ทันทีที่บริษัท Apple ประกาศเปลี่ยนตัว CEO คนใหม่จาก ทิม คุก (Tim Cook) เป็น จอห์น เทอร์นัส (John Ternus) เมื่อวันที่ 20 เมษายน 2026 ตลาดหุ้นไม่ได้สะดุ้ง นักลงทุนไม่ได้ตื่นตระหนก และสื่อธุรกิจทั่วโลกก็แทบไม่ได้แปลกใจ เพราะชื่อของ เทอร์นัส ถูกพูดถึงในฐานะทายาทคนต่อไปของคุก อย่างชัดเจนมาก่อนหน้าบอร์ดจะลงมติเสียอีก

แต่องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ในสถานการณ์แบบนี้ เวลาผู้นำลาออกกะทันหัน สิ่งที่ตามมามักเป็นความสับสน การตัดสินใจที่ล่าช้า และคำถามที่ไม่มีคำตอบว่าใครจะขึ้นมาแทน สิ่งที่ Apple ทำในกระบวนการ Succession Planning แล้วทำให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ดูเป็นเรื่องปกติ จริง ๆ แล้วใช้เวลาเตรียมการมานับสิบปีเลยทีเดียว ถือเป็นกรณีศึกษาที่คนทำงาน HR ควรรู้

ย้อนประวัติศาสตร์การเปลี่ยนผู้นำของ Apple

ก่อนที่ตำแหน่ง CEO จะมาถึงมือเทอร์นัส เราทุกคนน่าจะจดจำกันได้ดีว่า สตีฟ จอบส์ (Steve Jobs) คือผู้นำสูงสุดคนแรกของ Apple นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1976 และในเวลาเพียง 10 ปี เขาพาบริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้เติบโตจนมีมูลค่าสูงถึง 2,000 ล้านดอลลาร์

การเติบโตนั้นเป็นผลจากสไตล์การบริหารแบบ Founder-Visionary ของจอบส์ที่เชื่อว่าตัวเองรู้ว่าโลกต้องการอะไรก่อนที่โลกจะรู้ ทำให้ตัดสินใจเร็ว กล้ายุติโครงการที่ไม่มีศักยภาพ และใช้มาตรฐานระดับ Perfectionist กดดันคนทั้งองค์กร สไตล์นี้ผลิตผลิตภัณฑ์ล้ำออกมามากมาย แต่ก็มาพร้อมความเสี่ยงคือระบบที่พึ่งพาตัวบุคคลสูงจนยากจะดำเนินต่อได้ถ้าไม่มีเขา

ปี 1985 จอบส์ถูกไล่ออกจากบริษัทที่ตัวเองสร้างขึ้น จอห์น สกัลลี่ (John Sculley) อดีตผู้บริหาร PepsiCo จึงขึ้นมารับช่วงต่อแทนเป็นเวลา 10 ปี แนวทางของเขาต่างจากจอบส์โดยสิ้นเชิง ให้น้ำหนักกับการตลาดเป็นหลัก ผลประกอบการดีในช่วงแรกแต่ตกต่ำในที่สุด กรณีนี้กลายเป็นบทเรียนที่ Apple จำขึ้นใจว่าการเลือก CEO โดยไม่ได้มองว่าองค์กรต้องการอะไรในระยะยาว ราคาที่จ่ายนั้นแพง

หลังจากนั้นมีการเปลี่ยน CEO อีกสองคนก่อนที่ Apple จะดึงตัวจอบส์กลับมาพาบริษัทหลุดจากปากเหวด้วยผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนโลกทีละชิ้น ตั้งแต่ iMac, iPod, iPhone ไปจนถึง iPad

ก่อนจอบส์จะลงจากตำแหน่ง CEO ในวันที่ 24 สิงหาคม 2011 เขาเริ่มวางแผนหาผู้สืบทอดมาสักระยะแล้ว ไม่ปล่อยให้บริษัทลอยแพ และนำมาสู่การแต่งตั้ง ทิม คุก ขึ้นเป็น CEO

โปรไฟล์ของคุกไม่ธรรมดา เขาจบวิศวกรรมอุตสาหการจาก Auburn University และ MBA จาก Duke ก่อนเข้าร่วม Apple ในปี 1998 ด้วยความเชี่ยวชาญด้าน Operations และ Supply Chain เขาเป็นขั้วตรงข้ามกับจอบส์ในเกือบทุกมิติ แต่ความเก่งของเขาคือการทำให้ผลิตภัณฑ์ล้ำ ๆ ผลิต ส่ง และขายได้ในสเกลที่ใหญ่กว่าเดิม

Apple ในยุคคุกเติบโตจากมูลค่าตลาดราว 350,000 ล้านดอลลาร์ในปี 2011 ไปแตะ 4 ล้านล้านดอลลาร์ รายได้ต่อปีเพิ่มจาก 108,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2011 เป็นมากกว่า 416,000 ล้านดอลลาร์ในปีงบประมาณ 2025 (ข้อมูลจาก Apple Annual Report)

จอห์น เทอร์นัส คือใคร ? ทำไม Apple ถึงเลือกเขา ?

จอห์น เทอร์นัส จบปริญญาตรีวิศวกรรมเครื่องกลจาก University of Pennsylvania และเริ่มต้นอาชีพเป็นวิศวกรที่ Virtual Research Systems ก่อนย้ายมาอยู่ Apple ในปี 2001 ปัจจุบันเขาอายุ 50 ปี ตรงกับอายุของคุกตอนที่ขึ้นเป็น CEO ในปี 2011 พอดี

ตลอด 25 ปีที่อยู่กับ Apple เขาดูแลงาน Hardware Engineering ให้กับ iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, AirPods และ Apple Vision Pro แต่สิ่งที่ทำให้เทอร์นัสต่างจากวิศวกรเก่งคนอื่นไม่ใช่แค่ความสามารถเชิงเทคนิค แต่คือประเภทของงานที่เขาได้รับมอบหมาย

Apple ไม่ได้แค่ให้เขาดูแลสายการผลิตตามปกติ แต่วางเขาไว้บนโครงการที่ถ้าพลาดจะสร้างความเสียหายระดับองค์กร ทั้ง Apple Silicon ที่ต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด, iPhone รุ่นที่เป็น Product Bet ใหม่ และแว่น Apple Vision Pro ที่อาจเป็นการเดิมพันครั้งใหญ่ที่สุดของบริษัทในรอบ 10 ปี ผลลัพธ์ของโครงการเหล่านั้นคือหลักฐานที่บอร์ดใช้ประเมินเขา โดยไม่ต้องมีใครประกาศว่านี่คือข้อสอบ

ผลงานเด่นที่สุดคือ Apple Silicon การตัดสินใจเลิกใช้ชิป Intel แล้วหันมาสร้างชิปของ Apple เอง ซึ่งต้องอาศัยความกล้าในการโน้มน้าวบอร์ดและผู้บริหาร และความสามารถในการบริหารทีมวิศวกรจำนวนมากให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน ผลออกมาคือ MacBook รุ่น M1 ที่แก้ปัญหาความร้อน ปัญหาความไม่เสถียร และยอดขาย Mac ก็เติบโตขึ้นอย่างที่หลายคนไม่คาดคิด

วิธีตั้งคำถามของเขาก็บอกอะไรบางอย่างได้ชัดเจน เขาชอบถามว่า “จะทำให้ดีกว่านี้ได้อีกแค่ไหน” และในการพัฒนา Apple Silicon เขายืนกรานว่าชิปที่ทำเองจะต้องดีกว่า Intel ในทุกมิติที่วัดได้ ไม่ใช่แค่พอใช้ได้ วิธีคิดแบบนี้คือสิ่งที่จอบส์ทำมาตลอด และเป็นเหตุผลที่คนในองค์กรให้ความเคารพเขาสูง

Succession Planning ที่ใช้เวลานับสิบปี

เส้นทางอาชีพของ เทอร์นัส ใน Apple แบ่งออกได้เป็น 3 ช่วงที่ชัดเจน และแต่ละช่วงล้วนมีความหมายต่อการทำ Succession Planning อย่างยิ่ง

2001–2013: สร้างรากฐาน

เทอร์นัส เข้าสู่ Apple ในปี 2001 เริ่มงานในสาย Product Design ซึ่งเป็นช่วงเดียวกับที่บริษัทกำลังเปิดตัว iPod และวางรากฐานระบบ iTunes Ecosystem ช่วงนี้เขาไม่ได้โดดเด่นในสายตาสาธารณะ แต่ได้ทำงานใกล้ชิดกับ จอบส์ จนเข้าใจแนวคิดที่ไม่เหมือนใคร และซึมซับมาตรฐานที่ Apple จะไม่ยอมลดเด็ดขาด เช่น ความลึกของร่องสกรูบนแผงหลังจอภาพต้องเท่ากันทุกอัน รายละเอียดเล็ก ๆ แบบนี้คือสิ่งที่เขาเรียนรู้ผ่านการทำงานจริงมาโดยตลอด

2013–2021: พิสูจน์ตัวเองด้วยผลงาน

หลังขึ้นเป็น VP of Hardware Engineering ในปี 2013 Apple กำลังขยายพอร์ตผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ทั้ง Apple Watch ในปี 2015, AirPods ในปี 2016 และ iMac Pro ในปี 2017 ซึ่งในการเปิดตัว iMac Pro เขาได้ขึ้นเวที Keynote เป็นครั้งแรก

ผลงานมาสเตอร์พีซของช่วงนี้คือ Apple Silicon ซึ่งต้องออกแบบระบบใหม่ทั้งหมด เป็นการวัดดวงครั้งใหญ่ที่เขาต้องการทั้งความเชื่อมั่นและความกล้าในการพาทั้งองค์กรไปในทิศทางที่ยังไม่มีใครพิสูจน์ได้ และผลลัพธ์ที่ออกมาก็กลายเป็นหลักฐานชิ้นสำคัญที่บอร์ดใช้ประเมินเขาในระยะยาว

2021–2026: เตรียมรับตำแหน่ง

การก้าวเข้าสู่ Executive Team ในตำแหน่ง SVP of Hardware Engineering ในปี 2021 คือสัญญาณที่ชัดขึ้นอีกขั้นว่า Apple กำลังให้เขารับผิดชอบงานที่ใหญ่กว่าสายวิศวกรรมเพียงอย่างเดียว เขาดูแล Hardware Engineering ของทุกผลิตภัณฑ์พร้อมกัน และเริ่มปรากฏตัวในงานสาธารณะบ่อยขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

กระบวนการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ ทิม คุก คือคนที่มองเห็นเทอร์นัส และทำหน้าที่เป็น Sponsor โดยตรง เขาระบุในแถลงการณ์ว่า เทอร์นัสมีระบบการคิดแบบวิศวกรรม มีจิตวิญญาณของนักประดิษฐ์ และมีความเป็นผู้นำที่เข้าใจสิ่งต่าง ๆ อย่างดี เป็นการสื่อสารต่อนักลงทุนและสาธารณชนว่าเขาคือคนที่เลือกและไว้วางใจมานานแล้ว

เดือนมีนาคม 2026 หรือหนึ่งเดือนก่อนประกาศอย่างเป็นทางการ Bloomberg เผยแพร่ประวัติการทำงานของเขาพร้อมระบุว่าเขาคือตัวเต็งที่จะสืบทอดตำแหน่งต่อจากคุก นั่นหมายความว่าก่อนวันที่บอร์ดจะลงมติ ตลาดและสื่อธุรกิจรับรู้แล้วว่า Apple กำลังจะมอบตำแหน่งผู้นำสูงสุดให้ใคร เป็นสัญญาณที่บริษัทส่งออกมาอย่างตั้งใจ ไม่ใช่ข้อมูลที่รั่วไหล

วันที่ 17 เมษายน 2026 บอร์ดลงมติแต่งตั้งเทอร์นัสเป็น CEO อย่างเป็นเอกฉันท์ และ Apple ค่อยประกาศต่อสาธารณะในวันที่ 20 เมษายน 2026 การประกาศครั้งนั้นไม่ได้สร้างแรงกระแทกใด มันเป็นเพียงการยืนยันสิ่งที่คนส่วนใหญ่รู้แล้ว

Succession Planning ที่ดีไม่ใช่แค่ได้ตัว CEO คนใหม่เสร็จก็จบ แต่เป็นเรื่องที่ต้องเตรียมความพร้อมคนทั้งขบวน

เมื่อ เทอร์นัส ขึ้นเป็น CEO บอร์ดของ Apple แต่งตั้ง จอห์นนี่ ซรูจิ (Johny Srouji) เป็น Chief Hardware Officer ทันทีเพื่อดูแล Hardware Engineering และ Hardware Technologies แทน ไม่ให้เกิดช่องว่างในระดับรองลงมา

ส่วนคุกเอง แม้จะลงจากตำแหน่งหัวเรือใหญ่ ก็ไม่ได้ทิ้งองค์กรไปเลย เขาจะดำรงตำแหน่ง Executive Chairman รับผิดชอบงานภายนอกอย่างการประสานงานกับ Policy Makers ทั่วโลก ขณะที่การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการภายในทั้งหมดตกเป็นของ CEO คนใหม่ การแบ่งบทบาทที่ชัดเจนแบบนี้ทำให้ความรู้และความสัมพันธ์ที่คุกสะสมมา 15 ปีไม่หายไปพร้อมกับตำแหน่ง และเทอร์นัสก็มีอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจนตั้งแต่วันแรก

และยังมีอีกหนึ่งรายละเอียดที่หลายองค์กรมักข้ามไป คือ Apple ออกแบบให้คุกยังคงดำรงตำแหน่ง CEO ต่อไปจนถึงวันที่ 1 กันยายน 2026 เพื่อส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง แทนที่จะประกาศวันนี้แล้วให้เริ่มงานพรุ่งนี้ ช่วง Overlap แบบนี้ลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนผ่าน และทำให้ CEO คนใหม่ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก

HR ไทยควรเรียนรู้อะไรจาก Succession Planning ของ Apple

1. Succession Planning คือเรื่องที่บอร์ดบริหารต้องใส่ใจ

Apple ระบุชัดว่า Executive Succession Planning เป็นวาระของบอร์ดโดยตรง ไม่ใช่งานของ HR Committee เพียงอย่างเดียว การย้ายเรื่องนี้ขึ้นไปอยู่ในระดับบอร์ดทำให้กระบวนการมีน้ำหนักและความต่อเนื่องกว่าเดิม

คำถามที่ HR สามารถหยิบไปถามบอร์ดได้เลยคือ “ถ้าวันนี้ CEO ลาออก เราพร้อมแค่ไหน และใครในองค์กรที่บอร์ดรู้จักดีพอที่จะไว้วางใจได้”

2. การปั้นผู้สืบทอดไม่ได้วัดที่อายุงาน

เทอร์นัสไม่ได้รับตำแหน่งสูงสุดเพราะอยู่มานาน แต่เพราะพิสูจน์ตัวเองด้วยผลงานเต็มพอร์ตโฟลิโอและได้ทำงานข้ามหลายสาย สิ่งที่ Apple ทำคือมอบโครงการที่มีความเสี่ยงสูงให้เขาบริหาร แล้วใช้ผลลัพธ์เป็นหลักฐานในการประเมิน โดยไม่ต้องประกาศว่านี่คือข้อสอบ

สำหรับองค์กรไทย ถ้าต้องการได้คนที่มีความสามารถจริง ลองมอบหมายให้ผู้สืบทอดรับผิดชอบโปรเจกต์ใหญ่ข้ามฝ่าย ดูแลหน่วยธุรกิจใหม่ หรือเป็นตัวแทนองค์กรในการเจรจากับลูกค้าและพาร์ทเนอร์สำคัญ ก่อนที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งจริง

3. ต้องเตรียม Backfill ควบคู่กับการเตรียม Successor

ทุกการดันคนขึ้นไปจะมีตำแหน่งที่ว่างลงเป็นลูกโซ่เสมอ การที่ Apple แต่งตั้งซรูจิพร้อมกันทันทีแสดงว่าบริษัทคิดทั้งขบวน ไม่ใช่แค่ชั้นบนสุด HR ไทยควรออกแบบแผนผัง Successor Map อย่างน้อยสองชั้น เพื่อไม่ให้การโปรโมตคนเก่งขึ้นไปสร้างความเปราะบางในระดับรองลงมา

4. ถ้าจะให้ CEO เดิมอยู่ต่อ ต้องเขียนขอบเขตอำนาจให้ชัดตั้งแต่วันแรก

โมเดลของ Apple ที่ให้คุกย้ายไปเป็น Executive Chairman มีข้อดีเรื่องความต่อเนื่อง แต่ถ้าไม่กำหนดขอบเขตการตัดสินใจระหว่าง Chairman กับ CEO คนใหม่ให้ชัด ก็อาจเกิดภาวะสับสนภายใน ตัวอย่างที่เห็นบ่อยในองค์กรไทยคือ CEO คนเก่าที่ขยับไปเป็น Chairman แต่ยังตัดสินใจแทน CEO คนใหม่อยู่ในทางปฏิบัติ สุดท้ายทั้งคู่ทำงานได้ไม่เต็มที่

วิธีที่ Apple ทำคือแบ่งให้ชัดว่า Chairman ดูแลงานภายนอกและความสัมพันธ์ระดับนโยบาย ส่วน CEO รับผิดชอบการตัดสินใจทั้งหมดภายในองค์กร

5. ออกแบบช่วง Handover ให้มีเวลาส่งมอบจริง

หนึ่งในรายละเอียดที่หลายองค์กรมองข้ามคือช่วงเวลาระหว่างการประกาศกับวันที่ CEO คนใหม่เริ่มงานจริง Apple ออกแบบให้มีช่วง Overlap หลายเดือน เพื่อให้คุกส่งมอบงานให้เทอร์นัสโดยตรง ความรู้ที่สะสมมา 15 ปีจึงไม่หายไปในวันเดียว CEO คนใหม่ก็ไม่ต้องเริ่มต้นจากศูนย์ในวันแรก

6. Succession ต้องเชื่อมกับโจทย์กลยุทธ์ ไม่ใช่แค่หาคนทดแทน

Apple เลือกเทอร์นัสในจังหวะที่บริษัทต้องแข่งขันสูงท่ามกลางความท้าทายของ AI และ Supply Chain Apple ไม่ได้หาคนที่เก่งคล้ายผู้นำคนเดิม แต่ตั้งจากโจทย์ว่า ถ้าองค์กรจะอยู่รอดและเติบโตในอีก 5 ปีข้างหน้า ผู้นำแบบไหนที่ต้องการในสถานการณ์นั้น แล้วค่อยนำมาสู่การเจอคนที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม

สรุป

Leadership ที่แข็งแกร่งไม่ได้มาจากการหาคนเก่งในนาทีวิกฤต แต่มาจากการสร้างระบบที่ทำให้คนเก่งเติบโตขึ้นมาอย่างต่อเนื่องในทุกระดับ

CEO ที่ผ่านมาของ Apple ต่างมีความโดดเด่นและความสามารถแตกต่างกันไป แต่สิ่งสำคัญคือการเลือกผู้นำที่เหมาะกับโจทย์ขององค์กรในแต่ละช่วงเวลา บทเรียนนี้ใช้ได้กับทุกองค์กร ไม่ว่าจะมีพนักงาน 50 คนหรือ 150,000 คน เพราะหัวใจของมันคือคำถามเดียวกัน นั่นคือถ้าวันนี้ผู้นำองค์กรลาออก พรุ่งนี้ใครขึ้นมาแทน และคนนั้นพร้อมแค่ไหน

ถ้าคำตอบยังไม่ชัด นั่นคือจุดเริ่มต้นที่ต้องเร่งวางแผนและค้นหาคนที่ใช่แล้ว และคุณไม่ต้องลองผิดลองถูกคนเดียวอย่างไร้ทิศทาง แต่สามารถค้นหา HR Consultant ที่เข้าใจบริบทองค์กรมาช่วยวางกรอบให้ โดยหากไม่รู้จะค้นหาที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้จากไหน สามารถค้นหา HR Consultant ผ่าน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูล HR Products & Services มากที่สุดในไทยไว้ที่นี่ที่เดียว

• มาเลเซียเริ่มใช้ Gig Workers Act 2025 แล้ว สะท้อนว่าภูมิภาคกำลังจริงจังกับสิทธิแรงงานอิสระ
• ไทยยังไม่มีกฎหมายบังคับจริงจัง ยังอยู่แค่ร่าง แต่ปัญหาหน้างานเกิดขึ้นจริงแล้ว (มีการประท้วงไรเดอร์กว่า 113 ครั้ง)
• ระบบต่อรองของแรงงานแพลตฟอร์มยังไม่สมดุล สะท้อนช่องว่างของการคุ้มครอง
• HR ที่ไม่เริ่มปรับตัววันนี้ เสี่ยงตามเกมไม่ทันเมื่อกฎหมายมาจริงในอนาคต

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา Gig Economy เติบโตอย่างรวดเร็วทั่วโลก จากเดิมที่เป็นเพียงรูปแบบการจ้างงานทางเลือก กลายมาเป็นหนึ่งเสาหลักของตลาดแรงงานยุคใหม่

ล่าสุด ประเทศมาเลเซียได้เริ่มบังคับใช้ Gig Workers Act 2025 อย่างเป็นทางการในวันที่ 31 มีนาคม 2026 ซึ่งถือเป็นหมุดหมายสำคัญของการกำกับดูแลแรงงานอิสระในระดับภูมิภาคเอเชีย

แม้ประเทศไทยยังไม่มีการบังคับใช้กฎหมายลักษณะนี้ แต่ประเด็นสำคัญคือถ้ากฎหมายลักษณะนี้เกิดขึ้นในไทย พรุ่งนี้เราพร้อมแค่ไหน ?

และนี่คือเหตุผลที่ HR ไทยควรเริ่มจับตา ในฐานะความจริงของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นกับแรงไทยของตัวเองในอีกไม่ช้า

Gig Workers Act คืออะไร และเปลี่ยนอะไรบ้าง?

Gig Workers Act หรือกฎหมายคุ้มครองแรงงานแพลตฟอร์ม/อิสระ คือกฎหมายที่ออกมาเพื่อคุ้มครองสิทธิ สวัสดิการ และความปลอดภัยพื้นฐานแก่แรงงานชั่วคราว อาทิ ไรเดอร์ส่งอาหาร คนขับรถรับส่ง หรือฟรีแลนซ์ เพื่อให้ได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม ประกันสังคม หรือการคุ้มครองจากการบาดเจ็บระหว่างทำงาน เนื่องจากพวกเขามิได้มีสถานะเหมือนพนักงานประจำ

กฎหมาย Gig Workers Act 2025 ถูกออกแบบมาเพื่อสร้างกรอบให้กับเศรษฐกิจนี้ซึ่งกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ขาดมาตรฐานด้านสิทธิและการคุ้มครองแรงงาน

โดยทั่วไปแล้ว สาระสำคัญของกฎหมายครอบคลุมหลายมิติ เช่น

• การกำหนดสถานะของแรงงาน (Gig Worker vs Employee)
• การบังคับให้มีสัญญาที่ชัดเจน
• ความโปร่งใสของค่าตอบแทน
• กลไกการร้องเรียนและข้อพิพาท
• ความปลอดภัยในการทำงาน

ทั้งนี้ กฎหมายนี้ไม่ได้จำกัดเฉพาะแพลตฟอร์ม แต่ครอบคลุมธุรกิจที่จ้างแรงงานลักษณะ Freelance หรือ Contract ในหลายอุตสาหกรรม เช่น งานสื่อ งานสร้างสรรค์ งานดูแลสุขภาพ ไปจนถึงงานบริการต่าง ๆ ด้วย

SourcedOut แพลตฟอร์ม Freelance Recruiter ที่จะเข้ามาดิสรัปวงการ Recruitment

แล้วประเทศไทยอยู่ตรงไหนของ Gig Economy?

ประเทศไทยยังไม่มี Gig Workers Act หรือกฎหมายเฉพาะสำหรับแรงงานแพลตฟอร์มที่มีผลใช้บังคับแล้วในลักษณะเดียวกัน ตอนนี้ไทยยังอยู่ในช่วงผลักดัน ร่างพระราชบัญญัติส่งเสริมและคุ้มครองแรงงานอิสระ ซึ่งพยายามวางกรอบคุ้มครองแรงงานนอกระบบและแรงงานกึ่งอิสระ เช่น คนทำงานผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัล แต่ยังเป็นเพียงร่างกฎหมายที่อยู่ในกระบวนการรับฟังความคิดเห็นและปรับแก้

ทั้งนี้ รัฐบาลและกระทรวงแรงงานพยายามขับเรื่องนี้มาระยะหนึ่ง โดยร่างกฎหมายดังกล่าวตั้งใจให้แรงงานอิสระและกึ่งอิสระเข้าถึงสิทธิขั้นพื้นฐานมากขึ้น เช่น ความปลอดภัยในการทำงาน หลักประกันทางสังคม การขึ้นทะเบียนแรงงาน และการรวมตัวเป็นองค์กรแรงงานอิสระได้ ฯลฯ

ขณะเดียวกันภาครัฐยังสื่อสารว่า มีแรงงานนอกระบบจำนวนมากระดับหลายสิบล้านคนที่ยังอยู่นอกระบบคุ้มครองแบบเดิม จึงต้องมีเครื่องมือใหม่มารองรับ

แต่ในอีกด้านหนึ่ง ถ้าถามว่าไทยพร้อมแล้วหรือยัง คำตอบน่าจะเป็นว่า “ยังไม่พร้อมเต็มที่” ยกตัวอย่างภาพความยังไม่พร้อมจากข่าว เมื่อมองจากฝั่งคนทำงานจริง ตลอดช่วงปี 2562-2566 มีการประท้วงของไรเดอร์ในไทยอย่างน้อย 113 ครั้ง โดยข้อเรียกร้องหลักคือเรื่องค่ารอบและค่าตอบแทน ระบบรับงาน สวัสดิการ และการคุ้มครองแรงงาน ขณะที่แพลตฟอร์มตอบรับข้อเรียกร้องทั้งหมดหรือบางส่วนเพียง 20 ครั้งเท่านั้นจาก 113 ครั้ง ซึ่งสะท้อนว่าระบบการต่อรองในปัจจุบันยังไม่สมดุล และคนทำงานจำนวนมากยังรู้สึกว่าไม่มีช่องทางคุ้มครองที่มีประสิทธิภาพพอ

ดังนั้นคนทำงานแพลตฟอร์มในไทยจึงพยายมรวมตัวผ่านการเคลื่อนไหวของ สหภาพไรเดอร์, สมาคมไรเดอร์ไทย, กลุ่ม Rider Center และเครือข่ายสหภาพคนทำงาน ที่ออกมาเรียกร้องอยู่เรื่อย ๆ ทั้งยังยื่นหนังสือถึงกระทรวงแรงงาน การเข้าพบพรรคการเมือง และการคัดค้านบางเนื้อหาในร่าง พ.ร.บ.แรงงานอิสระฯ เพราะกังวลว่าจะยังไม่คุ้มครองแรงงานแพลตฟอร์มได้เพียงพอ.

เราอาจสรุปได้ว่า Gig Economy ในไทยโตเร็วกว่ากฎหมาย และเสียงเรียกร้องของแรงงานไปไกลกว่าความพร้อมของระบบคุ้มครองแล้วนั่นเอง

HR ไทยควรเตรียมตัวอย่างไรกับ Gig Worker

สิ่งที่ HR ไทยควรเริ่มทำตั้งแต่วันนี้ ซึ่งหลาย ๆ องค์กรก็ใช้แรงงานแบบยืดหยุ่นอยู่แล้ว แต่ยังไม่ได้ “ออกแบบระบบรองรับ” อย่างจริงจัง ทำให้เกิดช่องว่างทั้งเรื่องความชัดเจนของสัญญา วิธีบริหาร และความเสี่ยงเชิงกฎหมายในอนาคต

องค์กรที่พร้อมกว่าจึงไม่รอกฎหมายออกมาบังคับ แต่ควรเริ่มขยับ 4 เรื่องนี้ก่อน

เรื่องแรก คือมอง Workforce ใหม่ทั้งระบบ ว่าไม่ได้มีแค่พนักงานประจำ แต่รวมถึง Freelance, Gig Worker และ Outsource ที่ต้องถูกบริหารอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่ปล่อยแยกส่วน

เรื่องที่สอง คือทำให้รูปแบบการจ้างงานชัดมากขึ้น โดยเฉพาะสัญญาจ้าง ขอบเขตงาน และค่าตอบแทน เพื่อลดความเสี่ยงเรื่อง Misclassification ที่อาจกลายเป็นปัญหาใหญ่ในอนาคต

เรื่องที่สาม คือออกแบบประสบการณ์ของ Gig Worker ให้ดีพอ ไม่ใช่แค่จ่ายเงินจบ แต่ต้องมี communication, feedback และมาตรฐานการทำงานที่ทำให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจริง

และเรื่องสุดท้าย คือคิด Workforce Strategy ใหม่ ว่าจะสร้างสมดุลระหว่าง “ความยืดหยุ่น” กับ “ความเสี่ยง” อย่างไร เพราะยิ่งองค์กรใช้แรงงานรูปแบบใหม่มากเท่าไหร่ ความสามารถในการออกแบบระบบรองรับจะยิ่งกลายเป็นความได้เปรียบทางธุรกิจมากขึ้นเท่านั้น

บทสรุป

Gig Workers Act คือสัญญาณสำคัญว่าโครงสร้างแรงงานกำลังเปลี่ยนไปทั้งภูมิภาค จากโลกที่แบ่งชัดว่าใครคือพนักงาน สู่โลกที่แรงงานมีหลายรูปแบบ และองค์กรต้องรับผิดชอบมากกว่าที่เคย

HR จึงต้องนิยามแรงงานขององค์กรใหม่ให้ครอบคลุมทั้งพนักงานประจำ ฟรีแลนซ์ Gig Worker และแรงงานรูปแบบอื่น ๆ ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนธุรกิจ

ฉะนั้น องค์กรที่ปรับตัวได้เร็ว จะไม่ได้แค่ตามกฎหมายทัน แต่จะสามารถออกแบบ Workforce Strategy ใหม่ที่ทั้งยืดหยุ่น มีประสิทธิภาพ และยั่งยืนก่อนใคร ซึ่งจะกลายเป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวอย่างแท้จริง

ไม่นานมานี้ สิงคโปร์ประกาศปรับอายุเกษียณตามกฎหมายเป็น 64 ปี และ อายุจ้างงานซ้ำเป็น 69 ปี โดยมีผลตั้งแต่ 1 กรกฎาคม 2026 เป็นต้นไป

ประเด็นนี้อาจดูเหมือนเป็นการขยับตัวเลขเพียงเล็กน้อย แต่ในความจริงแล้วนี่คือสัญญาณชัดเจนว่า “สังคมสูงวัย” กำลังกลายเป็นโจทย์ด้านแรงงานและการออกแบบองค์กรในระยะยาวอย่างเต็มตัว

การปรับเกณฑ์ครั้งนี้เป็นส่วนหนึ่งของแผนระยะยาวเพื่อยืดอายุการทำงานอย่างมีผลิตภาพ และช่วยให้นายจ้างวางแผนเก็บรักษาพนักงานที่มีประสบการณ์ให้ชัดเจนขึ้น โดยสิงคโปร์ยังย้ำด้วยว่าเป้าหมายระยะต่อไปคือการขยับไปสู่อายุเกษียณ 65 ปี และอายุจ้างงานซ้ำ 70 ปีภายในปี 2030

นอกจากนี้ข้อมูลจากกระทรวงแรงงานสิงคโปร์ระบุว่า มากกว่า 9 ใน 10 ของผู้สูงวัยที่มีสิทธิและต้องการทำงานต่อ ได้รับข้อเสนอจ้างงานซ้ำ ขณะที่อัตราการมีส่วนร่วมในกำลังแรงงานของคนวัย 60 ปีขึ้นไปขยับจากราว 58% เป็นเกือบ 60% ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ส่วนคนวัย 50 กว่า ๆ เพิ่มจาก 79% เป็น 82%

นั่นหมายความว่า ประเทศที่กำลังก้าวสู่สังคมสูงวัยกำลังหาสมดุลใหม่ เพื่อให้แรงงานสูงวัยยังสร้างคุณค่าได้จริง

เพราะสังคมสูงวัยเป็นเรื่อง Operating Model ขององค์กร

หากมองในมุม HR ประเด็นนี้ลึกกว่าการเปลี่ยนเลขอายุเกษียณ เพราะประเด็นนี้กำลังเปลี่ยนสมมติฐานเดิมขององค์กรหลายแห่ง ที่เคยออกแบบ Career Path, Learning Journey, Benefits และ Succession Plan สำหรับคนวัยทำงานช่วงต้นถึงกลางเป็นหลัก

ต่อจากนี้องค์กรต้องคิดใหม่ว่า แรงงานหลักจะไม่ใช่คน “อายุน้อย” อย่างเดียวแล้ว แต่คือพนักงานที่มีหลายรุ่นทำงานร่วมกัน ซึ่งแต่ละวัยมีจุดแข็งต่างกัน และควรได้รับการออกแบบงาน การพัฒนา และสวัสดิการต่างกันด้วย

โดยเฉพาะงานที่ต้องใช้ทักษะการตัดสินใจ, การบริหารความสัมพันธ์กับ Stakeholder, หรือกระทั่งการ Coaching ฯลฯ ทักษะเหล่านี้ทำให้แรงงานสูงวัยยังมีคุณค่าอย่างมาก และหลายกรณีก็เป็นคุณค่าที่เทคโนโลยีทดแทนไม่ได้

การยืดอายุการทำงานของผู้สูงวัยจึงควรเดินคู่กับ Job Redesign, Flexible Work และการโอบรับ Digital Tools ที่ช่วยลดภาระงานซ้ำ ๆ ลง 

นี่คือแก่นสำคัญที่หลายองค์กรในเอเชียกำลังเริ่มต้องเผชิญพร้อมกัน

แล้วประเทศไทยกำลังอยู่ตรงไหนในสังคมผู้สูงอายุ

หากมองกลับมาที่ประเทศไทย สถานการณ์ก็กำลังเดินมาในทิศทางเดียวกันอย่างชัดเจน หน่วยงานรัฐของไทยเผยข้อมูลว่าประเทศไทยมีจำนวนและสัดส่วนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง และ ประเทศไทยเข้าสู่ “สังคมสูงวัยระดับสมบูรณ์” แล้วตั้งแต่ปี 2024 โดยสัดส่วนผู้สูงอายุแตะ 20% ของประชากรทั้งหมด

สิ่งที่ชวนคิดกันต่อคือ ประเทศไทยจะใช้ศักยภาพของแรงงานสูงวัยอย่างไร ? และจะปรับระบบงานให้คนหลายวัยทำงานร่วมกันได้จริงแค่ไหน ?

ทั้งนี้ จากข้อมูลข่าวปัจจุบันพบว่า รัฐไทยมีความเคลื่อนไหวในระดับข้อเสนอและการศึกษาเรื่องการเลื่อนอายุเกษียณโดยเฉพาะในภาคราชการ มีรายงานว่า แนวคิดการขยับอายุเกษียณจาก 60 เป็น 65 ปีกลับมาอยู่ในโต๊ะพิจารณาอีกครั้ง และมีการมอบหมายให้ศึกษาความเป็นไปได้ แต่เราก็ยังไม่พบหลักฐานว่าได้ประกาศเป็นกฎหมายบังคับใช้ทั่วประเทศแล้ว ณ ตอนนี้

ยิ่งไปกว่านั้น เรายังพบว่า ระบบกฎหมายไทยยังไม่มีข้อบังคับหรือการคุ้มครองเฉพาะสำหรับแรงงานสูงอายุ และนายจ้างยังสามารถกำหนดเกษียณที่ 60 ปีแล้วไม่จ้างงานต่อได้โดยไม่ผิดกฎหมาย

นี่สะท้อนว่าไทยยังอยู่ในช่วง “กำลังถกเถียง” มากกว่า “ลงมือเปลี่ยนระบบจริง”

แม้ประเด็นนี้จะไม่ใช่เรื่องอายุเกษียณโดยตรง แต่สะท้อนว่าระบบแรงงานไทยเองก็กำลังถูกกดดันให้คิดใหม่เรื่องคุณภาพการทำงานและโครงสร้างการจ้างงานเหมือนกัน

ประเทศที่มีอายุเกษียณเฉลี่ยสูงที่สุด

องค์กรไทยควรคิดอย่างไร ไม่ให้ผู้สูงวัยกลายเป็นวิกฤตแรงงาน

ข่าวจากสิงคโปร์ไม่ควรถูกมองเป็นเรื่องไกลตัว เพราะอาจเป็นภาพตัวอย่างของสิ่งที่ประเทศไทยกำลังจะต้องเผชิญในไม่ช้า หากประชากรสูงวัยเพิ่มขึ้น ขณะที่อัตราเกิดลดลง ทว่าธุรกิจยังต้องการคนที่มีประสบการณ์ องค์กรไทยจะไม่สามารถพึ่งโมเดลเดิม ๆ ในการจัดการคนได้อีกต่อไป 

ทั้งนี้แนวทางที่องค์กรไทยควรเริ่มคิด มีอย่างน้อย 5 เรื่อง ดังนี้

1) เปลี่ยนมุมมองจาก “อายุงาน” เป็น “คุณค่าที่สร้างได้”

องค์กรควรประเมินคนจากทักษะ ประสบการณ์ และผลลัพธ์ มากกว่าใช้ตัวเลขอายุเป็นตัวตัดสินเบื้องต้น เพราะหลายบทบาทโดยเฉพาะสายบริหารลูกค้า ที่ปรึกษา โค้ช หัวหน้างาน หรือสายเทคนิคเฉพาะทาง ยังต้องพึ่งประสบการณ์สะสมสูงมาก

2) ออกแบบงานใหม่ให้เหมาะกับแรงงานหลายวัย

การยืดอายุการทำงานไม่ใช่การให้พนักงานอาวุโสทำงานแบบเดิม ๆ เสมอไป แต่ควรมีโมเดลอย่างงานพาร์ตไทม์ งานโปรเจกต์ งานโครงการ งานที่ปรึกษา งานพี่เลี้ยง หรือ Hybrid Role ที่ผสมระหว่างการลงมือทำกับการถ่ายทอดความรู้

3) ลงทุนกับ HR Tech และ Skill Data

หากองค์กร Core Skill ชัดอยู่แล้ว ควรมีการจัดการสอนข้ามรุ่น เช่น องค์กรควรรู้ว่าผู้สูงวัยท่านใดเชี่ยวชาญด้านไหน, ใครเหมาะกับบทบาท Mentor, ใครพร้อม Reskill หรือใครเหมาะกับงานที่ใช้เครื่องมือดิจิทัล HR Tech ช่วยลดภาระนั่นเอง

4) ทำ Succession และ Knowledge Transfer ให้เป็นระบบ

แรงงานสูงวัยควรเป็นคนที่ช่วยส่งต่อความรู้ได้ด้วย หากองค์กรไม่รีบจัดระบบ knowledge Transfer หรือ Knowledge Management (KM) ตอนนี้ วันหนึ่งอาจสูญเสียความรู้เชิงลึกไปพร้อมกับการเกษียณของคนสำคัญ

5) ปรับ Benefits และ Well-being ให้ตรงกับวัย

องค์กรไทยจำนวนมากยังออกแบบสวัสดิการแบบ One-size-fits-all แต่แรงงาน หลายวัยต้องการไม่เหมือนกัน คนวัยสูงขึ้นอาจให้ความสำคัญกับสุขภาพ การทำงานยืดหยุ่น ภาระดูแลครอบครัว หรือการวางแผนเกษียณมากขึ้น หาก Benefits ไม่ตอบโจทย์ คนเก่งที่ยังทำงานต่อได้อาจเลือกออกก่อนเวลา

แล้ว HR ควรเริ่มทำอย่างไรเพื่อรองรับสังคมผู้สูงอายุ

ถ้าถามในเชิงปฏิบัติการ ทาง HREX อยากแนะนำ HR ไทยควรเริ่มจาก 4 ขั้นตอนนี้ทันที

อย่างแรกคือ ทำ Workforce Mapping ดูว่าใน 3–5 ปีข้างหน้า องค์กรมีพนักงานช่วงอายุใดมากที่สุด ตำแหน่งไหนเสี่ยงเกิด Knowledge Gap และบทบาทใดพึ่งพาคนประสบการณ์สูงเป็นพิเศษ

อย่างที่สองคือ แยกบทบาทที่ควร “เกษียณตามระบบ” ออกจากบทบาทที่ควร “ต่อยอดหลังเกษียณ” บางตำแหน่งเหมาะกับการส่งต่อ บางตำแหน่งเหมาะกับการจ้างงานต่อแบบยืดหยุ่น องค์กรไม่ควรใช้ Policy เดียวกับทุกบทบาท

อย่างที่สามคือ ออกแบบเส้นทาง Late-Career ให้ชัด พนักงานวัย 50 ปลาย ๆ หรือ 60 ต้น ๆ ควรเห็นว่าอนาคตของตนในองค์กรมีได้หลายแบบ ไม่ได้แค่รอเกษียณ แต่รวมถึงเส้นทาง Mentor, Coach, Assessor, Advisor หรือ Project Specialist

อย่างสุดท้ายคือ คุยเรื่องสูงวัยในฐานะกลยุทธ์ธุรกิจ เพราะถ้า HR ยังเล่าเรื่องนี้ในมุมช่วยเหลือหรือสวัสดิการผู้สูงอายุอย่างเดียว ผู้บริหารอาจมองเป็นต้นทุน แต่ถ้าเล่าในมุมรักษาประสิทธิภาพ รักษาความรู้ และเพิ่มความต่อเนื่องทางธุรกิจ บทสนทนาจะเปลี่ยนทันที

HR ต้องเตรียมตัวอย่างไรในสังคมผู้สูงอายุ : สัมภาษณ์ ดร. เณศ เศรษฐณาค์ นักวิจัย CEPAR

บทสรุป: องค์กรไทยเริ่มได้เลย ไม่ต้องรอกฎหมาย

ข่าวการขยายอายุเกษียณของสิงคโปร์กำลังบอกเราว่า การขยับอายุเกษียณไม่ใช่แค่เรื่องของคนอายุมากขึ้น แต่เป็นเรื่องของการออกแบบตลาดแรงงานใหม่ให้สอดรับกับสังคมสูงวัย และในฝั่งประเทศไทยเอง แม้ตอนนี้ยังไม่พบว่ามีกฎหมายเลื่อนอายุเกษียณใช้ทั่วประเทศ แต่ก็เป็นสัญญาณเชิงนโยบายและโครงสร้างประชากรก็บอกชัดว่าเรื่องนี้กำลังมาแน่

องค์กรไทยที่เริ่มก่อน จะได้เปรียบก่อน โดยเฉพาะการรักษาผู้สูงวัยเก่ง ๆ แถมยังรสร้าง Workforce ที่ยืดหยุ่นกว่า สามารถใช้ประสบการณ์ได้คุ้มกว่า และพร้อมกว่าในโลกที่คนทำงานหลายวัยต้องอยู่ร่วมกันยาวขึ้น

กล่าวคือ สังคมสูงวัยไม่ใช่ข่าวของอนาคตอีกต่อไป แต่มันคือโจทย์ของ HR และธุรกิจ “ในวันนี้” แล้วต่างหาก

• ปี 2026 คือปีที่ต้องพัฒนา 5 ทักษะเชิงกลยุทธ์ (Strategic Skills) ความได้เปรียบขององค์กรจะตัดสินจาก “กลยุทธ์การพัฒนาคน” ไม่ใช่จำนวนคอร์สที่อบรม บทบาทของ HRD ต้องขยับจากผู้จัดอบรม ไปสู่ผู้ออกแบบระบบการเรียนรู้ที่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง
• ผู้นำต้องเปลี่ยนจากสั่งการ เป็นผู้สร้าง Trust และ Agility เพื่อพาทีมทำงานได้ในทุกบริบท
• AI จะสร้างมูลค่าได้จริง ก็ต่อเมื่อพนักงานใช้อย่างมั่นใจ ถูกวิธี และมีจริยธรรม
• ทักษะความเป็นมนุษย์ การสร้างความปลอดภัยทางใจ และความยืดหยุ่นขององค์กร คือฐานสำคัญของการเติบโตระยะยาว
• ESG ต้องถูกฝังในงานจริงและระบบการทำงาน ไม่ใช่แค่นโยบายหรือกิจกรรมเชิงสัญลักษณ์
• 5 ทักษะเชิงกลยุทธ์นี้ คือสิ่งที่ HRD ต้องเร่งสร้าง เพื่อให้องค์กรแข็งแกร่งตลอดปี 2026 การเลือกลงทุนในทักษะที่ถูกต้อง เพื่อสร้างภูมิคุ้มกันและความเติบโตให้องค์กรอย่างแท้จริง

เส้นแบ่งระหว่างองค์กรที่ก้าวหน้า กับองค์กรที่ตามไม่ทันการเปลี่ยนแปลงในปี 2026 จะตัดสินด้วยความเฉียบคมของกลยุทธ์การพัฒนาคน

ปีนี้ไม่ใช่เวลาของการจัดอบรมเพียงเพื่อให้เป็นไปตามตัวชี้วัด แต่คนทำงาน HRD ต้องเลือกลงทุนในทักษะที่ถูกต้อง เพื่อสร้างภูมิคุ้มกันและความเติบโตให้องค์กรอย่างแท้จริง

จากเทรนด์โลกและทิศทางธุรกิจซึ่งจะมีปัจจัยสุดท้าทายหลายด้าน นี่คือ 5 ทักษะสำคัญที่ HRD ต้องเร่งสร้างและวางกลยุทธ์การพัฒนาให้เกิดขึ้นในพนักงานทุกระดับ เพื่อที่จะได้องค์กรที่แข็งแกร่งตั้งแต่เดือนแรกไปจนถึงเดือนสุดท้ายของปี

1. Adaptive Leadership for the Modern Era

องค์กรที่ยังยึดติดกับการทำงานแบบ Command & Control พนักงานจะขาดอิสระและความผูกพันกับองค์กรอย่างรุนแรง ดังนั้นภารกิจเร่งด่วนของ HRD คือการปั้นผู้นำยุคใหม่ให้สามารถสร้าง Trust และ Agility ให้เกิดขึ้นในทีมได้ แม้จะไม่ได้นั่งทำงานในออฟฟิศเดียวกัน

โดยแนวทางการพัฒนาที่เห็นผลที่สุดคือการใช้ Executive Coaching เน้นการจำลองสถานการณ์จริงเพื่อให้ผู้นำได้ฝึกฝนทักษะการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ และการบริหารความแตกต่างได้อย่างมืออาชีพ

2. AI Fluency & Digital Trust

อุปสรรคใหญ่ที่สุดของ AI ไม่ใช่ความซับซ้อนของเทคโนโลยี แต่มาจากแรงต้าน และ Mindset ของพนักงานจนอาจนำไปสู่การใช้งานที่ผิดวิธีหรือความเสี่ยงด้านข้อมูล

HRD ไม่ใช่แค่หาวิธีช่วยพนักงานให้ใช้ AI เป็น แต่ต้องใช้อย่างมั่นใจ แล้วทำงานร่วมกับ AI อย่างถูกต้องและมีจริยธรรม โดยรูปแบบการพัฒนาที่ตอบโจทย์ที่สุดคือการทำ Hands-on Workshop หรือ e-Learning Path ที่เจาะจง Use Case ในสายงานจริง เพื่อให้การใช้ AI ไม่ใช่แค่เรื่องพื้นฐาน แต่เป็นเครื่องมือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างปลอดภัยและมีจริยธรรม

3. Human-Centric Skills

ยิ่งเทคโนโลยีเข้ามาทำหน้าที่แทนมนุษย์ในงานซ้ำ ๆ มูลค่าของความเป็นมนุษย์จะยิ่งทวีความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรที่ขาดทักษะด้าน Emotional Intelligence และ Critical Thinking จะสูญเสียความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างลึกซึ้ง

การให้ความสำคัญกับ Experiential Learning หรือ Group Coaching ฝึกฝนพนักงานให้เก่งเรื่องการจัดการอารมณ์ และสร้าง Empathy ในการทำงานข้ามสายงาน สิ่งเหล่านี้คือแต้มต่อของความเป็นมนุษย์ ที่ AI ไม่มีวันทดแทนได้

4. Organizational Resilience & Psychological Safety

ภาวะ Burnout ของพนักงานคือต้นทุนแฝงที่แพงที่สุดของธุรกิจ HRD ต้องเปลี่ยนบทบาทจากการดูแลสวัสดิการพื้นฐาน สู่การสร้างระบบนิเวศของความปลอดภัยทางใจ เพื่อให้พนักงานกล้าพูด กล้าลอง และไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตำหนิเมื่อทำพลาด

การลงทุนใน Well-being Program และสัมมนาเชิงจิตวิทยาองค์กรจะช่วยสร้างทีมที่แข็งแกร่งจากภายใน พร้อมรับมือกับทุกวิกฤตโดยไม่เสียขวัญกำลังใจ และรักษาบุคลากรระดับ Talent ให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว

5. ESG & Sustainability DNA

องค์กรที่ให้ความสำคัญกับความยั่งยืน จะเป็นปัจจัยที่พาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ และพนักงานรุ่นใหม่ใช้ตัดสินใจว่า ควรร่วมงานกับองค์กรนี้หรือไม่ หากพนักงานในองค์กรยังไม่มี ESG DNA องค์กรย่อมเสี่ยงต่อการถูกตราหน้าว่า Greenwashing และอาจเสียโอกาสทางธุรกิจได้

HRD ต้องเปลี่ยน ESG จากนโยบายบนกระดาษ ให้กลายเป็นพฤติกรรมในงานจริง ด้วยการเรียนรู้ที่เชื่อมตั้งแต่ Micro-learning การเป็นแบบอย่างของผู้นำ ไปจนถึงการลงมือทำจริงในงานประจำและระบบการประเมินผล

สรุป

ปี 2026 ไม่ใช่ปีสำหรับการลองผิดลองถูก แต่เป็นปีสำหรับการลงทุนให้ตรงจุด เพื่อผลลัพธ์ที่จับต้องได้จริง

หากคุณคือ HRD ที่ไม่อยากให้ปี 2026 เป็นปีที่องค์กรต้องวิ่งตามการเปลี่ยนแปลง HREX พร้อมทำหน้าที่เป็น Solution Provider และตัวกลางที่ช่วยเชื่อมโยง HRD เข้ากับบริการ Learning & Development ที่เหมาะสม ออกแบบการพัฒนาคนอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การสร้างทักษะเชิงกลยุทธ์ ไปจนถึงการนำไปใช้ให้เกิดผลลัพธ์จริงในองค์กร มาค้นหาผ่านเราได้เลย

• องค์กรที่มี Employee Experience ยอดเยี่ยม จะมีโอกาสเพิ่มรายได้ถึง 71% และกำไรขั้นต้นสูงกว่าคู่แข่งถึง 150%
• High-Performers ไม่ได้วัดแค่ Engagement แต่ยังให้ความสำคัญกับ Inclusion และ Well-being เพื่อสร้างแรงจูงใจที่ยั่งยืนในที่ทำงาน
• Trust in Leadership คือความแตกต่างที่ชัดที่สุด เพราะพนักงานในองค์กรชั้นนำเชื่อมั่นในผู้นำมากกว่าบริษัททั่วไป ความเชื่อใจนี้คือฐานของวัฒนธรรมที่แข็งแรงนั่นเอง
• ประสบการณ์ทำงานประจำวันคือหัวใจของ EX โดยองค์กร High-Performers มีระบบ Recognition – Feedback – Empowerment ที่ต่อเนื่องและจริงใจ ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า

ทำไมองค์กรของเราต้อง Benchmark ตัวเองกับองค์กร High Performers ?

การเติบโตขององค์กรยุคนี้ ไม่ได้วัดแค่เรื่องการทำกำไรให้เติบโตอีกต่อไป แต่วัดที่การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับคนทำงานไปพร้อมกัน

Qualtrics ทำรายงานล่าสุดเรื่อง The anatomy of a high-performing company: The 2025 EX benchmark report พบว่า องค์กรที่มี Employee Experience ที่ดี จะมีโอกาสเพิ่มรายได้รวมถึง 71% และสามารถสร้างกำไรขั้นต้นได้มากถึง 150% เมื่อเทียบกับองค์กรทั่วไป

ในบทความนี้ HREX จะขอพา HR ทุกท่านไปเจาะลึกว่า องค์กรที่เข้าข่าย องค์กรประสิทธิภาพสูง หรือ High-Performing Companies นั้นมีลักษณะอย่างไร ใช้ตัวชี้วัดแบบไหน และองค์กรไทยจะเริ่มต้นพัฒนาได้อย่างไร ?

[TOC]

High-Performing Companies คืออะไร ?

คำว่าองค์กรประสิทธิภาพ (High-Performing Companies) สูงอาจมีหลายความหมาย ในรายงานของ Qualtrics วิเคราะห์บริษัทจำนวน 112 แห่งทั่วโลก พบว่า มีเพียง 47 แห่งเท่านั้นที่ถูกจัดว่าเป็น High-Performers โดยต้องผ่าน 2 เกณฑ์สำคัญ คือ

1.High-Performing Companies มีผลประกอบการสูงกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม

การพิจารณานี้ไม่ได้มองแค่ยอดขายหรือกำไรเพียงอย่างเดียว แต่ใช้ดัชนีทางการเงินที่หลากหลาย เพื่อสะท้อน ความแข็งแรงของธุรกิจโดยรวมอย่างน้อย 4 ใน 6 ด้าน เช่น การเติบโตของรายได้ ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น หรือกระทั่งการวัด Productivity โดยดูว่าพนักงานแต่ละคนสร้างกำไรได้เท่าไร  ฉะนั้นองค์กรที่ผ่านเกณฑ์นี้ต้องเก่งจริงในการแข่งขันเชิงธุรกิจ ทั้งการวางกลยุทธ์ การบริหารต้นทุน การขยายตลาด และการดึงดูดนักลงทุน

2.High-Performing Companies ต้องสร้างประสบการณ์พนักงานที่ดีด้วย

ในมุมมองของ Qualtrics แม้จะมีผลประกอบการดี แต่ถ้าองค์กรไม่มีคนที่มีความสุขในการทำงาน ก็ไม่ถือว่าเป็น High-Performer เช่นกัน

ฉะนั้นรายงานจึงมีการวัดประสบการณ์พนักงานในมิติต่าง ๆ โดยอ้างอิงจาก Global EX Benchmark ของ Qualtrics ที่ครอบคลุมพนักงานกว่า 32 ล้านคนทั่วโลก โดยองค์กรจะต้องมีคะแนนสูงในหัวข้อสำคัญ เช่น ระดับความผูกพัน (Engagement), ความไว้ใจในผู้นำ (Trust), และความตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กร (Intent to stay) เป็นต้น

ทั้งหมดนี้ เพื่อยืนยันว่าองค์กรที่ดูแลคนดี มักเป็นองค์กรที่ทำกำไรดีด้วยเช่นกัน

3 ปัจจัยหลักที่ทำให้บริษัทกลายเป็น High-Performing

1. Core EX KPIs: ตัวชี้วัดที่ลึกกว่า Engagement

หลายองค์กรนิยมใช้ Engagement เป็นเครื่องมือหลักในการประเมินประสบการณ์พนักงาน แต่รายงานของ Qualtrics ระบุว่า องค์กรระดับ High-Performing ไม่ได้หยุดวัดอยู่แค่นั้น พวกเขาเสริมด้วยอีก 2 ตัวแปรหลักที่มีผลโดยตรงต่อผลลัพธ์เชิงธุรกิจ คือ

Inclusion – ทุกคนมีโอกาสเติบโต ไม่ว่าเขาเป็นใคร 

เพราะองค์กร High-Performing สร้างวัฒนธรรมที่พนักงานรู้สึกว่าตัวเองมีพื้นที่และไม่มีใครถูกมองข้าม เช่น ในบริษัท High-Performing พบว่า 88% ของพนักงานรู้สึกว่าทุกคนมีสิทธิ์ประสบความสำเร็จ

Well-being – ความสัมพันธ์ในที่ทำงานส่งผลต่อ Performance

นอกจากเรื่องสุขภาพจิตและการจัดการงาน-ชีวิต รายงานยังชี้ว่า ความไว้ใจในเพื่อนร่วมงาน และ ความปลอดภัยทางจิตใจ เป็นหัวใจสำคัญของ Well-being 

องค์กรที่ส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดีในทีม มักมี Engagement สูงและ Turnover ต่ำ เช่น ในบริษัท High-Performing พนักงาน 84% มี Engagement สูง และ 88% รู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับในองค์กร เป็นต้น

2. วัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน สื่อสารได้ และไว้ใจได้

สิ่งที่สร้างความแตกต่างอย่างชัดเจนที่สุดระหว่างองค์กรทั่วไปกับ High-Performers คือ “ความไว้ใจในผู้นำ” โดยพบว่า

• Trust in Leadership: พนักงานเชื่อมั่นในผู้นำองค์กร ซึ่ง High-Performing มีคะแนนราว 83% ขณะที่ Non-High-Performing มีแค่ 64%
• Strategic Alignment: พนักงานเข้าใจทิศทางและเป้าหมายขององค์กร
• Communication: ผู้นำสามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจ
  

ฉะนั้น ความชัดเจน + ความสม่ำเสมอ + ความไว้ใจ = สูตรสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง นั่นเอง

3. ประสบการณ์ทำงานประจำวัน: Empower – Recognize – Grow

องค์กรชั้นนำไม่ได้เน้นแค่ภาพใหญ่ในห้องประชุม แต่ลงมือสร้างประสบการณ์ที่ดีในทุกวันทำงาน เช่น

• Recognition – พนักงานรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่าและให้ความสำคัญกับผลงานของตน
• Feedback – มีการให้ข้อมูลย้อนกลับเพื่อพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ
• Empowerment – เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

ตัวเลขจากรายงานชี้ชัดว่า บริษัท High-Performing มี คะแนน Recognition สูงถึง 81% เทียบกับ 66% ในองค์กรทั่วไป

แล้วองค์กรไทยควรเริ่มต้นจากตรงไหน ?

แม้ว่าเกณฑ์ Benchmark ขององค์กรระดับ High-Performers จะดูสูงและอาจรู้สึกไกลเกินเอื้อมสำหรับบางองค์กร แต่ความจริงแล้ว การตั้งเป้าหมายให้ท้าทาย กลับเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังที่สุด หากองค์กรรู้จักเลือกเป้าหมายที่เหมาะสม และค่อย ๆ พัฒนาไปอย่างมีทิศทาง เป้าหมายนั้นจะไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป

ขั้นตอนแรกที่องค์กรสามารถเริ่มต้นได้ทันทีคือ การทำความเข้าใจประสบการณ์ของพนักงานในมุมมองที่ลึกขึ้น โดยเน้นการวัดผล 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ Engagement (ความผูกพัน), Inclusion (ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง) และ Well-being (ความเป็นอยู่ที่ดีทั้งกายและใจ) 

ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่เพียงแต่สะท้อนความพึงพอใจ แต่ยังชี้ให้เห็นถึงศักยภาพในการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

หลังจากได้ข้อมูลเบื้องต้นแล้ว องค์กรควรวิเคราะห์จุดอ่อนเชิงโครงสร้างหรือวัฒนธรรมภายใน เช่น พนักงานขาดความไว้ใจในผู้นำหรือไม่ ? พวกเขาได้รับ Feedback ที่ช่วยพัฒนาอย่างจริงจังหรือเปล่า ? หรือรู้สึกว่าความสำเร็จของตนไม่เคยถูกมองเห็น ? คำถามเหล่านี้จะช่วยให้ผู้นำองค์กรเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงควรเริ่มจากจุดไหน และควรเน้นเรื่องใดก่อน

จากนั้นจึงวางแผนพัฒนาในรูปแบบ Roadmap ที่ชัดเจน อาจเริ่มจากการสำรวจความคิดเห็นพนักงาน นำข้อมูลไปใช้ในการสื่อสารเป้าหมายและวิสัยทัศน์ สร้างความเข้าใจร่วมกันผ่านการอบรมและพัฒนาผู้นำ แล้วจึงขยายผลสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมทั้งองค์กรอย่างเป็นระบบ

อย่าลืมว่า การเป็น High-Performer ไม่ใช่การเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่ต้องเดินไปข้างหน้าอย่างมีเป้าหมายและต่อเนื่องด้วย

บทสรุป: High-Performing Companies คือองค์กรที่ทั้งคนรัก ทั้งตลาดยอมรับ 

องค์กรที่มุ่งมั่นจะเติบโตอย่างยั่งยืนในยุคนี้ ไม่อาจมองข้ามเรื่อง Employee Experience ได้อีกต่อไป เพราะเมื่อพนักงานได้รับประสบการณ์ที่ดี พวกเขาจะมีแรงบันดาลใจ ทุ่มเทศักยภาพอย่างเต็มที่ และส่งต่อผลงานที่สร้างคุณค่าให้แก่องค์กรในระยะยาว

หากคุณกำลังสงสัยว่าองค์กรของคุณอยู่ตรงไหนบนเส้นทางสู่การเป็น High-Performer คำตอบอาจเริ่มต้นจากสิ่งง่าย ๆ อย่างการวัดระดับ Engagement ความไว้ใจในผู้นำ หรือความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งล้วนเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงเชิงวัฒนธรรม

ที่ HREX เราเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจดูท้าทาย นั่นจึงเป็นเหตุผลที่เราร่วมมือกับ พาร์ทเนอร์ผู้เชี่ยวชาญด้าน Employee Engagement และการสร้างประสบการณ์พนักงานอย่างเป็นระบบ พร้อมให้คำปรึกษาและแนวทางที่เหมาะสมกับบริบทของแต่ละองค์กร

หากสนใจระบบประเมิน Engagement, วางกลยุทธ์ Feedback & Recognition หรืออยากเริ่มต้นวัดผล EX อย่างมืออาชีพ ทิ้งข้อความเพื่อให้เราค้นหาโซลูชันจากพาร์ทเนอร์ของเราได้เลย

การ Training คือเครื่องมือสำคัญที่ผลักดันองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน ผ่านการพัฒนาพนักงาน หากองค์กรใดมองข้ามการเสริมทักษะและฝึกฝนพนักงาน จะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันอย่างน่าเสียดาย

อย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่าหลายองค์กรแม้จะจัด Training แต่รูปแบบการฝึกอบรมก็ซ้ำเดิม จนไม่ตอบโจทย์การเรียนรู้ในโลกยุคใหม่ ถือเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้พนักงานไม่สามารถดึงศักยภาพของตนเองออกมาได้อย่างเต็มที่

ท่ามกลางความท้าทาย Gamification อาจเป็นทางออกที่หลายองค์กรควรมุ่งปรับใช้มากขึ้น HREX จึงขอพา HR ทุกท่านไปสำรวจว่า Gamification สามารถเปลี่ยนมุมมองต่อการเรียนรู้ในองค์กรได้อย่างไร ช่วยยกระดับการฝึกอบรมให้กลายเป็นกระบวนการที่สนุก เข้าใจง่าย และมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในบทความนี้

Gamification คืออะไร และทำไมองค์กรจึงเริ่มให้ความสำคัญมากขึ้น ?

Gamification คือการนำองค์ประกอบของเกมมาประยุกต์ใช้ในบริบทที่ไม่ใช่เกม เช่น การทำงาน การเรียนรู้ หรือแม้แต่กระบวนการสรรหาพนักงาน 

Gamificaton ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนงานให้กลายเป็นเกม แต่เป้าหมายหลักของแนวคิดนี้คือเพื่อเอารูปแบบเกมมาใช้เพื่อกระตุ้นแรงจูงใจ เพิ่มการมีส่วนร่วม และทำให้ผู้ใช้งานหรือพนักงานรู้สึกสนุกและเชื่อมโยงกับกิจกรรมที่ทำอยู่

หลักการของ Gamification พัฒนาอยู่บนพื้นฐานของจิตวิทยาพฤติกรรมมนุษย์ โดยอาศัยกลไก Reward, Progression, Competition และ Feedback ในการขับเคลื่อนพฤติกรรมผู้เรียนหรือผู้ปฏิบัติงาน เช่น ให้คะแนนสะสมจากการเรียนรู้ ปลดล็อกระดับการฝึกอบรมใหม่ หรือการเห็นอันดับของตนเองในกลุ่มเพื่อนร่วมงาน เป็นต้น ทำให้กระบวนการเดิม ๆ ที่เคยน่าเบื่อกลายเป็นเรื่องที่ท้าทาย และอยากมีส่วนร่วม

สิ่งที่ทำให้ Gamification ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นในโลกของการทำงาน ไม่ใช่เพียงเพราะความแปลกใหม่ของวิธีการ แต่เป็นเพราะผลลัพธ์ที่วัดได้จริงที่องค์กรต่าง ๆ เริ่มมองเห็นอย่างชัดเจน 

สถิติที่พิสูจน์ว่า Gamification ใช้ได้ผลจริงในการ Training

สถิติดังต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของ Gamification ว่าครอบคลุมหลายมิติของวงจรชีวิตพนักงาน ตั้งแต่การสรรหา ไปจนถึงการพัฒนาและรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร

• พนักงาน 78% เห็นว่า Gamification ทำให้การทำงานสนุก และดึงดูดใจมากยิ่งขึ้น
• Buildempire รายงานว่า การเรียนรู้ผ่านกลไกของเกมช่วยเพิ่ม ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนได้ถึง 34.75%
• พนักงานจำนวน 69% มีแนวโน้มจะอยู่กับองค์กรเกิน 3 ปี หากมีการใช้ Gamification ในที่ทำงาน
• พนักงาน 72% เชื่อว่า Gamification ช่วยกระตุ้นให้พวกเขาตั้งใจทำงาน และทุ่มเทกับงานมากขึ้น
• Safetyculture รายงานว่า มากกว่า 70% ของบริษัทในกลุ่ม Global 2000 (จัดอันดับโดย Forbes) นำกลไกของ Gamification ไปปรับใช้แล้วในองค์กรของตน
• ในบทความเดียวกัน ยังบอกอีกด้วยว่า ผู้สมัครงาน 78% รู้สึกกระตือรือร้นที่จะร่วมงานกับบริษัทที่นำ Gamification มาใช้ในขั้นตอน Recruitment

กลไก Gamification ที่นิยมใช้ในการ Training

นอกจาก Gamification ช่วยเสริมสร้าง Employee Experience และสร้าง Employee Engagement ที่ดีได้มาก และสิ่งที่ตามมาก็คือการปฏิวัติการ Training ในองค์กร 

โดยแทนที่จะนั่งฟังการบรรยายเป็นชั่วโมง HR สามารถเปลี่ยนจากการบรรยายเดียวที่เน้นการถ่ายทอดความรู้แบบทางเดียว ให้กลายเป็นกิจกรรมที่มีการโต้ตอบ มีเป้าหมายที่ชัดเจน และให้ความรู้สึกสำเร็จเมื่อผ่านแต่ละขั้นตอน กล่าวคือพนักงานจะได้รับภารกิจที่ต้องปฏิบัติให้เสร็จสิ้น เพื่อเก็บแต้มและปลดล็อกระดับใหม่ นอกจากนี้ยังต้องแข่งขันกับเพื่อนร่วมงานผ่านกระดานคะแนน ทำให้การเรียนรู้กลายเป็นประสบการณ์ในองค์กีที่ดีและมีความหมายร่วมกัน

ระบบแต้มและรางวัล (Points & Rewards)

แต้มและรางวัลเป็นกลไกพื้นฐานช่วยสร้างแรงจูงใจให้ผู้เรียนอยากมีส่วนร่วมมากขึ้น ทุกครั้งที่เรียนรู้ หรือทำภารกิจเสร็จ ผู้เรียนจะได้รับคะแนน สามารถนำไปแลกรางวัลหรือสิทธิพิเศษได้ เช่น คูปองสวัสดิการ ของที่ระลึก หรือแม้แต่สิทธิในการเข้าร่วมกิจกรรมพิเศษ

ระบบนี้ทำให้การเรียนรู้ไม่ใช่เพียงการเก็บความรู้ แต่เป็นเส้นทางที่ผู้เรียนรู้สึกว่า ความพยายามของเขามีคุณค่าและควรได้รับการตอบแทน

ป้ายความสำเร็จ (Badges)

สัญลักษณ์ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น เมื่อพนักงานผ่านการอบรมด้านการเจรจาต่อรอง อาจได้รับป้าย Negotiation Pro หรือหากผ่านหลักสูตรความปลอดภัย อาจได้รับป้าย Safety Champion

การมีป้ายเหล่านี้ทำให้ผู้เรียนรู้สึกภาคภูมิใจ เห็นความก้าวหน้าที่เป็นรูปธรรม และยังใช้เครื่องหมายความเชี่ยวชาญนี้ไปต่อยอดในสายอาชีพได้อีกด้วย

การแบ่งระดับ (Levels)

การแบ่งเนื้อหาเป็นระดับต่าง ๆ ช่วยให้ผู้เรียนมองเห็นเส้นทางการพัฒนาที่ชัดเจน เช่น เริ่มจากระดับพื้นฐาน (Beginner) ไปจนถึงระดับเชี่ยวชาญ (Expert) ทุกครั้งที่ผ่านหนึ่งระดับ ผู้เรียนจะเกิดความรู้สึกถึงความสำเร็จและมีแรงบันดาลใจที่จะก้าวต่อไป

กลไกนี้คล้ายกับการเล่นเกมที่ผู้เล่นอยากเลื่อนด่านอยู่เสมอ ทำให้การเรียนรู้ไม่สะดุด และเกิดความต่อเนื่องยาวนาน

ตารางคะแนน (Leaderboard)

เครื่องมือที่สร้างความรู้สึกแข่งขันอย่างสร้างสรรค์ โดยแสดงอันดับของผู้เรียนตามคะแนนหรือผลงานที่ทำได้ ความท้าทายจากการเห็นเพื่อนร่วมงานอยู่ในอันดับต้น ๆ ช่วยกระตุ้นให้ผู้เรียนอยากพยายามมากขึ้น และยังสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ร่วมกันที่เต็มไปด้วยพลังบวก

อย่างไรก็ตาม HR ควรออกแบบอย่างระวัง เพื่อไม่ให้กลายเป็นความกดดันเกินไป

ความท้าทาย (Challenges)

ภารกิจพิเศษที่มาพร้อมเงื่อนไขพิเศษ เช่น การต้องทำงานให้เสร็จภายในเวลาที่กำหนด หรือโจทย์ที่ต้องทำร่วมกันเป็นทีม กลไกนี้ช่วยพัฒนาทั้งทักษะส่วนบุคคลและการทำงานเป็นทีม นอกจากนี้ยังช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ ทำให้ไม่ใช่แค่รู้เรื่องของตัวเองเท่านั้น แต่รู้จักทุกคนทั้งทีม ทั้งองค์กร

แถบความก้าวหน้า (Progress Bars)

แถบแสดงผลให้ผู้เรียนเห็นว่าตัวเองกำลังเรียนรู้อยู่ในขั้นตอนไหน และเหลืออีกเท่าไหร่จึงจะไปถึงเป้าหมาย การได้เห็นความคืบหน้าเป็นรูปธรรมเช่นนี้จะสร้างแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง คล้ายกับการวิ่งมาราธอนที่เมื่อเห็นเส้นชัยอยู่ไม่ไกล ก็จะยิ่งมีพลังที่จะก้าวต่อไปจนถึงเป้าหมาย

ประโยชน์ของ Gamification ต่อการ Training พนักงาน

การนำ Gamification มาประยุกต์ใช้ในการ Training ไม่เพียงสร้างประสบการณ์การเรียนรู้ (Learning Experience) ที่สนุกและดึงดูดใจเท่านั้น แต่ยังช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้านการพัฒนาคนได้จริง ประโยชน์ข้อเด่น ๆ ของ Gamification มีดังต่อไปนี้

1. ช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการเรียนรู้

การได้คะแนน ได้รางวัล และได้เห็นความก้าวหน้าอย่างชัดเจน ทำให้พนักงานมีแรงจูงใจที่จะเรียนรู้ต่อไป พวกเขาไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับให้ต้องเรียน แต่อยากเรียนเองด้วยความสมัครใจ และอยากทำผลงานให้ดีที่สุด

2. ย่อยเนื้อหาที่เข้าใจยาก ให้เข้าใจง่าย

Gamification ช่วยแบ่งเนื้อหาที่ซับซ้อนเป็นชิ้นเล็ก ๆ (Micro-learning) ผ่านภารกิจและความท้าทายต่างๆ ทำให้ผู้เรียนไม่รู้สึกว่าเรียนเยอะเกินไป แต่กำลังสามารถเรียนรู้ไปเรื่อย ๆ ทีละก้าว

การเรียนรู้ผ่านการทำภารกิจและการแก้ปัญหายังช่วยให้ผู้เรียนเข้าใจเนื้อหา แล้วนำไปปฏิบัติจริงได้ ไม่ใช่แค่ท่องจำทฤษฎี

3. ส่งเสริมการเรียนรู้แบบ Active Learning

แทนที่จะเป็นผู้รับสารแบบเดียว พนักงานต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน ไม่ว่าจะเป็นการตอบคำถาม ทำแบบทดสอบ หรือปฏิบัติภารกิจต่าง ๆ การมีส่วนร่วมนี้ช่วยให้การเรียนรู้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

การเรียนรู้ผ่านการลงมือทำและได้รับ Feedback ทันที ทำให้ผู้เรียนสามารถปรับปรุงตนเองได้อย่างรวดเร็ว และไม่ต้องรอจนจบคอร์สถึงจะรู้ว่าเข้าใจถูกหรือผิด

4. วัดผลและติดตามผลได้ชัดเจน

ระบบ Gamification สามารถติดตามและวิเคราะห์พฤติกรรมการเรียนรู้ของพนักงานได้อย่างละเอียด เช่น เวลาที่ใช้ในการเรียนแต่ละหัวข้อ จุดที่พนักงานมักจะติดปัญหา หรือหัวข้อที่พนักงานสนใจมากที่สุด เป็นต้น

ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ HR และผู้จัดการสามารถปรับปรุงเนื้อหาการอบรมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และให้การช่วยเหลือพนักงานได้ตรงจุด

Gamification เครื่องมือสร้าง Employee Engagement ที่ HR ไม่ควรมองข้าม

กรณีตัวอย่าง องค์กรที่ใช้ Gamification ช่วย Training พนักงานได้ผลจริง

ตัวอย่างจาก KFC Japan

ไม่ใช่ KFC ใหญ่ แต่เป็น KFC ของประเทศญี่ปุ่น นำเกมมาใช้ฝึกพนักงานครัวให้ได้เรียนรู้กระบวนการทำไก่ทอดในสภาพแวดล้อมเสมือนจริง

นอกจากนี้ KFC Japan ยังสร้างเกม Shrimp Attack เพื่อโปรโมทผลิตภัณฑ์กุ้งชุดใหม่ ที่ผู้เล่นต้องป้องกันปราสาท KFC โดยการหั่นกุ้งให้ได้มากที่สุดด้วย

เรียกได้ว่า ระบบนี้ไม่เพียงแต่ให้ความรู้สึกสนุกในการเรียนรู้ แต่ยังช่วยประหยัดต้นทุนในการ ฝึกอบรม และลดความผิดพลาดในการปฏิบัติงานจริง

ตัวอย่างจาก PwC

PwC สร้างเกมที่ชื่อว่า PowerUp! ซึ่งเป็นเกมตอบคำถามชิงรางวัล เพื่อกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาทักษะด้านดิจิทัล และนำประสบการณ์การเรียนรู้ (Learning Experience) จากเกมนี้ไปต่อยอดสร้างแอปพลิเคชันเกมสำหรับนักศึกษาฝึกงานชื่อ PwC: The Game! เพื่อสอนทักษะที่จำเป็นและกลยุทธ์ของบริษัท

จากการสำรวจพบว่า พนักงานส่วนใหญ่ที่เรียนรู้ผ่าน Gamification รู้สึกว่าตัวเองทำงานมีประสิทธิภาพและมีแรงจูงใจมากขึ้น โดย PwC วัดผลความสำเร็จนี้ผ่านความคิดเห็นของพนักงานและใช้คะแนน Net Promoter Score (NPS)

ตัวอย่างจาก Domino’s Pizza

แบรนด์พิซซ่าชื่อดังของอเมริกา พัฒนาแอปพลิเคชั่นสำหรับ Training พนักงาน โดยใช้เกมเป็นส่วนประกอบ เพื่อฝึกฝนพนักงานกว่า 110,000 คนทั่วโลก

ก่อนหน้านี้ Domino’s มีปัญหาการฝึกอบรมที่ไม่สอดคล้องกันในแต่ละสาขา เนื่องจากมีการขยายตัวอย่างรวดเร็ว และพนักงานส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ที่ชอบการเรียนรู้ผ่านมือถือแบบสั้นๆ มากกว่าการอบรมแบบดั้งเดิม

พอเปลี่ยนเนื้อหาการอบรมที่ดูแห้ง ๆ ให้น่าสนใจและสนุกเหมือนกำลังเล่นเกม เช่น เกมาทบทวนขั้นตอนการล้างมือที่ถูกต้อง หรือเกมแข่งกันทำพิซซ่า ช่วยให้พนักงานโดยเฉพาะคนรุ่นใหม่มีส่วนร่วมและจดจำเนื้อหาได้ดีกว่าการนั่งฟังบรรยายหรืออ่านคู่มือแบบเดิมๆ

ตัวอย่างจาก Walmart

ห้างใหญ่ของอเมริกา พบว่าการฝึกอบรมพนักงานด้วยวิธีดั้งเดิมนั้นไม่ทันต่อโลกค้าปลีกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว และไม่สามารถสร้างการมีส่วนร่วมให้กับพนักงานที่มีความหลากหลายได้

Walmart จึงนำกลยุทธ์ Gamification มาใช้เพื่อทำให้การฝึกอบรมมีความน่าสนใจและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผ่านการจำลองสถานการณ์และบทบาทสมมติให้พนักงานได้ฝึกฝนทักษะในสภาพแวดล้อมเสมือนจริงที่ควบคุมได้ การใช้ระบบ Leaderboards และ Badges เพื่อให้พนักงานเห็นภาพความก้าวหน้าของตนเอง สร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้ต่อไป

ผลก็คือพนักงานมีส่วนร่วมและมีแรงจูงใจในการเรียนรู้สูงขึ้น จดจำเนื้อหาได้ดีขึ้น และมีความพึงพอใจในงานเพิ่มขึ้น ทำให้ยอดขายสูงขึ้น คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าดีขึ้น มีความภักดีต่อแบรนด์มากขึ้น ระยะเวลาในการสอนงานพนักงานใหม่ และที่สำคัญที่สุด วัฒนธรรมองค์กรมีชีวิตชีวาขึ้น อัตราการลาออกของพนักงานลดลง

ข้อควรระวังในการใช้ Gamification ในการฝึกอบรม

แม้การเอา Gamification มาใช้จะมีความสนุกสนาน แต่หาก HR จะเอากลไกแบบนี้มาปรับใช้กับการ Training ก็มีข้อควรระวังเช่นกัน ดังนี้ 

1. หลีกเลี่ยงเกมการแข่งขันที่รุนแรงเกินไป

แม้การแข่งขันจะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจ แต่หากการแข่งขันที่รุนแรงเกินไปอาจทำให้เกิดความเครียด ความขัดแย้งระหว่างเพื่อนร่วมงาน หรือการโกงเพื่อให้ได้คะแนนสูง

หากใช้กลไกเกมที่ดี ควรเน้นสร้างการแข่งขันที่เป็นมิตร มีการแข่งขันในหลายๆ ด้าน ไม่ใช่แค่คะแนนรวม เช่น ผู้ช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานดีที่สุด หรือผู้ที่พัฒนาตนเองมากที่สุด

2. อย่าพึ่งพาเกมมากจนเนื้อหาขาดคุณภาพ

การทำให้การเรียนรู้สนุกนั้นสำคัญ แต่ต้องไม่ลืมว่าเป้าหมายหลักคือการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ ถ้าให้ความสำคัญกับ Game mechanics มากเกินไป เช่น ต้องทำให้ว้าว ต้องทำให้อ้าปากค้าง เน้นสนุกเป็นหลัก จนทำให้เนื้อหาการเรียนรู้ตื้นเขิน

ควรใช้ Gamification เป็นเครื่องมือสนับสนุนการเรียนรู้ ไม่ใช่เป็นจุดประสงค์หลัก และต้องมั่นใจว่าเนื้อหามีคุณภาพและตอบโจทย์ความต้องการในการทำงานจริง

3. อย่าลืมประเมินผลว่า Gamification ช่วยให้ Performance ดีขึ้นจริงหรือไม่

การวัดผลสำเร็จของ Gamification ไม่ควรดูแค่จำนวนผู้เข้าร่วมหรือคะแนนในเกม แต่ต้องดูผลลัพธ์ในการทำงานจริงด้วย เช่น ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นหรือไม่ อัตราความผิดพลาดลดลงหรือไม่ พนักงานพอใจในงานมากขึ้นหรือไม่

บทเรียนสำคัญต่อ HR คือควรมีการติดตามผลทั้งระยะสั้นและระยะยาว และปรับปรุงระบบให้เหมาะสมกับบริบทขององค์กร

ค้นหาบริการ Gamification ช่วยยกระดับการ Training ได้ผ่าน HREX

การลงทุนในระบบ Gamification ที่เหมาะสมจะช่วยให้องค์กรของคุณมีพนักงานที่มีทักษะสูง มีแรงจูงใจในการเรียนรู้ และสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

องค์กรใดที่สนใจนำ Gamification มาใช้ในการ Training ช่วยพนักงานเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ยังไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไร สามารถมาค้นหา HR Solution กลุ่มนี้จากแพลตฟอร์ม HR Products & Services จาก HREX ได้เลย ที่นี่รวมบริการ Learning & Development รูปแบบต่าง ๆ ไว้มากมาย สามารถมาค้นหาได้เลยในลิงก์นี้

สรุป

Gamification ปฏิวัติการเรียนรู้ยุคใหม่ แก้ปัญหาสำคัญของการอบรม Training แบบเดิม ๆ ไม่ว่าจะเป็นการขาดแรงจูงใจ การไม่มีปฏิสัมพันธ์ หรือการวัดผลที่ไม่แม่นยำ

อย่างไรก็ตาม ความสำเร็จของ Gamification ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการเพิ่มเพียงแค่แต้ม หรือป้ายรางวัล แต่ขึ้นอยู่กับการออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้ (Learning Experience) ที่เข้าใจผู้เรียน มีคุณภาพ และสามารถวัดผลได้จริง

การเริ่มต้นใช้ Gamification ไม่จำเป็นต้องซับซ้อน สิ่งสำคัญคือการตระหนักว่า การลงทุนกับการฝึกอบรมในรูปแบบนี้คือการเตรียมองค์กรให้พร้อมแข่งขันในอนาคต ซึ่งพนักงานคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุด Gamification จึงควรถูกมองว่าเป็นเครื่องมือ ไม่ใช่เป้าหมายสุดท้าย โดยแก่นแท้ยังคงอยู่ที่การสร้างคนเก่ง คนมีแรงบันดาลใจ และพร้อมขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน

HR คงคุ้นชินกับคำว่า Employee Experience หรือ ประสบการณ์ของพนักงาน กันอยู่แล้ว รวมถึงความหมายที่บอกถึงทุกประสบกาณ์ที่พนักงานได้รับจากองค์กร ตั้งแต่วันแรกที่เข้าร่วมงาน จนถึงวันที่ออกจากองค์กร

แต่ในยุค 2025 ที่ความคาดหวังของพนักงานเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง การสร้าง Employee Experience แบบเดิม ๆ ที่เน้นแค่ “ความพึงพอใจ” (Satisfaction) อาจไม่เพียงพออีกต่อไป

องค์กรชั้นนำทั่วโลกกำลังพัฒนา Employee Experience ไปอีกขั้น สู่การสร้าง “Hope” หรือความหวังในการทำงานนั่นเอง

หวังที่จะเติบโต หวังที่จะมีอนาคตที่ดี และหวังที่จะมีคุณค่าในสายตาองค์กร

วิวัฒนาการของ Employee Experience

HREX ได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิดของ ศาสตราจารย์ เดฟ อุว์ริค (Dave Ulrich) ผู้บุกเบิกโมเดล HRBP และผู้มีอิทธิพลต่อการพัฒนาแนวคิด Employee Value Proposition (EVP)

หนึ่งในภาพที่ทรงพลังที่สุด คือโมเดล Waves of Employee Experience ซึ่งแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่เชื่อมโยงระหว่างองค์กรกับพนักงาน จากระดับพื้นฐานไปจนถึงระดับที่ลึกซึ้งที่สุด

โมเดลนี้แบ่ง Employee Experience ออกเป็น 5 ระดับ โดยแต่ละระดับสะท้อนถึงวิธีที่องค์กรสามารถสร้างความหมายและความผูกพันกับพนักงานได้ลึกขึ้นเรื่อย ๆ ได้แก่ 

1. Employee Satisfaction – การนิยามสิ่งที่พนักงานชอบ และสิ่งที่ทำให้พวกเขามีความสุขในที่ทำงาน (เช่น คำถามว่า “คุณชอบหัวหน้าของคุณไหม?”)
2. Commitment – การมุ่งเน้นที่ความมุ่งมั่น ความจงรักภักดี และความเต็มใจในการทุ่มเทให้กับองค์กร (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณให้เครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการทำงานแก่คุณหรือไม่?”)
3. Engagement – การหาวิธีให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดอนาคตขององค์กร (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณเปิดโอกาสให้คุณร่วมตัดสินใจหรือไม่?”)
4. Experience – การช่วยให้พนักงานค้นพบคุณค่าของตัวเองผ่านงานที่ทำ (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณช่วยให้คุณบรรลุคุณค่าหรือเป้าหมายในชีวิตหรือไม่?”)
5. Hope – การทำให้พนักงานเติบโตและเจริญรุ่งเรือง ด้วยความเชื่อมั่นในตนเอง มองโลกในแง่ดีอย่างมีเหตุผล และมีเป้าหมายในอนาคต (เช่น คำถามว่า “หัวหน้าของคุณเตรียมคุณให้พร้อมเป็นผู้นำในอนาคตหรือไม่?”)
   

ระดับสุดท้ายคือสิ่งที่ HR ยุคใหม่ควรมุ่งสร้าง เพราะ Hope คือพลังที่นอกจากให้คนเพียงแต่อยู่กับองค์กร แต่ยังสร้างการ “เติบโตไปด้วยกัน”

Hope สำหรับองค์กร คืออะไร ? ทำไม HR รุ่นใหม่ต้องสร้างให้เกิดในองค์กร

ในแวดวงการบริหารทรัพยากรบุคคล คำว่า “Hope” หรือ ความหวัง อาจฟังดูเป็นนามธรรมและจับต้องยาก แต่ในความเป็นจริง Hope คือหนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงต่อแรงจูงใจ ความผูกพัน และประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน

ไม่ต่างอะไรจากรายงาน Gallup ในหัวข้อ Global Leadership Report: What Followers Want ซึ่งสำรวจใน 52 ประเทศ พบว่า คุณลักษณะของผู้นำที่พนักงานต้องการมากที่สุด คือ “Hope”

โดยรายงานระบุว่า คุณลักษณะที่ผู้นำที่ดีควรมี อันดับ 1 คือ ความหวัง (Hope) ที่ 56% รองลงมาคือ ความไว้ใจ (Trust) 33%, ความเมตตา (Compassion) 7% และความมั่นคง (Stability) 4%

Hope จึงเปรียบเสมือน “พลังเงียบ” ที่ทำให้คนยังเดินต่อ แม้ในวันที่ไม่ชัดเจนว่าจะไปทางไหน ไม่ใช่แค่ความรู้สึกดี ๆ แต่คือความเชื่อมั่นในอนาคตที่เกิดจากการรับรู้ว่า สิ่งที่ทำในวันนี้จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีในอนาคต โดยในเชิง HR นั่นหมายถึงการทำให้องค์กรกลายเป็น “สถานที่ที่พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองได้” นั่นเอง

6 องค์ประกอบขององค์กรที่สร้าง Hope ได้

Hope Culture ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงในหน้ากระดาษ แต่จะเกิดจากการออกแบบ Employee Experience อย่างมีกลยุทธ์ ต่อไปนี้คือ 6 องค์ประกอบที่องค์กรควรพัฒนา

1. Transform the Future

องค์กรต้องมีทิศทางที่ชัดเจน มองไปข้างหน้า และกล้าสื่อสารวิสัยทัศน์ที่เป็นแรงบันดาลใจ เพราะ Hope คือการเปลี่ยนอนาคตที่ไม่แน่นอน ให้กลายเป็น “อนาคตที่เราสร้างร่วมกัน”

2. Healthy Relationships and Conversations

ความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กรจะช่วยให้เกิดพื้นที่ปลอดภัย (Psychological Safety) พนักงานจะกล้าแสดงออก แบ่งปัน และขอความช่วยเหลือได้

3. Ensure Efficacy

พนักงานจะรู้สึกมีความหวังเมื่อเห็นว่าสิ่งที่ทำอยู่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดี HR ต้องสร้างความเชื่อมโยงนี้ให้ชัดเจน เช่น เชื่อม Performance กับโอกาสเลื่อนตำแหน่ง

4. Realistic Optimism

เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่ควรไกลเกินเอื้อม HR ควรช่วยตั้งเป้าหมายที่ “ท้าทาย” แต่ “ทำได้จริง” เพื่อกระตุ้นแรงจูงใจโดยไม่สร้างความกดดันเกินไป

5. Empower People

ให้อิสระและเครื่องมือในการพัฒนาตัวเอง เช่น ระบบ Career Path, Coaching, Mentoring เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรทำให้ฉันเก่งขึ้น

6. Address Personal Needs

เพราะพนักงานแต่ละคนมีความหวังไม่เหมือนกัน องค์กรจะต้องเข้าใจความต้องการเฉพาะตัวของพนักงานนั้น ๆ เช่น ความยืดหยุ่นในการทำงาน หรือเส้นทางอาชีพเฉพาะบุคคล จะสามารถเปลี่ยนความต้องการเหล่านั้นให้กลายเป็นขีดความสามารถระดับองค์กรได้

HR รุ่นใหม่ต้องทำอย่างไร ? เพื่อสร้าง Employee Experience ที่มี Hope

อย่างที่รู้กันว่า บทบาทของ HR ในปี 2025 ได้เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงกลายมาเป็น ผู้ออกแบบประสบการณ์การทำงาน (Experience Designer) ที่ต้องเข้าใจเส้นทางของพนักงานทั้งในเชิงกลยุทธ์และความรู้สึก

การสร้าง Employee Experience ที่มี Hope จึงไม่ใช่เพียงเรื่องของสวัสดิการหรือบรรยากาศในออฟฟิศเท่านั้น แต่เป็นการสร้างประสบการณ์ที่ทำให้พนักงาน “เห็นอนาคตของตัวเอง” ในองค์กรได้อย่างชัดเจน

และนี่คือทักษะและเครื่องมือสำคัญที่ HR รุ่นใหม่ควรพัฒนา:

• ใช้ HR Tech หรือระบบ HRMS ที่สามารถติดตามและปรับประสบการณ์ให้เหมาะกับพนักงานแต่ละคน (Personalized Experience)
• ใช้ข้อมูล (Data) เพื่อวิเคราะห์ Pain Point และพฤติกรรมของพนักงานอย่างแม่นยำ
• ฝึกทักษะด้าน Empathy, Coaching และ Facilitation เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมายและไว้เนื้อเชื่อใจ
• ร่วมมือกับผู้นำของแต่ละทีม เพื่อออกแบบประสบการณ์การทำงานที่สอดคล้องกับบริบทของแต่ละสายงาน

เพราะการสร้างความหวังในองค์กรไม่ใช่เรื่องของ “ความรู้สึกดีชั่วคราว” แต่คือการวางระบบที่เชื่อมโยง “คน” กับ “อนาคต”

ฉะนั้นหากคุณกำลังมองหาระบบ HRMS ที่ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลพนักงาน และออกแบบ Employee Experience ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ค้นหาระบบที่เหมาะกับองค์กรคุณได้ที่ HREX.asia

Employee Experience ที่ดี ต้องจบที่ Hope

ในอดีตองค์กรอาจวัด Employee Experience ด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า “พนักงานมีความสุขไหม ?” แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ คำถามนั้นอาจไม่พออีกต่อไป

สิ่งที่ HR ยุคใหม่ควรถามคือ “พนักงานเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กรหรือเปล่า ?”

เพราะเมื่อพนักงานมี Hope พวกเขาจะพร้อมเรียนรู้ ทุ่มเท และเติบโตไปพร้อมองค์กรอย่างยั่งยืนต่อไป

การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เป็นกระบวนการสำคัญสำหรับองค์กร ที่ต้องการความมั่นคงและเติบโตในระยะยาว ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญในปัจจุบัน เนื่องจากหลาย ๆ องค์กรกำลังเข้าสู่การผลัดใบทางธุรกิจ

ทั้งนี้ การเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ให้พร้อมรับช่วงต่อ ไม่ใช่เพียงแค่การหาคนมาทดแทน แต่เป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้อย่างมั่นคง

บทความนี้จะเจาะลึกถึงแนวทางการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง, ปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลว และแนวทางการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพ

ทำไมการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) จึงสำคัญ ?

ปัจจุบันองค์กรทั่วโลกกำลังเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนผ่านของผู้นำ เช่น จากรุ่น Baby Boomers และ Gen X สู่ผู้นำยุคใหม่จาก Gen Y (Millennials) และ Gen Z ซึ่งมีแนวคิดและวิธีการบริหารที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

การเปลี่ยนแปลงนี้ ทำให้ การแผนสืบทอดตำแหน่งไม่ใช่แค่หาใครสักคนมาแทนที่ผู้นำคนเดิม แต่ต้องพัฒนาและปรับตัวให้เข้ากับบริบทใหม่ เพื่อให้สามารถแข่งขันและเติบโตได้ในระยะยาว

ทว่าจากสถิติและกรณีศึกษาที่มีอยู่ พบว่า 30-50% ของผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่ มักล้มเหลวภายใน 18 เดือนแรก ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายของกระบวนการนี้

ฉะนั้นองค์กรที่ละเลยการเตรียมการล่วงหน้า อาจทำให้เกิดปัญหาตามมาก เช่น 

• ความไม่มั่นคงขององค์กร: ผู้นำที่ไม่มีประสบการณ์อาจส่งผลให้การดำเนินงานหยุดชะงัก
• สูญเสียความมั่นใจจากนักลงทุน: การขาดผู้นำที่เหมาะสมอาจกระทบต่อราคาหุ้นและความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น
• ปัญหาวัฒนธรรมองค์กร: การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเกินไปอาจทำให้พนักงานสับสนและลดขวัญกำลังใจ

ปัจจัยที่ทำให้แผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ล้มเหลว

1. การมองหาผู้สืบทอดที่ “เหมือนเดิม” มากเกินไป

การเลือกผู้นำจาก “คนที่คล้ายกับผู้นำคนเดิม” หรือ Similarity Bias เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้กระบวนการสืบทอดล้มเหลว งานวิจัยพบว่า CEO ส่วนใหญ่มักเลือกผู้สืบทอดที่มีพื้นฐานใกล้เคียงกับตนเอง ซึ่งอาจไม่ได้เหมาะสมกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

2. การเร่งรีบเกินไป

การแต่งตั้งผู้สืบทอดอย่างรวดเร็วโดยไม่เตรียมความพร้อม อาจทำให้เกิดปัญหาในระยะยาว เพราะ ผู้นำใหม่ไม่ได้ถูกพัฒนาให้พร้อมสำหรับบทบาทของตน

3. ขาดความโปร่งใสและการสื่อสาร

หากกระบวนการสืบทอดตำแหน่งดำเนินไปแบบปิดลับ หรือไม่แจ้งให้พนักงานทราบ อาจส่งผลให้เกิดความขัดแย้งและลดขวัญกำลังใจ

องค์ประกอบสำคัญของแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning)

1. กำหนดโปรไฟล์ผู้นำแห่งอนาคต

องค์กรต้องเข้าใจว่าผู้นำในอนาคตต้องมีคุณสมบัติและทักษะแบบใด ไม่ใช่เพียงแค่เลือกคนที่คล้ายกับผู้นำคนก่อน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือในซีรีส์ Succession ที่ผู้ก่อตั้งบริษัทสื่อ Roy Logan ต้องเผชิญกับปัญหาในการเลือกผู้สืบทอดที่เหมาะสม

2. กระบวนการคัดเลือกที่เป็นระบบ

การใช้เครื่องมือประเมินที่หลากหลาย เช่น 360-degree review, แบบทดสอบทางจิตวิทยา และการจำลองสถานการณ์จริง จะช่วยให้องค์กรเห็นภาพชัดเจนว่าผู้สมัครแต่ละคนมีศักยภาพเพียงใด และรับมือกับแต่ละสถานการณ์อย่างไร ?

3. การพัฒนาศักยภาพและเตรียมความพร้อม

มีสถิติบอกว่า ผู้บริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่กว่า 68% ยอมรับว่า ไม่พร้อมสำหรับบทบาทของตนเอง ดังนั้นองค์กรควรให้โอกาสในการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ผ่านการฝึกอบรม โค้ชชิ่ง และการให้ผู้นำรุ่นใหม่มีโอกาสรับผิดชอบโปรเจ็กต์สำคัญ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาพร้อมสำหรับบทบาทผู้นำเมื่อถึงเวลา

4. ความโปร่งใสของกระบวนการ

หากองค์กรไม่ชัดเจนเกี่ยวกับแผนการสืบทอด อาจทำให้เกิดความขัดแย้งภายใน และส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร

5. การสร้างวัฒนธรรมของการสืบทอดตำแหน่ง

องค์กรต้องมีแนวคิดว่าการเตรียมผู้นำรุ่นต่อไปเป็นเรื่องที่ต้องดำเนินการต่อเนื่อง ไม่ใช่แค่เมื่อตำแหน่งว่างลง การวางแผนล่วงหน้า 3-5 ปี จึงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

บทสรุป

ย้ำอีกสักครั้ง การสืบทอดตำแหน่งที่ดีไม่ใช่แค่การหาคนมาทดแทน แต่เป็น กลยุทธ์ในการสร้างผู้นำที่พร้อมจะขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคต โดยต้องมีการวางแผนที่รัดกุม ประเมินผลอย่างต่อเนื่อง และสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการพัฒนาผู้นำ

หากองค์กรสามารถดำเนินการตามแนวทางนี้ได้ ไม่เพียงแต่จะช่วยลดความเสี่ยง แต่ยังสามารถเพิ่มความมั่นใจให้กับพนักงาน นักลงทุน และลูกค้าว่า องค์กรพร้อมสำหรับความเปลี่ยนแปลงและความท้าทายในอนาคตนั่นเอง

เริ่มวางแผน Succession Planning ตั้งแต่วันนี้ เพื่อความมั่นคงขององค์กรในวันพรุ่งนี้

• On the Job Training คือรูปแบบการเทรนบุคลากรที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย ไม่เพียงแค่เรียนรู้จากทฤษฎี แต่การลงมือทำจริงนั้นถือว่ามีประโยชน์กว่าการเรียนแล้วค่อยไปลงมือทำอีกที
• หลายองค์กรตระหนักถึงความสำคัญของการเทรนนิ่ง (Training) เพื่อเสริมสร้างและพัฒนาทักษะให้กับพนักงาน แต่ปัญหาที่มักพบคือข้อจำกัดด้านงบประมาณ ทำให้ตัวเลือกในการพัฒนาทักษะมีไม่มากนัก
• เมื่อมีข้อจำกัดด้านงบ องค์กรจึงมักเลือกใช้ On the Job Training หรือการเรียนรู้จากการทำงานจริง เนื่องจากช่วยประหยัดทั้งเงินและเวลา พนักงานสามารถเรียนรู้ผ่านสถานการณ์จริงควบคู่ไปกับการทำงานได้อย่างต่อเนื่อง
• ในขณะเดียวกัน Off the Job Training ก็เป็นทางเลือกที่ดี หากองค์กรมีงบประมาณเพียงพอ เพราะการเทรนนิ่งแบบนี้ช่วยให้พนักงานได้พัฒนาทักษะเชิงลึกและเพิ่มพูนความรู้ใหม่ ๆ ได้มากกว่า
• อย่างไรก็ตาม ไม่มีสูตรสำเร็จในการเลือกวิธีเทรนนิ่งที่ดีที่สุด ทุกองค์กรควรตระหนักถึงความสำคัญของการพัฒนาบุคลากรอยู่เสมอ การหมั่นอัพเดตความรู้และทักษะให้พนักงานจะส่งผลโดยตรงต่อความก้าวหน้าและความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

ทุกคนในวงการ HR ทราบดีว่าความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับพนักงานเป็นหลัก ดังนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องไม่เพียงแค่สรรหาพนักงานที่มีศักยภาพเข้ามาร่วมทีม แต่ยังต้องมีการเทรนนิ่ง (Training) รวมถึงการ Upskill และ Reskill เพื่อให้พนักงานพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

การเทรนนิ่งพนักงานมี 2 ทางเลือกหลัก หากองค์กรไม่เลือก OTJ คือ On the Job Training คือการฝึกพนักงานให้เรียนรู้จากการทำงานจริง ก็สามารถเลือก Off the Job Training ซึ่งอาจเป็นการจัดคอร์สนอกเวลาหรือจ้าง Outsource มาดูแลการฝึกทักษะต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นภาษา, Soft Skills หรือ Hard Skills

แต่ในยุคที่เทคโนโลยีก้าวหน้าอย่างรวดเร็วและเข้ามาช่วยงานแทนมนุษย์มากขึ้น การเทรนนิ่งพนักงานยังคงจำเป็นอยู่หรือไม่? อนาคตของการเทรนนิ่งจะเป็นอย่างไร? และแบบไหนที่ให้ผลลัพธ์ดีที่สุด ? HREX จะพาทุกท่านไปสำรวจในบทความนี้

สำรวจสถานการณ์ Training เรื่องอะไรที่ HR ควรรู้ก่อน On the Job Training

ในแต่ละปีจะมีการจัดทำแบบสำรวจเรื่อง Training’s Industry Report เพื่อพิจารณาเทรนด์การเปลี่ยนแปลงด้านการฝึกฝนพนักงานโดยเฉพาะว่า แต่ละองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสหรัฐอเมริกานั้นมีทิศทางการเทรนนิ่งพนักงานเป็นอย่างไร

สำหรับผลสำรวจของปี 2024 ออกมาแล้ว มีเรื่องสำคัญที่ HR ควรต้องรู้ดังนี้

1. 38% ของผู้ให้บริการด้านเทรนนิ่งระบุว่า บริการของพวกเขาเน้นไปที่การเรียนออนไลน์มากที่สุด สอดคล้องกับความนิยมในการเรียนรู้ออนไลน์และนวัตกรรมดิจิทัลใหม่ ๆ ที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก
2. แต่หากเจาะลึกลงไป การฝึกอบรมแบบ In-Person Classroom Training กลับได้รับความนิยมมากที่สุด มีผู้ให้บริการมากถึง 86% เพิ่มขึ้นกว่าเดิมถึง 44% ขณะที่การฝึกอบรมแบบออนไลน์ได้รับความนิยมลดลง 24%
3. ชื่อเสียงของผู้ให้บริการเทรนนิ่งสำคัญมาก และ Word of Mouth หรือการบอกต่อข้อดีจากการเรียนรู้กับผู้ให้บริการแต่ละที่ คือวิธีที่ช่วยให้ผู้ให้บริการได้ลูกค้าเยอะที่สุดเป็นปีที่ 5 ติดต่อกัน มีผู้ให้บริการฝึกอบรมได้ลูกค้าผ่านวิธีนี้ถึง 41%
4. แต่อุปสรรคและความท้าทายของงานเทรนนิ่งก็มีเช่นกัน ผู้ให้บริการและผู้เชี่ยวชาญ 53% บอกว่า ต้องเสียเวลาสร้างเนื้อหาหลักสูตรการเรียนการสอนหลักสูตรหนึ่งขึ้นมากว่าจะแน่ใจว่า เป็นหลักสูตรที่มีประโยชน์ต่อผู้คนโดยแท้จริง
5. อีกอุปสรรคคือการขาดแคลนทรัพยากรด้านการเรียนรู้ และค่าใช้จ่ายที่เพิ่มสูงขึ้นก็ส่งผลต่อการเทรนนิ่งพนักงานด้วยเช่นกัน เพราะทำให้องค์กรและพนักงานต้องคิดหนักมากขึ้นว่า จะยอมเสียเงินจำนวนมากต่อการเรียนรู้สักครั้งหรือไม่ ซึ่งไม่น้อยไม่ยินดีที่ต้องจ่ายเงินราคาสูงเท่าแต่ก่อนแล้ว

สอดคล้องกับผลสำรวจของ Reeracoen Thailand และ HREX ที่พบว่า แม้การอบรมพนักงานจะเป็นเรื่องสำคัญ แต่บริษัทในอุตสาหกรรมการผลิตกลับมีงบประมาณในการฝึกอบรมสูงสุดอยู่ที่ 1-500,000 บาทเท่านั้น ส่วนธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตส่วนใหญ่มีงบประมาณน้อยกว่า 100,000 บาทในการอบรม ซึ่งพอจะแสดงให้เห็นว่า ทั้งต่างประเทศหรือในไทยก็ล้วนเผชิญสถานการณ์ “ขาดงบประมาณ” เดียวกัน

On the Job Training คือวิธีการฝึกอบรมสำหรับองค์กรที่ไม่มีงบ

HRD ทุกคนน่าจะคุ้นเคยกับ On the Job Training ดี เพราะ OTJ คือรูปแบบการเทรนบุคลากรที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย ไม่เพียงแค่เรียนรู้จากทฤษฎี แต่การลงมือทำจริงนั้นถือว่ามีประโยชน์กว่าการเรียนแล้วค่อยไปลงมือทำอีกที

ทั้งนี้ เหตุผลหลัก ๆ ที่ On the Job Training ได้รับความนิยมคือเรื่องการ ประหยัดงบประมาณ ไม่ต้องเสียเงินมากจนเกินไปเพื่อจัดการฝึกอบรมแยกต่างหาก เพราะดังที่กล่าวไปว่าหลายองค์กรไม่มีงบประมาณมาก ช่วยลดต้นทุนในการจัดอบรมแบบห้องเรียนและการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เช่น การเชิญวิทยากรหรือการใช้สถานที่ฝึกอบรม โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่แล้วในองค์กร นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานไม่ต้องหยุดทำงานไปฝึกอบรม ทำให้การผลิตและบริการดำเนินต่อไปได้

อีกเรื่องคือการประหยัดเวลา วิธีการนี้มีความยืดหยุ่นมากกว่าวิธีการฝึกอบรมอื่น ๆ พอเรียนรู้งานจากการทำงานจริง พนักงานจะได้เรียนรู้วิธีการทำงานที่ตรงกับความต้องการและเป้าหมายขององค์กรได้โดยตรง ผู้เรียนสามารถเรียนรู้และทำงานไปพร้อม ๆ กันได้ ส่งผลให้สามารถสร้างผลงาน ผลผลิต มอบบริการที่มีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่อง

5 รูปแบบของ On the Job Training ที่ได้รับความนิยม

On the Job Training มีหลายวิธีที่สามารถทำได้ โดย 5 รูปแบบที่ได้รับความนิยมค่อนข้างมาก และหลายคนน่าจะคุ้นชินกันมีดังต่อไปนี้

1. การหมุนเวียนตำแหน่งงาน (Job Rotation)

การหมุนเวียนตำแหน่งงานหรือบทบาทหน้าที่ให้พนักงานได้ทำงานในหลายอย่าง เพื่อให้พวกเขาได้เรียนรู้ทักษะและหน้าที่ใหม่ ๆ การหมุนเวียนงานช่วยเสริมสร้างทักษะที่หลากหลาย ช่วยให้พวกเขาเข้าใจภาพรวมของการทำงานทั้งองค์กร ทำให้พนักงานสามารถเห็นความเชื่อมโยงระหว่างแผนกและขั้นตอนต่าง ๆ ได้ชัดเจนขึ้น

2. การมีพี่เลี้ยง (Mentoring)

การมีเมนเทอร์ หรือมีพนักงานที่มีประสบการณ์ ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง คอยให้คำแนะนำและสอนงานแก่พนักงานใหม่หรือพนักงานที่ต้องการพัฒนาทักษะในสายงาน พี่เลี้ยงจะคอยช่วยเหลือและชี้แนะในเรื่องต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน ทำให้พนักงานได้รับคำแนะนำจากประสบการณ์จริงของพี่เลี้ยงโดยตรง

การ Mentoring นอกจากจะช่วยพัฒนาทักษะทางวิชาชีพแล้ว ยังช่วยให้พนักงานเกิดความมั่นใจในการทำงานและปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้เร็วขึ้นด้วย

3. ร่วมเป็นคณะกรรมการทำโครงการเฉพาะ (Committee Assignments)

หรือการมอบหมายให้พนักงานเข้าร่วมเป็นคณะกรรมการในการทำโครงการหรือกิจกรรมเฉพาะ ก็ถือเป็นหนึ่งใน On the Job Training ด้วย เช่น การทำโครงการใหม่ การวางแผนกลยุทธ์ หรือการจัดการปัญหาต่าง ๆ ภายในองค์กร การทำงานร่วมกับผู้อื่นในฐานะคณะกรรมการช่วยให้พนักงานได้ฝึกฝนทักษะการสื่อสาร การแก้ปัญหา และการทำงานร่วมกันในทีม ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญสำหรับการทำงานในระยะยาว นอกจากนี้ยังเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจในระดับสูงขึ้นด้วย

4. การฝึกงาน (Internship Training)

กรณีนี้หมายถึงการฝึกงานที่ทุกคนคุ้นเคยกันดีนั่นเอง การฝึกงานเปิดโอกาสให้นักศึกษาได้เข้ามาฝึกฝนและเรียนรู้การทำงานในสถานการณ์จริง ในช่วงเวลาสั้น ๆ ตั้งแต่ 1-3 เดือนหรือมากกว่านั้นก็ได้ ช่วยให้นักศึกษาได้เรียนรู้ทักษะเฉพาะทางและเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร และยังช่วยให้บริษัทได้มองหาคนที่เหมาะสมที่จะจ้างงานเต็มเวลาในอนาคต

5. การสังเกตการณ์ (Job Shadowing)

การให้พนักงานติดตามหรือสังเกตการณ์พนักงานคนอื่นที่มีประสบการณ์ในหน้าที่ต่าง ๆ เพื่อเรียนรู้ขั้นตอนการทำงาน ทักษะเฉพาะทาง และแนวคิดในการแก้ปัญหาในสถานการณ์จริง พนักงานจะได้เห็นว่าคนที่มีประสบการณ์ทำงานอย่างไร วิธีการตัดสินใจในสถานการณ์ต่าง ๆ อย่างไร

การทำ Job Shadowing เหมาะกับการเรียนรู้ทักษะที่ซับซ้อนหรือการทำงานในตำแหน่งที่ต้องอาศัยทักษะเฉพาะ วิธีนี้ใกล้เคียงกับ Mentoring ด้วยแต่อาจต่างกันตรงที่พนักงานพนักงานที่ shadow จะมีบทบาทเป็นผู้สังเกตการณ์เท่านั้น และมักไม่ได้ลงมือปฏิบัติงานจริง แต่จะได้เห็นขั้นตอนทั้งหมดในการทำงาน แล้วค่อยนำไปใช้จริงอีกที

On the Job Training ใช้งบไม่มาก แต่ยากที่จะคุมคุณภาพการเรียนรู้

ในองค์กรที่อาจไม่ได้มีงบประมาณมากมาย การหลายองค์กรนำ On the Job Training แล้วได้ผล ช่วยยกระดับองค์กรได้ อย่างไรก็ตาม การนำ On the Job Training แต่ละวิธีไปใช้ก็มีข้อควรระวัง มิฉะนั้นอาจไม่ได้ผลดีอย่างที่คิดด้วยเหตุผลดังนี้

1. อาจขาดการวางแผนที่ชัดเจน

On the Job Training ที่ดีต้องมีการวางแผน และวางโครงสร้างที่ชัดเจน เช่น กำหนดเป้าหมาย ทักษะที่ต้องการสอน หรือวิธีการติดตามผล หากติดกระดุมผิดตั้งแต่เม็ดแรก อาจทำให้กระบวนการฝึกอบรมขาดประสิทธิภาพ ทำให้พนักงานไม่ได้เรียนรู้ทักษะสำคัญที่ควรจะได้

แล้วพอติดกระดุมผิดปุ๊บ ยิ่งทำให้ยากต่อการประเมินว่าพนักงานเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นหรือไม่ อาจทำให้พนักงานขาดการพัฒนาไปตามที่คาดหวัง แล้วสุดท้ายกว่าองค์กรและพนักงานจะรู้ตัวว่าวิธีการฝึกแบบนี้ไม่เวิร์ค ก็สายเกินไป

2. ผู้ฝึกอบรมอาจไม่มีทักษะการสอน

ไม่ใช่พนักงานที่มีประสบการณ์ทุกคน จะมีทักษะในการสอน การสื่อสารหรือการถ่ายทอดความรู้ที่ดี หากถ่ายทอดความรู้ออกมาไม่ชัดเจน ไม่สามารถอธิบายกระบวนการได้อย่างละเอียด แน่นอนว่าผู้เรียนย่อมไม่สามารถเรียนรู้หรือเอาไปใช้ประโยชน์ได้เต็มที่

หรือต่อให้การฝึกแบบ “ดูแล้วทำตาม” ก็อาจไม่เพียงพอในการทำให้พนักงานเข้าใจในรายละเอียดหรือนำไปปฏิบัติได้ถูกต้อง

3. กดดันพนักงานมากเกินไป

แค่ทำงานตามปกติ พนักงานก็รู้สึกกดดันอยู่แล้วว่าอาจทำผิดพลาดได้เสมอ พอเอาเรื่องเทรนนิ่งมารวมกับการปฏิบัติงานจริง ยิ่งทำให้พนักงานรู้สึกกดดันหรือเครียดเข้าไปใหญ่ เมื่อถูกคาดหวังให้ทำงานจริงในขณะที่ยังอยู่ระหว่างการฝึก หากไม่มีการจัดการความเครียดหรือการให้เวลาที่เพียงพอสำหรับการเรียนรู้ พนักงานอาจไม่สามารถพัฒนาทักษะอย่างมีประสิทธิภาพได้เลย

4. พนักงานฝึกอบรมอาจถูกละเลยหรือไม่ได้รับคำแนะนำที่เพียงพอ

พนักงานที่ทำหน้าที่ฝึกสอนทุกคนมีงานประจำที่ต้องทำ พอต้องรับผิดชอบหมวกหลายใบย่อมไม่สามารถให้เวลาในการฝึกพนักงานใหม่ได้เต็มที่ ทำให้ผู้ฝึกอบรมไม่ได้รับคำแนะนำหรือติดตามผลการเรียนรู้อย่างเพียงพอ เสียโอกาสที่จะเจียระไนเพชรเม็ดใหม่ให้ออกมาเป็นเพชรน้ำงาม

5. ไม่สอดรับกับการทำงานที่มีความซับซ้อนสูง

ในงานที่มีความซับซ้อนสูงหรือเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีขั้นสูง การฝึกอบรมแบบ On the Job Training อาจไม่เหมาะเมื่อเทียบกับการฝึกอบรมในห้องเรียนที่มีการจัดการข้อมูลอย่างเป็นระบบ พนักงานอาจต้องการความรู้พื้นฐานก่อนที่จะเริ่มงานจริง

และ On the Job Training บางครั้งไม่ได้จำลองสถานการณ์ทั้งหมดที่พนักงานจะต้องเจอในอนาคต ทำให้การฝึกอบรมอาจไม่ครอบคลุมทักษะหรือสถานการณ์ที่ซับซ้อน เช่น การรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นบ่อยในอุตสาหกรรมบางประเภท ซึ่งหากไม่ดูแลให้ดีอาจเกิดอันตรายตามมา

Off the Job Training ใช้งบเยอะกว่า ต้องดีกว่าจริงไหม ?

เมื่อการฝึกฝนพนักงานต้องใช้งบประมาณจำนวนมาก หากเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีงบประมาณมากหน่อย จะมีตัวเลือกในการทำเทรนนิ่งได้มากกว่า ออกแบบและสร้างสรรค์วิธีการที่เหมาะสมมากกว่าการให้พนักงานเรียนรู้ผ่านสถานการณ์จริงหรือ On the Job Training อย่างเดียว

นำมาสู่การที่หลายองค์กรเลือกใช้ขั้วตรงข้าม นั่นคือ Off the Job Training หรือการฝึกอบรมที่เกิดขึ้นนอกสถานที่ทำงานจริง เมื่อพนักงานจะได้เรียนรู้ทักษะและความรู้ใหม่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานประจำแทน

โดยตัวอย่างรูปแบบการฝึกสอนพนักงานที่ได้รับความนิยม มีดังต่อไปนี้

1. การอบรมในห้องเรียน (In-Person Classroom Training)

การเข้าร่วมการฝึกอบรมในห้องเรียน โดยมีผู้สอนหรือวิทยากรคอยบรรยายหัวข้อต่าง ๆ เช่น ทักษะการบริหารจัดการ การคิดเชิงกลยุทธ์ และการทำงานร่วมกับทีม ฯลฯ พนักงานสามารถเรียนรู้จากทฤษฎีที่มีการจัดการอย่างเป็นระบบและซักถามผู้ฝึกสอนผู้เชี่ยวชาญได้โดยตรง

2. การเรียนรู้แบบออนไลน์ (e-Learning)

พนักงานสามารถเรียนรู้ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์หรือคอร์สที่กำหนดไว้ มีความสะดวกและยืดหยุ่น สามารถเลือกเวลาเรียนได้ตามสะดวกและเรียนรู้จากเนื้อหาที่หลากหลาย ทั้งการอ่าน วิดีโอ หรือแบบทดสอบท้ายบท เป็นต้น

3. จัดเวิร์กชอปและสัมมนา (Workshops and Seminars)

การอบรมนี้เน้นการมีส่วนร่วมแบบเชิงปฏิบัติ พนักงานเข้าร่วมเวิร์กชอปที่มีการฝึกฝนทักษะหรือการแลกเปลี่ยนความคิดกับผู้เชี่ยวชาญในสาขานั้น ๆ ช่วยเสริมสร้างความรู้ใหม่ ๆ และที่สำคัญคือเปิดโอกาสให้พนักงานได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้อื่น อาจเป็นคนในแผนกอื่น หรือคนจากบริษัทอื่นก็ได้เช่นกัน

4. การจำลองสถานการณ์ (Simulation)

การฝึกประเภทนี้มักใช้เทคโนโลยีหรือเครื่องมือเพื่อจำลองสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมที่เสมือนจริง แต่ไม่ใช่ในสถานการณ์จริง เช่น การฝึกแก้ปัญหาลูกค้า การเจรจาต่อรอง หรือการฝึกใช้ซอฟต์แวร์ การฝึกนี้ช่วยให้พนักงานมีโอกาสฝึกทักษะโดยไม่ต้องเสี่ยงว่าจะทำให้การคุยงานจริงมีปัญหา และจะช่วยเพิ่มความมั่นใจในการทำงานจริงตามมา

5. การเข้าร่วมโครงการวิจัยหรือการศึกษา (Research and Case Studies)

พนักงานได้รับมอบหมายให้ทำวิจัยหรือวิเคราะห์กรณีศึกษาในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับงาน เช่น การศึกษาแนวโน้มตลาด การวิเคราะห์กรณีศึกษาขององค์กรอื่น ๆ วิธีนี้ช่วยพัฒนาทักษะการวิเคราะห์และเพิ่มพูนความรู้ด้านอุตสาหกรรมได้

ข้อดีของ Off the Job Training

สำหรับข้อดีของ Off the Job Training มีดังต่อไปนี้

1. พนักงานมีสมาธิในการเรียนรู้

การฝึกอบรมนอกสถานที่ช่วยให้พนักงานมีสมาธิในการเรียนรู้อย่างเต็มที่ ไม่มีงานประจำมารบกวนช่วยให้พนักงานสามารถจดจ่อกับทักษะหรือความรู้ใหม่ ๆ จึงมีสมาธิกับการฝึกอบรมได้มากขึ้น

2. การเรียนรู้ที่ครอบคลุมและเป็นระบบ

Off the Job Training มักมีการวางแผนการเรียนการสอนที่มีโครงสร้างชัดเจน ทำให้พนักงานได้เรียนรู้ทฤษฎีและแนวทางปฏิบัติอย่างลึกซึ้ง เป็นการปูพื้นฐานที่แน่น ทำให้การประยุกต์ใช้ความรู้ใหม่ ๆ ง่ายและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

3. ช่วยเพิ่มทักษะใหม่ ๆ และแนวคิดกว้างขวาง

การเรียนรู้ผ่านสัมมนา เวิร์กชอป หรือคอร์สต่าง ๆ ช่วยให้พนักงานได้สัมผัสกับเทรนด์ใหม่ ๆ เข้าถึงองค์ความรู้และทักษะที่หลากหลายจากในแต่อุตสาหกรรม เช่น การจัดการเวลา การสร้างความคิดสร้างสรรค์ หรือทักษะเชิงกลยุทธ์ที่มีประโยชน์ต่ออาชีพ

4. พนักงานมีโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับบุคคลภายนอก

พนักงานสามารถเรียนรู้และแลกเปลี่ยนแนวคิดกับบุคคลจากหลากหลายองค์กรหรืออุตสาหกรรม ช่วยเพิ่มมุมมองการทำงานใหม่ ๆ ที่สามารถนำกลับมาใช้ในทีมของตนเองได้

5. เตรียมความพร้อมสำหรับการเติบโตในองค์กร

การอบรมนอกสถานที่ช่วยให้พนักงานได้พัฒนาทักษะที่ไม่จำกัดแค่เฉพาะงานประจำ ซึ่งช่วยเพิ่มศักยภาพในการก้าวหน้าและเป็นผู้นำในองค์กร เช่น การเรียนรู้ด้านการบริหารและการพัฒนาความเป็นผู้นำ เป็นต้น

ข้อเสียของ Off the Job Training

แต่ก็เช่นเดียวกับ On the Job Training  เหรียญมี 2 ด้านเสมอ การ Off the Job Training ก็มีข้อเสีย หรืออุปสรรคในการเรียนรู้ด้วยเช่นกันดังนี้ 

1. องค์กรต้องพอมีทุนทรัพย์

Off the Job Training มักมีค่าใช้จ่ายสูง เนื่องจากองค์กรต้องใช้เงินในการจัดการสถานที่ฝึกอบรม วิทยากร และทรัพยากรต่าง ๆ การลงทุนนี้อาจไม่คุ้มค่าหากพนักงานเรียนไปแล้วไม่ได้ใช้ทักษะใหม่ ๆ กลับมา

2. ขาดการเรียนรู้ในสถานการณ์จริง

แม้การฝึกอบรมจะให้ทำให้ความรู้ทฤษฎีเป๊ะขึ้น แต่บางครั้งความรู้เหล่านั้นก็อาจมีปัญหาเมื่อนำไปประยุกต์ใช้ในงานจริง เนื่องจากทฤษฎีที่เรียนรู้อาจเหมาะสมกับการนำไปใช้งาน ‘เบื้องต้น’ แต่ไม่เหมาะกับการใช้ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อน หากพนักงานขาดทักษะในการปรับตัวหน้างาน จะมีปัญหาตามมาได้

3. อาจขาดการต่อเนื่องในการเรียนรู้

หลังจากการฝึกอบรม พนักงานอาจขาดโอกาสในการนำทักษะที่เรียนรู้มาใช้อย่างต่อเนื่อง หากไม่มีการติดตามหรือทบทวน ก็ทำให้ทักษะที่ได้รับมาไม่พัฒนาไปไกลหรือสูญหายไปได้

4. พนักงานต้องไปเรียน แทนที่จะจะได้ทำงาน

เมื่อพนักงานต้องเข้าร่วมฝึกอบรมนอกสถานที่ ผลที่ตามมาอย่างเลี่ยงไม่ได้คืองานประจำของพวกเขาจะเสร็จช้าลงตามไปด้วย ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมของทีม และอาจเป็นเหตุผลให้หัวหน้างานไม่ค่อยอยากให้พนักงานไปเรียนเสริม แทนที่จะเอาเวลามาช่วย ‘เพิ่ม’ ยอดขาย

สรุปแล้วควรเลือกอะไรระหว่าง On the Job Training vs Off the Job Training

การพัฒนาบุคลากรถือเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จ โดยรูปแบบการฝึกอบรมที่ได้รับความนิยมมีสองประเภทหลัก คือ On the Job Training และ Off the Job Training ซึ่งแต่ละรูปแบบมีลักษณะเฉพาะและข้อดีข้อเสียที่แตกต่างกัน

ไม่มีคำตอบตายตัวว่าองค์กรควรเลือกวิธีไหนจะดีที่สุด แต่องค์กรควรพิจารณาจากหลายปัจจัยหลาย ทั้งลักษณะของทักษะที่ต้องการพัฒนา งบประมาณที่มี และความพร้อมของทรัพยากรภายในองค์กร บางองค์กรอาจเลือกใช้การผสมผสานระหว่างทั้งสองรูปแบบ เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากข้อดีของแต่ละวิธี

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ ไม่ว่าสุดท้ายจะเลือกใช้รูปแบบการฝึกอบรมแบบใด เพราะการละเลยการพัฒนาบุคลากรอาจส่งผลให้องค์กรสูญเสียความสามารถในการแข่งขันและโอกาสในการเติบโตในระยะยาว ในยุคที่เทคโนโลยีและวิธีการทำงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งจำเป็นที่จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวและเติบโตได้อย่างยั่งยืน

แต่หาก HR องค์กรไหน ต้องการค้นหาตัวเลือกด้านการ Training มาปรับใช้ในองค์กร แต่ไม่รู้ว่าควรเลือกอะไร หรือเลือกจากไหน สามารถมาค้นหาบริการผ่าน HR Products & Services ของ HREX ได้เลย เรารวบรวมบริการจำนวนมากเพื่อช่วยยกระดับองค์กรไว้แล้ว สามารถมาค้นหาได้ทางลิงก์นี้

• Singapore Airlines มีต้นกำเนิดมาจาก Malayan Airways ของประเทศมาเลเซีย ก่อนที่ในปี 1972 มาเลเซียและสิงคโปร์จะแยกประเทศออกจากกัน ทำให้สายการบินถูกแบ่งออกเป็น 2 สายด้วย นั่นคือแห่งชาติคือ Malaysian Airlines และ Singapore Airlines
• หลังแยกตัวออกมา Singapore Airlines ค่อย ๆ ฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ จนเติบใหญ่กลายเป็นสายการบินประจำชาติสิงคโปร์ และได้ชื่อว่าเป็นสายการบินที่ดีที่สุดในโลกจากการประเมินจาก SkyTrax ประจำปี 2004, 2007, 2008, และ 2018
• เมื่อ Singapore Airlines กลายเป็นสายการบินที่ดีที่สุดในโลก แน่นอนว่าผู้คนย่อมอยากมาร่วมงานด้วยในหลายตำแหน่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่ง Cabin Crew หรือ Singapore Girl แต่ที่นี่คัดเลือกพนักงานหลายด่าน เริ่มจากขั้นตอนการสัมภาษณ์ที่ต้องผ่านอย่างน้อย 2-3 ครั้งทีเดียว และไม่เพียงแค่ต้องตอบคำถามดี แต่ต้องวางตัวได้อย่างดีด้วย
• เมื่อผ่านด่านสัมภาษณ์แล้ว พนักงานที่จะเป็น Cabin Crew ยังต้องผ่านการเทรน หลักสูตรเข้มข้น 14 สัปดาห์ โดยต้องเรียนรู้ว่ามีอาหารแบบไหนที่ต้องเสิร์ฟบนเครื่องบ้าง วิธีการดูแลลูกค้าที่มีความหลากหลายสูง การปฐมพยาบาลเบื้องต้น และอื่น ๆ อีกมากมาย

เวลาพูดถึงสายการบินที่ดีที่สุดในโลก สิงคโปร์แอร์ไลน์ (Singapore Airlines) มักจะเป็นชื่อที่นักท่องเที่ยวนึกถึงเป็นอันดับต้น ๆ เพราะขึ้นชื่อเรื่องความตรงต่อเวลาในการเดินทาง ความราบรื่นในการเชื่อมต่อเที่ยวบิน บริการและสิ่งอำนวยความสะดวกที่สนามบิน ราคาตั๋วโดยสาร ระบบความบันเทิงบนเครื่อง และความทันสมัยของเครื่องบิน เป็นต้น

นอกจากนั้น บริการระดับพรีเมี่ยมของ Singapore Girl หรือแอร์โฮสเตสของสายการบิน ก็เป็นอีกจุดเด่นที่ได้ใจลูกค้าจำนวนมากเป็นอย่างดี ความเป็นมืออาชีพของพนักงานต้อนรับ การเสิร์ฟอาหาร เครื่องดื่ม และความใส่ใจในบริการ ทำให้มั่นใจว่าเมื่อขึ้นมาบนเครื่องบินแล้ว ทุกคนจะลงจากเครื่องไปด้วยรอยยิ้มและความประทับใจแน่นอน

แต่รู้หรือไม่ว่ากว่า Singapore Airlines จะได้คนมาเป็น Singapore Girl นั้นไม่ใช่ง่ายเลย เพราะต้องผ่านขั้นตอนการสมัครงานหลายด่าน รวมถึงการเทรนนิ่งสุดโหดหินกว่าจะได้สวมเสื้อโสร่งเคบาย่าเป็นเครื่องแบบในการปฏิบัติงาน และเป็นหน้าเป็นตาให้กับสายการบินได้

หากอยากรู้ว่า Singapore Airlines ปั้น Cabin Crew ที่ขึ้นชื่อเรื่องบริการ จนทำให้คนทั่วโลกหลงรักได้อย่างไร ติดตามรายละเอียดได้ในบทความนี้เลย

ประวัติ Singapore Airlines กับการฟันฝ่าอุปสรรคเพื่อเป็นสายการบินที่ดีที่สุดในโลก 

Singapore Airlines ก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 1 พฤษภาคม 1947 แรกเริ่มเดิมทีใช้ชื่อว่า Malayan Airways โดยในขณะนั้นสิงคโปร์ยังเป็นอาณานิคมของอังกฤษ และยังเป็นส่วนหนึ่งของประเทศมาเลเซีย

แต่หลังจากสิงคโปร์ได้รับเอกราชในปี 1965 สายการบินก็เปลี่ยนชื่อเป็น Malaysia-Singapore Airlines (MSA) ก่อนที่ในปี 1972 มาเลเซียและสิงคโปร์จะแยกประเทศออกจากกัน ทำให้สายการบินถูกแบ่งออกเป็น 2 สายการบินด้วย นั่นคือแห่งชาติคือ Malaysian Airlines และ Singapore Airlines 

หลังจากนั้น Singapore Airlines ก็อยู่ภายใต้การบริหารของรัฐบาลสิงคโปร์ แต่ก็สามารถเติบโตอย่างน่าสนใจและสม่ำเสมอ สามารถขยายเส้นทางบินอย่างรวดเร็วจนกลายเป็นสายบินแรกที่สั่งซื้อเครื่องบิน Airbus A380 มาให้บริการลูกค้าในเที่ยวบินพาณิชย์ จนปัจจุบันให้บริการครอบคลุมกว่า 130 จุดหมายปลายทางใน 35 ประเทศ มีพนักงานกว่า 24,000 คนจากหลากหลายสัญชาติ ที่ผ่านการฝึกฝนอย่างหนักหน่วงเพื่อให้มั่นใจว่าจะมอบคุณภาพการบริการ ความปลอดภัย และนวัตกรรมที่ดีให้แก่ลูกค้าทุกคน 

Singapore Airlines ยังได้รับรางวัลสายการบินยอดเยี่ยมของโลกจาก SkyTrax ประจำปี 2004, 2007, 2008, และ 2018 ไปครองอีกด้วย

แต่ก็ไม่ใช่ว่า Singapore Airlines จะเติบโตโดยไม่เคยเผชิญอุปสรรคอะไรเลย หนึ่งในอุปสรรคครั้งใหญ่ที่กระทบองค์กรก็คือช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมานี่เอง เมื่อทั่วทั้งโลกไม่สามารถออกเดินทางด้วยเครื่องบินได้ ทำให้ Singapore Airlines มีผลประกอบการติดลบ และต้องปลดพนักงานกว่า 20% หรือประมาณ 4,300 คน

อย่างไรก็ตาม หลังวิกฤติคลี่คลายในปี 2022 ผลประกอบการของ Singapore Airlines ก็กลับมาเป็นบวกอีกครั้ง และดีถึงขนาดที่ 2 ปีที่ผ่านมาให้โบนัสพนักงานสูงถึง 8 เดือนเลยทีเดียว

หรือล่าสุดเมื่อเดือนพฤษภาคม 2024 ที่ผ่านมา เที่ยวบิน SQ321 ที่ออกเดินทางจากสนามบินฮีทโธรว์ ณ กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ เพื่อเดินทางมายังประเทศสิงคโปร์ เจอสภาพอากาศแปรปรวนรุนแรงจนตกหลุมอากาศ ต้องขอลงจอดฉุกเฉินที่สนามบินสุวรรณภูมิ ประเทศไทย

เหตุการณ์ครั้งนี้รวมแล้วมีผู้บาดเจ็บกว่า 70 คน และมีผู้เสียชีวิต 2 คน Singapore Airlines ใช้โอกาสนี้ทำ Crisis Management อย่างดีด้วยการรายงานสถานการณ์ตลอดตั้งแต่เวลาลงจอด วิธีการเยียวยาลูกค้าทั้งที่ต้องรักษาตัวที่ไทย และคนที่สามารถส่งกลับสิงคโปร์ได้

โดยคุณ Goh Choon Phong ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของสายการบินรายงานความคืบหน้าของสถานการณ์ผ่าน Facebook ขององค์กรด้วยตัวเอง ไม่เพียงแค่นั้นยังแสดงความเสียใจต่อความสูญเสียที่เกิดขึ้น และให้ความมั่นใจว่าจะดูแลผู้โดยสารทุกคน ทั้งผู้โดยสารตกค้างที่ไม่ไ่ด้รับบาดเจ็บให้เดินทางกลับสิงคโปร์โดยสวัสดิภาพ รวมถึงการยืนยันว่าจะดูแลพนักงานต้อนรับบนเที่ยวบินนั้นที่ได้รับบาดเจ็บอย่างดีเช่นกัน

จนมีคำกล่าวว่า สมแล้วที่เป็นสายการบิน Singapore Airlines และหากไปเกิดขึ้นกับการสายบินอื่น อาจไม่มีทางควบคุมสถานการณ์ หรือเยียวยาผู้คนได้อย่างว่องไวและใส่ใจเพียงนี้

คุณสมบัติเบื้องต้นที่ต้องมี หากอยากทำงานกับ Singapore Airlines

ด้วยประวัติความเป็นมาอันยาวนาน การมีผลประกอบการที่ดี การฝ่าวิกฤติแล้วยืนหยัดมาได้อย่างมั่นคง จึงไม่น่าแปลกใจหาก Singapore Airlines จะเป็นองค์กรที่ใคร ๆ ก็อยากร่วมงานด้วย ไม่ว่าจะเป็นนักบิน พนักงานต้อนรับภาคพื้นดิน พนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน หรือตำแหน่งอื่นใดก็ตาม

แต่ไม่ใช่ว่า SIngapore Airlines จะรับคนเข้ามาทำงานด้วยง่าย ๆ เพราะท่ามกลางผู้ที่อยากร่วมงานด้วยจำนวนมาก ย่อมมีการแข่งขันที่สูงตามไปด้วย และที่สำคัญ SIngapore Airlines เองก็มีขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานที่ไม่ธรรมดาด้วยเช่นกัน 

โดยเนื้อหาในบทความนี้จะขอพูดถึงแค่การสรรหา Cabin Crew อย่าง Singapore Girl (และ Boy) เท่านั้น โดยคนจะเข้ามาทำงานนี้ได้ เบื้องต้นต้องมีคุณสมบัติโดยคร่าว ๆ ดังนี้

1. ผู้หญิงต้องมีส่วนสูงมากกว่า 1.58 เซนติเมตร ส่วนผู้ชายต้องมีส่วนสูงมากกว่า 1.65 เซนติเมตร
2. มีความสามารถด้านการใช้ภาษาอังกฤษ
3. อายุขั้นต่ำต้อง 18 ปีขึ้นไป และไม่มีการระบุว่าไม่ควรเกินกี่ปี
4. ผ่านการสอบ GCE ‘O’ Level (สอบระดับมัธยมศึกษาตอนปลายของสิงคโปร์) อย่างน้อย 5 วิชา (รวมภาษาอังกฤษ) หรือได้คุณวุฒิ Higher Nitec ซึ่งเป็นคุณวุฒิวิชาชีพระดับสูง เป็นหลักสูตรเฉพาะทางด้านเทคนิคและวิชาชีพของสิงคโปร์
5. มีบุคลิกดี และมีใจรักการบริการ

5 ข้อนี้คือคุณสมบัติเบื้องต้นเท่านั้น โดยปัจจุบัน ข้อมูลในหน้าเว็บของสายการบินเปิดรับพนักงานที่มีสัญชาติสิงคโปร์ มาเลเซีย เกาหลีใต้ ญี่ปุ่น ไต้หวัน อินเดีย อินโดนีเซีย รวมถึงไทย

โดยขณะนี้จะเปิดรับพนักงานจากสิงคโปร์ มาเลเซีย และเกาหลีเท่านั้น ถ้าใครมั่นใจว่ามีคุณสมบัติเบื้องต้นครบถ้วนล่ะก็ สามารถยื่นใบสมัครผ่านเว็บไซต์ของสายการบินได้เลย หรือหากประเทศไหนยังไม่เปิดรับล่ะก็ ให้เตรียมความพร้อมดี ๆ เพื่อที่หากประตูแห่งโอกาสเปิดเมื่อไหร่ จะได้คว้าโอกาสทันท่วงที

ยิ่งสัมภาษณ์งานเด่น ยิ่งเพิ่มโอกาสทำงานกับ Singapore Airlines

จากคุณสมบัติของ Singapore Girl ข้างต้นอาจดูเหมือนว่าใคร ๆ ก็สมัครได้ และมีโอกาสสูงที่จะได้งาน แต่ขอแจ้งให้ทราบเลยว่า ขั้นตอนการสัมภาษณ์งานของ Singapore Airlines นั้นหนักหนาเอาเรื่องทีเดียว และต้องผ่านการสัมภาษณ์ทั้งแบบออฟไลน์และออนไลน์อย่างน้อย 2-3 รอบด้วย

แต่หากใครกังวลว่าการสัมภาษณ์จะโหดหินเกินกว่าที่ตัวเองจะฝ่าไปได้ ก็ไม่ต้องกังวลไป เพราะมีหลายเว็บไซต์ทำบทความแนะนำวิธีตอบคำถามสัมภาษณ์งานกับ Singapore Airlines ให้ผ่านและปังไว้อย่างละเอียด โดยเราขอเลือกบางคำถามมาให้พิจารณาดังต่อไปนี้

1. คุณติดตามข้อมูลข่าวสารด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีอย่างไรบ้าง

คำถามนี้ดูเหมือนไม่ค่อยเกี่ยวกับงานบริการบนเครื่องบินเท่าไหร่ แต่กรรมการผู้สัมภาษณ์จะใช้คำถามนี้เพื่อพิจารณาว่า คุณมีความมุ่งมั่นที่จะศึกษาแนวโน้มความเป็นไปของอุตสาหกรรมการบิน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีหรือไม่

หากเจอคำถามนี้ ควรต้องตอบเพื่อเน้นย้ำว่าคุณมีความรู้เรื่องอุตสาหกรรมการบินในภาพรวม สามารถนำเสนอได้ว่าคุณจะช่วยเพิ่มความสำเร็จให้กับองค์กรได้อย่างไร อาจเอ่ยถึงการไปงานสัมมนาด้านเทคโนโลยีการบิน การลงทะเบียนเรียนเพิ่มเติมเพื่อหาความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีการบินก็ได้

2. คุณมีวิธีทำงานอย่างไรเมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่มีความกดดัน

คล้ายคลึงกับคำถามสัมภาษณ์ในหลายองค์กร คำถามนี้จะแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์อันตึงเครียดที่อาจไม่คาดคิดมาก่อน สิ่งที่กรรมการอยากได้ยินก็คือ ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก คุณตั้งสติแล้วฝ่าฟันมันไปได้อย่างไร แล้วผลที่ตามมาเป็นอย่างไรบ้าง หากสามารถบรรยายถึงวิธีการและผลลัพธ์ให้คณะกรรมการมองเห็นอย่างเป็นรูปธรรมล่ะก็ จะเป็นแต้มต่อสำคัญทีเดียว

3. อะไรคือคุณสมบัติสำคัญที่สุด ของการเป็นพนักงานต้อนรับที่ประสบความสำเร็จ

ผู้สัมภาษณ์ต้องการประเมินความรู้ของคุณเกี่ยวกับสิ่งที่พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินต้องมี ดังนั้นผู้สมัครงานควรอธิบายด้วยความเข้าใจ พร้อมยกตัวอย่างทักษะที่จำเป็นสำหรับพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่ประสบความสำเร็จได้ เช่น การให้บริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม ทักษะการสื่อสารและมนุษยสัมพันธ์ที่ดี เป็นต้น

4. สายการบินมีเป้าหมายในการให้บริการที่เหนือชั้น เราสามารถนำกลยุทธ์หรือนวัตกรรมใดมาปฏิบัติเพื่อปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้นได้อย่างไรบ้าง

คำถามนี้ประเมินความรู้ของคุณเกี่ยวกับบริการและประสบการณ์ของลูกค้า วิธีการตอบคำถามนั้นต้องคำนึงถึงการใช้นวัตกรรมเพื่อปรับปรุงและยกระดับประสบการณ์ในการบินของลูกค้า นอกจากนี้ต้องอธิบายให้ได้ว่า สิ่งที่เสนอแนะไปจะช่วยเสริมสร้างคุณค่า และช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

เช่น การลงทุนใน AI เพื่อสร้างระบบการทำงานอัตโนมัติ จะช่วยปรับปรุงบริการเช็คอินและโหลดกระเป๋าสัมภาระให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น กลยุทธ์นี้สามารถช่วยให้สายการบินเดินทางได้ตรงเวลา รักษาความสามารถในการแข่งขัน และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าได้ เป็นต้น

5.ในงานก่อนหน้านี้ คุณเคยเผชิญปัญหาแล้วแก้ไขให้ดีขึ้นอย่างไรบ้าง

คำถามนี้ช่วยให้นายจ้างประเมินความสามารถของคุณในการคิดวิเคราะห์และหาวิธีแก้ปัญหาเชิงรุก  และยังช่วยให้เข้าใจว่าคุณเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้หรือไม่ การตอบคำถามต้องตอบโดยให้รายละเอียดของสถานการณ์ และระบุว่าคุณเป็นผู้ริเริ่มแก้ไขปัญหานั้นโดยไม่ต้องรอให้ผู้บังคับบัญชาสั่งให้คุณทำ การแก้ปัญหานั้นได้ผลลัพธ์อย่างไร และประโยชน์ต่อองค์กรอย่างไร 

เช่น ฉันสังเกตเห็นข้อบกพร่องในกระบวนการลำเลียงผู้โดยสารขึ้นเครื่อง ซึ่งก่อให้เกิดความล่าช้าในระหว่างการขึ้นเครื่อง เพื่อแก้ไขปัญหานี้จึงเสนอระบบการทำงานแบบใหม่ที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้ หลังนำเสนอความคิดของฉันต่อฝ่ายบริหาร พวกเขาตกลงและอนุญาตให้ฉันนำไปปฏิบัติ ระบบใหม่นี้ประสบความสำเร็จและปรับปรุงเวลาในการขึ้นเครื่องได้ถึง 25% ทำให้ประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร เป็นต้น

ข้อควรระวังของการสัมภาษณ์งานกับ Singapore Airlines

แม้การสัมภาษณ์งานกับ Singapore Airlines จะมีแนวคำถามให้เตรียมความพร้อมก่อนอยู่แล้ว แต่บ่อยครั้งผู้สมัครงานจำนวนมากก็ดันพลาดตอบคำถาม หรือพูดบางอย่างที่ผิดที่ผิดทาง เป็นเหตุให้ตกรอบไปอย่างน่าเสียดาย 

ช่อง TikTok ชื่อ tani99sha ซึ่งเป็นอดีต Singapore Girl เคยทำคลิปอธิบายเอาไว้ว่า ถ้าอยากทำงานกับ Singapore Airlines ล่ะก็ นอกจากจะเป๊ะเรื่องการตอบคำถามอย่างชาญฉลาดแล้ว ยังมีสิ่งที่ควรทำและสิ่งที่ควรเลี่ยงดังต่อไปนี้

1. หากถูกถามว่า เพราะอะไรถึงอยากทำงานกับ Singapore Airlines ห้ามตอบเด็ดขาดว่าอยากเที่ยวรอบโลก เพราะจะถูกมองว่าไม่ได้มีความตั้งใจอยากทำงาน ไม่ได้มาช่วยสร้างคุณค่าให้องค์กรอย่างแท้จริง
2. วางตัวและบุคลิกให้ดีเสมอ นั่งหลังตรง ยิ้มแย้มแจ่มใส เพราะคณะกรรมการจะดูลักษณะท่าทางทุกอย่าง ทั้งวิธีการเดิน การนั่ง การพูด การนำเสนอตัวเอง การสบตา รวมถึงการแต่งกาย สำหรับผู้ชาย อย่าใส่กางเกงยีนส์ไปสัมภาษณ์ แต่ให้ใส่เสื้อเชิ้ตสุภาพ ติดกระดุมเรียบร้อย และเลือกกางเกงที่สีเข้ากัน 
3. เวลากรรมการถามอะไร ให้ตอบเฉพาะสิ่งที่เขาถามเท่านั้น ห้ามพูดอะไรที่อยู่นอกเหนือคำถาม เช่น ถ้ากรรมการให้แนะนำตัวเอง ก็แนะนำตัวเองไป แต่อย่าเพิ่งรีบบอกว่า อยากทำงานกับ SIngapore Airlines ด้วยเหตุผลว่า… ให้เก็บคำตอบนี้ไปตอบในคำถามต่อไป ซึ่งเขาจะถามแน่นอน
4. ในการสัมภาษณ์แต่ละรอบ คณะกรรมการจะแบ่งผู้สมัครงานออกเป็น 2 กลุ่มให้แสดงความคิดเห็นในหัวข้อใดหัวข้อหนึ่ง คำแนะนำของคุณ tani99sha ก็คือ อย่าเป็นคนแรกที่เริ่มพูด เพราะกรรมการไม่ได้ต้องการมองหาคนที่จะมาเป็นผู้นำ แต่ต้องการคนที่ทำงานเป็นทีมได้ (Team Player) คนที่สามารถรับฟังคำสั่ง แล้วปฏิบัติต่อได้ตรงกับที่สั่งไว้
5. ผู้สมัครงานควรพูดถึงการทำงานเป็นทีม การทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างไม่มีปัญหา หรือพูดถึงการบริการ ซึ่งเป็นอีกสิ่งที่สายการบินต้องการจากผู้สมัครเช่นกัน 
6. เวลาสัมภาษณ์ ห้ามแสดงออกผ่านสีหน้าหรือท่าทางว่าไม่รู้ในสิ่งที่กรรมการหรือใครก็ตามกำลังพูด เพราะกรรมการจะมองว่าผู้สมัครงานไม่มีการเตรียมความพร้อมที่ดีพอ 
7. สำหรับผู้สมัครงานที่เป็นผู้ชาย สิ่งแรกที่ต้องทำเมื่อเข้าห้องสัมภาษณ์ก็คือ จงเป็นคนแรกที่เปิดประตูให้ทุกคนเข้ามาในห้อง และเมื่อสัมภาษณ์เสร็จก็อย่าลืมเป็นคนแรกที่เปิดประตูให้ทุกคนเดินออกจากห้องด้วย และที่สำคัญ อย่าลืมกล่าวสวัสดี ทักทายทุกคนด้วย

นอกจากคุณ tani99sha แล้ว ยังมีแอร์โฮสเตสหลายคนทำคลิปให้ความรู้แก่ผู้คนออกมาบ่อยครั้ง หรือเขียนออกมาในรูปของบทความที่น่าสนใจ ลองไปติดตามหากันได้ทั้งใน TikTok, Youtube และ Google ได้เลย

หลักสูตร 14 เดือนปั้น Singapore Girl ให้พร้อมบินกับ Singapore Airlines

หากผ่านด่านการสัมภาษณ์งานมาได้ล่ะก็ ยินดีด้วยที่คุณเข้าใกล้โอกาสที่จะได้ร่วมงานกับ SIngapore Airlines ไปอีกขั้นแล้ว !

แต่อย่าเพิ่งดีใจจนเกินไป เพราะยังต้องผ่านอุปสรรคสุดหฤโหดอย่างการเข้าคอร์สฝึกอบรมการเป็น Cabin Crew ที่ใช้เวลานานถึง 15 อาทิตย์ หรือประมาณ 4 เดือน เรียกได้ว่านานที่สุดในบรรดาการฝึกของสายการบินแล้วก็ว่าได้

ทั้งนี้ บทเรียนที่จะได้เจอตลอด 15 สัปดาห์ จะครอบคลุม 6 เรื่องหลัก ๆ ดังต่อไปนี้

1. เรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของสายการบิน โดยเฉพาะเรื่องอาหารและเครื่องดื่ม ซึ่งจะเสิร์ฟให้กับผู้โดยสารในแต่ละชั้นแตกต่างกันไป
2. เรียนรู้เรื่องขั้นตอนการบริการ นำโดยมารยาทในการบริการ และวิธีปฏิบัติต่อลูกค้าในแต่ละระดับ เริ่มจาก Economy Class ตามด้วย Business Class และปิดท้ายที่ First Class
3. เรียนรู้วิธีการรับมือกับผู้โดยสารที่มีความต้องการที่แตกต่างและหลากหลาย ทั้งเพศ สัญชาติ อายุ เป็นต้น
4. เรียนรู้วิธีการวางตัวอย่างเป็นมิตร และเป็นธรรมชาติ ไปจนถึงการดูแลเครื่องแต่งกาย รวมถึงผมเผ้าให้เรียบร้อย
5. เรียนภาษาอังกฤษเพิ่มเติม จนสามารถพูดคุยสื่อสารได้อย่างคล่องแคล่ว รวมถึงเสริมทักษะในการสื่อสารภาษาอื่น ๆ ที่พบเจอบ่อยในลูกค้าของสายการบิน
6. เรียนรู้วิธีการปฐมพยาบาลเบื้องต้น เรียนรู้วิธีการทำงานอย่างปลอดภัย ทั้งต่อตัวเองและต่อผู้โดยสาร รวมถึงเตรียมพร้อมตอบสนองต่อภาวะฉุกเฉิน เช่น หากเครื่องบินต้องแล่นลงจอดบนทะเล เป็นต้น

และหากใครสามารถผ่านหลักสูตรเหล่านี้ล่ะก็ จะได้สัญญาร่วมงานกับ Singapore Airlines ซึ่งตามปกติแล้วจะอยู่ที่ 5 ปี หรือตามแต่จะตกลงตามศักยภาพที่ออกมา แล้วได้สวมเสื้อโสร่งเคบาย่าซึ่งเป็นสัญลักษณ์ประจำตัวของ Singapore Girl แต่ละคนอย่างแน่นอน

อยากเทรนพนักงานให้เก่งเท่า Singapore Airlines อย่าลืมใช้ HR Solutions ที่ใช่ ช่วยพัฒนาองค์กร

ปฏิเสธไม่ได้ว่า เคล็ดลับความสำเร็จของ Singapore Airlines นั้น มาจากการเลือกพนักงานที่ใช่ แล้วฝึกฝนพวกเขา เจียระไนจนเป็นเพชรเม็ดงาม ถือเป็น 2 งานขั้นพื้นฐานที่ช่วยพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ และเป็นบทเรียนที่หลายองค์กรสามารถนำไปเป็นเยี่ยงอย่างได้

หากองค์กรไหนอยากเห็นองค์กรพัฒนาไปสู่เป้าหมายแบบ Singapore Airlines บ้าง แต่ไม่รู้จะหาพนักงานจากไหน ลองมาค้นหา Recruitment Solution ที่จะช่วยตามหาพนักงานมาช่วยยกระดับองค์กรได้ ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR มากที่สุดในไทยได้เลย ทางลิงก์นี้

และหากรับพนักงานเข้ามาแล้ว ก็อย่าลืมหาเครื่องมือสำหรับการ Training & Coaching พนักงาน ให้กลายเป็นเพชรเม็ดงาม ซึ่งก็สามารถค้นหาได้ผ่าน HREX เช่นกัน ทางลิงก์นี้

บทสรุป

รากฐานความสำเร็จของทุกองค์กร เกิดขึ้นจากการมีคนที่ใช่ร่วมขับเคลื่อนองค์กร และสายการบินระดับโลกอย่าง Singapore Airlines ก็เป็นเช่นเดียวกัน แม้กระบวนการคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานของ Singapore Airlines จะมีรายละเอียดเยอะ และค่อนข้างทรหด แต่ทั้งหมดนี้ก็เพื่อให้ได้มาซึ่งทีมงานชั้นยอดที่มีความสามารถสูง มีความมุ่งมั่น มีใจรักการให้บริการ ให้สามารถสร้างประสบการณ์ที่น่าประทับใจให้แก่ผู้โดยสาร

HREX หวังเป็นอย่างยิ่งว่า แนวทางการคัดคนและพัฒนาคนของ Singapore Airlines จะเป็นแบบแผนที่หลายองค์กรได้นำไปปรับใช้ เพื่อเดินหน้าไปสู่ความสำเร็จบ้าง ไม่มากก็น้อย

• Spotify คือแพลตฟอร์ม Music Streaming ที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีผู้ใช้บริการกว่า 457 ล้านคนต่อเดือน โดดเด่นในเรื่องการบริหารคน จนได้รับตำแหน่ง America’s Most Love Workplace จาก Newsweek
• Spotify มองว่าพนักงานของพวกเขาเปรียบเสมือน “สมาชิกของวงดนตรี” (Band) ที่มารวมตัวกันเพื่อสร้างสรรค์ผลงานดี ๆ จึงไม่ควรทำงานด้วยความเครียดอย่างเดียว แต่ต้องมีความสนุกสนาน (Playful) ควบคู่ไปด้วย
• Spotify ต้องการตอกย้ำค่านิยม (Value) ขององค์กรให้ชัดเจนตั้งแต่วันแรกที่พนักงานใหม่เข้าทำงาน จึงให้ความสำคัญกับขั้นตอน Onboarding เป็นพิเศษ ภายใต้แนวคิดว่า HR ไม่ได้มีหน้าที่บริหารคนอย่างเดียว แต่ต้องช่วยพัฒนาศักยภาพของพนักงานด้วย
• Spotify มีเทคนิคสำหรับ Onboarding มากมาย เช่นการจับคู่บัดดี้, การใช้ระบบออนไลน์เพื่อสร้างเครือข่ายของพนักงานใหม่จากทั่วโลก เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรมของการแสดงความเห็น (Feedback Culture) ซึ่งทำให้คนกล้าแสดงออกทันทีหากเจอสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

ถ้าเราจะเรียนรู้วิธีทำงานจากบริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ ก็คงไม่มีอะไรจะดีไปกว่าการศึกษาข้อมูลจากบริษัทที่เราคุ้นเคย หรือมีประสบการณ์ร่วมในชีวิตประจำวัน ซึ่ง สปอติฟาย (Spotify) มี DNA ที่ตอบโจทย์ตรงนี้ได้อย่างชัดเจน เพราะคือแอปพลิเคชั่นฟังเพลง (Streaming Platform) ที่มีผู้ใช้บริการถึง 457 ล้านคนต่อเดือนจากทั่วโลก แถมยังการันตีด้วยผลสำรวจจาก Newsweek ที่ระบุว่า Spotify คือบริษัทที่คนทำงานในสหรัฐอเมริการักมากที่สุด (America’s Most Love Workplace) 

การทำธุรกิจระดับโลกจะประสบความสำเร็จไม่ได้เลยหากปราศจากแรงงานคนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่ง HR ต้องให้ความสำคัญตั้งแต่การสรรหา, การดูแลทั้งขณะทำงานและหลังลาออก  เพื่อให้แน่ใจว่าคนเหล่านี้จะนำคุณค่าขององค์กรไปถ่ายทอดสู่สาธารณะ  เป็นผลดีต่อการสร้างภาพลักษณ์ (Branding) ในอนาคต ซึ่งขั้นตอน Onboarding ของ Spotify ก็ถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญที่ช่วยสนับสนุนของการเติบโตของสปอติฟายเรื่อยมาจนถึงปัจจุบัน

Spotify มี DNA ของวิธี Onboarding อย่างไร หาคำตอบไปพร้อมกับเราได้ที่นี่

กระบวนการ Onboarding ของ สปอติฟาย (Spotify) สร้าง DNA อย่างไร ?

มีคำกล่าวจาก Spotify’s The Band Manifesto บอกว่า “หน้าที่ของ HR ไม่ใช่การบริหารจัดการพนักงาน (Manage) แต่เป็นการพัฒนา (Develop) พนักงานให้เก่งขึ้นต่างหาก” คุณ แคทารินา เบิร์ก (Katarina Berg) ซึ่งเป็น CHRO ของ Spotify กล่าวว “เรากำลังก้าวจากยุคของการดูแลพนักงานแบบเก่า ที่เน้นไปทางด้านการศึกษา, ทำงาน, เกษียณ (learn, work, retire) ไปสู่ยุคของการเรียนรู้แบบไม่มีที่สิ้นสุด (Continuous Learning Cycle)”

แนวคิดนี้ทำให้ DNA ของ Spotify ที่บอกพนักงานว่า นอกเหนือจากเรื่องของดนตรีและเสียงเพลงที่ถือเป็นธุรกิจหลักขององค์กรแล้ว พนักงานจะต้องรู้จัก และสามารถเพิ่มขีดความสามารถของตัวเองในสายงานอื่น ๆ ได้ด้วย โดยบริษัทจะจัดเตรียมทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อสนับสนุนเรื่องนี้โดยตรง พัฒนาการของบุคลากรเป็นเรื่องที่สปอติฟายให้ความสำคัญ ไม่แพ้กับการสร้างสรรค์นวัตกรรมทางธุรกิจเลย

คุณ Katarina กล่าวว่าสปอติฟายจะไม่ต้อนรับพนักงานใหม่ด้วยคำว่า “ยินดีต้อนรับสู่ Spotify” แต่จะพูดว่า “ยินดีต้อนรับสู่ความวุ่นวายที่ควบคุมได้นะ !” (Controlled Chaos) ในที่นี้เธอให้ความเห็นว่าธุรกิจของ Spotify นั้นเป็นธุรกิจที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด (Hypergrowth) รูปแบบการเรียนรู้และทำงานจึงแตกต่างออกไป แต่ความวุ่นวาย (Chaos) ในมิติของสปอติฟายคือความวุ่นวายที่ทำให้เราเติบโตได้รวดเร็วขึ้น ความวุ่นวายแบบนี้จึงเป็นข้อดีมากกว่าเป็นข้อเสีย  CHRO จะย้ำว่าพนักงานของสปอติฟายจะต้องเจอความท้าทายนับไม่ถ้วนในแต่ละวัน แต่จะเป็นโอกาสในการเติบโตแบบไม่รู้จบเช่นกัน (Never Ending Opportunity)

7 กระบวนการ Onboarding ของ Spotify มีดังนี้

Onboarding Buddy

องค์กรจะจัดหา Buddy ให้พนักงานใหม่ตั้งแต่ช่วงก่อน ถึงวันทำงานครั้งแรก เพื่อให้รู้สึกคุ้นเคยกับภาพรวมของการทำงาน (Pre-Boarding Process) ซึ่งบัดดี้ จะช่วยสร้างความสบายใจ ทำให้พนักงานใหม่ไม่รู้สึกโดดเดี่ยว เป็นทั้งเพื่อน และเป็นผู้สอนให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวและเรียนรู้งานได้ไวกว่าเดิม 

หน้าที่หลักของบัดดี้ประกอบด้วย

• อธิบายถึงเป้าหมายและความคาดหวังของตำแหน่งงาน
• ช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กร
• ช่วยกระชับความสัมพันธ์ และเป็นตัวเชื่อมระหว่างพนักงานใหม่กับพนักงานเดิม รวมถึงคนที่อยู่ต่างแผนก
• ช่วยบริหารจัดการจัดการทุกความกังวล เพื่อทำให้พนักงานใหม่รู้สึกสบายใจ

คุณ Emma Bostian ซึ่งเป็น Engineering Manager กล่าวว่า “Onboarding Buddy ช่วยให้พนักงานใหม่ลดความเครียดและวิตกกังวล (Anxiety) เมื่อต้องเริ่มงานในบรรยากาศที่ไม่คุ้นเคยได้เป็นอย่างดี”

Team Intro

จะดีแค่ไหนหากเราสามารถทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ตั้งแต่วันแรก  แนวนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานเข้าใจนิสัยใจคอและรสนิยมของอีกฝ่ายอย่างละเอียด เหตุนี้ Spotify จึงกำหนดให้ทุกทีมที่มีพนักงานใหม่ใช้เวลาแนะนำตัวเองแบบรายคน อย่างละนิดอย่างละหน่อย ซึ่งทำได้ทั้งแบบออนไลน์หรือออฟไลน์ กระบวนการนี้สามารถต่อยอดไปทำกับแผนกใกล้เคียง หรือกลุ่มคนที่คิดว่าจะต้องมีโอกาสร่วมงานกันด้วยก็ได้ 

Onboarding Sessions

นอกเหนือจากการหาวิธีใหม่ ๆ เพื่อสร้างความประทับใจให้กับพนักงานใหม่แล้ว สิ่งที่สปอติฟายทำควบคู่กันไปด้วยก็คือการเน้นย้ำเรื่องวัฒนธรรมองค์กร, กฎเกณฑ์, นโยบาย, สวัสดิการ และอื่น ๆ ที่จำเป็น การชี้แจงอย่างเป็นทางการในขั้นตอนนี้ จะช่วยให้พนักงานใหม่เข้าใจสิ่งที่บริษัทต้องการสื่ออย่างชัดเจน ตรงไปตรงมา

The Greenhouse (แพลตฟอร์มด้านการเรียนรู้ขององค์กร)

เราต้องทำให้พนักงานเชื่อว่าช่วงเวลาในบริษัทใหม่จะนำพาพวกเขาไปอยู่ในจุดที่ดีขึ้น ดังนั้น HR ควรบอกตั้งแต่วันแรกเลยว่าเครื่องมือ L&D ที่องค์กรสามารถมอบให้กับพนักงานใหม่ได้มีอะไรบ้าง โดย Spotify จะใช้เวลาตรงนี้อธิบายหลักสูตรในภาพรวม, แนะนำผู้ฝึกสอนที่พนักงานใหม่เข้าถึงได้ และชี้แจงว่ามีความเป็นไปได้ใดบ้างที่สามารถเกิดขึ้นนับจากนี้ 

การพูดคุยแบบตัวต่อตัว (One-on-ones)

ผู้จัดการจะเรียกพนักงานใหม่มาคุย เพื่อเปิดโอกาสให้สอบถามเรื่องที่อยากรู้, ตอบคำถามที่คาใจ  พนักงานใหม่ยังมีสิทธิ์ขอคุยกับเพื่อนร่วมงานบางท่านเป็นการส่วนตัวด้วย กระบวนการนี้จะต่างจากการประชุมรวมของทีมในตอนแรก เพราะจะช่วยให้พนักงานใหม่กล้าพูดในเรื่องส่วนตัวมากกว่าตอนอยู่ในที่สาธารณะ

การออกความเห็นแบบ 360 องศา (360 Feedback)

องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมของการออกความเห็น (Feedback Culture) การบอกพนักงานใหม่ตั้งแต่วันแรกว่าพวกเขาสามารถพูดสิ่งที่คิดออกมาตามเหมาะสมได้เลยเป็นเรื่องสำคัญ สำหรับสปอติฟายนั้น พน้กงานสามารถแสดงความเห็นได้มากเท่าที่พวกเขาต้องการ นอกจากนี้ Spotify ยังพร้อมสอนให้พนักงานอยู่ร่วมกับความคิดเห็นอย่างมีประสิทธิภาพได้ด้วย

วันสำหรับเชื่อมต่อพนักงานใหม่จากทั่วโลกไว้ด้วยกัน (Intro days)

Spotify มีออฟฟิศอยู่ 18 ประเทศทั่วโลก ดังนั้นจะดีแค่ไหนหากองค์กรสามารถเชื่อมพนักงานใหม่จากทั่วโลกไว้ด้วยกัน เพราะจะทำให้เราเห็นว่านโยบายกลางที่องค์กรตั้งไว้ มีประสิทธิภาพแค่ไหน เมื่อต้องประยุกต์ใช้กับบริบทของสังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกันของแต่ละประเทศ  เป้าหมายของการทำ Intro days คือการสร้าง Sense of Community เพื่อให้พนักงานใหม่รู้สึกถึงความเป็นกลุ่มก้อน

คู่มือ Onboarding เบื้องต้นที่ HR ต้องรู้: รับพนักงานเข้ามาสักคนต้องทำอะไรบ้าง ?

วัฒนธรรมองค์กร (Company Cultures) ส่งผลกับ Onboarding ของ สปอติฟาย (Spotify) อย่างไร ?

วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนสำคัญมาก ๆ ในการยกระดับพนักงาน เพราะหากพนักงานไม่รู้ว่าแก่น (Core Value) ที่ผู้บริหารต้องการคืออะไร พวกเขาก็จะไม่สามารถถ่ายทอดวัตถุประสงค์หลัก (Purpose) ขององค์กรออกไปหาลูกค้าได้ นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรยังช่วยหลอมรวมคนหมู่มากให้อยู่เป็นชุมชน พนักงานจะได้สัมผัสถึงความเป็นเจ้าของ (Ownership) ซึ่งเป็นรากฐาน (Foundation) ที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาคนและธุรกิจไปพร้อม ๆ กัน

Spotify เปรียบพนักงานในองค์กรว่าทุกคน “อยู่ในวงดนตรีเดียวกัน” (Band) ซึ่งเป้าหมายหลักของวงดนตรีตามปกติก็คือการถ่ายทอดเสียงเพลงและประสบการณ์ดี ๆ ให้กับผู้รับฟัง / รับชม ดังนั้นสปอติฟายจะตั้งคำถามอยู่เสมอว่า “อะไรคือค่านิยมที่ทุกคนควรเชื่อ” และ “อะไรคือเป้าหมายและแก่นที่องค์กรควรมี” สิ่งเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลาก็ได้ องค์กรจึงต้องรู้จักปรับตัว หากต้องการอยู่รอดและประสบความสำเร็จโดยที่พนักงานทุกคนมีความสุข

วัฒนธรรมองค์กรที่ Spotify เน้นย้ำตอน Onboarding มีดังนี้

การดูแลพนักงานแบบพอประมาณ ให้อิสระ

สปอติฟายต้องการให้พนักงานช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทำงานอย่างเป็นระบบ แต่ก็ไม่ใกล้ชิดจนเกินไป เพราะจะทำให้ทำให้พนักงานอึดอัด พวกเขาอยากให้พนักงานรู้ว่าหากทำงานที่นี่จะมีอิสระเพียงพอ สามารถลองผิดลองถูกได้ด้วยตัวเอง โดยอธิบายใน Band Manifesto ซึ่งเป็นเอกสารเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเอาไว้ว่า “Spotify ไม่ต้องการให้พนักงานรู้สึกว่าถูกควบคุมแบบ Micro-Manage  องค์กรจะใช้ช่องทางสื่อสารที่หลากหลาย เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานพูดคุยกันได้อย่างคล่องตัวที่สุด ไม่ใช้วิธีกดดัน, บังคับให้ใครต้องแข่งกับเวลา หรือกำหนดรูปแบบการทำงานที่ตายตัว”

เมื่อ Spotify ปลูกฝังให้พนักงานกล้าแสดงความเห็นตั้งแต่วันแรก และอธิบายอย่างชัดเจนว่าทัศนคติกับค่านิยมขององค์กรเป็นอย่างไร พนักงานก็จะรู้สึกปลอดภัย กล้าคิดกล้าแสดงออก และกล้าปกป้องตัวเอง หากรู้สึกว่าแนวทางที่กำลังเป็นขัดแย้งกับคำมั่นสัญญาที่ระบุไว้ในตอนแรก

ความโปร่งใส ชัดเจน (Transparency) 

CHRO ของสปอติฟาย กล่าวว่าความโปร่งใสเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่ง โดยย้ำว่า “ปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่คือการคิดโครงสร้างเป็นแบบพีระมิด คือเป็นลำดับขั้นจากบนลงล่าง และคิดว่าคนที่อยู่ในจุดสูง ๆ เท่านั้นที่ให้ความสำคัญกับภาพใหญ่ (Big Picture) ทั้งที่ความจริงแล้วไม่ว่าใครก็สนใจความเป็นไปของบริษัทได้ทั้งนั้น องค์กรทุกแห่งต้องเข้าใจว่าการทำงานย่อมต้องมีจุดหมาย พนักงานทุกคนต้องรู้ว่าพวกเขาทำงานไปเพื่ออะไร เป้าหมายที่บริษัทต้องการจึงต้องชัดเจน ต้องตอบให้ได้ว่าทำไปทำไม ปัญหาคืออะไร แผนงานคืออะไร และจะบรรลุผลได้ด้วยกลยุทธ์ใด”

อยากให้พนักงานร่วมสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Culture Add-On)

Spotify ต่างจากองค์กรอื่น เพราะไม่ได้ต้องการให้พนักงานปรับตัวเข้าหาองค์กรเพียงอย่างเดียว (Cultural Fit) แต่ยังอยากให้พนักงานมีในการสร้างสรรค์วัฒนธรรมกลางที่เหมาะกับทุกคนด้วย

Spotify มองว่าพวกเขาทำงานกับกลุ่มคนที่หลากหลาย จึงต้องเข้าใจแนวคิดนวัตกรรม ต้องสนุกตื่นเต้นไปกับอะไรใหม่ ๆ ต้องไม่เครียดมากเกินไป ทุกคนจะได้สนุกกับการเรียนรู้ และมีกำลังใจในการทำงานอย่างเต็มที่ โดยวิธีที่ HR ใช้พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ก็คือการใส่คำถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมเข้าไปตั้งแต่ขั้นตอนสัมภาษณ์ และตอกย้ำให้เห็นอีกครั้งตอน Onboarding สรุปคือสปอติฟาย ไม่ได้มองหาคนที่พร้อมเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างเดียว แต่อยากได้คนที่พร้อมนำสิ่งที่น่าสนใจเข้ามาสู่องค์กรได้ด้วย

สอนให้รู้จักวิธีทำงานกับคนอื่น และสนุกกับชีวิต (Collaborative & Playful)

พนักงานของ Spotify จะต้องร่วมงานกับคนอื่นได้ และพนักงานทุกคนไม่ควรจะเครียดมากเกินไป จะได้เอาเวลาไปคิดเรื่องบันเทิงที่เป็นแก่นของธุรกิจ ซึ่งวิธี Onboard ใหม่ ๆ ก็ถือเป็นส่วนหนึ่งของการทดลองสนุกที่หลุดออกจากขนบธรรมเนียมเดิม เปรียบการทำงานกับสปอติฟายว่าเหมือนการเล่นดนตรีร่วมกัน (Jam Session) มากกว่าการทำธุรกิจนั่นเอง

วัฒนธรรมองค์กร (Organization Culture) คืออะไร ? 6 ปัจจัยที่ช่วยให้วัฒนธรรมองค์กรแข็งแรง

บทสรุป

หากกล่าวให้เห็นภาพมากขึ้น เราสามารถสรุปว่าวิธีการของ Spotify คือการเตรียมพร้อมพนักงานให้เข้าใจรูปแบบการทำงานขององค์กรตั้งแต่วันแรก ทำให้พนักงานใหม่เข้าใจตรงกันว่าพวกเขาจะถูกประเมินจากอะไร และมีค่านิยมแบบไหนบ้างที่ผู้บริหารให้ความสำคัญ พนักงานก็จะไม่ออกนอกลู่นอกทางทั้งโดยตั้งใจและไม่ตั้งใจ  

พนักงานจะไม่มีการกล่าวอ้างว่าพวกเขาไม่เคยรู้เรื่องเหล่านั้นมาก่อน ตราบใดที่ HR ให้ความสำคัญกับกระบวนการ Onboarding อย่างละเอียด และแน่ใจว่าบุคลากรมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ แนวทางเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนไปอย่างก้าวกระโดด

Spotify คือแอปพลิเคชั่นพื้นฐานบนโทรศัพท์ของมนุษย์เกือบทุกคนบนโลก การสร้างองค์กรให้พร้อมรับความคิดเห็นที่หลากหลายระดับนี้ จำเป็นต้องปลูกฝังตั้งแต่เนิ่น ๆ หากคุณอ่านบทความนี้แล้วรู้สึกว่าวิธี Onboarding ของตนธรรมดาเกินไป ล้าสมัยเกินไป ไม่นำไปสู่ความคิดนวัตกรรม หรือสามารถสะท้อนตัวตนขององค์กรที่อยากให้พนักงานสัมผัสได้  ก็ถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องมาปรับปรุงระบบแรกรับพนักงานใหม่อีกครั้ง เพราะมันถือเป็นด่านหน้าที่จะช่วยสร้างความประทับใจแรก (First Impression) และช่วยให้การบริหารจัดการองค์กรง่ายขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม

• การดูหนังโป๊ในออฟฟิศ (Workplace Pornography) เป็นปัญหาสำคัญในปัจจุบัน มีผลวิจัยที่เผยว่าพนักงาน 60% เคยดูสื่อลามกในเวลางานมาแล้ว
• Pornhub ระบุว่าช่วงเวลาที่คนดูหนังโป๊มากที่สุด คือระหว่าง 4 ทุ่มถึงตีหนึ่ง และตอน 4 โมงเย็นที่ถือเป็นช่วงผ่อนคลาย ใกล้เลิกงาน เตรียมตัวกลับบ้าน
• การดูหนังโป๊ในออฟฟิศ (Workplace Pornography) ทำให้พนักงานรู้สึกผ่อนคลาย, ลดความเครียด และรู้สึกเหมือนได้เอาชนะกฎเกณฑ์บางอย่างขององค์กร ทำให้รู้สึกว่าตัวเองแข็งแกร่งขึ้นเพราะกล้าสู้กับระบบ
• มีงานวิจัยเผยว่าการดูหนังโป๊ในออฟฟิศ (Workplace Pornography) ช่วยให้คนทำงานเก่งขึ้นได้ เพราะมีพนักงานบางส่วนตั้งใจทำงานมากขึ้น เพื่อทดแทนความผิดบาปจากการแอบดูสื่อลามกในเวลางาน
• การดูหนังโป๊ในออฟฟิศ (Workplace Pornography) ถูกวิพากษ์ด้วยแง่มุมที่หลากหลาย บ้างก็ว่าทำได้ บ้างก็ว่าทำได้ เปรียบเหมือนเรื่องการดื่มสุราในที่ทำงานในอดีต HR จึงต้องหาความรู้และพิจารณาว่ามันขัดแย้งหรือสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร

แม้การดูหนังโป๊ในออฟฟิศ (Workplace Pornography) จะเป็นเรื่องที่หลายคนเลี่ยงพูดถึง ทั้งด้วยค่านิยมทางสังคมหรือมองเป็นเรื่องส่วนตัวที่ยากยอมรับ แต่ประเด็นเรื่องการเสพสื่อลามกในที่ทำงานได้กลายเป็นปัญหาที่ HR ทั่วโลกต้องเจอ ซึ่งองค์กรแต่ละแห่งก็มีวิธีรับมือที่แตกต่างกันไป บ้างก็ไล่พนักงานคนดังกล่าวออก บ้างก็ตระหนักถึงโลกที่เปลี่ยนไป และพยายามออกแบบสวัสดิการให้สอดคล้องกับบริบทนั้น

มีตัวอย่างที่น่าสนใจอย่างบริษัท Stripchat จากประเทศไซปรัส ที่จัดทำห้องลับ (Pod) สำหรับช่วยตัวเองโดยเฉพาะ และเปิดโอกาส ให้บุคลากรใช้งานวันละไม่เกิน 30 นาที โดยสวัสดิการนี้แม้จะเต็มไปด้วยข้อถกเถียง แต่ก็สะท้อนให้เห็นว่าการเสพสื่อลามกมีมิติให้เราต้องศึกษาทำความเข้าใจอีกมาก HREX จึงได้ค้นคว้า และสรุปออกมาเป็นเนื้อหาที่รับรองว่าเป็นประโยชน์กับผู้อ่านแน่นอน

สถิติการดูหนังโป๊ในที่ทำงาน (Workplace Pornography) เป็นอย่างไร ?

สำหรับในเมืองไทย แม้จะไม่มีสถิติที่ระบุถึงการเข้าถึงสื่อลามกของวัยทำงานอย่างเป็นทางการ แต่ก็มีข้อมูลที่น่าสนใจจากสำนักสร้างเสริมระบบสื่อและสุขภาวะทางปัญญา สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ที่กล่าวในงาน TikTok Creator House ประจำปี 2567 ว่าเยาวชนไทยกว่าครึ่ง (54%) เคยพบเห็นสื่อลามกอนาจาร ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่สูง แต่ก็ไม่แปลกนักหากเทียบกับอัตราการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตของคนไทยที่ 85% มากกว่าค่าเฉลี่ยของโลกที่มีอัตราเข้าถึงอินเทอร์เน็ตเฉลี่ย 64.4% จึงถือว่าปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัวของเราแต่อย่างใด

ย้อนกลับมาที่โลกของธุรกิจ ท่ามกลางบรรยากาศของการทำงานที่เคร่งเครียด การหาเวลาผ่อนคลายเป็นเรื่องธรรมดาที่เกิดขึ้นได้ในชีวิตประจำวันของพนักงาน โดยแต่ละคนก็มีวิธีที่แตกต่างกันไป เช่นการปัดโทรศัพท์เพื่อช้อปปิ้ง, การฟังเพลงโปรด, การหาของกิน, การเข้าแอปหาคู่ ฯลฯ แต่รู้ไหมว่ามีคนจำนวนมากที่ใช้เวลาว่างนี้ไปกับการเสพสื่อลามก

ซึ่งนักจิตวิทยาและผู้ที่ทำงานด้าน Cyber Security กล่าวว่าการเติบโตของเทคโนโลยีที่ทุกคนสามารถเข้าถึงสื่อลามกได้บนอุปกรณ์ส่วนตัว คือ สาเหตุที่ทำให้ปัญหานี้ทวีความรุนแรงขึ้น สอดคล้องกับการวิจัยของ SugarCookie ที่ทำแบบสำรวจกับพนักงาน 2,000 คนทั่วโลก และพบว่าผู้ตอบถึง 60% เคยดูหนังโป๊ระหว่างทำงาน 

ทางด้าน Kaspersky ผู้ผลิตซอฟต์แวร์แอนติไวรัสชื่อดัง ก็ได้ทำแบบสำรวจออกมาเช่นกันในปี 2020 ซึ่งเป็นช่วงที่โควิด-19 กำลังระบาดอย่างรุนแรง จนองค์กรส่วนใหญ่เปลี่ยนไปทำงานแบบ Hybrid Working โดยผู้ตอบ 33% จากทั้งหมด 6,000 คน ยอมรับว่าเคยใช้อุปกรณ์ของออฟฟิศ เข้าเว็บไซต์ลามกมาแล้ว

SHRM ได้เผยข้อมูลจากคุณ Michael Leahy ผู้เขียนหนังสือเรื่อง Porn at Work : Exposing the office’s no.1 addiction ที่กล่าวว่าพนักงานชาย 20% และพนักงานหญิง 13% ยอมรับว่าเคยใช้อินเตอร์เน็ตของสำนักงานเพื่อดาวน์โหลดหนังโป๊ ขณะที่ HR จำนวน 2 ใน 3 จาก 500 คน ยอมรับว่าพวกเขาเคยเจอสื่อลามกในคอมพิวเตอร์ส่วนตัวของพนักงานมาแล้ว

ตัวอย่างของการดูสื่อลามกขณะทำงานที่คนไทยคุ้นเคย ก็คือเหตุการณ์ที่เหล่าสมาชิกสภาผู้แทนราษฎรเปิดภาพโป๊ดูระหว่างการประชุมสภา ซึ่งแม้จะเป็นเรื่องผิดจรรยาบรรณมาก ๆ แต่ก็เกิดขึ้นอยู่เป็นระยะ และกรณีเดียวกันนี้ยังเกิดขึ้นที่ประเทศอังกฤษในปี 2022 เมื่อส.ส.ชื่อ Neil Parish ต้องลาออกจากพรรคอนุรักษนิยม ซึ่งเป็นพรรครัฐบาลในยุคของนายกรัฐมนตรี Boris Johnson เนื่องจากถูกจับได้ว่าดูหนังโป๊ในสภาสามัญชน (House of Commons) ถึง 2 ครั้งด้วยก้น

ทิ้งท้ายกันด้วยการสำรวจจาก Pornhub แพลตฟอร์มสำหรับผู้ใหญ่ที่ได้รับความนิยมที่สุดในโลก ที่เน้นย้ำว่าการดูหนังโป๊ในเวลาทำงานเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นจริง เพราะข้อมูลเชิงลึก (Insight) ของแพลตฟอร์มเผยว่า นอกจากเวลา 4 ทุ่มถึงตีหนึ่งแล้ว เวลาที่คนนิยมเข้า Pornhub ที่สุดก็คือ 4 โมงเย็น ซึ่งเป็นช่วงที่ใกล้จะเลิกงาน จึงเป็นไปได้ว่าผู้คนเริ่มต้องการผ่อนคลาย ก่อนที่จะเดินทางกลับบ้านนั่นเอง

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ เราจะพบว่าการดูหนังโป๊หรือสื่อลามกในที่ทำงานอาจทำให้เรา ‘ตกงาน‘ แบบไม่ทันตั้งตัว ดังนั้นคุณเคยสงสัยไหมว่า ทำไมบางคนถึงยอมเอาอาชีพมาเสี่ยงกับความสุขเพียงชั่วคราวแบบนี้ ? 

ทำไมพนักงานถึงดูหนังโป๊ในที่ทำงาน (Workplace Pornography)

Psychology Today ได้รายงานผลวิจัยในเดือนมีนาคม 2021 หัวข้อ Psychology of Addictive Behaviors และได้ผลลัพธ์ที่น่าสนใจว่า พนักงานที่ดูหนังโป๊ในที่ทำงานนั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะอยากเบี่ยงเบนความสนใจจากสภาวะอารมณ์อันไม่ปกติที่เกิดจากงาน ไม่ว่าจะเป็นความเครียด, ความกดดัน หรือแม้แต่ความเบื่อหน่าย เพราะสื่อลามกอาจเปิดโอกาสให้เราจินตนาการถึงสิ่งที่ไม่สามารถเกิดขึ้นในชีวิตประจำวัน รวมถึงช่วยตอบสนองความต้องการเบื้องลึกบางอย่างได้ดี และอีกเหตุผลหนึ่งที่เรียบง่ายที่สุด ก็คือเป็นการปลดปล่อยความต้องการทางเพศออกมานั่นเอง

คุณ Craig Jackson ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาจาก Birmingham City University สหรัฐอาณาจักรกล่าวว่า แม้เหตุผลข้างต้นจะเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานตัดสินใจดูหนังโป๊ในที่ทำงาน แต่ก็มีวัตถุประสงค์ที่น่าสนใจอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาด้วย เช่นการมองว่าตนไม่มีคุณค่าในองค์กร, รู้สึกว่าถูกมองข้ามจากหัวหน้าอยู่บ่อยครั้ง หรือรู้สึกว่าตนไม่ได้ถูกใช้งานอย่างถูกต้อง, ไม่มีความท้าทายใหม่ ๆ และรู้สึกว่าถูกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม การดูหนังโป๊จึงเป็นนัยซ่อนเร้น ที่ช่วยให้พวกเขาเผชิญกับความรู้สึกที่ถาโถมเข้ามาได้ง่ายขึ้น

เพื่อให้เห็นภาพกว่าเดิม ในขณะที่เรารู้สึกว่าถูกบริบททางสังคมกดทับ  การดูหนังโป๊ในที่ทำงานจะให้ความรู้สึกของการเป็นผู้ชนะและความขบถ (Sense of Victory and Rebellion) ไม่ต่างจากในยุคก่อนที่พนักงานแอบไปเล่นการพนัน  หรือแอบไปทำอะไรแบบสุ่มเสี่ยงในเวลางาน การดูหนังโป๊ในที่ทำงานก็เป็นเพียงพัฒนาการจากแบบอนาล็อกมาเป็นดิจิตอลเท่านั้น ซึ่งผู้กระทำมักมาพร้อมความรู้สึกสะใจลึก ๆ ที่ได้ทำในสิ่งที่ขัดแย้งกับกฎขององค์กร และพอทำไปเรื่อย ๆ แบบที่ไม่โดนจับได้ ก็จะยิ่งรู้สึกดีจนอยากทำอีกซ้ำ ๆ จนถอนตัวไม่ขึ้นในท้ายที่สุด

อย่างไรก็ตามการดูหนังโป๊ไม่ได้มีเพื่อสะท้อนความอึดอัดออกมาเท่านั้น  แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของความสนุกและความผ่อนคลายได้ด้วย โดยคุณ Paula Hall ตัวแทนจาก UK Council of Psychotheraphy ให้ข้อมูลว่าสื่อลามกอาจถูกมองเป็นสิ่งตอบแทน (Rewards) ก็ได้ เช่นเวลาคนทำงานสำเร็จ, ได้ยอดขายตามที่หวัง บางคนก็จะฉลองโดยการไปกินข้าวมื้อใหญ่ หรือซื้อของชิ้นโปรด แต่บางคนก็จะเลือกมาดูหนังโป๊แทน เรียกว่า “ในนิยามของความสุข” สื่อลามกก็ทำหน้าที่ของมันได้ดีเช่นกัน

สาเหตุสำคัญที่ทำให้ปัญหานี้ทวีความรุนแรงขึ้น ก็คือเส้นแบ่งระหว่างเวลาทำงานกับเวลาส่วนตัวได้จางลง (Blurred Boundary) จากความนิยมของ Hybrid Workplace ที่ทำให้คนใช้เวลาในพื้นที่ส่วนตัวมากขึ้น และการดูหนังโป๊ในเวลาทำงานจากที่บ้านก็เป็นเรื่องที่ง่ายกว่าเดิม เพราะไม่ต้องกลัวว่าจะมีสายตาของใครเข้ามาสอดส่องจนเกิดความวุ่นวาย

ศาสตราจารย์ Craig Jackson ได้ให้มุมมองที่น่าสนใจว่า คนทำงานในปัจจุบันใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นมากเกินไป   มักรู้สึกว่าตนสามารถควบคุมเวลาทำงานและเวลาเวลาพักได้ด้วยตัวเอง  และการใช้ “อุปกรณ์ของตัวเอง บนแฟลตฟอร์มของตัวเอง ในพื้นที่ของตัวเอง” ในเวลาพัก (ที่คิดขึ้นเอง) ก็คงไม่ใช่เรื่องผิดอะไร หากไม่ทำให้งานเสีย ทั้งที่พวกเขาควรใส่ใจในภาพรวมของงานมากกว่านี้

แต่นอกจากปัจจัยที่น่าเป็นห่วง เขาก็พบแง่มุมที่น่าสนใจและไม่น่าเชื่อด้วย คือพนักงานบางคน กลับทำงานดีขึ้นเพื่อทดแทนความรู้สึกผิดบาปในการดูสื่อลามก เรียกว่าเป็นการแลกเปลี่ยนทางศีลธรรม (Moral Trade-Off) ประเด็นนี้คือข้อพิสูจน์ว่าเรื่องเหล่านี้มีมิติซับซ้อน HR ต้องศึกษาหาความรู้ เพื่อคิดค้นแนวทางปฏิบัติที่ร่วมสมัยและตอบโจทย์ทุกฝ่ายที่สุด

การดูหนังโป๊ในที่ทำงาน (Workplace Pornography) ส่งผลเสียกับงานอย่างไร ?

สิ่งแรกที่เราต้องนึกถึงก็คือการเอาเวลาทำงานไปใช้กับเรื่องอื่น เป็นสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่ แน่นอนว่าการพักเบรคเพื่อทานข้าวหรือในบริบทอื่น ๆ ตามความเหมาะสมเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นทั่วไป แต่การเอาเวลาไปดูหนังโป๊ เป็นเรื่องที่ต้องตั้งคำถาม โดย HR แต่ละคนคงมีคำตอบแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของแต่ละองค์กร ทว่า ตามปกติแ ล้วพนักงานที่ถูกจับได้ว่าดูหนังโป๊ในองค์กรมักจบไม่สวย บ้างก็ถูกใบเตือน บ้างก็ถูกไล่ออกออกจากงาน เป็นต้น

ปัญหานี้ไม่ได้ส่งผลกระทบในแง่ของภาพลักษณ์เพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงเรื่องความปลอดภัยของข้อมูล (Cyber Security) เพราะเว็บไซต์ที่ให้บริการสื่อลามกมักมีไวรัสแฝงอยู่ ซึ่งหากใช้อุปกรณ์ของออฟฟิศในการเข้าถึง ก็อาจทำให้ข้อมูลสำคัญถูกโจรกรรมไปได้ ปัญหานี้เกิดขึ้นจากการเล่นพนันออนไลน์ได้เช่นกัน

คุณ Wendy L Patrick ทนายความด้านกฎหมายแรงงานจากสหรัฐอเมริกา ผู้เชี่ยวชาญด้านอาชญากรรมและความรุนแรงในที่ทำงานกล่าวว่า “สื่อลามกมักเต็มไปด้วยเนื้อหาที่เหนือจริง และขัดแย้งกับหลักมนุษยธรรม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการทางเพศเป็นหลัก

ดังนั้นการที่คนดูหนังโป๊อย่างต่อเนื่อง ก็มีโอกาสที่จะนำแนวคิด หรือมุมมองที่เป็นปัญหาจากหนังมาใช้ จนเกิดปัญหาเรื่องความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน อันเนื่องมาจากการใช้คำพูดที่ไม่เหมาะสม, การตัดสินใจที่ไม่ให้เกียรติผู้อื่น หรือแม้แต่การทำพฤติกรรมบางอย่างที่ขัดต่อบรรทัดฐานอันดีงามของสังคม  โดยจุดที่อันตรายที่สุดก็คือการล่วงละเมิดทางเพศ (Sexual Harassment) ที่เป็นปัญหาใหญ่ขององค์กรทั่วโลกในปัจจุบัน”

HR สามารถรับมือกับปัญหาการดูหนังโป๊ในที่ทำงาน (Workplace Pornography) ได้อย่างไร ?

การแก้ปัญหาเรื่องพนักงานดูหนังโป๊ในเวลาทำงานเป็นเรื่องที่ HR ต้องให้ความสำคัญ และไม่ทำให้พนักงานรู้สึกอับอายจนไม่สามารถปรับตัวและมีชีวิตอย่างสันติสุขในที่ทำงานได้อีก  HR จำเป็นต้องมีการวางแผนนโยบายที่ดี มีการวัดผลที่ดี และต้องมีการบังคับใช้ที่ดี ซึ่งเราสามารถสรุปกลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหา Workplace Pornography เป็น 5 หัวข้อได้ดังนี้

การมีนโยบายที่ชัดเจน (Clear Policies)

• องค์กรต้องมีการพัฒนาและอัพเดทฐานข้อมูลของเว็บไซต์ต้องห้าม ไม่ให้เชื่อมต่อได้กับสื่อลามกได้ หากใช้เครือข่ายขององค์กร นอกจากนี้ก็ต้องมีกฎระบุให้ชัดเจนว่ามีเนื้อหาแบบไหนที่ไม่สามารถเข้าถึงได้ เช่นเรื่องที่เกี่ยวกับการพนัน, เรื่องที่เกี่ยวกับชาติ ศาสนา, เรื่องที่เกี่ยวกับความรุนแรง และเรื่องที่เกี่ยวกับสื่อลามก เป็นต้น
• เมื่อออกนโยบายชัดเจนแล้ว ก็ต้องใช้วิธีสื่อสารที่หลากหลาย ให้ตรงกับวิถีของพนักงานแต่ละระดับ ไม่ว่าจะเป็นเสียงตามสายในโรงงาน, อีเมล หรือแม้แต่การส่งข้อความไปที่เครื่องมือสื่อสารส่วนตัว เพราะเมื่อแน่ใจว่า พนักงานทุกคนรับรู้แล้ว การลงโทษเมื่อเจอผู้ฝ่าฝืนก็จะทำได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น

การติดตั้งโปรแกรมและตรวจสอบอุปกรณ์ของพนักงานเสมอ

• องค์กรบางแห่งจะติดตั้งซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้อย่างจำกัด และกำหนดให้พนักงานใช้คอมพิวเตอร์เพื่อทำงานขององค์กรเท่านั้น หากใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่นก็จะถูกระบบล็อคไว้ทันที ซึ่งแม้จะทำให้เกิดข้อจำกัดอยู่บ้าง แต่ก็ช่วยแก้ปัญหานี้ได้อย่างเห็นผลที่สุด อย่างไรก็ตาม HR ต้องทดลองใช้งานเองด้วย เพื่อให้รู้ว่าเนื้อหาที่เราปิดกั้นนั้นไม่กระทบกับเรื่องอื่นที่ใกล้เคียง เช่นการปิดกั้นสื่อลามก อาจทำให้เนื้อหาที่ปลอดภัยอื่น ๆ ถูกปิดกั้นไปด้วย ซึ่งหากเกิดกรณีนี้ขึ้น ก็จะทำให้กระบวนการทำงานติดขัด ไม่มีฝ่ายใดได้ประโยชน์เลย
• หากสำรวจแล้วว่าซอฟต์แวร์ขององค์กรไม่ได้ทำให้เกิดความยากลำบากต่อการทำงาน  เราก็ต้องให้ฝ่ายไอที หรือผู้ที่ดูแลด้านความปลอดภัย อัพเดทระบบให้ทันสมัยเสมอ เพราะต้องยอมรับว่าเทคโนโลยีในปัจจุบันเติบโตอย่างรวดเร็ว สิ่งที่เราปิดกั้นในวันนี้ อาจมีเวอร์ชั่นใหม่ให้เราต้องรับมือในวันรุ่งขึ้นทันที

การให้ความรู้กับพนักงาน

• องค์กรจำเป็นต้องจัดอบรมในเรื่องที่เกี่ยวกับจริยธรรมในการทำงาน ซึ่งไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องของการใช้อุปกรณ์ในออฟฟิศเท่านั้น แต่ยังหมายถึงวิธีวางตัว, การแต่งกาย, การรับประทานอาหาร หรือการติดต่อสื่อสารกับผู้อื่น

การมอบหมายให้หัวหน้าทีมสอดส่องดูแล

• HR ต้องกระตุ้นให้เหล่าผู้นำสอดส่องดูแลพฤติกรรมของพนักงานอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะกรณีที่เคยมีเหตุการณ์ลักษณะนี้เกิดขึ้นมาก่อนแล้ว
• ผู้นำสามารถหาวิธีลงโทษตามแนวทางของกลุ่มก้อนตัวเองได้เลย ภายใต้บริบท ที่ไม่ขัดต่อกฎหมายหรือสร้างปัญหาให้กับองค์กร โดยสามารถเริ่มจากการตักเตือนทางวาจา > การออกใบเตือนแบบเป็นทางการ > การสั่งพักงาน > การยกเลิกสัญญาเป็นลำดับขั้นไปเรื่อย ๆ อนึ่งองค์กรบางแห่งอาจมีนโยบายลงโทษหัวหน้าที่ไม่สามารถดูแลคนในสังกัดของตนด้วย

สร้างมาตรฐานการทำงานให้ผู้คนกล้าแสดงความเห็น (Feedback Culture)

• เมื่อปัญหานี้ทวีความรุนแรงขึ้น การตรวจสอบโดยคนเพียงกลุ่มเดียวไม่สามารถทำได้อย่างทั่วถึงอีกต่อไป เราจึงต้องดึงพนักงานภายในองค์กรมาเป็นตัวช่วย ในที่นี้ HR ต้องระวังเรื่องความเป็นส่วนตัวของพนักงาน เพราะคงไม่มีใครอยากเอาตัวเองไปเสี่ยงกับการเสียความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานโดยไม่จำเป็น เหตุนี้องค์กรสามารถเปิดช่องทางติดต่อแบบไม่ระบุตัวตนถึง HR ได้เลย ซึ่งจะช่วยทั้งเรื่องการแก้ปัญหาสื่อลามกในองค์กร ตลอดจนเรื่องละเอียดอ่อนอื่น ๆ ทำให้องค์กรรับมือกับปัญหาได้ดีกว่าเดิม

อย่างไรก็ตามปัญหานี้อาจถูกแก้ไขในอนาคตหรือมีแง่มุมใหม่ ๆ มาชี้ประโยชน์ให้เราเห็น เพราะนอกจากในแง่ลบแล้ว การดูสื่อลามกก็มีข้อดีในแบบของมันหากถูกใช้ในบริบทที่ถูกต้อง ซึ่งก็คงไม่ต่างอะไรนักกับเรื่องของการดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงาน ซึ่งเคยเป็นเรื่องต้องห้ามในอดีต แต่กลับกลายเป็นสวัสดิการที่น่าดึงดูดขององค์กรชั้นนำอย่าง Google และมีผลวิจัยทางวิทยาศาสตร์ยอมรับว่าสามารถสร้างประโยชน์ให้กับการทำงานได้จริง

บทสรุป

ในขณะที่เรากำลังพูดถึงประโยชน์ของเทคโนโลยีที่เติบโตอย่างรวดเร็ว  เราก็ต้องคำนึงถึงข้อเสียที่จะเกิดควบคู่กันตามไปด้วย อย่างกรณีของการเสพสื่อลามกในเวลาทำงาน ก็เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ตามยุคสมัย แต่หากเราพบว่าปัญหานี้ได้นำไปสู่ ความวุ่นวายอื่น ๆ เช่นบังเอิญมีลูกค้ามาเห็น จนทำลายภาพลักษณ์และทำให้องค์กรต้องเสียประโยชน์ HR ก็ควรเลือกคุยกับเขาแบบตัวต่อตัว เพราะการเผชิญหน้าเพื่ออธิบายเรื่องนี้ ดีกว่าการส่งข้อความไปไล่ออก ไม่ว่าจะทางโทรศัพท์หรืออีเมลก็ตาม 

แต่ถ้าหากคุณมองว่าปัญหานี้ยากเกินแก้ไข เราขอแนะนำให้ลองหาตัวช่วย ไม่ว่าจะในขั้นตอนอบรมพนักงาน หรือแม้แต่คำแนะนำอื่น ๆ ให้องค์กรของคุณสามารถรับมือกับทุกปัญหาได้อย่างมืออาชีพ และถ้าไม่รู้ว่าจะหาข้อมูลจากไหน เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR ไว้มากที่สุดในเมืองไทย จะเป็นหัวข้อเล็กหรือใหญ่ ที่นี่มีครบ 

• Amazon คือบริษัท E-Commerce ระดับโลก ที่มีเจ้าของคือ Jeff Bezos อดีตมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของโลก ที่มีทรัพย์สินกว่า 114,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ แอมะซอนโดดเด่นเรื่องการพัฒนาคนมาก และถือเป็นแนวทางที่หลายองค์กรใช้เป็นแบบอย่าง
• Amazon ลงทุนเรื่องการทำ L&D เป็นเงินกว่าหมื่นล้านบาท เพื่อสร้างคนที่มีทักษะพร้อมสำหรับอนาคต ซึ่งทำให้พวกเขาคว้ารางวัล Best Workplace to Grow Your Career จาก LinkedIn 3 ปีซ้อน
• Amazon มองว่าแม้โลกในปัจจุบันจะเปลี่ยนแปลงเร็วจนมีอัตราลาออก (Resignation) สูง แต่คนยุคนี้ก็มีความอยากเก่งอยู่ในตัวมากเช่นกัน จึงนับเป็นช่วงเวลาที่ดีต่อการ Upskills ที่สุด
• Amazon มองว่าการยกระดับพนักงานไม่ได้หมายถึงการเลื่อนตำแหน่งในแนวตั้งเท่านั้น แต่หมายถึงการที่พนักงานรู้ตัวว่าตนทำได้หลายอย่างมากขึ้น แม้จะเป็นเรื่องที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรงก็ตาม
• การทำให้คนมองเห็น Career Path ชัดเจน เป็นเรื่องที่องค์กรในปัจจุบันต้องทำ HR ต้องหาความรู้ตลอดว่ามีหลักสูตรใดที่เป็นประโยชน์หรือไม่ และมีตัวช่วยไหนบ้างที่จะทำให้คนของเราไปถึงเป้าหมายได้เร็วที่สุด

ไม่มีอะไรจะดีไปกว่าการเรียนรู้จากบริษัทระดับโลกที่ลองผิดลองถูกมาแล้วนับไม่ถ้วน เพราะในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแบบนี้ การศึกษาวิธีทำงานของคนที่มีประสบการณ์มากกว่าคือแนวทางที่องค์กรสามารถนำมาประยุกต์ให้เข้ากับรูปแบบการทำงานของตนได้ดีกว่าการเริ่มต้นทำสิ่งใหม่เองตั้งแต่แรก

เรื่องที่เห็นว่าบริษัทชั้นนำทำไม่สำเร็จ เราก็สามารถนำมาเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มี และดูว่าหากเราก้าวเดินบนเส้นทางนั้นจะเจอปัญหาซ้ำรอยแบบเดียวกันไหม หรือหากเรามีทรัพยากรที่ดีกว่า เราก็จะสามารถเดินบนทิศทางที่ถูกต้องได้ง่ายขึ้น นี่คือประโยชน์ของการมีข้อมูล (Data) ในมือ ยิ่งมีมากเท่าไหร่ กลยุทธ์ขององค์กรก็จะรัดกุมมากขึ้นเท่านั้น

ในโอกาสนี้ เราขอพาทุกท่านไปรู้จักกับแนวทางพัฒนาคนของ Amazon บริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลกเจ้าของรางวัล Best Workplace to Grow Your Career จาก LinkedIn 3 ปีซ้อน เพื่อหาคำตอบว่าพวกเขาทำอย่างไรให้พนักงานเห็นความสำคัญของการเรียนรู้ และปรัชญาเรื่องคนของแอมะซอนมีภาพรวมที่น่าสนใจอย่างไร

บริษัทระดับโลกแอมะซอน (Amazon) มองเรื่องการทำ L&D ของพนักงานอย่างไร

คนทั่วไปอาจเห็น Amazon ในฐานะบริษัท E-Commerce ชื่อดังระดับโลกที่โดดเด่นในเรื่องของการเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer-Centric) จนสร้างยอดขายได้มากกว่า 1 ล้านล้านบาทในปี 2023 แต่รู้ไหมว่า เบื้องหลังความสำเร็จของพวกเขาก็คือการวางรากฐานองค์กรให้แข็งแรงด้วยการพัฒนาคน (Human Development) เพราะแอมะซอนมองว่าหากพนักงานของตนปรับตัวไม่ทันโลก ก็คงไม่มีทางตอบสนองความต้องการของคนที่หลากหลายได้เลย

คุณ Ardine Williams ซึ่งเป็นรองประธานแผนก Workforce Development กล่าวกับ Lessons Earnes Podcast ว่า “ในฐานะของผู้ประกอบการ สิ่งที่เราต้องนึกถึงเสมอก็คือมีทักษะ, ความรู้ และความสามารถใดบ้างที่จำเป็นต่อการทำงานในวันนี้และอนาคต การหาคำตอบว่าพนักงานมีความพร้อมหรือไม่จะช่วยให้พนักงานไม่ตกกระแส (Stay Current)”

วิธีคิดดังกล่าวทำให้แอมะซอนมองว่าแค่การอบรมพนักงานแบบดั้งเดิม (Traditional Training) ที่เราพบเห็นได้ตามองค์กรทั่วไปนั้นไม่เพียงพอ HR ต้องช่วยให้พนักงานพร้อมสำหรับการทำงานในระยะยาว (Long-term success) โดยที่การเรียนรู้และพัฒนา (Learning & Development) แต่ละครั้ง ต้องช่วยให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า และสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรได้พร้อม ๆ กัน

Amazon Job เผยว่า “ทีมที่กำกับดูแลเรื่อง L&D นั้น มีหน้าที่ออกแบบและทำให้หลักสูตรขององค์กรสนับสนุนการเติบโตของพนักงานให้เป็นไปตาม Career Path โดยความรู้ที่ได้รับจะต้องสร้างความแตกต่างให้กับตัวพนักงานและลูกค้าได้อย่างเป็นรูปธรรม” อนึ่งเป้าหมายสูงสุดคือการทำให้ชีวิตประจำวัน (day-to-day) ของบุคลากรมีคุณภาพกว่าเดิม

จากแนวคิดดังกล่าว จะเห็นว่ามิติเรื่องการพัฒนาคนของ Amazon นั้นหลากหลายมาก เช่นมีการจัดตั้งหน่วยงาน Amazon Career Choice, Technical Academy, Machine Learning University ซึ่งเราเห็นได้ชัดเจนว่าเป็นหัวข้อที่โลกการทำงานและโลกธุรกิจในปัจจุบันให้ความสำคัญเป็นอันดับต้น ๆ โดย Amazon จะจัดเตรียมหลักสูตรที่แข็งแรง ควบคู่กับการสร้างวัฒนธรรมของการเรียนแบบไม่รู้จบ (Continuous Learning) ไปพร้อม ๆ กัน

Amazon ต้องการให้กระบวนการเรียนรู้เป็นเรื่องที่เข้าถึงได้ง่ายที่สุด ไม่ว่าคุณจะอยู่ในตำแหน่งบริหารหรือเป็นเพียงพนักงานระดับเริ่มต้น โดยแอมะซอนใช้เงินมากกว่า 4 หมื่นล้านบาทเพื่อวางโครงสร้างตรงนี้กับบุคลากร นับเฉพาะในสหรัฐอเมริกาก็มีมากถึงราว 300,000 คน ภายใต้แนวคิดว่าใครก็ตามที่ต้องการพัฒนาตัวเอง แอมะซอนจะมีเรื่องราวให้พวกเขาเรียนรู้แน่ ๆ ไม่มากก็น้อย (Something for everyone)

กล่าวโดยสรุปคือแม้ Amazon จะเป็นบริษัทที่ได้รับความนิยมในระดับโลก และมีผลงานเชิงประจักษ์ แต่แอมะซอน ก็ไม่คิดที่จะหยุดนิ่ง กลับกันพวกเขาต้องการรักษามาตรฐานเดิมและต่อยอดไปสู่อนาคตได้อย่างมั่นใจ ซึ่งกระบวนการตรงส่วนนี้ก็คงไม่มีอะไรดีไปกว่าการลงทุนกับบุคลากร (Human Investment) ที่ถือเป็นสินทรัพย์ (Asset) อันมีค่าที่สุดขององค์กร

บริษัทระดับโลกแอมะซอน (Amazon) มีกระบวนการยกระดับพนักงาน (Employee Development) อย่างไร ?

Amazon มีกลยุทธ์เรื่องการทำ L&D ภายในองค์กรหลากหลายมาก แต่ประเด็นสำคัญก็คือการเตรียมคนให้พร้อมสำหรับอนาคต โดยเราสามารถยกตัวอย่างกระบวนการพัฒนาที่โดดเด่นได้ดังนี้

Amazon Technical University 

โครงการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างวิศวกรด้านซอฟต์แวร์ที่มีฝีมือ โดยเนื้อหา 95% ที่สอน คือสิ่งที่สามารถนำไปใช้กับการทำงานวิศวกรภายในบริษัทแอมะซอนได้เลย นอกจากนี้วิธีการสอนที่เลือกใช้ ก็เป็นรูปแบบที่สามารถเข้าใจได้ง่าย ไม่ว่าจะมีพื้นฐานความรู้แบบไหนมาก็ตาม

คุณ Ashley Rajagopal ซึ่งเป็น Program Manager กล่าวว่า Amazon Technical University จะช่วยอุดช่องว่างของการขาดแคลนวิศวกร ที่เป็นปัญหาหลักอีกอย่างหนึ่งของโลกธุรกิจปัจจุบัน อนึ่งวิธีการเรียนรู้ที่ Amazon ใช้ คือการเลือกหลักสูตรที่ทำให้พนักงานได้ลงมือทำด้วยตัวเอง และสอนโดยอ้างอิงกับความถนัดผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ (Project Based Learning)

Amazon Surge2IT

นี่คือโครงการที่ช่วยยกระดับพนักงานไอทีขั้นเริ่มต้น (Entry-Level) ให้มีทักษะเพียงพอกับการทำงานในระดับที่สูงขึ้นและมีค่าตอบแทนมากขึ้น (higher-paying) ผ่านหลักสูตรเรียนรู้ที่ไม่มีค่าใช้จ่าย

หัวข้ออบรมที่มีในโครงการนี้ได้แก่

• การใช้เครือข่าย, อุปกรณ์, เครื่องมือ และเทคโนโลยีของแอมะซอน
• วิธีใข้ระบบไอทีเพื่อดูแลลูกค้า (Customer Service)
• ทักษะพื้นฐานในการทำ Project Management
• โครงสร้างพื้นฐานในการทำงาน (Infrastructure)

โครงการนี้ยังช่วยยกระดับพนักงานให้มีความเป็นผู้นำและสามารถร่วมงานกับผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยจะให้ความสำคัญกับหัวข้อเหล่านี้

• การสร้างความสัมพันธ์แบบมืออาชีพมือ (Professional Relationship)
• การหาคนสอน (Mentor) ที่เหมาะสมและมีฝีมือ
• การสอนผู้อื่น (Coaching People) ให้ดี
• การเขียนเรซูเม่และการเขียน Job Description 
• การสัมภาษณ์งานให้ได้ผลลัพธ์ตามต้องการ

โครงการนี้ใช้เวลาเรียนรู้ทั้งหมด 40 ชั่วโมง พนักงานสามารถจัดเวลาของตัวเองได้เลย แต่ควรสำเร็จหลักสูตรภายในหนึ่งปี

Amazon Machine Learning University (MLU)

นี่คือโครงการที่เน้นหาพนักงานที่มีทักษะพื้นฐานอยู่แล้วให้มีความเข้าใจในเรื่องของ Machine Learning มากขึ้น เพราะทักษะนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำงานของแอมะซอน องค์กรจะไม่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้เลยหากปราศจากความรู้ด้านนี้ 

คุณ Bree Al-Rachid ผู้จัดการของ MLU มองว่าหลักสูตรทั้งหมดคือการลงทุนเพื่อให้บุคลากรของบริษัทรู้เท่าทันเทคโนโลยี คนที่ก้าวไปข้างหน้าได้ก่อนเท่านั้นที่จะมีความได้เปรียบ (Competitive Advantage) โดยหลักสูตร MLU นี้ใช้เวลาทั้งหมด 6 สัปดาห์ และเรียนเพียงสัปดาห์ละครึ่ง – หนึ่งวันเท่านั้น 

จุดเด่นของ MLU ประกอบด้วย

• พนักงาน Amazon เรียนได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย รวมถึงพนักงานที่ลาออกไปแล้วด้วย (Alumni)
• สามารถเรียนได้บนแพลตฟอร์มส่วนตัว ไม่จำเป็นต้องไปที่โรงเรียนหรือมหาวิทยาลัยจริง
• ไม่ต้องกลัวว่าหลักสูตรที่เรียนไปจะเสียเวลา เพราะเป็นการออกแบบให้เหมาะกับการทำงานของ Amazon จริง ๆ จึงเกิดประโยชน์อย่างชัดเจน

Amazon Career Choice

องค์กรทั่วไปจะคิดว่าการพัฒนาบุคลากรคือการพัฒนาคนให้เก่งพอสำหรับเป้าหมายที่วางไว้ภายใน แต่องค์กรในอนาคตจะพัฒนาพนักงานเพื่อสร้างคนเก่งสู่ท้องตลาด เพื่อทำให้กลุ่มธุรกิจที่ทำอยู่เติบโตอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น โดยองค์กรที่ใช้แนวทางนี้เหมือนกันก็เช่น Kayac ครีเอทีฟเอเจนซี่สัญชาติญี่ปุ่น เป็นต้น

คุณ Darcie Henry รองประธานด้านการพัฒนาบุคลากรระดับนานาชาติ (Global) กล่าวว่าโครงการ Career Choice จะทำให้พนักงานได้เข้าถึงทักษะในระดับที่สูงขึ้น ทำให้พนักงานกล้าฝันถึงโลกที่อยู่เหนือกว่าแอมะซอน ซึ่งแนวคิดนี้ถูกเน้นย้ำใน Amazon Workplace ว่า Amazon มีสิ่งที่เรียกว่า Career Mobility ซึ่งเป็นแนวคิดที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรของแอมะซอนโดดเด่นกว่าที่อื่น เพราะสนับสนุนให้พนักงานได้ทดลองทุกอย่างที่เขาต้องการ ไม่ว่าจะเป็นงานในสายใดก็แล้วแต่ 

พนักงานที่นี่จะรู้ว่าการเติบโตในอาชีพการงานไม่ได้หมายถึงการเลื่อนตำแหน่งเท่านั้น แต่หมายถึงการที่เรากลายเป็นคนเก่งขึ้นในทางใดทางหนึ่ง เช่นการมีทักษะใหม่ ๆ การได้ลองทำงานใหม่ ๆ การได้บริหารทีมใหม่ ๆ เป็นต้น

โครงการ Amazon Career Choice จะช่วยออกค่าใช้จ่ายให้กับพนักงานเพื่อเรียนใน 5 หัวข้อสำคัญ ได้แก่

• เรื่องสุขภาพ (Healthcare)
• เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology)
• ด้านบริหารธุรกิจ (Administration and Business)
• ด้านงานช่าง (Mechanical)
• ด้านการเดินทางขนส่ง (Transportation)

ทาง Amazon ได้ร่วมมือกับสถานศึกษากว่า 200 แห่ง และผู้ที่เรียนจบก็จะได้รับใบรับรอง (Certificate) โดยใช้เวลาเรียนไม่ถึงหนึ่งปีด้วยซ้ำ โดยสถิติในปี 2023 ของแอมะซอนระบุว่ามีบุคลากรที่เข้าร่วมโครงการนี้ราว 80,000 คน

บริษัทระดับโลกแอมะซอน (Amazon) ออกแบบกลยุทธ์ด้านการพัฒนาคนด้วยแนวคิดอย่างไร ?

เราย้ำเสมอว่าโลกในปัจจุบันได้เปลี่ยนไปแล้ว องค์กรที่อยู่นิ่งจะถูกคู่แข่งแซงโดยไม่ทันตั้งตัว และ Amazon ในฐานะองค์กรระดับต้น ๆ ของโลกก็จะไม่ยอมให้เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นกับพวกเขาเด็ดขาด

การดูแลพนักงานให้ยอดเยี่ยมนั้นจะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่าย แถมยังสร้างภาพลักษณ์ให้ดึงดูดคนเก่งได้ด้วย เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น เราสามารถระบุแนวคิดของแอมะซอนในการทำ L&D เป็น 5 หัวข้อ ดังนี้

Amazon ตระหนักว่าโลกหลังโควิด-19 (Post Pandemic) ทำให้คนมีความต้องการที่ต่างออกไป

แอมะซอนได้ร่วมกับ Workplace Intelligence และได้ผลลัพธ์เป็นสถิติที่น่าสนใจดังนี้

• พนักงาน 78% รู้สึกว่าตนมีทักษะไม่เพียงพอ ในการยกระดับอาชีพการงานให้ดีขึ้น
• พนักงาน 71% มองว่าตนเข้าไม่ถึงการเรียน หรือการอบรมที่ทำให้ตนเก่งขึ้น
• พนักงาน 58% มองว่าทักษะที่ตนมีก่อนช่วงโควิด-19 จะใช้งานไม่ได้อีกต่อไป
• พนักงาน 70% มองว่าคนขาดการเตรียมตัว (Unprepared) สำหรับอนาคต

อย่างไรก็ตามแม้จะมีความกังวลในระดับที่สูง แต่พนักงานเหล่านี้ก็มีแรงจูงใจ (Motivation) ที่สูงควบคู่มาด้วยเช่นกัน ผลสำรวจบอกว่าพนักงาน 89% ยินดีมากที่จะได้เรียนรู้เพิ่มเติม เพราะถือเป็นเรื่องสำคัญที่สุดในปัจจุบัน (Top Priority)

Amazon มองว่าการสร้างพนักงานให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี เป็นประโยชน์กว่าการว่าจ้างพนักงานจากภายนอก (External Recruitment)

แม้การว่าจ้างคนเก่งจะภายนอกจะเป็นเรื่องสำคัญและหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การสร้างพนักงานเดิมให้มีศักยภาพเพียงพอก็เป็นเรื่องที่ต้องทำเช่นกัน เพราะจะทำให้พนักงานมีทักษะแบบเอนกประสงค์ และธุรกิจก็จะคล่องตัวยิ่งขึ้น (Versatile Workforce)

Amazon กล่าวกับ New York Times ว่าการเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้เป็นโครงการขนาดใหญ่ที่มีความท้าทายมาก แต่องค์กรก็ต้องทำให้ได้เพราะโลกในตอนนี้เป็น Fast-Changing Technology World รากฐานที่สำคัญอย่างพนักงานถือเป็นสิ่งที่มองข้ามไปไม่ได้เด็ดขาด

Amazon ตระหนักว่าปัจจุบันเป็นยุคของการเรียนรู้ตลอดชีวิต

นี่คือแก่น (Core Value) ที่ต้องรักษาไว้จนถึงอนาคต โดยมีสถิติที่น่าสนใจระบุว่าคน Gen Z ถึง 74% ยินดีออกจากงานแม้จะผ่านไปเพียงปีเดียว หากมองว่าการอยู่กับองค์กรไม่ทำให้ตนเก่งขึ้น ดังนั้นสวัสดิการด้านการศึกษา (Learning Benefit) จะมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ และถือเป็นตัวแปรสำคัญที่มีส่วนในการตัดสินใจของผู้สมัครนับจากนี้

Amazon ตระหนักว่า ธุรกิจจะเติบโตขึ้นหากพนักงานมีทักษะมากขึ้น ทั้งในเรื่องที่เป็นประโยชน์กับองค์กร และเรื่องที่เป็นประโยชน์กับตัวพวกเขาเองโดยเฉพาะ

คุณ Ardine Williams รองประธานด้านการพัฒนาบุคลาดร (Workforce Development) กล่าวว่าโครงการอย่าง Career Choice จะทำให้พนักงานก้าวไปเป็นคนเก่งทั้งกับโลกการทำงานและกับโลกธุรกิจ โดยทางแอมะซอนในฐานะขององค์กรเอกชนระดับโลกนั้น จะให้ความสำคัญกับ 3 ปัจจัยหลัก ได้แก่

• การให้เงินเดือนที่เหมาะสม 
• การให้สวัสดิการที่เป็นธรรม ครอบคลุมเรื่อง สุขภาพกาย สุขภาพใจ ครอบครัว 
• ใช้เวลาให้คุ้มค่า คือพนักงานต้องมีทักษะมากขึ้นควบคู่ไปกับประสบการณ์ทำงานที่มากขึ้นด้วย

Amazon ตระหนักว่าองค์กรที่ดีต้องเปิดโอกาสให้พนักงานเติบโต (Growth Opportunity)

ไม่ว่าโลกจะหมุนไปทางไหน เราก็จะเห็นคนของ Amazon อยู่ที่นั่นเสมอ พวกเขาเชื่อมั่นว่ารูปแบบการเรียนรู้ของแต่ละคนนั้นแตกต่างกัน ไม่มีวิธีสื่อสารใดที่ได้ผลแบบ 100% ดังนั้น Amazon จะมีทั้งการเรียนรู้แบบตามใจ กำหนดเวลาได้เอง, การเรียนรู้แบบทดลองปฏิบัติจริง, การเรียนรู้แบบเวิร์คช็อปที่ยกห้องเรียนมาถึงออฟฟิศ เป็นต้น 

นอกจากนี้ Amazon ยังผนวกการเรียนรู้เหล่านี้ให้เป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ทำให้คนรู้สึกว่าการศึกษาเพิ่มเติมทำให้พวกเขาเสียโอกาสในการสร้างผลงานตามครรลองปกติ กระบวนการ L&D ที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความสบายใจ จึงเป็นอีกหนึ่งเคล็ดลับสำคัญที่ช่วยให้คนของแอมะซอน (Amazonian) เติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ และโดดเด่นกว่าคนจากที่อื่น

บทสรุป

การเรียนรู้ของ Amazon เน้นย้ำไปที่การวางแผนแบบครอบคลุม ตั้งแต่ระดับสูงที่สุด มาจนถึงระดับล่างสุด ทุกคนตระหนักร่วมเสมอว่าการทำงานของแต่ละคนจะสามารถส่งเสริมคนอื่นตลอดเวลา และท้ายสุดจะทำให้บรรลุเป้าหมายที่ใหญ่ได้

การให้ความสำคัญกับ L&D จะทำให้พนักงานมั่นใจตัวเอง ขึ้น เพราะรู้ว่าตนมีทักษะที่เพียงพอกับอนาคต รู้สึกว่าตนเองมีประโยชน์กับองค์กร และสามารถต่อยอดตามเป้าหมายของชีวิตส่วนบุคคลได้ บริบทเหล่านี้นอกจากจะช่วยให้เกิดแนวคิดนวัตกรรมอย่างเข้มข้นแล้ว ยังช่วยลดอัตราลาออก (Increase Retention Rate) ที่ถือเป็นปัญหาใหญ่ในตอนนี้ 

เราขอปิดท้ายบทความนี้ด้วยคำพูดจากคุณ Eric Adams รองประธานฝ่าย Talent Management ที่ระบุว่าการดึงดูดคนเก่งและรักษาพนักงานเดิมคือแก่นในการบริหารคนของ Amazon การยกระดับคนทำงาน และการทำให้บุคลากรมีความยืดหยุ่น สามารถสลับตำแหน่งกันได้ (Mobility) ไม่ใช่สิ่งที่ ‘ถ้ามีก็ดี‘ (Nice to have) แต่เป็นสิ่งที่ ‘ต้องมี’ (Must Have) เพราะยิ่งพนักงานมองเห็นโอกาสใหม่ ๆ ในอาชีพ พวกเขาก็จะอยากฝากอนาคตไว้กับองค์กร

รู้แบบนี้แล้ว ได้เวลาปรับ L&D ขององค์กร เพื่อก้าวไปเป็น Future-Ready Organization แบบเต็มตัวแล้วล่ะ !

• โลกในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงเร็วมาก สวัสดิการแบบเหมารวมไม่สามารถตอบโจทย์ได้อีกต่อไป องค์กรต้องปรับมาทำสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) เพื่อให้พนักงานได้เลือกสิ่งตอบแทนที่ต้องการที่สุด
• สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) จะช่วยให้องค์กรควบคุมค่าใช้จ่ายได้ง่ายขึ้น, ตอบสนองความต้องการของบุคลากรทุกวัย โดยมีรายงานระบุว่าสวัสดิการแบบนี้จะช่วยลดอัตราการลาออกได้ถึง 78%
• การคิดสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) ควรเริ่มต้นจากการศึกษางบประมาณในภาพรวม เพราะสวัสดิการไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ช่วยสร้างความพึงพอใจให้พนักงาน แต่องค์กรยังต้องการเงินสำหรับกระบวนการทำงานด้านอื่นด้วย
• สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) เป็นสิ่งที่พนักงานควรได้ ไม่ต่างจากสวัสดิการแบบทั่วไป องค์กรไม่มีสิทธิ์ลดเงินเดือนเพื่อแลกกับการได้รับสวัสดิการส่วนนี้
• สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) มักครอบคลุมเรื่องของค่ารักษาพยาบาล, การเดินทาง, การศึกษา, ประกันชีวิต, สวัสดิการครอบครัว, ค่าอาหาร เป็นต้น

เมื่อพูดถึงสวัสดิการพนักงาน องค์กรทั่วโลกพยายามให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะนอกจากจะช่วยดึงดูดคนเก่งเข้ามาร่วมงานได้แล้ว ยังถือเป็นกลยุทธ์ที่จะช่วยรักษาพนักงานไว้กับองค์กร

อย่างไรก็ตามการสรรหาสวัสดิการที่เหมาะสมนั้นจำเป็นต้องเข้าใจพนักงานอย่างละเอียด แถมยังต้องมีความมั่นคงทางงบประมาณ เพื่อให้แน่ใจว่าการตอบแทนพนักงานจะไม่ส่งผลกระทบต่อโครงสร้าง จนรบกวนแผนงานในส่วนอื่น ๆ โดยแนวคิดเหล่านี้นำไปสู่การคิดค้น สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) ที่จะช่วยให้พนักงานพึงพอใจ ซึ่ง Global Benefits Attitudes Survey ระบุว่าสวัสดิการแบบนี้ช่วยลดอัตราการลาออกได้ถึง 78%

Flexible Benefit คืออะไร สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างไร หาคำตอบพร้อมกันได้ที่นี่

สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) คืออะไร ?

สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) คือ สิ่งตอบแทนพนักงาน ที่องค์กรเป็นผู้ช่วยให้พนักงานจ่ายเงินค่าบริการถูกลงหรือไม่เสียเงินเลย สามารถเป็นสวัสดิการในด้านใดก็ได้ เช่นด้านสุขภาพ, ด้านการทำกิจกรรม, ด้านการเรียนรู้ หรือด้านอื่น ๆ แล้วแต่ความสะดวกใจขององค์กร แนวคิดหลักของเรื่องนี้คือความเชื่อว่าสวัสดิการแบบเหมารวม (One-Size-Fits-All) ไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำได้อีกต่อไปในปัจจุบัน และสวัสดิการแบบยืดหยุ่น จะเข้ามาช่วยแบกรับความแตกต่างของพนักงานให้ครอบคลุมยิ่งขึ้น

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นจะกำหนดให้พนักงานเลือกสวัสดิการที่ตนอยากได้ ภายใต้งบประมาณรายบุคคลที่กำหนด ซึ่งวิธีนี้จะช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานในองค์กรมีความหมายยิ่งขึ้น เพราะได้ผลตอบแทนที่ตรงกับความต้องการจริง ๆ เนื่องจากที่ผ่านมาเราอาจได้สวัสดิการจากองค์กร แต่เป็นสวัสดิการที่ไม่เคยคิดจะใช้งานเลย เช่น บางคนได้สิทธิ์ใช้โรงยิมในละแวกออฟฟิศฟรี แต่ก็มีฟิตเนสที่เป็นสมาชิกเองอยู่แล้ว หรือบางคนก็ได้รับหลักสูตรอบรมฟรี แต่ก็ดันไปซ้ำกับเรื่องที่ลงทะเบียนไว้เองแล้ว เป็นต้น

ในทางกลับกัน หากพนักงานรุ่นใหม่สามารถแลกสวัสดิการบางอย่างกับวันลาได้, สามารถเอางบประมาณเพิ่มเติมไปเรียนรู้ในสิ่งที่สนใจได้ หรือพนักงานที่มีครอบครัว สามารถขอสวัสดิการด้านทุนการศึกษาเพื่อบุตรหลานได้ เราก็จะได้พนักงานที่จงรักภักดี (Loyal Employee) แก้ปัญหาเรื่อง Retention ได้อย่างเป็นรูปธรรม

สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) เริ่มต้นตอนไหน ?

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นในอดีตนั้น มักรู้จักในชื่อของ Cafeteria Benefit มีจุดเริ่มต้นราวปี ค.ศ.1978 เมื่อคุณ Thomas Ellsworth Wood ในฐานะประธานของ International Foundation of Employee Benefit และทำงานอยู่ที่ Hewitt Associates บริษัท Global Human Resources Consulting Firm สัญชาติอเมริกันที่ปัจจุบันควบรวมกับ Aon จนถือเป็นหนึ่งในที่ปรึกษาด้านคนระดับโลก โดยเขาได้สังเกตโลกการทำงานในขณะนั้น และเกิดแนวคิดว่า ‘สวัสดิการแบบเดียว (One Benefit Program) ตอบโจทย์คนไม่ได้อีกแล้ว’ เพราะโลกมีความซับซ้อนและเป็นสากลมากขึ้นเรื่อย ๆ

แนวคิดของ Thomas Wood คือการสร้างโครงข่ายที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกปลอดภัย (Safety Net) ซึ่ง Employee Benefit Research Institute กล่าวว่าแนวทางปฏิบัติของเขาคือการใส่ใจด้านปัญทางการเงิน (Financial) อันเนื่องมาจากอายุที่มากขึ้น, ความพิการ หรือการเสียชีวิต ตลอดจนความช่วยเหลือด้านการรักษาพยาบาลและอื่น ๆ ที่จำเป็น ซึ่งกลยุทธ์นี้ก็ได้รับความนิยมมากขึ้นตามช่วงเวลา

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นได้เข้ามาลดปัญหาเรื่องการ ‘รีบใช้ให้คุ้ม ถ้าไม่อยากเสียสิทธิ์ฟรี‘ (Use it or Use it) และการให้พนักงานมีส่วนร่วม ก็สามารถเพิ่ม Engagement Rate ได้อย่างมีนัยสำคัญ

ข้อดีของสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) 

สำหรับองค์กรที่ตัดสินใจไม่ได้ว่าควรปรับสวัสดิการขององค์กรให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นหรือไม่ เราขอพูดถึงประโยชน์ของ Flexible Benefit ดังนี้

ช่วยรักษาพนักงาน

พนักงานทุกคนล้วนอยากมีสิทธิ์มีเสียงในองค์กร รู้สึกว่าตนเป็นผู้ตามตลอดเวลา การได้เลือกสวัสดิการจึงเป็นสิ่งที่ช่วยเน้นย้ำเรื่องนี้เป็นอย่างดี และพอพนักงานได้รับสวัสดิการที่ต้องการจริง ๆ พวกเขาก็จะมีความพึงพอใจมากขึ้น (Improve Satisfaction Rate) ซึ่งท้ายสุดแล้ว เมื่อองค์กรมีอัตราการรักษาพนักงานที่สูง เราก็จะมีงบประมาณมากขึ้นในการยกระดับสวัสดิการให้เข้มข้นกว่าเดิมต่อไป ต่างจากองค์กรที่มีพนักงานลาออกตลอดเวลา ที่ต้องใช้งบประมาณในการหาคนใหม่ตลอดเวลา

ช่วยให้เราดึงดูดคนเก่งง่ายกว่าเดิม

สวัสดิการที่น่าสนใจจะกลายเป็นคำแนะนำแบบปากต่อปาก (Word of Mouth) ให้คนอยากมาร่วมงานกับเรามากขึ้น การมีผู้สมัคร (Candidate) มากขึ้นก็จะยิ่งทำให้องค์กรมีโอกาสพิจารณาเลือกคนที่เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรจริง ๆ ไม่ได้วัดเพียงแค่คนที่มีฝีมือเพียงอย่างเดียว

การได้คนที่เหมาะสมรอบด้านแบบนี้ จะช่วยให้องค์กรสร้างสรรค์ผลงานได้ดีกว่า องค์กรที่ขึ้นชื่อเรื่องการดูแลพนักงานนั้นจะทำให้พนักงานโฟกัสไปในทิศทางเดียวกัน ไม่วอกแวก ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรม

ช่วยให้องค์กรไม่เสียงบประมาณโดยเปล่าประโยชน์

ที่ผ่านมาการให้สวัสดิการแบบเหมารวมนั้นเป็นเรื่องที่พบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรทั่วโลก แต่ก็ต้องยอมรับว่าการให้สวัสดิการแบบเหมารวมนั้น เป็นเรื่องที่ต้องเสียงบประมาณโดยเปล่าประโยชน์ เพราะมีหลายครั้งที่สวัสดิการไม่ตรงโจทย์ ทั้งที่งบประมาณดังกล่าวสามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในแง่อื่นได้อีกมาก ดังนั้นสวัสดิการแบบยืดหยุ่นจะทำให้เรารู้ว่างบประมาณด้านสวัสดิการจะมีขีดจำกัดสูงสุดอยู่ที่เท่าไหร่ จึงสามารถวางแผนงบประมาณในส่วนอื่นได้เลย

HR และผู้บริหารไม่ต้องเสียเวลาคาดเดา

แม้จะเป็นการหวังดี แต่ ปฎิเสธไม่ได้ว่าสวัสดิการแบบเหมารวมนั้น ไม่มีทางสร้างความพึงพอใจให้กับทุกคนเหมือน ๆ กัน ยิ่งเมื่ออยู่ในโลกที่คนพร้อมแสดงความคิดเห็นออกมาอยู่ตลอดเวลา การคาดเดาที่ผิดพลาด หรือทำให้พนักงานเห็นว่าไม่มีสวัสดิการองค์กรใดที่ทำให้พวกเขารู้สึกถึงการตอบแทนที่คุ้มค่าเลย ก็จะยิ่งกระตุ้นให้พนักงานรู้สึกหมดไฟ และอยากออกไปหาที่ ๆ เหมาะกับตนเองมากกว่า เราจึงควรตัดปัญหาตรงนี้ และนำอำนาจตัดสินใจไปอยู่ในมือของพนักงานโดยตรงดีกว่า

ข้อเสียของสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) 

สวัสดิการแบบยืดหยุ่นมีข้อที่ควรระวังอยู่เหมือนกัน และ HR ควรมีข้อมูลให้รอบด้านเพื่อช่วยในการตัดสินใจ โดยเราสามารถอธิบายข้อเสียของ Flexible Benefit ได้ดังนี้

HR ต้องบริหารเวลามากขึ้น

การให้สวัสดิการแบบยืดหยุ่นจำเป็นต้องมาพร้อมกับกรอบเวลาในการเลือก และกรอบเวลาในการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม มิฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งจะกลายเป็นการเพิ่มภาระหน้าที่ให้กับ HR นอกจากนี้สวัสดิการที่พนักงานเลือกเองอาจทำให้ HR กำกับดูแลได้ยากกว่าเดิม กล่าวคือสวัสดิการแบบยืดหยุ่นต้องมาพร้อมกับระบบที่เหมาะสม ในบางองค์กก็มีการแต่งตั้งบุคลากรมาดูแลเรื่อง Flexible Benefit โดยตรง

ใช้งบประมาณมากขึ้นกว่าเดิม หากไม่มีการจำกัดวงเงิน

สำหรับสวัสดิการแบบเหมารวมนั้น พนักงานที่รู้สึกว่าสวัสดิการขององค์กรไม่ตอบโจทย์ก็จะไม่เลือกใช้ องค์กรก็ไม่ต้องเสียงบประมาณ แต่สวัสดิการที่พนักงานเลือกเอง จะเป็นสวัสดิการที่พวกเขาต้องการ ทุกคนจึงเลือกใช้สวัสดิการแน่ ๆ ซึ่งจะเป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร อย่างไรก็ตามเราต้องคิดว่าสวัสดิการเป็นสิ่งตอบแทนที่พนักงานควรจะได้ เราควรมอบให้พวกเขาภายใต้ข้อจำกัดที่เหมาะสม มากกว่าการคิดสวัสดิการที่ ‘แค่ต้องมี‘ โดยไม่คิดถึงการใช้งานจริงเลย

หากมีการทำแบบสำรวจกับพนักงานแล้ว องค์กรต้องนำไปปฏิบัติจริง ห้ามละเลยเด็ดขาด

องค์กรต้องหมั่นทำแบบสำรวจกับพนักงาน เพื่อดูว่าความต้องการของคนในแต่ละช่วงเวลาแตกต่างกันไหม หรือมีข้อเรียกร้องอะไรที่เราต้องเข้าไปกำกับดูแลหรือไม่ ในจุดนี้ถ้าเราทำแบบสำรวจและได้ความเห็นของพนักงานมาแล้ว เราก็ควรมีข้อเสนอแนะ หรือข้อมูลตอบกลับไปหาพนักงานด้วยว่าจะนำไปปรับปรุงแก้ไขอย่างไร ไม่ใช่ทำแบบสำรวจเสร็จ แต่ไม่มีสวัสดิการหรือสิ่งที่พนักงานอยากได้ปรากฎออกมาเลย เพราะจะไปลดทอนความเชื่อมั่น จนพนักงานไม่อยากคาดหวังในตัวของ HR อีกต่อไป เราต้องคิดว่าสวัสดิการเป็นเรื่องละเอียดอ่อนมาก HR ควรนึกถึงจิตใจของพนักงานตลอดเวลา

Employee Benefit สวัสดิการ เรื่องที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรใส่ใจ

HR มีวิธีคิดสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) อย่างไร ?

ถ้าคุณตัดสินใจแล้วว่าควรจะมีสวัสดิการแบบยืดหยุ่นภายในองค์กร ก็สามารถเริ่มต้นได้ด้วยกระบวนการเหล่านี้

คำนวณงบประมาณ 

สิ่งแรกที่ต้องทำก็คือการคำนวณว่าองค์กรมีงบประมาณสำหรับการออกแบบสวัสดิการอยู่เท่าไหร่ และเลือกสวัสดิการในลิสต์ให้อยู่ในงบประมาณนั้น เราไม่จำเป็นต้องงบประมาณที่มากมายจนกระทบโครงสร้างในภาพรวม ให้เริ่มจากการกำหนดสวัสดิการที่สอดคล้องกับคนทุกเพศทุกวัยได้จริงก่อน แล้วค่อยขยับขยายขยายในอนาคต เพราะสิ่งที่สร้างความสุขให้พนักงานไม่ใช่แค่เรื่องของสวัสดิการเท่านั้น องค์กรยังจำเป็นต้องมีงบประมาณสำหรับการทำงานในส่วนอื่นด้วย

ทำแบบสำรวจกับพนักงาน 

เมื่อเราทราบงบประมาณแล้ว เราก็ต้องรู้ว่าควรเอาเงินไปลงทุนกับสวัสดิการในส่วนใดก่อน ซึ่งเราสามารถสอบถามจากพนักงานโดยตรง การสื่อสารอย่างต่อเนื่องจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าเราใส่ใจกับชีวิตความเป็นอยู่ของพวกเขาจริง ๆ แม้เราอาจตอบสนองทุกความต้องการไม่ได้ในช่วงต้น แต่การทำแบบสำรวจอย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้เราเลือกสวัสดิการที่ตรงโจทย์ที่สุดได้เอง

หาหน่วยงานที่สอดคล้องกับความต้องการที่สุด

เมื่อได้สวัสดิการที่ต้องการแล้ว HR สามารถหาบริษัทที่ดูแลสวัสดิการแบบที่พนักงานต้องการได้เลย ซึ่งไม่จำเป็นต้องเลือกเพียงบริษัทเดียว แต่ควรพิจารณาจากหลายตัวเลือก เพื่อดูทั้งสไตล์ที่เหมาะสมกับเรา, ค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมกับเรา, ผลงานในอดีต เป็นต้น ในที่นี้ต้องเลือกสวัสดิการที่สร้างประโยชน์กับพนักงานได้จริง ไม่ใช่เอาแต่ราคาถูกหรือความสะดวกสบายเข้าว่า

จัดอบรมพนักงาน

ถึงแม้สวัสดิการแบบยืดหยุ่นจะเปิดโอกาสให้พนักงานได้เลือกเอง แต่ทักษะในการเลือกสิ่งที่เหมาะสมก็เป็นเรื่องที่ HR ต้องให้ความสำคัญเช่นกัน แน่นอนว่าหากพนักงานจะเลือกสวัสดิการเพื่อความบันเทิงเพียงอย่างเดียว องค์กรก็คงไม่มีสิทธิ์ไปห้ามได้ แต่ถ้าเราปลูกฝังเป็นระยะว่าสวัสดิการองค์กรสามารถช่วยยกระดับชีวิตของพวกเขาได้อย่างไร การเปลี่ยนคนกลุ่มหนึ่งให้เลือกสวัสดิการเพื่อพัฒนาชีวิตมากขึ้น ก็จะเป็นประโยชน์ทั้งกับตัวเองและองค์กร ดังนั้นเราต้องถามตัวเองดูว่าพนักงานของเรามีความเข้าใจเรื่องสวัสดิการดีพอไหม รวมถึงพูดคุยกันเองในหมู่ HR ด้วย ว่าสวัสดิการที่มีอยู่ถึงเวลาต้องเปลี่ยนแปลงหรือยัง

ตัวอย่างของสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) ในองค์กร

โดยปกติแล้วสวัสดิการแบบยืดหยุ่นที่มักเป็นตัวเลือกให้พนักงานจะอยู่ในกลุ่มเหล่านี้

สวัสดิการสำหรับการออกกำลังกาย

ยิ่งพนักงานมีสุขภาพกายใจดี ก็ยิ่งมีพลังในการสร้างสรรค์งานมากขึ้น แต่ต้องยอมรับว่าราคาของฟิตเนสในปัจจุบันค่อนข้างสูง หากเราไม่มีสวัสดิการมารองรับตรงนี้ พนักงานก็คงไม่สามารถเข้าถึงได้ และคงดียิ่งขึ้นหากพนักงานมีสิทธิ์เลือกสาขาของยิมได้ด้วยตัวเอง เพราะสามารถเลือกให้อยู่ใกล้กับที่พักของตนมากที่สุด ในที่นี้หากการดูแลค่าฟิตเนสแบบเต็มจำนวนเป็นภาระขององค์กรมากเกินไป ก็สามารถเป็นส่วนลดตามอัตราที่เหมาะสมได้เช่นกัน

การแลกสวัสดิการบางส่วนเป็นจำนวนวันลาที่มากขึ้น

สวัสดิการนี้ต้องทำภายใต้การพิจารณาจากหัวหน้าทีม ว่าการลางานของพนักงานจะไม่ส่งผลกระทบต่อโครงสร้างของทีมในภาพรวม หากพิจารณาแล้วโอเค เราสามารถให้สิทธิ์พนักงานในการซื้อหรือขายวันลาของตนได้เลย เช่นการแลกสวัสดิการบางส่วนกับการมีวันลามากขึ้น หรือการเอาวันลาที่เหลือขายกลับมาให้องค์กรเป็นเงินเพื่อไปใช้จ่ายตามความพอใจส่วนตน

สวัสดิการนี้มีต้นทุนตั้งต้นไม่สูงมาก และตอบโจทย์กับการทำงานในปัจจุบันที่พนักงานหลายคนล้วนมีกิจกรรมอื่น ๆ ที่อยากทำ อันเนื่องมาจากผลกระทบของสถานการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมา

สวัสดิการด้านการศึกษา

ปัจจุบันนี้เราอยู่ในยุคของการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) องค์กรต้องหาหลักสูตรอบรมที่น่าสนใจให้พนักงาน จะได้แน่ใจว่าคนของเราสามารถปรับตัวทันยุคสมัย ไม่ล้าหลังจนถูกคู่แข่งแซง แต่การให้ HR เป็นฝ่ายหาข้อมูลอยู่คนเดียวก็อาจไม่ทันการณ์ เราสามารถให้พนักงานเลือกสวัสดิการด้านการเรียนที่เขาสนใจได้เลย แต่ HR ก็สามารถช่วยเลือกว่าหลักสูตรไหนดี หลักสูตรไหนไม่คุ้มค่า ซึ่งหาก HR มีการเก็บสถิติไว้ด้วยก็จะดียิ่งขึ้น ในที่นี้เราสามารถดูแลไปถึงการศึกษาของครอบครัวพนักงานก็ได้ เพราะความเครียดจากปัญหาครอบครัว ก็เป็นหนึ่งในปัจจัยที่ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรลดลง

สวัสดิการด้านอุปกรณ์ทำงาน

เราต้องใช้ชีวิตอยู่ในที่ทำงานหลายชั่วโมงต่อวัน ดังนั้นจะดีแค่ไหนหากเรามีสวัสดิการที่สามารถเลือกเก้าอี้สุขภาพเป็นของตัวเอง, สามารถซื้อคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ขึ้น, สามารถเลือกอุปกรณ์ตกแต่งโต๊ะทำงานตามใจชอบ ซึ่งหากต่อยอดได้ ก็สามารถรวมถึงอุปกรณ์การทำงานแบบไฮบริด (Work From Home) เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าเดิม

สวัสดิการด้านการเดินทาง

พนักงานแต่ละคนมีวิธีเดินทางแตกต่างกัน คนที่ขับรถก็อยากได้สวัสดิการด้านที่จอดในราคาถูกหรือฟรี คนที่ใช้บริการรถสาธารณะก็อาจต้องการงบประมาณสนับสนุนให้พวกเขาได้ขึ้นรถแท็กซี่ หรือซื้อความสะดวกสบายอย่างอื่นดูบ้าง คนที่ปั่นจักรยานก็อยากได้ค่าดูแลรักษาเพิ่มเติม เป็นต้น

สวัสดิการด้านอาหาร

องค์กรสามารถกำหนดค่าใช้จ่ายเบื้องต้นได้เลย เช่น คำนวณว่าพนักงานน่าจะใช้เงินสำหรับทานอาหารวันละ 300 บาท เราก็ก็เปลี่ยนเงินตรงนั้นเป็นสวัสดิการให้พนักงานได้เลือกใช้ในแต่ละเดือน โดยอาจเป็นร้านที่อยู่ในเครือ หรือร้านที่ทำสัญญากันไว้ วิธีนี้ก็จะช่วยลดค่าใช้จ่ายของพนักงาน แล้วเมื่อกินอิ่ม รู้สึกอร่อย พนักงานก็จะมีแรงมาทำงานกว่าเดิม

บทสรุป

สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) คืออีกหนึ่งข้อพิสูจน์สำคัญว่าโลกได้เปลี่ยนไปแล้ว และการอยู่ร่วมกับความแตกต่าง ก็คือการเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายได้เลือกภายใต้การกำกับดูแลของ HR ที่มีความรู้ความเข้าใจแบบรอบด้าน 

อย่างไรก็ตามเราต้องเน้นย้ำว่าสวัสดิการที่ดีของแต่ละบริษัทนั้นแตกต่างกัน แม้เราจะมีตัวอย่างจากบริษัทชั้นนำระดับโลกมาให้เรียนรู้มากแค่ไหน แต่เราก็ไม่สามารถหยิบยกความสำเร็จของพวกเขามาปฏิบัติตามได้แบบ 100% เพราะไม่มีองค์กรใดที่เหมือนกัน

HR ต้องรู้ว่าสิ่งที่พนักงานต้องการที่สุดคืออะไร และพยายามตอบสนองความต้องการนั้น หรือหาเหตุผลมาอธิบายให้ชัดเจนว่าสิ่งที่พนักงานต้องการบางอย่างสามารถทำได้ หรือไม่สามารถทำได้เพราะอะไร หากเราอยู่ร่วมกันด้วยความจริงใจ พยายามทำให้เห็นว่าทุกความตั้งใจของบุคลากรมีคุณค่าและเรารู้สึกขอบคุณ ก็รับรองว่าทุกคนจะอยู่ร่วมภายใต้เป้าหมายเดียวกันได้อย่างสันติสุขแน่นอน

• Adobe คือบริษัทซอฟต์แวร์ชื่อดังระดับโลก โดดเด่นในเรื่องของการพัฒนาบุคลากร พวกเขาเชื่อว่าคนคือสินทรัพย์ที่สำคัญสุด บริษัทจะสร้างสรรค์นวัตกรรมที่มีคุณค่าไม่ได้เลย หากพนักงานไม่รู้สึกว่าตนมีคุณค่าก่อน
• Adobe บริหารการเรียนรู้ของพนักงานภายใต้แนวคิด Less is More คือองค์กรไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างตามที่พนักงานร้องขอ แต่ต้องเลือกให้ถูกว่าหัวข้อไหนที่จำเป็นกับช่วงเวลานั้น ๆ มากที่สุด เพราะการให้เวลากับหัวข้อหนึ่งอย่างเต็มที่จะช่วยให้กระบวนการเรียนรู้มีประสิทธิภาพ และสามารถนำมาใช้จริงได้มากที่สุด
• กระบวนการพัฒนาบุคลากรของ Adobe ให้ความสำคัญกับ 8 หัวข้อหลัก ได้แก่ งบประมาณสำหรับเรียน (Learning Funds), กระบวนการให้คำแนะนำ (Mentorship Program), การสร้างประสบการณ์ด้านการเป็นผู้นำ (Leader Experience), การเคารพความแตกต่าง (Diversify Leadership), การสร้างเครือข่ายของบุคลากร (Employee Networks), การแนะนำเนื้อหาที่เหมาะสม (Content Suggestions), ความยืดหยุ่นของตำแหน่งภายในองค์กร (Internal Mobility), การจัดกิจกรรมเพื่อส่งเสริมอาชีพ (Career Fest)
• Adobe มีแก่นของการพัฒนาบุคลากร 4 ข้อ (4 Pillars) คือการวางแผนเพื่ออนาคต, การที่พนักงานกำหนดเป้าหมายได้เอง, การตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ และการกระตุ้นให้เกิดความร่วมมือในหมู่พนักงาน
• Adobe เชื่อว่าการอบรมที่ดีอ้างอิงอยู่กับการประเมินผลอย่างละเอียด หากเรารู้ว่าหลักสูตรไหนไม่ได้ผล ก็จะไม่ให้คนเลือกหลักสูตรนั้นอีก การตรวจสอบเหล่านี้จะช่วยให้การพัฒนาทักษะได้ผลยิ่งขึ้น ไม่เสียทรัพยากรและเวลาโดยเปล่าประโยชน์

แม้จะไม่ได้ทำงานสายกราฟฟิค แต่หากเราพูดชื่อ Adobe ขึ้นมา ผู้อ่านทุกคนคงรู้จักชื่อนี้เป็นอย่างดี ไม้ว่าจะด้วยโปรแกรมอย่าง Photoshop, Illustrator, Acrobat Reader, Audition, Premiere Pro และอื่นๆอีกมากมาย ซึ่งครอบคลุมทั้งด้านงานออกแบบ, การทำเพลง, การตัดต่อภาพยนตร์ ตลอดจนงานเอกสารแบบครบวงจร เรียกว่ายังไงก็ต้องผ่านหูผ่านตากันบ้างแน่ ๆ และหากเราติดตามแวดวงธุรกิจอย่างต่อเนื่อง  เราก็จะเห็นว่าพวกเขามีการปรับตัวตลอดเวลา เช่นการนำ Generative AI มาช่วยแต่งภาพ ซึ่งทำให้คนทั่วไปเข้าถึงปัญญาประดิษฐ์ได้ง่ายขึ้น เป็นต้น

นอกจากนี้เรายังได้เห็น Adobe ซื้อแพลตฟอร์มที่น่าสนใจมาอยู่ในชายคาเป็นระยะ สะท้อนให้เห็นว่าพวกเขาเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จ และควรนำมาเป็นกรณีตัวอย่างมากที่สุดแห่งหนึ่งของโลก การเรียนรู้วิธีบริหารคนจากบริษัทระดับนี้ ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะช่วยให้ HR ทุกคนมีวิสัยทัศน์กว้างไกลขึ้น สามารถนำความรู้มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กรของตนในลำดับต่อไป

วิธีพัฒนาบุคลากรของบริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลก Adobe เป็นอย่างไร หาคำตอบไปพร้อมกับเราได้ที่ HREX

Adobe มีมุมมองต่อการพัฒนาบุคลากรอย่างไร

ในฐานะองค์กรที่สร้างเครื่องมือสำหรับการออกแบบ พวกเขาตระหนักดีว่า ความล้ำสมัยและความเข้าใจบริบทของสังคมในภาพรวมถือเป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยให้เกิดพลังสร้างสรรค์ ดังนั้นเพื่อให้ Adobe มีฐานะเป็นผู้นำในธุรกิจสายนี้ พวกเขาจำเป็นต้องผลักดันบุคลากรให้มีวิสัยทัศน์กว้างไกล สามารถนำผู้อื่นโดยเฉพาะบริษัทคู่แข่งไปก้าวหนึ่งเสมอ เพราะหากองค์กรไม่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมที่โดดเด่นขึ้นมา คนก็จะเลือกใช้ตัวช่วยอื่นแทน ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อผลประกอบการของ Adobe

คุณ Brandon Clark หัวหน้าฝ่ายพัฒนา บุคลากรระดับสากลกล่าวว่า “Adobe ทราบดีว่าองค์กรของเราเต็มไปด้วยคนที่เก่งและมีความสามารถมากที่สุดในโลก ดังนั้นทีม HR จึงตั้งเป้าว่าองค์กรควรออกแบบนโยบายที่ส่งเสริมการเรียนรู้อย่างเป็นรูปธรรมที่สุด เพื่อให้แน่ใจว่า Adobe คือองค์กรที่ดีสำหรับการเรียนรู้, การเติบโตตามอาชีพการงาน และสามารถสร้างแรงกระเพื่อมที่ยิ่งใหญ่ต่อโลกใบนี้ได้จริง”

คุณ Brandon ยังได้กล่าวเสริมว่าความสำเร็จตลอด 40 กว่าปีที่ผ่านมาของ Adobe ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เกิดจากความคิดว่าเวลาไหนที่ต้องปรับตัว (Tranformation), เวลาไหนที่ต้องคิดใหม่ทำใหม่ (Reinvention) และสำคัญที่สุดคือการเชื่อมั่นว่าบุคลากรทุกคนคือสินทรัพย์ที่มีค่ายิ่งกว่าสิ่งใด (The Most Important Asset) 

คุณ Donna Morris ที่เคยเป็น CHRO ของบริษัท ก็ได้ให้สัมภาษณ์อย่างน่าสนใจว่าสิ่งที่ Adobe มองหาจากผู้สมัครคือการดูว่าพวกเขาให้ความสำคัญกับการเรียนรู้หรือไม่ มีความกระตือรือร้นมากพอหรือไม่ เพราะ Learning Agility ถือเป็นค่านิยมที่สำคัญมากในโลกการทำงานยุคใหม่  ซึ่งแนวคิดนี้ประกอบด้วยเรื่องของการเรียนรู้แบบไม่รู้จบและการกระตุ้นให้พนักงานพยายามท้าทายตัวเองอยู่เสมอ นอกจากนี้เธอมองว่าคนรุ่นใหม่ควรมีความสงสัยตลอดเวลา และควรตอบได้ว่าเราจะก้าวไปอยู่ในจุดที่แตกต่างและสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับการทำงานได้อย่างไร (Driver of Change)

ปิดท้ายด้วยคุณ Scott Gruer ซึ่งเป็น Senior Solutions Consultant กล่าวว่า Adobe ให้ความสำคัญกับการมี Growth Mindset มาก ๆ โดยองค์กร จะสอนให้พนักงานมีเป้าหมายที่ชัดเจนในทุกการทำงาน และพนักงานควรวางแผนกับผู้จัดการ (Manager) หรือหัวหน้าทีม (Leader) เพื่อหาแนวทางทำงานที่เหมาะสมที่สุด การทดลองทำงานจริงจะทำให้เรารู้ว่าควรพัฒนาทักษะอะไรบ้าง และควรนำเครื่องมือแบบไหนเข้ามาช่วยให้การทำงานสัมฤทธิ์ผลได้ง่ายขึ้น เรียกว่าการทำงานที่ดีต้องเริ่มจากการมีประสบการณ์ที่ดีไปพร้อม ๆ กัน

‘4 Pillars of Adobe’ คืออะไร สำคัญกับการพัฒนาบุคลากรอย่างไร ?

จากที่กล่าวไปในหัวข้อที่แล้ว จะเห็นว่าการพัฒนาคนคือรากฐานความสำเร็จของ Adobe พนักงานต้องเชื่อก่อนว่าสิ่งที่พวกเขาทำอยู่นั้นมีความหมายต่อโลก และจะช่วยให้ชีวิตของคนอื่นดีขึ้นได้จริง ขณะเดียวกันผู้บริหารและ HR ก็ต้องเห็นว่าการสร้างคนให้เก่งขึ้นเป็นเรื่องสำคัญ Adobe เน้นย้ำเสมอว่าเราจะไม่สร้างสรรค์สิ่งที่มีค่าได้เลย หากพนักงานก็ไม่รู้ว่าตนมีค่าอย่างไร

Adobe มีเสา 4 ต้นของการพัฒนาบุคลากร (4 Pillars of Learning Philosophy) อธิบายได้ดังนี้

1. ร่วมสร้างอนาคต (Create the Future) : Adobe ให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม พวกเขายินดีอย่างยิ่งหากพนักงานต้องการทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ โดยมีหลักสูตรอบรมที่ช่วยให้พนักงานหาตัวตนเจอ และรู้ว่าสิ่งที่ชอบ (Passion) คืออะไร
2. พนักงานกำหนดเป้าหมายได้เอง (Own The Outcome) : เป็นเรื่องธรรมดาที่องค์กรจะระบุเป้าหมายของงานเอาไว้ แต่ที่ Adobe พวกเขาไม่ได้กำหนดว่าพนักงานจะไปถึงเป้าหมายเหล่านั้นได้ด้วยวิธีไหน องค์กรเชื่อว่าพนักงานต่างมีวิถีในแบบที่ตนเองต้องการ  และหากพวกเขาต้องการเรียนรู้ในเรื่องใดเพิ่มเติม ก็สามารถนำเรื่องนั้นมาพูดคุยกับทีมได้เลย วิธีนี้จะทำให้พนักงานเก่งขึ้นในแบบที่พวกเขาต้องการ และสามารถทำให้องค์กรได้ประโยชน์ไปด้วยกัน
3. พนักงานต้องอยากเรียนรู้ไปเรื่อย ๆ (Raise the Bar) : Adobe ชอบพนักงานที่กระหายความรู้ (Hungry to Learn) พวกเขาจึงมีระบบให้คำแนะนำจากหัวหน้า เพื่อให้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ออกดอกออกผลอย่างไร เป็นในแง่บวกหรือลบ พนักงานจะได้ปรับวิธีการเรียนรู้ของตนให้เหมาะสมขึ้น
4. พนักงานต้องมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น (Be Genuine) : ที่ Adobe นั้น พวกเขาให้ความสำคัญกับการมีสังคม เพราะเชื่อว่าไม่มีความรู้ใดที่สมบูรณ์อยู่ในหน้าจอ ทุกคนจำเป็นต้องพึ่งพาอาศัยกัน, เรียนรู้ร่วมกัน, แก้ปัญหาร่วมกัน

Adobe มีสนับสนุนเรื่อง Learning & Development ของพนักงานอย่างไร ? 

ในด้านการพัฒนาบุคลากรนั้น พวกเขาให้ความสำคัญกับ 8 ปัจจัยหลัก ได้แก่ งบประมาณสำหรับเรียน (Learning Funds), กระบวนการให้คำแนะนำ (Mentorship Program), การสร้างประสบการณ์ด้านการเป็นผู้นำ (Leader Experience), การเคารพความแตกต่าง (Diversify Leadership), การสร้างเครือข่ายของบุคลากร (Employee Networks), การแนะนำเนื้อหาที่เหมาะสม (Content Suggestions), ความยืดหยุ่นของตำแหน่งภายในองค์กร (Internal Mobility), การจัดกิจกรรมเพื่อส่งเสริมอาชีพ (Career Fest) โดยเราสามารถชี้แจงเพิ่มเติมได้ดังนี้

ด้านงบประมาณสำหรับการเรียน

พนักงานทุกคนสามารถของบประมาณเพื่อการเรียนรู้ระยะสั้นได้ เช่นการฟังสัมมนา, การเรียนออนไลน์, การเวิร์คช็อป, การซื้อหนังสือ, การเรียนภาษา หรือการเรียนเพื่อให้ได้รับใบรับรองบางอย่าง เป็นต้น โดยพนักงานแต่ละคนจะได้งบประมาณตรงนี้ไปจัดสรรกันเองได้เลย เฉลี่ยไม่เกิน 1,000 ดอลล่าร์ต่อปี โดยมีข้อแม้เดียวคือพนักงานต้องนำรายละเอียดของหัวข้อที่อยากเรียนไปพูดคุยกับหัวหน้าของตนก่อน เพื่อให้แน่ใจว่าคลาสเรียนนั้นมีประโยชน์ และเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดแล้วจริง ๆ

นอกจากนี้องค์กรยังมีงบประมาณสำหรับการเรียนต่ออย่างจริงจังในอัตราไม่เกิน 10,000 ดอลลาร์สหรัฐต่อปี โดยมีที่ปรึกษาคอยให้คำแนะนำอย่างจริงจังทั้งในเรื่องของการเลือกสาขาวิชา ตลอดจนการวางแผนเงินกู้เพื่อให้พนักงานใช้จ่ายได้อย่างสบายใจ

ด้านการสร้าง Mentorship Program

บริษัทจะเตรียมพนักงานมากประสบการณ์มาคอยให้คำแนะนำกับผู้ที่ต้องการโดยตรง ไม่ว่าจะในเรื่องการทำงานหรือเรื่องการเติบโตทางอาชีพการงาน โดยมีขั้นตอน ดังต่อไปนี้

• พนักงานเขียนความต้องการออกมาว่าต้องการเรียนรู้อะไรจากที่ปรึกษา และทำไมถึงจำเป็นต้องได้รับการปรึกษา
• หลังจากทราบเป้าหมายแล้ว องค์กรก็จะส่งลิสต์ของคนที่เหมาะสมมาให้พนักงานเลือกว่าอยากเรียนรู้กับใคร จากนั้น HR ก็จะนำไปแจ้งกับที่ปรึกษาเพื่อวางแผน
• เมื่อทุกอย่างสมบูรณ์แล้ว Adobe จะจัดให้ทั้งสองฝ่ายมาเจอกัน พร้อมให้คำแนะนำว่าควรสื่อสารกันอย่างไรเพื่อให้เกิดพัฒนาการอย่างเป็นรูปธรรมที่สุด (Development Conversation)

ด้านการสร้างผู้นำ (ALE – Adobe Leader Experience)

เราสามารถอธิบายโครงการนี้ได้ง่าย ๆ ว่ามันคือโครงการที่ให้ผู้นำ ‘เรียนเมื่อถึงเวลาที่ต้องการ’ (Learn it when you need it) โดยโครงการนี้ได้รับการดูแลจากผู้ก่อตั้งบริษัทอย่าง Charles Geschke และ John Warnock โดยตรง ภายใต้แนวคิดว่าผู้นำของ Adobe ควรมีความรอบรู้ สามารถนำสิ่งที่เรียนไปใช้งานได้จริง (Training Effectiveness)

สถิติระบุว่าคนในตำแหน่งผู้นำของ Adobe ถึง 80% เข้าร่วมการอบรมนี้ ซึ่งถือเป็นอัตราที่สูงมากหากเทียบว่าเป็นโครงการที่ไม่มีใครบังคับ

ด้านการสร้างผู้นำที่เท่าเทียม (Diversify Leader)

Adobe ไม่มีปัญหาเลยกับการเลือกผู้นำเพศหญิง โดยพวกเขาจะให้พนักงานเพศหญิงมีโอกาสได้ทำงานกับคนในตำแหน่งสูงกว่าแบบตัวติดกัน และหลังจากผ่านการอบรมไประยะหนึ่ง ก็จะมีการเลือกคนที่ฝีมือดีไปรับการอบรมแบบตัวต่อตัวกับผู้บริหาร วิธีนี้จะช่วยให้พนักงานเพศหญิงมองเห็นจุดแข็งของตัวเอง ซึ่งอาจถูกกดทับเอาไว้ในสภาพสังคมบาฝต่าง ลองคิดดูว่า Adobe มีบริษัทอยู่ทั่วโลก หากองค์กรมีนโยบายที่เปิดรับเรื่องนี้ ก็จะทำให้พนักงานเข้าใจความแตกต่างได้อย่างสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ซึ่งความรู้เหล่านี้จะช่วยให้เราเป็นผู้นำระดับสากลที่ดีกว่าเดิม

ด้านการสร้างเครือข่ายของพนักงาน (Employee Network)

การสร้างสังคมทำงานที่ดีเป็นเป้าหมายอย่างหนึ่งของ Adobe พวกเขาจึงต้องการให้คนที่มีทัศนคติตรงกันลองอยู่ร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นคนเพศไหน – เชื้อชาติไหนก็ตาม

Adobe จะมีโครงการให้พนักงานได้เจอกันทั้งแบบออนไลน์และออฟไลน์ โดยองค์กรจะมีวัตถุประสงค์ในการพบเจอแต่ละครั้ง เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเห็นคุณค่าของอีกฝ่าย, เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น และทำให้เกิดทัศนคติที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น และเมื่อเราเห็นความสำคัญของการอยู่ร่วมกับคนอื่น เราก็จะได้เรียนรู้เรื่องวิธีการวางตัวไปโดยปริยาย ความเข้าใจพื้นฐานเหล่านี้จะช่วยให้เราแก้ปัญหาขนาดใหญ่ได้ดีกว่าการพยายามด้วยตัวคนเดียว

ด้านการเรียนรู้เนื้อหาจากแพลตฟอร์มอื่น (Content Recommendation)

Adobe ทราบดีว่าหากเราเรียนรู้จากคนกลุ่มเดิม เราก็จะได้วิธีแก้ปัญหา (Solution) แบบเดิม ไม่มีอะไรใหม่ ซึ่งนานไปก็จะปิดกั้นจินตนาการทำให้เราแก้ปัญหาได้ยากขึ้น ดังนั้น Adobe จะเปิดรับคำแนะนำจากพนักงาน และศึกษาหาความรู้เสมอว่ามีแพลตฟอร์มไหนบ้างที่ช่วยให้พนักงานมีทักษะมากขึ้น เช่น LinkedIn Learnin, GetAbstract, Coursera, Harvard ManageMentor เป็นต้น 

ด้านการเปิดโอกาสและพนักงานได้ทดลองทำหน้าที่อื่น (Internal Mobility) 

การเรียนรู้จากหน้าจออยู่ในห้องเรียนอย่างเดียวไม่เพียงพอ เราต้องรู้จักนำไปใช้จริงให้ได้ด้วย ซึ่งที่ Adobe จะเปิดโอกาสให้พนักงานสำรวจว่ามีตำแหน่งงานใดในองค์กรที่พวกเขาสนใจ และอยากทดลองทำดู องค์กรก็จะสนับสนุนตรงนั้น เพราะปัจจุบันพนักงานสามารถหาความรู้ได้หลากหลาย ซึ่งบางทีอาจไปเรียนรู้ทักษะบางอย่างด้วยตัวเองแต่ไม่มีโอกาสใช้ก็ได้ หากเราสนับสนุนตรงนี้ เราก็อาจจะได้คนเก่งมาโดยไม่ทันตั้งตัว

ด้านการจัดงานเพื่อสนับสนุนพัฒนาการของบุคลากรโดยตรง (Global Career Fest)

นี่คือโครงการที่สร้างขึ้นครั้งแรกในเดือนมิถุนายน 2023 และถือเป็นแนวทางพัฒนาบุคลากรที่ Adobe จะให้ความสำคัญมากที่สุดนับจากนี้

คุณ Brandon Clark ระบุว่าโครงการนี้จะทำให้พนักงานได้หยุดพักจากงานประจำในแต่ละวัน เพื่อมาตั้งคำถามและหาคำตอบว่าเราจะยกระดับตัวเองให้ดีขึ้นได้อย่างไร ซึ่งในท้ายที่สุดจะทำให้พวกเขาเห็นถึงความสุขในการทำงานกับ Adobe ความภูมิใจตรงนี้จะช่วยในกระบวนการ Retention ต่อไป

ภายในงานจะมีการพูดให้แรงบันดาลใจจากคนที่ประสบความสำเร็จ, มีกิจกรรมให้พนักงานได้ทดลองทำในสิ่งใหม่ ๆ, มีการสร้างเครือข่าย และจับคู่ให้พนักงานต่างแผนกได้มาเจอกัน สิ่งเหล่านี้มีเป้าหมายสำคัญที่สุดก็คือการสร้างชุมชน (Community) เพื่อสร้างความสนิทสนมในหมู่พนักงาน สถิติระบุว่างานในปีที่ผ่านมามีพนักงานเข้าร่วมถึง 20,000 คน

บทสรุป

‘Less is More’ คือคำจำกัดความที่สมบูรณ์แบบที่สุดในกระบวนการพัฒนาบุคลากรของ Adobe โดยคุณ Mino Thomas ที่เป็น Senior Director ด้านการพัฒนาคนกล่าวว่า HR ทั่วไปมักคิดว่าการทำทุกอย่างเพื่อพนักงานเป็นเรื่องที่ดี เช่นหากเรามี check box อยู่ 10 ข้อ HR ทั่วไปก็จะพยายามทำให้ได้ทั้งหมด แต่สิ่งที่ Adobe ทำคือการเลือกหัวข้อที่เหมาะกับพนักงานที่สุดเท่านั้น จะได้ใช้เวลากับมันให้มากที่สุด  ซึ่งทำให้เราเรียนรู้ได้มากกว่าการให้เวลากับทุกอย่างทีละนิดทีละหน่อย ซึ่งมักไม่ให้ผลลัพธ์ที่เกิดประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรม

นอกจากนี้ Adobe จะมีกระบวนการติดตามผลของทุกการเรียนรู้อย่างละเอียด เพื่อศึกษาว่าหลักสูตรที่พนักงานเลือกนั้นมีคุณภาพเพียงพอหรือไม่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะช่วยให้คนรุ่นต่อไปเลือกหลักสูตรอบรมได้เหมาะสมยิ่งขึ้น กล่าวได้ว่าการวางแผนและกำกับดูแลที่ถูกต้องจะช่วยให้ Adobe ประสบความสำเร็จทั้งในปัจจุบัน และเติบโตเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้ในอนาคต ตามแนวทางของ Sustainable Organization แน่นอน

บทความนี้เป็นเพียงอีกภาพแสดงหนึ่งที่กำลังบอกเราว่า Lifelong Learning คือเรื่องที่มองข้ามไม่ได้อีกต่อไปแล้ว สิ่งที่เคยเป็นประโยชน์ในช่วงหนึ่ง อาจไม่สามารถใช้งานเมื่อเวลาล่วงผ่านไปก็ได้ ดังนั้นเราต้องรู้จักพัฒนาตัวเองอย่างมีชั้นเชิง ใช้เวลาเพื่อตนเองและองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งหากเราไม่รู้ว่าควรเดินหน้าอย่างไร เราขอแนะนำให้ใช้บริการ Training & Coaching บนแพลตฟอร์ม HR Products & Services รับรองว่าจะเจอความท้าทายแบบไหน องค์กรของคุณก็พร้อมรับมือแน่นอน

• LVMH คือมหาอาณาจักรแบรนด์หรู ครอบครองกว่า 75 แบรนด์ระดับโลก มีมูลค่ารวมกันกว่า 2 แสนล้านบาท และมีแนวโน้มเติบโตขึ้นเรื่อย ๆ โดยผู้อ่านอาจเคยได้ยินชื่อนี้จากข่าวของ Lisa วง Blackpink กับ Frederic Arnault ทายาทของผู้ก่อตั้ง และ CEO ของ Tag Heuer
• แม้จะเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่มาก แต่ LVMH ก็ให้ความสำคัญกับการสร้างผู้สืบทอดอย่างยิ่ง เพราะมีการวิเคราะห์และพบว่าองค์กรมีโอกาสขาดแคลนพนักงานสูงถึง 22,000 คน ภายในปี 2025 โดยเป้าหมายหลักคือการสร้างคนรุ่นใหม่ที่มีมีความรู้ความเข้าใจในแก่นของผลิตภัณฑ์ สามารถทำหน้าที่แทนคนรุ่นเก่าได้อย่างไร้รอยต่อ
• LVMH มีโครงการที่เข้าไปสร้างปฏิสัมพันธ์กับนักศึกษาตั้งแต่ระดับมหาวิทยาลัย ไปจนถึงกลุ่มคนที่เพิ่งเข้าทำงานในช่วงแรกเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับ Luxury Industry และช่วยวาง Pipeline ตาม Career Path แบบรายคน ผู้ช่วยสร้าง Talent อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพที่สุด
• LVMH เชื่อว่าการเรียนรู้ที่ดีไม่สามารถเกิดขึ้นได้แค่จากในห้องเรียน เราไม่สามารถออกแบบจิวเวลรี่ที่งดงามได้ ถ้าไม่เคยสัมผัสมันด้วยตนเอง
• LVMH มีโครงการคัดเลือกบุคลากร 700 คนจากทั่วโลก มาศึกษางานฝีมือกับผู้เชี่ยวชาญโดยเฉพาะ ซึ่งโครงการนี้เป็นหัวข้อหลักของการอบรม ที่มีผู้เข้าร่วมมากกว่าใน 5 ปีก่อนถึง 3 เท่าตัว กล่าวได้ว่าการหาผู้สืบทอดไม่ได้มีอยู่แค่ในกลุ่มผู้นำเท่านั้น แต่หมายถึงทุกส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตขององค์กรในระยะยาว

ชื่อ LVMH คือชื่อที่สายแฟชั่นทุกคนต้องรู้จัก เพราะพวกเขาคืออาณาจักรแบรนด์ชั้นสูงที่เป็นเจ้าของมากกว่า 75 รายการ ซึ่งการที่จะก้าวมาถึงจุดนี้ได้นั้น แปลว่าพวกเขาต้องมีแนวคิดด้านการบริหารจัดการคนที่ดีมาก จึงสามารถสร้างคนรุ่นใหม่มาป้อนให้กับตลาดได้ตลอดเวลา แถมยังคงเอกลักษณ์ของแบรนด์ให้สอดคล้องกับความต้องการของยุคสมัยได้อย่างกลมกลืน 

HREX.asia เล็งเห็นว่าการดูตัวอย่างจากแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จนั้น จะช่วยให้เราเข้าใจวิธีการนำความรู้ไปใช้มากขึ้น สอดคล้องกับแนวคิดของ SMART Learning ที่มองว่าแค่เรียนรู้ในห้องอย่างเดียวไม่พอ ต้องรู้จักนำไปใช้จริง โดยสิ่งที่เราจะศึกษาจาก LVMH ในบทความนี้ ประกอบด้วยเรื่องการพัฒนาคนและการสร้างผู้สืบทอด ที่ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญขององค์กรทั่วโลกไม่ว่าจะขนาดใดก็ตาม

อาณาจักรแบรนด์หรู LVMH คืออะไร ?

LVMH บริษัทจากฝรั่งเศสเจ้าของแบรนด์หรูชั้นนำมาจากคำว่าแบรนด์แฟชั่น Louis Vuitton (LV), แบรนด์แชมเปญ Moët & Chandon (M) และแบรนด์คอนญัค Hennessy (H) ซึ่งทั้งหมดเป็นแบรนด์ชั้นนำในสายธุรกิจของตน

คนไทยอาจได้ยินชื่อนี้จากข่าวของ Frederic Arnault ลูกชายผู้ก่อตั้ง LVMH ที่ออกเดตกับ ลิซ่า Blackpink โดยเขามีตำแหน่งเป็นซีอีโอของ Tag Heuer ผู้ผลิตนาฬิการะดับโลก  และเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่อยู่ในอาณาจักร LVMH เหมือนกัน

นับตั้งแต่เริ่มควบรวมในปี 1987 LVMH สามารถกวาดแบรนด์ต่าง ๆ เข้ามาแล้วกว่า 75 แบรนด์ เช่น Louis Vuitton, Christian Dior, Celine, Givenchy หรือแม้แต่ร้านค้าอย่าง Sephora ก็ตาม

LMVH ที่นำโดย Bernard Arnault จึงเป็นบริษัทที่มีมูลค่ามากกว่า 2 แสนล้านเหรียญสหรัฐฯ เป็นรองเพียงแค่ Elon Musk เท่านั้น และด้วยความสำเร็จแบบนี้ ก็คงไม่แปลกหากองค์กรทั่วโลกจะพยายามถอดรหัส และเดินให้ได้ในเส้นทางแบบเดียวกัน

LVMH มีกระบวนการพัฒนาบุคลากรอย่างไร

กว่าจะสร้างอาณาจักรแบรนด์ที่แข็งแกร่งแบบนี้ได้ สิ่งที่ L VMH นำมาใช้พัฒนาเพื่อยกระดับบุคลากรมีดังต่อไปนี้

การเลือกพนักงานอย่างเฉียบคม และความสามารถในการดึงดูด Talents

เราต่างทราบดีว่าหากเราเข้าถึงพนักงานที่มีฝีมือและเซ็นสัญญาเข้ากับองค์กรได้ องค์กรของเราก็จะประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดาย เพราะนอกจากจะทำให้เราสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ง่ายขึ้นแล้ว ยังไม่ต้องปวดหัวกับการคัดเลือกพนักงานใหม่ ซึ่งอาจจะออกหัวหรือก้อยก็ได้ ซึ่งปัจจุบันการคัดเลือกพนักงานนั้นต้องมองทักษะเป็นที่ตั้ง (Skill Base Approach) ไม่ได้สนใจเรื่องอายุมากนักอ

ที่ LVMH เอง ก็มีลักษณะเป็นองค์กรที่เต็มไปด้วยความหลากหลายของช่วงอายุ (Multi-Generational Workforce) ทั้ง Baby Boomer, Gen X , Gen Y, Gen Z เหตุนี้ LVMH จึงให้ความสำคัญกับการออกแบบประสบการณ์ (Experiences Design) ให้สอดคล้องกับความต้องการของคนในแต่ละช่วงวัยอย่างดีที่สุด

LVMH มีโครงการชื่อว่า INSIDE LVMH ซึ่งเป็นโครงการที่ทำร่วมกับเด็กจบใหม่จากมหาวิทยาลัย หรือผู้ที่เข้าสู่โลกการทำงานในช่วงแรก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความคุ้นเคยระหว่างคนรุ่นใหม่กับธุรกิจแบบไร้รอยต่อ

LVMH จะเข้ามาดูแลและให้แนวทางว่าหากต้องการทำงานในสาย Luxury Industry บุคคลเหล่านั้นจะต้องใช้ Pipeline อย่างไรบ้าง ซึ่งจุดที่พวกเขาให้ความสำคัญที่สุดก็คือการออกแบบการเรียนรู้ที่ผสมผสานระหว่างประสบการณ์อันยาวนานกับไอเดียของคนรุ่นใหม่ เพราพพวกเขาอยากทำให้องค์กรเต็มไปด้วยความเท่าเทียมที่คนต่างวัยสามารถร่วมแชร์แนวคิดกันได้อย่างสบายใจ มีทีมงานที่ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และอยู่ภายใต้โครงสร้างพื้นฐานที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร หากทำได้แบบนี้ LVMH ก็จะเติบโตอย่างยั่งยืน

ไม่ใช้นโยบายแบบเหมารวม (One-Size-Fits-All)

เราได้ยินเรื่องของการออกแบบนโยบายแบบเหมารวมกันนับครั้งไม่ถ้วนในโลกของ HR ยุคปัจจุบัน ซึ่ง LVMH ก็เป็นอีกหนึ่งองค์กรที่ต่อต้านในเรื่องนี้ เพราะส่วนหนึ่งพวกเขาคือแบรนด์ระดับโลกที่ต้องการสร้างความแตกต่างและแรงขับเพื่อให้กับโลกแฟชั่น การออกแบบนโยบายและประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมจะถือเป็นรากฐานที่ทำให้พนักงานสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ออกมาได้มากกว่าการเค้นความสามารถออกมาท่ามกลางองคาพยพที่จำกัดและซ้ำเดิม

LVMH มีนโยบายที่เรียกว่า THINK ซึ่งเป็นโปรแกรมที่ถูกสร้างขึ้นมาให้เหมาะสมกับพนักงานในแต่ละคน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่ปลีกย่อยมากแค่ไหนก็ตาม ซึ่งโครงการนี้จะเน้นไปที่การหาคำตอบว่าสิ่งที่พนักงานต้องการจากตำแหน่งงานคืออะไร และพยายามเพิ่มทักษะที่ทำให้พนักงานบรรลุเป้าหมายดังกล่าวได้ง่ายขึ้น ซึ่งท้ายสุดแล้วเมื่อพนักงานมีทักษะที่ต้องการ พวกเขาก็จะสามารถคิดค้นงานที่ดีขึ้นมาได้เอง

กรณีนี้ถูกนำมาใช้กับการสร้างผู้สืบทอดเช่นกัน เพราะเมื่อเราได้วัตถุประสงค์หลัก (Purpose) ขององค์กรแล้ว เราก็สามารถนำแนวคิดดังกล่าวมาปลูกฝังให้กับคนที่มีศักยภาพพอที่จะเป็นผู้นำต่อไปต่อไปได้เลย การใส่ใจรายละเอียดตรงนี้คือรากฐานสำคัญที่ทำให้ LVMH มีขนาดใหญ่ขึ้นเสมอจวบจนปัจจุบัน

Succession Planning: 6 ปัจจัยการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ถ้าพูดถึงเอกลักษณ์ของแบรนด์อย่าง Luis Vuitton เราเชื่อว่าหลายคนคงนึกถึงกระเป๋าหนังสีน้ำตาลพร้อมตัวอักษร LV ซึ่งกลายเป็นสัญลักษณ์ของความหรูหราที่ใคร ๆ ก็อยากมีติดตัวไว้สักใบ แต่รู้ไหมว่าบริษัทแม่อย่าง LVMH ก็ประสบปัญหาไม่ต่างจากบริษัทอื่น ๆ ในเรื่องของการขาดแคลนแรงงาน โดยคาดการณ์ว่าบริษัทจะขาดแคลนพนักงานราว 22,000 คนภายในปี 2025 อ้างอิงจากการรายงานของ Bloomberg

ดังนั้นองค์กรจะมั่นใจได้อย่างไรว่าพนักงานรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาในอนาคตจะมีความรู้ความเข้าใจในผลิตภัณฑ์อย่างครบถ้วน และสามารถตอบสนองความต้องการของฐานลูกค้าทั้งเก่าและใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด เพราะหากเอกลักษณ์ (Brand CI) เหล่านี้ถูกลดทอนความสำคัญลงไป ก็มีโอกาสสูงที่พวกเขาจะสูญเสียส่วนแบ่งทางการตลาดไปให้กับแบรนด์ระดับ Luxury อื่น ๆ แทน

LVMH ได้จัดทำโครงการ Métiers d’Excellence program สร้างคนรุ่นใหม่ให้มีทักษะสำคัญ โดยเฉพาะงานออกแบบ , งานตัดเย็บที่ต้องคงคุณลักษณะของ LVMH ให้ได้ ในที่นี้พวกเขาได้คัดเลือกพนักงานจากทั่วโลกกว่า 700 คน เพื่อให้มีทักษะในเรื่องงานฝีมือโดยตรง ซึ่งถือเป็นจำนวนที่สูงขึ้นจากปี 2018 มาก ๆ เพราะในปีนั้นมีผู้เรียนเรื่องนี้แค่เพียง 180 คนเท่านั้น

นอกจากงานฝีมือด้านเครื่องหนังแล้ว พวกเขายังสร้างคนให้มีความเข้าใจในเรื่องของจิลเวลรี่ ผ่านการฝึกฝนจาก Tiffany & Co ซึ่งเป็นบริษัทที่พวกเขาซื้อมาในปี 2021 แถมยังร่วมมือกับสถาบันด้านแฟชั่นชื่อดังจากนิวยอร์กอย่าง Fashion Institute of Technology, The Rhode Island School of Design และ Studio Jewelers เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานกลุ่มดังกล่าวจะมีโอกาสเรียนทั้งภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติ

ข้อมูลดังกล่าวยังระบุด้วยว่า LVMH ให้ความสำคัญกับการ  Reskill พนักงานมาก โดยจุดที่น่าสนใจก็คือว่าเขาต้องการให้พนักงานลองฝึกทักษะที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำอยู่ เช่นหัวหน้าฝ่ายการตลาดสามารถมาฝึกในเรื่องการผลิตเครื่องประดับได้เลย เพราะพวกเขามองว่าสิ่งสำคัญในปัจจุบันก็คือการลงมือทำ และดึงคนออกจากโลกดิจิตอล เราไม่สามารถสร้างเครื่องประดับที่ดีขึ้นมาได้จากการอยู่แต่ในห้องเรียน เราต้องรู้จักทำเองด้วยถึงจะรู้จักมันอย่างถ่องแท้

HR DIVE กล่าวถึงประเด็นนี้ว่าองค์กรทั่วโลกไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือใหญ่ควรให้ความสำคัญกับโครงสร้างพื้นฐานในแบบเดียวกับที่ LVMH ทำ เพราะจะช่วยให้ธุรกิจมีคุณค่ามากขึ้น โครงการอบรมคนรุ่นใหม่แบบนี้จะช่วยให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement) เห็นได้ชัดเจนว่าสิ่งที่เราทำอยู่มีคุณค่า มีความหมาย สามารถตอบสนองตาม Career Path ที่แข็งแรงขึ้นได้ จึงส่งผลเรื่องของ Retention ไปในตัว ซึ่งท้ายสุดจะทำให้องค์กรมีศักยภาพในการแข่งขัน (Stay Competitive) ในโลกธุรกิจที่มีความเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (Dynamic Marketplace) 

Sephora ร้านเครื่องสำอางระดับโลกในเครือ LVMH ที่เปลี่ยนความงามเป็นประสบการณ์ที่ดีของทุกคน

บทสรุป

ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจเล็กหรือใหญ่ ปัญหาที่ต้องเจอเหมือนกันก็คือการรับมือกับอนาคต เราต้องหาคำตอบให้ได้ว่าเมื่อคนรุ่นปัจจุบันที่คอยขับเคลื่อนองค์กรออกจากงาน เรามีคนรุ่นใหม่ที่พร้อมเข้ามารับช่วงต่ออย่างมีคุณภาพเพียงพอแล้วหรือไม่ เพราะช่วงเวลาสุญญากาศเพียงไม่นานอาจกลายเป็นจังหวะสำคัญที่ทำให้คู่แข่งแซงเราไปโดยไม่ทันตั้งตัว  

แนวคิดการสร้างผู้สืบทอดนั้นเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาวางแผนนาน อ้างอิงอยู่กับโครงสร้างขององค์กรโดยตรงโดยตรง องค์กรที่ทำเรื่องนี้ได้ดีจะต้องรู้ว่าค่านิยมหลักเป็นอย่างไร (Core Value) เป้าหมายในอนาคต (Future Purpose) เป็นอย่างไร และที่สำคัญที่สุดก็คือวิสัยทัศน์ (Company Vision) เป็นอย่างไร เพื่อให้แน่ใจว่าคนที่จะเข้ามาดูแลแทนนั้น จะไม่ทำให้จิตวิญญาณที่คนรุ่นก่อนสร้างมาขาดหายไป

Succession Planning จึงอ้างอิงอยู่กับการสร้างผู้นำที่ดี   เราต้องถามตัวเองได้แล้วว่าองค์กรของคุณมีการคัดเลือกคนเก่ง (Talents) มาฝึกอบรมเป็นกรณีพิเศษหรือไม่ และหากรู้ว่าองค์กรไม่มีคนเก่ง หรือไม่มีผู้สืบทอดที่มีศักยภาพมากพอ เราสามารถนำคนจากข้างนอกเข้ามาใช้ได้หรือไม่  ด้วยขั้นตอนอย่างไร มีข้อดีข้อเสียอะไรบ้าง เพราะการหาผู้สืบทอดไม่ใช่แค่การสร้างยอดขายให้ได้เท่ากับของเดิมเท่านั้น แต่ถ้าตัวตนที่เคยทำให้ลูกค้าพอใจหายไป ก็มีโอกาสสูงเช่นกันที่พวกเขาจะหันไปหาผลิตภัณฑ์ที่ตรงโจทย์มากกว่าแทน นี่คือปัญหาที่เกิดขึ้นกับแบรนด์ระดับโลกมาแล้วนับครั้งไม่ถ้วน

องค์กรในปัจจุบันจึงต้องคิดเสมอว่าจะก้าวไปเป็นองค์กรที่ยั่งยืนได้ (Sustaining Organization) ซึ่งเราสามารถใช้บริการ HR Consulting Firm เพื่อกลบจุดอ่อนเรื่องของการเรียนรู้ตลอดชีวิต และทำให้แผนงานขององค์กรก้าวทันโลกโดยที่ไม่ต้องสละเวลาทำงาน (Working Hour) มากนัก 

• ปัญญาประดิษฐ์ Generative AI เช่น ChatGPT, Bard, Midjourney เติบโตขึ้นมากจนเราต้องก้าวข้ามจากยุค Digital Transformation ไปเป็น AI Transformation ได้แล้ว โดยมีเป้าหมายคือการสร้างองค์กรที่มีปัญญาประดิษฐ์เป็นศูนย์กลาง หรือ AI-Centric Organization นั่นเอง
• AI เติบโตขึ้นเร็วมาก เทคโนโลยีบางอย่างเปลี่ยนจากเรื่องยาก เป็นเรื่องที่คนทั่วไปทำได้ในเวลาไม่กี่เดือน เช่น การวาดภาพด้วย AI ดังนั้นองค์กรที่ไม่ปรับตัวจะถูกทิ้งห่างทันที
• การประยุกต์ใช้ AI ในองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหากเรานำมาใช้งานโดยไม่มีแบบแผน AI ก็จะเข้ามาแย่งงานมนุษย์ซึ่งสร้างความขุ่นข้องหมองใจได้ ดังนั้นไม่ว่าเทคโนโลยีจะเติบโตแค่ไหน การนำมันมาใช้ก็ต้องผ่านความคิดที่ลึกซึ้งเข้มข้น เพื่อให้เทคโนโลยีกับพนักงานอยู่ร่วมกันได้อย่างสันติ 
• HR ต้องรู้ว่าจะนำ AI มาสอดแทรกในกระบวนการทำงานแบบเดิมได้อย่างไร และควรนำสิ่งไหนมาต่อยอดเลือกใช้ในอนาคต เพื่อลงทุนให้ถูกทาง ไม่เสียทรัพยากรโดยไม่จำเป็น

การเกิดขึ้นของ AI ได้ทำให้โลกการทำงานเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เพราะมันไม่ได้มีสถานะเป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งเท่านั้น แต่มันได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานทั้งหมดตั้งแต่ระดับราก, ระดับปฏิบัติการเรื่อยไปจนถึงการคาดเดาความน่าจะเป็นในอนาคตด้วย

ปัญญาประดิษฐ์ที่สามารถเรียนรู้ด้วยตัวเอง (Generative AI) เช่น ChatGPT, Bard และ Midjourney สามารถนำไปประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ได้มากมายบนโลกธุรกิจ และเทคโนโลยีนี้จะถูกเข้าถึงได้ง่ายขึ้นเรื่อย ๆ จนกลายเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องรู้ หากไม่ต้องการถูกทิ้งห่างในโลกธุรกิจ กล่าวได้ว่านอกเหนือจาก Digital Transformation แล้ว การทำ AI Transformation ก็สำคัญไม่แพ้กัน

เป้าหมายสูงสุดของเรื่องนี้คือการสร้างองค์กรที่มี AI เป็นศูนย์กลางหรือ AI-Centric Organization แต่เราจะผนวกปัญญาประดิษฐ์เข้าไปในกระบวนการทำงานแบบเต็มระบบได้อย่างไร เชิญหาคำตอบไปพร้อมกับพวกเราที่ HREX

ทำไมเราถึงต้องสร้าง AI-Centric Organization

ตลอดปีที่ผ่านมาเราได้ยินโลกพูดถึงการเข้ามามีส่วนในชีวิตประจำวันของ AI อยู่ตลอดเวลา และหากเราเป็นผู้ที่ใช้สื่อโซเชียลเป็นประจำ เราก็จะเห็นว่าเรื่องของ AI ได้เข้ามามีส่วนร่วมและมีความใกล้ชิดกับชีวิตของเรามากขึ้นเรื่อย ๆ เช่น เรื่องของการใช้ AI วาดภาพซึ่งเคยเป็นเรื่องยากมากเมื่อไม่กี่เดือนก่อน แต่ผ่านไปเพียงพริบตา เราก็เห็นคนใช้วิธีนี้วาดภาพจนเกิดเป็นผลงานมากมายนับไม่ถ้วน

ซึ่งกระบวนการแบบเดียวกันนี้กำลังเกิดขึ้นกับงานเขียน, งานเพลง ตลอดจนงานฝีมืออื่น ๆ ที่เคยใช้เวลาเรียนรู้นานหลายปีจนกล่าวได้ว่าหากเราไม่ยอมปรับตัวและรู้ทันการเติบโตของปัญญาประดิษฐ์ เราก็จะถูกมันช่วงชิงพื้นที่ในองค์กรไปแน่นอน

แต่เช่นเดียวกับเครื่องมืออื่น ๆ ในโลก ที่คงไม่มีประโยชน์อะไรหากเราไม่รู้จักวิธีใช้งาน เพราะการมีเทคโนโลยีชั้นยอดไม่ได้การันตีถึงความสำเร็จอะไรหากเราไม่เข้าใจถึงแก่นแท้ขององค์กร ไม่รู้ว่าเป้าหมายของธุรกิจคืออะไร ที่สำคัญคือพนักงานส่วนใหญ่ไม่รู้วิธีใช้ระบบ

เหตุนี้ HR จึงต้องมีการจัดอบรมเป็นระยะ เพื่อให้พนักงานรู้เท่าทันเทคโนโลยีที่องค์กรเลือกใช้ โดยตระหนักเสมอว่าไม่ใช่แค่เทคโนโลยีที่ราคาแพงอย่างเดียวที่ประสิทธิภาพ แต่เทคโนโลยีที่ราคาถูกและเหมาะสมกับรูปแบบการทำงานของทีมต่างหากที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมอันยิ่งใหญ่ให้กับองค์กรได้จริง ดังนั้นคำถามที่เกิดขึ้นตามมาก็คือองค์ประกอบใดของการทำงานที่ควรนำปัญญาประดิษฐ์เข้าไปมีส่วนร่วม และเราจะสร้างรากฐานนี้ให้เกิดขึ้นได้อย่างไร

คนที่ไม่ใช้ AI ช่วยงาน จะถูกแทนที่ด้วยคนที่ใช้ AI อย่างเกิดประโยชน์

HR สร้าง AI-Centric Organization ได้อย่างไร

การประยุกต์ใช้ AI ในองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะหากเรานำมาใช้งานโดยไม่มีแบบแผน AI ก็จะเข้ามาแย่งงานมนุษย์ซึ่งสร้างความขุ่นข้องหมองใจได้ ดังนั้นไม่ว่าเทคโนโลยีจะเติบโตแค่ไหน การนำมันมาใช้ก็ต้องผ่านความคิดที่ลึกซึ้งเข้มข้น เพื่อให้เทคโนโลยีกับพนักงานอยู่ร่วมกันได้อย่างสันติ โดยเราสามารถแบ่งระยะของการฝัง AI เข้าไปสู่องค์กรได้ดังนี้

ระยะที่ 1 : การนำ Generative AI ไปใข้กับกระบวนการทำงานแบบทั่วไป

การทำงานขององค์กรนั้น การนำปัญญาประดิษฐ์เข้าไปช่วยจะทำให้เรามีประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น เริ่มจากงานรูทีนต่าง ๆ ที่เคยใช้คนและต้องมีเวลาหยุดพัก ก็เปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีที่ไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย เหมาะมากกับงานวิจัยที่ต้องอาศัยการวิเคราะห์อย่างละเอียด โดยเราสามารถยกตัวอย่างงานที่เอา AI เข้าไปใช้ได้เลยดังนี้

1. เลือกใช้ AI มาช่วยงานที่ซ้ำ ๆ (Repetitive) : Generative AI เช่น ChatGPT สามารถถูกฝึกสอนเพื่อทำงานประจำ (Repetitive Tasks) แทนมนุษย์ได้เลย พนักงานจะได้มีเวลาเอาไปคิดเรื่องอื่น นอกจากนี้ AI ยังสามารถทำหน้าที่สรุปเนื้อหาที่ยากให้อ่านง่ายขึ้น แถมการวิเคราะห์ข้อมูล (Data) ต่าง ๆ ยังมีความแม่นยำยิ่งขึ้นด้วย เรียกว่าหากเราฝึก AI ดี ๆ เราก็จะได้เครื่องมือมาช่วยบริหารจัดการองค์กรให้มีประสิทธิภาพกว่าเดิมได้อย่างเป็นรูปธรรม
2. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ (Enhance Decision Making) : Generative AI เช่น ChatGPT ที่ผ่านการฝึกมาอย่างดีจะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลที่บริษัทมีทั้งข้อมูลเชิงลึกและการคาดเดาอนาคต ทำให้เราสามารถตัดสินใจได้อย่างเฉียบคมยิ่งขึ้น และ AI จะช่วยให้กระบวนการสืบค้นข้อมูล (Researching Process) รวดเร็วยิ่งขึ้น
3. การนำ AI มาช่วยสื่อสารกับลูกค้า : ในอดีตเวลาเราใช้เทคโนโลยีมาพูดคุยกับลูกค้า เราจะมองว่าเป็นขั้นตอนที่ไม่มีประโยชน์เพราะลูกค้าส่วนใหญ่อยากคุยกับพนักงานที่เป็นคนจริง ๆ มากกว่า แต่ปัจจุบัน Generative AI เช่น ChatGPT ได้พัฒนาขึ้นมากจนเราอาจแยกไม่ออกแล้วด้วยซ้ำว่ากำลังคุยกับคนหรือคอมพิวเตอร์ แถม Generative AI ที่ผ่านการศึกษาข้อมูลของลูกค้าแต่ละคนมาดีแล้ว จะสามารถพูดคุยโดยใช้มุมมองและทัศนคติที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าได้เลย ช่วยให้เราสร้างความประทับใจกับอีกฝ่ายได้ดีกว่าเดิม
4. ช่วยให้การพัฒนาศักยภาพของพนักงานดียิ่งขึ้น (Training and Development) : การเรียนรู้ของ AI จะทำให้เราสร้างสรรค์รูปแบบการอบรมแบบเฉพาะตนหรือเฉพาะแผนกได้ง่ายขึ้น เพราะเทคโนโลยีได้ศึกษาข้อมูลอย่างละเอียดว่าจุดแข็งกับจุดอ่อนของพนักงานเป็นอย่างไร และควรให้เวลากับเรื่องไหนเป็นอันดับแรก (Prioritize) และเมื่อเราทำให้พนักงานเห็นว่าเทคโนโลยีช่วยให้เราพัฒนาเป็นคนที่เก่งขึ้นได้จริง ก็จะยิ่งทำให้พนักงานยอมรับในการเข้ามาของ AI มากกว่าเดิม

ระยะที่ 2 : การนำ AI เข้าไปใช้กับผลิตภัณฑ์

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์และสินค้าในท้องตลาดมีมากมาย สิ่งที่องค์กรต้องทำให้ได้ก็คือหาข้อแตกต่างที่สามารถดึงดูดลูกค้าได้อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่ง Generative AI ได้ทำให้การสร้างสรรค์นวัตกรรมยกระดับไปอีกขั้น โดยเฉพาะในประเด็นเหล่านี้

1. ช่วยให้การเลือกของลูกค้าละเอียดกว่าเดิม : ในปัจจุบันเราสามารถทำเทคโนโลยีมาตรวจสอบว่าผู้ใช้เลือกดูสินค้าประเภทใดมากเป็นพิเศษ​ หรือเคยซื้อสินค้าชนิดใดมาก่อน, สามารถตรวจสอบเบื้องต้นได้ว่าสินค้าที่ซื้อไปนั้นจะมีวันหมดอายุอยู่ในช่วงไหน และจะมีระบบที่คอยเตือนให้เราติดต่อกลับไปตามระยะเวลาดังกล่าวทันที ดังนั้นเมื่อ AI ช่วยให้เราเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าแบบลึกซึ้งขึ้น ก็จะทำให้เรามีโอกาสในการค้าขายมากขึ้นตามไปด้วย
2. การสร้างสรรค์เนื้อหาที่น่าสนใจ (Content Generation) : นอกจากนวัตกรรมด้านสินค้าที่ดีแล้ว สิ่งที่จะลืมไปไม่ได้ก็คือการสร้างคอนเทนต์ที่ดีเพื่อมาส่งเสริมสินค้าดังกล่าว ซึ่ง Generative AI จะช่วยให้เราคิดเนื้อหาออกมาได้ง่ายขึ้นไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบของตัวอักษร, เพลง, วีดีโอ ตลอดจนงานออกแบบต่าง ๆ เมื่อพนักงานเห็นว่าเราสามารถเข้าถึงข้อมูลที่เคยต้องใช้เวลาศึกษาหลายวันในเวลาเพียงไม่กี่วินาที พนักงานก็จะเปิดใจให้กับเทคโนโลยีนี้มากกว่าเดิม
3. ความสามารถในการคาดเดา (Predictive) : Generative AI สามารถบอกได้ว่าการตัดสินใจแบบไหนบ้างที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ และการตัดสินใจแบบใดบ้างที่จะนำไปสู่ความล้มเหลวโดยอ้างอิงจากผลลัพธ์ในอดีต
4. ใช้ AI เพื่อให้เราเข้าใจผลิตภัณฑ์ขององค์กรมากขึ้น : เราจะเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ ตราบใดที่เรารู้ว่าพวกเขามีความคิดเห็นอย่างไร (Feedback Culture) และเมื่อเรานำข้อมูลที่ได้ทั้งหมดมาวิเคราะห์ผ่าน AI เราก็จะได้นวัตกรรมใหม่ ๆ ตามมา ต่างจากการสร้างสรรค์ผลงานใหม่ ๆ โดยไม่มีข้อมูลไว้อ้างอิงเลย

การค่อย ๆ หลอมรวม AI เข้ากับการทำงานอย่างแนบเนียนและเป็นระบบจะทำให้เรามีศักยภาพในการแข่งขัน สามารถต่อกรกับคู่แข่งอย่างได้เปรียบ (Competitive Advantage) และหากเราทำต่อไป เราก็จะก้าวนำคู่แข่งไปอย่างสบาย ๆ

ระยะที่ 3 : การนำ AI มาใช้เพื่อเป้าหมายในอนาคต

Generative AI จะช่วยให้เราสามารถคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ง่ายขึ้น และมนุษย์ก็จะเริ่มใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการวางแผนตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ กล่าวคือ Generative AI สามารถนำมาช่วยได้ตั้งแต่ขั้นตอนการคิดไอเดีย (Ideation Stage) โดยอ้างอิงจากการวิเคราะห์เทรนด์การตลาด (Marketing Trends), พฤติกรรมลูกค้า (Consumer Behaviors) ฯลฯ นี่คือแผนงานแห่งอนาคตที่องค์กรควรนำมาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างความเป็นไปได้ให้กับงานของเรามากกว่าเดิม

เราสามารถยกตัวอย่างการนำ AI มาใช้ในองค์กรแห่งอนาคตได้ดังนี้

1. การคิดค้นไอเดียใหม่ ๆ (Innovative Product Ideation) : Generative AI จะช่วยลดการถกเถียงของพนักงานว่ากลยุทธ์แบบไหนดีที่สุด เพราะการศึกษาข้อมูลจำนวนมากจะทำให้เราได้ข้อมูลที่ชัดเจน สามารถนำไปพัฒนาทั้งเครื่องมือเครื่องใช้ ตลอดจนการสร้างสรรค์ผลงานแบบเฉพาะเจาะจงได้ง่ายกว่าเดิม นอกจากนี้การพัฒนาของ Generative AI ยังช่วยให้ตัวมันเองกลายเป็นธุรกิจใหม่ ๆ ได้ด้วย เช่นการนำมาประยุกต์ใช้กับเทคโนโลยีด้านความปลอดภัย, เทคโนโลยีด้านการตรวจจับข้อมูล (Sensor Technology) หรือแม้แต่เทคโนโลยีด้านสุขภาพที่ AI สามารถวิเคราะห์อัตราเต้นของหัวใจ, อัตราชีพจร แล้วนำไปพิจารณาผ่านฐานข้อมูลขนาดใหญ่เพื่อดูว่าร่างกายของเรากำลังมีปัญหาใด ๆ หรือไม่ เป็นต้น
2. การทำตัวต้นแบบได้ง่ายขึ้น (Rapid Prototyping) : ในอดีตการจะนำแนวคิดมาทดลองในสถานการณ์จริงเป็นเรื่องยาก แต่ Generative AI ทำให้ขั้นตอนนี้กลายเป็นเรื่องง่ายและใช้เวลาเพียงนิดเดียวโดยไม่เปลืองงบประมาณ วิธีนี้จะช่วยให้เราเห็นสินค้าในทุกแง่มุม ทำให้ตัดสินใจผลิตได้ง่ายขึ้น 
3. การนำ AI มาช่วยประชาสัมพันธ์สินค้า (Content-Driven Products) : การขายสินค้าในปัจจุบัน คือการขายเรื่องราวด้วย ซึ่ง AI จะทำให้ขั้นตอนนี้ง่ายขึ้น ในอดีตเราจะทำแบบนี้ได้ก็ต่อเมื่อมีพนักงานที่ชำนาญเรื่องนี้โดยตรง แต่ปัจจุบัน AI สามารถสร้างสรรค์ผลงานให้เราในเวลาเพียงไม่กี่วินาที จึงทำให้เรามีช่องทางประชาสัมพันธ์ที่มากกว่าเดิม

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: HR จะประยุกต์ใช้ AI ยังไงได้บ้าง ?

มองไปทางไหนก็มีแต่เรื่อง AI แถมยังมีหลายตัว หลายโปรแกรมเหลือเกิน แล้ว HR จะใช้งานอย่างไรได้บ้าง​

A: สื่งที่ AI ช่วยงาน HR จะเน้นไปในเรื่องการบริหารจัดการ รวมถึงงานบริการต่าง ๆ ในองค์กร

1. AI สามารถช่วยงานด้านตรวจสอบประวัติผู้สมัคร การเก็บรวบรวมข้อมูลจากโปรไฟล์โซเชียลมีเดียต่างๆ รวมถึงประวัติงานออนไลน์ของพนักงาน

2. AI สามารถใช้ระบุทักษะ (Competency)ของพนักกงานแต่ละกลุ่มงานได้ รวมถึงทักษะที่ควรส่งเสริมเพิ่มเติมให้พนักงานแต่ละคน เป็นการจัดหลักสูตรฝึกอบรมเฉพาะตัวบุคคลให้แก่พนักงาน

3. AI ช่วยงานธุรการได้ รวมถึงการสื่อสารภายในองค์กร การส่งเอกสาร การติดตามอีเมล และงานอื่นๆ ที่เป็นงานบริการในสำนักงาน

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

บทสรุป

AI คือสิ่งที่มีพลังในการสร้างความเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการให้ปัญญาประดิษฐ์เป็นศูนย์กลางในการขับเคลื่อนองค์กรของคุณจะช่วยปรับมุมมองของพนักงานทุกคนให้เห็นว่าพวกเขามีศักยภาพมากกว่าที่เคย และสิ่งที่เคยเป็นเพียงจินตนาการในหัวสามารถถูกสร้างให้เกิดขึ้นจริงได้ผ่านกลไกเหล่านี้

องค์กรที่ให้ AI เป็นศูนย์กลางจะมีมุมมองต่อการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนไป จะมีความเฉียบคมในการเลือกสินค้ามากขึ้น สามารถดูแลพนักงานได้อย่างตรงจุดและสามารถพาองค์กร ไปสู่ความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ซึ่งไม่สามารถทำได้ในขนบธรรมเนียมแบบเดิม

เราต้องคิดเสมอว่าองค์กรกำลังก้าวเข้าสู่ยุคใหม่ หากเราไม่ปรับตัว เราก็จะไม่สามารถต่อกรกับคู่แข่งได้ ซึ่งไม่ใช่แค่ในประเทศเท่านั้น แต่ได้กระจายอยู่ทั่วโลกเป็นที่เรียบร้อย ดังนั้นองค์กรที่มี AI เป็นศูนย์กลาง จะถือเป็นรากฐานสำคัญที่จะช่วยให้เรามีศักยภาพในการแข่งขันอย่างเป็นธรรม

และหากคุณไม่รู้ว่าจะหาคำแนะนำดี ๆ ได้จากที่ไหน เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Consulting จาก HR Products & Services แฟลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ด้านทรัพยากรบุคคลไว้มากที่สุดในเมืองไทย จะต้องการตัวช่วยแบบไหนที่นี่มีครบ

• จุดเริ่มต้นของ History of HR หรือประวัติศาสตร์การบริหารทรัพยากรบุคคลคือช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ซึ่งเกิดการพัฒนาด้านเทคโนโลยี, เศรษฐกิจ และสภาพสังคมอันเนื่องมาจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม
• การปฏิวัติอุตสาหกรรมในครั้งนี้ได้ทำให้เกิดเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น เครื่องจักรไอน้ำ ส่งผลให้การดำเนินธุรกิจขยายตัวจากแบบจุลภาคเป็นแบบมหภาค (Mass Production) จนเริ่มมีโรงงานขนาดใหญ่ก่อตั้งขึ้น และมีคนในตลาดแรงงานมากกว่าที่เคย
• บริษัทที่ได้ชื่อว่าเป็นต้นแบบ (Prototype) ของแผนก HR ก็คือหน่วยที่ทำหน้าที่ดูแลงานด้าน Personnel Management ของบริษัท National Cash Register Co. ประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงต้นปี 1900 ซึ่งแผนกนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการเหตุประท้วงหยุดงานของพนักงาน โดยมีหน้าที่หลักเพื่ออบรมผู้นำให้เข้าใจในเรื่องของกฎหมายแรงงาน และออกแบบนโยบายที่เป็นธรรมกับทุกฝ่าย
• งาน HR เข้าสู่เรื่องของการทำ Recruitment ช่วงสงครามโลกครั้งที่ 1 และครั้งที่ 2 ที่ประเทศต่าง ๆ ต้องการกำลังคนไปผลิตนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการในสงคราม ซึ่งพอหน่วยงานรู้แล้วว่าต้องการนำคนไปใช้กับเรื่องอะไร ก็เลือกเฉพาะคนที่เหมาะกับหน้าที่ และมองข้ามคนที่ไม่เกี่ยวข้องไปได้เลย

ว่ากันว่าวิธีการเรียนรู้เรื่องใดสักเรื่องหนึ่งคือการสืบค้นไปถึงราก เพื่อดูว่าสิ่งเหล่านั้นถือกำเนิดมาจากแนวคิดและทัศนคติแบบใด เคยสร้างประโยชน์มาแล้วมากน้อยแค่ไหน เพื่อให้รู้ว่ากระบวนการที่เกิดขึ้นทั้งหมดสามารถประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ในบริบทปัจจุบันได้อย่างไร  เรื่องของ HR หรือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ก็เช่นกัน เพราะปัจจัยเรื่องคนถือเป็นสิ่งที่มีความเปลี่ยนแปลงตามยุคสมัยมากที่สุด การเรียนรู้ว่า HR ก้าวข้ามช่วงเวลาต่าง ๆ มาได้ด้วยกลยุทธ์แบบไหนจะยิ่งทำให้มุมมองของเราเฉียบคมขึ้น

HR มักเป็นหน่วยงานแรกที่คนนึกถึงเวลาเกิดปัญหา แต่ขณะเดียวกันก็มักเป็นกลุ่มสุดท้ายที่ได้รับเครดิตในเรื่องความสำเร็จขององค์กร ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลก เพราะงานทรัพยากรบุคคลมักถูกกำหนดให้เป็นงานเบื้องหลัง ทั้งที่ความจริงแล้วหน่วยงานนี้เป็นเหมือนปราการด่านแรกที่พนักงานจะได้ทำความรู้จักและมีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงทั้งด้านบวกและลบ เช่น การเลื่อนตำแหน่ง, การขึ้นเงินเดือน เรื่อยไปจนถึงการเชิญออก เป็นต้น

ประวัติศาสตร์ของ HR เริ่มต้นขึ้นได้อย่างไร และงานบริหารคนจะเป็นอย่างไรต่อไปในอนาคต หาคำตอบไปพร้อมกับเราได้ที่ HREX.asia

History of HR ประวัติศาสตร์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีจุดเริ่มต้นมาจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution)

จุดเริ่มต้นของการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องย้อนกลับไปช่วงปลายศตวรรษที่ 19 เรื่อยไปถึงช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ซึ่งเกิดการพัฒนาด้านเทคโนโลยี, เศรษฐกิจ และสภาพสังคมอันเนื่องมาจากการปฏิวัติอุตสาหกรรมที่ประเทศอังกฤษในช่วงศตวรรษที่ 18

การปฏิวัติในครั้งนี้ได้ทำให้เกิดเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่นเครื่องจักรไอน้ำ ซึ่งส่งผลให้การดำเนินธุรกิจขยายตัวจากแบบจุลภาคเป็นแบบมหภาค (Mass Production) จนเริ่มมีโรงงานขนาดใหญ่ก่อตั้งขึ้น ต่างจากในอดีตที่เครื่องมือยังไม่สมบูรณ์นัก และผู้คนส่วนใหญ่ก็จะทำงานเพื่อตัวเองและครอบครัวในขนาดเล็ก ๆ เท่านั้น ยังไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อค้าขายในวงกว้างอย่างจริงจัง

แต่เมื่อ การปฏิวัติอุตสาหกรรม เกิดขึ้น ผู้คนก็เห็นโอกาสทางการค้า ทำให้เกิดการว่าจ้างแรงงานที่มากกว่าเดิมเพื่อเพิ่มผลิตผล เมื่อมีโรงงานมากขึ้น เราก็ต้องมีวิธีการบริหารที่รัดกุมมากขึ้น เพราะจากเดิมเมื่องานถูกทำในพื้นที่เล็ก ๆ ทุกคนก็จะรู้จักกันเป็นอย่างดี สามารถพูดคุยกันได้ตามอัธยาศัย แต่เมื่อองค์กรใหญ่โตจนพนักงานบางส่วนอาจไม่เคยเจอเจ้าของโรงงานด้วยซ้ำ เราก็ต้องมีระบบและโครงสร้างที่แข็งแรงเพื่อควบคุมคนมากมายให้อยู่ด้วยกันได้อย่างสันติ

ระยะห่างระหว่างผู้บริหารและพนักงานนี้เองที่ทำให้ปัญหาหลายอย่างถูกละเลย และยังไม่รวมถึงปัญหาด้านสวัสดิภาพของพนักงานจากเครื่องจักรที่เพิ่งถูกพัฒนาและยังไม่มีระบบรักษาความปลอดภัยที่สมบูรณ์ สิ่งเหล่านี้ทำให้ทรัพยากรบุคคลต้องได้รับการดูแลมากขึ้น ซึ่งถือเป็นรากฐานที่ทำให้เกิดงาน HR ในปัจจุบัน

การปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งที่ 4 คืออะไร : ผลกระทบ ความท้าทาย และบทบาทสำคัญของ HR

ต้นศตวรรษที่ 20 : จุดเริ่มต้นของ HR หรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การปฏิวัติอุตสาหกรรมได้ทำให้เกิดการจ้างงานมากขึ้น และจากความต้องการในสังคมที่มากกว่าเดิม ก็ยิ่งทำให้นายจ้างใช้งานบุคลากรอย่างไม่ยอมให้พักจนนำไปสู่ปัญหาระหว่างกันอย่างรุนแรง ผู้ที่เกี่ยวข้องจึงต้องการวางระบบเพื่อสร้าวความเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น เพื่อยกระดับสวัสดิการของพนักงานให้มีสิทธิ์สวัสดิภาพตามสมควร

บริษัทที่ได้ชื่อว่าเป็นต้นแบบ (Prototype) ของแผนก HR ก็คือหน่วยที่ทำหน้าที่ดูแลงานด้าน Personnel Management ของบริษัท National Cash Register Co. ประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงต้นปี 1900 ซึ่งแผนกนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดการเหตุประท้วงหยุดงานของพนักงาน โดยมีหน้าที่หลักเพื่ออบรมผู้นำให้เข้าใจในเรื่องของกฎหมายแรงงาน และออกแบบนโยบายที่เป็นธรรมกับทุกฝ่าย

คุณ Jamie Hickey ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จากบริษัท Coffee Semantics กล่าวว่า การสร้างแผนก HR ขึ้นมาในยุคนั้น ได้ทำให้องค์กรสามารถโฟกัสอยู่กับโครงสร้างทางธุรกิจ (Business Model) โดยไม่ต้องกังวลเลยว่าจะมีพนักงานคนไหนเสียความรู้สึกหรือไม่ ซึ่งช่วยให้ธุรกิจเติบโตอย่างเป็นรูปธรรม

จุดเร่งที่สำคัญอย่างต่อมาก็คือการเกิดขึ้นของสงครามโลกครั้งที่ 1 และครั้งที่ 2 ที่ทำให้ประเทศต่าง ๆ ต้องการคนไปผลิตนวัตกรรมเพื่อตอบสนองความต้องการในสงคราม โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกาที่มีความต้องการในการใช้บุคลากรมากกว่าที่อื่นอย่างชัดเจน

ช่วงเวลานี้เองที่ทำให้งาน HR เริ่มเข้าสู่แง่มุมของการคัดบุคลากรอย่างเป็นระบบ (Recruiting Process) เพราะเมื่อหน่วยงานรู้ชัดเจนแล้วว่าต้องการนำพนักงานไปใช้กับเรื่องอะไร เราก็สามารถเลือกเฉพาะคนที่เหมาะกับหน้าที่ และมองข้ามคนที่ไม่เกี่ยวข้องไปได้เลยเพื่อประหยัดทรัพยากร กระบวนการเปรียบเทียบพนักงานเกิดขึ้นตรงนี้ และถือเป็นหลักฐานของการสรรหาบุคลากรจวบจนปัจจุบัน

อนึ่งคำว่า Human Resources ถูกใช้เป็นทางการครั้งแรกในปี 1954 หลังจากที่ Peter Ducker ได้เขียนหนังสือเรื่อง The Practice of Management ออกมา แต่ในความเป็นจริง ณ ตอนนั้น คือ ผู้บริหารระดับสูงก็ไม่ได้ให้ความเชื่อมั่นกับงานทรัพยากรมนุษย์มากขนาดนั้น และมักจะเอาตัวเองเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องและใช้อำนาจในการตัดสินใจเองมากกว่า

History of Recruitment: ประวัติศาสตร์การจ้างงาน จากยุคทาสสู่ AI Recruitment

ช่วงปลายศตวรรษที่ 20 : HR ในฐานะผู้คุมกฎ (Rule Enforcer)

เมื่อกระแสเรื่องการวางโครงสร้างเพื่อพัฒนาบุคลากรเริ่มได้รับความนิยมและถูกนำไปปฏิบัติในวงกว้างขึ้นแล้ว สิ่งที่ต้องพูดถึงต่อมาก็คือเรื่องของเพศและเชื้อชาติ อ้างอิงจาก Civil Rights Act of 1984 หรือรัฐบัญญัติสิทธิพลเมือง ค.ศ. 1964 ซึ่งเป็นกฏหมายแรงงานและสิทธิพลเมืองชิ้นสำคัญในสหรัฐอเมริกาที่ได้ระบุให้การเลือกปฏิบัติจากสีผิว, เชื้อชาติ, ศาสนา, เพศ หรือชนชาติกำเนิดนั้นเป็นสิ่งผิดกฎหมาย

และ Equal Employment Opportunity Act of 1972 หรือกฎหมายว่าด้วยการจ้างงานอย่างเท่าเทียม ค.ศ.1972 โดยกฎหมายเหล่านี้ได้ทำให้เหล่าผู้ประกอบการตื่นตัวมากขึ้น เพราะจะมีบทลงโทษหากไม่สามารถทำตามข้อกำหนดที่วางไว้ได้

คุณ Ruhal Dooley ในฐานะ HR Knowledge Advisor จาก SHRM กล่าวว่าในช่วงปี 1980 งานของฝ่ายบุคคลได้ยกระดับมาจากงานเสมียนที่ดูแลในเรื่องของเงินเดือน ไปเป็นงานบริหารแบบครอบคลุมยิ่งขึ้น เช่น การตรวจดูว่าพนักงานได้รับเงินครบถ้วนหรือไม่, การเก็บสถิติเพื่อนำไปวางแผนด้านกลยุทธ์ เป็นต้น

ซึ่งกระบวนการเหล่านี้ยิ่งมีความเข้มข้นมากขึ้นเมื่อเทคโนโลยีเติบโตจนเข้าถึงคนได้หลากหลายกว่าเดิม (World is Smaller) องค์กรที่รู้จักปรับตัว ก็ถือเป็นองค์กรที่สามารถพัฒนาไปจัดการเรื่อง ‘ปัญหาของคน’ (People Problems) ในโลกธุรกิจได้อย่างแท้จริง

ดังนั้นเมื่อกฎหมายมีความจริงจังและมีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรส่วนใหญ่ก็จะใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่าปลอดภัยไว้ก่อน (Better Safe Than Sorry) จึงมีการคิดค้นนโยบายบริการคนโดยเอาความสุขของพนักงานเป็นที่ตั้งมากขึ้น จนเกิดเป็นหน่วยงานอย่างจริงจังนั่นเอง

HR ในปัจจุบันคือเพื่อนคู่คิดเพื่อวางแผนกลยุทธ์

แม้ว่าจะมีงาน HR หลายส่วนที่เป็นงานแบบเดียวกับที่เคยเกิดขึ้นในยุคแรกของ National Cash Register Co. เช่น การแก้ไขข้อข้องใจของพนักงาน (Worker’s Grievances), การอบรมผู้บริการ, การคิดค้นนโยบาย ฯลฯ แต่ความสำคัญของ HR ก็ได้เพิ่มขึ้นมากในปัจจุบัน สอดคล้องกับกระแสโลกที่ให้ความสำคัญกับมนุษย์มากกว่าเดิม

ในอดีตนั้น หลายคนมักมองฝ่ายบุคคลเป็นตัวร้ายที่คอยกำหนดทิศทางขององค์กรให้เป็นไปตามแผนที่ผู้บริหารวางไว้โดยไม่โอนอ่อน แต่ในปัจจุบัน HR ถูกมองเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้ธุรกิจมีศักยภาพในการแข่งขันเหนือกว่าคู่แข่ง (Competitive Advantage) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการโน้มน้าว (Motivating), ว่าจ้าง (Recruiting), การมีส่วนร่วม (Engaging), การพัฒนา (Developing) และการรักษาพนักงาน (Retaining) จะประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เลย

Trav J. Walkowski จาก SHRM และ Chief People Officer จาก Employmetrics กล่าวว่า HR ในสมัยก่อนจะตะโกนด่าพนักงานที่ทำผิดกฎ แต่ในปัจจุบัน HR จะมีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้น (Empathy) และหาทางทำทุกอย่างเพื่อให้พนักงานกลายเป็นคนที่เก่งกว่าเดิม ซึ่งหากเจอกฎที่ไม่มีประโยชน์และไร้สาระ HR ก็พร้อมที่จะยกเลิกกฎระเบียบนั้นทันที

ในที่นี้คุณ Dooley กล่าวเสริมว่า สิ่งที่ทำให้ HR ในปัจจุบันแตกต่างจากสิ่งที่เป็นเมื่อ 30 ปีก่อนก็คือโลกของเรามีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คนที่ทำงานด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องรู้จักวางกลยุทธ์เชิงธุรกิจ (Strategic Planner) สามารถปรับตัว และสามารถหาข้อสรุปว่าจะเอาทรัพยากรไปใช้อย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด กล่าวได้ว่าโลกของ HR ในปัจจุบันมีความแตกต่างจากสิ่งที่เคยเป็นมากที่สุดแล้ว

อีกแง่มุมที่น่าสนใจก็คือการทำงานในอดีตให้ความสำคัญกับเครื่องจักรเป็นอันดับหนึ่ง และมองว่าแรงงานคนเป็นเพียงสิ่งที่ช่วยส่งเสริมการทำงานของเครื่องจักรเท่านั้น อย่างไรก็ตามองค์กรปัจจุบันต่างมีแนวคิดว่าคนคือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร และองค์กรจะไม่มีวันประสบความสำเร็จได้เลยหากมองข้ามความสำคัญของมนุษย์ไป

อนาคตของงาน HR เป็นอย่างไร ?

HR ในปัจจุบันกำลังก้าวข้ามจากเรื่องของเพื่อนคู่คิดไปเป็นผู้ผลักดันทางธุรกิจ (Business Driver) และคนทำงานด้านนี้ในปัจจุบันและอนาคตจะต้องมีความเข้าใจเรื่องการวิเคราะห์คน (People Analytics) ต้องรู้ว่าจะหาโอกาสให้พนักงานเติบโตอย่างไร ต้องรู้ว่าจะเอาความผิดพลาดในอดีตมาประยุกต์ใช้ให้เป็นข้อได้เปรียบในอนาคตด้วยวิธีไหน ต้องรู้จักสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานรู้สึกตื่นเต้นในการมาทำงาน (Excite to come to work) และทุกคนพร้อมทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อให้เป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ เราไม่จำเป็นต้องมีลำดับขั้นความอาวุโสที่ชัดเจน (Hierarchy) เพราะทุกคนมีความสำคัญเท่า ๆ กัน

จะว่าเห็นการเกิดขึ้นของแผนก HR เริ่มต้นมาจากจำนวนของแรงงานที่มากขึ้นจนผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถดูแลทุกคนได้อย่างทั่วถึง โดยมีจุดเริ่มต้นมาจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม หมายความว่าในอนาคตหากเรามีสถานการณ์สำคัญเกิดขึ้นกับโลกธุรกิจอีกครั้ง รูปแบบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ก็อาจต้องเปลี่ยนตามไปด้วย หรืออาจมีแนวทางใหม่ ๆ เข้ามาบริหารจัดการ

เพราะท้ายสุดแล้ว นอกเหนือจากผลลัพธ์ทางเม็ดเงินและความสำเร็จขององค์กรแล้ว สิ่งที่มองข้ามไปไม่ได้ก็คือความสุขของพนักงานซึ่งเป็นแกนหลักในการสร้างสรรค์นวัตกรรมให้กับองค์กร สรุปได้ความสามารถในการปรับตัว (Adaptation) รู้จักรับฟังพนักงานอย่างจริงใจ จะเป็นรากฐานความสำเร็จขององค์กรตั้งแต่อดีต ปัจจุบัน และอนาคต

หาก HR ที่ไม่รู้ว่าจะปรับตัวให้ทันกระแสอย่างไร และควรยกระดับองค์กรให้สอดคล้องกับสภาพสังคมด้วยวิธีไหน เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมตัวช่วยด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย จะเป็นองค์กรเก่าหรือใหม่ ขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ ที่นี่พร้อมดูแลแบบครบวงจร

• Data Breach คือการที่ข้อมูลของเราถูกเข้าถึงโดยกลุ่มคนที่ไม่มีสิทธิ์ ซึ่งเป็นได้ทั้งแฮ็กเกอร์, นักขโมยข้อมูลจากบริษัทคู่แข่ง หรือแม้แต่อดีตพนักงานที่ออกจากองค์กรไปแล้วก็ได้
• กระบวนการเรียนรู้เรื่อง Data Security ไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำแค่ปีละครั้งหรือไตรมาสละครั้งอีกต่อไป แต่เราต้องทำเรื่องนี้ให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร พนักงานต้องรู้สึกว่าการปกป้องข้อมูลของบริษัทเป็นหน้าที่ของทุกคน และรู้ว่าเครื่องมือ Data Security มีวิธีการใช้งานอย่างไร 
• ปัญหาที่ทำให้เกิด Data Breaching คือพอมีพนักงานลาออกหรือเปลี่ยนตำแหน่งแล้ว ระบบยังเปิดโอกาสให้พวกเขาเข้าถึงข้อมูลที่เคยถือครองอยู่ได้ในระยะเวลาหนึ่ง ทั้งที่ช่วงเวลาเหล่านั้นเป็นช่วงเวลาที่ละเอียดอ่อนมาก
• HR กับฝ่าย IT มีหน้าที่บริหารจัดการเรื่องนี้โดยตรง โดยวิธีที่ง่ายที่สุดก็คือการเอาหัวหน้าแผนกทุกฝ่ายมาพูดคุยกัน ทั้งแผนกที่โดนล้วงข้อมูลกับแผนกที่ยังไม่เจอเหตุการณ์นี้ เพื่อให้เข้าใจปัญหาร่วมกันมและช่วยป้องกันได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

Data Breach ได้กลายเป็นศัพท์ที่ถูกพูดถึงมากขึ้นเรื่อย ๆ ในยุคที่โลกของเรากำลังก้าวเข้าสู่ยุคของ Data Driven อย่างเป็นรูปธรรม และกระบวนการ HR Transformation นับจากนี้ล้วนต้องอาศัยข้อมูลเพื่อนำไปประยุกต์ใช้กับกลยุทธ์ต่าง ๆ อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นการหลุดรอดของข้อมูลส่วนตัวไม่ว่าจะของพนักงานหรือความลับด้านธุรกิจขององค์กร จะสร้างความเสียหายอย่างใหญ่หลวงต่อการดำเนินธุรกิจ ซึ่งอาจร้ายแรงถึงขั้นชี้เป็นชี้ตายของบริษัทก็ได้

ดังนั้นองค์กรที่เอาแต่ให้ความสำคัญกับการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยละเลยเรื่องของ Security Education จะถือว่าเป็นองค์กรที่ดำเนินงานอยู่บนความเสี่ยงและไม่เกินผลดีในระยะยาว

Data Breach คืออะไรและสำคัญกับองค์กรมากแค่ไหน หาคำตอบไปพร้อมกับเราได้เลย

Data Breach คืออะไร และมีส่วนเกี่ยวข้องกับ HR อย่างไร ?

Data Breach คือการที่ข้อมูลของเราถูกเข้าถึงโดยกลุ่มคนที่ไม่มีสิทธิ์ ซึ่งเป็นได้ทั้งแฮ็กเกอร์, นักขโมยข้อมูลจากบริษัทคู่แข่ง หรือแม้แต่อดีตพนักงานที่ออกจากองค์กรไปแล้วก็ได้ โดยข้อมูลที่ถูกขโมยประกอบไปด้วยประวัติทางด้านการเงิน, ข้อมูลส่วนตัวของพนักงาน หรือเอกสารที่เป็นความลับ ความเสียหายที่เกิดขึ้นจากเรื่องนี้สามารถส่งผลได้ตั้งแต่ระดับองค์กรไปจนถึงคู่ค้าทั้งในและต่างประเทศ ซึ่ฃสามารถสร้างความเสียหายจนทำให้องค์กรต้องปิดตัวลงได้เช่นกัน

Data Breach มักเกิดขึ้นตามกระบวนการดังต่อไปนี้

IBM ได้ทำการวิจัยในปี 2023 และพบว่า Data Breach ได้ทำให้องค์กรทั่วโลกสูญเสียเงินรวมกันถึง 4.45 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ดังนั้นเพื่อป้องกันการเกิดปัญหาขึ้น เราขออธิบายกระบวนการเกิด Data Breach ดังนี้

1. ช่วงของการค้นคว้าข้อมูล (Researching) : ผู้ที่ไม่หวังดีจะเริ่มต้นด้วยการหาข้อมูลของเหยื่อให้มากที่สุด พยายามหาจุดอ่อนให้ได้ว่าหากต้องการข้อมูลที่สำคัญจะต้องเข้าหาในเวลาไหน ด้วยวิธีการแบบไหน พวกเขาจะนำข้อมูลเชิงลึก (Insight) มาวิเคราะห์ และประยุกต์สร้างเป็นเครื่องมือเพื่อใช้เจาะข้อมูลในลำดับต่อไป
2. ช่วงของการโจมตี (Attacking) : เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลเรียบร้อยแล้ว มิจฉาชีพก็จะเข้าโจมตีจุดอ่อนขององค์กรทันทีในเวลาที่เหมาะสม, ด้วยวิธีการที่เหมาะสม ซึ่งได้ลองพิสูจน์แล้วว่าวิธีดังกล่าวจะทำให้บรรลุผลในการโจรกรรมข้อมูลจริง ๆ ตัวอย่างการโจมตี เช่น การเจาะรหัสผ่านที่อ่อนแอ,  การหลอกให้กรอกข้อมูลผ่าน Phishing Platform หรือการขโมย Log-in Credential เป็นต้น
3. ช่วงของการจัดเก็บข้อมูล (Compromising Data) : เมื่อสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ต้องการแล้ว ผู้เจาะข้อมูลก็จะใช้เทคนิคที่หลากหลายในการเก็บข้อมูลให้ได้มากที่สุดโดยไม่ทิ้งร่องรอยเอาไว้ ข้อมูลเหล่านี้อาจถูกนำไปขายตาม Dark Web หรือส่งต่อให้บริษัทคู่แข่งก็ได้

สรุปสัมมนา How to Win in The World of Data จากงาน BIZ CUBE Chula Forum 2023

HR สามารถช่วยแก้ปัญหาเรื่อง Data Breach ได้อย่างไร ?

นอกเหนือจากการใช้เทคโนโลยีแล้ว สิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่มักลืมก็คือการตั้งคำถามว่าพนักงานของเรามีความพร้อมในการใช้เทคโนโลยีนั้น ๆ แล้วหรือยัง เพราะมีอยู่หลายครั้งที่องค์กรจ่ายเงินเพื่อนำ HR Tech ล้ำสมัยมาใช้ แต่กลับมีคนเพียงกลุ่มหนึ่งเท่านั้นที่สามารถใช้งานได้จริง นี่คือปัญหาที่ตอกย้ำให้เห็นว่า Security Education ยังเป็นจุดอ่อนของหลาย ๆ องค์กร

ดังนั้นสิ่งแรกที่ HR ต้องทำก็คือการเน้นย้ำว่า กระบวนการเรียนรู้เรื่อง Data Security ไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำแค่ปีละครั้งหรือไตรมาสละครั้งอีกต่อไป แต่เราต้องทำเรื่องนี้ให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร พนักงานต้องรู้สึกว่าการปกป้องข้อมูลของบริษัทเป็นหน้าที่ของทุกคน และเมื่อองค์กรนำนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยเข้ามาในบริษัท HR ก็ควรจัดอบรมสัมมนาเพื่อให้พนักงานรู้ว่าเครื่องมือเหล่านั้นมีวิธีการใช้งานให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร นี่คือขั้นตอนพื้นฐานที่จะช่วยให้บริษัทของคุณห่างไกลจาก Data Breach มากยิ่งขึ้น

เมื่อเรามีรากฐานที่แข็งแรงแล้วให้เริ่มกระบวนการป้องกัน Data Breach ด้วยแนวทางเหล่านี้

1. HR ต้องเข้าใจว่าเนื้อหาแต่ละประเภทต้องการรูปแบบการรักษาความปลอดภัยแบบไหน

ลองนึกภาพง่าย ๆ ว่าภาพการ Outing ของบริษัทไม่จำเป็นต้องใช้ระบบรักษาความปลอดภัยเทียบเท่ากับ Business Plan ของบริษัท เราต้องเลือกใช้ระบบรักษาความปลอดภัยให้เหมาะสม โดยเราสามารถคิดเพิ่มเติมจากการตั้งคำถามแบบนี้

• เรากำลังปกป้องข้อมูลอะไรอยู่ และกำลังปกป้องจากใคร
• ระบบที่ใช้ในองค์กรของเราลูกค้าและพันธมิตรทางธุรกิจคือแบบใด มีความสอดคล้องหรือไม่ เราสามารถส่งต่อข้อมูลได้อย่างปลอดภัยโดยไม่ถูกโจรกรรมหรือไม่
• องค์กรของเราจะป้องกันจุดอ่อนด้าน Data Security โดยอ้างอิงกับระบบของทุกฝ่ายตามที่กล่าวไว้ข้างต้นได้อย่างไร

2. กำหนดให้ชัดเจนว่าใครสามารถเข้าถึงข้อมูลแบบใดได้บ้าง 

หลังจากที่เรากำหนดได้แล้วว่าข้อมูลแบบใดควรใช้ระบบป้องกันภัยแบบไหน, ด้วยเครื่องมือแบบไหน เราก็ต้องมาจำกัดด้วยว่าข้อมูลดังกล่าวสามารถเข้าถึงด้วยพนักงานในระดับใด และจากแผนกใดได้บ้าง เพราะบางองค์กรมักกำหนดให้คนที่ใช้อีเมลบริษัทเข้าถึงไดรฟ์ได้เท่า ๆ กัน ไม่ได้เจาะจงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษ แต่วิธีดังกล่าวจะทำให้คนที่ไม่เกี่ยวข้องเข้าถึงไฟล์ของบริษัทได้ง่ายขึ้น ดังนั้นหากเราจำกัดวงข้อมูลให้แคบลง ความปลอดภัยก็จะพุ่งสูงขึ้นตามไปด้วย

3. HR ต้องร่วมมือกับฝ่าย IT เพื่อตรวจสอบและจำกัดการเข้าถึงของพนักงานให้ครอบคลุมที่สุด 

ปัญหาสำคัญของหลายองค์กรคือพอมีพนักงานลาออกหรือเปลี่ยนตำแหน่งแล้ว ระบบยังเปิดโอกาสให้พวกเขาเข้าถึงข้อมูลที่เคยถือครองอยู่ได้ในระยะเวลาหนึ่ง ทั้งที่ช่วงเวลาเหล่านั้นเป็นช่วงเวลาที่ละเอียดอ่อนมาก ลองนึกตามดูว่าถ้าพนักงานของเราย้ายไปอยู่กับบริษัทคู่แข่งหรือบริษัทในสายธุรกิจเดียวกัน การเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกขององค์กรมีแต่จะทำให้บริษัทต้องเสียข้อได้เปรียบทางธุรกิจ เรื่อยไปจนถึงการถูกขโมยข้อมูลไปใช้จนอาจพลาดโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมเลยก็ได้

ดังนั้นหากมีพนักงานลาออกหรือย้ายตำแหน่ง องค์กรต้องตรวจสอบให้ชัดเจนว่าข้อมูลที่พนักงานเลือกลบจากคอมพิวเตอร์ใบนั้นมีอะไรบ้าง และต้องยืนยันกับฝ่ายไอทีว่าพนักงานไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลได้แล้วจริง ๆ

9 ประโยชน์ Big Data ในงาน HR ยุคดิจิทัล

หน้าที่ของ HR หลังเกิดเหตุการณ์ Data Breach คืออะไร ?

สถานการณ์โลกในปัจจุบันมีการใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และเทคโนโลยีดังกล่าวก็พัฒนาไปถึงขั้นตอนที่สามารถเรียนรู้ได้ด้วยตัวเอง (Generative AI) จึงไม่แปลกหากองค์กรของคุณจะถูกโจมตีโดยเหล่าแฮ็กเกอร์เป็นประจำ แต่ในฐานะของ HR การปล่อยให้องค์กรกลายเป็นเป้าโจมตีอยู่เรื่อย ๆ ไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง เพราะถือว่ากำลังนำองค์กรไปอยู่บนความเสี่ยง พนักงานไม่สามารถทำงานอย่างสบายใจ เพราะไม่รู้ว่านวัตกรรมที่สร้างขึ้นมาจะถูกขโมยไปหรือไม่ ดังนั้น HR ต้องมีความรู้ในเบื้องต้นว่าจะรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันได้อย่างไร เพื่อให้ฝ่ายไอทีแก้ไขปัญหาและสร้างความมั่นใจให้พนักงานทำหน้าที่ได้อย่างสมบูรณ์ ไม่หมดกำลังใจ

หากเกิด Data Breach ขึ้นในองค์กรของคุณให้ปฏิบัติตามแนวทางดังต่อไปนี้

HR ต้องสื่อสารให้เป็น

สิ่งแรกที่ต้องทำการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจว่าเมื่อสถานการณ์เกิดขึ้นแล้ว สิ่งที่เราต้องทำไม่ใช่การตื่นตระหนก แต่เป็นการตั้งสติและรับมือกับสถานการณ์อย่างมืออาชีพที่สุด

เมื่อสถานการณ์เริ่มนิ่งลงแล้ว เราก็ต้องจับคนทุกแผนกมาพูดคุยเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าแนวทางแก้ปัญหาขององค์กรเป็นอย่างไร มีจุดไหนที่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ เมื่อเราจัดลำดับความสำคัญตรงนี้ เราก็จะทำงานได้อย่างมีขั้นตอน ไม่สะเปะสะปะ สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีระเบียบมากขึ้น

HR ต้องชี้แจงให้พนักงานเข้าใจว่าสถานการณ์ที่เกิดขึ้นมีเรื่องที่ต้องกังวลอย่างไรบ้าง เพราะพนักงานควรเข้าใจข้อเท็จจริงอย่างโปร่งใส (Transparency) พนักงานมีสิทธิ์ตั้งคำถามถึงแนวทางแก้ไขขององค์กร ขณะที่กลุ่มผู้นำก็มีสิทธิ์ตั้งคำถามถึงกลยุทธ์และเครื่องมือที่องค์กรมีไว้สำหรับรับมือกับปัญหาเหล่านี้

การสร้างความเชื่อมั่นกับกลุ่มผู้นำมีความสำคัญ เพราะพวกเขาคือคนที่จะถ่ายทอดข้อมูลในแง่บวกไปสู่พนักงานที่กำลังตื่นตระหนกอยู่อีกต่อหนึ่ง ดังนั้นสิ่งแรกที่ HR ต้องมีคือทักษะการสื่อสาร เพราะจะทำให้สถานการณ์คลี่คลายลง

HR ต้องสร้างความเข้าใจกับลูกค้า

เมื่อข้อมูลขององค์กรหลุดรอดออกไป ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ได้จำกัดอยู่แค่กับพนักงานภายในองค์กรเท่านั้น เพราะอย่าลืมว่าธุรกิจโดยทั่วไปจำเป็นต้องมีการติดต่อสื่อสารกับลูกค้าอยู่เสมอ นั่นแปลว่าการถูกล้วงข้อมูลในแต่ละครั้งมักมีข้อมูลของลูกค้าปะปนอยู่ด้วย

ดังนั้นเราต้องตรวจสอบโดยละเอียดว่ามีข้อมูลสำคัญของคนอื่นที่ตกอยู่ในอันตรายหรือเปล่า หากมี เราต้องรีบแจ้งเพื่อสร้างความเข้าใจและหาแนวทางแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรม เพราะถือว่าลูกค้ามอบความเชื่อใจให้เราดูแลข้อมูลเหล่านั้น เราจึงมีหน้าที่รับผิดชอบให้ดีที่สุด หากเราไม่สื่อสารตรงนี้ให้ชัดเจนก็ มีโอกาสสูงมากที่ลูกค้าจะยกเลิกสัญญา ซึ่งส่งผลเสียต่อการทำธุรกิจขององค์กร

HR ต้องเก็บข้อมูลที่เกี่ยวข้องให้มากที่สุด

เมื่อ Data Breach เกิดขึ้น สิ่งที่ HR ต้องทำคือการเก็บข้อมูลพื้นฐานทั้งหมดให้ชัดเจนเพื่อให้ฝ่ายกฎหมายนำไปใช้ และเอาไว้ให้ทีมงานศึกษาเพื่อระมัดระวังในครั้งต่อไป โดยข้อมูลที่เราต้องเก็บประกอบด้วย 1.) เวลาที่เหตุการณ์เกิดขึ้น 2.) รายการข้อมูลที่ถูกขโมย 3.) เหตุการณ์เกิดขึ้นได้อย่างไร 4.) จุดอ่อนของระบบรักษาความปลอดภัยอยู่ตรงไหน เป็นต้น

HR มีหน้าที่บริหารจัดการเรื่องนี้โดยตรง โดยวิธีที่ง่ายที่สุดก็คือการเอาหัวหน้าแผนกทุกฝ่ายมาพูดคุยกัน ทั้งแผนกที่โดนล้วงข้อมูลกับแผนกที่ยังไม่เจอเหตุการณ์นี้ เพื่อให้เข้าใจปัญหาร่วมกันมและช่วยป้องกันได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

HR ต้องคิดว่าเทคโนโลยีมีการพัฒนาอยู่เสมอ ดังนั้นระบบรักษาความปลอดภัยที่องค์กรใช้อยู่เดิมก็ต้องพัฒนาตามไปด้วย เราไม่สามารถปล่อยให้เหตุการณ์ร้ายแรงเกิดขึ้นแล้วค่อยทำการยกระดับระบบรักษาความปลอดภัย แต่เราควรศึกษาหาข้อมูลเป็นระยะเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนสามารถดำเนินงานได้บนพื้นฐานของความปลอดภัย ไม่ต้องตกอยู่ในความกลัวโดยไม่จำเป็น

ตัวอย่างเหตุการณ์ Data Breach จากบริษัทชั้นนำ

ในช่วงที่ผ่านมามีเหตุการณ์ Data Breach เกิดขึ้นกับบริษัทชั้นนำของโลกดังต่อไปนี้

Yahoo!

เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นในช่วงระหว่างปี 2013 – 2014 โดยมิจฉาชีพสามารถเข้าถึงชื่อ, อีเมล, ที่อยู่ และข้อมูลส่วนตัวอื่น ๆ ได้โดยปราศจากการยินยอม  ซึ่งหลังจากที่ข้อมูลหลุดรอดออกมา ก็ทำให้มูลค่าของของบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งนี้ตกลงหลายเท่าตัว

Marriot

เครือข่ายโรงแรมชื่อดังของโลกแห่งนี้ก็เคยเป็นเหยื่อของ Data Breach เช่นกัน โดยพวกเขาถูกโจรกรรมข้อมูลไปมากกว่า 500 ล้านชิ้น ประกอบด้วยชื่อ, ที่อยู่, ข้อมูลพาสปอร์ต, ข้อมูลบัตรเครดิต  ซึ่งท้ายสุดองค์กรแห่งนี้ถูกปรับเป็นเงินสูงถึง 23 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ด้วยเหตุผลว่าพวกเขาไม่สามารถปกป้องข้อมูลส่วนตัวของลูกค้าได้

Microsoft

ในปี 2021 ไมโครซอฟ บริษัทใหญ่ของโลกถูกเจาะข้อมูล ทำให้มี Data Breach ที่ส่งผลกระทบกับองค์กรมากถึง 60,000 แห่งทั่วโลก โดยวิธีการที่ใช้คือการปล่อยมัลแวร์เข้าไปในระบบ และเข้าไปควบคุมการทำงานของฐานข้อมูล

AI เติบโตมากขึ้น Data Breach ยิ่งรุนแรงขึ้น HR ต้องรีบแก้ปัญหาก่อนที่จะสายเกินไป

ถ้าคุณไม่รู้ว่าการเติบโตของเทคโนโลยีมีอันตรายต่อการทำงานอย่างไร เราขอชี้ให้เห็นตัวอย่างด้วยการวิจัยจากบริษัท Home Security Hero จากรัฐเท็กซัส, สหรัฐอเมริกา ที่ได้ทดลองนำโปรแกรม PassGAN เครื่องมือถอดรหัสพาสเวิร์ดด้วย Deep Learning มาวิเคราะห์ข้อมูลส่วนตัวจำนวน 15,680,000 ชิ้น จากฐานข้อมูลจริงของ RockYou Dataset ที่หลุดมาสู่สาธารณะ ก่อนจะได้ข้อสรุปว่า 51% ของพาสเวิร์ดแบบทั่วไป (Common Password เช่น 12345, ชื่อจริง, วันเดือนปีเกิด สามารถเจาะได้ในเวลาไม่ถึง 1 นาที

ด้วยความเร็วดังกล่าว ทำให้เราต้องมาตั้งคำถามอย่างจริงจังว่าระบบความปลอดภัยในองค์กรของเรามีความแน่นหนาแค่ไหน เพราะแผนก HR ได้รชื่อว่าเป็นหน่วยงานที่ตั้งรหัสผ่านแบบคาดเดาได้ง่ายที่สุด ดังนั้นหากเราไม่ได้แก้ไขปัญหานี้ แม้จะหาเทคโนโลยีเข้ามาป้องกันมากแค่ไหน ก็ถือว่าองค์กรมีรากฐานที่ไม่แข็งแรงอยู่ดี

Data Breach คือสิ่งที่องค์กรต้องระมัดระวังอย่างสูง และหากคุณกังวลว่าจะปรับตัวเข้ากับความเปลี่ยนแปลงไม่ทัน เราก็ขอแนะนำให้ใช้บริการ Office Solution เพื่อยกระดับความปลอดภัยในองค์กรของคุณ ซึ่งสามารถเลือกได้ผ่านบริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมผลิตภัณฑ์ HR ไว้มากที่สุดในเมืองไทย รับรองว่าปลอดภัยหายห่วงแน่นอน

บทสรุป

เราพูดถึงเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรกันอยู่บ่อย ๆ ในปัจจุบัน แต่หนึ่งในวัฒนธรรมที่ต้องใส่ใจที่สุดก็คือวัฒนธรรมเรื่องการมีส่วนร่วม (Engagement) และความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Sense of Belonging) เพราะแนวคิดนี้จะทำให้เราอยากปกป้องสิ่งที่เป็นขององค์กรเสมือนว่าเป็นของตนเอง

เราขอเน้นย้ำว่าหน้าที่นี้ไม่ใช่เรื่องของ HR หรือฝ่าย IT เพียงอย่างเดียว แต่เป็นหน้าที่ของทุกคน ดังนั้นหากเราอยากยกระดับองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนและมั่นคงแข็งแรง นี่คือสิ่งสำคัญที่องค์กรจะมองข้ามไปไม่ได้อีกแล้ว

• Voluntary Benefits หมายถึงสวัสดิการที่ไม่ได้อยู่ในสิทธิ์ของพนักงานโดยทั่วไป แต่เป็นสวัสดิการที่พนักงานได้สิทธิ์จ่ายเงินในราคาถูกลง หรือต้องแลกเปลี่ยนด้วยอะไรบางอย่างเพื่อให้ได้ครอบครองสวัสดิการนั้น ๆ
• Voluntary Benefits มักประกอบด้วย 4 องค์ประกอบสำคัญได้แก่ สวัสดิการด้านสุขภาพ (Health & Wellness), สวัสดิการด้านสิทธิประโยชน์ส่วนบุคคล (Personal Benefit) สวัสดิการด้านกฎหมาย (Legal) และสวัสดิการด้านการเงิน (Financial)
• ปัญหาของ Voluntary Benefits คือ HR ประเมินพนักงานผิดไป ไม่ยอมทำแบบสำรวจ จึงออกแบบสวัสดิการผิดพลาด ไม่ตรงกับความต้องการ
• TriNet กล่าวว่าพนักงาน 85% จะมีสภาพจิตใจดีขึ้น หาองค์กรมีสวัสดิการเพิ่มเติมนอกเหนือจากสวัสดิการขั้นพื้นฐานที่มีอยู่ทุกองค์กร ขณะที่อีก 82% มองว่า Voluntary Benefits คือกลไกสำคัญที่ช่วยให้เราสามารถรักษาพนักงานที่มีฝีมือให้อยู่กับองค์กรต่อไปได้

เมื่อพูดถึงกลไกที่จะช่วยให้บุคลากรตัดสินใจอยู่กับองค์กรต่อไป หรือโน้มน้าวให้ผู้สมัครเลือกทำงานกับเราเหนือบริษัทคู่แข่ง ปัจจัยสำคัญที่ต้องพูดถึงก็คือเรื่องสวัสดิการ (Benefit) ที่ถือเป็นส่วนที่ช่วยดูแลชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงาน โดยตรง ซึ่งหากเรามองสังคมทำงานปัจจุบันแล้ว จะเห็นว่าสวัสดิการที่พนักงานต้องการมีความเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด โดยมีผลมาจากสถานการณ์โควิด-19 ที่ทำให้ทัศนคติและวิสัยทัศน์ของผู้คนเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

การออกแบบสวัสดิการไม่สามารถทำแบบเหมารวมอีกต่อไป แต่ควรทำแบบเฉพาะตัวบุคคลมากขึ้น ซึ่งปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะองค์กรที่ไม่ได้เตรียมพร้อมมาก่อน จะไม่มีทางวางแผนงบประมาณให้ตอบโจทย์ตามสังคมที่เปลี่ยนไปได้เลย

ดังนั้นนโยบายสวัสดิการที่ให้พนักงานเข้าถึงได้โดยเป็นผู้จ่ายเงินเองบางส่วนตามความสมัครใจ หรือ Voluntary Benefit  คือแนวทางที่จะช่วยให้พนักงานเข้าถึงสวัสดิการที่ตนมองหาได้มากขึ้น โดยไม่กระทบกับโครงสร้างทางการเงิน

HR สามารถสามารถเริ่มทำสวัสดิการในรูปแบบนี้ได้อย่างไร เชิญหาคำตอบไปพร้อมกับ HREX.asia

Voluntary Benefits คืออะไร

Voluntary Benefit หมายถึงสวัสดิการที่ไม่ได้อยู่ในสิทธิ์ของพนักงานโดยทั่วไป แต่เป็นสวัสดิการที่พนักงานได้สิทธิ์จ่ายเงินในราคาถูกลง หรือต้องแลกเปลี่ยนด้วยอะไรบางอย่างเพื่อให้ได้ครอบครองสวัสดิการนั้น ๆ ขึ้นอยู่กับความสมัครใจ สวัสดิการเหล่านี้มีได้ในทุกแง่มุม ไม่ว่าจะด้านสุขภาพ, การศึกษา หรือแม้แต่เรื่องการเงินก็ตาม

Gallagher กล่าวว่าองค์กรถึง 3 ใน 5 (61%) มีสวัสดิการในรูปแบบนี้ ซึ่งมีวัตถุประสงค์สำคัญในการปรับสวัสดิการให้เข้ากับความต้องการของคนมากขึ้น และยังช่วยดึงดูดผู้สมัครให้เลือกมาอยู่กับองค์กรของเราด้วย แต่สวัสดิการแบบนี้ก็ต้องพิจารณาโดยอ้างอิงกับแก่น (Core Values) ขององค์กร ไม่ใช่เพิ่มเพื่อเอาใจพนักงานเพียงอย่างเดียว 

ดังนั้นในยุคที่มีบุคลากรในตลาดแรงงานน้อยกว่าที่เคย การเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงสวัสดิการได้มากขึ้น ตรงกับความต้องการมากขึ้น โดยเพิ่มองค์ประกอบตามความสมัครใจ ก็ถือเป็นแนวทางที่จะช่วยให้เราดึงดูดคนเก่งและสร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อองค์กรได้มากขึ้น ไม่ต้องกังวลว่าเราจะปรับตัวไม่ทันกับสถานการณ์ของโลกที่เปลี่ยนไป ตราบใดที่เรามีรากฐานที่แข็งแรง พร้อมปรับตัว นี่คืออีกหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญที่จะช่วยให้เราเอาชนะโลกธุรกิจได้อย่างยั่งยืน

ทำไมองค์กรในปัจจุบันถึงควรมี Voluntary Benefits ? 

ในยุคที่พนักงานตัดสินใจเลือกองค์กรด้วยการพิจารณาสวัสดิการเป็นหลัก Voluntary Benefits คือสวัสดิการที่อยู่ในสถานะ Win – Win ระหว่างองค์กรและลูกจ้าง ไม่มีใครต้องสูญเสียประโยชน์

องค์กรอาจร่วมมือกับบริษัทพันธมิตรเพื่อนำตัวเลือกมานำเสนอให้พนักงาน ขณะที่ตัวพนักงานก็มีสิทธิ์เข้าถึงสวัสดิการเหล่านั้นในราคาที่ถูกขึ้น ตามสิทธิ์พิเศษที่องค์กรหาให้ กล่าวโดยสรุปคือสวัสดิการนี้ทำให้องค์กรที่บางครั้งไม่สามารถปรับตัวตามสถานการณ์ได้ ยังคงมีสิทธิ์ในการตอบรับสวัสดิการที่ผู้สมัครร้องขอ ทำให้เราไม่ตกยุค เรียกว่าเจอกันครึ่ง ทางได้ประโยชน์กันทุกคน

ประโยชน์ของ Voluntary Benefits

1. ช่วยให้สุขภาพของพนักงานดีขึ้น (Improve Health) : เช่นสวัสดิการในการเข้ายิมหรือฟิตเนสโดยจ่ายราคาพิเศษ สวัสดิการแบบนี้จะโน้มน้าวให้พนักงานที่รู้สึกว่าค่าใช้จ่ายดังกล่าวเป็นเรื่องสิ้นเปลืองมองเห็นความคุ้มค่า และอยากลองเข้าไปออกกำลังกายดูสักครั้ง ส่งผลดีต่อสุขภาพกายและใจแบบองค์รวม

2. ช่วยลดความเครียดทำให้ได้ผลลัพธ์ในการทำงานดีขึ้น (Reduce Stress) : รู้หรือไม่ว่าพนักงานบางคนไม่รู้ว่าจะเอาเวลาว่างไปทำอะไร จึงใช้มันอย่างเปล่าประโยชน์ แต่หากเราเปิดโอกาสให้เขาเข้าถึงสวัสดิการมากขึ้น มีกิจกรรมในราคาที่เหมาะสมมากขึ้น เราก็จะืช่วยให้พวกเขาได้ลดความเครียดลงมา และเมื่อไม่มีความเครียดก็จะทำงานได้เต็มที่กว่าเดิม ในที่นี้อาจรวมถึงสวัสดิการด้านโรคจิตเวช ซึ่งมักไม่ครอบคลุมในระบบประกันสุขภาพตามปกติ

3. ช่วยให้พนักงานพอใจกับงานที่ทำอยู่มากขึ้น (Job Satisfaction) : เรากล่าวในเบื้องต้นไปแล้วว่าสถานการณ์ โควิด-19 ทำให้บุคลากรทั่วโลกมีความเป็นปัจเจกบุคคลมากขึ้น จนนำไปสู่สถานการณ์เรื่อง The Great Resignation ที่คนมากมายเชื่อว่าเขาสามารถประสบความสำเร็จได้โดยไม่ต้องอยู่ในระบบของงานออฟฟิศ หากองค์กรไม่ใส่ใจเรื่องสวัสดิการ พวกเขาก็จะมองว่างานที่ทำอยู่ไม่มีคุณค่า ดังนั้นการเพิ่มสวัสดิการให้มากขึ้น จะช่วยให้บุคลากรมองเห็นถึงความใส่ใจ และพร้อมทุ่มเทกับงานที่ทำอยู่มากกว่าเดิม

4. ช่วยดึงดูดคนเก่ง (Attract Top Talent) : เมื่อเราต้องแย่งคนเก่ง สิ่งที่ตัดสินอาจเป็นเพียงข้อแตกต่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ซึ่งหากเรามีสวัสดิการที่กำหนดตายตัว ไม่สามารถพลิกแพลงได้ แม้จะเป็นสวัสดิการที่ใหญ่แค่ไหน แต่ก็อาจไม่ตรงกับความต้องการอย่างแท้จริง แต่หากเรามีสวัสดิการพื้นฐานที่แข็งแรง และเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกสวัสดิการที่ต้องการเพิ่มเติมได้โดยมีเงื่อนไขที่เหมาะสม กลยุทธ์แบบนี้จะช่วยให้เราตอบสนองความต้องการของอีกฝ่ายได้มากกว่า

5. ช่วยลดค่าใช้จ่ายให้พนักงาน : สวัสดิการแบบนี้มักเป็นสิ่งที่พนักงานต้องการอยู่แล้วในชีวิตประจำวัน แต่เคยจ่ายแบบเต็มราคามาก่อน การมอบสวัสดิการให้พนักงานมีตัวเลือกมากขึ้น จะช่วยลดรายจ่าย เกิดความคล่องตัวทางการเงิน แถมสวัสดิการบางอย่างยังใช้ลดหย่อนภาษีได้อีกด้วย

Employee Benefit สวัสดิการ เรื่องที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรใส่ใจ

ประเภทของ Voluntary Benefitsที่ HR ต้องรู้มีอะไรบ้าง ?

สวัสดิการในลักษณะนี้มักประกอบด้วย 4 องค์ประกอบสำคัญได้แก่ สวัสดิการด้านสุขภาพ (Health & Wellness), สวัสดิการด้านสิทธิประโยชน์ส่วนบุคคล (Personal Benefit) สวัสดิการด้านกฎหมาย (Legal) และสวัสดิการด้านการเงิน (Financial) โดยสัดส่วนที่พนักงานต้องจ่ายนั้นสามารถตกลงตามความเหมาะสมได้เลย ซึ่งควรจัดการให้สอดคล้องกับงบประมาณของบริษัท และระดับความคุ้มครองที่องค์กรมอบให้กับผู้รับสิทธิประโยชน์นั้น ๆ 

ตัวอย่างของสวัสดิการ Voluntary Benefits มีดังนี้

1. ประกันสุขภาพและประกันชีวิต ทั้งอาการเจ็บป่วยแบบธรรมดา, อาการเจ็บป่วยแบบหนัก รวมถึงสวัสดิการเพื่อการมีบุตร (Fertility Benefit) ในที่นี้อัตราคุ้มครองควรแตกต่างกันไปตามอายุ และระยะเวลาทำงานของบุคลากร

2. สวัสดิการด้านกิจกรรมในชีวิตประจำวัน (Lifestyle) เช่นสิทธิ์ในการเข้าถึงบริการด้านสุขภาพง่ายขึ้น สิทธิ์ลดราคาสำหรับร้านค้าในเครือ (Voucher) เป็นต้น

3. สวัสดิการด้านการเงิน (Financial) : ผู้ช่วยด้านการวางแผนทางการเงิน, ผู้ช่วยจัดการภาษี รวมถึงผู้ช่วยออกความเห็นด้านการลงทุน ในที่นี้ยังรวมถึงสวัสดิการเกี่ยวกับทุนการศึกษาของครอบครัว หรืองบประมาณฝึกอบรมเพื่อให้มีทักษะเพิ่มขึ้นของตัวพนักงานเอง

4. สวัสดิการตามความต้องการส่วนตัวของพนักงาน ซึ่งอาจเป็นการได้สิทธิ์พิเศษโดยแลกกับการเสียค่าตอบแทนบางอย่างเพื่อทดแทนกัน เช่นเวลาทำงานที่ลดลง, การเข้างานที่ไม่กำหนดเวลา, รถประจำตำแหน่ง หรือแม้แต่ประกันชีวิตสำหรับสัตว์เลี้ยงเป็นต้น

อย่างไรก็ตาม แม้สวัสดิการในลักษณะนี้จะสามารถมอบให้กับคนที่ทำงานแบบพาร์ทไทม์ได้ด้วย แต่เราก็ควรมีข้อกำหนดให้ชัดเจนว่าพนักงานดังกล่าวต้องมีเวลาทำงานเกินเท่าไร เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมต่อพนักงานคนอื่นที่ต้องทำงานมากกว่า

ขณะเดียวกันก็ต้องมีคำอธิบายให้ชัดเจน ว่าหากพนักงานใช้สวัสดิการที่มีการเซ็นสัญญาต่อเนื่อง แต่พ้นสภาพการเป็นพนักงานก่อนครบระยะสัญญานั้นทสิทธิ์ดังกล่าวจะมีการเปลี่ยนแปลง หรือถูกยกเลิกด้วยรายละเอียดอย่างไร เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะไม่เสียผลประโยชน์

HR มีวิธีคิด Voluntary Benefits อย่างไร ?

ปัญหาของการคิด Voluntary Benefit อ้างอิงจากบทสำรวจเรื่อง 2022 Wellbeing and Voluntary Benefits กล่าวว่า ผู้ประกอบการและบุคลากรมีมุมมองในเรื่องของ Voluntary Benefits แตกต่างกัน โดยเฉพาะในเรื่องของประสิทธิภาพและประโยชน์ของสวัสดิการที่นำเสนอ เช่นแม้ในช่วงที่ผ่านมาองค์กรทั่วโลกจะให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลสุขภาพจิตของพนักงานมาก ๆ (Mental Health) แต่มีพนักงานเพียง 28% เท่านั้นที่คิดว่าความช่วยเหลือขององค์กรเป็นประโยชน์

สาเหตุหลัก ของเรื่องนี้คือองค์กรมักประเมินความเครียดของพนักงานต่ำไป หรือกรณีที่ผลสำรวจบอกว่าองค์กร 95% ให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลสุขภาพกายใจพนักงาน (Well-Being) แต่ทางพนักงานกลับบอกว่าพวกเขาให้ความสำคัญกับสุขภาพทางการเงิน (Financial) มากกว่า เป็นต้น 

เหตุนี้ ก่อนที่จะวางแผนสวัสดิการไม่ว่าจะเป็นแบบใดก็ตาม เราต้องทำแบบสำรวจให้ชัดเจนทั้งการทำแบบสอบถาม วิเคราะห์ข้อมูลของพนักงาน การสัมภาษณ์หรือแม้แต Stay และ Exit Interview ควบคู่ไปกับการพิจารณาคู่แข่งว่าพวกเขามีสวัสดิการอย่างไร แข็งแรงมากพอที่จะโน้มน้าวให้พนักงานของเราย้ายเข้าไปหรือไม่

นี่คือรากฐานเบื้องต้นที่จะทำให้สวัสดิการของเราโดดเด่นกว่าที่อื่นอย่างแท้จริง

วิธีเลือก Voluntary Benefits ให้พนักงาน

1. ตั้งเป้าหมายของธุรกิจให้ชัดเจนก่อน (Identify Business Goal) : การออกแบบสวัสดิการแต่ละอย่างมีค่าใช้จ่ายแฝงอยู่มาก ดังนั้นเราต้องรู้ก่อนว่าสิ่งที่องค์กรขาดหายไปและต้องการเพิ่มเข้ามาคืออะไร เช่น หากเรารู้ว่าองค์กรของเราเรามีข้อเสียเรื่องภาพลักษณ์ ไม่สามารถดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้ เราก็ควรให้ความสำคัญกับสวัสดิการที่ทันกระแส ตรงกับกลุ่มเป้าหมายหรือกลุ่มคนที่เรากำลังต้องการตัว นี่คือปัญหาสำคัญที่เราต้องคิดเป็นลำดับแรกก่อนจะออกแบบสวัสดิการ

2. สำรวจภาพรวมขององค์กรให้ชัด เพื่อคาดเดาความน่าจะเป็นให้ถูกต้อง (Identify Workforce) : การสำรวจภาพรวมขององค์กร นอกจากจะทำให้พนักงานเห็นถึงความใส่ใจแล้ว ยังทำให้เราทราบด้วยว่าองค์กรสามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาอย่างไร เช่นหากเราพบว่าพนักงานส่วนใหญ่อยู่ห่างไกลจากออฟฟิศ เราก็ควรคิดสวัสดิการเพื่อการเดินทาง เช่นรถบัสตามจุดสำคัญ หรือเงินช่วยเหลือค่าเดินทาง เป็นต้น

นอกจากนี้ยังสามารถแบ่งตามอายุได้อีกด้วย เช่นหากเราพบว่าพนักงานส่วนใหญ่อายุ 30 ปีเราก็ควรหาสวัสดิการที่ไม่แก่หรือเด็กเกินไป แต่หากพบว่าพนักงานในบริษัทเต็มไปด้วยกลุ่มวัย สวัสดิการก็ไม่ควรต้องจ่ายเงินเพิ่มมากจนดูเป็นเรื่องไกลตัวเกินกว่ารายได้ที่พวกเขามี

3. หาข้อมูลให้มากที่สุด (Collect Insight) : นอกจากการทำแบบสำรวจแบบปกติแล้ว เราควรทำแบบสำรวจนั้นให้ทุกคนเข้าถึงได้ง่าย ๆ ด้วย เพื่อให้เห็นว่าสวัสดิการที่พนักงานส่วนใหญ่ต้องการนั้นเป็นอย่างไร มีความโปร่งใใส  การแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบนี้จะก่อให้เกิดการระดมสมองแบบย่อม ๆ ทำให้ HR สามารถนำข้อมูลดังกล่าวไปประยุกต์ใช้ได้ในลำดับต่อไป

ในที่นี้เราไม่ควรให้พนักงานใส่ข้อมูลส่วนตัวในแบบสอบถาม แต่ละคนจะได้ออกความเห็นอย่างสบายใจ

4. ติดต่อผู้ให้บริการเดิมที่องค์กรใช้งานอยู่แล้ว : หากองค์กรมีระบบประกันสุขภาพแบบหมู่ หรือเคยเข้าร่วมโครงการอะไรบางอย่างอยู่แล้ว องค์กรเหล่านั้นมักสามารถเข้าถึงสิทธิพิเศษ (add-on) เพิ่มเติมได้ในราคาที่ถูกกว่า ดังนั้นเราควรสอบถามผู้ให้บริการเบื้องต้นเป็นตัวเลือกแรก (first option) เพราะผู้ที่ทำงานด้วยกันมานานน่าจะให้สิทธิประโยชน์ที่คุ้มค่าที่สุด

5. ติดต่อผู้ให้บริการใหม่ : หากติดต่อเบื้องต้นแล้วพบว่าคู่ค้าที่ทำอยู่ไม่มีสวัสดิการเพิ่มเติมตามที่เราวางแผนไว้ เราก็สามารถติดต่อผู้ให้บริการใหม่ได้เลย โดยต้องคำนึงถึงงบประมาณในระยะยาว ไม่ให้เกินอัตราที่วางแผนไว้ เพราะคงไม่มีประโยชน์อะไรหากเรามีสวัสดิการที่ดึงดูดคนใหม่ แต่ทำให้โครงสร้างภายในต้องล่มสลายลง

ประเมินผลสวัสดิการ (Benefit Evaluation) เคล็ดลับสำรวจความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร

หมดยุค One Size Fit All ได้เวลาสวัสดิการแบบ Personalized

ผลสำรวจจาก TriNet กล่าวว่าพนักงาน 85% จะมีสภาพจิตใจดีขึ้น หาองค์กรมีสวัสดิการเพิ่มเติมนอกเหนือจากสวัสดิการขั้นพื้นฐานที่มีอยู่ทุกองค์กร ขณะที่อีก 82% มองว่า Voluntary Benefit คือกลไกสำคัญที่ช่วยให้เราสามารถรักษาพนักงานที่มีฝีมือให้อยู่กับองค์กรต่อไปได้

การเหมารวมและความล้าสมัยของสวัสดิการเป็นของคู่กัน  เพราะหากเราเป็น HR พี่ทันเหตุการณ์ เราก็จะรู้ว่าสวัสดิการที่พนักงานในโลกธุรกิจปัจจุบันต้องการนั้น คือสวัสดิการที่คิดเป็นรายคน หรือเปิดโอกาสให้เขาได้มีสิทธิ์เลือก แม้จะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมบางอย่างก็ตาม สิ่งนี้คือกระบวนการแบบ Personalize ซึ่งพอสวัสดิการแบบนี้ได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อย ๆ องค์กรก็ต้องถามตัวเองว่าเรามีโครงสร้างบริษัทที่พร้อมตอบสนองความเปลี่ยนแปลงทางวิสัยทัศน์ของคนทำงานในปัจจุบันแล้วหรือยัง นี่คืองานยากแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของฝ่ายบุคคลนับจากวันนี้เป็นต้นไป

หากคุณไม่รู้ว่าจะหาบริการและผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับธุรกิจได้อย่างไร เราขอแนะนำ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่พร้อมช่วยเหลือคุณไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็กหรือใหญ่ ขอเพียงกดเข้ามา รับรองว่าจะช่วยคุณได้แน่นอน

บทสรุป

เห็นได้ชัดว่าการสร้างสวัสดิการที่ดี คือการวางโครงสร้างให้แข็งแรงแลถพร้อมกับการปรับตัวอยู่เสมอ สวัสดิการที่เคยได้ประโยชน์ในช่วงหนึ่ง อาจเป็นสวัสดิการที่ไร้ค่าในอนาคต นี่คือตัวแปรสำคัญที่จะให้คำตอบว่าองค์กรของเราสามารถอยู่รอดในโลกธุรกิจได้หรือไม่ สามารถเป็นองค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า และรู้สึกได้รับความรักมากพอหรือไม่ เพราะอย่าลืมว่าเราทำงานกับบุคลากรที่เป็นมนุษย์ พวกเขามีชีวิตจิตใจ และจำเป็นต้องได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม องค์กรที่ไม่สามารถทำสิ่งเหล่านี้จะไม่มีพนักงานที่พร้อมเสียสละ และทำงานอย่างเต็มที่เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้เลย

Voluntary Benefits ก็ไม่ต่างจากสวัสดิการทั่วไปที่องค์กรต้องหมั่นหาสิ่งที่น่าสนใจมาหมุนเวียนสับเปลี่ยนเพื่อเป็นตัวเลือกให้พนักงาน ซึ่งจะเป็นสวัสดิการแบบเล็กหรือใหญ่ก็ได้ ขอเพียงแค่ผ่านการพิจารณาและสำรวจแล้วว่าเป็นประโยชน์ต่อพนักงานจริง ๆ แค่นี้คุณก็จะได้องค์กรที่ทุกคนอยากร่วมแรงร่วมใจ เพื่อให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคงแข็งแรงแน่นอน

• ถึงยุคของ HR Business Driver แล้ว ลาก่อน HR Business Partner
• โลกการทำงานในปัจจุบันเปลี่ยนไปแล้ว HR ไม่สามารถสนใจแค่เรื่องบุคลากรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องธุรกิจไปพร้อม ๆ กันด้วย
• HR ต้องคิดว่า “เราไม่สามารถแก้ไขปัญหา ด้วยวิธีของเมื่อวาน” ยิ่งปัจจุบันเป็นยุคที่ใคร ๆ ก็เข้าถึงความรู้ได้ HR ที่ดีจึงต้องรู้ว่าจะตัดสินใจนำความรู้เหล่านั้นไปใช้งานอย่างไร เพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อทุกฝ่าย
• HR ปัจจุบันต้องมีความสามารถในการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้า (Business Driven) ต้องสามารถคาดเดาอนาคตได้, ต้องรู้ว่าจะบริหารจัดการบุคลากรในองค์กรให้ร่วมสมัยตลอดเวลา และรู้ว่าจะก้าวข้ามเรื่องความแตกต่างของบุคลากรได้อย่างไร
• HR ในปัจุจบันต้องมีแนวคิดแบบ CEO ที่มองเห็นภาพรวมขององค์กร และมีความสามารถในการตัดสินใจมากขึ้น ที่สำคัญต้องตระหนักว่า HR คือผู้นำจิตวิญญาณมาสู่องค์กร
• สังคมปัจจุบันเป็นยุคของการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) นอกจาก HR จะต้องสรรหาความรู้ให้บุคลากรแล้ว ก็ต้องหาความรู้ให้กับตัวเองด้วย

เมื่อเราพูดว่าฝ่ายบุคคลไม่ได้ทำหน้าที่เพียงเอกสารเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นเหมือนเพื่อนคู่คิดทางธุรกิจที่คอยช่วยผู้บริหารตัดสินใจ เพื่อให้องค์กรเลือกใช้ทรัพยากรทุกชนิดได้อย่างเหมาะสมที่สุด เราก็ย่อมหวังว่าฝ่ายบุคคลของเราจะสามารถทำอย่างที่พูดได้จริง ๆ  

ทั้งนี้เพราะผู้ที่ทำหน้าที่ดังกล่าวควรจะมีความรู้แบบร่วมสมัย สามารถตอบสนองความต้องการของคนทุกเพศทุกวัย ตลอดจนสามารถคาดเดาทิศทางของโลกธุรกิจล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำ เนื่องจากทักษะเหล่านี้จะมีความสัมพันธ์มากขึ้นเรื่อย ๆ ในโลกยุคปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด ทั้งในแง่ของความเชื่อ, วัฒนธรรมและการเติบโตของเทคโนโลยี ที่พร้อมจะเข้ามากลืนกินกระบวนการทำงานแบบดั้งเดิม

หมายความว่าในขณะที่ HR ต้องให้ความสำคัญกับการอบรมพนักงานเรื่องทักษะแห่งอนาคตแล้ว พวกเขาเองก็ต้องจัดอบรมเพื่อหาความรู้ด้านการบริหารบุคคลแบบใหม่ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรด้วย โดยผู้เชี่ยวชาญในปัจจุบันกล่าวว่า HR ในยุคนี้ ต้องเปลี่ยนจาก HR Business Partner ไปเป็น HR Business Driver ได้แล้ว ทั้งสองอย่างนี้มีความหมายแตกต่างกันอย่างไร และการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะสร้างประโยชน์ให้องค์กรอย่างไรบ้าง หาคำตอบไปพร้อมกับเราที่ HREX.asia

สถานการณ์ของโลก HR ในปัจจุบันเป็นอย่างไร ? ทำไม HR ถึงต้องก้าวไปเป็น HR Business Driver ?

ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจว่าโลกเปลี่ยนไปมากแล้วจริง ๆ สิ่งที่เราเคยเชื่อมั่นในอดีต อาจถูกมองด้วยสายตาที่เปลี่ยนไป เช่นสวัสดิการที่เคยถูกห้ามอย่างการนอนหลับในที่ทำงาน , การดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงาน รวมถึงการมีรอยสัก กลับกลายเป็นค่านิยมที่ทำได้ตามปกติในหลากหลายองค์กรทั่วโลก

ขณะที่บางองค์กรซึ่งเคยโดดเด่นเรื่องการใส่เครื่องแบบ ก็กลับมีพนักงานบางคนมองว่าทำให้บุคลากรขาดความอิสระ และเรียกร้องให้กลับไปใส่ชุดไปเวทตามปกติ เป็นต้น 

กรณีนี้หมายความว่าค่านิยมของมนุษย์เปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น และไม่มีทางที่เราจะออกแบบ นโยบายและนวัตกรรมที่ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ได้เลย หากเราไม่หมั่นหาความรู้ เพื่อตรวจสอบว่าทัศนคติของคนในช่วงเวลานั้น ๆ เป็นอย่างไร

แนวคิดที่น่าสนใจของเรื่องนี้ คือคำกล่าวที่ว่า “เราไม่สามารถแก้ไขปัญหา ด้วยวิธีของเมื่อวานได้อีกต่อไป” (We can’t solve problem with yesterday’s solutions) ประโยคสั้น ๆ นี้มีความหมายที่ลึกซึ้งมาก อธิบายให้เห็นภาพคือในอดีตเราจะให้ความสำคัญกับประสบการณ์ ความรู้หลายอย่างล้วนมาจากการสะสมองค์ประกอบที่หลากหลายเข้าไว้ด้วยกัน

อย่างไรก็ตามหากมองในปัจจุบัน คำว่าประสบการณ์จะเป็นประโยชน์ในแง่ของการตัดสินใจ และการรับมือกับปัญหามากกว่า แต่หากมองในเรื่องของกลไกทำงานและกระบวนการแก้ปัญหาแล้ว ก็จะพบว่าเรามีเครื่องมือมากมายที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ โดยไม่ต้องอาศัยความรู้กับประสบการณ์มากเป็นพิเศษเลยด้วยซ้ำ เช่นเรื่องที่ใกล้ตัวที่สุดอย่าง Generative AI ที่ได้รับความนิยมอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน 

Generative AI สามารถหาความรู้ทุกชนิดได้ในไม่กี่วินาที ช่วยบันทึกการประชุมได้แบบเรียลไทม์ ช่วยจัดเก็บเอกสาร และคาดเดาความน่าจะเป็นโดยใช้ข้อมูล (Data) ที่เรียนรู้ได้เรื่อย ๆ ในที่นี้ยังรวมถึงปัจจัยในแง่ลบอย่างการเจาะข้อมูลหรือเจาะรหัสผ่าน ซึ่งแปลว่าวิธีการตั้งรหัสผ่านแบบเดิมก็จะใช้ไม่ได้ผล เพราะปัญญาประดิษฐ์ได้เติบโตมากขึ้นเรื่อย ๆ จนเราไม่มีทางรู้เลยว่าความเปลี่ยนแปลงในอนาคต จะถูกใช้ในแง่บวกหรือลบมากกว่ากัน

แนวคิดที่ฝ่ายบุคคลต้องมีในปัจจุบัน คือการมองว่าสักวันหนึ่ง เราจะต้องก้าวไปเป็น​ CEO ให้ได้ ซึ่งหากเราคิดแบบนี้ เราก็จะเข้าใจว่ามีทักษะด้านไหนอีกบ้างที่เราควรศึกษาเพิ่มเติม เพราะหากเราไม่คิดถึงปลายทางในการทำงานแบบนี้ หรือแค่ตั้งเป้าหมายว่าจะเป็น CHRO เพียงอย่างเดียว เราก็จะสนใจแค่เรื่องของการพัฒนาคนให้เหมาะสมกับธุรกิจ โดยมีส่วนช่วยในการให้คำแนะนำเล็ก ๆ น้อย ๆ เท่านั้น  ไม่ได้มีอำนาจรับผิดชอบ หรือช่วยในการตัดสินใจในประเด็นใหญ่ ๆ มากเท่าที่ควร

ฝ่ายบุคคลที่ดีจึงควรมีมุมมองแบบเดียวกับ CEO เพื่อจะได้ให้คำแนะนำที่ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น ทั้งในแง่ของธุรกิจและการบริหารจัดการคน เพราะยุคของ HR ที่สนใจแต่การบริหารคนนั้นนั้นได้จบลงแล้ว

HR Business Driver ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องใด ?

ETHRWorld ได้ร่วมมือกับ ZingHR เพื่อศึกษาวิจัยเกี่ยวกับภาพรวมของธุรกิจในปัจจุบัน และพบว่าบุคลากรทั่วโลกเริ่มใส่ใจการกระทำของคนในองค์กรมากกว่าที่เคย เพราะมีข้อเปรียบเทียบจากช่วง โควิด-19 ที่ทุกฝ่ายได้ทำงานอยู่ที่บ้านจนเคยชิน ซึ่งหากการกลับมาทำงานที่ออฟฟิศไม่ได้ให้ผลลัพธ์แบบเดียวกันหรือมากกว่า ก็จะส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานทันที

เหตุนี้แนวคิดที่ HR ในปัจจุบันต้องมี คือการบอกตัวเองเสมอว่ายิ่งเราทำให้องค์กรสมบูรณ์ได้ พนักงานก็จะยิ่งมีความสุข และความสุขของพนักงานจะเป็นรากฐานที่ทำให้เราได้ผลลัพธ์ที่ดีตามมา  นี่คือเรื่องสำคัญที่ HR มองข้ามไม่ได้อีกต่อไป

HR Business Driver ต้องให้ความสำคัญกับประเด็นดังต่อไปนี้

HR Business Driver ควรตระหนักว่าวิสัยทัศน์องค์กร ต้องสอดคล้องกับความทะเยอทะยานและเป้าหมายของพนักงานด้วย

ความสอดคล้องของปัจจัยด้านธุรกิจและการพัฒนาคนเป็นเรื่องสำคัญมากลองคิดดูว่าหากเราเต็มไปด้วยวิสัยทัศน์และความตั้งใจที่จะออกสวัสดิการชั้นยอดอย่างการเดินทางรอบโลกแต่บริษัทกลับไม่สามารถทำกำไรได้แผนงานดังกล่าวก็เป็นเพียงแค่จินตนาการเท่านั้น

จุดที่น่าสนใจก็คือ ในอดีตเราจะมอง HR ว่าเป็นฝ่ายที่ทำงานด้านธุรการ (Transaction Department) อย่างเดียวเท่านั้น ซึ่งวิธีการคิดแบบนี้เป็นเรื่องปกติในช่วงที่สถานการณ์โลกไม่เกิดปัญหาอะไร แต่พอสถานการณ์โควิด-19 เกิดขึ้น HR ก็ต้องเจอกับความเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด ทั้งในแง่ของกระบวนการทำงาน ความคาดหวังขององค์กรและตัวพนักงาน ตลอดจนการมอง Career Path ที่ต่างจากเดิม เราได้เห็นกระแสลาออกครั้งใหญ่ (The Great Resignation) และการกลับมาสู่องค์กรของพนักงานเดิม (Boomerang Employee) และยังได้เห็นพนักงานที่กลับเป็นฝ่ายขอลดตำแหน่งและเงินเดือนลงเพื่อแลกกับเวลาที่มากขึ้น ฯลฯ นี่คือภาพสะท้อนว่าโลกธุรกิจจะไม่มีวันเหมือนเดิมอีกต่อไป

ประเด็นต่อมาคือโลกยุคปัจจุบันมีเทคโนโลยีให้เติบโตมากขึ้น ซึ่งไม่ว่าจะอยากทำหรือไม่ HR ก็เป็นแผนกที่ต้องนำมาใช้และศึกษาเป็นพิเศษก่อนนำมากำหนดเป็นนโยบายให้พนักงานอยู่ดี นั่นแปลว่า HR ต้องมีความรอบรู้มากกว่าเดิม ต้องสามารถมองรอบด้านมากกว่าเดิม ไม่สามารถมองเรื่องธุรกิจโดยไม่สนใจคน และไม่สามารถมองเรื่องคนโดยไม่สนใจธุรกิจ โดยจุดสำคัญที่สุดอีกอย่างคือต้องมองถึงพัฒนาการของตัวเอง เพื่อยกระดับความสามารถไปเป็น HR ที่สมบูรณ์แบบที่สุดให้ได้ด้วย

HR Business Driver ต้องรู้จักปรับกลยุทธ์และแบ่งหน้าที่พนักงาน (Redesigning Role)

ในฐานะของ HR เราต้องมีมุมมองว่า CEO คือ คนที่วางแผนและตัดสินใจด้านธุรกิจ แต่ HR คือคนที่จะเสริมจิตวิญญาณ (Heart & Soul) ให้กับองค์กร ฝ่ายบุคคลมีหน้าที่สำรวจ สอบถาม เพื่อหาคำตอบว่าพนักงานมีปัญหาที่น่ากังวลใจหรือไม่ และหากมีเรา ต้องอาศัยกลยุทธ์ใดเพื่อจะช่วยให้พนักงานกลับมาทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพเหมือนเดิม

ในกรณีนี้ ทางฝ่ายบุคคลต้องทำงานด้วยความเข้าใจพนักงาน และมองว่าบุคลากรทุกคนคือสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กรจริง ๆ กระบวนการเปลี่ยนแปลงด้านกลยุทธ์ก็จะเกิดขึ้นเป็นระยะ โดยสอดคล้องกับสถานการณ์ขององค์กรในแต่ละช่วง เราจะมองข้ามในเรื่องของอายุและประสบการณ์ทำงาน และไปให้ความสำคัญกับ จำเป็นทางธุรกิจในแต่ละช่วงเองทันที

ขั้นตอนเหล่านี้ต้องทำอย่างเป็นธรรม (Transparency) ต่อทุกคน ต้องตอบคำถามให้ได้ว่าการตัดสินใจแต่ละครั้งเกิดขึ้นเพราะอะไร เพราะหากปราศจากความโปร่งใส ก็จะทำให้เกิดความขุ่นข้องหมองใจระหว่างกัน แถมยังทำให้การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ส่งผลในแง่ลบมากกว่าผลดี ไม่สามารถผลักดันองค์กรให้ก้าวไปสู่อีกระดับอย่างที่ตั้งใจได้เลย

อนึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ไม่ได้หมายถึงกลยุทธ์ด้านการทำงานอย่างเดียวเท่านั้น แต่ยังหมายรวมถึงการเปลี่ยนรูปแบบของออฟฟิศให้ตอบโจทย์กับปัจจุบันมากขึ้น หรือแม้แต่การปรับสวัสดิการบางอย่างให้ทันสมัย เพื่อที่พนักงานจะได้เอาเวลาไปโฟกัสกับหน้าที่ของตนโดยปราศจากความกังวลนั้นเอง

HR Business Driver ต้องให้ความสำคัญกับความยั่งยืน

ฝ่ายบุคคลหลายคนจะโฟกัสกับการทำหน้าที่ในปัจจุบันให้ดีที่สุดเท่านั้น แต่อย่าลืมว่าสถานการณ์ โควิด-19 ที่ผ่านมาทำให้เรารู้ว่าหากองค์กรปราศจากการเตรียมตัว หรือไม่รู้จักคาดเดาอนาคตล่วงหน้า (HR Forecasting) เราก็จะไม่มีศักยภาพในการรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ เลย เราต้องรู้จักคิดถึงความน่าจะเป็น ต้องมี What If Scenario และดูว่าหากเกิดสถานการณ์อย่างที่คำนวณไว้ องค์กรจะมีทรัพยากรที่จำเป็นมากพอหรือไม่ การเตรียมตัวเอาไว้ล่วงหน้าจะช่วยให้เราประสบปัญหาน้อยกว่าองค์กรที่ไม่ได้เตรียมตัวอะไรไว้เลย

การสร้างกลยุทธ์ที่ยั่งยืนประกอบด้วยปัจจัยอะไรบ้าง ? คำตอบก็คือเราต้องเป็นองค์กรที่พร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลง, หัวหน้ามีภาวะผู้นำที่ดี (Leadership), มีคนที่คอยดูแลเรื่องการสร้างภาพลักษณ์ (Branding) และสามารถโน้มน้าวคนรุ่นใหม่เข้ามาสู่องค์กรเรื่อย ๆ 

ประเด็นนี้ทำให้เราต้องมาตั้งคำถามว่าองค์กรของเราได้วางแผนเรื่องผู้สืบทอดเอาไว้หรือไม่ เพราะหากองค์กรของเราต้องหมดสภาพลงเมื่อพนักงานคนเก่งลาออก ก็คงไม่ถือว่าเราเป็นองค์กรแห่งอนาคตแต่อย่างใด

Recruiting Process ที่ดีจึงเป็นสิ่งที่ HR รุ่นใหม่ต้องทำให้ได้ เราต้องละเอียดละออมากขึ้น เพื่อสำรวจว่าผู้สมัครแต่ละคนมีทักษะแห่งอนาคตเพียงพอหรือเปล่า ดังนั้นหาก HR Recruiter ของเราไม่มีความรู้หรือมีความตั้งใจอย่างแน่วแน่ที่จะผลักดันธุรกิจไปข้างหน้า เราก็จะเลือกคนโดยใช้วิธีการแบบเดิม จนสุดท้ายองค์กรของเราก็จะขาดอำนาจในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ไปโดยไม่รู้ตัว

HR Business Driver ต้องรู้จักนำเทคโนโลยีมาช่วยงาน

เทคโนโลยีกับงานของฝ่ายบุคคลเป็นเหมือนดาบสองคม ในบางองค์กร บุคลากรสายนี้จากกลัวว่างานธุรกรรมทั้งหมดมีโอกาสถูก AI แทนที่ เลยพยายามจัดการปัญหาทุกอย่างด้วยตนเอง ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ผิด เพราะสุดท้ายมนุษย์จะไม่มีวันเอาชนะปัญญาประดิษฐ์ได้ เพราะมันมีการเรียนรู้ด้วยตัวเองอยู่ทุกวัน

อย่างไรก็ตามหากเราเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกันอย่างสันติ คอยใช้ประโยชน์ซึ่งกันและกัน เทคโนโลยีก็จะกลายเป็นเพื่อนคู่คิดที่ช่วยให้เราบริหารจัดการสิ่งต่าง ๆ ได้ง่ายขึ้น จึงหมายความว่าการเปลี่ยนจาก HR Business Partner ไปเป็น HR Business Driver ไม่ใช่เรื่องยากนักหากคุณมีเทคโนโลยี เพราะปัจจุบันเราสามารถใช้ข้อมูลมาคำนวณเรื่องต่าง ๆ ได้เลย แถมยังใช้ปัญญาประดิษฐ์มาช่วยคิดแผนงานได้ ซึ่ง หลายครั้งได้ทำให้เราได้รู้จากมุมมองที่ไม่เคยนึกถึงมาก่อนด้วยซ้ำ นอกจากนี้ปัญญาประดิษฐ์ยังช่วยให้เราทำงานแบบซ้ำเดิม (Routine) ได้ง่ายขึ้น จึงเปิดโอกาสให้เราสามารถเอาเวลาไปหาความรู้เพิ่มเติม เพื่อยกระดับความรู้ให้ดีขึ้น

HR Business Driver จึงไม่ใช่คนที่เอาแต่สนใจเรื่องกฎกติกาและนโยบายหลักขององค์กรอีกต่อไป แต่ฝ่ายบุคคลต้องเป็นคนที่มองเป้าหมายขององค์กรเป็นที่ตั้ง เหตุผลคือเมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนไปตลอดเวลา กระบวนการแก้ปัญหาก็ยอมง่ายขึ้นเรื่อย ๆ และบางครั้งก็เป็นวิธีการที่เราไม่รู้จัก หรืออาจขัดแย้งกับขนบธรรมเนียมเดิมที่องค์กรทำมาตลอด ดังนั้นหากเราไปต่อต้าน ก็จะทำให้กระบวนการทำงานต้องเสียเวลาไปโดยเปล่าประโยชน์ ทั้งที่มีตัวเลือกที่ดีกว่า

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าประเด็นแบบนี้จะเกิดขึ้นเป็นระยะตั้งแต่ตอนนี้เป็นต้นไป องค์กรที่ไม่รู้จักเปิดใจก็จะสูญเสียโอกาสดีโดยไม่ได้ตั้งตัว

สิ่งสำคัญที่สุดในกระบวนการเปลี่ยนแปลงนี้ คือเรื่องการสื่อสารองค์กร เราต้องหันมาสำรวจประสิทธิภาพด้านการสื่อสารในองค์กรเป็นอย่างแรก ว่าทุกอย่างที่หัวหน้าถ่ายทอดไปนั้นได้รับการตอบสนองที่ดีจากลูกทีมหรือเปล่า ขณะเดียวกันก็ต้องรู้ว่าหากลูกทีมมีความไม่สบายใจ พวกเขาสามารถแจ้งเรื่องกลับมาทางผู้บริหารด้วยความรู้สึกแบบไหน หากกระบวนการนี้สมบูรณ์ การทำงานของฝ่ายบุคคลก็จะง่ายขึ้นกว่าเดิมอีกหลายเท่าตัว

อบรมแค่พนักงานไม่พอ แต่ต้องรู้จักอบรม HR ด้วย 

HR ของทุกองค์กรต้องไม่คิดว่าตนเป็นผู้ที่มีความรู้เหนือกว่าคนอื่น กลับกัน HR ต้องมีแนวคิดว่าการเรียนรู้เป็นเรื่องจำเป็นเสมอ ไม่ว่าเราจะมีประสบการณ์ทำงานกี่ปี หรือประสบความสำเร็จมามากแค่ไหนก็ตาม

สังคมในยุคนี้เป็นยุคของการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) มีเรื่องใหม่ ๆ ให้เราได้ทดลองเพื่อหาคำตอบในการนำไปประยุกต์ใช้อยู่เสมอ ดังนั้นคนที่รู้ว่าโลกเป็นอย่างไรบ้างแล้วเท่านั้น ที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรม และออกแบบนโยบายให้ตอบสนองต้องการของทุกฝ่ายได้อย่างแท้จริง 

ในที่นี้แทนที่ HR จะเป็นฝ่ายหาการอบรมให้พนักงานอย่างเดียว เราก็สามารถเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการอบรมด้วย เพราะในบางกรณี เนื้อหาที่กำลังจัดอบรมอาจทำให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นเรื่องไกลตัว หรือยังไม่เห็นภาพว่าหัวข้ออบรมนั้นสำคัญกับชีวิตของพวกเขาอย่างไร ซึ่งหากฝ่ายบุคคลเข้าไปมีส่วนร่วมกับการอบรมโดยตรง นอกจากจะช่วยกระชับความสัมพันธ์ (Team Building) และเสริมความรู้ให้กับตนเองแล้ว ยังเป็นการทำให้พนักงานเห็นเป็นตัวอย่าง (Lead by Example) นี่คือรากฐานของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี

ถ้าคุณไม่รู้ว่าจะหาหลักสูตรอบรมจากที่ไหนเราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์อ่าบ่อยมากที่สุดในเมืองไทยไม่ว่าจะเป็นการอบรมแบบไหนมีกลุ่มเป้าหมายคือใครจะสอนของเราตอบสนองทุกโจทย์ได้แน่นอน

บทสรุป

บทความนี้จะเน้นไปที่เรื่องของฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่หากเรามองในเชิงโครงสร้างแล้ว จะเห็นว่าแนวทางทำงานที่ควรเป็นในปัจจุบัน คือการมองไปถึงอนาคตตามความเป็นจริง เพื่อตั้งคำถามว่าสิ่งที่เราทำอยู่นั้นเพียงพอต่อการใช้งานในโลกธุรกิจแล้วหรือยัง

เราต้องให้ความสำคัญ กับความยั่งยืนมากขึ้น ไม่ใช่สนใจเพียงแค่ปัจจุบันโดยไม่รู้ว่าหากเกิดเหตุไม่คาดฝันแล้ว เราจะตัดสินใจให้มีประสิทธิภาพที่สุดได้อย่างไร

การทำหน้าที่เป็นผู้ผลักดันธุรกิจ ต้องให้ความสำคัญกับทั้งแรงงานคน (Manpower) และเรื่องของภาพรวม (Overall) ในท้องตลาด HR ต้องก้าวไปอยู่ในจุด ที่มากกว่าการเป็นเพื่อนคู่คิด แต่ต้องเป็นเพื่อนร่วมตัดสินใจโดยอาศัยกลยุทธ์ที่ผ่านการวางแผนอย่างรัดกุม หรือกล้าวโดยง่ายว่า HR ต้องมีทัศนคติเหมือนกับตัวเองเป็นเจ้าขององค์กร ต้องมีความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Sense of Belonging) เพราะหากไม่มีความคิดอย่างนี้ เราก็คงไม่รู้ว่าจะแบกรับความรู้สึกที่เกิดจากการตัดสินใจครั้งสำคัญเอาไว้ทำไม

หัวใจของ HR คือการผลักดันธุรกิจไปข้างหน้า โดยไม่ลืมว่าทุกคนต้องมีความสุ ขเราหวังว่าบทความนี้จะทำให้คุณเห็นอนาคตของการทำงานมากขึ้น และรู้ว่าควรบริหารองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้องอย่างไร

• Workload Paralysis หรือ Task Paralysis หมายถึงสภาวะที่บุคลากรแบกรับภาระหน้าที่ไม่ไหวอีกต่อไป จนกระบวนการทำงานถูกแช่แข็ง (Freezing) คล้ายกับอัมพาต (Paralyzing) นั่นเอง
• Workload Paralysis เกิดขึ้นได้ทั้งจากโครงสร้างการทำงานที่ผิดพลาด และปัญหาสุขภาพจิตแบบรายบุคคล HR มีหน้าที่หาสาเหตุให้เจอ
• Workload Paralysis ทำให้เกิดปัญหาหลัก ๆ คือไปลดทอนการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Disengagement), ลดทอนความรู้สึกร่วมและความเป็นเจ้าของ (Sense of Belonging & Ownership) และทำให้อัตราการลาออก (Turnover Rate) สูงขึ้น
• บริษัท HireRoad กล่าวว่าหากพนักงานทุกคนเป็นอัมพาตทางความคิดและพฤติกรรม การเติบโตขององค์กรก็จะหยุดชะงักลง ทุกคนก็จะทำงานเพื่อเอาตัวรอด (Survive) มากกว่าการทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ใหญ่กว่า

เราพูดกันเสมอว่าสิ่งสำคัญของการทำงาน คือการสร้างความเป็นเจ้าของ เพื่อให้พนักงานสัมผัสถึงคุณค่าของการทำงาน หรือรู้สึกว่าอยากเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้มีประสิทธิภาพที่สุด แต่ในทางกลับกัน หากเราเอาแต่พูดถึงการก้าวไปข้างหน้าโดยปราศจากการวางแผนอย่างรัดกุม พนักงานก็อาจต้องถืองานในมือมากเกินความจำเป็น จนเกิดสภาวะ “อัมพาต” (Paralyze) ที่ไม่สามารถขยับตัวไปไหนได้เลย

Workload Paralysis หรือ Task Paralysis จึงหมายถึงการใช้พนักงานให้ถูกต้อง (Right Man on the Right Job) มีความสมดุล (Balance) ไม่มากไม่น้อยเกินไป องค์กรที่หลีกเลี่ยงเรื่องนี้ได้ จะเติบโตอย่างยั่งยืน และสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมที่โดดเด่นออกมาได้อย่างไม่มีที่สิ้นสุด HR ที่ดีจึงควรหันมาตรวจสอบการทำงานในองค์กรว่ามีจุดที่ต้องพัฒนาอีกหรือไม่

Workload Paralysis มีรายละเอียดสำคัญอย่างไร และ HR จะช่วยสร้างบรรยากาศที่ทำงานให้ดีขึ้นได้อย่างไรบ้าง อ่านทุกเรื่องที่คุณควรรู้ได้ที่นี่

Workload Paralysis คืออะไร ?

Workload Paralysis เรียกอีกอย่างว่า Task Paralysis หมายถึงสภาวะที่องค์กรมอบหมายงานให้พนักงานมากเกินไป ไม่ว่าจะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม ซึ่งกรณีนี้มักเกิดขึ้นกับองค์กรที่มีระบบไม่แข็งแรง เช่น สั่งให้พนักงานทำหน้าที่มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยไม่รู้ว่าจะไปสิ้นสุดที่ตรงไหน, ไม่รู้ว่างานที่ทำอยู่สร้างคุณค่าให้กับองค์กรอย่างไร หรือไม่มีการชื่นชมยินดีในกระบวนการระหว่างทาง (Celebrate Small Wins) เป็นต้น

เหตุนี้พนักงานจึงเกิดความกลัวที่จะรับงานใหม่ เพราะคิดว่าหากตนรับงานมากขึ้น ก็จะไม่สามารถทำงานที่ถืออยู่ให้มีคุณค่าอย่างที่ตั้งใจได้ หรืออีกกรณีหนึ่งคือการคิดว่างานที่ทำอยู่นั้นมีมากเกินไปจนขาดสมดุลชีวิต (Work Life Balance) ดังนั้นหากรับงานเข้ามาอีก ก็จะทำให้ตนไม่เหลือเวลาว่างเลย

เมื่อความคิดนี้แข็งแรงขึ้น พนักงานก็จะปฏิเสธงานใหม่ทันทีจนอยู่ในสภาวะแช่แข็ง (Freezing) หรืออัมพาต (Paralyze) เพราะแม้จะมีพนักงานคนดังกล่าวอยู่ในองค์กร แต่พนักงานคนนั้นก็ไม่ได้อยู่ในสภาพที่จะสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรได้อีกต่อไป ในที่นี้ปริมาณงานที่มากเกินไปไม่ได้หมายถึงภาระหน้าที่ที่มอบหมายเท่านั้นแต่ยังรวมถึงจำนวนการประชุมที่ไม่จำเป็น (Meeting Overload) ซึ่งเป็นผลเสียต่อบุคลากร ตั้งแต่ระดับล่างไปจนถึงผู้บริหารเลยทีเดียว

ปัญหานี้อันตรายอย่างไรในยุคปัจจุบัน ? อย่างที่กล่าวเสมอว่าโลกหลัง โควิด-19 มีพัฒนาการอย่างก้าวกระโดด องค์กรและพนักงานต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของโครงสร้าง (Structure), การจัดการความรู้ (Knowledge Management), การสร้างวัฒนธรรม (Cultures) ตลอดจนเทคโนโลยี (Business Tools) ที่มีการใช้ AI จนทำให้พนักงานต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วน

โครงสร้างที่ไม่แข็งแรงจะทำให้พนักงานรู้สึกว่าตนไม่มีศักยภาพ เพราะเมื่อองค์กรเป็นฝ่ายเลือกการอบรมมาให้เอง ก็แปลว่าสิ่งนั้นคือแนวทางที่บุคลากรชั้นดีควรจะเป็น การที่ตนไม่สามารถก้าวไปถึงจุดนั้น และไม่สามารถเริ่มต้นก้าวขาไปข้างหน้าได้ด้วย ก็จะยิ่งตอกย้ำว่าการทำงานในองค์กรดังกล่าวเป็นเรื่องล้มเหลว ส่งผลในเรื่องของความมั่นใจ และหากปล่อยไว้นานเข้าก็จะนำไปสู่การเป็นโรควิตกกังวล (Anxiety) กลายเป็นปัญหาสุขภาพจิตที่องค์กรต้องเข้ามาแก้ไขในภายหลัง

ที่สำคัญในยุคที่ทุกคนต้องรู้จักปรับตัว การให้พนักงานมีหน้าที่มากเกินไป จะทำให้การปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงยากขึ้น องค์กรที่ดีจึงต้องรู้ว่าจะเลือกใช้คนให้เหมาะสมอย่างไร ควรเพิ่มหรือตัดกระบวนการทำงานแบบไหน เพราะอย่าลืมว่าเราทำงานอยู่กับคน หากคนหมดกำลังลงแล้ว องค์กรก็ไม่สามารถเติบโตอย่างแข็งแรงได้เลย

Workload Paralysis จึงถือเป็นหัวข้อที่ HR ต้องนำมาสำรวจโดยเร็วที่สุด เพื่อป้องกันปัญหาอื่น ๆ ที่จะตามมาโดยไม่รู้ตัว

Workload Paralysis เกิดจากอะไร ?

Workload Paralysis เกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ซึ่งสาเหตุแต่ละอย่างมีความเกี่ยวเนื่องกัน (Chain Reaction) หากสาเหตุแรกไม่ได้ถูกแก้ สาเหตุที่สองก็จะเข้ามา สะสมแบบนี้ไปเรื่อย ๆ เหมือนดินพอกหางหมู นำไปสู่สภาวะหมดไฟ (Burnout) อย่างรวดเร็ว

เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้น เราสามารถแบ่งสาเหตุของ Workload Paralysis เป็น 2 ส่วนหลัก ได้ดังนี้

1. ปัญหาด้านสุขภาพ (Health-Relate) : หากเรามีร่างกายที่ไม่แข็งแรง นอนน้อยห รือเป็นโรคนอนไม่หลับจนร่างกายอ่อนแอ เราก็จะเจอปัญหาในการทำงานทันที เพราะโดยปกติแล้วมนุษย์มักไม่สามารถทำงานได้อย่างใจในวันที่ร่างกายไม่แข็งแรงหรือรู้สึกหมดไฟเป็นพิเศษ ซึ่งหากปล่อยให้ปัญหานี้คาราคาซังอยู่นาน เราก็จะไม่สามารถทำงานเสร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ หรืออาจทำเสร็จทัน แต่ก็ได้งานที่ไม่มีคุณภาพในระดับที่ตนภูมิใจ

ในที่นี้หากหัวหน้ามอบหมายงานเพิ่มเติม ปัญหาก็จะยิ่งทวีความรุนแรงขึ้น นำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาด เกิดความเครียดจนไม่สามารถทำงานได้อีกต่อไป

2. ปัญหาด้านการมอบหมายงานที่ไม่มีแบบแผน (Heavy Workload) : ปัญหาของการทำงานไม่ใช่เรื่องของจำนวนที่มากเกินไปเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงการแบกความรับผิดชอบจนเกินรับไหว เช่นคนที่เป็นหัวหน้า ก็อาจมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจและจำเป็นต้องรับผิดชอบกับผลลัพธ์ที่ตามมา จนรู้สึกว่าตนกำลังถูกกดดันจนไม่อยากทำงานใหม่อีกต่อไป

นี่คือปัญหาหลักของโลกปัจจุบัน อ้างอิงจากสถิติขององค์กรอนามัยโลก (WHO) ที่ระบุว่าความเครียด ความกดดัน และการทำงานราว 55 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ได้สร้างปัญหาด้านสุขภาพ จนมีผู้เสียชีวิตจากสาเหตุนี้ต่อปีถึง 398,000 คนจากทั่วโลก

3. ปัญหาเรื่องความมั่นใจ (Lack of Confidence) : พนักงานบางคนจะรู้สึกไม่กล้าทำงานบางอย่างเมื่อรู้สึกว่าตนไม่มีความสามารถมากพอ หรือไม่ได้รับการสนับสนุนจากองค์กรเท่าที่คาดหวัง เลยตัดสินใจทิ้งงานดังกล่าวไว้ แล้วไปโฟกัสกับงานที่คิดว่าทำได้ดีมากกว่า

การทิ้งงานแบบนี้ หากปราศจากการสื่อสาร (Communication Skill) ที่ดีแล้ว ก็จะยิ่งทำให้ปัญหาทวีความรุนแรงมากขึ้น โดยอาจเรียกว่าเป็นสาเหตุจากการบริหารเวลา (Poor Time Management) ที่ผิดพลาดก็ได้

Workload Paralysis เป็นเหมือนกลไกป้องกันตัวเอง ไม่ให้รู้สึกแย่กว่าเดิมจากการทำงานที่ผิดพลาด แต่ขณะเดียวกันก็เป็นดั่งการปิดกั้นไม่ให้บุคลากรของเรากลายเป็นคนที่เก่งขึ้นเช่นกัน ดังนั้นหากคุณสั่งงานอะไรไปแล้วพนักงานเอาแต่ปฏิเสธ หรือมองว่าการอบรมที่ลงทุนไปวัดผลออกมาไม่ต่างจากเดิม ก็แปลว่าคุณกำลังเจอความเสี่ยงของ Workload Paralysis เข้าให้แล้ว

Workload Paralysis สร้างปัญหาต่อองค์กรอย่างไร ?

หากเราพูดติดตลก ก็ต้องบอกว่าการเป็นอัมพาตทางความคิด สามารถนำไปสู่การเป็นอัมพาตในชีวิตจริงได้ เพราะความเครียดคือรากฐานของหลายปัญหา ที่จำเป็นต้องได้รับการแก้ไขโดยเร็ว

คุณ Otto Berkes ซึ่งเป็น CEO จากบริษัท HireRoad ผู้เชี่ยวชาญด้านการว่าจ้างพนักงานกล่าวว่า “หากพนักงานทุกคนเป็นอัมพาตทางความคิดและพฤติกรรม การเติบโตขององค์กรก็จะหยุดชะงักลงทันที และหลังจากนั้นพนักงานทุกคนก็จะทำงานเพื่อเอาตัวรอด (Survive) มากกว่าการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ใหญ่กว่า”

เขากล่าวว่า ในเบื้องต้น Workload Paralysis จะทำให้เกิดปัญหาหลัก ๆ 3 ข้อ คือไปลดทอนการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Disengagement), ลดทอนความรู้สึกร่วมและความเป็นเจ้าของ (Sense of Belonging & Ownership) ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะทำให้อัตราการลาออก (Turnover Rate) สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

ในแง่ของผมกระทบอื่น ๆ เราขอสรุปออกมาเป็น 5 ประเด็นสำคัญ ดังนี้

1. สูญเสียทรัพยากรโดยเปล่าประโยชน์ (Sustainable Resource Drain) : บางคนอาจจะคิดว่าพนักงานที่เอาแต่ทำเรื่องเดิม ๆ อยู่ตลอดเวลาจะไม่ต้องใช้ทรัพยากรมาก แต่ความจริงกลับตรงกันข้าม เพราะลองคิดดูสิว่าหากองค์กรต้องลงทุนกับธุรกิจที่ต่อยอดอะไรไม่ได้แล้ว การลงทุนดังกล่าวก็คงไม่ได้มีประโยชน์กลับมามากเท่าไหร่นัก

ยิ่งปัจจุบันที่พนักงานต้องมีทักษะเรื่อง Multi Tasking คนที่ทำงานได้อย่างเดียวก็จะถูกมองเป็นแรงงานที่พร้อมถูกทดแทนอยู่ตลอดเวลา ซึ่งหากมีการลาออกเกิดขึ้น นอกจากองค์กรจะไม่มีคนรุ่นใหม่มาแทนที่แล้ว ยังทำให้องค์กรต้องใช้ทรัพยากรทั้งเงินและเวลาเพื่อหาพนักงานใหม่ ดังนั้นการให้ความสำคัญกับ Workload Paralysis จึงเป็นแนวทางเบื้องต้นที่จะช่วยให้องค์กรบริหารทรัพยากรได้ดีกว่าเดิม และมีความยั่งยืน (Sustainability)

2. พิ่งพา AI มากเกินไป : เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนไม่มีศักยภาพเพียงพอ หรือไม่มีเวลาในการรับงานที่ถูกมอบหมาย คนเหล่านั้นก็จะหันไปหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่นการใช้ปัญญาประดิษฐ์ (AI) ซึ่งกำลังได้รับความนิยมอย่างสูงในปัจจุบัน เพื่อลดกระบวนการทำงาน และทำให้ตนยังสามารถรับงานตามที่มุ่งหวังไว้ได้

แนวทางนี้ขัดแย้งกับกระบวนการใช้ AI ที่ถูกต้อง เพราะปัญญาประดิษฐ์ควรเป็นเพียงเครื่องมือช่วยตัดสินใจเท่านั้น แต่หากเราใช้มัน เพื่อทำงานทุกอย่างแบบเบ็ดเสร็จ พนักงานของเราก็จะขาดการคิดวิเคราะห์ และขาดความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นผลเสียในระยะยาว

3. พนักงานจะสนใจแต่เรื่องของตัวเอง ไม่สามารถสร้างองค์กรที่ยังยืนได้ (Non-Sustainable) : การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน หมายความว่าทุกคนต้องมีวิสัยทัศน์เดียวกัน โดยตั้งเป้าไปถึงอนาคต และหาทางรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

แต่หากพนักงานอยู่ในสภาวะ Workload Paralysis การใส่ใจเรื่องอื่นก็ดูเป็นเรื่องไกลตัวโดยปริยาย เพราะหากพนักงานยังเอาตัวเองไม่รอด จะหันไปใส่ใจสังคมหรือเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ได้อย่างไร ลองคิดตามดูว่าหากบุคลากรของคุณมีทัศนคติแบบนี้ และเกิดสถานการณ์ โควิด-19 ขึ้นมาอีกครั้ง องค์กรของคุณจะเอาตัวรอดได้หรือไม่ ?

4. สร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ยากขึ้น (Anti Innovation) : องค์กรที่จะเติบโตได้อย่างแข็งแรง คือองค์กรที่สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมแห่งอนาคตที่ตอบโจทย์คนทุกยุคทุกสมัยได้ ซึ่งกระบวนการที่จะทำให้เกิดนวัตกรรม ก็คือการสื่อสารพูดคุยที่มีการระดมสมองและร่วมมือร่วมใจระหว่างคนในแต่ละแผนก นอกจากนี้ยังรวมถึงกระบวนการพูดคุยเพื่อปรับความเข้าใจ อย่าง Stay Interview และวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยนความเห็น (Feedback Culture)

แต่พอพนักงานอยู่ในสภาวะอัมพาต ขั้นตอนเหล่านี้ก็ไม่เกิดขึ้น องค์กรจึงเสียศักยภาพในการแข่งขันไปโดยปริยาย

5. AI Mismanagement : องค์กรที่บริหารงานผิดพลาด จะเลือกหาเครื่องมือมาแก้ปัญหามากกว่าจะปรับปรุงโครงสร้างจากภายใน องค์กรเหล่านี้จะเอาผลลัพธ์เป็นที่ตั้ง โดยไม่สนเลยว่าจะทำลายสุขภาพจิตของบุคลากรไปมากแค่ไหน ดังนั้นการนำปัญญาประดิษฐ์เข้ามาทดแทนแรงงานคน จึงเป็นสิ่งที่เกิดมากขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งหากเป็นกระบวนการที่ AI ถูกพัฒนาอย่างสมบูรณ์ก็คงไม่มีปัญหาอะไร แต่ก็ต้องยอมรับว่า AI ส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ยังไม่ได้มีศักยภาพแบบนั้น

ทั้งนี้หากพนักงานที่ไม่มีเวลาไปเรียนรู้เพิ่มเติมจนก้าวไม่ทันโลกเป็นคนออกคำสั่ง หรือเขียน Prompt แบบผิดพลาด ตกยุค องค์กรก็จะได้ชุดคำสั่งที่นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ไม่ได้เลย ยิ่งหากเป็นการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับภาพรวมขององค์กร ก็อาจนำไปสู่ปัญหาใหญ่ที่ไม่มีใครคาดคิดได้เลย

HR จะช่วยแก้ปัญหา Workload Paralysis ได้อย่างไร ?

คุณ Otto Berkes กล่าวว่าสิ่งสำคัญที่สุด ที่จะช่วยให้ HR แก้ไขปัญหานี้และปัญหาร้ายแรงอื่น ๆ ในองค์กรได้ ก็คือการมีข้อมูลเชิงลึก (Insight) ให้มากที่สุด ซึ่งอาจเกิดจากการพูดคุยแบบส่วนตัว หรือการทำแบบสอบถามให้ถี่ขึ้น โดยองค์กรต้องนำข้อมูลเหล่านั้นไปพิจารณาและวิเคราะห์อย่างละเอียด เพื่อให้เกิดแนวทางแก้ปัญหาอย่างเป็นรูปธรรมต่อไป ให้คิดว่าการแก้ปัญหาเรื่อง Workload Paralysis ถือเป็นเรื่องเร่งด่วนมากกว่าการหาเครื่องมือทันสมัยมาใช้ด้วยซ้ำ

ในที่นี้ เขาให้ 3 แนวทางที่องค์กรควรนำมาใช้ หลังมีข้อมูลที่จำเป็นในมือเรียบร้อยแล้ว ดังนี้

1. สร้างระบบ Mentorship ให้พนักงานที่ประสบปัญหาระหว่างทำงาน จะได้สามารถปรึกษาหัวหน้า หรือคนที่มีประสบการณ์มาก่อนได้เลย

2. สร้างผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือเพื่อให้พนักงานรู้สึกสบายใจเวลาพูดคุย และเมื่อทั้งสองฝ่ายรู้จักกันมากขึ้น การมอบหมายงานก็จะมีประสิทธิภาพขึ้นตามไปด้วย

3. องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมที่กระตุ้นให้ทุกฝ่ายสามารถแสดงความเห็นและสื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมา เพื่อให้แก้ปัญหาได้ตั้งแต่ตอนที่ยังเป็นเรื่องเล็ก ตัดปัญหา Workload Paralysis ตั้งแต่ต้นลม

นอกจากนี้ยังแนะนำให้เกิดการอบรมพนักงาน เพื่อให้จัดระเบียบชีวิตได้ดีขึ้น โดยแบ่งองค์ประกอบที่สำคัญออกมาได้ดังนี้

1. จัดลำดับความสำคัญให้ดีขึ้น (Learn to Prioritize) : แม้เราจะมีศักยภาพในการทำหลายอย่าง แต่การรับทุกอย่างมาอยู่ที่ตัวเองก็ไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้อง เพราะเราต้องมีชีวิตในด้านอื่นนอกเหนือจากการทำงานควบคู่กันไปด้วย ดังนั้นเราควรเอาชิ้นงานทั้งหมดมาไล่ดู และจัดลำดับให้ชัดเจนว่างานใดควรทำก่อน งานใดสามารถเลื่อนไปทำวันหลังได้ หรืองานใดที่เราควรส่งต่อให้ผู้อื่นทำมากกว่า

ในช่วงแรกการตัดสินใจขอความช่วยเหลืออาจเป็นเรื่องยาก แต่หากเราตั้งอยู่บนเรื่องเหตุผล และวัดกันที่ประสิทธิภาพในการทำงาน การเอ่ยปากเรื่องนี้ก็ไม่ใช่เรื่องที่ผิดอะไร

2. ย่อยงานขนาดใหญ่ออกมาให้เล็กลง (Create Small Milestones) : เวลาที่เราทำงานขนาดใหญ่ เราต้องใช้เวลานานกว่าจะถึงเป้าหมาย พนักงานบางคนจึงอาจรู้สึกว่างานดังกล่าวยากลำบากเกินไป ไม่เห็นความสำเร็จสักที องค์กรจึงต้องคิดเรื่องการโน้มน้าวจิตใจพนักงานอยู่ตลอดเวลา

การแบ่งกระบวนการทำงานออกเป็นขั้นตอนเล็ก ๆ นอกจากจะช่วยให้พนักงานเห็นความสำเร็จเป็นระยะแล้ว  การเฉลิมฉลองหรือให้รางวัลเมื่อพนักงานทำแต่ละขั้นตอนเสร็จ ก็จะยิ่งทำให้พนักงานเห็นคุณค่าในตัวเองและโปรเจ็คที่ทำอยู่ พวกเขาจึงมีความสุขในการทำงาน ไม่หมดไฟ

3. ฝึกการบริหารเวลาให้ดีขึ้น (Time Management) : Workload Paralysis มักเกิดกับคนที่บริหารจัดการเวลาไม่ดี ไม่สามารถแบ่งเวลาทำงานกับเวลาพักผ่อนได้ หรือบางคนอาจเกิดจากการถูกหันเหความสนใจ (Distraction) ไม่ว่าจะด้วยเทคโนโลยี เช่นการติดโทรศัพท์, การติดซีรี่ย์, การแอบเล่นเกม หรือแม้แต่การเป็นคนช่างพูดช่างคุยที่พร้อมถูกดึงความสนใจออกไปจากงานตรงหน้าเสมอ

เมื่อเราทำงานที่เกี่ยวข้องกับความคิด การไม่จดจ่อกับงานจะทำให้เราต้องเริ่มต้นกระบวนการใหม่อีกครั้งเสมอ ซึ่งต้องใช้เวลามากกว่าคนที่มุ่งมั่นอยู่กับงานจนสำเร็จ หรือมีรูปแบบการพักผ่อนที่เป็นระบบ

4. รักษาและสำรวจโรควิตกกังวลในองค์กร (Anxiety Issue) : รายงานจากกรมสุขภาพจิต กล่าวว่า คนไทยร้อยละ 3.1% มีปัญหาเกี่ยวกับโรควิตกกังวล ซึ่งอัตรานี้มีแนวโน้มจะเพิ่มสูงขึ้นตามสภาวะสังคมที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลง และความเคร่งเครียดอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่องสุขภาพจิตจะมีรูปภาพการทำงานที่คล่องตัวกว่า และทำให้ทุกคนมีความสุขกับการทำงานระยะยาวจริง

ตอบแทนพนักงานอย่างเหมาะสม เพื่อสร้างคุณค่าต่อกันให้มากขึ้น หาสวัสดิการพนักงานได้ที่ HR Products & Services

ปัญหาเรื่อง Workload Paralysis เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์กรและปัญหาสุขภาพจิตโดยตรง ซึ่งพอพูดถึงคำว่าสุขภาพจิตแล้ว เราต้องเข้าใจก่อนว่าปัญหาที่เข้ามากระทบใจของคนแต่ละคนนั้นแตกต่างกัน ไม่มีผิดไม่มีถูก ไม่มีเรื่องใหญ่หรือเรื่องเล็ก ดังนั้นสวัสดิการที่องค์กรต้องนำมาใช้จึงไม่ใช่เรื่องสวัสดิการแบบเหมาเข่งหรือ One Size Fits All แต่ต้องเป็นสวัสดิการแบบกลาง ๆ ที่สามารถนำไปประยุกต์เชิงรายละเอียดให้เหมาะกับพนักงานแต่ละคนได้เลย

หากองค์กรมองว่าการอบรมคือแนวทางที่จะช่วยดึงพนักงานออกจากความเครียด และทำให้พนักงานกลายเป็นคนที่ดีขึ้น เราก็ควรเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกว่าการอบรมแบบไหนที่ตรงกับความต้องการมากที่สุด และสามารถทำได้ในระยะยาวโดยไม่รู้สึกเครียดมากขึ้น หรือหาก HR ได้รับการเรียกร้องในสวัสดิการที่ขัดแย้งกับแนวทางดั้งเดิม เราก็ต้องมาตั้งคำถามก่อนว่าแนวทางใหม่นั้นเป็นประโยชน์จริงหรือไม่ ห้ามปฏิเสธอย่างไร้เยื่อใยทันที ซึ่งการแสดงออกให้ชัดเจนแบบนี้จะทำให้พนักงานเชื่อใจ รู้สึกว่าเราเป็นมิตร สามารถพูดคุยในเรื่องส่วนตัวกันมากขึ้น

กลไกนี้คือรากฐานสำคัญที่จะช่วยแก้ไขปัญหาสุขภาพจิตได้อย่างยั่งยืน

ดังนั้น เมื่อความต้องการของบุคลากรสามารถเปลี่ยนไปได้ทุกวัน สวัสดิการที่เราเคยคิดว่าดีที่สุดในวันหนึ่ง อาจกลายเป็นเรื่องล้าสมัยในมุมมองของพนักงานก็ได้ จึงดีกว่ามากหากเราลองเปิดรับผู้ช่วยอื่น ๆ เข้ามา เพื่อให้แน่ใจว่าสวัสดิการของเราจะตอบโจทย์บุคลากร และสามารถเอาชนะคู่แข่งในตลาดเดียวกันอย่างชัดเจนที่สุด และหากคุณไม่รู้ว่าจะไปหาตัวเลือกดี ๆ จากที่ไหน เราขอแนะนำบริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ด้าน HR ไว้มากที่สุดในเมืองไทย ไม่ว่าจะเป็นสวัสดิการในแง่ไหน ที่นี่มีคำตอบให้คุณ

บทสรุป

ในบทความนี้ เราจะเห็นว่าปัญหาเรื่อง Workload Paralysis นั้นเกิดจากทั้งปัจจัยที่เราควบคุมได้ เช่นเรื่องของโครงสร้างการทำงาน กับเรื่องที่เราควบคุมไม่ได้ คือปัญหาด้านสุขภาพจิต ที่อ้างอิงกับความรู้สึกเป็นรายบุคคล

อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญได้บอกว่าปฏิกิริยาของมนุษย์หรือความรู้สึกเหล่านี้ จะมีความเชื่อมโยงกันเสมอ เช่นหากเราบริหารจัดการองค์กรอย่างดี พนักงานก็จะไม่มีปัญหาสุขภาพจิต และทำงานได้อย่างราบรื่น แต่ถ้าองค์กรไม่เคยใส่ใจเรื่องสุขภาพจิตเลย พนักงานก็จะมีความเครียด ประสิทธิภาพการทำงานก็จะลดลง ผลลัพธ์ในท้ายที่สุดก็จะออกมาต่ำกว่ามาตรฐานอยู่ดี

ปัญหาสำคัญอย่างหนึ่งของโลกปัจจุบันคือเราสามารถเข้าถึงความรู้ได้ง่ายขึ้น ทุกคนสามารถมี Role Model ที่อยากลอกเลียนแบบอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นหากองค์กรของคุณเอาแต่อัดความรู้และเพิ่มเนื้องานเข้าไปโดยไม่เปิดโอกาสให้พนักงานนำไปใช้ หรือทำให้พนักงานรู้สึกว่าความตั้งใจของตนมีคุณค่ากับองค์กร ทัศนคติของคนในทีมก็จะเต็มไปด้วยเครื่องหมายคำถาม จนนำไปสู่การหมดไฟ (Burnout) หัวใจเป็นอัมพาต และทำให้งานติดขัดจนกลายเป็นปัญหาใหญ่โดยไม่รู้ตัว

เราต้องตระหนักว่าหากคิดจะเป็นองค์กรใหญ่ ก็ต้องไม่มองข้ามเรื่องเล็กน้อยเด็ดขาด โดยเฉพาะเรื่องของคนซึ่งมีชีวิตจิตใจ และถือเป็นกลไกที่ไม่มีอะไรมาทดแทนได้เด็ดขาด

องค์กรของคุณมีบุคลากรที่เป็น Workload Paralysis หรือไม่ ? เริ่มหาคำตอบได้ตั้งแต่ตอนนี้เลย !

เมื่อเวลาเปลี่ยนไป โลกการทำงานก็เปลี่ยนไป หน้าที่ของ HR จึงเป็นการเรียนรู้และหาแนวทางพัฒนาให้องค์กรสามารถเติบโต (Evolving) และสามารถสร้างสรรค์สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนความหลากหลาย (Diverse) ได้เป็นรูปธรรมยิ่งขึ้น ซึ่งหนึ่งในกลยุทธ์ที่ได้รับความนิยมในต่างประเทศและถูกนำมาปรับใช้ในวงกว้างขึ้นเรื่อย ๆ ก็คือการอนุญาตให้เลี้ยงสัตว์ภายในออฟฟิศ โดยมีผลวิจัยรองรับแล้วว่าจะช่วยให้เราได้งานที่ดีขึ้น แถมยังมีสุขภาพจิตที่ดีกว่าเดิม

การเลี้ยงสัตว์ในที่ทำงานแม้จะเป็นเรื่องที่น่าสนใจ แต่ก็ต้องยอมรับว่า HR ต้องเตรียมตัวมากเป็นพิเศษ เพราะเป็นเรื่องใหม่ที่องค์กรไม่คุ้นเคย การนำสัตว์เลี้ยงเข้ามาในออฟฟิศโดยปราศจากการวางแผน นอกจากจะส่งผลเสียทางสุขอนามัย (Workplace Hygiene) ยังอาจทำให้ข้าวของในสำนักงานเสียหายอีกด้วย ดังนั้น HR จึงต้องมีความรู้ ต้องวางแผนให้รัดกุมเพื่อนำมาถ่ายทอดให้บุคลากรคนอื่น ๆ มีวิสัยทัศน์ตรงกัน อย่าลืมว่าไม่ใช่ทุกคนที่มีความสุขกับสัตว์เลี้ยง การเตรียมสวัสดิการที่เหมาะสมกับทุกคนจึงเป็นสิ่งที่ HR มองข้ามไม่ได้เด็ดขาด สอดคล้องกับแนวคิดยอดนิยมในปัจจุบันที่ระบุว่า เราควรใส่ใจพนักงานแบบรายคน ไม่วางแผนแบบเหมาะรวม (One-Size-Fits-All)

Pet-Friendly Workplace มีประโยชน์กับองค์กรอย่างไร ควรใช้นโยบายแบบไหน และต้องมีข้อจำกัดอะไรบ้าง อ่านทุกเรื่องที่คุณต้องรู้ได้ที่นี่

นโยบาย Pet-Friendly Workplace สำคัญอย่างไร ?

ต้องยอมรับว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความต้องการในเรื่องสวัสดิการ (Employees Benefit) ของบุคลากรมีความเปลี่ยนแปลงไปมาก ทั้งเพราะสภาพสังคมที่เปลี่ยนไป ตลอดจนความต้องการบางอย่างที่สืบเนื่องมาจากการ Work From Home ในช่วงโควิด-19 ไม่ว่าจะเป็นนโยบายเข้างานแบบยืดหยุ่น (Flexible Hours), นโยบายดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงาน, นโยบายนอนหลับในออฟฟิศ และนโยบายที่เรากำลังพูดถึงในบทความนี้ คือนโยบายด้านการเลี้ยงสัตว์ในที่ทำงาน

TIME รายงานว่าในช่วงปี 2019 องค์กรในสหรัฐอเมริการาว 11% ยินยอมให้พนักงานเอาสัตว์เลี้ยงมาที่ออฟฟิศ ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่กำลังเติบโตอย่างต่อเนื่องหากเทียบกับช่วง 2014 ที่มีเพียง 4% เท่านั้น โดยตัวเลขดังกล่าวต้องหยุดชะงักลงเพราะสถานการณ์โควิด-19 ที่คนไม่ได้มาทำงานในออฟฟิศอีกต่อไป การอยู่กับสัตว์เลี้ยงกลายเป็นความผูกพันสำคัญที่เกิดขึ้นในช่วงกักตัว ดังนั้นเมื่อสถานการณ์โควิดคลี่คลาย การต้องทิ้งสัตว์เลี้ยงเพื่อกลับไปทำงานในออฟฟิศจึงเป็นเรื่องยากมาก โดย Pet Product News กล่าวว่าพนักงานถึง 1 ใน 5 มีอาการวิตกกังวล (Anxiety) ทันทีที่ต้องแยกจากสัตว์เลี้ยง และมีถึง 70% ที่ยอมลดเงินเดือนลงมา หากสามารถแลกกับการพาสัตว์เลี้ยงมาที่ทำงาน

จากข้อมูลข้างต้นจึงสรุปได้ว่านโยบายเรื่องสัตว์เลี้ยงในองค์กร เป็นสวัสดิการอีกรูปแบบหนึ่งที่ HR ควรนำมาพิจารณา เพื่อยกระดับการดูแลพนักงานให้มีจิตใจสมบูรณ์แข็งแรง ไม่เครียด และพร้อมกับการทำงานในโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนมนุษย์ต้องการกำลังใจมากเป็นพิเศษ ซึ่งนโยบายนี้เป็นเพียงหนึ่งในหัวข้อที่น่าสนใจเท่านั้น HR ต้องหมั่นศึกษาและหาคำตอบให้ได้ว่าองค์กรของคุณเหมาะกับอะไร

ข้อดี – ข้อเสียของการมีสัตว์เลี้ยงในองค์กร

ก่อนที่เราจะไปพิจารณาถึงการออกแบบนโยบายเรื่องสัตว์เลี้ยงในที่ทำงาน เราต้องมองภาพรวมให้เห็นก่อนว่าองค์กรของเราพร้อมสำหรับการเลี้ยงสัตว์จริงหรือไม่ โดยเราสามารถอธิบายข้อดี – ข้อเสียของนโยบาย Pet-Friendly Workplace ได้ดังนี้

ข้อดีของนโยบาย Pet-Friendly Workplace

1. ช่วยเรื่องการจัดสมดุลชีวิต (Work-life Balance) : เมื่อพูดถึงประเด็นนี้ เราอาจคิดถึงแค่ในแง่ของกระบวนการทำงานที่ต้องแบ่งเวลาจริงจังและเวลาพักให้เข้มงวดเป็นหลัก แต่ความจริงแล้วการจัดสมดุลชีวิตคือการให้ความสำคัญกับสภาพจิตใจควบคู่ไปกับการทำงานหนักโดยไม่ละเลยสิ่งใด ซึ่งการอนุญาตให้นำสัตว์เลี้ยงที่เป็นเหมือนสมาชิกในครอบครัวมาอยู่ด้วยในที่ทำงาน จะทำให้รู้สึกเหมือนอยู่บ้าน (Connected to home) ไม่เหงา และมีพลังทำงานกว่าเดิม

2. ช่วยลดความเครียด (Stress Reduction) : The Human Animal Bond Research Institute (HABRI) ระบุว่าคนที่มีสัตว์เลี้ยงราว 74% มีสุขภาพจิตที่ดีขึ้น มีความเครียดน้อยลง การให้พนักงานพาน้องมาที่ออฟฟิศด้วยจึงจะช่วยให้บรรยากาศในที่ทำงานดีขึ้น

3. ช่วยเพิ่มพลังสร้างสรรค์ (Creativity) : การได้อยู่กับสัตว์เลี้ยงที่ตัวเองรัก จะช่วยให้เราไม่ต้องกังวลหรือเครียดในสิ่งที่อยู่ไกลตา จึงสามารถโฟกัสกับงานทำงานได้ดีขึ้น นอกจากนี้การมีสัตว์เลี้ยงจะทำให้เรารู้สึกผ่อนคลาย พนักงานจะได้สัมผัสกับความอ่อนโยน ได้ใช้เวลาเพื่อดูแลคนอื่น และพฤติกรรมบางอย่างของสัตว์เลี้ยง อาจทำให้เราเกิดจินตนาการ นำไปสู่การคิดนอกกรอบ (Out-of-the-box Thinking) เกิดเป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้เช่นกัน

4. ยกระดับการสื่อสาร (Communication) และการมีส่วนร่วม (Collaboration) ของบุคลากร : สัตว์เลี้ยงในองค์กรอาจทำหน้าที่เป็นเหมือนศูนย์รวมจิตใจให้พนักงานมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันก็ได้ ซึ่งหากเป็นพนักงานที่อยู่คนละแผนก นโยบายนี้ก็จะช่วยให้เราร่วมงานกันง่ายขึ้น เกิดสภาพแวดล้อม (Workplace Environment) ในแง่บวกที่สร้างประโยชน์ต่อทุกฝ่าย

5. ช่วยดึงดูด (Attract) และรักษา (Retention) พนักงาน : HABRI รายงานว่า 88% ของพนักงานจะเลือกอยู่กับองค์กรต่อไป หากบริษัทใหม่ไม่ได้มีนโยบายด้านสัตว์เลี้ยงในแบบเดียวกัน แปลว่าองค์กรในปัจจุบันไม่ได้วัดกันที่เงินเดือน หรือการเติบโตทางอาชีพ (Career Path) เป็นหลักอีกต่อไป แต่ต้องใส่ใจกันถึงรายละเอียดปลีกย่อยครบทุกแง่มุม หากต้องการชนะใจผู้สมัคร (Candidate) และบุคลากรระดับสูง (Top Talent) นอกจากนี้หากนโยบายสัตว์เลี้ยงเป็นผลมาจากการทำแบบสำรวจภายในองค์กร การที่ HR และผู้บริหารตอบรับ ก็แสดงให้เห็นว่าองค์กรใส่ใจกับความต้องการของพนักงานจริง ๆ 

ข้อเสียของนโยบาย Pet-Friendly Workplace

1. พนักงานบางท่านอาจไม่ถูกกับสัตว์ : ต้องคิดเสมอว่าไม่ใช่ทุกคนที่รักสัตว์ และบางคนอาจมีอาการแพ้ (Allergy) จนเกิดอันตรายถึงชีวิตได้ ดังนั้นก่อนที่จะมีนโยบายนี้ เราต้องแน่ใจก่อนว่าสัตว์เลี้ยงจะไม่ทำลายสุขภาพของบุคลากร

2. สร้างความวุ่นวาย (Disruption) : สัตว์เลี้ยงมักมีเสียงร้องที่ทำให้พนักงานเสียสมาธิ ดังนั้นลองจินตนาการดูสิว่าหากองค์กรมีสัตว์เลี้ยงมากกว่าหนึ่งตัว ความวุ่นวายในองค์กรจะหนักหน่วงแค่ไหน การคัดเลือกสัตว์เลี้ยงที่ได้รับการดูแลอย่างดี มีมารยาท จึงเป็นสิ่งที่ HR ต้องคิดถึงเสมอ

3. เกิดอันตราย : เราต้องวางแผนว่าหากสัตว์เลี้ยงของพนักงานท่านหนึ่ง ไปทำร้ายพนักงานอีกท่านหนึ่ง ภาระรับผิดชอบตรงนี้จะตกอยู่ที่ใคร จะเป็นการเพิ่มงานให้กับ HR หรือไม่ และหากสัตว์เลี้ยงทำข้าวของภายในองค์กรเสียหาย หรือบังเอิญไปกัดเอกสารสำคัญ องค์จะแก้ไขปัญหาอย่างไร หากยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจนตรงนี้ ก็ยังไม่ควรนำสัตว์เข้ามาในที่ทำงาน

4. ออฟฟิศสกปรก (Poor Hygiene) : ความสะอาดเป็นรากฐานสำคัญของออฟฟิศ เพราะคงไม่มีใครที่อยากใช้เวลาทั้งวันอยู่กับความสกปรก ในที่นี้องค์กรที่มีนโยบาย Pet-Friendly Workplace ต้องให้ความสำคัญกับสุขอนามัยของสัตว์เลี้ยงเพิ่มเข้ามา เพื่อให้แน่ใจว่าการขับถ่าย หรือพฤติกรรมของสัตว์จะไม่สร้างความยากลำบากในองค์กร

วิธีออกแบบนโยบายสัตว์เลี้ยง หรือ Pets Policy ในองค์กร

เดวิด เอเวอร์เรตต์ สตริกเลอร์ (David Everett Strickler) ประธานของ The American Marketing Association Los Angeles กล่าวกับ Business.com ว่า องค์กรต้องให้พนักงานมีส่วนร่วมในการออกนโยบายเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยงด้วย เพราะการได้ความเห็นจากทุกฝ่ายจะช่วยให้องค์กรได้ข้อสรุปที่ลงตัว ไม่ลำเอียง (Bias) ทุกคนสามารถอยู่กับนโยบายนี้ได้จริง

การออกนโยบาย Pet-Friendly Workplace ต้องให้ความสำคัญกับ 5 ประเด็นดังต่อไปนี้

1. สัตว์เลี้ยงทุกตัวที่นำมาออฟฟิศต้องผ่านการฉีดวัคซีนเรียบร้อย : วัคซีนจะช่วยให้สัตว์เลี้ยงมีภูมิต้านทานที่แข็งแรง ไม่เกิดการเจ็บป่วยในสภาพแวดล้อมของออฟฟิศที่เต็มไปด้วยผู้คนหลากหลายและบรรยากาศที่ไม่คุ้นเคย หากสัตว์เลี้ยงไม่ได้ฉีดวัคซีนอย่างถูกต้อง ก็มีโอกาสที่จะเจ็บป่วยหรือเสียชีวิต ซึ่งอาจมีเชื้อโรคบางอย่างที่ส่งต่อมาถึงมนุษย์ได้ เจ้าของสัตว์เลี้ยงต้องนำหลักฐานการฉีดวัคซีนมายืนยันกับ HR ก่อนนำมาที่ออฟฟิศ

2. สัตว์เลี้ยงทุกตัวต้องผ่านการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ สามารถควบคุมความประพฤติ ไม่สร้างความวุ่นวาย : ความปลอดภัยของสัตว์เลี้ยงและบุคลากรทุกคนคือเรื่องสำคัญที่เราจะมองข้ามไปไม่ได้ โดยเราสามารถแยกเป็นประเด็นปลีกย่อยดังนี้

• ให้ใบอนุญาตเฉพาะสัตว์เลี้ยงที่ผ่านการอบรมมาแล้วเท่านั้น : สัตว์เลี้ยงที่จะนำมาที่ออฟฟิศต้องไม่เคยมีประวัติเรื่องความก้าวร้าวหรือการทำร้ายผู้อื่นมาก่อน ผู้เป็นเจ้าของต้องแสดงให้เห็นว่าเขาสามารถควบคุมสัตว์ดังกล่าวได้ ที่สำคัญสัตว์เลี้ยงนั้น ๆ ต้องไม่มีความตื่นคน เพราะเราไม่มีทางรู้เลยว่าคนที่จะเข้ามาสู่ออฟฟิศของเราจะเป็นใครหรือมีพฤติกรรมแบบไหน ไม่มีทางที่คนจะสามารถกำกับดูแลได้ตลอดเวลา HR จึงต้องสร้างค่านิยมให้เข้าใจว่าเจ้าของต้องเป็นผู้รับผิดชอบสัตว์ของตน หากเกิดความเสียหายภายในองค์กร
• สัตว์เลี้ยงที่นำมาต้องมีประกันสุขภาพเท่านั้น : คงไม่ใช่เรื่องดีหากองค์กรต้องรับผิดชอบค่าใช้จ่าย ที่อาจเกิดขึ้นเมื่อสัตว์เลี้ยงได้เข้ามาที่ออฟฟิศ โดย HR สามารถให้เจ้าของเซ็นรับความเสี่ยง หรือมีเอกสารที่ระบุชัดเจนว่าตนจะเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมดหากเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้น

3. ควรมีกระบวนการทดลองก่อนจะให้สัตว์เลี้ยงเข้ามาที่ออฟฟิศจริง ๆ : แค่คำพูดอย่างเดียวไม่เพียงพอ เราต้องหาวันทดลองเพื่อให้พนักงานนำสัตว์เลี้ยงเข้ามาที่ออฟฟิศด้วย และควรทำเป็นกลุ่ม จะได้เห็นว่าสัตว์เลี้ยงแต่ละตัวสามารถอยู่ร่วมกันได้หรือไม่ ขั้นตอนนี้แม้จะยุ่งยากอยู่บ้าง แต่ก็จำเป็นต้องทำ

4. ออฟฟิศต้องมีพื้นที่สำหรับคนที่ไม่ต้องการอยู่กับสัตว์เลี้ยง (Pet-Free Zone) : อย่างที่กล่าวไปว่าไม่ใช่พนักงานทุกคนที่ชอบอยู่กับสัตว์ แถมบางคนอาจมีอาการแพ้ที่อันตรายถึงชีวิตได้ด้วย ดังนั้นองค์กรที่ดีควรมีพื้นที่สำหรับคนที่ต้องการอยู่คนเดียว เพื่อใช้สมาธิและหลีกเลี่ยงจากสิ่งที่จะหันเหความสนใจออกไป เพราะไม่มีทางเลยที่เราจะออกแบบนโยบายโดยที่ทุกคนเห็นพ้องต้องกันโดยสมบูรณ์ 

องค์กรที่ไม่มีพื้นที่เพียงพอสำหรับเรื่องนี้ ก็ยังไม่ควรนำสัตว์เลี้ยงมาในที่ทำงาน

1. องค์กรต้องให้ความรู้เรื่องการความสะอาดแก่เจ้าของสัตว์ และต้องมีการจัดเตรียมอุปกรณ์ให้พร้อมรวมถึงมีวิธีบังคับใจที่เหมาะสม : HR ไม่ควรปล่อยเรื่องความสะอาดให้เป็นหน้าที่ของแม่บ้าน หรือเป็นภาระของพนักงานคนอื่น ๆ แต่ควรกำหนดให้เจ้าของสัตว์คอยดูแลเรื่องนี้เลย โดยองค์กรสามารถจัดเตรียมพื้นที่สำหรับสัตว์เลี้ยงเอาไว้ให้โดยเฉพาะ หรือหากไม่มี ก็ต้องเน้นย้ำถึงการใช้พื้นที่ส่วนกลางอย่างมีมารยาท โดยคำนึงถึงมลภาวะทางเสียง และทางกลิ่นไปพร้อม ๆ กัน

2. องค์กรต้องเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความเห็นแบบเป็นส่วนตัว (Anonymous Complaint Process) : ไม่ใช่แค่เรื่องสัตว์เลี้ยงเท่านั้น แต่เมื่อมีนโยบายใดก็ตามที่ละเอียดอ่อน และไม่ได้รับการเห็นชอบจากทุกคน HR ต้องเปิดพื้นที่ให้พนักงานแสดงความเห็นโดยไม่เปิดเผยตัวตน เพราะจะช่วยให้เราได้ความเห็นที่จริงใจ ตรงประเด็น มากกว่าการปล่อยให้พูดแบบเปิดเผย ซึ่งอาจสร้างความขุ่นข้องหมองใจระหว่างกัน เพราะคงไม่มีใครที่อยากเห็นคนต่อว่าสัตว์เลี้ยงของตัวเอง ซึ่งเปรียบเสมือนคนในครอบครัว

วิธีสร้างออฟฟิศที่เป็นมิตรกับสัตว์เลี้ยง (Pets Friendly Office)

เมื่อออกนโยบายเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยง เราต้องใส่ใจให้ครบทุกแง่มุม ไม่ใช่มองเอาความอยากเป็นสำคัญเท่านั้น เราต้องคิดเผื่อด้วยว่าองค์กรมีงบประมาณมากพอสำหรับการปรับแต่งสถานที่ใหม่หรือไม่ เพราะสัตว์เลี้ยงเองก็ต้องการพื้นที่และการดูแลอย่างดีไม่ต่างจากมนุษย์ หากพิจารณาแล้วรู้สึกว่าไม่คุ้มค่า ก็ควรพักโครงการนี้ออกไปก่อน จนกว่าจะมีความพร้อมจริง ๆ

เพื่อให้เห็นภาพมากขึ้นว่าออฟฟิศที่เหมาะกับการเลี้ยงสัตว์ต้องมีลักษณะแบบใด เราขออธิบายดังนี้

1. ต้องมีพื้นที่พักผ่อนที่เหมาะสม (Comfortable Resting Area) : สัตว์เลี้ยงก็ต้องการเวลาพักผ่อนระหว่างวันเช่นกัน เราจึงต้องมีสถานที่ ๆ จัดเอาไว้อย่างเหมาะสม ทั้งพื้นที่สำหรับขับถ่าย พื้นที่สำหรับกินอาหาร และพื้นที่สำหรับนอนหลับ โดยเราสามารถจัดเตรียมอุปกรณ์สำหรับสัตว์เอาไว้ในพื้นที่ดังกล่าวโดยมีรั้วกั้นอย่างมิดชิด

2. ต้องมีเฟอร์นิเจอร์ที่เหมาะกับสัตว์เลี้ยง : คงไม่ดีแน่หากเก้าอี้ในองค์กรเต็มไปด้วยรอยฝนเล็บของแมว หรือโซฟาในห้องหัวหน้าเปื้อนปัสสาวะของน้องหมา ดังนั้นเราควรเลือกเฟอร์นิเจอร์ที่ทำความสะอาดได้ง่ายและฉีกขาดได้ยาก ในที่นี้เราอาจต้องทำความสะอาดข้าวของเครื่องใช้ให้ถี่ขึ้นกว่าเดิม

3. ต้องเลือกต้นไม้ที่ไม่เป็นอันตรายต่อสัตว์ : เดิมทีหากเราต้องการพื้นที่สีเขียวในองค์กร เราจะเลือกด้วยความคุ้มค่าหรือความสวยงามเป็นหลัก แต่เมื่อมีสัตว์เลี้ยงเข้ามา เราต้องแน่ใจด้วยว่าพืชพรรณเหล่านั้นไม่เป็นอันตรายต่อสัตว์เลี้ยง เพราะมีความเป็นไปได้สูงมากที่สัตว์จะเข้าไปเล่นหรือกิน หากเรามองข้าม ก็อาจทำให้เกิดอันตรายถึงชีวิต

4. หาพื้นที่ติดภาพถ่ายเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยงภายในองค์กร : การติดภาพหรือตกแต่งด้วยบรรยากาศของสัตว์เลี้ยงที่คุ้นเคย นอกจากจะเน้นย้ำให้เห็นถึงแง่มุมที่อ่อนโยนของพนักงานแต่ละคนแล้ว ยังเป็นภาพแสดงให้ผู้มาเยือนเห็นว่าองค์กรของเราให้ความสำคัญกับความหลากหลายและการอยู่ร่วม แถมยังช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์และสร้างความน่าเชื่อถือด้านวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

5. จัดเตรียมพื้นที่สำหรับขับถ่ายโดยเฉพาะ : องค์กรอาจต้องปรับเปลี่ยนระบบน้ำให้มีหลายจุดขึ้น หรืออาจต้องเพิ่มสายยางและกลไกทำความสะอาดที่แตกต่างจากของมนุษย์ทั่วไป นอกจากนี้ยังต้องจัดเตรียมพื้นที่สำหรับทิ้งของเสีย ซึ่งหากมีงบประมาณเพียงพอ ก็ควรหาคนมาดูแลเรื่องนี้โดยเฉพาะ ไม่ให้ส่งผลกระทบทางมลภาวะต่อผู้อื่น

ตัวอย่างบริษัทที่มี Pets Policy

1. Major Development : นี่คือบริษัทสัญชาติไทยซึ่งเป็นผู้นำด้านอสังหาริมทรัพย์ที่เป็นมิตรต่อสัตว์เลี้ยง โดยพวกเขาได้ออกนโยบาย Pet-Friendly Office และปรับพื้นที่ในสำนักงานใหญ่บริเวณเมเจอร์ ทาวเวอร์ ทองหล่อ ให้เหมาะต่อการเลี้ยงสัตว์ และอนุญาตให้พนักงานนำหมาหรือแมวมาทำงานที่ออฟฟิศได้เลยภายใต้แนวคิดว่าสัตว์เลี้ยงคือส่วนเติมเต็มความสุขของการใช้ชีวิต ซึ่งไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงแค่ในบ้านหรือคอนโดเท่านั้น แต่สามารถอยู่เคียงข้างกับมนุษย์ในวันทำงานได้เช่นกัน ซึ่งหลังจากนำโครงการนี้มาใช้ ก็พบว่าพนักงานสามารถทำหน้าที่ได้มีประสิทธิภาพขึ้นจริง

2. Google : บริษัทไอทีระดับโลกที่ได้ชื่อว่ามีสวัสดิการโดดเด่นที่สุดเสมอก็มีนโยบายนี้เช่นกัน โดยมีสุนัขตัวแรกในออฟฟิศเมื่อปี 1999 ชื่อว่า Yoshka ในที่นี้พวกเขามีวิธีกำกับดูแลอย่างชัดเจน เช่นหากสุนัขเห่าเสียงดังเกินไปหรือไปกัดข้าวของเครื่องใช้ บริษัทก็จะส่งสุนัขตัวดังกล่าวกลับบ้านทันที เพราะต้องให้ความสำคัญกับบรรยากาศการทำงานแบบองค์รวม

3. Amazon : บริษัทอี-คอมเมิร์ชชื่อดังของโลก มีสุนัขที่ลงทะเบียนและสามารถนำมาที่ออฟฟิศได้เป็นจำนวนมาก โดยข้อมูลจากปี 2019 ระบุว่าสำนักงานสาขาซีแอตเทิล สหรัฐอเมริกามีสุนัขในระบบมากกว่า 7,000 ตัว ในที่นี้อเมซอนมีการจัดเตรียมถุงสำหรับใส่อุจจาระไว้ให้ฟรี แถมยังมีสวนให้สุนัขได้วิ่งเล่น (on-campus dog park) อยู่ในออฟฟิศอีกด้วย

หาที่ปรึกษาดี ๆ ให้องค์กร ด้วยบริการ HR Consulting

อย่างที่กล่าวไปว่าโลกในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไม่มีทางที่เราจะรู้เรื่องทุกอย่างด้วยตัวเอง ดังนั้นการมีที่ปรึกษาที่ดีจะช่วยให้เราก้าวทันโลก สามารถสร้างสรรค์นโยบาย รวมถึงนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตรงกับความต้องการ และมีแนวทางสำหรับการรับมือทุกความน่าจะเป็นในอนาคต

HR Consultant ยังช่วยเราในเรื่องของกฎหมายแรงงาน สามารถตอบได้ว่านโยบายและแผนสวัสดิการที่เราคิดเอาไว้สามารถทำให้เป็นจริงได้ด้วยวิธีไหน หรือมีเรื่องอะไรที่ควรปรับปรุง ที่ปรึกษาเหล่านี้ยังให้แนวทางเบื้องต้นที่จะนำมาบังคับใช้กับพนักงาน ตลอดจนสามารถคิดวิธีแก้ปัญหาหากสถานการณ์ไม่เป็นดั่งใจ เราสามารถใช้ HR Consultant เป็นดั่งตัวช่วยให้ความคิดและการตัดสินใจของเราเฉียบคมมากขึ้นได้เลย

การให้ความสำคัญกับเรื่องเล็กน้อยแบบนี้ จะช่วยให้องค์กรของคุณโดดเด่นกว่าบริษัทคู่แข่งอย่างชัดเจน

หากคุณไม่รู้ว่าจะมองหา HR Consulting ดี ๆ ได้ที่ไหน เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services จาก HREX.asia แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ด้านทรัพยากรบุคคลเอาไว้มากที่สุดในเมืองไทย ซึ่งไม่ได้มีแค่เรื่องของที่ปรึกษาเท่านั้น แต่ไม่ว่าจะเป็นตัวช่วยในด้านเงินเดือน (Payroll), ด้านสวัสดิการ (Benefits), ด้านการหาพนักงาน (Recruiting) หรือเรื่องอะไรก็ตาม กดที่นี่ คลิกเดียว มีครบ 

บทสรุป

หากย้อนกลับไปในอดีต การเอาสัตว์เลี้ยงมาออฟฟิศ ดูจะเป็นเรื่องไกลตัวและเป็นไปไม่ได้ แต่สวัสดิการที่ว่าก็คงไม่ต่างจากการบอกว่าเราอยากนอนในที่ทำงาน หรืออยากดื่มเหล้าดูสักครั้งระหว่างประชุม ซึ่งสองนโยบายหลังเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วจริง ๆ แถมยังถูกพิสูจน์มาว่าช่วยให้พนักงานสามารถสร้างผลลัพธ์ได้ดีกว่าเดิมอีกด้วย ดังนั้นหากเราต้องลองเปิดรับ (Embrace) แนวคิดใหม่ ๆ ดูบ้าง เราก็จะก้าวทันโลก สามารถตอบสนองความต้องการของทุกฝ่ายได้จริง

Pet-Friendly Workplace สะท้อนให้เห็นว่า “ครอบครัว” ไม่ได้หมายถึงมนุษย์เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่หมายถึงสิ่งมีชีวิตใกล้ตัวที่ส่งผลต่อใจ ดังนั้นหากเราผสานสิ่งนี้เข้ากับการทำงานในแต่ละวันได้ พนักงานก็จะรู้สึกผ่อนคลาย  อิ่มเอม และอยากทำงานกับองค์กรของเรามากขึ้นแน่นอน

ปัญญาประดิษฐ์ถูกนำมาใช้ในงานบริหารทรัพยากรบุคคลมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยสาเหตุหลักอย่างหนึ่งคือการเกิดขึ้นของโควิด-19 ที่ทำให้เทคโนโลยีมากมายถูกสร้างออกมาให้สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานในขณะนั้น โดย Forbes รายงานว่าภายในปีค.ศ. 2025 หรืออีกเพียง 2 ปีนับจากนี้ ทุกบริษัททั่วโลกจะต้องมี AI เป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการทำงานแน่นอน

อย่างไรก็ตามการเติบโตของปัญญาประดิษฐ์ทำให้มนุษย์เริ่มตั้งคำถามว่า AI จะเข้ามาแย่งงานมนุษย์ในเร็ววันหรือไม่ ? ซึ่งผู้เชี่ยวชาญอย่าง Wall Street Journal ก็มองว่าหากเราผสมผสานทั้งสองเรื่องเข้าด้วยกันได้ ก็จะเกิดประโยชน์มากกว่าการมานั่งกังวลว่าทั้งสองจะเข้าไปทดแทนกันอย่างไร

เพราะยังมีสิ่งที่น่าจะเป็นปัญหามากกว่านั่นก็คือเรื่อง “อคติ” (Bias) ที่ทำให้ AI มีข้อผิดพลาด ไม่สามารถประมวลผลได้อย่างเที่ยงตรงและเป็นธรรม ซึ่งพอนำมาใช้กับงาน HR แล้ว ก็ส่งผลกระทบในหลากหลายแง่มุม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสรรหาบุคลากร (Recruiting), การสร้างภาพลักษณ์ (Branding) หรือแม้การสร้างสรรค์สวัสดิการ (Benefits) 

AI Bias ของวงการ HR จึงเป็นสิ่งสำคัญที่เราต้องแก้ไขให้ได้ในทุกมิติ เพื่อเตรียมพร้อมองค์กรให้เข้าสู่โลกการทำงานในอนาคตได้อย่างเต็มภาคภูมิ อ่านทุกเรื่องที่คุณต้องรู้เกี่ยวกับ “อคติของปัญญาประดิษฐ์ ภัยเงียบขององค์กร” ได้ที่ HREX.asia

AI Bias in HR หรืออคติของปัญญาประดิษฐ์ในงานบริหารทรัพยากรบุคคลคืออะไร 

อคติของปัญญาประดิษฐ์หมายถึงการประมวลผลของ AI ที่ออกมาอย่างไม่เป็นธรรม ซึ่งอาจเกิดได้จากหลายเหตุผล เช่น ข้อมูลที่นำมาสอน (Training) ไม่เป็นกลาง หรืออาจมีข้อบกพร่องของอัลกอริทึม ซึ่งไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม มันได้นำไปสู่การประมวลผลที่ส่งผลเสียและเอื้อประโยชน์ต่อคนบางกลุ่มเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของเชื้อชาติ, สีผิว, อายุ ฯลฯ

การลดอคติของ AI จึงถือเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำให้ได้ก่อนที่จะนำเข้ามาใช้ในส่วนอื่น ๆ เพื่อให้มั่นใจว่าเทคโนโลยีดังกล่าวจะให้ผลลัพธ์ที่เกิดประโยชน์สูงสุดจริง

มีสถิติที่น่าสนใจจาก Berkeley Haas กล่าวว่าระบบ AI มีโอกาสลำเอียงในเรื่องเพศสภาพถึง 44% และลำเอียงในเรื่องเชื้อชาติอยู่ที่ 26% ซึ่งนับว่าเป็นอัตราที่สูงมาก สอดคล้องกับการวิจัยจาก Stanford ที่กล่าวว่าผู้พูดที่เป็นคนผิวดำ มีโอกาสถูกเข้าใจผิดจาก AI Automated Speech Recognition มากกว่าคนขาวถึง 16% ซึ่งปัญหานี้จะทำให้เกิดการตัดคะแนนที่ไม่เป็นธรรมหาก AI ดังกล่าวถูกนำไปใช้ในกระบวนการสัมภาษณ์ผู้สมัคร

บริษัทสัญชาติเยอรมันอย่าง Bavarian Broadcasting ได้ทำการศึกษาเรื่องการใช้ AI เพื่อช่วยสัมภาษณ์แบบออนไลน์ (Video-Hiring AI) และพบว่าเครื่องมือดังกล่าวมีข้อผิดพลาดที่ไม่น่าให้อภัยอยู่เต็มไปหมด เช่น พบว่าผู้สมัครจะได้คะแนนเพิ่มหากนั่งอยู่ในห้องที่มีแสงสว่างมากกว่า หรือนั่งอยู่หน้าชั้นหนังสือ แต่ผู้สมัครจะถูกตัดคะแนนทันทีหากสวมหมวกหรือผ้าโพกหัว

กรณีนี้เกิดขึ้นเพราะ AI เก็บสถิติและพบว่าผู้สมัครที่เก่งหรือได้รับเลือกในอดีตเป็นคนที่ไม่สวมอะไรไว้ที่หัว เลยเลือกประมวลผลเพื่อหาคนแบบเดียวกัน โดยไม่เข้าใจเลยว่าเครื่องแต่งกายนั้น ๆ ไม่ได้ส่งผลต่อศักยภาพในการทำงานของผู้สมัครเลยด้วยซ้ำ 

หรือแม้แต่อัลกอริทึมเวลาประกาศหางานทางแอปพลิเคชั่นชื่อดังอย่าง Facebook ที่มีการศึกษาจนค้นพบว่ามีความเอนเอียงในส่วนของเพศสภาพ (Gender Bias) เช่น หากเรารับสมัครงานด้านรักษาพยาบาล ระบบก็จะดึงดูดคนเพศหญิงมากกว่าโดยอัตโนมัติ ขณะที่หากเราประกาศหาคนที่ทำงานช่าง ระบบก็จะผลักประกาศดังกล่าวเข้าหาผู้ชายมากกว่า เป็นต้น

อีกตัวอย่างที่น่าสนใจคือกรณีของบริษัทอีคอมเมิร์ซชื่อดังอย่าง Amazon ที่เคยนำ AI มาช่วยคัดเลือกเรซูเม่ในกระบวนการสรรหาพนักงานชั้นยอด (Top Talent) โดย AI มีหน้าที่ตรวจสอบข้อมูลผู้สมัครทั้งหมดและให้คะแนนออกมาระหว่าง 1 ถึง 5 ดาว พวกเขาหวังว่าเครื่องมือนี้จะช่วยลดขั้นตอนของ HR และทำให้กระบวนทั้งหมดรวดเร็วขึ้น

แต่สุดท้ายปัญญาประดิษฐ์ดังกล่าวก็ไม่สมบูรณ์แบบอย่างที่คิด เพราะมีปัญหาหลักคือข้อมูลที่ถูกป้อนให้ขณะสร้าง AI เป็นข้อมูลที่เน้นเพศชายมากกว่าเพศหญิงอย่างชัดเจน ทำให้ AI เลือกตัดคะแนนผู้สมัครทันทีที่เห็นคำว่า “ผู้หญิง” หรือเห็นว่าผู้สมัครเรียนจบมาจากสถานศึกษาของผู้หญิงโดยเฉพาะ ซึ่งปัญหาเหล่านี้ทำให้ Amazon ตัดสินใจยกเลิกเครื่องมือดังกล่าวทันที

กรณีศึกษา (Case Study) ข้างต้นเป็นเพียงสถิติและตัวอย่างให้พอเห็นภาพเท่านั้น ต้องยอมรับว่าเทคโนโลยี AI ในปัจจุบันมีพัฒนาการอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วกว่าเดิมมาก ปัญหาต่าง ๆ จึงถูกแก้ไขได้ง่ายขึ้น ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ HR ต้องมีคือความสามารถในการเลือกใช้ปัญญาประดิษฐ์ให้เหมาะกับความต้องการขององค์กร โดยไม่ลืมที่จะประเมินผลเครื่องมือเดิมว่ามีข้อแตกต่างมากหรือน้อยกว่ากันอย่างไร เพื่อให้เลือกใช้เครื่องมือได้อย่างคุ้มค่าและตรงโจทย์ขององค์กรที่สุด

AI Bias in HR หรืออคติของปัญญาประดิษฐ์ในงานบริหารทรัพยากรบุคคลส่งผลเสียอย่างไร

ปัจจุบันมีการนำปัญญาประดิษฐ์มาใช้กับงาน HR ในหลากหลายแง่มุม การเกิดขึ้นของ AI Bias จึงสามารถก่อปัญญาขึ้นในวงกว้างกว่าที่เคย โดยเราสามารถแยกประเด็นออกมาได้ดังนี้

กระบวนการสรรหาบุคลากร (Recruiting Process)

1. เกิดการคัดเลือกพนักงานที่ไม่เป็นธรรม (Bias Candidate Screening) : ปัญญาประดิษฐ์อาจเลือกคนโดยลำเอียงแบบไม่ได้ตั้งใจ ด้วยเหตุผลทางด้านอัลกอริทึม, การใส่คีย์เวิร์ดที่ไม่ชัดเจน หรือการสอนข้อมูลที่ไม่จำเป็นเยอะเกินไป ปัญหานี้จะทำให้ HR Recruiter ไม่มีโอกาสเห็นเรซูเม่ของคนที่มีฝีมือ แต่มีรายละเอียดบางอย่างขัดแย้งกับ ‘สิ่งที่ดีในทรรศนะของ AI’ การที่คนเก่งถูกปัดตกโดยไม่รู้ตัวแบบนี้เป็นเรื่องน่าห่วงมาก โดยเฉพาะในปัจจุบันที่มีพนักงานอยู่ในตลาดแรงงานน้อยกว่าที่เคย

2. เกิดการให้ความเห็นที่ไม่เป็นธรรม (Bias Feedback) : AI มีหน้าที่ป้อนข้อมูลกลับไปให้ HR Recruiter ว่าจะให้โอกาสผู้สมัครดังกล่าวผ่านเข้าสู่ขั้นตอนคัดเลือกต่อไปหรือไม่ ดังนั้นปัญญาประดิษฐ์ที่มีความลำเอียงจะไม่สามารถข้อมูลที่สามารถนำไปอ้างอิงได้ ถือเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร อาจนำไปสู่ปัญหาตามมามากมายหากองค์กรไม่ได้มีคนมากำกับดูแลเรื่องการใช้เทคโนโลยีอย่างจริงจัง

สวัสดิการพนักงาน (Employee Benefit)

1. เกิดความไม่เท่าเทียมในการเข้าถึงสวัสดิการ (Unequal Access) : ถ้าระบบปัญญาประดิษฐ์มีความลำเอียง สวัสดิการขององค์กรก็อาจพิจารณาจากข้อมูลเพื่อตอบสนองคนเพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเท่านั้น ทำให้ HR ไม่สามารถเลือกหลักสูตรอบรมที่เหมาะสม หรือออกแบบวัฒนธรรมบางอย่างที่สอดคล้องกับความหลากหลายของบุคลากรได้เลย

2. ลดทอนประสิทธิภาพในการออกแบบสวัสดิการแบบเฉพาะเจาะจง (Limited Personalization) : วิธีออกแบบสวัสดิการที่ได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพที่สุดในปัจจุบันคือการออกแบบสวัสดิการที่พนักงานสมารถเลือกสิ่งที่ต้องการได้เอง มีความเป็นส่วนตัว ไม่ได้เป็นแบบสวัสดิการเดียวใช้ร่วมกันหมด (One Size Fits All)

ซึ่งระบบ AI ที่ดีจะช่วยให้เราวิเคราะห์ความต้องการของพนักงานแต่ละคนได้อย่างละเอียด แต่ในทางกลับกัน หาก AI มีอคติ เราก็อาจมองข้ามความต้องการของคนกลุ่มหนึ่งไปเลยก็ได้ แปลว่าหากเราเชื่อมั่นในปัญญาประดิษฐ์มากเกินไป สวัสดิการขององค์กรก็จะมีพัฒนาการที่ไม่ครอบคลุมเท่าที่ควร

3. กีดกันความเท่าเทียม (Diversity Underreprestation) : แม้จะเกิดขึ้นโดยไม่ตั้งใจ แต่การประมวลผลของ AI ก็มักอ้างอิงจากประสบการณ์ในอดีต และข้อมูลที่ใส่เพิ่มเข้าไป ดังนั้นหากข้อมูลของเรามุ่งเน้นไปที่คนกลุ่มเดียว และ HR ไม่ตั้งคำถามหรือพิจารณาอย่างถี่ถ้วน ก็มีโอกาสสูงมากที่องค์กรจะมีแต่คนในลักษณะเดียวกัน ซึ่งหากเป็นแบบนี้ สวัสดิการที่ AI ประมวลผลตามมา ก็จะเป็นผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับกลุ่มคนเหล่านั้น ไม่มีสวัสดิการที่ช่วยให้คนแบบอื่นร่วมกันได้อย่างสมบูรณ์

การสร้างภาพลักษณ์องค์กร (Branding)

1. ทำลายชื่อเสียงขององค์กร (Negative Reputation) : พนักงานที่รู้ว่าตนถูกตัดสิทธิ์สัมภาษณ์เพราะความผิดพลาดของ AI อาจนำปัญหานี้ไปเล่าต่อในที่สาธารณะ ส่งผลเสียโดยตรงต่อความน่าเชื่อถือขององค์กร ทำให้องค์กรดึงดูดพนักงานที่มีฝีมือยากขึ้น เพราะแสดงถึงความไม่เป็นมืออาชีพ

2. ทำให้พนักงานเดิมมองว่าองค์กรมีการเลือกปฏิบัติแบบไม่เป็นธรรม (Perception of Unfairness) : อย่างที่กล่าวไปหลายครั้งว่าการใช้ปัญญาประดิษฐ์ที่ดีจำเป็นต้องมีคนคอยตรวจสอบหรือกำกับดูแลเสมอ การที่องค์กรเอาผลลัพธ์ที่เกิดจากการประมวลผลแบบมีอคติมาใช้ ก็คือภาพสะท้อนของการทำงานที่ล้มเหลว ไม่เป็นระบบ ลดความน่าเชื่อถือในหมู่พนักงาน ทำให้ยากต่อการปกครองและสั่งงานอื่น ๆ ในอนาคต

วิธีแก้ปัญหาเรื่อง AI Bias in HR หรืออคติของปัญญาประดิษฐ์

คุณ Ted Kwartler, VP of Trusted AI จากบริษัท DataRobot กล่าวว่าสิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรต้องรู้ก่อนก็คือ “ปัญญาประดิษฐ์ที่ดี” (Good AI) เป็นอย่างไร ซึ่งเขากล่าวว่าปัญญาประดิษฐ์ที่ดีจะเกิดขึ้นได้ด้วยส่วนผสมหลาย ๆ ส่วน โดยมีองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด 4 อย่าง ได้แก่

– AI Innovators : หมายถึงผู้นำหรือผู้บริหารที่มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องปัญญาประดิษฐ์และเชื่อมั่นว่าเครื่องมือดังกล่าวจะช่วยแก้ปัญหาในองค์กรได้จริง

– AI Creators : วิศวกรด้าน Machine Learning หรือนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล (Data Scientist) ที่มีฝีมือในการสร้างเครื่องมือ

– AI Consumers : คนที่มีหน้าที่ใช้และตรวจสอบการทำงานของปัญญาประดิษฐ์ รวมถึงทีมกฎหมายและทีมบริหารความเสี่ยง (Risk Management) 

– AI Implementers : ผู้ที่สามารถเอา AI ไปปรับใช้กับเครื่องมือหรือกลยุทธ์เดิมที่องค์กรมีอยู่แล้ว เพื่อทำให้สามารถใช้งานได้จริง

เมื่อองค์ประกอบข้างต้นสมบูรณ์จนเกิดการนำปัญญาประดิษฐ์มาใช้แล้ว เราสามารถแก้ไขปัญหาเรื่อง AI Bias ได้ด้วยวิธีดังต่อไปนี้

1. ตรวจสอบการทำงานของ AI เป็นประจำ : ตามปกติแล้ว Machine Learning จะมีพัฒนาการและเกิดการเรียนรู้อยู่เรื่อย ๆ หมายความว่าการตรวจสอบเพียงครั้งเดียวในช่วงเริ่มต้นไม่เพียงพออีกต่อไป เราควรตรวจสอบเป็นระยะ ทั้งการตรวจสอบภายในและใช้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก เพื่อเช็คว่าเครื่องมือของเรามีการประมวลผลแบบลำเอียงหรือไม่ โดยสามารถขอข้อมูล ความคิดเห็นจากผู้สมัครหรือ HR โดยตรงก็ได้เช่นกัน

2. ละเว้นข้อมูลที่ไม่จำเป็น : ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า “น้อยแต่มาก” (Less is More) เป็นสิ่งที่ใช้ได้เสมอ เพราะแทนที่เราจะมุ่งใส่ข้อมูลมากมายลงไปให้ AI ศึกษา เราควรหันมาเลือกเฉพาะข้อมูลที่เป็นประโยชน์และสมเหตุสมผล วิธีนี้เมื่อทำคู่กับการตรวจสอบเป็นระยะ จะช่วยให้เราได้พนักงานที่ตรงโจทย์ขององค์กรมากยิ่งขึ้น

3. พยายามให้ข้อมูลที่มีความหลากหลาย (Diverse) : เราควรสอนปัญญาประดิษฐ์ด้วยข้อมูลที่หลากหลาย ไม่พุ่งเป้าไปที่เชื้อชาติ, ระดับการศึกษา หรือเพศสภาพแบบใดโดยเฉพาะ ยิ่งเรามีข้อมูลที่ครอบคลุมและเปิดกว้างเท่าไหร่ ก็จะยิ่งลดความลำเอียงของ AI ได้มากขึ้นเท่านั้น

4. ต้องมีทีมปฏิบัติงานที่เข้าใจเรื่องความหลากหลายในสังคม (Inclusive Development Team) : การสร้างแผนกไอทีที่มีคนหลายประเภท จะช่วยให้เรามองเห็นอคติหรือปัญหาที่เกิดขึ้นใน AI ง่ายขึ้น เพราะหากเรามีคนกลุ่มเดียว เราอาจไม่ทันสังเกตเลยว่าสิ่งที่ประมวลผลออกมามีโอกาสกระทบจิตใจใครได้อีกหรือไม่ การสร้างทีมแบบนี้ไม่ได้เหมาะกับงานสายนี้เท่านั้น แต่สามารถนำไปประยุกต์กับแผนกอื่น ๆ ได้ด้วย เพราะถือเป็นรากฐานขององค์กรที่เท่าเทียมอย่างแท้จริง

5. ไม่ปล่อยให้ Ai ตัดสินใจในประเด็นสำคัญเพียงลำพัง : เราต้องเข้าใจว่าแม้ AI จะพัฒนาองค์ความรู้และการตัดสินใจด้วยตัวเองได้ แต่ก็ยังมีข้อจำกัดอีกมากหากเทียบกับมนุษย์ที่สามารถมองเรื่องต่าง ๆ ด้วยแง่มุมที่กว้างกว่า องค์กรต้องฝึกผู้ใช้ AI ให้รู้ว่าควรเอาผลลัพธ์ที่ได้จากปัญญาประดิษฐ์ไปต่อยอดอย่างไร และรู้ว่ามีจุดไหนที่ผิดแปลกไปจากเดิมบ้าง เพื่อไม่ให้ความผิดพลาดของ AI ส่งผลต่อการตัดสินใจในประเด็นสำคัญ

วิธีเลือกใช้ AI หรือปัญญาประดิษฐ์ภายในองค์กร

เราต้องเข้าใจก่อนว่า AI มีทั้งข้อดีและข้อเสีย บุคลากรของเราต้องมีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยี ต้องรู้ว่าจะนำเครื่องมือต่าง ๆ มาบูรณาการเข้ากับปัญญาประดิษฐ์อย่างไร ไม่ควรปล่อยให้ AI ทำงานไปเฉย ๆ อย่างโดดเดี่ยว (Isolate) เพราะแม้เทคโนโลยีจะเติบโตแค่ไหน แต่ก็อาจเกิดข้อผิดพลาดโดยไม่ตั้งใจจนทำให้องค์กรพลาดโอกาสดี ๆ ไปเช่นกัน

ยกตัวอย่างในขั้นตอนสรรหา หากเราลืมเขียนคีย์เวิร์ดบางตัว AI ก็อาจตัดผู้สมัครที่มีฝีมือบางคนทิ้งไปเลยก็ได้ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องบริหารจัดการเทคโนโลยีต่าง ๆ ด้วยความใส่ใจเป็นพิเศษ (Managed with care)

ในการเลือกเครื่องมือ AI มาใช้ในองค์กรนั้น ทาง HR ต้องเริ่มจากการหันมาดูภาพรวมภายใน (Internally) ก่อน ต้องรู้ว่าเป้าหมายของการใช้เครื่องมือนั้น ๆ คืออะไร, อยากพัฒนาเรื่องอะไรเป็นหลัก ซึ่ง HR สามารถประชุมกับผู้บริหารโดยตรง หรือทำแบบสำรวจจากพนักงานก็ได้เช่นกัน

เมื่อได้ข้อสรุปเบื้องต้นแล้ว HR สามารถนำคำถามเหล่านี้ไปพูดคุยกับเจ้าของผลิตภัณฑ์หรือผู้ให้บริการด้าน AI ได้เลย

– โครงสร้างของเครื่องมือดังกล่าวเป็นอย่างไร ?
– มีปัญหาด้านอคติแบบใดบ้างในอดีตที่เคยได้รับการแก้ไขไปแล้ว ?

– Machine Learning (ML) ที่ใช้สอน AI ดังกล่าวมีข้อมูลที่สอดคล้อง (Relevant) กับแนวทางขององค์กรหรือไม่ ?

– หลังจากซื้อเครื่องมือมาแล้ว AI ดังกล่าวยังจะมีพัฒนาการหรือมีการปรับปรุงอีกหรือไม่ ?

– AI ดังกล่าวมีขั้นตอนรับมือกับปัญหาด้านอคติหรือความลำเอียงอย่างไร และจะมีการตรวจสอบในเรื่องนี้บ่อยแค่ไหน ?

หากคุณไม่รู้ว่าจะหาผู้ให้บริการที่มีคุณภาพจากแหล่งไหน เราขอแนะนำบริการ HR Products & Services จาก HREX.asia ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมตัวช่วย HR ไว้มากที่สุดในเมืองไทย ไม่ว่าคุณจะต้องการแก้ปัญหาแบบไหน ที่นี่มีครบ

บทสรุป

การรับรู้ถึงปัญหาเรื่องอคติของปัญญาประดิษฐ์ (AI Bias in HR) เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่งยวด เพราะความลำเอียงดังกล่าวอาจทำให้ปัญหาด้านความไม่เท่าเทียม (Inequality) แย่ลงไปอีกขั้น เพราะหากองค์กรไม่สามารถบริหารจัดการปัญญาประดิษฐ์ให้ดี ก็จะมีคนที่ได้รับผลกระทบโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มผู้หญิง, คนผิวสี หรือคนที่มีลักษณะแตกต่างจากคนอื่น ๆ ในสังคม ซึ่งความจริงแล้วไม่ว่าบุคลากรจะเป็นอย่างไร HR ก็มีหน้าที่สนับสนุนด้วยความเท่าเทียมเสมอ

นอกจากนี้ปัญหาเรื่องอคติของ AI ยังสามารถส่งผลต่อเนื่องไปถึงสังคมโดยรวมได้อีกด้วย เพราะเมื่อเราไม่สามารถผลักดันให้องค์กรเต็มไปด้วยความหลากหลาย ก็แปลว่าเราจะกลุ่มคนอีกหลายส่วนที่ไม่มีโอกาสได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ,​ ปราศจากประสบการณ์ทำงานจริง ไม่มีพลังสร้างสรรค์นวัตกรรมที่น่าสนใจมากพอ

ยิ่งเมื่อผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าองค์กร 100% จะใช้ AI เป็นตัวช่วยภายในปี 2025 องค์กรที่ปล่อยปละละเลยเรื่องนี้ จึงอาจถือเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้สังคมทำงานในประเทศไม่เติบโตเท่าที่ควร

ดังนั้นหากเป็นไปได้ เราอยากให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องให้ความสำคัญกับปัญญาประดิษฐ์อย่างจริงจัง ต้องหมั่นตรวจสอบและตั้งคำถามว่าเครื่องมือดังกล่าวได้สร้างความเป็นไปได้ใหม่ ๆ ในองค์กรของเราจริงหรือไม่ และมีส่วนใดอีกบ้างที่เราควรปรับปรุงพัฒนาให้ดีขึ้น

เราต้องมองว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือช่วยมนุษย์เท่านั้น ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหา (Solution) ที่มีความเฉียบคม “การอยู่ร่วมกับมันอย่างมืออาชีพ” จึงเป็นคำตอบสุดท้ายที่จะช่วยผสานมนุษย์กับปัญญาประดิษฐ์เข้าด้วยกันอย่างสมบูรณ์

คนที่ทำงานสาย HR อาจได้ยินคำว่า Ambidextrous อยู่บ้าง ซึ่งคำนี้ไม่ใช่สิ่งใหม่ แต่ถูกใช้ในระดับสากลมานาน และถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ เกิดประโยชน์ทั้งกับการทำงานในปัจจุบัน และยังช่วยให้เราต่อยอดความสำเร็จขององค์กรในอนาคตได้ง่ายขึ้นด้วย

Ambidextrous Organization คืออะไร และเราจะพัฒนาองค์กรไปสู่จุดนั้นได้จริงหรือไม่ อ่านทุกเรื่องที่คุณต้องรู้ได้ที่ HREX.asia

Ambidextrous Organization องค์กรที่สร้างสรรค์นวัตกรรมแต่ไม่ทิ้งของเดิมคืออะไร ?

ความหมายหนึ่งของคำว่า Ambidextrous คือผู้ที่สามารถใช้ทั้งมือขวาและมือซ้ายได้อย่างชำนาญ ซึ่งเมื่อเอาคำนี้มาใช้กับเรื่องการทำงานแล้ว ก็หมายถึงองค์กรที่ให้ความสำคัญกับสองเรื่องพร้อมกันได้ดี ได้แก่เรื่องของ Exploration หมายถึงองค์กรที่มีความคิดสร้างสรรค์ พร้อมเปิดใจรับอะไรใหม่ ๆ พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ และ Exploitation หมายถึงการทำสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดีและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น กล่าวได้ว่าองค์กรที่เป็น Ambidextrous Organization คือองค์กรที่สามารถบริหารจัดการความสมดุลระหว่างการทำงานในระยะสั้น กับการเติบโตในระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพนั่นเอง

รู้จัก Ambidextrous Leader ผู้นำที่เก่งทั้งรุกและรับ

ในการสร้าง Ambidextrous Organization นั้น องค์กรต้องมีบุคลากรที่พร้อมทำความเข้าใจทุกองค์ประกอบของบริษัทอย่างเป็นรูปธรรม การสร้างผู้นำที่แข็งแรงจึงถือเป็นรากฐานสำคัญที่จะต่อยอดแนวคิดดังกล่าวไปสู่พนักงานในระดับรองลงมาต่อไป

ผู้นำแบบ Ambidextrous Leader คือคนที่รู้ว่าโลกกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร และรู้ว่าจะต้องปรับตัวเข้าหากระแสเหล่านั้นด้วยวิธีไหน ผู้นำในลักษณะนี้จะกล้าเสี่ยงและกล้าทดลองทำอะไรใหม่ ๆ เพราะอยากได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด แต่ขณะเดียวกันก็เข้าใจดีว่าการพัฒนาศักยภาพของคนในทีมที่มีอยู่เดิมให้ดีขึ้น ก็ถือเป็นกลไกสำคัญในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอื่น ๆ เช่นกัน ผู้นำที่ไม่เข้าใจความสัมพันธ์ของ Exploration และ Exploitation ไม่ถือว่าเป็น Ambidextrous Leader แต่อย่างใด

นอกจากนี้ Ambidextrous Leader จะต้องสร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานเพื่อสนับสนุนการทำงานทั้งสองอย่าง ไม่ว่าจะช่วยในการศึกษาวิจัยเพื่อคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ , การจัดอบรมพัฒนาทักษะหรือการเปลี่ยนแนวทางเลือกใช้เครื่องมือให้สะดวกสบาย คุ้มค่ายิ่งขึ้น ในที่นี้ Ambidextrous Leader จะต้องมีความสามารถในการตรวจสอบและวัดผลว่ากลยุทธ์ต่าง ๆ ที่ผู้บริหารวางเอาไว้ได้ผลดีหรือไม่ หากมีข้อผิดพลาด ก็ต้องรีบตัดสินใจเพื่อแก้สถานการณ์โดยเร็วที่สุด เขาต้องทำอย่างไรก็ได้ให้แผนงานทั้งระยะสั้นและยาวสามารถเติบโตไปพร้อม ๆ กัน

Ambidextrous Leader เป็นเรื่องจำเป็นมากในโลกยุคปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดและรวดเร็วกว่าที่เคย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของทัศนคติบุคลากร (Employee’s Mindset), เทคโนโลยี หรือแม้แต่ความต้องการของลูกค้า ผู้นำในลักษณะนี้จะมีความว่องไว (Agile) มีความเฉียบคมในการเผชิญหน้ากับทุกปัญหา นี่คือทักษะแห่งอนาคตที่ทุกองค์กรต้องมีหากต้องการพัฒนาไปเป็นองค์กรที่เติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Organization)

เราสามารถสร้าง Ambidextrous Leader ได้ด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. หมั่นอบรมและศึกษาเรียนรู้อยู่เสมอ : องค์กรต้องกระตุ้นให้คนที่เป็นผู้นำมีทัศนคติ (Mindset) ว่าเราไม่สามารถหยุดเรียนรู้ได้เด็ดขาดแม้ธุรกิจจะประสบความสำเร็จอยู่ตัวดีแล้วก็ตาม เพราะโลกเปลี่ยนไปตลอดเวลาจนทำให้เราถูกแซงได้ทันทีหากไม่รู้จักเตรียมตัว ดังนั้นองค์กรต้องหาโอกาสจัดสัมมนาหรือเชิญผู้เชี่ยวชาญมาอบรมเป็นระยะทั้งด้านของ Hard Skills และ Soft Skills รวมถึงเปิดโอกาสให้นำทักษะที่เรียนมาใช้จริงเพื่อสร้างเสริมประสบการณ์ ในที่นี้เราควรให้ผู้นำเรียนรู้ทักษะที่แตกต่างกันไปเรื่อย ๆ ไม่ใช่เจาะจงอยู่เพียงหัวข้อเดียว

2. สอนผู้นำให้กล้าคิด กล้าเสี่ยง : หากผู้นำไม่กล้าตัดสินใจ ก็ไม่มีทางบัญชาการทีมให้แข็งแกร่งได้ เราต้องเปลี่ยนมุมมองให้ผู้นำเห็นว่าแม้จะเป็นเรื่องผิดพลาด แต่ก็ยังมีมุมให้เรานำมาศึกษาต่อได้อยู่ดี ไม่ได้ถือเป็นความผิดที่น่ากังวลไปเสียทั้งหมด เพราะบางครั้งความผิดพลาดที่เกิดขึ้นอาจเป็นเพราะทรัพยากรขององค์กรไม่เอื้ออำนวยก็ได้ ดังนั้นการทดลองแล้วผิดพลาดอาจนำไปสู่การจัดหาเครื่องมือที่ดีขึ้น หรือเห็นคำตอบชัดเจนขึ้นว่าการอบรมแบบไหนกันแน่ที่เหมาะกับการนำมาใช้มากที่สุด เรียกว่า “ความกล้า” ถือเป็นรากฐานที่ขาดไม่ได้ของ Ambidextrous Leader เลยทีเดียว

3. สอนผู้นำให้มีวิสัยทัศน์ : ผู้นำต้องรู้จักวางเป้าหมายที่ชัดเจน และรู้ว่าจะวางกลยุทธ์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวอย่างไร รวมถึงคาดการณ์ล่วงหน้าได้ว่าทิศทางของธุรกิจในอนาคตจะเติบโตไปในลักษณะไหน ผู้นำยุคใหม่ต้องทำงานหลายอย่าง แต่ก็เป็นสิ่งที่ต้องทำหากต้องการอยู่ร่วมกับความท้าทายและยังต้องการให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขัน องค์ประกอบทั้งหมดนี้ต้องสอนทั้งผู้นำในปัจจุบัน และคนทีมีแนวโน้มว่าจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอนาคต

ตัวอย่างองค์กรที่เป็น Ambidextrous Organization

ปัจจุบันยังไม่มีองค์กรที่ถูกระบุอย่างเป็นทางการว่าเป็น Ambidextrous Organization แต่ก็มีองค์กรมากมายทั้งในประเทศไทยและในระดับสากลที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง Ambidextrous Practices อย่างเป็นรูปธรรม เราขอยกตัวอย่าง 3 บริษัทดังต่อไปนี้

1. Google : บริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกที่ทุกคนรู้จักถือเป็นตัวอย่างที่ถูกนำมาพูดถึงอยู่บ่อย ๆ Google ได้สร้างโครงการ X ซึ่งเป็นสถานที่วิจัยและพัฒนากึ่งลับของอเมริกาและองค์กรซึ่งจะนำไปสู่ความเป็นไปได้อีกมากมายในอนาคต และขณะเดียวกันก็มีสวัสดิการที่น่าสนใจอย่างนโยบาย 20% Time ที่อนุญาตให้พนักงานใช้เวลางาน 20% ไปทำสิ่งที่ตนสนใจได้เลย เรียกว่ากูเกิ้ลเตรียมพร้อมองค์กรได้แบบรอบด้านจริง ๆ

2. Amazon : นี่คือบริษัทที่ต่อยอดมาจากธุรกิจค้าขายออนไลน์ เรื่อยไปจนอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลกอย่างรวดเร็ว พวกเขาสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ออกมาเสมอ ไม่ว่าจะเป็น Amazon Web Services (AWS), Kindle, Amazon Prime แต่ขณะเดียวก็ยังพัฒนาระบบขนส่งบนแพล็ตฟอร์ม e-commerce ของคนให้ดีขึ้นอยู่เสมอ แม้จะถูกมองว่าเป็น “เจ้าตลาด” อยู่แล้วก็ตาม

3. Central : ห้างสรรพสินค้าชั้นนำของไทยเคยให้สัมภาษณ์ว่าการสร้าง Ambidextrous Leadership ถือเป็นแนวทางอบรมหลักขององค์กร ควบคู่กับเรื่องของการอบรมผู้บริหารระดับสูงและการเตรียมความพร้อมสำหรับความเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ (Business Transformation) เราจึงได้เห็นความพยายามในการสร้างสิ่งใหม่ ๆ ของเซ็นทรัลอยู่เรื่อยมาตั้งแต่อดีตจนปัจจุบัน

Ambidextrous Organization องค์กรที่สร้างสรรค์นวัตกรรมแต่ไม่ทิ้งของเดิมมีประโยชน์อย่างไร ?

การเป็น Ambidextrous Organization จะช่วยให้เรามองเห็นภาพกว้างของธุรกิจ (Business Landscape) ได้มากขึ้น สามารถก้าวทันโลก (Relevant) ไม่ล้าสมัย และเป็นการตอกย้ำให้เห็นว่าสิ่งที่เรากำลังทำอยู่นั้นยังต่อยอดไปได้อีกมากมายไม่มีที่สิ้นสุด โดยเราสามารถสรุปประโยชน์ของการเป็น Ambidextrous Organization ได้ดังนี้

1. Ambidextrous Organization ช่วยให้เกิดนวัตกรรม : เมื่อองค์กรให้ความสำคัญกับการคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ เข้าใจเรื่องของความเสี่ยง และพร้อมรับมือหากเกิดข้อผิดพลาด องค์กรนั้นก็จะมีโอกาสสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ได้มากกว่าองค์กรที่ทำทุกอย่างแบบเน้นความปลอดภัยหรือไม่กล้าปรับตัว ให้คิดเสมอว่าคนที่ลงมือทำก่อน หากสำเร็จ ก็จะได้ก้าวนำคนอื่นไปก่อน และหากผิดพลาด องค์กรที่วางกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ ก็ยังสามารถเอาองค์ความรู้จากประสบการณ์นั้น ๆ ไปต่อยอดได้อยู่ดี

2. Ambidextrous Organization ช่วยในเรื่องการปรับตัว : องค์กรในลักษณะนี้จะมีความยืดหยุ่น (Flexible) กล้าปรับตัว (Adaptable) เข้าหาสิ่งใหม่เสมอ เพราะบุคลากรมีความเข้าใจในหน้าที่ของตนอย่างเต็มเปี่ยม ขณะเดียวกันก็มีนวัตกรรมที่เตรียมพร้อมสำหรับอนาคตเอาไว้รองรับด้วย จึงได้เปรียบกว่าองค์กรที่เพิ่งเริ่มเรียนรู้ตอนที่เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างมาก

3. Ambidextrous Organization ช่วยเพิ่มศักยภาพการแข่งขันให้กับองค์กร : องค์กรที่หมั่นเรียนรู้และปรับตัวเสมอจะมีองค์ความรู้ใหม่กว่าองค์กรที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เลย ซึ่งข้อมูลดังกล่าวจะนำไปสู่การสร้างสรรค์วิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า เพราะเราไม่มีทางรู้เลยว่าสถานการณ์แบบโควิด-19 จะกลับมาเกิดอีกหรือไม่ แต่หากเราเตรียมพร้อมเอาไว้ล่วงหน้า เราก็จะมีศักยภาพในการแข่งขันเสมอแม้จะต้องเจอกับสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นใจก็ตาม

4. Ambidextrous Organization ช่วยให้เรามีโอกาสเจอตัวเลือกที่ดีที่สุด : เมื่อเราทำสองอย่างควบคู่กันไป เราก็อาจเจอรูปแบบการทำงานที่นำมาประยุกต์ใช้ร่วมกันได้ ซึ่งอาจช่วยให้การทำงานง่ายขึ้นอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน การเรียนรู้และพัฒนาไปเรื่อย ๆ จะช่วยให้เราได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธภาพ สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดได้ตรงจุดกว่าเดิม

5. Ambidextrous Organization ช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน : เป้าหมายของทุกองค์กรในปัจจุบันคือการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable) ดังนั้นการหาจุดสมดุลระหว่างแผนงานระยะสั้น – ระยะยาวแล้วทำให้ทั้งสองส่วนมีผลกำไร ก็ถือเป็นอีกแนวทางสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในอนาคต

เราสามารถสร้างองค์กรที่เป็น Ambidextrous Organization หรือ องค์กรที่สร้างสรรค์นวัตกรรมแต่ไม่ทิ้งของเดิมได้อย่างไร ?

การสร้าง Ambidextrous Organization ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลาย ๆ ฝ่าย ดังนั้นหากคุณอ่านบทความของเราแล้วเกิดคำถามว่าจะเปลี่ยนองค์กรจากแบบเดิม ๆ ให้เป็นแบบ Ambidextrous ได้อย่างไร เราขอแนะนำให้ใช้ 5 ขั้นตอนเบื้องต้นดังต่อไปนี้

1. กลุ่มผู้นำต้องมีความเอาจริงเอาจัง (Commitment) : ผู้บริหารต้องให้คำมั่นสัญญากับทีมว่าจะให้ความสำคัญกับการสร้าง Ambidextrous Organization จริง ๆ ต้องเริ่มวางแผนให้ได้ว่าจะทำ Exploration และ Exploitation ในเรื่องใด เพราะเมื่อผู้บริหารให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ คนอื่นที่อยู่ในระดับรองลงมาก็จะรู้สึกตื่นตัว เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ทุกฝ่ายอยากช่วยผลักดันบริษัทให้เติบโตตลอดเวลา

2. องค์กรต้องสนับสนุนเรื่องทรัพยากร (Resources Allocation) : แค่เป้าหมายและวิธีการอย่างเดียวไม่เพียงพอ องค์กรต้องให้บุคลากรมีทรัพยากรที่เขาควรจะได้อยู่ในมือด้วย ไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรทางการเงิน, ทรัพยากรด้านเวลา หรือแม้แต่ทรัพยากรมนุษย์ (Manpowers) ซึ่งจุดนี้เองที่องค์กรต้องทำควบคู่ไปกับการบริหารงบประมาณที่ดี

3. องค์กรต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่น (Flexible Organizational Structure) : เช่นเดียวกับบริษัทอย่าง Google ที่เปิดโอกาสให้พนักงานเอาเวลาไปทำสิ่งที่ตนสนใจควบคู่ไปกับการทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างดีที่สุด องค์กรของคุณก็ต้องทำในสิ่งที่คล้ายคลึงกัน เพื่อให้แต่ละทีมสามารถใช้เวลากับหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มที่ ภายใต้การตรวจสอบวัดผลที่มีประสิทธิภาพ

4. องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมแห่งการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ (Culture of Innovation) : องค์กรต้องทำให้พนักงานเห็นว่าเราให้ความสำคัญกับการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็นการมอบรางวัลให้กับนวัตกรรมที่น่าสนใจ หรือแม้แต่การสร้างวัฒนธรรมในการแสดงความเห็น (Feedback Culture), วัฒนธรรมในการกล้าเสี่ยง (Risk-Taking Culture), วัฒนธรรมในการบริหารจัดการสถานการณ์อันเลวร้าย (Crisis Management) องค์ประกอบเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานกล้าทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ โดยไม่กลัวว่าจะถูกต่อว่า 

5. องค์กรต้องมีการสื่อสารที่ดี (Communication) : การสื่อสารที่ดีจะนำไปสู่การร่วมมือที่ดี (Good Collaboration) เราต้องรู้ว่าช่องทางสื่อสารที่มีนั้นเหมาะกับบุคลากรทุกแบบหรือไม่ ควรเพิ่มวิธีสื่อสารหรือตัดวิธีที่ไม่จำเป็นหรือไม่ เพราะการทำให้พนักงานเข้าถึงกันง่ายขึ้นจะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนความรู้ อาจนำไปสู่แนวคิดใหม่ ๆ ที่ไม่สามารถทำได้หากมัวแต่นั่งคิดอยู่คนเดียว นอกจากนี้การ Brainstorm ยังช่วยกระชับความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กรได้อีกด้วย

ข้อแตกต่างระหว่างองค์กรแบบเดิม (Traditional Organization) กับองค์กรที่ที่สร้างสรรค์นวัตกรรมแต่ไม่ทิ้งของเดิม (Ambidextrous Organization)

ดร.รัฐศาสตร์ กรสูต จาก Digital Economy Promotion Agency (DEPA) กล่าวในงาน Thailand HR Tech 2023 ว่าธุรกิจชั้นนำของประเทศไทยที่มูลค่าเกินหนึ่งแสนล้านบาทยังคงอยู่ในอุตสาหกรรมดั้งเดิม ทำให้เราเติบโตได้แบบทีละนิด (Linear) ซึ่งจะทำให้ศักยภาพในการแข่งขันลดน้อยลงเรื่อย ๆ หากเทียบกับบริษัทในประเทศอื่น ๆ นี่เป็นเพียงหนึ่งในอีกหลายเหตุผลที่บอกว่าทำไมเราถึงควรยกระดับการทำงานจากแบบดั้งเดิม (Normal/Traditional) ให้เป็น Ambidextrous Organization ได้แล้ว

Traditional กับ Ambidextrous Organization มีความแตกต่างกันดังนี้

1. องค์กรแบบเดิมมักให้ความสำคัญกับเรื่องใดเรื่องหนึ่งเพียงอย่างเดียว เช่นมองไปถึงอนาคต (Exploring) จนลืมพัฒนาสิ่งเดิมให้ดีขึ้น หรือเอาแต่พัฒนาเรื่องเดิมที่เคยประสบความสำเร็จ (Exploitation) โดยไม่รู้เลยว่าโลกได้ก้าวไปถึงไหนแล้ว องค์กรแบบนี้อาจจะอยู่รอดท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงก็ได้ แต่จะเติบโตใหญ่ขึ้นได้ยากกว่าองค์กรที่เป็น Ambidextrous Organization แน่นอน

2. องค์กรแบบเก่าจะเกิดคำถามเสมอว่าทำไมต้องเปลี่ยนวิธีทำงานจากเดิม เพราะที่ทำอยู่ก็ประสบความสำเร็จดีแล้ว พวกเขาจะไม่อยากเปลี่ยนแปลงแม้จะมีคำเตือนจากผู้เชี่ยวชาญว่าจะเกิดสถานการณ์อันน่ากังวลขึ้นในอนาคต แต่ Ambidextrous Organization จะเปิดรับ (Embrace) ความเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่าย ๆ สบาย ๆ เพราะบุคลากรมีทัศนคติที่ดี และมีเครื่องมือ (Tools) ที่ครอบคลุมอยู่แล้ว

3. องค์กรแบบ Ambidextrous Organization จะสนับสนุนให้คนมีจินตนาการ มีวิธีทำงานและสวัสดิการที่น่าสนใจอยู่เสมอ เช่นการสร้างห้องนอนกลางวันหรือแม้แต่การดื่มแอลกอฮอล์ในที่ทำงาน ซึ่งถือว่าขัดต่อขนบเดิม ๆ แต่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าช่วยให้งานมีประสิทธิภาพขึ้นได้ ขณะที่องค์กรแบบเก่าจะไม่เน้นว่าพนักงานต้องคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ขอเพียงทำงานเดิมให้ดีตามมาตรฐานก็พอ

4. ในขณะที่ Ambidextrous Organization ให้ความสำคัญกับทั้งการเติบโตระยะสั้นและระยะยาว แต่องค์กรแบบเก่าจะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ระยะสั้นมากกว่า เพราะไม่ได้มีเป้าหมายระยะยาวไว้รองรับ

5. Ambidextrous Organization จะมีอัตราการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Employee Engagement) สูงกว่า เพราะได้ลองผิดลองถูกมาด้วยกัน สำเร็จและล้มเหลวไปด้วยกัน ซึ่งในระยะยาวกลุ่มคนนี้ก็จะสามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นได้ แต่องค์กรแบบเก่ามักมีระบบการทำงานแบบลำดับขั้น (Hierachical Approach) ที่หากผู้บริหารหรือหัวหน้าไม่สั่งการลงมา คนในระดับล่างกว่าก็ไม่สามารถทดลองทำสิ่งใหม่ได้เลย

แม้องค์กรจะดีอยู่แล้ว แต่ก็ยังต้องพัฒนาเสมอ HR Training & Coaching จึงสำคัญที่สุด

เราได้ยินการเน้นย้ำจากผู้เชี่ยวชาญเสมอว่า “ความรู้ในปัจจุบันหมดอายุเร็วมาก” สิ่งที่เราทำได้ดีในวันนี้ อาจกลายเป็นสิ่งไร้ค่าในวันรุ่งขึ้นก็ได้ ดังนั้นแม้เราจะประสบความสำเร็จมากแค่ไหน สิ่งสำคัญที่จะหยุดทำไม่ได้ก็คือการหาความรู้ใหม่ ๆ เพื่อยกระดับองค์กรให้ร่วมสมัยกับทุกความเปลี่ยนแปลงให้ได้ เพราะนอกจากจะส่งผลดีในแง่ธุรกิจแล้ว องค์กรที่ก้าวทันโลกจะได้ประโยชน์ในเรื่องภาพลักษณ์ (Branding) ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการรักษาพนักงานที่มีฝีมือ (Retention) หรือแม้แต่การดึงดูดคนเข้ามาสู่องค์กร (Attract Top Talent) ซึ่งเป็นเรื่องจำเป็นมากในปัจจุบันที่มีบุคลากรในตลาดแรงงานน้อยกว่าที่เคย

ดังนั้นองค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับเรื่อง Training & Coaching เป็นพิเศษ ซึ่งไม่ใช่การจัดเป็นรายเดือน, รายไตรมาส หรือรายปีอย่างในอดีต แต่ต้องพร้อมจัดขึ้นทันทีเมื่อโลกพบกับความเปลี่ยนแปลง หรือมีนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่สามารถนำมาใช้ประโยชน์ภายในบริษัท HR ที่ดีต้องรู้ว่าองค์ความรู้ใหม่ที่เกิดขึ้นในโลกชิ้นใดบ้างที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในองค์กรได้ ความรู้ตรงนี้จะช่วยให้เราได้เครื่องมือที่เหมาะสมและคุ้มค่า ไม่ใช่ไปเลือกแค่สิ่งที่ใหม่กว่าโดยไม่รู้ว่าเหมาะกับการทำงานจริงหรือไม่

และหากคุณไม่ชำนาญหรือต้องการตัวช่วยในการจัดอบรมสัมมนา เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services อีกหนึ่งแพล็ตฟอร์มดี ๆ จาก HREX.asia ที่เรารวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR เอาไว้มากที่สุดในเมืองไทย ท่านสามารถเลือกรูปแบบการใช้งานที่เหมาะกับองค์กรตามทรัพยากรหรือกลยุทธ์ที่วางแผนเอาไว้ได้เลย คลิก

บทสรุป

การทำหลายอย่างให้ดีพร้อม ๆ กัน กลายเป็นแนวทางทำงานของโลกยุคใหม่ไปแล้ว ไม่ว่าจะเป็นในแง่บุคคลอย่างการทำ Multi-Tasking เรื่อยมาจนถึงระดับองค์กรที่ต้องหันมาใส่ใจเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งต้องครอบคลุมให้ได้ทั้งการทำสิ่งเดิมที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ตลอดจนการต่อยอดไปสู่นวัตกรรมใหม่ ๆ ให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน ซึ่ง Ambidextrous Organization นั้น เป็นคอนเซปต์สำคัญที่เราอยากผลักดันให้องค์กรต่าง ๆ นำไปปฏิบัติให้เกิดขึ้นได้จริง

อย่างไรก็ตามองค์กรทั้งหลายควรตรวจสอบดูว่าประสิทธิภาพจริงขององค์กรตั้งอยู่ตรงจุดไหน เรามีวัฒนธรรมที่ดีพอหรือไม่, อัตราการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นอย่างไร และผู้บริหารให้ความสำคัญกับอนาคตมากแค่ไหน หากคำตอบในเรื่องเหล่านี้ยังไม่ชัดเจน เราก็ควรรีบแก้ไขรากฐาน (Foundation) ให้ดีก่อน เพราะองค์กรที่ดีย่อมเกิดขึ้นจากฐานรากที่แข็งแกร่งเช่นกัน

การปรับตัวในโลกธุรกิจเป็นเรื่องยาก แต่หากเรารับมือกับมันอย่างเปิดใจ เราก็จะพบว่ามีความตื่นเต้น (Excitement) และความท้าทาย (Challenge) รออยู่เต็มไปหมด ดังนั้นยังไม่สาย หากคุณจะเริ่มเปลี่ยนจากการเป็น Traditional Organization ไปเป็น Ambidextrous Organization ซึ่งเริ่มได้ตั้งแต่วันนี้เลย

BBC กล่าวว่าโลกการทำงานในปัจจุบันไม่ได้อยู่แค่ว่า “เราใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ เป็นไหม” แต่ต้องก้าวไปไกลกว่านั้นให้ได้ ความเข้าใจเรื่อง Digital Literacy และ Digital Fluency จึงเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานทุกคนควรมี

เราต้องรู้ว่าเมื่อเจอสถานการณ์ต่าง ๆ แล้ว เราควรหันไปใช้เทคโนโลยีอะไร บูรณาการออกมาอย่างไร ใช้งบประมาณเท่าไหร่ เป็นต้น การลงทุนตรงส่วนนี้กับพนักงานจะช่วยให้เราสร้างสรรค์นวัตกรรม (Innovation) ใหม่ ๆ และรับมือกับความเปลี่ยนแปลงของโลกได้ง่ายกว่าที่เคย

เหตุนี้ความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีดิจิทัลจึงถือเป็นสิ่งที่องค์กรทุกแห่งต้องมี ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้อีกแล้ว (Non Negotiable) เพราะหากเราย้อนมองกลับไปถึงผลสำรวจของ BBC เมื่อปี 2019 ที่เผยว่า “ความชำนาญในเรื่องดิจิทัล” เป็นสกิลพื้นฐานที่ถูกระบุไว้ในใบประกาศรับสมัครงานถึง 82% ซึ่งมาถึงตอนนี้ในปี 2023 เราก้าวจากจุดนั้นมาแล้ว 4 ปี ได้เห็นกับตาว่าเทคโนโลยีอยู่ใกล้ตัวเรามากขึ้นเรื่อย ๆ ตัวเลขดังกล่าวจึงมีแต่จะเพิ่มขึ้น จนแค่มีความรู้พื้นฐานคงไม่พอ แต่ต้องเข้าใจอย่างชัดเจน มีไหวพริบ สามารถเลือกใช้งานเทคโนโลยีได้อย่างถูกต้องทันทีที่ต้องการ

Digital Literacy และ Digital Fluency มีประโยชน์กับการทำงานอย่างไร หาคำตอบได้ที่ HREX.asia

Digital Literacy คืออะไร ?

ความหมายของ Digital Literacy คือการมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีเพื่อสื่อสารหรือทำงานอย่างมั่นใจ และรู้ว่าเทคโนโลยีแบบไหนเหมาะกับงานแบบไหน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพที่สุด

ผู้ที่จะทำแบบนี้ได้ จำเป็นต้องเข้าใจทักษะเทคโนโลยีขั้นพื้นฐานโดยเฉพาะในประเด็นเหล่านี้

• มีความสามารถในการบริหารจัดการข้อมูลและสื่อต่าง ๆ
• มีความสามารถในการสื่อสาร หรือใช้สื่อออนไลน์ต่าง ๆ
• มีความสามารถในการบริหารจัดการอัตลักษณ์บนโลกออนไลน์ และรู้จักวิธีปกป้องข้อมูลส่วนตัว
• มีความสามารถในการสร้างเนื้อหาบนโลกออนไลน์ (Online Content)
• มีความสามารถในการติดตามข่าวสาร และรู้ว่าเทคโนโลยีในโลกของเรามีพัฒนาการอย่างไร

อย่างไรก็ตาม คำว่าชำนาญจะแตกต่างกันไปตามบริบทที่บุคคลนั้น ๆ อยู่ เช่นหากคุณเป็นนักเรียนมหาวิทยาลัย ความต้องการในเรื่องเทคโนโลยีก็จะไม่มากเท่ากับคนที่เป็นโปรแกรมเมอร์ซึ่งต้องออกแบบระบบให้กับองค์กรขนาดใหญ่

ที่สำคัญคือเราต้องมีความพร้อมในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อช่วยให้ชีวิตประจำวันดีขึ้น และมีความรู้มากพอในการต่อยอดว่าจะนำความรู้ดังกล่าวไปสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ในอนาคตได้อย่างไร

คนที่ทำงานด้านการตลาดก็ต้องรู้ว่าระบบอัลกอริทึมของสื่อโซเชียลต่าง ๆ มีความเปลี่ยนแปลงอย่างไร หรือคนที่ทำเรื่องธุรกิจท่องเที่ยวก็ควรรู้ว่าระบบนำทางในโลกใบนี้พัฒนาไปถึงจุดไหน และแบบใดคุ้มค่าที่สุด เป็นต้น

ความสำคัญของ Digital Literacy

Digital Literacy เป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะในยุคที่การทำงานส่วนใหญ่ถูกย้ายไปอยู่บนโลกออนไลน์หมดแล้ว การที่เราไม่รู้จักเทคโนโลยีหรือโลกดิจิทัลเลยเป็นสิ่งที่รับไม่ได้ เพราะจะนำไปสู่ปัญหามากมาย ไม่สามารถมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานอย่างเต็มที่ โดยเฉพาะในบางองค์กรที่ใช้วิธีทำงานจากบ้านเป็นหลัก ไม่ได้กลับมาทำงานที่ออฟฟิศทุกวันอย่างช่วงก่อนโควิด-19 อีกแล้ว 

นอกจากนี้ คนที่ไม่รู้จักใช้เทคโนโลยีจะไม่มีศักยภาพในการ ค้นหาข้อมูลใหม่ ๆ ซึ่งถือเป็นทักษะสำคัญในโลกที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและซับซ้อนมากกว่าที่เคย นายจ้างส่วนใหญ่ในปัจจุบันมักคาดหวังว่าพนักงานจะมีองค์ความรู้มากพอในการต่อยอดหัวข้อที่มอบหมายไว้ให้ เพื่อนำไปสู่แนวทางใหม่ที่ไม่เคยมีใครคิดมาก่อน

สิ่งเหล่านั้นจะพัฒนาต่อยอดไปเป็นนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ของตลาด และสร้างผลประกอบการที่ดีให้กับบริษัทในลำดับต่อไป นอกจากนี้พนักงานที่มีทักษะดิจิทัลอย่างแข็งแกร่งจะมีประโยชน์กับองค์กรมากขึ้นในอนาคตอันใกล้ทำให้เกิดข้อเปรียบเทียบกับพนักงานรายอื่น ๆ ส่งผลต่อระดับเงินเดือน และการเลื่อนตำแหน่งอย่างมีนัยสำคัญ

ทักษะดิจิทัลที่สำคัญของ Digital Literacy มีอะไรบ้าง ?

เพื่อให้เห็นภาพ Digital Literacy มากขึ้น เราขอสรุปทักษะดิจิทัลที่จำเป็นในโลกการทำงานเป็น 6 ส่วน ดังนี้

1. ทักษะในการค้นหาข้อมูล

ปัจจุบันนี้มีข้อมูลมากมายบนอินเตอร์เน็ตให้เราได้ศึกษาหาความรู้ แต่ด้วยข้อมูลที่มากมายนั้นเอง ที่ทำให้มีข้อมูลปลอม ๆ ปราศจากการตรวจสอบ ไม่เกิดประโยชน์แฝงอยู่คู่ไปด้วย หน้าที่ของเราคือการเสาะหาข้อมูลที่อ้างอิงได้จริง และมีประโยชน์ที่สุด ต้องเป็นข้อมูลที่ปราศจากอคติและสามารถนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่าได้ 

ดังนั้นพนักงานต้องรู้จักวิธีหาข้อมูล ต้องรู้ว่าจะใช้งานแหล่งข้อมูลใดบ้าง ต้องรู้ว่าหน่วยงานไหนเชื่อถือได้ หน่วยงานไหนควรปล่อยผ่าน เรารู้จักทดลองใช้วิธีค้นหาที่แตกต่างกัน ต้องรู้จักใช้คีย์เวิร์ด ต้องรู้ว่าหากข้อมูลที่ได้มายังไม่ชัดเจน ต้องไปหาข้อมูลเพิ่มเติมจากที่ไหน หรือฟังก์ชันใดที่จะช่วยให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจนขึ้นและไม่ติดลิขสิทธิ์

คนที่หาข้อมูลไม่เป็น จะไม่มีทางเหนือไปกว่าคนที่มีความรู้อย่างจริงจังได้เลย

2. เข้าใจกลไกการทำงานของโลกดิจิทัลในปัจจุบัน

คงไม่ใช่เรื่องดีหากเราทำการตลาด แต่มีพนักงานที่ไม่รู้จักศัพท์เทคนิคอย่างพวกอัลกอริทึม, SEO, Metaverse หรือไม่เข้าใจเลยว่าอินเตอร์เน็ตช้าหรือเร็วเพราะเหตุผลด้านไหนบ้าง

องค์กรที่พนักงานมีความพร้อมกับเรื่องนี้จะสามารถสื่อสารกันได้สะดวกขึ้น ขั้นตอนการประชุมก็จะไม่ยืดเยื้อ เพราะไม่จำเป็นต้องเสียเวลามานั่งอธิบายศัพท์ทีละอย่าง จึงสามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์โลกได้อย่างฉับไวและมีประสิทธิภาพจริง

เราควรเลือกใช้เทคโนโลยีให้เหมาะกับบริบทการทำงานของแต่ละคน เช่นหากคุณทำงานเอกสาร ก็ควรจะรู้วิธีการใช้งานเว็บไซต์บนระบบคลาวด์ เช่น Google Docs, Google Sheet หรือรู้วิธีนำเสนอเนื้อหาบนโลกออนไลน์ และส่งต่อให้คนที่เกี่ยวข้อง

ลองนึกดูว่าหากพนักงานของคุณใช้วิธีสรุปประชุมบนแผ่นกระดาษแล้วค่อยถ่ายเอกสารแจกจ่ายทีละคน คุณจะรู้สึกอย่างไร และ จะเกิดปัญหาอะไรตามมาบ้าง เวลาต้องการย้อนกลับไปดูข้อมูลเก่า ๆ หรือต้องการเรียกดูหัวข้อใดเป็นพิเศษอย่างทันท่วงที ? ปัญหานี้จะถูกแก้ได้ด้วยการใช้เทคโนโลยี ซึ่งบริหารจัดการได้ด้วยปลายนิ้ว

3. เข้าใจการใช้เทคโนโลยีเพื่อให้การร่วมงานกับผู้อื่นง่ายขึ้น

คนที่เป็นมืออาชีพมักต้องทำงานกับคนมากมาย และใช้เทคโนโลยีที่หลากหลาย ดังนั้นเราต้องเข้าใจว่าเพื่อนร่วมงานหรือลูกค้าใช้เทคโนโลยีแบบไหนในการทำงาน หากเราขายงานได้ แต่ไม่สามารถประชุมออนไลน์ด้วยโปรแกรมที่ลูกค้าถนัด ก็จะทำให้เราเสียภาพลักษณ์ หรืออาจสูญเสียงานนั้นไปเลยด้วยซ้ำ

เราต้องรู้ว่าจุดอ่อนหรือจุดแข็งของสิ่งที่เราทำคืออะไร หากคุณใช้คอมพิวเตอร์โน๊ตบุ๊กแต่ลูกค้าใช้ MacBook เราก็ต้องรู้ว่าการส่งไฟล์ข้ามแพลตฟอร์มจะมีข้อผิดพลาดอะไรตามมาได้บ้าง และจะแก้ไขอย่างไร

4. ต้องพร้อมเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ เสมอ

นอกจากความสามารถในการปรับตัวเข้าหาเทคโนโลยี พนักงานก็ต้องมีความสามารถในการพิจารณาด้วยว่าเทคโนโลยีดังกล่าวเหมาะสมกับการทำงานหรือไม่ ไม่ใช่เอาแต่เลือกเทคโนโลยีใหม่ ๆ โดยไม่สนเลยว่ามีความคุ้มค่าหรือเปล่า ให้คิดเสมอว่าคนที่เลือกเทคโนโลยีมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ทรัพยากรที่กำหนดคือเป้าหมายหลักของทุกองค์กร

5. ต้องเข้าใจเรื่องความปลอดภัยและการปกป้องข้อมูลบนโลกออนไลน์ (Security & Privacy)

ผู้อ่านบางท่านอาจทำหน้าที่เป็นผู้รักษาข้อมูลลับเฉพาะขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลของลูกค้า หรือแผนงานในอนาคตของบริษัท ดังนั้นคงจะดีไม่น้อยหากคุณรู้ว่ามีเทคโนโลยีใดบ้างที่จะช่วยให้การทำงานของคุณง่ายขึ้น และหากข้อมูลของคุณถูกขโมย คุณจะใช้เทคโนโลยีใดในการตามข้อมูลกลับมา หรือปิดกั้นไม่ให้ขโมยสามารถเข้าถึงข้อมูลได้เป็นต้น

ทักษะนี้ยังรวมถึงการตั้งพาสเวิร์ดอย่างรัดกุมและการเลือกดาวน์โหลดไฟล์ที่ปลอดภัย ไม่ใช่ดาวน์โหลดโปรแกรมเถื่อนเพราะเห็นว่าฟรี จนติดไว้รัสแล้วสร้างความเสียหายต่อองค์กร

6. ต้องสามารถแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ ให้กับองค์กรได้

อย่างที่กล่าวไปว่าเทคโนโลยีเปลี่ยนไปไวมาก ไม่มีทางที่เราจะตามข่าวทุกอย่างได้ทันท่วงที ดังนั้นหากพนักงานพบว่ามีวิธีการอื่น ๆ ที่จะช่วยให้การทำงานง่ายขึ้น สะดวกสบายกว่าระบบที่องค์กรใช้ ก็สามารถมาอธิบายให้กับ HR ได้เลย 

การที่พนักงานจะทำแบบนี้ได้ ย่อมต้องมาพร้อมกับความเข้าใจในชิ้นงานที่ตนรับผิดชอบอยู่อย่างเต็มเปี่ยม ถือเป็นเครื่องพิสูจน์อย่างหนึ่งว่าพนักงานคนดังกล่าวให้ความสำคัญกับการทำงาน และมุ่งมั่นในการสร้างอนาคตที่ดีขึ้นร่วมกับองค์กรจริง ๆ

เราจะพัฒนาทักษะดิจิทัล Digital Literacy ได้อย่างไร ?

ไม่ว่าจะช้าหรือเร็ว สุดท้ายคุณก็ต้องเรียนรู้ทักษะดิจิทัลและต้องมีความเข้าใจเรื่องเทคโนโลยีอยู่ดี ไม่ว่าจะเพื่อการสื่อสาร การเรียน รู้หรือแม้แต่การใช้ชีวิตประจำวัน อย่างการจ่ายเงินผ่านโทรศัพท์มือถือ, การพยากรณ์อากาศ, การนำทางคมนาคม ฯลฯ โดย Forbes ได้แนะนำกลยุทธ์สำหรับคนที่อยากเพิ่มทักษะดิจิทัลเอาไว้ดังนี้

1. เราต้องพิจารณาวิธีการทำงานในแต่ละวันก่อน ว่ามีงานไหนบ้างที่อาจถูกทดแทนโดยเทคโนโลยีได้ เช่นงานแบบทำซ้ำไปเรื่อย ๆ (Routine) อย่างการกรอกเอกสาร, การจัดเก็บเอกสารเข้าชั้นวางของ, การอบรมสัมมนา เป็นต้น จากนั้นก็ให้สังเกตว่าหากเทคโนโลยีดังกล่าวเติบโตขึ้นจริง ๆ เราจะเอาตัวรอดจากสถานการณ์นั้นอย่างไร

2. เมื่อตั้งคำถามเบื้องต้นได้แล้ว เราก็จะรู้ว่าตนมีความรู้มากพอเกี่ยวกับเทคโนโลยีหรือเปล่า ? มีจุดอ่อนตรงไหนที่ต้องศึกษาเพิ่มเติมบ้าง ให้คิดว่าเราไม่จำเป็นต้องรู้ทุกอย่างโดยทันที แต่อย่างน้อยก็ต้องรู้ข้อมูลพื้นฐานว่าเพื่อนร่วมงานใช้โปรแกรมอะไร มีวิธีการใช้งานอย่างไร เพื่อให้ทุกฝ่ายทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัวที่สุด

3. เมื่อเข้าใจทักษะเบื้องต้นแล้ว เราก็ต้องเป็นคนที่หมั่นเรียนรู้ ซึ่งไม่จำเป็นต้องรู้จักเทคโนโลยีหรือใช้เป็นทุกอย่าง แต่ต้องเข้าใจกลไกการทำงาน และรู้ว่าโลกเปลี่ยนไปอย่างไร สิ่งที่เรากำลังทำอยู่ มีเทคโนโลยีใหม่แบบไหนเข้ามาทดแทน หรือมีเทคโนโลยีใดบ้างที่น่าจะใช้งานได้ดีกว่าสิ่งที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน

การหาข้อมูลตรงส่วนนี้ขึ้นอยู่กับความใส่ใจของพนักงานแต่ละคน หรือการให้ความรู้จัก HR ทั้งด้วยการจัดอบรมหรือแม้แต่การให้ข้อมูลผ่านสื่อภายใน (Internal Sources) ให้ถือว่าเป็นเรื่องที่ทุกคนต้องช่วยกัน

4. องค์กรต้องหมั่นกระตุ้นพนักงานให้ศึกษาเทคโนโลยี เพราะการบอกให้พนักงานเปลี่ยนรูปแบบการทำงานถือเป็นเรื่องยาก เราต้องย้ำให้เห็นว่าการเรียนรู้สิ่งที่ดีกว่าจะช่วยทั้งองค์กรและช่วยให้ตัวเขาเองทำงานง่ายขึ้นได้อย่างไร

งานบางอย่างที่เคยใช้เวลาทำเป็นวัน อาจทำเสร็จได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาที ในที่นี้ก็ควรมีแผนงานรองรับเอาไว้ด้วยว่าหาพนักงานเริ่มสนใจเรียนรู้เทคโนโลยีมากขึ้น องค์กรได้มีรูปแบบการอบรมเตรียมไว้เพียงพอหรือไม่อย่างไร

5. ไม่พูดถึงเทคโนโลยีในฐานะคำขู่หรือสร้างความรู้สึกในเชิงลบ เช่นเอาแต่ย้ำว่าหากไม่รู้จักเทคโนโลยี จะทำให้เราตกงานหรือจะถูกปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาแทนที่ เพราะแม้จะเป็นเรื่องจริง แต่ก็ทำให้พนักงานหมดกำลังใจและไม่อยากสู้ต่อได้

กลับกันเราต้องทำให้เห็นว่าการนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของงาน จะช่วยให้เรากลายเป็นคนที่ดีขึ้นได้อย่างไร สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงและส่งผลในแง่บวกต่อ Career Path ได้มากแค่ไหน ให้คิดว่าทุกการกระทำของเรา เป็นการเอาความสุขของพนักงานเป็นที่ตั้งเสมอ

นอกจากวิธี 5 ข้อข้างต้นแล้ว สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำก็คือการทำให้ตัวเองมีทัศนคติของการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learner) เพราะโลกนับจากนี้จะไม่มีทักษะใดทักษะเดียวที่ใช้งานได้ตลอดไป ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยีหรือระบบดิจิทัลเท่านั้น แต่เป็นองค์ความรู้ทุกอย่างที่หากเราไม่รู้จักปรับตัว ก็จะถูกทิ้งไว้ข้างหลังทันที

ความแตกต่างระหว่าง Digital Literacy และ Digital Fluency

Linkedin เคยบอกว่า Digital Fluency คือสิ่งสำคัญอันดับหนึ่งที่ต้องทำให้ได้ในโลกการทำงานยุคใหม่ (New World of Work) ดังนั้นทั้งสองอย่างนี้แตกต่างกันอย่างไร ?

Digital Literacy หมายถึงทักษะการใช้เทคโนโลยีขั้นพื้นฐานทั้งหมด เช่นเราควรทำงานเอกสารอย่างไร เราควรดูแลความปลอดภัยอย่างไร หรือเราควรจัดเก็บข้อมูลอย่างไร ต้องกดปุ่มไหน ต้องเลือกใช้ฟังก์ชั่นอะไรเพื่อให้สามารถใช้ระบบนั้น ๆ ได้อย่างคล่องแคล่วที่สุด กล่าวได้ว่า Digital Literacy คือรากฐานที่จะนำไปสู่ Digital Fluency นั่นเอง

Digital Fluency คือความชำนาญ คือการที่เรารู้แล้วว่าจะเอาเทคโนโลยีเหล่านั้นไปใช้งานต่อยอดได้อย่างไร ที่สำคัญยังช่วยให้เราปรับตัวเข้าหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้ง่ายขึ้นด้วย เช่นหากเรารู้ว่าเทคโนโลยีที่องค์กรกำลังนำมาใช้มีรากฐานมาจากระบบแบบไหน เราก็ไม่ต้องเสียเวลาปรับตัว สามารถใช้ประโยชน์จากเครื่องมือดังกล่าวได้รวดเร็วกว่าคนที่ต้องเข้าอบรมใหม่ตั้งแต่ต้น

และยิ่งเราใช้เครื่องมือได้อย่างมั่นใจ เราก็จะรู้ว่าเครื่องมือเหล่านั้นมีขีดจำกัดอย่างไร หรือสามารถประยุกต์ใช้แบบไหนได้บ้าง เพื่อช่วยส่งเสริมความคิดที่อยู่ในหัวให้กลายเป็นจริงง่ายได้กว่าเดิม

สรุปโดยง่ายว่า Digital Literacy คือการรู้วิธีใช้ แต่ Digital Fluency คือการฝึกใช้ให้ชำนาญ จนรู้ว่าสามารถนำไปต่อยอดให้เกิดประโยชน์สูงสุดอย่างไร

เราจะพัฒนา Digital Literacy ให้เป็น Digital Fluency ได้อย่างไร ?

University Business ได้ให้แนวทางของการพัฒนาทักษะจาก Digital Literacy ให้เป็น Digital Fluency เอาไว้ดังนี้

1. จัดอบรมแบบมืออาชีพ (Professional Development)
2. ให้ Digital Badge กับพนักงานเพื่อเป็นสิทธิพิเศษบางอย่าง ซึ่งรางวัลนี้จะได้ก็ต่อเมื่อนำเทคโนโลยีไปต่อยอดใช้ให้เกิดประโยชน์
3. หัวหน้างานสามารถสั่งงานแบบค่อย ๆ เปลี่ยนจากแบบออฟไลน์ไปเป็นแบบออนไลน์ทีละนิดทีละน้อยเพื่อสร้างความคุ้นเคย โดยเฉพาะในออฟฟิศที่เต็มไปด้วยผู้สูงอายุและไม่คุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีเท่าคนรุ่นใหม่
4. จัดเตรียมพี่เลี้ยง เพื่อช่วยอธิบายให้เห็นภาพว่าวิธีทำงานเดิมที่มีอยู่สามารถเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีได้ในขั้นตอนไหนบ้าง การทำให้ดูเป็นตัวอย่างจะช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น และปรับตัวได้ดีกว่าเดิม

หาคนที่ใช่และเหมาะกับองค์กรได้ที่ HR Products & Services

เราย้ำเสมอว่าโลกการทำงานในปัจจุบันเปลี่ยนไปอย่างก้าวกระโดด เรามีคนออกจากระบบมากขึ้น ทำให้องค์กรทั่วโลกไม่สามารถหาพนักงานที่มีฝีมือมาเติมเต็มได้อย่างที่เคย

ที่สำคัญ HR ก็ไม่อยากเลือกคนผิด จนต้องเสียทรัพยากรไปอย่างไร้ประโยชน์ วิธีที่จะช่วยแก้ปัญหานี้ได้อย่างเป็นรูปธรรมจึงเป็นการตั้งเป้าหมายองค์กรตั้งแต่แรกว่าต้องการก้าวไปในทิศทางไหน เพื่อจำกัดเครื่องมือและเทคโนโลยีที่จะเลือกเข้ามาใช้งาน

จากนั้นก็ให้เลือกพนักงาน ซึ่ง HR Recruiter สามารถขอให้ผู้สมัครทดลองทำงานจริงโดยใช้เครื่องมือขององค์กรได้เลย และเมื่อเลือกพนักงานเข้ามาแล้ว ก็ควรพูดเรื่องของเทคโนโลยี และระบบดิจิทัลทั้งหมดที่องค์กรเลือกใช้ตั้งแต่ในขั้นตอน Onboarding วิธีนี้จะช่วยให้พนักงานเตรียมตัวได้ง่ายขึ้น ไม่ต้องเสียเวลาไปเรียนรู้ทักษะดิจิทัลที่องค์กรไม่มีโอกาสได้ใช้แน่นอน

วิธีคัดเลือกพนักงานมีบริบทที่ต้องให้ความสำคัญมากขึ้นจากแต่ก่อน โดยเฉพาะในช่วงหลังเหตุโควิด-19 คำว่าคนรุ่นใหม่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่เด็กที่เพิ่งเรียนจบอีกต่อไป แต่หมายรวมถึงใครก็ได้ที่พร้อมเปิดใจเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ และสามารถสร้างประโยชน์ให้กับองค์กร

เหตุนี้วันเกษียณอายุงานก็อาจถูกยืดขึ้นไปได้ สอดคล้องกับการที่ประเทศไทยกำลังเข้าสู่สังคมของผู้สูงอายุ ดังนั้นนอกจากการแข่งขันทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้นแล้ว การเข้าใจคนทุกรูปแบบ ทุกช่วงวัย ก็เป็นหน้าที่หนึ่งที่ HR จะต้องทำให้ได้ เพื่อสรรหาคนที่ตรงกับความต้องการมากที่สุดนั่นเอง

หากคุณต้องการตัวช่วย เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services จาก HREX.asia รับรองว่าชีวิตของคุณจะง่ายขึ้นแน่นอน !

บทสรุป

หน้าที่ของ HR ที่ดี คือการหาข้อมูลเพื่อวางแผนให้ธุรกิจเติบโต ภายใต้คำถามว่าโลกกำลังหมุนไปในทิศทางไหน ซึ่งความเข้าใจในเรื่องเทคโนโลยีทั้ง Digital Literacy และ Digital Fluency เป็นเพียงทักษะส่วนหนึ่งเท่านั้น ที่องค์กรต้องช่วยอบรม เพื่อพัฒนาพนักงานให้สามารถนำเครื่องมือมาสร้างสรรค์นวัตกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้งบประมาณและทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ไม่สูญเปล่า นี่คือทักษะที่ HR จะมองข้ามไม่ได้อีกแล้ว หากต้องการก้าวไปเป็นองค์กรที่ยั่งยืน

องค์กรของคุณมีอัตราการเข้าถึงเทคโนโลยีที่เหมาะสมหรือไม่ ? และพนักงานสามารถใช้งานเครื่องมือดิจิทัลได้อย่างมั่นใจแล้วจริงหรือไม่ ? ลองตั้งคำถามแบบนี้ และรีบจัดการทันทีหากคำตอบคือ ‘ไม่’ รับรองว่าเมื่อแก้ไขแล้ว องค์กรของคุณจะต้องแข็งแรงขึ้นแน่นอน

พนักงานออฟฟิศกับการดื่มกาแฟเป็นของคู่กัน ไม่ว่าจะเพื่อลดความอ่อนเพลียระหว่างวัน หรือเพื่อให้ตื่นเมื่อต้องลุยงานในช่วงค่ำ เราจึงขอพาผู้อ่านทุกคนไปรู้จักกับแบรนด์เครื่องชงกาแฟระดับโลกอย่าง La Marzocco ที่ได้ชื่อว่าเป็นองค์กรที่มีระบบบริหารจัดการบุคลากรอันยอดเยี่ยม สามารถขยายกิจการจากระดับครัวเรือนไปเป็นองค์กรระดับโลก แถมยังก้าวข้ามวิกฤตโควิด-19 อย่างสวยงาม ชนิดที่ทำกำไรได้มากขึ้นกว่าเดิมถึง 60%

La Marzocco แตกต่างจากแบรนด์เครื่องชงกาแฟอื่น ๆ อย่างไร และ HR สามารถเรียนรู้การบริหารคนอย่างไรได้บ้าง หาคำตอบได้ที่นี่

แบรนด์เครื่องชงกาแฟ La Marzocco คืออะไร มีจุดเด่นอย่างไร

La Marzocco คือแบรนด์เครื่องชงกาแฟระดับโลก เจ้าของรางวัล Great Place to Work ถึง 3 ปีซ้อน ไล่ตั้งแต่ปี ค.ศ.2020 เรื่อยมาจนปัจจุบัน โดดเด่นในเรื่องของภาพลักษณ์และการสร้างความเชื่อมั่น จนคอกาแฟหลายคนพูดว่ากาแฟดี ๆ จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากเครื่องชงยี่ห้อนี้

La Marzocco เริ่มต้นจากการเป็นโรงงานเล็ก ๆ ผลิตเครื่องชงกาแฟคุณภาพดีที่ปรับแต่งตามความต้องการของผู้ซื้อแต่ละคน ก่อนที่จะประสบความสำเร็จและขยายกิจการไปทั่วโลกทั้งในสหรัฐอเมริกา, ออสเตรเลีย, จีน, นิวซีแลนด์ และเยอรมัน โดยการขยายกิจการแต่ละครั้งไม่ว่าจะไปสู่ประเทศใดก็ตาม La Marzocco จะต้องจัดอบรมพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีความเข้าใจในวัฒนธรรมของเมืองฟลอเรนซ์ ประเทศอิตาลีที่เป็นจุดเริ่มต้นขององค์กร เพราะผู้บริหารเชื่อว่ารายละเอียดเหล่านี้คือมรดก (Heritage) ที่คนรุ่นก่อนมอบไว้ให้อย่างสมบูรณ์

มิเชล่า นาร์ดินี่ (Michela Nardini) ซึ่งเป็น HR Manager ของ La Marzocco กล่าวว่าพวกเขากำหนดให้เรื่องการออกแบบ, เทคโนโลยี, ความยั่งยืน และประวัติศาสตร์ขององค์กรเป็นแก่นในการพัฒนา โดยมีพนักงานที่ทำงานอย่างมีความสุขเติบโตควบคู่กันไป เธอเชื่อว่าการให้ความสำคัญกับสิ่งเหล่านี้ จะสร้างปรากฏการณ์ที่ยิ่งใหญ่ต่อธุรกิจที่ทำอยู่แน่นอน

The 25 Rules : เช็คความพร้อมก่อนขยายกิจการ ! องค์กรของคุณโตเร็วเกินไปไหม ?

แบรนด์เครื่องชงกาแฟ La Marzocco พัฒนาด้านภาพลักษณ์องค์กร (Employer Branding) อย่างไร

La Marzocco มีแนวคิดว่า “นวัตกรรมคือความกล้าหาญที่ออกมาดี” หมายความว่าการตัดสินใจบางอย่างอาจออกมาแย่ก็ได้ แต่ตราบใดที่เราไม่ย่อท้อและพยายามลงมือศึกษาและทำอะไรใหม่ ๆ เราก็จะสร้างสรรค์สิ่งที่มีค่าขึ้นมาได้แน่นอน  ความตั้งใจนี้ได้ถ่ายทอดออกมาผ่านภาพลักษณ์ที่คอกาแฟทั่วโลกเห็นตรงกันว่า เมื่อใดที่เจอเครื่องชงกาแฟ La Marzocco อยู่ในร้าน ก็การันตีเบื้องต้นได้เลยว่ากำลังมีกาแฟอร่อย ๆ รอคุณอยู่

CEO ของ La Marzocco ในปัจจุบันอย่าง กิลโด เบอร์นาดิเนลลี (Guido Bernardinelli) ซึ่งอยู่กับองค์กรมาตั้งแต่ปี ค.ศ.2002 กล่าวว่า ปัจจุบัน La Marzocco เติบโตขึ้นมาก มีพนักงานทั้งหมดหลายร้อยคน ครอบคลุมทั้งด้านเครื่องชงกาแฟ, เครื่องบดกาแฟ,​ การผลิตเม็ดกาแฟ ถือว่าครบทั้งทั้งระบบ (Ecosystem) ของการทำกาแฟที่ดี โดยสิ่งที่ผลักดันองค์กรให้มาถึงจุดนี้ก็คือความเชื่อมั่น (Passion) ตลอดจนความเชื่อว่าจินตนาการทั้งหมดสามารถกลายเป็นจริงได้หากพนักงานทุกคนไม่หยุดพยายาม

เขาให้ข้อสรุปที่น่าสนใจว่า “พนักงานของ La Marzocco จะตื่นมาทุกวันโดยคิดว่าจะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร โดยที่ยังคงสนุกกับกระบวนการทำงานระหว่างทาง” ดังนั้นจึงไม่แปลกที่แม้ La Marzocco จะประสบความสำเร็จในฐานะแบรนด์เครื่องชงกาแฟระดับโลกแล้ว แต่พวกเขาก็ยังคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มาสร้างความตื่นตาตื่นใจให้กับวงการอยู่ตลอดเวลา

La Marzocco มองว่าผลิตภัณฑ์ทุกชิ้นมีจุดเด่นแตกต่างกัน แต่ก็มีประโยชน์และความงดงามในแบบของตัวเอง เปรียบดั่งงานประติมากรรมดี ๆ สักชิ้น ดังนั้นพวกเขาต้องพาสินค้าของตนไปให้สุดทุกทาง ทั้งด้านของการออกแบบ ตลอดจนประสิทธิภาพการใช้งาน เช่นเมื่อทีมค้นคว้าของบริษัทค้นพบว่ามีผลิตภัณฑ์ในครัวเรือนเพียงราว 4% เท่านั้นที่สามารถเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตและใช้ประโยชน์จากมันได้ ทาง La Marzocco ก็เริ่มวางแผนคิดค้นเครื่องชงกาแฟที่สามารถเชื่อมต่อโลกออนไลน์ได้ทันที โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ La Marzocco ยกระดับไปเป็น “ตัวกลาง” สำหรับเชื่อมต่อชุมชน (Community) ของคนรักกาแฟในโลกนี้ได้จริง ๆ

ความมุ่งมั่นที่ไม่เคยหยุดนี้เองที่ทำให้ La Marzocco อยู่คู่กับคำว่า “กาแฟดี” กลายเป็นภาพลักษณ์องค์กร (Employer Branding) ที่ใครก็ลบล้างไม่ได้ การันตีจากยอดขายในปี ค.ศ.2021 ที่กำไรไปได้กว่า 210 ล้านยูโร แม้ปีดังกล่าวจะเป็นช่วงที่ยากลำบากของหลายบริษัทจากสถานการณ์โควิด-19 ก็ตาม

เพื่อส่งเสริมภาพลักษณ์ และทำให้คนทั่วไปเข้าถึงผลิตภัณฑ์ของ La Marzocco ง่ายขึ้น บริษัทได้สร้างพื้นที่เพื่อการศึกษาชื่อ Accademia del Caffè Espresso ในพื้นที่โรงงานเดิม โดยแบ่งส่วนหนึ่งเป็นพื้นที่ให้ความรู้สำหรับพนักงานและบุคคลภายนอกที่สนใจ และอีกส่วนหนึ่งเป็นพิพิธภัณฑ์ที่อธิบายเรื่องวัฒนาการของเครื่องชงกาแฟ, เครื่องคั่วกาแฟ รวมถึงประวัติศาสตร์อื่น ๆ ที่สำคัญ เพราะ La Marzocco มองว่าเครื่องชงกาแฟดี ๆ จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากความรู้ว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้างในอดีต ข้อมูลเหล่านี้เป็นมรดกตกทอด (Heritage) ที่มีค่าที่สุดขององค์กร

La Marzocco ยังมีงานเพื่อสังคมอื่น ๆ เช่นโครงการ Songwa Project ที่ไปร่วมมือกับบริษัทเครื่องบดกาแฟ Mahlkönig และเครื่องคั่วกาแฟ Probat เพื่อให้ความรู้กับคนในประเทศแทนซาเนีย (Tanzania) เพราะคิดว่าขณะที่พวกตนทำธุรกิจกาแฟอยู่นั้น ยังมีคนกลุ่มใดอีกบ้างที่ใช้ชีวิตโดยมีกาแฟเป็นศูนย์กลางเช่นเดียวกัน แนวคิดนี้ทำให้เกิดความร่วมมือในการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้ผลิตเม็ดกาแฟให้ดีขึ้น ซึ่งจุดที่ได้รับเสียงชื่นชมที่สุดคือการสร้างโรงเรียนที่ช่วยให้ลูกหลานของเกษตรกรกว่า 300 คนสามารถเข้าถึงการศึกษาที่ดีขึ้นกว่าเดิม

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: อยากเริ่มต้นทำ Employer Branding ภายในองค์กร ขอคำแนะนำหน่อยครับ

อยากได้วิธีที่สามารถลงมือทำได้เลย และวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม ขอบคุณครับ

A: วิธีที่ดีคือการสื่อสารให้คนภายนอกเห็นว่าองค์กรของเรามีจุดเด่นอย่างไร

การพัฒนา Employer Branding สามารถเริ่มจากการสื่อสารกับคนที่กำลังหางาน เพื่อทำให้คนเหล่านั้นเห็นภาพมากขึ้นว่าองค์กรของเราโดดเด่นแตกต่างจากที่อื่นอย่างไร โดยคอนเท้นท์ที่เหมาะควรเกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงาน, สวัสดิการ, กิจกรรม หรืออาจเป็นบทสัมภาษณ์พนักงานดีเด่นก็ได้

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

แบรนด์เครื่องชงกาแฟ La Marzocco มีวิธีบริหารจัดการคนอย่างไร

ยิ่งเป็นแบรนด์ระดับโลก กลยุทธ์การบริหารจัดการคนก็ยิ่งแปลกต่างและยกระดับมากกว่าองค์กรทั่วไป ดังนั้นการเรียนรู้วิธีการจากองค์กรแบบนี้จะช่วยให้เราคิดค้นนโยบายหรือออกแบบสวัสดิการให้ตรงกับความต้องการของทุกฝ่ายได้ดีกว่าเดิม

เราเรียนรู้อะไรจากแบรนด์เครื่องชงกาแฟ La Marzocco ได้บ้าง หาคำตอบไปพร้อมกันที่นี่

Career Camp วิธีสรรหาบุคลากร (Recruiting Process) ของ La Marzocco

ขณะที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้วิธีคัดเลือกใบสมัครและสัมภาษณ์แบบเดิม ๆ เพื่อให้ได้พนักงานที่ตรงตามมาตรฐานสากลมากที่สุด แต่ที่ La Marzocco นั้นพวกเขาต้องการได้คนที่เข้าใจทั้งวัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนวัฒนธรรมของการดื่มกาแฟที่ถือเป็นรากฐานสำคัญที่จะนำไปสู่การบริการที่ดี  ดังนั้นพวกเขาจึงจัดตั้งโครงการ Career Camp ขึ้นมาเพื่อยกระดับการสรรหาบุคลากรให้เข้มข้นขึ้น เหมาะสำหรับคัดเลือกพนักงานทุกแผนก ไม่ว่าจะเป็นพนักงานด้านการค้นคว้าและพัฒนา (Research and Development : R&D), พนักงานขาย (Sales), พนักงานด้านเทคโนโลยี (ICT), การเงิน (Financial), การตลาด (Marketing) หรือแม้แต่แผนกบริการหลังการขาย (After Sales) ก็ตาม

สำหรับโครงการนี้ ทีมสรรหาจะจะคัดกรองผู้สมัครประมาณ 600 คนจากทั่วโลกให้เหลือ 43 คนเพื่อเดินทางไปเข้าแคมป์พิเศษที่เมืองฟลอเรนซ์ ประเทศอิตาลี ซึ่งเป็นเมืองที่ให้กำเนิดแบรนด์เครื่องชงกาแฟแห่งนี้ โดยการเข้าค่ายจะใช้เวลาทั้งหมด 2 วันเต็ม ครอบคลุมทั้งการสัมภาษณ์งาน, การเรียนรู้กระบวนการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงการซึมซับบรรยากาศในสภาพแวดล้อมของ La Marzocco โดยจุดเด่นที่สุดคือการที่ผู้สมัครต้องนอนในเต็นท์พักแรมซึ่งตั้งอยู่ด้านหน้าโรงงานอย่างเท่าเทียมกัน

เจียดา บิออนดิ (Giada Biondi) ผู้ดูแลด้านการสื่อสารและประสานงานของ La Marzocco กล่าวว่า โครงการ Career Camp จะถูกควบคุมโดย HR มืออาชีพอย่างใกล้ชิด ซึ่งตลอดระยะเวลาในแคมป์นั้น ผู้สมัครจะได้เรียนรู้วัฒนธรรมการดื่มกาแฟของชาวอิตาลี ผ่านการเดินทัวร์ภายในโรงงาน, การชิมกาแฟเอสเปรสโซ และการเสวนาจากผู้เชี่ยวชาญโดยตรง

เธอกล่าวว่าปกติแล้วขั้นตอนการสัมภาษณ์จะเป็นการนั่งโต๊ะตรงข้ามกัน และพูดคุยในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน แต่ La Marzocco มองว่าการสัมภาณ์งานควรจะให้มิติที่หลากหลายกว่านั้น เหตุนี้ Career Camp จึงกลายเป็นช่องทางที่ HR Recruiter จะได้ศึกษาในภาพรวมว่าผู้สมัครแต่ละคนมีทักษะอื่นอย่างไรบ้าง ทั้งด้านการเข้าสังคม, การสื่อสาร, การทำงานเป็นทีม, ความคิดสร้างสรรค์, การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และการปรับตัวเข้ากับสังคมใหม่ ๆ องค์ประกอบเหล่านี้จะทำให้ HR เห็นทักษะของผู้สมัครในแง่มุมอื่น ๆ นอกเหนือจากด้านวิชาการและข้อมูลปากเปล่าที่ระบุในใบสมัคร 

การพาผู้สมัครมาอยู่ด้วยกันในองคาพยพขององค์กรจะช่วยคัดกรองอีกขั้นว่า La Marzocco จะได้พนักงานที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้จริง เพราะ La Marzocco เชื่อว่าผู้สมัครแต่ละคนจะแสดงความสามารถได้ดีในสภาพแวดล้อมที่ต่างกัน เหตุนี้การสร้างสถานการณ์หลายรูปแบบในขั้นตอนคัดเลือกจะช่วยให้ HR เห็นศักยภาพที่แท้จริงของผู้สมัคร ซึ่งบางทีอาจทำให้ผู้สมัครได้รับการว่าจ้างในตำแหน่งอื่นที่ไม่ได้สมัครเข้ามาก็ได้ และท้ายสุด La Marzocco ต้องการแน่ใจว่าแม้ผู้สมัครบางรายจะไม่ถูกเลือก แต่พวกเขาก็จะได้ประสบการณ์และความรู้ที่มีค่ากลับไป ไม่เสียเวลาเข้าแคมป์โดยสูญเปล่าแน่นอน

La Marzocco กับสวัสดิการด้านการเรียนรู้เพื่อครอบครัวของพนักงาน

La Marzocco เป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่องครอบครัวของพนักงานมาก เพราะถือเป็นรากฐานของความสุขที่สามารถต่อยอดไปเป็นความสำเร็จขององค์กร พวกเขาให้ความสำคัญกับการพัฒนาใน 3 หัวข้อหลักได้แก่คุณภาพผลิตภัณฑ์ (Quality) , การสร้างนวัตกรรม (Innovation) และความดีงาม (Excellence) ภายใต้บรรยากาศของความเป็นครอบครัว

La Marzocco มีโครงการ “คนคือศูนย์กลาง”​​ (People at The Center) คือการพัฒนาทรัพยากรคนให้มีศักยภาพยิ่งขึ้น  โดยองค์กรจะเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้ศาสตร์ที่สนใจทั้งเรื่องการทำกาแฟและเรื่องอื่น ๆ ผ่านการอบรมแบบกลุ่มและแบบส่วนตัว (Personal Training) 

La Marzocco ยังมีโครงการ Kids Playroom เพื่อให้ความรู้กับเด็ก ๆ ไม่ว่าจะเป็นลูกหลานของพนักงานหรือเด็กในชุมชน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัย,​ สร้างความประทับใจเกี่ยวกับกาแฟให้คนรุ่นใหม่​ รวมถึงเป็นการนำวัสดุจากโรงงานของ La Marzocco ที่ไม่ได้ใช้แล้วมารีไซเคิลให้เกิดประโยชน์สูงสุด

โครงการที่น่าสนใจอย่างสุดท้ายที่เราอยากพูดถึงคือโครงการ Leone d’Oro หรือ Golden Lion Awards ที่ La Marzocco จะให้ทุนการศึกษาตั้งแต่เกรด 8 (ประมาณ ม.2 ตามระบบไทย) จนจบมัธยมศึกษา แก่สมาชิกครอบครัวของพนักงาน La Marzocco ที่มีผลการเรียนดี ถือเป็นรางวัลเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานในแต่ละวันไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อความก้าวหน้าของตนเองหรือองค์กรเท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างคุณค่าให้กับครอบครัวที่รักอีกด้วย

La Marzocco กับนโยบายด้านความเท่าเทียมของมนุษย์

ในยุคที่ใคร ๆ ก็พูดถึงความเท่าเทียมและการยอมรับความแตกต่าง (Diversity & Equity) La Marzocco ก็มีโครงการที่สร้างขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์เรื่องนี้โดยตรงเช่นกัน พวกเขาเชื่อว่าการขอให้ทุกคนยอมรับความเห็นต่างแบบปากเปล่านั้นไม่ใช่วิธีที่ได้ผล แต่เราควรเริ่มจากการปลูกฝังค่านิยมที่ทุกคนให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ก่อนต่างหาก

เหตุนี้ La Marzocco จึงร่วมงานกับบริษัทชั้นนำหลายแห่ง ไม่ว่าจะเป็น Ourania หรือ TMI Academy สองผู้คร่ำหวอดในแวดวงเสวนาอบรมเรื่องความเท่าเทียมของมนุษย์ โดยหวังว่าคนเราจะมองผู้อื่นโดยปราศจากอคติได้ในเร็ววัน

นอกจากนี้ La Marzocco ยังได้ร่วมมือกับหน่วยงานและโรงเรียนต่าง ๆ เพื่อสร้างอาชีพให้กับคนที่มีปัญหาหรือถูกกระทำจากสังคมไม่ว่าจะด้านร่างกายหรือจิตใจ  และยังมีเม็ดเงินจำนวนหนึ่งคอยสนับสนุนพนักงานที่มีปัญหาสุขภาพ ตลอดจนการต่อสู้คดีทางกฎหมาย โดยการอบรมจะถูกจัดขึ้นเป็นระยะเพื่อกระตุ้นและสร้างความรู้ความเข้าใจซึ่งจะนำไปสู่แนวทางปฏิบัติในระยะยาว

แบรนด์เครื่องชงกาแฟ La Marzocco มีวิธีรับมือกับปัญหา (Crisis Management) อย่างไร

ในการทำงานนั้น จะคิดถึงแต่ความสำเร็จหรือการก้าวไปข้างหน้าเพียงอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องคิดเผื่อด้วยว่าหากมีเหตุไม่คาดฝันเกิดขึ้น พนักงานของเราจะสามารถรับมือกับมันได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ เพราะแท้จริงแล้วการปกป้ององค์กรนั้นมีความสำคัญไม่ต่างจากการพัฒนาองค์กร การเรียนรู้วิธีรับมือกับปัญหา (Crisis Management) จากองค์กรชั้นนำจึงเป็นแนวทางที่ช่วยให้เรามีกรณีศึกษา (Case Study) เอาไว้ประยุกต์ใช้เมื่อต้องประสบเหตุไม่คาดฝันเข้าในสักวัน

La Marzocco รับมือกับปัญหาอย่างไร ? 

La Marzocco กับการรับมือโควิด-19

อย่างที่กล่าวไปข้างต้นว่า La Marzocco ประสบความสำเร็จอย่างสูงในปีค.ศ.2021 ซึ่งทำรายได้มากกว่าปีก่อนหน้าถึง 60% ทั้งที่อยู่ระหว่างการระบาดครั้งใหญ่ของโควิด-19 ในที่นี้ผู้บริหารของ La Marzocco กล่าวกับ World Coffee Portal ว่าสิ่งสำคัญที่สุดในการรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ คือการมองโลกในแง่ดี (Optimistic) และความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ๋์ (Adaptation Skill) 

เราต้องรู้ว่าวิธีทำงานแบบเดิมจะไม่ได้ผลอีกต่อไป กลับกันเราต้องรู้ว่าสถานการณ์แบบไหนเหมาะกับกลยุทธ์แบบไหน ซึ่งที่ La Marzocco จะเริ่มต้นวางแผนด้วยการตั้งโจทย์ว่า “เราจะพัฒนาในเรื่องใดก่อน” แล้วให้ความสำคัญกับเรื่องนั้นจนสำเร็จ คอยแก้ไขไปทีละอย่างจนองค์กรมีความพร้อมสำหรับการทำงานในส่วนที่ใหญ่ขึ้นแล้วค่อยก้าวต่อไป

ระหว่างที่โควิด-19 ระบาด La Marzocco พบว่าแม้ประเทศบางส่วนจะยังมีนโยบายล็อกดาวน์ที่เข้มข้น แต่ก็มีบางประเทศที่ผ่อนปรนและเปิดโอกาสให้คนซื้ออาหารที่ร้านกลับมากินที่บ้านได้แล้ว พวกเขาจึงทำการตลาดโดยเน้นที่กลุ่มดังกล่าวเป็นหลัก ซึ่งช่วยให้องค์กรได้เปิดตลาดใหม่ แถมยังสร้างผลกำไรได้เพียงพอต่อการเลี้ยงดูพนักงานทุกคน 

La Marzocco กับการรับมือกรณีเหยียดผิว (Racism) ภายในองค์กร

แม้จะมีการวางแผนนโยบายที่รัดกุมแค่ไหน แต่ในปีค.ศ. 2020 ที่ผ่านมา La Marzocco ได้รู้ว่ามีพนักงานส่วนหนึ่งที่ประสบปัญหาด้านการเหยียดผิวภายซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ในแง่มนุษยธรรม ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อเสถียรภาพและความเชื่อมั่นภายในองค์กร ดังนั้นพวกเขาจึงออกแถลงการณ์ทันทีเมื่อรับรู้เรื่องที่เกิดขึ้น

ในจดหมายเปิดผนึก La Marzocco แจ้งว่าองค์กรจะสืบสวนเรื่องนี้โดยด่วน และจะติดต่อหาผู้ที่ถูกกระทำโดยตรงเพื่อหาแนวทางช่วยเหลือ จากนั้นก็แสดงความขอโทษต่อคนผิวสี (Black Community) พร้อมตอกย้ำว่าองค์กรมีนโยบายสนับสนุนความเท่าเทียมทางเพศ, เชื้อชาติ และสีผิวอย่างจริงจัง ก่อนทิ้งท้ายถึงแนวทางแก้ปัญหาอย่างชัดเจนเพื่อ ให้เห็นถึงความตั้งใจขององค์กร ดังนี้

• La Marzocco จะสืบสวนเรื่องนี้อย่างละเอียดเพื่อตรวจสอบว่าปัญหาเหล่านี้เริ่มต้นอย่างไร หรือแฝงตัวอยู่ตรงไหนอีกบ้าง และจะลงมือแก้ไขทันทีเมื่อตรวจพบข้อมูล
• La Marzocco จะปรับปรุงนโยบายและการบังคับใช้ให้มีประสิทธิภาพกว่าเดิม
• La Marzocco จะว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญระดับสูงมาให้ความรู้กับพนักงานขององค์กรทุกคนทั่วโลก เพื่อยกระดับการสรรหาพนักงาน, การฝึกอบรม และการทำงานแบบองค์รวม
• La Marzocco จะตรวจสอบนโยบายนี้เป็นระยะเพื่อให้ครอบคลุมและเท่าทันการเปลี่ยนแปลงของโลกจริง ๆ

แม้การแก้ปัญหาจะอาศัยการพิสูจน์ตัวเองมากกว่าแค่จดหมายเปิดผนึก แต่อย่างน้อย La Marzocco ก็ไม่ได้หยุดนิ่งและปล่อยให้ปัญหาเกิดขึ้นแบบเลยตามเลย ดังนั้นหากคุณประสบปัญหาที่คล้ายกัน ลองตั้งสติและสู้กับมันอย่างจริงใจดูสักตั้ง รับรองว่าจะทำให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิมแน่นอน

ประโยชน์ของกาแฟกับการทำงาน

พูดถึงเครื่องชงกาแฟมาทั้งบทความ เราขอปิดท้ายด้วยข้อมูลที่น่าสนใจว่าการดื่มกาแฟสามารถช่วยให้เราทำงานดีขึ้นได้อย่างไร ไม่แน่ว่าอ่านจบแล้ว คุณอาจจะอยากซื้อเครื่องชงกาแฟมาเป็นสวัสดิกาให้พนักงานภายในออฟฟิศก็ได้

National Coffee Blog เผยผลสำรวจที่ระบุว่าพนักงานออฟฟิศถึง 68% ดื่มกาแฟระหว่างวัน และหากองค์กรไม่มีเครื่องชงกาแฟ พวกเขาก็จะไปซื้อที่คาเฟ่ใกล้ ๆ แทน ทำให้เวลาทำงานบางส่วนได้ถูกช่วงชิงไปโดยปริยาย ดังนั้นการหาเครื่องชงกาแฟเล็ก ๆ มาบริการจึงเป็นทางเลือกที่ดีกว่า เพราะนอกจากเรื่องความสะดวกสบายและทำให้ไม่ง่วงแล้ว การดื่มกาแฟวันละ 2 แก้วยังช่วยให้สมองทำงานดีขึ้น, จำเรื่องต่าง ๆ ได้ดีขึ้น ยิ่งถ้าจัดพื้นที่ส่วนกลางให้ทุกฝ่ายมาดื่มกาแฟและพูดคุยกัน ก็จะช่วยสร้างวัฒนธรรมด้านการสื่อสารภายในองค์กรให้ดีขึ้นได้อีกด้วย

จะเห็นว่าวิธีการพัฒนาองค์กรนั้นมีมากมาย ไม่จำเป็นต้องเป็นหลักสูตรการเรียนรู้ตามงานเสวนาเพียงอย่างเดียว เพราะแค่เครื่องชงกาแฟเล็ก ๆ ก็สามารถเปลี่ยนออฟฟิศของคุณให้กลายเป็นสถานที่แห่งความสุขได้เช่นกัน และถ้าคุณอยากได้ไอเดียดี ๆ แบบนี้แต่ไม่รู้ว่าจะไปหาที่ไหน เราแนะนำให้ใช้บริการ HR Consulting ที่หาได้ง่าย ๆ จาก HREX แพลตฟอร์มแรกของเมืองไทยที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR ไว้มากกว่า 100 อย่าง จะงานแบบไหน จะเล็กหรือใหญ่ ที่นี่มีครบ คลิกเลย

บทสรุป

La Marzocco คือแบรนด์เครื่องชงกาแฟที่จับตลาดสินค้าราคาสูง แต่แทนที่จะนำเสนอว่าสินค้าดังกล่าวมีวิธีใช้งานอย่างไร ใช้วัสดุแบบไหน พวกเขากลับพยายามนำเสนอในอีกมุมหนึ่งเพื่อทำให้ผู้ซื้อเห็นภาพว่าการมีเครื่องชงกาแฟนี้ ไม่ว่าในบ้านหรือในร้านค้า จะช่วยให้ชีวิตง่ายขึ้นได้อย่างไรบ้าง วิธีนี้คือการทำธุรกิจโดยเน้นการสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ (Employer Branding) ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่แบรนด์ระดับโลกมักเลือกใช้

ในด้านการบริหารคน La Marzocco มีกลยุทธ์สรรหาบุคลากรที่โดดเด่น เพราะเคยเป็นเพียงธุรกิจระดับครัวเรือนมาก่อน จึงเข้าใจดีว่าการเลือกและพัฒนาพนักงานแต่ละคนส่งอิทธิพลต่อการขยายองค์กรมากแค่ไหน ดังนั้นพวกเขาจึงใส่ใจในเรื่องคนเป็นพิเศษ จนกล่าวได้ว่าความสำเร็จทั้งหมดที่แบรนด์เครื่องชงกาแฟนี้ได้รับ ล้วนมีรากฐานมาจากการวางแผนที่ดีทั้งสิ้น 

หากคุณไม่เชื่อ ลองไปร้านกาแฟดี ๆ แถวบ้านดูสิ รับรองว่าจะเจอเครื่องชงกาแฟของ La Marzocco ตั้งอยู่แน่นอน

ช่วงต้นปีแบบนี้ คนที่ทำงานด้านทรัพยากรบุคคล (HR) ล้วนพยายามมองหาสวัสดิการใหม่ ๆ มาตอบสนองความต้องการของพนักงานในองค์กรโดยไม่กระทบต่องบประมาณในภาพรวม ซึ่งหัวข้อที่กำลังมาแรงในตอนนี้คือเรื่องของ สวัสดิการด้านการสร้างครอบครัว (Family Benefit) โดยเฉพาะเรื่องของการมีบุตรและการรักษาสุขภาพจิตให้แข็งแรงอยู่เสมอ

สวัสดิการเหล่านี้เรียกให้ครอบคลุมว่า Fertility Benefit ถือเป็นสวัสดิการที่องค์กรชั้นนำของโลกเลือกใช้และเน้นย้ำว่าพนักงานทุกคนควรได้รับ เพราะแม้จะต้องลงทุนลงแรงเพิ่มขึ้นบ้าง แต่ก็ได้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าทั้งในแง่ของความต่อเนื่องในการทำงาน และการรักษาบุคลากรในระยะยาว

Fertility Benefit มีความสำคัญอย่างไรอีกบ้าง อ่านทุกเรื่องที่คุณควรรู้ได้ที่นี่

Fertility Benefit คืออะไร ?

สวัสดิการนี้คือสวัสดิการที่ช่วยในเรื่องการมีบุตรและการสร้างครอบครัว ครอบคลุมในเรื่องการฝากไข่ (Egg Freezing), การทำเด็กหลอดแก้ว (IVF) ซึ่งเดิมทีถูกมองเป็นเรื่องของพนักงานหญิงโดยเฉพาะ แต่ปัจจุบันได้ขยายไปสู่กลุ่ม LGBTQ+

เพราะนอกเหนือจากการสนับสนุนด้านการแพทย์แล้ว ยังรวมถึงการรับบุตรบุญธรรมและการให้ความรู้เกี่ยวกับการสร้างครอบครัวที่ดีอีกด้วย

มีรายงานระบุว่าบริษัทในสหรัฐอเมริกาที่มีพนักงานมากกว่า 500 คนถึง 61% มีสวัสดิการดังกล่าว ขณะที่พนักงานซึ่งเคยมีปัญหาเรื่องนี้โดยตรงจำนวน 90% มองว่า พวกเขายินดีเปลี่ยนงานเพื่อให้ได้สิทธิ์นี้

ScienceDirect กล่าวว่าสวัสดิการเพื่อการสร้างครอบครัว (Family Building Benefit) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Fertility Benefit คือกลยุทธ์ที่ช่วยให้งานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นและไม่ได้ใช้เงินมากอย่างที่คิด เพราะแม้ขั้นตอนการรักษาจะมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ก็ไม่ใช่ทุกครั้งที่พนักงานจะใช้สิทธิ์ทั้งหมด แถมการให้คำปรึกษาตั้งแต่เนิ่น ๆ จะทำให้สุขภาพของพนักงานดีขึ้นในภาพรวม

การสร้างครอบครัวโดยมีสุขภาพใจที่แข็งแรงควบคู่กันไปจึงกลายเป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยให้พนักงานมีความสุขและมีความพึงพอใจในการทำงานให้กับองค์กรอย่างเต็มที่ ช่วยให้พนักงานเดิมอยากอยู่กับองค์กรต่อไป และยังเป็นจุดเด่นไวิดึงดูดพนักงานจากที่อื่นเข้ามา ทั้งนี้เพื่อยืนยันให้ชัดเจน Mercer ได้ทำแบบสำรวจจนพบว่าองค์กรถึง 97% ที่มีนโยบายนี้ไม่เกิดปัญหาด้านงบประมาณแต่อย่างใด

เหตุนี้ Fertility Benefit จึงไม่ได้อยู่ในสถานะของสวัสดิการที่ควรมี แต่เป็นสวัสดิการที่บริษัท “ต้องมี” หากต้องการเอาชนะในตลาดแรงงาน และตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างแท้จริง

Fertility Benefit มีประโยชน์อย่างไร

การให้สวัสดิการในเรื่องนี้จะทำให้พนักงานเชื่อมั่นในองค์กรมากขึ้น เพราะแสดงให้เห็นว่าเราให้ความสำคัญกับชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานนอกเหนือจากเรื่องการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ดังนั้นไม่ว่าเราจะมีวัฒนธรรมองค์กรแบบใดในอนาคต พนักงานก็พร้อมที่จะมีส่วนร่วมและก้าวไปกับองค์กรมากขึ้นกว่าเดิม

หากสถานการณ์ทุกอย่างเป็นไปตามปกติ การวางแผนครอบครัวก็คงไม่ได้เป็นเรื่องยากลำบากอะไร แต่หากเกิดสถานการณ์อื่น เช่น สภาวะมีบุตรยาก, การแท้งลูก หรือปัญหาสุขภาพจิต องค์กรที่ไม่มีสวัสดิการนี้จะทำให้พนักงานกังวล เช่นถ้าไม่มีนโยบายด้านเวลาทำงานที่ยืดหยุ่น (Flexible Hour) การออกไปพบแพทย์แต่ละครั้งก็ต้องใช้สิทธิ์วันลา ซึ่งแม้จะเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่ก็อาจทำให้พนักงานหลีกเลี่ยงการรักษาเพราะไม่อยากใช้วันลา จนท้ายสุดทำให้เกิดภาวะซึมเศร้า (Depression), หมดไฟ (Burnout) และวิตกกังวล (Anxiety)

การทำให้พนักงานใช้ชีวิตง่ายที่สุดเมื่อเจอสถานการณ์นี้จึงเป็นกลไกสำคัญที่จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผ่อนคลาย สามารถเลือกทำธุระของตนได้อย่างสบายใจ ความสุขตรงนี้จะทำให้บรรยากาศของที่ทำงานเป็นไปในทางบวกและมีประสบการณ์ที่ดีกับองค์กร ช่วยฟื้นฟูเรื่อง Employee Experiences โดยตรง

Fertility Benefit นี้ยังเป็นการยกระดับนโยบายด้านความหลากหลาย (Diversity) ภายในองค์กร เพราะเดิมทีนโยบายในลักษณะนี้จะให้ความสำคัญกับคนที่มีปัญหาไปแล้ว ซึ่งมักกลายเป็นการมุ่งเน้นที่พนักงานหญิงเท่านั้น แต่ Fertility Benefit จะตอบโจทย์ทุกความหลากหลายไม่ว่าคุณจะเป็นเพศใดก็ตาม

อนึ่งเราสามารถเริ่มต้นจากการสนับสนุนโดยให้วงเงินที่จำกัดเอาไว้ก่อน เช่น เป๊ปซี่ (Pepsi) จะให้วงเงินไม่เกิน 35,000 ดอลลาร์ แนวทางนี้จะทำให้พนักงานเห็นถึงความใส่ใจว่าองค์กรรู้จักปรับตัว

Willis Towers Watson กล่าวว่าพนักงานบริษัท 71% มองว่าสวัสดิการเรื่องครอบครัวเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ และยังเผยว่ามีผู้บริหารถึง 58% ในสหรัฐอเมริกาที่ตั้งเป้าว่าจะต้องมีนโยบายด้านนี้อย่างสมบูรณ์ภายในปี 2025 ครอบคลุมความหลากหลายทั้งด้านอายุและเชื้อชาติ ซึ่งสอดคล้องกับโลกการทำงานในปัจจุบันที่เกิดการว่าจ้างพนักงานจากต่างประเทศมากกว่าในอดีต

ประโยชน์อีกอย่างที่เป็นผลดีต่อ HR ก็คือเรื่องการว่าจ้างพนักงาน (Recruiting Process) ซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ทั่วโลก โดย The Harris Poll บอกว่าสงครามแย่งชิงพนักงาน (War of Talent) มีแนวโน้มลากยาวไปจนถึงปี 2031 ซึ่งสวัสดิการลักษณะนี้คือจุดตัดสินว่าพนักงานจะเลือกองค์กรไหน ทั้งนี้คุณแอนเจล่า สโปซาโต้ (Angela Sposato) หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลจาก 5W Public Relations กล่าวเสริมว่า สิ่งที่จะดึงดูดผู้สมัครในอนาคตได้มากที่สุดคือสวัสดิการที่เป็นมิตรกับครอบครัว (Family Friendly Benefit)

Fertility Benefit ไม่ใช่เรื่องของการรักษาและดึงดูดพนักงานระดับท็อปหรือคนที่มีความเสี่ยงต่อปัญหานี้เท่านั้น เพราะพวกเขาอาจเป็นคนที่ต้องใช้สิทธิ์นี้ก็ได้เนื่องจากมีสถิติระบุวว่าคู่รัก 1 ใน 8 จะมีปัญหาเกี่ยวกับการมีบุตร ดังนั้นการรู้ว่าองค์กรมีสวัสดิการนี้คอยรองรับจะทำให้พวกเขาโฟกัสกับงานได้โดยไร้กังวล

Fertility Benefit คืออะไร ? ประกอบด้วยเรื่องใดบ้าง ?

ย้ำอีกครั้งว่า Fertility Benefit ในปัจจุบันเป็นเรื่องของคนทุกเพศทุกวัย ไม่ว่าเราจะมีทัศนคติหรือค่านิยมแบบใดก็ตาม เพราะไม่ว่าใครๆก็สมควรมีครอบครัวที่อบอุ่นด้วยกันทั้งสิ้น ดังนั้นองค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณาสวัสดิการในด้านนี้ควรให้ความสำคัญกับองค์ประกอบหลัก 5 ประการ ได้แก่

1. ด้านยาและเวชภัณฑ์ (Fertility Drugs) : ไม่ว่าจะเป็นยาที่ช่วยควบคุมการตกไข่ของสตรีที่มีบุตรยาก หรือการฉีดฮอร์โมนต่าง ๆ ตามความเหมาะสม

2. ด้านการฝากไข่, ฝากสเปิร์ม และฝากตัวอ่อน : พนักงานบางท่านอาจมีเป้าหมายในการทำงานระยะยาว และยังไม่พร้อมสำหรับการมีครอบครัวในอนาคตอันใกล้ กระบวนการเหล่านี้จะช่วยให้พวกเขาสามารถมีลูกได้ง่ายขึ้นเมื่อถึงเวลาที่ต้องการ และถือเป็นเรื่องที่มีค่าใช้จ่ายสูงหากต้องจ่ายเอง

3. การทำเด็กหลอดแก้ว (IVF) และการฉีดอสุจิเข้าไปในมดลูกโดยตรง (IUI) : กระบวนการนี้จะช่วยเพิ่มโอกาสในการมีบุตรได้อย่างมีนัยสำคัญ  แต่ก็ถือเป็นสวัสดิการที่ใช้งบประมาณสูง ดังนั้นหากพิจารณาแล้วว่าเป็นสวัสดิการที่บริหารจัดการไหว ก็จะถือเป็นหนึ่งในสิ่งที่มีค่าที่สุดที่องค์กรสามารถมอบให้กับพนักงาน ทั้งนี้อาจเริ่มจากคนกลุ่มหนึ่งก่อนก็ได้

4. ด้านการบริจาคและรับบริจาคไข่หรือสเปิร์ม : องค์กรสามารถช่วยพนักงานในเรื่องเหล่านี้ โดยอาจมีผู้เชี่ยวชาญคอยให้คำแนะนำโดยตรง

5. การรับบุตรบุญธรรม (Adoption) : หัวข้อนี้เป็นเรื่องละเอียดอ่อนมาก องค์กรสามารถประสานงานให้พนักงานเข้าถึงที่ปรึกษาและกระบวนการทางกฎหมายที่ถูกต้อง บางองค์กรให้สิทธิ์พนักงานลาในจำนวนวันเทียบเท่ากับการมีบุตรเมื่อกระบวนการเสร็จสิ้นเพื่อช่วยในการปรับตัว

การออกแบบ Fertility Benefit มีวิธีการอย่างไร

Evernorth Health Service กล่าวว่าชาว Gen Y หรือมิลเลนเนียลไม่ค่อยอยากสร้างครอบครัว โดยมีถึง 48% ที่เลือกชะลอเรื่องนี้ออกไปเพราะกังวลเรื่องงาน, การศึกษา, ค่าใช้จ่าย และไม่แน่ใจว่าตนมีสวัสดิการจากที่ทำงานหรือมีระบบประกันสุขภาพจากภาครัฐที่ครอบคลุมมากพอ อ้างอิงจากสถิติล่าสุดของ FertilityIQ ที่กล่าวว่าคนที่ไปทำเด็กหลอดแก้วถึง 71% ใช้เงินของตัวเอง ดังนั้นจะดีกว่าไหมหากองค์กรหันมาให้ความสำคัญกับสวัสดิการในส่วนนี้ เพราะไม่ใช่แค่ประโยชน์กับพนักงานเท่านั้น แต่ทุกคนรู้ดีว่าสวัสดิการลักษณะนี้แม้จะได้รับความนิยมมากขึ้นในอนาคตแต่ก็เป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทขนาดกลางถึงเล็กเพราะต้องเตรียมงบประมาณมากกว่าที่เคย

การวางแผนที่ถูกต้องจึงเป็นสิ่งที่ทุกฝ่ายควรทำ เพื่อเตรียมพร้อมให้องค์กรสามารถนำเสนอสวัสดิการที่ตรงกับสมัยนิยม และเพิ่มพลังสร้างสรรค์ในการคิดค้นนวัตกรรมต่อไป

การจัดทำ Fertility Benefit ต้องให้ความสำคัญกับหัวข้อต่อไปนี้

Fertility Benefit ต้องช่วยตรวจสอบสถานที่และคุณภาพของบริการ

เมื่อคนเรามีปัญหาสุขภาพ เราก็ไม่มีทางรู้เลยว่าการรักษาแต่ละอย่างต้องใช้เวลาหรือต้องเดินทางไปรักษาที่ใดเป็นพิเศษบ้าง ดังนั้นเราจึงต้องเลือกพื้นที่ที่ง่ายต่อการเดินทางของพนักงานมากที่สุด

อย่างไรก็ตามการนึกถึงความสะดวกสบายเพียงอย่างเดียวนั้นไม่ถูกต้อง เพราะสถานบริการแต่ละแห่งมีคุณภาพต่างกัน เราต้องเลือกให้คุ้มค่าและสามารถช่วยให้ชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานดีขึ้นได้จริงด้วย ขั้นตอนนี้แม้จะใช้เวลามากแค่ไหน แต่ HR ก็ต้องหาข้อมูลเพื่อให้ได้ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด สถานที่เหล่านี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามอัตราความสำเร็จของแต่ละเคส เราต้องพิจารณาโดยเอาผลประโยชน์ในภาพรวมเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่มองแค่ผลประโยชน์ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเพียงอย่างเดียว

Fertility Benefit ต้องช่วยจัดหาร้านขายยาและสิ่งช่วยเหลืออื่น ๆ

สถานที่ให้ผู้ป่วยรับยามีความสำคัญมากกว่าที่คิดโดยเฉพาะการดูแลสภาวะบางอย่างที่พนักงานต้องเคารพยาอย่างต่อเนื่องไม่สามารถซื้อยาเพียงรอบเดียวและเก็บได้ในระยะยาว แถมยังมียาหลายประเภทที่ไม่สามารถหาซื้อได้ในร้านขายยาทั่วไปต้องอาศัยการสั่งยาจากผู้เชี่ยวชาญหรือแพทย์เฉพาะตัวเท่านั้น ดังนั้นเราควรหาร้านขายยาที่พนักงานเข้าถึงได้สะดวกและมีเภสัชกรคุณภาพคอยแนะนำอย่างเหมาะสม

องค์กรสามารถหาสวัสดิการอื่น ๆ ที่เป็นประโยชน์และเกี่ยวข้องมาสนับสนุนพนักงานเพิ่มเติมก็ได้ เช่นการนั่งสมาธิหรือการให้คำปรึกษาที่จำเป็นโดยไม่ต้องรอให้เกิดความเจ็บป่วยขึ้นก่อนด้วยซ้ำ อนึ่งเภสัชกรที่ดีจะช่วยจัดยาให้เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคนแบบเจาะจง (Personalized) ไม่ใช่การจ่ายยาแบบองค์รวมที่แม้จะรักษาได้บ้างแต่ก็ไม่ตรงโจทย์เสียทีเดียว (เช่นหากปวดหัว ก็จะดูว่าปวดหัวแบบไหน เป็นไมเกรน หรือป่วยไข้ เป็นต้น)

Fertility Benefit ต้องช่วยปรับปรุงและหาสวัสดิการใหม่ ๆ เสมอ เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานให้มากที่สุด (Flexible Benefit)

ในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด ไม่ว่าองค์กรจะเตรียมตัวคิดค้นสวัสดิการเอาไว้มากแค่ไหน แต่ข้อเรียกร้องของพนักงานก็จะยกระดับมากขึ้นตามไปเช่นกัน ดังนั้นองค์กรต้องตรวจสอบกับผู้เชี่ยวชาญหรือทีมแพทย์เสมอว่ามีกลวิธีใดอีกบ้างที่สามารถช่วยดูแลเรื่องการมีบุตรยาก หรือช่วยสร้างครอบครัวของพนักงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม

คำว่าสวัสดิการใหม่ ๆ หมายถึงการดูแลและเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงการทำเด็กหลอดแก้ว (IVF), การฉีดน้ำอสุจิเข้าสู่โพรงมดลูกโดยตรง (IUI), การฝากไข่ หรือแม้แต่การดูแลความสัมพันธ์ของคู่รักเพศเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้ชายกับผู้ชายหรือผู้หญิงกับผู้หญิงก็ตาม

กล่าวคือการให้สวัสดิการที่เหมาะสม นอกจากจะให้ประโยชน์ด้านคุณภาพชีวิตแล้ว ยังเป็นกลไกที่องค์กรนำมาใช้โน้มน้าวให้พนักงานเลือกทำงานกับตนแทนที่จะไปอยู่กับบริษัทคู่แข่ง ดังนั้นองค์กรที่ปรับตัวเข้าหาความต้องการของพนักงานมากกว่า ก็มีโอกาสประสบความสำเร็จในสงครามแย่งชิงบุคลากรที่กำลังเกิดขึ้นและทวีความเข้มข้นอยู่ ณ ขณะนี้

Fertility Benefit ต้องช่วยเรื่องการบูรณาการองค์ประกอบต่าง ๆ เพื่อช่วยให้พนักงานเข้าถึงการรักษายิ่งขึ้น (Patient Engagement Model)

การรักษาสภาวะมีบุตรยากถือเป็นเรื่องท้าทายและมีขั้นตอนหลากหลาย การหาตัวช่วยอื่น ๆ เข้ามาประกอบจึงส่งผลดีทั้งกับพนักงานและองค์กร เช่นการให้สิทธิ์เข้างานแบบยืดหยุ่นหรือ WFH เป็นกรณีพิเศษระหว่างอยู่ในกระบวนการรักษา เพื่อช่วยให้พนักงานไม่ต้องกังวลกับการใช้สิทธิ์วันลา หรือการใช้บริการให้คำปรึกษาออนไลน์จากผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งจะช่วยประหยัดเงินขององค์กรแถมยังช่วยให้พนักงานเข้าถึงรักษาเบื้องต้นได้โดยไม่ต้องเดินทางไปไกล ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนก็เข้าถึงได้อย่างเท่าเทียม

องค์กรสามารถสร้างสวัสดิการด้านการดูแลสภาพจิตใจควบคู่กันไป เพราะนอกจากจะเป็นประโยชน์กับผู้ที่มีอาการป่วยแล้ว ยังเป็นที่พักผ่อนหย่อนใจสำหรับพนักงานคนอื่นในสภาวะปกติอีกด้วย เรียกว่าหากเราเลือกใช้ HR Tech ที่ดี และปรับสวัสดิการเดิมที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ Fertility Benefit ก็จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม

HIGH-FUNCTIONING DEPRESSION : ยิ่งซึมเศร้า ยิ่งเก่ง!? ปัญหาสุขภาพจิตที่ HR ต้องช่วยดูแล

เราสามารถตั้งคำถามเหล่านี้เพิ่มเติมเพื่อตรวจสอบความพร้อมขององค์กร

• หากมีพนักงานเรียกร้องสวัสดิการเพิ่มเติม องค์กรจะสามารถตอบสนองได้หรือไม่ ?
• สวัสดิการขององค์กรสามารถปรับแต่งให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของพนักงานได้หรือไม่ ?
• เราสามารถประเมินค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้นได้หรือไม่ ?
• พนักงานสามารถใช้งานสวัสดิการอย่างเต็มประสิทธิภาพดีแล้วหรือไม่ ?

ด้วยความที่ Fertility Benefit เกี่ยวข้องกับเรื่องที่ละเอียดอ่อนของพนักงานแต่ละคน องค์กจึงควรให้ความสำคัญและใส่ใจเป็นพิเศษ ไม่ใช่แค่ในขั้นตอนการออกแบบสวัสดิการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบังคับใช้และติดตามผลในระยะยาว

ตัวอย่าง 5 บริษัทชั้นนำของโลกที่ให้ Fertility Benefit

เพื่อเป็นแนวทางให้ผู้อ่านเข้าใจมากขึ้น เราขอยกตัวอย่าง Fertility Benefit จากองค์กรชั้นนำของโลกมาเป็นกรณีศึกษาสำหรับ HR ที่อยู่ระหว่างการออกแบบสวัสดิการหรือกำลังปรับแก้นโยบายให้ร่วมสมัยยิ่งขึ้น

Starbucks

สตาร์บัคส์เริ่มปรับสวัสดิการอย่างจริงจังตั้งแต่ปี 2019 และกำหนดให้พนักงานทั้งเก่าและคนที่ทำงานแบบพาร์ทไทม์ได้สิทธิ์ Fertility Benefit อย่างเท่าเทียมกัน โดยมีรายละเอียดดังนี้

• 25,000 ดอลลาร์สำหรับการทำเด็กหลอดแก้ว
• 10,000 ดอลลาร์สำหรับค่ารักษาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำเด็กหลอดแก้ว
• 10,000 ดอลลาร์สำหรับการรับบุตรบุญธรรมและการอุ้มบุญ

Adobe

เดิมที่อะโดบีสวัสดิการที่สนับสนุนการมีบุตรเบื้องต้นอยู่แล้ว แต่เริ่มปรับให้จริงจังมากขึ้นตามความต้องการของพนักงาน โดยปัจจุบันพวกเขาจะให้เงินสูงถึง 60,000 ดอลลาร์เพื่อสนับสนุนด้านการผสมเทียม, การทำเด็กหลอดแก้ว, การรักษาและปรึกษาในหัวข้อที่เกี่ยวข้อง, การเก็บสเปิร์ม ตัวอ่อน และฝากไข่ รวมถึงการดูแลด้านสุขภาพจิตให้พนักงานทุกคน

Google

นี่คือบริษัทที่ขึ้นชื่อในเรื่องสวัสดิการอยู่แล้ว ดังนั้นสวัสดิการด้านการสร้างครอบครัวของพวกเขาจึงครอบคลุมครบทุกแง่มุม ตั้งแต่ขั้นพื้นฐานอย่างโครงการ Baby Bonding Bucks ที่ให้คุณแม่ลางานได้ 18 สัปดาห์ และให้คุณพ่อลางานได้ 6 สัปดาห์ในกรณีที่มีลูกหรือรับบุตรบุญธรรมมาเลี้ยง โดยให้เงินเดือนตามปกติแถมยังมีโบนัสอีก 500 ดอลลาร์ไว้ซื้อข้าวของที่จำเป็นอีกด้วย

กูเกิลสนับสนุนด้าน Fertility Benefit เสมอ พวกเขาให้มีทีมผู้เชี่ยวชาญที่คอยดูแลเรื่องนี้โดยตรงและคอยให้คำแนะนำว่าพนักงานเหมาะกับการรักษาแบบไหนมากที่สุด โดยมีวงเงินสูงสุดถึง 75,000 ดอลลาร์

Spotify

ถ้าคุณกำลังมองหาองค์กรที่สนับสนุนเรื่องการสร้างครอบครัวอย่างเต็มที่ สปอติฟายคือคำตอบ เพราะที่นี่ให้สิทธิ์ทำเด็กหลอดแก้วและตรวจคัดเลือกพันธุกรรมก่อนการฝังตัว (PGT) แบบไม่จำกัดวงเงิน แถมคนที่มีลูกยังได้สิทธิ์ลาแบบจ่ายเงินนานถึง 6 เดือน

Tesla

เทสล่ารวมมือกับบริษัท Kindbody ผู้เชี่ยวชาญด้านการออกสวัสดิการ Fertility Benefit โดยตรงเพื่อออกแบบและพัฒนาให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานเสมอ โดยมีรายละเอียดคือ

• 40,000 ดอลลาร์สำหรับการทำเด็กหลอดแก้ว, การฉีดอสุจิเข้าสู่มดลูกโดยตรง, การฝากไข่, สเปิร์ม, ตัวอ่อน
• 20,000 ดอลลาร์สำหรับการรักษาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างครอบครัว
• 25,000 ดอลลาร์สำหรับการอุ้มบุญ
• 25,000 ดอลลาร์สำหรับการรับบุตรบุญธรรม

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: เพื่อความยุติธรรม สิทธิ์ของพนักงานแต่ละตำแหน่งควรเทียบเท่ากันหรือไม่ ?

ไม่ว่าผู้บริหาร พนักงานประจำ เด็กฝึกงาน หรือพนักงานพาร์ทไทม์ ควรได้รับสิทธิ์และสวัสดิการเท่ากันหรือไม่ อยากได้มุมมอตรงนี้เพื่อเอาไปคิดนโยบายที่เหมาะสมกับองค์กรที่สุด

A: เมื่อบทบาทความรับผิดชอบต่างกัน สวัสดิการก็สามารถต่างกันได้ด้วย

เช่นพนักงานสัญญาจ้างแบบประจำจะได้สิทธิรักษาพยาบาลแบบกลุ่มแผน 2 คือ ผู้ป่วยนอกครั้งละ 2,000 บาท  ส่วนพนักงานสัญญาจ้างแบบกำหนดระยะเวลา อาจได้สิทธิรักษาพยาบาลแบบกลุ่มแผน 3 คือ ผู้ป่วยนอกครั้งละ 800 บาท เป็นต้น ให้อ้างอิงกับสัญญาจ้างเป็นหลัก

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

Fertility Benefit และการมีสวัสดิการที่ดีช่วยองค์กรอย่างไร

ปัจจุบันการมีสวัสดิการที่ดีไม่ได้เป็นเพียงกลไกที่ช่วยสร้างความสุขและความเชื่อมั่นให้กับพนักงานภายในองค์กรเท่านั้น เพราะมันได้กลายเป็นกลยุทธ์สำคัญที่จะช่วยในขั้นตอนสรรหาบุคลากร ซึ่งถือเป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการทำงานของบริษัทมากที่สุดจนหลายคนกล่าวว่าการลงทุนกับสวัสดิการใหม่ ๆ แม้อาจจะมีราคาสูงขึ้นไปบ้าง แต่ก็คุ้มค่ากว่าการที่ต้องเสียพนักงานหรือเริ่มกระบวนการสรรหาใหม่ตั้งแต่ต้น

อย่าลืมว่าโลกธุรกิจเปลี่ยนไปเสมอ หมายความว่าสวัสดิการที่เคยสร้างชื่อให้กับองค์กรในอดีต ก็อาจกลายเป็นสวัสดิการที่ล้าสมัย ยิ่งเมื่อการเปลี่ยนงานกลายเป็นเรื่องปกติ คนเริ่มก้าวข้ามจากยุคของ The Great Resignation ไปเป็น Boomerang Employees องค์กรที่ปรับตัวเข้าหาความสุขของพนักงานก็จะได้เปรียบเรื่องการแย่งชิงบุคลากรในระยะยาว ยังไม่จำเป็นต้องไปถึงขั้น Fertility Benefit ก็ได้ แต่ขอให้เป็นสวัสดิการที่ให้เกียรติคุณภาพชีวิตของผู้อื่นเป็นหลักก็พอ

หากคุณไม่รู้ว่าควรเลือกสวัสดิการแบบไหนให้ตอบสนองการใช้ชีวิต รวมถึงช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วม (Engagement) และสร้างประสบการณ์ (Experiences) ที่ดีของพนักงาน เราขอให้คุณลองใช้ HREX แพลตฟอร์มแรกของเมืองไทยที่รวบรวมผลิตภัณฑ์และบริการ HR เอาไว้มากกว่า 100 อย่าง ! ไม่ว่าคุณจะเป็นองค์กรเล็กหรือใหญ่ ก็ก้าวไปสู่อีกระดับได้ด้วยเว็บไซต์นี้

บทสรุป

Fertility Benefit คือสวัสดิการที่เข้ามาตอบโจทย์เรื่องที่ละเอียดอ่อนที่สุดในใจของพนักงาน เป็นภาพสะท้อนที่แสดงให้เห็นว่าการทำงานที่ดีนั้นจำเป็นต้องมีจุดเริ่มต้นจากความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานเสียก่อน เพราะท้ายสุดแล้วไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใด หรือไม่ว่าเทคโนโลยีจะเติบโตมากแค่ไหน แต่คนก็ยังเป็นองค์ประกอบที่ขาดไปไม่ได้ ทั้งเพื่อแก้ไขปัญหา, เพื่อรับมือกับสถานการณ์ ตลอดจนเพื่อคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้องค์กรเติบโตขึ้นกว่าเดิม

ความต้องการ Fertility Benefit ในสังคมทำงานจะไปกระตุ้นให้องค์กรกลับมาตรวจสอบการดำเนินธุรกิจว่าเรามีการวางแผนเพื่ออนาคตมากแค่ไหน เพราะมีความเป็นไปได้สูงมากว่าสวัสดิการที่พนักงานคาดหวังในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า จะต้องใช้งบประมาณและการบริหารจัดการที่มากกว่าเดิมหลายเท่า องค์กรที่ทำงานไปวัน ๆ ไม่รู้จักปรับตัวก็จะถูกคู่แข่งแซงจนไม่เหลืออำนาจในการแข่งขันอีกต่อไป ดังนั้นก็คงดีไม่น้อยหากคุณจะเริ่มวางแผนเบื้องต้นทันทีหลังอ่านบทความนี้จบลง

เราเชื่อว่าไม่มีคนไทยคนไหนที่ไม่เคยดื่มเป๊ปซี่ (Pepsi) น้ำอัดลมชื่อดังที่เคยสร้างความสดชื่นให้กับคนทุกเพศทุกวัย  แต่รู้ไหมว่าภายใต้รสชาติที่ทุกคนหลงรักนั้นเต็มไปด้วยกลยุทธ์และระบบการบริหารจัดการบุคลากรที่ได้รับการยอมรับไปทั่วโลกจนกวาดรางวัลมานับไม่ถ้วน ดังนั้นการเรียนรู้จากองค์กรใกล้ตัวที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นสิ่งที่ควรทำ หากต้องการยกระดับธุรกิจที่ทำอยู่ให้ก้าวไปอีกขั้น ไม่ต้องกังวลว่าจะถูกคู่แข่งแซง

เคล็ดลับการดูแลพนักงาน, การสรรหาบุคลากร และการซื้อใจพนักงานด้วยสวัสดิการภายในบริษัทเป๊ปซี่ในบริบทสากลเป็นอย่างไร หาคำตอบได้จากบทความนี้

แบรนด์น้ำอัดลมเป๊ปซี่ (Pepsi) มีวิธีสรรหาและรับสมัครงานอย่างไร

องค์กรระดับโลกล้วนมีกลยุทธ์สรรหาบุคลากรที่แตกต่างกันไป รวมถึงมีพัฒนาการที่เหมาะกับการเปลี่ยนของสภาพเศรษฐกิจและความต้องการของตลาดโดยเฉพาะในโลกหลังโควิด-19 ซึ่งมีการแข่งขันสูงกว่าที่เคย ดังนั้นหากองค์กรต้องการหาบุคลากรที่ตอบโจทย์การทำงานได้อย่างแท้จริง ก็ต้องรู้ก่อนว่าพฤติกรรมของแรงงานในแต่ละช่วงเป็นอย่างไร, วิธีการสื่อสารแบบไหนที่เหมาะสม หรือการใช้เทคโนโลยีแบบไหนจะทำให้เราเข้าถึงผู้สมัครได้มากที่สุด การได้ข้อมูลเหล่านี้เป็นที่ตั้ง (Data Driven) ถือเป็นรากฐานของการสรรหาบุคลากรที่ดี และเป๊ปซี่ (Pepsi) ก็เป็นอีกหนึ่งองค์กรที่โดดเด่นในเรื่องนี้ เราจึงควรศึกษาแนวทางของพวกเขาหากต้องการเอาชนะในสงครามแย่งชิงแรงงาน (War of Talent) ที่มีความเข้มข้นขึ้นทุกวัน

9 ประโยชน์ Big Data ในงาน HR ยุคดิจิทัล

เป๊ปซี่มองว่าการสรรหาบุคลากร (Recruiting Process) มีเป้าหมายเพื่อทำให้องค์กรมีความรวดเร็วขึ้น (Faster), แข็งแรงขึ้น (Stronger), ทำงานได้ดีขึ้น (Better) โดยให้ความสำคัญกับการสร้างผู้นำรุ่นใหม่ และเปิดรับทุกความหลากหลายเพื่อสนับสนุนความเท่าเทียม พวกเขาเชื่อว่าการแลกเปลี่ยนแนวคิดระหว่างคนต่างวัย, ต่างเพศ, ต่างเชื้อชาติจะนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ในอนาคต

เป๊ปซี่ไม่ได้มองว่าพนักงานมีหน้าที่ทำเพื่อองค์กรเท่านั้น แต่องค์กรก็มีหน้าที่ตอบแทนความตั้งใจของพนักงานด้วยเงินเดือน, สวัสดิการ ตลอดจนการมอบความท้าทายที่เหมาะสมเพื่อยกระดับพนักงานให้ก้าวหน้าไปอีกขั้น จึงกล่าวได้ว่าวิธีสรรหาบุคลากรของเป๊ปซี่คือการบูรณาการทุกความต้องการของพนักงานเข้ามาเป็นนโยบาย และสรรหาพนักงานที่สอดคล้องกับแนวทางดังกล่าวนั่นเอง 

กลยุทธ์การสรรหาบุคลากรของเป๊ปซี่เป็นอย่างไร

เป๊ปซี่ใช้ AI มาช่วยสรรหาพนักงาน

เป๊ปซี่เป็นองค์กรที่หาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาสร้างประโยชน์ให้องค์กรเสมอ โดยมีอยู่ครั้งหนึ่งที่พวกเขาต้องการหาพนักงานคุณภาพจำนวน 250 คนภายในเวลา 2 สัปดาห์ และมีผู้สมัครรอสัมภาษณ์อยู่มากกว่า 1,500 คน ซึ่งหากเป็นการสัมภาษณ์โดยวิธีปกติจะต้องใช้เวลานานถึง 9 สัปดาห์จึงจะคัดเลือกคนได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เมื่อไม่มีเวลาให้รออีกต่อไป พวกเขาจึงเลือกใช้ระบบ Robot Vera ซึ่งเป็นปัญญาประดิษฐ์จากรัสเซียที่ช่วยด้านการอ่านใบสมัครและสัมภาษณ์เบื้องต้น แถมยังสามารถส่งข้อมูลต่อไปให้กับ HR โดยตรง ทำให้เป๊ปซี่สามารถเลือกพนักงานได้ครบโดยใช้เวลาเพียง 9 ชั่วโมงเท่านั้น !

เป๊ปซี่ใช้การสร้างความน่าดึงดูดให้กับองค์กร (Talent Attraction)

เพื่อดึงดูดพนักงานหน้าใหม่ให้มากที่สุด สิ่งที่เป๊ปซี่ทำก็คือการสร้างองค์กรให้มีชื่อเสียงว่าเป็นองค์กรที่ใคร ๆ ก็อยากร่วมงานด้วย (The Great Place to Work) เป๊ปซี่จึงสนใจเรื่องของ Employer Branding มากเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะเป็นการพูดถึงเรื่องยอดขาย, บรรยากาศการทำงานที่ดี และเน้นย้ำถึงเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้พนักงานเดิมรู้สึกภูมิใจ และทำให้คนนอกอยากเข้ามาเป็นส่วนหนึ่ง โดยตระหนักรู้ว่าบุคลากรทุกคนที่เกี่ยวข้องกับเป๊ปซี่จะต้องพัฒนาตัวเองเสมอเพื่อพิสูจน์ว่าตน “ดีพอ” กับองค์กร

การทำ Employer Branding แบบจริงใจ ใช้ได้จริง และพนักงานรู้สึกอินไปกับมัน

เป๊ปซี่ตั้งใจคัดเลือกพนักงานชั้นยอด (Unicorn Employee)

คุณเมาโร ปอร์ซินี่ (Mauro Porcini) บุคคลสำคัญของเป๊ปซี่กล่าวว่าสิ่งที่องค์กรพยายามมองหาตลอดคือ “พนักงานชั้นยอด” ซึ่งเขาเรียกว่า Unicorn Employee หมายถึงคนที่มีไฟสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าต่อองค์กรอยู่ตลอดเวลา, เป็นคนคิดบวก, มีวิสัยทัศน์ และที่สำคัญคือมีความเป็นเด็กอยู่ในตัว เพราะคนที่มีทัศนคติแบบนี้จะรู้จัก “ปกป้องความฝัน” ซึ่งถือเป็นข้อแตกต่างระหว่างคนที่เป็นพนักงานชั้นยอด กับคนที่เป็นพนักงานแบบปกติธรรมดา

เขากล่าวว่าคนทั่วไปต่างมีความฝันหรือเป้าหมายในอาชีพการงาน (Career Path) แต่พอเจออุปสรรคแล้ว ก็จะค่อย ๆ คิดว่าการทำตามฝันเป็นเรื่องยาก จึงเปลี่ยนมาอยู่ในคอมฟอร์ตโซน ทำทุกอย่างไปตามคำสั่งโดยไม่มีความฝันอยู่ในหัวอีกเลย ต่างจากคนที่เป็นยูนิคอร์นที่จะไม่มีวันย่อท้อและหาทางทำทุกอย่างเพื่อให้เป้าหมายนั้นสำเร็จ โดยเขาได้ระบุวิธีแยก Unicorn Employee ออกจากพนักงานทั่วไป ดังนี้

• Unicorn Employee เป็นคนที่เรียนรู้จากความผิดพลาดได้ดี กล้าได้กล้าเสีย ไม่ดราม่าหรือรู้สึกเศร้าเมื่้อเจอข้อผิดพลาด แต่มองว่าเป็นความท้าทายมากกว่า
• Unicorn Employee จะมองว่าทุกเรื่องมีมุมให้เรียนรู้เสมอ เขาใช้คำว่า “กระหายความรู้มากเป็นพิเศษ” (Superhuman Thirst of Knowledge) คนแบบนี้จะเชื่อมั่นในเรื่องการสื่อสารระหว่างทีม (Collaboration) มีส่วนให้ความสัมพันธ์ภายในทีมดีขึ้น
• Unicorn Employee จะเป็นคนที่ใจดี (Kindness)  เห็นอกเห็นใจผู้อื่นมากเป็นพิเศษ (Empathy) และสามารถนำทักษะนี้มาใช้ได้แม้แต่ในสถานการณ์ที่เคร่งเครียดที่สุด ทักษะนี้ถือเป็นทักษะที่จำเป็นมากขึ้นในช่วงหลังโควิด-19 โดยมีผลวิจัยจาก Businessolver ที่ระบุว่าพนักงานถึง 93% พร้อมลาออกจากงานหากเจอผู้นำที่ปราศจากทักษะดังกล่าว

เป๊ปซี่หาพนักงานจากมหาวิทยาลัย (Campus Recruiting)

เป๊ปซี่ร่วมมือกับมหาวิทยาลัยหลายแห่งในสหรัฐอเมริกาเพื่อคัดเลือกพนักงานใหม่จากบรรดานักศึกษาที่มีฝีมือ โดยมีสถิติเรียกสัมภาษณ์ราว 7,000 คนต่อปี นอกจากนี้ยังให้การสนับสนุนมหาวิทยาลัยและหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อให้ความรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงาน เช่น เรื่องการเป็นผู้นำ (Leadership) และการเข้าใจความแตกต่างของมนุษย์ (Diversity) โดยการสรรหาพนักงานด้วยวิธีนี้มีอัตราเข้ารับทำงานถึง 71% จากจำนวนผู้เข้าสัมภาษณ์ทั้งหมด ทั้งนี้พวกเขาไม่ได้สรรหาแค่จากมหาวิทยาลัยชั้นนำเท่านั้น แต่ยังเน้นให้โอกาสกับกลุ่มคนให้มากที่สุดด้วยความเชื่อว่าทุกสถานที่มีคนเก่งซ่อนตัวอยู่เสมอ

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: เราควรจ้างเด็กฝึกงานมาช่วยงานที่บริษัทหรือไม่ ?

บริษัทไม่เคยเปิดรับสมัครเด็กฝึกงานเลย แต่คิดว่าจะทดลองดูบ้าง เพราะนอกจากจะเป็นการเปิดโอกาสให้นักศึกษาเข้ามาเรียนรู้ในอุตสาหกรรมของเราแล้ว ยังน่าจะทำให้เราได้เจอกับคนเก่ง ๆ และอาจเซ็นสัญญาเป็นพนักงานประจำได้ในภายหลัง ในที่นี้อยากรู้ว่าเราต้องพิจารณาองค์ประกอบใดเป็นพิเศษ​ ?

A: ถ้าคิดจะจ้างเด็กฝึกงานมาช่วยงานเอกสารหรือชงกาแฟ อย่าจ้างน้องมาเลยครับ

ส่วนใหญ่ผมจะวางแผนโดยอ้างอิงจากข้อมูลว่าน้องฝึกงานเรียนอะไรและอยากทำงานเกี่ยวกับอะไร สมมติว่าตรงกับหน่วยงานที่บริษัทมี ผมก็จะคุยกับหัวหน้าหน่วยงานเพื่อวางแผนร่วมกับหัวหน้าว่าน้องสามารถทำอะไรได้บ้าง รับผิดชอบงานได้ขนาดไหน ข้อมูลเหล่านี้จะทำให้องค์กรได้คนที่มีศักยภาพ และเป็นประโยชน์ต่อตัวน้องเองเมื่อต้องไปสมัครงานจริง ๆ

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

เป๊ปซี่เลือกพนักงานโดยเน้นความหลากหลาย

ความหลากหลายเป็นสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญเสมอ  อธิบายให้เห็นภาพได้จากอัตราว่าจ้างในปี 2021 ที่มียอดพนักงานใหม่รวมประมาณ 80,000 คน ในจำนวนนี้มีคนอายุต่ำกว่า 30 ปี 46% และแบ่งเป็นผู้หญิง 30% 

เป๊ปซี่ต้องการให้พนักงานเรียนรู้เรื่องการทำงานภายใต้ความหลากหลาย เพราะเชื่อมั่นว่าความเท่าเทียมในการทำงานจะช่วยให้เกิดนวัตกรรมและรูปแบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น อนึ่งเป๊ปซี่ตั้งเป้าว่าจะมีบุคลากรระดับผู้นำที่เป็นผู้หญิงเพิ่มขึ้นไปที่ 50% ภายในปี 2025

ทำไมความหลากหลายของพนักงานในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ (Workforce Diversity)

แบรนด์น้ำอัดลมเป๊ปซี่ (Pepsi) มีวิธีพัฒนาพนักงานอย่างไร

องค์กรระดับโลกเลือกใช้พนักงานเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กรให้เติบโตยิ่งขึ้น ควบคู่ไปกับการดูแลและพัฒนาทักษะให้ผู้เกี่ยวข้องพร้อมรับมือกับสถานการณ์โดยมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นไปพร้อม ๆ กัน โดยเราสามารถแบ่งเป็นหัวข้อได้ดังนี้

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญด้านการพัฒนาทักษะความรู้

เป๊ปซี่ได้สร้างแพลตฟอร์มการเรียนรู้ออนไลน์ให้พนักงานทุกคนเข้าถึงได้ในเวลาที่ต้องการ โดยปัจจุบันมีระยะเวลาเรียนรวมกันแล้วกว่าล้านชั่วโมง การเรียนการสอนเหล่านี้เกิดขึ้นภายใต้แนวคิด “Learn it All” ที่พวกเขาต้องการให้พนักงานเรียนรู้มากที่สุดแล้วค่อยหยิบใช้ในประเด็นที่ตนสนใจ และไม่ใช่เพียงวิธีเรียนรู้แบบเดิม ๆ เท่านั้น พวกเขายังเริ่มทำคอนเทนท์ขนาดสั้น (Micro Content) เพื่อให้ความรู้ตามสมัยนิยมอีกด้วย

การเรียนการสอนของเป๊ปซี่จะเน้นไปที่สามส่วน ได้แก่ ด้านทักษะการเป็นผู้นำ, ด้านการรับมือกับอนาคต และการเสริมทักษะที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญด้านการสร้างประสบการณ์ทำงานที่ดี 

เป๊ปซี่เลือกใช้วิธีเก็บข้อมูล (Data Driven) เป็นหัวข้อหลักในการรับฟังความเห็นของพนักงาน เพราะยิ่งมีข้อมูลมากเท่าไหร่ก็ยิ่งตอบสนองความต้องการได้ตรงขึ้นเท่านั้น (Overwhelming Data) หากเราไม่สามารถดูแลพนักงานได้อย่างที่หวัง ก็มีโอกาสสูงมากที่เขาจะมองหาตัวเลือกอื่น  

กลยุทธ์ต่อมาก็คือการสร้างประสบการณ์ทำงานที่ดีตั้งแต่วันแรกจนวันสุดท้าย, สร้างวัฒนธรรมของการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น (Culture of Feedback) และให้คุณค่ากับความพยายามของลูกทีมเสมอ เป๊ปซี่ใช้ปัญญาประดิษฐ์มาช่วยคัดกรองแบบสอบถามและนำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อพัฒนาองค์กรทุกเดือนเพื่อให้นโยบายทันสมัยที่สุด

นอกจากนี้เป๊ปซี่ยังมีโครงการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานที่ออกจากองค์กรไปแล้ว ทั้งคนที่จากกันในแง่บวกและลบ ความกล้าเผชิญหน้านี้เองที่นับเป็นกลไกป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาเดิมซ้ำขึ้นอีกครั้ง

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญด้านการสร้างทัศนคติที่ดี

เป๊ปซี่ต้องการให้พนักงานทำอะไรใหม่ ๆ จึงพร้อมผลักดันให้พนักงานทดลองทำสิ่งที่ยากขึ้นโดยไม่สนใจว่าจะมีความพร้อมกับแผนงานดังกล่าวหรือไม่ เพราะเป๊ปซี่เชื่อว่ารูปแบบการสอนที่วางเอาไว้สามารถเปลี่ยนพนักงานให้กลายเป็นคนที่มีฝีมือได้จริง ๆ แม้จะมีบางส่วนที่ไม่ผ่านการทดสอบก็ตาม

จากสถิติพบว่ามีพนักงานถึง 70% ที่คิดว่าตัวเองไม่พร้อมแต่สามารถกลายเป็นคนในระดับผู้นำได้ทันทีหลังเรียนจบ ขณะที่ผู้สอบตกก็สามารถนำจุดอ่อนของตัวเองไปพัฒนาจนกลายเป็นคนที่ดีขึ้นได้เช่นกัน

เป๊ปซี่ยังมีนโยบายในลักษณะของการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง (Leading by Example) ภายใต้ชื่อ PepsiCo Way เพื่อให้คนที่ประสบความสำเร็จในองค์กรกลายเป็นภาพสะท้อนที่ทำให้พนักงานเห็นว่าระบบของเป๊ปซี่จะทำให้เขาก้าวไปถึงจุดนั้นได้เช่นกัน

ความตั้งใจตรงนี้ทำให้เป๊ปซี่คว้ารางวัล World’s Most Admired Companies จาก Fortune ต่อเนื่องมาถึง 17 ปี เรื่อยมาจนปัจจุบัน

4 ขั้นตอนของแบรนด์น้ำอัดลมเป๊ปซี่ (Pepsi) เพื่อสร้าง Employee Engagement

เป๊ปซี่มีนโยบายที่เรียกว่า Performance with Purpose ซึ่งเป็นโครงการที่มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่า (Empower) ให้กับพนักงานในองค์กร โดยคุณ อินทรา นูยี (Indra Nooyi) อดีต CEO ได้นำเสนอกลยุทธ์ 4 ข้อที่ช่วยให้พนักงานรักองค์กรมากขึ้น ดังนี้

องค์กรต้องชื่นชมและรู้สึกขอบคุณทั้งพนักงานและครอบครัว

เธอกล่าวในการให้สัมภาษณ์กับ LinkedIn ว่าเมื่อตอนที่เธอถูกเลือกเป็น CEO ของเป๊ปซี่ คนรอบตัวมากมายได้เดินทางไปที่บ้านเพื่อแสดงความยินดีกับคุณแม่ของเธออย่างไม่ขาดสาย เพื่อชื่นชมที่สามารถเลี้ยงลูกให้ประสบความสำเร็จได้ขนาดนี้ เหตุการณ์ดังกล่าวทำให้เธอเกิดแนวคิดว่าการขอบคุณพนักงานสามารถยกระดับไปอีกขั้นได้อีก เธอจึงเริ่มเขียนจดหมายไปขอบคุณพ่อ-แม่, คู่หมั้น และสามี-ภรรยาของพนักงานเสมอเมื่อมีโอกาส

กลยุทธ์นี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่าความพยายามของตนสามารถสร้างคุณค่าให้คนรอบตัวได้ด้วย กลายเป็นแรงกระตุ้นให้ตั้งใจยิ่งขึ้น เพราะองค์กรแสดงออกอย่างชัดเจนว่าเขาเป็นคนสำคัญต่อทีม

องค์กรต้องอธิบายถึงวัตถุประสงค์ของการทำงานให้ชัดเจน

พนักงานส่วนใหญ่ต้องการทำงานในองค์กรที่มีความชัดเจนในเป้าหมาย และมีทัศนคติ (Value) ตรงกับตนเอง ดังนั้นสิ่งที่เป๊ปซี่ทำคือการอธิบายเสมอเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้นและอาจกระทบกับการทำงานของพนักงาน องค์กรจะไม่ปล่อยให้พนักงานคิดไปเองเด็ดขาด เพราะอาจทำให้เข้าใจผิดได้

องค์กรต้องให้อิสระกับพนักงาน

ความมีอิสระคือรากฐานที่ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ และอาจทำให้เรารู้วิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างจากของเดิม ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดของเป๊ปซี่คือการอนุญาตให้ผู้ถือลิขสิทธิ์มันฝรั่งเลย์ซึ่งเป็นสินค้าในเครือมีสิทธิ์คิดค้นรสชาติที่เหมาะกับฐานลูกค้าในแต่ละประเทศ ตราบใดที่ยังคงความกรอบและองค์ประกอบพื้นฐานตามข้อกำหนดที่ตั้งไว้ การได้คิดค้นอะไรใหม่ ๆ ยังทำให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของ ช่วยให้การพัฒนาผลิตภัณฑ์ดีขึ้นตามไปด้วย

องค์กรต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ชีวิต

เธอกล่าวว่าองค์กรแห่งนี้จะไม่ทำแค่การให้เงินค่าจ้างกับพนักงานเท่านั้น แต่ต้องการให้พนักงานมีชีวิตความเป็นอยู่ในภาพรวมที่ดีขึ้นด้วย เพราะยิ่งพนักงานมีความสุขมากเท่าไหร่ โอกาสที่พวกเขาจะอยู่กับองค์กรต่อไปก็มีมากขึ้นเท่านั้น เราจึงสรุปได้ว่าการสร้างความพึงพอใจให้พนักงานไม่จำเป็นต้องใช้งบประมาณสูง แต่เริ่มต้นได้ง่าย ๆ ด้วยการเชื่อใจ (Trust) ให้เกียรติ (Respect) และรู้จักขอบคุณ (Appreciate) ให้เป็น

สวัสดิการที่น่าสนใจจากแบรนด์น้ำอัดลมเป๊ปซี่ (Pepsi)

การสร้างความสุขคือรากฐานที่ทำให้องค์กรมีพลังในการสร้างสรรค์ องค์กรระดับโลกอย่างเป๊ปซี่จึงมีสวัสดิการที่น่าสนใจมากมายโดยเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับพนักงานหญิง เราจึงอยากเอามาเล่าให้ฟังตรงนี้เพื่อที่ผู้อ่านจะได้นำไปประยุกต์ใช้ในธุรกิจของตน ดังนี้

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญการดูแลพนักงานที่มีบุตรยาก

เป๊ปซี่มีนโยบายที่ช่วยในเรื่องการมีบุตรโดยตรง เรียกว่า Fertility Benefit ซึ่งถือเป็นสวัสดิการที่กำลังได้รับความนิยมไปทั่วโลก โดยกำหนดให้พนักงานหญิงมีสิทธิ์ใช้วงเงินไม่เกิน 35,000 ดอลลาร์เพื่อบริหารจัดการเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นการฝากไข่ (Egg Freezing), การทำเด็กหลอดแก้ว (IVF), การรับลูกบุญธรรม, การพบแพทย์เพื่อเตรียมความพร้อมก่อนมีบุตร, การอบรมสำหรับผู้ที่มีบุตรเป็นครั้งแรก ตลอดจนการให้คำแนะนำเรื่องเงิน และปัญหาสุขภาพจิตในกรณีที่ผลลัพธ์ออกมาไม่เป็นดังหวัง

เป๊ปซี่เชื่อว่าการให้สวัสดิการที่เป็นประโยชน์กับชีวิตของพนักงานจริง ๆ แม้อาจต้องใช้งบประมาณสูงขึ้นไปบ้าง แต่ก็คุ้มค่าและช่วยให้พนักงานอยากทำเพื่อองค์กรยิ่งกว่าเดิม

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญการให้สวัสดิการแบบรายบุคคล

เป๊ปซี่มีนโยบาย Employee Assistance Program พี่คอยให้ความช่วยเหลือพนักงานโดยตรง ทั้งในเรื่องของสุขภาพกายและสุขภาพใจภายใต้ความร่วมมือของผู้เชี่ยวชาญ  องค์กรจะเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกรูปแบบของประกันฯ ที่สอดคล้องกับความต้องการที่สุด (Personalized) ซึ่งช่วยลดค่าใช้จ่ายและทำให้พนักงานรู้สึกว่าการอยู่กับองค์กรทำให้มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นจริง 

เป๊ปซี่ให้ความสำคัญการสร้าง Hobby Club เพื่อสนับสนุนกิจกรรมของพนักงาน

ในช่วงที่โควิด-19 ระบาดหนักและพนักงานต้องทำงานจากที่บ้าน เป๊ปซี่ได้จัดทำโครงการ Hobby Club เพื่อให้พนักงานยังคงมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันขณะที่ไม่สามารถเจอหน้ากันได้ตามปกติ โครงการนี้จะแบ่งพนักงานออกไปตามหัวข้อที่ตนสนใจ โดยที่บริษัทจะคอยสนับสนุนค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรมบางส่วน เพราะกลยุทธ์นี้นอกจากจะสร้างความบันเทิงแล้ว ยังทำให้พนักงานในแต่ละแผนกได้มีโอกาสพูดคุยกันมากกว่าในสถานการณ์ปกติอีกด้วยซ้ำ เรียกว่าเป็นการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสโดยแท้จริง

เปลี่ยนองค์กรให้แข็งแรงขึ้นด้วยสวัสดิการพนักงาน

สวัสดิการพนักงานคือองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้เรารักษาพนักงานที่มีฝีมือให้อยู่กับองค์กรง่ายขึ้น ยิ่งถ้าคุณเป็นองค์กรขนาดเล็ก การเสียพนักงานแต่ละครั้งอาจทำให้คุณขาดความคล่องตัวทางการเงินทันที ดังนั้นเราต้องให้ความสำคัญกับความสุขของพนักงาน อย่าให้เป็นเรื่อง “เสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย” เด็ดขาด เพราะบางทีงบประมาณในการสรรหาพนักงานใหม่อาจมากกว่าการลงทุนเพื่อปรับนโยบายให้ตรงกับความต้องการของพนักงานเป็นระยะก็ได้

การสร้างสวัสดิการที่เหมาะสมต้องอาศัยองค์ประกอบหลายอย่าง ทั้งเรื่องของการฝึกอบรมให้พนักงานก้าวทันโลก และรู้ว่ามีสวัสดิการใดอีกบ้างที่อาจมีประโยชน์แต่ไม่เคยนึกถึง แถมยังต้องคอยสร้างประสบการณ์ที่ดี (Employee Experience) เพราะถือเป็นรากฐานที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับความเป็นไปขององค์กร (Employee Engagement) มากขึ้น องค์กรที่ไม่รู้จักเตรียมพร้อมในส่วนนี้จึงไม่สามารถเอาชนะในโลกธุรกิจระยะยาวได้เลย

หากคุณไม่รู้ว่าจะพัฒนาภาพรวมขององค์กรให้ดีขึ้นได้อย่างไร เราแนะนำให้ใช้บริการ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมตัวช่วยของ HR เอาไว้มากที่สุดในเมืองไทย แก้ปัญหาได้แบบคลิกเดียวจบ จะค้นหาสวัสดิการแบบไหนก็ไม่หวั่น คลิกเลย!

บทสรุป 

คนส่วนใหญ่รู้จักเป๊ปซี่ในฐานะคู่แข่งตลอดกาลของโคคา-โคล่า แต่บทความนี้ได้แสดงให้เห็นแล้วว่าแม้โลกของธุรกิจจะดำเนินไปด้วยการแข่งขันที่เข้มข้น แต่เราก็ไม่จำเป็นต้องต่อสู้บนเส้นทางเดิมเพียงอย่างเดียวเสมอไป เราสามารถสร้างเส้นทางใหม่ขึ้นมาได้เองโดยเริ่มจากการพัฒนาคนในองค์กรให้มีฝีมือยิ่งขึ้น มีความสุขยิ่งขึ้น และพร้อมทำเพื่อส่วนรวมมากขึ้น องค์ประกอบเหล่านี้คือปัจจัยสำคัญที่จะทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ซึ่งอาจทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในแง่มุมที่ต่างจากเดิมเช่นกัน

ความสำเร็จของเป๊ปซี่ในแง่ของธุรกิจถือเป็นเรื่องหนึ่ง แต่ความสำเร็จในด้านของการเป็นองค์กรแห่งความสุขคือสิ่งที่เราควรศึกษาและนำมาประยุกต์ใช้ เพราะถือเป็นการให้เกียรติพนักงานซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุดขององค์กร รับรองว่าหากคุณนำแนวคิดเหล่านี้ไปใช้ ก็จะสามารถประสบความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม ไม่ผิดหวังแน่นอน

เมื่อพูดถึงร้านเครื่องสำอางสักแห่ง เราเชื่อว่าร้าน Sephora ต้องเป็นชื่อแรก ๆ ที่ผู้อ่านนึกถึงแน่นอน เพราะนอกจากจะมีหลายสาขา เข้าถึงง่ายแล้ว ยังได้รวบรวมสินค้าหลายรูปแบบให้ได้เลือกแบบร้านเดียวจบ ความครบเครื่องแบบนี้เองที่ทำให้เราอยากรู้ว่าการบริหารจัดการคนของแบรนด์ระดับโลกนี้เป็นอย่างไร ดังนั้นเราจะพาทุกคนไปเจาะวิสัยทัศน์, วัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนคำแนะนำดี ๆ ที่นำมาประยุกต์ใช้ได้กับทุกสายงาน

ภายใต้แบรนด์ที่ดูสดใส สวยงามและคล่องตัวนั้น มีระบบบริหารจัดการคนที่ยอดเยี่ยมคอยขับเคลื่อนอยู่ทั้งสิ้น เราจะเรียนรู้อะไรจากร้านเครื่องสำอางระดับโลกได้บ้าง หาคำตอบไปพร้อมกันที่นี่

Sephora ร้านเครื่องสำอางระดับโลกคืออะไร มีจุดเด่นอย่างไร

Sephora ร้านเครื่องสำอางชั้นนำของโลก เปิดตัวครั้งแรกที่ประเทศฝรั่งเศสในปี ค.ศ. 1970 ด้วยเอกลักษณ์และรูปแบบการจำหน่ายสินค้าที่มีทั้งแบรนด์ของตัวเองและแบรนด์ดัง ครอบคลุมผลิตภัณฑ์ตั้งแต่สกินแคร์, เครื่องสำอาง, น้ำหอม และอีกมากมาย

ปัจจุบัน Sephora มีสาขาอยู่มากกว่า 35 ประเทศทั่วโลก ซึ่งกว่า 200 ร้านนั้นตั้งอยู่ในแถบเอเชียแปซิฟิก เช่นในประเทศออสเตรเลีย จีน สิงคโปร์ มาเลเซีย ไทย อินโดนีเซีย และอินเดีย โดยมีวิสัยทัศน์หลักขององค์กรว่า “ความงามจะเกิดขึ้นต่อเมื่อมีความหลากหลายและความน่าค้นหา ดังนั้น Sephora จะเป็นช่องทางให้คนได้รู้ว่าความสวยของมนุษย์แต่ละคนเป็นอย่างไร”

แนวคิดตั้งต้นนี้ทำให้ Sephora กลายเป็นองค์กรที่ได้รับรางวัลด้านการบริหารคนอยู่บ่อยครั้ง และค่อย ๆ เปลี่ยนจากร้านขายเครื่องสำอางทั่วไปมาเป็น “ร้านต้นแบบ” ของคนที่ทำธุรกิจโดยไม่หวังผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่ยังให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์อันล้ำค่า (Valuable Experiences) ให้กับทั้งพนักงานและลูกค้าที่มีโอกาสได้ใช้บริการ

Sephora ร้านเครื่องสำอางระดับโลกมีแนวทางพัฒนาองค์กรอย่างไร 

ถ้าเราอ้างอิงเฉพาะในสหรัฐอเมริกาพวกเขามีพนักงานมากกว่า 16,000 คนใน 500 สาขาและมีออฟฟิศครอบคลุมอยู่ในสามเมืองหลักได้แก่ลอสแองเจลีส, ซานฟรานซิสโก และมหานครนิวยอร์ก ดังนั้นพวกเขาจึงให้ความสำคัญกับสวัสดิภาพของพนักงานมากเป็นพิเศษ โดยเราสามารถอธิบายหัวข้อที่น่าสนใจได้ดังนี้

DIVERSITY, EQUITY & INCLUSION

Sephora ต้องการพิสูจน์ให้เห็นว่าความสวยงามเป็นเรื่องของปัจเจกบุคคล ทุกคนมีสิทธิ์ชอบในสิ่งที่ตนเลือกโดยไม่กระทบกับความรู้สึกของผู้อื่น และไม่ว่าคุณจะมีเพศสภาพอย่างไร มีสีผิวอย่างไร มีความบกพร่องทางร่างกายหรือไม่ ออฟฟิศที่นี่ก็พร้อมจะช่วยเหลือให้ทุกคนอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข ซึ่งประเด็นนี้เป็นรากฐานสำคัญที่จะช่วยให้พนักงานสามารถบริการลูกค้าทุกรูปแบบได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด

หากวัดจากสถิติจนถึงปี 2022 Sephora มีผู้นำผิวสีอยู่ในตำแหน่ง 45% , มีผู้นำเพศหญิง 75% , มีคนที่เป็น LGBTQIA+ 9% ตัวเลขเหล่านี้ วัดผลจากความสบายใจของพนักงานที่กล้าเปิดเผยตัวตนเท่านั้น อาจมีพนักงานที่ยังไม่เปิดเผยทัศนคติหรือค่านิยมของตัวเองออกมาก็ได้ ซึ่งทาง Sephora เองก็พยายามสร้างองค์กรเป็นพื้นที่ปลอดภัยเพื่อให้ทุกคนรู้สึกสบายใจไม่ว่าจะมีความคิดแบบใดก็ตาม ทั้งนี้พวกเขาจะจัดอบรมเรื่องความเท่าเทียมอยู่เป็นระยะ รวมถึงเชิญผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานชั้นนำมาให้ความรู้และร่วมสร้างสรรค์นโยบายโดยตรง

จากความตั้งใจของ Sephora ทำให้พวกเขาได้รับรางวัล Forbes America’s Best Employers for Women, Diversity, New Grads ประจำปี 2022 และ Human Rights Campaign 100% Corporate Equality Index : One of the best place to work for LGBTQ ในปี 2020

ทำไมความหลากหลายของพนักงานในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ (Workforce Diversity)

SUSTAINABILITY

ปัจจุบันโลกของเรากำลังอยู่ในขั้นวิกฤตจากปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม ดังนั้น Sephora ในฐานะร้านเครื่องสำอางระดับโลกก็อยากทำอะไรซักอย่างเพื่อช่วยให้โลกใบนี้สวยงามยิ่งขึ้น  โดยพวกเขาออกนโยบายให้สาขาในอเมริกาทั้งหมดเปลี่ยนไปใช้พลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) และได้เข้าร่วมแผนควบคุมพลังงาน (Energy Management System – EMS) ทั้งในอเมริกาและแคนาดา

นอกจากนี้ Sephora ยังได้ร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญในการให้คำแนะนำต่อพันธมิตรทางธุรกิจ หรือแบรนด์สินค้าที่นำมาขายภายในร้านถึงตัวเลือกอื่น ๆ ที่ช่วยให้สินค้าเป็นมิตรต่อโลกมากขึ้น เช่นเรื่องบรรจุภัณฑ์ หรือการรีไซเคิลเครื่องสำอางที่ใช้แล้ว เป็นต้น

หน้าที่ของ HR กับการสร้างความยั่งยืน Sustainability

COMMUNITY ENGAGEMENT & GIVING

การทำธุรกิจไม่ใช่การสนใจแต่เรื่องของเม็ดเงินเพียงอย่างเดียว เพราะ Sephora เป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับการตอบแทนสังคม พวกเขาจึงทำกิจกรรมการกุศลอยู่บ่อย ๆ เช่น การเป็นอาสาสมัคร หรือการพัฒนาชุมชนต่างให้แข็งแรงยิ่งขึ้น เพื่อถ่ายทอดความงดงามของมนุษย์ออกไปให้ไกลกว่าเดิม

Sephora ได้สร้าง Class of Confidence ขึ้นมาเพื่อให้ความรู้กับคนที่จำเป็นต้องใช้ความสวยงามเพื่อสร้างความมั่นใจโดยไม่มีค่าใช้จ่าย เช่นคนที่กำลังจะไปทำงานที่ใหม่วันแรก, คนที่เพิ่งรู้เพศสภาพและอยากจะลองแต่งตัวข้ามเพศ หรือแม้แต่ผู้ป่วยมะเร็งที่สภาพร่างกายไม่เหมือนเดิม

พวกเขาได้บริจาคเงินรวมกว่าสิบล้านดอลลาร์นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 2019 และมีผู้ที่ได้รับบริจาคไปแล้วรวมกว่า 123 ล้านคน

CSR สำคัญอย่างไร และสามารถช่วยในการมีส่วนร่วมและความผูกพันของพนักงานในองค์กรได้อย่างไร ?

Sephora ร้านเครื่องสำอางระดับโลกมีวิธีสร้างประสบการณ์ที่ดีกับพนักงานและลูกค้าอย่างไร ?

แม้ภายนอกร้าน Sephora จะเป็นร้านขายเครื่องสำอางที่เน้นเรื่องผลกำไรเหมือนธุรกิจค้าขายตามปกติ แต่แท้จริงการทำงานของ Sephora มีการวางแผนอย่างรัดกุมมากเพื่อหากลยุทธ์ที่สามารถนำมาตอบสนองความต้องการของลูกค้า และดูแลพนักงานหลายพันคนที่กระจายตัวอยู่ทั่วโลกให้ดีที่สุด ในที่นี้ คุณคาราลิน สมิธ (Karalyn Smith) หัวหน้าฝ่ายบุคคลของบริษัท กล่าวว่า Sephora จะให้ความสำคัญกับการเก็บข้อมูล (Data Collection) เป็นพิเศษ ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลทั่วไปหรือข้อมูลเชิงลึก (Insight) ก่อนที่จะนำสิ่งที่ได้ไปวิเคราะห์ (Data Analysis) เพื่อสร้างสวัสดิการและนโยบายที่เหมาะสมในลำดับต่อไป

Sephora จะมีการทำแบบสอบหรือหรือแบบสำรวจความพึงพอใจเป็นระยะ ทั้งกับพนักงานและกับลูกค้าที่แวะมาซื้อของ แนวคิดของเรื่องนี้คือองค์ต้องการให้พนักงานมีวัฒนธรรม “ใจเขา ใจเรา” คือนอกจากรู้ว่าเพื่อนร่วมงานต้องการอะไรแล้ว ก็ต้องรู้ว่าสิ่งที่ลูกค้าต้องการคืออะไร สังเกตได้จากการดูว่าพนักงานและลูกค้ามีความต้องการหรือทัศนคติส่วนใดตรงกันหรือไม่ หากมี ก็แปลว่ามันคือสิ่งที่พนักงานสามารถทุ่มเทและมอบให้กับลูกค้าอย่างสบายใจ HR สามารถออกนโยบายโดยอ้างอิงจากข้อมูลดังกล่าวได้เลย 

เปิดเคล็ดลับการสำรวจ (Survey) ทำแบบสอบถามอย่างไรให้คนอยากมีส่วนร่วม

Sephora มองว่าสิ่งที่พนักงานและลูกค้าส่วนใหญ่เห็นตรงกันก็คือแนวคิดว่า “ความสวยของแต่ละคนแตกต่างกัน ทุกคนสามารถชอบความงามแบบใดก็ได้” แนวทางทำงานที่เกิดขึ้นจึงเป็นการเน้นย้ำค่านิยม (Value) ออกไปสู่สังคมให้มากขึ้น เพราะยิ่งเราตอบสนองความต้องการของคนได้มากขึ้น เราก็จะยิ่งได้คนที่จงรักภักดี (Loyal) กับแบรนด์มากกว่าเดิม

เพื่อดูแลพนักงาน 38,000 คนในกว่า 35 ประเทศทั่วโลก Sephora ได้ออก “กลยุทธ์ 5 ขั้นของเซโฟร่า” (Sephora’s 5-Stage Strategy) มีวัตถุประสงค์เพื่อทำให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องรักและชื่นชมแบรนด์โดยตั้งอยู่บนรากฐานของการมีมนุษยธรรม (Humanity) ซึ่งอ้างอิงจากความต้องการพื้นฐาน 5 ข้อของพนักงาน ประกอบด้วย

1. รู้จักกันให้มากขึ้น (Get to Know Me)

องค์กรต้องทำแบบสอบถามหรือพูดคุยกับพนักงานเพื่อหาสิ่งที่อยู่ในใจทุกแง่มุมไม่ว่าจะดีหรือร้าย ก่อนที่จะนำมาวิเคราะห์เพื่อออกแบบประสบการณ์แบบเฉพาะเจาะจง (Personalized) วิธีนี้จะช่วยให้เราตอบสนองความต้องการของพนักงานได้ตรงจุดยิ่งขึ้น

2. ทำทุกอย่างให้ง่ายขึ้น (Make it Easy)

องค์กรส่วนใหญ่มักพยายามสร้างลำดับขั้น (Hierachy) ให้เกิดขึ้นอย่างชัดเจนเพื่อแยกคนออกจากกันตามยศถาบรรดาศักดิ์ เหตุการณ์แบบนี้จะนำไปสู่สภาวะ “คุยคนละภาษา” เพราะคนที่ตำแหน่งสูงกว่ามักใช้คำที่ยากหรือศัพท์เฉพาะเพื่ออวดสรรพคุณของตัวเอง จนลืมคิดไปว่าเป้าหมายของการสื่อสารในองค์กรคือการแน่ใจว่าอีกฝ่ายจะรับข้อมูลได้อย่างถูกต้องครบถ้วนที่สุด หรืออาจเกิดความคาดหวังว่าคนที่อยู่ในแผนกเดียวกับตนจะมีความรู้ความเข้าใจเท่ากัน เป็นต้น การทำให้ทุกอย่างยากจึงมีแต่ผลเสีย เราจึงควรให้ความสำคัญกับการใช้ภาษากลาง (Inclusive Language) เพื่อเปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์ได้เลย

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: มีกลยุทธ์ใดบ้างที่จะช่วยเพิ่มอัตรา Employee Engagement ในองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม

เนื่องจากองค์กรมี Turnover Rate ค่อนข้างสูง เลยคิดว่าแนวทางนี้สามารถช่วยแก้ไขปัญหาได้ เพราะที่ผ่านมาที่ทำงานเงียบมาก ต่างคนต่างทำงาน ไม่มีความเป็นทีมหรือคำนึงถึงส่วนรวม

A: ถ้าคิดแต่สวัสดิการอย่างเดียวก็ไม่มีทางแก้ได้ เพราะเราทำงานกับคนที่มีความสุขด้วยวิธีแตกต่างกัน

ผมอยากแบ่งปันประสบการณ์จากการเคยอยู่องค์กรที่มี Engagement Score สูงถึง 85 สิ่งที่ชัดเจนที่สุดคือ CEO จริงใจใส่ใจกับความเป็นอยู่ของพนักงานมาก ซึ่งความรู้สึกนี้ถูกส่งต่อมายังผู้บริหารระดับรองลงมาอย่างชัดเจน สวัสดิการที่บริษัทให้ไม่มีอะไรมากกว่าที่อื่น  แต่ทุกครั้งที่มีวิกฤตใดๆ พนักงานจะได้รับข้อความหรือกำลังใจเล็ก ๆ น้อย ๆ จาก CEO ในทันที ดังนั้นความจริงใจคือรากฐานที่ทำให้พนักงานเกิดความเชื่อมั่น และอยากทุ่มเทให้องค์กรต่อไป

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

3. การชื่นชมยินดี และรู้สึกขอบคุณให้มากขึ้น (Appreciate Me)

คนทำงานทุกคนล้วนอยากมีประโยชน์ พวกเขาอยากรู้ว่าสิ่งที่ตนทำอย่างเต็มที่มีความหมายกับองค์กร ขณะเดียวกันลูกค้าขาประจำก็อาจต้องการคำขอบคุณสำหรับความจงรักภักดีกับแบรนด์ ซึ่งไม่ได้หมายถึงการพูดคำว่าขอบคุณ (Say Thanks) เท่านั้น แต่หมายถึงการไม่ทำให้เขารู้สึกว่าถูกมองข้าม เช่น หากเรามีฐานลูกค้าที่เคยซื้อผลิตภัณฑ์ของเราตั้งแต่เป็นแบรนด์เล็ก ๆ เราก็ไม่ควรเปลี่ยนรูปแบบสินค้าไปอย่างก้าวกระโดดเมื่อแบรนด์เติบโตขึ้นโดยไม่สนเลยว่าจิตใจของคนที่สนับสนุนเรามาเป็นอย่างไร 

4. การเพิ่มความสนุกเข้าไปเรื่อย ๆ (Make Me Fun)

รากฐานของการมีส่วนร่วม (Employee Engagement) คือการที่พนักงานมีความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน และสนใจในธุรกิจที่ทำอยู่อย่างเต็มที่ ดังนั้นเราต้องทำให้พนักงานรู้สึกสนุกอยู่ตลอดเวลา หรืออย่างน้อยก็ต้องมีความเชื่อว่าขณะที่เจอเรื่องร้าย ๆ องค์กรก็จะมีแผนมาช่วยให้เรารู้สึกดีขึ้นได้แน่นอน 

ตัวอย่างกิจกรรมที่ Sephora เช่นกิจกรรม “Surprise and Delight” คือการติดสติ๊กเกอร์ไว้ใต้เก้าอี้ของพนักงาน และสุ่มผู้โชคดี 5 ท่านเพื่อรับของรางวัลพิเศษ โดยจะเปลี่ยนกิจกรรมไปเรื่อย ๆ ให้รู้สึกตื่นเต้น คาดเดาไม่ได้ เพื่อคงความสนุกเป็นสีสันภายในองค์กร แนวคิดนี้นำไปใช้กับการทำกิจกรรมลูกค้าสัมพันธ์ได้เช่นกัน

5. การสนใจเรื่องอื่นมากกว่าผลกำไร (Purpose beyond Profit)

ผลกำไรเป็นเรื่องขององค์กร แต่การมีภาพลักษณ์ที่ดีรวมถึงการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้สังคมจะทำให้เกิดความภูมิใจฐานะลูกค้าและพนักงานขององค์กร ในที่นี่ Sephora ได้จัดทำกิจกรรมเพื่อตอบแทนสังคมมากมาย เช่นการเปิดคลาสเรียนแต่งหน้าสำหรับ LGBTQ ซึ่งนอกจากจะเป็นพื้นที่สร้างความรู้ สร้างอาชีพแล้ว ยังเป็น “พื้นที่ปลอดภัย” (Safe Space) ที่เปิดโอกาสให้คนเหล่านั้นถามในสิ่งที่สงสัยโดยไม่ถูกตำหนิ อีกตัวอย่างคือการเปิดคลาสอบรมให้ผู้ป่วยมะเร็ง เพื่อให้พวกเขาดูดี มั่นใจ และมีความสุขขณะรักษาตัว 

เมื่อได้กลยุทธ์แล้ว Sephora นำไปบังคับใช้อย่างไร

เมื่อได้แนวทางที่เหมาะสมแล้ว พวกเขาจะเอาข้อมูลทั้งหมดไปพูดคุยกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตั้งแต่พนักงาน, ลูกค้า, แม่บ้าน ฯลฯ เพื่อหาวิธีนำข้อมูลที่ได้ไปปรับใช้ให้ตรงความต้องการที่สุด ซึ่งอาจเป็นการแวะไปเยี่ยมถึงสาขาหรือการติดต่อพูดคุยกับพนักงานเป็นรายบุคคลก็ได้

คำถามที่พวกเขาใช้จะเป็นการถามถึงทัศนคติและมุมมองในอนาคตเช่น “หากคุณได้มีโอกาสเป็นผู้บริหาร คุณจะเปลี่ยนแปลงบริษัทของเราอย่างไร” ควบคู่ไปกับการฝึกอบรมและสร้างทัศนคติว่าแม้การวางแผนงานจะเป็นเรื่องของผู้บริหารก็จริง แต่การทำให้ทุกอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องอาศัยการมีส่วนร่วมและความรู้สึกเป็นเจ้าของ (Ownership) จากพนักงานด้วยเช่นกัน 

SENSE OF OWNERSHIP : ผู้นำต้องสร้างความเป็นเจ้าของร่วมให้กับลูกทีม

แผนงานทุกอย่างควรเริ่มจากการโฟกัสสิ่งง่าย ๆ แล้วค่อยก้าวไปสู่ลำดับต่อไปเมื่อเป้าหมายแรกสำเร็จ หรือพนักงานมีความพร้อมในการรับมือกับความรับผิดชอบที่มากขึ้น ทั้งนี้พวกเขาได้ข้อสรุปว่าวิธีที่จะทำให้พนักงานเชื่อมั่นในคำพูดและนโยบายของเรามากที่สุดคือการทำให้พวกเขาเห็นว่าองค์กรพร้อมนำปัญหาที่พนักงานเจอมาแก้ไขและปรับปรุงให้ดีขึ้นจริง

ผู้บริหารยังมีแนวคิดว่าการปรับตัวเข้าหาพนักงานไม่ใช่แค่การเป็นฝ่ายเสนอสิ่งที่คิดว่าดีที่สุดให้กับทีมเท่านั้น  แต่เป็นการกล้ารับฟังความเห็นว่าสิ่งใดบ้างที่ผิดพลาด หรือมีแนวทางไหนอีกบ้างที่พนักงานเชื่อว่าจะทำให้ตนอยากมีส่วนร่วมกับองค์กรมากกว่าที่เคย โดยวิธีที่ Sephora ทำควบคู่กันไปก็คือการสร้างภาพลักษณ์ (Employer Branding) ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น อย่างน้อยก็เพื่อให้พนักงานรู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงานอยู่ในองค์กรระดับโลก 

หัวหน้าฝ่ายบุคคลของ Sephora ร้านเครื่องสำอางระดับโลก มีคำแนะนำต่อ HR อย่างไร ?

คนที่ทำงานฝ่ายบุคคลต้องมีความกระตือรือร้นที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ และต้องเข้าใจว่าการตอบสนองความต้องการของมนุษย์คือสิ่งสำคัญที่สุดทั้งกับพนักงานในองค์กรหรือลูกค้าที่เป็นเหมือนกลุ่มเป้าหมายหลักของธุรกิจ หากเราสามารถหาแก่นที่ผู้เกี่ยวข้องทุกคนมีร่วมกันได้เราก็จะมองเห็นถึงความเชื่อมโยง (Connection) ที่ช่วยให้ออกนโยบายง่ายขึ้น

สิ่งแรกที่ต้องทำคือการปรับทัศนคติว่าฝ่ายบุคคลคือคนที่ทำงานธุรกรรมและตอบสนองด้านธุรกิจเป็นหลัก มาเป็นคนที่พร้อมทำทุกอย่างเพื่อเพื่อนมนุษย์ (People) เราจึงต้องวางกลยุทธ์องค์กรด้วยการตั้งเป้าไปที่การสร้างแรงบันดาลใจและการสร้างคุณค่า

โดยวิธีที่ดีที่สุดคือการอธิบายให้ชัดเจนว่าสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่หรือได้มอบให้กับอีกฝ่ายนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่ออะไร และจะช่วยให้ชีวิตความเป็นอยู่ดีขึ้นได้มากแค่ไหน การวัดผลความพอใจจึงเป็นอีกหนึ่งแนวทางสำคัญที่จะช่วยให้รู้ว่ากลยุทธ์ใดบ้างที่ควรตัดทิ้ง และกลยุทธ์ใดบ้างที่ประสบความสำเร็จ ควรต่อยอดพัฒนาให้กลายเป็นนโยบายที่ครอบคลุมมากยิ่งขึ้นในลำดับต่อไป

ในส่วนของการทำธุรกิจ เธอแนะนำว่าองค์กรขนาดเล็กควรเริ่มต้นด้วยการจ้างพนักงานแบบฟรีแลนซ์ โดยมุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งที่ปรึกษาทางธุรกิจก่อน จากนั้นเมื่อบริษัทใหญ่ขึ้นก็ค่อยจ้างเป็นพนักงานประจำควบคู่ไปกับคนที่ทำเรื่องเอกสารหรือเงินเดือนเบื้องต้น ในขั้นตอนนี้ควรให้ความสำคัญกับตำแหน่งที่ปรึกษาด้านการสร้างผู้นำเพื่อถ่ายทอดทัศนคติและมุมมองธุรกิจให้ฝังเป็นวัฒนธรรมองค์กร นี่คือจุดตัดสินที่หลายองค์กรทำพลาดจนเติบโตขึ้นโดยไม่มีแก่นที่สมบูรณ์

ในส่วนของคนที่ทำงาน HR หรือคนที่เตรียมจะมาทำงานสายนี้ ต้องเข้าใจก่อนเลยว่างานเกี่ยวกับการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นงานที่โดดเดี่ยวและมักถูกกล่าวโทษเสมอเมื่อมีข้อผิดพลาด เปรียบได้ว่าเราเป็นตัวร้ายภายในองค์กร ดังนั้นเราต้องจำให้ขึ้นใจว่าเป้าหมายในการทำงานของเราคืออะไร และทำทุกอย่างโดยมีมนุษยธรรมเสมอ ที่สำคัญที่สุดคือต้องมีความกล้าในการพูดต่อต้านเรื่องที่ไม่ถูกต้องและพร้อมพัฒนาตัวเองให้ทันทุกความเปลี่ยนแปลง

การสร้าง Employee Experiences ให้คนมีประสบการณ์ที่ดี ทำได้อย่างไร

จากเนื้อหาที่กล่าวในบทความนี้ทำให้เราเห็นว่าประสบการณ์ที่ดีเป็นสิ่งสำคัญต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ทั้งด้านการพัฒนาทักษะบุคลากรที่จำเป็นต้องให้ประสบการณ์เรียนรู้ที่ดีเพื่อโน้มน้าวให้อยากศึกษามากขึ้น, ด้านสวัสดิการที่หมายถึงผลตอบแทนให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่เหมาะสม ไม่ต้องกังวลในเรื่องอื่น และสามารถโฟกัสกับการทำงานให้ดีที่สุด

การสร้างประสบการณ์ที่ดียังสะท้อนถึงความเป็นมืออาชีพ ช่วยให้พนักงานเดิมยังอยู่กับองค์กรต่อไป และยังช่วยดึงดูดพนักงานใหม่ให้เข้ามาสู่องค์กรมากขึ้น ช่วยลดขั้นตอนการค้นหา (Recruitment Process) ซึ่งเป็นอีกหนึ่งปัญหาหลักในการทำงาน HR นอกจากนี้การที่ทุกคนอยู่ในองค์กรอย่างมีความสุขยังทำให้เกิดการสื่อสารที่ดี ซึ่งถือเป็นองค์ประกอบหลักในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ให้ธุรกิจเติบโตไปได้อย่างแข็งแรง มีศักยภาพแข่งขันในตลาด  นี่คือประเด็นสำคัญจนกล่าวได้ว่าองค์กรที่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรมีปัญหา จะไม่สามารถประสบความสำเร็จเป็นชิ้นเป็นอันได้เลย

ไม่จำเป็นต้องรอให้บริษัทใหญ่ก่อนถึงจะเริ่มให้ความสำคัญในเรื่องนี้ เพราะไม่ว่าจะเป็นองค์กรแบบใดก็ตาม การสร้างบรรยากาศและประสบการณ์ที่ดีคือจุดเริ่มต้นที่จะต่อยอดไปสู่สิ่งที่เป็นประโยชน์ยิ่งขึ้น ดังนั้สเราแนะนำให้ใช้บริการ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR ไว้มากกว่า 100 อย่าง มากที่สุดในเมืองไทย !

จะเป็นสายงานไหน ขนาดเล็กหรือใหญ่ ใช้เพื่อตอบสนองกลยุทธ์แบบใดก็หาตัวช่วยได้ที่นี่ ครบเครื่องแบบเว็บเดียวจบ ! คลิกเลย

บทสรุป

ไม่ว่าเราจะทำธุรกิจอะไรก็ตาม การสนใจแต่สิ่งที่อยู่ในกรอบของสายงานนั้น แม้จะทำให้ได้นวัตกรรมใหม่ที่ดีต่อยอดขาย แต่ก็ไม่เพียงพอให้เราสามารถโน้มน้าวลูกค้าซึ่งมีความต้องการเปลี่ยนไปตลอดเวลา ไม่ใช่แค่เรื่องคุณภาพสินค้าเท่านั้น แต่ยังเป็นเรื่องของค่านิยมที่อยากให้การทำธุรกรรมครั้งหนึ่งสามารถสร้างคุณค่าในแง่มุมที่เป็นประโยชน์มากกว่าที่เคย 

จากเรื่องราวที่กล่าวไปทั้งหมด  Sephora ได้ทำให้พนักงานรู้จักพัฒนาตัวเองและอยากตอบแทนลูกค้าให้ได้รับความรู้สึกแบบเดียวกันกลับไป กลยุทธ์นี้จะช่วยสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม

ขณะที่พนักงานส่วนใหญ่กำลังรอเงินโบนัสในช่วงปลายปีหรือเตรียมแผนท่องเที่ยวสำหรับเทศกาลแห่งความสุขพร้อมกับคนรักหรือครอบครัว สิ่งที่องค์กรกำลังทำควบคู่กันไปก็คือการวางแผนงานสำหรับปีหน้าหรืออนาคตอันใกล้ ขั้นตอนนี้เรียกว่า HR Forecasting หมายถึงการทำนายความน่าจะเป็นจากสถิติและการเห็นภาพกว้างของทีมที่ร่วมงานกันมาตลอดปี

เคยคิดไหมว่าองค์กรใหญ่ ๆ หรือองค์กรคู่แข่งสามารถเอาชนะในโลกธุรกิจได้อย่างไร มีจุดใดบ้างที่เขาแตกต่างจากเรา คำตอบก็คือคำว่า “รู้เขา รู้เรา” ยังคงใช้ได้เสมอ 

รับประกันเลยว่าบทความนี้จะช่วยให้คุณรู้ว่าสถานการณ์ในทีมเป็นอย่างไร และควรพัฒนาแบบไหนจึงจะยกระดับทุกฝ่ายได้อย่างแท้จริง

การพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคล (HR Forecasting) คืออะไร

การพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคลหมายถึงขั้นตอนที่องค์กรต้องทำนายหรือประเมินสถานการณ์ว่าทิศทางของการบริหารงานบุคคลในปีหน้าและอนาคตอันใกล้จะเป็นอย่างไร เพื่อให้การบริหารจัดการบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด การบริหารจัดการเรื่องนี้ครอบคลุมทุกแง่มุมของธุรกิจไม่ว่าจะเป็นด้านวัฒนธรรม, โครงสร้าง, สวัสดิการ ตลอดจนการเลือกใช้เครื่องมือ (HR Tech) ต่าง ๆ ให้เหมาะกับยุคสมัย

HR Forecasting ที่ดีจะช่วยให้องค์กรวางแผนได้ดีขึ้น เช่น รู้ว่าควรจ้างพนักงานเพิ่มกี่คน หรือควรแบ่งหน้าที่ให้เป็นระบบมากขึ้นอย่างไร ขั้นตอนนี้ HR ควรทำอย่างน้อยปีละครั้ง เพราะเป็นตำแหน่งที่มีหน้าที่รับผิดชอบในหลากหลายส่วนทั้งการว่าจ้างพนักงาน, การตอบสนองความต้องการของพนักงานและองค์กร ตลอดจนการเลือกหลักสูตรอบรมให้เหมาะสม ดังนั้นหาก HR ไม่รู้ว่ากระแสโลกเปลี่ยนไปอย่างไร หรือมีปัญหาใดที่ต้องรีบแก้ไข ก็อาจทำให้องค์กรต้องเสียทรัพยากรทั้งเงินและเวลาโดยไม่จำเป็น ทั้งนี้หากมีเหตุการณ์เร่งด่วนเกิดขึ้น เช่นการเกิดโควิด-19, การเทคโอเวอร์องค์กร หรือการเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจอย่างเฉียบพลัน การทำ HR Forecasting อีกครั้งก็ถือเป็นกลไกที่จะช่วยวางรากฐานองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม

การพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคล (HR Forecasting) สำคัญอย่างไร

หากเรารู้ว่าทิศทางของตลาดจะเป็นอย่างไร เราก็จะกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กรให้สอดคล้องได้ง่ายขึ้น ไม่เสียเวลาจ้างพนักงานในตำแหน่งที่ไม่จำเป็น ไม่ขยายองค์กรให้ใหญ่ขึ้นหากรู้ว่าแนวโน้มของธุรกิจจะตกต่ำลงในปีถัดไป เปิดโอกาสให้องค์กรนำงบประมาณไปลงทุนในส่วนที่สำคัญเพื่อผลักดันบริบทที่มีอยู่ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น

การว่าจ้างพนักงานหรือการปลดพนักงานเป็นปัจจัยสำคัญของธุรกิจทุกประเภทไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือใหญ่ การมีคนมากเกินไปโดยไม่จำเป็นจะทำให้บริษัทเสียค่าใช้จ่ายเยอะมาก แต่หากมีพนักงานไม่เพียงพอเราก็ไม่สามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้เช่นกัน ดังนั้นการวางแผนคร่าว ๆ แม้จะไม่สามารถการันตีถึงความถูกต้องได้ทั้งหมด แต่หากอ้างอิงตามสถิติและพื้นฐานของความเป็นจริงตามขั้นตอนแล้ว ก็จะดีกว่าธุรกิจที่ไม่เตรียมตัวอะไรเลย รายละเอียดเล็กน้อยแบบนี้สามารถเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้องค์กรของคุณกลายเป็นผู้ชนะทางธุรกิจในตลาดที่มีการแข่งขันมากกว่าที่เคย

HR Forecasting สนับสนุนการเติบโตขององค์กรในแง่มุมต่อไปนี้

• รับมือกับความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไป (Demand Change) : การเตรียมกำลังคนไม่พอเป็นเรื่องที่ต้องนึกถึงเสมอ ลองนึกภาพว่าเมื่อถึงงานเทศกาลในแต่ละครั้ง ร้านอาหารส่วนใหญ่มักจัดเตรียมพนักงานไว้มากกว่าปกติ นั่นเป็นเพราะเจ้าของร้านรู้ดีว่าจะมีลูกค้ามากกว่าเดิม ดังนั้นถ้ามีพนักงานไม่เพียงพอก็จะตัดโอกาสในการขายอย่างน่าเสียดาย
• รับมือกับอุปทานที่เปลี่ยนไป (Supply Change) : หากนวัตกรรมของคุณต้องอาศัยวัตถุดิบจากแหล่งอื่น การรู้ล่วงหน้าว่าทิศทางของวัตถุดิบนั้นเป็นอย่างไรในอนาคตจะช่วยให้วางแผนงานได้ง่ายขึ้น เช่นหากคุณทำงานด้านอิเล็กทรอนิกส์และทราบว่าในสองเดือนข้างหน้าจะหาซื้อไมโครชิพได้ยาก เราก็สามารถชะลอการผลิตและนำเงินไปลงทุนกับด้านอื่นเพื่อรอวันที่สถานการณ์กลับมาสู่สภาวะปกติแล้วค่อยลงทุนอีกครั้ง
• รับมือกับตลาดที่เปลี่ยนไป (Market Change) : การเปลี่ยนแปลงของสภาพเศรษฐกิจมีผลกับการวางแผนและกลยุทธ์ขององค์กรโดยตรง คำว่าตลาดยังรวมถึงนโยบายจากภาครัฐที่เกี่ยวข้องกับงานของเราด้วย เช่นหากเรารู้ว่าในปีหน้าภาครัฐจะจัดเก็บภาษีในสายงานของเรามากขึ้น หรือมีการปรับค่าแรงขั้นต่ำมากกว่าเดิม เราก็ต้องมาคำนวณว่าการจัดสรรงบประมาณขององค์กรมีเสถียรภาพดีแล้วหรือไม่ อย่าปล่อยให้ทุกอย่างเป็นไปตามสถานการณ์แล้วค่อยแก้ไขเอาดาบหน้า
• รับมือกับความเปลี่ยนแปลงของพนักงานในองค์กร (Internal Staff Change) : เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของพนักงานแต่ละครั้ง องค์กรต้องเสียเวลากับการหาพนักงานใหม่ตลอดจนการจัดอบรมให้พนักงานมีศักยภาพทัดเทียมกับพนักงานเดิม อย่างไรก็ตามความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นสิ่งที่องค์กรรู้ล่วงหน้าอย่างต่ำ 1 เดือนตามปกติ เราจึงควรวางแผนเลยว่าในปีต่อไปจะมีพนักงานเกษียณอายุงานกี่คนหรือมีพนักงานฝ่ายใดที่ไม่จำเป็นอีกแล้ว เพื่อให้รู้ว่าองค์กรต้องเตรียมงบประมาณสรรหาเท่าไหร่ และต้องเตรียมเงินไว้รับมือกับรายจ่ายแอบแฝงอีกมากแค่ไหน

กลยุทธ์ที่ช่วยให้การพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคล (HR Forecasting) สำเร็จ

มีกลยุทธ์มากมายที่สามารถนำมาใช้ในการพยากรณ์ตามหลัก HR Forecasting ได้ โดยเราขอยกตัวอย่าง 3 วิธีการดังต่อไปนี้

วิธีแบบเดลฟาย (Delphi Method)

วิธีการนี้คือการเปิดรับความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญหลายคนเพื่อหาข้อสรุปที่เป็นประโยชน์ที่สุดโดยปราศจากอคติ สำหรับองค์กรขนาดใหญ่กลยุทธ์นี้สามารถนำมาใช้โดยการเชิญหัวหน้าของแต่ละแผนกมาร่วมพูดคุยและแสดงความเห็นในแง่มุมต่าง ๆ แล้วค่อยนำผลลัพธ์ที่ได้ไปบูรณาการปรับใช้เป็นนโยบายองค์กรในภายภาคหน้า ทั้งนี้เราสามารถสอบถามอย่างเป็นความลับเพื่อให้ความเห็นทั้งหมดเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรม ไม่มีใครถูกกดดันจากคำตอบของอีกฝ่าย

การวางแผนสำหรับอนาคตไม่ใช่การมองถึงเป้าหมายในระยะยาวเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการใส่ใจเป้าหมายระยะสั้น และการย้อนกลับไปดูว่ามีปัญหาใดเกิดขึ้นโดยที่เราไม่รู้หรือไม่ หากมี ก็ให้เข้าไปแก้ไขโดยเร็วก่อนที่จะลุกลามปัญหาใหญ่จนยากที่จะควบคุม

การวิเคราะห์กระแส (Trends Analysis)

วิธีนี้คือการนำสถิติมาพยากรณ์ถึงความน่าจะเป็นในอนาคต เช่นการตรวจดูว่าการขายงานในอดีตมีการใช้พนักงานกี่คนต่อลูกค้า 20 ท่าน และจำนวยพนักงานเท่าไหร่ที่ให้ผลลัพธ์ดีที่สุด เราสามารถนำจำนวนเหล่านั้นมาใช้เป็นหลักในการสร้างทีมหรือว่าจ้างพนักงานเพิ่มเติมในอนาคตได้เลย วิธีนี้จะทำให้เราบริหารจัดการได้ดีขึ้น ไม่ใช้คนมากหรือน้อยเกินไป แถมยังทำให้รู้ว่ามีงบประมาณส่วนไหนที่สามารถตัดได้บ้างโดยที่ประสิทธิภาพในการบริการไม่ลดลง 

การวิเคราะห์วัตถุดิบ (Supply Change Analysis)

ในที่นี้ส่วนที่องค์กรสนใจคือเรื่องทรัพยากรคน การพยากรณ์ล่วงหน้าจะทำให้เรารู้ว่าพนักงานคนใดเหมาะสำหรับการถูกเลื่อนตำแหน่ง หรือพนักงานแบบไหนเป็นสิ่งที่องค์กรควรมองหาเพื่อนำมาต่อยอดในอนาคต ทั้งนี้เราต้องมองให้เห็นว่าพนักงานมีทักษะอื่น ๆ และสามารถโยกย้ายไปทำตำแหน่งที่มีพลังงานเดิมลาออกได้ไหม เป็นต้น

หน้าที่ของแผนกสรรหาคือการสำรวจว่ากระแสโลกเปลี่ยนไปอย่างไรและพนักงานในองค์กรของตนมีความพร้อมในการรับมือสถานการณ์นั้นหรือไม่ หากไม่มี องค์กรต้องพิจารณาเรื่องการจัดอบรมและเลือกวิธีสื่อสารให้เหมาะสมกับกำลังคนที่มี การวางรากฐานที่ถูกต้องแบบนี้คือปัจจัยที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างแข็งแรงและยังคงเป็นไปตามที่วางวิสัยทัศน์เอาไว้

เคล็ดลับของการพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคล (HR Forecasting) คืออะไร

การพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคล คือการพัฒนาทีมงานให้มีศักยภาพสูงสุดและเหมาะกับการทำงาน โดยสามารถทำได้ด้วยเคล็ดลับดังต่อไปนี้

บางครั้งเวลาเราจะหาพนักงานสักคนหนึ่ง เรามักเผลอเลือกคนที่คล้ายคลึงกับพนักงานเก่าที่เคยประสบความสำเร็จแต่เกษียณอายุหรือลาออกไป ทว่าจริง ๆ แล้วเราสามารถวิเคราะห์ได้ว่าการเลือกพนักงานใหม่แค่แบบพาร์ทไทม์ก็อาจทำงานได้เท่าเทียมกับการจ้างพนักงานแบบเต็มเวลา หากคำตอบตรงนี้ชัดเจน ก็จะช่วยให้เราประหยัดงบประมาณได้มากกว่าเดิม หรืออีกคำตอบหนึ่งอาจบอกให้เราเชื่อมั่นในฝีมือของเด็กรุ่นใหม่และหันไปใช้เด็กฝึกงานแทน เป็นต้น

ฝ่ายบุคคลสามารถพูดคุยกับผู้จัดการจากหลาย ๆ แผนกเพื่อคัดเลือกพนักงานที่มีฝีมือและความชำนาญหลายด้านเข้ามาสู่องค์กร บุคลากรเหล่านี้จะเป็นคนที่ช่วยสร้างความแปลกใหม่ให้กับทีม ทำให้เกิดแนวคิดที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ ดังนั้นหากเราได้พนักงานที่มีทักษะหลายแบบ (Multi Skills) เราก็จะพาองค์กรไปสู่ทิศทางใหม่ได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม

ขั้นตอนสุดท้ายในการจัดการคนก็คือการดูขั้นตอนการทำงาน คอยสังเกตดูว่าเราจำเป็นต้องมีขั้นตอนมากอย่างที่เป็นหรือไม่ จำเป็นต้องหาผู้เชี่ยวชาญมาสร้างความคล่องตัว หรือยกเลิกตำแหน่งบางอย่างหรือเปล่า อย่าลืมเด็ดขาดว่าการคัดเลือกคนแต่ละคนนั้นไม่ใช่เรื่องของทักษะเพียงอย่างเดียว แต่เราจำเป็นต้องดูถึงความแข็งแรงทางจิตใจ ตลอดจนทักษะการสื่อสารและการสร้างความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน โดยกลยุทธ์ที่ง่ายที่สุดคือการจัดทำแบบสำรวจภายในองค์กรอย่างน้อยทุกไตรมาส หรือทุกครั้งที่บริษัทมีความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ

HR มีวิธีเลือกรูปแบบการฝึกอบรมพนักงานให้ดีที่สุดอย่างไร

HR Forecasting มองอนาคตชัดขึ้นถ้ามีที่ปรึกษาที่ดี

เช่นเดียวกับการทำงานในลักษณะอื่น เราต้องยอมรับก่อนว่าแม้จะพยายามแค่ไหนเราก็ไม่สามารถรู้ทุกเรื่องด้วยตัวคนเดียว เพราะความสนใจของมนุษย์แต่ละคนแตกต่างกัน เราควรเอาเวลาไปโฟกัสในสิ่งที่ชอบ เพื่อยกระดับความรู้ของตัวเองให้มากขึ้นจนสามารถใช้ประโยชน์จากมันได้อย่างเป็นรูปธรรมมากกว่า

ดังนั้นกลยุทธ์ที่องค์กรส่วนใหญ่นำมาใช้ก็คือการจัดอบรมและจัดสัมมนาโดยการเชิญผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสายงานมาให้ความรู้แบบถึงแก่น ผู้เรียนไม่จำเป็นต้องนำข้อมูลมาวิเคราะห์ทำความเข้าใจเองอีกต่อไป เราสามารถใช้บริการที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล (HR Consultant) หรือที่ปรึกษาทางธุรกิจ (Business Consultant) เชื่อไหมว่าบางทีคุณอาจจะได้วิธีการทำงานแบบใหม่จากบริบทที่เราไม่เคยรู้มาก่อน แล้วสามารถนำวิธีการนั้นมายกระดับองค์กรของคุณให้ประสบความสำเร็จมากกว่าเดิมโดยไม่รู้ตัว

การเลือกวิธีฝึกอบรมที่เหมาะสมไม่ใช่การเลือกจากคะแนนรีวิวหรือเลือกการอบรมที่มีชื่อเสียง ราคาแพงที่สุดอีกต่อไป แต่เราควรมองว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นแบบไหน และพนักงานในมือมีศักยภาพเพียงพอต่อการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นหรือไม่ จากนั้นจึงค่อย ๆ ฝึกอบรมเพิ่มเติมในสิ่งที่ขาดด้วยวิธีที่สอดคล้องกับลักษณะนิสัยของทีม แนวทางนี้ต่างหากที่จะทำให้การฝึกอบรมได้ผลอย่างแท้จริง ในโอกาสนี้ เราขอแนะนำให้ใช้บริการ HR Products & Services แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ด้านการพัฒนาบุคคล (HR) ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย คลิกเลย

บทสรุป

HR Forecasting หรือการพยากรณ์ไม่ได้เหมาะสำหรับการใช้ชีวิตเท่านั้น แต่เหมาะกับทุกเรื่องราวที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน เพราะมันหมายถึงการเปิดโอกาสให้เราเตรียมตัวดีขึ้น พร้อมรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ซึ่งในฐานะของการทำงานเป็นองค์กรแล้ว ความรู้ตรงนี้จะนำไปสู่การเกิดสวัสดิการ, การพัฒนารูปแบบการ, ทำงานการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดประโยชน์ ซึ่งล้วนทำให้ชีวิตของคนส่วนใหญ่ดีขึ้น

นอกจากนี้ การรู้อนาคตยังทำให้เราตอบตัวเองได้ว่าเราไม่ได้ใช้ชีวิตในสภาพพนักงานไปวัน ๆ แต่เป็นพนักงานที่พร้อมทำเต็มที่เพื่อพัฒนาตัวเอง และทำให้องค์กรที่สังกัดสามารถเอาชนะการแข่งขันในโลกธุรกิตได้ง่ายกว่าเดิม

มนุษย์อาจเป็นสัตว์ประเสริฐ มีความฉลาด และมีความศิวิไลซ์มากกว่าสัตว์ชนิดอื่น ๆ บนโลก แต่ต่อให้จะเก่งกาจเลิศล้ำแค่ไหน มนุษย์ก็สามารถเรียนรู้แง่มุม นิสัย หรือบุคลิกจากสัตว์หลากหลายชนิดได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้าน Leadership Skills หรือทักษะความเป็นผู้นำ ที่คนในตำแหน่งใหญ่โตระดับหัวหน้า ผู้บริหาร ผู้จัดการ สามารถนำมาใช้เพื่อช่วยให้การทำงานสำเร็จลุล่วงด้วยดี

HREX.asia ขอยกตัวอย่างสัตว์ 8 ชนิดที่มนุษย์สามารถเรียนรู้เรื่อง Leadership Skills หรือทักษะความเป็นผู้นำ ผู้บริหาร ผู้จัดการด้านต่าง ๆ ได้ ซึ่งไม่เพียง HR หรือผู้นำในองค์กรเท่านั้นที่ควรรู้ แต่คนในวัยทำงานทุกคนก็ควรรู้ และนำไปปรับใช้ไม่แพ้กัน 

เราสามารถเรียนรู้จากมีสัตว์ชนิดใดบ้าง หาคำตอบได้จากบทความนี้เลย

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “ลิงชิมแปนซี”

ในบรรดาสัตว์ทั้งหมด ลิงชิมแปนซีได้ชื่อว่าเป็นสัตว์ที่มีความเป็นผู้นำสูงอันดับต้น ๆ ลิงชิมแปนซีมีนิสัยชอบการสร้างสังคม ชอบอยู่ร่วมกับลิงจำนวนมาก และมีความเห็นอกเห็นใจเพื่อนลิงสูง แถมพวกมันยังมีเทคนิคในการเป็นผู้นำที่คาดไม่ถึงในการผูกมิตร การแก้ปัญหาความขัดแย้ง เพื่อให้ภายในขบวนลิงอยู่ใต้การปกครองอย่างสงบ 

หากใครนึกไม่ออกว่าลิงชิมแปนซีมีความสามารถด้านความเป็นผู้นำสูงอย่างไร สามารถดูได้จากตัวละคร ซีซาร์ ผู้นำของเหล่าพิภพวานรจากภาพยนตร์ตระกูล Rise of the Planet of the Apes ได้เลย

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “ฉลาม”

ฉลามอาจเคยได้ชื่อว่าเป็นอสุรกายตัวร้ายที่ชอบกินมนุษย์ เพราะภาพยนตร์เรื่อง Jaws ของพ่อมดแห่งฮอลลีวู้ด สตีเว่น สปีลเบิร์ก ฉายภาพความน่ากลัวของมันจนผู้คนขยาดการเล่นน้ำมาตั้งแต่ปี ค.ศ.1975 แต่จริง ๆ แล้วฉลามคือสิ่งมีชีวิตที่รักสงบ ไม่ชอบสุงสิงกับใคร และไม่ได้ชอบทำร้ายมนุษย์เหมือนที่เคยเห็นในภาพยนตร์กันด้วย

ฉลามคือสัตว์ที่เป็นผู้ฟังที่ดี มีความสามารถในการอ่านภาษากายของสิ่งมีชีวิตตัวอื่น ๆ ได้ง่ายมาก ทั้งเพื่อนฉลามด้วยกันเองว่า แต่ละตัวกำลังรู้สึกอย่างไร ไปจนถึงสัตว์ใต้น้ำชนิดอื่นว่ากำลังคิดอย่างไรอยู่ นี่คือคุณสมบัติที่จำเป็นมากของการเป็นผู้นำ เพราะหากไม่เข้าใจความรู้สึกนึกคิดของผู้คน มองทะลุเข้าไปถึงเนื้อแท้ของผู้คนในทีมไม่ออก ก็ยากที่จะได้รับความร่วมมือด้วยดี และไปจนถึงประสบความสำเร็จได้

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “เสือดาว”

เสือดาวเป็นสัตว์ที่ได้ชื่อว่าปรับตัวเร็วมาก ๆ มีความคล่องแคล่วว่องไวสูง (Agile) สามารถอาศัยอยู่ได้ในหลายสภาพแวดล้อม อยู่ในที่ราบก็ได้ อยู่บนต้นไม้ก็ได้ หรือถ้าจะต้องอาศัยในพื้นที่ห่างไกลแหล่งน้ำ ก็ปรับตัวและอยู่ได้ดีกว่าเสือโคร่งเสียอีก 

ตรงนี้เองที่เป็นคุณสมบัติสำคัญที่คนในแวดวง HR รวมไปถึงในแวดวงการทำงานกำลังเรียกร้องให้ต้องมี ไม่เพียงแค่หัวหน้าหรือผู้นำคนเท่านั้นที่ต้องปรับตัวให้เร็วอยู่ได้ในทุกสภาวการณ์ แต่ยิ่งทุกคนในแวดวงการทำงานปรับตัวได้เร็วแค่ไหน ก็ยิ่งเป็นแต้มต่อในการตัวรอดในโลกของการทำงานภายภาคหน้าได้ง่ายขึ้นเท่านั้น

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “ห่าน”

ห่านเป็นสิ่งมีชีวิตที่ชอบสนับสนุนกันและกัน ให้กำลังใจกันและกัน และมักจะไปไหนมาไหนกันเป็นฝูง ด้วยการออกบินเป็นขบวนเสมอ ในระหว่างทาง หากมีห่านในฝูงเกิดตามไม่ทัน โดนทิ้งไว้ข้างหลัง หัวหน้าทีมจะหันกลับมาให้สัญญาณตัวที่เหลือ เพื่อส่งเสียงเชียร์ให้ห่านตัวที่อยู่หลังสุด ให้มีแรงกายแรงใจกลับเข้าขบวนจนได้

การไม่ทอดทิ้งลูกทีมไว้ข้างหลังคือคุณสมบัติที่ผู้นำควรมี และหากหัวหน้าทีมใดมีคุณสมบัติแบบนี้อยู่ล่ะก็ มั่นใจได้ว่าลูกน้องจะพร้อมทุ่มเท ช่วยให้การทำงานประสบความสำเร็จได้ไม่ยากเกินควร

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ภาวะผู้นำหมายถึงอะไร

หากท่านต้องการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรของท่าน ท่านจะพัฒนาด้านใด รูปแบบใด ตามแนวคิดหรือทฤษฎีของใคร

A: ภาวะผู้นำ หรือ leadership skills เป็นทักษะที่เป็นที่ต้องการของทุกองค์กร ไม่ว่าบุคคลผู้นั้นจะอยู่ในตำแหน่งหัวหน้าหรือไม่ก็ตาม

กล่าวคือ leadership skills สามารถมีได้กับบุคคลในทุกตำแหน่ง 

ภาวะผู้นำ หรือ leadership skills นั้น ถือเป็น skillset ซึ่งประกอบไปด้วยทักษะย่อยต่างๆภายใต้ leadership skills เช่น ทักษะการฟังแบบ active listening ทักษะการจูงใจผู้อื่นเพื่อนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือเกิดผลลัพธ์ตามเป้าหมาย (Influencing skills) ทักษะการโค้ช (coaching skill) ทักษะการแก้ปัญหาด้วยตนเองได้ (problem solving skill) และอื่นๆ ที่ประกอบรวมกันแล้ว ทำให้บุคคลผู้นั้นสามารถนำทีมหรือเพื่อนร่วมงานไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “หมาป่า”

แม้บนโลกนี้จะมีคำเท่ ๆ ว่า หมาป่าเดียวดาย เอาไว้เปรียบเปรยถึงคนที่ชอบทำอะไรตามลำพัง แต่รู้หรือไม่ว่า หมาป่าคือสิ่งมีชีวิตที่ชอบทำงานเป็นทีม เพราะช่วยให้ปิดจ๊อบการล่าเหยื่อได้ง่ายกว่าการออกล่าอย่างเดียวดายเยอะเลย ต่อให้เหยื่อรายที่ว่านั้นจะตัวใหญ่กว่ามากแค่ไหน ก็ไม่สามารถสู้ความสามัคคีของหมาป่าทั้งฝูงได้

คนเป็นผู้นำเมื่อรู้อย่างนี้แล้วก็ควรเรียนรู้ทักษะด้านการทำงานเป็นทีมเข้าไว้ เพราะในโลกของการทำงาน ไม่มีใครสามารถทำงานตัวคนเดียวได้ แต่จำเป็นต้องทำงานร่วมกัน เรียนรู้ร่วมกัน และอยู่ร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมาย

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “มด”

หากดูจากภายนอก มดตัวเล็ก ๆ อาจดูอ่อนแอ แต่นี่คือสิ่งมีชีวิตที่แข็งแรงกว่าที่คิดเมื่อเทียบกับขนาดของมัน และอย่างที่ทุกคนน่าจะทราบดีว่า มดเป็นสัตว์ที่ขยันที่สุดในโลกก็ว่าได้ หากมันมุ่งมั่นตั้งใจจะทำสิ่งใดแล้วล่ะก็ มันจะไม่หยุดจนกว่าจะประสบความสำเร็จ

เคล็ดลับในการจะทำงานของมนุษย์ให้ประสบความสำเร็จแบบมด ปฏิเสธไม่ได้ว่าจะต้องมีความมุ่งมั่น ขมีขมัน มีโฟกัสที่แน่ชัดในการทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง และที่สำคัญ ไม่หยุด ล้มเลิกเป้าหมายกลางคัน หากหัวหน้าทีมมีมันอยู่แล้วล่ะก็ จะยิ่งเป็นแรงผลักดันให้ทุกคนในทีมอย่างมุ่งหน้าไปหาความสำเร็จอย่างไม่ลดละแน่นอน

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “นกอินทรีย์”

นกอินทรีย์ได้ชื่อว่ามีสายตาที่กว้างไกล มีมีวิสัยทัศน์ในการมองเห็นที่ดีมาก ทำให้สามารถล่าเหยื่อที่อยู่ห่างไกลจากมันถึง 3 กิโลเมตรได้อย่างแม่นยำทีเดียว

แล้วเราสามารถนำเรื่องนี้มาปรับใช้ในการทำงานได้อย่างไร ? คำตอบก็คือ นกอินทรีย์จะชอบล่าเหยื่อที่ยังมีชีวิตเท่านั้น ไม่สนใจเหยื่อที่เป็นซากไปแล้ว ซึ่งอาจสามารถพลิกแพลงมาใช้ในการทำงานได้ว่า คนเป็นผู้นำจะต้องไม่ยึดติดอยู่แต่กับความสำเร็จเดิม ๆ ที่ผ่านมา (ซากสัตว์) แต่ควรให้ความสำคัญกับอนาคต (เป้าหมายที่ยังอยู่) มากกว่านั่นเอง

ผู้นำควรเรียนรู้อะไรจากสัตว์อย่าง “อีกา”

สัตว์ปีกอีกชนิดอย่างอีกา อาจมีภาพลักษณ์ที่เชื่อมโยงอยู่กับความตาย เรื่องผี เรื่องวิญญาณ ซึ่งไม่เป็นมงคลเท่าไหร่ แต่คุณสมบัติเด่นของอีกาที่ทุกคนควรนำมาปรับใช้มาก ๆ คือความตรงต่อเวลา เพราะถ้าถึงเวลาต้องหาอาหารหรือล่าเหยื่อล่ะก็ พวกมันก็จะออกปฏิบัติการตรงเวลา และรับผิดชอบหน้าที่นี้อย่างไม่เคยขาดตกบกพร่อง 

ทุกคนต่างรู้ดีว่า การตรงต่อเวลาสำคัญต่อการทำงานและการใช้ชีวิตเพียงใด ดังนั้นเพื่อให้การทำงานสำเร็จลุล่วงตามเป้าหมาย นี่คือคุณสมบัติชั้นดีที่ผู้นำ และทุกคนควรมี

เสริมทักษะความเป็นผู้นำให้หัวหน้า HR ผู้บริหาร ผู้จัดการจากที่ไหนดี

หลายคนอาจคิดว่า ความเป็นผู้นำเป็นสิ่งที่อยู่ในตัวแต่ละคนอยู่แล้ว แต่รู้หรือไม่ว่าความเป็นผู้นำสามารถสร้างขึ้นได้เช่นกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่เทคโนโลยีทันสมัยขึ้นจากแต่ก่อนแล้ว

โดยหาก HR คนไหนไม่รู้ว่าจะหาทางฝึกฝนด้านความเป็นผู้นำให้คนในองค์กรอย่างไร สามารถค้นหาได้ในแพลตฟอร์ม HR Products & Services ทางลิงก์นี้ได้เลย

ในแพลตฟอร์ม HREX มีหมวดผลิตภัณฑ์และบริการประเภท Training & Coaching หรือผลิตภัณฑ์และผู้ให้บริการการฝึกอบรมและการโค้ช ซึ่งจะช่วยเจียระไนพนักงานในองค์กรให้กลายเป็นเพชรเม็ดงาม แล้วช่วยกันนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ หนึ่งในนั้นยังมีผลิตภัณฑ์ที่ช่วยเสริมสร้างความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งด้วยเช่นกัน

หากต้องการค้นหาว่า ผลิตภัณฑ์ใดจะช่วยสร้างเสริมความเป็นผู้นำให้คนในองค์กรได้อย่างเห็นผลบ้าง สามารถลองมาค้นหาได้ทางลิงก์นี้ 

สรุป

ธรรมชาติคือแหล่งเรียนรู้ของมนุษย์ชั้นดี มนุษย์เราสามารถเรียนรู้สัตว์หลากหลายชนิด เพื่อนำมาปรับใช้ในการใช้ชีวิตและการทำงานให้ดีขึ้นได้

ผู้นำและ HR ที่ดีต้องไม่หยุดเรียนรู้ และควรหาโอกาสเสริมทักษะความเป็นผู้นำ (Leadership Skills) ตลอดเวลา ซึ่งจะเป็นแต้มต่อสำคัญที่ช่วยให้องค์กรเดินหน้าต่อไปอย่างแข็งแกร่ง 

และหากทำเช่นนั้นได้ โอกาสที่จะเข้าใกล้ความสำเร็จจะมาถึงในเร็ววันอย่างแน่นอน

การรีแบรนด์เป็นกลยุทธ์ที่หลายองค์กรเลือกใช้เมื่อต้องการสร้างภาพลักษณ์ใหม่ ๆ แต่การ รีแบรนด์ (Rebrand) ที่ปราศจากการวางแผนอาจนำไปสู่ปัญหาที่คาดไม่ถึง เช่น การสูญเสียตัวตน (Identities) จนทำให้ลูกค้าเดิมผิดหวัง หรือแม้แต่การเกิดวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ ที่ขัดแย้งกับของเดิม ซึ่งนอกจากจะไม่ทำให้เกิดผลกำไรแล้ว ยังทำให้สูญเสียทรัพยากรทั้งเงินและเวลาโดยไม่จำเป็นอีกด้วย

การรีแบรนด์ที่ดีจึงต้องมาพร้อมกับการวางแผนอย่างรัดกุม ดังนั้นมีสัญญาณเตือนใดบ้างที่บอกว่าองค์กรของคุณกำลังล้าสมัย หรือมีปัจจัยใดบ้างที่อาจทำให้คุณต้องเปลี่ยนภาพลักษณ์องค์โดยไม่รู้ตัว อ่านทุกสิ่งที่คุณต้องรู้เกี่ยวกับการ Rebrand ได้ที่นี่

การรีแบรนด์ (Rebrand) คืออะไร

การรีแบรนด์หมายถึงการที่องค์กรตัดสินใจเปลี่ยนชื่อ, ข้อบังคับ, การออกแบบตกแต่ง หรือองค์ประกอบใด ๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนภาพจำที่ถ่ายทอดไปสู่สังคมให้แตกต่างจากของเดิม ไม่ว่าสาเหตุจะมาจากการพยายามตามกระแสโลก, ปัญหาภายใน หรือการขยายกิจการก็ตาม โดยเราสามารถแยกลักษณะของการรีแบรนด์ออกเป็น 2 ประเภทหลัก ๆ ได้แก่

1. การรีแบรนด์จากภายใน (Internal Rebrand) : หมายถึงการที่องค์กรเปลี่ยนแปลงวัฒธรรม,​กฎเกณฑ์ หรือวิธีทำงานจนแตกต่างจากเดิมอย่างชัดเจน ส่วนใหญ่เกิดจากการมีปัญหาภายในและการพิสูจน์ทราบว่าการทำงานแบบเดิมไม่สามารถตอบสนองเป้าหมายขององค์กรได้อีกต่อไป

2. การรีแบรนด์จากภายนอก (External Rebrand) : หมายถึงการเปลี่ยนชื่อ, เปลี่ยนโลโก้ หรือองค์ประกอบอื่น ๆ ที่เป็นภาพจำเดิมในพื้นที่สาธารณะ ส่วนใหญ่แล้วมักเกิดจากการขยายธุรกิจซึ่งจำเป็นต้องลบล้างภาพจำแบบเดิม

นอกเหนือจากในแง่รูปแบบแล้ว การรีแบรนด์ยังจำแนกในแง่ของผลกระทบที่เกิดขึ้นกับงาน โดยอธิบายได้ดังนี้

1. การรีแบรนด์เชิงรุก (Proactive Rebrand) : หมายถึงการรีแบรนด์ตามกลยุทธ์เพื่อขยายธุรกิจให้เติบโตขึ้นไปข้างหน้า เป็นการปรับภาพลักษณ์จากเหตุผลในด้านบวก

2. การรีแบรนด์เชิงรับ (Reactive Rebrand) : หมายถึงกรณีที่แบรนด์ต้องเปลี่ยนแปลงด้วยสาเหตุที่ไม่ได้วางแผนมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นปัญหาด้านกฎหมาย, ความบาดหมางในองค์กร, การควบกิจการ, การยุบแผนก หรือสถานการณ์ทางสังคมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเราโดยตรง

สาเหตุของการรีแบรนด์ (Rebrand) คืออะไร

ดังที่กล่าวไปข้างต้น มีสาเหตุมากมายที่ทำให้องค์กรต้องตัดสินใจรีแบรนด์ แต่สาเหตุส่วนใหญ่มักอธิบายได้ดังนี้

กลุ่มเป้าหมาย (Target Audiences) เปลี่ยนไป

ถ้าเรามีวัตถุประสงค์ในการหากลุ่มเป้าหมายใหม่ ๆ หรือต้องการให้ฐานลูกค้าของเรากว้างขึ้น การพัฒนาภาพลักษณ์ขององค์กรให้ตอบโจทย์คนหมู่มากเป็นสิ่งที่ต้องทำให้ได้ แม้ภาพลักษณ์แบบเดิมจะมีฐานลูกค้าเดิมที่แข็งแกร่งแค่ไหนก็ตาม องค์กรต้องปรับภาพลักษณ์โดยคำนึงถึงฐานลูกค้าเดิม เพราะถ้าเปลี่ยนเพื่อเอาใจคนกลุ่มใหม่อย่างเดียวก็เป็นเหมือนการปฏิเสธคนเก่า ๆ เช่นกัน ทั้งนี้นอกจากการรีแบรนด์เชิงกระบวนการแล้ว องค์กรก็ต้องยกระดับช่องทางสื่อสาร (Channel) ให้สอดคล้องกับฐานลูกค้าใหม่ตามไปด้วย

เพื่อประโยชน์ในการแข่งขัน (Competition) 

องค์กรบางแห่งจะเลือกเปลี่ยนภาพลักษณ์เมื่อต้องการย้ายไปแข่งในตลาดใหม่ ๆ หรือหลีกเลี่ยงคู่แข่ง เช่นเมื่อสินค้าของเราซึ่งเคยมีตลาดแคบ ๆ กลายเป็นสินค้าที่ได้รับความนิยมในวงกว้าง (Mass Market) จนมีคู่แข่งเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด ก็เป็นการดีกว่าที่องค์กรจะสร้างทางเดินใหม่ ๆ แทนที่จะมากัดฟันสู้กับแนวทางที่อาจต้องเสียทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ทั้งนี้การปรับภาพลักษณ์ให้เร็วยังเปิดโอกาสให้เราประสบความสำเร็จในเส้นทางใหม่ ๆ ก่อนคนอื่น

เพื่อปรับตัวตามความต้องการของตลาดให้มากขึ้น

กรปรับตัวตรงนี้ไม่ได้หมายถึงด้านเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างเดียว แต่ยังหมายถึงค่านิยมบางอย่างในสังคมที่เปลี่ยนไปด้วย เช่นเราอาจเคยเป็นบริษัทที่ทำเกี่ยวกับการส่งออกเนื้อสัตว์ แต่เมื่อเวลาผ่านไปกระแสการบริโภคอาหารคลีนได้รับความนิยมมากขึ้นจนกลุ่มเป้าหมายเดิมของเราหันไปหาวิถีใหม่กันหมด ดังนั้นการรีแบรนด์ก็ถือเป็นตัวช่วยที่ทำให้เราดึงกลุ่มเป้าหมายเดิมกลับมา และเจาะกลุ่มใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นจากกระแสโลกที่เปลี่ยนแปลงตามไปด้วย 

เพื่อตอบสนองวิสัยทัศน์ใหม่ขององค์กร (Vision)

กรณีนี้มักเกิดขึ้นเมื่อองค์กรเปลี่ยนผู้บริหาร, เข้าตลาดหุ้น หรือควบรวมกับบริษัทอื่น ๆ ที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรเดิมต้องเปลี่ยนไปอย่างฉับพลัน การเปลี่ยนภาพลักษณ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของกลุ่มผู้บริหารใหม่จึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเสมอ

เพื่อกู้ชื่อเสียง (Reputation)

บางครั้งบริษัทก็ต้องเสียชื่อเสียงไปกับเหตุการณ์ในอดีตและไม่สามารถกู้ชื่อกลับมาได้เลยหลังเกิดข้อผิดพลาดขึ้น ดังนั้นการเปลี่ยนภาพลักษณ์ก็เป็นการลบล้างภาพจำเดิม ๆ ทำให้คนได้เห็นองค์กรในแง่มุมใหม่ ๆ ที่เปิดใจยอมรับได้ง่ายขึ้นนั่นเอง

การรีแบรนด์ (Rebrand) องค์กรที่มีประสิทธิภาพมีขั้นตอนตอนอย่างไร

หากคุณต้องการปรับภาพลักษณ์องค์กร ให้ทำตามขั้นตอนเหล่านี้

ต้องรู้ก่อนว่าค่านิยมองค์กร (Core Value) เป็นอย่างไร

การรู้ว่าองค์กรมีเป้าหมายอย่างไรคือจุดเริ่มต้นที่จะทำให้เรารู้ว่าควรขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางไหน หากเรายังไม่มีค่านิยมองค์กร ก็ควรจัดประชุมทีมเพื่อค่อย ๆ สร้างภารกิจ (Mission) มาวิเคราะห์รายละเอียดจนออกมาเป็นกลยุทธ์ (Strategies) ที่เหมาะกับการทำงาน และสร้างความคาดหวังที่สอดคล้องกับความเป็นจริงมากที่สุด

ร่างแผนการทำงานให้ครอบคลุม

การปรับภาพลักษณ์องค์กรแต่ละครั้งควรมาพร้อมกับความเข้าใจในรายละเอียดต่าง ๆ ให้ครอบคลุม เพราะการรีแบรนด์ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนสิ่งที่คนเห็น (Visible Parts) เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีทำงาน, วัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ ดังนั้นถ้าเราตั้งใจว่าจะเปลี่ยนเฉพาะชื่อหรือโลโก้ ก็ต้องแน่ใจว่ามันไม่โดดจากของเดิม หรือฉีกจากรูปแบบการทำงานขององค์กรจนเกินไป

การปรับภาพลักษณ์องค์กรอาจหมายถึงการเดินไปข้างหน้าก็จริง แต่เราย่อมรู้ดีว่าในการทำงานแต่ละครั้ง ย่อมมีรูปแบบการทำงานที่เราคุ้นเคย หรือมีเอกลักษณ์แบบใดบ้างที่เหมาะกับองค์กรดีอยู่แล้ว การให้ความสำคัญกับสิ่งนั้นจะทำให้เรามีรากฐานที่แข็งแรงเพื่อเปิดรับการเปลี่ยนแปลงอีกมากมายในอนาคต อนึ่งการปรับภาพลักษณ์ยังทำให้เราได้ทบทวนว่ามีแผนกหรือวิธีทำงานแบบใดบ้างที่ล้าสมัย  ไม่ตอบสนองความต้องการของตลาด ซึ่งผู้เชี่ยวชาญมองว่าคนที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนรีแบรนด์ต้องกล้าที่จะ “ตัด” องค์ประกอบบางอย่างขององค์กรไปไม่ว่าจะเป็นส่วนที่ใหญ่แค่ไหน ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาในอนาคต

สำรวจคู่แข่ง

การวิเคราะห์คู่แข่งอย่างละเอียดจะทำให้เราเข้าใจตลาดมากขึ้นเช่นกัน ซึ่งความเข้าใจนี้จะทำให้เราทันสมัย ทันเหตุการณ์ และสามารถออกผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับตลาดมากที่สุด อย่าลืมว่าเราทำงานอยู่ในพื้นที่เดียวกัน การ “รู้เขารู้เรา” เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะในเวลาเดียวกันเราก็ย่อมถูกตรวจสอบและวิเคราะห์โดยละเอียดจากคู่แข่งอยู่ดี

รับฟังความคิดเห็น

การปรับภาพลักษณ์องค์กรส่งผลกระทบกับทุกฝ่าย ดังนั้นเมื่อได้แผนงานในภาพรวมแล้ว เราต้องสอบถามความเห็นทั้งจากกลุ่มผู้บริหาร, กลุ่มผู้ถือหุ้น หรือแม้แต่ทีมงานทุกระดับ เพราะคนที่ทำงานจริงจะสามารถให้ข้อมูลเชิงลึก (Insight) ว่าองค์กรของเรามีจุดไหนที่ต้องปรับปรุงเพื่อให้กระบวนการปรับภาพลักษณ์สัมฤทธิ์ผล

HR สามารถใช้การทำแบบสำรวจภายในองค์กร (Internal Survey) โดยอาจใช้แบบไม่ระบุตัวตนเพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความเห็นอย่างตรงไปตรงมา หรือแม้แต่จัดประกวดเพื่อเลือกโลโก้และสโลแกนองค์กร (Company’s Motto) แบบใหม่ เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วม (Interaction) มากกว่าปล่อยให้พนักงานเป็นเพียงผู้ตาม (Follower) เท่านั้น

การอธิบายเรื่องรีแบรนด์กับพนักงานควรใช้หลายช่องทาง ไม่ว่าจะเป็นสื่อแบบออนไลน์หรือออฟไลน์เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกเพศทุกวัยสามารถรับรู้ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องย้ำวิสัยทัศน์องค์กรระยะยาวออกไปเพื่อให้ทุกคนรู้ว่าความพยายามทั้งหมดจะพาองค์กรไปอยู่ตรงจุดใด ซึ่งอาจตั้งหัวหน้าทีม (Leader) มาดูแลเรื่องรีแบรนด์โดยตรง

ประเมินผลการรีแบรนด์

เมื่อการรีแบรนด์เกิดขึ้นไปสักระยะ เราต้องวัดผลว่าการเปลี่ยนภาพลักษณ์ให้ผลลัพธ์แบบเดียวกับที่ตั้งเป้าเอาไว้หรือไม่ ซึ่งเราสามารถปรับปรุงได้หากเห็นข้อผิดพลาดหรือมีแนวทางอื่น ๆ ที่ช่วยให้ตอบสนองความต้องการของตลาดได้มากยิ่งขึ้น

ประเภทของการรีแบรนด์

การเปลี่ยนภาพลักษณ์มากหรือน้อยขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และทิศทางที่อยากให้องค์กรเป็น โดยสามารถแบ่งให้เห็นภาพได้ดังนี้

การเปลี่ยนโดยสมบูรณ์ (Completely Change) 

หมายถึงการเปลี่ยนทุกอย่างที่เกี่ยวข้อง ทั้งชื่อ, โลโก้, สโลแกน ซึ่งผู้เชี่ยวชาญบอกว่าการใช้กลยุทธ์นี้แม้จะมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ก็ได้ผลมากหากวางแผนได้ดี กล่าวคือการเปลี่ยนแปลงโดยสมบูรณ์อาจทำให้ฐานลูกค้าเดิมไม่พอใจ ดังนั้นเราต้องทำให้อีกฝ่ายเห็นอย่างจริงใจที่สุดว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะเกิดประโยชน์กับองค์กรและผู้บริโภคมากกว่าเดิมแค่ไหน เพื่อโน้มน้าวให้ทุกคนพร้อมปรับตัวและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่อาจไม่เคยเจอมาก่อน

การเปลี่ยนแปลงบางส่วน (Partial Rebrand)

หมายถึงการที่องค์กรเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่แต่ยังเก็บบางส่วนที่มีประโยชน์เอาไว้ซึ่งจะช่วยลดงบประมานได้มาก โดยขั้นตอนที่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษคือการหาคำตอบอย่างรัดกุมว่าจุดที่องค์กรทำได้ดีแล้วคืออะไร สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใหม่หรือไม่ และมีสิ่งใดบ้างที่ขัดแย้งจนจำเป็นต้องทิ้งไปโดยเร็ว จุดสำคัญของการรีแบรนด์แบบนี้คือการหลีกเลี่ยงทั้งในแง่ของ “การเปลี่ยนแปลงมากไป” และ “การเปลี่ยนแปลงน้อยไป”

การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างยกเว้นชื่อ

การเปลี่ยนแปลงแบบนี้เหมาะกับองค์กรที่มีฐานลูกค้าแข็งแรง ติดตลาด แต่ต้องการปรับตัวให้เข้ากับกระแสโลกมากขึ้น และคิดว่าการใช้ชื่อเดิมยังมีประโยชน์มากกว่าการไปเริ่มใหม่ตั้งแต่ต้น อนึ่งการปรับภาพลักษณ์แบบนี้ควรเลือกสีหรือรูปแบบโลโก้ให้สอดคล้องกับของเดิมเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงพลัง (Energy) ความทันสมัย (Modernize) และความมุ่งมั่น (Passion) ที่เพิ่มขึ้น ทั้งนี้อาจเป็นการปรับเล็กๆ น้อย ๆ เพื่อเพิ่มความสดใหม่ (Refreshing) ก็ได้

การเปลี่ยนแปลงแบบมีวิวัฒนาการ (Evolution)

การเปลี่ยนแปลงแบบนี้คือการเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไป เพื่อหลีกเลี่ยงความกังวลของฐานลูกค้าเดิมหรือแม้แต่พนักงานภายในทีมที่อาจรับไม่ได้หากองค์กรต่างจากเดิมไปแบบก้าวกระโดด วิธีการก็คือค่อย ๆ เปลี่ยนทีละส่วนเริ่มจากชื่อ, โลโก้, สโลแกนและทิ้งเวลาไว้สักนิดหนึ่งเพื่อให้คนรู้สึกคุ้นเคยแล้วจึงเปลี่ยนในส่วนอื่น ๆ ตามมาทีละลำดับ วิธีนี้จะทำให้ทุกฝ่ายพร้อมปรับตัวรับการรีแบรนด์มากกว่าการแก้ไขทุกอย่างพร้อมกันในรอบเดียว

ตัวอย่างการรีแบรนด์ (Rebrand) ที่ประสบความสำเร็จ

• Dunkin’s Donuts เป็น Dunkin’ : จุดเด่นของการรีแบรนด์โดนัทยอดนิยมจากอเมริกาที่มีสาขาในเมืองไทยเช่นกัน คือการรีแบรนด์ที่ไม่ทิ้งของเก่า แต่เป็นการทำให้สดใหม่ (Refresh) ตามยุคสมัยที่เปลี่ยนไป โดยคุณแดน วีลเลอร์ (Dan Wheeler) รองประธานฝ่ายกลยุทธ์เผยว่าร้านโดนัทของพวกเขาจะเปลี่ยนไปเน้นเรื่องความคุ้มค่าของราคา และความสะดวกซื้อ ดังกิ้นโฉมใหม่จะไม่ใช่ร้านสำหรับนั่งแช่ 50 นาทีอีกต่อไป แต่เป็นร้านที่ลูกค้าใช้เวลาประมาณ 5 นาทีต่างหาก ซึ่งแนวทางนี้ทำให้บริษัทเติบโตกว่าช่วงก่อนรีแบรนด์ถึงกว่า 2 เท่าเลยทีเดียว

• ศรีจันทร์ (Srichand) : แบรนด์สุดคลาสิคของไทยเมื่อพูดถึงเรื่องการปรับภาพลักษณ์ โดยวิธีที่แบรนด์เลือกใช้คือการสร้างภาพจำของผลิตภัณฑ์ที่ชัดเจน บอกชื่อไปแล้วคนต้องรู้เลยว่าคืออะไร ใช้งานอย่างไร มีประโยชน์อย่างไร ซึ่งการ Rebrand ของศรีจันทร์ผ่านการลงโฆษณาเพียง 7 วัน ได้ทำให้ยอดขายสูงขึ้นกว่าเดิมถึง 20 เท่าตัว

บทสรุป

จะเห็นว่าเป้าหมายของการรีแบรนด์ไม่ใช่การทิ้งทุกอย่างและเริ่มต้นใหม่โดยสิ้นเชิงแต่เป็นการมองให้ลึกลงไปในองค์กรว่ามีสิ่งใดบ้างที่ดีอยู่แล้วและควรเก็บไว้ หรือมีสิ่งใดบ้างที่สามารถตัดทิ้งได้โดยไม่ส่งผลกระทบกับการทำงาน

การปรับตัวถือเป็นกลไกสำคัญที่จะทำให้เราอยู่ในกระแสสอดคล้องกับพฤติกรรมในภาพรวมที่ช่วยให้เราสามารถ สร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ มาตอบสนองความต้องการของตลาดได้ดีขึ้น ดังนั้นก่อนที่จะตัดสินใจรีแบรนด์ เราต้องถามตัวเองให้ชัดเจนก่อนว่าองค์เราจำเป็นต้องปรับภาพลักษณ์จริงหรือไม่ หรือแค่เริ่มจากการปรับพฤติกรรมการทำงานบางส่วนให้ดีขึ้นก็พอ

สิ่งที่เจ็บปวดที่สุดสำหรับคนทำงานในปัจจุบันคือการรู้ว่าทักษะบางอย่างที่เคยทำให้เราประสบความสำเร็จ อาจกลายเป็นทักษะที่ไร้ประโยชน์เมื่อกระแสโลกเปลี่ยนไป ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจึงเสนอทางออกว่าหากเราต้องการเอาชนะในตลาดแรงงาน และยัง “คงคุณค่า” ที่ภูมิใจเอาไว้ เราต้องหาวิธีเพิ่มทักษะที่มีให้กลายเป็นคน Multi Skills ที่ทำได้หลายอย่างและสามารถบูรณาการความรู้เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เราสามารถเปลี่ยนองค์กรให้ส่งเสริมการสร้างทักษะที่หลากหลายมากขึ้นได้อย่างไร บทความนี้มีคำตอบ

Multi Skills สำคัญกับการทำงานในปัจจุบันอย่างไร

ในโลกปัจจุบันที่รูปแบบการทำงาน ทัศนคติ ตลอดจนสภาพแวดล้อมโดยรวมเปลี่ยนไปอย่างก้าวกระโดด เราต่างคุ้นเคยกับการอธิบายว่าทักษะการทำงานแบบเดียวนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป แม้จะเป็นวิธีทำงานที่เคยช่วยให้เราประสบความสำเร็จมาแล้วก็ตาม ดังนั้นสิ่งสำคัญของคนทำงานยุคนี้คือการเรียนรู้ทักษะให้หลากหลาย ซึ่งอาจอยู่ในสภาวะของ “เป็ด” ที่ไม่จำเป็นต้องชำนาญ (Master) เป็นพิเศษก็ได้ แต่ต้องมีความเข้าใจมากพอให้สามารถนำความรู้นั้น ๆ ไปประยุกต์ใช้ตามสถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพก็พอ

บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง WTW ได้เผยผลวิจัยที่ระบุว่า Multi Skills มีความสำคัญสูงขึ้นถึง 85% ในระยะเวลา 3 ปีที่ผ่านมา ทำให้องค์กรต้องเร่งหาพนักงานรุ่นใหม่ที่พร้อมปรับตัวและหาความรู้เพิ่มเติมเพื่อให้งานประสบความสำเร็จ โดยคุณฮาเซล ลีซ์ (Hazel Rees) ผู้นำของ WTW ประจำทวีปยุโรปให้ความเห็นว่า “บริษัทในทุกสายงานกำลังเผชิญกับความกดดันในการปรับตัวเข้าหาสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการรักษา (Retention) และสรรหาพนักงาน (Recruiting) โดยปัญหานี้ยังไม่มีแนวโน้มว่าจะดีขึ้นในอนาคตอันใกล้” ด้วยเหตุผลนี้ องค์กรที่ก้าวไม่ทันกระแสโลก ก็มีโอกาสถูกทิ้งไว้ข้างหลังโดยไม่ทันตั้งตัว

10 ทักษะที่ต้องมีก่อนปี 2025 ท่ามกลางสถานการณ์ Double Disruption

รายงานเดียวกันนี้ยังได้ยกตัวอย่างผลสำรวจจากประเทศอังกฤษที่กล่าวว่า ปี 2022 มีบริษัทถึง 58% ที่เจอปัญหาในการหาพนักงานใหม่ เพิ่มขึ้นจากปี 2021 (39%) และปี 2020 (17%) ถึงกว่าเท่าตัว เช่นเดียวกับความต้องการลาออกในปัจจุบันที่พุ่งสูงขึ้นถึง 60% เลยทีเดียว

สถิติดังกล่าวสอดคล้องกับการมีทักษะหลากหลาย (Multi Skills) อย่างไร ?​ 

คำตอบคือเมื่อพนักงานมีแนวโน้มลดลง องค์กรย่อมมองหาพนักงานที่สามารถทำงานได้หลายอย่าง เช่น หากพนักงานที่มีอยู่เดิมสามารถทำหน้าที่ของคนที่ลาออกไปได้ หรือพนักงานที่เซ็นสัญญาเข้ามาใหม่สามารถปิดช่องโหว่ของคนได้มากกว่าหนึ่ง ก็แปลว่าองค์กรสามารถลดค่าใช้จ่ายไปได้มาก อย่างไรก็ตามการใช้พนักงานในบริบทนี้ต้องมีการพูดคุยเรื่องผลตอบแทนอย่างเหมาะสม ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องเงินเดือน แต่หมายรวมถึงสวัสดิการต่าง ๆ ที่จะสนับสนุนให้เกิดความคล่องตัวมากขึ้น

WTW ได้สรุปว่าหลักการเพิ่มทักษะพนักงานในยุค The Great Resignation ให้เป็นคน Multi Skills นอกจากเหนือจากการ Reskills และ Upskills ก็คือการจัดลำดับสิ่งรอบตัวใหม่ (Reshuffle) และเลือกให้ความสำคัญกับสิ่งที่สร้างคุณค่า (Reprioritisation) ให้กับการทำงานได้จริง ๆ เท่านั้น

Multi Tasking เกี่ยวข้องกับ Multi Skills อย่างไร ?

สองคำนี้มีความหมายต่างกัน โดยเราสามารถอธิบายตามคำแปลแบบตรงตัวได้เลยว่า Multi Tasking หมายถึงการทำงานหลายอย่างพร้อมกันในเวลาเดียว ขณะที่ Multi Skills หมายถึงการที่พนักงานคนหนึ่งทำอะไรได้หลายอย่าง ประเด็นทั้งสองนี้ควรถูกพัฒนาไปพร้อมกัน ซึ่งผู้เชี่ยวชาญจาก Harvard Business Review อธิบายว่าคนที่ทำงานหลายอย่างแต่ไม่มีทักษะมากพอ จะทำให้ประสิทธิภาพงานลดลงถึง 40% ขณะเดียวกันคนที่มีทักษะหลายอย่างแต่ไม่รู้วิธีบริหารจัดการ ก็จะไม่สามารถนำความสามารถไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้เช่นกัน 

Multi Skills มีประโยชน์กับการทำงานอย่างไร

สภาพแวดล้อมของการทำงานที่เปลี่ยนไปทำให้ความคาดหวัง (Expectation) ของพนักงานและองค์กรเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย โดยบริษัท  Nettur Technical Training Foundation (NTTF) ได้กล่าวในการเสวนาหัวข้อ “ทักษะที่จำเป็นกับการทำงานแบบยืดหยุ่นและเน้นผลลัพธ์แห่งอนาคต” ว่า เราอาจถูกว่าจ้างมาด้วยกลุ่มทักษะอย่างหนึ่ง แต่การยกระดับตัวเองขึ้นมาเป็นพนักงานที่ดีขึ้นจำเป็นต้องมีทักษะหลากหลายกว่านั้น คนที่ทำได้หลายอย่างแต่ไม่ชำนาญสักอย่างจะสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานได้ดีกว่าคนที่ชำนาญเพียงเรื่องเดียวอย่างมีนัยสำคัญ 

รู้ลึกหรือรู้กว้างดีกว่ากัน? จุดแข็งของคนนิสัยเป็ดแห่งศตวรรษที่ 21

Multi Skills ไม่ได้เป็นแค่เรื่องการทำงานอย่างเดียวเท่านั้น เพราะมันได้กลายมาเป็นวิถีชีวิต (Way of Life) อย่างหนึ่งไปแล้ว เพราะวิวัฒนาการของเทคโนโลยีได้ทำให้การบูรณาการทางความรู้เกิดได้ง่ายขึ้น เช่น คนทั่วไปก็สามารถซ่อมเครื่องใช้ไฟฟ้าได้เองผ่านการดูขั้นตอนทางคลิปออนไลน์ หรือแม้แต่มุมมองด้านจิตใจที่เรามีโอกาสได้เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ของคนอื่นที่มาแลกเปลี่ยนกันในสื่อโซเชียลมากกว่าที่เคย ดังนั้นไม่ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอย่างไร เราก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าคนในยุคนี้ให้ค่ากับการทำได้หลายอย่างมาก ๆ และคนที่ไม่คิดจะหาทักษะเพิ่มเติมจะถูกมองว่าเป็นปัญหา เพราะเรามีแหล่งความรู้ (Sources of Knowledge) ที่เข้าถึงได้ง่ายเพียงแค่ปลายนิ้ว

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าการให้คุณค่าต่อ Multi Skills ทำให้เกิดทัศนคติที่เป็นประโยชน์กับการทำงานใน 2 แง่มุม คือ 1.) ทำให้คนอยากพัฒนาตัวเอง และ 2.) ทำให้องค์กรพยายามยกระดับการอบรมพนักงานให้เกิดประโยชน์มากขึ้น ซึ่งถ้าองค์ประกอบทั้งสองนี้เดินไปในทิศทางเดียวกัน ก็จะช่วยให้ธุรกิจเติบโตขึ้นอย่างก้าวกระโดด

ประโยชน์ของ Multi Skills ต่อบุคลากร

• คนที่มีทักษะหลายอย่างจะมีโอกาสในหน้าที่การงานและร่วมมือกับผู้อื่นได้ยืดหยุ่นกว่าเดิม
• คนที่มีทักษะหลายอย่างจะสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น เพราะนำทักษะแต่ละอย่างมาส่งเสริมกัน
• คนที่มีทักษะหลายอย่างจะมีความมั่นคงในอาชีพ (Job Security) มากกว่า
• คนที่มีทักษะหลายอย่างจะเข้าใจธุรกิจในองค์รวมมากขึ้น
• คนที่มีทักษะหลายอย่างจะมีพัฒนาการ และปรับตัวกับสถานการณ์ได้ดีขึ้น

ประโยชน์ของ Multi Skills ต่อองค์กร

• องค์กรที่มีพนักงาน Multi Skills จำนวนมากจะสามารถวางแผนงานได้ดีขึ้น
• องค์กรที่มีพนักงาน Multi Skills จำนวนมากจะสามารถสลับหน้าที่ (Transition) และประสานงาน (Collaboration) ได้ดีขึ้น
• องค์กรที่มีพนักงาน Multi Skills จำนวนมากจะให้ผลประกอบการที่ดีขึ้น และมีวิธีทำงานแบบใหม่ที่ให้ผลลัพธ์ดีขึ้น
• องค์กรที่มีพนักงาน Multi Skills จำนวนมากจะแก้ไขสถานการณ์เฉพาะหน้าได้ดีขึ้น
• องค์กรที่มีพนักงาน Multi Skills จำนวนมากจะไม่เจอปัญหาเรื่องการสร้างผู้นำ ซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ที่ขัดขวางการเติบโตของหลาย ๆ องค์กรในปัจจุบัน

Learning Mindset to build workforce agility : สร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กร

Multi Skills มีรูปแบบอย่างไรบ้าง

หากเราเข้าร่วมงานสัมมนาในปัจจุบัน ก็จะพบว่านักวิชาการส่วนใหญ่ต่างโน้มน้าวให้เราหาความรู้ให้มากที่สุด, หลายหัวข้อที่สุด และนำไปใช้ให้มากที่สุด แต่แท้จริงเราต้องกลับมาโฟกัสก่อนว่าองค์กรของเรามีวัฒนธรรมของการเรียนรู้หรือไม่ มีการให้คุณค่ากับคนที่มีทักษะโดดเด่นหรือไม่ องค์ประกอบเหล่านี้จะเป็นรากฐานให้ผู้ที่พบเห็นเข้าใจว่าการพัฒนาตัวเองเป็นปัจจัยที่ “ต้องทำ” ถ้าอยากอยู่รอดในสายงานนั้น ๆ เหตุนี้แทนที่จะเริ่มด้วยการจัดอบรมแบบโหมกระหน่ำ องค์กรก็สามารถเริ่มด้วยการจัดอบรมเล็ก ๆ น้อย ๆ ให้พนักงานเห็นว่าการมีความรู้เริ่มจากเดิมจะช่วยให้ทำงานง่ายขึ้นอย่างไรบ้าง เมื่อค่านิยมตรงนี้แข็งแรงขึ้น จึงค่อย ๆ เพิ่มความเข้มข้นตามรูปแบบของการพัฒนาทักษะที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร โดยเราสามารถแบ่งรูปแบบของ Multi Skills ได้ดังนี้

ทักษะเพิ่มเติมในแนวตั้ง (Vertical Multi Skills)

ทักษะนี้คือการเรียนรู้ทักษะจากคนที่มีตำแหน่งงานเหนือกว่า เช่นการให้พนักงานทั่วไปได้ศึกษาทักษะการเป็นผู้นำ, การบริหารงาน, งานควบคุมคุณภาพ หรืองานอื่น ๆ ที่เดิมเราเป็นแค่คนรับคำสั่งเท่านั้น

ทักษะเพิ่มเติมในแนวนอน (Horizontal Multi Skills)

ทักษะนี้คือการเรียนรู้ทักษะในสายงานที่ทำอยู่ให้ครอบคลุมมากขึ้น เช่นพนักงานที่เคยทำฝ่ายผลิต ก็ควรเรียนรู้เรื่องวิธีติดตั้ง และวิธีซ่อมแซมเพื่อให้ทำงานได้ครบวงจรมากขึ้น หรือคนที่เป็นฝ่ายขายผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่ง ก็สามารถหาแนวทางใช้งานผลิตภัณฑ์นั้น ๆ ให้หลากหลายขึ้นเพื่อเพิ่มมิติให้ผู้ใช้มีข้อมูลตัดสินใจมากขึ้น เป็นต้น

ทักษะเพิ่มเติมในแนวลึก (Depth Multi Skills)

ทักษะนี้คือการเรียนรู้ในหัวข้อเดิมให้ลึกซึ้งขึ้น พยายามหาว่าสิ่งที่เรารู้อยู่แล้วในสายงานที่ทำอยู่สามารถลงรายละเอียด หรือเพิ่มเติมส่วนใดให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นหรือไม่ เช่นเราเคยทำงานสำเร็จด้วยการใช้กำลังคนกลุ่มหนึ่ง บางทีหากเราศึกษาให้มากขึ้นก็อาจพบว่ามีเทคโนโลยีหรือกลยุทธ์ที่ช่วยให้งานเสร็จโดยใช้ทรัพยากรน้อยกว่านั้น การเพิ่มทักษะในด้านนี้ยังหมายรวมถึงการเข้าใจ “องค์รวม” ของงานมากขึ้นด้วย

มารู้จักโมเดลพัฒนาทักษะที่น่าสนใจกันเถอะ !

1. T-SHAPED MODEL : หมายถึงคนที่มีความรู้รอบด้านเปรียบดั่งเส้นแนวนอนของตัว T และมีความรู้เชิงลึกที่ชำนาญเป็นพิเศษเปรียบเหมือนเส้นแนวตั้งของตัว T 
2. X-SHAPED MODEL : หมายถึงคนที่บริหารจัดการได้ดี ทั้งด้วยประสบการณ์และทักษะผู้นำ สามารถวางแผนและนำคนจากหลายสายงานมาผสานกันได้เหมือนกับจุดตัดของตัว X
3. M-SHAPED MODEL : หมายถึงคนที่มีความรู้รอบด้าน เปรียบเป็นเส้นแนวนอน แต่มีความชำนาญในหลายทักษะ เปรียบเหมือนเส้นแนวตั้งที่มาประกอบเป็นตัว M นั่นเอง
4. K-SHAPED MODEL : เป็นศัพท์ใหม่ที่เพิ่งนำมาใช้ตอนเกิดโควิด-19 หมายถึงคนในสายงานเดียวกันอาจมีทักษะรับมือกับสถานการณ์ต่างกัน บ้างประสบความสำเร็จ บ้างล้มเหลว เปรียบเหมือนเส้นในตัวอักษร K ดังนั้นเราต้องถามตัวเองเสมอว่ามีทักษะเพียงพอต่อการเป็นเส้นที่เฉียงขึ้นหรือยัง

โมเดลการทำงานแบบนี้สะท้อนให้เห็นว่าโลกของเราเปลี่ยนไปตลอดเวลา การเพิ่มทักษะให้มากที่สุดและเลือกหยิบใช้ในเวลาที่เหมาะสมจึงเป็นกลไกที่จะช่วยให้เราก้าวผ่านทุกสถานการณ์ได้อย่างแข็งแรง

เราสามารถยกระดับพนักงานและสร้าง Multi Skills Workforce ได้อย่างไร

McKinsey เผยผลสำรวจว่าการเพิ่มทักษะให้พนักงานมีความสำคัญมากขึ้นกว่าในช่วงก่อนโควิด-19 ถึง 58%  เพราะสิ่งที่มนุษย์สนใจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วขึ้นมาก ผู้เชี่ยวชาญมองว่าการสร้างทักษะที่ถูกต้องนั้นจำเป็นต้องมาจากรากฐานที่แข็งแรง เนื่องจากพนักงานแต่ละคนล้วนมีความรู้และศักยภาพในการรับข้อมูลแตกต่างกัน องค์กรไม่สามารถคิดหลักการที่คิดว่าดีขึ้นมาและคาดหวังว่าจะใช้ได้กับทุกคนตามแนวคิด “One-Size-Fits-All” ดังนั้นหากต้องการสร้างทีมที่พร้อมยกระดับตัวเองตลอดเวลา ให้ทำตามขั้นตอนต่อไปนี้

องค์กรต้องระบุให้ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการที่สุด

ยิ่งองค์กรนำเทคโนโลยีและกลยุทธ์ใหม่ ๆ เข้ามาใช้มากเท่าไหร่ ความจำเป็นในการเพิ่มทักษะของพนักงานก็ยิ่งเพิ่มขึ้นเท่านั้น ยกตัวอย่างเช่นหากเราต้องการย้ายฐานข้อมูลทั้งหมดของบริษัทเข้าไปสู่ระบบคลาวด์ แต่พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนสูงอายุที่คุ้นเคยกับการทำงานเอกสารแบบดั้งเดิมมากกว่า องค์กรก็ต้องหาแนวทางอบรมให้เข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้เกิดข้อดีอย่างไร เพื่อโน้มน้าวให้พนักงานเห็นความสำคัญของการพัฒนาตัวเองยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตามเนื่องจากเวลาทำงานในแต่ละวันมีจำกัด องค์กรไม่สามารถจับพนักงานไปเรียนรู้ทักษะทุกอย่างที่ขาดได้ ผู้นำทีมจึงต้องมีทักษะในการเลือกว่าประเด็นใดสมควรใส่ใจมากที่สุดในเวลาที่จำกัด อนึ่งผู้บริหารต้องเข้าใจว่า “ทักษะที่ขาด” กับ “ตำแหน่งที่ขาด” ไม่เหมือนกัน

องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการเพิ่มทักษะให้พนักงาน (Upskills / Reskills)

การเพิ่มทักษะด้วยขั้นตอนเหล่านี้เป็นสิ่งที่ HR ได้ฟังจนชินตลอดระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่านมา แต่สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญเน้นย้ำก็คือการเพิ่มทักษะตรงนี้ต้องมาคู่กับทักษะในการบริหารจัดการ  กล่าวคือทักษะที่เพิ่มขึ้นจะไม่มีประโยชน์เลยหากพนักงานไม่รู้จักวิธีสื่อสารให้เพื่อนร่วมงานเข้าใจ อีกกรณีคือพนักงานเข้าอบรมจนมีทักษะบางอย่างเพิ่มขึ้นจริง แต่ทักษะนั้น ๆ ไม่จำเป็นกับสายงานที่ทำอยู่ หากเป็นแบบนี้ก็ถือว่าไร้ประโยชน์เช่นกัน 

ดังนั้นก่อนที่จะทำการจัดอบรมทุกครั้ง ผู้ที่รับหน้าที่ต้องสำรวจจนแน่ใจว่าสิ่งที่เหมาะสมของพนักงานแต่ละคนคืออะไร เน้นการวางแผนแบบเฉพาะเจาะจง (Personalise) ที่ถือเป็นอีกหนึ่งวิธีพัฒนาบุคลากรที่ได้รับความนิยมและได้ผลจริง

องค์กรต้องพิจารณาเรื่องการขอความช่วยเหลือจากภายนอก

เป็นเรื่องธรรมดาที่เราจะมองมาที่องค์กรและคิดว่าการพัฒนาศักยภาพพนักงานนั้น แม้จะทำได้ แต่ก็ต้องใช้เวลานานกว่าจะพร้อมตามที่ตั้งใจไว้ ดังนั้นองค์กรไม่ควรจดจ่อเพียงแค่การ “รอ” คนในองค์กร แต่สามารถมองหาตัวช่วย ไม่ว่าจะเป็นการใช้บริการและผลิตภัณฑ์ HR ที่มีอยู่มากมายตามท้องตลาด หรือแม้แต่การจับมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทอื่น ๆ ที่ชำนาญในสายงานที่เราหาอยู่ 

ให้คิดว่าการหาคน ๆ หนึ่งที่ทำหลายอย่างได้ดีพร้อมกันสามารถมาจากบริบทใดก็ได้ ไม่จำเป็นต้องเกิดจากพนักงานของเราเท่านั้น 

องค์กรต้องลองใช้วิธีสลับหน้าที่ชั่วคราว (Job Rotation)

การสลับหน้าที่ชั่วคราวไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) แต่เป็นการให้พนักงานทดลองทำหน้าที่อื่น ๆ ในระดับเดียวกัน ซึ่งผู้บริหารพิจารณาแล้วว่าพนักงานคนดังกล่าวมีศักยภาพที่จะ “ไปต่อ” ในหน้าที่ใหม่ได้จริง กลยุทธ์นี้จะทำให้พนักงานได้เรียนรู้ทักษะที่ไม่เคยสัมผัสมาก่อน และยังอาจนำไปสู่วิธีแก้ปัญหาที่แปลกใหม่และมีประสิทธิภาพขึ้นก็ได้ เช่นพนักงานในแผนก IT ประจำสาขาลาดพร้าว อาจย้ายไปทำงานในแผนกเดียวกันที่สาขาโตเกียว (ในกรณีที่พนักงานมีทักษะภาษาญี่ปุ่น) กรณีนี้แม้จะทำหน้าที่เหมือนกัน แต่พนักงานก็จะได้รู้วัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้เมื่อกลับมาทำงานที่ไทยได้เลย

ลงทุนเรื่องคนอย่างไร ให้ได้ผลที่คุ้มค่า

บทสรุป

จะเห็นว่าปัญหาสำคัญของการสร้างองค์กรยุคใหม่คือความสับสนระหว่างการเพิ่มตำแหน่งงานกับการเพิ่มทักษะที่จำเป็น สองอย่างนี้มีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน องค์กรบางแห่งอาจมีตำแหน่งงานน้อย แต่พนักงานที่มีสามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างง่ายดาย ขณะที่บางองค์กรมีพนักงานเต็มไปหมด แต่ไม่สามารถทำตามสิ่งที่ผู้บริหารตั้งเป้าเอาไว้ได้เลย นั่นหมายความว่าคำตอบของการทำงานไม่ใช่เรื่องของจำนวนคน แต่เป็นการมีความรู้ที่เหมาะสม รู้จักนำไปใช้อย่างมีกลยุทธ์และวางแผนอย่างรัดกุมต่างหาก

หากคุณไม่รู้ว่าจะหารูปแบบการอบรมที่เหมาะกับองค์กรอย่างไร หรือไม่รู้ว่าตัวช่วยต่าง ๆ ที่เห็นตามท้องตลาดนั้นมีความคุ้มค่ากับธุรกิจหรือไม่ คุณสามารถหาคำตอบด้วยตัวเองได้ที่ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการและผลิตภัณฑ์ HR ไว้มากกว่า 100 อย่าง ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย ! ไม่ว่าคุณจะหาตัวช่วยในด้านไหน ที่นี่มีให้ครบแบบเว็บเดียวจบ !

การลาออกเป็นเรื่องปกติในการทำงาน แต่การโดนบีบให้ลาออกจากงาน เป็นสิ่งที่ไม่มีพนักงานคนไหนอยากเจอ 

ขณะเดียวกันนายจ้างจำนวนมากก็ไม่อยากต้องใช้วิธีการนี้หากไม่จำเป็น เพราะจะมีผลเสียตามมาหลายประการ หนึ่งในนั้นคือ กฎหมายแรงงาน หากไปกดดัน (Force) พนักงานให้ลาออกแบบไม่เต็มใจ อาจก่อให้เกิดหลายปัญหาได้ ทำให้นายจ้างจำเป็นต้องหาทางบีบด้วยวิธีใหม่ ด้วยการ Quiet Firing แทน 

เพราะเหตุใด นายจ้างหรือหัวหน้างานถึงต้องกดดันพนักงานให้ลาออก หากเกิดกรณีนี้ขึ้นมา HR จะป้องกันปัญหานี้ไม่ให้เกิดขึ้นอย่างไร สามารถหาคำตอบได้จากบทความนี้

Quiet Firing คืออะไร ทำไมนายจ้างถึงชอบกดดันให้ลาออกจากงาน

Quiet Firing หรือการกดดันให้พนักงานลาออกจากงาน โดยนายจ้างจะใช้วิธีการหลากหลายรูปแบบ ทำให้พนักงานรู้สึกไม่ดีต่อการทำงานมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อบีบให้พนักงานตัดสินใจยื่นใบลาออกด้วยตนเอง เพราะหากบริษัทไม่ได้ไล่ออกเอง ข้อดีคือจะไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยให้พนักงานจำนวนมากนั่นเอง

ส่วนใหญ่แล้ว Quiet Firing มักเกิดกับพนักงานที่ศักยภาพน้อยกว่าที่ควรจะเป็น กับพนักงานที่คุณสมบัติดีเยี่ยม แต่อาจมีเงินเดือนที่มากเกินไป แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น พนักงานที่ไม่ใช่ทั้ง 2 กลุ่มนี้ก็อาจจะโดนกดดันให้ลาออกได้เช่นกัน 

การกดดันให้ลาออกจากงาน เป็นสิ่งที่อยู่คู่แวดวงการทำงานมายาวนานแล้ว แต่คำว่า Quiet Firing เพิ่งกลายเป็นกระแสช่วงกลางปี 2022 หลังเกิดคำว่า Quiet Quitting ซึ่งหมายความว่า การที่พนักงานในบริษัทเลิกทุ่มเททำงานหนัก แม้จะยังทำงานตามหน้าที่ แต่จะไม่รับอาสารับงานอะไรเพิ่มเติม บางครั้งอาจทำงานแบบเช้าชามเย็นชาม เลิกทะเยอทะยานจะประสบความสำเร็จ

หากพฤติกรรมแบบนี้เกิดขึ้นบ่อยเข้า ๆ อาจทำให้พนักงานกลายเป็นพวก Deadwood หรือพนักงานตายซาก มีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐาน และมีศักยภาพต่ำกว่าความคาดหวังของบริษัท ยิ่งบริษัทมีพนักงานแบบนี้ ก็ยิ่งทำให้บริษัทเติบโตได้ยากยิ่งขึ้นในอนาคต

ทั้งนี้ Linkedin News สำรวจพบว่ามีผู้ตอบแบบสอบถาม 83% จากทั้งหมด 20,019 คน ตอบว่า เคยโดนกดดันให้ลาออกจากงานเอง หรือเคยเห็นคนอื่นโดนกดดันให้ลาออกจากงานกับตา แสดงให้เห็นว่านี่ไม่ใช่ปัญหาเล็ก ๆ แต่อย่างใด 

6 วิธีการกดดันให้ลาออกจากงาน (Quiet Firing) ที่พบเจอได้บ่อยๆ ในการทำงาน

Quiet Firing มีหลายวิธีในการกดดันให้พนักงานลาออกจากงาน โดยจะมีอยู่ 6 วิธีที่พบเห็นได้บ่อยเป็นพิเศษ หากใครรู้สึกว่าหัวหน้างานหรือผู้ว่าจ้างกำลังทำวิธีการเหล่านี้ล่ะก็ มีโอกาสสูงมากว่ากำลังโดนกดดันให้ลาออกอยู่ก็เป็นได้

1. มอบหมายแต่งานง่าย ๆ ให้ทำ การที่หัวหน้างาน หรือผู้ว่าจ้าง มอบหมายให้ทำแต่งานง่าย ๆ อาจดูเหมือนเป็นเรื่องดี แต่ข้อเสียคือจะทำให้พนักงานไม่สามารถพัฒนาฝีมือได้ เพราะจะไม่ได้ทำอะไรที่ท้าทายความสามารถเลย อาจทำให้พนักงาน โดยเฉพาะคนที่มีของ รู้สึกว่าหากอยู่บริษัทนี้ต่อไปก็จะไม่ได้พัฒนาความสามารถให้เก่งขึ้นมากไปกว่าเดิม และเกิดความคิดอยากลาออกขึ้นมาได้ง่าย ๆ
2. มอบหมายงานยาก ๆ ตรงกันข้ามกับวิธีแรก แต่กดดันมากกว่ากันเยอะ เมื่อคราวนี้นายจ้างจะป้อนแต่งานยาก ๆ ภารกิจที่ปราดตามองก็รู้ว่าแทบไม่มีทางทำได้สำเร็จ ถ้าพนักงานได้รับมอบหมายหน้าที่แบบนี้เป็นประจำ พนักงานจะรู้สึกว่าตัวเองไร้ค่า ไร้ความสามารถ ไม่อยากทำงาน แล้วตัดสินใจลาออกไปเอง 
3. สั่งย้ายสายงานให้ไปทำงานยาก ๆ กรณีนี้ใกล้เคียงกับวิธีการในข้อที่ 2 แต่การย้ายสายงานอาจไม่ได้มีเหตุผลว่าต้องการไล่พนักงานออกเสมอไป เพราะบริษัทอาจพิจารณาแล้วว่า พนักงานมีศักยภาพในการทำงานนี้ให้สำเร็จลุล่วง แต่ผลที่ออกมาอาจทำให้พนักงานมองว่าบริษัทพยายามบีบให้ลาออกด้วยการมอบหมายงานยาก ๆ ทำให้มีไม่น้อยที่เมื่อต้องย้ายสายงานจริง ๆ พออยู่ได้ไม่นาน พนักงานคนนั้นก็ตัดสินใจลาออกไปเอง
4. ไม่เลื่อนขั้น ไม่ขึ้นเงินเดือน พนักงานทุกคนย่อมมีความคิดว่าจะได้เติบโตในสายงานที่ทำอยู่ในบริษัทนั้น ๆ แต่หากทำงานไปหลายปีแล้ว กลับไม่เคยได้เลื่อนตำแหน่ง หรือแม้แต่ได้เงินเดือนเพิ่มขึ้น เป็นไปได้สูงว่า บริษัทอาจไม่ได้มองเห็นคุณค่าและความสามารถของพนักงานเท่าที่ควร จนพนักงานรู้สึกไร้คุณค่า และทำงานแบบเช้าชามเย็นชามด้วยความคิดว่า ทำงานมากไปก็ไม่ได้เงินเพิ่ม หรือตัดสินใจลาออกจากงานไปเอง
5. โดนทิ้งให้มืดแปดด้าน เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย และอาจพบเห็นได้ง่าย เวลาบริษัทปล่อยให้พนักงานอยู่ท่ามกลางความมืด ไม่รับรู้เรื่องราวที่เป็นประโยชน์ต่อตัวเอง เช่นไม่ให้เข้าประชุมสำคัญ เวลามีกิจกรรมรวมกลุ่มกันของคนในบริษัท ก็ไม่มีคนแจ้งช่าวทางอีเมล์ หรือเชิญไปร่วมงานด้วย รวมไปถึงการที่ผู้คนเลือกจะหนีหน้าเวลาเจอตัว จะทำให้รู้สึกโดดเดี่ยว ไร้คุณค่า และสุดท้ายตัดสินใจลาออกไปเอง
6. ไม่รับฟังความคิดเห็น ข้อคิดเห็นและข้อเสนอแนะที่ดี ใคร ๆ ย่อมอยากรับฟัง แต่หากความคิดเห็นนั้นมาจากคนที่หัวหน้างานไม่อยากรับฟัง เป็นไปได้ที่มันจะไม่ได้ถูกเอาไปปรับใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างแท้จริง และบางครั้งอาจเศร้ากว่านั้น เมื่อมีคนอื่นนำไปปรับใช้จริง แต่กลับเคลมว่าความคิดเห็นนี้เป็นไอเดียของตัวเอง ก็อาจทำให้พนักงานที่เสนอแนะคนนั้นรู้สึกไม่ดี แล้วเลือกลาออกไปอยู่ที่อื่นที่รับฟังความคิดเห็นที่มีประโยชน์มากกว่าแทน

Quiet Firing ต้นตอหรือทางออกของปัญหา Quiet Quitting?

หลังเกิดคำว่า Quiet Quitting ทำให้เกิดข้อถกเถียงในสื่อสังคมออนไลน์ในวงกว้างตามมา หลายคนแสดงความเห็นอกเห็นใจพนักงาน เพราะมองว่ามีหลายคนจำใจต้องทำงานที่ไม่ชอบ จนเกิดสภาะเช่นนี้ ขณะเดียวกันก็มีหลายคนที่เห็นอกเห็นใจบริษัท ที่ต้องมีพนักงานแบบนี้อยู่ในองค์กร ทำให้ยากจะเติบโตไปตามเป้าที่วางไว้ได้

ท่ามกลางความคิดเห็นจำนวนมาก ในสื่อสังคมออนไลน์ยังมีผู้ให้ทัศนะน่าสนใจว่า จริง ๆ แล้ว การเกิด Quiet Quitting อาจเป็นผลมาจากการเกิด Quiet Firing นั่นเอง เพราะสาเหตุที่พนักงานทำงานจนหมดไฟ ล้วนมาจากการมอบหมายงานที่เยอะเกินควรจนสูญเสีย Work Life Balance ดังนั้นจึงเลือกจะทำงานแบบเช้าชามเย็นชามแค่นั้นเป็นพอ 

ในขณะเดียวกันก็มีคนวิเคราะห์ว่า Quiet Firing คือวิธีการแก้ปัญหา Quiet Quitting เพื่อไล่พนักงานที่เป็น Quiet Quitter ออกไปต่างหาก

จากการสำรวจของ ResumeBuilder.com พบว่า 98% ของนายจ้าง หรือหัวหน้างานคาดหวังว่าพนักงานในการควบคุมต้องทำงานมากกว่าที่ได้รับมอบหมายตามปกติ

ไม่เพียงแค่นั้น 75% ของหัวหน้างานระดับ ยังมองว่าเป็นเรื่องสมควรในการจัดการ Quiet Quitter ที่ทำงานเช้าชามเย็นชาม และ 91% ของหัวหน้างานบอกว่า หากพบเจอคนที่เป็น Quiet Quitter ก็จะปฏิเสธการเลื่อนขั้น หรือยกเลิกสัญญาจริง ๆ ด้วย

ไม่ว่าอะไรจะเป็นต้นตอของปัญหาก็ตาม สิ่งเหล่านี้บ่งชี้ว่า Quiet Firing และ Quiet Quitting ต่างมีความสัมพันธ์กันจริง ๆ อย่างเลี่ยงไม่ได้ และเป็นปัญหาที่ทุกบริษัทย่อมไม่อยากเจอ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง HR เพราะนั่นหมายความถึงการต้องต้องดูแลพนักงานที่กำลังหมดอาลัยตายอยาก และรับมือทั้งกับผู้ว่าจ้างที่กำลังต้องการลดคนโดยไม่สนวิธีการไปพร้อมกัน ซึ่งหาก HR รับมือผิดวิธีก็อาจโดนเพ่งเล็งเป็นรายต่อไปด้วย

Quiet Firing ผิดกฎหมายแรงงานหรือไม่

กฎหมายแรงงาน คือกฎหมายที่มีไว้เพื่อปกป้องสิทธิ์ของพนักงาน เพื่อไม่ให้นายจ้างใช้อำนาจใช้งานพนักงานมากเกินไป โดยละเลยสิทธิ์อันชอบธรรมของพนักงาน ปัจจุบันประเทศไทยมีพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน (ฉบับที่ 7) พ.ศ. 2562 เป็นคัมภีร์เล่มสำคัญเพื่อคุ้มครองและปกป้องสิทธิ์ของพนักงานทุกคน

การกดดันให้พนักงานลาออกจากงาน ก็เป็นหนึ่งในประเด็นที่กฎหมายคุ้มครองเอาไว้ด้วย หากยึดตามคำพิพากษาศาลฎีกาที่ 4052/2548 การสร้างความกดดันหรือหวาดกลัวให้ลูกจ้างเขียนใบลาออก ทั้งที่ลูกจ้างไม่มีเจตนาลาออก กฎหมายจะถือว่าเป็นการเลิกจ้าง ซึ่งลูกจ้างสามารถฟ้องร้องเรียกค่าชดเชยได้ 

นอกจากนั้น กฎหมายแรงงานยังครอบคลุมเรื่องการทำงานล่วงเวลา ประกันสุขภาพ และอื่น ๆ อีกมากมาย หากนายจ้างบังคับใช้งานอย่างหนักเกินกว่าที่กฎหมายระบุไว้ พนักงานก็สามารถลุกขึ้นมาปกป้องสิทธิ์ของตัวเองด้วยการฟ้องร้องได้

เมื่อรู้อย่างนี้ นายจ้างต้องพึงระวังด้วยว่า การบีบให้ลาออกจากงาน เป็นสิ่งที่คุ้มค่าจริง ๆ ขององค์กรหรือไม่ เพราะถึงแม้อาจจะคุ้มค่ากับการประหยัดค่าใช้จ่ายในระยะสั้น แต่ในอนาคตอาจต้องเจอปัญหาทางกฎหมายยุ่งยาก และต้องเสียเงินมากกว่าที่คิดก็เป็นได้

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: เป็นเซลล์ยอดไม่ถึง กำลังถูกบีบให้ออก

ทางบริษัทได้นำพนักงานเข้าอบรมปรับปรุงแผนพัฒนาศักยภาพงานขายถึง 2 ครั้ง แต่ผลปรากฏยอดขายของพนักงานก็ยังไม่เพิ่มเนื่องจาก กลุ่มลูกค้าเป็นกลุ่มเดิม และวนเวียนขายอยู่ในบริษัทจนครบทุกแผนก แบบนี้บริษัทมีสิทธิ์ไล่ออก โดยไม่จ่ายเงินชดเชยหรือไม่

A: ยอดขายไม่ถึงเป้า ไม่สามารถไล่ออกได้ด้วยเหตุผลย่อนประสิทธิภาพ ถึงแม้จะทำแผนพัฒนาแล้วก็ตาม 

แต่สามารถไล่ออกด้วยวิธีการอื่น… เรื่องนี้มีทางออกหลายแนวทางขึ้นอยู่กับมุมในการเขียนเรื่องเพื่อให้เกิดการเลิกจ้างได้ แต่ใด ๆ องค์กรเลือกที่จ่ายเงินชดเชยตามกฎหมาย มากกว่า ยกเว้นบางองค์กรที่ไม่ต้องการเสียเงิน

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

HR ควรทำอย่างไร หากพนักงานโดนกดดันให้ลาออก (Quiet Firing)

นอกจากนายจ้างต้องระมัดระวังไม่ให้การบีบ การกดดันให้พนักงานลาออกผิดกฎหมายแรงงาน อีกสิ่งที่นายจ้าง รวมถึง HR ฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องพิจารณาเช่นกันคือ หากองค์กรกำลังมีกรณีบีบให้พนักงานลาออกจริง ๆ จะส่งผลต่อองค์กรอย่างไรบ้าง

ข้อเสียที่เห็นได้ชัดของ Quiet Firing คือการมีวัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นพิษ เกิดเป็นความเครียด ไม่ดีต่อสุขภาพกายและใจของพนักงาน จนไม่สามารถทำงานได้อย่างมีความสุข ไม่เพียงแค่นั้นบริษัทยังเสียภาพลักษณ์ สูญเสียความเชื่อมั่นทั้งในสายตาของพนักงานข้างใน และอาจทำให้คนภายนอกไม่อยากร่วมงานด้วยก็เป็นได้

หากปัญหาดังกล่าวลุกลามใหญ่โต อาจเกินกำลังของ HR ในการแก้ไขอย่างรวดเร็ว เพราะเป็นปัญหาที่หมักหมมเป็นเวลานาน แต่สิ่งที่ HR สามารถทำได้เพื่อป้องกันไม่ให้ไฟลุกลาม มีดังต่อไปนี้ 

1. เป็นผู้ฟังที่ดีและแสดงความเป็นห่วงเป็นใย หากพนักงานหันมาปรึกษา HR อาจหมายความว่า พนักงานไม่รู้จะหน้าไปปรึกษาใครได้อีกแล้ว HR สามารถเป็นผู้รับฟังปัญหาและความทุกข์ยาก พร้อมแสดงความเป็นห่วงเป็นใยให้กับพนักงานคนนั้นได้ด้วย ซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงานมากขึ้นไม่มากก็น้อย 
2. ให้ความเห็นอย่างเป็นกลาง นอกจากรับฟัง HR ยังสามารถให้ความเห็นที่มีประโยชน์ได้ ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงการรักษาผลประโยชน์ของบริษัท และต้องรักษาผลประโยชน์ของพนักงานไปพร้อม ๆ กันด้วย HR เองต้องไม่ฟังความข้างเดียว ต้องเป็นตัวกลางเพื่อเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างทุกฝ่ายไม่ให้แตกร้าว และต้องเข้าถึงอีกด้านของเรื่องราวให้ได้ เพื่อจะได้หาทางออกที่มีประโยชน์ต่อทั้ง 2 ฝ่ายอย่างแท้จริง
3. ถอดบทเรียน วางแผนป้องกันปัญหาเกิดขึ้นอีก Quiet Firing ไม่ใช่สิ่งที่บริษัทอยากให้เกิด แต่เมื่อเกิดแล้ว HR ควรต้องศึกษาและถอดบทเรียนอย่างจริงจัง เพื่อสำรวจว่าสาเหตุของปัญหาเกิดขึ้นจากสาเหตุใด เพื่อจะได้ป้องกันปัญหานี้เกิดขึ้นอีกในอนาคต 

หาก HR พิจารณาแล้วเห็นว่า พนักงานที่โดนกดดัน เป็นเพราะผลงานไม่ดี เพราะขาดทักษะที่จำเป็น HR ก็สามารถจัดอบรมพนักงานในหัวข้อที่พนักงานขาดไปได้ เพื่อให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานที่มีประโยชน์กับองค์กร รวมไปถึงการจัดฝึกอบรมความเป็นผู้นำเพื่อแก้ปัญหาก็ได้เช่นกัน 

หรือหากปัญหาเกิดขึ้นเพราะเรื่องทางการเงินของบริษัท HR ก็สามารถช่วยวางมาตรการ ออกแนวทางที่จะช่วยให้บริษัทประหยัดงบประมาณที่จำเป็นไปได้ โดยไม่ให้ต้องกระทบกระเทือนถึงผู้คนในบริษัทด้วย

บทสรุป

ทุกคนย่อมอยากทำงานอย่างมีความสุข ไม่มีใครอยากมีทำงานด้วยความทุกข์ หรือคิดว่าแต่ละวันจะต้องเจอเหตุร้ายในการทำงานอย่างไรบ้าง 

HR สามารถเป็นพระเอกขี่ม้าขาว ช่วยสร้างสภาพการทำงานที่ดี มีความสุข นำไปสู่การก้าวหน้าและเติบโตได้ และหากสามารถดำเนินการตามวิธีที่ถูกต้อง บริษัทเองย่อมไม่อยากกดดันให้พนักงานลาออก ซึ่งอาจก่อให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ได้มากมายตามมา และสิ่งที่ได้มาจะไม่คุ้มกับสิ่งที่เสียไปในท้ายที่สุด

เป้าหมายของทุกบริษัทคือการขยายองค์กรให้โตขึ้นเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ มาแข่งขันในโลกธุรกิจ อย่างไรก็ตามมีองค์กรมากมายที่ประสบความสำเร็จตอนเป็นบริษัทขนาดเล็กแต่ล้มเหลวเมื่อกลายเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ทั้งนี้เพราะวิธีบริหารจัดการองค์กรแต่ละขนาดมีรายละเอียดแตกต่างกัน

องค์กรที่เอาแต่ขยายโดยปราศจากการวางแผนจะอยู่ในสภาวะ “โตเร็วเกินไป” จำนวนคนที่เยอะขึ้นจะกลายเป็นภาระที่ฝ่ายบุคคลต้องคอยแก้ปัญหาไม่จบสิ้น โดยผู้เชี่ยวชาญมองว่าจุดตัดสินคุณภาพของทีมบริหารคือวันที่องค์กรมีพนักงานเพิ่มขึ้นไปถึง 25 คน

มีสัญญาณใดบ้างที่กำลังบอกว่าองค์กรเติบโตเร็วเกินไป และอัตราเติบโตที่เหมาะสมควรเป็นแบบไหน หาคำตอบไปพร้อม ๆ กันได้ที่นี่

องค์กรที่เติบโตเร็วเกินไปมีอันตรายอย่างไร ?

ผู้เชี่ยวชาญมองว่าการขยายกิจการนั้น แม้ฟังดูดี แต่หากบริหารจัดการผิดพลาดก็จะไม่เกิดประโยชน์อะไรเลย แถมอาจทำให้องค์กรเสียหายมากกว่าตอนที่ยังเป็นบริษัทเล็ก ๆ ด้วยซ้ำ 

ปัญหาขององค์กรที่เติบโตเร็วเกินไป (Rapidly Growth) มีดังนี้

บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้บริหารเงินยากขึ้น (Losing Financial Track)

สิ่งที่มาคู่กับการขยายกิจการก็คือการลงทุนเพื่อให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมเหมาะกับการเติบโต ซึ่งคุณ ไบรอัน แฮร์มิลตัน (Brian Hamilton) ผู้จัดการฝ่ายการเงินของบริษัท Sagework กล่าวว่า “การบริหารเงินของบริษัทขนาดเล็กง่ายกว่ามาก เพราะผู้บริหารสามารถเห็นได้ชัดเจนว่าเงินถูกใช้ไปกับเรื่องใดบ้าง แต่เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้น ยกตัวอย่างเช่นเมื่อเราต้องควบคุมเงินราว 5 ล้านดอลลาร์ รายละเอียดของเม็ดเงินดังกล่าวจะสอดคล้องกับบริบทงานที่หลากหลายมาก จึงไม่มีทางเลยที่จะสอดส่องดูแลได้ทั้งหมด”

นอกจากนี้เป็นเรื่องธรรมดามากที่ค่าใช้จ่ายระหว่างขยายกิจการจะทำให้บริษัทขาดทุนไปบ้างจนกว่าจะจัดระเบียบทุกอย่างเรียบร้อยเป็นระบบ ประเด็นนี้จะไม่มีปัญหาเลยหากบริษัทยังคงมีรายได้และผลกำไรเข้ามาเรื่อย ๆ แต่หากบริษัทยังมีกำไรไม่แน่นอน ก็มีโอกาสที่งบดุลจะติดขัด ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาด้านอื่น ๆ ในภาพรวม

การบริหารค่าใช้จ่าย (Cashflow) เป็นปัจจัยสำคัญที่ตัดสินชะตาขององค์กรได้เลย ดังนั้นหากมีการขยายกิจการ ผู้บริหารก็ต้องประสานงานกับฝ่ายการเงินให้มากขึ้นกว่าเดิมในอัตราที่ทำให้แน่ใจว่าจะสามารถรับมือกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้อย่างรอบคอบ หรือหากมีบุคลากรจำกัดจริง ๆ ก็อย่าลังเลที่จะจ้างบริษัทอื่นเข้ามาดูแล 

คุณแฮมิลตันทิ้งแง่คิดที่น่าสนใจเอาไว้ว่า “การขยายกิจการเป็นเรื่องง่าย แต่การขยายอย่างมีประสิทธิภาพเป็นเรื่องยาก” 

บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้การบริหารงานผิดพลาด (Less Organized)

การขยายกิจการต้องมาคู่กับการทำงานที่รัดกุมขึ้น ตอนที่ยังเป็นบริษัทเล็ก คุณอาจโอเคกับการทำงานที่ผิดพลาดเพราะทรัพยากรที่บริษัทต้องเสียยังไม่อยู่ในระดับที่สามารถตัดสินชะตาขององค์กร แต่รูปแบบการทำงานจะต้องเปลี่ยนไปเมื่อมีการขยายกิจการ ทั้งในแง่ของการลงทุน ตลอดจนกระบวนการทำงานที่ไม่สามารถเป็นแบบตัวคนเดียว (One Man Show) แต่ต้องอาศัยความเป็นทีม (Team Collaboration) มากขึ้น ดังนั้นหากองค์กรไม่เคยให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นหมู่คณะ ก็มีโอกาสสูงมากที่จะเกิดความวุ่นวายตามมา

บริษัทที่ทำงานเป็นทีมไม่ได้จะติดปัญหาเรื่องการแลกเปลี่ยนข้อมูล, การสั่งงานที่มากเกินไปจนคนหมดไฟ, การบริหารเงิน รวมถึงความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) ที่จำเป็นต่อการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ เหตุนี้การขยายกิจการจึงต้องมาคู่กับวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงขึ้น และทำให้ทุกคนมีเป้าหมาย (Company’s Goal) ร่วมกันเพื่อผลักดันให้บริษัทก้าวไปไกลกว่าเดิม

สร้างทีมงาน (Team Work) ให้มีศักยภาพเพื่อการทำงานระบบทีม (Teamwork) ที่มีประสิทธิภาพ

บริษัทที่โตเร็วเกินไปทำให้จ้างคนผิดพลาด (Hiring Wrong People)

จุดเด่นของบริษัทขนาดเล็กคือทักษะเฉพาะตัวของพนักงานแต่ละคนที่พอนำมารวมกันแล้วสามารถทำให้เกิดผลงานที่มหัศจรรย์ขึ้นมาได้ ส่วนหนึ่งอาจเพราะธุรกิจดังกล่าวก่อตั้งขึ้นมาโดยกลุ่มเพื่อนที่รู้จักกันมานานจนเต็มไปด้วยความไว้ใจ สามารถปล่อยให้ทำงานคนเดียวโดยไม่ต้องควบคุม และคาดหวังถึงผลงานที่ตรงตามวิสัยทัศน์ขององค์กร (Company’s Vision) ได้เลย 

แต่เมื่อเราขยายบริษัท เราก็จำเป็นต้องจ้างพนักงานใหม่เพื่อเพิ่มกำลังคน (Manpower) ให้พร้อมรับมือกับเนื้องานที่มากขึ้นซึ่งแน่นอนว่าไม่ได้เป็นคนใกล้ตัวอย่างเคย และยิ่งถ้าบริษัทเติบโตไวมาก ความเข้มข้นในการคัดเลือกพนักงานก็จะยิ่งน้อยลง จนอาจได้พนักงานที่ไม่ตรงโจทย์ เสียทั้งเงินและเวลาโดยไม่จำเป็น

Candidates Comparison วิธีเลือกผู้สมัครเมื่อมีคนโดนใจมากกว่าหนึ่งคน

สัญญาณเตือนว่าองค์กรของคุณเติบโตเร็วเกินไป

ทัศนคติที่มักเกิดขึ้นในกลุ่มผู้บริหารเมื่อมีการขยายองค์กรคือความกระตือรือร้นและรู้สึกว่าตนมีศักยภาพสูงขึ้นแล้ว  พวกเขามักไม่ยอมรับว่างานกำลังมีปัญหา หรือมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เพิ่มเป็นพิเศษ ความคิดนี้อาจทำให้เกิดสภาวะดันทุรังที่ทำให้คุณถอยหลังลงคลอง ดังนั้นขณะที่เรามองเห็นถึงความก้าวหน้า เราก็ต้องพิจารณาองค์ประกอบรอบตัวเป็นระยะ เพื่อตั้งคำถามว่าการขยายกิจการครั้งนี้มีสัญญาณอันตรายว่าบริษัทกำลังโตเร็วเกินไปหรือเปล่า โดย Forbes ได้เชิญผู้เชี่ยวชาญมาให้มุมมองที่น่าสนใจดังนี้

สัญญาเตือนที่ 1 : พนักงานเริ่มไม่เข้าใจวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งที่ผลักดันพนักงานทุกคนให้เดินไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ดังนั้นหากการขยายกิจการทำให้พนักงานรู้สึกว่าวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนไปจากเดิม ผู้บริหารต้องทำให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรใหม่ดีอย่างไร เกิดประโยชน์กับชีวิตของพนักงานอย่างไร เพราะหากพนักงานมองว่าวัฒนธรรมองค์กรใหม่ต่างจากของเดิมเกินไป, เป็นเรื่องเกินตัว  หรือปฏิบัติจริงได้ยาก ก็ถือเป็นสัญญาณเตือนว่าแนวทางที่ผู้บริหารเลือกใช้ไม่สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานเท่าที่ควร

สัญญาณเตือนที่ 2 : องค์กรไม่มีพัฒนาการอย่างเป็นรูปธรรม

คงเป็นเรื่องแย่มากหากเราขยายกิจการแต่ผลลัพธ์ที่ได้ไม่ต่างจากตอนเป็นองค์กรขนาดเล็ก โดยสามารถอ้างอิงจากผลประกอบการโดยตรงหรือเสียงตอบรับจากลูกค้า (Customer Feedback) ซึ่งหากเกิดสถานการณ์นี้ขึ้นและผู้บริหารไม่รู้ว่าควรแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์ใด ก็ถือเป็นคำตอบที่ชัดเจนแล้วว่าองค์กรยังไม่พร้อมกับการเติบโตที่รวดเร็ว

สัญญาณเตือนที่ 3 : องค์กรไม่มีทรัพยากรเพียงพอต่อการทำงาน

บางคนอาจคิดว่าการ “ขายเก่ง” จนมีงานจ้างหรือผู้ลงทุนเยอะ ๆ ถือเป็นรากฐานของการขยายกิจการ แต่ความจริงมันคือการที่องค์กรมีทรัพยากรมากพอให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าวต่างหาก คำว่าทรัพยากรในที่นี้ประกอบด้วยบุคลากร, เม็ดเงิน, เวลา และอื่น ๆ ตามบริบทของชิ้นงาน โดยไม่สนใจแค่ว่าทรัพยากรที่มีทำให้งานสำเร็จได้หรือไม่ เพราะหากบรรลุเป้าหมายด้วยความเหนื่อยล้าเกินจำเป็น ก็ถือว่าองค์กร “ไม่มีความพร้อม” เช่นกัน

สัญญาเตือนที่ 4 : บรรยากาศการทำงานแย่ลง

คุณค่าของการขยายกิจการคือการสร้างผลประกอบการที่ตอบสนองด้านผลกำไรและความต้องการของลูกค้า ขณะที่คุณค่าพนักงานคือการเข้าใจถึง “ความหมายของการทำงาน” 

หากองค์กรเอาแต่สนใจผลลัพธ์โดยไม่สนว่าพนักงานจะมีชีวิตความเป็นอยู่อย่างไร ไม่ใส่ใจเรื่องการอบรมพัฒนาศักยภาพหรือปรับสวัสดิการให้เหมาะสมหรือช่วยจัดสมดุล (Work Life Balance) จนพนักงานรู้สึกว่าตนเป็นเพียงเครื่องมืออย่างหนึ่ง ก็ถึงเวลาแล้วที่ผู้บริหารจะลองถอยมาสักก้าวแล้วพิจารณาว่าองค์กรที่เติบโตอย่างแห้งแล้งจะสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แข็งแรงได้อย่างไร

สัญญาณเตือนที่ 5 : องค์กรมีอัตราการลาออกที่สูงขึ้น (Resignation Rate Increasing)

การขยายกิจการต้องตามมาด้วยความรับผิดชอบที่มากขึ้น ดังนั้นหากคุณเริ่มสังเกตว่าพนักงานไม่สามารถทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามระยะเวลาที่กำหนด (Deadline) และมีอัตราลาออกมากขึ้น ก็เป็นสัญญาณเตือนที่ชัดที่สุดว่าองค์กรของคุณไม่ใช่ที่ทำงานแห่งความสุข (The Best Place To Work) อีกต่อไป ให้คิดเสมอว่าการเติบโตทางธุรกิจเป็นเรื่องดี แต่ต้องไม่แลกมาด้วยความรู้สึกของพนักงานที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันมาเด็ดขาด

วิธีบริหารจัดการองค์กรที่เติบโตเร็วเกินไป

ไม่ว่าคุณจะเป็นองค์กรที่เตรียมขยายกิจการ หรือขยายไปแล้วแต่เพิ่งรู้ตัวว่าเติบโตเร็วเกินไป อย่าเพิ่งตกใจ ! นี่คือแนวทางแก้ไขให้คุณกลับมาเดินอย่างถูกต้องและพัฒนาเป็นองค์กรที่แข็งแรงอีกครั้ง รับรองว่าทำตามแล้ว จะเกิดความเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนแน่นอน

วิธีแก้ที่ 1 : ให้ความสำคัญกับพนักงานโดยเน้นไปที่องค์ประกอบหลัก 3 ประการ

การเติบโตที่รวดเร็วอาจทำให้วัฒนธรรมองค์กรถูกทำลาย (Culture Killer) โดยเฉพาะในหัวข้อที่เกี่ยวกับสวัสดิภาพของพนักงาน ในที่นี้ผู้เชี่ยวชาญมองว่าองค์กรต้องให้ความสำคัญกับ 3 สิ่ง ได้แก่ 1.) การอธิบายพนักงานว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่คืออะไร นำไปประยุกต์ใช้อย่างไร 2.) จัดอบรมพนักงานเพิ่มเติมเพื่อให้พนักงานมีศักยภาพเพียงพอ ไม่รู้สึกว่าตัวเองถูกทิ้งไว้ข้างหลังจนลดทอนคุณค่าลงไป 3.) สร้างพื้นที่ให้พนักงานได้พักผ่อน แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับคนอื่น และใช้เวลากับประเด็นที่สนใจ ไม่ปล่อยให้พนักงานทุ่มเทกับเป้าหมายจนหลงลืมเรื่องอื่น ๆ 

ลงทุนเรื่องคนอย่างไร ให้ได้ผลที่คุ้มค่า

วิธีแก้ที่ 2 : ผู้นำต้องปฏิบัติตัวให้เป็นแบบอย่างที่ดี (Lead by Example)

คนที่จะเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมองค์กรใหม่ได้ดีที่สุดก็คือผู้นำ (Leader) ไม่ว่าจะเป็นตัวผู้บริหารสูงสุดหรือแม้แต่หัวหน้าแผนก สำหรับการขยายกิจการนั้น วิถีปฏิบัติของผู้นำถูกยกให้เป็นภาพสะท้อน (Mirror Act) ที่กระตุ้นให้พนักงานระดับต่ำกว่ายึดถือเป็นแบบอย่าง ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมในแง่บวกหรือแง่ลบก็ตาม สรุปโดยง่ายว่าอยากให้พนักงานเป็นแบบไหน เราก็ต้องทำตัวแบบนั้นให้เห็นก่อนนั่นเอง

ก้าวสู่การเป็นผู้นำที่ดี อย่างที่ทุกองค์กรต้องการ

วิธีแก้ที่ 3 : ให้ความสำคัญกับความรู้สึกของกันและกันเสมอ (Emotional Support)

การขยายกิจการในช่วงแรกจะมีสิ่งใหม่ที่ต้องเรียนรู้อยู่ทุกวัน ดังนั้นองค์กรต้องให้ความสำคัญกับสภาพจิตใจของพนักงานควบคู่กันไปเสมอ เช่นจัดประชุมทีมสั้น ๆ เพื่อตรวจสอบสถานการณ์โดยรวมวันละ 10 นาที หรือจัดให้มีกิจกรรมสนุก ๆ ด้วยกันเพื่อเปลี่ยนบรรยากาศและได้เห็นเพื่อนร่วมงานในแง่มุมอื่นบ้าง ทั้งนี้ประเด็นสำคัญที่สุดคือการ “ชื่นชมยินดี” กับทุกความพยายามไม่ว่าผลลัพธ์ที่ออกมาจะสำเร็จหรือไม่ก็ตาม

วิธีแก้ที่ 4 : จ้างพนักงานที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล (Culture Contribution)

อย่างที่กล่าวไปข้างต้นว่าการขยายองค์กรจะทำให้ความเข้มข้นในการเลือกพนักงานลดน้อยลง ดังนั้นกลยุทธ์ที่ควรนำมาใช้คือการดูวิสัยทัศน์ในภาพรวมว่าพนักงานดังกล่าวมีมุมมองต่อการทำงานอย่างไร 

ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าหากเราอยากให้บริษัทเติบโตขึ้น เราไม่ควรเลือกแค่คนที่พร้อมทำตามแนวทางของบริษัท หรือใส่ใจแค่เป้าหมายระยะสั้น กลับกัน HR ต้องมองให้เห็นว่าพนักงานคนดังกล่าวให้ความสำคัญกับการพัฒนาตัวเองเพื่อเป้าหมายระยะยาว และจะดียิ่งขึ้นหากมีศักยภาพในการให้คำแนะนำเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ๆ (Culture Evolving) การมีส่วนร่วมตรงนี้จะทำให้เราได้พนักงานที่พร้อมทำงานเป็นทีมซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญของทุกการเติบโต

วิธีแก้ที่ 5 : สร้างนโยบายให้พนักงานสื่อสารกับผู้นำได้ง่าย (Open Door Policy)

การเติบโตอย่างรวดเร็วอาจนำมาซึ่งคำถามมากมาย และจะยิ่งรู้สึกอึดอัดหากคำถามเหล่านั้นไม่มีผู้ตอบ ดังนั้นผู้นำต้องแสดงความเป็นมิตรออกมาให้พนักงานรู้สึกว่าสามารถเข้าถึงเพื่อปรึกษาได้หากพบเจอปัญหาระหว่างทำงาน

การทำให้ลูกทีมรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้เผชิญปัญหาด้วยตัวคนเดียว และมีคนที่มีอำนาจมากกว่าคอยร่วมตัดสินใจในหัวข้อที่จำเป็นจะทำให้รู้สึกอุ่นใจ กล้าลงมือทำในหัวข้อยาก ๆ เพราะรู้ว่ามีคนสนับสนุน ด้านตัวผู้นำเองก็ต้องเป็นฝ่ายเริ่มถามถึงความเป็นอยู่ของพนักงานเป็นระยะ วิธีนี้จะช่วยให้เกิดความเชื่อมั่นในทีมแม้กระบวนการทำงานบางอย่างจะยังไม่สมบูรณ์ก็ตาม

“กฏ 25” จุดตัดสินของการขยายกิจการ คือตอนที่มีพนักงานตั้งแต่ 25 คนขึ้นไป

คุณฮิโรชิ มิติกานิ (Hiroshi Mitikani) CEO ของบริษัทญี่ปุ่นชื่อดังอย่าง Rakuten เคยกล่าวว่า “… ความเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะเกิดขึ้นเมื่อมีพนักงาน 10 คน เปลี่ยนอีกครั้งเมื่อมีพนักงาน 30 คน และยังคงเปลี่ยนอีกครั้งเมื่อมีพนักงาน 100 คน เป็นแบบนี้ไปเรื่อย ๆ”​ ซึ่งคำพูดดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงภาระของการขยายกิจการที่ผู้บริหารต้องเตรียมความพร้อมอยู่เสมอ ทั้งนี้บริษัท Lighthouse ได้ทำการวิจัยและพบว่าจุดที่องค์กรต้องพบกับความเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรมมากที่สุดคือตอนที่มีพนักงานเพิ่มไปถึง 25 คน หากบริหารจัดการไม่ดี ก็เป็นไปได้ว่าองค์จะเติบโตอย่างสั่นคลอนจนอาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้เลย

ย้ำอีกครั้งว่าวิธีทำงานที่เคยได้ผลขณะที่เป็นองค์กรขนาดเล็ก จะไม่สามารถใช้งานได้เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น ให้คิดตามว่าผู้นำ 1 คนจะต้องดูแลพนักงานถึง 25 คน หรือแม้แต่องค์กรที่มีผู้บริหารร่วม ก็ยังต้องแบ่งกันดูแลพนักงานราว 10-15 คนอยู่ดี จึงเป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้นำจะแบ่งเวลาให้กับการทำงานที่มากขึ้นและดูแลพนักงานในมือได้เต็มประสิทธิภาพไปพร้อม ๆ กัน ยิ่งถ้าปัญหานี้นำไปสู่การลาออก ก็จะทำให้องค์กรต้องเสียงบประมาณเพิ่มขึ้นถึง 200% เพื่อหาพนักงานใหม่ ทำให้เสียสภาพคล่องทางการเงินทันที

ประเด็นต่อมาคือรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไป องค์กรขนาดเล็กอาจนั่งทำงานร่วมกันบนโต๊ะประชุมขนาดใหญ่ หรืออยู่ในพื้นที่ขนาดพอเหมาะซึ่งทุกคนแลกเปลี่ยนความเห็นกันได้อย่างใกล้ชิด รู้สึกเป็นเจ้าของงาน (Ownership) และรู้พัฒนาการในทุกแง่มุม แต่พอมีภาระมากขึ้น ต้องแบ่งเวลาไปดูหลายอย่าง ก็จะเกิดความสับสน ผู้นำบางคนที่ปรับตัวจากการทำงานแบบเดิมไม่ได้ก็จะรู้สึกกดดัน ก่อพลังลบ และให้ความสำคัญแค่งานใครงานมันเพื่อเอาตัวรอด การขยายกิจการจึงต้องมาพร้อมกับทักษะสื่อสารและแบ่งงานที่ดี

การเติบโตขององค์กรยังทำให้พนักงานเริ่มตั้งคำถามถึงการเติบโตในอาชีพการงาน (Career Path) ในช่วงแรก พนักงานมักคิดว่าขอแค่ตนได้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ก็พอ แต่พอบริษัทใหญ่ขึ้น พนักงาน 25 คนแรกมักอยากรู้ว่าคนที่เข้ามาหลังจากนี้จะช่วยให้อาชีพการงานของตนดีขึ้นอย่างไร

คุณเจสัน เลมคิน (Jason Lemkin) อดีต CEO ของบริษัท EchoSign กล่าวว่าผู้บริหารมีหน้าที่สังเกตเป้าหมายของพนักงานกลุ่มแรก และพยายามช่วยให้เป้าหมายนั้นสัมฤทธิ์ผล เพราะไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่าการสูญเสียพนักงานที่เคยเป็นเสาหลักขององค์กรอีกแล้ว

ที่สำคัญคือจำนวนพนักงาน 25 คนเป็นภาพแสดงว่าคุณกำลังก้าวสู่การเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ดังนั้นหากวัฒนธรรมองค์กรของคุณไม่แข็งแรง คุณก็จะไม่มีหลักยึดใด ๆ ให้พนักงานใช้ควบคู่ไปกับกฎเกณฑ์ตามระเบียบบังคับขององค์กรเลย วัฒนธรรมนี้สำคัญมากในการควบคุมพนักงานให้มีทัศนคติ (Employee Attitude) ตรงกัน แม้จะไม่ได้มีคำสั่งโดยตรง คล้ายคลึงกับประโยค “เข้าเมืองตาหลิ่ว ต้องหลิ่วตาตาม” (When In Rome, Do as The Romans do) องค์กรที่แข็งแรงตรงนี้จะบริหารคนง่ายขึ้น ซึ่งควรชัดเจนตั้งแต่วันที่มีพนักงาน 25 คน ไม่ปล่อยให้หละหลวมนานไปกว่านี้

ผู้บริหารต้องทำให้เห็นว่าความสำเร็จขององค์กรเป็นเรื่องของทุกคน เพื่อโน้มน้าว (Motivated) ทุกคนให้เดินอยู่บนเส้นทางเดียวกัน ไม่ตั้งคำถามที่ไร้สาระ และยอมทุ่มเทเพื่อความสำเร็จในภาพรวม

อัตราการเติบโตที่เหมาะสมขององค์กรเป็นอย่างไร ?

ไม่ว่าเป้าหมายของการขยายกิจการจะเป็นอย่างไร แต่เราสามารถวัดอัตราการเติบโตได้จากปัจจัยด้านผลประกอบการ (Revenue), ฐานลูกค้า (Customer Base), งบดุล (Cashflow) และส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Share) ซึ่งผู้บริหารต้องนำมาพิจารณาควบคู่กับการวางแผนงานเพื่อป้องกันการทำอะไรเกินตัว

อัตราการเติบโตที่เหมาะสมล้วนแตกต่างกันขึ้นอยู่กับบริบทพื้นฐานของแต่ละองค์กร โดยอัตราที่เหมาะสมอยู่ที่ประมาณ 15-25% ต่อปี การเติบโตที่เร็วกว่านี้จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่เข้มงวดหากไม่ต้องการพาองค์กรไปสู่ความล้มเหลว

ปกติแล้วการเติบโตขององค์กรไมได้อ้างอิงอยู่กับการเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือ GDP ของประเทศเท่านั้น แต่บริษัทในสายงานที่แข่งขันกันสูงอาจต้องเร่งอัตราการเติบโตให้สูงที่สุดเพื่อดึงดูดนักลงทุนเข้ามา โดยบางองค์กรอาจเติบโตมากกว่า 100% เลยด้วยซ้ำ ดังนั้นไม่ว่าเป้าหมายขององค์กรจะเป็นอย่างไร สิ่งสำคัญคือการเติบโตอย่างยั่งยืน ต้องมีคำตอบเสมอว่าการตัดสินใจต่างละครั้งมีสาเหตุและนำไปสู่โอกาสใหม่ ๆ ได้อย่างไร 

Sustainability เมื่อทุกบริษัทมุ่งเข้าหาความยั่งยืน HR มีหน้าที่อย่างไร?

ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าวิธีที่ง่ายที่สุดคือการใช้ที่ปรึกษาทางการเงิน (Financial Analysis) เพื่อหาข้อสรุปว่าอัตราเติบโตที่อ้างอิงกับความเป็นจริงควรเป็นอย่างไร และไม่ลงทุนนอกเหนือจากคำแนะนำนั้น โดยควรฟังคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญทางการเงินมากกว่าหนึ่งคน เพื่อนำมาวิเคราะห์และหาวิธีการที่เหมาะสมที่สุด เพราะการมีรายจ่ายแฝง (Hidden Cost) ถือเป็นเรื่องธรรมดาของการทำงาน และคนที่จะเข้าใจเรื่องนี้ดีที่สุดก็คือทีมผู้สร้างนวัตกรรมนั่นเอง

ท้ายสุดเราต้องสังเกตว่าอัตราเติบโตในช่วงที่ผ่านมาเป็นอย่างไร เช่นหากสามปีก่อนองค์กรเติบโต 20% ปีต่อมาลดลงเหลือ 10% และ 5% ตามลำดับ ก็เป็นไปได้ว่ากระแสโลกเริ่มเปลี่ยนไป ผลิตภัณฑ์ขององค์กรอาจไม่ได้ตอบโจทย์ทางการตลาดมากอย่างเคย ดังนั้นเป็นไปได้สูงว่าอัตราเติบโตในปีต่อไปจะลดลงตามอัตราเดิมจนเหลือแค่ราว 2.5% เป็นต้น 

หากเราคิดแบบนี้ก็จะไม่คาดหวังเกินตัว และเข้าใจว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างถ้าอยากให้อัตราเติบโตขององค์กรสูงขึ้นกว่าที่เคย

บทสรุป

ความทะเยอทะยานเป็นเรื่องดี แต่หากไม่มาคู่กับการวางแผนอย่างรอบคอบ ความตั้งใจดังกล่าวก็อาจส่งผลในแง่ลบจนทำให้บริษัทต้องสูญเสียทรัพยากรโดยไม่จำเป็น  ดังนั้นการเติบโตแต่ละครั้งจึงต้องคำนึงถึงเป้าหมายทั้งระยะสั้นและระยะยาวควบคู่ไปกับสวัสดิการที่จำเป็นของพนักงาน เช่นผลตอบแทนเพิ่มเติม, วันลาที่มากขึ้น หรือแม้แต่การขยายพื้นที่ในออฟฟิศให้ทุกฝ่ายทำงานได้อย่างคล่องตัว ทุกอย่างต้องพัฒนาไปอย่างสมดุล

บทความนี้เป็นเพียงอีกหนึ่งทฤษฎีให้เรานำไปประยุกต์ใช้กับการพิจาณาภาพรวมขององค์กร ไม่ใช่คำตอบที่หยิบไปใช้ได้เลยแบบไม่สนใจบริบทอื่น ๆ เพราะแท้จริงสิ่งที่จะพิสูจน์ได้ชัดเจนที่สุดว่าองค์กรของเราเติบโตไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ ก็คือความสุขของพนักงานและผลประกอบการที่เกิดขึ้นหลังการขยับขยาย เหตุนี้การจัดอบรมและให้ความรู้กับทุกคนในทีมจึงเป็นกลไกที่ฝ่ายบุคคล (HR) ต้องทำเป็นระยะ อย่างน้อยก็เพื่อให้พนักงานรู้ระบบเบื้องต้น ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้กันเองและคาดหวังในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ หากผู้บริหารเข้าใจถึงเรื่องนี้ การเติบโตในแต่ละขั้นก็จะไม่ใช่เรื่องน่ากลัวอีกต่อไป

หลายปีมานี้ หลายคนน่าจะได้ยินคำว่า Sustainability ที่แปลว่า ความยั่งยืน กันบ่อยขึ้น เพราะองค์กรทั่วโลกรวมทั้งในประเทศไทยต่างประกาศว่า มีเป้าหมายหลักคือการพัฒนาบริษัทไปสู่ความยั่งยืน และอาจเรียกได้ว่าสำคัญกว่าการทำกำไรให้มากที่สุดเสียอีก

เมื่อหลายบริษัทมีแนวทางชัดเจนว่าเห็นควรเดินหน้านโยบาย Sustainability สู่ความยั่งยืน น่าคิดต่อว่า HR หรือฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องปรับตัวและมีบทบาทอย่างไรบ้าง 

เพื่อช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายนั้น รู้หรือไม่ว่า HR นี่แหละคือฟันเฟืองชิ้นสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนให้เกิดความยั่งยืนได้เร็วขึ้น ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อทุกบริษัทมากขึ้นตามไปด้วย

Sustainability หรือความยั่งยืนคืออะไร ? ทำไมหลายบริษัทถึงต้องไปให้ถึงเป้าหมายนั้น

ความยั่งยืน ภาษาอังกฤษ คือ Sustainability เป็นแนวทางสำคัญของการทำธุรกิจในปัจจุบัน หากหลายสิบปีที่ผ่านมา แต่ละบริษัทมุ่งเน้นไปที่การสร้างผลกำไรให้มากที่สุด โดยไม่ต้องสนวิธีการ แต่แนวทางดังกล่าวอาจไม่เหมาะกับโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอีกแล้ว

เพราะแต่ละบริษัทต่างตระหนักแล้วว่า บริษัทของตัวเองจะไม่สามารถอยู่รอดได้ในระยะยาว หากสนใจแต่เพียงผลประกอบการ และมีเพียงแต่ตนเองเท่านั้นที่รอด ดังนั้นเพื่อให้ผู้คนสามารถลืมตาอ้าปากได้ ทุกบริษัทจึงจำเป็นต้องหันมาคำนึงถึงผลประโยชน์ต่อส่วนรวม แล้วร่วมสร้างสังคมที่ดีขึ้นไปพร้อมกัน เพื่อให้ทุกชีวิตเดินหน้าต่อไปอย่างมั่นคง

สำหรับวิธีว่าจะสร้างความยั่งยืนได้อย่างไร หลายบริษัทสามารถยึดตามเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน 17 ข้อ หรือ Sustainable Development Goals (SDG) ที่องค์การสหประชาชาติ หรือ United Nations กำหนดไว้ดังต่อไปนี้

1. ความยากจนต้องหมดไป คนจนสามารถเข้าถึงอาชีพ และรายได้ที่มากขึ้น สามารถขจัดความยากจนทุกรูปแบบ
2. ความอดอยากต้องหมดไป ผู้คนต้องมีความมั่นคงทางอาการและโภชนาการที่ดีขึ้น เกิดการส่งเสริมเกษตรกรรมที่ยั่งยืน
3. สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี ประชากรทุกช่วงวัยต้องมีสุขภาพแข็งแรง และมีความเป็นอยู่ที่ดี
4. การศึกษาที่มีคุณภาพ ประชาชนสามารถเข้าถึงการศึกษาขั้นพื้นฐาน ที่เท่าเทียมและทั่วถึง ไม่เพียงแค่นั้นยังต้องส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิตให้แก่ทุกคนได้
5. ความเท่าเทียมทางเพศ ไม่ว่าจะเพศใด อยู่ในช่วงวัยใด ต้องสามารถอยู่ในสังคมที่เท่าเทียมและปลอดภัยไม่แตกต่างกัน
6. เข้าถึงน้ำสะอาดและถูกสุขอนามัย จัดให้มีน้ำสำหรับการอุปโภคบริโภค การจัดการน้ำที่ยั่งยืน และสุขาภิบาลที่ดีสำหรับทุกคน
7. มีพลังงานสะอาดราคาถูก จัดให้มีพลังงานที่ทันสมัย ยั่งยืน เสถียร ราคาไม่แพงสำหรับทุกคน
8. งานที่ดีและเศรษฐกิจที่เติบโต ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ต่อเนื่อง ครอบคลุมและยั่งยืน การจ้างงานที่มีคุณค่า และมีงานที่ดีรองรับสำหรับทุกคน
9. อุตสาหกรรม นวัตกรรมและโครงสร้างพื้นฐาน เกิดการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่ยืดหยุ่น ส่งเสริมกระบวนการอุตสาหกรรมที่ยั่งยืน และสนับสนุนนวัตกรรมที่มีประโยชน์ต่อชีวิตผู้คน
10. ลดความเหลื่อมล้ำ ขจัดความไม่เสมอภาคทุกประการทั้งภายในและระหว่างประเทศ
11. เมืองและชุมชนที่ยั่งยืน ทำให้เมืองและการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์มีความปลอดภัย ทั่วถึง และยั่งยืน
12. บริโภคและผลิตอย่างมีความรับผิดชอบ พัฒนารูปแบบการบริโภคและการผลิตที่ยั่งยืน ให้เกิดการใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างมีประสิทธิภาพ
13. แก้ปัญหาโลกร้อน ดำเนินการอย่างเร่งด่วนเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและผลกระทบ
14. ชีวิตในน้ำ อนุรักษ์และใช้ประโยชน์จากมหาสมุทร ทะเล และทรัพยากรทางทะเลเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน
15. ชีวิตบนบก ปกป้อง ฟื้นฟู ส่งเสริมการใช้ประโยชน์จากระบบนิเวศทางบก จัดการป่าไม้อย่างยั่งยืน หยุดและย้อนกระบวนการเสื่อมโทรมของดิน ป้องกันการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ
16. สันติภาพ ยุติธรรม และสถาบันที่เข้มแข็ง สร้างเสริมสังคมที่สงบสุข ยุติธรรม ไม่แบ่งแยก สร้างกระบวนการยุติธรรมที่และสร้างสถาบันที่มีประสิทธิภาพ เปิดกว้าง และสามารถตรวจสอบได้
17. ร่วมมือเพื่อพิชิตเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน ยกระดับแนวทางการดำเนินงาน สร้างเสริมการเป็นพันธมิตรระดับโลก เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

ทั้งนี้ ไม่จำเป็นว่าทุกบริษัทจะต้องทำตามเป้าหมายนี้ให้ครบทั้ง 17 ข้อ แต่หลายบริษัทอาจเลือกเพียง 2-3 หมวดเท่านั้น เพื่อให้ง่ายต่อการบริหารจัดการให้บรรลุผล เช่น ถ้าจะมุ่งเน้นเฉพาะการสร้างความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ก็อาจให้ความสำคัญกับข้อที่ 6, 13, 14 และ 15 เป็นต้น

ซึ่งหากทำได้ก็จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดี และสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า รวมถึงพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจว่า นี่คือองค์กรที่พร้อมจะพัฒนาโลกนี้ให้น่าอยู่เพื่อทุกคนสืบไป จนทำให้หลายคนอยากร่วมงานด้วยในที่สุด

เมื่อ Sustainability คือทางรอดขององค์กร HR จะมีหน้าที่สร้างความยั่งยืนได้อย่างไร

การที่แต่ละบริษัทประกาศแนวทางชัดเจนว่า ต้องการให้บริษัทมุ่งสู่ความยั่งยืน หรือ Sustainability เป็นเรื่องน่าชื่นชมยินดี แต่การจะบรรลุตามเป้าที่วางไว้ได้ จำเป็นต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกคน เพื่อเดินหน้าไปพร้อมกันอย่างแข็งขันและมั่นคง

ตรงนี้เองที่ HR จะเข้ามามีบทบาทสำคัญ และพวกเขาจำเป็นต้องเป็นพนักงานกลุ่มแรกที่เห็นด้วยกับการเดินหน้าทิศทางนี้ มิฉะนั้นย่อมทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย และจูงใจให้เพื่อนพนักงานมองเห็นความสำคัญของประเด็นนี้ได้ด้วย 

โดยสิ่งที่ HR สามารถทำได้เพื่อขับเคลื่อนบริษัทสู่ความยั่งยืน มีดังต่อไปนี้

1. ต้องเข้าใจถึงกลยุทธ์ขององค์กร

ถ้าเป็นไปได้ HR ควรต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับการวางกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืนตั้งแต่ต้น เพื่อเข้าใจถึงความสำคัญของการเดินไปในทางนี้เสียก่อน จากนั้นจึงจะสามารถสื่อสารต่อไปถึงพนักงานปัจจุบันและพนักงานใหม่ให้มองเห็นเป้าหมายเดียวกันได้

2. วางแผน วางแผน วางแผน

เมื่อได้กลยุทธ์แล้ว HR จำเป็นต้องมองให้ออกว่า คุณค่าที่บริษัทต้องการจากการสร้างความยั่งยืนคืออะไร เพื่อจะได้รีบวางแผนเพื่อเพิ่มหรือเสริม และเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น เป็นไปตามแนวทางที่วางไว้

3. จูงใจเพื่อนพนักงานให้เป็น

HR ต้องรู้วิธีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และต้องสามารถเหตุผลที่น่าเชื่อถือได้ว่า การเปลี่ยนแปลงบริษัทเพื่อความยั่งยืน จะมีประโยชน์ต่อองค์กรมากอย่างไร รวมถึงเป็นประโยชน์ต่อพนักงานทั้งบริษัทอย่างไร หากสื่อสารรู้เรื่องและมีเหตุผลฟังขึ้น เพื่อนพนักงาน รวมไปถึงฝ่ายบริหาร ย่อมอยากเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่าด้วยความเต็มใจ

4. ปรับแก้คู่มือของพนักงาน

กฎบางอย่างอาจไม่เหมาะสมกับการทำงานในอนาคต ดังนั้นหากคิดจะเดินหน้าสู่ความยั่งยืน ก็ควรปรับแก้คู่มือพนักงาน หรือปรับแก้กฎระเบียบให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และแนวทางที่วางไว้ด้วย

5.เข้าไปมีส่วนร่วมโดยตรง

HR ต้องรู้ว่า การสร้างความยั่งยืนวิธีใดได้ผลหรือไม่ได้ผล เพื่อจะได้นำมาปรับใช้ในกลยุทธ์ของบริษัท เพื่อออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและลูกค้า และสามารถทำงานร่วมกับส่วนงานที่เกี่ยวข้อง ที่มีบทบาทในการสร้างความยั่งยืนด้านต่าง ๆ ได้ถูกต้อง

6.ประเมินผลและปรับใช้

หลังจากลงสนามจริงแล้ว HR ต้องหมั่นประเมินว่า กลยุทธ์เพื่อสร้างความยั่งยืน สามารถใช้งานได้จริงหรือไม่ มีจุดใดสามารถปรับปรุงเปลี่ยนแปลงได้บ้าง โดยอาจประเมินได้ด้วยการทำแบบสอบถาม หรือการสัมภาษณ์เชิงลึกเพื่อนพนักงาน หรือวิธีอื่นใดก็ได้ เพื่อนำฟีดแบ็คทีไ่ด้กลับมาปรับปรุงกลยุทธ์ให้ดีขึ้น

อยากเห็นบริษัทมีความยั่งยืน HR Sustainability ต้องไม่ลืมทำสิ่งเหล่านี้

การเดินหน้าสร้าง Sustainability สร้างองค์กรและสังคมที่มีความยั่งยืน ย่อมนำมาซึ่งภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กร แต่ความยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้จริง HR เองก็ต้องไม่ลืมทำสิ่งเหล่านี้ด้วย

1. คำนึงว่า สังคมจะได้ประโยน์อะไรจากความยั่งยืน

การขับเคลื่อนองค์กรสู่ความยั่งยืนเป็นผลดีกับบริษัทหลายประการ แต่โจทย์ที่ใหญ่กว่านั้นคือ สังคมและประชาชนจำนวนมากจะได้ประโยชน์อะไรจาก Sustainability นี้ หาก HR ไม่ได้คำนึงถึงประเด็นนี้ ก็ยากที่จะทำให้ผู้คนจำนวนมากร่วมมือกัน และเติบโตไปด้วยกันอย่างมั่นคงได้

2. อย่าลืมคำนวนงบประมาณ

การมุ่งหน้าสู่ความยั่งยืน จำเป็นต้องใช้งบประมาณไม่น้อย เพราะทุกขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง ย่อมต้องใช้งบประมาณทั้งสิ้น ไล่ตั้งแต่การเลิกใช้ผลิตภัณฑ์ชนิดเก่า เพื่อใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ ออกแบบผลิตภัณฑ์ชนิดใหม่ การติดตั้งโซลาร์เซลล์แทนการใช้ไฟฟ้า รวมไปถึงการทำ CSR หรือการทำโครงการเพื่อสังคม

เช่น การช่วยเหลือเด็กยากไร้ในต่างจังหวัดให้เข้าถึงการศึกษา เป็นต้น หาก HR สามารถช่วยออกแบบกลยุทธ์ที่ทำให้บริษัทใช้เงินได้คุ้มค่า โดยที่ประสิทธิภาพของงานยังไม่ลดลง จะยิ่งช่วยขับเคลื่อนให้เกิดความยั่งยืนได้เร็วขึ้น

3. อย่าทอดทิ้งเพื่อนพนักงาน

การประกาศว่าองค์กรจะทำเพื่อสร้างสังคมที่ยั่งยืน เป็นประโยชน์ต่อทุกชีวิตเป็นสิ่งที่ดี แต่ก่อนจะทำเพื่อคนภายนอก อย่าลืมคิดถึงพนักงานในบริษัทของตัวเองด้วยว่า ทุกวันนี้พนักงานในบริษัทเราอยู่ดีกินดี มีสุขภาพที่ดีจากการทำงานหรือไม่ อย่างไร

หากพนักงานยังต้องทำงานแบบหามรุ่งหามค่ำ มีเวลาพักผ่อนไม่เพียงพอ รวมถึงมีสวัสดิการที่น้อย ไม่ครอบคลุม พนักงานก็อาจไม่มีเวลามาคิดเรื่องเหล่านี้ แต่สนใจเพียงแค่ขอเอาตัวรอดไปวัน ๆ แค่นั้นพอ

ฉะนั้น อย่าลืมดูแลพนักงานในองค์กรให้ดีด้วยนะ หากอยากเห็นทุกคนสมัครสมานสามัคคี ร่วมสร้างความยั่งยืนในบริษัทและสังคมให้เกิดขึ้นจริง

บทสรุป

ทุกสิ่งที่ยิ่งใหญ่ ย่อมเริ่มมาจากก้าวที่เล็ก ๆ การสร้างความยั่งยืน หรือ Sustainability ก็เช่นกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการขับเคลื่อนหลายปี จึงจะมองเห็นผลที่เป็นรูปธรรมได้

Sustainability คือสิ่งที่ทุกองค์กรไม่เพียงควรทำ แต่ต้องทำ อย่างไรก็ตามในระหว่างที่ใช้เวลาฟูมฟัก HR คือฝ่ายสำคัญที่ช่วยให้การดำเนินงานของบริษัทเป็นไปตามเป้า ทั้งการวางกลยุทธ์ การสื่อสารภายในบริษัท การนำไปปฏิบัติใช้ รวมถึงการนำผลจากการปฏิบัติ มาปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น เพื่อให้ความยั่งยืนสามารถเกิดขึ้นได้จริงจากในองค์กรอย่างแท้จริง

แล้วเมื่อก้าวแรกนั้นบรรลุผลจริงแล้ว มั่นใจได้ว่าความยั่งยืนในก้าวต่อ ๆ จะเกิดขึ้นตามมาอย่างแน่นอน

โลกของเราเต็มไปด้วยความหลากหลาย และที่แปลกคือทุกคนต่างพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้ตัวเองโดดเด่นแตกต่างจากคนอื่นจนบางครั้งก็ลืมไปว่าความแตกต่างอย่างเดียวไม่สามารถผลักดันอะไรไปได้ไกล กลับกันความแตกต่างอย่างมีจุดร่วมที่ทำให้ทุกคนหลอมรวมกันได้อย่างมีความสุขต่างหากที่จะทำให้เกิดคุณค่าขึ้นได้จริง ๆ 

วันนี้เราจะพาทุกคนไปรู้จักกับการใช้ภาษากลาง (Inclusive Language) เคล็ดลับสำคัญที่จะทำให้องค์กรเติบโตไวกว่าที่เคย

Inclusive Language คืออะไร ? ภาษากลางสำคัญอย่างไร ?

Inclusive Language คือภาษากลาง หรือทักษะการใช้ภาษาที่ผู้ฟังทุกคนรู้สึกสบายใจ ไม่ต่อต้านคนใดคนหนึ่งออกไป แสดงให้เห็นว่าผู้พูดยอมรับความแตกต่างและทุกความเป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้น

ปัจจุบันเป็นยุคที่ความหลากหลายในสังคมเปิดกว้างขึ้นมากที่สุด ดังนั้นภาษากลางจึงเป็นปัจจัยที่จะทำให้ทุกฝ่ายอยู่ร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยภาษากลางมีหลักการอยู่ 3 ข้อ ดังนี้

• การใช้น้ำเสียงให้ถูกต้อง
• การเปิดใจยอมรับทุกความเห็นที่แตกต่าง
• การยอมรับว่าความเห็นของทุกคนมีคุณค่า

แต่การทำให้ภาษากลางถูกบังคับใช้ได้อย่างครอบคลุมในองค์กรนั้น พนักงานต้องมีความรู้สึกปลอดภัยทางจิตวิทยา (Psychological Safety) ซึ่ง HR ช่วยสร้างได้โดยการเปิดพื้นที่สำหรับแสดงความคิดเห็นโดยเฉพาะ ให้ทุกคนรู้สึกว่าองค์กรมีวัฒนธรรมเปิดรับมุมมองอื่นนอกเหนือจากของผู้บริหาร นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้ออกความเห็นได้หลายทิศทาง ไม่ว่าจะเป็นแบบไม่เปิดเผยตัวคน (Anonymous), การสื่อสารกับหัวหน้างานโดยตรง (Direct Approach) หรือการทำแบบสอบถามตามไตรมาส เป็นต้น

สิ่งสำคัญต่อมาก็คือการปรับให้ทุกคนสามารถพูดคุยกันได้ ลองนึกดูว่าเราจะสร้างองค์กรแห่งความเท่าเทียมได้อย่างไรหากพนักงานแต่ละฝ่ายไม่สามารถสื่อสารกันได้ เช่น ผู้บริหารก็ไม่รู้ว่าลูกจ้างระดับล่างคิดอะไร ขณะที่คนทั่วไปก็เอาแต่คิดว่าตนเอื้อมไม่ถึงคนที่อยู่สูงกว่าแน่ ๆ ดังนั้นองค์กรต้องสร้างภาษาร่วม (Common Language) ขึ้นมาด้วยเพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจเนื้อหาเบื้องต้นว่าอีกฝ่ายต้องการอะไรกันแน่

Common Language พัฒนาได้จากการจัดอบรม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทุกคนมีความรู้ที่จำเป็นสำหรับการเข้าประชุม ให้นึกภาพตามว่าหากเราได้เข้าประชุมของผู้บริหารที่เต็มไปด้วย Buzzword ยาก ๆ ก็ไม่มีทางที่เราจะออกความเห็นอย่างมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันถ้าผู้บริหารมาร่วมประชุมย่อยกลับกลุ่มวัยรุ่น แล้วเจอคำศัพท์จำพวก ตัวตึง, เริ่มเลอ ฯลฯ ก็คงไม่เข้าใจเช่นเดียวกัน แถมยังอาจเข้าใจผิดว่าพนักงานไม่เคารพองค์กรอีกด้วย

ดังนั้นการใช้ภาษาในองค์กรจึงส่งผลทั้งด้านความรู้ ความเข้าใจ และการอยู่ร่วมกันอย่างสันติ องค์กรใดที่แก้ปัญหานี้ได้เร็ว ก็จะก้าวไปไกลกว่าองค์กรอื่นที่ยังคงติดขัดอยู่กับปัญหานี้

ทำไมทุกองค์กรต้องจัดทำเส้นทางการฝึกอบรม Training Roadmap

ประโยชน์ของ Inclusive Language หรือภาษากลางในที่ทำงาน

• ช่วยให้เกิดการมีส่วนร่วมและทำให้บรรยากาศในที่ทำงาน : ปฎิเสธไม่ได้ว่าคำศัพท์ที่แยกเพศสภาพ, เชื้อชาติ หรือวัฒนธรรมอย่างชัดเจนจะทำให้พนักงานรู้สึกไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ซึ่งเป็นปัญหาที่ต่อเนื่องมายาวนานจนทำให้ความสัมพันธ์ในองค์กรไม่ใกล้ชิดเท่าที่ควร การให้ความสำคัญกับภาษากลางจะทำให้ทุกคนรู้สึกใกล้ชิดกันมากขึ้น มีเวลาไปสนใจเรื่องงานมากกว่าเดิม ไม่ต้องกังวลว่าคนรอบตัวจะคิดกับเราอย่างไร
• ช่วยให้เรามีภาพลักษณ์ที่ดีขึ้น : แม้เราจะมั่นใจว่าองค์กรยอมรับเรื่องความหลากหลายดีแล้วแต่เราไม่มีทางรู้เลยว่าคู่ค้าของเรามีทัศนคติเกี่ยวกับเรื่องนี้อย่างไร ดังนั้นการถ่ายทอดความคิดในแง่บวกออกไปว่าองค์กรของเราพร้อมเปิดรับทุกความแตกต่าง จะทำให้เรามีโอกาสได้งานมากขึ้น ไม่ต้องกลัวว่าวัฒนธรรมองค์กรของเราจะไปขัดแย้งกับแนวทางของใคร ทั่งนี้แม้จะมีภาพลักษณ์ที่ชัดเจนแล้วองค์กรควรจัดอบรมเสมอเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีความคิดแบบนี้ด้วยจริงๆ
• ช่วยให้เรามีความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility) : ไม่ว่าจะทำบริษัทแบบใดก็ตามเมื่อมีการเติบโตขึ้นก็ต้องมีหน้าที่เป็นตัวแทนของชุมชนนั้นไม่มากก็น้อยไปโดยปริยาย เช่นหากคุณเป็นค่ายมวยแต่คุณต่อต้านสีผิวบางชนิด คนที่เห็นคุณครั้งแรกก็อาจเผลอคิดไปว่าวงการมวยเป็นวงการที่ไม่เหมาะสำหรับคนผิวสี กลายเป็นภาพจำผิด ๆ ที่ส่งผลกระทบไปถึงบริษัทอื่นที่อาจรณรงค์ในเรื่องความเท่าเทียมอยู่ก็ได้ ดังนั้นให้คิดว่าหากเราทำบริษัทขึ้นมาสักแห่งแล้วเราถือเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนสังคมอยู่ด้วยเช่นกัน

เราจะประกาศสมัครงานตามครรลองของ Inclusive Language หรือภาษากลาง ได้อย่างไร

ผู้เชียวชาญกล่าวว่าการใช้ภาษาเกี่ยวข้องกับการทำงานแบบแยกไม่ออก ไล่มาตั้งแต่วิธีการพรีเซนต์องค์กรของผู้บริหาร, การเลือกใช้คำถามสัมภาษณ์ หรือแม้แต่พฤติกรรมการสื่อสารของเรากับลูกทีมคนอื่น ๆ ดังนั้นจึงหมายความว่าการสื่อสารด้วยภาษากลางมีประโยชน์ต่อองค์กรตั้งแต่การเซ็นสัญญากับพนักงานยังไม่เกิดขึ้นด้วยซ้ำ 

Glassdoor อธิบายเพิ่มเติมว่าคนหางานในปัจจุบันถึง 76% มองหาองค์กรที่ให้ความสำคัญกับความหลากหลาย และความประทับใจแรก (First Impression) ที่ทุกคนสัมผัสได้ก็คือใบรับสมัครงานที่เป็นดั่งภาพสะท้อนเบื้องต้นขององค์กรนั่นเอง

ข้อผิดพลาดสำคัญขององค์กรส่วนใหญ่คือมักใช้ใบประกาศหางานเดิมสำหรับตำแหน่งเดิม โดยลืมไปว่าใบประกาศบางอันถูกเขียนขึ้นเมื่อนานมาแล้ว ดังนั้นทั้งรายละเอียดหน้าที่ รวมถึงภาษาที่ใช้อาจดูล้าสมัยเกินไปจนไม่เหมาะกับตลาดแรงงานยุคปัจจุบันอีกแล้ว ดังนั้นเมื่ออ่านถึงตรงนี้ HR Recruiter ควรพิจารณาทันทีว่าวิธีสรรหาพนักงานที่กำลังทำอยู่ล้าสมัยไปแล้วหรือไม่

ตัวอย่างการเลือกใช้คำแบบเป็นกลางในใบสมัครงาน เช่นการเลือกใช้คำว่า ‘ผู้ปกครอง’ แทนคำว่า ‘พ่อ หรือ แม่’, ใช้คำว่า ‘ผู้ที่มีความผิดปกติทางร่ายกาย’ แทนคำว่า ‘คนพิการ’, ใช้คำว่า ‘คนที่มีอุปสรรคด้านการมองเห็น’ แทนคำว่า ‘คนตาบอด’ 

นอกจากนี้ยังมีปัจจัยในเรื่องเพศ เช่นการใช้คำว่า ‘พวกเรา’ หรือ ‘ทุกคน’ แทนคำที่ระบุว่า ‘ผู้หญิง ผู้ชาย’ และใช้คำว่า ‘คนสัญชาติอื่น’ แทนคำว่า ‘คนผิวสี คนดำ’ 

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: นายจ้างจะสื่อสารอย่างจริงใจเพื่อซื้อใจพนักงานได้อย่างไร

การบอกพนักงานทางอ้อมแบบจริงใจ ว่าเราแคร์ชีวิตคุณนะ เราไม่ได้มองว่าคุณเป็นแค่หุ่นยนต์นะจะทำได้อย่างไร

A: เพื่อให้เห็นภาพรวมเราต้องสร้างระบบนิเวศที่ดีในการทำงานเสียก่อน

ระบบนิเวศดังกล่าวจะต้องเกื้อหนุนและส่งเสริมการทำงานแบบเห็นอกเห็นใจ (Empathy) สร้างความเชื่อใจ (Trust) และสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันเพื่อให้พนักงานเห็นถึงความจริงใจที่องค์กรต้องการให้เป็น บริษัทดูแลรักคุณ และคุณดูแลทำงานอย่างเต็มที่เพื่อบริษัท เป็นต้น

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

ประเด็นที่น่าสนใจจากการวิจัยของ HR มืออาชีพกล่าวว่าสาเหตุหนึ่งที่คนไม่กล้าส่งใบสมัครเข้ามาเป็นเพราะการเลือกใช้คำที่ผิดพลาด โดยเฉพาะคำที่บอกเพศและลักษณะนิสัยชัดเจนเกินไป (Gender Coded) เช่นคำว่ากระตือรือร้นเป็นพิเศษ, ชอบความดุดัน, ชอบความท้าทาย, ชอบลุย ไม่กลัวตาย, สุภาพเรียบร้อย, ใจเด็ด ฯลฯ ดังนั้นหากเรามีโอกาสเขียนใบประกาศรับสมัครงานในอนาคต ให้ลองคิดมุมกลับเสมอว่าความต้องการที่ระบุลงไป ได้ขัดแย้งหรือตัดโอกาสฝ่ายใดหรือไม่ การทำงานด้วยทัศนคตินี้จะช่วยให้เราได้พนักงานใหม่ที่ตรงโจทย์ยิ่งขึ้น ในที่นี้มีวิจัยจาก LinkedIn ระบุว่าเมื่อใส่คุณสมบัติของผู้สมัครว่า Aggressive (จริงจัง) ลงไป ผู้สมัครที่เป็นผู้หญิงจะลดลงถึง 44%

และเพื่อความโดดเด่นแตกต่างถึงขีดสุด เราสามารถระบุสวัสดิการพิเศษที่เตรียมเอาไว้รองรับความหลากหลายได้เลย ยิ่งผู้สมัครเห็นว่าเราแตกต่างและใส่ใจแค่ไหน กระบวนการสรรหาพนักงานของเราก็จะยิ่งมีคุณค่ามากขึ้นเท่านั้น

การเสนอแนะ (Feedback) ที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงานและการพัฒนาองค์กร

Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลางคืออะไร ช่วยให้ทุกอยู่ร่วมกันได้อย่างไร

Inclusive Workplace หรือที่ทำงานแห่งความเป็นกลางคือการสร้างสังคมแห่งการทำงานที่เป็นมิตรกับพนักงานทุกเพศ ทุกวัย ไม่ว่าจะมีความแตกต่างทางเชื้อชาติ หรือค่านิยมก็ตาม องค์กรต้องพิสูจน์ให้เห็นว่าพวกเขาให้เกรียรติทุกคนเท่ากัน ซึ่งหากผู้นำปฏิบัติจนเป็นแบบอย่าง ก็จะทำให้ผู้ตามมีพฤติกรรมในแนวทางเดียวกันตามไปด้วย ถือเป็นรากฐานขององค์กรที่เป็นมืออาชีพ

5 เหตุผลที่บอกว่าทำไม Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมกลางจึงสำคัญ

1. Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลาง จะช่วยสร้างความพอใจให้กับพนักงาน และยังช่วยเรื่องการรักษาพนักงาน (Retention) : พนักงานที่รู้สึกว่าองค์กรมีความเป็นกลางต่อทุกฝ่ายอย่างเท่าเทียมกันจะไม่หันไปสนใจบริษัทอื่นเพราะคิดว่าตนได้รับเกียรติที่สมควรจะได้แล้ว มีความสุขกับสิ่งที่ต้องการแล้ว จึงไม่จำเป็นต้องไปหางานใหม่จากบริษัทอื่น 

2. Inclusive Culture  หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลางทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น : เมื่อเกิดความเท่าเทียมในองค์กร พนักงานแต่ละคนก็จะรู้สึกสบายในการออกความเห็น และเมื่อเราถูกให้เกียรติ เราก็จะมีความเชื่อมั่นมากขึ้น เมื่อผู้ฟังเห็นว่าวิสัยทัศน์ของเรามีประโยชน์ ก็จะนำไปต่อยอดจนอาจเกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นมาได้เลย

3. Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลางช่วยดึงดูดพนักงานที่มีฝือ : องค์กรที่มีวัฒนธรรมโดดเด่นจะดึงดูดผู้สมัครเข้ามามากมาย และสวัสดิการที่สนับสนุนพนักงานอย่างเต็มที่นี่ล่ะคือจุดตัดสินที่ทำให้องค์กรของเราเอาชนะในตลาดแรงงานได้ นั่นแปลว่ายิ่งองค์กรมีความเป็นกลาง เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากเท่าไหร่ เราก็จะมีโอกาสได้ร่วมงานกับพนักงานเก่ง ๆ มากขึ้นเท่านั้น

4. Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลางสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ดี (Employees Engagement) : อย่างที่กล่าวไปในหัวข้อก่อนหน้าว่าหากองค์กรมีวัฒนธรรมที่เปิดรับฟังความเห็น พนักงานก็จะเริ่มมีส่วนร่วมระหว่างกันมากขึ้น และการประชุม, ระดับสมอง หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นระยะนี่เองที่ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร ความแนบแน่นตรงนี้จะนำไปสู่ความสำเร็จได้แน่นอน 

5. Inclusive Culture หรือวัฒนธรรมที่เป็นกลางทำให้พนักงานรักองค์กรมากขึ้น : เบื่อไหมกับการเสียทรัพยากรนับไม่ถ้วนเวลามีพนักงานลาออก ทั้งต้องหาพนักงานใหม่ ทั้งต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าจากงานเดิม แต่หากองค์กรของคุณมีความเห็นกลางที่ทุกคนอยู่ได้อย่างสบายใจ พนักงานก็จะรู้สึกรักองค์กร (Loyalty) ลดอันตราการลาออก (Turnover Rate) ที่เกิดขึ้นมากในปัจจุบัน

ทำไมการฝึกอบรม (Job Training) จึงสำคัญกับองค์กร

เราจะสร้างวัฒนธรรมที่เป็นกลาง (Inclusive Culture) ในองค์กรได้อย่างไร

1. จัดอบรมภายในองค์กร : เป็นเรื่องธรรมดาที่พนักงานบางคนยังไม่เข้าใจเรื่องความหลากหลาย ดังนั้นองค์กรควรเริ่มจากการจัดอบรมเพื่อให้ความรู้ในแง่มุมที่จำเป็น การอบรมนี้ควรกำหนดให้คนทุกระดับเข้าร่วมตั้งแต่ระดับล่างไปจนถึงผู้บริหาร หากองค์กรของคุณไม่มีแผนสำหรับเรื่องนี้ ก็ได้เวลาเปลี่ยนแปลงแล้ว

2. รับฟังความเห็นของพนักงานทุกระดับ : วัฒนธรรมที่เป็นกลางหมายความว่าความคิดเห็นของพนักงานทุกระดับได้รับความสำคัญจากผู้บริหาร ผู้นำควรเปิดโอกาสให้พนักงานกล้าพูดความรู้สึกโดยไม่ต้องเกรงใจ ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีเผชิญหน้าก็ได้ แต่อาจเป็นการทำแบบสำรวจโดยไม่ระบุชื่อ เคล็ดลับของเรื่องนี้ก็คือเมื่อองค์กรทราบถึงปัญหาแล้วให้ดำเนินการแก้ไขหรือให้ความสำคัญกับรายละเอียดเหล่านั้นด้วย มิฉะนั้นพนักงานก็จะรู้สึกว่าคำพูดของตนไม่ได้มีความหมายและองค์กรก็ไม่ได้จริงใจกับพวกเขาเท่าที่ควร

3. ให้ความสำคัญกับความตั้งใจและยินดีสนับสนุนเสมอ : องค์กรส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับความสำเร็จและเชิดชูผู้ที่ทำผลงานได้อย่างยอดเยี่ยม วิธีนี้จะทำให้เกิดความแบ่งแยกระหว่างคนที่เก่งกับคนที่ไม่เก่งโดยมองข้ามมิติของความพยายามไปอย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตามต้องยอมรับว่าไม่ใช่ทุกความพยายามที่ออกมาสำเร็จ ดังนั้นหากองค์กรให้คุณค่ากับพนักงานที่ทำเต็มที่ ก็จะทำให้เกิดแรงกระตุ้นให้พนักงานยากพัฒนาตัวเองจนบรรลุเป้าหมายในลำดับต่อไป แถมยังทำให้ทุกคนรู้สึกว่าองค์กรให้การสนับสนุน พร้อมก้าวไปข้างหน้าด้วยกันจริง ๆ ไม่ได้เป็นองค์กรที่ใส่ใจแค่คนที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเสมอไป

บทสรุป

การใช้ภาษาคือภาพแสดงเบื้องต้นที่ทำให้คนอื่นเห็นว่าองค์กรของเรามีทัศนคติเป็นอย่างไร คำพูดที่ผิดพลาดเพียงครั้งเดียว อาจส่งผลกระทบอันใหญ่หลวงทั้งกับทีมเอง หรือแม้แต่ลูกค้าที่พร้อมลาจากเราไปหาทางเลือกที่สบายใจกว่าทุกเมื่อ

การอบรมพนักงานจึงถือเป็นปัจจัยสำคัญที่มองข้ามไปไม่ได้เด็ดขาดไม่ว่าจะเป็นองค์กรเล็กหรือใหญ่ ซึ่งหากคุณไม่แน่ใจว่าองค์กรเหมาะกับการอบรมแบบไหน สามารถปรึกษาผู้เชี่ยวชาญได้ที่ HREX แพลตฟอร์มค้นหาผลิตภัณฑ์และบริการ HR ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย

เคยไหม เวลาต้องเข้าอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงาน (Safety Training) แล้วรู้สึกว่าเสียเวลา  และคิดว่าในการทำงานจริงคงไม่เจอสถานการณ์อันตรายให้ต้องปวดหัวเล่นอยู่แล้ว ดังนั้นขออบรมเพื่อให้ผ่าน ๆ ไปในแต่ละวันก็พอ

แต่รู้หรือไม่ว่า ความปลอดภัยในที่ทำงานคือตัวแปรสำคัญทีเดียวที่จะส่งผลให้พนักงานทุกคนทำงานที่รักได้อย่างมีความสุขยิ่งขึ้น ซึ่งจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากที่ทำงานแห่งนั้นมีแต่อุบัติเหตุเกิดขึ้นประจำ ดังนั้นการจัดอบรมเรื่องความปลอดภัย ทั้งหลักสูตรอบรมระยะสั้น รวมไปถึงหลักสูตรที่ยาวขึ้นมาหน่อย เช่น อบรมความปลอดภัย 6 ชม. เพื่อป้องกันเหตุร้ายจึงจำเป็นมากต่อทุกบริษัท และจะช่วยให้ไม่ต้องเผชิญปัญหาหลายประการตามมา

อ่านมาถึงตรงนี้ เริ่มสนใจประโยชน์ของ Safety Training การอบรมเรื่องความปลอดภัยในการทำงานแล้วใช่ไหม ถ้าพร้อมแล้วสามารถอ่านได้จากบทความนี้เลยว่า การอบรมเรื่องความปลอดภัยสำคัญอย่างไร มีขั้นตอนอะไรที่ควรรู้บ้าง

Safety Training คืออะไร ทำไมจึงสำคัญต่อการทำงาน

ไม่ว่าจะบริษัทขนาดเล็กหรือใหญ่ พนักงานทุกคนถือเป็นทรัพยากรล้ำค่า หากมีคนบาดเจ็บจากการทำงานไปแม้เพียงคนเดียว ย่อมส่งผลให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลงอย่างเลี่ยงไม่ได้

ด้วยเหตุนี้ทุกบริษัทจึงต้องทำทุกอย่างเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรว่า สถานที่ทำงานในบริษัทมีความปลอดภัยมากที่สุดต่อทุกชีวิตและทรัพย์สิน หนึ่งในวิธีที่ง่ายที่สุดคือการจัดอบรมความปลอดภัยในที่ทำงาน เพื่อเป็นการตัดไฟตั้งแต่ต้นลม ป้องกันไม่ให้ปัญหาวุ่นวายเกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนเกิดเหตุ 

จริง ๆ แล้วการจัดอบรมความปลอดภัย เป็นสิ่งที่บริษัทต้องให้ความสำคัญอยู่แล้ว เพราะมีข้อกฎหมายกำกับควบคุมเป็นพิเศษ เช่น พระราชบัญญัติความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน พ.ศ. 2554 เป็นต้น ซึ่งหากละเลยล่ะก็ จะทำให้เจอปัญหาน่าปวดหัวกว่านั้นตามมา

แต่ละบริษัทจึงต้องเอาจริงเอาจังกับการรักษาความปลอดภัยให้กับพนักงาน หลายที่จะจัดอบรมเรื่องความปลอดภัยให้พนักงานตั้งแต่วันปฐมนิเทศการทำงาน เพื่อให้เข้าใจร่วมกันว่า บริษัทแห่งนี้มีกฎข้อปฏิบัติอย่างไรบ้าง เช่น พื้นที่ตรงไหนห้ามเข้า พื้นที่ตรงไหนต้องสวมชุดป้องกันเต็มรูปแบบ เครื่องมือแบบใดที่ห้ามพนักงานที่ยังไม่ผ่านการฝึกใช้เด็ดขาด เป็นต้น

และหลังเสร็จสิ้นการอบรมแล้ว บริษัทยังต้องประเมินและติดตามอย่างใกล้ชิดด้วยว่า สถานที่ทำงานนั้นมีความปลอดภัยเพียงพอหรือไม่ ต้องปรับปรุงอย่างไรเพื่อทำให้ปลอดภัยมากขึ้นบ้าง อาจจัดอบรมความปลอดภัยทุก 6 เดือน หรือทุก 1 ปี เพื่อให้พนักงานได้ทบทวนมาตรการต่าง ๆ และพร้อมรับมือเวลาเกิดเหตุไม่คาดฝัน เป็นต้น 

การอบรมเรื่องความปลอดภัยพบเจอบ่อยในบริษัทที่ต้องทำงานบนความเสี่ยงมากกว่าปกติ เช่น ในโรงงานอุตสาหกรรม ที่พนักงานต้องทำงานกับสารเคมี หรือเครื่องจักร เป็นต้น เพราะในสถานที่เหล่านี้ หากเกิดความผิดพลาดขึ้นมาเพียงนิดเดียวก็มีผลต่อชีวิตของพนักงานได้ง่าย ๆ 

ไม่เพียงแค่นั้น บริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 50 คน ต้องมีคณะกรรมการความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทํางานของสถานประกอบกิจการด้วย

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่าบริษัทที่ไม่มีโรงงานจะไม่มีความเสี่ยงเลย เพราะเหตุไม่คาดฝันเกิดขึ้นได้ทุกที่ เช่น ไฟไหม้ แผ่นดินไหว แก๊สรั่ว เป็นต้น บริษัทเหล่านั้นก็อาจจัดการอบรมความปลอดภัยรูปแบบอื่นแทน เช่น การซ้อมหนีไฟ การซ้อมเวลาเกิดเหตุแผ่นดินไหว หรือการซ้อมปฐมพยาบาลเบื้องต้น เป็นต้น

เพื่อความปลอดภัยในที่ทำงาน Safety Training ต้องอบรมความปลอดภัยอย่างไร

การจัดอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงาน มีโจทย์หลักง่าย ๆ คือ ทำอย่างไรให้พนักงานมีความตระหนักรู้และระมัดระวังความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ในการทำงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานตามปกติได้โดยไม่ต้องกังวลเรื่องความปลอดภัย และหากเกิดเหตุร้ายขึ้นจริง ๆ จะสามารถเอาตัวเองและเพื่อนร่วมงานรอดจากสถานการณ์เหล่านั้นได้

การอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงาน จึงมักมีเนื้อหาที่ครอบคลุม 3 เรื่องหลักด้วยกันนั่นคือ สิ่งที่ควรทำก่อนเกิดเหตุ เมื่อเกิดเหตุ และหลังเกิดเหตุ

ก่อนเกิดเหตุ ต้องทำให้พนักงานมองเห็นความสำคัญของการทำงานอย่างปลอดภัย เข้าใจผลกระทบที่ตามมาหากเกิดอุบัติเหตุขึ้นจริง และใช้ชีวิตอย่างระมัดระวัง สามารถระบุถึงภัยร้ายที่อาจเกิดขึ้น เพื่อจะได้แจ้งเตือนเพื่อนพนักงานได้ทันการ 

เมื่อเกิดเหตุ ต้องทำให้พนักงานรู้ว่า สิ่งใดที่ควรทำ สิ่งใดที่ไม่ควรทำเมื่อเกิดเหตุร้าย เช่น เมื่อเกิดเหตุไฟไหม้ ต้องไปยังบันไดหนีไฟ ห้ามใช้ลิฟท์ ต้องหมอบต่ำ และรู้ว่าจะช่วยเหลือตัวเองและเพื่อนพนักงานอย่างไรให้รอดชีวิต

หลังเกิดเหตุ ต้องทำให้พนักงานมีความตระหนักรู้ ว่าสถานการณ์แบบใดที่มีความเสี่ยง ควรหลีกเลี่ยง และเรียนรู้มาตรการแก้ไขให้การทำงานนั้นปลอดภัยมากขึ้น เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกครั้งในอนาคต

ทั้งนี้ เป้าหมายของการอบรมจะบรรลุไม่ได้เลยหากปราศจากการฝึก และการปฏิบัติตามมาตรการที่วางไว้อย่างแข็งขัน 

Safety Training การอบรมความปลอดภัยมีประโยชน์อย่างไรต่อการทำงาน

สถิติที่น่าสนใจจาก healthsafety.com ระบุไว้ว่า ทุก 15 วินาทีจะมีอุบัติเหตุในที่ทำงานเกิดขึ้น 153 ครั้งทั่วโลก อุบัติเหตุที่เกิดขึ้นทำให้ผู้บาดเจ็บต้องใช้เวลาในการพักรักษาตัวประมาณ 8 วันโดยเฉลี่ย และตามสถิติแล้ว ผู้ชายมักจะประสบอุบัติเหตุมากกว่าผู้หญิงอยู่ในอัตราส่วน 61 : 39

ปฏิเสธไม่ได้ว่า ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดที่สุดของการอบรมความปลอดภัยในที่ทำงาน คือจะช่วยให้พนักงานทุกคนทำงานที่รักได้ตามปกติ และเมื่อพนักงานมีคุณภาพชีวิตความเป็นอยู่ดี ไม่กังวลว่าอันตรายจะเกิดขึ้น ก็จะช่วยให้ทำงานอย่างมีความสุขมากยิ่งขึ้น และส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานที่มากขึ้นตามมาด้วย

เหตุผลที่กล่าวมานี้เพียงพอแล้วในการจูงใจให้พนักงานเห็นความสำคัญของกิจกรรมดังกล่าว แต่ผลพลอยได้จากการจัดอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ยังรวมถึงการช่วยให้บริษัทสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้มหาศาล

โดยทุก 1 ดอลลาร์ที่บริษัทลงทุนไปกับการอบรมความปลอดภัย จะช่วยป้องกันความเสียหายเป็นตัวเลขถึง 6 ดอลลาร์ทีเดียว 

ไม่เพียงแค่นั้น การอบรมความปลอดภัยในที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ยังช่วยป้องกันปัญหาลักษณะคล้ายกันที่จะเกิดขึ้นในอนาคต จะช่วยลดความเสียหายทางการเงินได้มาก และสามารถนำเงินส่วนนั้นมาใช้ประโยชน์ได้อีกหลายประการ

สิ่งที่ HR ควรทำหากต้องการให้ Safety Training การอบรมความปลอดภัยบรรลุเป้าคืออะไร

ปฏิเสธไม่ได้ว่า การจัดอบรม คือหนึ่งในหน้าที่สำคัญของ HR หรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล เพื่อเป็นการพัฒนาศักยภาพพนักงานให้ดีขึ้น เก่งขึ้น และทำงานให้บริษัทอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น และการจัดอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงานก็เป็นสิ่งที่เลี่ยงไม่ได้

แต่การจัดอบรมนี้จะเกิดประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร มีสิ่งที่ HR ควรรู้และสามารถนำไปปรับใช้ได้ ดังต่อไปนี้

1.กำหนดมาตรการฝึกอบรมความปลอดภัยที่แน่นอน ระบุขั้นตอนแต่ละมาตรการเด่นชัดว่าพนักงานควรทำหรือไม่ควรทำอะไร ให้ง่ายต่อการนำไปปฏิบัติจริง

2.รู้และเข้าใจกฎของการอบรมเรื่องความปลอดภัย ต้องรู้ว่ากฎหมายระบุเรื่องการดูแลความปลอดภัยในที่ทำงานไว้อย่างไร และหมั่นตรวจเช็คเสมอ ว่ามาตรการแต่ละอย่างไม่ปล่อยปละละเลย แต่ถูกบังคับใช้อย่างจริงจัง หาก HR เองไม่เข้าใจกฎเหล่านี้ ย่อมยากต่อการนำไปบังคับใช้ให้พนักงานทั้งบริษัททำตามได้

3.เข้าใจวัตถุประสงค์ว่าอบรมความปลอดภัยเพื่ออะไร ก่อนการอบรมทุกครั้ง ต้องแจ้งให้พนักงานทราบเป้าหมายเดียวกัน เพื่อจะได้บรรลุผลที่ต้องการไปพร้อมกัน เพราะหากพนักงานไม่เข้าใจว่าอบรมไปทำไม แต่ละขั้นตอนมีวิธีการอย่างไร ก็อาจทำให้พวกเขาเกิดอุบัติเหตุจากความผิดพลาดโดยไม่ระมัดระวังในอนาคต

4.รู้ว่าพนักงานของตัวเองว่ามีนิสัยอย่างไร การรู้ว่าพนักงานมีความรู้ความสามารถในเรื่องที่อบรมมากน้อยแค่ไหน จะได้จัดเตรียมข้อมูลและการอบรมที่เข้ากับความต้องการของพนักงานได้ ทำให้การปฏิบัติงานจริงในอนาคตเกิดประสิทธิภาพ

5.ทำให้พนักงานเข้าใจว่า การอบรมมีประโยชน์ต่อตนเองอย่างไร พนักงานทุกคนย่อมคำนึงถึงผลประโยชน์ของตัวเองก่อนเป็นอันดับแรกอยู่แล้ว หาก HR ทำให้พนักงานตระหนักว่า ทำไมถึงต้องให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัย ทำไมถึงต้องมีมาตรการหลายขั้นตอน และถ้าทำแล้วจะดีต่อตัวเขาเองอย่างไร ก็จะช่วยให้การอบรมง่ายขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้ ปลอดภัยมากขึ้นตามมา

6.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ด้วยตนเอง บ่อยครั้ง การดูและฟังเพียงอย่างเดียว โดยไม่ได้ลองปฏิบัติเอง ย่อมทำให้พนักงานไม่ได้จำใส่ใจเต็มที่ ดังนั้น หากทำให้พนักงานได้ลองปฏิบัติตามขั้นตอนความปลอดภัยด้วยตัวเอง จะช่วยให้ง่ายต่อการเข้าใจ และนำไปใช้จริงได้มากขึ้น

7.รู้วิธีสื่อสารและถ่ายทอดความ เพราะการสื่อสารทั้งเวลาเขียนและเวลาพูดกับพนักงานเป็นเรื่องที่มองข้ามไม่ได้ในการอบรม หากใช้ภาษาที่ถูกต้อง เข้ากับผู้ที่สื่อสารด้วย จะช่วยให้การฝึกอบรมมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น และเกิดการนำไปปฏิบัติจริงมากขึ้น

8.รู้วิธีการใช้สื่อประกอบการอบรม คล้ายกับข้อที่แล้ว แต่ข้อนี้จะเน้นที่การใช้สื่อประกอบการอบรม ไม่ว่าจะเป็นหนังสือ ภาพถ่าย ภาพเคลื่อนไหว รวมถึงการใช้ของจริงในการอบรมด้วย หากเลือกใช้สื่อประกอบได้เหมาะสม จะช่วยกระตุ้นความน่าสนใจของการอบรม และทำให้ได้เรียนรู้มากขึ้น 

9.รู้ว่าข้อมูลไหนที่เป็นประโยชน์ การอบรมจะมีประสิทธิภาพ บ่อยครั้งไม่ได้อยู่ที่การให้ข้อมูลให้มากที่สุด แต่อยู่ที่การให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่สุด HR ควรคัดกรองข้อมูล เพื่อช่วยให้พนักงานสามารถนำไปใช้งานจริงได้ง่าย ดีกว่าป้อนทุกอย่างให้ แต่สุดท้ายพนักงานจำไม่ได้ และเอาไปใช้ไม่ได้ประโยชน์เลย

10.รู้จักประเมินผลการอบรม วิธีประเมินการอบรมว่าได้ผลมากเพียงใด สามารถทำได้ด้วยการทดสอบ อาจทำได้ทั้งทดสอบในแบบสอบถาม หรือทดสอบในสถานการณ์จำลอง ทั้งนี้ต้องไม่ลืมนำผลที่ได้มาปรับปรุงเพื่อให้การอบรมครั้งต่อไปมีประสิทธิภาพด้วย รวมทั้งเมื่อเกิดเหตุร้ายขึ้นจริง HR ยังสามารถนำสิ่งที่เกิดขึ้นมาเทียบกับการประเมินผลหลังการอบรมได้ด้วยว่า พนักงานในบริษัทนำความรู้ที่ได้ไปใช้จริงหรือไม่อย่างไร แต่ HR จำนวนมากอาจหวังว่าคงไม่ต้องมีเหตุให้ประเมินผลกันด้วยสถานการณ์จริงแบบนี้

หากเจ้าหน้าที่ HR สามารถทำได้ตามนี้ มั่นใจได้ว่าจะช่วยให้การอบรมบรรลุเป้า และทำให้ทุกคนทำงานด้วยความปลอดภัย และมีความสุขอย่างแน่นอน

Safety Training การอบรมความปลอดภัยควรมีกฎข้อบังคับอะไรบ้าง หากต้องการให้พนักงานทำงานปลอดภัย

แต่ละบริษัท อาจมีกฎข้อบังคับด้านความปลอดภัยแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ทำ และความเสี่ยงของการทำงานในแต่ละที่ แต่ในที่นี้จะขอยกเอากฎที่สามารถพบเจอได้บ่อย ๆ ในออฟฟิศจำนวนมากมาให้เห็นในภาพรวมว่า การเอาจริงเอาจังเรื่องความปลอดภัยของพนักงาน มีอะไรบ้าง

1.แต่งกายตามแนวทางที่บริษัทกำหนด หลายบริษัทกำหนด Dress Code หรือแนวทางการแต่งกายอยู่แล้ว เพราะการแต่งกายอย่างถูกต้องตามสภาพของการทำงาน จะนำมาซึ่งความปลอดภัยของทั้งตนเองและคนรอบข้าง หากเป็นบริษัทที่เป็นโรงงาน มักจะมีแนวปฏิบัติด้านการแต่งกาย เช่น ห้ามใส่เครื่องประดับ ห้ามใส่รองเท้าแตะ ต้องใส่รองเท้าชนิดพิเศษ หรือสวมใส่เสื้อหรือกางเกงขายาวตลอดเวลา เป็นต้น

2.ใส่อุปกรณ์ป้องกันทุกครั้งเวลาเข้าพื้นที่เสี่ยง หากเป็นไซต์งานก่อสร้างพนักงานหรือผู้ที่เดินทางเข้าไปในไซต์ทุกคน จะต้องสวมหมวกกันน็อคป้องกันสิ่งที่อาจตกลงมากระทบหัว บางงานอาจบังคับให้สวมใส่หน้ากากอนามัย บางงานระบุให้สวมถุงมือเป็นต้น ขึ้นอยู่กับรูปแบบของงานที่ทำ

3.ดูแลความสะอาดและความเป็นระเบียบในพื้นที่ทำงานเสมอ เพราะความสะอาดในที่ทำงานจะช่วยให้ทำงานอย่างปลอดภัยขึ้นเยอะ หากมีสิ่งของวางกลาดเกลื่อน จนเดินลำบากก็ยิ่งเพิ่มความเสี่ยงจะเกิดอันตรายได้มากขึ้น แม้กระทั่งหากห้องน้ำสกปรก ก็สามารถก่อให้เกิดอันตรายขึ้นได้ง่าย ๆ 

4.รับผิดชอบความปลอดภัยของตัวเอง ข้อนี้สำคัญมาก เพราะต่อให้สภาพแวดล้อมของที่ทำงานดีพร้อมทุกอย่าง แต่ดันทำงานอย่างไม่ระมัดระวังตัวเองเสียเอง ย่อมนำมาซึ่งภัยที่ไม่คาดคิด

5.ทำตามมาตรการด้านความปลอดภัยที่วางไว้อย่างเคร่งครัด ไม่แหกกฎ ไม่ลืมกฎ ทำทุกอย่างตามตำราอย่างเคร่งครัด ย่อมไม่มีปัญหาใด ๆ เกิดขึ้นตามมา

6.เรียนรู้ว่าต้องทำอย่างไรเมื่อเกิดเหตุไม่คาดฝัน หากเกิดไฟไหม้ จะต้องเคลื่อนย้ายพนักงานอย่างไร หากเกิดภัยธรรมชาติ จะช่วยเหลือตัวเองและเพื่อนพนักงานอย่างไร และต้องปฏิบัติตัวอย่างไรเมื่อเกิดสถานการณ์เหล่านั้น กระบวนการนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้ หากไม่ผ่านการฝึก และหากไม่มีสติ

7.รายงานถึงสิ่งผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นได้ทุกครั้งที่พบเจอ โดยรายงานผู้บังคับบัญชา รายงานส่วนงานผู้เกี่ยวข้อง ช่วยเป็นหูเป็นตาให้เพื่อนร่วมงาน ก่อนที่จะมีใครพลาดท่าเกิดอุบัติเหตุขึ้นมา

8.ศึกษาวิธีการใช้งานอุปกรณ์ทุกอย่างก่อนใช้งานจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเครื่องจักรทั้งหลาย เพราะการใช้งานอย่างไม่มีความรู้ ยิ่งเพิ่มความเสี่ยงที่จะเกิดอุบัติเหตุขึ้นตามมา หรือหากพบว่าอุปกรณ์ชิ้นนั้นมีความเสียหาย จะได้ซ่อมแซมทัน

9.อยู่ในพื้นที่ที่ควรอยู่ ไม่เข้าไปในพื้นที่ที่ไม่ได้รับมอบหมาย หรือไม่ได้รับอนุญาต

10.มองหาทางหนีทีไล่ตลอดเวลา ในหลายพื้นที่จะติดตั้งป้ายบอกทางหนีไฟ หรือทางออกฉุกเฉินไว้เสมอ ผู้บังคับบัญชาควรแจ้งกับพนักงานตั้งแต่ต้นว่า ให้มองหาเส้นทางเหล่านี้ตลอดเวลา จะได้หาทางหนีทีไล่ทันการ

11.จงตื่นตัวเสมอ หากพบว่าจุดใดมีป้ายบอกทางออกไม่ชัดเจน มีสิ่งกีดขวางทางเดิน ก็เป็นหน้าที่ของพนักงานที่ต้องรีบแจ้ง เพื่อจะได้เป็นการป้องกันอันตรายตั้งแต่เนิ่น ๆ

HR ควรทำอย่างไรเมื่อเกิดภัยพิบัติ ?

นี่คือแนวทางเบื้องต้นที่ HR ควรดำเนินการทันทีเมื่อเผชิญเหตุการณ์ไม่คาดฝัน

1. สื่อสารด่วน: แจ้งพนักงานว่าองค์กรรับทราบสถานการณ์แล้ว พร้อมให้ข้อมูลที่จำเป็น เช่น ช่องทางติดต่อฉุกเฉิน และแนวทางปฏิบัติเบื้องต้น
2. ตรวจสอบความปลอดภัย: ประสานกับหัวหน้าทีมเพื่อตรวจสอบความปลอดภัยของพนักงานโดยเร็ว โดยเฉพาะผู้ที่ทำงานนอกสถานที่หรือทำงานจากที่บ้าน
3. เตรียมแผน B: หากอาคารสำนักงานไม่ปลอดภัย ควรเปิดทางเลือกให้พนักงาน Work from Home ชั่วคราว พร้อมแนวทางการทำงานที่ชัดเจน
4. สนับสนุนทางจิตใจ: พนักงานบางคนอาจรู้สึกตกใจหรือวิตกกังวล ดังนั้น HR อย่าลืมดูแลสภาพจิตใจพนักงาน รวมถึงตัวเองด้วย
5. ติดตามและรายงาน: บันทึกเหตุการณ์และผลกระทบเพื่อใช้วิเคราะห์และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต เช่น ปรับปรุงแผนการอพบพ หรือฝึกซ้อมหนีภัยเพิ่มเติม

การมีแผนรับมือที่ดีช่วยให้องค์กรฟื้นตัวเร็ว และที่สำคัญที่สุด—พนักงานรู้สึกว่า “ไม่ถูกทอดทิ้ง”

มีแล้วต้องใช้ให้เป็น! เทคโนโลยีด้าน Safety Training มีประโยชน์ต่อการอบรบความปลอดภัยอย่างไร

ยิ่งเทคโนโลยีก้าวล้ำมากเท่าไหร่ ยิ่งช่วยทุ่นแรงการทำงานได้มากเท่านั้น เช่นเดียวกัน HR สามารถนำเทคโนโลยีมากมายมาช่วยให้การอบรมความปลอดภัยได้ดีขึ้นด้วย 

เว็บไซต์ Digital Construction Week ยกตัวอย่างว่า ปัจจุบันเราสามารถนำเทคโนโลยีโลกเสมือน หรือ Virtual Reality มาใช้ในการอบรมเรื่องความปลอดภัยได้แล้ว โดยประโยชน์ของของการอบรมผ่านโลกเสมือน มีดังนี้

1.ช่วยฝึกรับมือภัยต่าง ๆ และบริหารความเสี่ยง โลกเสมือนช่วยให้ผู้อบรมสามารถจำลองสถานการณ์ได้ว่า หากเกิดสถานการณ์ไม่คาดฝันระหว่างทำงานขึ้น จะทำอย่างไรได้บ้างเพื่อเอาตัวรอดจากสถานการณ์เหล่านั้น โดยสามารถฝึกฝนได้บ่อยครั้ง จนเกิดความช่ำชอง และไม่รบกวนผู้อื่น 

2.ช่วยควบคุมการใช้จ่ายอย่างคุ้มค่า หากลงทุนเรื่องอุปกรณ์เพียงครั้งเดียว พนักงานก็สามารถใช้งานได้ระยะยาว เมื่อพนักงานสามารถฝึกฝนจากที่ไหนก็ได้ ทำให้ไม่ต้องเสียเวลาไปกับการอบรมในรูปแบบเดิม ๆ ซึ่งอาจมีค่าใช้จ่ายในการจัดมากกว่า และมีประสิทธิภาพน้อยกว่าด้วย

3.เติมความสมจริงให้กับชีวิต โลกเสมือนช่วยให้สามารถสัมผัสประสบการณ์เสมือนจริงได้หลากหลายรูปแบบ ช่วยให้เจอสถานการณ์ที่แตกต่างออกไปมากขึ้น และช่วยให้เรียนรู้ได้ว่องไวขึ้นด้วย

4.สะดวก ใช้งานง่าย หากพนักงานใช้ VR เป็นประจำ จะช่วยให้การฝึกฝนไม่ต้องใช้เวลานานเกินควรจนเสียเวลาในการทำงานอื่น ๆ และเมื่อไหร่ที่ต้องการอบรม ฝึกฝน ก็สามารถใช้งานได้ทุกเมื่อ

5.เก็บรายละเอียดรายงานได้ลึกขึ้น ข้อมูลที่จำเป็นจากการฝึกฝน และจะทำให้รู้ว่าสิ่งใดที่พนักงานสามารถเพิ่มเติมได้มากกว่าเดิมด้วย

ทั้งนี้ ในประเทศไทย การนำเทคโนโลยี VR มาใช้ฝึกอบรมเรื่องความปลอดภัยในที่ทำงานอาจยังไม่แพร่หลายมากเมื่อเทียบกับในต่างประเทศ แต่หาก HR ท่านใดอยากลองค้นหาดูว่ามีบริการอะไรที่น่าจะสามารถนำมาใช้ประโยชน์ ช่วยทุ่นแรงในการอบรมพนักงานให้มีความปลอดภัยได้มากขึ้นบ้าง สามารถค้นหาได้ใน HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์เพื่อช่วยเหลือพนักงานหลากหลายรูปแบบ ซึ่งน่าจะตรงกับความต้องการของทั้ง HR และพนักงานไม่มากก็น้อย

สรุป

ความปลอดภัยในที่ทำงานไม่ใช่ตัวเลือก แต่เป็นสิ่งจำเป็นต่อทั้งพนักงานและบริษัท เพราะหากพนักงานได้ทำงานที่รักด้วยความปลอดภัย จะช่วยให้เกิดความสุข และจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของงานได้มหาศาล 

อย่างไรก็ตาม พนักงานจำนวนมากอาจคิดว่าการอบรมเรื่องความปลอดภัยเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น น่าเบื่อ จึงไม่จริงจังเวลาเข้าร่วมกิจกรรมนี้ ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของ HR ในการบริหารจัดการการอบรมที่มีประสิทธิภาพ ทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจว่า การอบรมความปลอดภัยจะมีประโยชน์โดยตรงต่อตัวของพนักงานอย่างไร 

และหากทำให้พนักงานสามารถมองเห็นเป้าหมายดังกล่าว สามารถนำความรู้ที่ได้ไปปรับใช้ในสถานการณ์จริงได้ ก็จะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายจากเหตุไม่คาดฝันได้มหาศาล พร้อมกับช่วยป้องกันปัญหายุ่งยากตามมาอีกหลายประการ

ดังนั้น ตั้งใจเรียนรู้และฝึกซ้อมไว้ตั้งแต่ตอนนี้ ดีกว่ามาเสียน้ำตาภายหลังเมื่อเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้น โดยไม่มีใครเตรียมพร้อมรับมือสถานการณ์

หลังจากโรคโควิด-19 แพร่ระบาดมานานกว่า 2 ปี จนเปลี่ยนวิถีการใช้ชีวิตและการทำงานของผู้คนทั่วโลก ให้ต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ที่แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง แต่ก็ยังมีอีกหลายทักษะที่คนทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนเป็น HR ยังจำเป็นต้องเรียนรู้เพื่อเสริมประสิทธิภาพ เพื่อให้พร้อมกับการเป็นผู้นำ (Leadership) ช่วยพาธุรกิจเจริญเติบโตตามมา

เจสัน เอเวอร์บุ๊ค CEO และผู้ก่อตั้งบริษัท HR Tech ชื่อว่า Leapgen เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงของ HR ย่อมส่งผลต่อการเติบโตของธุรกิจในภาพรวมด้วย โดยมี 10 ทักษะที่มีประโยชน์อย่างมากต่อการทำงานของ HR เพื่อให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ และยิ่งปรับตัวได้เร็วเท่าไหร่ ก็ยิ่งดีต่อองค์กรมากขึ้นเท่านั้น ดังต่อไปนี้

HR Skills ที่ 1 – ผู้นำ HR ต้องกล้าเปลี่ยนแปลง

เอเวอร์บุ๊ค เชื่อว่าทุกบริษัทต้องการผู้นำที่พร้อมเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า และนำพาทุกคนไปสู่การสร้างพฤติกรรมใหม่ให้เกิดขึ้น

HR Skills ที่ 2 – ผู้นำ HR ต้องพร้อมสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ

HR ยุคใหม่ต้องสามารถจัดวางกลยุทธ์ เพื่อช่วยใหประดิษฐ์หรือคิดค้นนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้เสมอ

HR Skills ที่ 3 – ผู้นำ HR ต้องรับฟังและเข้าอกเข้าใจ

หากปราศจากผู้ฟังที่ดี คนทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจด้านการสร้างสรรค์ก็จะออกแบบงานต่างๆ เหมือนเดิม ไร้ซึ่งการพัฒนา ไร้ซึ่งการเติบโต

HR Skills ที่ 4 – ผู้นำ HR ต้องใช้ประโยชน์จากข้อมูลให้เป็น

หากมีข้อมูลที่น่าสนใจ แต่ถ้าไม่สามารถเอามาใช้งานได้ ก็ไม่มีประโยชน์ 

HR Skills ที่ 5 – ผู้นำ HR ต้องมีความยืดหยุ่น

ต้องพร้อมรับมือต่อทุกการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

HR Skills ที่ 6 – ผู้นำ HR ต้องพร้อมปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และคิดนอกกรอบ

ทักษะนี้ใกล้เคียงกับข้อก่อนหน้า เอเวอร์บุ๊ค มองว่าในเมื่อ HR เป็นหนึ่งในอาชีพที่เก่าแก่ที่สุดในโลก ดังนั้นควรเลิกยึดติดอยู่กับองค์ความรู้เดิมๆ เลิกเอาวิถีการทำงานเก่าๆ ไปใช้ต่อในอนาคตที่หลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนไปแล้ว

HR Skills ที่ 7 – ผู้นำ HR ต้องรู้จักสื่อสาร เล่าเรื่องให้เป็น

เพราะ HR จำเป็นต้องพูดคุยและทำงานกับผู้คนจำนวนมาก โดยเฉพาะคนที่ไม่ได้อยู่ในสายงานเดียวกัน ดังนั้นการใช้ภาษาเข้าใจง่ายในเวลาสั้นๆ ประหนึ่งมีเวลาเพียง 30 วินาทีเท่านั้นในการอธิบายให้ CEO หรือ CFO ฟัง จะยิ่งเป็นประโยชน์ต่อทุกคนรอบตัว

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: การสื่อสารและพลังเพื่อให้เกิดผลลัพธ์เชิงบวก

จะสร้างการสื่อสารและพลังเพื่อให้เกิดผลลัพธ์เชิงบวกอย่างไร ในการทำงานในองค์กร

A: ต้องดูที่วัตถุประสงค์เป็นสำคัญ

แต่โดยส่วนใหญ่ในโลกของการทำงาน หรือการอยู่ร่วมกัน ก็จำเป็นต้องมีเรื่องการสื่อสารเป็นสำคัญ ฟังให้มาก สื่อสารให้ตรงประเด็น ส่วนใหญ่ผู้บริหารหรือผู้นำมักตกม้าตายเพราะเรื่องงาย ก็คือ การสื่อสาร จะสื่อสารกับใครก็ต้องดูที่บริบทของผู้นั้น เช่น สื่อสารกับในระดับปฏิบัติการใช้เพียงภาษาง่ายๆ เข้าใจได้ ไม่ซับซ้อนก็สามารถเป็นนักสื่อสารที่ดีได้

เพราะการสื่อสารเป็นการสื่อเพื่อให้อีกฝ่ายเข้าใจ สร้างความเชื่อใจ หัวใจหลักของการสื่อสารที่ดีนั้น เราจำเป็นต้องเข้าใจ รู้จัก การใช้ภาษาพูด ภาษากาย เป็นสำคัญ หากใช้เป็นก็เรื่องสื่อสารก็เป็นเรื่องที่ไม่ยากอีกต่อไป

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

HR Skills ที่ 8 – ผู้นำ HR ต้องมีความคิดสร้างสรรค์

นำข้อมูลต่างๆ มาใช้อย่างเกิดประโยชน์ และถูกที่ถูกจังหวะด้วย

HR Skills ที่ 9 – ผู้นำ HR ต้องทำงานร่วมกับผู้อื่นได้

ข้อนี้เป็นหัวใจสำคัญของการทำงาน HR เสมอมา การทำงานในยุคต่อไป HR ต้องเลิกทำงานจากระดับบนลงมาล่าง แล้วเปลี่ยนไปทำงานในแนวราบ หรือในระดับเดียวกัน เป็นผู้นำที่สร้างความเท่าเทียม

HR Skills ที่ 10 – ผู้นำ HR ต้องมีวิสัยทัศน์

หมายถึงมีความสามารถในการมองเห็นแง่มุมต่างๆ ที่น่าสนใจรอบตัว และต้องมองด้วยความเปิดใจหากพบเจอสิ่งผิดปกติ จะได้สามารถแก้ไข และปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ได้ทัน

หาก HR และผู้นำองค์กรมีครบทั้ง 10 ทักษะเหล่านี้ มั่นใจได้ว่าจะช่วยนำพาองค์กรเติบโต และประสบความสำเร็จไปอีกนานแสนนาน

สภาพอากาศในฤดูฝนแบบนี้ จะหันไปทางไหนก็เจอแต่คนบ่นว่าเดินทางยาก, บรรยากาศชวนนอน อยากอยู่บ้านมากกว่า ! แต่ในความเป็นจริงเราไม่สามารถลางานได้ตามใจ และการเดินทางไปทำงานในหน้าฝนก็เป็นสิ่งที่ต้องทำตามนโยบายของบริษัทให้ได้ อย่างไรก็ตาม HR ต้องนึกถึงใจเขาใจเรา ไม่เอาเพียงผลประโยชน์เป็นที่ตั้งจนมองข้ามเรื่องสวัสดิภาพของพนักงาน เพราะท้ายสุดหาก HR สามารถดูแลบุคลากรได้ดี ก็จะเกิดความเชื่อมั่นและช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างที่ไม่มีใครคาดคิด

สภาพอากาศ สายฝน และแสงแดด มีทั้งเรื่องที่เป็นประโยชน์และเรื่องที่คนเข้าใจผิด ส่วนจะมีอะไรบ้าง หาคำตอบไปพร้อม ๆ กันได้ที่นี่

สภาพอากาศในวันฝนตก (Rainy Day) หรือแดดออก มีผลต่ออารมณ์อย่างไร

สภาพอากาศมีผลต่ออารมณ์และพฤติกรรมของคนโดยตรง เราสัมผัสเรื่องนี้ได้ชัดเจนมาก เช่นในวันฝนตกที่ทำให้เรารู้สึกเศร้าหมองกว่าปกติ หรือวันแดดออกที่ทำให้เรารู้สึกสดใสมองเห็นแสงสว่างตามไปด้วย ซึ่งนักจิตวิทยาทั่วโลกได้ศึกษาเรื่องนี้และพบความสัมพันธ์ของสภาพอากาศกับมนุษย์ในหลายแง่มุมที่น่าสนใจ

อย่างงานวิจัยของนิโคลัส เกแก็ง (Nicholas Guéguen) นักจิตวิทยาชาวฝรั่งเศสที่ทดลองจีบผู้หญิงทางโทรศัพท์ในวันที่สภาพอากาศแตกต่างกัน และได้ข้อสรุปว่าการจีบสาวในวันฝนตกมีอัตราสำเร็จอยู่ที่ 14% และการจีบสาวในวันที่อากาศปรอดโปร่งมีอัตราสำเร็จอยู่ที่ 22% 

นอกจากสภาพอากาศแล้ว อุณหภูมิก็เป็นสิ่งที่ส่งผลต่ออารมณ์เช่นกัน กล่าวคือยิ่งอากาศร้อนคนก็ยิ่งอารมณ์เสียง่ายขึ้น อ้างอิงจากการศึกษาข่าวของมหกรรมกีฬาโอลิมปิกในปีค.ศ. 2008 ที่พบว่าข่าวกีฬาที่แข่งขันกลางแจ้งมีการใช้คำศัพท์ในแง่ลบมากกว่ากีฬาที่แข่งในร่มอย่างมีนัยสำคัญ

ทั้งนี้คุณแมทธิว เคลเลอร์ (Matthew Keller) นักจิตวิทยาชาวอเมริกันกล่าวว่าผลของสภาพอากาศจะส่งผลกับมนุษย์โดยตรงต่อเมื่อบุคคลดังกล่าวอยู่กลางแจ้งมากกว่า 30 นาทีเท่านั้น และอากาศดี ๆ ก็ไม่ได้ทำให้เกิดความสุขเสมอไป เช่น ตอนเราทำงานอย่างเคร่งเครียดในออฟฟิศ แต่พอมองไปนอกหน้าต่างกลับเห็นบรรยากาศที่สวยงาม ใจของเราก็จะเรียกร้องอยากออกไปข้างนอกบ้างทันที และพอทำไม่ได้ด้วยข้อจำกัดของการทำงาน ความต้องการดังกล่าวก็จะเปลี่ยนเป็นความผิดหวังจนนำไปสู่ความรู้สึกในแง่ลบแทน

สภาพอากาศมีผลกับการทำงานอย่างไร

1. สภาพอากาศที่มีแดดส่งผลทั้งดีและร้าย : แสงแดดจะทำให้สมองตื่นตัว และกระตุ้นให้เราอยากทำงานเสร็จไว ๆ เพื่อออกไปใช้ชีวิตตามความต้องการโดยเร็วที่สุด แต่ Quartz รายงานเพิ่มว่ายิ่งอากาศร้อนเท่าไหร่ มนุษย์ก็ยิ่งต้องใช้พลังงานมากขึ้น หมายความว่างานบางอย่างที่เคยทำได้ง่าย ๆ ก็จะยากขึ้นแค่เพราะสภาพอากาศที่เปลี่ยนไป โดยความยากลำบากนี้จะหายไปในเวลาประมาณ 2 สัปดาห์ซึ่งเป็นเวลาที่มนุษย์ใช้ปรับตัว

2. สภาพอากาศที่อึมครึมช่วยให้สมองได้พักผ่อน : ไม่แปลกที่เรามักรู้สึกง่วงในวันที่บรรยากาศเป็นแบบนี้ ความคิดว่าอีกไม่นานฝนก็คงตก จะทำให้สมองไม่อยากออกไปเสี่ยงกับความเปียกแฉะข้างนอกและคิดว่าทำงานไปอีกสักนิดดีกว่า ไหน ๆ ก็ไหน ๆ แล้ว !

ทั้งนี้เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดบริษัทควรแน่ใจว่ามีการติดตั้งแสงไฟเพียงพอสำหรับวันที่สภาพอากาศไม่เป็นใจด้วย เพราะหากสถานการณ์ข้างนอกไม่เป็นใจ และสถานการณ์ภายในก็ไม่เอื้อต่อการทำงาน ความรู้สึก “เสียเวลา” จะเกิดขึ้นตามมาทันที

3. สภาพอากาศที่ฝนตกหนัก น้ำท่วม ฟ้าผ่า อาจทำให้คนหมดไฟ : หากพื้นที่ในออฟฟิศไม่มีการเตรียมพร้อมรับมือกับฤดูฝน หรือที่ตั้งของออฟฟิศต้องจมอยู่กับน้ำท่วมจนไม่รู้ว่าจะกลับบ้านอย่างไร สถานการณ์นี้จะแตกต่างจากวันที่ท้องฟ้าอึมครึมทันที เพราะพนักงานจะหันไปคิดเรื่องวิธีกลับบ้านให้ปลอดภัยมากกว่าการทำงานต่อจนเสร็จเพื่อรอเวลา ดังนั้นองค์กรควรคิดหาแนวทางช่วยเหลือพนักงานเพื่อให้พวกเขาคิดว่าฝนตกไม่ใช่เรื่องน่ากลัว พอฝนซาก็กลับบ้านได้แล้ว

นอกจากนี้วันฝนตกยังมีภาษาเรียกแบบไม่เป็นทางการว่า ‘Bed Weather’ (ล้อเลียนกับคำว่า Bad Weather – สภาพอากาศเลวร้าย) คือเป็นสภาพอากาศที่ทำให้เรารู้สึกง่วงนอน ลืมวันลืมคืน เพราะขาดเซโรโทนินจากแสงแดด โดย Career Builder เคยเผยผลสำรวจออกมาว่ามีพนักงานบริษัทถึง 21% ที่ยอมรับว่าแกล้งป่วยเพราะไม่อยากตื่นมาทำงานในวันที่ฝนตก

สภาพอากาศที่เลวร้ายช่วยให้เราทำงานดีขึ้นได้อย่างไร

คนส่วนใหญ่มักมองว่าสภาพอากาศที่เลวร้ายมีแต่จะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลง แต่จริง ๆ แล้วมีผลวิจัยจาก Harvard Business School ที่พบว่าการทำงานท่ามกลางสภาพอากาศที่เลวร้ายกลับช่วยให้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เหตุผลคือเมื่ออากาศดี พนักงานจะให้ความสำคัญกับกิจกรรมที่เกิดขึ้นนอกที่ทำงานมากเป็นพิเศษ ขณะที่พอสภาพอากาศไม่เป็นใจ (ฝนตก, หิมะตก) สมองจะทำงานในแง่จิตวิทยาทันทีว่าเราไม่สามารถออกไปทำกิจกรรมข้างนอกได้ และหันมาจดจ่อกับงานตรงหน้ามากกว่า 

การวิจัยใช้วิธีศึกษาจากธนาคารขนาดกลางในประเทศญี่ปุ่น โดยให้พนักงานคัดลอกเอกสารจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งและพบว่าการทำงานในวันฝนตกเสร็จเร็วขึ้นจริง  อย่างไรก็ตามไม่มีอะไรยืนยันได้ว่าพนักงานของเราจะไม่ถูกดึงความสนใจไปจากงานด้วยบริบทอื่น ๆ

ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าแม้การทำงานท่ามกลางสภาพอากาศที่เลวร้ายจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพได้ แต่หากไม่แน่ใจว่าพนักงานมีศักยภาพมากพอไหม ก็ให้สั่งงานในลักษณะที่เน้นความชำนาญและไม่ต้องใช้ความคิดมากนัก โดยหลีกเลี่ยงงานที่มีผลกับความเป็นความตายของบริษัท วิธีนี้จะช่วยให้เราใช้ประโยชน์จากสภาพอากาศได้ดีที่สุด

อิทธิพลของเสียงรักษาโรควิตกกังวลได้ดีกว่าการใช้ยา

เสียงฝนตก คือ White Noise เสียงรบกวนอันไพเราะที่ช่วยให้ทำงานดีขึ้น

เคยคิดไหมว่าทำไมบางคนถึงชอบไปทำงานที่คาเฟ่ หรือชอบทำงานท่ามกลางธรรมชาติโดยมีเสียงนก เสียงฝน โปรยปรายในฉากหลังมากกว่านั่งทำงานเงียบ ๆ อยู่ในห้อง ? 

คำตอบก็คือสิ่งที่เรียกว่า “เสียงสีขาว”​ (White Noise) ซึ่งเป็นรูปแบบเสียงที่ช่วยให้เราจดจ่อกับงานได้ดีขึ้น โดยนักวิจัยจาก University of Illinois กล่าวว่าการทำงานท่ามกลางเสียงประมาณ 70 เดซิเบลจะช่วยให้เรามีสมาธิกว่าเดิม 

องค์ประกอบของ White Noise คือการผสมผสานของเสียงทุกรูปแบบทั้งสูง กลาง ต่ำ ซึ่งหาฟังได้ทั่วไปในธรรมชาติ เช่นเสียงคลื่น, เสียงฝน, เสียงผืนป่า, เสียงถ่านไหม้, เสียงโทรทัศน์จากที่ไกล, เสียงน้ำเดือด รวมถึงเสียงฝน และ เสียงรถยนต์ที่แล่นห่างไปประมาณ 10 เมตร เป็นต้น 

White Noise ทำงานอย่างไร ? เราอยากให้ทุกคนนึกถึงวันที่เรานั่งอยู่ในออฟฟิศกับเพื่อนร่วมงาน 2-3 คน และได้ยินเสียงทั้งคู่พูดคุยกันตลอดเวลาจนเริ่มอารมณ์เสีย เสียงพูดคุยเหล่านี้ถือเป็นเสียงรบกวน (Disturbing Sound) แม้จะเป็นการพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องงานก็ตาม 

จากนั้นให้คิดต่อว่าเกิดฝนตกหนักอยู่ที่ด้านนอก และเสียงฝนได้เข้ามาแทรกบทสนทนาดังกล่าวและค่อย ๆ เปลี่ยนเสียงรบกวนให้กลายเป็นเสียงบรรยากาศ (Ambient Sound) ที่แค่ได้ยินและผ่านไปเราจึงสามารถโฟกัสกับงานตรงหน้าได้ดีกว่าเดิม ยิ่งในโลกหลังโควิด-19 ที่ทุกคนใช้ชีวิตอยู่บนโลกออนไลน์อันเต็มไปด้วยสื่อล่อตาล่อใจ White Noise ได้กลายเป็นสิ่งที่พนักงานออฟฟิศขาดไม่ได้ไปแล้ว

HR มีข้อสงสัยหรือคำถามเกี่ยวกับประเด็นนี้

Q: ขอคำแนะนำเรื่องการวางแผนเวลาเข้างาน ในช่วงที่สถานการณ์โควิดยังไม่แน่นอน

ตอนนี้การทำเวลาเข้างานแบบ Flexible Time ได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นมาก แต่ได้ยินมาว่าในฐานะ HR เราจำเป็นต้องดำเนินการเรื่องเอกสารบางอย่างเพื่อให้พนักงานรับทราบและมีการเซ็นยินยอมด้วย เลยอยากทราบว่ามันเกี่ยวข้องกับกฎหมายตัวไหน หรือมีรายละเอียดส่วนใดที่ต้องระมัดระวังบ้าง

A: ปัจจุบันการทำ Flexible Time เหมาะสมมาก และองค์กรควรนำมาใช้

การปรับเวลาการทำงาน Flexible Time เป็นวิธีที่มีการทำมานานแล้วในหลาย ๆ องค์กร ดังนั้นไม่ผิดกฎหมาย แต่ต้องมีการประกาศรายละเอียด เงื่อนไขการทำงาน เงื่อนไขการวัดประสิทธิภาพให้ชัดเจน โดยแบ่งไปเลยว่าตำแหน่งใดบ้างที่เลือกการทำงานแบบ Flexible Time ได้ การปรับตัวขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมาก ๆ หากไม่ต้องการตามหลังผู้อื่น

,,, (คลิกดูคำตอบทั้งหมด👇)

แค่นึกถึงสภาพอากาศดี ๆ ก็ส่งผลเสียได้เช่นกัน

ไม่ใช่แค่สภาพอากาศจริง ๆ เท่านั้นที่ส่งผลกับการทำงาน แต่ภาพถ่าย, เพลง หรืออะไรก็ตามที่ทำให้เราไปนึกถึงสภาพอากาศอีกแบบหนึ่งก็สามารถทำให้เกิดปัญหาตามมาได้เช่นกัน

มีการศึกษาจากมหาวิทยาลัย Harvard ที่ทดลองให้นักศึกษาทำงานในวันที่ฝนตกและแดดออก โดยให้ผู้ร่วมทดลองบางส่วนดูภาพกิจกรรมกลางแจ้ง พร้อมพูดประโยคที่ดึงดูดให้รู้สึกสนใจเป็นพิเศษ และได้ข้อสรุปออกมาว่าคนที่ทำงานในวันแดดออกเสร็จช้าที่สุด ตามมาด้วยกลุ่มที่่ทำงานตอนฝนตกและถูกกระตุ้นด้วยภาพถ่าย โดยกลุ่มที่ทำงานเร็วที่สุดคือกลุ่มที่ทำงานตอนฝนตกและไม่มีปัจจัยอื่นมารบกวน 

แต่หากพนักงานของเราไม่นิ่งพอ การพูดถึงกิจกรรมสนุก ๆ ประเภท “ถ้าฝนไม่ตกนะ เดี๋ยวเราจะไปเที่ยวที่ (…)” เป็นสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง คนที่เป็นผู้นำควรพูดอ้อม ๆ หรือพูดหัวข้ออื่นเพื่อปรับความคิดของพนักงานที่ยังติดฝนอยู่ในออฟฟิศมากกว่า

ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าเราควรอยู่ที่ออฟฟิศเพิ่มประมาณ 30 นาทีหลังฝนหยุดตก เพราะสมองยังอยู่ในโหมดที่จดจ่ออยู่กับการทำงาน ข้อดีของเรื่องนี้คือเราจะมีเวลาเหลือมากขึ้นในวันที่อากาศดี และหัวหน้างานก็ต้องให้เกียรติเวลาทำงานของพนักงานอย่างเคร่งครัด

หากเลยเวลางานแล้ว แม้พนักงานจะติดฝนอยู่ในออฟฟิศก็ไม่ควรบังคับให้ทำงานต่อโดยปราศจากความสมัครใจ ควรทำเพียงพูดคุยเรื่องสบาย ๆ หรือเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความเห็นของตนเองออกมามากกว่า 

ทั้งนี้เพราะพนักงานส่วนใหญ่จะระมัดระวังท่าทีเมื่ออยู่ในเวลาทำงาน ไม่กล้าพูดอะไรที่ทำให้ตัวเองรู้สึกไม่ฉลาด แต่การพูดคุยด้วยท่าทีสบาย ๆ หลังเลิกงานจะทำให้องค์กรได้ข้อมูลที่ไม่เคยรู้มาก่อน ช่วยให้ทีมสนิทสนมกันมากขึ้น ส่งผลดีต่อประสิทธิภาพการทำงานในภาพรวม

HR ควรบริหารจัดการบุคลากรในสภาพอากาศหน้าฝนอย่างไร

สภาพอากาศที่เลวร้ายอาจดูเป็นปัญหาสำหรับหลาย ๆ คน แต่รู้ไหมว่าองค์กรสามารถพลิกวิกฤตตรงนี้เป็นโอกาสได้เลย เพราะหาก HR ทำให้พนักงานเห็นว่าองค์กรพร้อมช่วยเหลือพนักงานทุกคนทั้งด้านการเดินทาง, ความปลอดภัย ตลอดจนสวัสดิการอื่น ๆ พนักงานก็จะเชื่อมั่นและอยากอยู่กับองค์กรต่อไปในระยะยาว ถือเป็นแนวทาง Employees Retention ที่มีประสิทธิภาพที่สุดวิธีหนึ่ง

HR สามารถช่วยเหลือพนักงานได้สภาพอากาศหน้าฝนได้อย่างไร

1. HR ต้องเพิ่มสวัสดิการให้พนักงานใช้ชีวิตได้ตามปกติ : สวัสดิการพื้นฐานที่บริษัทสามารถมอบให้กับพนักงานประกอบไปด้วยสวัสดิการด้านการเดินทาง, สวัสดิการด้านการเข้างาน และสวัสดิการด้านการใช้ชีวิตภายในองค์กร กล่าวคือไม่ใช่พนักงานทุกคนที่มีรถยนต์ส่วนตัว

ดังนั้นเมื่อฝนตก พนักงานก็ต้องหาอะไรทำในออฟฟิศเพื่อรอให้การคมนาคมกลับมาเป็นปกติอีกครั้ง ดังนั้นองค์กรสามารถจัดรถรับ – ส่งจากที่ทำงานไปสู่สถานีขนส่งสาธารณะในช่วงหน้าฝน รวมถึงอนุญาตให้พนักงานทำงานจากที่บ้านและให้มาสายได้หากเกิดเหตุจำเป็นเร่งด่วน

HR ยังต้องประสานงานกับฝ่ายอื่น ๆ ให้เรียบร้อย เช่นออฟฟิศบางแห่งใช้ระบบเครื่องปรับอากาศรวมซึ่งจะตัดการทำงานทันทีเมื่อถึงเวลาเลิกงาน บริษัทควรจัดการตรงนี้เพื่อให้พนักงานสามารถนั่งอยู่ในออฟฟิศต่อได้อย่างสบายใจ ไม่ทำให้พวกเขารู้สึกเป็นส่วนเกินด้วยบริบทของสภาพอากาศที่ไม่สามารถควบคุมอะไรได้เลย

วิทยาศาสตร์ชี้ การดื่มในออฟฟิศช่วยให้คิดงานดีขึ้น

2. HR ควรเพิ่มสวัสดิการพิเศษให้พนักงาน : แค่ใช้ชีวิตได้ปกติยังไม่พอ แต่องค์กรสามารถใช้ “เวลาติดฝน” ให้เป็นเวลากระชับมิตรระหว่างพนักงานแต่ละแผนก โดยสามารถเปิดอบรมสัมมนาหรือเวิร์คช็อปหลังเลิกงานเพื่อเพิ่มความรู้ให้พนักงาน รวมถึงกิจกรรมอื่น ๆ ที่ช่วยดูแลคุณภาพชีวิต เช่นการเล่นโยคะ, คลาสออกกำลังกาย, คลาสศิลปะ, คลาสทำสมาธิ ฯลฯ

นอกจากนี้ยังมีตัวอย่างจากบริษัทในสหรัฐอเมริกาที่เริ่มเปิดมินิบาร์ย่อม ๆ ในพื้นที่ส่วนกลาง สอดคล้องกับการวิจัยของนักวิทยาศาสตร์ที่เผยว่าการดื่้มแอลกอฮอล์ในปริมาณที่เหมาะสมจะช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น ซึ่ง HR สามารถเริ่มวางแผนด้วยการทำแบบสอบถามกับพนักงานโดยตรง

3. HR ควรให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัยของพนักงานที่ทำงานนอกสถานที่มากเป็นพิเศษ : ปกติแล้วเราไม่สามารถหยุดทำงานในช่วงหน้าฝนได้แม้สภาพอากาศจะเลวร้ายแค่ไหน ดังนั้นสิ่งที่ HR ต้องทำก็คือการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดมาดูแลความปลอดภัยให้กับพนักงานเสมอ โดยเฉพาะพนักงานที่ทำงานนอกสถานที่ซึ่งเสี่ยงต่ออุบัติเหตุและไข้หวัดมากเป็นพิเศษ ทั้งนี้จุดที่องค์กรต้องให้ความสำคัญประกอบด้วย

• HR ต้องจัดเตรียมเครื่องป้องกันให้เพียงพอกับการใช้งาน และมีการตรวจเช็คความเรียบร้อยอยู่เสมอ
• HR ต้องเพิ่มเวลาพักระหว่างวันให้มากขึ้น และจัดเตรียมพื้นที่ในร่มให้เพียงพอต่อพนักงานทุกคน นอกจากนี้ยังควรหาโอกาสให้พนักงานได้เปลี่ยนมาใส่ชุดใหม่ที่แห้ง เพื่อป้องกันความเจ็บป่วย
• HR ต้องจัดอบรมเรื่องความปลอดภัยให้กับพนักงานทุกคน และมีการซ้อมเป็นระยะ
• HR ควรมีผู้เชี่ยวชาญที่ดูแลเรื่องการทำงานนอกสถานที่ในสภาพอากาศที่เลวร้ายโดยตรงเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าหากเกิดเหตุฉุกเฉิน รวมถึงเพื่อประสานงานกับทาง HR เพื่อปรับปรุงพัฒนานโยบายให้สอดคล้องกับการทำงานที่สุด
• HR ต้องทบทวนเป้าหมายให้เหมาะสมอีกครั้ง  เพราะบางครั้งฤดูมรสุมก็มานอกเหนือจากตอนหน้าฝน ดังนั้นหากมีข้อมูลแล้วว่าสภาพอากาศเริ่มเปลี่ยนแปลง HR ต้องประสานงานกับหัวหน้าทีมต่าง ๆ ก่อนว่าประสิทธิภาพการทำงานในช่วงดังกล่าวอาจลดลงตามสมควรจนกว่าสภาพอากาศจะกลับมาเป็นปกติ การที่องค์กรฝืนให้พนักงานทำหน้าที่ด้วยความเสี่ยงแม้อาจผ่านไปด้วยดี แต่ก็ไม่คุ้มหากเกิดอุบัติเหตุร้ายแรง

HR มีวิธีเลือกรูปแบบการฝึกอบรมพนักงานให้ดีที่สุดอย่างไร

บทสรุป

หากมองในภาพรวม สภาพอากาศเป็นสิ่งที่เราต้องเจอเป็นประจำทุกปี ดังนั้นไม่ว่าองค์กรจะเจอผลกระทบแบบใด สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้และหาทางใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ต่าง ๆ ให้ดีที่สุด ไม่ใช่จมอยู่กับปัญหาจนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานต่ำลงกว่าที่ควรจะเป็น 

ประโยชน์ของสายฝน ยังสะท้อนให้เห็นว่าความเชื่อบางอย่างไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องเสมอไป ดังนั้น HR จึงมีหน้าที่หาข้อมูลใหม่ ๆ เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดและนำมาประยุกต์ใช้เป็นนโยบายที่เกิดประโยชน์กับองค์กรในลำดับต่อไป 

หากคุณไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไรก็สามารถใช้บริการ HREX แพลตฟอร์มที่รวบรวมข้อมูลบริการและผลิตภัณฑ์ HR เอาไว้มากที่สุดในไทย จะเจอกับสถานการณ์ไหน องค์กรของคุณก็ผ่านไปได้อย่างสบาย ๆ แน่นอน !

“ศิลปะยืนยาว ชีวิตสั้น” (Ars Longa, Vita Brevis) คือหนึ่งในประโยคเกี่ยวกับศิลปะที่มีชื่อเสียงที่สุดในไทย ประโยคนี้พยายามเปรียบเปรยให้เห็นว่ามนุษย์แต่ละคนมีเวลาอยู่บนโลกเพียงไม่นาน แต่ศิลปะคือสิ่งที่จะคงอยู่ตลอดไป เพราะทุกแง่มุมของชีวิตหากต้องการให้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีศิลปะมาเกี่ยวข้องทั้งสิ้น

ศิลปะจะช่วยเปลี่ยนทุกสถานการณ์ให้มีแง่งาม เกิดความเห็นอกเห็นใจระหว่างกัน ซึ่งคุณค่าเหล่านี้ถือเป็นบริบทสำคัญของการทำงานทุกชนิด

เราสามารถนำศิลปะมาประยุกต์ใช้ในการทำงานได้อย่างไร ? หาคำตอบได้ที่นี่

พลังของศิลปะ (The Power of Art) ทำให้ชีวิตของเราดีขึ้นได้อย่างไร

ก่อนที่เราจะไปเจาะประเด็นเรื่องของศิลปะกับการทำงาน เราต้องอธิบายเรื่องศิลปะกับชีวิตให้เห็นภาพชัดเจนเสียก่อน เนื่องจากคนส่วนใหญ่มักมองว่าศิลปะเป็นเรื่องละเอียดอ่อน เข้าถึงได้ยากจนตัดสินใจมองข้ามการดูงานศิลปะไปโดยปริยาย ทั้งที่การศึกษาศิลปะไม่จำเป็นต้องอาศัยองค์ความรู้มากมายขนาดนั้น เพราะเป้าหมายของงานศิลปะไม่ได้มีเพียงเรื่องความสวยงาม แต่ยังเป็นการเปิดโอกาสให้คนได้แสดงความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)  ดังนั้นขอเพียงเปิดใจดูก็จะได้ประโยชน์บางอย่างกลับไปแน่นอน 

ประโยชน์เบื้องต้นของการดูงานศิลปะ

ความสุขจากการดูงานศิลปะ งดงามเหมือนการตกหลุมรัก : ศาสตราจารย์ซาเมียร์ เซกี (Semir Zeki) ผู้เชี่ยวชาญด้านประสาทวิทยาจาก University College of London กล่าวว่าเมื่อเราดูงานศิลปะดี ๆ สมองของเราจะทำงานแบบเดียวกับตอนที่ตกหลุมรักคือการหลั่งสารสร้างความสุขอย่างโดปามีน (Dopamine) ซึ่งเกิดขึ้นขณะฟังเพลงดี ๆ ได้เช่นกัน

WHERE WORDS FAIL, MUSIC SPEAKS : ประโยชน์ของเสียงเพลงในที่ทำงาน

1. ศิลปะช่วยเยียวยาและรักษาจิตใจ : งานศิลปะช่วยลดความเครียดได้โดยตรง และเป็นตัวแทนของ 3 องค์ประกอบสำคัญในชีวิต ได้แก่ความผ่อนคลาย, ความพึงพอใจ และการนำเสนอตัวตน ดังนั้นจึงไม่แปลกหากจะมีการใช้ศิลปะเป็นเครื่องมือเยียวยาจิตใจสำหรับคนที่มีปัญหาทางจิตหรือแม้แต่คนทั่วไปที่อยากพาตัวเองไปอยู่ในจุดที่มีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น การรักษาโดยใช้ศิลปะ (Arts Therapy) ถูกใช้อย่างจริงจังตั้งแต่ยุค ’70 เป็นต้นมา

2. ความสวยงามของศิลปะจะช่วยให้มีความสุข : หลักการง่าย ๆ ของความสุขคือการพาตัวเองไปอยู่ในจุดที่มีแต่ความสวยงาม ทั้งนี้รสนิยมความชอบของแต่ละคนแตกต่างกัน รูปแบบของงานศิลปะที่ทำให้อิ่มเอมใจจึงแตกต่างกันตามไปด้วย ดังนั้นเพื่อให้การดูงานศิลปะมีประโยชน์กับชีวิตมากขึ้น เราควรเก็บข้อมูลและหาคำตอบว่างานศิลปะแบบไหนที่ส่งผลต่อหัวใจมากที่สุด วิธีนี้จะช่วยให้เราหาเครื่องประดับ, รูปภาพ รวมถึงองค์ประกอบอื่น ๆ มาใช้ในชีวิตประจำวันได้ง่ายขึ้น ดีกว่าแค่ดูงานและมีความสุขไปวัน ๆ

3. งานศิลปะช่วยยืนยันว่าชีวิตของเรามีคุณค่ามากพอหรือไม่ : ทฤษฎีลําดับขั้นความต้องการมาสโลว์ (Maslow’s Hierarchy of needs) ของอับราฮัม มาสโลว์ (Abraham Maslow) กล่าวว่ามนุษย์จะแบ่งลำดับความต้องการออกเป็นขั้น ๆ ตั้งแต่ความต้องการขั้นพื้นฐาน (Basic Needs) เรื่อยไปจนถึงความต้องการเพื่อความสมบูรณ์ของชีวิต (Self-Actualization) ในรูปแบบของพีระมิด

โดยที่มนุษย์จะยกระดับความต้องการขึ้นไปต่อเมื่อความต้องการในระดับล่าวกว่าถูกเติมเต็มเรียบร้อยแล้วเท่านั้น ซึ่งความพอใจในศิลปะจัดอยู่ในลำดับสูงสุด นี่คือสาเหตุว่าทำไมมนุษย์แต่ละคนจึงมีความพอใจในงานศิลปะแตกต่างกัน ทั้งนี้ความพอใจดังกล่าวจะเปลี่ยนไปตามช่วงอายุหรือขึ้นอยู่กับว่าเราสามารถตอบสนองความต้องการของชีวิตได้มากแค่ไหน

4. ศิลปะทำให้เราเข้าใจตัวเองดีขึ้น : เรื่องบางเรื่องไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นตัวหนังสือหรือคำพูด ดังนั้นงานศิลปะจะเปิดโอกาสให้เราตีความสิ่งตรงหน้าให้สอดคล้องกับมุมมองของชีวิตแต่ละช่วง กลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งให้เราถ่ายทอดความคิดออกมาได้ง่ายขึ้น การตีความตรงนี้มีลักษณะของความเป็นส่วนตัว (Personal Experiences) ที่ไม่ได้ถูกควบคุมด้วยกฎเกณฑ์ใด ๆ ทั้งนี้หมายรวมถึงงานศิลปะทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นจิตกรรม, ประติมากรรม, บทกวี, นาฏยศิลป์ หรือบทเพลงก็ตาม

ทำไมพนักงานบริษัทถึงควรทำงานศิลปะ แม้จะไม่มีฝีมือก็ตาม

มีวิจัยจากปี ค.ศ. 2014 ที่ตีพิมพ์ลงในวารสาร PLOS ONE กล่าวว่าการทำงานศิลปะส่งผลโดยตรงต่อสมองส่วนเครือข่ายอัตโนมัติที่ทำงานเมื่อมีการพักผ่อน (Default Mode Network) สมองส่วนนี้จะทำงานในลักษณะเหมือนออโต้ไพล็อต (Autopilot) ช่วยให้เราทำงานที่คุ้นเคยได้อย่างคล่องแคล่วไม่มีผิดพลาด

โดยนักวิทยาศาสตร์บอกว่าสมองส่วนนี้จะพัฒนาเมื่อเรากำลังนอนหลับหรือนั่งเหม่อ เฟ้อฝัน (Daydreaming) และตอนที่เรารู้สึกประทับใจกับงานศิลปะ ซึ่งเป็นพิสูจน์ให้เห็นว่างานศิลปะมีอิทธิพลกับจิตใจของมนุษย์ได้จริง ๆ ทั้งนี้แม้การเสพย์งานศิลปะจะให้ประโยชน์มาก แต่การลงมือทำด้วยตนเองแม้จะไม่ได้มีทักษะอะไรเป็นพิเศษกลับให้ผลดียิ่งขึ้นไปอีก

Journal Art Therapy ยืนยันถึงข้อมูลดังกล่าว โดยบอกว่าการลงมือทำงานศิลปะเพียง 45 นาทีจะช่วยให้ร่างกายลดการหลั่งฮอร์โมนคอร์ติซอล (Cortisal) ซึ่งเป็นฮอร์โมนจากสมองที่ทำให้เกิดโรคเครียดและวิตกกังวล รวมถึงมีวิจัยที่ให้นักศึกษาปีหนึ่งทำงานศิลปะก่อนเข้าสอบ 30 นาทีและพบว่ามีผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจริง

Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts ยังเผยว่าการทำงานศิลปะจะช่วยคลายความเศร้าของเราได้อย่างมีนัยสำคัญ โดยการวิจัยใช้วิธีเปิดภาพยนตร์ที่มีเนื้อหาเศร้าหมองให้ผู้ร่วมวิจัยดู จากนั้นแบ่งคนออกเป็น 3 กลุ่มได้แก่กลุ่มที่ทำงานศิลปะโดยอ้างอิงจากเนื้อหาที่เพิ่งชม (เพื่อสะท้อนถึงการระบายอารมณ์เมื่อมีความเศร้า), กลุ่มที่ทำงานศิลปะโดยไม่อ้างอิงกับอะไรเลย (เพื่อลดความเกี่ยวเนื่องของศิลปะกับบริบทอื่น) และกลุ่มสุดท้ายที่ให้นั่งเฉย ๆ เพื่อจัดการอารมณ์อย่างเงียบ ๆ

ผลการวิจัยนี้สรุปได้ว่าคนที่ทำงานศิลปะโดยไม่อ้างอิงกับบริบทใดสามารถจัดการความรู้สึกได้ดีที่สุด ดังนั้นเราสามารถนำผลลัพธ์นี้ไปประยุกต์ใช้กับการแก้ปัญหาภายในองค์กรได้เลย

จะเห็นว่าเป้าหมายของการทำงานศิลปะภายในองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องความสวยงาม แต่เป็นการใช้ศิลปะเป็นสื่อกลางเพื่อกระตุ้นสมองและความรู้สึกนึกคิดบางอย่างมากกว่า เมื่อรู้แบบนี้แล้ว ก็อาจถึงเวลาที่ HR จะเปลี่ยนการอบรมพนักงานแบบเดิม ๆ มาเป็นการอบรมเชิงศิลปะดูก็ได้ เพราะมันอาจเป็นจุดเริ่มต้นที่จะช่วยยกระดับองค์กรให้พัฒนาไปอีกขั้นโดยไม่ทันรู้ตัว

ศิลปะ (Art) ในที่ทำงานมีประโยชน์อย่างไร

ปัจจุบันองค์กรแทบทุกแห่งพยายามหาสวัสดิการและเครื่องมือต่าง ๆ มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับพนักงาน และมีหลายครั้งที่ต้องใช้งบประมาณค่อนข้างสูง ทำให้เกิดคำถามตามมาว่ามีวิธีการอื่น ๆ อีกหรือไม่ที่ทุกบริษัทสามารถทำได้และมีหลักฐานยืนยันว่ามีประโยชน์กับการทำงานจริง ๆ

ซึ่งคำตอบที่ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่แนะนำก็คือการใช้ “ศิลปะ” เพราะเป็นสิ่งที่มีความสมบูรณ์รอบด้าน ทั้งในแง่ของการตกแต่งพื้นที่ให้สวยงาม เรื่อยไปจนถึงการทำงานกับความรู้สึกของมนุษย์ซึ่งถือเป็นรากฐานที่คอยผลักดันให้คนทำตามเป้าหมายอย่างมีพลังใจมากขึ้น

เราสามารถแบ่งประโยชน์ของการใช้ศิลปะในที่ทำงานออกมาได้ดังนี้

1. ศิลปะทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ : เมื่อเราต้องสร้างงานขึ้นมาสักชิ้นหนึ่ง องค์ประกอบที่ขาดไปไม่ได้เลยคือแรงบันดาลใจ ดังนั้นการล้อมรอบตัวเองด้วยงานศิลปะที่สวยงาม ลึกซึ้งจะเปิดโอกาสให้พนักงานได้ตีความซึ่งจะกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ได้ดีขึ้นหากเทียบกับภาพทั่วไปที่ไม่มีมิติอะไรเป็นพิเศษ

2. ศิลปะทำให้เกิดความประทับใจตั้งแต่แรกเห็น (First Impression): ลองนึกดูว่าครั้งสุดท้ายที่คุณสนใจกำแพงออฟฟิศเกิดขึ้นเมื่อไหร่ ? บางคนอาจตอบคำถามนี้ไม่ได้เพราะกำแพงออฟฟิศส่วนใหญ่มักเป็นเพียงผนังสีขาว ๆ สะอาดตาปราศจากการตกแต่งใด ๆ ดังนั้นจะดีกว่าไหมหากเราเปลี่ยนพื้นที่เหล่านั้นให้มีคุณค่ามากขึ้นทั้งกับตัวพนักงานและลูกค้าที่ผ่านเข้ามาเห็น

งานศิลปะที่ดียังช่วยให้บรรยากาศโดยรวมดีขึ้น เช่น หากเราอยู่ในห้องประชุมที่เคร่งเครียด งานศิลปะที่ดูสงบก็จะช่วยปรับอารมณ์ของเรา หรือหากเราติดภาพที่ดุดันในห้องสำหรับพักผ่อน ผู้พบเห็นก็อาจปรับอารมณ์ตามไม่ทันจนรู้สึกสับสน การเลือกงานศิลปะสักอย่างจึงจำเป็นต้องผ่านการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนเสมอ

สีมงคลของ HR : เลือกสีเสื้อ ใช้สีห้องอย่างไรให้ถูกใจคนทำงาน สายมูต้องอ่าน !

3. ศิลปะทำให้การพักสายตาของคนมีประโยชน์มากขึ้น : การทำงานทุกอย่างจะต้องมีเวลาพักผ่อน หรืออย่างน้อยก็พักสายตาสักระยะ ดังนั้นแทนที่เราจะปล่อยให้เวลาสั้น ๆ ตรงนั้นผ่านไปอย่างสูญเปล่า ถ้าเราเพิ่มงานศิลปะเข้าไปให้มันมีความหมายมากขึ้น ก็จะเป็นเคล็ดลับเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่เพิ่มประสิทธิภาพงานอย่างเป็นรูปธรรม และช่วยให้พนักงานจดจ่อกับงานและสร้างความสดใหม่ในหัวสมอง วิธีนี้เรียกอย่างเป็นทางการว่า Necessary Distraction (การถูกหันเหความสนใจที่จำเป็น)

ผลวิจัยจาก ดร.เคร็ก ไนท์ (Dr.Craig Knight) จาก University of Exeter กล่าวว่าการเพิ่มงานศิลปะเข้าไปในที่ทำงานจะช่วยให้พนักงานทำงานเสร็จไวขึ้น 15% และมีศักยภาพมากขึ้นถึง 30% หากเทียบกับการทำงานในออฟฟิศโล่ง ๆ

ทั้งนี้เพราะวัยทำงานส่วนใหญ่ต้องใช้เวลากว่าครึ่งวันในที่ทำงาน และบรรยากาศปกติในออฟฟิศที่เรามักพบเจอก็คือกองเอกสาร, ข้าวของเครื่องใช้ที่เหมือนจะคอยย้ำให้เห็นว่าสถานที่ดังกล่าวคือขั้วตรงข้ามกับคำว่าสะดวกสบายจริง ๆ ดังนั้นงานศิลปะจะเข้ามาปรับอารมณ์ของพนักงานให้รู้สึกถึงความอบอุ่นหัวใจและใกล้เคียงกับการอยู่บ้าน (Feels Like Home) มากกว่าที่เคยเป็น

การเลือกงานศิลปะมาตกแต่งที่ทำงานมีเคล็ดลับอย่างไร ?

การเลือกตกแต่งที่ทำงานด้วยงานศิลปะตามรสนิยมไม่ใช่เรื่องผิด แต่หากเราเลือกได้ทั้งงานที่ถูกจริตและงานที่ทำให้งานดีขึ้นได้จริงก็คงเป็นทางเลือกที่ดีกว่า ซึ่งงานศิลปะที่ใช้ในที่ทำงานส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับองค์ประกอบด้าน เนื้อหา, ขนาด, การจัดวาง และรูปแบบของงาน

โดยมักเป็นงานที่สร้างความรู้สึกในแง่บวก (Positive-Mood) เช่นภาพของวิวทิวทัศน์สีเขียวขจี, ต้นไม้ใบหญ้าที่ปลอดโปร่งจนผู้พบเห็นรู้สึกอยากจะไปเดินเล่นในสวนนั้นดูบ้าง หรือไม่ก็เป็นภาพของแม่น้ำไหลเชี่ยวไม่หยุดนิ่งที่มักถูกใช้เพื่อความสวยงามและเพื่อให้สอดคล้องกับความเชื่อตามขนบธรรมเนียม 

สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องผิด แต่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำว่าหากต้องการให้มีประโยชน์มากขึ้นก็ควรเพิ่มรายละเอียดเข้าไปอีกสักนิดหนึ่ง เช่นให้เป็นภาพในลักษณะของการมองจากที่สูงไปที่ต่ำ เพราะภาพแบบนี้จะทำให้เรารู้สึกเหมือนการมองย้อนกลับไปสู่อดีต ทำให้สมองคิดว่าเราผ่านเรื่องราวอะไรมาบ้างซึ่งจะกลายเป็นแรงผลักดันให้เราทำงานตรงหน้าได้ดีขึ้น เปรียบได้ว่าภาพลักษณะดังกล่าวไปกระตุ้น “ความมีอายุ” (Old-Timer) ในจิตใต้สำนึกเหมือนคนแก่ที่ชอบย้อนกลับมาตกตะก่อนประสบการณ์ในอดีต

ถ้าคุณไม่อยากให้พนักงานรู้สึกเครียด และมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานมากขึ้น ก็ควรติดตั้งงานศิลปะที่แสดงถึงความเป็นห่วงเป็นใย เช่น ภาพของคนที่ดูแลประคับประคอง หรือรูปปั้นของคนกอดกัน งานลักษณะนี้จะไปย้ำเตือนให้ผู้พบเห็นย้อนกลับไปนึกถึงตอนที่ตนเป็นที่รักของใครสักคน ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งเมื่อต้องเผชิญกับความเครียดหรือภาวะกดดันทั้งหลายขณะทำงาน 

งานศิลปะที่นำมาใช้ต้องไม่วุ่นวายเกินไป ให้คิดว่างานศิลปะบางอย่างอาจเหมาะกับการเอาไว้ที่หอศิลป์มากกว่า แต่ในที่นี้เรากำลังเลือกงานที่นำมาไว้ในที่ทำงานและต้องทำหน้าที่เป็นเหมือนวิวทิวทัศน์ที่คนต้องเห็นทุกวัน ดังนั้นจึงต้องมีการคำนวนถึงความเหมาะสม

ทั้งในแง่ของความสวยงาม รวมถึงความเชื่อทางศาสนา นอกจากนี้องค์กรควรเลือกใช้งานศิลปะที่ทำให้คนดูแล้วมีความสุข ตีความได้หลากหลาย มากกว่างานที่มีเนื้อหาแบบเฉพาะเจาะจงและแสดงถึงความหดหู่ เคร่งเครียด หรือน่ากลัว

เกร็ดเล็กน้อยก็คือองค์กรบางแห่งมักตกแต่งสถานที่โดยอ้างอิงจากโลโก้บริษัท ซึ่งหากมองกันตามตรงจะเห็นว่าวิธีการออกแบบโลโก้ในปัจจุบันมักมีความสุดโต่ง คือไม่มินิมอลไปเลย ก็โดดเด่นสีสันรุนแรงไปเลย ซึ่งถ้าเราเอามาใช้ตกแต่งโดยปราศจากความเข้าใจเรื่องจิตวิทยาการใช้สีก็จะส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานได้ ดังนั้นหากคุณไม่รู้ว่าควรเลือกงานศิลปะในที่ทำงานแบบใด ควรปรึกษาผู้เชี่ยวชาญจะดีกว่า

พาทีมไปหอศิลป์ ! เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานด้วยศิลปะ

เมื่อพูดถึงคำว่า Company Outing คนมักนึกถึงการเดินทางไปเที่ยวต่างจังหวัดเป็นหมู่คณะและการวางแผนของทีม HR ที่ใช้เวลานานกว่าจะออกมาเป็นทริปบริษัทสนุก ๆ สักครั้งหนึ่ง แต่เคยคิดไหมว่าหากเราเป็นแค่บริษัทเล็ก ๆ ที่ไม่มีงบประมาณหรือผลกำไรมากมาย การไปทริปหรูหราเปลี่ยนบรรยากาศคือสิ่งที่แทบเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นถ้าอยากมี Company Outing ที่ทั้งสนุกและได้ประโยชน์บ้าง จะต้องทำอย่างไร ?

มีวิจัยที่ตีพิมพ์ในวารสาร Journal of Positive Psychology บอกว่าหากเรามองในแง่คอนเซปต์แล้ว การไปเที่ยวพิพิธภัณฑ์หรือหอศิลป์ให้ผลลัพธ์ไม่ต่างกันมาก เพราะพนักงานจะได้มีประสบการณ์ใหม่ๆ ทั้งกับตัวเองและเพื่อนร่วมงานเหมือนกัน ดังนั้นถ้าองค์กรหรือแผนกใดต้องการพาพนักงานไปเปลี่ยนบรรยากาศ การรวมกลุ่มไปเที่ยวหอศิลป์ใกล้ ๆ ออฟฟิศก็ถือเป็นทางเลือกที่แหวกแนว ใช้ทุนน้อย และให้ผลลัพธ์ที่ดีในเวลาอันรวดเร็ว

Company Outings : เสียเวลา เปลืองงบ หรือ เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าขององค์กร

คุณแคทเธอรีน ค็อตเตอร์ (Katherine Cotter) ผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาจาก University of Pennsylvania กล่าวว่าเราสามารถสรุปข้อดีของการไปเที่ยวหอศิลป์ออกมาเป็น 3 ประเด็นหลัก คือการได้ความรู้และประสบการณ์ที่หาไม่ได้จากการทำงานตามปกติ, การลดความเครียด และสำคัญที่สุดคือการไปหอศิลป์จะช่วยให้เรารู้สึกถึงการมีคุณค่า โดยเฉพาะกับคนที่ชอบปลีกวิเวกอยู่คนเดียว (Isolate) การไปหอศิลป์บ่อย ๆ จะช่วยให้คนแบบนี้เข้าใจความสำคัญของการอยู่ร่วมกับผู้อื่น

เธออธิบายเพิ่มเติมในบทสัมภาษณ์หัวข้อ Is art the answer to our mental health problems? เมื่อเดือนเมษายน ค.ศ. 2022 เอาไว้ว่าการไปหอศิลป์เป็นเหมือนการพาคนหลุดไปสู่อีกโลกหนึ่ง เพราะการไปพิพิธภัณฑ์ไม่ว่าจะเป็นหอศิลป์หรืออะไรก็แล้วแต่เป็นสิ่งที่คนทั่วไปไม่ได้ไปเยี่ยมชมกันบ่อยนัก

ดังนั้นทุกอย่างที่พบเห็นจึงเป็น “ของใหม่” ที่หาไม่ได้จากที่อื่นจนพาลคิดไปว่าเราถูกล้อมรอบด้วยบริบทของสังคมที่แตกต่างไปจากเดิม ความตื่นตาตื่นใจหรือแม้แต่ความสงสัย (ของคนที่ไม่ได้ชอบศิลปะอะไรนัก) จะทำให้เราจมอยู่กับชิ้นงานจนเวลาผ่านไปโดยไม่รู้ตัว ซึ่งเป็นอาการที่หาได้ยากในชีวิตการทำงานตามปกติ ดังนั้นหากวันไหนที่เราเจอความกดดันหนักจนไม่รู้จะรับมือหรือหลีกหนีไปอย่างไร การไปหอศิลป์สามารถแก้ปัญหาในส่วนนี้ได้

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือการไปหอศิลป์สามารถช่วยให้เราเข้าใจเรื่องความแตกต่างและการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (Diversity & Belonging) ได้มากขึ้น เพราะเมื่อพนักงานต้องทำงานอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบเดิม การเข้าใจสังคมที่หลากหลายก็ถือเป็นเรื่องยาก ยิ่งหากพนักงานบางคนมีนิสัยไม่ชอบเข้าสังคม การสัมผัสถึงวัฒนธรรมที่แตกต่างก็ยิ่งเป็นไปไม่ได้เลย

ดังนั้นการไปหอศิลป์จะช่วยทำให้คนเห็นว่าโลกของเรามีอีกหลายแง่มุมที่เราไม่รู้จัก ความเข้าใจที่เกิดขึ้นจะส่งผลเชิงจิตวิทยาให้พนักงานพร้อมเปิดใจรับความแตกต่างที่เกิดขึ้นภายในองค์กร

เคล็ดลับสุดท้ายในการไปหอศิลป์ก็คือ “อย่าคิดเยอะไป” เพราะบางคนมักเลือกตีความผลงานจนอาจเข้าใจในแง่มุมที่แตกต่างจากตัวศิลปินด้วยซ้ำ 

ดังนั้นเมื่อเราไปหอศิลป์ ให้ดูงานศิลปะและตั้งคำถามง่าย ๆ ว่าเราชอบงานศิลปะตรงหน้าหรือไม่, เพราะอะไร, งานศิลปะดังกล่าวทำให้นึกถึงเรื่องอะไรเป็นพิเศษหรือไม่ และความรู้สึกที่เกิดขึ้นขณะดูมาจากสาเหตุใด ? การตอบคำถามเบื้องต้นเหล่านี้ให้ได้เพียงพอแล้วที่จะพัฒนาจิตวิญญาณและทัศนคติของพนักงานแบบองค์รวม

บทสรุป The Power of Art

“ศิลปะไม่ได้สอนให้วาดรูปเป็น แต่สอนให้รู้จักการใช้ชีวิต” นี่คือประโยคของศาสตราจารย์ ศิลป พีระศรี อาจารย์และผู้ก่อตั้งมหาวิทยาลัยศิลปากรที่สะท้อนให้เห็นว่าการเข้าใจศิลปะนั้นทำให้เรากลายเป็นคนที่ดีขึ้น ซึ่งไม่ได้เป็นประโยชน์แค่กับการทำงาน แต่รวมถึงแง่มุมอื่น ๆ ในชีวิตประจำวัน เราได้ยินคำว่าศิลปะในการพูด, ศิลปะในการฟัง, ศิลปะในการกิน และอีกมากมายอยู่เสมอ

ดังนั้นก่อนที่จะตัดสินใจทำอะไรสักอย่าง ลองถามตัวเองว่าเรากระทำสิ่งนั้นอย่างมีศิลปะดีแล้วหรือยัง 

หากต้องการเรียนรู้เกี่ยวกับศิลปะและการทำงานเพิ่มเติม ปัจจุบันมีหน่วยงานมากมายที่จัดอบรมเกี่ยวกับเรื่องนี้ HR สามารถหาข้อมูลเพิ่มเติมในหัวข้อที่ต้องการ หรือใช้บริการ HREX แพลตฟอร์มแรกของประเทศไทยที่รวบรวมผลิตภัณฑ์และบริการ HR เอาไว้แบบครบวงจร จะองค์กรเล็กหรือใหญ่ ก็เลือกให้เหมาะกับวัตถุประสงค์ได้เลย !