“ถ้า 8 ชั่วโมงที่ทำงานนั้นเป็นความทุกข์ ความทุกข์นั้นจะตามเรากลับบ้านไปด้วย”

ประโยคนี้ไม่ได้มาจากนักจิตวิทยา แต่มาจากคนที่สังเกตชีวิตการทำงานของผู้คนมาหลายปี แล้วหยิบเรื่องราวเหล่านั้นขึ้นมาเขียนในแบบที่ทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับกำลังอ่านเรื่องของตัวเอง

เขาคนนั้นคือคุณ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ (Toffy Bradshaw) นักคิดและนักเขียนคนสำคัญที่ผู้คนในแวดวงการทำงานและการบริหารทรัพยากรบุคคลน่าจะคุ้นหูเป็นอย่างดี เขาเริ่มต้นทำ Facebook Page ของตัวเองเมื่อหลายปีก่อน ช่วงที่แทบไม่มีใครลุกขึ้นมาพูดถึงเรื่องการทำงานอย่างจริงจัง จนพื้นที่แห่งนั้นกลายเป็นจุดแวะพักของคนทำงานทั่วประเทศที่ต้องการหาคำตอบให้กับปัญหาชีวิตมนุษย์เงินเดือน ตามมาด้วยผลงานหนังสืออีกหลายเล่ม

เช่น “ล้มแล้วไง ไปต่อ FUCK UP AND MOVE ON”, “Leadership/Leader-shit ผู้นำคนนั้นสอนให้รู้ว่า…”, “ทำไมเป็นคนแบบนี้ What Makes You You ?” รวมไปถึงพอดแคสต์ “I Hate My Job” ที่แม้ชื่อจะดูตรงไปตรงมา ทว่าเนื้อหาข้างในกลับเต็มไปด้วยมุมมองที่ทำให้คนฟังอยากกลับไปทำงานด้วยความเข้าใจที่ลึกซึ้งขึ้น

ทีมงาน HREX ติดตามผลงานของคุณท้อฟฟี่มาโดยตลอด เมื่อไม่นานมานี้เรามีโอกาสจับเข่าคุยกับเขานานกว่า 2 ชั่วโมง ครอบคลุมหลายประเด็นตั้งแต่จุดเริ่มต้นของเส้นทางนักเขียน เทรนด์องค์กรที่เขากำลังจับตา ไปจนถึงบทเรียนที่ได้รับจากการสวมหมวกใบใหม่ในฐานะผู้ร่วมก่อตั้งและผู้บริหาร PeetiPR

สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือ เมื่อยิ่งคุยลึกลงไป เรากลับพบว่าข้อคิดที่คุณท้อฟฟี่เขียนมาตลอดหลายปี ไม่ได้เกิดจากการเฝ้ามองคนอื่น หากแต่เป็นสิ่งที่เขาเดินผ่านประสบการณ์เหล่านั้นมาด้วยตัวเองแทบทั้งสิ้น

เตรียมตัวให้พร้อม แล้วมาเจาะลึกแนวคิดของเขากันเลย

ห้องเรียนชีวิตในองค์กรใหญ่: บทเรียนแรกว่าด้วย “ผู้นำ” และ “การให้โอกาส”

คุณท้อฟฟี่เริ่มต้นอาชีพในสายการตลาดซึ่งเป็นสิ่งที่เขาเรียนมาโดยตรง เส้นทางพาเขาเข้าไปทำงานในองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง เริ่มจากเอเจนซี่โฆษณา Ogilvy Public Relations และย้ายไปทำงานที่ธนาคาร SCB ซึ่งเขายอมรับว่าทั้ง 2 แห่งมอบสมบัติล้ำค่าที่มากกว่าความรู้ด้านวิชาชีพ

ที่ Ogilvy เขาได้เรียนรู้ว่าการสื่อสารที่ดีไม่ได้พึ่งพาความคิดสร้างสรรค์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเข้าใจความเป็นมนุษย์ด้วย ส่วนที่ SCB ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทั้งระบบและวัฒนธรรมแข็งแกร่ง เขาพบว่าองค์กรระดับนี้ดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้เพราะชื่อเสียงที่สั่งสมมานาน ทุกอย่างมีโครงสร้างรองรับ มีทรัพยากรเพียบพร้อม ทำให้เขาไม่ต้องกังวลกับปัญหาจุกจิกที่คนภายนอกต้องเจอทุกวัน

แต่บทเรียนสำคัญที่สุดคือเรื่องคนนั่นเอง โดยเฉพาะ “หัวหน้าที่ดี” ที่เขาได้พบในช่วงเวลานั้น

เขาเล่าถึงช่วงที่ยังเป็นพนักงานระดับจูเนียร์ ประสบการณ์ยังไม่แกร่งกล้า มีช่วงหนึ่งที่เขารู้สึกหมดไฟและอยากลาออกจากโปรเจกต์ที่กำลังทำอยู่ พอเดินไปแจ้งหัวหน้า คำแนะนำที่ได้รับกลับเป็นสิ่งที่เขาไม่คาดคิด

หัวหน้าขอให้เขากัดฟันลองทำให้ผ่านงานตรงนั้นไปก่อนแล้วค่อยกลับมาตัดสินใจอีกที

“หัวหน้าบอกว่า ถ้าท้อฟฟี่ผ่านตรงนี้ไปได้ วันข้างหน้าไม่ว่าจะเจอปัญหาอะไรใหม่ ก็จะแก้เป็น แต่ถ้าออกตอนนี้ ก็ยังไม่รู้ว่าตัวเองจะแก้ปัญหาแบบนี้ยังไง”

คำพูดสั้น ๆ นี้มีค่าอย่างยิ่งต่อคนทำงานตัวเล็ก ๆ อย่างเขา ทำให้เขาตัดสินใจอยู่ต่อและทำงานจนจบ พอโปรเจกต์สิ้นสุดลง เขาได้รับคำชมจาก Marketing Director กลางที่ประชุม ทั้งที่เขาเป็นคนตำแหน่งเล็กที่สุดในห้อง

“ความรู้สึกตอนนั้นทำให้เราคิดเลยว่า ถ้าเราตัดสินใจลาออกไปก่อนจริง ๆ เราก็ไม่มีวันได้รู้ศักยภาพตัวเองเลยว่าเราทำได้”

พื้นที่ปล่อยพลังบวก: เมื่อตัวหนังสือทำหน้าที่โอบกอดคนทำงาน

แนวคิดเรื่องการไม่ยอมแพ้อะไรง่าย ๆ นี้เอง กลายมาเป็นจุดเริ่มต้นของการทำเพจ Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์

เขาย้อนความให้ฟังว่า เมื่อสิบกว่าปีก่อน ตอนที่เขาอายุเพียง 25-26 ปี โลกการทำงานยังเป็นเรื่องใหม่และเต็มไปด้วยความตื่นเต้น ตอนนั้นแทบไม่มีใครเขียนถึงเรื่องการทำงานหรือแชร์ประสบการณ์ด้าน HR ที่เข้าถึงมนุษย์เงินเดือนทั่วไปได้ เขาจึงเริ่มลงมือเขียน เพราะเชื่อว่าเรื่องงานเป็นเรื่องใหญ่ หลายคนมองเป็นเรื่องไกลตัว ทั้งที่ความจริงแล้วมันตื่นมาพร้อมกับเราทุกวัน

“ในแต่ละวัน เราทำงานมากกว่าอยู่บ้านด้วยซ้ำ ถ้า 8 ชั่วโมงนั้นมันทุกข์ ความทุกข์มันจะตามกลับบ้านไปด้วย แต่ถ้าชั่วโมงเหล่านั้นมันหล่อหลอมเราให้กลายเป็นคนไม่ดี มันจะส่งผลต่อทุกอย่างในชีวิต”

ยิ่งเขียนมากเท่าไหร่ จำนวนคนอ่านก็ยิ่งเพิ่มขึ้น มีการแชร์และแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันอย่างล้นหลาม สิ่งนี้พาเขาไปรู้จักคนจากหลากหลายสายงาน และทำให้เขาตระหนักว่าเนื้อหาที่เขากำลังถ่ายทอดนั้น เชื่อมโยงกับงานของ HR อย่างแยกไม่ออก

“HR มีหน้าที่ดูแลทั้งความเป็นอยู่และสภาพจิตใจของคนในองค์กร เนื้อหาที่เราเขียนไม่ได้ให้แค่ความรู้ บางทีมันทำหน้าที่พูดแทนใจคนที่ไม่รู้จะอธิบายความรู้สึกตัวเองออกมายังไงด้วย”

สไตล์การเล่าเรื่องของ ท้อฟฟี่ แบรดชอว์ มีความนุ่มนวล เจืออารมณ์ขัน หนักแน่น และชวนติดตาม จนทำให้หลายคอนเทนต์ถูกส่งต่อออกไปในวงกว้าง อย่างไรก็ตาม เมื่อพื้นที่ของเขาเติบโตขึ้น สิ่งที่ตามมาคือบางครั้งเนื้อหาที่ตั้งใจเขียนเพื่อชวนให้คนทำงานเข้าใจกัน อาจถูกนำไปแชร์ต่อในมุมที่กลายเป็นการต่อว่าคนทำงานคนอื่นแบบลอย ๆ หรือใช้เป็นพื้นที่ระบายอารมณ์มากกว่าจะเป็นพื้นที่ของการหาทางออก

สำหรับเขา นั่นไม่ใช่สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้น เพราะความตั้งใจตั้งแต่แรกไม่ใช่การทำคอนเทนต์เพื่อเรียกดราม่าหรือยอด Engagement แต่ต้องการสร้างพื้นที่ที่ช่วยให้คนทำงานมองเห็นกันและกันมากขึ้น

ด้วยเหตุนี้ เขาจึงระวังอย่างมากในการเลือกประเด็น วิธีเล่า และน้ำหนักของถ้อยคำ เพราะคอนเทนต์เกี่ยวกับชีวิตการทำงานแตะกับความรู้สึกของผู้คนโดยตรง หากเล่าแบบเอาความสะใจนำหน้า เนื้อหานั้นอาจถูกแชร์ได้มากก็จริง แต่ก็อาจสร้างรอยร้าวระหว่างคนทำงานมากกว่าช่วยให้เกิดความเข้าใจ

“เราไม่อยากให้พื้นที่ตรงนี้กลายเป็นสนามอารมณ์ของใคร หรือเป็นที่ที่คนเอาไว้ด่ากันลอย ๆ เพราะสุดท้ายมันไม่ได้ทำให้คนทำงานเข้าใจกันมากขึ้น เราอยากให้มันเป็นพื้นที่สร้างสรรค์ เป็นพื้นที่ที่ช่วยให้คนหันมาคุยกัน หาวิธีปรับตัวเข้าหากัน และแก้ปัญหาอย่างเข้าใจมากกว่า”

แนวคิดนี้เป็นคำตอบว่าทำไมเขาถึงเลือกที่จะไม่สื่อสารเรื่องการลาออกบ่อยนัก เพราะเขามองว่านี่ควรเป็นทางเลือกสุดท้าย

“ทางออกในการทำงานมีเป็นร้อยทาง การลาออกควรเอาไว้ท้ายสุด ทุกครั้งที่มีคนทักมาขอคำปรึกษา เราจะแนะนำให้เขาพยายามหาวิธีแก้ไขปัญหาก่อนเสมอ หากพยายามสุดกำลังแล้วแก้ไม่ได้จริง ๆ นั่นถึงจะเป็นทางเลือกสุดท้ายที่เราแนะนำ”

ถอดรหัส Brand Ambassador: พลังที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานทุกคน

เมื่อเพจเติบโตและยึดมั่นในการส่งต่อพลังบวก ประตูโอกาสบานใหม่ก็เปิดออก คุณท้อฟฟี่ได้รับเชิญให้ขึ้นเวทีเสวนาด้านการทำงานและ HR นับไม่ถ้วน รวมถึงการเข้าไปทำเวิร์กชอปให้กับองค์กรชั้นนำทั่วประเทศ

ประสบการณ์เหล่านี้พาเขาออกจากหน้าจอคอมพิวเตอร์ไปพบปะพนักงานตัวเป็น ๆ ได้สัมผัสวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ยิ่งเห็นภาพกว้างขึ้น เขายิ่งตระหนักว่า พนักงานนี่แหละคือ Brand Ambassador ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กร

“องค์กรนั้นจะน่าร่วมงานด้วยหรือไม่ เสียงของพนักงาน ความทุ่มเท และความใส่ใจในการทำงาน สามารถบ่งบอกได้อย่างชัดเจน”

เขายกตัวอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำคนหนึ่งในองค์กร ซึ่งปกติแล้วมักจะเป็นตำแหน่งที่หลายคนมองข้าม ทว่าในห้องประชุมบอร์ดของ SCB กลับเป็นคนสำคัญที่ทุกคนขาดไม่ได้

“พนักงานที่เสิร์ฟน้ำในห้องประชุมบอร์ดจำหน้าคนทุกคนได้ รู้ว่าแต่ละคนชอบดื่มอะไร ถ้าใครชอบดื่มน้ำมะนาว เขาจะตื่นตี 4 เพื่อมาคัดมะนาวลูกที่ดีที่สุด

“นี่แหละครับคือตัวอย่างที่แท้จริงของ Brand Ambassador องค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาแค่ Talent พนักงานทุกคนในทุกระดับที่มองเห็นคุณค่าในงานของตัวเอง ตั้งใจทำหน้าที่ให้ดีที่สุดอย่างพนักงานเสิร์ฟน้ำท่านนี้ ก็คือตัวจริงที่เป็นแบบอย่างและสมควรได้รับการยกย่องจากองค์กรเช่นเดียวกัน”

กลุ่มพนักงานอีกกลุ่มที่องค์กรมองข้ามไม่ได้เลยคือคน Gen Z คนรุ่นนี้มักถูกตีตราว่าคิดผิวเผินหรือเอาแต่ใจ แต่ภาพที่เขาพบกลับสวนทางกับคำบอกเล่าเหล่านั้น

“เด็ก Gen Z เวลาคิด เขาคิดลึกมากนะ เขาไม่ได้มองแค่เรื่องงานของตัวเอง แต่คิดเชื่อมโยงไปถึงสังคมด้วย งานแบบไหนที่มีคุณค่า เรากำลังรับใช้นายทุนแบบไหน วิธีคิดแบบนี้ไม่เคยมีอยู่ในหัวคนรุ่นก่อนเลย”

คุณท้อฟฟี่มองว่า คนทำงานรุ่นใหม่จำนวนไม่น้อยไม่ได้หยุดอยู่แค่ทักษะแบบ T-shaped ที่มีความรู้กว้างและเชี่ยวชาญลึกเพียงด้านเดียวอีกต่อไป แต่กำลังขยับไปสู่ทักษะแบบ Comb-shaped หรือทักษะที่มีลักษณะคล้ายซี่หวี

“พวกเขาไม่ได้มีแค่หนึ่งแกนความเชี่ยวชาญ แต่สามารถรู้ลึก เก่งจริง และต่อยอดได้หลายเรื่องพร้อมกัน ไม่ว่าจะเป็นความเข้าใจธุรกิจ ความคิดสร้างสรรค์ การใช้เทคโนโลยี การสื่อสาร หรือการมองเห็นผลกระทบของงานที่เชื่อมโยงกับสังคมรอบตัว

“ทักษะลักษณะนี้ทำให้องค์กรที่รู้จักดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้งานมีความได้เปรียบอย่างมาก เพราะคนทำงานไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ในกรอบหน้าที่เดียว แต่สามารถเชื่อมหลายความรู้ หลายมุมมอง และหลายทักษะเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับองค์กรได้”

แต่การจะซื้อใจคนทำงานกลุ่มนี้ หรือแม้แต่พนักงานระดับอื่นๆ ให้ยอมทุ่มเทเป็น Brand Ambassador อย่างเต็มใจนั้น ไม่ใช่เรื่องที่จะบังคับกันได้ องค์กรจำเป็นต้องมีสภาพแวดล้อมหรือจุดยืนที่ซื้อใจพวกเขาได้จริงเสียก่อน

และนี่คือจุดที่หลายแห่งมักจะทำพลาด

“ทุกวันนี้เราเห็นองค์กรพยายามสร้าง Employer Branding ด้วยการเอาตัวอักษรไปแปะติดไว้บนกำแพงเพื่อเน้นย้ำวัฒนธรรมองค์กร บอกเลยว่ามันไม่มีทางสำเร็จถ้าคนข้างในไม่เชื่อและไม่ลงมือทำจริง”

องค์กรที่ Culture เป็นเพียงกระดาษแผ่นหนึ่ง กับองค์กรที่ Culture มีชีวิตเพราะคนในนั้นเชื่อและทำตาม ผลลัพธ์ที่ได้นั้นต่างกันราวฟ้ากับดิน

เขาเล่าถึงประสบการณ์ตอนไปจัดเวิร์กชอปเรื่องวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมหนึ่ง ซึ่งเริ่มด้วยการขอให้พนักงานลบคำสวยหรู หรือสโลแกนที่แปะตามผนังทิ้งไปให้หมดเสียก่อน แล้วชวนทุกคนระดมความเห็นเพื่อหา “ข้อดี” ขององค์กรในมุมมองพนักงานโดยไม่ต้องอิงทฤษฎีใด ๆ เอาแค่เรื่องใกล้ตัวที่เป็นความจริง เช่น “กับข้าวในโรงอาหารอร่อย” แค่นี้ก็ถือเป็นข้อดีได้แล้ว จากนั้นจึงเปิดโอกาสให้แสดงความคิดเห็นถึง “จุดที่อยากปรับปรุง” หรือสิ่งที่เป็นอยู่แล้วทำให้รู้สึกอึดอัดใจ

เมื่อได้ข้อมูลทั้งสองด้าน เขาจึงให้ทีมนำความรู้สึกเหล่านั้นมาสกัดเป็น Manifesto เพื่อกำหนดกติการ่วมกันว่า พวกเราจะอยู่และทำงานด้วยวิถีทางแบบไหน โดยใช้ภาษาที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรประดิษฐ์คำขึ้นมาบังคับ

“Culture ที่แท้จริงคือต่อให้ไม่มีป้ายเหล่านี้ติดอยู่ คนก็ยังประพฤติแบบนั้น มันต้องเริ่มจากผู้นำเป็นอันดับแรก เพราะ Leader เป็นอย่างไร ทีมก็จะเป็นแบบนั้น”

สวมหมวกผู้นำแห่ง PeetiPR กับบททดสอบจริงที่ไม่มีสอนในตำรา

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

นอกจากบทบาทนักเล่าเรื่องและวิทยากรแล้ว ความท้าทายล่าสุดที่เข้ามาพิสูจน์ความเชื่อของเขาก็คือการเป็นผู้บริหารเต็มตัว คุณท้อฟฟี่เป็นคนที่ชอบมองหาความท้าทายใหม่ ๆ อยู่เสมอ และล่าสุดเขาร่วมก่อตั้งบริษัท PeetiPR กับคุณ บุ๋ม – บุณย์ญานุช บุญบำรุงทรัพย์

จุดประสงค์หลักในการตั้งบริษัทคือ ความตั้งใจที่จะสร้างธุรกิจที่มีหัวใจและช่วยทำให้สังคมดีขึ้น

“เราไม่ได้อยากรับงานเพื่อมุ่งแต่จะทำให้ลูกค้าโตหรือรวยเพียงอย่างเดียว เราต้องการสร้างธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืนควบคู่กันไป ในการเลือกโปรเจกต์ บริษัทจะไม่มองแค่ผลตอบแทนทางการเงิน แต่จะพิจารณาความคุ้มค่าในมิติอื่นประกอบด้วย เช่น คอนเนกชัน เครดิตของงาน ทักษะใหม่ที่ทีมจะได้เรียนรู้ และการได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อวงการ สิ่งเหล่านี้มีมูลค่าที่ตัวเลขประเมินไม่ได้”

ด้วยจุดยืนที่ชัดเจนมาตั้งแต่ต้นว่าอยากสร้างธุรกิจที่มีหัวใจ อยากร่วมงานกับแบรนด์ไทยที่ดีแต่ยังไม่เป็นที่รู้จัก และต้องการให้การเติบโตของลูกค้าส่งผลดีต่อสังคม

“ความชัดเจนนี้เองที่กลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดพนักงานที่มีความเชื่อตรงกันให้เข้ามาร่วมงานกับเรา”

หลังจากลุยธุรกิจมาได้ระยะหนึ่ง เขาพบกับความจริงในโลกธุรกิจที่ไม่มีองค์กรไหนเคยสอน

“สมัยทำงาน Corporate เราไม่ได้ควักเงินตัวเอง เวลาจะทำโปรเจกต์หรือจ้างใครสักคน เงินที่ลงไปไม่ใช่เงินเรา แต่พอมาเป็นเจ้าของกิจการ มันเหมือนความจริงมาเคาะประตูหน้าบ้านเลย (หัวเราะ) เราต้องคิดให้ถี่ถ้วนทุกครั้งว่าการจ้างพนักงานแต่ละคนคุ้มค่าแค่ไหน”

“น้องทุกคนมีเงินเดือน มีชีวิต มีความคาดหวัง เวลามีคนลาออก มันไม่ใช่แค่ตัวเลขพนักงานที่หายไป แต่มันสะเทือนใจเราทุกครั้ง เรียกได้ว่าเราเรียนรู้ผ่านงานเขียนและการพูดมาหลายปี บททดสอบของจริงคือตอนที่เราต้องพาทีมฝ่าความไม่แน่นอนในฐานะเจ้าของกิจการนี่เอง”

(ภาพจาก Facebook: ท้อฟฟี่ แบรดชอว์)

ทุกครั้งที่พูดถึง PeetiPR สิ่งหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่มักกล่าวย้ำเสมอคือบทบาทของคุณบุ๋มในฐานะ Partner เขายอมรับว่าการมีเพื่อนร่วมอุดมการณ์อยู่เคียงข้าง การมีหุ้นส่วนช่วยให้เกิดการตัดสินใจทางธุรกิจและเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยให้บริษัทเติบโตมาถูกทิศทาง และหากปราศจากเธอ ทั้งทีมคงไม่สามารถก้าวมาถึงจุดนี้ร่วมกันได้

เพราะเมื่อต้องเผชิญกับสารพัดปัญหาที่เข้ามาทดสอบ การมีคนคอยรับฟัง แลกเปลี่ยนมุมมอง และช่วยกันแบกรับความกดดัน ย่อมทำให้การสวมหมวกผู้บริหารของเขาไม่ต้องสู้อย่างโดดเดี่ยว แต่เป็นการจับมือกันเดินไปข้างหน้าด้วยความมั่นคงและอุ่นใจมากยิ่งขึ้น

การบริหารคนที่ซ่อนอยู่ในเวลาว่าง

หลังผ่านประสบการณ์ทำงานมาอย่างโชกโชน สัจธรรมข้อหนึ่งที่คุณท้อฟฟี่ค้นพบคือ ชีวิตเรามีมิติอื่นอีกมากมายนอกเหนือจากเรื่องงาน บ่อยครั้งการออกไปใช้ชีวิต พักผ่อน และดูแลตัวเอง นอกจากจะดีต่อร่างกายและจิตใจแล้ว ยังย้อนกลับมาส่งผลดีต่องานด้วย

หากมีเวลาว่างเมื่อไหร่ เขาจะเลือกออกกำลังกายเป็นอันดับแรก

“เราพบว่าตัวเองไม่สามารถทำงานให้ออกมาดีได้ในร่างที่อ่อนแอ ยิ่งออกกำลังกาย เรายิ่งมีสมาธิ และแปลกมากที่ไอเดียดี ๆ มักจะผุดขึ้นมาตอนกำลังเสียเหงื่อ เพราะสมองมันสดชื่นมาก”

เขาเรียกสิ่งนี้ว่า Outer to Inner หรือภายนอกกำหนดภายใน ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาพิสูจน์แล้วด้วยตัวเอง

อีกหนึ่งกิจกรรมโปรดของเขาคือการดูภาพยนตร์ เขาจะไม่แค่ดูเพื่อความบันเทิง แต่เมื่อเขาดู เขาชอบสังเกตวิธีที่ตัวละครแก้ปัญหาไปด้วย นิสัยนี้ได้มาจากการชอบอ่านบทวิจารณ์ในนิตยสารภาพยนตร์ เช่น Starpics ที่อ่านมาตั้งแต่เด็ก แต่ละบทความจะพาคนอ่านไปสำรวจความหมายที่ลึกซึ้งกว่าภาพบนจอ

และเขาพบว่าภาพยนตร์ดี ๆ หลายเรื่องสอนเรื่องคนได้เฉียบขาดกว่าหนังสือการจัดการเสียอีก

หากต้องยกตัวอย่างภาพยนตร์ที่ว่าด้วยการบริหารคนได้น่าสนใจอันดับต้น ๆ เขานึกถึงเรื่อง The Devil Wears Prada (2006) ซึ่งเล่าเรื่องราวของบัณฑิตสาวจบใหม่ไฟแรง (รับบทโดย แอนน์ แฮธทาเวย์) ที่จับพลัดจับผลูมาได้งานในนิตยสารแฟชั่นระดับโลก และต้องมาเป็นผู้ช่วยของ มิแรนด้า พรีสต์ลีย์ บรรณาธิการจอมเนี้ยบที่มีมาตรฐานการทำงานสูงลิ่ว (รับบทโดย นักแสดงตัวแม่ตัวมัมเจ้าบทบาท เมอร์รีล สตริป)

คุณท้อฟฟี่ยังจำความรู้สึกตอนดูหนังเรื่องนี้ครั้งแรกได้ดี ช่วงนั้นเขายังเป็นเด็กน้อย เพิ่งเริ่มทำงานเท่านั้น เขาเลยมีภาพว่า “คนเก่งคือคนที่ต้องมีความดุดัน (Fierce) การใช้ถ้อยคำรุนแรง การขว้างปาเสื้อโค้ต หรือการวางอำนาจ ถือเป็นเรื่องที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริหารในเวลานั้น”
แต่เมื่อเขากลับมาดูอีกครั้งในวัยที่โตขึ้น ความรู้สึกกลับเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

“ตอนยังเด็ก เราดูแล้วรู้สึกว่าโลกการทำงานมันโหดร้าย แต่มันก็แค่หนัง พอโตขึ้นมาดูอีกรอบ เราเห็นเลยว่า โห มิแรนด้า นี่คือ Toxic Leader ชัด ๆ สั่งงานโดยไม่สนความเป็นไปได้ ไม่สนับสนุนทีม เอาตัวเองเป็นศูนย์กลาง ไม่มี Constructive Feedback แก้ปัญหาไม่เป็น ทั้งที่ในความเป็นจริง หัวหน้าควรจะช่วยผลักดันลูกน้อง เช่น การใช้อำนาจที่มีไปช่วยเบิกทางให้ลูกทำงานสำเร็จ”

“ภาพยนตร์เรื่องนี้ทำให้เราเห็นภาพชัดเจนเลยว่า บริบทของการทำงานเปลี่ยนไปแล้ว มุมมองต่อคำว่าคนเก่งก็เปลี่ยนตาม ภาพจำที่ว่าความเกรี้ยวกราดคือสัญลักษณ์ของผู้นำกลายเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับไม่ได้อีกต่อไป ปัจจุบันการทำงานไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่เก่งแต่ Toxic แต่เราต้องการผู้นำที่เข้าใจและพร้อมสนับสนุนทีมอย่างแท้จริงต่างหาก”

เข็มทิศ HR Leader: ผู้นำที่เข้าใจคน เข้าใจธุรกิจ

ประเด็นเรื่อง Toxic Leader จากภาพยนตร์นำมาสู่คำถามสำคัญในช่วงท้ายของการสนทนาว่า แล้วผู้นำหรือ HR Leader ที่ดีในชีวิตจริงควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร ?

คุณท้อฟฟี่ได้จัดลำดับความสำคัญของภาพลักษณ์ HR Leader ที่เขาอยากเห็นไว้อย่างน่าสนใจ

“อันดับแรก คือการเป็น Strategic Partner ของ CEO คนทำงาน HR ต้องมองเห็นภาพใหญ่ขององค์กร ต้องมี Business Acumen (ความเข้าใจในธุรกิจ) และต้องตอบได้ว่าหากองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางนั้น เราต้องการคนแบบไหน ทักษะอะไร และจะเฟ้นหาคนเหล่านั้นมาได้อย่างไร

“อันดับที่สอง คือความเข้าใจคน นี่คือสปิริตของคนเป็น HR อยู่แล้ว งานดูแลทรัพยากรบุคคลคืองานที่ได้สัมผัสชีวิตคนตั้งแต่วันแรกที่ก้าวเข้ามาจนถึงวันสุดท้าย ได้เห็นการเติบโต ได้เห็นสาเหตุที่คนหมดไฟ หรือเหตุผลเบื้องหลังการลาออก ไม่มีสายงานไหนที่จะเห็นภาพเหล่านี้ได้ชัดเจนเท่า HR

“และอันดับสุดท้าย คือ ความสามารถในการแก้ปัญหาเรื่องคน ซึ่งนี่แหละคือสิ่งที่ปัญญาประดิษฐ์หรือเทคโนโลยีใดก็ทำแทนไม่ได้ การบอกเลิกจ้าง การปรับโครงสร้างองค์กร การนั่งพูดคุยในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ท้ายที่สุดก็ต้องอาศัยมนุษย์ในการสื่อสารอยู่ดี ความเป็นผู้นำ (Leadership) มันสร้างขึ้นมาจากความลำบากที่เผชิญร่วมกัน และความไว้วางใจมันซื้อมาด้วยการลงมือทำด้วยตัวเอง”

ตลอดเวลา 2 ชั่วโมงที่พูดคุยกัน คุณท้อฟฟี่ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่า เรื่องคนและเรื่องงานไม่ใช่สิ่งที่แยกขาดจากกัน แต่มันคือวิถีชีวิตที่ดำเนินไปพร้อมกันในทุก ๆ วัน และใครก็ตามที่ตระหนักถึงคุณค่าของความสัมพันธ์นี้ได้ก่อน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน หัวหน้า หรือตัว HR เอง ย่อมเป็นกำลังสำคัญที่พาทั้งตัวเองและองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

ตลอดเวลาที่ผ่านมา HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับ HR ฝีมือดีมากมาย ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในกรุงเทพฯ หรือเมืองใหญ่จนอดตั้งคำถามไม่ได้ว่า “ตัวแทนเสียง HR มีอยู่แค่ในเมืองหลวงจริงหรือ ?”

เพราะเราเชื่อว่า ยังมี HR อีกมากทั่วทุกภูมิภาคที่กำลังขับเคลื่อนองค์กรอย่างเต็มความสามารถ ด้วยความเข้าใจในมนุษย์อย่างลึกซึ้ง แม้ว่าพวกเขาจะซ่อนตัวอยู่ในมุมใดมุมหนึ่งของประเทศไทย

จากความเชื่อนี้ จึงเกิดเป็นโปรเจกต์ “HR ทั่วไทย” ที่เราตั้งใจตามหา HR ที่น่าสนใจจากหลากหลายจังหวัดทั่วประเทศ เพื่อได้พูดคุยกับ HR ทั้งหมด 16 คนจาก 12 จังหวัด

บทสนทนาเหล่านั้นเปิดมุมมองใหม่ให้เราเห็นว่าบริบทของแต่ละพื้นที่มีความเฉพาะตัว ความท้าทายแตกต่างกันไป แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกคนมีร่วมกัน คือความมุ่งมั่นในการดูแลคนในองค์กรให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

ในฐานะคอนเทนต์แรกของปี 2026 เราหวังว่าบทความนี้จะช่วยส่งต่อเสียงของ HR ที่หลายคนอาจยังไม่เคยได้ยิน และจุดประกายแรงบันดาลใจให้คนทำงาน HR ทุกคน เริ่มต้นปีใหม่อย่างมั่นใจ พร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น

1. HR ทั่วไทย 2026 – เชียงใหม่ : คุณ เสฏฐวุฒิ หนุ่มคำ, Chief People Officer จาก Green Capital

HR ผู้คร่ำหวอดในวงการมากว่าเกือบ 30 ปี ผ่านประสบการณ์การทำงานหลากหลาย ตั้งแต่ธุรกิจครอบครัว งานธนาคาร บริษัทข้ามชาติ ไปจนถึงบทบาททางวิชาการในฐานะอดีตคณบดีคณะบริหารรัฐกิจ มหาวิทยาลัยฟาร์อิสเทอร์น

ปัจจุบัน ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่สายงานทรัพยากรบุคคลของ Green Capital หรือที่หลายคนรู้จักในฐานะผู้ให้บริการ Greenbus รถโดยสารและรถทัวร์เช่าเหมาไม่ประจำทาง ครอบคลุมเส้นทางทั่วประเทศ หน้าที่ของเขาไม่ได้จำกัดอยู่แค่งาน HR หลังบ้าน แต่ยังร่วมในการวางกลยุทธ์องค์กรในภาพรวม

และสิ่งที่เขาให้ความสำคัญกับงาน HR ที่สุด คือการเข้าใจและเข้าถึงจิตใจคนทำงาน เพราะเมื่อพนักงานมีความสุข ความสุขนั้นจะถูกส่งต่อไปถึงลูกค้าได้อย่างแท้จริง

ความท้าทายด้าน HR ในปี 2025 มีหลายด้าน เริ่มจากการสรรหาคนเก่งที่มักเลือกทำงานในส่วนกลางหรือกรุงเทพฯ ให้กลับมาทำงานในเชียงใหม่ค่อนข้างยาก แต่การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรกลับยากและท้าทายยิ่งกว่าครับ

อีกความท้าทายคือการเปลี่ยน Mindset ของผู้บริหารและเจ้าของธุรกิจ องค์กรจำเป็นต้องก้าวข้ามการวัดผลงานแบบเดิมที่เน้นปริมาณ ไปสู่การวัดผลงานจากคุณภาพของงานและผลลัพธ์ที่แท้จริงให้ได้ HR ต้องเรียนรู้วิธีการบริหารคนรุ่นใหม่ที่มีโลกส่วนตัวสูง สู่ความคิดสร้างสรรค์ในงานด้วยการเปิดกว้างมีเวทีปล่อยของสำหรับพนักงาน ซึ่งจะทำให้เราได้ผลงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ความคาดหวังต่อองค์กรของพนักงานในเชียงใหม่ มีความหลากหลายและซับซ้อน ปัจจัยแรกคือการสร้างความสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงาน ต้องการความยืดหยุ่น สามารถเลือกเวลาทำงานได้เอง รวมถึงต้องการนโยบาย Hybrid Working ที่ไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน หรือแม้ในวันที่ต้องเข้าทำงานในออฟฟิศ

พนักงานยังคาดหวังสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์ ทำงานที่มีคุณค่า เห็นเส้นทางอาชีพได้ชัดเจน โดยไม่จำเป็นต้องเติบโตในสายบริหารเพียงอย่างเดียว แต่สามารถเติบโตในฐานะ Specialist พร้อมค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นได้

สำหรับงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คือยกระดับทักษะด้านดิจิทัลและ AI ซึ่งสิ่งนี้ต้องการการสนับสนุนจากทั้งภาครัฐและสถาบันการศึกษาด้วย เพื่อพัฒนาทักษะเหล่านี้ให้กับทั้งผู้ประกอบการและพนักงานในภูมิภาค เพื่อให้องค์กรในต่างจังหวัดสามารถปรับตัวเป็นองค์กรสมัยใหม่ได้ทัดเทียมกับส่วนกลาง

อีกแนวทางสำคัญคือการสร้างเวทีแลกเปลี่ยนระหว่าง HR ในพื้นที่เดียวกัน เช่น เครือข่าย HR เชียงใหม่–ลำพูน เพื่อร่วมกันแชร์ปัญหา แนวทางการพัฒนาคน และประสบการณ์การทำงาน แทนการทำงานแบบต่างคนต่างทำ นอกจากจะช่วยยกระดับคุณภาพงาน HR แล้ว การรวมกลุ่มยังช่วยเพิ่มอำนาจการต่อรองกับคู่ค้าและลดต้นทุนขององค์กรได้ด้วย

2. HR ทั่วไทย 2026 – เชียงใหม่ : คุณ ศุภลักษณ์ มิทเชลล์, HR Manager จาก Lanna Hospital Chiang Mai

หัวหน้าแผนกบุคคล-ธุรการ โรงพยาบาลลานนา เชียงใหม่ รับผิดชอบการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของโรงพยาบาลในเครือทั้ง 3 แห่ง ได้แก่ ลานนา 1, ลานนา 2 และลานนา 3 รวมแล้วมีพนักงานที่ต้องดูแลร่วม 1,500 คน ขอบเขตงานครอบคลุมตั้งแต่การสรรหา การบริหารค่าตอบแทน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ไปจนถึงงานธุรการทั้งหมดภายในโรงพยาบาล

จริง ๆ แล้วเธอเริ่มต้นเส้นทางอาชีพจากการเป็นอาจารย์สอนด้านการบริหารธุรกิจที่วิทยาลัยพลศึกษาจังหวัดเชียงใหม่ (ปัจจุบันคือมหาวิทยาลัยการกีฬาแห่งชาติ วิทยาเขตเชียงใหม่) เป็นเวลากว่า 4 ปี ก่อนจะเปลี่ยนสายงานเข้าสู่วงการสาธารณสุข โดยเริ่มจากงานด้านการพัฒนาคุณภาพ (QC) ที่โรงพยาบาลลานนา และได้รับความไว้วางใจให้ย้ายมาดูแลงาน HRD ในปี 2005 และดูแลงาน HUM&HRD อย่างเต็มตัวตั้งแต่ปี 2014 ด้วยความตั้งใจที่จะเป็นที่ปรึกษา คอยรับฟังและช่วยแก้ปัญหาให้กับพนักงาน เพื่อให้ทุกคนทำงานร่วมกันได้อย่างมีความสุข

ความท้าทายด้าน HR ในปี 2025 ขององค์กร คือการขาดแคลนบุคลากรวิชาชีพค่ะ โดยเฉพาะตำแหน่งพยาบาล เภสัชกร และนักรังสีการแพทย์ ซึ่งล้วนเป็นตำแหน่งที่ต้องมีใบประกอบวิชาชีพเฉพาะทาง เนื่องจากสถาบันการศึกษาที่ผลิตบุคลากรบางสาขาได้ในจำนวนจำกัดต่อปี ประกอบกับการขยายขอบเขตบริการของโรงพยาบาลลานนา จากการเปิดอาคารใหม่ที่สาขา ลานนา 3 มีจำนวนห้องพักผู้ป่วยสูงถึง 60 ห้องต่อวอร์ด ส่งผลให้ความต้องการพยาบาลและผู้ช่วยพยาบาลเพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย

สำหรับความคาดหวังของพนักงานในเชียงใหม่ พวกเขาให้ความสำคัญกับเรื่อง Work-Life Balance ต้องการแยกเวลางาน กับเวลาพักผ่อนออกจากกันอย่างชัดเจน แล้วพยายามบริหารจัดการงานให้เสร็จสิ้นภายในเวลาทำการ และยังมองหาความมั่นคงในอาชีพ และการได้รับการยอมรับจากองค์กร ว่าเสียงของพวกเขามีความหมาย และมีทิศทางการเติบโตที่มั่นคงภายในองค์กร

ส่วนงาน HR ที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คือการยกระดับระบบการ Training ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ด้วยการนำระบบ Online Training มาใช้เต็มตัว เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถเรียนรู้ได้ด้วยตัวเอง ในช่วงเวลาที่เหมาะสมกับภาระงาน

การพัฒนาระบบดังกล่าวยังช่วยให้องค์กรปฏิบัติตามพระราชบัญญัติส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงาน ซึ่งกำหนดให้พนักงานอย่างน้อย 50% ต้องได้รับการฝึกอบรมในแต่ละปีอีกด้วย การลงทุนกับการพัฒนาความรู้ของพนักงาน เป็นการลงทุนที่คุ้มค่ากว่าการจ่ายเงินสมทบกองทุนในกรณีที่ไม่สามารถจัดอบรมได้ตามเป้าหมายค่ะ

3. HR ทั่วไทย 2026 – เชียงใหม่ & ลำพูน : คุณ จิตตราพร พุฒหมื่น, Assistant Managing Director จาก Raming Tea

ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการในเครือระมิงค์กรุ๊ป (ชาระมิงค์) และดูแลงาน HR ดูแลพนักงานในเครือฯที่มีมากกว่า 800 คน ครอบคลุมธุรกิจที่หลากหลายในพื้นที่จังหวัดเชียงใหม่และลำพูน ตั้งแต่อุตสาหกรรมผลิตและส่งออกใบชา ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ผลิตเครื่องประดับจิวเวลรี่ส่งออก ธุรกิจยานยนต์ (นิสสัน)

ด้วยประสบการณ์ด้าน HR มากกว่า 25 ปี เธอผลักดันบทบาทของ HR ให้ก้าวข้ามกรอบงานธุรการแบบเดิม ไปสู่การเป็น Business Partner ของผู้บริหาร และเป็นเพื่อนที่ดีของพนักงาน ควบคู่ไปกับการเรียนรู้ภาพรวมธุรกิจรอบด้าน การปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยี และการเข้าใจคนทุกเจเนอเรชั่น เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

ความท้าทายด้าน HR ในปี 2025 ขององค์กร คือการบริหารความแตกต่างระหว่างช่วงวัยของพนักงาน เนื่องจากองค์กรมีพนักงานตั้งแต่กลุ่มอายุ 20 ปีต้น ๆ ไปจนถึงผู้บริหารระดับอาวุโสที่มีอายุกว่า 80 ปี ซึ่งแต่ละเจเนอเรชั่นมีเป้าหมาย วิธีคิด และสไตล์การทำงานที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน

โจทย์ของ HR จึงไม่ใช่เพียงการออกนโยบายเดียวให้ทุกคนทำตาม แต่ต้องสื่อสารและออกแบบระบบการทำงานที่ทำให้คนต่างรุ่นสามารถเข้าใจและทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น ภายใต้บริบทขององค์กรที่กำลังเปลี่ยนผ่านจากยุคดั้งเดิมสู่ยุคใหม่อย่างต่อเนื่องค่ะ

ส่วนความคาดหวังของพนักงานในพื้นที่ภาคเหนือตอนบน ก็เปลี่ยนไปชัดเจน และบริบทของแรงงานในเชียงใหม่และลำพูนมีความแตกต่างกัน กลุ่มคนรุ่นใหม่ในเชียงใหม่ตั้งคำถามกับรูปแบบการทำงานที่ยึดติดกับกฎระเบียบแบบเดิม เช่น ต้องสแกนนิ้วเข้างานตรงเวลา พวกเขามองหาความสบายใจในพื้นที่ทำงาน ต้องการเวลาพักผ่อนมากกว่ารายได้จากการทำ OT เพื่อแลกกับการเพิ่มประสิทธิภาพในวันทำงานปกติ

ขณะที่ในเขตนิคมอุตสาหกรรมลำพูน พนักงานให้ความสำคัญกับรายได้เป็นหลัก และต้องการทำ OT จนเกิดค่านิยม “โอน้อยออก” หรือ “โอทีน้อย ลาออก” เพราะว่าบรรยากาศของการทำงานในนิคมอุตสาหกรรมลำพูนจะมีการแข่งขันและเปรียบเทียบว่า ที่นั่นที่นี่ค่าจ้างเท่าไหร่ ให้ OT เท่าไหร่ เฉลี่ยต่อเดือนแต่ละโรงงานได้เท่าไหร่ ค่าแรงขั้นต่ำตอนนี้อยู่ที่ 350 บาท แต่เชื่อเลยว่าในแต่ละโรงงาน เขาจะจูงใจด้วยค่าแรงที่มากขึ้น 400-600 บาทไปแล้วค่ะ ซึ่งก็ทำให้องค์กรต้องปรับตัวตามด้วย

สำหรับงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 HR ทุกส่วนงานต้องพัฒนาและปรับเปลี่ยนเพื่อให้ทันต่อเทคโนโลยีและ AI เราไม่ได้แค่หาคนเข้า เอาคนออก ลงโทษพนักงาน แต่ต้องเรียนรู้เกี่ยวกับภาพรวมธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นด้านบัญชี การเงิน ด้านการผลิต ด้านงานขายและการตลาด เราต้องเป็นนักขายเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้องค์กร เพื่อดึงดูดคนเก่ง ๆ เข้ามาร่วมงาน และเราต้องสามารถให้คำปรึกษาทีมงานทุกฝ่ายงานได้ รวมถึง เป็นเพื่อนคู่คิดผู้บริหารได้ด้วย 

ปัจจุบัน ชาระมิงค์และบริษัทในเครืออาจมีพนักงานประมาณหลักร้อย แต่ Turnover ของเราเท่ากับ 0 โดยเฉพาะทีมงานสตาฟและทีมบริหาร ซึ่งจะมาถึงจุดนี้ไม่ได้เลยหากปราศจากทีมงานที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวเองให้ทันกับโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วค่ะ

4. HR ทั่วไทย 2026 – ลำพูน : คุณ ทอมสัน พินิจการณ์กุล, Assistant Administrative Department Manager (HR,OHS) จาก Nisshinbo Micro Devices (Thailand)

HR ที่มีประสบการณ์ในสายงานยาวนานกว่า 15 ปี ผ่านการทำงานกับองค์กรชั้นนำอย่าง CPF และ SCG ต่อเนื่องมากว่าทศวรรษ จากเดิมที่ต้องเดินทางไป–กลับระหว่างกรุงเทพฯ และภาคเหนือทุกวันเป็นเวลาหลายปี

ปัจจุบันเขาตัดสินใจย้ายมาปักหลักทำงานที่จังหวัดลำพูนอย่างเต็มตัว เพื่อวางกลยุทธ์ด้าน HR และสร้างความยั่งยืนให้กับบริษัทผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ในระยะยาว

ความท้าทายด้าน HR อันดับหนึ่งในปี 2025 ขององค์กร คือการอยู่ให้รอดและเติบโตท่ามกลางมรสุมเศรษฐกิจโลกครับ เนื่องจากภาคอุตสาหกรรมในจังหวัดลำพูนส่วนใหญ่เป็นกลุ่มอิเล็กทรอนิกส์ มีความอ่อนไหวต่อปัจจัยภายนอกสูง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภาษี การค้าโลก หรือความผันผวนของตลาด โจทย์สำคัญคือจะทำอย่างไรให้องค์กรยังสามารถรักษากำไร อยู่รอด และเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว

บทบาทของ HR จึงต้องขยับจากงานสนับสนุนมาเป็น Strategic Partner ทำงานเคียงข้างธุรกิจอย่างใกล้ชิด โดยมุ่งเน้นการทำ Performance Management ที่ Alignment เป้าหมายของพนักงานทุกระดับ พร้อมกับสร้าง Culture DNA ที่แข็งแรง หล่อหลอมให้พนักงานมีจิตวิญญาณร่วมกันในการฝ่าฟันความท้าทายและอุปสรรคไปด้วยกัน

สำหรับความคาดหวังของพนักงานในลำพูน แม้จะเป็นแหล่งอุตสาหกรรมที่มีค่าตอบแทนและสวัสดิการสูงกว่าจังหวัดใกล้เคียง เช่น จังหวัดเชียงใหม่ จังหวัดลำปาง แต่พนักงานในปัจจุบันให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นหรือ Well Being ได้แก่ ต้องการให้สถานที่ทำงานเป็นพื้นที่ปลอดภัยทั้งทางกาย และใจ สามารถแสดงความคิดเห็นหรือเปิดใจพูดคุยกันได้โดยไม่ถูกตำหนิ ต้องการหัวหน้างานที่มีความเข้าอกเข้าใจ รับฟังปัญหา และพร้อมให้การสนับสนุนการทำงานในด้านต่าง ๆ ครับ

ส่วนงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คือการยกระดับ Workforce Efficiency ผ่านการนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นตัวขับเคลื่อนหลัก โดยมุ่งเน้นให้ทั้งพนักงานและองค์กรสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

และ HR ต้องเป็น Change Agent หรือเป็นตัวแทนการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนบทบาทจากงานธุรการแบบเดิม ๆ ไปสู่การเป็นผู้นำ Solution ใหม่ ๆ เข้ามายกระดับองค์กรให้พร้อมรับมือกับอนาคตครับ

5. HR ทั่วไทย 2026 – ลำปาง : คุณ สิระเดช ทรงสถาน, Acting Head of Human Resources จาก Lampang Food Products

HR ผู้อยู่คู่องค์กรแห่งนี้มายาวนานถึง 15 ปี มีประสบการณ์ทำงานด้านบุคคลในหลายพื้นที่ทั้งสงขลาและอยุธยา ก่อนจะย้ายมาปักหลักที่ลำปางอย่างเต็มตัว

ปัจจุบันเขารับผิดชอบดูแลพนักงานกว่า 500 คน ครอบคลุมตั้งแต่การสรรหาแรงงานในพื้นที่และแรงงานต่างด้าว การดูแลสวัสดิการ การฝึกอบรมพัฒนาบุคลากร ไปจนถึงการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี เพื่อให้คนในชุมชนท้องถิ่นสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขและมั่นคง

ความท้าทายด้าน HR ในปี 2025 ขององค์กร คือการแข่งขันกับสถานประกอบการในจังหวัดเชียงใหม่ และนิคมอุตสาหกรรมลำพูน เนื่องจากลำปางอยู่ในระยะทางที่พนักงานสามารถเดินทางไปทำงานในพื้นที่เหล่านั้นได้ไม่ยาก ทำให้แรงงานมีตัวเลือกมากขึ้น

ขณะเดียวกัน โรงงานในลำปางเองก็ไม่สามารถแข่งขันด้านฐานเงินเดือนหรือสวัสดิการในระดับเดียวกับบริษัทในจังหวัดใกล้เคียงได้ HR จึงมีโจทย์สำคัญว่าจะหาวิธีสร้างแรงจูงใจ และโน้มน้าวให้คนในพื้นที่เลือกทำงานและเติบโตไปกับองค์กรในบ้านเกิดได้อย่างไร แทนการเดินทางออกไปทำงานนอกจังหวัดครับ

ความคาดหวังของพนักงานในท้องถิ่น พวกเขาไม่ได้คาดหวังแค่เรื่องเงินเดือน แต่ให้ความสำคัญกับความสุขจากการได้ทำงานใกล้บ้าน หากไม่จำเป็นจริง ๆ หลายคนเลือกที่จะอยู่ลำปางเพื่อดูแลพ่อแม่และครอบครัว แม้รายได้จะน้อยกว่าการทำงานในนิคมอุตสาหกรรมลำพูนกว่าครึ่ง เช่น ยอมรับเงินเดือนระดับ 15,000–16,000 บาท แทนการได้เงิน 30,000 บาท

นอกจากนี้ พนักงานยังมองหาความสบายใจจากสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี ไม่กดดันจนเกินไป และคาดหวังการบริหารที่เข้าถึงง่ายเมื่อมีปัญหา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงาน เรื่องส่วนตัว หรือเรื่องครอบครัว HR และหัวหน้างานควรพร้อมรับฟังและช่วยกันหาทางออกอย่างจริงใจ

ส่วนงาน HR ที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 หากเลือกได้เพียงเรื่องเดียว ต้องเป็นเรื่องการพัฒนาศักยภาพของพนักงานระดับปฏิบัติการให้เติบโตขึ้นเป็นหัวหน้างานครับ พนักงานในลำปางจำนวนมากมีทักษะและความสามารถ แต่ขาดโอกาสในการเติบโต เราต้องสร้างระบบการประเมินและเกณฑ์ที่ชัดเจน เพื่อเปิดทางให้พนักงานรายวันสามารถก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง Supervisor หรือหัวหน้างานได้อย่างเป็นธรรม

การพัฒนาคนจากภายในองค์กรไม่เพียงช่วยประหยัดทุนและทรัพยากร แต่ยังช่วยสร้างความภาคภูมิใจและความผูกพันให้กับพนักงานที่ได้เติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้

6. HR ทั่วไทย 2026 – ตาก : คุณ วิจิตรา ต๊ะสุ, HR Manager จาก Suwannimit Foundation

HR ผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีทางด้านนิติศาสตร์ และปริญญาโททางด้านการบริหารองค์การสังคม อีกทั้งยังมีประสบการณ์ศึกษาต่อในประเทศออสเตรเลีย เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการทำงานในองค์กรระหว่างประเทศ ด้วยความสนใจในงานด้านการช่วยเหลือสังคมมาอย่างยาวนานตั้งแต่วัยเด็ก เธอจึงมุ่งหวังที่จะทำงานร่วมกับองค์กรไม่แสวงผลกำไร (NGO) รวมถึงองค์กรที่ให้ความช่วยเหลือผู้ลี้ภัย

ตลอดระยะเวลา 5 ปีของการทำงานในแวดวงองค์กรพัฒนาเอกชน หน้าที่ความรับผิดชอบของเธอจำเป็นต้องอาศัยความถูกต้องทางกฎหมายเป็นสำคัญ โดยเฉพาะการดำเนินการด้านเอกสารวีซ่าและใบอนุญาตทำงานให้แก่ชาวต่างชาติและแรงงานจำนวนมากในพื้นที่ชายแดนที่ติดกับประเทศเมียนมา ซึ่งเป็นงานที่ต้องใช้ทั้งความรู้ความละเอียด และความรอบคอบในทุกขั้นตอนของการปฏิบัติงาน

ความท้าทายด้าน HR ในปี 2025 ของมูลนิธิสุวรรณนิมิต คือการดูแลเรื่องเอกสาร วีซ่าและใบอนุญาตทำงานให้กับพนกงานชาวเมียนมา เนื่องจากองค์กรมีพนักงานชาวเมียนมาประมาณ 200 กว่าคน ในขณะที่บุคลากรฝ่าย HR ที่เป็นพนักงานชาวไทยของทางมูลนิธิฯ มีเพียง 3 คนเท่านั้น ที่ทำหน้าที่ในการจัดการงานเอกสารให้พนักงานทุกคนสามารถอยู่ และทำงานในประเทศไทยได้อย่างถูกต้องตามกฎหมาย

งาน HR ในบริบทนี้จึงต้องอาศัยความละเอียด รอบคอบ และระเบียบวินัยในระดับสูงมาก และช่วงที่ผ่านมา กระบวนการขอใบอนุญาตทำงาน (Work Permit) และวีซ่าเกิดความล่าช้าสะสม จากการเปลี่ยนแปลงข้อตกลง MOU ระหว่างประเทศไทยและประเทศเมียนมา ส่งผลให้หลายขั้นตอนของกระบวนการอนุมัติหยุดชะงัก HR จึงต้องรับมือกับความไม่แน่นอนและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

สำหรับความคาดหวังของพนักงานในองค์กร NGO ในพื้นที่อำเภอแม่สอดมีความเฉพาะตัวสูง เนื่องจากเป็นพื้นที่ชายแดนที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติที่อาศัยอยู่ร่วมกัน ประกอบไปด้วยชาวเมียนมาประมาณร้อยละ 40 คนไทยประมาณร้อยละ 40 และกลุ่มชาติพันธุ์อื่น ๆ อีกร้อยละ 20 ที่อาศัยอยู่ร่วมกันในชุมชน

สำหรับพนักงานแรงงานข้ามชาติ ความคาดหวังหลักมุ่งเน้นไปที่ความมั่นคงในการทำงานและความต่อเนื่องของการจ้างงาน ซึ่งเชื่อมโยงโดยตรงกับสิทธิในในการอยู่อาศัยและทำงานในประเทศไทยได้อย่างถูกต้องตามกฎหมาย พนักงานกลุ่มนี้ยังต้องการการยอมรับในทักษะและความสามารถ โดยเฉพาะพนักงานชาวเมียนมาหลายคนในพื้นที่แม่สอดมีศักยภาพและความสามารถในการทำงานสูง แต่ขาดโอกาสทางการศึกษาอย่างเป็นระบบ องค์กรจึงมีบทบาทสำคัญในการส่งเสริมและพัฒนาศักยภาพของบุคลากรกลุ่มนี้ เพื่อให้สามารถเติบโตในสายงาน มีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนองค์กร และมีบทบาทในการสนับสนุนการพัฒนาชุมชนได้อย่างยั่งยืนและยังช่วยเหลืองานในชุมชนได้มากขึ้นค่ะ

สำหรับพนักงานคนไทย ความท้าทายอีกอย่างน่าจะเป็นเรื่องของมั่นคงในหน้าที่การงาน เนื่องจากองค์กรด้าน NGO นั้นได้รับเงินทุนสนับสนุนจากต่างประเทศเป็นหลักในการให้ความช่วยเหลือ หากนโยบายของผู้บริจาคเปลี่ยนแปลง ก็อาจส่งผลกระทบต่องานได้เช่นกันค่ะ

ดังนั้น เป้าหมายที่มูลนิธิสุวรรณนิมิตต้องการพัฒนาและยกระดับในปี 2026 คือการพัฒนาและยกระดับด้านเทคโนโลยีและการศึกษาด้าน AI โดยให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับพนักงานที่เป็นแรงงานข้ามชาติ ซึ่งการพัฒนาดังกล่าวไม่เพียงช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้กับองค์กรเท่านั้น แต่ยังส่งเสริมให้พนักงานสามารถพึ่งพาตนเองได้มากขึ้น

นอกจากนี้ การนำเทคโนโลยี มาประยุกต์ใช้ยังมีส่วนช่วยลดภาระงานด้านเอกสารและกระบวนการที่ต้องใช้กระดาษจำนวนมาก ซึ่งฝ่าย HR ต้องรับผิดชอบในการจัดการให้กับพนักงานทุกคน ส่งผลให้ฝ่าย HR สามารถปรับบทบาทไปสู่การทำงานเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

7. HR ทั่วไทย 2026 – พิษณุโลก : คุณ ปิยะณัฐ โลหิตหาญ, Human Resource Supervisor จาก Sabuy Leasing

ผู้จบการศึกษาด้าน HR โดยตรงจากมหาวิทยาลัยราชภัฏพิบูลสงคราม และเริ่มต้นเส้นทางอาชีพ HR จากธุรกิจโรงแรมที่โรงแรมอิมพีเรียล เป็นจุดเริ่มต้นที่ช่วยหล่อหลอมทักษะด้านการดูแลคนและงานบริการอย่างรอบด้าน

ปัจจุบันเขารับผิดชอบดูแลงาน HR โดยรวมของ Sabuy Leasing ในพิษณุโลก ครอบคลุมตั้งแต่การสรรหาบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน ไปจนถึงการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยทำหน้าที่เป็นกลไกสำคัญในการเชื่อมโยงการบริหารคนเข้ากับเป้าหมายขององค์กร

ตลอดปี 2025 ความท้าทายหลักของงาน HR คือเรื่องอัตราการลาออกค่อนข้างสูง โดยเฉพาะในกลุ่มเจ้าหน้าที่บริการสินเชื่อประจำสาขา ซึ่งมีอัตราการลาออกถึง 30–40% ประเด็นนี้สอดคล้องกับเรื่องการสรรหาด้วย แม้จะมีผู้สมัครเข้ามาเป็นจำนวนมาก แต่หลายครั้งผู้สมัครไม่มาสัมภาษณ์ตามนัด หรือยกเลิกการเริ่มงานหลังจากตอบรับไปแล้ว

องค์กรยังมีการแข่งขันรุนแรงในตำแหน่ง Specialist โดยเฉพาะสายงาน IT และโปรแกรมเมอร์ ซึ่งปัจจุบันมีการแข่งขันกันด้วยฐานเงินเดือนอย่างเข้มข้น ทำให้การดึงดูดและรักษาบุคลากรกลุ่มนี้เป็นโจทย์ที่ท้าทายอย่างมากครับ

พนักงานในพิษณุโลก โดยเฉพาะกลุ่มคนรุ่นใหม่หรือ Gen Z ช่วงอายุประมาณ 20–27 ปี ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงานเป็นปัจจัยหลัก พวกเขาต้องการทำงานแล้วรู้สึกสบายใจ มีสวัสดิการที่เหมาะสม และมีสิ่งอำนวยความสะดวกที่เอื้อต่อการทำงานและการใช้ชีวิต

ความคาดหวังดังกล่าวส่งผลให้องค์กรต้องปรับตัวมากขึ้น เช่น นำนโยบาย Hybrid Working มาใช้ เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถเลือกสถานที่ทำงานได้อย่างยืดหยุ่น ซึ่งเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญในการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพให้อยากร่วมงานกับองค์กรในระยะยาว

สำหรับงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คืองานฝึกอบรม เป้าหมายหลักคือการใช้การเรียนรู้เป็นเครื่องมือสร้างความผูกพันในองค์กร ควบคู่ไปกับการกำหนดเส้นทาง Career Path ที่ชัดเจน เพื่อรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้นครับ แผนการดำเนินงานจะครอบคลุมทั้งการอบรมภายในโดยบุคลากรของบริษัทเอง และการเชิญวิทยากรภายนอกเข้ามาจัดกิจกรรม Team Building เพื่อเติมเต็มช่องว่างด้านกิจกรรมสานสัมพันธ์ที่ยังขาดอยู่ในปัจจุบัน

ทั้งหมดนี้เพื่อให้ HR ยุคใหม่สามารถเชื่อมโยงความสุขของพนักงาน เข้ากับผลประกอบการขององค์กร และเติบโตไปพร้อมกันได้อย่างยั่งยืนในระยะยาวครับ

8. HR ทั่วไทย 2026 – ขอนแก่น : รศ.ดร.ภัทรวิทย์ พลพินิจ, Vice President for Human Resources จาก Khon Kaen University

รองอธิการบดีฝ่ายทรัพยากรบุคคล มหาวิทยาลัยขอนแก่น ผู้มีพื้นฐานความเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์ และปัจจุบันดำรงตำแหน่งอาจารย์ประจำคณะวิศวกรรมศาสตร์ เขานำองค์ความรู้ด้านเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ระบบมาประยุกต์ใช้กับงานบริหารทรัพยากรบุคคลของมหาวิทยาลัย เพื่อการวางแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้านคนอย่างเป็นระบบ

ด้วยขนาดของมหาวิทยาลัยขอนแก่นซึ่งมีบุคลากรรวมกว่า 12,000 คน ครอบคลุมทั้งสายวิชาการ สายสนับสนุน รวมถึงโรงพยาบาลขนาดใหญ่ บทบาทหลักของเขาคือการวางแผนและบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลในภาพรวม โดยมุ่งผลักดันการทำงานสู่รูปแบบ Data-Driven HR ผ่านการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัล เพื่อให้การบริหารคนจำนวนมากเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงในระยะยาวได้อย่างแม่นยำ

ความท้าทายหลักของจังหวัดขอนแก่นในฐานะศูนย์กลางของภาคอีสาน คือการสรรหาและรักษาคนเก่งให้อยู่ในพื้นที่ ปัจจุบันเทคโนโลยีการสื่อสารและรูปแบบการทำงานแบบ Work from Anywhere ทำให้บุคลากรที่มีศักยภาพสามารถถูกดึงตัวไปทำงานกับองค์กรในกรุงเทพฯ หรือองค์กรขนาดใหญ่ได้ง่ายขึ้นอย่างมาก

ขณะเดียวกัน ขอนแก่นกำลังมุ่งสู่การเป็น Medical Hub และ Smart City ของภูมิภาค จึงมีความต้องการบุคลากรที่มีความสามารถสูงจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นในภาคธุรกิจหรือภาคการศึกษา ซึ่งการเติมเต็มตำแหน่งสำคัญยังคงเป็นเรื่องท้าทาย โดยเฉพาะในกรณีของมหาวิทยาลัย การสรรหาอาจารย์ ผู้เชี่ยวชาญ หรือนักวิจัย ทำได้ยาก เนื่องจากบุคลากรกลุ่มนี้มักเลือกเส้นทางอาชีพในกรุงเทพฯ หรือทำงานในต่างประเทศมากกว่า

สำหรับคนที่อาศัยอยู่ในขอนแก่นในปัจจุบัน สิ่งที่พวกเขามองหาไม่ได้จำกัดอยู่แค่เรื่องรายได้ แต่ให้ความสำคัญกับ Work-Life Balance และคุณภาพชีวิตโดยรวมมากขึ้น ขอนแก่นในวันนี้มีโครงสร้างพื้นฐาน ระบบสาธารณสุข และการใช้ชีวิตที่พร้อมไม่แพ้กรุงเทพฯ ทว่าไม่มีปัญหารถติดหรือความเร่งรีบที่กดดัน More Time for Life  ทำให้เป็นเมืองที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตในระยะยาว

แรงงานในพื้นที่ยังคาดหวังสวัสดิการที่ยืดหยุ่นและรูปแบบการทำงานที่คล่องตัวมากขึ้น เช่น การลางานเพื่อพัฒนาตนเอง หรือการทำงานแบบ Work from Anywhere ในบางช่วงเวลา ขณะเดียวกัน แม้จะให้ความสำคัญกับความสุขในการทำงาน พนักงานก็ยังคงต้องการเห็นเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) ที่ชัดเจนภายในองค์กรควบคู่กันไป

หากเลือกพัฒนางาน HR ในองค์กรได้เพียงหนึ่งเรื่องในปี 2026 ประเด็นสำคัญคือการยกระดับการบริหารจัดการคนด้วย AI และข้อมูล หลังจากที่มหาวิทยาลัยได้ลงทุนในระบบโครงสร้างพื้นฐาน รวมถึงระบบ ERP และHCM มาอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายในปี 2569 คือการนำข้อมูลเหล่านี้มาใช้วิเคราะห์ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจในประเด็นสำคัญอย่างเป็นระบบ

การนำ AI เข้ามาช่วยบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ทำให้ข้อมูลกลายเป็นเครื่องมือหลักในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ด้าน HR อย่างเป็นรูปธรรม และช่วยให้องค์กรสามารถรับมือกับการแข่งขันด้านบุคลากรได้อย่างยั่งยืนในอนาคต การใช้ AI ไม่ใช่เพื่อมาแทนที่ความใส่ใจ แต่เพื่อให้เราเข้าใจความต้องการของบุคลากรได้ลึกซึ้งขึ้น และดูแลพวกเขาได้ตรงจุดกว่าเดิมครับ

9. HR ทั่วไทย 2026 – พระนครศรีอยุธยา : คุณ อรรฐพลฏ์ พัฒนวิบูลย์, HR & GA Manager จากบริษัทแห่งหนึ่งในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค

HR ผู้มีพื้นฐานด้านนิติศาสตร์ และเคยทำงานในบทบาทนักกฎหมายมาก่อน ประสบการณ์ดังกล่าวทำให้เขานำองค์ความรู้ด้านกฎหมายมาประยุกต์ใช้กับงานบริหารคนได้อย่างลึกซึ้ง

ปัจจุบันเขามีความเชี่ยวชาญด้านงาน HR แบบครบวงจร โดยเฉพาะกฎหมายแรงงานและการบริหารความสัมพันธ์ในองค์กรที่มีสหภาพแรงงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบ ยึดหลักการสร้าง Experience ที่ดีให้พนักงาน มากกว่าการบริหารคนด้วยตัวเลขเพียงอย่างเดียว

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดขององค์กรในปี 2025 คือการรับมือกับนโยบายและวาระซ่อนเร้นของนายจ้าง ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่บีบคั้นอย่างต่อเนื่อง นายจ้างต้องการผลกำไรสูงสุดภายใต้ต้นทุนที่ต่ำลง ขณะที่พนักงานต้องการรายได้ที่สูงขึ้นและคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ความต้องการที่สวนทางกันนี้ทำให้ HR ต้องอยู่ตรงกลางอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

นอกจากนี้ ยังพบการนำเครื่องมือบริหารบางอย่างมาใช้ผิดวัตถุประสงค์ เช่น การใช้ระบบ PIP (Performance Improvement Plan) เป็นเครื่องมือคัดคนออกมากกว่าการพัฒนาศักยภาพพนักงาน นำไปสู่ความขัดแย้งภายในองค์กร และต่อยอดเป็นคดีความแรงงานในที่สุด

ปี 2026 มีแนวโน้มจะเผชิญกับปัจจัยภายนอกที่ควบคุมได้ยากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการปรับขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ การเพิ่มเงินสมทบประกันสังคม หรือกฎหมายใหม่ ๆ เช่น การลาเพราะปวดท้องประจำเดือน ซึ่งล้วนเพิ่มแรงกดดันให้นายจ้างพยายามหาวิธีลดต้นทุนต่อหัวให้มากที่สุด ทำให้บทบาทของ HR จะยิ่งยากและซับซ้อนขึ้นกว่าเดิม

สำหรับความคาดหวังของพนักงานในพื้นที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา แม้กว่า 80% เป็นแรงงานจากต่างจังหวัด ความคาดหวังของพวกเขาเปลี่ยนไป จากเดิมที่มองเรื่องรายได้เป็นหลัก ปัจจุบันพวกเขาต้องการการให้เกียรติ ยอมรับกันในฐานะมนุษย์ และรู้สึกว่าตัวเองมีตัวตนในองค์กร รองลงมาคือ พวกเขาต้องการความมั่นใจว่าในวันพรุ่งนี้ยังมีงานทำอยู่ ไม่ใช่การถูกเลิกจ้างอย่างกะทันหัน

นอกจากนี้ พนักงานยังคาดหวัง Employee Experience ที่มากกว่าการให้สวัสดิการตามกฎหมาย แต่เป็นการดูแลในรายละเอียดของชีวิต เช่น การที่ผู้บริหารระดับสูงจำวันเกิดของพนักงานระดับปฏิบัติการได้ หรือช่วยหาข้อมูลโรงเรียนให้บุตรหลานในช่วงปิดเทอม หรือการถามไถ่เมื่อคนในครอบครัวเจ็บป่วย ซึ่งสะท้อนถึงความใส่ใจที่จับต้องได้ในชีวิตประจำวัน

หลายองค์กรอาจเน้นสร้าง Employee Engagement แต่ในหลายบริบทมันถูกนำมาใช้เป็นเพียงพิธีกรรม หรือเครื่องมือวัดคะแนนเพื่อตอบโจทย์นายจ้าง มากกว่าจะสะท้อนความรู้สึกที่แท้จริงของพนักงาน ผมเองจึงเลือกโฟกัสที่การสร้าง Employee Experience เพราะเชื่อว่าหากประสบการณ์ในการทำงานดี ความผูกพันจะเกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ ไม่ต้องมีตัวชี้วัดใด ๆ มาจับครับ

ส่วนเป้าหมายในปี 2026 คือการประยุกต์ใช้ AI และเทคโนโลยีดิจิทัลในงาน HR อย่างจริงจัง เพื่อช่วยจัดการงานด้านเอกสาร ข้อมูล และรายงานต่าง ๆ ทำให้โครงสร้างทีม HR เล็กลง แต่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น เปิดพื้นที่ให้ HR ได้โฟกัสกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงาน

อย่างไรก็ตาม แม้ AI จะเป็นเครื่องมือสำคัญ แต่ต้องถูกใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของคน ไม่ใช่แทนที่ให้มันตัดสินใจแทนคน HR ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งประโยชน์ขององค์กรและความรู้สึกของคนไปพร้อมกัน เพราะสุดท้ายแล้ว งาน HR ไม่ได้บริหารแค่ระบบ แต่บริหารมนุษย์ที่มีชีวิตและความรู้สึกจริง ๆ ครับ

10. HR ทั่วไทย 2026 – ปราจีนบุรี : คุณ ฐานพันธ์ อินทร์เพชร, HR Business Partner จาก Double A

เธอเริ่มต้นเส้นทางอาชีพในสายงาน HR ด้วยบทบาท HR Business Partner ทันทีหลังจบการศึกษาจากคณะรัฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หน้าที่หลักของเธอคือการดูแลพนักงานในกลุ่มงานสนับสนุน โดยให้ความสำคัญกับการสื่อสาร การรับฟัง และการทำความเข้าใจความหลากหลายของพนักงาน เพื่อช่วยรักษาบุคลากรและสนับสนุนให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร

แม้จะเป็น HRBP ที่ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของเส้นทางอาชีพ แต่แนวคิด วิธีมองคน และความมุ่งมั่นในการบริหารคนของเธอ สะท้อนความเข้าใจในงาน HR เชิงลึกไม่แพ้ผู้ที่มีประสบการณ์ในสายงานมากกว่า 10 ปีเลยทีเดียว

ความท้าทายอันดับหนึ่งขององค์กรในปี 2025 คือปัญหาการลาออกของพนักงาน และการรักษาบุคลากรซึ่งเกิดขึ้นชัดเจนในพนักงาน 2 กลุ่มหลัก คือพนักงานที่มีประสบการณ์ทำงานประมาณ 3–5 ปี เป็นกลุ่มที่กำลังจะเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญหรือหัวหน้าแผนก แต่ตัดสินใจลาออกเนื่องจากรู้สึกไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร หรือไม่สามารถทำงานร่วมกับหัวหน้างานได้อย่างราบรื่น และพร้อมย้ายไปทำงานในนิคมอุตสาหกรรมจังหวัดอื่น เช่น ชลบุรีหรือระยอง หากมองว่าองค์กรเหล่านั้นตอบโจทย์ทั้งเรื่องงาน และยกระดับคุณภาพชีวิตได้ดีกว่าค่ะ

อีกกลุ่มคือพนักงานใหม่ โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่เข้ามาทำงานได้เพียง 5–6 เดือน แต่รู้สึกว่างานหรือองค์กรไม่ตรงกับความคาดหวัง ก็พร้อมตัดสินใจลาออกอย่างรวดเร็ว โจทย์สำคัญของ HR คือการทำให้พนักงานที่อยู่มานานอยากอยู่ต่อ และทำให้พนักงานใหม่รู้สึกว่าองค์กรเป็นสถานที่ทำงานที่น่าอยู่ และเหมาะกับพวกเขา

ขณะเดียวกัน ความคาดหวังของพนักงานยังแตกต่างกันไปตามช่วงวัยและไลฟ์สไตล์ โดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ Gen Z คาดหวังในการทำงานวันจันทร์–ศุกร์เท่านั้น แต่ก็มักเกิดการเปรียบเทียบกัน เมื่อพนักงานในสายงานสนับสนุนหรือ Back-office จะได้หยุดเสาร์–อาทิตย์ ขณะที่บางตำแหน่ง เช่น วิศวกรหรือช่างเทคนิค ต้องทำงานเสาร์เว้นเสาร์ ความแตกต่างนี้กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกได้ง่ายขึ้นเช่นกัน

สำหรับงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คือการนำ AI เข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานอย่างจริงจัง ตามนโยบายของผู้บริหารค่ะ การใช้ AI เป็นเครื่องมือช่วยสนับสนุนการตัดสินใจในกรณีที่มีความซับซ้อน จะทำให้ HR พิจารณามุมมองต่าง ๆ ได้รอบด้านมากขึ้น ทั้งในแง่ของความเสี่ยง ผลกระทบ และความรู้สึกของพนักงาน

รวมถึงการนำ AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในงานทั่วไป ลดภาระงานซ้ำ ๆ และงานตอบคำถามพื้นฐาน เพื่อเปิดพื้นที่ให้ HR สามารถนำเวลาและพลังงานไปโฟกัสกับงานเชิงกลยุทธ์ การวางแผน และการดูแลคนได้อย่างเต็มที่มากยิ่งขึ้นค่ะ

11. HR ทั่วไทย 2026 – ฉะเชิงเทรา : คุณ อาจารี แป้นเกิด, Human Resource Officer จากโรงงานในสวนอุตสาหกรรม 304 IP2

HR Recruiter ผู้มีประสบการณ์กว่า 4 ปี เคยสรรหาบุคลากรในพื้นที่จังหวัดระยองมาก่อน ปัจจุบันรับผิดชอบดูแลกระบวนการสรรหาพนักงานของโรงงานในสวนอุตสาหกรรม 304 IP2 ตั้งแต่พนักงานฝ่ายผลิต พนักงานออฟฟิศ วิศวกร ไปจนถึงตำแหน่งเฉพาะทางต่าง ๆ เพื่อเฟ้นหาคนที่มีศักยภาพเข้ามาเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

ความท้าทายในปี 2025 ที่สำคัญที่สุด คือทำเลที่ตั้งขององค์กรซึ่งอยู่ห่างไกลจากตัวเมือง ตั้งอยู่ในพื้นที่ค่อนข้างเป็นชนบท ห่างจากห้างสรรพสินค้า สถานที่ท่องเที่ยว และสิ่งอำนวยความสะดวก ส่งผลให้การดึงดูดคนเก่งเข้ามาทำงานด้วยค่อนข้างยากและท้าทาย คนที่มีศักยภาพสูงมักปฏิเสธข้อเสนองาน เนื่องจากไม่ต้องการย้ายมาใช้ชีวิตในพื้นที่ห่างไกลค่ะ

ที่ผ่านมา องค์กรพยายามแก้ไขปัญหานี้ด้วยการจัดรถรับ–ส่งพนักงานเข้ากรุงเทพฯ ในช่วงเย็นวันศุกร์ และรับกลับในวันอาทิตย์ แนวทางดังกล่าวช่วยดึงดูดพนักงานที่ยังโสดได้ในระดับหนึ่ง แต่ยังคงเป็นข้อจำกัดสำหรับพนักงานที่มีครอบครัว ซึ่งไม่สามารถย้ายที่อยู่อาศัยหรือปรับรูปแบบชีวิตได้ง่ายค่ะ

แต่พนักงานในพื้นที่จังหวัดฉะเชิงเทรา จะให้ความสำคัญกับชื่อเสียงของบริษัทและสวัสดิการ สิ่งที่พวกเขาคาดหวังมากที่สุดคือการมีสัญญาจ้างระยะยาว แทนการเป็นพนักงานในรูปแบบ Subcontract เพราะต้องการความมั่นคงทั้งในด้านอาชีพและการเงินในระยะยาว บางคนยอมรับค่าตอบแทนที่ลดลงเล็กน้อย เพื่อแลกกับความมั่นคงและความสบายใจในการทำงาน

ส่วนพนักงานรุ่นใหม่ ให้ความสำคัญกับเวลาเลิกงานที่ชัดเจน ถ้าเลิกงานเวลา 17.00 น. หลังจากนั้นจะเป็นเวลาส่วนตัวทันที ไม่ต้องการให้มีการติดตามงานในวันหยุด รวมถึงไม่ชอบการทำงานล่วงเวลาหากไม่จำเป็น เพื่อรักษาคุณภาพชีวิตในระยะยาว

ส่วนงาน HR ในองค์กรที่ต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 คือการยกระดับกระบวนการสรรหาให้เข้มข้นและแม่นยำขึ้น โดยเพิ่มการทดสอบความรู้และความสามารถเฉพาะตำแหน่ง (Technical Skill Test) อย่างจริงจัง เช่น ให้ผู้สมัครได้ทดสอบใช้งานเครื่องมือวัดจริงในสายการผลิต เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานที่รับเข้ามาสามารถเริ่มทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตั้งแต่วันแรกค่ะ

นอกจากนั้น เราต้องการเฟ้นหา Talent ที่มีพื้นฐานที่ดี มีทัศนคติที่เหมาะสม และมีศักยภาพเพียงพอที่จะเติบโตขึ้นเป็นหัวหน้างานในอนาคต แนวทางดังกล่าวจะช่วยลดปัญหาการไม่ผ่านช่วงทดลองงาน เพิ่มความแม่นยำในการคัดเลือกบุคลากร และสนับสนุนการเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืนในระยะยาวค่ะ

12. HR ทั่วไทย 2026 – ฉะเชิงเทรา : คุณ วศิน สุทธิพิเศษชาติ, Factory HR Manager จาก Nestlé Thailand

ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่มีประสบการณ์ในสายงานนี้ยาวนานกว่า 40 ปี ผ่านการทำงานในหลากหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่งานท่าเรือ อุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ ไปจนถึงธุรกิจเครื่องมือแพทย์ ก่อนจะมารับบทบาทสำคัญในโรงงานเนสกาแฟ ภายใต้เครือ Nestlé Thailand

ปัจจุบันเขาได้รับความไว้วางใจให้ดูแลการพัฒนาศักยภาพพนักงาน โดยมุ่งเน้นการสร้างผู้นำในทุกระดับ และการใช้ทักษะการโค้ช (Coaching) เป็นเครื่องมือหลักในการขับเคลื่อนองค์กร เป้าหมายไม่ใช่เพียงการรักษาความเป็นผู้นำในธุรกิจเท่านั้น แต่เพื่อยกระดับมาตรฐานการบริหารคนให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

ความท้าทายที่สำคัญที่สุดของงาน HR ในปี 2025 คือการโฟกัสในช่วงเวลา 1–2 ปีข้างหน้า  HR ต้องตอบให้ได้ว่า องค์กรต้องการไปอยู่ในจุดใด และต้องวางแผนระยะสั้นที่มีความแม่นยำสูง เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ไม่ใช่การวางแผนระยะยาว 5–10 ปีเหมือนในอดีต เพราะโลกการทำงานเปลี่ยนแปลงเร็วเกินกว่าจะคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำ และการยึดติดกับแผนระยะยาวอย่างเดียว อาจกลายเป็นการใช้ทรัพยากรอย่างไม่จำเป็น

อีกความท้าทายของ Nestlé ในฐานะองค์กรที่เป็นผู้นำในธุรกิจนี้ คือการไม่มีต้นแบบให้ลอกเลียนจากใคร แต่เราต้องไม่หยุดตั้งคำถามเสมอว่า จะทำอย่างไรให้องค์กรดีกว่ามาตรฐานของตัวเองในทุกวันนี้ และทิ้งระยะห่างจากคู่แข่งได้อย่างต่อเนื่อง

ความคาดหวังของพนักงานในจังหวัดฉะเชิงเทรา ส่วนใหญ่ประมาณ 80% เป็นคนในพื้นที่ พวกเขาจะมีความคาดหวังต่อผู้นำสูง พนักงานต้องการหัวหน้างานที่มีความชัดเจนในการนำทีม มีทักษะการสื่อสารดี มีความรู้รอบด้าน ทั้งในเชิงเทคนิคและเทคโนโลยี

และพวกเขาคาดหวังผู้นำที่มีความยุติธรรม ต้องไม่เล่นพรรคเล่นพวก หรือถูกโน้มน้าวด้วยผลประโยชน์ส่วนตัว พนักงานต้องการทำงานภายใต้เป้าหมายที่ชัดเจน และได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมบนพื้นฐานของความสามารถ

ดังนั้น หากต้องเลือกพัฒนา HR เพียงหนึ่งเรื่องในปี 2026 ก็ควรให้ความสำคัญกับการโค้ชผู้บริหารและหัวหน้างาน (Leadership Coaching) โดยยึดมาตรฐานของสหพันธ์การโค้ชนานาชาติ (International Coaching Federation: ICF) ซึ่งจะกลายเป็นทักษะที่จำเป็นอย่างยิ่งในการบริหารคนยุคใหม่

การโค้ชตามแนวทาง ICF ไม่ใช่การสอนหรือการให้คำปรึกษา แต่เป็นการสร้างพื้นที่ที่ปลอดภัย เป็นกลาง และปราศจากการตัดสิน เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้รับการโค้ชได้คิดและตัดสินใจด้วยตัวเอง เป้าหมายคือการสร้างการเปลี่ยนแปลงจากภายใน เริ่มต้นจาก Mindset ซึ่งจะนำไปสู่การขับเคลื่อนที่มีพลัง พนักงานจะกล้าแสดงความคิดเห็น กล้ารับผิดชอบ และเลือกสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อทีมและองค์กรด้วยตัวเองอย่างแท้จริง

13. HR ทั่วไทย 2026 – ชลบุรี : คุณ พิมพนิจ ขุนทรง, HR Manager จาก Senior Aerospace Thailand

HR ระดับ Senior ที่สั่งสมประสบการณ์จากหลากหลายอุตสาหกรรม และปัจจุบันมุ่งเน้นการวางกลยุทธ์ด้านคน เพื่อสรรหาและพัฒนา Talent ที่มีความรู้และทักษะเฉพาะทางในโรงงานผลิตชิ้นส่วนอากาศยานเพื่อส่งออกไปยังต่างประเทศ เพื่อรองรับความต้องการของอุตสาหกรรมการบินในระดับโลก

ความท้าทายที่สุดในปี 2025 คือการหา Talent ยากขึ้น จากหลายปัจจัยที่เกิดขึ้นพร้อมกัน เริ่มตั้งแต่อัตราการเกิดที่ลดลง ส่งผลให้จำนวนแรงงานใหม่ที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมมีน้อยลงตามไปด้วย ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ก็มีทางเลือกอาชีพที่หลากหลายขึ้น ไม่ได้มองว่างานออฟฟิศหรือโรงงานเป็นตัวเลือกที่น่าสนใจเหมือนในอดีต

อีกปัจจัยคือการกระจุกตัวของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงในพื้นที่จังหวัดชลบุรี ซึ่งกลายเป็นคลัสเตอร์ของอุตสาหกรรมสำคัญ ทั้ง Aerospace, Energy, Semiconductor และ Precision Machining ทำให้เกิดการแข่งขันดึงตัวบุคลากรระหว่างบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันอย่างรุนแรง

และงานในอุตสาหกรรมการบินยังต้องการทักษะเฉพาะทางในระดับสูง เช่น การตรวจสอบชิ้นส่วนแบบไม่ทำลาย (Non-Destructive Testing) หรือการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง ซึ่งเป็นทักษะที่หาได้ยากในตลาดแรงงาน ทำให้องค์กรไม่สามารถรอคนที่พร้อมได้อีกต่อไป หากหาไม่ได้ ก็จำเป็นต้องลงทุนสร้างและพัฒนาคนขึ้นมาเอง

สำหรับความคาดหวังของพนักงานท้องถิ่นในปัจจุบัน ถ้าพนักงานที่เป็น Talent เงินไม่ใช่ปัจจัยอันดับ ๅ อีกต่อไป แต่พวกเขาคาดหวังการทำงานที่มีความหมาย ทำแล้วรู้ว่าสิ่งที่ทำมีผลกระทบอย่างไร เช่น ชิ้นส่วนที่กำลังผลิตอยู่ช่วยสร้างความปลอดภัยให้กับผู้โดยสารบนเครื่องบินอย่างไรบ้าง

ส่วนงาน HR ที่องค์กรต้องให้ความสำคัญในปี 2026 คือการสร้าง Succession Plan และ Talent Pipeline อย่างเป็นระบบ HR ต้องทำงานเชิงรุกมากขึ้น ร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายเทคนิคและ R&D เพื่อคาดการณ์ทิศทางเทคโนโลยีในอีก 24–36 เดือนข้างหน้า และเตรียมบุคลากรให้พร้อมเติมเต็มช่องว่างทันทีเมื่อเทคโนโลยีใหม่เข้ามา

นอกจากนี้ ยังต้องเร่งสร้างพันธมิตรและเครือข่ายความร่วมมือ หมดยุคของการทำงานแบบต่างคนต่างทำหรือเก็บความลับกันเองแล้วค่ะ HR จำเป็นต้องเปิดพื้นที่แลกเปลี่ยน Good Practice ระหว่างองค์กร ควบคู่ไปกับการพัฒนาความร่วมมือกับสถาบันการศึกษา สร้างหลักสูตรร่วมกับมหาวิทยาลัยในเขต EEC เพื่อพัฒนานักศึกษาให้มีทักษะพื้นฐานร่วม (Common Ground) ที่สามารถทำงานได้หลากหลายบทบาท ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในระยะยาว

14. HR ทั่วไทย 2026 – ระยอง : คุณ จริยา วึนเชอ, Vice President – Human Resources จาก Star Petroleum Refining Public Company Limited

HR ผู้มากประสบการณ์จากหลากหลายอุตสาหกรรม ทั้งในบริษัทชั้นนำของไทยและองค์กรข้ามชาติ ปัจจุบันดูแลงานด้านทรัพยากรบุคคลให้กับ SPRC ครอบคลุมทั้งธุรกิจโรงกลั่นน้ำมันและธุรกิจค้าปลีกน้ำมัน (คาลเท็กซ์)

บทบาทหลักของเธอครอบคลุมตั้งแต่การวางกลยุทธ์ด้าน Total Reward, การออกแบบ Employee Experience, งานบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM), การพัฒนาองค์กร ไปจนถึงงานสรรหาและพัฒนาผู้นำ พร้อมผลักดันระบบการวัดผลการทำงานที่ชัดเจน เพื่อยกระดับศักยภาพบุคลากรให้สอดรับกับเป้าหมายทางธุรกิจ และสนับสนุนการเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน

นอกจากนี้ เธอยังมุ่งมั่นในการหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กรของ SPRC ให้เป็นหนึ่งเดียว ภายใต้แนวคิด “One Family”

ความท้าทายของ SPRC เริ่มต้นมาตั้งแต่ช่วงที่องค์กรเข้าซื้อกิจการธุรกิจค้าปลีกน้ำมันภายใต้แบรนด์คาลเท็กซ์ (Caltex) และนำเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร การเปลี่ยนผ่านในครั้งนั้นทำให้มีหลายมิติที่ต้องปรับตัว เพื่อยกระดับธุรกิจให้มีความพร้อมและแข่งขันได้มากขึ้น องค์กรจึงจำเป็นต้องปรับโครงสร้างและรูปแบบการทำงานให้ Lean มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

หนึ่งในโจทย์ที่ท้าทายไม่แพ้กันคือการสร้าง Synergy หรือการหลอมรวมพลังของทีมงานจากหลากหลายส่วนให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ การสร้าง Synergy นี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังส่งผลเชิงรูปธรรมต่อการ Optimize ต้นทุนการดำเนินงานอย่างชัดเจน โดยสามารถช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายให้กับบริษัทได้อย่างมีนัยสำคัญตั้งแต่ปีแรกของการดำเนินการ

สำหรับความคาดหวังของพนักงาน SPRC ซึ่งกระจายอยู่ในหลายพื้นที่ ทั้งระยอง กรุงเทพฯ สงขลา และสุราษฎร์ธานี สิ่งที่พนักงานต้องการมากที่สุดคือความชัดเจนและความมั่นใจ ท่ามกลางช่วงเวลาของการควบรวมและการเปลี่ยนแปลง พนักงานคาดหวังการสื่อสารที่ตรงไปตรงมา โปร่งใส และสม่ำเสมอจากผู้บริหาร เพื่อสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของหน้าที่การงาน ควบคู่ไปกับบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นเหมือนคนในครอบครัว แต่ยังคงมาตรฐานความเป็นมืออาชีพในแบบบริษัทอเมริกันไว้อย่างครบถ้วน

ในส่วนของงาน HR ที่องค์กรต้องการพัฒนาเป็นพิเศษในปี 2026 มีสองเสาหลักที่ให้ความสำคัญเป็นพิเศษ เสาหลักแรกคือการพัฒนาภาวะผู้นำ โดยเฉพาะผู้นำรุ่นใหม่ องค์กรกำลังพัฒนาโครงสร้างด้าน Leadership ที่ชัดเจน เพื่อเร่งสร้างผู้นำที่มีความเข้าใจธุรกิจอย่างรอบด้าน รองรับแผนการสืบทอดตำแหน่งที่ต้องดำเนินการให้รวดเร็วขึ้น พร้อมทั้งนำ Leadership Framework มาเชื่อมโยงกับระบบการประเมินผล เพื่อให้การวัดผลครอบคลุมทั้งผลลัพธ์ของงานและพฤติกรรมภาวะผู้นำ

อีกเรื่องคือการขับเคลื่อนองค์กรด้วยข้อมูล ผ่านการพัฒนาทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) เพื่อเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กร และช่วยให้พนักงานทุกระดับมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างชัดเจน ซึ่งจะเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาวค่ะ

15. HR ทั่วไทย 2026 – ระยอง : คุณ ก่อพงศ์ เส็งสวัสดิ์, Head of HR Thailand จาก DTS Draexlmaier Automotive Systems (Thailand)

อดีตวิศวกรไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์ ต่อยอดความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์ และก้าวเข้าสู่สายงานบริหารทรัพยากรมนุษย์เต็มตัว ปัจจุบันเขารับผิดชอบดูแลพนักงานกว่า 600 คนให้กับโรงงานผลิตและจัดหาผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับอุตสาหกรรมรถยนต์ DRÄXLMAIER GROUP, DTS Draexlmaier Automotive Systems (Thailand) Co., Ltd.

ด้วยประสบการณ์ที่เป็นวิศวกรมาก่อน ช่วยให้เขาเข้าใจบทบาทของสายอาชีพในโรงงาน และสามารถนำมาประยุกต์ใช้เป็นสไตล์การบริหารที่เชื่อมโยงทั้งมุมมองเชิงเทคนิค ธุรกิจ และมนุษย์ได้อย่างโดดเด่น

ปี 2025 เป็นปีที่ท้าทายอย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ และมีแนวโน้มว่าจะต้องเผชิญความท้าทายนี้ไปอีกอย่างน้อย 1–2 ปี การเข้ามาของรถยนต์ไฟฟ้า EV สร้างแรงสั่นสะเทือนอย่างรุนแรงต่อผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์แบบดั้งเดิม ส่งผลให้ตลาดเดิมชะลอตัวลงอย่างเห็นได้ชัด

นอกจากนั้น พอกำลังซื้อของผู้บริโภคลดลงทั้งในระดับประเทศและระดับโลก ก็ทำให้กระทบต่อเนื่องเป็นลูกโซ่เหมือนโดมิโน ยอดขายลดลง ส่งผลต่อกระแสเงินสด และเมื่อบริษัทขาดสภาพคล่อง พนักงานก็ได้รับผลกระทบ ภาพรวมเศรษฐกิจยิ่งถดถอยลงไปอีก

HR ต้องหาจุดสมดุลระหว่างความอยู่รอดขององค์กร ซึ่งต้องเน้นการทำกำไร การรักษายอดขาย และการควบคุมต้นทุน กับความอยู่รอดของพนักงาน ที่ต้องการความก้าวหน้า คุณภาพชีวิตที่ดี และความมั่นคงในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจย่ำแย่ครับ

ส่วนความคาดหวังของพนักงานในจังหวัดระยอง ส่วนใหญ่เป็นแรงงานฝ่ายปฏิบัติการหรือ Blue-collar น่าสนใจว่าพวกเขาให้ความสำคัญกับความสุขภายในโรงงาน มากกว่าความยืดหยุ่นภายนอกองค์กร พวกเขาคาดหวังในคุณภาพของสวัสดิการพื้นฐานที่ส่งผลต่อชีวิตประจำวันโดยตรง เช่น อาหารในโรงอาหารอร่อย มีคุณภาพ หรือห้องน้ำต้องสะอาด

มุมมองนี้แตกต่างจากแรงงานในกรุงเทพฯ ที่มักให้ความสำคัญกับการมีเวลาทำงานที่ยืดหยุ่น แรงงานในระยองไม่น้อยไม่ได้ต้องการรูปแบบการทำงานแบบ Hybrid หรือ Work from Home ขนาดนั้น เนื่องจากรู้สึกว่าการทำงานที่บ้านไม่เอื้อต่อประสิทธิภาพเท่าการทำงานในโรงงานครับ

สำหรับปี 2026 มีแนวโน้มจะเป็นอีกปีที่ท้าทายในการทำธุรกิจ HR ต้องให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management) พัฒนาคนเก่งให้เก่งขึ้นกว่าเดิม เพื่อให้พนักงาน 1 คนสร้างผลงานที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพสูงขึ้น จะช่วยให้องค์กรบริหารต้นทุนได้ดีขึ้นในระยะยาว เพราะบริษัทจะมุ่งรักษาและให้ค่าตอบแทนกับพนักงานจำนวนน้อยที่มีศักยภาพสูง แทนการเพิ่มจำนวนพนักงานโดยขาดประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ เราต้องสร้างความภาคภูมิใจ ทำให้พนักงานรู้สึกได้รับการยอมรับ ให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขามีความเชี่ยวชาญและเติบโตอย่างแท้จริง แล้วเมื่อนั้นพนักงานจะเกิดความผูกพันกับองค์กรสูงขึ้น และไม่ตัดสินใจลาออกได้ง่าย ๆ ครับ

16. HR ทั่วไทย 2026 – นราธิวาส : คุณ ไพรรินทร์ นาคเรือ, Freelance Recruiter จาก SourcedOut

Freelance Recruiter ที่มีประสบการณ์ในสายงานสรรหาบุคลากรมายาวนานกว่า 8 ปี เธอเริ่มต้นเส้นทางอาชีพจากการสรรหาบุคลากรชาวต่างชาติให้กับสถาบันการศึกษาในประเทศไทย ก่อนจะขยับบทบาทเข้าสู่การสรรหาพนักงานสาย IT และตำแหน่งระดับบริหารในภาคเอกชน

ปัจจุบัน เธอนำความเชี่ยวชาญด้านการคัดกรองบุคลากรเชิงลึกมาทำงานในรูปแบบ Remote Work เพื่อสร้างโอกาสทางอาชีพจากพื้นที่ภาคใต้ตอนล่าง เชื่อมโยงศักยภาพของคนในพื้นที่เข้ากับตลาดแรงงานระดับประเทศและระดับสากล

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของพื้นที่นราธิวาส และ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ คือการขาดแคลนตลาดแรงงานภาคเอกชนและช่องว่างด้านรายได้ จังหวัดนราธิวาสไม่ได้เป็นเมืองอุตสาหกรรมเหมือนระยองหรือชลบุรี จึงไม่มีบริษัทเอกชนขนาดใหญ่เข้ามารองรับแรงงานจำนวนมาก ในมุมของ Recruiter การจะหาคนที่มีทักษะสูงให้มาทำงานในพื้นที่นี้จึงยากพอสมควร

นอกจากนั้น ในพื้นที่ก็มีบัณฑิตจบใหม่ระดับปริญญาตรีจำนวนไม่น้อย แต่ตลาดแรงงานที่มีจำกัด ส่งผลให้เกิดภาวะมีคน แต่ไม่มีงาน หรือถ้ามี ค่าจ้างก็ค่อนข้างต่ำ บางแห่งยังจ้างงานรายวันเพียง 200–250 บาท ซึ่งไม่สอดคล้องกับคุณภาพและศักยภาพของพวกเขา

สำหรับเรื่องความคาดหวัง เรื่องจากคนนราธิวาสส่วนใหญ่เป็นชาวมุสลิมที่ให้ความสำคัญกับครอบครัวและชุมชน การย้ายถิ่นฐานไปทำงานไกลบ้านจึงไม่ใช่ตัวเลือกแรก หากไม่จำเป็นจริง ๆ หลายคนจึงมุ่งหวังสอบเข้ารับราชการ เช่น ครู แพทย์ หรือพยาบาล ซึ่งถูกมองว่าเป็นอาชีพที่มีเกียรติและมั่นคงในสายตาของสังคมท้องถิ่น

ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ที่มีทักษะด้านไอทีเริ่มมองหาโอกาสในการทำงานจากที่บ้าน (Remote Work) มากขึ้น เพื่อให้สามารถใช้ชีวิตอยู่กับครอบครัวในพื้นที่เดิม แต่ยังได้รับค่าตอบแทนในระดับของเมืองใหญ่หรือจากต่างประเทศ

สำหรับงาน HR ในปี 2026 จะไม่มีหน้าที่เชิงธุรการอย่างเดียวอีกต่อไป แต่ต้องอาศัยความรู้เฉพาะทาง ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีมาใช้เชิงกลยุทธ์อย่างจริงจัง การสรรหายุคใหม่ต้องนำหลักจิตวิทยามาใช้เพื่อทำความเข้าใจตัวตน แรงจูงใจ และพฤติกรรมของมนุษย์ให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ควบคู่ไปกับการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ด้านการตลาด เพื่อสื่อสารคุณค่าขององค์กรและเข้าถึงผู้สมัครที่ใช่ ทั้งในแง่ทักษะและความสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างแม่นยำ

ขณะเดียวกัน องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการดูแลทีมสรรหา เพื่อป้องกันภาวะหมดไฟซึ่งมักเกิดจากลักษณะงานที่ซ้ำซาก มีความกดดันสูง การเปิดโอกาสให้ทีมได้เรียนรู้และพัฒนาทักษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง เช่น การนำ AI เข้ามาช่วยลดภาระงานด้านเอกสารและงานรูทีน จะช่วยลดความเหนื่อยล้า เพิ่มคุณค่าในงานเชิงกลยุทธ์ และทำให้พนักงานมองเห็นบทบาทของตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

อีกเรื่องคือการสนับสนุนให้ HR มองตลาดแรงงานในระดับสากล ผ่านการศึกษาดูงาน หรือการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่ดีจากองค์กรระดับโลก จะช่วยเปิดมุมมองใหม่ ๆ และนำแนวคิดด้านการบริหารคนที่มีประสิทธิภาพมาปรับใช้ เพื่อเตรียมความพร้อมให้องค์กรและทีม HR สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในอนาคตค่ะ

สรุป HR ทั่วไทย 2026

จากบทสัมภาษณ์เหล่านี้ ทำให้ HREX มองเห็นภาพชัดเจนขึ้นว่า ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ผันผวน บทบาทที่หลากหลายขึ้น และทรัพยากรที่จำกัด HR ในแต่ละพื้นที่ต้องเผชิญแรงกดดันในรูปแบบที่ทั้งคล้ายและต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

แต่ถึงแม้ความท้าทายจะไม่หยุดถาโถม HR ทั่วประเทศก็ไม่เคยหยุดเรียนรู้ ปรับตัว พวกเขาต่างยืนหยัดในบทบาทของตัวเองอย่างมั่นคง พร้อมนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน เพื่อให้มีเวลาทุ่มเทกับสิ่งสำคัญที่สุด นั่นคือการเข้าใจและดูแลคนอย่างจริงจัง

บางที การยกระดับวงการ HR ไทยอาจไม่จำเป็นต้องเริ่มจากนโยบายระดับชาติหรือระบบใหญ่โต แต่อาจเริ่มจากความตั้งใจเล็ก ๆ ของ HR ในแต่ละจังหวัด ที่ยังคงทำหน้าที่ให้ดีที่สุด แม้ในวันที่ไม่มีใครมองเห็น

และนั่น อาจเป็นพลังเงียบที่สำคัญที่สุด ในการขับเคลื่อนโลกการทำงานของไทยให้เดินหน้าอย่างยั่งยืน

“ตอนแรกมีคนสงสัยว่าเพจนี้จะไปได้ไกลแค่ไหน มีคุณค่าจริงไหม ผมต้องใช้เวลาและความสม่ำเสมอในการผลิตคอนเทนต์คุณภาพ เพื่อพิสูจน์ว่า HR Thailand คือพื้นที่แห่งการเรียนรู้ที่มีประโยชน์จริง”

ทุกวันนี้ เวลาพูดถึง Influencer ที่เป็น HR คุณจะนึกถึงใครบ้าง ?

มั่นใจว่าชื่อของ HR Thailand น่าจะเป็นชื่อที่หลายคนนึกถึงอันดับต้น ๆ เพราะนอกจากจะเป็นเพจ HR เจ้าใหญ่ ยังสร้างชุมชนในแพลตฟอร์มต่าง ๆ ที่มีสมาชิกรวมกันกว่า 200,000 คนรวมตัวกันทั่วประเทศ

และผู้อยู่เบื้องหลังการสร้างชุมชนนี้จนยิ่งใหญ่ก็คือ คุณ จิราทรัพย์ กิจการสังวร ผู้มีประสบการณ์การทำงาน HR มากกว่า 18 ปี เคยทำงานอยู่ในหลากหลายอุตสาหกรรมจนทำให้เขาเข้าใจคน และความซับซ้อนของการบริหารคนอย่างลึกซึ้ง

HREX จึงอยากขอเชิญชวนท่านผู้อ่านทุกท่านไปรู้จักเส้นทางของเขา ตั้งแต่การวันที่ยังไม่ได้เริ่มต้นสร้างชุมชนเล็ก ๆ จนเป็น HR Influencer ที่ขับเคลื่อนวงการอย่างน่าจับตา ผู้เชื่อมั่นอย่างแรงกล้าว่า HR ที่แข็งแกร่ง จะสร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง และนำไปสู่การสร้างสังคมที่แข็งแกร่ง

เส้นทางการทำงานในสาย HR ของคุณเริ่มต้นอย่างไร ?

จิราทรัพย์: จริง ๆ แล้วผมไม่ได้เรียนจบด้าน HR โดยตรงครับ ผมเรียนจบด้านการตลาด หลังจากที่เรียนจบผมก็ตั้งใจสมัครงานในตำแหน่ง HR Officer และทางผู้จัดการHR ได้เห็นแววว่าสามารถทำงานHRได้ จึงให้โอกาสทำงานด้านHR จึงเป็นจุดเริ่มต้นของเส้นทางนี้

งานแรกในฐานะ HR ของผมเกิดที่บริษัทนำเข้าและจัดจำหน่ายเครื่องมือแพทย์แห่งหนึ่งในกรุงเทพ ผมเริ่มต้นจากงานพื้นฐาน ตั้งแต่การสรรหาพนักงาน ฝึกอบรมพนักงาน ดูแลสวัสดิการพนักงาน สรุปรายงานHRประจำเดือน และเป็นDocument Control ISO9001 ช่วยให้ผมเข้าใจภาพรวมงาน HR อย่างรอบด้านตั้งแต่ตอนนั้น

จากนั้นผมมีโอกาสได้ทำงานในหลากหลายอุตสาหกรรม ทั้งโรงพยาบาลเอกชน, โรงงานผลิตอาหาร, ธุรกิจยานยนต์และศูนย์ซ่อมรถยนต์ ไปจนถึงธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรม และได้เรียนรู้ว่าแต่ละแห่งมีความซับซ้อนของการบริหารคนแตกต่างกันออกไป

ประสบการณ์เหล่านี้เป็นพื้นฐานสำคัญที่หล่อหลอมให้ผมเข้าใจคนทำงานได้ดีขึ้นครับ

อะไรคือแรงบันดาลใจที่ทำให้คุณเริ่มต้นสร้างเพจ HR Thailand ?

จิราทรัพย์: จุดเริ่มต้นของ HR Thailand ต้องย้อนกลับไปช่วงเดือนสิงหาคม ปี 2020 ครับ ช่วงนั้นโรคโควิด-19 กำลังระบาดหนัก ตอนนั้น HR ในหลายๆองค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายไม่ว่าจะเป็นการจัดการกับมาตรการป้องกันโรคในสถานประกอบการ การปิดกิจการชั่วคราว การเลิกจ้าง รวมถึงการขอรับสิทธิประโยชน์ต่างๆประกันสังคมและทางราชการ เป็นต้น

นอกจากนี้ยังมีเรื่องการปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน เช่น Work from Home, Hybrid Work, Work from Anywhere และการนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในงาน HR อย่างเร่งด่วน ทั้งการประชุมออนไลน์ ระบบเอกสารดิจิทัล หรือแม้กระทั่งการดูแลสุขภาพของพนักงานช่วงโรคระบาดโควิด-19 เช่น การจัดซื้อ ATK, อุปกรณ์การป้องกันโควิด-19 จัดซื้อวัคซีนโควิด-19 ให้กับพนักงานในองค์กร และด้านอื่นๆ ซึ่งทั้งหมดนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน และ HR ต้องupdateข่าวสารและรับมืออย่างรวดเร็ว

ผมจึงสร้าง HR Thailand เพื่อแบ่งปันข้อมูลและประสบการณ์เหล่านี้ให้กับ HR คนอื่น ๆ แต่เราเริ่มจากการสร้างกลุ่ม Line OpenChat ชื่อ HR Thailand ก่อน เพราะในเวลานั้นผมมองว่า HR ไทยยังขาดพื้นที่กลางที่สามารถเชื่อมโยงคนในวิชาชีพนี้เข้าด้วยกันแบบ Real-Time ไม่ว่าจะเป็นการให้คำปรึกษา การแลกเปลี่ยนข้อมูล แชร์เอกสาร หรือแนวทางปฏิบัติต่าง ๆ กลุ่ม Line OpenChat ถือว่าตอบโจทย์ตรงนี้อย่างดี

จากนั้นประมาณ 1 ปี ผมจึงขยับมาสร้างเพจ HR Thailand เพื่อขยายการสื่อสารและสนับสนุนข้อมูลให้กับ HR ในวงกว้างมากขึ้น เริ่มผลิตคอนเทนต์ที่เป็นความรู้และประสบการณ์จริงจากคนทำงาน HR เพื่อสร้างชุมชนแห่งการเรียนรู้และเติบโตไปด้วยกัน

เพราะผมมีความเชื่อว่า HR ไม่ควรถูกมองว่าเป็นแค่ฝ่ายสนับสนุน ผมอยากเห็น HR ก้าวขึ้นมาเป็น Strategic Partner ที่สามารถขับเคลื่อนธุรกิจได้จริง เข้าใจทั้งเรื่องคน เทคโนโลยี และกลยุทธ์องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่ AI และการเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกวัน

แล้วอะไรคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้คุณเริ่มตระหนักว่า ตัวเองไม่ได้เป็นแค่ผู้แบ่งปันความรู้ด้าน HR ธรรมดา แต่กลายเป็น Influencer ที่ขับเคลื่อนวงการ HR ?

จิราทรัพย์: จริง ๆ แล้วผมไม่ได้ตั้งใจจะเป็น Influencer เลยครับ จุดเริ่มต้นคือการแบ่งปันความรู้และประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ต่อคนทำงาน HR แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผมเริ่มเห็นว่าเนื้อหาที่เราทำช่วยเชื่อมคนเข้าด้วยกัน และสร้างพลังบางอย่างให้เกิดขึ้นในวงการนี้ได้จริง ๆ

แต่ในบทบาท HR Influencer ก็ทำให้ผมสามารถส่งเสียงให้สังคมและองค์กรเห็นความสำคัญของการบริหารคนมากขึ้น แบ่งปันแนวทางปฏิบัติที่ดีที่ HR สามารถนำไปใช้ได้จริง และช่วยสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้อาชีพ HR โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ ให้เห็นว่าหน้าที่นี้มีคุณค่า และสามารถเติบโตได้จริง

ผมมองว่าแพลตฟอร์มที่เรามีไม่ใช่แค่ช่องทางในการสื่อสาร แต่เป็นเครื่องมือที่ใช้ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับวงการ HR ไทยได้อย่างเป็นรูปธรรม

ชุมชน HR Thailand เติบโตและเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรบ้างตลอดช่วงที่ผ่านมา และอะไรคือหัวใจที่ทำให้ชุมชนนี้แข็งแรง ?

จิราทรัพย์: HR Thailand เติบโตเยอะมากครับ ทั้งในแง่ของจำนวนสมาชิกและความหลากหลายของแพลตฟอร์ม เรามีผู้ติดตามบน Facebook Page กว่า 94,000 คน, กลุ่ม Facebook ของ HR Thailand มีสมาชิกประมาณ 38,000 คน, กลุ่ม HR Thailand หางาน-หาคน อีก 24,000 คน, Line OpenChat 7,600 คน, TikTok 45,000 คน และ LinkedIn ส่วนตัวของผมเอง ซึ่งผมได้ใช้สื่อสารกับเพื่อนร่วมวิชาชีพโดยตรง ก็มีผู้ติดตามประมาณ 12,000 คน

ที่น่าดีใจคือ Community ไม่ได้เติบโตแค่ขนาด แต่ยังเติบโตในแง่เนื้อหาด้วย เราผลิตคอนเทนต์ที่หลากหลายมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นความรู้ด้าน HR Strategy, เทรนด์ใหม่ๆ, เครื่องมือการบริหารคน, AI กับงาน HR, บทบาทของผู้นำ, ไปจนถึงการสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนทำงาน HR ทุกระดับ

อีกเรื่องที่สำคัญมากคือความน่าเชื่อถือ เราพยายามทำให้ HR Thailand เป็นแหล่งข้อมูลที่ถูกต้อง ทันเหตุการณ์ และใช้งานได้จริง เพราะในโลกที่ข้อมูลล้นมือ สิ่งที่ HR ต้องการที่สุดคือแหล่งข้อมูลที่ไว้ใจได้ครับ

HR Thailand โตเร็วมาก แล้วมีความท้าทายอะไรบ้างไหม ? 

จิราทรัพย์: มีหลายด้านเลยครับ โดยเฉพาะเมื่อเราทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ให้ข้อมูล และผู้ดูแลชุมชนที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

ตอนแรกมีคนสงสัยว่าเพจนี้จะไปได้ไกลแค่ไหน มีคุณค่าจริงไหม ผมต้องใช้เวลาและความสม่ำเสมอในการผลิตคอนเทนต์คุณภาพ เพื่อพิสูจน์ว่า HR Thailand คือพื้นที่แห่งการเรียนรู้ที่มีประโยชน์จริง

คนทำงาน HR ไม่ได้ต้องการแค่ทฤษฎี พวกเขาต้องการเครื่องมือ และแนวทางที่นำไปใช้ได้จริงในองค์กร ซึ่งผมเองก็ต้องเรียนรู้และพัฒนาตนเองตลอดเวลา

เมื่อคนในชุมชนมากขึ้น ความคาดหวังก็หลากหลายขึ้นด้วย การเปลี่ยนแปลงของ Workforce ล้วนเป็นความท้าทายใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นตลอดเวลา ผมเองก็ต้องไม่หยุดเรียนรู้ เพื่อส่งต่อสิ่งที่อัปเดตที่สุดให้กับชุมชน เราต้องออกแบบให้ที่นี่เป็นพื้นที่เปิดกว้าง เป็นกลาง และมีคุณค่าสำหรับทุกคน ไม่ใช่แค่กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งครับ

จากมุมมองและประสบการณ์ของคุณ HR ควรมีบทบาทอย่างไรในการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรและสร้างผลกระทบเชิงบวกในยุคปัจจุบัน ?

จิราทรัพย์: ผมเชื่อว่า HR ยุคใหม่ต้องก้าวข้ามจากบทบาทของผู้ดูแลเรื่องคน ไปสู่การเป็น Strategic Partner ที่ทำงานเคียงข้างผู้นำองค์กร ตั้งแต่การกำหนดทิศทางธุรกิจ ไปจนถึงการออกแบบค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์จริง ๆ

สิ่งที่ HR ต้องทำ ไม่ใช่แค่ดูแลองค์กร แต่ต้องเป็นผู้นำการสร้างวัฒนธรรม เริ่มตั้งแต่การแปลงวิสัยทัศน์ขององค์กรให้กลายเป็นค่านิยม (Core Values) ที่วัดผลได้ และฝังเข้าไปในระบบ HR ทั้งการสรรหา การพัฒนา ไปจนถึงการประเมินผลงาน

HR ยังต้องเป็น Culture Driver ออกแบบวัฒนธรรมให้สนับสนุนเป้าหมายธุรกิจ เช่น วัฒนธรรมแห่งนวัตกรรม หรือวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันแบบ Collaboration ไม่ใช่แค่ตั้งไว้บนกระดาน แต่นำไปใช้จริงจนกลายเป็นวิถีชีวิตของคนในองค์กร

อีกบทบาทสำคัญคือการสร้าง Positive Impact ผ่านการออกแบบ Employee Experience ที่ดี ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า มี Engagement และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร ผลลัพธ์ที่ได้คือองค์กรมีความสามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

HR ยุคนี้ไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุน แต่ต้องเป็นทั้ง Strategic Partner และ Change Leader ที่สร้างสะพานเชื่อมระหว่างเป้าหมายธุรกิจ กับความต้องการของคนในองค์กร เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตไปด้วยกันครับ

จากประสบการณ์ คุณพบว่า HR หรือคนทำงานมีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับ HR ในประเด็นใดมากที่สุด ?

จิราทรัพย์: ความเข้าใจผิดส่วนใหญ่คือ คนมักจะมอง HR อยู่ฝั่งเดียวกับบริษัท หรือมองว่า HR จะคอยช่วยเหลือ สนับสนุนแค่บริษัท ไม่เข้าข้างพนักงานเยอะ นอกจากนี้ ยังมีมุมมองว่า HR พยายามรีดศักยภาพของพนักงาน จนพนักงาน Burn Out หรือ HR กลัวตำแหน่งหลุด จึงต้องอยู่ใกล้ชิดกับผู้บริหารมากเป็นพิเศษ

อย่างไรก็ตาม HR เองก็ต้องการให้คนมองด้วยมุมมองที่เป็นกลาง เพราะ HR แต่ละคนก็เป็นพนักงานเหมือนกัน มีความคิดความรู้สึก เราควรพยายามมองถึงผลประโยชน์ส่วนรวม ไม่ใช่ผลประโยชน์เฉพาะต่อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งครับ

คุณมองว่าปัจจุบันสัดส่วนระหว่าง HR ยุคเก่า กับ HR ยุคใหม่ คิดเป็นเท่าไหร่ แตกต่างกันอย่างไร และแนวโน้มจะเป็นอย่างไรต่อไป ?

จิราทรัพย์: ผมคิดว่าสัดส่วนของ HR รูปแบบเดิม ที่ทำแต่งานเอกสาร เป็นครูฝ่ายปกครองอยู่ที่ ประมาณ 60% ครับ ส่วน HR ที่นำแนวคิดแบบใหม่เข้ามา นั่นคือการเป็น Business Partner อยู่ที่ประมาณ 30% และอีก 10% อยู่ในระหว่างช่วงเปลี่ยนผ่าน

ผมคิดว่าตัวเลข 60% ที่เป็น HR แบบเก่าไม่ใช่เรื่องน่าภาคภูมิใจนัก หลายบริษัทในไทยยังคงใช้ Excel ในการทำเงินเดือน หรือทำเอกสารต่าง ๆ แบบ Manual แต่ผมมองเห็นเทรนด์ใหม่ ๆ ที่กำลังมาแรง เช่น Employee Engagement, สุขภาพจิต สุขภาพกาย และสุขภาพใจ กำลังผลักดันให้ HR กลุ่มนี้ค่อย ๆ หมุน เปลี่ยนถ่ายไปข้างหน้า

และ AI ก็เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ผมเชื่อว่า HR กลุ่มเดิม 60% ก็จะพยายามวิ่งกลับมาอยู่ในกลุ่ม 30% กลายเป็น HR รุ่นใหม่ที่ยิ่งก้าวไปไกลและวิ่งห่างออกไปเรื่อย ๆ เพื่อเตรียมพร้อมบูทตำแหน่งงานใหม่ หา Job ใหม่ แล้วรับมือกับความท้าทายใหม่ที่จะเข้ามาในองค์กร

ปัจจุบันคุณทำงานและใช้ชีวิตที่เชียงใหม่ มีผลต่อการทำงานในสาย HR หรือการสร้างชุมชน HR Thailand บ้างไหม ?

จิราทรัพย์: ใช่ครับ ตอนนี้ผมอยู่ที่เชียงใหม่ ทำงานและใช้ชีวิตที่นี่เต็มตัว หลายคนอาจคิดว่าการทำงานด้าน HR หรือการสร้าง Community จะต้องอยู่ในกรุงเทพฯ ถึงจะเชื่อมโยงกับคนได้ง่าย แต่จริง ๆ แล้วผมมองว่าโลกของเราตอนนี้เปลี่ยนไปมาก แพลตฟอร์มออนไลน์ทำให้เราเข้าถึงคนได้จากทุกที่ ไม่ว่าจะอยู่เชียงใหม่, หาดใหญ่ หรืออุบลราชธานี ถ้าเนื้อหาที่เราสร้างมีคุณค่า ก็สามารถส่งต่อถึงเพื่อน ๆ HR ทั่วประเทศได้ทันที

ส่วนตัวผมชอบบรรยากาศการทำงานที่เชียงใหม่ มันมีความสงบ มีเวลาทบทวน และช่วยให้ผมมีสมาธิกับการคิดเนื้อหา และการบริหารชุมชน HR Thailand ได้ดีขึ้น

ผมคิดว่า HR ที่อยู่ต่างจังหวัดก็มีพลังเหมือนกัน และผมอยากเป็นตัวอย่างให้เห็นว่า เราไม่จำเป็นต้องอยู่เมืองหลวงถึงจะสร้าง Impact ได้ ขอแค่เรามี Passion มีเป้าหมายชัดเจน และใช้เครื่องมือที่ถูกต้อง ก็สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับวงการได้เช่นกันครับ

คุณมองเห็นภาพตลาดแรงงานในพื้นที่เชียงใหม่และภาคเหนืออย่างไรบ้าง ?

จิราทรัพย์: เชียงใหม่เป็นเมืองใหญ่ที่มีธุรกิจหลากหลาย ทั้งด้านบริการ การศึกษา การท่องเที่ยว รวมถึง Tech Startup ต่าง ๆ ทำให้แรงงานที่นี่จะเน้นสายบริการและออฟฟิศเป็นหลัก

แต่ถ้าพูดถึงภาคอุตสาหกรรม โรงงาน หรือฐานการผลิตจริง ๆ ต้องยกให้ลำพูนเป็นพื้นที่สำคัญ เพราะที่นี่มีนิคมอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ มีโรงงานเยอะ ทำให้แรงงานส่วนใหญ่เป็นสายแรงงานฝีมือและแรงงานทั่วไปในภาคการผลิต

สิ่งที่น่าสนใจคือ แม้เชียงใหม่กับลำพูนจะอยู่ใกล้กันแค่ 20–30 นาที แต่ลักษณะของแรงงานและความต้องการของบริษัทต่างกันชัดเจน ดังนั้น HR ที่ทำงานในพื้นที่เหล่านี้ต้องเข้าใจบริบทท้องถิ่นจริง ๆ ถึงจะออกแบบกลยุทธ์ HR ได้เหมาะสมกับคนและธุรกิจ

การที่ผมอยู่เชียงใหม่ และได้เห็นทั้งสองด้านนี้ชัดเจน ก็ช่วยให้ผมสื่อสารกับ HR ทั่วประเทศได้ดีขึ้นครับ เพราะเข้าใจว่าปัญหาหรือความท้าทายของ HR ในต่างจังหวัดมันไม่เหมือนกับในเมืองหลวงเลย

บริบทการทำงาน HR ในเชียงใหม่มีความแตกต่างกับกรุงเทพฯ มากน้อยแค่ไหน โดยเฉพาะเรื่องการนำเทคโนโลยีมาใช้ช่วยทำงาน ?

จิราทรัพย์: คนเชียงใหม่มีความตื่นตัวพอสมควรเรื่อง HR ครับ 

HR รุ่นใหม่ในเชียงใหม่ก็มีศักยภาพและอยากพัฒนาตัวเอง อยากลองนำเครื่องมือใหม่ ๆ มาใช้

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่แตกต่างคือผู้บริหารระดับสูงบางคนในเชียงใหม่อาจยังไม่ต้องการนำเทคโนโลยีมาใช้ หรือยังไม่เปิดรับความเปลี่ยนแปลง ซึ่งต่างจากกรุงเทพฯ เยอะมาก ในกรุงเทพฯ การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้บริหารงาน HR ไปไกลกว่าที่เราคิดไว้เยอะพอสมควร เช่น การนำ AI เข้ามาช่วยในการสรรหาคน การทำ Engagement Survey หรือการใช้ Data ใช้ทำ Analytics และทำ Presentation ในรูปแบบ Dashboard ให้ผู้บริหารเห็น

ดังนั้น ที่เชียงใหม่ถึงจะมีความตื่นตัว แต่ก็ยังเข้าไม่ถึงทรัพยากร หรือเทคโนโลยีต่าง ๆ ได้มากเท่ากรุงเทพฯ 

ผมมั่นใจว่าที่เชียงใหม่ เกิน 40-50% ของบริษัทยังใช้โปรแกรม Excel ทำเงินเดือน เนื่องจากสถานประกอบการอาจไม่ได้ใหญ่มาก หรือเป็น Startup ที่ไม่ต้องการลงทุนสูงในช่วงแรก จึงใช้ระบบ Manual ไปก่อน

ปัญหาคือบางครั้ง ไม่มีใครนำเสนอเทคโนโลยีหรือโปรแกรมต่าง ๆ ถึงพื้นที่ หากมีล่ะก็น่าจะตอบโจทย์ แล้วช่วยยกระดับได้เยอะนะครับ

ทุกวันนี้มีคนรุ่นใหม่ก้าวมาทำงาน HR เยอะขึ้นมาก คุณอยากให้คำแนะนำอะไร หรือฝากอะไรถึง HR กลุ่มนี้บ้าง ?

จิราทรัพย์: โลกการทำงาน HR ทุกวันนี้เปลี่ยนไปมาก และจะยิ่งเปลี่ยนเร็วขึ้นเรื่อย ๆ ผมจึงอยากฝาก 3 บทเรียนสำคัญ ที่อยากฝากครับ 

ข้อแรก จงเป็นนักเรียนรู้ตลอดชีวิต เพราะโลกธุรกิจและเทคโนโลยีหมุนเร็วมาก สิ่งที่เราเรียนรู้ในวันนี้อาจไม่เพียงพอสำหรับวันพรุ่งนี้ HR ต้องเปิดใจเรียนรู้เรื่องใหม่ ๆ ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็น HR Tech, Data Analytics หรือแนวคิดใหม่ในการบริหารคน โดยเฉพาะเมื่อเจเนอเรชันของพนักงานเปลี่ยนไป วิธีคิดก็ต้องเปลี่ยนตาม

ข้อที่ 2 อย่าลืมสร้างคุณค่าให้กับคนรอบตัว งาน HR ไม่ใช่แค่งานเอกสารหรือกระบวนการ แต่มันคืองานที่เกี่ยวกับคน ทุกการตัดสินใจของ HR มีผลต่อชีวิตพนักงาน อย่าคิดว่าเรากำลังแค่ทำงาน แต่ให้คิดว่าเรากำลังสร้างความหมาย และผลกระทบที่ดีให้กับชีวิตคนในองค์กร

ข้อสุดท้าย HR ยุคใหม่ต้องมีทั้ง Mindset ใหม่ และ Skillset ใหม่  HR วันนี้ต้องใช้ People Analytics เพื่อวิเคราะห์ข้อมูล เช่น HR ต้องใช้ Predictive Analytics เพื่อคาดการณ์แนวโน้มการลาออกของพนักงานให้เป็น ให้รู้ว่าพนักงานกลุ่มไหนมีความเสี่ยงจะลาออก หรือควรพัฒนาอย่างไรให้ตรงจุด

ผมเชื่อว่างาน HR ไม่เคยง่าย แต่ยิ่งโลกเปลี่ยนเร็ว เรายิ่งต้องเป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญขององค์กรครับ

หากมองไปข้างหน้าในอีก 3–5 ปี คุณอยากเห็น HR Thailand และวงการ HR ไทยเดินหน้าไปในทิศทางไหน ? และความฝันสูงสุดของคุณต่อวงการนี้คืออะไร ?

จิราทรัพย์: ผมอยากเห็น HR Thailand ก้าวไปไกลกว่าการเป็นเพจหรือชุมชนออนไลน์ แต่กลายเป็นศูนย์กลางความรู้และการเรียนรู้ร่วมกันของคนทำงาน HR ทั่วประเทศอย่างแท้จริง

เพราะผมเชื่อว่าการขับเคลื่อนวงการ HR จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากมีแค่คนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งทำงานเพียงลำพัง เราต้องรวมพลังกันให้ได้ ทั้งจากภาคเอกชน ภาครัฐ สมาคม HR ต่าง ๆ รวมถึงสถาบันการศึกษา นั่นคือเหตุผลที่เรามุ่งมั่นอยากสร้างเวทีที่เปิดกว้างให้ทุกภาคส่วนได้มาพบกัน แลกเปลี่ยนกัน และเรียนรู้ร่วมกัน

อีกไม่กี่ปีข้างหน้า AI และ Automation จะยิ่งเข้ามามีบทบาทในทุกฟังก์ชัน ตั้งแต่การสรรหา การบริหารข้อมูล การประเมินผลงาน ไปจนถึงการเรียนรู้ HR ต้องเปลี่ยนจากบทบาทเชิงปฏิบัติ ไปสู่การใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริง

การแข่งขันขององค์กรในอนาคตจะไม่ได้อยู่ที่ค่าตอบแทนอย่างเดียวอีกต่อไป แต่จะอยู่ที่ประสบการณ์การทำงานที่องค์กรสามารถมอบให้ HR ต้องออกแบบตั้งแต่การสรรหา การพัฒนา ไปจนถึง Well-Being และ Work-life Harmony เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและอยากเติบโตไปกับองค์กร

ดังนั้น องค์กรต้องการ HR ที่เข้าใจธุรกิจ เทคโนโลยี และคนไปพร้อมกัน

ความฝันสูงสุดของผม อยากให้ HR Thailand เป็นแพลตฟอร์มที่มีส่วนในการขับเคลื่อนคนทำงาน HR และยกระดับวงการ HR ไทยไปสู่ระดับที่สูงกว่าเดิม เพราะท้ายที่สุด ไม่ใช่ HR เก่งขึ้นเพียงอย่างเดียว แต่คือการที่พนักงานในองค์กรทั่วประเทศ ได้รับประโยชน์จากการมี HR ที่เข้าใจธุรกิจ และเข้าใจคนอย่างแท้จริง

HR ที่แข็งแกร่ง จะสร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง และองค์กรที่แข็งแกร่ง จะสร้างประเทศที่แข็งแกร่งไปด้วยกันครับ

ไม่ว่าคุณจะเป็น HR นายจ้าง หรือพนักงานธรรมดา ความรู้ด้านกฎหมายแรงงานคือสิ่งที่จำเป็นเสมอ เพราะการรู้กฎหมายไม่ใช่แค่เพื่อป้องกันการถูกเอาเปรียบ แต่ยังทำให้ทุกคนทำงานร่วมกันอย่างเป็นธรรมและมีประสิทธิภาพ

ท่ามกลางช่องทางมากมายที่พูดถึงประเด็นกฎหมายแรงงาน Lawเคลียร์ ช่อง TikTok ที่มียอดผู้ติดตามนับแสน ดูแลโดยคุณ พลอย – วรรณชนก เจียมสมัย ได้กลายเป็นแหล่งอ้างอิงสำคัญที่น่าเชื่อถือของคนทำงานยุคนี้ที่อยากรู้ว่า “สิทธิของฉันอยู่ตรงไหน ?” หรือ “องค์กรทำแบบนี้ถูกหรือเปล่า ?”

HREX จึงขอชวนคุณพลอยเปลี่ยนบรรยากาศการพูดคุยจากคลิปสั้น ๆ เป็นการถามตอบในรูปแบบบทความสัมภาษณ์ขนาดยาว ถึงจุดเริ่มต้นของ Lawเคลียร์ บทเรียนจากการตอบคำถามนับหมื่นข้อ แนวทางการดำเนินงานที่องค์กรควรทำ ทั้งทำอย่างเถรตรง และทำอย่างยืดหยุ่นเพื่อไม่ให้ผิดกฎหมายแรงงาน และอื่น ๆ อีกมากมาย ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามกันในบทความนี้ได้เลย

ก่อนอื่น Lawเคลียร์ คืออะไร ทำไมคนทำงานไม่ว่าจะเป็น HR ลูกจ้าง รวมถึงนายจ้างถึงควรรู้จัก ?

วรรณชนก: Lawเคลียร์ คือแพลตฟอร์มที่สร้างขึ้นมาเพื่อให้กฎหมายแรงงานเข้าถึงได้ง่าย สำหรับทุกคนค่ะ ไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือนายจ้าง โดยเฉพาะ HR ที่มีบทบาทสำคัญในการบริหารคนในองค์กร สิ่งที่เราทำคือ

1. คลิปความรู้รายวัน เป็นคลิปสั้นให้ความรู้เรื่องกฎหมายแรงงานแบบกระชับ เข้าใจง่าย เหมาะกับ HR ที่อาจไม่มีเวลามานั่งเปิดตำรา แต่อยากรู้ว่ากฎไหนใช้อย่างไรบ้าง
2. คอร์สเรียนกฎหมายแรงงาน ทั้งแบบฟรีและมีค่าใช้จ่าย ออกแบบมาให้เข้าใจง่าย ไม่เน้นท่องจำ แต่เน้นความเข้าใจและนำไปใช้ได้จริง เหมาะสำหรับ HR ที่อยากแม่นกฎหมายแรงงานแบบลึกซึ้ง
3. E-book สำหรับคนที่ไม่ชอบอ่านอะไรยืดยาว แต่อ่านน้อยแล้วได้ใจความ ใช้ภาษาเข้าใจง่าย เอาไว้เปิดดูตอนทำงานได้เลย ไม่ต้องตีความซับซ้อน
4. บริการให้คำปรึกษาองค์กร เช่น “ออกกฎแบบนี้ได้ไหม?” หรือ “เราจะเขียนข้อบังคับยังไงให้ถูกกฎหมาย?” เรามีบริการให้คำปรึกษาเป็นเคส ๆ ไปค่ะ

ก่อนจะเป็น Lawเคลียร์ ในทุกวันนี้ อะไรคือจุดเริ่มต้นที่ทำให้คุณสนใจกฎหมายแรงงาน ?

วรรณชนก: จริง ๆ เริ่มจากตอนอ่านกฎหมายแล้วรู้สึกว่า เฮ้ย มันสนุกนะ ! เราแปลภาษากฎหมายออกมาให้ตัวเองเข้าใจได้ โดยที่มันไม่ได้ยากอย่างที่คิดเลย

ย้อนกลับไปช่วงโควิด จุดเริ่มต้นจะว่ามาจากตรงนี้ก็ได้ค่ะ เพราะเป็นช่วงที่มีประเด็นทั้งจากฝั่งนายจ้างและลูกจ้างเยอะมากค่ะ เมื่อนายจ้างเองไม่มีรายได้เข้ามา ส่วนลูกจ้างก็โดนลดเงินเดือน เราก็สงสัยว่าลดได้ด้วยเหรอ ? เลยเริ่มหาข้อมูลเอามาเขียนเป็นบทความก่อน ตอนนั้นยังไม่ได้ทำ TikTok ด้วยซ้ำ ปรากฏว่ามีคนอ่านเยอะมาก เลยรู้สึกดีใจที่เราช่วยให้คนรู้สิทธิของตัวเอง และนายจ้างเองได้รู้ว่าอะไรควรทำไม่ควรทำ และก็ทำให้มีคนเข้ามาปรึกษาเรามากขึ้นเรื่อย ๆ จนถึงปัจจุบันค่ะ

ทำไมคุณถึงชอบตีความกฎหมายหรือแปลให้ง่ายขึ้น มันเป็นเรื่องง่าย ?

วรรณชนก: คงเพราะคนส่วนใหญ่ไม่สนุกกับมันนั่นแหละค่ะ แต่เรากลับสงสัยว่า แล้วทำไมเราถึงเข้าใจนะ? พอเข้าใจ มันก็เลยกลายเป็นชอบค่ะ

มันเป็นมากกว่าแค่ความชอบค่ะ พอเราเข้าใจ สามารถอธิบายให้คนอื่นเข้าใจตามได้ เรายิ่งรู้สึกว่ามันมีประโยชน์มาก เลยอยากให้ทุกคน ไม่ว่าจะเป็นนายจ้างหรือลูกจ้างรู้ว่าควรทำอะไร ไม่ควรทำอะไร จะได้ไม่โดนเอาเปรียบ เป้าหมายของเราไม่ใช่แค่อ่านแล้วเข้าใจคนเดียว แต่คือการเอาความรู้นั้นไปต่อยอดให้คนอื่นเข้าใจด้วยค่ะ และทำให้ยิ่งอยากศึกษากฎหมายให้ลึกขึ้นไปอีก

ทนายฝ้าย จากคลินิกกฎหมายแรงงาน ผู้เป็นพี่สาวในวงการเลยจะชอบเล่ากรณีต่าง ๆ ให้ฟัง แชร์ประสบการณ์กันตลอด แล้วพอได้มาอ่านคำพิพากษา สิ่งที่ศาลใช้ตัดสินจริง ๆ ก็ช่วยให้เราเข้าใจการตีความกฎหมายในสถานการณ์จริงด้วย บางทีแค่อ่านตัวบทกฎหมายเฉย ๆ อาจจะยังไม่เข้าใจทั้งหมด พอเอามาเทียบกับคำพิพากษา ถึงเห็นภาพชัดขึ้น ช่วยให้เราเข้าใจได้ลึกซึ้งกว่าเดิมเยอะเลยค่ะ

ที่ผ่านมา ประเด็นกฎหมายแรงงานที่มีคนถาม Lawเคลียร์ เยอะที่สุดคือเรื่องอะไร ?

วรรณชนก: เรื่องค่าจ้างค่ะ โดยเฉพาะเวลานายจ้างบังคับให้หยุดงานโดยไม่จ่ายค่าจ้าง ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยในช่วงโควิด แต่ตามกฎหมายแล้ว ถ้าจะหยุดโดยไม่จ่ายค่าจ้าง ต้องตกลงกันทั้ง 2 ฝ่ายนะคะ ไม่ใช่นายจ้างสั่งอยู่ฝ่ายเดียว

ทีนี้หลายคนก็ถามต่อว่า แล้วเราเลือกอะไรได้บ้าง ? พลอยก็จะอธิบายว่า มันมีทางยืดหยุ่นนะ เช่น เลื่อนการจ่ายค่าจ้างเป็นแบ่งจ่าย 50% กลางเดือน แล้วอีก 50% สิ้นเดือนก็ได้ แต่ต้องตกลงกันก่อน และลูกจ้างต้องยินยอมเป็นลายลักษณ์อักษรด้วย

ปัญหาคือ นายจ้างชอบคิดว่า “ฉันเป็นนายจ้าง จะออกคำสั่งยังไงก็ได้” เลยสั่งว่าจะจ่ายแบบนี้ ๆ โดยไม่ถามความสมัครใจของลูกจ้าง ทั้งที่ถ้าคุยกันตั้งแต่แรก ทุกอย่างมันจบได้ง่าย ๆ เลย

อำนาจของนายจ้าง ไม่ได้อยู่เหนือกฎหมาย นโยบายบริษัทก็ตาม กฎภายในก็ตาม ถ้าขัดต่อกฎหมาย มันก็ไม่มีผลบังคับใช้

ลูกจ้างหลายคนเองก็จะเข้าใจว่า ในเมื่อรับเงินเดือนเขา เราก็ต้องทำตามกฎบริษัท แต่ถ้ากฎนั้นมันขัดกับกฎหมายแรงงานล่ะ ? วันหนึ่งมาเจอคลิปของพลอย หรือบทความความรู้ต่าง ๆ ก็ถึงเริ่มรู้ว่าสิ่งที่ตัวเองเจออยู่มันไม่ถูกต้อง เลยมีคนเข้ามาร้องทุกข์เยอะเลยค่ะ

หลายบริษัทมีเจตนาดีนะ แต่เพราะเข้าใจผิดว่าตัวเองมีอำนาจตั้งกฎอะไรก็ได้ แล้วกฎนั้นดันขัดกับกฎหมายโดยไม่รู้ตัว สุดท้ายลูกจ้างก็เสียสิทธิ พอรู้ความจริงก็อาจจะไม่พอใจองค์กร หรือแย่กว่านั้นคืออาจถึงขั้นฟ้องร้อง สุดท้ายแล้วนายจ้างจะเสียทั้งภาพลักษณ์และค่าใช้จ่ายโดยใช่เหตุ

แล้วคนที่เข้ามาถาม ขอคำปรึกษา Lawเคลียร์ ส่วนใหญ่เป็นลูกจ้างทั่วไปหรือว่า HR ?

วรรณชนก: ส่วนใหญ่จะเป็นลูกจ้างค่ะ นายจ้างจะไม่ค่อยถาม ส่วน HR ก็มีบ้างแต่ไม่เยอะเท่าลูกจ้างค่ะ

ที่ HR ที่ไม่ค่อยถาม Lawเคลียร์ แปลว่าเขาแม่นกฎหมายกว่าหรือเปล่า ?

คุณพลอย: ไม่เสมอไปค่ะ บางทีเขาเข้าใจในแบบของเขา หรือศึกษามาเฉพาะส่วนที่เกี่ยวข้องกับบริษัทตัวเอง แล้วก็มักจะคิดว่า “กฎบริษัทเขียนไว้แบบนี้ไม่ใช่เหรอ ?” หรือ “ลูกจ้างเซ็นยินยอมแล้วนะ” พลอยก็จะอธิบายกลับไปว่า กฎบริษัทที่ขัดต่อกฎหมายแรงงาน เป็นโมฆะ ตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 150  ถือว่าไม่มีผล แม้ลูกจ้างจะเซ็นยินยอมไปแล้วก็ตาม

บางกรณี HR หรือคนทำงานทั่วไปเข้ามาแชร์ว่า “สิ่งนั้นสิ่งนี้ทำได้นะ” แล้วพลอยไปเช็กแล้วพบว่า โอ้ จริงด้วย! พลอยเคยพูดผิดไว้ในคลิปก่อนหน้านั้น พลอยก็รีบถ่ายคลิปใหม่เพื่อขอโทษและแก้ไขข้อมูลให้ถูกต้องทันทีเลยค่ะ

หรือล่าสุดมีคนจากสหภาพแรงงานท่านหนึ่งเข้ามาแชร์เรื่องหนังสือรับรองการทำงาน ที่พลอยเคยบอกไว้ในคลิปว่า “ถ้านายจ้างไม่ออกให้ สามารถแจ้งกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานได้”

เขาเข้ามาแย้งว่า “ไม่ได้นะ หนังสือรับรองการทำงานไม่ได้อยู่ใน พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน ต้องไปฟ้องศาลเท่านั้น” ซึ่งจริงส่วนหนึ่งค่ะ หนังสือนี้กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ มาตรา 585 ไม่ได้ระบุไว้ตรง ๆ ใน พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน

แต่พลอยก็อธิบายต่อว่า จริง ๆ แล้ว พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน มาตรา 14 บอกว่า นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้างให้ถูกต้องตามสิทธิและหน้าทที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ นั่นแปลว่า หนังสือรับรองการทำงานก็ยังอยู่ในขอบเขตที่กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานดูแลได้ ไม่จำเป็นต้องฟ้องศาลเสมอไป

พออธิบายตามหลัก 1 2 3 4 คนฟังก็เข้าใจมากขึ้น คนที่มาแย้งก็ช่วยเสริมให้เนื้อหาของเราถูกต้องยิ่งขึ้นด้วยค่ะ

แสดงว่า หลายคนมักจะเข้าใจกฎหมายแรงงานแบบแยกเป็นมาตราต่อมาตรา แต่จริง ๆ แล้วกฎหมายต่างเชื่อมโยงกันใช่ไหม ?

วรรณชนก: ใช่เลยค่ะ กฎหมายแรงงานไม่ได้จบแค่มาตราเดียว เวลาเราจะอธิบายอะไร เราต้องดูบริบท ดูกฎหมายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดด้วย

พลอยมองว่าการมีคนมาแชร์ มาถกกัน มันดีมากเลยนะคะ เป็นการ Brainstorm ช่วยทำความเข้าใจที่ถูกต้องมากขึ้น ถ้าพลอยตอบผิด พลอยก็ยินดียอมรับเลยค่ะ เพราะกฎหมายมันเยอะมากจริง ๆ ไม่มีใครรู้ทุกมาตราหมดได้หรอก

แต่ถ้าตรงไหนพลอยมั่นใจว่าตอบถูก พลอยจะอธิบายเหตุและผลชัดเจนว่าทำไมถึงเป็นแบบนั้น ตามหลักกฎหมาย หรือตามกรณีตัวอย่างจริง ๆ ที่เราเจอกันมาเลยค่ะ

ทำไมนายจ้าง HR พนักงาน หรือแม้แต่สหภาพแรงงานควรต้องรู้กฎหมายแรงงาน ?

วรรณชนก: พลอยมองว่ากฎหมายแรงงานมันคือสิทธิและหน้าที่ ที่ทุกฝ่ายต้องเคารพและปฏิบัติตามร่วมกันค่ะ เช่น ถ้านายจ้างไม่จ่าย OT เพื่อประหยัดต้นทุน ตอนแรกอาจดูเหมือนไม่เสียอะไร แต่ในระยะยาว ลูกจ้างเขาอาจจะรู้สึกว่าโดนเอาเปรียบ

ยุคนี้ความรู้หาง่ายมากค่ะ ไม่ใช่แค่ดูช่องพลอยนะ ช่องอื่นก็มีอีกเยอะ วันหนึ่งลูกจ้างรู้สิทธิของตัวเองขึ้นมา เขาอาจไม่ฟ้องทันที แต่เขาเก็บความรู้สึกไว้ และเราต้องไม่ลืมว่า เขามีอายุความในการฟ้องร้องถึง 2 ปี ถ้าเขารู้สึกว่าองค์กรไม่แฟร์ จะให้เขาทุ่มเทเต็มที่ก็ยากเนอะ ผลงานของคนที่รู้สึกดีกับองค์กร กับคนที่รู้สึกแย่มันต่างกัน สุดท้ายนายจ้างเองก็เสียประโยชน์ มันกระทบทั้งคุณภาพงาน ภาพลักษณ์ และรายได้ขององค์กรในอนาคต

พลอยเข้าใจว่าในโลกของธุรกิจทุกวันนี้ อาจยากในการที่จะทำตามกฎหมายแรงงานได้เป๊ะ 100% โดยเฉพาะในองค์กรที่ยังต้องเร่งโต หรือเป็นลักษณะ start-up บางงานมันก็ยืดหยุ่นไม่ได้จริง ๆ

อย่างตัวพลอยเอง ตอนเริ่มทำช่องก็ทำงานจนแทบไม่ได้นอนเลยค่ะ แต่พลอยไม่ได้เรียกร้อง OT กับใคร เพราะพลอยมองว่าสิ่งที่ทำมันเป็นประโยชน์กับคนดู และทำให้เราพัฒนาไปข้างหน้า

ทีนี้ ถ้ามีลูกจ้างที่มี Mindset แบบนี้ อยากเติบโตไปกับองค์กร อยากสร้างผลงาน อยากประสบความสำเร็จ แต่กลับถูกใช้งานหนักโดยไม่ได้รับความเป็นธรรม มันก็ไม่แฟร์ใช่ไหม ? ดังนั้นถ้าจำเป็นต้องขอความร่วมมือ เช่น ไม่จ่ายค่า OT ไม่จ่ายค่าทำงานวันหยุด ก็ไม่เป็นไร แต่ขอให้มีอะไรบางอย่างแลกเปลี่ยน เช่น เพิ่มวันหยุด ปรับเวลาทำงาน หรือมีความยืดหยุ่นบางอย่างให้ตกลงกันแบบ Win-Win แทน

นายจ้างสามารถบริหารจัดการโดยไม่ให้เกิดปัญหาในภายหลัง ถ้าเราคุยกันได้ ตกลงกันอย่างยุติธรรมแล้ว กฎหมายอาจไม่จำเป็นในบางกรณี แต่ถ้าตกลงไม่ได้ การทำให้ถูกต้องตั้งแต่แรก ดีที่สุดค่ะ ปัญหาจะไม่เกิดตามมาเลย ทุกอย่างยืดหยุ่นได้ แต่ต้องไม่มัดมือชก

อีกกรณีหนึ่งที่เกิดขึ้นบ่อยคือบางบริษัทให้ทำงานแค่ 5 วัน แต่วันเสาร์-อาทิตย์ก็ยังโทรมาให้ทำงานอยู่เรื่อย ๆ ถือว่าเป็นปัญหาไหม ?

วรรณชนก: เป็นตัวอย่างที่ดีเลยค่ะ เพราะเรื่องนี้เกิดขึ้นบ่อยมาก และเข้าใจได้นะคะ เพราะยุคนี้ ยุคออนไลน์ งานมันเข้ามาได้ตลอดเวลา

พลอยเองทำงาน 7 วันต่อเนื่องมาน่าจะ 2 ปีแล้ว แต่ไม่รู้สึกเหนื่อย เพราะรู้ว่าที่ทำไปมันเป็นประโยชน์ต่อคนอื่น เรามีเป้าหมายที่ชัด พอเห็นผลลัพธ์แล้วมันก็มีความสุข แต่พลอยเข้าใจดีว่า ไม่ใช่ทุกคนจะมีลักษณะงานหรือภาระชีวิตแบบเดียวกัน บางคนก็มีครอบครัว มีภาระที่ต้องจัดการในวันหยุด

ฉะนั้น ถ้าองค์กรไหนมีลักษณะงานที่ต้องติดต่อกันวันหยุด ควรคุยกันตั้งแต่แรกให้รู้เรื่องค่ะ เช่น ถ้ารู้ว่าเสาร์-อาทิตย์อาจจะต้องโทร ก็อาจตกลงให้ลูกจ้างเข้าสายได้ในวันธรรมดา หรือทำงานจากที่ไหนก็ได้ อะไรก็ได้ที่เป็นการแลกเปลี่ยนที่แฟร์ แต่ถ้าจะโทรทั้งวันจริง ๆ ก็ต้องบอกให้ชัดไปเลยว่า จะให้ค่าทำงานวันหยุดอย่างไรตั้งแต่ต้น มันมีอยู่ 2 ทางเลือกง่าย ๆ แค่นี้ค่ะ

จากที่ฟัง นอกจากปัญหาจะมาจากการไม่รู้กฎหมายแรงงาน ไม่ทำตามอย่างเคร่งครัด หรือไม่รู้จักยืดหยุ่น ปัญหายังเกิดขึ้นเพราะความไม่มีภาวะผู้นำด้วยใช่ไหม ?

วรรณชนก: ใช่เลยค่ะ เพราะยุคนี้ การจะใช้อำนาจฝ่ายเดียว มันไม่เวิร์กแล้ว หัวหน้าที่ดีต้องคุยกับลูกน้องเหมือนเพื่อนร่วมทีม ไม่ใช่แค่เจ้านายที่สูงส่งกว่าตลอดเวลา คุณอาจสั่งให้เขาทำงานได้ก็จริง แต่ผลงานที่ออกมาจากคนที่รู้สึกร่วมกับองค์กร กับผลงานของคนที่จำใจทำนั้นต่างกันมาก เลยนะคะ

ถ้าเราคุยกันตั้งแต่แรก วางแผนให้ทุกอย่างชัดเจน Win-Win ทั้งสองฝ่าย มันไม่ใช่แค่ลดปัญหาด้านแรงงานนะคะ แต่ยังสร้างความผูกพัน สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีขึ้นอีกด้วยค่ะ

แต่ในกรณีของคุณที่ทำงาน 7 วันไม่มีหยุด คุณไม่รู้สึกเครียดเลยเหรอ ? อะไรที่ทำให้รู้สึกแบบนั้นได้ ?

วรรณชนก: พลอยไม่เคยรู้สึกดราม่ากับตัวเองเลยค่ะว่า ทำไมไม่ได้หยุดวันเสาร์-อาทิตย์ แต่มองแค่ว่าสิ่งที่เราทำมันสำคัญกับคนอื่น แล้วก็สำคัญทุกวันด้วย บางวันถ้าเราไม่ได้ทำเลยจะรู้สึกผิดด้วยซ้ำ เพราะกลัวคนดูรออยู่ กลัวว่า “อ้าว วันนี้ไม่มีคลิปเหรอ?” แล้วเขาอาจจะพลาดโอกาสได้ความรู้ที่จำเป็น

อีกอย่าง พลอยเองไม่ได้ชอบเที่ยวอยู่แล้ว ชอบอยู่บ้านมากกว่า พอมาเจอยุคโซเชียล ยุคแห่งคลิปสั้น ทำให้มีความสุขกับการทำงานนี้มาก จนรู้สึกว่าการทำงานกลายเป็นการพักผ่อนไปเลย เพราะสิ่งที่ทำมีประโยชน์กับสังคม วันไหนไม่ได้ทำงาน จะรู้สึกว่าวันนี้เรายังไม่ได้ทำประโยชน์อะไรให้ผู้อื่นเลยมากกว่าค่ะ

คุณมีวิธีบริหารจัดการเวลาชีวิตตัวเองอย่างไร ?

วรรณชนก: งานคือชีวิตพลอยไปแล้วค่ะ ไม่มีเส้นแบ่งระหว่าง Work กับ Life อีกต่อไป บางทีก็ใช้เวลากินข้าวตัดคลิปไปพร้อมกันเลยด้วยซ้ำ แม้แต่ตอนอาบน้ำก็คิดคอนเทนต์ค่ะ (หัวเราะ)

ตอนนี้แค่ลงคลิปใน TikTok วันละคลิปไม่พอแล้วเพราะ Creator เยอะมาก การแข่งขันสูงมาก พลอยต้องลงวันละอย่างน้อย 3 คลิป แล้วไม่ได้ลงทีเดียวจบ ต้องกระจายช่วงไปลงเที่ยง บ่าย เย็น หรือดึก ต้องคิดและวางแผนตลอดเวลา ถ้านอนได้ก่อนเที่ยงคืนถือว่าฟลุคมาก บางวันนอนแค่ชั่วโมงเดียว เพราะเตรียมเนื้อหาไปสอนกฎหมาย พลอยอยากให้คนที่ถามคำถามกับพลอย ได้คำตอบที่ครบถ้วนถูกต้องทุกคนค่ะ

พอนอนน้อยขนาดนั้น ไม่เบลอหรือมีผลกับการตอบคำถามบ้าง ?

วรรณชนก: มีผลบ้างค่ะ ถ้าไปบรรยาย จะต้องตั้งสติให้ดี ๆ ตัวช่วยสำคัญก็คือกาแฟ กับเปปทีนค่ะ เป็นเพื่อนซี้ตั้งแต่สมัยเรียนแล้ว

แต่ถ้าต้องถ่ายรายการ วันไหนนอนน้อย รู้ตัวเลยว่าเริ่มพูดไม่รู้เรื่อง พอเป็นคลิปออกมายาวเกิน เข้าใจยาก สุดท้ายต้องถ่ายใหม่อีก เหนื่อยทั้งทีมงานเลยค่ะ

จริง ๆ พลอยไม่แนะนำให้ใครทำแบบนี้นะคะ ตอนนี้ก็พยายามปรับอยู่เหมือนกัน เพราะเราจะโฟกัสที่งานอย่างเดียวไม่ได้ สุขภาพก็สำคัญ แต่ที่ผ่านมาตอนปั้นช่อง Lawเคลียร์ ใช้พลังเยอะมาก นอนน้อยจริง ๆ และพลอยเชื่อว่ามันคุ้มค่า

อยากบอกกับคนที่ติดตามพลอยในโซเชียลว่า “คุณคือคนแรกที่พลอยเจอตอนตื่นนอนและเป็นคนสุดท้ายที่พลอยเจอก่อนนอนเลยนะ” (ยิ้ม)

ในแต่ละวัน Lawเคลียร์ ได้รับคำถามเข้ามาเยอะแค่ไหน

วรรณชนก: เยอะมากค่ะ ตอบเป็นตัวเลขแน่ ๆ ไม่ได้เลย แต่ประมาณวันละ 200 คำถามขึ้นไป ถ้าเป็นคำถามพวกคอร์สเรียนเต็มหรือยัง ? จะมีน้องผู้ช่วยตอบให้ค่ะ แต่ถ้าเป็นคำถามเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานโดยตรง ไม่ว่าจะเป็นสิทธิประกันสังคม OT ลาป่วย อะไรก็ตาม พลอยจะเป็นคนตอบเองเสมอ เพราะมันมีรายละเอียดและข้อกฎหมายที่เราต้องมั่นใจจริง ๆ ว่าตอบไปแล้วไม่ผิด

ตอนนี้ยอมรับว่ามีคำถามที่ค้างตอบเป็นพันคำถามแล้วค่ะ ไม่สามารถไล่ตอบได้ทุกคนจริง ๆ แต่พลอยพยายามจะลงคลิปทุกวัน เพื่อตอบคำถามในเชิงภาพรวมให้ได้ บางทีสิ่งที่หลายคนถามมา พลอยเคยตอบไปในคลิปก่อน ๆ แล้วนะคะ แต่บางคนอาจจะดูไม่จบ หรือไม่ได้ดูเลยถามซ้ำ บางทีหลายคนก็ไม่มั่นใจว่ากรณีของเขาจะเข้าข่ายแบบในคลิปไหม แต่ทุกครั้งพลอยพยายามอธิบายให้เข้าใจง่ายที่สุด และข้อมูลที่ให้ก็มาจากตัวบทกฎหมายที่เชื่อถือได้ทั้งหมดค่ะ

พลอยจะดีใจมาก ๆ เวลามีคนกลับมาบอกว่า “ดูคลิปแล้วไปใช้สิทธิ ฟ้องชนะ” หรือบางคนเดินเข้ามาทักในงานสัมมนา บอกว่า “ขอบคุณนะ คลิปของพี่ช่วยผมได้จริง ๆ” มันคือเป้าหมายของ Lawเคลียร์ เลยค่ะ

ตลอดระยะเวลาที่ Lawเคลียร์ ให้ข้อมูลเรื่องกฎหมายแรงงานมาตลอด ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือเรื่องอะไร ?

วรรณชนก: บทเรียนที่พลอยเจอบ่อยมากคือความเข้าใจผิด ว่าพลอยเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งค่ะ

บางคนบอกว่าพลอยเข้าข้างลูกจ้าง บางทีก็โดนบอกว่าดูเหมือนปกป้องนายจ้าง พลอยไม่โกรธเลย พลอยขอบคุณด้วยซ้ำ เพราะมันทำให้กลับมาทบทวนว่าเราพูดไปชัดพอไหม ? ทำให้คนเข้าใจผิดหรือเปล่า ?

ในช่อง Lawเคลียร์ สิ่งที่พลอยเล่าคือบริบทที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละกรณี ถ้ามีคลิปที่พูดถึงลูกจ้างที่ฟ้องชนะ ก็เพราะนายจ้างทำผิดตามกฎหมาย เช่น เลิกจ้างไม่เป็นธรรม หรือไม่ปฏิบัติตามที่กฎหมายกำหนด

กลับกัน คลิปที่นายจ้างชนะก็มีเหมือนกันค่ะ อย่างกรณีลูกจ้างเอาความลับบริษัทไปเปิดเผย แบบนี้ผิดตามมาตรา 119 (2) กฎหมายให้เลิกจ้างโดยไม่จ่ายค่าชดเชยได้ คนดูบางคนจะรู้สึกว่าเข้าข้างนายจ้างอีกแล้ว ทั้งที่เราแค่ยึดตามข้อเท็จจริงและตัวบทกฎหมายเท่านั้น

พลอยอยู่ข้างคนที่สุจริต และใช้สิทธิของตัวเองอย่างถูกต้องตามกฎหมายค่ะ แต่พลอยเองก็ต้องแม่นยำในการเล่าเรื่องมากขึ้น ต้องชัดเจนมากขึ้นว่าบริบทแบบไหน ฝ่ายไหนผิด ฝ่ายไหนถูก ทำให้คนดูเข้าใจว่าใครกันแน่ที่ไม่ได้รับความเป็นธรรม

ที่สำคัญคือต้องไม่ลืมว่า จุดประสงค์ของการทำ Lawเคลียร์ ไม่ใช่เพื่อให้ใครแพ้หรือชนะ แต่เพื่อให้ทุกคนรู้สิทธิของตัวเอง และใช้สิทธินั้นอย่างถูกต้องค่ะ

คุณพลอย – วรรณชนก ขณะบรรยายในงานเสวนา Job Connect 2025 หัวข้อ “ลางาน” ไม่ใช่เรื่องผิด มันเป็น “สิทธิของคนทำงาน”

จากกฎหมายแรงงานที่มีอยู่มากมาย มี 3 เรื่องไหนที่คุณพลอยคิดว่าสำคัญ และเป็นสิ่งที่ทุกคนควรรู้ที่สุด ?

วรรณชนก: เลือกยากนะคะ เพราะเยอะมากจริง ๆ แต่ถ้าต้องเลือกแค่ 3 เรื่องพื้นฐานที่ทุกคนควรรู้ พลอยขอเรียงแบบนี้เลยค่ะ

1.ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงาน มาตรา 108 – เรื่องนี้เปรียบได้กับรัฐธรรมนูญของบริษัทค่ะ เพราะกำหนดระเบียบที่ใช้ควบคุมทั้งนายจ้างและลูกจ้างทุกอย่าง ตั้งแต่เวลาเริ่ม-เลิกงาน เวลาพัก หลักเกณฑ์การลาหยุด การจ่ายค่าจ้าง วินัย การลงโทษ ไปจนถึงการเลิกจ้างและค่าชดเชย

ถ้าบริษัทกำหนดข้อบังคับถูกต้องตั้งแต่แรก ทุกอย่างจะเป็นระเบียบ และไม่มีใครมาถามว่าทำไมบริษัททำแบบนี้ มันเหมือนกับการติดกระดุม ถ้าติดผิดตั้งแต่เม็ดแรก เม็ดอื่นก็ผิดตามไปหมดเลยค่ะ

2.การลากิจ ลาป่วย และวันหยุด – ทุกคนต้องรู้ เพราะไม่ว่าจะเป็นลากิจ ลาป่วย วันหยุดประจำสัปดาห์ หรือวันหยุดตามประเพณี กฎหมายกำหนดไว้อย่างชัดเจน ไม่สามารถปรับเปลี่ยนตามใจนายจ้างได้

บางบริษัทมีกฎว่าลาป่วยต้องมีใบรับรองแพทย์เท่านั้น ไม่งั้นหักเงิน ซึ่งกฎหมายไม่ได้บังคับแบบนั้นเลย เรื่องนี้สะท้อนถึงการเคารพในธรรมชาติของมนุษย์ที่ต้องมีเวลาพัก มีเวลาให้ครอบครัว และมีสุขภาพที่ดี พลอยอยากให้ทุกองค์กรตระหนักถึงจุดนี้ เพราะกฎหมายกำหนดมาให้สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์เลยค่ะ

ส่วนการลากิจ ลูกจ้างบางคนคิดว่าลากิจเป็นสิทธิ จะลาไปไหนก็ไม่ต้องบอกใคร แบบนี้ผิดนะคะ เพราะลากิจต่างจากลาป่วย นายจ้างมีสิทธิพิจารณาอนุมัติหรือไม่ก็ได้ ถ้าไม่แจ้งเหตุผลการลา นายจ้างก็ไม่สามารถพิจารณาได้ และถ้าคุณหายไปโดยไม่มีการอนุมัติ นายจ้างก็มีสิทธิออกหนังสือเตือน หรือแม้แต่หักค่าจ้างได้ตามกฎหมาย เพราะคุณขาดงาน ดังนั้นเมื่อมีสิทธิแล้วอยากได้สิทธิก็ต้องทำหน้าที่ของตัวเองให้ถูกต้องด้วย

3.การลาออก & การเลิกจ้าง – ต้องเข้าใจกันให้ถูกทั้ง 2 ฝ่าย

นายจ้างต้องแจ้งเลิกจ้างล่วงหน้าตามที่กฎหมายกำหนด คือ 1 งวดการจ่ายค่าจ้าง หรือถ้าจะให้ลูกจ้างออกเลย ก็ต้องจ่ายสินจ้างแทนการบอกกล่าวล่วงหน้า เพื่อให้ลูกจ้างมีเงินไว้ใช้ระหว่างหางานใหม่

ส่วนลูกจ้างก็ต้องแจ้งลาออกล่วงหน้า  1 งวดการจ่ายค่าจ้างเช่นกัน หรือตามระเบียบบริษัท แต่ไม่จำเป็นต้องแจ้งล่วงหน้าเกิน 3 เดือน เพราะการลาออกไปแบบกะทันหันก็ส่งผลกระทบต่อการทำงานของบริษัทเหมือนกัน

ในเชิงกฎหมายแรงงาน ลูกจ้างไม่ต้องจ่ายเงินใด ๆ หากลาออกกะทันหันนะคะ ถ้าพูดตามตรงก็คือ กฎหมายคุ้มครองแรงงานให้น้ำหนักกับลูกจ้างมากกว่า เพราะลูกจ้างมักเป็นฝ่ายที่มีสถานะทางเศรษฐกิจที่น้อยกว่านายจ้าง

แต่พลอยก็อยากให้ทั้ง 2 ฝ่ายเห็นใจกันค่ะ ตอนเข้าทำงานก็คุยกันดี พอจะจากกัน อย่าแตกหักหรือทะเลาะกันเลย ถ้าทุกคนรู้หน้าที่ของตัวเอง เข้าใจสิทธิของกันและกัน และปฏิบัติให้ถูกต้องตามกฎหมาย ความสัมพันธ์ในการทำงานก็จะดีขึ้น ไม่ต้องมีใครไปร้องเรียน ไม่ต้องฟ้อง ไม่ต้องเสียใจ

4 กฎหมายแรงงานที่ HR ควรรู้ หากต้องการเลิกจ้างอย่างเป็นธรรม

สุดท้ายนี้ ทำไมการรู้กฎหมายแรงงานถึงสำคัญต่อโลกการทำงาน?

คุณพลอย: กฎหมายแรงงานไม่ใช่เรื่องไกลตัว ไม่ว่าคุณจะเป็นนายจ้าง HR หรือพนักงานก็ตาม ต้องรู้ และทำให้ถูกต้อง

ฝั่งนายจ้าง หลายคนเข้าใจว่าตัวเองมีอำนาจออกกฎอะไรก็ได้ เพราะเป็นคนจ่ายเงินเดือน แต่ถ้าเข้าใจกฎหมายผิด แล้วออกกฎที่เกินอำนาจ สุดท้ายก็จะเกิดผลเสียตามมา เช่น เรื่องการจ่ายค่าจ้างไม่ครบ หรือจ่ายช้า ลูกจ้างสามารถฟ้องย้อนหลังได้ ดอกเบี้ย 15% ต่อปี คิดดูว่ามันจะกระทบธุรกิจขนาดไหน

ถ้านายจ้างรู้กฎหมาย จะออกกฎระเบียบที่ถูกต้องได้ ถ้าลูกจ้างทำผิดระเบียบจริง ๆ ก็มีสิทธิเลิกจ้างโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยเลยด้วยซ้ำ

สำหรับลูกจ้าง อย่าคิดว่ากฎหมายไม่เกี่ยวกับเรา ไม่ว่าคุณจะเป็นใคร ตำแหน่งไหน เป็นลูกจ้างรายวันหรือรายเดือน ก็ต้องรู้สิทธิของตัวเองค่ะ บางทีคุณอาจเจอ HR หรือหัวหน้าที่พูดจาน่าเชื่อถือ แต่อ้างกฎบริษัทบางอย่างเพื่อบอกว่า คุณเป็นเด็กจบใหม่ อยู่ช่วงทดลองงาน หรือแม้แต่คุณเป็นรายวันเลยไม่ได้สิทธิลาป่วยแบบพนักงานประจำ

ถ้าคุณรู้กฎหมายตั้งแต่แรก จะไม่ถูกโน้มน้าวง่าย ๆ แบบนั้น และต่อให้ตอนนั้นคุณยังไม่สะดวกเรียกร้องสิทธิ ก็สามารถฟ้องย้อนหลังได้ภายในอายุความ 2 ปี แบบนี้คือความแฟร์

กฎหมายแรงงาน ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อให้ใครได้เปรียบหรือเสียเปรียบ แต่มันถูกสร้างมาเพื่อให้ทุกคนทำงานร่วมกันอย่างเป็นธรรมค่ะ

ปัญหาหนี้พนักงาน = ปัญหาขององค์กร

การไม่มีหนี้เป็นลาภอันประเสริฐ แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าในยุคที่ข้าวยากหมากแพง เงินเฟ้อสูง กำลังซื้อของผู้คนน้อยลงเรื่อย ๆ เป็นตัวการสำคัญที่บีบให้เราต้องหยิบยืมเงินตัวเองจากอนาคตมาใช้บ่อย ๆ และพอยืมมาใช้มากเท่าไหร่ ก้อนหนี้ก็ยิ่งพอกพูน พอรู้ตัวอีกทีก็ไม่สามารถจ่ายได้ไหว กลายเป็นภาระที่กดทับจิตใจ ทำลายสมาธิ และทำให้มนุษย์เงินเดือนทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ

HREX มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณ อนุตม์ กรกำแหง หรือ ทนายแชมป์ ทนายมากประสบการณ์ และกรรมการผู้จัดการ บริษัท เจ-ราจา ธุรกิจเพื่อสังคม จำกัด (J-raja) ผู้มีอาชีพให้คำปรึกษาด้านการเงิน รวมถึงแก้หนี้ของพนักงาน เพื่อเป็นแนวทางที่ทำให้ HR ได้ตระหนักและเข้าใจว่า ทำไมหนี้ถึงมีผลต่อ Performance ของพนักงาน และองค์กร แล้วเราควรแก้ไขอย่างไร

ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามกันได้เลย

จุดเริ่มต้นของธุรกิจแก้หนี้ เจ-ราจา เกิดขึ้นมาได้อย่างไร ?

อนุตม์: จุดเริ่มต้นมาจากตอนที่ทำธุรกิจด้านกฎหมายครับ บริษัทตอนนั้นขยายไปทำธุรกิจบริหารและติดตามหนี้ ช่วงแรกเราก็ทำงานตามปกติ แต่ระหว่างทางเราเริ่มมองเห็นว่า ปัญหาหนี้ไม่ได้แก้ไขได้ด้วยการตามทวงอย่างเดียว มันต้องมีความเข้าใจและความร่วมมือจากลูกหนี้ด้วย

เราจึงเริ่มทำโครงการ CSR เน้นช่วยเหลือและให้คำปรึกษาลูกหนี้ พูดคุยด้วยถ้อยคำสุภาพ ทำให้เขาเข้าใจสิทธิและหน้าที่ของตัวเอง แล้วให้เขาตัดสินใจว่าจะชำระหนี้อย่างไรด้วยตัวเอง ไม่ใช่ด้วยการข่มขู่หรือทำให้เขาเครียด

พอทำ CSR ไปเรื่อย ๆ เราก็เริ่มทำกิจกรรมมากขึ้น เช่น จัดอบรมให้พนักงานในองค์กร ให้ความรู้คุณครูในต่างจังหวัด หรือเกษตรกรในชุมชนต่าง ๆ แต่กิจกรรมแบบนี้จะอยู่ได้ไม่นานถ้ายังต้องใช้งบจากบริษัทโดยตรง เราเลยคิดว่าควรเปลี่ยนจาก “กิจกรรม” ให้กลายเป็น “กิจการ” ที่สามารถเดินหน้าได้เองในระยะยาว เลยมาเรียนรู้เรื่อง Social Enterprise หรือธุรกิจเพื่อสังคม ไปร่วมโครงการของตลาดหลักทรัพย์ ที่มีโครงการบ่มเพาะ Social Enterprise 

ที่นั่นเองเราได้พัฒนา Business Model ของ เจ-ราจา ออกมาให้ชัดเจน โดยมีฐานจาก 2 แกนหลักคือ ความรู้ทางกฎหมายที่เรามีจากการทำงานกับลูกหนี้และลูกน้องจำนวนมาก และประสบการณ์จากการทำธุรกิจบริหารหนี้ ทำให้รู้ว่าผลิตภัณฑ์ของสถาบันการเงินแต่ละแบบมีเงื่อนไขอย่างไร และเราก็ใช้ความรู้นั้นมาเป็นเครื่องมือช่วยลูกหนี้ครับ

จากที่เข้าใจก็คือ เจ-ราจา จะเน้นช่วยทั้งลูกหนี้และเจ้าหนี้ให้ตกลงกันได้ใช่ไหม ?

อนุตม์: เดิมทีเราทำงานอยู่ฝั่งเจ้าหนี้ครับ แต่วันนี้เราเปลี่ยนมาอยู่ฝั่งลูกหนี้แทน ทำหน้าที่ประสาน พูดคุย เจรจากับสถาบันการเงิน เพื่อหาทางออกในการชำระหนี้ให้ผ่อนหนักเป็นเบา ซึ่งวิธีนี้ไม่ได้หมายความว่าจะต้องลดหนี้ให้หมดทุกกรณี แต่ทำให้ลูกหนี้จ่ายหนี้พอไหวในแต่ละเดือน และกลับมามีชีวิตที่มั่นคงขึ้น

ผลที่เกิดขึ้นคือ พนักงานที่เคยเครียดเรื่องหนี้จะกลับมาทำงานมีความสุขขึ้น เบาใจมากขึ้น เพราะหนี้ไม่ได้สร้างความเจ็บปวดแค่ร่างกาย แต่มันบั่นทอนจิตใจด้วย

จากจุดนั้น เราจึงจดทะเบียนจัดตั้งเป็นบริษัทอย่างเป็นทางการ เริ่มให้บริการอบรมให้ความรู้ ให้คำปรึกษารายบุคคล รวมถึงมีบริการพิเศษ เช่น การเป็นตัวแทนพนักงานที่ถูกฟ้องคดีหนี้ ต้องขึ้นศาลแต่ไม่สามารถลางานได้ เราเคยเจอเคสที่สถาบันการเงินฟ้องลูกหนี้เดือนละประมาณ 500 คดี หรือปีละกว่า 6,000 คดี แต่มีเพียง 5% เท่านั้นที่ไปศาลเพื่อเจรจา ซึ่งจริง ๆ แล้วถ้าไปเจรจา อาจลดภาระได้มาก เราเลยจัดทีมทนายและเจ้าหน้าที่บังคับคดีที่ทำงานกับเรา ให้เข้าไปเป็นตัวแทนลูกหนี้เพื่อช่วยดูแลเรื่องนี้โดยตรง

นอกจากนี้ เรายังมีบริการตรวจสุขภาพหนี้ เพื่อให้องค์กรสามารถประเมินสถานะทางการเงินของพนักงานได้ โดยยังเคารพความเป็นส่วนตัว ข้อมูลของพนักงานจะไม่เปิดเผยกับฝ่าย HR แต่จะถูกรวบรวม วิเคราะห์ และจัดทำเป็นรายงานภาพรวม เช่น เพศ อายุ ตำแหน่ง รายได้ ภาระหนี้ เงินออม เพื่อให้ HR เห็นภาพว่ามีพนักงานกลุ่มใดกำลังประสบปัญหาทางการเงินบ้าง

เราต้องเซ็น NDA (สัญญารักษาความลับ) และยืนยันกับพนักงานว่าข้อมูลเหล่านี้จะเป็นความลับ เพื่อให้เขามั่นใจว่าจะไม่กระทบกับหน้าที่การงาน และจะใช้ข้อมูลเหล่านี้เพื่อสร้างแนวทางช่วยเหลือที่เหมาะสม และเราก็อยากให้พนักงานตรวจสุขภาพการเงินอย่างน้อยปีละ 2 ครั้ง ทุก 6 เดือน เพื่อเขาจะได้รู้สถานะของตัวเอง และวางแผนอนาคตได้ดีขึ้นครับ

ตอนไหนที่คุณรู้สึกว่าปัญหาเรื่องหนี้เป็นเรื่องใหญ่จริง ๆ จนต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงสังคม ?

อนุตม์: น่าจะเป็นช่วงที่ผมยังทำธุรกิจติดตามหนี้อยู่ครับ ช่วงนั้นผมเริ่มเห็นว่าพอร์ตหนี้มันโตขึ้นเรื่อย ๆ แบบน่าตกใจ ตอนทำงานกับสถาบันการเงินเจ้าหนึ่ง เจอพอร์ตหนี้เสียอยู่ที่ประมาณ 9,000 ล้านบาท แต่ในเวลา 2-3 ปี มันเพิ่มขึ้นไปเป็น 30,000–40,000 ล้านบาท นี่แค่ของสถาบันการเงินเจ้าเดียวนะ

แล้วเมื่อพอร์ตหนี้โต ก็เริ่มสังเกตว่ามีบริษัทบริหารสินทรัพย์ผุดขึ้นมาเต็มไปหมด สะท้อนให้เห็นว่านี่คืออุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต แต่พูดตรง ๆ ผมไม่ได้รู้สึกดีใจกับการเติบโตของธุรกิจนี้เลย เพราะมันหมายความว่าคนเป็นหนี้กำลังลำบากกันมากขึ้นด้วย

ผมไม่ได้บอกว่าเจ้าหนี้ผิดนะครับ เพราะระบบการเงินมันมีกลไกของมัน โดยเฉพาะเรื่องดอกเบี้ยที่เดินทุกวัน แต่ถ้าไม่จัดการแต่ต้น หนี้ก็จะยิ่งโตขึ้นเรื่อย ๆ เหมือนระเบิดเวลาที่ถ้าเราไม่ลงมืออะไรสักอย่าง มันจะระเบิดแน่นอน

แล้วพอหนี้พนักงานโตขึ้น ส่งผลอย่างไรกับพนักงานในองค์กรบ้าง ?

อนุตม์: ผมว่าเวลาคุยกับพนักงาน เราจะแยกออกเป็น 2 กลุ่มหลัก ๆ คือ กลุ่มที่สามารถจัดการหนี้ได้ กับกลุ่มที่จัดการไม่ได้

กลุ่มที่จัดการได้ คือคนที่มีเงินเดือนพอใช้ เป็นหนี้ในระดับที่ยังรับมือได้ พวกเขาจะมั่นใจว่าคุมไหว แต่ต่อให้คนกลุ่มนี้จะไม่มีปัญหาเรื่องการจ่ายหนี้โดยตรง ก็ยังมีจุดที่ต้องเรียนรู้เพิ่ม เช่น เขาอาจไม่รู้เรื่องการวางแผนลงทุน การออม หรือการวางแผนทางการเงินระยะยาว 

อีกกลุ่มคือคนที่จัดการไม่ได้ ซึ่งบางครั้งไม่ได้เริ่มจากความไม่มีวินัยเสมอไปนะครับ แต่เกิดจากเหตุการณ์ไม่คาดฝัน เช่น ปัญหาครอบครัวหรือเหตุฉุกเฉินที่ต้องใช้เงินก้อนใหญ่ ผมเคยเจอน้องพนักงานที่มีวินัยดีมาก เก็บเงินได้ทุกเดือน ทั้งที่รายได้ก็ไม่ได้สูง ใช้หนี้ กยศ. ตรงเวลา แล้วจู่ ๆ ที่บ้านมีปัญหาเร่งด่วน โทรมาขอเงินก้อนใหญ่ เขาต้องเอาเงินเก็บเกือบทั้งหมดส่งกลับบ้านไป

ผลคือพอเงินหมด เขาเริ่มเครียด ต้องไปหยิบยืมเงินจากแหล่งอื่น ซึ่งผมไม่ได้บอกว่าผิดนะครับ ผมเข้าใจว่าทุกคนอยากช่วยครอบครัว แต่ถ้าจะช่วยที่บ้านก็ต้องมีลิมิต เพราะถ้าช่วยไปแล้วตัวเองอยู่ไม่ได้ ต้องไปกู้เงินเพิ่มโดยเฉพาะบัตรกดเงินสดที่ดอกเบี้ยสูงถึง 25% จะยิ่งสร้างปัญหาใหม่เข้ามาอีก

ที่สำคัญคือ ควรสื่อสารกับครอบครัวด้วยว่า เรามีกำลังแค่ไหน จะช่วยได้แค่ไหน ไม่ใช่แบกทุกอย่างไว้คนเดียว สุดท้ายเราเองที่จะล้ม

บางคนที่ตกอยู่ในสถานการณ์นี้ อาจรู้สึกว่าถ้าไม่ช่วยครอบครัวก็กลัวจะถูกมองว่าอกตัญญู เราควรจะจัดการความรู้สึกแบบนี้ แล้วจะช่วยเหลืออย่างไรจะดีที่สุด ?

อนุตม์: ถ้าเป็นเรื่องครอบครัว การช่วยเป็นเรื่องเข้าใจได้ครับ แต่เวลามีคนมาขอคำปรึกษา ผมมักจะแนะนำให้เช็กกำลังตัวเองก่อนว่าช่วยได้จริงหรือเปล่า ช่วยได้แค่ไหนแล้วจะไม่ทำให้ตัวเองเดือดร้อน ไม่ใช่ช่วยแบบหมดตัวหรือฝืนความเป็นจริง จากนั้นต้องพูดคุยกับที่บ้านอย่างตรงไปตรงมาครับ

ถ้าเราต้องไปกู้เงินต่อเพียงเพราะอยากช่วย ผมไม่แนะนำเลย มันจะกลายเป็นการสร้างปัญหาใหม่ให้ตัวเราเอง

และเราต้องเข้าใจด้วยว่าปัญหาของคนที่บ้านไม่ต้องแก้ด้วยเงินเสมอไป บางครั้งถ้าเรากล้าถาม กล้าเปิดใจคุย เราอาจเจอวิธีแก้อื่นที่ดีกว่า แต่ถ้าเกรงใจหรือกลัวว่าเขาจะไม่พอใจ ไม่กล้าพูด สุดท้ายจะทำให้ปัญหาบานปลาย

หากต้องแนะนำ HR ว่าควรช่วยเหลือหรือให้คำแนะนำพนักงานที่มีปัญหาหนี้อย่างไร คุณจะแนะนำอย่างไรบ้าง ?

อนุตม์: ผมเคยคิดโมเดลช่วยเหลือพนักงานไว้หลายแบบครับ หนึ่งในนั้นคือแนวคิดเรื่อง “กองทุน” ซึ่งแน่นอนว่าขึ้นอยู่กับศักยภาพของแต่ละองค์กรว่าช่วยได้แค่ไหน แต่ในความคิดผม องค์กรควรมีกองทุนสักกองที่ออกแบบมาเพื่อช่วยเหลือพนักงานที่มีปัญหาทางการเงินโดยเฉพาะ

สิ่งสำคัญคือการออกแบบให้กองทุนนี้เกิดการมีส่วนร่วม และมีกติกาที่ชัดเจน ป้องกันปัญหาเรื่องการใช้เงินกองทุนแบบไม่รับผิดชอบ เช่น เบิกไปแล้วไม่คืน หรือไม่มีระบบติดตามผล

ถึงแม้ยังไม่มีองค์กรไหนที่ผมได้ร่วมทดลองใช้โมเดลนี้อย่างเป็นระบบจริง ๆ แต่ผมเคยดูโมเดลของธนาคารความดี ศึกษาแนวคิดที่นายจ้างให้ลูกจ้างกู้ยืมเงิน เพื่อนำไปปิดหนี้นอกระบบ ซึ่งผมว่าน่าสนใจ

แต่การจะเลือกให้ใครกู้ก็ต้องมีเกณฑ์ เช่น ดูจากพฤติกรรมการทำงาน ความตรงต่อเวลา มนุษยสัมพันธ์ หรือแม้แต่ความมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร เพราะเราไม่ได้อยากช่วยแค่ใครก็ได้ แต่ช่วยคนที่เห็นคุณค่าขององค์กรและมีจิตใจดี ซึ่งอาจจะคล้าย ๆ กับการวัดจิตพิสัยเหมือนกับตอนที่เราอยู่โรงเรียน

ทั้งหมดนี้ไม่ใช่แค่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่คือการสร้างวัฒนธรรมความรับผิดชอบร่วมกันในองค์กรด้วยครับ

หนี้พนักงาน ส่งผลกระทบต่อองค์กรอย่างไรบ้าง ?

อนุตม์: จากประสบการณ์ผมพบเยอะมากครับ อย่างแรกคือพนักงานลาออกจากกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เพราะเขาอยากได้เงินก้อนมาใช้จ่าย แล้วบางบริษัทมีเงื่อนไขว่า ถ้าถอนออกแล้วจะไม่สามารถกลับเข้าร่วมกองทุนได้อีก ทำให้เขาเสียโอกาสในระยะยาว

ปัญหาที่ 2 คือลาออกจากงานเลย โดยมาจาก 2 สาเหตุคือ พนักงานมีหนี้นอกระบบแล้วถูกติดตามอย่างหนัก โดนฟ้องคดี ถูกบังคับคดี จนโดนอายัดเงินเดือน

ทีนี้เมื่อเงินเดือนถูกหักไปเยอะจนไม่พอใช้ เขาก็ลาออกแล้วไปสมัครงานที่อื่น ช่วงนี้เองที่พนักงานคนนั้นจะได้รับเงินเดือนแบบเต็มจำนวน ไม่ถูกอายัด เพราะเจ้าหนี้ยังไม่รู้ว่าเขาเปลี่ยนงาน เพราะต้องใช้เวลาสืบทรัพย์ใหม่ อาจใช้เวลา 4-6 เดือน ถือเป็นช่วงพักหายใจของเขา แต่มันก็แค่ชั่วคราว

อีกเรื่องที่ส่งผลโดยตรงคือสุขภาพจิตครับ พนักงานหลายคนที่เป็นหนี้จะเริ่มเครียด กังวล บางคนเคยมีบ้านแต่กำลังจะโดนยึด รถผ่อนไม่ไหว หรือมีลูกต้องดูแล พอแบกทุกอย่างไว้คนเดียวก็เริ่มไม่มีสมาธิในการทำงาน

พอเครียดมาก ๆ มักทำให้พนักงานต้องหารายได้เสริม หรือหางานใหม่ที่เงินเดือนสูงขึ้นด้วยจริงไหม ?

อนุตม์: เจอบ่อยครับ บางคนไม่ได้มีแผนจัดการหนี้หรือรายจ่ายเลย พอหนี้เยอะขึ้นก็เริ่มมองหางานใหม่ที่รายได้สูงกว่าเดิม

ผมเคยเจอพนักงานบอกว่าจะย้ายไปทำงานที่ให้เงินเดือนเยอะขึ้น แต่พอตรวจสอบดู กลับเป็นบริษัทสีเทา สุดท้ายเขาถูกหลอกไปทำงานในต่างประเทศ ถูกส่งไปทำงานในคาสิโน

นี่คือผลของการตัดสินใจที่ไม่ได้วางแผนอย่างรอบคอบ เพราะเขาอยากได้เงินมาเร็ว ๆ แต่ไม่คิดว่าค่าใช้จ่ายและหนี้ที่มีอยู่จะยังอยู่เหมือนเดิม สุดท้ายกลายเป็นปัญหาที่หนักกว่าเดิมครับ

จากประสบการณ์ของคุณ ลูกหนี้ส่วนใหญ่มักจะเข้าใจผิดเรื่องการเงินหรือการเป็นหนี้ในแง่มุมไหนมากที่สุด ?

อนุตม์: ผมคิดว่าความเข้าใจผิดมีอยู่ 2 ส่วนใหญ่ ๆ ครับ อย่างแรกคือ พื้นฐานความรู้ทางการเงิน ประเด็นนี้ไม่เคยถูกสอนในระบบการศึกษาบ้านเราตั้งแต่เด็ก เราไม่เคยรู้เลยว่าการใช้จ่ายเงินควรมีหลักคิดอย่างไร เหมือนกับที่เราไม่รู้ว่าร่างกายต้องการโปรตีน น้ำตาล ไขมันวันละเท่าไหร่ถึงจะพอดี

พอเริ่มทำงาน มีรายได้ของตัวเอง เราก็ไม่รู้ว่าแค่ไหนควรพอ ควรมีเงินเก็บเท่าไหร่ ควรแบ่งไปลงทุนกี่เปอร์เซ็นต์ หรือควรมีเงินสำรองฉุกเฉินกี่เดือน คนที่จัดการได้ดีมักเกิดจากการเรียนรู้เพิ่มเติมด้วยตัวเอง ซึ่งไม่ใช่ทุกคนจะมีโอกาสแบบนั้น

อย่างที่ 2 คือ ปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจที่กระตุ้นการบริโภค ทุกวันนี้เราอยู่ในสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการใช้จ่ายมาก เห็นอะไรก็อยากได้ อยากซื้อ แล้วการใช้เครื่องมือทางการเงินก็ง่ายมาก ไม่ว่าจะเป็นบัตรเครดิต บัตรกดเงินสด ผ่อน 0% ฯลฯ พอไม่มีความรู้ ไม่มีวินัย ก็กลายเป็นปัญหาในที่สุด หนี้ก้อนเล็กสะสมเป็นก้อนใหญ่โดยที่เราไม่รู้ตัวครับ

ไม่นานมานี้ HREX พบว่าภาครัฐพยายามออกเครื่องมือทางการเงินใหม่ ๆ อย่าง กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ซึ่งจะเริ่มบังคับใช้ปลายปีนี้ เพื่อช่วยเหลือลูกจ้างในช่วงที่ออกจากงาน ไม่ว่าจะลาออกหรือถูกเลิกจ้าง ช่วยประคองช่วงรอยต่อระหว่างการเปลี่ยนงาน การมีเครื่องมือเยอะ ๆ แบบนี้ดีหรือไม่ดีอย่างไร ?

อนุตม์: ผมมองว่าการมีเครื่องมือเยอะ ๆ เช่น กองทุนสงเคราะห์ลูกจ้าง ถือเป็นเรื่องดีนะครับ เพราะจะมีทางเลือกในการดูแลพนักงานมากขึ้น แต่สิ่งสำคัญคือวิธีการออกแบบและการใช้งานในแต่ละองค์กรมากกว่าว่าจะทำยังไงให้เกิดประโยชน์สูงสุด

หรืออย่างกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ถ้าเราอธิบายให้พนักงานฟังในมุมการวางแผนเกษียณ หลายคนอาจไม่อิน เพราะดูไกลตัว แต่ถ้าเราสื่อสารให้เขาเห็นว่า “นี่คือการลงทุนที่ดีที่สุด” ที่ได้ผลตอบแทนแน่นอน และไม่มีความเสี่ยงเท่าการลงทุนทั่วไป บางคนอาจเปลี่ยนใจเลยก็ได้

พนักงานบางคนที่ให้ความสำคัญกับเรื่องความมั่นคงระยะยาว อาจเลือกอยู่กับองค์กรเพียงเพราะมีสวัสดิการแบบนี้ก็ได้นะครับ

เพราะฉะนั้น สิ่งสำคัญอยู่ที่วิธีการสื่อสาร และการบริหารจัดการสวัสดิการ ให้น่าสนใจและเข้าถึงได้ ไม่ใช่แค่มีแต่ไม่รู้จะใช้อย่างไร

แต่ถ้าลองมองจากมุมของผู้ประกอบการ ก็จะมีโจทย์อีกชุดหนึ่งเหมือนกันครับ เช่น ถ้ารายได้ของธุรกิจยังไม่แข็งแรงพอ การจะจ่ายค่าสวัสดิการเพิ่มเติมก็ไม่ใช่เรื่องง่าย อันนี้ต้องคิดให้รอบคอบ อย่างประกันสังคม นายจ้างต้องจ่ายสมทบประมาณเดือนละ 750 บาทต่อคน รวม 1 ปีก็ราว ๆ 8,000–9,000 บาท ซึ่งเป็นภาระที่ต้องบริหารให้ดี บางครั้งพนักงานบางคนก็ไม่ได้ใช้สิทธิ์ หรือเลือกใช้บัตรทองแทน ก็เลยเกิดคำถามว่าเงินที่จ่ายไปคุ้มค่าหรือเปล่า ?

นี่คือความท้าทายของสวัสดิการแบบที่รัฐบังคับ หรือแม้แต่สวัสดิการที่องค์กรตั้งขึ้นเอง ต้องบาลานซ์ให้ดีระหว่างความสามารถในการจ่าย และความคุ้มค่าที่พนักงานจะได้รับจริง ๆ ครับ

จริง ๆ แล้วในแวดวง HR มี Solution ให้บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้าแก่พนักงานด้วย คุณมองว่าบริการนี้ประโยชน์อย่างไรบ้าง ?

อนุตม์: ผมมองว่า บริการเบิกเงินเดือนล่วงหน้า มีทั้งข้อดีและข้อเสียครับ มันช่วยให้พนักงานที่มีความจำเป็นเร่งด่วน สามารถเข้าถึงเงินของตัวเองได้ทันที โดยไม่ต้องไปพึ่งเงินกู้นอกระบบ หรือใช้บัตรกดเงินสดที่มีดอกเบี้ยสูงถึง 25%

ข้อดีคือ เงินนั้นเป็นเงินของเขาเองจากการทำงานมาแล้ว เช่น ทำงานมาแล้ว 10 วัน ก็สามารถเบิกเงินค่าจ้างในส่วนนั้นออกมาใช้ก่อนได้ทันที ไม่ต้องรอถึงสิ้นเดือน เหมาะมากสำหรับคนที่มีเหตุฉุกเฉินจริง ๆ

แต่ข้อเสียคือ มันอาจทำให้พนักงานหลงคิดว่าเป็นเงินที่ได้มาโดยไม่เสียอะไร ทั้งที่จริง ๆ แล้วมีค่าธรรมเนียมแฝงอยู่ เช่น บางกรณีเบิก 300 บาท ต้องเสียค่าธรรมเนียมถึง 50 บาท ถือว่าจ่ายดอกเบี้ยในอัตราที่สูงมากนะ ถ้าคิดแบบนักการเงิน จะมองว่าไม่คุ้มเลย

อีกประเด็นคือ พอพนักงานเริ่มรู้สึกว่านี่คือเงินของเขาเอง เขาก็จะกล้าใช้มากขึ้น ใช้แบบไม่คิดหน้าคิดหลัง ใช้ไปเพื่อความบันเทิง เช่น ซื้อของ ดูคอนเสิร์ต มากกว่าจะใช้แก้ปัญหาจำเป็นจริง ๆ จนไม่พอจ่ายค่าเช่าบ้าน ค่าผ่อนรถ ค่าอินเทอร์เน็ต ซึ่งกระทบกับความมั่นคงทางการเงินในระยะยาว ต่างจากเวลาไปกู้เงินที่ต้องคิดเรื่องดอกเบี้ย เรื่องการชำระคืน ทำให้กลไกการยับยั้งตัวเองลดลง

ผมคิดว่าการมีบริการนี้ไม่ใช่เรื่องผิด แต่ต้องสื่อสารชัดเจนกับพนักงานให้เข้าใจว่า เงินที่เบิกมาคือล่วงหน้า ไม่ใช่รายได้ใหม่ และการใช้แพลตฟอร์มต้องมีวินัย มีความเข้าใจถึงค่าใช้จ่ายแฝงให้ดีครับ

วางแผนการเงิน คืออะไร ? ทำไม HR ต้องช่วยพนักงานเกษียณสำราญ

พอเป็นอย่างนี้ องค์กรควรรับมือกับปัญหาเรื่องหนี้ของพนักงานอย่างไรบ้าง ?

อนุตม์: หนี้ของพนักงานในองค์กรเป็นปัญหาใหญ่มากครับ มันมีผลต่อทั้งความรู้สึกของพนักงาน แล้วส่งผลกระทบต่อพฤติกรรม ในการทำงาน

เมื่อพนักงานมีความกังวลเรื่องหนี้ ก็อาจทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง ความตั้งใจในการทำงานหายไป บางกรณีที่รุนแรงกว่านั้นอาจนำไปสู่การลาออก หรือเลวร้ายที่สุดคือการทุจริตในองค์กร

ความลำบากทางการเงินไม่ใช่เรื่องที่ใครอยากเปิดเผย พนักงานหลายคนรู้สึกว่าเป็นเรื่องน่าอาย จึงปกปิดปัญหาไว้ภายใน ยิ่งทำให้แก้ไขยากขึ้น HR อาจเข้าถึงข้อมูลพนักงานผ่านนโยบายหรือสวัสดิการต่าง ๆ ได้ระดับหนึ่ง แต่ถ้าจะเข้าใจปัญหาเชิงลึกจริง ๆ ต้องอาศัยเครื่องมือที่เหมาะสม อย่างการตรวจสุขภาพการเงิน ซึ่งคล้ายกับการตรวจสุขภาพร่างกาย

เจ-ราจา เข้าไปช่วยองค์กรทำแบบประเมินสุขภาพการเงิน โดยที่พนักงานสามารถตอบแบบสอบถามโดยไม่เปิดเผยตัวตน เราไม่สนใจชื่อ สนใจแค่ข้อมูลรวมที่ได้มา ซึ่งพอทำแบบนี้ HR จะได้ภาพรวมว่า พนักงานมีหนี้ระดับไหน เช่น พบว่า 20% ของพนักงานมีปัญหาติดตัวแดง ซึ่งก่อนหน้านี้อาจไม่มีใครรู้ เพราะคนเหล่านี้ไม่เคยเล่าปัญหาให้ใครฟัง

หลังได้ข้อมูลก็สามารถนำไปสู่ขั้นต่อไป เช่น จัดอบรมให้ความรู้ ให้คำปรึกษาแบบรายบุคคล ซึ่งผมเคยทำกับองค์กรขนาดใหญ่ พบว่าปัญหาไม่ได้จำกัดอยู่แค่พนักงานระดับล่าง แม้แต่ผู้จัดการที่มีเงินเดือนหลักแสนก็มีปัญหาหนี้ได้เหมือนกัน

การจัดการปัญหาหนี้ในองค์กรไม่ใช่เรื่องเล็ก และการใส่ใจในจุดนี้สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีทั้งต่อพนักงานและองค์กรได้จริงครับ

สุดท้ายนี้ อยากฝากอะไรถึงพนักงานที่กำลังเผชิญปัญหาหนี้อยู่ ?

อนุตม์: สิ่งที่อยากฝากคือ ให้เริ่มต้นด้วยการสำรวจตัวเองก่อนครับ ลองสำรวจว่า รายได้กับค่าใช้จ่ายของเราตอนนี้สมดุลกันหรือไม่ ปัญหาที่แท้จริงคืออะไรกันแน่ รายได้ไม่พอ หรือเราใช้จ่ายเกินตัว ?

บางคนรู้สึกว่าเงินเดือนจากองค์กรไม่พอ ซึ่งในความเป็นจริง การจ่ายค่าตอบแทนต่าง ๆ อย่างเงินเดือน โอที หรือโบนัส มักมีหลักเกณฑ์ที่อิงกับความสามารถและวินัยของพนักงาน ไม่ใช่การตัดสินใจตามอำเภอใจ

เพราะฉะนั้น วิธีแก้ปัญหาคือการ Upskill ตัวเอง ทำให้เรามีความสามารถมากขึ้น เพื่อให้มีโอกาสสร้างรายได้ที่สูงขึ้น การเปลี่ยนงานอาจไม่ใช่คำตอบถ้ายังไม่มีความสามารถที่แข็งแรงพอ

อีกด้านคือการทบทวนค่าใช้จ่าย อะไรคือของจำเป็น อะไรคือตัวแปรที่สามารถลดได้บ้าง การลดค่าใช้จ่ายไม่จำเป็นต้องตัดออกไปทันที แต่เปลี่ยนวิธีการใช้ เช่น ถ้าเคยกินกาแฟวันละ 2 แก้ว อาจลดเหลือ 1 แก้ว หรือเปลี่ยนจากซื้อกาแฟแก้วละ 70 บาท เป็นการชงกินเองที่บ้านแทน วิธีนี้จะทำให้ไม่รู้สึกว่าต้องละทิ้งความสุข แต่เป็นการเปลี่ยนรูปแบบการใช้ชีวิตให้เหมาะสมกับสถานการณ์ทางการเงิน

ทั้งหมดนี้เริ่มต้นได้จากตัวเราเองครับ และถ้าทำได้จริงจัง ก็จะช่วยให้เราค่อย ๆ หลุดจากปัญหาหนี้ และกลับมาใช้ชีวิตได้อย่างมั่นคงอีกครั้งครับ

หากพูดถึงผู้บริหารหญิงที่ผ่านเส้นทางหลากหลายวงการ ตั้งแต่สายธุรกิจ ธนาคาร โทรคมนาคม ไปจนถึงองค์กรระดับโลก ชื่อของคุณ นก – จิตติยา ธรรมสรณ์ คงไม่อาจมองข้าม

กว่า 30 ปีของการทำงาน เธอไม่เคยอยู่ในสายงาน HR มาก่อนเลย แต่กลับตอบรับตำแหน่ง ผู้ช่วยผู้จัดการ สายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) อย่างเต็มใจ

ไม่ใช่เพราะต้องการความท้าทายใหม่ในชีวิต แต่เพราะเธอมองว่านี่คือ “โอกาส” ที่จะได้สร้างการเติบโตให้กับคนอื่น

“พี่ไม่ได้มาทำงานเพื่อการเติบโตของตัวเอง แต่พี่มาทำเพื่อให้คนอื่นเติบโตต่อไป”

ในบทสัมภาษณ์นี้ HREX จะพาคุณไปทำความรู้จักกับมุมคิดของผู้บริหารที่กล้าก้าวสู่เส้นทางใหม่ และเชื่อมั่นว่า HR ที่ดี ไม่ได้ดูแค่ “คน” แต่ต้องเข้าใจ “ประสบการณ์ของคน” อย่างรอบด้านด้วยหัวใจ

จากสายธุรกิจ สู่บทบาท HR ที่ไม่เคยทำมาก่อน

“พี่ไม่เคยทำ HR มาก่อนเลย” 

แม้จะเป็นประโยคแรกที่คุณนก จิตติยาเอ่ยกับเรา แต่นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเดินทางครั้งใหม่ในสายอาชีพที่ลึกซึ้งกว่าเดิม 

เพราะหากไล่เรียงประวัติการทำงานของเธอแล้ว คุณนกใช้เวลากว่า 30 ปีในสายธุรกิจ ทั้งในแวดวงธนาคาร โทรคมนาคม และบริษัทข้ามชาติ ก่อนจะก้าวเข้าสู่บทบาทหัวหน้าสายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) ด้วยคำชวนจากอดีตประธานที่มองหาผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ไม่จำเป็นต้องมาจากสาย HR โดยตรง

“เขาอยากได้คนที่ไม่เคยทำ HR มาก่อน เพราะต้องการมุมมองใหม่ ๆ จากคนที่เข้าใจธุรกิจ เข้าใจคน และต้องเชื่อมสิ่งเหล่านี้เข้าด้วยกันได้” 

เธอยอมรับว่า ในวัยที่หลายคนเริ่มวางแผนจะเกษียณล่วงหน้าแล้ว แต่เธอกลับตอบรับตำแหน่งดังกล่าว ด้วยเหตุผลที่ไม่ใช่แค่เป็นงานที่ท้าทาย แต่นี่คือโอกาสที่จะได้สร้างการเติบโตให้คนอื่น

“พี่ไม่ได้มาทำงานเพื่อการเติบโตของตัวเอง แต่พี่มาทำเพื่อให้คนอื่นเติบโตต่อไป”

ในวันที่ SET มองหาผู้นำที่จะเชื่อมต่อคนกับอนาคต คุณนกจึงไม่ใช่คนที่เหมาะสมตามคุณสมบัติ แต่คือคนที่เข้าใจหัวใจของสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้น และพร้อมจะเป็นผู้ดูแลการเติบโตของผู้อื่น โดยไม่จำเป็นต้องอยู่ในกรอบนิยามของคำว่า HR แบบเดิม

“งาน HR ไม่ใช่งานบริหารบุคคลนะ แต่มันคือการบริหารประสบการณ์ของคนให้เขารู้สึกมีความหมาย มีคุณค่า และอยากอยู่กับองค์กรนี้ต่อไป” เธอกล่าว “ให้คนทำงานรู้สึกว่า พวกเขากำลังเดินไปข้างหน้าด้วยกัน”

จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง ไม่ได้มาจากแผน แต่มาจากคน

ข้อสังเกตหนึ่งในตลอดเส้นทางการทำงานของคุณนก จิตติยา คือการเข้าไปอยู่ในจุดที่องค์กรกำลังจะทำ Transformation เสมอ ซึ่งเธอกล่าวกับเราว่า การเปลี่ยนแปลงไม่เคยเป็นเรื่องน่ากลัว

หนำซ้ำ, เธอกลับเป็นคนวิ่งเข้าหาการเปลี่ยนแปลงเสมอ

“ย้อนกลับไปเมื่อสิบกว่าปีก่อน คำว่า Transformation เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ ๆ และน้อยคนเข้าใจในความหมายลึกซึ้งของมัน องค์กรเองยังตั้งคำถามว่า ‘จะทำไปทำไม’ ด้วยซ้ำ” เธอกล่าว “วันนั้นพี่ยังไม่รู้เลยว่า Agile คืออะไร แต่พอรู้สึกว่ามันน่าจะเป็นสิ่งที่ดี เราก็เสนอตัวเข้าไปทำ”

นั่นก็เพราะคุณนกเลือกจะเชื่อในคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ค่อย ๆ เรียนรู้จากศูนย์ และลองทำไปพร้อมกัน

เราสงสัย อะไรคือจุดร่วมเดียวกันของการ Transformation แต่ละครั้ง ?

“คนค่ะ” เธอตอบ “หากคนไม่พร้อม การเปลี่ยนแปลงก็ไม่มีทางเกิด”

คุณนกขยายความว่า ต่อให้องค์กรมีเทคโนโลยีดีแค่ไหน ถ้าคนไม่ว่าจะเป็นพนักงานหรือกระทั่งผู้บริหารไม่เปิดใจ มันไม่มีทาง Transform ได้เลย

“Transformation ไม่ได้เริ่มจากเครื่องมือ แต่มันเริ่มจากความเชื่อว่า คนเปลี่ยนได้ ถ้าเราให้เขาเห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำ และรู้สึกว่าตัวเองมีพลังจะขับเคลื่อนบางอย่าง”

เพราะการเปลี่ยนองค์กร ไม่เคยอยู่ในแผนระยะยาวบนกระดาษนั่นเอง

การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นจาก ‘การเปิดใจ’ และ ‘การเล่นให้สนุก’

เมื่อถามถึงเคล็ดลับการ ‘เปลี่ยน’ องค์กรให้ประสบความสำเร็จ คุณนก จิตติยา ตอบด้วยแนวคิดที่เรียบง่ายว่า “มันต้องสนุก”

“การ Transform มันไม่ได้ยากเลยค่ะ ถ้าเราทำให้มันสนุก เพราะไม่มีใครอยากเปลี่ยน ถ้าการเปลี่ยนนั้นเต็มไปด้วยแรงต้าน” เธอตอบ “ฉะนั้นมันต้อง Play and Learn ไปด้วยกัน ถ้าเราเริ่มต้นด้วยคำว่า ‘ยาก’ มันก็จะยากจริง ๆ นะ”

และในวันที่พนักงานบอกว่า ไม่อยากเรียน ไม่อยากเปลี่ยน เธอก็ไม่ได้ใช้คำสั่งแต่ใช้การเชิญชวนและการเชื่อมโยงมาช่วย เช่น เราส่งผู้บริหารระดับสูงไปเรียนต่างประเทศพร้อมคำอธิบายว่า หลักสูตรนั้น ๆ ถูกออกแบบมาเพื่อพัฒนาศักยภาพเฉพาะตัวของเขา และผลลัพธ์ก็คือการกลับมาพร้อมมุมมองใหม่และใจที่เปิดกว้างขึ้น

หรือบางคนไม่ชอบเรียนรู้ด้วยตัวเอง เธอก็ใช้การออกแบบเกมให้กลายเป็นแรงจูงใจ เช่น แข่งขันกันว่าใครเรียนจบก่อน ใครได้คะแนนดี ก็จะมีรางวัลให้นั่นเอง

Successor ต้องมาพร้อม ‘หัวใจ’ และ ‘หัวคิด’

โจทย์แรกที่คุณนก จิตติยา ธรรมสรณ์ ได้รับเมื่อก้าวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ไม่ใช่การบริหารองค์กรแบบเดิม แต่คือภารกิจสำคัญในการสร้าง “คนรุ่นต่อไป” ที่จะนำพาองค์กรเดินหน้าต่อในอนาคต 

“คนในองค์กรนี้อยู่กันมานานมาก บางคน 15 ปี 20 ปี เราต้องเริ่มจากคำถามว่า คนไหนเหมาะจะเติบโตต่อ แล้วช่องว่าง (Gap) ของเขาคืออะไร จากนั้นค่อยออกแบบให้เขาโตไปได้”

เธอมองว่าการทำ Succession Plan ไม่ใช่แค่การมองหาคนมาแทนคนที่กำลังจะไป แต่คือการเตรียมความพร้อมทั้งในมิติของทักษะและทัศนคติอย่างลึกซึ้ง โดยเริ่มจากการวัดความสามารถอย่างเข้าใจ ก่อนจะออกแบบโปรแกรมการพัฒนาทักษะที่ไม่ยึดติดกับของสำเร็จรูป เช่น โปรแกรม SET Next ที่ออกแบบร่วมกับผู้เชี่ยวชาญหลายแขนง เพื่อให้ผู้บริหารรุ่นใหม่เข้าใจทั้งมิติของการบริหารองค์กร และบริบทเฉพาะของตลาดหลักทรัพย์ฯ

“ทุกโปรแกรมเราออกแบบเองหมด เราไม่เอาโปรแกรมสำเร็จรูป เพราะคนของเรามีบริบทเฉพาะตัว”

นอกจากนี้เธอยังเน้นว่า การเติบโตของผู้นำรุ่นใหม่ต้องผ่านการหมุนเวียนงาน (Rotation) เพื่อให้เข้าใจธุรกิจในภาพรวม และเข้าใจคนที่ต้องบริหารจริง ๆ ไม่ใช่แค่เรียนรู้เฉพาะงานตัวเองเท่านั้น

“เราต้องเข้าใจคนก่อน ถึงจะบริหารคนได้… และต้องเข้าใจธุรกิจก่อน ถึงจะบริหารอนาคตได้”

เพราะงาน HR ไม่ใช่แค่การดูแลคนอีกต่อไป

แม้จะก้าวเข้ามาจากสายธุรกิจ แต่คุณนก จิตติยา กลับมองบทบาท HR ในแบบที่ลึกกว่าใคร เธอไม่ได้จำกัดมันไว้แค่งานบริหารคน แต่มองว่า HR คืองานที่ต้องดูแลชีวิตการทำงานของคนทั้งองค์กรอย่างรอบด้าน (Holistic) ตั้งแต่สุขภาพ ความเป็นอยู่ ไปจนถึงการเติบโตในอนาคต

“คนทำ HR ไม่ควรอยู่ในกรอบทฤษฎีเดิม ๆ มันไม่ใช่แค่การบริหารจัดการคนตามตำรา แต่คือการสร้างคุณค่าให้กับคนในองค์กร ถ้าเรามองว่า People คือ Asset ที่สำคัญที่สุด เราก็ควรสร้างประสบการณ์ที่ทำให้เขาเติบโต ไม่ใช่แค่หวังผลกำไร

“HR ไม่ได้เป็นเพียงงานสนับสนุนองค์กร แต่คือกลไกหลักในการขับเคลื่อนอนาคต ผ่านการพัฒนาคนในทุกมิติ และทุกระดับ”

ไม่แปลกที่ตำแหน่งปัจจุบันของเธอเป็นทั้ง หัวหน้าสายงานทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร, หัวหน้ากลุ่มงานพัฒนาองค์กร, หัวหน้ากลุ่มงานบริหารทรัพยากรอาคาร และหัวหน้ากลุ่มงาน Pool

“เราต้องเข้าใจโลกธุรกิจ ไม่ใช่แค่อยู่ในมุมของตัวเอง เพราะการดูแลคน มันไม่ใช่แค่เรื่อง HR แต่มันคือเรื่องของทั้งองค์กร”

และถึงแม้เธอจะเพิ่งเข้ามาทำงานด้าน HR ได้เพียงสองปีเศษ แถมบอกอย่างตรงไปตรงมาว่าอีกไม่เกินสามปีเธอก็จะเกษียณ แต่สิ่งที่คุณนกอยากเห็นในองค์กรไม่ใช่ผลงานที่เป็นชื่อของตัวเอง แต่คือการได้เห็นคนรุ่นใหม่ในองค์กรรับไม้ต่องานทรัพยากรบุคคลได้อย่างมั่นใจ

“คนรุ่นใหม่ต่างหากที่ต้องเติบโตค่ะ และพวกเขาจะต้องดูแลคนอื่นต่อไปให้ได้” เธอย้ำ “ฉะนั้นการเป็น HR ที่ดี ไม่จำเป็นต้องมาจากสาย HR โดยตรงค่ะ แต่ต้องเข้าใจประสบการณ์ของคน ใส่ใจเขาให้เหมือนที่เราอยากได้รับ และเข้าใจธุรกิจให้ลึกพอที่จะออกแบบสิ่งดี ๆ ให้กับองค์กรของเราต่อไป”

ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องปกติ และเทคโนโลยีเข้ามาปรับทิศทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว หนึ่งในคำถามที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำยุคนี้ไม่ใช่แค่ เราจะทำกำไรอย่างไร แต่คือเราจะพาคนในองค์กรเติบโตไปด้วยกันอย่างไร ?

เมื่อวันที่ 28 มีนาคมที่ผ่านมา วันที่หลายคนจำกันได้ดีว่าเกิดแผ่นดินไหวสะเทือนมาถึงหลายภาคส่วนในประเทศไทย รวมถึงกรุงเทพ ท่ามกลางบรรยากาศที่ผิดแปลกไปจากปกติ HREX ได้สัมภาษณ์พิเศษกับ ดร.ฟิลิออส แอนดรูว์ (Dr. Philios Andreou) Deputy CEO แห่ง BTS Group บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ด้านบุคลากร ที่พาเราดำดิ่งสู่บทเรียนภาวะผู้นำที่ผ่านการกลั่นจากประสบการณ์จริงในระดับโลก ทั้งในบทบาทของที่ปรึกษาธุรกิจระดับนานาชาติ ผู้บริหารองค์กร และอาจารย์ผู้สอนภาวะผู้นำ

ดร.ฟิลิออส ตั้งคำถามที่น่าสนใจมากมายเกี่ยวกับผู้นำที่ดีคือใคร ? ทำไมคนจึงเป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์ ? เราจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแกร่งได้อย่างไร ? ไปจนถึงการพูดคุยว่าเราสามารถเรียนรู้ผ่านซีรี่ส์และภาพยนตร์ได้อย่างไรบ้าง ?

บทสัมภาษณ์นี้ไม่ใช่แค่คำแนะนำ แต่คือการปลุกพลังของความเป็นผู้นำในตัวคุณ และอาจเปลี่ยนวิธีคิดไปตลอดกาล ถ้าพร้อมแล้ว ไปติดตามกันได้เลย

ในฐานะ Deputy CEO แห่ง BTS Group จากประสบการณ์ที่คุณได้ทำงานกับผู้นำในหลายประเทศทั่วโลก ทำไม “มุมมองด้านคน” จึงเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ผู้นำองค์กรทุกคนควรรู้และตระหนัก ?

ดร.ฟิลิออส: เป็นคำถามที่ดีมากครับ ผมคิดว่าเป็นเวลานานแล้วที่กลยุทธ์องค์กรถูกขับเคลื่อนด้วยด้านเหตุผล วิเคราะห์ว่าเราควรทำอะไร ทำที่ไหน ซึ่งแน่นอนว่าก็เป็นเรื่องสำคัญ แต่จริง ๆ แล้วกลยุทธ์จะสำเร็จได้เพราะคนในองค์กรต่างหาก

เพราะ คนคือผู้ที่ทำให้กลยุทธ์ที่ดีประสบความสำเร็จ หรือแม้แต่กลยุทธ์ธรรมดา ๆ ก็สามารถพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นได้ด้วยพลังของคน ฉะนั้นการเข้าใจและให้ความสำคัญกับคนจึงเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตขององค์กรครับ

นั่นคือเหตุผลที่เรามุ่งเน้นให้ผู้คนเริ่มตระหนักว่า กลยุทธ์ไม่ได้มีแค่ด้านวิเคราะห์อย่างเดียว แต่ยังมีด้านคนเป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จด้วย เป้าหมายของเราคือการเชื่อมโยงกลยุทธ์ขององค์กรเข้ากับผู้คนให้แนบแน่นและสอดคล้องกันมากขึ้น เพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนครับ

ผมนึกถึงที่คุณเคยเขียนบทความใน Bangkok Post ว่าคุณแบ่งผู้นำออกเป็น 2 ประเภทคือ “ผู้นำด้านคน” (People Leadership) และ “ผู้นำด้านธุรกิจ” (Business Leadership) แต่ทั้ง 2 สิ่งนี้ต้องรวมเป็นหนึ่งเดียวกัน ช่วยอธิบายเพิ่มเติมได้ไหมว่า เพราะอะไร ?

ดร.ฟิลิออส: แต่ก่อน เรามักจะเห็นผู้นำให้น้ำหนักเรื่องการเติบโตของธุรกิจอย่างเดียว ส่วนเรื่องคนก็ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่าย HR หรือทีมอื่น ๆ แต่ตอนนี้แนวคิดแบบนั้นใช้ไม่ได้อีกต่อไปแล้ว

ทุกวันนี้ ผู้นำต้องสามารถเชื่อมโยง “คน” เข้ากับ “กลยุทธ์” ขององค์กรได้ ผู้นำที่ดีต้องเข้าใจทั้ง 2 ด้าน ต้องรู้ว่าจะขับเคลื่อนผลลัพธ์ สร้างรายได้ หรือทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างไร ขณะเดียวกันก็ต้องเข้าใจคนในทีมด้วยว่า พวกเขาเป็นอย่างไร ต้องการอะไร เราจะพัฒนาเขาให้เติบโตได้อย่างไร รวมถึงจะสร้างผู้นำรุ่นใหม่ให้เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างไร

การผสานสองด้านนี้เข้าด้วยกันคือหัวใจของความสำเร็จครับ จริงอยู่ว่าในบางกรณียังมีผู้นำที่เก่งด้านธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่พวกเขาจะพลาดโอกาสสำคัญที่ได้พลังของคนในองค์กรมาเสริมแกร่งไปอย่างน่าเสียดาย

แล้วเราจะสามารถพัฒนาภาวะผู้นำ และเสริมสร้างด้านคนในองค์กรให้เติบโตไปด้วยกันได้อย่างไรบ้าง ?

ดร.ฟิลิออส: งานที่เกี่ยวกับการพัฒนาคนไม่ควรถูกมองว่าเป็นหน้าที่ของฝ่าย HR เพียงฝ่ายเดียวครับ แต่ควรเป็นหน้าที่หลักของผู้นำทุกระดับขององค์กร

หน้าที่ของ HR คือการเป็น “ผู้สนับสนุน” หรือ “ผู้อำนวยความสะดวก” ที่ช่วยให้ผู้นำมีเครื่องมือและศักยภาพที่เหมาะสมในการดูแลและพัฒนาคนในทีม แต่ HR ไม่สามารถเป็นผู้ขับเคลื่อนด้านคนได้เพียงลำพัง เพราะผู้นำทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วม

ถ้ามองจากมุมของคนทำงานสาย HR สิ่งสำคัญนับจากนี้คือต้องเริ่มคิดว่าธุรกิจของเราต้องการอะไรในอนาคต และผู้นำของเราจะต้องมีทักษะหรือเครื่องมือแบบไหน เพื่อพาองค์กรไปสู่เป้าหมายตามกลยุทธ์

อีกประเด็นที่ผมเห็นคือ HR หรือฝ่าย Learning & Development ในอดีตมักทำงานเชิงรับมากกว่า จะคอยสอบถามความต้องการจากผู้นำแล้วค่อยจัดแจงสิ่งนั้นให้ แต่ตอนนี้แนวทางกำลังเปลี่ยนไปสู่การทำงานเชิงรุกมากขึ้น HR ต้องเริ่มมองภาพรวมของอนาคต มองกลยุทธ์ขององค์กร แล้วตั้งคำถามว่า “เราจะต้องพาผู้นำของเราไปที่ไหน และเราจะสนับสนุนพวกเขาได้อย่างไร ?”

การเปลี่ยนบทบาทจากการทำงานตามคำขอ ไปเป็นพาร์ทเนอร์ทางกลยุทธ์ เดินเคียงข้างธุรกิจ นั่นแหละครับจะเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของวงการ HR ในอนาคต

คุณมองเห็นแนวโน้มของภาวะผู้นำในประเทศไทยเป็นอย่างไรบ้าง มีความแตกต่างจากที่อื่น ๆ ในโลก เช่น สหรัฐอเมริกาหรือยุโรปหรือไม่ อย่างไร ?

ดร.ฟิลิออส: หลายประเทศทั่วโลก กำลังเกิดการเปลี่ยนผ่าน รวมถึงประเทศไทยเช่นกันครับ ผมเห็นว่าหลายองค์กรในไทยกำลังเปลี่ยนจากการใช้จ่ายงบประมาณแบบกระจาย ไปสู่การลงทุนอย่างมีเป้าหมายชัดเจน โดยเฉพาะการลงทุนในคน เพราะเมื่อทรัพยากรมีจำกัด องค์กรก็ต้องเลือกลงทุนในสิ่งที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์และอนาคต หรือลงทุนเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้ต่อธุรกิจอย่างแท้จริง

ผมได้ยินจากหลายองค์กรในไทยว่า ตอนนี้พวกเขาเริ่มตั้งคำถามว่าผลตอบแทนจากการลงทุนในคนคืออะไร ? เพราะต้องสามารถวัดผลได้จริง ต้องเห็นการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรม เห็นผลลัพธ์ที่สะท้อนกลับมาสู่องค์กรด้วย เทรนด์นี้เป็นเทรนด์เดียวกับที่ผมเห็นเกิดขึ้นทั่วโลก ไม่ใช่แค่ในไทย ดังนั้นผมมองว่า ประเทศไทยกำลังเดินไปในทิศทางเดียวกันกับสากลครับ

และนั่นทำให้ผมรู้สึกตื่นเต้นมากครับที่จะได้คิดต่อว่า ผู้นำแห่งอนาคตของไทยควรมีคุณลักษณะแบบไหน ? นี่คือสิ่งที่ BTS กำลังทำงานกันอย่างจริงจัง เรากำลังวางองค์ประกอบต่าง ๆ ที่จำเป็นต่อการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่ในอนาคต เพราะองค์กรจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นองค์กรธุรกิจทั่วไปหรือองค์กรครอบครัว ล้วนต้องเตรียมความพร้อมเพื่อสร้างผู้นำรุ่นถัดไปให้ประสบความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

ทุกวันนี้หลายคนพูดว่า HR ต้องมีความเข้าใจในธุรกิจ หรือ Business Acumen มากขึ้น สิ่งนี้สำคัญกับงาน HR อย่างไร ?

ดร.ฟิลิออส: ผมคิดว่า Business Acumen หรือความเข้าใจกลไกของธุรกิจนั้นสำคัญมากครับ เพราะมันคือการเข้าใจว่า อะไรคือปัจจัยที่ขับเคลื่อนธุรกิจของเรา อะไรที่ส่งผลต่อรายได้ การเติบโต ประสิทธิภาพในการทำงาน รวมถึงกำไรขององค์กร

ถ้าเราทำให้คนของเรา โดยเฉพาะ HR เข้าใจและคิดแบบนี้ได้มากขึ้น ก็จะยิ่งเป็นประโยชน์ เพราะแต่ละวันเราต้องตัดสินใจหลายอย่างที่มีผลต่อธุรกิจโดยตรง การตัดสินใจเหล่านั้นล้วนมีต้นทุนและผลลัพธ์ตามมา ถ้าเข้าใจว่าแต่ละทางเลือกส่งผลอะไรกับธุรกิจบ้าง เราจะสามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผมเชื่อว่า เราควรส่งเสริมความเข้าใจด้านนี้ให้เกิดขึ้นในทุกระดับขององค์กร ไม่ใช่แค่ในระดับผู้บริหารเท่านั้น แต่ควรปลูกฝังให้ถึงระดับปฏิบัติการด้วย เพราะเราต้องการให้คนในองค์กรทุกคนคิดอย่างเป็นระบบ และมองเห็นภาพรวมของธุรกิจอย่างแท้จริงครับ

ยกตัวอย่างง่าย ๆ สมมติคุณทำงานในบริษัทผลิตเสื้อผ้า ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ประเทศไทยมีความเชี่ยวชาญ ถ้าบริษัทของคุณมีหลายร้าน หลายแบรนด์ ผู้นำในองค์กรต้องรู้และเข้าใจว่า เรากำลังสร้างรายได้จากตรงไหน ? อนาคตของการเติบโตอยู่ที่ไหน ?

เช่น รายได้ของเรามาจากการขายเสื้อเชิ้ต กางเกง รองเท้า หรือเครื่องประดับ ? สินค้าชนิดไหนทำกำไรสูงสุด ? ผู้นำในองค์กรควรรู้ข้อมูลเหล่านี้ เพราะเวลาต้องตัดสินใจว่าจะลงทุนในส่วนใด เช่น โรงงาน ระบบ Supply Chain หรือหน้าร้าน ถ้างบประมาณมีจำกัด ก็ต้องเลือกลงทุนในสิ่งที่ให้ผลกระทบเชิงบวกต่อธุรกิจมากที่สุด

แต่ผมก็ขอย้ำว่า ความเข้าใจธุรกิจไม่ใช่เรื่องของฝ่ายการเงินหรือผู้บริหารเท่านั้น แต่ควรปลูกฝังให้กับทุกระดับในองค์กร เพื่อให้ทุกการตัดสินใจมีรากฐานจากความเข้าใจธุรกิจอย่างแท้จริงครับ

ในบทความที่ผมอ่าน คุณพูดถึงภาพยนตร์สงครามเรื่องเยี่ยม Gladiator และอ้างถึงคำพูดของตัวละครเอก แม็กซิมัส (นำแสดงโดย รัสเซลล์ โครว์) เป็นตัวอย่างที่ดีมากที่ช่วยให้เข้าใจว่า “ภาวะผู้นำ” สำคัญอย่างไร อะไรทำให้คุณเลือกประโยคนี้มาใช้เป็นตัวอย่าง ?

โควทเด่นของ แม็กซิมัส: “Three weeks from now, I will be harvesting my crops. Imagine where you will be, and it will be so. Hold the line! Stay with me! If you find yourself alone, riding in the green fields with the sun on your face, do not be troubled. For you are in Elysium, and you’re already dead! … Brothers, what we do in life … echoes in eternity.”

ดร.ฟิลิออส: ผมชอบประโยคนี้มากครับ เพราะมันสะท้อนภาพของผู้นำที่ขอให้คนของเขาเชื่อมั่นและเดินตาม ความเชื่อนั้นไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ แต่เกิดจาก 2 สิ่งที่สำคัญ

อย่างแรกคือความเข้าใจในบริบทของงานหรือภารกิจ ในกรณีนี้คือสงครามและกลยุทธ์การต่อสู้ และอย่างต่อมาคือ ความเข้าใจผู้คน การสร้างแรงบันดาลใจและแรงผลักดันจากภายใน

ในประโยคนั้น แม็กซิมัส ไม่ได้แค่สั่งให้ทุกคนเดินตาม แต่เขากำลังสร้างความฝัน สร้างเป้าหมายร่วมกัน และที่สำคัญคือ คนพร้อมจะเดินตามเขา เพราะเขามีความน่าเชื่อถือทั้งด้านกลยุทธ์และด้านมนุษยสัมพันธ์

ผมเชื่อว่าผู้นำที่ดีต้องน่าเชื่อถือ 2 มิติครับ คือต้องมีความน่าเชื่อถือจากความเข้าใจธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ต้องน่าเชื่อถือจากความเข้าใจคน ผ่านวิธีการพูด วิธีการสร้างแรงบันดาลใจ วิธีแสดงความห่วงใย ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ทำให้คนเชื่อมั่นและยอมเดินตาม

แม้จะเป็นแค่ฉากหนึ่งจากภาพยนตร์ แต่ผมรู้สึกว่ามันสะท้อนแนวคิดของภาวะผู้นำได้อย่างลึกซึ้ง 

หลายคนอาจดูหนังเพื่อความบันเทิง หรือเพื่อหลีกหนีจากโลกความจริงที่เต็มไปด้วยความเครียด แต่คุณนำสิ่งที่ได้จากหนังมาปรับใช้ในชีวิตจริง การดูหนังมีบทบาทต่อคุณอย่างไร ?

ดร.ฟิลิออส: ผมคิดว่าคนที่อยู่ในสายงานที่เกี่ยวกับคน ไม่ว่าจะเป็นที่ปรึกษา หรือด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เรามักชอบหาตัวอย่างที่สามารถใช้สื่อสารหรืออธิบายให้เข้าใจง่าย ซึ่งบางคนอาจหยิบยกจากประสบการณ์ส่วนตัว จากการพบเจอผู้คนในชีวิตประจำวัน

สำหรับผม ผมรักการดูหนังและซีรี่ส์ เพราะมันผสานทั้งมุมมองทางธุรกิจและจิตวิทยาไว้ด้วยกัน เวลาดู ผมจะคิดถึงตามด้วยว่า “ถ้าเราอยู่ในสถานการณ์นั้นจริง ๆ เราจะรู้สึกอย่างไร ?” “ถ้าเราเป็นหนึ่งในตัวละคร หรือเป็นผู้นำในเรื่องนั้น เราจะตัดสินใจแบบไหน ?”

มันเหมือนการฝึกใช้จินตนาการ และในขณะเดียวกันก็ช่วยให้เราสามารถหยิบเอาแนวคิดจากหนังมาใช้เป็นตัวอย่างในโลกจริงได้ ผมว่าหนังดี ๆ หลายเรื่องไม่ใช่แค่ความบันเทิงนะครับ แต่มันยังเป็นแหล่งเรียนรู้ที่ลึกซึ้งมากด้วย

อีกหนึ่งเรื่องที่หลายคนพูดถึงมากขึ้นก็คือบทบาทของผู้นำในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ทำไมตอนนี้ถึงเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมในการสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งเพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต?

ดร.ฟิลิออส: หลายองค์กรยังประเมินค่าความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรต่ำเกินไป ทั้งที่จริงแล้ว วัฒนธรรมเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จและความยั่งยืนของธุรกิจในระยะยาว งานวิจัยหลายชิ้นชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่มีวัฒนธรรมแข็งแกร่งมักมีผลประกอบการที่ดีกว่า และยังได้คะแนนความพึงพอใจจากทั้งพนักงานและลูกค้าสูงกว่า ซึ่งทั้งหมดนั้นเกี่ยวโยงกัน

การลงทุนสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง จึงกลายเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องมี คำถามคือ แล้วเราจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ? เพราะวัฒนธรรมไม่ได้สร้างขึ้นจากการจัดเวิร์คช็อปเพียงครั้งเดียว แต่มันต้องเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ผมชอบคำพูดที่ว่า “วัฒนธรรมคือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อไม่มีใครมองอยู่” มันไม่ใช่สิ่งที่เราเป็นฝ่ายบอกเองว่ามี เช่น บางองค์กรบอกว่าองค์กรมีวัฒนธรรมแบบร่วมมือกันดีเยี่ยม แต่คำถามคือ “มันเกิดขึ้นจริงหรือเปล่า ?” สิ่งนี้จะสะท้อนออกมาจากพฤติกรรมจริงของผู้คนในองค์กร ไม่ใช่แค่คำพูดสวยหรูติดไว้บนฝาผนัง

หากคุณเป็นผู้นำองค์กร ต้องการสร้างหรือเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร สิ่งแรกที่ควรทำคือ ต้องชัดเจนในสิ่งที่ต้องการเป็นก่อน และวัฒนธรรมที่วางไว้ควรสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เช่น หากคุณต้องการให้อนาคตขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม วัฒนธรรมก็ต้องเปิดโอกาสให้คนกล้าทดลอง กล้าล้มเหลว และเรียนรู้จากประสบการณ์เหล่านั้น

จากนั้นต้องตอบคำถามว่า “จะทำให้วัฒนธรรมนั้น0tเกิดขึ้นจริงได้อย่างไร ?” ซึ่งผมมองว่ามี 3 สิ่งสำคัญที่ต้องทำคือ

1. ผู้นำต้องเป็นแบบอย่าง ผู้นำทุกระดับต้องเข้าใจและมีพฤติกรรมที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการสร้าง สุดท้ายแล้ว คนในทีมไม่ได้ฟังคำพูดในที่ประชุม แต่จะดูจากการกระทำจริงในแต่ละวันของหัวหน้าว่าพูดจริง ทำจริงหรือไม่
2. ทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของวัฒนธรรม คนเราจะยึดถือสิ่งใดอย่างจริงจัง ก็ต่อเมื่อเขารู้สึกว่าสิ่งนั้นเป็นของเขา องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมจึงไม่ได้แค่กำหนดแล้วบอกให้ทุกคนทำตาม แต่ต้องสร้างประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานเข้าใจ เชื่อ และรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมนั้นจริง ๆ
3. ทำให้วัฒนธรรมจับต้องได้ในระดับปฏิบัติจริง การบอกว่าเราต้องสร้างนวัตกรรม เป็นอะไรที่กว้างเกินไป เราต้องช่วยให้พนักงานเข้าใจว่านวัตกรรมในองค์กรนี้หมายถึงอะไร และพวกเขาจะแสดงออกอย่างไรจึงจะเรียกว่านวัตกรรม เช่น อนุญาตให้ทดลอง ล้มเหลว และเรียนรู้ หรือการตั้งคำถามต่อสิ่งเดิม ๆ อย่างสร้างสรรค์

โดยรวมแล้ว การสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งต้องทำให้เกิดการลงมือปฏิบัติ ต้องมีผู้นำที่เป็นแบบอย่าง ต้องเปิดพื้นที่ให้คนร่วมสร้าง และต้องสื่อสารอย่างชัดเจนผ่านพฤติกรรมจริง ไม่ใช่แค่คำพูดครับ

อีกบทบาทหนึ่งของคุณคือการเป็นอาจารย์สอนเรื่องภาวะผู้นำ การพัฒนาองค์กร ทั้งระดับนักศึกษามหาวิทยาลัยและผู้บริหารที่ทำงานแล้วด้วย อยากทราบว่าการสอนนักศึกษา กับการสอนผู้บริหารมืออาชีพ มีความแตกต่างกันหรือไม่ อย่างไร ?

ดร.ฟิลิออส: ในความเห็นของผม จริง ๆ แล้วไม่ควรมีความแตกต่างมากนัก เพราะสุดท้ายแล้ว สิ่งที่สำคัญที่สุดคือกระบวนการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ มากกว่าว่าเรากำลังสอนใคร

อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างมักจะเกิดจากข้อจำกัดเชิงระบบ เช่น มหาวิทยาลัยบางแห่งอาจไม่สามารถลงทุนมากนัก หรือมีโครงสร้างการเรียนการสอนที่ค่อนข้างตายตัว ทำให้ยากต่อการปรับเปลี่ยน

ถ้ามองจากมุมของวิธีการเรียนรู้ ผมเชื่อว่าการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ (Experiential Learning) เป็นวิธีที่ทรงพลังและส่งผลกระทบมากที่สุด หากเราสามารถสร้างโอกาสให้ผู้เรียนได้ทดลอง ลงมือทำ และเรียนรู้จากประสบการณ์จริง ไม่ว่าจะอยู่ในมหาวิทยาลัยหรือในองค์กร ก็จะเกิดการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง

แน่นอนว่าในบริบทของมหาวิทยาลัย บางครั้งอาจต้องเน้นองค์ความรู้เชิงทฤษฎีมากกว่า เพื่อวางพื้นฐานที่แข็งแรงให้กับนักศึกษา ส่วนในการสอนผู้บริหาร เราอาจใช้ทฤษฎีเป็นเพียงกรอบแนวคิด เพื่อเสริมความเข้าใจจากการเรียนรู้ด้วยการลงมือทำ

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการเรียนในมหาวิทยาลัยหรือในองค์กร เราควรให้ความสำคัญกับการเรียนรู้แบบมีส่วนร่วมและมีประสบการณ์เป็นแกนหลัก เพียงแค่ปรับสัดส่วนของทฤษฎีกับการปฏิบัติจริงให้เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมายครับ

หากคุณสามารถให้คำแนะนำแก่ผู้นำไทยในตอนนี้ คุณอยากบอกอะไรกับพวกเขา ?

ดร.ฟิลิออส: ผมขอแบ่งออกเป็น 3 ข้อที่เกี่ยวกับคน ซึ่งผมเชื่อว่าเป็นหัวใจของความสำเร็จของทุกองค์กรครับ

1. เชื่อมั่นว่าคนคือปัจจัยขับเคลื่อนความสำเร็จที่สำคัญที่สุด หากผู้นำเชื่อแบบนี้จริง ๆ จะมองเห็นศักยภาพในทีมงาน ไม่ได้มองพวกเขาเป็นแค่ในตัวผลิตภัณฑ์หรือกลยุทธ์
2. เมื่อตระหนักถึงความสำคัญของคนแล้ว ต้องกล้าลงทุนในการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นการเสริมทักษะใหม่ ๆ ปรับมุมมองทางความคิด (Mindset) หรือสร้างสภาพแวดล้อมให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
3. ทุกการลงทุนในคน ต้องสอดคล้องกับทิศทางของกลยุทธ์และอนาคตขององค์กร ผู้นำต้องตั้งคำถามว่า เรากำลังจะไปที่ไหน ? และต้องพัฒนาอะไรในตัวคนและวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้ไปถึงจุดนั้นได้เร็วและมั่นคงกว่าเดิม ?”

นี่คือสิ่งที่ผมอยากฝากไว้กับผู้นำไทยทุกคนครับ แน่นอนว่ายังมีอีกหลายเรื่องในด้านธุรกิจที่สำคัญ แต่กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นสิ่งที่ผู้นำมักให้ความสำคัญอยู่แล้ว สิ่งที่ผมอยากเน้นในครั้งนี้จึงเป็นเรื่องของคน ซึ่งผมเชื่อว่าเป็นจุดที่สร้างความแตกต่างได้อย่างแท้จริงครับ

คำถามสุดท้าย พอคุณพูดถึงหนังเรื่อง Gladiator ผมก็นึกได้ว่า มีภาพยนตร์อีกมากมายที่สามารถให้แง่มุมเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ถ้าต้องแนะนำหนัง หรือซีรี่ส์ให้ผู้นำไทยเพื่อเรียนรู้เรื่องภาวะผู้นำ คุณจะแนะนำเรื่องอะไรครับ ?

ดร.ฟิลิออส: ผมขอแนะนำซีรี่ส์แทนนะครับ เพราะบางครั้งซีรี่ส์ให้มิติเชิงลึกมากกว่า ซึ่งสองเรื่องที่ผมอยากแนะนำคือ…

1. WeCrashed

ซีรี่ส์ที่สร้างจากเรื่องจริงของบริษัท WeWork ที่เคยเติบโตอย่างรวดเร็วในวงการอสังหาริมทรัพย์จากแนวคิดการแชร์พื้นที่ทำงาน และกลายเป็นบริษัทระดับพันล้านดอลลาร์ แต่สุดท้ายก็ล้มเหลว สิ่งที่น่าสนใจคือ คุณจะได้เห็นภาพของผู้นำที่มีวิสัยทัศน์แรงกล้า แต่ขาดรากฐานและการตัดสินใจเชิงธุรกิจที่มั่นคง ซีรี่ส์นี้แสดงให้เห็นว่าแรงบันดาลใจอย่างเดียวไม่เพียงพอ ถ้าขาดความเข้าใจในธุรกิจ ก็ยากที่จะพาองค์กรไปถึงเป้าหมายได้

2. Ted Lasso

เรื่องนี้เป็นซีรี่ส์แนวเบาสมองเกี่ยวกับโค้ชอเมริกันฟุตบอลที่ไม่มีความรู้เรื่องฟุตบอลเลย แต่ต้องไปคุมทีมฟุตบอลในยุโรป แต่ถึงแม้เขาจะไม่เข้าใจกลยุทธ์กีฬา แต่เขาเข้าใจคน และใส่ใจในความต้องการของแต่ละคนในทีมด้วยความเข้าอกเข้าใจ เขาสามารถดึงศักยภาพที่ดีที่สุดของแต่ละคนออกมา จนสร้างความสำเร็จให้กับทีมได้ในที่สุด

2 เรื่องนี้แม้จะต่างกันในโทนและเนื้อหา แต่ทั้งคู่สะท้อนแง่มุมที่สำคัญของภาวะผู้นำ และที่สำคัญ สนุกมากครับ ผมแนะนำให้ผู้นำในองค์กรไทยลองชมดูนะครับ

เมื่อพูดถึง Kahoot! เชื่อว่าคนในแวดวง HR คงไม่มีใครไม่รู้จัก แม้จะไม่เคยโฆษณาในประเทศไทยมาก่อนก็ตาม เพราะนี่คือแพลตฟอร์มที่เป็นไวรัลไปทั่วโลก ในฐานะเครื่องมือช่วยเสริมสร้างการเรียนรู้ และความพึงพอใจของพนักงาน

แต่รู้หรือไม่ว่า สาเหตุที่คนไทยรู้จักและใช้ Kahoot! นั้น ไม่ใช่เพราะ Kahoot! โฆษณาตัวเอง แต่เป็นเพราะกระแสปากต่อปากของผู้ที่เคยใช้งาน จนนำไปสู่การมียอดผู้ใช้งานในไทยมากถึง 20 ล้านคน ณ​ ปัจจุบัน !

ข่าวดีก็คือ และเมื่อไม่นานมานี้ Kahoot! เพิ่มบริการภาษาไทยอย่างเป็นทางการแล้ว ถือเป็นโอกาสสำคัญของ HR ที่จะได้ใช้ฟีเจอร์แปลกใหม่ที่ช่วยพัฒนาและยกระดับองค์กรมากขึ้นด้วย

HREX ได้สัมภาษณ์พิเศษกับคุณ อาเธอร์รัม อุดดิน (Ahteram Uddin) VP Commercial APAC ของ Kahoot! ที่จะมาพูดถึงแนวทางในการนำ Kahoot! เข้ามาช่วยเปลี่ยนแปลงวงการ HR และทำไมแผนก HR จึงควรให้ความสำคัญกับการใช้งานแพลตฟอร์มนี้ในอนาคต

หากใครยังไม่เคยใช้งาน Kahoot! มาก่อน อ่านบทสัมภาษณ์พิเศษนี้จบแล้ว คุณอาจจะเปลี่ยนใจทันทีก็ได้นะ

ช่วยเล่าประวัติคร่าว ๆ ของ Kahoot! สำหรับผู้อ่านที่ไม่เคยรู้จักคุณมาก่อน ?

อาเธอร์รัม: Kahoot! ก่อตั้งขึ้นในปี 2012 จากกลุ่มเพื่อนจากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีชั้นนำของนอร์เวย์ ที่มีแนวคิดเรียบง่ายแต่ทรงพลังว่า จะทำอย่างไรให้การเรียนรู้เป็นเรื่องสนุกและเข้าใจง่าย ซึ่งผลลัพธ์ของการสร้างแพลตฟอร์มการเรียนรู้ที่มีคุณภาพโดดเด่นอย่าง Kahoot! ก็ได้รับความนิยม เป็นไวรัลแบบปากต่อปากในระดับโลก ก่อนจะเปิดตัวแพลตฟอร์มเชิงพาณิชย์อย่างเป็นทางการในปี 2013

ปัจจุบัน Kahoot! มีผู้เข้าใช้งานมากกว่า 1,100 ล้านครั้งทั่วโลก และมีพนักงานกว่า 600 คนใน 10 สำนักงานทั่วโลก นอกจากนี้ Kahoot! ยังได้รับความนิยมอย่างแพร่หลาย มีบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 ถึง 97% ของ ตั้งแต่ Nike, Netflix, Coca-Cola, P&G ไปจนถึง Disney เป็นต้น และมีมหาวิทยาลัยระดับโลกหลายร้อยแห่งที่ใช้งานแพลตฟอร์มนี้

ล่าสุด Kahoot! กำลังขยายตลาดเข้าสู่ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยมีประเทศไทยเป็นตลาดที่สำคัญ เราเลือกที่นี่เพราะภาษาไทยเป็นภาษาท้องถิ่นที่เห็นแนวโน้มการใช้งานเพิ่มขึ้น โดยมีคนไทยมากกว่า 20 ล้านคนที่เคยใช้งานแพลตฟอร์มของเรา

Kahoot! เริ่มจากการเป็นแพลตฟอร์มด้านการศึกษา แล้วทำไมถึงได้รับความนิยมในแวดวงอื่น ๆ รวมถึงด้าน HR ด้วย ?

อาเธอร์รัม: แม้หลายคนอาจรู้จัก Kahoot! ในฐานะเครื่องมือสร้างแบบทดสอบที่ช่วยเพิ่มความสนุกให้การเรียนรู้ แต่ Kahoot! เป็นมากกว่านั้นครับ มีการใช้งานในหลายบริบท ตั้งแต่การพัฒนาบุคลากร การฝึกอบรม การเสริมทักษะ ไปจนถึงการสร้างปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร

ปัจจุบัน 50% ของทีมงาน Kahoot! มุ่งเน้นการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อให้มั่นใจว่าแพลตฟอร์มจะยังเป็นเครื่องมือการเรียนรู้ที่ทรงพลัง ทำให้ Kahoot! มีฟีเจอร์ใหม่ที่พัฒนาไปไกลกว่าเดิมเรื่อย ๆ นอกจากการสร้างคำถามแบบเลือกตอบ 4 ตัวเลือกแบบดั้งเดิม เวอร์ชั่นพรีเมียมของ Kahoot! ยังรองรับคำถามได้มากกว่า 15 ประเภท เช่น

• Word Cloud – ให้ผู้เล่นพิมพ์คำตอบเป็นข้อความ
• Slider – เลื่อนแถบเพื่อเลือกคำตอบ
• Drop a Pin – ปักหมุดลงบนแผนที่หรือแผนภาพ เช่น ชี้ตำแหน่งของกรุงเทพฯ บนแผนที่โลก หรือระบุอวัยวะในร่างกายในการเรียนวิชาชีววิทยาได้

นอกจากนี้ยังสามารถอัปโหลดไฟล์ เช่น PDF แล้วแปลงเป็นเนื้อหาการเรียนรู้ได้ทันที หรือจะอัพโหลดวิดีโอ รูปภาพ กราฟ รวมถึงใส่ลิงก์ YouTube และ Wikipedia ลงไปก็ได้เช่นกัน

New York Times เคยกล่าวถึงเราไว้ว่า Kahoot! คือปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรมในวงการการศึกษา จนคำว่า ‘Kahooting’ ถูกใช้เป็นกริยา” สะท้อนให้เห็นว่าแพลตฟอร์มนี้ได้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และการทำงานทั่วโลกไปแล้ว

สำหรับตลาดประเทศไทย Kahoot! กำลังวางแผนขยายการใช้งานทุกภาคส่วน ทั้งโรงเรียน มหาวิทยาลัย และองค์กรธุรกิจ โดยเน้นพัฒนาคอนเทนต์ที่สอดคล้องกับบริบทของไทยมากขึ้น

Kahoot! ไม่ใช่แค่เกม หรือเครื่องมือเสริมความสนุก แต่มันคือแพลตฟอร์มการเรียนรู้แห่งอนาคตที่ช่วยให้ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทุกที่ ทุกเวลาครับ

จากข้อมูลที่พบว่าคนไทยใช้ Kahoot! เยอะมากถึง 20 ล้านคน คุณตีความข้อมูลนั้นอย่างไร และคิดว่าอะไรเป็นปัจจัยให้คนไทยใช้ Kahoot! เยอะ ?

อาเธอร์รัม: การใช้งาน Kahoot! ในไทยไม่ได้ต่างจากที่อื่นทั่วโลกมากนัก คือใช้เพื่อการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นหลัก เพราะเป็นวิธีเรียนรู้ที่ง่ายและมีประสิทธิภาพสุด เราเห็นแนวโน้มการเติบโตทั้งในโรงเรียน และองค์กรธุรกิจอย่างชัดเจน

ที่น่าสนใจคือ Kahoot! ไม่เคยทำการตลาดเลย คุณจะไม่เคยเห็นโฆษณาของ Kahoot! มาก่อน เพราะเราเติบโตจากการบอกต่อในกลุ่มผู้ใช้งานจริง เมื่อมีคนใช้ Kahoot! ในห้องเรียนหรือองค์กร ก็จะรับรู้ว่ามันใช้งานง่าย ช่วยครูอาจารย์ลดภาระงานที่ต้องใช้เวลาเตรียมเอกสาร สร้างคำถาม และตรวจประเมิน เพราะระบบของเราจะจัดการให้ทั้งหมด ทำให้พวกเขามีเวลาโฟกัสกับนักเรียนมากขึ้น จนเกิดการบอกต่อแบบปากต่อปาก

ส่วนในองค์กร ทีม HR และทีม Learning & Development (L&D) ก็ได้ประโยชน์เช่นกัน Kahoot! เพราะช่วยลดเวลาสร้างคอร์สและแบบประเมินในการ Upskill และ Reskill พนักงาน ทำให้มีเวลาส่งเสริมการเติบโตพนักงานด้านอื่น ๆ มากขึ้นครับ

ที่ผ่านมาคนในแวดวง HR คุ้นเคยเรื่องการ Upskill และ Reskill กันมานานแล้ว คุณคิดว่าทำไม 2 สิ่งนี้ยังสำคัญต่อองค์กรในยุคปัจจุบัน ?

อาเธอร์รัม : ผมขอตอบคำถามนี้จากบริบทของประเทศไทยนะครับ ปัจจุบันรัฐบาลไทยให้ความสำคัญกับการพัฒนาดิจิทัลและเทคโนโลยีสมัยใหม่ ทั้งในภาคการศึกษาและภาคธุรกิจ ซึ่งจะเห็นได้ว่าหลายอุตสาหกรรมกำลังปรับตัวให้ทันเทคโนโลยีมากขึ้น

หนึ่งในคำที่เราได้ยินบ่อยคือ Automation (ระบบอัตโนมัติ) เพราะกระบวนการทำงานหลายอย่างเริ่มถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี สิ่งนี้ทำให้เกิดความกังวลในหมู่พนักงานว่า ทักษะที่พวกเขามีอยู่อาจล้าสมัยในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

มีผลสำรวจในปี 2023 พบว่า 50% ของพนักงานในไทยกังวลว่าทักษะของพวกเขาอาจล้าสมัยภายใน 5 ปี ดังนั้นองค์กรเองก็เริ่มตระหนักว่าพวกเขาจำเป็นต้อง ลงทุน Upskill และ Reskill เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถ และทำให้แน่ใจว่าความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรจะไม่สูญเปล่า แล้วสามารถพัฒนาไปสู่ระดับที่สูงขึ้นแทน

เมื่อบริษัทให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ พนักงานเองก็จะรู้สึกปลอดภัยและได้รับการสนับสนุน ทักษะและความสามารถในการใช้ AI จำเป็นมากขึ้นเรื่อยๆ คนที่ใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจะได้เปรียบกว่าผู้อื่นแน่นอน ลองนึกภาพว่าถ้าพนักงาน 2 คนทำงานเดียวกัน คนแรกใช้วิธีเดิมคือทำเอกสารหรือวิเคราะห์ข้อมูลด้วยตัวเอง เขาอาจต้องใช้เวลาทั้งวัน ส่วนคนที่สองใช้ AI ช่วย เขาจะทำงานเดียวกันเสร็จใน 5 นาที

หรือสมมติผมต้องสร้างแบบทดสอบสำหรับกิจกรรมของบริษัท ถ้าผมต้องทำเองทั้งหมด ผมอาจต้องใช้เวลาทั้งวันหาข้อมูล สร้างคำถาม ตรวจสอบความถูกต้อง และเรียบเรียงเนื้อหา แต่ถ้าผมใช้ AI ของ Kahoot! ผมสามารถสร้างแบบทดสอบได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาที

นี่จึงเป็นสาเหตุว่าทำไมการ Upskill และ Reskill จึงยังสำคัญในปัจจุบัน เพราะไม่ใช่แค่พนักงานต้องปรับตัว แต่องค์กรเองก็ต้องลงทุนในพนักงาน เพื่อให้พวกเขาพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงและช่วยขับเคลื่อนธุรกิจไปข้างหน้าด้วยครับ

ในมุมมองของคุณ การ Upskill และ Reskill อะไรสำคัญกว่ากัน ?

อาเธอร์รัม : ผมคิดว่าทั้งสองอย่างสำคัญ แต่ขึ้นอยู่กับบริบทและสถานการณ์ที่แตกต่างกัน การ Reskill สำคัญเมื่อองค์กรนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ และต้องการให้พนักงานเรียนรู้ทักษะใหม่เพื่อปรับตัวให้เข้ากับการทำงานเดิมได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ส่วนการ Upskill สำคัญเมื่ออุตสาหกรรมหรือสายงานที่พนักงานอยู่ กำลังมีการเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา และพวกเขาจำเป็นต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อก้าวทันโลก ทั้ง 2 อย่างล้วนมีบทบาทต่อการเติบโตขององค์กรทั้งสิ้น ขึ้นอยู่กับลักษณะของอุตสาหกรรมและสถานการณ์ขององค์กรว่า ต้องการให้พนักงานพัฒนาไปในทิศทางไหน

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับบทบาทของ AI ในกระบวนการเรียนรู้ ?

อาเธอร์รัม : Kahoot! ให้ความสำคัญมากกับ AI เพื่อช่วยให้เราสร้างเนื้อหาและจัดการข้อมูลได้มีประสิทธิภาพขึ้น ขณะเดียวกัน เราก็มีจุดยืนชัดเจนว่า AI ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อแทนที่กระบวนการเรียนรู้แบบดั้งเดิม เช่น ปากกา กระดาษ หนังสือ และที่สำคัญที่สุดคือปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์

AI ควรเป็นเครื่องมือเสริม ที่ช่วยให้กระบวนการเรียนรู้และการทำงานมีประสิทธิภาพขึ้น แต่คนยังต้องเป็นหัวใจสำคัญเสมอ โดยเฉพาะในเรื่องของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร

ลองนึกภาพว่าทั้งระบบ HR ถูกแทนที่ด้วย AI ทั้งหมด พนักงานจะคุยกับ AI เพื่อแก้ปัญหาทุกเรื่องแทนที่จะคุยกับคนจริง ๆ ไหม ซึ่งนั่นไม่ใช่แนวทางที่เราต้องการ การเชื่อมโยงระหว่างมนุษย์ยังสำคัญอย่างยิ่งครับ

อย่างไรก็ตาม AI สามารถช่วยแบ่งเบาภาระงานบางอย่างได้ AI ช่วยจัดการงานเอกสารเพื่อให้ HR มีเวลาโฟกัส และรับฟังเสียงของคนในองค์กรมากขึ้น

เรามักพูดถึงพนักงานที่ต้อง Upskill และ Reskill เสมอ แล้ว HR ควรพัฒนาตัวเองอย่างไร เพื่อให้สามารถทำงานได้ดีขึ้น ก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอนาคต และเป็นกำลังสำคัญขององค์กร ?

อาเธอร์รัม : HR เคยเป็นสายงานที่ต้องอาศัยแรงงานและการจัดการคนเป็นหลัก แต่ปัจจุบัน HR จำเป็นต้องเรียนรู้และพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยีเช่นกัน เพื่อทำให้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ดังนั้น HR จึงควรลงทุนกับการพัฒนาทักษะด้านการบริหารคน ควบคู่ไปกับการเรียนรู้เทคโนโลยี เพื่อนำระบบอัตโนมัติมาช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน เพื่อเป็นผู้สร้างความสัมพันธ์และเชื่อมโยงคนในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ AI หรือระบบอัตโนมัติไม่สามารถทดแทนได้

หน้าที่ของ HR คือการเป็น “มนุษย์” คนแรกที่พนักงานสามารถพูดคุย ปรึกษา และขอคำแนะนำได้ การใช้ AI หรือระบบอัตโนมัติรับฟังปัญหาอาจช่วยจัดการข้อมูลได้ดี แต่มันไม่สามารถเข้าใจ มีความเห็นอกเห็นใจ และมีความสัมพันธ์ที่แท้จริงระหว่างมนุษย์ได้

องค์กรที่ดีต้องมี HR ที่แข็งแกร่ง และ HR ที่แข็งแกร่งต้องเป็นมากกว่าผู้จัดการทรัพยากรบุคคล แต่ต้องเป็นผู้นำที่เข้าใจและเชื่อมโยงคนในองค์กรเข้าด้วยกันครับ

องค์กรจะวัดผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) จากการใช้ Kahoot! ได้อย่างไร ?

อาเธอร์รัม : หนึ่งในเหตุผลที่ Kahoot! ประสบความสำเร็จระดับโลกก็คือ องค์กรสามารถวัดผลลัพธ์ได้ง่าย ทั้งงาน HR งาน L&D งานที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน หรืองานด้าน Compliance (การปฏิบัติตามกฎระเบียบในองค์กร)

สมมติว่าองค์กรต้องการให้พนักงานเข้าใจและปฏิบัติตามนโยบายบางอย่าง ถ้าส่งเอกสารเป็นไฟล์ PDF หรือกระดาษให้พนักงานอ่าน โอกาสที่พวกเขาจะไม่อ่านเลยมีสูง โดยเฉพาะเมื่อพวกเขามีอีเมล 500 ฉบับต้องตอบ และต้องประชุมตลอดวัน

แต่ถ้าองค์กรให้พวกเขาเรียนรู้กฎระเบียบผ่าน Kahoot! พนักงานจะสามารถเรียนรู้ได้อย่างเป็นระบบ และทุกอย่างสามารถวัดผลได้ทันที รู้เลยว่าใครเรียนรู้ไปแล้วกี่เปอร์เซ็นต์ องค์กรสามารถส่ง Reminder ไปยังพนักงานที่ยังเรียนไม่จบ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าพวกเขาจะเข้าใจเนื้อหาอย่างแท้จริง แตกต่างจากการให้เอกสารที่อาจอ่านผ่านๆ โดยไม่มีการประเมิน

มีหลายองค์กรใช้เครื่องมือจากบริษัทภายนอก เพื่อประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน โดยเก็บฟีดแบ็กจากพนักงานว่าพวกเขาเข้าใจเนื้อหาดีขึ้นหรือไม่หลังจากใช้ Kahoot! ผลที่ได้คือ การรับรู้และความเข้าใจในนโยบายขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งถือเป็น ROI จากความพยายามในการพัฒนาองค์กรได้

ดังนั้น หากถามว่า Kahoot! ช่วยให้องค์กรวัด ROI ได้ไหม ? คำตอบคือ “ได้” และเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนเมื่อใช้ Kahoot! หรือเครื่องมือที่คล้ายกันครับ

เมื่อ Kahoot! เริ่มดำเนินงานอย่างเป็นทางการในไทย จะช่วยลดช่องว่างระหว่างไทยกับประเทศชั้นนำ เช่น สหรัฐฯ หรือประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างไร ?

อาเธอร์รัม : เป็นคำถามที่ดีมาก และเป็นประเด็นที่ Kahoot! ให้ความสำคัญมาโดยตลอด เรามองว่าไทยเป็นตลาดหลักของเราในเอเชีย แต่ก็พบว่าอุปสรรคทางภาษาเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การเรียนรู้แบบดิจิทัลยังมีข้อจำกัด ต่างจากโลกตะวันตกที่ภาษาอังกฤษเป็นภาษาหลักในการทำงานและการเรียนรู้

ดังนั้น Kahoot! จึงให้ความสำคัญกับการปรับแพลตฟอร์มให้เข้ากับบริบทของไทย เราจะเน้นพัฒนาเนื้อหาภาษาไทย เพื่อให้ใช้งานได้ง่ายขึ้นทั้งในโรงเรียนและองค์กร เราร่วมมือกับพันธมิตรในไทย เช่น ผู้ผลิตเนื้อหา สำนักพิมพ์ ครู อาจารย์ และวิทยากรด้านการเรียนรู้ชั้นนำของไทย มาสร้างเนื้อหาในแพลตฟอร์ม Kahoot! เพื่อให้เข้าถึงผู้เรียนชาวไทยมากขึ้น

สิ่งนี้เคยเกิดขึ้นมาแล้วทางฝั่งตะวันตก ประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษมีข้อได้เปรียบด้านเนื้อหาการเรียนรู้ที่หลากหลาย แต่ในเอเชีย (รวมถึงไทย) ภาษาอังกฤษไม่ใช่ภาษาหลัก เราจึงต้องทุ่มเทมากขึ้น เพื่อนำเสนอเนื้อหาที่เหมาะสมกับบริบทของไทย

ในอนาคตภายหน้า ทักษะอะไรจะเป็นที่ต้องการมากที่สุดสำหรับคนไทย ?

อาเธอร์รัม :  ผมมองว่า 3-4 ปีข้างหน้าคือช่วงเวลาที่สำคัญมาก เพราะโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผมคิดว่าทักษะที่จำเป็นในอนาคตในไทยจะคล้ายกับประเทศอื่น ๆ นั่นคือทักษะการใช้เทคโนโลยี เพราะประเทศไทยมีอุตสาหกรรมที่หลากหลายและกำลังเติบโต

อย่างไรก็ตาม ความท้าทายหลักของ Kahoot! คือการ ทำให้การเรียนรู้เป็นเรื่องง่ายและเข้าถึงได้ เราต้องมี แพลตฟอร์มและเนื้อหาที่รองรับภาษาไทย เราต้องสร้างระบบสนับสนุนที่ช่วยให้การเรียนรู้เป็นเรื่องธรรมชาติ และเราต้องให้บริบทและเครื่องมือที่เหมาะสมกับผู้เรียนชาวไทย

เป้าหมายของเราคือ ไม่ให้ผู้ใช้รู้สึกว่ากำลังเรียนรู้จากแหล่งข้อมูลที่มาจากต่างประเทศ แต่ต้องรู้สึกว่ามันถูกออกแบบมาเพื่อพวกเขาโดยเฉพาะ ถ้าเราทำได้ จะเป็นโอกาสยิ่งใหญ่สำหรับการพัฒนาการเรียนรู้ของไทยครับ

สุดท้ายนี้ มีโอกาสไหมที่ในอนาคต เทคโนโลยีจะเข้ามาแทนที่มนุษย์ 100% ?

อาเธอร์รัม : ผมหวังว่าจะไม่เกิดขึ้น และผมไม่คิดว่า AI จะมาแทนที่มนุษย์ได้ 100% ในอนาคตอันใกล้ เทคโนโลยีจะยังคงมีบทบาทสำคัญ แต่มนุษย์เองก็ต้อง Upskill และ Reskill อย่างต่อเนื่องด้วยครับ

เมื่อก่อนเรามักเรียนรู้ทักษะใหม่ทุก ๆ 5 ปี แต่ปัจจุบัน รอบการเรียนรู้เร็วขึ้นมาก เพราะเทคโนโลยีพัฒนาเร็ว ถ้าเราไม่ปรับตัว ทักษะของเราจะล้าสมัย และจะถูกเครื่องจักรเข้ามาแทนที่ ถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัทแล้วมีสิ่งที่ทำงานของพนักงาน 10 คนได้ภายใน 1 ชั่วโมง คุณก็ต้องเลือกเทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนอยู่แล้ว

ดังนั้น Lifelong Learning หรือ “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” คือกุญแจสำคัญที่ช่วยให้มนุษย์ยังคงมีบทบาทในโลกที่ขับเคลื่อนด้วย AI ผมสังเกตเห็นว่า คนไทยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้น ผมเห็นผู้สูงอายุวัย 60-70 ปี หันมาเรียนรู้ทักษะใหม่ผ่านแพลตฟอร์มอย่าง TikTok หรือคอร์สออนไลน์ต่าง ๆ มากขึ้น เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนว่าการเรียนรู้ไม่มีวันสิ้นสุดครับ

หากเราต้องการคงความสำคัญในโลกแห่งเทคโนโลยี เราต้องเรียนรู้ตลอดเวลา เพราะในขณะที่ AI สามารถทำงานที่ใช้เวลา 2 ชั่วโมงให้เสร็จภายใน 5 นาที ถ้าเรายังคงทำงานแบบเดิม ๆ มันก็ไม่มีเหตุผลที่องค์กรจะเลือกมนุษย์แทนเครื่องจักร การไม่หยุดเรียนรู้คือหนทางเดียวที่เราจะก้าวนำ AI และระบบอัตโนมัติไปได้ครับ

ในโลกธุรกิจ HR เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรมาโดยตลอด มีหลายคนก้าวขึ้นเป็นผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ขณะเดียวกัน ก็ยังมี HR รุ่นใหม่ ๆ ที่กำลังพัฒนานวัตกรรมและแนวคิดการบริหารคนที่แตกต่าง ซึ่งถึงแม้พวกเขาอาจยังไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แต่ผลงานกลับส่งผลกระทบมหาศาลต่อองค์กร

HR Rising Stars จึงเป็นอีกหนึ่งโปรเจกต์บทความที่จะพาทุกท่านไปพบกับ 9 HR รุ่นใหม่จาก 9 องค์กรชั้นนำ ที่กำลังเปลี่ยนโฉมวงการ HR ไทย ด้วยจุดร่วมเดียวกันนั่นคือ “ความมุ่งมั่นในการสร้างการเปลี่ยนแปลง”

บางคนใช้เทคโนโลยีปฏิวัติงาน HR

บางคนสร้าง Employee Experience ที่ไม่เหมือนใคร

บางคนผลักดัน DEI เพื่อยกระดับองค์กร

บางคนนำ Data Analytics ปรับกลยุทธ์ HR

และบางคนพัฒนาภาวะผู้นำแบบใหม่

HREX ได้สัมภาษณ์และเจาะลึกแนวคิดของพวกเขา เพื่อเผยให้เห็นมุมมองที่สดใหม่และทรงพลัง เพราะพวกเขาคือดาวดวงใหม่ที่จะนำพาอนาคตอันสดใสมาสู่วงการ HR ไทย

1. อัตถวิชญ์ ประสพ l Head of B.Grimm People Excellence Center l B.Grimm Power Public Company Limited

HR ต้องเปลี่ยนอะไร ผมว่าแทบจะไม่มี เพียงแต่เราจะต้องเสริม HR เราให้ทันสมัยขึ้น เท่าทันลูกค้าของเราและธุรกิจ ต้องปรับตัวเองให้ทันความเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ต้องมีเครื่องมือใหม่ ๆ มาช่วยบริหารคน การพัฒนาคน ทันต่อโลกยุคใหม่ยิ่งขึ้น เพราะในโลกธุรกิจในปัจจุบันมีความท้าทายและไม่หยุดนิ่งทั้งในแง่บริหารธุรกิจและบริหารองค์กร ฉะนั้น HR ต้องอยู่ในสมการอย่างแน่นอน

ผมมองว่าแวดวง HR ของไทยเราเทียบชั้นสากลได้เลย จากการทำงานร่วมกับที่ปรึกษาระดับโลก พวกเขาชื่นชมและยกย่องที่พวกเราดูแลพนักงานได้ดี หรือแม้กระทั่ง Line Manager ส่วนใหญ่ที่เราสนับสนุน เขาก็ยอมรับในศักยภาพพวกเรา จนเขาไม่ต้องพะวงเรื่องของการบริหารคน

ภาพอนาคตในแวดวง HR ที่ธุรกิจอยากเห็น คือ HR ที่รู้ทันธุรกิจ และ HR ที่เอา AI กับเทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยทำงานประจำวันของเราให้มีประสิทธิภาพ เพื่อที่เราจะได้จัดสรรเวลาใหม่ ไปเพิ่มศักยภาพและสนับสนุนมุมธุรกิจมากยิ่งขึ้น

ถ้าอยากประสบความสำเร็จในงาน HR ต้องมีทักษะอะไรบ้าง แน่นอนว่า HR ทุกคนต้องเก่งด้าน HR Process Excellence ในการดูแลพนักงานทั้ง Journey อยู่แล้ว สิ่งที่ต้องเพิ่มมี 3 เรื่องหลัก ๆ คือ 

• Sense of Business หรือกึ๋นทางธุรกิจ HR ต้องเข้าใจธุรกิจให้ลึกซึ้ง เช่น เมื่อเราเข้าไปนั่งในห้องประชุม เราจะเข้าใจสิ่งที่เขาคุยกัน และเราจะสามารถช่วยผู้บริหารถอดรหัสได้ว่า เราจะช่วยเขาได้ตรงไหน เพื่อให้ผู้บริหารเห็นคุณค่าของวิชาชีพ HR อย่างแท้จริง
• HR as Marketing งาน HR ไม่ต่างกับงานการตลาด HR ต้องทำให้พนักงานอยากเข้าหา ไม่ใช่กลัวเรา ดังนั้นการมีเครื่องมือและกลยุทธ์ที่ดึงดูดให้พนักงานเข้ามาปรึกษา จะช่วยให้ HR ได้ข้อมูลเชิงลึก เพื่อนำไปออกแบบงานและกิจกรรมที่ตอบโจทย์และถูกใจพนักงานมากขึ้น
• Organization Development (OD) ปัจจุบันองค์กรให้ความสำคัญกับ Healthy Organization มากขึ้น HR ต้องมีทักษะวิเคราะห์ ถอดรหัส และออกแบบแนวทางพัฒนาองค์กร หาก HR เข้าใจจุดที่ต้องปรับปรุง ก็สามารถเสนอแนวทางเพื่อพาองค์กรสู่ความสำเร็จได้อย่างเป็นระบบครับ

2. ปณิตา กุสละพัชรินทร์ l Supervisor – Organization Development l BANPU PUBLIC COMPANY LIMITED

จากที่คุยกับ HR รุ่นเดียวกัน ส่วนใหญ่พวกเขาจะมองว่า งาน HR ไม่ค่อยมีคุณค่า (Value) ค่อนข้างเน้นงานรูทีนจนมีคำพูดว่างาน HR ก็เป็นเพียงแค่งาน “รับคนเข้า เอาคนออก ออกใบเตือน” ตามลูปแบบนี้

แต่จริง ๆ แล้วงาน HR มีอะไรที่มากกว่านั้น เพราะทุกบริษัทล้วนขับเคลื่อนด้วยคน ตั้งแต่เจ้าของจนถึงพนักงาน HR มีหน้าที่สนับสนุนการเติบโตของคน ตั้งแต่วันที่เขาออนบอร์ดเข้ามาเริ่มงานด้วย จนกระทั่งเกษียณออกไป เพื่อให้เขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีความสุข และตอบโจทย์ทางธุรกิจ

HR มีบทบาทสำคัญมากที่จะช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้ตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการ และต้องทำให้พนักงานก็ต้องมีความสุขด้วย ดังนั้นหากมีสิ่งใดที่อยากเปลี่ยน ก็คือการเพิ่มคุณค่าของ HR ให้กับองค์กรเพิ่มขึ้นค่ะ

จริง ๆ แล้วทุกคนเป็น HR ได้นะ HR อาจมีหน้าที่ดูแลภาพรวม ดูกระบวนการ วางนโยบายบริหารคน แต่ทุกคนแม้แต่ Line Manager ก็ต้องสวมบทบาท HR เพื่อบริหารคนได้ Line Manager สามารถสรรหาพนักงานจนเจอคนที่ตรงใจ สัมภาษณ์ รับเข้าทำงาน และดูแลพนักงานได้เองจนจบทุกกระบวนการได้ โดยมีเรา HR คอยสนับสนุนอีกที

การ Empower คนยังสำคัญเสมอ เราอยากให้ Line Manager เป็นคนที่มีส่วนรับผิดชอบในการสร้างทีมเสมอ เพราะเขาคือคนที่ต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับทีมที่สุด ยิ่งกว่า HR ด้วย 

หากต้องการประสบความสำเร็จในสายงาน HR ต้องมีทักษะในการปรับตัว (Adaptability) และพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง เพราะองค์กรในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การให้พนักงานปรับตัวเป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่หาก HR ไม่เริ่มต้นก่อน พนักงานก็จะไม่เปลี่ยนแปลงตาม HR จึงต้องเป็น Role Model ที่ดีในการนำการเปลี่ยนแปลง

อีกทักษะสำคัญคือความเข้าใจในธุรกิจ (Business Acumen) ปัจจุบันมี HR จำนวนมากที่ก้าวสู่บทบาท HR Business Partner ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีความสำคัญ แต่ไม่ว่าอยู่ตำแหน่งใด HR ควรสามารถเชื่อมโยงงานบริหารคนเข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจได้

อย่างไรก็ตาม HR ต้องตระหนักว่าไม่มีเครื่องมือใดที่ใช้ได้ตลอดไป HR ต้องพร้อมปรับเปลี่ยนแนวทางให้เหมาะสมกับบริบทและสถานการณ์ เมื่อเข้าใจทั้งธุรกิจและพนักงาน เราจะสามารถขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายในอนาคตค่ะ

3. ณัฐฏ์ยา ปริวัติธรรม l Head of Talent & Learning for Danone Southeast Asia l DANONE (THAILAND)

สิ่งที่อยากเปลี่ยนในนวงการ HR ไทย คือการร่วมสร้างพื้นที่ที่เปิดโอกาสให้ “คน” ได้เติบโตอย่างเต็มศักยภาพ โดยให้ความสำคัญกับ “บุคคล” มากกว่ากระบวนการ รวมถึงการร่วมพัฒนาหรือใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพิ่มศักยภาพในการทำงานทุกด้านของงาน HR เพื่อช่วยให้หัวหน้างานในองค์กรบริหารจัดการทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพด้านสรรหาบุคลากรผ่านการนำเทคโนโลยี เช่น AI หรือระบบ Data-Driven Recruitment 

การใช้ AI มาช่วยประมวลและวิเคราะห์ข้อมูลจะนำมาซึ่งนวัตกรรม (Innovation) มากมายในการสร้างความสัมพันธ์อันดี (Engagement) ขององค์กร โดยเป็นการผสมผสานเทคโนโลยี (Technology) และความเป็นมิตร (Human Touch) ในการบริหารจัดการคนได้อย่างกลมกลืนและมีประสิทธิภาพ สิ่งเหล่านี้จะยกระดับการพัฒนาบุคลากรให้เท่าทันกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วในยุคนี้ และสามารถตอบสนองตลาดแรงงานได้

ส่วนภาพอนาคตที่อยากเห็นในวงการ HR คือวงการที่ร่วมมือกันส่งเสริมความเท่าเทียมและความหลากหลายในที่ทำงาน (Diversity, Equity & Inclusion) อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความสำคัญและการยอมรับในสังคมไทยอย่างยั่งยืน รวมถึงการร่วมเป็นพันธมิตรที่พร้อมในการแบ่งปัน แลกเปลี่ยนมุมมอง ความรู้ และประสบการณ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลต่อกัน โดยมีเป้าหมายเดียวกันคือ การผลักดันให้คนไทยมีศักยภาพที่ตอบโจทย์อนาคตในการนำพาประเทศสู่การพัฒนาอย่างแท้จริง

ถ้าอยากประสบความสำเร็จในสายงาน HR ต้องเริ่มต้นจากการสร้าง Mindset ในการหมั่นพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อปรับตัวด้วยการเพิ่มพูน เปลี่ยนแปลงความรู้และยกระดับทักษะ (Reskill & Upskill) รวมถึงการสร้างเครือข่าย (Networking) และพันธมิตรกับบุคลากรในวงการต่าง ๆ ในการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์ ซึ่งจะทำให้เรามีมุมมองที่กว้างมากขึ้น ด้วยการติดตามเทรนด์ต่าง ๆ เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกปัจจุบันและอนาคตได้

HR ต้องสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งให้กับตนเองและองค์กร ให้เป็นที่ต้องการของตลาดแรงงานและมี Employer Value Proposition (EVP) ที่แข็งแกร่ง เพื่อดึงดูดบุคลากรที่ตรงตามกลุ่มเป้าหมายเข้ามาในองค์กร

ที่สำคัญ HR ควรมีความรู้ความสามารถและความหลงใหลด้านเทคโนโลยี (Technology Savy) สามารถวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เช่น ซอฟต์แวร์บริหารงานบุคคล (HRIS) หรือการใช้ AI ในการคัดเลือกพนักงานและเสริมประสิทธิภาพในการทำงานของตนเอง โดยนำข้อมูลมาใช้ตัดสินใจเพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งจะทำให้ HR ที่เปรียบเสมือนเป็นมือขวาของผู้บริหารที่มีส่วนในการตัดสินใจเพื่อยกระดับองค์กรค่ะ

4. ธีรโชติ เงินประเสริฐศิริ l People Analyst l IMPACT Exhibition Management

ผมอยากเห็น HR ทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การมีความรู้เชิงกลยุทธ์จะทำให้เราวิเคราะห์ข้อมูลและแก้ปัญหาได้ตรงจุดครับ

HR ที่เก่งจะทำงานเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับทุกคน รวมถึงกับ CEO เพราะ HR เปรียบเสมือนตัวแทนขององค์กรที่ช่วยยกระดับองค์กรได้ ธุรกิจยังใช้คนในการขับเคลื่อนธุรกิจเสมอ ดังนั้น HR ที่เชี่ยวชาญธุรกิจจะสำคัญต่อองค์กรมากครับ

เราต้องเปลี่ยนจากการเก็บข้อมูลแบบเดิม ๆ มาเก็บ Digital Data ที่สามารถนำไปวิเคราะห์ต่อได้จริงในหลายมุม เพื่อหา Insight มาใช้แก้จุดอ่อน เพื่อพัฒนาองค์กรต่อไป ก่อนที่สุดท้ายจะทำ Data Visualization เพื่อชวนคนในองค์กรให้ทำงานในทิศทางเดียวกันมากขึ้น หากอิงกับงาน People Analytics ที่ผมทำอยู่ เราจะนำข้อมูลมาวิเคราะห์ในหลายแง่มุม เช่น Skills Gap Analysis เราสามารถใช้ KPIs ของแต่ละทีมที่ทำโปรเจกต์ วิเคราะห์หาความต้องการขององค์กร เพื่อวางแผนว่า HR เราจะพัฒนาทักษะด้านใดของพนักงานในปีต่อ ๆ ไป

นอกจากนี้ยังสามารถต่อยอดกับการแนะนำแนวทางการทำ Employer Branding ให้สอดคล้องกับข้อมูลความต้องการด้านกำลังคน เพื่อดึงดูดผู้ที่สนใจและติดตามสื่อของ IMPACT ให้มีฐานผู้ติดตามตรงกับความต้องการขององค์กร และลดระยะเวลาในการสรรหาทรัพยากรบุคคล การมีข้อมูลทำให้เรารู้เรื่องกำลังคน รู้ว่าองค์กรกำลังต้องการอะไร ต้องการคนกลุ่มไหนมาช่วยยกระดับองค์กรได้ในอนาคต

อีกงาน HR ที่สำคัญคือ Skills Gap Analysis เราจะวิเคราะห์ว่าแต่ละทีมทำโปรเจกต์อะไร ขาดเหลือทักษะอะไร แล้วองค์กรต้องการเติมคนที่มีทักษะแบบไหนเข้ามาเพิ่ม รวมถึงเราจะสร้างคนในองค์กรให้มีทักษะนั้น ๆ ในปีต่อ ๆ ไปอย่างไร เราดูจาก KPI โดยรวมขององค์กร และ KPI ส่วนตัวของพนักงานว่าเขายังขาดเรื่องอะไร ถ้าเราสร้างเองไม่ได้ก็จะมองหาคนที่มีทักษะนั้น ๆ เข้ามา ต่อยอดเพิ่มครับ

ถ้าอยากประสบความสำเร็จในสายงาน HR จะต้องมี Business Knowledge หรือความรู้ความเข้าใจธุรกิจขององค์กรที่เราทำงาน นอกจากนั้น HR ควรเข้าใจเรื่องเกี่ยวกับคน การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ ถ้าเราเข้าใจเรื่องเหล่านี้ เราจะนำไปวิเคราะห์เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ และนำพาองค์กรและตัวเราไปสู่ความสำเร็จได้ง่ายขึ้นครับ

5. กวิน กาศเจริญ l Chief People Officer l Chaw Management

HR ไทยต้องก้าวข้ามจาก ‘ฝ่ายสนับสนุน’ ไปสู่ ‘ผู้กำหนดกลยุทธ์องค์กร’ อย่างแท้จริง เพราะในยุคที่ AI และเทคโนโลยีกำลังก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว HR ไทยไม่ควรหยุดอยู่ที่การจัดการงานเอกสารหรือกระบวนการเดิม ๆ อีกต่อไป แต่ต้องใช้ศักยภาพในการออกแบบ กลยุทธ์ที่เชื่อมโยงเป้าหมายธุรกิจเข้ากับศักยภาพของพนักงาน เพราะ HR ไม่ใช่แค่ผู้จัดการฝ่ายบุคคล แต่จะเป็นผู้กำหนดทิศทางที่ชัดเจนขององค์กร 

การยกระดับ HR ให้มีบทบาทสำคัญยิ่งขึ้น จำเป็นต้องอาศัยหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี ตั้งแต่การจ้างงานที่โปร่งใส การส่งเสริมความหลากหลายทั้งเพศ วัฒนธรรม และความยุติธรรม ไปจนถึงการสร้างองค์กรที่น่าเชื่อถือและยั่งยืน

อนาคตของ HR ควรเป็นระบบที่ผสมผสาน AI อัจฉริยะที่ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ควบคู่กับความสามารถของมนุษย์ในการสร้างแรงบันดาลใจและความสัมพันธ์ที่เข้มแข็งภายในองค์กร HR ในยุคใหม่นี้ต้องทำหน้าที่เป็น Strategic Partner ที่ขับเคลื่อนเป้าหมายระยะยาว เช่น การพัฒนาศักยภาพพนักงานให้สอดรับกับทิศทางของตลาด การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น พร้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการจัดการความเปลี่ยนแปลง เพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวทันกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

AI จะไม่ใช่แค่เครื่องมือ แต่จะกลายเป็นพันธมิตรรายสำคัญ ในการทำนายแนวโน้ม วิเคราะห์ข้อมูล และแก้ไขปัญหาอย่างแม่นยำ เช่น การลดอัตราการลาออก ค้นหาบุคลากรที่เหมาะสมอย่างมีประสิทธิภาพ หรือเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ 

การผสานเทคโนโลยี AI เข้ากับหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี จะเป็นหัวใจสำคัญในการยกระดับมาตรฐาน HR ไทยสู่ระดับสากล นี่คือก้าวสำคัญที่ทุกคนในวงการ HR ต้องร่วมกันสร้างอนาคตที่เติบโตและยั่งยืนครับ

6. แคทรียา ฐิติวงศ์เศวต l Asia Regional Culture and Community Leader l Seagate Technology

เราอยากให้ HR ไทยเพิ่มการขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรผ่านมุมมอง DEI มากขึ้น เพราะแวดวง HR ไทยยังมีคนทำงานด้านนี้น้อย หากไม่ใช่ในบริษัทข้ามชาติ ตำแหน่งนี้จะถูกละเลย จึงอยากใช้โอกาสนี้เป็นกระบอกเสียงขับเคลื่อน และเปลี่ยนให้ HR ขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรโดยสอดแทรกเรื่องความหลากหลาย ความเท่าเทียมกันยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ยังมีเรื่องการใช้ภาษา Inclusive Language เพื่อให้ทุกคนมีความตระหนักในการเลือกใช้คำที่ทำให้คนในวงสนทนานั้นได้รับการยอมรับ และเกิดการเคารพในตัวเขาอย่างแท้จริง แทนที่จะใช้คำที่แบ่งแยกกัน เราควรใช้คำที่เฉพาะเจาะจงขึ้น เลิกการเหมาะรวมแบ่งแยก การทำงานด้าน DEI ทำให้เราต้องละเอียดมากขึ้น ต้องไตร่ตรองมากขึ้น และพอค่านิยมเปลี่ยนไป เราจะมีความ Sensitive ในการเลือกใช้ภาษาดีขึ้นจนเกิดความเป็นหนึ่งเดียวกันค่ะ 

HR ควรเป็น Role Model หรือเป็นต้นแบบก่อนใคร เราต้องตระหนักด้วยว่า เราใช้ภาษาที่เคารพในความแตกต่างของทุกคนแล้วหรือยัง

ส่วนภาพอนาคต Seagate ให้ความสำคัญกับเรื่อง AI มาก ๆ ในอีก 5-10 ปีเราอยากเห็น AI ทำอะไรเพื่อช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตและการทำงานได้มากขึ้น Seagate มีแพลตฟอร์มที่ติดตามวิถีการทำงานของพนักงานได้ ดูข้อมูลได้ว่าตั้งแต่ 8 โมงจนถึง 5 โมงเย็น เข้าประชุมไปแล้วกี่ชั่วโมง อ่านอีเมล มากน้อยแค่ไหนในแต่ละวัน แล้วทำ Weekly Insight ให้เห็นว่า เราใช้เวลาแต่ละวันมากน้อยแค่ไหน ประชุมไหนด่วน ไม่มีการวางแผนไว้ก่อนล่วงหน้ากี่เปอร์เซ็นต์

เราต้องเอาข้อมูลจากหลายแพลตฟอร์ม HR มาใช้ เพื่อติดตามวิถีชีวิตและวิถีการทำงานของพนักงานด้วย อัตราการเบิกค่าสุขภาพของพนักงานเป็นอย่างไร เวลาองค์กรจัดกิจกรรมโดยรวม มีคนเข้าร่วมเยอะแค่ไหน กิจกรรมไหนมีคนร่วมมากสุด ทุกอย่างมีข้อมูลอยู่แล้ว แต่เราจะเอา AI มาช่วยวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้น และต้องสามารถให้คำแนะนำพนักงานเป็นรายบุคคลได้ คอยเตือนว่า เราประชุมนานแล้ว ยืดเหยียดบ้างดีไหม, จ่ายค่าดูแลสุขภาพเยอะแล้ว ลองเปลี่ยนมาทานอาหารเพื่อสุขภาพมากขึ้นไหม หากเน้นป้องกันมากกว่าการแก้ไขหลังเกิดปัญหาได้ จะช่วยเหลือพนักงานมากขึ้นค่ะ

ถ้าอยากสำเร็จในสายงาน HR ควรมีทักษะการฟัง สังคมไทยต้องการคนรับฟังผู้อื่นมาก ทุกคนล้วนมีความรู้สึก มีความแตกต่างหลากหลาย การฟังเป็นเครื่องมือชิ้นสำคัญของ HR โดยเฉพาะการฟังเสียงของพนักงาน เพื่อปรับปรุงองค์กรให้ดีขึ้น หรือเวลามีข้อขัดแย้ง ข้อร้องเรียน การฟังพนักงานจะช่วยให้บริหารจัดการปัญหานั้นอย่างมีประสิทธิภาพ

ที่สำคัญเราควรฟังแบบไม่ตัดสิน ไม่วิจารณ์ เราอาจไม่เห็นด้วยกับสิ่งที่ได้ยิน แต่ถ้าฟังแล้วเราเริ่มตัดสิน แสดงว่าเราไม่ได้ฟังเขาเลย ในสายงาน HR แม้พนักงานจะเสียงเบาแค่ไหน ถ้าเราตั้งใจฟังจะช่วยสร้างความเชื่อมั่น และความสัมพันธ์ที่ดี รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ดีสืบไปค่ะ

7. พงษ์สรร ตันจินดาประทีป l Assistant Vice President – HR Business Partner l SIAM PIWAT

ณ ปัจจุบัน สิ่งที่ผมอยากเปลี่ยนอะไรในวงการ HR ไทย มีดังต่อไปนี้

• Being More Strategic: HR ควรมีบทบาทในเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ซึ่งต้องเข้าใจธุรกิจของเราเองและความเป็นไปของตลาด พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการก้าวสู่การเป็น Partner เช่น ทักษะการให้คำปรึกษา การคิดเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ข้อมูล การตั้งคำถามโดยการทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดทิศทางขององค์กร ไม่ใช่เพียงแค่ดูแลกระบวนการภายในอย่างเดียว
• Being More Data-Driven: HR ควรขับเคลื่อนโดยใช้การวิเคราะห์ข้อมูลเป็นหลัก นำข้อมูลมาใช้ในการออกแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่ ให้ตอบโจทย์กับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น
• Employee Experience: เปลี่ยนมุมมองจากการบริหารบุคคลเป็นการสร้างประสบการณ์พนักงาน (Employee Experience) แทนที่จะมองพนักงานเป็น “ทรัพยากร” ที่ต้องบริหารจัดการ ควรให้ความสำคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อม และวัฒนธรรมที่ช่วยให้พนักงานเติบโต มีความสุข และมีส่วนร่วมไปด้วยกัน
• Lifelong Learning: ส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดเวลา ผลักดันการพัฒนาทักษะที่ทันสมัยให้กับพนักงานอย่างต่อเนื่อง เช่น การจัดโปรแกรม Upskill/Reskill และสนับสนุนให้เรียนรู้อย่างยืดหยุ่น

ส่วนภาพอนาคตที่ผมอยากเห็นในวงการ HR มีดังต่อไปนี้

• HR Digital Transformation: การนำเอาเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ในระบบบริหารงานบุคคลภายในองค์กร ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานเพื่อลดขั้นตอน ลดความผิดพลาด ประหยัดเวลา
• เป็นอัตโนมัติและทำงานได้ง่ายมากขึ้น รวมถึงใช้ข้อมูลเชิงลึกในการวางแผนงานและประเมินพนักงาน
• People Analytics: การบริหารทรัพยากรบุคคลโดยใช้ข้อมูลมาประกอบการบริหารโดยอาจเป็นข้อมูลที่มีอยู่แล้ว หรือเก็บเพิ่มขึ้นใหม่ โดยเอาข้อมูลทั้งในแง่ที่เกี่ยวกับคน และธุรกิจมาใช้ในการออกแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่ ให้ตอบโจทย์กับกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งอาศัยองค์ความรู้ทางธุรกิจ การบริหารจัดการคน และเทคโนโลยีในการจัดการข้อมูลผสมผสานเข้าด้วยกัน
• HR Sustainability: การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ครอบคลุมทั้งกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร, วัฒนธรรมองค์กรที่ดี, การสร้างจิตสำนึกด้านสิ่งแวดล้อม และการส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดีให้แก่พนักงานไปพร้อม ๆ กัน

สุดท้าย ผมเชื่อว่าถ้าอยากประสบความสำเร็จในสายงาน HR 5 ทักษะที่เราขาดไม่ได้เลยประกอบด้วย

• Agile Mindset: การมีทัศนคติการทำงานที่เน้นความคล่องตัว มีความยืดหยุ่นสูง เพื่อให้เอื้อต่อการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพสูง พร้อมรับมือในทุกสถานการณ์ และนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย
• Business Acumen: มองเห็นภาพรวมธุรกิจ เพื่อกำหนดกลยุทธ์ HR ที่สามารถเชื่อมโยงการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับเป้าหมายขององค์กรได้
• Strategic Thinking: การคิดเชิงกลยุทธ์ มองภาพรวมขององค์กรในระยะยาว และวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ทั้งพนักงานและองค์กร
• Change Management: สามารถวางแผนและสนับสนุนองค์กรในช่วงของการเปลี่ยนแปลง เช่น การควบรวมกิจการ การปรับโครงสร้าง หรือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงการวางแผน การวางระบบงาน การปรับเปลี่ยนโครงสร้างด้านต่าง ๆ ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทุกครั้งที่เปลี่ยนจะส่งผลกระทบต่อตัวพนักงานและองค์กรจึงหมายรวมถึงรวมการช่วยให้พนักงานปรับตัวและรับมือกับความเปลี่ยนแปลง
• Human-Centric Mindset: มีความเข้าใจในคนและพนักงาน เพื่อเป็นศูนย์กลางในการขับเคลื่อนองค์กรครับ

8. ฏีร์ญาดา แท่นแก้ว l Senior Human Resources l SYNTEC Construction

สิ่งที่อยากเปลี่ยนในวงการ HR ไทยคือ HR ต้องเป็นผู้นำที่พาคนทั้งองค์กรขับเคลื่อนเปลี่ยนแปลงไปตามโลกปัจจุบันให้ได้เร็วที่สุด โดยเฉพาะเรื่องของการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ รวมถึงวิธีการทำงานใหม่ ๆ เพราะนอกจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารองค์กรแล้ว HR ก็เป็นส่วนสำคัญที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรเปลี่ยนแปลงได้

แต่ก่อนจะทำให้คนในองค์กรซื้อ หรือยอมรับ และพร้อมเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนภาพจำเดิม ๆ จาก HR เป็นเหมือนครูฝ่ายปกครอง มาเป็น HR เชิงรุกที่ทุกคนอยากเข้าหา พร้อมให้คำปรึกษาในทุก ๆ เรื่องเสียก่อน

HR เองก็ต้องเรียนรู้ ศึกษาเทรนด์ที่เปลี่ยนแปลงแทบทุกวันอยู่เสมอ เพื่อจะได้พร้อมเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรในทุกมิติค่ะ

ส่วนภาพอนาคตที่อยากเห็นในวงการ HR จากปัญหาความแตกต่างของช่วงวัยในการทำงาน และปัญหาสังคมผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น เป็นเรื่องที่ผลกระทบกับการทำงานปัจจุบันและอนาคต จึงอยากเห็นการปรับตัวของ HR ที่โฟกัสในเรื่อง Multi-generational, Workforce Management หรือการจัดการสังคมการทำงานที่หลากหลายของช่วงอายุ เช่น 

• การขยายอายุเกษียณ เพื่อรองรับพนักงานสูงวัยให้ทำงานได้อย่างมีคุณภาพ
• พัฒนาทักษะสำหรับแรงงานทุกกลุ่มอายุ เพื่อปรับตัวกับเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป
• สร้างวัฒนธรรมการยอมรับความหลากหลาย และข้อจำกัดของทุกวัยในที่ทำงาน
• สวัสดิการ Well-Being ที่มากกว่า Physical เป็นต้น

เพื่อช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จ และมีความสุขในการใช้ชีวิตค่ะ

9.ยศธนา ชูศรี l Human Resources Organization Development Manager l WHA Corporation

ผมอยากเปลี่ยนบทบาทของ HR จากการที่ถูกมองว่าเป็นหน่วยงานสนับสนุน ให้กลายเป็นหน่วยงานที่เล่นบทบาทเชิงรุกในการผลักดันให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในทุกมิติ ซึ่งจะต้องทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูง และทุก ๆ หน่วยงานภายในองค์กร เพื่อช่วยกำหนดกลยุทธ์ในการสร้างและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยสร้างการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับองค์กร 

ขณะเดียวกัน เมื่อ HR เปลี่ยนบทบาทจากการเป็นหน่วยงานสนับสนุนแล้ว ความท้าทายที่น่าตื่นเต้นคือการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน ซึ่งจะต้องหาจุดที่ลงตัวระหว่างเป้าหมายขององค์กร และความต้องการที่หลากหลายของพนักงาน จึงจำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจในคน (People) และองค์กร (Organization) อย่างลึกซึ้ง โดยต้องมีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์ในเชิงลึก นำเทคโนโลยี หรือ AI มาช่วยสนับสนุนในการวางแผน และจะต้องเน้นย้ำในเรื่องของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรงและพร้อมเปิดรับการเปลี่ยนแปลงใหม่ ๆ

ส่วนในอนาคต ผมอยากเห็นวงการ HR ขับเคลื่อนด้วยแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับแผนธุรกิจระยะยาวขององค์กร โดย HR จะต้องเล่นบทบาทสำคัญในการเป็นผู้นำ และผู้ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ที่สามารถเชื่อมโยงคน องค์กร และธุรกิจเข้าหากันได้อย่างลงตัว

นอกจากนั้นทีม HR จะต้องเสริมทักษะทางด้านการนำเอาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น AI หรือพัฒนาความสามารถในการทำ Data Analytics เพื่อช่วยคาดการณ์และทำให้การนำข้อมูลมาตัดสินใจต่าง ๆ มีคุณภาพที่ดีขึ้น

แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด HR จะต้องเป็น Safe Zone ให้พนักงานทุกคนสามารถเดินเข้ามาปรึกษาได้อย่างสบายใจทุกเรื่อง ซึ่งจะช่วยสร้างความผูกพันธ์ในระยะยาวระหว่างพนักงานกับองค์กร

หากใครอยากประสบความสำเร็จในสายงาน HR ต้องเริ่มต้นจากการมี Passion ในงาน HR รู้สึกถึงคุณค่าในสิ่งที่ HR จะสร้างให้เกิดผลกระทบเชิงบวกในองค์กร เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่นที่จะช่วยผลักดันให้เราใฝ่รู้และพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนั้นทักษะจำเป็นที่จะต้องเติมให้กับตัวเอง เช่น Business Insights, Digital Skills, Data Analytics, Strategic Thinking จะเป็นทักษะใหม่ ๆ ที่มีความสำคัญในการเปลี่ยนบทบาทของตัวเราจากการเป็นทีมสนับสนุน ให้กลายมาเป็น ‘คู่คิด’ ของผู้บริหารและหน่วยงานต่าง ๆ

สุดท้ายแล้ว ทักษะที่จำเป็นสำหรับ HR ไม่ว่ายุคสมัยใดคือ Empathetic Listening Skill ที่เราจะต้องสามารถฟังพนักงานได้อย่างเข้าใจ และสามารถทำให้พนักงานรู้สึกว่า HR ใส่ใจกับเรื่องราวเหล่านั้นจริง ๆ ครับ

ไข้เลือดออก เป็นปัญหาสาธารณสุขที่คนไทยรู้จักกันดีและอยู่คู่กับสังคมไทยมานาน แม้จะถูกมองว่าเป็นโรคที่พบในเด็กมากกว่า แต่ข้อมูลล่าสุดแสดงให้เห็นว่า โรคนี้กลับแพร่กระจายอย่างกว้างขวางในกลุ่มวัยทำงานมากขึ้นโดยเฉพาะกลุ่มที่มีโรคประจำตัว ทำให้เมื่อเกิดการติดเชื้อจะทวีความรุนแรงถึงขั้นเสียชีวิต

วันนี้ HREX.asia ได้รับเกียรติจาก ภก. วรชาติ เลิศพิภพเมธา ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์วัคซีน บริษัท ทาเคดา (ประเทศไทย) จำกัด มาพูดคุยถึงแนวทางป้องกันโรคไข้เลือดออกในสถานที่ทำงาน โดยเฉพาะบทบาทขององค์กรในการช่วยส่งเสริมการป้องกันโรค เพื่อสุขภาพและความปลอดภัยของทุกคน

ปัจจุบันสถานการณ์โรคไข้เลือดออกในวัยทำงานของไทยเป็นอย่างไรบ้าง ทำไมเราถึงควรให้ความสำคัญกับโรคนี้ในกลุ่มผู้ใหญ่ ?

ภก. วรชาติ: จริง ๆ แล้วโรคไข้เลือดออกอยู่กับเรามานานแล้วครับ ตั้งแต่เด็ก ๆ เราจะคุ้นเคยกับคำแนะนำให้เก็บบ้าน กำจัดลูกน้ำยุงลาย หรือเททรายอะเบทเพื่อกำจัดแหล่งเพาะพันธุ์ยุง แต่เมื่อเราโตขึ้น โรคนี้ก็ยังไม่หายไปจากไทยเลยครับ

เพราะประเทศไทยจัดว่าเป็นประเทศเขตร้อนชื้นครับ และถือเป็นพื้นที่ระบาดประจำถิ่นของโรคไข้เลือดออกเลยก็ว่าได้ เหมือนประเทศอื่น ๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และแถบละตินอเมริกาที่มีอากาศร้อนชื้น ซึ่งต่างจากยุโรปหรือประเทศที่มีอากาศหนาวที่เจอยุงค่อนข้างน้อย

ขณะที่สถานการณ์ไข้เลือดออกของไทยยังคงระบาดต่อเนื่อง โดยปี 2023 ที่ผ่านมา จากข้อมูลของกรมควบคุมโรค มีการระบาดสูงถึง 150,000 ราย และมีผู้เสียชีวิตกว่า 180 คน ซึ่งนับเป็นการระบาดที่รุนแรงที่สุดในรอบ 5 ปี  ปัจจุบันในปี 2024 ยังพบสูงถึงเกือบ 100000 ราย และเสียชีวิต 98 ราย* แล้ว

ที่น่าสนใจคือ ปัจจุบันผู้ใหญ่ที่เป็นไข้เลือดออกกลับมีโอกาสเสียชีวิตมากกว่าเด็ก กลุ่มที่ต้องระวังเป็นพิเศษคือคนที่มีโรคร่วม เช่น เบาหวาน ความดัน หรือแม้แต่โรคอ้วน เพราะหากติดเชื้อไข้เลือดออกอาการอาจจะหนักกว่ากลุ่มคนที่แข็งแรง

*รายงานการเฝ้าระวังสถาณการณ์โรคทางระบาดวิทยา (506) กองระบาดวิทยา

อะไรคือสาเหตุที่ทำให้การระบาดในผู้ใหญ่มีแนวโน้มรุนแรงกว่าที่เคยเป็นมา ?

ภก. วรชาติ: สาเหตุหนึ่งมาจากระบบภูมิคุ้มกันของคนเราครับ การติดเชื้อไข้เลือดออกครั้งที่ 2 มักรุนแรงกว่าครั้งแรกถึง 2-3 เท่า เพราะภูมิคุ้มกันที่สร้างขึ้นมาแล้วจากการติดเชื้อครั้งแรกอาจจะมีการตอบสนองที่รุนแรงขึ้นเมื่อติดเชื้อไข้เลือดออกต่างสายพันธุ์ ในครั้งถัดไป ทำให้อาการอาจจะหนักขึ้นได้

นอกจากนี้ วัยทำงานหลายคนไม่ค่อยตระหนักถึงความร้ายแรงของโรค ส่วนหนึ่งก็เพราะมองว่าเป็น ‘โรคของเด็ก’ แต่จริง ๆ แล้ว ผู้ใหญ่ก็ติดไข้เลือดออกได้ และหากเราพิจารณาเรื่องผลกระทบต่อการทำงานและประสิทธิภาพในชีวิตประจำวัน จะพบว่าคนที่เป็นแล้วต้องหยุดงานหลายวัน เสียรายได้ และมีภาระค่ารักษาสูง ซึ่งส่งผลโดยตรงกับองค์กรด้วยครับ

เคยได้ยินคนบอกว่า “ถ้าเป็นไข้เลือดออกครบ 4 ครั้งแล้วจะไม่เป็นอีก” จริงไหมครับ ?

ภก. วรชาติ: จริง ๆ แล้วไม่ใช่แบบนั้นครับ จากการทำวิจัยพบว่า ไข้เลือดออกมี 4 สายพันธุ์ คือประเภทที่ 1, 2, 3 และ 4 ซึ่งประเทศไทยในแต่ละปีก็จะระบาดต่างสายพันธุ์กัน 

อย่างปี 2024 นี้ส่วนใหญ่เป็นสายพันธุ์ที่ 2 ถ้าเราติดครั้งแรกกับสายพันธุ์ใดสายพันธุ์หนึ่ง เราจะมีภูมิคุ้มกันต่อสายพันธุ์นั้น และภูมิอาจป้องกันสายพันธุ์อื่นได้บ้างในช่วงเวลาสั้น ๆ แต่ภูมิคุ้มกันนี้ไม่ได้คงทนระยะยาว

ดังนั้น หากคุณติดครบทุกสายพันธุ์ แสดงว่าคุณอยู่ในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงสูงมาก การป้องกันตัวเองจึงยังสำคัญเสมอ

ปัจจุบันมีกลยุทธ์หรือมาตรการใดบ้างที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันโรคไข้เลือดออกสำหรับพนักงานและสถานที่ทำงาน ?

ภก. วรชาติ: สิ่งสำคัญที่สุดคือการสร้างความตระหนักรู้ร่วมกัน พร้อมปฏิบัติตามมาตรการป้องกัน เช่น “3 ก.” คือ การเก็บขยะ เก็บบ้าน และเก็บน้ำ เพื่อลดแหล่งเพาะพันธุ์ยุง รวมถึงมาตรการ “5 ป.” ได้แก่ ปิด ปรับปรุง ปล่อย เปลี่ยน และปฏิบัติเป็นประจำ 

นอกจากนี้การใช้ยากันยุงก็ช่วยป้องกันได้นะ และการฉีดวัคซีนป้องกันไข้เลือดออกเป็นอีกทางเลือกในการป้องกัน ที่สามารถทำควบคู่กับการปฏิบัติตามมาตรการอื่น ๆ

หากองค์กรมีพนักงานติดเชื้อไข้เลือดออกขึ้นมาจริง ๆ องค์กรและ HR ควรมีการดูแลพนักงานอย่างไร ?

ภก. วรชาติ: ก่ก่อนอื่นเราต้องแยกความแตกต่างของอาการระหว่างไข้เลือดออกและไข้หวัดใหญ่ก่อนครับ ซึ่งไข้เลือดออกมีอาการเด่นชัดที่แตกต่าง เช่น อาการปวดกระดูกอย่างรุนแรงและมีผื่นแดงขึ้นตามร่างกาย ขณะที่ไข้หวัดใหญ่มักมีอาการคัดจมูก ไอ และเจ็บคอ

การสังเกตอาการเหล่านี้ช่วยให้วินิจฉัยได้แม่นยำยิ่งขึ้น ที่สำคัญคือ หากพบว่ามีอาการดังกล่าว ควรรีบไปพบแพทย์ทันที ไม่ควรซื้อยารับประทานเอง โดยเฉพาะยากลุ่ม NSAIDs (Non-steroidal Antiinflammatory Drugs หรือยาบรรเทาอาการอักเสบที่ไม่ใช่สเตียรอยด์) เนื่องจากอาจทำให้เกิดเลือดออกอย่างรุนแรงได้

อีกประเด็นที่สำคัญคือ การย้ำเตือนพนักงานให้ระมัดระวังการป้องกันตนเองในที่ทำงานและพื้นที่เสี่ยงต่าง ๆ เนื่องจากเราไม่สามารถบอกได้แน่ชัดว่าติดเชื้อมาจากที่ไหน การแจ้งเตือนพนักงานเกี่ยวกับมาตรการป้องกัน เช่น การปฏิบัติตาม “3 ก.” และ “5 ป.” รวมถึงการรับวัคซีนป้องกัน ซึ่งเป็นอีกหนึ่งทางเลือก จะช่วยลดโอกาสการระบาดในที่ทำงานและป้องกันความเจ็บป่วยในวงกว้างได้ครับ

การอยู่ในเมืองใหญ่เองก็มีความเสี่ยงใช่ไหม แม้จะไม่ได้อยู่ในพื้นที่ต่างจังหวัดก็ตาม ?

ภก. วรชาติ: ใช่ครับ ในความเป็นจริงเมืองใหญ่อย่างกรุงเทพฯ ก็เสี่ยงต่อการระบาดของไข้เลือดออกด้วย เพราะปัจจัยหลายอย่าง ทั้งความหนาแน่นของประชากร อาคารสถานที่ที่มีความสูง ซึ่งมักมีแหล่งน้ำขังที่เราคาดไม่ถึง ยุงลายสามารถวางไข่ได้ในที่เล็ก ๆ อย่างน้ำขังในกระถางต้นไม้ ใต้ทางด่วน หรือแม้แต่ในระเบียงของคอนโด

นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ เช่น อุณหภูมิที่สูงขึ้นและสภาพอากาศที่แปรปรวนก็ส่งผลต่อการแพร่ระบาดด้วยครับ แม้แต่ในยุโรปตอนนี้ก็เริ่มมีความตระหนักถึงการแพร่กระจายของโรคไข้เลือดออกมากขึ้นแล้ว

ปัจจุบัน บริษัท ทาเคดา (ประเทศไทย) จำกัด ได้มีบทบาทอย่างไรในการร่วมมือกับภาครัฐเพื่อป้องกันและควบคุมการระบาดของโรคไข้เลือดออก ?

ภก. วรชาติ: เรามีความร่วมมือที่ชื่อว่า “Dengue-Zero” ครับ เป็นโครงการที่เราทำร่วมกับกรมควบคุมโรคและอีก 11 องค์กร อาทิ แพทยสมาคมฯ, กรุงเทพมหานคร, สมาคมโรคติดเชื้อแห่งประเทศไทย และสมาคมโรงพยาบาลเอกชน ฯลฯ เพื่อสร้างองค์ความรู้และความตระหนักรู้เกี่ยวกับไข้เลือดออก

ตลอดปี 2566 เราได้ดำเนินการแคมเปญต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความตระหนักรู้ เช่น แคมเปญ #รีวิวจากอิงมา ที่เล่าผ่านตัวแทนของเหยื่อไข้เลือดออกกว่า 1.2 ล้านคนในไทย รวมถึงการชวนคนไทยร่วม “ปักหมุด หยุดไข้เลือดออก” โดยประชาสัมพันธ์ผ่านช่องทางสื่อ โซเชียลมีเดีย และอื่น ๆ

นอกจากนี้เรายังได้ร่วมมือกับพันธมิตรในการปรับปรุงระบบ EPINET สำหรับจัดเก็บข้อมูลในระบบสารสนเทศทางระบาดวิทยา รวมถึงพัฒนาเว็บไซต์ www.knowdengueth.com และ Facebook KnowDengueTH เป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับการป้องกันโรคนี้ และจัดสัมมนาเสริมความรู้แก่บุคลากรทางการแพทย์ด้วยครับ โดยในปีนี้เราได้เปิดตัวแคมเปญ “ยิ่งไม่รู้ ยิ่งต้องป้องกัน” ซึ่งมีคุณ วิน – เมธวิน โอภาสเอี่ยมขจร เป็น “เดงกี่ ฮีโร่” เพื่อยกระดับความตระหนักรู้และสร้างการป้องกันไข้เลือดออกในหมู่ประชาชนอย่างกว้างขวางครับ

การฉีดวัคซีนไข้เลือดออกในสถานที่ทำงานมีความสำคัญอย่างไร และทำไม HR หรือองค์กรควรพิจารณาเรื่องนี้ ?

ภก. วรชาติ: ผมมองว่าการฉีดวัคซีนเป็นส่วนหนึ่งของสวัสดิการที่สามารถเสริมสร้างความเป็น
อยู่ที่ดี (Well-being) ของพนักงานได้ครับ

ข้อมูลจากการวิจัยประกันภัยในไทยพบว่า เมื่อคนวัยทำงานเป็นไข้เลือดออกกว่า 94% ต้องเข้ารักษาตัวในโรงพยาบาลโดยเฉลี่ย 4 วัน และมีค่าใช้จ่ายประมาณ 30,000 บาทต่อราย นี่ยังไม่นับรวมผลกระทบจากการหยุดงานและภาระงานที่สะสมระหว่างที่พนักงานป่วย

การเพิ่มสวัสดิการการฉีดวัคซีนไข้เลือดออกจึงเป็นการลงทุนที่สมเหตุสมผล นอกจากจะลดโอกาสการเจ็บป่วยและการนอนโรงพยาบาลจากโรคไข้เลือดออกได้ 80-90%* แล้ว ยังช่วยสร้างความมั่นใจให้กับพนักงานว่าองค์กรใส่ใจในสุขภาพของ
พวกเขา ซึ่งส่งผลดีต่อแรงจูงใจในการทำงานและการมีส่วนร่วมในองค์กรด้วย

ปัจจุบันในประเทศไทยมีวัคซีนไข้เลือดออก 2 ชนิดที่ใช้อยู่ ชนิดแรกใช้ไวรัสเดงกีสายพันธุ์ 2 เป็นแกนกลาง ต้องฉีด 2 เข็ม ห่างกัน 3 เดือน ฉีดได้ในผู้ที่มีอายุระหว่าง 4-60 ปี และสามารถฉีดได้โดยไม่ต้องตรวจภูมิก่อน ส่วนอีกชนิดหนึ่งเป็นวัคซีนที่มีไวรัสไข้เหลืองเป็นแกนกลาง ต้องฉีด 3 เข็ม ห่างกัน 6 เดือน (ฉีดที่ 0, 6 และ 12 เดือน) และฉีดได้ในผู้ที่มีประวัติการติดเชื้อไข้เลือดออกมาก่อน โดยฉีดได้ในช่วงอายุ 6-45 ปี* ทั้งนี้ ควรปรึกษาแพทย์ก่อนรับวัคซีนเพื่อให้เหมาะสมกับสุขภาพของแต่ละคนครับ

*หมายเหตุ – คำแนะนำการให้วัคซีนป้องกันโรคสำหรับผู้ใหญ่และผู้สูงอายุ โดยสมาคมโรคติดเชื้อแห่งประเทศไทย พ.ศ. 2566

วัคซีนไข้เลือดออกต่างจากวัคซีนไข้หวัดใหญ่อย่างไรครับ ?

ภก. วรชาติ: วัคซีนไข้เลือดออกและวัคซีนไข้หวัดใหญ่มีทั้งจุดที่คล้ายและต่างกันอยู่หลายอย่าง
เลยครับ

จุดที่คล้ายกันคือ วัคซีนทั้ง 2 ชนิดเป็นทางเลือกหนึ่งที่อาจใช้เพื่อช่วยป้องกันโรคติดเชื้อที่เป็นปัญหาสำคัญในช่วงหน้าฝน แต่โรคไข้เลือดออกต่างออกไปในแง่ที่มียุงลายเป็นพาหะ ซึ่งทำให้ป้องกันได้ยากกว่า เพราะถึงจะพยายามหลีกเลี่ยงยุง ทากันยุง หรือใส่หน้ากากอนามัยอย่างไรก็ยังป้องกันได้ยาก เนื่องจากไม่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อมที่เราไปได้ทุกที่ อีกทั้งทั้งไข้หวัดใหญ่และไข้เลือดออกยังมีอัตราการระบาดสูงในไทย โดยในปีนี้กระทรวงสาธารณสุขคาดว่าจะมีผู้ป่วยไข้หวัดใหญ่ราว 300,000 คน ขณะที่ไข้เลือดออกมีผู้ป่วยราว 200,000 คน*

แต่สิ่งที่แตกต่างคือ ไข้เลือดออกมีอัตราการเสียชีวิตที่สูงกว่า เนื่องจากยังไม่มียารักษาเฉพาะ การรักษาจึงเป็นการบรรเทาตามอาการเท่านั้น

วัคซีนไข้หวัดใหญ่ต้องฉีดซ้ำทุกปี ขณะที่วัคซีนไข้เลือดออกยังไม่มีคำแนะนำให้มีการฉีดกระตุ้น

* https://www.ddc.moph.go.th/brc/news.php?news=39881&deptcode=brc&news_views=58

สามารถเป็นแนวทางที่ดีในการป้องกันสุขภาพของพนักงานในสถานที่ทำงานได้อย่างไรบ้าง ?

ภก. วรชาติ: จากการสำรวจของ Gallup พบว่า องค์กรที่มีโปรแกรมด้านสุขภาพและสวัสดิการชัดเจนให้พนักงาน จะเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานได้ถึง 44% และลดอัตราการลาออก เพราะพนักงานรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจในสวัสดิภาพของพวกเขาโดยตรง ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานและแรงจูงใจอย่างมาก

การที่พนักงานรู้สึกว่าองค์กรห่วงใยและดูแลสุขภาพของพวกเขาจริง ๆ จะช่วยเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานให้สูงขึ้น และทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรนานขึ้น

การลงทุนด้านสุขภาพของพนักงานจึงเป็นสิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญไม่น้อยไปกว่าปัจจัยอื่น ๆ เลยครับ

หากมองไปถึงอนาคต อยากเห็นอะไรในแง่ของการป้องกันโรคในสถานที่ทำงานบ้างครับ ?

ภก. วรชาติ: ไม่ควรมีใครต้องเสียชีวิตหรือได้รับผลกระทบจากโรคที่ป้องกันได้ครับ การสร้างความตระหนักรู้ร่วมกันในการป้องกันโรค เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ควรเป็นสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญไม่แพ้ปัจจัยอื่น ๆ เลย

มีอะไรที่อยากฝากถึง HR และองค์กรต่าง ๆ เกี่ยวกับการดูแลสุขภาพพนักงานให้ปลอดภัยจากโรคนี้ไหม ?

ภก. วรชาติ: ผมอยากให้ HR มองว่าเรื่องสุขภาวะและ Well-being ของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญครับ การให้สวัสดิการด้านสุขภาพและการสร้างความตระหนักรู้ด้านการป้องกันโรคไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติตามมาตราการของภาครัฐและการฉีดวัคซีนซึ่งเป็นหนึ่งในทางเลือกของการป้องกัน จะไม่เพียงแต่ช่วยลดภาระของพนักงาน แต่ยังเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ทำให้พนักงานรู้สึกว่า องค์กรห่วงใยและดูแลพวกเขาจริง ๆ นี่จะทำให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงานและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้นครับ

โลกของการทำงานไปมากในช่วงไม่กี่ปีมานี้ เมื่อการทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) กลายเป็นวิถีชีวิตที่พนักงานหลายคนคุ้นเคย เพราะมีทั้งความยืดหยุ่นและความสะดวกสบาย พอหลายองค์กรต้องการให้พนักงานกลับมาทำงานอย่างพร้อมหน้า ก็ต้องเผชิญความท้าทายว่า ทำอย่างไร จึงจะจูงใจให้คนอยากกลับมาทำงานที่ออฟฟิศอย่างเต็มรูปแบบอีกครั้ง

สิ่งที่หลายองค์กรตกผลึกเจอก็คือ หากต้องการให้พนักงานกลับมาออฟฟิศ ก็ต้องทำออฟฟิศให้เป็นมากกว่าแค่สถานที่ทำงาน ทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจที่จะนั่งอยู่ท่ามกลางคนจำนวนมาก แต่รู้สึกมีความสุข รู้สึกปลอดภัย และรู้สึกสบายใจที่จะกลับคืนสู่สำนักงานใหญ่อีกครั้ง 

สำนักงานของ Carl Zeiss ผู้นำเทคโนโลยีระดับโลกที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมด้านออปติคอล และออปโตอิเล็กทรอนิกส์ในประเทศไทย จึงถือโอกาสนี้ออกแบบออฟฟิศโฉมใหม่ เพื่อรองรับการกลับมาทำงานของพนักงานโดยเฉพาะ และพวกเขาได้เลือกให้คุณ แดเนียล ดู (Daniel Du) ดีไซเนอร์ชาวสิงคโปร์จาก Unispace ผู้มีประสบการณ์ยาวนานกว่า 20 ปี นำความรู้และความเชี่ยวชาญมาสร้างสรรค์พื้นที่ทำงานที่ทั้งเป็นมิตร เปิดกว้าง และผสานวัฒนธรรมท้องถิ่นเข้ากับหลักฮวงจุ้ยได้อย่างลงตัว

HREX มีโอกาสพูดคุยกับคุณแดเนียลถึงแนวคิดในการออกแบบออฟฟิศใหม่ของ Carl Zeiss Thailand และได้ไปเยี่ยมชมความน่าตื่นตาตื่นใจนี้ถึงที่ แนวคิดในการทำงานของเขาไปจนถึงเส้นทางอาชีพของเขามีความน่าสนใจ ส่งผลให้ออฟฟิศของ Carl Zeiss ออกมาน่าตื่นตาอย่างไรบ้าง ติดตามได้เลยจากในบทสัมภาษณ์ฉบับนี้

ก่อนอื่นอยากสอบถามว่า คุณเริ่มต้นอาชีพดีไซเนอร์อย่างไร

แดเนียล ดู: ปัจจุบันงานของผมอาจเน้นไปที่การออกแบบสำนักงานเป็นหลัก แต่จริงๆ แล้วผมเริ่มต้นจากการเป็นนักออกแบบด้านการโรงแรมมาก่อน

หนึ่งในผลงานที่ผมมีส่วนร่วมออกแบบ Marina Bay Sands โรงแรมสุดหรู แลนด์มาร์คแห่งสำคัญประจำประเทศสิงคโปร์ครับ งานนี้ถือเป็นโปรเจ็คต์แรก ๆ ในชีวิตของผมเลย และเป็นผลงานที่น่าภาคภูมิใจมาก แต่หลังจากทำงานออกแบบโรงแรมได้ประมาณ 5 ปี ผมก็เริ่มมองหาความท้าทายรูปแบบใหม่บ้าง แล้วตัดสินใจหันมาเน้นงานออกแบบสำนักงานมากขึ้น เพราะรู้สึกว่ามันมีความท้าทายและต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหามากกว่าครับ

ปัจจุบัน ผมทำงานร่วมกับ UniSpace บริษัทออกแบบระดับโลกที่มีสำนักงานอยู่ทั่วทุกมุมโลก โดยรับผิดชอบตลาดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผมมีทีมงานที่สตูดิโอในสิงคโปร์ และมีดีไซเนอร์ที่ทำงานในพื้นที่ต่าง ๆ เช่น มาเลเซีย ฮ่องกง และไทย บริษัทของเรามีแนวคิดการทำงานว่า จะให้ความสำคัญกับการออกแบบและสร้างพื้นที่เพื่อความยั่งยืน และเน้นเรื่องความเท่าเทียมและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานเป็นหลักครับ

การออกแบบโรงแรมและการออกแบบสำนักงานมีความเชื่อมโยงกันอย่างไร?

แดเนียล ดู: ในมุมมองของผม ทั้งสองอย่างมีจุดเชื่อมโยงกันเรื่องของการสร้างบรรยากาศและประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้ใช้งานครับ

การออกแบบโรงแรมต้องทำให้แขกรู้สึกผ่อนคลาย ได้รับการบริการที่ดีเยี่ยม การออกแบบออฟฟิศก็เช่นเดียวกัน หากเราต้องการทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและรู้สึกสบายใจ เราก็ต้องช่วยให้เขารู้สึกว่ามาทำงานที่นี่แล้วมีความผ่อนคลาย ผมคิดว่าประสบการณ์ที่ได้จากการออกแบบโรงแรมมาก่อน ช่วยให้ผมเข้าใจความสำคัญของการสร้างบรรยากาศ แล้วสามารถนำมาปรับใช้กับการออกแบบสำนักงานได้ดีขึ้นครับ

สำหรับการออกแบบออฟฟิศใหม่ให้กับ Carl Zeiss ในประเทศไทย มีความท้าทายอย่างไรบ้าง

แดเนียล ดู: โปรเจ็คต์นี้ ความท้าทายประการสำคัญเลย คือการออกแบบพื้นที่ให้พนักงานรู้สึกอยากกลับมาทำงานที่ออฟฟิศด้วยตัวเอง โดยไม่รู้สึกถูกบังคับ นั่นคือเป้าหมายหลักที่ทีม HR ของ Carl Zeiss บอกกับเราครับ พวกเขาไม่อยากบังคับให้พนักงานกลับมาออฟฟิศ แต่ต้องการทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่า อยากมาทำงานด้วยตัวเอง

เราเริ่มจากการออกแบบจุดรับแขก (Reception Area) ที่เปิดโล่งและเชื่อมต่อกับโซนพักผ่อน (Breakout Area) ตรงนี้จะแตกต่างจากออฟฟิศทั่ว ๆ ไปที่มักจะแยกพื้นที่เหล่านี้ออกจากกัน Carl Zeiss ต้องการให้พื้นที่ตรงนี้แสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ภาคภูมิใจในตัวพนักงาน เราเลือกที่จะไม่ซ่อนพื้นที่พักผ่อนหรือทำให้ดูเรียบง่ายเกินไป เพราะเราต้องการให้ตรงนี้เป็นจุดที่พนักงานสามารถพบปะพูดคุยหรือพักผ่อนในบรรยากาศที่ผ่อนคลายได้เสมอ

และเพราะ Carl Zeiss เป็นบริษัทจากประเทศเยอรมัน ทุกคนน่าจะรู้ดีว่าเยอรมันขึ้นชื่อเรื่องรายละเอียด และความสะอาดสะอ้าน เรียบง่าย ดังนั้นการออกแบบออฟฟิศจึงต้องสะท้อนถึงคุณลักษณะเหล่านี้ด้วย เราเริ่มจากการใช้สีขาว ช่วยให้ออฟฟิศดูสะอาดตา และยังเป็นสไตล์ที่สะท้อนถึงเอกลักษณ์ของแบรนด์ด้วย

แต่ปัญหาที่ผมเจอก็คือ ถ้าเราใช้แต่สีขาวล้วน บรรยากาศการทำงานมันจะดูเย็น ๆ เหมือนอยู่ในโรงพยาบาล ซึ่งไม่เหมาะกับการทำงานในระยะยาวครับ เราจึงพยายามนำองค์ประกอบอื่น ๆ มาใช้เพื่อทำให้พื้นที่แห่งนี้ดูอบอุ่นขึ้น เช่น ใช้วัสดุไม้และเพิ่มพื้นที่สีเขียวเข้ามา เป็นต้นครับ

นอกจากนั้น เรายังต้องเอาความอบอุ่นและความเป็นไทยมาใช้ในการออกแบบสำนักงานด้วย เราอยากสร้างบรรยากาศที่เหมาะกับวัฒนธรรมของคนไทยที่ยิ้มแย้มแจ่มใส เป็นมิตรและเปิดกว้าง เราจึงออกแบบพื้นที่ต้อนรับที่เชื่อมต่อกับพื้นที่พักผ่อน เพื่อให้แขกหรือพนักงานสามารถพบปะ พูดคุย หรือดื่มกาแฟในบรรยากาศที่เป็นกันเองครับ

Office สมัยนี้ตอบโจทย์กับ Lifestyle ของคนรุ่นใหม่รึยัง ?

ได้ยินว่าคุณทำงานนี้อย่างใกล้ชิดกับทีม HR ของ Carl Zeiss ช่วยเล่ารายละเอียดให้ฟังเพิ่มเติมได้ไหม

แดเนียล ดู:  คุณอร Head of HR ของ Carl Zeiss Thailand มีบทบาทสำคัญมากครับในการให้ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของพนักงาน เธอช่วยสะท้อนให้เราเห็นว่าอะไรที่พนักงานไม่ชอบในออฟฟิศเดิม ไม่ว่าจะเป็นที่นั่งทำงานอยู่คนละชั้นกับพื้นที่พักผ่อน ต้องเดินมาไกล หรือบริเวณไหนขาดความเป็นส่วนตัวบ้าง เป็นข้อมูลสำคัญที่เรานำมาพิจารณาในการออกแบบ

ยกตัวอย่างเช่น เมื่อคุณอรบอกว่าพนักงานบางคนชอบทำงานในมุมเงียบ ในขณะที่บางคนไม่ถนัดกับพื้นที่เปิดโล่ง เราจึงออกแบบให้มีพื้นที่หลากหลายให้เลือก ทั้งมุมเงียบสงบ มุมพักผ่อน และพื้นที่ทำงานร่วมกัน เพื่อให้พนักงานสามารถเลือกพื้นที่ทำงานที่เหมาะกับสไตล์ของตัวเองได้

คุณอรน่ารักมาก เธอจะบอกผมเสมอว่า พนักงานไม่ชอบแบบนั้น ไม่ชอบแบบนี้ ในฐานะที่เธอเป็น Head of HR เธอจะมีความรู้เรื่องความต้องการของคนในองค์กรเยอะที่สุด ซึ่งสำคัญกับการทำงานนี้มากเพราะเราไม่มีทางได้ข้อมูลเหล่านี้มาจากคนอื่นเลย เธอสังเกตเห็นเสมอว่าพนักงานบางคนมีลักษณะแตกต่างกันไป

เช่น บางคนชอบทำงานตรงมุมเงียบ ๆ ไม่ชอบทำงานในพื้นที่เปิดโล่ง บางคนต้องการความเป็นส่วนตัวมากกว่า ขณะที่บางคนมีความสุขเมื่อได้ทำงานกับเพื่อน ดังนั้น เมื่อเราออกแบบพื้นที่ส่วนหลังของสำนักงาน เราจึงจัดให้มีทั้งพื้นที่ที่เงียบ ๆ มีทั้งโต๊ะทำงานแบบ Workstation และแบบ Hot Desk เพื่อให้พนักงานสามารถเลือกทำงานในพื้นที่ที่เหมาะกับตนเองได้ และเนื่องจากไม่มีโต๊ะประจำตัว พนักงานจึงสามารถเคลื่อนย้ายและเลือกพื้นที่ทำงานได้ตามความต้องการครับ

ได้ยินว่า คุณออกแบบโดยให้ความสำคัญกับเรื่อง ฮวงจุ้ย (Feng Shui) ด้วย ฮวงจุ้ยมีบทบาทในการออกแบบครั้งนี้อย่างไรบ้างครับ

แดเนียล ดู: Carl Zeiss ให้ความสำคัญกับฮวงจุ้ยมาก โดยส่วนตัวผมมองว่าฮวงจุ้ยไม่ใช่แค่เรื่องความเชื่อหรือไสยศาสตร์ แต่เป็นเรื่องของการจัดการพลังงานและพื้นที่ให้เหมาะกับการใช้งานจริง หลักการหลายอย่างของฮวงจุ้ยสามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลเชิงฟังก์ชันการใช้งานครับ

กฎข้อหนึ่งของหลักฮวงจุ้ยคืออย่าวางกระจกไว้อยู่ตรงหน้าเตียง เพราะอะไร ลองคิดภาพว่าคุณนอนอยู่ดี ๆ แล้วตื่นขึ้นมากลางดึก คุณจะตกใจเงาที่สะท้อนออกมาเสมอ เรื่องแบบนี้สัมพันธ์กับเวลาอยู่ในออฟฟิศครับ เราจะไม่วางกระจกไว้หน้าโต๊ะทำงาน หรือหลีกเลี่ยงมุมแหลม ๆ นอกจากจะถูกต้องตามหลักฮวงจุ้ยแล้ว ยังช่วยเพิ่มความปลอดภัยในที่ทำงานด้วย

อย่างการออกแบบออฟฟิศนี้ เราใช้เส้นโค้งในหลายส่วน อย่างเคาน์เตอร์ต้อนรับ ซึ่งช่วยให้พื้นที่ดูนุ่มนวล ไม่แข็งกระด้าง และยังช่วยเสริมพลังงานที่ดีให้กับพื้นที่ การผสมผสานหลักฮวงจุ้ยเข้ากับการออกแบบสมัยใหม่ไม่ใช่เรื่องขัดแย้ง แต่สามารถเติมเต็มซึ่งกันและกันได้อย่างลงตัว

ตอนที่ซินแสมาตรวจ เขาก็ไม่ได้ให้คำแนะนำมากมายว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรมากมาย เขาบอกแค่ว่า แผนกการเงินและผู้บริหารควรจะอยู่ที่มุมใดมุมหนึ่ง ซึ่งเป็นมุมที่ดีที่สุดตามทิศเหนือ ตะวันออกเฉียงใต้ และทิศตะวันตกเท่านั้น

ซินแสจะบอกว่า มุมไหนที่ดีสำหรับการเงินหรือธุรกิจ ดังนั้น ผู้บริหารของคุณควรอยู่ที่มุมนั้น และแผนกการเงินก็ต้องอยู่ที่นั่นด้วยเช่นกัน นอกจากนี้ ยังมีข้อห้ามบางอย่าง เช่น สีที่ไม่ควรใช้ หรือบางตำแหน่งที่ไม่ควรวางของที่รกหรือสกปรก เป็นต้น

เมื่อไหร่ที่คุณออกแบบสำนักงาน ไม่ว่าจะที่ไหนก็ตาม คุณควรรับฟังซินแสด้วย และเขาจะมาดูแลบอกคุณได้ว่า ควรจัดวางผู้บริหารหรือแผนกที่เกี่ยวข้องกับการเงินให้อยู่ในมุมไหนจึงจะเหมาะสม เพราะในแต่ละสถานที่จะมีมุมที่ดีและไม่ดีแตกต่างกันไป

หลังออกแบบสำนักงานเสร็จแล้ว อะไรคือปัจจัยที่วัดความสำเร็จของโปรเจ็คต์นี้

แดเนียล ดู: ปัจจัยความสำเร็จหลักที่สำนักงาน Carl Zeiss ต้องการคือ พวกเขาต้องการให้พนักงานทุกคนภูมิใจในออฟฟิศของตัวเอง พวกเขาอยากให้มีพื้นที่ที่พนักงานสามารถบอกได้อย่างภาคภูมิใจว่า “ฉันทำงานที่ Carl Zeiss”

อีกปัจจัยหนึ่งคือ ออฟฟิศใหม่นี้ต้องปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าสำนักงานเดิม ต้องพัฒนาสิ่งที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น

และปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ พวกเขาต้องการให้พนักงานมีความสุขและเพลิดเพลินกับการทำงานที่นี่ ซึ่งเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญในการออกแบบสำนักงาน ผมได้ยินจากคุณจู ซึ่งเป็น Head of Finance พนักงานหลายคนชอบออฟฟิศนี้มาก โดยเฉพาะพื้นที่ Breakout Area พนักงานมักใช้เวลาอยู่ตรงนั้นมากกว่าในห้องประชุมเสียอีก ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจลดจำนวนห้องประชุมและเพิ่มพื้นที่พักผ่อนให้ใหญ่ขึ้นถือเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องครับ

เพราะในออฟฟิศเดิม พื้นที่พักผ่อนมีขนาดเล็กและอยู่ในมุมอับ ไม่เหมือนกับการจัดพื้นที่ให้เป็นคาเฟ่อย่างที่เราออกแบบในครั้งนี้ และพนักงานชอบบรรยากาศแบบนี้มากกว่า พวกเขาสามารถเพลิดเพลินกับทิวทัศน์ อาหาร กาแฟไปพร้อมกับการทำงานได้

ในฐานะนักออกแบบมากประสบการณ์ คุณมีคำแนะนำอะไรอยากบอกนักออกแบบรุ่นใหม่ที่เพิ่งเข้าสู่แวดวงการทำงานบ้างครับ

แดเนียล ดู: สิ่งสำคัญที่สุดคือ จงให้ความสำคัญกับพฤติกรรมและความรู้สึกของผู้ใช้งานจริง ในยุคนี้ AI สามารถทำงานแทนมนุษย์ได้หลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็นการเลือกสี วัสดุ หรือสร้างภาพที่สวยงาม แต่สิ่งที่ AI ทำไม่ได้คือการเข้าใจอารมณ์และความรู้สึกของคน อย่าลืมว่าการออกแบบที่ยอดเยี่ยมต้องสามารถเชื่อมโยงกับความรู้สึกของผู้ใช้งานได้

ผมมักจะแนะนำให้นักออกแบบรุ่นใหม่ศึกษาเรื่องจิตวิทยาของมนุษย์เสมอ พร้อมเรียนรู้วิธีสร้างบรรยากาศที่ดีในพื้นที่ สิ่งเหล่านี้สำคัญมากกว่าแค่การออกแบบให้สวยงาม อย่าลืมว่าการออกแบบที่ดีคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนรู้สึกดีและอยากใช้ชีวิตในพื้นที่นั้นครับ

คุณพูดถึง AI พอดี ขอถามเพิ่มเติมปิดท้ายว่า มีคนจำนวนมากมองว่าการเอา AI มาใช้งาน โดยเฉพาะด้านการออกแบบ เป็นเรื่องที่ไม่ดี ไม่เหมาะสม เพราะทำให้กระบวนการออกแบบสูญเสียคุณค่า? คุณเห็นด้วยไหมกับความเห็นเหล่านี้หรือไม่

แดเนียล ดู: ผมไม่เห็นด้วยทั้งหมด แต่อาจไม่ปฏิเสธ 100% ผมมองว่ามันเป็นพื้นที่สีเทา เพราะในบางด้าน AI ก็เข้ามาทำงานบางอย่างที่มนุษย์เคยทำในอดีต อย่างไรก็ตาม ถ้าคุณมอง AI เป็นคู่แข่ง คุณก็จะแพ้ แต่ถ้าคุณมองว่า AI เป็นผู้ช่วยและเครื่องมือที่จะช่วยคุณ คุณก็จะชนะ

มันเหมือนเมื่อย้อนกลับไปเมื่อ 50 ปีที่แล้ว ตอนที่เรายังไม่มีคอมพิวเตอร์ นักออกแบบและสถาปนิกสมัยก่อนต้องใช้มือวาดภาพ ใช้ปากกา ใช้ดินสอ แต่ตอนนี้เรามีคอมพิวเตอร์แล้ว เรามีซอฟต์แวร์อย่าง 3D Max, SketchUp ที่ช่วยสร้างภาพเรนเดอร์ที่สวยงาม ซึ่งเราไม่สามารถทำได้ในอดีต คุณจะบอกว่าคอมพิวเตอร์เป็นสิ่งเลวร้ายไหม? ไม่เลย คอมพิวเตอร์ช่วยให้ชีวิตคุณง่ายขึ้น

ดังนั้นมุมมองของผมต่อ AI ก็เหมือนกัน ผมเลือกที่จะมอง AI เป็นผู้ช่วย ไม่ใช่คู่แข่ง นั่นเป็นเหตุผลที่ผมให้คำแนะนำแก่นักออกแบบรุ่นใหม่ว่าพวกเขาควรให้ความสำคัญกับการออกแบบที่มุ่งเน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง นี่คือสิ่งที่ AI ไม่สามารถทำได้

ดังนั้นคุณต้องหาวิธีพัฒนาตัวเองเพื่อให้โลกนี้ไม่สามารถอยู่ได้โดยไม่มีคุณ โลกต้องการคุณ แต่ AI ก็เป็นเพียงผู้ช่วย เป็นเพียงเครื่องมือของเรา นี่คือนิยามของผมครับ

หลายคนในวงการ HR อาจจะคุ้นเคยกับคุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ QGEN กันอยู่แล้ว รวมทั้ง HREX.asia เองก็มีบทสัมภาษณ์เขามาหลายต่อหลายครั้ง ในฐานะที่เขาคือหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทโดดเด่นในไทย

ทว่าบทสัมภาษณ์ครั้งนี้ HREX มิได้ต้องการพูดคุยถึงเทคนิคหรือกลยุทธ์ต่าง ๆ ในการบริหารคนและองค์กร เพราะสิ่งเหล่านั้นคุณบีได้ให้สัมภาษณ์อยู่บ่อยครั้ง ทั้งยังเผยแพร่ความรู้ให้อ่านฟรีเป็นประจำในเพจ HR – The Next Gen

วันนี้เราจะมาเจาะลึกถึงเส้นทางการเดินทางในโลกแห่ง HR Consult ของเขากัน ตั้งแต่ก้าวแรกในเส้นทางอาชีพนี้ จนถึงการเป็นที่ปรึกษาชั้นนำในปัจจุบัน รวมถึงมุมมองที่เขามีต่อวงการ HR Consult ที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในยุคดิจิทัล

การเดินทางในโลกแห่ง HR Consult ของคุณ บี – อภิชาติ ขันธวิธิ จะเป็นอย่างไร ติดตามได้จากบทสัมภาษณ์นี้

ทราบมาว่าคุณจบคณะเศรษฐศาสตร์ แต่อยากรู้ HR เป็นอาชีพในฝันของคุณไหม​ ?

อภิชาติ: ไม่เคยคิดเลยครับ (หัวเราะ) ตอนนั้น HR ไม่ใช่อาชีพที่มองไว้เลย เอาจริง ๆ สมัยนั้นไม่มีใครรู้จัก HR อย่างชัดเจนว่าเป็นงานอะไร เราไม่มีภาพในหัวว่าตำแหน่งนี้คืออะไร ผมเรียนเศรษฐศาสตร์มา ซึ่งในหัวก็มีแค่สายการเงิน การธนาคาร หรือการบริหารธุรกิจ อาชีพ HR ไม่เคยอยู่ในลิสต์ของผมเลย

แต่พอจบปริญญาตรีประมาณปี 2547-2548 เป็นช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ทุกคนกังวลเรื่องหางาน ผมก็เหมือนกัน ตอนนั้นสมัครงานหลายที่ จนสุดท้ายเลือกบริษัทที่ให้เงินเดือนเยอะที่สุด ซึ่งงานแรกก็เป็นงานจัดการกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ แทบไม่เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์ที่ผมเรียนมาเลย แต่ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ผมเข้าสู่วงการ HR

จากจุดเริ่มต้นตรงนั้น คุณเริ่มเดินทางเข้าสู่เส้นทาง HR Consult ได้อย่างไร ?

อภิชาติ: มันเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไปครับ หลังจากทำงานกองทุนสำรองเลี้ยงชีพได้ประมาณสองปี ผมเริ่มได้มีโอกาสทำงานเกี่ยวกับโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) แล้วก็มาทำเรื่อง Performance Management System ซึ่งเป็นช่วงที่ผมเริ่มรู้จักฟังก์ชั่นของ HR Consult

ตอนนั้นบริษัทจ้าง HR Consult จากภายนอกเข้ามาช่วยจัดทำเรื่องนี้ครับ ทำให้ผมได้ทำงานร่วมกับทีม Consult จากภายนอก แล้วพอเห็นเขาตอบคำถามทุกอย่างได้ ทั้งยังสร้างความเชื่อมั่น (Trust) ให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดี ผมเลยเริ่มมองว่างานนี้เท่มาก พวกเขามีภาพลักษณ์เป็นมืออาชีพมาก ๆ ในสายตาผม ผมเลยรู้สึกว่าตำแหน่ง HR Consult นั้นน่าสนใจ

หลังจากนั้นผมก็ยังทำงานในสาย HR Corporate มาอีกสิบปี แต่ก็ยังจำภาพ HR Consult เหล่านั้นได้ จนในที่สุดหลังจากทำงานในองค์กรต่าง ๆ มาประมาณ 13-14 ปีก็ตัดสินใจลาออกมาเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult ของตัวเอง ซึ่งก็คือ QGEN นี่แหละครับ

QGEN เริ่มต้นได้ยังไง ?

อภิชาติ: จริง ๆ แล้ว QGEN เริ่มต้นจากความต้องการของผมที่จะเป็นเจ้าของธุรกิจ อย่างที่บอก ผมไม่ได้คิดว่าอยากจะเป็น HR ตั้งแต่แรก แต่ผมอยากเป็นนักธุรกิจ มีบริษัทของตัวเอง ผมเลยเริ่มมองหาว่า เรามีความสามารถอะไรที่จะใช้สร้างธุรกิจได้ และด้วยประสบการณ์ที่สะสมในสาย HR มันเป็นจังหวะที่เหมาะสมพอดีที่จะแยกออกมาทำบริษัท HR Consult ของตัวเองครับ

ตอนเริ่มต้น QGEN เป้าหมายหลักของเราคืออยากจะสร้าง Consult ที่ไม่ได้แค่ให้คำแนะนำเฉย ๆ ผมอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงจริงในองค์กรที่เราเข้าไปช่วย ไม่ใช่แค่ทำคู่มือให้เพียงอย่างเดียว แต่ต้องทำงานจับมือไปด้วยกันจนกว่าผลลัพธ์จะเกิดขึ้นจริง

เพราะระหว่างทางที่ผมทำงานในสาย Consult กับบริษัทต่าง ๆ เราได้เห็นทั้งด้านบวกและด้านลบของงานที่ปรึกษา หนึ่งในปัญหาที่เจอบ่อยคือ HR Consult บางแห่งให้คำแนะนำหรือ Guide Book เพียงแค่รูปเล่มสวยงาม แต่ไม่เข้าใจบริบทจริง ๆ ขององค์กรนั้น ๆ ทำให้หลายครั้งการจ้าง Consult แต่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะสิ่งที่นำเสนอไม่ได้ตรงกับความต้องการที่แท้จริงขององค์กร

จากวันนั้นจนมาถึงวันนี้ Vision ของ QGEN เปลี่ยนไปไหม ?

อภิชาติ: จริง ๆ Vision ของเราปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ครับ แต่สิ่งที่ชัดเจนคือเราต้องการสร้างบริษัทให้เกิดขึ้นจริงและสามารถสร้างรายได้ในช่วง 2-3 ปีแรก เพราะมันไม่ง่ายเลยในการเริ่มต้นธุรกิจ 

แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Mission ของเรา เราต้องการเป็นบริษัท Consult ที่เข้าไปแล้วองค์กรต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง ถ้าไม่มีการเปลี่ยนแปลง เราถือว่างานยังไม่สำเร็จ ซึ่งเราก็ไม่อยากทำงานที่ไม่เกิดผลลัพธ์ที่ชัดเจนนะครับ

แนวทางของเราจึงไม่ใช่แค่การให้คำแนะนำหรือทำคู่มือให้กับองค์กร แต่เราลงมือทำจริง จับมือกับพนักงานเลยครับ เดินไปด้วยกันจนเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เราไม่ได้ให้คำแนะนำแบบ “One Size Fits All” เพราะปัญหาและบริบทของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน การทำงานของเราจึงต้องปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละสถานการณ์เสมอ

ผมมองว่าการทำ Consult ไม่ต่างอะไรจากหมออายุรกรรมที่ต้องวินิจฉัยก่อนว่าองค์กรป่วยด้วยอะไร บางครั้งเขามาหาเราแล้วบอกว่าต้องการผ่าตัด แต่เมื่อวินิจฉัยแล้วอาจพบว่า เขาแค่ต้องปรับวิธีการทำงานบางอย่าง หรือพักผ่อนบ้างก็พอ สิ่งที่สำคัญคือต้องเข้าใจปัญหาจริง ๆ ก่อนแล้วค่อยแก้

สุดท้ายแล้ว สิ่งที่เราวัดความสำเร็จของบริษัทไม่ได้อยู่ที่การเติบโตของรายได้เพียงอย่างเดียว แต่เราวัดจากการเห็นความเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่เราได้มีส่วนร่วม 

นั่นคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับ QGEN

อะไรคือปัญหาที่องค์กรเจอบ่อยที่สุด ?

อภิชาติ: ปัญหาหลักที่เจอเยอะที่สุดคือเรื่อง Performance ที่ไม่ตรงกับสิ่งที่องค์กรต้องการ ซึ่งส่วนใหญ่ปัญหานี้จะเกิดจาก Middle Management หรือผู้จัดการระดับกลางที่ต้องแบกรับทั้งงานจากข้างบนและความคาดหวังจากทีมข้างล่าง พวกเขาเป็น Key Level ที่สำคัญมาก แต่ก็ต้องทำงานหนักจนบางครั้งก็เกินพลังไป 

Middle management นี่เปรียบเหมือนกัปตันทีมฟุตบอลที่ต้องทั้งเล่นและสั่งการในสนามเอง เขาไม่สามารถพลาดได้ และต้องรับผิดชอบทั้งทีมครับ

มีข้อแนะนำสำหรับ Middle Management ที่กำลังเผชิญหน้ากับภาวะนั้นอย่างไรบ้าง​ ?

อภิชาติ: ปกติเราจะเริ่มคุยกับผู้บริหารระดับสูงก่อนครับ ทั้ง CEO และ Director เพราะเราต้องได้รับการสนับสนุนจากพวกเขาก่อน ถ้าผู้บริหารไม่เห็นด้วย การที่เราจะเข้าไปบอกให้ Middle Manager เปลี่ยนแปลงก็ไม่มีทางเกิดขึ้นได้ เราจะอธิบายให้เห็นภาพว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคืออะไร ? CEO เห็นด้วยไหม ? หรือผู้บริหารระดับสูงเห็นปัญหานี้เหมือนกันไหม ?

ในบางบริษัท การตัดสินใจอาจไม่ได้มาจาก CEO โดยตรง ซึ่งผมจะขอมี Session หนึ่งเพื่อพูดคุยกับ CEO เสมอ เพราะเราต้องการพลังจากเขาในการสื่อสารสิ่งที่บริษัทกำลังจะทำ และให้เขาเป็นผู้นำในการชี้นำทิศทาง 

หลังจากนั้นเราก็จะเข้าไปคลุกคลีกับ Manager ในแต่ละส่วน คุยแบบละเอียดว่าสิ่งที่เรามาเพื่อช่วยเขาคืออะไร ให้เขา Get Insight ร่วมกับเราโดยตรง

นอกจากนี้ เราจะพยายามไม่เพิ่มภาระให้ Middle Manager โดยไม่จำเป็น เช่น งานที่ต้องทำเอกสารเยอะ ๆ หรืองานที่กินเวลามากเกินไป เราจะหาทางทำให้กระบวนการง่ายขึ้น ใช้เครื่องมือที่ช่วยเขาให้มากที่สุด บางครั้งเราแค่ขอเวลาสั้น ๆ เพื่อบอกภาพรวมให้ชัด แล้วเราก็ลงมือทำให้เขา เพื่อให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างราบรื่น และไม่ติดขัดกับงานประจำของเขา

จากการทำงานอยู่ในโลกของ HR Consult มานาน คุณมองเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรในวงการนี้บ้าง ?

อภิชาติ: มีการเปลี่ยนแปลงเยอะมากครับ เมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว งาน Consult ยังเน้นเรื่องการให้คำปรึกษาเชิงทฤษฎีเป็นหลัก แล้วบริษัทต่าง ๆ ก็จะจ้าง Consult มาเพื่อให้คำแนะนำและเขียนแผนให้

แต่ปัจจุบันองค์กรต้องการมากกว่านั้น เขาต้องการเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน และอยากได้ Consult ที่สามารถลงมือทำจริง ๆ ด้วย ไม่ใช่แค่การเสนอแผนแล้วจบ แต่ต้องช่วยเขา Implement และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรไปด้วยกัน

นอกจากนี้ การใช้ข้อมูล (Data) และการวิเคราะห์เชิงลึกก็มีบทบาทมากขึ้นครับ ทุกวันนี้ในงาน HR เราใช้ข้อมูลในการวิเคราะห์ปัญหาขององค์กร เช่น ดู Turnover Rate, Performance Data หรือ Satisfaction Score เพื่อวิเคราะห์ว่าปัญหาอยู่ที่ไหน และพอเรามีข้อมูล มันทำให้การวินิจฉัยปัญหาแม่นยำขึ้น และนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ตรงจุดมากกว่าแต่ก่อน

คุณคิดว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่คนทำงาน HR Consult ควรมี ?

อภิชาติ: สิ่งสำคัญที่สุดที่ HR Consult ต้องมีคือความเข้าใจในบริบทของธุรกิจ 

HR Consult ที่เก่ง ไม่ใช่แค่รู้วิธีแก้ปัญหาในระดับคน แต่ต้องเข้าใจเป้าหมายและกลยุทธ์ของธุรกิจด้วย เราต้องถามตัวเองเสมอว่า งาน HR ที่เราทำมันช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ? ฉะนั้นงานของเราต้องไม่ใช่แค่ “แก้ปัญหาคน” แต่ต้องเชื่อมโยงกับความสำเร็จขององค์กรในภาพใหญ่ให้ได้

ทุกวันนี้คุณภูมิใจกับงาน Consult ของตัวเองระดับไหน ?

อภิชาติ: ความภูมิใจในงาน Consult คือการได้เห็นบริษัทที่เราทำงานด้วยพัฒนาและดีขึ้นครับ 

แน่นอนว่าใน 7-8 ปีที่ทำมา เรามีทั้งโครงการที่ประสบความสำเร็จและที่ไม่สำเร็จ ซึ่งสัดส่วนมันก็ปะปนกันไป แต่สิ่งที่ทำให้ผมภูมิใจไม่ใช่แค่ความสำเร็จในทันทีที่ดีลจบ แต่มันเป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น เมื่อเราส่งมอบเครื่องมือหรือวิธีการให้กับองค์กร 

บางทีผลลัพธ์อาจจะยังไม่ชัดเจนในวันแรก แต่เมื่อเวลาผ่านไป เราจะเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลง นั่นแหละครับที่ทำให้เรารู้สึกว่าความพยายามของเรามีประโยชน์จริง ๆ

อีกจุดหนึ่งที่บอกถึงความสำเร็จคือ การที่ลูกค้ากลับมาจ้างเราอีกครั้งเพื่อทำโปรเจกต์ใหม่หรือปรับปรุงเพิ่มเติม ซึ่งเป็นการยืนยันว่าความร่วมมือของเรากับองค์กรนั้นสร้างประโยชน์ได้จริง 

งาน Consult มักไม่ง่ายครับ เพราะถ้าองค์กรทำได้เอง เขาคงไม่จ้างเรา งานที่เข้ามาจึงเป็นงานที่ท้าทายเสมอ และเมื่อเราสามารถช่วยให้เขาผ่านความท้าทายเหล่านั้นได้ มันก็กลายเป็นความภูมิใจของทั้งทีม QGEN ครับ

ปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก โดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยี AI ที่เข้ามามีบทบาทมากขึ้น คุณคิดว่างาน HR Consult จะพบความท้าทายอะไรบ้าง​ ?

อภิชาติ: AI เป็นสิ่งที่ต้องจับตามองเลยครับ เพราะถ้า HR Consult ยังคงทำงานในบทบาทของ Advisor ที่ให้แค่คำแนะนำอย่างเดียว AI จะเข้ามาทำแทนแล้ว

แต่สิ่งที่ AI ยังทำไม่ได้คือการเข้าใจบริบทที่ซับซ้อนขององค์กรแต่ละแห่ง เราต้องหาจุดแข็งในตัวเราเองที่ AI ไม่สามารถแทนที่ได้ เช่น การแก้ปัญหาเชิงลึก การสร้างความเชื่อมั่น และการช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างแท้จริง

สิ่งที่ผมเห็นเป็นโอกาสคือ ในทุก ๆ การเปลี่ยนแปลงจะมีความท้าทายใหม่ ๆ เสมอ ถ้าเราสามารถคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นก่อนและเตรียมพร้อมให้ลูกค้า เราจะสามารถสร้างความแตกต่างและก้าวนำหน้าคู่แข่งได้แน่นอน

ในฐานะไอดอลของ HR รุ่นใหม่หลาย ๆ คน คุณมีคำแนะนำอะไรไหมสำหรับคนที่อยากเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult ของตัวเอง ?

อภิชาติ: อย่าเลยครับ หาอย่างอื่นทำเถอะ (หัวเราะ) 

ถ้าจะเริ่มต้นธุรกิจ HR Consult สิ่งที่สำคัญมากคือคุณต้องมีความรู้ในเรื่องการบริหารธุรกิจด้วย ไม่ใช่แค่เก่งในด้าน HR เพราะถ้าคุณตั้งบริษัท คุณต้องรู้จักการเงิน รู้จักการตลาด และรู้จักการบริหารทีม ถ้าคุณดูงบการเงินไม่เป็น คุณอาจเจอปัญหาที่ทำให้ธุรกิจไปต่อไม่ได้

นอกจากนั้น คุณต้องรู้วิธีสร้างความเชื่อถือและทำให้ลูกค้ามองเห็นคุณค่าในสิ่งที่คุณทำ เพราะงาน HR Consult ไม่ใช่แค่ทำให้ทุกคนพอใจ แต่ต้องสร้างผลลัพธ์ที่ชัดเจนและยั่งยืนได้ด้วยครับ (ยิ้ม)

“เพลง” บทหนึ่งจะไพเราะก็ต่อเมื่อมี “เสียง” หลาย ๆ เสียงมาประสานกัน ผ่านท่วงทำนองและจังหวะที่เหมาะสม ไม่ต่างอะไรจากโครงสร้างของ “องค์กร” หากทุกคนองค์กรที่ทำงานสอดประสานกัน ก็จะเกิดประสิทธิภาพในการทำงาน และหนึ่งในหน่วยงานที่คอยเชื่อมทุกฝ่ายเข้าด้วยกันก็คือแผนก HR หรือทรัพยากรบุคคลนั่นเอง

HREX ได้คุยกับคุณ โน้ต – ศรัณย์ คุ้งบรรพต ซึ่งหลายคนอาจรู้จักเขาในฐานะนักร้องเสียงคุณภาพ แต่รู้หรือไม่ว่าหมวกอีกใบเขาคือ Head of Talent Management and Organization Culture Department ประจำ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน)

เขาไม่เพียงมีชื่อที่เหมือนกับตัวโน้ตในบทเพลงเท่านั้น แต่ยังมีบทบาทสำคัญในการฟังและประสานเสียงทุกเสียงในองค์กรให้กลายหนึ่งเดียวกันอย่าง Voice of Krungsri ด้วยเหตุนี้เสียงของคุณโน้ต – ศรัณย์ ไม่ได้มีไว้เพื่อร้องเพลงอย่างเดียว แต่ยังเป็นเสียงที่สร้างแรงบันดาลใจและความเชื่อมั่นให้กับทุกคนในองค์กรด้วย

วันนี้มาร่วมฟังเสียงของผู้ใช้หัวใจในการสร้างสรรค์และพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างมั่นคง ในบทบาทที่มีคุณค่าอย่าง HR ผ่านบทสัมภาษณ์นี้

คุณเริ่มเดินทางในเส้นทางดนตรี และในขณะเดียวกันก็ยังเดินเส้นทาง HR ด้วย ทั้งสองเส้นทางนี้เริ่มต้นได้อย่างไร

ศรัณย์: ถ้าพูดถึงดนตรี ผมเริ่มสนใจตั้งแต่อายุประมาณ 8 ขวบ ตอนนั้นครูให้เราเข้าประกวดร้องเพลงของสยามกลการครับ เราก็ลงแข่งแบบไม่ได้คาดหวังอะไร แต่กลับชนะระดับประเทศมา จำได้แม่นเลยว่ามีคนประกวดทั้งหมด 4,109 คน ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญครั้งหนึ่งของชีวิตเลย เปลี่ยนเราจากเด็กเนิร์ดตั้งใจเรียนให้กลายเป็นเด็กกิจกรรม ซึ่งทำให้โลกของผมกว้างขึ้น ได้เห็นโลกในหลายมิติ ได้ทำงานกับผู้ใหญ่ และเริ่มเข้าใจว่า เรามีโอกาสที่แตกต่างจากคนอื่นครับ

พอขึ้น ม.ปลาย ผมอยากเป็นหมอ (หัวเราะ) แต่เพราะกลัวเลือดมาก ๆ และด้วยข้อจำกัดบางอย่าง ทำให้ต้องเปลี่ยนเส้นทาง จนสุดท้ายก็เลือกเรียนคณะอักษรศาสตร์ เอกภาษาอังกฤษ – โทการละคร ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย สอดคล้องกับความชอบเกี่ยวกับวรรณคดีและการละครครับ ช่วงนั้นผมได้ประกวด KPN อีกครั้งและได้รับรางวัลนักร้องดีเด่นแห่งประเทศไทย

แต่หลังจบมหาวิทยาลัยผมไม่แน่ใจว่าอยากทำอะไรต่อ เลยไปสอนภาษาอังกฤษอยู่ช่วงหนึ่ง แต่ก็พบว่าไม่ใช่แนวทางของตัวเอง พอดีตอนนั้นมีงานสาย HR เปิดรับที่ธนาคารต่างชาติแห่งหนึ่งในไทย เขาให้ดูแลงาน e-learning และแปลเอกสารการเรียนรู้ต่าง ๆ จากภาษาอังกฤษเป็นภาษาไทย เป็นจุดเริ่มต้นให้ผมเข้ามาทำงานสาย HR โดยไม่รู้ตัว

ต้องบอกว่าผมไม่ได้คิดจะทำงานวงการดนตรีเป็นงานประจำอยู่แล้วครับ เพราะเห็นความไม่แน่นอนมาตั้งแต่เด็ก ผมจึงเลือกงาน HR ที่ดูมั่นคงกว่า และตัวเองสนใจมากกว่า พอทำไปได้สักพัก เจ้านายคงเห็นแววเลยให้โอกาสไปทำงานเป็น HR Trainer ตั้งแต่อายุ 22 ปี

ตอนนั้นผมไฟลุกโชนมาก แล้วพอเริ่มมองไปที่คนอื่นๆ รอบข้างก็รู้สึกว่า ‘โลกมันใบใหญ่จังเลย เราโตได้อีกนะ แล้วเราก็ไม่ได้ด้อยกว่าใครนะ’ ก็เลยตัดสินใจลาออกไปเรียนด้าน Business & Management ที่ University of Warwick ประเทศอังกฤษ ซึ่งเป็นการออกจาก Comfort Zone อย่างรุนแรง

การเรียนที่นั่นทำให้เราได้มุมมองที่กว้างไกลขึ้น และทำให้เห็นโลกใบใหญ่กว่าประเทศไทย โดยเฉพาะประเด็น Way of Thinking เช่น โครงสร้างของความคิดในการจัดการตัวเอง จัดการเวลา ที่ทำให้เราเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองว่า ‘เราทำอะไร เพื่ออะไร ด้วยตัวเราเอง’

มันคือการเสริมสร้างความรับผิดชอบด้วยตัวเองใช่ไหม ?

ศรัณย์: ใช่ครับ แล้วมันได้ใช้ชีวิต ซึ่งเป็นแรงผลักดันที่สำคัญมาก

คราวนี้เราเรียนจบด้วยความสะบักสะบอมและไม่ได้เกียรตินิยม เป็นครั้งแรกที่รู้สึกว่าตัวเองล้มเหลว (Fail) เพราะแต่ก่อนเราเป็นเด็กเก่งเรียนดีมาตลอด แต่การไม่ได้เกียรตินิยมสอนให้รู้ว่า เราไม่ได้เก่งทุกเรื่อง และไม่เป็นไรถ้าจะไม่ได้เก่งที่สุด มันทำให้เรามองเห็นความเป็นจริงของโลกมากขึ้น

หลังจบจาก Warwick ผมกลับมาทำงาน HR อีกครั้งในธุรกิจเครื่องดื่ม ทำงานที่นั่น 3 ปี ก็ได้ไปทำงานที่ฮ่องกงประมาณครึ่งปี ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่ดีมาก ได้เจอเจ้านายชาวโปแลนด์ที่เก่ง และได้ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Multicultural)

หลังจากนั้นผมย้ายงานไปธุรกิจประกัน ก่อนที่สุดท้ายจะมาอยู่ที่ธนาคารกรุงศรีอยุธยาครับ จากที่คิดว่าจะอยู่แค่ 3 ปี แต่ตอนนี้อยู่มาถึงปีที่ 15 แล้วครับ

ต้องยอมรับว่า กรุงศรีฯ ให้โอกาสผมได้ทำงานหลายบทบาท เช่น ตอนแรกเข้ามาในงานสาย Engagement แล้วไปเป็น Head ของ Talent Acquisition (TA), HRBP, Change Management รวมทั้งยังได้ไปทำงานที่ซานฟรานซิสโก 1 ปีทั้งด้าน OD, Talent Management, Engagement, Culture แล้วกลับมาเป็น Head TA และทำงาน HRBP อีกครั้ง และล่าสุดก็ดูแลเรื่อง Talent Management และ Culture เรียกว่าได้บทบาทที่ไม่ซ้ำกันเลย

ชอบบทบาทไหนมากที่สุด ?

ศรัณย์: โห (คิดนาน) ทุกบทบาทเลยครับ (หัวเราะ)

แต่พอมองย้อนกลับไป ทุกบทบาทมีสิ่งที่เราอยากทำให้ดีขึ้นเสมอนะ มันอาจเป็นนิสัยของผมอยู่แล้วมองเห็น Room for improvement ในทุกงาน เพราะในแต่ละช่วงเวลาที่เราตัดสินใจทำอะไรลงไป มันมีเงื่อนไขของเวลานั้น ๆ

เช่น ตอนที่โควิด-19 แพร่ระบาดหนัก ๆ ตอนนั้นทำงาน HRBP แต่ละวันต้องรับโทรศัพท์จากพนักงานไม่รู้กี่สาย และในตอนนั้นโควิดเป็นเรื่องใหม่ที่บางเรื่องอาจจะเตรียมการไม่ทันท่วงที แต่เราก็พยายามช่วยเท่าที่จะทำได้ มาวันนี้มองย้อนกลับไป เราจะคิดเสมอว่า “จริง ๆ น่าจะทำแบบนั้นแบบนี้นะ” แต่เราก็บอกตัวเองว่าไม่เป็นไร เราจะเรียนรู้จากมันแล้ว และถ้ามีโอกาสอีก คราวนี้เราจะทำให้ดีขึ้น

ปัจจุบันในฐานะ Head of Talent Management and Organization Culture Department อะไรคือความท้าทายหลักของคุณ ?

ศรัณย์: ความท้าทายหลัก ๆ ของผมคือการทำให้ทุกคนในองค์กรเห็นพ้องต้องกันถึงวัฒนธรรมของธนาคารกรุงศรีฯ องค์กรนี้มีอายุกว่า 80 ปีแล้วครับ และมีความหลากหลายสูงมาก การที่เราจะสร้างความเป็นเอกภาพแต่ยังมีความยืดหยุ่นในวัฒนธรรม

ลองนึกภาพองค์กรเป็นครอบครัวหนึ่ง มีหัวหน้าครอบครัวเป็นชาวญี่ปุ่นที่มีญาติพี่น้องทั่วประเทศ มีสาขาของเราเต็มไปหมด และยังมีบริษัทในเครืออีกเกือบ 20 บริษัท ความหลากหลายในเชิง People Profiles จึงสูงมาก ยิ่งขยาย ความหลากหลายก็ยิ่งเพิ่มขึ้น ดังนั้นโจทย์หลักของเราก็คือ จะทำอย่างไรให้ทุกคนมองเห็นภาพเดียวกันว่านี่คือวัฒนธรรมของกรุงศรีฯ

เมื่อรู้แล้วว่า ‘เราเป็นใคร’ ขั้นต่อมาคือการสร้างบรรยากาศที่ทุกคนรู้สึกว่า ที่นี่เป็นที่ที่ทุกคนอยากทำงานร่วมกันในระยะยาว มีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีและรองรับความรู้สึก ความต้องการ และการทำงานของทุกคน เพื่อให้ทุกคนทำงานได้อย่างเต็มที่ เพราะการมีวัฒนธรรมที่ดีและการมีพนักงานที่มีส่วนร่วมสูง จะช่วยให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในขณะเดียวกัน เราดูแลด้าน Talent Management ด้วย ซึ่งมันเชื่อมโยงกันหมด ความท้าทายคือการทำให้คนที่เป็น Talent  ขององค์กรสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ในวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมที่กรุงศรีฯ สร้างขึ้น ให้ทุกคนในกลุ่มคนสำคัญเหล่านี้มีความสุขและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพครับ

มันไม่ได้แค่เกี่ยวกับการดูแล Talent เพียงอย่างเดียวนะ แต่ยังต้องดูเรื่องการเรียนรู้และการพัฒนาด้วย วัฒนธรรมองค์กรที่ดีจะช่วยให้พนักงานรู้สึกว่า Way of Working ของพวกเขาได้รับการสนับสนุนและสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่

ทั้งหมดนี้จึงต้องตอบโจทย์ทุกคนและเชื่อมโยงกันอย่างสมดุล

พออยู่ในวงการ HR มานาน มองเห็นเทรนด์อะไรที่เปลี่ยนไปบ้างในวงการนี้

ศรัณย์: ถ้าการเปลี่ยนแปลงในมุมธุรกิจ (Business) ผมคิดว่าเรื่อง Business Partner เป็นสิ่งที่สำคัญมาก เราได้ยินคำว่า Business Partner มานานแล้วครับ แต่วันนี้มันต้องเกิดขึ้นจริง ๆ

เมื่อก่อนเราอาจเน้นเรื่องการบริหารความสัมพันธ์ (Relationship Management) แต่ตอนนี้เราต้องเป็นคู่คิดในเชิงธุรกิจและเรื่องคนด้วย HR ทุกฟังก์ชันต้องทำหน้าที่เป็น Business Partner ไม่ใช่แค่ HRBP เท่านั้นที่ทำงานหนัก แต่ทุกคนต้องตอบโจทย์นี้ให้ได้ มิฉะนั้นนั้นบทบาทของ HR จะเบาหวิว ไม่มีประโยชน์อะไรเลย เราต้องทำให้บทบาทของ HR เชื่อมโยงกับธุรกิจอย่างแท้จริง

เช่นเดียวกับอีกฝั่งที่มองจากมุมของพนักงาน (Employee) เราต้องเป็นพาร์ทเนอร์ที่ดูแลพนักงานในมุมมองที่เป็นแบบ Holistic หรือแบบองค์รวม คือมองคนเป็นคน มองทั้งสุขภาพร่างกาย สุขภาพจิต และอุปสรรคที่ทำให้การทำงานไม่ราบรื่น เราต้องเข้าใจว่า การที่พนักงานทำงานไม่ได้หรือ Performance ตก มันส่งผลต่อชีวิตอย่างไร เพราะงานคือเงิน เงินคือชีวิตของเขา ที่เอาไปหล่อเลี้ยงชีวิตอื่น ๆ ต่อไป

สุดท้ายนำไปสู่การที่เราต้องผลักดันหัวหน้างานหรือ Middle Management ให้มีบทบาทมากขึ้น เพราะเรื่องคนไม่ใช่เรื่องของ HR เท่านั้น แต่เป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่ต้องดูแลพนักงานในทุกด้าน ทั้งด้าน Soft Side และ Performance เพราะในหนึ่งวันพนักงานอยู่กับหัวหน้างานมากกว่าอยู่กับ HR นะ หัวหน้างานต้องรู้จักพนักงานมากที่สุด ดังนั้นบทบาทของหัวหน้างานจึงสำคัญมากขึ้น

ผมคิดว่า 3 เรื่องนี้คือเรื่องสำคัญที่เราต้องทำให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร เป็นเทรนด์สำคัญในระยะยาว ไม่ใช่ Fast Fashion ที่จะมาแล้วไป การที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งสามารถทำให้ 3 เรื่องนี้เกิดขึ้นจริง จะกลายเป็นเสาหลักที่แข็งแรงและทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน ซึ่งผมเห็นความพยายามทำสิ่งเหล่านี้แล้วในวงการ HR บ้านเรา แต่สิ่งที่สำคัญกว่านั้นคือ เราจะทำให้มันเกิดขึ้นจริง ๆ ได้อย่างไร ?

ถ้าหัวหน้างานระดับ Middle Management รู้สึกว่า ‘การดูแลพนักงานไม่ใช่หน้าที่ของตัวเอง’ คุณมีข้อแนะนำอย่างไรบ้าง ?

ศรัณย์: เรื่องนี้เกี่ยวกับการสร้างความตระหนักรู้ (Awareness) ที่ต้องค่อย ๆ ปลูกฝังไปครับ อย่างที่กรุงศรีฯ ทำ เรามีเครื่องมือ เช่น Engagement Survey ที่ทั้งจ้างทำและทำเอง เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ละเอียดมากขึ้น จากนั้นเราจะสื่อสารกับหัวหน้างานเสมอว่าควรทำอะไร อย่างไร ผ่านทุกช่องทางที่ HR มี เราจะมานั่งดูว่า Employee Life Cycle ของพนักงานเป็นอย่างไร ดูว่ามีเครื่องมืออะไรที่เราแทรกเข้าไปได้บ้าง เพื่อเน้นย้ำบทบาทของหัวหน้างาน

เมื่อทำครบถ้วนแล้ว ไม่ใช่แค่ทำและจบ แต่ต้องมีการสะท้อนผลลัพธ์ (Self Reflection) เสมอ สิ่งที่สำคัญคือการรับฟังฟีดแบ็ก (Feedback) จากพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพราะฟีดแบ็กเหล่านี้บอกเราว่ามีความเข้าใจผิดอะไรอยู่บ้าง หรือมีความต้องการอะไร เช่น บางทีสิ่งที่เราคิดว่าดีแล้ว พนักงานอาจมองว่าไม่แฟร์ หรือมีที่อื่นที่ทำดีกว่า ทำให้เราต้องมีการปรับปรุงอยู่เสมอ ไม่สามารถยึดมั่นว่าเราทำดีแล้วเสมอไป

ต้องบอกว่าเราอ่านคอมเมนต์จากฟีดแบ็กถึง 6,000 กว่าคอมเมนต์ อ่านแล้วรู้สึกเหมือนศาลพระภูมิเลยที่ทุกคนจะมาขอพร ขอสิ่งต่าง ๆ จากเรา (หัวเราะ) แต่การฟังครั้งนี้สำคัญมาก เพราะเราจะได้รู้ว่าพนักงานต้องการอะไร ชื่นชมอะไร และไม่ต้องการอะไร

นอกจากนี้เราตั้งแนวคิด 3C ขึ้นมา คือ Care, Communicate, Coach เพื่อเป็นแนวทางให้หัวหน้างานดูแลพนักงานได้ดีขึ้น โดยต้องเริ่มจากการแคร์ลูกน้องก่อน สื่อสารอย่างมีศิลปะ และทำหน้าที่โค้ชเพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีในบทบาทของตัวเอง

ทั้งหมดนี้คือการพัฒนาความเข้าใจของ Middle Management เพื่อให้องค์กรมีไดนามิกที่ดีและเติบโตต่อไปได้ครับ

มันคือ People Management Skill ที่ HR อยากให้หัวหน้างานมีใช่ไหม ?

ศรัณย์: ผมขอเห็นแย้งคำว่า “HR อยากให้มี” นะครับ จริง ๆ แล้ว HR ไม่ได้เป็นคนกำหนดเรื่องนี้ แต่มันมาจาก “พนักงาน”

ผมกล้าพูดว่ามันเป็นความต้องการของพนักงาน เพราะเราได้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์พนักงานทุกระดับในองค์กร แล้วตกผลึกออกมาเป็นภาพนี้ ไม่เช่นนั้นมันจะตกอยู่ในกับดักว่า “มันเป็นความต้องการของ HR เอง” ซึ่งไม่ใช่ ผมมีข้อมูล Excel ให้ดูได้เลยว่าพนักงานพูดอะไร เรามีหน้าที่ตกผลึกและทำให้กระบวนการรับทราบนี้เกิดขึ้น ไม่อย่างนั้นมันจะกลายเป็นว่า “HR สั่ง” ซึ่งทุกวันนี้บ้านเราก็ยังมีเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นอยู่

แต่ HR เป็นเพียงผู้ขยายเสียง (Amplify) ให้ทุกคนรับทราบ โดยเฉพาะผ่านผู้บริหารระดับสูงที่พวกเขาต้องเป็นตัวอย่าง ไม่ใช่แค่ถ่ายโปสเตอร์หรือคลิปสวย ๆ ลงสื่ออย่างเดียว เพราะถ้าเขาไม่ buy-in พนักงานก็จะรู้สึกว่าเป็นแค่คำพูดสวยหรู ซึ่งเราไม่ต้องการแบบนั้น

อีกกลไกที่เราสร้างขึ้นมาคือ “Culture Troop” ซึ่งเป็นตัวแทนของพนักงานในการขับเคลื่อนเรื่องวัฒนธรรมองค์กร หลายองค์กรก็มีเหมือนกัน แต่ของเราเป็นคนที่มาจากฝั่งธุรกิจมาก ๆ ที่อาจจะไม่เข้าใจเรื่องวัฒนธรรมองค์กรมาก่อน แต่เมื่อพวกเขาเริ่มเข้าใจและเห็นความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาก็จะเริ่มมีส่วนร่วมมากขึ้น

การทำงานนี้ไม่ง่ายนะครับ มีแรงเสียดทานเยอะมาก พนักงานบางคนอาจจะไม่เข้าใจในช่วงแรก แต่เมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาจะเริ่มเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญและมีประโยชน์จริง ๆ ตอนนี้เรามีกระบวนการที่ชัดเจนแล้ว คนเริ่มรู้จักกันมากขึ้น มันเกิดการทำงานร่วมกันอย่างไม่รู้ตัว และเมื่อมีปัญหา พวกเขาจะช่วยกันแก้ไข

นี่คือ Voice of Krungsri หรือการฟังเสียงจากคนทำงานอย่างแท้จริง เราพูดได้เต็มปากว่า เราไม่ได้ทำ survey แล้วจบ แต่เราจริงจังกับการแก้ไขปัญหา หลายครั้งที่เราเห็นการทำ survey แล้วถูกโจมตีว่า “แล้วไงต่อ ?” หรือ “ถามทำไมถ้าไม่ได้แก้อะไร ?” แต่ของเราไม่ใช่แบบนั้น – เราเอาจริง

นอกเหนือจากการเป็น HR อีกบทบาทหนึ่งของคุณคือการเป็นนักร้องด้วย คุณแบ่งบทบาทตัวเองอย่างไรบ้าง ?

ศรัณย์: ผมไม่ได้มองชีวิตเป็นวิทยาศาสตร์มากนะ หมายความว่า เราไม่ได้แบ่งว่าเป็นบทบาทนี้กี่เปอร์เซ็นต์ บทบาทนั้นกี่เปอร์เซ็นต์ ผมมองทุกอย่างคือโอกาส จะพูดว่าไม่แบ่งก็ได้ครับ เพราะนี่คือชีวิตของผม เป็นตัวตนของผมเลย ถ้าวันนี้บอกให้ผมเลิกทำงานออฟฟิศหรือเลิกงาน HR แล้วไปทำงานร้องเพลง ผมก็ไม่เอา เพราะผมรักงานนี้ มันทำให้เราสนุกกับการใช้ความคิดในหลายแง่มุม

ภาพลักษณ์ตอนนี้คือเราเป็น HR ที่ร้องเพลงได้ ซึ่งผมปิดใครไม่ได้ (หัวเราะ) แต่พูดจริง ๆ ทุกวันนี้ผมยังเขินอยู่เลย เช่น เวลาอยู่ในธนาคารแล้วมีคนมาขอถ่ายรูป ซึ่งหัวหน้าฉันต้องเป็นคนถ่ายให้อ่ะ มันเขินนะ (หัวเราะ) เพราะเราก็เป็น HR คนหนึ่ง

การมีบทบาททั้ง HR และนักร้อง สองบทบาทนี้สัมพันธ์กันอย่างไร ?

ศรัณย์: งาน HR คือศิลปะอย่างหนึ่งครับ เพราะเราต้องมองและเข้าใจความเป็นมนุษย์ ไม่ตัดสินใครง่าย ๆ ซึ่งดนตรีก็เป็นแบบนั้น

ดนตรีสะท้อนชีวิต ความรัก ความผิดหวัง ความสุข ความเศร้า ดังนั้นสำหรับผม มันคือสิ่งเดียวกัน ชีวิตและการทำงานคือการช่วยเหลือคน กล่าวคืองานของ HR คือการช่วยเหลือคนในองค์กร ส่วนการเป็นนักร้องคือการสื่อสารกับคนอื่นผ่านดนตรี ทำให้เขามีความสุข เข้าใจว่ามีคนที่รู้สึกแบบเดียวกับเขา ผมจึงมีความสุขกับทั้ง 2 งาน เพราะทั้งคู่เชื่อมกันผ่านความเป็นมนุษย์และศิลปะ

ทั้งสองงานคือการใช้ประโยชน์จากเสียงของคุณ ถ้าอย่างนั้นเสียงของ HR สำคัญกับองค์กรอย่างไร ?

ศรัณย์: สำคัญครับ สำคัญมาก ๆ กลับไปที่คอนเซ็ปต์ HR Business Partner ไม่ว่าจะกับกลุ่มธุรกิจ Business, Employee, หรือ Middle Management เสียงของเราเป็นตัวสะท้อนความเห็นของพนักงานและเป็นตัวเชื่อมให้ทุก ๆ ด้านมาเจอกัน ดังนั้นเสียงของเราสำคัญมาก

เราช่วยเชื่อมโยงให้ทุกคนอยู่ด้วยกันได้ ทำให้เป็นฮาร์โมนีคล้าย ๆ กับเสียงคอรัส ทุกคนร่วมกันสร้างเสียงที่เพราะ ทำให้ปลายทางออกมาเป็น Performance ที่ดี เป็นวัฒนธรรมขององค์กรที่ทุกคนอยากทำงานร่วมกันและมีความสุข

แต่ถ้าเราเล่นบทบาทเกินขอบเขต หรือเสียงของเรากลายเป็นสิ่งที่คนไม่ต้องการ อันตรายนะ เราไม่ควรกลายเป็นเครื่องมือที่ใช้ในทางที่ไม่บาลานซ์ เหมือนเคยได้ยินว่าในบางองค์กรใช้ HR Tools แบบดุดัน Aggressive แต่ผมก็มองไม่ใช่เรื่องผิด เพราะแต่ละองค์กรมีเป้าหมายที่ต่างกัน

สำหรับผม เสียงของ HR ที่ดีคือเสียงที่ทำให้เกิดฮาร์โมนี เป็นงานคอรัสที่ช่วยทำให้ทุกคนร่วมกันสร้างสิ่งที่ดีออกมา ทุกคนมีความสุขกับสิ่งที่ได้ยินและได้ฟัง สุดท้ายมันคือการสร้างมวลรวมขององค์กรที่ทุกคนอยากทำงานร่วมกัน

สุดท้ายอยากฝากอะไรกับ HR รุ่นใหม่ที่กำลังเข้ามาบทเส้นทาง HR นี้บ้าง ?

ศรัณย์: อยากบอกว่า HR ไม่ใช่แค่งานแอดมิน เรามีบทบาทสำคัญในองค์กร แม้เราจะไม่ใช่คนหาเงินให้องค์กรโดยตรง แต่เราช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อยากให้ทุกคนรู้ว่าอาชีพนี้มีเกียรติ และมีความหมายมาก สิ่งที่ได้ยินมาว่า HR เป็นแค่แอดมินหลังบ้าน จริง ๆ แล้วไม่ใช่เลย

อีกอย่างคือถ้าไม่รักงาน HR จริง อย่าฝืน เพราะเราคือคนที่จะต้องเป็นตัวเชื่อมโยงและสนับสนุนพนักงาน ถ้าเริ่มรู้สึกว่าไม่ใช่ อย่าทำ เพราะมันจะไม่เป็นผลดีต่อทั้งเราและองค์กร

งาน HR มีทั้งวันที่ดีและวันที่แย่ เราต้องพร้อมรับทั้งคำชมและคำวิจารณ์ ความมุ่งมั่นและความรักในงานจะทำให้เราสร้างผลกระทบเชิงบวกได้ในระยะยาว ถ้าคุณผ่านความท้าทายเหล่านี้ไปได้ คุณจะมีความสุขและทำงาน HR ได้อย่างเต็มที่ครับ (ยิ้ม)

เชื่อได้ว่า ไม่มี HR คนไหนไม่ไม่รู้จัก LinkedIn เพราะ LinkedIn คือแพลตฟอร์มออนไลน์ที่เต็มไปด้วยผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายวงการ และเป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างเครือข่ายอาชีพ ทั้งพื้นที่หางานหรือการรับสมัครพนักงาน 

ทว่าสิ่งที่หลายไม่รู้ก็คือ แท้จริงแล้ว LinkedIn เป็นมากกว่านั้น นำมาถึงคำถามสำคัญว่าเราใช้งานมันอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพแล้วหรือยัง ?

“หลายคนอาจจะรู้จัก LinkedIn แต่ไม่เข้าใจทุกมุม บางคนคิดว่าใช้ LinkedIn แค่ตอนหางาน แต่จริง ๆ แล้ว LinkedIn เป็นแพลตฟอร์มที่สร้างโอกาสสำหรับทุกคน”

เช่นเดียวกับบทสัมภาษณ์ครั้งนี้ ที่ HREX มีโอกาสพูดคุยกับ คุณ น็อตตี้ – ภัทรเสฏฐ หนุนภักดี Thailand Country Team Lead @ LinkedIn จากการส่งข้อความไปชักชวนผ่าน LinkedIn

บทสัมภาษณ์นี้ไม่เพียงแสดงถึงประสบการณ์การทำงานของเขา แต่รวมถึงเส้นทางชีวิต และความคิดในฐานะ Leader ที่ต้องนำทีมให้ Linkedin ประสบความสำเร็จในไทย พร้อมคำแนะนำสำหรับผู้ที่ต้องการใช้งาน LinkedIn ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

อย่ารอช้า อ่านรายละเอียดจากบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย !

ทราบมาว่าคุณเริ่มทำงาน LinkedIn ในตำแหน่ง Relationship Manager และค่อย ๆ เติบโตจนกลายเป็น Country Head เล่าให้ฟังหน่อยว่าเส้นทางการทำงานของคุณเป็นอย่างไรบ้าง​ ?

ภัทรเสฏฐ: ต้องบอกว่าก่อนหน้าทำงานที่นี่ ผมทำงานองค์กรขนาดใหญ่ (Corporate) มาโดยตลอด ซึ่งประมาณ 10 ปีที่แล้ว ผมตั้งเป้าหมายด้วยความทะเยอทะยาน (Ambitious) ว่า อยากทำงานในองค์กรท็อป ๆ ระดับโลกในกลุ่มเทคโนโลยี ผมจึงมองไปที่บริษัทเทคโนโลยีที่มีชื่อเสียงหลาย ๆ ที่รวมถึง LinkedIn

ช่วงนั้นผมทำงานที่เว็บไซต์หางานเจ้าหนึ่ง ทำงานอยู่หลายปีเหมือนนะ ก่อนที่จะเริ่มสนใจด้าน AdTech ก็เลยลาออกไปทำงานกับ AdTech สตาร์ทอัปจากแคนาดา ตอนนั้นนายเก่าผมยังสงสัยว่า ผมจะลาออกไปทำไม เพราะทำงานที่เว็บไซต์หางานก็มั่นคงมากในเมืองไทยนะ แต่ผมต้องการได้ความรู้ทักษะเพิ่มเติมครับ

ผมทำงานที่บริษัท AdTech นั้นอยู่ประมาณสามถึงสี่ปี เริ่มตั้งต้นใหม่จากศูนย์ หลังจากได้ประสบการณ์ด้าน Business Development มาแล้วก็เริ่มคุมทีม Sales ที่นั่นด้วย ทำงานประมาณ 3-4 ปีก็รู้สึกว่า ถึงเวลาแล้วที่ผมจะไปต่อ ตอนนั้นอายุก็ประมาณ 30 กลาง ๆ แล้ว ก็มีความฝันอยากทำงานในต่างประเทศ

ผมเริ่มโฟกัสในการสมัครงานที่สิงคโปร์ เพราะไม่อยากไปไกลครอบครัวมากเกินไป ก็มีเพื่อน ๆ พี่ ๆ หลายคนคอยซัพพอร์ตเราในการส่งใบสมัครไปยังที่ต่าง ๆ แต่สุดท้ายก็เหมือนว่าดวงเราเหมาะกับ LinkedIn (หัวเราะ)

จำได้ว่าตอนที่ LinkedIn ประกาศเปิดตำแหน่งงานสำหรับ Thai Speaker มีคนสมัครเยอะมาก ผมก็เลยตัดสินใจส่งข้อความไปหาคนที่โพสต์ตำแหน่งงานนั้น บอกเขาว่าให้ช่วยดูโปรไฟล์เราหน่อย ถ้าคิดว่าเราเหมาะสม ผมก็จะกดสมัครงาน แล้วเขาก็ติดต่อกลับมาทันทีจากสิงคโปร์ให้เราสมัคร และให้เราเข้าสู่กระบวนการสัมภาษณ์ทันที จนผมได้เข้ามาทำงานกับ LinkedIn ครับ

มันง่ายแค่ส่งข้อความไปหาคนประกาศหางานใน LinkedIn อย่างนั้นเลยเหรอ ?

ภัทรเสฏฐ: จุดเริ่มต้นมันเป็นแบบนั้นจริง ๆ เวลาเราสมัครงานสิ่งสำคัญคือเราจะทำยังไงให้เราโดดเด่นจากผู้สมัครคนอื่น ๆ ในกรณีนี้คือคนทั่วไปจะกดสมัครปกติ แต่น้อยคนที่ดูว่าใครเป็นคนโพสต์ตำแหน่งงานนั้น แล้วกล้าที่จะส่งข้อความไปหาเขา

คือแพลตฟอร์ม LinkedIn มีความพิเศษตรงที่เราไม่จำเป็นต้องเป็นเพื่อนกันเหมือนโซเชียลมีเดียอื่น ทำให้เราสามารถคุยกับคนบน Platform ที่ไม่รู้จัก ถ้าการสนทนานั้นมีความหมายและสุภาพ แม้ว่าเราจะยังไม่ได้มีโปรเจกต์อะไรร่วมกันตอนนั้น แต่ก็สามารถ  Keep in Touch กันไว้ได้ 

พอได้เข้ามา LinkedIn เป็นอย่างไรบ้าง เหมือนฝันที่เราคิดไหม ​?

ภัทรเสฏฐ: ตอนเข้ามา LinkedIn วันแรก ผมเข้ามาในตำแหน่งเล็ก ๆ อย่าง Relationship Manager ซึ่งก็คือเซลล์คนหนึ่ง ผมเข้ามาพร้อมกับความกดดัน เพราะเราย้ายข้ามประเทศมา จากที่เคยทำงานในบริษัทที่มีคนไทยทั้งหมด มาอยู่ที่ LinkedIn ในสิงคโปร์ ซึ่งตอนนั้นมีพนักงานคนไทยประมาณ 4 คน และทั่วโลกก็น่าจะไม่เกิน 10 คน ในตอนแรกผมก็ต้องปรับตัวเยอะ แต่ผมรู้สึกว่ามันท้าทายและสนุกไปพร้อมกัน ได้เรียนรู้และพัฒนาตัวเองในหลาย ๆ ด้าน และก็ทำให้ผมเติบโตมาจนถึงตำแหน่งปัจจุบันครับ

ส่วนตัวผมมองว่า การได้ทำงานที่นี่คือเป้าหมายของเราอยู่แล้ว แต่ผมชอบพูดกับรุ่นน้องบ่อยๆ ว่า ‘เรามาไกลกว่าฝันแล้ว’ เพราะการได้ทำงานในบริษัทเทคต่างชาติมันเหมือนเป็นความฝัน แต่พอมองวันนี้ มันกลายเป็นโบนัสของเราในทุก ๆ วัน เราอยากทำให้มันดีขึ้นไปเรื่อย ๆ และความฝันมันก็ขยายไปเป็นเราอยากให้ LinkedIn สามารถช่วยเหลือคนไทยได้ ทำให้ผมรู้สึกว่ามันท้าทายมากขึ้นในแต่ละวัน

การทำงานต่างประเทศมีกำแพงด้านภาษาไหม ?

ภัทรเสฏฐ: ข้อดีของ LinkedIn คือบริษัทมีคนหลายเชื้อชาติค่อนข้างหลากหลาย (Diverse) มาก ๆ เช่น อินโดนีเซีย มาเลเซีย สิงคโปร์ เวียดนาม เวลาประชุมแต่ละครั้งจะเป็นประสบการณ์ใหม่ ใช้ภาษาอังกฤษล้วน ซึ่งผมสื่อสารได้แต่ก็มีความกดดันเพราะต้องสื่อสารกับคนเก่ง ๆ 

แต่ว่าทุกคนมีความ Open-minded ครับ ยอมรับความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นด้านภาษา คำพูด หรือบุคลิกภาพ แรก ๆ อาจจะมี Culture Shock บ้าง แต่ไม่นานก็ปรับตัวเข้าหากันได้

จากวันแรกจนถึงวันนี้ คุณก้าวขึ้นมาเป็น Thailand Country Team Lead ได้อย่างไร ?

ภัทรเสฏฐ: Journey ของผมใน LinkedIn มีช่วงขึ้น-ลงเยอะนะ ไม่ได้สวยหรูเหมือนที่มองจากโปรไฟล์ LinkedIn หรอก (หัวเราะ) จริง ๆ แล้วสำหรับผมมันเหมือนรถไฟเหาะ เช่น 6 เดือนแรกผมได้เป็น Rookie of the Year ทำให้ทุกอย่างดูง่ายไปหมด แต่ผมก็รู้ว่า วันหนึ่งจะมีวันแย่ ๆ เข้ามา เหมือนที่หัวหน้าเคยบอกผมว่า “One day I will have a bad day, one day is coming, but please trust me that I will do my best no matter what.”

ฉะนั้นตลอดการทำงาน 6 ปี ผมมีช่วงที่ขึ้นและลงครับ แต่สิ่งสำคัญคือเราต้องโฟกัสในสิ่งที่เราควบคุมได้ และยอมรับความเปลี่ยนแปลง เหมือนตอนแรกที่ LinkedIn ขายเฉพาะ Recruitment Product ต่อมาก็เริ่มขายเป็น Online Learning Platform ผมจึงต้องเรียนรู้เพิ่มขึ้น แถมยังยังเจอช่วงโควิดด้วย ทำให้มีการเปลี่ยนแปลงหลายครั้งใน 6 ปีนี้

ผมพยายามโฟกัสในสิ่งที่ควบคุมได้ และพยายามไม่ลงพลังงานกับในสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ เช่น การบ่นว่า “ทำไมบริษัทเป็นอย่างนี้” “ทำไมผลิตภัณฑฺ์เป็นอย่างนั้น” มันไม่ช่วยอะไร แถมทำให้เราเจ็บพร้อม ๆ กับเสียพลังงานอีกด้วย เราควรไปโฟกัสสิ่งที่ควบคุมได้มากกว่า นี่ทำให้เราสามารถโฟกัสถูกจุด และมีมุมมองในการทำงานที่ดีขึ้น

ซึ่ง Bad Day เกิดขึ้นได้ทั้งจากสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้และจากความผิดพลาดของเราเอง บางครั้งเรามองย้อนกลับไปแล้วรู้สึกว่า เราน่าจะทำได้ดีกว่านี้ เราต้องมีสติในการวิเคราะห์ว่าเกิดจากอะไร ถ้าเกิดจากเราเอง เราก็ควรเรียนรู้จากมัน เพราะความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้ แต่ถ้าเราทำผิดพลาดซ้ำ ๆ เราต้องเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองว่า “ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น”

LinkedIn คืออะไร ? สื่อสังคมออนไลน์ที่พิเศษต่อคนทำงาน

ในฐานะ Country Team Lead คุณคิดว่า Leader ที่ดีควรมีคุณสมบัติอย่างไร ?

ภัทรเสฏฐ: Leader ที่ดีควรมีคุณสมบัติหลัก ๆ 2 ข้อครับ

ข้อแรกคือต้องเป็นแรงบันดาลใจให้คนอื่นได้ หมายถึงว่าทำให้พวกเขาเห็นในสิ่งที่เขาอาจไม่เคยเห็น หรือทำให้เขามองตัวเองดีขึ้นและพัฒนาขึ้นจากตัวเขาเอง อย่างที่ LinkedIn ผมเชื่อว่าคนที่ทำงานที่นี่เก่งกันอยู่แล้ว มีโปรไฟล์ดี ๆ ทั้งนั้น แต่สิ่งที่สำคัญคือการที่ Leader ต้องทำให้เขารู้ว่าเขาต้องทำอะไร และพัฒนาทัศนคติให้ไม่ยอมแพ้เมื่อเจอสิ่งที่ยากหรือสิ่งที่ควบคุมไม่ได้

ข้อที่สองคือ Leader ต้องทำในสิ่งที่ถูกต้อง ไม่จำเป็นต้องถูกใจใคร ความท้าทายของ Leader ใหม่ ๆ คือพวกเขามักอยากให้ทุกคนชอบ แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ การสนทนาที่ควรจะเป็น อาจไม่เกิดขึ้น

ดังนั้น Leader จึงต้องสร้างแรงบันดาลใจได้ และทำในสิ่งที่ถูกต้องโดยไม่กลัวที่จะถูกเกลียดครับ

ในเมื่อ LinkedIn มี Leader เก่ง ๆ มากมาย คุณได้เรียนรู้อะไรจาก Leader ของ LinkedIn บ้าง​ ?

ภัทรเสฏฐ: นอกเหนือจากเรื่อง Inspiration อีกสิ่งที่สำคัญมาก ๆ ที่ผมเรียนรู้คือการเชื่อใจ (Trust) คนที่ทำงานกับเรา และการเคารพ (Respect) คนอื่นครับ

Trust หมายถึงการเชื่อว่าทุกคนมีทักษะและประสบการณ์ที่เหมาะสมกับการทำงานที่ LinkedIn ครับ แต่เมื่อมีเรื่องไม่ดีเกิดขึ้น เราจะรักษาความเชื่อใจนั้นได้อย่างไร เพราะการรักษา Trust ได้นั้น ต้องมีความสามารถทางจิต (Mental) ที่แข็งแรงระดับหนึ่งครับ

ส่วนเรื่อง Respect คือ LinkedIn เป็นองค์กรที่เคารพเรื่อง Personal Life และ Work Life มาก ๆ นี่เป็นเหตุผลที่ทำให้ผมอยู่ที่นี่ได้นานครับ เพราะส่วนตัว Personal Life ผมเพิ่งมีลูกเล็กครับ ซึ่งก่อนมีลูก Leader ของ LinkedIn ก็ลงมาพูดคุยและถามเรื่อง Personal Life ของผมอย่างเป็นกันเเอง และพร้อมซัพพอร์ตให้ผมใช้เวลากับครอบครัวมากขึ้น ซึ่งไม่ใช่แค่กับผมคนเดียวนะ แต่กับหลาย ๆ คนใน LinkedIn ด้วยครับ

ดังนั้นผมได้เรียนรู้เรื่อง Trust และ Respect ว่าต้องอยู่ในระดับสูงเลย โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่ไม่ดี เราต้องเชื่อมั่น และเคารพคนที่ทำงานกับเราอย่างจริงใจ

LinkedIn Thailand ตอนนี้ทิศทางอย่างไร ?

ภัทรเสฏฐ: ทิศทางธุรกิจในบ้านเรา LinkedIn มีการเติบโตแบบสองหลัก (Double-Digit) ทุกปีครับ ทั้งในเรื่องรายได้และสมาชิก ซึ่งผมเชื่อว่า LinkedIn จะโตไปเรื่อย ๆ แต่ต้องโตในทางที่ถูกต้องด้วย

หนึ่งในปัจจัยที่ทำให้ LinkedIn โตได้ คือเรื่องข้อมูล (Data) ครับ ซึ่งจริงๆ แล้วหลายคนอาจจะสับสนว่า LinkedIn เป็นบริษัทอะไรกันแน่ บางคนคิดว่าเป็น Staffing, Headhunter, Job Board หรือ Online Learning กันแน่ ? 

แต่จริงๆ แล้วหัวใจของ LinkedIn คือเป็น Data Company ครับ เราเริ่มเก็บข้อมูลมาตั้งแต่ 21 ปีที่ก่อน และใช้ข้อมูลเหล่านี้ช่วยองค์กรในการหาคนเข้ามาทำงาน

ส่วนในเมืองไทยเราต้องโตในทิศทางที่ถูกต้อง ข้อแรกคือ Data ต้องถูกต้อง โดยเรามีระบบและทีมที่โฟกัสในการ Cleansing Data และปกป้องข้อมูลอย่างรวดเร็ว รวมทั้งยังมีระบบที่สามารถรายงานและตรวจสอบโปรไฟล์ที่น่าสงสัยได้

จำนวนสมาชิกในไทยตอนที่ผมเริ่มทำงานเมื่อปี 2018 มีประมาณ 1.6 ล้านคน ตอนนี้เพิ่มเป็น 4 ล้านคนแล้ว เป็นการเติบโตแบบ Organic Growth ด้วย เราต้องขอบคุณองค์กรต่าง ๆ ที่เป็นลูกค้าของเราที่ช่วยแนะนำให้นักศึกษาและคนทำงานรุ่นใหม่สร้างโปรไฟล์ใน LinkedIn

อีกปัจจัยหนึ่งคือความเข้าใจในการใช้แพลตฟอร์ม LinkedIn หลายคนอาจจะรู้จัก LinkedIn แต่ไม่เข้าใจทุกมุม บางคนคิดว่าใช้ LinkedIn แค่ตอนหางาน แต่จริง ๆ แล้ว LinkedIn เป็นแพลตฟอร์มที่สร้างโอกาสสำหรับทุกคน ไม่ใช่แค่โอกาสในการหางานนะ แต่รวมถึงโอกาสในการสร้างโปรเจกต์ร่วมกัน โอกาสทางเศรษฐกิจ หรือสร้างโอกาสอื่น ๆ ได้เสมอ 

ตอนนี้บริการของ LinkedIn มีอะไรบ้าง ?

ภัทรเสฏฐ: บริการหลักคือแพลตฟอร์มออนไลน์และ Data อีกบริการหนึ่งคือ Recruiting และทิศทางหลังจากนี้คือการพัฒนาคนผ่านแพลตฟอร์ม Online Learning ที่เราได้พัฒนาขึ้น 

หมายความว่า เราไม่ได้หยุดที่การหาคน แต่เราจะโฟกัสในการพัฒนาทักษะ  Re-skill Up-skill พนักงาน เพื่อให้พวกเขาพร้อมกับงานในอนาคต โดยเฉพาะในยุคของ AI

LinkedIn จะเข้ามาช่วยองค์กรในการพัฒนาคนในด้านทักษะ Future Job, Future Skill ผ่านคอร์สออนไลน์ที่เหมือนกับสตรีมิงวิดีโอเลยครับ แต่ LinkedIn เราผลิตเองเกือบทั้งหมด โดยเราจะดูข้อมูลจาก LinkedIn ว่ามีคนสนใจเรื่องอะไรบ้าง แล้วจะพัฒนาคอร์สที่เกี่ยวข้อง เช่น AI, Green Skills, และอื่น ๆ

แสดงว่าบริการ Online Learning กำลังจะเป็นตัวชูโรงใหม่ของ LinkedIn ในอนาคต

ภัทรเสฏฐ:  ใช่ครับ และน่าจะเป็นในอนาคต แต่บริการด้าน Recruiting ก็ยังคงมีอยู่เสมอนะ เพราะว่า Data คนทำงานเพิ่มขึ้นตลอดเวลา ซึ่งในปีนี้เรามีการใช้งาน AI Feature ไปแล้ว

ตอนนี้ LinkedIn ใช้เทคโนโลยีของ Microsoft ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของเรา แม้ว่าเราจะทำงานแยกกัน ซึ่ง Microsoft ถือหุ้นบริษัท OpenAI ถึง 49% ดังนั้นเราจึงได้นำเทคโนโลยีของ ChatGPT มาใช้ในทั้ง Microsoft Solution และ LinkedIn ด้วยครับ

ยกตัวอย่างด้าน Learning เรามี AI Coach ที่สามารถช่วยแนะนำการเรียนรู้ให้กับผู้ใช้งานได้ สมมติว่าเราไม่รู้ว่าจะเริ่มเรียนจากตรงไหน เราสามารถพิมพ์คุยกับ AI ว่า “อยากเป็น Data Scientist” แล้ว AI จะส่งคอร์สที่เหมาะสมมาให้ หรือถามเพิ่มเติมเพื่อเข้าใจความต้องการของเราให้ดียิ่งขึ้น

ตอนนี้เรามีคอร์สทั้งหมดประมาณ 18,000 คอร์สแล้วครับ ทั้ง Hard Skill และ Soft Skill ตั้งแต่การเขียนโปรแกรมเบื้องต้นไปจนถึง Advanced Python เลย หรือในด้าน Soft Skill ก็จะมี Leadership หรือธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

เรียกว่าเรามีคอร์สที่ครอบคลุมหลายด้าน เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ใช้งานครับ

ความที่ LinkedIn เติบโตมากขึ้นเรื่อย ๆ อยากรู้ว่าทิศทางหรือแนวโน้มในอนาคตของการใช้เครือข่ายใน LinkedIn จะเป็นอย่างไร ?

ภัทรเสฏฐ: ผมมองว่าการเชื่อมโอกาสจะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ครับ คนไทยเราเองสามารถใช้ LinkedIn เป็นการสร้างเครือข่ายที่เพิ่มโอกาสการเข้าถึงได้ง่ายขึ้น 

ทั้งนี้ จากสถิติของเราพบว่า ผู้ใช้ส่วนใหญ่ของไทยจะเป็น White Collar ทำงานในองค์กร หรือเป็นเจ้าของธุรกิจ แต่ยังมีคนในกลุ่ม Blue Collar เช่น เด็กเสิร์ฟร้านอาหาร คนขายของหน้าร้าน หรือคนทำงานโรงงานที่ยังไม่ค่อยมีโปรไฟล์ LinkedIn เท่าไร แต่ถ้าเรามองสหรัฐอเมริกา พนักงาน Blue Collar ใช้ LinkedIn กันหมดเลยครับ 

ดังนั้นถ้าเรามองย้อนกลับมาในบ้านเรา ผมเห็นโอกาสที่จะเติบโตอีกเยอะ และมันเป็นโอกาสที่สร้างความหมาย (Meaningful) สำหรับการขยายตลาด และให้คนเข้าถึงโอกาสต่าง ๆ มากขึ้น

มีข้อแนะนำในการใช้ LinkedIn ให้เกิดประโยชน์สูงสุดไหม ?

ภัทรเสฏฐ: ผมว่าข้อแรกเลยคือการสร้างโปรไฟล์ให้ถูกต้องและสมบูรณ์ก่อน เพราะว่า LinkedIn ไม่ใช่แค่เรซูเม่ที่เห็นเฉพาะเวลาคนจะจ้างเรา 

LinkedIn เป็นเหมือน Digital Public Profile ที่คนสามารถเข้ามาดูได้ตลอดเวลา สมมติว่า CEO ของ LinkedIn อาจจะเดินเข้ามาดูโปรไฟล์เราก็ได้ ดังนั้นเราต้องสร้างโปรไฟล์ให้ดูดีและสมบูรณ์ มีข้อมูลที่ครบถ้วน รูปภาพที่ชัดเจน ไม่ใช่มีแค่ชื่อและตำแหน่งงานเท่านั้น

ข้อที่สองคือความเข้าใจในการใช้งาน LinkedIn ไม่ว่าจะเป็นการโพสต์คอนเทนต์ หรือการเข้าหาคนอื่น เราต้องใช้แพลตฟอร์มอย่างมีประโยชน์และสร้างสรรค์ อย่าให้โปรไฟล์ของเราดูเป็นสแปมครับ

อยากบอกอะไรกับคนไทยที่ใช้ LinkedIn อยู่บ้าง ?

ภัทรเสฏฐ: โอกาสอยู่ที่ตัวเราเองครับ วันนี้ทุก ๆ คนมีทางเลือกที่ดีอยู่แล้ว LinkedIn ก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งที่มาเพิ่มโอกาสให้กับเรา อยากให้ใครที่ยังไม่เข้าใจ LinkedIn หรือยังไม่มีโปรไฟล์ มาลองใช้ดูครับ เราไม่รู้หรอกว่าในอนาคตจะเป็นประโยชน์มากน้อยยังไง แต่ผมเชื่อว่า LinkedIn พร้อมที่จะหาโอกาสให้เสมอ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงานหรือการพัฒนาทักษะความรู้

ผมอยากให้ทุกคนใช้ LinkedIn อย่างถูกต้องและระมัดระวัง เพราะมันคือเครดิตทางอาชีพที่สำคัญของเรา

สุดท้ายในฐานะ Country team lead มองเส้นทางของตัวเองอย่างไรต่อไป ?

ภัทรเสฏฐ: ตอนนี้ Journey ของผมคือการขยายตลาดในเมืองไทยครับ และอยากให้มันขยายอย่างถูกต้อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Data หรือการใช้งาน ผมมองว่าการทำให้คนไทยใช้งาน LinkedIn มากขึ้นแบบถูกต้อง จะมีประโยชน์ต่อประเทศไทยมาก ๆ 

ท้ายที่สุดแล้ว ผมเชื่อว่า ถ้าแก่นถูกต้อง ธุรกิจมันจะมาเอง วันนี้ทิศทาง Linkedin ในไทยดีขึ้นเยอะแล้ว ความเข้าใจของผู้ใช้งานดีขึ้น แต่มันยังไปได้อีกเยอะ ทั้งในเรื่องของข้อมูลและความเข้าใจของคนเกี่ยวกับแพลตฟอร์ม รวมถึงรูปแบบการใช้งาน

หน้าที่ของเราคือต้องคอยสร้างความรู้ความเข้าใจและเล่าให้ฟังเรื่อย ๆ ว่า LinkedIn คืออะไร ใช้อย่างไร ให้เกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับผู้ใช้งานและประเทศไทยโดยรวมครับ เพราะถ้าทุกคน Win เราก็จะ Win เองครับ

ในวงการ HR ของประเทศไทย ชื่อของคุณ ชุ – ชุติมา สีบำรุงสาสน์ (หรือที่ใคร ๆ เรียกว่า พี่ชุ) เป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลาย ด้วยประสบการณ์มากกว่า 30 ปี และมีวิสัยทัศน์การทำงานที่ไม่เหมือนใคร ทำให้เธอเป็นแรงบันดาลใจให้กับ HR รุ่นใหม่เสมอ

หากใครเคยฟังพี่ชุให้สัมภาษณ์ หรือกล่าวบนเวทีเสวนาด้าน HR จะได้ยินเธอย้ำเสมอว่า การทำงานในวงการ HR ไม่ใช่แค่เพียงการบริหารจัดการคนอย่างเดียว แต่ต้องสร้างและส่งเสริมธุรกิจผ่านการพัฒนาบุคลากรด้วย และหาก HR ไม่มีความเข้าใจธุรกิจอย่างลึกซึ้ง ก็จะไม่สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

HREX มีโอกาสได้สัมภาษณ์พี่ชุในหลายประเด็น ชวนเธอสำรวจเส้นทางชีวิต และแนวคิดของเธอตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นอาชีพใหม่ ๆ ก่อนจะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับสูง โดยเราหวังว่าผู้อ่านจะได้รับประโยชน์และแรงบันดาลใจจากการสัมภาษณ์ในครั้งนี้ และสามารถนำแนวคิดไปปรับใช้ในองค์กรของคุณ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นและยั่งยืนในวงการ HR ต่อไป

พี่ชุเคยเล่าว่า จริง ๆ แล้วไม่ได้เริ่มต้นอาชีพด้วยการเป็น HR อยากทราบว่าก้าวสู่วงการ HR ได้อย่างไร

ชุติมา: พี่ไม่ได้เรียนจบด้าน HR โดยตรงค่ะ แต่เรียนจบสายศิลปศาสตร์ตั้งแต่ปี 2532 ตอนนั้นประเทศไทยกำลังโปรโมทเรื่อง ‘ปีท่องเที่ยวไทย’ ทำให้ธุรกิจท่องเที่ยวบูมมาก พี่ก็เลยเริ่มทำงานบริษัทใหญ่ในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวก่อน งานแรก ๆ คือการค้นหาตัวเองว่าเราชอบงานอะไรกันแน่ แล้วก็พบว่า เรามีความสุขที่ได้ทำงานกับคน

แต่จุดหักเหที่ทำให้เข้าวงการ HR คือการสมัครงานที่บริษัท Ecco (ปัจจุบันคือ Adecco Thailand) โดยเริ่มจากการเป็น Recruitment Consultant ซึ่งเป็นตำแหน่งที่ทำให้เห็นภาพรวมธุรกิจและจริตของคนในแต่ละบริษัท อีกทั้งเรายังรับงานเป็นแม่บ้านอย่าง Admin Manager ด้วย คอยดูการจ่ายเงินเดือน ดูบัญชี ดูการจ่ายภาษีของบริษัททั้งหมด คอยทำทุกอย่างเองโดยไม่มีใครสอน 

พอถึงจุดหนึ่งก็รู้สึกว่า งาน HR มันใช่สำหรับเรา แต่เราจะเป็นพนักงานหาคนตลอดชีวิตไม่ได้ ก็เลยเริ่มสมัครงานและเข้าสู่องค์กรเป็น Corporate HR เริ่มต้นด้วยการเป็นเลขาของ HR Director แต่เนื้องานคือการเป็น HR สำหรับผู้บริหาร ทำให้เราได้เห็นภาพงาน HR ทั้งในมุม Policy และมุม Execution

อีกจุดเปลี่ยนคือการสมัครเรียนศศินทร์ (สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) ปี 95-96 เป็นสถาบันที่ทําให้เราเปลี่ยนวิธีการบริหาร HR แบบเดิมให้กลายเป็น Business จำได้ว่าวิชาแรกที่เรียนคือ General Management ซึ่ง HR ส่วนใหญ่จะไม่ค่อยเรียน ทำให้รู้ว่า HR ต้องเริ่มต้นคิดแบบผู้บริหาร ไม่ใช่คิดแบบ HR 

หลังจากนั้น Career Journey ก็เป็นการทำงาน Internal HR มาเรื่อย ๆ เปลี่ยนธุรกิจไปมากกว่า 11 ธุรกิจ เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว, โรงงาน, ธนาคาร, เครื่องสำอาง, ยา, ที่ปรึกษา, เทคโนโลยี ไปจนถึงพลังงานค่ะ

นี่จึงเป็นอีกหนึ่งมุมสําหรับน้อง ๆ ที่ไม่ได้มีต้นทุนในการเป็น HR ก็ได้นะ เพราะพี่เองก็ไม่ได้จบ HR ไม่ได้เรียนรัฐศาสตร์ ไม่ได้เรียนนิติศาสตร์ – เป็นคน HR ที่ไม่ได้เรียน HR มาค่ะ

ที่ศศินทร์สอนการบริหาร HR แบบใหม่ที่กลายเป็น Business พี่ชุช่วยเล่าให้ฟังได้ไหมว่า HR คืออะไร ? งาน HR แบบเดิมกับ HR แบบใหม่ แตกต่างกันอย่างไร

ชุติมา: คนที่เรียน HR มาจริง ๆ หลายครั้งมักจะคิดโดยใช้หลักการ HR เป็นที่ตั้ง แทนที่จะใช้ Business เป็นที่ตั้ง เราต้องเข้าใจก่อนว่าวิชาชีพคือวิชาชีพ แต่ HR จะใช้วิชาชีพนั้นอย่างไรกับธุรกิจ

ฉะนั้นเวลาเริ่มงานใหม่ พี่จะไม่แสดงอิทธิฤทธิ์ด้วยการพกความรู้ไปเต็มกระเป๋า แต่จะทำความเข้าใจก่อนว่า บริษัทที่เข้าไปนั้นทำธุรกิจอะไร เคยมีผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งบอกพี่ว่า “คุณชุไม่มีทางเข้าใจธุรกิจนี้ได้” พี่ก็ตอบกลับไปว่า “ถ้าพี่ไม่เข้าใจ พี่ก็ไม่สามารถทำงานให้คุณได้” (หัวเราะ)

ย้อนกลับไปเมื่อ 30 ปีที่แล้ว งาน HR ยังเป็นงานแอดมิน งานแม่บ้าน งานขาดลามาสาย งานเงินเดือน และงานธุรการ เพียงแต่เราคิดว่าจะทำอย่างไรให้รูปแบบไม่เหมือนเดิม ทำอย่างไรให้งาน HR มีประโยชน์กับธุรกิจ ฉะนั้น HR ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เราต้องใช้ความรู้ของเราเพื่อทำให้ธุรกิจดีขึ้น ไม่ใช่แค่ทำตาม KPI 

เช่น ตอนทำงานเป็น Recruiter พี่ไม่ได้หาคนมาเติมตำแหน่งที่ว่างอย่างเดียว แต่พี่ต้องหาคนที่มีจริตหรือ DNA ตรงกับบริษัทด้วย เพราะถ้าเขาเข้าไปทำงานแล้วไม่มีความสุข สุดท้ายเขาก็ลาออก เราก็ต้องหาคนใหม่มา Replace อยู่ดี 

พี่เป็นคนที่ทำงานไม่อยู่ในกรอบ มีโครงนะ แต่ไม่มีกรอบ และนี่ก็เป็นหลักการที่ใช้เวลาทำงานกับน้อง ๆ HR ตลอดเวลา คอยว่าคุณต้องมีโครงเพื่อให้รู้ว่าแก่นของคุณคืออะไร คุณต้องรู้ว่า Functional Capability ของคุณคืออะไร ความรู้ของคุณต้องแน่นเหมือนเสาเข็มที่มั่นคง

และกรอบในที่นี้หมายความว่า เวลาคุณสร้างบ้าน คุณจะมีกำแพง มีห้อง มีการออกแบบอย่างไรก็ได้ สิ่งเหล่านี้คุณต้องไม่ยึดติด ขอแค่มีโครงสร้างที่เป็นรากฐานมั่นคง และทำให้กรอบภายนอกมันออกมาชัดเจน สวยงาม เป็นไปตามที่องค์กรต้องการ 

เพราะ HR หลายคนมักมีทั้งโครงและกรอบ การบอกว่า “อันนี้ทำได้”, “อันนี้ทำไม่ได้” มันง่ายกว่าไง แต่ที่ยากคือการที่คุณจะต้องคิดและช่วยให้พนักงานทำงานได้ภายใต้ความเป็นไปได้และความถูกต้อง นี่แหละคือเคล็ดลับความสำเร็จของการเป็น HR ค่ะ

ฉะนั้น HR จะทำงานได้ดีขึ้น ต้องคิดแบบผู้บริหาร ไม่ใช่คิดแบบ HR ค่ะ

พี่ชุคิดว่า บริษัทส่วนใหญ่ยังตีกรอบให้พนักงาน หรือพยายามปรับตัวเป็น HR Business Partner กันแล้ว

ชุติมา: ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรนะ เพราะทุกองค์กรคาดหวังอุดมคติที่มีพนักงานเก่ง มีวัฒนธรรมองค์กรดี และอยากมี HR ที่เก่ง ๆ แต่หลายองค์กรก็ยังไม่ได้ใช้ HR ในฐานะ Business Partner ยังใช้ HR เป็นผู้รับคำสั่ง (Order Taker) ทั้ง ๆ ที่ความสำเร็จของ HR คือการเชื่อมโยงกันระหว่าง Business กับคน

จริง ๆ คำว่า HR Business Partner ใช้กันมานานแล้ว แต่สมัยพี่ทำงานธนาคารเมื่อ 20 ปีที่แล้วเรียกว่า Relationship Manager หมายความว่า เราจะทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่และร่วมหัวจมท้ายไปกับธุรกิจเลย 

หากมีธุรกิจเปิดใหม่ HR จะต้องรู้ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มลงเสาเข็ม และอาจจะต้องรู้ก่อนเปิดธุรกิจด้วยซ้ำ ต้องเข้าใจว่า ‘ลูกค้าคือใคร’ พอเข้าใจแล้วถึงจะวางแผนได้ว่า ‘เราต้องการคนแบบไหน’ และ ‘ต้องการคนจำนวนเท่าไร’ เพื่อที่จะทําพอร์ตธุรกิจให้องค์กรต่อไป

ปัจจุบัน HR รุ่นใหม่อยากเป็น Business Partner มากขึ้นนะ แต่พี่ว่ายังเป็นกันน้อย เพราะมีเงื่อนไขหลาย ๆ อย่าง เช่น ธุรกิจเคลื่อนตัวไปเร็วมาก และผู้บริหารหลายองค์กรยังใช้ HR เป็นคนรับคำสั่งอย่างเดียว ทั้ง ๆ ที่ Business Partner คือคนที่ต้องนั่งอยู่บนโต๊ะเดียวกันกับบอร์ดบริหาร 

เวลา HR พูด ผู้บริหารต้องฟัง และไม่ใช่ฟังเพราะว่าเราเป็นคนคุมกฎ แต่ฟังเพราะเราเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องคน ไม่ต่างอะไรกับการที่ผู้บริหารฟังฝ่ายการตลาดหรือฟังฝ่ายบัญชีเพราะเขาเชี่ยวชาญเรื่องนั้น

ผู้บริหารต้องฟัง HR ในมิติของ HR และ HR เองก็ต้องแนะนำในมิติของธุรกิจ ไม่ใช่ตั้งกฎกติกาที่ทำให้ธุรกิจทำงานไม่ได้ นี่คือความยากและศิลปะของการเป็น HR ซึ่งมีหลายอย่างที่เรายังต้องพัฒนากันอยู่

จากประสบการณ์ คิดว่าทำไมผู้บริหารมักฟังเสียงฝ่ายอื่นมากกว่าเสียงของ HR และ HR จะทำอย่างไรให้ต่อกรกับผู้บริหารได้

ชุติมา: มุมหนึ่งคือหลาย ๆ องค์กรยังใช้ CHRO ที่มาจากสาย HR ซึ่งเราต้องยอมรับว่า หลาย ๆ คนไม่ได้ถูกฝึกให้มาสายธุรกิจ เขาอาจทำงานเก่งนะ พื้นฐานงาน HR ยอดเยี่ยมเลย แบบที่ CEO ปล่อยงาน HR ให้ทำเลย

แต่ถามว่าสิ่งที่ทำนั้นตอบโจทย์ธุรกิจไหม ? ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่ง

เพราะ HR ไม่ได้ถูกฝึกให้ Quantify งานตัวเอง ยกตัวอย่างเรื่องการทำกิจกรรม HR ลองแปลงออกมาให้หน่อยว่าทำแล้วได้ประโยชน์อย่างไร เช่น Engagement มากขึ้นไหม ? คนรู้จักองค์กรมากขึ้นเท่าไหร่ ? หรือคนเปลี่ยนแปลงตัวเองในการทำงานไหม ? พี่ว่าแปลงคุณภาพออกมาเป็นปริมาณหรือตัวเลขมันยากมาก

ยกตัวอย่างการทำ Engagement คุณคาดหวังอะไรบ้าง ? เช่น คุณต้องการสร้างความเชื่อ คุณเชื่อไหมว่าผู้บริหารดี ? เชื่อไหมว่ามีอนาคต ? นี่คือสิ่งที่คุณต้องวัดออกมาให้ได้ หรือในเชิงธุรกิจคุณมีพนักงาน Top Sales ไหม ? ยอดขายเราโตไหม ? มันมีวิธีวัดเยอะมาก ๆ ซึ่งเป็นการมองภาพรวมทั้งหมดจนถึงปลายทางธุรกิจเลย

กระทั่งการจัด Training ถ้ามีคนวัดแค่ Training สนุกไหม พี่ตีเลยนะ (หัวเราะ) เพราะเราสอนเพื่อให้ได้ความรู้ ไม่ใช่ความสนุก แม้ว่าเราควรเรียนด้วยความสนุกก็ตาม แต่พอออกจากห้องแล้ว พนักงานต้องได้อะไรกลับไป ซึ่ง HR จะวัดอย่างไร เช่น คุณสอนเรื่อง Soft Skill แล้วเขาเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไหม ? เปลี่ยนเป็นหัวหน้าที่ดีขึ้นหรือเปล่า ?  

HR ต้อง Quantify สิ่งเหล่านี้ให้ได้ ต้อง Connect the Dot จนถึง End Business Result ไม่เช่นนั้น HR ก็จะยังไม่เป็น Business Partner อย่างแท้จริง

อะไรเป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้ HR ยังเปลี่ยนตัวเองเป็น Business Partner ไม่ได้

ชุติมา: มีหลายองค์ประกอบนะ มุมหนึ่งคือหลักสูตร HR ไม่ได้เตรียมคนให้เป็น Business Partner ค่ะ ลองไปดูหลักสูตรสอน HR สิ ส่วนใหญ่สอนแต่เรื่อง Organization แทบไม่เคยเห็นการสอนการทำ Return on Investment เท่าไหร่ ขนาดพี่ยังต้องไปหาเรียนเองอยู่เลย ฉะนั้นคุณไม่ได้สอน HR ให้มองแบบ Business-focus แต่สอนให้มองแบบ Functional-focus มากกว่า

ยกตัวอย่าง งาน Recruitment ไม่ใช่แค่หาคนนะ แต่ Recruitment คือการขายแบรนด์ ขายองค์กร ขายวัฒนธรรมองค์กร ขายความเป็นผู้นำ ซึ่ง HR หลายคนยังมองว่า Recruitment แค่การหาคนแค่นั้น

หรือการทำ L&D หลายครั้งที่ HR เลือกวิทยากรเพราะดัง ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเทรนนิ่งไปเพื่ออะไร รู้แค่ว่าวิทยากรเป็นเซเล็บ

นี่แหละคือปัญหาที่ HR ยังไม่ถอดโจทย์งานตัวเอง

แล้วเราจะทำอย่างไรให้ HR คิดนอกกรอบจากแค่ Functional Thinking

ชุติมา: HR ต้องมี Engagement ในธุรกิจมากกว่านี้ และต้องมี Passion ในธุรกิจด้วย ถ้าคุณไม่มี Passion ในธุรกิจ คุณก็จะทำงานเหมือน HR แต่ไม่ใช่ Business Partner งานของ HR จึงเป็นการทําธุรกิจผ่านคน 

ถ้า HR คือธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ของเราคืออะไร ? คำตอบก็คือ ‘คน’

เท่าที่พี่ชุสังเกต HR ปัจจุบันเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองแล้วหรือยัง 

ชุติมา: คิดว่าคนเริ่มปรับตัวแล้วค่ะ แต่ยังไม่ชัดเจนขนาดนั้น หลายคนยังทำไม่สุด มี Innovation เข้ามาแต่เป็นแบบลอย ๆ เช่น HR ไปศึกษาดูงานมา เห็นบริษัทอื่นทำแบบนี้ก็อยากทำตาม แต่มันไม่มี One Size Fits All หรอกค่ะ ทุกบริษัทต้องมีเหตุผลของตัวเองว่าทำอะไร เพราะอะไร

แต่พี่มองเห็นความตั้งใจและ Passion นะคะ มีน้อง ๆ หลายคนมาถามพี่นอกเวลางานว่า “หนูอยากเป็นแบบพี่จังเลย” พี่ก็บอกว่า “ได้เลย อยากรู้อะไร อยากทำอะไร มาคุยกัน แต่ต้องเริ่มต้นให้ถูกต้อง”

วิธีการคิดของพี่คือ คุณต้อง Outside-in ไม่ใช่ Inside-out หมายความว่า คุณต้องเอาทุกคน (Stakeholders) เป็นที่ตั้ง และเริ่มจาก Agenda ของคุณ สิ่งที่ต้องคิดคือ มันเกี่ยวอะไรกับพวกเขา

สมัยก่อนเราชอบพูดว่า “What’s in it for me?” มันคือจิตวิญญาณของการทำงานเพื่อคนอื่น แต่ HR มักจะชอบแค่ ‘for me’ ไม่ได้ ‘for us’ ฉะนั้นการออกแบบนโยบายต่าง ๆ จึงดีไซน์ตามหลักการที่ไม่ตอบโจทย์คนทำงาน เหมือนการตัดเสื้อรูปแบบเดียวที่ไม่เข้ากับผู้สวมใส่

แต่ถามว่า HR อยากปรับไหม ? เขาอยากมาก อาจมีโปรแกรมใหม่ ๆ ไอเดียใหม่ ๆ แต่ผลกระทบต่อธุรกิจยังไม่ชัดเจน ภาพลักษณ์จึงยังไม่เปลี่ยน

แล้วสำหรับ HR รุ่นใหม่ที่เพิ่งเข้ามาทำงานไม่นาน พี่ชุอยากบอกอะไรกับพวกเขาบ้าง โดยเฉพาะคนที่กำลังไม่แน่ใจในเส้นทางอาชีพ HR ของตัวเอง

ชุติมา: พี่รู้สึกว่าถ้า HR จะเปลี่ยนบทบาทให้คนเข้าหาคุณ คุณต้องทำให้เขารู้สึกว่ามาหาคุณแล้วได้อะไรบางอย่างกลับไป ถ้ามาแล้วกลับไปงงเหมือนเดิม ก็ไปหาข้อมูลจากที่อื่นดีกว่า พี่เชื่อว่าการที่เราตรงไปตรงมาและใช้ข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงทำให้คนที่คุยกับเรารู้สึกว่า เราให้เกียรติเขา

HR ไม่ใช่อาชีพที่ยากในสายฟังก์ชัน แต่ยากที่จะประสบความสำเร็จ เพราะมีหลายมิติที่วัดความสำเร็จได้ยาก 

แต่ถ้าคุณอยากเป็น HR อย่างแรกต้องสำรวจตัวเองว่ามี Passion หรือเปล่า โดยเฉพาะ Passion ในการทำงานกับคน และอยากเห็นคนประสบความสำเร็จ 

เวลาพูดถึง Passion ไม่ได้หมายความว่าเรารักมันแค่ไหน แต่หมายถึงเรามีความเชื่อมั่นว่าทุกคนพัฒนาได้ไหม ? ถ้ามี Passion ในการทำงานกับคน และมีความเชื่อในสิ่งที่ทำ คุณจะพร้อมเรียนรู้และค้นหาสิ่งใหม่ ๆ ตลอดเวลา

และถ้าอยากประสบความสำเร็จในงาน HR คุณอย่าเลือกว่าอยากทำงานอะไรโดยไม่รู้พื้นฐาน HRM เพราะถ้าคุณไม่มีพื้นฐาน คุณจะทำงานตามสั่งอย่างเดียว เถียงผู้บริหารไม่ได้ เพราะคุณต้องคุยกับผู้บริหารโดยให้เหตุผลทางธุรกิจ ไม่ใช่พูดแค่เรื่องคน เช่น พฤติกรรมพนักงานแบบนี้ทำให้ลูกค้าไม่รัก ผลิตภัณฑ์ไม่ออก ไม่สามารถส่งมอบงานได้ หรือ Manager ของเราทำแผนไม่เป็น ไม่มี Feedback ไม่รู้แม้กระทั่ง Risk Management

สิ่งเหล่านี้เป็น Business Agenda ไม่ใช่ People Agenda

แล้วสำหรับ HR ที่เพิ่งเลื่อนขั้นมาเป็นระดับ Manager หรือ Director พี่ชุมีข้อแนะนำอะไรกับพวกเขาไหม

ชุติมา: ความสำเร็จของคุณคือการขายคนของคุณ และทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ถ้าคุณยึดติดกับฟังก์ชัน เช่น Policy ต้องแข็งแรง, Payroll ต้องแม่น, Recruitment ต้องดี ถามว่ามันตอบโจทย์ธุรกิจของคุณอย่างไร ?

เช่น พี่เคยคุยกับน้องที่เก่งงาน HR Operation ว่า “หนูทำ Payroll ไม่เคยผิดเลยค่ะ KPI ของหนูคือความผิดพลาด 0%” พี่บอกว่า “ขอโทษนะ สิ่งนั้นคือพื้นฐาน ถ้าทำ Payroll ผิด มีปัญหาแน่นอน” (หัวเราะ) แต่หน้าที่ของ HR คือทำให้ชีวิตพนักงานดีขึ้น ลดเวลาที่เขาต้องมาติดตามเรื่องปากท้องของตัวเอง ปรับปรุงกระบวนการ Benefit Administration เพื่อให้พนักงานไม่ต้องกังวลใจเรื่องเหล่านี้ นี่ต่างหากคือความสำเร็จ

สุดท้ายพี่ชุมองอนาคตวงการ HR เป็นอย่างไร

ชุติมา: ความคาดหวังในวงการ HR มีมานานแล้วค่ะ แต่สิ่งนี้ขึ้นอยู่กับความเป็นผู้ใหญ่ของธุรกิจ องค์กร และผู้นำ รวมถึงความสามารถของ HR ในองค์กรด้วย 

ตอนนี้ HR ต้องรีบเปลี่ยนแปลง เพราะเทคโนโลยีและ AI เข้ามาแทนที่หลาย ๆ งานที่ HR เคยทำแล้ว เช่น งาน Payroll แทบไม่ต้องใช้คนแล้ว องค์กรขนาดใหญ่เริ่มไม่ใช้ Outsource เพราะค่าใช้จ่ายแพงและกังวลเรื่องข้อมูลรั่วไหล ขณะที่การรับสมัครพนักงานใหม่ก็ใช้เวลาน้อยลงแถมมีประสิทธิภาพมากขึ้น งาน L&D ก็มีหลักสูตรคุณภาพสูงขึ้นแม้งบประมาณจะจำกัด 

ฉะนั้น HR ต้องเผชิญกับความท้าทายในการปรับตัวค่ะ คนจะทำงาน HR น้อยลงเพราะเทคโนโลยีสามารถทำแทนได้แล้ว แล้ว HR จะทำงานในเชิงกลยุทธ์มากขึ้น และจะไม่ทำงานแอดมินอีกต่อไป

HR จะต้องเน้นงานสนับสนุนผู้จัดการในการดูแลพนักงานของตนเอง เป็นคนสร้าง People Manager อย่างแท้จริง ซึ่งประเด็นนี้พี่พูดมานานกว่า 20 ปีแล้วว่า HR ต้องไม่หวงความรู้ ต้องทำให้ Manager มั่นใจในการดูแลคนของตัวเอง ไม่ใช่ต้องถาม HR ทุกเรื่อง คุณต้องเป็นที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญในเรื่องของคน แต่การตัดสินใจสุดท้ายควรเป็นหน้าที่ของ Manager

สิ่งที่พี่อยากฝากคือ อยากเห็น HR กลายเป็น Business Manager อยากให้ HR ถูกมองเห็นว่ามีความสำคัญเทียบเท่ากับฝ่ายการเงินหรือการตลาด ฉะนั้น CEO ต้องเห็นว่า HR คือหัวใจในการทำให้คนแข็งแรง 

สุดท้ายนี้ พี่อยากฝาก HR ว่า อย่า Follow Trend แต่ต้อง Follow Through และตามจริง ๆ นะ ตามจนกว่าจะประสบความสำเร็จ ติดตามและต่อยอดสิ่งที่ทำ ต้องทันสมัย และทันเกมธุรกิจด้วยค่ะ

แม้ว่าแทบทุกองค์กรจะมี HR อยู่แล้ว แต่บ่อยครั้งเวลามีปัญหาในที่ทำงานเกิดขึ้น HR กลับไม่รู้จะไปปรึกษาใคร แม้กระทั่งกับคนที่อยู่ในองค์กรเดียวกันก็ตาม หากมีคนคอยให้ความรู้ด้านการทำงานของ HR คนที่พร้อมให้คำแนะนำที่สามารถเอาไปปฏิบัติได้จริงล่ะก็ น่าจะเป็นประโยชน์ต่อคนในแวดวงไม่น้อย

และนั่นคือวัตถุประสงค์ที่ HREX เปิดเว็บบอร์ด HR Comminuty ขึ้นมา ไม่เพียงให้ผู้คนได้มาแชร์เรื่องราวต่าง ๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทำงาน แต่ยังเป็นพื้นที่ถามตอบปัญหาข้อสงสัย โดยมี HR Expert Partner คอยให้คำแนะนำดี ๆ และมีประโยชน์เสมอ

หนึ่งในคนที่คอยตอบคำถามและให้ความรู้ในเว็บบอร์ดอย่างไม่ลดละก็คือ คุณ ปราการ วงษ์จำรัส General Manager HROD จากบริษัท มิลเลนเนียม กรุ๊ป คอร์ปอเรชั่น (เอเชีย) จำกัด (มหาชน) หรือ MGC-ASIA ที่แบ่งเวลาอันมีค่ามาเป็น HR Expert Partner ให้คำปรึกษาแก่มิตรสหายชาว HR ด้วย

HREX จึงถือโอกาสนี้จับเข่าคุยกับคุณปราการ เพื่อพูดคุยในประเด็นต่าง ๆ ทั้งเส้นทางอาชีพของคุณปราการเอง งานอดิเรก ไปจนถึงมุมมองของเขาว่าการมี HR Expert Partner มี Community ที่เชื่อมชาว HR เข้าถึงกันนั้นดีอย่างไร ถ้าพร้อมแล้ว ไปหาคำตอบจากในบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

คุณเคยเล่าว่าช่วงแรกของการทำงาน ต้องจับพลัดจับผลูมาทำงาน HR โดยไม่ตั้งใจ เล่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในช่วงนั้นได้ไหม

ปราการ: ผมไม่ได้เรียนจบสาย HR มาก่อน ไม่ได้คิดจะทำงานสายนี้เลย ตอนเริ่มทำงานใหม่ ๆ ผมเป็นเซลล์มาร์เก็ตติ้งครับ ภาพ HR ที่จำได้ก็คือคนที่คุยด้วยยาก คุยแต่เรื่องกฎ ระเบียบ วินัย คุยแต่เรื่องที่เราต้องปฏิบัติตาม ความรู้สึกของผมตั้งแต่ตอนนั้นก็คือ HR ควรจะเป็นเพื่อนคู่คิดของพนักงานมากกว่าไหม

แต่แล้วก็ได้รับโอกาสจากทางผู้ใหญ่ ชวนให้มาทำงานด้านโอเปอเรชั่นในบริษัทโฆษณาครับ เขาบอกว่าลองมาทำงาน HR ไหม แต่ในความหมายก็คือเป็นเหมือนแอดมินกลางมากกว่า

และเนื่องจากประสบการณ์ตอนนั้นของผมแม้จะทำงานประมาณ 2 ปี แต่ก็มีประสบการณ์บริหารร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด ได้เรียนรู้ระบบของร้านแฟรนไชส์จากต่างประเทศ ทำให้พอจะรู้วิธีบริหารคน รู้วิธีบริหารน้องสตาฟ รู้วิธีการบริหารของคนที่เป็น Manager ระดับสูง รู้ว่าบริษัทที่สร้างระบบเพื่อบริหารงานแบบนี้ จะต้องเป็นองค์กรที่ใส่ใจในพนักงานของเขามาก ๆ 

เลยเป็นจุดเริ่มต้นของที่ได้พบว่า นี่สินะถึงวิธีบริหารคนให้ทำงานได้จนประสบความสำเร็จ

ผมยังจำได้เลยว่า งานแรกที่ต้องทำคือส่งประกันสังคม สมัยนั้นยังต้องใช้พิมพ์ดีดอยู่นะ แล้วก็เริ่มลงประกาศสมัครงานในหนังสือพิมพ์ วารสาร เริ่มซื้อพื้นที่สื่อให้คนส่งจดหมายสมัครงานเข้ามา เลยได้เรียนรู้กระบวนการ Recruiting ตั้งแต่ตอนนั้นเลยครับ เมื่อก่อน ผู้สมัครจะส่งใบสมัครงานผ่านจดหมายเท่านั้น ทำให้งานอดิเรกของผมกลายเป็นการสะสมแสตมป์ไปเลย แต่ทุกวันนี้ไม่ได้สะสมแล้วครับ

นั่นคือครั้งแรกเลยไหมที่ทำให้ชอบและหลงใหลงาน HR

ปราการ: จริง ๆ ก็ยังไม่ได้ชอบนะ ผมยังไม่ได้เรียนรู้ว่า HR ต้องทำงานอะไรอีกบ้าง ตอนนั้นผมทำงานสรรหา และทำงานในระบบ งานที่มีโครงสร้างที่วางตามมาตรฐานไว้แล้วเป็นหลัก

พอทำงาน Recruitment ได้ประมาณ 2 ปี ผมก็ได้เรียน ป.โท ไปด้วย เรียนไปทำงานที่เดิมไปนะครับ ก็ได้รู้จักคน ได้รู้จักงานมากขึ้น ผมเรียน MBA ก็ได้เรียนวิชาการบริหารจัดการคนด้วย ซึ่งแม้จะไม่ใช่วิชาเอก HR และความรู้เรื่องการจัดการองค์กรยังไม่เข้าหัวเท่าไหร่ แต่ก็พยายามปรับตัว พอเรียนจบก็ได้มาทำงานองค์กรใหญ่ขึ้น ได้ดูแลคนมากขึ้น ส่วนใหญ่จะเป็นการเรียนรู้แบบครูพักลักจำครับ

ผมคิดว่าโอกาสเกิดจากตัวเองด้วย ผมเริ่มเอาตัวเองเข้าไปอยู่ในแวดวง HR มากขึ้น เข้าไปฟังงานสัมมนาด้าน HR ซึ่งบริษัทก็ส่งไปด้วยนะ เลยเริ่มได้ความรู้ สมัยนั้นยังไม่มี Google ให้เราหาความรู้ได้ง่าย ๆ เหมือนสมัยนี้ แล้วพอทำงานไปอีกสักพัก ก็ได้ขยับขยายไปทำงานองค์กรใหญ่ขึ้นครับ

งาน Recruiting ในสมัยนั้นมีรูปแบบอย่างไรบ้าง

ปราการ: การ Recruiting ตอนนั้น เริ่มจาก Mass Recruiting ก่อนครับ เริ่มจากออกประกาศรับสมัครสื่อ ผ่านคอลเซนเตอร์ ผ่านเซลล์ทั่วประเทศ แต่ละเดือนต้องเข้าหาคนให้ได้ 150 คนโดยประมาณ 

พอทำงานนั้นได้ประมาณ 4 ปี หัวหน้าก็เริ่มให้งานยากขึ้น จากที่แค่ติดประกาศสมัครงาน ก็ไปงานจ็อบแฟร์ จากไปตามบูทต่าง ๆ เริ่มเข้าหาผู้สมัครวิธีการอื่นมากขึ้น และด้วย Skill ที่เราเป็นเซลล์มาร์เก็ตติ้งมาก่อน เลยพอรู้ว่าหัวหน้าต้องการคนแบบไหน เลยได้เรียนรู้วิธีเข้าหาคนที่แตกต่างออกไปด้วยครับ

แล้วยิ่งพบเจอคนในตำแหน่งสูง ๆ ก็ยิ่งต้องเรียนรู้ความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ซึ่งวิธีการคุยจะแตกต่างตามไปด้วย เราอาจไม่จำเป็นต้องคุยรายละเอียดเยอะแล้ว แต่คุยให้ตรงประเด็นก็พอ แคนดิเดตเขาก็คาดหวังแบบนั้นเหมือนกัน แล้วถ้าเราไม่โปรพอ เขาจะมองว่าบริษัทของเราไม่โอเค เราต้องตระหนักเสมอครับว่า Recruiter คือด่านแรกที่ผู้สมัครจะรับรู้เกี่ยวกับองค์กรนั้น ๆ และแคนดิเดต 1 คนจะให้ความรู้ใหม่แก่ HR 1 เรื่องเสมอ แม้เขาคนนั้นจะเพิ่งจบใหม่ก็ตาม 

เราพยายามทำ Recruiting แบบมีระบบระเบียบมากขึ้น ทำแดชบอร์ดนำเสนอผู้บริหารรายสัปดาห์ที่เป็นระบบมากขึ้น แล้วพอได้รู้จักปรมาจารย์ด้าน HR อย่างศาสตราจารย์ เดฟ อูว์ริค (Dave Ulrich) ที่อธิบายว่า HR ควรเปลี่ยนบทบาทเป็น Business Partner ในโลกของธุรกิจใหม่ ๆ องค์กรผมก็เริ่มปรับตัว ถามว่ามีใครสนใจอยากเป็น HRBP บ้าง มาเรียนรู้ด้วยกัน

คุณได้เรียนรู้งาน HR Business Partner อย่างไรบ้าง

ปราการ: นั่นคือจุดเปลี่ยนในอาชีพของผมเลยครับ การเป็น HRBP จะต้องเข้าประชุมในทุกวงประชุมของ BUs มันอาจดูไม่เกี่ยวกับงาน HR เลยเนอะ แต่สมมติว่า BUs ที่เราดูแลจะทำโปรเจ็กต์หนึ่งขึ้นมา เขาอยากรู้ว่าจะจ้างคนแบบไหนดี จะจ้างแบบประจำ หรือสัญญาจ้าง แต่ไม่รู้เลยว่าต้องทำอย่างไร ค่าจ้างเท่าไหร่ สวัสดิการเป็นอย่างไร เราต้องเตรียมอะไรให้พนักงานบ้าง ผมก็มีหน้าที่ต้องเข้าไปพูดคุยกับเขา

เราจะเข้าไปแจมในทุกวง แล้วบอกว่าโครงการลักษณะนี้ น่าจะจ้างแบบนี้ ๆๆ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ BUs ต้องการจากเรา แล้วเราก็จะเข้าใจเขามากขึ้นด้วยว่า เขาต้องการอะไร อยากเน้นอะไร เราต้องไปนั่งฟังแล้วช่วยคิด นั่นแหละคืองานที่ HRBP ต้องทำ ต้องสามารถพูดคุยธุรกิจกับทุกคนได้

มองย้อนกลับไป ทุกองค์กรจะมอง HR เป็นเจ้ากระทรวง มีหน้าที่ควบคุมกฎอย่างเดียว แต่โลกจะเปลี่ยนอย่างไรก็ไม่สน อยากใช้วิธีเดิมเหมือนเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ผมมองว่าเป็นสิ่งที่ไม่ควร พอผมเริ่มมีประสบการณ์มากขึ้น มีลูกน้องมากขึ้น ผมก็จะถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ให้ในกระบวนการ On the Job Training จะส่งทีมไปเปิดหูเปิดตาในวงอีเวนต์ต่าง ๆ ให้ได้เจอคนที่กว้างขวางขึ้น ได้รู้เรื่องอะไรมากขึ้น

การเรียนรู้จากการทำงานจริง ๆ มีประโยชน์กว่าการรู้ทฤษฎีอย่างไรบ้าง

ปราการ: ผมเห็นเด็กจบใหม่สาย HR ทฤษฎีแน่นมากเลยนะ แต่พอมาทำงานจริง เขาอาจยังไม่เข้าใจว่าจริง ๆ แล้วงาน HR คืออะไร เขาไปยึดติดว่า HR ต้องเป็นเทรนเนอร์ได้อย่างเดียว ทำงาน HRM ได้อย่างเดียว หรือทำแต่งาน HRD อย่างเดียว ซึ่งนั่นคือการย้อนเวลากลับไปสมัย 10-20 ปีก่อนที่ทุกคนไม่มองงาน HR เป็นก้อนเดียวกัน ทั้งที่ทุกอย่างล้วนเชื่อมโยงถึงกันเสมอ

การเป็น HRBP จะได้รับการสอนว่า คุณต้องไปคุยกับคนที่คุณดูแลว่า จะช่วยให้เขาทำงานดีขึ้นได้อย่างไร ไม่ใช่ว่าพอมีปัญหาอะไรก็ต้องไปตาม HRD มาช่วย ถ้าเป็นเรื่อง HRM เราต้องตาม HRM มาคุยด้วยอีก เขาจะไม่เชื่อมั่นในตัวเราว่าจะสามารถดูแลคนให้จบในทุกกระบวนการด้วยตัวคนเดียวได้ Line Manager ต้องคุยกับคนถึง 2 คนเลยเหรอในการจะดูแลคน ๆ หนึ่ง ซึ่งมันไม่ใช่

ผมมองว่าการเป็น Recruiter เป็นจุดตั้งต้นที่ดีของการเป็น BP นะ การเป็น BP จะถูกสอนว่าต้องมองเห็นทั้ง Loop ต้องรู้จักโครงสร้างกระบอกเงินเดือน รู้ว่าทำไมจ้างคนเท่านี้ นำไปสู่กระบวนการอื่น ๆ ที่ครบวงจร จนพนักงานเติบโตในบริษัทได้จริง ๆ 

แล้วต้องระวังการเลือกคนที่ Toxic เข้ามาในองค์กร ถ้าเจอแล้ว ไม่ว่าจะเสียเงินแค่ไหนก็ต้องเอาออกไปให้เร็วที่สุด มิฉะนั้นองค์กรจะไปต่อไม่ได้

เคยได้ยินว่า HR ยุคเก่าไม่ชอบถ่ายทอดความรู้ให้คนอื่น คุณคิดอย่างไรกับประเด็นนี้

ปราการ: ผมเคยวิเคราะห์เรื่องนี้กับตัวเองไว้เหมือนกันว่า มี 2 มิติดังนี้ครับ

1. เขายึดติดว่า เขาใช้ถนนเส้นนี้มาก่อน 20 ปี วันหนึ่งมีคนเดินเข้ามาในองค์กรแล้วบอกว่า เปลี่ยนมาใช้ทางนี้สิ ไวกว่า คิดว่าคนที่ใช้เส้นเดิมมาตลอดจะเปลี่ยนไหม ? สุดท้ายก็บอกว่า “เห้ย พี่อาบน้ำร้อนมาก่อน เติบโตมาอย่างนี้ได้ ไม่ต้องมาสอนผมหรอก” ผลก็คือ HR ยุคเก่าเจอทฤษฎีสมัยใหม่เข้าไปต้องร้องระงมกันหมดทุกคน

กรณีการ Work From Home กลายเป็นเคสคลาสสิคไปเลย HR ยุคเก่าจะตั้งคำถามว่าจะวัด Productivity อย่างไร แล้วลงเอยด้วยการนั่งเฝ้าพนักงานอยู่หน้าจอทั้งวัน HR มีหน้าที่ดูว่าใครไม่อยู่บนหน้าจอบ้าง แต่ในความเป็นจริงเรานับเป็นจากผลงานที่ออกมาดีไหม งานไหนต้องเสร็จภายในวันนี้ เราเปลี่ยนมาวัดผลแบบนี้แทน มันจะช่วยให้ทุกฝ่ายสบายใจมากกว่า คนเราต้องเข้าห้องน้ำ ต้องกินกาแฟกันบ้างนะ แค่จุดตั้งต้นก็มองแตกต่างกันแล้ว

2. งาน HR ไม่ได้มีความซับซ้อนอะไร ดังนั้น HR จะเก็บองค์ความรู้เหล่านั้นไว้เอง เพราะถ้าปล่อยของออกไปหมด เดี๋ยวจะมีคนมาแทนที่ เลยให้คนอื่นรู้แค่เรื่องเบสิคก็พอ

ขอถามเรื่องการเป็น HR Expert Partner กับ HREX บ้าง ทำไมคุณถึงตัดสินใจอาสามาทำงานนี้

ปราการ: ผมมองว่า เมื่อเรามีความรู้ เราจะเก็บไว้กับตัวเองทำไม เพราะมีคนอีกมากมายที่อยากรู้เหมือนกัน แต่ในเว็บบอร์ดอื่น ๆ จะมีกูรูชอบมาแย้งว่า สิ่งที่คิดไม่ถูกนั่นนี่ แต่บอร์ดนี้เวลาเราให้ความรู้ในมุมของเรา มันอาจไม่ถูกจริตกับองค์กรอื่นก็ได้ แต่ไม่เคยมีใครมาบอกว่าสิ่งที่เราคิดมันผิด แล้วบรรยากาศของที่นี่ก็ดี หลายคำถามเห็นได้ชัดว่าคนมาถามเพราะสนใจ อยากรู้คำตอบในเรื่องนั้นจริง ๆ ครับ เราก็จะให้คำตอบในมุมของเราไป แล้วเขาก็จะเอาไปประมวลต่อเอง

การเป็น Expert มีความท้าทายอย่างไรบ้าง จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่องด้าน HR ไหม

ปราการ: ผมเข้าใจว่าคำถามแต่ละคำถาม ถ้าไปค้นหาใน Google ก็คงได้คำตอบ แต่อาจจะได้คำตอบก้อน ๆ ตามหลักทฤษฎี เหมือนเวลาเราอ่านข้อกฎหมาย แต่ผมเชื่อว่าทุกคนน่าจะอยากให้มีคนช่วยย่อยเสมอว่า แก่นและประเด็นของคำตอบคืออะไร

ดังนั้นหลายคำถามที่ผมตอบ ผมจะย่อย จะอธิบายว่าทำอย่างไรดีโดยไม่ได้ยึดตามทฤษฎีมากนัก เพราะถ้าตอบเชิงทฤษฎีไป เขาก็จะไม่เข้าใจหรอก แต่ถ้าให้คำตอบจากประสบการณ์ที่ทำมาแล้วได้ผลจริง น่าจะเป็นประโยชน์มากกว่า

แต่หากจะมีคำถามที่ตอบยากจริง ๆ น่าจะเป็นเรื่องกฎหมายแรงงาน ยิ่งพอไม่ถามให้เคลียร์ เราจะไม่รู้เลยว่าคำตอบของเราตรงกับมุมของเขาไหม ถ้าเกิดเราด่วนสรุปไปจะมีปัญหาตามมา ถ้าในบอร์ดมี Expert ด้านกฎหมายแรงงานสัก 1-2 คนมาให้คำแนะนำเรื่องนี้โดยตรงน่าจะดีกว่าครับ เขาจะได้ให้คำตอบถูกว่าควรอ้างอิงตัวบทกฎหมายอย่างไร

การมีชุมชนที่ทำให้คนได้แบ่งปันความรู้เรื่อง HR แสดงความคิดเห็นเรื่อง HR ดีต่อวงการ HR อย่างไรบ้าง

ปราการ: เป็นการได้แบ่งปันความรู้เป็นสิ่งที่ดีมากครับ ผมเองเคยอยู่ในกลุ่มแบบนี้เหมือนกัน แต่เป็น Line Community ด้าน HR แต่พอเป็น Line บ่อยครั้งที่คำถามดี ๆ จะถูกดันขึ้นไป แล้วไม่ค่อยมีใครย้อนอ่าน การเป็นเว็บบอร์ดจึงสามารถค้นหาคำตอบและหาเรื่องราวที่น่าสนใจได้ง่ายกว่า

ผมชอบบรรยากาศของที่นี่ แต่ละสัปดาห์ผมจะเข้าไปตอบคำถามอย่างน้อย 1 ครั้ง และถ้าวันเสาร์-อาทิตย์ผมว่าง ก็จะเข้าไปตอบคำถามที่ยังไม่มีใครมาตอบไว้

คุณทำงานเยอะมาก หาเวลาพักผ่อนและเติมความรู้ให้ตัวเองอย่างไร

ปราการ: ผมจะมีวันว่างคืออาทิตย์ วันนั้นผมจะทำหน้าที่พ่อบ้าน ซักผ้ารีดผ้า รวมถึงพาลูกไปเรียนหนังสือ ก็หมดเวลาไปเกือบวันแล้ว แต่ระหว่างนั้นก็จะฟัง Podcast ดู Youtube เกี่ยวกับ HR เพื่อหาองค์ความรู้ใหม่ ๆ ไม่ว่าเรื่องนั้นเราจะเห็นด้วยหรือไม่ก็ตาม ผมจะเติมมันเข้าไปก่อน รับฟังไอเดียไว้ก่อนเสมอ แล้วค่อยมาคัดสรรอีกที

แต่ส่วนใหญ่ผมจะชอบเติม Soft Skill มากกว่า มีหลายช่องเลยที่ให้องค์ความรู้เหล่านี้ ถ้ามีเวลาก็จะไปอ่านบทความต่างประเทศ แล้วปัจจุบันพอมี ChatGPT ก็สะดวกขึ้น เวลาถามอะไรก็ได้คำตอบง่ายขึ้น แต่เราก็ต้องเอาคำตอบมากรองอีกทีด้วยว่าถูกต้องไหม

จากที่ฟังมาจะเป็นงานอดิเรกที่เกี่ยวกับด้าน HR เสียส่วนใหญ่เลย มีกิจกรรมอื่นที่ไม่เกี่ยวกับการทำงานบ้างไหม

ปราการ: ผมชอบตีกอล์ฟนะ แต่มันก็อิงกับการใช้ชีวิต การทำงานอีกนั่นแหละ ผมเล่นกอล์ฟเพราะชอบ อยากเล่น มันไม่ใช่กีฬาที่มีการปะทะ แล้วพอเล่นเราก็จะเห็นเลยว่าคนแบบไหนคบได้ คบไม่ได้ 

ผมเลยเข้าใจว่า ทำไมเวลาคุยธุรกิจ เขาถึงชอบไปคุยกันตอนเล่นกอล์ฟ เพราะจะได้เห็นนิสัยจริง ๆ กันในสนามเลย กอล์ฟเป็นกีฬาที่พิสูจน์ว่าคนที่เราเล่นด้วยมีจิตใจแบบไหน เอารัดเอาเปรียบไหม สมมติว่าคุณทำอะไรผิดกติกา ซึ่งไม่มีใครรู้หรอกนอกจากตัวเราเองกับแคดดี้ ผมตีไม่ถูกลูกแล้วไม่นับ ไม่บอก ก็ไม่มีใครรู้ เพราะทุกคนจะโฟกัสแต่ตัวเอง ถ้าคุณไม่สุภาพบุรุษมากพอ คุณจะอยากเอาชนะ อยากหาวิธีการอื่น ๆ ที่ทำให้ได้เปรียบกว่าผู้อื่น

กีฬานี้ทำให้เห็นคนขี้โมโห อาละวาด ตัวเองตีไม่ดีก็ไปโทษแคดดี้ ทั้งที่คุณเป็นคนตีเองนะ ทำไมไปโทษคนอื่น กิจกรรมที่ผมทำก็มีแค่นี้แหละครับ รวมถึงใช้เวลาอยู่กับครอบครัว

ปัจจุบันก้าวมาถึงปี 2024 แล้ว คิดว่าปีนี้อะไรจะเป็นเทรนด์ที่ HR ต้องรู้และให้ความสำคัญมาก ๆ

ปราการ: ผมว่าคนทำงาน HR ควรต้องมี Empathy ผมจะบอกกับทีมเสมอว่า ต้องตระหนักว่าลิมิตของแต่ละคนนั้นไม่เท่ากัน เอาง่าย ๆ เลยคือ อย่าไปตัดสินใคร การมี Empathy คือการลองใส่รองเท้าอยู่ในมุมของเขาดู บางทีเขาอาจจะไม่ได้อยากเกเร ไม่ได้อยากมาสาย แต่เราต้องลองทำความเข้าใจในมุมของเขาก่อน และทำความเข้าใจวัฒนธรรมของคนทำงานด้านอื่น ๆ ที่แตกต่างออกไปด้วย

นอกจากนั้น HR ควรโฟกัสเรื่อง Agility ซึ่งสำคัญมาก ถ้าไม่เรียนรู้ให้ไว ไม่ปรับตัวให้เร็ว คุณจะยึดติดกับการทำงานแบบเดิม ๆ และผมอยากบอก HR ทุกคนเลยว่าให้มองคนอื่นเป็นศูนย์กลาง แล้วเขาจะดึงศักยภาพออกมา คนที่มีความสุขจะทำงานด้วยใจ เขาจะสร้าง Productivity ต่อองค์กรได้เยอะมาก มี 3 อย่างนี้ครับที่สำคัญ

ส่วน Skill ที่ HR ยังขาดอยู่ ผมมองว่าเป็นเรื่อง Data Analytic และ System Analytic Thinking ซึ่งควรต้องมาพร้อมกันนะครับ คุณสามารถวิเคราะห์ข้อมูลมากมาย แล้วสรุปให้ผู้บริหารเข้าใจใน 1 หน้ากระดาษ หรือ 1 สไลด์ได้ไหม ถ้าวิเคราะห์ได้ คุณก็ไปต่อได้อีกยาว ๆ แน่นอน

คำถามสุดท้าย ทำไม HR ถึงสามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้

ปราการ: HR สำคัญต่อองค์กร สิ่งที่ผมพบจากการทำงานในองค์กรไซซ์เล็กคือ การขาด HR แล้ว CEO จะทำตัวเป็น HR แทน นี่คือจุดผิดใหญ่หลวง บางองค์กรไม่มีเงินจ้าง HR มืออาชีพค่าจ้างสูง ก็จะไปจ้าง HR มาทำงานแอดมินขั้นต้น สุดท้ายเขาก็จะมองว่า HR ไม่สามารถช่วยเหลืองานเขาได้

ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ทำธุรกิจให้ได้กำไร ไม่ใช่บริหารคน งานนี้ควรเป็นหน้าที่ของคนที่ต้องบริหารคนดีกว่า เพื่อบริหารให้บุคลากรสามารถผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ ยิ่งเป็นองค์กรเอกชน ตราบใดคุณไม่ใช้ AI หรือเครื่องจักรเป็น Core Business คุณก็ยังต้องใช้คนทำงานอยู่ HR จึงสำคัญมากในการช่วยคิด ช่วยกำหนดแนวทาง ช่วยเสนอไอเดีย เช่น ค่าแรงแพงนะ เราควรลงทุนในเครื่องจักรไหม HR สามารถเสนอสิ่งเหล่านี้ได้นะ ไม่ใช่รักษาหรือเก็บพนักงานไว้ทุกคนจนบวมปูดไปหมด 

HR ต้องรู้ว่าหน่วยไหนสามารถ Rotate คนได้ หน่วยไหนควรเติมคน หน่วยไหนที่เริ่มหมดความสำคัญ แล้วจะช่วยคนกลุ่มนี้ได้อย่างไร พัฒนาอะไรเขาได้อีกบ้าง หรือจะเลิกจ้าง HR ต้องหาทางลงให้ผู้บริหาร HR ต้องเป็นมือขวาของ CEO ไม่ใช่ให้ CEO ลงมาเป็น HR 

ดังนั้น HR ต้องพยายามทำให้ CEO ไว้วางใจให้ได้ นี่คือสิ่งที่ผมพยายามทำในทุกองค์กร ถ้าเขาไม่ไว้ใจเราแล้ว พูดอย่างไรเขาก็จะคิดว่าตัวเองเป็น HR ครับ

สัมภาษณ์ ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร เปิดเส้นทาง HR Expert ผู้มุ่งมั่นแบ่งปันความรู้ ยกระดับแวดวง HR

• ก่อนจะเป็น HR Professional และ HR Influencer ในปัจจุบัน คุณประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร จบการศึกษาจากภาควิชารัฐประศาสนศาสตร์ คณะรัฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย คณะนี้สอนให้เข้าใจความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และนั่นเป็นจุดเริ่มต้นให้เขาสนใจงานด้าน HR มาจนถึงปัจจุบัน
• หลังจบการศึกษา คุณประคัลภ์ ก็ได้งานเป็นที่ปรึกษา หรือ HR Consultant ตั้งแต่งานแรกเลย แม้จะไม่มีประสบการณ์ใด ๆ แต่ภายในเวลา 7 ปี เขาสามารถเก็บเกี่ยวความรู้ เก็บเกี่ยวประสบการณ์ จนกลายเป็นที่ปรึกษาที่ลูกค้าให้ความเชื่อมั่น ว่าจะช่วยให้คำแนะนำที่ดี และนำพาองค์กรไปสู่การเติบโตอย่างมั่นคง
• หลังทำงานเก็บเกี่ยวประสบการณ์มาได้พอสมควร คุณประคัลภ์ ก็เพิ่มบทบาทใหม่ให้ตัวเองด้วยการเป็น HR Influencer เผยแพร่ความรู้ และประสบการณ์การทำงานให้กับ HR ชาวไทยได้เรียนรู้ด้วย ผ่านการเขียนบทความลง Blog จัดรายการ Podcast และทำอย่างต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน
• คุณประคัลภ์ เชื่อว่าการที่วงการ HR มี อินฟลู หรือ Influencer ช่วยเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับแวดวง HR มากเท่าไหร่ จะยิ่งช่วยยกระดับวงการ HR ให้เติบโตขึ้นเท่านั้น และเมื่อ HR มีความรู้ความเข้าใจในการบริหารงาน ก็จะไปช่วยให้แต่ละองค์กรเติบโต ผ่านการให้ความสำคัญกับคนอย่างแท้จริง

องค์ความรู้ด้าน HR ในประเทศไทย อาจเหมือนจะหาง่ายในปัจจุบัน แต่ย้อนกลับไปสัก 10-20 ปีก่อนนั้นยังไม่แพร่หลายมากเท่ากับทุกวันนี้ HR จำนวนมากจึงมักจะได้เรียนรู้ผ่านการปฏิบัติจริงเสียมากกว่า ซึ่งก็ไม่การันตีว่า สิ่งที่เรียนรู้นั้นเป็นสิ่งที่ถูกหรือผิด 

หากมีใครสักคนคอยเผยแพร่ความรู้ความเข้าใจด้าน HR ให้เข้าถึงคนทำงานจำนวนมากได้ล่ะก็ มันคงเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของทุกฝ่ายมากทีเดียว

โชคดีตรงที่ท่ามกลางความมืดแปดด้าน หนึ่งในผู้มีบทบาทสำคัญยิ่งต่อการเผยแพร่องค์ความรู้ด้าน HR ในยุคที่สื่อออนไลน์เริ่มได้รับความนิยมมากขึ้นพอดีก็คือ คุณประคัลภ์ ปัณฑพลังกูร ซึ่งปัจจุบันทำหน้าที่ Managing Director Think People Consulting Co., Ltd. และยังเป็นเจ้าของ Blog ด้าน HR ชื่อ Prakal’s Blog: HR Knowledge Community รวมถึงยังมีสื่อ Podcast ชื่อ HR Talks ที่สามารถฟังได้ในหลายช่องทาง เช่น Soundcloud และ Spotify เป็นต้น

HREX เป็นแฟนตัวยงของคุณประคัลภ์ มานานแล้ว และเคยแนะนำด้วยว่า Podcast ของคุณประคัลภ์คือ 1 ใน Podcast ด้าน HR ที่ทุกคนควรฟัง จึงถือโอกาสนี้ขอสัมภาษณ์ถึงเรื่องราวที่น่าสนใจว่า กว่าคุณประคัลภ์จะมีความรู้แน่นด้าน HR ต้องผ่านอะไรมาบ้าง การทำงานเป็นที่ปรึกษาต้องมีประสบการณ์อย่างไร และทำไมการมี HR Influencer ในเมืองไทย ถึงเป็นเรื่องดีต่อแวดวง HR 

คุณประคัลภ์กล่าวไว้ว่าอย่างไรบ้าง ติดตามในบทสัมภาษณ์นี้ได้เลย

ก่อนจะมาทำงานด้าน HR คุณจบการศึกษาด้านรัฐศาสตร์มาก่อน ความรู้ด้านนั้นส่งผลต่อการทำงาน HR ในทุกวันนี้อย่างไรบ้าง 

ประคัลภ์: ผมเรียนจบคณะรัฐศาสตร์ก็จริง แต่เรียนจบจากภาควิชารัฐประศาสนศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งสอนเรื่องของการบริหารราชกิจราชการครับ ตอนนั้นมีวิชาบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นวิธีการบริหารของภาครัฐ พอเรียนไปสักพักเราก็อยากรู้ว่า เอ๊ะ ถ้าการบริหารงานของรัฐเป็นแบบนี้ แล้วการบริหารของเอกชนล่ะเป็นอย่างไร ใช้หลักการเดียวกันไหม 

ผลก็คือใช้หลักเดียวกันครับ แต่พอไปดูงานของภาครัฐ กลับมีความรู้สึกว่า เอ๊ะ มันไม่ใช่แบบที่ผมเรียนมาเลย เพราะเราเรียนเรื่องการบริหารจัดการคนด้วยความเป็นธรรม แต่พอเราเข้าไปสัมผัสกับแวดวงราชการ ก็สงสัยว่าตรงไหนนะที่เรียกว่าการบริหารอย่างเป็นธรรม จะเลื่อนขั้นก็ติดนั่นติดนี่ เป็นการเรียงคิวกันขึ้น เวลาจะพัฒนาอะไรก็วกวน เป็นลักษณะพี่น้อง ครอบครัวต่างตอบแทนกันเสียเยอะ

ผมเลยไม่ทำงานราชการแล้วมุ่งหน้าเข้าทำงานบริษัทเอกชนดีกว่า ตอนนั้นมันเหมือนเป็นไฟท์บังคับด้วยล่ะมั้งครับว่า ถ้าเรียน HR มาจะไปทํางานด้านอื่นไม่ได้ ก็เลยมาเริ่มงานในบริษัทเอกชน ในบริษัทที่ปรึกษา และได้งานที่ปรึกษามาตั้งแต่แรกเลยครับ

พองานแรกที่ทำคืองานที่ปรึกษา แต่ไม่มีประสบการณ์มาก่อน คุณเผชิญความท้าทายอย่างไรบ้าง

ประคัลภ์: ตอนทํางานใหม่ ๆ งาน HR Function เนี่ยมันเป็น Function ที่ต้อง Supporting ผู้อื่น แปลว่าเราไม่ได้ทําเงินให้บริษัท แต่เราจะสนับสนุนคน ให้คนทำเงินให้บริษัท นั่นคือยุคผมจบใหม่นะ งาน HR คืองาน Admin หรือที่สมัยนั้นยังเรียกว่า Personal อยู่เลย

แต่เราไม่อยากทําแบบนั้น เราอุตส่าห์เรียนมาตั้งเยอะ ทําไมเราไม่ได้ใช้ความรู้ให้เป็นประโยชน์ พอทำไปได้สักพักก็บังเอิญเจอนายเก่าที่ไปสอนที่จุฬาฯ เขาเลยชวนมาทำงาน HR Consulting ด้วย นายบอกว่าเราสามารถเป็น HR ที่ทําเงินให้องค์กรได้นะ HR อาจเป็นฝ่ายที่ใช้เงินมาก เช่น ใช้เงินจ้างคน ใช้เงินเพื่อพัฒนาคน แล้วให้คนพวกนั้นไปขายของอีกที แต่เราเองก็สามารถสร้างรายได้ให้องค์กรได้เหมือนกัน

ตอนทำงานที่ปรึกษา ผมเจอนายสองคน คนหนึ่งก็บอกว่าการเป็น Consultant คุณต้องมีประสบการณ์ ไม่งั้นทําไม่ได้ แต่พอคุยกับอีกคนแกบอกไม่จําเป็นเลย มันฝึกฝนได้ ผมก็เชื่อแล้วลองเก็บเกี่ยวประสบการณ์ แกก็โค้ชผมมาตั้งแต่นั้น มาประกบผมตลอด ผมเป็นผลผลิตคนหนึ่งของนายที่เชื่อว่า เราสามารถสอนคนให้เป็น Consultant ได้

ในกระบวนการโค้ชเพื่อกลายเป็นที่ปรึกษา ต้องผ่านขั้นตอนอะไรบ้าง

ประคัลภ์: เราลงมือทําจริง นายผมที่เป็น HR มาโดยตลอดบอกว่า ในเมื่อคุณไม่เคยผ่านงาน HR มาก่อน คุณก็ต้องลงมือทํางาน HR แต่จะไม่ใช่งาน HR Admin เต็มตัวนะครับ งานแรกที่ผมทําเลยคือการเขียน Job Description ตำแหน่งต่าง ๆ เขียนจริงให้กับลูกค้า เขียนจนพบว่า อ๋อ เขาเขียนกันอย่างนี้นี่เอง 

แล้วเราได้เปรียบตรงที่เราเป็น Consultant เราสามารถไปสัมภาษณ์ ขอข้อมูลบริษัทลูกค้าได้ ซึ่งทําให้มองเห็นภาพธุรกิจที่แตกต่างกันไป เราเอามาเขียนตามหลักการที่ควรจะเป็น แล้วบริษัทของผมจะมีงานแบบหนึ่งคืองาน Compensation ผมก็เขียน JD วางโครงสร้างเงินเดือน วางระบบต่าง ๆ มีหลายอย่างให้เรียนรู้ เช่น การวัด Performance Management มี KPI อะไรบ้าง นายก็จับความรู้ยัดให้เรา เวลามีคนมาเป็นลูกค้าเรา ต้องการงานแบบนั้นแบบนี้ ผมก็จะเข้าไปอยู่ในโปรเจ็กต์นั้น ๆ เพื่อเรียนรู้ให้มากที่สุด

ตอนนั้นรึเปล่าที่ทําให้เข้าใจว่า คนมีความสําคัญต่อองค์กร พนักงานมีความสําคัญต่อองค์กร

ประคัลภ์: ผมถูกปลูกฝังคํานี้มาตั้งแต่สมัยเรียนแล้วครับ ว่าคนเป็นทรัพยากรที่สําคัญที่สุดในการสร้างสรรค์ทุกอย่าง ทุกวันนี้ก็ยังคิดอย่างนั้นอยู่เหมือนเดิมครับ

เคยเจอไหมครับ องค์กรที่บอกว่าคนคือสิ่งสำคัญขององค์กร แต่เวลาปฏิบัติจริงไม่ได้ทําอย่างที่บอกเลย 

ประคัลภ์: เยอะมากครับ หลายคนเชื่อว่าคนสําคัญ พูดว่าคนสำคัญ แต่พอขาดทุน คนที่บอกว่าคนสำคัญ ก็จะเอาคนออกก่อนเสมอ เพราะตัวเขาเองก็ต้องเอาตัวรอด ธุรกิจต้องรอด บางที่เขาให้ความสําคัญกับคนจริง ๆ แต่ถ้าจําเป็นต้องเอาคนออก เขาก็จะเลือกว่าคนไหนที่เข้ากับองค์กรมากกว่า ก็จะเก็บไว้ก่อน เมื่อไหร่ที่ธุรกิจมันขึ้น คนนี้จะยังสําคัญกับเขา  ไม่ได้ล้างบางหมดทีเดียว ซึ่งช่วงโควิดที่ผ่านมาจะเห็นได้ชัดมาก

แต่ถ้าจังหวะปกติ ก็จะมีกรณีอีกแบบ เช่น พอถึงเวลาของบเพื่อเทรนนิ่งพนักงาน ก็บอกว่า แทนที่คุณจะเอาเวลาไปเรียนหนังสือ คุณเอาเวลาไปทํางานไม่ดีกว่าเหรอ ช่วงนี้งานมันเยอะ ทําไมต้องไปเรียน พนักงานก็อดไปเรียน ทั้งที่บอกว่าพนักงานสําคัญต่อองค์กรแท้ ๆ 

ช่วงที่เทรนงานที่ปรึกษา ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะช่ำชอง และสามารถทํางานนี้ได้เองโดยไม่ต้องมีโค้ชแล้ว 

ประคัลภ์: นานอยู่ครับ ผมเริ่มงานตอนจบใหม่เลย อายุประมาณ 22-23 ปีได้ ช่วงที่นายเริ่มปล่อยให้ทำ Consulting เองอายุก็ 30 ปีแล้วนะ ถือว่านานอยู่ครับ ไม่ได้เร็วขนาดนั้น

พอจะบอกได้ไหมว่า ตอนที่ต้องให้คำปรึกษาลูกค้าคนเดียวเป็นครั้งแรก ความรู้สึกตอนนั้นเป็นอย่างไร

ประคัลภ์: ปกติเวลาทํา Consulting เราจะเป็นลูกทีมของนาย แล้วนายจะเป็น Project Manager เราจะเข้าไปเก็บข้อมูล ช่วยสัมภาษณ์ เวลาแกไปพรีเซนต์ เราก็ตามไปประกบบ้าง เลยได้เรียนรู้ตรงนั้นไปด้วย 

แต่พอถึงเวลาแกเริ่มปล่อย เริ่มให้คุยกับลูกค้าเองบ้าง ผมได้เอาสิ่งที่ค่อย ๆ ซึมซับมาใช้ ทําให้เราค่อย ๆ แกร่งขึ้น แกส่งเสริมด้วยนะ ส่งเสริมทุกคนเลยไม่ใช่แค่ผม เวลาไปพรีเซนต์งาน แกจะบอกลูกค้าว่า “คนนี้มือขวาผม” แต่จริง ๆ แกพูดอย่างนี้กับทุกคนนะ มือขวาแกมีหลายมือ (หัวเราะ) เราก็ต้องทําการบ้านหนักก่อนพรีเซนต์ ถ้าลูกค้าถามมาอย่างนี้ จะตอบอย่างไร บางทีนายไม่ช่วยเลย พยายามให้เราตอบเอง เรียกว่าถีบเราลงน้ําจริง ๆ สักพักพอเราเริ่มแกร่งขึ้น แกก็ให้เราคุมงานเจ้านั้นเจ้านี้เอง 

อย่างบริษัทแรกที่ผมให้คำปรึกษาเอง ทำธุรกิจสายประกันภัย ตอนนั้นโดนถามลองเชิงเลยว่า เมื่อเจอปัญหาแบบนี้ คุณจะแก้อย่างไร ปัญหาแบบนี้เราเจอมาตั้งนานแล้ว ในฐานะที่คุณเป็นที่ปรึกษา คุณคิดจะแก้อย่างไร เขาจะคิดว่าเราประสบการณ์ยังน้อย ตอบไม่ได้หรอก 

แต่ตามปกติแล้ว ผมเป็นคนที่ยึดเอาหลักการไว้ก่อนเสมอ ถ้าทำผิดตรงหลักการ เราก็ต้องย้อนกลับมาแก้ที่หลักการว่า ที่คุณทํามันไม่ได้ผลเพราะอย่างนี้ ๆๆๆ เพราะฉะนั้นเวลาจะแก้ก็ต้องทําให้มันถูกต้องตามหลักการอย่างนี้ ๆๆๆ ไม่อย่างนั้นก็จะไม่บรรลุผล

นายผมสอนเองว่า ปกติเวลาตอบ ต้องมีหลักยึดไว้ก่อน ทําให้คนมามองหลักอันนี้ให้ได้ ถ้าเราตอบมั่ว ๆ โดยไม่มีหลักอะไรที่ทําให้เขารู้สึกว่ามันตรงประเด็น มันถูกต้อง ก็จะกลายเป็นการเถียงกันไม่รู้จบ 

ปกติแล้วลูกค้ามักมาขอคำปรึกษาเรื่องอะไรมากสุด

ประคัลภ์: เยอะนะครับ แต่ที่ผมทําเยอะ แล้วทำให้คนรู้จักผมเยอะ ส่วนหนึ่งคือเรื่อง Compensation เป็นจุดเริ่มต้นที่ต่อยอดไปเรื่อยเลย พอให้คำปรึกษา ช่วยเหลือลูกค้าเสร็จแล้ว ลูกค้าก็จะถามต่อว่า มีงานแบบนี้ ช่วยให้คำแนะนำได้ไหม ผมก็ตอบว่า ถ้าเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับด้าน HR ผมช่วยได้เสมอครับ

การให้คำปรึกษาแต่ละครั้ง ต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะวัดผลได้ว่า ประสบความสำเร็จ สามารถแก้ปัญหาได้แล้ว

ประคัลภ์: ถ้าเป็นงาน HRM ภายใน 1 ปีน่าจะพอเห็นผลแล้วครับ เช่น เรื่อง Performance Management การใช้ KPI เรื่องพวกนี้จะเร็ว ถ้าทําระบบเสร็จปั๊บ HR ก็จะสามารถใช้งานต่อแล้วผลักดันองค์กรได้จริง 1 ปีถือว่าเร็วแล้วนะ เทียบกับงาน HRD ที่ต้องใช้เวลา 3-5 ปีกว่าจะเห็นผล 

แต่ละกรณีที่ให้คำปรึกษา ต้องใช้เวลาศึกษา หาข้อมูลนานแค่ไหน

ประคัลภ์: แต่ละธุรกิจจะไม่เหมือนกันเลยครับ ส่วนใหญ่จะเริ่มจากการพูดคุย เก็บข้อมูลด้วยการสัมภาษณ์ลูกค้าก่อนประมาณ 1 เดือน เราจะสัมภาษณ์ เก็บข้อมูลลูกค้าทุกอย่าง แล้วค่อยเริ่มลงมือทํางานหลังจากนั้น

เวลาเราให้คำปรึกษา เราจะต้องแก้ปัญหาให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของแต่ละที่ ซึ่งมันไม่มีอะไรที่ตายตัว มันไม่ใช่แค่เอาทฤษฎีมาโปะเข้าไป แต่มันต้องทำงานเยอะมากเพื่อให้สามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ของลูกค้าได้

หลังให้คำปรึกษาลูกค้ามานาน คุณก็หันมาเป็น HR Influencer เผยแพร่ความรู้ด้าน HR ในช่องทางต่าง ๆ ด้วย จุดเริ่มต้นเกิดขึ้นได้อย่างไร

ประคัลภ์: ผมเริ่มเผยแพร่ผลงาน ถ้าจำไม่ผิดเป็นช่วงปี 2009 ผมเริ่มคิดเองว่าตลาดความรู้ด้าน HR มันน่าจะมีนะ แล้วพอเห็นว่ามีคนทำอยู่เหมือนกัน ก็เลยอยากทําด้วย จึงเริ่มไปหาพื้นที่ฟรีบนอินเทอร์เน็ตมาใช้ ซึ่งตอนนั้นก็มีอยู่เยอะนะครับ ผมจําชื่อเจ้าแรกที่ใช้ไม่ได้แล้ว แต่สักพักหนึ่ง ก็ตัดสินใจใช้ WordPress เป็นพื้นที่ในการแชร์เรื่องราวต่าง ๆ แทน

ผลปรากฏว่าช่วงแรก ๆ ที่ทำเว็บ มีคนเข้ามาอ่านเยอะมาก พอเห็นฟีดแบ็คเราก็เลยเขียนแล้วเผยแพร่ทุกวัน พยายามทําอย่างไรก็ได้ให้มีบทความขึ้นเว็บทุกวัน จนต่อมาเราเปลี่ยนมายด์เซ็ตใหม่เป็นการเขียนไดอารี่ ความยาว 1 หน้ากระดาษแทน เพราะพอเขียนเป็นบทความ Article มันต้องอ้างอิงเยอะมาก ซึ่งเราจะทำไม่ไหว เลยเปลี่ยนมาเขียนชวนพูดคุยสบาย ๆ กับคนอ่านดีกว่า โดยเอาประสบการณ์ตัวเองมาเล่าไม่เกิน 1 หน้า A4

ถ้าย้อนกลับไปอ่านงานเขียนตอนนั้นเปรียบเทียบกับตอนนี้ จะเห็นเลยครับว่าวิธีการเขียนต่างกันเยอะมาก ก็อดคิดไม่ได้ว่าสมัยก่อนผมเขียนไปได้อย่างไร (หัวเราะ)

คือผมเขียนในด้านการนำไปปฏิบัติ ไม่ได้มีทฤษฎีมีอ้างมากนัก เลยทําให้เชื่อมโยงกับคนอ่านได้มาก แต่ผมไม่ได้เก่งขนาดนั้นนะ ผมแค่มีช่องทางพวกนี้เพื่ออยากให้คนได้อ่านแล้วเอากลับไปใช้ เราไม่ได้หาเงินจากช่องทางเหล่านี้ แล้วจากตอนแรกเขียนแค่ Blog ก็ขยับขยายมาทําคลิปวิดีโอ ทำภาพและเสียงด้วย เริ่มเช่าพื้นที่ใน Soundcloud จนตอนนี้ Broadcast ของผมมีจำนวน 1 พันกว่าตอนแล้ว

สาเหตุที่เริ่มทำ Podcast เพราะมีคนบอกว่า เดี๋ยวนี้เขาฟังกันนะ ผมก็มาคิดว่า เรามีคอนเทนต์พอเอามาเล่าได้เยอะเหมือนกัน เลยงานเขียนเก่า ๆ มาปัดฝุ่นใหม่ สักพักก็เอาขึ้น YouTube ด้วย แต่พอเป็น YouTube ผมรู้สึกว่ามันใช้พลังเยอะมาก แต่การทำ Podcast ที่ใช้แค่แค่เสียงมันง่ายกว่าเยอะ แค่เอาไมค์เสียบไว้ที่คอม แล้วก็พูดไปเลย พูดจบก็ตัดทอนต่อกัน ง่ายมากครับ 10-15 นาทีก็เสร็จแล้ว ก็พยายามทำแล้วเผยแพร่ให้ได้ทุกวันครับ

การที่มีสื่อด้าน HR เยอะส่งผลดีอย่างไรต่อแวดวง HR บ้าง

ประคัลภ์: ยิ่งมีเยอะ ยิ่งดีมากเลยครับ สมัยก่อนเราจะขับเคลื่อนเรื่องอะไรสักเรื่องทำได้ยากมาก แต่เดี๋ยวนี้มีช่องทางนั่นนี่เยอะแยะไปหมด สารพวกนี้สามารถส่งไปถึงผู้บริหารขององค์กรได้ง่ายกว่าเดิมด้วย เพราะพอมีหลายคนพูดถึงเรื่องเดียวกัน แล้วคนที่พูดก็ไม่ได้ขี้ริ้วขี้เหร่อะไร แต่มีข้อมูลตัวตนจริง มีแหล่งอ้างอิงที่ดี ผู้บริหารระดับสูงก็จะเริ่มเอ๊ะแล้วว่า ทําไมเราไม่ทําแบบนั้นบ้างล่ะ ทําไมเราไม่เปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างนี้บ้าง ช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมุมมองความคิดที่เร็วขึ้นด้วยครับ HR จะได้ไม่ต้องคลําทางเองเยอะ

เดี๋ยวนี้ Influencer ด้าน HR มีเยอะมากครับ พอเสิร์ชใน Google ก็จะขึ้นมาให้เลือกอ่านแล้ว อาจจะเจอ Blog ผม หรือเจอของคนอื่นคน ทำให้ HR ได้ไอเดียเยอะขึ้น โดยที่ไม่ต้องไปลองผิดลองถูกเอง

พอต้องทำงานประจำ ทำสื่อด้าน HR ทำ Podcast ด้าน HR เสมอ คุณหาเวลาเติมความรู้ให้ตัวเองอย่างไร

ประคัลภ์: ถ้าเติมความรู้ ผมจะอ่านหนังสือครับ ผมเป็นคนชอบอ่าน ชอบหาข้อมูลเพิ่มเติมอยู่แล้ว ถ้าให้แนะนำคนเป็น HR ล่ะก็ หนังสืออย่างแรกที่ควรอ่านเป็นพื้นฐานเลยคือหนังสือเกี่ยวกับ HR ซึ่งในเมืองไทยอาจมีน้อยนะครับ ผมเลยอ่านของต่างประเทศเป็นหลัก

การที่หนังสือด้าน HR ในเมืองไทยมีน้อยไม่ได้หมายความว่าไม่ดีนะ แต่บางครั้งเนื้อหาอาจไม่ได้ลึก หรือไม่มีงานวิจัยมาสนับสนุน ก็เลยต้องไปหาตําราต่างประเทศมาอ่าน ซึ่งถือเป็นพื้นฐานในการทำงานที่ดีเลย จากนั้นจะอ่านตําราด้านธุรกิจครับ เอาไอเดียในการทำธุรกิจมาผูกกับสิ่งที่เราทําอยู่ มันช่วยเปิดโลกว่า ทําไมเราไม่เคยคิดมุมนี้เลยเนอะ ก็เลยเอามาเชื่อมโยงกับงานของตัวเอง ด้วย 

ส่วนการหาความรู้เพิ่มเติมนอกตํารา ก็จะได้ความรู้จากลูกค้าครับ ผมคิดว่าการเป็น HR Consultant มีความได้เปรียบอย่างหนึ่งคือ ผมจะรู้เรื่องราวของลูกค้าทุกที่เลย เขาติดปัญหาอะไร? มีปัญหาอะไรในเชิง HR บ้าง? HR ในองค์กรจะรู้เฉพาะเรื่องในองค์กรเขา แต่งานนี้ทำให้เราได้รู้เยอะขึ้นกว่านั้น เกิดเป็นฐานข้อมูลใหญ่ให้นำมาใช้ต่อเพื่อพัฒนาองค์กร พัฒนาแวดวง HR ครับ

คุณทำงาน HR Consultant มานาน เจอช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านมาก็มาก แต่ช่วงหลังมานี้ ผู้คนจะพูดกันว่า AI เป็นภัยคุกคามที่น่ากลัว เพราะจะทําให้คนตกงาน คุณคิดอย่างไรกับประเด็นนี้ และอยากให้คำแนะนำอะไรแก่ผู้อ่านบ้าง

ประคัลภ์: ถามว่า AI น่ากลัวไหม น่ากลัวครับ แต่มันไม่ได้น่ากลัวจนทําให้เราไม่มีงานทํา แต่มันจะมีเงื่อนไขว่า ถ้าเรายังพัฒนาตัวเอง ไม่หยุดอยู่กับที่ AI ก็ทําอะไรเราไม่ได้ ผมเชื่อแบบนั้นนะ AI จะไม่ใช่ภัยคุกคามถ้ามันยังไม่ถึงขั้นสามารถคิดอะไรเองได้ แล้วผมก็เชื่อว่าคนที่พัฒนา AI จะไม่ปล่อยให้ไปถึงจุดนั้นด้วย

ในมุมของผม ผมเชื่อในการใช้ AI เพื่อสนับสนุนการทำงานมากกว่า เวลาคิดอะไรไม่ออก ก็ถาม ChatGPT ไปเลย บางครั้งเราต้องการคอนเฟิร์มข้อมูลบางเรื่อง ว่ามีคนเคยพูดถึงเรื่องนี้ไหม มันก็จะโผล่ให้อ่านมา แต่ก็ต้องมากรองกันอีกทีนะครับ เพราะบางทีข้อมูลที่ได้อาจไม่ถูกต้องเสมอไป ผมว่าเราเอามาต่อยอดดีกว่าการมองมันเป็นภัยคุกคาม แต่ถ้ามันจะเป็นภัยจริง ๆ มันอาจจะเป็นภัยกับคนที่ไม่พัฒนาต่างหาก

ผมเคยไปช่วยให้คำปรึกษาในบางองค์กร ผมก็เอา ChatGPT ไปเปิดให้เขาดูว่ามันทำงานอะไรได้ AI สามารถช่วยเหลืองาน HR ได้อย่างไร เขาตกใจมากครับ ผมบอกถ้า ChatGPT ทำอะไรพวกนี้ได้ แล้วคุณยังไม่พัฒนาตนเองนะ เสร็จหมดแน่นอน 

บางที่ยังคงทำงานในระบบราชการเก่า ๆ คนทํางานยังต้องร่างจดหมาย บางคนบอกว่าผมเก่งเรื่องการร่างจดหมาย ผมก็เปิด ChatGPT ให้มันร่างจดหมายให้เลย แล้วบอกว่าในอนาคต เราสามารถใช้งาน AI เหล่านี้ได้โดยไม่ต้องใช้งานคุณแล้ว ขอแค่เขียนคีย์เวิร์ดเข้าไปให้มันถูกต้องก็พอ ถ้าเป็นอย่างนั้น คุณจะยังมีความสําคัญต่อองค์กรตรงไหน ถ้าคุณไม่พัฒนาคุณเสร็จแน่ 

แต่ถ้าไม่หยุดพัฒนา แล้วเอา AI มาใช้เป็นเครื่องมือสนับสนุนเราได้ นั่นจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของ HR อย่างแท้จริงครับ 

สุดท้ายคุณคิดว่า ทําไม HR ถึงสามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้

ประคัลภ์: การเติบโตขององค์กร เราจะขาดคนไปไม่ได้เลย มีเงินอย่างเดียว องค์กรเติบโตได้ไหม แน่นอนว่าไม่ได้ ถ้าไม่มีคนอยู่ในนั้น ถ้าใช้ AI ก็ต้องมีคนคอยควบคุม AI อีกทีเหมือนกัน ธุรกิจมีผู้บริหารคนเดียวขับเคลื่อนองค์กรได้มั้ย ก็ไม่ได้เช่นกัน เพราะภาระเขาใหญ่มาก เลยต้องจ้างฝ่ายนู้นฝ่ายนี้ขึ้นมา พอมีฝ่ายนู้นฝ่ายนี้ขึ้นมา จะทําอย่างไรให้ทุกฝ่ายวิ่งไปในทางเดียวกัน ทําอย่างไรให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นตั้งใจทํางานไปด้วยกัน งาน HR จะช่วยเหลือส่วนนี้

ถ้าผู้บริหารมองว่า ธุรกิจนี้จะหาคนทำงานอย่างไรให้สอดคล้องกับสิ่งที่ต้องการ อยากจะไปทางนี้ แต่เราหาคนที่ตรงกับความต้องการไม่ได้ องค์กรก็ไม่สามารถเติบโตได้ครับ บางทีเจ้าของธุรกิจอยากเปิดธุรกิจให้เร็ว แต่ตอนนี้เขาไม่มีใครคอยสนับสนุนการทำงาน เลยต้องหาคนเอง พอหาเองปุ๊บ เขาจะให้ความสำคัญกับความเร็วของการสร้างธุรกิจก่อน ทำให้ไม่ได้คัดเลือกอย่างลึกซึ้งมาก แค่เดือนเดียวก็อาจสร้างปัญหามากกว่าสร้างคุณแล้ว

นั่นคือจุดที่ HR สามารถก้าวเข้ามาสนับสนุนการทำงานของคนในองค์กรด้านต่าง ๆ ซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้ตามเป้าที่วางไว้ครับ

• ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร เริ่มอาชีพสายงาน HR จากการเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยพายัพ สอนวิชาเกี่ยวกับ HR พอสอนนานเข้าก็ผันตัวไปทำงาน HR ในองค์กรเอกชน นำความรู้ทฤษฎีมาปรับใช้ในโลกแห่งการทำงานจริง
• อีกบทบาทของ ดร.เบ็ญจวรรณ คือการเป็น HR Consultant ช่วยให้คำปรึกษา ช่วยวางระบบการทำงานให้องค์กรต่าง ๆ เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ช่วยให้พนักงานมีความสุข
• ดร.เบ็ญจวรรณ กล่าวว่า HR มีจรรยาบรรณ 5 ข้อหลัก ๆ ที่จะช่วยทำให้งานประสบความสำเร็จ ประกอบด้วย 1.ความซื่อสัตย์ 2.ความแม่นยําในองค์ความรู้ 3.ให้เกียรติทุกคนในวิชาชีพ 4.สร้างเครือข่ายด้วยความไม่หวังผลประโยชน์ และ 5.หากเจออะไรที่เป็นประโยชน์ ต้องแชร์ให้ ไม่กั๊ก ไม่หวง
• ดร.เบ็ญจวรรณ ยังแบ่งเวลามาทำหน้าที่ HR Expert คอยตอบคำถามคาใจ HR จำนวนมากใน HR Community ของ HREX ด้วย ซึ่งเธอกล่าวว่าเป็นเกียรติอย่างมาก ที่ได้แบ่งปันความรู้ ช่วยยกระดับแวดวง HR ให้เติบโตกว่าเดิม

ท่านผู้อ่านเคยเข้าไปตั้งคำถามใน HR Community ของ HREX.asia กันบ้างหรือไม่ ถ้าเคยล่ะก็มั่นใจได้ว่าน่าจะคุ้นเคยกับ HR Expert ท่านหนึ่งที่คอยตอบคำถามของหลาย ๆ ท่านอยู่เสมอ นั่นคือ ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร ผู้สามารถตอบคำถามต่าง ๆ ด้วยประสบการณ์และความรู้อย่างดี ช่วยให้ HR จำนวนมากสามารถนำไปแก้ปัญหาในองค์กรตัวเองได้อย่างราบรื่น

หลังจากทำหน้าที่ตอบคำถามใน HR Community มานาน ถึงเวลาแล้วที่ HREX.asia จะพา HR Expert ท่านนี้มาให้ท่านผู้อ่านได้รู้จักกันมากขึ้นกว่าเดิมว่า เธอคือใคร และผ่านประสบการณ์อย่างไรมาบ้างกว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ ซึ่งมั่นใจได้ว่าน่าจะสร้างแรงบันดาลใจให้คนชุมชนชาว HR ได้ไม่มากก็น้อย

เส้นทางอาชีพ HR ของคุณมีจุดเริ่มต้นอย่างไร สนใจงานด้าน HR ตอนไหน

ดร.เบ็ญจวรรณ: ตอนที่เรียนจบมาใหม่ ๆ เริ่มจากการเป็นอาจารย์ค่ะ สอนคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยพายัพ โดยสอนวิชาที่เกี่ยวกับ HR ค่อนข้างเยอะ พอสอนมากเข้า พอเข้าปีที่ 5-6 ก็เริ่มเบื่อตัวเองแล้วคิดว่า เอ๊ะ! ถ้าเรามีโอกาสไปอยู่ภาคเอกชน ไปทํางานทางด้าน HR จริง ๆ สิ่งที่เราอ่าน เราสอนนักศึกษาจะสามารถนำไปใช้ได้จริงไหม

ประมาณปี 2530 มีบริษัทประกาศรับสมัครกิจการฝ่ายบุคคล ก็ได้เข้าไปสัมภาษณ์อยู่ประมาณ 3 ชั่วโมง ปรากฏว่าเขารับเลย แล้วชีวิตก็ผันไปเป็นลูกจ้างภาคเอกชน จากนั้นก็ได้ไปทำงานที่มาบุญครองเซ็นเตอร์ เป็นศูนย์การค้าที่ดีที่สุดในสมัยนั้น อยู่ที่นั่นอยู่ประมาณ 5 ปี แล้วบริษัทเซ็นทรัลดีพาร์ตเมนต์สโตร์ ที่ชิดลมก็ประกาศรับสมัครผู้จัดการ HR ตอนนั้นเขาวางแผนจะเปิดเซ็นทรัลที่เชียงใหม่พอดี ก็เลยไปสัมภาษณ์ แล้วก็ย้ายไปอยู่เซ็นทรัลเลย 

ตอนแรกไปทำงานที่ชิดลมประมาณ 1 ปีเพื่อเรียนรู้งานแล้วค่อยกลับมาอยู่ที่เซ็นทรัล เชียงใหม่ ทำอยู่ 5-6 ปีเหมือนกันนะคะ เป็นช่วงที่บิ๊กซีซูเปอร์เซ็นเตอร์ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือสมัยนั้น จะเปิดซูเปอร์สโตร์แห่งแรกในไทย เราก็ได้รับการโปรโมตเป็นผู้จัดการเขตค่ะ

จากนั้นก็ถูกเชิญไปเป็นที่ปรึกษา ขึ้นบรรยายเป็นวิทยากรบ่อย เราเกรงใจเจ้านาย เกรงใจบริษัท ก็เลยตัดสินใจก้าวมาทํางานด้าน HR Consulting เป็นเทรนเนอร์ ช่วยงานสมาคม งานสังคมต่าง ๆ ชีวิตเปลี่ยนแปลงบ่อยมากค่ะจนมาจนถึงยุคปัจจุบัน

ช่วงที่สอนเรื่อง HR ในมหาวิทยาลัย หาความรู้เรื่อง HR อย่างไรบ้าง

ดร.เบ็ญจวรรณ: ตอนอยู่ในคณะได้มาสอนหลายวิชา สอนทั้งการท่องเที่ยว การโรงแรม สอนการจัดการ กฎหมายธุรกิจ แล้วก็ HR ตอนนั้นจะศึกษาจากตําราเป็นหลัก ทั้งตำราต่างประเทศและไทย ช่วงนั้นยังไม่มีประสบการณ์ในการทํางานด้วยซ้ํา ก็สอบถามจากพี่ที่รู้จักกันบ้างว่า การทํางาน HR เวลาที่จะต้องหาคนจ่ายค่าจ้าง จ่ายเงินเดือน เขาต้องทําอะไร ฯลฯ ก็ครูพักลักจำมา

ความรู้ด้านทฤษฎี HR เอามาใช้ปฏิบัติจริงได้จริง ๆ ไหม

ดร.เบ็ญจวรรณ: ต้องบอกว่าได้แต่ไม่ 100% เพราะในหลายสถานการณ์ พอลงหน้างานจริง ทฤษฎีจะใช้ไม่ได้เลย เช่น ทฤษฎีโครงสร้างค่าจ้างบอกว่า การจ่ายค่าตอบแทนจะต้องจ่ายแบบจูงใจทั้งที่เป็นเงิน และไม่ใช่เงิน เพื่อให้พนักงานมีขวัญกําลังใจทํางาน แต่พอทํางานจริงแล้วมีองค์ประกอบอื่น ๆ มาเกี่ยวข้องเยอะ งบประมาณจะเป็นตัวที่บอกว่า เราจะใช้งานได้จริงไหม ความสามารถในการจ่ายของนายจ้างเป็นอย่างไรด้วย เป็นต้น

หรือแม้กระทั่งว่า การพัฒนา Human Resource Development ทฤษฎีบอกว่า พนักงานต้องได้รับการเทรนนิ่ง พัฒนาเรื่องนั้นเรื่องนี้ เพื่อให้เขามีทักษะ แต่หน้างานจริง เวลาทำธุรกิจ เราต้องทํางานก่อน การจะจับอบรมปีละ 5-10 หลักสูตร บางทีมันไม่ได้เอื้อต่อการทำงานขนาดนั้นค่ะ

อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีก็บอกนะคะว่า “คนคือทรัพย์สินขององค์กร” ซึ่งขอยืนยันว่าใช่เลย องค์กรถือเป็นสิ่งมีชีวิต องค์กรจะขับเคลื่อนได้จะต้องมีคนคุณภาพ แล้วคนในองค์กรก็จะต้องได้รับการดูแลเอาใจใส่ ให้มีพลกําลังในการช่วยขับเคลื่อนองค์กร

ถ้าเปรียบง่าย ๆ เหมือนองค์กรคือกองทัพ เราออกรบ เราต้องชนะ พนักงานก็เหมือนทหาร จะรบชนะต้องมีความเข้มแข็ง ในมุม HR ต้องให้ความสําคัญกับคนในองค์กร ช่วยซัพพอร์ต ช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรไปต่อได้ แล้ว HR เองต้องมีหลายวิธีการในการ Upskill ให้คนเราได้ Relearn Rethink ทบทวนวิธีคิดใหม่ ๆ เพราะโลกธุรกิจมันปรับเปลี่ยนเร็วมากค่ะ ถ้าทำช้าหรือทำแบบเดิม ๆ ไม่ปรับเปลี่ยนก็ขับเคลื่อนยากมาก

ตอนเริ่มก้าวจากโลกวิชาการมาสู่โลกของการทํางานจริง แนวคิดเรื่อง HR แนวคิดเรื่องของการมองคนเป็นทรัพยากรที่สําคัญมีความแตกต่างมากน้อยกันอย่างไรบ้าง

ดร.เบ็ญจวรรณ: ทุกองค์กรให้ความสําคัญกับคนอยู่แล้ว และสนับสนุน HR ในการทํางาน อาจจะเป็นความโชคดีของเราด้วยเพราะ HR เวลาเสนอโปรเจกต์หรือทํานโยบาย จะโชคดีที่เจ้านายให้การสนับสนุน มองว่างานของเรามีหน้าที่ช่วยคนให้เป็นบุคลากรคุณภาพ ช่วยกันขับเคลื่อนธุรกิจกันไปข้างหน้า

แต่มันอาจจะไม่ 100% นะคะ อาจมีบางโปรเจกต์ บางกิจกรรมที่ทุกคนอาจไม่ได้ร่วมหัวจมท้ายไปกับงาน กับองค์กร โดยเฉพาะ 5 ปีให้หลังปัญหา Generation Gap เยอะขึ้น การจะให้คนอยู่กับองค์กร หรือทุ่มเททํางานเหมือนสมัยก่อนไม่ได้ มันไม่เหมือนเดิมแล้ว ต้องใช้กลยุทธ์หลายอย่างที่แตกต่างออกไป

งาน HR มีหลายบทบาท หลายหน้าที่ คิดว่าชอบบทบาทไหนมากที่สุด เหมาะกับตัวเองที่สุด

ดร.เบ็ญจวรรณ: เป็นคําถามที่ดีมากค่ะ ในงาน HR ที่เป็นระดับ Professional จะชอบทั้งหมดเลย แต่งานที่ชอบแล้วโดนกับเรามากที่สุดจะเป็นงานสาย HRD ค่ะ เพราะการพัฒนาจะต้องทำต่อเนื่อง มันไม่อยู่กับที่ มันเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ แต่เป็นสิ่งที่ตอบโจทย์คนในองค์กร

โดยพื้นฐานเมื่อทุกคนเข้ามาอยู่ในองค์กร เราเชื่อนะว่าถ้าคนไม่ได้รับการพัฒนาให้ก้าวหน้าในองค์กร  โอกาสที่เขาจะอยู่กับเรา 5 ปี 10 ปี 20 ปีย่อมน้อย เป็นโจทย์ที่ HR ต้องดีไซน์ว่าจะทำอย่างไรให้เขาอยู่กับเราแล้วไม่เบื่อ โมเดลการพัฒนาในแต่ละฟังก์ชันงานก็ไม่เหมือนกัน คนในองค์กรมีหลายเจน ก็ต้องดีไซน์ให้ต่างกันด้วย

สิ่งที่ชอบจากงานนี้ก็คือการได้คิดตลอด ดีไซน์ตลอดค่ะ ยิ่งงานเรามีหลายโปรเจกต์ ก็ทําให้เราต้องเรียนรู้เรื่องพวกนี้ตลอดด้วย

งานที่สองจะเป็นเรื่องงานให้คำปรึกษา ให้คําแนะนําบุคลากรในองค์กร ให้คําปรึกษาเพื่อนร่วมงาน ทั้งผู้บริหาร เจ้านาย พนักงาน เพื่อแก้ปัญหาต่าง ๆ HR ต้องทําหน้าที่สนับสนุนให้ทุกคนทํางานแล้วมีความสุข

งานที่สามคือการทำโครงสร้างค่าตอบแทน ทุกคนที่มาทํางานในองค์กรเนี่ยต้องมีค่าตอบแทนเป็นแรงจูงใจ ดังนั้นต้องดีไซน์ค่าตอบแทนให้พนักงานที่เขาจะอยู่กับเราแล้วทํางานอย่างมีความสุข

อีกงานคือเรื่อง Organization Developement งานพัฒนาองค์กร อย่าลืมนะคะว่า HR เนี่ยเหมือนเป็นฝ่ายที่ต้องนําหน้า หน้าที่ของเราคือต้องประสานสิทธิ์ในองค์กร จะต้องมีวิธีการที่ทําให้เกิดการพัฒนาองค์กรในข้างหน้า

ขอแถมอีกเรื่องแล้วกันคือเรื่องกฎหมายแรงงาน เพราะแรงงานสัมพันธ์ พนักงานสัมพันธ์ การสร้างความผูกพันให้พนักงานในองค์กร จะต้องมีทุนความรู้กฎหมายแรงงานค่อนข้างดี ปกติแล้วงาน HR ไม่ต้องใช้กฎหมายเลยด้วย มันเป็นเรื่องปลายเหตุ แต่หน้าที่ของเราคือการสร้าง Work Life Balance ให้ได้ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีซึ่งกันและกันในองค์กร เกิด Positive Thinking อะไรที่มันเป็นเรื่องด้านลบระหว่างเจ้านายถึงพนักงาน เราจะต้องเป็นคนกลางในการบาลานซ์ นายจ้างและลูกจ้างให้ลงตัว

ขยายความเรื่องไม่ต้องใช้กฎหมายแรงงานอีกสักนิดได้หรือไม่ ว่าทําไมถึงเป็นอย่างงั้น

ดร.เบ็ญจวรรณ: จะบอกว่า อย่าเอากฎหมายมาเป็นข้อบังคับพนักงาน จากประสบการณ์ส่วนตัวเชี่ยวชาญด้านกฎหมายแรงงานมากนะ เคยเขียนหนังสือกฎหมายแรงงานสามเล่ม ถือเป็น expert ด้านกฎหมายแรงงานเลยก็ว่าได้

แต่เราจะไม่นํากฎหมายแรงงาน มาเป็นตัวที่ออกกฎระเบียบ กฎหมายแรงงานเป็นเรื่องปลายเหตุ เราต้องรู้แล้วศึกษาเพื่อนํามาใช้ให้เกิดประโยชน์มากกว่าค่ะ ทําไมกฎหมายเป็นเรื่องปลายเหตุก็เพราะว่าถ้าเรารู้หลักกฎหมายแล้วเอามาใช้ในเชิงบวก ปัญหาจะเกิดน้อย แต่ถ้าเราใช้หลักกฎหมายไปในทางบังคับ เป็นข้อห้าม โดยไม่ศึกษาให้ถ่องแท้ มันจะส่งผลด้านลบ

HR ควรจะต้องรู้เรื่องกฎหมายแรงงาน แต่จะต้องไม่เอามาเป็นกรอบ ทำเป็นกฎระเบียบให้หรือไม่ให้พนักงานทําตามทุกอย่าง กฎระเบียบต้องมีอยู่แล้วโดยธรรมชาติขององค์กร แต่เราจะบริหารพนักงานด้วยการใช้กฎหมายแรงงานในเชิงบวก

ขอย้ำว่า HR ต้องเชี่ยวชาญแล้วต้องรู้จริงเรื่องกฎหมายแรงงาน ต้องศึกษาให้ถ่องแท้ก่อนที่จะใช้ เพราะเวลาเราตัดสินปัญหาพนักงานแล้วไม่รู้จริงเนี่ย เดี๋ยวจะเกิดการเลิกจ้างไม่เป็นธรรมขึ้นมา HR ที่มีฝีมือ เป็นมืออาชีพจะทํางานโดยไม่ให้เกิดข้อร้องเรียนไปที่กรมแรงงาน HR ที่ดีควรทํางานด้วยการป้องกันที่ต้นเหตุ ให้ความรู้แล้วก็นําไปใช้ด้านบวก ใช้ให้ถูกทางค่ะ

จากประวัติของคุณ ได้เข้าไปให้คําปรึกษาแก่องค์กรจํานวนมาก พอจะบอกได้ไหมว่าองค์กรที่มาขอคำปรึกษาส่วนใหญ่แล้ว เขาขอคําปรึกษาเรื่องอะไร แล้วเคยกังวลไหมเวลาต้องให้คำปรึกษาคนอื่น

ดร.เบ็ญจวรรณ: การเป็น HR Consultant เปรียบเหมือนหมอคน ทุกองค์กรที่เคยให้คําปรึกษา หลัก ๆ แล้วมีปัญหาเรื่องคนทั้งนั้น การเริ่มต้นให้คําปรึกษา เราจะต้องเป็นผู้ฟังมากกว่าผู้ตอบในครั้งแรก เราจะต้องเปิดประเด็นให้เขาเล่าให้ฟังว่าเจอปัญหาอะไร มีปัญหาอะไร เราจะมีเช็คลิสต์ หรือ HR Scan ก็ได้ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรว่าเล็ก กลาง หรือใหญ่ แล้วก็จะมีประเด็นคําถามที่เราถามกลับไป 

งานนี้เหมือนเวลาเราไปหาหมอค่ะ หมอจะวัดไข้ วัดความดัน สแกน ตรวจว่าปวดตรงไหน เราก็จะตรวจเบื้องต้นแล้วก็เอามาทําการบ้านเพื่อดีไซน์ว่า บริษัทมีปัญหาเรื่องอะไร พนักงานมีสกิลการทํางานไม่ดี มีปัญหาเรื่องสื่อสารในองค์กร มีปัญหาเรื่องหัวหน้าขาดความเป็นผู้นำ วิเคราะห์ว่าองค์กรนี้มีปัญหาอะไร เรียงลำดับ 1 2 3 4 แล้วก็คุยกับเจ้าของ ผู้บริหาร เพื่อจัดอันดับว่า เรื่องไหนต้องทําก่อนหลัง 

อย่าลืมนะคะว่าเราไม่ได้เข้าไปแก้ไขเครื่องจักร HR เป็นงาน Softskill เราไปแก้ปัญหาเรื่องคน มันเป็นศิลปะมากกว่านะ แล้วในแต่ละองค์กร บางทีปัญหาเดียวกัน วิธีแก้ปัญหาก็ไม่เหมือนกัน ดังนั้นต้องคุยก่อน แล้วทําเป็น Action Plan

ขั้นสุดท้ายของการให้คำปรึกษา คือ After ต้องดีกว่า Before นะคะ ผลประกอบการของเขาต้องดีกว่าเดิม คนต้องมีทักษะมากขึ้น พนักงานมีความสุข มีแรงจูงใจในการทํางานมากขึ้น นี่เป็นผลลัพธ์ที่เราทําได้มาตลอด

การให้คำปรึกษาแต่ละครั้ง ต้องใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะรู้ว่าได้ผล

ดร.เบ็ญจวรรณ: ที่ทํามาแยกได้ 2 แบบ ถ้าเป็น SME พนักงานน้อยกว่า 200 คน เคสที่ทําแล้วได้ผลต้องใช้เวลาประมาณ  6-8 เดือนเป็นอย่างต่ํา แต่ถ้าเป็นบริษัทมหาชน พนักงาน 5-6,000 คน งานนี้ต้องใช้เวลา 3 ปีเลยค่ะ 

และจะมีเรื่องจรรยาบรรณด้วยนะคะ เมื่อเข้าไปให้คําปรึกษาใครแล้ว เขาจะต้องทํางานได้ด้วยตัวเอง เราอย่าไปเลี้ยงไข้ เราต้องให้เต็มที่ วางระบบให้เขาทํางานได้ด้วยตัวเอง มีหลายบริษัทเลยที่เคยต้องไปเทรน HR Manager ให้เขาด้วยซ้ำเนื่องจากเจ้าของบางบริษัทเอาน้องสาวซึ่งทํางานบัญชีการเงินมาทำงาน HR เราก็ต้องไปเทรนเขา เพราะเราไม่สามารถ Recruit คนใหม่ได้

ดังนั้น เวลาที่ทํางานจึงจะไม่เลี้ยงไข้เลย ถ้าเขาทํางานได้ด้วยตัวเอง เราจะมีความสุขมาก แล้วเดี๋ยวผ่านไป 2-3 ปี องค์กรจะขยายธุรกิจไปต่างประเทศ จะเพิ่มสาขา เขาก็จะกลับมาเรียกใช้เราอีก ตอนนั้นก็ค่อยเข้าไปต่อยอดค่ะ

พูดถึงเรื่องของจรรยาบรรณของที่ปรึกษา ถ้าเป็นจรรยาบรรณของ HR ควรจะต้องคํานึงถึงเรื่องอะไรบ้าง

ดร.เบ็ญจวรรณ: มี 5 ข้อหลัก ๆ เลยค่ะ ความซื่อสัตย์ต้องมาเป็นอันดับ 1 ทั้งซื่อสัตย์ต่อวิชาชีพ ซื่อสัตย์ต่อ เจ้านาย ต่อพนักงาน ซื่อสัตย์ในทุกเรื่อง นี่เป็นจุดที่ทําให้เราประสบความสําเร็จแน่นอน

อย่างที่ 2 ความแม่นยําในองค์ความรู้ ต้องเชี่ยวชาญจริงก่อนที่จะให้บริการหรือตอบคําถามได้ ถ้าอันไหนตอบไม่ได้เราก็จะขอไปหาคำตอบก่อน เมื่อสัก 10 ปีที่แล้วก่อนจะมาตอบคำถามใน HR Community ของ HREX เคยตอบคําถามในนิตยสารเล่มหนึ่งคือ Go Training มาก่อน ก็จะทำเหมือนกันเลยคือ เราจะไม่มั่ว อะไรที่ไม่รู้คือไม่รู้ อะไรที่ไม่มั่นใจ อย่าไปตอบเขา

อย่างที่ 3 ให้เกียรติทุกคนในวิชาชีพ เราจะไม่พูดถึงคนนั้นคนนี้ไม่ดี เราจะไม่ดิสเครดิตคนอื่น เรื่องใครดีไม่ดีเนี่ย เดี๋ยวคนในวงการก็รู้กันเอง เพราะว่าในวงการ HR มันก็จะมีหลากหลายค่ะ

อย่างที่ 4 HR ต้องสร้างเครือข่ายด้วยความไม่หวังผลประโยชน์ เราให้โดยไม่หวังผลประโยชน์ ให้ด้วยความเต็มใจ

และอย่างที่ 5 อะไรที่เป็นประโยชน์ ต้องแชร์ให้สังคมเสมอ ไม่กั๊ก ไม่หวง เป็นสิ่งที่เรายึดติดตัวเสมอ แล้วก็ถ่อมตน ไม่คิดว่าตัวเองเก่ง แต่คิดเสมอว่าเรายังจะต้องเรียนรู้อีกเยอะค่ะ

ในช่วงหลังหลังนี้ มีประเด็นว่า เทคโนโลยี เช่น AI จะทําให้คนตกงาน คุณคิดว่าประเด็นนี้น่ากังวลไหม และคนเป็น HR เองจะตกงานด้วยหรือไม่

ดร.เบ็ญจวรรณ: เป็นคำถามที่ถูกถามบ่อยมากค่ะ แต่เครื่องจักรหรือ AI เนี่ยไม่มีทางแทน HR ได้ 100% ดังนั้นไม่ต้องกังวลว่า HR จะตกงาน แม้ว่าจะมีซอฟต์แวร์ที่ AI สามารถตอบคําถามด้าน HR ได้ แต่มันก็ไม่เหมือนกับการสัมผัสกันแบบตัวต่อตัว คุยกันตัวต่อตัว

เรามั่นใจว่า AI แก้ปัญหาไม่ได้ทั้งหมด อย่าลืมว่า AI ก็คือซอฟต์แวร์ตัวนึง แล้วในหลายธุรกิจก็ใช้ AI ไม่ได้เช่นกัน งานบริการที่ใช้ AI ลูกค้าก็ไม่ชอบ มันไม่ Soft มันไม่ Smile ไม่เหมือนคนบริการ 

แต่ HR จะไม่ตกงานนะคะ ขอให้พัฒนาไปเรื่อย ๆ ตอนนี้กำลังติดตามเรื่อง HR Innovation เหมือนกัน มีนวัตกรรม HR หลายอย่างที่เราต้องติดตามกันอย่างใกล้ชิดค่ะ

การเป็น HR Expert ใน HR Community ของ HREX มีความสนุก ความท้าทาย และความกดดันอย่างไรบ้าง

ดร.เบ็ญจวรรณ: ไม่กดดันเลยนะ มีความสุขมากกว่าค่ะ เพราะคําถามที่ถามเข้ามา ทําให้เราต้องเรียนรู้ตลอดเวลา มันเป็นตัวกระตุ้นให้เราอัปเดตตัวเองเสมอค่ะ และเรารู้สึกดีใจที่ได้ช่วยเหลือผู้อื่น ช่วยสร้างแรงกระเพื่อมให้คนใน HREX มากขึ้น ๆ ก็เลยไม่กดดันค่ะ

เวลาตอบคําถามในชุมชน จะให้ความรู้สึกสบาย ๆ จะชอบตอบตอนกลางคืน เพราะในระหว่างวันจะมีงานนู้นงานนี่ตลอด แต่จะแตกต่างกับงาน Consulting ที่เราต้องบู๊ ต้องลงหน้างาน ต้องลงพื้นที่ บทบาทจะต่างกันเลยค่ะ HR Consult ต้องมีความจริงจังมากขึ้น บางบริษัทอาการหนักขนาดว่าจะรอดไหม? จะปิดบริษัทก็เคยช่วยให้รอดมาแล้ว

การมีชุมชนให้ HR เข้ามาแลกเปลี่ยนความรู้ ส่งผลดีต่อแวดวงโดยรวมอย่างไรบ้าง

ดร.เบ็ญจวรรณ: เป็นสิ่งที่ดีมากค่ะ เชื่อว่าใครที่ติดตามแวดวงนี้อยู่คงชอบ เพราะว่ามันเป็นการเผยแพร่ศาสตร์ต่าง ๆ นะคะ ถ้าใครเข้ามาใน Community ของ HREX น่าจะได้ประโยชน์กลับไปไม่น้อย ได้ระบบ ได้กระบวนการคิดที่ดีกลับไป ก็อยากให้ HREX เจริญเติบโตก้าวหน้านะคะ ถ้ามี Product ใหม่ ๆ หรือจะขยายฟังก์ชันอะไร สามารถบอกได้เลยนะ ยินดีสนับสนุนค่ะ

ยิ่งเทคโนโลยีพัฒนามากแค่ไหน เส้นแบ่งระหว่างพรมแดนยิ่งพร่าเลือนมากเท่านั้น เปิดโอกาสให้ผู้คนจากพื้นที่ทั่วโลกสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างใกล้ชิดและสะดวกง่ายดายกว่าเดิม

แต่เมื่อทำงานใกล้ชิดกันมากขึ้น ความท้าทายก็มากขึ้นเช่นเดียวกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความท้าทายจากความแตกต่างทางวัฒนธรรม เพราะคนในแต่ละประเทศ แต่ละสังคมล้วนมีวิธีการทำงานเป็นของตัวเอง การเรียนรู้และปรับตัวเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นและตรงกับเป้าหมายที่วางไว้ร่วมกันจึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก

ช่วงต้นปี 2023 ที่ผ่านมา HREX.asia มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณ โจเซลีน ฉั่ว หรือคุณโจซี่ ​ Regional Sales Director จากบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง Bytedance ผู้มีประสบการณ์การทำงานข้ามพรมแดนกับผู้คนทั่วโลกไม่ต่ำกว่า 15 ปี

เราจึงถือโอกาสนี้ขอนำบทสัมภาษณ์มาให้อ่านกันว่า ตลอดเวลาที่ผ่านมา เธอได้เรียนรู้อะไรจากการทำงานข้ามพรมแดนบ้าง ?

ตลอดเวลาทำงาน 15 ปีที่ผ่านมานี้ คุณโจซี่ได้เรียนรู้อะไรจากการทำงานกับผู้คนในหลากหลายพื้นที่ หลากหลายวัฒนธรรมบ้าง

โจเซลีน: ตลอดประสบการณ์การทำงาน 15 ปีของฉัน ฉันมีโอกาสทำงานใน 3 ประเทศที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน ได้แก่ สิงคโปร์ ฮ่องกง และไทย และได้ทำงานร่วมกับบุคคลที่มีภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันอย่างน้อย 10 วัฒนธรรม การทำงานในสถานที่ที่มีความแตกต่างทางวัฒนธรรมไม่ได้มีอุปสรรคเรื่องภาษาเท่านั้น แต่ยังมีความแตกต่างที่เกิดจากวัฒนธรรม ศาสนา การศึกษา และภูมิหลังทางสังคมอีกด้วย 

การเปิดใจและยอมรับความแตกต่างเหล่านี้ ช่วยเพิ่มทักษะในการคิดอย่างสร้างสรรค์และจัดการกับปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกันได้เป็นอย่างดี นอกจากนี้ การทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรมนั้นจำเป็นต้องมีทักษะในสร้างปฏิสัมพันธ์ทางสังคมอย่างมาก 

เช่น การเข้าอกเข้าใจผู้อื่น (Empathy) การฟังด้วยวิจารญาณโดยไม่ตัดสินว่าสิ่งนั้นถูกหรือผิดไปล่วงหน้า และความสามารถในปรับตัวได้รวดเร็ว ทักษะเหล่านี้ได้รับการพัฒนาและฝึกฝนในอย่างต่อเนื่อง แม้แต่ทุกในวันนี้ก็ยังพยายามพัฒนา เรียนรู้ และปรับปรุงทักษะเหล่านี้อยู่เสมอค่ะ

ในยุคที่เทคโนโลยียังไม่ล้ำสมัยเท่าปัจจุบัน การทำงานมีความท้าทายแตกต่างออกไปอย่างไร

โจเซลีน: การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีมีส่วนช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพและคล่องตัวมากขึ้นจากแต่ก่อนมาก ในอดีตพวกเราใช้อีเมลและใช้โทรศัพท์คุยกันระหว่างประเทศ รวมถึงการพิมพ์รายงานหรือเอกสารต่าง ๆออกมาเป็นกระดาษเพื่อทำงานแต่ละขั้นตอน สิ่งเหล่านี้ทำให้การได้รับข้อมูลทำได้ช้า ส่งผลให้การตัดสินใจเรื่องต่างๆช้าลงด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานกับเพื่อนร่วมงานที่อยู่ต่างประเทศจะยิ่งยากเป็นพิเศษเนื่องจากความแตกต่างของเวลา การตรวจรายงานก็ยุ่งยากเพราะนอกจากจะต้องพิมพ์ออกมา เขียนคอมเม้นต์เพิ่แก้ไขด้วยมือ  แล้วจึงค่อยกลับไปแก้เอกสารในคอมพิวเตอร์อีกครั้งงานจึงจะเสร็จ

แต่เดี๋ยวนี้ เทคโนโลยีได้รับการพัฒนาไปมาก และได้เปลี่ยนวิธีการทำงานของเราไปอย่างสิ้นเชิง อย่างที่บริษัท ByteDance ฉันภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีม Lark ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการทำงานร่วมกันขั้นสูง ที่ช่วยให้การทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานต่างภาษาและต่างวัฒนธรรมเป็นเรื่องง่าย ด้วยเครื่องมือแปลภาษาที่มีประสิทธิภาพ และ feature เพื่อการสื่อสารแบบ real-time

แพลทฟอร์มนี้ได้รับการออกแบบมาให้เป็นแพลทฟอร์ม ALL in One สำหรับใช้ภายในองค์กร เพื่อการทำงานที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ โดยไม่ต้องเปิดโปรแกรมหรือใช้แอปพลิเคชั่นอื่นๆ เพื่ม ทำให้ช่วยลดเวลาการทำงาน เช่น Email, Documents, Chat, Messaging, VDO Conference, Project Management, Cloud Storage และ HR Solution Lark จึงเป็นแพลทฟอร์มสำคัญที่ช่วยให้ทำงานได้หลายอย่างพร้อมกัน ลดขั้นตอนการทำงานไงได้มาก ทำให้ไม่ต้องเสียเวลาไปกับกระบวนการเดิม ๆ แบบที่เคยทำมาค่ะ

นอกจากนี้ แพลตฟอร์มนี้ยังเป็นสะพานเชื่อมความแตกต่างของภูมิภาคและวัฒนธรรม ซี่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากสำหรับองค์กรยุคใหม่ที่มีพนักงานหลากหลายด้วยค่ะ

เมื่อต้องทำงานร่วมกับคนจากหลากหลายวัฒนธรรม คุณมีวิธีสื่อสารและทำงานกับเพื่อนร่วมงานเหล่านั้นอย่างไร

โจเซลีน: เมื่อต้องทำงานกับผู้คนจากต่างพื้นที่ ต่างสังคมและต่างวัฒนธรรม  ฉันจะเปิดใจและใช้ความเห็นอกเห็นใจในสถานการณ์ต่าง ๆ ในอดีต การ “ฟังเพื่อตอบ” ส่งผลให้เกิด fixed mindset และไม่ค่อยเปิดรับไอเดียใหม่ๆ นอกจากนั้น ยังขัดขวางการพัฒนาตัวเองและไม่ส่งเสริมความสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงาน 

แต่เดี๋ยวนี้ฉันให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจ และเคารพพื้นฐานทางวัฒนธรรมและความเป็นส่วนตัวของแต่ละคน เปิดรับฟังแนวคิดจากมุมมองอื่นอย่างใจกว้าง และสื่อสารไอเดียของตัวเองอย่างชัดเจนในขณะเดียวกันก็พร้อมรับฟังข้อเสนอแนะของคนอื่นด้วย ฉันเปลี่ยนมาใช้การ “ฟังเพื่อทำความเข้าใจ” ซึ่งช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ที่แปลกใหม่มากขึ้น และทำให้คนที่ทำงานด้วยรู้สึกว่าพวกเขามีคุณค่าและได้รับการยอมรับนับถือ

การสร้างพื้นที่ที่ทุกคนสามารถแสดงความเป็นตัวเองออกมาได้ โดยไม่มีข้อจำกัดใด ๆ เช่น เพศ ภาษา วัฒนธรรม รวมถึงเขตโซนเวลาที่แตกต่างกัน นั้นเป็นสิ่งสำคัญมาก การสร้างสภาพแวดล้อมให้สามารถสื่อสารกันอย่างเปิดเผยกันได้เต็มที่ จะช่วยทำลายอุปสรรค และส่งเสริมสภาวะการทำงานที่เท่าเทียมกันได้มากขึ้น

ข้อดีของการทำงานกับผู้คนที่มีความแตกต่างทางวัฒนธรรมคืออะไรบ้าง

โจเซลีน: ฉันเชื่อว่าการทำงานกับคนที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่าง มีประโยชน์ต่อการทำงานและต่อองค์กรมาก ๆ

จากประสบการณ์ของฉัน หนึ่งในประโยชน์ที่เห็นได้ชัดที่สุดคือการได้เรียนรู้วิธีคิด และวิธีแก้ปัญหาแบบใหม่ ๆ การทำงานกับเพื่อนร่วมงานจากทั้งที่สิงคโปร์ ไทย เกาหลี อินเดีย จีน ญี่ปุ่น สวิสเซอร์แลนด์ ฝรั่งเศส ฟิลิปปินส์  และที่อื่น ๆ ช่วยให้เราเรียนรู้เข้าใจปัญหาของได้อย่างลึกซึ้ง และได้กลยุทธ์ในการแก้ไขปัญหาจากมุมมองที่กว้างขึ้น การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับเพื่อนร่วมงานที่มีภูมิหลังและแนวคิดแตกต่างกัน ทำให้ฉันได้เรียนรู้ที่จะเป็นคนที่มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวในการทำงานด้วย

สื่งนี้ไม่เพียงแค่ช่วยพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ยังช่วยเพิ่มทักษะการแก้ปัญหา และความเป็นมืออาชีพในการทำงานยิ่งขึ้นอีกด้วย ฉันเชื่อว่าความหลากหลายคือกุญแจชิ้นสำคัญที่จะผลักดันให้เกิดนวัตกรรม และความสำเร็จขึ้นบนโลกที่เชื่อมโยงกันหมดในปัจจุบันค่ะ

คุณคิดว่าโลกธุรกิจในทุกวันนี้เข้าใจคุณค่าของการมีพนักงานที่หลากหลายแล้วรึยัง

โจเซลีน: ฉันเชื่อว่าโลกธุรกิจในปัจจุบันเข้าใจคุณค่าของทีมงานที่มีความหลากหลายอย่างแน่นอน ตั้งแต่ความสามารถที่แตกต่างกันไปจนถึงประสบการณ์และมุมมอง มันชัดเจนว่าการมีแรงงานที่หลากหลายสามารถสร้างประโยชน์ให้กับบริษัทได้อย่างแน่นอน

อย่างไรก็ตามฉันเชื่อว่า มีหลายบริษัทที่เผชิญความยากลำบากกว่าจะเข้าใจและบรรลุเป้าหมายนี้ได้ โดยเฉพาะในช่วง COVID ที่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนรูปแบบการทำงานไปเป็นการทำงานทางไกล และไร้พรมแดนมากขึ้น แม้บริษัทจะพยายามปรับตัวและส่งเสริมความหลากหลาย ฉันเชื่อว่ามีบริษัทอีกมากมายที่ยังต้องพัฒนาวิธีคิดและวัฒนธรรมในสถานที่ทำงานอีกหลายอย่าง จึงสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้

การจ้างกลุ่มคนที่มีหลากหลายให้มาทำงานร่วมกัน แล้วยื่นหนังสือคู่มือพนักงานให้อ่านประกอบเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไปค่ะ องค์กรต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความหลากหลาย และอนุญาตให้แต่ละคนได้แสดงศักยภาพออกมาเต็มที่ รวมถึงการสนับสนุนทรัพยากรและเทคโนโลยีที่เหมาะสมต่อการทำงานภายใต้เงื่อนไขหรือสภาพแวดล้อมของทีมงานที่มีความหลากหลายด้วย

ตัวอย่างเช่น ที่ บริษัท Carro แห่งนี้สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่เหมือนใครโดยใช้โปรแกรม Lark ช่วยให้พนักงานกว่า 2,500 คนที่ทำงานใน 6 ประเทศสามารถทำงานร่วมกันได้ โดยไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนหรือใช้ภาษาอะไรก็ตาม ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อการทำงานมากค่ะ

แต่ละองค์กรควรมีวัฒนธรรมการทำงาน ที่คำนึงถึงความแตกต่าง และความหลากหลายของพนักงาน ทั้งอายุ เพศ และเชื้อชาติ อย่างไร

โจเซลีน: ทุกองค์กรควรตระหนักถึงความสำคัญของค่านิยมที่เคารพความหลากหลายที่ทำงาน เราเองก็พยายามสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนรู้สึกได้รับความเคารพ และได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เราให้คุณค่ากับความแตกต่างของแต่ละบุคคล และโฟกัสที่จุดแข็งของคนเเต่ละคน

แต่มีค่านิยมนี้เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ วิธีที่ดีที่สุดในการสนับสนุนความหลากหลายและความเป็นหนึ่งเดียวกัน ยังต้องปรับปรุงการสื่อสารภายในองค์กร ต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจซึ่งกันและกัน เราใช้เทคโนโลยีช่วยให้ผู้คนติดต่อเชื่อมสัมพันธภาพระหว่างกัน เราเชื่อว่าเครื่องมือที่เราใช้คือการกำหนดวิธีการทำงานของเรา

ความไว้วางใจและความโปร่งใสถือเป็นส่วนสำคัญด้วยเช่นกัน เพราะการสร้างวัฒนธรรมในการทำงานที่ดีร่วมกัน จะช่วยดึงดูดให้คนอยากเข้ามามีส่วนร่วมด้วย พนักงานควรรู้สึกสบายใจที่ได้แบ่งปันความคิดเห็น และไว้วางใจว่าเสียงของพวกเขาจะมีผู้รับฟังเสมอ การได้รับความเคารพ การมองเห็นคุณค่าและการสร้างสภาพแวดล้อมที่โปร่งใส ทำให้พนักงานทุกคนที่มีความหลากหลายเกิดความเชื่อมั่นและไว้วางใจซึ่งกันและกัน ส่วนตัวแล้วเชื่อว่าวัฒนธรรมในที่ทำงานเบบนนี้จะช่วยนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้อย่างแน่นอนค่ะ

เพราะองค์กรหนึ่งประกอบไปด้วยบุคลากรที่หลากหลาย บริษัทจึงเป็นศูนย์รวมความแตกต่างไปโดยปริยาย การรับฟังเสียงของทุกคนจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรควรเข้าใจ

ในวาระ Pride Month ประจำปี 2023 HREX.asia เว็บไซต์แพลตฟอร์มสำหรับ HR ร่วมกับ TransTalents Consulting Group สร้างสรรค์โปรเจกต์คอนเทนต์ Voxpop กับผู้นำ LGBTQIA+ รุ่นใหม่ในองค์กร ในคำถามเดียวกันว่า

“องค์กร Inclusive ในสายตาคุณคืออะไร และแนวทางแบบไหนที่จะทำให้เกิด Inclusive Business”

เพื่อสะท้อนเสียงของ LGBTQIA+ ต่อโลกการทำงาน และรับฟังแนวทางการสร้าง Inclusive Business ให้เกิดขึ้นจริง

องค์กรที่ดีควรเป็นอย่างไร ? ติดตามในบทสัมภาษณ์นี้

#1 ณัฐินีฐิติ ภิญญาปิญชาน์ (she/her) ผู้ก่อตั้ง | TransTalents Consulting Group

องค์กร Inclusive คือศูนย์รวมมันสมองและหัวใจสำหรับทุกคน เป็นองค์กรแห่งผู้นำทางความคิดยุคใหม่ที่เข้าใจพลวัตการเปลี่ยนแปลงเรื่อง “คน” และ ระบบนิเวศทางธุรกิจอย่างชาญฉลาด การสร้าง “องค์กรสำหรับทุกคน” จึงไม่ใช่เรื่องของเทรนด์ แต่เป็นกลยุทธ์จำเป็นเพื่อสร้างความยั่งยืนทางเป้าหมาย (Purpose) ผลประกอบการ (Profit) และ คน (People) ให้เติบโตได้ในระยะยาว ท่ามกลางวิกฤติแห่งความท้าทายที่เกิดขึ้นโดยเฉพาะในโลกยุค BANI World 

องค์กร Inclusive จึงเข้าใจการสร้าง “คุณค่าและมูลค่า” ด้วยความหลากหลาย (Diversity) ความเสมอภาค (Equity) และการมีส่วนร่วม (Inclusion) 

แนวทางการสร้างธุรกิจแบบ Inclusive สำหรับทุกคน ต้องเริ่มจากวิสัยทัศน์ของผู้นำที่เข้าใจความเป็นคน ยืนหยัดบนความถูกต้อง กล้าท้าทายอคติและกรอบความคิดเดิม เสริมทัพองค์กรด้วยการจ้างงานผู้คนที่หลากหลายทั้งอัตลักษณ์และพื้นเพ ทุ่มเทมุ่งมั่นสรรหาโอกาสการเติบโตให้กับทุกคนอย่างเสมอภาค เท่าเทียมและทั่วถึง ฟังจริงพูดจริงทำจริงทั้งในแง่นโยบายและวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นพื้นที่ปลอดภัย จึงจะซื้อใจคนให้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง เป็นเจ้าของร่วม และอยากเติบโตไปด้วยกันกับองค์กร และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือหน้าที่การสร้างผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความหลากหลายเพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคตอย่างยั่งยืนต่อไป   

ยกตัวอย่าง กลุ่ม LGBTQIA+ เป็นกลุ่มที่ถูกตีตรา คุกคามและเลือกปฎิบัติในการจ้างงานรวมถึงโอกาสการขึ้นเป็นผู้นำในหลายองค์กรและภาคส่วนมาโดยตลอด นอกจากองค์กรจะสร้างพื้นที่ปลอดภัยและสร้างเสริมพลังให้กับคนกลุ่มนี้ไปสู่ระดับผู้นำแล้ว ความร่วมมือกับชุมชนคนที่มีความหลากหลายทางเพศนอกองค์กรในกิจกรรมต่างๆ เช่น โปรแกรมเทรนนิ่งเสริมทักษะ Mentorship เสริมศักยภาพและเครือข่าย การเพิ่มแหล่งทุนและการจัดซื้อจัดจ้าง supplier ที่เป็นธุรกิจของ LGBTQIA+ รวมถึงสนับสนุนองค์กรที่ต่อสู้เพื่อสิทธิของ LGBTQIA+ เป็นต้น

นี่คือตัวอย่างของการให้โอกาสที่เสมอภาค สร้างผลกระทบเชิงบวกในระบบนิเวศทางโครงสร้างธุรกิจอย่างเท่าเทียม

#2 ดร. เพ็ญทิพา แจ่มจันทร์เกษม (they/them) ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ | LINE MAN Wongnai

Inclusive Workplace คือสังคมแห่งการทำงานที่เปิดกว้างสำหรับทุกคน พนักงานได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและให้เกียรติ เปิดรับความคิดที่หลากหลายแม้จะมีความแตกต่างทางเพศสภาพ อายุ เชื้อชาติ หรือความคิด ทำให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่า ได้รับความเคารพและการยอมรับเพื่อเสริมสร้างการมีส่วนร่วมกับองค์กรซึ่งถือเป็นรากฐานที่สำคัญสำหรับการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน

การสร้าง Inclusive Business แค่มีความหลากหลาย (Diversity) อย่างเดียวไม่เพียงพอ ถ้าไม่มีความเสมอภาค (Equity) และการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Inclusion) ความแตกต่างที่มีก็คงไร้ประโยชน์ เพราะเสียงของแต่ละคนอาจไม่ถูกรับฟังอย่างทั่วถึง

Inclusive Business ที่แข็งแรงจะสามารถสร้างโอกาสจากส่วนผสมของความต่างเหล่านั้นเพื่อประโยชน์ต่อองค์กรและสังคม โดยเริ่มจากการปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความยุติธรรม ทุกคนได้รับการเคารพ ยอมรับ ถูกมองเห็นคุณค่า รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร สนับสนุนให้พนักงานเข้าถึงทรัพยากรและโอกาสอย่างเท่าเทียม องค์กรมีจุดยืนที่ชัดเจนในการสนับสนุนความหลากหลายในทุกมิติโดยปราศจากอคติหรือข้อจำกัด เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัยที่พนักงานสามารถแสดงตัวตน กล้าที่จะนำเสนอสิ่งใหม่ ๆ กล้าที่จะเสี่ยงกับความผิดพลาดเพื่อพัฒนาไปสู่สิ่งที่ดียิ่งขึ้น

#3 ริสา ศิริวัฒน์ (she/her) CFA, รองผู้อำนวยการฝ่ายการลงทุน |  บลจ.เกียรตินาคินภัทร / ผู้ร่วมก่อตั้ง Trans for Career Thailand

องค์กร inclusive คือองค์กรที่เห็นคุณค่าของความหลากหลายและความแตกต่างของคนในองค์กร ส่งเสริมการเปิดกว้าง และต่อต้านอคติ พร้อมทั้งสนับสนุนวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

#4 Khine Zar Thwe (he/him) หัวหน้าฝ่ายข้อมูลอัจฉริยะ | Vero ASEAN

องค์กร Inclusive คือองค์กรที่สร้างบรรยากาศให้ทุกคนรู้สึกมีคุณค่า ได้รับการเคารพและสามารถแสดงศักยภาพอย่างเต็มที่ไม่ว่าจะมีอัตลักษณ์หรือพื้นเพแตกต่างกันมาจากไหนก็ตาม เป็นองค์กรที่สนับสนุนความหลากหลายและเท่าเทียม พนักงานได้รับโอกาสการเติบโตตามศักยภาพและความสามารถของแต่ละคน ฉะนั้นองค์กร Inclusive ไม่ใช่เพียงแต่จะมีความหลากหลายอย่างเดียว แต่ต้องสร้างบรรยากาศการมีส่วนร่วม ร่วมมือ และรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

แนวทางการสร้างองค์กรที่ว่า อย่างแรกคือต้องมีนโยบายปฎิบัติที่สนับสนุนความหลากหลาย การมีส่วนร่วมและรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งในทุก ๆ ระดับขององค์กร รวมไปถึงกระบวนการจ้างงานที่เท่าเทียม ให้โอกาสเข้าถึงการพัฒนาตนเองในด้านต่าง ๆ รวมที่เป็นพื้นที่ปลอดภัยที่ปราศจากการเลือกปฎิบัติและการคุกคาม

อย่างที่สองต้องสร้างวัฒนธรรมที่เน้นการสื่อสารอย่างเปิดเผยและการฟังอย่างเข้าอกเข้าใจ สนับสนุนบทสนทนา การให้ฟีดแบ็คแบบสร้างสรรค์และสร้างช่องทางให้พนักงานกล้าแสดงความเห็นและข้อกังวลเพื่อสร้างความเชื่อใจและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

อย่างที่สามคือจัดให้มีการเทรนนิ่งเรื่องความหลากหลายและการมีส่วนร่วมเพื่อสร้างความตระหนักรู้ถึงความท้าทายทางอคติที่รู้ตัวและไม่รู้ตัว วัฒนธรรมและคุณค่าที่แตกต่าง ซึ่งจะช่วยสร้างความเข้าใจและเห็นอกเห็นใจในสังคมทำงานได้ดีขึ้น พนักงานจะได้เห็นถึงความสำคัญของการปฎิบัติต่อกันและร่วมสร้างองค์กร Inclusive ด้วยกัน

สุดท้ายองค์กรต้องโปร่งใสและแสดงความมุ่งมั่นในการสร้างองค์กร Inclusive รวมไปถึงการสื่อสารคุณค่าเหล่านี้ให้แก่พนักงาน ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง อย่าลืมร่วมเฉลิมฉลองความหลากหลาย เช่น การจัดกิจกรรม อีเว้นท์ต่าง ๆ ไฮไลท์มุมมองและประสบการณ์ของพนักงานที่แตกต่างและหลากหลาย

#5 โกโก้ เทียมไสย์ (she/her) ผู้จัดการการสื่อสารองค์กรภายใน – ระดับภูมิภาค | East-West Seed

องค์กรที่ Inclusive คือองค์กรที่ยอมรับความหลากหลายและสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนได้รับโอกาสเท่าเทียมในการมีส่วนร่วมและสร้างสรรค์ในทุกด้านของธุรกิจ มันไม่เพียงแค่ยอมรับและเคารพความแตกต่างระหว่างบุคคลในมิติเช่นเพศ เชื้อชาติ วัฒนธรรม หรือความสามารถ แต่องค์กรที่ Inclusive ต้องสร้างพื้นที่ที่เปิดกว้าง ฉลองความหลากหลาย และให้ทุกคนรู้สิทธิ์และได้รับการยกย่องให้สามารถแสดงองค์ประกอบของตนได้อย่างเต็มที่ ผ่านการสร้างวัฒนธรรมการรับฟังและการเคารพ และนโยบายที่โอบรับกับประสบการณ์ชีวิตของผู้คนที่หลากหลาย

#6 แภทริเซีย ดวงฉ่ำ (she/her) ผู้จัดการโครงการ | ex-Finema/ Business System Architect | ex-SCG/ ผู้ก่อตั้ง GIRLxGIRL

องค์กรที่สร้างสรรค์สภาพแวดล้อมที่เปิดกว้าง สนับสนุนความหลากหลาย ยอมรับความแตกต่างให้ทุกคนได้รับโอกาสที่จะแสดงความคิด ความสามารถ และผลงานอย่างเต็มที่ อย่างไม่ตัดสิน ปิดกั้น หรือตัดโอกาสจากบริบททางสังคม เพศสภาพ และอายุการทำงาน 

รวมไปถึงการเข้าใจ มองเห็นคุณค่าของพนักงานภายในองค์กร ช่วยพัฒนาจุดเด่นของแต่ละคนให้ก้าวหน้าในเส้นทางอาชีพ และตระหนักถึงความแตกต่าง Inclusive ต้องนำมาเป็นส่วนสำคัญในการออกแบบวัฒนธรรมองค์กร รูปแบบการทำงาน และสวัสดิการของบริษัท เพื่อให้ทุกคนได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียม เช่น ระเบียบการแต่งตัว ห้องน้ำ และสิทธิการรักษาพยาบาลที่เหมาะสมกับทุกเพศสภาพและคู่สมรส จุดเล็ก ๆ แต่สำคัญเป็นพื้นฐานการใส่ใจที่จะช่วยส่งเสริมพลังงานการทำงานในทุกวัน ให้เป็นกำลังขับเคลื่อนองค์กรอย่างยั่งยืน

#7 เบญจรัตน์ เมืองแก้ว (she/her) ผู้จัดการฝ่ายการตลาด ศูนย์ส่งเสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ | โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ อินเตอร์เนชั่นแนล

องค์กรที่มีคุณภาพจะไม่ตัดสินบุคคลากรแค่ภาพลักษณ์ภายนอก มีพื้นที่ให้แสดงความคิด ความสามารถ และโชว์ศักยภาพให้เต็มที่ โดยไม่ปิดกั้นความคิดเห็น รวมไปถึงการแบ่งชนชั้นทางสังคม

การที่จะนำไปสู่ Inclusive Business อย่างแท้จริงนั้น ต้องเริ่มต้นจากพื้นที่ในองค์กรก่อน การให้สิทธิและประโยชน์พนักงานอย่างเท่าเทียมกัน จนไปถึงการดูแลลูกค้าในกลุ่ม LGBTQIA+

ยกตัวอย่าง ที่ Pride Clinic โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ การเรียกคำขึ้นต้นชื่อของลูกค้า จะใช้คำว่า “คุณ” แทนการเรียก นายหรือนางสาว แสดงถึงการไม่ตัดสินคนไข้จากรูปลักษณ์ภายนอก รวมไปถึงการบริการดูแลเอาใจใส่ให้คนไข้ได้อุ่นใจและรู้สึกเท่าเทียมโดยไม่แบ่งแยก

#8 สรรเพชญ คล่ำเงิน (he/him) ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายการตลาดธุรกิจนอกร้านอาหาร | บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด

“สังคมที่เข้าใจและยอมรับความเป็นธรรมชาติของผู้คน”

ความหลากหลายไม่ว่าจะชาติพันธุ์ สีผิว ชนชั้น หรือเพศ ทุกสิ่งล้วนคือธรรมชาติที่หล่อหลอมให้กลายเป็นสังคมที่งดงามบนความแตกต่างที่ทุกคนเลือกได้ในแบบของตัวเอง

องค์กรถือเป็นหนึ่งในฟันเฟืองสำคัญที่สามารถส่งเสริมให้ทุกคนมีบทบาทในการขับเคลื่อนองค์กร เศรษฐกิจและสังคมผ่านความแตกต่าง หากสามารถสร้างวัฒนธรรมเหล่านี้ขึ้นมาในองค์กรจนกลายเป็น “เรื่องปกติ” องค์กรก็จะกลายเป็น Inclusive Business ที่แท้จริง

#9 พันธนันท์ กาญจนโรจน์ (she/her) Vice President, Retail Business Compliance | CIMB Thai Bank PLC

ความเป็นองค์กร คือการรวมความหลากหลายหน่วยงานที่มีฟังก์ชั่นการทำงานแตกต่างออกไปเพื่อร่วมกันดำเนินงานสร้างกลยุทธ์ให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร เมื่อรวมคำว่า Inclusive เข้าไปด้วยนั้น องค์กร Inclusive จึงหมายความรวมถึงองค์กรที่มีความหลากหลาย Diversity ไม่ว่าจะเป็นทั้งความหลากหลายทางวัฒนธรรม เชื้อชาติ ภาษา ความเชี่ยวชาญ หรือแม้แต่ความหลากหลายในตัวปัจเจกบุคคลที่ร่วมกันขับเคลื่อนองค์กร

องค์กร Inclusive จึงควรต้องสามารถดึงความสามารถ ความพิเศษ Talent ของบุคคลในองค์กรเหล่านั้นออกมาเพื่อนำให้องค์กรสามารถดำเนินงานมีประสิทธิภาพ บรรลุเป้าหมาย วัตถุประสงค์ขององค์กร ในขณะเดียวกันองค์กรเองนั้นก็ต้องสามารถทำให้คนในองค์กรมี Sense of Belonging รับรู้คุณค่าตนเอง มีความสบายใจในการทำงานให้กับองค์กร

แนวทางที่จะทำให้เกิด Inclusive Business ต้องมาจากความเข้าใจในระดับบุคคล ว่าบุคคลคนเดียวมีความปัจเจก ดังนั้นกลุ่มบุคคลก็ต้องมีความปัจเจกหลายคน รวมกันเป็นความหลาย เป็น Diversity การเข้าใจในตัวบุคคลนั้นไม่ใช่แค่เข้าใจฝั่งคนในองค์กรอย่างเดียว คนนอกองค์กรก็สำคัญไม่ว่าจะเป็นลูกค้า, Partner, Stakeholder หรือแม้แต่คนที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องเลยก็ตาม

ดังนั้นสิ่งแรกของ Inclusive Business เลยคือต้องเปิดกว้าง ไม่ปิดกั้น สองก็คือดึงความสามารถจากความหลากหลายที่มีอยู่ได้ สามคือเห็นโอกาสจากสิ่งนั้น เพื่อนำมาสร้างธุรกิจขับเคลื่อนให้ยั่งยืน

#10 ธนาภร บัญชาจารุรัตน์ (she/her) Executive Committee & Organizer | Pride At Work Thailand

ถ้าถามว่าองค์กร Inclusive ในมุมมองเราคืออะไร ก็จะเหมือนสโลแกนของ Pride At Work เลย เรามีสโลแกนว่า “เราต่างก็ เป็นตัวเองได้ แม้ในที่ทำงาน, Be Your True Self at Work”  ในที่นี้หมายถึง พนักงานสามารถแสดงออกถึงความหลากหลายได้อย่างเปิดเผย องค์กรก็ให้โอกาสและความเท่าเทียมกับพนักงาน เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่าพวกเขาได้รับการยอมรับและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรอย่างแท้จริง

ปัจจุบันเรามีองค์กรไม่แสวงหากำไร รวมถึงหลาย ๆ ท่านที่ช่วยเสียสละเรียกร้องและผลักดันกันมาอย่างยาวนานในด้านความเท่าเทียม ด้านสังคม รวมถึงด้านกฎหมาย เราเลยอยากเป็นส่วนผลักดันเล็ก ๆ ในอีกมุมหนึ่งที่มุ่งเน้นไปทางองค์กรให้ขับเคลื่อนไปพร้อม ๆ กัน เป็นพื้นที่ที่ให้องค์กรต่าง ๆ ร่วมแบ่งปัน แลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ DEI ที่กำลังดำเนินการอยู่ และช่วยถอดบทเรียนสำหรับนำไปปรับใช้ให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง เพื่อสนับสนุนและสร้าง Inclusive Business ร่วมกัน

หลังจากเราได้จัด Monthly Networking เดือนละครั้งเป็นประจำ เราพบว่าหลายองค์กรจากหลากหลายอุตสาหกรรม ทั้งภาครัฐและเอกชน ให้ความสนใจเป็นอย่างดี ซึ่งถือเป็น Turning Point ที่ดี ที่องค์กรนั้นเปิดใจ และทำความเข้าใจกับความหลากหลาย โดยมุ่งหวังจะเป็นที่ปลอดภัย และสบายใจ ให้กับพนักงานในการเป็นตัวเอง เราว่านี่แหละ เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ ที่จะทำให้ Inclusive Business เกิดขึ้นได้

#11 ตรงธรรม โภคพลากรณ์ (he/him) Community Management | HREX.asia

องค์กรที่ Inclusive ในสายตาของมู คือองค์กรที่โอบรับความแตกต่างของแต่ละปัจเจกบุคคล มองเห็นความงามของความหลากหลายในตัวบุคลากรทุกคนในองค์กร เป็นองค์กรที่ระลึกว่าบุคลากรทุกคนมีความต่าง ไม่ว่าจะด้วยสภาพร่างกาย วัย ประสบการณ์ เพศ ศาสนา พื้นฐานทางสังคมหรือเศรษฐกิจ และไม่เลือกที่จะลบล้างความแตกต่างเหล่านั้นเพื่อสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน แต่เลือกที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อให้บุคลากรทุกคนรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีองค์กรเป็นพื้นที่ที่ทุก ๆ คนมีโอกาสที่จะพัฒนาและเติบโตอย่างเป็นตัวของตัวเอง

แนวทางที่จะทำให้ Inclusive Business เกิดขึ้นได้จริง อาจต้องเริ่มจากการที่องค์กรมองเห็นว่าทุก ๆ หน่วยย่อยของสังคมนั้นมีความสำคัญต่อการเติบโตขององค์กร และทุกภาคส่วนล้วนแต่ส่งผลกระทบต่อองค์กรได้ โดยแสดงออกผ่านทางนโยบายการสรรหาและการจัดการ/ดูแลบุคลากร การกำหนดแนวทางในการดำเนินธุรกิจ หรือการมีปฏิสัมพันธ์กับชุมชน

นอกจากนี้ องค์กรเองยังต้องมีความสามารถในการมองเห็นสมรรถภาพในตัวบุคลากร สามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยขับเน้นสมรรถภาพที่หลากหลายของบุคลากรแต่ละคนให้โดดเด่นขึ้น และรู้จักใช้ประโยชน์จากความโดดเด่นที่แตกต่างกันเหล่านั้นเพื่อสร้างผลสัมฤทธิ์ขององค์กร

ละครโทรทัศน์เรื่องหนึ่งจะน่าดูหรือไม่ นักแสดงนำของเรื่องอาจเป็นแม่เหล็กที่ทำให้ผู้คนสนใจ แต่ความสำเร็จของละครสักเรื่องจะเกิดขึ้นไม่ได้หากมีแค่นักแสดงเท่านั้น เพราะยังมีคนทำงานเบื้องหลังจำนวนมากร่วมผลักดันให้การถ่ายทำเสร็จสิ้น และสามารถเผยแพร่ออกอากาศได้อย่างราบรื่น

และงานดังกล่าว ภาระหนักที่สุดจะตกอยู่ที่ใครไม่ได้อีกนอกจาก ผู้จัดละคร

ทั้งนี้ ในเมืองไทยอาจมีนักแสดงจำนวนมาก แต่นักแสดงที่ผันตัวมาเป็นผู้จัดละคร และทำผลงานดี ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่องอาจไม่เยอะเท่าที่ควร โดยหนึ่งในนั้นก็คือคุณ เกียรติญา สายสนั่น หรือที่ทุกคนจะรู้จักกันในชื่อของ เอ๊ะ-อิศริยา สายสนั่น นักแสดงชื่อดังผู้มีผลงานการแสดงเรื่องเด่นคือ เงาอโศก (2542), ปี่แก้วนางหงส์ (2550) สาปภูษา (2552) และปัจจุบันยังผันตัวมาเป็นผู้จัดละครให้กับช่อง 8 หลายเรื่อง นำโดย ข้าวนอกนา (2556) จนถึงเรื่องล่าสุดอย่าง เลือดกากี (2565)

ไม่เพียงแค่นั้นเธอยังเป็นอาจารย์พิเศษ บรรยายเรื่องของการจัดการถองถ่ายละครให้กับสถาบันการศึกษาหลายสถาบันด้วย

HREX.asia จึงถือโอกาสนี้พูดคุยกับนักแสดง-ผู้จัดละครมากความสามารถ เพื่อเจาะลึกว่างานของผู้จัดละครมีความท้าทายอย่างไร ถ้าอยากทำอาชีพนี้ ต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง ซึ่งถึงแม้การบริหารงานของผู้จัดละคร อาจไม่เหมือนการทำงานในออฟฟิศตามปกติทั่วไป แต่มั่นใจได้ว่ามีแง่มุมหลายด้านที่ทับซ้อนกัน และ HR จำนวนมากสามารถเรียนรู้และนำไปประยุกต์ใช้ได้เช่นกัน

จุดเริ่มต้นของการมาเป็นผู้จัดละคร เกิดขึ้นได้อย่างไร

อิศริยา: ต้องเกริ่นก่อนว่า เราเล่นละครตั้งแต่อายุ 15 ปี เวลาอยู่ในกองถ่ายจะชอบมองคนอื่น ๆ ในกองทำงาน เราจะเห็นทุกอย่างเลยว่าในกองมีปัญหาอะไร ความสนุกอยู่ตรงที่เราจะได้ดูด้วยว่าเขาแก้ปัญหายังไง เราก็ซึมซับสิ่งเหล่านั้นมาโดยไม่รู้ตัว

จริง ๆ ไม่เคยคิดจะเป็นผู้จัดละครเลยนะ มันเป็นอาชีพที่ใหญ่เกินตัวมาก แต่พอเก็บประสบการณ์มาเรื่อย ๆ ก็มีไอเดียในหัวที่แทบไม่เคยบอกให้ใครรู้เยอะมาก ยกเว้นคุณแม่ (รพิพันธ์ สายสนั่น) อยู่มาวันหนึ่งคุณแม่อยากให้เรียนต่อปริญญาเอก (ที่คณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์) ซึ่งมันก็เป็นความฝันของเราเหมือนกัน แต่ถ้าเล่นละครแล้วจะแบ่งเวลามาเรียนด้วยไม่ได้ คุณแม่เลยบอกว่า “งั้นหยุดเล่นละครมาเป็นผู้จัดดีไหม”

จำได้เลยว่าพูดกับคุณแม่ว่า “ถ้าเป็นผู้จัดง่าย ใคร ๆ เขาก็เป็นกันหมดแล้ว” แต่คุณแม่ยืนยันและเชื่อว่าทำได้ จากนั้นพอได้โอกาสเล่นละครให้กับอาร์เอส ทางช่อง 8 ก็ลองแย๊บ ๆ ถามผู้ใหญ่ว่าสนใจอยากเป็นผู้จัดละคร จะต้องทำอย่างไรบ้าง ผู้ใหญ่ก็ให้เราทำเรื่องมาเสนอ พอเสนอเรื่องแรก (ข้าวนอกนา) ก็ได้เลย โชคดีมาก

พอได้เป็นผู้จัดละครครั้งแรก เจอประสบการณ์อย่างไรบ้าง

อิศริยา: วันที่ได้เป็นผู้จัดละคร เราคิดว่ามีประสบการณ์เยอะนะ ทฤษฎีเราก็มี แต่ทฤษฎีก็คือทฤษฎี ประสบการณ์ที่มีก็คือประสบการณ์ในฐานะนักแสดง มันไม่สามารถเอามาปรับใช้กับการเป็นผู้จัดได้ 100% 

และในวันที่ 3 ของการออกกองเท่านั้นแหละ แจ็คพอตแตกเลยเพราะต้อง ‘ยกกอง’ (เลิกถ่ายทำก่อนกำหนดในวันนั้น)

คำว่ายกกอง พูดแล้วขนลุกนะ สำหรับผู้จัดมันหมายถึงการทิ้งเงินไปเลยอย่างน้อย 2-300,000 บาท แล้วต้องยกกองวันที่ 3 ของการทำงาน ตอนนั้นยอมรับว่าประสบการณ์น้อย ตอนฟิตติ้งกองถ่ายเรื่องนั้นต้องทาตัวนักแสดงให้เป็นสีดำ เราทาผิวน้องนักแสดงที่เป็นคนผิวขาว แต่เราฟิตติ้งในห้องแอร์ พอถ่ายจริงเหงื่อออกหน้าลอกหมด เราไม่รู้จะทำยังไงดี แก้ทุกทางแล้วแก้ไม่ได้เลย จึงโทรหาคุณแม่ คุณแม่ก็บอกว่าต้องยกกอง

เวลานั้นความคิดของเราตันไปหมด ไม่ใช่แค่เรื่องเงินที่เสียไป แต่อดคิดไม่ได้ว่าอาชีพนี้จะปิดประตูตายตั้งแต่วันแรกเลยเหรอ คุณแม่บอกว่า “ให้บอกทุกคนว่าเดี๋ยววันนี้เราเลิกกองก่อน แล้วค่อยกลับมาเจอกันใหม่” ย้ำว่า “ถึงใจเสียก็ห้ามร้องไห้นะ อย่าร้องให้ใครเห็นเพราะเขาจะตกใจ มีปัญหาอะไรค่อยมาร้องกับแม่” พอกลับบ้าน เราไม่ร้องไห้เลยนะ แต่นั่งซึมคิดว่าจะทำยังไงกับชีวิตต่อดี

สุดท้ายมาประชุมกันจนพบต้นเหตุว่า รองพื้นที่ใช้แต่งหน้านักแสดงมันไม่กลบ เราก็ให้ช่างเอฟเฟกต์มาช่วย ใช้เครื่องสำอางเอฟเฟกต์แทน จำได้ว่าตอนนั้นเครื่องสำอางที่เป็นรองพื้นสีเข้ม ไปซื้อมาทุกยี่ห้อ ซื้อมาจากทุกประเทศเลย เอามาทดสอบกับตัวเอง กับคนที่ผิวใกล้ ๆ กับน้องนักแสดงถึงผ่านมาได้

ปัจจุบันทำงานเป็นผู้จัดละครมาจนถึงเรื่องที่ 14 แล้ว ยังมีเหตุให้ต้องยกกองอีกไหม

อิศริยา: ยังเจอค่ะ เพราะปัญหาให้ต้องยกกองไม่ได้มีแค่เรื่องรองพื้นนักแสดง ยังมีปัญหาสภาพอากาศที่เราควบคุมไม่ได้ แต่เรายกกองน้อย เวลาเจอปัญหา เราจะแก้ปัญหาแบบมีสติ เราโชคดีที่มีคุณแม่เป็นกุนซือที่ดี แต่เราพยายามไม่ปรึกษาทุกเรื่อง ถามเฉพาะเรื่องที่จำเป็น 

และไม่ใช่แค่มีคุณแม่ แต่ยังมีทีมงานที่ดี เป็นทีมเดิมเลยตั้งแต่ทำละครเรื่องแรกจนถึงเรื่องปัจจุบันคอยอยู่เคียงข้างกัน

เอาจริง ๆ บอกได้เลยว่าเป็นทีมงานชุดเดิมแทบจะ 100% เราไม่เคยให้ทีมงานคนไหนออกจากกลุ่ม เพราะจะเลือกคนทำงานที่มีความเป็นมืออาชีพ อย่างน้อยก็มีความเชี่ยวชาญด้านนั้น ๆ มีความรับผิดชอบงานและมีใจรักในงานที่ทำ คุณสมบัติเหล่านี้คือสิ่งที่ทำให้มั่นใจว่า เขาจะไม่ปล่อยให้งานแย่แน่นอน

ในฐานะผู้จัดละคร เรามีหน้าที่รวมตัวคนที่เป็นมืออาชีพ รวมนักแสดงมืออาชีพ ดึงเสน่ห์ ดึงข้อดีของเขาออกมาให้มากที่สุด แต่เวลามีปัญหาเราจะคอยอยู่ข้าง ๆ เขา เราไม่ใช่คนชอบจ้ำจี้จ้ำไช เพราะเราไม่ชอบคนแบบนั้น ก่อนการทำงานเราจึงใช้วิธีประชุมกันก่อน รวมทุกคนทุกฝ่ายมาคุยกันก่อน วางแผนร่วมกัน อุดความเสี่ยงร่วมกัน แล้วถ้าเกิดปัญหาขึ้นจริง ๆ ตอนถ่ายทำ เราก็จะผ่านไปได้

เวลาพูดถึงการยกกอง มีสถานการณ์เหนือความคาดคิดใดที่สามารถเกิดขึ้นได้ในการถ่ายทำละครอีกบ้างไหม

อิศริยา: โรคโควิด-19 เลยค่ะ โหดกว่ามาก ถ้ายกกองเพราะฝนตก เช่น ฝนตกตอนบ่ายไม่ยอมหยุด อย่างน้อยช่วงเช้าเรายังทำงานได้ แต่ถ้าเป็นโควิด มาตรวจหน้ากองถ่ายแล้วขึ้น 2 ขีดปุ๊บ ถ้าวันนั้นต้องถ่ายทำฉากใหญ่ก็จบเลย

ที่ผ่านมาเคยเจอสถานการณ์นี้นะ แต่โชคดีที่ไม่ต้องยกกองบ่อย เราเป็นคนที่พยายามอุดช่องโหว่ ป้องกันความเสี่ยงให้มากที่สุด สมมติพรุ่งนี้ถ่ายละคร วันนี้จะส่งชุดตรวจโควิดให้ทุกคนตรวจก่อน พอไปถึงหน้ากองก็ให้ตรวจอีกรอบ ถ้าตรวจหน้ากองแล้วขึ้น 2 ขีด ก็เป็นเหตุสุดวิสัยที่เราป้องกันอะไรไม่ได้แล้ว เพราะเราทำทุกอย่างแล้ว

ต้องยอมรับว่า เราไม่สามารถคุมคนไม่ให้ไปปาร์ตี้ได้ มันคือชีวิตของเขา อันนี้พูดถึงเมื่อปลายปีที่แล้วที่โควิดระบาดค่อนข้างหนักนะ สิ่งที่ทำได้คือเชื่อใจว่าทุกคนไม่ชอบมีข้อจำกัด ไม่ชอบให้ใครมาบังคับ ดังนั้นเราขอความร่วมมือดีกว่า ถ้าเขารักเรา เขาคงไม่อยากให้งานเสียหาย เพราะฉะนั้นมาร่วมมือร่วมใจกันอีกนิดนะ ดูแลตัวเองให้ปลอดภัย จะได้ปิดกล้องราบรื่น ทุกคนจะได้ไปทำงาน ไปใช้ชีวิตตามเส้นทางของตัวเองต่อ

เราเชื่อว่า มืออาชีพที่เลือกมาจะมีความเกรงอกเกรงใจคนอื่น ไม่เอาตัวเองเป็นหลัก ไม่ได้เอาแค่ความสนุกของตัวเองจนพังทั้งกอง เราเชื่อว่าทุกคนรักงาน รักเพื่อนร่วมงาน ไม่มีใครอยากทำให้กระทบคนอื่นอยู่แล้ว

แต่ถึงจะเลือกทำงานกับมืออาชีพ ก็ยังให้โอกาสเด็กใหม่ คนใหม่ ๆ รวมถึงนักแสดงหน้าใหม่มาร่วมงานด้วยนะ เพราะว่ากองถ่ายควรจะต้องมีความหลากหลาย ไม่อย่างนั้นจะน่าเบื่อ

ใช้เวลานานไหมในการเรียนรู้ความเป็นมืออาชีพของการเป็นผู้จัดละคร

อิศริยา: คิดว่ามันเป็นไปโดยที่เราไม่รู้ตัวค่ะ ไม่รู้ว่าทำไมเราถึงผ่านเหตุการณ์บางเหตุการณ์ที่ยากลำบากมาได้ คงเพราะค่อย ๆ ปรับกันไป อย่างที่บอกว่าประสบการณ์ทำให้เรานึกออกว่า “อ๋อ ฉันเคยถ่ายละครแล้วถนนขาด น้ำท่วม ตอนนั้นเขาทำยังไงนะ” แล้วก็เอามาปรับใช้กับเรา

ถามว่านานไหมถึงจะเป็นมืออาชีพ ทุกวันนี้ก็ยังไม่ได้คำตอบแน่ชัดนะ เมื่อสักครู่นั่งคุยกับผู้จัดละครช่อง 8 ด้วยกัน รู้สึกว่า “โห เราโชคดีมากที่เจอปัญหาน้อยเมื่อเทียบกับสิ่งที่คนอื่นเจอ” มันเป็นข้อดีที่ค่อนข้างกลัวความเสี่ยงด้วย อะไรที่เสี่ยงว่าจะเกิดขึ้นแน่ ๆ เราจะปิดก่อนเลย นักแสดงคนนี้ขึ้นชื่อเรื่องการมากองถ่ายสาย เราก็ไม่ร่วมงานนะคะ ไว้ร่วมงานในลักษณะอื่นแทน

เมื่อต้องเป็นผู้จัดละคร คุณเรียนรู้เรื่องความเป็นผู้นำจากใครบ้าง

อิศริยา: จากคุณแม่ค่ะ เรียนรู้โดยที่ท่านไม่ได้ตั้งใจสอนหรอก แต่ท่านเป็นผู้นำอยู่แล้ว คุณแม่เป็นซิงเกิ้ลมัม เราเรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาของเขา ลักษณะการพูด การคุยงาน แต่ไม่ได้ลอกมาทั้งหมดนะ คุณแม่จะมีความเด็ดขาดชัดเจน แต่เรายังมีความขี้กลัว ขี้กังวล ขี้เกรงใจ ไม่ชอบให้ใครมารอ ไม่ชอบให้ใครเดือดร้อนเพราะตัวเอง

แต่เมื่อถึงเวลาทำงาน ก็ต้องเปลี่ยนโฟกัสใหม่ ถ้างานไม่ดีก็ต้องติ แต่ลักษณะการติ จะชอบไปคุยกันเอง 2 คน เราเชื่อว่าในเมื่อเลือกมืออาชีพมาทำงาน ดังนั้นแค่คุยนิดเดียวก็รู้เรื่องแล้ว เหมือนเราเองถ้าทำอะไรผิด ผู้ใหญ่ของช่องพูดอะไรมานิดหน่อยก็รู้แล้ว และจะไม่ให้มันเกิดขึ้นอีก เพราะงานคือชีวิตของเรา เราจะไม่ยอมให้มันพลาดออกไป หรือถ้าพลาดแล้ว จะต้องไม่พลาดซ้ำ

เรายังชอบมากเวลามีคนให้ไปสอนหนังสือ หรือไปบรรยายเรื่องการทำงาน เพราะแต่ก่อนตอนเริ่มอาชีพใหม่ ๆ อยากหาคนที่เป็นไกด์ให้เราได้ เราเคยได้ไกด์ที่ดีเหมือนกัน เขาไม่ได้บอกเราหมดหรอก แต่เขาไกด์สิ่งที่สำคัญที่ทำให้เราคิดต่อได้ ถ้าประสบการณ์หรือความรู้ที่เรามีสามารถช่วยใครได้ และถ้าเขาไปปรับใช้ได้จะมีความสุขมาก

สังเกตว่าคุณใช้ชื่ออิศริยา และเกียรติญา สลับกันไปในแต่ละโอกาส บ่งบอกถึงบทบาทในแวดวงละคร และบทบาทนอกเหนือแวดวงละคร ทำไมถึงต้องใช้สองชื่อสลับกันด้วย

อิศริยา: ชื่อจริงคือเกียรติญาค่ะ สมัยก่อนตอนเรียนที่โรงเรียนเซนต์ฟรังซีสเซเวียร์ เขาไม่ให้เป็นนักแสดง โรงเรียนค่อนข้างซีเรียสมาก ตอนปิดเทอม มีแมวมองคือ พี่อุ๊บ (วิริยะ พงษ์อาจหาญ) ชวนเรากับพี่สาวไปประกวดด้วย  ตอนนั้นเราเป็นเด็กเรียนหนังสือดี ทุกคนจะบอกว่าให้มุ่งเรียนอย่างเดียวไปเลย แต่คุณแม่มีความคิดไม่เหมือนคนอื่น คุณแม่บอกว่า “เรียนดีก็ต้องมีโลกอย่างอื่นบ้าง เอ๊ะ ไปประกวดเลย ถึงไม่ได้ ตกรอบกลับมาก็มีประสบการณ์” 

ตอนนั้นเราคิดว่าไม่ได้อยู่แล้ว แต่ถ้าเกิดได้ก็เปลี่ยนชื่อเป็น อิศริยา ชื่อนี้ไม่มีความหมายตามพจนานุกรมด้วยนะ ตอนนั้นมันเหมือนคิดปุ๊บใช้ปั๊บ แล้วก็ไม่ได้คิดว่าจะใช้ยาวขนาดนี้ พอประกวดที่แรกแล้วได้รางวัลเลย เป็นมิสมอเตอร์โชว์ จากนั้นก็ไปลาออกที่โรงเรียนเลย เพราะถ้าไม่ลาออกก็โดนไล่ออก แต่โชคดีที่สอบเทียบได้

ส่วนเหตุผลที่ทำไมไม่เปลี่ยนไปใช้ชื่อจริงเป็น อิศริยา เพราะชื่อเกียรติญาที่คุณแม่ตั้งให้ชื่อนี้มีความหมายว่า “ผู้หญิงที่มีเกียรติ” นี่คือชื่อของเรา เป็นชื่อที่เราชอบ เพราะเราอยากอยู่อย่างมีเกียรติ 

แล้วเวลาอยู่ในกองถ่ายละคร วางตัวเองเป็นเกียรติยาหรืออิศริยา

อิศริยา: ถ้าอยู่ในวงการบันเทิงจะเป็นอิศริยา เพราะทุกคนรู้จักเราแบบนี้ตั้งแต่ตอนเข้าวงการ แต่ถ้าอยู่ข้างนอกเรายังอยากเป็นเกียรติญา ถามว่าอยากให้เปลี่ยนเป็นแบบใดแบบหนึ่งไหม ไม่เลย เพราะเรายังอยากมีโลกที่มันแตกต่างจากกัน

ความโชคดีคือวันที่อยู่ในกองถ่าย อยู่ในวงการบันเทิงเราก็เป็นแบบหนึ่ง วันที่เรียนก็เป็นอีกแบบ วันนี้เราไม่ได้อยู่ในฐานะนักแสดงอย่างเดียวแล้ว แต่อยู่ในฐานะผู้จัดละครด้วย หลายคนเคยถามว่าทำยังไงถึงมีความเป็นผู้นำ จริง ๆ ไม่ได้คิดว่าตัวเองเป็นผู้นำ แต่เราแค่ใช้ชีวิตของเราไป และมันเป็นไปโดยที่เราไม่รู้ตัว เราไม่ต้องการผู้นำที่ไม่ชัดเจน ถามอะไรก็ไม่รู้เรื่อง เพราะฉะนั้นเราก็จะเป็นคนชัดเจน วันที่ตัดสินใจแล้วว่าจะไปไหนหรือทำอะไร ก็จะทำให้ได้ แล้วถ้าเกิดอะไรขึ้นก็ไม่ต้องห่วง เอ๊ะพร้อมรับผิดชอบทุกอย่าง

เวลาละครออนแอร์ มันอาจไม่ได้ดีที่สุดทุกเรื่อง แต่เวลามีคนชม เขาก็ชมเรา ถ้าเกิดเรื่องอะไรไม่ดี เขาก็ต้องว่าเรา เพราะทุกอย่างที่เผยแพร่ออกไปมันอยู่ในสายตาของเราหมด ตรวจทุกวินาที ถ้าหลุดออกไปก็เป็นความผิดของเราเอง แต่ก็ต้องไปสื่อสารต่อด้วยนะว่าผิดเรื่องอะไร ต้องไปบอกตำแหน่งนั้นว่า เกิดเรื่องแบบนี้นะ หลังจากนี้จะไม่มีอีกนะ ต้องแก้นะ

มีหลายคนบอกว่า “การที่เอ๊ะไม่ติน่ากลัวกว่า” แต่เราไม่ได้ตำหนิคนด้วยอารมณ์ เราพยายามใช้อารมณ์ให้น้อยที่สุด ถ้าเราไม่ชอบให้ใครมาใช้อารมณ์กับเรา เราก็อย่าใช้อารมณ์กับเขา ที่สำคัญคือทีมงานทุกคนไม่มีใครทำให้เรารู้สึกว่าชุ่ยจนต้องถอดใจ เราทุกคนต้องมีวันผิดพลาดเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่เราก็ต้องรับมือให้ได้

ในเมื่อแต่ละบทบาทต่างก็มีโลกของตัวเอง แล้วคุณมีโลกแบบไหนบ้าง

อิศริยา: ถ้าอยากดูเวอร์ชันจริงจัง ก็ต้องโลกตอนทำงานค่ะ หรือจะเป็นเวอร์ชั่นอาจารย์ด้วยก็ได้ เราไม่ใช่คนดุนะ เป็นคนเข้าใจทุกคน หวังดีกับทุกคนที่อยู่รอบข้าง อยากให้ทุกคนมีความสุข ถ้าเรียนก็อยากให้เขาได้ความรู้ที่ดีกลับไป ถ้าทำงานก็อยากให้เขาเชี่ยวชาญในงาน แล้วได้งานที่ดี

แต่ถึงเราจริงใจกับคนอื่น ก็ไม่ได้จริงจังจนลืมมองความสุข ไม่ได้เข้มงวดกับทุกคนว่าต้องทำได้อย่างนั้นอย่างนี้ เราไม่ต้องการชีวิตแบบนั้น มันเครียด ไม่อยากเข้าไปกองถ่ายแล้วเจอสนามรบ เราอยากเข้าไปในกองถ่ายแล้วทุกคนสบายใจกัน ยิ้มแย้มให้กัน วันเปิดกล้องเราดีใจที่ได้กลับมาเจอกัน วันปิดกล้องเรากอดกัน แล้วกลับมาเจอกันเรื่องหน้า ถ้าเรตติ้งสูงเราก็ไชโยด้วยกัน นี่คือสิ่งที่ต้องการ

ส่วนในฐานะนักแสดง เวลาอยู่ในกองถ่ายคนอื่น ก็จะรับผิดชอบหน้าที่ของตัวเองให้ดีเป็นพอ 

คุณสมบัติของผู้จัดละครที่ดีต้องมีอะไรบ้าง

อิศริยา: สิ่งที่สำคัญมากคือต้องมีการสื่อสารที่ดี เพราะเรากำลังสื่อสารกับคนหมู่มากให้ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน ได้รับสารเดียวกัน ถ้าสื่อสารผิดก็พังนะ เราต้องสื่อสารทุกอย่างด้วยความจริงใจและชัดเจน มันจะช่วยลดปัญหาได้ เราจะทำให้เขารู้ว่าสิ่งที่เราสื่อสารออกไป เราหมายความแบบนั้นจริง ๆ ไม่ใช่พูดมั่ว ๆ

เวลาพูดอะไรออกไป 100% มันอาจจะไม่เป็นไปตามนั้น 100% ก็ได้ เพราะอาจมีเหตุสุดวิสัยเกิดขึ้น แต่อย่างน้อยเราก็อยากให้เป็นตามนั้น 80-90% เราจะพูดกับทุกคนว่าสิ่งที่พูดออกไป เราหมายความแบบนั้นจริง ๆ แล้วจะทำให้มันเป็นแบบนั้นจริง ๆ ในเรื่องของงาน แต่ถ้าไม่ใช่เรื่องงานก็ตามใจเลยค่ะ

อะไรคือบทเรียนสำคัญที่สุดที่ได้จากการเป็นผู้จัดละคร

อิศริยา: ความภาคภูมิใจค่ะ ทุกคนเหนื่อยหมด ไม่ว่าจะทำงานตำแหน่งไหนหรืออาชีพอะไร แต่วันที่ละครออกอากาศ วันที่งานประสบความสำเร็จ มันน่าภูมิใจมาก เหมือนเราเป็นแค่คนตัวเล็ก ๆ แล้วทำโปรเจกต์นี้ได้สำเร็จ แค่นี้เราก็ภูมิใจแล้ว 

ชีวิตทุกคนขับเคลื่อนด้วยความภูมิใจนะ ถ้าเราไม่ภูมิใจเราจะรู้สึกว่าทำ ๆ ไปเหอะ เราตื่นไปกองถ่าย ไม่รู้จะเกิดอะไรขึ้น ฝนจะตก ฟ้าจะร้องหรือไม่ แต่ไม่ต้องห่วงฉันสู้ตาย ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นฉันก็จะสู้ อาจเซบ้างเล็กน้อยเวลาเจอปัญหา แต่ฉันจะต้องผ่านไปให้ได้

เป็นผู้จัดละครมา 10 ปี ยังมีอะไรที่รู้สึกท้าทายและยังไม่ได้ทำอีกบ้าง

อิศริยา: เยอะมากค่ะ ยังมีแนวละครที่เราอาจไม่ได้ทำบ่อย ๆ โดยเฉพาะละครน้ำเน่า เราไม่ได้มองว่าน้ำเน่าคือด้านลบนะ ไม่เคยดูถูกละครน้ำเน่าเลย เพราะมองว่ามันก็เป็นละครประเภทหนึ่ง แต่ถ้าจะให้มีละครน้ำเน่าอย่างเดียวก็คงน่าเบื่อ จะให้มีบู๊หมดก็คงไม่ดี มีน้ำดีหมดก็คงไม่ได้ มันควรจะมีน้ำเน่าบ้างตลกบ้างบู๊บ้าง ละครควรมีความหลากหลาย

เราทำละครมา 13-14 เรื่อง แต่ละเรื่องเปลี่ยนแนวไปเรื่อย ๆ เพราะมันสนุก ไม่ต้องทำแนวเดียวกัน แต่แนวที่ยังไม่เคยทำคือดราม่า-น้ำเน่า มีตัวละครเป็นคนดี เพราะทุกวันนี้เราเห็นข่าวหลายอย่างทำให้ภาพลักษณ์ของการเป็นคนดีมันดูไม่ดี การเป็นคนดีกลายเป็นคนโง่ ทำให้คนไม่อยากเป็นคนดี 

แต่เชื่อไหมคะว่าละครบางเรื่อง เช่น ละครต่างประเทศ หรือละครไทยเองที่ตัวละครเป็นคนดีมีจิตใจดี บางคนอาจบอกเชย แต่เรายังเชื่อว่าความดียังมีอยู่นะ เราดูบางเรื่องแล้วเรารักตัวละครตัวนี้มาก เพราะว่าพื้นฐานของเขาจิตใจดี เราอยากให้คนดูแล้วอินเหมือนเรา เวลาเหนื่อยมาก ๆ เวลาที่มีปัญหา เราก็อินว่าเราเป็นนางเอกละครเรื่องนั้น ดูสินางเอกเขายังผ่านมาได้ เราเองก็จะต้องผ่านไปได้เช่นกัน

ศาสตร์ ‘มูเตลู’ หรือการดูดวง เป็นเทรนด์ความเชื่อที่ได้รับความนิยมมากขึ้นในขณะนี้ ไม่เว้นแม้แต่โลกการทำงาน ที่ HR หลายองค์กรเริ่มนำความเชื่อสายมูมาใช้ในการบริหารจัดการคน

ในวาระขึ้นปีใหม่ 2023 ที่ผ่านมา HREX.asia ได้คุยกับ แม่หมอพิมพ์ฟ้า หรือ พิชา กุลวราเอกดำรง แห่ง มูเตเวิร์ล (Mootae World) เจ้าแรกที่ปล่อยวอลเปเปอร์ให้คนทำงานสายมูใช้กัน เราชวนเธอคุยถึงเส้นทางอาชีพที่เปลี่ยนจากการทำงานในแวดวงเขียนบทภาพยนตร์ มาสู่การใช้งานอดิเรกอย่างการดูดวงให้กลายเป็นประจำ รวมถึงชวนทำนายทิศทางโลกการทำงานผ่านโหราศาสตร์ เพื่อให้ทุกคนเตรียมพร้อมกับความเป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้น

นี่ไม่ใช่บทสัมภาษณ์ที่ชวนให้ทุกคนงมงาย แต่อยากให้เปิดใจฟังชีวิตและความเชื่อของเธอในฐานะหมอดู นักดูดวง พร้อมแจกลายแทงเทพเจ้าที่ HR สายมูควรไปสักการะสักครั้งหนึ่งของชีวิต

ทราบมาว่าก่อนหน้านี้พิมพ์ฟ้าดูดวงเป็นงานอดิเรก ก่อนจะเปลี่ยนเป็นธุรกิจจริงจัง เล่าถึงการเปลี่ยนผ่านอาชีพมาเป็นหมอดูของตัวเองให้ฟังหน่อย ?

พิมพ์ฟ้า: จริง ๆ เริ่มจากการดูดวงให้ตัวเองก่อน ย้อนกลับไปสมัย ม.ต้น เราชอบอ่านหนังสือไพ่ยิบซีทั้ง ๆ ที่ผิดกฎโรงเรียน ส่วนสมัยมหาวิทยาลัยเรามีเพื่อนคนหนึ่งที่ดูดวงแม่นมาก บอกว่าเราจะอกหักบ่อย แล้วก็เป็นแบบนั้นจริง ๆ (หัวเราะ) เราก็เลยซื้อไพ่มาเรียนเองก่อน แล้วก็เรียนกับเพื่อนสนิทจนเขาไม่รับสายเราแล้ว เพราะรำคาญที่เราโทรหาบ่อย ๆ สุดท้ายก็เลยลงเรียนเอง ทำให้รู้ว่าหนังสือภาษาไทยแปลคนละแบบกับภาษาอังกฤษ มันเลยต้องใช้ประสบการณ์ในการหมอดูเป็นนิดนึง

ตอนแรกเราไปเรียนดูดวงเพื่อดูดวงให้ตัวเอง ไม่ได้ตั้งใจประกอบอาชีพ แต่ตอนที่เทิร์นมาเป็นหมอดูเต็มตัวก็ยากเหมือนกันนะ ย้อนกลับไป 10 ปีก่อน ทัศนคติต่อหมอดูยังไม่ดีเท่าตอนนี้ ยังไม่มีใครรู้ว่าหมอดูสามารถทำรายได้พอเลี้ยงดูตัวเองได้ ตอนนั้นจึงเป็นการตัดสินใจที่ยากมาก

ช่วงนั้นเราหารายได้จากการเขียนบทซีรี่ส์ แต่งานเขียนบทใช้เวลานานกว่าจะได้เงิน กระบวนการเบิกงานยาวนานมาก แล้วที่บ้านเรามีปัญหาเรื่องการเงินอยู่ แฟนเราตอนนั้นสังเกตว่าเรามีความสุขกับการดูดวงมากกว่าการเขียนบทอีก ถามว่าเราเคยคิดไหม 10 ปีข้างหน้าถ้ายังเขียนบทอยู่ ภาพรวมชีวิตจะเป็นยังไง เพราะในวงการภาพยนตร์ คนที่ทำงานเบื้องหลังได้เงินเดือนน้อยมาก ต่อให้ไปไกล มีเงินเดือนสูงก็ยังน้อยกว่ามาตรฐานอยู่ดี เราเลยตัดสินใจว่าจะไม่เขียนบทแล้ว แม้ว่าการบอกคนอื่น ๆ ว่าเป็นนักเขียนบทจะดูเท่กว่าเป็นหมอดูก็ตาม

ที่บอกว่าสมัยก่อนทัศนคติของผู้คนต่อหมอดูและการดูดวงไม่ดีเท่าไหร่ ช่วงแรกที่เปลี่ยนอาชีพมาเป็นหมอดูจริงจัง ต้องต่อสู้กับอะไรบ้าง​ ?

พิมพ์ฟ้า: แค่ต่อสู่กับตัวเองก็หนักแล้วค่ะ (หัวเราะ) เพราะไม่ได้เขียนบทแล้ว มันไม่เท่เหมือนเดิม จริง ๆ ตอนนั้นเรารู้นะว่าทำงานดูดวงได้ดีกว่า รายได้ดีกว่า สามารถเลี้ยงดูตัวเองได้ แถมเป็นสิ่งที่เราชอบ ก็เลยต้องต่อสู้กับอีโก้ตัวเองว่ามันไม่เท่แล้ว

พิมพ์มีความฝันตั้งแต่เป็นเด็กประถมเลยว่าอยากเป็นนักเขียน เราเลือกเส้นทางนี้มาตลอด อาของเราก็เป็นนักเขียน แต่งกลอน ที่บ้านก็เป็นครูภาษาไทย มันเลยเสียความมั่นใจนิดหน่อยตอนพลิกมาเป็นหมอดู แต่เมื่อมาถึงวันนี้แล้ว เส้นทางการเป็นหมอดูของเราไม่ได้ประกอบจากการดูดวงอย่างเดียว มันมีการทำคอนเทนต์ เราใช้วิธีคิดแบบการเขียนบท มีวิธีคิดแบบนิเทศน์ มีวิธีคิดการตลาด 4P วิชาต่าง ๆ ที่เรียนมาเราใช้กับอาชีพหมอดูได้หมดเลย

มันไม่ใช่การต่อสู้ภายนอกเลยอะ เป็นการต่อสู้ภายใน หลายคนเวลาเริ่มทำอะไรที่ไม่ได้เป็นไปตามบรรทัดฐานสังคม เขาจะไม่ค่อยกล้าเริ่มทำเพราะปัจจัยภายใน ฉะนั้นปัจจัยภายในจึงสำคัญมาก ใจมันต้องได้

การดูดวงไพ่ยิปซีเป็นศาสตร์ที่มีมานานแล้ว แต่ยุคสมัยคนเราเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ โดยเฉพาะปัจจุบันที่มีอาชีพใหม่ ๆ ขึ้นมาเสมอ คุณมีเทคนิคอะไรในการดูดวง และการตีความไพ่ให้สอดคล้องกับยุคสมัยบ้าง ?

พิมพ์ฟ้า: ยากมาก พูดเลยว่าสมัยนี้ยาก เพราะว่าแต่ก่อนมันมีอาชีพไม่เยอะ เช่น ไพ่ขึ้น Emperor ดูรู้ว่าเป็นราชการแน่นอน แต่สมัยนี้อาชีพอะไรก็เป็น Emperor ได้หมดเลย ทำงานบริหารก็ได้ ทำงานเกี่ยวกับหินก็ได้ หรือกระทั่งอย่างไพ่ The Fool มันไม่ใช่แค่คนตกงาน แต่ตีความว่าเป็นนักแสดงได้เช่นกัน

ปัจจุบันมีอาชีพเยอะมาก มีฟรีแลนซ์ มีบล็อกเกอร์ด้านเสื้อผ้าหรือท่องเที่ยวเยอะแยะไปหมด แต่พิมพ์ใช้วิธีการเห็นไพ่เยอะ ๆ เพราะเราจะพกไพ่ตลอดเวลา เวลาเจอคนทำอาชีพแปลก ๆ ก็จะให้ช่วยจับไพ่หน่อย ยกตัวอย่าง เรามีเพื่อนกลุ่มนักดำน้ำ เราดูดวงให้เขาทั้งกลุ่มเลย แล้วทุกคนขึ้นไพ่ The Hanged Man หมดเลย เราก็เลยพอรู้ว่ามันแปลแบบนี้ได้เหมือนกัน

สำรับไพ่ปัจจุบันที่นิยมใช้ในไทยทำขึ้นในปี 1909 ซึ่งปีนั้นยังไม่มีอินเทอร์เน็ต ยังไม่มีโซเชียลมีเดียแน่นอน ทำให้การตีความยากมาก แต่สิ่งที่เขาวาดในไพ่ตั้งแต่ปี 1909 สามารถตีความเชิงคอนเซปต์เพื่อแมตช์กับสิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2023 ได้ค่ะ

การตีความการดูดวงต้องอาศัยอะไรเป็นองค์ประกอบบ้าง ?

พิมพ์ฟ้า: พื้นฐานของการดูดวงที่ดีคือต้องดูดวงให้ตัวเอง แต่เมืองไทยจะมีคนพูดว่า ดูดวงให้ตัวเองไม่ได้นะ เพราะดูดวงให้ตัวเองแล้วจะไม่แม่นเอยหรือมีปัญหาเอย แต่พิมพ์ไม่เคยเชื่อเลย พิมพ์เชื่อว่าถ้าเราไม่ดูตัวเอง เราจะไม่มีประสบการณ์ เพราะถ้าเช็คกับเพื่อน เพื่อนอาจจะโกหกกับเราก็ได้ มันเป็นประสบการณ์ที่ต้องดูเอง เจอเอง

ทุกวันนี้ยังดูดวงให้ตัวเองอยู่ไหม ?

พิมพ์ฟ้า: ดูเรื่อย ๆ ค่ะ ปลายปีที่แล้วเราก็เช็ค แต่ไม่ได้ดูบ่อยเหมือนแต่ก่อนแล้ว ก่อนหน้านี้เราดูทุกวันเลยนะ เพราะช่วงแรก ๆ ไม่มั่นใจ แต่ปัจจุบันเราดูทีเดียวต้นปี จับไปเลย 12 เดือน แล้วก็ลองจับไพ่กับแอปพลิเคชั่นด้วยเพื่อดูว่าแม่นหรือไม่ ซึ่งแม่นมาก บ้าไปแล้ว (หัวเราะ)

ปัจจุบันเราเห็นองค์กรเชื่อเรื่องศาสตร์มูเตลู เรื่องการดูดวงมากขึ้น มีหลายบริษัทใช้ในการรับสมัครพนักงานใหม่ ดูเรื่องการใช้สี แม้กระทั่งใช้ศาสตร์ฮวงจุ้ยจัดระเบียบออฟฟิศ ฯลฯ บริษัทของคุณอย่าง มูเตเวิร์ล (Mootae World) เอง ใช้ศาสตร์เหล่านี้ด้วยไหม​?

พิมพ์ฟ้า: ใช่ค่ะ มูเตเวิร์ลก็ใช้ระบบนี้ เราคัดกรองมาระดับหนึ่งแล้วส่งให้เราดูว่าผู้สมัครคนนี้จะดูนานไหม ดวงเขาเป็นอย่างไร ที่น่าแปลกใจคือออฟฟิศเรามีคนราศีพิจิกเยอะมาก เวลาซวยอะไรก็จะซวยพร้อมกันหมด (หัวเราะ)

คือถ้าเราเชื่อมันจะช่วยให้เราวางแผนได้ง่าย ไม่ได้หมายความว่าคุณมีความสามารถจะเข้ามาทำงานไม่ได้นะ แต่เราจะกรองความสามารถก่อน แล้วดูความเป็นไปได้หนึ่ง สอง สาม สี่ จากดวงผู้สมัครคนนั้น เพื่อเอามาวางแผนต่อ

จริง ๆ ไม่ต่างอะไรกับบริษัทใหญ่ ๆ ที่เขาก็เลือกพนักงานโดยเฉพาะระดับสูงให้ดวงแมตช์กัน ไม่ให้ชงกัน เพราะถ้าดวงชงกันเขาอาจเกลียดขี้หน้ากันตั้งแต่เดือนแรกก็ได้ เหมือนวง Spice Girls ตอนอยู่ด้วยกันดังมาก แต่พอแยกวงแล้วดับเลย มันก็มีเรื่องศักยภาพทางดวงมาเกี่ยวข้อง

หรือเรื่องโหงวเฮ้งก็มีการเลือกให้เหมาะสมกับอาชีพ เช่น คนหน้าผากแคบทำงานฟรีแลนซ์ดี ทำงานประจำไม่ค่อยรุ่ง ขณะที่ผู้หญิงหน้าผากกว้างเกินไป ผู้ชายจะไม่ชอบเพราะว่าฉลาดไป ตำราเขียนไว้แบบนี้ ไม่รู้ว่าสมัยนี้ผู้ชายจะยังชอบผู้หญิงฉลาดหรือไม่ เพราะว่าเทรนด์มันเปลี่ยนได้

ในฐานะหมอดู คิดว่าเราควรใช้ศาสตร์ความเชื่อเรื่องการดูดวงเหล่านี้ มาใช้ตัดสินใจในการทำงานประมาณกี่เปอร์เซ็นต์ ?

พิมพ์ฟ้า: มองด้วยหัวโขนคนธรรมดาอาจฟังดูงมงาย แต่มองด้วยหัวโขนหมอดูเหมือนเราทำนายแล้วมันเกิดขึ้นจริง เช่น ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบอย่างโควิด-19 การทำนายทำให้เรามีแผน 2 แผน 3

จริง ๆ แล้วบริษัทของเราน่าจะใช้ 30 – 50% เลย เหมือนทำนายแล้วอิ๊บไว้ในใจ เป็นโน้ตเล็ก ๆ ไว้ในใจ ซึ่งถ้าเกิดอะไรขึ้นจริง เราก็จะมีแผนสำรองไว้ก่อนแล้ว สบายใจกว่า เช่น เรารู้ว่าคนราศีธนูดวงปี 2566 จะเป็นอย่างไร ตอนนี้เราดูไปถึงปี 2569 แล้วอะ

ศาสตร์มูเตลู การดูดวงเป็นฟังก์ชั่นที่ช่วยในการทำงานจริง หรือเป็นเพียงแค่ฟังก์ชั่นทางใจ ?

พิมพ์ฟ้า: ในฐานะหมอดูเชื่อว่าจริง เพราะเราเชื่อว่าดวงมันจริง

แต่เวลาเราดูดวง อย่าลืมว่าเราได้คำทำนายมาเป็น Possibility ทุกโหราศาสตร์จะได้เป็นคีย์เวิร์ดเอามาปะติดปะต่อกัน แล้วเราจะเกลาให้มันเป็นแบบไหน เราสามารถมีรูปประโยคเป็นตัวเลือก A B C อยู่ที่เราจะถ่ายทอดอะไรออกไป หมอดูที่เก่งหน่อยอาจจะตัดเหลือข้อเดียว ฟันธงไปเลยก็มี

เพราะฉะนั้นสำหรับเราคิดว่ามีผลจริง ใช้งานได้จริง วางแผนล่วงหน้าได้จริง

เข้าสู่ปี 2023 แล้ว ดูดวงของโลกการทำงานปีนี้จะเป็นอย่างไร ?

พิมพ์ฟ้า: ปกติแล้วดาวประจำปีจะย้ายทุกปี ดวงมันเปลี่ยนทุกปีแหละ เรื่องใหญ่ ๆ จะเปลี่ยน แต่ปีนี้พิเศษตรงที่ดาวหลายระดับย้าย ระดับ 1 ปีย้าย ระดับ 2 ปีครึ่งย้าย ระดับ 7 ปีก็ย้าย คือดาวใหญ่ ๆ ย้ายหมดเลย อะไรที่เรามองว่ามันเวิร์คในปัจจุบัน ปีนี้ปีหน้าอาจไม่เวิร์คแล้วนะ

ที่น่าสนใจที่สุดคือวงการเกี่ยวกับการเงิน มันตรงกับช่วงดาวมฤตยูย้ายเข้าช่องการเงินของโลกและประเทศเรา พิมพ์คิดว่าการเงินจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง มันกำลังจะสู้แบบดิจิทัล แบบเป็น transformation สู่ยุคดิจิทัล แล้วเราก็เห็นการล้มของกระดานเทรด ที่ผ่านมาแค่ล็อตแรกนะ เดี๋ยวช่วงพฤษภาคมปีนี้อาจมีอีกล็อตหนึ่ง

เราไม่รู้ว่าอะไรไว้ใจได้บ้าง อะไรที่มีความมั่นคงมาก มันไม่มีความมั่นคงแล้ว ปีนี้จะมีการเปลี่ยนไป ของเก่าไปของใหม่มา เราพอรู้ว่าจะมีการเลือกตั้ง ไม่ได้มีอะไรเซอร์ไพรส์ แต่ในทางดวงดาวช่วงกันยายน – ธันวาคม จะมีดาว 2 ดวงประจำปีและไม่ประจำปีมาเจอกัน เป็นดาวอุบัติเหตุ จะต้องมีเหตุการณ์อะไรที่ส่งผลกระทบรุนแรง อาจมีความขัดแย้งเกิดขึ้นตั้งแต่เดือนกันยายนถึงธันวาคมเลย

แล้วสำหรับพนักงานหรือคนทำงานทั่วไป เมื่อดูดวงแล้วเจอแบบนี้ คิดว่าควรเตรียมตัวอะไรบ้างในปีนี้ ?

พิมพ์ฟ้า: สำหรับพนักงาน เราคิดว่าทุกคนจะคิดว่าปีใหม่คือการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่นะ การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงจะเกิดขึ้นในช่วงเดือนมีนาคมกับเมษายน ถ้าจะมีการ Layoff ครั้งใหญ่ เราคิดว่าจะมาแน่ในช่วงนั้น แต่การ Layoff ที่ดีนะเพราะอาจได้เงินชดเชย มีหลายราศีที่มีเกณฑ์จะได้เงิน

ส่วนใครที่ชอบลงทุนก็อย่าลืม Hardware Wallet ไว้ด้วย การล้มรอบแรกผ่านไปแล้ว แต่มันยังไม่หมด อาจจะมีรอบสองในช่วงพฤษภาคม น่ากลัวอยู่เหมือนกัน

เหมือนที่เคยมีคนทำนายดวงโลกว่าจะมีสงคราม ใคร ๆ ก็คิดว่ายุคสมัยนี้แล้วจะมีได้ไง สรุปก็มี

หน้าที่ HR คือการบริหารจัดการคน สำหรับ HR ที่เชื่อในศาสตร์มูเตลู การดูดวง วานแจกลายทางหน่อยว่า HR ควรมูเทพเจ้าองค์ไหนดี ?

พิมพ์ฟ้า: พิกัดยอดนิยมในไทยคงหนีไม่พ้นพระพิฆเนศ มูเรื่องเกี่ยวกับความสำเร็จ สำหรับผู้บริหารพิมพ์แนะนำให้มูเทพเจ้ากวนอู เพื่อบริหารจัดการคนได้ ให้งานราบรื่น แต่ถ้าเป็นคนทำงานที่ต้อง One Man Show ส่วนตัวแนะนำให้ไปมูเทพเจ้าเห้งเจีย เราจะเป็นฟรีแลนซ์ที่เก่ง เป็นจอมยุทธ แต่ไม่เหมาะกับการทำงานร่วมกับคนอื่น หรือการมูเจ้าแม่กวนอิมก็จะได้เรื่องบริวาร เป็นต้น ฉะนั้นเวลาไปมูสิ่งใดก็ควรศึกษาคาแรคเตอร์ของสิ่งนั้นด้วย

ในประเทศไทยเรามีความเชื่อผสมผสาน แต่จริง ๆ พิมพ์บอกเลยว่า สิ่งศักดิ์สิทธิ์ เทพเจ้าทุกองค์ศักดิ์สิทธิ์เหมือนกันหมด ขอได้ทุกเรื่อง รวมถึงเราต้องมีดวงเรื่องนั้น ๆ ด้วยนะ ก็จะเป็นสะพานเชื่อมไปถึงเรื่องนั้นด้วยค่ะ

ต้องยอมรับว่าไม่กี่ปีมานี้ Tech Company ที่นำโดย Facebook, Google, Apple, Microsoft ฯลฯ เป็นกลุ่มบริษัทที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด จนมีมูลค่าทางธุรกิจมหาศาล ทำให้หลายคนหันมาสนใจสมัครงาน Tech Company มากขึ้น

ขณะเดียวกันหลังสถานการณ์โควิด-19 Tech Company เองกลับเป็นอีกหนึ่งกลุ่มธุรกิจที่มีข่าว Layoff พนักงานรายวัน หนำซ้ำยังมีกระแสไล่พนักงานออกอยู่เรื่อย ๆ ไม่มีหยุด

อย่างไรก็ตาม ความต้องการในการสมัครงานหรือผลสำรวจบริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วย ก็ยังมีชื่อกลุ่ม Tech Company ติดอันดับต้น ๆ เสมอ

แล้วทำไมคนรุ่นใหม่ถึงยังอยากสมัครงานกับ Tech Company กันอยู่ ?

วันนี้ HREX.asia ได้พูดคุยกับ แนตตี้ – กัญญาณัฐ ปิติเจริญ ผู้มีประสบการณ์ใน Tech Company หลากหลายบริษัทและตำแหน่ง ทั้ง Google, Meta และ SEA Limited ก่อนจะจอยแอปหาคู่ไฟลุกในฐานะ Country Manager, Tinder Thailand

อะไรที่สิ่งที่เธอได้เรียนรู้จาก Tech Company ? ทำไมบริษัทเหล่านั้นถึงครองใจคนรุ่นใหม่ ? และท่ามกลางข่าว Lay-off พนักงานรายวัน Tech Company จะยังคงเป็นเบอร์หนึ่งอีกต่อไปไหม ? หาคำตอบได้จากบทสัมภาษณ์นี้

เราได้ยินเสียงชื่นชมวัฒนธรรมองค์กรของ Tech Company อยู่บ่อยครั้ง ในฐานะคนที่เคยทำงานใน Tech Company หลากหลายแห่ง วัฒนธรรมองค์กรเหล่านั้นเป็นเรื่องจริงหรือหลอกดาว ?

กัญญาณัฐ: ขอเล่าว่า Google กับ Facebook ที่เป็นเจ้าพ่อ Tech Company ที่สุดนั้น สองเจ้านี้มี Culture Number One จริง ๆ 

วัฒนธรรม (Culture) ในที่นี้แปลว่า คน (People) ซึ่งคนคือผู้สร้างวัฒนธรรมของบริษัทเช่นกัน แล้วทั้งสองบริษัทใส่ใจเรื่อง People First หรือ Employee First ขั้นสุด

ยกตัวอย่าง ทั้งสองบริษัทจะมี Post Survey (ของ Facebook หรือ Google Guides ของ Google) เป็นแบบสำรวจที่แต่ละบริษัทจะมีช่วงเวลาสำรวจต่างกัน 3 เดือนหรือ 6 เดือน โดยเขาจะถามว่า “คุณภูมิใจที่ทำงานที่นี่ไหม ?”, “คุณจะแนะนำเพื่อนหรือคนในครอบครัวให้มาทำงานที่นี่หรือเปล่า ?” หรือ “คุณเห็นตัวเองทำงานที่นี่ในอีก 2 ปีหรือไม่ ?” เขากล้าถามแบบนี้เลย แล้วประมาณ 95% ร่วมตอบคำถามเหล่านี้หมด

ซึ่งเวลาเราทำแบบสำรวจต่าง ๆ เรามักรู้สึกว่าทำไปก็เท่านั้น ข้อมูลที่ให้ไปแก้ไขอะไรไม่ได้หรอก แต่ใน Google กับ Facebook เขาจริงจังกับการสำรวจมาก ๆ พอทำเสร็จปุ๊บหัวหน้าก็จะนำผลลัพธ์มาแชร์ให้ทุกคนฟัง ทีมย่อย ๆ ก็พูดถึงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเช่นกัน แล้วดูว่า Next Step ของเราต้องทำอะไร ทุกคนเลยให้ความสำคัญกับ Post Survey มาก ๆ

คิดว่าวัฒนธรรมองค์กรของ Tech Company แตกต่างจากวัฒนธรรมองค์กรของไทยอย่างไร ?

กัญญาณัฐ: แนตตี้ไม่รู้ว่าวัฒนธรรมองค์กรไทยจ๋า ๆ เป็นอย่างไรนะ เพราะไม่เคยทำงานในองค์กรไทย แต่ก็เคยทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งที่พยายามเป็นเหมือนรุ่นพี่อย่าง Google กับ Facebook คือพยายามมีวัฒนธรรมองค์กรดี ๆ พยายาม Move Fast and Break Things แล้วก็พยายามเรียกตัวเองว่าเป็น Tech Company ก็เลยสังเกตได้ว่า เขาทำพลาดตรงไหนไปบ้าง แต่เราก็เชื่อว่าเขากำลังจะเป็นในแบบที่เขาพยายามอยู่

วัฒนธรรมองค์กรที่ดี ช่วยมัดใจพนักงานในองค์กรได้อย่างไร ?

กัญญาณัฐ: เวลาเราทำงานที่ไหนสักแห่ง เราเลือกหัวหน้า เลือกเพื่อนร่วม หรือเลือกทีมมากกว่าตัวบริษัท คอนเซปต์เดียวกับเวลาคนลาออกค่ะ คือคนไม่เคยลาออกจากบริษัท แต่คนลาออกจากหัวหน้างานของเขา ฉะนั้นคำว่า ‘วัฒนธรรม’ ก็คือ ‘คน’

Google กับ Facebook เป็นอับดับหนึ่งได้จากการคัดเลือกคนที่ดีที่สุด ไม่ใช่แค่เก่งอย่างเดียวนะ แต่ต้องมีวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับ Corporate Branding หรือ Company Culture ด้วย

การสัมภาษณ์งานจึงไม่ใช่การวัดแค่ IQ (ความฉลาดทางปัญญา) แต่ต้องวัด EQ (ความฉลาดทางอารมณ์) รวมไปถึงการหา Personality Type ที่จะต้องส่งเสริมกัน ฉะนั้นเราจึงได้ยินว่า การสมัครเข้าทำงานกับ Google กับ Facebook ยากมาก และไม่ใช่ทุกคนที่จะเข้าได้

แนตตี้จำได้เลยว่า ตอนที่สมัครงาน Google ในฐานะ First Jobber ในวันปฐมนิเทศ (Orientation) เขาเอาสถิติให้ดูว่า การเข้าทำงาน Google มีโอกาสน้อยกว่าเข้าเรียน Harvard ด้วยซ้ำ นั่นแปลว่าไม่ใช่ใครจะมาทำงานได้ เขาซีเรียสกับการคัดเลือกพนักงานที่ต้องสมบูรณ์แบบที่สุด มันก็เลยเป็น Perfect System ที่วัฒนธรรมองค์กรเกิดจากผู้คนที่ทำงานกันอยู่จริง ๆ ต้องขอบคุณ HR ที่คัดเลือกคนมาดีตั้งแต่วินาทีแรกค่ะ

แต่แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกคนที่เลือกถูกต้องหมด บางที HR ก็อาจโดนหลอกได้ สิ่งที่ทั้งสองบริษัททำคือการไล่คนออกช่วงทดลองงาน (Probation) เลย แล้วถ้าประสิทธิภาพในการทำงานตกเมื่อไหร่ก็จะมีการพูดคุยกันอย่างจริงจัง คุยว่าต้องพัฒนาอะไร พูดคุยกันตรง ๆ ถ้ายังไม่พัฒนาอีกก็จะมี PIP Program (Performance Improvement Plan) แล้วถ้ายังไม่พัฒนาอีก ก็คือไล่ออกจริง ๆ ค่ะ

เพราะบางบริษัทไม่กล้าไล่คนออก แล้ว HR ไม่ได้เลือกทุกคนได้สมบูรณ์แบบหรอก เราเข้าใจว่า HR คัดเลือกคนมาแล้วในระดับหนึ่ง แต่สุดท้ายถ้าหน้างานเขาทำผลงานไม่ได้ก็ต้องกล้าไล่ออกด้วย

ทราบมาว่า Tech Company มีการสัมภาษณ์งานที่เข้มข้น ดุดัน ไม่เกรงใจใคร  เล่าให้ฟังหน่อย ?

กัญญาณัฐ: ที่ Google กับ Facebook ทำเหมือนกัน คือเริ่มการสัมภาษณ์กับ HR เขาก็จะดู Culture Fit ก่อนเลย เพราะสัมภาษณ์แค่ 5 นาทีก็จะรู้แล้วว่าใครใช่-ไม่ใช่ เป็นการสัมภาษณ์หามุมมอง ความคิด ทัศนคติ HR จึงเป็นด่านแรกที่ต้องเจอ

สองคือการสัมภาษณ์กับหัวหน้างาน หรือ Hiring Manager ซึ่งเป็นคนดูแลวัฒนธรรมของทีมตัวเองที่ใกล้ชิดที่สุด ฉะนั้น Hiring Manager จะมีสิทธิ์พูดคนแรกเลยว่าใช่-ไม่ใช่

ถ้าสัมภาษณ์ผ่านทั้งหมด ก็เป็นการสัมภาษณ์งานรอบที่ 3 โดยจะเป็นการสัมภาษณ์กับคนที่ผู้สมัครจะต้องทำงานด้วยกันใกล้ชิดที่สุด ไม่ว่าจะเป็นคนที่ทำงานเคียงข้างผู้สมัคร ทำงานตำแหน่งเดียวกัน หรือจะมาทำงานแทนกัน ซึ่งจะต้องเป็นคนที่รู้เนื้องานนั้น ๆ มากที่สุด คนคนนี้จะเป็นคนสัมภาษณ์ว่าผู้สมัครทำงานได้ไหม เป็นคู่หูที่ดีไหม หรือเป็นเพื่อนร่วมงานที่ดีหรือเปล่า

คนสุดท้ายคือการสัมภาษณ์กับพนักงานที่เป็นน้องเล็ก (Junior) ที่สุดในทีม ซึ่งจะสัมภาษณ์ดู Team Dynamic เท่านั้น โดย HR จะถามน้องเล็กง่าย ๆ ว่า “คุณอยากกินข้าวกลางวันกับผู้สมัครคนนี้ไหม?” เพราะถ้าน้องเล็กไม่อยากกินข้าวกลางวันร่วมกัน เขาก็จะไม่เอาผู้สมัครคนนั้นมาร่วมทีม การเลือกพนักงานก็เป็นสิทธิ์ของน้องเล็กคนนี้เช่นกัน

ฟังวัฒนธรรมที่ดีแล้ว มีวัฒนธรรมอะไรที่ไม่ดีหรือไม่ประทับจาก Tech Company ไหม ?

กัญญาณัฐ: อาจไม่มีที่ไม่ประทับใจ แต่แนตตี้มองว่าทุกบริษัทรวมถึง Tech Company มีเหมือนกันคือการความท้าทายในการนำวัฒนธรรมที่ดีเหล่านั้น มาใช้ในสาขาอื่นให้มีวัฒนธรรมเดียวกัน เช่น วัฒนธรรมองค์กรที่ Headquarter ดีมาก ๆ แต่พอมาเปิดสาขาที่ไทยหรือเวียดนามแล้วทำได้หรือเปล่า ? อันนี้เป็นโจทย์ที่แต่ละสาขายังมีช่องว่างนิดนึง ไม่เหมือนกับ HQ 100% แถมยิ่งไกล วัฒนธรรมยิ่งหลุด จึงมองเป็นความท้าทายมากกว่าค่ะ

อะไรคือสิ่งที่คุณได้เรียนรู้จากการทำงานใน Tech Company ที่คิดว่าหาไม่ได้จากบริษัทอื่นแน่นอน ?

กัญญาณัฐ: นอกเหนือจากการเลือกคนดี และการให้ความสำคัญกับ People First เสมอ อีกหนึ่งสิ่งคือทุก ๆ ลำดับขั้น (Hierarchy) ตั้งแต่หัวหน้า หัวหน้าของหัวหน้า หรือหัวหน้าของหัวหน้าขึ้นไปอีก ทุกคนเข้าถึงได้หมดเลย ไม่มีการห้ามคุยข้ามขั้นหรือห้ามคุยเล่นใด ๆ ไม่จำเป็นต้องนัดประชุมด้วย ทุกคนอยู่ในลำดับเดียวกัน 

เพราะสำนักงาน Tech Company ส่วนใหญ่จะ Open Floor ไม่ได้แบ่งเป็นห้อง เราเดินสวนกับหัวหน้าทุกระดับได้ตลอดเวลา และสามารถเรียกคุยเมื่อไหร่ก็ได้ ซึ่งไม่มีครั้งไหนเลยที่ถูกปฏิเสธ ทุกคนพร้อมให้เวลากับเรา รับฟังเราจริง ๆ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาอะไรก็ตาม

ตอนที่แนตตี้ขึ้นเป็นหัวหน้าที่ Shopee ก็พยายามเป็นหัวหน้างานที่คุยได้เสมอ คุยได้ทุกเรื่อง จะคุยที่ไหนก็ได้ ที่ห้องกาแฟ ร้านกาแฟ หรือที่ไหนก็ได้ คุยเรื่องอะไรก็ได้ด้วย แล้วถ้าเราช่วยอะไรได้ก็จะช่วยค่ะ

ทำงานมาตั้งแต่ระดับ Junior จนมาถึงระดับ Manager คุณได้หยิบเทคนิคการบริหารคนจาก Tech Company อะไรบ้าง มาใช้ในทุกวันนี้ ?

กัญญาณัฐ: หยิบหลายอย่างเลยค่ะ ตั้งแต่การจ้างคนที่ดีก่อน แล้วระหว่างที่เขาอยู่กับเรา เราจะนัด 1:1 Meeting ตลอดเวลา เช่น Google และ Facebook จะเป็น 1:1 Meeting ทุกสัปดาห์อย่างน้อยครึ่งชั่วโมง ซึ่งเป็นการคุยจริงจังซีเรียสเลยนะ ไม่มีใครยกเลิก 1:1 Meeting ได้ด้วย

แรก ๆ ตอนที่แนตตี้ทำงาน Shopee ยังไม่มีคอนเซปต์นี้ แนตตี้เป็นคนเสนอ 1:1 Meeting จำได้ว่าน้อง ๆ ในทีมตกใจว่าคืออะไร นึกว่าจะต้องโดนด่าทุกอาทิตย์ (หัวเราะ) จริง ๆ ไม่ใช่นะคะ 1:1 Meeting จะมีแนวทางการพูดคุยให้เกิด One Team Attitude เพราะการรู้จักคนคนหนึ่งไม่ใช่แค่การรู้จักตัวตนในการทำงาน แต่ยังต้องรู้จักตัวตนนอกงานด้วย เนื่องจากเราอยู่ด้วยกันมากกว่าวันละ 8 ชั่วโมง นี่อาจจะเยอะกว่าเวลาเราอยู่กับแฟนหรืออยู่กับครอบครัวด้วยซ้ำ

เทคนิคที่หยิบมาในการพูดคุย 1:1 Meeting เป็นรูปแบบตายตัวอยู่แล้วค่ะ เวลา 30 นาที เราจะใช้เวลา 5 นาทีแรกในการพูดคุยเรื่อยเปื่อย “เป็นอย่างไรบ้าง” “มีอะไรที่อยู่ในใจตอนนี้” การถามสิ่งเหล่านี้เราจะได้รู้ว่าพนักงานแต่ละคนโฟกัสเรื่องอะไร เช่น คนคนหนึ่งสนใจเรื่องแฟน แนตตี้ก็จะถามว่า “แฟนเป็นอย่างไรบ้าง” หรืออีกคนสนใจเรื่องงาน เราก็จะถามเรื่องทั่วไปเกี่ยวกับงาน 5 นาทีแรกจะเป็นการคุยเรื่องทั่วไปเลยว่า “ตอนนี้เป็นอย่างไร”

หลังจากนั้น 10 นาทีต่อมาคือการถามว่า “กำลังทำงานอะไรอยู่” “มีอะไรให้ช่วยไหม” เป็นลักษณะการถามแบบ “How can I help?” น้อง ๆ ก็จะไล่มาเลยว่ากำลังโฟกัสงานหนึ่ง สาม สาม สี่นะ มีปัญหาเรื่องนี้ อยากปรึกษาเรื่องนี้ ก็สามารถ Brainstorm กันได้ใน 10 นาที

15 นาทีสุดท้ายคือ การให้ Feedback ตัวแนตตี้เองว่า มีอะไรที่แนตตี้สามารถช่วยให้การทำงานของคุณหรือทีมดีขึ้นบ้าง เช่น มีครั้งหนึ่งที่น้องบอกว่า “การประชุมตอนเช้าเครียดไป ถ้าเรามีเกมเล่นสนุก ๆ ก็น่าจะดี” การประชุมครั้งถัดไป แนตตี้ก็เล่นเกมเลยทันที ดังนั้นหากมี Feedback อะไรที่แนตตี้ทำได้ ก็จะทำให้สุดความสามารถ

เจ้านายและลูกน้องควรมีวิธีการเสนอแนะ (Feedback) แก่กันอย่างไร

หลายองค์กรมักนำวัฒนธรรมมาเป็น Employer Branding ในการดึงดูดพนักงานรุ่นใหม่ คิดว่าทำไม Employer Branding ถึงสำคัญขนาดนั้น ?

กัญญาณัฐ: เพราะทุกองค์กรต้องการทำธุรกิจ แล้วธุรกิจจะอยู่ได้ขึ้นอยู่กับการพูดถึงองค์กรในแง่บวกเสมอ

ยกตัวอย่างธุรกิจโรงแรมค่ะ โรงแรมแต่ละแห่งมีรูปแบบบริการไม่ต่างกัน คือมีเตียงให้นอนและมีสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ แต่สิ่งที่ทำให้แตกต่างคือประสบการณ์ที่ดี และ Positive Word of Mouth ของโรงแรมนั้น

Tech Company ก็เช่นกัน พวกเขาสร้าง Employer Branding ที่แข็งแกร่งได้ เพราะมีพนักงานที่ได้โอกาสเข้าไปอยู่ เข้าใจ แล้วลาออกมา พวกเขามักพูดแต่สิ่งดี ๆ เกี่ยวกับบริษัทเหล่านี้ ซึ่งมันมีค่ายิ่งกว่าเว็บไซต์ขององค์กร การทำอีเว้นท์ หรือการทำคลิปใน YouTube แล้วมีหัวหน้ามาโปรโมทว่า ‘ทำงานที่บริษัทของเราดีอย่างไร’ เสียอีก

แนตตี้มักพูดเสมอว่า “Google และ Facebook เป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรดีมาก ครั้งหนึ่งในชีวิตต้องลองไปทำงานดูสักครั้ง มันคุ้มค่าที่สุดแล้ว สองบริษัทนี้สร้างคนได้จริง” ลองนึกภาพว่ามีคนตั้งกี่คนที่พูดแบบนี้ ซึ่งไม่ได้บอกว่าต้องเกษียณที่นั่นนะ แค่มีโอกาสได้สัมผัสประสบการณ์การทำงานของทั้งสองบริษัท เราจะรู้ว่ามันคือที่สุดจริง ๆ

ขนาดมีสถานการณ์ Layoff พนักงานจำนวนมาก หลายคนเป็นเพื่อนแนตตี้ด้วย ทุกคนโพสต์ใน Facebook หรือ LinkedIn ในทำนองเดียวกันว่า ‘ขอบคุณ’ ไม่มีใครเกลียดองค์กรที่ไล่ออก ไม่มีใครพูดไม่ดีเกี่ยวกับบริษัททั้ง ๆ ที่โดนไล่ออกอ่ะ สิ่งเหล่านี้คือ Competitive Advantage ของ Tech Company ที่สุดเลย

คิดว่าข่าวการ Layoff พนักงานจำนวนมากเหล่านี้ กระทบ Employer Branding ของ Tech Company ไหม ?

กัญญาณัฐ: มันมีวิธีการที่ถูกต้องในการ Layoff คน อยู่ที่ว่าบริษัทนั้น ๆ จะเลือกทำแบบที่ถูกต้องหรือเปล่า

วิธีการ Layoff ที่ดีจะเล่าบริบทก่อนว่าเกิดอะไรขึ้น เรื่องราวเป็นอย่างไร กระบวนการต่อไปคืออะไร เราต้องทำอะไร เพราะอะไร แล้วอนาคตจะเป็นยังไง ทุกกระบวนต้องโปร่งใส (Transparency) นั่นคือสิ่งที่ มาร์ค ซัคเคอร์เบิร์กทำ จะต้องมีหนังสือ ต้องมีแพคเกจค่าชดเชย (Severance Package) ที่ไม่เอาเปรียบพนักงาน พนักงานสามารถเอาตัวรอดได้เป็นปี ๆ เลยค่ะ แล้วการ Layoff เป็นเพียงเหตุการณ์ช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น มันเป็นตัวเลือกสุดท้ายที่พวกเขาจะทำ เพราะอย่างไรก็ตาม People First สำคัญที่สุด

หากมีคนทำงานรุ่นใหม่สนใจเข้าทำงาน Tech Company บ้าง คุณมีข้อแนะนำอะไรไหม ?

กัญญาณัฐ: คนไทยส่วนใหญ่คิดว่าเข้าทำงานใน Tech Company อย่าง Google หรือ Facebook ไม่ได้หรอก แนตตี้แนะนำว่าสมัครเลย สมัครก่อน สัมภาษณ์ให้ได้ก่อน ถึงตอนนั้นค่อยว่ากัน เอาแค่ก้าวแรกอย่างความกล้าสมัครงาน หลายคนก็พลาดตั้งแต่แค่ไม่กล้าสมัครแล้ว

ต่อมาคือฝึกสัมภาษณ์ดี ๆ เพราะการสัมภาษณ์คือประตูที่ทำให้เรามีโอกาสเข้าไปในองค์กรนั้นมากที่สุด ซึ่งปัจจุบันมีโพยในเว็บไซต์มากมายที่พูดถึงหัวข้อการสัมภาษณ์งานของ Google กับ Facebook แล้วเขาก็สัมภาษณ์ตามนั้นจริง ๆ นะ เพราะแนวคำถามมันถูกเซ็ตมาตรฐานไว้แล้ว มาตรฐานคำถามสัมภาษณ์มันเปลี่ยนกันไม่ได้ มันเป็นระบบ ฉะนั้นฝึกสัมภาษณ์ให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้

ตอนสัมภาษณ์กับ Google แนตตี้เองก็ตื่นเต้นนะ แต่ที่รอดมาได้เพราะเราเตรียมตัวมาแล้วว่าจะโดนคำถามอะไร

หลายคนพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า Google กับ Facebook เหมือน Rocketship ซึ่งการได้งานที่นี่เหมือนคุณได้ตีตั๋วขึ้นยานอวกาศ ไม่ใช่แค่การนั่ง First Class หรือนั่ง Business แต่คือการนั่งยานอวกาศเลยอ่ะ

ไม่ว่าคุณจะสมัครงานในตำแหน่งใดก็ตาม แต่คุณค่าที่คุณจะได้รับมันรายล้อมอยู่รอบตัวคุณ นั่นคือ People นั่นคือ Culture มันเป็นประสบการณ์ที่ต้องไปเอง

แค่เริ่มจากความกล้าในการสมัครงาน และเตรียมตัวสัมภาษณ์ให้ดี ฝึกซ้อมเยอะ ๆ ค่ะ

สุดท้ายอยากให้แนะนำหนังสือสำหรับคนที่ต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เราหน่อย ?

กัญญาณัฐ:  อยากจะแนะนำหนังสือ Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell เขียนโดย เอริก ชมิตต์, โจนาธาน โรเซนเบิร์ก และ อลัน อีเกิล

ต้องเกริ่นก่อนว่า ผู้บริหารในวงการ Tech Company เช่น Google, Facebook หรืออื่น ๆ มี Leadership Coaching คนเดียวกันคือ บิล แคมป์เบลล์ แล้วจู่ ๆ วันหนึ่งบิลก็เสียชีวิต บรรดาลูกศิษย์ก็เลยรู้สึกว่า ทำไมไม่มีอะไรทิ้งท้ายบ้างเลย เพราะทุกอย่างที่บิลสอนมามันดีมาก ๆ ลูกสมุนนำโดย เอริก ชมิตต์ ก็เลยตัดสินใจเขียนหนังสือเล่มนี้ขึ้นมาเพื่อนำเรื่องราวที่ทุกคนได้เรียนรู้จาก บิล แคมป์เบลล์ มาสรุปว่า การเป็นผู้นำที่ดีคืออะไร

แนตตี้อยากแนะนำให้ HR อ่านหนังสือเล่มนี้เหมือนกันนะ เพราะเล่มนี้พูดตั้งแต่การจ้างคนว่าต้องจ้างยังไง เวลาเราทำ 1:1 Meeting ต้องทำยังไง เวลาเราเจอความขัดแย้งต้องทำยังไง เวลาเราจะ Layoff ต้องทำยังไง เวลาเราจะ Recognize ต้องทำยังไง

พูดง่าย ๆ มันคือโพยการเป็นผู้นำขั้นสุด เป็นหนังสือที่ดีมาก แต่คนไม่ค่อยพูดถึงการเท่าไหร่ เลยอยากแนะนำมาก ๆ ค่ะ

“คน” คือหัวใจสำคัญขององค์กร และฝ่ายที่ต้องดูแลบริหารคนโดยตรงก็คือฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เพื่อเตรียมพร้อมให้การเปลี่ยนผ่านสู่ HREX.asia เป็นไปอย่างราบรื่น หลายเดือนที่ผ่านมา ทีมบรรณาธิการของ HREX.asia จึงสร้างสรรค์โปรเจกต์สัมภาษณ์ หัวหน้างาน ผู้จัดการ ผู้บริหาร และผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลจํานวนมากกว่า 50 คน ในคําถามเดียวกันคือ

เราได้รับคำตอบที่หลากหลายถึงความสำคัญของฝ่ายทรัพยากรบุคคลต่อการเติบโตของบริษัท แต่สิ่งที่ทุกคนเห็นตรงกันก็คือ HR สนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้จริง

บุคคลที่ HREX.asia ได้พูดคุยสัมภาษณ์ด้วยมีใครบ้าง และพวกเขาให้คำตอบที่น่าสนใจไว้อย่างไร สามารถอ่านได้จากในบทความนี้เลย

#1 Hiromichi Kawata | Managing Director | Reeracoen Thailand

“HR คือพื้นฐานสำคัญของทีม และเป็นพื้นฐานสำคัญของทุกองค์กร หน้าที่ของ HR ในการสนับสนุนการเติบโตขององค์กร จะต้องหาทางเชื่อมพนักงานในองค์กร ให้มองเห็นวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ในการทำงานขององค์กร เพราะเมื่อมีเป้าหมายเดียวกัน ก็จะช่วยให้เดินหน้าไปถึงเป้าหมายด้วยดีได้

“ไม่เพียงแค่นั้น HR ยังสามารถยกระดับองค์กรได้ ด้วยการออกแบบวิธีพัฒนาศักยภาพบุคลากร ให้พนักงานในองค์กรสามารถทำงานได้ดีขึ้น ถือเป็นงานสำคัญหาก HR ออกแบบผิดวิธี ย่อมไม่สามารถสนับสนุนองค์กรให้ทำตามเป้าหมายได้ ซึ่งไม่เพียงแค่สำคัญต่อพนักงานในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้า ผู้คนภายนอก ตลอดจนสังคมเช่นกัน

“อีกสิ่งที่ HR ต้องไม่ลืมก็คือ HR จะต้องสร้างความสุขให้กับคนในองค์กรด้วย เพราะตราบใดที่พนักงานมีความสุขในการทำงาน ประสิทธิภาพในการทำงานก็จะเพิ่มขึ้นตามมา”

#2 อภิชาติ ขันธวิธิ | Chief Executive Officer | QGEN Consultant

“การเติบโตขององค์กรเกิดจากหลายองค์ประกอบ องค์ประกอบใหญ่ ๆ 4 ตัวในการที่จะทำให้เกิดทั้งการเปลี่ยนแปลงและการเติบโต เริ่มตั้งแต่ 1.Process หรือขั้นตอนในการทำงาน 2.Structure โครงสร้างขององค์กร 3.เทคโนโลยีที่ใช้ในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และอีกองค์ประกอบที่สำคัญนั่นคือ People หรือคน โดยจะมี 2 องค์ประกอบสำคัญที่ HR จะเข้าไปเกี่ยวข้องเยอะนั่นคือ Structure และ People

“ในงานของ HR เองที่มองเห็นตั้งแต่เป้าหมายขององค์กร และมันจะเป็นตัวกำหนดว่า โครงสร้างขององค์กรควรมีหน้าตาอย่างไร ตัวกำกับที่สำคัญในทุกวันนี้คือ ถ้าองค์กรเองต้องแข่งขันกับตลาด แข่งขันกับสถานการณ์ สิ่งที่จำเป็นต้องทำเยอะ ๆ คือการหาว่า เราจะทำงานอย่างไรให้เร็วขึ้นกว่าเดิม มีสปีดที่ดีขึ้นกว่าเดิม Structure ขององค์กรแบบไหนที่จะส่งเสริมทั้งความเร็ว และส่งเสริมคุณภาพ ที่จะทำให้องค์กรของเราแตกต่างจากคู่แข่งได้

“Structure จะเป็นตัวกำหนดตั้งต้นที่สำคัญ เราเองให้ฐานะ HR รู้ดีว่า Structure จะบอกถึงทั้ง Job Scope, Job Description, Job Evaluation ซึ่งมันจะไล่ยาวไปยังกระบวนการทำงานของ HR ทั้งหมด การทำตามกระบวนการทั้งหมดจะเป็นตัวผลักดัน Performance ของพนักงาน หรือ People

“หน้าที่ของ HR ในภาคของ People พี่เองไม่เคยจำกัดความ HR ออกมาเป็น Tools หรือ เครื่องมือต่าง ๆ ว่า HR จะต้องไปทำ Recruiting ต้องไปทำ Development ต้องไปทำ Performance Management System แต่ หน้าที่ของ HR คือการทำอย่างไรก็ได้ ให้สามารถดึงศักยภาพที่มีอยู่ของคนในองค์กรออกมามากที่สุด กลายเป็นว่า HR ต้องปรับเปลี่ยนวิธีการ ไม่ยึดติดสิ่งเดิม ๆ วิธีเดิม ๆ เพื่อให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ของคนในองค์กรให้ได้มากที่สุด

“และหากทำได้แบบนี้ HR มีทัศนคติในการทำงานแบบนี้ ก็จะทำให้องค์กรเดินหน้าไปสู่เป้าหมายอย่างต่อเนื่อง และทำให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนเช่นกัน”

#3 ณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร | รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล | บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด

“สิ่งสำคัญที่สุด คือ การที่ HR มีหน้าที่ดูแลคน เพื่อช่วยให้คนสามารถพัฒนาองค์กรได้ ในเมื่อองค์กรก็คือคน ดังนั้นการที่องค์กรจะเติบโตได้ต้องมีคนคุณภาพ HR ถือเป็นด่านแรกที่ดูแลเรื่องคน ตั้งแต่เริ่มคัดเลือกคนเก่งเข้ามาทำงาน การดูแลความเป็นอยู่ของคนในองค์กร การพัฒนาศักยภาพพนักงาน รวมทั้งการส่งเสริมให้พนักงานได้เติบโตในองค์กรต่อไป

“HR ที่ดี ต้องมีองค์ประกอบหลายมิติ มิติที่ 1 HR ต้องมีความรู้ความเข้าใจภาคธุรกิจขององค์กร รู้เท่าทันความเป็นไปขององค์กร เพื่อช่วยคิด และตอบสนองต่อวิสัยทัศน์ว่าผู้บริหารจะขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กรไปในทิศทางใด ด้วยการเตรียมความพร้อมด้านคน ทั้ง Capacity และ Capability ให้องค์กรเติบโตต่อไปได้ตามเป้าหมาย

“มิติที่ 2 HR ควรดูแลคนของเราด้วยหัวใจ ใช้ใจทำงานควบคู่ไปกับพนักงานในองค์กรด้วย ทำให้พนักงานอยู่กับองค์กรได้อย่างมีความสุข ต้องไม่รู้สึกว่าตัวเองเป็นเพียงพนักงาน แต่อยากให้รู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เป็นเสมือนคนในครอบครัวของบริษัทด้วย

“2 สิ่งนี้อาจจะยาก แต่ถือว่าเป็นงานสำคัญที่ต้องสร้างจุดสมดุล เพื่อให้ HR ผลักดันทั้งคนและองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายในอนาคตได้อย่างยั่งยืน”

#4 สุนทร เด่นธรรม | ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร | Humanica

“สมมติเราบอกว่า ปีหน้าองค์กรจะขยายเป็นธุรกิจข้ามชาติ, จะเติบโต 2 เท่าใน 2 ปีข้างหน้า หรือกำลังจะเปลี่ยนอุตสาหกรรมไปจากเดิม ฯลฯ กลยุทธ์และทิศทางองค์กร เหล่านี้จะกระทบต่องาน HR ทั้งหมด

“HR จะต้องเข้าใจทิศทางและเป้าหมายขององค์กร ทั้งในระยะสั้น- กลาง- ยาว มองว่าทรัพยากรในปัจจุบันเพียงพอไหม มีความสามารถด้านไหน และต้องการด้านใด สิ่งเหล่านี้สามารถดูได้จากฐานข้อมูลใน HR System เช่น การเปลี่ยนเป็นธุรกิจข้ามชาติจะส่งพนักงานเดิมไปหรือไม่? หรือสรรหาพนักงานใหม่ที่เป็นคนท้องถิ่น? หรือการบอว่าจะเติบโต 2 เท่า มันไม่ใช่แค่การขยายกำลังการผลิต แต่ต้องดูว่า Workforce ที่มีอยู่เพียงพอหรือไม่? หรือต้องวางแผนเพิ่มกำลังคน HR จะต้องวางแผนให้ตอบโจทย์การเติบโตของธุรกิจด้วยเช่นกัน

“นี่จึงเป็นเหตุผลที่บอกว่า HR ต้องเป็นเพื่อนคู่คิดของผู้บริหาร เพื่อทำให้องค์กรบรรลุจุดประสงค์นั่นเอง”

#5 วีรภัทร กีรติวุฒิกุล | Chief People Officer | Bitkub

“ถึงแม้งาน HR จะเป็นงานเบื้องหลัง แต่ว่า HR ถือเป็นทีมเบื้องหลังที่คอยซัพพอร์ตการเติบโตขององค์กรทั้งในเชิง Headcount เมื่อเรามีธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น จำนวนพนักงานเราต้องเพิ่มมากขึ้น

“สองคือการสร้างสิ่งแวดล้อมในองค์กรให้แข็งแรง คนที่เข้ามาแล้วต้องอยากอยู่ต่อ ไม่ใช่ว่าเข้ามาแล้วอยากออกไปเพราะรู้สึกว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่ตรงกับสิ่งที่เขามองหา

“สุดท้ายก็คือการดูแลพนักงาน ทั้งในเรื่องการให้ Benefit ต่าง ๆ หรือทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานนั้นไม่น่าเบื่อ ไม่ใช่เข้ามาเพื่อทรมานตัวเอง แต่ว่าเข้ามาทำงานอย่างมีความสุข

“ฉะนั้น HR ที่ดีต้องทำงานด้วยใจ คอยให้บริการและช่วยเหลือพนักงาน สนับสนุนให้เกิดการคิดสร้างสรรค์ ได้แสดงฝีมือ ได้คิดอะไรใหม่ ๆ ก็จะทำให้ผลงานของเขาเองดียิ่งขึ้น”

#6 วิเชียร ชนาเทพาพร | ผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการบริหาร | JopTopGun

“HR สนับสนุนการเติบโตขององค์กรมาโดยตลอด ผ่านการสรรหาคนดีหรือคนเก่งมีความสามารถเข้ามาร่วมงาน เพราะทุกบริษัทหรือคู่แข่งทางธุรกิจ มีเงินทุน มีเครื่องจักรเหมือนกันหมด แต่มีสิ่งเดียวที่ไม่เหมือนกันคือเรื่องของคน งานของ HR จึงเป็นงานที่สำคัญ

“ทุกอย่างในองค์กรเกิดจากคนครับ เป็นทั้งคนคิดนโยบายไปจนถึงคนปฏิบัติงาน แต่ปัจจุบันนี้การดูแลคนไม่ใช่เรื่องง่ายอีกต่อไป เพราะความต้องการของมนุษย์ซับซ้อนมากขึ้น ทั้งมาจากเทคโนโลยี สังคมหรือเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเมื่อโจทย์เปลี่ยนแปลงไป เราจะตอบสนองให้ทันการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างไร

“ยกตัวอย่าง สมัยก่อนคนไม่ค่อยลาออกกัน Lifetime Employment นานมาก แต่เดี๋ยวนี้คนรุ่นใหม่ไม่ได้อยู่กับบริษัทนานๆ แล้ว ทำงานแค่ 6 เดือน 1 ปี หรือ 2 ปีก็ลาออก การมีการเปลี่ยนงานของแรงงานได้เร็วขนาดนี้ ถ้าดูแลกันไม่ดี องค์กรก็จะไม่มีผลิตผลตามมาครับ”

#7 ไชยพิทักษ์ ไชยหะนิจ | ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบริหารสำนักงาน | แสนสิริ

“ปัจจุบันทั้งโลกหรือทั้งภูมิภาคกำลังอยู่ในสิ่งที่เรียกว่า VUCA world ที่มีความผันผวน ซับซ้อน คลุมเครือ คาดการณ์อะไรไม่ได้ง่าย เช่น เราคาดการณ์ว่าหลัง COVID-19 สถานการณ์จะดีขึ้น แต่ใครจะรู้ว่าวันหนึ่งจะมีสงครามรัสเซีย-ยูเครน เกิดขึ้น ซึ่งมันส่งผลต่อธุรกิจแน่นอน

“บทบริบทแบบนี้ทำทุกอย่างในองค์กร Dynamic ตลอดเวลา Business Direction เปลี่ยน Strategy เปลี่ยน ในฐานะ HR ที่ต้องดูแลเรื่องคน เราต้องทำทุกอย่างให้พนักงานเกิดการทำงานที่มี Productivity และ Efficiency สูงสุด เพื่อให้ทุกคนเดินหน้าเป็นไปตามเป้าหมายขององค์กร

“ฉะนั้นถ้าบอกว่า HR จะสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้อย่างไร ปัจจุบันผมมองว่าคำว่า ‘เติบโต’ อาจจะใช้ได้ยาก แต่ให้มองว่าองค์กร ‘อยู่รอด’ อย่างไรในสถานการณ์ปัจจุบันดีกว่า”

#8 วารีรัตน์ กิจชัยชาญกุล | Head of People | Tencent (Thailand)

“ที่ Tencent เราไม่เคยคิดว่าเราคือ HR แต่เราคือ People Team ที่มองว่าพนักงานสำคัญที่สุด ซึ่ง People Team ถือเป็นศูนย์กลางที่จะเชื่อมโยง ‘หัวใจและความรู้สึก’ ตลอดจนเป็นผู้ส่งเสริมศักยภาพของพนักงานทุกคน ให้พร้อมสู้เคียงข้างไปด้วยกัน

“นี่จะเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของการสร้างความเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับบริษัทค่ะ”

#9 ณัฐธิดา ศุกร์มาลา | HR Business Partner Director | Unilever Thailand

“HR จะสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้มากหรือน้อยขึ้นอยู่กับคำนิยามของแต่ละคนว่า จะวางตัวเองในบทบาทอะไร HR จะเลือกวางตัวเป็นฝ่ายสนับสนุนคอยดูแลเรื่องคนอย่างเดียวก็ได้ หรือ HR จะกลายเป็น Change Agent ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

“แต่สิ่งหนึ่งที่ทุกคนควรจะทำความเข้าใจใหม่คือ เวลาพูดถึงคำว่า ‘นวัตกรรม’ ในบริษัท หลายคนมักนึกถึงสินค้าหรือสิ่งแปลกใหม่ที่เรากำลังจะส่งให้กับลูกค้า แต่จริง ๆ แล้วทุกคนคนลืมไปว่า เราควรจะมองคนว่าเป็นนวัตกรรมด้วย เพราะเขามีคุณค่าในตัวเอง และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยตัวเองได้เช่นกัน ฉะนั้นการบริหารจัดการคนเลยมีความละเอียดอ่อน ความเชี่ยวชาญของ HR จึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับบริษัท เพราะเราคือคนที่สร้างสมดุลระหว่างศาสตร์ในการบริหารธุรกิจ และศิลปะของการบริหารบุคลากร

“นอกเหนือไปจากนิยามที่เราให้ตัวเราเองแล้ว ยังขึ้นอยู่กับความเชื่อมั่นของบริษัทที่มีต่อแผนก HR ด้วยเหมือนกัน เหมือนที่ ผู้บริหาร Unilever ต้องการให้ HR เป็นเพื่อนคู่คิดที่เข้าใจเรื่องธุรกิจ ไม่ใช่แค่เดินมาคุยเรื่องคนอย่างเดียว”

#10 ปิยะ วิทยาวโรจน์กิจ | Chief Human Resources Officer | Sakol Energy Public Company Limited

“ปัจจุบัน HR ไม่ได้ถูกมองเป็นเพียงฝ่ายที่ดูแลความสุขของคนภายในองค์กร (จ่ายเงินเดือน ส่งภาษี ดูแลสวัสดิการต่าง ๆ) หลังบ้านอีกต่อไป แต่ HR ถูกคาดหวังให้มายืนเคียงข้างธุรกิจ ช่วยผลักดันให้คนในองค์กรทั้งหลังบ้านและหน้าบ้านให้มีขีดความสามารถที่สูงขึ้น และวิ่งตามธุรกิจให้ทันเวลาในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

“แต่ต้องไม่ละเลยการดูแลทุกข์สุขขณะเดินทางไปด้วยกัน เพื่อให้ทุกคนมีแรงใจและมีกำลังเติบโตไปพร้อมธุรกิจ”

#11 ภานุวัฒน์ ตรังคานุวัฒน์ | Managing Director | SCG HR Solutions

“ปัจจุบันนี้เทคโนโลยีก้าวหน้าไปมาก เร่งให้ธุรกิจเกิดการปรับตัวเร็วขึ้น HR จึงมีบทบาทสำคัญในเรื่องของการเตรียมความพร้อมองค์กร ช่วยปรับโครงสร้างองค์กรให้สอดรับและคล่องตัว รวมไปถึงดูแลพนักงานขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน ดังนั้น HR จึงต้องวางแผนงานและวางกลยุทธ์ในการบริหารงานการบุคคล โดยมุ่งเน้นไปที่ ‘งาน’ และ ‘คน’

“ด้านของ ‘งาน’ HR ควรนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเสริมให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยลดต้นทุน ลดความซับซ้อน ทำงานได้กระชับมากขึ้น”

“ด้านของ ‘คน’ HR มีแนวทางการพัฒนาศักยภาพ เสริมพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถตรงตามที่องค์กรต้องการ รวมไปถึงจัดหาเครื่องมือ เทคโนโลยี ระบบการทำงานต่าง ๆ เพื่อช่วยให้พนักงานมีประสบการณ์ที่ดี (Employee Experience) และที่สำคัญคือ การกำหนดหลักเกณฑ์และระบบในการประเมินผลงานที่ยุติธรรม (PMS) ในรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิม เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพธุรกิจที่เปลี่ยนไป”

#12 นภัสราพร เด่นพงศ์พันธุ์ | ผู้จัดการอาวุโส  แผนกฝึกอบรมและพัฒนา | รฟฟท.

“‘องค์กรสร้างคน คนสร้างองค์กร เราเติบโตไปด้วยกัน’ เป็นคติประจำใจและเป็นแรงผลักดันให้คน HR อยากทำงานต่อไปจนเห็นความสำเร็จ

“การสร้างคนเป็นหน้าที่และบทบาทในอุดมคติสำหรับ HR ที่มีความสามารถในการ มองเห็น ค้นพบ และนำศักยภาพของบุคลากรมาเป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

“เมื่อค้นพบความเก่งแล้ว HR จะหาโอกาส ให้โอกาส สร้างโอกาส และสนันสนุน

การฉวยโอกาสของพนักงานอย่างมีหลักการที่ถูกต้องและเป็นธรรม การเตรียมความพร้อมเพื่อกำหนดเส้นทางเดินอาชีพของพนักงาน การแปลง ‘ความเก่ง’ ไปสู่ ‘คุณค่า’ ของพนักงานที่มีต่อองค์กร การเติบโตของพนักงานจะสร้างผลงาน ผลประกอบการ และผลกำไรให้องค์กร ตลอดจนถึงวันสุดท้ายในการทำงาน HR ก็ยังสามารถเตรียมความพร้อมและส่งพนักงานให้ออกจากองค์กรและกลับบ้านด้วยการเกษียณอย่างเกษม

“ฉะนั้นความเติบโตขององค์กรจึงได้รับการสนับสนุนด้วยการทำงานทุกๆ บทบาทของ HR นั่นเอง”

#13 ดิศเณศวร์ อัครเศรษฐ์ศิริ | People Manager | THAIVIVAT INSURANCE PCL.

“ผมเชื่อเสมอว่าความสำเร็จขององค์กร เริ่มต้นมาจากคน ฉะนั้นภารกิจของ HR ยุคใหม่ต้องเริ่มจากการเข้าใจเป้าหมายขององค์กร เข้าใจความต้องการทางธุรกิจ อีกทั้งมีความสามารถที่จะ Interpret เป้าหมายขององค์กรไปสู่

“1) กระบวนการสรรหาคน เพื่อหาคนที่ใช่ มาสนองตอบเป้าหมายขององค์กร ที่พร้อมจะเติบโตไปพร้อมกัน

“2) การผดุงรักษาคน ด้วยสวัสดิการ และสิทธิประโยชน์ที่ทันสมัย รวมถึงความยืนหยุ่นในบรรยากาศทำงาน ตลอดจนเป็นที่พึ่งทางใจ เพื่อสนับสนุนให้คนทำงานอย่างมีความสุข และบรรลุเป้าหมายองค์กรได้

“3) การมอบองค์ความรู้ให้กับคน เพื่อนำไปสู่การพัฒนาทักษะใหม่ๆ ที่ทันโลก ทันเหตุการณ์ และผลักดันให้องค์กรเติบโตได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“ฉะนั้น HR ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการดูแลคน หากแต่เป็นเรื่องของ กลยุทธ์การบริหารคน ให้ตอบโจทย์ต่อการเติบโตขององค์กร

“และในทางกลับกัน การตั้งเป้าหมายขององค์กร จะต้องคำนึงถึงว่า เป้าหมายนั้น ๆสอดคล้องกับความพร้อมของคนที่อยู่ในองค์กรหรือไม่ ? ซึ่งจะเป็นใึครไม่ได้ที่จะตอบคำถามนี้ได้ดีที่สุด ถ้าไม่ใช่ Human Resources”

#14 ณุกมล จรณะหุต | ผู้ช่วยผู้บริหารฝ่ายความผูกพันและพัฒนาบุคลากร และผู้อำนวยการศูนย์อบรมผู้สัมผัสอาหาร | บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด

“ถ้าเราไม่มี The Best Employers ก็จะไม่มี The Best Employee คำกล่าวของ CEO จากที่บริษัท Food Passion ได้รับรางวัล Best of The Best Employers ในปี 2018

“ดังนั้น จะเห็นว่า บริษัทเราให้ความสำคัญกับเรื่องการดูแลคนมาก เราผลักดันพนักงานภายใต้ concept ‘เก่ง ดี สุข’

“เก่ง – เราต้องการพัฒนาพนักงานของเราให้เป็นเก่ง สามารถเข้าใจบทบาทหน้าที่ของตัวเอง ผู้อื่น รวมถึงเข้าใจการดำเนินงานธุรกิจ บน Mindset ของ Underdog Spirit สปิริตของมวยรอง เราร่วมกันสร้างผลงานบนทรัพยากรที่จำกัด รวมกับการใส่พลังความคิดสร้างสรรค์

““ดี – เราเชื่อในเรื่องการ Empathy & Respect การทำงานบนความเข้าใจ การเอาใจเขามาใส่ใจเรา และการทำงานด้วยการความเชื่อใจและให้เกียรติซึ่งกันและกัน ทำงานร่วมกันอย่างมีความสุข

“สุข – เราเชื่อในวงจรแห่งความสุข เพราะเป็นจุดเริ่มต้นในการดึงดูดคนที่มีพฤติกรรมคล้ายกัน มาอยู่ด้วยกัน โดยวงจรแห่งความสุขนี้เริ่มต้นที่พนักงาน เราจะสร้างความสุขได้ต้องเริ่มต้นจากการดูแลพนักงานก่อน ถ้าดูแลพนักงานให้มีความสุข ก็จะส่งมอบความสุขนั้นให้ลูกค้า เมื่อลูกค้ามีความสุขจากการบริการก็จะบอกต่อในเรื่องดี ๆ และกลับมาใช้บริการซ้ำ ทำให้บริษัทแข็งแรง สุดท้ายเมื่อบริษัทแข็งแรงก็จะมีรายได้กลับมาดูแลพนักงาน วนต่อไปเรื่อย ๆ

“เรามองว่าทุกคนทุกตำแหน่งคือคนสำคัญในการช่วยผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมายโดยมีความเชื่อที่เหมือน ๆ กัน และอยากทำให้เขาภาคภูมิใจในองค์กรและภูมิใจที่มีส่วนช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโต ถึงแม้จะจบจากโรงเรียน Food Passion ออกไปแล้ว แต่ก็ยังคงส่งมอบสิ่งดี ๆ ต่อไป”

#15 โสภณ มีสกุล | Assistant Director of Corporate HR | IMPACT Exhibition Management

“HR อย่างเราต้องมองให้มองให้ออกว่าสำหรับปัจจุบันธุรกิจที่เราอยู่นั้น มีสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างไร ผู้บริหารระดับสูงมีทิศทางหมือมุมมองทางธุรกิจอย่างไร ทั้งนี้เมื่อประเมินองค์ประกอบต่าง ๆ แล้ว HR ต้องมาวางแผนว่า คนของเรา หรือพนักงานของเรามีความพร้อมมากน้อยเพียงใด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอัตรากำลังคน ความพร้อมด้านศักยภาพ รวมถึงการมองเห็นภาพ เป้าหมายขององค์กรร่วมกันจนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งที่จะร่วมหัวจมท้ายไปด้วยกัน

“HR ไม่เพียงต้องมองปัจจุบันเท่านั้น แต่การวิเคราะห์ หรือเป็นนักพยาการณ์ก็เป็นเรื่องสำคัญสำหรับการสร้างความเติบโตทางธุรกิจให้กับองค์กร HR ไม่ใช่เพียงคนที่ทำงาน Operation เท่านั้น แต่สำหรับผมที่ทำงานในสาย HR จะต้องคำนึงถึงทิศทาง หรือแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย

““คน” ในองค์กรที่เราดูแลอยู่มีความพร้อมรับมือกับทิศทาง หรือแนวโน้ม ความท้าทายเหล่านั้นหรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องทักษะ ความสามารถ การสร้างทีมงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น เหล่านั้นเป็นเรื่องที่ HR อย่างเราต้องคอยพิจารณาอยู่เสมอ”

#16 อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ | VP of People | LINE MAN Wongnai

“องค์กรไม่มีอะไรนอกจากคน คุณภิญโญ ไตรสุริยาธรรมา เคยบอกว่า องค์กรเป็นศูนย์รวมความฝันและคุณภาพชีวิตของมนุษย์ ดังนั้นองค์กรที่ดีคือองค์กรที่คนมีความฝันเดียวกันมารวมตัวกัน แล้วทุกคนเติบโตไปด้วยกัน เพื่อสร้างคุณค่าบางอย่างแก่สังคม โดยมีรายได้เป็นค่าตอบแทนสำหรับคุณค่าที่ได้สร้าง

“ถามว่า HR หรือทีม People ช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างไร คำตอบคือตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำเลยครับ ถ้าไม่มี HR เราก็หาคนเก่ง ๆ มาร่วมงานไม่ได้ HR มีหน้าที่ระบุว่า คนที่เหมาะกับเราคือใคร พี่ต่อ ธนญชัย ผู้กำกับโฆษณาเคยบอกว่า ‘ถ้าเราอยากได้ปลาช่อนก็ต้องมองหาปลาช่อน อย่าไปจับปลาแซลมอนแล้วทำให้เป็นปลาช่อน’ ฉะนั้นเราต้องบอกให้ได้ก่อนว่า ปลาช่อนขององค์กรหน้าตาเป็นอย่างไร มีคาแรกเตอร์แบบไหน เชื่อในเรื่องอะไรบ้าง นั่นคือจุดตั้งต้นในการมองหาคน

“พอได้คนที่ใช่มาอยู่ในองค์กรแล้ว HR ก็ยังมีส่วนสำคัญในทำให้คนเหล่านั้นมีความเป็นอยู่ที่ดีในองค์กร หรือแม้กระทั่งการทำ Employer Branding ให้คนสนใจสมัครงานกับเราเรื่อย ๆ

“แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือ HR ที่ดีต้องเข้าใจทิศทางองค์กรว่ากำลังไปทางไหน เพราะ HR มีส่วนในการ Contribute, Shape หรือแม้กระทั่ง Change องค์กรได้เลย เราจึงเป็นเหมือนเพื่อนคู่คิดของผู้บริหารในการนำคนเข้ามาในองค์กร เพื่อให้องค์กรบรรลุ Mission หรือทำความฝันให้เป็นจริง”

#17 วัฒนศักดิ์ วิบูลย์ชัยกุล | Human Resource Strategy & Organization Capabilities Manager | Italthai Engineering

“โลกปัจจุบันที่เปลี่ยนไป ไม่ได้เปลี่ยนแค่เทคโนโลยี ไม่ได้เปลี่ยนแค่โลกธุรกิจ หากแต่ยังเปลี่ยนวิธีคิด การดำเนินชีวิต และทักษะของผู้คนไปอีกด้วย ฉะนั้น HR ที่จากเดิมอาจจะถูกมองว่าเป็นเพียงส่วนสนับสนุนของธุรกิจ แต่ HR ในฐานะ People Champion จะต้องมีบทบาทในการเดินทาง พร้อมกันไปกับธุรกิจ ร่วมพัฒนากลยุทธ์ที่ตอบสนองตามบริบทธุรกิจและผู้คนที่เปลี่ยนไป เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในการค้นหาคนที่ใช่ ดูแลให้คนชอบ และส่งเสริมพวกเขาให้ถึงศักยภาพที่สูงที่สุด อันจะนำไปสู่การเติบโตที่ยั่งยืนของธุรกิจ คนในองค์กร และความสามารถโดยรวมของแรงงานไทย”

#18 มงคล บำรุงดี | Human Development Director | Yell Advertising

“HR มีความสำคัญมากๆ เพราะถ้าไม่มีการบริหารงานบุคคลที่ดี ไม่มีทางเลยที่องค์กรจะเติบโตได้ดี อย่างที่ Yell Advertising เราคิดมาตลอดว่า ‘คน’ เป็นอาวุธที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้องค์กรเติบโตไปข้างหน้า บริการของเราคือการแก้ปัญหาเรื่องการสื่อสารระหว่างโปรดักซ์และผู้บริโภค ถึงแม้ปัจจุบันเป็นยุคดิจิทัลแล้วก็ตาม แต่ก็ยังเป็นการสื่อสารกับมนุษย์ด้วยกันอยู่ดี และการสื่อสารที่ดี ที่จะแก้ปัญหาได้ จะมาจากคนที่มีประสิทธิภาพ มีความสามารถ

“Yell Advertising เป็นเอเจนซี่โฆษณา ที่เติบโตจากเอเจนซี่เล็ก ๆ จากคนแค่สิบกว่าคน กลายเป็นหลักร้อยในปัจจุบัน และมีพนักงานที่ค่าเฉลี่ยอายุงาน 3 ปีขึ้นไป เพราะเราให้ความสำคัญกับ Employee Experience ตั้งแต่วันแรกของการทำงาน ดูแลอย่างจริงใจและปฏิบัติต่อเขาอย่างเพื่อนมนุษย์ โดยเฉพาะสิ่งที่เรียกว่า Safety Net เป็นสวัสดิการต่าง ๆ ที่เรามีให้พนักงานคลายความกังวลใจ เพราะการทำงานมันก็เครียดมากพออยู่แล้ว เราจึงพยายามให้เค้าวางใจในเรื่องอื่น ๆ ให้เค้า โฟกัสกับงานได้อย่างสบายใจมากที่สุด”

#19 วัชรวุธ อภัย | Chief Operating Officer | Ookbee

“การที่องค์กรจะเติบโตได้อย่างแข็งแรงและมั่นคงนั้น นอกจากต้องมี Product หรือ Service ที่ดี พนักงานในองค์กรก็มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง จึงทำให้ HR ซึ่งมีบทบาทสำคัญที่ต้องเกี่ยวข้องกับพนักงาน โดยตรงสามารถช่วยสนับสนุนองค์กรได้เป็นอย่างดี

“จุดสำคัญที่ HR ช่วยได้จะเริ่มจากการสรรหาพนักงานที่ทัศนคติดีและมีความสามารถเข้ามาในองค์กร ในการคัดเลือกและสัมภาษณ์ผู้สมัครนั้น HR ที่ดีจะสามารถช่วยแนะนำผู้บริหารและทีมให้ได้คนที่ดี ในงบประมาณที่เหมาะสมที่สุด เพื่อทำให้มาตรฐานของทีมดีขึ้นและไม่ด้อยไปกว่าเดิม

“เมื่อได้พนักงานเข้ามาร่วมทีมแล้ว HR ต้องช่วยดูแลให้คำปรึกษาและร่วมกับทีม เพื่อจัดทำวิธีการประเมินพนักงานอย่างเหมาะสม พนักงานที่ดีควรได้รับการสนับสนุนโดยหา Career Path และค่าตอบแทนที่เหมาะสม มีการสำรวจร่วมกับทีมเพื่อจัดให้พนักงานได้รับการ Training ทักษะที่ขาดไปหรือเสริมสร้างทักษะใหม่ ๆ ให้กับพนักงานที่จะต้องมีความรับผิดชอบมากขึ้น

“เมื่อพนักงานรับรู้ได้ว่าองค์กรมีการวางแผนและดูแลให้พนักงานสามารถเติบโตได้ดีเป็นอย่างดีในองค์กร ก็ไม่มีเหตุผลที่จะต้องลาออกเพื่อเปลี่ยนงานใหม่ พนักงานก็จะตอบแทนกลับมาโดยการตั้งใจทำงานให้องค์กรอย่างเต็มที่ ได้ผลลัพธ์ที่ดีและทำให้องค์กรเติบโตไปด้วยกันได้อย่างมั่นคง”

#20 สันติสุข กุลปิยะ | Country Head Of Sales | Darwinbox

“จุดเริ่มต้นคือ HR ต้องเลือกคนให้ถูก พอเลือกแล้วก็ต้อง Drive Performance เขาให้ได้ และสิ่งสำคัญก็คือต้องรักษาพนักงานคนนั้นให้ได้ด้วย

“HR ในปัจจุบันกลไกและบทบาทเหมือนเดิมเลยครับ แต่ส่วนตัวมองว่า เราต้องเอาใจใส่พนักงานให้มากขึ้น เพราะปัจจุบันพนักงานมีตัวเลือกที่ค่อนข้างเยอะ เขาเปิด LinkedIn หรือ Jobboard ก็หางานใหม่ได้เลย อยากเปลี่ยนงานวันนี้หรือพรุ่งนี้ก็เป็นไปได้ เพราะฉะนั้นเราต้องรักษาเขาให้ดีที่สุด

“มุมการรักษาพนักงาน (Retain) ค่อนข้างสำคัญในยุคนี้ ผมค่อนข้างมั่นใจว่า Talent สมัยนี้เก่งทุกคน พร้อมทุกคน แต่เราจะดูแลและรักษาเขายังไงให้ Drive Performance กับเรา”

#21 สุธินี ตั้งอนุกูลกิจ | Head of Human Resources | Mission to the Moon

“องค์กรคือคน หรือทีมงานที่รวมตัวกัน ทำให้ทุกเรื่องในที่ทำงานเกี่ยวข้องกับคนทั้งหมด ซึ่ง HR มีหน้าที่เหมือนผู้ดูแลความสุขของคน หาความต้องการ ตอบสนอง รักษา พัฒนา สร้าง วนอยู่แบบนี้เพื่อสนับสนุนการเติบโตขององค์กร

“HR ยังมีหน้าที่พูดคุย รับฟังความต้องการของพนักงาน ถ้าพนักงานมีความสุข องค์กรก็เติบโตไปได้ เพราะพนักงานก็จะทำงานของตัวเองได้ดีขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น ที่ มิชชั่น ทู เดอะ มูน เราเน้นเรื่องของการรักษาพนักงาน ทำให้พนักงานเห็น Value งานของตัวเอง ให้ทุกคนรับรู้ว่าตนเองมีความสำคัญ คอยพัฒนาเรื่องการ Reskill พัฒนาเรื่องคนอยู่เสมอ เติมทักษะที่จำเป็น หรือทักษะที่พนักงานต้องการเรียนรู้ และบริษัทก็ต้องสร้าง People & Culture ต่อไปเรื่อยๆ เหมือนกับการทำ Transformation ในองค์กร ที่ต้องทำไปตลอด ไม่มีวันสิ้นสุด

“บางคนอาจจะมอง HR เป็นทีมหลังบ้าน แต่ก็เป็นทีมหลังบ้านที่สำคัญ ไม่แพ้ทีมอื่น ๆ เป็นส่วนสำคัญในการดูแลสิทธิประโยชน์ ความสงบสุขทางจิตใจและอารมณ์ของพนักงานในองค์กร สรรหา คัดเลือกคนที่ใช่ รักษาคน พัฒนาคน จนหลอมรวมเป็น Culture องค์กรที่แข็งแกร่ง เป็นที่ที่น่าทำงานด้วย ทำงานด้วยแล้วมีความสุข เพื่อให้พนักงานดึงศักยภาพของตัวเองออกมาได้อย่างเต็มที่ มีประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุด และพลักดันให้องค์กรเติบโตไปด้วยกัน”

#22 ดร.เบ็ญจวรรณ บุญใจเพ็ชร | ผู้อำนวยการบริหารศูนย์พัฒนาบุคลากรทางธุรกิจ | BHD Center HR Consultant

“ด้วยภารกิจและบทบาทของ HR หากวิเคราะห์กันให้ชัด ๆ จะเห็นได้ว่า HR มีส่วนอย่างมากในการสนับสนุนการเติบโตขององค์กร เริ่มตั้งแต่การสรรหาคนที่มีคุณภาพให้กับองค์กร สามารถบริหารการจ้างงานโดยไม่ให้เกิดภาวะขาดแคนกำลังคน มีวิธีการบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ ที่จูงใจภายใต้กรอบงบประมาณ ตลอดจนการเป็นผู้นำสำคัญที่จะขับเคลื่อนแผนการพัฒนาคน พัฒนาประสิทธิภาพงานร่วมกับฝ่าย Line และภารกิจเหล่านี้ถือว่าเป็นรากฐานสำคัญที่จะสร้างคนคุณภาพให้กับองค์กรได้เติบโต ดังที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่า การพัฒนาคนเท่ากับการพัฒนาองค์กร

“ที่สำคัญอีกประการหนึ่ง HR ยังเป็นศูนย์กลางขององค์กร เป็นผู้ประสานงานที่ดี สามารถช่วยให้พนักงานปรับตัว ปรับทัศนคติในเชิงบวก และทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับทุกหน่วยงานในองค์กร การให้ความร่วมมือช่วยเหลือหน่วยงานในด้านต่าง ๆ รวมถึงการสร้างความพึงพอใจ ความผูกพัน และสร้างความมั่นคงให้พนักงานเพื่อสนับสนุนให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน”

#23 พิชญ์พจี สายเชื้อ | กรรมการผู้จัดการ | บริษัท วีเฟล็คซ์ คอนซัลติ้ง จำกัด

“สิ่งสำคัญเลย HR ต้องมี 2 มุมมอง เริ่มจากมุมมองแบบ Inside Out หมายความว่า HR ต้องเข้าใจเพนพอยต์ของบริษัทว่าเป็นอย่างไร เข้าใจธุรกิจ เข้าใจคนในบริษัท รวมถึงระบบของบริษัทด้วย

“ขณะที่อีกมุมมองคือ Outside In หมายความว่าต้องตามการเปลี่ยนแปลงของโลกว่าเป็นอย่างไร มีเทรนด์ใหม่ ๆ อะไรเกิดขึ้นบ้าง แล้วนำทั้ง 2 อย่างนี้มาผสมผสานกันเพื่อหาแนวทางการทำงานที่เหมาะสมในองค์กร

“HR ทุกคนต้องเป็น Business Partner ซึ่งมีความสำคัญมาก ไม่ว่า HR คนนั้นจะได้ทำงานในบทบาทของ Business Partner จริง ๆ หรือไม่ก็ตาม เพราะอย่างไรก็ตาม HR ก็ต้องดูแลลูกค้าของตัวเอง นั่นคือคนที่เข้ามาทำงานในองค์กรด้วย ดังนั้นมายด์เซ็ตของการเป็น HR Business Partner ควรจะฝังอยู่ใน HR ทุกคน”

#24 จุติพันธุ์ มงคลสุธี | CEO | บริษัท โกไฟว์ จำกัด

“ต้องยอมรับว่าในอดีต ธุรกิจอาจจะมอง HR ในลักษณะของการเป็น Supporting Role เสียมากกว่า แต่ปัจจุบันด้วยการแข่งขันที่สูงมาก บริษัทเองก็เลยต้องการ Talent กันมากขึ้น ทุกองค์กรก็เลยเริ่มตระหนักว่า HR เองนั้นมีความสำคัญมากกว่าที่คิด เริ่มตั้งแต่การที่ HR ต้องเข้าใจใน mission และ purpose ของบริษัท HR ก็เลยเป็นด่านแรกที่ช่วยในการเฟ้นหาคนที่จะตอบโจทย์องค์กร

“แต่งาน HR ยังไม่ได้จบแค่นั้นครับ อีกส่วนหนึ่งที่สำคัญก็คงไม่พ้นเรื่องของการสร้าง Culture องค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งจุดนี้ก็ต้องมาจากหลาย ๆ ส่วนรวมกันทั้งการทำ Employee Experience ที่ดี สนับสนุนการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง การดูแลความเป็นอยู่พนักงาน จะเห็นได้เลยครับว่า HR ในปัจจุบันนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในทุก ๆ ขั้นตอน”

#25 พลวัต ลาภวณิชย์ | New Business Development Manager | SourcedOut

“คนเป็นปัจจัยที่สำคัญมากขององค์กร ถึงแม้องค์กรจะมี Product & Service ที่ดี มี Tools ที่ดี และมีระบบที่ดี แต่หากไม่มีคนดูแลองค์กรที่ดี ก็จะไม่มีทางใช้งานสิ่งต่างๆ เหล่านี้ได้อย่างเต็มที่ และถึงแม้จะไม่มีสิ่งอื่นๆ ที่ว่ามาสนับสนุน การมีคนในองค์กรที่ดี ก็จะสามารถพัฒนาจุดอื่นๆ ขององค์กรให้เติบโตขึ้นได้

“ผมรู้สึกว่า คนเป็นส่วนสำคัญขององค์กร และในฐานะที่ HR มีหน้าที่ทำทุกอย่างเกี่ยวกับคนในองค์กร คอยดูแลพนักงาน สร้างความสุข สร้างแรงกระตุ้น ช่วยแก้ปัญหา และหาคนเข้ามาร่วมงาน เพื่อเติมเต็มความต้องการแต่ละแผนก หมายความว่า HR ทำงานเกี่ยวกับปัจจัย 4 ขององค์กร ผมรู้สึกว่าจึงเป็นงานที่สำคัญมากๆ และเป็นสิ่งแรกด้วยซ้ำ ที่ควรต้องเริ่มต้นในการทำงานขององค์กร”

#26 กวิน กาศเจริญ | ผู้ช่วยประธานกรรมการบริหาร | กลุ่มบริษัท จัสท์ คอร์ปอเรชั่น (บริษัท จัสท์ คาร์ จำกัด)

“เนื่องด้วยปัจจุบันโลกเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งเศรษฐกิจ สังคม และเข้าสู่ยุคดิจิทัลอย่างต่อเนื่อง เช่น ระบบการบริหารจัดการ ระบบการทำงาน การพัฒนาขีดความสามารถ หรือเทคโนโลยีขององค์กร เป็นต้น เพื่อให้องค์กรก้าวทันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นปัจจัยสำคัญมากสำหรับทุกองค์กร และเป็นตัวแปรสำคัญที่จะพาองค์กรให้ไปสู่เป้าหมายได้

“ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นผู้ขับเคลื่อน และช่วยยกระดับองค์กรให้ไปสู่เป้าหมาย และช่วยเหลือพนักงานให้มีความสุขในการทำงานตั้งแต่ กระบวนการสรรหาพนักงานที่ตรงกับ Core Value และตรงกับ Culture ขององค์กร จัดหาสวัสดิการ และค่าตอบแทนที่ตอบโจทย์กับความต้องการพนักงาน สร้างสภาพแวดล้อมที่ดีในการทำงาน และการจัดกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้เกิดปฏิสัมพันธ์ในองค์กร การสร้างความสุข ไปจนถึงการสร้างความพึงพอใจให้พนักงาน ให้เกิดความสามัคคี ร่วมมือ ร่วมใจกันในองค์กร เป็นต้น”

#27 วันเฉลิม สิริพันธุ์ | กรรมการผู้จัดการ | Pragma and Will Group

“HR เป็นกลไกสำคัญในการช่วยให้องค์กร Execute กลยุทธ์ต่าง ๆ ได้ HR สมัยนี้ไม่เหมือน HR สมัยก่อนที่ทำเรื่องขาดลามาสาย ต่อมาก็เป็น Business Partner ที่คอยสนับสนุนผู้บริหาร ซึ่งในมุมมองของเรา HR คือคนที่ช่วยให้องค์กรดำเนินการกลยุทธ์ได้ ผ่านการเตรียมความพร้อมเรื่องคน วัฒนธรรม และระบบต่าง ๆ ครับ”

#28 ธนายุทธ สิรินุตานนท์ | วิทยากรและที่ปรึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กร | Banana Training and Consultancy Co., Ltd.

“การที่ HR จะช่วยให้องค์กรถึงเป้าหมายได้นั้น HR ต้องมีองค์ประกอบ 2 ส่วน ได้แก่…

“1.HR ต้องมีแนวคิดหรือจิตวิญาณของการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) ไม่คิดแบบลูกจ้างที่แค่ทำงาน HR ทั่วไป ต้องคิดแบบมีความฝันที่ใหญ่ในการทำให้องค์กรเติบโต ทบทวนตนเองอยู่เสมอว่าองค์กรของเราจะดีขึ้นได้อย่างไร และเราจะสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่เพื่อตอบสนองความต้องการในตลาดได้อย่างไร ตลอดจนสามารถมองเห็นความเป็นไปได้ในโอกาสทางธุรกิจ

“การมีแนวคิดแบบนี้ HR ทั่วไปอาจมองว่า “ทำไปทำไมให้เหนื่อย ทำแล้วผลประโยชน์ส่วนใหญ่ก็ตกกับองค์กร” ซึ่งนั่นอาจมีส่วนจริงอยู่บ้าง แต่คงไม่ทั้งหมด ผมมักจะขายไอเดียให้กับพนักงานที่ผมฝึกอบรมว่า “องค์กรจ้างพวกคุณมาแก้ปัญหา ไม่ใช่สร้างปัญหา ยิ่งคุณได้แก้ปัญหายาก ๆ โดยเฉพาะปัญหาที่นำพาองค์กรให้ไปสู่เป้าหมาย คุณจะยิ่งเพิ่มพูนประสบการณ์ให้กับตัวคุณเอง และประสบการณ์จะติดตัวคุณทั้งหมด ไม่ได้ติดโต๊ะ

“2.HR ต้องปรับเปลี่ยนตนเองเป็น Human Resources Business Partner (HRBP) ซึ่งเรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นเรื่องที่ HR ต้องพัฒนาตนเองให้เข้าใจสิ่งที่ HRBP ต้องการ นั่นคือต้องมีความรู้การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) โดยสิ่งนี้จะทำให้ HR มีคุณค่าในตัวเองสูงขึ้น (ไม่ต้องคอยทำตามสิ่งที่ผู้ใหญ่สั่งมาแบบงง ๆ) สามารถให้คำปรึกษากับผู้บริหารได้ โดย HR ต้องเข้าใจกลยุทธ์ธุรกิจ และกระบวนการที่ได้มาของกลยุทธ์ทั้งหมด ตลอดจนต้องทำให้ตนเองทันข่าวสารข้อมูลและเทคโนโลยีต่าง ๆ ในโลกปัจจุบัน

“ซึ่งทั้งหมดที่กล่าวมา จะส่งผลให้ HR สามารถวางแผนเชิงกลยุทธ์บุคลากรทางด้านต่าง ๆ ได้แก่ การสรรหาและคัดเลือก การฝึกอบรมและพัฒนา การประเมินผล การจัดทำโครงสร้างเงินเดือน หรือการสร้างความผูกพันในองค์กร เป็นต้น ได้อย่างมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร สามารถช่วยยกระดับองค์กรสู่เป้าหมายได้รวดเร็วขึ้น”

#29 Karen Hutcheson | Head of People (Asia) | Exness

“ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นองค์ประกอบจำเป็นและสำคัญยิ่งของทุก ๆ องค์กร เนื่องจากบทบาทของเราไม่เพียงสนับสนุนธุรกิจให้เติบโต แต่ยังมีภารกิจในการบริหารและสนับสนุนให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการสร้างและเดินทางสู่การเติบโตนั้น

“ในฐานะ HR สิ่งสำคัญสำหรับเราคือการยืนยันว่า คนที่ใช่กำลังทำสิ่งที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ HR จะต้องสนับสนุนพวกเขาตั้งแต่เริ่มสัมภาษณ์งาน ไปจนถึงวันสุดท้ายของการออกจากงาน หน้าที่ของ HR จึงต้องจัดเตรียมสิ่งที่ดีและคุณภาพชีวิตที่ดีให้กับพนักงานทุกคน

“หากองค์กรประสบความสำเร็จในการจัดตั้งทีม HR พนักงานของเราก็จะมีส่วนร่วม มีแรงจูงใจ และภาคภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร พวกเขามีแนวโน้มที่จะอยู่กับเราเนื่องจากมีความพึงพอใจในงาน ได้รับการสนับสนุนที่ดี และทำงานที่มีความหมาย ซึ่งการมีส่วนร่วม (Engagement) และความพึงพอใจ (Satisfaction) ของพนักงานนั้นเป็นองค์ประกอบหลักในการดำเนินงานขององค์กรไปจนถึงเรื่องผลประกอบการ

“ฉะนั้นการค้นหาพนักงานที่เหมาะสม การฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างประสบการณ์ที่ดีของพนักงาน (Employee Experience) จึงเป็นองค์ประกอบหลักในการบรรลุความสำเร็จในธุรกิจใดๆ นี่คือสาเหตุและวิธีที่ทีม HR ที่ดี หากมีทรัพยากร สนับสนุน และเปิดใช้งานอย่างเหมาะสม จะสามารถสนับสนุนธุรกิจและการเติบโตขององค์กรได้”

#30 วิภาสิริ จันทร์เสวี | Associate Director – People and Culture | Manpower

“เพราะคนในองค์กรคือทรัพยากรสำคัญขององค์กรเสมอ ไม่ว่าโลกธุรกิจจะหมุนไปเร็วแค่ไหน หรือมีเทคโนโลยีที่ก้าวหน้ามากเท่าใดก็ตาม แต่ศักยภาพของคนยังเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ผลักดันให้องค์กรเติบโตแข็งแกร่งพร้อมแข่งขันในโลกธุรกิจที่คาดเดายากขึ้นได้

“บทบาทของ HR คือ การสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ใช่ วัฒนธรรมที่ตอบทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร และการพัฒนาทักษะ สร้างเวทีให้คนในองค์กรได้มีโอกาสขยายศักยภาพของตนเอง อีกทั้ง HR จำเป็นต้องเข้าใจความแตกต่างของ Generation ต่าง ๆ ที่เป็นกำลังสำคัญต่ออนาคตขององค์กร และส่งเสริมสนับสนุนให้เกิด Collaboration เพื่อให้ทุกคนพร้อมเติบโตไปด้วยกัน”

#31 วิมลสิริ นิ่มบุญจาช | HR Business Partner | บริษัท ฟลอริช ดิจิทัล จำกัด

“HR นอกจากต้อง contribute ให้พนักงาน บริษัท เราต้องช่วยพัฒนาไปด้วยกัน ทั้งคนทำงาน รวมถึงอำนวยความสะดวกในบริษัท ให้มีสิ่งที่จะช่วยสนับสนุนให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ เช่น Workflow, Work Process เป็นต้น

“การทำงานของ HR ต้องพร้อมบูรณาการรอบด้าน ไม่เพียงแต่พัฒนาคน แต่ยังร่วมพัฒนาองค์กร ดูแลฟังก์ชั่นการทำงาน และดูภาพรวมขององค์กร ถ้าแต่ละฝ่ายตามการเปลี่ยนแปลงไม่ทัน คนของเราก็จะไม่มี Tools หรือ Material ที่ตอบโจทย์กับการทำงาน

“ดังนั้น HR จะต้องช่วย Support ให้ได้ในเชิงของการพัฒนาคน และการพัฒนาองค์กรในเวลาเดียวกัน จึงเป็นเหตุผลว่าทำไม HR ถึงควรเป็นพาร์ทเนอร์ของธุรกิจ

“ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าฟังก์ชั่นอื่นของ HR ไม่ตอบโจทย์ แต่ถ้าเราสามารถเป็นพาร์ทเนอร์ของธุรกิจไปด้วยได้ จะช่วยพัฒนาองค์กรให้ดึงดูดคนทำงานที่น่าสนใจ มีคุณภาพ และสามารถ Contribute สิ่งดี ๆ และทำให้องค์กรเติบโตได้ดียิ่งขึ้น”

#32 เดโชพล วัชรโกมลพันธุ์ | HR Manager | Muze Innovation

“บทบาทของ HR ในปัจจุบันยังต้องหาสมดุลตรงกลางระหว่าง ‘บริษัท’ และ ‘พนักงาน’ เหมือนในอดีต แต่จะมีบริบทต่าง ๆ ที่เปลี่ยนไป ทั้งในด้านการแข่งขันหรือการเติบโตทางธุรกิจของบริษัท รูปแบบการทำงาน และการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไปของพนักงาน”

“ดังนั้น HR จะต้องเป็นเหมือน Facilitator ที่ช่วยดูแลและพัฒนาในเรื่องของ ‘คน’ ซึ่งเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดของบริษัท ให้มีสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสม และมีความสามารถที่พร้อม ทั้งต่องานที่ได้รับมอบหมายเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจ และพร้อมที่จะเติบโตในสายอาชีพของพนักงานไปพร้อมกับองค์กรได้ในอนาคต

“HR ในปัจจุบันจึงต้องมีการ Empathy ที่มากขึ้น เพื่อจะได้เข้าใจโจทย์จริง ๆ ทั้งโจทย์ทางด้านธุรกิจจากผู้บริหาร และโจทย์จากความต้องการของพนักงาน ถ้าสามารถจัดการได้ดีทั้ง ‘คน’ และ ‘องค์กร’ ก็จะสามารถเติบโตไปพร้อมกันได้อย่างมีความสุขครับ”

#33 สุรีย์พร ช่ำชอง | Head of People & Culture | AMPOS Culture Platform

“เพราะคนเป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญที่ทำให้องค์กรสำเร็จและเติบโต ถ้าเปรียบบทบาทของ HR เป็นชาวสวน HR ต้องช่วยคัดเลือกเมล็ดพันธุ์ที่ใช่ คอยดูแลพนักงานตั้งแต่ก้าวเข้าสู่องค์กร ให้มีความมั่นใจและปลดปล่อยศักยภาพอย่างเต็มที่ เป็นการเตรียมดิน ใส่ปุ๋ย ตัดแต่งกิ่ง เพื่อสร้างวัฒนธรรมการทำงานร่วมกัน ทำให้พนักงาน Engage ผูกพันกับองค์กร พัฒนาศักยภาพตนเองเพื่อร่วมเติบโตไปด้วยกัน HR จึงเป็นส่วนสำคัญที่จะสร้างความเข้าใจและสนับสนุนความสำเร็จ

“HR ที่ดีคือผู้ที่สนับสนุนให้ Value ของแต่ละคน Align กับ Value ขององค์กร เพื่อให้ทุกคนสามารถสร้างสรรค์ผลงานที่มีคุณค่าให้กับลูกค้า ให้กับสังคมได้อย่างเป็นหนึ่งเดียว

“ดังนั้น HR ต้องพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลา สนใจสภาพแวดล้อมภายนอก ใส่ใจในเป้าหมาย โอกาส อุปสรรค ของธุรกิจ เพื่ออัพเดทกับการทำงานขององค์กร และศักยภาพของคนทำงาน ให้สามารถพัฒนาปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

“HR ต้อง Help People Do Better เป็นคนที่อยู่เคียงข้าง เพื่อสนับสนุนการทำงานของคนในองค์กรให้ตอบ Value ส่วนตัวและสร้างสรรค์ผลงานให้แก่องค์กรด้วยในขณะเดียวกัน”

#34 ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ | วิทยากรและที่ปรึกษาอิสระด้าน HR

“1. HR ต้องเป็นคนใฝ่เรียนรู้และพัฒนาตัวเองอยุ่เสมอ ทั้งในงาน HR ที่ตัวเองรับผิดชอบอยู่และหาความรอบรอบตัวในด้านอื่นๆอยู่เสมอไม่ว่าจะเป็นเรื่องเศรษฐกิจ,สังคม,การเมือง,ต่างประเทศ,สิ่งแวดล้อม,สังคม,เทคโนโลยี ฯลฯ เพื่อให้สามารถเป็น HRBP ให้กับองค์กรได้

“2. HR ต้องมีความเป็นมืออาชีพ มีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ มีหลักที่ดีในการคิดแก้ปัญหาและตัดสินใจด้วยเหตุและผล ยึดหลักเกณฑ์ และใช้หลักกูให้น้อยที่สุดในการบริหารจัดการเกี่ยวกับผู้คนในองค์กร ไม่เป็นทาสหลักเกณฑ์ ถ้าหลักเกณฑ์ใดล้าสมัยก็ต้อง update แก้ไขเพื่อให้ใช้ได้จริง

“3. กล้าที่จะให้ข้อมูลที่ถูกต้องกับฝ่ายบริหาร เช่น เมื่อผู้บริหารตัดสินใจสั่งการในเรื่องที่ขัดกฎหมายแรงงานและสุ่มเสี่ยงจะเกิดปัญหาในอนาคต แม้ว่าบางครั้งผู้บริหารอาจจะรู้สึกขัดใจก็ตาม แต่ HR ต้องกล้าให้ความเห็นและแนะนำแนวทางปฏิบัติที่ถูกร้องกับฝ่ายบริหารเพื่อลดความเสี่ยงลง

“4. วางแผนพัฒนาขีดความสามารถของพนักงานในทุกระดับให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งจะต้องเป็นแผนพัฒนาระยะยาวแบบ Development Roadmap ที่ไม่ใช้เพียงการหา Training Needs แบบยุคเก่าแล้วก็จะแบรมเป็นหลักตาม Training Needs HR ยุคใหม่ต้องเข้าในหลักการพัฒนาคนแบบ 70-20-10 และมีการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง”

#35 นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ | CEO & Co-Founder | Conicle

“องค์กรคือการรวมตัวของคน  ไม่ว่าจะทำธุรกิจอะไรหรืออุตสาหกรรมไหนก็ตาม ทุกอย่างดำเนินการและขับเคลื่อนด้วยคนทั้งนั้น“

“ฉะนั้น HR เองไม่ว่าจะเป็น HRM HRD หรือ HR ส่วนต่าง ๆ จะต้องเป็นผู้ดูแล เป็นคนรับผิดชอบ และเป็น Key Driver หลักในการขับเคลื่อน ไม่ได้อยู่แค่ Back Office อีกแล้ว แต่ต้องมาอยู่แนวหน้าเพื่อการบริหารจัดการหรือการมุ่งพัฒนาคน ซึ่งเป็นแนวโน้มที่เราเห็นได้จากหลายๆ องค์กรที่เริ่มให้ความสำคัญกับคน

“Conicle เอง เราเป็น Enabler ที่ทำให้คนมีศักยภาพมากขึ้น ด้วย Solution ที่เรามี ทั้ง Platform Content และ Service จะทำให้องค์กรพัฒนาคนได้ง่ายขึ้น มีประสิทธิภาพง่ายขึ้น และวัดผลได้ด้วยครับ”

#36 ปราการ วงษ์จำรัส | Co-Founder | Sanitvong HR Solutions

“การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วตลอดเวลา รวมถึงงานด้าน HR จาก HR ยุคดั้งเดิมคือผู้คุมกฎ เช็คขาด ลา มา สาย ทุกอย่างต้องเป็นไปตามกฎระเบียบที่กำหนดไว้ แค่นั้นพอ เมื่อโลกเปลี่ยนแปลงไป กรอบแนวคิดการบริหารงานด้านต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไป HR ต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลงบทบาทของ HR เอง เพื่อให้สามารถมีส่วนช่วยสนับสนุนให้องค์กรธุรกิจเติบโตไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

“กล่าวคือ HR เดินทางมาสู่ยุคที่ HR เป็นเพื่อนคู่คิดกับหัวหน้าหน่วยงาน ผู้บริหาร การจะเป็นเพื่อนคู่คิดได้นั้น HR ต้องมีของ มีความรู้ที่มากเพียงพอในด้านการบริหารคน บริหารองค์กร บริหารทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด นั่นคือการมีกลยุทธ์การบริหารบุคลากรในองค์กรให้บุคลากรเป็นศูนย์กลางของการเพิ่ม Productivity ให้กับองค์กรมากที่สุด จะส่งผลให้กลยุทธ์องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ตามเป้าหมายที่วางไว้”

#37 ดร. สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ | หุ้นส่วนและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร | บริษัท สลิงชอท กรุ๊ป จำกัด

“หากอยากรู้ว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จ เขาสำเร็จอย่างไร ให้ไปดูว่าเขาดูแลพนักงานอย่างไร และคนที่ช่วยทำให้ภาพนี้เด่นชัดที่สุดคือ HR“

#38 ดร.สิรยา คงสมพงษ์ | Senior Consultant/ Trainer/ Executive Coach | SEAC

“HR เป็นทีมงานที่สำคัญ เพราะเกี่ยวข้องกับการทำงานของบริษัทตั้งแต่ต้นน้ำ ในมุมของที่ปรึกษา เมื่อให้คำปรึกษาเรื่องต้องสร้าง Change ในองค์กร พบว่าบ่อยครั้งจะเกิด Change ไม่ได้ หากบุคลากรในองค์กรไม่ใช่บุคลากรแบบที่ต้องการ

“เราจะได้ยินบ่อย ๆ ว่า ทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรคือบุคคล หลายองค์กรไม่มีใครอยากอยู่แบบเดิม ๆ เพราะทุกคนต้องหนีตายกันหมดในโลกยุคหน้า เมื่อภาพองค์กรเปลี่ยนไป ผู้บริหารจะมีวิสัยทัศน์ก่อนว่าอยากได้คนแบบนี้ ๆ และคนที่จะช่วยเสก สร้าง สรรหา ก็คือ HR

“HR ที่ดีคือ HR ที่เข้าใจ Business Needs ต้องเข้าใจว่า องค์กรอยากได้คนที่มี DNA แบบนี้ ซึ่งมันอาจจะไม่ใช่ DNA แบบเก่า HR จะช่วยสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ ถ้าเขาเข้าใจความต้องการของ Business Leader

“และเมื่อ Business Leader มองเห็น HR เป็นพาร์ทเนอร์ เขาก็จะช่วยหาคนที่เป็น DNA ใหม่ มาช่วยทำให้องค์กรมีภาพที่ไม่เหมือนเดิม ช่วยให้องค์กร Transform ได้ดีขึ้น”

#39 ทนายฝ้าย ยิ่งพร อินทร์ศรีชื่น | คลินิกกฏหมายแรงงาน

“เมื่อพูดถึง HR หลาย ๆ คนอาจจะนึกถึงแผนกหนึ่ง ที่มีหน้าที่ทำเงินเดือนและคอยออกหนังสือเตือน รวมถึงทำเอกสารการจ้างและเลิกจ้างให้แก่บริษัท

“อาจารย์เองก็เคยเป็นหนึ่งในนั้นค่ะ ที่คิดว่า HR มีหน้าที่ตามที่บอกไปข้างต้นจนกระทั่งมีเพื่อนอาจารย์บางท่านได้เปิดโลกให้กับอาจารย์ว่า HR เขาไม่ได้ทำแค่นั้น  HR มีงานอีกหลายแขนงไม่ว่าจะเป็น HRM (Human Resource Management)  HROD (Human Resource and Organization Development) HRBP (HR Business Partner) HRIS/PAYROLL

“งานของ HR มีตั้งแต่งานวางแผนกำลังคน  กลยุทธ์ การบริหารบุคคล ไปจนสรรหาบุคลากร สรรหายังไม่พอแต่ต้องมี เรื่องของงานเอกสารการเทรนนิ่งหรือการพัฒนาบุคลากร ประเมินผลงานไปถึงการจัดหา Talent องค์กร ฟังแค่นี้ก็เหนื่อยแล้วใช่ไหมคะ

“ดังนั้น หากถามว่า HR  สามารถช่วยสนับสนุน ขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้อย่างไร คำตอบจึงเป็นไปตาม scope งานข้างต้นของ HR ที่กล่าวมาเลยค่ะ เห็นได้ว่าอยู่แทบจะตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำแม้ว่าจะเป็นเพียงฝ่ายสนับสนุนองค์กรก็ตาม

“นี่ยังไม่รวมถึงหน้าที่ของ HR ที่ต้องทำหน้าที่เหมือน “หนังหน้าไฟ” กล่าวคือในมุมหนึ่งก็เป็นตัวแทนของนายจ้างเวลาจะบอกเลิกจ้างหรือออกหนังสือเตือน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องอธิบายให้ฟังลูกจ้างซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานให้เข้าใจ พูดง่าย ๆ ก็คือถ้าเกิดสถานการณ์ที่ไม่ดี HR ก็เป็นตัวแทนที่ต้องรับศึกทั้งสองทาง

“ดังนั้นผู้บริหารขององค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับแผนกนี้ ไม่ว่าจะด้วยการให้งบประมาณในการไปศึกษาพัฒนา และนำมาพัฒนาบุคลากรท่านอื่น ๆ ต่อไป หรือให้การนำเสนออย่างอิสระเพื่อได้รับฟังมุมมองซึ่งเป็นเสียงสะท้อนจากพนักงาน เพื่อที่องค์กรจะก้าวไปยังข้างหน้าได้อย่างมั่นคง”

#40 ธีรภาพ ตระการผล | เจ้าของเพจ HR ข้างบ้าน

“เพราะ HR เป็นคนตรงกลาง ที่รู้จักวิธีเข้าหาผู้คนที่มีความแตกต่างหลากหลายในองค์กร ไม่ว่าคนเหล่านั้นจะอยู่ในสถานะนายจ้างหรือลูกจ้าง ผู้นำหรือทีมงาน

“ในขณะที่ HR สมัยใหม่ มีความเข้าใจในเรื่องการดำเนินธุรกิจและเป้าหมายขององค์กรมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นภาคเอกชนที่เน้นเรื่องการเติบโตก้าวหน้าแบบยั่งยืน หรือภาครัฐที่เน้นเรื่องการเพิ่มคุณภาพในการให้บริการประชาชน

“ถ้า HR คนนั้น สามารถเอาสองเรื่องนี้มารวมกันและคิดแผนการที่จะทำให้ทั้งสองสิ่งนี้ไปด้วยกันได้ ในความหมายคือ ‘คน’ และ ‘องค์กร’ การเป็นตัวเชื่อมที่คอยขับเคลื่อนทั้งคนและองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกัน ก็จะทำได้ง่ายขึ้น

“ยกตัวอย่างเช่น เมื่อ HR เข้าใจว่า องค์กรต้องการให้ทุกคนทำงานสอดประสานกัน โดยไม่ได้กอด KPIs ของหน่วยงานตัวเองเอาไว้ ชนิดที่ว่า KPIs ฉันต้องผ่าน แต่ของหน่วยงานอื่นเป็นอย่างไรฉันไม่สน ทำให้เกิดการขัดแข้งขัดขากันเต็มองค์กรไปหมด และอาจทำให้บางหน่วยงานได้ประโยชน์ แต่ในขณะที่องค์กรเสียประโยชน์

“HR อาจมีส่วนร่วมสร้างทิศทางการทำงานขึ้นมาใหม่ โดยใช้ความเข้าใจในความต้องการที่แตกต่างกันของคน มาผสมรวมเข้ากับความต้องการขององค์กร แล้วออกแนวทางใหม่ขึ้นมาว่า ต่อให้ KPIs ของหน่วยงานไหนจะบรรลุผล แต่ถ้าภาพรวมขององค์กรไม่ผ่าน ก็เท่ากับไม่มีหน่วยงานไหนผ่านเช่นเดียวกัน และในเมื่อเป้าหมายหลักขององค์กร ไม่สามารถบรรลุได้ ก็อาจมีผลทำให้ ผลตอบแทนต่าง ๆ ก็อาจจะไม่ได้ตามที่คาดหวังไปด้วย

“ตัวอย่างที่ผมยกมาอาจดูรุนแรงไปซักนิด แต่สำหรับผมแล้ว หากองค์กรต้องการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัด ในขณะที่ HR ก็มีความสามารถเพียงพอที่จะไปขับเคลื่อนได้ ก็มีโอกาสที่การเปลี่ยนแปลงที่ดูเหมือนจะแรงแบบตัวอย่างนี้ เกิดขึ้นได้อย่างเรียบง่าย ก็เป็นไปได้เช่นเดียวกัน

“สุดท้ายครับ HR สามารถช่วยขับเคลื่อนและพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้ ต้องมี 3 เรื่อง ดังต่อไปนี้ครับ

“1. รู้และเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างแน่ชัด

“2. รู้และเข้าใจทัศนคติและพฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ในองค์กร

“3. รู้และเข้าใจแก่นของงาน HR แต่ละด้าน เพื่อที่จะสามารถนำมาประยุกต์และพลิกแพลงในการใช้งานเพื่อทำให้การขับเคลื่อนนั้นเกิดขึ้นได้จริง”

#41 เมศว์ แป้นสุวรรณ (MrRip) | ผู้จัดการทีม | VAMPIRE ESPORTS

“การที่องค์กรแสดงให้เห็นว่ามีการเตรียมพร้อมอย่างดี จะทำให้คนที่เกี่ยวข้องเข้าใจคำว่าโอกาสและรู้สึกได้ว่าการอยู่ท่ามกลางคนที่ตั้งใจทำงานเป็นเรื่องพิเศษ ซึ่งความรู้สึกนี้จะช่วยผลักดันให้เราไปได้ไกลขึ้น สมาชิกของแวมไพร์เข้าใจเรื่องนี้อย่างชัดเจน

“ยกตัวอย่าง เรื่องการรับคนก็ได้ครับ สมัยที่ผมสร้างทีมเอง ผมไม่มีคนให้ปรึกษา ไม่มีฐานข้อมูล (Database) ไว้เปรียบเทียบ ทำให้ได้ผู้เล่นที่มีปัญหา ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของการทำงาน แต่พอมาอยู่ในระบบของแวมไพร์ ทุกอย่างก็ง่ายขึ้นมาก มีนักวิเคราะห์เข้ามาช่วยพิจารณา, มีผู้ฝึกสอนมาออกแบบวิธีพัฒนาศักยภาพเป็นรายคน

“สรุปได้ว่า ยิ่งเราให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน เราก็จะยิ่งเป็นมืออาชีพมากขึ้น”

#42 ภีมวิชญ์ ศุภวิวรรธน์ | Chief Of Staff | Cariber

“จากที่คุยกับลูกค้า และองค์กรหลายที่ ปัญหาหลักที่พบเจอส่วนใหญ่ในทางธุรกิจ สามารถแก้ไขได้ แต่เราต้องใช้คนในการแก้ไข ดังนั้นถ้าเราดูแลคนไม่ดี ถ้าคนเราไม่สามารถเดินไปพร้อมกันถึงเป้าหมายได้ ก็จะเกิดปัญหาตามมา

“HR เป็นงานที่สำคัญมาก ๆ ผมมองว่าบริษัทในไทย ถ้าอยากเติบโตมากขึ้น จะต้องให้ความสำคัญกับ People Function

“ทุกธุรกิจคือการทำงานผ่านคน และ HR คือกุญแจความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กร HR เองไม่ใช่ส่วนเดียวที่ทำงานกับคน กระดุมเม็ดแรกคือ ‘ผู้นำ’ ที่อาจจะไม่ใช่แค่ HR Leader

“ผมมองว่า HR ไม่จำเป็นต้องเข้าไปแทรกแซงในทุกส่วนขององค์กร แต่ HR ต้องทำงานกับ People Manager เพื่อให้ดูแลลูกทีมของเขาได้ดี นี่แหละคือบทบาทของ HR ซึ่งต้องใช้ Skill Set ที่ต่างไป ไม่มัวแต่เสียเวลาไปกับงานเอกสารอย่างเดียว”

#43 ภท.คงเกียรติ ฉัตรหิรัญทรัพย์ | CEO และ Co-Founder | Beyond Training

“HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ 100% เพราะว่า HR เป็นคนที่เตรียมกำลังคน วันนี้เราจะเข้าสมรภูมิรบ HR จะเป็นผู้ค้นหาทหาร พัฒนาทหาร ให้เข้าสู่การแข่งขันในโลกยุคใหม่ 

“แต่สิ่งสำคัญก็คือ HR ต้องไม่เป็น HR แบบเดิม ต้องอัพเกรดตัวเองให้กลายเป็น HRBP ที่เข้าใจภาพใหญ่ขององค์กร กลยุทธ์ขององค์กร ทำอย่างไรจึงจะสามารถสร้าง Trust ให้กับผู้บริหารว่า ต้องมีเราอยู่ในโต๊ะประชุมกลยุทธ์ขององค์กร การรู้ทิศทางกลยุทธ์ภาพใหญ่ วิชั่นขององค์กรแล้ว จะสามารถ Recruit หาคนที่ใช่ เหมาะสมกับทั้งวัฒนธรรม ความรู้ความสามารถ และถ้าหามาแล้วก็ต้องหาวิธีอัพสกิล รีสกิลของเขาให้เร็วและใช้งานได้ไวที่สุด ตอบโจทย์ธุรกิจให้ได้

“ดังนั้น HR จะต้องไม่เป็น HR ที่มีหน้าที่แค่ปัดกวาดเช็ดถูองค์กรเท่านั้น ถ้าทำได้ จะตอบโจทย์การสนับสนุนการเติบโตขององค์กรแน่นอนนอก และช่วยให้องค์กรพ้นวิกฤตด้วย”

#44 จิราทรัพย์ กิจการสังวร | เจ้าของเพจ HR THAILAND

“HR เป็นผู้ที่ดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ในเรื่องของคนหรือพนักงานในองค์กร ทั้งการสรรหาพนักงานที่มีศักยภาพ คัดเลือกคนที่มีทั้งความรู้ ความสามารถ และทัศนคติที่ดีให้แก่องค์กร ช่วยพัฒนาความรู้และทักษะต่าง ๆ ให้พนักงาน สร้างความผูกพันแก่พนักงานกับองค์กร และรักษาคนเก่ง ๆ ให้กับองค์กร รวมถึงจัดสรรสวัสดิการต่าง ๆ ให้แก่พนักงาน

“เพื่อให้พนักงานสามารถสร้างสรรค์ผลงานที่ดีให้แก่บริษัท ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

“ทั้งนี้ HR ยังสามารถเป็นในส่วนของ Business Partner ให้กับผู้บริหารด้วย”

#45 โชติช่วง กังวานกิจมงคล | เจ้าของเพจ คุยกับ HR

“องค์กรจะเติบโตได้ต้องมาจากความก้าวหน้าในการทำธุรกิจ มีขนาดธุรกิจที่ใหญ่ขึ้นทำรายได้ที่มากขึ้น ซึ่งทั้งหมดนี้จะสำเร็จตามเป้าหมายได้ ก็ด้วยทักษะจากบุคลากรที่ส่งผลดีทางตรงต่อกิจกรรมของธุรกิจนั้น ๆ ไม่ว่าจะเป็นทักษะการขาย การต่อรอง ทักษะเฉพาะทาง ทักษะการบริหารจัดการทรัพยากร ทักษะด้านการเงิน ทักษะด้านการสื่อสาร หรืออื่น ๆ อีกมากมาย

“องค์กรจะมีทักษะที่ส่งผลต่อธุรกิจได้นั้น ก็ต้องอาศัยการช่วยเหลือจาก HR อย่างมากเพื่อให้ได้มาซึ่งทักษะเหล่านั้น HR สามารถช่วยองค์กรให้มีทักษะที่มีประโยชน์ได้ตั้งแต่การกำหนดและระบุทักษะที่จำเป็น รวมถึงการจัดลำดับความสำคัญ การสรรหาทักษะเหล่านั้นจากบุคลากรในตลาด การส่งเสริมการพัฒนาทักษะ การค้นหาและจุดประกายศักยภาพให้กับบุคลากร หรือกระทั่งการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของทักษะในองค์กรครับ”

#46 มีนา กิตติคุณศิริ | เจ้าของเพจ HR ภาษา TECH

“1. HR เป็น Key หลักในการสร้าง Employee Experience ที่ดีให้กับพนักงาน ซึ่งมีงานวิจัยหลายต่อหลายงานต่างก็พบว่าพนักงานที่มี Employee Experience ที่ดีจะมี Engagement สูงกว่า และจะสร้าง Customer Experience ที่ดีกว่าให้กับลูกค้า นำไปสู่ผลกำไรของบริษัทด้วย เราจำเป็นจะต้องให้ความสำคัญกับ Employee Experience เพราะหากคนภายในองค์กรได้รับประสบการณ์ที่ดี มีความสุข ถูกดูแลอย่างเอาใจใส่ ก็เปรียบเสมือนกำลังภายในที่แข็งแกร่ง ที่พร้อมจะสร้างสิ่งดี ๆ ออกไปยังลูกค้าและโลกภายนอก

“2. HR ช่วยส่งเสริมและตอบสนอง Business Goals & Direction เพราะทุกงานในองค์กรล้วนเกิดจากการสร้างสรรค์ของบุคลากร ในฐานะผู้ดูแลทรัพยากรมนุษย์ HR มีส่วนช่วยส่งเสริมองค์กรตั้งแต่การสรรหาคนที่เหมาะสมมาเข้าร่วมทีม การพัฒนาคนให้มี Skill Set และ Mindset ที่ตอบโจทย์ต่อการเปลี่ยนแปลงและเป้าหมายของธุรกิจ รวมไปถึงช่วยสร้าง Culture ที่เหมาะสม ซึ่งจะทำให้องค์กรมีพนักงานที่มีศักยภาพและอยู่ในสภาพแวดล้อมที่พวกเขาสามารถแสดงความสามารถออกมาได้อย่างเต็มที่

“3. HR ส่งผลต่อตัวเลขทางบัญชีมากกว่าที่คิด ต้นทุนการจ้างพนักงานถือเป็นต้นทุนใหญ่อันดับต้น ๆ ของหลายบริษัท หาก HR ทำงานได้ดีมีประสิทธิภาพก็จะช่วยให้องค์กรลดต้นทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ลงได้มาก รวมทั้งการพัฒนาให้พนักงานเป็น The Best Version of Themselves ก็จะนำไปสู่ Business Impacts ทั้งที่เป็น Financial และ Non-Financial Impacts”

#47 เอื้อมพร วรรณยิ่ง | Administration Manager | Abroaders

“HR  มีหน้าที่บริหารทรัพยากรบุคคล ดูแลเรื่องการสรรหา คัดเลือกบุคลากร ว่าจ้าง ดูแลเรื่องค่าจ้าง เงินเดือน และสวัสดิการ แต่จะดีเสียกว่าถ้าผู้ที่ทำงานในสายงาน HR เป็นบุคคลที่สามารถเข้าถึงคนได้ทุกกลุ่ม และสามารถช่วยเหลือพนักงานให้มีความสุขในการทำงาน เพื่อทำไปสู่เป้าหมายและยกระดับขององค์กรได้

“การช่วยเหลือพนักงานให้มีความสุขในการทำงานที่สร้างได้ คือ การสร้างความผูกพันกับพนักงาน ด้วย Employee Engagement คือ ความผูกพันที่พนักงานมีต่องานและองค์กร เป็นสภาวะที่พนักงานรู้สึกมีพลังและแรงจูงใจที่จะมุ่งมั่นทุ่มเททำงานด้วยความเต็มใจ

“การสร้างความรู้สึกผูกพันของพนักงานต่อองค์กรนั้น เป็นเรื่องที่ทำได้ค่อนข้างยาก เพราะต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่าย  ในการสร้างให้พนักงานรู้สึกดี และผูกพันต่อองค์กรนั้น จะต้องสร้าง 3 ด้าน

“1.สร้างบรรยากาศในการทำงานทางกายภาพให้ดี (Physical)

2.สร้างความรู้สึกที่ดีทางด้านจิตใจให้เกิดขึ้นกับพนักงาน (Psychological)

3.สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างหัวหน้ากับพนักงาน และพนักงานด้วยกันเอง (Relationship)

“การสร้างความผูกพันกับพนักงาน ด้วย Employee Engagement เป็นหน้าที่ของทุกคนในองค์กรที่ร่วมแรงร่วมใจกันผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จ ซึ่งการมี Employee Engagement ที่ดีนั้นเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการทำงานของทุกคน และสร้างความสามัคคีให้เกิดขึ้นกับองค์กรได้ รวมถึงสร้างพลังขับเคลื่อนอันยิ่งใหญ่และสร้างประสิทธิภาพการทำงานที่จะผลักดันองค์กรให้ก้าวหน้าต่อไป”

#48 กิตติ จันทร์ชูเกียรติ | Senior Consultant/ Trainer/ Executive Coach | SEAC

“องค์กรจะเติบโตได้ องค์ประกอบสำคัญคือเรื่องคน การมีพนักงาน มีคนที่มีความสามารถ มีใจที่อยากร่วมสร้างความเติบโตให้องค์กร ถ้าเชื่อแบบนี้ ก็จะไปได้ดี ถ้าอยากเติบโต ก็ต้องทำให้พนักงานเติบโตในองค์กรด้วย

“ดังนั้น HR ต้องเป็นหัวใจสำคัญ มีหลายเรื่องที่ HR สามารถทำได้ ในขณะเดียวกันก็มีหลายเรื่องที่ HR เสียดายว่าทำไมถึงไม่ได้ทำ ถ้าเข้าใจเรื่องนี้ จะช่วยให้มีอะไรดี ๆ เกิดขึ้นตามมาอีกมาก

“HR บางครั้งอาจเอนเอียงไปทางรอฟังนโยบายจากผู้บริหารเสียเยอะไปหน่อย แต่ผมอยากให้คนที่เป็น HR เป็น HR ที่ Proactive เป็นที่ปรึกษา ช่วยผู้บริหารคิดว่าจะช่วยสร้างคนให้องค์กรเติบโตได้อย่างไร และถ้าทำได้ HR จะเป็นคนที่มีค่ามหาศาลมาก ๆ”

#49 จักริน เก้าพัฒนสกุล | CEO | มีค่า สตูดิโอ

“ทรัพยากรณ์มนุษย์เป็นปัจจัยหลักที่จะทำให้องค์กรเติบโตและไปสู่เป้าหมาย แต่การบริหารทรัพยากรณ์มนุษย์เป็นเรื่องยาก จะให้หัวหน้ามาคอยดูแลคนบริหารคนก็จะไม่มีเวลาเต็มที่เนื่องจากต้องมีงานและหน้าที่รับผิดชอบ

“เพราะฉะนั้น HR จึงเป็นสิ่งสำคัญที่คอยสนับสนุน สำหรับผม หน้าที่หลักของ HR คือสรรหา พัฒนา และรักษา

“สรรหา หาก HR สรรหาคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณภาพและมีเงินเดือนที่เหมาะสมเข้ามาทำงานได้ ก็จะทำให้องค์กรได้คนที่มีประสิทธิภาพ และมีรายจ่ายคือเงินเดือนที่จ่ายออกไปคุ้มค่า

“แต่ถ้า HR เลือกคนผิด ได้คนที่ไม่ดีแล้วยังโดนผู้สมัครงานหลอกในความสามารถเกินจริง ต้องจ่ายเงินเดือนสูงเกินจริงกับความสามารถ ก็ทำให้องค์กรไม่คุ้มค่าและขาดทุน

“ลำดับถัดมาคือการพัฒนา HR ต้องมีการพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถที่ทันสมัยและตอบโจทย์กับธุรกิจที่ทำ จริง ๆ หน้าที่นี้หัวหน้างานก็สามารถสอนได้ แต่อย่างที่บอกว่า HR เป็นฝ่ายที่สนับสนุนองค์กร จึงเป็นหน้าที่ของ HR ที่ต้องจัดวันเวลาให้พนักงานได้ฝึกฝนหน้าที่ให้ดีขึ้น หาก HR ไม่สนับสนุน บุคลากรก็จะไม่มีเวลาและแรงจูงใจในการทำ เพราะคิดว่าตัวเขาเองก็มีหน้าที่ที่ต้องทำอยู่แล้วในองค์กร

“สุดท้ายคือการรักษา HR ต้องรักษาคนที่มีศักยภาพที่ดีเอาไว้ในองค์กรให้ได้ เพราะคนเหล่านั้นคือฟันเฟืองสำคัญ ที่จะทำให้องค์กรไปสู่ความสำเร็จ หาก HR จู้จี้จุกจิกก็อาจทำให้คนเหล่านั้นไม่พอใจและออกได้ หรือคนไหนที่ไม่ทำงานและเรายังรักษาคนแบบนั้นไว้ ก็ทำให้องค์กรไม่เจริญเติบโตและไปไม่ถึงเป้าหมาย

“ที่กล่าวมาเป็นเพียงเรื่องพื้นฐานที่ HR ต้องทำ เพราะเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ถือเป็นส่วนสำคัญที่คอยสนับสนุนให้องค์กรเติบโต และไปสู่เป้าหมาย”

#50 ทัตพล เมธีวิริยาภรณ์ | Ex Co-Founder | Money Class

“HR = HeRo ภายใต้หมวกของคำว่า Human Resource มีคำว่า HeRo ซ้อนเป็นเงาอยู่ข้างหลังเสมอครับ

“ในยุคที่การแข่งขันรุนแรงมากขึ้น ทุกองค์กรล้วนต้องการ ‘อยู่รอดด้วยนวัตกรรมที่ไม่เหมือนใคร’ ซึ่งความท้าทายใหม่ที่ทุกองค์กรเจอในตอนนี้คือ ‘ภาวะขาดแคลน Talent’

“เพื่อ Drive Performance ให้กับองค์กร เป็นเหตุให้กลยุทธ์เรื่อง ‘คน’ ถูกพูดถึงมากที่สุด ในรอบหลายปีที่ผ่านมา ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานคนสำคัญ, การลดอัตราการลาออกของ Talent หรือ การสรรหา/ออกแบบ สวัสดิการที่ครอบคลุมและตอบโจทย์พนักงานครบ 4 ด้าน ทั้ง งาน-เงิน-กาย-ใจ ให้มากยิ่งขึ้น

“ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นหน้าที่ของ ‘HeRo ยุคใหม่’ ที่เรียกได้ว่าแทบจะเป็น ‘เสาหลักขององค์กร’ ไปแล้ว

“เพราะเรื่อง ‘คน’ คือความแตกต่างหลักที่องค์กรอื่น สร้างแทนกันไม่ได้ !”

#51 ปรัชญ์พล อัศวศรีชาญชัย | Managing Director | Rams Solutions Thailand

“HR คือรากฐานขององค์กร เริ่มจากทำให้ HR ในปัจจุบันดี และต้องวางแผนร่วมกับการเติบโตของธุรกิจในอนาคต

“เริ่มจากปรับปรุงระยะสั้น และกลางให้รองรับการสถานการณ์ในปัจจุบัน เช่น

– แก้ปัญหาเชิง Operation ให้ไม่ติดขัด

– ปรับปรุง Employee experienced มีช่องทางสื่อสารกับพนักงานอย่างชัดเจน

– ตอบรับความต้องการพื้นฐานที่พนักงานต้องการได้อย่างครบถ้วน

– เตรียมพร้อมส่วนของการพัฒนาทักษะที่ตอบรับธุรกิจได้ในระยะสั้น – กลาง

– วางแผน Transition/ Succession อย่างรอบคอบ

“และสำหรับงาน HR ในอนาคต เราต้องลดงาน employee management และให้ HR สามารถโฟกัส Talent Management มากขึ้น เพื่อสร้างความพร้อมในการเติบโตขององค์กร

“งาน HR ต้องพิจารณามากกว่าเรื่องคน ต้องนำเรื่องคนควบคู่ไปกับธุรกิจให้ได้อย่างสอดคล้อง

“ถ้าเราวางแผนงาน HR ได้ครบถ้วน สามารถแก้ไขทั้งปัญหาทั่ว และปัญหาใหญ่ในด้าน HR เช่น ปัญหาการขาดคน การขาด Engagement ของพนักงาน การขาดทักษะของการทำงานของพนักงาน การจ้างที่ไม่ตรงตามความต้องการ ฯลฯ

“ก็จะทำให้การบริหารงานส่วนที่เหลือในด้านอื่นๆง่ายต่อการจัดการขึ้นมาก

“และเมื่องาน HR มั่นคง ธุรกิจก็จะเติบโตได้อย่างมั่นคง”

#52 สหธร เพชรวิโรจน์ชัย | Manager | HREX.asia

“เพราะคนคือหัวใจหลักขององค์กร องค์กรจะเดินหน้าต่อไปไม่ได้เลยหากไม่มีคน และหน่วยงานที่ต้องดูแลจัดการคนก็คือฝ่าย HR หรือฝ่ายทรัพยาบุคคล

“แน่นอน HR มีส่วนสนับสนุนการเติบโตขององค์กรในทุกกระบวนการ ตั้งแต่เริ่มประกาศหางาน ไปจนถึงวันที่พนักงานลาออกจากองค์กร เรียกได้ว่าแทบทุกช่วงเวลาที่ใครคนหนึ่งจะอยู่กับองค์กรเลย HR จะอยู่ในทุกกระบวนการหมด

“HR จึงเป็นตัวกลางสำคัญที่จะต้องสร้างความสมดุลระหว่างองค์กรที่ต้องการกำไร และพนักงานที่ต้องการความเป็นอยู่ที่ดี เพื่อสร้างประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดนั่นเอง”

#53 ChatGPT | https://chat.openai.com

“HR สามารถสนับสนุนการเติบโตขององค์กรได้ ด้วยการดึงดูดคนเก่ง พร้อมกับรักษาพนักงานมากความสามารถ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี และให้ความมั่นใจว่า จะดำเนินงานตามกฎหมายและข้อบังคับอย่างเคร่งครัด

“สิ่งที่ HR ยังสามารถทำได้คือการพัฒนาและจัดเตรียมกลยุทธ์สำหรับพัฒนาบุคลากร วางแผนรักษาความต่อเนื่องในการบริหารงาน และบริหารผลการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ HR ยังมีบทบาทสำคัญที่จะช่วยสร้างความเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรได้ ดูแลด้านการสื่อสารภายในองค์กร และสร้างความร่วมมือร่วมใจกันกับพนักงาน

“ด้วยบทบาทในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร HR จึงเป็นผู้ที่สามารถช่วยให้บริษัทเกิดความงอกงาม, เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ และเหนืออื่นใด เกิดความสำเร็จได้”

เพราะคนคือหัวใจขององค์กร การสร้างความสุขในที่ทำงานจึงเป็นสำคัญที่ผู้บริหาร หัวหน้างาน รวมไปถึง HR ควรให้ความสนใจ ซึ่งการสร้างความสุขในที่ทำงานนั้นเป็นหนึ่งในหน้าที่ของพวกเขาอีกด้วย 

โดยเฉพาะช่วงไม่กี่ปีมานี้ที่ทุกองค์กรต้องเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงในหลากหลายมิติ ทั้งจากโรคระบาด สภาพเศรษฐกิจ สังคม รวมไปถึงการเมือง ทั้งหมดนี้ล้วนมีผลต่อสภาพจิตใจและความสุขในการทำงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเสมอ

HREX.asia จึงชวนคุยกับ พ.ญ. พิยะดา หาชัยภูมิ หรือ หมอเอิ้น พิยะดา เจ้าของเพจ Unlocking Happiness ในงาน Creative Talk Conference 2022 ที่จัดขึ้นในวันที่ 25 – 26 มิถุนายน พ.ศ. 2565 ที่ผ่านมา เพื่อค้นหาเคล็ดลับการสร้างความสุขในที่ทำงาน รวมไปถึงการสร้างความสุขให้กับตนเอง

สำหรับ HR ที่ต้องการหาความสุขในที่งาน หรือต้องสร้างความสุขในองค์กร คำตอบอยู่ในบทสัมภาษณ์นี้แล้ว

ขออนุญาตถามตรงๆ เลย ความสุขในที่ทำงานมีจริงไหม?

หมอเอิ้น: แล้วแต่คนค่ะ (หัวเราะ) จริงแล้ว ๆ อยู่ที่ว่าขณะนั้นและคนคนนั้นให้คุณค่า (Value) กับอะไรในชีวิต แล้วเขารู้ตัวหรือเปล่า? เช่น บางคนให้คุณค่ากับรายได้ ต่อให้งานจะหนักแค่ไหน เขาก็อาจมีความสุข ส่วนบางคนให้คุณค่ากับความสัมพันธ์ในองค์กร แต่ปรากฏว่าที่ทำงานนั้นความสัมพันธ์ Toxic มาก ทั้ง ๆ ที่เงินดีนะ เขาก็อาจไม่มีความสุขเช่นกัน

ฉะนั้นความสุขแปรฝันตามพื้นฐานชีวิตของแต่ละคน รวมไปถึงการให้คุณค่าความสุขแต่ละคนที่ไม่เหมือนกัน

เมื่อ HR เป็นตำแหน่งที่ต้องบริหารจัดการคน แล้วเราจะรู้ได้ไงว่าพนักงานแต่ละให้คุณค่ากับอะไร?

หมอเอิ้น: วิธีที่ง่ายที่สุดแต่คนไม่ค่อยทำ คือ การถาม แล้วก็ฟังให้เป็นค่ะ

บางทีเราถามพนักงานแต่ก็คิดคำตอบไปแล้วก็คงไม่มีประโยชน์อะไร เช่น เห็นพนักงานมีบุคลิกแบบนี้ นิสัยแบบนี้ เราก็อาจะตัดสินเขาไปแล้ว แต่ถ้า HR ทำตัวเหมือนแก้วเปล่า ไม่ต้องมีอะไรอยู่ในนั้น ไม่ต้องมีการตัดสิน และไม่ต้องคิดว่าเขาเป็นคนยังไง ถามเขาด้วยความอยากเข้าใจจริง ๆ เราก็จะได้คำตอบที่เป็นประโยชน์ค่ะ

ในงาน CTC 2022 คุณหมอพูดเรื่องการหา “สารความสุข” แล้ว HR สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการหาสารความสุขให้กับคนในองค์กรได้อย่างไรบ้าง?

หมอเอิ้น: เราต้องเข้าใจ “ความเป็นคน” ก่อนว่า มนุษย์เราต้องการอะไร? เช่น คนทำงานอยากประสบความสำเร็จ องค์กรอาจต้องมี Career Path หรือว่ามีจุดที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าเขาทำงานแล้วภูมิใจในตัวเอง 

เราพูดถึงสารความสุข เช่น ออกซิโตซิน (Oxytocin) เป็นเรื่องของความสัมพันธ์และการสื่อสาร ฉะนั้น HR ก็สามารถออกแบบวัฒนธรรมสื่อสารขององค์กรให้ดีได้เหมือนกัน

ยกตัวอย่าง หมอทำโรงแรมและทำคาเฟ่ แน่นอนเราเป็นธุรกิจการให้บริการ วัฒนธรรมที่ต้องสื่อสารให้ชัดๆ คือ จะทำให้ยังไงให้คนทำงานบริการรู้สึกดีกับตัวเอง หมอเลยสร้างแคมเปญว่า “การบริการคือการทำความดี” ฉะนั้นการทำงานบริการก็เหมือนเราได้ทำความดีทุกวัน

หรือคนที่จะทำงานบริการได้ดีต้องมีการสื่อสารที่ดี ทุกอาทิตย์เราจะมีกลุ่มไดอาล็อกเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ที่แต่ละหน่วยงานจะมาพูดเปิดใจกัน 5 นาที รวมไปถึงใน 1 เดือนหมอจะกินข้าวกับทุกคน นั่นคือสิ่งที่ HR สามารถออกแบบการสื่อสาร วัฒนธรรม และความสัมพันธ์ในองค์กรได้เหมือนกัน

อย่างไรก็ตาม ถ้าเราดูแค่ความสุขพื้นฐานเลย สิ่งที่ทุกคนต้องการเหมือนกันคือการมีสุขภาพกายและใจที่ดี ถึงแม้คนทำงานเก็บเงินเพื่อใช้รักษาตัวตอนแก่ หรือเก็บเงินเยอะ ๆ เพื่อจะได้ไม่ทำงานหนักในอนาคต แต่เป็นไปได้ไหมที่ HR จะสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้คนทำงานมีสุขภาพกายและใจที่ดีตั้งแต่วันนี้เลย ไม่ต้องรอให้เขาใช้เงินวันเกษียณ สิ่งเหล่านี้คือฐานสำคัญ 3 อย่าง คือ กาย ใจ และวัฒนธรรมองค์กร

เมื่อ HR ต้องจัดการคนอื่น แต่ถ้า HR ไม่สามารถจัดการตัวเองได้ จะมีเทคนิคอะไรในการจัดการตัวเองก่อนไปช่วยคนอื่นบ้าง?

หมอเอิ้น: หนึ่ง – ต้องถามตัวเองว่า “เลือกได้ไหม” หมอยกตัวอย่างง่าย ๆ อย่างจิตแพทย์บางคนก็ไม่ได้เลือกที่จะบำบัด (therapy) คนไข้เอง งานของจิตแพทย์คือการประเมินสุขภาพ ความคิด อารมณ์ หรือพฤติกรรม แล้ววางแผนการรักษาให้ ทั้งทางชีววิทยา (Biology) คือการให้ยา และทางจิตวิทยา (Psychology) คือการดูแลจิตใจ รวมทั้งการสอนให้สื่อสารและปรับสภาพแวดล้อม

HR ก็เหมือนกัน เราเลือกงานของเราได้ไหม? เช่น บางคนเป็น Introvert มาก ๆ ไม่ชอบคุยกับคนเลย แล้วคนคนนั้นเอื้ออำนวยความสะดวกในด้านอื่นได้ไหม? เช่น ทำเรื่องเอกสาร กฎหมาย หรืออะไรต่างๆ ที่ไม่ต้องไปจัดการคนอื่น ส่วนคนที่ถนัดเรื่องจัดการคนก็จัดการไป แต่สิ่งสำคัญคือทั้งสองคนนี้ต้องสื่อสารกันให้ได้ HR ต้องเป็นกาวเชื่อมกันให้ได้ ไม่ใช่แค่กาวใจระหว่างพนักงานะนะ แต่ต้องเป็นกาวระหว่างคนทำงานและระดับเมเนเจอร์ด้วย

HR ต้องทำให้พนักงานมองเห็นคุณค่า (Value) ในงานตัวเอง แต่สมมติเขาสร้าง Value ได้เท่านี้ เขาก็ต้องยอมรับนะ และถ้าเขาอยากพัฒนา เราก็ต้องเอื้ออำนวยให้เขาพัฒนาเช่นกัน เช่น ส่งเขาไปเทรนนิ่งไหม? หาโค้ชชิ่งให้? หรือมีที่ปรึกษาเพิ่ม? สุดท้ายถ้าพนักงานได้รับความช่วยเหลือ เขาจะเอาตัวเองเป็นต้นแบบ แล้วไปช่วยเหลือคนอื่นได้เหมือนกัน

เช่นเดียวกัน ถ้าเราไม่สามารถทำได้ตามที่องค์กรคาดหวัง ตัวเราเองก็ต้องรับผิดชอบนะ หมอว่าเราก็ไม่ควรไปโกรธองค์กร (หัวเราะ) ถ้าเราทำได้เท่านี้ โอเค ก็เท่านี้ ถ้าเรามีลิมิตเท่านั้น

บางองค์กรมักสื่อสารให้ Push The Limit ให้ Super Productive วัฒนธรรมแบบนี้เป็นการกดดันคนทำงานมากเกินไปไหม?

หมอเอิ้น: คำพูดว่า “ต้องได้มากกว่านี้” มันคือการกดดันอยู่แล้วค่ะ คำถามคือ เราจะกดดันไปเพื่ออะไร?

หัวใจหลักของการสื่อสารคือเรากดดันไปเพื่อ “อะไร”  ให้เอาคำตอบนั้นแหละไปสื่อสารกับเขา เช่น ตอนนี้องค์กรของเรากำลังประสบปัญหาเรื่องการเงิน เราก็เลยปรับการทำงานเพื่อให้องค์กรของเรารอดและมั่นคง ถ้าอย่างนั้นเราก็เอาประโยคนี้ไปสื่อสารดีกว่า ไม่ใช่บอกแค่ว่า “ต้องทำให้ดีกว่านี้” นะ

สภาพแวดล้อมปัจจุบันเต็มไปด้วยปัญหา ทั้งเรื่องโรคระบาด เศรษฐกิจ สังคม การเมือง ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ทำให้คนคนหนึ่งรู้สึกสิ้นหวังกับการทำงาน ขณะที่ HR ต้องสร้างความหวังเพื่อรักษาคนในองค์กร แต่การสร้างความหวังในสภาพแวดล้อมแบบนี้ยากมาก แล้ว HR จะสร้างความหวังให้คนอื่นได้อย่างไร?

หมอเอิ้น: ก่อนอื่นต้องแฟร์ ๆ ก่อนว่า ถ้าจะสร้างความหวังให้คนอื่น ต้องไม่ใช่การหลอกใช้นะ และถ้าไม่เป็นอย่างหวัง เราจะรับผิดชอบสิ่งนั้นยังไง ถ้าเราจัดการมายเซ็ทต์ตรงนี้ได้ คนที่ร่วมเดินทางไปกับเรา เขาจะรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) ซึ่งการไว้เนื้อเชื่อใจเกิดขึ้นได้จากการเป็นต้นแบบที่ดี เช่น บอกว่าต้องพูดเพราะนะๆ แต่เจ้าตัวพูดสารพัดสัตว์เลย (หัวเราะ) ความไว้เนื้อเชื่อใจไม่เกิดแน่นอน ฉะนั้นอย่าถามถึงความหวังเลย เราต้องสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจให้ได้ก่อน

ต่อมาต้องสื่อสารว่าความหวังนี้เขาจะได้ประโยชน์อะไร ตัวเราเองได้ประโยชน์อะไร มีอะไรให้สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา ถ้าผิดพลาด เรารับผิดชอบร่วมกัน มันก็จะเกิด Motivation หรือแรงจูงใจในการเดินไปด้วยกัน อย่างน้อยถ้ามีอะไรผิดพลาด เขาก็ไม่ได้อยู่คนเดียว ยังมีเพื่อนและเจ้านายที่ไม่ทิ้งฉัน

ท้ายที่สุดแล้ว ความสุขในที่ทำงานเกิดขึ้นเพราะอะไร?

หมอเอิ้น: เพราะ Awareness ค่ะ ความสุขในที่ทำงานจะเกิดขึ้นได้ ถ้าทุกส่วนมีความตระหนักรู้ถึงตัวเอง คือคนทำงานต้องมีความตระหนักรู้ว่าเขามีจุดอ่อน-จุดแข็งอะไร ต้องการอะไร ไม่ต้องการอะไร อยากสื่อสารอะไร เราอยู่ที่นี่จะมีประโยชน์กับองค์กรอย่างไร ทำไมที่นี่ขาดเราไม่ได้

HR เองซึ่งเป็นคนตรงกลาง ก็ต้องมี Awareness ว่าจะดูแค่ KPIs ไม่ได้แล้วนะ เราจะต้องดูชีวิต อารมณ์ และสุขภาพจิตของพนักงานด้วย ถ้าเขาไม่มีประสิทธิผล ต้องหาให้ได้ว่าอะไรที่ทำให้เขาไม่มีประสิทธิผล และอย่าตัดขาดความเป็นมนุษย์ของเขา

องค์กรหรือผู้บริหารเองก็ต้องมี Awareness ว่าจะบริหารแต่ตัวเลขไม่ได้แล้วนะ จะบริหารแต่งานอย่างเดียวไม่ได้แล้ว คุณต้อง Keep People นั้นไปด้วย

เพราะเมื่อก่อนเรามักดูแค่มาตรฐานของคนทำงาน แต่ตอนนี้เราอยากให้มองเห็นว่า พนักงานก็เป็นมนุษย์คนหนึ่งด้วย แค่นั้นเอง 

• Recruitment องค์กรต่าง ๆ จะเจอความท้าทายที่ว่า จะทำยังไงให้เราถึงยังคงเติมบุคลากรเก่ง ๆ ได้ จากตลาดผู้สมัครที่บริษัทอื่นเข้าถึงคนเก่งได้ง่ายและสูงขึ้น รวมถึงควบคุมงบประมาณด้าน HR ที่มีอย่างจำกัดให้คุ้มค่าที่สุด
• ปัจจัยที่บริษัทต่าง ๆ พิจารณาในการเลือกใช้ช่องทางของการหาพนักงานจะมี 3 ส่วนหลัก ๆ คือ จะใช้ช่องทางไหนที่ครอบคลุมคุณสมบัติของผู้สมัครที่สุด ราคาที่จะต้องคุ้มค่าที่สุด และความรวดเร็วในการได้ผู้สมัคร เพราะสมัยนี้เรารอคนเก่ง ๆ มาสมัครไม่ได้แล้ว มันไม่ทันหรอก กลายเป็นว่าในการทำ recruit สมัยนี้ เราต้องเข้าไปหาผู้สมัครเก่ง ๆ แทน
• สมัยนี้บริษัทหรือ HR พยายามใช้เครื่องมือเพื่อเข้าหาผู้สมัครเพิ่มขึ้น มีการทำ Employer Branding เพื่อให้คนรู้จักองค์กร มีมุมมองที่ดีกับองค์กร หลัก ๆ ก็เพื่อให้มีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดแรงงานกับองค์กรอื่นได้ ฉะนั้นต้องปรับแนวทางการสรรหาแบบ Passive คือรอให้คนเข้ามาสมัคร เปลี่ยนเป็นแบบ Active คือเป็นฝ่ายเข้าหาผู้สมัครบ้าง
• SourcedOut ออกแบบด้วยการดึงข้อดีของแต่ละ service มารวมไว้ด้วยกัน คือบริษัทสามารถคาดหวังผู้สมัครงานที่ตรงคุณสมบัติ รวมถึงสามารถลดภาระของ HR ในองค์กรลง โดยที่ตอบโจทย์ในเรื่องของราคาด้วย

เทรนด์การสรรหาพนักงานใหม่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะหลังการแพร่ระบาดของ COVID-19 ที่อุตสาหกรรมการสรรหามีการแข่งขันที่ดุเดือดมากขึ้น Reeracoen บริษัทที่มีประสบการณ์ในธุรกิจด้านการจัดหางานมานานกว่า 16 ปี และมีการหางานให้กับคนไทยมากกว่า 10,000 คน จึงได้สร้างแพลตฟอร์มใหม่ SourcedOut แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับ Freelance Recruiter ที่เปิดตัวอย่างเป็นทางการไปแล้วเมื่อวันที่ 25 พฤศจิกายน 2021 ที่ผ่านมา

ปัจจุบัน SourcedOut มี Freelance Recruiter ลงทะเบียนไม่ต่ำกว่า 200 คน ทั้งหมดมีพื้นหลังในการทำงานด้าน HR หรือนักสรรหาโดยตรง โดยเกินครึ่งหนึ่งมีประสบการณ์ด้านการสรรหามากกว่า 2 ปีขึ้นไป และมาจากหลายภาคธุรกิจ เช่น IT, Manufacturing, Trading, Consulting, Bank, Retail, Hospitality, Construction เป็นต้น

วันนี้ HREX ได้คุยกับคุณ แก๊ป – พลวัต ลาภวณิชย์ New Business Development Manager ของ Reeracoen ชายผู้ดูแลงานด้านเกี่ยวกับการตลาดทั้ง Online และ Offline ของบริษัท รวมไปถึงเป็นหัวเรือใหญ่ของ SourcedOut ตั้งแต่เริ่ม จนกระทั่งเปิดเป็นแพลตฟอร์มดิจิทัลนี้ขึ้นมา

SourcedOut คืออะไร? ให้บริการอะไรบ้าง? เรามาทำความรู้จัก SourcedOut ไปพร้อมกัน

ในฐานะที่อยู่ในอุตสาหกรรมการสรรหา (Recruitment) มานาน มองเห็นความเปลี่ยนแปลงในช่วงรอยต่อ COVID-19 นี้อย่างไรบ้าง

Human Resource เป็นงานที่จะต้องเจอความท้าทายเสมอ ถ้าเรามองในมุมของบริษัท สมมติบริษัทมีแพลนจะใช้งบประมาณสักก้อนเพื่อพัฒนาองค์กร แน่นอนว่างบเหล่านั้นก็มักจะถูกใช้ในส่วนของงานขาย การตลาด R&D หรือ Operation ก่อนด้าน Human Resource เสมอ เพราะส่วนต่าง ๆ เหล่านี้มีผลโดยตรงต่อผลกำไรของบริษัท และด้วยทรัพยากรที่จำกัด แผนก HR ก็มักจะมาพร้อมกับความคาดหวังที่สูงเสมอ นั่นก็เพราะบุคลากรในบริษัทก็เป็นส่วนสำคัญและมีผลต่อการเติบโตขององค์กรมาก ๆ ไม่ต่างกับด้านอื่นเลย

พอเราเข้าสู่ปีที่ COVID-19 มีการแพร่ระบาด หลาย ๆ องค์กรต้องปรับตัวด้วยการลดรายจ่ายและงบประมาณ ลง โดยเฉพาะด้าน Human Resource ซึ่งปกติก็มักจะได้สัดส่วนของงบประมาณที่น้อยอยู่แล้ว ก็จะเป็นอันดับแรก ๆ ที่จะถูกตัดหรือลดงบประมาณลง แต่บุคลากรยังเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรยังคาดหวังสูงเช่นเดิม ไม่ว่าจะเป็นการเก็บคนเก่งเอาไว้ การพัฒนาคนในองค์กรให้เก่งขึ้น หรือหาบุคลากรเก่งใหม่ ๆ เข้ามาร่วมทำงานด้วยเช่นกัน

เพราะฉะนั้นผมมองว่า ในด้าน Recruitment องค์กรต่าง ๆ จะเจอความท้าทายที่ว่า จะทำยังไงให้เราถึงยังคงเติมบุคลากรเก่ง ๆ ได้ จากตลาดผู้สมัครที่บริษัทอื่นเข้าถึงคนเก่งได้ง่ายและสูงขึ้น รวมถึงควบคุมงบประมาณด้าน HR ที่มีอย่างจำกัดให้คุ้มค่าที่สุดด้วย

ปกติเวลาบริษัทจะหาพนักงานใหม่ในแต่ละช่องทาง มีปัจจัยหลักอะไรบ้างในการพิจารณาตัดสินใจเลือก

ถ้าพูดถึงปัจจัยที่บริษัทต่าง ๆ พิจารณาในการเลือกใช้ช่องทางของการหาพนักงาน อาจจะมี 3 ส่วนหลัก ๆ

ส่วนแรกที่สำคัญสุดเลยคือจะใช้ช่องทางไหน ช่องทางนั้นก็ต้องมี Pool ของผู้สมัครในสายงานด้านนั้น ๆ อยู่จำนวนมาก หรือครอบคลุมตำแหน่งต่าง ๆ ในบริษัทของเรา หรือข้อดีข้อเสียของแต่ละช่องทาง ซึ่งตรงนี้ก่อนที่เราจะใช้ Service ก็สามารถขอ Data ของผู้สมัครใน Talent Pool ของแต่ละ Service มาเปรียบเทียบกันก่อนได้

ราคาของการใช้แต่ละช่องทางก็มีส่วนสำคัญที่บริษัทต่าง ๆ ก็ต้องมีการควบคุมให้เกิดความคุ้มค่าที่สุด

อีกปัจจัยที่บริษัทต่าง ๆ มักจะมองถึงคือเรื่องของความรวดเร็วในการได้ผู้สมัคร เราจะเห็นว่าเริ่มมีการใช้บริษัทจัดหางานหรือ Head Hunter ที่มากขึ้น เพราะสมัยนี้เรารอคนเก่ง ๆ มาสมัครไม่ได้แล้ว มันไม่ทันหรอก กลายเป็นว่าในการทำ Recruit สมัยนี้ เราต้องเข้าไปหาผู้สมัครเก่ง ๆ แทน

อะไรคือข้อดี-ข้อเสียของการสรรหาในแต่ละแบบ เช่น การหาพนักงานเอง การใช้เว็บไซต์ประกาศงาน หรือการใช้ Recruitment Agency แล้วบริษัทแต่ละขนาดหรืออุตสาหกรรมควรใช้การสรรหาแบบไหน

จริง ๆ เราคงจะบอกว่า จะเว็บไซต์ประกาศงานหรือการใช้บริการแบบ Recruitment Agency ก็มีทั้งข้อดี และข้อเสียทั้งนั้น อยู่ที่ว่าบริษัทให้น้ำหนักกับคุณสมบัติของผู้สมัคร ราคา หรือความเร็วในการหาพนักงาน แบบไหนเหมาะสมกับองค์กรมากกว่ากัน ผมเห็นหลายบริษัทเลือกจะใช้ทั้ง 2 ช่องทางควบคู่กันก็เยอะ ก็ยิ่งสามารถเปิดโอกาสเข้าถึงผู้สมัครเก่ง ๆ ได้เพิ่มขึ้นไปอีก

วิธีคิดหรือกระบวนการสรรหาแบบไหนที่ไม่เวิร์คแล้วในปัจจุบัน

ผมมองว่าการสมัครงานมันง่ายขึ้นมาก แล้วปัจจุบันบริษัทต่าง ๆ ใช้เวลาและให้น้ำหนักกับการหาคนเก่งเข้ามาพัฒนาองค์กรมากขึ้น เราจะเห็นว่าสมัยนี้กลายเป็นบริษัทหรือ HR พยายามใช้เครื่องมือเพื่อเข้าหาผู้สมัครเพิ่มขึ้น มีการทำ Employer Branding เพื่อให้คนรู้จักองค์กร มีมุมมองที่ดีกับองค์กรมากขึ้น หลัก ๆ ก็เพื่อให้มีศักยภาพในการแข่งขันในตลาดแรงงานกับองค์กรอื่นได้

จะเห็นว่าเราจะรอให้คนเข้ามาสมัครงานแบบสมัยก่อนไม่ได้แล้ว แต่ก็ต้องปรับแนวทางการสรรหาแบบ Passive คือรอให้คนเข้ามาสมัคร เปลี่ยนเป็นแบบ Active คือเป็นฝ่ายเข้าหาผู้สมัครบ้างแล้ว 

SourcedOut เกิดขึ้นมาได้อย่างไร

ผมคิดว่า Source หรือ Service ในด้าน Recruitment ตอนนี้มันมี Trade Off หมด เราอาจจะได้ประโยชน์ในเรื่องของราคา แต่มุมกลับกันก็ต้องใช้เวลาและทรัพยากรสูง หรือถ้าเราเลือกวิธีการที่จะได้คนเร็ว ตรงคุณสมบัติ และลดการใช้ทรัพยากรในองค์กรลง แต่ก็ต้องแลกด้วยค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น

สำหรับ SourcedOut เราออกแบบด้วยการดึงข้อดีของแต่ละ Service มารวมไว้ด้วยกัน คือบริษัทสามารถคาดหวังผู้สมัครงานที่ตรงคุณสมบัติ รวมถึงสามารถลดภาระของ HR ในองค์กรลง โดยที่ตอบโจทย์ในเรื่องของราคาด้วย!

นอกจากนี้ตัวแพลตฟอร์มเอง เราใช้เครือข่ายของ HR เข้ามาช่วยมองหาพนักงาน ซึ่งโดยปกติแต่ละ Source ก็มักจะมีข้อจำกัดในบางอุตสาหกรรมที่อาจจะมี Talent Pool ผู้สมัครด้านนั้น ๆ น้อย หรือแม้แต่ความถนัดของตัว Recruiter เอง ที่อาจจะเข้าถึงพนักงานในบางกลุ่มได้ยาก

แต่ข้อดีของเครือค่าย HR แบบ SourcedOut คือ ยิ่งเรามี Community ของนักสรรหา Recruiter มากขึ้น ซึ่งแต่ละคนก็มีความถนัดจากทุกกลุ่มอุตสาหกรรม เข้าถึง pool ของผู้สมัครได้ทุกกลุ่ม ก็จะช่วยเพิ่มโอกาสที่จะเจอพนักงานคนเก่งได้ง่ายยิ่งขึ้น

รูปแบบนี้ช่วยให้เกิด Win-Win Relationship กับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่ายได้อย่างไร

คอนเซปต์ของ SourcedOut หรือแพลตฟอร์ม Freelance Recruiter เราตั้งใจคิดขึ้นมาเพื่อให้ทุกส่วนที่อยู่ใน Community ของเราได้ประโยชน์ ถ้ามองในมุมถึงบริษัทต่าง ๆ แน่นอนว่า เรามีโอกาสได้ใช้ Service ที่ราคาไม่สูง ช่วยลดงานของ HR ในบริษัทลง รวมถึงจุดเด่นที่ Recruiter แต่ละคนมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมที่ต่างกัน เราก็จะได้ผู้สมัครจาก Talent Pool ใหม่ ๆ ที่ Source ปัจจุบันอาจจะมีข้อจำกัด

ในส่วนของ User ที่อยากเข้ามาร่วมกับ Freelance HR Community ของเรา สิ่งที่จะช่วยตอบโจทย์ได้มาก ๆเลยคือแพลตฟอร์มตัวนี้ เราสามารถเลือกได้ทั้งเวลาในการทำงาน เราจะใช้เวลาทั้งวัน หรือจะเลือกทำเป็นงานเสริม แบบหลังเลิกงานประจำ วันเสาร์อาทิตย์ หรือแม้แต่เดือนนั้นเรายุ่งมาก จะเลือกทำในเดือนที่เราสะดวกก็ได้ เราไม่มีการกำหนดว่าเดือนหนึ่งจะต้องส่งผู้สมัครกี่คน หรือจะต้องทำยอดเท่าไหร่ สิ่งที่เราคาดหวังคืออยากให้ HR ทุกคนสามารถเข้ามาร่วมกับ Community ของเราได้แบบไม่มีข้อจำกัด

SourcedOut เข้ามาแก้ปัญหาในกระบวนการสรรหาของบริษัทต่าง ๆ ได้อย่างไรอีกบ้าง

อย่างที่กล่าวไว้ข้างต้น เวลาบริษัทต่าง ๆ จะใช้ Service ที่ช่วยหาพนักงานใหม่ ก็มักจะมองอยู่ 3 เรื่องหลัก ๆ คือสามารถหาผู้สมัครได้ตรงความต้องการไหม? ราคาคุ้มค่าไหม? และได้ผู้สมัครได้เร็วมากน้อยแค่ไหน? ซึ่งตัว service เองก็อาจจะตอบโจทย์ได้ทั้ง 3 ข้อ

อย่างเรื่องราคา เราสร้างโมเดลธุรกิจที่ทำให้เราสามารถเสนอในเรทราคาที่ทุกบริษัทสามารถตัดสินใจใช้ Service ได้ไม่ยากเลย แต่ในทางกลับกัน ก็ต้องตอบความคาดหวังได้ทั้งในเรื่องของคุณสมบัติผู้สมัคร ช่วยลดภาระและเวลาของ HR ในด้านการสรรหา

ลองคิดดูว่า Resume ผู้สมัคร 1 ฉบับ HR ต้องใช้เวลาในการตรวจสอบคุณสมบัติ โทรไปสกรีน รวมถึงขั้นตอนการนัดเข้ามาสัมภาษณ์อีก ถึงจะได้ผู้สมัครอย่างที่บริษัทคาดหวังไว้ ยิ่งถ้าเป็นบริษัทใหญ่ ๆ การเปิด 1 ตำแหน่ง อาจจะมีผู้สมัครเกิน 1 พันคน ถามว่าเราต้องใช้เวลาขนาดไหนในขั้นตอนการ recruit

แต่การใช้ Service ของ SourcedOut เหมือนมี HR อีก 200 คนเข้ามาช่วยในขั้นตอนการสรรหาให้หมดแล้ว เราอาจจะเหลือ Shortlist ผู้สมัครไม่กี่คนที่ตรงกับที่บริษัทกำลังมองหาอยู่ การคัดกรองจุดนี้จะถูกคัดกรองผ่าน Freelance Recruiter แต่ละคน รวมถึงมีการสัมภาษณ์คัดกรองอีกรอบโดยทีมงานของ SourcedOut ก่อนจะส่งผู้สมัครให้กับบริษัทต่าง ๆ มันก็ช่วยลดภาระของ HR ลงได้มาก

นอกจากนี้ อย่างที่ผมบอกว่าแนวทางของการ Recruit จะเป็นรูปแบบที่ Active มากขึ้น คือ HR อาจจะต้องมีการเข้าหาผู้สมัครเก่ง ๆ ที่มีคุณสมบัติตามที่บริษัทต้องการก่อนที่อื่น ซึ่งการใช้แพลตฟอร์ม SourcedOut ก็เหมือนเรามี HR อีก 200 คนในการช่วยเข้าถึงผู้สมัครได้รวดเร็วขึ้นอีกด้วย

ส่วนถ้ามองในมุมของ User หรือ HR ที่เข้ามาร่วม Community ของ SourcedOut เราสามารถสร้าง Community ได้เร็วและใหญ่ขนาดนี้ นั่นเพราะเราพยายามสร้างสิ่งแวดล้อมและวิธีการที่ตอบโจทย์การใช้งาน อย่างแรกเลยคือความสะดวก เราสามารถเริ่มต้นได้ง่าย ๆ ผ่านการสมัครหน้าเว็บเหมือนเราสมัครสมาชิกเว็บไซต์ใดเว็บไซต์นึ่ง นอกจากนี้เรายังสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานที่ตอบโจทย์ User ทุกกลุ่ม เช่น ไม่มีการกำหนดเป้าหมาย เวลาในการทำงาน หรือแม้แต่สถานที่ แต่ในมุมกลับกันก็มีรูปแบบแรงจูงใจที่น่าสนใจให้ ทั้งสำหรับคนที่มองเป็นงานเสริม หรือแม้แต่เพียงพอที่จะหันมาทำเป็นงานหลักได้เลยครับ

คาดหวังให้ SourcedOut เติบโตไปถึงจุดไหน

ขอพูดถึงจุดที่เราอยู่ก่อน เรามั่นใจว่าในไทยตอนนี้ SourcedOut เป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวม Freelance Recruiter กว่า 200 คนที่สมัครเข้ามาใช้งานกับเรา ก็ต้องถือว่าเป็น Community ที่ใหญ่ที่สุดในไทยแน่นอน เป้าหมายในระยะสั้นของเราคือการสร้าง Community นี้ให้เข้มแข็ง รวมถึงสร้างระบบการทำงานต่าง ๆ ที่ตอบโจทย์ User ที่เข้ามาใช้งานให้เเกิดรายได้เสริมอย่างยั่งยืน เมื่อเรามี Community ของ HR ที่เข้มแข็งแล้ว Service หรือตัวแพลตฟอร์มเองมันก็จะตอบโจทย์ให้กับบริษัทของลูกค้าในเรื่องการหาพนักงานได้เข้มแข็งขึ้นเรื่อย ๆ

ส่วนในระยะยาว 3-5 ปีข้างหน้า หลังจากเรามีระบบที่เข้มแข็งแล้ว ผมเชื่อว่าระบบนี้สามารถนำไปใช้ได้ในทุกประเทศ ไม่แน่ในอนาคตเราอาจจะเห็นรูปแบบการสรรหาที่ไม่มีกำแพงหรือพรมแดนก็ได้นะครับ (ยิ้ม)

อย่างที่รู้กัน การแพร่ระบาดของ COVID-19 ได้เปลี่ยนแปลงโลกของการทำงานไปอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะ HR ที่เป็นหน้าด่านสำคัญในการรับมือ เพราะเป็นฝ่ายที่ข้องเกี่ยวกับผู้คนในองค์กรมากที่สุด ทำให้ช่วงเวลาที่ผ่านมา HR คล้ายถูกบังคับให้ปรับตัว และเร่งให้หันมาสนใจคำว่า HR Transformation กันมากขึ้น

คุณ เจน – ณัฏฐวัฒน์ วัฒนธเนศ Founder and Executive Consultant Jenphob – The Innocreative Business Solution and Consultation ผู้มีประสบการณ์การทำงานด้านการศึกษาและพัฒนามนุษย์มานานกว่า 15 ปี ได้สนใจเกี่ยวกับประเด็นโลกการทำงานหลัง COVID-19 โดยเขามองว่า ทุก ๆ ภาคส่วนในองค์กรต้องทำการ Transformation ทั้งหมด เพราะไม่มีอาชีพไหนที่มั่นคงจาก COVID-19 อีกต่อไป

เร็ว ๆ นี้คุณเจนกำลังจะเขียนบทความซีรีส์ The COVID Aftermath ว่าด้วยเรื่องการแพร่ระบาดของไวรัสโคโรน่าที่ส่งผลกระทบต่อโลกของ HR โดยจะเผยแพร่ทางเว็บไซต์ HREX.asia สิ้นปี 2021

วันนี้ HREX.asia จึงชวนเขามาคุยถึงประเด็นดังกล่าว เพื่อเตรียมพร้อมสู่การเปลี่ยนแปลงหรือ Transformation ที่การทำงานของ HR จะไม่มีวันเหมือนเดิมอีกแล้ว

COVID-19 กับโลกการทำงานของ HR

COVID-19 กระทบการทำงานของวงการ HR อย่างไรบ้าง เพราะเคยได้ยินมาว่า HR เป็นงานส่วนแรกที่ได้รับผลกระทบก่อนใคร

จริง ๆ จะพูดว่า HR เป็นงานส่วนแรกที่ได้รับผลกระทบจริงไหมก็ไม่เชิง เพราะทุกฝ่ายโดนกันหมด มันเป็นเรื่องใหม่ที่ทุกคนไม่เคยเจอมาก่อน ไม่รู้ Direction ว่าจะเลี้ยวซ้ายหรือเลี้ยวขวา แล้วคนแรกที่ทุกคนนึกถึงก็คือ HR เพราะเป็นฝ่ายที่จัดการเรื่องคน ทำให้โมเมนตัมแรกจะวิ่งไปหา HR หนักสุดครับ

COVID-19 ได้สร้างบาดแผลและทิ้งร่องรอยอะไรไว้ให้กับการทำงานของ HR บ้าง

เป็นเรื่องการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะแรงงาน (workforce) เราเคยได้ยินคำว่า HR Transformation มาตั้งแต่ก่อนมี COVID-19 แล้ว เราเห็นการมาของการใช้ AI และ Robotic ในภาคอุตสาหกรรม เป็นการใช้เทคโนโลยีแทนที่งานมนุษย์ ทำให้มีความคล่องแคล่ว คล่องตัว และความแม่นยำสูงขึ้น แต่ใช้เวลาน้อยลง รวมถึงการประหยัดในระยะยาว เราเห็นทุก ๆ สายงานเลยว่า จะมีคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยวข้องทีละนิดๆ

สิ่งที่ COVID-19 เข้ามากระทำ คือเป็นตัวกระตุ้นหรือตัวเร่งให้การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้แบบเร็วมาก ๆ แถมทำให้ช่วงเวลาในการปรับตัวสั้นลงไปอีก อยู่ดี ๆ ก็ต้องปรับตัวแบบกะทันหันโดยที่ไม่มีเวลารอนาน นี่คือประเด็นหลักที่ COVID-19 ทิ้งไว้ให้เรา

ในอนาคตมนุษย์ทุกคนไม่ว่าจะเป็นทั้งองค์กรหรือพนักงาน เราต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวรอไว้เลย เผื่อโอกาสหน้าเกิดการเปลี่ยนเร็ว ๆ แบบนี้อีก ฉันจะได้ปรับตัวทัน

มีตัวอย่างจากบริษัทผู้ให้คำปรึกษาชั้นนำระดับโลกอย่าง McKinsey ได้บอกว่า ในอีก 9 ปีข้างหน้าหรือปี 2030 ประชากรอย่างน้อย 1 ใน 16 คนจะต้องย้ายสายงานไปเลย ไม่ได้ทำงานตัวเองที่ทำอยู่ตลอดกาล ตัวเลข 1 ใน 16 อาจดูไม่เยอะนะครับ แต่ถ้าเทียบในเอเชีย เช่น ประเทศอินเดีย หมายความว่า จะมีคนในอินเดีย 18 ล้านคนที่ต้องย้ายสายงานไปเลย ในอีก 9 ปี แล้วใน 9 ปีนี้ ถ้าปรับตัวไม่ทัน เอ้อระเหยลอยชาย ผมว่าไม่ทันกินแน่ ๆ เพราะการย้ายงานไปสายงานอื่นซึ่งมีคนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญอยู่ในสายงานนั้นอยู่แล้ว หมายความว่าเรากำลังจะนับหนึ่งใหม่กับอายุที่เยอะมากแล้ว แถมยังเจอกับเด็กรุ่นใหม่ที่บอกตรง ๆ ว่า ฉลาดมากขึ้นเรื่อย ๆ มาแข่งอีก แถมต้องแข่งขันกับคนในสายงานเดิมที่กลัวงานจะหลุดมือเหมือนกัน

บางคนรู้ตัวแล้ว บางคนก็อาจจะยังไม่รู้ตัว บางคนก็รู้นะ แต่อาจจะค่อย ๆ ปรับอยู่ ก็จะมีคนหลายประเภทจากสถานการณ์นี้

แล้วการทำงานของ HR เอง ต้องเผชิญหน้ากับอะไรบ้าง

เราเคยได้ยินคำว่า HRBP (HR Business Partner) มารอบหนึ่งแล้ว ซึ่งเป็นคำกลางเก่ากลางใหม่ แต่หลังจาก COVID-19 เราต้องให้คำนิยามคำว่า Business Partner ใหม่อีกครั้ง

สัมัยก่อนคำว่า HR Business Partner คือ HR ต้องทำเงินด้วยนะ สร้างมูลค่าให้กับบริษัทได้บ้าง แต่หลังจาก COVID-19 อาจไม่ใช่แค่เรื่องเม็ดเงินอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องการปรับองค์กรให้พร้อมรับมือกับทุก ๆ สถานการณ์ รวมไปถึงตัว HR เองก็ต้องคอยพิทักษ์และพัฒนาพนักงานที่มีความรู้ความสามารถ ให้เขาทำงานและสร้างมูลค่าให้กับองค์กรมากขึ้น ที่สำคัญคือการป้องกันการลาออกของ Talents ด้วย ซึ่งนั้นอาจจะเป็นการสูญเสียที่ประเมินค่าไม่ได้ ถ้าหากเราเสียพนักงานระดับเพชรยอดมงกุฎไป

ที่ผ่านมาในสหรัฐฯ เกิดเหตุการณ์การลาออกครั้งใหญ่ (The Great Resignation) ผมว่าค่อนข้างโหดทีเดียว สมมติเราเป็น HR ที่จู่ ๆ วันหนึ่งพนักงานก็มาลาออก 40-50% เรามีแผนอะไรให้บริษัทยังสามารถดำเนินกิจการตามแผนไปข้างหน้าแบบไม่มีสะดุดภายใต้สถานการณ์โกลาหลขนาดนี้?

หน้าที่ของ HR ก็จะเปลี่ยนใหม่หมด ตั้งแต่วิธีการคัดสรร คอนเซปต์การสรรหา เกณฑ์พิจารณา การวัดผลช่วงทดลองงาน (Probation) การ Retraining, Reskill หรือจะ Upskill รวมไปถึงการเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงาน ที่อาจใช้พนักงานชั่วคราวหรือพนักงานอัตราจ้างแทนการหิ้วพนักงานประจำในองค์กรหลาย ๆ คนเกินไป เป็นคนอ้วน เราว่าทุกคนน่าจะเจ็บมาเยอะกันแล้วในช่วง COVID-19

คิดว่ากรณีการลาออกครั้งใหญ่ (Great Resignation) มีโอกาสเกิดขึ้นในไทยมากน้อยแค่ไหน

จริง ๆ มีแล้ว และเห็นอยู่นะครับ เป็นเรื่องของแรงงานที่ปรับตัวเร็ว ปรับตัวทัน แล้วเขาค้นพบอะไรบางอย่าง

ในสหรัฐอเมริกา เหตุผลของ The Great Resignation คือเรื่องการหาจุดสมดุลในชีวิต เขารู้สึกว่าทำงานเยอะเกินไป แต่ในประเทศไทยด้วยสวัสดิการภาครัฐที่แตกต่างกันกับอเมริกาและยุโรป ที่นโยบายดูแลแรงงานของเค้านั้นค่อนข้างเป็นรัฐสวัสดิการ แรงงานก็สามารถลาออกได้อย่างมั่นใจ ว่าฉันไม่อดตายแน่ ๆ การลาออกเกิดขึ้นเพราะอีกเหตุผลหนึ่ง เช่น ช่วง COVID-19 บางคนโดนลดเงินเดือน 50% ซึ่งต้องยอมรับว่าแรงงานไทยนั้นมีค่ามากจริงๆ ไม่ว่าจะเป็น ค่าบ้าน ค่ารถ ค่าผ่อนไอโฟน ค่าเทอมลูก ค่าน้ำ ค่าไฟ เยอะค่าจริง ๆ (หัวเราะ) ทำให้เขาต้องดิ้นรนหากระเป๋า 2 กระเป๋า 3 ซึ่งมีโอกาสมาก ๆ ที่กระเป๋าใบใหม่จะทำเงินได้มากกว่ากระเป๋าจากการทำงานประจำ

ฉะนั้นเขาอาจไม่เสียเวลาทำงาน 8 ชั่วโมงให้กับกระเป๋า 1 ที่โดนลดเงินเดือนไปครึ่งนึงได้ตลอดไปหรอก เขาจะเอาเวลาไปทุ่มให้กับกระเป๋าใบที่ 2 กับ 3 มากกว่า คนจำนวนนี้ไม่ใช่น้อย ๆ นะครับ เขาอาจจะเจอลู่ทาง Make Money รูปแบบใหม่ ๆ ซึ่งจะสังเกตได้ว่าคนที่สามารถมองเห็นลู่ทางใด ๆ แบบนี้ได้ มักจะเป็นคนที่เก่งงานมาก ๆ มีความฉลาด เป็น Talents ขององค์กรใดองค์กรหนึ่งแน่ ๆ ซึ่งการเจอกระเป๋าใบใหม่ของคนกลุ่มนี้ จะทำให้ HR สูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพไปตลอดกาล

เมื่อ HR รู้ว่ากำลังจะสูญเสียพนักงานคนเก่งไป HR สามารถทำอะไรได้บ้าง

โห เป็นคำถามที่ถกเถียงกันมากนะครับ บางที่นี่เกิดสงครามย่อม ๆ เพราะเรื่องนี้ได้เลยทีเดียว บางคนใช้วิธี Counteroffer เช่น ยัดเงินเพิ่มขึ้นอีก 30% ซึ่งส่วนตัวผมไม่นิยม ไม่ใช่แนวผม รู้สึกว่าขี้แพ้ในทุกทาง เหมือนแฟนบอกเลิกแล้วเราคุกเข่าเกาะขาขอร้องว่าอย่าไป (หัวเราะ)

ถ้าเป็นผมจะให้เขาไปตามที่เขาต้องการ ไม่ดึงรั้งไว้ เพราะเค้าก็คงคิดดีแล้วว่านั้นเป็นหนทางเติบโต และถ้าเขามีคุณภาพมากพอและเราเล็งเห็นว่า “เห้ย ไอนี่มันตัวแสบ ต้องมีมันไว้” เราอาจต้องการเขาในฐานะ outsource หรือที่ปรึกษาก็ได้ อย่างน้อยเรายังได้องค์ความรู้มาถ่ายทอดในองค์กร สอนงาน คายตะขาบให้พนักงานใหม่ หรือคนเก่าที่เราแต่งตั้งหรือโปรโมทมา และเขาก็ยังได้เงินจากบริษัทอีกด้วยครับ

HR Transformation

เมื่อสักครู่พูดถึง HR Transformation อยากให้อธิบายเพิ่มเติมสักหน่อยว่าคืออะไร เปลี่ยนแปลงอะไร และทำไมต้องเปลี่ยนแปลง

มีหลายสำนักที่ให้คำอธิบายคำว่า HR Transformation มากมาย แต่ผมตีออกเป็น 2 ความหมายให้เห็นอย่างชัดเจนนะครับคือ HR Transformation แบบ Tech กับ Non-Tech คู่กัน

แบบ HR Transformation แบบ Tech คือการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ในงานด้านบุคลากร เช่น เพื่อลดการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณภาพ หรือใช้คิดคำนวณ workforce ที่แท้จริงว่าบริษัทจ้างคนเยอะเกินกว่างานที่มีหรือเปล่า

กับอีกแบบบคือ HR Transformation แบบ Non-Tech คือเป็นเรื่องของการปรับ mindset ปรับวิธีคิด ทัศนคติ ปรับวิธีการทำงาน เช่น สมัยก่อน HR ทำเรื่องขาดลามาสาย ยื่นประกันสังคม สารพัดเอกสาร ซึ่งจริง ๆ แล้วก็ยังสำคัญอยู่นะ แต่ความสำคัญของมันลดน้อยลงไป และมีอะไรที่ต้องทำก่อนเรื่องนี้ เพราะเราต้องไปโฟกัสกับงานที่สร้างอิมแพค และสร้างมูลค่ากับตัวองค์กรมากขึ้น หรือไม่ก็ลดการสูญเสียก็ถือว่าเป็นการสร้างมูลค่ารูปแบบนึงเช่นกัน

ส่วนคำถามที่ถามว่า ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง คำตอบนี้สั้นมากเลยครับ ถ้า HR ไม่ทำก็ตายครับ เพราะในจุดสุดท้ายองค์กรก็จะเข้าสู่ยุคล่มสลาย เนื่องจากไม่สามารถสรรหาบุคลากรที่มีคุณภาพในการทำงาน เราอาจจะเสียบุคลากรดี ๆ ที่มีอยู่ไป และได้คนทำงานกลาง ๆ เข้ามาแทนที่ ซึ่งไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับบริษัทมากมายขนาดนั้น การเติบโตของบริษัทก็ช้าลง อยากโตมากขึ้น แต่คนที่มีเข็นไม่ไป ก็ทำไม ก็จ้างเพิ่มไปอีก หนักกว่าเดิมทีนี้ ในที่สุดก็จะเข้าสู่ภาวะถดถอย และก็ล่มสลาย ตายตกไปตามกันในที่สุด

เพราะฉะนั้นมีอยู่ 2 อย่างครับ ไม่โต ก็ตาย เท่านั้นแหละครับ

สถิติในปี 2563 มีแรงงานในไทยประมาณ 38.21 ล้านคน มีงานทำอยู่ 37.33 ล้านคน ว่างงานอยู่ 4 แสนคน และงานแบบรอฤดูอยู่ 5 แสนคน งานรอฤดูก็กลุ่มเกษตร รอการเก็บเกี่ยวพืชผลอะไรแบบนี้ ซึ่งในจำนวนคนมีงานทำประมาณ 37.33 ล้านคน ก็แห่ไปอุดกันอยู่ที่ภาคบริการและการค้าแล้ว 17.5 ล้านคน ตามมาติด ๆ ก็ภาคเกษตรอีก 12 ล้านคน และภาคการผลิตอีก 9 ล้านคน

ทีนี่อีกตัวเลขนึงก็บอกว่า 44% ของแรงงานเนี่ย จะถูกแทนที่ด้วยคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยี และหุ่นยนต์ ซึ่งรู้ไหมว่ากลุ่มไหนโดนก่อน คำตอบก็คือภาคบริการ เกษตรกรรม และพนักงานทักษะต่ำ ลองมากดเครื่องคิดเลขกันนะครับ นั่นหมายความว่า ประเทศไทยที่มีภาคบริการ 17.5 ล้านคน ที่ผมได้กล่าวไปแล้ว แถมพ่วงภาคเกษตรกรรมไปอีก 12 ล้านคนจะโดนแทนที่ด้วยคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยี และหุ่นยนต์ก่อนใครเพื่อนเลย กล่าวคือจำนวนแรงงานต่ำ ๆ ที่จะได้รับผลกระทบแบบเต็ม ๆ หรือตำแหน่งงานอาจจะหายไปเลยนั้นมีเกือบ 30 ล้านคน! สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อ HR อยู่แล้ว

HR จะต้องรู้วิธีการบริการจัดการพนักงาน รวมไปถึงการพัฒนาทักษะเพราะจะมีคนใหม่ ๆ เข้ามาแย่งงานมากขึ้น วิธีการที่ดีที่สุดที่ HR สามารถทำได้คือการสร้างสิ่งแวดล้อมให้คนกับหุ่นยนต์ทำงานร่วมกัน เพราะแรงงานที่จะหลุดไปคือแรงงานที่ไม่สามารถทำงานกับหุ่นยนต์ หรือไม่มีความรู้พื้นฐานเรื่องเทคโนโลยี สุดท้ายแล้วหุ่นยนต์มาแทนที่คนไม่ได้แทน 100% หรอกครับ ยังมีงานที่ต้องใช้คนในการจัดการหุ่นยนต์อยู่ดี

ตอนนี้การทำ HR Transformation ยังทันไหม แล้วองค์กรแบบไหนที่ควรทำ

ยังทันครับ แต่ต้องเร็วมาก ๆ และได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วนจริง ๆ ถ้าจะทำ HR Transformation แต่ไปติดแผนกอื่น ทุกอย่างก็ไปช้าเกินไป ถึงเวลาก็จะปรับไม่ทัน กล่าวคือตอนนี้ยังทัน แต่แบบว่ามีเงื่อนไขนะ ก็คือทันแหละ – ถ้าไม่ติดอะไรเลย ทันอยู่ – ถ้าการเปลี่ยนแปลงได้รับความร่วมมือจากทุกแผนกทั้งองค์กร

ถามว่าทุกธุรกิจแบบไหนต้องทำ HR Transformation ผมว่าทุก ๆ ธุรกิจเลยครับ ไม่ว่าจะองค์กรภาคเอกชนระดับมหาชน ยันไปถึง SMEs ทั้งขนาดกลางหรือเล็กหรือขนาดมินิมาก ๆ หรือแม้กระทั่งภาครัฐเองก็ตาม แต่ก็แอบโชคไม่ดีนิดนึงที่หน่วยงานภาครัฐหลาย ๆ หน่วยงานมากยังไม่รู้ตัวเท่าไหร่ ว่าแล้วก็พูดถึงแรงงานภาครัฐนิดนึง

ผมไปดูผลสำรวจของจากสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA) และศูนย์วิจัยอนาคตศึกษา หรือ FutureTales LAB by MQDC (Magnolia Quality Development Corporation) เขาไปประเมินคะแนนความสุขมวลรวมของคนแต่ละวัยมา พบว่า ลูกจ้างหน่วยงานรัฐบาลจะมีความสุขมากกว่าลูกจ้างเอกชน ผมก็เอะใจ เพราะว่าทั้ง ๆ ที่ได้เงินเดือนน้อยกว่ามาก โอเคแหละอาจจะมีสวัสดิการที่แตกต่างไป แต่ว่าบริษัทเอกชนขนาดใหญ่หลาย ๆ ที่นี่ ฟาดสวัสดิการให้พนักงานหนักกว่าภาครัฐอีก ผมเองก็รู้สึกสงสัยว่าทำไม จนแล้วก็พบว่า เพราะลูกจ้างรัฐบาลรู้สึกว่าตัวเองมีเสถียรภาพทางรายได้ มีความมั่นใจทางรายได้มากกว่า อารมณ์ประมาณว่า “ได้น้อย แต่ได้นะ” ทำให้ชีวิตพวกเขาอยู่บนความปลอดภัย (secure) สูงมาก อยู่ในเซฟโซนตลอด ถ้าเขาทำงานตรงตามมาตรฐานที่นายสั่ง เขาไม่โดนเอาออกแน่ ๆ เนื่องจากส่วนใหญ่ไม่มี KPI เป็นงานกลุ่ม Daily Routine มากกว่า ซึ่งนั่นทำให้เขาไม่ได้ถูกโฟกัสเรื่อง Growth Mindset และอาจทำให้เขาไม่คิดพัฒนาตัวเองอีกด้วย เพราะเลเวลของลำดับขั้นการทำงาน หรือเรียกง่ายๆ การปรับยศ เลื่อนซี เปลี่ยนขั้น ก็จะเป็นไปตาม Function อายุงาน ไม่ใช่การประเมินที่ความสามารถในการทำงาน หรือผลลัพธ์ของงาน เช่น ฉันทำงาน 5 ปี ฉันก็จะได้เลื่อนขั้นทั้ง ๆ ที่ ทำงานทุกอย่างเหมือนเดิมเป๊ะ  บางคนดีหน่อย นายรัก ขั้นก็จะวิ่งเร็วขึ้นไปอีก นี่จึงทำให้ความสุขลูกจ้างรัฐบาลมีความสุขมากกว่าหน่วยงานเอกชน ซึ่งนั่นเป็นสัญญาณที่อันตรายมาก ๆ เลยนะครับ เพราะภาคเอกชนเขาเริ่มปรับตัวและยกระดับตัวเองกันแล้ว เป็นผู้รู้ ผู้ตื่น ผู้เบิกบานกันจะหมดแล้ว เอาตรง ๆ เห็นข่าวนี่ละก็สะท้อนใจ ล่าสุดเพิ่งมาประกาศเลิกถ่ายเอกสารบัตรประชาชนในสำนักงานเขตแล้ว ทั้ง ๆ ที่เรามี Chip ในบัตรประชาชนมาแล้วกี่ปี? ผมเลือกตั้งครั้งแรก บัตรเป็น Smart Card แล้วนะครับ

นอกจากนี้ กลุ่มคนที่มีคะแนนความสุขสูงที่สุดอยู่ที่ช่วงอายุ 25-59 ปี เป็นวัยทำงาน เลยมีความสุขที่สุดเลย  ผมก็เลยอยากเชียร์ให้ HR ยังคงทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งในการพิทักษ์คะแนนความสุขของคนกลุ่มนี้ต่อไป ส่วนคะแนนรองลงคือกลุ่มอายุ 60 ปี หรือวัยเกษียณ แต่อีกประเด็นที่น่าสนใจก็คือ กลุ่มต่ำสุดของการเก็บข้อมูลดัชนีความสุขนี้คือ วัย 15-24 ปี

นั่นหมายความว่า HR กำลังจะทำงานกับกลุ่มคนที่มีความสุขมากที่สุด และกำลังจะรับคนที่จะเป็นแรงงานในอนาคตที่มีความสุขน้อยที่สุด เข้ามาอยู่ในตลาดแรงงาน นี่เตือนแล้วนะ! นี่คือปัญหาในอนาคตทั้งนั้นเลย เตรียมหาสวัสดิการใหม่ ๆ ที่ส่งเสริมความสุข ลดทอนความทุกข์ รอไว้ได้เลย

ฉะนั้นทุกองค์กรต้องปรับ หรือมี Transformation ในการทำงาน ซึ่งจะปรับกันมากน้อย หรือปรับยังไงท่าไหน ก็ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจด้วย ยกตัวอย่างง่าย ๆ ที่ประเทศฟิลิปปินส์เขาเริ่มใช้ chatbot แทนที่ call center เพื่อรองรับการสนทนาเสียงไปเรียบร้อยแล้ว ในขณะที่พี่ไทยยังใช้ chatbot สำหรับการพิมพ์โต้ตอบอยู่เลย นั่นหมายความอนาคต สัญญาณของการมีอยู่ของอาชีพพนักงานรับโทรศัพท์จะหายไป หรืออีกตัวอย่างนึงที่อาชีพเชิงเทคนิคโดนเต็ม ๆ อย่างบริษัทยาและเวชภัณฑ์ในญี่ปุ่น ก็เริ่มใช้ Robotic ในการทดสอบวัคซีนเพื่อให้ได้ความแม่นยำที่สูงและเร็วมากขึ้น เทคนิคการแพทย์นี่เป็นอาชีพที่ไม่ใช่ใครทำก็ได้นะ ยังโดนอิทธิฤทธิ์คุณพี่หุ่นยนต์ไปแล้วเลย

หรือเอาที่เห็นชัดเจนที่สุด อาชีพที่แข่งสอบกันทุกปี ชิงที่นั่งกันเก่ง เข้าเรียนทีค่าเรียนเป็นล้าน อาชีพนี้รวยมาก เท่มาก มั่นคงมาก … นักบิน … เป็นไงครับ นักบินในโลกหลัง COVID-19 นกทั้งแถบ

ทุกวันนี้ผมบอกได้เลยว่า ไม่มีอาชีพไหนที่มั่นคงอีกต่อไปแล้วจาก COVID-19

เราพูดถึงการเปลี่ยนแปลงใน HR Transformation ไปบ้าง ในทางตรงกันข้าม มีอะไรที่ HR ไม่ควรเปลี่ยนบ้าง

คำถามนี้น่าสนใจ สิ่งที่ HR ไม่ควรเปลี่ยนคือไม่ควรเปลี่ยนสายงาน เพราะงานของ HR ก็ยังคงมีความสำคัญและเป็นที่ต้องการของตลาดอยู่ แม้ว่างานบางอย่างมีเทคโนโลยี มีคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยได้อยู่ เช่น การคัดกรองผู้สัมภาษณ์ผ่าน cv ที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์ช่วยคัดกรองคนที่ตรงสเป็ก แต่บางงานก็ยังต้องใช้ไอเดีย หรือความคิดในการออกแบบจากมนุษย์ผู้ดำรงตำแหน่งในแผนกทรัพยากรบุคคลอยู่ดี ฉะนั้นงานของ HR ยังคงเป็นงานที่ต้องการของตลาดครับ และยังเป็นงานที่ท้าทายมากขึ้นไปอีกด้วย แต่ไม่ใช่ HR ทุกคน ที่ได้ไปต่ออีกต่อไปแล้ว คนที่รอดต้องเป็น HR ที่พร้อมเปลี่ยนด้วย ไม่น็อคน้ำ ไม่แพ้แดด ไม่ลมพิษขึ้นตอนลมมา

ต่อมาคือการไม่ยึดติดกับกรอบเดิม ๆ ที่ทำมาตลอด โดยเฉพาะ HR ที่ทำงานมาแล้วอารมณ์ 20 ปี นี่ค่อนข้างน่ากลัวนะ เพราะเขาจะติดกรอบเดิม มีขนบเดิม ไม่ได้หัวสมัยใหม่ เช่น ติดปัญหาเก่า ๆ เช่นเรื่องแต่งตัวไม่เรียบร้อย หรือเห็นว่าพนักงานมาสายไม่ดี มากกว่าคนที่มาเร็วแต่ไม่ได้สร้างผลงานอะไรเลย เนี่ยแหละครับ HR เหล่านี้ควรต้องรีบกว่าใคร

และสิ่งที่ไม่ควรเปลี่ยนใน Details ยิบย่อยนั้นมันขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรว่าเขาให้ความสำคัญอะไร ให้คุณค่าสิ่งไหน แต่ที่แน่ ๆ เลยคือ สิ่งที่ควรเปลี่ยน ก็คือ ต้องรู้จักยกกรอบออกแล้วตามโลกให้ทัน หรือดูว่าโลกปัจจุบันเขาใช้กรอบแบบไหนอยู่ เพราะ HR ไม่ใช่แค่บริหารคน Gen เดียวไปตลอด ตรงกันข้าม HR กำลังบริหารคน Gen ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นทุกวัน พร้อมกับคนยุคก่อน ความทันโลก ทันสมัยเป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็ต้อง Balance ให้ดีด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่า Average อายุพนักงานในองค์กรคือช่วง 35-45 แล้วจะใช้วิธีบริหารแบบคน Gen Z หรือ Gen Alpha มาแบบใหม่ แบบสับ อันนั้นก็ดูจะสุดโต่งไปหน่อย

Generation of HR

คนทำงานมีทั้ง Genเก่า Gen ใหม่ และ Gen กลาง คนกลุ่มไหนที่น่ากังวลใจท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มากที่สุด

ทุก Gen ต่างก็มีข้อกังวลกันหมด แต่ว่าก็จะต่างเรื่องต่างราวกันไป แต่ Gen ที่อยู่ใน Red Zone หรือ ย่านอันตรายที่สุดคือคน Gen กลางครับ

คนที่เป็น Gen เก่าอย่าง Baby Boomer เขากำลังจะหมดวัยแข่งขันในตลาดแรงงานแล้ว ผ่อนคันเร่งมาซักพักแล้ว เขาจะกลายเป็นที่ปรึกษาหรือใช้ชีวิตเกษียณ ปลูกผัก ปลูกหญ้า เลี้ยงหลาน หรือไปเที่ยววัดกับชาววัยเดียวกัน มีทรัพย์ศฤงคารที่ได้จากการสะสมในวัยทำงาน ตามขนบนิยมของคนรุ่นนี้ Baby Boomer เก็บเงินเก่งจริง ๆ นะคุณ เรียกได้ว่าคน Gen นี้อาจจะไม่ต้องการการปรับตัวในยุคนี้มากนัก อาจจะเป็นกลุ่มคนที่แบ่งปัน ประสบการณ์ให้กับคนยุคนี้นำมาปรับใช้กับเทคโนโลยีซะมากกว่า ส่วนคนที่เพิ่งจบใหม่ Gen Z หรือยุค Millennials เนี่ย จะก็มีความคล่องแคล่ว ว่องไว เข้าใจโลก ชอบการพัฒนา ท้าทาย และพร้อมปรับเปลี่ยนตลอดเวลา เพราะเขาโตมากับสังคมดิจิทัล พร้อมรับข่าวสาร ไอเดียใหม่ ๆ และพร้อมปรับตลอดเวลา สังเกตว่า คน Gen นี้ ที่มีคาแรคเตอร์ที่ดูทำงานเก่ง ฉลาด แบคกราวน์ดีดี ส่วนใหญ่จะไปโผล่ใน Big4 หรือไม่ก็บริษัท Startups ตัวท็อป ๆ ในไทย หรืออีกช้อยส​์ก็จะเป็นพวก Management Trainee ของบริษัทมหาชน หัวตารางตลาดหุ้นไทยกันหมด

ส่วนคน Gen กลางนี้แหละ น่ากังวลอยู่ไม่น้อย เพราะเขาอยู่ระหว่างกลางของทุกอย่าง เหมือนติดบ่วงเล็ก ๆ เขาโตมากับยุคอนาล็อก มากับเพจเจอร์ พีซีที ซีดี เล่นเกม งูในโนเกีย แล้วก็เข้าสู่วัยทำงานในยุคดิจิทัลที่มีแบล็กเบอร์รี่ มี Hi5 ลองใช้ iPhone ก่อนใคร หิ้ว iPad เป็นกลุ่มแรก ๆ ทำให้คนบางกลุ่มคิดว่าตัวเองไม่แก่เกินไปหรอก ยังเด็กอยู่ ฉันโตมาทุกยุค อยู่มาทุกยุค ยังมีเวลาอีกเยอะ ยังไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอะไรมาก ฉันรู้จักหมดจะเทคโนโลยีกี่ G ก็บอกมาเถอะ บวกกับคิดว่าตัวเองทำงานมีประสบการณ์มาประมาณนึง แล้วก็จะมั่นหน้ามั่นใจจนเกินเบอร์ คิดว่าการเปลี่ยนแปลงยังไม่ใช่หน้าที่ของตัวเอง หรือไม่ก็คิดว่ามันเป็นเรื่องที่ง่ายมาก ฉันพิมพ์บีบีเร็วแค่ไหน ไอโฟนความเร็วฉันก็ไม่ตก ฉันทำได้ ทำทันอยู่แล้ว เนี่ย! ป้าศรีโต๊ะข้าง ๆ เนี่ยแหละที่ควรเปลี่ยน แถมคน Gen กลาง สมัยนี้ยังสร้างหนี้เก่ง เป็นหนี้สูงที่สุดอีกด้วย ซึ่งพอเกิด interruption ครั้งใหญ่ ก็จะคิดว่า “ไม่เป็นไร เดี๋ยวก็ทำได้ เดี๋ยวก็ปรับทัน” ทำให้คน Gen กลางนี่แหละอันตรายที่สุด

ถ้าคน Gen กลางไม่เปลี่ยนแปลงตัวเอง ในไม่ช้า เขาก็จะถูกแย่งงานจากคนที่เด็กกว่าทันที หรืออาจจะโดนคนอายุไล่ ๆ กันที่กระโดดย้ายสายงานมา แล้วฉกเอาเก้าอี้ไปก็ได้ ซึ่ง ในเกมนี้มีแต่คนได้นะ เด็กจบใหม่ ศักยภาพสูง พัฒนาต่อได้ ค่าตัวถูกกว่า คนเพิ่งย้ายสายงานมา ไปเรียนรู้เองมาแล้ว เรียนออนไลน์มาแล้ว เริ่มทำมาบ้างแล้ว ยอมลดเงินเดือนตัวเองหน่อย เพื่อให้ได้งานสายใหม่ องค์กรจ่ายเงินน้อยลง แล้วได้คนที่มี Potential มาทำงานด้วย พวกเขาชนะกันหมดเลย นี่ไง ศึกหลายทางแท้!

แต่ถ้าโชคดีรู้ตัวเร็ว ปรับตัวทัน มีความกระตือรือร้น เริ่มเรียนรู้ เริ่มสร้างทักษะ หรือสกิลใหม่ ๆ หรือแม้กระทั่งสร้างกระเป๋าใบที่ 2 กระเป๋าใบที่ 3  ฝึก Soft skills เพิ่มทักษะ Learning to learn มี Growth Mindset โอกาสรอดก็สูงมากเช่นกัน เพราะเขาจะกลายเป็นคนที่เก่งงาน มีประสบการณ์การทำงาน ปรับตัว ทัศนคติเยี่ยม แล้วอะไรจะแย่งงานจากเขาได้หล่ะครับ

ผมขอเพิ่มเติมอีกนิดนึงครับ เรื่องทักษะ ที่ผมพูดมาข้างบนนี้เป็นสิ่งที่แรงงานคนไทยค่อนข้างขาดกันนะครับ โดยเฉพาะ Ability to learn หรือว่า Learn to learn คนไทยใช้อินเทอร์เน็ตเยอะมาก แต่เชื่อไหมว่ามีเพียง 12-13% เท่านั้นที่ใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อการศึกษา และความรู้ ที่เหลือใช้อินเทอร์เน็ตเพื่อความบันเทิงล้วน ๆ

เพราะฉะนั้น HR ก็เป็นหนึ่งในคนทำงานที่จะต้องปรับตัวเหมือน ๆ กันกับทุกตำแหน่ง และทุกคนบนโลก แถม  HR จะยังต้องกลายเป็นบุคลากรที่ส่งเสริมพัฒนาการของผู้คนในองค์กร ให้โตทันโลก สร้างแรงงานที่มีคุณค่าขององค์กร ดังนั้นเริ่มจากการเขาถึงข้อมูลของคนทำงานในประเทศ ก็เป็นเรื่องที่ HR ต้องรับรู้ แล้วนำข้อมูลนี้ไปวิเคราะห์ต่อว่าเกิดอะไรขึ้นบ้าง กำลังจะเกิดอะไรขึ้น และต้องทำอะไร-ไม่ต้องทำอะไร ในอนาคตระยะสั้น จนถึงระยะยาว

HR Skill set for Next ERA : บทบาทของ HR ยุคใหม่ ไม่ใช่แม่บ้านประจำองค์กร แต่คือแม่ทัพบัญชาการ

ก็ถือว่าใช่นะครับ HR Gen กลาง นี่ก็เหมือนกัน คือถ้าจะทำงานเหมือนเดิม มันไม่รอดหรอก มันจะไม่รอดตั้งแต่ตัวเอง ถ้าอาการหนักหน่อยก็ทำบริษัทถดถอยได้เลย เช่น พนักงานฝ่ายขายลาออก แล้วทั้งแผนกเขาต้องมารอ HR เริ่มลงประกาศหางานเอย คัด CV เอย รอคนมาสัมภาษณ์เอย ทำอะไรต่าง ๆ นานา ตามขนบเดิม ซึ่งหันไปดูอีกทางฝ่ายขายกำลังจะขาดใจตายเพราะไม่มีคนไปวิ่งขายของเลย งานโหลด เซลล์เก่า ๆ ก็เหนื่อย ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง โอกาสการขายก็ลดลง การเติบโตก็หดลง องค์กรก็จะไปต่อไม่ได้ เพราะ HR ต๊ะต่อนยอนเกินไป

ซึ่งถ้าจะให้ดีเนี่ย HR ต้องมีนิสัย Proactive และเริ่มรู้จักการนำ Data ที่หาได้ในเก้ะหลังโต๊ะมาทำอะไรสักอย่าง เช่น ในอนาคตอาจจะต้องมีิ การทำระบบเมตริก (HR Metrics) ว่า HR ควรหาคนมารอในตำแหน่งนี้เมื่อไหร่ ทำข้อมูลย้อนหลังไปเลยว่า ฝ่ายขายจะลาออกทุก ๆ กี่เดือน หรือฝ่ายขายคนหนึ่งมีอายุงานเท่าไหร่ ถ้ามีแนวโน้มว่า 6-7 เดือนจะมีคนลาออก ก็เตรียมหารอ เกร็งรอได้เลยหรือเปล่า ข้อมูลเหล่านี้มีค่ามาก แต่มันแค่อยู่กระจาย ไม่ได้นำมาวิเคราะห์ต่อ  HR นำมาใช้งานให้เกิดประโยชน์

หรือแม้กระทั่งระยะเวลาในการสรรหาฝ่ายขายเก่ง ๆ สักคนเนี่ย จะใช้เวลานานเท่าไหร่ ไปดูเลยเซลล์คนไหนยอดขายเกาะหัวตารางติด ๆ กัน แล้วดูว่ากว่าจะได้เขามานั้นเราใช้เวลากี่วัน สมมติใช้เวลา 50 วันในการสรรหา ซึ่งแน่นอนบางแผนก เขารอไม่ได้ ยิ่งเซลล์เนี่ยยิ่งไม่ได้เลย มันส่งกระทบต่อ KPI ของตัวเซลล์ ของตัว Manager และกระทบภาพรวมทั้งแผนก และบริษัทเช่นกัน  คือมีของนะ มีลูกค้าจ้า แต่ไม่มีคนไปขาย เงินก็หายไปกับสายลม

มีกรณีหนึ่งที่ผมเป็นที่ปรึกษาบริษัทแล้ว HR เขามีปัญหาเรื่องนี้ ก็คือต่อนยอนมาก ผมบอกว่า ถ้า HR ประกาศหางานแล้วไม่มีความคืบหน้า ช้าไม่ทันใจ ฝ่ายขายประกาศหาผู้สมัครเองได้เลย ทำแบนเนอร์ง่าย ๆ เขียนแคปชั่น ข้อมูลที่จำเป็น โพสต์ลง Facebook ตัวเอง ฝากเพื่อนแชร์ไป ไปลงตามกรุ๊ปต่าง ๆ ผมแนะนำไปแบบนี้เพราะแรงขับเคลื่อนในการอยากได้คนของทีมเซลล์จะมีสูงกว่า HR แน่นอน เพราะเขาขาด และมันจำเป็นกับแผนกมาก โพสต์ไปสองวัน CV ได้มาร่วม 60 ฉบับ จากนั้นก็เริ่มเข้า  Process Recruit ได้เลย ซึ่งถ้าฝ่ายขายสรรหาคนได้ก่อน ได้คนมาเริ่มงานก่อนที่ HR จะหาได้ แน่นอนว่าทุกคนจะตั้งคำถามแล้วว่า HR ทำอะไรอยู่เหรอ ? แล้วเราจะมี HR ไว้ทำไม?

ซึ่งวิธีนี้เป็นวิธีการบังคับให้ HR ต้องปรับให้เร็ว เปลี่ยนให้ไว สปีดให้ทัน ไม่งั้นซองขาวนะ แล้วในฐานะ HR เราต้องรอให้เคสนี้เกิดก่อน หรือเราจะเลือกปรับเปลี่ยนตัวเองตั้งแต่วันนี้ดีกว่า

แล้วสำหรับ HR รุ่นใหม่ และ HR รุ่นเก่า แต่ละรุ่นพวกเขาต้องเตรียมตัวอย่างไรบ้างสำหรับ HR Transformation

สำหรับ HR จบใหม่หรือเด็ก ๆ ผมไม่ห่วงเลยครับ เพราะเขามีความสามารถ Learning to learn ค่อนข้างพร้อม และสามารถ Learn form Anywhere ด้วย เพราะเขาถูกฝึกให้เข้าใจ อดทน รวมถึงอาจจะต้องสรรหาอ่านเองผ่านการเรียนออนไลน์มาแล้วด้วยความน่าเบื่อ ทีมนี้เขาเรียนมาแล้วทุกแบบ นั่งในห้องเรียนก็ทำมาแล้ว เรียนกับหน้าจอคอมก็ทำมาแล้ว นั่งทำรายงานออนไลน์กับเพื่อนก็ทำมาแล้ว ห่วงก็แค่เรื่องประสบการณ์ การเข้าหาคน การทำงานร่วมกันแบบ Person to person พวก Soft Skills ต่าง ๆ มากกว่า

ส่วนคนที่รอวันเกษียณอาจจะต้องลดบทบาทลง ลงความร้อนแรงลง เริ่มฟังมากขึ้น ที่สำคัญอย่าขวางทาง  ให้โอกาสเด็กรุ่นใหม่ได้ลองทำอะไรใหม่ ๆ ลองผิดลองถูก โดยที่คุณทำหน้าที่เป็นกองหลังสนับสนุน เพราะเด็ก ๆ จะเข้ามาทำงานแทนที่คุณ ที่ที่คุณเคยทำงานได้ดีมากๆ เพราะการได้รับโอกาสจากผู้ใหญ่ด้วยส่วนนึงใช่ไหมครับ คุณก็ต้องให้พื้นที่เขาในการฝึก ให้เขามีประสบการณ์ ลองผิดลองถูกโดยมีคุณเป็นที่ปรึกษา คุณจะเป็น HR วัยเก๋าเลี่ยมทองประจำองค์กรคุณได้อย่างไม่ยากเย็นเลยแหละ

COVID Aftermath

สุดท้ายอยากให้ฝากซีรีส์บทความ COVID Aftermath ที่กำลังจะเผยแพร่ในเว็บไซต์ HR NOTE หน่อย

บทความ COVID Aftermath ผมจะเล่าประเด็นออกมา 8 ep. ผ่านชื่อแต่ละตอนที่จะใช้ชื่อภาพยนตร์ โดยจะเล่าตั้งแต่การมาถึง First Touch ของ COVID-19 ว่าส่งผลกระทบอะไรต่อโลกการทำงาน จะพูดถึง Wave แรกเมื่อปี 2019 ที่อลหม่านมาก ว่าคนแบบไหนที่รอดตายท่าไหนหรือตายไปอย่างไรจาก COVID-19 โดยที่เลือกคอนเซปต์ชื่อตอนเป็นชื่อหนังเนี่ยก็ไม่ใช่อะไรนะ เพราะผมเป็น HR สายบันเทิง ที่เล่าไปช่วงต้นว่าคนไทยใช้อินเตอร์เน็ตเพื่อความรู้ไป 15% เนี่ย ผมเนี่ยแหละ ที่อยู่อีกฝั่งเลย (หัวเราะ)

จริง ๆ แล้วเนี่ยผมมองว่า การจะทำให้ผู้อ่านเข้าใจคอนเซปต์โดยรวมผ่าน mood & tone ของหนังที่ทุกคนรู้จักกันอยู่แล้ว มันทำให้คนพอเดาทางได้ พร้อมกับเรียกความสนใจได้ รวมไปถึงผมก็ะจะเล่าผ่านภาษากึ่งทางการที่ไม่ทำให้คนอ่านเครียดเกินไป แบบที่ทุกท่านได้อ่านมาตั้งแต่ต้นเนี่ยแหละ

ก็คอยดูกันนะครับว่า จะมีหนังเรื่องอะไรบ้างที่เล่าเรื่อง COVID Aftermath ให้สนุกและได้สาระและข้อคิดได้บ้าง ฝากติดตามด้วยนะครับ

เชื่อไหมว่า HR เป็นหนึ่งในตำแหน่งที่สามารถกำหนดทิศทางความสุขในการทำงานได้ ทั้งจากการข้อกำหนดนโยบายต่าง ๆ ขององค์กร การผูกมัดหรือการให้อิสระในการทำงาน แม้กระทั่งกิจกรรมที่ส่งเสริมหรือทำร้ายจิตใจพนักงาน

โดยเฉพาะช่วงการแพร่ระบาดของ COVID-19 ที่เปลี่ยนแปลงมิติการทำงานไปอย่างสิ้นเชิง ทำให้ HR มีบทบาทเป็นอย่างมากในการตรวจสอบ รักษา และพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับพนักงานช่วง Remote Working ไม่ให้จางหายไป เพราะนั่นส่งผลต่อความสุขของพนักงานอย่างมีนัยยะสำคัญ

คุณ ชัช – ชัชพล ยังวิริยะกุล Practice Leader, Leadership Practice จาก Kincentric บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลระดับโลก ผู้เขียนหนังสือ “Happy Talent: เก่งให้สุด สุขไปกับงาน” ให้เกียรติมาร่วมพูดคุยกับ HR NOTE ในวันนี้

ส่วนตัวเขามีปรารถนาให้คนรุ่นใหม่ก้าวไกลในโลกการทำงานมากกว่าเดิม HR NOTE จึงชวนคุณชัชคุยถึงวิธีการสร้างความสุขในการทำงานสำหรับคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะโลกการทำงานหลัง COVID-19 ที่ว่ากันว่าไม่มีวันกลับมาเหมือนเดิมอีกต่อไป

แล้วองค์กร ผู้บริหาร หรือ HR จะต้องรับมืออย่างไรในการจัดการความสุขให้พนักงานรุ่นใหม่หลังจากนี้

รู้จักคุณชัชพลให้มากขึ้น

ทราบมาว่าจริง ๆ จบด้านวิศวกรรมศาสตร์มา ทำไมถึงสนใจข้ามสายมายังด้านทรัพยากรมนุษย์

ใช่ครับ ตอนเรียนทั้งตรีและโทจบด้านวิศวกรรมอุตสาหการหรือ IE (Industrial Engineering) เริ่มงานแรกก็ยังทำงานตรงสายนะ เป็นวิศวกรดูแลสายงานผลิตในโรงงานแชมพูให้ P&G ในตำแหน่งตอนนั้นดูแลทีมสายงานปฏิบัติการ (Operation Team) มีทีมประมาณ 30 กว่าคน ก็มีโอกาสได้ใช้ความรู้จากหนังสือกลุ่ม Business & Management ที่ชอบอ่านมาใช้กับทีม 

เราในฐานะหัวหน้าที่มีโอกาสทั้งสอนทั้งโค้ชทีมจะเห็นว่ามีทั้งคนฟังและคนไม่ฟัง ซึ่งคนที่ฟังเราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงพัฒนาไปในทางที่ดีขึ้น สุดท้ายเราสามารถโปรโมทเขาได้ก็ทำให้เรารู้สึกภูมิใจว่า ความรู้ที่อ่านมาสามารถประยุกต์กับคนได้จริง

นั่นเป็นจุดเริ่มต้นให้เราสนใจเรื่องคน เพราะมันไม่ได้ตรงไปตรงมาเหมือนการซ่อมเครื่องจักร เช่น เครื่องหลวมเพราะอะไร ก็ทำ why-why analysis* หาสาเหตุและแก้ได้ แต่คนมันมีปัจจัยหลาย ๆ ให้ค้นหา ก็เลยเป็นมุมที่อยากลอง และโชคดีที่บริษัทเปิดโอกาสให้ผมลองโดยเริ่มจากดูแลโครงการนักศึกษาฝึกงาน ก่อนจะมีโอกาสย้ายมาในระดับเมเนเจอร์ของ HR จริง ๆ

*why-why analysis คือ เทคนิคการวิเคราะห์หาปัจจัยที่เป็นต้นเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น เพื่อให้ได้พบต้นตอหรือรากเหง้าที่แท้จริง

นำความรู้ทางวิศวกรรมมาปรับใช้ในการทำงานสาย HR ไหม

วิศวะจะสอนเรื่องตรรกะและวิธีการคิดอย่างเป็นระบบ อีกอย่างหนึ่งที่มีประโยชน์คือเราเข้าใจว่าคนอื่นคิดแบบนี้เพราะกำลังคิดอะไร แต่ไม่ใช่การเอาตรรกะไปจับกับคนนะ แต่เราจะรู้กระบวนการคิด ทำให้เวลาดีลกับคนอื่นที่มีพื้นหลังแตกต่างกัน เราจะรู้ว่าต้องคุยยังไง 

เคยมีกรณีที่ HR มาคุยกับพนักงานสายช่างแล้วคุยไม่รู้เรื่อง เล่าในมุมของ HR จับต้องไม่ได้  ขณะที่เราคุยจะพยายามอธิบายให้เขาเห็นภาพเดียวกับเรา ใช้ตัวอย่างที่คุ้นเคย เล่าเป็นขั้นตอน 1-2-3 ให้เขารู้ว่าต้องทำอะไรต่อไป

ขณะเดียวกันในแง่การสื่อสารกับผู้บริหาร เราจะคิดเป็นระบบในการขายโปรเจกต์ HR ไม่ใช่จู่ ๆ ก็บอกว่าโครงการนี้ดี แต่จะมองในมุมธุรกิจว่าการลงทุนของโครงการนี้ ROI คืออะไร วัดผลอย่างไร วางกรอบวิธีคิดและพรีเซนต์เพื่อตอบโจทย์ของบริษัทมากที่สุด

โลกการทำงานหลัง COVID-19

การเกิดขึ้น COVID-19 ได้กระทบการทำงานของ HR อย่างไรบ้าง

จริง ๆ COVID-19 กระทบทุกส่วน แต่เหมือนจะกระทบกับ HR มากที่สุด เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับคน

สิ่งหนึ่งคือ COVID-19 เป็นการทดสอบสมมติฐานทั้งหมดในการทำงาน จากที่เราเคยเชื่อว่าการทำงานที่ดีต้องเป็นแบบนี้ เช่น เป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนจะทำงานที่บ้าน แต่ COVID-19 ได้กะเทาะความเชื่อนั้นออกมา เช่นเดียวกับมุมมอง L&D หรือการ Virtual Training ที่แต่ก่อนคิดว่ามันไม่เวิร์คหรอก แต่หลังจากที่เรามีโอกาสได้ลองก็พบว่า ผลลัพธ์โดยรวมไม่ได้ด้อยไปกว่ากันเลย

อีกกรณีหนึ่งคือเรื่องความไว้ใจพนักงาน (Trust) ตอนนี้มันไม่ใช่การทดสอบแล้ว แต่คือเรื่องจริงว่า คุณไว้ใจให้พนักงานทำงานที่บ้าน 100% ไหม คุณไว้ใจให้พนักงานนำอุปกรณ์จากบริษัทกลับบ้านหรือเปล่า แม้กระทั่งการเช็คอินเวลางาน จะต้องเปิดกล้องโชว์หน้าตลอดเวลาไหม หรือต้องคุยทุกวัน ฉะนั้นนี่คือช่วงเวลาที่พนักงานจะทดสอบสิ่งที่บริษัทพยายามสื่อสารกับพนักงานครับ

พอเกิดการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับคน การทำงานของ HR จึงเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ไม่ต่างกัน

บางคนมองว่าสิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้เป็นแค่เทรนด์เฉย ๆ คุณมองว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นแค่เทรนด์หรือจะเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

ผมมองว่าจะเป็น Snowball มากกว่าครับ ขนาดการเปลี่ยนแปลงจะมากขึ้นและเร็วขึ้นเรื่อย ๆ บางคนมองว่าเป็นแค่ความไม่แน่นอน เดี๋ยวก็กลับมาสู่ปกติ แต่จริง ๆ รากฐานการทำงานทั้งหมดมันเปลี่ยนไปแล้วครับ มันอาจไม่กลับมา อย่างไรก็ตาม มันอาจผสมเป็น hybrid เช่น การทำงานไม่จำเป็นต้องอยู่ออฟฟิศ 100% หรือ Business Trip ยังคงมีอยู่ แต่จะลดลงแน่นอน

ว่าด้วยเรื่องแรงงานรุ่นใหม่

หลัง ​COVID-19 แรงงานรุ่นใหม่หรือจบใหม่กำลังจะเผชิญหน้ากับอะไรบ้าง

ก่อนอื่นเลย การแข่งขันในตลาดแรงงานจะเยอะขึ้นและยากขึ้น เพราะช่วง COVID-19 ที่ผ่านมามีคนตกงานไม่น้อยเลยนะ คนที่ประสบการณ์ 5-10 ปีก็ยังตกงาน และคนกลุ่มนี้จำนวนไม่น้อยมีความปรารถนาจะหางานอะไรก็ได้เพื่อให้มีรายได้มาประคองตัวเองและครอบครัว ทำให้คนที่ออกนอกระบบงานพยายามสมัครงานเข้าใหม่ในตำแหน่งอะไรก็ได้ แม้ว่างานใหม่นั้นจะเป็นตำแหน่งเริ่มต้นเท่านั้น ไม่เกี่ยงเงินเดือนด้วย นี่คือกลุ่มคนที่เด็กจบใหม่ต้องแข่งขัน มันคือความยากในการแข่งกับคนที่มีประสบการณ์ในเงินเดือนเท่ากัน แล้วคิดว่านายจ้างจะเลือกใคร?

อย่างที่สองคือเด็กจบใหม่ไม่ได้แข่งกับคนในประเทศอย่างเดียว เพราะหลายงานทำงานออนไลน์ได้ สมัยก่อนทำงานกรุงเทพฯ ก็ต้องย้ายมากรุงเทพฯ หรือทำงานแถวปทุมธานี ก็ต้องย้ายไปอยู่ที่ปทุมธานี แต่ปัจจุบันพื้นที่ไม่ได้เป็นข้อจำกัด และไม่ได้จำกัดแค่ในประเทศเท่านั้นด้วย กรณีงานที่ใช้ภาษาอังกฤษ คู่แข่งของคุณคือทั้งโลก นี่คือสิ่งที่หลายคนมองไม่เห็น และอาจคิดแค่ว่าหางานยากหน่อยเท่านั้น แต่จริง ๆ สมมติฐานในการทำงานมันเปลี่ยนไปหมดแล้ว ส่งผลให้คนจบใหม่แข่งขันใน Talent Pool ที่ใหญ่และกว้างขึ้น คนที่จะได้งานจึงเป็นคนที่พร้อมและเก่งจริง

แนะนำว่าให้หาคุณค่า (value) แล้วทำ Personal branding เพื่อช่วยให้คุณไม่จำเป็นต้องแข่งกับใคร ทำให้เราดูดีกว่าใน Talent pool แต่ไม่ใช่การกดคนอื่นนะ เป็นการมองให้ชัดเจนในจุดยืนของเรา เข้าใจตัวเองและดึงจุดแข็งที่ตลาดให้คุณค่าออกมา

พนักงานรุ่นใหม่ควรมีทักษะอะไรก่อนเข้าตลาดแรงงาน

ส่วนแรกละไว้ในฐานที่เข้าใจคือทักษะตามสายงานที่เรียน (หัวเราะ)

อันที่สองคือผมมองเรื่องของ Digital literacy หรือความรู้เท่าทันดิจิทัลในหลากหลายมิติ เช่น มิติเรื่องการใช้โปรแกรมพื้นฐานในการทำงาน เทคโนโลยีต่าง ๆ การสื่อสารด้วยอีเมล ยังมีคนที่ไม่คุ้นเคยนะ พอเข้ามาในโลกการทำงานเราจะเห็นความแตกต่างเลย รวมไปถึงมุมสำคัญอย่าง Digital safety ยิ่งตอนนี้มีเรื่อง PDPA (พ.ร.บ. คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล) ที่ใครหลายคนไม่มีคำนี้อยู่ในหัวเลย ทั้ง ๆ ที่เป็นเรื่องซีเรียส เพราะการทำงานทุกอย่างเป็นดิจิทัลมากขึ้น

ต่อมาคือทักษะการสื่อสาร ทั้งในออนไลน์และออฟไลน์นะ โดยเฉพาะการเขียนและการพูด สองเรื่องนี้จะถูกตรวจสอบตั้งแต่ตอนสัมภาษณ์หรือสมัครงาน เราคงไม่อยากให้คุณส่งข้อความผิด ๆ ถูก ๆ ใช้ภาษาพูดแทนภาษาเขียนส่งอีเมลให้ลูกค้าหรอก

สุดท้ายคือทักษะ Learning how to learn ทักษะการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพราะถ้าคุณหยุดการเรียนรู้ โอกาสตันจะสูงมาก ลองคิดดูว่าถ้าอนาคตลูกค้าเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน กระบวนการทำงานเปลี่ยน Business Model เปลี่ยน แล้วคุณจะทำอะไรต่อไปในองค์กร?

นี่เป็น 3-4 เรื่องหลักที่เด็กจบมาตอนนี้จะได้เปรียบในการหางานต่อไป

แล้วในมุมมององค์กร คิดว่าต้องการอะไรจากแรงงานรุ่นใหม่

หนึ่งคือมี Energy นี่คือจุดแข็งเด็กจบใหม่นะ ถ้าดูหมดพลังตั้งแต่ตอนสัมภาษณ์ ก็คงลำบาก (หัวเราะ) แต่แน่นอนว่าพอทำงานค่าเฉลี่ย Energy ก็จะลดลง เพราะเขาต้องเจอหลาย ๆ งานที่อาจไม่อยากทำ แต่จำเป็นต้องทำ เช่น งานเอกสาร อย่างไรก็ตาม ถ้าผ่านมาได้ก็โยงไปเรื่องของ Flexibility ว่าเขายืดหยุ่นแค่ไหน เรียนรู้สิ่งใหม่กับเรื่องที่ไม่คุ้นเคยได้เร็วแค่ไหน นายจ้างย่อมต้องการคนที่โยนอะไรไปแล้วสามารถเรียนรู้ และเปลี่ยนมาเป็นทักษะการทำงานได้

การขจัดสภาวะ Burnout เพื่อรับมือกับการลาออกครั้งยิ่งใหญ่

ไม่นานมานี้ในประเทศสหรัฐฯ เกิดปรากฏการณ์ที่เรียกว่า The Great Resignation หรือการลาออกครั้งใหญ่จากกลุ่มพนักงาน Gen Z ปรากฏการณ์นี้กำลังบ่งบอกอะไรกับองค์กรหรือคนทำงานสาย HR บ้าง

เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นในสหรัฐเพราะเขาเริ่มเรียกพนักงานกลับมาทำงานในออฟฟิศทั้ง ๆ ที่ทำงาน Work From Home ก็ได้ การลาออกจึงเกิดขึ้น ขณะที่เมืองไทยยังไม่ได้เรียกกลับมามากนัก คลื่นการลาออกจึงยังเห็นภาพไม่ชัด ถ้าเมื่อไหร่องค์กรเรียกกลับมาทำงานออฟฟิศ 100% ก็อาจจะช็อกและเกิดแรงกระเพื่อม ฉะนั้นองค์กรก็ต้องเรียนรู้ปรับตัวจากตัวอย่างที่เกิดขึ้นนี้ ฉะนั้นถ้าเกิดกลับมาเหมือนเดิม นี่คือการคิดผิดอย่างรุนแรงเลย เพราะช่วง COVID-19 มีการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง พนักงานบางคนได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และได้ทบทวนสิ่งที่ตัวเองให้คุณค่า ถ้าองค์กรกลับมาทำเหมือนทุกอย่างปกติเหมือนเดิม ไม่ดีแน่

ผมเคยฟัง Podcast หนึ่งเขาเรียกว่า Summer Camp Syndrome คือเวลาเด็กไปแคมป์ฤดูร้อนหลาย ๆ วัน เจอประสบการณ์เยอะแยะมากมาย แล้วพอกลับมา คนที่บ้านไม่ตระหนักรู้ (recognize) ถึงคุณค่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เด็กก็จะรู้สึกว่าคนที่บ้านไม่ให้ความสำคัญกับเขาเท่าไหร่ ยิ่งช่วง COVID-19 มันไม่ได้เกิดขึ้นแค่ 4-5 วัน แต่กินระยะเวลาเป็นปี การที่บริษัทไม่ recognize สิ่งเหล่านี้เลย พนักงานก็อาจจะมองหาองค์กรที่ให้คุณค่ามากกว่า สิ่งนี้สะท้อนถึง Employee Experience ที่สำคัญมาก ๆ เพราะช่วงที่ผ่านมามีการเปลี่ยนความคาดหวังขึ้นไปแล้ว

ผมมีข้อมูลของ Kincentric Thailand เกี่ยวกับ Employee Engagement ที่ช่วง COVID-19 เราทำแบบสอบถามเพื่อดูเทรนด์ต่าง ๆ จะเห็นว่าในช่วงแรกคะแนน Engagement เพิ่มขึ้น เพราะผู้บริหารระดับสูงแสดงความห่วงใย และเป็นการสื่อสารใกล้ชิดอย่างไม่เคยมีมาก่อน เพราะฉะนั้น Engagement ช่วงแรกขึ้นสูง แต่ช่วง Q2-3 คะแนนจะดรอปลงมา เพราะว่าพนักงานมีความคาดหวังให้องค์กรมี Engagement เหมือนเดิม

แม้กระทั่งการดูแล Mental Health พนักงานในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่น ความรักหรือความเครียดที่ส่งผลต่อสุขภาพจิต ก็เป็นเรื่องที่หลายองค์กรเฝ้าระวัง

หนึ่งในสาเหตุที่พนักงานลาออกคือสภาวะ Burnout องค์กรสามารถลดสภาวะนั้นได้ไหม อย่างไร

ได้! ได้แน่นอน กลุ่มคนสำคัญที่สุดคือหัวหน้างาน คุณต้องมอนิเตอร์ความรู้สึกลูกน้องก่อน Burnout ไม่ให้หลุดไปทุกสัญญาณ เพราะอาการ Burnout ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงข้ามคืน แต่เป็นการสะสม หัวหน้าจึงมีบทบทสำคัญในการตรวจสอบเบื้องต้น

อันที่สองคือตัวพนักงานที่จะต้องมอนิเตอร์ตัวเองเหมือนกัน มันจะค่อย ๆ เป็นค่อย ๆ ไป เพราะรู้ตัวอีกทีก็หมดแรงไปแล้ว ถ้าหมดแรงวันสองวันไม่แปลก แต่ถ้าเกิน 2-3 อาทิตย์แล้วรู้สึกไม่อยากทำงานก็ต้องสาเหตุร่วมกัน

สามคือในมุมองค์กรก็ต้องมีโปรแกรมบางอย่างที่รองรับ อย่าง Kincentric มี Webinar เรื่อง Mental Heath โดยเฉพาะ เช่น โยคะออนไลน์แบบ global เลยนะ เปิดกล้องด้วยนะ และมีกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะช่วยรีวิวงานโหลดอย่างใกล้ชิด

ยกตัวอย่าง ทีมผมทุกอาทิตย์จะมีการเช็คอิน หนึ่งในคำถามแรก ๆ ก็คือ “ตอนนี้รู้สึกอย่างไร” ไม่เกี่ยวกับงานก็ได้ นั่นคือสัญญาณเบื้องต้นที่เราตรวจดูทุกอาทิตย์ ถ้าไม่มีการมอนิเตอร์เลย มันอาจจะหลุดไปถึงเกือบสุดท้ายนั่นคือการลาออก

การสร้างความสุขให้พนักงานรุ่นใหม่

ในฐานะนักเขียนหนังสือ “Happy Talent: เก่งให้สุด สุขไปกับงาน” แล้วความสุขในการทำงานมีจริงไหม และ HR จะสร้างมันให้พนักงานได้อย่างไร

มีจริงและสร้างได้ ผมนึกถึงกระทู้พันทิปเวลามีคนตั้งกระทู้ว่า ‘มีคนอายุไม่ถึง 30 เงินเดือนเกินแสนจริงไหม’ อาจเป็นเพราะประสบการณ์จากคนรอบตัวเขาไม่มีไง มีเงินเดือน 5 หมื่นก็หรูแล้ว แต่ถามว่ามีไหม? คำตอบก็คือมี

เช่นเดียวกัน เราอยู่ในโลกการทำงานที่ไม่มีความสุข แล้วคนรอบตัวไม่มีความสุข เราก็อาจสันนิฐานว่าไม่มีหรอก แต่โลกที่มีความสุขในการทำงานมีจริงอยู่จริง

อันดับแรกต้องปรับทัศนคติ มุมมองในการมองเรื่องความสุขในการทำงานก่อน แต่คนที่มีความสุขในการทำงานไม่ได้หมายความมีความสุขทุกวัน นั่นเป็นการคิดที่เกินจริงไปหน่อย

สองให้มองหาว่าอะไรเป็นตัวกำหนดสุขในการทำงานของตัวเอง เพราะแต่ละคนไม่เหมือนกัน เงิน ตำแหน่ง อำนาจ หรือความยืดหยุ่นในการทำงาน เราต้องมองหาปัจจัยความสุขที่แตกต่างกัน มีอะไรที่ปรับได้ไหม มีอะไรที่ควบคุมได้ไหม หรือถ้าไม่ ผลสุดท้ายก็อาจไม่ใช่การอยู่ที่เดิม อาจเป็นการเปลี่ยนบริษัท เปลี่ยนสายงาน หรือเปลี่ยนอุตสาหกรรมไปเลย

ความสุขในการทำงานของคนรุ่นใหม่และคนรุ่นเก่าเหมือนหรือแตกต่างกัน

(นิ่งคิด) ผมว่ามันไม่ใช่ความสุขของคนรุ่นใหม่และคนรุ่นเก่า แต่คือช่วงอายุของแต่ละคนจะให้คุณค่ากับอะไรมากกว่า ซึ่งอาจจะแตกต่างกันไปตามบริบทครับ

อนาคตจะมีเด็กจบใหม่มาเรื่อย ๆ องค์กรหรือ HR จะมีวิธีการรองรับความสุขในการทำงานในระยะยาวอย่างไร

องค์กรสามารถใช้ Employee Engagement Survey เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่สามารถเก็บข้อมูลได้จากพนักงาน เพื่อที่จะเข้าใจระดับความผูกพันของพนักงาน และวิเคราะห์ต่อว่าปัจจัยอะไรที่ทำให้พนักงานมีความสุข-ไม่มีความสุขในการทำงาน เราสามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้ตามสายงาน ตามเจนเนอร์เรชัน หรือตามอายุงาน เพราะสิ่งเหล่านี้ insight บางอย่างที่จะช่วยให้ HR วางแผนเพื่อตอบโจทย์พนักงานแต่ละคน เพราะคำว่า Employee Experience เป็นคำที่กว้างมาก เราต้องกลับมาดูจากข้อมูลที่สำรวจทั้งองค์กร วิเคราะห์เพิ่มเติมว่าเราจะโฟกัสอะไร กลุ่มไหนที่จะรักษา กลุ่มไหนที่จะ take action บางอย่างต่อไป

ที่สำคัญคือเรื่องของ Employee Listening เราต้องฟังให้ถี่ขึ้น นำ Feedback จากพนักงานกลับมา take action เพื่อปิดกระบวนการทั้งหมด สิ่งเหล่านี้สำคัญมากที่จะส่งผลโดยตรงกับความสุขในการทำงาน เพราะการที่พนักงานเสียเวลามากรอกแบบสอบถามของเรา เขาคาดหวังว่าจะต้องมีผลการเปลี่ยนแปลงออกมา ไม่เช่นนั้น เขาก็ไม่รู้จะทำ Engagement survey ไปทำไม

ในยุคที่ New Normal กลายเป็นเรื่องปกติ จนเกิดคำใหม่ที่เรียกว่า NEXT Normal เป็นความปกติทั่วไปที่ทุกคนต้องปรับตัว เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ไม่ใช่แค่ New Normal อีกต่อไปแล้ว

HREX ได้พูดคุยกับ อ.พลกฤต โสลาพากุล สมาชิก HR Community เว็บบอร์ดถาม-ตอบ (Q&A Forum) ที่จะช่วยกระชับช่องว่างระหว่างคนทำงานสาย HR เข้าด้วยกัน และเป็นชุมชนแห่งใหม่ของ HR ที่จะเปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้แลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน โดยเขาเป็นหนึ่งในสมาชิกที่มี Engagement มากที่สุดในเว็บบอร์ด จนได้รับเลือกเป็น HR of The Month ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ 

อ.พลกฤต เป็นวิทยากรด้านการพัฒนาองค์กรและการพัฒนาคน ผู้ที่บรรยายพิเศษมาแล้วมากกว่า 300 องค์กร และเป็นอาจารย์พิเศษทั้งภาครัฐและเอกชน เพื่อพูดคุยถึงการเตรียมพร้อมและรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะมุมมองของ HROD (Human Resource and Organization Development) ในยุค NEXT Normal ที่ไม่มีอะไรเหมือนเดิม

เขามีความเชื่อว่า ไม่ว่าสถานการณ์ใด การพัฒนาที่ดีที่สุด ต้องเริ่มต้นจาการพัฒนาคน เพราะคนเป็นสิ่งมีชีวิตที่คอยขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จเสมอ และนั่นคือสิ่งที่เราจะคุยกับ อ.พลกฤต โสลาพากุล ในวันนี้

HROD กับการพัฒนาองค์กร

อาจารย์มีความเชื่อว่า “การพัฒนาที่ดีที่สุด ต้องเริ่มต้นจาการพัฒนาคน” ทำไมถึงเชื่ออย่างนั้น

ผมเชื่อว่าการพัฒนาคนเป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จทั้งปวง ผมยกตัวอย่างประเทศสิงคโปร์นะครับ ที่มีพื้นที่ประมาณ 700 กว่าตารางกิโลเมตรซึ่งน้อยมาก น้อยกว่าจังหวัดระยองหรือจังหวัดชลบุรีบ้านเราอีก แต่เขามีประชาชนหรือประชากรอยู่ประมาณ 5-6 ล้านคน ซึ่งสิงคโปร์ไม่มีทรัพยากรอื่นเลย ไม่ว่าจะเป็นที่ดิน น้ำดื่ม พื้นที่เพาะปลูก หรือที่อยู่อาศัย แต่สิงคโปร์มองว่า ถ้าจะพัฒนาประเทศก็จะต้องพัฒนาที่บุคลากรหรือประชาชน เขาเรียกว่า Human Capital

คือคนคนหนึ่งของสิงคโปร์ทำงานเทียบเท่าคนไทยได้เป็นสิบเป็นร้อยคน เพราะว่าคนของเขามีศักยภาพและมีความรู้ พอเขาลงทุนในคนปุ๊บ คนคนหนึ่งสามารถทำอะไรได้หลายอย่าง และสามารถสร้างอิมแพคได้ ผมจึงคิดว่าการพัฒนาคนเป็นเรื่องสำคัญ เพราะคนมีเลือดมีเนื้อ มีจิตใจ ถ้าเราไม่ให้คุณค่าของคน แต่ให้คุณค่าของเครื่องจักรหรือเทคโนโลยี คนก็จะไม่มีความหมาย ฉะนั้นคนควรเป็นปัจจัยเริ่มต้นในการพัฒนาทุกสิ่งทุกอย่างครับ

ในสาย HR เราจะมักได้ยินคำว่า HRD และ HRM กันบ่อย ๆ แล้ว HROD คืออะไร อยากให้อาจารย์อธิบายคร่าว ๆ ให้ฟังหน่อย

HROD เป็นการพัฒนาบุคลากรที่เน้นเรื่องขององค์กรครับ โดยจะเน้นไปที่ประสิทธิภาพขององค์กร ไม่ได้เน้นที่ตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว พูดง่าย ๆ คือเน้นภาพรวมของกระบวนการทำงานเป็นทีมหรือโครงสร้างองค์กรว่าเหมาะสมกับองค์กรหรือไม่ มีเรื่องอะไรที่ต้องปรับบ้าง เช่น ถ้าจะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรก็ต้องดูว่า คนในองค์กรสมมติมีคนทั้งรุ่นเก่ารุ่นใหม่ บางทีคนรุ่นเก่าไม่พร้อมที่จะปรับไม่พร้อมที่จะเปลี่ยน เราก็จะใช้กระบวนการของ HROD เข้ามาจัดการการเรียนรู้ ค่อย ๆ เปลี่ยนโดยอาจจัดทำ KM (Knowledge Management) ควบคู่ไปด้วย

เอาง่าย ๆ คือเปลี่ยนจากจุดหนึ่งไปสู่จุดหนึ่ง โดยมองที่การพัฒนาทั้งองค์กร ไม่ว่าในเรื่องคนหรือเรื่องของระบบโครงสร้างการทำงานเอง นี่คือเรื่องของ OD นะครับ เป็นการมองกว้างขึ้นมากกว่าแค่การพัฒนาคน แต่รวมไปถึงการพัฒนาองค์กรด้วย

การมองว่า HR ไม่ใช่แค่การพัฒนาคน แต่มีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรด้วย มุมมองนี้เริ่มต้นมาได้อย่างไร

คือตัวงาน HROD มันคล้าย ๆ กับเอา HRD กับ HRM มารวมกัน เพราะโครงสร้างองค์กรจะต้องมีการปรับเปลี่ยน โดยเฉพาะยุค New Normal ที่คำคำนี้อาจใช้ไม่ได้แล้ว อาจต้องใช้คำว่า NEXT Normal ที่ทุก ๆ องค์กรต้องปรับเปลี่ยนตัวเองใหม่ ถ้าองค์กรไหนไม่เปลี่ยนก็อยู่ไม่ได้

ส่วนงาน HROD คือ HR บางคนต้องมี Multi-skill เราอาจไม่ใช่เป็นแค่ HRD ที่พัฒนาจัดฝึกการอบรมอย่างเดียว แต่เราต้องมองเรื่อง OD หรือการพัฒนาองค์กรด้วย ทำยังไงให้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงด้วย เช่น เมื่อทักษะคนเพิ่มขึ้น ทักษะองค์กรก็เพิ่มขึ้น สามารถสร้างผลลัพธ์ให้องค์กรได้เพิ่มขึ้น แล้วก็ต่างจาก HRM ที่เป็นเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างเดียว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการวางแผนกำลังคน การสรรหา การรับสมัครงาน การประเมิน การจัดค่าบริหาร ค่าตอบแทน หรือสวัสดิการต่าง ๆ ที่พนักงานได้รับ ฯลฯ

ฉะนั้นงาน HROD คือการพัฒนาทั้งระบบครับ ไม่ว่าจะเป็นระบบงาน HRM หรือ HRD ก็ตาม เป็นการมองที่เป็นภาพใหญ่ขององค์กรเป็นหลัก

ในฐานะอาจารย์ที่บรรยายมาแล้วหลายบริษัท อาจารย์สังเกตได้ไหมว่าแรงงานหรือคนทำงานในประเทศไทยกำลังขาดอะไรอยู่

ถ้าพูดถึงแรงงานไทยที่ขาด ผมจะย้อนมองไปตั้งแต่ระบบการศึกษาเลยครับ เพราะระบบการศึกษาของไทยถูกออกแบบมาให้คนท่องจำ แต่ว่าไม่ได้ถูกฝึกมาให้คิด ไม่ได้ถูกฝึกมาเพื่อแก้ไขปัญหา คือเอาง่าย ๆ คนที่จบมาจึงรักที่จะทำงานสบาย แต่ไม่ชอบพัฒนาตัวเองเท่าไหร่ นั่นคือสิ่งที่ผมเห็นอยู่ทุกวันนี้ คือคนเลือกงาน แล้วก็มองงานเป็นความสบายมากกว่า

ขณะที่วงการ HR ต้องเผชิญหน้ากับการปรับเปลี่ยน การถูก Disrupt โดยสภาพแวดล้อม, เทคโนโลยีหรือแม้แต่กฎระเบียบต่าง ๆ อะไรที่เข้ามา ผมยกตัวอย่าง ช่วงเกิด COVID-19 ทุกคนต้องทำงาน Work from home HR บางคนยังถามว่า “เราจะมีวิธีการติดตามพนักงานอย่างไร” ผมก็เกิดข้อสงสัยทันทีว่าทำไมต้องไปติดตามเขา เพราะถ้า HR ไปมุ่งเน้นไปติดตามเฉพาะเรื่อง Attendance เช่น Check-in Check-out มันจะประโยชน์อะไร?

เราต้องมองที่ผลลัพธ์ก่อนนะครับ สำหรับคนทำงานที่เป็น Officer, Creative Thinking หรือในส่วน Back Office ยกเว้นคนที่ทำงานในไลน์การผลิต ที่อาจต้องมีการเช็คเวลา 8 โมงถึง 17 นาฬิกา แต่คนที่ทำงานอยู่ในส่วนออฟฟิศมันไม่จำเป็นต้องไปจับเวลาเขาขนาดนั้นก็ได้ เพราะโลกมันเปลี่ยนแล้ว มองที่ผลลัพธ์จะดีกว่า

HRD กับการพัฒนาทักษะ

ถ้าอย่างนั้นในมุมมองของ HROD เมื่ออนาคตที่คนกำลังจะหลั่งไหลเข้าสู่ตลาดแรงงานมากขึ้น Skillset อะไรที่สำคัญและตอบโจทย์กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในตอนนี้

Skillset ที่สำคัญที่ตอบโจทย์ใน NEXT Normal สิ่งแรกคือ Mindset ก่อนครับ เพราะ Mindset เป็นตัวเริ่มต้นเลย หมายถึงความคิดทั้งหลายแหล่ ไม่ว่าจะเป็นความคิดดีที่อยากเปลี่ยนแปลง ความคิดที่อยากปรับเปลี่ยน เพราะต้องบอกว่าการเรียนในชั้นเรียนกับโลกทำงานมันคนละเรื่องกัน

ถ้าอยู่ในระบบการศึกษามันทำงานตามกระบวนการของอาจารย์ที่มอบหมาย มีแก้ไข มีการตัดเกรด มีการติด F แต่ชีวิตการทำงานต้องเจอแต่ปัญหา ต้องเจอผู้คน ต้องเจอหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ซึ่งอาจจะดีหรือไม่ดีก็ได้ เราจะต้องปรับตัวให้ทัน มันไม่มีอะไรเป็นดั่งใจเราทุกอย่างหรอก ถ้าคุณไม่ปรับตัว คนไหนไม่พัฒนาตัวเอง ยังยึดติดอยู่กับเดิม ๆ มันก็อยู่ยาก

เอาง่าย ๆ เลยอย่างตำแหน่ง HR ถ้าเราบอกว่า HR จะต้องมีความรู้แค่เรื่องการทำเงินเดือน การฝึกอบรบ การจัดทำประเมินผล แบบนี้ก็ไม่ได้แล้ว HR ต้องแอคทีฟตัวเองด้วย อบรบไปแล้วได้อะไร ต้องไปคิดโจทย์ต่อนะครับ เพราะทักษะแบบเดิมมันใช้ไม่ได้แล้ว มันจะต้องมีหลายทักษะ

แล้วตัว HR เองล่ะ ต้องพัฒนาทักษะอะไรบ้าง

ผมให้น้ำหนักไปทาง Softskill มากกว่า ผมดูงานวิจัยเขาสำรวจมาว่า หนึ่งทักษะที่จำเป็นในงาน HR ก็คือทักษะเรื่องการโค้ชนะครับ เหมือนการเป็นพาร์ทเนอร์ เป็นเพื่อนคุยเมื่อพนักงานมีปัญหา HR ต้องอย่าไปซ้ำเติมด้วยวิธีการลงโทษอย่างเดียว แต่เราอาจต้องเป็นเพื่อนคุยเพื่อหา Fact-finding ที่แท้จริงว่า มันเกิดปัญหาอะไร?

ผมเลยอยากเสริมเรื่องของการสร้าง Mindset เพื่อสร้างระบบนิเวศในการทำงานที่ดี ให้ทุกคนรู้สึกว่า HR เป็นที่พึ่งได้ สามารถคุยได้ สามารถปรึกษาได้ ไม่ใช่มาตามจับผิดหรือมาตามงานฉัน HR จะต้องไม่จู้จี้จุกจิกมากเกินไป เพราะพนักงานบางคนมอง HR อย่างนั้นจริงๆ ฉะนั้นอะไรหย่อนได้ก็หย่อน อะไรที่มันยืดหยุ่นได้ก็ยืดหยุ่นครับ

ในสถานการณ์ COVID-19 สิ่งที่ HR ควรเรียนรู้ทักษะอะไรเพิ่มเติมไหม

สิ่งแรกที่ต้องเรียนรู้คือเรื่องเทคโนโลยี แล้วก็อย่างที่บอกว่าเรื่องการปรับ Mindset ตัวเอง หลายคนยังยึดติดกับวิธีการเดิม ๆ ว่าดีกว่า ไม่อยากเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนแล้วรู้สึกอึดอัด เพราะต้องบอกว่าการเปลี่ยนแปลงของแต่ละคนมันส่งผลกระทบต่อคนคนนั้นจริง ๆ นะ เช่น ฉันเคยทำงานสะดวกสบาย แต่คุณจะเอาเรื่องนี้มาใส่ให้ฉัน ฉันก็ไม่อยากทำอะไร คือเปิดใจที่จะเรียนรู้เถอะ ถ้า HR มี Mindset ดี เราก็พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง แล้วพอปรับเปลี่ยนเสร็จเราก็จะได้ทักษะใหม่ และได้มุมมองใหม่ ๆ ในการบริหารคน

Mindset ที่ว่ามีอะไรบ้างที่อยากให้โฟกัสเป็นอันดับแรก

เรื่องของการให้คุณค่าผู้อื่นครับ ผมเคยเจอ HR ที่มองพนักงานเป็นแค่พนักงาน มอง HR เป็นผู้ปกครองคน ฉันมีอำนาจมากกว่า แต่ผมอยากให้มองที่คุณค่าของความเป็นมนุษย์เท่า ๆ กัน เราควรให้เกียรติทุกคนเท่ากัน เอาง่าย ๆ เวลาทำงานอยู่กับคนอื่น เราอาจจะเป็น HR อาจจะเป็นหัวหน้าก็แล้วแต่ แต่เราต้องให้คุณค่าความเป็นมนุษย์ด้วย เพราะถ้าเราให้คุณค่าความเป็นมนุษย์กับเขาเมื่อไหร่ เวลาเราจะขอความช่วยเหลือหรือการประสานงานต่าง ๆ ผมจะบอกว่ามันง่ายขึ้น นี่คือสิ่งสำคัญที่ HR ต้องปรับเลยแหละ เหมือนที่อดีตผู้นำแอฟริกาใต้ เนลสัน แมนเดลา (Nelson Mandela) เขามองความเป็นมนุษย์อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งไม่ใช่แค่ HR อย่างเดียวนะ ทั้งผู้นำ ผู้บริหารหรือคนทำงานในสายอาชีพอื่นทุกคน

ผมอยากย้ำเรื่องความเป็นมนุษย์และการให้คุณค่าคนเพราะมันสำคัญนะครับ เพราะคนคนหนึ่งสามารถพัฒนาได้มากกว่านั้นนะครับ บางคนถ้าเราให้ใจ ให้ความเข้าใจเขา ให้ความเป็นมนุษย์กับเขา เขาจะให้เรากลับมาหลายเท่ามาก นี่คือสิ่งที่ผมทำอยู่ทุกวันนี้แล้วได้รับกลับมา ผมคอนเฟิร์มว่ามันเป็นอย่างนั้นจริง ๆ 

ในสาย HRD ช่วง Work from home มีแนวทางในการพัฒนาคนแบบทางไกลที่ง่ายที่สุดวิธีไหนบ้าง

วิธีการพัฒนาคนทางไกลนะครับ อาจต้องมอบหมายงานแล้วให้อิสระในการคิ โดยที่เราเน้นที่เป้าหมายเป็นสำคัญนะครับ โดยอาจจะใช้วิธีการพูดคุยกับเขาแบบสบายใจ เช่น ฉันมอบหมายงานนี้ให้คุณนะ แต่ฉันไม่ได้สนใจเรื่องเวลาของคุณหรอก ขอแค่ให้ส่งงานให้ตรงเวลาก็พอ คือถ้าเราให้อิสระเขา เขาจะมีวิธีคิดหรือวิธีการมากมายในการสร้างสรรค์งานให้ออกมาได้ดี

แล้วถ้ามองในฐานะผู้นำองค์กร เราจะประเมินการทำงาน HR ในช่วงนี้อย่างไรได้บ้าง

การประเมิน HR คือการทำให้พนักงานทุกคน Engagement ในการทำงานมากขึ้นหรือเปล่า หมายถึงว่างานแต่ละงานที่มอบหมายหรือได้รับนั้น เขาทำออกมาได้ดีหรือเปล่าเท่านั้นเองครับ การวัดไม่ได้วัดในเชิงปริมาณนะ แต่วัดในเชิงคุณภาพ เพราะถ้าวัดเป็นตัวเลขมันไม่เมกเซนส์อะ ผมกำลังจะบอกว่าตัวเลขมันไม่ได้บ่งบอกว่า คนคนนั้นมีคุณภาพ ฉะนั้นการวัดในเชิงคุณภาพก็คือการให้เขาทำงานแล้วรู้สึกสบายใจ รู้สึกมีความครีเอทีฟ รู้สึกว่ามี Passion ผมมองแบบนั้นมากกว่าครับ

HRM กับ HR กลยุทธ์

สุดท้ายอยากชวนคุยในมุม HRM กันบ้าง เพราะที่ผ่านมาทุกคนพูดถึงการพัฒนาทักษะ Reskill Upskill กันเยอะมาก แต่ HR เชิงกลยุทธ์พูดกันน้อยมาก ๆ อยากให้อาจารย์อธิบายหน่อยว่า ช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา HR เชิงกลยุทธมีอะไรที่มันเปลี่ยนแปลงไปบ้าง

เราต้องคิดในเชิงผู้บริหารนะครับ เอาองค์กรเป็นตัวตั้ง หมายถึงว่าวิสัยทัศน์องค์กรช่วงนี้ควรใช้กลยุทธ์แบบไหน เช่น ถ้าช่วงที่ COVID-19 กระทบกับองค์กรมาก ๆ เราอาจะใช้กลยุทธ์ในการดูแลคนให้รู้สึกว่าอยากทำงาน มี Passion หรือมีไฟ เพราะช่วงนี้คนต้องการกำลังใจ ต้องการคำพูดดี ๆ ตอ้งการสิ่งที่ไปเสริมให้เขาสะดวกสบายในการทำงาน HR เองจึงต้องทำยังไงก็ได้ให้พนักงานรู้สึกว่าเขาทำงานแล้วมีพื้นที่ปลอดภัย สร้างระบบนิเวศในการทำงานร่วมกันที่ดี

มันก็เหมือนการอยู่ในสังคมนั่นแหละครับ เราต้องการอยู่ในสังคมแบบไหนล่ะ สังคมที่มีการแบ่งปันกันไหม สังคมที่มีการรับฟังกันไหม หรือสังคมที่มีการ Feedback กันไหม มีการชื่นชมกันบ้างไหม สิ่งเหล่านี้จำเป็นก็ตามแต่ละสถานการณ์ของแต่ละองค์กร

ฉะนั้นการคิดเชิงกลยุทธ์ก็คือหาวิธีการว่า ช่วง COVID-19 นี้เราจะทำยังไงให้พนักงานไม่ Panic ไม่เครียด ไม่กังวลกับเรื่องต่าง ๆ เราในฐานะ HR ต้องทำให้เขามีกำลังใจ สร้างแรงจูงใจในการทำงาน พนักงานบางคนอาจเกิดความเครียดเบื่อหน่าย HR ก็สามารถโทรไปคุยหน่อยไหมว่าช่วงนี้เป็นยังไงบ้าง ถ้าเรามีความจริงใจให้เขา เขาก็จะจริงใจตอบโต้กลับมาเหมือนกัน

มีกลยุทธ์อะไรที่ล้าสมัยหรือใช้ไม่ได้แล้วบ้าง

อย่างที่บอกไปครับ การตามงาน แล้วก็การ Check-in คนเข้า-คนออก ผมว่าเราไม่น่าใช้แล้วสำหรับคนที่ Work From Home นะครับ มัน Out ไปแล้ว ให้เวลาเขาไปเถอะในการสร้างสรรค์งานแล้วก็ส่งตามแผนงานตามเวลาที่กำหนด แค่นั้นเอง

แล้วมีกลยุทธ์อะไรที่โดดเด่นหรือเกิดใหม่ขึ้นมาในช่วงนี้บ้างไหม

คงเป็นเรื่องของการใช้เทคโนโลยีในการสื่อสารมากกว่านะครับ การสื่อสารจะทำให้รู้สึกว่าทุกคนมีความสำคัญ โดยเฉพาะ HR ต้องมีช่องทางสื่อสารในการถามไถ่พนักงาน อัปเดตเรื่องจำเป็นหรือข้อมูลที่เป็นประโยชน์ มันต้องมีวิธีการใหม่ ๆ ที่เข้าถึงทุกคนได้เร็วและง่ายที่สุดในช่วง Work From Home นี้ เพื่อให้ทุกคนรู้สึกสบายใจว่า HR สามารถเป็นที่พึ่งได้

ถ้าให้ทำนายในอนาคตยุค NEXT Normal ในสายงาน HRM ต้องเตรียมตัวอย่างไรบ้าง

หนึ่งเลยคือการเตรียมใจในการปรับเปลี่ยน เพราะว่าการปรับเปลี่ยนมันเกิด Impact แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความรู้สึกคิดต่าง ๆ รวมไปถึงเรื่องของวิธีการทำงานก็จะเปลี่ยนไป

อีกเรื่องหนึ่งที่ผมอยากจะเสริมเข้าไปก็คือ HR จะต้องส่งเสริมให้พนักงานรู้จักดูแลสุขภาพกายและสุขภาพใจให้ดี แล้วก็เรื่องของคำพูดคำจาเวลาจะสื่อสารกับผู้อื่น ถ้าสื่อสารแล้วมันไปกระทบคนอื่นก็ต้องขอโทษให้เป็น มันเป็นวิธีการธรรมชาติทั้งนั้น ไม่ได้มีทฤษฎีอะไรมากมาย ผมจะใช้คำว่า Learning แล้วก็ Doing แล้วก็ Develop สุดท้ายก็คือการ Response เป็นหลักง่าย ๆ ในการทำงานต่อไปครับ

เมื่อทั่วโลกกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ (Aging Society) หลายประเทศกำลังตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์นี้กัน เพราะสถานการณ์ดังกล่าวส่งผลกระทบหลายด้าน ไม่ว่าจะเป็นด้านเศรษฐกิจ ด้านสังคม หรือแม้กระทั่งด้านแรงงาน ที่ทุก ๆ องค์กรต้องปรับตัวในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล นำมาซึ่งสิ่งที่เรียกว่า ความหลากหลายทางอายุ หรือ Age Diversity นั่นเอง

เพราะองค์กรที่มีความหลากหลายทางอายุ จะมีมุมมองหลากหลายรูปแบบในการทำงาน เป็นส่วนผสมระหว่างคนรุ่นเก่าที่มีประสบการณ์ และคนรุ่นใหม่ที่มีทักษะใหม่ นำมาซึ่งประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรต่อไป

วันนี้ HREX.asia ได้คุยกับ ดร. เณศ เศรษฐณาค์ อาจารย์และนักวิจัยจากมหาวิทยาลัยซิดนีย์ ที่ปัจจุบันทำงานให้กับ Centre of Excellence in Population Ageing Research (CEPAR) ของรัฐบาลออสเตรเลีย ศูนย์วิจัยที่จัดตั้งเพื่อศึกษาเรื่องการเปลี่ยนผ่านทางช่วงอายุ (Population Ageing) โดยเฉพาะ

ส่วนตัว ดร. เณศ เรียนจบปริญญาเอกด้านการจัดการสายเฉพาะทางด้านพฤติกรรมองค์กร (Organizational behavior) ที่ใช้หลักจิตวิทยาในการวิเคราะห์พฤติกรรมของพนักงานในองค์กร ทำให้เขามีพื้นฐานด้านพฤติกรรมองค์กรและการจัดการเป็นอย่างดี

สิ่งที่เราคุยกันจึงเนื้อหาเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม การสื่อสารในองค์กร และประเด็นความแตกต่างทางอายุในการทำงาน นับเป็นประเด็นสำคัญที่น่าสนใจ แต่น้อยคนนักจะพูดถึงกันในสังคมผู้สูงอายุที่เกิดขึ้น

ในฐานะนักวิจัยของ CEPAR มีงานวิจัยล่าสุดอะไรเกี่ยวกับสังคมผู้สูงอายุที่คุณได้ศึกษาแล้วรู้สึกว่าน่าสนใจบ้าง

ก่อนอื่นต้องขอแนะนำ Centre of Excellence in Population Ageing Research (CEPAR) ว่าเป็นศูนย์วิจัยที่จัดตั้งโดยรัฐบาลออสเตรเลียและได้ทุนวิจัยจากรัฐบาลออสเตรเลีย และเป็นศูนย์วิจัยที่จัดตั้งเพื่อศึกษาเรื่องการเปลี่ยนผ่านทางช่วงอายุโดยเฉพาะ เพราะที่ออสเตรเลียรวมไปถึงทั่วทั้งเอเชียแปซิฟิก ปัญหาที่เจอตอนนี้ก็คือช่วงอายุของประชากรจะมีปริมาณผู้สูงอายุมากขึ้น และเร็วขึ้นเรื่อย ๆ เรียกได้ว่าเป็นการเติบโตอย่างรวดเร็วอย่าง (Rapid growth) นั่นแปลว่าจะไม่ได้มีแค่ปัญหาเรื่องการทำงานอย่างเดียว แต่จะมีปัญหาเรื่องโรคภัยของผู้สูงอายุด้วย เช่น โรคสมองเสื่อม โรคอัลไซเมอร์ หรือว่าโรคซึมเศร้า แล้วก็เรื่องปัญหาทางการเงิน แต่สายที่ผมดูแลงานวิจัยจะเป็นประเด็นเรื่องการทำงานของผู้สูงอายุครับ โดยเราจะช่วยกันพัฒนานโยบาย กฎหมาย หรือหลักเกณฑ์ต่าง ๆ เพื่อให้ผู้สูงอายุทำงานแล้วใช้ชีวิตได้ดีขึ้น เพราะเมื่อเขามีชีวิตนานขึ้น ก็เท่ากับว่าพวกเขาต้องทำงานหนักขึ้นด้วย

อัปเดตสถานการณ์สังคมผู้สูงอายุในบริบทโลกและประเทศไทยให้ฟังหน่อย

ในระดับโลกมีบางประเทศที่เทรนด์สังคมผู้สูงอายุเขานำหน้าเราไปแล้ว เช่น ประเทศฝั่งตะวันตกแทบยุโรปหรือสหรัฐอเมริกา ถ้าสังเกตจะเห็นว่าหลายคนชอบพูดถึงประเทศแถบสแกนดิเนเวียที่เขามีกฎหมายหรือระบบต่างๆ ที่ไม่ใช่แค่เอื้ออำนวยเฉพาะผู้สูงอายุ แต่รวมไปถึงความแตกต่างทางเพศด้วย

ขณะที่ประเทศแถบเอเชียยังตามเรื่องนี้อยู่ครับ เพราะเรายังไม่เข้าใจว่าสถานการณ์มันเป็นยังไง ซึ่งเทรนด์ในเอเชียเป็น Rapid growth มาก อย่างประเทศไทยเองก็ติด Top10 ของประเทศที่กำลังประสบกับการเติบโตอย่างรวดเร็วของสังคมผู้สูงอายุ คือเราจะมีจำนวนประชากรของผู้สูงอายุสูงมาก ซึ่งองค์กรสหประชาชาติ (UN) ทำนายไว้ว่า ระหว่างปี 2019-2050 ผู้สูงอายุ 65+ ในประเทศไทยจะเพิ่มขึ้น 17.2% ซึ่งเป็นการเติบโตอันดับ 6 ของโลกเลย เอาง่ายๆ แค่ไม่กี่ปีข้างหน้านี้ ประมาณ 2030 เราก็จะเริ่มเห็นกลุ่มผู้สูงอายุเยอะขึ้น ซึ่งก็คือกลุ่ม Baby Boomer หรือ Gen X เริ่มต้น พวกเขาจะเข้าวัย 60-70 เยอะขึ้น

ทราบมาว่า สาเหตุที่มนุษย์มีอายุยืนยาวมากขึ้นก็เพราะระบบสาธารณสุขและการแพทย์ที่ดีขึ้น อยากรู้ว่านอกจากประเด็นนี้ มีสาเหตุอื่นที่ทำให้คนเรามีอายุนานขึ้นไหม

ใช่ครับ เป็นเรื่องจริง เหมื่อนว่าคนเรารู้วิธีการใช้ชีวิตที่ดีขึ้น ทำให้ระบบสุขภาวะต่าง ๆ พัฒนาขึ้นหมดเลยในช่วง 10-20 ปีมานี้ ฉะนั้นเรื่องสุขภาพเป็นประเด็นหลักเลยครับ ขณะที่ระบบการทำงานก็มีส่วนเกี่ยวข้องนะครับ เพราะระบบมันอำนวยให้คนทำงานได้นานขึ้น เช่น เมื่อก่อนคนเกษียณเร็วมาก แต่เดี๋ยวนี้คนเกษียณช้าลง ในที่นี้ผมอาจพูดถึงภาคเอกชนเป็นหลัก เพราะภาครัฐคนเลือกที่เกษียณก่อน 60 กันเยอะครับ

องค์กรสหประชาชาติ นิยามคำว่า ผู้สูงอายุ (Oder Person) หมายถึงประชากรที่มีอายุ 60 ปี ขึ้นไปน โดยได้มีการแบ่งระดับของการเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุเป็น 3 ระดับ ดังนี้

• สังคมผู้สูงอายุ (Aging Society) : หมายถึง สังคมหรือประเทศที่มีประชากรอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่าร้อยละ 10 (10%) ของประชากรทั้งประเทศ หรือมีประชากรอายุตั้งแต่ 65 ปีมากกว่าร้อยละ 7 (7%) ของประชากรทั้งประเทศ
• สังคมผู้สูงอายุโดยสมบูรณ์ (Aged Society) : สังคมหรือประเทศที่มีประชากรอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่าร้อยละ 20 (20%) ของประชากรทั้งประเทศ หรือมีประชากรอายุตั้งแต่ 65 ปีมากกว่าร้อยละ 14 (14%) ของประชากรทั้งประเทศ
• สังคมผู้สูงอายุระดับสุดยอด (Super-age Society) : สังคมหรือประเทศที่มีประชากรอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่าร้อยละ 28 (28%) ของประชากรทั้งประเทศ หรือมีประชากรอายุตั้งแต่ 65 ปีมากกว่าร้อยละ 20 (20%) ของประชากรทั้งประเทศ

องค์กรควรเตรียมรับมืออย่างไรเมื่อไทยก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัยแล้ว

กรณีเทรนด์ที่คนทำงานนานขึ้น อายุ 60-70 ก็ยังทำงานอยู่เลย คุณคิดว่าเทรนด์นี้เกิดจากอะไร

สำหรับเมืองไทยยังไม่ค่อยมีคนศึกษาเรื่องนี้นะครับ ซึ่งผมสนใจมากและกำลังวางแผนเก็บข้อมูลอยู่เร็ว ๆ นี้

ส่วนในประเทศออสเตรเลียเราสำรวจคนที่อายุ 45+ แล้วตั้งคำถามว่า “ทำไมเขายังอยากทำงานอยู่” คำตอบมีเทรนด์ออกมาสองกลุ่มครับ ซึ่งทั้งสองกลุ่มมองว่าการเงินเป็นเรื่องสำคัญ โดยกลุ่มแรกจะมองเรื่องการเงินกับผลประโยชน์เป็นหลักเลย แต่อีกกลุ่มหนึ่งจะมองการเงินกับปัจจัยอื่นประเกอบด้วย เช่น ยังสามารถมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นได้อยู่ซึ่งเรียกว่า Socio-Emotional คือความสัมพันธ์ทางอารมณ์และสังคม

เท่าที่สังเกตจากงานวิจัยที่ออสเตรเลียพบว่า สัดส่วนของคนที่ยังทำงานเพราะต้องการเงิน และต้องการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมีจำนวนครึ่ง ๆ เลยครับ แต่ไม่ว่ายังไงไม่มีใครที่ไม่แคร์เรื่องเงินเลย

ทำไมคุณถึงสนใจเรื่องสังคมผู้สูงอายุหรือความแตกต่างทางช่วงวัยในการทำงาน ถึงกับลงมาศึกษาประเด็นเรื่องนี้โดยเฉพาะ

เพราะว่าตอนโตในเมืองไทย เราเห็นระบบ Seniority (อาวุโส) ครับ แต่พอไปอยู่ที่ออสเตรเลียจะเห็นความแตกต่างได้ชัดเจนเลยว่า วัฒนธรรมเรื่องอายุในเมืองไทยกับเมืองนอกไม่เหมือนกัน ซึ่งมันมีข้อดีและข้อเสียแตกต่างกันอยู่

คนไทยอาจมองว่าต่างประเทศไม่แคร์เรื่องระบบ Seniority แต่จริง ๆ แล้วก็ยังมีอยู่บ้างนะครับ ซึ่งบางครั้งคนสูงอายุก็รู้สึกว่าตัวเองได้รับการปฏิบัติที่ไม่ยุติธรรมก็มี เพราะว่าหลายองค์กรตอนนี้ต้องการคนเจนเนอเรชั่นใหม่แล้ว เขาให้ความสำคัญกับผู้สูงอายุน้อยลง มันเลยต้องเชื่อมโยงไปถึง HR เช่น ระบบการฝึกอบรม (Training) ซึ่งบางครั้งไม่ได้สร้างมาเฉพาะสำหรับกลุ่มผู้สูงอายุ

ความแตกต่างระหว่างผู้สูงอายุกับเด็กยุคใหม่คือ ผู้สูงอายุมีประสบการณ์มากกว่า ผ่านอะไรมามากกว่า ในเวลาเดียวกันเขาอาจจะขาดความรู้และทักษะใหม่ ๆ ที่เรียกว่า KSA คือ Knowledge, Skills and Abilities ขณะที่เด็กยุคใหม่อาจจะมีทักษะเยอะ แต่ว่าไม่มีประสบการณ์ ซึ่งถ้าเรามองในมุมของ Age Diversity ถ้าเราสามารถทำให้ 2 กลุ่มนี้ทำงานด้วยกันได้ เขาจะเพิ่มยอดให้กันและกัน ไม่ใช่ว่าความแตกต่างจะทำให้ทะเลาะกันอย่างเดียว

ก่อนจะถามถึงวิธีการที่ทำให้สองกลุ่มนี้ทำงานด้วยกันได้ อยากรู้ว่าอะไรคือปัญหาหลักที่ตามมาเมื่อเกิดความแตกต่างทางช่วงวัยของสองกลุ่มนี้

เท่าที่สังเกตก็เหมือนอย่างที่เรารู้กันคือ คนที่อายุมากหลาย ๆ คนเขาอาจจะไม่ยอมแพ้หรือว่าไม่ยอมฟังความคิดเห็นของคนที่อายุน้อยกว่า หรือไม่ยอมให้คนที่อายุน้อยกว่าดูมีความสามารถมากกว่า นี่คือยกตัวอย่างนะครับ ผมไม่ได้อยากเหมารวม แต่มันมีจริง

แต่สิ่งที่น่าสนใจคือคนที่อยู่ตรงกลางมากกว่าครับ คนอายุตรงกลางที่ไม่ใช่เด็กรุ่นใหม่ และไม่ใช่ผู้สูงอายุ คนกลุ่มนี้จะทำงานลำบากมากเลยเพราะเขาไม่รู้จะทำยังไง โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Y ที่เขายังโตมาในวัฒนธรรมนับถือผู้สูงอายุ เขาจะยังมีความเกรงใจ แต่เทรนด์เด็กยุคใหม่ตอนนี้ไม่ใช่เลยครับ เขาจะหัวสมัยใหม่มาก เลยทำให้เกิดความแตกต่าง แล้วด้วยธรรมชาติของคนไม่ชอบความเปลี่ยนแปลง พอคนเจอสิ่งที่เหมือนกับสิ่งที่เขาเคยเป็น เช่น การไม่นับถือคนที่มีอายุมากกว่าหรือมีประสบการณ์มากกว่า มันก็จะสร้างความขัดแย้งในการทำงานได้

ที่ว่าคน Gen ตรงกลางลำบากที่สุด อธิบายขยายความมากขึ้นให้ฟังหน่อย

Gen ตรงกลางอย่าง Gen Y หรือ Millennials คนไม่ค่อยพูดถึงกันนะ แต่เหมือนว่าจะลำบาก ขณะเดียวกันก็มีข้อดีเหมือนกันนะ เพราะเราจะได้เห็นทั้งสองมุมมอง ทำให้มีกลยุทธ์ในการรับมือกับคนทั้งสองกลุ่ม

ถ้าสังเกตเวลามีปัญหาระหว่างช่วงวัย จะเป็นคนที่มีอายุต่างกันมากนะครับ แต่ก็ไม่ใช่ว่า Millennials จะไม่มีปัญหานะ เพราะผมก็เห็นหลายคนที่มีปัญหากับเจ้านายที่อายุห่างกันไม่เยอะแต่คนละ Gen เช่น Gen X กับ Gen Y ที่ Gen X ยังมองว่าคนที่อายุน้อยกว่ายังต้องนับถือเขาครับ

ถ้าอย่างนั้น Gen ตรงกลางก็ถือเป็นอีกหนึ่งความแตกต่างใช่ไหม

ใช่ครับ ซึ่งเป็นจุดที่ใครหลายคนยังไม่ค่อยพูดถึงด้วย เพราะคนจะมองแค่เด็กรุ่นใหม่กับผู้สูงอายุไปเลย อย่างไรก็ตาม หลักวิชาการหรือการเก็บข้อมูลแต่ละสายงาน เราก็จะมองผู้สูงอายุไม่เหมือนกัน บางคนมองที่ 45+ บางคนก็มอง 50+ 60+ เพราะฉะนั้นจึงอยากให้โฟกัสคำว่า Age Diversity มากกว่า หมายถึงการมีความหลากหลายทางช่วงอายุในทีมหรือองค์กรหนึ่ง

ท่ามกลางสถานการณ์สังคมผู้สูงอายุ เราจะสร้างความสมดุลทางช่วงอายุในที่ทำงานได้อย่างไร

เป็นคำถามที่ตอบยากมาก เพราะแต่องค์กรก็มีธรรมชาติการทำงานที่แตกต่างกัน ถ้าเราไปบอกให้ทุกองค์กรต้องมี Age Diversity ผมเชื่อว่าแต่ละองค์กรคงมีวิธีการทำงานที่ไม่เหมือนกัน เช่น ความรู้ในการทำงาน ประสบการณ์ในการทำงานที่ต้องใช้ก็ไม่เหมือนกัน แปลว่าสัดส่วนคนที่อายุเยอะกับอายุน้อยอาจจะแตกต่างกันไปด้วยครับ ก่อนอื่นเราจะต้องศึกษาองค์กรนั้น ๆ ก่อน เข้าใจวิธีการทำงานของเขาว่าเป็นยังไง เราถึงจะเข้าใจได้ว่าองค์กรนั้นจะต้องมีคนแบบไหนในทีม ฉะนั้นมันจึงไม่มีสูตรสำเร็จ คนเลยไม่ค่อยพูดกันถึงเรื่องนี้เท่าไหร่

ทำไมความหลากหลายของพนักงานในองค์กรจึงเป็นเรื่องสำคัญ (Workforce Diversity)

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือ HR ที่ต้องทำหน้าที่ในการรับสมัครพนักงานต้องปรับตัวอย่างไร

อย่างแรกเลยก็คือประเด็นการฝึกอบรม ผมเห็นว่าในเมืองไทยการฝึกอบรม เหมือนไปเก็บคะแนนหรือสังสรรค์มากกว่า มันไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ แต่นี่ไม่ใช่ปัญหาแค่ในเมืองไทยนะ เมืองนอกก็มีปัญหา ฉะนั้นสิ่งที่ผมกำลังศึกษามีอยู่ 2 อย่างคือ

Age Inclusive HR Practices คือการฝึกอบรมสำหรับเป้าหมายแต่ละกลุ่มโดยเฉพาะ เป็นการปฏิบัติของ HR ที่มองเห็นความสำคัญของคนที่อายุแตกต่างกันในองค์กร และ Individualize HR Practices คือการฝึกอบรมสำหรับแต่ละบุคคล ไม่ได้มองแค่อายุอย่างเดียว แต่มองว่าคนคนนี้ต้องการอะไร เพราะถ้าเราเทรนเหมือนกันทุกคนก็จะเปลืองเงิน และไม่เหมาะสมตามอายุคน  

ผมเข้าใจว่าบางองค์กรตอนนี้เริ่มมีแล้ว เช่น ให้ผู้สูงอายุได้ Re-Train หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ แต่ผมว่ายังน้อยอยู่ดี แล้วมันขึ้นอยู่กับวิธีการเทรนด้วยนะ เพราะคนที่อายุเยอะแล้วหลายคนก็จะมองว่าเขาอยู่ตรงนี้มานานแล้ว เขาเข้าใจว่าระบบการทำงานเป็นยังไง HR จึงต้องมีวิธีในการเข้าหาเพื่ออธิบายว่าการเทรนครั้งนี้จะเพิ่มหรือต่อยอดกับประสบการณ์ที่เขามีได้ยังไง

นอกเหนือจากการฝึกอบรมแล้ว HR ต้องเตรียมรับมือกับ Age Diversity ยังไงบ้าง

อีกอย่างหนึ่งคือคอนเซ็ปต์เรื่องการรับสมัครงาน (Recruitment) ซึ่งปกติคนอายุต่างกันก็จะสมัครงานในตำแหน่งที่ต่างกันอยู่แล้ว แต่กรณีนี้ในประเทศไทยยังมีปัจจัยอื่นหลากหลายที่ทำให้คนมีอคติในการตัดสินใจในการจ้างคน เช่น เรื่องเพศ ชื่อ-นามสกุล ฯลฯ ซึ่งหลายคนไม่รู้ตัวในการตัดสินใจด้วยซ้ำ ทีนี้ถ้ามองแค่เรื่องอายุอย่างเดียว อีกหนึ่งปัญหาที่ HR ต้องเจอก็คือ การต้องการเด็กจบใหม่แต่ต้องมีประสบการณ์การทำมางานมา 5 ปี หรือเพิ่งจบมา 1-2 ปี แต่ขอประสบการณ์ 5 ปี ผมว่ามันไม่ใช่ ถ้าเข้าไปดูในกลุ่มรับสมัครงานจะเห็นว่ามีเยอะนะครับ ผมว่าเด็กจบใหม่หางานลำบากมากขึ้นจริง ๆ เพราะนายจ้างมองว่าคนทำงานเขามีพอแล้ว แถมคนยังทำงานนานขึ้น คนที่มีอายุมากก็ยังทำงานอยู่

และแต่ละช่วงอายุเขาจะมีความท้าทายไม่เหมือนกัน เจออุปสรรค์ไม่เหมือนกัน ผมว่าเด็กรุ่นใหม่จบมาตอนนี้เขาต้องทำอะไรเป็นหลายอย่างมากเลยนะ โปรแกรมต่าง ๆ ก็ต้องใช้เป็น ความรู้นี้ก็ต้องมี แต่สุดท้ายเรียนจบมาทำงานจริง ๆ ใช้เพียงไม่กี่อย่าง ขณะที่ผู้สูงอายุเขาจะเจอปัญหาในการเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ ต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ และต้องเข้ากับคนอายุน้อยให้ได้ ซึ่งตอนนี้หลายบริษัทใหม่ ๆ ก็เริ่มจ้างคนที่อายุน้อยกว่ามาเป็นผู้นำหรือเป็น CEO แล้ว ทำให้คนที่อายุมากกว่าผู้นำไม่รู้ว่า จุดยืนของตัวเองอยู่ตรงไหนในองค์กรเหมือนกัน

ถือว่าเป็นปัญหาสำหรับผู้สูงอายุไหมที่มีเด็กรุ่นใหม่ขึ้นมาเป็นผู้นำมากขึ้น

มันไม่ควรเป็นปัญหานะครับ แต่เราจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นรวมความหลากหลายทางช่วงอายุนี้อย่างไรต่างหาก ทั้งเรื่องการนับถือคนที่อายุมากกว่า แต่ก็ต้องนับถือคนที่มีความสามารถมากกว่าด้วย มันจะเป็นองค์กรที่ดีมาก

อะไรคือทัศนคติที่ HR ต้องเตรียมพร้อมสำหรับรับมือกับสังคมผู้สูงอายุ

ผมจะย้ำเรื่อง Open-minded มาก ๆ เลยครับ อยากให้คนเปิดใจกัน พยายามเข้าใจความแตกต่างของกันมากกว่านี้ มันง่ายมากที่คนเราอยู่ในโลกของตัวเองแล้วไม่จำเป็นต้องเข้าใจคนอื่น ซึ่งการมี Compassion และ Empathy จะทำให้เราเห็นอกเห็นใจกันและเข้าใจปัญหาคนอื่นมากขึ้น

จริง ๆ แล้วธรรมชาติของคนไทยชอบให้คนอื่นนะครับ มีเหตุการณ์ร้ายแรงอะไรเราจะบริจาคให้คนอื่นตลอด แต่ทำไมพอเป็นเรื่องการทำงานเราถึงยังเปิดใจเต็มที่ไม่ได้ ทุกคนควรควรเปิดใจและเข้าใจว่าแต่ละคนมีปัญหาไม่เหมือนกัน

ผมว่าการเปลี่ยนทัศนคติที่สำคัญ ไม่ใช่การลบหรือโยนระบบอาวุโส Seniority ทิ้งไป มันเป็นไปไม่ได้ การมองว่าไม่ต้องมีระบบอาวุโสเป็นการมองไกลเกินไป คุณยังไม่ได้มองก้าวแรกเลยว่าคุณจะลดมันยังไงก่อน ไม่ใช่ว่าจะโยนทิ้งอย่างเดียว ผมว่าเราต้องเข้าใจระบบอาวุโสมันดีหรือไม่ดียังไง ให้มองทั้งสองมุมด้วยกัน

มันง่ายมากเลยที่คนอายุน้อยจะคิดว่า “ไม่ต้องไปเปลี่ยนอะไรเขาหรอก เดี๋ยวเขาก็ออกแล้ว” แต่คุณเห็นเทรนด์ไหมว่าเขาจะอยู่ทำงานนานขึ้นนะ (หัวเราะ)

ถ้าให้คาดการณ์อนาคต อะไรคือสิ่งที่จะเกิดขึ้นถ้าเด็กรุ่นใหม่ในวันนี้กลายเป็นผู้สูงอายุ คุณคิดว่าปัญหาเหล่านี้จะยังอยู่อีกไหม

ผมชอบคำถามนี้มากเลย เพราะถ้าเราเปิดใจกับ Age Diversity ไม่ว่าจะเป็นคนกลุ่มไหนในอนาคต เราจะเตรียมตัวต่อสังคมผู้สูงอายุได้ดีกว่าปัจจุบันแน่นอน 

อย่างที่บอกครับ ผมไม่ได้มองแค่ให้ความสำคัญกับคนอายุมากกว่าหรือคนอายุน้อยมากกว่า แต่ให้ความสำคัญกับความแตกต่างทางอายุ ฉะนั้นทั้งองค์กร ทั้งหน่วยงาน และทั้งพนักงานจะต้องแอคทีฟมากกว่านี้ ทุกคนจะต้องเข้าใจว่าเทรนด์ในอนาคตจะเป็นอย่างไร แล้วเราจะรับมือกับมันอย่างไร เพราะว่าความเปลี่ยนแปลงหลาย ๆ ครั้งมันมาโดยเราไม่รู้ตัว

• “จิตวิทยาองค์กร” นั้นมีมานานแล้วตั้งแต่สมัยสงครามโลก เพราะในสมัยนั้นต้องมีการเกณฑ์ทหาร คัดเลือกคนที่เหมาะสมเพื่อส่งไปรบในช่วงสงคราม และในการเกณฑ์คนนี่เองที่ได้มีการนำแบบทดสอบเพื่อวัดความสามารถและความพร้อมในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านร่างกายหรือสติปัญญาเข้ามา
• จากผลสำรวจของ Gallup พบว่ามีพนักงานไม่ถึง 30% เท่านั้นที่รู้สึก Engage กับงานหรือรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานที่ทำ ซึ่งจริงๆ แล้วต้องบอกว่าความรู้สึกมีส่วนร่วมกับงาน หรือ  Engagement ในทางจิตวิทยาองค์กรนั้นมี 3 องค์ประกอบคือ หนึ่ง พลังงานในการทำงาน (Vigor)  สอง ความรู้สึกอินกับงาน (Absorption)  และสาม ความรู้สึกอุทิศ ทุ่มเทให้กับงาน (Dedication) ซึ่งสิ่งหนึ่งที่เป็นปัจจัยช่วยให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานมากขึ้นก็คือ การส่งเสริมให้พนักงานมีสภาวะ Flow หรือสภาวะลื่นไหลในการทำงาน
• หากถามว่าความสุขในที่ทำงานมีจริงไหม ก็อาจตอบได้ว่าความสุขในที่ทำงานอาจมีอยู่จริง แต่มันมาในรูปแบบที่แตกต่างกันไปของแต่ละคน เพราะบางคนอาจมองว่าความสุขเป็นเพียง “ส่วนเล็กๆของการมีคุณภาพชีวิตที่ดี”

ในการทำงานยุคปัจจุบัน ปฏิเสธไม่ได้ว่าองค์กรหลายๆ แห่งเริ่มให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีและคุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงานมากขึ้น นั่นเพราะหากพนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดี มีความสุขจากการทำงาน ก็จะเกิดความรู้สึกดีต่อที่ทำงาน และส่งผลให้เกิดความผูกพันธ์ต่อองค์กร สร้างผลลัพธ์ที่ดีให้องค์กรต่อไป อาจกล่าวได้ว่า ความสุขความพอใจของพนักงานนั้นถือเป็นผลกำไรของบริษัทเลยทีเดียว และถือเป็นโอกาสดีที่เราได้รับเกียรติสัมภาษณ์พิเศษกับอาจารย์ ดร.ถิรพุทธิ์ ปิติฉัตร หรืออาจารย์ภูมิ และเจ้าของเพจ Work InPsych เพจที่จะออก Podcast ดีๆ ให้ความรู้ในเรื่องจิตวิทยาองค์กรและการทำงานในองค์กรเป็นประจำทุกสัปดาห์ เรามาทำความรู้จักอาจารย์ภูมิกันสักนิด

อาจารย์ภูมิ จากอดีตนิสิตสาขาการตลาด จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชีแห่งรั้วจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เริ่มต้นสนใจในศาสตร์การตลาดและธุรกิจ และพบว่าปัจจัยหนึ่งที่สำคัญในการทำงานก็คือ “คน” จึงได้เริ่มต้นศึกษาต่อในด้าน Human Resources และได้พบคำตอบว่า การจะเข้าใจคนจริงๆได้นั้นต้องศึกษาในเรื่องจิตวิทยามนุษย์ (Human Psychology) ปัจจุบันอาจารย์ภูมิเป็นอาจารย์ประจำ ภาควิชาพาณิชยศาสตร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย โดยสอนทางด้าน Management and Organization, Leader Development, Organizational Behavior ซึ่งเป็นการนำหลักการทางจิตวิทยามาประยุกต์กับการบริหารคนในองค์กรนั่นเอง

จิตวิทยาองค์กรคืออะไร สนใจศึกษาเรื่องอะไรบ้าง ?

ต้องบอกก่อนว่า คำว่า “จิตวิทยาองค์กร” นั้นมีมานานแล้วตั้งแต่สมัยสงครามโลก เพราะในสมัยนั้นต้องมีการเกณฑ์ทหาร คัดเลือกคนที่เหมาะสมเพื่อส่งไปรบในช่วงสงคราม และในการเกณฑ์คนนี่เองที่ได้มีการนำแบบทดสอบเพื่อวัดความสามารถและความพร้อมในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านร่างกายหรือสติปัญญาเข้ามา จนมาถึงในช่วงยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ก็เริ่มมีการคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้าทำงาน จึงมีศัพท์เกิดขึ้นที่เรียกว่า Industrial and Organizational Psychology หรือ I/O Psychology เกิดขึ้น ซึ่งมีทั้งเรื่อง การคัดเลือกคน (Selection) หรือการฝึกอบรม (Training) เพื่อคัดเลือกหาคนที่เหมาะสมที่สุดในการทำงาน โดยมีค่าตอบแทนเป็นแรงจูงใจ

แต่มุมมองทางจิตวิทยาองค์กรที่อาจารย์ภูมิสนใจเป็นพิเศษคือการนำหลัก จิตวิทยาเชิงบวก ซึ่งเป็นศาสตร์ทางจิตวิทยาแขนงใหม่ และเป็นศาสตร์ที่เพิ่งเกิดขึ้นมาไม่ถึง 20 ปีนี่เอง มาประยุกต์รวมกับศาสตร์จิตวิทยาองค์ที่มีรากฐานมายาวนานแล้ว โดยเน้นศึกษาในเรื่องที่องค์กรจะช่วยยกระดับพนักงานให้มีความรู้สึกที่ดีต่องานมากขึ้นโดยอาศัยหลักการทางวิทยาศาสตร์

แล้วจิตวิทยาเชิงบวก ทำไมต้องเชิงบวก หมายถึงมองแต่ด้านบวก สนใจแต่ความสุขเพียงอย่างเดียวหรือเปล่า ?

จิตวิทยาเชิงบวกคือการศึกษาคนทั่วๆไป ที่อาจจะพูดว่าอยู่ในระดับ Baseline หรือก็คือคนที่มีทั้งความเครียดบ้าง สุขบ้าง ปะปนกันไป ซึ่งเป็นลักษณะของคนที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในสังคม โดยพยายามศึกษาว่าจะทำอย่างไรเพื่อยกระดับสภาพจิตใจพวกเขาเหล่านี้ขึ้นมา มันอาจจะเป็นความหมายของคำว่า Thriving ถ้าใช้คำนี้จะใกล้เคียงมากกว่า ซึ่งหมายถึง ภาวะการเจริญเติบโตอย่างงอกงาม

เพราะฉะนั้น จิตวิทยาเชิงบวก จึงเป็นศาสตร์ที่พยายามตอบคำถามว่า จะทำอย่างไรเพื่อยกระดับคนกลุ่มนี้ให้มีความสุขมากขึ้น ทำให้ชีวิตมีความหมายมากขึ้น เพราะฉะนั้นมันจึงไม่ใช่การศึกษาแต่เรื่องของความสุข แต่ก็ศึกษาเรื่องความทุกข์ด้วย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างชีวิตที่มีคุณค่า มีความสำคัญ และมีความหมายเช่นกัน หรือศึกษาว่าความเครียดแบบไหนที่เหมาะสม และทำให้คนสามารถพัฒนาตัวเองได้มากขึ้น

เปรียบเหมือนกับต้นไม้ที่ไม่ว่าฤดูกาลอะไร ต้นไม้ก็จะปรับตัวและเติบโตตามฤดูกาลที่เปลี่ยนแปลง เมื่อถึงฤดูใบไม้ผลิ ต้นไม้ก็ออกดอกออกผล แต่พอถึงฤดูแล้ง ต้นไม้ก็ต้องพยายามปรับตัวให้เติบโตและยังอยู่รอดต่อไปได้ เพื่อรอฤดูฝนกลับมาอีกครั้ง และจะเติบโตงอกงามออกดอกออกผลได้อีก มันก็จะมีฤดูกาลของมันทั้งดีและไม่ดี ไม่ใช่แค่โลกสวย หรือการมีความสุขเพียงด้านเดียว

ความสุขในที่ทำงานมีจริงไหม ?

จริงๆต้องบอกว่ามันกลายเป็น Buzzword ไปแล้ว ซึ่งอาจด้วยผลของ Social Media ที่ทำให้อะไรๆแพร่หลายไปอย่างรวดเร็ว ทุกคนต้องมีความสุข ทุกคนต้อง Productive ภาวะนี้ยิ่งบังคับคนให้หมกมุ่น และถ้าโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรไม่ได้เอื้อให้เกิดสิ่งนั้น สุดท้ายมันก็ย่อมไม่ได้ผล

หากถามว่าความสุขในที่ทำงานมีจริงไหม ก็อาจตอบได้ว่าความสุขในที่ทำงานอาจมีอยู่จริง แต่มันมาในรูปแบบที่แตกต่างกันไปของแต่ละคน  เพราะบางคนอาจมองว่าความสุขเป็นเพียง “ส่วนเล็กๆของการมีคุณภาพชีวิตที่ดี” และเขาอาจจะไม่ได้ไปคำนึงถึงเรื่องความสุขในที่ทำงานมากมายขนาดนั้น หากใช้คำว่า Happiness at work อาจเป็นคำที่กว้างเกินไป แต่ถ้าใช้คำว่า Job Satisfaction ความพึงพอใจจากการทำงาน น่าจะใกล้เคียงกว่า ก็คือเครียดได้แต่ไม่มาก มีความพอใจมากพอที่จะไปทำงานได้ ต่อให้บางวันไม่อยากตื่นไปทำงาน แต่พอไปแล้วก็ยังรู้สึกพอใจที่ได้ทำงานอยู่

เพราะจริงๆแล้วพนักงานแต่ละคนอาจไม่ได้ต้องการมีความสุขจากการทำงานมากๆก็ได้ เขาแค่ต้องการได้รับการ Support จากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ไม่มีการเมืองหรือเรื่องดราม่าในที่ทำงาน และมีบรรยากาศหรือสภาพแวดล้อมที่ทำให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างเต็มที่ได้ ถ้าองค์กรมีลักษณะการทำงานเช่นนี้ ก็แทบจะไม่ต้องพยายามสร้างความสุขเลย เพราะเดี๋ยวความสุขของพนักงานจะตามมาเอง

ปัจจัยใดที่ช่วยส่งเสริมให้พนักงานรู้สึกมีความสุขกับงานมากขึ้น ?

ในองค์กรจะมีศัพท์อยู่คำหนึ่งก็คือ Organizational Citizenship Behavior (การเป็นพลเมืองที่ดีขององค์กร) คือการไม่จำเป็นต้องบอกให้พนักงานทำอะไร แต่พวกเขาจะทำเพื่อช่วยเหลือองค์กรเอง เป็นกลุ่มคนที่อินกับงานที่ทำ มองเห็นเป้าหมายและประโยชน์ขององค์กรอย่างชัดเจน มีความรู้สึกผูกพันธ์กับองค์กร และที่สำคัญคือมีความพึงพอใจต่องาน (job satisfaction) สูงนั่นเอง

จากผลสำรวจของ Gallup พบว่ามีพนักงานไม่ถึง 30% เท่านั้นที่รู้สึก Engage กับงานหรือรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานที่ทำ ซึ่งจริงๆ แล้วต้องบอกว่าความรู้สึกมีส่วนร่วมกับงาน หรือ  Engagement ในทางจิตวิทยาองค์กรนั้นมี 3 องค์ประกอบคือ หนึ่ง พลังงานในการทำงาน (Vigor)  สอง ความรู้สึกอินกับงาน (Absorption)  และสาม ความรู้สึกอุทิศ ทุ่มเทให้กับงาน (Dedication)  ซึ่งสิ่งหนึ่งที่เป็นปัจจัยช่วยให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานมากขึ้นก็คือ การส่งเสริมให้พนักงานมีสภาวะ Flow หรือสภาวะลื่นไหลในการทำงาน ซึ่งสภาวะ Flow นี้เกิดจากการที่คนในองค์กร มีความสามารถ มีทักษะในการทำงานสูง และยังได้รับความท้าทายในการทำงานที่มากพอเหมาะกับทักษะที่มี พอสองสิ่งมาเจอกัน จึงทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมกับงานที่ทำมาก ทำงานได้อย่างเต็มที่ จนสามารถเข้าสู่สภาวะ Flow ที่รู้สึกว่าเวลาในการทำงานมันไหลผ่านไปอย่างรวดเร็ว ทำงานอยู่ดีๆ ดูนาฬิกาอีกทีก็หมดวันไปแล้ว

การทำให้พนักงานเกิดความรู้สึก Flow หรือสภาวะลื่นไหลได้บ่อยๆ ทำให้ผลลัพธ์ของงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้นมากๆ  ส่งผลเชิงบวกให้องค์กรโดยไม่รู้ตัว และอาจจะมากกว่าการพยายามเสริมสร้างความสุขอีกด้วย เพราะสภาวะ Flow นั้นสร้างความรู้สึกดีที่ได้ทำงาน มีคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงาน ซึ่งอาจจะมีความสำคัญมากกว่าการมีความสุขจากการทำงานก็ได้

แล้วจะรับมือกับพนักงานที่รู้สึกไม่มีส่วนร่วมกับงาน หรือรู้สึกหมด Passion จากการทำงานอย่างไรดี ?

จริงๆแล้วต้องพิจารณาก่อนว่าสาเหตุที่พนักงานคนนั้นหมด Passion หรือหมดไฟในการทำงานคืออะไร อาจเพราะพนักงานคนนั้นรู้สึกสิ้นหวังมาตลอดอย่างต่อเนื่องหรือเปล่า มองไม่เห็นหนทางในการเติบโต หัวหน้าไม่เห็นคุณค่า เพื่อนร่วมงานไม่โอเคด้วยหรือไม่ วิธีแก้ก็คือองค์กรต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมให้พนักงานเติบโตให้ได้ก่อน สมมุติว่าองค์กรคือแปลงผักแปลงหนึ่ง พนักงานก็คือเมล็ดพันธุ์ที่มีความแตกต่างหลากหลายกันมากๆ บางเมล็ดพันธุ์สามารถอยู่ในสภาวะอะไรก็ได้แล้วก็โตเลย บางเมล็ดพันธุ์ก็ใช้เวลานานกว่าจะเติบโต บางเมล็ดพันธุ์ก็ไม่โตเลย นอกจากมีสภาวะแวดล้อมที่เหมาะสม

ในฐานะหัวหน้า ต้องเตรียมดินที่เหมาะสม และเตรียมทรัพยากรที่เหมาะสมที่สุด ที่ไม่ว่าจะเป็นเมล็ดพันธุ์ชนิดไหนก็สามารถเติบโตได้ แต่หากทำอย่างไรเมล็ดพันธุ์นั้นก็ไม่เติบโตสักที ก็ไม่จำเป็นต้องไปลงทุนเวลามากขนาดนั้น เพราะเมล็ดพันธุ์นั้นอาจไม่เหมาะกับแปลงผักของเราจริงๆก็ได้ ซึ่งต้องบอกว่าจริงๆแล้ว ขั้นตอนที่สำคัญที่สุด เริ่มที่ขั้นตอนของการคัดเลือกเมล็ดพันธุ์ที่มีศักยภาพที่จะเติบโตในแปลงผักของเรา ก็คือขั้นตอนของการเลือกคนเข้ามาทำงานในองค์กรนั่นเอง หากเลือกคนที่เหมาะสมกับ Culture องค์กรตั้งแต่แรก ย่อมทำให้การเข้าใจคนในองค์กรของเราเพื่อสร้างสภาวะที่เหมาะสมในการทำงานนั้นเป็นไปได้ง่ายขึ้น โดยสรุปก็คือ เราจะต้องแยกคนที่หมดไฟ รู้สึกไม่มีส่วนร่วมกับงานออกเป็นสองกลุ่ม ถ้าหมดไฟเพราะองค์กรมีสภาพแวดล้อมที่ไม่เหมาะสม ทำให้คนหมดไฟ สิ้นหวัง อันนี้องค์กรต้องหาต้นตอให้เจอ แล้วปรับ แต่ถ้าคนหมดไฟ เพราะไม่ชอบเนื้องาน ไม่ชอบวัฒนธรรมองค์กร อันนี้ต้องปล่อยให้เขาออกไป อาจจะเป็นการดีกว่า ทั้งกับตัวพนักงานและองค์กรเอง

การทำงานในโลกยุคปัจจุบันมีความท้าทายมาก สิ่งที่เคยเวิร์คในอดีต อาจไม่เวิร์คในปัจจุบัน เพราะฉะนั้นต้องอย่ายึดติดกับความสำเร็จในอดีต อย่าเลียนแบบแต่สิ่งดีๆจากบริษัทใหญ่ๆดังๆ โดยไม่ได้พิจารณาบริบทหรือความเหมาะสมขององค์กรตัวเอง เลือกที่เหมาะสมและนำมาประยุกต์ใช้ดีกว่า เพราะสุดท้ายถ้าพื้นฐานโครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม มันก็ไม่เวิร์คอยู่ดี

เด็กรุ่นใหม่เริ่มให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตที่ดีในการทำงานมากขึ้น ถ้าหากรู้ว่าบริษัทไม่สามารถให้คุณภาพชีวิตที่ดีมากพอ ก็ลาออก กลายเป็นว่าเด็กรุ่นใหม่ดูเป็นคนที่ไม่สู้งานหรือเปล่า ?

อาจอธิบายได้ว่าสาเหตุที่เด็กรุ่นก่อนสู้งานมากกว่ารุ่นนี้ อาจเพราะการได้อะไรมาด้วยความยากลำบากมากกว่า ในขณะที่สมัยนี้ อะไรๆก็ได้มาอย่างรวดเร็ว ทำให้เด็กรุ่นใหม่ดูเป็นคนที่ใจร้อน รักสบาย ซึ่งการใจร้อนในที่นี้ก็อาจหมายถึงการไม่อยากทนกับอะไรที่ไม่มีประสิทธิภาพ เขาก็จะพยายามตามหาสิ่งที่ดีที่สุดให้กับตัวเอง หรือออกไปตามหาองค์กรที่ทำแล้วถูกใจมากกว่า เพราะฉะนั้นลองถามตัวเอง ถ้าหากเราสั่งงานแล้วเรายังไม่เข้าใจเลยว่าทำไมต้องใช้ระบบแบบนี้ เรายังไม่สามารถตอบเด็กรุ่นใหม่ได้ เขาก็จะไม่ทนกับสิ่งเหล่านี้เหมือนกัน ซึ่งสุดท้ายแล้วมันต้องหาจุดร่วมกันตรงกลาง องค์กรต้องพยายาม Review กระบวนการทำงานของตัวเองตลอดเวลา กล้าที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานอะไรบางอย่างเพื่อสิ่งที่ดีกว่าเดิม

ขอเปรียบเทียบกับ นิทานเรื่องกบในน้ำต้มเดือด ที่เล่าว่าเมื่อเราใส่กบเข้าไปในน้ำต้มเดือด กบจะกระโดดหนีออกไปเมื่อมันรู้สึกร้อนมาก ถ้าเราจับกบมาใส่ในน้ำที่อุณหภูมิไม่สูงมาก เอามันมาแช่ไว้ แล้วค่อยๆปรับอุณหภูมิให้สูงขึ้นเรื่อยๆ พอน้ำต้มนั้นเดือดมากพอ กบก็จะตาย และเราก็จะได้กินกบตัวนั้น แต่ความเชื่อที่ว่านั้นเป็นความเชื่อที่ผิด เพราะในความเป็นจริงเมื่อเราโยนกบเข้าไปในน้ำที่อยู่ในอุณหภูมิน้ำที่เดือดมาก กบจะบาดเจ็บจากน้ำร้อน จนมันไม่สามารถกระโดดออกมาจากน้ำร้อนนั้นได้ แต่ถ้าเป็นกบที่แช่ในน้ำที่อุ่นอยู่แล้ว พอน้ำเริ่มร้อนจนมันไม่ไหว สุดท้ายกบมันก็รู้ตัวและกระโดดออกไปอยู่ดี ซึ่งตรงข้ามจากความเชื่อ หรือเรื่องเล่าในเวอร์ชั่นแรก

ความเข้าใจผิดตรงนี้ ก็เหมือนกับการที่องค์กรมีความเชื่อในอะไรบางอย่าง ที่อาจจะไม่ได้ช่วยให้องค์กรนั้นมีประสิทธิภาพมากพอ และหากมีเด็กรุ่นใหม่มา Challenge วิธีการทำงานเก่าๆ ที่ไม่มีประสิทธิภาพในองค์กร หากผู้นำองค์กรไม่ได้ทบทวนตัวเอง หรือพยายามทบทวนวิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพนั้น ยังเชื่ออยู่ต่อไปว่าจะต้มกบต้องค่อยๆต้มในหม้อจากอุณหภูมิที่ต่ำๆก่อน สุดท้ายกบขององค์กรอาจจะกระโดดหนีไป เพราะฉะนั้นเรื่องเล่าเรื่องนี้อาจกำลังบอกถึง การกลับมาทบทวนการทำงานแบบเก่าๆ ความเชื่อแบบเก่าๆ กลับมา Rethink การทำงานอีกครั้ง และการที่มีคนทำงานรุ่นใหม่เข้ามา Challenge วิธีการทำงาน ก็ถือเป็นโอกาสที่ทำให้องค์กรได้ทบทวนตัวเอง

มีจิตวิทยาในการเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงไหม ? ถ้าผู้บริหารเป็นคนเปลี่ยนยาก จะรับมืออย่างไรได้บ้าง ?

ต้องชักจูงและโน้มน้าวด้วยการใช้ Data หรือให้เห็นตัวอย่างของทีมที่ประสบความสำเร็จ โดยพยายามชักจูงให้เขาเปิดใจ และต้องรู้วิธีของการเป็น Rational Persuasion ด้วย คือการสื่อสาร ชักจูงด้วยเหตุและผล และเหตุผลนั้นต้องมี Data มากพอเพื่อจะมา support เหตุผลของเรา และแม้เราไม่สามารถชักจูงได้เลยทันทีทันใด อย่างน้อยมันก็เป็นเหมือนการเพาะเมล็ดอะไรบางอย่างไว้ในใจของเขาแล้ว จนวันที่สภาพแวดล้อมและจังหวะเหมาะสม หรือมีเหตุการณ์อะไรบางอย่างเกิดขึ้น ก็อาจจะไปดลใจเขาได้

อีกวิธีหนึ่ง คือการตั้งคำถามให้เขาได้คิดตาม โดยไม่ต้องไปแย้งตรงๆ แต่ต้องมีศิลปะในการถามให้อ่อนน้อม และให้เกียรติ ก็อาจจะช่วยเพาะเมล็ดตรงนี้ให้เกิดขึ้นได้ และสุดท้าย หากเปลี่ยนไม่ได้จริงๆ ก็อาจจะเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงตัวเอง หาจุดที่เราสามารถพัฒนาได้ในแบบของเราในองค์กรไปก่อน แล้วค่อยๆทำไปทีละขั้น ผลลัพธ์คือวันหนึ่งมันอาจจะมีผลกระทบไปสู่ผู้นำของเราก็ได้

ปัจจัยอะไรที่ทำให้จิตวิทยาองค์กรเป็นที่พูดถึงมากขึ้นในปัจจุบัน ?

ต้องบอกว่าความรู้มันไปเร็วมากในสมัยนี้ และด้วยพลังของ Social Media ที่มีข้อมูลข่าวสารไปมาอย่างรวดเร็ววินาทีต่อวินาที ข้อดีคือคนทั่วไปสามารถเข้าถึงความรู้ได้อย่างทั่วถึงและเท่าเทียม ความรู้ไม่ได้อยู่แต่ในหอคอยงาช้างของนักวิจัยอย่างเดียวอีกต่อไป อย่างน้อยมันก็ได้เอามาเผยแพร่ แต่ก็มีข้อเสียเหมือนกันก็คือถ้าคนเอามาตีความผิดๆ มันก็ไปได้อย่างรวดเร็วเหมือนกัน เพราะฉะนั้นต้องอย่าเอามาใช้เร็วเกินไปโดยไม่ได้คัดกรอง

อีกปัจจัยคือ “คน” ที่มีความสำคัญมากๆ และผู้นำองค์กรเองก็คาดหวังให้คนทำงานให้ได้มากขึ้นๆอยู่เรื่อยๆ เช่น ต้องสามารถทำได้หลายอย่าง หรือทำเป็นทุกอย่าง ซึ่งความคาดหวังอันมากมายขององค์กรนี้ อาจเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาที่พนักงานเจออยู่ เช่น ความเครียด ความกดดันจากงาน ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ คนจำนวนมากจึงพยายามหา Solution มาแก้ปัญหาตรงนี้ มันจึงเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้คนสนใจในวิตวิทยาองค์กรมากขึ้น

จิตวิทยาองค์กรสำคัญสำหรับใครบ้าง ?

สำคัญสำหรับทุกคน เพราะจิตวิทยานั้นสนใจศึกษาในเรื่องของ “คน” เพราะฉะนั้นมันจึงถือว่าเป็นเรื่องของทุกคน และจิตวิทยาองค์กร มันก็คือการ Focus คนในองค์กร สังเกตพฤติกรรม แรงจูงใจในการทำงาน รวมถึงการคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงาน เพราะฉะนั้นแม้จิตวิทยาองค์กรจะถือเป็นเรื่องสำคัญสำหรับทุกคนในองค์กร แต่คนที่ได้ประโยชน์ที่สุดก็คือ ผู้นำองค์กรนั่นเอง ยิ่งถ้านำเรื่องจิตวิทยาองค์กรมาร่วมกับจิตวิทยาเชิงบวก จะยิ่งทำให้ผู้บริหาร ผู้นำองค์กร มา Focus ที่จุดแข็งของคนในองค์กรและพัฒนาเสริมสร้างจุดแข็งนั้นให้ดีต่อองค์กรมากขึ้น

ขอขอบคุณ อาจารย์ ดร. ถิรพุทธิ์ ปิติฉัตร หรือ อาจารย์ภูมิ อาจารย์ประจำภาควิชาพาณิชยศาสตร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย สำหรับบทสัมภาษณ์ดีๆ ที่ทำให้เราเข้าใจความหมายของจิตวิทยาองค์กร และจิตวิทยาเชิงบวกได้ดียิ่งขึ้น เป็นประโยชน์สำหรับเพื่อนๆ HR รวมถึงผู้บริหาร และผู้จัดการ เพื่อเข้าใจ “คน” ในที่ทำงานและในองค์กรมากขึ้นด้วยเช่นกัน

• เทคโนโลยีโดยตัวมันเองแล้วไม่ได้มีความสำคัญอะไร แต่ว่าเทคโนโลยีทำให้เกิดพฤติกรรมใหม่ๆ เกิด Mindset แบบใหม่ และค่านิยมแบบใหม่ขึ้น ซึ่งตรงนี้ทำให้บทบาทของคนและองค์กรเปลี่ยนไป
• หากให้เปรียบไปแล้วเทคโนโลยีก็เหมือนอุปกรณ์ที่อยู่ในกล่องเครื่องมือของเรา สมมุติเราอยากสร้างบ้าน เราคงไม่เริ่มจากการหยิบค้อนขึ้นมา แต่เราต้องถามตัวเองก่อนว่า “เราจะสร้างอะไร ?”
• ในฐานะที่เป็นผู้นำ ให้ระลึกไว้ว่าคุณมีหมวกอยู่ 3 ใบ หมวกใบแรกคือ Lead หมวกใบที่สองคือ Manage และหมวกใบที่สามคือ Coach ผู้นำต้องเลือกสวมหมวกแต่ละใบตามแต่ละสถานการณ์ให้ได้อย่างถูกต้อง

เรากำลังอยู่ในยุคที่เรียกได้ว่าเต็มไปด้วยความ “Diversity” ไม่ว่าจะเป็น คน Generation ใหม่ๆ ที่นำเอาความคิดและพฤติกรรมใหม่ๆเข้ามา รวมถึงการเข้ามาของเทคโนโลยีที่ได้เข้ามาสร้างความเปลี่ยนแปลงในโลกการทำงานและธุรกิจ ซึ่งไม่ได้เปลี่ยนแค่ในระดับพฤติกรรมเท่านั้น แต่เปลี่ยนไปถึง Mindset และค่านิยมในการทำงาน ซึ่งความเปลี่ยนแปลงที่เข้ามาทำให้หลายองค์กรต้องปรับตัวเพื่อตามให้ทันเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลง หากช้าไปแค่ก้าวเดียวอาจล้าหลังและส่งผลให้องค์กรไปข้างหน้าได้ช้าลงจนตามองค์กรอื่นๆไม่ทัน

บทความชิ้นนี้เราอยากชวนผู้อ่านมาร่วมคิดไปพร้อมๆกันถึงบทบาทและความสำคัญของเทคโนโลยีที่ได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงโลกการทำงาน จริงๆแล้วเทคโนโลยีมีความสำคัญมากน้อยแค่ไหนในองค์กรของเรา เมื่อเทคโนโลยีเข้ามาพร้อมคนรุ่นใหม่ Generation ใหม่ๆ ก็นำทักษะและความคิด มุมมองใหม่ๆเข้ามาด้วย ในฐานะผู้นำองค์กรต้องเจอความแตกต่างหลากหลายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะมีวิธีจัดการและรับมือกับมันอย่างไร ? และจะใช้เทคโนโลยีหรือ Tools ตัวไหนรับมือได้หรือเปล่า ? ซึ่งถือเป็นโอกาสดีที่เราได้รับเกียรติสัมภาษณ์พิเศษกับ คุณอภิรัตน์ หวานชะเอม Chief Digital Officer แห่ง SCG , CBM ซึ่งเป็นองค์กรใหญ่ระดับประเทศที่คนไทยทุกคนรู้จักเป็นอย่างดี และถือเป็นองค์กรหนึ่งที่ให้ความสำคัญกับ “คน” มากที่สุดในการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่องมาจนถึงทุกวันนี้

บทบาทของเทคโนโลยีในตอนนี้มีความสำคัญมากน้อยแค่ไหนในองค์กร ถ้าองค์กรยังไม่พร้อม เราจำเป็นต้องมีเทคโนโลยีหรือเปล่า ?

ต้องบอกว่าเทคโนโลยีโดยตัวมันเองแล้วไม่ได้มีความสำคัญอะไร แต่ว่าเทคโนโลยีทำให้เกิดพฤติกรรมใหม่ๆ เกิด Mindset แบบใหม่ และค่านิยมแบบใหม่ขึ้น ซึ่งตรงนี้ทำให้บทบาทของคนและองค์กรเปลี่ยนไป ก็คือต้องปรับตัวให้ทันเทคโนโลยีมากขึ้น  ซึ่งหากให้เปรียบไปแล้วเทคโนโลยีก็เหมือนอุปกรณ์ที่อยู่ในกล่องเครื่องมือของเรา สมมุติเราอยากสร้างบ้าน เราคงไม่เริ่มจากการหยิบค้อนขึ้นมา แต่เราต้องถามตัวเองก่อนว่า “เราจะสร้างอะไร ?” เราต้องมีพิมพ์เขียวก่อนว่าเราจะสร้างบ้านกี่ชั้น กี่หลัง กี่ห้องนอน แล้วอยู่ดีๆ เราก็คงไม่มีพิมพ์เขียวบ้าน 3 ชั้นขึ้นมาลอยๆ เพราะเราต้องถามคนก่อนว่า “อยากอยู่บ้านแบบไหน ?”

ซึ่งตรงนี้คนที่จะมีบทบาทในการถาม หรือกระตุ้นให้เกิดมีเทคโนโลยีในองค์กรได้ก็คือ HR ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีความเกี่ยวข้องกับคนในองค์กรมากที่สุด  HR สามารถถาม Manager ก่อนว่าตอนนี้องค์กรกำลังเดือดร้อนในเรื่องอะไร แล้ว Option และ Solution ต่างๆจะตามมาเอง ซึ่งไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีหรือ Software ก็เป็นเพียง Tool หรือ Solution หนึ่งเท่านั้น พอเรารู้ว่าเราจะทำอะไร เราจึงค่อยหยิบ Tool ขึ้นมา เช่น HR ต้องการสนใจในเรื่องของ Recruitment Branding เครื่องมือที่สำคัญที่สุดเลยก็คือ Social Media ทำอย่างไรเราถึงจะเข้าถึงคน Generation ใหม่ได้ จะ Recruit ผ่าน Line ได้ไหม ? ผ่าน Facebook หรือ Instagram ได้ไหม ? แล้ว TikTok จะเข้าถึงคน Gen Z ได้ง่ายกว่าหรือเปล่า ? เพราะฉะนั้นมันไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรพร้อมที่จะมีเทคโนโลยีแล้วหรือไม่ แต่เป็นคนในองค์กรพร้อมที่จะทำอะไรใหม่ๆแล้วหรือยัง พร้อมที่ลองเรียนรู้สิ่งใหม่ๆไหม ซึ่งหาก HR เป็นคนที่สามารถคิดนอกกรอบได้จะทำให้องค์กรมีนวัตกรรมใหม่ๆได้มากมาย

บทบาทของ HR กับเทคโนโลยีในองค์กร SCG มีวิธีการหรือกลยุทธ์ในการทำงานอย่างไรบ้าง ?

ยกตัวอย่างของ SCG เองก็มีสิ่งที่เรียกว่า Online Testing คือ Talent ที่จะมาสมัครงานต้องผ่าน Test ก่อน ซึ่งก็จะเป็นการ Test เกี่ยวกับ Mindset และ Softskills ต่างๆ ถ้ามี Pattern ที่ตอบโจทย์องค์กร เข้ากับองค์กรได้ เราก็จะเชิญมาสัมภาษณ์ ซึ่งตรงนี้มันก็ทำให้เราประหยัดเวลาไปได้มาก และสามารถเลือก Talent ได้ดีขึ้น ซึ่งตรงนี้มันทำให้เห็นว่า ในฐานะผู้บริหาร ถ้าเรามี HR ที่มองไกลไปมากกว่าแค่การ Recruit คน เขาจะช่วยเราคิดกลยุทธ์ที่ดีมาให้เราว่ามี Option อะไรบ้าง ยิ่งถ้าเป็น HR ที่สามารถคิดไกลไปได้ ไม่ได้คิดแค่ว่า ทำไม่ได้เพราะยังไม่เคยมีใครทำ แต่คิดว่าหากยังไม่เคยทำก็แค่ลองทำดูมันจะเป็นอะไรที่ท้าทายมากสำหรับ HR ว่าจะคิดออกนอกกรอบได้ไหม สามารถทำอะไรที่ยังไม่เคยมีใครทำได้หรือเปล่า และนั่นคือสิ่งที่เรียกว่า Innovation ซี่ง Innovation มันไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องของเทคโนโลยีเท่านั้น เพราะจริงๆแล้วทุกอย่างเป็นได้หมด

อย่างเช่นที่ SCG พนักงานสามารถ Work From Where You Are ได้เลย คือไม่จำเป็นว่าคนเก่งๆจะต้องมากระจุกกันทำงานอยู่ทีกรุงเทพเท่านั้น เราเริ่มจากคำถามว่าหากคนเก่งที่อยู่ที่ภูมิภาคอื่นจะสามารถทำงานกับเราได้ไหม โดยมีทีม Support อยู่ตามจุดต่างๆที่จะมีเครื่องมือรองรับการทำงาน มี Online Training ให้ ซึ่งมันทำให้พนักงานไม่ต้องกังวลเรื่องเวลาในการทำงาน ไม่ต้องกังวลเรื่องการเดินทาง และพนักงานยังสามารถทำงานหลายอย่างได้ มีงานเสริมได้ ด้วยการทำงานที่ยืดหยุ่นและตอบโจทย์วิถีชีวิตคนรุ่นใหม่ ซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้า HR ไม่มี Option ต่างๆมาให้ มันทำให้เห็นว่าตำแหน่ง HR ไม่ใช่แค่ต้องรู้เรื่อง คน เท่านั้น แต่คุณสามารถคิดนอกกรอบได้ และสามารถเข้าใจ Business ได้ด้วย

SCG มีวิธีในการเลือกคนเก่งมาทำงานในองค์กรอย่างไร ?

เวลารับ Talent เข้ามา เราจะไม่คิดว่าเราเป็นพี่ใหญ่แล้วเก่งอยู่คนเดียว แต่จะลองมอบหมายงาน Project ใหญ่ๆให้ทำ มอบความไว้วางใจให้แก่เขา ให้เขารู้สึกว่าเป็น Owner ของสิ่งๆนั้น ให้เขาได้ลองทำ ได้ล้มลุกคลุกคลาน แล้วเขาจะทุ่มเทกับมันมากๆ และจะเกิดความรู้สึกภูมิใจ ส่วนเราก็จะได้งานที่ดีและได้เห็นมุมมองใหม่ๆของคนรุ่นใหม่ด้วยเช่นกัน สิ่งที่เขาจะได้ก็คือ

1. ความเหนื่อยที่สนุก ซึ่งสิ่งนี้จะเป็น Passion ให้เขาอยากมาทำงานทุกวัน เพราะได้ทำงานที่มีความหมาย และสร้างคุณค่าให้ตัวเอง
2. ความรู้สึกว่าเป็นคนสำคัญ เพราะทุกอย่าง ทุกผลงานนั้นเกิดจากฝีมือของตัวเอง ได้คิดเอง ได้ลองผิดลองถูกด้วยตัวเอง

ในฐานะผู้นำ เมื่อต้องบริหารคนในยุคนี้ที่เต็มไปด้วยความแตกต่างหลากหลาย มีแนวทางในการรับมืออย่างไรบ้าง ?

ในฐานะที่เป็นผู้นำ ให้ระลึกไว้ว่าคุณมีหมวกอยู่ 3 ใบ และต้องเลือกสวมหมวกตามแต่ละสถานการณ์ให้ได้อย่างถูกต้อง

หมวกใบแรกคือ Lead : ต้อง Lead องค์กรให้ได้ สำคัญคือต้องรู้จักตั้งคำถามที่ถูกต้องและให้ Start with Why หลายๆครั้งเวลาเริ่มต้นทำอะไรสักอย่างเรามักเริ่มต้นด้วย What เช่น

What – สิ่งที่ต้องทำคืออะไร ? งานนั้นคืออะไร ?

How – วิธีการทำให้สำเร็จคืออะไร ? ต้องทำอย่างไร ?

Why – ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น? ทำไมผลงานถึงทำเงินให้เราไม่ได้?

ซึ่งจริงๆแล้วสิ่งที่สำคัญที่สุดที่เราควรถามคือ Why เพราะมันคือจุดเริ่มต้นของทุกสิ่ง เริ่มต้นที่ Why แล้วจะมองเห็นภาพรวมของทุกอย่างชัดเจนมากขึ้น  กลับกันหากยังไม่รู้ว่าทำไปทำไม ทั้งขั้นตอนที่ทำและผลลัพธ์ที่ออกมาก็ไร้ความหมาย สำหรับ SCG แล้ว สิ่งแรกที่ตระหนักคือต้องรู้ก่อนว่าคนในองค์กรต้องการคนแบบไหน ซึ่งตรงนี้ทำให้ HR มีบทบาทมากที่ต้องทำหน้าที่เป็น Partner ให้กับองค์กร เพื่อ Start with why ว่า pain point ของคนรุ่นใหม่คืออะไร? Passion ขององค์กรคืออะไร? องค์กรนี้อยู่เพื่ออะไร? แล้ว Journey ที่ต้องทำเพื่อไปให้ถึง Why ข้างหน้านั้น ต้องทำอะไรบ้าง ?  เพราะการสรรหาคนที่องค์กรต้องการนั้นไม่ใช่แค่องค์กรต้องการเท่านั้น แต่พนักงานก็ต้องการเข้ามาในองค์กรด้วยเช่นกัน ทุกอย่างนั้นเริ่มต้นที่ why

หมวกใบที่สอง คือ Manage :  บริหารจัดการคนให้เป็น เลือกคนให้ถูก เวลาที่จะเลือกใครสักคนเข้ามาทำงานในองค์กร อย่าเลือกคนที่คิดเหมือนๆกัน เพราะถ้าตกเขา เราก็จะตกไปด้วยกันทั้งหมด เพราะเราคิดเหมือนกัน เพราะฉะนั้นให้เลือกคนที่คิดต่างดีกว่า คิดต่างเป็นสิ่งที่ดี มันทำให้ได้มองเห็นแง่มุมใหม่ๆที่เราอาจไม่เคยพบเคยเจอ แล้วมันอาจนำไปสู่สิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีใครทำ สิ่งนั้นแหละที่เรียกว่านวัตกรรม ที่สำคัญก็คือผู้นำต้องเข้าใจว่าคนรุ่นใหมต้องการการรับฟัง และการได้รับโอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเท่าเทียม เพราะคนรุ่นใหม่ไม่ได้ยึดติดคุณค่าของตัวเองกับระบบเดิมๆแบบ Hierarchy อีกแล้ว ดังนั้นผู้นำยุคใหม่ก็ต้องเข้าใจในเรื่องนี้ นั่นคือปล่อยให้คนรุ่นใหม่ๆที่เข้ามาได้มีอิสระในการคิด มีสิทธิ์ในการออกแบบชีวิตของตัวเอง รับผิดชอบในหน้าที่ของตัวเอง และผู้นำรับฟังและให้โอกาส ให้พื้นที่ในการแสดงความสามารถอย่างเท่าเทียม

หมวกใบที่สามคือ Coach : เป็นผู้นำ สิ่งสำคัญคือคุณต้องสอนให้เป็น ต้องฉายไฟให้พนักงาน ดึงเอาจุดแข็งและศักยภาพในตัวพนักงานออกมา ที่สำคัญต้องมี Empathy เข้าใจธรรมชาติของพนักงานด้วย เพราะสมัยนี้มันไม่ใช่ยุคของคำสั่งแล้วมีคนทำตามแล้ว แต่คนจะทำตามก็เพราะเขาศรัทธาในตัวผู้นำ หากผู้นำสามารถสร้างบรรยากาศของความ Trust ความน่าเชื่อใจได้ ไม่ว่าจะยากเย็น ลำบากแค่ไหนทุกคนก็พร้อมที่เดินตาม ซึ่งไม่ได้หมายความว่าผู้นำจะต้องเป็นคนที่ “ถูกต้อง” เสมอไป แต่ต้องเป็นคนที่ “ชัดเจน”

จากการสัมภาษณ์พิเศษกับคุณอภิรัตน์ในครั้งนี้ช่วยย้ำเตือนเราให้เข้าใจว่าสิ่งที่สำคัญและมีบทบาทมากไปกว่าเทคโนโลยี แท้จริงแล้วก็คือความเปลี่ยนแปลงและความหลากหลายนั่นเอง เทคโนโลยีอาจเป็นหนึ่งส่วนสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนให้ความเปลี่ยนแปลงเกิดไวขึ้น และเติบโตไปข้างหน้าได้มากยิ่งขึ้น สำคัญคือคนในองค์กรต้องพร้อมให้มากกว่าเทคโนโลยี เพราะหากคนยังไม่พร้อม เทคโนโลยีก็คงไม่ได้มีประโยชน์อะไร และในฐานะผู้นำองค์กรต้องเข้าใจความหลากหลายให้ได้มากที่สุด และต้องมี Empathy เข้าใจคนในองค์กรของตัวเอง เราอาจเคยได้ยินอยู่บ่อยๆว่าให้ Failed Fast ล้มให้เร็ว แต่เมื่อไหร่ที่ Failed แล้วผู้นำไม่ได้ออกมาปกป้องลูกน้องก็ยากที่คนในองค์กรจะศรัทธาในตัวผู้นำได้ต่อ ผู้นำต้องพิสูจน์ให้เห็นว่า “หน้าที่ของเราคือสร้างนวัตกรรม หน้าที่ของเราคือ Failed fast” แต่เมื่อไหร่ที่ Failed ขึ้นมาจริงๆ ก็ต้องสามารถ Protect ลูกน้องได้ด้วยเช่นกัน เพราะสิ่งสำคัญที่คนรุ่นใหม่ต้องการมากที่สุดก็คือ Empowerment  พนักงานไม่ได้เป็นแค่ฟันเฟืองหรือตัวจักรที่ต้องทำตามๆกันไปตั้งแต่ 1-10 อีกต่อไปแล้ว แต่ต้องทำตั้งแต่ 0-1 ใหม่ และสำหรับ Culture ก็จะมีความ diversity มากขึ้น เพราะฉะนั้นทั้งองค์กรและคนรุ่นใหม่ต้องไม่กลัว failed เพื่อทำให้องค์กรเติบโตและผ่านพ้น disruption ไปด้วยกัน

คีย์เวิร์ดสำคัญคือคำว่า Diversity ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ความคิด , Generation , Knowledge หรือ Experience คือหน้าที่ของผู้นำที่ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้ diversity เป็นส่วนผสมที่ลงตัวและกลมกล่อมให้ได้

• HR มักเป็นตำแหน่งที่ถูกเข้าใจผิดอยู่บ่อยๆว่าเป็นงาน Support  บริหารกิจกรรมเป็นหลักและมักจะดูแลแต่งานหลังบ้าน ซึ่งความจริงไม่ใช่ เพราะ HR คืองานบริหารคน คิดกลยุทธ์เพื่อ drive องค์กร และ HR คือตำแหน่งที่ใกล้ชิดกับคนที่สุด เพราะ “คน” คือองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในองค์กร
• สมัยนี้ไม่ใช่ว่า องค์กรจะเลือกอะไร แต่อยู่ที่ว่าเราเลือกจะออกแบบชีวิตตัวเองให้เป็นแบบไหน เราเป็นคน control destiny ตัวเอง องค์กรช่วยเราได้ในการทำให้เรา access ถึงโอกาส และความรู้ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ทั้งหมดนั้นต้องเริ่มต้นที่ “ตัวเรา” เองก่อน

เพราะคนคือสินทรัพย์ที่สำคัญขององค์กร คือฟันเฟืองที่ขับเคลื่อนองค์กรให้ไปต่อข้างหน้าได้ แล้วใครคือคนที่ต้องดูแลและบริหาร “คน” เหล่านั้นให้ขับเคลื่อนองค์กรต่อไป คำตอบอย่างตรงตัวก็คือฝ่ายบริหารบุคคลหรือ HR นั่นเอง แต่ตำแหน่งนี้กลับถูกเข้าใจผิดอยู่บ่อยๆว่าเป็นแม่บ้านขององค์กร หรือทำงานหลังบ้านจิปาถะ รับคนเข้า เอาคนออก บอกใบเตือน หรือจ่ายเงินเดือนให้พนักงานเป็นหลัก นั่นอาจเป็นความเชื่อหรือความรู้เก่าๆ เพราะปัจจุบัน HR ไม่ใช่แค่งาน Admin แต่เป็นทั้ง Marketing นักวางกลยุทธ์ และ Business Partner

บทความชิ้นนี้เราจึงอยากชวนผู้อ่านทุกท่านเปิดโลกทัศน์การทำงานของฝ่าย HR ให้มากขึ้น และลบล้างความเชื่อเก่าๆของคำว่า HR แล้วแทนที่ด้วยคำว่า ” HR ยุคใหม่” หรือ Business Partner  มาเข้าใจการทำงานของฝ่าย HR มากขึ้นกับคุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล หรือ CHRO (Chief Human Resources Officer) แห่ง AIS ซึ่งได้รับรู้และได้เห็นความเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวมาโดยตลอด ถือเป็นโอกาสดีที่เราได้รับเกียรติในการสัมภาษณ์พิเศษกับ CHRO แห่ง AIS ในครั้งนี้ ซึ่งเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญกับคนมากที่สุดเพื่อพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างต่อเนื่องมาจนถึงทุกวันนี้

สิ่งที่เราอยากทราบเป็นอันดับแรกคือตอนนี้ซึ่งเป็นยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเยอะ ไม่ว่าจะเป็นการ Disruption การเข้ามาของเทคโนโลยี , VUCA World , New Normal และแน่นอนว่าการเปลี่ยนแปลงของ Generation ด้วยเช่นกัน เมื่อ New Generation ซึ่งมาพร้อมกับทักษะใหม่ๆ ความคิดใหม่ๆ และวิธีการเรียนรู้ใหม่ๆ เริ่มเข้ามาสู่โลกการทำงานมากขึ้น ด่านแรกที่พวกเขาต้องเจอก่อนก็คือฝ่าย HR คนที่ทำงาน HR จะต้องเตรียมตัวอะไรบ้าง มีวิธีการรับมืออย่างไร ซึ่งเรารู้ว่ามันคงไม่เหมือนเดิมอย่างแน่นอน และวิธีการรับมือใหม่ๆนั้นก็ส่งผลให้ HR เองต้องเปลี่ยน Mindset การทำงานแบบเดิมๆ เมื่อโลกธุรกิจเปลี่ยนไป โลกการทำงานมีการปรับตัว HR ย่อมไม่อยู่เฉย แต่ต้องหาวิธีการหรือ Solutions ใหม่ๆ เปลี่ยนสไตล์การทำงานใหม่ เพื่อเป็น HR ยุคใหม่ที่มีกลยุทธ์ที่ชัดเจนและเข้าใจการทำงานของโลกธุรกิจด้วยเช่นกัน

เด็กรุ่นใหม่หลั่งไหลเข้าสู่ตลาดแรงงานมากขึ้น แล้ว HR มีวิธีรับมือ New Workforce อย่างไรบ้าง ?

ต้องยอมรับว่า Talent ทุกวันนี้ไม่ได้มีความคาดหวังเหมือนในอดีตที่ผ่านมาแล้ว เพราะเขาไม่ได้สนใจในเรื่องของเงินเดือนหรือสวัสดิการพื้นฐานเหมือนอย่างแต่ก่อน สิ่งที่เขาสนใจคือพัฒนาการ (Development) หรือความเสมอภาคในการเข้าถึงโอกาส และนั่นก็จะส่งผลให้เทรนด์ของการเรียนรู้ของคนค่อยๆเปลี่ยนไป ทุกวันนี้ไม่จำเป็นต้องมีเทรนเนอร์ที่มาสอนและพูดคนเดียวอยู่หน้าห้องแล้ว แต่จะเป็นในลักษณะของการแชร์ความรู้จากผู้มีประสบการณ์ ซึ่งนั่นจะเป็นความรู้ที่แท้จริง จับต้องได้ และเป็นรูปธรรม เพราะฉะนั้น HR ต้องคิดถึง Compensation Benefit ในจุดนี้ด้วยเช่นกัน ต้องออกแบบมาให้มีลักษณะเข้ากับปัจเจกบุคคลมากขึ้น เพราะนั่นคือสิ่งที่เด็กรุ่นใหม่ต้องการ

อีกเรื่องคือคนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นพนักงานประจำอีกต่อไป เพราะเขามีความเชื่อมั่นในศักยภาพของตนเอง จึงไม่อยากขึ้นอยู่กับระบบการเติบโตแบบเดิม และก็ไม่ได้นับถือผู้บริหารเพราะ Hierarchy แต่นับถือจากประสบการณ์หรือสิ่งที่จะเพิ่มเติมให้กับพวกเขาได้มากกว่า เมื่อคนรุ่นใหม่ไม่ได้มีแนวคิดอยากเป็นพนักงานประจำ เขาก็ไม่ได้อยากทำงานให้องค์กรใดองค์หนึ่งอีกต่อไป เพราะฉะนั้นลักษณะการจ้างงานก็เปลี่ยนไป เป็น Co-Hiring หรือการจ้างงานร่วมกัน ซึ่งเป็นการจับกลุ่มระหว่างบริษัทที่เป็นพันธมิตรกันมาร่วมช่วยกัน ทำให้ลักษณะงานของคนรุ่นใหม่เป็นไปแบบบูรณาการ การที่ตอนนี้หลายๆองค์กรใช้ Outsource ช่วยในการทำงาน ต่อไปสิ่งเหล่านี้ก็จะกลายเป็นเรื่องปกติ

การเข้ามาของ New Generation ทำให้การทำงานมีลักษณะเป็น Cross-Generation มากขึ้น มีวิธีจัดการหรือกลยุทธ์การทำงานอย่างไร ?

อันดับแรกคือต้องกลืนความเป็นตัวเองลง หลายครั้งผู้บริหารยึดติดกับสิ่งที่ตัวเองคาดหวัง หรือสิ่งที่ตัวเองเคยชินจนเกินไป ต้องลืมสิ่งที่เคยยึดถือมาทั้งหมด ต้องเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน ซึ่งขั้นตอนนี้ก็มีกระบวนการพอสมควร เช่น การทำ Workshop การทำ Agile ต่างๆ และนอกจากนี้ก็ต้องเปิดโอกาสตัวเองด้วย สำหรับคนที่ทำงานมาก่อน หรือเป็นคนในช่วงวัย Gen X หรือ Gen Y นั้น จริงๆแล้วเสียสละมากกว่าเด็กรุ่นใหม่หรือ Gen Z เสียอีก เพราะเด็กรุ่นใหม่เติบโตมาพร้อมกับเทคโนโลยี ในขณะที่คนรุ่นเก่าต้องเรียนรู้ในสิ่งเหล่านี้มากกว่า

และถ้าหากองค์กรทำเพื่อคนที่กำลังจะจากไปมากกว่าคนที่กำลังจะเข้ามา มันก็จะไม่เกิดความยั่งยืนเช่นกัน เพราะฉะนั้นควรจะทำเพื่อคนที่กำลังเข้ามาดีกว่า เพราะจริงๆแล้วคนรุ่นใหม่ก็มีความพร้อมอยู่แล้ว ซึ่งการจะทำงานแบบ cross-gen ได้นั้น สำคัญคือทั้ง 2 gen ต้องยอมรับซึ่งกันและกันได้ อย่างเช่นที่ คนรุ่นใหม่มีความพร้อม มี Skill set ที่ตอบโจทย์โลกการทำงานในอนาคต ก็ควรเอามา Blend กันเพื่อทำให้องค์กรไปต่อข้างหน้าได้

แล้ว HR สมัยใหม่ควรให้ความสำคัญกับ Generalist หรือ Specialist มากกว่ากัน

คำว่า Generalist ที่จริงแล้วถูกเข้าใจผิด ตีความผิดไปมากพอสมควร เพราะคนที่เป็น Generalist นั้น ย่อมต้องเคยเป็น Specialist มาก่อน ถึงจะสามารถลุกขึ้นมาแล้วทำได้หลายอย่าง อย่างเช่น คนที่เป็น Lead Team ได้ ไม่ใช่แค่เก่งอย่างละนิดอย่างละหน่อยเท่านั้น แต่ต้องรู้ลึก รู้จริงใน Detail รู้ถึงรายละเอียกเชิงลึก และมีความสามารถในการทำงานลักษณะ End to End ที่สามารถจบได้เพียงคนเดียวด้วย นั่นคือตั้งแต่หัวถึงท้าย ซึ่งนี่ถือเป็น Skill ที่สำคัญกว่า หากองค์กรไหนยังทำงานเป็นชิ้นๆ ไม่สามารถจบงานได้ด้วยตัวเอง ตรงนี้อาจอันตราย เมื่อเปรียบเทียบกับ Start – Up ที่มีจำนวนคนไม่เยอะ และทุกคนสามารถทำงานจบได้ด้วยตัวเองตั้งแต่ต้นจนจบ ก็จะมีความคล่องตัวสูงกว่า ซึ่งทักษะนี้ถือเป็น Life Long Learning จริงๆ ถ้าหยุดเรียนรู้เมื่อไหร่ก็อาจจะถูกทิ้งไว้กลางทางทุกเมื่อ เปรียบเทียบให้เห็นภาพกับสมัยก่อนว่าถ้าเป็นเมื่อก่อนจังหวะที่ถูกทิ้งนั้นช้ากว่าเพราะโลกไม่ได้ก้าวเร็วเหมือนเช่นสมัยนี้ แต่ยุคสมัยนี้คนจะถูกทิ้งเร็วยิ่งขึ้น ถ้าเราเลือกจะเป็นคนที่ถูกทิ้ง เราก็จะไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่มเติม เพราะสมัยนี้ไม่ใช่ว่า องค์กรจะเลือกอะไร แต่อยู่ที่ว่าเราเลือกจะออกแบบชีวิตตัวเองให้เป็นแบบไหน เราเป็นคน control destiny ตัวเอง องค์กรช่วยเราได้ในการทำให้เรา access ถึงโอกาส และความรู้ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น ทั้งหมดนั้นต้องเริ่มต้นที่ “ตัวเรา” เองก่อน

HR Admin จะ transform เป็น Business Partner ได้อย่างไร ?

หลายครั้งคนมองว่า HR เป็นงานหลังบ้าน ถ้าองค์กรมองว่าเป็นงานหลังบ้านด้วยก็จะยิ่งเคลื่อนตัวช้า

HR ถ้าอยากยืนอยู่ข้างหน้า ก็ต้องอย่ามัวแต่ Enjoy กับสิ่งที่ทำประจำวัน หรือบริหารกิจกรรมเยอะจนไม่ได้บริหารคน แบบนี้จะไม่ทัน ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย ว่าทุกๆอาชีพ ทุกๆตำแหน่งนั้นถือเป็น your own choice อยู่ที่ว่าเราจะลุกขึ้นมาทำตัวเองเป็นคนข้างหลังหรือคนข้างหน้า ต้องปรับ Skill set ตลอดเวลา บางครั้ง HR ก็ต้องเลือกทำในสิ่งที่ไม่ Popular บ้าง เพราะหลายครั้งที่ HR เลือกทำสิ่งที่ Popular เพื่อให้องค์กรพอใจ แต่ความพอใจนั้นกลับทำให้องค์กรเพลี่ยงพล้ำโดยไม่รู้ตัว

จากการสัมภาษณ์พิเศษกับคุณกานติมาในครั้งนี้ ช่วยย้ำเตือนให้เราเข้าใจว่า เมื่อโลกเปลี่ยนแปลง คนก็จำเป็นต้องเปลี่ยน และ HR ก็ต้องลุกขึ้นมาปรับตัวอย่างจริงจัง อย่าภูมิใจว่าตัวเองเป็นผู้เขียนกฎระเบียบได้อย่างรัดกุม ซึ่งคำนี้ไม่ได้ทำให้โลกไปข้างหน้า วันนี้งาน HR คือสร้างความพร้อมในอนาคต เข้าใจทิศทางธุรกิจแล้วไปสร้างคน สำคัญคือ HR ต้องอย่าทิ้งตัวเองแล้วพอใจว่าตัวเองเป็นสาย Support อีกต่อไป เพราะวันนี้ HR ไม่ใช่งานหลังบ้านแล้วแต่เป็นผู้จัดกลยุทธ์

ในเมื่อคนรุ่นใหม่วิ่งเร็วกว่า เราอาจวิ่งนำไม่ได้ วิ่งตามบ้างก็ไม่เป็นไร ที่สำคัญก็คืออย่าวิ่งหนีตัวเอง

.

……………HREX.asia มีภารกิจที่จะเป็นสะพานเชื่อมระหว่างผู้เชี่ยวชาญในวงการทรัพยากรบุคคลและคนที่ทำงานเกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาบุคคล วันนี้เราจึงอยากจะนำเสนอหนึ่งในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมเรื่องการบริหารคนในองค์กรที่น่าสนใจเป็นอย่างมาก และนั่นก็คือบริษัท Gallup  บริษัทที่ปรึกษาที่จัดวางตัวเองไว้อย่างโดดเด่นท่ามกลางบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอื่นๆ อีกมากมาย เพราะนี่คือบริษัทที่เชื่อว่า

.

“คน” คือแก่นสำคัญในการแก้ปัญหาทางธุรกิจ

“คน” คือผู้ที่หนุนนำหรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่รุ่งโรจน์ของบริษัท

“คน” คือผู้สร้าง ผู้ใช้ และผู้ส่งต่อวัฒนธรรมแห่งเทคโนโลยีดิจิตอลเพื่อทุ่นแรงในวันที่โลกผันผวนรุนแรง

ในบทสัมภาษณ์ชิ้นนี้ เราได้ทำการถ่ายทอดถ้อยคำสนทนาที่เรามีกับ คุณภคพรรค์ วัลลศิริ Director and Head of consulting ของบริษัท Gallup ประเทศไทย เพื่อทำความรู้จักกับวิสัยทัศน์และทิศทางของบริษัทที่ปรึกษาเก่าแก่แห่งนี้ รวมถึงสิ่งที่ HR หรือคนที่ทำงานเกี่ยวข้องกับการบริการจัดการบุคคลสามารถเรียนรู้และนำไปประยุกต์ใช้ต่อได้

Gallup ซึ่งเป็น International consulting firm อยากถามว่ากลุ่มลูกค้าของ Gallup ในไทยอยู่ในกลุ่มไหน Industry ไหน และโจทย์ที่เข้ามาให้เราช่วยเป็นเรื่องไหนบ้าง

ก่อนอื่นผมขออธิบายเกี่ยวกับ Gallup สั้นๆ ว่าเราคือใคร…เราเรียกตัวเองว่าเราคือบริษัทที่ทำ Analytics, Advice, and Learning เราศึกษา ค้นคว้า วิจัย และเก็บข้อมูลในเรื่องของความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมของมนุษย์มานาน 80 กว่าปีแล้ว ในช่วงแรกเราอาจจะเน้นไปที่การทำ Public-opinion poll ที่มีการเก็บข้อมูลในหลายๆ ส่วนจากผู้คน

เราเริ่มจากการตั้งคำถามว่า ความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมของมนุษย์ส่งผลอย่างไรกับเรื่องของความสุข ความสำเร็จ และ Performance ทั้งในระดับของปัจเจกบุคคล ระดับทีม หรือระดับองค์กร โดยเราจะมีการทำงานร่วมกับ Senior scientist หลายๆ แขนง ไม่ว่าจะเป็น Neuroscientist, Economist หรือ Psychologist เพื่อที่จะหาคำตอบว่าปัจจัยต่างๆ อะไรบ้างที่จะสามารถส่งผลในการเปลี่ยนพฤติกรรมของมนุษย์ให้มี Performance ที่ดีขึ้น ซึ่งเราจะมองมนุษย์ในสองมุม อย่างแรกคือมนุษย์ที่อยู่นอกองค์กร ได้แก่ลูกค้า ตลาด คู่แข่ง และอีกกลุ่มคือ มนุษย์ที่อยู่ในองค์กร ได้แก่พนักงาน ผู้จัดการ ผู้นำ

โดยเริ่มตั้งแต่ว่าเราจะคัดพนักงานอย่างไรให้ได้คนเก่งที่มีพรสวรรค์เหมาะสมกับเนื้องาน, ไปจนถึงเรื่องของการสร้าง Culture ให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างสอดคล้องกับโจทย์ธุรกิจ, เพื่อ Engage  พวกเขาให้มีความอินกับงานมากขึ้น, เพื่อ Develop พวกเขาให้เก่งและพัฒนามากขึ้น และเพื่อ Drive performance ของพวกเขาให้ทำผลงานได้ดีมากขึ้น

อะไรก็ตามที่เชื่อมโยงไปยังเรื่องที่เกี่ยวกับเรื่องของมนุษย์ Gallup จะมีข้อมูล โดยบริษัทของเรามีการศึกษาเกี่ยวกับมนุษย์ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ที่เราเรียกว่าเป็น ‘Gallup world poll’ ซึ่งเราศึกษาคนที่อยู่ใน 158 ประเทศทั่วโลก ครอบคลุม 98%  ของประชากรโลกในเชิงสถิติ

.

ตลาดของกลุ่มลูกค้า Gallup ในประเทศไทยมีเอกลักษณ์เฉพาะยังไงบ้าง เพราะผมเชื่อว่าสิ่งที่ประยุกต์เข้ามาใช้อาจจะต้องปรับเข้ากับ Culture หรือ Mindset ของในบริบทในประเทศไทย

เมื่อก่อน, กลุ่มลูกค้าไทยส่วนใหญ่จะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ Well-established เรียบร้อยแล้ว ซึ่งถ้าหันกลับมาดูองค์ความรู้ของเราจะเห็นว่าความรู้หลายๆ ศาสตร์ที่เรามีอยู่สามารถที่จะช่วยให้องค์กรที่ดีอยู่แล้วดีมากยิ่งขึ้นไปอีก นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมเราจะเห็นว่ากลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่ที่เป็นผู้นำในตลาดเป็นลูกค้าของ Gallup

อีกส่วนหนึ่งเราก็จะมีลูกค้าที่เป็นองค์กรที่เป็นระดับกลางและระดับเล็กลงมา กลุ่มนี้เราจะมีโปรดักที่เป็นออนไลน์ตอบโจทย์มากยิ่งขึ้น, Affordable มากยิ่งขึ้น เป็น Platform ต่างๆ เป็น Self-learning ต่างๆ เพราะฉะนั้นองค์กรระดับกลางหรือระดับเล็กก็สามารถที่จะเข้ามาใช้ประโยชน์ได้เช่นกัน

อีกกลุ่มที่อาจจะไม่ใช่ทางตรงแต่ก็เป็นลูกค้าของเรา ก็คือกลุ่มโค้ชและคนธรรมดาทั่วไปหรือที่เป็นพนักงานปกติ ส่วนใหญ่ก็จะเข้าในเรื่องของการพัฒนาตนผ่านจุดแข็ง หรือเรียนรู้สิ่งต่างๆ ที่ Gallup มีให้ ซึ่งบางท่านอาจจะรู้จักหนังสือ StrengthsFinder ซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่ Gallup ทำแล้วไปแตะถึงระดับ End user โดยตรงด้วยเช่นกัน

ถึงแม้ว่า Gallup จะเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่ทำหลายอย่าง แล้วจริงๆ Gallup มองตัวเองอย่างไร

เราสามารถมองเชิงเปรียบเทียบในลักษณะนี้ได้ไหมครับว่า Gallup เปรียบเป็นเหมือนหมอวินิจฉับโรคให้กับองค์กรที่เป็นลูกค้าของเรา เข้าไปช่วย solve หรือแก้ไขปัญหา

เรามองว่าการวินิจฉัยเป็นด่านแรกมากกว่า เพราะจริงๆแล้วลูกค้าที่เข้ามาหาเราจะมีหลายระดับ เช่น ง่ายๆ ตั้งแต่ระดับ Strategy  ภาพรวมเวลาที่ลูกค้าของเราต้องแข่งขันกับคู่แข่งใหญ่ๆ บางทีลูกค้าเข้ามาบอกว่าต้องการที่จะสร้าง Differentiation หรือความแตกต่างในการแข่งขัน บางบริษัทอาจจะใช้เทคโนโลยี บางบริษัทอาจจะต้องมีการใช้ Innovation เข้ามาช่วย โจทย์หลากหลายมากครับ ไม่ใช่แค่การวินิจฉัยแต่เป็นการรักษาด้วย

เวลาที่ Gallup เข้าไปทำงานกับองค์กร เราจะบอกว่าคุณต้องสร้างความแตกต่างโดยผ่านคน/ผ่านการสร้าง Culture เพราะสุดท้ายเวลาที่เราแข่งกัน “เราแข่งกันที่คน”  ต่อให้คุณอาจจะเป็นบริษัทเทคโนโลยีก็ตาม แต่เทคโนโลยีมันเป็นสิ่งที่เกิดมาจากคน เพราะฉะนั้นการที่คุณมี Culture ที่สตรองมันจะช่วยได้มากในการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ไปในทิศทางที่ต้องการ

แล้วก็มีลูกค้าที่อาจจะเข้ามาแบบที่ยังงงๆ ยังไม่เข้าใจ อยากให้เราเข้าไปช่วยวินิจฉัย แต่ลูกค้าบางเจ้าก็รู้อยู่แล้วว่าปัญหาของเค้าคืออะไร เค้าต้องการให้เราเข้าไปแก้ตรงจุดนี้ เพราะฉะนั้นเราก็จะตรงไปหาปัญหาได้เลย

นแง่มุมหนึ่งสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของ Gallup ก็คือการเป็น Content provider มีบทบาทเป็น Thought leader ในวงการทรัพยากรบุคคลด้วยการเผยแพร่เนื้อหา ชื่อของ Gallup ถูกเอ่ยขึ้นอยู่เสมอ บ้างติดหู บ้างผ่านตา ตามงานสัมมนาหรืองานอีเว้นท์ในวงการทรัพยากรบุคคลที่มักจะมีการหยิบยกเอาตัวเลขสถิติหรือผลสำรวจที่น่าสนใจขึ้นมาประกอบการบรรยาย

ถ้า Gallup สามารถที่จะให้คำแนะนำกับคนที่ทำงานในแวดวงทรัพยากรบุคคลในการที่จะเข้าไปใช้ Resource เหล่านี้ได้อย่างไรบ้าง

ด่านแรกก็คือ Gallup.com ซึ่งเป็นเว็บไซต์ที่เรามีการ Feed ข้อมูลเข้าไปอย่างต่อเนื่องซึ่งฟรี (เนื้อหาเป็นภาษาอังกฤษ) เนื้อหาจะมีการพูดถึงสิ่งต่างๆ ที่โยงมาถึงเรื่องที่ Gallup ศึกษา เพราะด้วยความที่เราศึกษาคนมา 80 กว่าปีทำให้เรามีข้อมูลที่มาจากการศึกษาที่ต่อเนื่องและครอบคลุมทั่วโลกทั้งในอเมริกาและในเอเชีย เพราะฉะนั้น Gallup.com เป็นหนึ่งแหล่งที่มีคำถามในเรื่องของ Practice of Management เรื่องของคนเยอะมาก

ซึ่งถ้าหากสนใจในเรื่องของการเมืองเรื่องของประเทศเราก็จะมีส่วนนั้นให้ทำความเข้าใจด้วย พูดถึงเรื่องของความคิดเห็นของคนในสังคมหรือว่าความรู้สึกของคนที่มีต่อรัฐบาล หรือว่าความรู้สึกของคนที่มีต่อเศรษฐกิจอะไรต่างๆ ซึ่งทั้งหมดนี้จะเป็นหลักๆที่เรา Provide ให้กับทุกๆ คน

ความรู้/วิธีคิด/งานวิจัยที่อาจจะมาจากฝั่งตะวันตกเหล่านี้…ท้ายที่สุดแล้ว Culture ของ HR พร้อมที่จะตอบรับตรงนี้หรือยัง ในการที่เราจะดู Case study แล้วประยุกต์ใช้จริงๆ

ในบ้านเราต้องยอมรับว่าอาจจะยังช้านิดนึงในเรื่องของ Content เราอาจจะยังมีเนื้อหาที่ตามไม่ทัน แต่ว่าตลาดเริ่ม Pick up มากขึ้น คนเปิดรับวิธีคิดมากขึ้น แล้วก็เอามาประยุกต์ใช้มากขึ้น ต้องบอกว่าหลายๆ Study มีการศึกษามาจากประเทศในทางตะวันตกก็จริง แต่ว่า มันปรับใช้กับพนักงานหรือองค์กรในยุคปัจจุบันได้พอสมควร แล้วก็ต้องบอกว่าหลายๆ Tool ที่เราใช้ จะมีการทำ ‘Cultural validation’ ว่าเวลาที่ปัจจัยเหล่านั้นมันไปเกิดกับใน Culture ต่างๆ มันยังเป็นอันเดียวกันอยู่รึเปล่า เช่นตัว ‘Gallup Q12’ อาจจะมาจากทางอเมริกา แต่เรามีการทำ Validate ต่อว่าปัจจัยตัวเดียวกันหรือไม่ที่จะทำให้คน Engage ผลพบว่าสิ่งต่างๆ มันยังสามารถที่จะ Valid กับตลาดต่างๆ ได้อยู่ เรามีการอัพเดทข้อมูลเหล่านี้ทุกๆ สองปี เพื่อที่จะมั่นใจได้ว่า โมเดลของเรายังเหมาะสมกับปัจจุบัน และมีความเข้ากับ Culture ขององค์กรในแต่ละประเทศได้

ถ้า Gallup สามารถให้คำแนะนำในเรื่องของวิธีคิดที่ HR จะสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ในบริบทของโลกการทำงานในปัจจุบัน…สิ่งนั้นจะคืออะไร

หนึ่ง ก่อนอื่นต้องบอกว่า HR ต้องมองตัวเองแตกต่างออกไป ถ้าเรายังมองว่า HR คือแผนกบุคคล ทำจ่ายเงินเดือน ดูเรื่องหยุด เรื่องขาด เรื่องลา ปัจจุบันแค่นั้นมันไม่พอแล้ว เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงของโลกและความต้องการของพนักงานมันเปลี่ยนตลอด เพราะฉะนั้นถ้า HR ไม่เข้าใจธุรกิจเราก็จะไปต่อยอดให้กับฝั่งธุรกิจไม่ได้ เพราะฉะนั้น HR จะต้องเป็น Strategic partner เข้าใจธุรกิจอย่างถ่องแท้ เราถึงจะรู้ว่าเราจะไป Support ธุรกิจยังไง เราจะสร้าง ‘กลยุทธ์ด้านคน’ ได้ยังไง เพื่อให้มันตอบโจทย์การเติบโตในอนาคต

สอง HR จำเป็นที่จะต้องเข้าใจว่าในยุคปัจจุบันพนักงาน Young generation มีความต้องการและความคาดหวังต่อนายจ้างไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปแล้ว เมื่อก่อนคนอาจจะพูดในเรื่องของ Paycheck ทำงานได้เงินดี ได้ตำแหน่งที่ดี ปัจจุบันพนักงานยุคใหม่ๆ เค้าไม่ได้มองแค่ตรงจุดนั้นแล้ว ถามว่าการได้เงินดีสำคัญหรือเปล่า ก็ยังตอบว่ายังสำคัญอยู่ แต่สิ่งที่สำคัญที่เราค้นพบไม่ว่าเราจะรันข้อมูลกี่ครั้งผลลัพธ์มันก็ออกมาว่าปัจจัยที่สำคัญจริงๆ ก็คือความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานกับเป้าหมายขององค์กร คำถามคือพนักงานแต่ละคนเขามีเป้าหมายเดียวกันกับองค์กรหรือเปล่า เขารู้สึกว่า Mission หรือ Purpose ขององค์กรทำให้เค้าอยากเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรหรือเปล่า

สาม  Talent ยุคใหม่ไม่ได้ต้องการคนที่จะมาเป็น ‘บอส’ แล้ว ไม่ต้องการคนที่จะมาบอกเค้าว่าต้องทำอะไร หนึ่ง สอง สาม สี่…พนักงานยุคใหม่ไม่ต้องการแบบนั้นแล้ว เค้าคิดเองได้ แต่เค้าต้องการคนที่เป็นโค๊ชให้กับเค้า ถ้าเค้าต้องการที่จะไปในทิศทางนี้ เค้าจะไปได้ยังไง หัวหน้างานจะโค๊ชเค้าไปจุดนั้นได้ยังไง ซึ่งจากการศึกษาของ Gallup พนักงานที่เป็น Top talent เค้ามองหาเป้าหมายในการทำงานที่เค้ารู้สึกว่าเค้าอินกับมัน เค้าอยากมีส่วนร่วม และเป็นงานที่เค้าสามารถเรียนรู้และเติบโตได้ตลอดเวลา เพราะฉะนัน้สิ่งต่างๆ เหล่านี้ HR ต้องเข้าใจ

สี่ Gallup ให้ความสำคัญมากกับคนที่เป็นผู้จัดการหรือหัวหน้างาน พอพนักงานรุ่นใหม่มีลักษณะที่ต่างออกไป ผู้จัดการสมัยใหม่จะต้องเล่นบทบาทเป็น ‘โค๊ช’ ที่จะต้องคอย Set expectation ให้ชัดเจน ช่วยให้พนักงานมี Accountability  ในส่วนของตนเอง ซึ่งเราจะเห็นว่าองค์กรในเมืองไทยเองยังไม่ได้โฟกัสในเรื่องของการให้ความสำคัญของผู้จัดการที่มีต่อคนในองค์กรมากเท่าที่ควร

HR บอกว่าทุกคนต้อง Reskill แล้ว HR เองล่ะต้อง Reskill หรือเปล่า

ประเด็นของการ  Reskill เป็นเรื่องใหญ่ไม่ว่าจะมองในแง่มุมขององค์กรหรือมองในมุมบุคคล  ทุกวันนี้อัตราการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีทำให้วิถีในการทำงานของผู้คนเปลี่ยนแปลงไป และแน่นอนว่าหากใครไม่สามารถปรับตัวได้ทันก็ทำให้เกิดภาวะที่เราเรียกว่า ‘Obsolete’ หรือการตกยุค วันนี้เราจึงชวนอภิชาติ ขันธวิธิ ผู้โลดแล่นอยู่ในวงการ HR มายาวนานถึง 16 ปี และเป็นผู้สร้างเพจบน Facebook ‘HR The NextGen’ ที่มียอดไลค์มากกกว่าสองแสนคน และปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท คิว เจน คอนซัลแทนท์ จำกัด (QGEN) และบริษัท คิว อิลิท จำกัด (QElitez) โดยทั้งสองบริษัทเป็นบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจที่เน้นไปทางด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อหาคำตอบเจาะจงว่าแล้วสำหรับ HR เองล่ะจำเป็นที่จะต้องคิดถึงเรื่องเหล่านี้หรือไม่

เมื่ออ่านบทสัมภาษณ์ชิ้นนี้จบลงผู้อ่านจะเข้าใจว่าไม่เพียงแต่ HR จะต้องช่วยให้พนักงานในองค์กรเกิดการ  Reskill เท่านั้น แต่ HR เองก็ตกอยู่ในสถานการณ์ที่จำเป็นที่จะต้องย้อนกลับมาพิจารณาคนใน HR เองอย่างยิ่งยวด…ได้รู้ว่าเราควรมีกรอบความคิดเกี่ยวกับการ Reskill คนในองค์กรอย่างไร ใช้ในสถานการณ์ไหน, อะไรจะเกิดขึ้นกับอนาคตอันใกล้หากเราไม่ Reskill ตัวเอง, อะไรคือทักษะยุคใหม่ที่เราควรเรียนรู้เพิ่ม, อุตสาหกรรมไหนกำลังตกอยู่ในความเสี่ยง และทิ้งท้ายด้วยทักษะที่ HR ต้อง Reskill ได้แล้วในปี 2020…ถ้าพร้อมแล้วไปร่วมหาคำตอบกันได้เลย

ก่อนเปลี่ยนเขา เปลี่ยนตัวเราเองก่อน

HR เป็นคนที่พูดว่าอยากให้ทุกคน Reskill แต่จริงๆแล้ว HR เองต้อง Reskill หรือเปล่า

ต้อง Reskill…HR เองต้อง Reskill เยอะเลย

ในพาร์ทของ HR อย่างแรกเลยคือ HR ต้อง Rebrand ตัวเองถึงภาพที่เราอยากจะให้คนอื่นมองกลับมา ถ้าอย่างวันนี้เราบอกเราอยากให้คนอื่นเปลี่ยนแปลงตัวเอง สิ่งที่ HR เองจะต้องทำก็คือจะต้องกลับมาคิดว่าวันนี้คนอื่นๆ ที่ล้อบรอบ HR ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหาร จะเป็นตัวพนักงาน หรือจะเป็น Target candidate เค้าเชื่ออะไรในตัว HR ทำไมเค้าถึงจำเป็นจะต้องเชื่อ ฉะนั้นถ้าวันนี้สิ่งที่ HR เป็นอยู่ไม่มีคนเชื่อเลย  แบบนี้ HR เดินไปที่ไหนใครก็ไม่อยากคุยด้วย

ถ้า HR ยังมีภาพลักษณ์ต่อตัวพนักงานว่าเป็นครูฝ่ายปกครอง แบบนี้ก็อาจจะไม่ใช่สิ่งที่เราจะใช้ในการจะทำให้เค้า Trust เราได้

หรือแม้แต่ในตัวฝั่งของผู้บริหารเอง…เราในฐานะ HR จะมี Goal อันหนึ่งว่าอยากเป็น HR Business Partner ที่เป็นมือซ้ายมือขวาของ CEO…นี่คือสิ่งที่เราบอกว่าเราอยากจะเป็น คำถามก็คือในมุมของผู้บริหารวันนี้เค้ามองเราแบบนั้นแล้วหรือยัง

เพราะฉะนั้น HR จะต้องขยาย Skill ให้เพิ่มมากขึ้น ทั้งในเรื่องของ Business, Talent management, Employee engagement, Performance management ว่าสิ่งเหล่านี้ทำยังไง แต่ถ้าคุณไม่รู้เลยว่า Business Strategy เราดีไซน์กันยังไง คุณไม่รู้เลยว่า Financial statement การดู P&L (Profit and Loss Statement) ดูยังไง คุณดูไม่ออกเลยว่าวันนี้ Customer journey เค้าเป็นยังไงอยู่ แล้วคุณจะเอาวิชา HR ที่คุณมีอยู่ไป Develop อะไรขึ้นมาให้มีประสิทธิผลได้

เพราะฉะนั้นภาพใหญ่เลยที่ HR จำเป็นจะต้องเข้าใจ โดยเฉพาะ HR ที่อยู่ในระดับที่สูงๆ หรือคนที่บอกว่าอยากจะเตรียมตัวขึ้นเป็น HR ในระดับสูงๆ นี่คือสิ่งที่คุณต้องก้าวข้ามในความเป็น Just only HR แต่คุณต้องขยับตัวเองให้เป็นระดับ Management ที่มีความสามารถในการใช้เรื่องของ People and Strategy ในการ Drive business ให้ได้

สมมติว่าวันนี้ลูกค้าของเราคือ CEO แล้วเขาบอกว่าเป้าหมายที่เค้าอยากได้ของ Business ตอนนี้ก็คือการที่จะทำให้ยอดขายมันเพิ่มขึ้นเป็นพันล้าน ในฝั่งของ HR สิ่งที่เราจะทำได้คือเรามี Tools เป็นเรื่องของ People  เราก็ต้องกลับมาคิดแล้วว่าการที่จะทำให้ People ของเราทำยอดขายให้ถึงพันล้าน HR จะต้องทำอย่างไร มันเป็นเรื่อง Recruit หรือเปล่า หรือมันเป็นเรื่องการทำ Retention หรือมันเป็นเรื่องของการ Set up ตัว Performance รูปแบบใหม่ หรือมันเป็นเรื่องการ Develop คน เราถึงจะบอกได้ว่าไอตัว Strategy ที่เราทำมันไปไปสะท้อนอะไรในสิ่งลูกค้าอยากจะได้

แปลว่าเราต้องเทำเป้าหมายให้มัน Align กันระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายด้านคน ?

ถูกต้อง, ถ้าวันนี้  CEO มาถามว่าเราทำอะไร แล้ว HR ตอบว่าสิ่งที่เราทำคือทำ Recruit ทำ Development ทำ Retention ทำ Performance management ถ้าผมเป็นผู้บริหารจะให้คนที่ตอบแบบนี้ตกทันที

สิ่งที่ผมคิดว่า HR ควรจะตอบคือ หน้าที่ของ HR คือทำอะไรก็ได้ที่ทำให้ Performance ของคนที่เรามีอยู่มันเป็นไปตามเป้าหมายขององค์กร  เพราะฉะนั้นมันจะไม่ยึดติดแล้วว่าเราจะ Retain หรือว่าจะ Engage หรือจะ Recruit หรือจะไปทำเรื่องของ Development เพราะจริงๆ แล้วมันขึ้นอยู่กับ Situation ณ ตอนนั้นว่าเราควรจะต้อง Focus ในเรื่องอะไร

Reskill ใช้เมื่อไหร่ และอย่างไร

เรื่องของการ Reskill มันไปเกี่ยวข้องกับ Strategy ที่เป็นภาพใหญ่ขององค์กรอย่างไร….สมมติว่าองค์กรมี Business Objective แบบหนึ่งแต่ว่าการที่จะไปถึงจุดนั้นได้มันมี Barrier ที่มาขวางกั้น…HR จะมีวิธีการที่จะ Reskill คนในองค์กรเพื่อก้าวข้ามและมุ่งไปสู่จุดหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร

อันดับแรกก็ต้องมาดูว่า Gap มันอยู่ที่เรื่องอะไร จริงๆ มันมี Framework อันหนึ่งในการที่จะใช้เป็น Path ของการดีไซน์ก่อนว่าเราอยากเห็นเป้าหมายสุดท้ายขององค์กรเป็นแบบไหน ถ้าเป้าหมายขององค์กรคือต้องการพันล้าน เรากลับมาดูว่าถ้าจะทำให้ถึงพันล้านในระยะเวลา 2 ปีเราจะทำยังไง ที่นี้ก็ต้องมาวิเคราะห์ว่า Skill ไหนคือ Skill ที่จะช่วยให้เราถึงพันล้านได้ ถัดจากนั้นเราก็จะมา Compare กับศักยภาพด้านกำลังคนในปัจจุบันที่เรามีอยู่ เราก็จะเห็นตัว Gap ว่าอยู่ไกลหรือใกล้แค่ไหน ซึ่งมันจะเป็นสิ่งที่บอกว่า HR ควรกำหนด Strategy ที่จะทำอะไร  เช่น ถ้า Gap มันสั้น นั่นแปลว่าเรามีโอกาสที่จะใช้เรื่องของ Develop หรือการพัฒนาคนเพื่อปิด Gap ตัวนั้นแล้วเราสามารถวิ่งต่อได้ แต่ถ้า Gap มันยาวมากถ้าเรายัง Focus ที่จะใช้การ Development กว่าจะ Develop คนเสร็จ มันอาจจะเลยเวลาของเป้าหมายที่เราต้องการไปแล้ว มันกลายเป็นว่าเราอาจจะต้องซื้อคนข้างนอกเข้ามาพร้อมกับ Skill ที่มีอยู่เพื่อที่จะไปได้ถึงเป้าหมาย แปลว่าในโจทย์หนึ่งๆ เราอาจจะมีตัวเลือกเป็น Develop หรือจะ Recruit คนใหม่เข้ามาเลยก็ได้

ในกรณีที่เลือก Develop ตัว Skill ที่เราอยากจะได้จะเป็นตัวบอกว่าแล้วพนักงานเดิมที่เรามีอยู่บางคนอาจจะต้อง Reskill บางคนอาจจะต้อง Upskill

Reskill มันหมายถึงการที่คุณมี Skill เดิมนี่แหละ แต่มีการเรียนรู้ปรับตัวเพื่อหยิบ Technology ใหม่ๆ เข้ามาใช้มากขึ้นเพื่อที่จะทำให้ความสามารถของคุณมันผลักดันให้งานประสบความสำเร็จได้มากขึ้นด้วยประสิทธิภาพและคุณภาพที่ดีกว่าเดิม แต่ถ้า Upskill หมายถึงการที่คุณอาจจะต้องเปลี่ยนเป็นใช้ Skill อื่นเลย

ยกตัวอย่างเช่นในฝั่งของ HR เองแต่เดิมเรามองว่า Skill ที่ต้องใช้ในการสรรหาคนคือการ Sourcing คนให้ได้ จะไปดูคนยังไง จะสัมภาษณ์คนยังไง แต่สิ่งที่มันจะต้องเติมเข้ามาในวันนี้สำหรับการสรรหาคนคือ HR ต้องทำ Marketing ให้เป็น  นี่คือ Skill ใหม่ในงานของ HR ที่เติมเข้ามาซึ่งแต่เดิมเราอาจจะไม่เคยใส่ใจ แต่วันนี้เราบอกว่า Talent ที่จะมาทำงานกับเรามันเริ่มหายากมากขึ้นกว่าเดิม เราในฐานะบริษัทก็ต้องแสดงตัวมากขึ้นให้เป็นที่รู้จัก เพราะฉะนั้นหลักการ Marketing มันจึงเป็นหลักการที่ HR จำเป็นจะต้องมี

เมื่อพูดถึงการ Reskill หรือ Upskill เพื่อปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีจึงทำให้ HR NOTE นึกถึงปรากฏการณ์ที่ถือได้ว่าเป็น Mega trends ของยุคสมัยนี้เลย นั่นก็คือเรื่องของ AI Disruption ซึ่งนำไปสู่คำถามข้อถัดไป HR จำเป็นเสมอ… แต่ ‘คน’ ทำงาน HR อาจไม่จำเป็น มีการทำนายจากบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจต่างๆ ว่าในอนาคต HR Technology จะเข้ามาช่วย Automate งานของ HR แล้วทำให้ Human Resource Department ลดขนาดลง…คนในแวดวง HR ควรกังวลเรื่องนี้ไหม

ควรกลัว, HR ควรกลัวครับเพราะว่าถ้ายึดตาม Nature ของ AI มันมีความสามารถที่จะไปดึงเอางานที่มันเป็น Routine ที่ทำซ้ำๆ ออกมาแล้วให้ Automation System ทำแทน ผมมองว่านี่คือแก่นของการเอา AI มาทดแทน เพราะฉะนั้นเราปฏิเสธไม่ได้ว่าเนื้องานของ HR หลายๆ อย่างมันมีลักษณะเป็นงาน Routine ที่ทำซ้ำๆ เยอะพอสมควรเลย เพราะฉะนั้นพอเราต้องการ Efficiency ที่ดีขึ้น ลด Error ที่จะเกิดจากคน ทำให้ AI กลายเป็นเป็นตัวเลือกที่ดีกว่า ทำให้มีความเป็นไปได้ที่ในอนาคตงานลักษณะแบบนี้จะถูก AI เอาไปกินแน่ๆ

ในอนาคต Technology จะราคาถูกลงเรื่อยๆ แล้วมันจะถูกกว่าราคาค่าคนที่จะต้องมาทำเรื่องเหล่านี้ เพราะฉะนั้น HR กลัวได้เลยว่าจะมีงานส่วนหนึ่งที่จะถูกกลืนเข้าไป แต่ในขณะเดียวกันงานที่จำเป็นจะต้องใช้การตัดสินใจในระดับที่สูงขึ้น งานที่จำเป็นจะต้องใช้เรื่องของ Creativity ก็ยังจำเป็นอยู่ แล้วงาน HR ยังมีอยู่เต็มไปหมดเลยที่จะต้องใช้เรื่องของ Creativity เพราะฉะนั้น HR เองคนไหนที่ยังจมอยู่กับ Skill เดิมๆ แค่สิ่งที่เป็น Routine แล้วไม่พยายาม Think outside the box ในการที่จะเห็นว่าเรามีทางเลือกอื่นในการที่จะขยาย Skill ของตัวเองไปจากตรงนั้นได้ก็อาจจะลำบากในอนาคต

สุดท้ายแล้ว  Function HR เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับธุรกิจ แต่คนทำงาน HR อาจจะไม่จำเป็น คือในหนึ่งบริษัทอาจจะมีคนทำงาน HR อยู่น้อยลงกว่าเดิม อาจจะเหลืออยู่แค่ไม่กี่คนในเฉพาะงานที่จำเป็นจะต้องใช้ในเรื่องของ Creativity

แล้วอย่างนี้เด็กที่เรียนอยู่ในสาย HR ที่กำลังจะเรียนจบ พวกเขาจะปรับตัวต่อปรากฏการณ์เหล่านี้อย่างไรได้บ้าง

ถ้าเป็นประเทศไทยตอนนี้มันยังไม่ได้เร็วขนาดนั้น แต่ Trend มันค่อยๆ ขยับมาแล้ว เหตุผลข้อแรกคือต้นทุนของ Technology วันนี้มันยังสูงอยู่ในงาน HR   สองคือมันยังไม่สามารถ Prove ได้ชัดเจนว่าการเอาระบบ AI มาใช้แบบนี้มันสามารถที่จะทดแทนคนได้ 100% แล้วหรือยัง ยกตัวอย่างเช่นในต่างประเทศทุกวันนี้เค้าเริ่มใช้ AI เข้ามาเป็นตัวช่วยมากขึ้นในการทำ Recruitment มีการใช้ AI เป็นตัว Screen ตั้งแต่ในเรื่องของการดู Profile ของคน หยิบเอาคนนั้นไม่เอาคนนี้   รวมทั้งเชื่อในเรื่องของ Assessment ต่างๆ ว่าพนักงานคนนี้ทำ Assessment ออกมาเป็นจุดอ่อนจุดแข็งแบบนั้นแบบนี้แล้วจะเหมาะสมกับงานลักษณะไหน ต่างประเทศเค้า Trust ในเรื่องแบบนั้นไปแล้ว แต่ในบ้านเรายังไม่ได้ Trust เต็มตัวขนาดนั้น เพราะฉะนั้นเด็กที่ยังเรียนอยู่ ณ วันนี้อีก 3-4 ปีข้างหน้าผมยังมั่นใจว่างาน HR ในลักษณะแบบนี้จะยังคงอยู่ แต่มันจำเป็นจะต้องเติม Skill อื่นๆ ให้มัน Outstanding ไปมากกว่าเดิม และ Skill นั้นจะต้อง Match กับสิ่งที่เป็น Requirement ขององค์กรในอนาคต

พอพูดถึงทักษะใหม่ๆ ทุกวันนี้เราจะได้ยินศัพท์หลายๆคำที่บางคำอาจจะกลายเป็น Buzzword ไปแล้วของคนในวงการ HR คำถามก็คือเราจำเป็นที่จะต้องคิดอย่างไรกับมัน มีวิธีการคัดกรองและนำมาประยุกต์ใช้อย่างไรได้บ้าง มาหาคำตอบในคำถามข้อถัดไป

ทักษะยุคใหม่ในโลก HR

ในการบริหารคนยุคใหม่ทักษะหรือความรู้ใหม่ๆ เช่น  Agile, HR Tech , Design thinking สิ่งเหล่านี้มีความจำเป็นกับ HR ยุคใหม่มากน้อยเพียงใด

ผมว่าเราต้องกลับไปมองดู Objective ของ Organization เสียก่อนเพราะมันจะเป็นตัวบอกเราเองว่าทำไมเราถึงจำเป็นจะต้องไปเรียนรู้เรื่องพวกนี้ เช่น ถ้ากลยุทธ์ขององค์กรบอกมาแล้วว่าองค์กรของเราจะต้องเป็นองค์กร Agile นั่นแปลว่า HR จำเป็นต้องไปเรียนเรื่อง Agile เพื่อที่เราจะได้รู้ว่า Agile มันคืออะไร แล้ว HR สามารถเข้าไปมีส่วนร่วมอย่างไรกับเรื่องของ Agile ได้บ้าง

ซึ่งผมมั่นใจว่าทุกๆ Strategy ของบริษัทมันสามารถโยงกลับมาเกี่ยวข้องกับ HR ได้ทั้งหมด เราจะต้องทำให้ HR เป็นส่วนหนึ่งที่ Standing out ออกมา เพราะทุกๆ กลยุทธ์ที่บริษัทมี สุดท้ายมันจะต้องใช้คน แล้ว HR จะเป็นฝ่ายที่คุมเรื่องคนทั้งหมด เพราะฉะนั้นคุณเองจะต้องรู้ก่อนด้วยซ้ำว่าก่อนที่จะไปปรับให้คนอื่นเค้าเป็นแบบนู้นแบบนี้ ตัวเราเองจะต้องเป็นให้ได้ก่อน แล้วไปปรับให้คนอื่นเค้าเป็นในสิ่งที่เราต้องการ ไม่อย่างนั้นแล้วบทบาทของ HR จะหายไป กลายเป็นว่าเรามาทำหน้าที่ Admin ให้กับองค์กรเท่านั้น

เรื่อง Agile ในมุมของ HR ถือว่าเป็นเรื่องยาก เป็นยาขมพอสมควร เพราะ Agile มันคือเรื่องของ Speed กับ Flexibility ซึ่ง HR  จะ speed ได้ยังไงบ้าง HR จะ Flexibility ได้ยังไงบ้าง…ถ้าในอดีตเราทำงานกันในลักษณะของการเป็น Silo หรือยึดติดอยู่กับกรอบการทำงานแบบเดิมๆของเรา มันก็ค่อนข้างที่จะยากในการกระทำพวกนี้  ยกตัวอย่างการ Recruitment ในการที่จะต้องรับคนที่เป็นคนรุ่นใหม่เข้ามา แปลว่าสิ่งที่ HR จะต้องทำอันดับแรกเลยก็คือเราจะต้องปรับในเรื่องของ Practice ที่เกี่ยวข้องกับคนใช่หรือไม่ เช่น เดิมเราเคยทำงาน 8 โมงเช้าถึง 5 โมงเย็น สามารถเปลี่ยนมาเป็น Flexi hour ได้ไหม (เวลาเข้าออกงานที่ยืดหยุ่น) หรือจะมี Flexi benefit ได้ไหม (สวัสดิการที่ยืดหยุ่น) สิ่งเหล่านี้มันทำให้การทำงานของ HR ยากขึ้นในระดับหนึ่งในช่วงแรกๆ….ในกรณีของสวัสดิการเราต้องมีคนกลุ่มหนึ่งได้ Package แบบหนึ่ง คนอีกกลุ่มหนึ่งได้ Package อีกแบบหนึ่ง แต่สุดท้ายมันก็จะทำให้เราสามารถ Engage คนในองค์กรได้ทั้งหมดเลย

แต่ถ้าเรายังยึดรูปแบบแบบเดิม  ฉันไม่เปลี่ยนอะไรทั้งนั้น ทุกคนต้องอยู่บน Standard เดียวกันทั้งหมด คนกลุ่มที่มาก่อน Satisfy กับ Package แบบหนึ่งมีค่ารักษาพยาบาลสูงๆ มีสวัสดิการให้กับพ่อแม่ครอบครัว แต่เด็กรุ่นใหม่ที่เพิ่งเข้ามาบอกว่าฉันไม่ได้อยากได้สวัสดิการรักษาพยาบาล ฉันไม่ต้องการสวัสดิการสำหรับพ่อแม่ ฉันต้องการสปา ฉันต้องการฟิตเนส แต่ HR ไม่มีให้ แล้วแบบนี้องค์กรจะ Agile ได้อย่างไร เพราะอย่างนั้นเรื่องนี้มันเป็นสิ่งที่ HR จำเป็นจะต้องปรับตัวให้ได้

เมื่อแรงงานเปลี่ยนแปลง วิถีการบริหารคนก็เปลี่ยนไป…ทว่าคุณอภิชาติกลับบอกเราว่า หลายๆ ครั้งทีเดียวที่เราไม่จำเป็นต้องรอคำสั่งที่มาจากเบื้องบนเสมอไป ในขณะเดียวกันก็ใช่ว่าเราจะต้องตื่นตัวไปกับทุกเครื่องมือใหม่ๆ ที่เข้ามา แต่ให้หาจุดกึ่งกลางที่พอดี ซึ่งจุดนั้นจำเป็นที่จะต้องย้อนกลับมาสำรวจโจทย์ที่แต่ละองค์กรมี

HR อาจจะมองว่าฉันไม่สนใจ, ถ้าตัวองค์กรเองก็ไม่ได้บอกว่าจะต้องปรับตัวก็ปล่อยเป้าหมายองค์กรก็เป็นเรื่องขององค์กรไป แต่ถึงอย่างไร HR เองก็จะต้องมองอนาคตให้ออกว่าสุดท้ายแล้วอีก 2 ปี อีก 3 ปี อีก 5 ปี องค์กรแบบเราจะถูก Disrupt หรือเปล่า สุดท้ายแล้วมันจะทำให้เราจำเป็นจะต้อง Agile ทำให้เราจำเป็นจะต้องเอาระบบ AI มาใช้หรือไม่ เพราะฉะนั้น HR เองจะต้องมี Vision มองไปข้างหน้า ถ้าทำแบบนี้ได้นั่นแปลว่าคุณเองได้เตรียมความพร้อมก่อนที่สถานการณ์จริงจะมาถึง

อีกอย่างคือ HR ต้องไม่ยึดติดกับคำว่า “ฉันต้องเท่ากับ Trend” ไม่ใช่ว่า Trend อะไรออกมาใหม่ฉันเอาหมดเลย แต่คุณต้องฉลาดพอในการที่จะประยุกต์ใช้เครื่องมือที่มันเหมาะสมกับสถานการณ์ที่คุณเป็น

อย่างเช่น OKR  จริงๆ มันก็คือ Performance management system แบบหนึ่ง แต่ถ้าเราตื่นตระหนกกับมันมาก ถ้าเราไม่ได้พยายามทำความเข้าใจกับมันมาก่อน เราจะคิดว่า โห เรื่องโคตรใหม่เลย เรื่องที่เราไม่เคยเจอมาก่อนแล้วเป็นสิ่งที่เราจำเป็นจะต้องเอาเข้ามาใช้โดยที่ไม่ผ่านการวิเคราะห์หรือไตร่ตรองให้ดี บางทีถ้าเราเรียนรู้มันก่อนบ้างเราจะดูออกว่ามันก็ Just tool อันนึงในเรื่องของการประเมินผลงาน ซึ่งมันก็อาจจะมีความแตกต่างกับ KPI แต่ก่อนหน้าที่จะเป็นตัวของ OKR เราก็เคยใช้ KPI ก่อน เราก็เคยมี Balance score card มาก่อน เราก็มี MBO Management by objective มาก่อน แล้วมันแตกต่างอย่างไรจากตัวของ OKR ที่กำลังจะเข้ามา

ทว่าแต่ละอุตสาหกรรมก็ได้รับผลกระทบจากเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงและวิถีการทำงานใหม่ๆ ไม่เท่ากัน Case study ที่เรากำลังจะพูดถึงในหัวข้อต่อไปจึงควรค่าแก่การศึกษาอย่างยิ่ง สุดท้ายถึงแม้ว่าคุณจะไม่ได้อยู่อุตสาหกรรมเดียวกัน แต่ก็สามารถนำกรอบความคิดเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้ได้เช่นกัน

Manufacturing is in Danger !!!

Industry ไหนหรือว่าบริษัทที่ทำธุรกิจประเภทไหนที่มักจะมีโจทย์เรื่องของการที่พนักงานพัฒนา Skill ตามไม่ค่อยทันโลก

กลุ่มหนึ่งเลยคือกลุ่ม Manufacturing เนื่องจากว่าในช่วงระยะเวลานี้ ตัว Machine ตัว Auto มันเข้ามาเร็วมาก ในขณะที่ตัวองค์กรเองยังมีการพัฒนาคนในเรื่องของ Functional skill ค่อนข้างน้อย รวมไปถึงในพาร์ทของการพัฒนา Soft skill อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องการทำ Management ก็ยังตามไม่ค่อยทันเช่นกัน แล้ว Focus เข้าไปอีกว่ายิ่งถ้าเป็นบริษัทที่เป็น Family business ซึ่งจะค่อนข้างห่างในเรื่องที่จะพัฒนาคนมันทำให้คนของเค้าขาดช่วง คำว่าขาดช่วงหมายถึงตัวของ Competency gap เองหรือช่วงอายุที่มันแตกต่างกัน

โดยถ้าเป็น Corporate ใหญ่ๆ เค้าจะมีการทยอยรับคนเข้าไปเรื่อยๆ เพื่อป้องกันว่าพอคนออกอย่างน้อยช่วงอายุระหว่างคนที่เป็นหัวหน้ากับลูกน้อง Experience มันไม่ได้ต่างกันมากขนาดนั้น เพราะถ้าคนที่เป็น Manager อายุ 40 คนที่เข้ามาเป็นเด็กใหม่อายุแค่ 20 ปี  ทีนี้พอ Experience มันต่างกันค่อนข้างมาก การที่จะให้เด็กรุ่นใหม่มามี Experience เท่ากับคนที่อายุเยอะๆ มันก็ยาก ในขณะที่คนอายุเยอะๆ แล้วจะมาชินกับตัว Technology ใหม่ๆ ก็ยากด้วยเหมือนกัน เพราะฉะนั้นในการที่จะ Develop เพื่อลด Gap ของช่วงอายุซึ่งมันส่งผลต่อเรื่องของ Process การทำงานที่เปลี่ยนแปลงไปมันก็กลายเป็นเรื่องที่ลำบากมากขึ้นกว่าเดิม

แล้วมันยังมีเรื่องของ Soft skill โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ถูก Disruptเยอะ พอธุรกิจถูก Disrupt กระบวนการทำงานแบบเดิมๆ ขององค์กรมันจำเป็นจะต้องเปลี่ยนไปทำแบบอื่น…Top management รู้แล้วว่าเค้าต้องแก้ปัญหาด้วยการที่จะเอา Process เข้ามา เอา Auto เข้ามาใช้ในการทำงานที่มากขึ้นกว่าเดิม ในขณะที่ตัว Line manager ระดับกลางหรือ Middle management เองหรือตัวของพนักงานเอง เค้าอาจจะเกิดคำถามว่าทำไมฉันจะต้องปรับตัว เค้ายังไม่เห็น Sign ว่าถ้าเค้ายังไม่ปรับตัวมันจะทำให้เค้าไม่สามารถที่จะไปแข่งกับตลาดได้ ยกตัวอย่างง่ายๆ เช่น ทื่อื่นเค้าใช้เครื่องไม้เครื่องมือที่ทันสมัยมากขึ้นกว่าเดิม เค้าผลิตด้วยความเร็วสูงได้ยอดไปเต็มที่เลย ในขณะที่บริษัทนี้พนักงานยังรู้สึกว่าทำไมจะต้องไปทำ ทำแบบเดิมก็ได้  เค้าไม่มีความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงตัวเอง

อีกปัญหาหนึ่งคือขาดการเตรียมความพร้อมเรื่องของ Successor เอาไว้ พอตำแหน่งที่มันเป็นตำแหน่งสำคัญๆ ลาออกไปก็จะเกิดปัญหาในการที่ Develop คนตรงนี้ไม่ทัน อย่างที่ QGEN เองเข้าไปช่วยทำในหลายๆ องค์กรคือการไปเตรียมการสร้าง Successor ในหลายๆ ตำแหน่งเพื่อเป็น Stock เอาไว้

งานหลักๆ ของการทำ Successor ส่วนหนึ่งคือการที่เราเลือกคนมาก่อน จากนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือการที่เราจะหาคนที่มี Potential ที่สุดเท่าที่เค้ามีแล้วนำมา Develop ไปให้ถึงจุดที่เราต้องการ ซึ่งบางทีสิ่งที่เค้าต้องการกับคนที่มี Potential ที่เค้ามีอยู่มันมี Gap ที่ค่อนข้างใหญ่มาก กับอีกหนึ่งวิธีที่ทุกองค์กรพยายามทำคือการทำ Pool ของ Talent ออกมาให้ได้เยอะที่สุด แน่นอนว่าเรา Screen คนมาก่อนว่าคนไหนเก่ง กลุ่มที่เป็นคนเก่ง เราจะ Retain เค้ายังไง แต่สิ่งที่สำคัญอีกอันหนึ่งคือจะ Develop เค้ายังไง

ทั้งวิธีการทำ Successor และการทำ Talent pool เป็นเรื่องจำเป็นที่ HR จะต้อง Rethink ใหม่ในเรื่องของ Mindset ในการ Develop คน ถ้าเรายังอยู่บนฐานความคิดเดิมว่าการ Develop เท่ากับการจัด Classroom training คุณคิดผิดทันที เพราะในงานวิจัยมันมีออกมาเยอะมากว่า Classroom training เราจะได้ความรู้ทั้ง Soft skill และทั้ง Hard skill ที่จะจำและเอาไปใช้งานได้แค่ 10% เท่านั้น  และถึงคุณจะจำได้แต่ไม่ได้ใช้งานจริงคุณก็ไม่สามารถที่จะมีความรู้ที่มันยั่งยืน ลองย้อนกลับไปสมัยที่เรียนมัธยม เรียนประถม เรามีการบ้านที่ต้องทำตลอด เราต้องฝึก เป็น Practice อยู่ตลอดเวลา อันไหนที่เราได้ใช้จริงเราจะจำได้ อันไหนที่เราไม่ได้ใช้จริงก็ลืม เพราะฉะนั้นโดยหลักการแล้วสิ่งที่ทำให้คนมีความรู้ได้เยอะที่สุดจริงๆ แล้วคือ On the job training ถัดมาคือเรื่องของการทำ Coaching และ On the job training

มันมีหลักการทาง HR ที่เป็นสูตร 70/20/10 อยู่ 70% คือ On the job training, 20% คือการ Coaching and assignment, 10% คือ Classroom training…HR จะต้องมาเกาะหลักการตัวนี้ให้เข้าใจแล้วทำให้ Line Manager มีความเข้าใจร่วมกัน ถ้าตัว Line manager เองยังบอกว่า HR มาจัด Classroom training ให้หน่อย HR ไปจัดนู่นนั่นนี่ให้หน่อย อย่าลืมว่ามันก็แค่ 10% ซึ่งมันไม่สามารถที่จะทำให้คนเก่งขึ้นได้จริงๆ  ส่วนอีกตั้ง 70% มันคือการที่เราอยู่ตรงนี้แล้วสอนลูกน้องตรงนี้เลย หรือ Assign งานให้เค้าทำตรงนั้นเลย เค้าจะได้สิ่งที่เค้าเรียนรู้แล้วสามารถไปทำได้จริงมากกว่าการมาจัด Classroom training แน่ๆ เพราะฉะนั้นสิ่งที่ HR จะต้องคิดในเรื่องของการทำ Successor แล้วก็ Talent คือ ความรู้เหล่านี้ที่คุณต้องการให้พนักงานพัฒนาขึ้นมา คุณต้องเอาสูตร 70/20/10 ไป Apply แล้วก็มีการหวังผลที่ชัดเจน ซึ่ง On job training คือสิ่งที่ได้ประโยชน์ที่สุดแต่มันหวังผลยากที่สุด เพราะมันต้องใช้ Effort ของตัว Line manager เอง  ถ้า Line manager เองไม่มี Skill ในการสอนคนก็ยากเหมือนกัน

 Reskill in 2020 for HR

อะไรคือ 3 ข้อที่ HR ควร Reskill ตัวเองได้แล้วในปี 2020

มี 3 เรื่องที่ HR สามารถทำได้เพื่อ Reskill ตัวเองให้เก่งขึ้นกว่าเดิม

เรื่องที่ 1 คือเรื่องของ Marketing อย่างน้อยคุณต้องมองให้ออกว่า Marketing มันเป็นสิ่งที่อยู่ในทุกๆ งาน จะ Recruit จะ Retain จะ Engage จะทำ Development คุณต้องใช้ Marketing ทั้งสิ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเกิดว่าตัวคุณเองอยู่ใน Function ของ HR ที่ไม่ได้ถือไพ่เหนือกว่าคนอื่นๆ ในบริษัท คุณจะทำยังไงให้ตัวพนักงานสนใจในสิ่งที่ HR ทำอยู่  เอาง่ายๆ ว่าเวลา HR จะจัดกิจกรรมอะไรซักอย่างหนึ่งแต่ไม่ค่อยมีคนมา Join ด้วยเลย คุณต้องกลับมาดูว่าวิธีการในการทำ Marketing ของคุณที่เป็นอยู่สามารถทำให้มันดูน่าสนใจแค่ไหน เอาง่ายๆ เรื่องของการทำ Caption ในเรื่องของการทำโปสเตอร์ซักอัน มันดึงดูดให้คนอยากจะมาร่วมงานไหม หรือ Channel ในการสื่อสารของคุณมันเพียงพอสำหรับทำให้คนเห็นภาพตัวนั้นมั้ย

ในการที่จะปรับ Culture ขององค์กร คุณต้องทำเรื่องของการสื่อสารเต็มไปหมดเลย แต่ถ้าคุณทำการสื่อสารเฉยๆ โดยไม่ใช้หลักการของ Content marketing มาเป็นตัวช่วย แน่นอนว่าตัวสารที่ต้องการสื่อมันก็คงไม่ไปถึงตัวของผู้รับสารแน่ๆ

เรื่องที่ 2 คือเรื่องของการทำ Data analytic, HR เป็นหนึ่ง Function ที่มี Data เยอะที่สุด แต่บางทีเราไม่ได้ Utilize มันออกมาอย่างเต็มที่ ยกตัวอย่าง เช่น เราเคยเก็บ Data ไหมว่าผู้สัมภาษณ์ที่มี Character แบบไหน Behavior แบบไหนที่ถ้าเค้ามาในแนวแบบนี้มีโอกาสที่จะไม่ผ่านสัมภาษณ์แน่ๆ ถ้าเราไม่เคยเก็บ Data หรือ Analyze แบบนี้เลย เรา Screen ทุกคนเข้ามา สัมภาษณ์แล้วก็วนเข้าไปในลูปเดิม คือสัมภาษณ์ยังไงคนแบบนี้ก็ไม่ผ่าน เราก็จะเสียเวลาในการที่จะดึงคนเข้ามา หรือแม้แต่คนที่มีโอกาสจะเติบโตในองค์กร เราเห็น Character ของเค้าเป็นแบบนี้ แต่เราไม่เคยเก็บ Data เอาไว้เลยว่าคนไหนที่จะได้เติบโตก่อนคนอื่นหรือคนไหนมีแนวโน้มที่จะมีความเสี่ยงที่จะถูกบริษัทที่เป็นคู่แข่งฉกตัวไป

……….ถ้าเราไม่ Analyze หรือไม่พยายามที่จะหาข้อมูลแบบนี้เลย เราก็จะ Engage หรือ Retain คนกลุ่มนี้ได้ไม่ทัน ฉะนั้นจริงๆ ในเรื่องของการทำ Data กับงาน HR มีอีกเยอะมากที่เราสามารถที่จะทำได้ แต่ด้วยความที่ HR ส่วนหนึ่งไม่รู้ส่วนใหญ่หรือเปล่าไม่ถนัดเรื่องของตัวเลข ไม่ถนัดในเรื่องของการทำสถิติ แล้ว HR มักจะใช้ Sense ค่อนข้างบ่อยในการ Make decision ถ้าวันนี้เราวนกลับมาในเรื่องของการใช้ Data มากขึ้นกว่าเดิม มันน่าจะเป็นตัวช่วยที่ทำให้งาน HR มัน Match กับเป้าหมายขององค์กรได้มากขึ้นและมี Productivity ที่ดีมากขึ้นกว่าเดิม

เรื่องที่ 3 คือเรื่องของ Technology  สุดท้ายไม่ว่ายังไงก็ตามเดี๋ยว Technology มันจะต้องเข้ามา เพราะฉะนั้นอย่างแรกเลย HR ต้องอย่ากลัว ลองดูหน่อยว่า Technology ตัวไหนที่กำลังจะเพิ่มเติมเข้ามา ซึ่งอีกไม่ช้ากระแสของ Technology มันจะมีเข้ามาเพิ่มเติมมากขึ้นเรื่อยๆ อย่างน้อยที่สุดในไทยเราก็มีงาน HR Tech ที่จัดในทุกๆ ปี เราก็จะเห็นว่ามี Service ใหม่ๆ แปลกๆ มาให้เราเห็นอยู่เป็นระยะอยู่แล้ว ยังไงแนวโน้มมันก็มาทิศทางแบบนี้อยู่แล้วและเราก็ปฏิเสธไม่ได้ ทำให้นี่คือสิ่งที่ HR จะต้องไปหาวิธีการที่จะเรียนรู้มัน อย่ารอให้ผู้บริหารเดินมาบอกว่า HR ไปเอา Technology ตัวนี้มา นั่นแปลว่าวันหนึ่ง HR จะยิ่งไม่มีความสำคัญมากขึ้นไปกว่าเดิมอีก

เพราะฉะนั้น 3 เรื่องนี้คือสิ่งที่ HR จำเป็นจะต้องพยายาม Upskill-Reskill ให้มากยิ่งขึ้นกว่าเดิม

What is important truth do very few people agree with you on ?

จากหนังสือ Zero to One มันจะมีคำถามหนึ่งที่ใช้ ‘ขุดลึก’ เพื่อค้นพบไอเดียเปลี่ยนโลกได้ คำถามนั้นก็คือ “อะไรคือสิ่งที่คุณเชื่อแต่คนส่วนใหญ่ยังไม่ตระหนักถึงมันมากพอ” สำหรับคุณอภิชาติ ความเชื่อนั้นคืออะไรในมุมที่เกี่ยวข้องกับ  HR

อันหนึ่งก็คือการที่คนในวงการ HR ส่วนหนึ่งยังคิดว่าตัว HR เองไม่มี Impact กับ Organization หรือแม้แต่ตัวของ Business leader เองไม่คิดว่า HR มี Impact กับตัว Organization ทั้งๆ ที่แวดวงธุรกิจต่างประเทศให้ความสำคัญกับมันมาก  ทำให้เราย้อนกลับไปเหตุผลที่บอกไปตั้งแต่แรกว่าทำไม HR ถึงจำเป็นที่จะต้องจะต้อง Rebrand ตัวเองเพราะ Leader เองหรือตัวพนักงานเองยังเข้าใจว่างาน HR มันเป็นแค่งานรูทีน มองว่า HR ช่วยอะไรไม่ได้มากเกี่ยวกับเรื่องของการ Run business

ในขณะที่ผมเองยังเชื่อว่า Function ของ HR หรือคนทำงาน HR เป็น Keyman ที่สำคัญมากในการที่จะ Drive business ให้มันเกิด Differentiate จากคู่แข่งได้ ถ้าเรามีเงินเท่ากัน เราซื้อ Technology ได้เหมือนกัน เราซื้อคนที่มี Character เข้ามาเหมือนกัน แต่เรามีวิธีการที่ดูแลคนไม่เหมือนกัน คนจะ Deliver ในสิ่งที่แตกต่างกันออกมา…เพียงแต่ทางฝั่งของ HR ต้องอย่ามองว่าสิ่งที่เราควรจะเป็นคือแค่ที่เป็นอยู่ตอนนี้ แต่เราต้อง Upskill ขึ้นไปให้มันสมกับตำแหน่งที่เราควรจะเป็น

ถ้าวันนี้หลายๆ องค์กรบอกว่าสิ่งที่จำเป็นสำหรับตัว CEO คือ CFO กับ COO

CFO (Chief Financial Officer) คือดูเรื่องเงินอย่างเดียวเลย จะลงทุนยังไง จะบริหารเงินยังไง ให้มี Cash flow ใน Business ได้

COO (Chief Operating Officer) คอย Operate ทุกอย่างให้มันมี Productivity ที่มันดีขึ้นกว่าเดิม

แต่อย่าลืมว่า CHRO (Chief Human Resources Officer) คือคนที่จะทำให้คนที่อยู่ในองค์กรทั้งหมด Drive performance ของตัวเองออกมาให้ดีที่สุด เหมือนอย่างที่ผมบอกว่า Function ของ HR จะต้องดึงเอา Performance ของตัวคนทำงานให้ได้ออกมาเยอะที่สุด จะด้วยวิธีการอะไรก็ตาม และถ้า CHRO ดึง Performance ออกมาจากคนได้อย่างเหมาะสม ฝั่ง COO ดึง Performance ออกจาก Process การทำงานให้ดีที่สุดจาก Technology ที่ดีที่สุด ส่วนฝั่ง CFO ก็ใช้เงินให้มีประสิทธิภาพที่สุด  สามองค์ประกอบนี้ก็จะส่งเสริมสนับสนุนกันให้องค์กรถึงเป้าหมายของตัวเองได้

ในปัจจุบันวงการธุรกิจได้ให้ความสำคัญกับการเรียนของพนักงานเพิ่มมากขึ้น หลาย ๆ คนอาจคิดว่า “แค่เรียนจากการทำงานก็เพียงพอแล้วไม่ใช่หรือ?” แต่สำหรับยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นในปัจจุบันนี้ ความสำคัญของการเรียนรู้ก็มีเพิ่มมากขึ้น องค์กรหลาย ๆ แห่งเอง ก็ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ของพนักงาน โดยเฉพาะ E-learning

ครั้งนี้เราได้ร่วมพูดคุยกับ คุณปูน นกรณ์ (ผู้ก่อตั้งและให้บริการ Conicle LMS Platform Learning) ถึงเหตุผลว่าทำไมองค์กรต่าง ๆ ถึงให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาทักษะของพนักงาน ค่านิยมในการเรียนรู้ของคนรุ่นใหม่เป็นอย่างไร และข้อดีของ E-learning คืออะไร เรามาหาคำตอบไปด้วยกันเลยครับ

เหตุผลที่องค์กรต่าง ๆ เริ่มให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ในองค์กร

“Reskill” สิ่งสำคัญในยุคนี้

ผมคิดว่า เราคงมีโอกาสได้พบเจอคำว่า “VR (Virtual Reality)” “AI (Artificial Intelligence)” หรือ “Self-Driving Car” ในชีวิตประจำวันมากขึ้นเรื่อย ๆ คำถามคือ เราต้องทำตัวอย่างไร ในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วเหมือนยุคปัจจุบันนี้

ผมขอยกตัวอย่าง เช่นในกรณีของพนักงานธนาคารนะครับ ตอนนี้ธนาคารหลายที่เริ่มปิดสาขา และนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้งาน เปลี่ยนไปเป็น Digital Banking กันมากขึ้น ดังนั้น เพื่อให้พนักงานเหล่านี้ยังสามารถทำงานในสายงานที่เกี่ยวข้องได้อยู่ สิ่งที่เป็นกุญแจสำคัญเลยก็คือ การ Reskill การ Relearn ให้พวกเขาครับ

ต่อให้เราเรียนจบออกมาแล้ว คนส่วนใหญ่ก็ยังเลือกที่จะเรียนต่อไป โดยอาจเรียนผ่านการทำงาน เรียนเป็น Lifelong learning ทำให้เข้าใจได้ว่า การเรียนในสมัยนี้มีความสำคัญมากแค่ไหนครับ

เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผมเห็นด้วยตัวเองเลย เพราะว่าองค์กรที่เราเข้าไปพัฒนาและดูแลระบบให้ ต่างก็ตระหนักกันถึงเรื่องนี้ และพยายามผลักดันเรื่องนี้ให้เป็นเรื่องสำคัญมากขึ้นครับ

อัพเดตสกิลในการทำงานของคุณด้วย “Reskill” “Relearn”

ตอนนี้ไม่ว่าองค์กรไหนก็ได้รับผลกระทบจาก Digital Disruption กันทั้งนั้นครับ

ความแตกต่างในการมองคุณค่าของ “ธุรกิจ x การเรียนรู้” ระหว่างคนรุ่นก่อนและคนรุ่นใหม่

ในยุคก่อน ยุคอุตสาหกรรมแบบ 2.0 หรือ 1.0 เนี่ย ถ้าเราเรียนจบมา สมมติว่าเราจบ Industry Engineer เราสามารถเข้าไปทำงานในสายที่เราจบมา แล้วก็ทำเป็นแบบ Lifelong คือ ทำตั้งแต่ Hiring to Retire ได้เลย ดังนั้นผมคิดว่า พอคนรุ่นก่อน ๆ เรียนจบ เข้าทำงาน เขาก็เรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่ได้มาจากการทำงาน เรียนจากการลงมือทำ เพราะฉะนั้น เขาก็แค่เรียนจากการทำงานก็พอ การเรียนรู้นอกเหนือจากเรื่องของงาน อาจไม่เป็นที่แพร่หลายมากนักครับ

แต่ว่าในยุคปัจจุบันนี้เริ่มเปลี่ยนไป

เพราะมีเรื่องของ Digital Disruption เกิดขึ้น ทุกคนมีความกระตือรือร้นมากขึ้น นอกจากนั้นแล้วก็มีเรื่องของลูปในการเปลี่ยนแปลง เมื่อก่อนจะมีระยะเวลาประมาณ 100 ปี ต่อหนึ่งลูปการเปลี่ยนแปลง แต่ในปัจจุบันนี้อาจไม่ถึง 10 ปีแล้ว พูดง่าย ๆ ว่ามันน้อยลงเรื่อย ๆ ครับ

ก็เลยมีการคิดกันว่าเด็กจบใหม่ในทุกวันนี้ น่าจะประกอบอาชีพมากกว่าสองขึ้นไป แต่ว่าก็เป็นอาชีพที่สายงานใกล้เคียงกัน และด้วยธรรมชาติของคนรุ่นใหม่ค่อนข้างที่จะมี Life time สั้นกว่าคนรุ่นก่อน อาจเป็นความอดทน หรืออย่างอื่นที่มีน้อยกว่า ประกอบกับปัจจัยภายนอกที่ทำให้คนรุ่นใหม่ ๆ อาจเปลี่ยนงานได้ง่ายมากขึ้น ทุก ๆ 3-5 ปี ก็เปลี่ยนที เพราะเขาไม่คิดจะอยู่ที่เดียวไปจนเกษียณ และเขาอาจไม่ทำแค่อาชีพเดียวไปจนเกษียณ แต่เขามองว่าเขา สามารถที่จะเปลี่ยนไปได้เรื่อย ๆ ครับ

และเพราะแบบนั้น ในความคิดของผม คนไทยที่อยู่ในเมือง เขาค่อนข้างมีการเรียนเป็นระยะ ๆ โดยเฉพาะคนยุคใหม่ ๆ อาจเป็นเพราะเทรน, Society Movement หรืออะไรที่มีในยุคนี้ ทำให้พวกเขาเริ่มกระตือรือร้นที่จะเรียนมากขึ้น จากเท่าที่ผมเห็นนะครับ

แต่ต้องบอกก่อนว่าการเรียนตรงนี้ ไม่ได้หมายความว่าจะต้องได้ Master Degree นะครับ ต้องบอกว่า Master Degree ในตอนนี้โดนลดบทบาทลง แต่จะกลายเป็นการเรียนแบบ Informal Learning เป็น Casual Learning มากกว่าครับ

อย่างเช่น การเรียนผ่าน Online Learning หรือ YouTube ที่เลือกเรียนเรื่องเฉพาะทางที่ตัวเองสนใจ เป็นต้นครับ

แต่ถ้าสมมติว่าอยากทำงานที่กระทรวงอะไรสักอย่าง ดีกรี หรือ Profile  สำคัญแน่นอน ดังนั้นสำหรับคนที่อยากทำงานในหน่วยงานของราชการ ที่เกี่ยวข้องกับ Government การไปเรียนต่อ ก็อาจยังเป็นสิ่งสำคัญในการโปรโมทเพื่อไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่ถ้าทำงานในโลกธุรกิจอื่น ๆ ประสบการณ์ หรือความรู้จริงค่อนข้างสำคัญกว่า

โดยเฉพาะบริษัท Startup จะไม่ค่อยสนใจเรื่อง Master Degree เท่าไหร่ แต่ว่าต้องทำงานได้จริง เน้นประสบการณ์ในการทำงานที่ผ่านมามากกว่าครับ

Skill ที่จำเป็นสำหรับคนไทยในการไปแข่งขันกับต่างประเทศ

ปรับปรุงการทำงานให้มีความเป็นสากลมากขึ้น สกิลที่กำลังเป็นที่ต้องการ “Future Skill” คือ

ในยุคปัจจุบันที่เทคโนโลยีเป็นองค์ประกอบสำคัญ ต้องบอกว่าสกิลที่สำคัญสำหรับประเทศไทยที่ต้องมีเพื่อให้สามารถแข่งขันกับต่างชาติได้ คือ “Future Skill” ซึ่งสกิลตัวนี้มีตั้งแต่เรื่อง Product Design เรื่อง User Experience, User Interface Design เรื่อง Programming เรื่อง Data อย่าง Data Analytics, Data Visualization เป็นต้นครับ

ผมขอยกตัวอย่างเช่น เมื่อก่อนเราบอกว่าการค้าขาย มันมีลักษณะเป็นซุปเปอร์มาร์เก็ตอย่าง Walmart, Tesco Lotus แต่ทุกวันนี้ไม่ใช่แล้ว มันกลายเป็น Amazon, Shopee, Lazada, Alibaba ฯลฯ

ซึ่งสกิลของคนที่ทำอยู่ Walmart ไม่สามารถย้ายมาทำงานที่ Amazon ได้ เพราะว่าคนละสกิลกัน ถ้าเป็นสกิลของ Walmart จะดูเรื่องของ สต๊อกที่อยู่ในแต่ละสาขาครับ

ถ้าประเทศไทยคิดจะออกไปบุกตลาดต่างประเทศ ผมว่า Future Skill, Technology Base Skill จะเป็นสิ่งจำเป็น

ในประเทศเราตอนนี้ต้องบอกว่า เราขาดแคลนบุคลากรทางด้านนี้มาก ๆ เมื่อเทียบกับเวียดนาม หรืออินโดนีเซีย บุคลากรทางด้านเทคโนโลยีของเราน้อยมากครับ Startup แบบผมเนี่ย หา Workforce ยากมากเลย อย่างที่จีนเนี่ย มีบุคลากรทางด้าน Engineer ด้าน IT จบมาปีละล้านคน แต่ของไทยมีแค่หลักหมื่น เลยทำให้ทั้งบริษัท Startup ธนาคาร Startup ต่างประเทศ ที่มาเปิดสาขาในไทยต่างต้องการตัว จนทำให้ขาดแคลนบุคลากรในที่สุด

ถามว่าเรามีบุคลากรที่จบมาทางด้านนี้เยอะไหม คำตอบคือจบเยอะครับ แต่ก็ยังเยอะไม่พอ ต้องจบเยอะกว่านี้เพื่อรองรับให้เป็น Thailand 4.0

Key Activity ที่จะส่งไทยออกไปสู่สากลโลก คือ

อีกอย่าง ผมคิดว่าประเทศไทยมีจุดแข็งอีกอย่างหนึ่งคือ Key Activity

เราจะมีอะไรบางอย่างที่มัน Unique กว่าประเทศอื่น เช่น วัฒนธรรมที่โดดเด่น มีความเป็นเอกลักษณ์ ซึ่งตรงนี้ถ้าเราต่อยอดดี ๆ ผมคิดว่าเราจะเป็นเหมือนจีน และญี่ปุ่นได้เลยครับ

เพราะว่าทั้งไทย จีน และญี่ปุ่น มีสิ่งที่เหมือนกันอยู่นั่นก็คือ มีวัฒนธรรมที่มีมาอย่างยาวนาน ถ้าบอกว่าญี่ปุ่นมีซามูไร ไทยก็มีมวยไทย

แต่ว่าจีนหรือญี่ปุ่นเนี่ย เขาต่อยอดขึ้นมา ทำเป็นมังงะ เป็นอนิเมะ เป็นสินค้าได้มากมาย ในทางกลับกันของไทยเนี่ย สิ่งที่เป็นของเก่าหรือของโบราณ ก็ปล่อยให้เป็นอย่างนั้น ไม่ได้ต่อยอดอะไรเพิ่มมา

ถ้าเรานำวัฒนธรรมนั้น มารวมกับ Future Skill และ Key Activity ได้ ผมเชื่อว่าน่าจะมีอะไรบางอย่างที่เกิดขึ้นมา และทำให้เราสามารถออกไปแข่งขันกับต่างประเทศได้ครับ

E-learning เปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้ไปอย่างมาก

E-learning ทลายข้อจำกัดของการเรียนรู้

ถ้าเป็นการเรียนแบบสมัยก่อน จะมีข้อจำกัดในเรื่องของสถานที่ และเรื่องของเวลา ข้อดีของ E-learning คือ การทลายข้อจำกัด เรื่องของเวลา เรื่องของสถานที่

ยิ่งยุคนี้เป็นยุค mobile ทำให้เราสามารถที่จะเข้าถึงการเรียนรู้ได้ ทุกที่ ทุกเวลา รวมไปถึง ข้อมูลทุกอย่างเช่น ประวัติผู้เรียน ประวัติการเรียน การจัดคลาส สร้างนัดหมาย เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้จะอยู่บน Cloud ทำให้การจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ถ้าเป็นสมัยก่อนข้อมูลทุกอย่างจะถูกจัดเก็บในเวอร์ชั่นแบบ Paper-Based เป็น Manual เพราะฉะนั้นข้อมูลที่เก็บอยู่บนนั้นจะวิเคราะห์อะไรไม่ค่อยได้เท่าไหร่

พอทุกอย่างถูกเก็บอยู่บน Cloud การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก หรือการจัดการคลาสเรียน คอร์สเรียน ให้เหมาะสมกับผู้เรียน ก็สามารถทำได้ง่ายมากขึ้น

ผมยกตัวอย่าง ตอนนี้ Conicle กำลังทำโปรเจค R&D อยู่ เป็นการเรียนรู้ผ่านแพลตฟอร์ม ซึ่งแพลตฟอร์มออนไลน์ที่อยู่บน Mobile มันจะมีการแจ้งเตือน ที่ช่วย Engage ผู้เรียนได้ แล้วก็มีเรื่องของ Gamification เช่น ถ้าผู้เรียนทำมิชชั่นสำเร็จ ผู้เรียนก็จะได้พอยท์ เพื่ออัพเกรดไปสู่อีกระดับหนึ่ง

พอเราสามารถนำการเรียนรู้ไปอยู่บนดิจิทัลได้ และใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยเสริมอีก มันเอื้อให้ผู้เรียนเขาสามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ได้เร็วและง่ายขึ้น เข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้นครับ

สนับสนุนกระบวนการเรียนรู้ทั้งหมดตั้งแต่แผนการเรียนจนถึงการประเมินผล

สำหรับผมรูปแบบการเรียนรู้แบบต่าง ๆ มีข้อดีแตกต่างกันไปครับ E-learning มีข้อดีหลายอย่าง แต่ก็ใช่ว่าการเรียนรูปแบบอื่นจะไม่ดี อย่างเช่น การเรียนแบบ Classroom ที่ให้อาจารย์พบกับผู้เรียนแบบ Face to Face หรือการเรียนออนไลน์ ผ่าน Video ก็มีข้อดีของมัน แค่จะเป็นฟอร์มที่แตกต่างกับ E-learning เท่านั้นเอง ขึ้นอยู่กับผู้สอนหรือตัวเนื้อหาว่าจะเหมาะกับฟอร์มไหนครับ

สิ่งที่ Conicle ทำคือ เราไปทำให้ตัว Process นั้นดีขึ้น เพิ่มดิจิทัลเข้าไปช่วยในจุดต่าง ๆ ให้มันดีขึ้น

จริง ๆ สิ่งที่เราทำ ผมไม่อยากใช้ คำว่า E-learning สักเท่าไหร่ครับ เพราะว่าสิ่งที่เราทำ เรียกว่าเป็น Platform Learning ซึ่งมันจะไปช่วยวางแผน Process ต่าง ๆ ตั้งแต่ Online หรือ Video หรือจะเรียนเป็น Class Offline หรือว่าจะผสมกันแบบ Blended Learning ก็ได้ ซึ่งเราจะไปช่วยตั้งแต่ Plan (วางแผน) จน Develop (พัฒนา)

แล้วเราก็ประเมินผลจากสิ่งที่เขาได้เรียนไป ดูว่าสิ่งนั้นไปช่วยเสริมเขาได้มากน้อยแค่ไหน แล้วก็กลับมาวางแผนใหม่ว่าสิ่งที่เขายังขาดอยู่มีอะไรบ้าง สิ่งที่เราทำคือ สิ่งที่ช่วยทั้ง Process ของการเรียนรู้ เราช่วยตั้งแต่คุณยังไม่รู้จะเรียนอะไรครับ

HR เข้าใจทักษะและการเรียนของพนักงานมากขึ้น

Platform ของ Conicle จะแบ่งเป็นสองแบบ โดยแบบแรกคือ องค์กรมี Instructor (ผู้ให้องค์ความรู้) อยู่แล้ว เขาก็จะให้ Instructor เป็นคนคอยดูแล จัดการข้อมูลในการเรียน แล้วส่งข้อมูลนั้นผ่าน Cloud Base ส่งต่อไปที่ Mobile Application ของผู้เรียน สมมติถ้ามีการอัพเดตจาก Instructor ก็สามารถ Sync ข้อมูลได้แบบ Real Time และส่งข้อมูลไปที่ผู้เรียน ถ้าการเรียนของผู้เรียนมีความคืบหน้า ก็จะส่งผลการเรียนนั้นกลับไปที่ Instructor ด้วย

ส่วนแบบที่สองคือ ถ้าในองค์กรก็มี HR คอยจัดการข้อมูล ในเรื่องของประวัติผู้เรียน เรื่องตารางคลาสเรียน หรือเรื่อง ข้อมูลสื่อการเรียนรู้ออนไลน์ต่าง ๆ เป็นต้น

นอกจากการจัดการข้อมูลแล้ว Conicle เรายังทำงานกันแบบเข้าไปดูภายในองค์กรของลูกค้า แล้วหาว่าอะไรคือปัญหาของเขา แล้วเราก็เอาปัญหาที่เจอ กลับมาออกแบบพัฒนา Platform ให้ดียิ่งขึ้นครับ

จุดเด่นของ Conicle คือ ใช้งานง่าย (User Friendly) และ ผู้ใช้ได้ประสบการณ์ (Experience)

จุดเด่นข้อแรกของ Conicle คือ มี User Friendly ..ตั้งแต่เริ่มทำ Conicle แรก ๆ เราก็ได้ตั้งเป้าไว้เลยว่า เราจะต้องเป็น Platform ที่ User Friendly เพราะว่า ปัญหาที่ผู้ใช้งานส่วนใหญ่ ทั้งผู้สอนและผู้เรียนเจอ คือ Platform E-learning ในยุคก่อนมันมีความซับซ้อน ใช้งานยาก ไม่มี User Friendly

Conicle อยากให้การเรียนรู้ (Learning) เป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เป็นสิ่งหนึ่งที่ใช้ในชีวิตประจำวันได้ และจาก Feedback ที่เราได้รับจากทุกองค์กรที่เป็นลูกค้าของ Conicle พวกเขาบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า Platform ของเรามีความ User Friendly ใช้งานง่าย ซึ่งนี่เป็นจุดเด่นข้อแรกครับ

จุดเด่นข้อที่สองคือ เรามองการเรียนรู้ (Learning) เป็น Process เป็นประสบการณ์ (Experience) ดังนั้นเราไม่ได้มองว่า เราออกแบบ Platform ให้ลูกค้า แล้วเขาจะมีแค่เครื่องมืออย่างเดียว เราเป็นเหมือนพาร์ทเนอร์กัน เรามีคอนเทนท์ใส่บน Platform ไปด้วย

ดังนั้นหากลูกค้าของเรา องค์กรไหนที่ไม่เคยมี Platform มาก่อนเลย จะได้ทั้ง Platform และคอนเทนท์ เป็นโซลูชั่นแบบองค์รวม เป็นแพคเกจแบบองค์รวมมากขึ้นครับ

จริง ๆ เรื่องนี้ ก็ยังถือว่าเป็นความท้าทายสำหรับเรานะครับ เพราะมีการแข่งขันที่สูง แต่เราก็มีแนวทางของเรา มีความชัดเจนที่จะทำ เพราะ Conicle มองว่า ทั้ง Platform และคอนเทนท์ เป็นส่วนหนึ่งของ Process การเรียนรู้เหมือนกัน

จุดเด่นอีกอย่างของเรา คือ สร้าง Platform ขึ้นมา เพื่อที่จะให้บริการลูกค้าที่เป็นองค์กรของไทยเอง เพราะมันจะมีความแตกต่างระหว่างบริษัทของไทยกับบริษัทจากต่างประเทศ

ยกตัวอย่างเช่น ที่ไทยจะมีกฎระเบียบของกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน หรือกฎระเบียบจากทางราชการ ที่บางทีจำเป็นต้องมีข้อมูลเป็นรูปแบบเอกสารเพื่อนำส่งเป็นรายงาน ซึ่ง Platform จากต่างประเทศจะไม่มีในส่วนนี้

Conicle เล็งเห็นตรงนี้ ว่าเราสามารถที่จะสร้าง Platform สร้างมาตรฐานขึ้นมา และให้บริการแก่ลูกค้า พูดได้ว่า นี่เป็นไม้ตายของเราที่แตกต่างจาก Platform ของต่างประเทศครับ

Conicle ต่อจากนี้ “เปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้”

การเรียนแบบที่อาจารณ์สอนนักเรียน หรือการเรียนแบบบรรยาย เป็นรูปแบบการเรียนตั้งแต่เมื่อ 200 – 300 ปีที่แล้ว ตั้งแต่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม จนทุกวันนี้เราก็ยังมีการเรียนในรูปแบบนี้อยู่

ดังนั้น วิชั่นของ Conicle ก็คือ เราจะทำการเรียนให้เป็นรูปแบบใหม่ ไม่ใช่แบบ 200 – 300 ปีที่แล้ว

การเรียนในห้องเรียนแบบอาจารย์เจอนักเรียนก็ยังคงมีอยู่ เพียงแต่ว่า เราจะเอาดิจิทัลเข้ามาช่วยให้การเรียนการสอนดียิ่งขึ้นครับ

อีกปัจจัยหนึ่งคือ ในหนังสือ “Thank You for Being Late” จะมีกราฟที่บอกว่า Human Adaptability กับ Technology มันตัดกันแล้ว

อ้างอิงจาก I Swear to God This Is a Real Graph From Thomas Friedman’s Latest Book 

ต่อจากนี้เทคโนโลยีจะพัฒนาไปไกลกว่าความสามารถของมนุษย์แน่นอน และจากในหนังสือเล่มนี้การที่มนุษย์จะตามให้ทันเทคโนโลยีได้นั้น เราต้อง “Learn Faster and Govern Smarter” ครับ

เหมือนที่เราได้ยกตัวอย่างก่อนหน้านี้ เรื่องพนักงานธนาคาร ถ้าวันนี้พวกเขาบอกว่า เขาจะยังเป็นพนักงานเหมือนเดิมต่อไป ไม่มีการ Reskill ใหม่ ๆ ในอนาคตพวกเขาอาจแพ้ ATM หรือแอพพลิเคชั่นได้ เพราะ ATM หรือแอพพลิเคชั่นทำงานได้ดีกว่า และยังมี AI เข้ามาช่วยอีก ความผิดพลาดก็ยิ่งลดลงครับ

และวิสัยทัศน์อีกอย่างของ Conicle ก็คือ เราจะไปช่วยให้จุดของ “We are here” เกิดขึ้นจริง

เราอยากทำให้การเรียนรู้มีความทันสมัยขึ้น เหมาะสมกับปัจจุบันมากขึ้น ทำให้เกิดการเรียนรู้ การ Reskill ขึ้นกับทางองค์กรเอง และกับทางพนักงานแต่ละคนเองครับ

ในตอนนี้ Conicle ยินดีที่ได้เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ องค์กร สังคม ประเทศ เปลี่ยนแปลงตัวเองไปสู่อนาคตที่เท่าทันเทคโนโลยีมากขึ้นครับ

LEGO® ของเล่นที่ได้รับความนิยมจากทั่วโลก ที่หลายๆคนคงได้เคยเล่นมาบ้างในวัยเด็ก

มาในวันนี้ตัวต่อ LEGO® ไม่ได้เป็นแค่ของเล่นที่เสริมสร้างความคิดสร้างสรรค์ให้เราอีกต่อไปแต่สามารถนำมาปรับใช้ในธุรกิจได้ด้วย อย่างเช่น เวิร์กชอปการเรียนรู้ LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP) ที่จะให้ผู้เข้ารับการเรียนรู้ถ่ายทอดความคิด ไอเดียที่เป็นนามธรรมออกมาให้เป็นรูปร่างผ่านตัวต่อเลโก้

และผู้ที่นำ LSP เข้ามาจุดประกายในแวดวงธุรกิจในเมืองไทยคือ คุณปุ้ม ณฤดี คริสธานินทร์ Director of Inspiration & Strategy Facilitator ของบริษัท Eureka International

ครั้งนี้เราจะมาร่วมพูดคุยกับคุณปุ้มและอีกหนึ่ง Facilitator คุณ Jack Nakamura CEO ของบริษัท Asian Identity ถึงเรื่อง ‘ระบบการศึกษาของไทยและญี่ปุ่นส่งผลต่อการทำงานอย่างไร‘ และ ‘วิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กรโดยใช้ กระบวนการ LSP‘ ในมุมมองของทั้งคู่กัน

ประสบการณ์ที่ได้จากต่างประเทศ ความสำคัญของการ Discussion

คุณปุ้ม ผู้สั่งสมประสบการณ์ทำงานกับนานาชาติมาอย่างยาวนาน

ตอนช่วงอายุประมาณ 17 ปุ้มได้มีโอกาสไปเป็นนักเรียนแลกเปลี่ยนที่อเมริกา

หลังจากจบมัธยมศึกษาตอนปลายก็เรียนต่อที่คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทำงานในภาคเอกชนระยะหนึ่ง แล้วก็ได้ทุนไปเรียนต่อปริญญาโทที่อเมริกาและกลับมาทำงานด้านการศึกษาก่อนจะมาทำงานด้านที่ปรึกษาค่ะ

ปัจจุบันงานหลักๆของปุ้มก็คือทำงานร่วมกับ partner หลากหลายชาติ ช่วยให้องค์กรก้าวผ่านการเปลี่ยนเแปลงและสร้าง growth ใหม่โดยดึงศักยภาพของผู้นำและคนที่เป็นผู้ขับเคลื่อนองค์กรผ่านการ Consult และ Workshop Facilitation ภายใต้บริษัท EUREKA International และเป็นอาจารย์พิเศษอยู่ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยค่ะ

ปุ้มช่วยองค์กรทำ workshop กลยุทธ์ ค้นหาวิสัยทัศน์  หรือการพัฒนา Leadership เราเป็นผู้ชำนาญในการใช้กระบวนการที่สร้างการมีส่วนร่วมจากทุกคน LEGO® SERIOUS PLAY® ในภูมิภาคนี้ค่ะ

ความแตกต่างของไทยและอเมริกาที่ได้เผชิญ ‘ยอมรับในความเห็นที่หลากหลายด้วยการ Discussion’

ตอนที่ปุ้มเรียนอยู่โรงเรียนหญิงล้วน เราจะคิดไปเองว่าเราควรต้องทำในสิ่งที่ถูกสอนเกี่ยวกับมารยาทเสมอ แสดงออกถึงความสุภาพอ่อนน้อม ดังนั้นเวลาที่เราจะมีปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น ทุกคนมีความคิดเห็นเป็นของตัวเองอยู่แล้ว แต่เวลาพูดคุยกันจะไม่ค่อยกล้าแสดงความคิดเห็นของตนเองออกมาตามตรง จะมีระยะห่าง และบางครั้ง ครูว่าไงเราก็ว่าตามครู ไม่ได้ออกความเห็นหรือแสดงความคิดที่แตกต่างมากนัก

แต่ถ้าเป็นที่อเมริกาจะแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เพื่อนร่วมคลาสจะพูดคุย Discussion กันเป็นสัดส่วนที่มากกว่ามากในแต่ละชั่วโมงเรียน

บางทีหัวข้อที่นำมาพูดคุยกันก็อาจเป็นเพียงประเด็นเล็ก ๆ แต่ทุกคนก็ร่วมแสดงความคิดเห็นของตนเองออกมาผ่านการ Discussion ต่อยอดความคิดซึ่งกันและกัน หรือเห็นต่างอย่างไรก็พูดคุยกันได้ไม่โกรธกันค่ะ

เวลาที่เราแสดงความคิดเห็นออกไป หรือยืนหยัดในความคิดอะไรสักอย่าง อย่าลืมที่จะรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นด้วยความเคารพ เราควรยอมรับว่ามีคำตอบที่หลากหลายจากมุมมองของแต่ละคน ถึงแม้ภายนอกเขาจะอยู่ในบทบาทที่แตกต่าง เช่น คนๆนี้อาจจะเป็นผู้บริหารระดับสูง หรือคนนี้อาจจะดูเป็นคนที่ไม่มั่นใจในตัวเอง แต่พวกเขาก็มีความคิดที่เราสามารถเรียนรู้ได้ด้วยเหมือนกัน

หากเราเคารพในความคิดเห็นของกันและกันได้ จะทำให้เราเข้าใจในความแตกต่างทางความคิดที่แต่ละคนมีมากขึ้นและทำให้เกิดไอเดียใหม่ๆ หรือข้อคิดดีๆขึ้นมาได้ ปุ้มคิดว่าเราได้เรียนรู้ เติบโตจากการทำงานหลายๆแบบ ประสบการณ์ที่ได้รับมาเชื่องโยงกับงานที่ทำอยู่ในตอนนี้ค่ะ

การศึกษาในอดีตส่งผลต่อค่านิยมในการทำงาน

ระบบการศึกษาของไทยและญี่ปุ่น ‘การศึกษาแบบท่องจำ’

สิ่งที่ปุ้มได้จากการไปเรียนอยู่ที่อเมริกาคือ ที่นั่นเขาให้ความสำคัญกับระบบการเรียนรู้ที่ส่งเสริม ศักยภาพของแต่ละคนมากค่ะ

อย่างปุ้มตอนที่เรียนอยู่ที่ไทยก็ไม่รู้หรอกว่าตัวเองเก่งหรือไม่เก่งด้านไหนบ้าง ตอนที่ไปต่อมัธยมปลายที่เตรียมอุดมศึกษาได้เกรดเฉลี่ย 3.88 – 4.00 ด้วยแต่ก็ยังไม่รู้ว่าตัวเองเก่งอะไรจริงๆ หรือชอบอะไร เป็นเรื่องของความรับผิดชอบต่อหน้าที่มากกว่า แต่พอไปเรียนที่นั่นทำให้ได้รู้ว่าจริงๆเราก็เก่งงานด้านอื่น ๆ ด้วยที่ไม่ได้คิดมาก่อนเช่น ด้านศิลปะ พอครูเห็นว่าเรามีความสามารถทางด้านศิลปะเขาก็มีการสนับสนุนเราเต็มที่ เช่น ในคลาสเรียนเราได้ไต่ระดับไปจนได้เรียนวิชา Studio ในห้องจะมีอุปกรณ์ศิลปะครบเลย ครูจะเหมือนโค้ชช่วยเราให้สร้างสรรค์งานศิลปะของเราได้อย่างเต็มที่ ใช้เวลาได้เต็มที่ จนงานได้ส่งประกวดและรับรางวัลระดับมลรัฐ มีความสุขและความภูมิใจในตัวเอง รู้สึกได้พบตัวเองมุมที่ไม่เคยเจอมาก่อน

ส่วนที่เมืองไทยเมื่อก่อนจะแตกต่างออกไป สมัยก่อนอาจารย์จะเป็นคนสอนทุกอย่างให้นักเรียน อย่างเช่นง่าย ๆ วิชาศิลปะเหมือนกันที่เรียนมาตั้งแต่มัธยมต้น จะมีรูปแบบคำตอบตายตัว สมมติอาทิตย์นี้เรียนเครื่องมือนี้ อาทิตย์หน้าก็ทำงานมาส่ง ส่งแล้วก็เอาเกรด A B C หรือ D ไป  เราไม่สามารถเชื่อมโยงกับ passion ของเราได้ ครูเน้นสอนให้นักเรียนรู้ถึงวิธีการใช้อุปกรณ์หรือเทคนิค หรือเรียนเป็นเรื่อง ๆ แต่ไม่ได้จุดประกาย หรือปลดล็อกจินตนาการทางความคิดให้เกิด creative confidence หรือช่วยให้เราเชื่อมโยงความรู้กับวิชาอื่น ๆ ให้เราเป็นได้มากกว่าที่เราเคยเป็นได้

ปัจจุบัน ก็มีการพัฒนา มีการเปลี่ยนแปลงไปเยอะมากพอสมควรค่ะ คนไทยไปเรียนต่างประเทศมากขึ้น ได้แรงบันดาลใจในการเรียนการสอนจากต่างประเทศมากมาย เพราะฉะนั้นการศึกษาไทยก็มีความหลากหลายมากขึ้น เช่นการศึกษาที่เน้น เรียนรู้จากประสบการณ์จริงนอกห้องเรียน (Constructionism)ครูก็เริ่มมีบทบาทเป็นโค้ชมากขึ้น

ในมหาวิทยาลัยก็จะมีระบบ Co-Operative Education คือระบบที่มหาวิทยาลัยเป็นพันธมิตรกับบริษัท บริษัทเอาโจทย์ให้นิสิตไปฝึกงานแล้วได้เป็นเกรดกลับมา ทำให้นิสิตได้ปลดล๊อค Mindset ของตัวเองให้มีจิตสาธารณะ ทำให้นิสิตได้รู้ว่าทำแล้วไม่จบอยู่แค่ในห้องเรียนความรู้ของเขาจะมีประโยชน์ที่สามารถออกไปสร้างคุณค่าได้จริง ๆ

เพราะฉะนั้น พูดได้ว่าการศึกษาไทยเราอยู่ในช่วงที่กำลังพยายามเปลี่ยนแปลง และให้ความสำคัญกับ ‘การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง’ มากขึ้นค่ะ

สำหรับผมคิดว่าระบบการศึกษาของไทยกับญี่ปุ่นมีความคล้ายคลึงกันนะครับ เพราะพื้นเพเราได้รับอิทธิพลมาจากประเทศจีนค่อนข้างเยอะอยู่ และผมก็เห็นด้วยกับที่คุณปุ้มพูดเพราะระบบการศึกษาของญี่ปุ่นเองก็เรียนกันแบบ คอยฟังและจดจำคำตอบที่อาจารย์สอน เป็นการเรียนแบบท่องจำและนำไปสอบซะส่วนใหญ่

เราใช้ระบบการศึกษาแบบนี้มาตลอด เลยทำให้คนญี่ปุ่นเป็นคนที่รักษากฎเกณฑ์มาก เวลาเราจะทำอะไรสักอย่างก็ทำให้เหมือนกัน อยู่ในระดับเดียวกันทั้งหมด

แต่ในอีกมุมนึงผมว่าจะทำให้ คนที่กล้าเสี่ยง กล้าออกมาจาก Comfort Zone น้อยลง หรือคนมีความคิดสร้างสรรค์ลดลงไปด้วย

นั่นเลยทำให้ในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมา ญี่ปุ่นพยายามพัฒนาและเปลี่ยนแปลงระบบการศึกษา เพื่อสร้างบุคลากรที่มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นครับ

‘การอบรมสั่งสอนของพ่อแม่’ ส่งผลต่อการสร้างค่านิยม

นอกจากการเรียนรู้จากที่โรงเรียนแล้ว ตรรกะ ความคิด หรือวิธีอบรมเลี้ยงดูของพ่อแม่ก็มีอิทธิพลต่อความคิดของเด็กๆเช่นกัน

ที่ไทยพ่อแม่มีวิธีการอบรมเลี้ยงดูเด็กๆอย่างไร หรือให้ความสำคัญกับเรื่องไหนเป็นพิเศษครับ?

เรื่องนี้ปุ้มไม่อาจให้ความคิดเห็นได้เพราะแต่ละครอบครัวก็มีวิถีและวิธีคิดที่แตกต่างกัน แต่ถ้าถามในเชิงวัฒธรรรม ปุ้มคิดว่า ด้วยความที่คนไทยเรามีรากวัฒนธรรมให้ความเคารพผู้ใหญ่ ทำให้เราอาจถูกหล่อหลอมว่าผู้ใหญ่เป็นผู้ถ่ายทอดประสบการณ์ ความรู้ต่างๆให้กับคนรุ่นถัดไปในสิ่งที่ตัวเองพบเจอ เพื่อให้เขาสามารถเอาความรู้นี่ไปใช้ต่อในอนาคตได้

เมื่อผู้ใหญ่มีคำตอบให้เด็กๆเสมอ เลยทำให้พวกเขาอาจจะไม่ได้ฝึกที่จะคิดสร้างสรรค์หรือเกรงกลัวที่จะแสดงความคิดเห็นของตัวเองออกมา

ปุ้มเคยสังเกตเห็นเพื่อนชาวต่างชาติเลี้ยงลูก เค้าจะพูดกับลูกเสมอว่า เรื่องนี้ I คิดแทน you ไม่ได้ ยูต้องคิด และตัดสินใจด้วยตัวเอง ซึ่งที่ให้เด็ก มีความคิดที่เป็นผู้ใหญ่ และมีความรับผิดชอบสูงค่ะ

ผมคิดว่าที่ญี่ปุ่นนี่แล้วแต่ครอบครัวเหมือนกันนะ แต่โดยส่วนมากพ่อแม่มักจะสอนลูกๆว่า ‘ให้ความร่วมมือกับคนอื่นเสมอ’ ‘อย่าสร้างปัญหาให้กับคนอื่น’ หรือ ‘รักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นเข้าไว้’ คนญี่ปุ่นมักจะถูกสอนให้หลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับคนอื่นให้มากที่สุด

เพราะอย่างนั้น เมื่อมีการ Discussion หรือให้แสดงความคิดเห็นออกมา คนญี่ปุ่นจะเลี่ยงการแสดงความคิดเห็นตรงๆ แต่จะใช้วิธีการพูดที่ค่อนข้างคลุมเครือ ไม่ชัดเจนแทน

สำหรับคนไทย ปุ้มคิดว่ากฎเกณฑ์ของครอบครัวก็มีผลกระทบต่อการกำหนดค่านิยมและความสุขของเด็กนะคะ
เด็กๆเองก็ต้องการทำให้พ่อแม่มีความสุข แต่สิ่งที่กำหนดความสุขของพ่อแม่จะขึ้นอยู่กับค่านิยมของแต่ละครอบครัวโดยสิ้นเชิง

อย่างเช่น หากครอบครัวไหนให้ความสำคัญกับการศึกษาหรือผลการเรียน เด็กๆส่วนใหญ่ก็จะพยายามเรียนให้ได้เกรดดีๆเพื่อตอบสนองความคาดหวังของพ่อแม่ จนบางทีเด็กก็เรียนไปเพื่อให้ได้เกรดดีๆ เท่านั้น จึงทำให้ demotivated ได้ง่าย

ปุ้มคิดว่านอกจากเรียนเพื่อความรับผิดชอบต่อความคาดหวังของครอบครัวแล้ว เราก็ไม่ควรลืมที่จะสนุกกับการเก็บเกี่ยวทักษะและความรู้ สำหรับไปใช้ในชีวิตประจำวันหรือต่อยอดได้ด้วยค่ะ ให้ทุกวิชา เป็นการค้นหาตัวเองค่ะ

สิ่งสำคัญในการทำงานคือ Thinking Skill

ตอนนี้การเรียนรู้ในห้องเรียน อาจจะยังไม่ได้สอนเรื่อง Thinking Skill ให้มากพอ เมื่อหลายๆคนได้ลองออกไปทำงาน คงจะรู้สึกว่า ไม่รู้จะจัดการตัวเองกับการทำงานที่มีคนที่แตกต่างจากตัวเองได้ยังไง ซึ่งปุ้มคิดว่า Thinking Skill เป็นทักษะสำคัญในชีวิตที่บางครั้งไม่สามารถหาเรียนรู้ได้จากในห้องโรงเรียน เป็นทักษะที่ต้องไปเรียนรู้กันจากทำงานจริง

โดยเฉพาะทักษะการคิดวิเคราะห์แบบ Critical Thinking (การคิดเชิงวิพากษ์) หรือ Systems Thinking (ความคิดเชิงระบบ) และการคิดเชิงสร้างสรรค์ (Creative Thinking)

ในการทำงาน การดำเนินการต่างๆจะมีการแลกเปลี่ยนไอเดียหรือข้อคิดเห็นระหว่างคนในทีม หรือการประชุมหารือเพื่อให้โปรเจคต่างๆสามารถดำเนินไปได้

ในการทำงานเป็นกลุ่ม นอกจากรับไอเดียใหม่ๆจากเพื่อนร่วมทีมคนอื่นแล้ว คนที่เสนอไอเดียขึ้นมาจำเป็นต้องมีทักษะที่่เราสามารถฟังเพื่อเข้าใจเรื่องราวหรือที่มาของไอเดีย  แล้วจึงนำมาพิจารณาไตร่ตรองอย่างเป็นระบบจากทุกแง่มุม มองให้เห็นความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ และเห็นผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงแต่ละจุดต่อทั้งระบบ  ธุรกิจของไทยหลายๆอย่างก็เริ่มมีความเป็นสากลมากขึ้น แต่ปุ้มก็รู้สึกว่าคนไทยเรายังขาดทักษะที่ช่วยในการทำงานตรงนี้ไปเมื่อเทียบกับชาติอื่น บริษัทส่วนใหญ่ในเมืองไทย จึงเริ่มจัดให้มีการอบรมมากขึ้นเพื่อฝึกให้พนักงานมีทักษะนี้ติดตัว ทักษะการคิดอย่างเดียวยังไม่พอ เพราะปัญหาที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่ในองค์กรมีสาเหตุมาจากการสื่อสาร ไม่ใช่การสื่อสารแบบพูดคุยทั้วไป แต่เป็นการสื่อสารจากความฉลาดทางสังคม (Social Intelligence) ซึ่งมีความละเอียดอ่อนและต้องเรียนรู้อยู่เสมอ

การศึกษาของญี่ปุ่นเองก็ส่งผลกับการพัฒนาความเป็นผู้นำของคนญี่ปุ่น

ว่ากันว่าในธุรกิจของญี่ปุ่นมักจะมีเพียงไม่กี่คนที่สามารถแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำได้
โดยส่วนตัวผมว่า คนญี่ปุ่นเก่งในเรื่องการบริหารจัดการงานต่างๆนะ แต่พออยู่ในจุดของผู้บริหารระดับสูง เมื่อให้แสดงวิสัยทัศน์แล้ว ส่วนมากมักจะไม่รู้ว่าจะต้องพูด หรือแสดงวิสัยทัศน์อย่างไรดี

ปุ้มคิดว่าคนญี่ปุ่นเป็นคนที่เก่งนะ เพราะเขาเป็นนักคิด มีเป้าหมายและรู้ว่าการจะสร้างสรรค์อะไรสักอย่างต้องทำอย่างไร ใช้วิธีการไหน มีทั้งความเพียร และความรู้

แต่ก็เหมือนที่คุณ Jack พูดค่ะ หลายๆคนคงอยากที่จะสร้างสรรค์อะไรใหม่ๆขึ้นมา แต่ก็ไม่รู้ว่าจะสื่อสารอย่างไรดี ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

ดึงความคิดจากส่วนลึกออกมาให้เห็นโดย LSP ด้วยตัวต่อ LEGO®

เหมือนที่ได้พูดไปก่อนหน้านี้ครับว่า คนญี่ปุ่นมักจะถูกสอนให้หลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับคนอื่นให้มากที่สุด และพยายามรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่นไว้
เลยทำให้คนญี่ปุ่นมีแนวโน้มไม่ค่อยแสดงความคิดเห็นออกมาตรงๆครับ

และบางครั้ง ก็ทำให้สารที่ส่งออกไปมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน จนทำให้การสื่อสารผิดพลาด เกิดความเข้าใจผิดในที่สุด

ซึ่งผมคิดว่า กระบวนการ LEGO® SERIOUS PLAY® (หรือ LSP) สามารถเข้ามาช่วยแก้ไขปัญหาในองค์กรตรงนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพแน่นอนครับ

สำหรับกระบวนการของ LSP นั้น กระบวนกร จะพาเราต่อตัวเลโก้ไปเพื่อดึงความคิดอยู่ในหัว จะทำให้ความคิดของเราไหลลื่นออกมาได้โดยอัตโนมัติ

ความคิดของเราจะออกมาจากสัญชาตญาณ ทำให้เราสามารถดึงเอาความคิดที่อยู่ภายในใจออกมาได้อย่างง่ายดาย ด้วยตัวต่อเลโก้นี้จะทำให้สามารถแสดงความตั้งใจและความคิดออกมาได้ชัดเจนกว่าในการสนทนาปกติครับ

จริงๆ จากที่ปุ้มได้เข้าไปช่วยทำ workshop กลยุทธ์ หรือ transformation  ให้กลุ่มผู้บริหารหลายองค์กร พบว่าคนไทยเองแม้ในระดับบริหาร หากอยู่กับผู้ใหญ่ก็ไม่ค่อยกล้าแสดงออก จนทำให้ไม่สามารถบอกความตั้งใจจริงของตัวเองได้อย่างชัดเจน หรือจะแสดงความคิดเห็นของตัวเองออกมาเวลาต้องมีการตัดสินใจเรื่องสำคัญ ๆ ร่วมกัน อย่างเช่นวิสัยทัศน์องค์กร การสร้าง team  alignment หรือการคิดกลยุทธ์เพื่อสร้าง growth ใหม่ขององค์กร ยิ่งเป็นทีมคณะผู้บริหารที่มีหลายชาติ หลายภาษา หลายช่วงวัย ยิ่งมีความท้าทายในการคิดร่วมกัน

บางครั้ง คนเราไม่กล้าแชร์ความคิดเห็นของตนเองเพียงเพราะมีความกลัวอยู่ในใจ กลัวว่าคนอื่นจะคิดอย่างไร กลัวว่าความคิดของตัวเองจะผิด ปุ้มใช้กระบวนการ LSP  เพื่อสร้างพื้นที่ให้ผู้เข้าร่วมประชุมสามารถแสดงความคิดเห็นและถกปัญหากันได้อย่างมีอิสระ เป็นระบบ คิดและสื่อสารได้ง่ายขึ้นและเร็วขึ้น สามารถมองเรื่องเดียวกันได้จากทุกแง่มุม และยิ่งตอนนี้ธุรกิจไทยมีความก้าวหน้าไปสู่สากลมากขึ้น ระบบคิด ระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพสูงจะช่วยคนให้พาองค์กรธุรกิจเติบโตได้รวดเร็ว แข่งขันได้ไวขึ้น

ผมลองนำกระบวนการ LSP ไปอบรมให้กับวิศวกรชาวญี่ปุ่น พวกเขาเป็นกลุ่มคนที่ถนัดในเรื่องการวางแผน สร้างสิ่งต่างๆ แต่บางทีก็ยึดติดกับการวางแผนมากเกินไปจนไม่สามารถดำเนินการขั้นต่อไปได้ พูดได้ว่าใช้หัวคิดมากจนเกินไป

อย่างในกระบวนการ LSP ผมบอกให้พวกเขาลองต่อตัวเลโก้โดยที่ไม่ต้องมีการวางแผนใดๆ ส่วนมากเจอปัญหาไม่รู้ว่าจะต่อขึ้นมาอย่างไรดี กระบวนการนี้ทำให้พวกเขารู้สึกได้ว่าบางทีตัวเองก็พึ่งการวางแผนมากจนเกินไปครับ

ถ้าทำตามแผนที่วางไว้ ผลลัพธ์ที่ได้มีเพียงค่าสูงสุดของแผนงานนั้นๆ แต่ถ้าลองลงมือทำโดยที่ไม่มีการวางแผน คุณอาจจะเจอไอเดียใหม่ๆ เพิ่มขึ้นก็ได้ ผมว่ากระบวนการนี้เหมาะกับคนที่ชอบวางแผนมากจนเกินไปแบบคนญี่ปุ่นนะครับ

LSP จะเกี่ยวข้องกับทฤษฎี constructionism (ทฤษฎีการสร้างองค์ความรู้ด้วยตนเอง)

แทนที่จะรับแต่ข้อมูลที่ถูกป้อนเข้ามาในสมองอย่างเดียว เราควรเรียนรู้โดยการสร้างความรู้ขึ้นใหม่ด้วยตัวเอง ใช้สมองทั้งซ้ายและขวา คิดโดยการลงมือทำหรือสร้างอะไรบางอย่าง ด้วยวิธีการนี้จะทำให้เราเกิดความคิดใหม่ๆขึ้นมา

ผลลัพธ์คือเราสร้างสรรค์ไอเดียขึ้นมาใหม่หรือทำให้ความคิดที่เป็นนามธรรมกลายเป็นสิ่งที่สามารถจับต้องได้

เข้าใจความคิดของอีกฝ่ายด้วย กระบวนการ LEGO® SERIOUS PLAY® เพิ่มความสามารถในการคิดวางแผนการทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

ดึงเอาความรู้ที่ไม่รู้ว่าเรารู้มาก่อน ด้วยการลงมือทำ

สิ่งสำคัญคือ ‘การลงมือทำ’ ค่ะ

ก่อนอื่นคือเริ่มลงมือสร้าง model สะท้อนความคิด เรียนรู้พิจารณาจากความคิดเคยเป็นนามธรรม แต่ตอนนี้มาปรากฎอยู่ชัดเจนต่อหน้าเรา แล้วต่อยอดความคิด ปรับแต่งความคิด เมื่อตาเราเห็นโมเดลความคิดแล้ว วงจรการทำงานของสมองในการคิดและเรียนรู้จะรวดเร็วขึ้น ขยายวงกว้างและลงลึกมากขึ้น

และสาเหตุที่เราใช้ตัวต่อเลโก้ เพราะมันต้องใช้มือช่วยคิด สามารถติดได้ แกะได้ โดยไม่เห็นร่องรอยเดิม ทำให้การเรียนรู้ของคุณมีความยืดหยุ่นขึ้น ว่องไวขึ้น (agile) สามารถปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น  กระบวนกรจะช่วยให้คนค่อยๆดึงเอาความคิดที่อยู่ในส่วนลึกของออกมา การใช้มือช่วยคิด ช่วยพาเราออกจาก habitual thinking หลายคนพบว่าตนได้เข้าถึงความรู้ที่ไม่รู้ว่าตัวเองรู้มาก่อน โดยเฉพาะการนำ LSP ไปช่วยวางแผนกลยุทธ์องค์กร ปุ้มสังเกตเห็นว่าในหลายเวิร์คชอปที่ไปทำเรื่องกลยุทธ์ให้ลูกค้า ไอเดียใหม่ๆ มาจากสิ่งที่ผู้บริหารไม่คิดว่าตัวเองรู้ แต่พอใช้มือช่วยคิดและลงมือทำตามโจทย์ สิ่งที่ได้คือกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังมองหาโดยเป็นคำตอบขององค์กรโดยคนที่ช่วยกันสร้างองค์กรขึ้นมาจริง ๆ ทำเราสามารถคิดเรื่องยาก ๆ ด้วยความสนุกได้

เปลี่ยนจาก Storytelling เป็น Story making นำไอเดียใหม่ๆออกมา

เป็ดสองตัวหันหน้าไปทางเดียวกันที่คุณ Jack ต่อขึ้นมา มีความหมายอะไรคะ ?

พวกเขาเป็นพี่น้องกันครับ เติบโตมาด้วยกัน มีความฝันและค่านิยมที่คล้ายๆกัน แต่น้องชายมีความทะเยอทะยานมากกว่า พวกเขาต้องการที่จะเดินไปข้างหน้าเสมอ แต่ตัวพี่ชายเองก็คอยเป็นห่วงน้องชายเสมอ

เพราะอย่างนั้น พี่ชายจึงคอยอยู่ข้างหลังน้องชายก้าวนึงเสมอ เพื่อคอยดูแลปกป้องให้น้องชายเดินไปข้างหน้าได้อย่างปลอดภัยครับ

ตอนช่วงต่อเลโก้อย่างเดียวความคิดที่มีอาจเป็นเป็ดที่เป็นพี่น้องกันและมีความสัมพันธ์กัน แต่ข้อมูลความคิดอื่นๆ ค่อยๆออกมาเพิ่มในความคิดของคุณ Jack อย่างเป็นธรรมชาติหลังจากที่เริ่มเล่าเรื่องค่ะ

นี่คือ Story making ที่สมองเชื่อมโยงและสร้างเรื่องขึ้นมาจากการมองดูโมเดลความคิดค่ะ

สิ่งสำคัญในกระบวนการนี้คือ ก่อนที่ผมจะต่อเลโก้ผมไม่ได้จินตนาการถึงสตอรี่เรื่องนี้เลยครับ

แต่ตอนที่กำลังต่อเลโก้อยู่ เรื่องราวต่างๆก็ค่อยๆพรั่งพรูเข้ามาในหัวครับ

Story making จะช่วยให้เราเข้าถึงอีก 95% ของความนึกคิดที่เราไม่รู้ว่าเรารู้ออกมา

โดยปกติไม่ว่าเราจะคิดอะไร สมองของเราจะมีทางลัดสำหรับกระบวนการคิดไว้ค่ะ

แต่ LSP จะช้วยให้เราก้าวข้ามทางลัดในกระบวนการคิด ทำให้เราสามารถคิดอะไรนอกเหนือจากนั้นได้ เกิดไอเดียใหม่ๆขึ้นมาค่ะ

สร้างบรรยากาศที่ทุกคนสามารถคุยกันอย่างใจจริงได้ ผ่าน LSP

LSP สามารถนำมาช่วยในการพัฒนาการสื่อสารและวัฒนธรรมภายในองค์กรได้ ผมมักจะใช้กระบวนการ LSP ในการช่วยให้พนักงานในไทยและเอเชียได้เข้าใจปรัชญาขององค์กรมากขึ้น ซึ่งปรัชญาขององค์กรมองไม่เห็นด้วยตาเปล่า เป็นนามธรรม เราก็ใช้ LSP มาทำให้กลายเป็นรูปธรรม มาช่วยทำให้การสื่อสารระหว่างกันมีประสิทธิภาพมากขึ้น

นอกจากนี้ไม่ว่าจะพูดภาษาญี่ปุ่น อังกฤษ หรือไทย เราก็สามารถสื่อสารกันได้ เพราะเราใช้ LEGO® เป็นสื่อกลางในการสื่อสาร และผมก็คิดว่าสิ่งนี้เหมาะที่จะช่วยในการทำธุรกิจข้ามชาติขึ้นมา
และโดยปกติการสื่อสารทำความเข้าใจระหว่างกันเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก เมื่อนำกระบวนการ LSP เข้ามาปรับใช้ อาจจะทำให้เห็น ความคิดที่ไม่เคยได้เปิดเผยออกมาของอีกฝ่ายก็เป็นได้ครับ

เพราะว่าโลกเรามีการเปลี่ยนแปลงที่เร็วมาก การมีวิธีคิดที่หลากหลายจึงเป็นเรื่องที่จำเป็น

และเราอยากให้กระบวนการ LSP เป็นเครื่องมือในการทำให้คนทุกคนไม่ว่าจะเป็นอย่างไร ได้เห็นและเปิดเผยความคิด หรือคุณค่าในตัวเองออกมา ไม่ว่าเขาจะอยู่ในบริบทแบบไหน อยู่ในสไตล์การสื่อสารแบบไหน หรืออยู่ในอายุช่วงไหน ได้แสดงคุณค่าของตัวเอง ได้เห็นคุณค่าในตัวเอง ได้ไอเดียใหม่ๆในการแก้ไขปัญหาในองค์กร

เพราะถ้า LSP สามารถช่วยให้องค์กรและพนักงานคุยกันได้ง่ายขึ้น เห็นข้อดีของกันและกันมากขึ้น ก็จะทำให้เป็นทีมที่ดี พนักงานมีความสุขในการทำงานมากขึ้น เห็นเป้าหมายในการทำงานของตัวเองชัดขึ้น มีความร่วมมือ collaboration มากขึ้น ในยุคที่ทุกองค์กรต้อง agile ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง โดยเริ่มต้นที่มิติความคิดของคนค่ะ

ดร. บวรนันท์ ทองกัลยา นายกสมาคมแห่งสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยหรือ PMAT (Personnel Management Association of Thailand)

PMAT เป็นองค์กรที่อยู่กับเมืองไทยมานานกว่า 53 ปี มีสมาชิกมากกว่า 2000 องค์กร และเป็นผู้จัดงาน HR Conference ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยอย่าง HR Forum และอีเวนท์ใหญ่อย่าง HR DAY

ซึ่งการพูดคุยกับดร. บวรนันท์ในครั้งนี้ ทำให้เราได้รู้ถึงสถานการณ์ของ HR และธุรกิจไทยในปัจจุบัน รวมไปถึงมุมมองของต่างชาติต่อ HR ในไทยเป็นอย่างไร นอกจากนี้ HR ของไทยกำลังมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด และบุคลากรแบบไหนกำลังเป็นที่ต้องการในตลาดบ้าง ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์ให้กับผู้ที่กำลังสนใจในงาน HR ได้ไม่มากก็น้อย

‘การเติบโตของ HR คือ การเติบโตขององค์กร’ PMAT สมาคมที่ช่วยพัฒนาและผลักดันวิชาชีพ HR ในประเทศไทย

สั่งสมประสบการณ์ทำงาน HR มา 30 ปี และขึ้นเป็นนายกของ PMAT

ผมทำงานอยู่ในสายงาน HR มานานกว่า 30 ปีแล้วครับ

ทำอยู่ใน SCG Group (บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด) เกือบ 20 ปี และมาเป็น HR consult ประมาณ 5 ปี สำหรับ PMAT ผมเป็นกรรมการมา 6 ปี และขึ้นมาเป็นนายกของสมาคมครับ

แรงจูงใจในการทำ PMAT ก็คือ ผมมีความเชื่อว่างาน HR เป็นงานที่สำคัญในองค์กร เชื่อว่า คน สามารถเปลี่ยนผลการปฏิบัติงานขององค์กรได้ การมาทำ PMAT ก็เหมือนกับว่า เราจะทำยังไงให้งาน HR เป็นงานที่มีความสำคัญต่อองค์กร ช่วยให้องค์กรมีขีดความสามารถในการดำเนินธุรกิจได้มากขึ้น

ผมมีความเชื่อลึกๆว่า การทำงานกับคน คือการทำความดี จะมีอาชีพอะไรบ้างที่เป้าหมายในการทำงานคือทำให้คนมีความสุข ทำให้คนรักองค์กร ทำให้คนเก่งขึ้น

HR เป็นงานของความดีงาม เหมือนกับเราได้มีโอกาสทำประโยชน์ให้ผู้อื่น คล้ายกับคำสอนของพระพุทธศาสนานิกายเซนที่มีเป้าหมายหลัก คือ การทำเพื่อผู้อื่น

PMAT องค์กรที่อยู่มานาน 50 กว่าปี องค์กรที่มีสมาชิกผู้ให้ความสำคัญกับบุคคล

PMAT เป็นองค์กรที่เก่าแก่ของเมืองไทย ก่อตั้งในปี พ.ศ. 2507 ปีนี้ก็เข้าปีที่ 53 แล้ว สามารถพูดได้ว่าเป็นองค์กรที่เก่าแก่องค์กรหนึ่งของเมืองไทยเลย

ภารกิจสำคัญของ PMAT คือเราจะเป็นศูนย์กลาง ในเรื่องของการพัฒนาความรู้ด้าน Human Resource ของประเทศไทย ยกระดับการบริหารสมาคมให้เป็นที่ยอมรับทั้งในและต่างประเทศ

นอกจากนี้เรายังเป็นหน่วยงานที่ทำวิจัยและพัฒนาเรื่องขององค์ความรู้ในหน่วยงาน HR ที่ช่วยยกระดับขีดความสามารถของธุรกิจในประเทศไทยให้มีความสามารถแข่งขันในระดับโลก และเรายังเป็นตัวแทนของภาคธุรกิจด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการประสานงานติดต่อกับหน่วยงานราชการต่างๆ เพื่อสนับสนุนและช่วยเหลือสมาชิก หรือผู้ที่อยู่ในวิชาชีพ HR อีกด้วย

ในแต่ละปี PMAT ยังทำโปรเจคตั้งแต่งานบริการวิชาการ พัฒนาฝึกอบรมด้านพัฒนาองค์กรและบริหารทรัพยากรมนุษย์ รวมไปถึงจัดงาน Conference อย่าง HR Forum ที่จัดช่วงกลางปี และ HR DAY ที่จัดปลายปี ซึ่งในแต่ละปีจะมีคนเข้าร่วมงานหลายพันคนสำหรับงาน HR Forum และถึงหมื่นคน สำหรับงาน HR DAY ครับ

เราเองเป็นองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร (Nonprofit Organization หรือ NPO) เป็นองค์กรที่มีวัตถุประสงค์ตั้งมาเพื่อสนับสนุนสมาชิก เพราะฉะนั้นคนที่มาทำงานตรงนี้ จึงเสียสละเวลาส่วนตัวมาทำ เป็นงานที่อุทิศตัวเพื่อสังคมก็ว่าได้ครับ

แรงจูงใจในการทำงานของสมาชิกคือ พวกเราให้ความสำคัญกับบุคลากรในองค์กร ทุกคนมีความเชื่อว่าองค์กรไม่มีชีวิต สิ่งที่ทำให้องค์กรมีชีวิตคือมนุษย์ ถ้ามนุษย์มีความสามารถสูง องค์กรก็มีความสามารถสูงด้วย

‘กระบวนทัศน์แบบใหม่’ เส้นแบ่งระหว่างยุคเก่าและยุคใหม่

การทำงานของ HR เปลี่ยนไปมากในเวลาไม่กี่ปี

สามสิบปีที่ทำงานอยู่ในสาย HR รู้สึกได้เลยว่าการทำงานในช่วง 2 – 3 ปีหลัง เปลี่ยนไปอย่างมาก เพราะว่าเราอยู่ในบริบทใหม่ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของ Digital Technology งานของ HR กรอบความคิด กระบวนทัศน์ ( Paradigm) แบบเดิมๆ ถูกท้าทายด้วยกรอบความคิด กระบวนทัศน์แบบใหม่

เปลี่ยนกระบวนทัศน์ใหม่ เพื่อทำให้งานคล่องตัวมากขึ้น เมื่อเปลี่ยนได้ ก็สามารถลดหรือตัดกระบวนการที่ไม่จำเป็นออกไปได้ งานของ HR ก็จะเร็วขึ้น

และ Digital Technology หรือ Application ต่างๆ อย่าง AI, Chatbot หรือ Block Chain จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้น เช่น ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) จะใช้ Digital Technology เข้ามาช่วยตั้งแต่การจ้างงานมีการใช้ AI มาช่วยในการลดอคติ

เอกสารในการจ้างงานต่างๆจะถูกแปลงเป็น Digital File และใช้ Block Chain เข้ามาช่วยตรวจสอบข้อมูล

นอกจากนี้ คนจะเรียนรู้ในรูปแบบใหม่ๆ ไม่ใช้แค่ E-Learning อย่างเดียว อาจจะใช้ Virtual Reality มาทำให้เห็นของจริงกันด้วย

ผมเชื่อว่าต่อไปในอนาคต Digital Technology จะเข้ามามีบทบาทในงาน HR มากขึ้นเรื่อยๆครับ

เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลง องค์กรก็ต้องเปลี่ยนตาม

ผลจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็ว ทำให้ธุรกิจเปลี่ยน งานของ HR ก็ต้องเปลี่ยน การทำงานของคนในองค์กรต้องมีสปีดที่เร็วตามไปด้วย แล้วสปีดของการทำงานที่ดี ไม่ใช่สปีดของคนๆเดียว แต่เป็นสปีดของทีม เลยเป็นที่มาของ เรื่องการจัดโครงสร้างการทำงานแบบ Agile Team ในองค์กร

สิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจของไทยในตอนนี้คือ การเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ทำให้องค์กรคล่องตัวขึ้นด้วยการทำให้บุคลากรกลายเป็น Agile People

นอกจากนั้น องค์กรต้องเปลี่ยนโครงสร้าง เปลี่ยนกรอบ Mindset จากที่เป็น ระบบบริหารแบบมีพิธีรีตรอง มี Silo(กรอบความคิดที่ว่าหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กรเดียวกัน ไม่ยอมแลกเปลี่ยนข้อมูลหรือองค์ความรู้ระหว่างกัน) หรือ มีฟังก์ชันที่ชัดเจน มาเป็น Fact เป็น Agile Mindset หรือ Cross Functional Team อีกที

อีกอย่างหนึ่งคือ การประยุกต์แนวคิดของธุุรกิจ Startup มาใช้ในการบริหารบุคคล ตัวอย่างเช่น การเอาแนวคิดเรื่องของ Sprint (รอบการดำเนินงานในระยะเวลาสั้นๆ) เอาแนวคิดเรื่องของการทำ Objective & Key result หรือ OKR (คือวิธีการตั้งเป้าหมายให้แต่ละคน โดยเป้าหมายของทุกๆคนสอดคล้องกันทั้งองค์กร) มาช่วยบริหารผลงาน หรือ การทำงานเป็นทีมในองค์กร เป็นต้น

ในยุคที่ต้องการ Productivity เพิ่มขึ้น แต่ขาดแคลนกำลังคน

ประเทศไทยเริ่มเหมือนประเทศญี่ปุ่นตรงที่ แรงงานลดน้อยลง เรากำลังอยู่ในช่วงของการขาดแคลนแรงงาน ผมว่าปัญหานี้น่าจะเหมือนๆ กันทุกประเทศนะ เพราะอัตราการเกิดลดน้อยลงเรื่อยๆ

ดังนั้นทุกองค์กร จึงเริ่มหาแนวทางในการเปลี่ยนแปลงองค์กร พัฒนาองค์กร โดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้มากขึ้น

ตัวอย่างเช่น การจ้างงาน จากเดิมเรามองว่าต้องมีพนักงานประจำ แต่ในปัจจุบัน คนทำงานที่เป็นพนักงานประจำน้อยลง ถ้าอย่างนั้น ต่อไปเราจ้างเป็น Talent Outsource จากข้างนอกได้ไหม จ้างฟรีแลนซ์ได้หรือเปล่า

สำหรับการบริหารคนเก่งจากเดิมมองในภาพรวม ต่อไปเป็นเรื่องการบริหารคนเก่งที่ดูเป็นรายคน การประเมินผลงานจากการประเมินแบบ Forced Ranking เปลี่ยนมาเป็นการประเมินตามผลงานของพนักงานแต่ละคนที่มีอยู่ในองค์กรแทน

ในเรื่องการสร้างความผูกพันธ์กับพนักงาน บริษัทเปลี่ยนมามองที่พนักงานเป็นหลัก มุ่งเน้น Employee Experience ประสบการณ์ของพนักงาน หรือ Employee-Centric สร้างประสบการณ์ที่ดีให้พนักงานมากขึ้น

สิ่งสำคัญที่จะทำให้ไทยสามารถแข่งขันกันนานาชาติได้

ผลิตภาพของไทยยังเป็นรองนานาประเทศอยู่

ต้องยอมรับว่าถ้าเปรียบเทียบผลิตภาพของบุคคลในอาเซียน ไทยยังช้ากว่าในหลายๆ ประเทศอยู่

สาเหตุก็มีมาจากหลายๆปัจจัย บางทีก็เป็นเรื่องของสภาพแวดล้อม ของสังคม หรือองค์กร

ซึ่งทางผู้ใหญ่หรือหลายๆฝ่าย ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ พวกเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้และกำลังหาแนวทางในการเพิ่มผลิตภาพบุคลากรของเราอยู่

โดยที่เรามีสิงคโปร์เป็นต้นแบบ มีมาเลเซีย เวียดนาม ที่เราคอยแลกเปลี่ยนความรู้ แลกเปลี่ยนประสบการณ์ ความสามารถของบุคลากร สิ่งนี้เป็นความท้าทายของไทย ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อยกระดับของบุคลากรให้สูงขึ้นเทียบเท่ากับ Benchmarking Country

และในการจะยกระดับขีดความสามารถของบุคลากรของไทยให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้นได้นั้น เราจะต้องออกมากจาก Comfort Zone คนในองค์กรต้อง Create Sense of Urgency รู้สึกเร่งด่วนและสปีดตัวเอง ผมว่านี่คืองานสำคัญของ HR ครับ

องค์กรขนาดใหญ่ อย่ายึดติดกับแนวทางเดิมๆจนเกินไป

ยุคนี้ไม่ใช่ยุคของปลาใหญ่กินปลาเล็ก แต่เป็นปลาเร็วกินปลาช้า เพราะมันเป็นเรื่องของ Competitive Advantage (ความสามารถในการแข่งขัน) ธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปเร็ว องค์กร บริษัทต่างๆจึงต้องปรับตัวตามให้ทัน

สำหรับองค์กรใหญ่ๆ อาจจะยากที่จะใช้วิธีใหม่ๆ หรือปรับโครงสร้างขององค์กร แต่ถ้าหากทำได้ จะทำให้ธุรกิจสามารถแข่งขันต่อไปได้

แต่สิ่งที่น่ากังวลสำหรับองค์กรใหญ่ๆ ก็คือ ความหยิ่งยโสและลำพองใจที่เขามีอยู่ เพราะถ้าเขายังมีความดื้อ ความหยิ่ง ไม่อยากจะเปลี่ยนแปลง ไม่ต้องการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ยังใช้วิธีเดิมๆอยู่ ก็ยากที่จะพัฒนาองค์กรให้ไปตามยุคสมัย ให้ธุรกิจไปรอดได้

สิ่งจำเป็นสำหรับคนไทยในการแข่งขันกับสากล

วิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานคือ การสร้าง Learning Mindset สร้างวินัย ความรับผิดชอบในการเรียนรู้

โดยส่วนตัวเชื่อในแนวคิดวินัย 5 ประการ (Fifth Discipline) ในการเรียนรู้ของ Peter Senge ได้แก่

ผมเชื่อว่า วินัย 5 ตัวนี้ จะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการเรียนรู้ของคนได้

จะทำให้พวกเขากล้าคิดริเริ่มอะไรใหม่ๆ มีความเชื่อมั่นในศักยภาพของตัวเอง Growth Mindset รู้จักเปิดกว้าง เรียนรู้อะไรใหม่ๆ ในปัจจุบันและในอนาคตได้

เมื่อสองปีที่แล้ว PMAT ได้เชิญคุณ Peter Senge มาเมืองไทย เพื่อมาถ่ายทอดแนวคิดเรื่องนี้ ให้กับคนที่ทำงานสาย HR ด้วยครับ

ถึงเวลาที่จะออกจาก Comfort Zone 

ในอนาคต องค์กรในประเทศไทยต้องการคนที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์อะไรใหม่ๆ ได้ มีความรับผิดชอบและสามารถทำงานหน้างาน ลงมือปฏิบัติงานได้จริง

แต่ต้องยอมรับว่าในสถานการณ์ปัจจุบันคนส่วนมากยังไม่กล้าที่จะคิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ สร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะ การศึกษาของไทยที่เป็นการศึกษาแบบท่องจำ ทำให้คนไทยไม่กล้าคิดที่จะทำสิ่งใหม่ๆ มากนัก

และเราก็ตระหนักถึงปัญหาตรงนี้เลยพยายามจะยกระดับ ปฏิรูประบบการศึกษา ทำยังไงให้เยาวชนหรือคนไทยเปลี่ยนจากการศึกษาแบบท่องจำ เป็น การศึกษาแบบเน้นการคิดสร้างสรรค์มากขึ้น

รวมไปถึงปลูกฝังเรื่องความรับผิดชอบและการทำงานเป็นทีม จริงๆแล้ว คนไทยเป็นคนที่มีความรับผิดชอบต่อตนเอง ต่องานที่ได้รับมอบหมายมากนะครับ แต่ว่าความรับผิดชอบต่อทีม หรือความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญต่อไป

สิ่งที่ทำให้องค์กรมีชีวิตคือคน

ในอนาคตสิ่งที่คนทำงาน HR ควรคำนึงถึงคือ HR ต้องพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง ต้องรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง เตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ในการพัฒนาทักษะในงาน HR ของตัวเอง รวมถึงพัฒนาทักษะของพนักงานในองค์กร ให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

การมองพนักงานเป็นศูนย์กลาง การให้ความสำคัญกับพนักงานจะส่งผลให้กับองค์กรมีขีดความสามารถสูงขึ้น การพัฒนาคนก็คือการพัฒนาองค์กร

ทำให้คนสามารถทำงาน สนองต่อเป้าหมายขององค์กร ทำให้คนทุ่มศักยภาพในการทำงานอย่างเต็มที่เพื่อความสำเร็จขององค์กร

ต่อให้เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงขนาดไหนก็ตาม แต่สุดท้ายวิธีคิดของคนก็คือ เรื่องสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในขณะนี้

เพราะว่าองค์กรไม่มีชีวิต สิ่งที่ทำให้องค์กรมีชีวิตคือคนครับ

ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแบบนี้ ธุรกิจต่างๆจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลงตามเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน โดยเฉพาะในงานของฝ่ายพัฒนาบุคคลหรือ HR ที่ต้องคอยช่วยวางแผนพัฒนาบุคลากรเพื่อเป็นกำลังในการสร้างความเข้มแข็งให้แก่องค์กรต่อไป และด้วยเหตุนี้ องค์กรที่ได้เริ่มนำ HRTECH เข้ามาปรับใช้ในการทำงานจึงมีเพิ่มมากขึ้น

ในครั้งนี้เราได้สัมภาษณ์ คุณ ณัฏฐินี ศิริรัตนพล ตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัท มันนี่เทเบิล จํากัด (มหาชน) ผู้ให้บริการ Payday ระบบบริหารจัดการงานบุคคลและคำนวณเงินเดือน พูดคุยกันในเรื่อง HRTECH ส่งผลกับงานของฝ่ายบุคคลอย่างไร

สำหรับท่านที่กำลังมีแผนนำ HRTECH มาปรับใช้กับการทำงานของ HR ภายในองค์กร สิ่งนี้คงเป็นประโยชน์ได้อย่างมาก

ไม่ใช่แค่การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานแต่ HRTECH ยังช่วยแก้ไขปัญหาของธุรกิจ

เทคโนโลยีเริ่มเข้ามามีบทบาทในงาน HR มากขึ้น

ปัจจุบัน บริษัทหลายแห่งเริ่มนำ HRTECH เข้ามาปรับใช้ในการทำงานของ HR เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในบริษัทขนาดใหญ่เกินครึ่งเริ่มนำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้กับ HR แล้ว ส่วนบริษัทขนาดเล็กหรือขนาดกลางจะอยู่ประมาณ 10-20 % และน่าจะอยู่ในขั้นตอนเริ่มนำเข้ามาปรับใช้มากขึ้นเรื่อยๆและส่วนใหญ่บริษัทจะนำ HRTECH มาปรับใช้กับงานจัดการเงินเดือนมากที่สุด ข้อดีของการนำเทคโนโลยีมาใช้คือ เราสามารถทำระบบ HR ให้เป็นระบบอัตโนมัติทั้งหมดได้เลย ทำให้งานเอกสารลดลง ค่าใช้จ่ายในการจัดการก็ลดลงด้วย

สาเหตุที่บริษัทขนาดเล็กและกลางยังไม่ค่อยนำ HR Tech มาปรับใช้ เพราะ สัญญา

บริษัทขนาดเล็กหรือขนาดกลางค่อยๆเริ่มนำ HRTECH มาปรับใช้กับการทำงานแต่ก็ยังมีจำนวนไม่มากนัก เพราะปัจจุบันบริษัทที่ยังมีการใช้คนหรือโปรแกรม Microsoft ในการจัดการงานของ HR ก็ยังมีอยู่มากในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่เกินครึ่งเริ่มนำ HRTECH มาปรับใช้กับการทำงาน แต่บริษัทขนาดเล็กและกลางยังใช้จำนวนน้อยอยู่ สาเหตุหนึ่งอาจเป็นเพราะว่า การทำสัญญากับผู้ให้บริการซอฟแวร์

ในอดีตการทำสัญญากับผู้ให้บริการซอฟแวร์ HR ส่วนใหญ่มีข้อจำกัดค่อนข้างมาก ทำสัญญาปีหรือสองปีกว่าจะเสร็จ และยังต้องใช้เงินเป็นจำนวนหลายล้าน บริษัทใหญ่ๆอาจสามารถรับมือกับงบประมาณตรงนี้ได้ แต่สำหรับบริษัทเล็กหรือกลางเขาไม่มีงบตรงส่วนนี้ เลยเลือกที่จะไม่ใช้

เพราะฉะนั้นการทำงาน HR ของบริษัทขนาดเล็กและกลางยังคงเป็นการทำงานเอกสารและใช้เวลานานขณะเดียวกันปัจจุบัน เทคโนโลยีเริ่มเข้ามามากขึ้นอย่างเช่น บริการ Cloud ที่สามารถหามาใช้ได้ในราคาที่ถูกลง และพอเริ่มมีบริการ Payday ของเรา ที่ตอบโจทย์ให้สามารถใช้ HR เทคโนโลยีได้ถูกลงและเร็วขึ้น บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางก็เริ่มมาใช้บริการของเราและ HRTECH มากขึ้น

HR ไม่เพียงพอต่อความต้องการของตลาด

ปัจจุบันในไทยจำนวน HR ที่มี กับความต้องการของตลาดไม่พอดีกัน เรามีจำนวน HR ไม่พอกับจำนวนความต้องการของบริษัทงานของ HR เองก็มีหลักๆ 3 ฟังก์ชั่น คือ HR Admin, HR Development และ HR Recruiting ในบริษัทใหญ่ๆ จะแบ่งการทำงานไว้ชัดเจน แต่บางครั้งบริษัทใหญ่ๆเองก็ยังไม่สามารถจ้าง HR ได้ตามต้องการ และยิ่งในบริษัทเล็กหรือกลาง HR 1 คนบางทีทำงานสามอย่าง ทำให้งานที่เขามีต่อเดือนมากกว่าเวลาที่เขามี นอกจากจะทำงานเอกสาร หรือทำเรื่องสวัสดิการของพนักงาน HR ยังต้องคอยประสานกับผู้บริหารในเรื่องของการดูแลบริหารทรัพยากรบุคคลและในเรื่องของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

งานของ HR เป็นงานที่รายละเอียดเยอะ เช่น งานบริหารจัดการเงินเดือน หรืองานที่เกี่ยวข้องกับดูแลจัดการข้อมูลพนักงาน เป็นงานที่เน้นความถูกต้อง

แต่ก่อนการทำงานของ HR จะใช้เวลานาน จนทำให้ไม่มีเวลาได้สื่อสารกับพนักงานหรือผู้บริหาร ไม่มีเวลาคิดหายุทธวิธีในการพัฒนาคน

ในยุคที่บริษัทต้องการให้ความสำคัญกับคน การเสียเวลาไปกับงานรูทีนทั้งหลายควรที่จะหมดไป

นอกจากนี้พอมีเทคโนโลยีเข้ามาช่วย ในเรื่องสเกลของ HR จะง่ายขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มคนเยอะ สมมติ ในอดีตมีพนักงาน 50 คนต่อ HR 1 คน ถ้าบริษัทขยายเป็น 1000 คนก็ต้องเพิ่ม HR เป็น 20คน พอมีการเพิ่มคนเยอะ ก็ยากที่จะสื่อสารกัน ทีนี้ ถ้านำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ แพลตฟอร์มตัวเดียวจะรับคน 50 คน หรือ 100 คน ก็รับไว้ได้

ไม่ใช่แค่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน สิ่งที่ HRTECH สามารถทำได้คือ

นอกจากเก็บข้อมูลแล้ว ยังค้นพบสิ่งใหม่ๆ ด้วย

เมื่อนำ HR เทคโนโลยีมาใช้เก็บข้อมูลของพนักงานแล้ว การเก็บข้อมูลของพนักงานก็จะเป็นระบบมากขึ้น

เราสามารถจัดการงานของ HR ทั้งหมดได้เลยทำให้ไม่จำเป็นต้องมีงานเอกสาร ทุกอย่างใช้คอมพิวเตอร์ในการคำนวณ ทำให้การคำนวณแม่นยำ จากที่ต้องใช้เวลาเป็นอาทิตย์ อาจจบในไม่กี่ชั่วโมง หรือชั่วโมงเดียว และก็มีความแม่นยำ ผิดพลาดน้อย

นอกจากนี้พอเรานำข้อมูลเก็บลงในดิจิทัลแล้ว การรายงานก็ทำได้ง่ายมากขึ้น เช่น Productivity ของเดือนนี้เป็นอย่างไร เดือนนี้มีพนักงานลากี่คน ส่วนใหญ่เป็นพนักงานแนวไหนที่ลา หรือถ้าลาออกเราต้องเตรียมกำลังคนกี่คน ในอนาคตก็จะสามารถวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกได้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสถิติของพนักงานที่ลาออก หรือการวางแผนทรัพยากรบุคคล ยิ่งไปกว่านั้นการบริหารสวัสดิการพนักงานจะง่ายขึ้น เพียงอิงจากข้อมูลพนักงานที่มี ไปทำสวัสดิการต่างๆได้ เช่น สวัสดิการประกัน

นอกจากนี้ข้อดีของ HRTECH ฝ่าย HR ไม่จำเป็นต้องมาวิเคราะห์เอง ระบบจะวิเคราะห์และคำนวณข้อมูลให้อัตโนมัติ ทำให้ได้ข้อมูลที่มีความถูกต้องแม่นยำ และข้อดีอีกอย่างของ HRTECH คือ ใช้งานได้ง่าย มีความสะดวก และดี

การนำ HRTECH มาปรับใช้จะทำให้งานของฝ่าย HR ปลดล๊อคออกจากการทำงานแบบรูทีน มีเวลาทำงานอื่นได้มากขึ้น ก็ทำให้เพิ่ม Productivity เพิ่มคุณภาพของบริการ HR กับทางพนักงานได้มากขึ้น

จัดวางพนักงานได้อย่างเหมาะสม

เมื่อนำ HRTECH เข้ามาปรับใช้ ทำให้การทำงานของฝ่าย HR เร็วขึ้น งานเอกสาร งานที่เป็นรูทีนค่อยๆหมดไป ทำให้ HR มีเวลาเหลือไว้ติดต่อพูดคุยกับพนักงานมากขึ้น และนำสิ่งที่ได้จากการพูดคุยมาหาวิธีการหรือแนวทางในการพัฒนาคนในองค์กรต่อไป

นอกจากนั้น ข้อมูลที่ได้มาจากการใช้ HRTECH ยังสามารถช่วยจัดวางพนักงานให้ตรงตามความสามารถหรือประสบการณ์ที่เขามีได้อย่างเหมาะสม

HRTECH ต่อจากนี้

3 สิ่งสำคัญในการนำ HRTECH เข้ามาปรับใช้

ในอนาคตคาดว่าจะมีบริษัทที่เริ่มนำบริการของ HRTECH เข้ามาปรับใช้ในการทำงานเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆซึ่ง 3 สิ่งสำคัญในการนำ HRTECH เข้ามาปรับใช้ก็คือ

อย่างแรกคือ คุ้มค่ากับค่าใช้จ่าย สิ่งนี้จะทำให้ลูกค้ามาใช้บริการของเราอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน บริการที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายแพงเริ่มไม่เป็นที่นิยมแล้ว เพราะเทคโนโลยีสมัยนี้สามารถหามาใช้ได้ในราคาที่ถูกลง ทำให้ต้นทุนในการทำงานลดลงไป คุณภาพของงานก็เพิ่มขึ้น นี่คือข้อดีของบริการ Cloud

อย่างที่สองคือ มีความรู้ความเข้าใจในบริการนั้นๆ หลายๆธุรกิจคงอยากที่จะนำ HRTECH มาปรับใช้กับการทำงานของบริษัทตนเอง ดังนั้น การจะเลือกใช้ HRTECH ให้เหมาะสมกับบริษัทตนเองนั้น

จำเป็นต้องศึกษาให้เข้าใจว่าบริการที่จะนำมาใช้เป็นอย่างไร มีข้อดีอะไรบ้าง

และอย่างที่สามคือ มีความมั่นใจที่จะใช้ HRTECH  ไม่ว่าจะเป็นบริษัทขนาดไหน ท้ายที่สุดต้องมีการใช้ HR อยู่แล้ว ในตอนนี้คุณอาจจะยังไม่นำ HRTECH มาใช้ แต่ในอนาคตเมื่อบริษัทของคุณใหญ่ขึ้น คนเยอะขึ้น การจัดการมีความซับซ้อนมากขึ้น แทนที่จะจ้างคนเพิ่ม แต่ใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้การจัดการง่ายขึ้น จึงเป็นทางเลือกที่ดีกว่าแน่นอน

ในตอนนี้คุณอาจจะยังมีความกังวล ไม่กล้าใช้เทคโนโลยีที่ใหม่ๆ แต่ถ้าคุณเริ่มศึกษา ค้นหา HRTECH ที่ตอบโจทย์บริษัทของคุณได้ สิ่งนั้นจะมาช่วยทำให้การทำงานของคุณง่ายขึ้น

อยากเปลี่ยนแนวคิดของการทำงาน HR

ในปัจจุบันมีธุรกิจหลายประเภทที่ใช้บริการของเรา ตั้งแต่ธุรกิจขนาดเล็กอย่าง Startup ไปจนถึงธุรกิจขนาดใหญ่

เราจึงอยากจะเปลี่ยนภาพลักษณ์ของงาน HR ที่ใครหลายๆคนคิดว่าเป็นงานรูทีน ยุ่งยาก ด้วยบริการของเรา ทำให้การทำงานของ HR ง่ายและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เมื่องานง่ายขึ้น จะทำให้บริษัทมีเวลาคิดหาวิธีการในการพัฒนากระบวนการทำงาน เพื่อทำให้งานมีประสิทธิภาพ ชีวิตของพนักงานก็ง่ายขึ้น

เราได้พูดคุยกับ คุณอภิชาติ ขันธวิธิ ผู้โลดแล่นอยู่ในวงการ HR มายาวนานถึง 16 ปี และเป็นผู้สร้างเพจบน Facebook ‘HR The NextGen’ ที่มียอดไลค์มากกกว่าสองแสนคน

ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท คิว เจน คอนซัลแทนท์ จำกัด (QGEN) และบริษัท คิว อิลิท จำกัด (QElitez) ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนกับสิงคโปร์ โดยทั้งสองบริษัทเป็นบริษัทที่ให้บริการด้านงานบริหารทรัพยากรบุคคลแบบครบวงจรทั้ง Attraction Development และ Engagement

ในครั้งนี้เราได้โฟกัสในเรื่อง มุมมองในการทำงานของ Gen Z และในความคิดของคุณอภิชาติเป็นอย่างไร
Gen Z เป็นวัยที่ไม่อดทนในการทำงานจริงหรือไม่ หรือจริงๆแล้วพวกเขามีเหตุผลอื่นๆ

เหตุผลที่ลาออกไม่ใช่เพราะ ไม่มีความอดทน แต่เพราะ Gen Z มีทางเลือกอื่น

เหตุผลที่ Gen Z ลาออก มีมากมายแตกต่างกันไป

ถ้าให้พูดถึงเหตุผลจริงๆในการลาออกของ Gen Z แล้ว ค่อนข้างจะแตกต่างกันไป แต่ละคนค่อนข้างมีความคิดเป็นของตัวเอง

ยกตัวอย่างมาจากเคสจริง สองสามวันก่อนคุยกับน้องคนหนึ่ง เขาน่าจะเป็น Gen Z รุ่นแรกๆ ที่เพิ่งจบมาใหม่ เขามาทำงานได้สองสามเดือนแล้วลาออก

สาเหตุที่ลาออก คือบริษัทเริ่มงาน 9 โมง เขาไม่โอเค เขาต้องการเข้างานที่สิบโมง  นี่เป็นเรื่องของปัจเจกมากพอสมควร แต่ละคนมีสิ่งที่ต้องการที่ไม่เหมือนกัน

ถ้าถามว่าเขาเป็นคนที่ลาออกบ่อยไหม แล้วเขาอยากได้อะไร ทำไมถึงลาออก ตอบแบบกว้างๆเลยคือ เขาต้องไม่พอใจอะไรสักอย่าง ที่ทำให้ชีวิตไม่สบาย

แล้วมองว่าน่าจะมีทางเลือกที่ดีกว่า และเขาเคยเห็นว่า มีบริษัทอื่นที่เคยให้แบบนี้กับเขาได้แต่บริษัทนี้ไม่มี เขาเลยรู้สึกว่าที่นี่ไม่ใช่ที่ที่เขาทำงานแล้วสบายอย่างที่คิด เลยลาออกเพื่อไปเจอสิ่งที่สบายในแบบที่เขาคิด

แต่คำว่าแบบที่เขาคิดแต่ละคนก็จะมีไม่เหมือนกันอยู่ที่ว่าแต่ละคน เคยไปเห็นว่าที่ไหนให้ในสิ่งที่เขาต้องการได้ แต่ในบริษัทที่เราทำงานอยู่เนี่ยไม่มี

โอกาสเจองานอื่นๆเพิ่มมากขึ้น

ถ้าลองเปรียบเทียบ Gen Z กับ Gen อื่นๆ จะเห็นว่า Gen Z โอกาสหางานมีมากกว่าGen อื่นๆอย่างตอน Gen X หรือ Gen Y ตอนต้นในยุคนั้นเวลาจะสมัครงานที เรายังต้องใช้วิธีการเปิดหนังสือสมัครงาน หนังสือพิมพ์ แล้วเราต้องมาเปิดดูว่าบริษัทไหนมีงานเข้ามา

ซึ่งถ้าเป็นหนังสือพิมพ์จะออกประมาณสัปดาห์ละครั้ง ถ้าเป็นหนังสือที่เล่มใหญ่ๆ หนึ่งครั้งต่อเดือนเท่านั้นเองในขณะที่ทุกวันนี้เนี่ย ทุกคนรู้หมดเลยว่ามีตำแหน่งงานไหนว่างบ้าง มันก็เลยเป็นการที่เขาเข้าถึง โอกาสในงานได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม

เลยเป็นที่มาว่า ทำไมเขาถึงมองว่าไม่อยู่ที่นี้ก็ได้ ที่อื่นก็ยังมีงานอยู่ถ้าดูอย่างวันนี้เด็กเข้าไปในอินเตอร์เน็ตเปิดใน Job Board สักที่นึง เขาจะเห็นว่ามันมีตำแหน่งงานอยู่มากมายที่ว่างอยู่ และใน 20 – 30% ของงานในนั้นก็เป็นงานที่ยินดีรับเด็กจบใหม่ที่เพิ่งจะจบจากมหาวิทยาลัย ก็เลยทำให้เห็นว่าไม่ได้ยากในการที่จะได้งาน

พื้นฐานทางครอบครัวของ Gen Z ดีขึ้น  ทำให้มีโอกาสมากขึ้น

ต้องเกริ่นก่อนว่าในยุคที่ทุกคนคือ Gen X ทั้งหมดนั้นเศรษฐกิจไทยและการศึกษาของเด็กไทยไม่ได้ดีเท่าทุกวันนี้

Gen X ตอนนั้น คนที่เลี้ยงเขา ดูแลเขาคือ Baby Boomer ซึ่งครึ่งนึงที่มีการศึกษาดีนี่รอดแน่ๆ แต่อีกครึ่งนึงที่ต้องทำมาหาเลี้ยงตัวเองและพ่อแม่พี่น้องเนี่ยต้องมีภาระความรับผิดชอบที่มากขึ้นทำให้คนส่วนนั้นอาจจะไม่ได้มีการศึกษาที่ดี

ถ้าเด็กที่เป็น Gen Y ตอนปลาย จนถึง Gen Z เขาจะอยู่ในครอบครัวที่มีพื้นฐานที่ดี ไม่ได้มีความลำบากเรื่องของเงินเท่าไหร่และถูกเลี้ยงดูโดย Gen X ที่มีการศึกษาแล้วในระดับนึง เพราะฉะนั้นทุกคนคนก็จะพยายามให้ลูกตัวเองมีการศึกษาที่ดี พอมีการศึกษาที่ดีก็จะมีโอกาสที่เยอะขึ้น

ดังนั้น ในสมัย Gen X การจะลาออกจากที่นึงโดยที่ไม่รู้ว่าจะมีงานรองรับรึเปล่าเลยค่อนข้างน้อย จะออกก็ต่อเมื่อมีงานใหม่รองรับเท่านั้น

แต่ Gen Z สามารถตัดสินใจลาออกจากที่ๆพวกเขามองว่าทำงานแล้วเขาไม่มีความสุขได้โดยที่ไม่ต้องมีงานใหม่รองรับ เพราะ มีงานอื่นๆอีกมากมายที่เขาสามารถทำได้

Gen Z คิดอย่างไรกับการทำงาน

ให้ความสำคัญกับการใช้ชีวิต  สิ่งสำคัญต่อ Gen Z ในตอนนี้

จากผลวิจัยที่มาสำรวจในไทยกับเด็กมหาวิทยาลัยปี 3-4 สิ่งที่เด็ก Gen Z มองหาในองค์กรคือ

1 เขาอยากทำในองค์กรที่มีความมั่นคง

2 เขาอยากได้ Work Life Balance ที่ดี

3 เขาอยากได้ Autonomy อยากมีอิสระในการทำงาน

ทั้งสามอย่างนี้สำหรับเขาคือ ตัวงานและบริษัทมีความมั่นคงสูง คำว่า Work Life Balance อาจจะหมายถึงการทำงานตามใจฉัน ชีวิตต้องมีทั้งครอบครัวมีทั้งการทำงานมีทั้งเล่น งานต้องไม่หนักเกินไป ต้องมีความชิลในการทำงาน ในขณะที่ขออิสระในการทำงาน อย่ามาสั่ง อย่ามาบอก หากมองในมุมมองของผู้ใหญ่สามสิ่งนี้ดูเป็นความเอาแต่ใจอย่างมาก แต่ต้องยอมรับว่าสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เด็กๆรุ่นใหม่ต้องการ

การทำงานในบริษัทไม่ใช่หนทางเดียวในการหารายได้ของ Gen Z

เด็ก Gen Z ยุคนี้ เขาอาจจะทำงานในบริษัทแล้วเขาอาจจะมีธุรกิจเป็นของตัวเอง ส่วนใหญ่จะมีการขายของออนไลน์ ทำร้านอาหารมีหุ้นส่วนกับเพื่อน เป็นธุรกิจที่เขาอาจจะทำมาตั้งแต่สมัยที่เขาเรียนมหาวิทยาลัยหรือบางคนอาจจะเป็น Vlogger เป็น Beauty Blogger หรือ Web Blogger ทำควบคู่กับงานหลักของเขา งานเดิมที่มันเคยเป็นงานอดิเรกของเขา เคยสร้างรายได้ให้เขาในสมัยที่เรียนเขาก็จะทำต่อมาตรงนี้ด้วย หลายๆคนรายได้ข้างนอกอาจจะเยอะกว่ารายได้จากบริษัท แต่ว่าความมั่นคงก็จะไม่เท่ากัน

เพราะงั้นเขาจะสร้างสมดุลในลักษณะ ไปทำงานบริษัทเพื่อให้มีความมั่นคงในระดับนึง ในขณะที่นอกเหนือเวลางานก็ทำฟรีแลนซ์หรือทำธุรกิจ งานอดิเรกส่วนตัว

เพราะฉะนั้นงานในฝั่งองค์กรเขาขอไม่ถูกกดดัน เขาขอทำงานหลักไปด้วยและสามารถสนุกกับงานที่ตอบแพชชั่นของเขาเองได้ด้วย ในอนาคตเราน่าจะเริ่มเห็นลักษณะนี้มากขึ้น คือ เด็กหนึ่งคนที่ทำงานมากกว่า 1 บริษัท

บริษัท A ให้ 30000 บาท ทำงาน 8 ชั่วโมง กับ บริษัท B ให้ 25000 บาท ทำงาน 4 ชั่วโมง

ต้องบอกก่อนว่า คนทุกรุ่นทำงานเพื่อเงิน ทุกคนมาทำงานเพราะอยากได้ผลตอบแทนอยู่แล้ว

สำหรับคนรุ่นก่อนๆทางเลือกในการทำงานอาจจะน้อย บริษัทให้ทำอะไรก็ทำ และถ้าบริษัทไหนให้เงินเขาเยอะที่สุดเขาก็จะเลือกบริษัทนั้น
แต่ในวันนี้เด็ก Gen Z อยู่กับตัวเลือกที่หลากหลาย ด้วยความที่ว่าเขามีทางเลือกเยอะขึ้นกว่าเดิม เขาจะดูว่าได้อะไร และเอาอะไรไปแลกมา จำนวนของสิ่งที่ไปแลกนั้นคุ้มค่ากับสิ่งที่ได้รับคืนมาหรือเปล่า

สมมติ บริษัท A ให้ทำงานเยอะมาก เงินเดือน 30,000 พอมาบริษัท B ได้เงินเดือน 25,000 แต่เวลาที่ใช้ในการทำงานน้อยกว่าครึ่งนึง เด็กน่าจะเลือกบริษัท B มากกว่าบริษัท A หรือบริษัท B เงินเดือนลดลงมาอีก ได้น้อยลงแต่งานสนุกกว่า เขาก็อาจจะไม่ได้เลือกบริษัท A เสมอไป เพราะเขาสามารถใช้เวลาที่เหลือทำในสิ่งที่เป็นแพชชั่นสำหรับเขาได้

สมมติวันนี้เขามีพลังชีวิต 100% ทุ่มเทให้กับบริษัท A ได้ 30,000 แต่บริษัท B ได้เงิน 25,000 ใช้พลังชีวิตไปแค่ 50% อีก 50% เขาอาจจะเอาไปทำอะไรก็ได้ของตัวเอง แล้วได้อะไรกลับมามากกว่า 50% มากกว่า 5,000 ที่เหลือ ผลรวมเขาอาจจะได้มากกว่า 30,000 ที่ได้จากบริษัท A ก็ได้

ถึง Gen Z อิสระในการทำงานไม่ได้ได้มาง่ายๆ

จริงๆแล้วฝั่งบริษัทก็ควรรับผิดชอบด้วยที่ไม่ได้ตอบโจทย์ความต้องการของเด็กด้วยส่วนหนึ่ง เพราะเรื่องของวัฒนธรรมในองค์กร ที่ไม่ได้เปิดรับความต้องการของเด็กรุ่นนี้มากพอ

ถ้าบริษัทและหัวหน้าเอง ไม่ได้ตอบสนองความต้องการของเขาในระดับที่เขาพอใจ ก็เหมือนกับเขาไม่ได้ในสิ่งที่เขาต้องการแล้วเขาก็จะมองว่าที่อื่นน่าจะมีอะไรให้มากกว่านี้ โดยเฉพาะในทุกวันนี้มันมีหลายหลายบริษัทที่พยายามจะ PR ออกมาด้วยว่าในบริษัทฉันมี Work Life Balance ดี บริษัทฉันให้อิสระในการคิด

แต่ในความเป็นจริง การที่จะให้อิสระทางความคิดกับเด็ก Gen Z หรือเด็กรุ่นใหม่ที่เข้ามา หรือไม่ว่าใครก็ตาม เราไม่สามารถให้อิสระภาพเขาได้ขนาดนั้น ในมุมมองของคนทำธุรกิจมันไม่ได้ง่าย เพราะมีความเสี่ยงในการที่จะให้อิสระเด็กที่ไม่มีประสบการณ์ทำงาน

เด็กเองหรือคนทำงานเองก็ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับคนอื่นให้เห็นก่อน เพราะฉะนั้นจะมีความเข้าใจคนละแบบ เด็กเข้าใจว่าตัวเองเก่งมาก แต่การเก่งมากไม่ได้สร้างความเชื่อมั่นให้กับองค์กรเห็น องค์กรก็เลยอาจจะยังไม่ได้ให้อิสระในการทำงาน มันเลยเกิดความเข้าใจที่ไม่ตรงกัน งั้นวัฒนธรรมองค์กรเป็นส่วนนึงที่ทำให้เด็กที่เข้าไปแล้วรู้สึกไม่แมชกับสิ่งที่เขาต้องการ ตัวองค์กรเองก็ไม่ง่ายในการที่จะปรับตัวให้เข้ากับเด็กหรือสิ่งที่เด็กรุ่นใหม่ต้องการเช่นกัน

และในอีกมุมนึงในการที่บริษัทจะให้ Autonomy ให้อิสระในการทำงานแบบเต็ม 100 กับเด็กที่เพิ่งจบนั้นมีน้อยมาก ต้องมีการกำหนดกรอบให้เด็กที่เข้ามาใหม่ได้รับอิสระในการทำงานในระดับนึงเท่านั้น

คุณไม่สามารถตัดสินใจอนุมัติงานในระดับล้าน หลักร้อยล้าน หลักพันล้านได้อยู่แล้ว เพราะฉะนั้นจำเป็นต้องมีการตกลงกันและสื่อสารกันให้เข้าใจว่าทำไมบริษัทถึงให้อิสระเท่านี้ ด้วยสกิลที่คุณมีเท่านี้ แต่ถ้าวันนึงคุณเติบโตมากกว่านี้อิสระในการทำงาน อำนาจในการตัดสินใจก็อาจจะมีเพิ่มขึ้น ตามประสบการณ์ที่คุณมีด้วย

งั้นการที่เด็กจะบอกว่าอยากได้อิสระในการทำงานมากขึ้นมันก็จะต้องแลกกับประสบการณ์ที่มากขึ้นด้วย อันนี้คือการที่เด็กอาจจะต้อง พยายามทำความเข้าใจในเรื่องนี้หรือตัวบริษัทเองผู้บริหารเองต้องสื่อสารให้เด็กเห็นภาพตรงนี้ให้ชัดเจน ไม่ใช่เพื่อลดความมั่นใจเขา แต่เพื่อให้เขาเติบโตอย่างมั่นคง

ถ้าวันนี้เราไปบอกเขาว่าพี่ให้อิสระน้องในการทำงานแค่เท่านี้นะ แล้วเขาก็รู้สึกไม่พอใจแล้วลาออกไป แต่ถ้าเราบอกว่าพี่ให้เท่านี้เพราะว่าสกิลคุณยังเท่านี้อยู่ แต่ถ้าคุณสามารถติดสกิลตัวนี้ได้หรือทำงานประมาณนี้ได้คุณก็จะเติบโตได้เร็วขึ้นแน่ๆ และก็จะมีสิทธิในการที่จะบริหารหลายๆอย่างด้วยตัวคุณเอง

วิธีดึงศักยภาพของ Gen Z ออกมา

พวกเขาทำงานกันอย่างไร

เด็กๆ Gen Z เมื่อเข้าไปทำงานที่ไหนสักที่แล้วเขาอยากรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า เข้าไปแล้วเขารู้สึกว่าเขาเก่ง คิดเองทำเองในหลายๆเรื่อง เพื่อให้เขาได้รู้สึกว่ามีคุณค่าต่อองค์กรจริงๆ และเป็นคุณค่าทางใจสำหรับเขาด้วยเหมือนกันว่าเขาทำตรงนี้ด้วยตัวของเขาเอง ประสบความสำเร็จขึ้นมา

ดังนั้นงานในลักษณะแบบไหนที่แอดมินเกินไป รูทีนเกินไป จะไม่สามารถดึงคนเก่งไว้ได้ อาจจะไม่ใช่สิ่งที่ Gen ใหม่ๆต้องการ เพราะฉะนั้นสิ่งที่บริษัทเริ่มทำก็คือมารีวิวตัวงาน ทำให้ตัวงานดูมีคุณค่ามากขึ้นกว่าเดิม

ถ้างานไหนที่บางอย่างไม่มีคุณค่า ผลักไปให้ระบบเป็นคนจัดการได้ไหม ให้เทคโนโลยีมาเป็นตัวช่วยได้ไหม เพราะเขามองว่าเทคโนโลยีสามารถช่วยในปรับปรุงกระบวนการในการทำงานให้มันง่ายขึ้นกว่าเดิมได้ เขาก็เลยอยากจะเข้าไปในบริษัทที่มีพร้อมในเรื่องของเทคโนโลยีที่จะเป็นตัวช่วยให้เขาใช้ชีวิตได้สบาย ไม่ Work Hard แต่ Work Smart

สิ่งนี้จะเป็นสิ่งที่จะสามารถดึงเด็กและรักษาเด็ก Gen ใหม่ๆให้ทำงานกับเราได้

ให้โอกาสเด็กได้เสนอไอเดียของตัวเองออกมา

วันนี้เราจะเริ่มเห็นหลายๆบริษัท ที่เขาใช้จุดแข็งในการที่จะดึงเด็กไว้ ไม่ให้เด็กไปทำ Startup ของตัวเอง ก็คือการสร้าง Community ขึ้นมาและให้โอกาสเขาได้แสดงความคิด เสนอไอเดียขึ้นมา และทำให้โปรเจ็คที่เขาคิดสามารถสร้างเป็น Startup บริษัทลูกของบริษัทนั้นได้ และก็แชร์ Profit ให้กับคนคิด ก็จะใช้กลยุทธ์นี้ในการดึงเด็กกลุ่มนี้ให้ยังอยู่กับองค์กรไว้ให้ได้

เด็กยุคนี้ติดกับคำว่าแพชชั่นมากพอสมควร ถ้าบริษัทมีอะไรบางอย่างที่ไปสนับสนุนแพชชั่นของเขาได้เด็กจะยึดติดกับที่นั้นและรู้สึกว่าที่นี่แหละคือที่ๆใช่สำหรับเขา เราจะเห็นว่ามีเด็กกลุ่มนึง โดยเฉพาะเด็กเก่งถ้าให้เขาทำงานที่เขาสนุก ตอบแพชชั่นของเขา ให้เขาทำงานหนักแค่ไหนเขาก็ทำได้ ฉะนั้นกลับมาอยู่ที่ว่าบริษัทเข้าใจแพชชั่นของเด็กแค่ไหน

ผู้บริหารหรือหัวหน้าแสดงออกให้เห็นถึงความเข้าใจในแพชชั่นของเด็ก Gen Z

สิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำคือ แสดงออกให้เห็นถึงความเข้าใจในแพชชั่นของเด็กยุคนี้

ถ้าตัวผู้บริหารลดอายุตัวเองลงมา ทำตัวเองให้กลมกลืนกับเด็ก Gen ใหม่ๆ ทำให้เด็กเข้าถึงได้ง่ายขึ้นเมื่อเขามีปัญหาหรือคำถามต่างๆเช่น วันนี้บอกเด็กว่า อิสระภาพขนาดนี้ให้ไม่ได้นะ และเราส่งไปเป็นคำสาร ส่งไปแบบ One-Way Communication อย่างเดียว โดยไม่เปิดโอกาสให้เด็กได้ถามเลยว่าทำไมถึงไม่ได้ ได้แค่ไหน หรือได้แค่นี้เพราะอะไร ทำไมถึงให้แค่นี้

ถ้าผู้บริหารไม่ลงมาสื่อสาร ไม่ลงมาคุยด้วยตัวเองเลย ก็เหมือนกับการสร้างระยะห่างและทำให้รู้สึกว่าที่นี่ไม่ได้ให้คุณค่าในตัวเขา นี่คือคำตอบที่จะเกิดขึ้นในใจเด็ก พอเขารู้สึกว่าไม่ได้มีคุณค่า ตัวผู้บริหารไม่ได้แสดงออกให้เห็นว่าตัวเขาเห็นคุณค่าของเด็กมากขนาดไหน เด็กก็จะเดินไปหาบริษัทที่ให้คุณค่าหรือเห็นคุณค่าในตัวเขามากกว่า

ผู้บริหารต้องแสดงออกผ่านการสื่อสารสองทาง ผ่านการลงมาทำกิจกรรมร่วมกันกับเด็ก ผ่านการแสดออกว่าเขาสนับสนุนให้เด็กเติบโตในทางที่เหมาะสมได้จริงๆ เพราะสุดท้ายไม่ว่าองค์กรไหนก็ตามเขาขาดเด็กทุก Gen ไม่ได้ ทุกองค์กรยังไงก็ต้องยอมรับว่าเด็ก Gen Z เขาเป็นอย่างนี้

ถ้าคุณยังยึดติดกับวิธีการ วิธีคิดแบบเดิมๆ ไม่พยายามปรับตัวว่าเด็ก Gen Z เป็นแบบนี้ คุณไม่ยอมปรับอะไรเลย สุดท้ายคุณก็จะไม่มีคนมาทำงานด้วย คุณรักษาคนไว้ไม่ได้ พอไม่มีคนมาทำงานสุดท้ายบริษัทคุณก็ไปไม่รอดอยู่ดี

งั้นสิ่งที่ผู้บริหารต้องทำหลักๆคือ แสดงออกให้ชัดว่าคุณเห็นคุณค่าของเด็กกลุ่มนี้จริงๆ ผ่านการลงมาพูดคุยใกล้ชิด การที่เขาให้เข้าถึงได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม ลดอายุตัวเองลงมา เข้ามาทำความคุ้นเคยกับเด็กกลุ่มนี้แล้วพยายามทำให้เขาเห็นว่าวันนี้ผู้บริหารกำลังทำอะไรที่แสดงให้เขาเห็นว่า เขาอยู่ที่นี่แล้วเป็นที่ๆดีสำหรับคุณ

เพื่อที่จะดึงศักยภาพของ Gen Z ออกมาให้ได้มากที่สุดคือ โฟกัสที่ตัวตนของเขา

พยายามทำความรู้จักกับเขาให้ได้เยอะที่สุด รู้ว่าสิ่งที่ดึงเขาไว้ได้คืออะไร สิ่งที่จะผลักเขาไปคือเรื่องอะไรบ้าง ก่อนที่จะไปกําราบเขา จะต้องรู้จักเขาให้ดีก่อน แล้วไม่พยายามปฏิบัติกับคนแบบเป็น Generation เราแค่รู้ว่ากรอบของแต่ละ Gen เป็นอย่างไร

แต่เวลาที่จะจัดการกับเด็ก อย่าเอาเรื่องของ Gen มาเป็นตัวตีกรอบเขา แต่พยายามศึกษาเป็นรายบุคคลไปเลยว่าเขาเป็นคนอย่างไร คิดแบบไหน ชอบอะไร เด็ก Gen Z บางคนอาจจะคิดเหมือน Gen X ก็ได้ในบางเรื่อง

ฉะนั้นมันอยู่ที่ตัวของคนที่คุยกับเขา One on One แล้วล่ะว่าจะทำยังไงที่จะรู้จักเขาได้เยอะที่สุด จะส่งเสริมให้เขาเติบโต ให้เขาได้ทำในสิ่งที่เขาต้องการได้ยังไง จุดที่น่าจะดึงดูดให้เขาอยากทำงานในแต่ละที่ก็คือ การที่เขารู้สึกว่าอยู่แล้วสบายใจ

เด็ก Gen นี้ปัจเจกนิยมค่อนข้างสูง ถ้าเราสามารถทำให้เขารู้สึกใกล้ชิดกับเราได้ เขาสามารถบอกได้ว่าโอเคหรือไม่โอเคกับอะไร เขาจะอยู่กับเรานานขึ้น เพราะน่าจะหาบริษัทลักษณะแบบนี้ได้ยาก ยกเว้นว่าเขาถูกดึงด้วยเงินเดือนที่สูงมาก เราคงหาวิธีการในการดึงเขาไว้ไม่ได้แน่ๆ

ดังนั้นสิ่งที่ผู้บริหารหรือ HR ต้องแยกให้ออกก่อนว่าอะไรเป็น Controllable Factor (ปัจจัยที่สามารถควบคุมได้) อะไรเป็น Uncontrollable Factor (ปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้)

ยกตัวอย่าง Uncontrollable Factor เช่น เงินเดือนที่บริษัทอื่นให้เยอะกว่าบริษัทเราเท่าตัว ถ้าเราไม่สามารถให้ได้ก็ตัดไปเลยว่าเราทำอะไรไม่ได้ แต่เราต้องวกกลับมาดูว่าสิ่งที่เป็น Controllable Factor เราได้ทำความเข้าใจและหาวิธีการในการจัดการกับสิ่งนั้นมากน้อยแค่ไหน

เช่น เรื่องของอิสระในการทำงาน เราให้อิสระน้อยไปหรือเปล่า ณ วันนี้ จริงๆเราให้มากกว่านี้ได้หรือทำให้เขาเห็นว่า ถ้าน้องทำได้แบบนี้ เดี๋ยวพี่ให้ตัวนี้ ถ้าน้องทำได้ขนาดนี้ เดี๋ยวพี่ให้ตัวนี้ต่อ มันก็น่าจะทำให้ตัวเด็กเอง รู้ว่าเดี๋ยวเขาจะได้อะไรเพิ่มเติมมากขึ้น ในขณะที่บริษัทเองก็ไม่ได้ลงความเสี่ยงไปเยอะ เรายังรักษาระดับความมั่นใจในการทำงานของเราไว้ได้ในระดับนึง

เพราะฉะนั้นคนที่เข้าไปคุยกับเด็กเองก็จะต้องมีจิตวิทยาในการคุยกับเขา ในการหาวิธีการที่จะเข้าใจเขาให้ได้มากที่สุดด้วยเหมือนกัน ต้องเปิดใจและใจกว้างมากพอที่จะคุยกับเด็กในทุกๆ Gen ให้ได้

อีกเรื่องคือเรื่อง Diversity (ความหลากหลาย) ในวันนี้คือความหลากหลายในเรื่องของช่วงอายุ การเปิดกว้างที่จะยอมรับว่ามันเป็นแบบนี้ เด็กกลุ่มนี้เขาคิดอย่างนี้ เราแค่จะต้องหาวิธีในการที่จะดึงเอาศักยภาพของเขาออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด

ถ้าตัวของผู้บริหาร หัวหน้ายังยึดติดกับกฏระเบียบมากมายที่มันเคยใช้ได้กับคนอีก Gen นึง แต่ในวันนี้ถ้าเราไม่ได้กลับมาดูกฏระเบียบของตัวเองเลย เราอาจจะไม่รู้เลยว่าระเบียบบางอย่างเป็นอุปสรรคในการทำงานของเด็ก Gen นี้

เหมือนตัวอย่างก่อนหน้านี้ว่า เด็กอยากเข้างานสิบโมงเป็นเป้าหมายใหญ่ของเขาเลย แต่ในขณะที่วันนี้เราเข้างานแปดโมง งั้นคนละครึ่งทางได้ไหม เปลี่ยนเป็นเก้าโมง เด็กอาจจะแสดงให้เห็นว่าได้ หรือเราจะยืดหยุ่นให้เขาเข้าแปดก็ได้ สิบก็ได้

คือเริ่มให้เห็นการปรับเปลี่ยนในลักษณะแบบนี้ที่มาเจอกันคนละครึ่งทาง น่าจะเป็นสิ่งที่ทำให้เด็กกลุ่มนี้อยู่ ต้องได้ใจเขา หาวิธีการที่ win-win ทั้งคู่ อย่าไปวางกรอบเพราะมองว่าเด็กกลุ่มนี้เอาแต่ใจ การจับเขาเข้ากฏแบบนั้น น้อยมากที่จะทำให้เขาอยู่อย่างสบายใจ

อย่าลืมมองกลับมาว่าจริงๆแล้ววันนี้บริษัทก็เอาแต่ใจอยู่เหมือนกัน เจอกันคนละครึ่งทางไหม เพื่อที่จะให้เราเติบโตไปด้วยกันได้ทั้งสองฝ่าย

อภิชาติ ขันธวิธิ กับแนวทางการแก้ปัญหาความสัมพันธ์ภายในองค์กรHR ควรปรับตัวอย่างไรในยุคที่เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนแปลง

ในครั้งนี้จะมาแนะนำบทสัมภาษณ์ของ ดร.กฤตินี พงษ์ธนเลิศ (เกตุวดี Marumura) ผู้บรรยายด้านการตลาดจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และ คุณแจ๊ค นากามูระ CEO จาก Asian Identity  ซึ่งเป็น บริษัท ที่ปรึกษาด้านบุคลากรให้กับองค์กร

มุมมองแต่ละแบบของไทยและญี่ปุ่น เช่น  ความแตกต่างของความคิดในการทำงานของทั้งสองฝ่าย ประเด็นสำคัญในการบริหารองค์กร พูดคุยถึงการจัดการปัญหาโดยหยิบยกกรณีมาจากบริษัทอื่น

ในบทสนทนาเกี่ยวกับการดูแลโครงสร้างองค์กรของบริษัทอื่น ก็มีที่บอกว่า ใน ‘10 ปีนั้น ออกไปน้อยกว่า 10 คน’ บริษัทเหล่านั้นคำนึงถึงเรื่องอะไร จัดการกับปัญหาได้อย่างไรกัน

สำหรับผู้ที่มีหน้าที่ดูแลบุคลากร , เมเนเจอร์ที่ต้องดูแลลูกน้องจำนวนมาก นี่เป็นข้อมูลที่มีประโยขน์สำหรับคุณที่ควรอ่านสักครั้ง

แนะนำบุคคล : Kritinee Pongtanalert,Ph.D（Kate）｜CHULALONGKORN BUSINESS SCHOOL　Marketing Lecturer

อดีตนักเรียนแลกเปลี่ยนทุนรัฐบาล คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยโกเบ⇨ปริญญาโทบริหารธุรกิจ บัณฑิตวิทยาลัยจบหลักสูตรปริญญาเอก  ปัจจุบัน สังกัดอยู่ที่ คณะพานิชศาสตร์ จุฬาลงกรณ์ เขียนบทความให้ความรู้เกี่ยวกับประเทศญี่ปุ่นและวิธีการทำงาน มีผู้ติดตามประมาณเจ็ดหมื่นห้าพันคน กำลังตั้งใจกับบทบาทวิทยากรในหัวข้อ ความหมายของการมีชีวิต จิตวิญญาณการบริการ  ปรัชญาการจัดการ

แนะนำบุคคล : Katsuhiro Nakamura（Jack）｜Asian Identity Co,Ltd.　CEO＆Founder

บ้านเกิดอยู่ที่จังหวัดไอจิ สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยโซเฟีย สาขาวิชาภาษาต่างประเทศ เอกภาษาเยอรมัน ก่อนที่จะย้ายมาประเทศไทยกับครอบครัว และทำบริษัทที่ปรึกษาด้านบุคลากรที่เชี่ยวชาญในเอเชีย

อีกอย่างหนึ่งที่เป็นปัญหาคือ ‘การลาออก’ ซึ่งประเทศไทยมีอัตราการลาออกสูงมาก

เมื่อพนักงานลาออก ก็เป็นไปได้ว่าองค์กรจะไม่สามารถทำตามที่วางแพลนไว้ได้ ฝ่ายบุคคลต้องคอยหาคนมาแทน การเติบโตขององค์กรก็เป็นไปได้ยาก

นี่เป็นสิ่งท้าทายที่หลายองค์กรต้องเจอ แต่บางองค์กรนั้นก็สามารถจัดการตรงนี้ได้ดี

ยกตัวอย่างเช่น บริษัทผลิตเสื้อเชิ้ต ‘Suika’ มีพนักงานกว่า 200 คน แต่ใน 10 ปีนี้มีคนลาออกไปน้อยว่า 10 คน ซึ่งถือเป็นบริษัทที่ไม่ค่อยได้เห็นนักในไทย

สิ่งที่ทำคือ ก่อนอื่นประธานบริษัทจะบอกถึง ‘ความหมายในการทำเสื้อ’ กับพนักงานโดยตรง

ยกตัวอย่างเช่น คนไทยสวมใส่เสื้อสีเหลืองเพื่อแสดงออกถึงความรักที่มีต่อพระมหากษัตริย์

ดังนั้นประธานบริษัทก็จะบอกพนักงานให้ผลิตเสื้อสีเหลือง ‘เพื่อให้ทุกคนได้แสดงออกถึงความรักที่มีต่อกษัตริย์เรามาผลิตเสื้อสีเหลืองกันเถอะ’ และโฟกัสกับงานตรงหน้า

อีกทั้งยังสร้างสภาพแวดล้อมการทำงาน โรงงานปกติมักมีอิมเมจต้องมีกำแพงคอนกรีตปิดล้อมไว้ใช่ไหมคะ แต่โรงงานของที่นี่ตั้งอยู่ริมน้ำสามารถทำวานไปดูวิวแม่น้ำไปด้วย ไม่มีกำแพงพนักงานสามารถดูวิวข้างนอกได้ในขณะที่ทำงาน

สวัสดิการก็ดีมาก มีอาหารให้ 3 มื้อ อาหารเย็นอาหารเก็บไปแบ่งครอบครัวได้อีกด้วย นี่เป็นสิ่งที่ทำให้พนักงานมีความสุขมาก

นอกจากนี้ยังมีการสอนเก็บออมและลงทุนจากประธานอีกด้วย

เพราะท่านประธานคิดถึงลูกน้องอย่างแท้จริง จึงทำให้เกิดอัตราการลาออกที่ต่ำ คิดว่าพนักงานคงทำงานด้วยความรู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะทำ

ข้อตัวอย่างการบริหารองค์กรที่ประสบความสำเร็จคือ ‘องค์กรที่เป็นเหมือนครอบครัว’

ผมคิดว่าสิ่งที่ดีในการบริหารองค์กรนั้นคือ การทำให้องค์กรเป็นเหมือนครอบครัว

บางบริษัทอย่างที่คุณเกดได้พูดไปเมื่อสักครู่ ปฏิบัติกับพนักงานเหมือนกับเป็นครอบครัวจริงๆนั่นคงทำให้อัตราการลาออกต่ำใช่ไหมละครับ

จริงๆแล้วมีคนย้ายจากบริษัทไปบริษัทต่างขาติที่เงินเดือนดี สุดท้ายก็มีคนย้ายกลับบริษัทเดิมด้วยเหตุผลที่ว่า ‘บริษัทเก่ามีสภาพแวดล้อมที่ดีกว่า’

ดังนั้นผมคิดว่า ครอบครัว คือคีย์เวิร์ดสำคัญในการบริหารองค์กรของประเทศไทย

ครอบครัวนั้นแน่นอนว่าสำคัญอยู่แล้ว แต่อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือเพื่อนร่วมงานที่เป็นเหมือนกับครอบครัวใช่ไหมครับ

ความคิดนี้นั้นใกล้เคียงกับค่านิยมที่เคยมีในองค์กรของญี่ปุ่น คาดว่าเป็นจุดที่สามารถนำมาปรับใช้ได้ดีในประเทศไทย

คิดว่าเป็นอย่างที่คุณแจ๊คพูดค่ะ

การที่หัวหน้าจำชื่อลูกของลูกน้องได้ หรือการไปทานข้าวด้วยกันบ้าง ความรู้สึกของพนักงานที่รู้สึกว่าได้รับความใส่ใจเหมือนคนในครอบครัวนั้นสำคัญมาก

อีกบริษัทหนึ่งที่อยากจะยกมาเป็นตัวอย่างค่ะ เป็นบริษัททำอ่างอาบน้ำชื่อว่า ‘Bahtroom Design’ ในตอนเช้าจะมีการสวดมนต์ร่วมกัน ตามทางศาสนาแล้วการสวดมนต์ก็จะช่วยทำให้จิตใจสงบใช่ไหมละคะ

อีกทั้ง ระหว่างการผลิตอ่างอาบน้ำนั้น ก็จะมีการพูดคุย เช่น ลองสมมติว่าพ่อแม่ของคุณต้องใช้อ่างอาบน้ำ แบบไหนถึงจะดีละ เรามาสร้างอ่างอาบน้ำจากความคิดนั้นกันเถอะ และไม่ใช่ เพื่อสังคมแต่เป็น เพื่อพ่อแม่หรือพระมหากษัตริย์

คนไทยทำงานหนักด้วยเหตุผลแบบนี้

นอกเหนือจากนี้ ยังมีกรณีตัวอย่างที่น่าสนใจในการสร้างองค์กร คือ บริษัท ‘LOXLEY’ เป็นบริษัทเทรดดิ้งขนาดใหญ่ของไทย

Head Office ของบริษัทนั้นตั้งอยู่ใกล้ชุมชนแออัด กิจกรรม CSR คือบริจาคของใช้และเงินให้กับชุมชน

หลังจากนั้นในปี 2014 ก็มีเหตุการณ์รัฐประหารขึ้น มีการปราบปราม ‘บริษัทใหญ่ๆและคนรวย’

ในตอนนั้นที่บริษัทจะโดนเข้าปราบปราม ผู้คนในชุมชนแออัดได้ออกมาปกป้อง LOXLEY

‘LOXLEY นั้นเป็นมิตรของเรา’ และเกลี้ยกล่อมขอให้ถอยออกไป

ด้วยเหตุการณ์นี้ LOXLEY จึงอยากที่จะ ‘สร้างประโยชน์มากกว่านี้ให้กับชุมชน’ จึงได้ริเริ่ม ‘โปรเจ็คมอบหมายหน้าที่’ ขึ้น

ถ้าหากจะถามว่าเป็นยังไง ก็ยกตัวอย่างเช่น ทุกวันเสาร์พนักงานของ LOXLEY จะเข้าไปสอนหลากหลายชั้นเรียนในชุมชน

‘ชอบดนตรี อยากทำวง’ ‘ฉันอยากสอนวิธีทำอาหาร’ ‘ฉันแกะสลักเก่ง จะสอนแกะสลัก’ เป็นต้น ผลคือพนักงานสมัครกันเยอะมาก ทุกคนสนุกกันมากจนจำนวนครั้งขยายไปมากกว่าที่วางแพลนไว้ตอนแรก

คนภายนอกชุมชมนั้นชื่นชมยินดี แต่ภายในบริษัทนั้นก็เกิดความสัมพันธ์ที่ดีขึ้น

ฝ่ายบุคคลของ LOXLEY นั้นสอนให้ได้รู้ว่ากำแพงของแต่แผนกนั้นทำลายลงได้เมื่อพนักงานมีโอกาสในการพูดคุยในการทำกิจกรรมกันมากขึ้น

เพราะทุกคนชอบเรื่องสนุกสนาน จึงคิดว่าหากสร้างบรรยากาศที่สนุกสนานได้อย่างอิสระนั้นส่งให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี

สิ่งสำคัญที่จะทำให้ HR ของไทยดีขึ้นคือ ‘การปฏิรูปความคิด’

สำหรับองค์กรแล้วสิ่งที่สำคัญนั้นคือการภาคภูมิใจใน ‘ฝ่ายบุคคล’ ใช่หรือไม่?

ด้วยจุดมุ่งหมายที่พวกเราจะ ‘ดูแลให้ความรู้ด้านบุคคลในประเทศไทย’ เราก็ได้เปิด ‘โรงเรียนฝ่ายบุคคล’ มาได้ประมาณ 2 ปีแล้ว

ในนั้นเมื่อถามว่า ‘งานฝ่ายบุคคลเป็นงานแบบไหน’ มักจะได้คำตอบว่า ‘ไม่ค่อยได้รับความนิยม’ ‘ไม่ได้เป็นงานที่สวยงามอย่างที่คิด’ เป็นต้น คนที่ไม่ภูมิใจในงานของตนเองนั้นมีค่อนข้างเยอะ สำหรับคนไทยแล้วงานฝ่ายบุคคลนั้นมีภาพลักษณ์แบบไหนกัน

ฉันคิดว่างานฝ่ายบุคคลนั้น ค่อยๆมีความสำคัญเพิ่มขึ้นในบริษัท

ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วแนวโน้มที่องค์กรต่างๆจะให้ความสำคัญกับ “บุคคล” และทำให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขมากขึ้น

อย่างฝ่ายบุคคลของบริษัทขนาดใหญ่ ก็มีโครงการที่น่าสนใจด้วยเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น บริษัท AIS ที่เป็นโทรคมนาคมขนาดใหญ่ของไทยนั้น ฝ่ายบุคคลกำลังสนับสนุนโปรแกรมมหาวิทยาลัยในองค์กร และโปรแกรมการเชื้อเชิญผู้บริหารที่มีชื่อเสียงมาสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน

เซ็นทรัล กรุ๊ปและสยาม ซีเมนต์นั้นก็สนับสนุนเรื่องมหาวิทยาลัยในองค์กร โดยสามารถเลือกวิชาเรียนได้อย่างอิสระ

อยากให้หลายๆคนได้รู็ถึงเสน่ห์ของงานฝ่ายบุคคล

เป็นสิ่งที่ดีมากเลยนะครับ

ถ้าทำงานวางแผนเกี่ยวกับคน สิ่งที่จำเป็นคือ แทนที่จะทำตามวิธีการเดิมๆ เราลองคิดถึงสิ่งที่สำคัญจริงๆกับคนๆนั้น

แต่ก็ยังมีหลายคนที่คิดว่า งานของฝ่ายบุคคลคืองานที่ ทำซ้ำไปซ้ำมาหรือหาวิธีการทำงานใหม่ๆ คนที่คิดแบบนั้นก็มีไม่น้อยเลยครับ

ยกตัวอย่างเช่น มักโดนถามจากคนไทยว่ามี ‘Communication Training หรือไม่’
อย่างไรก็ตาม Communication Training เป็นเพียงแค่ทางออกทางหนึ่งเท่านั้น

หากคุณไม่สามารถคาดเดาได้ว่าอะไรเป็นปัญหาสำหรับองค์กรของคุณ ว่าคุณต้องการนำบริษัทไปในทิศทางไหน ถึงแม้คุณจะนำเทคนิควิธีการมาใช้ คุณก็จะได้รับแค่ผลลัพธ์เพียงผิวเผินเท่านั้น

ฝ่ายบุคคลของไทยนั้นจำเป็นต้องเข้าใจว่าเพราะเหตุใดจึงมีความจำเป็นต้องนำวิธีนั้นเข้ามา และคิดวิธีเชื่อมต่อกับธุรกิจหลังจากเอาวิธีนั้นมาใช้ให้ได้

เพื่อที่จะนำบริษัท ไปในทิศทางที่ดีนั้นจะต้องทำให้เกิด ‘การเปลี่ยนแปลง’ บางอย่างและงานฝ่ายบุคคลมีอิทธิพลและบทบาทที่จำเป็นสำหรับสิ่งนั้น

ถ้าหากเข้าใจว่า ‘ใช้ความอิธิพลทางความคิดเพื่ออะไร’ ผมคิดว่าด้านฝ่ายบึคคล
ผมคิดว่าด้านฝ่ายบุคคลของประเทศไทยนั้นมีศักยภาพที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีตราบใดที่คุณ ‘เข้าใจสิ่งที่คุณใช้อิทธิพลของมัน’

ดังนั้นพวกเราก็แนะนำว่า “ให้ HR ทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆ หรือ ในแผนก HR เพื่อที่จะแลกเปลี่ยนงานและประสบการณ์กับหน้าที่อื่นๆ

ประเทศไทยค่อนข้างมีความคิดในแง่ลบเกี่ยวกับการย้ายหน้าที่ แต่เป็นมาตรฐานโลกที่จะมีทักษะการอบรมจากการสับเปลี่ยนหน้าที่การทำงาน ด้วยความสามารถของ HR ผมคิดว่าฝ่ายบุคคลที่แข็งแกร่งที่สุดคือ คนที่มีมุมมองและประสบการณ์ที่กว้างขวาง

อีกทั้งยังเป็นเรื่องสำคัญที่ควรจะคิดถึงความสำคัญของฝ่ายบุคคล

ไม่ใช่แค่เพียง ‘สำคัญเพราะต้องคำนวนเงินเดือน’ ความสำคัญจริงๆของ HR อย่างเช่น ‘ให้คนทำงาน’ ‘ดูแลบุคลากร’ ‘ดูแลการเติบโตของพนักงาน’ เป็นต้น ฉันคิดว่านี่คือสิ่งที่ต้องคิดว่าเป็นความสำคัญของฝ่ายบุคคล

ทุกคนควรมีความภูมิใจและคิดอีกครั้งว่า ‘เราทำอะไรมาจนถึงตอนนี้’ ‘เราจะสนับสนุนให้องค์เติบโดไปได้อย่างไร’ ‘ต้องมีบุคลากรแบบไหน สนับสนุนยังไงองค์กรถึงจะเติบโต’ เป็นต้น อยากให้มองย้อนไปอีกครั้งถึงสิ่งที่ HR ทำ

การ์ตูนเชิงธุรกิจที่เขียนโดย คุณแจ็คและคุณเกด『Su Su Pim!』

การเพิ่ม Engagement กับพนักงานด้วยวิธีของ AnyMind Group บริษัทที่ให้บริการด้านเทคโนโลยี AI ที่มีออฟฟิศ 13 สาขา อยู่ใน 11 ประเทศ

ซึ่งสำหรับวิธีการเพิ่ม Engagement ของ AnyMind นั้นคือ หารหาคนมาทำหน้าที่ ‘Culture Development’ คอยวางแผนหรือดูแล ‘Employee Journey‘ ของพนักงานตั้งแต่เข้ามาทำงานจนถึงวันที่เขาออกไปจากบริษัท

เราจะมาพูดคุยกับผู้ทำหน้าที่ Culture Development กันว่าเหตุผลอะไรที่ทำให้ AnyMind ถึงให้ความสำคัญกับการเพิ่ม Engagement กับพนักงาน และการนำแผนหรือวิธีต่างๆมาใช้ในองค์กรมีประโยชน์อย่างไรบ้าง

Chris Lu| AdAsia(Thailand)Limited, Regional Head Communications, Culture Development

ผู้รับผิดชอบด้าน Marketing Communications และ Culture Development ของ AnyMind Group คอยดูแลด้าน Communication กับออฟฟิศทั้ง 13 สาขา และภายนอกองค์กร

Pratan Thinsomchaisin | AdAsia(Thailand)Limited, Senior Executive Culture Development

Senior Executive Culture Development ของ AnyMind Group ผู้เชี่ยวชาญด้านงาน HR มาอย่างยาวนาน ซัพพอร์ทและดูแลเรื่องการวางแผนกลยุทธ์วัฒนธรรมภายในองค์กร

เหตุผลที่ AnyMindให้ความสำคัญกับ การเพิ่ม Engagement กับพนักงาน

การพัฒนา Human Nature หรือทัศนคติของพนักงานแต่ละคน สัมพันธ์กับการเติบโตขององค์กร

คุณ Pratan : พวกเราเห็นว่า ‘การพัฒนา Human Nature หรือทัศนคติของพนักงานแต่ละคน’ จะเชื่อมไปสู่การเติบโตขององค์กร ดังนั้นเราเลยให้ความสำคัญกับการเพิ่ม Engagement กับพนักงาน

Employee Engagement คือ การที่พนักงานคนนั้นมีความผูกพันต่อองค์กร มีความรู้สึกรัก และเชื่อมั่นในองค์กร สามารถทุ่มเทแรงกายแรงใจเพื่อสร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กรที่อยู่

และสำหรับ ‘การพัฒนา Human Nature หรือทัศนคติของพนักงาน’ ที่พวกเราคิดคือ การที่พนักงานกับองค์กรมีค่านิยมหรือวัฒนธรรมไปในทางเดียวกันหรือสามารถปรับให้เข้ากันได้ และการเพิ่มความเห็นของแต่ละฝ่ายให้ตรงกัน

ซึ่งสิ่งนี้จะทำให้ ‘พนักงานมี Engagement ที่เพิ่มขึ้น’ เพราะเหตุผลที่เขาอยู่กับองค์กรจะไม่ใช่แค่เพื่อมาทำงานอย่างเดียวอีกต่อไป

ที่สำคัญคือ การทำให้พนักงานรู้สึกว่า ชอบที่จะอยู่ในองค์กรนี้ การทำงานอยู่ที่นี่ทำให้มีความสุขและมีความเป็นอยู่ที่ดี

สิ่งนี้เองที่ทำให้เราควรโฟกัสกับค่านิยมของพนักงานและแนวโน้มในอนาคตของพวกเขา

สำหรับพนักงานที่มี Engagement กับองค์กรสูง พวกเขาจะมีแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มขึ้น และทำให้องค์กรสามารถเก็บรักษาพนักงานไว้ได้
ผลลัพธ์ที่ตามมาคือ ผลการปฏิบัติงานของพนักงานและทีมมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทำให้องค์กรเติบโตและพัฒนาขึ้น

สำหรับ AnyMind เราให้ความสำคัญกับการพัฒนา Human Nature หรือทัศนคติของพนักงานแต่ละคนพอๆกับการเพิ่มทักษะในการทำงาน

สิ่งสำคัญที่ทำให้เราดำเนินกิจการใน 11 ประเทศคือ ‘การซึมซาบค่านิยม’

คุณ Pratan : AnyMind Group ดำเนินกิจการอยู่ใน 11 ประเทศ องค์กรของเราเติบโตขึ้นมาภายในระยะเวลาไม่นาน

เราติดต่อกับสาขาอื่นๆในต่างประเทศด้วยวีดีโอคอล ฯลฯ ซึ่งการสื่อสารผ่านระบบออนไลน์แบบนี้ยังทำให้เรารู้สึกถึงอุปสรรคในการส่งผ่านค่านิยมและวัฒนธรรมได้ไม่ครบถ้วน

นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ทำให้เราตระหนักได้ว่าการเพิ่ม Engagement กับพนักงานมีความสำคัญเพียงใด

ทำให้เราคิดว่าทำอย่างไรพนักงานเก่งๆเขาถึงจะไม่ลาออกไปจากเรา และทำอย่างไรถึงจะทำให้ทุกคนสามารถซึมซาบวัฒนธรรมองค์กรหรือค่านิยมที่เรามีอยู่ได้

เพราะฉะนั้น เราเลยรู้สึกว่า ควรโฟกัสไปที่การวางแผนเปลี่ยนแปลง พัฒนา Human Nature หรือทัศนคติของพนักงานแต่ละคน

มีแนวทางในการเพิ่ม Engagement กับพนักงานอย่างไร ?

จัดอีเวนท์ภายในบริษัทให้พนักงานได้ร่วมสนุก

คุณ Chris : อย่างแรกเลยที่บริษัทของผมมีการจัดอีเวนท์ต่างๆหลายรูปแบบให้กับพนักงาน

อย่างเช่น เราจะมีการจัดอีเวนท์ ‘Monthly Sports’ ที่ให้พนักงานมาร่วมเล่นกีฬากัน หรือ ให้ตัวแทนผู้บริหารสมมติเริ่มจากคุณ Sogo เป็นเจ้าภาพจัด ‘CEO Lunch’ ขึ้นมา

เราได้ถามพนักงานผ่านการจัดกิจกรรมแต่ละอย่างว่าหลังจากเขาเข้ามาทำงานในบริษัทแล้วเป็นอย่างไรบ้าง รู้สึกอย่างไรบ้าง
การถามผ่านกิจกรรมตรงนี้ทำให้เราได้รู้ถึงแรงจูงใจของพวกเขาและสามารถหาทางเพิ่ม Engagement ให้กับพวกเขาได้

นอกจากนี้เราจะมีการจัดประชุมใหญ่แบบ All Hands ทุกๆครึ่งปี และมีการให้รางวัลแก่พนักงานที่ทำผลงานได้ดี และยังมีการฝึกงานแบบ Face to Face ในระดับผู้บริหารด้วย

เรียนรู้ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรอย่างสบายๆ

คุณ Chris : ในคืนวันศุกร์ของทุกเดือน เราจะมีการจัดอีเวนท์ TGIF（Thanks God It’s Friday) เป็นอีเวนท์ที่ให้พนักงานจากแผนกต่างๆที่ไม่เคยได้ติดต่อกันเลยมาแลกเปลี่ยน พูดคุยกัน

ไม่ใช่แค่ให้พนักงานทุกคนมาร่วมสังสรรค์กันอย่างเดียวแต่เราจะสร้างคอนเทนท์ขึ้นมาให้พนักงานสามารถเรียนรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมหรือประวัติขององค์กรผ่านอีเวนท์นี้

เช่นในการแข่งขันตอบคำถาม เราก็โยนคำถามไปให้พนักงานตอบว่า ‘บริษัทของเราก่อตั้งเมื่อปีที่เท่าไหร่?’ เป็นต้น
นอกจากจะทำให้พนักงานของเราได้สังสรรค์ไปด้วยแล้วยังได้สนุกและเรียนรู้ประวัติ ค่านิยมและวัฒนธรรมขององค์กรเราอีกด้วย

เจอปัญหากลุ้มใจของพนักงานไว ก็แก้ไขได้ไว Employee feedback channel คืออะไร

คุณ Chris : เราได้ทำ ‘Employee feedback channel’ ขึ้นมา เพื่อเพิ่ม Engagement กับพนักงาน

ตัวอย่างของ Employee feedback channel คือ เราได้รับความคิดเห็นต่างๆจากการจัดอีเวนท์ พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นโดยไม่ต้องเปิดเผยชื่อ

ในการทำงาน ต้องมีเรื่องที่พูดหรือแสดงความคิดเห็นออกมาไม่ได้อยู่แล้ว อาจจะมีเรื่องที่ทำให้ขุ่นใจ เราก็ใช้ระบบนี้ในการมาช่วยสังเกตถึงความรู้สึกทางลบของพนักงานเพื่อจะได้ช่วยแก้ไขได้อย่างทันท่วงที

พวกเราคือ Culture Development มีหน้าที่ให้ข้อมูลเรื่องวัฒนธรรม ค่านิยมในองค์กรแก่พนักงาน เราใช้ Chat Tool, อีเมลล์ และ Google ฟอร์ม ในการรับ Feedback

เรื่องที่พนักงานกลุ้มใจกันส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ซึ่งก็คือเรื่องของการสื่อสาร บางคนเขาเข้ากับหัวหน้าคนนี้ไม่ได้ แต่เราไม่สามารถฟังความฝ่ายเดียวได้ เพราะบางทีหัวหน้าคนนั้นเขาก็เป็นฝ่ายถูก

แน่นอนว่าเราฟังความเห็นจากพนักงานที่เปิดใจบอกปัญหาต่างๆให้ฟัง แต่เราก็จำเป็นต้องฟังความเห็นของหัวหน้าคนนั้นด้วย
พวกเราต้องมีความเป็นกลาง และให้ Feedback แบบตัวต่อตัวกลับไปอย่างเหมาะสม

ถ้าเรารู้สึกไม่โอเคกับวิธีการพูดของหัวหน้า แต่ก็ไม่กล้าบอกไปตรงๆ หรือเจอปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลแบบอื่นๆ ปัญหาแบบนี้เราควรรับรู้และรีบแก้ไขให้เร็วที่สุด

ข้อสำคัญของมาตรการแก้ไขปัญหาคือ ‘องค์กรและพนักงานควรเข้าใจกันและกัน’

คุณ Pratan : เราไม่ได้มีการเช็คอัตราการลาออกของพนักงานอย่างเป็นระบบมากนัก แต่จากความรู้สึก เราคิดว่าพนักงานมีการลาออกน้อยลง และพวกเขามีแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มขึ้น

จริงๆเราคิดว่า อัตราการลาออกของพนักงาน ไม่ได้มีความจำเป็นขนาดนั้น แต่ก็ยังมีเรื่องนี้เข้ามาทุกที
สมมติว่ามีอัตราการลาออก 10% เราควรโฟกัสว่าการลาออก10 % ตรงนี้มาจากไหน
ที่เห็นว่าสำคัญจริงๆคือ เราจะทำอย่างไรให้พนักงานที่เราอยากเก็บเขาไว้ไม่ลาออกไป

เพราะฉะนั้น สิ่งที่ดีที่สุดในการป้องกันปัญหาการลาออกคือโฟกัสไปที่การให้พนักงานได้ซึมซับวัฒนธรรมขององค์กร และสร้างความเข้าใจกันและกันระหว่างองค์กรและพนักงาน มากกว่าการโฟกัสเรื่องเงื่อนไขในการทำงาน

ผลที่ได้จากการส่งเสริมการสร้างความเข้าใจกันและกันระหว่างองค์กรและพนักงานคือ การสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงาน และรับรู้ถึงปัญหาที่พนักงานพบเจออยู่ได้อย่างรวดเร็วและสามารถแก้ไขปัญหานั้นได้ทันท่วงที

สิ่งที่จะทำต่อไปในอนาคต｜สร้างระบบที่ดีกว่านี้ให้พนักงาน

ทำ Employee Journey ที่เหมาะสมให้พนักงาน

คุณ Chris : อยากสร้างระบบ Employee Journey ตั้งแต่พนักงานเข้ามาทำงานจนถึงวันที่เขาลาออกจากบริษัท ให้ดีกว่านี้

สำหรับส่วนที่เป็นทางเข้าของ Employee Journey ซึ่งก็คือตั้งแต่ก่อนเข้ามาทำงานในออฟฟิศ เราคิดไว้ว่า จะส่งคลิป YouTube เนื้อหาเกี่ยวกับแต่ละแผนกให้กับพนักงาน เพื่อให้เขารู้ว่าบรรยากาศของบริษัทเป็นอย่างไร

หลังจากเข้ามาทำงาน เราจะอธิบายเรื่องเนื้อหางานรวมทั้งวัฒนธรรมภายในองค์กรของเราให้เขาฟัง รวมไปถึงเรื่ององค์กรของเราจะเดินหน้าไปในทิศทางไหน พอผ่านไป 1 อาทิตย์ เราจะไปถามความเห็นจากพนักงานคนนั้น และนำความเห็นนั้นไปปรับใช้ในครั้งต่อไป

เราให้ความสำคัญกับเรื่อง First Impression เพราะฉะนั้นเราจะทุ่มเทให้ทั้งก่อนและหลังที่เขาเข้ามาทำงาน

หลังจากที่เขาเข้ามาทำงานแล้วสิ่งสำคัญอีกอย่างคือการรักษาพนักงานไว้ เหมือนที่เมื่อกี้ผมพูดเรื่องการเพิ่ม Engagement กับพนักงาน ว่าเรามีการจัดอีเวนท์หลายรูปแบบ ซึ่งเราจะดูจากอีเวนท์เหล่านี้ถ้าพนักงานเขาแฮปปี้กับที่นี่เราก็จะรู้สึกได้เอง

นอกจากนี้แล้วเรื่องอนาคตหรือความก้าวหน้าในหน้าที่ของพนักงาน เราก็ให้ความสำคัญ เราจะมาคิดว่าทำอย่างไรพนักงานคนนั้นถึงจะได้เข้าใกล้ตัวเขาในอีกสองปี
เราคิดว่าสิ่งสำคัญในการจะรักษาพนักงานไว้คือ การสร้างสิ่งแวดล้อมและโอกาสที่เหมาะสมให้แก่พวกเขา

ฟอลโล่พนักงานเมื่อเขาลาออกก็เป็นเรื่องที่สำคัญ

สำหรับทางออกของ Employee Journey การลาออกจากบริษัท ก็เป็นเรื่องที่เราให้ความสำคัญ

เหตุผลในการลาออกส่วนใหญ่มักจะเป็นเรื่องในแง่ลบ เพราะฉะนั้นเราจะมีการพูดคุยกับพนักงานก่อนและไม่ว่าเหตุผลที่ได้รับจะเป็นเรื่องในแง่ลบขนาดไหนเราก็จะรับฟัง ในการพูดคุยเราจะพูดถึงในแต่ละด้านๆไป จะทำให้พนักงานเขาสามารถบอกเหตุผลในการลาออกได้อย่างตรงไปตรงมา

พวกเราอยากทำให้ระบบ Employee Journey ตรงนี้เป็นระบบที่ทำให้พนักงานได้รับประสบการณ์ที่ดีจากการทำงาน และในอนาคตพวกเราก็อยากจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีความสุขขึ้นมา

ขณะนี้พวกเรามี 13 สาขาใน 11 ประเทศทั่วโลก Anymind Group (Anymind) นั้นให้บริการ Cloud solution โดยการนำ  AI มาใช้และแนะนำเคล็ดลับที่จะประสบความสำเร็จจากการใช้บุคคลากรมีคุณภาพ

เพื่อให้ผู้สมัครได้เห็นถึงความน่าสนใจ บริษัท Anymind ก็ได้มีการจัดทำวิดีโอแนะนำ การใช้ ระบบ ATS (Applicant Tracking System) หรือระบบติดตามผู้สมัครที่ทำให้คุณสามารถเลือกผู้เข้าทำงานที่เหมาะสมได้จากเรซูเม่มากมายที่ส่งเข้ามา เรามีเทคนิคการเฟ้นหาบุคลากรที่ทันสมัย

เกี่ยวกับประเด็นที่ AnyMind ให้ความสำคัญในการสรรหาและมาตรการดำเนินการจริง เราก็ได้สอบถามคุณจอย ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่สำนักงานกรุงเทพฯในประเทศไทยและสรุปในบทความนี้มาให้ทุกท่าน

Branding และ Speed สองอย่างนี้เรียกได้ว่าเป็น ‘คุณลักษณะที่ควรนำมาใช้’

การใช้ ‘วิดีโอ’ เพื่อดึงดูดผู้สมัครงาน

คุณจอย ：เพื่อให้ผู้สมัครสนใจในบริษัทของเรา เราจึงจัดทำเป็นวิดีโอขึ้นมาและโพสต์ลงใน YouTube ค่ะ
ในวิดีโอนั้นจะนำเสนอบรรยากาศการทำงาน ถ่ายทอดเหตุการณ์ต่างๆในบริษัท

อีกทั้งเรายังแนบลิ้งค์ไปกับอีเมลในการเชิญผู้สมัครเข้ามาสัมภาษณ์ด้วย ทำให้ผู้สมัครเข้ามาสัมภาษณ์โดยที่รับรู้ถึงบรรยากาศการทำงานแล้ว แบบนี้เป็นต้น

ด้วยเหตุนี้ วิดีโอที่น่าสนใจนั้นจึงมีบทบาทสำคัญในกระบวนการเลือกสรรอย่างมากค่ะ

การเติบโตของธุรกิจนั้นขึ้นอยู่กับความรวดเร็ว ‘Speed’

คุณจอย：นอกจากนี้ “ความเร็ว” ของกระบวนการสรรหามีอิทธิพลอย่างมากต่ออัตราการปฏิเสธของฝ่ายที่ตัดสินใจ

มีสองเหตุผลหลักๆว่าทำไมเราถึงเน้นความเร็ว หนึ่งคือความต้องการจ้างงานที่เปลี่ยนแปลงไปตามระดับของบริษัทและการเติบโตของธุรกิจ

สองคือผู้สมัครที่มีความสามารถมากพอนั้นมักจะได้รับข้อเสนอจากบริษัทอื่นๆมากกว่าหนึ่งที่อยู่แล้ว หากเราช้าเกินไปก็อาจจะถูกบริษัทอื่นแย่งไปได้

ที่ AnyMind Group ต้องให้ความสำคัญกับ ความรวดเร็ว  นั้นเพราะจริงๆแล้วการที่จะดึงดูดผู้สมัครนั้นต้องใส่ใจในความรวดเร็วต่างหาก

อีกทั้งคนที่มีความสามารถ โดยปกติแล้วนั้นจะไม่ชอบรอนานๆ คงไม่ต้องการเสียเวลาเลือกบริษัทเดียวเป็นเวลานาน หากทางนี้ตัดสินใจช้าไป ความต้องการร่วมงานก็จะน้อยลง
เพื่อที่จะเพิ่มคุณภาพให้ดีขึ้น  การให้เน้นว่าจะทำอย่างไรให้ตัดสินใจได้รวดเร็วนั้นเป็นเรื่องจำเป็น

เคล็ดลับหาบุคคลากรมีคุณภาพได้จากบรรดาผู้สมัครจำนวนมหาศาลนั้นคือ?

หากใช้ TalentMind การคัดเลือกผู้สมัครนั้นก็ทำได้ง่ายๆ

คุณจอย：ในการรับสมัครพนักงานของเราก็มีการใช้บริการ เว็ปหางานอย่างเช่น JobsDB อะไรแบบนี้แต่ ‘TalentMind’ (อ่านว่า：ทาเล้นมายด์) นั้นก็สนับสนุนระบบที่เรียกว่า ATS (Applicant Tracking System) เป็นการที่เราร่วมมือกับเว็ปทั้งพวกนี้ทั้งหมด

TalentMind เป็นระบบซอฟท์แวร์ที่ใช้ในการ recruiting ซึ่งใช้ประโยชน์จาก AI เพื่อให้เกิดความคุ้มค่าในกระบวนการรับสมัคร และยังสามารถคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะกับบริษัทอีกด้วย

เราไม่จำเป็นต้องมานั่งเช็คเรซูเม่จำนวนมากทุกอันเอง (TalentMind) นั้นจะคัดแยกพวกเรซูเม่ต่างๆว่าผู้สมัครคนไหนเหมาะกับบริษัท ระบบจะทำการประเมินให้อัตโนมัติ

80～90％ ของผู้สมัครนั้นไม่เหมาะกับบริษัท

คุณจอย：คิดว่าส่วนใหญ่ 80～90％ ของผู้สมัครนั้นไม่เหมาะกับบริษัท

อีกทั้ง ระบบ ATS ใน TalentMind จะช่วยจัดการเรื่องอีเมลแบบอัตโนมัติตั้งแต่ช่วงที่มีการรับสมัครโดยที่เราไม่จำเป็นต้องเตรียมอีเมลตั้งแต่เริ่มต้น จัดการตารางนัดต่างๆเช่น การนัดสัมภาษณ์ก็สามารถติดต่อได้ง่าย

ด้วยเหตุนี้กระบวนการว่าจ้างต่างๆก็น้อยลงมาก ทำให้เราเอาเวลาไปโฟกัสที่การตามหาคนที่มีความสามารถแทน

อะไรคือข้อที่ควรให้ความสำคัญในการสัมภาษณ์ผู้สมัครที่มีคะแนนสูง

‘ทัศนคติ’ ของผู้สมัครนั้นเหมาะกับบริษัทหรือไม่

คุณจอย：ถึงแม้ว่าเราจะรับสมัครพนักงานที่มีคุณภาพเหมาะสมกับบริษัทเป็นจำนวนมากก็ตาม แต่ก็จะมีคนที่ไม่ใช่แบบนั้นบ้างอยู่ด้วยเช่นกัน

เนื่องจากเราไม่สามารถที่จะใช้งานแค่เพียง AI ได้ พวกเราฝ่ายบุคคลก็ต้องตรวจสอบอีกครั้งด้วย

จุดสำคัญในการสัมภาษณ์ก็คือ ประเด็นที่ให้ความสำคัญคือ human nature หรือทัศนคติของผู้สมัครเหมาะกับบริษัท เราเห็นด้วยกับปรัชญาที่ว่า “Growth for Everyone”  เราเพิ่มเติมในจุดที่ให้ความสนใจกับทั้งสองฝ่าย เพราะเราให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมและคุณค่าในบริษัท ดังนั้นในการสัมภาษณ์เราจะดูว่า ค่านิยมของบริษัท นั้นเหมาะสมกับลักษณะนิสัยและทิศทางของผู้สมัครหรือไม่

ถึงแม้ว่าคะแนนจะสูงแค่ไหนก็ตามแต่หากเรื่องพวกนี้ไม่เข้ากันแล้วก็มีโอกาสที่จะไม่ว่าจ้าง

อะไรคือข้อที่ควรคำนึงในการดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณภาพ

ดึงดูดผู้สมัครด้วยวิดีโอเนื้อหาแม้หลังสัมภาษณ์

คุณจอย ：อย่างที่กล่าวไปแล้วในตอนแรก เรามีการโพสต์วิดีโออัพโหลดลง YouTube เพื่อให้ได้เห็นภาพรวมความน่าสนใจของบริษัทเรา บรรยากาศภายในบริษัท การทำงานของพนักงาน ทำให้เห็นภาพชัดเจนขึ้นในการทำงาน เรามุ่งมั่นสร้าง content เพื่อส่งเสริมตรงนี้

อีกทั้งไม่เพียงแค่บรรยากาศในการทำงาน ยังมีภาพบรรยากาศงานอีเว้นท์ต่างๆของบริษัท เช่น งานท่องเที่ยวประจำปีของพนักงาน ไม่ใช่แค่ภาพการทำงานอย่างเดียวด้านที่ทำให้คิดว่า ทำงานที่นี่น่าสนุกจังเลยนะ ก็มีด้วย ซึ่งได้ผลตอบรับค่อนข้างดี

อะไรคือสิ่งที่ผู้สมัครนั้นต้องการ และอะไรที่บริษัทสามารถเสนอให้ได้บ้าง

คุณจอย：สุดท้ายนี้ ดิฉันคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่ควรจะโฟกัสในตัวผู้สมัครนั้นก็คือ คุณค่าและทิศทางในอนาคต

อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการที่สุดในการทำงาน อาจจะเป็นเงินเดือน อาจจะเป็นความก้าวหน้าหรือตำแหน่งงาน เป็นสิ่งที่ควรจะถามพวกเขา

ในบรรดาทั้งหมด ยกตัวอย่างเช่น หากเลือก ความก้าวหน้า ก็จะถามต่อไปว่า อยากจะก้าวหน้าไปสายงานไหน เส้นทางไหน

ถ้าเราสามารถทำให้สภาพแวดล้อมและโอกาสที่จะสามารถเข้ากับความต้องการนั้นๆได้ เราสามารถยึดตรงนั้นในการพูดปิดจบได้ นั่นจะทำให้ผู้สมัครที่มีความสามารถสนใจในบริษัทของเรา

คาดการณ์สถานการณ์หลังจากนี้

กลยุทธ์ในอนาคตนั้น เราก็อยากจะโฟกัสที่ Global Human Resources ซึ่งก็ทำให้ต่อไปเราจะไประดับทั่วโลก

ซึ่งนี่คงดึงดูดคนไทยที่ต้องการทำงานในสภาพแวดล้อมนานาชาติได้ไม่น้อยเลยทีเดียว และในอีกแง่นึงเราก็ยังต้องการโฟกัสที่การทำเนื้อหาผ่านวิดีโอด้วยเหมือนกัน

ด้วยภาพเคลื่อนไหว เราสามารถถ่ายทอดได้มากกว่าแค่ประโยคบอกเล่าทั่วไป ดังนั้นเราจึงสามารถแนะนำแผนกต่างๆ เนื้อหางาน บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมและคุณค่าของบริษัททั้งหมด ดังนั้นเราคิดว่าจะสามารถว่าจ้างบุคลากรที่เหมาะสมได้

ในครั้งนี้เราจะมาพูดคุยเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากรควรเป็นไปในทิศทางใด และHR ควรปรับตัวอย่างไรในยุคที่เทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

สองคือ ธุรกิจไปเร็ว HR จะต้องมี Multi-Skills มากขึ้นกว่าเดิม HRจะต้องเรียนรู้อะไรที่ไม่ใช่ฟังก์ชั่นของ HR เดิมๆที่เราเคยเรียนรู้ เช่น เวลา HR จะพัฒนา เราจะพัฒนาในเรื่องของ การบริหารสายอาชีพพนักงาน (Career Management) ,การจ่ายค่าตอบแทน (payments), การบริหารจัดการคนเก่ง (Talent Management), การให้รางวัล (rewards) หรืออะไรที่เป็นความรู้ของ HR เราพัฒนาตรงนั้นอยู่เป็นประจำอยู่แล้ว แต่ ณ วันนี้ HR จะต้องมองข้ามแล้วตีความว่า HR หนึ่งองค์กร เท่ากับ หนึ่งบริษัท ถ้าเราคิดว่า ฟังก์ชันของHR ของเราเท่ากับหนึ่งบริษัท คำถามคือใครคือลูกค้าของเรา แล้วเราจะทำให้ลูกค้าเค้าอยากซื้อสินค้าของ HR ได้ยังไง แล้วเราจะทำ Marketing ยังไง ให้เค้ารู้สึกว่าเรามีคุณค่า แล้วเราจะทำ Financial ในตัวองค์กรของเราทำยังไงให้การทำงาน HR มันสร้างผลตอบแทนให้กับบริษัทให้ได้ ฉะนั้นสิ่งที่ HR จะต้องกลับมาเรียนรู้ใหม่คือเรื่องที่เกี่ยวกับธุรกิจทั้งหมด เรื่องของ Financial, Marketing เรื่องของห่วงโซอุปทาน (Supply Chain) เพื่อให้เรารู้ว่า HR เองเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ องค์กรประสบความสำเร็จได้ ถ้าเราเรียนรู้ทั้งหมดพวกนี้ได้ ไม่ว่าบริษัทจะปรับไปกี่รูปแบบก็ตาม HR ปรับให้เหมาะสมได้หมดแน่นอน

อภิชาติ ขันธวิธิ ผู้โลดแล่นอยู่ในวงการHR มายาวนานถึง 16ปี และเป็นผู้สร้างเพจบนFacebook ‘HR The NextGen’ ที่มียอดไลค์มากกกว่าสองแสนคน และปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท คิว เจน คอนซัลแทนท์ จำกัด (QGEN) และบริษัท คิว อิลิท จำกัด (QElitez) ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนกับสิงคโปร์ โดยทั้งสองบริษัทเป็นบริษัทที่ให้บริการด้านงานบริหารทรัพยากรบุคคลแบบครบวงจรทั้ง Attraction Development และ Engagement
เราจะมาเจาะลึกถึง Generation Gap ที่เกิดขึ้นในองค์กรกันว่า ปัญหานี้มีสาเหตุและที่มาอย่างไร ทำไมถึงเกิดขึ้น และจะแก้ไขอย่างไร โดยผ่านความคิดของผู้ที่ทำงานและเผชิญหน้ากับปัญหาของงานHRมามากมาย

เข้าทำงานในธุรกิจรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่นหลังจากจบการศึกษา สะสมประสบการณ์ทางด้านงานHRมากมาย ก่อนจะสร้างเพจ HR The NextGen

จุดเริ่มต้นการทำงานHR

ทำงานในสายHR ตั้งแต่เรียนจบมหาวิทยาลัยเริ่มที่บริษัทรถยนต์สัญชาติญี่ปุ่น อยู่ที่นั่น 5ปี โดยเริ่มดูแลด้านกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ แล้วค่อยๆขยับขยายไปทำด้านอื่นๆในงานHRเรื่อยๆ

ในไทยเราส่วนใหญ่คนที่ทำงานสายนี้ จะจบจากสาขารัฐศาสตร์ จิตวิทยา หรือการปกครอง แต่ผมจบเศรษฐศาสตร์ซึ่งอาจจะไม่ได้เกี่ยวข้องกับHRมากนัก แต่ในตอนนั้นบริษัทต้องการคนมาดูแลด้านกองทุนสำรองเลี้ยงชีพและมีสกิลด้านการลงทุนด้วย เลยเปิดรับคนที่จบสายอื่นเข้าไปทำ

เกี่ยวกับเพจ HR The Next Gen

สำหรับ HR The Next Gen เปิดมาได้เพียง 3 ปี เริ่มจากการที่เรา ได้มีโอกาสอ่านบทความเกี่ยวกับHRของต่างประเทศเยอะ และมีความเบื่อหน่ายในการทำงานซ้ำไปซ้ำมา เราเลยสร้างเพจนี้ขึ้น ตอนแรกไม่ได้คิดว่าจะเป็นที่สนใจมากขนาดนี้ เพราะต้องการแปลบทความต่างๆเป็นภาษาไทยทำเก็บไว้เป็นคลังข้อมูลของตัวเองเท่านั้น ในตอนแรกเราก็โพสเกี่ยวกับการทำงานในฝั่งของHRอย่างเดียว สามสี่วันผ่านไป เริ่มโพสในฝั่งของพนักงานบ้าง และเรื่องที่ทำให้เป็นไวรัลที่สุดเลยก็คือ Work Life Balance ว่าเราจะการจัดการหรือให้ความสำคัญอย่างไร เรื่องนี้มีคนอ่านเป็นล้านสองล้านคน และยอดแชร์อีกเป็นแสน ทำให้เราเริ่มถ่ายทอดเรื่องราวของฝั่งพนักงานมากขึ้น หลังจากนั้นประมาณสามอาทิตย์ยอดไลค์เพจเพิ่มขึ้นเป็นแสน เลยเป็นที่มาที่ทำให้รู้ว่า ในมุมมองของพนักงานยังมีคนที่เข้าใจผิดเกี่ยวกับการทำงานของHRอยู่มาก ไม่ใช่แค่พนักงานแต่ผู้บริหารเองก็เข้าใจHRผิด ต่างฝ่ายต่างไม่เข้าใจกัน

เลยคิดว่าเพจนี้อาจจะให้ทุกๆฝ่ายเกิดความเข้าใจกันได้มากขึ้น เลยได้คอนเซปต์ว่า “ถ้ามีความทุกข์จากการทำงาน ขอให้ทุกข์จาก factไม่ใช่ความทุกข์ที่คุณคิดไปเอง เพราะคุณจะไม่รู้เลยว่าจะแก้ปัญหาอย่างไร” และกลายมาเป็นธีมให้กับเพจ

คนเข้าใจผิดเกี่ยวกับงานของHRอย่างไร

ในมุมมองคนส่วนใหญ่ หรือตัวพนักงาน ผู้บริหารบางคนเอง เขาจะคิดว่างานของHRคือ งานด้านเอกสารแอดมิน หาบุคลากรเข้ามาทำงาน หรือพัฒนาคนตามโจทย์ที่ได้รับ ดูแค่ความเป็นอยู่ ไม่ได้มองถึงจุดมุ่งหมาย

ว่าจริงๆแล้วงานของHRคือการทำอะไรก็ได้ ทำทุกอย่างเพื่อให้พนักงานพัฒนาและดึงศักยภาพของตัวเองออกมาใช้ได้เยอะที่สุดเพื่อเป็นประโยชน์ต่อบริษัท

เราไม่ได้ต้องการจะบอกตรงๆว่านี้คือบทบาทของHR เราแค่อยากทำให้เขารู้ว่าคุณค่าของงานHRคืออะไร ไม่ใช่แค่เจอปัญหาแล้วแก้ไข แต่HRต้องวิเคราะห์ลงลึกเพื่อหาวิธีในการปฏิบัติเพื่อปกป้องผลประโยชน์ขององค์กร

อย่างเช่น สมมติว่ามีพนักงานลาออก สิ่งที่HRต้องกลับมาคิดไม่ใช่แค่พนักงานออกไปแล้วเราต้องหามาแทนที่ แต่เราต้องคิดว่าสาเหตุที่เขาออกคืออะไร ถ้าเขาอยากลาออกเพราะมีปัญหากับหัวหน้า HRก็ต้องเข้าไปคุยกับหัวหน้าและคุยกับพนักงานเพื่อหาวิธีให้พวกเขาปรับความเข้าใจซึ่งกันและกัน คุณจะไม่เสียคนที่มีค่าสำหรับองค์กรไป HRก็ได้แสดงศักยภาพของตัวเอง

ปัญหาภายในองค์กรที่สำคัญ ‘ความสัมพันธ์ของพนักงานภายในองค์กร’ และวิธีแก้ไข

งานสรรหาบุคคลหรืองานด้านอื่นๆของHRเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กร แต่การแก้ปัญหาความสัมพันธ์ของพนักงานภายในองค์กรก็เป็นอีกเรื่องที่สำคัญ

และนี่คงเป็นปัญหาที่แก้ไม่ตกสำหรับHRในหลายๆบริษัท

สาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาความสัมพันธ์ของพนักงานในหลายๆองค์กรขึ้นมาคือ ความต่างในการมองหรือค่านิยมของคนแต่ละรุ่น และความแตกต่างของเชื้อชาติในองค์กร

วิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้เกิด Generation Gap

สาเหตุแรกมาจากภาวะทางเศรษฐกิจเมื่อปี พ.ศ. 2540 เป็นวิกฤตการณ์การเงินในเอเชีย หรือที่เราคุ้นกันในชื่อ “วิกฤตต้มยำกุ้ง” ที่ส่งผลกระทบให้เศรษฐกิจไทยแย่ลงและแช่แข็งการรับคนเข้าทำงานไปประมาณ 5-10 ปี สิ่งที่เกิดขึ้นจากการที่บริษัทไม่สามารถจะรับพนักงานเข้ามาในช่วงเวลาที่ใกล้ๆกันได้คือ ระดับหัวหน้าในองค์กรจะอยู่ในช่วงอายุ 30 กลางๆหรือ 40 ปี และพนักงานที่เข้ามาใหม่จะอยู่ในช่วง 21-22 ปี เป็นเหตุให้เกิด Generation Gap ขึ้นมา ประกอบกับการพัฒนาด้านเทคโนโลยีที่เข้ามาช่วงนั้นพอดี ทำให้เด็กรุ่นต่อไปที่เข้ามาหลังจากนั้นเติบโตมาด้วยเทคโนโลยีและไลฟ์สไตล์ที่แตกต่างจากคนรุ่นก่อน และจากความไม่เหมือนกันสองอย่างนี้ทำให้ความแตกต่างทวีคูณขึ้น

Gen Z กำลังสำคัญต่อไปในอนาคต

Gen Z คือ คนรุ่นใหม่ในยุคปัจจุบัน หมายถึงคนที่เกิดหลังจากปี ค.ศ. 1995 หรือปี พ.ศ. 2538 กลุ่มคนที่จะเป็นกำลังสำคัญต่อไปในอนาคต

สิ่งที่ติดตัว Gen Z มาก็คือ แพชชั่น คนเจนนี้จะทำงานกับสิ่งที่เป็นแพชชั่นของเขา และจะแตกต่างจากเจนอื่นตรงที่ คนในเจนนี้จะมองเรื่องความมั่นคงของงานที่ทำ พวกเขาจะขอเข้าไปอยู่ในบริษัทที่มั่นคงทั้งตัวงานที่ทำและบริษัท และสิ่งที่มีบทบาทสำหรับพวกเขาคือ ได้ชาเลนจ์ในงานที่ทำ พวกเขาต้องการ ความสนุก ท้าทาย และได้อยู่ในองค์กรที่มีวิสัยทัศน์อยากเปลี่ยนโลกอย่างเช่น google หรือ องค์กรที่เกี่ยวกับนวัตกรรม เทคโนโลยี และเหนือสิ่งใดคืองานที่ทำให้รู้สึกว่าตัวเขาเองมีคุณค่า

ถ้าเป็นกลุ่มอื่นอย่าง gen X คนกลุ่มนี้แต่ก่อนเขาจะอยากทำงานในองค์กรที่มีไอดอลของเขาได้ทำงานกับไอดอล แต่ในตอนนี้เปลี่ยนไปแล้ว gen Xต้องการ work life balance เพราะตอนนี้พวกเขาอยู่ในช่วงอายุ 40 ขึ้นไป จะเป็นกลุ่มที่แต่งงานมีครอบครัว เขาเลยจะต้องการความนิ่ง ความมั่นคงในชีวิตเพราะไม่ใช่ชีวิตเขาแค่คนเดียวแต่มีคนที่เขาต้องดูแลด้วย

ส่วน gen Y จะมีความคิดคล้ายๆกับ gen Z แต่เขาจะมีความรู้สึกว่าสุดท้ายอยากจะทำธุรกิจของตัวเองมากกว่า YและZ จะคล้ายกันตรงที่ ต้องการมีตัวตน แต่การมีตัวตนของ gen Y คือ การได้เข้าไปเรียนรู้ในบริษัทแล้วก็มีความฝันว่าอยากออกมาทำธุรกิจของตนเอง ต่างกับgen Z ที่ไม่ค่อยมี เพราะเขาเห็นว่า 80%ของ gen Y ล้มเหลวในเรื่องการทำธุรกิจ ทำให้รู้ว่าถ้าออกไปทำธุรกิจตัวเอง อาจจะไม่ประสบความสำเร็จนั่นเอง

ฉะนั้น สิ่งที่HRหรือผู้บริหารต้องเตรียมรับมือเมื่อ gen Z เข้ามาคือ ทำยังไงให้เขาอยู่  ถ้าที่นั่นมีแฟชชั่นของเขา เขาจะอยู่ที่นั่น และบริษัทกับหัวหน้าสามารถตอบสนองแฟชชั่นของgen Z ได้หรือไม่

Gen Z กลุ่มคนที่มีความสามารถจะทำอะไรหลายๆอย่าง

Gen Z คือเด็กที่มีศักยภาพในการทำงาน ความสามารถของเขาคือ เป็นคนที่สามารถจะทำอะไรก็ได้หลายๆอย่าง สิ่งที่พวกเขามีคือ multi skill ด้วยความที่เขาอยู่กับโซเชียล มีเดีย เสมอ เขาจะติดต่อกับคนอื่นได้ค่อนข้างดีอยู่แล้ว เราจะใช้ข้อดีของเขายังไงให้เป็นประโยชน์ที่สุด สมมติเวลาที่ผมอยากได้งานจากเขามันง่ายมากที่เขาจะหามาให้เรา

แต่จุดอ่อนสำหรับพวกเขาคือ พวกเขาจะไม่ค่อยโฟกัสอยู่กับอะไรบางอย่างนานๆ นี่คือสิ่งที่ต้องเติม แต่ก็หมายถึงแค่บางส่วนนะ ไม่ใช่ทุกคน ผู้ใหญ่เองก็ต้องรู้ว่า นี่คือสไตล์ของเขา อย่าไปตำหนิแต่ให้คิดว่า เราจะดึงความสามารถออกมาได้อย่างไร ได้รับอะไรจากmulti skillของเขา และคอยระวังเรื่องที่เขาอาจะไม่ค่อยโฟกัสกับอะไรนานๆ

อีกด้านGen Z มอง Genอื่นๆอย่างไร

ถ้าแค่ช่วงสามสิบ ยังให้ความรู้สึกที่ใกล้กัน เขายังรู้สึกว่า พี่ๆวัยสามสิบ ยังรู้ว่าไลน์คืออะไร แชท ทวิตเตอร์ คืออะไร ยังใกล้เคียงกันในเรื่องการสื่อสาร รู้ว่าควรจะจัดการหรือทำงานด้วยกันอย่างไร

แต่ถ้าในวัยสี่สิบกว่า ไลฟ์สไตล์ต่างกันอย่างชัดเจนแน่นอน เพราะฉะนั้นการที่รุ่นสี่สิบมาบอกให้รุ่นยี่สิบทำงาน อาจจะต้องมีการทวนคำถาม ทวนโจทย์ซึ่งกันและกัน เพราะบางทีเข้าใจกันคนละอย่าง ใช้กันคนละภาษา ต้องมีการจูนกันมากพอสมควร เพื่อป้องกันความเข้าใจผิด

ทำอย่างไรเพื่อให้คนต่างวัยเข้าใจกัน

“เราไม่ควรพูดถึงGen” ยิ่งเราพูดถึง Gen ต่างๆ มันเหมือนการไปเสริมตัวตนให้แต่ละ Gen รู้สึกว่าก็ฉันเป็นแบบนี้ ทุกคนต้องปรับตามในสิ่งที่ฉันมี ถ้าลองมองย้อนกลับไปเมื่อสิบปีก่อนเราพูดเรื่องนี้กันเยอะมาก เพราอยากให้Genอื่นเข้าใจ แต่ผลคือ Genนั้นยิ่งสร้าง ตัวตน เอกลักษณ์มากขึ้นกว่าเดิม แล้วบอกให้ Gen อื่นปรับตามเรา เพราะฉะนั้นสิ่งที่จะช่วยแก้ปัญหาคือ ไม่พูดเรื่อง Gen พูดให้แค่พอรู้ว่าแต่ละ Gen เค้าจะแสดงตัวตนอย่างไร แต่ให้ดู ปฏิบัติเป็นคนคนไปว่าเขาเป็นคนแบบไหน เชื่อในความแตกต่างของคนว่าแต่ละคนมีความแตกต่างกัน เพราะแม้จะเป็นคนGenเดียวกันก็มีความแตกต่างกันอยู่ดี

แต่เราก็ต้องไม่ลืมเรื่องของการให้ข้อมูลว่า แต่ละ Gen มีธรรมชาติของเขาเป็นอย่างไร เติบโตมาด้วยลักษณะแบบนี้ แล้วสิ่งที่คุณควรทำคือ อย่าไปมองจุดอ่อนเพราะจุดอ่อนของเขา เราไม่มีทางแก้ได้มันคือสิ่งที่ติดตัวเขามา ควรดูว่าเขามีจุดแข็งอย่างไร จะนำจุดแข็งของเขามาสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรได้อย่างไร พยายามดึงจุดแข็งของเขามาใช้ในงานให้ได้มากที่สุด มันจะเป็นการสร้างตัวตน สร้างกำลังใจ จะทำให้เขารู้สึกว่ามีตัวตน ได้รับการยอมรับ จะทำให้เชื่อใจ และให้เกียรติระหว่างกันจะทำให้แต่ละวัยค่อยๆ ปรับเข้าหากันได้

การทำงาน HR ต่อจากนี้

จากทั้งหมดที่กล่าวมา ทำให้รู้ว่าการทำงานของHRต่อจากนี้ควรจะทำอะไร

อย่างแรกเลยต้องเข้าใจธุรกิจ อ่านธุรกิจให้ออก เพราะธุรกิจสมัยนี้เร็วมาก ถ้าเราอ่านเกมไม่ขาดเราก็พัง มองไปข้างหน้า เพื่อเตรียมความพร้อมในเรื่องของคน ท้ายที่สุดทุกบริษัทต้องใช้คน HRต้องเรียนรู้ และรู้ว่าคนที่บริษัทต้องการ คนที่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร คือคนแบบไหน

สิ่งสำคัญที่เป็นเรื่องใหม่ที่จำเป็นต้องคิดคือ เรื่องคาแรกเตอร์ HRต้องรู้ว่าคาแรกเตอร์ของคนที่เหมาะสมกับองกรคืออะไร

พอรู้เรื่องคน ตามมาก็คือเทคโนโลยีที่จะมาช่วยสนับสนุนให้เราทำงานได้ดียิ่งขึ้น HRต้องหลุดการทำงานแบบเก่า ไม่จมอยู่กับวิธีการทำงานเดิมๆ ต้องรู้ว่าในวันนี้งานของHRมีเทคโนโลยีอีกเยอะที่ช่วยให้การทำงาน มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

ต้องเปิดใจรู้ว่าจะเอาเทคโนโลยีตัวไหนมาใช้ และไม่ตามแฟชั่นจนเกินไป ต้องรู้จักคำว่า ROI (Return on investment) จะซื้อเทคโนโลยีสักอย่างมาใช้คุณต้องบอกให้ได้ว่าบริษัทได้อะไร

HR ต้องเรียนรู้และพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา

เราจะนำเสนอการพูดคุยกันระหว่าง ดร.กฤตินี พงษ์ธนเลิศ (คุณ เกด) หรือที่เราจะรู้จักกันดีในชื่อ เกตุวดี Marumura ปัจจุบันเป็นอาจารย์สอนการตลาดที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และยังเชี่ยวชาญด้าน HR อีกท่านคือ CEO ของ บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ Asian Identity คุณ Jack Nakamura

ก่อนจะมาทำงานปัจจุบัน คุณเกตุวดีได้ไปศึกษาต่อที่ประเทศญี่ปุ่นมาเป็นเวลา 8 ปี นอกจากเป็นอาจารณ์สอนในมหาวิทยาลัยแล้ว ยังได้เขียนหนังสืออีกหลายเล่ม เช่น Japan Gossip-เม้าท์ญี่ปุ่นให้คุณยิ้ม

ส่วนคุณ Jack หลังจากที่ทำงานด้าน HR ในญี่ปุ่นมานาน เมื่อ 4 ปีที่แล้วจึงได้เริ่มธุรกิจการให้คำปรึกษาด้านการจัดการที่ไทย คอยสนับสนุนทั้งบริษัทไทยและญี่ปุ่น

สิ่งที่ทั้งสองท่านเหมือนกันก็คือ รู้และเข้าใจในประเทศไทยและญี่ปุ่นเป็นอย่างดี และมีประสบการณ์ในงานด้านHRเป็นอย่างมาก

ด้วยความที่มีจุดร่วมเหมือนกันนี้ ทั้งคู่จะมีความคิดเห็นเกี่ยวกับทั้งสองประเทศอย่างไร

เราจะมาฟังทั้งคู่พูดถึง ความเหมือนและแตกต่างของทั้งสองประเทศ และค่านิยมที่มีต่องาน

แนะนำบุคคล : Kritinee Pongtanalert,Ph.D（Kate）｜CHULALONGKORN BUSINESS SCHOOL　Marketing Lecturer อดีตนักเรียนทุนรัฐบาลญี่ปุ่น เคยไปศึกษาที่มหาวิทยาลัยโกเบ คณะเศรษฐศาสตร์ และจบปริญญาเอกด้านบริหาร ปัจจุบันเป็นอาจารณ์อยู่ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี เขียนบทความลงบล็อกที่มีผู้ติดตามมากกว่า 7.5 หมื่นคน คอยสอน ‘ความหมายของการมีชีวิตอยู่ (อิคิไก)’ ‘จิตวิญญาณการบริการ (Omotenashi)’ ‘ปรัชญาในการบริหาร’

คิดว่าสิ่งที่ไปเรียนรู้จากญี่ปุ่นจะนำมาใช้ประโยชน์ที่ไทยได้ ญี่ปุ่นเป็นที่ที่เป็นแบบอย่างที่ดีสำหรับคนไทย

นอกจากนั้น ส่วนตัวก็เป็นคนที่สนใจในประเทศญี่ปุ่นเป็นอย่างมากค่ะ ก่อนจะไปเรียนต่อก็คิดว่า ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ ‘คนยังใส่กิโมโนกันอยู่’ ‘ยังมีคนไปดูคาบูกิ’ แต่อีกด้านหนึ่ง ‘ก็เป็นประเทศที่เทคโนโลยีพัฒนาไปอย่างมากเช่น บริษัท SONY SoftBank หรือTOYOTA’ ตัวเองเลยมีความสงสัยว่า ‘ทำไมญี่ปุ่นถึงสามารถทำตามขนบธรรมเนียมที่สืบต่อกันมาไปพร้อม ๆ กับสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมาได้’

ก่อนไปญี่ปุ่นก็อ่านหนังสือเยอะนะคะ ก็เข้าใจแค่ว่า ‘คนญี่ปุ่นไม่ค่อยแสดงความคิดเห็นของตัวเอง มีความอดทนสูง’

แต่พอได้ไปใช้ชีวิตอยู่ 8 ปีก็ค่อย ๆ เข้าใจทีละนิดว่า ‘มันเป็นแบบนี้เอง เริ่มเข้าใจคนญี่ปุ่นด้วยตัวเองแล้วมากขึ้นแล้ว’

อย่างเช่น เรื่องเมื่อตอนที่เกดอยู่ชมรมกีต้าร์ ตอนนั้นก็รู้มาจากหนังสือว่า ‘คนญี่ปุ่นเป็นคนที่พยายามอย่างมาก’ แต่ความเป็นจริงจะเป็นแบบนั้นรึเปล่า ก็ไม่แน่ใจ

พอได้เข้าไปที่ชมรมก็รู้ว่า คนญี่ปุ่นเป็นแบบนั้นจริงๆ ทุกคนซ้อมกีต้าร์จนถึงสามทุ่ม บางทีซ้อมจนเลือดออกจากนิ้วเลยก็มี เลยทำให้เข้าใจว่า คนญี่ปุ่นเป็นคนที่พยายามมาก ๆ เลยค่ะ

มีหลายเรื่องที่ถ้าไม่ไปเจอด้วยตัวเองจะไม่รู้สินะครับ แล้วหลังจากกลับมาไทยทำอะไรครับ?

เกดมีความคิด ‘อยากทำประโยชน์ให้ประเทศไทย’ จึงเลือกไปเรียนต่อที่ญี่ปุ่น แต่พอกลับไทยมา ก็วุ่นวายกับการปรับตัวในไทย

และยังขอมหาวิทยาลัยพักจากการเรียนปริญญาเอก ตอนนั้นรู้สึกเคว้งคว้างมาก มองไปข้างหน้าก็ไม่เห็นอะไร ความฝันที่มีก็หายไป ไม่รู้จะทำอะไรเลยค่ะ

แต่พอได้เริ่มเป็นอาจารณ์สอนที่มหาลัย ความคิดเริ่มเปลี่ยนไปค่ะ

เริ่มรู้สึกถึงความหมายของตัวเองหรือเรื่องที่ตัวเองจะทำได้ นั้นก็คือ ‘อยากสอนให้เด็กๆ เรียนการตลาดได้อย่างสนุกค่ะ’ สิ่งนี้กลายเป็นความหมายในการใช้ชีวิตของตัวเองไปเลย

นอกจากนั้น ตัวเองได้มีโอกาสเขียนหนังสือเกี่ยวกับมาร์เก็ตติ้ง เคยได้รับฟีดแบ็คจากเจ้าของธุรกิจที่อ่านหนังสือว่าธุรกิจเขาเติบโตด้วยดีเพราะสิ่งที่เขียน ทำให้รู้สึกดีใจมากที่ความรู้ที่มีทำให้คุณภาพธุรกิจของไทยเติบโตขึ้น

ตอนอายุ 33 นี้เองที่ทำให้จำได้ว่าเคยมีความฝันอะไร ฝันที่ว่าอยากทำประโยชน์ให้กับประเทศไทย และทำให้ฉันรู้สึกว่าความหมายของการมีชีวิตอยู่ของฉันค่อยๆเพิ่มมากขึ้น

ตอนนี้ มีเป้าหมายกำลังศึกษากรณีตัวอย่างการทำธุรกิจของคนญี่ปุ่น เพื่อนำมาปรับใช้กับธุรกิจของคนไทยเพื่อสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนค่ะ

เป็นเรื่องที่ดีมากนะครับ

ผมคิดว่าญี่ปุ่นกับไทยมีวัฒนธรรมหลายอย่างที่เหมือนกัน อย่างเช่น ในภูมิภาคนี้ ประเทศที่ไม่ได้เป็นอาณานิคมของประเทศอื่นก็มีแค่ไทยและญี่ปุ่น

นอกจากนั้นไทยและญี่ปุ่นมีสิ่งยึดเหนี่ยวจิตใจและให้ควาเคารพที่เหมือนกันคือ ไทยมี ‘พระมหากษัตริย์’ ญี่ปุ่นมี ‘สมเด็จพระจักรพรรดิ’ ทำให้ทั้งสองประเทศมีความสัมพันธ์ที่ดีมาตลอดครับ และเรายังมีตัวหนังสือที่เป็นลักษณะเฉพาะคล้ายๆ กัน ทำให้รู้สึกใกล้ชิดกันมากครับ

ในปัจจุบัน ก็มีบริษัทจากญี่ปุ่นจำนวนมากที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทย ทำให้ธุรกิจและเศรษฐกิจของทั้งสองประเทศขยายตัว

พออยู่ใกล้กันก็มองหาแต่ความแตกต่างแต่ถ้าให้มองในมุมของ ‘วัฒนธรรม‘ ผมว่าไทยกับญี่ปุ่นคล้ายกันมากครับ เพราะเช่นนี้ เราถึงเข้ากันได้ง่าย และความสัมพันธ์ของทั้งสองประเทศก็ดีมาตลอดด้วยครับ

สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการจัดการคือ ต้องแยกระหว่าง ‘จุดประสงค์’ และ ‘สุนทรียศาสตร์’

งั้นดิฉันขอถามคุณแจ๊คกลับบ้างนะคะ ในบรรดาคนญี่ปุ่นที่ดิฉันเคยเจอ คุณแจ๊คเป็นคนที่ ‘ดูไม่เหมือนคนญี่ปุ่นที่สุดเลยค่ะ‘

ในฐานะที่คุณมาอยู่ไทยสี่ปีกว่าแล้ว มีอะไรเปลี่ยนไปบ้างไหมคะ?

ค่อนข้างเปลี่ยนไปนะครับ อย่างเช่น ที่ไทยจะมีวัฒนธรรม “สบายๆ” ใช่ไหม มันทำให้ผมกลายเป็นคนชิลล์ ๆ ไปเลย

ถ้าถามว่าชิลล์ยังไง สมมติที่ไทยเวลาจะทานอาหารกัน จะจองร้านกัน ณ เวลานั้นเลย ทำอย่างนี้ที่ญี่ปุ่นไม่ได้ครับ

ถ้าญี่ปุ่น คุณต้องเลือกร้าน ถามจำนวนคนที่ไปล่วงหน้าอย่างน้อย 1 อาทิตย์ครับ หากคุณจองภายในวันนั้นจะดูไม่ดี ยิ่งไปทานกับคนสำคัญครับ

เพราะงั้น ตอนที่ผมชวนอาจารณ์เกดไปทานข้าว ผมคือคนชวนแท้ๆ แต่พอถึงวันนัด ผมยังไม่ได้จองร้าน ต้องให้อาจารณ์เป็นคนถามขึ้นมา คนญี่ปุ่นทั่วไปคงวางแผนมากกว่านี้

ผมว่าพออยู่เมืองไทยนานขึ้น ความคิดแบบคนญี่ปุ่นจะค่อยๆ หายไปนะ

อีกในแง่หนึ่งก็คือรู้สึกอิสระมากขึ้นใช่ไหมคะ?

จะว่าไปก็ใช่ครับ เป็นการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีนะ ผมมีเวลาให้ครอบครัวมากขึ้น ผลคือ ผมอ่อนโยนขึ้น

ไม่ค่อยโกรธหรือมีบรรยากาศตึงเครียดใส่ลูกน้องแล้ว รู้สึกใจสงบมากขึ้นนะ จริงๆแล้วมีด้านดีๆเยอะเลยนะครับ

แต่ก้ต้องคอยระวังด้านลบ ๆ อย่างเรื่องที่ไม่มีการวางแผนทำอะไรแบบๆ สุ่มๆ ไปก่อนครับ

แล้วมีเรื่องไหนบ้างไหมคะ ที่คุณแจ๊คยังคงความเป็นญี่ปุ่นอยู่