ยิ่งความท้าทายและความไม่แน่นอนส่งผลกระทบต่อการทำธุรกิจ อาจมีองค์กรเพียงหยิบมือที่ฝ่าฟันอุปสรรคไปได้ แต่หากสังเกตดี ๆ จะพบว่า องค์กรเหล่านั้นมักมีจุดร่วมสำคัญคือการดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานอย่างจริงจัง
เพราะเมื่อคนมีพลัง มีสมดุล และรู้สึกได้รับการสนับสนุนอย่างเป็นระบบ เขาจะสามารถสร้างผลงานที่แข็งแกร่งและพาองค์กรก้าวผ่านความท้าทายได้อย่างยั่งยืน
สมาคม PMAT จึงจัดงาน Thailand People Management and Well-Being Forum: Award Ceremony & Best Practices Sharing 2025 โดยงานนี้ไม่เพียงแค่เพื่อมอบรางวัลให้กับองค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างดีและโดดเด่น แต่ยังมีเวทีเสวนาที่พูดถึงการทำ Well-Being ให้เป็นระบบที่ฝังอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร เชื่อมเข้ากับภารกิจองค์กร เพื่อสร้าง High Performance ควบคู่ Human Sustainability
ในงานมีเสวนาที่ HR ควรรู้มากมาย หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหาที่น่าสนใจมาให้ได้อ่านกันแล้ว ดังนี้
1.Inside Excellence: Lessons from Thailand People & Well-Being Organizations Awards 2025
ดร.หลุยส์ คริสธานินทร์ ประธานโครงการ People Management & Well-Being Award ถอดบทเรียนของการทำเรื่อง People & Well-Being Organizations Awards 2025 ว่า People Management คือกลไกสำคัญที่ขับเคลื่อนองค์กรทั้งระบบ องค์กรที่เติบโตได้จริงต้องบริหารคนแบบครบลูป ตั้งแต่การวางแผนอัตรากำลัง การสรรหา การสร้างความผูกพัน การพัฒนา ไปจนถึงการส่งต่อเมื่อพนักงานก้าวออก ทุกขั้นต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ธุรกิจ วัดผลได้ และสร้างผลกระทบที่ขยายออกไปไกลกว่าแค่ผลประกอบการ
สำหรับภาพรวมโครงสร้างองค์กรที่เข้าร่วมประกวด มีสถิติน่าสนใจ สรุปออกมาเป็นมาตรฐานค่าเฉลี่ยได้ดังนี้
- องค์กรที่เข้าประกวด มีพนักงานรวมทั้งหมด 118,846 คน
- จำนวนพนักงานเฉลี่ยต่อองค์กรคือ 894 คน
- องค์กรทั้งหมด มีคนทำงาน HR รวม 1,336 คน
- อัตราส่วน HR ต่อพนักงาน 1:91
- อายุเฉลี่ยพนักงานอยู่ที่ 37 ปี
- อายุเฉลี่ยผู้บริหารระดับสูง 50 ปี
- ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรขององค์กรคิดเป็น 31% ของต้นทุนการดำเนินงานทั้งหมด และคิดเป็น 19% ของรายได้รวม
ดร.หลุยส์ อธิบายว่าตัวเลขเหล่านี้บ่งชี้ชัดเจนว่า People Cost คือ Strategic Cost ขณะเดียวกันในด้านการสรรหา นอกจากต้นทุนเฉลี่ยต่อการจ้างงาน 38,000 บาทแล้ว ยังมีมิติเรื่องเวลา และประสิทธิภาพจริงที่น่าสนใจ ประกอบด้วย
- Time to Fill ระดับผู้บริหารอยู่ที่ 53 วัน
- Time to Fill ระดับพนักงานทั่วไป 40 วัน
- มีองค์กรถึง 48% ใช้ Digital Hiring Process
- มี 17% ใช้ Referral Hiring
- มีองค์กร 76% มีนโยบายรับพนักงานเก่ากลับมาทำงานด้วย
- อย่างไรก็ตาม มีการจ้างกลับจริงเพียง 4%
- อัตราการลาออก หรือ Voluntary Turnover อยู่ที่ 10%
ส่วนประเด็นการพัฒนา ก็มีประเด็นที่น่าสนใจเช่นกันผ่านสถิติที่น่าสนใจดังนี้
- ชั่วโมงเรียนรู้เฉลี่ย 36 ชั่วโมงต่อคนต่อปี
- ในจำนวนนี้ 17 ชั่วโมงเป็น Digital Learning
- มีเพียง 9% ที่ได้เรียนรู้แบบ Project-based Learning
- องค์กรใช้งบพัฒนาคนประมาณ 3% ของ Base Salary
ดร.หลุยส์ ยังตั้งข้อสังเกตว่า องค์กรไม่น้อยกำลังเจอความเสี่ยงของการทำ Succession Planning ผ่านสถิติดังนี้
- 92% มีแผน Succession Planning
- 16% ขององค์กรมีแผน Succession Planning ในตำแหน่ง Critical Positions
- แต่เพียง 35% ของตำแหน่งสำคัญที่มีคน Ready Now หรือพร้อมก้าวขึ้นมาแทนที่ผู้นำคนปัจจุบันได้ทันที หากลาออก
แม้ตัวเลขชั่วโมงเรียนรู้จะดูดี แต่สัดส่วนการเรียนรู้แบบลงมือทำจริงยังต่ำมาก นี่อาจเป็นหนึ่งในคำอธิบายของ Succession Gap ที่องค์กรกำลังเผชิญ เพราะการมีแผน ไม่ได้แปลว่าคนพร้อมขึ้นมารับบทบาททันที หากไม่เร่งทำให้เป็นวาระเร่งด่วน ความต่อเนื่องของธุรกิจอาจเผชิญความเสี่ยงได้
ขณะเดียวกัน เมื่อพูดถึงมิติ Well-Being ทั้ง 7 ด้าน ข้อมูลเกี่ยวกับสุขภาพเชิงลึกที่สำรวจเจอ ยิ่งทำให้ปัญหาด้านสุขภาพที่ชัดขึ้นว่า
- มีผู้ที่ป่วยเป็นโรค NCDs 19%
- มีรายงานว่าพนักงานป่วยจิตเวช 1%
- พนักงานใช้บริการ EAP เฉลี่ย 3 ครั้งต่อคน
- พนักงานลาป่วยเฉลี่ย 4 วันต่อปี
- ค่าใช้จ่ายของการ OPD อยู่ที่ 8,734 บาท/คน/ปี
- ค่าใช้จ่ายของการ IPD 13,971 บาท/คน/ปี
ตัวเลขผู้ป่วยจิตเวชที่รายงานเพียง 1% อาจไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงทั้งหมด แต่สะท้อนความลังเลในการเปิดเผยมากกว่า ขณะที่ Financial Well-being ยังแข็งแรงด้านกองทุนและสหกรณ์ แต่ยังอ่อนด้าน Financial Education โดยเฉพาะการวางแผนเกษียณและการจัดการหนี้สิน ส่วน Societal Well-being หลายองค์กรยังเน้นการสำรวจมากกว่าการสร้างกิจกรรมต่อเนื่อง
ในช่วงท้าย ดร.หลุยส์ ขมวดปมปิดเวทีนี้ว่า สิ่งที่องค์กรควรพิจารณาในตอนนี้ ไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรทำได้ดีแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเราจะ Step Up อย่างไรต่อไป โดยมี Step-up Model ที่เน้น Systemic, Tangible, Equity, Proactive, Understanding และ Purpose ทุกอย่างต้องเชื่อมโยง วัดผลได้ และผู้บริหารต้องลงมือทำให้เห็นจริง
“องค์กรที่ยั่งยืนไม่ได้ชนะด้วยนโยบายที่สวยงาม แต่ชนะด้วยระบบที่ทำให้คนเติบโต มีพลัง และพร้อมขับเคลื่อนธุรกิจท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในระยะยาว”
2.The Science of Well-being: How Healthy People Drive Organizational Growth
“สุขภาวะที่ดีไม่ใช่เพียงการลดความเสี่ยง แต่จะช่วยปลดล็อกศักยภาพ Well-being ที่ครอบคลุมทั้ง 7 มิติ”
รศ.ดร.นพ.จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ คณบดีคณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ชวนมองประเด็นสุขภาวะด้วยเลนส์ของวิทยาศาสตร์ นี่ไม่ใช่เพียงแนวคิดเชิงอุดมคติหรือสวัสดิการตามกระแส แต่เป็นยุทธศาสตร์สำคัญขององค์กรยุคใหม่ที่ต้องการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยแก่นสำคัญคือ สุขภาพกายและสุขภาพใจเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก และบทบาทของผู้นำมีผลอย่างยิ่งต่อการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้คนเติบโต
และเมื่อคนคือหัวใจขององค์กร ดังนั้น Well-Being Organization จะรากฐานของความสำเร็จในระยะยาว
ในเชิงวิทยาศาสตร์ งานวิจัยจำนวนมากยืนยันตรงกันว่า การยกระดับสุขภาวะของพนักงานส่งผลโดยตรงต่อ Productivity ลดความเครียดและภาวะเบิร์นเอาท์ เพิ่มความคิดสร้างสรรค์ กระตุ้นนวัตกรรม และเสริม Workforce Engagement ซึ่งท้ายที่สุดสะท้อนกลับมาเป็นผลประกอบการที่ดีขึ้น Work-Life Conditions มีผลต่อ Organizational Well-Being อย่างชัดเจน
คำถามสำคัญนอกจาก เราทำงานหนักแค่ไหน ? แต่ยังรวมถึงเราทำงานมากเกินไปหรือไม่ ? เรานอนน้อยเกินไปหรือเปล่า ? เพราะคุณภาพชีวิตที่ลดลงย่อมส่งผลต่อคุณภาพงานโดยตรง
อีกประเด็นที่ถูกเน้นย้ำคือ ความเสี่ยงทางสุขภาพมีต้นทุนที่มองไม่เห็นแต่สูงมาก ยิ่งพนักงานมีความเสี่ยงด้านสุขภาพมากเท่าไร โอกาสขาดงาน หรือมาทำงานโดยไม่พร้อม (Presenteeism) ก็ยิ่งสูงขึ้น สุขภาพจึงเชื่อมโยงกับความปลอดภัย (Health & Safety) และประสิทธิภาพการทำงานโดยตรง
พฤติกรรมเสี่ยง เช่น การสูบบุหรี่หรือการดื่มแอลกอฮอล์ ไม่เพียงเพิ่มโอกาสการเจ็บป่วย แต่ยังทำให้ประสิทธิภาพลดลง ขณะเดียวกันค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาลและเบี้ยประกันสุขภาพก็เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง จนกลายเป็นภาระต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ
งานวิจัยยังชี้ว่า Workplace Stressors เพิ่มความเสี่ยงต่อการเสียชีวิต และคิดเป็น 5–8% ของค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพของประเทศ ซึ่งสะท้อนว่าเรื่องนี้ไม่ใช่ปัญหาระดับองค์กรเท่านั้น แต่เป็นประเด็นเชิงระบบของสังคม
วัฒนธรรมองค์กรคืออีกตัวแปรสำคัญที่ส่งผลต่อสุขภาวะโดยตรง พฤติกรรมเป็นพิษ (Toxic Behavior) ในที่ทำงานเป็นหนึ่งในสาเหตุหลักของความเครียด การเบิร์นเอาท์ และการลาออก และหลายครั้งไม่ได้มาจากงานเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือสภาพแวดล้อมที่ไม่ปลอดภัยทางใจ ในทางกลับกัน องค์กรที่ดูแลพนักงานอย่างจริงจังจะทำให้คนรู้สึกมีอนาคต รู้สึกผูกพัน และเชื่อมโยงตัวเองกับความสำเร็จขององค์กรได้มากขึ้น เมื่อความเครียดลดลง ค่าใช้จ่ายลดลง และ Engagement เพิ่มขึ้น วงจรเชิงบวกก็จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
รากฐานของ Individual Creativity และเป็นเชื้อเพลิงสำคัญของนวัตกรรม หากองค์กรต้องการเห็นความคิดใหม่ ๆ เกิดขึ้นจริง ต้องเริ่มจากการสร้างสภาพแวดล้อมที่คนรู้สึกปลอดภัย มีพลัง และมีความสุข
“เพราะ Happy People สร้าง Happy Workplace และ Happy Workplace คือฐานของการเติบโตอย่างยั่งยืน ถึงเวลาแล้วที่องค์กรต้องยกระดับ Well-being ให้เป็นยุทธศาสตร์หลัก ไม่ใช่โครงการเสริม เพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จในอนาคตอย่างแท้จริง” คณบดีคณะแพทยศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทิ้งท้าย
3.People & Well-being Role Models for National Organizations
“อนาคตที่ฝัน เป็นจริงได้ที่กรุงไทย”
คุณ สัณห์จุฑา รัตรสารร SVP & Mgr Talent Management & Recruitment Department Acting Head of Krungthai (ธนาคารกรุงไทย) มาเล่าถึงโจทย์การดูแลพนักงานกว่า 16,000 คน ภายใต้บทบาทที่แตกต่างจากธนาคารพาณิชย์ทั่วไป เมื่อกรุงไทยไม่ได้แข่งขันทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นกลไกสำคัญในการผลักดันเศรษฐกิจและเสถียรภาพทางการเงินของประเทศ
ดังนั้น พนักงานจึงต้องตระหนักว่า งานที่ทำไม่ใช่แค่เพื่อเงินเดือน หากแต่เป็นการขับเคลื่อนประชาชน สังคม และประเทศไปข้างหน้า และเป็นความหมายของงานที่พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม
เมื่อตั้งเป้าไว้เช่นนี้ ความท้าทายสำคัญจึงเป็นการยกระดับสกิลและมายด์เซ็ตให้ทันโลกที่เปลี่ยนเร็ว ทักษะด้านดิจิทัลเป็นสิ่งจำเป็น แต่ Soft Skills และ Agile Mindset คือหัวใจที่ทำให้พนักงานปรับตัวและช่วยลูกค้าฝ่าวิกฤตได้ องค์กรต้องทำให้คนเข้าใจบริบทที่ตัวเองอยู่ว่า หน้าที่ของธนาคารแห่งนี้เกี่ยวพันกับความแข็งแกร่งทางการเงินของประชาชนทั้งประเทศอย่างไร เมื่อเข้าใจแล้ว HR จึงต้องออกแบบ Holistic Well-being ให้ครอบคลุมทุกมิติ เพื่อให้คนกรุงไทยแข็งแรง
“เพราะเมื่อพนักงานแข็งแรง เขาจะมีพลังไปช่วยให้ลูกค้าและสังคมแข็งแรงตามไปด้วย”
ในด้าน Talent Management กรุงไทยเริ่มจากการนิยามคำว่า Talent ให้ชัดในบริบทขององค์กร โดยเชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพอยู่แล้ว คำถามคือ บทบาทที่ได้รับเปิดโอกาสให้เขาแสดงจุดแข็งหรือไม่
ธนาคารจึงให้ความสำคัญกับ Internal Mobility เปิดเวทีให้พนักงานภายในได้แสดงศักยภาพก่อน หากมีโปรเจกต์ใหม่ก็จะดึงคนในมาร่วมพัฒนา หากจำเป็นจึงค่อยสรรหาจากภายนอก นอกจากนี้ยังสร้างพันธมิตรกับมหาวิทยาลัยเพื่อพัฒนา Talent Pipeline ตั้งแต่ระดับนักศึกษา พร้อมปลูกฝังแนวคิดที่ดีให้กับนักศึกษาฝึกงาน แม้วันหนึ่งพวกเขาจะไม่ได้ทำงานที่นี่ ก็ยังสามารถเป็นกำลังสำคัญของสังคมต่อไป
ในมิติ Well-Being กรุงไทยเริ่มจากพื้นฐานที่ชัดเจน คือ Physical Well-being เพราะหากร่างกายไม่แข็งแรง ก็ยากจะต่อยอดสู่สุขภาวะด้านอื่น จากนั้นจึงขยายไปสู่ Mental และ Financial Well-being ซึ่งสอดคล้องกับบทบาทของธนาคาร ก่อนต่อยอดสู่ Society, Environment, Spiritual และ Career & Development อย่างเป็นระบบ ความท้าทายคือการดูแลพนักงานที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ ไม่ใช่เฉพาะสำนักงานใหญ่ ธนาคารจึงพัฒนา One Krungthai Super App เพื่อเชื่อมโยงพนักงานกับบริการสำคัญต่าง ๆ รวมถึงการดูแลสุขภาพ ทำให้การบริหารคนไม่จำกัดด้วยพื้นที่
ผลลัพธ์ของการดูแลพนักงานอย่างจริงใจสะท้อนผ่านความผูกพันที่สูงกว่า 90% อย่างต่อเนื่อง และการได้รับการรับรองเป็น Best Place to Work อันดับต้น ๆ ของไทย
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าประทับใจไม่ใช่เพียงตัวเลข แต่ผลของการสร้างวัฒนธรรมที่ไม่ทอดทิ้งกัน ก็แสดงออกมาให้เห็นจริง ๆ ผ่านการช่วยเหลือพนักงานที่ประสบปัญหาน้ำท่วมใหญ่ภาคใต้ โดยสำนักงานใหญ่พยายามติดต่อพนักงานทุกคน จนพบและช่วยเหลือพนักงานที่ประสบอันตรายได้ทันเวลา เป็นตัวอย่างของการดูแลที่เกินกว่าหน้าที่เชิงระบบ แต่เป็นความห่วงใยที่จับต้องได้
“บทเรียนสำคัญที่เราได้เรียนรู้ก็คือ หากองค์กรต้องการสร้างระบบ People & Well-Being ที่ยั่งยืน ต้องเริ่มจากการตั้งคำถามให้ชัดว่า “เราทำสิ่งนี้เพื่ออะไร” เมื่อวัตถุประสงค์ชัด การออกแบบโครงการจะไม่สะเปะสะปะ”
“อีกหัวใจสำคัญคือการสร้างฐานข้อมูลด้านบุคลากรอย่างจริงจัง เก็บข้อมูล วัดผล และนำผลลัพธ์มาพัฒนาต่อ เพราะ Well-Being ที่ดีไม่ใช่แค่ความตั้งใจ แต่ต้องเป็นระบบที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและความมุ่งมั่นของผู้นำ เมื่อทั้งเป้าหมายและกลไกชัดเจน อนาคตที่ฝันก็สามารถทำให้เป็นจริงได้จริงค่ะ” คุณสัณห์จุฑา กล่าว
4.Future-Ready Organizations: Well-being, People, and Capacity
คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ Independent Director TMB Thanachart Bank PLC Thai Airways International PLC. ผู้มีประสบการณ์การบริหารคนในองค์กรใหญ่ระดับโลกมาอธิบายว่า หากจะเคลื่อนองค์กรไปให้ถงเป้าหมาย เราต้องเคลื่อนไปทั้งหมด ทั้งองคาพยพขององค์กร
และจุดเริ่มต้นของการเคลื่อนไปได้นั้น ต้องเริ่มจากผู้นำเสมอที่ต้องวางกลยุทธ์และ Execute ให้ไปถึงเป้าหมายได้จริง
จากประสบการณ์ของเธอ Well-Being ไม่ใช่แค่เรื่องการทำให้พนักงานรู้สึกสบาย หรือการสร้างกิจกรรมสร้างบรรยากาศในองค์กรเท่านั้น แต่ต้องทำให้พนักงานสบายใจที่จะทำงาน แล้วบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ พร้อมกับเติบโตภายในไปพร้อมกัน
“เป้าหมายอาจท้าทายและไม่ง่าย แต่กระบวนการเดินไปสู่เป้าหมายนั้นควรเต็มไปด้วยความหมาย ความสนุก และความภาคภูมิใจ”
ทั้งนี้ แก่นสำคัญของ People Management ในโลกอนาคตคือศักยภาพของคน องค์กรต้องพัฒนาคนให้ตอบโจทย์ธุรกิจวันหน้า และต้องมีศักยภาพทางเทคโนโลยีรองรับ แต่กลยุทธ์และเทคโนโลยีจะไร้ความหมาย หากไม่มีคนที่เข้าใจและพร้อมขับเคลื่อนมันอย่างแท้จริง ดังนั้น การพัฒนาองค์กรจึงต้องกลับมาที่ Human Needs โดยเริ่มจากความต้องการพื้นฐาน
สิ่งที่เธอเน้นเป็นพิเศษคือเรื่อง Self-Esteem และ Self-Actualization เพราะ 2 ระดับนี้คือพลังที่ทำให้คนเติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ใช่แค่ทำงานให้ผ่านไปวัน ๆ
Self-Esteem คือความภาคภูมิใจและความพึงพอใจในตนเอง ขณะที่ Self-Actualization คือการได้ทำสิ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายชีวิตของตัวเอง คำถามสำคัญคือ เป้าหมายของพนักงานสอดคล้องกับ North Star ขององค์กรหรือไม่ แม้ไม่ใช่ทุกอย่างจะไปด้วยกันได้ทั้งหมด แต่ผู้นำต้องหาวิธีเชื่อม Inner Purpose ของพนักงานกับเป้าหมายองค์กร ผ่านการโค้ชชิ่ง การพูดคุยแบบวันออนวัน และการสื่อสารที่ทัชใจ ไม่ใช่สื่อสารแบบทั่วไปที่ไม่เชื่อมโยงกับความรู้สึกของคน
เธอยังอธิบายความต่างระหว่างองค์กรที่ให้พนักงาน Strive กับองค์กรที่ทำให้พนักงาน Thrive
แบบแรกคือการอดทนฝืนสู้ ความเครียดซ่อนอยู่ลึก ๆ และยากจะอยู่ยาว ส่วนแบบหลังคือการเติบโตอย่างมีพลัง ดังนั้นผู้นำจึงต้องมีสติ (Conscious Leadership) เข้าใจอารมณ์และสถานการณ์ของตัวเองก่อน แล้วจึงออกแบบบรรยากาศการทำงานที่ทำให้คนรู้สึกสนุกกับความท้าทาย แม้ในช่วงที่เป้าหมายยากหรือสภาพแวดล้อมไม่แน่นอน
สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่ลดความเครียด แต่ต้องทำให้คนเห็นคุณค่าและอยากเดินไปถึงเป้าหมายด้วยตัวเอง
Holistic Well-Being ไม่ใช่แนวคิดสวยหรู แต่เป็นการขับเคลื่อนแบบองค์รวม ต้องสร้าง Collaborative Culture ที่ทลายกำแพง Silo เปิดพื้นที่รับฟังอย่างเห็นอกเห็นใจ (Empathetic Listening) และให้คุณค่ากับเสียงที่หลากหลาย นอกจากนั้นการสื่อสารต้องเป็นแบบ Heart to Heart ไม่ใช่เพียงการประกาศนโยบายบนเวที Town Hall แต่ต้องสื่อสารให้ชัดเจน ตรงจุด และเชื่อมโยงกับผลลัพธ์จริง
“เพราะเมื่อพนักงานเข้าใจทิศทางเดียวกัน รู้ว่า North Star หรือเป้าหมายสูงสุดที่องค์กรต้องการไปให้ถึงคืออะไร และรู้ว่าตัวเองมีบทบาทอย่างไร การเคลื่อนองค์กรจะไม่ใช่การบังคับ แต่เป็นการร่วมมือ”
“เมื่อดูแลพนักงานให้ดี องค์กรจะได้ใจ ได้งาน ได้คนไปพร้อมกัน การเติบโตต้องไม่ใช่การบีบให้พนักงานทำเพราะต้องทำ แต่ให้พวกเขาทำเพราะเห็นความหมาย เห็นทิศทาง และอยากเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จนั้นจริง ๆ นี่คือหัวใจขององค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคตอย่างแท้จริงค่ะ”
