• ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด
• อย่างไรก็ตาม พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับโอกาสงานใหม่ บอกให้เห็นว่า Employee Engagement เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการรักษาคนเก่ง
• พนักงานไทย 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ แม้เศรษฐกิจยังมีความไม่แน่นอน
  ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้มีแค่เงินเดือน แต่รวมถึงความยืดหยุ่นในการทำงาน ความมั่นคงในอาชีพ การบริหารจัดการที่เปิดกว้าง และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ
• สำหรับ HR ความท้าทายสำคัญในครึ่งหลังของปี 2026 คือการทำให้พนักงานมองเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กร ทั้งด้านการเติบโต ความหมายของงาน และสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการทำงานระยะยาว

การประเมินผลงาน หรือ Performance Review เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้พูดคุยกับพนักงานเรื่องผลงาน ความคาดหวัง ค่าตอบแทน และเส้นทางการเติบโตในอนาคต

ในมุมขององค์กร กระบวนการนี้ช่วยให้ผู้บริหารและ HR เข้าใจสถานะของคนในทีมมากขึ้น ขณะที่ในมุมของพนักงาน นี่คือช่วงเวลาสำคัญที่พวกเขาจะได้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่าแค่ไหน และองค์กรยังมองเห็นอนาคตของพวกเขาอยู่หรือไม่

ผลสำรวจล่าสุดจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% ในองค์กรประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการประเมินผลงานทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อองค์กรลดลง

ฟังดูเหมือนเป็นสัญญาณที่ดีสำหรับองค์กร แต่ข้อมูลอีกด้านกลับน่าสนใจกว่า เพราะพนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่

คำถามคือ ถ้า Performance Review ช่วยเพิ่ม Engagement ได้จริง ทำไมพนักงานจำนวนมากยังพร้อมย้ายงาน ?

Performance Review ยังสำคัญ แต่ประเมินแล้วต้องทำให้เห็นอนาคตชัดขึ้น

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand พบว่า พนักงานกว่า 40% รู้สึกผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น หลังผ่านการประเมินผลงานล่าสุด

ข้อมูลนี้บอกให้เห็นว่า Performance Review ยังมีบทบาทสำคัญต่อ Employee Engagement โดยเฉพาะเมื่อกระบวนการดังกล่าวทำให้พนักงานรู้สึกว่า ผลงานของพวกเขาได้รับการมองเห็น ได้รับการยอมรับ และมีโอกาสพูดคุยเรื่องอนาคตกับองค์กรอย่างจริงจัง

คุณ แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ของกลุ่มบริษัท Robert Walters อธิบายว่า การประเมินผลงานกำลังมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารจัดการบุคลากร โดยเฉพาะช่วงเวลาที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

พนักงานไม่ได้ต้องการรู้แค่ว่าผลงานของตัวเองอยู่ในระดับใด แต่ต้องการรู้ด้วยว่า ทักษะของพวกเขามีคุณค่ากับองค์กรมากแค่ไหน พวกเขามีโอกาสเติบโตต่อไปอย่างไร และองค์กรพร้อมลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวหรือไม่

ดังนั้น Performance Review ที่ดีจึงไม่ควรเป็นเพียงการสรุปผลงานย้อนหลัง แต่ควรช่วยให้พนักงานเห็นภาพอนาคตของตัวเองในองค์กรชัดขึ้น

พนักงานไทยยังเชื่อมั่นเรื่องการปรับเงินเดือน แม้เศรษฐกิจไม่แน่นอน

จากผลสำรวจช่วงกลางปี 2026 ของ Robert Walters พบว่า พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่ง หรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่มองว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน

ตัวเลขนี้น่าสนใจ เพราะเกิดขึ้นท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจโลกที่ยังมีความไม่แน่นอน หลายองค์กรต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบ และการตัดสินใจเรื่องค่าตอบแทนอาจทำได้ยากกว่าเดิม

อย่างไรก็ตาม สำหรับพนักงาน การประเมินผลงานและการพูดคุยเรื่องเงินเดือนยังเป็นจุดสำคัญในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองกับองค์กร

ถ้าพนักงานรู้สึกว่า ผลงานเติบโตขึ้น แต่ค่าตอบแทน โอกาส หรือการยอมรับจากองค์กรไม่ได้ขยับไปในทิศทางเดียวกัน ความรู้สึกผูกพันที่เกิดขึ้นจาก Performance Review อาจอยู่ได้ไม่นาน

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ HR ในครึ่งหลังของปี 2026 เพราะการสื่อสารเรื่องค่าตอบแทนต้องทำอย่างโปร่งใส มีเหตุผล และตั้งอยู่บนข้อมูลที่น่าเชื่อถือ เพื่อให้พนักงานเข้าใจข้อจำกัดขององค์กร พร้อมกันนั้นก็ยังรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับผลงานของพวกเขาจริง

เงินเดือนสำคัญ แต่ไม่ใช่คำตอบเดียวของการรักษาคนเก่ง

แม้ค่าตอบแทนจะยังเป็นปัจจัยสำคัญ แต่ผลสำรวจของ Robert Walters ชี้ว่า สิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญไม่ได้จำกัดอยู่ที่เงินเดือนเพียงอย่างเดียว

ปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้พิจารณาเลือกนายจ้าง ได้แก่

• รูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41%
• ความมั่นคงในการทำงาน 38%
• การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30%
• วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจ 30%

ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า Employee Value Proposition ขององค์กรต้องครอบคลุมมากกว่าค่าตอบแทน

พนักงานจำนวนมากต้องการองค์กรที่ให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน มีความมั่นคงพอให้วางแผนชีวิตได้ มีหัวหน้าที่สื่อสารชัดเจน เปิดรับความคิดเห็น และมีวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กร

สำหรับ HR นี่คือสัญญาณว่าการรักษาคนเก่งต้องทำงานร่วมกันหลายมิติ ตั้งแต่ Compensation & Benefits, Career Development, Leadership, Culture ไปจนถึง Work Design

องค์กรที่มองเรื่อง Retention แยกเป็นส่วน ๆ อาจแก้ปัญหาได้แค่ระยะสั้น ขณะที่องค์กรที่เชื่อมทุกองค์ประกอบเข้าด้วยกัน จะมีโอกาสสร้างเหตุผลที่แข็งแรงกว่าในการทำให้พนักงานอยากอยู่ต่อ

ทำไมพนักงานที่ผูกพันกับองค์กร ยังพร้อมมองหางานใหม่ ?

หนึ่งในข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดจากผลสำรวจครั้งนี้คือ พนักงานไทยกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่ แม้การประเมินผลงานจะมีส่วนช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบัน

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทยของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า แม้ Performance Review จะช่วยสร้างความรู้สึกเชิงบวกต่อบทบาทการทำงาน แต่พนักงานไทยจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่อยู่เสมอ

จากผลสำรวจ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงาน ได้แก่

• โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ
• วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง
• ความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

สิ่งนี้บอกให้องค์กรเห็นว่า Engagement กับ Retention ไม่ใช่เรื่องเดียวกันเสมอไป

พนักงานอาจรู้สึกดีกับทีม หัวหน้า และงานที่ทำอยู่ แต่ถ้าไม่เห็นโอกาสเติบโต ไม่เห็นความก้าวหน้าในสายอาชีพ หรือรู้สึกว่างานปัจจุบันไม่ตอบโจทย์ชีวิตในระยะยาว พวกเขาก็อาจพร้อมฟังข้อเสนอจากที่อื่น

ผู้นำแบบไหนที่พนักงานไทยต้องการ ?

อีกประเด็นสำคัญจากผลสำรวจคือ รูปแบบภาวะผู้นำที่พนักงานไทยให้ความสำคัญ

พนักงาน 37% ให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ หรือ Authoritative Leadership ซึ่งสามารถกำหนดทิศทาง ความคาดหวัง และเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

รองลงมาคือผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง หรือ Transformational Leadership ที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง คิดเป็น 32%

ตัวเลขนี้บอกให้เห็นว่า พนักงานไม่ได้ต้องการแค่หัวหน้าที่ใจดีหรือยืดหยุ่นเท่านั้น แต่ต้องการผู้นำที่ให้ทิศทางชัดเจน สื่อสารตรงไปตรงมา และทำให้ทีมเข้าใจว่ากำลังเดินไปทางไหน

ในช่วงเวลาที่ธุรกิจเผชิญความไม่แน่นอน ความชัดเจนจากผู้นำยิ่งสำคัญ เพราะช่วยลดความกังวล เพิ่มความไว้วางใจ และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการทำงานของพวกเขามีความหมายต่อเป้าหมายใหญ่ขององค์กร

สำหรับ HR การพัฒนาผู้นำจึงเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของการรักษาพนักงาน โดยเฉพาะหัวหน้างานระดับกลางที่ใกล้ชิดกับพนักงานมากที่สุด และมีอิทธิพลโดยตรงต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน

บทสรุป: HR ต้องเปลี่ยน Performance Review ให้เป็น Career Conversation

ผลสำรวจจาก Robert Walters Thailand ทำให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นของตลาดแรงงานไทยในครึ่งหลังของปี 2026

ด้านหนึ่ง Performance Review ยังเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันและแรงจูงใจในการทำงาน แต่อีกด้านหนึ่ง พนักงานจำนวนมากยังพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ หากองค์กรไม่สามารถตอบโจทย์เรื่องการเติบโต ความยืดหยุ่น ความมั่นคง และความหมายของงานได้ดีพอ

สำหรับ HR บทเรียนสำคัญคือ การประเมินผลงานไม่ควรจบที่คะแนน ผลลัพธ์ หรือการพิจารณาปรับเงินเดือนเท่านั้น แต่ต้องกลายเป็นบทสนทนาเรื่องอนาคตของพนักงานอย่างจริงจัง

องค์กรควรใช้ช่วง Performance Review เพื่อพูดคุยกับพนักงานใน 4 เรื่องสำคัญ

1. พนักงานเห็นเส้นทางเติบโตของตัวเองในองค์กรหรือไม่
2. ทักษะใดที่พนักงานต้องพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่บทบาทถัดไป
3. องค์กรสามารถสนับสนุนการเติบโตของพนักงานได้อย่างไร
4. อะไรคือปัจจัยที่จะทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรต่อในระยะยาว

การรักษาคนเก่งในปี 2026 จึงไม่ใช่แค่การจ่ายเงินเดือนให้แข่งขันได้ แต่ต้องสร้างประสบการณ์การทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองได้รับการยอมรับ มีโอกาสเติบโต และมีเหตุผลมากพอที่จะเลือกอนาคตของตัวเองร่วมกับองค์กรเดิม

Pride Month ประจำปี 2026 กลับมาอีกครั้ง เดือนมิถุนายนไม่ใช่เพียงเดือนแห่งการเฉลิมฉลองความหลากหลายเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสสำคัญที่องค์กรไทยควรหยุดสำรวจตัวเองตามตรงด้วยว่า องค์กรกำลังผลักดันเรื่อง Diversity, Equity, and Inclusion หรือ DEI ให้เกิดขึ้นจริงมากแค่ไหน

จากรายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 ของ TransTalents Consulting Group ซึ่งเป็นการสำรวจระดับชาติครั้งแรกเกี่ยวกับ DEI ในสถานที่ทำงานของไทย โดยได้ข้อมูลจาก 31 องค์กร ใน 13 อุตสาหกรรม และใช้แบบสอบถาม 20 ข้อครอบคลุมตั้งแต่นโยบาย การวัดผล โครงสร้างความรับผิดชอบ ไปจนถึงอุปสรรคในทางปฏิบัติ

ผลสำรวจนี้เจอข้อค้นพบอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้วดังต่อไปนี้

5 สถิติ Thailand Workplace Equity Report 2026 ที่องค์กรไทยไม่ควรมองข้าม

รายงาน Thailand Workplace Equity Report 2026 เปิดต้นด้วยชุดข้อมูลที่เรียกว่า “Five Numbers Thailand Cannot Ignore” หรือตัวเลข 5 ข้อที่สะท้อนสถานการณ์ DEI ในองค์กรไทยได้อย่างน่าสนใจ ได้แก่

• 52% ขององค์กรยังไม่มีระบบวัดผลด้าน DEI
• 81% ยอมรับว่า DEI สำคัญต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร
• 65% มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก
• 87% ระบุว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่ง
• 3.55 จาก 5 คือคะแนนความมั่นใจเฉลี่ยของผู้นำที่ประเมินว่าพนักงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับโอกาสเท่าเทียม

เมื่อนำมาประกอบกัน ตัวเลขเหล่านี้ชี้ไปในทางเดียวกันว่า องค์กรไทยจำนวนมากไม่ได้มองข้าม DEI อีกต่อไป หลายองค์กรเข้าใจดีว่าเรื่องนี้มีผลต่อการดึงดูดคนเก่ง การรักษาพนักงาน และการสร้างองค์กรที่คนอยากอยู่ในระยะยาว

แต่ในขณะเดียวกัน รายงานฉบับนี้ก็ทำให้เห็นว่า ความตั้งใจเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ เพราะความท้าทายที่แท้จริงของ DEI ในองค์กรไทยอยู่ที่การเปลี่ยนความเชื่อให้กลายเป็นโครงสร้าง วัฒนธรรม และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตการทำงานของพนักงาน

กล่าวอีกอย่างคือ องค์กรจำนวนมากอาจรู้แล้วว่า DEI สำคัญ แต่โจทย์ที่ต้องแก้ต่อจากนี้คือ จะทำอย่างไรให้ DEI ไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับนโยบายหรือการสื่อสาร แต่กลายเป็นประสบการณ์จริงที่พนักงานรู้สึกได้

มีนโยบาย DEI แล้ว แต่พนักงานยังไม่มั่นใจว่าจะปลอดภัย

ต่อเนื่องจากสถิติข้างต้น Thailand Workplace Equity Report 2026 ยังชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญอีกอย่างหนึ่งของ DEI ในองค์กรไทย นั่นคือ หลายองค์กรเริ่มมีนโยบายแล้ว แต่ระบบที่ใช้รองรับนโยบายเหล่านั้นอาจยังไม่ชัดเจนพอ

ในภาพรวม องค์กรที่ร่วมสำรวจมีนโยบาย DEI ในระดับต่าง ๆ ดังนี้

• 45% มีนโยบาย DEI ที่เป็นทางการและชัดเจน
• 35% มีนโยบายบางส่วนหรือยังไม่เป็นทางการ
• เมื่อรวมกันแล้ว เท่ากับว่า 80% ขององค์กรมีนโยบาย DEI อย่างน้อยในระดับหนึ่ง

ตัวเลขนี้ถือเป็นสัญญาณบวก เพราะสะท้อนว่าองค์กรไทยเริ่มให้ความสำคัญกับ DEI มากขึ้น และสถิติยังพบอีกว่า องค์กร 61% มีระบบรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมที่ชัดเจนถึง 61%

แม้จะถือว่าสูงแล้ว แต่เมื่อลงไปดูเรื่องช่องทางร้องเรียนและการรายงานปัญหา กลับพบว่ายังมีช่องว่างสำคัญคือ

• 23% มีระบบร้องเรียนที่ไม่ชัดเจน
• 16% ไม่มีระบบร้องเรียนเลย
• รวมแล้ว 39% ขององค์กรยังไม่มีช่องทางที่ปลอดภัยและชัดเจนพอให้พนักงานแจ้งปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดในที่ทำงาน

ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า การมีนโยบาย DEI อาจยังไม่เพียงพอ หากพนักงานไม่รู้ว่าควรแจ้งปัญหาที่ไหน แจ้งแล้วจะปลอดภัยหรือไม่ หรือองค์กรจะจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไร เพราะในทางปฏิบัติ DEI ไม่ได้วัดจากการมีนโยบายเพียงอย่างเดียว แต่วัดจากความรู้สึกปลอดภัยของพนักงานเมื่อต้องเผชิญกับปัญหาจริง

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ พื้นที่ด้าน DEI ที่องค์กรให้ความสำคัญมากที่สุด ได้แก่

• 74% ความหลากหลายด้านเพศและอัตลักษณ์
• 68% โอกาสความก้าวหน้า
• 65% ความปลอดภัยในที่ทำงานและการต่อต้านการล่วงละเมิด
• 55% ความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน
• 35% การเข้าถึงสำหรับผู้พิการและ Neurodiversity

แสดงให้เห็นว่า ข้อมูลจากองค์กรที่ร่วมสำรวจสะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนหนึ่งยังให้ความสำคัญกับ DEI แต่ละมิติไม่เท่ากัน โดยเรื่องเพศและอัตลักษณ์อาจถูกพูดถึงมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วง Pride Month แต่ประเด็นอย่างความเท่าเทียมด้านค่าตอบแทน การเข้าถึงสำหรับผู้พิการ และ Neurodiversity ยังได้รับความสำคัญน้อยกว่าที่ควร

DEI ที่วัดผลไม่ได้ อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กรในระยะยาว

หากหัวข้อก่อนหน้าสะท้อนว่าองค์กรไทยจำนวนมากเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว ข้อมูลในส่วนนี้กลับชี้ให้เห็นคำถามสำคัญถัดมา คือองค์กรรู้ได้อย่างไรว่า นโยบายเหล่านั้นสร้างความเปลี่ยนแปลงจริง

ในภาพรวม รายงานพบว่า

• 52% ขององค์กรไม่มีระบบวัดผล DEI เลย
• 13% เคยมีระบบวัดผล แต่เลิกทำไปแล้ว
• 10% ยังอยู่ในขั้นวางแผน
• นั่นเท่ากับว่า 74% ขององค์กรไทยยังไม่มีระบบวัดผล DEI ที่ใช้งานได้จริง

ขณะเดียวกัน สถานการณ์ด้านการฝึกอบรม DEI ก็ยังน่ากังวลเช่นกัน โดยผลสำรวจพบว่า

• 32% ไม่เคยจัดการฝึกอบรม DEI เลย
• 26% จัดอบรมแบบต่อเนื่องและบังคับ
• 26% จัดอบรมแบบเฉพาะกิจตามโอกาส

ตัวเลขที่น่ากังวลที่สุดคือ 32% ขององค์กรที่ไม่เคยจัดอบรม DEI เลย เพราะเมื่อนำไปเทียบกับ 52% ที่ไม่มีระบบวัดผล จะเห็นว่าองค์กรจำนวนไม่น้อยไม่ได้มีปัญหาแค่ไม่รู้ผลลัพธ์ แต่ยังขาดกระบวนการเรียนรู้ที่จะช่วยให้คนในองค์กรเข้าใจ DEI อย่างต่อเนื่อง

ปัญหานี้ไม่ได้กระทบแค่การบริหารคนภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังอาจส่งผลต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรในระยะยาว โดยเฉพาะเมื่อประเด็น ESG และ Human Capital Disclosure กำลังมีความสำคัญมากขึ้น นักลงทุน คู่ค้า และองค์กรระดับโลกเริ่มให้ความสำคัญกับข้อมูลด้านคน ความเท่าเทียม และวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง

ดังนั้น องค์กรที่วัดผล DEI ไม่ได้ อาจไม่สามารถพิสูจน์ให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเห็นได้ว่า สิ่งที่องค์กรประกาศไว้นั้นเกิดขึ้นจริงแค่ไหน ซึ่งอาจกระทบต่อความสามารถในการดึงดูดคนเก่ง เงินทุน และพันธมิตรทางธุรกิจในอนาคต

DEI ที่วัดผลไม่ได้อาจกลายเป็นความเสี่ยงขององค์กร เพราะองค์กรไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่านโยบายด้านความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วมสร้างผลลัพธ์จริงหรือไม่ ทั้งในมุมประสบการณ์พนักงาน ความน่าเชื่อถือด้าน ESG และ Human Capital Disclosure

DEI จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ หากยังเป็นงานที่ HR ต้องแบกเพียงฝ่ายเดียว

อีกประเด็นสำคัญจาก Thailand Workplace Equity Report 2026 คือ แม้ 87% ของผู้ตอบแบบสำรวจจะมองว่าความมุ่งมั่นของผู้นำคือปัจจัยสำเร็จอันดับหนึ่งของ DEI แต่ในขณะเดียวกัน 29% ขององค์กรกลับยังไม่มีผู้รับผิดชอบเรื่อง DEI ที่ชัดเจน
เมื่อถามว่าใครเป็นเจ้าของ DEI ในองค์กร คำตอบที่พบมีตั้งแต่

1. 65% HR / People Team
2. 42% Board / C-Suite
3. 29% ไม่มีเจ้าของที่ชัดเจน
4. 19% Corporate Affairs / CSR
5. 3% Compliance Unit

การที่ 65% ขององค์กรให้ HR หรือ People Team เป็นผู้ดูแล DEI อาจดูสมเหตุสมผล เพราะ HR เป็นหน่วยงานที่ใกล้ชิดกับพนักงานและเกี่ยวข้องกับนโยบายด้านคนโดยตรง แต่หาก DEI ถูกผลักให้เป็นความรับผิดชอบของ HR เพียงฝ่ายเดียว โดยไม่มีแรงสนับสนุนจากบอร์ด ผู้บริหาร หรืองบประมาณที่เพียงพอ เรื่องนี้ก็อาจไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างแท้จริง

หากต้องการผลักดัน DEI ให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำและผู้บริหารทุกระดับต้องร่วมเป็นเจ้าของเรื่องนี้ด้วย

อุปสรรคของ DEI อาจอยู่ที่พฤติกรรมของผู้นำ

เมื่อถามถึงอุปสรรคหลักที่ขัดขวางการขับเคลื่อน DEI ในองค์กรไทย คำตอบที่ถูกระบุมากที่สุด ได้แก่

• 65% วัฒนธรรมองค์กรที่หยั่งรากลึก
• 45% ขาดความเข้าใจของผู้บริหาร
• 42% ขาดความรู้หรือเครื่องมือ
• 26% งบประมาณไม่เพียงพอ
• 13% ไม่มีแรงกระตุ้นจากภาครัฐ

ตัวเลข 65% ที่มองว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออุปสรรคหลัก สะท้อนว่า DEI ไม่ใช่เรื่องที่จะแก้ได้ด้วยนโยบายเพียงอย่างเดียว เพราะวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากพฤติกรรมที่คนเห็นและทำซ้ำทุกวัน โดยเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ

ขณะเดียวกัน ตัวเลข 45% ที่ระบุว่าผู้บริหารยังขาดความเข้าใจ ก็ยิ่งตอกย้ำว่า ปัญหาของ DEI อาจไม่ได้อยู่ที่การไม่มีนโยบาย แต่อยู่ที่การที่ผู้นำยังไม่สามารถทำให้ความเป็น Inclusive กลายเป็นพฤติกรรมจริงในองค์กรได้

อีกตัวเลขที่น่าสนใจคือ 42% ที่บอกว่าองค์กรยังขาดความรู้หรือเครื่องมือ เพราะแม้หลายองค์กรจะเริ่มมีนโยบาย DEI แล้ว แต่หากไม่มีความเข้าใจ วิธีปฏิบัติ หรือเครื่องมือที่เหมาะกับบริบทของตัวเอง นโยบายเหล่านั้นก็อาจยังไม่สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานจริงของคนในองค์กรได้

องค์กรไทยไม่ได้ต้องการแค่แนวคิด แต่ต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และมาตรฐานที่ทำได้จริง

แม้องค์กรไทยจำนวนมากจะเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ความท้าทายสำคัญคือ หลายองค์กรยังต้องการเครื่องมือ ตัวอย่าง และกรอบการทำงานที่ช่วยให้ DEI เดินหน้าต่อได้จริง

เมื่อถามว่าองค์กรต้องการการสนับสนุนแบบไหนมากที่สุด รายงานพบว่าคำตอบอันดับต้น ๆ ได้แก่

• 61% Case Studies จากองค์กรที่ทำได้จริง
• 58% การเชื่อมโยงกับ ESG และ Certification
• 52% เครื่องมือประเมิน DEI
• 45% คำแนะนำเฉพาะสำหรับองค์กร
• 39% ความร่วมมือสามภาคส่วน
• 35% Community of Practice

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า องค์กรไทยต้องการตัวช่วยที่จับต้องได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นตัวอย่างจากองค์กรที่ทำสำเร็จ เครื่องมือประเมินผล แนวทางที่ปรับใช้ได้จริง หรือมาตรฐานที่ช่วยเชื่อม DEI เข้ากับ ESG และความยั่งยืนขององค์กร

นอกจากนี้ เมื่อดูตัวเลขด้านผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะมีผู้ตอบแบบสำรวจ 81% มองว่า DEI ส่งผลต่อการดึงดูดและรักษาบุคลากร แต่มีเพียง 29% เท่านั้นที่เชื่อมโยง DEI กับผลประกอบการทางการเงินโดยตรงได้

ช่องว่างระหว่าง 81% กับ 29% สะท้อนว่า องค์กรไทยจำนวนมากเริ่มเห็นคุณค่าของ DEI แล้ว แต่ยังอาจมองเรื่องนี้ผ่านมุมของคน วัฒนธรรม และชื่อเสียงองค์กรมากกว่าการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ชัดเจน

ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องการคือหลักฐาน เครื่องมือ และกรอบการประเมินผลที่จะช่วยแปลงคุณค่าของ DEI ให้กลายเป็น Business Case ที่ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมองเห็นร่วมกัน

และเมื่อมองไปข้างหน้าในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ผู้นำองค์กรคาดว่า DEI จะขยับเข้าใกล้กลยุทธ์องค์กรมากขึ้น โดยมีแนวโน้มสำคัญ ได้แก่

• 58% DEI จะถูกผนวกเข้ากับ ESG และกลยุทธ์ความยั่งยืน
• 52% จะมีนโยบายหรือมาตรฐานจากภาครัฐ
• 45% DEI จะถูกยกระดับจากงาน HR ขึ้นสู่กลยุทธ์ระดับบอร์ด

แนวโน้มเหล่านี้บอกว่า DEI กำลังเปลี่ยนสถานะจาก “เรื่องที่ควรทำ” ไปสู่ “เรื่องที่องค์กรอาจหลีกเลี่ยงไม่ได้” มากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อ ESG, Human Capital Disclosure, ความคาดหวังของพนักงาน นักลงทุน และคู่ค้าระดับโลก เริ่มเข้ามากดดันให้องค์กรต้องพิสูจน์เรื่องความเท่าเทียมและความเป็นธรรมอย่างจริงจัง

ดังนั้น โจทย์ขององค์กรไทยในระยะต่อไปอาจไม่ใช่แค่การประกาศว่าให้ความสำคัญกับ DEI แต่คือการสร้างระบบ ความรู้ เครื่องมือ และความร่วมมือที่ทำให้ DEI กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรได้จริง

สรุปบทเรียนสำหรับ HR ไทย ณ Pride Month 2026

เดือนมิถุนายนของทุกปี องค์กรจำนวนมากเปลี่ยนโลโก้เป็นสีรุ้ง จัดกิจกรรม DEI เข้าร่วม Pride Parade หรือออกแถลงการณ์สนับสนุนความหลากหลาย

ทั้งหมดนี้เป็นสัญญาณที่ดี เพราะอย่างน้อยก็สะท้อนว่าองค์กรเริ่มมองเห็นความสำคัญของความเท่าเทียมมากขึ้น

สำหรับพนักงาน LGBTQIA+ การเห็นโลโก้องค์กรเปลี่ยนเป็นสีรุ้งเป็นสัญญาณที่ดีเช่นกัน แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ พวกเขาสามารถเปิดเผยตัวตนได้โดยไม่ถูกเลือกปฏิบัติ มีช่องทางร้องเรียนที่ปลอดภัย และได้รับโอกาสเติบโตอย่างเท่าเทียมจริงหรือไม่

เพราะแค่มีความตั้งใจดียังไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่มีระบบที่วัดผลได้ มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยได้จริงในชีวิตการทำงาน

สำหรับ HR ที่อ่านรายงานนี้แล้วอยากเริ่มต้นขยับเรื่อง DEI ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น อาจเริ่มจากคำถามง่าย ๆ 4 ข้อ

1. องค์กรของเรามีระบบวัดผล DEI แล้วหรือยัง หากมี เรากำลังวัดอะไรอยู่บ้าง
2. มีผู้รับผิดชอบ DEI ที่ชัดเจนหรือไม่ และคนคนนั้นมีงบประมาณ อำนาจตัดสินใจ และแรงสนับสนุนจากผู้นำจริงหรือเปล่า
3. พนักงานมีช่องทางรายงานปัญหาความไม่เท่าเทียมหรือการล่วงละเมิดที่ปลอดภัยและชัดเจนแล้วหรือยัง
4. หากวันนี้นักลงทุนหรือคู่ค้าขอดูข้อมูล ESG หรือ Human Capital Disclosure องค์กรของเรามีข้อมูลอะไรที่พิสูจน์ได้บ้าง

Pride Month เป็นช่วงเวลาที่ดีสำหรับการเฉลิมฉลองความหลากหลาย แต่ก็เป็นช่วงเวลาที่ดีพอ ๆ กันสำหรับการตั้งคำถามว่า สิ่งที่องค์กรประกาศว่ายืนหยัดสนับสนุนนั้น มีระบบ หลักฐาน และความรับผิดชอบรองรับมากพอแล้วหรือยัง

การสรรหาคนในปี 2026 กลายเป็นงานที่ HR ต้องคิดหลายชั้นกว่าเดิมมาก จากเดิมที่เคยโฟกัสเรื่องการประกาศงานและคัดใบสมัคร วันนี้หลายองค์กรต้องออกไปค้นหาผู้สมัครเชิงรุก แข่งกับบริษัทอื่นเพื่อดึงดูดคนกลุ่มเดียวกัน บริหารงบประมาณที่มีจำกัด และเร่งกระบวนการให้เร็วพอ ก่อนที่ผู้สมัครคุณภาพดีจะตอบรับข้อเสนอจากที่อื่นไปก่อน

ภาพนี้สะท้อนผ่านผลสำรวจ Hiring Health Check-Up 2026 โดย Reeracoen Thailand ซึ่งรวบรวมข้อมูลจากองค์กรกว่า 150 แห่งในประเทศไทย ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ 2026 ที่สำรวจว่า องค์กรไทยใช้ช่องทางใดในการสรรหาคน ใช้เวลาปิดตำแหน่งนานแค่ไหน มีงบประมาณด้านการสรรหาอยู่ในระดับใด และกำลังเจอความท้าทายอะไรบ้างในตลาดแรงงานปีนี้

ผลสำรวจนี้ไม่ได้ให้แค่ตัวเลขของการจ้างงาน แต่ช่วยให้เห็นสุขภาพของกระบวนการสรรหาในองค์กรไทยชัดขึ้น ตั้งแต่บริษัทขนาดเล็กที่ต้องหาคนภายใต้งบจำกัด ไปจนถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีช่องทางครบกว่า แต่ต้องรับมือกับขั้นตอนภายในที่ยาวและซับซ้อนกว่าเดิม

Job Board ยังครองอันดับหนึ่ง แต่ Talent Search กลายเป็น Standard ทุกขนาดองค์กร

ผลสำรวจพบว่า ช่องทางการสรรหาที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือ Job Board โดย JobsDB และ JobThai ติดอันดับต้น ๆ ในเกือบทุกกลุ่มองค์กร ขณะที่ JOBTOPGUN มีสัดส่วนการใช้งานเพิ่มขึ้นตามขนาดองค์กร สูงถึง 51.85% ในกลุ่มที่มีพนักงาน 1,000 คนขึ้นไป

ประเด็นที่น่าสนใจคือ Talent Search หรือการเข้าหาผู้สมัครโดยตรงแบบ Proactive กลายเป็นช่องทางที่องค์กรทุกขนาดใช้แล้ว ตัวเลขตามขนาดองค์กรเป็นดังนี้

• ขนาด 1–50 คน: ใช้ Talent Search 66.67%
• ขนาด 51–100 คน: ใช้ Talent Search 57.58%
• ขนาด 101–300 คน: ใช้ Talent Search 66.67%
• ขนาด 301–1,000 คน: ใช้ Talent Search 100%
• ขนาด 1,000+ คน: ใช้ Talent Search 100%

ตัวเลขนี้บ่งชี้ชัดว่าการรอรับ CV อย่างเดียวไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป ทีม HR ต้องมีเครื่องมือที่ช่วยเข้าถึงฐานผู้สมัครได้โดยตรง

ขณะเดียวกัน Referral หรือการแนะนำพนักงานในเครือข่ายเป็นอีกช่องทางที่โตชัดเจนตามขนาดองค์กร

• ขนาด 1–50 คน: 30.30%
• ขนาด 51–100 คน: 34.48%
• ขนาด 101–300 คน: 52.00%
• ขนาด 301–1,000 คน: 94.44%
• ขนาด 1,000+ คน: 100%

อย่างไรก็ตาม ผลสำรวจแนะนำว่าแม้ Referral จะแข็งแกร่งในองค์กรใหญ่ แต่ยังคงต้องใช้ควบคู่กับ Job Board และ Recruitment Agency เพราะ Network ภายในมีขีดจำกัด

ส่วน Social Media เป็นช่องทางที่ได้รับความนิยมสูงในทุกขนาดองค์กร บริษัทขนาด 1–50 คน ใช้มากถึง 57.58% และจะขึ้นไปถึง 81.48% ในองค์กรขนาดใหญ่ ตัวเลขนี้สะท้อนว่า Social Media ไม่ได้เป็นเพียงช่องทางสร้างภาพลักษณ์องค์กร แต่กลายเป็นอีกพื้นที่สำคัญที่ HR ใช้เข้าถึงผู้สมัครและชวนให้คนสนใจตำแหน่งงานได้มากขึ้น

Time-to-Fill ส่วนใหญ่อยู่ที่ 30–60 วัน แต่องค์กรใหญ่ใช้เวลานานกว่านั้น

สำหรับระยะเวลาเฉลี่ยในการสรรหา (Time-to-Fill) ของทุกกลุ่มองค์กรยังกระจุกตัวอยู่ที่ช่วง 30–60 วัน โดยสัดส่วนองค์กรที่ Fill ได้ในกรอบเวลานี้คิดเป็นดังนี้

• ขนาด 1–50 คน: 54.55% หาคนได้ใน 30–60 วัน โดยมี 30.30% หาคนได้ภายใน 30 วัน
• ขนาด 51–100 คน: 93.10% หาคนได้ใน 30–60 วัน (ดีที่สุดในทุกกลุ่ม)
• ขนาด 101–300 คน: 72.00% หาคนได้ใน 30–60 วัน
• ขนาด 301–1,000 คน: 72.22% หาคนได้ใน 30–60 วันขนาด 1,000+ คน: 48.15% หาคนได้ใน 30–60 วัน และ 40.47% ใช้เวลาเกิน 60 วัน

ตัวเลขที่น่าจับตามากที่สุดคือกลุ่มองค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป ซึ่งมีถึง 40.47% ต้องใช้เวลาสรรหาเกิน 60 วัน แม้จะมีงบประมาณสูงสุดและใช้ช่องทางครบที่สุดในบรรดาทุกกลุ่มก็ตาม

ความย้อนแย้งนี้ไม่ได้แปลว่าองค์กรใหญ่ทำงานไม่มีประสิทธิภาพ แต่มองได้ว่าตำแหน่งที่องค์กรขนาดนี้สรรหามักเป็นตำแหน่งสำคัญ ตำแหน่งใหญ่โตที่มีผู้สมัครน้อย บวกกับกระบวนการ Approval ภายในที่ยาวกว่ามาก ทำให้แม้จะหาคนเจอแล้ว กว่าจะปิด Offer ได้จริงก็ใช้เวลาไปอีกหลายสัปดาห์

กลับกันกับกลุ่มองค์กรขนาด 51–100 คน กลับเป็นกลุ่มที่ปิดตำแหน่งได้คล่องตัวที่สุด โดยมีถึง 93.10% ที่ใช้เวลา 30–60 วัน ส่วนหนึ่งอาจเพราะองค์กรขนาดนี้มีทีม HR ดูแลการสรรหาแล้ว แต่ยังไม่มีขั้นตอนอนุมัติหลายชั้นเหมือนองค์กรใหญ่ ทำให้ตัดสินใจได้เร็วกว่า และเดินหน้ากระบวนการสรรหาได้ต่อเนื่องกว่า

งบสรรหาต่อปี ยิ่งองค์กรใหญ่ ยิ่งลงทุนมากขึ้น

จากผลสำรวจพบว่า ความแตกต่างด้านงบประมาณระหว่างกลุ่มองค์กรเห็นได้ชัดมาก โดยงบประมาณหลักที่แต่ละกลุ่มใช้มากที่สุดคิดเป็นดังต่อไปนี้

• ขนาด 1–50 คน: 57.58% ใช้งบต่ำกว่า 50,000 บาท/ปี
• ขนาด 51–100 คน: 31.03% ใช้งบ 100,001–500,000 บาท
• ขนาด 101–300 คน: 52.00% ใช้งบ 100,001–500,000 บาท
• ขนาด 301–1,000 คน: 36.11% ใช้งบ 500,001–1,000,000 บาท
• ขนาด 1,000+ คน: 44.00% ใช้งบ 500,001–1,000,000 บาท และอีก 7.41% ใช้มากกว่า 1,000,000 บาท

สิ่งที่ตัวเลขเหล่านี้บอก ไม่ได้มีแค่คำถามว่าองค์กรขนาดไหนใช้เงินมากกว่าองค์กรขนาดไหน แต่ยังสะท้อนให้เห็นว่า “โจทย์การสรรหา” ของแต่ละขนาดองค์กรไม่เหมือนกัน องค์กรขนาดเล็กที่ใช้งบต่ำกว่า 50,000 บาทต่อปี มักต้องควบคุมต้นทุนอย่างใกล้ชิด ทำให้การเลือกช่องทางสรรหาอาจเน้นเครื่องมือที่คุ้มค่า เข้าถึงง่าย และใช้ทรัพยากรไม่มากนัก

ขณะที่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น จำนวนตำแหน่งที่ต้องสรรหาก็มักเพิ่มขึ้นตามไปด้วย รวมถึงตำแหน่งที่มีความซับซ้อนมากขึ้น เช่น ระดับ Management, Specialist หรือ Senior Role ซึ่งอาจต้องใช้ช่องทางสรรหาที่หลากหลายและมีต้นทุนสูงกว่าเดิม ไม่ว่าจะเป็น Job Board แบบแพ็กเกจใหญ่ Talent Search, Recruitment Agency, Headhunter หรือ Executive Search

ประเด็นนี้เห็นได้ชัดจากการกระโดดของงบประมาณระหว่างองค์กรขนาด 101–300 คน กับ 301–1,000 คน ซึ่งขยับจากกลุ่ม 100,001–500,000 บาท ไปอยู่ที่ 500,001–1,000,000 บาท ยิ่งเห็นได้ชัดว่า เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น การสรรหาคนไม่ได้เพิ่มขึ้นแค่ในเชิงจำนวน แต่ยังเพิ่มขึ้นในเชิงความยากของตำแหน่ง วิธีการเข้าถึงผู้สมัคร และต้นทุนของเครื่องมือที่ต้องใช้ด้วย

ความท้าทายสูงสุด: หาคนที่ใช่ได้ยาก การแข่งขันสูง งบจำกัด และกระบวนการที่ใช้เวลา

สำหรับความท้าทายหลัก ๆ ที่องค์กรกลุ่มตัวอย่างเผชิญในการสรรหา สามารถแบ่งออกมาได้ 4 ข้อ ดังนี้

1. หาผู้สมัครที่มีทักษะตรงตามความต้องการได้ยาก — ตำแหน่ง Senior และ Niche มักใช้เวลาสรรหาเกิน 60 วัน และยิ่งองค์กรเฉพาะเจาะจงมากเท่าไร Pool ของผู้สมัครก็ยิ่งแคบลงเท่านั้น
2. การแข่งขันชิงบุคลากรที่สูงขึ้น — ผู้สมัครคุณภาพดีมักมีตัวเลือกหลายที่อยู่พร้อมกัน องค์กรที่กระบวนการสรรหาช้าหรือไม่ดึงดูดพอจึงสูญเสียคนไปในระหว่างทางโดยไม่ทันรู้ตัว
3. งบประมาณที่จำกัด — โดยเฉพาะองค์กรขนาดเล็กที่มีงบต่ำกว่า 50,000 บาทต่อปี ซึ่งทำให้การเข้าถึงช่องทางสรรหาที่มีประสิทธิภาพสูงกว่านั้นทำได้ยาก
4. กระบวนการสรรหาที่ใช้เวลานาน — ยิ่งองค์กรใหญ่ กระบวนการ Approval ก็ยิ่งซับซ้อน บางครั้งผู้สมัครตอบรับ Offer อื่นไปก่อนที่ฝ่าย HR จะได้รับอนุมัติเสียด้วยซ้ำ

ความท้าทายทั้ง 4 ข้อนี้ไม่ได้เป็นอิสระจากกัน แต่เชื่อมโยงกันเป็นวงจร งบจำกัดทำให้เข้าถึงช่องทางที่ดีได้น้อยลง ซึ่งส่งผลให้หาคนได้ยากขึ้น และเมื่อหาคนได้ยากขึ้น Time-to-Fill ก็ยาวออกไป ขณะที่คู่แข่งก็กำลังแย่งตัวผู้สมัครกลุ่มเดียวกันอยู่พร้อมกัน

สรุป Hiring Health Check-Up 2026

การสรรหาคนในวันนี้เป็นงานที่ HR Recruiter ต้องบริหารความสมดุลภายใต้องค์ประกอบหลัก ๆ คือ “คนที่ใช่” “เวลาที่ใช้” “งบประมาณที่มี” และ “ช่องทางที่เลือก” ไปพร้อมกัน

ต่อให้องค์กรมีตำแหน่งงานที่ดี หากเข้าถึงผู้สมัครช้าเกินไป ใช้ช่องทางไม่ตรงกลุ่ม หรือกระบวนการตัดสินใจยืดเยื้อ โอกาสในการได้ Talent ที่ต้องการก็อาจหลุดมือไปได้ง่ายเช่นกัน

ข้อมูลจากผลสำรวจ Reeracoen Thailand นี้จึงอาจเป็นจุดเริ่มต้นให้ HR และ Recruiter กลับมาตรวจสอบกระบวนการของตัวเองอีกครั้งว่า วันนี้องค์กรยังพึ่งพาช่องทางเดิมมากเกินไปหรือไม่ งบประมาณด้านการสรรหาสอดคล้องกับความยากของตำแหน่งแค่ไหน กระบวนการคัดเลือกและอนุมัติเร็วพอหรือยัง และทีมมีเครื่องมือเพียงพอสำหรับการเข้าถึงผู้สมัครเชิงรุกหรือไม่

การสรรหาที่ดีไม่ได้วัดแค่ว่าปิดตำแหน่งได้หรือไม่ได้ แต่วัดด้วยว่าองค์กรใช้ทรัพยากรได้คุ้มค่าแค่ไหน และสามารถรักษาโอกาสในการดึงคนเก่งไว้ได้มากเพียงใดต่างหาก

สำหรับองค์กรที่อยากตรวจสุขภาพกระบวนการสรรหาของตัวเองให้ชัดขึ้น สามารถขอรับผลสำรวจ Hiring Health Check-Up 2026 ฉบับเต็มจาก Reeracoen Thailand เพื่อดูข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติม และนำไปใช้ประกอบการวางแผนสรรหาบุคลากรให้เหมาะกับโจทย์ขององค์กรได้ที่นี่

ปีนี้ HR หลายคนอยู่ในสถานการณ์คล้ายกัน คืองบไม่ขยาย แต่ความต้องการคนที่ทำงานด้าน AI, Cybersecurity หรือ Data Analytics กลับสูงขึ้นทุกไตรมาส ยิ่งเมื่อโครงสร้างประชากรสูงวัยขึ้นเรื่อยๆ ฐานคนทำงานที่มีทักษะเหล่านี้ก็ยิ่งแคบลง

ปัญหาคือการแย่งคนเก่งในตอนนี้ไม่ได้ชนะกันที่เงินเดือนอย่างเดียวแล้ว คนที่ตลาดต้องการมีตัวเลือกมากพอที่จะดูภาพรวมทั้งหมดก่อนตัดสินใจ ทั้งความยืดหยุ่น สวัสดิการ และเส้นทางที่องค์กรวางไว้ให้เขา

Adecco Thailand จึงจัดทำ Salary Guide 2026 รวบรวมข้อมูลเชิงลึกของตลาดแรงงานไว้ครบในที่เดียว เพื่อให้ HR และผู้บริหารนำไปใช้ปรับโครงสร้างค่าตอบแทน วางแผนสวัสดิการ และตัดสินใจเรื่องคนได้แม่นยำขึ้น ก่อนที่สงครามแย่งคนเก่งรอบนี้จะถ่างช่องว่างระหว่างองค์กรให้ห่างกันมากขึ้น

ใน Salary Guide 2026 มีประเด็นอะไรที่น่าสนใจบ้าง HREX ขอสรุปออกมาเป็นประเด็นดังต่อไปนี้

กลยุทธ์ “Cautious Agility” และภาพตลาดแรงงานที่แตกเป็น 2 ขั้ว

สิ่งที่ HR หลายคนสังเกตเห็นในช่วงหลังคือ Headcount Request ที่เคยผ่านง่าย ๆ เริ่มโดนตีกลับบ่อยขึ้น, ใช้เวลานานขึ้นกว่าจะ Approval และคำถามที่ได้รับกลับมาจากฝ่ายบริหารก็เปลี่ยนไป จากเดิมที่ถามแค่ว่า “ต้องการคนกี่คน” กลายเป็น “ทำไมถึงต้องเป็นพนักงานประจำ ?” “ทำไมถึง Outsource ไม่ได้” ไปจนถึงการถามว่า “ทำไมใช้ระบบอัตโนมัติแทนไม่ได้ ?”

Adecco Thailand เรียกพฤติกรรมนี้ว่า Cautious Agility เมื่อองค์กรไม่ได้หยุดจ้าง แต่ทุกตำแหน่งที่เปิดใหม่ต้องผ่านการพิจารณาหนักกว่าเดิมมาก

ผลที่เห็นชัดคือตลาดแรงงานแตกเป็น 2 ทิศทางอย่างชัดเจน

1. กลุ่มที่ยังโตได้ดี ได้แก่ สายเทคโนโลยีและดิจิทัล โดยเฉพาะ AI และ Data Analytics, ธุรกิจสุขภาพและการแพทย์, พลังงานสะอาดและ EV และการท่องเที่ยวกลุ่มพรีเมียม
2. กลุ่มที่รับแรงกดดัน ได้แก่ ภาคการผลิตและยานยนต์, โลจิสติกส์, ค้าปลีกออฟไลน์ รวมถึงงาน routine ในสำนักงานที่ระบบอัตโนมัติเริ่มเข้ามาทำแทนได้

ตัวเลขจากรายงานสะท้อนให้เห็นชัด องค์กร 30% วางแผนคงจำนวนพนักงานไว้เท่าเดิม และอีก 21% เตรียมลดคน กลุ่มที่มีแนวโน้มลดมากที่สุดคือโลจิสติกส์ที่ตัวเลขพุ่งไปถึง 43% ขณะที่สายไอทียังเดินหน้าจ้างพนักงานประจำต่อเนื่อง

ปรากฏการณ์ “AI Premium” กับตลาดเงินเดือน 2 มาตรฐาน

คน 2 คนที่ทำงานตำแหน่งเดียวกันสามารถได้เงินเดือนต่างกันได้ถึง 20% เพราะอะไรถึงเป็นอย่างนั้น ?

คำตอบอาจมาจากปรากฏการณ์ที่เรียกว่า AI Premium เมื่อทักษะด้าน AI กลายเป็นตัวแปรที่ทำให้ตลาดแรงงานแยกออกเป็น 2 กลุ่ม คือคนที่ใช้ AI เป็น สร้างผลงานได้จริง กับคนที่ทำงานแบบเดิม ๆ โดยไม่ปรับตัวด้วยการเอา AI มาใช้

คนที่อยู่ในกลุ่มแรกจะพบเจอเยอะในสาย Cybersecurity, Data Science และ AI/Machine Learning กลุ่มนี้มีอำนาจต่อรองสูง เวลาย้ายงานสามารถเรียกเงินเดือนเพิ่มได้ถึง 20–25% ขณะที่พนักงานสายงานทั่วไปจะได้รับการปรับฐานเงินเดือนแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยส่วนใหญ่จะได้รับการขึ้นเงินเดือนประมาณ 2–5% เท่านั้น

เมื่อนายจ้างยังพร้อมทุ่มงบให้กับคนที่ใช้งาน AI เป็นจริง ๆ ช่องว่างระหว่าง 2 กลุ่มนี้กว้างขึ้นทุกปี และมีแนวโน้มจะกว้างต่อไปตราบใดที่ความต้องการคนกลุ่มแรกยังมีมากกว่าคนที่มีทักษะจริงในตลาด

สำหรับ HR สิ่งที่ตามมาคือโจทย์ที่ยากขึ้น 2 เรื่องพร้อมกัน จะหาคนกลุ่มนี้มาจากไหน ? เมื่อได้มาแล้วจะรักษาไว้ได้อย่างไรในยุคที่คู่แข่งพร้อมเสนอตัวเลขที่สูงกว่าตลอดเวลา ?

ส่อง Salary Guide 2026: สายงานไหน ‘ท็อปฟอร์ม’ จ่ายหนักที่สุด ?

Adecco Thailand เผยให้เห็นเพดานเงินเดือนของตำแหน่งงานสำคัญ โดยเฉพาะกลุ่มงานที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะระดับสูง ดังนี้

1. สายเทคโนโลยีและดิจิทัล (ยุคทองของ AI และ Data)

กลุ่มนี้ถือเป็นกลุ่มที่เพดานเงินเดือนสูงที่สุดและมีการเติบโตที่น่าสนใจ

• Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO): ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงด้าน AI ที่เพิ่งเกิดขึ้นใหม่ สามารถทำเงินเดือนได้สูงถึง 300,000 – 800,000 บาท
• AI Engineer: สำหรับระดับเริ่มต้น (0-3 ปี) เริ่มที่ 30,000 บาท แต่หากมีประสบการณ์มากกว่า 7 ปี สามารถขยับขึ้นไปถึง 170,000 บาท
• IT Security Analyst / Engineer: สายงานความปลอดภัยไซเบอร์ยังคงหอมหวาน โดยระดับอาวุโส (7 ปีขึ้นไป) มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 250,000 บาท
• Data Scientist / Data Engineer: ตำแหน่งยอดฮิตที่เพดานเงินเดือนระดับผู้เชี่ยวชาญแตะที่ 150,000 บาท

2. สายบริหารระดับสูง (C-Suite & Top Management)

ตำแหน่งผู้นำองค์กรยังคงได้รับค่าตอบแทนที่สะท้อนถึงความรับผิดชอบอันหนักอึ้ง

• Chief Executive Officer (CEO): เงินเดือนอยู่ในช่วง 200,000 – 800,000 บาท
• Chief Marketing Officer (CMO): เพดานเงินเดือนอยู่ที่ 700,000 บาท
• Chief Financial Officer (CFO): มีช่วงเงินเดือนตั้งแต่ 200,000 – 500,000 บาท
• Chief Operating Officer (COO): ในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และก่อสร้าง สามารถทำรายได้สูงถึง 700,000 บาท

3. สายงานทรัพยากรบุคคล (HR) หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กร

สำหรับคนทำงานสาย HR ที่ต้องรับมือกับความท้าทายสารพัดรูปแบบ ข้อมูลแสดงให้เห็นว่าค่าตอบแทนในระดับบริหารและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์มีความน่าสนใจมากทีเดียว

• Chief Human Resources Officer (CHRO) / Chief People Officer (CPO): ผู้นำสูงสุดด้านบุคลากร ผู้กำหนดทิศทางและวัฒนธรรมองค์กร มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 250,000 – 350,000 บาท
• Head of Human Resources / HR Director / SVP: ผู้บริหารระดับสูงที่ดูแลภาพรวมการบริหารคนทั้งหมด รับค่าตอบแทนสูงสุดที่ 300,000 บาท
• Human Resources Manager / AVP: ผู้จัดการฝ่ายบุคคลซึ่งเป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนนโยบาย มีช่วงเงินเดือนตั้งแต่ 60,000 – 180,000 บาท ขึ้นอยู่กับประสบการณ์
• HR Business Partner: ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ต้องทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารแต่ละแผนก สามารถทำเงินเดือนได้สูงสุด 150,000 บาท
  Talent Acquisition Manager: หัวหน้าทัพสรรหาบุคลากรที่ต้องลงสนามแย่งชิงคนเก่ง มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 120,000 บาท
• L&D Manager / Training Manager: ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาและฝึกอบรมที่เป็นแกนหลักในการอัปสกิลพนักงาน มีค่าตอบแทนสูงสุดถึง 100,000 บาท

4.สายงานเฉพาะทางที่น่าสนใจอื่น ๆ

• Engineering: ตำแหน่ง Plant Director ในโรงงานอุตสาหกรรม มีรายได้สูงสุดที่ 400,000 บาท
• Sales & Business Development: ตำแหน่ง VP – Sales หรือ VP – Sales & Marketing มีเพดานเงินเดือนอยู่ที่ 700,000 บาท
• Banking & Insurance: ตำแหน่ง Chief Investment Officer รับค่าตอบแทนสูงสุดที่ 500,000 บาท
• Healthcare: แพทย์เฉพาะทางอย่าง Neurologist (อายุรแพทย์ประสาทวิทยา) มีช่วงเงินเดือนอยู่ที่ 200,000 – 350,000 บาท

ตัวเลขเหล่านี้คือเครื่องยืนยันว่า แม้ภาพรวมเศรษฐกิจจะดูระมัดระวัง แต่สำหรับคนเก่งที่มีทักษะตรงกับความต้องการของโลกอนาคต โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยีมาสร้างผลลัพธ์ให้ธุรกิจ ตลาดยังคงพร้อมทุ่มงบประมาณเพื่อคว้าตัวมาให้ได้

งานยืดหยุ่นกำลังมาแรง แต่คนทำงานยังยึดความมั่นคงเป็นหลัก

ตัวเลขจากรายงานดูเหมือนขัดแย้งกันในตอนแรก คนทำงาน 69% ยังเลือกงานประจำเพื่อความมั่นคง และ 88% กังวลว่ารายได้จะไม่แน่นอนถ้าต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน แต่ในเวลาเดียวกัน 90% บอกว่าพร้อมรับงานสัญญาจ้างทันทีถ้าค่าตอบแทนดีพอ

พูดง่ายๆ คือคนไม่ได้ปฏิเสธความยืดหยุ่น แค่ยังไม่มีใครเสนอตัวเลขที่คุ้มพอให้เขาเสี่ยง

ฝั่งองค์กรก็กำลังเดินมาทางเดียวกัน 56% หันมาใช้การจ้างงานแบบสัญญาเพื่อควบคุมต้นทุนและรับมือกับงานที่ปริมาณขึ้นลงตามฤดูกาล และ 49% ของผู้จัดการคาดว่าจะเพิ่มสัดส่วนการจ้างงานแบบนี้ในอีก 3–5 ปีข้างหน้า

แต่สิ่งที่ตามมาคือปัญหาที่ HR ต้องแบกรับ เมื่อ Recruitment Manager กว่า 61% กังวลเรื่องอัตราการลาออกของพนักงานกลุ่มสัญญาจ้าง และอีก 48% มองว่าความผูกพันต่อองค์กรของคนกลุ่มนี้จะต่ำกว่าพนักงานประจำอยู่ดี

โครงสร้างการจ้างงานที่ดีในวันนี้จึงต้องตอบสองเรื่องพร้อมกัน คือประหยัดต้นทุนได้จริง และยังทำให้คนรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ด้วย สองอย่างนี้ทำพร้อมกันยากกว่าที่คิดมาก

เจาะอินไซต์คนทำงาน: อะไรที่รั้งคนเก่งให้อยู่ และอะไรที่ผลักเขาให้จากไป

จากกลุ่มตัวอย่างกว่า 1,500 คน พนักงาน 72% บอกว่าจะอยู่กับองค์กรปัจจุบันต่อไปอีกอย่างน้อยหนึ่งปี ตัวเลขนี้ฟังดูดี แต่ถ้าอ่านให้ละเอียดกว่านั้น มันสะท้อนว่าคนส่วนใหญ่อยู่เพราะรู้สึกปลอดภัย ไม่ใช่เพราะรู้สึกผูกพัน

ทั้งนี้ 3 ปัจจัยหลักที่รั้งคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้แก่

1. ค่าตอบแทนที่เหมาะสม (44%)
2. Work-Life Balance (40%)
3. สวัสดิการที่ครอบคลุม เช่น ประกันสุขภาพและเบี้ยเลี้ยงต่างๆ (40%)

ในทางกลับกัน 3 สาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกนั่นคือ

1. การมองไม่เห็นเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (47%)
2. ปัจจัยเรื่องเงินเดือน (35%)
3. ต้องการ Work-Life Balance (34%)

ความหมายที่ซ่อนอยู่ในตัวเลขชุดนี้คือ คนออกเพราะไม่รู้ว่าตัวเองกำลังเดินไปไหน มากกว่าออกเพราะได้เงินน้อย

จุดที่หลายองค์กรมองข้ามคือกลุ่ม Middle Manager ซึ่งเป็นกลุ่มที่เหนื่อยที่สุดในองค์กรและเสี่ยง Burnout สูง พวกเขาคือเป้าหมายหลักที่คู่แข่งพยายามดึงตัว เพราะหาทดแทนยากและฝึกขึ้นมาใหม่ใช้เวลานาน

สิ่งที่ทำให้ Middle Manager อยู่ต่อไม่เหมือนกับพนักงานทั่วไป คนระดับปฏิบัติการยังอยู่ได้เพราะเงินและสวัสดิการ แต่ Middle Manager ต้องการความท้าทายใหม่และเส้นทางที่ชัดกว่านั้น การจะรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ด้วย package เดิมที่ใช้กับทุกคนจึงแทบไม่ได้ผล

HR ที่เข้าใจเรื่องนี้จะรู้ว่าต้องทำสองอย่างพร้อมกัน คือออกแบบเส้นทางการเติบโตที่ต่างกันในแต่ละกลุ่ม และวาง Succession Planning ให้ชัดก่อนที่รอยรั่วตรงนี้จะกลายเป็นปัญหาที่แก้ไม่ทัน

การบริหาร Multi-Gen Workforce โจทย์ที่ยังรอการแก้จริงจัง

ตัวเลขจากรายงานชุดนี้อ่านแล้วขัดแย้งกันในตอนแรก เมื่อพนักงาน 71% บอกว่าการมีคนหลาย Generation อยู่ในทีมช่วยให้สามารถแก้ปัญหาต่าง ๆ ได้ดีขึ้น แต่ 70% ก็บอกว่ายังสื่อสารกันไม่ค่อยตรงกัน และมี 56% ที่มองว่าวิธีคิดและวิธีทำงานของแต่ละรุ่นยังไปคนละทาง

ความหมายจริงๆ ของตัวเลขชุดนี้คือ ทุกคนรู้ว่า Multi-Gen Workforce มีประโยชน์ แต่แทบไม่มีองค์กรไหนที่ดึงประโยชน์นั้นออกมาได้จริง แม้จุดแข็งที่ควรเป็นอยู่ครบหมด ทั้งมุมมองที่หลากหลาย ไอเดียใหม่จากคนต่างรุ่น และการผสานประสบการณ์เข้ากับทักษะดิจิทัล แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงในทีมคือแรงเสียดทานที่สะสมทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการสื่อสารที่ไม่ตรงกัน ช่องว่างด้านทักษะดิจิทัล และอคติระหว่างวัยที่ไม่มีใครพูดถึงตรงๆ โดย Gen Z ถึง 39% ยังกังวลว่าตัวเองจะถูกตัดสินจากคนรุ่นก่อน

ที่น่าสนใจคือความต้องการของแต่ละรุ่นจริงๆ แล้วเติมกันได้พอดี คนรุ่นใหม่อยากเรียนรู้จากประสบการณ์ คนรุ่นพี่อยากได้ไอเดียและมุมมองใหม่ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าคนต่างรุ่นเข้ากันไม่ได้ แต่อยู่ที่องค์กรไม่ได้สร้างพื้นที่ให้สองฝั่งนี้เจอกันจริง ๆ

พนักงานส่วนใหญ่ชี้ตรงกันว่าวัฒนธรรมที่เปิดกว้างและระบบ Mentoring ช่วยได้จริง แต่มีเพียง 19% ขององค์กรที่ทำสิ่งเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ที่เหลือส่วนใหญ่จบที่กิจกรรม Team Building ปีละครั้งสองครั้ง ซึ่งสนุกในวันนั้น แต่ไม่ได้เปลี่ยนอะไรในระยะยาว

บทสรุป

ทุกประเด็นใน Salary Guide 2026 วนกลับมาที่เรื่องเดียวกัน คือช่องว่างระหว่างองค์กรที่ปรับตัวได้กับองค์กรที่ยังทำแบบเดิม กำลังถ่างออกเร็วกว่าที่หลายคนคิด

AI Premium, การจ้างงานแบบยืดหยุ่น, ทีมที่มีหลายรุ่น สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เทรนด์ที่รอให้จัดการทีหลังได้อีกแล้ว มันกำลังกำหนดอยู่แล้วว่าองค์กรไหนจะดึงคนเก่งได้ และองค์กรไหนจะได้แค่คนที่เหลือจากตลาด

ไม่ว่าใครก็อยากทำงานด้วยความภาคภูมิใจ และรู้สึกมีคุณค่า คนไทยเองก็เช่นกัน…

รายงานฉบับล่าสุดจาก Jobsdb by SEEK หัวข้อ Workplace Happiness Report ประจำปี 2568 สำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 1,000 คนในประเทศไทย พบว่า แม้ดัชนีความสุขของคนทำงานไทยจะพุ่งสูงติดอันดับ 3 ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แต่ภายใต้ตัวเลขความพึงพอใจ 67% นั้น กลับมี ‘ระเบิดเวลา’ ซ่อนอยู่ เมื่อพนักงานเกือบครึ่งกำลังเผชิญภาวะหมดไฟ (Burnout) อย่างรุนแรง

นี่คือความย้อนแย้งที่ผู้นำองค์กรไม่อาจมองข้าม

ทำไมพนักงานที่บอกว่ามีความสุข จึงเดินไปถึงจุดที่หมดไฟ ? และเหตุใด งานที่มีคุณค่าจึงเป็นทั้งกุญแจสำคัญและเป็นกับดักที่ทำให้คนทำงานไทยเหนื่อยล้าเกินต้านทาน หาคำตอบได้ในบทความนี้

คนทำงานประเทศไทยมีความสุขเป็นอันดับ 3 ของเอเชีย

คนทำงานชาวไทยมีระดับความสุขโดยรวมอยู่ที่ 67% โดยจากรายงานจะมุ่งเน้นให้องค์กรตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างความสุขในที่ทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อนประสิทธิภาพและแรงจูงใจของบุคลากร

ทั้งนี้ ประเทศไทยอยู่ในอันดับ 3 รองจากอินโดนีเซีย (82%) และฟิลิปปินส์ (77%) ในขณะที่สิงคโปร์ (56%) และ ฮ่องกง (47%) มีระดับความสุขที่ต่ำกว่า

อย่างไรก็ตาม แม้ตัวเลขความสุขในภาพรวมของไทยจะอยู่ในเกณฑ์ดี แต่ในรายงานกลับบ่งชี้ถึงความท้าทายที่องค์กรไม่ควรมองข้าม นั่นคือภาวะหมดไฟ และความเครียดที่สะสม ซึ่งสะท้อนว่าองค์กรยังทำได้มากกว่านี้ เพื่อยกระดับและสร้างความสุขในการทำงานให้ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ

คุณ ดวงพร พรหมอ่อน กรรมการผู้จัดการ Jobsdb by SEEK กล่าวว่าพนักงานที่มีความสุขในการทำงานนั้น มีแนวโน้มในการสร้างผลงานที่เกินความคาดหวัง (Exceeding Expectations) สูงถึง 86% ขณะที่พนักงานที่ไม่มีความสุขในการทำงานจะทุ่มเทเพียง 54% เท่านั้น แสดงให้เห็นว่าความสุขในงานที่ทำถือเป็นตัวแปรที่มีผลต่อแรงจูงใจและการขับเคลื่อนองค์กรสูงทีเดียว

“พนักงานที่มีความสุขยังมักจะแนะนำองค์กรต่อผู้อื่นมากกว่าพนักงานที่ไม่มีความสุขถึง 35% แสดงให้เห็นว่าความสุขในที่ทำงานไม่เพียงแต่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงาน แต่ยังเป็นเครื่องมือสำคัญในการเสริมภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กรผ่านตัวพนักงานเองได้อีกด้วย”

“และแม้ว่าค่าตอบแทนจะเป็นปัจจัยสำคัญพื้นฐานที่ดึงดูดคนเก่งเข้ามาร่วมงาน แต่การสร้างคุณค่าของผลงานและความรู้สึกว่างานที่ทำนั้นได้รับการยอมรับ ตลอดจนถึงการมีเป้าหมายที่ชัดเจน ยังเป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยให้พนักงานผูกพันและช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาว”

ยุทธศาสตร์องค์กร: การปิดช่องว่าง (Gap Analysis) เพื่อรักษาพนักงานและสร้างความผูกพันที่ยั่งยืน

จากรายงาน Workplace Happiness Report ยังชี้ให้เห็นอีกว่า หัวใจสำคัญของการสร้างความสุขในที่ทำงานยุคใหม่คือ การบริหารจัดการสมดุลระหว่างสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญกับสิ่งที่พนักงานได้รับในชีวิตจริง

โดยปัจจุบันคนทำงานไทยมีระดับความสุขกับปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้

• 70% มีระดับความสุขในสถานที่ทำงาน ซึ่งเป็นปัจจัยที่ตัดสินใจได้ตั้งแต่ก่อนเริ่มงาน
• 66% มีระดับความสุขจากโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ
• 65% มีระดับความสุขกับหน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละวัน
• 64% มีระดับความสุขกับเพื่อนร่วมงานและรู้สึกมีเป้าหมายในงานที่ทำ
• 63% มีระดับความสุขกับความมั่นคงในอาชีพการงาน

ดังนั้น องค์กรควรใส่ใจปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญ และปรับปรุงสิ่งที่พนักงานยังรู้สึกขาดอยู่ เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีแรงจูงใจและรู้สึกมีคุณค่า แม้พนักงานจะมีความพึงพอใจในหน้าที่และความรับผิดชอบสูงถึง 65% แต่กลับมีเพียง 53% เท่านั้นที่พึงพอใจกับภาระงาน และความกดดันที่ได้พบเจอจริงระหว่างการทำงาน ซึ่งภาระงานที่เหมาะสมนี้ถือเป็นปัจจัยสำคัญอันดับ 2 ที่ขับเคลื่อนความสุขของคนไทย

นอกจากนั้น องค์กรยังควรสนับสนุนการมอบหมายงานที่น่าสนใจ การบริหารจัดการปริมาณงานให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม ไม่น้อยหรือมากจนเกินไป รวมถึงการสร้างเส้นทางการเติบโตในสายงานที่ชัดเจน เพื่อยกระดับประสบการณ์การทำงานจากเพียงแค่อยู่ได้ ไปสู่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืนในระยะยาว

เจาะลึกความสุขของคนต่างช่วงวัย เพื่อการบริหารจัดการบุคลากรแบบเฉพาะตัว

อีกประเด็นที่พบจากบทสำรวจนี้คือ ความต้องการและปัจจัยที่สร้างความสุขของคนทำงานแต่ละช่วงวัยมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากคนแต่ละ Generation มีระดับประสบการณ์การทำงานและภาระความรับผิดชอบในชีวิตที่แตกต่างกัน การทำความเข้าใจแบบเฉพาะเจาะจงนี้ จะช่วยให้องค์กรสามารถออกแบบสวัสดิการหรือแนวทางการดูแลสวัสดิภาพที่ตรงใจพนักงานมากขึ้น

นอกจากนี้ยังจะช่วยดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณภาพและเพิ่มความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นกัน

Gen Z (อายุ 18-29 ปี)

คนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีระดับความสุขต่ำที่สุด (59%) และรู้สึกหมดไฟสูงสุดถึง (51%) เนื่องจากเป็นช่วงเริ่มต้นเส้นทางอาชีพที่ต้องเผชิญกับความท้าทายในการปรับตัวและเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ

โดยปัจจัยที่ช่วยสร้างความสุขให้กับคนกลุ่มนี้คือ ทีม/เพื่อนร่วมงาน (61%) และโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา (70%)

การสนับสนุนจากหัวหน้างานและบรรยากาศการทำงานที่เป็นมิตรจึงเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความมั่นใจให้แก่คนรุ่นใหม่

Millennials (อายุ 30-44 ปี)

คนกลุ่มนี้มีระดับความสุขอยู่ที่ 67% โดยมักถูกเรียกว่าเป็นกลุ่มที่มีภาระความรับผิดชอบจากการดูแลครอบครัวไปพร้อมกัน ความสุขของคนกลุ่มนี้จึงขึ้นอยู่กับความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (67%) และเป้าหมายในการทำงาน (62%)

ดังนั้นองค์กรที่มอบรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นจึงมีแต้มต่อในการรักษาคนกลุ่มนี้ไว้ได้ในระยะยาว

Gen X (อายุ 45-59 ปี)

มีระดับความสุขอยู่ที่ 72% เนื่องจากเป็นกลุ่มที่มีความก้าวหน้าในอาชีพและมีฐานรายได้สูงที่สุด ซึ่งปัจจัยขับเคลื่อนความสุขคือ หน้าที่ความรับผิดชอบในแต่ละวัน (69%) และโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา (65%)

แม้ว่าจะอยู่ในระดับผู้บริหาร แต่คนกลุ่มนี้ก็ยังคงต้องการการยอมรับในผลงานและเงินเดือนที่สอดคล้องกับความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

Baby Boomers (อายุ 60-64 ปี)

เป็นกลุ่มที่มีความสุขในการทำงานสูงที่สุดถึง 75% และรู้สึกหมดไฟน้อยที่สุด เนื่องจากอยู่ในช่วงปลายของการทำงาน จึงมีความผูกพันกับองค์กรสูงและมีแนวโน้มที่จะทำงานต่อกับองค์กรเดิมมากที่สุด โดยปัจจัยหลักที่ให้ความสำคัญคือ ความพึงพอใจในหน้าที่ที่ต้องรับผิดชอบในแต่ละวัน สมดุลชีวิตระหว่างชีวิตส่วนตัวและการทำงาน ส่งผลให้คนกลุ่มนี้มีความต้องการเปลี่ยนงานเพียง 33% เท่านั้น

ความแตกต่างเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรไม่สามารถใช้แนวทางเดียว ในการดูแลพนักงานทั้งหมดได้ แต่สามารถนำข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้ไปออกแบบแนวทางปฏิบัติให้เหมาะสมกับแต่ละช่วงวัย เช่น การสร้างระบบ Mentor สำหรับ Gen Z หรือปรับรูปแบบการทำงานให้ยืดหยุ่นขึ้นเพื่อกลุ่มคน Millennials เพื่อเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมและรักษาบุคลากรให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างยั่งยืน

สรุป

แม้ระดับความสุขโดยรวมของคนทำงานไทยจะอยู่ในเกณฑ์สูง ติดอันดับต้น ๆ ของเอเชีย แต่ในอีกด้านหนึ่ง ความรู้สึกมีคุณค่าในงานกลับกลายเป็นความคาดหวังสำคัญที่ยังไม่ถูกเติมเต็มอย่างสมบูรณ์ คนทำงานจำนวนไม่น้อยยังรู้สึกเหนื่อยล้า และบางคนก็เริ่มตั้งคำถามกับสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ทุกวัน ว่างานนี้ยังมีความหมายกับเขาอยู่แค่ไหน

ความสุขในการทำงานไม่ใช่เรื่องของตัวเลขเพียงอย่างเดียว แต่เป็นความรู้สึกเล็ก ๆ ที่สะสมในแต่ละวัน ตั้งแต่ภาระงานที่พอดี โอกาสที่ได้เติบโต ไปจนถึงการได้รับการยอมรับในสิ่งที่ลงมือทำ หากองค์กรมองเห็นรายละเอียดเหล่านี้ชัดขึ้น ก็มีโอกาสจะเข้าใกล้ความผูกพันของพนักงานมากขึ้นด้วย

คำถามที่น่าคิดอาจไม่ใช่แค่พนักงานมีความสุขหรือยัง แต่อยู่ที่ว่าพวกเขายังอยากตื่นมาทำงานนี้ในระยะยาวหรือเปล่า เพราะความรู้สึกอยากไปต่อ หรืออยากพอแค่นี้ มักไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว แต่มันค่อย ๆ ก่อตัวจากประสบการณ์ทำงานที่ได้รับในทุกวัน และนี่คือโจทย์สำคัญที่ HR และผู้นำองค์กรต้องหาคำตอบให้ได้ ว่าจะดูแลคนอย่างไร และออกแบบองค์กรแบบไหนให้คนอยากอยู่ต่อไปจริง ๆ

หากต้องการอ่านทิศทางของตลาดแรงงานไทยให้ขาด บางทีเราอาจไม่จำเป็นต้องดูแค่ตัวเลข GDP หรือรายงานเศรษฐกิจหนาหลายร้อยหน้าเสมอไป แต่การสังเกตพฤติกรรมการค้นหาของผู้คนบนโลกออนไลน์ ก็สามารถกลายเป็นหน้าต่างบานสำคัญที่สะท้อนการเคลื่อนไหวของโลกการทำงานจริงได้อย่างแม่นยำไม่แพ้กัน

ล่าสุด Jobsdb by SEEK ได้เปิดเผยข้อมูล Top Keywords Search ในช่วงครึ่งปีหลังของ 2025 ซึ่งนอกจากจะบ่งชี้ถึงคำค้นหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่ผู้คนกำลังค้นหา แต่ยังสะท้อนคุณค่าเกี่ยวกับงานที่คนยุคใหม่ถวิลหาด้วย

เบื้องหลัง Keyword เหล่านี้ คือข้อมูลที่องค์กรต้องรู้เพื่อปรับตัวสู่ยุคดิจิทัลอย่างจริงจัง และยังช่วยให้เข้าใจความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ที่ไม่ได้มองหาแค่งาน แต่กำลังมองหาอนาคต และเมื่อเราเริ่มถอดรหัสคำค้นหาเหล่านั้นอย่างละเอียด ภาพของตลาดแรงงานไทย ก็จะยิ่งมองเห็นได้ชัดเจนขึ้นกว่าที่เคยเป็นมา

Keyword เกี่ยวกับงานที่คนค้นหาเยอะมีอะไรบ้าง หาคำตอบได้ในบทความนี้

Top 5 Keywords Search กับภาพสะท้อนตลาดแรงงานไทยยุคดิจิทัล

รายงาน Top Keywords Search ตั้งแต่เดือนกรกฎาคม–ธันวาคม 2025 จาก Jobsdb by SEEK ชี้ให้เห็นว่า คนทำงานไทยไม่ได้มองหาเพียงงานที่มั่นคง อีกต่อไป แต่ยังมองหางานที่มีความหมาย มีอนาคต และมีความยืดหยุ่น ซึ่งอาจสำคัญกว่าความมั่นคงด้วยซ้ำ

คำค้นหายอดนิยม ประกอบด้วย

1. Marketing 
2. Work from Home
3. Data Analyst
4. HR
5. Engineer

นอกจากนี้ คำค้นหาอย่าง New Graduate และ Internship ยังพุ่งสูงในช่วงปลายปี สะท้อนการเข้าสู่ตลาดแรงงานของคนรุ่นใหม่อย่างคึกคัก

แนวโน้มดังกล่าวสอดคล้องกับงานวิจัยของ McKinsey Global Institute ที่ระบุว่า ทักษะด้านดิจิทัลและการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นกลุ่มทักษะที่มีอัตราการเติบโตสูงที่สุดในตลาดแรงงานทั่วโลก ขณะที่รายงาน Future of Jobs ของ World Economic Forum ก็ชี้ว่า การคิดวิเคราะห์ การแก้ปัญหา และการทำงานกับเทคโนโลยี จะเป็นทักษะแกนกลางในทศวรรษนี้

ทำไม Marketing จึงขึ้นแท่นคำค้นหาอันดับ 1 ?

การที่ผู้คนค้นหางานด้าน Marketing หรือการตลาดเยอะที่สุด สามารถตีความได้ว่า องค์กรจำนวนมากกำลังให้ความสำคัญกับการตลาดดิจิทัล การสร้างแบรนด์ และการสื่อสารผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์

เพราะยุคนี้คือยุคที่ผู้คนใช้เวลากับ Social Media และแพลตฟอร์ม e-Commerce มากขึ้น การทำการตลาดให้ประสบความสำเร็จ จึงต้องเน้นหลัก Data-Driven Marketing ที่วัดผลได้จริง ทั้งยอดขาย Conversion Rate ไปจนถึง Customer Lifetime Value

จากมุมมองเชิงกลยุทธ์ สายงาน Marketing ในปี 2568 จึงต้องผสาน 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่

• ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity)
• ความเข้าใจข้อมูล (Data Literacy)
• ความสามารถในการใช้เครื่องมือดิจิทัล (Digital Tools Proficiency)

องค์กรที่ต้องการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน จำเป็นต้องลงทุนกับบุคลากรด้านการตลาดที่เข้าใจทั้งศาสตร์และศิลป์ของการสื่อสารแบรนด์ เป็นต้น

Work from Home: จากเทรนด์สู่ปัจจัยหลักในการเลือกงาน

การที่ Work from Home ติดอันดับการค้นหาเยอะแบบนี้ เป็นสิ่งที่ยืนยันว่า รูปแบบการทำงานแบบยืดหยุ่นกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่ผู้สมัครใช้ตัดสินใจเลือกองค์กร หลังจากได้รับความนิยมตอนที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาดใหม่ ๆ

งานวิจัยจาก Stanford University พบว่า การทำงานจากที่บ้านสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ถึง 13% ในบางอุตสาหกรรม ขณะที่ Gallup รายงานว่า พนักงานที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานมี Engagement สูงกว่าองค์กรที่บังคับทำงานแบบ On-site เต็มรูปแบบ

สำหรับ HR และผู้บริหารองค์กร การออกแบบนโยบาย Hybrid Work หรือ Flexible Work Arrangement ถือเป็นกลยุทธ์ที่จะช่วยรักษาคนเก่งในระยะยาว ไม่ใช่กลยุทธ์รอง หรือสวัสดิการเสริม

Data Analyst เมื่อหัวใจขององค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล

การที่ตำแหน่ง Data Analyst ติดอันดับคำค้นหายอดนิยม เป็นไปตามเทรนด์ที่องค์กรไทยกำลังเข้าสู่ยุค Data-Driven Organization อย่างจริงจัง

เพราะปัจจุบัน การตัดสินใจทางธุรกิจไม่สามารถพึ่งพาเพียงประสบการณ์หรือสัญชาตญาณได้ แต่ต้องอาศัยข้อมูลเชิงลึก เพื่อเอามาใช้วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า คาดการณ์ยอดขาย การบริหารต้นทุน ไปจนถึงการวางกลยุทธ์การแข่งขัน

ดังนั้นใครที่มีทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล ใช้เครื่องมือ SQL, Python, Power BI หรือ Tableau เป็น จะยิ่งเป็นที่ต้องการอย่างต่อเนื่องไปอีกนานหลายปี

HR ยุคใหม่: จากงานธุรการสู่ Strategic Partner

การค้นหาสายงานเกี่ยวกับ HR ติดอันดับ Top Keywords แบบนี้ บ่งบอกถึงมุมมองที่คนจำนวนมากมีต่อ HR เปลี่ยนไป เพราะ HR กำลังเปลี่ยนบทบาทจากฝ่ายสนับสนุนหลังบ้าน สู่พันธมิตรผู้วางกลยุทธ์ให้กับองค์กร

แนวคิด Strategic HR หรือ HR Business Partner (HRBP) กำลังได้รับความสำคัญมากขึ้น โดย HR ต้องมีบทบาทในการทำ Workforce Planning การทำ Talent Acquisition เชิงรุก การพัฒนา Leadership Pipeline ไปจนถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น

องค์กรที่ HR มีส่วนร่วมในกระบวนการวางกลยุทธ์ธุรกิจ มีแนวโน้มสร้างผลประกอบการได้ดีกว่าองค์กรที่ HR ทำหน้าที่เชิงปฏิบัติการเพียงอย่างเดียว

HR 2026 & Beyond นิยามความหมาย HR คืออะไร HR ยุคใหม่ที่โลกต้องการเป็นแบบไหน

Engineer: กำลังหลักของนวัตกรรมและการเติบโตระยะยาว

การที่คำค้นหา Engineer ยังคงอยู่ใน Top 5 สะท้อนว่า ศักยภาพการเติบโตของสายงานนี้ยังคงแข็งแกร่งในตลาดแรงงานไทย

เพราะแม้โลกจะหมุนเข้าสู่ยุคดิจิทัล แต่สายงานวิศวกร (Engineer) ยังคงเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน เทคโนโลยี และนวัตกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย ตั้งแต่วิศวกรรมการผลิต วิศวกรรมระบบ ไปจนถึงวิศวกรรมซอฟต์แวร์ และทุกงานล้วนมีบทบาทในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจและรองรับการขยายตัวของธุรกิจในระยะยาว

New Graduate และ Internship: สัญญาณการตื่นตัวของแรงงานรุ่นใหม่

คำค้นหา New Graduate และ Internship ที่พุ่งสูงในช่วงปลายปี บ่งชี้ว่าคนรุ่นใหม่กำลังตื่นตัวกับการก้าวเข้าสู่ตลาดงาน

ทั้งนี้ งานที่จะตรงใจคนรุ่นใหม่ต้องเป็นงานที่มี Career Path ที่ชัดเจน มีโอกาสในการพัฒนาทักษะ วัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง และมีรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น

สำหรับองค์กร นี่คือสัญญาณให้ปรับกลยุทธ์ Employer Branding และ Talent Development ให้ตอบโจทย์คนรุ่นใหม่มากยิ่งขึ้นด้วย

รู้อย่างนี้แล้ว องค์กรควรปรับตัวอย่างไรในปี 2026

เมื่อองค์กรรับรู้ภาพรวมจาก Top Keywords Search แล้ว คำถามสำคัญก็คือจะปรับตัวอย่างไรให้ทันก่อนการเปลี่ยนแปลงจะทิ้งเราไว้ข้างหลัง HREX พบว่าอย่างน้อย 4 ประเด็นที่องค์กรควรลงมืออย่างจริงจังตั้งแต่ตอนนี้เป็นต้นไป

1. ลงทุนกับทักษะดิจิทัลและ Data Literacy ภายในองค์กร

โลกการทำงานในปี 2026 เป็นต้นไป จะขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากกว่าสัญชาตญาณ องค์กรจึงต้องยกระดับทักษะดิจิทัลของพนักงานในทุกระดับ ไม่ใช่เฉพาะทีมเทคโนโลยีหรือ Data เท่านั้น แต่รวมถึงฝ่ายการตลาด การเงิน และ HR ด้วย เพราะการเข้าใจข้อมูลและตีความได้อย่างถูกต้อง คือพื้นฐานของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่แม่นยำ

2. ปรับนโยบายการทำงานให้ยืดหยุ่นและสอดคล้องกับความคาดหวังของพนักงาน

ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่ผู้สมัครใช้พิจารณาเลือกองค์กร การออกแบบรูปแบบการทำงานที่สมดุล ทั้ง Hybrid Work, Flexible Hours หรือการวัดผลแบบ Outcome-Based จะช่วยให้องค์กรรักษาคนเก่งและเพิ่มระดับ Engagement ได้ในระยะยาว

3. พัฒนา HR ให้มีบทบาทเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

HR ในปี 2026 ต้องเป็นมากกว่าฝ่ายสนับสนุน แต่ต้องทำหน้าที่เป็น Strategic Partner ที่มีส่วนร่วมในการวางแผนธุรกิจ ตั้งแต่การวิเคราะห์กำลังคน (Workforce Planning) ไปจนถึงการออกแบบเส้นทางความก้าวหน้า (Career Path) ที่ตอบโจทย์ทั้งองค์กรและพนักงาน

4. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเรียนรู้ตลอดชีวิต

เมื่อทักษะมีอายุสั้นลงเรื่อย ๆ องค์กรที่ได้เปรียบคือองค์กรที่เรียนรู้ได้เร็วกว่า การสร้าง Learning Culture ที่ส่งเสริมการ Upskill และ Reskill อย่างต่อเนื่อง จะช่วยให้องค์กรปรับตัวทันต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและตลาด

สรุป Top Keywords Search 2025

องค์กรที่เข้าใจพฤติกรรมการค้นหางาน จะอ่านอนาคตของตลาดแรงงานออก และปรับตัวได้ก่อนใคร

องค์กรที่เข้าใจสัญญาณเหล่านี้ และนำข้อมูลไปปรับใช้ในกลยุทธ์การสรรหา การพัฒนาบุคลากร และการออกแบบรูปแบบการทำงาน จะเป็นองค์กรที่สามารถดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้ในระยะยาว

การแข่งขันทางธุรกิจในปี 2026 เป็นต้นไป ไม่ได้วัดกันแค่ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการของใครดีกว่ากัน แต่ต้องวัดคุณภาพของพนักงานในองค์กรด้วย การมี Talent ในแต่ละสายงานที่เก่งและสอดคล้องกับแนวทางการทำงานขององค์กร จะเป็นความได้เปรียบที่สำคัญที่สุดของธุรกิจไทยในทศวรรษนี้ก็ว่าได้

โลกการทำงานที่ผันผวน ท้าทาย เต็มไปด้วยความคาดหวัง ความกดดัน และการแข่งขัน การกลั่นแกล้งในที่ทำงาน (Workplace Bullying) อาจเป็นปัญหาที่ถูกมองข้าม ทั้งที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อสุขภาพจิต ประสิทธิภาพการทำงาน และภาวะหมดไฟของพนักงาน

ขณะนี้มีงานวิจัยในระดับปริญญามหาบัณฑิต สาขาสุขภาพจิต ภาควิชาจิตเวชศาสตร์ คณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กำลังศึกษาหัวข้อ “ความชุกของการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน วิธีการรับมือ และความสัมพันธ์ต่อภาวะหมดไฟในการทำงาน ในกลุ่มคนทำงานมิลเลนเนียลในกรุงเทพมหานครและปริมณฑล”

งานวิจัยนี้มุ่งเน้นกลุ่ม พนักงานประจำ Gen Y (อายุ 25–44 ปี) ที่ทำงานในบริษัทเอกชน เขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล เพื่อทำความเข้าใจว่า

• การกลั่นแกล้งในที่ทำงานเกิดขึ้นมากน้อยเพียงใด
• คนทำงานรับมือกับสถานการณ์เหล่านี้อย่างไร
• และประสบการณ์เหล่านี้มีความสัมพันธ์กับ “ภาวะหมดไฟ” (Burnout) อย่างไร

HREX จึงขอเรียนเชิญ HR และผู้คนในแวดวงการทำงานตอบแบบสอบถามนี้ โดยข้อมูลที่ได้จะเป็นประโยชน์ต่อการออกแบบนโยบายองค์กร การดูแลสุขภาพจิตในที่ทำงาน และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ปลอดภัยและยั่งยืนมากขึ้นต่อไป

รายละเอียดแบบสอบถาม Workplace Bullying

• ใช้เวลาประมาณ 15–20 นาที
• แบ่งออกเป็น 4 ส่วน รวมทั้งสิ้น 80 ข้อ ได้แก่
  1. ข้อมูลลักษณะส่วนบุคคล (14 ข้อ)
  2. แบบสอบถามวัดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ (22 ข้อ)
  3. แบบสอบถามกลยุทธ์การรับมือ (28 ข้อ)
  4. แบบประเมินภาวะหมดไฟในการทำงาน (16 ข้อ)

ผู้ตอบแบบสอบถาม ไม่จำเป็นต้องสมัครสมาชิก ลงทะเบียน หรือให้ข้อมูลที่สามารถระบุตัวตนได้ ข้อมูลทั้งหมดจะถูกเก็บรักษาเป็นความลับ และใช้เพื่อการวิจัยเท่านั้น

ร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างสังคมการทำงานที่ดีขึ้นตั้งแต่วันนี้

เสียงของคุณอาจช่วยสะท้อนความจริงที่หลายคนกำลังเผชิญอยู่เงียบ ๆ และเป็นก้าวสำคัญในการผลักดันให้องค์กรไทยให้ความสำคัญกับสุขภาวะของคนทำงานมากขึ้น

• 72% ขององค์กร เปิดรับการจ้างงานในกลุ่ม Gen Z
• มากกว่า 50% ขององค์กร มองว่า Gen Z มีความสามารถด้านดิจิทัลและเทคโนโลยี ซึ่งเป็นทักษะที่สำคัญและเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
• 44% ขององค์กร รายงานว่า การทำงานและการบริหารจัดการพนักงานกลุ่ม Gen Z ถือเป็นเรื่องที่ท้าทาย 

มุมมองจากพนักงาน Gen Z

• 33% ของพนักงาน Gen Z มองว่าองค์กรพร้อมที่จะตอบโจทย์ความต้องการของพวกเขา ขณะที่ 46% เชื่อว่าองค์กรค่อนข้างพร้อม
• มากกว่าครึ่ง (56%) คาดว่าจะทำงานกับองค์กรเดิมเพียง 1–2 ปี เท่านั้น และมีเพียง 27% ที่คาดว่าจะอยู่ต่อในระยะ 3–5 ปี ก่อนมองหาโอกาสใหม่
• ด้านการเรียนรู้และพัฒนา Gen Z ให้ความสำคัญสูงสุดกับ การเรียนรู้จากการทำงานจริง (on-the-job training) 50% รองลงมาคือ โปรแกรมพี่เลี้ยง (mentorship) 25%

เมื่อพนักงานกลุ่ม Gen Z เข้าสู่ตลาดแรงงานไทยมากขึ้น ความต้องการ ความท้าทาย และความคาดหวังที่แตกต่างของคนรุ่นนี้ได้ส่งผลต่อรูปแบบการทำงานขององค์กรอย่างชัดเจน Gen Z เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เติบโตมากับเทคโนโลยี มีจุดแข็งในด้านความคล่องตัวทางดิจิทัล และการคิดสร้างสรรค์เชิงนวัตกรรม และให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน การดูแลด้านสุขภาวะ และการทำงานที่มีเป้าหมายขับเคลื่อน

อย่างไรก็ตาม บริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่า แม้ Gen Z จะนำมุมมองใหม่และศักยภาพอันมหาศาลมาสู่องค์กร แต่หลายองค์กรยังคงเผชิญความท้าทายในการทำงานร่วมกับคนกลุ่มนี้ และยังไม่สามารถรองรับความต้องการของ Gen Z ได้อย่างเต็มที่ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อการดึงศักยภาพของคนรุ่นใหม่ออกมาให้เกิดประโยชน์สูงสุด

Gen Z ต้องการอะไรจากองค์กร

ข้อมูลสะท้อนให้เห็นถึงลำดับความสำคัญที่ชัดเจนของคนรุ่น Gen Z ในการเลือกสถานที่ทำงานโดย ความยืดหยุ่น (flexibility) เป็นความต้องการอันดับต้น ๆ มากกว่าครึ่ง (54%) ของพนักงาน Gen Z ต้องการรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น (flexible remote work)

รองลงมาคือ การทำงานที่มีโครงสร้างชัดเจน (25%) และ การทำงานแบบร่วมมือเป็นทีม (17%) แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนว่าคนรุ่นนี้ต้องการความเป็นอิสระและการปรับตัวที่รวดเร็วเพื่อให้เกิดสมดุลของชีวิตและงาน (work-life balance) โดยมองว่าความยืดหยุ่นเป็นมาตรฐานที่ควรมี มากกว่าจะเป็นเพียงสวัสดิการเพิ่มเติม

อีกปัจจัยสำคัญคือ โอกาสการเรียนรู้และพัฒนา (learning & development) โดย 50% ของ Gen Z ระบุว่า การเรียนรู้จากการทำงานจริง (on-the-job training) เป็นวิธีพัฒนาที่มีประสิทธิภาพที่สุด รองลงมาคือ โปรแกรมพี่เลี้ยง (25%) และ การเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา (17%)

ส่วนการเรียนรู้ผ่านคอร์สภายนอก ได้รับความสนใจน้อยที่สุด โดยมีเพียง 1 ใน 10 เท่านั้นที่เลือก สะท้อนให้เห็นว่า Gen Z  ชอบการเรียนรู้แบบลงมือทำจริง ที่จะได้พัฒนาทักษะไปพร้อมกับการสร้างผลงานที่ตนได้มีส่วนร่วม

องค์กรจึงควรเชื่อมโยงรูปแบบ การเรียนรู้เชิงประสบการณ์ (immersive learning) เพื่อดึงดูดบุคลากรคุณภาพ เสริมสร้างความผูกพันในระยะยาว และสนับสนุนการเติบโตอย่างยั่งยืนของพนักงานรุ่นใหม่

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทย ของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ให้ความเห็นว่า โอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพยังคงเป็นปัจจัยสำคัญสูงสุดสำหรับพนักงาน Gen Z

“52% มองว่าเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้พวกเขาตัดสินใจอยู่กับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงการให้ความสำคัญกับความก้าวหน้าในอาชีพอย่างชัดเจน นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีและเปิดกว้าง ถือเป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน โดยอยู่ในอันดับที่สอง (24%) ขณะที่ ความยืดหยุ่นด้านชั่วโมงการทำงานและสถานที่ทำงาน อยู่ในอันดับที่สาม (20%) ซึ่งตอกย้ำว่าคนรุ่นนี้ให้ความสำคัญกับ สมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน (work-life balance) เป็นอย่างมาก”   

เมื่อพิจารณาเลือกสถานที่ทำงาน ความมั่นคงของงาน และ การสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดี เป็นประเด็นที่พนักงาน Gen Z ให้ความสำคัญมากที่สุด โดย 37% ให้ความสำคัญกับความมั่นคงในการทำงาน และอีก 37% ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดี

แม้ว่าความมั่นคงทางการเงินและความก้าวหน้าในสายอาชีพจะเป็นเรื่องสำคัญ แต่ สุขภาพจิต และ คุณภาพชีวิต ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน  อย่างไรก็ตามความภักดีต่อองค์กรยังคงเป็นความท้าทาย เนื่องจาก 56% ของพนักงาน Gen Z คาดว่าจะทำงานกับนายจ้างรายเดิมเพียง 1–2 ปี เท่านั้น

ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาบุคลากรกลุ่มนี้ให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว องค์กรจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานแบบองค์รวมที่ผสานทั้งความมั่นคงและการสนับสนุนที่ตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z และให้ความสำคัญกับการสร้างความเชื่อมั่นผ่านการสื่อสารที่เปิดเผยตั้งแต่เริ่มต้น

ความท้าทายในการบริหารจัดการพนักงาน Gen Z

แม้พนักงาน Gen Z จะมีจุดแข็ง เช่น ทักษะด้านดิจิทัล (52%) และความคิดสร้างสรรค์  (25%) แต่การผสานคนรุ่นนี้เข้ากับการทำงานในองค์กรยังคงเป็นความท้าทายที่ต้องให้ความสำคัญ เนื่องจาก Gen Z เติบโตมากับเทคโนโลยีและนวัตกรรม ทำให้มีวิธีการทำงานและรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างจากรุ่นอื่น ๆ

ผลสำรวจพบว่า 44% ของผู้จัดการระบุว่าการบริหารพนักงาน Gen Z เป็นเรื่องยาก เนื่องจากความคาดหวังและแนวทางการทำงานที่ไม่เหมือนกับคนต่างช่วงวัย Gen Z มักชอบการสื่อสารผ่านช่องทางดิจิทัล (digital-first) ซึ่งมีความรวดเร็วและสะดวก แต่ในบางครั้งอาจทำให้เกิดความเข้าใจคลาดเคลื่อน หรือถูกมองว่าขาด ทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคล (interpersonal skills) ซึ่งอาจส่งผลต่อการทำงานร่วมกันเป็นทีมได้

แนวคิดของ Gen Z ที่ให้ความสำคัญกับ ความยืดหยุ่น ความเป็นอิสระ และการทำงานที่มีเป้าหมาย มักแตกต่างจากวัฒนธรรมการทำงานแบบดั้งเดิม โดยพวกเขาต้องการทำงานที่มีความหมาย มีโอกาสเติบโตอย่างรวดเร็ว และมองหาความสอดคล้องกับค่านิยมองค์กร ซึ่งส่งผลให้องค์กรจำเป็นต้องทบทวนแนวทางการบริหารจัดการใหม่ ผ่านการส่งเสริม การสื่อสารอย่างเปิดเผย ความยืดหยุ่นในการทำงาน และระบบพี่เลี้ยง (mentorship)

แม้ Gen Z จะนิยมใช้เครื่องมือดิจิทัลในการทำงานและการสื่อสาร แต่สิ่งนี้สะท้อนถึงความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการสื่อสารยุคใหม่ มากกว่าจะเป็นการต่อต้านการสื่อสารแบบพบหน้าโดยตรง

แม้จะมีความท้าทายในการบริหาร Gen Z แต่องค์กรจำนวนมากยังคงให้ความสำคัญกับศักยภาพของคนรุ่นนี้มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดย มากกว่า 72% ขององค์กร ระบุว่าเปิดรับการจ้างงานพนักงาน Gen Z เพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างช่วงวัยในที่ทำงาน องค์กรต่าง ๆ จึงให้ความสำคัญกับแนวทาง เช่น การส่งเสริมการสื่อสารอย่างเปิดเผย การจัดระบบพี่เลี้ยง (mentorship) และการเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงาน เพื่อสนับสนุนให้ Gen Z สามารถปรับตัวและทำงานร่วมกับทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

คุณปุณยนุชได้ให้ข้อเสนอแนะสำหรับองค์กรที่ต้องการปรับตัวและทำงานร่วมกับพนักงาน Gen Z ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยมองว่า การเชื่อมช่องว่างระหว่างความคาดหวังของ Gen Z และความพร้อมขององค์กร ธุรกิจควรนำกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับค่านิยมและรูปแบบการทำงานที่ Gen Z ให้ความสำคัญมาปรับใช้ โดยแนวทางที่องค์กรสามารถพิจารณาได้มีดังนี้

• ส่งเสริมความยืดหยุ่นในการทำงาน: จัดให้มีรูปแบบการทำงานแบบไฮบริดหรือทำงานทางไกลควบคู่กับบทบาทงานที่มีโครงสร้างชัดเจน เพื่อตอบโจทย์ความคาดหวังของ Gen Z อย่างไรก็ตามควรวางระบบการทำงานดังกล่าวอย่างรอบคอบ และดำเนินการเฉพาะเมื่อเหมาะสมกับโครงสร้างและรูปแบบการบริหารขององค์กร
• ให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติและทักษะ soft skills: จัดการเรียนรู้ผ่านการทำงานจริง (on-the-job training) และการเข้าร่วมเวิร์กช็อปและสัมมนา เพื่อรองรับแนวทางการเรียนรู้แบบลงมือทำจริงที่ Gen Z ให้ความนิยม พร้อมทั้งเสริมทักษะอื่นที่สำคัญ เช่น การแก้ปัญหา ภาวะผู้นำ และการสื่อสาร
• สนับสนุนด้านสุขภาวะความเป็นอยู่ที่ดี: จัดให้มีโครงการดูแลสุขภาพจิต การสนับสนุนด้านการเงิน และมาตรการอื่น ๆ ที่ช่วยสร้างความเชื่อมั่นและส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวก
• ลงทุนในระบบพี่เลี้ยงและการทำงานร่วมกัน : จับคู่พนักงาน Gen Z กับพี่เลี้ยง (mentor) เพื่อให้คำแนะนำและช่วยพัฒนาทักษะ soft skills รวมถึงสนับสนุนการทำงานร่วมกันระหว่างคนต่างรุ่น เพื่อเสริมความเข้าใจ แลกเปลี่ยนทักษะ และลดช่องว่างระหว่างวัยในการทำงาน
• ให้ข้อเสนอแนะอย่างทันท่วงที : ให้ feedback หรือการประเมินผลเชิงสร้างสรรค์ที่ไม่ใช่เพียงการวัดผลตามเป้าหมาย แต่ครอบคลุมถึงทักษะ soft skills โดยระบุความคาดหวัง แนวทางปรับปรุง และคำแนะนำที่ชัดเจน การให้ข้อมูลที่สะท้อนผลการทำงาน (feedback) อย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้พนักงาน Gen Z เห็นจุดแข็งและโอกาสในการพัฒนาตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
• จัดเตรียมเครื่องมือที่เหมาะสม : สนับสนุนการเข้าถึงเทคโนโลยีและทรัพยากรที่ทันสมัย พร้อมจัดการฝึกอบรมเพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน เสริมความมั่นใจ และสอดคล้องกับความถนัดด้านเทคโนโลยีของ Gen Z

ทำไมพนักงาน Gen Z ยิ่งอายุน้อย (Young Employees) ยิ่งอยากลาออกจากงานที่ทำ

แนวโน้มอนาคต

คุณปุณยนุชกล่าวว่า พนักงาน Gen Z มีความสามารถในการปรับตัวสูง มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และมีแนวคิดเชิงนวัตกรรม ซึ่งมีศักยภาพในการยกระดับและเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานในประเทศไทยได้อย่างมาก หากองค์กรต้องการดึงศักยภาพนี้ออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด จำเป็นต้องปรับวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความคาดหวังของคนรุ่นนี้ พร้อมทั้งบริหารจัดการความท้าทายด้านการทำงานร่วมกันและการสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ

โดยการสื่อสารอย่างเปิดเผยและโปร่งใสถือเป็นหัวใจสำคัญ ทั้งสองฝ่ายต้องสามารถสื่อสารความคาดหวังได้อย่างชัดเจน เพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันและนำไปสู่ความสำเร็จ

“ในโลกการทำงานแบบไฮบริดในปัจจุบัน ซึ่งมีคนหลากหลายวัยทำงานร่วมกัน องค์กรควรสร้างสภาพแวดลล้อมที่เปิดกว้างและครอบคลุม เพื่อให้ทุกวัยสามารถเติบโตและประสบความสำเร็จไปด้วยกันได้” คุณปุณยนุชทิ้งท้าย

โลกการทำงานยุคก่อน เรามักเชื่อกันว่าเงินเดือนสูงและโบนัสงาม คือกุญแจดอกสำคัญเพียงดอกเดียวที่จะดึงดูดคนเก่ง (Talent) เข้าสู่องค์กร

แต่ข้อมูลล่าสุดจากการสำรวจของ WorkVenture ในงานมอบรางวัล WorkVenture Top 50 Companies in Thailand 2026 อาจทำให้หลายคนต้องเปลี่ยนมุมมองใหม่ เมื่อเงินเดือนไม่ใช่ปัจจัยที่ติด 3 อันดับแรกที่พนักงานจะใช้แนะนำ (Recommend) องค์กรให้กับคนรอบข้างอีกต่อไป

แล้วปัจจัยอะไรที่ครองใจคนทำงานในปี 2026 ? นี่คือ 10 เหตุผลที่จะช่วยให้คุณเข้าใจความต้องการของพนักงานยุคใหม่ได้ดียิ่งขึ้น

1. Teamwork / Collaboration (21.5%): ทีมสามัคคีคือรากฐานของความสำเร็จ

ปัจจัยนี้ครองอันดับ 1 ด้วยคะแนนนำโด่ง สะท้อนให้เห็นว่าพนักงานให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันมากที่สุด ซึ่งไม่ใช่เพียงการทำงานร่วมกันแบบผิวเผิน แต่เป็นวัฒนธรรมแห่งการเกื้อกูลกัน ที่ทุกคนพร้อมแบ่งปันความรู้และมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกัน

ทำไม Teamwork / Collaboration ถึงสำคัญ

การทำงานเป็นทีมที่ดีช่วยสร้างบรรยากาศที่อบอุ่น ลดความเหนื่อยล้าทางใจ และเพิ่มประสิทธิภาพเมื่อทุกคนช่วยกันแก้ปัญหา พนักงานจะรู้สึกไม่โดดเดี่ยว ส่งผลให้เกิดความผูกพันในทีมที่แข็งแกร่ง และอยากดึงคนอื่นให้มาร่วมงานด้วย

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

ควรออกแบบโครงสร้างงานที่ส่งเสริมกัน มากกว่าการแข่งขันกันเอง สร้างพื้นที่และกิจกรรมให้ทีมได้สื่อสารกันอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงการคัดเลือกคนที่มี Mindset ในการช่วยเหลือผู้อื่นเข้ามาตั้งแต่แรก

2. Management & Organization (19.2%): การบริหารที่มีประสิทธิภาพและผู้นำที่มีคุณภาพ

การมีผู้นำที่เก่งและระบบการจัดการที่ชัดเจนคือหัวใจสำคัญ เพราะคนไม่ได้ลาออกจากบริษัท แต่ลาออกจากหัวหน้า คำกล่าวนี้ยังคงเป็นความจริงเสมอ 

ทำไม Management & Organization ถึงสำคัญ

หัวหน้าที่ดีจะช่วยสร้างแรงบันดาลใจและดึงศักยภาพพนักงานออกมาได้สูงสุด ระบบบริหารที่ยุติธรรมช่วยลดความสับสนและสร้างความไว้วางใจในตัวองค์กร ทำให้พนักงานมั่นใจในอนาคตของตนเอง

แนวทางบริหารจัดการ

มุ่งเน้นการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ ให้กับหัวหน้างานทุกระดับ สร้างระบบการวัดผลที่เป็นธรรม (Performance Management) และเปิดช่องทางให้พนักงานสามารถสะท้อนฟีดแบ็ค เสนอความคิดเห็นต่อผู้บริหารโดยตรงได้อย่างปลอดภัย

หากไม่รู้จะหาเสริมสร้างและพัฒนาความเป็นผู้นำให้คนในองค์กรได้อย่างไร มามองหาบริการ Leadership Development ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

3. Company Culture / Community (11.5%): วัฒนธรรมที่ดี และสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

พนักงานยุคใหม่ต้องการรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร (Sense of Belonging) มากกว่าแค่มาทำงานเพื่อรับเงินเดือนแล้วกลับบ้าน และวัฒนธรรมองค์กรที่ดีจะสร้างความภูมิใจให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของผลงานร่วมกันด้วย

ทำไม Company Culture / Community ถึงสำคัญ

วัฒนธรรมที่ชัดเจนจะเป็นตัวดึงดูดคนที่เคมีตรงกัน (Cultural Fit) เข้ามา และเป็นตัวกรองธรรมชาติที่ช่วยคัดกรองคนที่ไม่ใช่ออกไป ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อความสุขและความต่อเนื่องในการทำงาน

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

กำหนดค่านิยมหลัก (Core Values) ที่ปฏิบัติได้จริง ไม่ให้เป็นเพียงแค่คำพูดสวยหรูบนผนัง และจัดกิจกรรมที่สะท้อนค่านิยมนั้นอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้พนักงานสัมผัสได้ถึงตัวตนจริง ๆ ขององค์กรในทุกวัน

4. Competitive Salary (6.9%): ผลตอบแทนที่เหมาะสมและแข่งขันได้

การที่เงินเดือนตกลงมาอยู่อันดับ 4 ไม่ได้แปลว่าเงินไม่สำคัญ แต่หมายความว่า เงินคือพื้นฐานที่ต้องมีให้เหมาะสมก่อน แล้วปัจจัยอื่นจะเป็นตัวตัดสินว่าพนักงานจะอยากบอกต่อองค์กรหรือไม่

ทำไม Competitive Salary ถึงสำคัญ

เงินเดือนคือเครื่องหมายของการยอมรับคุณค่าพนักงาน หากได้รับต่ำกว่ามาตรฐานตลาด พนักงานจะรู้สึกไม่ได้รับความยุติธรรม แต่หากให้ในระดับที่แข่งขันได้ จะเป็นแรงจูงใจสำคัญในการดึงดูดคนเก่ง

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

ควรทำ Salary Benchmarking หรือสำรวจอัตราค่าจ้างในตลาดอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้มั่นใจว่าโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทมีความโปร่งใส ยุติธรรม และปรับตามผลงานอย่างเหมาะสม

Word of Mouth Hiring สรรหาพนักงานด้วยกลยุทธ์แบบปากต่อปาก

5. Work-Life Balance (5.4%): สมดุลชีวิตที่ยั่งยืน

ในยุคที่ภาวะหมดไฟ (Burnout) กลายเป็นวิกฤต การมีสมดุลชีวิตที่ดีจึงเป็นปัจจัยที่ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z

ทำไม Work-Life Balance ถึงสำคัญ

สมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานที่ดีช่วยป้องกันปัญหาสุขภาพจิต พนักงานที่พักผ่อนเพียงพอจะมีประสิทธิภาพการทำงานสูงกว่า และมีความภักดีต่อองค์กรที่ใส่ใจคุณภาพชีวิตของพวกเขา

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

นำนโยบายการทำงานที่ยืดหยุ่น (Hybrid หรือ Remote Work) มาใช้จริง ลดวัฒนธรรมการทำงานล่วงเวลาที่เกินความจำเป็น และผู้บริหารควรทำตัวเป็นแบบอย่างในการสร้างสมดุลชีวิตให้พนักงานเห็นเช่นกัน

ทั้งนี้ หากพนักงานเผชิญสภาวะหมดไฟ แล้วไม่รู้จะช่วยปลุกไฟพวกเขากลับมายังไง มาค้นหาบริการดูแลสุขภาพใจ Health & Wellness แล้วติดต่อขอใช้บริการผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เช่นกัน

6. Employment Stability (4.6%): ความมั่นคงท่ามกลางความไม่แน่นอน

ท่ามกลางความผันผวนทางเศรษฐกิจ พนักงานที่มั่นใจว่างานของพวกเขายังมั่นคงอยู่ จะอยากแนะนำให้พนักงานมาร่วมงานในบริษัทมีรากฐานที่แข็งแกร่ง

ทำไม Employment Stability ถึงสำคัญ

ความมั่นคงช่วยลดความวิตกกังวล ทำให้พนักงานกล้าทุ่มเทแรงกายแรงใจให้กับงานอย่างเต็มที่ และสามารถวางแผนชีวิตในระยะยาวร่วมกับองค์กรได้

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

สื่อสารสถานะและทิศทางขององค์กรอย่างโปร่งใส พร้อมทั้งสนับสนุนการ Upskill & Reskill อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้พนักงานมีความสามารถที่ทันยุคสมัย ซึ่งเป็นการสร้างความมั่นคงในอาชีพอีกทางหนึ่ง

7. Office / Workplace (3.8%): พื้นที่ทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจ

แม้จะไม่ใช่ปัจจัยหลักอันดับต้น ๆ แต่สภาพแวดล้อมที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดีสามารถเพิ่มความสุขและประสิทธิภาพในการสร้างสรรค์ผลงานได้

ทำไม Office / Workplace ถึงสำคัญ

ออฟฟิศที่น่าทำงานสะท้อนถึงความใส่ใจของบริษัท เป็นจุดดึงดูดคนรุ่นใหม่ที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ในการทำงาน และช่วยลดปัญหาสุขภาพในระยะยาว เช่น ออฟฟิศซินโดรม

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

จัดสรรพื้นที่ให้หลากหลาย ทั้งมุมที่ต้องการสมาธิ (Quiet Zone) และพื้นที่สันทนาการเพื่อผ่อนคลาย รวมถึงดูแลเรื่องความสะอาดและความปลอดภัยให้เป็นมาตรฐาน

8. Diversity & Inclusion (3.8%): พลังแห่งความหลากหลายและการยอมรับ

องค์กรที่โอบรับความแตกต่าง ไม่ว่าจะเป็นด้านเพศ อายุ หรือภูมิหลัง จะกลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดคนเก่งจากทั่วทุกสารทิศ

ทำไม Diversity & Inclusion ถึงสำคัญ

ความหลากหลายนำมาซึ่งไอเดียใหม่ ๆ และการแก้ปัญหาที่รอบด้าน ช่วยให้องค์กรเข้าใจกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายได้ดีขึ้น และยังสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนรู้สึกว่าเสียงของตนมีค่า

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

สร้างนโยบายที่ป้องกันการเลือกปฏิบัติอย่างจริงจัง จัดอบรมเพื่อลดอคติที่อาจเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว (Unconscious Bias) และให้ความสำคัญกับความเท่าเทียมในทุกขั้นตอนตั้งแตรับสมัครงาน

9. Benefits & Perks (3.1%): มีสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง

หากสวัสดิการขององค์กรมีความโดดเด่นและเข้าใจวิถีชีวิตพนักงาน สิ่งนี้จะกลายเป็นข้อได้เปรียบ (Competitive Advantage) ที่ทำให้คนอยากแนะนำเพื่อนมาสมัครงานทันที

ทำไม Benefits & Perks ถึงสำคัญ

สวัสดิการคือการแสดงความห่วงใยที่เป็นรูปธรรม ช่วยแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายและเพิ่มคุณภาพชีวิตให้กับพนักงาน

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

ลองใช้สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefits) ที่พนักงานสามารถเลือกได้ตามความต้องการ เช่น ประกันสุขภาพที่ครอบคลุมไปถึงสุขภาพจิต หรือสิทธิ์การลาเพื่อทำกิจกรรมที่ตนเองสนใจ

หากไม่รู้จะเริ่มต้นจัดหาสวัสดิการที่เหมาะสมยังไงดี HREX ขอแนะนำว่าให้เริ่มต้นได้ด้วยการค้นหาบริการ Employee Bebefits ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services แล้วติดต่อ HREX พอขอใช้บริการได้เลยที่นี่

10. Training & Development (2.3%): โอกาสแห่งการเติบโตและการเรียนรู้

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไว โอกาสในการพัฒนาตนเองคือ ปัจจัย X ที่อาจพลิกเกมในการดึงดูด Talent ที่ต้องการความก้าวหน้า

ทำไม Training & Development ถึงสำคัญ

การลงทุนกับพนักงานช่วยป้องกันภาวะทักษะล้าสมัย และสร้างความรู้สึกว่าองค์กรเห็นคุณค่าในศักยภาพระยะยาวของพวกเขา

รู้อย่างนี้แล้ว HR ควรทำอย่างไร

สร้างแผนการเรียนรู้ที่ชัดเจน (Learning Roadmap) สนับสนุนงบประมาณในการเข้าคอร์สอบรม และส่งเสริมวัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ภายในองค์กรเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ตลอดเวลา

หรือถ้าต้องการใช้บริการ HR Solution ที่ช่วยวางแผนการเทรนนิ่งให้องค์กรอย่างครบครันล่ะก็ มาค้นหาบริการด้านนี้ผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย

บทสรุป Employee Advocacy

จากข้อมูลทั้ง 10 ปัจจัยนี้ สิ่งที่ชัดเจนคือ การสร้างองค์กรที่พนักงานอยากแนะนำให้คนอื่นมาร่วมงานนั้นต้องทำมากกว่าแค่จ่ายเงินเดือนสูง มันคือการสร้าง Employee Experience ที่ดีในทุกมิติ

สำหรับ HR และผู้บริหาร การลงทุนในทุกมิติเหล่านี้อย่างสมดุลจะช่วยสร้าง Employer Brand ที่แข็งแกร่ง ทำให้องค์กรไม่เพียงแค่ดึงดูดคนเก่งได้ แต่ยังทำให้พนักงานปัจจุบันกลายเป็น Brand Ambassador ที่ดีที่สุดขององค์กร

เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนที่รู้จักองค์กรดีที่สุดคือพนักงาน และเมื่อพวกเขาพร้อมที่จะแนะนำให้คนอื่นมาร่วมงาน นั่นคือสัญญาณที่ดีที่สุดว่าคุณกำลังทำสิ่งที่ถูกต้อง

CareerVisa ชวนทีม HR ทุกท่านร่วมทำแบบสอบถาม

“Insights for Driving the Future of Work”

HR เท่านั้นที่รู้ ว่าอะไรต้องเปลี่ยนก่อนใคร !

ถึงเวลาอัปเดตมุมมองใหม่สู่ Future of Work ด้วยกันแล้ว !

CareerVisa ชวนทีม HR ทุกท่านร่วมทำแบบสอบถาม “Insights for Driving the Future of Work”

เพื่อช่วยกันกำหนด ทักษะอนาคต ที่องค์กรไทยต้องโฟกัสตั้งแต่วันนี้

เสียงของ HR สำคัญมาก ยิ่งเลือกทักษะได้แม่น องค์กรยิ่งไปได้ไกลกว่า

พิเศษ ร่วมตอบแบบสอบถาม ลุ้นรับ Starbucks e-Coupon ฟรี!

ประกาศรายชื่อผู้ได้รับรางวัล วันที่ 30 ธันวาคม 2025

เพียงใช้เวลาสั้น ๆ เพื่อร่วมขับเคลื่อนอนาคตการทำงานไปด้วยกัน

เริ่มทำแบบสอบถามได้เลยที่นี้ https://forms.gle/ebEiCVkPfGXsScT28

• ตลาดแรงงานไทย 2569 เตรียมเผชิญภาวะขาดแคลนทักษะรุนแรงขึ้น องค์กรไทยกว่า 2 ใน 3 เผชิญปัญหาหาคนเก่งยาก เพราะขาดผู้สมัครที่มีประสบการณ์ตรงและทักษะที่ตรงความต้องการของตลาด
• แนวโน้มการจ้างงานเปลี่ยนไป บริษัทเริ่มให้ความสำคัญกับทักษะจริง มากกว่าปริญญา พร้อมแข่งขันด้วยค่าตอบแทนสูงเพื่อแย่งชิงผู้เชี่ยวชาญ
• แต่ไม่แทนที่มนุษย์ องค์กรไทยเริ่มใช้ AI ในกระบวนการ HR ด้านต่าง ๆ แต่ถึง AI จะมีบทบาทมากขึ้น ก็ยังต้องพึ่งพาทักษะมนุษย์ เช่น การตัดสินใจเชิงจริยธรรม และการสร้างความสัมพันธ์ภายในองค์กรอยู่ดี
• เงินไม่ใช่คำตอบเดียวในการรักษาคนเก่ง แต่พนักงานให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรที่ใส่ใจคน ความยืดหยุ่นในการทำงาน และโอกาสในการเรียนรู้มากขึ้น

ตลาดแรงงานไทยในปี 2569 กำลังเผชิญกับจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และความไม่แน่นอนทางการเมือง องค์กรต่าง ๆ ต้องเร่งปรับตัวเพื่อรับมือกับภาวะขาดแคลนทักษะ ซึ่งกลายเป็นอุปสรรคใหญ่ต่อการเติบโต ประกอบกับการแย่งชิงการแย่งชิงผู้เชี่ยวชาญและผู้นำที่มีศักยภาพทวีความดุเดือดมากขึ้น

ล่าสุด Robert Walters Thailand เปิดตัวรายงานผลสำรวจเงินเดือนระดับโลก ซึ่งรวบรวมข้อมูลจากผู้เชี่ยวชาญและองค์กรกว่า 900 ราย ครอบคลุมทั้งแนวโน้มตลาดในหลายอุตสาหกรรม มุมมองต่อการใช้ AI และทัศนคติของคนรุ่น Gen Z ที่กำลังกลายเป็นกำลังหลักขององค์กร

ข้อมูลจากรายงานนี้ชี้ชัดว่าภาวะขาดแคลนทักษะ และการแข่งขันเพื่อแย่งชิงผู้เชี่ยวชาญ กำลังเป็นอุปสรรคสำคัญของการเติบโตในภาคธุรกิจ เจาะลึกไฮไลต์สำคัญจากรายงานฉบับนี้ได้ที่นี่

คนเก่งหายาก และทักษะไม่ตรงความต้องการ

Robert Walters Thailand พบว่ามีองค์กรไทยจำนวน 2 ใน 3 ระบุว่า อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการจ้างงานคือ ไม่มีคนที่มีความสามารถและประสบการณ์ตรงจุดเข้ามาสมัครพอ

คุณ ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำ Robert Walters Thailand อธิบายว่า ปัจจุบันบริษัทต่างใช้เวลามากขึ้นในการคัดเลือกบุคลากร เพราะต้องการความแม่นยำและความเหมาะสมสูงสุด ประกอบกับสถานการณ์เศรษฐกิจที่ผันผวน ทำให้หลายองค์กรตัดสินใจชะลอการจ้างงานออกไป

และเมื่อต้องจ้างจริง ก็มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารระดับสูงที่มีประสบการณ์พอจะนำพาองค์กรฝ่าวิกฤตได้มากกว่า

สภาวะนี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นด้วยปัจจัยภายนอก ทั้งความไม่แน่นอนทางการเมืองและค่าเงินบาทที่แข็งแกร่ง ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาคส่งออกและการท่องเที่ยว

3 แนวโน้มสำคัญที่กำลังเปลี่ยนโฉมหน้าตลาดงาน

1. จ้างตามทักษะ ไม่ดูแค่วุฒิการศึกษา

กระแสใหม่ที่กำลังมาแรงในตลาดแรงงานไทยปี 2569 คือการมองหาพนักงานจากความสามารถจริง ๆ มากกว่าการมีแค่ใบปริญญา บริษัทต้องการคนที่เข้ามาแล้วทำงานได้ทันที ไม่ต้องฝึกหัดนาน ในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วเช่นนี้

ผลที่ตามมาคือ คนที่มีทักษะ พร้อมใช้งานทันที จะสามารถเรียกค่าตัวสูงได้ ใครที่ย้ายงานแล้วมีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางมีโอกาสได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้น 15-20% จากที่เดิม สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรต่างยอมจ่ายเพื่อแย่งตัวคนเก่งมาได้

2. พัฒนาทักษะเก่า เติมทักษะใหม่ กุญแจสู่ความอยู่รอด

ควบคู่ไปกับการจ้างงานตามทักษะ การฝึกอบรมพนักงานเดิมให้มีความสามารถใหม่ ๆ กลายเป็นกลยุทธ์สำคัญ เมื่อเทคโนโลยีและตลาดเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว การลงทุนพัฒนาคนในองค์กรจึงเป็นทางออกที่ดีกว่าการหาคนใหม่ที่หายาก

พนักงานไทยกว่า 60% ต้องการการฝึกอบรมเพื่อเติมเต็มช่องว่างทักษะและสร้างเส้นทางเติบโตในอาชีพ สำหรับนายจ้าง นี่คือโอกาสสร้างทีมที่คล่องตัว ปรับตัวได้ และพร้อมขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

แนวทางนี้สำคัญเป็นพิเศษในบริบทประเทศไทยที่มีอัตราว่างงานต่ำและคนหางานน้อยลง การเปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ จึงเป็นทางเลือกที่ยั่งยืนกว่า

3. ผู้นำคือหัวใจในการฝ่าวิกฤต

ตลาดแรงงานไทยในปี 2569 การแข่งขันเพื่อแย่งตัวผู้บริหารระดับสูงทวีความดุเดือด เมื่อทุกองค์กรต่างต้องการผู้นำที่มีประสบการณ์มาขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงและพาบริษัทรอดพ้นความไม่แน่นอน

คุณ นัฐติยา ซอล ผู้อำนวยการ Robert Walters Thailand กล่าวว่าความสำเร็จในอนาคตขององค์กรขึ้นอยู่กับความยืดหยุ่นและการปรับตัว เมื่อสถานการณ์ไม่แน่นอน บริษัทต้องการผู้นำที่เข้มแข็งพอจะปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ นำเสนอไอเดียใหม่ และสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมได้

อย่างไรก็ตาม การหาผู้นำระดับสูงก็ไม่ง่าย เพราะคนเก่งมีจำกัด ความคาดหวังเรื่องค่าตอบแทนสูง และหลายคนก็ไม่อยากเปลี่ยนงาน บวกกับบริษัทเก่าพยายามดึงตัวกลับด้วยข้อเสนอที่ดีกว่า

นอกจากความสามารถเชิงธุรกิจ นายจ้างยังให้ความสำคัญกับ Soft Skills ของผู้นำมากขึ้น อาทิ ความสามารถในการแก้ปัญหา การคิดวิเคราะห์ การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม ความฉลาดทางอารมณ์ และทัศนคติที่ดี องค์กรจึงนิยมหาผู้นำจากตลาดในประเทศ เพราะเข้าใจบริบทท้องถิ่นและสามารถนำพาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่า

ดึงดูดและรักษาคนเก่ง: ความท้าทายที่แก้ไม่ได้ด้วยเงินอย่างเดียว

บุคลากรที่มีความสามารถ คือทรัพยากรที่หายากที่สุดในตลาดแรงงานไทยปี 2569 และองค์กรต่าง ๆ ไม่ได้เผชิญแค่ความท้าทายในการหาคนเก่งเท่านั้น แต่ยังต้องทุ่มเทไม่แพ้กันในการรักษาคนเก่งที่มีอยู่ให้คงอยู่กับองค์กรให้นานที่สุดด้วย

จากรายงานพบว่า พนักงานไทยจำนวนมากกำลังมองหาโอกาสใหม่อยู่เสมอ ส่งผลให้การแข่งขันดึงตัวบุคลากรคุณภาพในตลาดทวีความรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ค่าตอบแทนยังคงเป็นปัจจัยอันดับต้น ๆ ที่พนักงานให้ความสำคัญ โดย 60% ของผู้สมัครมองว่าเงินเดือนคือปัจจัยหลัก แต่ในโลกการทำงานยุคใหม่ เงินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป

ปัจจัยสำคัญอื่นที่พนักงานให้ความสำคัญมีดังนี้

• ความยืดหยุ่นในการทำงาน: 44% ต้องการมีทางเลือกในการจัดการเวลาทำงานและสถานที่ทำงาน
• ความมั่นคงในอาชีพ: 37% มองหาความปลอดภัยและความชัดเจนในเส้นทางอาชีพ

ข้อมูลยังเผยให้เห็นแนวโน้มการปรับค่าตอบแทนในปี 2569 ที่สะท้อนการแข่งขันอย่างดุเดือด

• 97% ของนายจ้างมีแผนปรับขึ้นเงินเดือน
• ในกลุ่มพนักงานปัจจุบัน: 74% ขององค์กรจะปรับขึ้นที่อัตรา 2–4%
• สำหรับพนักงานใหม่: 35% จะได้รับการปรับขึ้นในช่วง 1–5%
• และ 21% ของนายจ้างถึงกับพร้อมปรับเพิ่มเงินเดือน 11–15% หากจำเป็นต้องดึงตัวบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะทางเข้ามา

แต่เงินไม่ใช่คำตอบเดียวของการรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรในระยะยาว

องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงาน มักมีจุดร่วมคือภาวะผู้นำที่ใส่ใจคน ไม่ใช่แค่เรื่องของประสิทธิภาพในการทำงาน แต่ยังรวมถึงความเข้าใจ ความเห็นอกเห็นใจ และการสื่อสารอย่างเปิดกว้าง ผู้นำที่สามารถสร้างความไว้วางใจและแรงบันดาลใจให้กับทีมได้ กลายเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากพอ ๆ กับตัวพนักงานเอง

การส่งเสริมให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นคนเป็นศูนย์กลาง (Human-Centric Culture) ก็เป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญ เพราะช่วยลดอัตราการลาออก เพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน และเสริมสร้างความผูกพันกับองค์กรในระยะยาว

นอกจากนี้ การสนับสนุนการเรียนรู้และพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่องยังเป็นอีกปัจจัยสำคัญที่พนักงานยุคใหม่ให้ความสำคัญ องค์กรที่ลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาคนอย่างจริงจัง ย่อมได้เปรียบในเกมการดึงดูดใจคนเก่ง

สำหรับสวัสดิการยอดนิยมที่องค์กรไทยส่วนใหญ่มี ได้แก่

• มากกว่า 90% มีโบนัสประจำปี 
• มากกว่า 69% มีประกันสุขภาพเชิงพาณิชย์ 
• มากกว่า 53% มีค่าเดินทางให้พนักงาน 

ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า กลยุทธ์ในการดึงดูดและรักษาคนเก่งในยุคใหม่นั้น ไม่สามารถพึ่งพาตัวเลขเงินเดือนเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่ต้องอาศัยความเข้าใจ ความยืดหยุ่น และการลงทุนในคนอย่างแท้จริง

Human-Centric Leadership ผู้นำที่ยึดคนเป็นศูนย์กลางคือคำตอบขององค์กรยุคใหม่

AI = โอกาสใหม่และความท้าทายที่ต้องเตรียมรับมือ

การเข้ามาของ AI กลายเป็นพลังเปลี่ยนเกมในตลาดแรงงานอย่างแท้จริง โดยเฉพาะในกระบวนการสรรหาบุคลากร ซึ่งกำลังถูกปรับโฉมใหม่ด้วยเทคโนโลยีอัจฉริยะที่ช่วยให้องค์กรคัดเลือกคนได้แม่นยำ รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

องค์กรขนาดใหญ่ในไทยเริ่มนำ AI มาใช้ตั้งแต่ขั้นตอนประกาศรับสมัครงาน จัดตารางสัมภาษณ์ ไปจนถึงการประเมินผู้สมัครแบบออนไลน์โดยอัตโนมัติ แนวทางนี้ไม่เพียงช่วยลดระยะเวลาและต้นทุน แต่ยังเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงผู้สมัครที่ตรงความต้องการได้มากขึ้น

จากผลสำรวจล่าสุด พบว่า

• 37% ขององค์กรไทยใช้ AI เพื่อปรับปรุงโครงสร้างกำลังคน
• 30% ใช้ AI กับงานด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ HR และการบริหารจัดการ

ในขณะที่ AI กำลังเข้ามาทำงานบางส่วนแทนมนุษย์ อาชีพที่มีความเสี่ยงสูงต่อการถูกแทนที่ ได้แก่ งานธุรการ บัญชี IT และการเงิน ซึ่งเป็นตำแหน่งที่มีรูปแบบงานซ้ำซาก หรือสามารถวิเคราะห์ข้อมูลเชิงตัวเลขได้อย่างมีระบบ

อย่างไรก็ตาม การนำ AI เข้ามาก็ไม่ได้หมายความว่าคนจะหมดความสำคัญ ตรงกันข้าม บทบาทของมนุษย์กลับยิ่งมีคุณค่ามากขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องที่ AI ยังไม่สามารถทดแทนได้ เช่น การใช้วิจารณญาณ ความเข้าใจเชิงลึก การตัดสินใจเชิงจริยธรรม และที่สำคัญที่สุดคือ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์

ทักษะที่จำเป็นในยุคที่ AI มีบทบาทสูง ได้แก่

• การวิเคราะห์ข้อมูล (72%)
• การคิดเชิงวิพากษ์ (52%)
• ความสามารถในการปรับตัว (34%)

แต่การเปลี่ยนผ่านนี้ไม่ได้ง่ายดายสำหรับทุกคน ข้อมูลระบุว่า 60% ของพนักงานรู้สึกกังวลว่าจะตามไม่ทันความก้าวหน้าของ AI ขณะเดียวกัน มากกว่าครึ่งขององค์กรเชื่อว่า 25–50% ของพนักงานจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมทักษะใหม่ภายใน 5 ปีข้างหน้า เพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

ถึงแม้ AI จะมอบโอกาสใหม่ให้กับองค์กร แต่การนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพยังคงเผชิญข้อจำกัดหลายด้าน โดยเฉพาะในองค์กรไทยและ SME ที่อาจขาดความพร้อมทั้งในแง่ของโครงสร้างระบบและงบประมาณ ดังนั้นบทบาทของ HR ยังสำคัญ โดยเฉพาะการใช้วิจารณญาณและการสร้างความสัมพันธ์เพื่อหาคนที่ใช่ให้กับองค์กร

บทสรุป

ตลาดแรงงานปี 2569 จะเป็นปีที่ตลาดแรงงานไทยเผชิญการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ความท้าทายจากการขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะ การแข่งขันชิงตัวผู้เชี่ยวชาญ และการปรับตัวเข้าสู่ยุค AI ทำให้ทั้งนายจ้างและลูกจ้างต้องปรับกลยุทธ์

สำหรับองค์กร การลงทุนพัฒนาทักษะพนักงาน การสร้างผู้นำที่เข้มแกร่ง การปรับเปลี่ยนวิธีการสรรหาให้เน้นทักษะมากกว่าคุณวุฒิ และการสร้างวัฒนธรรมที่ใส่ใจพนักงาน คือกุญแจสำคัญในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง

ส่วนพนักงาน การเรียนรู้ต่อเนื่อง การพัฒนาทักษะใหม่ที่ตลาดต้องการ โดยเฉพาะทักษะด้านข้อมูลและการปรับตัว จะเป็นเกราะป้องกันและโอกาสในการต่อรองที่ดีกว่า

ท่ามกลางความท้าทาย สิ่งหนึ่งที่ชัดเจนคือ อนาคตของตลาดงานไทยจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับตัว การลงทุนในคน และการใช้เทคโนโลยีอย่างชาญฉลาด ผู้ที่เตรียมตัวและปรับตัวได้เร็ว จะเป็นผู้ชนะในสนามแข่งขันนี้

• แนวโน้มเงินเดือนและกับดักต้นทุนที่ HR ต้องรับมือในปี 2026 จากรายงาน 2025 WTW Thailand Results Sharing พบว่า องค์กรส่วนใหญ่ยังมีแผนขึ้นเงินเดือนเฉลี่ย 4.9% ในปี 2026 เพื่อรักษาคนเก่งไว้ โดยเฉพาะกลุ่มเทคโนโลยีและการเงินที่มีการให้โบนัสและค่าตอบแทนเฉพาะทางสูงขึ้น
• สายงาน AI และ Digital พุ่งแรง ค่าตอบแทนทะลุเฉลี่ยตลาด ตำแหน่งที่เกี่ยวกับ AI มีค่าตอบแทนสูงกว่าตลาดถึง 56% และองค์กรยอมจ่ายสูงติดท็อป 25% เพื่อดึงคนเก่งเข้าร่วมทีม
• เงินอาจดึงดูดคนเก่งได้ แต่ไม่ใช่เหตุผลที่คนเก่งจะอยู่ต่อ ปัจจัยที่ทำให้คนอยู่กับองค์กรระยะยาว ได้แก่ โอกาสสร้างผลงานที่มีความหมาย งานที่ท้าทาย และนโยบาย Remote Work
• HR ต้องระวังต้นทุนสวัสดิการพุ่ง และเริ่มเปลี่ยนสู่ระบบตามทักษะ ค่ารักษาพยาบาลปี 2025 พุ่ง 14.2% ทำให้หลายองค์กรหันมาใช้สวัสดิการแบบยืดหยุ่น พร้อมเริ่มปรับแนวคิดจาก Job-Based เป็น Skills-Based แต่ยังมีความพร้อมต่ำในไทย

เศรษฐกิจไทยเผชิญความท้าทายหนักหน่วงตลอดปี 2025 จะเห็นได้ว่า ภาวะหนี้ครัวเรือนพุ่งสูงถึง 88.4% และมีการคาดการณ์ว่า GDP ทั้งปีอาจเติบโตเพียง 2% เท่านั้น

ขณะเดียวกัน ตลาดแรงงานกลับเกิดปรากฏการณ์สวนทางกัน คือสงครามแย่งชิงคนเก่ง (Talent War) ที่ดุเดือดกว่าที่คิด โดยเฉพาะในกลุ่มสายงานดิจิทัลและ AI ส่งผลให้ค่าตัวคนทำงานในสายนี้พุ่งทะยานอย่างต่อเนื่อง

WTW บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลระดับโลก ได้เปิดเผยรายงาน 2025 WTW Thailand Results Sharing ซึ่งเป็นผลสำรวจเกี่ยวกับเงินเดือน ครอบคลุมทั้งอุตสาหกรรมทั่วไป การเงิน เทคโนโลยี และเทรนด์ Digital Talent ผลที่ออกมาพบว่ามีหลายประเด็นน่าสนใจทีเดียว

HREX จึงสรุปสาระสำคัญจากรายงานดังกล่าว เพื่อให้ HR นำไปปรับใช้ในการวางกลยุทธ์บริหารคนปี 2026 ให้สอดรับกับสถานการณ์จริง ติดตามรายละเอียดเจาะลึกได้ในบทความนี้

แนวโน้มเงินเดือนและโบนัส ปี 2025-2026

แม้ในภาพรวมเศรษฐกิจไทยจะชะลอตัว แต่น่าสังเกตว่าองค์กรส่วนใหญ่ยังขึ้นเงินเดือนพนักงาน ด้วยเหตุผลหลัก ๆ คือเพื่อรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรต่อ และเพื่อให้พวกเขาใช้ชีวิตท่ามกลางสภาวะเงินเฟ้อสูงได้

โดยงบประมาณในการขึ้นเงินเดือน (Salary Budget Increase) ของไทยในปีหน้า คาดว่าจะอยู่ที่ 4.9% ปรับเพิ่มขึ้นจาก 4.5% ในปี 2025

และเมื่อเจาะลึกลงไปในแต่ละอุตสาหกรรม จะพบตัวเลขคาดการณ์ว่าจะขึ้นเงินเดือนปี 2026 ที่น่าสนใจดังนี้

• อุตสาหกรรมทั่วไป (General Industry) –  ขึ้นเงินเดือน 4.9% พร้อมกับโบนัสเฉลี่ยประมาณ 2.0 เดือน สะท้อนว่าภาคอุตสาหกรรมทั่วไปมีความมั่นคงทีเดียว
• กลุ่ม Tech, Media & Gaming – ขึ้นเงินเดือน 4.8% ไม่ต่างกับอุตสาหกรรมทั่วไปมาก โดย 88% ของบริษัทในกลุ่ม Tech & Digital ใช้วิธีจ่ายโบนัสแบบคงที่ (Fixed Bonus) ขณะที่กลุ่ม Tech Manufacturing จะจ่ายแบบคงที่เพียง 55% เท่านั้น ส่วนโบนัสรวมเฉลี่ยอยู่ที่ 1.9 เดือน
• กลุ่ม Financial Services – ขึ้นเงินเดือน 4.4% น้อยกว่า 2 อุตสาหกรรมข้างต้น แต่จะทดแทนด้วยการให้ Variable Bonus หรือเงินพิเศษที่จะมาจาก Performance ในการทำงาน แล้วให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยที่ประมาณ 2.1 เดือน เพื่อสร้างแรงจูงใจที่สอดคล้องกับผลประกอบการจริง

เมื่อ AI ค่าตัวสายงานดิจิทัลพุ่ง สูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วไปถึง 56%

ในขณะที่ตำแหน่งงานทั่วไปมีการเติบโตของค่าตอบแทนตามปกติ ไฮไลต์ที่น่าสนใจจากการสำรวจครั้งนี้กลับอยู่ในตำแหน่งงานที่เกี่ยวข้องกับ AI เมื่อมีค่าตอบแทนสูงกว่าค่าเฉลี่ยตลาดถึง 56% กระโดดขึ้นมาจาก 25% ในปีก่อนหน้า

ทั้งนี้ แม้ยอดประกาศรับสมัครงานโดยรวมทั้งตลาดจะลดลง แต่ตำแหน่งงานด้าน AI กลับมีประกาศรับสมัครงานเติบโตสวนกระแสถึง +7.5% เลยทีเดียว

และตำแหน่งงาน Premium ที่องค์กรในตลาดยอมจ่ายแพงติดท็อป 25% ของตลาด (P75) หรือบริษัทยอมจ่ายแพงกว่าคู่แข่งส่วนใหญ่ถึง 3 ใน 4 ราย เพื่อให้ได้ตัวคนกลุ่มนี้มาร่วมงานนั้น โดยเฉลี่ยแล้วมีค่าตอบแทนรวมรายปีสูงกว่าตำแหน่งทั่วไปในระดับเดียวกันถึง 44% สามารถแบ่งได้ 2 กลุ่มดังนี้

1. สาย Tech & Digital – ตำแหน่งที่ได้รับความต้องการสูงสุดคือ Back-End Development, Internet/Web Application Development และ AI Applications โดยกลุ่มงานที่มีความหลากหลายทางทักษะ (Multidiscipline) อาจได้รับค่าตอบแทนรวมสูงกว่าปกติถึง 30%
2. สาย Financial Services – กลุ่มงานที่มีมูลค่าสูงสุดคือ งานสายคณิตศาสตร์ประกันภัย (Actuarial) และ Equities Sales & Trading ซึ่งได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าตำแหน่งทั่วไปในระดับเดียวกันถึง 35%

เงินอาจทำให้พนักงานอยากทำงานด้วย แต่ไม่ใช่สิ่งที่รั้งใจคนเก่งให้อยู่ต่อ

หลายคนอาจเข้าใจว่าเงินคือปัจจัยสำคัญที่สุดในการรั้งคนเก่งให้อยู่ต่อ แต่ข้อมูลจากกลุ่ม Digital Talent ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีการแข่งขันสูง เผยให้เห็นภาพที่แตกต่างออกไป

จากผลสำรวจปัจจัยดึงดูดและรักษาพนักงาน (Attraction vs. Retention Drivers) พบว่า 3 ปัจจัยหลักที่ดึงดูดคนสาย Tech ให้เข้ามาสมัครงาน ประกอบด้วย

1. Remote Working Policy – นโยบายการทำงานจากที่บ้าน/ทางไกล
2. Reputation of the Organization – ชื่อเสียงองค์กรที่ดี
3. Cash Compensation (เงินค่าตอบแทน)

แต่ที่น่าสนใจคือ ปัจจัยที่ทำให้พนักงานอยากอยู่กับองค์กรในระยะยาว กลับแตกต่างออกไปอย่างชัดเจน ได้แก่

1. Ability to Have a Real Impact (โอกาสได้สร้างผลงานที่ส่งผลกระทบจริงต่อองค์กร)
2. Interesting/Challenging Work (งานที่น่าสนใจและท้าทาย)
3. Remote Working Policy (นโยบายการทำงานจากที่บ้าน/ทางไกล)

แสดงให้เห็นว่า แม้เงินจะสำคัญในการดึงดูดคนเก่ง แต่สิ่งที่ทำให้พนักงานอยากอยู่ต่อคือโอกาสได้เติบโตและสร้างผลงานที่มีความหมาย และถึงแม้นโยบาย Remote Working จะทำให้คนอยากมาทำงานด้วย แต่มันไม่ได้สำคัญอันดับที่ 1 ในการทำให้คนอยากอยู่กับองค์กรยาว ๆ

ส่วนกลยุทธ์ที่องค์กรชั้นนำใช้ Retain พนักงาน จากการสำรวจพบว่ามี 3 กลยุทธ์ยอดนิยมที่องค์กรชั้นนำชอบใช้ ได้แก่

• โครงการรางวัลพิเศษ (Differentiated Reward Programs) หรือการให้รางวัลและค่าตอบแทนที่ไม่ได้ใช้มาตรฐานเดียวกับพนักงานทั่วไป แต่ถูกปรับแต่งมาโดยเฉพาะเพื่อใช้ในการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีทักษะสำคัญที่ตลาดขาดแคลน47%
• เพิ่มฐานเงินเดือน (Enhanced Base Pay) 45%
• ให้โบนัสพิเศษเพื่อการรักษาพนักงาน (Retention Bonuses) อยู่ที่ 26%

การเปลี่ยนผ่านจาก Job-Based สู่ Skills-Based ทิศทางใหม่ที่ยังไปไม่ถึงฝัน

เทรนด์ทั่วโลกกำลังเปลี่ยนจากการจ่ายค่าตอบแทนตามตำแหน่งงาน มาเป็นการจ่ายตามทักษะที่แท้จริง แต่ในประเทศไทยมีองค์กรเพียง 10% เท่านั้นที่มี Skills Library หรือคลังข้อมูลทักษะของคนในองค์กรที่ชัดเจน และยังไม่มีองค์กรใดเลยที่มีระบบติดตามทักษะรายบุคคลที่สมบูรณ์พร้อม ซึ่งถือเป็นจุดอ่อนสำคัญ

เพราะหาก HR ไม่รู้ว่าพนักงานมีทักษะอะไรบ้าง ก็ไม่สามารถวางแผนกลยุทธ์ในการ Build, Buy, Borrow ทักษะได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ปัจจุบัน ทักษะที่กำลังเป็นที่ต้องการสูงสุด (Emerging Skills) ได้แก่ Generative AI, Prompt Engineering, Data Storytelling และ Cyber Threat Management ซึ่งเป็นทักษะที่องค์กรต้องเร่งพัฒนาหรือหาคนที่มีทักษะเหล่านี้เข้ามา

ต้นทุนสวัสดิการ กับดักที่ HR ต้องระวัง

นอกจากเรื่องของค่าตอบแทนและทักษะแล้ว งบประมาณด้านสวัสดิการก็เป็นโจทย์ที่ท้าทายไม่แพ้กัน เมื่อองค์กรต้องจ่ายค่าตอบแทนสูงขึ้นเพื่อดึงดูดคนเก่ง ก็ส่งผลกระทบต่อการวางกลยุทธ์ด้านสวัสดิการขององค์กร (Benefit Strategy) ด้วย ทำให้ต้นทุนสวัสดิการที่องค์กรต้องจ่ายสูงขึ้น

นั่นทำให้ค่ารักษาพยาบาล (Medical Trend Rates) ซึ่งเป็นสวัสดิการที่สำคัญมากในประเทศไทยก็คาดการณ์ว่าจะเพิ่มสูงถึง 14.2% ในปี 2025 ส่งผลให้องค์กรถึง 72% ยอมรับว่าเผชิญความท้าทายเรื่องสวัสดิการด้านสุขภาพ (Health Benefits) มากในการบริหารงบประมาณ

เพื่อรับมือกับสถานการณ์นี้ องค์กรประมาณ 28% เริ่มหันมาใช้สวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefits) โดยให้วงเงินเฉลี่ยประมาณ 10,000 บาทต่อปี เพื่อให้พนักงานเลือกจัดสรรเองตามความต้องการ โดยพนักงานมักนำวงเงินนี้ไปใช้กับ 3 สิ่งนี้เป็นหลัก ได้แก่

• การทำฟัน (86%)
• ตัดแว่น (86%)
• ตรวจสุขภาพ (83%)

วิธีการนี้ช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมงบประมาณให้อยู่ในระดับคงที่ได้ ขณะเดียวกันก็ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานแต่ละคนได้ดีขึ้น

สรุปสำรวจ 2025 WTW Thailand Results Sharing

จากผลสำรวจ 2025 WTW Thailand Results Sharing ชี้ให้เห็นว่า แม้เศรษฐกิจจะชะลอตัว แต่การลงทุนในคนยังเป็นประเด็นสำคัญที่องค์กรไม่สามารถมองข้ามได้ โดยเฉพาะในยุคที่เทคโนโลยีและ AI กำลังเปลี่ยนแปลงโลกของการทำงานอย่างรวดเร็ว

องค์กรที่สามารถปรับตัวและดึงดูดคนเก่งไว้ได้ จะเป็นผู้ชนะในสงคราม Talent War ในระยะยาว

บทวิเคราะห์ทั้งหมดนี้อ้างอิงข้อมูลจาก WTW บริษัทที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลระดับโลก ผู้นำด้านการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนและสวัสดิการที่เป็นมาตรฐานสากล

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาที่ปรึกษาเพื่อวางแผนกลยุทธ์ค่าตอบแทนที่แม่นยำและแข่งขันได้ในตลาด HREX พร้อมเป็นสื่อกลางเชื่อมต่อคุณกับผู้เชี่ยวชาญจาก WTW โดยตรง สามารถติดต่อขอรับบริการผ่าน HREX ได้ที่นี่

นักศึกษาจบใหม่วัย 23 ปี เห็นประกาศรับสมัครงานฝ่ายขายออนไลน์ผ่านเว็บไซต์ชื่อดัง ซึ่งเสนอค่าตอบแทนสูงและยืดหยุ่นเวลาได้อย่างน่าสนใจ หลังส่งข้อมูลส่วนตัวพบว่า เธอต้องจ่ายค่ามัดจำเพื่อยืนยันตำแหน่ง แต่หลังจ่ายแล้ว กลับไม่สามารถติดต่อกลับไปยังผู้ว่าจ้างได้อีกเลย…

การหลอกลวงแบบนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ในยุคดิจิทัล แต่เราจะเจอกรณีที่ซับซ้อนและแนบเนียนขึ้นเรื่อย ๆ โดยเฉพาะเมื่อโลกของการหางานเปลี่ยนผ่านสู่แพลตฟอร์มออนไลน์อย่างเต็มรูปแบบ

ล่าสุด บริษัท SEEK ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของ Jobsdb และ Jobstreet เปิดเผยข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มกลโกงสมัครงานล่าสุดทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก รวมถึงประเทศไทย ซึ่งชี้ให้เห็นว่า มิจฉาชีพยุคใหม่ปรับกลยุทธ์ให้แตกต่างกันในแต่ละประเทศ และสอดคล้องกับบริบทเศรษฐกิจ วัฒนธรรม รวมถึงพฤติกรรมของผู้สมัครอย่างแนบเนียน

งานธุรการ เป้าหมายหลักของมิจฉาชีพ

จากการวิเคราะห์ข้อมูลภายในของระบบตรวจจับกลโกงบนแพลตฟอร์มของ SEEK ระหว่างเดือนกรกฎาคม 2567 ถึงมิถุนายน 2568 พบสถิติที่น่าสนใจดังนี้

ตำแหน่งงานด้านธุรการ (Administration & Office Support) คือเป้าหมายหลัก

• มีประกาศงานถึง 29% ที่เป็นประกาศงานหลอกลวง
• มุ่งเน้นตำแหน่งงานระดับเริ่มต้น (Entry-level) เพราะผู้สมัครขาดประสบการณ์และความรู้เท่าทัน

ภาพรวมภูมิภาคเอเชีย มิจฉาชีพกระจุกตัวที่ไหน ?

• คำตอบคือ อินโดนีเซีย เป็นประเทศที่พบการฉ้อโกงมากที่สุด คิดเป็น 62% ของภูมิภาคเอเชีย และ 38% ของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
• ส่วน ฟิลิปปินส์ เป็นประเทศที่พบการฉ้อโกงมากรองลงมาที่ 20% ของภัยคุกคามในภูมิภาค APAC

กลุ่มอุตสาหกรรมเสี่ยง

ในตลาดงานเอเชีย มิจฉาชีพมักฉวยโอกาสจากคนที่กำลังมองหางานอย่างเร่งด่วน โดยมุ่งเป้าไปที่

• การผลิต การขนส่ง และโลจิสติกส์ คิดเป็น 16%
• งานขาย คิดเป็น 7%

ขณะที่ ออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ พบรูปแบบการหลอกลวงที่แตกต่าง โดยจะพบในกลุ่มงาน เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) สูงถึง 9% เทียบกับเพียง 2% ในภูมิภาคเอเชีย

เจาะกลโกงมิจฉาชีพยุคใหม่ในประเทศไทย สายงานขายโดนหนัก

สำหรับประเทศไทย ข้อมูลจาก Jobsdb by SEEK ชี้ให้เห็นว่า ปริมาณการจ้างงานหลอกลวงโดยรวมอยู่ในระดับต่ำกว่าตลาดอื่น ๆ ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

อย่างไรก็ตามในบางกลุ่มงานกลับพบสัดส่วนการหลอกมากกว่าใคร นั่นคือ…

งานด้านการขาย โดนหลอกอันดับ 1

• 67% ของประกาศงานหลอกลวงทั้งหมด

อันดับสายงานที่โดนหลอกรองลงมา

• งานด้านบัญชี – 17%
• งานด้านสื่อ โฆษณา และศิลปะ – 17%

ข้อมูลนี้สอดคล้องกับแนวโน้มในภูมิภาค APAC ที่มิจฉาชีพมักมุ่งเป้าไปยังผู้สมัครที่กำลังมองหางานอย่างเร่งด่วน หรืองานที่เสนอค่าตอบแทนในรูปแบบค่าคอมมิชชัน ด้วยข้ออ้างเรื่องรายได้ดีและได้เงินไว ทำให้ผู้สมัครกลุ่มนี้มีแนวโน้มที่จะตกเป็นเหยื่อของการหลอกลวงได้ง่าย

คุณ ดวงพร พรหมอ่อน กรรมการผู้จัดการ Jobsdb by SEEK ประเทศไทย กล่าวว่า มิจฉาชีพจากทั่วทั้งภูมิภาคนี้ได้พัฒนาเทคนิคหลอกลวงให้ซับซ้อนยิ่งขึ้น โดยได้ปรับรูปแบบการหลอกลวงให้เข้ากับแต่ละประเทศ ตำแหน่งงาน และภาคอุตสาหกรรมที่ผู้สมัครน่าจะมีความเปราะบางมากที่สุด

“ในฐานะที่ Jobsdb by SEEK เป็นแพลตฟอร์มหางานชั้นนำของไทย เรามองว่านี่คือความรับผิดชอบของเราในการสร้างตลาดงานที่ปลอดภัยและโปร่งใสยิ่งขึ้นให้แก่ประเทศไทย ปัญหาเรื่องประกาศงานที่หลอกลวงไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบกับตัวผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังบั่นทอนความเชื่อมั่นต่ออีโคซิสเต็มของการจัดหางานในภาพรวม ดังนั้น เราจึงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาระบบที่จะตรวจจับกลโกงและประกาศงานที่หลอกลวงได้อย่างชาญฉลาดขึ้น ควบคู่ไปกับการให้ความรู้ต่อนายจ้างและผู้สมัครงานเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่เป็นธรรมในการจ้างงานอย่างต่อเนื่อง”

มาตรการของ SEEK ในการป้องกันการจ้างงานที่ไม่เป็นธรรม

เพื่อสร้างตลาดงานที่ปลอดภัยและโปร่งใสยิ่งขึ้น Jobsdb by SEEK ได้ยกระดับมาตรการป้องกันการจ้างงานที่ไม่เป็นธรรมอย่างเข้มงวด ด้วย 4 มาตรการหลัก ดังนี้

1. ตรวจสอบผู้ว่าจ้าง

ทีม Trust & Safety ของ SEEK จะทำการตรวจสอบอย่างละเอียดเพื่อยืนยันและรับรองความน่าเชื่อถือของนายจ้าง

2. การกรองเนื้อหาประกาศงาน

ใช้ระบบสแกนอัตโนมัติ และส่งต่อเนื้อหาที่มีความเสี่ยงให้ทีมผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบอย่างละเอียดอีกครั้ง

3. การเปิดโอกาสให้รายงาน

แพลตฟอร์มเปิดให้ผู้สมัครสามารถรายงานประกาศงานที่น่าสงสัยได้โดยตรง

4. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

รับมือกับการที่มิจฉาชีพเริ่มใช้เทคโนโลยี AI เพื่อสร้างกลโกงที่แนบเนียนขึ้น และยังมีการแอบอ้างชื่อ SEEK, Jobsdb หรือ Jobstreet ผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่น SMS และโซเชียลมีเดีย ด้วยวิธีการดังนี้

• พัฒนาระบบตรวจจับการฉ้อโกงให้ชาญฉลาดขึ้น
• ปรับปรุงระบบบล็อกอัตโนมัติ
• เพิ่มกระบวนการยืนยันตัวตนที่เข้มงวด

ทำให้ตั้งแต่เดือนกรกฎาคม 2567 ถึงมิถุนายน 2568 ระบบของ SEEK สแกนประกาศงานจำนวนกว่า 4.3 ล้านรายการทั่วทั้งภูมิภาค APAC และสามารถป้องกันไม่ให้ผู้จ้างงานกว่า 3,600 ราย ที่ไม่ผ่านการตรวจสอบเบื้องต้นเข้าสู่แพลตฟอร์ม

นอกจากนี้ ยังปิดบัญชีผู้จ้างงานที่มีพฤติกรรมสุ่มเสี่ยงต่อการฉ้อโกงไปกว่า 650 บัญชี และลบประกาศงานที่มีความเสี่ยงกว่า 2,800 รายการ หลังการตรวจสอบ

ที่สำคัญคือ ผู้สมัครงานเองก็มีส่วนช่วยในการรักษาความปลอดภัย โดยมีการรายงานเกี่ยวกับประกาศงานต้องสงสัยกว่า 22,000 รายการ ซึ่งทั้งหมดได้รับการตรวจสอบโดยทีม Trust & Safety

บทสรุป

กลโกงมิจฉาชีพยุคใหม่มีลูกเล่นในการโกงที่แนบเนียนขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ว่าจะเป็นการปรับกลยุทธ์ตามบริบทของแต่ละประเทศ การใช้เทคโนโลยี AI สร้างประกาศงานปลอม หรือแม้แต่การแอบอ้างชื่อแพลตฟอร์มดัง ๆ เพื่อหลอกลวงผู้สมัครงาน

การที่แพลตฟอร์มรับสมัครงานยกระดับมาตรการปกป้องผู้สมัครงานด้วยระบบตรวจจับที่ชาญฉลาดขึ้น รวมถึงการให้ความรู้เรื่องความปลอดภัยของข้อมูลและความเป็นส่วนตัวย่อมถือเป็นเรื่องดี แต่เหนืออื่นใด ผู้สมัครงานเองต้องรู้เท่าทันภัยเหล่านี้ และรู้จักตั้งคำถามกับประกาศงานที่ดูไม่ค่อยสมเหตุสมผลด้วย เช่น

• ค่าตอบแทนสูงผิดปกติเมื่อเทียบกับตำแหน่งงาน
• ต้องจ่ายเงินมัดจำหรือค่าธรรมเนียมก่อนเริ่มงาน
• ไม่มีข้อมูลบริษัทที่ชัดเจนหรือตรวจสอบไม่ได้
• การติดต่อที่ผิดปกติผ่าน SMS หรือโซเชียลมีเดียส่วนตัว

การรู้เท่าทันและระมัดระวังของผู้สมัครเอง ร่วมกับระบบป้องกันของแพลตฟอร์ม จะเป็นกุญแจสำคัญที่จะช่วยสร้างโลกการหางานออนไลน์ที่ปลอดภัยและน่าเชื่อถือได้อย่างแท้จริง

เนื่องด้วยประเทศไทยกำลังเดินหน้าสู่การเป็นผู้นำด้านองค์กรแห่งอนาคตที่ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง TransTalents Group จึงขอเชิญชวนทำแบบสำรวจความเสมอภาคในสถานที่ทำงานไทย 2568 โครงการ 2025 Thai Workplace Equity Survey โดยเป็นความร่วมมือระหว่าง TransTalents Group, คณะอนุกรรมการพัฒนาเมืองการท่องเที่ยวเพื่ออนาคตที่ยั่งยืน หอการค้าไทย, และ กรมกิจการสตรีฯ

แบบสำรวจฉบับนี้มีเป้าหมายเพื่อจัดทำ White Paper ฉบับแรกของประเทศไทย หัวข้อ: Reframing Workplace Equity in Thailand (พลิกกรอบความเสมอภาคในที่ทำงานของไทย) และวางรากฐานสำหรับการจัดทำดัชนีความเสมอภาคองค์กร Thai Workplace Equity Index ในอนาคต

วัตถุประสงค์ของแบบสำรวจ 2025 Thai Workplace Equity

• เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางการส่งเสริมความหลากหลาย ความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม (DEI: Diversity, Equity, Inclusion) ในสถานที่ทำงานขององค์กรไทย
• เพื่อเข้าใจข้อจำกัด โอกาส และแนวปฏิบัติที่องค์กรไทยกำลังเผชิญ

📌 คำถามทั้ง 20 ข้อ ใช้เวลาไม่เกิน 10 นาที

ข้อมูลทั้งหมดจะถูกวิเคราะห์ในภาพรวมเชิงสถิติ และ ไม่มีการเปิดเผยชื่อองค์กรหรือข้อมูลส่วนบุคคลใด ๆ

⏰ กรุณาตอบแบบสำรวจภายในวันที่ 20 กันยายน 2568 เพื่อร่วมสร้างการเปลี่ยนแปลงระดับประเทศไปด้วยกันทางลิงก์นี้ https://forms.gle/FZ5FdFtLjyiBfo2D6

ท่ามกลางความผันผวนทางเศรษฐกิจ ความท้าทายของโลกการทำงาน และเทคโนโลยีที่พัฒนาแบบก้าวกระโดด คนรุ่นใหม่ในประเทศไทยกำลังตั้งคำถามกับระบบเดิม และสร้างบรรทัดฐานใหม่ในการใช้ชีวิตและทำงาน

ล่าสุด Deloitte เผยผลสำรวจ Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey สะท้อนให้เห็นภาพที่น่าสนใจของคนวัยทำงานชาวไทยในยุคปัจจุบัน โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Gen Y ที่กำลังมีบทบาทสำคัญในตลาดแรงงานว่า มีหลายสิ่งหลายอย่างที่พวกเขาแสดงหาจากการทำงาน จะมีอะไรบ้างนั้น ไปดูผลกันเลย

Trifacta เมื่อแกนหลักของความสุขคือ รายได้ ความหมาย และชีวิตที่มีคุณภาพ

ไม่ว่าจะใครก็ตามล้วนคาดหวังอยากมีรายได้สูงเสมอ ดังนั้นไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่รายได้จะเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่มีผลต่อระดับความสุขของคนรุ่นใหม่ไทย โดย Deloitte ระบุว่าผู้ตอบแบบสอบถาม 64% มองว่ารายได้มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับการมีความสุขส่วนตัว

ขณะเดียวกัน ความหมายของงาน และ ความเป็นอยู่ที่ดี ก็เป็นสิ่งที่คนรุ่นใหม่มองหาเยอะในลำดับถัดมาทั้ง 3 อย่างนี้ถือเป็น Trifacta หรือแนวคิดที่บ่งชี้ว่านี่คือแกนกลางของความสุขสำหรับคนยุคใหม่ในที่ทำงานอย่างชัดเจน

แต่นอกเหนือจาก 3 สิ่งนี้แล้ว ความท้าทายทางการเงินก็เป็นแรงกดดันที่ฝังลึกเช่นกัน กว่า 63% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่า พวกเขาใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน ไม่สามารถเก็บออมได้เลย และตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยโลก แม้ความตั้งใจในการเกษียณอย่างมั่นคงจะมีอยู่ อย่างไรก็ตามการไม่มีหลักประกันทางการเงินในระยะยาวก็เป็นปัญหาเรื้อรังในความรู้สึกของเหล่า Gen Y และ Gen Z

พนักงานจะเกษียณสำราญ (Retire Rich) ในวันหน้า HR ต้องช่วยวางแผนการเงินตั้งแต่วันนี้

เมื่อความเครียด… ภาพสะท้อนของชีวิตคนรุ่นใหม่

อีกประเด็นที่น่าห่วงคือ ความเครียดที่ฝังแน่นในชีวิตคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z ที่มีความเครียดจากเกือบทุกมิติมากกว่า Gen Y ไม่ว่าจะเป็นอนาคตทางการเงิน ภาระในบ้าน หรือแม้แต่งานประจำที่ทำอยู่

โดยกว่า 1 ใน 3 ของคนรุ่นใหม่มองว่า งานคือ 1 ในปัจจัยสำคัญที่สร้างความเครียดให้กับพวกเขา และปัญหาที่พบหลัก ๆ ก็คือชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน ความรู้สึกว่างานไม่มีเป้าหมาย และการขาดเวลาส่วนตัว

อย่างไรก็ตามก็มีสัญญาณบวกเช่นกัน กว่า 80% ของผู้ตอบแบบสอบถามในไทยรู้สึกว่านายจ้างของพวกเขาให้ความสำคัญกับสุขภาพจิต ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยโลก (61%) แสดงถึงการรับรู้ถึงความพยายามขององค์กรในการสนับสนุนพนักงานอย่างแท้จริง

เมื่อเทคโนโลยีคือส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงาน

รู้หรือไม่ว่า คนรุ่นใหม่ในไทยสามารถอยู่ร่วมกับ Generative AI ได้อย่างกลมกลืน โดยกว่า 85% ของทั้ง Gen Z และ Gen Y เคยใช้ GenAI ช่วยทำงาน ไม่ว่าจะเพื่อวิเคราะห์ข้อมูล ออกแบบเชิงสร้างสรรค์ หรือแม้กระทั่งการนำไปช่วยเขียนเนื้อหา

ความสามารถของ AI ในการลดภาระงานซ้ำซ้อนและช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิต ทำให้เทคโนโลยีกลายเป็นเครื่องมือประจำวันของพวกเขาไปแล้ว

แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าคนรุ่นใหม่ยังมีความกังวลเรื่องนี้ โดยกว่า 75% มองว่า AI อาจลดโอกาสในการจ้างงาน และ 85% เชื่อว่าต้องเลือกอาชีพที่เสี่ยงน้อยต่อการถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติ ซึ่งสะท้อนว่าการมีทักษะที่ AI แทนไม่ได้ เช่น ความคิดสร้างสรรค์ การสื่อสาร และการทำงานเป็นทีม ยังคงเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญ

เป้าหมายในชีวิต ไม่ใช่แค่ทำงานให้รอด แต่ต้องมีค่าและพัฒนาได้

เป้าหมายในชีวิตของคนรุ่นใหม่ ไม่ได้เน้นเพียงความมั่นคงทางการเงิน แต่ยังรวมถึงการเติบโตอย่างต่อเนื่องและการรักษาสมดุลชีวิต ในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามพบว่า คนส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยมากกว่า 80% ระบุว่าตนเองพัฒนาทักษะเพื่อความก้าวหน้าในสายอาชีพอย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 ครั้ง

และหากลงลึกมากกว่านั้นจะพบว่า Gen Z ให้ความสำคัญกับทักษะด้านดิจิทัล การจัดการเวลา และความยั่งยืน ส่วน Gen Y จะให้ความสำคัญกับความรู้เฉพาะทางและประสบการณ์ในงานจริงมากกว่า ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าทั้ง 2 กลุ่มนี้มีแนวทางที่ต่างกันในการเตรียมตัวสำหรับอนาคตของตัวเอง แต่มีเป้าหมายเดียวกันคือ การมีชีวิตที่มีค่า และไม่หยุดพัฒนา

การศึกษายังสำคัญ แต่ไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป ?

Deloitte พบอีกว่า คนไทยรุ่นใหม่เกือบร้อยละ 85 ระบุว่าตนเองมีการพัฒนาทักษะเพื่อความก้าวหน้าในสายอาชีพอย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 ครั้ง นอกจากนั้น 

แต่ถึงแม้คนรุ่นใหม่ยังเห็นความสำคัญของการศึกษาในระดับบัณฑิตศึกษา พวกเขาก็กังวลในคุณภาพและค่าใช้จ่ายในการเรียน ว่าจะได้รับประสบการณ์จริงที่นำไปใช้งานได้จริง และคุ้มค่าแค่ไหนเมื่อเทียบกับเงินที่จ่ายไป และหลักสูตรที่เรียน กับตลาดแรงงานจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จนใช้งานได้ต่อหรือไม่

ทั้งนี้ แนวทางที่นายจ้างสามารถช่วยเติมเต็มช่องว่างนี้ได้ คือการออกแบบโปรแกรมการเรียนรู้ภายในองค์กร การส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้ และการให้โอกาสในการหมุนเวียนงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่คนรุ่นใหม่คาดหวังอย่างชัดเจน

บทสรุป

ผลสำรวจที่ออกมาของ Deloitte พบว่า องค์กรในปัจจุบันกำลังเผชิญกับทางแยกสำคัญ จะเลือกปรับวิธีคิดเพื่อสร้างพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่สามารถเติบโต และรู้สึกมีความหมายในงานที่ทำ หรือจะยึดติดกับกรอบเก่าจนไม่สามารถรักษาคนที่มีศักยภาพไว้ได้

การเข้าใจรายได้ ความหมาย และคุณภาพชีวิต คือหัวใจสำคัญที่จะช่วยให้เข้าใจคนทำงานในยุคนี้ และเป็นก้าวแรกที่ทุกองค์กรต้องก้าวให้ทัน เพื่อไม่เพียงจะได้ดึงดูดคนเก่ง แต่ยังสามารถรักษาเขาไว้ในระยะยาว

เพราะการเปลี่ยนแปลงของทุกวันนี้และในอนาคต ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแปลงเรื่องของเทคโนโลยี แต่รวมถึงการเปลี่ยนแปลงของคนที่ต้องอยู่กับมันอย่างมีความหมายเช่นกัน

ในยุคที่โลกการทำงานเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พนักงานไม่ได้มองหาผู้นำที่มีเพียงแค่ตำแหน่งหรืออำนาจอีกต่อไป แต่ต้องการผู้นำที่เข้าใจพวกเขาอย่างแท้จริง

จากรายงานของบริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส (Robert Walters) เห็นพ้องกันว่า การสร้างผู้นำที่เป็น Human-Centric Leadership คือทางออกสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร ท่ามกลางความเปราะบางของวัฒนธรรมองค์กรที่ยังไม่ยึดคนเป็นศูนย์กลาง 

ผลสำรวจยังมีอีกหลายประเด็นที่น่าสนใจ มีอะไรอีกบ้าง ติดตามได้เลยในบทความนี้

ความผูกพันที่ขาดหาย: สาเหตุหลักของการลาออก

Robert Walters พบว่าปัญหาในการทำงานหลายอย่างมีต้นตอมาจากการกระทำของผู้นำ ผู้บริหาร หัวเรือใหญ่ขององค์กรทั้งสิ้น

• 63% ของพนักงาน ตัดสินใจลาออกเพราะไม่มีความสัมพันธ์ที่ดีกับทีมบริหาร
• 68% ระบุว่า คำสัญญาที่ไม่เป็นจริงจากผู้นำ เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ความไว้วางใจลดลง
• 62% ของพนักงาน รู้สึกว่าไม่ผูกพันกับผู้นำที่ติดต่อมาเฉพาะเวลา “ต้องการบางอย่าง”
• 71% รู้สึกว่าน้ำเสียงเชิงบวกที่ไม่จริงใจของผู้นำ เป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขารับรู้ได้ทันทีว่าผู้นำกำลังสื่อสารแบบฝืน ๆ

Workplace Nepotism เมื่อผู้นำเลือกที่รักมักที่ชัง อุปถัมภ์แค่คนของตัวเอง

และเมื่อถามถึงลักษณะของผู้นำที่ไม่จริงใจ พนักงานระบุสิ่งเหล่านี้:

• ขาดความโปร่งใส (72%)
• ความไม่สม่ำเสมอ (66%)
• หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ (44%)
• เพิกเฉยต่อความเป็นอยู่ของพนักงาน (30%)
• การควบคุมมากเกินไป (28%)
• การเล่นพรรคเล่นพวก (22%)

สิ่งเหล่านี้ยืนยันว่า ความสามารถของผู้นำไม่ได้วัดจากผลลัพธ์ทางธุรกิจเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่รวมถึงความสามารถในการเชื่อมโยงกับผู้คนด้วย

วิธีแก้ปัญหา ถ้าไม่อยากให้พนักงานลาออก

จริงใจ รับฟัง และเข้าใจ – คุณสมบัติของผู้นำแบบ Human-Centric Leadership ที่พนักงานต้องการ

คุณแกริต บุคกาต CEO ของ Robert Walters ให้ความเห็นว่า ในโลกที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว และ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น องค์กรที่ให้ความสำคัญกับคน จะสามารถสร้างทีมที่มีพลังและยืดหยุ่นได้มากกว่าใคร

“มนุษย์ยังมีบทบาทสำคัญในที่ทำงานเสมอ เช่นเดียวกับที่องค์กรลงทุนในเทคโนโลยีผ่านการค้นคว้าและพัฒนา (R&D) ฉะนั้นการลงทุนกับพนักงานในองค์กรก็มีความสำคัญไม่แพ้กันค่ะ”

“ผู้นำที่ส่งเสริมความปลอดภัยทางจิตใจ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง จะสามารถสร้างทีมที่แข็งแกร่ง สร้างพนักงานที่ผูกพันกับองค์กร และขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนได้”

ส่วนคุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทยของ Robert Walters เสริมว่ามีพนักงานถึง 70% เชื่อว่า ความเข้าใจผู้อื่น (Empathy) เป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้นำ ตามด้วยการสื่อสาร และความยืดหยุ่น

“เมื่อผู้นำให้ความสำคัญกับพนักงานเป็นศูนย์กลางในการตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนด้านการพัฒนาหรือการดูแลสุขภาพจิตสะท้อนให้เห็นถึงความชัดเจนว่า ‘คุณคือคนที่สำคัญที่นี่’ ผู้นำที่เป็นผู้ฟังอย่างแท้จริง รักษาคำมั่นสัญญา และสนับสนุนการเติบโตของพนักงานจะเป็นผู้ที่สามารถรักษาคนเก่งและสร้างความภักดีในระยะยาวได้”

Human-Centric Leadership ผู้นำที่ดีเริ่มจากการเป็น “มนุษย์ที่เข้าใจมนุษย์”

รายงานแนวโน้มบุคลากรปี 2025 ของ Robert Walters ระบุว่า องค์กรที่มีผู้นำ Human-Centric Leadership ยึดคนเป็นศูนย์กลาง มีแนวโน้มด้านบวกดังต่อไปนี้

• รักษาพนักงานคุณภาพได้มากกว่า 1.5 เท่า
• บรรลุเป้าหมายองค์กรได้มากกว่า 2.6 เท่า

ส่วนแนวทางปฏิบัติสำหรับองค์กรที่ต้องการปรับเปลี่ยนเพื่อสร้าง Human-Centric Leadership มีดังต่อไปนี้

1. พัฒนาภาวะผู้นำผ่านการโค้ชและฝึกอบรม เน้นเรื่องความเข้าใจผู้อื่น ความฉลาดทางอารมณ์ และการฟังอย่างลึกซึ้ง
2. สื่อสารที่โปร่งใสและสม่ำเสมอ เปิดพื้นที่ให้พนักงานแสดงความเห็น เช่น การจัด Q&A อย่างสม่ำเสมอ หรือช่องทางเปิดรับฟีดแบ็ก
3. ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร พิจารณาทบทวนเกณฑ์ประเมินผลงาน และระบบรางวัลให้สอดคล้องกับแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับคน
4. ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการทำงานร่วมกัน ความสมดุลในการทำงาน และระบบการยกย่องที่เป็นธรรม

บทสรุป

ความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ไม่ได้อยู่ที่การใช้เทคโนโลยีให้ล้ำหน้าเพียงอย่างเดียวแล้ว

แต่การมีผู้นำที่เข้าใจคนอย่างแท้จริงต่างหาก ที่เป็นปัจจัยสำคัญอย่างแท้จริง หากผู้นำสามารถรักษาคำมั่น ฟังอย่างตั้งใจ และสร้างวัฒนธรรมที่เต็มไปด้วยความเชื่อมั่น องค์กรจะสามารถก้าวไปข้างหน้าอย่างมั่นคงและยั่งยืนได้แน่นอน

ในปี 2025 หลายองค์กรยังคงต้องเผชิญกับความท้าทายมากขึ้นในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง ๆ โดยแต่ละองค์กรต่างมุ่งเน้นที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันเอาไว้อย่างต่อเนื่อง

โรเบิร์ต วอลเทอร์ส บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดหางานระดับโลก จัดทำผลสำรวจ Talent Trends 2025 แล้วพบเรื่องน่าสนใจมากมาย ดังต่อไปนี้

กว่า 30% ของพนักงานมองว่าองค์กรให้ความสำคัญกับการรับฟังความต้องการของพนักงาน

นับวัน เสียงของพนักงานยิ่งมีความหมายต่อองค์กรขึ้นเรื่อย ๆ สอดคล้องกับโลกการทำงานในปัจจุบัน ตามมาด้วยอิทธิพลของแรงกดดันจากการแข่งขันในตลาดและสถานะทางการเงินขององค์กร  ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าพนักงานมองเห็นความพยายามของนายจ้างที่ต้องการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ตอบสนองทั้งปัจจัยภายในและความเปลี่ยนแปลงจากภายนอก เพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวได้ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา 

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทยของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส กล่าวว่าการสรรหาบุคลากรในปัจจุบันมีการแข่งขันที่สูงขึ้น องค์กรไม่สามารถหยุดนิ่งได้อีกต่อไป หลายองค์กรจึงหันมาให้ความสำคัญกับความคล่องตัว การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล และแนวคิดที่มุ่งเน้นคนเป็นศูนย์กลางเพื่อรักษาความเป็นผู้นำในตลาด

“ในยุคที่ปัจจัยภายนอกมีบทบาทอย่างยิ่งในการกำหนดเสถียรภาพขององค์กร  ความสามารถในการปรับตัวอย่างรวดเร็ว การขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรม และการสร้างวัฒนธรรมส่งเสริมการทำงานของคนเก่ง จะเป็นส่วนประกอบที่ทำให้องค์กรพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่หยุดนิ่งเหล่านี้”

9 ใน 10 ขององค์กรในไทยใช้ AI เข้ามาช่วยในกระบวนการสรรหาบุคลากร

รายงานเทรนด์บุคลากรปี 2025 (Talent Trends 2025) โดย โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ซึ่งเจาะลึกถึงแนวโน้มด้านทรัพยากรบุคคลที่กำลังมาแรงในประเทศไทย พบความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแนวโน้มการจ้างงาน ภาวะผู้นำ และวัฒนธรรมองค์กร เพื่อเตรียมความพร้อมสู่อนาคตของกำลังคน จากการสรรหาบุคลากรโดยใช้ AI ไปจนถึงการปรับบทบาทผู้นำ และมุมมองใหม่ต่อเส้นทางอาชีพของคนทำงานยุคใหม่

9 ใน 10 ขององค์กรในไทยได้ใช้ AI เข้ามาช่วยในกระบวนการสรรหาบุคลากร อย่างเช่น โรเบิร์ต วอลเทอร์ส เองสามารถลดระยะเวลาการทำงานลงกว่า 6,700 ชั่วโมงจากการใช้ AI Trailblazers ซึ่งแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นที่ AI สามารถนํามาสู่กระบวนการจ้างงาน

คุณปุณยนุช กล่าวเพิ่มเติมว่า ความท้าทายของตลาดแรงงานส่งผลให้องค์กรเริ่มหันมาใช้กลยุทธ์ใหม่ ๆ เช่น การใช้ AI, การเรียนรู้ของเครื่องมือและเทคโนโลยี (Machine Learning) และ การวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการด้านบุคลากร ขณะเดียวกันก็เห็นแนวโน้มความต้องการเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกและบริการที่ปรึกษาด้านบุคลากรเพิ่มสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม การรักษาสมดุลระหว่างการใช้เทคโนโลยีกับการรักษาปฏิสัมพันธ์ของคนยังคงเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจาก “ความเป็นมนุษย์ที่มีจิตใจ” จะยังคงเป็นทรัพยากรที่ทรงคุณค่าเสมอ

70% ของพนักงานภาวะผู้นำยุคใหม่ ต้องนำด้วยหัวใจ

ผู้นำที่มีความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) กำลังกลายเป็น Soft Skill ที่องค์กรไทยมองหา โดย 70% ของพนักงานเชื่อว่าความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) คือทักษะที่สำคัญที่สุดของผู้นำ ตามด้วยทักษะด้านการสื่อสารและความยืดหยุ่นในการบริหาร  การพัฒนา “ภาวะผู้นำแบบเน้นคนเป็นศูนย์กลาง” (Human-Centric Leadership) จะช่วยผลักดันผลลัพธ์ทางธุรกิจ  นอกจากนี้ยังช่วยเสริมสร้างความเป็นอยู่ที่ของพนักงานและการพัฒนาบุคลากรโดยรวมซึ่งส่งผลต่อการสร้างความผูกพันของพนักงานและผลการดำเนินงานขององค์กร

นอกจากนี้ในบริบทวัฒนธรรมไทย การให้เกียรติและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีคือหัวใจสำคัญของธุรกิจ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการสร้างประสบการณ์ที่ดีของผู้สมัครเสมือนการดูแลประหนึ่งลูกค้าคนสำคัญ มักจะดึงดูดคนเก่งในตำแหน่งที่หาผู้สมัครยากได้มากกว่า แนวทางนี้ยังส่งผลดีต่อการสร้างการบอกต่อในเชิงบวก และความสัมพันธ์ระยะยาวกับกลุ่มผู้สมัครอีกด้วย

ทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ไม่ได้ แต่ปรับเวลาการทำงานที่พอใจได้

ผลสำรวจของ โรเบิร์ต วอเทอร์ส ยังพบมุมมองใหม่ต่อการทำงานแบบไฮบริด กล่าวคือแม้ว่า 95% ของพนักงานในประเทศไทยต้องการให้องค์กรทดลองใช้ระบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ แต่ยังมีความกังวลอยู่ไม่น้อย โดย 36% กังวลว่าจะเกิดความเครียดจากการที่ต้องทำงานเท่าเดิมภายในเวลาที่น้อยลง ขณะที่ 27% กังวลเรื่องการลดค่าตอบแทน และอีก 18% กังวลว่าการมีเวลาว่างมากขึ้นอาจนำไปสู่ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากการใช้ชีวิตนอกเวลางาน

แม้ประเด็นเรื่องการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ยังคงอยู่ในช่วงต้นของการหารือความเป็นไปได้ในประเทศไทย แต่ในระดับโลก แนวคิด ‘Window Working’ หรือการเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกช่วงเวลาทำงานที่เหมาะกับตนเองในแต่ละวัน กำลังได้รับความสนใจมากขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความยืดหยุ่น เพื่อสร้างความผูกพันพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

นิยามใหม่ของการเติบโตในสายอาชีพ: ในระดับโลก แนวคิดการเติบโตแบบ “ไต่บันไดสายอาชีพแบบดั้งเดิม” เริ่มไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป พนักงานยุคใหม่หันมาให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนสายงานในระดับขนาน (Lateral Moves) การเติบโตข้ามสายงาน (Cross-Functional Growth) และการพัฒนาบนพื้นฐานของทักษะ (Skills-Based Progression) แทนการไต่ระดับตามโครงสร้างองค์กรแบบเดิม

อย่างไรก็ตาม สำหรับประเทศไทย พนักงานส่วนใหญ่ยังคงให้ความสำคัญกับ การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ (38%) เป็นหลักในการต่อยอดอาชีพ เนื่องจากเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถด้านการบริหารจัดการและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ตามมาด้วย โอกาสในการพัฒนาทักษะและเข้าร่วมโครงการเฉพาะทาง (34%) ซึ่งช่วยเสริมประสบการณ์เชิงลึกในสายงานและ การเติบโตผ่านโครงสร้างองค์กรแบบลำดับขั้น (17%) ที่ยังคงเป็นเส้นทางที่ตอบโจทย์คนบางกลุ่มที่ต้องการความชัดเจนในการพัฒนาอาชีพ

เกษียณไม่สำราญ ถึงเวลากลับสู่ตลาดงาน(ระยะสั้น)

เทรนด์การจ้างผู้เกษียณอายุกลับมา (Un-Retiring) กำลังเกิดขึ้นในองค์กรไทย ตามข้อมูลจากกระทรวงแรงงาน มีแผนที่จะขยายอายุเกษียณของทั้งภาครัฐและเอกชนจาก 60 ปี เป็น 65 ปีในอนาคตอันใกล้

ขณะเดียวกันโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางานที่ดำเนินกิจการในประเทศไทยมากว่า 16 ปี พบว่า องค์กรมีความสนใจที่จะจ้างผู้เกษียณกลับมาทำงานมากขึ้น โดยไม่ใช่ในรูปแบบพนักงานประจำ แต่ในลักษณะงานชั่วคราว หรือโปรเจกต์ระยะสั้นที่มีระยะเวลาเฉลี่ยตั้งแต่ 6 เดือน ถึง 2 ปี

คุณปุณยนุช กล่าวเสริมว่า ไม่ว่าจะเป็นเพื่อลดต้นทุนหรือในช่วงที่ยังคงหาคนมาประจำตำแหน่งไม่ได้ องค์กรจำนวนมากเริ่มเปิดรับการจ้างงานชั่วคราวมากขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มผู้เกษียณซึ่งมีทั้งประสบการณ์การทำงานและทักษะชีวิตที่มีคุณค่า การกลับเข้าสู่ตลาดแรงงานของพวกเขาไม่เพียงเติมเต็มตำแหน่งว่างขององค์กร แต่ยังช่วยเสริมสร้างทีมข้ามรุ่น (Multi-Generational Teams) ที่ประกอบด้วยพนักงานหลากหลายช่วงวัย นำมาซึ่งมุมมองที่หลากหลาย ช่วยเพิ่มศักยภาพด้านการแก้ปัญหา การคิดเชิงนวัตกรรม และประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมได้อย่างชัดเจน

39% จะกลายเป็นทักษะล้าสมัย ถึงเวลา Upskill-Reskill

จากรายงานอาชีพในอนาคตปี 2025 (Future of Jobs Report 2025) โดย World Economic Forum (WEF) ระบุว่า ทักษะที่ใช้อยู่ในปัจจุบันกว่า 39% จะกลายเป็นสิ่งล้าสมัยภายในปี 2030 ซึ่งหมายความว่า พนักงานจำเป็นต้อง เพิ่มพูนทักษะใหม่ (Upskill) ทั้งในด้านเทคโนโลยีและทักษะเชิงมนุษย์ (Soft Skills) เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในโลกการทำงาน

สำหรับประเทศไทย แนวโน้มนี้มีความสำคัญไม่แพ้กัน โดยองค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับ ความรู้ด้านดิจิทัล (Digital Literacy), การวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analysis) และ ความสามารถในการปรับตัวกับเทคโนโลยีใหม่มากขึ้น นอกจากนี้ ทักษะที่ไม่ใช่ด้านเทคนิคอย่าง การสื่อสาร (Communication), ความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรม (Cultural Awareness), ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence) และ ความยืดหยุ่นทางจิตใจ (Resilience) มีความสำคัญมากขึ้นในองค์กรไทย

ทักษะเหล่านี้มีบทบาทสำคัญที่จะทำให้พนักงานสามารถรับมือกับความท้าทาย และเติบโตท่ามกลางโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้อย่างมั่นคง

สรุป

ในปี 2025 องค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วทั้งในด้านเทคโนโลยีและพฤติกรรมของพนักงาน ยิ่งตอกย้ำว่าเสียงของพนักงานมีความสำคัญขึ้น ไม่แพ้ความสำคัญของการเอาเทคโนโลยีมาช่วยงาน การปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานไปจนถึงการพัฒนาผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่สามารถฟังและตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะสามารถนำหน้าในโลกการทำงานยุคใหม่ที่ไม่หยุดนิ่งได้ แล้วองค์กรของคุณเริ่มฟังเสียงของพนักงานแล้วหรือยัง ?

ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “ความพึงพอใจของผู้อ่าน HREX.asia” เพื่อให้เรานำไปปรับปรุงและพัฒนาคอนเทนต์ในเว็บไซต์ HREX.asia (https://th.hrnote.asia/)

คำถามที่เรามีได้รับการออกแบบมาเพื่อทราบข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับท่านผู้อ่าน เพื่อเข้าใจลักษณะการทำงานและความต้องการของท่าน โดยเราจะใช้ข้อมูลจากแบบสำรวจนี้ในการพัฒนาเนื้อหาใหม่ ๆ ที่จะตอบสนองต่อความคิดเห็นและความต้องการของท่านต่อไป ทั้งนี้ข้อมูลที่ท่านให้จะถูกใช้เป็นความลับและจะนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กรเท่านั้น

คำถามจะแบ่งเป็น 5 หน้า ได้แก่

• ข้อมูลพื้นฐานของผู้อ่าน
• ข้อมูลการทำงานของผู้อ่าน
• แบบสำรวจความพึงพอใจของผู้อ่าน
• แบบสำรวจความคาดหวังของผู้อ่าน
• แบบสำรวจบริการ Inquiry ของ HREX.asia

เราขอให้ท่านใช้เวลาตอบคำถามในแบบสำรวจอย่างจริงใจ ใช้เวลาไม่เกิน 5 นาที กรุณาให้คำตอบที่สะท้อนความเป็นจริงและความคิดของท่านอย่างตรงไปตรงมา ข้อมูลที่ท่านจะให้จะช่วยให้เราปรับปรุงคอนเทนต์ให้เหมาะสมและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น

ขอบคุณผู้อ่านทุกท่านที่ให้เวลาและความสนใจในการร่วมทำแบบสำรวจนี้ ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากท่านคือแรงบันดาลใจในการพัฒนาคอนเทนต์ให้ดียิ่งขึ้นในอนาคต

หลายคนอาจคิดว่า การสรรหาบุคลากร การกำหนดโครงสร้างเงินเดือน และการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาองค์กร เป็นงานที่แยกส่วนจากกัน อย่างไรก็ตาม 3 หน้าที่นี้กลับเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ

การสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพเป็นรากฐานแห่งความสำเร็จขององค์กร โครงสร้างเงินเดือนที่ยืดหยุ่นมีผลอย่างมากในการดึงดูดและรักษาคนเก่งอย่างยั่งยืน ส่วนการนำเทคโนโลยีมาสนับสนุนในทุกขั้นตอนก็จะช่วยเพิ่มโอกาสให้องค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จง่ายขึ้น

Reeracoen Thailand เล็งเห็นความสำคัญของ 3 ประเด็นนี้จึงจัดทำแบบสำรวจต่อเนื่องจากปีที่แล้ว เพื่อรวบรวมข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มการสรรหาบุคลากร การกำหนดโครงสร้างเงินเดือน และการใช้เทคโนโลยีในองค์กรต่าง ๆ ทั่วประเทศไทย

ล่าสุดผลสำรวจประจำปี 2025 ออกมาแล้ว มีประเด็นอะไรน่าสนใจบ้าง ไปติดตามกันได้เลยในบทความนี้เลย

Reeracoen Survey Say: White Collar กำลังสำคัญของธุรกิจนอกอุตสาหกรรมการผลิต

Reeracoen Thailand เผยผลสำรวจการจ้างงานจากบริษัทในและนอกภาคการผลิต โดยมีสัดส่วนของขนาดองค์กรที่น่าสนใจ ดังนี้

1. บริษัทขนาดเล็ก (1-10 คน) มีสัดส่วนสูงสุด 25.45%
2. บริษัทขนาด 11-50 คน คิดเป็น 23.64%
3. บริษัทขนาด 500-1,000 คน อยู่ที่ 21.82%

ส่วนภาพรวมการจ้างงานพนักงานออฟฟิศ (White-Collar) ในปี 2567 พบความแตกต่างระหว่างอุตสาหกรรม:

• ภาคการผลิต: กระจายการจ้างงาน 1-15 คนต่อปีในสัดส่วนที่เท่ากัน (25%)
• ภาคนอกการผลิต: จ้างพนักงานมากกว่า 15 คนต่อปีถึง 51.06%

เหตุผลที่องค์กรนอกภาคการผลิตจ้างงาน White-Collar สูงกว่า อาจมาจากปัจจัยดังต่อไปนี้

1. ลักษณะของธุรกิจต้องพึ่งพาบุคลากรทักษะเฉพาะทาง อาทิ การบริหาร การตลาด และเทคโนโลยี มากกว่าภาคการผลิต
2. องค์กรขนาดเล็ก-กลางมีความยืดหยุ่นในการขยายตัวมากกว่า
3. ความต้องการแรงงานในปัจจุบัน ต้องการพนักงานที่มีทักษะด้านดิจิทัลสูง โดยเฉพาะนักพัฒนาซอฟต์แวร์และผู้เชี่ยวชาญข้อมูล 

ในทางตรงข้าม อุตสาหกรรมการผลิตจะพึ่งพาระบบอัตโนมัติและเครื่องจักร ส่งผลให้กระจายการจ้างงานอย่างสมดุลมากกว่า ความแตกต่างนี้สะท้อนให้เห็นกลยุทธ์การจ้างงานที่เปลี่ยนแปลงไปตามบริบทของแต่ละอุตสาหกรรมในปี 2567 ซึ่งน่าจะยังส่งผลมาจนถึงปี 2568

IT, Sales, Admin 3 ตำแหน่งหาพนักงานยากสุด

สำหรับวัตถุประสงค์ในการจ้างงาน โดยไม่แบ่งแยกระหว่างกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต และนอกอุตสาหกรรมการผลิต พบว่า 3 เหตุผลหลัก ๆ ในการจ้างงานมีดังต่อไปนี้

1. ตำแหน่งงานว่าง (58.18%)
2. ต้องการพนักงานทักษะเฉพาะ (45.45%)
3. ขยายธุรกิจเดิม (29.09%)

อย่างไรก็ตาม 3 ประเภทงานที่สรรหาพนักงานยากที่สุด ประกอบด้วย

1. IT (21.82%)
2. Sales (14.55%)
3. Admin (9.09%)

เหตุผลที่ 3 งานนี้สรรหาพนักงานยากที่สุด หากเป็นงานในสาย IT แม้มีความต้องการสูง แต่ปัจจุบันจำนวนคนที่มีความเชี่ยวชาญสูงยังไม่เพียงพอกับความต้องการในท้องตลาด

ส่วนงาน Sales เป็นตำแหน่งที่ต้องการทักษะผสมผสาน ทั้งศิลปะการสื่อสาร การเจรจา ความเข้าใจผลิตภัณฑ์ รวมถึงอัตราการเปลี่ยนงานสูง ทำให้การหาคนที่เหมาะสมเป็นเรื่องท้าทายตามไปด้วย

ขณะที่งาน Admin แม้จะเป็นงานสนับสนุนที่ดูเหมือนธรรมดา แต่ในบริบทสังคมการทำงานไทยที่ยังพึ่งพาระบบเอกสาร จำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีความสามารถจัดการงานเอกสารและสนับสนุนการทำงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตามนับวันยิ่งหาคนที่เหมาะสมได้น้อย

เว็บประกาศงาน ตัวช่วยการสรรหาที่ HR ไว้วางใจ

มาดูกันที่ช่องทางที่องค์กรส่วนใหญ่เลือกใช้ในกระบวนการสรรหาพนักงานกันบ้าง จากผลสำรวจที่ออกมา ได้ผลลัพธ์ 3 อันดับแรกดังต่อไปนี้

1. เว็บประกาศงาน (92.73%)
2. การอ้างอิงจากบุคลากรภายใน (76.36%)
3. โซเชี่ยลมีเดีย (65.45%)

เหตุที่องค์กรส่วนใหญ่เลือกใช้ เว็บประกาศงาน เป็นช่องทางหลักอาจมองได้ว่าเพราะช่วยให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ง่าย สามารถประกาศตำแหน่งว่างพร้อมข้อมูลที่ชัดเจน เพื่อดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว ครอบคลุม และใช้ต้นทุนต่ำกว่า

ขณะที่การอ้างอิงจากบุคลากรภายใน ช่วยให้องค์กรได้ผู้สมัครที่มีความน่าเชื่อถือ และทำให้ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรง่ายขึ้น ส่วนการโซเชียลมีเดีย นอกจากจะช่วยให้เข้าถึงกลุ่มผู้สมัครที่มีทักษะเฉพาะทางได้ง่ายขึ้น ยังใช้เป็นเครื่องมือทำ Employer Branding ที่น่าสนใจได้ในเวลาเดียวกัน

กลับกัน บริษัทจัดหางานกลายเป็นตัวเลือกเพียงอันดับที่ 4 (40%) แม้จะเหมาะกับการค้นหาผู้สมัครเฉพาะทางหรือระดับบริหาร แต่มีต้นทุนสูงกว่าช่องทางอื่น ๆ ไม่ตอบโจทย์องค์กรขนาดเล็กถึงกลาง ซึ่งสอดคล้องกับผู้ตอบแบบสอบถามที่มาจากองค์กรที่มีพนักงานหลักสิบถึงหลักร้อยต้น ๆ เป็นส่วนใหญ่

ขึ้นเงินแต่น้อย ก็ช่วยสร้างแรงจูงใจที่ยิ่งใหญ่ได้

มาดูผลสำรวจเงินเดือนกันบ้าง จากการสอบถามในหลายหัวข้อ เริ่มจากอัตราการขึ้นเงินเดือนโดยเฉลี่ยภายในปี พ.ศ. 2567 พบประเด็นที่น่าสนใจดังต่อไปนี้

อัตราการปรับฐานเงินเดือนสูงสุด 3 อันดับแรก

1. ปรับฐานเงินเดือนขึ้น 2.1-4% (41.82%)
2. ปรับฐานเงินเดือนขึ้น 4.1-6% (25.45%)
3. ปรับฐานเงินเดือนขึ้น 0-2% (20%)

ค่าเฉลี่ยโบนัสประจำปีขององค์กร 3 อันดับแรก

1. ค่าเฉลี่ยโบนัส 1 เดือน (20%)
2. ค่าเฉลี่ยโบนัส 1-2 เดือน (20%)
3. ค่าเฉลี่ยโบนัส ไม่มีโบนัสประจำปี (20%)

อัตราการขึ้นเงินเดือนและโบนัสประจำปีในปีที่ออกมานี้ สะท้อนถึงความพยายามขององค์กรในการรักษาสมดุลระหว่างการดูแลพนักงานกับการบริหารต้นทุน 

โดยอัตราการปรับฐานเงินเดือนที่พบมากที่สุดอยู่ในช่วง 2.1-4% อาจเป็นระดับที่สมดุลกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของไทยในปัจจุบัน รวมถึงต้นทุนขององค์กร

ขณะที่การปรับฐานเงินเดือน 4.1-6% มักพบในองค์กรที่มีผลประกอบการดีหรือในสายงานที่มีความต้องการสูง เช่น IT

ส่วนการให้โบนัสไม่เกิน 2 เดือนนั้น บ่งชี้ว่าถึงการจ่ายโบนัสต้องคำนึงถึงผลประกอบการด้วย การจ่ายโบนัสในช่วงนี้ยังอยู่ในระดับที่องค์กรสามารถบริหารจัดการได้โดยไม่กระทบต่อกระแสเงินสดมากเกินไป และถึงแม้อาจจะไม่ได้ให้สูงมาก แต่ก็มากเพียงพอที่จะสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน 

ยิ่งภาระงานสูงมาก ยิ่งได้เงินเดือนมาก

สำหรับค่าเฉลี่ยฐานเงินเดือนตามตำแหน่งงานระดับต่าง ๆ ผลสำรวจที่ออกมา พบว่าพนักงานระดับเริ่มต้น (บัณฑิตจบใหม่) ส่วนใหญ่แล้ว (56.36%) จะได้รับเงินเดือนอยู่ที่ 15,001 – 20,000 บาท 

ส่วนพนักงานทั่วไป (General Officer) หรือคนที่มีประสบการณ์มาสักระยะแล้ว จะได้เงินเดือนมากกว่า 20,001 บาทขึ้นไปเยอะที่สุด (61.82%) แต่ก็น่าสนใจว่ามีคนที่ได้เงินเดือนน้อยกว่า 20,000 บาทถึง 38.18%

ส่วนหัวหน้างาน (Supervisor) น่าสังเกตว่ามีคนที่ได้เงินเดือนน้อยกว่า 30,000 บาท มากที่สุด (32.73%) หากเป็นระดับผู้จัดการ (Manager) มีผู้ได้เงินเดือนน้อยกว่า 50,000 บาท คิดเป็น 23.64% แต่หากเทียบสัดส่วนกันแล้ว ผู้จัดการที่ได้เงินเดือนมากกว่า 50,000 บาทมีสัดส่วนสูงถึง 76.4% เลยทีเดียว

ฐานเงินเดือนของพนักงานในแต่ละระดับสะท้อนถึงบทบาทและความรับผิดชอบที่แตกต่างกัน ซึ่งจากข้อมูลที่ออกมา การที่ยิ่งตำแหน่งงานสูงขึ้นเรื่อย ๆ ได้เงินเดือนเยอะกว่าพนักงานระดับปฏิบัติงานและพนักงานจบใหม่ ถือว่าสมเหตุสมผลกับทักษะพื้นฐานและงานโดยทั่วไปแล้ว

คิดจะลงทุนกับเทคโนโลยี HR ต้องเลือกให้ครบเครื่อง คุ้มค่า ยืดหยุ่น

มาถึงประเด็นสุดท้ายนั่นคือการเลือกใช้เทคโนโลยีของ HR ในการยกระดับองค์กรกันบ้าง ผลสำรวจที่ออกมา พบว่าประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการที่ใช้ในงาน HR 3 อันดับแรก ประกอบด้วย

1. ใช้บริการฝึกอบรมพัฒนาทักษะในรูปแบบออนไลน์ (40%)
2. ใช้ระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM / HRIS) และโปรแกรมการฝึกอบรมภายใน (36.36%)
3. ใช้เว็บไซต์ประกาศรับสมัครพนักงาน (34.55%)

ส่วนอุปสรรคในองค์กรที่ทำให้เลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการ มีสาเหตุมาจาก 3 ปัญหาหลัก ๆ คือ

1. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน (69.09%)
2. ขาดเครื่องมือและความพร้อมในการปฏิบัติงาน คิดเป็น (34.55%)
3. ลดต้นทุนโดยใช้ระบบเข้ามาแทนที่บุคลากร คิดเป็น (32.73%)

สุดท้าย ปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจเลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการด้าน HR มี 3 เหตุผลเด่นดังต่อไปนี้

1. ราคาสมเหตุสมผล (61.82%)
2. สามารถใช้ร่วมกับผลิตภัณฑ์หรือบริการอื่น ๆ ที่มีอยู่เดิมได้ (54.55%)
3. ตรงกับความคาดหวังและเห็นผลลัพธ์จากการใช้งาน คิดเป็น (47.27%)

จากผลข้างต้น วิเคราะห์ได้ว่าองค์กรต่าง ๆ กำลังมุ่งเน้นการใช้เทคโนโลยีและบริการด้าน HR เพื่อแก้ไขปัญหามากมายที่เผชิญอยู่ ทั้งการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การลดต้นทุน และการปรับปรุงระบบที่ล้าสมัย

ทำให้การเลือกเทคโนโลยีมาใช้งาน จะต้องเน้นไปที่ความคุ้มค่า ความยืดหยุ่น และผลลัพธ์หลังใช้งานจริง ซึ่งสะท้อนถึงความต้องการขององค์กรในยุคที่การแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีอยู่รวดเร็ว หากเลือกใช้ได้ดีจะยิ่งเป็นแต้มต่อให้พัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายได้

สรุป

ผลสำรวจเรื่องการสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยีที่ใช้ในงาน HR ช่วยให้มองเห็นแนวโน้มสำคัญและความเชื่อมโยงขององค์ประกอบที่ขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ข้อมูลที่ได้ชี้ให้เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงาน ความต้องการทักษะเฉพาะทาง และบทบาทของเทคโนโลยีที่เข้ามาช่วยยกระดับการบริหารทรัพยากรบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อมูลที่ได้นี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้ HR เข้าใจความจำเป็นในการปรับตัวต่อความท้าทายทางเศรษฐกิจและสังคม แต่ยังช่วยให้องค์กรสามารถวางกลยุทธ์ที่ชัดเจนทั้งในด้านการจ้างงาน การดูแลพนักงาน และการใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรไปสู่เป้าหมายในอนาคต

เป็นที่รู้กันว่าปี 2025 จะเป็นปีที่เทคโนโลยีทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนหลักของโลกการทำงาน ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของวิธีการทำงานขององค์กร โดยเฉพาะการส่งผลต่อ “ทักษะสำคัญ” ที่แรงงานจำเป็นต้องมี 

Future of Jobs Report 2025 ซึ่งจัดทำโดย World Economic Forum ได้เปิดเผยถึงทักษะสำคัญที่จะมีบทบาทในอนาคต ไม่ว่าจะเป็น Analytical Thinking ซึ่งยังคงเป็นแกนหลักของตลาดแรงงาน หรือทักษะที่กำลังเติบโต เช่น AI, Big Data และ Creative Thinking 

บทความนี้ HREX จะพาคุณสำรวจว่า องค์กรสามารถเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตได้อย่างไร ทั้งในด้านการปรับตัวต่อแนวโน้มทักษะใหม่ ๆ และการลงทุนใน Upskill และ Reskill เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

Analytical Thinking: ทักษะอันดับหนึ่งที่นายจ้างต้องการ

ในรายงาน Future of Jobs 2025 มีการจัดอันดับทักษะสำคัญในตลาดแรงงานที่นายจ้างต้องการ พบว่า Analytical Thinking หรือ ทักษะการคิดเชิงวิเคราะห์ ครองตำแหน่งอันดับ 1 โดยกว่า 7 ใน 10 ของนายจ้างทั่วโลกยืนยันว่า Analytical Thinking เป็นทักษะจำเป็นสำหรับพนักงานทุกระดับ โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่ต้องการการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก หรือการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน

ทั้งนี้ เหตุผลที่ Analytical Thinking มีความสำคัญมาก เพราะเพิ่มความสามารถในการจัดการกับข้อมูลจำนวนมหาศาลและมีความซับซ้อน โดยทักษะนี้ช่วยให้พนักงานสามารถสกัดข้อมูลเชิงลึก (Insights) ออกมาใช้ในการตัดสินใจได้ เช่น การคาดการณ์แนวโน้มทางธุรกิจ การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต หรือการตอบสนองต่อความต้องการของตลาด ฯลฯ

นอกจากนี้ Analytical Thinking ยังช่วยให้พนักงานสามารถแก้ไขปัญหาที่ยุ่งยากได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ อย่างเป็นระบบและอบด้านมากขึ้น 

ฉะนั้น HR และผู้นำองค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะนี้ให้พนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

Tech-Skills on the Rise: ทักษะเทคโนโลยีกำลังเติบโต

จากรายงานเดียวกัน ข้อสังเกตหนึ่งที่ HREX มองเห็นคือ เมื่อพูดถึงทักษะที่กำลังเติบโตในปี 2025-2030 หนึ่งในกลุ่มทักษะที่กำลังเติบโตเป็นอย่างมากคือ กลุ่มทักษะด้านเทคโนโลยี สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงจากการปฏิวัติทางดิจิทัล และการขยายตัวของเทคโนโลยี โดยทักษะที่กำลังเติบโต ได้แก่

1. AI and Big Data

เพราะปัญญาประดิษฐ์และความจำเป็นในการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่กำลังเปลี่ยนโฉมวิธีการทำงานในหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่การแพทย์จนถึงการเงิน ซึ่งนายจ้างถึง 87% มองว่า ทักษะนี้จะมีความสำคัญมากขึ้นในอนาคต ตัวอย่างงานที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ Data Scientist, AI Specialist และ Machine Learning Engineer

2. Networks and Cybersecurity

ในยุคดิจิทัลที่การโจมตีทางไซเบอร์เพิ่มขึ้น แถมใกล้ตัวมากขึ้นเรื่อย ๆ การมีพนักงานที่มีทักษะด้านเครือข่ายและความปลอดภัยทางไซเบอร์จึงเป็นสิ่งจำเป็น โดยเฉพาะนายจ้างในอุตสาหกรรมการเงิน การผลิต และบริการสาธารณะจะให้ความสำคัญกับทักษะนี้เป็นอย่างมาก

3. Technological Literacy

ความสามารถในการใช้เทคโนโลยีพื้นฐาน เช่น ระบบคลาวด์และเครื่องมือดิจิทัลทั่วไป กำลังกลายเป็นมาตรฐานใหม่ในทุกสายงาน โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่ต้องการปรับตัวอย่างรวดเร็ว เช่น การศึกษา การแพทย์ และการขนส่ง

การเติบโตของทักษะเหล่านี้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการปรับตัวขององค์กรและแรงงาน ฉะนั้น HR มีบทบาทสำคัญในการส่งเสริม Upskill และ Reskill เพื่อให้บุคลากรพร้อมรับมือกับความท้าทายในยุคดิจิทัลนั่นเอง

Creative Thinking: การคิดเชิงสร้างสรรค์ อีกทักษะที่ไม่ควรมองข้าม

นอกเหนือจากทักษะที่กล่าวไปข้างต้น มีอีกหนึ่งทักษะที่น่าสนใจ นั่นก็คือ Creative Thinking หรือ ทักษะการคิดเชิงสร้างสรรค์

เพราะไม่เพียงแต่ติดอันดับ 4 ในหมวดทักษะจำเป็นสำหรับปี 2025 แต่ยังเป็นทักษะที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยติดอันดับ 4 ระหว่างปี 2025-2030 เช่นกัน (สังเกตจาก 2 กราฟข้างต้น)

สาเหตุที่ทักษะนี้ยังน่าจับตา เพราะเป็นทักษะสำคัญในเชิงธุรกิจที่จะช่วยให้องค์กรสามารถคิดค้นแนวทางใหม่ ๆ ในการรับมือกับความท้าทาย เช่น การพัฒนานวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือบริการ และการสร้างกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ ความคิดสร้างสรรค์ยังช่วยเสริมสร้างความแตกต่างทางธุรกิจ โดยเฉพาะในยุคที่การแข่งขันสูงมาก องค์กรที่สามารถคิดค้นอะไรใหม่ ๆ ได้ก่อน ย่อมได้เปรียบในตลาด หรือกระทั่งมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่นั่นเอง

รับมืออนาคตด้วยกาน Upskill และ Reskill เพิ่มทักษะสำคัญให้พนักงาน

เพราะนายจ้างกว่า 39% คาดการณ์ว่า ทักษะที่พนักงานใช้อยู่ในปัจจุบันจะต้องเปลี่ยนแปลงภายใน 5 ปีข้างหน้า การลงทุนใน Upskill และ Reskill จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและเติบโตในระยะยาว

ฉะนั้นอย่าลืมวางแผน Upskill และ Reskill ทักษะต่าง ๆ เช่น Analytical Thinking, Creative Thinking, AI และทักษะเทคโนโลยีด้านอื่น ๆ ให้กับทีมงานของคุณ

และหากต้องการคำแนะนำหรือค้นหาผู้ให้บริการที่เหมาะสม สามารถเข้ามาได้ที่ HREX.asia แพลตฟอร์มที่รวบรวม HR Products & Services มากที่สุดในไทย หรือปรึกษาเราเพื่อช่วยให้องค์กรของคุณพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงอย่างมั่นใจ และพร้อมเพื่อรับมือกับความท้าทายในอนาคตนั่นเอง

• แต่ละเจเนอเรชันมีงานในฝันที่แตกต่างกัน โดยเจน X ต้องการความมั่นคง เจน Y มองหาความยืดหยุ่น ส่วนเจน Z ให้ความสำคัญกับแรงบันดาลใจและความท้าทาย
• หัวหน้างาน มีผลต่อการทำงานและการลาออกมาก ซึ่งทุกเจเนอเรชันให้ความสำคัญกับหัวหน้ามากกว่าปัจจัยอื่น ๆ 
• พนักงานทุกวัยยังต้องการโอกาสเติบโต เส้นทางอาชีพที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นโปรเจกต์ใหม่ที่ท้าทาย การเพิ่มขึ้นของรายได้ หรือโอกาสในการพัฒนาทักษะ องค์กรที่ไม่สามารถมอบสิ่งเหล่านี้อาจเสียคนเก่งไปให้คู่แข่งได้
• Problem-Solving Skills เป็นทักษะที่ตลาดแรงงานต้องการมากที่สุด รองลงมาคือการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และภาวะผู้นำที่ไม่ได้จำกัดแค่ระดับผู้บริหาร แต่จำเป็นสำหรับพนักงานทุกระดับ

เมื่อโลกของการทำงานเปลี่ยนแปลงไป เจเนอเรชันใหม่ ๆ ก็ก้าวเข้าสู่ตลาดแรงงานมากขึ้น องค์กรจึงจำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานยุคปัจจุบัน เพราะ “งานในฝัน” ของแต่ละเจเนอเรชันมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

เพื่อทำความเข้าใจแนวโน้มเหล่านี้ Reeracoen Thailand ร่วมกับ HREX.asia จึงจัดทำแบบสำรวจ “ความคิดเห็นและความคาดหวังเกี่ยวกับลักษณะงานในอุดมคติ” โดยมีผู้เข้าร่วมตอบแบบสอบถามทั้งสิ้น 642 คน ผลสำรวจนี้เผยให้เห็นว่า คนแต่ละวัยให้ความสำคัญกับงานในมุมมองที่แตกต่างกัน บ้างให้ความสำคัญกับ ความมั่นคง บ้างมองหาความยืดหยุ่น และบางคนต้องการแรงบันดาลใจจากงานที่ทำ

แล้วแต่ละเจเนอเรชันมีมุมมองต่อ “งานในฝัน” อย่างไร ? ปัจจัยใดที่มีผลต่อการเลือกและอยู่ทำงานในองค์กร ? และแนวโน้มในอนาคตของตลาดแรงงานจะเป็นอย่างไร ? หาคำตอบไปพร้อมกันในบทความนี้

งานในฝันของแต่ละเจเนอเรชัน

Generation X (เกิดปี 1965 – 1980)

เจเนอเรชัน X เป็นกลุ่มที่เติบโตขึ้นมาในยุคที่การทำงานหมายถึงความมั่นคงและความก้าวหน้าในสายอาชีพ พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับงานที่สามารถสร้างความมั่นคงในระยะยาวได้ ผลสำรวจสำท้อนให้เห็นว่า

• ต้องการ ความมั่นคงและความปลอดภัยระยาว ในการทำงาน
• มองหารูปแบบ การบริหารแบบสร้างแรงบันดาลใจ
• ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรที่มี การสื่อสารที่เปิดกว้าง เน้นความเป็นทีม
• และต้องการสวัสดิการที่เกี่ยวกับ รายได้และความมั่นคงหลังเกษียณ

Generation Y (เกิดปี 1981 – 1996)

เจเนอเรชัน Y หรือที่รู้จักกันในชื่อมิลเลนเนียล มองหางานที่สามารถให้ความยืดหยุ่นและมีวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมคุณภาพชีวิต พวกเขาให้ความสำคัญกับสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน และพร้อมที่จะเปลี่ยนงานหากรู้สึกว่างานปัจจุบันไม่ตอบโจทย์

• งานในฝันคืองานที่มี วัฒนธรรมองค์กรที่ดี 
• ปรารถนาให้มี การบริหารงานแบบยืดหยุ่น
• สิ่งที่ส่งผลต่อการทำงานคือ วัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น สนับสนุนให้พนักงานเติบโต
• และมองหา สวัสดิการที่เกี่ยวข้องกับรายได้เพิ่มเติม 

Generation Z (เกิดปี 1997 – 2012)

เจน Z เป็นกลุ่มที่เติบโตมากับเทคโนโลยีดิจิทัล ทำให้พวกเขาคาดหวังให้องค์กรมีนวัตกรรมและเปิดกว้างต่อแนวคิดใหม่ ๆ พวกเขาต้องการงานที่ให้ทั้งความท้าทายและแรงบันดาลใจ รวมถึงโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ด้วย

• งานในฝันคือต้องมี วัฒนธรรมองค์กรที่ดี ก่อน
• เน้น การบริหารงานที่ให้แรงบันดาลใจ 
• ต้องการ วัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น เปิดกว้าง และให้ความสำคัญกับความหลากหลาย
• มองหาสวัสดิการ วันหยุดและการพักผ่อน สะท้อนถึงแนวคิด Work-Life Balance

ไม่ว่าเจนไหน “หัวหน้างาน” ก็เป็นปัจจัยที่มีผลต่อการทำงานมากที่สุด

หากสังเกตจากผลสำรวจ หนึ่งในปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานมากที่สุดก็คือ “หัวหน้างาน” โดยมีลำดับใกล้เคียงกันคือ

• เจน X: 60.71%
• เจน Y: 70.31%
• และเจน Z: 58.82%

พลันให้เรานึกถึงประโยคที่บอกว่า “พนักงานไม่ได้ลาออกเพราะงานที่ทำ แต่ลาออกเพราะคน” โดยเฉพาะหัวหน้าหรือผู้บริหารที่ไม่สามารถนำทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

ปัญหาที่พบได้บ่อยคือ วัฒนธรรมการบริหารที่เข้มงวดเกินไป ทำให้พนักงานรู้สึกอึดอัด ขาดอิสระในการทำงาน ขณะที่บางองค์กรมีระบบบริหารที่ไม่เปิดโอกาสให้พนักงานเติบโต หรือไม่มีการสนับสนุนพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ หัวหน้าที่ขาดภาวะผู้นำ ไม่สามารถสร้างแรงจูงใจให้ทีมได้ หรือมีการสื่อสารที่ไม่ชัดเจน ก็เป็นปัจจัยที่ส่งผลให้พนักงานรู้สึกไม่มั่นคงและหมดไฟ

หากองค์กรต้องการรักษาพนักงานที่มีศักยภาพเอาไว้ การพัฒนาภาวะผู้นำของหัวหน้างาน ถือเป็นแนวทางที่สำคัญ องค์กรควรลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะด้านการบริหาร เช่น การสื่อสาร การให้ Feedback และการสร้างแรงจูงใจให้ทีม 

นอกจากนี้ ควรส่งเสริมให้หัวหน้างานสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงาน เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปิดกว้างและมีความยืดหยุ่นนั่นเอง

โอกาสเติบโตในอาชีพ คือเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น และได้รับโปรเจกต์ท้าทาย

อีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจคือหัวข้อตัวชี้วัด  โอกาสในการเติบโตในอาชีพ ซึ่งที่พนักงานทุกเจเนอเรชันมองหาคือ

• เจน X: การได้รับมอบหมายให้ทำโปรเจกต์ใหม่ ๆ
• เจน Y: การเพิ่มขึ้นของรายได้
• และเจน Z: โอกาสในการทำโปรเจกต์ที่ท้าทาย

ประเด็นนี้สรุปได้ว่า นอกเหนือจากค่าตอบแทนและสภาพแวดล้อมในการทำงานแล้ว โอกาสในการเติบโตในอาชีพ เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่พนักงานทุกเจเนอเรชันให้ความสำคัญ การเติบโตในสายงานไม่ได้หมายถึงเพียงการเลื่อนตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโอกาสในการพัฒนาทักษะ การได้รับมอบหมายงานที่ท้าทาย และการได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับความสามารถ

เทรนด์อนาคต: อุตสาหกรรมและทักษะที่ได้รับความสนใจ

นอกเหนือจากประเด็นในงานในฝันแล้ว ผลสำรวจยังมีการถามถึงเทรนด์ บริษัทที่อยากร่วมงานในอนาคต ด้วย พบว่า มี 3 อุตสาหกรรมหลักที่คาดว่าจะเป็นที่ต้องการมากที่สุดในอนาคต ได้แก่

• พลังงานทดแทนและพลังงานสะอาด: เพราะธุรกิจที่คำนึงถึงความยั่งยืนกำลังเป็นที่ต้องการมากขึ้น โดยเฉพาะองค์กรที่ให้ความสำคัญกับ ESG ซึ่งจะดึงดูดพนักงานรุ่นใหม่ที่ให้ความสำคัญกับผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมเสมอ
• เทคโนโลยีและสารสนเทศ: อุตสาหกรรมเทคโนโลยียังเป็นที่จับตามอง แถมยังเป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ฉะนั้นทักษะด้าน AI, Blockchain, Data Science และ Cybersecurity ยังคงเป็นที่ต้องการสูง และจะมีบทบาทสำคัญในทุกองค์กร
• สุขภาพและการแพทย์: อุตสาหกรรมด้านสุขภาพยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยีทางการแพทย์ รวมไปถึงเทรนด์การดูแลสุขภาพดิจิทัล (Digital Health) 

Problem-Solving Skills ยืนหนึ่งเรื่องทักษะที่คาดหวัง

เพราะพนักงานยังต้องพัฒนาทักษะที่ช่วยให้พวกเขาปรับตัว และยังสามารถแข่งขันในตลาดแรงงานได้ 3 ทักษะเหล่านี้จึงเป็นที่พวกเขาคาดหวังจากการทำงาน เพื่อช่วยให้ตัวเองทำงานได้ดีขึ้น แต่ยังส่งผลโดยตรงต่อความก้าวหน้าในอาชีพของพวกเขาด้วย คือ

• ทักษะแก้ไขปัญหา (Problem-Solving Skills): ในยุคที่ธุรกิจต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ความสามารถในการคิดวิเคราะห์และแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบเป็นสิ่งที่องค์กรทุกแห่งต้องการ
• ทักษะการสื่อสาร (Communication Skills): ไม่ว่าจะทำงานในอุตสาหกรรมใด ความสามารถในการสื่อสารที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคที่การทำงานแบบข้ามทีมและข้ามวัฒนธรรมมีมากขึ้น
• ทักษะการเป็นผู้นำ (Leadership Skills): ผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่ระดับผู้บริหารเท่านั้น แต่พนักงานทุกระดับต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการงานและคน รวมถึงการสร้างแรงบันดาลใจให้ทีม

ฉะนั้นองค์กรที่ต้องการความก้าวหน้า จึงควรส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาทักษะเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันพนักงานเองก็ควรตระหนักว่า การเรียนรู้และพัฒนาทักษะเหล่านี้คือ กุญแจสำคัญที่ช่วยให้พวกเขาสามารถแข่งขันและเติบโตได้ในอนาคตนั่นเอง

บทสรุป

แม้ว่างานในฝันของแต่ละเจเนอเรชันจะมีความแตกต่างกัน แต่ปัจจัยสำคัญที่ทุกคนให้ความสำคัญคือ โอกาสในการเติบโตและหัวหน้างานที่ดี 

กล่าวคือพนักงานต้องการเห็นเส้นทางความก้าวหน้าของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการได้รับมอบหมายงานที่ท้าทาย การพัฒนาทักษะ หรือค่าตอบแทนที่เหมาะสมต่อศักยภาพของพวกเขา 

ขณะเดียวกัน หัวหน้างาน ที่มีภาวะผู้นำและสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมได้ ก็เป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและพร้อมทุ่มเทให้กับองค์กร

นอกจากนี้ แนวโน้มของตลาดแรงงานในอนาคตยังชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของ ทักษะการแก้ไขปัญหา การสื่อสาร และภาวะผู้นำ ซึ่งเป็นทักษะที่องค์กรต้องการมากที่สุด การพัฒนาทักษะเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานสามารถปรับตัวและแข่งขันได้ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลานั่นเอง

ทั้งนี้ หากองค์กรของคุณกำลังมองหาบุคลากรที่มีศักยภาพ Reeracoen Thailand พร้อมช่วยเชื่อมต่อบริษัทกับผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดผ่านบริการจัดหางานที่มีประสิทธิภาพ 

และหากคุณต้องการพัฒนาองค์กรให้ตอบโจทย์พนักงานยุคใหม่ HREX.asia คือแพลตฟอร์มที่รวบรวมผู้ให้บริการด้านทรัพยากรบุคคล ที่สามารถช่วยคุณยกระดับการบริหารจัดการบุคลากร ตั้งแต่การพัฒนาทักษะ การปรับโครงสร้างองค์กร ไปจนถึงโซลูชันด้าน HR ที่ครบวงจร เพื่อให้คุณสร้างองค์กรที่ดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้อย่างแท้จริง

พนักงานทุกคนล้วนต้องการเงินเดือนที่ขยับสูงขึ้นเสมอในแต่ละปี แต่ในความเป็นจริง ไม่ใช่ทุกคนที่จะได้รับการขึ้นเงินเดือน และต่อให้ได้เพิ่ม ก็ไม่ได้การันตีว่าจะได้ในอัตราที่ตรงกับความคาดหวังเสมอไป

แต่ล่าสุด บริษัท Mercer ผู้นำระดับโลกด้านการปรับเปลี่ยนแนวคิดการทำงาน การปรับรูปแบบผลลัพธ์การเกษียณและการลงทุน รวมถึงการส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี และเป็นธุรกิจในเครือของ Marsh McLennan (NYSE: MMC) เผยว่าอัตราเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานในประเทศไทยมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น 5.0% ในปี 2025 ซึ่งเทียบเท่ากับปี 2024

Mercer วิเคราะห์แนวโน้มและนโยบายค่าตอบแทนจากตำแหน่งงานกว่า 5,000 ตำแหน่งในบริษัทมากกว่า 700 แห่งในประเทศไทย พบว่าแม้อัตราการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนจะยังคงอยู่ในอัตราเดียวกันกับปี 2024 แต่ทุกบริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจ (100%) มีแผนที่จะปรับเพิ่มเงินเดือนในปีหน้า เมื่อเทียบกับจำนวนบริษัท 99.8% ในปีนี้ 

โดยปัจจัยหลักที่มีผลต่อการปรับขึ้นเงินเดือน ได้แก่ ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน กระบอกเงินเดือน  ผลการดำเนินงานขององค์กร และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดแรงงาน

ปัจจุบัน เกือบ 91.0% ขององค์กรที่ทำการสำรวจมีการใช้แผนจูงใจระยะสั้น อย่าง โบนัส และมีบริษัทที่เสนอแผนจูงใจระยะยาว เช่น สิทธิซื้อหุ้นล่วงหน้า (stock options) เพิ่มขึ้น 1.8% จาก 78.9% ในปี 2023 เป็น 80.7% ในปี 2024

ผลสำรวจยังพบเรื่องที่น่าสนใจอีก ดังต่อไปนี้

• อุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคให้ความสำคัญกับฐานเงินเดือน ซึ่งคิดเป็น 75% ของแพ็คเกจค่าตอบแทนทั้งหมดในอุตสาหกรรม และอุตสาหกรรมยานยนต์มีสัดส่วนแผนจูงใจระยะสั้นสูงที่สุด คิดเป็น 23% ของแพ็คเกจค่าตอบแทนทั้งหมดในอุตสาหกรรมนี้
• อุตสาหกรรมวิทยาศาสตร์ชีวภาพ (Life Sciences) ยังคงเป็นอุตสาหกรรมที่ให้ค่าตอบแทนสูงที่สุดในประเทศไทย โดยสูงกว่าตลาดโดยเฉลี่ย 20% ด้านมุมมองของเงินเดือนรายปี (annual base salaries)
• แม้การใช้โครงการสวัสดิการแบบยืดหยุ่น (Flexible Benefit) จะพบมากในต่างประเทศ แต่ในประเทศไทยกลับยังไม่ค่อยใช้มากนัก มีเพียงไม่ถึง 1 ใน 4 ของบริษัทที่สำรวจที่เสนอสิทธิประโยชน์เหล่านี้ให้กับพนักงาน

คุณธีระ เหล่าลัทธพล ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารจัดการและวิเคราะห์ข้อมูลของ Mercer  ประเทศไทย กล่าวว่า การเพิ่มขึ้นของเงินเดือนเฉลี่ย 5.0% ในปี 2025 สะท้อนถึงความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องขององค์กรในประเทศไทยในการลงทุนกับบุคลากร และด้วยจำนวนของบริษัททั้งหมดที่เข้าร่วมการสำรวจมีแผนการปรับเพิ่มเงินเดือน แสดงให้เห็นถึงตลาดแรงงานที่มีการแข่งขันสูงในประเทศไทย

“ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ การนำแนวทางแบบองค์รวมในการจัดการค่าตอบแทนทั้งหมดมาใช้สำคัญสำหรับผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นอย่างมาก รวมถึงการปรับเงินเดือน การเสนอแผนจูงใจระยะสั้นและระยะยาว พร้อมทั้งตอบสนองต่อความต้องการที่มีการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน องค์กรที่สามารถปรับตัวต่อความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะสามารถดึงดูดและรักษาบุคลากรชั้นนำได้ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนมากขึ้นได้”

• Jobsdb by SEEK เผย 62% ของแรงงานไทยใช้ Generative AI ขึ้นแท่นหนึ่งในประเทศที่มีการนำ AI มาใช้มากที่สุดในโลก
• รายงานชี้แรงงานไทยเปลี่ยนมุมมอง มุ่งพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยี ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีที่รวดเร็ว
• 83% ของพนักงานไทย เชื่อว่า AI จะทำให้งานบางอย่างเปลี่ยนแปลงไป สะท้อนให้เห็นว่าแรงงานไทยมีความพร้อมที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แต่ก็มีความกังวลเกี่ยวกับความมั่นคงในการทำงานว่าอาจได้รับผลกระทบ ทำให้ถูกแทนที่ด้วย AI ได้

การนำ AI มาใช้อย่างแพร่หลายกำลังเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการทำงาน ความต้องการทักษะใหม่ และกลยุทธ์การจ้างงานในอนาคต โดยมุ่งเน้นไปที่บทบาทของ AI ในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การพัฒนาทักษะใหม่ที่สำคัญ รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาดงานที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีส่วนช่วยให้เล็งเห็นถึงอิทธิพลของ AI ต่ออนาคตการทำงาน

จากรายงานเรื่อง Decoding Global Talent 2024: AI Edition โดย Jobsdb by SEEK ซึ่งร่วมกับ BCG, The Network และ Stepstone สำรวจแรงงานผู้หางาน 150,735 คนจาก 190 ประเทศ ใน 26 อุตสาหกรรม พบข้อบ่งชี้ว่าประเทศไทยก้าวขึ้นเป็นประเทศศูนย์กลางรายสำคัญของโลกในยุค AI เลยทีเดียว เพราะอะไร ? ติดตามรายละเอียดได้ในบทความนี้

Generative AI กับแรงงานไทย: เปลี่ยนโฉมสู่อนาคตการทำงาน

ผลการสำรวจในรายงาน Decoding Global Talent 2024: AI Edition เผยว่า 62% ของแรงงานไทยใช้ Generative AI ในชีวิตประจำวัน ทั้งในบริบทการทำงานและส่วนตัว การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เด่นชัดในสายงาน การตลาด ไอที และครีเอทีฟ ซึ่งมีการใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

โดย 48% ของคนไทยใช้ GenAI เป็นประจำทุกเดือน สูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ใช้รายเดือน 44% และเมื่อเทียบกับประเทศอื่น ๆ แล้ว ไทยมีค่าเฉลี่ยของผู้ที่ไม่เคยได้ยินและไม่เคยใช้งาน GenAI เลยเพียง 38% น้อยกว่าค่าเฉลี่ยของทั่วโลกที่ไม่รู้จัก 48%

จากรายงานพบว่า 83% ของแรงงานไทยเชื่อว่า AI จะเปลี่ยนแปลงงานบางประเภท แม้ส่วนใหญ่พร้อมพัฒนาทักษะใหม่ ๆ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง แต่ 27% ของพนักงานยังแสดงความกังวลว่า AI อาจแทนที่บทบาทของพวกเขาได้

การสำรวจแรงงานจาก 190 ประเทศยังระบุว่า AI ได้เปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในตลาดแรงงานอย่างชัดเจน ทั้งในด้านความต้องการทักษะใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และการกำหนดกลยุทธ์การจ้างงานในอนาคต ทำให้ทุกฝ่ายต้องปรับตัวอย่างเร่งด่วนเพื่ออยู่รอดในแวดวงการทำงานต่อไป

เร่งพัฒนาทักษะ กุญแจสำคัญสู่ความอยู่รอดในยุค AI

อีกหนึ่งประเด็นที่รายงาน Decoding Global Talent 2024: AI Edition ได้ให้ความสำคัญก็คือ การพัฒนาทักษะใหม่

ผลการศึกษาระบุว่า 70% ของแรงงานไทยสนใจพัฒนาทักษะใหม่ ๆ โดยเฉพาะสายงานบริหารธุรกิจ งานขาย และงานบริการลูกค้า ที่ต้องการรักษาความสามารถในการแข่งขัน โดยทักษะที่คนไทยให้ความสำคัญมากที่สุด 3 อันดับแรกมีดังต่อไปนี้

1. การวิเคราะห์ข้อมูล
2. ความคิดสร้างสรรค์
3. ทักษะด้านภาษา

ส่วนวิธีการเรียนรู้ที่ได้รับความนิยมนั้น คือแบบ Microlearning เพราะคนไทยส่วนใหญ่จะเรียนรู้ผ่านการรับชมวิดีโอการศึกษาด้วยตนเอง และแอปพลิเคชันบนมือถือ นอกจากนั้นคนไทยยังมีแนวโน้มที่จะชอบพอดแคสต์และการเรียนรู้ผ่านเสียง ซึ่งแตกต่างจากคนในภูมิภาคเดียวกัน

AI กับธุรกิจไทย: โอกาสและกลยุทธ์ในการปรับตัวในเศรษฐกิจดิจิทัลโลก

การนำ GenAI มาใช้ในภาคธุรกิจไทยกำลังเป็นที่แพร่หลาย โดยองค์กรต่าง ๆ เริ่มปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการใช้ AI ในการ สรรหาบุคลากร และ วิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจได้อย่างแม่นยำและรวดเร็ว นอกจากนี้ AI ยังช่วยเสริมศักยภาพของธุรกิจในหลากหลายด้าน เช่น การพัฒนากระบวนการทำงาน และการนำเสนอโซลูชันที่ตอบโจทย์ความต้องการของตลาด

เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับความเปลี่ยนแปลง ธุรกิจไทยจำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจนและมุ่งเน้นการพัฒนาทักษะของพนักงานให้สอดคล้องกับยุค AI แนวทางสำคัญที่องค์กรควรดำเนินการ ได้แก่

• ลงทุนในโปรแกรมฝึกอบรม เพื่อพัฒนาทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์ การคิดเชิงวิเคราะห์ และการแก้ปัญหา
• ปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วย AI โดยเฉพาะในส่วนของการจัดการข้อมูลและการจ้างงาน
• สนับสนุนการเรียนรู้ตลอดชีวิต ให้พนักงานพัฒนาความสามารถใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

การปรับตัวดังกล่าวไม่เพียงช่วยให้ธุรกิจไทยสามารถอยู่รอดในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ยังช่วยเสริมสร้างศักยภาพของประเทศในฐานะ ศูนย์กลางนวัตกรรม AI ของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยรายงาน Decoding Global Talent 2024: AI Edition ยังชี้ให้เห็นว่าแรงงานไทยที่ใช้ Generative AI ในระดับสูง มีส่วนช่วยผลักดันสถานะของประเทศไทยในเวทีโลก

ศักยภาพของไทยในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจดิจิทัลเกิดจากการปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อเทคโนโลยี และการลงทุนในทรัพยากรบุคคลเพื่อพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่ออนาคต นอกจากนี้ การพัฒนา AI ในระดับองค์กรยังสามารถสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ตลาดโลก พร้อมช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ

ท้ายที่สุด การผสานเทคโนโลยี AI เข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยให้ประเทศไทยก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้านเศรษฐกิจดิจิทัลในภูมิภาค พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในตลาดโลกที่ท้าทายมากยิ่งขึ้น

“การจัดการค่าจ้างและสวัสดิการ” (Compensation & Benefits) เป็น 1 ในความท้าทายของระบบงาน HR ท่ามกลางความหลากหลายของประเด็นธุรกิจ เช่น ความสมบูรณ์ของสุขภาพกายและใจของพนักงาน หลังโรคระบาดโควิด ความตึงเครียดจากปัญหาการเมือง การเติบโตของดิจิทัลที่ไม่มีวันสิ้นสุด ความไม่แน่นอนทา’เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ รวมถึงกฎระเบียบที่เข้มงวดจนบีบรัด

2 มุมมอง insight จาก 2 นักคิดนักปฏิบัติ ที่โลดแล่นอยู่ในวงการ HR มานานหลายสิบปี สะท้อนให้เห็นหลายมุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับ ความท้าทายที่ซับซ้อนในงาน HR กับโจทย์การสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงาน ผ่านตะกร้าการบริหารค่าจ้างค่าตอบแทน

ภารกิจ HR ผลักดันให้ธุรกิจเติบโต

“คุณสุดคนึง ขัมภรัตน์” นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) บรรยายในหัวข้อ “2025 Total Remuneration Strategies: Aligning with Market Trends for Talent Retention” ว่า เวลาคิดระบบงาน HR ต้องคำนึงถึง business context เสมอ เพราะการทำงานของคน กับการเติบโตทางธุรกิจต้องไปด้วยกัน งาน HR ไม่ใช่เพื่อ HR แต่เป็นการสร้าง engine ให้ทั้งคนและธุรกิจ เติบโตอย่างยั่งยืนไปพร้อมกัน

“คน HR ต้องบริหารต้นทุนเป็น เป็นงานที่ต้องมองรอบด้าน เพราะเป็นหน่วยงานใช้เงิน people cost ซึ่งถือเป็นค่าใช้จ่ายหลักใน operating cost การบริหารค่าตอบแทนรวม ไปแตะเรื่องต้นทุน ที่ส่งผลต่อการเติบโตและความยั่งยืนองค์กร ทำให้งาน HR ต้องมองข้ามช็อต มีความเป็นมืออาชีพ ในการทำความเข้าใจบริบทองค์กร”

งาน HR มีความเป็นวิทยาศาสตร์ แต่เวลาลงมือปฏิบัติต้องอิงกับศิลปะ เพราะเป็นวิชาชีพที่ทำงานกับคน ซึ่งเป็นสินทรัพย์เคลื่อนที่ได้ เจ็บป่วยได้ มีอารมณ์ได้ และระเบิดความเครียดได้ การดูแลคนและธุรกิจเป็นองค์รวม ทั้งภายนอกและภายใน จึงเป็นทางสายเอกที่จะผลักดันทุกสิ่งทุกอย่างไปข้างหน้า ท่ามกลางความสลับซับซ้อนของโลกยุคนี้

“ระบบ HR มี 3 มิติคือ Attract Retain และ Develop ไม่ว่าแนวโน้มเปลี่ยนไปแค่ไหน แต่ระบบงาน HR จับแค่ 3 ประเด็นนี้ ทำอย่างไรดึงดูดคนเก่งเข้ามาในองค์กร ปฏิเสธไม่ได้ว่าเงินคือปัจจัยสำคัญ แต่การรักษาคนเก่ง ไม่ใช้แค่ตัวเงินอย่างเดียว เพราะการพัฒนาคนก็สำคัญ เวลาคนเข้ามาทำงาน หน้าที่ HR ต้องทำให้คนเก่งขึ้น ดีขึ้น เป็นพลเมืองดีและเก่ง สอดรับกับโหมด ESG (Environment สิ่งแวดล้อม, Social สังคม และ Governance การกำกับดูแล) ซึ่งเป็นหนึ่งในกฎเหล็กที่องค์กรต้องรับผิดชอบ”

การสรรหาคนเก่งมาขับเคลื่อนองค์กรให้วิ่งไปข้างหน้า งานวิจัยหลายชิ้นของบริษัทดัง ๆ ระบุไปในทิศทางเดียวกันว่า

1. Career Development Opportunities 94% ของพนักงานอยากทำงานกับบริษัทที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และการพัฒนา (ข้อมูลจาก Linkedin)
2. Work-Life Balance 16.8% ของคนยุคมิลเลนเนี่ยม ให้ความสำคัญกับการใช้ชีวิตและหาเลี้ยงชีวิตอย่างสมดุลเป็นหัวข้อหลักในการเลือกที่ทำงาน (ข้อมูลจาก Deloitte)
3. Positive Organizational Culture 56% ของพนักงานให้คุณค่ากับวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าค่าตอบแทน (ข้อมูลจาก Glassdoor)
4. Competitive Compensation and Benefits 45% ของพนักงานพร้อมลาออก ถ้าที่ใหม่จ่ายดีกว่า (ข้อมูลจาก Mercer)
5. Recognition and Acknowledgment พนักงานที่ได้รับคำชื่นชมเสมอ จะอยู่ทนอยู่นาน และมีตัวเลขน้อยกว่า 27% ที่คิดจะลาออก (ข้อมูลจาก Gallup)

นายกสมาคมฯ กล่าวว่า การจัดการค่าจ้างและสวัสดิการ เป็นกลยุทธ์พื้นฐาน ที่จะดึงดูดคนเก่งให้เข้ามาทำงาน และสร้างความได้เปรียบให้องค์กร ดังนั้นการมองให้ครบ loop ทั้งระบบการจัดการ ตั้งแต่วัฒนธรรมองค์กร ไปจนถึงการออกแบบสวัสดิการเลือกได้ (Cafeteria Plan) จะทำให้องค์กรมีชัยไปกว่าครึ่ง

ขึ้นเงินเดือนไม่เกิน 4.3-4.4%

“อาจารย์วรกิต เตชะพะโลกุล” หัวหน้าโครงการ Thailand Total Rewards Survey 2024/2025 และผู้เชี่ยวชาญเรื่องการบริหารค่าจ้างค่าตอบแทน บรรยายในหัวข้อ “THAILAND TOTAL REMUNERATION & HR BENCHMARKING SURVEY 2024/2025” ว่า แนวโน้มการจ่ายค่าตอบแทนในประเทศไทยจากนี้ไป บริษัทเริ่มมองว่า จ่ายเงินอย่างไรให้ไปกระตุ้นการสร้างผลงาน เปลี่ยนค่าใช้จ่ายจากต้นทุนคงที่ ไปเป็นต้นทุนผันแปร ตามสถานการณ์ หรือผลประกอบการ

“ถ้าบริษัทกำไรเยอะ พนักงานก็ได้เยอะไปด้วย ถ้าปีไหนบริษัทขาดทุน ก็ขอให้เข้าใจตรงกัน”

ขณะเดียวกัน องค์กรจะเริ่มมองหากรอบการบริหารจัดการเงินเดือนที่ชัดเจนมากขึ้น เพราะเงินเดือนขึ้นไปเรื่อยๆ กลายเป็นค่าใช้จ่ายที่สูง พอคุมไม่ได้ สิ่งที่ตามมาคือ เลย์ออฟ ซึ่งสร้างปัญหาเป็นลูกโซ่ จึงต้องสร้างระบบจ่ายเงินเดือนแล้วควบคุมได้ เน้นจ่ายเงินเดือนอย่างมีประสิทธิภาพ

โดยเน้นการจ่ายให้คนอยากพัฒนาสมรรถนะ ซึ่งมี 3 องค์ประกอบคือ 1. ความรู้ 2. ทักษะของคนที่ใช้ในการทำงาน และ 3. ลักษณะของคนหรือทัศนคติของคน

“จุดขายประเทศไทยถ้าต่างชาติอยากมาลงทุนคือ ความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะหรือทัศนคติ ที่เหมาะสมจะทำงานต่อไป บริษัทจ่ายแล้วคุ้มค่ากับการลงทุน เพราะเรื่องแรงงานราคาถูก เป็นเรื่องที่ไทยแข่งขันต่อไปไม่ได้มาหลายปีแล้ว”

นอกจากนี้ สวัสดิการที่บริษัทจ่ายออกไป ต้องไปกระตุ้นสร้าง Wellness คุณภาพชีวิตที่ดี โดยดู 2 เรื่องคือ 1. ชีวิตความเป็นอยู่ที่ดี (Well being) เวลาพนักงานมาทำงาน บริษัทดูแลไหม เช่น มีกิจกรรมคลายเครียด และ 2. สุขภาพดี (Wellness) แทนที่จะจ่ายค่ารักษาพยาบาล ก็เลือกไปจ่ายแพ็กเกจที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพที่ดี ป้องกันไม่ให้เกิดโรค เช่น ให้ส่วนลดไปสมัครฟิตเนส สนับสนุนให้ไปวิ่งมาราธอน ลางานได้โดยไม่นับเป็นวันลา

สำหรับโครงการสำรวจค่าจ้างค่าตอบแทนและสวัสดิการ THAILAND TOTAL REMUNERATION & HR BENCHMARKING SURVEY 2024/2025 ประจำปี พ.ศ.2567-2568 มีภาคเอกชนเข้าร่วม 108 ราย โดยอุตสาหกรรมที่เข้าร่วมสูงสุด 3 อันดับแรก ได้แก่ 1. ยานยนต์ 20.4% 2. ธุรกิจการค้าและบริการ 17.6% และ 3. ภาคอุตสาหกรรม 15.7%

สรุปสาระสำคัญ

• คาดการณ์ GDP เดิม 6-7% ตอนนี้เหลือประมาณ 3% ซึ่งถือว่าดีมากแล้ว ขณะที่อัตราเงินเฟ้อจากสินค้าและบริการในชีวิตประจำวัน คาดการณ์ไม่สูงมากนัก แต่ไม่มีผลกับราคาน้ำมัน และอาหารที่ปรับตัวสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพราะขยับขึ้นแล้ว ไม่มีใครยอมปรับลง
• อัตราการว่างงานของไทย ยังต่ำมาตลอด 1-2% แต่หลายบริษัทยังหาคนมาทำงานด้วยยาก จากหลายเหตุผล ไม่ใช่แค่เพราะตัวเลขการว่างงานอย่างเดียว แต่จากปัจจัยความต้องการแรงงานที่มีพื้นฐานความรู้ความสามารถที่ดี ดังนั้นการเชิญนักลงทุนมาไทยได้ ต้องมาจากสมรรถนะของคนที่ดีขึ้นๆ
• ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมานี้ เงินเดือนขึ้นเฉลี่ย 4.3-4.4%
• โบนัสคงที่ หรือการจ่ายโบนัสโดยไม่ดูผลประกอบการ ประมาณ 1.3 เดือนมาตลอด จากจำนวน 108 บริษัท มีจ่ายโบนัสคงที่เพียง 5-8% เท่านั้น ถือเป็นส่วนน้อย เพราะองค์กรส่วนใหญ่มองว่าเป็นค่าใช้จ่าย โบนัสคงที่ ส่วนใหญ่จ่ายกัน 1 เดือน สูงสุดคือ 4 เดือน แต่มีน้อยมาก เพราะถือเป็นภาระต้นทุน
• โบนัสผันแปร ทุกบริษัทจ่ายตามผลประกอบการ และผลงานของพนักงาน ถือเป็นเงินรางวัล ที่ไม่ถือว่าต้องให้ทุกคนเท่ากัน ค่าเฉลี่ย 2.5 เดือน ที่จ่ายในตลาด ในทุกกลุ่มอุตสาหกรรม เน้นจ่ายตามผลงาน มีคนที่ได้เยอะ ได้กลาง ๆ และได้น้อย เป็นการส่งสารกับพนักงานว่า ถ้าสร้างผลงานได้ดี ค่าตอบแทนก็จะดีเป็นขั้นบันไดไปด้วย
• คาดการณ์แชมป์สายเปย์ขึ้นเงินเดือนเฉลี่ยปี 2568 สามอันดับแรกคือ อุปโภคบริโภค 6.10% พลังงาน 5.25% และปิโตรเคมี 4.72% ซึ่งครองอันดับต่อเนื่องจากปี 2567
• โบนัสรวมทุกอุตสาหกรรม (โบนัสคงที่ + โบนัสผันแปร) คาดการณ์ปี 2568 เฉลี่ย 2.64 เดือน น้อยกว่าปี 2567
• คาดการณ์แชมป์สายเปย์โบนัสรวมเฉลี่ยปี 2568 สามอันดับแรกคือ ยานยนต์ 3.87 เดือน เทคโนโลยี 2.93 เดือน และปิโตรเคมี 2.67 เดือน ซึ่งต่ำกว่าปี 2567 เล็กน้อย

สรุปแนวโน้ม 2025 Remuneration Trend 4 ประเด็นสำคัญ คือ

1. ค่าตอบแทนเพื่อการสร้างผลงาน (Performance-driven based pay)
2. ระบบบริหารค่าตอบแทนที่บริหารจัดการได้และมีประสิทธิภาพ (Controllable and efficient pay)
3. ค่าตอบแทนเพื่อการพัฒนาสมรรถนะ (Competency-based pay)
4. การจัดสวัสดิการเพื่อชีวิตและความเป็นอยู่ที่ดีของบุคลากร (Wellness benefits)

คาดการณ์การบริหารค่าจ้างค่าตอบแทนประจำปี 2567-2568 ถือว่าคงที่ในหลายอุตสาหกรรม ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ปัญหาการเลิกจ้างที่ยังมีให้เห็นอย่างต่อเนื่อง และการช่วงชิงคนเก่งข้ามอุตสาหกรรม เหล่านี้ล้วนเป็นความท้าทายของทั้ง HR, พนักงาน และผู้นำทุกระดับชั้นในองค์กร ที่ต้องร่วมด้วยช่วยกันพัฒนาทักษะ ยกระดับศักยภาพ เพื่อเพิ่มพูนขีดความสามารถขององค์กร ให้เติบโตอย่างต่อเนื่องไม่มีลิมิต…

Jobsdb by SEEK เผยผลสำรวจ กระบวนการจ้างงานยังขาดความเท่าเทียมหนุนผู้ประกอบการส่งเสริมการลดข้อจำกัดในกระบวนการจ้างงานเพื่ออนาคตแรงงานไทยที่ดีกว่า

Jobsdb by SEEK แพลตฟอร์มหางานอันดับหนึ่งของประเทศไทย เผยผลสำรวจล่าสุดเกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานชาวไทยที่มีต่องานและการวางแผนการเติบโตทางด้านอาชีพของพวกเขา ความพึงพอใจ และการมีความสุขในงานของพนักงานในประเทศไทย 

ผลสำรวจพบว่า มีพนักงานชาวไทยถึง 30% เชื่อว่าการลำเอียงและการเลือกปฏิบัติในกระบวนการจ้างงานเป็นอุปสรรคที่ทำให้พวกเขาเจองานที่ใช่และตอบโจทย์ โดยพบว่ากว่า 33 % ของบุคลากรในกลุ่มอายุ 25-34 ปี เชื่อว่าการเลือกปฏิบัติเป็นอุปสรรคหลักในการหางานที่ต้องการ

ทั้งยังพบว่าการเลือกปฏิบัติสามารถทำให้บุคลากรบางส่วนไม่กล้าที่จะหางานใหม่ โดยพนักงาน 16% ในประเทศไทยระบุว่าอุปสรรคทางวัฒนธรรมทำให้พวกเขาไม่อยากเปลี่ยนงาน โดยเป็นพนักงานในกลุ่มอายุ 25-34 ปี คิดเป็นจำนวน 20% ที่รู้สึกเช่นนั้น

จากผลสำรวจดังกล่าว ได้สะท้อนให้เห็นถึงการเลือกปฏิบัติในกระบวนการจ้างงานยังขาดความเท่าเทียม ยังคงเป็นประเด็นที่มีอยู่จริงในสังคมไทย โดยผลสำรวจในกลุ่มอายุ 25-34 ปี คิดเป็น 33% ที่กังวลในการจะหางานใหม่ที่ตรงกับความสามารถของตน เพราะข้อจำกัดด้านการเลือกปฏิบัติในกระบวนการจ้างงาน

ดังนั้นการจะส่งเสริมสังคมให้เปิดกว้าง และเป็นธรรมทางการจ้างงานให้มากขึ้น จึงสอดคล้องกับแนวคิดของ Jobsdb by SEEK แพลตฟอร์มหางานอันดับหนึ่งของประเทศไทยที่ยังคงมุ่งมั่นเดินหน้าหนุนผู้ประกอบการ ด้วยการส่งเสริมการลดข้อจำกัดในกระบวนการจ้างงานเพื่ออนาคตแรงงานไทยที่ดีกว่า ผ่านแนวคิดการจ้างงานแบบ Fair Hiring ไม่ว่าจะเป็นการรณรงค์ให้ผู้ประกอบการเปิดรับสมัครงานโดยไม่มีข้อจำกัดเรื่องอายุ เพศ เชื้อชาติ สัญชาติ หรือสถานภาพสมรส เพื่อเพิ่มโอกาสในการดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสมได้มากยิ่งขึ้นเช่นกัน 

ในปี 2567 นี้ Jobsdb by SEEK ที่มีฐานข้อมูลผู้หางานกว่า 3.6 ล้านคนในประเทศไทย ยังได้รับเกียรติจากมูลนิธินวัตกรรมทางสังคม และสมาคมสร้างเสริมโอกาสและอาชีพคนพิการไทย (สอค.) ในการยกย่องว่าเป็นหน่วยงานที่ให้การสนับสนุนการจ้างงานคนพิการเชิงสังคม ประจำปี 2567 ซึ่งตอกย้ำความเป็นแพลตฟอร์มหางานอันดับหนึ่งที่ใส่ใจผู้หางานอย่างเท่าเทียม ภายใต้แนวคิดกลยุทธ์การส่งเสริมให้เกิดการจ้างงานแบบ Fair Hiring ช่วยเพิ่มโอกาสให้ผู้ประกอบการในการค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสม ด้วยประสบการณ์ ความรู้ และทักษะที่ตรงกับตำแหน่ง และยังเพิ่มโอกาสแห่งความสำเร็จให้กับผู้สมัครงานทุกคน โดยไม่เลือกปฏิบัติเพื่อสร้างโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันในที่สุด 

ทุกครั้งเมื่อใกล้ถึงสิ้นปี องค์กรต่าง ๆ มักจะถือโอกาสนี้เพื่อประเมินผลการทำงานของพนักงานในปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นกระบวนการสำคัญที่ช่วยให้ผู้บริหารเห็นถึงความสำเร็จและการพัฒนาของทีมงาน กระบวนการประเมินนี้จะเป็นข้อมูลสำคัญในการพิจารณาเรื่องการปรับอัตราค่าจ้างหรือโบนัสในปีถัดไป เพื่อให้ค่าตอบแทนสอดคล้องกับความสามารถและผลงานของพนักงาน และเป็นโอกาสให้องค์กรสร้างแรงจูงใจและรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้ในระยะยาว

สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จัดทำการสำรวจหัวข้อ Thailand Total Remuneration and HR Benchmarking Survey ประจำปี 2567/2568 เพื่อรับทราบถึงสถานการณ์ในภาพรวมขององค์กรหลากหลายอุตสาหกรรม และนำไปเป็นแนวทางในการปรับแก้กลยุทธ์องค์กรต่อไป

ผลการสำรวจที่น่าสนใจ มีดังต่อไปนี้

6 กลยุทธ์ที่จำเป็นที่ HR ต้องรู้ เพื่อพาองค์กรแข่งขันในตลาดแรงงานอย่างแข็งแกร่ง

ก่อนจะเข้าสู่การเปิดเผยผลสำรวจ คุณสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคม PMAT ชวนพูดคุยก่อนเรื่อง ค่าตอบแทนโดยรวม (Total Remuneration) เป็นเรื่องที่ HR ต้องใส่ใจ เพราะมีผลกระทบต่อหลายภาคส่วน ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ผู้บริหารองค์กร ไปจนถึงคู่แข่งในตลาดเดียวกัน งานที่ทำเกี่ยวกับคนต้องใช้เงิน ใช้งบประมาณทั้งสิ้น การใช้เงิน การจะขึ้นเงินเดือนหรือไม่ ต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายอย่างซึ่งมีความซับซ้อน คลุมเครือ ไม่ชัดเจน 

ทั้งเรื่องผลกระทบทางการเมือง การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีดิจิทัล หลักการ ESG ซึ่งเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์กร HR ต้องคำนึงถึงบริบทเหล่านี้เพื่อจะได้ผลักดันธุรกิจให้เติบโตและนั่งยืนผ่านคนได้เป็นไปตามเป้าหมาย

ทั้งนี้ หากองค์กรต้องการดึงดูดคนให้อยู่ในองค์กรนาน ๆ 6 กลยุทธ์ที่จำเป็นต้องคำนึงมีดังนี้

1. Competitive Compensation

เงินเดือน ค่าจ้าง ผลตอบแทนต้องเหมาะสมกับตลาดงานในอุตสาหกรรม HR ต้องทำงานด้วย Data ไม่ได้คำนวณจากความรู้สึก ว่าใครทำงานดีก็ขึ้นเงินเดือนให้ 

2. Flexible Benefits

สวัสดิการ สิทธิประโยชน์ที่พนักงานได้รับต้องมีความหลากหลาย เพราะคนเรามีความแตกต่างกัน ไม่ได้หมายความว่าจะต้องการสวัสดิการเหมือนกันเสมอไป

3. Work-Life Balance 

หากวิธีว่า ทำอย่างไรจึงจะเกิดความยืดหยุ่นในการทำงาน เพราะงานสามารถทำจากที่ไหน เมื่อไหร่ก็ได้ การหาวิธีไม่ยาก แต่ความยากอาจเป็นการวัดว่าจะวัด Productivity อย่างไร ซึ่งขอแนะนำให้เปลี่ยนไปใช้ Performance Management System ในการวัดแทนจะเป็นทางออกที่ดีกว่าเดิม

ทั้งนี้ อีกสิ่งที่องค์กรต้องคำนึงคือ ต้องดูแลสุขภาพใจพนักงาน นอกเหนือจากการดูแลสุขภาพกายด้วย เพราะความเครียดจากการทำงานเพิ่มสูงมาก ไม่มีหัวหน้างานคนไหนตั้งใจจะทำร้ายคน แต่เพราะเขาอาจไม่มีความรู้ที่ถูกต้องในการบริหารคน และนโยบายขององค์กรควรต้องพูดเรื่องนี้มากขึ้น

4. Recognition and Rewards

วัฒนธรรมการทำงานที่ให้ความสำคัญกับการยอมรับความสำเร็จของพนักงาน หากพนักงานทำงานหนัก ต้องรู้จักมอบรางวัลตามความสำเร็จด้วย ไม่ว่าจะเป็นรางวัลที่เป็นตัวเงิน หรือคำชื่นชมก็ตาม

5. Career Development

องค์กรต้องจัดโปรแกรมพัฒนาทักษะและเส้นทางการเติบโตทางอาชีพให้พนักงานด้วย เพื่อให้พนักงานควรรู้ว่าทำอย่างไรจึงจะเก่งขึ้น แล้วก้าวขึ้นไปยังระดับต่อไปได้

6. Data-Driven Approach

ใช้ข้อมูลและวิเคราะห์เพื่อตรวจสอบว่า องค์กรจ่ายเงินเดือน จ่ายค่าตอบแทนเหมาะสมหรือไม่ ทาเลนต์ในองค์กรได้รับเงินน้อยกว่าในตลาดหรือไม่ ซึ่งสำคัญอย่างมากต้องการพัฒนาองค์กร และที่สำคัญคือการใช้ข้อมูลจะนำมาซึ่งความยุติธรรมในการขึ้นเงินเดือน

Thailand Total Remuneration and HR Benchmarking Survey

สำหรับผลสำรวจ Total Remuneration & HR Benchmarking Survey นั้น PMAT สำรวจองค์กรทั้งหมด 108 องค์กร จาก 10 อุตสาหกรรมใหญ่ ๆ  โดยผลสำรวจที่ออกมามีความน่าสนใจดังต่อไปนี้

1. กลุ่มตัวอย่างที่ตอบแบบสอบถามเยอะที่สุด 3 อันดับแรก มาจากธุรกิจดังนี้

• ธุรกิจ Automotive 20.4%
• ธุรกิจ Commerce & Services 17.6%
• ธุรกิจ Industrials 15.7%

2. เศรษฐกิจไทยในปี 2567 มีอัตราการเติบโตอยู่ที่ 2.70 และมีอัตราการว่างงาน 1.07% แม้จะไม่สูงมาก แต่สิ่งที่หลายองค์กรตอบตรงกันก็คือ HR พยายามหาคนที่ใช่มาเติมเต็มองค์กรเสมอ แต่กลับหาคนที่ตรงกับความต้องการได้ยากเหลือเกิน

3. จากสถิติพบว่า ค่าเฉลี่ยการปรับขึ้นเงินเดือนในปี 2567 อยู่ที่ 4.37% ลดน้อยลงกว่าปีก่อนหน้าที่เฉลี่ย 4.47%

4. การให้โบนัสนั้น มี 2 แบบคือแบบ Fixed Bonus หรือโบนัสที่ต้องจ่ายโดยไม่ได้อิงตามผลงานหรือผลประกอบการ และแบบ Variable Bonus หรือโบนัสที่ให้ตามผลประกอบการขององค์กร

ทั้งนี้มีองค์กรที่จ่าย Fixed Bonus เพียงแค่ 5-8% เท่านั้น เพราะหากจ่ายเยอะ จะทำให้ต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับสูงขึ้น โดยค่าเฉลี่ยของปีนี้อยู่ที่ 1.32 ล้านบาท

นั่นทำให้องค์กรจำนวนมากเลือกที่จะจ่ายโบนัสตามผลประกอบการมากกว่า โดยค่าเฉลี่ยในทุกกลุ่มอุตสาหกรรมของปีนี้อยู่ที่ 2.49 ล้านบาท และอุตสาหกรรมที่จ่ายเยอะสุดคือ ยานยนต์ โดยเฉลี่ยแล้วจะให้โบนัสมากสุด 5-6 เดือน

5. กลุ่มธุรกิจ 3 กลุ่มที่ปรับเงินเดือนให้พนักงานเยอะสูงสุดต่อปีมีดังนี้

• ธุรกิจ Consumer Products ปรับขึ้นเฉลี่ย 6.50%
• ธุรกิจ Resources ปรับขึ้นเฉลี่ย 5.00%
• ธุรกิจ Petrochemicals ปรับขึ้นเฉลี่ย 4.66%

ทั้งนี้มีการคาดการณ์ว่าในปีหน้า 3 ธุรกิจเหล่านี้จะปรับเงินเดือนในอัตราเฉลี่ยดังนี้ 

• ธุรกิจ Consumer Products จะปรับขึ้นเฉลี่ย 6.10%
• ธุรกิจ Resources ปรับขึ้นเฉลี่ย 5.25%
• ธุรกิจ Petrochemicals ปรับขึ้นเฉลี่ย 4.72%

โดยจากตัวเลขที่ออกมา จะเห็นได้ว่าค่าเฉลี่ยจะอยู่ในเรทใกล้เคียงกันกับปีนี้ โดย PMAT คาดการณ์ว่าองค์กรในธุรกิจเหล่านี้จะจ่ายโบนัสในอัตรานี้ต่อไปได้อีก 1-2 ปี  สอดคล้องกับสถานการณ์เศรษฐกิจในประเทศที่ไม่ได้เติบโตมากนัก

6. มาดูตัวเลขการจ่ายโบนัสทั้ง 2 แบบรวมกันบ้าง (Average Total Bonus) ผลที่ออกมามี 3 ธุรกิจที่จ่ายสูงสุด ดังต่อไปนี้

• ธุรกิจ Automotive จ่ายสูงสุด 
• ธุรกิจที่จ่ายสูงสุดอันดับ 2 คือ Petrochemicals
• ธุรกิจที่จ่ายสูงสุดอันดับ 3 คือ Technology 

โดยสาเหตุที่ 3 ธุรกิจนี้จ่ายโบนัสให้เยอะ เพราะเป็นธุรกิจเกี่ยวข้องกับเรื่องเทคโนโลยี ซึ่งจำเป็นต้องใช้คนที่เก่ง มีฝีมือจริง ๆ ในการทำงาน แต่เนื่องจากการหาคนเก่งมาช่วยยกระดับองค์กรนั้นยาก คนที่เก่งจริง ๆ เท่านั้นจะเป็นที่ต้องการ และทำให้พวกเขาสามารถเรียกร้องเงินที่สูงขึ้นให้สมน้ำสมเนื้อกับค่าจ้างได้ 

2025 Remuneration Trends

สำหรับเทรนด์ด้านการขึ้นเงินเดือนนั้นในปีต่อไปนั้น PMAT สรุปออกมาได้ 4 ประเด็นด้วยกัน ดังนี้

1. นอกจากให้เงินเดือนอย่างเดียว องค์กรอย่าลืมหาค่าตอบแทนอย่างอื่น เพื่อจูงใจให้คนสร้างผลงานมากขึ้นด้วย โดยเฉพาะ Performance-Driven Based-Pay หรือ ค่าตอบแทนเพื่อการสร้างผลงาน การให้เงินเดือนตาม Performance ที่ทำได้แทน อาจเป็นทางออกมากกว่าการให้ค่าตอบแทนแบบเดิม ๆ ที่ทำให้ Fixed Cost ของบริษัทสูง
2. องค์กรต้องหาระบบใหม่มาช่วยบริหารค่าตอบแทนให้มีประสิทธิภาพ การใช้ระบบแบบเดิม ๆ ที่ผ่านมาจะไม่ได้ผลอีกต่อไป เพราะจะทำให้องค์กรมีค่าใช้จ่ายสูง หากหาระบบใหม่ที่ใช่ลงตัว จะช่วยประเมินการจ่ายเงินเดือนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างความคุ้มค่าตามมา
3. องค์กรต้องคำนึงถึงค่าตอบแทนเพื่อการพัฒนาสมรรถนะ (Competency Based-Pay) เพื่อกระตุ้นให้คนอยากพัฒนาสมรรถนะเช่น และเติบโตขึ้นในเส้นทางอาชีพ เช่น สำหรับช่างฝีมือในองค์กร ถ้าเข้าคอร์สฝึกฝีมือจะได้รับเงินค่าฝีมือเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ  ทำให้คนในองค์กรไม่หยุดพัฒนาตัวเอง เป็นการจ่ายเงินที่คุ้มค่ากับองค์กรอย่างแท้จริง
4. แต่เหนืออื่นใด นอกจากให้ค่าตอบแทนแล้ว ต้องคำนึงถึงสวัสดิการที่ช่วยสร้าง Well-Being และ Wellness ที่ดีให้พนักงานด้วย

• Well-Being ที่ดี หมายถึงเวลาพนักงานมาทำงานในองค์กร มีกิจกรรมที่ช่วยให้พนักงานคลายเครียดไหม มีกิจกรรมที่กระตุ้นให้พนักงานได้สานสัมพันธ์ระหว่างกันหรือไม่ 
• Wellness ที่ดี ต้องคำนึงถึงการจัดกิจกรรมที่ทำให้พนักงานมีสุขภาพดีด้วย เพื่อป้องกันการเกิดโรค การเจ็บป่วย ซึ่งจะเป็นผลดีต่อองค์กรในระยะยาวมากกว่า

เรียนเชิญทำแบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: Recruiting/Salary/Tech

HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ หัวข้อ “การสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยี” (HR Survey: Recruiting/Salary/Tech)

แบบสอบถามนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยีสำหรับใช้ในองค์กร โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสรรหาบุคลากรขององค์กร

แบบสอบถามนี้มีทั้งหมด 4 ส่วน ประกอบด้วยคำถาม 24 ข้อ โดยชุดของคำตอบเป็นแบบปรนัย ใช่/ไม่ใช่ และคำถามปลายเปิด กรุณาเลือกตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องมากที่สุด

• ส่วนที่ 1. ข้อมูลพื้นฐาน: 5 ข้อ
• ส่วนที่ 2 ตำแหน่งงาน/การสรรหา: 7 ข้อ
• ส่วนที่ 3 เงินเดือน: 6 ข้อ
• ส่วนที่ 4 เทคโนโลยี/เทรนด์/อนาคต: 6 ข้อ

ทางเราขอเรียนแจ้งว่า จะไม่มีการเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล ชื่อบริษัทของท่าน

หากท่านมีข้อคำถามใดๆเกี่ยวกับแบบสอบถามนี้ โปรดติดต่อทีม Corporate Planning ตามที่อยู่อีเมล: corporate.planning@reeracoen.co.th หรือเบอร์โทร +662-253-9800

ความคิดเห็นของท่านมีความสำคัญมากสำหรับเรา ซึ่งเราจะนำความคิดเห็นของท่านมาปรับปรุงและพัฒนาการบริการของเราให้ดีขึ้นๆไป

• ผลสำรวจพบว่า กิจกรรม Employee Engagement เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการสร้างความผูกพันและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมประเภทใดและขนาดใดก็ตาม
• องค์กรขนาดใหญ่มักมีงบประมาณสำหรับกิจกรรมมากกว่าองค์กรขนาดเล็ก เพราะมีฐานะทางการเงินที่มั่นคงกว่า จึงจัดสรรงบประมาณสำหรับกิจกรรมต่าง ๆ ได้มากกว่า แต่ไม่ได้หมายความว่าองค์กรเล็ก ๆ จะละเลยไม่จัดกิจกรรม Employee Engagement
• จุดประสงค์หลักของกิจกรรม Employee Engagement คือเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง แสดงให้เห็นว่าทุกองค์กรตระหนักถึงการสร้างวัฒนธรรมที่ดี ว่าเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกถึงความเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และเกิดความผูกพันในระยะยาว

เมื่อองค์กรรับพนักงานเข้ามาแล้ว หากต้องการให้พนักงานมุ่งมั่นและผูกพันกับบริษัท HR ก็ควรดูแลให้พนักงานรู้สึกดีและมีความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์กรด้วย เพื่อให้พวกเขาทำงานสร้างสรรค์และอยู่กับองค์กรไปนาน ๆ

ด้วยเหตุนี้ Reeracoen Thailand และแพลตฟอร์มข้อมูลทรัพยากรบุคคลอย่าง HREX.asia จึงจัดทำแบบสำรวจ “การศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน” เพื่อรวบรวมข้อมูลการจัดกิจกรรม Employee Engagement ในองค์กรต่าง ๆ เพื่อให้ทราบถึงผลลัพธ์ที่ได้และแนวทางการพัฒนาต่อไป

ผลสำรวจนี้มีประเด็นที่น่าสนใจอะไรบ้าง มาติดตามได้ในบทความนี้

Employee Engagement กิจกรรมที่ขาดไม่ได้ไม่ว่าพนักงานจะเยอะหรือน้อย

สำหรับกลุ่มตัวอย่างผู้ตอบแบบสอบถามครั้งนี้ แบ่งเป็นกลุ่ม HR ที่มาจาก 2 อุตสาหกรรมใหญ่ ๆ นั่นคือ HR จากองค์กรด้านอุตสาหกรรมการผลิต (Manufacturing) และ HR จากกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต (Non-Manufacturing)

ด้าน HR ที่มาจากอุตสาหกรรมการผลิต สัดส่วนของผู้ตอบแบบสอบถาม มีดังต่อไปนี้

• 43.75% มาจากองค์กรที่มีพนักงาน 500-1,000 คน
• 25% มาจากองค์กรที่มีพนักงานมากกว่าหรือเท่ากับ 1,001 คน
• 12.5% จากองค์กรที่มีพนักงาน 100-300 คน

ส่วน HR ที่มาจากธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต สัดส่วนของผู้ตอบแบบสอบถาม มีดังต่อไปนี้

• 25% มาจากองค์กรที่มีพนักงานมากกว่าหรือเท่ากับ 1,001 คน
• 20.83% มาจากองค์กรที่มีพนักงาน 11-50 คน
• 16.37% มาจากองค์กรที่มีพนักงาน 101-300 คน

ข้อมูลนี้ชี้ให้เห็นว่า ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่มาจากองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 500 คน ซึ่งองค์กรขนาดใหญ่มักให้ความสำคัญกับการจัดกิจกรรม Employee Engagement สูง เนื่องจากจำเป็นต้องสร้างความผูกพันในกลุ่มพนักงานจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม กิจกรรม Employee Engagement ไม่ได้จำกัดเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะองค์กรขนาดเล็กก็ให้ความสำคัญในเรื่องนี้เช่นกัน

สรุปได้ว่า การจัดกิจกรรม Employee Engagement เป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันและเสริมวัฒนธรรมองค์กร ไม่ว่าจะในอุตสาหกรรมหรือขนาดองค์กรใดก็ตาม

งบจัดกิจกรรมน้อย ไม่ได้หมายความว่าให้ความสำคัญกับ Employee Engagement น้อย

ผลการสำรวจในหัวข้อต่อมา เป็นเรื่องความถี่ในการจัดกิจกรรม Employee Engagement จากคำตอบของ HR ที่มาจากอุตสาหกรรมการผลิต สามารถแบ่งสัดส่วนความถี่ได้ดังต่อไปนี้

• 37.5% จัดกิจกรรมทุกปี
• 26.39% จัดกิจกรรมตามความจำเป็น
• 12.5% จัดกิจกรรมทุกไตรมาส

ส่วนคำตอบของ HR จากธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต มีความถี่ดังต่อไปนี้

• 31.25% จัดกิจกรรมทุกปี
• 20.83% จัดกิจกรรมตามความจำเป็น
• 18.06% จัดกิจกรรมทุกครึ่งปี

จะเห็นว่า ทั้งองค์กรมักจัดกิจกรรม Employee Engagement อย่างน้อยปีละครั้งเพื่อสร้างความผูกพัน แต่การจัดกิจกรรมเพียงปีละครั้งอาจไม่เพียงพอ เนื่องจากผลลัพธ์ด้านความผูกพันมักเกิดขึ้นเพียงช่วงสั้น ๆ เราแนะนำว่า หากสามารถจัดกิจกรรมให้ถี่ขึ้นหรือเสริมด้วยการใช้เทคโนโลยี เช่น แอปพลิเคชันเกมสะสมแต้ม อาจช่วยสร้างความผูกพันที่ยั่งยืนได้

จากการสำรวจพบว่า องค์กรขนาดใหญ่ (พนักงาน 100-1,000 คนขึ้นไป) มักใช้งบจัดกิจกรรมสูงกว่า 500,000 บาท ส่วนองค์กรขนาดเล็กใช้งบประมาณน้อยกว่า 50,000 บาท โดยงบประมาณนี้สอดคล้องกับขนาดองค์กรและจำนวนพนักงาน

แม้ว่าองค์กรขนาดใหญ่จะมีงบประมาณมากกว่า แต่ไม่ได้หมายความว่าให้ความสำคัญกับความผูกพันมากกว่าองค์กรขนาดเล็กเสมอไป องค์กรขนาดเล็กอาจมีกลยุทธ์สร้างความผูกพัน เช่น การสื่อสารที่ใกล้ชิด การให้ความท้าทายในงาน หรือการพัฒนาตนเอง ซึ่งไม่ต้องใช้งบประมาณสูงนั่นเอง

เสริมสร้างความสัมพันธ์ของพนักงาน จุดประสงค์หลักของการทำ Employee Engagement

สำหรับผลการสำรวจในหัวข้อต่อมา พบว่าจุดประสงค์หลักของการจัดกิจกรรมในองค์กรด้านอุตสาหกรรมการผลิต มีคำตอบสูงสุด 3 อันดับแรกดังต่อไปนี้

• 45.83% ตอบว่าเพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์ของพนักงาน
• 18.06% ตอบว่ามีเป้าหมายมากกว่า 1 อย่างต่อการจัดกิจกรรม
• 12.50% ตอบว่าเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

ส่วนจุดประสงค์หลักในการจัดกิจกรรมขององค์กรธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต มีคำตอบสูงสุด 3 อันดับแรกดังนี้

• 25% ตอบว่าเพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์ของพนักงาน เท่ากับ เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน
• 18.75% ตอบว่าเพื่อให้พนักงานมีสุขภาพกายและจิตที่ดี
• 12.50% ตอบว่าเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง เท่ากับ เพื่อลดโอกาสในการลาออกของพนักงาน

สิ่งนี้สะท้อนว่า องค์กรด้านการผลิตให้ความสำคัญกับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพ ส่วนจุดประสงค์หลักของกิจกรรม Employee Engagement ในทุกอุตสาหกรรม คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งเพื่อเสริมความผูกพันในระยะยาว

สำหรับกลุ่มธุรกิจที่ไม่ใช่การผลิต มักจัดกิจกรรมเพื่อส่งเสริมสุขภาพกายและจิตของพนักงานเพื่อลดความเครียด และยังเน้นกิจกรรมลดการลาออก เนื่องจากลักษณะงานในกลุ่มนี้อาจมีความเครียดสูง 

การจัดกิจกรรมเพื่อสุขภาพจึงเป็นวิธีที่ช่วยลดความเครียดและเพิ่มแรงจูงใจได้

อย่างไรก็ตาม แม้องค์กรจะตั้งใจจัดกิจกรรม และพยายามจัดสรรงบประมาณเพื่อกิจกรรมมากเพียงใด แต่กลุ่มตัวอย่าง 43% กลับตอบว่าไม่พึงพอใจผลจากการจัดกรรมในการมีส่วนร่วมของพนักงาน ซึ่งมีผลมาจากปัจจัยหลายด้าน 

อาทิ มีการจัดกิจกรรมถี่เกินไปในระยะเวลาสั้น ๆ ซึ่งอาจทำให้พนักงานรู้สึกหนักใจที่จะต้องเข้าร่วมทุกครั้ง, กิจกรรมที่จัดมักจัดชนเวลาทำงานของพนักงาน ทำให้พนักงานไม่สามารถมีส่วนร่วมกับกิจกรรมได้เต็มที่

ฉะนั้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม Employee Engagement และสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน องค์กรอาจพิจารณาปรับปรุงในประเด็นต่อไปนี้:

1. จัดตารางกิจกรรมให้เหมาะสม: ลดความถี่ของกิจกรรมในช่วงเวลาสั้น ๆ โดยจัดให้สม่ำเสมอในระยะยาว เช่น รายไตรมาสหรือรายเดือน เพื่อไม่ให้พนักงานรู้สึกหนักใจและยังคงมีความกระตือรือร้นในการเข้าร่วม
2. ปรับเวลาจัดกิจกรรมให้ยืดหยุ่น: พิจารณาจัดกิจกรรมในช่วงเวลาที่ไม่กระทบงานหลัก เช่น ช่วงพักกลางวัน หรือในช่วงบ่ายของวันศุกร์ เพื่อให้พนักงานมีเวลาเข้าร่วมได้เต็มที่โดยไม่ต้องกังวลเรื่องงาน
3. สำรวจความสนใจของพนักงาน: ใช้การสำรวจเพื่อให้พนักงานเสนอแนะประเภทกิจกรรมที่ต้องการ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถจัดกิจกรรมที่ตอบโจทย์ความต้องการและความสนใจของพนักงานได้มากขึ้น
4. สร้างกิจกรรมที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง: ออกแบบกิจกรรมที่เน้นการมีส่วนร่วมและการสื่อสารระหว่างพนักงาน เช่น เวิร์กชอป การอภิปรายกลุ่ม หรือการระดมความคิด เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าได้มีส่วนร่วมจริง ๆ และกิจกรรมมีความหมายมากขึ้น

การนำคำแนะนำเหล่านี้ไปปรับใช้ จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างกิจกรรม Employee Engagement ที่มีประสิทธิภาพและสร้างความผูกพันระยะยาวได้มากขึ้น

บทสรุป

ผลสำรวจครั้งนี้แสดงให้เห็นว่า องค์กรจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่ จะมีพนักงานอยู่กี่คน จะเป็นองค์กรรูปแบบใด มีความแตกต่างกันมากแค่ไหน สุดท้ายแล้วทุกองค์กรก็ขาดการมีส่วนร่วมของพนักงานไม่ได้ 

HR จำเป็นต้องทำ Employee Engagement ภายใต้ข้อจำกัดที่มี เพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์ของพนักงาน เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ไปจนถึงการสร้างสุขภาพกายและใจที่ดี 

แม้ผลของการจัดกิจกรรมที่ออกมาอาจจะยังไม่ตอบโจทย์องค์กรทั้งหมด แต่ Reeracoen และ HREX ก็เชื่อว่านี่คือข้อมูลที่เป็นประโยชน์ ที่จะทำให้ HR พอมองเห็นภาพและแนวทางว่า ภายใต้ข้อจำกัดทั้งหมดที่มี ควรต้องทำอย่างไรจึงจะพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นสืบไป

แต่หาก HR ท่านไหนไม่รู้ว่าจะจัดกิจกรรม Employees Engagement เองอย่างไรให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ขอแนะนำให้ลองหา HR Solution ด้านนี้เพื่อช่วยให้การจัดกิจกรรมทุกอย่างเป็นไปตามเป้าที่วางไว้ หากไม่รู้ว่าจะไปหาที่ไหนละก็ สามารถมาค้นหาผ่านแพลตฟอร์ม HR Products & Services ของ HREX ได้เลย จะปัญหาเล็กหรือใหญ่ มีผู้เชี่ยวชาญมาช่วยแก้ไขได้แน่นอน คลิกเลยทางลิงก์นี้

• โรเบิร์ต วอลเทอร์ส สำรวจเรื่อง The 4-day work week: Is Asia ready for it? พบสิ่งที่น่าสนใจดังต่อไปนี้
• 95% ของพนักงานอยากให้องค์กรทดลองลดการทำงานลงเหลือ 4 วัน / สัปดาห์
• 77% ขององค์กรเห็นว่ารูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์เป็นไปได้ แต่มีเพียง 26% เท่านั้นที่มีแผนจะปรับใช้นโยบายนี้ภายใน 1-2 ปีข้างหน้า
• 75% ของพนักงานสนใจที่จะสมัครงานกับองค์กรที่ปรับใช้รูปแบบการทำงาน 4 วัน / สัปดาห์
• 46% ขององค์กรที่เห็นว่านโยบายนี้เป็นไปได้เชื่อว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

กลุ่มธุรกิจเกิดใหม่ในประเทศไทยพยายามค้นหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดคนเก่ง และหนึ่งในแนวทางการทำงานรูปแบบใหม่คือ “การทดลองทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์” ที่กำลังเป็นที่พูดถึงทั้งในเกาหลีและอินโดนีเซียเพื่อส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

บริษัท โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ที่ปรึกษาด้านการจัดหางานระดับโลก ได้สำรวจความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องกับนโยบายการทำงานที่ยืดหยุ่น เช่น การทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ ซึ่งเชื่อว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในเอเชีย

ข้อมูลเชิงลึกนี้อ้างอิงจากรายงานล่าสุดของ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ที่ชื่อว่า “ทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ : พร้อมเปลี่ยนหรือไม่ในเอเซีย” (“The 4-day work week: Is Asia ready for it?”) ซึ่งได้ทำการสำรวจบุคลากรและองค์กรกว่า 5,000 แห่งใน 11 ประเทศทั่วเอเชีย จากรายงานพบว่า 95% ของพนักงานในประเทศไทยต้องการทดลองทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ และมากกว่าครึ่งของผู้ที่เห็นด้วยกับนโยบายนี้ (58%) เชื่อว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา

แม้ว่าองค์กรในประเทศไทยถึง 77% มองว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์มีความเป็นไปได้ แต่ยังมีความลังเลหากต้องนำมาใช้จริง โดยมีเพียง 26% เท่านั้นที่เผยว่ามีแผนที่จะปรับใช้นโยบายนี้ ภายใน 1-2 ปีข้างหน้า

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำประเทศไทยของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส กล่าวว่า

“ก่อนที่จะเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ใด ๆ ก็ตาม สิ่งสำคัญคือการพิจารณาทางเลือกที่หลากหลายที่จะได้รับประโยชน์ทั้งในมุมองค์กรและในมุมพนักงาน ซึ่งการปรับใช้รูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวก โดยให้ผลลัพธ์ในด้านการพัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน อย่างไรก็ตาม องค์กรเองก็ต้องระมัดระวังในเรื่องของความท้าทายและผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นด้วย”

องค์กรยังคงแสดงความกังวลต่อรูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ (4 Day Work Week)

เมื่อเทียบกับประเทศอื่น ๆ ในเอเชีย การใช้นโยบายการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ในประเทศไทยมีแนวโน้มที่จะปรับแบบค่อยเป็นค่อยไปมากกว่าแม้ว่าในภาพรวมจะเปิดกว้างก็ตาม ทั้งนี้ แนวทางที่ได้รับความนิยมสำหรับองค์กรไทยในการดึงดูดและรักษาบุคลากร ได้แก่ โครงการเพื่อส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (41%) และโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ (27%)

องค์กรที่มองว่ารูปแบบการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ไม่สามารถทำได้จริง มีความกังวลที่สำคัญ ได้แก่ ผลกระทบเชิงลบต่อการให้บริการลูกค้า เนื่องจากพนักงานไม่เพียงพอในการให้บริการ (67%) ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เป็นผลจากการดำเนินโครงการล่าช้า (50%) และความยุ่งยากในการนำนโยบายมาปรับใช้ทั้งองค์กร ซึ่งอาจนำไปสู่ความไม่พอใจในหมู่พนักงาน (42%)

อย่างไรก็ตาม องค์กรถึง 90% ที่มองว่านโยบายนี้เป็นไปได้ เชื่อว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์จะช่วยส่งเสริมความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยระดับภูมิภาคที่ 66% นอกจากนี้ องค์กร 77% คิดว่านโยบายนี้จะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ในบริษัท และ 46% เชื่อว่ารูปแบบนี้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้

ทำงานดี ไม่ได้แปลว่าต้องทำงานหนัก

58% ของพนักงานที่ต้องการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์เชื่อว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพวกเขาได้ อย่างไรก็ตาม ในกลุ่มที่ไม่เห็นด้วยกับนโยบายนี้ จำนวน 36% มีความกังวลในเรื่องความเครียดที่เพิ่มขึ้นจากการทำงานในจำนวนวันน้อยลงแต่ยังคงมีปริมาณงานเท่าเดิม นอกจากนี้ 27% กังวลว่าอาจจะมีการลดค่าจ้างตามมา

นอกจากนี้ 18% ของกลุ่มที่ไม่เห็นด้วย มีความกังวลในด้านค่าใช้จ่ายที่อาจเพิ่มขึ้นเนื่องจากมีเวลาว่างเพิ่มมากขึ้น โดยพวกเขาต้องการใช้เวลานั้นเพื่อพัฒนาศักยภาพและความก้าวหน้าทางอาชีพมากกว่า

พนักงานในไทย (59%) ยินดีที่จะทำงานเพิ่มขึ้นอีก 2 ชั่วโมงต่อวัน เพื่อให้สามารถทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ได้โดยยังคงได้รับค่าจ้างเท่าเดิม นอกจากนี้ 45% ของพนักงานยังยินดีที่หยุดการทำงานแบบไฮบริดหรือกิจกรรมงานสังคมต่าง ๆ

โรคระบาดทำให้การทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ (4 Days Working)

การทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ (4 Day Work Week) คือทางเลือกที่ใช่ของเอเชียในการเพิ่มประสิทธิผลการทำงานและช่วยรักษาบุคลากรหรือไม่?

ทั่วทั้งภูมิภาค องค์กรและพนักงานต่างเปิดรับข้อดีของการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและช่วยดึงดูดและรักษาบุคลากร

ในมาเลเซีย ในมุมมองของกลุ่มที่สนับสนุนนโยบายนี้ 74% เชื่อว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน  ในขณะที่ 50% อยากให้ลองปรับใช้นโยบายนี้ เพราะเชื่อว่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิผลในการทำงานได้

ในฮ่องกง 94% ขององค์กรที่เชื่อว่าการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์สามารถทำได้จริง เชื่อว่าจะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ได้ โดยมีพนักงานถึง 91% ที่คิดว่าตนเองมีแนวโน้มที่จะสมัครงานในบริษัทที่เสนอสัปดาห์การทำงาน 4 วัน

อย่างไรก็ตาม องค์กรหลายแห่งในอินโดนีเซียและเกาหลีมีแนวโน้มที่จะพิจารณาหรือนำเสนอนโยบายอื่น ๆ แทนที่นโยบายการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ เช่น โครงการสนับสนุนด้านสุขภาพจิต รวมถึงโปรแกรมการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ เป็นต้น

“ทำงาน 4 วัน/สัปดาห์ : พร้อมเปลี่ยนหรือไม่ในเอเซีย” (“The 4-day work week: Is Asia ready for it?”) เป็นรายงานที่ได้ทำการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานและองค์กรกว่า 5,000 แห่งใน 11 ประเทศอาเซียนรวมถึงสิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ การสำรวจนี้ใช้ระยะเวลา 6 สัปดาห์ ระหว่างเดือนมีนาคมและเมษายน 2567 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดเผยมุมมองเกี่ยวกับการทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อพนักงานและองค์กรในเอเชีย

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโรเบิร์ต วอลเทอร์สในประเทศไทย สามารถเข้าชมได้ที่ www.robertwalters.co.th

• คนอยากเปลี่ยนงานเพราะอะไร ? The Survey for Candidate : Experience and Expectations in Changing Jobs เป็นผลการสำรวจของ Reeracoen Thailand และ HREX สำรวจประเด็นประสบการณ์และความคาดหวังในการเปลี่ยนงานของพนักงาน 3 ช่วงวัย แล้วพบเจอคำตอบน่าสนใจมากมาย
• พนักงาน Gen X ให้ความสำคัญกับความมั่นคงทางอาชีพที่สุด แต่หากบรรยากาศในการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรไม่ตอบโจทย์กับแนวคิดในการทำงาน จะถือเป็นปัจจัยให้พวกเขาอยากลาออกมากที่สุด
• พนักงาน Gen Y ให้ความสำคัญกับเงินเดือนและสวัสดิการมากที่สุด แต่สำหรับ พนักงาน Gen Z สิ่งที่พวกเขาต้องการมากคือโอกาสในการเรียนรู้ และการพัฒนาอาชีพ
• สิ่งที่เหมือนกันของพนักงานทั้ง 3 รุ่นคือการใช้ Job Board เป็นแพลตฟอร์มในการค้นหางานเยอะที่สุด แต่ไม่นิยมใช้ Social Media และ Networking ในการค้นหางาน

เป็นเรื่องปกติหากคนทำงานจะมองหาโอกาสในการเติบโต บางครั้งอาจเป็นการเติบโตจากภายในองค์กรที่กำลังทำงานอยู่ แต่บ่อยครั้งก็เลือกที่จะไปเติบโตในองค์กรอื่น ๆ แทน

แต่ทุกครั้งที่เส้นทางการทำงานกำลังอยู่บนทางแยกว่าจะเลือกเดินหน้าต่อไปทางไหน ย่อมมาพร้อมความคาดหวังจากงานใหม่ ตำแหน่งหน้าที่และโอกาสใหม่ ๆ เสมอ 

ด้วยเหตุนี้บริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand จึงร่วมกับ HREX แพลตฟอร์มข้อมูลสำหรับทรัพยากรบุคคล ทำแบบสำรวจหัวข้อ “ประสบการณ์และความคาดหวังในการเปลี่ยนงาน” (The Survey for Candidate : Experience and Expectations in Changing Jobs) เพื่อรวบรวมข้อมูลจากพนักงานจำนวน 620 คน แบ่งเป็นคน Generation X, Y และ Z เพื่อค้นหาว่า ความคาดหวังที่ต้องการเป็นอย่างไร และองค์กรควรตอบสนองความต้องการของพนักงานในการเติบโตต่อไปอย่างไร

และนี่คือผลที่ได้จากการสำรวจครั้งนี้

Experience and Expectations of Gen X: ความมั่นคงต้องมาก่อน

ผู้ตอบแบบสอบถามครั้งนี้เป็นพนักงาน Gen X ซึ่งเป็นกลุ่มที่เกิดระหว่างปี 1965-1980 จำนวน 146 คน คิดเป็น 25.16% 

จากการสำรวจพบว่า ปัจจัยที่มีผลต่อการตัดสินใจเลือกงานใหม่สำหรับกลุ่มตัวอย่าง Gen X จำนวน 56% ตอบว่า “ความรู้สึกมั่นคงทางอาชีพ” เยอะที่สุด รองลงมาคือเงินเดือนและสวัสดิการ ตามด้วยเนื้องานและหน้าที่ที่ได้รับ ซึ่งถือว่าสอดคล้องกับปัจจัยที่ช่วยเพิ่มระยะเวลาในการทำงานในองค์กร ที่เป็นเรื่อง “ความมั่นคงทางอาชีพ” มากที่สุดเช่นกันถึง 59.62%

แต่หากมีเหตุให้ตัดสินใจเลือกงานใหม่ 33% ของคนกลุ่มนี้จะตัดสินใจย้ายงานเนื่องจากไม่พอใจ “บรรยากาศในการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร” มากที่สุด 

Experience and Expectations of Gen Y: เงินเดือนและสวัสดิการต้องมาก่อน

สำหรับผู้ตอบแบบสอบถามกลุ่ม พนักงาน Gen Y หรือคนที่เกิดระหว่างปี 1981-1996 จำนวน 371 คน คิดเป็นสัดส่วนมากที่สุดในการตอบแบบสอบถามที่ 63.87% 

จากการสำรวจพบว่า คนกลุ่มนี้ให้ความสำคัญกับ “เงินเดือนและสวัสดิการ” เป็นปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกงานใหม่ มากที่สุดถึง 55.56% รองลงมาคือ “โอกาสในการเรียนรู้” และ “ความมั่นคงทางอาชีพ” สอดคล้องกับปัจจัยที่ช่วยเพิ่มระยะเวลาการทำงานในองค์กรที่ “เงินเดือนและสวัสดิการ” มีความสำคัญมากที่สุด รองลงมาคือ “ความรู้สึกมั่นคงทางอาชีพ” และ “Work-Life Balance” โดยปัจจัยหลังสุดนี้ เป็นความต้องการที่แตกต่างจากคนใน Gen อื่น ๆ อย่างชัดเจน

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่ทำให้พนักงาน Gen Y ตัดสินใจย้ายงานนั้น “การได้รับผลตอบแทนน้อยเกินไป” กลับเป็นคำตอบอันดับ 2 เท่านั้น เพราะ Gen Y จำนวน 34.60% มองว่า “การขาดโอกาสพัฒนา-เติบโตทางอาชีพ” เป็นปัจจัยสำคัญที่สุด

Experience and Expectations of Gen Z: องค์กรไหนพร้อมมอบโอกาสการเรียนรู้ องค์กรนั้นคือคำตอบ

ปิดท้ายด้วยเสียงของพนักงาน Gen Z หรือกลุ่มที่เกิดหลังปี 1997 มีผู้ตอบแทบบสอบถามทั้งสิ้น 64 คน คิดเป็น 10.81% ซึ่งแม้จะมีสัดส่วนน้อยสุด แต่ก็มีแนวคิดและความคาดหวังที่น่าสนใจ

จากการสำรวจพบว่า ปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกงานใหม่ อันดับ 1 คือ “โอกาสการเรียนรู้” คิดเป็นโดย 77.61% ตามด้วย “เงินเดือนและสวัสดิการ” และ “โอกาสพัฒนา-เติบโตทางอาชีพ” 

ส่วนปัจจัยที่ช่วยเพิ่มระยะเวลาการทำงานในองค์กรนั้้น คำตอบอันดับ 1 คิดเป็น 59.62% ตอบว่า “เงินเดือนและสวัสดิการ” รองลงมาคือ “โอกาสการเรียนรู้” และ “โอกาสพัฒนา-เติบโตทางอาชีพ” 

ขณะที่ปัจจัยที่มีผลต่อการเลือกงานใหม่มากที่สุดสำหรับ Gen Z จำนวน 46.27% คือ “ขาดโอกาสพัฒนา-เติบโตทางอาชีพ” รองลงมาคือ “บรรยากาศในการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร” และ “ได้รับผลตอบแทนที่น้อยเกินไป”

จะเห็นได้ว่าแม้คำตอบอันดับ 1 ทั้ง 3 หมวดนี้ของพนักงาน Gen Z จะไม่ตรงกันเลย แต่ก็มีส่วนที่ทัยซ้อนกันอย่างน่าสนใจอยู่นั่นคือ “โอกาสเรียนรู้” และ “โอกาสพัฒนา” เป็นสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญไม่น้อย ซึ่งจะนำมาสู่การลาออกทันทีหากพวกเขาตระหนักว่ายิ่งอยู่ในองค์กรนานเท่าไหร่ ก็ยิ่งขาดโอกาสพัฒนาและเติบโตในเส้นทางอาชีพ ซึ่งหากองค์กรต้องการยื้อให้อยู่ต่อล่ะก็ อาจไม่จำเป็นต้องเพิ่มโอกาสก็ได้ แต่ชดเชยด้วยการ “ให้เงินเดือนและสวัสดิการ” ที่สูงขึ้นแทน ถึงจะสามารถจูงใจให้ทำงานต่อไปได้

Job Board แหล่งหางานที่คนทุกเจนฯ ไว้วางใจ

จากผลสำรวจเกี่ยวกับช่องทางการมองหางานของพนักงานใน Gen X, Y และ Z พบว่า Job Board เป็นช่องทางหลักที่คนทำงานทุก Generation ใช้ในการหางาน

โดยเฉพาะในกลุ่ม Gen Z ที่มีถึง 90.3% เลือกใช้ Job Board ในการค้นหางานใหม่เยอะที่สุด ขณะที่ Gen Y และ Gen X มีการใช้ Job Board ในสัดส่วนที่ใกล้เคียงกันที่ 75.4% และ 74.1% ตามลำดับ

นอกจากนี้ Recruitment Agency ก็ยังเป็นอีกหนึ่งช่องทางที่ Gen X (17.1%) และ Gen Y (17.7%) ใช้บ่อยพอสมควร แต่กลับมีสัดส่วนที่ลดลงอย่างชัดเจนในกลุ่ม Gen Z ที่ใช้เพียง 5.8% เท่านั้น 

ส่วน Social Media และ Networking เป็นช่องทางที่ไม่ค่อยได้รับความนิยมในการหางานของทุก Gen มีสัดส่วนต่ำกว่า 5% ซึ่งถือว่าน้อยมาก แสดงให้เห็นว่าแม้สื่อสังคมออนไลน์และเครือข่ายส่วนตัวจะเป็นที่นิยมในหลายด้าน แต่เมื่อเป็นเรื่องการหางาน พนักงานทุก Gen ยังคงพึ่งพาช่องทางที่มีความเป็นทางการมากกว่า

บทสรุป

จากการสำรวจในครั้งนี้ จะเห็นได้ชัดว่าแต่ละ Generations ล้วนมีความต้องการที่แตกต่างกันออกไป เมื่อกล่าวถึงปัจจัยในการเลือกงานใหม่

ในขณะที่ Gen X ให้ความสำคัญกับความมั่นคงทางอาชีพมากที่สุด ส่วน Gen Y เน้นเรื่องเงิน และ Gen Z มองหาโอกาสในการพัฒนาและเติบโตทางอาชีพเป็นหลัก

เมื่อรู้อย่างนี้แล้ว หากองค์กรไหนสามารถตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละ Gen ได้ จะช่วยเพิ่มโอกาสในการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้นและส่งผลดีต่อความสำเร็จในระยะยาวขององค์กรตามมา

ถึงแม้จะมีปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างที่ส่งผลให้คนในยุคปัจจุบันเกิดความเครียดได้ง่าย แต่จากผลการสำรวจของ Jobsdb by SEEK แพลตฟอร์มหางานออนไลน์ชั้นนำของประเทศไทย กลับพบว่าพนักงานชาวไทยจำนวนมากรู้สึกมีความสุขกับตำแหน่งงานที่ตัวเองกำลังทำอยู่ ถึงแม้ว่าตำแหน่งงานนั้น ๆ อาจจะไม่ได้ตรงกับทักษะและความสามารถที่พวกเขามีโดยตรงก็ตาม

นี่เป็นหนึ่งในข้อค้นพบที่น่าสนใจจากผลการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานชาวไทยที่มีต่องานและการวางแผนการเติบโตทางด้านอาชีพของพวกเขา ไม่ว่าจะเป็นความพึงพอใจในงานของพนักงานในประเทศไทย การมองที่ทำงานปัจจุบันเป็น Comfort Zone และการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเรื่องอาชีพการงาน

ยิ่งไปกว่านั้น Jobsdb by SEEK ยังมีคำแนะนำและการสนับสนุนในหลากหลายรูปแบบไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มทักษะ เรียนรู้ลับคมทักษะเดิมในแน่นยิ่งขึ้น ตลอดจนการหางานที่ใช่ผ่าน Better Match ที่จะช่วยเหล่าผู้หางานชาวไทยพัฒนาและเติบโตในเส้นทางอาชีพการงานของตัวเองได้อย่างประสบความสำเร็จ

ผลสำรวจจาก Jobsdb by SEEK พบพนักงานไทยมีความสุขกับงานที่ทำงานอยู่ ถึงแม้งานจะไม่ตรงกับทักษะที่เชี่ยวชาญ

จากผลสำรวจของทั้งหกประเทศพบว่าพนักงานชาวไทย รู้สึกว่างานที่กำลังทำอยู่ไม่ตรงกับทักษะที่พวกเขาเชี่ยวชาญ และไม่สอดคล้องกับเป้าหมายในการทำงานของพวกเขามากที่สุด แต่ในขณะเดียวกันกลับพบว่า

• 48% ของพนักงานชาวไทยรู้สึกมีความสุข ไปจนถึงมีความสุขอย่างยิ่งกับตำแหน่งงานที่ทำในปัจจุบัน แม้ว่าทักษะของตัวเองจะไม่ตรงกับงานก็ตาม
• มีพนักงานไทยเพียง 12% เท่านั้นที่เชื่อว่าตำแหน่งงานของตัวเองตรงกับทักษะและวัตถุประสงค์ในการทำงานอย่างแท้จริง
• 25% ของพนักงานรู้สึกว่าตำแหน่งงานที่ทำอยู่ไม่ได้สอดคล้องกับความสามารถของพวกเขาเลยแม้แต่น้อย

เมื่อวิเคราะห์ลึกลงไป กลุ่มพนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ (ผู้ที่มีรายได้น้อยกว่า 13,000 บาทต่อเดือน) จำนวน 41% รู้สึกว่างานที่ทำอยู่ในปัจจุบันไม่ตรงกับทักษะและตำแหน่งงานในฝันของพวกเขาแม้แต่น้อย ในทางกลับกัน 18% ของพนักงานที่มีรายได้ปานกลางค่อนไปทางสูง (ผู้ที่มีรายได้มากกว่า 70,000 บาทต่อเดือน) รู้สึกว่างานของตัวเองตรงกับทักษะความสามารถและเป้าหมายเป็นอย่างดี

เมื่อพิจารณาจากข้อมูลของทั้งสองข้อนี้ กล่าวได้ว่าถึงแม้ทักษะของพนักงานชาวไทยอาจไม่ตรงกับตำแหน่งงานที่กำลังรับผิดชอบอยู่ แต่พวกเขายังคงสามารถหาโอกาสที่จะเติบโตในสายงาน พร้อมกับได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้นได้ ดังนั้น Jobsdb by SEEK จึงขอสนับสนุนให้พนักงานทุกคน ไม่หยุดที่จะมองหาโอกาสในการเรียนรู้ เพื่อเพิ่มพูนและพัฒนาทักษะ รวมถึงองค์ความรู้ใหม่ ๆ อย่างสม่ำเสมอ ไม่ว่าจะเป็นการเรียนรู้ด้วยตัวเอง หรือผ่านการเข้าอบรม การเข้าเรียนในคอร์สเรียนต่าง ๆ เพื่อเพิ่มความสามารถของตัวเองให้ทำงานที่มีความสุขได้ดีขึ้น ตลอดจนสามารถเติบโตในสายงานนั้น ๆ ได้อย่างมั่นคง ถึงแม้จะไม่ใช่สายงานที่ตรงกับทักษะของตัวเองในช่วงแรกก็ตาม

การมองที่ทำงานปัจจุบันเป็น Comfort Zone

พนักงานไทยจำนวนมากเต็มใจที่จะทำงานในตำแหน่งเดิม ถึงแม้จะรู้ดีว่าความสามารถในตอนนี้ของตัวเองจะโตเกินตำแหน่งงานไปแล้ว บ่อยครั้งพวกเขาอยู่ในตำแหน่งนั้นนานกว่าหนึ่งปีแล้วจึงพิจารณาเลื่อนขั้นหรือเปลี่ยนตำแหน่งงาน สาเหตุที่เป็นแบบนี้เพราะพวกเขารู้สึกสบายใจกับความรับผิดชอบที่เขาคุ้นเคย และมั่นใจว่าสามารถทำได้ ความสบายใจนี้นำไปสู่ความสุขในการทำงานตำแหน่งเดิมเป็นระยะเวลานาน ที่เรียกว่า ‘Comfort Zone’ ถึงแม้งานนั้นจะใช้ทักษะที่ต่ำกว่าความเชี่ยวชาญที่มีหรือขัดกับแผนการเติบโตในอาชีพการงานของตัวเอง ก็ยากที่จะตัดสินใจเปลี่ยนงาน

อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณากลุ่มพนักงานไทยที่เป็นคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะผู้ที่มีอายุ 18-24 ปี พบว่า มีจำนวนเกินกว่าครึ่งของคนกลุ่มนี้ หรือ 54% ที่ขอไม่ตัดสินใจเลือกทำงานตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งเป็นระยะเวลานาน และพร้อมที่จะหางานใหม่ได้ไวกว่าหากเปรียบเทียบกับคนทำงานวัยอื่น ๆ

• มีเพียง 17% ของพนักงานไทยในช่วงอายุ 45-54 ปี ที่เลือกลาออกจากตำแหน่งที่ไม่เหมาะกับทักษะของตัวเอง
• 16% ของคนกลุ่มนี้เต็มใจที่จะทำงานในตำแหน่งเดิมเกินห้าปี ก่อนที่จะเริ่มมองหางานใหม่อย่างจริงจัง

เมื่อเปรียบเทียบการหางานกับการหาคู่ชีวิต พบว่าพนักงานชาวไทย 54% ต่างเห็นด้วยว่าการหางานที่เหมาะสมนั้นยากพอ ๆ กับการหาคู่ครองระยะยาว หลายคนยึดติดกับตำแหน่งงานที่ไม่ตรงกับทักษะหรือเป้าหมายเพียงเพราะว่าพวกเขาสบายใจที่จะอยู่ในจุดนั้น สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่างาน ส่งผลต่ออารมณ์และความสุขในชีวิตของเราได้มากเพียงใด และการตัดสินใจที่จะก้าวออกมาจาก Comfort Zone นั้นยากและถือเป็นการตัดสินใจครั้งสำคัญไม่แพ้เรื่องอื่น ๆ

การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเรื่องอาชีพการงาน

จากผลสำรวจพบว่า 42% ของพนักงานไทยหางานที่ตรงกับคุณสมบัติของพวกเขายากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับตอนช่วงแรก ๆ ของชีวิตการทำงาน สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงด้านโอกาสในการเติบโตของตำแหน่งงานในประเทศไทย ขณะเดียวกัน 92% ของพนักงานไทย เปิดใจที่จะเปลี่ยนอาชีพของตัวเอง โดยมองหาและพร้อมทำงานในตำแหน่งที่แตกต่างจากสาขาที่เรียนมา แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับตัวและความมุ่งมั่นในการค้นหางานที่ตอบโจทย์ต่อชีวิตพวกเขา

เมื่อมองในระดับภูมิภาค จะพบว่าพนักงานชาวไทยนั้นสามารถยอมรับกับการเปลี่ยนแปลงทางอาชีพของพวกเขาได้มากที่สุด ตามมาด้วยฟิลิปปินส์ที่ 91% แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของพนักงานทั่วทั้งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้นี้ บ่งชี้ถึงความกล้าหาญในการคิดและตัดสินใจมองหาเส้นทางอาชีพใหม่ๆ ซึ่งสอดคล้องกับทักษะและแรงบันดาลใจที่เปลี่ยนแปลงไปของพวกเขา

แบบสำรวจชุดนี้ เน้นย้ำถึงความคิดเห็นและมุมมองของพนักงานชาวไทยที่มีต่อความพึงพอใจในตำแหน่งงาน ในขณะที่หลายคนมีความสุขกับตำแหน่งงานที่ทำในปัจจุบันถึงแม้ทักษะที่มีจะไม่ตรงกับงานก็ตาม หลายคนที่ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงทางอาชีพครั้งสำคัญ ก็ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการปรับตัวเพื่อให้ได้ทำงานที่ตัวเองพึงพอใจ

ดังนั้น เพื่อให้การทำงานในทุกตำแหน่งเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและเห็นถึงแนวโน้มความก้าวหน้า ทั้งพนักงานและองค์กรจึงต้องมุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้ พัฒนาทักษะใหม่ หรือ reskill และ upskill เพื่อให้สามารถเติบโตและก้าวหน้าไปในเส้นทางอาชีพที่รักในระยะยาวได้ ทำให้สามารถมองหางานที่เหมาะสมกับ skill ของตนเอง อีกทั้งการเรียนรู้และพัฒนาทักษะอยู่เสมอ ล้วนส่งผลกระทบเชิงบวกต่อการตัดสินใจก้าวข้ามจาก Comfort Zone รวมถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในเรื่องอาชีพการงานอย่างมีนัยสำคัญ

HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “แบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: Employee Engagement” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมหรือความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการจัดการบุคลากรของบริษัท

แบบสอบถามนี้มีทั้งหมด 2 ส่วน ประกอบด้วยคำถาม 14 ข้อ โดยชุดของคำตอบเป็นแบบปรนัย ใช่/ไม่ใช่ และคำถามปลายเปิด กรุณาเลือกตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องมากที่สุด

• ส่วนที่ 1 ข้อมูลพื้นฐาน: 5 ข้อ
• ส่วนที่ 2 การมีส่วนร่วมหรือความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement) : 9 ข้อ

ทางเราขอเรียนแจ้งว่า จะไม่มีการเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล ชื่อบริษัทของท่าน

หากท่านมีข้อคำถามใดๆเกี่ยวกับแบบสอบถามนี้ โปรดติดต่อทีม Corporate planning ตามที่อยู่อีเมล: corporate.planning@reeracoen.co.th หรือเบอร์โทร +662-253-9800

ความคิดเห็นของท่านมีความสำคัญมากสำหรับเรา ซึ่งเราจะนำความคิดเห็นของท่านมาปรับปรุงและพัฒนาการบริการของเราให้ดีขึ้น ๆ ไป

เมื่อวันที่ 20 สิงหาคม 2024 สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ร่วมกับ บริษัท ฮิวแมน อินเทเลคชวล แมเนจเมนท์ จำกัด (HIM Co., Ltd) จัดงานเผยผลสำรวจโครงการ THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024 โดยสำรวจสถานการณ์จริงในประเทศไทยเกี่ยวกับการจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กรที่ร้าน Bottomless Sukhumvit 33

สำหรับกลุ่มตัวอย่างที่สำรวจมีจำนวน 98 องค์กรซึ่งมาจาก 10 กลุ่มประเภทธุรกิจ องค์กรเหล่านี้มีรายได้รวมทั้งหมด 7.5 แสนล้านบาท และมีบุคลากรรวมแล้วทั้งหมด 95,000 คน

การสำรวจและวิเคราะห์แนวโน้มสถานการณ์จริงในประเทศไทยเกี่ยวกับการจัดการและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และองค์กร 9 ด้าน ผลลัพธ์จากการสำรวจนี้จะเป็นข้อมูลสำคัญในการพัฒนาฐานข้อมูลเพื่อนำไปสู่การทำ HR Analytics ซึ่งมีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับ HR นำการนำไปวางกลุยทธ์ People Management Strategies เพื่อยกระดับองค์กรต่อไป

จากผลการสำรวจดังกล่าว สามารถสรุปใจความสำคัญ 9 ด้านดังต่อไปนี้

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 1 Recruitment & Selection

ผลสำรวจด้านการสรรหาพนักงานพบว่า เวลาเฉลี่ยในการสรรหาพนักงานใหม่อยู่ที่ 42 วัน โดยหากสรรหาเจ้าหน้าที่ธรรมดาจะอยู่ที่ 30 วัน แต่ถ้าเป็นผู้บริหารระดับสูงจะใช้เวลาสรรหา 90 วัน ซึ่งองค์กรที่มีขนาดใหญ่ มีชื่อเสียง ไม่ได้หมายความว่าจะหาพนักงานได้ง่ายกว่าหรือเร็วกว่าองค์กรขนาดเล็กเสมอไป

และ 98% ขององค์กรจะใช้วิธีการสรรหาผ่านระบบออนไลน์ เช่น บอร์ดจัดหางาน เพื่อความสะดวก รวดเร็ว และราคาถูกกว่า

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 2 Compensation & Benefits

จากผลการสำรวจพบว่า ส่วนแบ่งงบประมาณค่าจ้างขององค์กรมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 19% ของต้นทุนรวม แต่หากแบ่งเป็นสายงานจะพบว่า โรงงานอุตสาหกรรมจะอยู่ที่ 11% แต่ถ้าเป็นธุรกิจซื้อมาขายไป (Retail) อยู่ที่ 19% และถ้าเป็นธุรกิจบริการ เช่น ธนาคาร โรงพยาบาล จะอยู่ที่ 25% 

ส่วนค่าจ้างเริ่มต้น หากใครจบปริญญาตรีสายสังคม รายได้ต่ำสุดจะอยู่ที่ 9,000 บาท และเริ่มต้นสูงสุดที่ 35,000 บาท แต่ถ้าใครจบปริญญาตรีสายเทคโนโลยี รายได้ต่ำสุดเริ่มต้นที่ 13,000 และสูงสุดอยู่ที่ 50,000 บาท บ่งชี้ว่าไม่สำคัญว่านิสิตนักศึกษาจะจบอะไรมา แต่ขึ้นอยู่ที่ว่าพนักงานสามารถทำอะไรได้ และยิ่งทำได้มาก ก็จะยิ่งได้เงินเดือนมากตามไปด้วย

ขณะที่สวัสดิการ มีองค์กร 28% เท่านั้นที่ใช้ระบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่น (Flexible Benefit) แต่ 72% ยังใช้สวัสดิการแบบอนุรักษ์นิยมแบบเดิม แสดงว่ายังมีพื้นที่อีกมากให้ HR ได้พัฒนาสวัสดิการที่เหมาะสมและตรงกับความต้องการของพนักงาน

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 3 Workforce & Diversity

จากการสำรวจพบว่า อัตราส่วนการทำงานของพนักงานแต่ละระดับในองค์กร Director 1 คนจะทำหน้าที่ดูแล Manager 5 คน จากนั้น Manager 1 คนจะดูแล Supervisor 3 คน Supervisor 1 คนจะทำหน้าที่ดูแลพนักงาน 14 คน

ปิดท้ายที่อัตราส่วนของ HR 1 คนจะดูแลบุคลากร 53 คนโดยเฉลี่ย

ในขณะที่ 24% ของพนักงานในองค์กรเป็นกลุ่ม Gen Z ซึ่งมีความสำคัญต่ออนาคตขององค์กร Gen Y 52% Gen X 22% และ Baby Bombers 2% โดยจากการตีความของ PMAT พบว่าเป็นอัตราส่วนที่กำลังเหมาะสม เพราะจะคละสัดส่วนของพนักงานที่ได้เงินเดือนมากน้อยลงตัวกัน แต่หากอยากให้องค์กรมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น อาจต้องเพิ่มงบประมาณในการพัฒนาคนเพิ่มขึ้นด้วย

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 4 Employee Engagement

องค์กรในไทยพยายามทำ Employee Engagement ให้ความสำคัญกับความสุขของพนักงาน จากผลสำรวจพบว่า คะแนนความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กรอยู่ที่ 77% ซึ่งแสดงถึงความสุขและความพึงพอใจในการทำงาน  

นอกจากนั้นยังมีการประเมินสุขภาพใจพนักงานด้วย แต่ผลที่ออกมาพบว่ามีองค์กร 20% เท่านั้นมีการประเมินสุขภาพใจของพนักงานเพื่อสนับสนุนความเป็นอยู่ที่ดี โดยมี 6% มีความเครียดสูง 2% เสี่ยงต่อการเป็นโรคซึมเศร้า และ 1% เสี่ยงต่อการฆ่าตัวตาย แม้จะเป็นตัวเลขที่ไม่เยอะ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องที่องค์กรมองข้ามได้

อย่างไรก็ตาม ตัวเลขที่น่าเป็นห่วงมากกว่าคือ 52 % ไม่มีนโยบายเยียวยาบุคคลากร และ 80% ขององค์กรยังไม่เคยสำรวจพนักงานด้านนี้เลย

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 5 Performance Management

จากผลสำรวจพบว่า 57% ขององค์กรใช้ระบบการประเมินผลงานแบบ 5 ระดับเพื่อความชัดเจนในการประเมิน ปัจจัยที่นำมาใช้ในการประเมิน อันดับหนึ่ง 95% ก็คือ KPI หรือ OKR ที่เป็นผลงานขององค์กร รองลงมาคือ พฤติกรรมในการทำงาน 91% และสถิติขาดลามาสาย 63%

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 6 Career Management

ผลสำรวจพบว่า 8% คือภาพรวมจำนวนของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) และ 62% ขององค์กรที่เข้าร่วมสำรวจ มีการระบุ Talent ภายในองค์กร และ Talent ที่ระบุได้คือ 9% ของบุคลากรทั้งหมด

PMAT ตั้งข้อสังเกตว่า ประเด็นนี้สอดคล้องเรื่องการสรรหาพนักงาน ซึ่งแต่ละตำแหน่งยังต้องใช้เวลานานกว่าจะได้พนักงานสักคน ดังนั้นหากต้องการให้มีประสิทธิภาพ ต้องให้ความสำคัญกับทั้ง 2 ด้านนี้ควบคู่กัน

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 7 Training & Development

ผลสำรวจพบว่า 71% ของบุคลากรในองค์กรมีการจัดฝึกอบรมและพัฒนาทักษะสำหรับพนักงาน เพื่อเพิ่มความสามารถและศักยภาพ โดยเครื่องมือที่องค์กรเลือกใช้คือ การฝึกอบรมกับสถาบันอบรม (Public Training) 93%, การฝึกอบรมในห้องเรียน (in-house Training) 90% และ การปฐมนิเทศ 89%

แม้จะเป็นตัวเลขที่สูง แต่ยังมีอีกกว่า 29% ที่ยังไม่ได้ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากรมากเพียงพอ

สำหรับค่าเฉลี่ยในการพัฒนาคน 1 คนจะอยู่ที่ 5 วันต่อปีเท่านั้น

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 8 Turnover & Absenteeism

ผลสำรวจเรื่องอัตราการลาออก เน้นเฉพาะการลาออกโดยสมัครใจ (Voluntary Turnover) โดย 3 สาเหตุหลักที่พนักงานคนไทยลาออกจากงาน คือ ได้ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น 79%, ได้โอกาสในการทำงานที่ดีขึ้น 74% และลาออกเพราะเพื่อนร่วมงานและหัวหน้างาน 35% ทั้งนี้เมื่อนำมาวิเคราะห์ร่วมกับด้าน Engagement จะพบว่า ต่อให้ Engagement สูงก็ไม่สัมพันธ์หรือเกี่ยวข้องกับการที่พนักงานจะลาออก

ส่วนอัตราการลางานจะอยู่ที่ 5% อาจดูเหมือนไม่เยอะ แต่หากนำมาคำนวณกับฐานค่าจ้างรวมจะพบว่า แต่ละปีองค์กรจะเสียเงินโดยไม่มีคนทำงานมากกว่า 2 พันล้านบาท และหากบริหารจัดการไม่ดี จะต้องเสียค่า OT เพิ่มขึ้นด้วย

THAILAND PEOPLE BENCHMARKING 2024: ด้านที่ 9 HR Tech

ผลสำรวจเรื่องการใช้เทคโนโลยีมาช่วยบริหารทรัพยากรบุคคลจะพบว่า 19% ขององค์กรใช้ระบบ HRIS (Human Resource Information System) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการบุคลากร โดยมี 33% ที่นำ AI มาช่วยทำงาน และ 19% ขององค์กรที่เข้าร่วมสำรวจ มีนโยบายปรับลดกำลังคนด้วยการใช้เทคโนโลยีแทนที่

สำหรับ 3 เทคโนโลยีที่ HR ใช้มากที่สุด ได้แก่ 89% ใช้โปรแกรมบันทึกเวลาเข้าออกงานหรือ Time Attendance 82% ใช้โปรแกรมคำนวณเงินเดือน Payroll System และ 62% ใช้แพลตฟอร์มการสัมภาษณ์งานระยะไกล โดยแนวโน้มการใช้เทคโนโลยีเพื่อประโยชน์ในงาน HR นั้นมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับความตื่นตัวของสังคมไทยและสังคมโลก

• 63% ของผู้หางานทั่วโลกเปิดรับการย้ายถิ่นฐานเพื่อทำงาน โดยมีสัดส่วนลดลงเมื่อเทียบกับก่อนโควิดที่มีอัตราเปิดรับการย้ายถิ่นฐานที่ 71%
• 25% ของผู้หางาน กำลังมองหางานในต่างประเทศเพราะมีความคาดหวังโอกาสในการทำงาน คุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น และรายได้ที่มากขึ้น
• ภาพรวมผู้หางานจากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กว่า 66% สนใจที่จะทำงานในต่างประเทศโดยที่ไม่ต้องมีการย้ายถิ่นฐาน แสดงให้เห็นถึงการโยกย้ายแบบเสมือน หรือ Virtual Mobility ในขณะที่ผู้ตอบแบบสอบถามคนไทย ตอบรับการทำงานทางไกลระหว่างประเทศสูงถึง 76% เทียบกับปี 2563 ที่มีสัดส่วนเพียง 50%
• คนไทยกว่า 66% มีความสนใจในการโยกย้ายไปทำงานต่างประเทศ และ 79% ของกลุ่มนี้ เป็นกลุ่มคนที่มีอายุน้อย ที่แสดงความสนใจในการไปทำงานต่างประเทศ ปัจจัยของความสนใจโยกย้ายถิ่นฐานนี้มาจาก ความมุ่งมั่นเกี่ยวกับความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ค่าตอบแทนที่สูงขึ้น ตลอดจนโอกาสที่จะได้รับประสบการณ์ในระดับนานาชาติ
• และถึงแม้ตัวเลขจะยังไม่ถึงจุดสูงสุดก่อนเกิดโรคระบาดในปี 2561 แต่ความสนใจถือว่าเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในปี 2566 ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนถึง ปรากฏการณ์สมองไหล โดยเฉพาะคนทำงานในกลุ่มการศึกษาและการฝึกอบรม กฎหมาย การจัดการธุรกิจ และไอที
• การสร้างมาตรฐานองค์กรสากลเพื่อดึงดูดผู้หางานระดับโลกด้วยข้อเสนอที่ตอบสนองกับความต้องการของชาวต่างชาติอย่างการสนับสนุนในการย้ายถิ่นฐานพร้อมกับการจัดการเรื่องวีซ่าเเละที่อยู่อาศัย และการสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่เปิดกว้าง ไม่แบ่งแยก เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานคุณภาพระดับโลก

Jobsdb by SEEK เปิดเผยข้อมูลตลาดแรงงานทั่วโลกและในประเทศไทยจากบทสรุปข้อมูลเชิงสำรวจเกี่ยวกับการทํางานและความสมัครใจในการโยกย้าย ซึ่งนําเสนอข้อมูลระดับโลกพร้อมข้อมูลเชิงลึกในระดับประเทศ เป็นส่วนหนึ่งในผลสํารวจ ชุด Global Talent Survey 2024 จัดทำโดย JobStreet และ Jobsdb ภายใต้กลุ่มบริษัท SEEK ร่วมกับ Boston Consulting Group (BCG) (บริษัท เดอะ บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป จำกัด) และ The Network (เดอะ เน็ตเวิร์ค) พันธมิตรระดับโลก จัดทำร่วมกัน

การสำรวจนี้ได้สํารวจความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของสถานที่ทํางานและวิธีการทํางานที่ผู้หางานทั่วโลกต้องการจากผู้ทำแบบสำรวจกว่า 150,000 คน จากกว่า 180 ประเทศ โดยผลการสํารวจระดับโลกนี้อ้างอิงตามกลุ่มตัวอย่างจํานวนมากที่มีความหลากหลายและครอบคลุมถึงตลาดผู้หางานหลักที่สําคัญ

โดยมีรายละเอียดสำคัญดังต่อไปนี้

JobsDB เผย ประเทศไทยได้กลายเป็นหนึ่งในจุดหมายยอดนิยมของผู้หางาน

ประเทศไทยยังได้ถูกยกให้เป็นจุดหมายปลายทางที่เป็นที่ต้องการของผู้หางานจากต่างประเทศเป็นจำนวนมาก ซึ่งได้ขยับขึ้นมาลำดับที่ 31 จากลำดับที่ 39 ในการจัดอันดับโลกนับจากปี 2561 ประเทศไทยดึงดูดผู้ที่มีความสามารถหลากหลายจากทั่วโลกถึง 62% ให้เข้ามาทำงาน เนื่องจากชื่นชอบในคุณภาพชีวิต วัฒนธรรมที่เป็นมิตรและการไม่แบ่งแยก ควบคู่ไปกับการพิจารณาเรื่องค่าครองชีพที่เอื้อต่อการอยู่อาศัย 

โดยผลสำรวจในเดือนมีนาคมปี 2566 ได้เปิดเผยว่าในประเทศไทยมีพนักงานต่างชาติกว่า 2.7 ล้านคน ซึ่งนับเป็น 7% ของแรงงานในประเทศ 

จุดหมายปลายทางยอดนิยมของชาวไทย

79% ของผู้หางานชาวไทยเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่มีความสนใจในการทำงานในต่างประเทศเพิ่มมากขึ้น ซึ่งเกิดจากปัจจัยหลายประการ รวมถึงความมุ่งมั่นในความก้าวหน้าในอาชีพ โดยเฉพาะในกลุ่มการศึกษาและการฝึกอบรม ขณะที่สาขาเช่นการบริการทางการเงินและธุรการมีความสนใจที่น้อยกว่า ซึ่งอาจเป็นเพราะมีโอกาสในประเทศมากกว่า 

จุดหมายปลายทางที่แรงงานไทยให้ความนิยมได้แก่ สิงคโปร์ ออสเตรเลีย และสหรัฐอเมริกา หรือแม้แต่ประเทศจีน ซึ่งอาจได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่นความสัมพันธ์ระดับภูมิภาค ศักยภาพทางการตลาด และการเชื่อมโยงทางวัฒนธรรม เป็นต้น อย่างไรก็ตาม 60% ของผู้ที่ได้ไปทำงานในต่างประเทศมีความตั้งใจที่จะกลับมายังประเทศไทยในท้ายที่สุด เเละอีก 18% ที่ต้องการอยู่ต่ออย่างไม่มีกำหนด

ตัวอย่างสาขาอาชีพที่มีความพร้อมในการโยกย้าย

• การศึกษาและการฝึกอบรม: 85% ของอาจารย์เเละผู้สอนในประเทศไทยนั่นเชื่อว่าจะได้รับประสบการณ์ที่หลากหลายเเละเติบโตในหน้าที่จากการสอนระหว่างประเทศ
• กฏหมาย: 73% ของนักกฎหมายชาวไทยกำลังมองหาบทบาทระดับนานาชาติเพื่อขยายความเชี่ยวชาญทางกฎหมายและสร้างเครือข่ายระดับโลก
• การจัดการธุรกิจ: นักบริหารธุรกิจมีความต้องการที่จะมองหาโอกาสการทำงานในต่างประเทศอย่างสิงคโปร์และฮ่องกงเพื่อการเติบโตด้านการตลาด สื่อดิจิทัล และอุตสาหกรรม AI
• ไอที: ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีมีความมุ่งมั่นที่จะไปทำงานในประเทศที่มีการพัฒนาในด้านเทค อย่าง สหรัฐอเมริกา เพื่อที่จะเสริมสร้างความรู้ในแง่ของการพัฒนาซอฟต์แวร์ วิทยาศาสตร์ข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูล และการพัฒนาและปฏิบัติการร่วมกัน
• วิศวกรรมและเทคนิค: วิศวกรมีความต้องการที่จะทำงานในองค์กรขนาดใหญ่เเละครบวงจรโดย 69% ของวิศวกรมีความยินดีที่จะย้ายสถานที่ทำงาน

แนวโน้มการทำงานทางไกลระหว่างประเทศ

แนวโน้มการทำงานระยะไกลเพิ่มขึ้นอย่างมากทั่วโลก ซึ่งรวมถึงประเทศไทยด้วยเช่นกัน โดยตั้งแต่ปี 2563 ผู้หางานชาวไทยมีความต้องการในการทำงานระยะไกลหรือการทำงานแบบไม่ต้องย้ายถิ่นฐานเพิ่มขึ้นถึง 26% จาก 50%ในปี 2563 เพิ่มขึ้นเป็น 76% ในปี 2566

แนวโน้มที่เพิ่มขึ้นนี้สอดคล้องกับความสนใจในการย้ายถิ่นฐานไปทำงานต่างประเทศที่ไม่ได้เพิ่มขึ้น เพราะผู้หางานมองว่าตนเองสามารถทำงานทางไกลได้จากประเทศไทยโดยไม่จำเป็นต้องย้ายถิ่นฐานได้เช่นกัน 

ข้อเสนอแนะสําหรับผู้ประกอบการชาวไทย

การพัฒนากลยุทธ์เพื่อดึงดูดผู้หางานระดับโลก มี 4 เรื่องสำคัญดังนี้

1. การวางแผนเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรระดับโลก: เพื่อรับมือกับปัญหาขาดแคลนบุคลากรในอนาคต ผู้ประกอบการไทยควรวางแผนจำนวนบุคลากรล่วงหน้าโดยเฉพาะในสาขาที่มีทักษะสูง เนื่องจากประชากรสูงวัยและภาคดิจิทัลมีช่องว่างด้านบุคลากรจึงอาจพิจารณาดึงคนจากประเทศใกล้เคียง เช่น สิงคโปร์และมาเลเซีย ที่สนใจย้ายมาทำงานในไทย
2. การดึงดูดเเละสรรหาบุคลากรจากทั่วโลก: เพื่อดึงดูดผู้หางานคุณภาพจากต่างประเทศ ผู้ประกอบการในประเทศไทยควรปรับข้อเสนอขององค์กรให้เหมาะสมกับความต้องการของแรงงานทั่วโลกโดยการมุ่งเน้นไปที่คุณภาพชีวิต วัฒนธรรมองค์กร รายได้ ภาษี และค่าครองชีพ นอกจากนี้ การเป็นพันธมิตรกับแพลตฟอร์มสรรหาบุคลากรที่มีเครือข่ายทั่วภูมิภาค เช่น SEEK ก็ช่วยเปิดโอกาสในการค้นหาผู้หางานได้มากขึ้นเช่นกัน
3. การย้ายถิ่นฐานเเละการต้อนรับดูแลบุคลากรจากทั่วโลก: ผู้ประกอบการไทยควรให้การสนับสนุนดูแลบุคลากรจากทั่วโลกที่ย้ายมาทำงานในแถบภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ด้วยการช่วยเหลือด้านวีซ่า ที่อยู่อาศัย และการย้ายถิ่นฐาน รวมถึงการปฐมนิเทศและโปรแกรมเพื่อนร่วมงานในช่วงแรก
4. การรักษาพนักงานคุณภาพระดับโลก: เพื่อปลดล็อกศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรควรที่จะสร้างบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้างเเละไม่แบ่งแยกโดยการใช้ภาษาอังกฤษเป็นภาษาหลักในการทำงานเเละยังมุ่งเน้นในการสร้างวัฒนธรรมที่ยอมรับความหลากหลายเช่น การจัดทีมงานระหว่างวัฒนธรรม การฝึกอบรมหัวหน้างานเกี่ยวกับการไม่ลำเอียง และการเคารพความแตกต่างทางวัฒนธรรม

การสำรวจแรงงานทั่วโลก หรือ Global Talent Survey 2024 โดย Jobsdb by SEEK แสดงให้เห็นถึงการเติบโตของประเทศไทยในฐานะจุดหมายปลายทางที่น่าสนใจสำหรับบุคลากรระดับมืออาชีพทั้งจากโอกาสทางอาชีพและคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นในขณะเดียวกันความสนใจของชาวไทยในการทำงานต่างประเทศก็เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน การปรับกลยุทธ์ในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถจึงเป็นสิ่งสำคัญในการตอบรับกับแนวโน้มการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนี้

ผลสำรวจล่าสุดเผย มีพนักงานไทยแค่ 48% ที่รู้สึกมีความสุขกับงาน

นอกจากทำ Global Talent Survey 2024 แล้ว JobsDB ยังเปิดเผยผลสำรวจหัวข้อ Thai workforce’s job satisfaction mini-survey 2024 เพื่อสำรวจว่าพนักงานและแรงงานชาวไทยนั้นมีความพึงพอใจในการทำงานเพียงใด 

ผลปรากฏว่า พนักงาน 48% ของพนักงานไทยรู้สึกมีความสุข/มีความสุขมากกับงานที่ทำอยู่ โดยพนักงานเหล่านี้ได้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมในการทำงาน

อย่างไรก็ตามยังพบประเด็นสำคัญซึ่งไม่อาจมองข้ามได้ ดังนี้

• มีเพียง 12% ของพนักงานไทยที่รู้สึกว่า งานที่ทำอยู่ในปัจจุบันตรงกับทักษะและความสามารถของพวกเขาอย่างดีมาก/ดีเยี่ยม
• พนักงานไทย 25% รู้สึกว่างานที่ทำอยู่ในปัจจุบันไม่ตรงกับทักษะและความสามารถของพวกเขาเลย
• 41% ของพนักงานไทยที่มีรายได้ต่ำกว่า 13,000 บาทต่อเดือนรู้สึกว่า งานที่ทำอยู่ในปัจจุบันไม่ตรงกับทักษะของพวกเขาเลย
• 18% ของพนักงานที่มีรายได้ตั้งแต่ 70,000 บาทต่อเดือนขึ้นไปรู้สึกว่า งานที่ทำอยู่ในปัจจุบันตรงกับทักษะและความสามารถของพวกเขาอย่างดีมาก/ดีเยี่ยม

จากผลสำรวจนี้แสดงให้เห็นว่า มีความขัดแย้งบางประการในสภาพแวดล้อมการทำงานของพนักงานไทย แม้ว่า 48% ของพนักงานจะรายงานว่าตนรู้สึกมีความสุขกับงานที่ทำอยู่ แต่มีเพียง 12% เท่านั้นที่รู้สึกว่างานที่ทำอยู่ในปัจจุบันตรงกับทักษะและความต้องการของพวกเขาอย่างดีหรือดีเยี่ยม สะท้อนถึงปัญหาสำคัญในเรื่องการจัดการบุคลากรและการพัฒนาศักยภาพในองค์กรที่อาจยังไม่สอดคล้องกับความต้องการของพนักงาน

หากองค์กรสามารถตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเองและการใช้ทักษะที่ดีที่สุดได้ องค์กรนั้นจะสามารถรักษาพนักงานที่มีความสามารถและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้ในระยะยาว

• 78% ของพนักงานได้เริ่มต้นหรือกำลังวางแผนหางานใหม่ในปีนี้
• 62% ของพนักงานมั่นใจว่า การเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถของตัวเองจะช่วยให้พวกเขาได้งานใหม่เร็วขึ้น  
• วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีและระดับความพึงพอใจในการทำงานที่ต่ำเป็นปัจจัยหลักที่กระตุ้นให้พนักงานเริ่มมองหางานใหม่

กว่า 70% ของพนักงานในประเทศไทยกำลังวางแผนเปลี่ยนงาน จากผลสำรวจล่าสุดโดยโรเบิร์ต วอลเทอร์ส บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดหางานระดับโลก พบว่า 62% ของพนักงานเหล่านี้เชื่อมั่นเป็นอย่างยิ่งว่าการเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถของตัวเองจะช่วยให้ได้งานใหม่เร็วขึ้น แนวโน้มดังกล่าวกำลังเป็นที่นิยมในหมู่พนักงานในหลายประเทศ รวมถึงประเทศไทย ซึ่งถือเป็นหนึ่งในการแสวงหาความก้าวหน้าในอาชีพ

การเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถของตัวเองถือเป็นกลยุทธ์เชิงรุกที่พนักงานใช้เพื่อรองรับกับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นกับงานในปัจจุบันของตน  โดยถือเป็นการแสวงหาโอกาสในการพัฒนาทักษะ เพิ่มพูนองค์ความรู้ใหม่ๆ และได้รับประสบการณ์ที่หลากหลาย  สิ่งเหล่านี้จะเสริมสร้างความสามารถในรับมือกับความไม่แน่นอนในตลาดงานและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม

“การพัฒนาและยกระดับทักษะในปัจจุบันไม่เพียงแต่จะช่วยด้านการพัฒนาตนเองและการเติบโตทางอาชีพ แต่ยังแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจในการเรียนรู้ การเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ และการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง มันเป็นทั้งการต่อยอดทักษะปัจจุบันและการแสวงหาทักษะใหม่ ซึ่งทำให้การเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถเป็นแนวคิดที่น่าสนใจและตอบโจทย์ในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง” คุณวรัปสร พงษ์ศิริบัญญัติ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน กฎหมาย และ เทคโนโลยีและทรานส์ฟอร์เมชั่น ที่โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย กล่าว

ผลสำรวจล่าสุดที่จัดทำโดยโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย พบข้อมูลที่น่าสนใจดังต่อไปนี้:

• แรงจูงใจที่ทำให้พนักงานเริ่มหางานใหม่ ได้แก่ วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ตอบโจทย์  (55%), ความพึงพอใจในการทำงานต่ำ (20%) และความไม่มั่นคงในงาน (16%)
• กลยุทธ์การเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถของตัวเองที่เป็นที่นิยม ได้แก่ การพัฒนาทักษะ/การฝึกอบรม (33%), การทำอาชีพเสริมควบคู่กับงานประจำ (17%) และการขอคำปรึกษาจากโค้ชด้านอาชีพ (6%)

คุณวรัปสรยังเน้นว่าการพัฒนาทักษะและความสามารถไม่เพียงแต่สร้างความมั่นใจให้กับตนเองแต่ยังเป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กร ทำให้ตนเองเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญสำหรับองค์กร ส่งผลให้พนักงานมีความรู้สึกมั่นคงในงานรวมถึงความภาคภูมิใจงาน ซึ่งส่งผลดีต่อขวัญและกำลังใจโดยรวม

บริษัทสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาตนเองเพื่อรักษาบุคลากร

บริษัทส่วนใหญ่มีมุมมองเชิงบวกต่อแนวโน้มการให้พนักงานเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถ ซึ่งมากกว่า 50% ของบริษัทมองว่ามันเป็นหนึ่งในแนวทางที่พนักงานจะแสวงหาความก้าวหน้าทางอาชีพ ในขณะที่ 35% เชื่อว่าจะกระตุ้นให้เกิดแนวคิดใหม่ในบริษัท อย่างไรก็ตาม แม้ว่าบริษัทจะให้การสนับสนุนแนวทางนี้ แต่บริษัทยังจำเป็นต้องมุ่งเน้นการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัท เพื่อลดโอกาสที่พวกเขาจะลาออกไปเริ่มงานใหม่  ซึ่งทำได้โดยการสื่อสารแนวทางที่ชัดเจนแก่พนักงาน ประเมินผลการทำงานอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงการให้ฟีดแบคเชิงสร้างสรรค์ และลงทุนในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเพื่อให้พนักงานมีทักษะที่พร้อม 

คุณวรัปสรสรุปว่า “ด้วยแรงสนับสนุนและการเตรียมพร้อมจากองค์กร การเตรียมตัวเพื่อยกระดับความสามารถของตัวเองมีผลกระทบสำคัญต่อการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร โดยการเสริมสร้างทักษะ ความรู้ และประสบการณ์ที่พนักงานต้องการ เพื่อให้เป้าหมายที่ตั้งไว้สำเร็จ องค์กรต้องรับรู้แนวโน้มและทิศทางในอุตสาหกรรม และให้การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องแก่พนักงาน กลยุทธ์เหล่านี้ไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของบริษัทในการสนับสนุนโอกาสทางอาชีพแก่พนักงาน แต่ยังให้ประโยชน์ทั้งพนักงานและนายจ้างเช่นเดียวกัน”

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ในประเทศไทย กรุณาเข้าชมที่เว็บไซต์ www.robertwalters.co.th

• ผู้ตอบแบบสำรวจส่วนใหญ่ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมองว่าแนวทางปฏิบัติด้านความยั่งยืนในวงการสาธารณสุขเป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน แต่มีเพียง 15% เท่านั้นที่เห็นว่ามีการนำไปใช้จริงในประเทศของตนแล้ว
• กว่า 90% มองว่าบทบาทของเทคโนโลยีเป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมในการบริการด้านสาธารณสุข
• คนไทยส่วนใหญ่เห็นว่าความแปรปรวนของสภาพภูมิอากาศและสุขภาพส่วนบุคคลมีความเชื่อมโยงกัน โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียลรุ่นใหม่ (71%) และมิลเลนเนียลรุ่นเก่า (65%)

รอยัล ฟิลิปส์ (Philips) ผู้นำระดับโลกด้านเทคโนโลยีสุขภาพ เผยผลสำรวจเกี่ยวกับ “สาธารณสุขแบบยั่งยืนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (APAC)” ซึ่งจัดทำโดย Kantar Profiles Network สำรวจความคิดเห็นของผู้ตอบแบบสำรวจในภูมิภาค 3,040 คน จากประเทศออสเตรเลีย, เกาหลีใต้, อินโดนีเซีย และประเทศไทย

การสำรวจครั้งนี้ชี้ให้เห็นถึงมุมมองของประชาชนต่อความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมในวงการสาธารณสุข และนำเสนอข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการกำหนดกลยุทธ์ให้กับระบบสุขภาพในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เพื่อส่งมอบบริการสุขภาพที่ดีที่สุด ในขณะเดียวกันยังช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอีกด้วย

ผลสำรวจ ฟิลิปส์ (Philips) เผยความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมในวงการสาธารณสุขควรได้รับความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ

เกือบ 9 ใน 10 (87%) ของผู้ตอบแบบสำรวจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก และ 97% ในประเทศไทยตระหนักถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลกระทบของสภาพภูมิอากาศต่อสุขภาพส่วนบุคลล โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียลรุ่นใหม่ (71%) และมิลเลนเนียลรุ่นเก่า (65%) โดย 85% ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเห็นความสำคัญในการนำแนวทางปฏิบัติด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืนมาใช้ สำหรับประเทศไทย แม้ว่าส่วนมากจะเห็นความสำคัญต่อสาธารณสุขแบบยั่งยืน 

แต่เมื่อเปรียบเทียบกับอัตราการนำไปใช้จริงยังถือว่าต่ำมาก โดยมีเพียง 1 ใน 3 ของผู้ตอบแบบสำรวจในไทยเท่านั้นที่เห็นว่ามีการนำสาธารณสุขแบบยั่งยืนมาใช้แล้ว นอกจากนี้ 65% ของผู้ตอบแบบสำรวจในประเทศไทยระบุว่าการรับมือกับความแปรปรวนของสภาพภูมิอากาศ และผลกระทบจากการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ รวมถึงการทิ้งขยะอันตรายเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้พวกเขาเห็นความสำคัญของสาธารณสุขแบบยั่งยืน 

ในขณะที่ 59% ของผู้ตอบแบบสำรวจในไทยเห็นว่าสาธารณสุขแบบยั่งยืนจะช่วยให้เกิดการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ และช่วยรักษาทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด และมี 56% เห็นว่าสาธารณสุขแบบยั่งยืนจะช่วยป้องกันสุขภาพของตนเอง ครอบครัว และคนที่รักได้ 

ในกลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจในประเทศไทย กลุ่มมิลเลเนียลให้ความสำคัญต่อสาธารณสุขแบบยั่งยืนมากที่สุดถึง 70% เมื่อเปรียบเทียบกับกลุ่มช่วงอายุอื่น ในขณะเดียวกันกว่า 40% ของกลุ่มมิลเลเนียลยังเห็นว่าสาธารณสุขแบบยั่งยืนเป็นเรื่องจำเป็นเร่งด่วนที่ควรนำมาปฏิบัติอย่างกว้างขวาง ในขณะที่กลุ่มอายุอื่นเห็นว่าเรื่องดังกล่าวไม่ได้เป็นเรื่องที่ต้องดำเนินการเร่งด่วน

เกือบทั้งหมด (93%) ของผู้ตอบแบบสำรวจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเห็นว่าเทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนแนวทางปฏิบัติด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืน โดยผลลัพธ์จากการนำเทคโนโลยีมาใช้ในวงการสาธารณสุขที่เป็นประโยชน์ต่อสิ่งแวดล้อมมากที่สุด ได้แก่ การจัดการทรัพยากรด้านสาธารณสุขได้ดีขึ้นผ่านการใช้งานและการจัดการที่มีประสิทธิภาพ (27%), การใช้พลังงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น (25%), ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และช่วยลดการใช้ทรัพยากรจากการเปลี่ยนเป็นระบบดิจิทัล หรือการใช้โซลูชันคลาวด์ หรือการดูแลรักษาผ่านระบบออนไลน์ (20%)

นายวิโรจน์ วิทยาเวโรจน์ ประธานและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟิลิปส์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “จากผลสำรวจจะเห็นได้ว่าคนไทยส่วนใหญ่ตระหนักถึงความเชื่อมโยงระหว่างสุขภาพส่วนบุคคลกับสิ่งแวดล้อม และเห็นถึงความสำคัญของนวัตกรรมและการนำแนวทางปฏิบัติด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืนมาใช้ให้เกิดจริง ฟิลิปส์ ในฐานะผู้นำด้านเทคโนโลยีเพื่อการดูแลสุขภาพ เรามุ่งมั่นที่จะสนับสนุนผู้ให้บริการด้านสาธารณสุขสามารถดูแลผู้ป่วยและสิ่งแวดล้อมของโลกเรา ผ่านการออกแบบ นวัตกรรม และความยั่งยืน ภายใต้แคมเปญ ‘Care Means the World’ เราจึงจำเป็นต้องเข้าใจถึงความคาดหวังของผู้คนด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืน เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสู่ระบบนิเวศด้านสาธารณสุขที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และนำไปสู่การดูแลรักษาในอนาคตที่ดีกว่าสำหรับทุกคน”

ผลสำรวจในประเทศไทยระบุว่า มีความตระหนักถึงแนวทางการดำเนินการแบบหมุนเวียน (Circularity) มากขึ้น ได้แก่ การรีไซเคิล (41%) และบรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (41%) ซึ่งเป็นแนวทางปฏิบัติด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืนที่คนไทยตระหนักถึงมากที่สุด สำหรับการเข้ารับคำปรึกษาด้านสุขภาพผ่านระบบออนไลน์มีการตระหนักถึงในระดับปานกลาง นอกจากนี้ ผู้ตอบแบบสำรวจในไทยยังตระหนักถึงระบบสาธารณสุขแบบหมุนเวียน (37%), ส่งเสริมความรู้เรื่องโรคและการตรวจคัดกรอง (37%) รวมถึงการกำจัดและการจัดการขยะอันตรายอย่างเหมาะสม (36%)

ช่องว่างในการนำสาธารณสุขแบบยั่งยืนมาลงมือปฏิบัติอย่างเร่งด่วน

7 ใน 10 หรือ 69% ของผู้ตอบแบบสำรวจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมองว่าแนวทางปฏิบัติด้านสาธารณสุขแบบยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน แต่มีเพียง 15% เท่านั้นที่ระบุว่ามีการนำสาธารณสุขแบบยั่งยืนมาใช้ในประเทศของตนเป็นวงกว้างแล้ว

ในประเทศไทย อุปสรรคหลักในการนำสาธารณสุขแบบยั่งยืนไปใช้จริง ได้แก่ การเข้าถึงบริการสาธารณสุขแบบยั่งยืน (41%), ต้นทุนที่สูงขึ้น (37%) และขาดแรงจูงใจด้านการเงิน (36%) นอกจากนี้ หลายคนยังกล่าวว่าการนำความเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนไปสู่ระบบสาธารณสุขขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างซับซ้อนใช้เวลานาน (34%) และพวกเขายังมีความตระหนักน้อยเกี่ยวกับผลกระทบของสิ่งแวดล้อมและสุขภาพเมื่อเปรียบเทียบระหว่างระบบสาธารณสุขแบบเดิมกับแบบยั่งยืน (34%) อุปสรรคอื่นๆ 

อาทิ กังวลเกี่ยวกับความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัยของข้อมูลเมื่อใช้เทคโนโลยีดิจิทัล และความเคยชินในการปฏิบัติแบบเดิมส่งผลต่อการนำแนวทางปฏิบัติแบบใหม่มาใช้ให้เป็นเรื่องยากขึ้น

นอกจากนี้ 60% ของผู้ตอบแบบสำรวจในไทยเลือกที่จะเข้ารับคำปรึกษาด้านสุขภาพแบบพบหน้า ขณะที่อัตราการรับคำปรึกษาด้านสุขภาพผ่านทางออนไลน์ในกลุ่มมิลเลเนียล (มากกว่า 40%) สูงกว่ากลุ่มอายุอื่นๆ สำหรับเหตุผลหลักที่ทำให้ผู้ตอบแบบสำรวจเลือกรับคำปรึกษาด้านสุขภาพผ่านทางออนไลน์ในทุกกลุ่มอายุ เพราะการประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย ส่วนเหตุผลหลักในการรับคำปรึกษาด้านสุขภาพแบบพบหน้าในทุกกลุ่มอายุ คือ การได้รับการตรวจรักษาโดยตรง และการได้พูดคุยแบบตัวต่อตัว

การเข้าถึงตัวเลือกบริการสาธารณสุขแบบยั่งยืนได้มากขึ้น (46%) เป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่จะก่อให้เกิดการปฏิบัติตามแนวทางความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม การให้ความรู้ (45%) เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่จะทำให้เกิดสาธารณสุขแบบยั่งยืน เนื่องจากผู้ตอบแบบสำรวจต่างเห็นว่าการให้ความรู้และสร้างความตระหนักรู้ให้มากขึ้น จะทำให้พวกเขารู้ว่าหลักปฏิบัติง่ายๆ ใดที่พวกเขาสามารถทำได้เพื่อสนับสนุนสาธารณสุขแบบยั่งยืน และปัจจัยอื่นๆ (44%) จะช่วยให้พวกเขามีความรู้และความเข้าใจที่จำเป็นในการสนับสนุน, ดำเนินการ และการนำแนวทางปฏิบัติด้านความยั่งยืนมาใช้

ความร่วมมือเป็นอีกกุญแจสำคัญที่จะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง และเพื่อให้แน่ใจว่าการออกแบบนวัตกรรมอย่างยั่งยืนจะช่วยผู้ให้บริการด้านสาธารณสุขและผู้ป่วยเอง สามารถมีส่วนในการช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้ และเพื่อให้สอดคล้องกับการสนับสนุนแนวทางสาธารณสุขแบบยั่งยืน ผู้ให้บริการด้านสาธารณสุข บริษัทเทคโนโลยีเพื่อการดูแลสุขภาพ รัฐบาล และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงควรจะร่วมมือกันในการวางกลยุทธ์ พัฒนาโซลูชัน และบริการที่เหมาะสม

ฟิลิปส์ ร่วมกับผู้ให้บริการสาธารณสุขและพันธมิตรของเราในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เพื่อขับเคลื่อนให้เกิดความยั่งยืนผ่านโซลูชันส์แบบหมุนเวียน (circular solutions), นวัตกรรม (innovations) และการให้ความรู้ เพื่อให้เกิดการดำเนินงานด้านความยั่งยืน

อ่านข้อมูลเพิ่มเติมได้ทาง Philips’ ESG goals and environmental efforts.

• Reeracoen Thailand ร่วมกับ HREX ทำแบบสำรวจ People Skill for Organization Growth โดยมีผู้ตอบแบบสอบถามเป็น HR จาก 156 องค์กร ซึ่งแบ่งเป็น 2 อุตสาหกรรมใหญ่ ๆ คือ อุตสาหกรรมการผลิต (Manufacturing) และ กลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต (Non-Manufacturing)
• ผลการสำรวจพบว่า อุตสาหกรรมการผลิตมักจะจัดอบรมแบบรายเดือนมากที่สุด แต่กลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต มักจะจัดอบรมตามความจำเป็นมากกว่า
• นอกจากนั้นอุตสาหกรรมการผลิตมีงบประมาณในการฝึกอบรมระหว่าง 1-500,000 บาท มากที่สุด แต่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต จะใช้งบประมาณน้อยกว่า 100,000 บาทในการอบรม
• ทั้งนี้ ไม่ว่าแนวทางและเป้าหมายระหว่าง 2 อุตสาหกรรมจะแตกต่างหรือเหมือนกันหรือไม่ ผลที่ออกมานี้ตอกย้ำว่า ทุกองค์กรล้วนต้องพัฒนาแล้วก้าวต่อไปข้างหน้าเสมอ ไม่อาจหยุดนิ่งอยู่ที่เดิมได้ มิฉะนั้นจะขาดความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ และถูกกลืนกินจนหายไปในท้ายที่สุด

ยิ่งโลกพัฒนาไปไกลเท่าไหร่ คนก็ต้องพัฒนามากขึ้นเท่านั้น องค์กรเองก็นิ่งเฉยไม่ได้ ต้องหาวิธีพัฒนาพนักงานอย่างมีหลักการ อย่างมีจุดมุ่งหมาย เพื่อให้ทุกคนพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลง ความท้าทาย และการแข่งขันทางธุรกิจที่จะดุเดือดยิ่งขึ้นในอนาคต

ด้วยเหตุนี้บริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand จึงร่วมกับแพลตฟอร์มข้อมูลสำหรับทรัพยากรบุคคล HREX ทำแบบสำรวจหัวข้อ การศึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากรในองค์กร “People Skill for Organization Growth” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาของพนักงานได้รับจริงจากแต่ละองค์กร ซึ่งจะทำให้รับทราบว่า องค์กรในปัจจุบันกำลังมุ่งเน้นการอบรมและพัฒนาบุคลากรด้านใด และควรพัฒนาด้านใดต่อเนื่องไปในอนาคต

สำหรับผู้ตอบแบบสอบถามครั้งนี้ เป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคลจำนวน 156 องค์กรที่ไม่ซ้ำกัน และมาจาก 2 อุตสาหกรรมใหญ่ ๆ คือ อุตสาหกรรมการผลิต (Manufacturing) และ กลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต (Non-Manufacturing) และนี่คือผลที่ได้จากการสำรวจครั้งนี้

People Skill for Organization Growth #1 รูปแบบการพัฒนาบุคลากรในองค์กร

เริ่มจากประเด็นแรก ความถี่ในการจัดอบรม ผลการสำรวจพบว่าในอุตสาหกรรมการผลิตจะจัดอบรมแบบรายเดือนมากที่สุด คิดเป็น 36.36% รองลงมาคือจัดอบรมตามความจำเป็น 33.33% ส่วนการจัดอบรมรายสัปดาห์และรายไตรมาส เท่ากันที่ 12.12%

ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต มักจะจัดอบรมตามความจำเป็นมากที่สุด คิดเป็น 41.46% รองลงมาคือจัดอบรมรายเดือน 22.76% และจัดอบรมรายไตรมาสเป็นอันดับที่ 3 คิดเป็น 14.63%

หากเจาะลงไปที่รูปแบบการเรียนรู้จะพบว่า อุตสาหกรรมการผลิตจะจัดฝึกอบรมภาคปฏิบัติมากที่สุด 90.91% รองลงมาคือการจัดสัมมนา/การประชุมภายนอก 72.73% และเข้าร่วมคอร์สออนไลน์เป็นอันดับ 3 ที่ 57.58%

ทั้งนี้ กลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต ก็มีรูปแบบการจัดอบรมและเรียนรู้แบบเดียวกันคือ ฝึกอบรมภาคปฏิบัติมากที่สุด 64.23% รองลงมาคือการจัดสัมมนา/การประชุมภายนอก 56.91% และเข้าร่วมคอร์สออนไลน์เป็นอันดับ 3 ที่ 46.34%

People Skill for Organization Growth #2 งบประมาณสำหรับการพัฒนาบุคลากร

การจัดอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานย่อมมีค่าใช้จ่ายเสมอ จากผลการสำรวจจะพบว่าอุตสาหกรรมการผลิตจะใช้งบประมาณมากกว่ากลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ แต่งบประมาณที่ใช้ไปก็อาจไม่สูงมาก ซึ่งสอดคล้องไปกับสภาพเศรษฐกิจของประเทศไทยที่ไม่ได้ดีมาก ทำให้หลายองค์กรจำเป็นต้องรัดเข็มขัดมากเป็นพิเศษ

โดยอุตสาหกรรมการผลิตมีงบประมาณในการฝึกอบรมระหว่าง 1-500,000 บาท มากที่สุด 36.36% รองลงมาคืองบประมาณ 500,000-1,000,000 บาทคิดเป็น 27.27% และงบประมาณ 1,000,000-1,500,000 บาทอยู่ที่ 18.18% 

ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต จะใช้งบประมาณน้อยกว่า 100,000 บาทในการอบรมมากที่สุดถึง 43.90% รองลงมาคืองบประมาณระหว่าง 1-500,000 บาทคิดเป็น 28.46% และอันดับ 3 คือใช้งบประมาณ 500,000-1,000,000 บาทอยู่ที่ 13.82%

หากลงรายละเอียดถึงหัวข้อการเรียนรู้ที่ให้เรียนมากที่สุดจะพบว่า ทั้งอุตสาหกรรมการผลิตและส่วนกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต มีความเหมือนกันหลายประการ

อุตสาหกรรมการผลิต จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาซอฟท์สกิลมากที่สุดถึง 84.85% รองลงมาคือเรื่องกฎระเบียบและข้อบังคับที่ 72.73% และการแก้ไขปัญหาเป็นหัวข้ออันดับ 3 ที่ 48.48% 

ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิต ให้ความสำคัญกับการพัฒนาซอฟท์สกิลมากที่สุดเช่นกันที่ 75.61% รองลงมาคือเรื่องกฎระเบียบและข้อบังคับ คิดเป็น 51.22% แต่จะแตกต่างกันในอันดับ 3 ซึ่งให้ความสำคัญกับเรื่องการจัดการโครงการมากกว่าที่ 32.52%

People Skill for Organization Growth #3 เป้าหมายในการจัดการฝึกอบรมและการเรียนรู้

ก่อนจะให้พนักงานเรียนรู้เรื่องใดเรื่องหนึ่ง ทุกองค์กรย่อมต้องตั้งเป้าหมายไว้เสมอว่า อยากให้เรียนรู้เรื่องใด เพื่อนำไปใช้ประโยชน์ด้านใด มิฉะนั้นจะเรียนแบบไม่มีทิศทาง และไม่สามารถนำสิ่งที่ได้ไปใช้งานจริงได้เลย

จากการสำรวจพบว่า องค์กรในอุตสาหกรรมการผลิต วางเป้าหมายสำคัญของการเรียนรู้อยู่ที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต 75.76% รองลงมาคือเรื่องการพัฒนาผู้นำ 45.45% และอันดับ 3 เพื่อลดต้นทุนการผลิตที่ 33.33% 

ส่วนกลุ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตวางเป้าหมายสำคัญของการเรียนรู้เช่นเดียวกันคือ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตมากที่สุดที่ 47.97% รองลงมาคือเรื่องการเพิ่มความสร้างสรรค์ 43.09% และอันดับ 3 จะให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันมากกว่าที่ 41.46%

ผลการสำรวจครั้งนี้เน้นย้ำถึงลำดับความสำคัญของการฝึกอบรมเฉพาะอุตสาหกรรม โดยองค์กรด้านการผลิตมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการผลิต ความเป็นผู้นำ ต้นทุน และการทำงานร่วมกัน เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน และความต่อเนื่องของความเป็นผู้นำ 

แต่อีกด้านหนึ่ง องค์กรที่ไม่ใช่ผู้ผลิตจะเน้นการผลิตนวัตกรรม และการเติบโตเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและความโดดเด่นในตลาด การปรับโปรแกรมการฝึกอบรมให้เหมาะกับลำดับความสำคัญเหล่านี้สามารถช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันได้

บทสรุป

ผลสำรวจ People Skill for Organizational Growth ครั้งนี้พบว่า องค์กรส่วนใหญ่ใช้การฝึกอบรมภาคปฏิบัติและคอร์สออนไลน์เป็นหลัก โดยอุตสาหกรรมการผลิตเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการปฏิบัติตามกฎระเบียบ 

ขณะที่ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับการผลิตเน้นนวัตกรรมและการบริการ มีเป้าหมายหลักของการฝึกอบรมคือการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ความพึงพอใจของพนักงาน และการสร้างความสามารถในการแข่งขันในตลาด การจัดการฝึกอบรมอย่างเหมาะสมช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าแนวทางและเป้าหมายระหว่าง 2 อุตสาหกรรมจะแตกต่างหรือเหมือนกันหรือไม่ ผลที่ออกมานี้ตอกย้ำว่า ทุกองค์กรล้วนต้องพัฒนาแล้วก้าวต่อไปข้างหน้าเสมอ ไม่อาจหยุดนิ่งอยู่ที่เดิมได้ มิฉะนั้นจะขาดความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ และถูกกลืนกินจนหายไปในท้ายที่สุด

สำหรับองค์กรไหนที่มีงบประมาณไม่เยอะ แต่ต้องการ HR Solution ที่ช่วยให้สามารถพัฒนาองค์กรได้ตามเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ สามารถมาค้นหาผ่าน HREX ได้เลย เราพร้อมช่วยจัดหา Training & Coaching ที่ตอบโจทย์กับองค์กรของคุณแล้ว มาค้นหาได้เลยทางลิงก์นี้ หรือโทร. 061-4326202 และ 095-3481195

เมื่อวันที่ 5 มิถุนายนที่ผ่านมา QS World University Rankings ได้จัดอันดับมหาวิทยาลัยโลกปีที่ 20 โดยมีสถาบันการศึกษาจำนวน 1,500 แห่งจาก 104 ประเทศทั่วโลก ซึ่งปีนี้มีการเพิ่มตัวชี้วัดใหม่ 3 ประการ ได้แก่ ความยั่งยืน ผลลัพธ์การจ้างงาน และเครือข่ายการวิจัยระหว่างประเทศ

ผลการจัดอันดับนี้มาจากการวิเคราะห์เอกสารวิชาการจำนวน 17.5 ล้านฉบับ และความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจากคณาจารย์และนายจ้างกว่า 240,000 คนทั่วโลก

ผลลัพธ์มหาวิทยาลัยระดับโลก 10 อันดับแรก ได้แก่

1) National University of Singapore (NUS) 

2) Peking University 

3) Nanyang Technological University Singapore (NTU Singapore)  

4) Cornell University 

5) The University of Hong Kong  

6) The University of Sydney 

7) Tsinghua University  

8) Technical University of Munich  

9) Seoul National University  

10) The University of Tokyo  

ขณะที่ มหาวิทยาลัยในประเทศไทย มีลำดับดังนี้

229) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

368) มหาวิทยาลัยมหิดล

567) มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

596) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

781-790) มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์

951-1000) มหาวิทยาลัยขอนแก่น

951-1000) มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

951-1000) มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

1201-1400) มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ

1201-1400) สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง

สำหรับใครที่สนใจอ่านผลฉบับเต็ม สามารถเข้าไปดูที่ลิงก์นี้เลย www.topuniversities.com

HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “แบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: People Skill” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทักษะบุคคลที่องค์กรต้องการจากพนักงาน

แบบสอบถามนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทักษะบุคคล (People Skill) โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสรรหาบุคลากรของบริษัท แบบสอบถามนี้มีทั้งหมด 2 ส่วน ประกอบด้วยคำถาม 12 ข้อ โดยชุดของคำตอบเป็นแบบปรนัย ใช่/ไม่ใช่ และคำถามปลายเปิด กรุณาเลือกตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องมากที่สุด

• ส่วนที่ 1 ข้อมูลพื้นฐาน: 5 ข้อ
• ส่วนที่ 2 สวัสดิการพนักงาน: 7 ข้อ

ทางเราขอเรียนแจ้งว่า จะไม่มีการเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล ชื่อบริษัทของท่าน

หากท่านมีข้อคำถามใดๆเกี่ยวกับแบบสอบถามนี้ โปรดติดต่อทีม Corporate planning ตามที่อยู่อีเมล: corporate.planning@reeracoen.co.th หรือเบอร์โทร +662-253-9800

ความคิดเห็นของท่านมีความสำคัญมากสำหรับเรา ซึ่งเราจะนำความคิดเห็นของท่านมาปรับปรุงและพัฒนาการบริการของเราให้ดีขึ้น ๆ ไป

โปรดทำแบบสอบถามชุดนี้ส่งภายในวันอังคารที่ 25 มิถุนายน 2567 https://forms.gle/nksxdQbhf9xTTRAKA

• ผลการสำรวจสวัสดิการองค์กร (Benefits Survey) พบว่า สวัสดิการที่มีการปรับใช้ในองค์กรมากที่สุดคือการลาและวันหยุด (99.36% )
• ส่วนสวัสดิการที่สร้างความพึงพอใจมากที่คือ กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ (45.51%)
• ขณะที่ 55% ขององค์กรต่าง ๆ มีการทำแบบสำรวจความพึงพอใจเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานเป็นประจำอยู่แล้ว
• และท้ายที่สุด สาเหตุหลักที่พนักงานไม่พึงพอใจต่อองค์กร คือ ปัญหาโอกาสในการเติบโตมีจำกัด (41.03%)

เพราะการแข่งขันทางธุรกิจเข้มข้นมากขึ้นทุกวัน องค์กรต่าง ๆ จึงพยายามสร้าง สวัสดิการ (Benefits) ที่ตอบสนองความต้องการของพนักงานให้ดีที่สุด เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานคุณภาพให้อยู่กับองค์กรต่อไป

ล่าสุดบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ร่วมกับแพลตฟอร์มข้อมูลสำหรับทรัพยากรบุคคล HREX.asia ทำแบบสำรวจ Benefits Survey “แบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: สวัสดิการพนักงาน” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสวัสดิการที่พนักงานได้รับจริงจากแต่ละองค์กร

โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสรรหาบุคลากรขององค์กรกว่า 156 คน จากหลากหลายอุตสาหกรรมอาทิ Manufacturing, Tradning หรือ Logistics ฯลฯ เปิดเผยแนวโน้มและความคาดหวังที่มีต่อสวัสดิการในองค์กรต่าง ๆ ดังนี้

สวัสดิการที่มีการปรับใช้ในองค์กรมากที่สุด คือ 

• 99.36% การลาและวันหยุด
• 93.59% การลาคลอดบุตร 
• 89.74% โบนัส 
• 89.10% ค่าล่วงเวลา (OT) 
• 81.41% กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ 

ความพึงพอใจด้านสวัสดิการของการพนักงานที่ได้รับในปัจจุบัน คือ

• 45.51% กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ 
• 42.95% โบนัท
• 39.10% ประกันสุขภาพ/ประกันชีวิต
• 21.79% การลาป่วยและวันหยุด 

ทั้งนี้ สาเหตุที่กองทุนสำรองเลี้ยงชีพยังคงเป็นสวัสดิการที่ได้รับความพึงพอใจสูงสุดจากพนักงาน ด้วยอัตราการพึงพอใจถึง 45.51% สะท้อนให้เห็นว่า การเตรียมความพร้อมทางการเงินสำหรับอนาคตเป็นสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะในยุคที่ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจมีมากขึ้น การมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่แข็งแกร่งไม่เพียงแต่ช่วยให้พนักงานมีความมั่นใจในอนาคตของตนเองเท่านั้น แต่ยังสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานกับองค์กรอีกด้วย องค์กรต่าง ๆ ควรพิจารณานำเสนอและพัฒนาสวัสดิการประเภทนี้อย่างจริงจัง เพื่อสนับสนุนชีวิตหลังเกษียณที่มั่นคงสำหรับพนักงาน การลงทุนในสวัสดิการที่เหมาะสมไม่เพียงแต่เพิ่มความผูกพันและการรักษาพนักงานได้ดี แต่ยังสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กรในระยะยาวด้วย

ขณะที่สวัสดิการที่พนักงานมีความคาดหวังให้เกิดขึ้นในองค์กร มีด้วยกันหลากหลาย ทั้งด้านการเงิน, สุขภาพและความเป็นอยู่, การพัฒนาตัวเอง และเวลาในการทำงาน โดยมีรายละเอียดดังนี้

นอกจากนี้ ผลการสำรวจยังพบว่า 55% ขององค์กรต่าง ๆ มีการทำแบบสำรวจความพึงพอใจเกี่ยวกับสวัสดิการของพนักงานเป็นประจำอยู่แล้ว เพื่อใช้ในการปรับปรุงสวัสดิการและเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน ซึ่งสาเหตุหลักที่พนักงานไม่พึงพอใจต่อองค์กร คือ

• 41.03% ปัญหาโอกาสในการเติบโตมีจำกัด
• 30.77% ปัญหากับผู้บริหารหรือเพื่อนร่วมงาน
• 26.28% ปัญหา Work Life Balance
• 23.08% ปัญหาการได้รับค่าตอบแทนต่ำกว่าอัตราเฉลี่ยของตลาด

เพราะการขาดโอกาสในการเติบโตไม่เพียงแต่ทำให้พนักงานรู้สึกหมดหวังและเหนื่อยล้าจากงาน แต่ยังลดประสิทธิภาพในการทำงาน และส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมองค์กรโดยรวม ซึ่งสามารถนำไปสู่อัตราการลาออกที่สูงขึ้ย องค์กรที่ตระหนักถึงปัญหานี้ควรดำเนินการจัดทำแผนพัฒนาอาชีพ (Career Path) และโอกาสในการเรียนรู้ใหม่ ๆ อย่างเป็นระบบ เพื่อสนับสนุนให้พนักงานมีเส้นทางการเติบโตที่ชัดเจนและมีโอกาสในการพัฒนาที่เปิดกว้าง

การลงทุนในการพัฒนาพนักงานไม่เพียงแต่จะช่วยเพิ่มผลผลิตและความสำเร็จขององค์กร แต่ยังช่วยให้พนักงานรู้สึกมีคุณค่าและมุ่งมั่นที่จะเติบโตไปกับองค์กร

ฉะนั้นแล้ว องค์กรต่าง ๆ ควรพิจารณาการปรับปรุงสวัสดิการเพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานให้ดีขึ้น การสำรวจจึงเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีค่าในการเข้าใจความต้องการของพนักงานและการปรับเปลี่ยนนโยบายในองค์กรเพื่อสนับสนุนการเติบโตของทั้งพนักงานและองค์กร

เพราะการลงทุนในสวัสดิการที่เหมาะสม สามารถนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตและการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี และท้ายที่สุดคือการเพิ่มความสำเร็จขององค์กรในระยะยาวต่อไปนั่นเอง

ในช่วงปีที่ผ่านมา ชื่อตำแหน่งงานในตลาดแรงงานไทยมีความเฟ้อขึ้นอย่างมาก โดยตำแหน่งที่ขึ้นต้นด้วย “ผู้อำนวยการ” เพิ่มขึ้นถึง 24% และตำแหน่งที่ขึ้นต้นด้วย“หัวหน้าแผนก” ที่มีประสบการณ์เพียง 2 ปีขึ้นไป เพิ่มขึ้นถึง 16%  ซึ่งชื่อตำแหน่งงานที่สูงเกินจริงเหล่านี้ถูกนำมาใช้เพื่อช่วยดึงดูดผู้สมัครในตลาดและช่วยรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัท กลยุทธ์เหล่านี้ควรได้รับการทบทวนอย่างรอบคอบหากนำมาใช้ในการจ้างงานเนื่องจากอาจสร้างปัญหาให้กับทั้งบริษัทและพนักงานในภายหลังได้ สิ่งเหล่านี้เป็นหนึ่งในข้อสังเกตและข้อมูลเชิงลึกจากโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย เกี่ยวกับแนวโน้มภาวะตำแหน่งงานเฟ้อ

ภาวะตำแหน่งงานเฟ้อ (Job Title Inflation) หมายถึง แนวทางปฏิบัติของบริษัทต่างๆ ในการนำเสนอตําแหน่งงานที่สูงเกินจริง ซึ่งอาจไม่สะท้อนถึงหน้าที่ความรับผิดชอบจริง ความอาวุโส หรือแม้แต่อัตราเงินเดือนที่แท้จริงของตําแหน่ง

การใช้ชื่อตำแหน่งงานที่สูงเกินจริงเพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน

ชื่อตำแหน่งงานและการเลื่อนตำแหน่งเป็นสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญ จากผลสํารวจความคิดเห็นทาง LinkedIn ที่จัดทําโดยโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย ในเดือนมกราคม  86% ของพนักงานยอมรับว่าตําแหน่งงานมีความสําคัญมากต่อการสมัครงาน และในบรรดาพนักงานรุ่นใหม่ 36% คาดหวังว่าจะได้รับการเลื่อนตําแหน่งภายใน 18 เดือนหลังจากทํางานในบริษัท

เกือบครึ่งหนึ่ง (50%) ของบริษัทที่ทําการสํารวจได้ใช้กลยุทธ์ในการตั้งชื่อตำแหน่งสูงๆ เพื่อดึงดูดผู้สมัครงานซึ่งได้รับผลตอบรับที่ดี แต่มีเพียง 6% เท่านั้นที่ได้ใช้แนวทางที่คล้ายกันโดยไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญ อย่างไรก็ตาม 40% ของบริษัทที่ทําแบบสํารวจยังไม่เคยใช้แนวทางนี้

การใช้ชื่อตำแหน่งงานที่สูงเกินจริงเช่นนี้ไม่ได้สะท้อนถึงความอาวุโสในมุมมองของพนักงาน หากแต่เป็นบทบาทที่เกี่ยวข้อง เช่น การบริหารทีม (56%) และความสำคัญในหน้าที่  (39%) ต่างหากที่เป็นปัจจัยสําคัญที่บ่งบอกถึงความอาวุโส  ในทางตรงกันข้าม มีเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์ (6%) เท่านั้นที่คิดว่าตําแหน่ง C-Suite/ หรือขึ้นต้นด้วยคำว่า Head-of ที่บ่งบอกถึงความอาวุโสอย่างแท้จริง  ซึ่งเป็นการตอกย้ำว่าการได้รับชื่อตําแหน่งงานที่สูงเกินจริงอาจเป็นเรื่องที่น่าสนใจ แต่การเป็นผู้นําทีมและความสําคัญของบทบาทนั้นมีน้ําหนักในการกําหนดความอาวุโสมากกว่าตําแหน่ง

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประจำประเทศไทย กล่าวว่า “การตั้งชื่อตำแหน่งงานที่สูงมีประโยชน์ในการช่วยดึงดูดผู้สมัครที่กำลังมองหาความก้าวหน้าทางอาชีพ  แนวทางดังกล่าวช่วยสร้างเส้นทางการเติบโตในบริษัทที่มากขึ้น ส่งเสริมต่อการเลื่อนตำแหน่งและส่งผลต่อการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัท  อย่างไรก็ตาม หากพนักงานได้รับตําแหน่งงานที่สูงเกินจริงโดยไม่ได้ทํางานที่สอดคล้องกับชื่อตำแหน่งอย่างแท้จริง และภายหลังได้ไปทำงานที่บริษัทอื่นที่ต้องการความรับผิดชอบที่สอดคล้องกับตําแหน่งที่สูงเกินจริงนี้ อาจทำให้เกิดความคาดหวังที่ไม่สอดคล้องกัน และบั่นทอนความมั่นใจของพวกเขาด้วย”

คุณนัฐติยา ซอล ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด ทรัพยากรบุคคล ซัพพลายเชนและวิศวกรรม และฝ่ายอีสเทิร์น ซีบอร์ด บริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเทศไทย ให้ความเห็นเพิ่มเติมว่า “การนําตําแหน่งงานที่สูงเกินจริงมาใช้ทําให้พนักงานเกิดความสับสนในการทําความเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของตนเอง และยังสร้างความไม่พอใจให้กับพนักงาน เนื่องจากถูกมองว่าความรับผิดชอบที่แท้จริงไม่ตรงกับความอาวุโสของตําแหน่ง”  “จากมุมของนายจ้าง” คุณนัฐติยา อธิบายอย่างละเอียดว่า “แนวทางนี้อาจสร้างความลำบากในการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพพนักงาน เนื่องจากต้องอาศัยความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับทักษะและประสบการณ์ที่จําเป็นในตําแหน่งงานที่สูงขึ้น ตําแหน่งงานที่เฟ้อเกินจริงอาจส่งผลเสียต่อการระบุและระบบบริหารจัดการผู้สืบทอดตำแหน่ง นอกจากนี้ หากผู้สมัครพบว่าตําแหน่งงานและความรับผิดชอบจริงไม่ตรงกัน ก็อาจส่งผลกระทบต่อความน่าเชื่อถือของบริษัทได้เช่นกัน”

โรเบิร์ต วอลเตอร์ส แนะนําให้ผู้จัดการฝ่ายการจ้างงานประเมินสถานการณ์อย่างรอบคอบก่อนตัดสินใจใช้กลยุทธ์การตั้งชื่อตําแหน่งงานที่สูงเกินจริง แม้ว่าในบางสถานการณ์อาจมีความจำเป็น แต่สิ่งสําคัญคือต้องชั่งน้ําหนักข้อดีและข้อเสียอย่างละเอียดและทําความเข้าใจผลกระทบระยะยาวที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท

คุณปุณยนุช สรุปทิ้งท้ายว่า “การกําหนดบทบาทและความรับผิดชอบที่ชัดเจน ควบคู่ไปกับชื่อตําแหน่งงานที่ถูกต้องเป็นสิ่งสําคัญ เพราะจะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต”

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ในประเทศไทย กรุณาเข้าชมที่เว็บไซต์ www.robertwalters.co.th

HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “แบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: สวัสดิการพนักงาน” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสวัสดิการที่พนักงานได้รับจริงจากแต่ละองค์กร

โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสรรหาบุคลากรขององค์กร

แบบสอบถามนี้มีทั้งหมด 2 ส่วน ประกอบด้วยคำถาม 12 ข้อ โดยชุดของคำตอบเป็นแบบปรนัย ใช่/ไม่ใช่ และคำถามปลายเปิด 

กรุณาเลือกตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องมากที่สุด 

ส่วนที่ 1 ข้อมูลพื้นฐาน: 5 ข้อ 

ส่วนที่ 2 สวัสดิการพนักงาน: 7 ข้อ

โปรดทำแบบสอบถามชุดนี้ส่งภายในวันที่ 22 มีนาคม 2567

Reeracoen Thailand ขอยืนยันว่า จะไม่มีการเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล เช่น ชื่อบริษัทของท่าน อย่างแน่นอน

หากท่านมีข้อคำถามใดๆเกี่ยวกับแบบสอบถามนี้ โปรดติดต่อทีม Corporate planning 

ตามที่อยู่อีเมล: corporate.planning@reeracoen.co.th หรือเบอร์โทร +662-253-9800 

ความคิดเห็นของท่านมีความสำคัญมากสำหรับเรา ซึ่งเราจะนำความคิดเห็นของท่านมาปรับปรุงและพัฒนาการบริการของเราให้ดีขึ้น ๆ ไป

คลิกเข้าสู่แบบสอบถามที่นี่ https://forms.gle/zpgZYf9XFfuGbAuS6

ผลการสำรวจสวัสดิการองค์กร Benefits Survey 2024

ตลอดเดือนธันวาคม 2023 ที่ผ่านมา HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ได้สำรวจความคิดเห็นของ HR ทั่วประเทศในหัวข้อ “ตลาดทรัพยากรบุคคล: การสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยี” เพื่อสำรวจความสนใจและความต้องการในการใช้ HR Solutions ที่ยกระดับการทำงานของ HR ในแต่ละองค์กร 

จากการสำรวจกลุ่มตัวอย่างที่ทำงาน HR รวมถึงเป็นผู้บริหารองค์กรจำนวน 121 คน จาก 119 องค์กร พบว่ากลุ่มตัวอย่างส่วนใหญ่ 66.94% ยืนยันว่าองค์กรที่ทำงานอยู่ใช้ผลิตภัณฑ์และบริการด้าน HR ในการบริหารงานทรัพยากรบุคคลอย่างน้อย 1 ผลิตภัณฑ์ โดย HR Solutions ที่ได้รับความนิยมสูงที่สุด 2 อันดับแรก คือบริการด้าน Recruitment Solution และบริการด้านการ Training & Learning

โดยหากแยกประเภท HR Tech ที่ใช้งานจริงในปัจจุบันมากที่สุด 5 อันดับแรกออกมา จะได้ผลดังต่อไปนี้

1. Job Board / Job Posting 38.84% 
2. Recruitment Agency 37.19% 
3. Online Training จำนวน 33.06% 
4. In-House Training จำนวน 28.93% 
5. Human Resource Management System (HRM / HRIS) 28.10%

เมื่อถามถึง จุดอ่อนขององค์กรที่ทำให้ HR ตัดสินใจเลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อช่วยบริหารงานทรัพยากรบุคคล ผลสำรวจกลุ่มตัวอย่างพบว่า

• 72.73% เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของบุคลากร
• 42.98% เพื่อลดความผิดพลาดในกระบวนการทำงานของบุคลากร 
• 28.10% ใช้เพราะบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีจำนวนไม่เพียงพอ 

ส่วนเหตุผลที่ตัดสินใจเลือกใช้ผลิตภัณฑ์และบริการด้าน HR เสียงส่วนใหญ่กล่าวว่าจะพิจารณาจาก

• 57.85% ความสมเหตุสมผลของราคา 
• 55.73% ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวตอบโจทย์ความต้องการหรือปัญหาขององค์กรพอดีหรือไม่  
• 47.93% ความง่ายในการใช้งาน (User Friendly)

ทั้งนี้ หากสำรวจเฉพาะเรื่องการจ้างงาน (Recruitment) ข้อมูลจากแบบสอบถามพบว่า วัตถุประสงค์หลักที่ HR ต้องจ้างงานบุคลากรในปี 2023 ประกอบด้วย

• 65.29% เพราะตำแหน่งงานว่าง
• 44.63% รองลงมาคือต้องการบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะ  
• 38.02% เพื่อขยายธุรกิจที่มีอยู่

เมื่อถามว่าองค์กรสรรหาบุคลากรจากแหล่งใดบ้าง กลุ่มตัวอย่างตอบว่า

• 87.6% สรรหาผ่าน เว็บไซต์สมัครงาน หรือเว็บไซต์ประกาศงาน  
• 71.07% อ้างอิง การแนะนำจากบุคลากรภายใน  
• 65.29% สรรหาผ่านสื่อสังคมออนไลน์  
• 51.25% ใช้บริการบริษัทจัดหางานเอกชน 

สำหรับแผนการในปี 2024 HR แต่ละองค์กรมีแผนจะจ้างงานบุคลากรจำนวนกี่คน เสียงส่วนใหญ่ระบุว่า

• 40.50% มีแผนจ้างพนักงาน 1-5 คนเท่านั้น
• 23.14% จ้างมากกว่า 15 คน 
• 14.88% จะจ้างบุคลากร 6-10 คน และ 10-15 คน มีจำนวนเท่ากัน

ทั้งนี้จากผลสำรวจที่ออกมา Reeracoen Thailand ยืนยันว่าจะนำข้อมูลไปพัฒนา HR Product and Service ที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งานจริง ทั้งด้าน Recruitment Solution และ HR Solutions ในภาพรวมต่อไป

HREX ร่วมกับบริษัทจัดหางาน Reeracoen Thailand ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “แบบสอบถามตลาดทรัพยากรบุคคล: การสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยี” เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการสรรหาบุคลากร เงินเดือน และเทคโนโลยีสำหรับใช้ในองค์กร 

โดยผู้ตอบแบบสอบถามนี้จะเป็นบุคลากรในแผนกทรัพยากรบุคคล หรือผู้ที่รับผิดชอบด้านการสรรหาบุคลากรขององค์กร

แบบสอบถามนี้มีทั้งหมด 4 ส่วน ประกอบด้วยคำถาม 20 ข้อ โดยชุดของคำตอบเป็นแบบปรนัย ใช่/ไม่ใช่ และคำถามปลายเปิด กรุณาเลือกตัวเลือกคำตอบที่สอดคล้องมากที่สุด

• ส่วนที่ 1. ข้อมูลพื้นฐาน: 4 ข้อ
• ส่วนที่ 2 ตำแหน่งงาน/การสรรหา: 7 ข้อ
• ส่วนที่ 3 เงินเดือน: 5 ข้อ
• ส่วนที่ 4 เทคโนโลยี/เทรนด์/อนาคต: 4ข้อ

โปรดทำแบบสอบถามชุดนี้ส่ง ภายในวันที่  29 ธันวาคม 2566

หากท่านมีข้อคำถามใดๆ เกี่ยวกับแบบสอบถามนี้ โปรดติดต่อทีม Corporate Planning ตามที่อยู่อีเมล: corporate.planning@reeracoen.co.th หรือเบอร์โทร +662-253-9800

ความคิดเห็นของท่านมีความสำคัญมากสำหรับเรา ซึ่งเราจะนำความคิดเห็นของท่านมาปรับปรุงและพัฒนาการบริการของเราให้ดีขึ้น ๆ ไป

คลิกเข้าสู่แบบสอบถามที่นี่ https://forms.gle/2ePzmK1JDpsRtRFMA

ผลสำรวจชี้ บริการสรรหาพนักงานใหม่ (Recruitment) ครองแชมป์ HR Solutions ที่องค์กรใช้

• จากผลการสำรวจ Mercer Thailand คาดการณ์ว่าค่ามัธยฐานของการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Median Merit Salary Increments) ในปี 2567 จะเพิ่มขึ้นเป็น 5% จาก 4.8% ในปี 2566
• อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์สุขภาพ เทคโนโลยีขั้นสูง และยานยนต์ เป็นกลุ่มที่มีการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Merit Salary Increment) สูงที่สุด
• อัตราการลาออกจากงานแบบสมัครใจ แสดงให้เห็นถึงแนวโน้มการผ่อนคลายของตลาดแรงงานในทุกอุตสาหกรรม

Mercer Thailand (เมอร์เซอร์ ประเทศไทย) เปิดเผยผลการสำรวจค่าตอบแทนประจำปี (Total Remuneration Survey – TRS) ของปี 2566 โดยพนักงานในประเทศไทยสามารถคาดหวังการปรับเงินเดือนที่สูงขึ้นในปี 2567 สำหรับปีนี้มีองค์กรเข้าร่วมการสำรวจค่าตอบแทนประจำปี (TRS) ในประเทศไทยทั้งหมด 617 องค์กร จาก 7 อุตสาหกรรม โดยการสำรวจจัดทำขึ้นระหว่างเดือนเมษายนและมิถุนายนที่ผ่านมา

สำหรับภาพรวมมีการคาดการณ์ว่าค่ามัธยฐานของการขึ้นเงินเดือนประจำปี (Median merit salary increments) ของปี 2567 จะเพิ่มขึ้นเป็น 5% จาก 4.8 เปอร์เซ็นต์ ในปี 2566

คุณ จักรชัย บุญยะวัตร ประธาน บริษัท เมอร์เซอร์ (ประเทศไทย) จํากัด กล่าวว่า “ด้วยการฟื้นตัวที่รวดเร็วของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ประกอบกับการเพิ่มขึ้นของอุปสงค์ภายในประเทศ และการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ บวกกับนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจจากรัฐบาลใหม่ เราคาดว่า economic landscape (ภูมิทัศน์เศรษฐกิจ) ในประเทศไทยในปี 2567 จะเป็นไปในเชิงบวก โดยจะมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องอย่างค่อยเป็นค่อยไปและมีเสถียรภาพ”

สำหรับค่ามัธยฐานของการขึ้นเงินเดือนโดยรวม (Median salary increments) ของปี 2567 ในประเทศไทยถูกคาดการณ์ไว้ที่ 5% ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยในภูมิภาคเอเชียที่ 5.2% ซึ่งสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของค่าตอบแทนที่แตกต่างกันระหว่างเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วและเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาอยู่

โดยตามรายงานประจำปี 2567 พบว่ากลุ่มประเทศที่มีค่ามัธยฐานของการขึ้นเงินเดือนโดยรวม (Median salary increments) ที่สูงที่สุดในภูมิภาค ได้แก่ อินเดีย เวียดนาม และอินโดนีเซีย ที่ 9.3% 7.0% และ 6.5% ตามลำดับ

ในขณะที่ญี่ปุ่น ไต้หวัน และฮ่องกง มีการรายงานค่ามัธยฐานของการขึ้นเงินเดือนโดยรวม (Median salary increments) ที่ต่ำที่สุดในภูมิภาค ที่ 2.6% 3.8% และ 3.9% ตามลำดับ โดยผลสำรวจของประเทศอื่น ๆ ที่รวมอยู่ในการสำรวจมีดังนี้ ฟิลิปปินส์ ที่ 5.7% จีนที่ 5.2% มาเลเซียที่ 5.1% เกาหลีใต้ที่ 4.4% และสิงคโปร์ที่ 4.2%

อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์สุขภาพ เทคโนโลยีขั้นสูง และยานยนต์ เป็นกลุ่มที่มีการขึ้นเงินเดือนประจำปี (merit salary increment) สูงที่สุดในประเทศไทย

จากผลสำรวจคาดการณ์ว่าอุตสาหกรรมส่วนใหญ่จะมีการเพิ่มขึ้นของการขึ้นเงินเดือนประจำปี (merit salary increment) โดย อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์สุขภาพ เทคโนโลยีขั้นสูง และยานยนต์ จะเป็นกลุ่มที่มีอัตราการเพิ่มขึ้นของการขึ้นเงินเดือนประจำปี (merit salary increment) สูงที่สุดในปี 2567 ที่ 5%

ซึ่งสาเหตุของการเพิ่มขึ้นที่สูงกว่าอุตสาหกรรมอื่นของ 3 อุตสาหกรรมข้างต้นนั้น มีหลายปัจจัยสนับสนุน เช่น การขยายตัวของอุตสาหกรรมยานยนต์นั้น เป็นผลจากการขยายตัวของนวัตกรรมใหม่อย่างรถยนต์ไฟฟ้าที่มากขึ้นในตลาด และส่งผลให้การแข่งขันขยับตัวสูงขึ้น ทำให้มีความต้องการที่มากขึ้นในการจ้างงานบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (talent)

นอกจาก 3 อุตสาหกรรมข้างต้น อุตสาหกรรมส่วนใหญ่ก็ได้รับการคาดการณ์ว่าจะมีการเพิ่มขึ้นของการขึ้นเงินเดือนประจำปี (merit salary increment) สูงกว่าปี 2566 อย่างไรก็ตามอุตสาหกรรมประกันชีวิตเป็นเพียงอุตสาหกรรมเดียวที่มีได้รับการคาดการณ์ว่าการขึ้นเงินเดือนประจำปี (merit salary increment) จะมีการปรับตัวลดลงจาก 4.2% ในปี 2566 เป็น 4% ในปี 2567

สำหรับการจ่ายโบนัสประจำปี อุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง วิทยาศาสตร์การแพทย์ และสินค้าอุปโภคบริโภค เป็นกลุ่มที่ให้ความสำคัญการทำผลงานของพนักงาน ซึ่งได้ถูกสะท้อนออกมาในการสำรวจ โดยผลสำรวจชี้ให้เห็นถึงความต่างของยอดการจ่ายที่สูงที่สุดระหว่างการจ่ายโบนัสประจำปีสำหรับพนักงานที่ทำผลงานได้ตามเป้าหมายและพนักงานที่ทำผลงานได้โดดเด่นที่ 68% 61% และ 52%ตามลำดับ

อัตราการลาออกจากงานแบบสมัครใจที่สูงขึ้นแสดงให้เห็นถึงแนวโน้มการผ่อนคลายของตลาดแรงงานในประเทศไทย

ตั้งแต่ปี 2557 เป็นต้นมา อัตราการลาออกจากงานแบบสมัครใจในประเทศไทยมีการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและเติบโตเป็น 10% ในปี 2566 คุณจักรชัยเสริมว่า “เนื่องจากการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจในประเทศไทย บริษัทต่าง ๆ ได้เล็งเห็นโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ และกำลังลงทุนเพื่อขยายกิจการ ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้มีความต้องการที่เพิ่มขึ้นในตลาดแรงงาน โดยเฉพาะการแย่งตัวกันของบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (talent)

นอกจากนี้สังคมที่กำลังดำเนินไปในทิศทางของสังคมผู้สูงอายุได้ทำให้เกิดการขาดแคลนผู้นำในองค์กรต่าง ๆ ดังนั้นบริษัทต่าง ๆ ได้เห็นความจำเป็นที่จะต้องเริ่มต้นดำเนินกลยุทธ์ในการจัดจ้างบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (talent) เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้”

คุณ เดเรก เฮง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท มาร์ช แอน แมคเลนแนน ประเทศไทย กล่าวว่า “ถึงแม้จะมีสัญญาณที่บ่งชี้ถึงการผ่อนคลายในตลาดแรงงาน อัตราการว่างงานในประเทศไทยยังคงอยู่ที่ 1.2% ในครึ่งแรกของปี 2566 ซึ่งถือเป็นหนึ่งในอัตราการว่างงานที่ต่ำที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และทั่วโลก สิ่งนี้เป็นการแสดงให้เห็นว่าพนักงานในประเทศไทยยังคงมองหาโอกาสในการทำงานที่จะช่วยให้พวกเขาเติบโตอย่างประสบความสำเร็จในอนาคตและมีโอกาสที่ดีกว่าในเรื่องของค่าตอบแทน…

“ดังนั้นความสามารถในการนำเสนอแพคเกจค่าตอบแทนที่คิดออกมาอย่างถี่ถ้วนจะเป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับนายจ้างและผู้นำด้านทรัพยากรบุคคลในการดูแลและดึงดูดบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (talent) โดยเฉพาะในสายงานที่ต้องการทักษะเฉพาะตัว เช่น เทคโนโลยีขั้นสูงและวิทยาศาสตร์สุขภาพ”

เกี่ยวกับการสำรวจ Total Remuneration Survey (TRS)

การสำรวจ Total Remuneration Survey เป็นโครงการสำรวจหลักของเมอร์เซอร์ในการศึกษาเกณฑ์ด้านค่าจ้างและผลตอบแทนที่เกี่ยวกับค่าจ้างและนโยบายตอบแทนพนักงานในปีนั้น ๆ รวมถึงแนวโน้มของงบประมาณ การจ้างงาน และการโยกย้ายงานที่จะเกิดขึ้นในปีถัดไป นอกจากนี้เมอร์เซอร์ยังได้จัดทำการสำรวจข้อมูลตลาดตลอดทั้งปีเพื่อให้ทันเหตุการณ์ การเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดล้อมทางธุรกิจและแนวโน้มตลาดแรงงานที่เป็นไปอย่างรวดเร็ว

หากท่านต้องการข้อมูลและรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Total Remuneration Survey 2023 ของเมอร์เซอร์ กรุณาคลิกที่นี่

• Deloitte ประเทศไทย พบว่า คนเจนซี (Gen Z) และมิลเลนเนียล (Millennial) ในประเทศไทยพึงพอใจกับเรื่อง Work/Life Balance และให้ความสำคัญขององค์กรในด้านความหลากหลาย ความเสมอภาคและการมีส่วนร่วม (Diversity, Equity and Inclusion : DEI)  สูงกว่าคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลก
• คนทั้งสองเจเนอเรชั่นมีความกังวลเรื่องค่าครองชีพมากที่สุดเป็นอันดับหนึ่ง ตามมาด้วยการว่างงาน และความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจ
• เจนซีและมิลเลนเนียลในไทยที่ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน มีจำนวนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของคนในช่วงวัยเดียวกันทั่วโลก ทำให้ต้องทำงานเสริม แต่ยังให้ความสำคัญกับการสร้างสมดุลให้ชีวิตและการทำงาน  (Work/Life Balance)
• การต้องตอบอีเมลล์หรือข้อความนอกเวลางานบ่อยครั้งส่งผลให้ไม่สามารถแยกชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัวออกจากกันได้ ทำให้คนทั้งสองกลุ่มนี้มีภาวะหมดไฟในการทำงาน (Burnout) เมื่อประกอบกับแรงกดดันอื่น ๆ ได้แก่ ความมั่นคงทางการเงิน และสุขภาพในครอบครัว ทำให้คนรุ่นใหม่ในไทยมองหาองค์กรที่ใส่ใจกับเรื่องสุขภาพจิตที่ดีของพนักงาน
• ในช่วงเวลา 3 ปีที่ผ่านมา (2021-2023) ความพึงพอใจกับบทบาทขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคมของคนรุ่นใหม่ทั้งสองกลุ่มลดลง โดยคนไทยรุ่นใหม่ทั้งสองกลุ่มเชื่อว่าตนมีพลังในการขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลง สูงกว่าคนในช่วงวัยเดียวกันทั่วโลกอย่างมาก
• คนไทยรุ่นใหม่ทั้งสองกลุ่มมีแนวโน้มที่จะปฏิเสธงานที่ได้รับมอบหมาย หรือเลือกที่จะไม่สมัครงานที่ขัดกับความเชื่อและจริยธรรมส่วนบุคคล เป็นสัดส่วนที่สูงที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
• งานหลักยังเป็นสิ่งที่สะท้อนตัวตนของคนไทยรุ่นใหม่มากที่สุดเป็นอันดับหนึ่ง รองลงมาด้วยเพื่อนและครอบครัว และงานเสริม ตามลำดับ
• คนไทยรุ่นใหม่ทั้งสองกลุ่มชื่นชมคนในวัยเดียวกันที่ใช้ชีวิตตามแนวทางของตัวเอง หาแนวทางการรักษาสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงานที่เหมาะสมกับตนเองได้ และมีความกระตือรือร้นในการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ
• เจนซีและมิลเลนเนียลในไทยประมาณร้อยละ 80 ยอมซื้อสินค้าหรือบริการที่มีราคาแพงกว่า หากสินค้าหรือบริการนั้นส่งเสริมแนวคิดความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม

Deloitte Thailand หรือ ดีลอยท์ ประเทศไทย เผยผลสำรวจ Global 2023 Gen Z and Millennial Survey ซึ่งเป็นผลการศึกษา สะท้อนมุมมองของเจนซี และมิลเลนเนียลในประเทศไทยที่มีต่อเศรษฐกิจ สังคม และ สิ่งแวดล้อม เมื่อเปรียบเทียบกับค่าเฉลี่ยในปีเดียวกันของคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลก

Deloitte Global 2023 Gen Z and Millennial Survey จัดทำขึ้นโดยดีลอยท์ ต่อเนื่องกันมาเป็นปีที่ 12 ทำการสำรวจมุมมองแนวคิดเชิงลึกของคนในเจนซี และมิลเลนเนียล มากกว่า 22,000 คนจาก 44 ประเทศทั่วโลก มีวัตถุประสงค์เพื่อที่จะติดตามความเปลี่ยนแปลงด้านแนวคิดและมุมมองต่าง ๆ ของกลุ่มเจนซีและมิลเลนเนียลที่เป็นกำลังสำคัญในตลาดแรงงานทั่วโลก 

ในผลสำรวจฉบับนี้ เจนซีหมายถึง ผู้ที่มีอายุ 19-28 ปี และมิลเลนเนียลหมายถึงผู้ที่มีอายุระหว่าง 29-40 ปี สำหรับประเทศไทยนั้น ดีลอยท์ได้ทำการสำรวจเจนซี 200 คน และมิลเลนเนียล 100 คน ในประเทศไทย โดยพบว่าผลการสำรวจสะท้อนมุมมองเชิงลึกคนในเจเนอเรชั่นดังกล่าวที่มีต่อเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ดังต่อไปนี้

ข้อค้นพบด้านเศรษฐกิจของ Deloitte

จากผลสำรวจพบว่า คนในเจนซีและมิลเลนเนียลในประเทศไทยพึงพอใจกับการสร้างสมดุลให้ชีวิตและการทำงาน  (Work/life Balance) และความหลากหลาย ความเสมอภาคและการมีส่วนร่วม (Diversity, Equity and Inclusion : DEI) สูงกว่าคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลก 

โดยร้อยละ 51 และร้อยละ 41 ของเจนซี และมิลเลนเนียล พอใจมากกับการสร้างสมดุลให้ชีวิตและการทำงาน (Work/life Balance) สูงกว่าคนในวัยเดียวกันทั่วโลกที่ร้อยละ 34 และร้อยละ 31 ของคนในเจนซีและมิลเลนเนียลทั่วโลกตามลำดับ 

และร้อยละ 45 ของเจนซี และร้อยละ 24 ของมิลเลนเนียลในไทยพอใจกับการที่องค์กรให้ความสำคัญกับเรื่องความหลากหลาย ความเสมอภาคและการมีส่วนร่วม (Diversity, Equity, and Inclusion) สูงกว่าคนในช่วงวัยเดียวกันทั่วโลกที่ร้อยละ 33 และร้อยละ 28 ตามลำดับเช่นกัน

ประเด็นที่คนไทยรุ่นใหม่ทั้งสองเจเนอเรชั่นกังวลมากที่สุด 3 ลำดับแรก ได้แก่ 1) ค่าครองชีพสูง 2) การว่างงาน และ 3) ความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจ ซึ่งนำไปสู่ความกังวลในการบริหารจัดการเงินส่วนบุคคล โดยเจนซี ร้อยละ 67 และมิลเลนเนียล ร้อยละ 62 บอกว่ามีการบริหารจัดการเงินแบบเดือนชนเดือน ซึ่งเป็นจำนวนที่สูงกว่าคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลกที่ร้อยละ 51 และร้อยละ 52 ตามลำดับ

จากข้อกังวลดังกล่าวข้างต้น ส่งผลให้เจนซีและมิลเลนเนียลในประเทศไทย ร้อยละ 66 และมิลเลนเนียล ร้อยละ 71 ตามลำดับ ต้องทำงานเสริมเพื่อให้มีแหล่งรายได้ที่สอง โดยเจนซีนิยมทำงานเป็นกะ เช่น การเป็นพนักงานส่งอาหาร และการเป็น Social Media Influencer และ Content Creator มากที่สุด ในขณะที่กลุ่มมิลเลนเนียลส่วนใหญ่นิยมขายสินค้าและบริการผ่านช่องทางออนไลน์

แม้ว่าจะต้องเผชิญกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจ ร้อยละ 86 ของเจนซี และ ร้อยละ 65 ของมิลเลนเนียลในไทย มีแนวโน้มจะเปลี่ยนงานใหม่ หากบริษัทผู้ว่าจ้างต้องการให้พนักงานกลับไปทำงานเต็มเวลาที่ออฟฟิศ 

และเกือบร้อย 70 ของทั้งคนไทยรุ่นใหม่ทั้งสองเจเนอเรชั่น มีแนวโน้มที่จะขอให้บริษัทมีนโยบายการทำงานที่ยืดหยุ่น ที่มุ่งส่งเสริมแนวคิดการสร้างสมดุลให้ชีวิตและการทำงาน (Work/life Balance) ครอบคลุม 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ 1) มีทางเลือกในการทำงานร่วมกันได้มากขึ้น 2) ควรหาวิธีทำให้พนักงานพาร์ทไทม์ (part-time) มีโอกาสที่จะก้าวหน้าในอาชีพ และ 3) เปลี่ยนรูปแบบการทำงานเป็นทำงาน 4 วันต่อสัปดาห์ เป็นต้น

ทั้งนี้รูปแบบการทำงานที่ไม่สามารถสร้างสมดุลให้กับชีวิตส่วนตัวและการทำงานนั้นยังเป็นสิ่งที่เจนซีและมิลเลนเนียลในไทยกังวลอย่างมาก จากผลสำรวจ ร้อยละ 40 ของมิลเลนเนียล ต้องตอบข้อความ หรืออีเมลล์นอกเวลางานทุกวัน 

ในขณะที่ร้อยละ 32 ของเจนซีต้องตอบข้อความหรืออีเมลล์ 3-4 ครั้งต่อสัปดาห์ ส่งผลให้คนในทั้งสองเจเนอเรชั่นเกิดความเครียดจากการทำงานหนัก และร้อยละ 72 ของเจนซีและร้อยละ 63 ของมิลเลนเนียลรู้สึกเบื่อ อยู่ในภาวะหมดไฟในการทำงาน (Burnout) จากปริมาณงานและความต้องการด้านอื่น ๆ 

นอกจากนั้นยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลให้เกิดความเครียดมากยิ่งขึ้น 3 อันดับแรก ได้แก่ 1) การเงินในอนาคต 2) การเงินในชีวิตประจำวัน และ3) สุขภาพและความเป็นอยู่ของครอบครัว ทำให้มากกว่าร้อยละ 90 ของทั้งเจนซีและมิลเลนเนียลในประเทศไทย สนใจร่วมงานกับองค์กรที่มีนโยบายใส่ใจและส่งเสริมสุขภาพจิตที่ดีของพนักงาน ซึ่งสูงกว่าคนในช่วงวัยเดียวกันทั่วโลกอย่างมีนัยสำคัญที่มีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ร้อยละ 80

ข้อค้นพบด้านสังคม ของ Deloitte

เมื่อเปรียบเทียบข้อมูลด้านความพึงพอใจของทั้งเจนซี และมิลเลนเนียล กับบทบาทขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคม จากผลการสำรวจ พบว่าความพึงพอใจของคนทั้งสองกลุ่มมีแนวโน้มที่ลดลงในระยะเวลาสามปีที่ผ่านมา ตั้งแต่ปี 2021-2023 โดยคนไทยรุ่นใหม่สองกลุ่มนี้ มองว่า นักการเมือง กลุ่มนักเคลื่อนไหวทางสังคม และผู้สื่อข่าว มีบทบาทสำคัญในการชี้นำประเด็นทางสังคมมากกว่านักแสดง ผู้นำทางศาสนา หรือนักกีฬา

ร้อยละ 82 ของเจนซี และ ร้อยละ 85 ของมิลเลนเนียลในไทย เชื่อว่าตัวเองมีพลังในการขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลง ซึ่งสูงกว่าคนในช่วงวัยเดียวกันทั่วโลกที่ร้อยละ 58 และ ร้อยละ 55 ตามลำดับ โดยร้อยละ 75 ของเจนซีและร้อยละ 52 ของมิลเลนเนียลปฏิเสธที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมาย หากงานนั้นขัดกับความเชื่อและจริยธรรมส่วนบุคคล 

และร้อยละ 63 ของเจนซี และร้อยละ 52 ของมิลเลนเนียลปฏิเสธการร่วมงานกับองค์กรที่มีแนวคิดขัดกับความเชื่อและจริยธรรมส่วนบุคคล ซึ่งเป็นสัดส่วนที่สูงที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ทั้งนี้สิ่งที่คนไทยทั้งสองเจเนอเรชั่น ถือเป็นความภาคภูมิใจในการบอกอัตลักษณ์ความเป็นตัวตน 3 อันดับแรก ได้แก่ 1) งานหลัก 2) เพื่อนและครอบครัว และ 3) งานเสริม 

นอกจากนี้สิ่งที่คนไทยทั้งสองเจเนอเรชั่นให้คุณค่าในการชื่นชมความสำเร็จของผู้อื่น 3 อันดับแรก ได้แก่ 1) การใช้ชีวิตตามแนวทางของตัวเองโดยไม่ขึ้นหรืออิงกับความคาดหวังของสังคม 2) ความสามารถในการสร้างสมดุลให้กับชีวิตและการทำงาน และ 3) ความกระตือรือร้นในการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ

ข้อค้นพบด้านสิ่งแวดล้อมของ Deloitte

เมื่อถามถึงความรู้สึกต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ ในช่วงหนึ่งเดือนที่ผ่านมา ร้อยละ 78 ของเจนซี และ 81 ของมิลเลนเนียล กล่าวว่ารู้สึกกังวลกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ โดยร้อยละ 80 ของเจนซีและ 83 ของมิลเลนเนียลยอมจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าและบริการที่ส่งเสริมความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม 

ซึ่งทั้ง 2 คำตอบของคนไทยสูงกว่าคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลกที่ประมาณร้อยละ 60 นอกจากนี้ร้อยละ 30 ของคนไทยทั้ง 2 เจเนอเรชั่น เชื่อว่าบริษัทขนาดใหญ่มีการดำเนินการปกป้องสิ่งแวดล้อม  ซึ่งสูงกว่าคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันทั่วโลก ที่ประมาณร้อยละ 18

คนไทยรุ่นใหม่มองว่าสิ่งที่สามารถลงมือทำด้วยตนเองเพื่อช่วยลดผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับสิ่งแวดล้อม คือการลดการใช้สินค้าฟาสต์แฟชั่น (Fast Fashion) เป็นอันดับแรก และสิ่งที่คนไทยรุ่นใหม่ตั้งใจจะลงมือทำในอนาคตเพื่อช่วยลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ได้แก่ 1) ปรับปรุงบ้านให้ประหยัดพลังงาน และ 2) เปลี่ยนมารับประทานมังสวิรัติหรือวีแกน (Vegan)

นอกจากนี้คนไทยรุ่นใหม่ทั้ง 2 เจเนอเรชั่นยังมีข้อเสนอแนะว่าองค์กรควรที่จะลงทุนเพิ่มเพื่อจัดการกับความท้าทายในด้านเปลี่ยนแปลงด้านสภาพอากาศ 3 อันดับแรก ได้แก่ 1) การส่งเสริมให้ชุมชนโดยรอบอาคารสำนักงานเป็นพื้นที่สีเขียว 2) การอบรมพนักงานในเรื่องความยั่งยืน และ 3) ให้เงินสนับสนุนแก่พนักงานให้ใช้เลือกสินค้าและบริการที่ส่งเสริมความยั่งยืน

คุณอริยะ ฝึกฝน กรรมการบริหาร ดีลอยท์ คอนซัลติ้ง กล่าวว่า “จากผลสำรวจพบว่า คนไทยรุ่นใหม่มีมิติความคิดที่แตกต่างจากคนในเจเนอเรชั่นเดียวกันของประเทศเพื่อนบ้านและโลกอย่างมีนัยสำคัญ และคนไทยทั้งสองเจเนอเรชั่นเองก็มีความเห็นที่แตกต่างกันในหลายประเด็นเชิงลึกลงไปอีก ดังนั้นการบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ต้องบริหารจัดการด้วยความละเอียดอ่อนมากขึ้น”

ดร. โชดก ปัญญาวรานันท์ ผู้จัดการ Clients & Markets ดีลอยท์ ประเทศไทย กล่าวเสริมว่า “การพิจารณาข้อมูลของประเทศไทยเปรียบเทียบกับประเทศอื่นในปีเดียวกัน และข้อมูลเปรียบเทียบของประเทศไทยเองในแต่ละปี จะสะท้อนภาพรวมการเปลี่ยนแปลง และแนวโน้มต่าง ๆ ที่จะนำไปสู่การวางแผนบริหารจัดการและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น”

คุณอริยะ กล่าวทิ้งท้ายว่า “ดีลอยท์ ได้ทำการสำรวจคนในกลุ่มเจนซีและมิลเลนเนียล ติดต่อกันเป็นปีที่ 12 และจะทำการสำรวจคนกลุ่มนี้ต่อไป เพื่อติดตามแนวโน้มและความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ดี ยังไม่มีทางเลือกใดที่ตอบโจทย์แก้ปัญหาได้อย่างเหมาะสม ต้องคำนึงถึงบริบทของแต่ละองค์กรนั้นด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่แต่ละองค์กรต้องพิจารณาต่อไป”

สำหรับผู้ที่สนใจ สามารถศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมของ Deloitte Global 2023 Gen Z and Millennial Survey ได้ที่ https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/content/genzmillennialsurvey.html

• พนักงาน 41% กำลังพิจารณาที่จะกลับไปทำงานกับนายจ้างเก่าเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพและค่าตอบแทนที่ดีขึ้น
• พนักงานจำนวนหนึ่งในสาม (35%) ยอมรับว่าได้ติดต่อกับนายจ้างคนเก่าแล้ว
• พนักงานมากกว่า 9 ใน 10 (92%) ยังคงมีการติดต่อกับนายจ้างคนเก่า โดยที่จำนวนมากกว่าหนึ่งในสี่ของพวกเขาเหล่านั้น (27%) ทำเช่นนี้ เพื่อยังคงเปิดโอกาสทางอาชีพ
• นายจ้างมากกว่า 80% เปิดรับการจ้างพนักงานเก่า โดย 88% ของนายจ้างเหล่านั้นดำเนินการจ้างโดยปราศจากความลังเล

พนักงานจำนวนเกือบสามในสี่ (72%) ในประเทศไทยกล่าวว่า พวกเขาเปิดใจที่จะกลับไปทำงานกับนายจ้างคนเก่า โดยที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะได้รับการตอบรับที่ดีเพราะนายจ้างจำนวนถึง 80% ยินดีที่จะรับพนักงานเก่ากลับมาทำงานด้วย

จากผลสำรวจล่าสุดของ โรเบิร์ต วอลเทอร์ส (โดยสำรวจจากพนักงานเกือบ 1,000 คน ใน 6 ประเทศของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่ง 130 คน มาจากประเทศไทย) พนักงาน 41% ในประเทศไทยลาออกจากงานในช่วงสองปีที่ผ่านมาเพราะต้องการค่าจ้างและสวัสดิการที่ดีขึ้น ส่วนพนักงานอีก 40% ถัดมาลาออกเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพที่ดีขึ้น
โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับประเทศไทย ผู้ตอบแบบสอบถามจำนวน 26% ตั้งใจที่จะกลับไปร่วมงานกับนายจ้างเก่าอีกครั้ง ถ้าหากได้รับข้อเสนอทางโอกาสก้าวหน้าในอาชีพที่ดี และอีก 25% กล่าวว่าพวกเขาเปิดกว้างต่อข้อเสนอถ้าหากมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้นำหรือทีม นอกจากนี้ พนักงานจำนวน 14% กล่าวว่า พวกเขาเต็มใจที่จะกลับไปทำงานกับนายจ้างเก่าหากพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่ดีกว่า

การรักษาโอกาสทางอาชีพเดิมไว้

ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ประเทศไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่มีสัดส่วนผู้ตอบแบบสอบถามที่ยังคงมีการติดต่อกับอดีตบริษัทที่ตนเคยทำงานด้วยมากที่สุด ซึ่งใกล้เคียงกับประเทศอินโดนีเซียและประเทศเวียดนาม พนักงานในไทยจำนวนน้อยกว่า 1 ใน 10 (8%) ไม่ได้ติดต่อกับอดีตนายจ้างเลย (เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ 13%) โดยประเทศที่ดำเนินการสำรวจ จำนวน 6 ประเทศ ได้แก่ อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ประเทศไทย และเวียดนาม

ผู้ตอบแบบสำรวจ จำนวน 92% ยอมรับว่าพวกเขายังคงมีการติดต่อกับหัวหน้าเก่าอยู่บ้าง โดยจำนวนมากกว่า 1 ใน 4 กล่าวว่า การทำเช่นนี้มีจุดประสงค์หลักเพื่อเป็นการเปิดประตูสู่โอกาสทางอาชีพในอนาคต (27%)

จากผลสำรวจในประเทศไทย พนักงานจำนวน 35% ยอมรับว่าพวกเขาได้มีการติดต่อกลับไปที่ทำงานเก่าในช่วงสองปีที่ผ่านมา เกี่ยวกับข้อเสนอการทำงาน ในขณะที่พนักงานจำนวน 13% มีความตั้งใจที่จะติดต่อกลับไปเช่นกัน

หัวหน้าเปิดกว้างในการรับพนักงานเก่ากลับมาทำงาน

โดยรวมพนักงานส่วนใหญ่ในประเทศไทยได้ความตอบรับต่อแนวคิดนี้ในเชิงบวก โดยนายจ้างจำนวนกว่า 80% ในประเทศไทย ยินดีที่จะพิจารณาจ้างงานอดีตพนักงานอีกครั้งในตำแหน่งที่เหมาะสม ผู้จัดการจำนวนเกือบ 70% จะพิจารณาให้ “อดีตพนักงานที่มีผลงานดี” กลับมาทำงาน และผู้จัดการอีก 12% เปิดกว้างต่อแนวคิดนี้ แต่จะดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไปและรอบคอบ

อย่างไรก็ตาม มีผู้จัดการในประเทศไทยจำนวนถึง 19% มีความเห็นว่าพวกเขาจะไม่พิจารณาจ้างพนักงานเก่าอีกครั้ง เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ 9% ซึ่งแสดงให้เห็นว่าประเทศไทย มีความระแวดระวังมากที่สุดในแง่มุมนี้

คุณปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประจำประเทศไทย กล่าวเพิ่มเติม

“จากผลการสำรวจของเราพบว่า ผู้จัดการในประเทศไทยเปิดรับพิจารณาการจ้างอดีตพนักงานของตนอีกครั้ง ในขณะที่พนักงานส่วนใหญ่ยังคงติดต่อกับนายจ้างเก่าของตน ปัจจุบันพนักงานตระหนักถึงความสำคัญของการรักษา สายสัมพันธ์ที่ดีกับอดีตนายจ้าง ไม่ว่าจะเป็นเพื่อการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ การได้รับคำปรึกษา การพัฒนาวิชาชีพ หรือเป็นเพราะความสัมพันธ์ที่ดีที่พวกเขาได้สร้างร่วมกันมา ในทางกลับกันนายจ้างก็ควรรักษาการสื่อสารกับอดีตพนักงานอย่างสม่ำเสมอเนื่องจากบุคคลเหล่านี้มีกรอบความคิดที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมของบริษัทและมีทักษะวิชาชีพที่ตอบโจทย์ซึ่งถือว่าได้เปรียบกว่าการสรรหาพนักงานใหม่ วิธีการเหล่านี้ถือเป็นการเปิดประตูสู่โอกาสในการว่าจ้างพนักงานเก่ากลับมาทำงานใหม่ได้ในอนาคต”

โทบี้ ฟาวล์สตัน, ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลกโรเบิร์ต วอลเทอร์ส แสดงความคิดเห็นว่า:

“ในขณะที่ในปี 2023 ตลาดการสรรหางานชั้นนำระดับโลกได้มีการชะลอตัวลง การขาดแคลนผู้สมัครงานยังคงมีอยู่ ดังนั้น ความเป็นจริงที่ว่ามีกลุ่มคนที่พร้อมกลับเข้ามาร่วมธุรกิจน่าจะเป็นข่าวดีสำหรับผู้นำองค์กร 

“ไม่เพียงแค่เท่านั้น แต่ทักษะของอดีตพนักงานยังสามารถนำมาใช้งานได้ทันที พวกเขาได้รับการสอนงานเพื่อเข้าสู่ธุรกิจของคุณแล้ว พวกเขายังมีความคุ้นเคยกับกระบวนการต่างๆ และมีความสนใจในแบรนด์ มาก่อน ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้อาจใช้เวลาหลายปีในการ ปลูกฝังให้กับพนักงานใหม่

“โดยพิจารณาจากการวิจัยนี้ บริษัทที่กำลังมองหาการจ้างงาน สามารถพิจารณาให้โอกาสกับอดีตพนักงานเพื่อเข้าร่วมงานด้วยอีกครั้ง และฝึกอบรมผู้จัดการให้มีทัศนคติเชิงบวก โดยที่พนักงานบูมเมอแรง (Boomerang Employees) อาจเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับการแก้ไขปัญหาด้านการขาดแคลนทักษะความสามารถ

“สิ่งสำคัญสำหรับนายจ้าง คือการบริหารจัดการการกลับมาทำงานอีกครั้งของพนักงานบูมเมอแรงท่ามกลางพนักงานในบริษัทที่มีอยู่เดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีอดีตพนักงานที่กลับมาทำงานในตำแหน่งที่สูงกว่าตอนที่พวกเขาออกจากงาน นายจ้างจำเป็นที่จะต้องสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้น และควรประเมินว่าพวกเขากำลังทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อเปิดโอกาสภายในองค์กรอย่างเต็มที่ มิเช่นนั้นอาจเสี่ยงที่จะส่งข้อความว่าในการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และได้รับสวัสดิการที่ดีกว่า พวกเขาต้องเลือกเส้นทางในการลาออกและกลับมาทำงานอีกครั้ง (Boomerang Route)”

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ในประเทศไทย กรุณาเข้าชมที่เว็บไซต์ www.robertwalters.co.th

ขอเชิญทุกท่านร่วมทำแบบสำรวจ “ความพึงพอใจของผู้อ่าน HREX.asia” เพื่อให้เรานำไปปรับปรุงและพัฒนาคอนเทนต์ในเว็บไซต์ HREX.asia

คำถามที่เรามีได้รับการออกแบบมาเพื่อทราบข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับท่านผู้อ่าน เพื่อเข้าใจลักษณะการทำงานและความต้องการของท่าน โดยเราจะใช้ข้อมูลจากแบบสำรวจนี้ในการพัฒนาเนื้อหาใหม่ ๆ ที่จะตอบสนองต่อความคิดเห็นและความต้องการของท่านต่อไป โดยข้อมูลที่ท่านให้จะถูกใช้เป็นความลับและจะนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กรเท่านั้น

คำถามจะแบ่งเป็น 4 หน้า ได้แก่

1. ข้อมูลพื้นฐานของผู้อ่าน
2. ข้อมูลการทำงานของผู้อ่าน
3. แบบสำรวจความพึงพอใจของผู้อ่าน
4. แบบสำรวจความคาดหวังของผู้อ่าน

เราขอให้ท่านใช้เวลาตอบคำถามในแบบสำรวจอย่างจริงใจ ใช้เวลาไม่เกิน 5 นาที กรุณาให้คำตอบที่สะท้อนความเป็นจริงและความคิดของท่านอย่างตรงไปตรงมา ข้อมูลที่ท่านจะให้จะช่วยให้เราปรับปรุงคอนเทนต์ให้เหมาะสมและน่าสนใจมากยิ่งขึ้น

ขอบคุณผู้อ่านทุกท่านที่ให้เวลาและความสนใจในการร่วมทำแบบสำรวจนี้ ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากท่านคือแรงบันดาลใจในการพัฒนาคอนเทนต์ให้ดียิ่งขึ้นในอนาคต

หากท่านมีคำถามเพิ่มเติมหรือข้อสงสัยใดๆ เกี่ยวกับแบบสำรวจหรือเนื้อหาในเว็บไซต์ HREX.asia กรุณาอย่าลังเลที่จะติดต่อเรา ทีมงานของเรายินดีและพร้อมที่จะช่วยเสมอ ทาง contact@hrnote.asia

ขอบคุณจากใจจริง

ทีมงาน HREX.asia

คลิกเข้าสู่แบบสอบถามที่นี่ https://forms.gle/vafSpaiahWFjp8M78

ปฏิเสธไม่ได้ว่า The Great Resignation เป็นผลมาจากช่องว่างระหว่างวัยที่กัดกินทรัพยากรและเวลาขององค์กรภาคธุรกิจทั่วโลก เพื่อรักษาและค้นหาบุคลากรที่มีความสามารถมาร่วมขับเคลื่อนองค์กร ดังนั้น การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารพนักงานที่มีศักยภาพด้วยความเข้าใจที่ดียิ่งขึ้น ย่อมจะเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จที่สำคัญอย่างมาก

จากรายงาน The Deloitte Global 2022 Gen Z and Millennial Survey: Striving of Balance, Advocating for Change ซึ่งได้ทำการสำรวจบุคลากรใน Generation Y (Millennials) จำนวน 8,412 คน และ Generation Z อีก 14,808 คน ซึ่งรวมคนไทยรุ่นใหม่ถึง 300 คน เพื่อวัดมุมมองเกี่ยวกับการทำงานและมองมองต่อโลกมิติต่าง ๆ โดยได้ข้อค้นพบ 4 ประเด็นสำคัญดังต่อไปนี้

ประเด็นแรก : คนรุ่นใหม่ต้องดิ้นรนกับค่าครองชีพและวิตกกังวลเรื่องการเงิน

ร้อยละ 36 ของ Gen Y และร้อยละ 29 ของ GenZ ตอบว่าค่าครอบชีพ (ได้แก่ ค่าที่อยู่ ค่าเดินทาง ฯลฯ) คือเรื่องที่น่าเป็นห่วงที่สุด ทั้งผลมาจากภาวะเงินเฟ้อและความไม่เท่าเทียมกันของฐานะ กลุ่มตัวอย่างคนไทยในกลุ่ม Gen Y ในสัดส่วนเดียวกันเห็นสอดคล้องกับคนส่วนใหญ่ในโลก ในขณะที่ร้อยละ 33 คนไทยในวัย Gen Z ห่วงเรื่องการไม่มีงานทำมากกว่า เมื่อมองลึกไปอีกจะพบว่า 3 ใน 4 ของกลุ่ม Gen Y (ร้อยละ 77) และ กลุ่มGen Z (ร้อยละ 72) เห็นว่าช่องว่างระหว่างคนรวยกับคนจนห่างขึ้นเรื่อย ๆ

เกือบครึ่งของกลุ่ม Gen Y (ร้อยละ 47) และ Gen Z (ร้อยละ 46) ต้องใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือนภายใต้ความกังวลว่าจะไม่มีเงินไปจ่ายบิลต่าง ๆ ที่ส่งมา ซึ่งคนไทยในกลุ่ม Gen Y (ร้อยละ 67) และ Gen Z (ร้อยละ 68) ซึ่งสูงกว่าคนค่าเฉลี่ยของโลกในสถานการณ์เดียวกันอย่างมีนัยสำคัญ

มากกว่าครึ่งของค่ายเฉลี่ยโลก ร้อยละ 59 ของกลุ่ม Gen Y และ Gen Z ไม่มั่นใจว่าจะสามารถเกษียณอายุได้อย่างมีชีวิตที่สะดวกสบาย ซึ่งเรื่องนี้คนไทยกลับมีมุมมองที่เป็นบวกกว่าเล็กน้อย เพราะใน Gen Y ร้อยละ 43 และ Gen Z ร้อยละ 51 ที่ให้คำตอบกับคำถามเดียวกัน

ดังนั้น คนรุ่นใหม่ส่วนมากจึงหาทางออกกับสถานการณ์การเงินที่ยากลำบากนี้ โดยร้อยละ 33 ของกลุ่ม Gen Y และ ร้อยละ 43 ของกลุ่ม Gen Z เลือกที่จะทำงานเสริมหรือมีอาชีพที่สองเพิ่มเติมจากงานหลัก ในขณะที่บางส่วนเริ่มย้ายตัวเองไปอยู่ในเมืองที่ค่าครองชีพต่ำกว่าเพื่อทำงานแบบ Remote Work แม้ว่ายังมีไม่มากแต่ก็เพื่มขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งคนรุ่นใหม่ของไทยก็เป็นไปในทิศทางเดียวกัน โดยร้อยละ 63 ของคนไทยกลุ่ม Gen Y และ ร้อยละ 67 ของกลุ่ม Gen Z มีรายได้มากกว่าช่องทางเดียว โดย 3 อันดับของงานเสริมที่นิยมมากที่สุดของคนไทย ได้แก่ การขายของออนไลน์ การเป็นศิลปิน และ การทำงานองค์กรไม่แสวงหากำไร

ร้อยละ 11 ของ Gen Y และ Gen Z มองว่าความไม่มั่นคงทางการเมือง สงคราม และ ความขัดแย้งระหว่างประเทศคือประเด็นที่คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญสูงสุด

ประเด็นที่สอง : The Great Resignation สัญญาณแห่งจุดแตกหักและโอกาสในการประเมินวิธีการทำงานใหม่ ๆ

แม้ว่าความภักดีต่องานเพิ่มขึ้นจากผลสำรวจในปีก่อนเล็กน้อย แต่ผลจาก The Great Resignation ยังคงครุกรุ่นโดยเฉพาะกับกลุ่ม Gen Z ซึ่งพบว่าร้อยละ 40 ของ Gen Z ของค่าเฉลี่ยประชากรโลก และ ร้อยละ 39ของคนไทยวางแผนว่าจะออกจากการทำงานภายใน 2 ปี ซึ่งเมื่อเทียบกับ Gen Y แล้ว ค่าเฉลี่ยจะอยู่ที่ร้อยละ 25 และ 13 ของประชากรโลกกับคนไทย ตามลำดับ

ราว 1 ใน 3 ของค่าเฉลี่ยประชากรโลกอาจจะลาออกจากงานโดยที่ไม่ได้มีงานอื่นรองรับ สะท้อนถึงความไม่พึงพอใจในงานที่ทำอยู่ คนไทยรุ่นใหม่ถึง 2 ใน 3 ที่ตอบในคำถามเดียวกัน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของโลกอย่างชัดเจน

อย่างไรก็ดี ภาคธุรกิจก็เรียนรู้และปรับตัวเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีความสามารถเช่นกัน โดยพบว่าค่าตอบแทน คือ สิ่งที่ดึงดูดคนให้อยู่กับองค์กรได้ผลที่สุดใจในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม เหตุผลหลักของคนไทยรุ่นใหม่เลือกทำงาน คือ ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตที่ดี และ โอกาสการเรียนรู้และการพัฒนาตนเอง

โดยเฉลี่ยราวร้อยละ 75 ของคนรุ่นใหม่ในกลุ่มประชากรโลกชอบการทำงานแบบ Remote Work เพราะช่วยลดค่าใช้จ่าย มีเวลาสำหรับกิจกรรมอื่น ๆ และ ครอบครัวมากขึ้น ร้อยละ 45 ของ Gen Y และ ร้อยละ 49 ของGen Z ต้องการงานที่มีความยืดหยุ่น ในขณะที่ร้อยละ 64 ของคนไทยในกลุ่ม Gen Y และ ร้อยละ 71 ของ Gen Z อยากทำงานแบบแบบที่จะได้มาเจอหน้าเพื่อนร่วมงานบ้าง แต่ให้มีวันที่สามารถทำงานจากที่บ้านได้ด้วยเหตุผลเดียวกัน คือ ประหยัดเงิน และ มีเวลาเหลือ

ประมาณร้อยละ 20 ของการสำรวจระดับโลกบอกว่าตนได้ปฏิเสธการทำงานหรือการมอบหมายงานหากงานนั้น ๆ ไม่ได้สอดคล้องกับคุณค่าในชีวิต ซึ่งหากนายจ้างแสดงออกถึงความใส่ใจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม รวมถึงมีวัฒนธรรมในองค์กรที่ยอมรับในความหลากหลาย ก็มีแนวโน้มสูงที่จะทำงานกับองค์กรนั้น ๆ นานกว่า 5 ปี

ประเด็นที่สาม : คนทำงานให้ความสำคัญกับทางเลือกที่ยั่งยืนการมีส่วนร่วมในการรักษ์สิ่งแวดล้อม

การปกป้องสิ่งแวดล้อมยังคงเป็นสิ่งที่คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญสูงสุด ราวร้อยละ 75 ของค่าเฉลี่ยของโลก และ ร้อยละ 88 ของคนไทยรุ่นใหม่เชื่อว่าโลกอยู่ในจุดเปราะบางที่อาจจะไม่สามารถหวนคืนสู่สภาพเดิมได้อีกแล้วหากเกิดการเปลี่ยนแปลงของสภาพอากาศ แต่ไม่ถึงครึ่งที่มองโลกในแง่ดีว่าความพยายามในการปกป้องโลกที่นายจ้างลงทุนไปจะประสบความสำเร็จ

คนส่วนใหญ่ประมาณร้อยละ 90 ของคนรุ่นใหม่พยายามที่จะมีส่วนในการลดผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม โดยร้อยละ 64 ของคน Gen Z ยอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อซื้อสินค้าที่ส่งผลต่อความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม ในขณะที่ร้อยละ 94 ของคนไทยในทั้งสอง Generation ตอบในคำถามเดียวกัน

คนรุ่นใหม่ต้องการเห็นนายจ้างให้ความสำคัญของการดำเนินการด้านสภาพอากาศที่เป็นรูปธรรม เปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมได้โดยตรง อย่างไรก็ตามนายจ้างต้องทำมากกว่านี้ เพราะมีเพียงร้อยละ 16 ของ Gen Y และ ร้อยละ 18 ของ Gen Z เท่านั้นที่เชื่อว่านายจ้างของพวกเขามีความมุ่งมั่นอย่างยิ่งที่จะต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

ประเด็นสุดท้าย : สุขภาพจิตในที่ทำงานจะเป็นเรื่องที่ท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ

บุคลากรใน Gen Z บอกว่าตนเองมีความเครียดและวิตกกังวลมากขึ้น ร้อยละ 46 บอกว่ารู้สึกเครียดเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งคนไทยในกลุ่มเดียวกันมีมากกว่าถึงร้อยละ 60 ในขณะที่ร้อยละ 38 ของ Gen Y มีระดับความเครียดที่สูง แต่ก็ลดลงบ้างเมื่อเทียบกับผลสำรวจในปีที่ผ่านมา โดยร้อยละ 42 ของคนไทยในกลุ่ม Gen ตอบในประเด็นเดียวกัน

จากการสำรวจประชากรโลกพบว่าร้อยละ 46 ของคน Gen Z สูงกว่า Gen Y ที่ร้อยละ 38 ซึ่งเป็นกลุ่มที่บอกว่ารู้สึกเครียดเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งคนไทยรุ่นใหม่มีสัดส่วนของผู้ตอบแบบสอบถามในคำถามเดียวกันสูงกว่ามาก ร้อยละ 60 ของ Gen Z และ ร้อยละ 42 ของ Gen Y ที่ตอบในคำถามเดียวกัน แม้ว่าสัดส่วนนี้จะลดลงจากการสำรวจในปีที่แล้วเล็กน้อย

การเงินทั้งในระยะสั้นและระยะยาวยังคงเป็นปัจจัยหลักของความเครียดกับทั้งสองกลุ่ม โดยร้อยละ 67 ของคนไทยมีความกังวลกับประเด็นดังกล่าว ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของประชากรโลก

ในขณะที่การหมดไฟในการทำงานเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นบ่อยมากในคนรุ่นใหม่ทั้งสองกลุ่มซึ่งเป็นสัญญาณเตือนถึงภาระที่นายจ้างต้องพยายามดึงบุคลากรเอาไว้ มากกว่าครึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามรู้สึกว่าตัวเองหมดไฟจากการทำงานหนัก และ ความต้องการต่าง ๆ ของสภาพแวดล้อมในที่ทำงานสูง โดยกล่าวว่าคนส่วนใหญ่ที่เพิ่งออกจากงานเพราะความกดดันจากปริมาณงานที่หนักนั่นเอง

ฝ่ายองค์กรเองเริ่มความสำคัญกับสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีของที่ทำงาน มากกว่าครึ่งของคนรุ่นใหม่ยอมรับว่าสองประเด็นนี้เป็นสิ่งที่นายจ้างให้ความสำคัญมากขึ้นจริงนับตั้งแต่เกิดโรคระบาด อย่างไรก็ตามก็มีความสงสัยว่าการที่นายจ้างให้ความสำคัญกับเรื่องนี้จะเกิดผลกระทบเชิงบวกจริงหรือไม่

สรุป

การเปรียบเทียบผลการสำรวจคนรุ่นใหม่ของคนไทยกับคนส่วนใหญ่ในโลกช่วยสะท้อนให้เราเห็นอะไรบางอย่างที่นำไปสู่วิธีคิดใหม่ ๆ เพื่อรองรับกับบริบทที่มีความแตกต่างมากขึ้น เราเชื่อว่าข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์ในการเปลี่ยนมุมมองต่อการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารบุคลากร การดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง และ การเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืนต่อไปในอนาคต

จ๊อบไทย (JobThai) ผู้ให้บริการหางาน สมัครงาน ออนไลน์ อันดับ 1 ของประเทศไทย ซึ่งให้บริการเข้าสู่ปีที่ 20 เปิดเผยว่า จากการรวบรวมข้อมูลความต้องการแรงงานขององค์กรในจ๊อบไทยแพลตฟอร์ม พบว่า องค์กรมีความต้องการแรงงานในช่วงครึ่งปีแรกรวมกันอยู่ที่ 303,776 อัตรา (เป็นการนับจำนวนอัตราแบบไม่ซ้ำกัน) ซึ่งมีการเปิดรับสูงสุดในเดือนกุมภาพันธ์อยู่ที่ 124,629 อัตรา แต่ในช่วงเดือนมีนาคม – เมษายนการจ้างงานลดลง 16.5% เทียบกับเดือนมกราคม – กุมภาพันธ์ ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่การระบาดของไวรัสโควิด-19 เริ่มมีตัวเลขผู้ติดเชื้อสูงขึ้นและกระจายวงกว้างมากขึ้น ทำให้ธุรกิจต่าง ๆ ได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่วนด้านผู้ใช้งาน หางาน สมัครงาน มีการใช้งานมากกว่า 11 ล้านคน เติบโตขึ้น 7.5%  ซึ่งมีการสมัครงาน 8,876,727 ครั้ง เติบโตขึ้น 31.0% เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน.

นางสาวแสงเดือน ตั้งธรรมสถิตย์ ผู้ร่วมก่อตั้งและหัวหน้าผู้บริหารด้านปฏิบัติการจ๊อบไทย (JobThai) กล่าวว่า การระบาดของไวรัสโควิด-19 นั้นส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นวงกว้าง ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงกับภาพรวมตลาดแรงงาน จากการรวบรวมและวิเคราะห์ฐานข้อมูลงานในจ๊อบไทยแพลตฟอร์ม เพื่อรายงานสถานการณ์ความต้องการแรงงานและพฤติกรรมความต้องการของผู้สมัครงานทั่วประเทศ ในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2563 ดังนี้

5 ประเภทธุรกิจมีความต้องการแรงงานมากที่สุด

1. อาหาร-เครื่องดื่ม 58,724 อัตรา แม้การผลิตในอุตสาหกรรมอาหารไตรมาสที่ 1 ปี 2563 จะปรับตัวลดลง (ที่มา : สำนักงานเศรษฐกิจอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม) แต่ผู้บริโภคยังคงมีการใช้จ่ายในหมวดสินค้าและบริการที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวัน ทำให้ประเภทธุรกิจนี้ยังคงมีความต้องการแรงงานมาเป็นอันดับแรก ซึ่งลดลงจากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน 22.9%

.

2. บริการ 44,750 อัตรา ความต้องการแรงงานในธุรกิจประเภทนี้จะเป็นธุรกิจบริการที่นอกเหนือจากธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากภาคท่องเที่ยว เช่น ธุรกิจบริการทำความสะอาด ธุรกิจบริการด้านระบบ ธุรกิจบริการฝึกอบรม

3. ก่อสร้าง 41,353 อัตรา SCB EIC ได้ประเมินว่าอุตสาหกรรมก่อสร้างเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ผู้ประกอบการยังคงสามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ แม้ภาพรวมอุตสาหกรรมก่อสร้างจะมีแนวโน้มหดตัวตามเศรษฐกิจโลกที่มีแนวโน้มชะลอตัวลงมาก ทำให้ผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์บางส่วนเลื่อนการเปิดตัวโครงการใหม่ออกไป แต่การก่อสร้างโครงการภาครัฐยังคงมีแรงขับเคลื่อนจากโครงการเมกะโปรเจกต์คมนาคม เช่น โครงการรถไฟฟ้า โครงการรถไฟความเร็วสูง โครงการสนามบิน โครงการท่าเรือ โครงการมอเตอร์เวย์ ซึ่งสอดคล้องกับข้อมูลของสํานักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ

.

4. ยานพาหนะ/ชิ้นส่วนยานยนต์ 39,883 อัตรา ผลจากการระบาดของไวรัสโควิด-19 ได้ส่งผลกระทบต่อยอดการจำหน่ายและการผลิตรถยนต์ในประเทศและการส่งออกให้ชะลอตัวลง และยังกระทบต่อเนื่องไปยังผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ ผู้ผลิตอุปกรณ์ตกแต่งภายในรถยนต์ รวมถึงตัวแทนจำหน่าย (ที่มา : สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย) แม้ธุรกิจนี้จะอยู่ในห้าอันดับแรกที่ต้องการแรงงานมากแต่เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อนพบว่าความต้องการแรงงานลดลงถึง 31.8%

.

5. ค้าปลีก 37,482 อัตรา ธุรกิจค้าปลีกโดยรวมมีผลกระทบค่อนข้างมาก ยกเว้นสินค้าอุปโภค บริโภคที่จำเป็นต้องใช้ในการดำรงชีวิต เช่น อาหารและของใช้ส่วนตัว ทำให้ซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อ ยังคงมีความต้องการแรงงาน

5 ประเภทธุรกิจที่มีความต้องการแรงงานน้อยที่สุด

1. ธุรกิจท่องเที่ยว 1,690 อัตรา การระบาดของไวรัสโควิด-19 ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจรุนแรงขึ้นในทุกด้าน โดยเฉพาะภาคการท่องเที่ยวที่หดตัวรุนแรงหลายประเทศรวมถึงประเทศไทยที่มีประกาศใช้มาตรการจํากัดการเดินทางระหว่างประเทศ ซึ่งความต้องการแรงงานในธุรกิจนี้ลดลงถึง 65.8% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน (ที่มา: ธนาคารแห่งประเทศไทย)

.

2. ธุรกิจความบันเทิง 2,075 อัตรา เป็นอีกอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบจากการประกาศปิดสถานที่สาธารณะต่าง ๆ ประกอบกับมาตรการควบคุมโรค โดยห้ามการจัดกิจกรรมที่มีการรวมกลุ่มคนเป็นจำนวนมาก รวมถึง การถ่ายทำภาพยนตร์ ละคร ซีรีย์ โฆษณา

.

3. ธุรกิจกระดาษ/เครื่องเขียน 2,200 อัตรา ธุรกิจกระดาษที่เกี่ยวเนื่องกับสื่อสิ่งพิมพ์มีความต้องการลดลง ส่วนธุรกิจกระดาษที่เกี่ยวเนื่องกับอุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์แม้มีความต้องการใช้เติบโตขึ้น แต่โดยภาพรวมจะเห็นว่าธุรกิจนี้อยู่ในกลุ่มที่มีความความต้องการแรงงานน้อยเมื่อเทียบกับธุรกิจอื่น ๆ ในจ๊อบไทยแพลตฟอร์ม

.

4. ธุรกิจโรงแรม/Resort/Spa/สนามกอล์ฟ 2,820 อัตรา จากมาตรการควบคุมการระบาดของไวรัสโควิด-19 ทำให้นักท่องเที่ยวชาวไทยและชาวต่างชาติในไทยลดลง ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อธุรกิจที่กลุ่มนี้ ทำให้ธุรกิจกลุ่มนี้มีการจ้างงานลดมากที่สุด โดยลดลงถึง 75.7% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน

.

5. ธุรกิจอัญมณี/เครื่องประดับ 3,092 อัตรา การผลิตและจำหน่ายอัญมณีและเครื่องประดับปรับตัวลดลง เนื่องจากการผลิตเพื่อการส่งออกไปยังตลาดต่างประเทศลดลง ซึ่งเป็นหนึ่งในสิบสองธุรกิจที่สภาอุตสาหกรรมประเมินว่าเป็นอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบมาก

 5 สายงานที่องค์กรเปิดรับมากที่สุด อันดับหนึ่ง ขาย คิดเป็น 19.9% อันดับสอง ช่างเทคนิค คิดเป็น 10.3% อันดับสาม ผลิต/ควบคุมคุณภาพ คิดเป็น 7.9% อันดับสี่ วิศวกร คิดเป็น 5.8% อันดับห้า ธุรการ/จัดซื้อ คิดเป็น 5.7%

.

· 5 สายงานที่คนสมัครมากที่สุด อันดับหนึ่ง ธุรการ/จัดซื้อ คิดเป็น 12.7% อันดับสอง ขาย คิดเป็น 9.5% อันดับสาม ผลิต/ควบคุมคุณภาพ คิดเป็น 9.1% อันดับสี่ งานบุคคล/ฝึกอบรม คิดเป็น 6.2% อันดับห้า ขนส่ง-คลังสินค้า คิดเป็น 6.1%

· 5 สายงานยอดนิยมที่มีอัตราการแข่งขันสูง พบว่า งานที่มีอัตราการแข่งขันสูงที่สุด คือ นำเข้า-ส่งออก มีการแข่งขันอยู่ที่ 10.2 คน ต่อ 1 อัตรา อันดับสอง บุคคล/ฝึกอบรม โดยมีการแข่งขันอยู่ที่ 9.9 คน ต่อ 1 อัตรา อันดับสาม เลขานุการ การแข่งขันอยู่ที่ 9.4 คน ต่อ 1 อัตรา อันดับสี่ วิทยาศาสตร์/วิจัย การแข่งขันอยู่ที่ 8.2 คน ต่อ 1 อัตรา อันดับห้า วิเคราะห์/เศรษฐศาสตร์ การแข่งขันอยู่ที่ 7.2 คน ต่อ 1 อัตรา

· 5 นิคมอุตสาหกรรมที่ต้องการแรงงานมากที่สุด อันดับหนึ่ง นิคมอมตะซิตี้ จังหวัดระยอง 3,374 อัตรา อันดับสอง นิคมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี 3,140 อัตรา อันดับสาม นิคมอมตะซิตี้ จังหวัดชลบุรี 2,789 อัตรา อันดับสี่ สวนอุตสาหกรรมโรจนะอยุธยา 2,339 อัตรา อันดับห้า เขตส่งเสริมอุตสาหกรรมนวนคร ปทุมธานี 2,264 อัตรา

· 5 องค์กรที่มีอัตราการเปิดรับมากที่สุด อันดับหนึ่ง บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) อันดับสอง บริษัท เจ เอ็ม ที เน็ทเวอร์ค เซอร์วิสเซ็ส จำกัด (มหาชน) อันดับสาม บริษัท เซ็นทรัลเรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด อันดับสี่ บริษัท เงินติดล้อ จำกัด อันดับห้า บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน)

· 5 องค์กรที่มีคนสมัครมากที่สุด อันดับหนึ่ง บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) อันดับสอง บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) อันดับสาม บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) อันดับสี่ กลุ่มบริษัทเครือเบทาโกร จำกัด อันดับห้า บริษัท เคอรี่ เอ็กซ์เพรส (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)

.

นักศึกษาจบใหม่ในปีนี้ต้องเผชิญกับภาวะความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นต้องมีการปรับตัวอยู่เสมอเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงและพร้อมรับมือกับอนาคต สำหรับสายงานที่เปิดรับนักศึกษาจบใหม่ มีดังนี้

· 5 สายงานที่องค์กรเปิดรับนักศึกษาจบใหม่ปริญญาตรีมากที่สุด อันดับหนึ่ง ขาย คิดเป็น 23.3% อันดับสอง บริการ คิดเป็น 11.8% อันดับสาม ธุรการ/จัดซื้อ คิดเป็น 9.0% อันดับสี่ วิศวกร คิดเป็น 7.2% อันดับห้า ช่างเทคนิค คิดเป็น 7.1%

· 5 สายงานที่นักศึกษาจบใหม่ปริญญาตรีสมัครมากที่สุด อันดับหนึ่ง ธุรการ/จัดซื้อ คิดเป็น 15.8% อันดับสอง วิศวกร คิดเป็น 10.3% อันดับสาม ขาย คิดเป็น 9.5% อันดับสี่ ผลิต/ควบคุมคุณภาพ คิดเป็น 8.0% อันดับห้า บริการ คิดเป็น 7.1%

เมื่อดูข้อมูลเชิงลึกในช่วงสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 พบว่า ช่วงก่อนการระบาดในเดือนมกราคมและกุมภาพันธ์มีแนวโน้มการจ้างงานที่สูงขึ้นจากเดือนก่อนหน้า โดยเดือนมกราคม มีอัตราการเปิดรับ 119,122 เพิ่มขึ้น 8.7% จากธันวาคม 2562 และเดือนกุมภาพันธ์ มีอัตราการเปิดรับ 124,629 เพิ่มขึ้น 4.6% จากมกราคม 2563 โควิด-19 เริ่มมีการระบาดมากในช่วงเดือนมีนาคมและเมษายน รวมทั้งมีการออกมาตรการเพื่อป้องกันการแพร่กระจายของเชื้อทำให้หลายสถานประกอบการจำเป็นต้องปิดกิจการชั่วคราว ตลอดทั้งการประกาศเคอร์ฟิว ส่งผลให้ความต้องการแรงงานลดลงอย่างต่อเนื่อง โดยเดือนมีนาคม มีอัตราการเปิดรับ 112,220 ลดลง 10.0% จากกุมภาพันธ์ 2563 และลดลงหนักสุดในช่วงเดือนเมษายน มีอัตราการเปิดรับ 91,382 ซึ่งลดลง 18.6% จากมีนาคม 2563 ส่วนเดือนพฤษภาคม อัตราที่เปิดรับ 86,966 ลดลง 4.8% จากเมษายน 2563 เดือนมิถุนายน อัตราที่เปิดรับ 90,347 เพิ่มขึ้น 3.9% จากพฤษภาคม 2563

.

· 5 ประเภทธุรกิจที่มีความต้องการแรงงานลดลงมากที่สุดเมื่อเทียบกับครึ่งปีแรกของปี 2562 อันดับหนึ่ง ธุรกิจโรงแรม ลดลง 75.7% อันดับสอง ธุรกิจท่องเที่ยว ลดลง 65.8% อันดับหนึ่งและสองเป็นผลกระทบโดยตรงการท่องเที่ยวที่หดตัวรุนแรง อันดับสาม ธุรกิจที่ปรึกษา ลดลง 38.9% อันดับสี่ ธุรกิจสิ่งทอ ลดลง 37.9% อันดับห้า ธุรกิจนำเข้า-ส่งออก ลดลง 36.6%

· 5 ประเภทธุรกิจที่ได้รับผลกระทบทางลบน้อยที่สุดเมื่อเทียบกับครึ่งปีแรกของปี 2562 พบว่า อันดับหนึ่ง ธุรกิจสื่อสารโทรคมนาคม รับเพิ่ม 38.7% อันดับสอง ธุรกิจพลังงาน รับเพิ่ม 0.3% อันดับสาม ธุรกิจคอมพิวเตอร์/ไอที ลดลง 5.2% อันดับสี่ ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์/เครื่องใช้ในบ้าน ลดลง 9.0% อันดับห้า ธุรกิจอิเล็กทรอนิกส์ ลดลง 9.4%

หากแบ่งข้อมูลออกเป็น 3 ช่วง คือ ช่วงก่อนระบาดหนัก (มกราคม-กุมภาพันธ์) ช่วงระบาดหนักและล็อกดาวน์ (มีนาคม-เมษายน) และ ช่วงคลายล็อกดาวน์ (พฤษภาคม-มิถุนายน) พบว่า ช่วงระบาดหนักและล็อกดาวน์ มีสายงานเดียวที่เปิดรับคนเพิ่มขึ้น คือ แพทย์/เภสัชกร/สาธารณสุข เพิ่มขึ้น 0.5% ส่วนช่วงคลายล็อกดาวน์ มีการเปิดรับ Freelance เพิ่มขึ้น 36.4%

นางสาวแสงเดือน กล่าวต่อว่า ในช่วงครึ่งปีที่ผ่านมาสถานการณ์ด้านตลาดแรงงานมีความผันผวนจากการระบาดของไวรัสโควิด-19 องค์กรต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานให้ทันต่อสถานการณ์อยู่เสมอ คนทำงานเองต้องพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนการทำงานของตัวเองอยู่ตลอดเวลา การพัฒนาทักษะอยู่ตลอดเวลาเป็นเรื่องที่สำคัญมากในการทำงานยุคนี้ สำหรับทิศทางของตลาดแรงงานจากนี้ไปคาดว่าจะฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป เมื่อเราดูสถิติช่วงต้นเดือนกรกฎาคม พบว่า สายอาชีพที่มีแน้วโน้มเปิดรับเพิ่มขึ้น ได้แก่ Freelance, อาจารย์/ครู, แพทย์/เภสัชกร/สาธารณสุข สำหรับการหางาน สมัครงานในจ๊อบไทยมีการเติบโตขึ้นมาก ซึ่งจ๊อบไทยได้ออกฟีเจอร์การค้นหางานที่ให้ทำงานที่บ้านได้ (Work from Home) และค้นหางานที่เปิดรับสัมภาษณ์ออนไลน์ เพื่อสร้างความสะดวก ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ประกอบการและคนหางานด้วย

.

อย่างไรก็ตาม จากฐานข้อมูลของจ๊อบไทยยังมีตำแหน่งงานจากบริษัทชั้นนำทั่วประเทศ สำหรับผู้ที่ต้องการหางาน สมัครงาน สามารถใช้งานได้ที่ www.jobthai.com หรือดาวน์โหลด JobThai Application ทั้งในระบบ iOS, Android และ HUAWEI AppGallery