reskill ,Up Skill ให้กับพนักงานทุกปี เพื่อให้เขามี Skill ที่พร้อมรับมือกับสถานการณ์ธุรกิจ หรืองานที่เปลี่ยนแปลงไป ,เราจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development Plan) ที่เป็นแผนทั้ง Short Term และ Long Term ในการวาง Career Development ของเขาให้เติบโตไปพร้อมกับธุรกิจ

HR ของ I.P. One ส่งเสริมการเติบโตของพนักงานได้อย่างไร ?

คุณนันทศักดิ์: เริ่มต้นจาก HR ต้องเข้าใจ และตีโจทย์กลยุทธ์ของธุรกิจให้แตกก่อน โดยเราจะเอากลยุทธ์ของธุรกิจ ที่วางแผนไว้ มาพิจารณาว่าหากเราต้องการบรรลุเป้าหมายกลยุทธ์นั้นภายใน 5 ปี สิ่งที่เราควรจะทำในเรื่องคน กับองค์กรคืออะไร เช่นเรื่อง Manpower Planning HR ต้องหาคำตอบให้ได้ว่าในแผนงานสำหรับเตรียมคนอนาคตในอีก 5 ปีข้างหน้า IP One ต้องมีตำแหน่งงานอะไรที่สำคัญ ,เป็นจำนวนเท่าใด ปัจจุบันเรามีคนพอไหม Skill set อะไรที่ต้องพัฒนาเพิ่ม และถ้าคนในไม่มี หรือไม่พอ เราต้องไปหาจากแหล่งไหน กลยุทธ์อะไรที่จะได้มาซึ่งคนเหล่านั้น

อย่างกรณีของ I.P. One เราเน้นการเลื่อนตำแหน่งจากภายใน (Promote from Within) เพราะเราเชื่อว่าการสร้าง และการพัฒนา Talent จากภายในให้เขา Engage และเติบโตไปกลับองค์กร จะช่วยให้องค์กรเติบโตแบบยั่งยืน เราจึงมีโปรแกรม Successor & Talent Management ที่เข้มข้น มีระบบการคัดเลือก และพัฒนากลุ่ม Successors เพื่อให้คนที่เรามองว่าเขามีศักยภาพ สามารถเติบโตไปเป็นผู้นำในอนาคตได้ (Future Leader) 

ยกเว้นแต่เราจะสร้างคนในไม่ทันจริง ๆ หรือมี Skill Set ใหม่ที่เราพัฒนายังไม่ได้ เราถึงจะสรรหาคนที่เป็น Mid Career เข้ามาเติบในจุดนั้น 

และเมื่อเราพัฒนาคนภายในให้เติบโตขึ้นไป เราก็จะสรรหาเด็กรุ่นใหม่ที่เป็น Young Talent เข้ามาเติมเต็มตำแหน่งเดิมที่รุ่นพี่ได้ Promote ไปแล้ว โดยระบบการสรรหา Young Talent ปัจจุบันนี้เราใช้วิธีไป Roadshow ตามมหาวิทยาลัย สถาบันการศึกษากลุ่มเป้าหมาย และเปิดรับสมัครให้น้องๆ นักศึกษาให้มาเข้าโครงการ Internship ของ IP One ซึ่งโปรแกรม Internship ของเราจะให้น้อง ๆ ได้ผ่านการเรียนรู้เหมือนการได้เป็นพนักงานจริง มีงานโครงการที่ให้น้อง ๆ ได้เสนอ Idea ที่จะปรับปรุง หรือพัฒนางานด้วย ช่วงตอนที่เขาได้มาเข้ามาอยู่ใน Journey Internship ของเรา เขาก็จะได้รับรู้ Way of Working และ Core Value ของ IP One รวมถึงเราก็จะเห็น Mindset ,Character ของเขาว่าจะเข้ากับ Core Value และ Way of Working ของเราได้ไหม คนไหนที่เรามองว่าเขาคือ Young Talent ของเรา และเขาก็อยากที่จะเข้ามาทำงานกับเรา เมื่อจบการศึกษาเราจะให้เขาเข้ามาเป็นพนักงานเรา ระบบนี้ก็จะทำให้ IP One มี Talent Resource อยู่ต่อเนื่องตลอดเวลา ในทางสังคมเราก็ได้พัฒนาทักษะการใช้ชีวิตให้กับเยาวชนของชาติด้วย

HR ยุคนี้ต้องเป็นทั้งนักวางกลยุทธ์ (Strategic Planner) และผู้ผลักดันธุรกิจ (Business Driver) เราจะก้าวไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร ?

คุณนันทศักดิ์: ลำดับแรกคือเราต้องมีพื้นฐานของ HR ที่แน่นก่อน เป็นสิ่งจำเป็นมากๆ ที่เราต้องพัฒนาทักษะตัวเองให้มีมาตรฐานแบบ HR Professional อยู่ตลอดเวลา ซึ่งปัจจุบันการหาความรู้ต่าง ๆ ไม่ยากเลยมีมากมายมหาศาล โดยเฉพาะถ้าเราอ่าน ฟังภาษาอังกฤษได้ ในโลก On-Line แทบจะเป็นคลังมหาสมุทรแห่งความรู้ ผมได้ ความรู้จากบทความ จากข้อมูลวิเคราะห์ จาก Trend จาก Expert ผ่าน Web ต่าง ๆ ในทุก ๆ วันเลยครับ 

และที่สำคัญเป็นลำดับถัดไปคือ HR ต้องมีทัศนคติที่ว่าเราคือ Partner ของ Business ที่จะต้องช่วยทำอย่างไรก็ได้ให้ธุรกิจประสบความสำเร็จตามพันธกิจ และวิสัยทัศน์ที่ธุรกิจวางไว้ เราต้อง In กับธุรกิจที่เราทำ เราต้องเข้าใจให้ถ่องแท้ว่าธุรกิจเราทำมาหากินอย่างไร อะไรคือ Key สำคัญที่ทำให้ธุรกิจเราสำเร็จ ถ้าเราตีความเรื่องนี้ออก เราจะสามารถเลือกเครื่องไม้ เครื่องมือต่าง ๆ ของ HR มาช่วยธุรกิจได้ และเราจะสามารถอธิบายให้ธุรกิจเข้าใจได้ว่าเครื่องมือ HR นี้จะทำให้เกิดประโยชน์อย่างไรในมุมธุรกิจ ไม่ใช่มุม HR

จุดที่เป็นปัญหาของ HR จากประสบการณ์ที่ผมเห็น ก็คือบางครั้ง HR เราทำงานโดยเอา HR นำ ไม่ได้เอาธุรกิจนำ เช่น เราเอาเครื่องมืองาน HR มาใช้เพราะเห็นกำลังเป็น Trend หรือเห็นว่าบริษัทอื่น ๆ กำลังใช้อยู่ แต่เครื่องมือเหล่านั้น ตอบโจทย์การทำงาน ตอบโจทย์วัตถุประสงค์ขององค์กรหรือเปล่า ถ้า HR มีทั้งสององค์ประกอบนี้เป็นพื้นฐาน จึงจะก้าวไปเป็นนักวางกลยุทธ์และร่วมผลักดันธุรกิจได้จริง 

โลกในตอนนี้เปลี่ยนแปลงไวมาก I.P. One มองอนาคตในอีก 5 ปีข้างหน้าอย่างไร ?

คุณนันทศักดิ์: การเติบโตอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญมาก และ I.P. One ก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ที่สุด I.P. One เติบโตมาตลอด แต่การที่เราจะเติบโตแบบยั่งยืนต่อไปในอนาคต เราต้องทำอย่างไรต่อ เราจึงกลับมาทบทวนว่าแม้ที่ผ่านมาองค์กรจะประสบความสำเร็จในระดับที่น่าพอใจ แต่นับจากนี้ไปในอนาคต เราจะเน้นทำให้สินค้าเรา Diversify มากขึ้น มีสินค้าใหม่ ๆ ที่ตอบสนองต่อผู้บริโภคให้มากขึ้น 

เรื่องต่อมาคือการ Diversify ในทางภูมิศาสตร์ (Geography) จากเดิมที่เรามีส่วนแบ่งทางการตลาดของประเทศไทยเป็นส่วนใหญ่ สัดส่วนต่างประเทศยังอยู่ในระดับที่น้อย เราอยากให้สัดส่วนของต่างประเทศเติบโตขึ้น ดังนั้น HR ต้องหาคำตอบว่า I.P. One เราต้องการคนแบบไหนเพิ่มเติม, Skill Set ไหนที่เราต้องพัฒนาเพิ่มขึ้นให้คนปัจจุบันของเรา ภาพที่เห็นในอีก 5 ปี ข้างหน้า IP One น่าจะเป็นบริษัท FMCG ที่มีหลายสาขาในหลาย ๆ ประเทศ มีสินค้าที่ตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค

ในเมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน HR ควรตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ อย่างไรเพื่อไม่ให้เกิดข้อผิดพลาด ?

คุณนันทศักดิ์: การทำงานเพื่อตอบโจทย์สิ่งที่อยู่ในอนาคตนั้นมีความเสี่ยงเสมอ เพื่อป้องกันความเสี่ยง ที่ I.P. One เราจะมีระบบการตัดสินใจที่ใช้ระบบคณะกรรมารในการมาช่วยกันไตร่ตรอง คิดอย่ารอบครอบ ซึ่งคณะกรรมส่วนใหญ่ก็จะมาจากทุกหน่วยงานจะมาหารือว่าหากมีความเสี่ยงเกิดขึ้น เราจะรับความเสี่ยงได้สูงสุดที่จุดไหน เช่น ในเรื่องการบริหารคน I.P,One เรามี คณะกรรมการ Compensation and Benefit ซึ่งจะมีผู้บริหารสูงสุดจากทุกหน่วยงานมาเป็นคณะกรรมการ เพื่อพิจารณาตัดสินใจเรื่องการบริหารงานบุคคลที่สำคัญ เช่น หาก HR จะลงทุนเรื่อง Employee Motivation ที่ต้องใช้เงินเพิ่ม เช่น การปรับ Benefit Welfare Incentive HR ก็ต้องทำข้อมูลวิเคราะห์รอบด้านที่มีทั้งข้อดี และข้อระมัดระวัง ความเสี่ยงที่เราไม่ทำ หรือทำจะมีโอกาสอะไรเกิดขึ้นบ้าง HR ต้องอธิบายให้ได้ เมื่อคณะกรรมการ เห็นภาพรวมโดยรอบด้านการสามารถตัดสินใจได้ง่ายขึ้น ตรงนี้ก็เป็นการบริหารความเสี่ยงในเรื่องการบริหารคนให้กับองค์กรครับ 

I.P.One มีมุมมองเรื่องการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในองค์กรอย่างไร

คุณนันทศักดิ์: ที่ I.P. One เรามองเทคโนโลยีไม่ใช่เป็นแค่ A Part แต่เราถือว่าเป็น The Core ของธุรกิจ ในทุก ๆ Value Chain ของธุรกิจ จุดไหนที่เราเห็นว่าเทคโนโลยีจะเข้ามาช่วยเพื่อให้เกิด Productivity ,Efficiency ,Collaboration , Gain In-sight ข้อมูล เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจตลาด ลูกค้า นำไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองต่อลูกค้า

CEO คาดหวังอะไรจาก HR และ HR คาดหวังอะไรจาก CEO ?

คุณนันทศักดิ์: จากประสบการณ์ของตัวเองนะครับ ผมคิดว่า CEO มอง HR ก็คือ Function ที่สำคัญไม่แตกต่างจาก Function อื่น ๆ ในองค์กรที่จะมาขับเคลื่อนให้ธุรกิจประสบความสำเร็จตาม พันธกิจและกลยุทธ์ ที่สอดคล้องไปกับ Vision ที่ CEO วางไว้ ที่เหลือคือ HR ต้อง Deliver Result ออกมาให้สำเร็จ

ในทางกลับกันสิ่งที่ HR คาดหวังจาก CEO คือ เป็นผู้นำองค์กรในการที่จะสร้าง Inspire พนักงานทั้งองค์กรให้เห็นภาพ Vision ขององค์กร และนำพาทั้งองค์กรให้บรรลุซึ่ง พันธกิจและกลยุทธ์ที่วางไว้ 

อยากฝากอะไรถึง HR ที่กำลังหมดไฟ ท่ามกลางโลกธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็วแบบนี้

คุณนันทศักดิ์: ชีวิตมนุษย์ล้วนมีขึ้นมีลงเสมอ ชีวิตของคนทำงานเหมือนลอยอยู่บนคลื่น ต้องมองให้เป็นเรื่องธรรมชาติ และเราต้องไม่ตระหนกหากเจอมรสุม ต้องพยายามทรงตัวให้อยู่ ต้องเชื่อมั่นและครองสติ เดี๋ยวมันจะผ่านพ้นไปครับ คลื่นเมื่ออยู่ในช่วงลงไปจุดต่ำสุด มันก็แค่รอเวลาที่จะทะยานขึ้นไปจุดสูงสุดอีกครั้ง และมันก็วนเวียนอยู่แบบนี้ไปตลอดในชีวิตมนุษย์เราครับ

ในแง่ของการเป็น HR ผมว่าเมื่อเราหมดไฟ ต้องถามตัวเองว่าเรารักในอาชีพนี้ไหม ถ้าไม่รัก ถ้าไม่ลำบากในการเปลี่ยนสายอาชีพก็เป็นจังหวะที่ดีที่เราจะลองเปลี่ยนอาชีพดู เผื่อเราจะเจอคลื่นชีวิตที่ทำให้เราลอยอยู่สูง และได้นานกว่าอาชีพ HR แต่หากเรายังรักงาน HR ก็แค่รอเวลาอีกสักพักคลื่นที่ลดลงไป มันก็จะทะยานขึ้นสูงอีกครั้งครับ 

หากอยากให้องค์กรประสบความสำเร็จ อันดับแรกองค์กรต้องเชื่อมั่นในตัวพนักงานก่อนว่า พวกเขามีความสามารถและมีศักยภาพที่จะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ได้

และถ้าถามคุณ เคลาซ์ โฮลซ์ (Mr. Klaus Holz) CHRO ของบริษัท อินโดรามา เวนเจอร์ส จำกัด (มหาชน) (Indorama Ventures) ล่ะก็ เขาจะบอกทันทีเลยว่าเขาเชื่อมั่นในพนักงานขององค์กรทุกคนเสมอ เพราะพนักงานทุกคน “สามารถสร้างความแตกต่างได้”

ไม่มากไม่น้อย ความเชื่อมั่นนี้ก็ทำให้บริษัทเคมีภัณฑ์ระดับโลกได้รับรางวัล Best Companies to Work For ประจำปี 2023 จาก HR Asia ไปครองด้วย

HREX จึงถือโอกาสสัมภาษณ์คุณเคลาซ์ โฮลซ์ เพื่อเจาะลึกเพิ่มเติมว่า ทำไมพนักงานถึงมีความสำคัญต่อการเติบโตขององค์กรมากเพียงนี้ ถ้าพร้อมแล้ว มาหาคำตอบได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร ?

คุณเคลาซ์: ก่อนอื่น ผมอยากชื่นชมสมาชิกในทีม HR ของ อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ทุกคน ไม่เพียงแค่ทีม HR ในสำนักงานใหญ่ที่ไทย แต่รวมถึงทีม HR ประจำสำนักงานและโรงงานต่าง ๆ ทั่วโลกของเรา ซึ่งมีส่วนขับเคลื่อนความสำเร็จครั้งนี้ด้วย เราจะไม่สามารถคว้ารางวัลอันทรงเกียรตินี้ได้เลย หากไม่ได้รับการสนับสนุนและการดำเนินการที่ยอดเยี่ยมจากทุกคนครับ

ผมพูดได้ด้วยภาคภูมิใจว่า ความสำเร็จนี้เกิดจากความมุ่งมั่นทุ่มเทของเรา ในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจและพลัง เป็นจุดสำคัญในการพัฒนาธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับจากแวดวงธุรกิจระดับโลก

การที่อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ได้รับรางวัล Best Company to Work For จาก HR Asia ช่วยเสริมสร้างความภาคภูมิใจสำหรับองค์กร และเน้นย้ำความเป็นผู้นำอุตสาหกรรมของเราว่า เป็นหนึ่งในบริษัทที่ดีที่สุดในการทำงานในเอเชีย รางวัลนี้ยืนยันว่าเรามุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและสังคมเสมอครับ

ที่ผ่านมา HR ของ อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

คุณเคลาซ์: ผมคิดว่าการสื่อสารและการรับฟังสำคัญต่อองค์กรมาก ผมจะรับฟังเสียงของทีมงานและพนักงานอยู่เสมอ เพื่อที่จะรู้ว่าอะไรคือเหตุผลเบื้องหลังของปัญหาหรือสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเป็นอุปสรรค

ทีม HR ของเราก็รับฟังเสียงของพนักงานอย่างเต็มที่ เพื่อปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงานในองค์กร ทั้งสำรวจความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร จัดโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำ มอบรางวัลให้แก่พนักงานที่แสดงออกทางพฤติกรรมที่เป็นตัวอย่างวัฒนธรรมองค์กร และปรับปรุงระบบการประเมินผลงานพนักงานอย่างต่อเนื่อง เป็นต้น

การสำรวจความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรนั้น ช่วยให้เราสามารถพัฒนาความสุขและความพึงพอใจของพนักงานให้ดียิ่งขึ้น ข้อเสนอแนะจากเพื่อนพนักงานของเราช่วยให้เราปรับปรุงองค์กรไปยังทิศทางที่ตอบโจทย์ความต้องการของบุคลากร ทีม HR ยังทดลองวิธีการปฏิบัติการใหม่ ๆ เพื่อหลีกเลี่ยงข้อจำกัดและปรับปรุงองค์กรอย่างสม่ำเสมอด้วยครับ

หนึ่งในค่านิยมองค์กรที่ อินโดรามา เวนเจอร์ส ยึดมั่นมาตลอดคือ “คนของเราสร้างความแตกต่างได้” เราแสดงออกถึงค่านิยมนี้ด้วยการทำสิ่งที่ถูกต้องและยั่งยืน เรามุ่งมั่นสร้างนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืนขององค์กร และพยายามที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในอุตสาหกรรม โดยปัจจุบันบริษัทของเราขยายตัวไปทั่วโลกมากกว่า 35 ประเทศ มีทีมงานมืออาชีพมากกว่า 26,000 คน และทุกคนตั้งใจที่จะให้คำมั่นสัญญาในการดำเนินกิจการที่ยั่งยืนครับ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

คุณเคลาซ์: สนับสนุนด้วยการดูแลพนักงานทุกคนใน อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ทั่วโลกเหมือนครอบครัวครับ การได้รับการยอมรับและเห็นคุณค่าจากองค์กร เป็นปัจจัยหลักที่ทำให้เกิดแรงกระตุ้นในการทำงาน รวมถึงการสร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานให้เป็นพื้นที่ปลอดภัยและเปิดกว้างสำหรับทุกคน

ตัวอย่างเช่น การรับฟังความคิดเห็นของพนักงานโดยไม่ละเลยเพิกเฉย และการส่งเสริมการพูดคุยที่เปิดเผยและโปร่งใส เราใช้ประสบการณ์ของพนักงานที่มีความหลากหลายในทักษะ มุมมอง และประสบการณ์ต่าง ๆ เพื่อเสริมสร้างธุรกิจของเรา การมีทีมงานที่แข็งแกร่งช่วยให้เราตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายในทั่วทุกมุมของโลกได้ดีมากยิ่งขึ้น พนักงานของเราทั่วโลกมีความหลากหลายมากกว่า 96 สัญชาติ ซึ่งความแตกต่างของเราไม่ใช่จุดอ่อน แต่เป็นจุดแข็งที่เราได้เรียนรู้จากกันและเติบโตเป็นทีมเดียวกัน

นอกจากนี้เรายังได้ร่วมมือกับคณะกรรมการส่งเสริมเรื่องความหลากหลาย ความเท่าเทียม และความการยอมรับความแตกต่างประจำองค์กร หรือ DEI Committee อีกด้วยครับ

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

คุณเคลาซ์: ที่ อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) การเรียนรู้เกิดขึ้นทุกวันในทุกแง่มุมของการทำงาน เรามีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาขีดความสามารถของทีมงานและคาดหวังผลลัพธ์เชิงบวกต่อการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนและเติบโต 

เราให้ความสำคัญในการลงทุนเพื่อพัฒนาความรู้และสร้างทักษะที่สำคัญ เรามอบโอกาสพัฒนาความก้าวหน้าในหลากหลายมิติ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานเติบโต โปรแกรมพัฒนาศักยภาพของพนักงานทั้งหมดถูกออกแบบ เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานของเราจะพร้อมเผชิญหน้ากับความท้าทายและความเปลี่ยนแปลงในอนาคตครับ

เมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

คุณเคลาซ์: ทุกวันนี้หลายธุรกิจและอุตสาหกรรมกำลังเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง เช่น ผู้บริโภคมีความต้องการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืนมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ปี 2030 ของเราที่มุ่งเน้นการส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจในภาพรวมและความเป็นผู้นำที่ยั่งยืนในอุตสาหกรรม

ดังนั้นทีม HR ของเราต้องร่วมเตรียมความพร้อมขององค์กรเพื่อดำเนินรอยตามวิสัยทัศน์นี้ รวมถึงพัฒนาความพร้อมของผู้นำรุ่นใหม่ เพื่อสานต่อการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน โดยมีการกำหนด  กลยุทธ์การบริหารงานบุคลากรที่ชัดเจนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

นอกจากนี้ เรายังปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและนำเทคโนโลยีมาช่วยให้งานของเรามีประสิทธิภาพมากขึ้น เราต้องการให้คนของเรามีความมุ่งมั่น มีส่วนร่วม มีประสิทธิผล และมีแนวคิดแบบเจ้าของ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ปลูกฝังความคิดเรื่องความยั่งยืนในการทำงานทุกระดับ และท้ายที่สุด สร้างแบรนด์ อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) ให้เป็น Top of Mind ของบริษัทที่คนอยากร่วมงานด้วยในอนาคตให้ได้ครับ

อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

คุณเคลาซ์: ผมมองว่าคนที่จะประสบความสำเร็จคือคนที่มีความพยายาม นี่คือสิ่งที่ผมบอกทีมงาน HR และเพื่อนร่วมงานของผมเสมอ

ผมให้ความสำคัญกับการจัดสรรเวลาให้ทีมงานได้ทำงานที่สร้างสรรค์ในสิ่งที่พวกเขามีความสนใจนอกเหนือจากงานประจำ โดยหวังว่าทีมงานจะได้มีความคิดสร้างสรรค์และไอเดียใหม่ ๆ มาปรับใช้ในการทำงานจริง

เหนืออื่นใด หากมีภาระงานมาก ทีมก็ต้องหาเวลาพักผ่อนด้วย เพื่อจะทำให้สามารถกลับมาทำงานต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

ที่อินโดรามา เวนเจอร์ส (Indorama Ventures) เราทำงานเป็นครอบครัวและพร้อมสนับสนุนซึ่งกันและกัน ผมเชื่อว่าเราจะดูแลกันอย่างดีแน่นอนครับ

บริษัท บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส จำกัด (มหาชน) หรือ BGC บริษัทในกลุ่มบริษัทบางกอกกล๊าส หรือ บีจี กรุ๊ป เป็นองค์กรที่มีอายุมาอย่างยาวนาน ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาได้รับรางวัลมากมายที่ยกย่องว่า บรรจุภัณฑ์รายใหญ่ของประเทศ ที่มีผลิตภัณฑ์ที่ได้คุณภาพ และการันตีด้วยมาตรฐานมากมาย  

และนี่ก็คือครั้งแรกของ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส กับรางวัล Best Companies to Work For ประจำปี 2023 ของ HR Asia ซึ่งถือเป็นหมุดหมายสำคัญที่บ่งชี้ว่า องค์กรธุรกิจนี้ไม่เพียงสนใจเรื่องการผลิตของคุณภาพเท่านั้น แต่ยังผลิตและดูแลคนอย่างมีคุณภาพด้วยเช่นกัน

HREX ได้สัมภาษณ์คุณ เต้ย – ณัฐชัย อุทัยพัฒน์ ผู้อำนวยการทรัพยากรบุคคล เพื่อหาคำตอบว่า แนวคิดการบริหารและหล่อหลอมคนของ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส เป็นอย่างไร และทำไมถึงสำคัญต่อองค์กรมากกับการที่ได้รางวัลด้าน HR เป็นครั้งแรก

ถ้าพร้อมแล้ว ไปหาคำตอบในบทความนี้กันได้เลย

อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส (BG CONTAINER GLASS) ได้รางวัล Best Companies To Work For จาก HR Asia รางวัลนี้ มีความสำคัญอย่างไรกับองค์กรบ้าง

ณัฐชัย: ผมขอเริ่มด้วยการเล่าก่อนว่า ทำไมถึงต้องส่งเข้าประกวดนะครับ เพราะเราอยากจะรู้ อยากเช็คว่าสิ่งที่เราทำให้กับพนักงานหลายปีที่ผ่านมา เราทำได้ตามมาตรฐานหรือไม่ ที่ผ่านมาผมรู้สึกว่าเราทำด้วยความจริงใจกับพนักงาน แต่ทีนี้ความจริงใจอย่างเดียวมันไม่พอ เราอยากลองทำให้ได้ตามมาตรฐานของรางวัลด้าน HR สักรางวัลหนึ่ง เพื่อให้รู้ว่าเราอยู่ในระดับไหนของตลาด และต้องเพิ่มอะไรอีกบ้าง

รางวัล Best Companies to Work For ของ HR Asia จึงเป็นรางวัลด้าน HR แรกที่สมัคร แล้วองค์กรได้รับเลยครับ จึงมีคุณค่ากับองค์กรมาก ๆ ครับ

ผลที่ออกมาบ่งบอกอะไรบ้าง

ณัฐชัย: มันเป็นหลักฐานที่บ่งบอกว่า ความสำเร็จที่เกิดขึ้นในระดับที่เราได้มาตรฐาน เราได้รับรู้ว่า เราไม่ได้มาผิดทาง หรือออกนอกลู่นอกทางเกี่ยวกับการดูแลบุคลากรนะ เราสามารถสนับสนุนองค์กรและบริษัทให้ประสบความสำเร็จได้

แล้วพอได้รางวัลนี้ครั้งแรกแล้ว ผมก็คิดต่อว่าอยากส่งเข้าประกวดไปอีก เพื่อตรวจเช็คมาตรฐานของเราด้วยว่า เราจะสามารถยืนระยะได้หรือไม่ เพราะถ้าจะให้รางวัลนี้ส่งผลต่อไปถึงข้างนอก เป็นการสร้างภาพลักษณ์ให้บริษัทด้วย ก็จะต้องทำบ่อย ๆ ครับ

เราอาจไม่ใช่องค์กรชั้นนำ ที่ดึงดูดกลุ่มพนักงานได้แบบทันที เราก็ต้องพยายามเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในจุดที่อยากให้คนหันมามองเราบ้างให้ได้

การดูแลพนักงานอาจเป็นหน้าที่ของ HR แต่ HR จะทำได้ไม่เต็มที่หากผู้บริหารไม่สนับสนุน ผู้บริหารระดับ C-Level ของ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส (BG CONTAINER GLASS) ให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลพนักงาน ส่งตรงมาถึงทีม HR อย่างไรบ้าง

ณัฐชัย: ส่งผลโดยตรงเลยครับ เราอยู่ในองค์กรที่ขนาดค่อนข้างใหญ่ มีพนักงาน 4-5,000 คนเลยนะ ดังนั้นนโยบายของบริษัทจึงมุ่งเน้นเรื่องการดูแลคนเป็นสิ่งสำคัญ เพราะการจะขับเคลื่อนนโยบายอะไรสักอย่างออกมาได้ ล้วนมาจากคนทั้งนั้น

ดังนั้นพนักงานของเราจะต้องอยู่ดีมีสุข พูดง่าย ๆ คือทั้งสุขกาย สุขใจ เราต้องดูแลเรื่องพวกนี้ให้เขาพร้อมก่อนที่เขาจะออกไปขับเคลื่อนองค์กรต่อไปครับ

HR ฟังเสียงพนักงานและนำมาปรับปรุงองค์กรอย่างไรบ้าง

ณัฐชัย: นอกจากการวางแผนเชิงนโยบายซึ่งเราทำเป็นปกติอยู่แล้ว ผ่านการวาง HR Strategy ให้สอดคล้องกับการเติบโตของบริษัทครับ โดยมีเครื่องไม้เครื่องมือที่คอยอัปเดตอยู่เป็นประจำ แล้วในระหว่างทางเอง เราก็ยังจัดทำ Engagement Survey เพื่อฟังเสียงพนักงาน ซึ่งเป็นสื่อสารแบบ Two-Way Communication ด้วย เมื่อเราฟังเสียงพนักงานแล้ว จึงเอาผลมาวิเคราะห์ แล้วก็ทำ Action Plan เพื่อให้ตอบโจทย์กับหน่วยงานต่าง ๆ ครับ

ทีนี้ระหว่างทาง การทำ Engagement อาจเป็นรูปแบบหนึ่ง แต่ก็มีโปรแกรมที่ผู้บริหารจะพยายามเอาตัวเข้าอยู่ใกล้กับพนักงานมากขึ้น จะเวียนกันไปฟังเสียงพนักงานเพิ่มขึ้น เหมือนเป็นการทำกลุ่มโฟกัสกรุ๊ปโดยผู้บริหาร แล้วเราก็เอาข้อมูลนั้นมาประกอบกับชุดข้อมูลที่ได้จาก Engagement รวมถึงเสียงที่ส่งตรงจากพนักงานจริงๆ มาพัฒนาต่อครับ

เรายังทีมงานที่เป็น Engagement Champion ที่เปรียบเสมือนข้อต่อของเราให้กับบริษัทและพนักงาน เพราะโปรเจกต์ของกลุ่มผู้บริการจะทำเดือนละครั้ง แต่ Engagement Champion จะใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด คอยดูแลสารทุกข์สุกดิบให้คนของเรา แล้วฝากเสียงของพนักงานส่งมาถึงเรา ให้เอาไปปรับปรุงนโยบายต่อไปครับ

HR แบ่งหน้าที่กันยังไงบ้าง

ณัฐชัย: ถ้าเป็นออฟฟิศ เรามีทีม HR Business Partner ซึ่งคอยดูแลอยู่ส่วนกลาง คอยดูแลขับเคลื่อนนโยบาย ดูเรื่อง Recruiting เรื่อง Employee Benefit เรื่องการพัฒนาบุคลากรครับ ทีม HR Business Partner จะขับเคลื่อนงาน และเครื่องไม้เครื่องมือของ HR ที่จัดทำไว้ออกไปที่แต่ละหน่วยงาน แล้วเราก็มี HR ประจำอยู่แต่ละโรงงาน เพื่อคอยดูแลพนักงานของเราให้สอดคล้องกันกับนโยบายจากส่วนกลาง และเกิดประโยชน์สูงสุด การทำงานจะค่อนข้างไฮบริดประมาณหนึ่งครับ

HR รุ่นใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้างครับ

ณัฐชัย: มากเลยครับ ทุกวันนี้ HR เข้าไปอยู่ในทุกการประชุม ร่วมช่วยตัดสินใจทางธุรกิจเยอะมาก แสดงให้เห็นว่า HR มีความสำคัญมาก ซึ่งในโลกปัจจุบันแน่นอนว่าเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลง แต่อย่าลืมว่า แม้แต่ AI เองก็ต้องถูกขับเคลื่อนผ่านคนเสมอ ฉะนั้น HR จึงเป็นส่วนที่สำคัญที่สุด

ดังนั้นการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง รวมถึง Upskill และปรับปรุงทัศนคติตลอดเวลา จึงถือเป็นสิ่งสำคัญในการสนับสนุนให้องค์กรเติบโต

ผมจะมองทีมของผมเป็น Supporting HR ซึ่งต้องมีความคล่องตัวที่สูง ความคล่องตัวไม่ได้หมายความว่าคล่องตัวแบบเคลื่อนที่นะ มันต้องมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนได้เสมอ ต้องเข้าใจ Business Acumen ว่ามีการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างไรบ้าง ต้องรอบรู้ทั้ง Outside-In และ Inside-Out สามารถปรับเปลี่ยนไปกับกลยุทธ์แล้วก็ทิศทางของบริษัทได้ แล้วก็สร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ เป็นเพื่อนคู่คิดจริง ๆ ของพนักงานและผู้บริหาร 

ผมชอบเรียกพนักงานว่าลูกค้านะ สมมติว่าลูกค้ามองเราเข้ามา เขาไม่รู้หรอกว่าเราเป็น HR ที่ทำงานในฟังก์ชันไหน แต่ถ้าเขามองเราเป็น HR ปุ๊บ HR ก็ต้องคุยกับเขารู้เรื่อง คำว่าคุยรู้เรื่องหมายถึงคุยได้ทุกเรื่อง คุยแบบรู้เรื่องจริง ๆ อะ เราต้องเป็นคนที่ลูกค้านึกถึงเป็นคนแรกครับ

หมายความว่า ไม่ว่า HR จะเป็นสาย Recruiting หรือ Payroll ถ้าพนักงานมาขอคำปรึกษา HR ก็ต้องสามารถคุยด้วยได้ใช่ไหม

ณัฐชัย: ใช่ครับ อย่าง HR Recruiting เองมักจะเป็นด่านหน้าที่คุยกับพนักงานเรื่องการหาคนอยู่แล้ว แต่เวลาพนักงานมาปรึกษา เขาจะไม่สนใจหรอกว่าคนนี้เป็น HR สายไหน ถ้าสมมติว่า HR Recruiting ต้องไปถามเรื่องที่ไม่ได้ซับซ้อนมากกับคนอื่นต่อ ก็จะเกิดความรู้สึกว่าไม่เชื่อใจกันของพนักงาน

แต่ถ้าสมมติระหว่าง HR Recruiting ทำงานสรรหาพนักงานของตัวเองไป ก็ต้องพหูสูตด้วยว่า ภายในองค์กรของเขา งาน HR กำลังขับเคลื่อนไปทางไหน ธุรกิจที่เราดูแลอยู่เป็นอย่างไร เขาจึงจะสามารถเอาตัวรอดต่อไปได้ สร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานได้ครับ

HR ต้องมองพนักงานเป็นลูกค้าเสมอใช่ไหม

ณัฐชัย: ใช่ครับ เราพยายามฟังเสียงจากลูกค้าเสมอ เวลาเราจะออกแบบหรือวางนโยบายอะไรสักอย่างขึ้นมา ไม่ว่าจะเรื่อง Well-Being หรือ Benefit อะไรก็ตาม เราจะคิดถึงมุมของลูกค้าหรือพนักงานก่อนเสมอ เราจะ Empathize เขา ให้เขามีส่วนร่วมในการคิดด้วยเสมอครับ

เช่น ถ้าเราจะพัฒนากระบวนการเบิกจ่ายเงิน เราจะไม่คิดเข้าข้างตัวเองว่า ทำแบบนี้เราสะดวกอย่างไร เพราะบางทีเราสะดวก แต่พนักงานหรือลูกค้าไม่ได้สะดวกด้วย เราต้องคุยกับเขาก่อน แล้วค่อยปรับเข้ามาหาตัวเรา เราพยายามจะทำแบบนั้นอยู่เสมอครับ

เมื่อสักครู่พูดถึงเรื่อง HR ต้องรู้เรื่องธุรกิจ Business Acumen ด้วย ทำไมถึงเป็นเรื่องที่ HR ต้องรู้

ณัฐชัย: ถ้า HRBP ไม่เอาตัวออกจากงาน Operation ก็ไม่สามารถเป็น HRBP ที่ดีได้ครับ ผมไม่ได้รังเกียจงาน Operation นะ แต่การจะสร้างคุณค่าให้กับตัว HR และองค์กร เราต้องเอาตัวเข้าไปคลุกคลีกับธุรกิจเยอะ ๆ ทั้งในการประชุมที่สำคัญของธุรกิจนะครับ ถ้ามันไม่ได้เป็นความลับมากเกินไปถึงขนาดเข้าไม่ได้ แต่ผมก็ไม่คิดว่ามันจะมีเรื่องที่เป็นความลับอะไรที่สำคัญมากกว่าเรื่องของคน

เราต้องสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจว่า เราสามารถเข้าไปแล้วแก้ไขปัญหาให้เขาได้ หรือสามารถให้คำแนะนำอะไรที่พนักงานได้ประโยชน์ไม่มากก็น้อยครับ

มีวิธีสื่อสารกับผู้บริหารระดับ C-Level อย่างไรว่า ทำไม HR ถึงต้องรู้เรื่องธุรกิจ ทำไม HR ต้องช่วยวางกลยุทธ์​ขององค์กรด้วย

ณัฐชัย: ตอนแรก ๆ เขาอาจจะ เอ๊ะ HR มาทำไม แต่สุดท้ายแล้วไม่ว่าจะคิดเรื่องอะไรกันมา มันก็จะมาจบที่เรื่องคนเสมออยู่แล้ว ดังนั้น เราก็จะขออนุญาตทุกท่านเอาตัวเองมาอยู่ตรงต้นน้ำเลยได้ไหม 

แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นเราก็ต้องมีความพร้อมด้วยนะ ที่ BGC เวลาเข้าไปประชุม จะต้องมีส่วนร่วมกับการประชุมด้วยเสมอ เพราะฉะนั้นเราต้องเตรียมความพร้อมครับ แล้วเข้าไปประชุมแบบมีตัวตน และมีข้อมูลด้วย ยกเว้นว่าเรื่องที่ประชุมไม่เกี่ยวกับเราจริง ๆ เราก็จะไม่บุ่มบ่ามพูดนะ บางเรื่องเราอาจไม่ได้อยู่ในฐานะที่สามารถให้ความเห็นได้ แต่ถ้าเป็นเรื่องคน เราต้องมีข้อมูลและมีความพร้อมเพียงพอครับ

เดี๋ยวนี้ HR ต้องรู้เรื่องการตลาด (HR Marketing) เราต้องรู้ว่า Positioning ของเราอยู่ตรงไหน เราขายอะไร เรามีอะไรอยู่ในมือ ลูกค้าเราเป็นใคร เราอยากได้ผลลัพธ์เป็นอย่างไร เราต้องมีข้อมูลแบบไหน เราจึงต้องเตรียมตัวเยอะหน่อยครับ เราต้องหมั่นตรวจเช็คอุณหภูมิอยู่เสมอ คอยเช็คตลาดในภาพรวม ถ้าเราอยากให้งานออกมาประสบความสำเร็จครับ

อีก 5 ปีนับจากนี้ คนที่ทำงาน HR ของ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส (BG CONTAINER GLASS) ควรต้องปรับตัวอย่างไร ควรต้องเพิ่มทักษะใดบ้าง

ณัฐชัย: อีก 5 ปีข้างหน้า ผมอยากเห็น HR ที่มีความเป็นคนครับ หมายถึงมีความเข้าอกเข้าใจคนอื่น เข้าใจคนที่อยู่รอบข้างเรา และเห็นอกเห็นใจกัน เพราะเราต้องอยู่ด้วยกันนานเนอะ HR เองก็ต้องทันต่อเหตุการณ์ แล้วก็สนใจความเป็นอยู่ของตัวเราเองก่อน แล้วถึงจะไปดูแลคนรอบข้างเราที่เป็นเพื่อนพนักงานได้นะครับ

ถ้ามีเทรนด์อะไรที่ผมจะเฝ้าระวัง นอกจากเทคโนโลยีที่เป็นเทรนด์ปกติ ก็จะเป็นเรื่อง Generation Gap และเราต้องมองกลับมามององค์กรของเราว่า มีกี่คนที่กำลังเข้าสู่วัยเกษียณซึ่งอาจเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ แล้วเราจะดูแลเขาอย่างไร เราต้องไม่ละทิ้งเขา ซึ่งก็จะสอดคล้องกับเรื่องสุขภาพ ที่จะมีโรคใหม่ ๆ เข้ามาอีกเรื่อย ๆ เราจึงต้องคอยเฝ้าระวังสิ่งที่จะมาจู่โจมเราโดยไม่ได้วางแผนไว้เสมอครับ

พูดถึงเรื่องสุขภาพ นอกจากการดูแลสุขภาพกายแล้ว ปัจจุบันประเด็นสุขภาพใจ หรือ Mental Health ก็เป็นที่พูดถึงกันเยอะ บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส (BG CONTAINER GLASS) ดูแลพนักงานด้านนี้อย่างไรบ้าง

ณัฐชัย: เวลาคนเข้ามาที่ BGC เขาอาจคิดภาพว่าหน้าตาบริษัทจะต้องเป็นโรงงานมาก ๆ แต่พอมาถึง เขาจะเจอสิ่งที่ก็ดูเหมือนออฟฟิศตามปกติ เข้ามาเจอสนามบอล อย่างผมเองตอนมาทำงานแรก ๆ ก็ตกใจ เรามองไปทางนี้ก็จะเจอ Training Center มองลงไปตรงนี้เป็นฟิตเนส ดังนั้นเราดูแลพนักงานไม่ด้อยไปกว่าใคร โดยเฉพาะเรื่องสุขภาพกายและใจ

โรงงานของเราทุกที่ เราจะมีสนามฟุตบอลและฟิตเนสทุกที่ เราให้ความสำคัญกับเรื่องสุขภาพกายเป็นปกติอยู่แล้ว เรามีทีมมีแพทย์จริง ๆ มาประจำอยู่ในห้องพยาบาล พนักงานสามารถใช้ประกันสุขภาพผ่านตรงนี้ได้เลยครับ

แล้วเราก็มีโปรแกรม เตาหลอมใจ เป็นการดูแลเรื่องสุขภาพจิต สุขภาพใจ ตอนแรกเราไม่คิดว่าจะได้รับความนิยมนะ แต่ปรากฏว่ามีพนักงานเข้าโปรแกรมเพียบเลย ตารางหมอ ตารางนักจิตวิทยาเต็มตลอด เราก็ต้องประเมินด้วยว่ามันเกิดอะไรขึ้น เราต้องกังวลด้วยนะว่า เราดูแลพนักงานกันขนาดนี้แต่ก็ยังมีเรื่องที่พวกเขาวิตกอยู่อีกเยอะ ก็ต้องหาคำตอบว่าเพราะอะไร แล้วเราจะช่วยแก้ไขอย่างไรได้อีกบ้าง ซึ่งโชคดีด้วยว่า ผู้บริหารของเราสนับสนุนเรื่องนี้ด้วยครับ

มีประเด็นไหนที่ยังไม่เคยคุยเรื่องนี้กับ CEO แต่อยากบอกให้เขารู้บ้าง

ณัฐชัย: ถ้ากับ CEO จริง ๆ แล้ว HR เป็นเพื่อนคู่คิดของ CEO ครับ มีเรื่องอะไรก็สามารถพูดด้วยได้ตลอด และทุกวันนี้ก็เป็นอย่างนั้นครับ ผมเจอ CEO แทบทุกวันเลย เหมือนมีประตูที่พร้อมเปิดให้ HR อยู่ตลอดเวลาครับ ตอนนี้เลยอาจไม่มีอะไรจะพูดครับ แต่ยินดีที่ผู้บริหารสนับสนุนอยู่เสมอ 

HR เองก็เหมือนเป็นม้าเร็ว เป็นกลไกสำคัญที่จะส่งสารหรือความรู้สึกจากพนักงานสู่ CEO และจาก CEO ส่งไปสู่พนักงานด้วยเช่นกัน เราไม่ค่อยอยากจะให้สารเหล่านี้หายหรือว่าผิดเพี้ยนไป เราอยากจะคงสิ่งเหล่านี้เอาไว้คู่กับองค์กรครับ

สุดท้ายนี้ รางวัล Best Companies To Work For ของ HR Asia มีความสำคัญอย่างไรต่อองค์กรบ้าง แล้วจะต่อยอดความสำเร็จของปีที่ผ่านมาอย่างไรบ้าง

ณัฐชัย: การได้รางวัลนี้มันตอบความสำคัญด้วยตัวรางวัลเองอยู่แล้วครับ ถ้าเราไม่เชื่อมั่นว่าเป็นรางวัลจะสร้างมาตรฐานให้กับทั้งองค์กรเราได้ เราจะไม่ส่งประกวด แล้วทั้งกลุ่มของ HR เองก็เชื่อมั่นว่ารางวัลนี้จะส่งผลต่อภาคธุรกิจได้ด้วย ตอบโจทย์องค์กรในหลายแง่มุมครับ 

รางวัลยังเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างแบรนด์ให้กับบริษัท เราก็สามารถเปิดประตู เปิดหน้าต่าง ทำให้คนหันกลับมามอง BGC ว่าเราอยู่ในตำแหน่งที่สามารถดูแลพนักงานได้ตามมาตรฐานอันควรนะ เราสามารถดูแลคุณได้ ก็หวังว่าจะมีโอกาสได้ร่วมงานกับทุกคนนะครับ

การที่องค์กรหนึ่งจะประสบความสำเร็จทางธุรกิจ มาตรวัดสำคัญที่ผู้คนมักนึกถึงคือยอดรายได้ แต่จริง ๆ แล้วความสำเร็จขององค์กรยังสามารถวัดผลได้อีกหลายรูปแบบ หนึ่งในนั้นคือการวัดผลว่า พนักงานขององค์กรสามารถทำงานอย่างมีความสุขหรือไม่ ซึ่งสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน

บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ Central Retail คือองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความสุขของพนักงานอย่างมาก ด้วยความเชื่อมั่นว่าหากพนักงานทำงานอย่างเปี่ยมสุข ย่อมส่งผลต่อยอดรายได้ ผลประกอบการ และการเติบโตทางธุรกิจเพิ่มสูงขึ้นได้อย่างอัตโนมัติ จนได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2023 มาครอง

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณ ปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer ของ Central Retail เพื่อถามถึงเคล็ดลับความสำเร็จด้านการบริหารและดูแลคน ที่ช่วยส่งให้ Central Retail บรรลุผลตามมาตรวัดสำคัญนี้อย่างน่าภาคภูมิใจ เคล็ดลับของเธอและทีม HR คืออะไร ไปหาคำตอบกันในบทสัมภาษณ์นี้กันเลย

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ เซ็นทรัล รีเทล (Central Retail) ได้รับรางวัล Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไรบ้าง?

ปัญชลีย์: รางวัล Best Companies to Work for in Asia 2023 จาก HR Asia เป็นความภาคภูมิใจอย่างยิ่งของทีม HR เซ็นทรัล รีเทล เพราะไม่เพียงแต่สะท้อนความสำเร็จของกลยุทธ์ด้านการพัฒนาบุคลากรขององค์กร แต่ยังหมายถึงความสำเร็จของทีม HR ในการสร้างความสุขและความผูกพันระหว่างเพื่อนพนักงานกับองค์กร ตามเป้าหมายของเราในการสร้างองค์กรให้เป็น A Great Place to Work ที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วย

ในฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีกของประเทศ โจทย์ที่ท้าทายสำหรับทีม HR ก็คือการสร้างความสุขในการทำงานและส่งเสริมศักยภาพของ Winning Team ที่ประกอบด้วยพนักงานเกือบ 60,000 คน ใน 15 กลุ่มธุรกิจของเราในประเทศไทย ให้เติบโตทั้งในหน้าที่การงานและความก้าวหน้าส่วนบุคคล

เราพัฒนาโปรแกรมอบรมพนักงานด้วย CRC Academy อย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มโอกาสในการเรียนรู้และต่อยอดให้ Winning Team ของเรามีความแข็งแกร่งในรูปแบบต่าง ๆ จากหลากหลายทักษะ เตรียมพร้อมผลักดันเป้าหมายทางธุรกิจ แล้วมุ่งสู่ชัยชนะไปด้วยกันค่ะ

ที่ผ่านมาทีม HR ของ เซ็นทรัล รีเทล (Central Retail) ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาสร้าง Winning Team ปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

ปัญชลีย์: เราให้ความสำคัญกับการรับฟังเสียงของเพื่อนพนักงานเสมอค่ะ เซ็นทรัล รีเทล เป็นองค์กรที่มีความโดดเด่นในแง่ของความแตกต่างหลากหลาย เพราะเรามีธุรกิจในหลากหลายภาคส่วนมากถึง 15 กลุ่มธุรกิจ

เราพยายามทำความเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของเพื่อนพนักงานทุกกลุ่มธุรกิจและส่วนงาน ไม่เพียงทำแบบสำรวจความสุขในการทำงานของบุคลากรเพื่อวัดผลตอบรับเชิงปริมาณ แต่เรายังเก็บรวบรวมและวิเคราะห์เสียงตอบรับของพนักงานเชิงคุณภาพ ผ่านการพบปะพูดคุยอย่างสม่ำเสมอระหว่างหัวหน้าและทีมงาน

เราเดินทางไปเยี่ยมพนักงานที่หน้าร้าน (Store Visit) เป็นประจำ เพื่อรับฟังความคิดเห็นจากบุคลากรเกี่ยวกับความพึงพอใจในการทำงาน และความสนใจในด้านอื่น ๆ ทั้งเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายในอาชีพ เพื่อนำมาพัฒนาแผนงาน HR และลำดับความสำคัญในการพัฒนาให้กับเพื่อนพนักงาน รวมถึงปรับกลยุทธ์ทางด้านทรัพยากรบุคคลที่ครอบคลุมโจทย์ความต้องการของพนักงานให้ได้รอบด้านที่สุดค่ะ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

ปัญชลีย์: เพราะโลกธุรกิจค้าปลีกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดเวลา ฉะนั้นเป้าหมายสำคัญของทีม HR เซ็นทรัล รีเทล คือการสร้าง Winning Team ที่พร้อมส่งเสริมกลยุทธ์การเติบโตของธุรกิจที่หลากหลายในเครือ

นอกจากนี้ HR ยังมีหน้าที่ในการสร้างองค์กรให้เป็นบ้านหลังที่สอง ที่เพื่อนพนักงานรู้สึกผูกพัน มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ให้ความสำคัญกับความหลากหลาย การทำงานเป็นทีม และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เพื่อ Winning Team ที่ภูมิใจในคุณค่าของตนเองต่อองค์กรและงานที่ทำ มีแรงจูงใจในการสร้างสรรค์ผลงานอย่างเต็มที่

นอกจาก HR จะต้องเป็น Business Partner ที่มีความเข้าใจในธุรกิจแล้ว ยังต้องเป็น People Partner ให้พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดี ดึงดูดและรักษาไว้ซึ่งบุคลากรที่มีศักยภาพสูง มีทักษะต่อยอดธุรกิจ และ Growth Mindset เพื่อช่วยผลักดันกลยุทธ์และเป้าหมายทางธุรกิจ ให้องค์กรสามารถรักษาตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมและต่อยอดทางธุรกิจต่อไป

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver หากเป็นเช่นนั้น ทีม HR ของ เซ็นทรัล รีเทล (Central Retail) จะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

ปัญชลีย์: เซ็นทรัล รีเทล เชื่อในบทบาทของ HR ในฐานะ Business Partner ผู้ผลักดันเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร เรามุ่งเตรียมความพร้อมให้ HR ของเรามีความเข้าใจแนวโน้มธุรกิจในอุตสาหกรรมค้าปลีก และสามารถในการคิดและวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อสร้างสมดุลระหว่างความต้องการพนักงานและเป้าหมายขององค์กรได้อย่างลงตัว

นอกจากนี้เรายังให้ความสำคัญกับเทคโนโลยี ทักษะทางด้านดิจิทัล และความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ วางกลยุทธ์ในการพัฒนาบุคลากรได้อย่างเป็นระบบและตรงตามทิศทางของธุรกิจ 

อีกสิ่งสำคัญคือการบริหารจัดการคนเก่งในองค์กร ในฐานะ Business Driver ฝ่าย HR ต้องทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารธุรกิจอย่างใกล้ชิด และร่วมมือกันพาองค์กรบรรลุเป้าหมาย รวมถึงมีความสามารถในการคาดการณ์ความต้องการในอนาคตขององค์กร สร้าง Talent Pipeline และเตรียมความพร้อมให้พนักงานที่มีศักยภาพสูงขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำ เพื่อความก้าวหน้าของบุคลากรและการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กร 

ภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR ของ เซ็นทรัล รีเทล (Central Retail) มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

ปัญชลีย์: ในอีก 5 ปีข้างหน้า เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับสถานการณ์โลกและแนวโน้มธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว HR ต้องมุ่งปรับตัวทางเทคโนโลยีและการพัฒนาบุคลากร HR ต้องมีทักษะการคิดวิเคราะห์ที่แข็งแกร่งขึ้น พร้อมรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ และช่วยสร้างวัฒนธรรมในองค์กรให้มีความพร้อมในการเปิดรับการเปลี่ยนแปลงที่มาพร้อมกับสภาพแวดล้อมในโลกธุรกิจค้าปลีกที่มีความไดนามิกสูง

การยกระดับทักษะทางดิจิทัลจะสำคัญมากในการเตรียมพร้อมให้พนักงานมีความเชี่ยวชาญในการใช้เครื่องมือและนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมค้าปลีกที่เน้นแนวทาง Omnichannel ให้บริการลูกค้าอย่างไร้รอยต่อด้วยหลากหลายแพลตฟอร์ม รวมถึงการพัฒนาหลักสูตรฝึกอบรมเฉพาะทางที่ปรับให้เหมาะกับความต้องการแต่ละกลุ่มธุรกิจ

นอกจากนี้ HR ยัง ต้องให้ความสำคัญกับการสร้างทีมที่มีความแตกต่างหลากหลาย เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งและความได้เปรียบทางธุรกิจด้วยมุมมองและทักษะที่หลากหลายของกลุ่มบุคลากร อีกภารกิจสำคัญคือการดูแลสุขภาพองค์รวม (Holistic Wellbeing) ของพนักงาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานอย่างมาก

เป้าหมายเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง A Great Place to Work ที่มีคุณค่าและเพิ่มศักยภาพให้กับพนักงาน ช่วยผลักดันให้องค์กรสามารถปรับตัวและรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วค่ะ

ในฐานะ HR ของเซ็นทรัล รีเทล (Central Retail) อยากบอกอะไรกับ HR และคนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

ปัญชลีย์: สำหรับชาว HR ทุกคนนะคะ สิ่งสำคัญของการเป็น HR คือการดูแลคนอื่น ดูแลพนักงานในองค์กรทุกคนให้มีความสุข ซึ่งเป็นหน้าที่ที่ยิ่งใหญ่ และน่าชื่นชมมาก อยากฝากถึง HR ทุกคนว่าสิ่งที่คุณทำมี impact มากกว่าที่คิด ทั้งต่อพนักงานและต่อองค์กร คุณเป็นทั้งตัวแทนขององค์กรในการสร้างความประทับใจให้กับพนักงาน ทั้ง Business Partner ให้องค์กรพัฒนาบุคลากรได้อย่างตรงจุด ช่วยกันขับเคลื่อนเป้าหมายทางธุรกิจให้องค์กรได้เติบโต และยังเป็น People Partner ดูแลพนักงานให้มีความสุขและก้าวหน้าไปกับองค์กร 

การทำหน้าที่ HR มักมาพร้อมกับการเผชิญปัญหาที่ไม่คาดคิด และได้เจอเรื่องแปลกใหม่ตลอดเวลา แน่นอนว่าเป็นธรรมดาที่จะรู้สึกท้อหรือหมดไฟ แต่เมื่อล้ม เราต้องลุกขึ้นมาใหม่ให้ได้ ถ้าเราอยากขอความช่วยเหลือจากคนอื่นบ้างไม่ใช่สิ่งที่ผิด เซ็นทรัล รีเทล เชื่อมั่นในสปิริตของความเป็น One CRC, One HR Team และให้ความสำคัญกับการสร้าง HR Community ที่มีทีมเวิร์คที่แข็งแกร่ง มีความไว้เนื้อเชื่อใจ ห่วงใย พร้อมพึ่งพาซึ่งกันและกันได้เสมอค่ะ 

ถึงคนทำงานทุกคนที่กำลังหมดไฟและต้องการกำลังใจ องค์กรภูมิใจในตัวคุณ และขอบคุณในทุก ๆ ความพยายามและทุ่มเทเสมอมา เรามาสู้ไปด้วยกันนะคะ

หากองค์กรไหนได้รับรางวัลด้าน HR ล่ะก็ ย่อมเป็นสัญลักษณ์ที่บ่งบอกว่า นี่คือองค์กรที่ใส่ใจพนักงานและความเป็นอยู่ขององค์กรที่ควรค่าแก่การร่วมงานด้วย ยิ่งองค์กรไหนได้รับรางวัลนั้นอย่างสม่ำเสมอ ก็ยิ่งบ่งชี้ถึงความเอาจริงเอาจังในการดูแลและพัฒนาศักยภาพพนักงานมากขึ้นไปเท่านั้น

และ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด ก็คือหนึ่งในนั้น โดยได้รับรางวัล Best Companies to Work For in Asia จาก HR Asia มาตั้งแต่ปี 2021 แล้ว

HREX เคยสัมภาษณ์คุณสุนิษฐ์ สก๊อต Head of Organization Capability and Sustainability ของบุญรอดบริวเวอรี่ ไปแล้วตอนได้รับรางวัล Best Companies to Work For เมื่อปี 2022 แต่เมื่อได้รับรางวัล Best Companies to Work For อีกครั้งในปี 2023 คราวนี้เราจึงได้โอกาสมาพูดคุยกับอีกหนึ่งบุคคลสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรมาถึงจุดนี้

นั่นคือ คุณชลวิทย์ สุขอุดม Director of Corporate Capability and ESG Group ผู้ซึ่งให้ทัศนะถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้นว่า เป็นผลมาจากการเรียนรู้ของพนักงานตลอดเวลา

เรื่องราวที่น่าสนใจมีอะไรบ้าง ติดตามได้จากในบทสัมภาษณ์นี้

บุญรอด ได้รางวัล Best Companies to Work For ต่อเนื่องหลายปี รางวัลนี้มีความหมายและมีคุณค่าอย่างไรต่อองค์กรบ้าง

ชลวิทย์: ในมุมมองของผม รางวัลนี้เหมือนหมุดหมายบางอย่าง บ่งบอกว่าคุณตั้งเป้าหมายไว้แล้วทำได้สำเร็จแล้วตามที่ตั้งวัตถุประสงค์ ขณะเดียวกันรางวัลนี้ก็ทำให้คุณมั่นใจด้วยว่า เราเดินมาถูกทาง

โดยพื้นฐานด้านการดูแลคนของบุญรอด เรามองพนักงานเปรียบเสมือนลูกค้าของบริษัทครับ หน่วยงานของผม และของคุณพาย (สุนิษฐ์ สก๊อต) เป็นหน่วยงานที่เสริมสร้างศักยภาพ (Capability) เราต้องทำเพื่อตอบโจทย์ตัวเขา ให้เขาเก่งขึ้น ดีขึ้น มีคุณค่ากับองค์กรมากขึ้น และ ตอบโจทย์กับเป้าหมายทางธุรกิจเช่นกัน 

คุณปิติ ภิรมย์ภักดี จะพูดเสมอว่า เราต้องพยายามยกระดับมาตรฐานให้ดีขึ้นและดีขึ้น เพราะฉะนั้นการได้รางวัลปีที่ 1 2 3 ติดต่อกันไม่ได้หมายความว่าเราได้เพราะเราทำแบบเดิม แต่เราทำให้ดีขึ้น เขยิบเส้นมาตรฐานให้สูงขึ้น ซึ่งจะช่วยให้ศักยภาพพนักงานดีขึ้นด้วยเช่นกันครับ 

พอได้รางวัลมาหลายปีติดต่อกันแล้ว ยังมีอะไรที่บุญรอดยังต้องพัฒนาอยู่อีกบ้าง 

ชลวิทย์: ความมั่นคงทางธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญ ทุกคนรู้ว่าสภาพเศรษฐกิจโดยรวมไม่ดีนัก ฉะนั้นพนักงานต้องตระหนักอยู่เสมอว่า คุณต้องหูไวตาไว ต้องใส่ใจกับเรื่องนี้ เราพยายามให้พนักงานเงยหน้าขึ้นจากงานตัวเอง มองไปรอบ ๆ แล้วก็หยิบสิ่งเหล่านั้นมาพัฒนาตนเอง

ในยุคสมัยหนึ่ง แค่คุณทำหน้าที่ของคุณเองจบ รู้คุณค่าของงานต่อบริษัทก็จบแล้ว แต่ทุกวันนี้เราอยากให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learner) เราพูดคำนี้มาหลายปีแล้ว แต่ระดับของการเรียนรู้ต้องเข้มข้นขึ้น ภายใต้มาตรฐานใหม่ ๆ ที่สำคัญต่อบริษัท เช่น เรื่องความยั่งยืน (Sustainablity) พนักงานต้องรู้ว่าโลกข้างนอกเขาคิดอะไร ทำอะไรกันอยู่ มันกลายเป็นกฎหมายข้อบังคับอะไรบ้าง แล้วมีผลกระทบอะไรต่อบุญรอดบ้าง เราต้องตระหนักรู้และต้องใส่ใจมาก

ผมคิดว่าการที่เราจะพัฒนาคนได้ต้องมีทั้ง 2 ส่วนครับคือ พนักงานก็ต้องพยายามดันตัวเองขึ้นมา ขณะเดียวกันบริษัทช่วยผลักดัน ผ่านโครงสร้างงานของ HR เช่น การเติม skill ฯลฯ ที่สำคัญคือ Career Path ที่ต้องสนับสนุนการเติบโตของพนักงานและองค์กรด้วย

นอกจากพนักงานโดยทั่วไปต้องเพิ่มเติมความรู้แล้วคนที่ทำงาน support ด้าน Capability เองต้องพัฒนาศักยภาพตัวเองอย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: คนทำงานสาย HR หรือคนทำงานในหน่วยงานผมต้องเพิ่มศักยภาพตัวเองเสมอครับ คุณจะไปจัดอบรมหรือพัฒนาใครไม่ได้เลย ถ้าคุณไม่เริ่มที่ตนเองก่อน อย่างที่ผมเรียนไว้ตั้งแต่ต้นนะครับ เมื่อเป้าหมายของบริษัทสูงขึ้น พนักงานแต่ละภาคส่วนก็ต้องเก่งขึ้น ดีขึ้น คนที่มีหน้าที่ผลักดันตรงนี้ก็ยิ่งต้องเก่งขึ้นและดีขึ้นกว่าเดิมด้วย

ดังนั้นถ้าเราคาดหวังว่าคนอื่นจะดีขึ้น เราต้องหาความรู้ให้เยอะ ต้องออกไปดูโลกกว้าง ไปดูงาน ไปลองฟังคนนั้นคนนี้พูด หาไอเดียใหม่ ๆ ผมว่าสมัยนี้หาง่ายขึ้นนะ อยากเรียนฮาร์วาร์ดก็สามารถเรียนออนไลน์ได้ อยากฟังอาจารย์เก่ง ๆ พูดถึงไอเดียเรื่องการพัฒนาศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ก็สามารถฟังออนไลน์ได้เลย เพราะฉะนั้น คนทำงาน หรือคนที่สร้าง capability ให้องค์กรต้องหูไวตาไว ต้องรู้ว่ามีเครื่องมืออะไรช่วยให้พนักงานเข้าใจง่ายขึ้น ทำงานดีขึ้น หรือมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นบ้าง 

แรงจูงใจที่ว่าผมไม่ได้หมายถึงเงินนะ แต่หมายถึงแรงจูงใจในการพัฒนาตัวเอง คนทำงานสาย support เองก็ต้องนำความรู้ใหม่ ๆ มาปรับใช้เองด้วย อย่าลืมว่าในมุมหนึ่ง HR ก็เป็นพนักงานเหมือนกัน เราต้องเงยหน้ามองโลกว่าเขาพัฒนากันไปถึงไหน บริษัทเทคโนโลยีเขาพัฒนาอะไร ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้นแล้วเขาแก้ปัญหาอย่างไร เราต้องมองสิ่งเหล่านั้นแล้วหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นกับบริษัทของเราด้วย

องค์กรเป็นอาคาร องค์กรเป็นสิ่งสมมติ แต่หากองค์กรจะเติบโตด้วยยอดขาย หรือระบบทำงานที่ดี ดึงดูดคนให้อยากมาทำงาน องค์กรต้องเติบโตได้ด้วยคนทั้งสิ้น

หมายความว่างานสาย HR ต่อจากนี้ต้องไม่เพียงแค่ดูแลคน แต่ต้องทำให้คนสามารถสร้างผลงานให้ธุรกิจเติบโตได้

ชลวิทย์: ถูกต้อง ผมพูดเสมอว่า HR หรือคนทำงานด้านการส่งเสริมศักยภาพคน ต้องรู้เรื่องธุรกิจนะ คุณต้องรู้จักธุรกิจขององค์กรคุณเอง และต้องเข้าใจธุรกิจในภาพรวมด้วย ยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงยิ่งต้องเข้าใจเรื่องเศรษฐกิจมหภาคด้วย สิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเชื่อมโยงกันอย่างไร มีผลกระทบอย่างไร สิ่งที่เกิดขึ้นในระดับเศรษฐกิจโลกกระทบต่อเศรษฐกิจไทยอย่างไร แล้วพอกระทบต่อเศรษฐกิจไทย มันส่งผลกระทบต่อธุรกิจเราอย่างไรบ้าง

เป้าหมายของพนักงานคือการสร้างยอดขาย ต้องสร้าง Productivity ต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องคุมต้นทุน ตลอดจนพัฒนากระบวนการให้ efficient ตลอดเวลา ดังนั้นงานสาย HR ต้องทำให้คนทำงานเข้าใจ แล้วไปสร้างแนวทางการพัฒนา มีการโค้ชชิ่ง อบรมที่ช่วยให้พนักงานเก่งขึ้นโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีที่จะช่วยให้งานมีประสิทธิผล ผลักดันยอดขายได้มากขึ้น ส่งเสริมการเติบโตขององค์กรได้มากขึ้น การจะทำได้ HR ต้องเข้าใจเรื่องธุรกิจด้วย

บุญรอด รับฟัง Feedback ของพนักงานแล้วเพื่อนำไปพัฒนา ปรับปรุงต่ออย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: เราจะพูดเสมอว่า Customer is King สำหรับสายงาน HR และ Capability ของผมกับคุณพาย ลูกค้าของเราก็คือพนักงานครับ การรับฟังมีหลายช่องทาง ทั้งรับฟังผ่าน Engagement Survey แต่พนักงานตอบตามตรง 100% หรือไม่เราอาจไม่รู้ได้นะ ในความเป็นจริงเราปกปิดชื่อเสมอ เพียงแต่พนักงานอาจจะคิดว่าปิดชื่อก็ไปดูข้อมูลข้างหลังบ้านได้อยู่ดี แล้วบางหน่วยงานมีคนอยู่ 2-3 คน เขาก็จะไม่กล้าวิจารณ์เจ้านายเขาหรอก

แต่ที่ บุญรอด นอกจาก Engagement Survey ที่เราทำเป็นระยะ ๆ แล้วก็เอาผลมาแก้ไข เรายังมีอีกหลายช่องทางในการรับฟังครับ อย่างคุณพายจะไป Road Show ตามโรงงาน และบางครั้งการคุยกันนอกรอบหรือการคุยกันต่างสายงาน พนักงานจะรู้สึกถึงความจริงใจและจะกล้าตอบมากกว่า เขาจะสะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ หรือบางทีเรามีจุดที่ให้พนักงานมาคุยกัน กินดื่มกันตอนเย็นแบบไม่เป็นทางการ และวิธีการนี้แหละครับที่ทำให้เรารู้ว่าพนักงานคิดอะไร กำลังหนักใจเรื่องอะไร รู้สึกไม่เสถียรในพื้นที่ทำงานอย่างไร

เครื่องมือที่เราจะรับฟังเสียงพนักงานมีหลายแบบ แต่เราต้องทำแบบรอบด้าน ถ้าเราอยากได้ข้อเท็จจริง ยิ่งต้องทำให้มันไม่เป็นทางการมาก ๆ อีกข้อที่สำคัญก็คือ เราต้องไม่ทำให้ใครรู้สึกเสียหน้า ผมเคยถามน้องที่ทำงานอยู่ต่างประเทศ เขาก็ใช้เทคนิคนี้ ซึ่งสำคัญมาก เพราะว่าเราจะได้ข้อมูลที่เป็นจริง

นอกจากทำให้พนักงานเชื่อมั่นแล้ว มีเคล็ดลับในการสื่อสารกับ CEO และผู้บริหารในระดับ C-Level อย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: เราทำตามโจทย์ครับ นี่คือพื้นฐานทางธุรกิจเลย ถ้าเราจะขายของ ขายสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ถ้าเรามองว่าสินค้าของเราคือบริการที่ทำให้พนักงานเก่งขึ้น ดีขึ้น เราก็ต้องคุยกับ CEO ว่าเขาคาดหวังอะไรจากหน่วยงานนั้น เขาวางแผนและมองว่าหน่วยงานของเขาในช่วง 2-3 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร แล้วเราก็ทำตามโจทย์นั้น

โจทย์ของทีมผมคือการบริหารจัดการคน เขาก็มองแบบนี้ คุณดูแลหรือให้ความสำคัญกับพนักงานทุกระดับแบบไหน อย่างคุณพายก็เน้นว่าให้พนักงานมี DNA ของความเป็นเรา ให้เขาเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไร ทำธุรกิจเพื่ออะไร พนักงานใหม่ที่ขาดเหลือหรือมีปัญหาในการปรับตัว เราจะต้องหาที่หาทางให้เขาได้พูดคุย ทำให้เขารู้สึกดีที่จะอยู่ที่นี่ ที่บุญรอด คุณสันติ คุณจุตินันท์ คุณภูริต หรือ CEO ก่อนหน้า ผู้บริหารระดับ C-Level ทุกคนล้วนให้ความสนใจกับเรื่องเหล่านี้หมดครับ

คิดว่าอีก 5 ปีข้างหน้า ภารกิจสำคัญของคนทำงานด้าน HR ขององค์กรคืออะไรบ้าง

ชลวิทย์: โลกวันนี้เหตุการณ์ต่าง ๆ ไม่ได้เดินเป็นเส้นตรงแล้ว แต่จะเป็นแบบ Non-Linear หมายความว่าอะไรที่จะเกิดขึ้น เราไม่สามารถคาดเดาได้ 100% หรอก เราทุกคนจึงต้องเตรียมพร้อมตลอดเวลา

Mindset ของคำว่าพร้อมมีความสำคัญ คุณอยู่ในโลกเดิมไม่ได้ สิ่งที่เคยทำเมื่อ 5 ปีก่อนอาจได้ผล วันนี้มันอาจใช้ไม่ได้แล้วก็ได้ แม้กระทั่ง ‘Singha Way’ คุณพายยังปรับตลอดเวลา สมมตินะครับ ถ้าอีก 3 ปีข้างหน้า คำว่าครอบครัวไม่เวิร์กกับวินาทีนั้น เราก็ต้องปรับ เหมือนที่ ไอน์สไตน์ เขาพูดว่า เวลาปั่นจักรยาน บางคนก้มหน้าก้มตาปั่นอย่างเดียวสุดท้ายก็ตกเหว เราต้องเงยหน้ามองรอบ ๆ ด้วย หาทางบาลานซ์ตัวเองกับโลกที่เป็นแบบนี้ ซึ่งวิธีที่จะทำได้มีอย่างเดียวคือ เราต้องเรียนรู้ไปเรื่อย ๆ

พอแชร์ได้ไหมว่า คุณมีวิธีเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ อย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: มีหลายคนชอบแซวผมว่า ผมคุยได้ทุกเรื่องเลย ผมก็เหมือนทุกคนครับ มีมือถือ มีไอแพด แลปท็อปติดตัว ทุกเช้าตอนตื่นนอน ผมจะอ่านบทความสักสองสามบทความ พอเข้าห้องน้ำผมจะอ่านหนังสือ ผมขาดไม่ได้ถ้าจะไม่อ่านอะไรเลย หรือแม้แต่คลิปผมก็ดูนะ ทั้งคลิปตลกยันการเมือง

ช่องทางในการเรียนรู้มีเยอะมากครับ อยู่ที่คนเลือกเสพอะไร ถ้าคุณเลือกเสพแต่เฟคนิวส​์ โลกทัศน์ของคุณก็จะเป็นเฟคนิวส์ แต่ถ้าคุณอ่านบทความหลากหลาย ผมอ่านบทวิจารณ์หนัง อ่านบทวิจารณ์การเมือง ผมเปิดตัวเองให้มีความสนใจในเรื่องกว้างมาก ๆ อย่างเมื่อวันก่อน มี Director ด้าน World Monuments Fund มาคุยกับผม ขอความเห็นเรื่องสถานที่ที่ควรยกระดับเป็นมรดกโลกว่า ผมก็เปิดรับโอกาสให้เขามาพูดคุย เปิดโอกาสให้ตัวเองได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ ว่า อ๋อ มันมีเรื่องราวแบบนี้อยู่ด้วยนะ

เราต้องรู้ลึกในงานของเรา แต่เราต้องรู้กว้างกับโลก นี่คือสิ่งที่ผมอยากให้พนักงานเงยหน้าจากงานที่คุณรู้ลึกขึ้นมา พอเงยหน้าแล้วก็จะเห็นเรื่องรอบตัว เห็นปัญหาว่าคู่แข่งขยับตัว ทำท่าจะออกสินค้านี้ จะใช้กลยุทธ์นี้ ทำให้เราต้องรีบคิดวิเคราะห์ทันทีว่าจะทำอะไรต่อ ประเด็นสำคัญที่สุดคือ Knowledge หรือความรู้ จะเกิดประโยชน์สูงสุดก็ต้องเป็น Solution ให้กับองค์กรด้วย

ตอนนี้เทรนด์ของการทำงานจะมีเรื่องปัญหา Mental Health หมดไฟ เป็นโรคซึมเศร้า ถ้ามีพนักงานที่บุญรอดมาปรึกษา คุณจะช่วยการปลุกไฟคนเหล่านี้อย่างไร

ชลวิทย์: โดยส่วนตัวผมเจอบ่อย ไม่ใช่ในบุญรอดฯ นะ ทั้งเรื่องป่วยเป็นโรคซึมเศร้า และก็หมดไฟ ผมเข้าใจได้นะว่าบางคนอาจจะไม่มีไฟในชีวิต เราพบว่าเด็กรุ่นใหม่ ๆ บางทีอาจดูเหมือนมีเป้าหมายนะ แต่จริง ๆ แล้วไม่มี เช่น อยากรวย ซึ่งอยากรวยไม่ใช่เป้าหมายนะ ผมจะถามย้ำเลยว่า อยากรวยด้วยอาชีพอะไร อยากให้คนยอมรับเราด้วยอาชีพอย่างไร ทุกคนอยากเลี้ยงพ่อแม่กันหมด แต่น้อยคนที่ตอบได้นะว่าอยากเลี้ยงคุณพ่อคุณแม่ด้วยเงินที่หามาจากการทำอาชีพนั้นอาชีพนี้ 

ทำไมผมถึงถามอย่างนั้น เพราะผมว่าเรื่องนี้สำคัญ มันจะทำให้คุณมีความชัดเจนมากขึ้น และถ้าคุณตอบไม่ได้แสดงว่าคุณอาจยังไม่ได้คิดไตร่ตรองในตัวเองมากพอ

บางครั้งเราหมดไฟเพราะอะไร ? เพราะจริง ๆ แล้วเราไม่ได้ไตร่ตรองตัวเองมากพอไหม ขณะเดียวกันก็เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางแล้วเปรียบเทียบให้ตัวเองเป็นลบ หรือเราท้อแท้ เบื่อสภาพแวดล้อม เรารู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจกับ Career Path ขององค์กร ฯลฯ ถ้ามีคนมาถามผม ผมจะชวนคุยไปเรื่อย ๆ อาจดื่มเบียร์กันไปแล้วก็คุยกันไป ผมจะไม่ค่อยให้คำปรึกษาในแบบที่คนไข้มาหาแพทย์ ผมไม่อยากให้เขารู้สึกแบบนั้น เป็นไปได้ที่มนุษย์จะไม่มีไฟและไม่ใช่เรื่องผิดด้วย แต่คุณเป็นมืออาชีพได้แม้ว่าคุณจะไม่มีไฟ

เพราะอะไร ? เพราะคุณรับเงินเดือนจากบริษัทภายใต้ Job Description นี้ คุณก็ต้องทำให้มันดี และที่สำคัญคืองานของคุณต้องดีกว่าเส้นมาตรฐานทุกๆ ปี อย่างที่ผมอธิบายไปในทีแรก

เราไม่มีไฟก็จริง แต่เราเป็นมืออาชีพได้ และเราต้องเป็น ต้องทำให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ

สุดท้ายนี้ มีอะไรอยากบอก CEO ในสิ่งที่ยังไม่เคยบอกบ้างไหม

ชลวิทย์: ผมโชคดีครับที่ได้ทำงานกับ CEO เก่ง ๆ ทุกคน ผมพบคุณสมบัติบางอย่างที่ทำให้ CEO เหล่านั้นเป็น CEO ที่ดี นั่นคือความสามารถในการเรียนรู้สิ่งใหม่และลงมือทำให้เกิดผล

ความสามารถในการเรียนรู้ทำให้ CEO หรือผู้นำในทุกระดับ เห็นมุมมองที่หลากหลาย มีมิติกว้าง แล้วลงมือทำให้เกิดผลอย่างที่เขาฝันไว้ อันนี้สำคัญนะครับ หลายคนในหลายระดับ ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะทุกคนฝัน แต่ทำให้สำเร็จจริงไม่ได้ ครึ่งหนึ่งไปไม่ถึงฝั่งฝัน อีกครึ่งหนึ่งโดนบั่นทอนในระบบ 80% ของคนที่มีความฝันตายกลางทาง กลายเป็นพนักงานธรรมดาที่ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ถ้าคุณเป็นหัวหน้าที่ใช้ระบบ Top-Down คือสั่งเพื่อต้องการผลลัพธ์ คุณก็ต้อง Top-Down ด้วยวิธีการที่ดี หมายความว่าให้เป้าหมาย ให้ทรัพยากร ให้ลองไปทำด้วยความชัดเจน มี KPI แบบนั้นแบบนี้ แล้วก็ผลักดันให้เขาสร้าง process จนไปถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ หน้าที่ของคนเป็นผู้นำในทุกระดับ ไม่แค่ CEO เท่านั้นคือการสร้างหนทาง (Create and Clear the Path) ให้ลูกน้อง คนที่จะเป็นผู้นำคนต้องเห็นศักยภาพในตัวลูกน้อง แล้วนำเขาไปสู่เป้าหมายได้ นี่คือสิ่งที่ผมเจอใน CEO ที่ประสบความสำเร็จทุกท่าน

ผลลัพธ์นั้นบางครั้งอาจจะล้มเหลว CEO ที่ดีจะมีความสามารถในการสู้กลับ Resilience หรือว่าในการที่จะกลับมาหาวิธีการใหม่ๆ หาหนทางใหม่ๆในการแก้ปัญหา หาแนวทางใหม่ ๆ ที่จะทำให้บรรลุผลลัพธ์

ผมมองว่าถ้าคน ๆ หนึ่งมีคุณสมบัติแบบนี้ ก็มีโอกาสที่เขาจะเป็นหัวหน้างาน หัวหน้าแผนก หัวหน้าส่วน ผู้จัดการฝ่าย ผู้อำนวยการ CEO และเป็นผู้นำที่ดีได้ครับ และผู้นำที่บุญรอดของเราทุกคนก็เป็นแบบนั้นเช่นนั้น

ถ้าอยากเห็นองค์กรเติบโต นอกจากการขับเคลื่อนเพื่อสร้างผลประกอบการที่ดีแล้ว การรับฟังเสียงของพนักงานเพื่อนำมาปรับปรุงความเป็นอยู่ ก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญเช่นกัน ที่ช่วยนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) (Bank of Ayudhya (Krungsri Bank)) ถือเป็นอีกองค์กรที่ใส่ใจและมุ่งมั่นที่จะดูแลพนักงานขององค์กรให้ดีที่สุด ภายใต้การผลักดันของฝ่าย HR จนล่าสุดได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia ไปครอง

HREX ได้สัมภาษณ์ ดร.วศิน อุดมรัชตวนิชย์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล และกรรมการเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ถึงเคล็ดลับความสำเร็จที่เกิดขึ้น โดย ดร.วศิน ขอมอบความดีความชอบนี้ให้กับทีม HR รวมถึงทีมผู้บริหารที่หมั่นฟังเสียงของพนักงานทุกคน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่และน่าร่วมงานด้วยมากขึ้นทุกวัน

ทำไมเสียงของพนักงานจึงสำคัญต่อธนาคารกรุงศรีฯ มาก ๆ หาคำตอบได้เลยในบทความนี้

อะไรคือเคล็ดลับความสำเร็จที่ทำให้ธนาคารกรุงศรีอยุธยา (Krungsri) ได้รางวัล Best Companies to Work For จาก HR Asia มาหลายปี แล้วรางวัลนี้มีคุณค่าต่อองค์กรอย่างไรบ้าง

ดร.วศิน:  ทุกอย่างเริ่มจากการที่ กรุงศรีฯ มีวัฒนธรรมดูแลพนักงานเหมือนคนในครอบครัวครับ เราเชื่อมั่นว่าถ้าดูแลพนักงานดี พนักงานก็จะดูแลลูกค้าดี เราจึงให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานทุกด้านครับ

รางวัลนี้มีความหมายมาก ไม่แค่เฉพาะกับ HR นะครับ แต่มีความหมายต่อทั้งองค์กร รวมทั้งผู้บริหารด้วย ที่ผ่านมาเราไม่รู้ว่าเราทำได้ดีจริงไหม พอได้รางวัลก็ทำให้รู้สึกว่า อย่างน้อยเราก็มาถูกทางแล้วครับ แต่ไม่ใช่ว่าเราทำเพื่อรางวัลนะ รางวัลนี้ทำให้เห็นว่าเรามีอะไรดี ได้เห็นว่าองค์กรอื่นที่เป็น Best Companies To Work For มีจุดเด่นอะไร ดูแลพนักงานด้านไหนบ้าง แล้วมีอะไรที่เราตกหล่นไป เราก็จะเอามาปรับปรุงเพื่อให้องค์กรดีขึ้นครับ

ธนาคารกรุงศรีฯ (Krungsri) ฟังเสียงของพนักงานแล้วนำมาปรับปรุงพัฒนาองค์กรอย่างไรบ้าง

ดร.วศิน: เราทำ Employee Survey ที่เรียกว่า VOK ครับ (Voice of Krungsri) ชื่อของมันล้อไปกับคำว่า ‘We are Ok’ ครับ เป็นแบบสำรวจที่ช่วยให้เราได้ฟีดแบ็คหลายอย่างกลับมาปรับปรุงองค์กรให้ดีขึ้น เช่น เรื่อง Hybrid Working ที่ตอนโรคโควิด-19 แพร่ระบาด ทุกบริษัทจะให้พนักงานทำงานที่บ้านกันหมด แต่ตอนนี้เป็นช่วงหลังโควิดแล้ว แทบทุกองค์กรก็เรียกพนักงานกลับเข้าออฟฟิศกัน เราก็พิจารณาเหมือนกันว่าควรทำอย่างไรดี

เราจึงมาดูผลการทำงาน หรือผลประกอบการ แล้วพบว่าเรายังอยู่ในสถานการณ์ที่ดี ช่วงหลังโควิดก็เติบโตค่อนข้างเยอะ แสดงว่าประสิทธิภาพในการทำงานยังดีอยู่ พอเราฟังเสียงของเพื่อนพนักงานที่ชอบตรงนี้มาก เพราะทำให้เขามีชีวิตที่บาลานซ์ขึ้น เราก็ปรับให้เป็นนโยบายถาวรเลย แต่ก็ขึ้นอยู่กับลักษณะงานนะครับว่า งานไหนสามารถทำงานแบบ Hybrid ได้แค่ไหน

หรือนโยบายปรับปรุงสิ่งอำนวยความสะดวกขององค์กร เช่น ที่จอดรถ ก็มาจากการฟังเสียงของพนักงานครับ เพราะพอออกนโยบาย Hybrid Working แทนที่เราจะกำหนดที่จอดรถเป็นแบบล็อคที่ของใครของมัน ก็เปลี่ยนให้เป็นพื้นที่จอดรถของทุกคน รวมถึงมีระบบในการจองพื้นที่จอดรถซึ่งสามารถทำได้ง่ายๆผ่าน Mobile Application ที่เรียกว่า “KarE” ที่เราพัฒนาขึ้นเองเพื่อให้เป็นศูนย์รวมในการดูแลพนักงานแบบครบวงจร จากผลของการสำรวจมีอีกประเด็นหนึ่งคือการประสานงานของบางหน่วยงานที่ยังทำได้ไม่ดีนัก เราก็นำทีมลงไปทำ Focus Group วิเคราะห์กว่าในแต่ละฟังก์ชั่นมีปัญหาอะไร และปรับแก้กันไปครับ

ทำไมถึงต้องให้ความสำคัญกับการฟังเสียงของพนักงานมากแบบนี้

ดร.วศิน: เพราะองค์กรเราให้ความสำคัญกับเรื่อง DEI, Diversity Equity & Inclusion หรือความหลากหลายครับ ตอนที่เราสำรวจความคิดเห็น เราบอกเลยว่าเรารับฟังทุกเสียงเสมอ ไม่ว่าคุณจะเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการ เป็น Middle Management หรือเป็น Top Management แต่แน่นอนว่าเราไม่สามารถตอบโจทย์ได้ทุกเสียงนะ เราต้องดูด้วยว่า อะไรคือเพนพอยต์ที่ควรต้องเร่งแก้ไขก่อนหลัง

CEO ของเราเองก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ด้วย CEO จะมานั่งรับฟีดแบ็คเองเลยว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้นบ้าง เขาอยากเห็นองค์กรที่เราผูกพันกันมากขึ้น ดังนั้นอะไรที่ยังมีช่องว่างอยู่ ก็จะพยายามพัฒนากันต่อไปครับ

แสดงว่าทุกการเปลี่ยนแปลง ต้องเริ่มต้นจาก CEO เลยใช่ไหม

ดร.วศิน: ไม่เสมอไปครับ เรามี Innovation Culture ที่เปิดให้พนักงานทุกคนสามารถแสดงความเห็น ความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งหลายความคิดได้ถูกนำไปต่อยอดเป็น Special Project ของธนาคารที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในแง่กระบวนการ เทคโนโลยี และแนวทางการทำงาน ทั้งกับพนักงานภายใน และกับลูกค้า ซึ่งได้รับการอนุมัติจากผุ้บริหาร และ CEO ในเรื่องกำลังคน และงบประมาณ โดยหน้าที่ส่วนใหญ่ แต่ละหน่วยงานก็จะมี Project ของตนเอง

เช่น ของ HR เรื่อง Survey เป็นเรื่องที่ HR ต้องทำอยู่แล้วครับ แต่จริง ๆ การดูแลองค์กรเป็นหน้าที่ทุกคน ไม่เฉพาะ HR หรือผู้บริหาร อย่างไรก็ตาม CEO ของเราให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลและพัฒนาบุคลากรควบคู่กันไปอยู่แล้วครับ

ดังนั้นเมื่อเราได้เขาคอยช่วยสนับสนุน งานของเราก็ง่ายขึ้น ช่วยผลักดันทุกอย่างจนประสบความสำเร็จครับ

การจะบาลานซ์ทุกความต้องการของทุกคน เพื่อให้ทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น มีความท้าทายอย่างไรบ้าง

ดร.วศิน: เราพยายามสร้างวัฒนธรรมองค์กร ด้วยการ encourage ให้แต่ละทีมรับฟังความคิดเห็นของกันและกัน นำไปสู่การสร้าง Innovation Culture ถ้าพนักงานคนไหนมีไอเดียที่ดี ผู้บริหารก็เปิดใจรับฟังเสมอครับ ไม่ใช่ว่าอะไรก็ไม่ดีไปเสียหมด มันอาจไม่ได้สมบูรณ์แบบทุกอย่าง แต่ผมคิดว่าหน่วยงาน HR ของเราก็เป็นหน่วยงานที่เปิดกว้าง เราได้ไอเดียใหม่ ๆ เยอะแยะจากน้อง ๆ ที่ส่วนใหญ่ก็เป็นคนเจนใหม่ทั้งนั้น ที่เขาเห็นอะไรมากกว่าเรา ถ้าเขามีไอเดียที่น่าจะปรับใช้ได้แล้วมีประโยชน์ เราก็รับมาพัฒนาต่อ ซึ่งหน่วยงานอื่นก็ผลักดัน Innovation Culture ให้เกิดเช่นกัน

ฝั่ง HR ของเราอาจไม่ได้มีพนักงานเยอะมาก แต่ทุกปีเราจะมาพูดคุยกันเสมอว่า ปีนี้เราอยากทำอะไรใหม่ ๆ บ้างไหม แต่ละทีมก็จะช่วยกันคิดไอเดียกัน เราต้องทำให้มันปลูกฝังอยู่ในฝ่ายของเราเลย

ในความคิดของ ดร.วศิน วิธีการบริหารแบบ HR รุ่นใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้าง มีความสำคัญอย่างไรต่อองค์กร

ดร.วศิน: อย่างแรกเลยคือการสนับสนุนเรื่องการเรียนรู้ครับ อย่างเรื่องการใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์ HR เองเปิด School of Data มาหลายปีแล้ว เราพยายามช่วยพัฒนาทักษะใหม่ ๆ ถ้าทีมไหนที่ต้องใช้ Data Analytics อยากพัฒนาทักษะนี้เพิ่มเติม เราก็จะช่วยกันสนับสนุนพนักงานในการเรียนรู้และเติบโต

หรือพวก New Normal พวกดิจิทัลทั้งหลาย ที่คนส่วนใหญ่อาจยังไม่ค่อยมีความรู้ว่าคืออะไร เราก็จะปูพรม วาง Industrial Requirement ให้ต้องเข้าไปเรียนเพิ่มเติมว่าโลกดิจิทัลเป็นอย่างไร สัมพันธ์กับการเติบโตของธนาคารอย่างไร เราพยายามช่วยทุกคนไม่ว่าจะเจนไหน ไม่ว่าจะมีประสบการณ์มากน้อยแค่ไหนก็ตาม เพราะนี่คือสิ่งที่ทุกคนต้องเรียนรู้ครับ

ส่วนเรื่อง Career Path เราก็พยายามส่งเสริม เนื่องจากองค์กรของเราใหญ่เพียงพอที่จะให้พนักงานเติบโตในสายงานเดิม หรือทำการโอนย้ายภายในได้ เราพยายามส่งเสริมให้พนักงานเติบโตด้วยการโอนย้าย (Rotation) แทนที่จะลาออกไปอยู่องค์กรอื่น ถ้าคุณเบื่องานธนาคาร งั้นไปทำงานด้านอื่นแทนที่บริษัทในเครือไหม อะไรแบบนี้เป็นต้นครับ

อีกเรื่องก็คือ Diversity, Equity& Inclusion ผมคิดว่า HR เราสามารถเป็นตัวอย่างที่ดีที่ช่วยผลักดันเรื่องนี้ ได้แน่นอน อาจเป็นเรื่องที่ต้อง Overly Communicate หรือเริ่มจากการใส่เข้าไปเยอะ ๆ ให้ผู้คนเริ่มคุ้นชิน พอเริ่มคุ้นชินแล้วยังไม่ซื้อก็ไม่เป็นไร แต่ต่อไปพนักงานก็จะเริ่มเห็นความสำคัญ จนมันกลายเป็นส่วนหนึ่งในวิถีชีวิตของเขาครับ

และเรื่องล่าสุดคือ ESG ตอนนี้ธนาคารกรุงศรีฯ เป็นหนึ่งในผู้นำของ Financial Institution ที่พยายามผลักดันผลิตภัณฑ์ด้านนี้ ซึ่งก็มีพนักงานหลายคนยังงง ๆ ว่าคืออะไร เหมือนกับ​ CSR ไหม อันนี้ก็เป็นสิ่งที่เราต้องปูพรมเหมือนกันที่จะทำให้ทุกคนรู้ว่า ESG คืออะไร Net Zero คืออะไร ที่เราบอกว่าภายใน 10 ปีจะต้อง Race to Zero คืออะไร ทำไมการทำธุรกิจในอนาคตต้องคำนึงถึงเรื่องนี้ อย่างน้อยที่สุด พนักงานต้องมีความรู้ความเข้าใจเรื่องนี้ในระดับหนึ่งให้ได้ครับ

ฝั่งของ HR เราก็จะมาดูว่า เราสามารถทำอะไรได้บ้าง หลายคนอาจคุ้นเคยอยู่แล้วว่าส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนให้เกิด ESG คือการลดการใช้กระดาษ เราก็จะต่อยอดเพิ่มเติม ส่งเสริมให้คนของเรามีความรู้ความเข้าใจเทรนด์ต่าง ๆ มากขึ้น แล้วนำไปปรับไปใช้ในการทำงานของเขาได้ครับ

อยากให้ ดร.วศิน ลองคาดการณ์อนาคตสัก 5 ปีข้างหน้า คิดว่าทักษะที่ HR จำเป็นต้องมีคืออะไรบ้าง

ดร.วศิน: นอกจากต้องเข้าใจธุรกิจมากขึ้นเพราะธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ผมคิดว่า Multiskills สำคัญมาก เพราะจากนี้ไปธุรกิจจะแข่งขันกันมากขึ้นเรื่อย ๆ ความเปลี่ยนแปลงก็จะรุนแรงขึ้นเช่นกัน เพราะฉะนั้น HR ต้องมีความเข้าใจที่หลากหลายมิติด้วย

แน่นอนว่าเรื่อง Diversity และ ESG จะทวีความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ เราต้องเข้าใจว่าทิศทางองค์กรจะไปในทิศทางไหน เทรนด์ของโลกจะเป็นอย่างไร เอาแค่ Facility ขององค์กร เราต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะมุ่งสู่ Net Zero อย่างไร การจ้าง Vendor ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องอะไรบ้าง ซึ่งมันจะซับซ้อนมากขึ้น จะไม่ใช่การพิจารณาจากราคาอย่างเดียวแล้วครับ มันต้องมีมิติอื่นด้วย และ HR ก็ต้องรอบรู้ทางด้านนี้

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ผมคิดว่าจะไม่เปลี่ยนแปลงแน่นอนในเชิงหลักการพื้นฐาน งาน HR เป็นเรื่องของศิลปศาสตร์และวิทยาศาสตร์ (Art & Science) HR จะต้องบาลานซ์ 2 สิ่งนี้ให้ได้ไม่ว่าจะเป็นในปัจจุบันหรือในอนาคต

นอกจากเป็น CHRO ที่ดูแลด้าน HR แล้ว คุณยังดำรงตำแหน่งกรรมการเจ้าหน้าที่บริหารด้วย การทำงาน 2 ตำแหน่งพร้อมกันมีความท้าทายอย่างไรบ้าง

ดร.วศิน: งานแรกคือการทำหน้าที่ CHRO หรือ Head of HR ที่ดูแลพนักงานธนาคารกรุงศรีฯ พอได้รับตำแหน่งกรรมการเจ้าหน้าที่บริหาร ทำให้อาจไม่ได้ดูเฉพาะงาน HR อย่างเดียวแล้ว ก็จะช่วยดูแลองค์กรในด้านธุรกิจมากขึ้นด้วยครับ งานนี้ทำให้เข้าใจเลยครับว่าการเป็น HR ที่ดี ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย ถ้าพูดถึงเทรนด์ทางธุรกิจ หรือผลิตภัณฑ์ เช่น สินเชื่อบางอย่าง เราก็ต้องรู้ด้วย

อย่างปัจจุบันกระแส ESG กำลังมาแรง ถ้าจะปล่อยสินเชื่อให้ลูกค้าด้าน ESG หรือมีโปรเจกต์ที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน เราก็ต้องรู้เรื่องนี้เพื่อจะได้เห็นภาพรวมทั้งหมดครับ นี่เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งเท่านั้น ซึ่งจริง ๆ ยังมีหลายเรื่องเลยที่ต้องดูแลครับ

ถ้าเราไม่เข้าใจธุรกิจเลยก็จะสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ไม่เต็มที่  ถ้าเราไม่เข้าใจธุรกิจของแต่ละ Segment เราก็จะไม่รู้ว่าเทรนด์ขององค์กรเราเป็นไปในทิศทางไหน ความต้องการที่จะ ดูแลลูกค้าแบบไหน

อย่างสถานการณ์ตอนนี้ ธนาคารทั่วประเทศกำลังเจอปัญหาหนี้เสีย คนผ่อนไม่ไหว เราในฐานะ HR ก็ต้องช่วยคิดด้วยว่าจะทำอย่างไร จึงจะช่วยธุรกิจได้ครับ

ดังนั้น ผมคิดว่าอย่างน้อยขั้นพื้นฐาน HR ต้องรู้เกี่ยวกับธุรกิจระดับหนึ่ง ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับงานของแต่ละหน่วยงานด้วย ถ้าเป็น HR Operation หลังบ้านก็อาจไม่ต้องรู้ลึกขนาดนั้น แต่ถ้าเป็น HRBP เป็น Talent Acquisition หรือ Recruitment ต้องรู้ลึกในงานแต่ละส่วน รู้ว่าลูกค้าของเราเคลื่อนไหวอย่างไร เพราะอะไรเขาถึงให้ความสำคัญกับเรื่องนั้นเรื่องนี้ สถานการณ์ในตลาดเป็นอย่างไรบ้าง ผมเองก็ต้องเรียนรู้เรื่องนี้ให้ลึกซึ้งเช่นกันครับ

ถ้าสมมติว่ามีพนักงาน เข้ามาขอคำปรึกษาว่าเรื่องการเบิร์นเอาท์ (Burnout) หรือการทำงานจนเป็นโรคซึมเศร้า ดร.วศิน จะให้คำแนะนำอย่างไร จะช่วยปลุกไฟภายในตัวเขาได้อย่างไรบ้าง

ดร.วศิน: นี่เป็นกรณีนี้ที่พบเจอได้อยู่เรื่อย ๆ ในทุกองค์กร เลยครับ ซึ่งผมคิดว่ามาจากหลายสาเหตุ บางทีเขาต้องการคนรับฟัง เราก็ฟังเขาว่าเป็นอย่างไร รู้สึกยังไงบ้าง แต่ไม่ว่าจะสาเหตุจะเกิดจากอะไรก็ตาม สิ่งที่ผมจะทำก็คือ ทำให้เขารู้สึกภาคภูมิใจในงานของเขา ชี้ให้เห็นว่างานของเขามีความสำคัญจริง ๆ ต่อองค์กรอย่างไรบ้าง

แล้วบางทีสิ่งที่เขาเจอมันอาจไม่ใช่แค่ปัญหาเรื่องงาน บางทีเป็นปัญหาที่บ้าน บางทีเขาพักผ่อนน้อย เราก็ต้องทำความเข้าใจเขา ต้องดูแลจิตใจของเขาด้วย ไม่ใช่บอกว่าเขาทำไมคิดแบบนี้ อย่าคิดอย่างนี้สิ ถ้าพูดแบบนี้เขาไม่ต้องมาคุยกับเราก็ได้นะ อย่างน้อยที่สุดต้องให้เขารู้สึกว่าเขามีคนรับฟัง แล้วงานเขาก็มีความสำคัญ

แต่ที่ธนาคารกรุงศรีฯ เรามีโปรแกรมให้พนักงานสามารถเข้าปรึกษากับนักจิตวิทยาได้ครับ เป็นสิ่งที่เราทำมา 2-3 ปีแล้ว เพื่อดูแลพนักงานอย่างดีทั้งด้าน Well-Being และด้านจิตใจ

สุดท้าย มีสิ่งที่อยากบอกกับ CEO แต่ยังไม่เคยบอกเขาไหม

ดร.วศิน: เนื่องจาก CEO ให้ความสำคัญกับเรื่องคนเป็นอย่างมาก  ซึ่งสิ่งที่อยากจะบอกก็คือหลายสิ่งที่เราทำ อาจไม่ได้ทำปุ๊บแล้วออกผลปั๊บ อาจจะต้องใช้เวลาอย่างน้อย 1-2 ปี เช่น เรื่องความหลากหลาย Diversity & Inclusion ที่เราค่อย ๆ ทำจนมันซึมซับเข้าไปในวัฒนธรรมองค์กรของเรา

แต่อย่างที่ได้แจ้งไป CEO ของเราให้ความสำคัญกับเสียงของพนักงานเสมอ ถ้าในที่ประชุมมีผู้เข้าประชุมที่ตำแหน่งต่างกันเยอะ เขาจะอยากฟังความคิดเห็นของพนักงานทุกครั้ง ซึ่งถือเป็นเรื่องดีนะครับ ธนาคารของเราไม่เคยหยุดรับฟังเสียงของพนักงาน เพื่อปรับปรุงองค์กรให้ดียิ่งขึ้นไปเรื่อย ๆ ต่อให้ทุกอย่างต้องใช้เวลาถึงจะเห็นการเปลี่ยนแปลงก็ตามครับ

• ไทยเบฟ (Thaibev) สามารถคว้ารางวัล Best Companies to Work For จาก HR Asia ได้เป็นปีที่ 5 ติดต่อกัน และยังได้รางวัลMost Caring Company กับ Digital Transformation Awards อีกด้วย
• ปรัชญาการพัฒนาคนของไทยเบฟ (Thaibev) คือการให้โอกาสที่ไร้ขีดจำกัด (Limitless Opportunities) องค์กรจะเตรียมความพร้อมทั้งด้านเครื่องมือและการเพิ่มทักษะ (Upskills / Reskills) ให้บุคลากรทุกคนมีความพร้อมสำหรับอนาคต
• ไทยเบฟ (Thaibev) รับฟังเสียงของพนักงานด้วยการทำแบบสอบถามทุก ๆ 6 เดือน แบ่งเป็นคำถามรอบละ 20 ข้อ ด้วยความถี่ระดับนี้ จะช่วยให้ HR บริหารจัดการความต้องการได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
• ดร.เอกพล กล่าวว่าการเป็นผู้ตัดสินใจที่ดีนั้น ต้องเข้าใจว่าเราทำงานกับคน จะใส่ใจเรื่องธุรกิจอย่างเดียวไม่ได้ ต้องรู้จักเห็นอกเห็นใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนมีคุณค่าเสมอ
• ไทยเบฟ (Thaibev) ต้องการสร้างคนที่ ‘มีความฝัน’ ทุกคนควรมีความต้องการของตัวเอง และ เชื่อมความฝันนั้นกับแผนงานขององค์กรให้ราบรื่นที่สุด

บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) (Thai Beverage Public Company Limited) คือชื่อที่คนไทยทุกคนรู้จักเป็นอย่างดีในฐานะผู้นำธุรกิจด้านอาหารและเครื่องดื่มแบบครบวงจร ซึ่งนอกจากความสำเร็จในเรื่องดังกล่าวแล้ว ไทยเบฟยังโดดเด่นในเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพมุ่งเน้นไปที่การช่วยหาและสนับสนุนทุกความฝันของพนักงานแบบไร้ขีดจำกัด การันตีได้จากการคว้ารางวัล Best Companies to Work for ประจำปี 2023 จาก HR Asia ติดต่อกันเป็นปีที่ 5

ในโอกาสนี้ HREX.asia ได้คุยกับ ดร.เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคลและสมรรถนะองค์กร ถึงเคล็ดลับของการดูแลบุคลากรและยกระดับงาน HR ให้ก้าวทันความเปลี่ยนแปลงของโลกอย่างมีคุณค่าที่สุด

คิดว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้ไทยเบฟ (Thaibev) ได้รับรางวัลจาก HR Asia ?

ดร. เอกพล: คิดว่าสาเหตุหลักก็คือตัวธุรกิจของไทยเบฟให้ความสำคัญกับพนักงานมาก ๆ เราใส่ใจ (Caring) และพร้อมดูแลพนักงานทั้งในปัจจุบันทั้งในอนาคต สอดคล้องกับปรัชญาหลักขององค์กรที่เราอยากจะเห็นพนักงานเติบโตไปนาน ๆ ซึ่งเราเรียกกันว่า ‘Limitless Opportunities’ หรือโอกาสที่ไร้ขีดจำกัด

สาเหตุต่อมาคือเราเป็นธุรกิจที่ผลิตภัณฑ์เยอะ เราจึงต้องปรับตัวให้พร้อมกับกระแสโลกอยู่ตลอดเวลา เช่น เรื่องของเทคโนโลยี, เรื่องของ Digital Transformation เรียกว่าไทยเบฟเป็นองค์กรใหญ่ที่มีความน่าตื่นเต้นเสมอ แนวคิดนี้เป็นประโยชน์กับทั้งกับองค์กรและพนักงาน

รางวัลนี้มีความหมายกับไทยเบฟ (Thaibev) อย่างไร ?

ดร. เอกพล: มีความหมายมาก เราได้รางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia ติดต่อกันเป็นปีที่ 5 และยังได้รางวัล HR Asia Most Caring Company Awards ด้วย ผมคิดว่ารางวัลเหล่านี้สะท้อนตัวตนขององค์กรได้ชัดเจนว่าเราใส่ใจเรื่องของ DEI จริง ๆ อีกรางวัลที่เราได้จากงานนี้ก็คือ HR Asia Digital Transformation Awards ซึ่งเป็นผลจากการที่เราตั้งใจพัฒนาองค์กรให้นำเทรนด์เพื่อนำสิ่งดี ๆ มาให้กับพนักงานเสมอ การได้รางวัลในทุกมิติจาก HR Asia จึงเป็นความสำเร็จที่น่ายินดีมากครับ

ไทยเบฟ (Thaibev) มีวิธีรับฟังเสียงของพนักงานอย่างไร ?

ดร. เอกพล: ที่ไทยเบฟมีพนักงานหลากหลายช่วงวัยมาก และเราให้เกียรติทุกคนเท่า ๆ กัน ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายผลิต, พนักงานในออฟฟิศ (White Collar), คนรุ่นใหม่, คนอาวุโส เป็นต้น การรับฟังเสียงของพนักงานจะทำให้เราเข้าใจความแตกต่างมากขึ้น 

วิธีของเราจะมีเอกลักษณ์มาก โดยเราจะให้พนักงานตอบคำถามปีละประมาณ 40 ข้อ แบ่งเป็นครึ่งปีแรก 20 ข้อ และครึ่งปีหลัง 20 ข้อ ซึ่งพนักงานจะตั้งใจตอบ เพราะไทยเบฟจะนำเรื่องต่าง ๆ มาวิเคราะห์ว่าพนักงานพูดอย่างไร ควรบริหารจัดการอย่างไร การฟังเสียงพนักงานปีละ 2 ครั้งจะทำให้เราจับทิศทางได้ว่าภาพรวมของมันเป็นแบบไหน และพอเรามีโอกาสลงมือทำทุก ๆ 6 เดือน เราก็จะตอบสนองความต้องการของพนักงานได้ดีขึ้น นี่คือรูปแบบที่ค่อนข้างได้ผลสำหรับเรา

ความคิดเห็นของพนักงานจะถูกนำไปใช้อย่างไรบ้าง ?

ดร. เอกพล: ต้องบอกว่าโดยปกติเราควรคิดล่วงหน้าให้พนักงานอยู่แล้วเช่นเจอเรื่องแบบไหน จะต้องรับมือด้วยวิธีไหน ดังนั้นเสียงของพนักงานที่สะท้อนออกมาจะเป็นส่วนเติมเต็มมากกว่า นอกจากนี้ไทยเบฟจะมีกระบวนการวิเคราะห์ว่าแผนที่เราลงมือทำมีส่วนไหนที่ประสบความสำเร็จ ส่วนไหนที่ทำแล้วต้องปรับปรุง คือเรามีข้อมูลครบถ้วนเพื่อใช้ในการดึงภาพรวมขององค์กรขึ้นมาเพราะเป็นหน้าที่ของพวกเราที่จะต้องคิดเชิงรุกและเริ่มลงมือทำ

ไทยเบฟมีวิธีเน้นย้ำในเรื่องวัฒนธรรมองค์กรกับพนักงานอย่างไร ?

A : สิ่งที่เราทำสำเร็จแน่ ๆ ก็คือเรื่องความแข็งแรงและความน่าตื่นเต้นของธุรกิจ วิสัยทัศน์ของเราชัดเจนว่าเราเป็นบริษัทอาเซียน เพราะฉะนั้นเราจึงมองเรื่องการสร้างโอกาสและการเติบโตเป็น DNA หลักขององค์กร 

นอกจากนี้เรายังผลักดันเรื่องของ Performance Culture ไม่ใช่ว่าอยู่กันแบบพี่น้องเท่านั้น แต่ต้องทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นพร้อมออกแรงทำในสิ่งที่ดีที่สุดจนเกิดผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน มีวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้คนทำงานร่วมกัน ฉลองด้วยกัน สร้างแนวคิดให้ทุกคนรู้ว่าผู้ที่ออกแรงเยอะ ทุ่มเทเยอะ ก็จะได้รับผลตอบแทนที่ดี

ไทยเบฟเป็นองค์กรค่อนข้างใหญ่ การสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย แต่โชคดีที่คนของเราตื่นเต้นร่วมกันตลอดเวลาทำให้พอพูดเรื่องนี้แล้วทุกคนก็เข้าใจตรงกันครับ

ไทยเบฟพูดถึงความตื่นเต้นอยู่บ่อย ๆ เราจะสร้างความตื่นเต้นในองค์กรได้อย่างไร ?

ดร. เอกพล: ผมคิดว่าแต่ละธุรกิจอาจจะไม่เหมือนกัน แต่ถ้ามองย้อนกลับมาในองค์กรนี้ มันเกิดจากการชูเรื่องการเติบโตเป็น DNA หลักเพราะถ้าขาดเรื่องนี้ คนก็จะไม่รู้สึกตื่นเต้นแล้ว ซึ่งกรณีนี้ผมคิดว่าไทยเบฟทำได้ดี

ขณะเดียวกันการเปลี่ยนแปลงในยุคนี้เกิดขึ้นเยอะ และรวดเร็วเราก็ต้องสื่อสารให้พนักงานเห็นว่ามันไม่เหมือนสมัยก่อนแล้วนะต้องเอาปัจจัยภายนอกมากระตุ้นเพื่อให้เกิดการ Reskill, Upskill แล้วก็ปรับมุมมองหลาย ๆ อย่างเพื่อให้ทุกคนประสบความสำเร็จไปด้วยกัน ในที่นี้ก็ขึ้นอยู่กับการออกแบบ, การมอบหมายงาน, การประเมินผลงาน ซึ่งทุกองค์กรสามารถทำได้

HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ในแง่มุมใดบ้าง ?

ดร. เอกพล: มีอยู่ 3 แง่มุมที่เราชู คือเรื่องของการเติบโตในสายอาชีพ(Career) การเติบโตในการสร้างเครื่อข่ายความมสัมพันธ์(Connectivity) และการสร้างความแตกต่างให้สังคม(Contribution) โดยพาร์ทที่ยากที่สุดคือเรื่องการเติบโตในสายอาชีพ หากทำตรงนี้ได้ดี เรื่องอื่นก็ไม่น่ากังวลมากนัก 

จากประสบการณ์ที่ไทยเบฟทำมาหลายปี ปรัชญาที่เราชูเสมอคือเรื่องของโอกาสที่ไร้ขีดจำกัด (Limitless Opportunities) เราต้องการทำให้พนักงานเก่งขึ้น แต่ปัญหาก็คือพนักงานส่วนใหญ่จะอยู่ในจุดที่รอให้องค์กรหยิบโอกาสมามอบให้ถึงที่ ซึ่งแนวคิดแบบนี้ไม่ใช่เรื่องดี

พนักงานทุกคนควรมีความฝันของตัวเอง มีแรงบันดาลใจของตัวเอง และรู้จักมองหาโอกาสด้วยตัวเอง องค์กรมีหน้าที่แค่มาสะกิดบ้าง คอยสนับสนุนบ้าง เอาโอกาสมาให้บ้างเป็นครั้งคราวกระบวนการแบบนี้เป็นแบบที่อุดมคติที่สุดในความรู้สึกของผมเราเลยต้องพยายามพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานหาวิธีเชื่อมความฝันของตัวเองจากโอกาสที่เกิดในองค์กร 

ประเด็นที่ต้องให้ความสำคัญต่อมาก็คือเรื่องของหัวหน้า เพราะคนที่ที่อยู่ในตำแหน่งนี้มักมีงานเยอะ ลำพังแค่ทำงานให้เสร็จก็เหนื่อยมากแล้ว ไม่ได้มีเวลามาคิดเรื่องการเติบโตของพนักงานมากขนาดนั้น หน้าที่ของ HR จึงเป็นการหาคำตอบว่าต้องทำอย่างไรให้เรามีหัวหน้างานที่ใส่ใจเรื่องการพัฒนาคน

เรื่องสุดท้ายคือการทำความเข้าใจว่าการเติบโตในอาชีพการงานจะมาพร้อมความคาดหวัง เราต้องสร้างบริบทที่ทุกคนเข้าใจว่ากติกาที่เรากำลังเล่นกันอยู่เป็นอย่างไร ต้องรู้ว่าคนที่ได้รับโอกาสล้วนเป็นคนที่เก่งและทุ่มเท ฉะนั้น 3 ประเด็นนี้ยากทั้งหมด เราจึงต้องลงมือทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดพัฒนาการอย่างเป็นรูปธรรม

HR ยุคนี้ต้องทำหลายอย่าง เราจะก้าวไปเป็นผู้วางกลยุทธ์ (Strategic Planner) และผู้ผลักดันธุรกิจได้อย่างไร ?

ดร. เอกพล: เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญและเป็นเรื่องยาก จุดเริ่มต้นต้องมาจากความเข้าใจในธุรกิจ เข้าใจว่าต้องทำอย่างไรธุรกิจจึงประสบความสำเร็จ อย่างแผนก HR หรือ Human Capital ของเราต้องรู้ว่าพอได้รับโจทย์ทางธุรกิจมาแล้ว จะเอามาถ่ายทอดให้พนักงานอย่างไร มีโครงสร้างส่วนไหนที่ต้องปรับหรือไม่อย่างไร หากต้องจ้างคนเพิ่ม เรามีวิธีดึงดูดคนเก่งอย่างไรเพื่อให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน ผมคิดว่าเรื่องนี้เป็นโจทย์สำคัญของHR ไม่สามารถรอให้มีคนมาบอกว่าเราต้องทำอย่างไร เราต้องเข้าใจธุรกิจเอง เพื่อจะได้ให้คำแนะนำและตัดสินใจที่เป็นประโยชน์จริง ๆ 

ถ้าอย่างนั้น HR จะเป็นผู้ตัดสินใจที่ดี (Decision Maker) ได้อย่างไร ?

ดร. เอกพล: ผมคิดว่าการตัดสินใจที่ดีนั้นขึ้นอยู่กับบริบทและสถานการณ์ด้วยนะ อย่างผมเองเคยทำงานที่ไม่ได้เป็น HR มาก่อน ตอนนั้นเวลาจะตัดสินใจอะไร เราคิดแค่ประมาณ 80% ก็ปลอดภัยสุด ๆแล้ว แต่ในเรื่องของ HR มันต้องคิดประมาณ 95% เพราะมันมีบริบทในเรื่องของอารมณ์ ความรู้สึกมาเกี่ยวข้อง เพราะฉะนั้นการตัดสินใจได้ดีทุกครั้งถือเป็นเรื่องยาก

อย่างไรก็ตามเราต้องเริ่มจากการเข้าใจว่าเรื่องของคนเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ ความรู้สึก จิตใจ เราจึงต้องให้เกียรติและเข้าใจว่าแต่ละคนจะมีปฏิกิริยาบางกับเรื่องอย่างแตกต่างกัน ซึ่งเราต้องเข้าใจถึงความแตกต่างตรงนั้น ความใจเย็นและการเห็นอกเห็นใจ (Empathy) จึงเป็นคุณลักษณะที่สำคัญ

เรื่องต่อมาที่ไทยเบฟทำอยู่ก็คือเรื่องของข้อมูล (Data) เราต้องรู้จักเก็บข้อมูลและเอามาวิเคราะห์เพื่อช่วยในการตัดสินใจมากขึ้น เรียกว่าเป็นวินัยแบบใหม่ ๆ ที่เราต้องทำให้เกิดขึ้น และเราก็ยังอยู่ในกระบวนการเรียนรู้เช่นกัน เพราะในอดีตเราก็ตัดสินใจกันด้วยประสบการณ์ 

ไทยเบฟมองเรื่องการทำงานในอีก 5 ปีข้างหน้าอย่างไร ?

ดร. เอกพล: เรามองนานมาก ไม่ใช่แค่ 5 ปีด้วยซ้ำ ในเบื้องต้นมีการมองธุรกิจไปถึงปี 2030 มองเทคโนโลยีไปถึงปี 2040 และมองเรื่องคนไปถึงปี 2050 ซึ่งถือว่ามองค่อนข้างไกล ซึ่งต้องยอมรับว่าความสามารถในการมองไกลมันยังไม่ได้คมชัดขนาดนั้น

อีกอันหนึ่งก็คือเราต้องมีความสามารถในการบริหารทั้งห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจให้ไม่จำเป็นต้องพึ่งพาคนอื่นมากเกินไป ต้องใส่ใจทั้งสิ่งแวดล้อมและสภาพสังคม ทั้งหมดทั้งมวลนี้มันจะถูกถ่ายทอดออกมาเป็นกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเพื่อความยั่งยืน 

เราสามารถขึ้นมาเป็นผู้นำด้านการพัฒนาที่ยั่งยืนในธุรกิจเครื่องดื่มเป็นเวลา 6-7 ปีติดต่อกันบนดัชนี DJSI เอาชนะบริษัทได้ทั้งโลก ถือเป็นเรื่องที่น่าภาคภูมิใจครับ

จากที่ฟังดูแล้วจะเห็นไทยเบฟมีการวางแผนอนาคตอย่างเป็นระบบ อยากทราบว่ากระบวนการทำ HR Forecasting เป็นอย่างไร ?

ดร. เอกพล: ไทยเบฟยังไม่ได้ก้าวไปถึงระดับองค์กรที่บริหารจัดการด้วยข้อมูลเท่านั้น แต่เราใช้วิธีมองสิ่งที่เกิดขึ้นในอนาคตแล้วก็พิจารณาถึงความน่าจะเป็น เพื่อออกแบบธุรกิจและออกแบบแผนองค์กร โดยเราจะใช้เรื่องของความยั่งยืนเป็นตัวตั้ง ซึ่งทำให้เราก็มีแนวทางสำหรับปี 30, 40, 50 ตามที่กล่าวไป

แต่หากถามว่าไทยเบฟเป็นองค์กรที่ Data Driven ขนาดนั้นไหมผมคิดว่าเรายังเป็นองค์กรที่เพิ่งเริ่มต้น และกำลังพยายามสร้างวัฒนธรรมแบบนั้นเรื่อย ๆ เพราะคงดีมากหากเราสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

คิดว่า CEO คาดหวังอะไรจาก HR บ้าง?

ดร. เอกพล: ในแง่ของการพัฒนาคน ผมคิดว่า CEO คาดหวังให้ HR ใส่ใจเรื่องการมอบโอกาสและทำให้เกิดขึ้นจริง ส่วนในเรื่องของธุรกิจ CERO จะคาดหวังให้ HR เป็นเพื่อนคู่คิด (Partner) เปรียบเหมือน HR ต้องช่วยจัดบ้านให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปอยู่ตลอดเวลา เพราะองค์กรไม่ควรยึดติดอยู่กับรูปแบบเดิม ๆ นอกจากนี้ CEO ยังคาดหวังว่า HR จะไม่ทำงานตามตำรา แต่สามารถนำประสบการณ์มาประยุกต์เป็นรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดกับองค์กรมากกว่า

สรุปเป็น 3 ได้แก่ 1. คาดหวังให้ HR ใส่ใจเรื่องคน ช่วยให้คนได้รับโอกาส 2. เป็นเพื่อนคู่คิดทางธุรกิจ ช่วยให้องค์กรมองไปข้างหน้าได้อย่างถูกต้อง และ 3. คือ HR ต้องรู้ลึก รู้จริง ไม่ใช่เปิดตำราแล้วทำตามเพียงอย่างเดียว 

ขณะเดียวกันเราคาดหวังอะไรจาก CEO ?

ดร. เอกพล: ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าถ้าธุรกิจสำเร็จ ทุกคนก็จะสบายตามไปด้วย ดังนั้นเราก็คาดหวังให้ CEO กับคณะผู้บริหารมีความทุ่มเทในการทำธุรกิจ อยากให้ทุกคนช่วยกันเพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง และเปิดโอกาสให้คนจำนวนมาก ไม่ใช่เติบโตแต่ลดทอนโอกาสจนโดดเด่นเพียงแค่คนกลุ่มน้อยเท่านั้น หากCEO ทำให้คนเติบโต ก็จะเกิดความสามัคคี สร้างสรรค์นวัตกรรมได้ง่ายขึ้น ซึ่งไทยเบฟเป็นองค์กรในลักษณะนี้ครับ

ความภาคภูมิใจของดร.เอกพล ในฐานะHR ที่ไทยเบฟเป็นอย่างไร ?

ดร. เอกพล: ผมภูมิใจมากที่ได้ทำอาชีพนี้ เพราะเป็นอาชีพที่ได้มอบโอกาส ได้ทำให้คนเก่งขึ้น ช่วยให้ตัวเขา ครอบครัวเขา เพื่อนฝูงเขา ได้เติบโตตามกันไปด้วย นอกจากนี้เรายังมีส่วนที่ช่วยทำให้เขาปลดปล่อยศักยภาพของตนออกมาได้อย่างไม่คาดคิดสิ่งเหล่านี้จึงเป็นความสุขและทำให้รู้สึกภาคภูมิใจในอาชีพนี้ 

เรื่องที่ภูมิใจต่อมาก็คือปรัชญาขององค์กรอย่างคำว่า ‘โอกาสที่ไร้ขีดจำกัด’ ที่เราพยายามมอบโอกาสให้คนแบบทำแล้วทำอีกเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าหมายที่วางไว้ การได้เห็นคนประสบความสำเร็จ เติบโต และได้รับโอกาสดี ๆ ไม่ว่าจะเป็นคนGen Y, Gen Z หรือพี่ ๆ วัยใกล้เกษียณ ยังสะท้อนให้เห็นว่าเราเป็นองค์กรที่เต็มไปด้วยความเชื่อมั่น และสามารถสร้างคุณค่าให้กับบุคลากรได้จริง

คำถามสุดท้าย อยากให้คำแนะนำ HR ที่กำลังรู้สึกหมดไฟอย่างไร ?

ดร. เอกพล: เป็นคำถามที่ดีมากนะ ในมุมของผมก็คงจะชวนคิดว่าความฝันของเขาคืออะไร ยังไม่ต้องคิดเรื่องงาน HR หรืองานของบริษัทก็ได้ แต่ให้คิดว่าความฝันที่ทำให้เขาตื่นเต้นคืออะไร แล้วค่อยมองต่อว่างาน HR ที่กำลังทำอยู่สามารถตอบสนองความฝันนั้นได้หรือเปล่า

กล่าวคือถ้าทุกคนมีความฝันส่วนตัวและสามารถเอาตรงนั้นมาโยงกับทุก ๆ วันที่ตื่นขึ้นมาทำงานได้ ทุกอย่างก็จะดีขึ้นตามไปเอง ผมคิดว่าคนในยุคนี้ยังใช้ศักยภาพส่วนบุคคลน้อยมาก แม้จะเป็นคนที่ใกล้เกษียณอายุงาน ผมก็ยังคิดว่าเขาอาจจะใช้ศักยภาพตัวเองไปไม่ถึง 10% ด้วยซ้ำ ดังนั้นเราควรกลับไปตั้งคำถามว่าความฝันจริง ๆ คืออะไร การลงมือทำสิ่งใหม่ ๆ หรือร่วมงานกับคนใหม่ ๆ จะช่วยเติมเต็มโจทย์นั้นได้ไหม เป็นต้น

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือการสื่อสารให้เข้าใจ หลีกเลี่ยงการคิดไปเอง เพราะพฤติกรรมแบบนี้จะทำให้เราหมดกำลังใจ ดังนั้นเราต้องชวนกันคิดในแง่บวกเพื่อเพิ่มพลังสร้างสรรค์ให้ตัวเองวิธีนี้จะช่วยให้กลับมามีไฟได้ 

เรื่องสุดท้ายคือผมคิดว่าสมัยนี้สิ่งที่เคยยากจะง่ายขึ้นเรื่อย ๆ แม้การเปลี่ยนแปลงจะเร็วขึ้น แต่ว่ามันไม่ต้องท่องสูตรคูณแล้ว ไม่ต้องคำนวณด้วยตัวเองแล้ว ดังนั้นถ้าเรายังมีความฝันและยังอยากเติบโต นี่คือช่วงเวลาที่เราจะเก่งและก้าวไปสู่เป้าหมายได้ง่ายที่สุด

หากองค์กรไหนได้รับรางวัล Best Companies to Work For ของ HR Asia ไปครองสักครั้งหนึ่ง บ่งบอกได้ว่าองค์กรนั้นกำลังเดินหน้ามาถูกทางแล้วในการบริหารคน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

วัตสัน ประเทศไทย (Watsons Thailand) เองไม่เพียงได้รับรางวัล Best Companies to Work For 2022 จาก HR Asia ไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 แถมกวาดทุกรางวัลของ HR Asia กลับไปประดับองค์กรด้วย

อาจกล่าวได้ว่า การได้รางวัลทรงคุณค่าเหล่านี้ จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากการทำงานหนักของฝ่าย HR ที่นำโดย คุณ จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยปีที่แล้ว HREX เคยสัมภาษณ์คุณจิระวัฒน์ไปแล้วครั้งหนึ่ง จนพบว่าเคล็ดลับความสำเร็จซึ่งเกิดจากการสร้างวัฒนธรรม “Fun, Friends, Future” 

คราวนี้ยังมีเกร็ดความรู้ด้านการบริหารเรื่องใดที่ HR แต่ละองค์กรสามารถนำไปปรับใช้ได้อีกบ้าง ไปติดตามได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้

อะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ วัตสันประเทศไทย (Watsons Thailand) ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร ?

จิระวัฒน์ : วัตสันประเทศไทยได้รับรางวัลนี้เป็นปีที่ 2 ติดต่อกัน ปีนี้นอกจากรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 เรายังได้รับอีก 3 รางวัลคือ Most Caring Company Award, DEI Award และ Digital Transformation Award ครบทุกรางวัลอีกด้วยครับ

ปัจจัยสำคัญของความสำเร็จก็คือ ความผูกพันของเพื่อนพนักงานในองค์กร และการทำงานร่วมกันเป็นทีม เรากำหนดเป้าหมายธุรกิจเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของเพื่อนร่วมงาน และเสริมด้วยแรงจูงใจ ความสำเร็จร่วมกันของพวกเราคือความสำเร็จขององค์กร และเราก็ตอบแทนความทุ่มเทให้กับทุกคนอย่างยุติธรรมและโปร่งใส

การได้เป็นส่วนหนึ่งที่ขับเคลื่อนความสำเร็จของ วัตสันประเทศไทย นำมาซึ่งความภาคภูมิใจของพวกเรา ขณะเดียวกันฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ร่วมกับทุกแผนก ช่วยสร้างสรรค์วัฒนธรรมองค์กรให้เอื้อต่อการทำงานอย่างสนุกสนาน ท่ามกลางบรรยากาศแห่งมิตรภาพ และเติบโตไปด้วยกันในอนาคต สิ่งเหล่านี้ทำให้ทุกคนอยากร่วมงานกับ วัตสันประเทศไทย และวัฒนธรรมองค์กรของเราช่วยดึงดูดผู้มีความสามารถจากภายนอกมาเข้ามาร่วมสร้างความแข็งแกร่งมากขึ้น

การได้รับความยอมรับจากองค์กรภายนอกเป็นเครื่องยืนยันว่า วัฒนธรรมองค์กรของ วัตสันประเทศไทย เปรียบเสมือนแม่เหล็กที่ดึงดูดคนได้ถึง 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือคนที่อยู่ในองค์กรอยู่แล้วไม่ให้ออกไปไหน และกลุ่มที่ 2 คือคนที่มีความรู้ความสามารถจากภายนอกนั่นเองครับ

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

จิระวัฒน์ : นอกจากสร้างบรรยากาศในการทำงานที่เอื้อให้เพื่อนพนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าพูด กล้านำเสนอเพื่อการพัฒนา เรายังให้โอกาสพนักงาน แล้วรับฟังเสียงของเพื่อนพนักงานโดยตรงเสมอ หรือ Your Voice Matters ทีม HR จะเป็นผู้ดำเนินการทุกเดือน และเชิญทีมงานแผนกอื่น ๆ เข้าร่วมรับฟังด้วย

ทั้งนี้ถ้ามีทั้งคำถามที่ต้องการคำอธิบาย และมีปัญหาที่ต้องการการแก้ไข เราอาจไม่สามารถแก้ไขทุกปัญหาได้ในคราวเดียว แต่อย่างน้อยเราก็ได้รับฟังเสียงจากพนักงานแนวหน้า ที่มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง เพื่อปรับปรุงให้สามารถบริการลูกค้าและเพื่อนพนักงานด้วยกันได้ดียิ่งขึ้น

เรายังมีเวทีพูดคุยครั้งใหญ่ ที่มีตัวแทนพนักงานจากทั่วประเทศโดยจะมาพบปะพูดคุยและทานอาหารร่วมกันกับทีมผู้บริหาร และทุกไตรมาส Managing Director ของเรา (คุณพสิษฐ์ มั่นคงขันติวงศ์) จะพบปะพูดคุยอย่างเป็นกันเองกับพนักงานใหม่ (Freshy) ที่เราเรียกว่า Coffee Talk with MD เป็นต้น

และเรายังมีช่องทางการสื่อสารโดยตรงที่พนักงานจากทุกสาขาทุกจังหวัดสามารถเข้าถึง HR ได้ตลอดเวลาอีกด้วย ซึ่งก็คือ say@watsons.co.th หากเพื่อนพนักงานมีปัญหาเรื่องใด สามารถติดต่อมาได้เสมอครับ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตของ วัตสันประเทศไทย (Watsons Thailand) ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

จิระวัฒน์ : People Promise ของเราคือ “Fun, Friends, Future” และหนึ่งในนั้นคือ Future ที่เราจะบอกกับทุกคนว่า วัตสันประเทศไทย เป็น “A Workplace of Opportunity” เราขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด และทุก ๆ ก้าวของการเติบโตของธุรกิจ เราจะสร้างโอกาสให้คนที่พร้อมได้เติบโตไปด้วยกันกับเรา เราเตรียมความพร้อมทั้งความรู้ และทักษะ ผ่านโปรแกรมการพัฒนา Retail Academy ของเรา และเราทำเช่นนี้มาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การเติบโตของธุรกิจไม่สะดุด

เราส่งเสริมการเรียนรู้ด้วยหลักสูตร และโปรแกรมต่าง ๆ ทั้งการเวิร์คชอปและให้เครื่องมือพนักงานในการเรียนรู้ด้วยตนเอง การได้เป็นส่วนหนึ่งของ วัตสันประเทศไทย ไม่ใช่แค่โอกาสก้าวหน้าที่เราจะได้เท่านั้น แต่ยังได้รับการส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตแบบ Lifetime Learning อีกด้วยครับ

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver แล้วเราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

จิระวัฒน์ : หมดยุคของ Traditional HR ไปนานมากแล้วครับ องค์กรที่จะประสบความสำเร็จได้นอกจากจะต้องมีผู้นำมากความสามารถ (Capable Leader) ในตำแหน่งสำคัญ ๆ แล้ว HR ก็นับเป็นอีกตำแหน่งสำคัญที่จะช่วยให้ผู้นำฝ่ายต่าง ๆ สามารถขับเคลื่อนงานของตัวเองได้ตามเป้าหมาย

ดังนั้น นอกจาก HR จะต้องมีความสามารถระดับมืออาชีพ (Professional Capability) ในของงานตัวเองแล้ว คุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นก็คือ ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ (Strategist) เป็นผู้ประสานงานที่ดี (Collaborator) และเป็นผู้ช่วยนักบินที่ดี (Co-Pilot) เพื่อช่วยให้เกิดวัฒนธรรมในการทำงานที่เชื้อเชิญคนเก่งเข้ามาและรักษาคนเก่าให้อยู่คู่องค์กร

คุณสมบัติของ HR อีกประการก็คือ ต้องเข้าใจธุรกิจและมองเกมให้ขาด แม้เราจะไม่ได้ลงไปแข่งเองในสนาม แต่การอยู่ข้างสนามก็ทำให้เราเห็นแต่ละคนชัดเจนว่า ใครเก่งอะไร หรือต้องการให้เราเสริมอะไร HR จะต้องรู้รอบ ไม่ใช่แค่รู้เฉพาะงานของตัวเองเท่านั้น ต้องตามสถานการณ์ให้ทัน มองเห็นความเป็นไปในอุตสาหกรรม รวมถึงเทรนด์และเทคโนโลยีต่าง ๆ

ที่สำคัญก็คือ HR ต้องทำตัวเองให้เป็นมิตร ทำให้มีแต่คนอยากโทรหา และอยากเดินมาคุยด้วยครับ

ภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้างที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กร และรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

จิระวัฒน์ : ยากครับที่จะทำนายอนาคตในอีก 5 ปี แต่สิ่งที่แน่นอนที่สุด ภารกิจของ HR ที่ต้องทำตั้งแต่วันนี้คือเริ่มสร้างผู้นำ ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่สามารถสร้างเสร็จภายในเวลาอันสั้น และต้องใช้เวลาในการสร้างอย่างต่อเนื่อง

หากองค์กรใดมีผู้นำที่มีความสามารถ ไม่ว่าในอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น หรือโลกจะเปลี่ยนไปอย่างไร ผมเชื่อว่าผู้นำจะนำพาให้องค์กรนั้นรอดพ้นสถานการณ์วิกฤติ และนำพาให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างแน่นอน

อีกสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการสร้างนานเหมือนกันคือ วัฒนธรรมองค์กร หากมีวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมกับธุรกิจและคนในองค์กรนั้น ๆ เมื่อต้องการขับเคลื่อนหรือผลักดันองค์ไปในทิศทางที่ต้องการ หรือยามที่มีวิกฤติ ซึ่งต้องการความร่วมมือกันของคนจำนวนมาก เราจะเห็นยาวัฒนธรรมองค์กรออกฤทธิ์อย่างชัดเจนครับ

อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

จิระวัฒน์ : ไฟ เกิดจากองค์ประกอบสำคัญ 3 ส่วน คือ เชื้อเพลิง (Fuel) ออกซิเจน (Oxygen) และความร้อน (Heat) ซึ่งต้องอยู่ในสภาวะที่เหมาะสม

สำหรับคนที่หมดไฟ หรือหมด Passion ลองพยายามพาตัวเองไปอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เป็นบวกให้ได้ก่อน เช่น ออกห่างจากคนที่คิดลบที่อยู่รายล้อมเรา ลองพาตัวเองไปอยู่ที่ที่มีออกซิเจนแล้วสูดมันให้เต็มปอด ลองค้นหาสิ่งที่ตัวเองสนใจ เก่ง หรือถนัด ซึ่งจะเป็นเชื้อเพลิงได้อย่างดีโดยที่เราไม่ต้องลองผิดลองถูกใหม่ครับ

ความร้อนที่เหมาะสมเพียงพอ คือการให้กำลังใจตัวเอง เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ พูดคุยกับเพื่อนที่สร้างกำลังใจ ไม่หมกมุ่นกับความล้มเหลว เมื่อครบทั้ง 3 องค์ประกอบแล้ว ลองเริ่มลงมือทำสิ่งเล็ก ๆ ที่คิดว่าจะประสบความสำเร็จได้โดยง่ายก่อน เพื่อให้เกิด Small Win และเพื่อเป็นกำลังใจให้กับตัวเอง จากนั้นค่อย ๆ ทำงานที่ท้าทายมากขึ้น พิชิตเนินเขาทีละเนิน แล้วสักวันเราจะไปถึงยอดได้เองครับ

บริษัทอสังหาริมทรัพย์ในประเทศไทยมีการแข่งขันที่สูง นอกจากแข่งขันการสร้างบ้าน คอนโด หรืออาคารสถานที่ที่มีความน่าอยู่ สวยงาม คุ้มค่าคุ้มราคาแล้ว ยังแข่งขันกันสร้างองค์กรเพื่อดึงดูดพนักงานมากความสามารถให้อยากมาร่วมงานด้วย

เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ผู้สร้างโครงการเด่น ๆ เช่น สามย่านมิตรทาวน์, เอฟวายไอ เซ็นเตอร์ และโครงการสาทร สแควร์ ก็ถือเป็นอีกองค์กรที่มีชื่อเสียงด้านการทำงาน จนเป็นที่กล่าวขานว่าเป็นองค์กรที่น่าร่วมงานด้วย พิสูจน์ได้จากการได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia ไปครอง

HREX ได้พูดคุยกับคุณ วชิระ ฉัตรภูติ รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (Executive Vice President – Human Resources) เพื่อล้วงเคล็ดลับความสำเร็จที่ช่วยส่งให้กลายเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์อันดับต้น ๆ ของประเทศไทย ถ้าพร้อมแล้ว ไปหาคำตอบได้ในบทสัมภาษณ์นี้เลย

อะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร?

วชิระ: เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ได้รับรางวัลนี้ เกิดจากการที่พนักงานรับรู้วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนขององค์กร และมีเป้าหมายในการทำงานชัดเจน ซึ่งเป็นวิถีที่พนักงานใช้ในการทำงานร่วมกันจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งครับ

เมื่อองค์กรมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง ส่งผลให้พนักงานแสดงออกถึงการให้ความร่วมมือกับกิจกรรมในองค์กรอย่างสมัครใจ ทำให้เกิดแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่นทุ่มเทต่อเจตนารมณ์ (Company Purpose) “สร้างสรรค์พื้นที่ ให้ประสบการณ์ที่ดีคงอยู่” (Inspiring Experiences, Creating Places for Good) จนกลายเป็นความผูกพันที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ตลอดจนรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรร่วมกัน ก่อให้เกิดแรงผลักดันให้องค์กรก้าวสู่ความสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ นำมาสู่ความจงรักภักดีต่อองค์กรในที่สุด

ผมเชื่อมั่นว่า รางวัลนี้จะสามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้บุคลากรด้าน HR ในการพัฒนาต่อยอดมาตรฐานงานด้านบริหาร และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความยั่งยืนต่อไปครับ

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

วชิระ: เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) ให้ความสำคัญกับการรับฟังเสียงของพนักงานผ่านเครื่องมือต่าง ๆ เช่น การสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement Survey), การสำรวจความพึงพอใจของพนักงานต่อสวัสดิการ (Employee Benefits Survey), การสำรวจวัฒนธรรมองค์กร (Culture Survey) เป็นต้น

หลังจากที่สอบถามความคิดเห็น จนได้รับทราบผลการสำรวจความพึงพอใจแล้ว เราก็นำข้อมูลเหล่านั้นมาปรับปรุงด้านต่าง ๆ เช่น การปรับปรุงสวัสดิการ, การปรับปรุงระเบียบและนโยบายด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น ที่เราเชื่อมั่นว่าจะส่งผลดีต่อการทำงานของบุคลากรทุกคนครับ

HR ยุคใหม่สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

วชิระ: ธุรกิจในปัจจุบันต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงด้านต่าง ๆ ที่ไม่เคยมีใครพบเจอมาก่อน ตั้งแต่รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัล ความต้องการทักษะใหม่ ๆ ที่องค์กรมองหาจากพนักงาน ตลอดจนความคาดหวังของพนักงานต่อองค์กรที่เปลี่ยนไป เรื่องทั้งหมดล้วนเป็นหนึ่งในความท้าทายสำคัญขององค์กร ทำให้ต้องวางกลยุทธ์การบริหารคนให้สอดคล้องกับกระแสความเปลี่ยนแปลงนี้

เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) จึงเลือกใช้กลยุทธ์ “Happy 8 หรือความสุข 8 ประการ” เป็นความสุขที่ทำให้คนเราเกิดสมดุลระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตน ภายใต้ความเชื่อที่ว่า คน คือ หัวใจขององค์กร การสร้างคนที่มีความสุขให้อยู่รวมกัน จะเกิดเป็นองค์กรแห่งความสุข (Happy workplace) ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ที่บริษัทจัดขึ้น โดยมีหน่วยงาน People Passion เป็นผู้รับผิดชอบในการสร้างความสุขให้แก่พนักงาน ผ่านกิจกรรมต่าง ๆ ครับ

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

วชิระ: การทำงานของทุกส่วนงานในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นลักษณะของงานที่ทำ การเปลี่ยนแปลงขององค์กรเอง ไม่เว้นแม้กระทั่งฟังก์ชั่นการทำงานของ HR ก็เช่นกันที่ต้องพบเจอกับความเปลี่ยนแปลงเสมอ HR จึงต้องพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องปรับตัวให้เข้ากับแนวคิดใหม่ เพื่อนำมาสร้างความสำเร็จให้เกิดกับองค์กร

ในมุมมองผมในฐานะผู้ดูแลงานด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร โดยบทบาทต้องเป็น Business Partner เพื่อให้หน่วยงาน HR เป็น Business Driver ขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุพันธกิจต่าง ๆ และเพื่อให้ HR มีความสามารถและมีความพร้อมในการวางกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ให้แก่องค์กรเพื่อร่วมผลักดัน Business Result จึงต้องมีความสามารถด้านต่าง ๆ ดังนี้ 

1. Business Acumen มีความเข้าใจเรื่องธุรกิจขององค์กร และการประยุกต์ใช้ รวมถึงความเข้าใจกระบวนการทำงานขององค์กร รู้จักเชื่อมโยงการทำงานในองค์กร และรู้ธุรกิจในภาพกว้าง
2. Cultural Awareness มีความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คนในวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน
3. Digital Fluency มีความรู้ ความเข้าใจทักษะด้านดิจิทัล เพื่อสร้างสรรค์ พัฒนา ปรับตัวกับงานด้านทรัพยากรบุคคล
4. Data Analytics and Visualization มีความรู้ ความเข้าใจวิธีจัดการข้อมูลที่ซับซ้อนและข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจที่สำคัญ ซึ่งเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์และโซลูชั่นด้านการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์
5. Managing and Engaging People with Change มีความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงในเรื่องที่ส่งผลกระทบต่อผู้คน โดยการทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำและผู้จัดการคนอื่น ๆ เป็นผู้ริเริ่ม
6. Consultancy Skills มีทักษะด้านการให้คำปรึกษาที่หลากหลายครับ

คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

วชิระ: เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทย (Frasers Property Thailand) วางกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ผ่าน 5 แนวทาง ดังนี้

1. ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรแบบมุ่งผลสำเร็จ (Achievement Culture)
2. วางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งและการรักษาพนักงานที่มีความสามารถ (Succession and Talent Retention)
3. เพิ่มความคล่องตัวขององค์กรผ่านระบบเทคโนโลยีและดิจิทัล (Digital / IT Enhancement)
4. ให้ความสำคัญด้านคุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงาน (Well-Being Organization)
5. ให้ความสำคัญด้านความหลากหลาย ความเสมอภาค และการยอมรับความแตกต่าง (Diversity Equity and Inclusion)

นี่คือ 5 ภารกิจที่ HR ต้องทำเพื่อสร้างให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนต่อไป ทั้งระยะสั้นและระยะยาว 

สุดท้ายนี้ อยากบอกอะไรกับ HR / คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

วชิระ: ผมอยากบอกทุกคนว่า ไม่มีอุปสรรคใด ๆ ในใจของเรา ไม่มีกำแพงขวางกั้นจิตวิญญาณของเรา ไม่มีสิ่งใดกีดขวางการเติบโตของเรา นอกจากตัวเราเองครับ ขอเป็นกำลังใจให้ทุกคนนะครับ

น้อยคนนักในประเทศไทยที่จะไม่รู้จักแบรนด์ที่ชื่อว่า เถ้าแก่น้อย (Taokaenoi) หรือผู้ผลิตสาหร่ายปรุงรสที่อร่อยและครองความนิยมมา 20 ปีแล้ว 

แต่รู้หรือไม่ว่า สาหร่ายปรุงรสสูตรเด็ดจะครองใจผู้คนไม่ได้เลย หากเถ้าแก่น้อยปราศจากพนักงานที่ทำงานอย่างเต็มที่ แข็งขัน และมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ซึ่งเหตุผลสำคัญนั้นก็มาจากการที่ทีม HR ขององค์กรร่วมด้วยช่วยกันสร้างบริษัทแห่งนี้ ให้กลายเป็นองค์กรที่ทุกคนอยากมาทำงานด้วยอย่างมีความสุขนั่นเอง

และนี่คือหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ทำให้ เถ้าแก่น้อย ได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia ประจำปี 2023 จาก HR Asia ไปครอง

HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณ ปริญญ์ พิชญวิจิตร์ ประธานเจ้าหน้าที่กลุ่มงานทรัพยากรบุคคล เถ้าแก่น้อย (Taokaenoi) ถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้นในครั้งนี้ขององค์กร และก้าวต่อไปที่จะพัฒนาให้ เถ้าแก่น้อย เด่นยิ่งขึ้นไปอีก คุณปริญญ์ ให้ความสำคัญกับการดูแลและพัฒนาคนด้านไหนบ้าง มาหาคำตอบได้เลยในบทสัมภาษณ์นี้

คุณคิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญที่ทำให้ เถ้าแก่น้อย (Taokaenoi) ได้รับรางวัล Best Companies to Work for in Asia 2023 แล้วรางวัลนี้มีความหมายต่อองค์กรอย่างไรบ้าง ?

ปริญญ์: สาเหตุที่เถ้าแก่น้อยได้รับรางวัลนี้ เป็นเพราะเราเน้นการพัฒนาและการเรียนรู้ครับ เถ้าแก่น้อยมองบุคลากรทุกคนเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าของทุกองค์กร ดังนั้นการพัฒนาบุคลากรในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ และเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยบริษัทขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

บริษัทได้นำแนวคิด T-Shaped Model มาใช้ในการออกแบบการพัฒนาบุคลากร เพื่อให้เก่งทั้งแบบลึกและแบบกว้างหลากหลาย สอดรับกับความต้องการของบริษัทความเปลี่ยนแปลงและวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคต

สำหรับการดูแลสวัสดิการของพนักงาน บริษัทให้ความสำคัญกับบุคลากร จึงนำแนวคิดการจัดสวัสดิการมาใช้เพื่อให้ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของพนักงาน โดยจัดสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) ครอบคลุมเรื่องสุขภาพ การศึกษาบุตร และการพัฒนาตนเอง เป็นต้น ที่ผ่านมาได้รับการตอบรับอย่างดีจากพนักงาน และเป็นตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงความใส่ใจพนักงานของบริษัทครับ

ส่วนการส่งเสริมความเป็นอยู่ร่วมกัน (Inclusivity) เถ้าแก่น้อยส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นที่เปิดกว้าง และรับฟังเสียงจากพนักงานทุกคน เพื่อสร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วมเป็นหนึ่งเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเพศ เชื้อชาติ หรือวัฒนธรรม 

ขณะที่การจัดการความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว ที่เถ้าแก่น้อยเราสนับสนุนการสร้างความสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว นำวิธีการทำงานแบบ Hybrid Workplace มาใช้ ให้พนักงานสามารถทำงานที่ไหนก็ได้ (Work Anytime Anywhere) พนักงานสามารถจัดสรรเวลาการปฏิบัติงานได้ด้วยตนเอง นอกเหนือจากเวลาปฏิบัติงานหลักที่บริษัทกำหนดไว้

ดังนั้น การที่เถ้าแก่น้อยได้รับรางวัลนี้จึงมีความหมายอย่างยิ่งต่อองค์กรของเราครับ นอกจากจะเป็นการยืนยันถึงความตั้งใจดูแลพนักงานแล้ว ยังเป็นโอกาสในการดึงดูดบุคคลภายนอกที่สนใจได้มีโอกาสเข้ามาใช้ชีวิตร่วมกันมากขึ้น และยังสร้างความภาคภูมิใจให้กับพนักงาน ตลอดจนถึงผู้บริหารในเถ้าแก่น้อยทุกคนครับ 

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

ปริญญ์: เราเน้นเรื่อง Employee Centric ในกระบวนการสร้าง Engagement ครับ นอกจากทำแบบสอบถาม Employee Survey เพื่อสำรวจความคิดเห็นแล้ว เรายังจัด Focus Group แยกแต่ละสายงาน และแยกพนักงานแต่ละระดับ เพื่อรับฟังความคิดเห็นของพนักงานได้ชัดเจนยิ่งขึ้น 

โดยเฉพาะประเด็นที่ผลจาก Employee Survey ได้คะแนนน้อยที่สุดสามลำดับแรก เราจะนำมาจัดทำเป็น Action Plan ร่วมกับผู้บริหารของแต่ละสายงาน เพื่อปรับปรุงแก้ไขประเด็นที่น่าเป็นห่วงเหล่านั้น เพื่อให้ทั้ง HR และผู้บริหารจากทุกหน่วยงานจนถึงระดับ C-Level มีส่วนร่วมในการปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ยิ่งขึ้น 

นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานได้พบปะ หรือแสดงความคิดเห็นกับผู้บริหารระดับสูงผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น การจัด Townhall รวมทั้งการสื่อสารผ่านกล่องรับข้อเสนอแนะ ช่องทางออนไลน์ ผ่าน Line OA หรือ Application เพื่อใช้สื่อสารภายในองค์กร ให้เกิดการสื่อสารที่ทันท่วงทีครับ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไรบ้าง

ปริญญ์: แน่นอนครับ บทบาทของเราต้องสนับสนุนการเติบโตขององค์กร นอกจากนั้นเราเองก็ต้องสนับสนุน และสร้างระบบให้พนักงานที่ทำงานกับเราเติบโตไปพร้อมกันกับบริษัทด้วย

สิ่งที่เราทำคือพัฒนาและสนับสนุนทีมงาน วางแผนผังโครงสร้างสำหรับทีมที่เหมาะสมเพื่อให้เกิดการทำงานที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน 

นอกจากนั้นเรายังสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่สนุกสนาน และสร้างกำลังใจให้พนักงาน เช่น บริษัทมีการตั้งเป้าหมายไว้ และเมื่อไปถึงเป้าหมายนั้น เราจะจัดให้พนักงานทุกคนได้ไป Outing ไปสังสรรค์ร่วมกัน ที่สำคัญเรายังเตรียมการให้มีการจัดกิจกรรม Well-Being เพื่อส่งเสริมความสมดุลทั้งร่างกาย อารมณ์ และสังคม ให้พนักงานได้เลือกในแบบที่ตนสนใจอีกด้วย

อีกสิ่งที่ทำคือการสร้างและส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร ที่สนับสนุนความเป็นอยู่ร่วมกันและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

และเรายังติดอาวุธให้กับพนักงานของเราให้พร้อมอยู่ตลอดเวลา ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ทั้งตัวบุคคล หรือกลุ่ม หรือให้พนักงานทำ Project ที่ท้าทาย และสร้างการเรียนรู้ที่จำเป็น

สุดท้ายคือการส่งเสริมให้องค์กรขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (Data Driven) เพื่อใช้ข้อมูลและวิเคราะห์เพื่อตัดสินใจที่ถูกต้อง สนับสนุนนวัตกรรมเพื่อสร้างการเติบโตและสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าทำงานและน่าอยู่ครับ

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

ปริญญ์: HR กำหนดกลยุทธ์ของตนเองให้สอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจ และแผนกลยุทธ์ขององค์กร นอกจากนี้ยังมีการทำ Goal Alignment ระหว่าง HR และหน่วยงานอื่น ๆ ให้มีเป้าหมายที่สอดคล้องกันด้วย

นอกจากนี้ HR ยังเกาะติดสถานการณ์ในองค์กร ในประเด็นที่สอดคล้องกับแผนธุรกิจ และนำเสนอข้อมูลทางด้าน HR เพื่อการตัดสินใจร่วมกับหน่วยงานภายในอย่างต่อเนื่องครับ

เมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

ปริญญ์: เรื่องแรกคือการพัฒนาทักษะและศักยภาพของพนักงาน ส่งเสริมการเรียนรู้ โดยเน้นทักษะที่เชื่อมโยงกับนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจให้สอดคล้องกับทิศทางของบริษัท

ขณะเดียวกันก็ต้องบริหารความหลากหลายในองค์กร พัฒนา กระบวนการทำงานโดยนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ในการทำงานเพื่อให้มีประสิทธิภาพในงานเพิ่มมากขึ้น และตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลจริงเป็นพื้นฐาน (Data Driven) 

HR ยังต้องติดตามและปรับปรุงกลยุทธ์ของ HR  ให้สอดคล้องกับบริษัท ด้วยการติดตามสถานการณ์ในสังคมไทยและในสังคมโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ทั้งในด้านที่เป็นปัญหา และโอกาสใหม่ ๆ ที่อาจเกิดขึ้นครับ

อยากบอกอะไรกับ HR หรือ คนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

ปริญญ์: ผมอยากบอกว่า ขอให้ทุกคนตั้งเป้าหมายในการทำงาน และตั้งใจที่จะทำมัน เพราะไม่มีใครสามารถเดาได้ว่าวันพรุ่งนี้จะเป็นอย่างไร ชีวิตเป็นสภาพแวดล้อมรอบตัวเราเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ความล้มเหลวไม่ใช่จุดสิ้นสุด มันเป็นเพียงจุดเริ่มของการเรียนรู้และการเติบโต

เป้าหมายไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องใหญ่เสมอไป แต่ลองตั้งเป้าหมายกับเรื่องเล็ก ๆ เมื่อทำมันสำเร็จ เราก็เริ่มรู้สึกว่า Success ทุกคนมีคุณค่าในตัวเอง Don’t Give Up นะครับ

ช่วงปลายปี 2023 ที่ผ่านมา HR Asia ประกาศผลรางวัล Best Companies To Work For in Asia รอบล่าสุดแล้ว และมีถึง 73 องค์กรด้วยกันที่ได้รางวัลอันทรงเกียรตินี้ไปครอง ซึ่งเป็นเครื่องหมายบ่งชี้ถึงคุณภาพของการดูแลความเป็นอยู่ของพนักงาน ควรค่าต่อการมาร่วมงานด้วย

หนึ่งในองค์กรที่ได้รางวัลก็คือ AssetWise บริษัทด้านอสังหาริมทรัพย์ที่ไม่เพียงมีจุดเด่นเรื่องการสร้างบ้านหรือคอนโดที่มีคุณภาพ และมีความคุ้มค่ากับราคาที่จ่ายไป แต่ยังหันมาชูจุดเด่นเรื่องการบริหารคน ดูแลความเป็นอยู่ของบุคลากรให้มีความเป็นอยู่ที่ดี จนไม่น่าแปลกใจที่จะได้รับรางวัลอันทรงเกียรตินี้มาครอง

HREX จึงถือโอกาสนี้พูดคุยกับคุณ เอ็ดเวิร์ด – สารพงศ์ ตุวพลางกูร CHRO หรือประธานเจ้าหน้าที่สายงานทรัพยากรบุคคล AssetWise เพื่อหาคำตอบว่า เคล็ดลับความสำเร็จขององค์กรอสังหาริมทรัพย์มาแรงเป็นอย่างไร ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามได้ในบทสัมภาษณ์นี้กันได้เลย

AssetWise ได้รางวัลปีที่ผ่านมา อะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ได้รางวัลนี้ และมีคุณค่าต่อองค์กรอย่างไร

สารพงศ์:  ปัจจัยสำคัญเริ่มต้นจากการมีผู้บริหารที่ใส่ใจพนักงาน อยากดูแลพนักงานอย่างจริงจังครับ เริ่มจาก CEO ที่ให้ความสำคัญกับการดูแลพนักงานมาหลายปีแล้ว CEO และมุมที่ CEO มองพนักงานก็คือ ASSET NOT EXPENSE

CEO ของ AssetWise เคยพูดไว้ว่า  “ผมมีหน้าที่ดูแลผู้บริหาร แล้วทีมผู้บริหารก็จะไปดูแลพนักงานต่อ” เลยเป็น Mindset ของผู้บริหารที่ดูแลเอาใจใส่พนักงาน

จึงเกิดกระแสที่ คนภายนอกพูดถึง AssetWise ดูแลพนักงานดีอย่างไร

นั่นเป็นปัจจัยที่เริ่มต้นให้ AssetWise ได้รับรางวัล และกลายเป็นองค์กรที่หลายคนอยากมาทำงานด้วยครับ

ถ้าถามว่ารางวัลนี้สำคัญอย่างไร คำตอบก็คือรางวัลนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้แคนดิเดตข้างนอกสนใจอยากร่วมงานกับเรา แม้เราอาจไม่ได้เป็นบริษัทในระดับ Top 5 ด้านอสังหาริมทรัพย์ แต่เรากำลังอยู่ในช่วงเติบโต การมีแบรนด์ที่ดี (Employer Branding) จะช่วยดึงดูดคนให้มาทำงานด้วยได้ครับ

ที่ผ่านมา ชั้นล่างของออฟฟิศ AssetWise จะตั้งถ้วยรางวัลต่าง ๆ ไว้เยอะมาก แต่ส่วนใหญ่จะเป็นรางวัลเกี่ยวกับคุณภาพคอนโด การออกแบบ การก่อสร้างเสียมากกว่า รางวัลนี้คือรางวัลด้าน People รางวัลแรกที่เราได้เลย จึงเป็นเรื่องที่องค์กรภาคภูมิใจมาก และหลังได้รางวัลแล้วเราก็จะไม่หยุด แต่จะฟังเสียงของพนักงาน แล้วทำงานอย่างแข็งขันต่อไปเพื่อพัฒนาองค์กรให้ดียิ่งขึ้นครับ

ทีม HR ของ AssetWise ฟังเสียงพนักงานแล้วนำมาปรับปรุงองค์กรอย่างไร

สารพงศ์: เราทำ Survey ย่อยเพื่อสำรวจความเห็นพนักงานด้านต่าง ๆ เช่น สำรวจว่าพนักงานอยากเทรนนิ่งด้านอะไร เรายังทำแบบสำรวจความพึงพอใจในการให้บริการของแผนกต่าง ๆ และ HR ก็หนึ่งในนั้นที่พนักงานทั้งออฟฟิศต้องให้คะแนนเหมือนกัน

อีกอย่างที่ทำคือโฟกัสกรุ๊ป ถ้าเราเห็นว่าคะแนนในประเด็นไหนต่ำ เราก็จะเรียกพนักงานกลุ่มเล็ก ๆ มาพูดคุยกันเพื่อฟังว่าเขามีปัญหาอะไร อยากให้บริษัทช่วยเหลืออย่างไร สิ่งที่น่าจะไม่เหมือนที่อื่นก็คือ HR ของเราจะไปเป็นเพื่อนของพนักงานใน Facebook ด้วย นอกเหนือจากเป็นเพื่อนในที่ทำงาน การที่ HR เป็นเพื่อนในชีวิตจริงของพวกเขาด้วย ทำให้เราได้รู้ข้อมูลเชิงลึกว่า พนักงานคิดอย่างไร

เพราะบางเรื่องเขาจะไม่บ่นในที่ทำงาน แต่เขาจะไปบ่นช่องทางอื่น เราก็จะเอาข้อมูลนั้นมาปรับปรุง บางทีแค่โพสต์เดียว เราก็สามารถบอกอุณหภูมิได้เลยว่า เรื่องนี้มีประเด็นสำคัญอย่างไรบ้าง

เช่น การจัดงานปีใหม่ที่ผ่านมา ส่วนใหญ่ฟีดแบ็คภาพรวมจะออกมาดีใช่ไหมครับ แต่มันจะมีจุดไม่ดีแน่ ๆ ที่เขาก็จะเอาไปบ่นกันในที่อื่น ซึ่งเราจะไม่รู้ว่าหมายถึงจุดไหน แต่การเป็นเพื่อนใน Facebook ทำให้เรารู้ปัญหา เช่น ที่จอดรถ เพราะพอพนักงานจากทุกโครงการมาพร้อมกัน ที่จอดก็ไม่พอ พอพนักงานบ่นแรง เราก็รับรู้ว่ามีปัญหา ทำให้เราต้องวางแผนกันตั้งแต่เนิ่น ๆ ว่า งานปีหน้าเราต้องแก้ปัญหานี้ให้ได้

HR ที่ AssetWise มีกี่คน แบ่งงานกันอย่างไรบ้าง

สารพงศ์: AssetWise มีพนักงานโดยรวมทั้งหมด 600 และมีพนักงานบริษัทลูก นั่นคือบริษัท บริษัท ร่มโพธิ์ พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) อีกประมาณ 110 คนครับ

และหากแบ่งสัดส่วนแล้ว มี HR โดยตรงประมาณ 15 คน แต่ก็จะมีทีมอื่น ๆ เช่น ธุรการ และบัญชีที่คอยสนับสนุนงาน HR อีก 5-6 คน แล้วเราก็กำลังขยายทีมเพิ่มอยู่ด้วยครับ

ที่ AssetWise จะแบ่งโครงสร้าง HR ออกเป็นสามส่วน ส่วนแรกเป็น HR Business Partner ทำงานคู่กับ BU (Business Unit) ทุกเรื่องใน BU จะส่งตรงมาที่เขาก่อน ทีมที่สองคือ แล้วเราก็มีทีมหลังบ้านของ HR คือ ทีม HR Share Service คอยดูแลสวัสดิการ Payroll ความเป็นอยู่ของพนักงาน เขาจะสนับสนุน HRBP เพื่อให้ไปดูแลพนักงานอีกที

ทีมที่สาม คือที COE (Center of Expertise) ที่จะดูแลเรื่อง Learning & Development เรื่อง Talent Planning ทำ Employee Engagement คอยสนับสนุนด้าน HR Practice กับ HRBP ด้วย เช่นถ้าอยู่นช่วงเวลาการประเมินผลประจำปี เขาก็จะคอยสื่อสาร ให้ข้อมูล เก็บข้อมูลให้ HRBP ไปคุยต่อ เป็นต้น

ในฐานะ CHRO ของ AssetWise การดูแล HR ในองค์กรเพื่อให้ไปดูแลคนในองค์กรอีกที มีความท้าทายอย่างไร

สารพงศ์: มีความท้าทายเสมอครับ จากการที่ HR เป็นหน่วยงานที่มี Stakeholder ที่หลากหลาย โดยเริ่มจากความคาดหวังของผู้บริหารที่จะคาดหวังค่อนข้างสูงว่า HR ต้องเป็นตัวแทนในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตพนักงานให้ดีขึ้น ขณะเดียวกัน  HR ก็ต้องมีบทบาทในการผลักดันให้พนักงาน Productive

HR เราเองก็มีความท้าทาย จากการที่ต้อง Well rounded ทั้งเรื่องเล็กน้อย คาดหวังจากพนักงานในเรื่องทั่วไป เช่น เรื่องความเป็นอยู่ น้ำไม่ไหล ไฟดับ ซึ่งอาจดูเป็นเรื่องยิบย่อย และในขณะเดียวกันก็ต้องทำบทบาทของ Strategic partner ที่ต้องจะมองภาพใหญ่ มองธุรกิจมากกว่า

หลายครั้ง ที่HR ต้องเป็นคนกลางที่ทำความเข้าใจทั้ง 2 ฝ่ายให้ตรงกัน บางเรื่องอาจดูหนักไป บางเรื่องเบาไป เราก็ต้องคอยบาลานซ์ทั้ง 2 ฝ่ายให้ได้

บทบาทที่สร้างValue ของงาน HR คือ Strategic Plan ที่วางกลยุทธ์เรื่องคนด้วย เราต้องช่วยผู้บริหารขับเคลื่อน Performance ขององค์กรผ่านทรัพยากรี่สำคัญคือคน  เช่น ทำอย่างไรที่พนักงานจะกำหนดเป้าหมายที่ท้ยทายและส่มอบผลงานได้ ,การดึงดูดคนเก่งมาร่วมงาน และที่สำคัญคือการพัฒนาทักษะผู้นำให้กับผู้จัดการทุกระดับ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไรบ้าง

สารพงศ์: HRสามารถสร้างการเติบโด ให้องค์กรทางอ้อม ผ่านการทำให้คนในองค์กรเจริญเติบโต ไมใช่แค่ตำแหน่งงงานแต่ทำให้พนักงาน ดีขึ้นในทุกทุกด้าน ทั้งงาน ชีวิติส่วนตัว สุขภาพ  หากคนในองค์กรเติบโต ท้ายสุดผมเชื่อว่าองค์กรก็จะเติบโตแบบยั่งยืน

ที่สำคัญในทุกทุกวันHR เป็นคนที่มีหน้าที่สำคัญ ในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน ผมเปรียเทียบถึงการขายขายสินค้า เราก็ต้องอยาการสร้างกสร้างประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้าถือเป็น Key success ใช่ไหมครับ ซึ่งพนักงานก็เหมือนลูกค้าของเรา เราต้องสร้างสิ่งดี ๆ ให้เขามาทำงานทุกวันแล้วเจอ Touch Point ที่ดี ถ้าเขามีประสบการณ์ดี ประทับใจ ก็จะจดจำ บอกต่อ และแนะนำให้คนอื่นมาร่วมงานด้วย

เช่น เรื่องเล็ก เล็กน้อยน้อย แต่ถ้าตั้งแต่วันแรกที่ทำงาน เขามาแล้วไม่มีที่นั่ง ไม่มีคอมพิวเตอร์ มาถึงไม่รู้ว่าต้องทำอะไรบ้าง กลายเป็นประสบการณ์ที่ไม่ดี พอมันสะสมไปเรื่อย ๆ ก็จะกลายเป็นปัญหาตามมา ดังนั้นเราจึงพยายามสร้างทุก Touch Point ให้เกิดประสบการณ์ที่ดีตั้งแต่แรก

แต่พนักงานก็มีความหลากหลายและมีความแตกต่างกันออกไป บางเรื่องเขาอาจต้องการพัฒนาตนเอง บางเรื่องเขาอาจมีความคิดว่า มันอาจจะไม่ได้หรอก เราก็ต้องบาลานซ์ประสบการณ์ที่ดีของเขาให้ได้ เป็นความท้าทายในทุก Touch Point ทุกการประเมินผลและการทำงาน เป็นต้นครับ

ในยุคปัจจุบัน ทีม HR ของ AssetWise เปลี่ยนบทบาทตัวเองเป็น Business Driver อย่างไร เพื่อผลักดันองค์กรในเชิงธุรกิจให้ก้าวหน้าไปได้

สารพงศ์: ด้วยบทบาท HR ต้องเป็น Chief Performance Officer ต้องผลักดันผลงานขององค์กร สิ่งแรกที่ต้องปรับตัวคือ สร้างสกิลเรื่อง Business Acumen นั่นคือต้องเข้าใจธุรกิจ รู้ว่าบริษัททำธุรกิจอย่างไร มีรายได้จากไหน มีกำไรอย่างไร ถ้าเราไม่มีสิ่งนี้ ถ้าเราไม่รู้ว่าบริษัททำอะไร ทำไมถึงมีกำไร เราย่อมไม่สามารถขับเคลื่อน Performance ที่ดีได้

ดังนั้นถ้าเราเข้าใจ Business Model แล้วล่ะก็ HR ก็จะเข้าไปเป็นพาร์ทเนอร์ ช่วยเขาผลักดันไปถึงเป้าหมายขององค์กร ซึ่งแน่นอนว่าก็เลี่ยงไม่ได้ที่ต้องเป็นยอดขาย

ถ้าเป็นยุคก่อน ๆ HR อาจไม่ได้เข้าใจธุรกิจมากพอ จะถูกมองว่าเราทำแต่งานหลังบ้าน ทำแต่งานแอดมิน แต่ต่อไปในอนาคต ถ้าเราเดินเข้าไปในห้องทำงาน เราจะมองไม่ออกเลยว่าคนนี้เป็น HR เหรอ จะเหมือนว่าเรา Align ไปกับผู้นำในเรื่อง Business Direction มากขึ้น Agenda ของเราจะกว้างมาก อาจไม่ได้เฉพาะเจาะจงเรื่องดูแลสวัสดิการพนักงานอย่างเดียวแล้ว

ถ้าบริษัทจะขยายตัวไปอีกธุรกิจหนึ่ง เราก็ต้องให้คำแนะนำได้ว่า ธุรกิจนี้ โครงสร้างองค์กรควรเป็นอย่างไร ต้องหาคนจากไหน ถ้าอยากชนะในตลาดนี้ เราต้องเริ่มต้นเรื่องคนอย่างไร เราจะใช้คนที่มีอยู่ หรือหาคนใหม่เข้ามา มันเป็นเรื่องที่ท้าทายยิ่งขึ้นครับ

HR ต้องรู้จักองค์กร รู้จักธุรกิจตัวเองดีแล้ว ต้องศึกษาคู่แข่งไหม สภาพตลาดโดยรวมไหม

สารพงศ์: เป็นประเด็นที่น่าสนใจครับ การศึกษาตลาด ศึกษาคู่แข่งก็เป็นส่วนหนึ่งของการทำความเข้าใจว่าในตลาดที่เราแข่งอยู่มีคู่แข่งคือใคร ในอุตสาหกรรมเดียวกัน เราจะเทียบกับคนที่เป็น Tier เดียวกันกับเราอย่างไร  เราคงเริ่มจากการเปรียบเทียบกับองค์กรไซซ์เท่ากันก่อน แต่เราจะหาวิธีเติบโตไปเป็นบริษัทขนาดใหญ่ขึ้นได้อย่างไร

ดังนั้น เราต้องเข้าใจโครงสร้างการทำงาน แล้วเราจะรู้เลยว่า Talent ขององค์กรใหญ่เป็นใครบ้าง แล้วถ้าโอกาสมาถึงก็อาจจะดึงเอาคนเก่ง ๆ เข้ามาร่วมงานได้

เราต้องเข้าใจทั้งอุตสาหกรรมเดียวกัน และเข้าใจว่าเราอยู่ตำแหน่งไหน และเข้าใจด้วยว่า Talent ขององค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันอยู่ตรงไหน อะไรเป็น Critical Position และต้องรู้ด้วยว่าถ้าเราจะหาคนที่ทำงานเป็น Core ของธุรกิจ เราจะไปเอาที่แผนกไหนตรงไหน

ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์มีแค่ 3 เรื่องครับ คือ ‘สร้าง ขาย โอน’ สร้าง คือการก่อสร้าง งานสถาปัตย์ งานวิศวกรรม, ขาย ก็คือเซลส์ ส่วนโอนจะเกี่ยวกับเรื่อง Customer Service และทีมกฎหมาย เป็นต้น แก่นของธุรกิจเป็นแบบนี้ คนทำงานก็จะมาจากกลุ่มเหล่านี้ เราต้องรู้ว่าจะดึงตัวมาได้อย่างไร

แล้วคนทำงานในสายอสังหาฯ เวลาซื้อตัว เขาซื้อกันไปเป็นทีมนะ เช่น ถ้าเป็นทีมสร้างบ้านพรีเมี่ยม เวลาเขาซื้อตัวจากแบรนด์หนึ่ง เขาซื้อกันทั้งทีม แล้วกลุ่มคนทำงานวิศวกรรมก็จะมีวัฒนธรรมการทำงานที่ค่อนข้าง หนักหน่วง ซึ่งเป็นสิ่งที่เราต้องรู้ด้วย

ถ้าอยากให้ลองคาดการณ์อนาคต 5 ปีข้างหน้า คิดว่าอะไรคือสิ่งที่ HR จำเป็นต้องรู้ ต้องทำบ้าง เพื่อยกระดับองค์กร ทำให้องค์กรอยู่ได้อย่างมั่นคง

สารพงศ์: อย่างแรกคงเป็นเรื่องที่ HRต้องเป็นนักพัฒนาองค์กร ที่มุ่งเน้นความเชียวชาญ สามเรื่องคือ

ขีดความสามารถขององค์กร,

การสร้างและพัฒนาทักษะผู้นำ

และการบริหารจัดการคนเก่ง

เรื่องถัดมาผมคิดว่า มันใกล้ตัวมาก คงเป็นเรื่อง ESG ครับ โดยเฉพาะเรื่องโลกร้อน ในอนาคตลูกหลานของเราจะต้องมีทักษะในการอยู่กับโลกร้อนให้ได้ สถานการณ์คงจะหนักกว่านี้ เราเห็นว่าหน้าหนาวปีนี้ลดลง สภาพอากาศแปรปรวน เราอาจจะอยู่แบบนี้ต่อไปไม่ได้ HR จะต้องเป็นส่วนหนึ่งที่ผลักดัน Agenda นี้ให้องค์กรรับรู้

ต่อมาคือเรื่อง Well-Being ที่จะทวีความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเรื่อง Mental Health เราเห็นคนในองค์กรยิ้มแย้มแจ่มใส แต่บางที 3 ใน 10 คนอาจเป็นโรคซึมเศร้า โดยเราไม่รู้เลยว่าเขาไม่สามารถดูแลตัวเองได้ บางหน่วยงานในองค์กรก็มีหน้าที่ต้องรับความกดดันในการรับมือลูกค้าโดยตรง ดังนั้นเราต้องดีไซน์โปรแกรมบางอย่างมาช่วยเขาด้วย ในช่วงนี้เราอาจเน้นที่เรื่องสุขภาพกาย แต่อนาคตความสำคัญของสุขภาพจิตจะมาแน่นอนครับ HR ต้องอย่าลืมดูแลใจพนักงานด้วย

แล้วที่ AssetWise ดูแล Mental Health ของพนักงานอย่างไรบ้าง

สารพงศ์: ล่าสุดเราเชิญอินฟลูเอนเซอร์ท่านหนึ่งที่ทำเรื่อง Mindfulness มาจัดเวิร์คชอป มันไม่ใช่แค่การนั่งสมาธิ แต่เป็นการฝึกสติ ลดความเครียด ความกังวลลง เราเริ่มจากการจัดเวิร์คชอปให้ทีม Customer Service แล้วผลที่ออกมาก็ดีขึ้นด้วยนะ คลาสนี้ก็เป็นคลาสที่เราค่อย ๆ ขยายผลด้วย ช่วยให้พนักงานเกิดทักษะ รู้ว่าถ้าเขาเครียดแล้วจะดูแลตัวเองอย่างไร

นอกจากนั้น ผู้บริหารก็แนะนำด้วยว่า เราควรมีคอลเซนเตอร์ให้พนักงานโทรเข้าไปขอคำปรึกษาได้ด้วย ปัจจุบันกำลังเช็คเรื่องต้นทุนอยู่ แต่คิดว่าเราจะต้องเริ่มทำจริงจังแล้ว ให้พร้อมกับการที่องค์กรขยายใหญ่ขึ้น โตเร็วขึ้น หากมีช่องทางไว้นัดหมายโทรคุยย่อมดีกว่าไม่มี

อีกสิ่งที่ทำคือการโค้ชชิ่ง (Coaching) สำหรับพนักงานที่หาทางออกไม่ได้ ทีม HR มีน้องท่านหนึ่ง เป็น COE ที่ได้รับใบรับรองจาก ICF (International Coaching Federation) มา ก็จะทำงานเก็บชั่วโมงเพื่อให้คำปรึกษา และโค้ชพนักงานได้โดยตรง ถ้าใครสนใจ น้องก็จะนัดหมายแล้วโค้ชให้ ตอนนี้มีพนักงานที่มาขอให้ช่วยแล้ว อาจยังไม่เยอะมาก แต่ก็เป็นการเริ่มต้นที่ดี

อยากบอกอะไรแก่คนที่กำลังหมดไฟ (Burnout) จะเติมเชื้อไฟอย่างไรให้เขามีความสุขได้

สารพงศ์: ผมศึกษาผู้บริหารที่เขาประสบความสำเร็จ ที่ขึ้นไปสู่ระดับท็อปได้ มีงานวิจัยพบว่า มีคนอยู่ประมาณ 1-2% ที่ขึ้นไปได้ คนกลุ่มนี้มีวิธีการที่จะดูแลตัวเองให้รอดจากการหมดไฟ แต่คนที่ดูแลไม่ได้ เขาอาจเก่งเท่ากัน ได้รับโอกาสพอกัน แต่พอขึ้นไปถึงตำแหน่งด้านบนได้ก็จะล้มหายตายจากไป

สิ่งที่ทำให้มีคนแค่ 1-2% เท่านั้นที่อยู่รอดก็คือ เขาสามารถที่จะ Bounce back กลับมาได้ ถ้าเขารู้สึกแย่ เขาจะมีวิธีทำให้ตัวเองกลับมาเป็นปกติ สมมติเมื่อเช้าเพิ่งโดนมาแผลสด ๆ หรือมีปัญหาอะไรสักเรื่อง เขาจะมี Healthset มีวิธีการดูแลสุขภาพตนเอง รู้ว่าวิธีการให้ร่างกายพร้อมอย่างไร ทำจิตใจให้พร้อมอย่างไร บางคนต้องวิ่ง บางคนต้องกิน บางคนต้องนอนเต็มที่ แต่ละคนจะมีวิธีปลดปล่อยความเครียดไม่เหมือนกัน ดังนั้นต้องหาให้เจอว่าวิธีของเราคืออะไร

อีกเรื่องคือเรื่อง Spiritual รู้ว่าเรามีความเชื่อเรื่องอะไร และเราจะอยู่ในความเชื่อนั้น แล้วทำให้เราดีขึ้น และสุดท้ายคือการบริหารความสัมพันธ์ ถ้าบริหารความสัมพันธ์ได้ดี กับคนที่เขายึดเหนี่ยวได้ มันก็จะช่วยได้ ประมาณนี้แหละครับ

แต่ที่สำคัญก็คือต้องรู้ด้วยว่ารู้สึกแย่ตอนไหน ต้องสังเกตตัวเองแล้วหยุด บางคนไม่รู้ สุดท้ายก็เกรียม เหมือนเป็นลูกโป่งพองจนแตก ดังนั้นเราต้องรู้ตัวว่าขีดจำกัดของเราคือแค่ไหน เหมือนการเล่นเกม Contra ครับ เราต้องรู้ว่าพลังของเราเหลือกี่ขีด บางคนขีดจะหมดแล้ว แต่ยังวิ่งอย่างเดียวไม่สนอะไร สุดท้ายก็ Game Over

ในฐานะ CHRO อยากบอกอะไรกับ CEO บ้าง

สารพงศ์:  การปรับมุมมองของงาน HR ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ที่บทบาทของ HR ต้องถูกคาดหวัง เป็น Strategic Partner, Strategic Driver ดังนั้นการสร้าง Trust กับผู้บริหารเป็นสิ่งสำคัญ

ทุกวันนี้ HR ในตลาดมีน้อยลง ยุคหลังโควิด HR เก่ง ๆ ก็ล้มหายตายจากไปเยอะ ผมติดตามที่ HREX พูดถึงเรื่องยุคทองของ HR ซึ่งก็พบว่าจริงเลยนะ ในยุคที่ HR ในตลาดหายาก โดยเฉพาะคนที่เป็น Head จริง ๆ ที่มีอยู่ก็เกษียณไปเยอะ รุ่นใหม่ก็ยังโตไม่ทัน แถมไม่ทนด้วย เป็น HR ต้องมีความทนกับความ Ambiguity หลายเรื่อง ทั้งการดีลกับคน มันไม่ง่าย ต้อง Resilient

ดังนั้น นี่คือโอกาสของ HR ครับ ถ้าเราอยู่ในวงการก็อาจจะพอได้ยินบ้าง ใครเก่งก็จะยิ่งเป็นที่ต้องการ

คนที่อยากเป็น HR ที่ประสบความสำเร็จ ควรเริ่มต้นยังไงดี

สารพงศ์: อย่าเริ่มจากความคิดว่า เราทำงานกับคนอื่นได้ง่าย เข้ากับคนได้ ในอดีตคนกลุ่มนี้จะโดนเลือกเป็น HR เพราะเขาดูนิสัยดี คุยเก่ง มันเป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งในอดีต

แต่ปัจจุบัน ถ้าเราจะเป็น HR ที่ประสบความสำเร็จ เราต้องเป็นคนมีแผน มีกลยุทธ์ ถ้าชอบงานวางแผนล่ะก็ งานนี้จะตอบโจทย์ และคุณจะทำได้ดีด้วย

ที่สำคัญถ้าอยากทำงาน HR ก็ต้องเป็นคนที่ชอบทำตัวเหมือน Batman (อัศวินยามรัตติกาล) เราต้องอยู่หลังม่าน อยู่ในเงามืดตลอด เรายอมรับได้ไหมว่า เมื่อผู้บริหาร CEO เป็นผู้ออกตัวอยู่ข้างหน้า รับความสำเร็จ เราอาจไม่ได้ออกมาอยู่ข้างหน้าด้วยทุกครั้งนั้นเลย ทั้งที่ความเป็นจริง ทุกหลายเรื่อง HR จะมีส่วนด้วยเสมอ

HR หลายคนอาจรู้สึกว่าไม่ได้ ฉันต้องอยู่ข้างหน้า แต่จากประสบการณ์ตรงของผม ถ้าเรารับได้ล่ะก็ เราก็เป็น HR ที่ดี ตัวเราจะประสบความสำเร็จ นำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้แน่นอนครับ

บี.กริม (B.Grimm) ดำเนินธุรกิจมานานกว่า 146 ปีภายใต้แนวคิด “ดำเนินธุรกิจด้วยความโอบอ้อมอารี” (Doing Business with Compassion) ทำธุรกิจหลากหลายตั้งแต่ธุรกิจด้านพลังงาน, ธุรกิจอุตสาหกรรม ให้บริการโซลูชันในการจัดการพลังงานและเชื่อมต่อระบบภายในอาคารและภาคอุตสาหกรรม, ธุรกิจสุขภาพ, ธุรกิจเทคโนโลยีดิจิตอล, ธุรกิจไลฟ์สไตล์ และธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

โดยมีเป้าหมายสำคัญคือ การมุ่งเน้นการพัฒนาความรู้และความสามารถของพนักงาน ส่งเสริมทักษะด้านต่างๆ ควบคู่ไปกับ การส่งมอบคุณภาพชีวิตที่ดี สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ก่อให้เกิดประสิทธิภาพทั้งในด้านคุณภาพชีวิตและความเจริญด้านวัฒนธรรมให้กับสังคมโดยรวม

และเพราะยึดมั่นเรื่อง “ดำเนินธุรกิจด้วยความโอบอ้อมอารี” ไม่เพียงแต่ต่อลูกค้า สังคม และสิ่งแวดล้อม แต่ยังรวมถึงการดูแลพนักงานด้วย จึงไม่น่าแปลกใจหาก บี.กริม จะได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022  และ 2023 ไปครอง ถือเป็นข้อพิสูจน์ว่าองค์กรมีรูปแบบการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพจริง สามารถสร้างความสุขให้กับพนักงาน และช่วยสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้พร้อม ๆ กัน

HREX ได้สัมภาษณ์คุณ เกรียงไกร อยู่ยืน Executive Vice President – People Director ของบริษัท บี.กริม เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) ผู้ที่มี Passion ในการทำงานด้าน HR อย่างเต็มเปี่ยม มาอ่านบทสัมภาษณ์นี้กันได้เลย รับรองว่าจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของทุกคนแน่นอน

คิดว่าอะไรคือปัจจัยสำคัญ ที่ทำให้ บี.กริม (B.Grimm) ได้รับรางวัลจาก HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 และรางวัลนี้ มีความหมายต่อองค์กรอย่างไร

เกรียงไกร: ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณ HR Asia ที่ให้เกียรติมอบรางวัล HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2023 นี้ให้กับ บี.กริม นะครับ เป็นปีที่ 2 ติดต่อกันที่เราได้รับรางวัลอันทรงเกียรตินี้ ซึ่งเป็นกำลังใจให้กับพวกเราชาว HR บี.กริม ในการพัฒนางานของพวกเราต่อไป 

สำหรับ ที่ บี.กริมนี้ เราเรียกหน่วยงาน HR ว่า “People Partnership” เพื่อให้สอดคล้องกับหนึ่งในค่านิยมของ บี.กริม คือเรื่อง “Partnership” ครับ

บี.กริม อยู่คู่กับประเทศไทยปีนี้ครบ 146 ปี เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริหารบุคลากรมาก บี.กริมประกอบด้วยบุคลากรที่หลากหลาย ในธุรกิจต่างๆ ทั้งพนักงานชาวไทยและชาวต่างชาติ หลากหลายเชื้อชาติ ศาสนา มีความแตกต่างของ Generation หลากหลายประสบการณ์ ความคิดและความเห็น แต่ผมคิดว่าสิ่งที่เรามีเหมือนกันคือ “Compassion หรือ ความโอบอ้อมอารี” ซึ่งเป็นความปรารถนาดีต่อผู้อื่น

เพราะในวัฒนธรรมองค์กรของ บี.กริม เราเชื่อว่าความโอบอ้อมอารีจะมีส่วนช่วยสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ให้กับองค์กรและทุกภาคส่วนในสังคม ประกอบกับวิถีปฎิบัติในการทำงานที่ยึดค่านิยมหลัก 4 ประการ ได้แก่ การมีทัศนคติที่ดี (Positivity) ความร่วมมือ (Partnership) ความเป็นมืออาชีพ (Professionalism) และความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Pioneering Spirit) รวมถึงการส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานมีสติในการดำเนินชีวิต (Mindfulness)

อีกทั้งการนำหลักการความสุขมวลรวมประชาชาติ (Gross National Happiness: GNH) มาปรับให้เข้ากับองค์กร พัฒนาทัศนคติ มุมมองและความคิดของพนักงาน ให้ตระหนักรู้คุณค่าและความสุขของตนเอง นำไปสู่ความสุขที่ยั่งยืนของสังคม เราเชื่อว่า “Mindful Compassion หรือ สติเพื่อความโอบอ้อมอารี” จะช่วยส่งเสริมทักษะการดูแลตนเองให้รู้สึกสงบ มั่นคง สมดุลได้ในทุกสถานการณ์

ผมคิดว่า เมื่อเราอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรที่มีความปรารถนาดีต่อกัน จะทำให้พนักงานมีความเข้าใจกัน และมีความสุขที่เหมาะสมครับ People Partnership ก็มีหน้าที่ออกแบบ พัฒนาระบบ การบริหารบุคคลากรให้สอดคล้องกับวัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร ซึ่งทีมเราก็ยังมีงานที่น่าสนุกและท้าทายรออยู่อีกมาก เพราะการทำให้คนที่มีความแตกต่างหลายหลาย มาเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรเดียวกัน ก็ต้องเวลา ความเข้าใจ และความร่วมมือจากทุกฝ่ายครับ

ที่ผ่านมา HR ฟังเสียงของพนักงาน แล้วนำมาปรับปรุงองค์กรให้น่าอยู่ น่าทำงานด้วยอย่างไรบ้าง

เกรียงไกร: การสื่อสารภายในองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก ไม่ว่าจะเป็น Top-Down ที่ต้องการให้ทุกคนเข้าใจที่มา วัตถุประสงค์ และแนวทางขององค์กรหรือผู้บริหาร, การสื่อสารภายในหน่วยงาน, การสื่อสารระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน, การสื่อสารระหว่างเพื่อนร่วมงาน รวมถึงการสื่อสารจากพนักงานไปสู่องค์กร ผู้บริหาร หรือ People Partnership ดังนั้น การสร้างช่องทางการสื่อสาร จึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพื่อให้การสื่อสารมีประสิทธิภาพ

บี.กริม มีหลากหลายช่องทางในการสื่อสารและรับฟังเสียงของพนักงาน ทั้งเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ สิ่งที่เราทำเหมือนองค์กรอื่น ๆ คือ จัดให้มีการประเมินความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กรทุกปี เพื่อรับฟังความคิดเห็น และเข้าใจมุมมองและทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร ตลอดจนนำผลจากการสำรวจมาวิเคราะห์ วางแผน และปรับปรุงการบริหารจัดการและการบริหารพนักงานผ่านโครงการและกิจกรรมต่าง ๆ

สิ่งที่เพิ่มเติมคือ เรามีการนำเรื่องของ Gross National Happiness (GNH) มาปรับใช้เพื่อวัดความสุขของพนักงานด้วย

เราเชื่อว่า นอกจาก People Partnership แล้ว ผู้บังคับบัญชาทุกระดับ โดยเฉพาะผู้บังคับบัญชาโดยตรง เป็นผู้ที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนา สอนงาน ดูแล ให้คำปรึกษาพนักงานในสังกัด เป็นด่านแรกๆ ที่เวลาพนักงานมีปัญหา ก็ควรจะต้องหันไปเจอ และเป็นที่พึ่งพาได้

เราจึงให้ความสำคัญในการพัฒนาผู้นำที่โอบอ้อมอารี (Compassionate Leadership) โดยพัฒนาผู้บริหารระดับหัวหน้างาน ไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง ให้มีทักษะและความสามารถในการบริหารคน บริหารทีม ตลอดจนบริหารองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ เราเชื่อว่าผู้นำ ต้องเก่งทั้งงาน และเก่งทั้งคน ต้องรับฟัง และหาแนวทางแก้ไขปรับปรุง เรื่องต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดร.ฮาราลด์ ลิงค์ ประธาน บี.กริม เป็นผู้ที่ให้ความสำคัญกับเรื่องการฟังเสียงของพนักงานมาก โดยขอให้ People Partnership จัดให้พนักงานระดับต่างๆ ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง ระดับต้น และพนักงาน ได้พบปะ พูดคุย เรื่องต่าง ๆ กับ ดร.ฮาราลด์ ลิงค์ โดยตรง ซึ่งแต่ละครั้ง เราก็จะได้ความเห็นดี ๆ จากพนักงาน นำไปต่อยอดเพื่อปรับปรุงองค์กรต่อไป อีกทั้งยังทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กร และเห็นคุณค่าในตัวเองมากขึ้น

ในขณะที่ People Partnership เอง ก็พยายามสร้างทีม Business Partner ที่เข้มแข็ง เพื่อเข้าถึง ดูแล และรับฟังพนักงานทุกหน่วยงาน ซึ่งผมเชื่อว่าจะทำให้เราได้รับนำความเห็นดี ๆ มาพัฒนาองค์กรต่อไปครับ

HR ยุคใหม่ สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กร ให้เป็นองค์กรที่ทุกคนอยากร่วมงานด้วยได้อย่างไร

เกรียงไกร: HR ยุคใหม่ ไม่ได้หมายถึงต้องเข้าใจคนรุ่นใหม่อย่างเดียวเท่านั้น แต่ต้องเข้าใจความแตกต่างของคน ไม่ว่าจะเป็น Generation, เพศ, การให้คุณค่า หรือปัจเจกบุคคล เพราะจะช่วยทำให้ทุกคนทำงานร่วมกันอย่างมีความสุข เหตุผลในการอยากร่วมงานกับบริษัทย่อมมีความหลายหลาย มีหลายเหตุผล แต่ผมเชื่อว่า เหตุผลที่เป็นจุดร่วมที่สำคัญ คือความสุขอย่างเหมาะสมในการทำงานและความเป็นอยู่ที่เหมาะสมของพนักงาน

เราออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงาน โดยต้องการให้พนักงานทุกคนมีความสุขในการทำงาน ทั้งด้านสุขภาพกายและใจ พร้อมปฏิบัติงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ เราสนับสนุนให้พนักงานมีสุขภาพร่างกายที่แข็งแรง ด้วยการจัดสถานที่ออกกำลังกาย โปรแกรมตรวจสุขภาพ จัดกิจกรรมชมรมให้พนักงานเลือกเข้าร่วมได้ตามความสนใจ ส่งเสริมความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน เพื่อการใช้ชีวิตที่กระฉับกระเฉงและสุขภาพดี

อีกทั้งเรายังส่งเสริมให้พนักงานมีสุขภาวะทางจิตใจที่ดี ด้วยการนำหลักการ GNH มาปรับให้เข้ากับองค์กรตามที่ได้พูดถึงก่อนหน้านี้

นอกจากนี้ เรายังจัดให้มีการทำงานแบบยืดหยุ่น เพื่อให้พนักงานมีทางเลือกและสามารถจัดสรรเวลา เพื่อรักษาสมดุลระหว่างการทำงานและชีวิตส่วนตัว รวมถึงมีรูปแบบการจ้างงานในหลากหลายรูปแบบ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของทั้งธุรกิจและพนักงาน เช่น พนักงานประจำ การจ้างแบบฐานะที่ปรึกษา การจ้างแบบพิเศษหรือการจ้างชั่วคราว ซึ่งรวมถึงพนักงานที่เกษียณแล้ว ตามระยะเวลาที่กำหนดเป็น รายเดือนหรือปี เป็นต้น

เราให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรให้มีความพร้อมทั้งกายและใจอย่างสมดุล เพื่อพร้อมเติบโตไปกับการขยายตัวของธุรกิจ ทั้งการพัฒนาทักษะพื้นฐาน ความรู้และทักษะเชิงเทคนิค เสริมสร้างความเป็นผู้นำ ผ่านรูปแบบทั้งออนไลน์และออฟไลน์

รวมถึงพิจารณาคัดสรรรเนื้อหาที่หลากหลายสอดคล้องกับรูปแบบการเรียนรู้ของพนักงาน (Learning Style) ความสนใจ ความสอดคล้องกับแผนงานและแผนยุทธศาสตร์ รวมไปถึงการพัฒนาตามแผนพัฒนารายบุคคล เพื่อให้ทุกช่วงเวลาในการทำงานที่ บี.กริม คือ การเวลาแห่งเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง

ผมคิดว่าตัวอย่างข้างต้น มาจากพื้นฐานของความเข้าใจธุรกิจ และเข้าใจคน ซึ่งเป็นบทบาทและเป็นสิ่งที่ HR สามารถสนับสนุนธุรกิจได้ ไม่ว่าจะอยู่ใน Business Life Cycle ใดก็ตาม

มีคำกล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ และเป็น Business Driver เราจะเปลี่ยนตัวเองให้มีความพร้อมได้อย่างไร

เกรียงไกร: HR มีความสำคัญและเรียกได้ว่าเป็นหนึ่งใน Business Driver ให้กับธุรกิจ เพราะจัดได้ว่าเป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่ดูแลรับผิดชอบ Human Capital ซึ่งเป็น Resource ที่สำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ ยิ่งในปัจจุบันที่การทำธุรกิจก็ยิ่งมีความซับซ้อนมากขึ้น โดยมีปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอก ที่ควบคุมได้ และไม่ได้ อยู่ตลอดเวลา ด้านคนก็มีความซับซ้อนไม่แพ้ธุรกิจ มีความแตกต่าง หลากหลาย 

ดังนั้น HR จึงมีส่วนสำคัญที่จะต้องเตรียมทรัพยากรบุคคลให้มีความพร้อมต่อการทำธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ซึ่งแน่นอนว่า HR ต้องพัฒนาตัวเองให้สามารถทำหน้าที่ดังกล่าวได้อย่างมืออาชีพ

1. เข้าใจเป้าหมายทางธุรกิจ วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ขององค์กร และที่สำคัญคือการติดตามสถานการณ์ทางธุรกิจตลอดเวลา เพื่อช่วยให้เรามั่นใจว่า งานบริหารคนของเราสอดคล้องกับเป้าหมายธุรกิจ และพร้อมปรับเปลี่ยนแผนงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่างๆ โดยยังยึดเป้าหมายหลักทางธุรกิจไว้ได้

เช่น HR ที่ทำหน้าที่กำหนดนโยบาย กฎ ระเบียบต่าง ๆ ต้องตอบตัวเองให้ได้ว่า สิ่งที่กำหนดมา ช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างไร ช่วยปรับปรุงสถานการณ์ทางธุรกิจได้อย่างไร และต้องอยู่บนพื้นฐานของความเหมาะสม และเป็นธรรมต่อพนักงานด้วย

การสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริหารและพนักงาน จะช่วยให้ HR เข้าใจความท้าทาย, Priority ในการดำเนินธุรกิจ และเข้าใจหน้างานจริง เมื่อเข้าใจแล้ว ก็จะช่วยให้แนวทางการบริหารคนและกิจกรรมต่าง ๆ ที่ออกมาจาก HR อยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจธุรกิจ และคนหน้างาน

2. รู้จักพนักงาน รู้ว่าใครมีความสามารถ หรือมีความเชี่ยวชาญอะไร มีความถนัดอะไร มีแรงจูงใจหรือ Passion อะไร เพื่อใช้ในการบริหารคนร่วมกับหัวหน้างาน เช่น การมอบหมายงาน การหมุนเวียนงาน การทำ Project เป็นต้น เพราะการทำงานในยุคปัจจุบันและอนาคต มีแนวโน้มที่จะเป็น Project Base มากขึ้น ดังนั้น การรู้จักพนักงาน จะช่วยให้ HR สามารถแนะนำผู้บริหารในการบริหารคนได้
3. ใช้ข้อมูลเป็นพื้นฐาน เรามีข้อมูลต่าง ๆ อยู่มาก ซึ่งถ้าหากใช้ประโยชน์จากข้อมูล สามารถ Integrate และนำมาวิเคราะห์ เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลทางทรัพยากรบุคคล ก็จะช่วยทำให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจเรื่องการบริหารคนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
4. เป็นผู้สนับสนุนและผลักดันการปรับปรุงประสิทธิภาพงานและองค์กรตลอดเวลา ส่งเสริมวัฒนธรรมด้านนวัตกรรม ด้วยการส่งเสริมการทดลอง และการเรียนรู้ เพื่อให้องค์กรมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในเรื่องต่างๆ ทั้งการปรับปรุงงาน การสร้าง Product และ Services ใหม่ ๆ หรือต่อยอดธุรกิจเป็นต้น
5. พัฒนาความสามารถของตนเองในการเป็นผู้นำ ทั้งการสร้างทักษะในการคิดแบบกลยุทธ์, การจัดการเปลี่ยนแปลง, การ Coaching เป็นต้น

ผมคิดว่าไม่น่ายากเกินไปสำหรับพวกเราชาว HR ที่จะพัฒนาตัวเองให้เป็นหน่วยงานกลยุทธ์ที่สนับสนุนความสำเร็จทางธุรกิจและมีส่วนร่วมในการเติบโตขององค์กรโดยรวมได้ครับ

เมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คิดว่าภายใน 5 ปีต่อจากนี้ HR มีภารกิจอะไรบ้าง ที่ต้องทำเพื่อยกระดับองค์กรและรับมือกับสถานการณ์โลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทัน

เกรียงไกร: สถานการณ์โลกที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจเกิดขึ้นตลอดเวลา ธุรกิจต้องพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ซึ่งแน่นอนว่า HR เองก็มีบทบาทสำคัญในเรื่องดังกล่าว ผมคิดว่าภารกิจหลักของพวกเราจะมี 4 เรื่องคือ

1. การเตรียมความพร้อมของบุคคลากร (Readiness of Workforce) โดยพัฒนากลยุทธ์ในการดึงดูดผู้ที่มีความสามารถและเหมาะสมกับงาน รักษาพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานที่มี Capabilities เหมาะกับงานต่างๆ ของธุรกิจ ให้ความสำคัญในการพัฒนาผู้นำ พนักงานที่มีศักยภาพสูง 

รวมทั้งส่งเสริมการเรียนรู้พัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานได้รับทักษะใหม่ ๆ และความรู้ที่จำเป็นสำหรับโลกที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ออกแบบระบบบริหารงานบุคคล ทั้งเรื่องสภาพการจ้าง ผลตอบแทน ระบบการบริหารผลงาน ที่เหมาะสมและเป็นธรรม สร้างวัฒนธรรมองค์กร และบรรยากาศในการทำงานที่ทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน วางแผนการสืบทอดในตำแหน่งที่สำคัญ เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินธุรกิจมีความต่อเนื่อง

2. การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) เนื่องจากในโลกยุคใหม่ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การปรับตัวขององค์กรและพนักงานเป็นเรื่องสำคัญ HR ควรสนับสนุนความสามารถขององค์กรและพนักงานในการปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องการพัฒนากลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึงการสร้างแผนการสื่อสาร สร้างระบบงานที่ยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญคือการสร้าง Growth Mindset ให้กับพนักงาน
3. การสนับสนุนการยอมรับในความแตกต่างหลากหลาย (Diversity and Inclusion) สร้างวัฒนธรรมการเปิดใจ ยอมรับความแตกต่าง ให้เกียรติซึ่งกันและกัน โดยดูจากความรู้ความสามารถเป็นหลัก เพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์สูงสุดขององค์กรจากมุมมองและประสบการณ์ที่หลากหลาย
4. การสร้างสมดุลในชีวิตการทำงานของพนักงาน (Well-being and Work-Life Balance) เนื่องจากการทำงานในโลกที่กำลังพัฒนาและเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว มีความไม่แน่นอน ทำให้พนักงานเกิดความเครียด หรืออาจไปถึงขั้น Burnout 

ดังนั้น HR จึงควรสร้างและสนับสนุนการทำงานที่มีความยืดหยุ่น นำเสนอการพัฒนาสุขภาพกายและใจ รวมถึงการให้ความรู้เรื่อง Time Management, Stress Management และการจัด Priority ของงาน เพื่อให้พนักงานสามารถสร้างสมดุลระหว่างงานและชีวิตส่วนตัวของตนเองได้อย่างเหมาะสม และเมื่อพนักงานมีความสุข องค์กรก็ได้งานที่มีประสิทธิภาพตามไปด้วย

อยากบอกอะไรกับ HR หรือคนทำงานที่กำลังหมดไฟ และต้องการกำลังใจเพื่อเดินหน้าต่อไปบ้าง

เกรียงไกร: ผมคิดว่าอาการ Burnout เป็นปัญหาที่พบบ่อย ซึ่งแน่นอนว่าส่งผลกระทบต่อพนักงานเป็นอย่างมาก

ผมคิดว่าเราต้องสังเกตตัวเอง และรีบแก้ไข หากเริ่มมีอาการหรือสัญญาณของการ Burnout  อยากให้คุยกับคนใกล้ชิด ปรับเปลี่ยนมุมมองใหม่ว่าเราไม่ได้อยู่คนเดียวในโลกนี้ เพื่อให้ก้าวข้ามผ่านความยากลำบากให้ได้

ต้องให้ความสำคัญกับสุขภาพและสุขภาวะทางจิต พักผ่อนให้เพียงพอ ทำกิจกรรมที่สร้างพลัง หากมีความกังวลในการทำงาน ก็ขอให้แสดงความกังวลและพูดถึงอุปสรรคต่างๆ ขอความร่วมมือจากผู้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน

สุดท้าย อยากให้คิดเสมอว่าการ Burnout ไม่ใช่ความอ่อนแอ แต่เป็นสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นกับใครก็ได้ ขอให้เชื่อมั่นว่าจะก้าวผ่านมันไปได้ โดยกำหนดเป้าหมายที่จะสร้างความสุขในความสำเร็จน้อย ๆ ที่เกิดขึ้น

ขอเป็นกำลังใจให้ทุกคน ขอให้มีความสุขกับการทำงาน เพื่อสร้างสรรค์สิ่งดี ๆ ให้กับตนเอง ครอบครัว องค์กร สังคม และประเทศชาติ ต่อไปครับ

• คุณสายัณห์ รอย Managing Director ของ B. Braun Thailand ทำงานในองค์กรแห่งนี้ 9 ปี ตลอดเวลาที่ผ่านมา เขาเชื่อมั่นในเรื่องการดูแลพนักงานให้ดีที่สุด และมุ่งเน้นเรื่องการสร้างระบบการทำงานที่ดี เพื่อให้พร้อมรับมือโลกที่วิถีการทำงานเปลี่ยนแปลงไปเสมอ
• คุณสายัณห์ยืนยันว่า B. Braun Thailand ให้ความสำคัญกับเรื่อง Diversity ความหลากหลายในองค์กร ทั้งด้านวัฒนธรรม ความหลากหลายทางเพศ LGBTQIA+ รวมทั้งการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกคนรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ โดยหากพนักงานรู้สึกปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น จะทำให้เกิดไอเดียมาพัฒนาองค์กรให้เติบโตได้ยิ่งขึ้น
• แม้ B. Braun Thailand จะได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia จาก HR Asia ไปครองถึง 3 ปีซ้อน (2020-2022) แต่คุณสายัณห์ยืนยันว่า B. Braun Thailand จะต้องไม่หยุดเพียงแค่นี้เพื่อสร้างองค์กรที่ดีขึ้น พัฒนาบุคลากรให้พร้อมสู้อนาคตต่อไปอย่างไม่มีหยุด
• B. Braun Thailand ไม่หยุดยั้งที่จะแบ่งปันความเชี่ยวชาญเพื่อสนับสนุนให้เกิดการปกป้องและพัฒนาสุขภาพของผู้คนในประเทศไทย

หากองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia จาก HR Asia แม้เพียงครั้งเดียว ก็มากพอจะแสดงให้เห็นถึงความยอดเยี่ยม และสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงานแล้ว

แต่ในกรณีของ B. Braun Thailand บริษัทแบบครอบครัวที่ทำธุรกิจด้านสุขภาพ (Healthcare) มีสำนักงานใหญ่ที่ประเทศเยอรมนี ซึ่งเข้ามาทำธุรกิจที่ไทยได้ 34 ปี สามารถคว้ารางวัลนี้มาครองได้ถึง 3 ปีติด (2020, 2021, 2022) แสดงให้เห็นถึงความคงเส้นคงวา และไม่หยุดพัฒนาแม้จะได้รับรางวัลแล้วก็ตาม

HREX.asia มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณ สายัณห์ รอย (Sayan Roy) Managing Director แห่ง B. Braun Thailand เป็นเวลาสั้น ๆ ถึงเรื่องการบริหารจัดการคน และการดูแลองค์กรให้สามารถทำงานได้อย่างมีความสุข หากอยากรู้เคล็ดลับความสำเร็จล่ะก็ อ่านได้จากบทสัมภาษณ์นี้เลย

ทำไม B. Braun Thailand ถึงสนใจในการพัฒนาศักยภาพพนักงาน

สายัณห์: ผมคิดว่าพนักงานคือแกนหลักขององค์กรครับ เมื่อเราตกลงทำงานร่วมกันแล้ว เราก็ควรดูแลให้ดีที่สุด และควรมีกระบวนการเพื่อพัฒนาบุคลากรเสมอ ทั้งการมีโปรแกรม Human Resource Development หรือการสร้างความเป็นผู้นำ Leadership เป็นต้น เราต้องทำให้แน่ใจว่า พนักงานทุกคนจะทำงานด้วยกันได้ดีและมีประสิทธิภาพ นั่นคือสิ่งที่ผมเชื่อ

เรายังเห็นควรว่าต้องสนับสนุนให้เกิด Diversity (ความหลากหลาย), Equity (ความเสมอภาค), และ Inclusion (การมีส่วนร่วม) (หรือ DEI) ในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากต่อการทำงานในปัจจุบันและอนาคต และในฐานะ Managing Director ผมเองต้องเป็นคนแรกที่เชื่อในเรื่องเหล่านี้ก่อน และให้คุณค่ากับประเด็นเหล่านี้ก่อนพนักงานด้วย

นโยบายนี้ไม่เพียงเป็นนโยบายของ B. Braun Thailand แต่ยังเป็น Mindset ของเราในระดับโลกด้วยครับ ถ้าเราอยากสร้างให้เกิดขึ้นจริงจัง เราก็ต้องเริ่มจากตัวเอง เริ่มจากพนักงานในองค์กรก่อน นี่คือพันธสัญญา (Commitment) ของเราทุกคนในองค์กรแห่งนี้ 

คุณมาทำงานที่ไทยที่ B. Braun Thailand 9 ปีแล้ว เห็นความเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารจัดการคนอย่างไรบ้าง

สายัณห์: เรามีความเป็นครอบครัวเดียวกัน เราเชื่อมั่นในพนักงานเสมอ เพราะพนักงานคือศูนย์กลางของทุกสิ่งที่เราทำ เราจึงต้องการพัฒนาศักยภาพของเขาในด้านต่าง ๆ ช่วยให้เขาเติบโตยิ่งขึ้น และมีความสุขในการทำงานยิ่งขึ้น

อย่างที่กล่าวไว้ว่า เรายังเชื่อเรื่อง DEI เชื่อมั่นว่าพนักงานต้องมาก่อน เราเชื่อเรื่องการเลื่อนตำแหน่งคนมีความสามารถจากภายใน สิ่งที่ผมทำมา 9 ปีนี้พัฒนาองค์กรไปหลากหลายรูปแบบ นำโดยระบบการทำงานของเราพัฒนาขึ้นทุกปี เพื่อให้พร้อมกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไปเสมอ เรายังมั่นใจว่า เราเป็นองค์กรด้านสุขภาพที่สนับสนุนให้เกิดการปกป้องและพัฒนาสุขภาพของผู้คนที่ดี เป็นองค์กรระดับโลกมีความน่าเชื่อถือครับ

ได้ยินว่า B. Braun Thailand อนุญาตให้พนักงาน Work From Home เพื่อให้พนักงานทำงานได้สะดวกขึ้นในช่วงที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาดหนัก ทุกวันนี้ยังอนุญาตให้ WFH อยู่ไหม

สายัณห์: เรายังให้ WFH ได้ครับ เพราะสิ่งที่เปลี่ยนไปช่วง 2-3 ปีนี้คือ สภาพการทำงานที่เปลี่ยนไปทั้งโลก ไม่เฉพาะแต่ที่ B. Braun เท่านั้น 

เราเห็นประโยชน์จากการ WFH เนื่องจาก Productivity ของเราเพิ่มสูงขึ้นอย่างชัดเจน แต่สิ่งที่ขาดไปคือการมีปฏิสัมพันธ์กันของพนักงานในองค์กร ซึ่งนั่นคือสิ่งที่เราอยากแก้ไข เราอยากให้กำลังใจ ให้พนักงานทำงานที่บ้านต่อ แต่ในขณะเดียวกันเราก็อยากให้เขาเชื่อมโยงถึงกันและกันด้วย

สำหรับใครที่มาทำงานที่ออฟฟิศ เรามีมุมกาแฟให้ทุกคนได้พูดคุยกัน ได้สานสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ตอนนี้เราอยากสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบผสมผสาน ให้เกิดความยืดหยุ่น ความสม่ำเสมอ สร้างปฏิสัมพันธ์ทางสังคมกับพนักงานครับ

หลายองค์กรเลิกให้พนักงาน WFH เพราะพบปัญหาจากการทำงานหลายอย่าง ที่ B. Braun Thailand เจอปัญหาอะไรบ้างหรือไม่

สายัณห์: เรายังทำงานที่บ้านต่อ เพราะเรารู้ว่าการจราจรในกรุงเทพฯ นั้นยากลำบากแค่ไหน (หัวเราะ) แต่ละคนต้องใช้เวลาบนท้องถนนไม่ต่ำกว่า 1 ชั่วโมงต่อวัน ซึ่งมันมีค่าและสามารถเอาไปทำอะไรให้ประโยชน์ได้มหาศาลมาก

แต่ช่วง 2-3 ปีนี้เราเห็นว่าเทคโนโลยีพัฒนาไปไกลมาก และมันช่วยสนับสนุนการ WFH ได้มากทีเดียว ถ้าย้อนกลับไปก่อนหน้านั้นไม่กี่ปีเราคงทำอะไรแบบนี้ไม่ได้แน่ ๆ ตอนนี้มายด์เซ็ตผู้คนเปลี่ยนไปแล้ว เทคโนโลยีทำให้เกิด Ecosystem ช่วยให้เกิด Productivity เพิ่มขึ้น เราสามารถทำงานที่ไหนก็ได้

อย่างไรก็ตาม เราก็อยากให้คนแวะเวียนมาทำงานที่ออฟฟิศด้วย อย่างน้อยสัก 50% เพื่อสร้างสายสัมพันธ์อันดีต่อกัน ผมเชื่อมั่นว่า มนุษย์เราเป็นสัตว์สังคม เรายังต้องรู้จักกัน มีปฏิสัมพันธ์กัน ทักทายกัน รู้จักกันมากยิ่งขึ้นครับ

ผมคิดว่าทุกองค์กรควรวางระบบ วางนโยบายให้ชัดเจนครับ มิฉะนั้นองค์กรจะไม่สามารถดำเนินงานได้อย่างราบรื่น เรามีนโยบายให้มาทำงานที่ออฟฟิศเหมือนกัน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะต้องเข้าพร้อมกันตรงเวลากันหมด ซึ่งเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับผู้นำของแต่ละทีมที่จะจัดการว่า ใครควรเข้ามาวันไหน แต่เราก็ไม่ได้ห้ามพนักงาน Work From Home 

เหนือสิ่งอื่นใด เราเชื่อมั่นในตัวผู้นำของแต่ละทีม เราให้ความไว้วางใจ (Accountability) และเสริมสร้างความไว้วางใจ (Trust) ซึ่งกันและกันว่าผู้นำจะพาทุกคนไปสู่เป้าหมายได้ เราจึงต้องสร้างความเชื่อใจคนในทีมให้เกิดขึ้นครับ

ก่อนหน้านี้คุณเล่าว่า B. Braun Thailand เชื่อมั่นเรื่อง DEI พอจะขยายความเพิ่มเติมได้หรือไม่ว่า ความหลากหลายสำคัญอย่างไร

สายัณห์: ความหลากหลาย เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เต็มไปด้วยความเชื่อใจกัน เราสนับสนุนความหลากหลายด้านวัฒนธรรม ทั้งในระดับภูมิภาค ประเทศ ช่วงวัย รวมถึงความหลากหลายทางเพศ LGBTQIA+ และอย่างที่บอกว่า เรายังสร้างองค์กรที่เต็มไปด้วยความไว้วางใจ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สามารถมาทำงานแบบปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety Culture)

พนักงานของเรารู้ว่าพวกเขาได้รับความเปิดกว้างให้สามารถแบ่งปันความคิดเห็น สามารถเป็นตัวเองได้เต็มที่ เราสนับสนุนความหลากหลายทางความคิด ถ้าคุณทำให้องค์กรปลอดภัยไม่เพียงทางกาย แต่รวมถึงทางจิตใจได้ จะทำให้พนักงานมีความมั่นใจ กล้าที่จะแชร์ไอเดียต่าง ๆ โดยไม่รู้สึกลำบากใจ และจะทำให้เกิดไอเดียที่ดีที่สุดต่อองค์กร การอยู่ในองค์กรที่ทุกคนรู้สึกปลอดภัย สามารถแสดงความคิดเห็นได้ จะทำให้ความคิดสร้างสรรค์นั้นเบ่งบานสวยงาม

เรายังสนับสนุนให้เกิดความเสมอภาคทางเพศ B. Braun Thailand มีพนักงานผู้หญิงมากกว่า 75% ไม่เหมือนประเทศอื่น ๆ หรือองค์กรอื่น ๆ ที่ส่วนใหญ่จะมีพนักงานผู้ชายมากกว่า เราสนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้เรื่อง DEI ว่าสำคัญต่อองค์กรและการทำงานอย่างไร เรายังมี Employee Diversity Club มีผู้นำของแต่ละทีมที่เชื่อมั่นในเรื่องนี้เข้าร่วมด้วย ตลอด 2 ปีที่ทำขึ้นมา ทุกคนทำงานอย่างแข็งขัน เพื่อเฉลิมฉลองความหลากหลายในองค์กร

ทั้งหมดที่กล่าวมานี้เป็นเพียง 1 ในไม่กี่อย่างที่แสดงให้เห็นว่า เราเอาจริงเอาจังกับการทำให้เกิด ความหลากหลายในองค์กรมากเพียงใด

B. Braun Thailand ได้รับรางวัล Best Companies to Work For จาก HR Asia ถึง 3 ปีซ้อน รางวัลเหล่านี้มีความหมายอย่างไรบ้าง

สายัณห์: เป็นเรื่องน่าภาคภูมิใจของบริษัทครับที่ได้รับรางวัล Best Companies to Work For จาก HR Asia ซึ่งเป็นผลมาจากนโยบายและกิจกรรมที่เราทำอย่างไม่ลดละ ผสมผสานด้วยการฟังเสียงของพนักงาน การได้รับรางวัลนี้ แสดงให้เห็นว่าเรามาถูกทางแล้ว ขอขอบคุณที่ HR Asia มอบรางวัลนี้ให้กับเรา และขอบคุณพนักงานทุกคน ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จตลอดมา

แต่เราไม่ได้ทำงานเพื่อหวังว่า พอได้รางวัลแค่ปีเดียวแล้วก็หยุด เรามองเป็นกระบวนการในระยะยาวไม่ต่างกับการวิ่งมาราธอนครับ และเราหวังว่าจะทำผลงานได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ในอนาคต

อะไรคือความท้าทายที่สุดด้าน HR ของ B. Braun Thailand ในปี 2023

สายัณห์: โลกเปลี่ยนแปลงไปมากครับ ทั้งวิถีการทำงาน การรับพนักงานใหม่ และการพัฒนาศักยภาพพนักงานในองค์กร เทคโนโลยีการแพทย์ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ช่วยให้การรักษาคนไข้ การดูแลสุขภาพดีขึ้น มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นคือเรื่องสำคัญสำหรับเรา ในระดับนานาชาติ เราเตรียมพร้อมพนักงานหลายด้านให้พร้อมรับมืออนาคต และเราหวังว่าจะใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ ให้เกิดประโยชน์ยิ่งขึ้น เราสร้าง Ecosystem ขึ้นมารองรับการทำงาน ใช้เทคโนโลยีที่มีดึงความสามารถที่ดีที่สุดออกมา

3-4 ปีก่อน เราไม่เคยคิดจะใช้ e-Learning แบบนี้ แต่ระยะหลัง มันคือสิ่งที่ดีมาก มีหลายสถาบันมาพร้อมวิธีการสอนหลากหลาย มี e-Learning Module น่าสนใจจำนวนมากให้เราเอามาใช้งานได้ ยังไม่รวมข้อมูลจากเวทีเสวนาต่าง ๆ เช่น เวที TEDx Talks คอยให้ความรู้อีก ด้วยข้อมูลจำนวนมากเหล่านี้ ทำให้เราได้พัฒนาสกิลต่าง ๆ นั่นคือความเปลี่ยนแปลงด้านบวกที่เห็นได้ชัดเจน และเราเอามาใช้งานได้เต็มประสิทธิภาพ

สาเหตุที่เราต้องพัฒนา เพราะมันเกี่ยวข้องกับการมี Growth Mindset ด้วย ซึ่งสำคัญต่อการเติบโตขององค์กร ตลอดจนการเติบโตของประเทศ พวกเราทุกคนต้องไม่หยุดพัฒนา และต้องไม่หยุดเดินหน้าต่อไปครับ เพราะมันคือพื้นฐานของมนุษย์ครับ

ตลอดเวลาที่ผ่านมา ฟีดแบ็คของพนักงาน B. Braun Thailand ที่มีต่อ HR เป็นอย่างไรบ้าง

สายัณห์: ตอนได้รางวัลครั้งแรกเป็นช่วงที่โรคโควิด-19 ยังแพร่ระบาดหนักเมื่อสัก 2 ปีก่อน ตอนนั้นการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Practices) ยังค่อนข้างจำกัดในการดูแลสุขภาพกายและใจของพนักงาน แต่เราก็พยายามดูแลอย่างเต็มที่ เราจัดหาวัคซีนมาให้พนักงานไปจนถึงครอบครัวของพนักงาน

รางวัลที่ได้มาบ่งบอกว่า เราพยายามเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของพนักงานเสมอ คอยดูแลไม่ห่างไกลไปไหน เรามองเห็นประโยชน์ของการดูแลพนักงานอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะช่วงพรีโควิด (Pre-Covid) ช่วงเรียนรู้จากโควิด (Learning From Covid) และเดินหน้าต่อไป (Moving Forward) HR Team ของเราไม่หยุดพัฒนานโยบายและทำให้เกิด Work Life Balance

3 ปีที่เราได้รางวัลนี้ติดกัน เราได้ปรับปรุงมาตรฐาน แสดงให้เห็นว่า เรามาถูกทางแล้ว แต่เรารู้ดีว่ามันจะต้องไม่สิ้นสุดแค่นี้ เรายังต้องสนับสนุนให้เขารู้สึกปลอดภัย

ผมเชื่อว่างานด้าน HR ไม่ได้เป็นหน้าที่ของ HR เท่านั้น แต่พนักงานทุกคนสามารถช่วยพัฒนาด้านนี้ได้ทั้งนั้น เรารู้สึกว่า ผมอาจตอบคำถามนี้ได้ไม่ดีเท่าพนักงาน แต่ผมจะถือว่าผลของการได้รางวัลจาก HR Asia เป็นคำตอบของคำถามนี้ เพราะนี่คือผลที่มาจากองค์กรที่มีความเป็นกลางครับ

ในฐานะ Managing Director ของ B. Braun Thailand คิดว่า ทุกองค์กรจำเป็นต้องมี HR หรือไม่

สายัณห์: ผมไม่เชื่อว่างาน HR เป็นงานของฝ่าย HR เพียงเท่านั้น แต่ผมเชื่อว่ามันเป็นงานของทุกคน ผู้นำทุกคนต้องดูแลพนักงานของตัวเองเสมอ เราทุกคนต้องร่วมมือร่วมใจกัน ถ้าเกิดมีคนบ่นว่า ทำไมพนักงานถึงลาออก มันอาจไม่ได้เป็นผลมาจาก HR ไม่ดูแล แต่อาจเป็นผลมาจากผู้นำก็ได้ 

HR มีหน้าที่สำคัญในการสนับสนุนการทำงานของผู้คน เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมของการทำงานที่ดี (Workforce Environment) ช่วยสร้าง ช่วยเตรียมพร้อม เรื่องทักษะความสามารถ แต่พวกเขาทำงานคนเดียวไม่ได้ ถ้าไม่มีผู้นำ ช่วยนำพาองค์กร คนที่เป็นแกนกลางในสิ่งที่เราทำ HR สนับสนุนการเติบโต การทำงานของทุกคน

หลังโควิดบทบาทของ HR หลังจากนี้จะมีความสำคัญมากขึ้น เราหวังว่า B. Braun Thailand จะเติมเต็มความต้องการของพนักงานได้ ให้พวกเขามี Work Life Balance ผมเชื่อว่า HR ต้องเป็น Business Partner ที่ดี ช่วยเติมเต็มองค์กรเพื่อไปถึงเป้าหมายที่ต้องการ ผ่านการสนับสนุนนโยบายต่าง ๆ เช่น สนับสนุน DEI สร้างความน่าเชื่อถือ นี่คือสิ่งที่เรายึดมั่นเสมอมา

และเราหวังว่า เราจะช่วยกันทำให้วัฒนธรรมองค์กรของเราที่เรียกว่า “ABC” หรือ “Amazing B. Braun Culture” แข็งแรง และเติบโตอย่างยั่งยืนสืบไปในอนาคตครับ

• ในฐานะ HR ที่อยู่คู่องค์กร Michelin ประเทศไทยมานานกว่า 20 ปี สิ่งที่คุณปาริชาติ ประจันพาณิชย์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Michelin ประเทศไทยมุ่งหวังคือ การส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาตนเอง วางเส้นทางแห่งอนาคต และเดินไปถึงความสำเร็จตามที่ตั้งใจ
• คุณปาริชาติเล่าว่า Michelin ยึดหลักการ “People, Profit & Planet” โดย People ถือเป็นความสำคัญอันดับแรกเสมอ เพราะองค์กรคงไม่สามารถสร้างผลกำไร หรือ และมีโอกาสสร้างสิ่งดี ๆ เพื่อ Planet หรือโลกใบนี้ได้ หากขาดพนักงานที่มีความรักความผูกพันธ์ในองค์กร
• ช่วงวิกฤตโควิด-19 คือช่วงเวลาที่เราได้พิสูจน์อย่างแท้จริงถึงคำมั่นสัญญาที่เราให้ความสำคัญกับพนักงาน ด้วยการดูแลพนักงานอย่างดีที่สุด
• Michelin ยังให้ความสำคัญกับความหลากหลายและโอกาสที่เท่าเทียมกันของผู้คน เพื่อให้มีความสมดุลทางเพศที่มากยิ่งขึ้น  รวมถึงการให้โอกาสผู้พิการได้เข้ามาทำงานใน Michelin ด้วยความเชื่อว่าความหลากหลายคือ asset ที่จะทำให้องค์กรก้าวไปอย่างยั่งยืน

“ปรับตัว พัฒนาตน และอยู่เคียงข้างกับธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ” คือแนวคิดที่คุณปาริชาติ ประจันพาณิชย์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท สยามมิชลิน จำกัด (Michelin)ยึดมั่นมาตลอด 23 ปีของการทำงานที่นี่

HREX.asia มีโอกาสได้สัมภาษณ์คุณปาริชาติ ผู้เป็นกำลังสำคัญที่ช่วยองค์กรปรับตัว ตอบรับกับความท้าทายและความเปลี่ยนแปลงที่ที่ถาโถมเข้ามาไม่หยุดยั้ง ทั้งดูแลการรับพนักงานให้ตอบโจทย์กับองค์กร ส่งเสริมให้เกิดความหลากหลาย และสนับสนุนให้พนักงานทั้ง 8,000 คนเติบโตในเส้นทางแห่งอนาคตได้ตามความตั้งใจ

และเราได้รู้จากคุณปาริชาติด้วยว่า ในช่วงที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาด Michelin สามารถฝ่าวิกฤติไปได้อย่างสวยงาม โดยไม่มีพนักงานแม้แต่คนเดียวที่ต้องเดินออกไปจากบริษัท

ด้วยเหตุนี้จึงไม่น่าแปลกใจ หาก Michelin จะกลายเป็นองค์กรที่สามารถคว้ารางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia ไปครอง

ทำไม Michelin ถึงก้าวมาถึงจุดนี้ได้ บทบาทของคุณปาริชาติในการบริหารคนต้องเผชิญกับความท้าทายอย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ตั้งแต่เริ่มทำงานที่ Michelin จนถึงวันนี้ งาน HR ที่ทำมีความเปลี่ยนแปลง แตกต่างไปอย่างไรบ้าง

ปาริชาติ: ณ วันนี้ เราอยู่ใน Talent War ที่เราต้องแข่งขันกับบริษัทอื่น ๆ เพื่อดึงดูดน้อง ๆ ที่มีความรู้ความสามารถมาร่วมงานกับเรา เราต้องพิสูจน์ความสามารถหลายขั้นตอน แต่เมื่อเขามาร่วมงานกับเราแล้ว เราก็ต้องยึดมั่นในคำสัญญา ให้เขาได้รับ Employee experiences หรือประสบการณ์ที่ดีตามที่เราเคยสัญญาไว้เช่นกัน  สิ่งที่สำคัญคือเราจะรักษาพนักงานที่มีศักยภาพ ให้อยู่กับเราต่อไปได้อย่างไรในภาวะที่มีความท้าทายและการปรับตัวด้านธุรกิจ

ต้องบอกว่าที่ Michelin เราไม่เคยหยุดนิ่ง มีการทำ Transformation มาโดยตลอด และอาจเรียกได้ว่าการ Transform ทุกครั้งจะเริ่มจากทางด้าน HR เพื่อเตรียมบุคลากรให้พร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง

เมื่อก่อนทางบริษัทฯ เป็นผู้ดูแล วางแผน จัดการให้แก่พนักงานในทุกด้าน มาถึงวันนี้เรา Empower ให้พนักงานและผู้จัดการมีอำนาจมากยิ่งขึ้น พนักงานต้องรู้สึก “เป็นเจ้าของ” ในการพัฒนาความรู้ ทักษะต่าง ๆ ตลอดจน Career Path ของตนเอง นี่คือหัวใจหลักในการเปลี่ยนแปลงที่เห็นอย่างชัดเจนจนถึงวันนี้

เราสนับสนุนให้เกิด Life Long Learning เพื่อให้พนักงานสามารถยกระดับ Competency หรือความสามารถให้ตอบโจทย์กับความคาดหวัง รวมถึงเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป ทุกคนสามารถเข้าถึง Learning Solutions ต่างๆ ผ่าน Digital Platforms หรือวิธีการเรียนรู้ต่าง ๆ  จะไม่มีใครรอเพียงแผนการฝึกอบรมเหมือนเช่นในอดีต แต่ทุกคนจะต้องใฝ่เรียนรู้ทุกวัน อัปเกรดตัวเองให้เก่งขึ้น ให้สามารถพัฒนาเส้นทางอาชีพของตัวเองให้เป็นไปตามฝัน ตาม Passion ของแต่ละคนค่ะ

การกระตุ้นให้พนักงานเดินตาม Passion สำคัญอย่างไรต่อ Michelin

ปาริชาติ: ที่ Michelin เรามีความฝัน และเราต้องการพนักงานที่มี Passion เพื่อมุ่งสู่ความฝันทั้งของ Michelin และของตนเอง หลักการของเราคือการส่งเสริมให้พนักงานมี Self Awareness และวางแผนอนาคตของตัวเอง ไม่ว่าพนักงานจะมีภูมิหลังอย่างไร จบการศึกษาด้านไหน แต่ถ้าคุณมี Passion มีศักยภาพ และอยากทำ เราก็พร้อมส่งเสริมเสมอ เราเปิดกว้างให้พนักงานได้เรียนรู้และเติบโตข้ามสายงานได้ด้วย

ที่นี่เรามี Recruitment Manager ที่มาจากสายการตลาด เรามี HR หลายท่านมาจากสาย IT สาย Supply Chain รวมทั้งสายวิศวกร เราไม่ได้บังคับว่าต้องเรียนมาตรงสายถึงจะทำงานนี้ได้ แต่ถ้าพนักงานตั้งใจพัฒนาตัวเอง ทำให้เห็นศักยภาพและความสามารถ ก็สามารถเติบโตในสายใด ๆ หรือเรียนรู้ในตำแหน่งงานใดก็ได้ผ่านกระบวนการ Internal Job Posting หรือการเปิดรับสมัครงานภายในองค์กรที่เรามี

สายงาน HR ของเรามีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ปีนี้เรากำลังจะเริ่มโครงการ Transformation อีกครั้ง เพื่อให้กระบวนการทำงานมีความคล่องตัวและมีประสิทธิภาพมากขึ้น  ให้มั่นใจว่ากระบวนการทำงานของเราส่งเสริมการพัฒนาพนักงานและสอดคล้องกับธุรกิจ เพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของของพนักงานในเป้าหมายของกลุ่ม Michelin ร่วมกัน

โอกาสไหนที่ทำให้คุณตระหนักว่า Michelin ต้องเอาใส่ใจพนักงานในเรื่องใดมากขึ้น

ปาริชาติ: เราฟังเสียงของพนักงานค่ะ ที่นี่ เราให้ความสำคัญกับการทำ Employee Engagement Survey เพราะเสียงของพนักงานมีความสำคัญต่อเรา เสียงของพนักงานมีหลากหลายมิติ เราทำการสำรวจที่เรียกว่า Moving Forward Together Survey ต่อเนื่องเป็นเวลากว่า 10 ปีแล้ว ล่าสุดระดับความผูกพันของพนักงานในประเทศไทยอยู่ในระดับดีมาก ๆ สูงถึง 95%

เราไม่ได้คะแนนสูงแบบนี้มาตั้งแต่แรก เมื่อก่อนคะแนนอยู่ที่ 70-80% เท่านั้น แต่เพราะพวกเราทุกคนให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก คะแนนในอดีตบ่งชี้ว่าเราต้องฟัง และเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมด้วย การให้พนักงานร่วมแสดงความคิดเห็นว่ามีสิ่งใดที่เราควรปรับหรือทำให้ดีขึ้นบ้าง และกำหนดแผนงานปรับปรุงร่วมกัน เป็นผลให้ Engagement ที่เกิดขึ้นคือผลงานที่เกิดจากพนักงานร่วมคิดร่วมทำ เรามั่นใจว่าเราเดินมาในทิศทางที่ถูกต้อง จนได้ผลลัพธ์อยู่ในระดับน่าพอใจ และเราเชื่อว่าการมีส่วนร่วมที่เกิดขึ้นจะก่อให้เกิด Performance ที่ดีของธุรกิจเช่นกัน

โรงงานของเราที่มี 5 แห่งทั่วประเทศ จะมีการสื่อสารและทำเวิร์คชอปร่วมกับพนักงานเสมอ โดยพนักงานจะมีส่วนร่วมกับเราตลอดกระบวนการ   และแม้ว่าระดับ Engagement ณ วันนี้จะอยู่ในระดับสูง แต่เราก็ยังคงให้ความสำคัญกับการรับฟังเสียงของพนักงานเสมอค่ะ

ที่ผ่านมามีวิกฤติครั้งใหญ่นั่นคือ การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 การบริหารงาน การดูแลพนักงานช่วงนั้นเป็นอย่างไร แล้ว Michelin ผ่านวิกฤติมาได้อย่างไร

ปาริชาติ: โควิด-19 เป็นวิกฤติซึ่งไม่มีใครคาดคิดมาก่อน ไม่มีใครทำแผนรับมือไว้ก่อนแน่นอน มันเข้ามาอย่างรวดเร็วและรุนแรง จำได้เลยว่าตอนเกิดวิกฤติช่วงแรก เราสื่อสารกับพนักงานชัดเจนว่า นี่คือวิกฤติที่เราไม่รู้จะจบตอนไหน ดังนั้นความปลอดภัยและสุขภาพของพนักงานถือเป็นความสำคัญลำดับแรกของบริษัทฯ นี่คือเมสเสจแรกที่เราแจ้งให้พนักงานทราบ จนเมื่อผ่านพ้นวิกฤติไปได้ใน 2-3 ปีให้หลัง ก็เป็นเพราะเรารักษาสัญญาที่เคยให้ไว้อย่างหนักแน่น

แน่นอนว่าในระหว่างวิกฤติ ความต้องการสินค้าและยอดขายบริษัทย่อมลดลง ในขณะที่ยังมีค่าใช้จ่ายเยอะไปหมด แต่เราก็ไม่หยุดลงทุนกับการดูแลพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสุขภาพ มาตรการความปลอดภัยทั้งหลาย โดยเฉพาะเรื่องหน้ากากอนามัย ตั้งแต่ช่วงแรก ๆ เราจัดหาหน้ากากให้พนักงานเพื่อให้สามารถใช้ได้โดยไม่ขาดแคลน เราตั้ง Production Shop เพื่อผลิตหน้ากากอนามัยโดยเฉพาะ ผลิตด้วยเครื่องจักรที่เรานำเข้าจากต่างประเทศ ช่วงนั้นการผลิตยางน้อยลง พนักงานของเราบางส่วนจึงมาช่วยผลิตหน้ากากแทน เพื่อให้เพื่อนพนักงานได้ใช้

เราไม่ลังเลที่จะลงทุนในการดูแลพนักงาน แต่การดูแลพนักงานในช่วงนั้นไม่ใช่เรื่องที่ง่ายงเลย ไม่ได้มีเงินอย่างเดียวแล้วเราจะได้ทุกอย่าง วัคซีนก็เช่นกัน ช่วงต้นซีซั่นยังไม่มีวัคซีนป้องกัน ถึงอย่างนั้นเราก็พยายามดูแลจนกระทั่งได้วัคซีนล็อตแรกมาฉีดให้พนักงานฟรี เราดูแลไปจนถึงครอบครัว รวมถึงแม่บ้าน ผู้จำหน่ายอาหารในโรงอาหาร เราดูแลจนทุกคนให้ได้รับวัคซีนจนครบ 4 เข็ม โดยบริษัทเป็นผู้ดูแลค่าใช้จ่ายให้ทั้งหมด

เราตั้งใจดูแลพนักงานให้รู้สึกอุ่นใจและปลอดภัยเมื่อเข้ามาที่บริษัทฯ จนพนักงานหลายคนบอกว่า ด้วยมาตรการที่มีทำให้การมาบริษัทฯ รู้สึกปลอดภัยกว่าอยู่ที่บ้านเสียอีก ถ้ามองในเชิง HR นี่คือโอกาสที่เราได้พิสูจน์ว่า เราพูดจริงทำจริง เราบอกว่าพนักงานคือหัวใจของบริษัท และเราก็รักษาสัญญานั้นผ่านการกระทำ ไม่ใช่แค่คำพูดเท่านั้น

การที่ HR Michelin พูดจริงทำจริง กลายเป็นการสร้างความไว้วางใจ (Trust) ให้กับพนักงานด้วยใช่ไหม

ปาริชาติ: พนักงานจะพูดกับเราหรือพูดกับหัวหน้าเสมอว่า ขอบคุณที่ช่วยให้เราผ่านวิกฤติมาด้วยกัน ไม่เพียงแค่มาตรการดูแล แต่หมายถึง Job Security ไม่ว่ากำลังการผลิตจะลดลงแค่ไหนในช่วงนั้น แต่ไม่มีพนักงานแม้แต่คนเดียวต้องเดินออกจากบริษัทฯ ไป พนักงานทั้ง 8,000 คนยังอยู่กับบริษัทฯ แม้ในวันที่เราดำเนินการผลิตน้อยที่สุด เขาพูดด้วยความจริงใจ มั่นใจ เป็นสิ่งที่เรามองเห็นว่าสำคัญที่สุด

เราเชื่อว่าการสร้าง Trust ให้พนักงานเห็นว่า นี่คือนโยบาย นี่คือหลักการที่ไม่ใช่แค่คำพูดสวยหรูเท่านั้น แต่มันคือการกระทำจริง และเมื่อพนักงานมีความไว้วางใจ  สิ่งที่ได้กลับมาคือความเข้าใจ และพร้อมให้ความร่วมมือในทุกเรื่อง

เราผ่านวิกฤติกันมาได้ด้วยความไว้เนื้อเชื่อใจ ด้วยความร่วมมือร่วมใจ และความเป็นทีมเวิร์คของทั้งสองฝ่าย วิกฤติโควิดเป็นสิ่งที่ไม่มีใครอยากให้เกิด แต่เมื่อเกิดแล้วมันคือโอกาสของบริษัทฯ เป็นโอกาสให้เราได้สร้าง Trust กับพนักงาน ให้พนักงานรู้สึกมีความสุขที่ได้ทำงานที่นี่ และมีเส้นทางอาชีพที่เข้มแข็งต่อไป

ได้ยินว่า Michelin มีหลักการ “People, Profit & Planet” สังเกตว่า P แรกคือ People แสดงว่าองค์กรใส่ใจเรื่องคนมาตั้งแต่แรกเลยใช่ไหม

ปาริชาติ: ผู้บริหารทุกคนพูดเสมอว่า ถ้า People ของเราดี ก็จะนำมาซึ่ง Profit กลายเป็นความสำเร็จ และจะเกิดประโยชน์ต่อ Planet หรือโลกของเรา

ถ้าพนักงานมี Passion ในการทำงาน มี Engagement มี Motivation ไม่ว่าจะเจอความท้าทายที่ยากแค่ไหน เราเชื่อว่าเราจะประสบความสำเร็จ นี่คือหลักการสำคัญของทุกคนใน Michelin เราแชร์ความเชื่อ เรามี Commitment ร่วมกัน เราจึงต้องดูแลคนของเราอย่างดีที่สุด

เราเชื่อใน Life Long Learning ให้พนักงานมีโอกาสพัฒนาตัวเองทุกวัน ซึ่งจะทำให้เกิดความสามารถที่หลากหลาย มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น เท่าทันความเปลี่ยนแปลง

แผนงานสำคัญอีกอย่างของเราคือการสนับสนุนเรื่อง DEI (Diversity, Equity และ Inclusion) เพราะว่าเราเชื่อว่าความหลากหลายของทีมงานจะนำมาสู่ Collective Performance

Michelin วางฝันเอาไว้ยาวไกลมากถึงปี 2050 เราพยายามคาดการณ์ว่าอีก 27 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร ฝันของเราที่มีต่อโลกนี้จะยิ่งใหญ่แค่ไหน เราจะมีส่วนอย่างไรเพื่อโลกใบนี้ในระยะยาว แต่ที่สำคัญ การจะก้าวไปถึงฝันนั้น People จะมีส่วนสำคัญยิ่งอย่างแน่นอน

พูดถึงหลัก DEI ที่ Michelin สนับสนุนความเท่าเทียมและความหลากหลายอย่างไรบ้าง

ปาริชาติ:  DEI เป็น 1 ใน 7 นโยบายหลักด้านบุคลากรของเรา เพราะเราเชื่อว่าทุกคนต้องมีโอกาสเติบโตอย่างเท่าเทียมกัน ไม่จำกัดว่าจะเป็นเพศใด อายุเท่าไหร่ สีผิวใด สภาพร่างกายเป็นอย่างไร ที่ Michelin แห่งนี้ ทุกคนมีโอกาสที่เท่าเทียมกัน แต่โอกาสจะเป็นของใครมากน้อยแค่ไหน ขึ้นอยู่กับพนักงานว่าจะผลักดันการพัฒนาตนเองได้มากแค่ไหนเช่นกัน

ทำไมความหลากหลายถึงสำคัญต่อ Michelin

ปาริชาติ: เพราะโลกข้างนอกมีความหลากหลายมาก ถ้าบริษัทเรามองไม่เห็นและไม่สะท้อนความหลากหลายเหล่านั้น เราจะไม่เข้าใจว่าโลกข้างนอกมีความต้องการอะไรและจะไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน เราทำเรื่องนี้มาหลายปีแล้ว และเริ่มเห็นผลชัดเจนขึ้นเรื่อย ๆ

ในอดีตเราเคยมีความไม่สมดุลเรื่องเพศ  ด้วยข้อจำกัดด้านกระบวนการผลิตในโรงงาน จึงทำให้มีจำนวนผู้ชายค่อนข้างมาก ซึ่งอาจเป็นธรรมชาติของการทำงานสายนี้ แต่ตอนนี้เรารับพนักงานหญิงมากขึ้น เราปรับกระบวนการผลิตให้ทันสมัยขึ้น ส่งเสริมให้ผู้หญิงสามารถทำงานในโรงงานได้มากขึ้นด้วย ไม่นับงานในสายอื่น ๆ

ปัจจุบันเรายังมี Production Manager เป็นผูหญิง มีน้อง ๆ สุภาพสตรีพัฒนาตัวเอง ผ่านการคัดเลือกขึ้นมาเป็น Mid-Level Manager ในสายการผลิตหลายคน เราอยากเห็น Gender Balance จริง ๆ และถือเป็นเรื่องน่ายินดีที่เราสร้างความสมดุลทางเพศให้เพิ่มขึ้นได้

สำหรับฟีดแบ็คในช่วงแรกอาจจะยากนิดหน่อยในการเปลี่ยนแปลง แต่ตอนนี้ทุกคนเริ่มเห็นผลลัพธ์ของการมี Gender Balance ที่ดี บรรยากาศในการทำงานดีขึ้น การพูดคุยสนุกสนานมากขึ้น เราเห็น Positive Feedback ที่ดีมาก ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญต่อ Michelin

ไม่เพียงแค่นั้น เรายังรับน้อง ๆ ที่มีสภาพร่างกายไม่สมบูรณ์เข้ามาทำงานในโรงงานด้วย เช่น น้อง ๆ ที่ต้องใช้วีลแชร์ น้อง ๆ ที่มีปัญหาทางการได้ยินมาร่วมงานกับเรา เราจึงต้องปรับปรุงสภาพการทำงานให้เหมาะสมกับพนักงานเหล่านี้ด้วยเช่นกัน

Michelin ดูแลความเป็นอยู่ของพนักงานผู้พิการอย่างไรบ้าง

ปาริชาติ: ตอนนี้เรารับน้อง ๆ กว่า 20 คนมาทำงานในโรงงาน จากการพูดคุย เราทราบดีว่าน้อง ๆ ไม่ต้องการเป็นภาระให้กับครอบครัว ไม่ต้องการเป็นภาระให้สังคม ฉะนั้นเราจึงเริ่มต้นจากตรงนั้น ก่อนจะรับเข้าทำงาน เราต้องวิเคราะห์ตำแหน่งงานว่า ต้องการความรู้ความสามารถอะไร มีตำแหน่งอะไรที่เขาทำได้และตรงกับความต้องการของเรา  สิ่งที่เราต้องแน่ใจคือ งานเหล่านั้นจะเป็นงานที่เขาได้ใช้ความรู้ความสามารถ ที่เขาสามารถแสดงศักยภาพได้อย่างแท้จริง ซึ่งจะทำให้เขารู้สึกถึงคุณค่าในตนเอง

นี่เป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับความตั้งใจของเขาด้วยเช่นกัน เขาต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกตามปกติ เราไม่ได้เลือกมาเพราะเราอยากได้คนพิการเท่านั้นเท่านี้ แต่ทุกคนผ่านกระบวนการเหมือนพนักงานทั่วไป เพียงแต่ร่างกายของเขาไม่สมบูรณ์เท่านั้นเอง

เรื่องต่อมาที่ต้องทำคือการปรับโครงสร้างพื้นฐานในโรงงาน เมื่อ 20-30 ปีที่แล้วเราอาจยังไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เท่าที่ควร หากเราจะรับน้อง ๆ ที่ใช้วีลแชร์ เราต้องลงทุนเรื่อง Infrastructure ปรับห้องน้ำ ปรับประตูทางเข้า เพื่อให้เขามีชีวิตและ สามารถทำงานได้ปกติ เวลาอยู่โรงอาหาร ต้องมีทางลาดที่เขาเข้าไปซื้ออาหารได้ นั่งรับประทานอาหารร่วมกันเพื่อน ๆ ได้ เราอยากให้เขารู้สึกเสมือนกับพนักงานคนอื่น ๆ สามารถพูดคุย สามารถใช้ชีวิตดูแลตัวเองในบริษัทฯ ได้เหมือนคนอื่น

ดังนั้นเราจึงเน้นเรื่อง Inclusive Culture คนที่อยู่รายรอบเขาจะต้องทราบว่าจะต้องทำงานกับเขาอย่างไร เราไม่ได้ให้ดูแลพิเศษ แต่ทุกคนต้องรู้ว่าจักทีมตัวเอง ดังนั้นไม่ว่าจะทำกิจกรรมใด ๆ ก็ต้องให้เขามาร่วมเป็นทีมเดียวกัน

มีน้องท่านหนึ่งมาทำงานวันแรก เขาจะใส่เสื้อแจ็คเกตปิดบังแขนไว้ แต่พี่ ๆ ที่ดูแลเข้าใจมาก ๆ เรื่อง Inclusive Culture หลัง ๆ เขาไม่ต้องซ่อนเลย เขาสามารถภูมิใจในร่างกาย ความสามารถของเขา เราไม่ได้ไปโฟกัสที่จุดนั้น เราโฟกัสที่ความสามารถ

เป้าหมายลำดับถัดไปของเราคือ พนักงานทั้ง 8,000 คนต้องผ่านการอบรมเรื่องอคติและการเหมารวม ถ้าเราจะเดินหน้าต่อเรื่อง Diversity นี่คือ Mind Set ที่ต้องมี อยากให้ทุกคนที่นี่มีความตระหนักรู้ ระมัดระวังเรื่องอคติ ถ้าเราไม่ให้ความสำคัญกับคน ถ้าเราไม่ดูแลเขา เราจะไม่ประสบความสำเร็จเลย

ในอนาคต Michelin จะรับพนักงานผู้พิการเพิ่มอีกหรือไม่

ปาริชาติ: เรามีเป้าหมายว่าจะรับเพิ่มขึ้นค่ะ ตอนนี้เรามี Disability Ambassador อยู่ในทุกโรงงาน เราสร้าง Network ให้คนที่มีความเชื่อเรื่องนี้มาแชร์ มาสร้างแรงบันดาลใจ เราไม่ได้ทำแบบปูพรม แต่เราสนับสนุนให้โรงงานที่พร้อมเริ่มก่อน และเขากลายเป็นแรงบันดาลใจให้กับโรงงานอื่น ๆ ต่อไปให้ได้เรียนรู้และพัฒนาไปด้วยกัน

เราอาจไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ แต่เราทำงานร่วมกันกับองค์กรภายนอก คู่กันไปกับการจ้างคนพิการมาทำงานกับเราโดยตรง เราเซ็น MOU กับมูลนิธิเมาไม่ขับ เพื่อรับผู้พิการที่ได้รับผลจากอุบัติเหตุจากการเมาแล้วขับให้เข้ามาร่วมงานด้วยเป็นจำนวนเกือบ 30 คนต่อปี

เนื่องจากเราทำธุรกิจด้าน Mobility เรารณรงค์เรื่องความปลอดภัยบนท้องถนนอยู่แล้ว พนักงานเหล่านี้จึงมาช่วยเป็น Ambassador เรื่อง Safe Mobility ที่ออกไปให้ความรู้ในชุมชนภายนอกเพื่อรณรงค์เรื่องนี้ในนามของ Michelin

ผลของการทำงานที่ผ่านมา ทำให้ Michelin ได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia รางวัลนี้มีความหมายอย่างไรบ้าง

ปาริชาติ: เราไม่เคยคิดว่าเราทำดีที่สุดแล้ว เรามีสิ่งที่ต้องพัฒนาและปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นทุกวัน เพราะความต้องการของพนักงาน ความคาดหวัง โลกภายนอกเปลี่ยนไปเสมอทุกวันเช่นกัน

อย่างไรก็ตามรางวัลนี้อาจบอกว่าเรากำลังเดินมาถูกทางแล้ว เราปรารถนาจริง ๆ ที่จะทำให้ทุกโรงงาน ทุกออฟฟิศของ Michelin เป็น Best Company to Work For

สำหรับพนักงาน เราคิดตลอดเวลาเรื่อง Employee Development และ Employee Experience ตั้งแต่แคนดิเดตผ่านสัมภาษณ์งานกับเรา เราอยากเห็นเขามีความสุข มีการเรียนรู้ที่ดี  เติบโต และประสบความสำเร็จตามฝันที่ Michelin

เราเน้นเรื่องนี้เพราะหมายถึงการที่พนักงานมี Motivation อยากเรียนรู้ อยากพัฒนาตนเอง แสดงว่าเขามี Passion ที่จะทำให้วันพรุ่งนี้ดีกว่าวันนี้ และเราก็อยากทำให้ Michelin มีวันพรุ่งนี้ดีกว่าวันนี้เช่นกัน

ความสำเร็จจากรางวัลนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจาก HR เท่านั้น รางวัลนี้เกิดขึ้นจากพนักงานของเราทุกคน เราเห็นพนักงานทั้ง 8,000 คนมีความภาคภูมิใจในบริษัทฯ ทุกคนเชื่อสิ่งดียวกัน และเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

ต้องขอบคุณ HR Asia ที่มอบรางวัลนี้ให้เรา ถือเป็นการ Recognize ในความร่วมมือของพนักงานทุกคนใน Michelin ว่าเราให้ความสำคัญกับ People อย่างแท้จริง แต่เมื่อได้รางวัลแล้ว เราก็จะไม่หยุดทำต่อ ทุกวันนี้ยังมีความท้าทายใหม่ ๆ เข้ามาเสมอ ถ้าเราหยุดเมื่อไหร่ เท่ากับว่าเราจะถอยหลังทันที

ในทัศนะของคุณ ทำไม HR ถึงสนับสนุนให้เกิดความยั่งยืนในองค์กร Michelin ผ่าน People ได้

ปาริชาติ: ความยั่งยืนของ Michelin ขึ้นอยู่กับ 3 ด้านได้แก่ People, Profit & Planet ถ้าปราศจาก People เราก็ไม่สามารถ Contribute ให้เกิด Profit และสิ่งดี ๆ ต่อ Planet ได้เลย

เราตระหนักดีว่า People คือศูนย์กลางของเรา แต่ HR ไม่ใช่หน่วยงานที่ดูแล People เพียงฝ่ายเดียว เราต้องทำงานเป็นพาร์ทเนอร์ของธุรกิจ สนับสนุนการบริหาร การดูแลและพัฒนาพนักงานอย่างดีที่สุด

หาก HR เข้าใจความคาดหวังของธุรกิจอย่างแท้จริงแล้วปรับตนเอง พัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เราจึงจะสามารถเป็นพาร์ทเนอร์ที่ดีเพื่อร่วมกันพัฒนาคนพัฒนาองค์กรของเราให้เติบโตอย่างยั่งยืนได้ และนั่นคือหัวใจสำคัญที่สุดของ HR

• จากองค์กรที่ก่อตั้งขึ้นแบบบังเอิญ 23 ปีต่อมา ไมเคิล ยอว์ Group Managing Director นำพา Elabram บริษัทจากมาเลเซียให้กลายเป็นองค์กรผู้ให้บริการ HR Solution ที่ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าจำนวนมาก จนได้รับรางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia ไปครอง
• สิ่งที่คุณไมเคิล ให้ความสำคัญในการบริหาร Elabram คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี สนับสนุนความคิดที่ดี และความหลากหลาย แม้อาจมีกำแพงด้านภาษาคอยกั้นอยู่บ้าง แต่ตัวเขาและพนักงานจะต้องไม่หยุดเรียนรู้วัฒนธรรมที่แตกต่างไป
• ไม่ว่าจะในบริษัทเล็กหรือใหญ่ก็ตาม คุณไมเคิล ยืนยันว่าใน Elabram ให้ความสำคัญกับการสื่อสารกันเสมอ ไม่ว่าจะวิธีใดก็ตาม เพราะการสื่อสารคือรากฐานขององค์กร และเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยส่งมอบคุณค่าดี ๆ ไปถึงลูกค้าได้
• คุณไมเคิล ยืนยันว่า การทำให้คนเก่งมีความสามารถ (Talent) อยากทำงานร่วมกับ Elabram ไปนาน ๆ นั้นไม่ง่ายเลย ดังนั้น HR มีบทบาทสำคัญมากในการช่วยเติมเต็มองค์กร ช่วยเสริมสร้างความรู้ความสามารถ เพิ่มความผูกพันในองค์กร และสร้างประสบการณ์ทำงานที่ดี มิฉะนั้นจะไม่สามารถแข่งขันทางธุรกิจได้

บริษัทด้าน HR Solution มีหน้าที่ช่วยเหลือและยกระดับการทำงานของ HR ขององค์กรภายนอก องค์กรลูกค้า ให้ทำงานอย่างมีความสุข และเป็นองค์กรที่น่าอยู่ แต่ก็น่าสงสัยว่า บริษัท HR Solution ที่ส่งเสริมให้องค์กรของตัวเองทำงานอย่างมีความสุข และน่าร่วมงานด้วยล่ะ มีที่ไหนบ้าง ?

Elabram Thailand อาจเป็นคำตอบที่ใช่ ที่ถูกคนมองหา เพราะนี่คือบริษัท HR Outsource ชั้นแนวหน้าที่ให้บริการด้านต่าง ๆ เพื่อยกระดับงานบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการ Recruitment, Manpower Solution, Payroll Service และ HR System เป็นต้น

Elabram ก่อตั้งโดยคุณ ไมเคิล ยอว์ (Mikel Yaw) Group Managing Director ชาวมาเลเซีย ที่เริ่มต้นบริษัทจากการทำธุรกิจการสื่อสาร โทรคมนาคม ก่อนที่ความสนใจในเรื่องการพัฒนาคนจะค่อย ๆ เพิ่มขึ้น และนำพา Elabram ให้กลายเป็น HR Service ที่ได้ใจลูกค้าจำนวนมาก

และนั่นก็ทำให้ Elabram ได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 จาก HR Asia ไปครอง

เพราะเหตุใด Elabram ถึงเป็นองค์กรที่ผู้คนอยากร่วมงานด้วย HREX ได้ไปพูดคุยกับคุณไมเคิล ยอว์ มาแล้ว ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์แก่คนทำงานสาย HR รวมถึงคนเป็นผู้นำทุกคนเช่นกัน

ทำไมคุณถึงตัดสินใจก่อตั้ง Elabram เมื่อปี 1999

ไมเคิล: จุดเริ่มต้นตอนนั้นบังเอิญมากครับ ผมก่อตั้งบริษัทนี้ขึ้นมาพร้อมกับน้องชาย ซึ่งตอนนั้นน้องชายผมทำงานอยู่ต่างประเทศเป็น Telecom Engineer Consultant เราจำเป็นต้องตั้งบริษัทเพื่อทำธุรกรรมทางการเงินในนามนิติบุคคล พอตั้งขึ้นมาแล้ว ก็เลยเริ่มงานด้านการสื่อสาร

ผมเข้ามาดูแลเรื่องการบริหารคน เราทำงานเต็มที่ มอบคุณค่าให้กับบริการที่เรามีส่งไปถึงลูกค้า ตอนนั้นผมยังเด็กมาก ผมไม่รู้ด้วยซ้ำว่างานบริหารคนที่ทำอยู่มันคืองาน HR ผมคิดแค่ว่าผมได้ช่วยเหลือเพื่อน พี่น้อง เพื่อสร้างคุณค่าบางอย่างขึ้นมา แล้วพอผมตระหนักว่าเรื่องคนคือปัจจัยสำคัญ คนนี่แหละที่จะช่วยสร้างความยั่งยืนมากกว่าสิ่งใด เราจึงอยากโฟกัสงานด้านนี้มากขึ้น พอมองเห็นโอกาสในการทำธุรกิจ ก็เลยเกิดเป็น Elabram ขึ้นมาจนถึงปัจจุบันครับ

เราเริ่มเข้าหาบริษัทใหญ่ ๆ หลายแห่งเพื่อหาเงินทุน จากนั้นเราก็มอบ Manpower Solution ที่เหมาะสมกับความต้องการของลูกค้าในธุรกิจโทรคมนาคม พอทำงานไปเรื่อย ๆ เราก็เข้มแข็งขึ้น ได้เรียนรู้ ได้โอกาสทำสิ่งดี ๆ น่าสนใจเสมอ และจุดเด่นของเราคือ เรามีกำลังคน (Manpower) เรารู้ขั้นตอน กระบวนการทำงาน และความรู้ทางเทคนิคด้านโทรคมนาคม รู้ว่าต้องจ้างคนแบบไหน ต้องเทรนคนแบบไหน อย่างไร ต้องคัดกรองผู้สมัครงานอย่างไร นานวันเข้า เราก็มีฐานข้อมูลผู้สมัครงาน โดยเฉพาะสายโทรคมนาคมเพิ่มมากขึ้น

การทำ HR Outsourcing เราสามารถช่วยให้ลูกค้าของเราได้รับบริการที่มีคุณภาพตามที่ต้องการ เราดูแลเรื่องการทำเงินเดือน การดูแลพนักงานอย่างดี และเราสร้างทีมที่สามารถดูแลลูกค้าอย่างเต็มที่ได้ 23 ปีที่ทำงานมา จากวันที่เราทำงานแบบอนาล็อก จนมาสู่ดิจิทัล เราเดินทางมาไกลมาก ไม่แพ้การพัฒนาของเทคโนโลยีเลยครับ

Elabram เริ่มต้นจากประเทศมาเลเซีย ซึ่งเป็นประเทศที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติมาก คุณนำข้อดีด้านนั้นมาปรับใช้ในองค์กรอย่างไรบ้าง

ไมเคิล: เราก่อตั้งบริษัทในฐานะบริษัทของประเทศมาเลเซีย พอมาเลเซียมีความหลากหลายสูงมากอยู่แล้ว ก็ส่งผลมาถึงความหลากหลายในองค์กรด้วย ตอนที่เราสร้างทีม เรามีคนหลายเชื้อชาติอยู่ในองค์กรทุกที่ ไม่ว่าจะมาเลเซีย อินโดนีเซีย ไทย ฟิลิปปินส์ หรือที่ไหนก็ตาม ที่ระดับจูเนียร์ ขึ้นมาเป็นซีเนียร์ ขึ้นเป็นไดเรคเตอร์

เราเรียนรู้ที่จะปรับตัวเข้าหาทุกวัฒนธรรม เรียนรู้ทุกภาษา การเรียนรู้ไม่เคยสิ้นสุดครับ และเรายังต้องทำงานหนักไปพร้อม ๆ กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี สนับสนุนความคิดที่ดี และความหลากหลาย

เพราะเราเป็นบริษัทด้าน HR เราดูแลเรื่องคน เราจึงพยายามสร้างความสุขให้เกิดขึ้นมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ ผมคิดว่าพนักงานที่ Elabram ชอบและสนุกไปกับเทศกาลของวัฒนธรรมที่แตกต่างไป พวกเขาอยากเข้าใจ อยากปรับตัวเข้าหา อยากทำสิ่งที่ถูกต้อง ด้วยความเคารพซึ่งกันและกันในความแตกต่าง เช่น เรื่องศาสนาและความเชื่อครับ

ดังนั้นไม่ว่าจะมีเทศกาลอะไร เราก็เฉลิมฉลองด้วยกัน เรามองไปข้างหน้าร่วมกันเพราะทุกคนต่างเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรม พนักงานที่นี่จะไม่บอกว่า “ฉันไม่ต้อนรับวัฒนธรรมคุณ เพราะฉันมีเหตุผลของฉัน” ซึ่งผมคิดว่าเป็นเรื่องดีที่เกิดขึ้นที่นี่

Elabram บริหารจัดการความหลากหลายของพนักงานทั้งหมดอย่างไรบ้าง

ไมเคิล: พอพนักงานมีความหลากหลาย แน่นอนครับว่าการจัดการก็จะยาก ถึงแม้เราจะเป็นองค์กรด้าน HR แต่ก็อาจพบเจอปัญหาได้ เช่น ปัญหาเรื่องการสื่อสาร การไม่อยากสื่อสารกัน ดังนั้นเราหาวิธีช่วยให้ทุกคนสื่อสารกัน พูดคุยกันเสมอ

จากประสบการณ์ของผม พบเจอปัญหาเรื่องการสื่อสารเยอะมาก ในบริษัทใหญ่ ๆ ที่เติบโตเร็ว ผู้คนไม่มีเวลามาสื่อสารกัน พวกเขาลงมือทำงานไปเลย แต่ผลก็คือเมื่อคุณไม่สื่อสารกับคนในทีม เมื่อทีมไม่สื่อสารระหว่างกัน งานก็จะมีปัญหาเสมอ พนักงานจะทำงานพลาด พนักงานขาดความรู้สึกผูกพันเชื่อมโยงถึงกัน ถ้าพวกเขาทำผลงานได้ไม่ดี เมื่อถึงจุดหนึ่งก็จะโทษกัน ดังนั้นยังไงก็ต้องเริ่มจากการพูดคุยสื่อสารกันก่อน

ไม่ว่าจะในบริษัทเล็กหรือใหญ่ก็ตาม เราต้องไม่ลืมพูดคุยสื่อสารกันเสมอ มิฉะนั้นรากฐานขององค์กรจะพังตั้งแต่วันแรก จะสื่อสารวิธีไหนก็ได้ไม่ว่าจะผ่านคำพูด การเขียน จะคุยซึ่งหน้า หรือจะคุยผ่านโลกเสมือนก็ได้ แต่เราจำเป็นต้องพูดคุยกัน มีปฏิสัมพันธ์กันทั้งกับคนในองค์กร และกับลูกค้าของเรา มันสำคัญมากครับ

พอทำงานกับคนหลายเชื้อชาติใน Elabram รวมถึงคนไทยด้วย คุณคิดว่าคนไทยมีจุดเด่นหรือความแตกต่างอย่างไรเมื่อเทียบกับคนชาติอื่น

ไมเคิล: ไทยมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและเป็นเอกลักษณ์มากครับ แต่ภาษาก็ถือเป็นกำแพงสำคัญด้วย ในฐานะที่ผมเป็นชาวมาเลเซีย การสื่อสารกับคนในประเทศอื่น ๆ เช่น อินโดนิเซีย จะง่ายกว่า เพราะภาษาและวัฒนธรรมจะมีความคล้ายคลึงกัน ที่ฟิลิปปินส์กับสิงคโปร์ก็เหมือนกันครับ แต่พอเป็นที่ไทย วัฒนธรรมไทยและภาษาไทยอาจเข้าใจยากกว่าที่อื่น แต่การจะเข้าใจได้ก็ต้องศึกษา สื่อสาร หมั่นเรียนรู้เสมอ

นี่คือสิ่งที่ผมได้เรียนรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมไทย เรื่องวิธีการพูด คำศัพท์ที่ใช้สื่อสาร เป็นเรื่องดีครับที่ผมได้เรียนรู้และทำความเข้าใจ แม้จะยังไม่เข้าใจถ่องแท้เสียทีเดียวก็ตาม แต่ก็เป็นรากฐานสำคัญ

ดังนั้น หากต้องการให้การทำงานราบรื่น เราก็ควรต้องมีความรู้เท่าทันเรื่องวัฒนธรรมที่แตกต่างด้วยครับ มิฉะนั้นอาจสื่อสารผิดพลาดได้

เห็นใน Linkedin ของคุณ มีหลายคนชื่นชมคุณหลายอย่างว่าเป็นผู้นำที่ดี มีความเป็นมืออาชีพ อะไรคือเคล็ดลับสำคัญของการเป็นผู้นำที่ดีใน Elabram

ไมเคิล: ผมคิดว่าการเป็นผู้นำที่ดี คือการพร้อมที่จะรับใช้ ช่วยเหลือผู้อื่น ช่วยสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นอย่างจริงใจ บางครั้งเราจะกังวลว่า ถ้าทำอะไรเพื่อคนอื่นแล้ว พวกเขาจะรู้สึกดีรึเปล่านะ แต่ผมเชื่อว่าเราไม่ควรคิดอย่างนั้น การทำดีกับผู้อื่นแม้เพียงแค่นิดเดียว ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นของสิ่งดี ๆ ที่จะตามมาอีกมากมายได้แล้ว

ดังนั้น การเป็นผู้นำจะต้องมาพร้อมความตั้งใจช่วยเหลือผู้อื่น ยิ่งเราทำงานบริการผู้คน เราเชื่อมต่อเข้าหากับผู้คน เราก็ต้องช่วยเหลือและให้บริการสุดความสามารถ อย่างที่ทีม HREX เข้ามาพูดคุยสัมภาษณ์ผมในวันนี้ ผมก็จะพยายามอย่างเต็มที่เพื่อแชร์ประสบการณ์ของทั้งตัวผมและทีมให้เกิดประโยชน์ที่สุด นั่นคือสิ่งที่ผมหวังไว้ครับ

จากปรัชญาการทำงานของผม การทำสิ่งที่อยากทำ ทำด้วยความจริงใจและเปี่ยมด้วย Passion ผลที่ออกมาย่อมดีเสมอครับ แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนจะสามารถทำแบบนั้นได้ มันไม่ง่ายครับ

สถานการณ์โรคโควิด-19 ผ่อนคลายแล้ว คุณนำพา Elabram ผ่านวิกฤตินั้นมันมาได้อย่างไร

ไมเคิล: ผมคิดว่าในทุกสถานการณ์มีทั้งเรื่องดีและเรื่องไม่ดี ช่วงโควิด พอเกิดการล็อคดาวน์ ทุกอย่างหนุดนิ่งไปหมด ทุกคนกังวลเกี่ยวกับงาน เกี่ยวกับธุรกิจของตัวเองว่าจะยังทำได้ต่อไหม จะทำงานบนโลกเสมือนอย่างไร ข้อดีคือ เราได้ลองปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานหลายอย่างครับ และเราต้องไว้เนื้อเชื่อใจคนในทีมที่จะต้องทำงานกันคนละแห่งหนด้วย

พอหมดยุคโควิด ทุกคนก็กลับมาทำงานกันตามปกติ แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนอยากทำงานในรูปแบบเดิม ๆ เพราะพวกเขาอยากทำงานบ้าน บางองค์กรอาจอนุญาตให้ทุกคนทำงานที่บ้านได้ บางองค์กรให้กลับมาทำงานที่ออฟฟิศเท่านั้น แต่คนไม่อยากกลับมาแล้ว เพราะเขาทำงานที่บ้านจนชินแล้ว จนรู้ข้อดีของมันแล้ว

ในมุมมองของผม การ Work From Home เป็นเรื่องดี แต่ไม่ว่าจะทำงานที่บ้าน ที่ออฟฟิศ หรือที่ไหนก็ตาม ขอแค่คุณทำงานได้ดี ส่งมอบงานได้ตามกำหนดก็ไม่มีปัญหา อย่าลืมว่าเรายังมีคู่แข่งทางธุรกิจที่ต้องแข่งขันด้วย ดังนั้นยังต้องทำผลงานให้ดี มิเช่นนั้นบริษัทก็ไปต่อไม่ได้

ในฐานะที่ Elabram ทำงานด้าน HR Solution พนักงานของคุณต้องพัฒนาอะไรบ้างเพื่อสร้างอนาคตที่มั่นคงแข็งแรงต่อตนเอง องค์กร และลูกค้า

ไมเคิล: ผมคิดว่าการหมั่นเรียนรู้ตลอดเวลาคือปัจจัยสำคัญ การไม่หยุดพัฒนาตนเอง การมีแรงจูงใจที่จะทำสิ่งที่ท้าทายความสามารถของตัวเองเรื่อย ๆ จะยิ่งเสริมสร้างคุณค่าในตัวพวกเขามากขึ้น ต่อทั้งตัวเอง องค์กรและลูกค้า พนักงานของเราเริ่มตระหนักแล้วว่าหลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนไป พวกเขาต้อง Upskill-Reskill ตลอดเวลา องค์กรก็ต้องมีบทบาทสนำคัญที่จะช่วยพัฒนาพนักงานด้วยครับ แต่ถ้าองค์กรไม่ทำหน้าที่นั้น พนักงานก็ต้องไม่หยุดพัฒนาตัวเอง

ผมคิดว่าในการปฏิบัติงานแต่ละครั้ง เราจะเห็นช่องว่างที่สามารถเติมเต็ม พัฒนาต่อได้ คุณจะรู้ว่าตัวคุณขาดอะไร ต้องปรับปรุงอะไร ต้องเพิ่มอะไร เราก็ต้องหาวิธี หาระบบที่จะมาสนับสนุนให้พวกเขาพัฒนาได้ ทั้งโปรแกรมการเทรนนิ่ง เพื่อให้แก้ไขปัญหาในวันนี้ได้ทันท่วงที และเราพยายามมองไปถึงอนาคตข้างหน้าเสมอว่า เราจะต้องแก้ปัญหาอะไร ต้องป้องกันอะไรไม่ให้เกิดขึ้นครับ

คุณมองอนาคตในอีก 5 ปีข้างหน้า ว่าวงการ HR ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างไรบ้าง

ไมเคิล: ผมคิดว่าพอปีนี้มี ChatGPT มันบ่งชี้ว่าเทรนด์ของ AI กำลังมา และมันจะเปลี่ยนแปลงสิ่งต่าง ๆ อย่างรวดเร็ว AI จะเข้ามาช่วยในการทำงาน ช่วยลดช่องว่างระหว่างผู้คน ทำให้เกิดความผูกพันกันมากขึ้น เทคโนโลยีจะเข้ามามีส่วนสำคัญในชีวิตคนเราเสมอ

งาน HR สำคัญต่อ Elabram แค่ไหน และ HR จะสนับสนุนให้เกิดการเติบโตในองค์กรได้อย่างไร

ไมเคิล: สำคัญมากครับ ถ้าคุณอยากให้บริษัทเติบโต คุณต้องมีพนักงานมากความสามารถ เป็นคนที่ใช่ เหมาะสมกับองค์กร คุณต้องดึงดูดคนเก่งให้มาร่วมงานด้วย ไม่ใช่แค่ดึงดูดด้วยเงินเดือนที่สูง แต่ต้องทำให้บริษัทมีอีโคซิสเต็ม ช่วยให้ทุกคนมีประสบการณ์การทำงานที่ดีขึ้น มี Employee Engagement ทำให้คนเก่ง (Talent) อยากอยู่กับองค์กรต่อนาน ๆ

แต่การสร้างประสบการณ์ที่ดีไม่ใช่จะทำได้ง่าย ๆ คุณต้องมีโปรแกรมพัฒนาบุคลากร คุณต้องพร้อมรับฟังฟีดแบ็คจากพนักงาน พร้อมสร้างวัฒนธรรมองค์กรสื่อสารร่วมกัน สร้างทีมเวิร์คกัน และคุณต้องมองหาเครื่องมือหรือระบบที่จะช่วยให้สามารถทำงานอย่างราบรื่นขึ้นด้วย

การเก็บ Talent ให้อยู่ในองค์กรไม่ง่ายครับ อย่าลืมว่ามันคือการแข่งขันทางธุรกิจ ซึ่งหลายคนประสบปัญหาตรงนี้ มีองค์กรภายนอกต้องการใช้บริการ HR Agency แต่ไม่ได้มีแค่เราที่ทำงานนี้ได้

งานของ HR คือการหาให้เจอว่า อะไรคือช่องว่างที่ต้องเติมเต็ม อะไรคือจุดแข็งที่ต้องทำต่อไป แต่จะรู้ได้อย่างไรว่าองค์กรดี แล้วผู้คนอยากเข้ามาร่วมงานด้วย งานเหล่านี้ต้องใช้เวลา ถ้าไม่ออกแบบให้ดี ถ้าคิดแค่จ่ายเงินให้ทำงาน จ้างให้อยู่เงียบ ๆ อยู่ในระเบียบ ก้มหน้าก้มตาทำงานไปอย่างเดียว ไม่ได้แล้วครับ เพราะเราทำงานกับคน ตัวเราเองก็คน ๆ หนึ่ง เราต้องมีความเข้าอกเข้าใจคน (Empathy) ต้องให้ความสำคัญเรื่อง Inclusive เพื่อทีม ไม่อย่างนั้นจะไม่มีทางสร้างองค์กรที่ดีได้

เราอาจไม่สามารถเติมเต็มความต้องการของทุกคนได้ เพราะทุกคนต่างมีความต้องการที่แตกต่างกันไป บางองค์กรมีความอนุรักษ์นิยม ซึ่งไม่ใช่สิ่งไม่ดี ไม่ได้หมายความว่าทำงานไม่ได้ แต่เราก็ต้องมองหาความแตกต่าง หลากหลาย เพื่อดึงดูดคนที่หลากหลายด้วย

คนในแวดวงเทคโนโลยีจะชอบจ้างคนที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เป็นคนเปิดกว้างทางความคิด หลายองค์กรจะมีวิธีเลือกคนแตกต่างกันไป ผมได้เรียนรู้จากลูกค้าว่า มันไม่มีสิ่งที่ถูกหรือผิด แต่คำถามสำคัญของผมก็คือ ถ้าคู่แข่งเริ่มทำอะไรที่แตกต่างออกไป จนพนักงานในองค์กรก็เริ่มย้ายไปอยู่กับเขา ถ้าเป็นอย่างนั้นก็ต้องเริ่มพิจารณาแล้วว่า ตัวเราจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อจะได้เก็บรักษาคนเก่ง ๆ ไว้ในองค์กรต่อไป

Elabram ได้รางวัล Best Companies To Work For in Asia 2022 รางวัลนี้มีความหมายต่อคุณและองค์กรอย่างไร

ไมเคิล: ผมคิดว่ารางวัลนี้ทำให้ทีมของเรามีความมั่นใจ ทำให้พวกเขาได้รู้ว่าเดินหน้ามาถูกทางแล้ว ซึ่งสำคัญมากครับ และเป็นสิ่งที่บ่งบอกลูกค้าของเราด้วยว่า เรามีสิ่งดี ๆ ที่พวกเขาสามารถพึ่งพาได้ พวกเขาเชื่อใจเราได้ และเราจะไม่แค่ชนะรางวัลแล้วก็ลืมมันไป แต่เราจะรักษามาตรฐานต่อไปเรื่อย ๆ พัฒนาไปสู่ก้าวต่อไปที่สูงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้ง

พนักงานทุกคนที่ Elabram รวมถึงผมเรียนรู้ว่า ไม่ผิดที่จะสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้คนทั้งโลกรับรู้ ว่าลูกค้าจะได้พบประสบการณ์ที่หลากหลาย แต่เราต้องมั่นใจด้วยว่า เราจะมอบประสบการณ์ที่ใช่ต่อลูกค้า รวมถึงเพื่อพนักงานของเราเองด้วยครับ

• NEO Corporate มีแนวการสร้างสำนักงานให้เป็นบ้านหลังที่สอง ณิศรา ถกลศรี รองประธานเจ้าหน้าบริหาร เล่าว่าองค์กรพร้อมดึงดูดคนที่อยากทำงานและรู้สึกสนุกกับงานอยู่เสมอให้มาร่วมงานกับบ้านหลังนี้
• คำว่าทีมเวิร์คของ NEO Corporate ไม่ใช่การนั่งทำงานร่วมกัน แต่คือการที่ทุกคนเห็นเป้าหมายเดียวกัน และช่วยกันผลักดันให้ไปถึงเป้าหมายนั้น
• เทรนด์อนาคตที่ NEO Corporate สนใจคือ Gig Economy เพราะจะทำให้องค์กรได้สัมผัส Talent ใหม่ ๆ ใน Pool ที่กว้างขึ้น ทั้งยังทำให้เจอความสามารถหรือองค์ความรู้ใหม่ ๆ ที่องค์กรยังไม่เคยมี

แต่ละคนมีความหมายของคำว่า “บ้าน” ต่างกัน แต่ทุกบ้านย่อมมี “คน” เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้บ้านนั้นมีความหมายมากขึ้น

ไม่ต่างอะไรกับแนวคิดของบริษัท นีโอ คอร์เปอเรท จำกัด (NEO Corporate) ผู้นำด้านสินค้าอุปโภคมาตรฐานสากล เจ้าของแบรนด์ดัง อาทิ Fineline, D-nee, BeNice, Smart, Eversence, Tros ฯลฯ ที่ตั้งใจสร้างสำนักงานให้เปรียบเสมือน “บ้านหลังที่สอง” เพื่อให้พนักงานทุกคนมีความสุขที่สุดในการทำงานแต่ละวัน

HREX.asia ได้คุยกับคุณ ณิศรา ถกลศรี รองประธานเจ้าหน้าบริหาร NEO Corporate ถึงแนวคิดการพัฒนาบุคลากรอันโดดเด่น กระทั่งได้รับรางวัล Best Companies To Work For จาก HR Asia ประจำปี 2022 เคล็ดของที่นี่คืออะไร หาคำตอบได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ที่ผ่านมาหลายบริษัทเผชิญหน้ากับวิกฤต COVID-19 ทางด้าน NEO Corporate รับมือกับสถานการณ์นั้นอย่างไรบ้าง ?

ณิศรา: ต้องบอกว่าทุกคนในนีโอปรับตัวและเหนื่อยกันทุกคน แต่มันเป็นความท้าทายค่ะ เพราะสถานการณ์โควิดได้เปลี่ยนธรรมชาติ (Nature) ของบริษัทไปเลย จากที่เราต้องเข้าออฟฟิศเช้า-เย็น กลายเป็น Remote Working เปลี่ยนจากเจอกัน Face-to-face กลายเป็นเจอกันใน MS Teams หรือ Zoom แทน แถมเปลี่ยนในระยะเวลาอันสั้น ซึ่งทำให้เกิดอาการช็อก เราจึงกระจายอำนาจไปทาง Head Team ต่าง ๆ ในการดูแลทีมงานของตนเอง เพราะในช่วงปรับตัวทุกคนพยายามหาสิ่งยึดเหนี่ยวจิตใจ เราก็ชัดเจนว่างานเราต้องเดินหน้าต่อไปได้นะ ทุกคนต้องรู้สึกว่าตัวฉัน งานฉันมีความสำคัญ มีคุณค่า (Value) อยู่ และเรายังทำต่อได้ นี่คือสิ่งแรกในการจัดการสถานการณ์โควิดเลยค่ะ

ส่วนที่สองคือเรื่องอุปกรณ์เสริมหรือเทคโนโลยีต่าง ๆ เนื่องจากบริษัทเราค่อนข้างมีของเล่นในแง่ Infrastructure เยอะ ขออนุญาตเรียกว่าของเล่นนะคะ เราค่อนข้างพร้อมและเปลี่ยนได้เร็ว ก็มีสะดุดบ้างนะคะ แต่ความพร้อมของเราทำให้ทีมงานปรับตัวกันได้เร็ว

พอผ่านเรื่องช็อกมาได้ เรื่องสุดท้ายที่เราจะเจอคือธรรมชาติใหม่ขององค์กรที่เปลี่ยนแปลง เราเลยมีการสื่อสาร พูดคุย ให้กำลังใจกันอยู่เสมอในรูปแบบต่างๆ เช่น มีการประชุมย่อยเพื่อคุยกับทีมมากขึ้น มี Morning Talk ออนไลน์ แม้กระทั่งผู้บริหารก็ปรับรูปแบบการสื่อสารเหมือนกัน มีการทำคลิป ทำ Town Hall ออนไลน์ ฯลฯ เราคิดว่าองค์กรของเราก็ปรับตัวได้ทันในสถานการณ์นี้

ในพาร์ทโรงงานต่าง ๆ ช่วงนั้นรับมือกับสถานการณ์ COVID-19 อย่างไรบ้าง ?

ณิศรา: หนักค่ะ (หัวเราะ) อย่างที่ทราบกันว่า ธรรมชาติของงานโรงงานคือต้องเข้าไปที่ทำงาน ช่วงนั้นเราก็ออกกฎระเบียบมากมายที่เกิดจากความเข้าใจร่วมกัน เช่น ต้องสวมหน้ากาก ต้องตรวจอุณหภูมิ ต้องใส่ถุงมือ ฯลฯ แน่นอนว่าช่วงแรกไม่มีใครชอบหรอก เพราะไม่เคยมีใครเจอเหตุการณ์แบบนี้ แต่เราก็ขอความร่วมมือทุกคน และค่อย ๆ ปรับกฎระเบียบที่มากหรือน้อยเกินไปจนทุกอย่างลงตัว เรามีการสื่อสารกันค่อนข้างมากทั้งในโรงงานและโรงงานอื่นในแถบเดียวกันเพื่อช่วยและป้องกันโควิดไม่ให้เข้ามาในเขตพื้นที่ของเรา ในขณะเดียวกัน ทีมผู้บริหารได้มีการไปเยี่ยมตามบ้านผู้ร่วมงานต่าง ๆ ด้วย พร้อมนำอุปกรณ์ป้องกันโควิดไปแจกจ่าย เพราะไม่ใช่แค่พนักงานที่ต้องปลอดภัย แต่รวมถึงบุคคลในบ้านของเขาด้วยค่ะที่เราใส่ใจ

อะไรคือบทเรียนสำคัญในช่วง COVID-19 ?

ณิศรา: เรื่องแรกคือได้ลองของเล่นใหม่ (หัวเราะ) เช่น พวกเทคโนโลยีต่าง ๆ ที่เราใช้จนชำนาญมากขึ้น แต่สิ่งสำคัญคือเราเข้าใจความหมายของคำว่า “ทีมเวิร์ค” (Teamwork) มากขึ้น เพราะภาพทีมเวิร์คสมัยก่อนโควิดคือการนั่งทำงานด้วยกัน แต่ทีมเวิร์คหลังโควิดคือการสื่อสาร การประสานงาน การทำให้งานสำเร็จแม้ว่าจะไม่ได้เจอหน้ากันก็ตาม เราเลยรู้สึกว่าความหมายของทีมเวิร์คเปลี่ยนไป เพราะไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใดก็ตาม ถ้าทุกคนเห็นเป้าหมาย (Goal) เดียวกัน เราก็จะช่วยกันผลักดันให้ไปถึงเป้าหมายนั้นได้

ล่าสุด NEO Corporate ได้รับรางวัล Best Companies To Work For คิดว่าทำไมบริษัทของคุณถึงเหมาะสมกับรางวัลนี้

ณิศรา: ตอบยากนะ (หัวเราะ) เราว่าความหมายของ “Best Companies To Work For” ของแต่ละคนก็ไม่เหมือนกัน เหมือนเราเลือกบ้านค่ะ บ้านบางหลังออกแบบมาดีมาก ๆ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าบ้านนั้นเหมาะกับเรา แต่บ้านหลังนี้ที่เป็น Best Companies To Work For เหมาะสำหรับคนกลุ่มหนึ่งที่มีความสุขในการทำงานที่นี่ฉะนั้นตัวรางวัลเองเป็นการคอนเฟิร์มว่า คนของ NEO Corporate เหมาะกับ NEO Corporate จริง ๆ

คนของ NEO Corporate ต้องบ้างานหน่อย ต้องชอบในสิ่งที่ทำอยู่ เราเคยสังเกตว่า คนที่มาทำงานไปวันวันแล้วจบไปมักจะอยู่กับเราไม่นาน ฉะนั้นที่นี่ต้องเอ็นจอยกับสิ่งที่ทำ เพราะงานหนักนะคะ (หัวเราะ) ถ้าไม่เอ็นจอยจะหมดไฟเร็วมาก

ทุกวันนี้เราเองก็เอ็นจอยกับเนื้องาน เอ็นจอยกับทีม เอ็นจอยกับสภาพแวดล้อม ทุกวันนี้เราตื่นเช้ามาเรารู้สึกอยากมาทำงาน แต่เสาร์-อาทิตย์ เราก็พักผ่อนเต็มที่ เราว่า NEO Corporate มีคนกลุ่มนี้อยู่เยอะ คนที่อยากมาทำงานและรู้สึกสนุกกับงานค่ะ

ทราบมาว่า NEO Corporate มุ่งเน้นถึงการพัฒนาอย่างยั่งยืน สิ่งเหล่านี้เชื่อมโยงกับการพัฒนาคนอย่างไรได้บ้าง ?

ณิศรา: จริง ๆ การพัฒนาอย่างยั่งยืนของเราพูดในหลากหลายมิติ เช่น ในแง่การพัฒนาสินค้า การพัฒนาระบบการทำงาน และการพัฒนาคน สำหรับเราการพัฒนาอย่างยั่งยืนจึงมีความหมายความว่าคุณต้อง Keep Going อย่างสม่ำเสมอ

ส่วนในแง่การพัฒนาคนนั้น สิ่งสำคัญคือการสร้างพื้นที่ให้คนกล้าแสดงออกมากขึ้น หลายคนมีความคิดที่ดีนะคะ แต่เขาไม่กล้าแชร์ เก็บไว้กับตัวเอง เราว่าการพัฒนาคนต้องพัฒนาความคิด และเตรียมสภาพแวดล้อมให้เขากล้าแสดงความคิดนั้น ๆ ออกมาด้วย

นอกจากนี้ NEO Corporate ยังพยายามสร้าง Happy Workplace ด้วย ?

ณิศรา: ใช่ค่ะ เราอยากให้สำนักงานเปรียบเสมือน “บ้านหลังที่สอง” เพื่อให้ทุกคนมีความสุขที่สุดในการทำงานแต่ละวัน ไม่ได้มาแล้วทำหน้าเคร่งเครียดอย่างเดียว ฉะนั้นออฟฟิศเราจะมีบรรยากาศของการคุยเล่นกันได้ แต่ก็ยังมี Productive อยู่ ไม่ใช่เดินเข้ามาด้วยอาการคอตกและเดินออกไปแบบคอตกเหมือนกัน ดังนั้น Energy ออฟฟิศของเราจึงมีความกระตือรือร้นและสนุกสนานกับงานค่ะ

เราสร้างบรรยากาศแห่งความสุขพร้อมสิ่งอำนวยความสะดวกภายในสำนักงาน เพื่อช่วยให้เกิด Work-Life Flow เรามีทั้ง Co-Working Space ที่ทุกคนสามารถเข้ามาใช้ได้ทุกเมื่อ มีห้องฟิตเนส มีลู่วิ่งบริเวณสนามหญ้า มีแคนทีน และมีร้านกาแฟ รวมทั้งมีการนำผลผลิตจากพืชผักที่ปลูกบนชั้นดาดฟ้ามาปรุงเป็นเมนูพิเศษให้พนักงานอีกด้วย

ประเด็นเรื่องความแตกต่าง (DEI) เป็นธีมหลักของรางวัล HR Asia ประจำปี 2022 NEO Corporate มีมุมมองต่อเรื่องความหลากหลายในองค์กรอย่างไร ?

ณิศรา: เราไม่อยากให้องค์กรมี type ของคนแบบเดียว เราอยากได้ความหลากหลายทางความคิด หลากหลายทางคาแรคเตอร์ ซึ่งมันมีคุณค่า (Value) มากกว่า คนของเรามีความหลากหลาย และความหลากหลายเป็นตัวขัดเกลาทำให้เกิดคุณค่าในแต่ละคน  เราไม่ได้อยากให้ทุกคนเป็น Mr. Yes Man กันหมด มีคนไม่เห็นด้วยบ้าง มีมุมมองแตกต่างกันได้ เราชอบตรงนี้ ขอแค่ทุกคนมีจุดประสงค์ร่วมกันค่ะ

ความหลากหลายของเราอาจไม่ได้ออกเป็นนโยบายหรือเขียนเป็นกระดาษ มันเกิดจากลักษณะการทำงานที่ไม่ปิดกั้น ทุกคนมีสิทธิ์พูด ทุกคนเท่าเทียมกัน และทุกคนสามารถเดินเข้าไปหา CEO ได้เลย แน่นอนว่าทุกองค์กรมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ซึ่งวัฒนธรรมของ NEO Corporate คือทุกคนพูดคุยกันได้ มีความสัมพันธ์ที่ดี รับฟังกัน และทุกคนชอบในงานที่ตัวเองทำ 

ในเมื่ออนาคตเป็นสิ่งไม่แน่นอน คุณคิดว่า HR เตรียมพร้อมรับมือกับอะไรบ้าง ?

ณิศรา: Hybrid Environment Working ค่ะ ซึ่งตอนนี้เราทำและลงตัวแล้ว โจทย์ต่อไปคือการสร้างทีมในสภาพแวดล้อมที่เราเจอกันน้อยลงยังไง เพราะบางกิจกรรมกลายเป็นออนไลน์ไปแล้ว รวมไปถึงในแง่เวลาการเข้าออฟฟิศที่เปลี่ยนไปด้วย เราจะทำจะยังงัยให้พนักงานรู้สึกมีความสุขและสนุกไปกับการทำงานในรูปแบบ Hybrid โดยไม่ Burnout

ประเด็นที่สองที่น่าสนใจคือ Gig Economy เรารู้สึกเป็นเทรนด์ที่กำลังมา NEO Corporate ก็เริ่มคุยกันแล้ว แต่อาจจะยังไม่มีระเบียบแบบแผนออกมาเป็นรูปธรรม พูดง่าย ๆ เรากำลังมองการจ้างงานในรูปแบบฟรีแลนซ์ที่เป็น Specialist เฉพาะทางมากขึ้น ซึ่งโจทย์คือเราจะ Engage กลุ่มคนเหล่านั้น ให้เข้ากับ DNA ขององค์กรยังไง ให้เค้ารู้สึกว่าเค้าเป็นพนักงานเรา เป็นเจ้าของกิจการนะไม่งั้นเขาจะเข้ามาทำงานแต่ไม่ได้โอบรับวัฒนธรรมของเรา สิ่งนี้เป็นความท้าทายที่ยากมาก เพราะคนนอกจะรู้สึกว่าฉันมาทำงานเท่านั้น แต่ไม่เห็นว่าเขาสร้าง Impact ต่อบริษัทหรือผู้บริโภคอย่างไร 

สุดท้ายคือเรื่องของคนกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทุกอย่างมีการเปลี่ยนแปลงและเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เร็วและไวมากๆ  แนวคิดของคนก็เปลี่ยนตามเช่นกัน เรามีวิธีการแบบไหนที่จะบริหารจัดการทัศนคติของคนให้เห็นและยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือ เราต้องเปิดใจว่ามันเปลี่ยนไปแล้ว เราจะไม่มาตั้งคำถามว่า ‘ทำไมมันเปลี่ยน’ แต่เราเปลี่ยนความคิดข้างในแล้วตั้งคำถามกับตัวเองว่า ‘เราจะปรับตัวอย่างไร’ เราพยายามรักษาทัศนคติตรงนี้เอาไว้

ทำไมคุณถึงสนใจ Gig Economy แล้ว NEO Corporate เตรียมความพร้อมสำหรับเทรนด์นี้อย่างไรบ้าง ?

ณิศรา: มันเป็นความชัดเจนมาก ๆ ว่า คนเริ่มอยากจะควบคุมเวลาทำงานของตัวเองมากขึ้น และไม่อยากยึดติดกับกรอบหรือกฎของบริษัท เขาก็เลยเลือกเป็นฟรีแลนซ์มากขึ้น เลือกรับงานที่ตัวเองอยากทำ เราเห็นเทรนด์ตรงนี้มากขึ้นจริง ๆ ก็เลยคิดว่า Gig Economy อาจตอบโจทย์ในอนาคต ที่สำคัญคือทุกคนจะเป็น Specialist กันมากขึ้น ไม่ใช่ว่าฉันต้องทำได้ทุกอย่าง แต่ฉันทำเรื่องนี้ได้ดีมาก ๆ จนกลายเป็นจุดขายเลย สิ่งนี้จะทำให้องค์กรได้สัมผัสพนักงานคนเก่ง (Talent) ใหม่ ๆ ใน Pool ที่กว้างขึ้น ทำให้องค์กรเจอความสามารถใหม่ ๆ และองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่องค์กรยังไม่เคยมี และมีโอกาสได้ลองทำอะไรใหม่ ๆ มากขึ้นด้วย

สุดท้าย คิดว่าทำไม HR ถึงสามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้

ณิศรา: ทุกองค์กรมีคนค่ะ (หัวเราะ) คนเป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโต ดังนั้น “คน” จึงมีความสำคัญ และ HR ก็มีบทบาทที่สำคัญเช่นกันในฐานะผู้ดูแล “คน” นั่นหมายถึงการดูแลทั้งร่างกายและจิตใจ HR ต้องคิด Gimmick ที่ออกมาในรูปแบบต่างๆ ที่ตอบสนองความต้องการของ “คน” และพัฒนา “คน” ในแต่ละ Generation ให้สอดคล้องกับเทรนด์ใหม่ๆ และเป้าหมายที่องค์กรต้องการเติบโต 

 เรามองว่า “คน” คือหัวใจสำคัญขององค์กรนะ ฉะนั้นความหมายขององค์กรก็คือ การที่คนมารวมตัวกันเพื่อบรรลุจุดประสงค์บางอย่างร่วมกัน ดังนั้นถ้าไม่มีคน ก็ไม่มี HR และคำว่าองค์กรก็จะไม่เกิดขึ้นค่ะ

ความยั่งยืน (Sustainability) คือสิ่งที่หลายองค์กรในปัจจุบันกำลังให้ความสำคัญ แต่สำหรับ Thai Wah องค์กรด้านการเกษตรที่ทำธุรกิจหลากหลายรูปแบบ องค์กรแห่งนี้ยึดมั่นเรื่องความยั่งยืนมานานแล้ว เพื่อสร้างองค์กรที่ดีต่อทั้งพนักงาน และต่อโลกใบนี้ไปอีกนานแสนนาน

เมื่อปี 2022 ที่ผ่านมาเป็นปีที่ Thai Wah มีอายุครบ 75 ปี และยังเป็นปีที่ได้รับรางวัล Best Companies To Work For In Asia จาก HR Asia ไปครองด้วย ซึ่งบ่งชี้ว่าสิ่งที่องค์กรยึดมั่นนั้น น่าจะมาถูกทางแล้ว

HREX.asia ถือโอกาสนี้สัมภาษณ์ คุณหทัยกาญจน์ กมลศิริสกุล AVP, Group Strategy, Sustainability and Innovation และ คุณดวงกมล จิรพรเกษมสุข Director, Deputy Head of Human Resources ผู้อาจเรียกได้ว่าคือกุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรมาถึงจุดนี้ได้

ถ้าอยากรู้ว่าการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนของ Thai Wah มีรายละเอียดเป็นอย่างไร และ HR จำนวนมากสามารถเรียนรู้อะไรได้บ้าง ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

Thai Wah ชูเรื่อง Sustainability เป็นประเด็นสำคัญ และคุณหทัยกาญจน์ก็ทำงานโดยดูแลด้านความยั่งยืนโดยเฉพาะด้วย แนวคิดเรื่องการสร้างเรื่องความยั่งยืนขององค์กรมีที่มาอย่างไร

หทัยกาญจน์: เมื่อปี 2022 ที่ผ่านมา Thai Wah เพิ่งเฉลิมฉลองวาระครบรอบ 75 ปีค่ะ เราเริ่มจากการทำธุรกิจทำแป้งมันสำปะหลังในเมืองไทย แต่เราได้ขยายธุรกิจเราจนตอนนี้เราทำแป้งมันสำปะหลังส่งออกไปถึง 35 ประเทศทั่วโลกค่ะ เรามีโรงงานทั้งหมดในเมืองไทย 6 โรงงาน และในเวียดนามอีก 2 โรงงาน และกำลังจะมีที่ประเทศกัมพูชาอีก 1 โรงงานค่ะ

ธุรกิจที่ 2 จะเป็นธุรกิจทำวุ้นเส้น แล้วก็เส้นก๋วยเตี๋ยวยี่ห้อมังกรคู่ อันนี้เราก็ส่งออกเหมือนกัน แต่ว่าเป็นแบรนด์ของตัวเราเอง ธุรกิจที่ 3 เป็นธุรกิจที่ Synergy กับธุรกิจปัจจุบันของเราซึ่งก็คือแป้งมันสำปะหลัง เป็นธุรกิจที่เราสร้างใหม่ แต่ว่าเชื่อมโยงโดยตรงกับเรื่องความยั่งยืนก็คือ ไบโอพลาสติก เรานำแป้งมันสำปะหลังมาแปรรูปเป็นเม็ดไบโอพลาสติกค่ะ นอกจากนั้น Thai Wah ทั้งกรุ๊ป เราไม่ได้มุ่งเน้นที่จะทำกำไรอย่างเดียว แต่ว่าเราอยากสร้างผลกระทบที่เป็นผลบวกด้วย ต่อทั้งธุรกิจของเรา คนของเรา คนรอบข้าง Stakeholder ของเรา และโลกใบนี้

เพราะฉะนั้นไม่ว่าจะทำอะไรก็ตาม ธุรกิจของเราจะต้องลิงก์กับการทำให้โลกนี้ยั่งยืน ทำให้องค์กรของเรายั่งยืน ทำให้คนของเรายั่งยืนค่ะ เราแบ่งเลยว่าทุก Touchpoint ของ Thai Wah  ในทุก ๆ Sustainability Strategy เราจะมุ่งเน้นอะไรบ้าง โดยเรามี 4 Pillars ดังนี้

1. ทำให้เกษตรกรยั่งยืน

2. ทำให้โรงงานของเราสร้างสิ่งแวดล้อมด้านบวก (Create Positive Environment) เป็น Positive Central Point ให้กับชุมชนรอบโรงงาน

3. คือเรื่องครอบครัว Thai Wah มอง Associate เป็นพนักงานของเราเอง เราจะทำอย่างไรให้ชีวิตของเขามีความสุขมากขึ้น สามารถที่เป็นคนที่ดีที่สุดที่สามารถเป็นได้ Thai Wah สนับสนุนเรื่อง Career Growth, Health & Well-being, Inclusion รวมถึง Diversity 

และ 4. คือเรื่องอาหารและ Finished Goods เรามี Product Pipeline ค่อนข้างเยอะ แต่ทุกอย่างที่เราเปิดตัวออกมา จะต้องดีต่อมนุษย์ มีคุณภาพ และดีต่อโลกใบนี้ด้วย เช่น ไบโอพลาสติกที่ช่วยลดคาร์บอนฟุตบริ้นท์ เราส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่เป็นบวก ถ้าเราสามารถสร้าง Thai Wah ให้เป็นธุรกิจที่ยั่งยืน และส่งผลกระทบเชิงบวกสำหรับโลกใบนี้ได้ เราก็จะเป็นบริษัทที่จะช่วยเพิ่มคุณค่าให้กับโลกใบนี้ในอนาคตได้เหมือนกัน

ทีนี้ไม่ว่าจะขับเคลื่อนอะไรในองค์กร เรื่อง People สำคัญที่สุด เพราะฉะนั้น Pillar ของ People หรือ Family ของ Thai Wah จึงเป็น Pillar ที่สำคัญมาก ๆ ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา HR ได้สร้างกิจกรรม Build Activity หรือ Strategy ใน Pillar นี้มาค่อนข้าง Strong แล้วเราก็กำลังปฏิบัติจริงอยู่ด้วย ธุรกิจของ Thai Wah มี 15 โอเปอเรชั่นใน 5 ประเทศได้แก่ ไทย เวียดนาม จีน อินโดนีเซีย และกัมพูชา อีกหน่อยเราจะพัฒนาไปยังประเทศอื่น ๆ ในเอเชียแฟซิฟิก ยุโรปและสหรัฐอเมริกาด้วย

เพราะฉะนั้นเราจะขับเคลื่อนองค์กรไม่ได้ ถ้าพนักงานของเราไม่เข้มแข็งค่ะ

ดวงกมล: เมื่อสักครู่คุณแก้ม (หทัยกาญจน์) เท้าความถึง Pillar เรื่อง People และ Sustainability เนอะ ถ้าเจาะลึกเรื่องของคน เราให้ความสำคัญกับเขาค่อนข้างมาก เมื่อสักครู่คุณแก้มเรียกว่า Associate ที่อื่นจะเรียกว่า Employee แต่เราถือว่าพนักงานเป็นพาร์ตเนอร์ในการสร้างธุรกิจ ในการสร้างโลก สร้างครอบครัว Thai Wah ไม่ใช่แค่พนักงานที่เราจ้างเข้ามา 

เราเชื่อว่ามีหลายที่ให้ความสำคัญกับเรื่องคนค่อนข้างมาก หลังโควิดที่ผ่านมา เราอยู่ในโลกใหม่ ตั้งแต่ปีก่อนที่โควิดจบ อะไรที่ทำเมื่อก่อนประสบความสำเร็จดีมาก เราอยู่คู่เมืองไทยมา 75 ปีแล้ว ถ้าเราจะทำให้คนอยากอยู่กับเรามากยิ่งขึ้น ทำงานแล้วมีความสุขในทุกวัน เราอยากมีสิ่งที่ถูกต้องให้กับพนักงาน 3 อย่างคือ

ต้องมี Right People คนที่ใช่ ต้องมี Right Capability เพราะว่าโลกเปลี่ยนไป มี Digitization เข้ามา ต้องทั้ง Upskill และ Reskill คนของเราใหม่ และสามคือ Right Place เพราะพนักงานดีแค่ไหน เก่งแค่ไหน เขาก็คงไม่สามารถอยู่กับเราได้ในระยะยาว ถ้าเราไม่ได้สร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีให้กับเขา ต้องบอกว่าเป็น Strategy ง่าย ๆ เนอะ ซึ่งปิ่นเชื่อว่าทุกที่มองว่าเป็นสิ่งสำคัญเหมือนกัน เราก็มุ่งเน้น 3 เรื่องนี้เป็นหลัก

Thai Wah เป็นบริษัทใหญ่ กระจายหลายพื้นที่ มีวิธีสื่อสารเรื่องความยั่งยืนกับพนักงานแต่ละฝ่ายอย่างไร ให้เข้าใจเป้าหมายเดียวกันกับที่บริษัทต้องการจะไป

หทัยกาญจน์: สำหรับ Thai Wah มองว่า Sustainability กับ Strategy เป็นเรื่องเดียวกัน ไม่ว่าเราจะวางกลยุทธ์อะไร ทุกสิ่งที่เรา Executed ไม่ว่าเราจะลงทุนอะไร ไม่ว่าเราจะเปลี่ยน Process ยังไง ไม่ว่าเราจะรับคนแบบไหน จะต้องเป็น Action ที่นำไปสู่ Sustainability Goal

เพราะฉะนั้นเราสามารถใช้เวลาทุกวันเพื่ออธิบายเรื่องความยั่งยืนได้เสมอ แต่มันยากมากที่จะทำให้คนเข้าใจ ทุก ๆ Meeting เราจะโยงกลับไปที่ Sustainability Goal เรามาคุยกันว่าเราทำ Action ไปอย่างนี้ มันจะไปถึงเป้าหมายของเราหรือเปล่า ตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืนไหม

เรายังมี Weekly Meeting ชื่อว่า Talent People & Culture นำทีมโดย HR โดยคุณปิ่นนะคะ ซึ่งเราคุยกันทุกครั้งเลยว่า People Translation Action Plan ของเรามีอะไรบ้าง เราอยากได้ Input จาก Leadership Team ว่ามีตรงไหนที่เราทำเพิ่มเติมได้บ้าง แล้ว Action ของเราถูกต้อง ตอบโจทย์ ทำให้องค์กรยั่งยืนแล้วก็ส่งเสริม­เรื่อง Career Growth และ Right People, Right Capability, Right Place ที่คุณปิ่นได้กล่าวเมื่อข้างต้นค่ะ