HIGHLIGHT
|
หลายองค์กรพยายามรักษาคนเก่งไว้ด้วยการเพิ่มความยืดหยุ่น (Flexibility) เช่น อนุญาตให้ทำงานจากบ้าน เลือกเวลาเข้าออฟฟิศได้ หรือให้พนักงานบริหารตารางชีวิตตัวเองมากขึ้น
มาตรการเหล่านี้มีประโยชน์มากและช่วยให้คนทำงานจัดสมดุลชีวิตได้ดีขึ้นจริง อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่อนุญาตให้พนักงานเลือกเวลาทำงานเองได้ แต่สุดท้ายพวกเขายังต้องขออนุมัติทุกเรื่อง เลือกเครื่องมือทำงานเองไม่ได้ เสนอวิธีทำงานใหม่ ๆ ก็ไม่ผ่าน นอกจากนั้นยังถูกตามจิกทุกขั้นตอน
คำถามคือ แบบนี้เรียกว่าองค์กรมีความยืดหยุ่นจริงหรือไม่ ?
บทความล่าสุดจาก HR Executive ชี้ให้เห็นว่า สิ่งที่จะช่วยรักษาคนเก่งได้ดีที่สุดคือ การให้เป็นอิสระ ทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีอำนาจกำหนดวิธีทำงานและรับผิดชอบผลลัพธ์ได้ด้วยตัวเอง
ประเด็นนี้บังคับให้ HR ต้องแยกความหมายของ 2 คำนี้ให้ออก คือ
- Flexibility (ความยืดหยุ่น): การให้อิสระว่า จะทำงานเมื่อไหร่ หรือที่ไหน
- Autonomy (อำนาจตัดสินใจ): การให้อิสระว่า จะทำงานอย่างไร ใช้ทรัพยากรแบบไหน และแก้ปัญหาด้วยวิธีใด ภายใต้เป้าหมายที่คุยกันไว้
เพราะองค์กรของคุณอาจมี Flexibility สูงปรี๊ด แต่ Autonomy ติดลบก็ได้ นี่อาจเป็นคำตอบว่าทำไมพนักงานบางคนถึงหมดไฟและอยากลาออก ทั้งที่บริษัทก็มีนโยบาย Hybrid Work ที่ดูทันสมัยมากก็ตาม
ทำงานจากบ้านได้ แต่ยังถูกตามจิก (Micromanage) เหมือนเดิม
การอนุญาตให้พนักงานหอบแล็ปท็อปกลับไปทำที่บ้าน ไม่ได้ทำให้วัฒนธรรมการจ้องจับผิดหายไปโดยอัตโนมัติ
หลายทีมแค่เปลี่ยนรูปแบบจากการเดินตรวจตามโต๊ะทำงาน มาเป็นการเช็กสถานะออนไลน์ เปลี่ยนจากการถามว่า “ตอนนี้นั่งอยู่ที่โต๊ะไหม” มาเป็นการตั้งคำถามว่า “ทำไมทักแชตไป 5 นาทีแล้วยังไม่ตอบ” หรือเปลี่ยนจากการเรียกคุยในห้องประชุม มาเป็นการนัดประชุมออนไลน์ติดกันทั้งวัน จนพนักงานไม่มีเวลาคิดหรือตัดสินใจเนื้องานด้วยตัวเอง
พนักงานกลุ่มนี้มีอิสระเรื่องสถานที่ทำงานก็จริง แต่พวกเขาไม่มีอิสระ (รวมถึงอำนาจ) ในการตัดสินใจ (Decision Flexibility) แม้แต่น้อย และจะไม่น่าแปลกใจหากพวกเขาจะไม่ได้รู้สึกว่าตัวเองเป็นเจ้าของงานชิ้นนั้นเต็มตัว
ตามทฤษฎีแรงจูงใจ (Self-Determination Theory) ของ เอ็ดเวิร์ด เดซี่ (Edward Deci) และ ริชาร์ด ไรอัน (Richard Ryan) กล่าวไว้ว่า มนุษย์เรามีความต้องการพื้นฐาน 3 อย่างคือ การมีอำนาจควบคุมตัวเอง (Autonomy) ความรู้สึกว่าตัวเองเก่งและทำได้ (Competence) และความรู้สึกผูกพันกับเป้าหมายหรือคนรอบข้าง (Relatedness) เมื่อสภาพแวดล้อมสนับสนุนสิ่งเหล่านี้ คนจะเกิดแรงจูงใจจากภายใน ทำงานอย่างมีความสุขและอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น
ตรงกันข้าม สภาพแวดล้อมที่ควบคุมทุกฝีก้าวจะพุ่งตรงไปสร้างความเครียด ภาวะหมดไฟ และทำให้อัตราการลาออกพุ่งสูงขึ้น
ปัญหาที่แท้จริงจึงอาจไม่ใช่พนักงานเบื่องานที่ทำ แต่เป็นเพราะพวกเขาไม่มีสิทธิ์ออกแบบวิธีทำงานของตัวเองเลยต่างหาก
คนเก่งต้องการอำนาจที่เหมาะสมภายใต้กรอบที่ชัดเจน
พอพูดถึงการให้อำนาจตัดสินใจ (Autonomy) ผู้บริหารหลายคนมักเกิดความกังวลขึ้นมาทันที
ความกลัวที่พบบ่อยคือ กลัวว่าจะควบคุมการทำงานไม่อยู่ กลัวพนักงานตัดสินใจผิดพลาดจนเกิดความเสียหาย กลัวว่าจะมีการใช้งบประมาณเกินความจำเป็น หรือแม้แต่กังวลว่าแต่ละทีมจะทำงานสะเปะสะปะไปคนละทิศคนละทางจนภาพรวมของธุรกิจเสียขบวน
แต่ความเข้าใจที่ถูกต้องคือ การให้อิสระไม่ได้แปลว่าการปล่อยปละละเลยให้ใครทำอะไรก็ได้ตามใจชอบโดยไม่มีขอบเขต หัวใจสำคัญของเรื่องนี้คือการตีเส้นกรอบการทำงานให้ชัดเจนตั้งแต่แรก ทั้งการทำความเข้าใจร่วมกันว่าเป้าหมายหลักของงานคืออะไร ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรอยากเห็นมีหน้าตาเป็นแบบไหน รวมถึงการตกลงข้อจำกัดต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องกรอบเวลา งบประมาณที่มีให้ หรือเงื่อนไขทางกฎหมายที่ต้องระมัดระวังเป็นพิเศษ
นอกจากเป้าหมายและข้อจำกัดแล้ว สิ่งที่ต้องตกลงกันให้เคลียร์คือกติกาในการตัดสินใจ องค์กรต้องระบุให้ชัดเจนว่าเรื่องระดับไหนที่พนักงานสามารถเคาะและลงมือทำได้เองทันที เรื่องไหนที่สามารถทำได้แต่ต้องเดินมาขอคำปรึกษาก่อน และเรื่องสำคัญระดับไหนที่ต้องรอไฟเขียวจากหัวหน้างานเท่านั้น ความชัดเจนตรงนี้จะช่วยลดความสับสนและทำให้ทุกคนรู้ขอบเขตอำนาจของตัวเอง
เมื่อกรอบกติกาทุกอย่างขีดไว้อย่างชัดเจน พนักงานจะสามารถเลือกเส้นทางและวิธีการทำงานภายในพื้นที่นั้นได้อย่างเต็มที่ ไม่ต้องมานั่งรอขออนุมัติในทุกย่างก้าวให้เสียเวลาและเสียความรู้สึก
ขณะเดียวกัน การได้รับอิสระเช่นนี้ก็หมายความว่า พวกเขาต้องพร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ปลายทางที่ตกลงกันไว้ นี่จึงจะเป็นการมอบอำนาจที่มาพร้อมกับความรับผิดชอบอย่างแท้จริง
จาก จากคนรอรับคำสั่ง สู่การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership)
เหตุผลคลาสสิกที่ทำให้พนักงานไม่รู้สึกอินกับงาน คือการที่องค์กรซอยงานออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยเกินไป
คนหนึ่งทำสไลด์ อีกคนหาข้อมูล คนที่สามคุยกับลูกค้า คนที่สี่คอยเซ็นอนุมัติ สุดท้ายทุกคนรู้แค่ว่าตัวเองต้องทำหน้าที่อะไร แต่ไม่มีใครเห็นเลยว่าภาพรวมของงานกำลังสร้างผลกระทบ (Impact) อะไรให้กับธุรกิจ
พวกเขาเห็นแค่ชิ้นงาน แต่ไม่เห็นคุณค่า
บทวิเคราะห์จาก HR Executive แนะนำว่า การจัดทีมขนาดเล็กแล้วมอบหมายให้ดูแลโครงการตั้งแต่ต้นจนจบ จะช่วยให้พนักงานรู้สึกผูกพันกับผลลัพธ์มากกว่าการทำงานแบบแยกส่วนแบบเดิม
การเป็นเจ้าของโปรเจกต์ (Project Ownership) หมายถึงการให้ทีมรับผิดชอบตั้งแต่ขั้นตอนทำความเข้าใจโจทย์ ออกแบบแนวทาง วางแผน ประสานงาน ตัดสินใจใช้งบ ทดลองแก้ปัญหา ไปจนถึงส่งมอบผลงานและสรุปบทเรียน
เมื่อคนทำงานมองเห็นวงจรทั้งหมด เขาจะเข้าใจทันทีว่าการตัดสินใจของเขาส่งผลต่อคุณภาพงาน ความพึงพอใจของลูกค้า ต้นทุน หรือรายได้ของบริษัทอย่างไร ความรู้สึกเป็นเจ้าของจึงไม่ได้เกิดจากการที่หัวหน้าเดินมาบอกว่า “งานนี้ของน้องนะ” แต่เกิดจากการที่เขามีสิทธิ์เลือกเส้นทางและรับรู้ผลกระทบด้วยตัวเอง
Engagement ตก อาจมาจากโครงสร้างงาน ไม่ใช่สวัสดิการ
เวลาที่คะแนนความผูกพันต่อองค์กร (Engagement Score) ลดลง สิ่งแรกที่หลายบริษัทมักจะทำคือการอัดฉีดกิจกรรมหรือสวัสดิการเข้าไป เช่น จัดงานกินเลี้ยง เพิ่มโปรแกรมดูแลสุขภาพ เพิ่มวันลาพักร้อน หรือจัดทริป Team Building
มาตรการเหล่านี้ดีและช่วยให้บรรยากาศผ่อนคลายขึ้น แต่ถ้าต้นตอของปัญหาคือพนักงานไม่มีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเอง ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักจะไม่ยั่งยืน
พนักงานอาจแฮปปี้ในวันที่ได้ Work From Home แต่ก็เอือมระอากับระบบขออนุมัติ 5 ลำดับขั้น เขาอาจจะชอบสวัสดิการของบริษัท ถึงกระนั้นก็รู้สึกว่าเสนอไอเดียอะไรไปก็ไม่มีใครฟัง เขาอาจจะพอใจกับเงินเดือน แต่เหนื่อยหน่ายที่ต้องมานั่งแก้สไลด์ตามความชอบส่วนตัวของหัวหน้าในทุกหน้า
ถ้าเป็นเช่นนี้ Engagement ที่แท้จริงย่อมไม่เกิดขึ้น
HR จึงควรประเมินเรื่อง Engagement ผ่านมุมมองของการออกแบบงาน (Job Design) ด้วย ลองตั้งคำถามว่า งานนี้เปิดพื้นที่ให้คนคิดไหม ? มีสิทธิ์เลือกเครื่องมือเองหรือเปล่า ? พวกเขาเห็นผลลัพธ์ปลายทางของงานไหม ? และได้รับความไว้วางใจให้ทำเรื่องนั้นจริงๆ ใช่หรือไม่ ?
ทำไม Manager เป็นตัวแปรสำคัญที่สุด
บริษัทอาจมีนโยบายให้อำนาจพนักงานอย่างสวยหรู แต่พนักงานจะได้รับประสบการณ์แบบนั้นจริงหรือไม่ ปฏิเสธไม่ได้ว่าขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของหัวหน้างานโดยตรง
หัวหน้าบางคนเก่งเรื่องการกำหนดเป้าหมายแล้วถอยออกมาให้ลูกทีมหาวิธีลุยกันเอง แต่หัวหน้าบางคนปากบอกว่าให้อิสระ แต่ในทางปฏิบัติกลับ Micromanage และตัดสินใจแทนลูกทีมทุกเรื่อง
ทั้งนี้ หัวหน้าส่วนใหญ่อาจไม่ได้จ้องจะจับผิดเพราะอยากกลั่นแกล้งลูกน้อง หลายคนทำไปเพราะกลัวยอดไม่เข้าเป้า ไม่ไว้ใจทักษะของทีม เคยเติบโตมากับระบบที่ต้องรู้ทุกรายละเอียด หรือบางคนแค่ไม่มีข้อมูลอยู่ในมือเลยใช้วิธีตามจี้ถามบ่อยๆ เพื่อลดความกังวลของตัวเอง
การสร้างวัฒนธรรมการเป็นเจ้าของงาน จึงไม่ควรเริ่มจากการเดินไปบอกพนักงานให้ “กล้าๆ ตัดสินใจหน่อย” แต่ต้องเริ่มจากการฝึกอบรมและพัฒนาหัวหน้างานให้ทำ 4 เรื่องนี้ให้เป็น
- กำหนดผลลัพธ์ปลายทางให้ชัดเจน
- มอบสิทธิ์ในการตัดสินใจให้เหมาะสม
- โค้ชชิ่งและชี้แนะ โดยไม่แย่งงานกลับมาทำเอง
- ประเมินผลงานที่ผลลัพธ์ มากกว่าการดูว่าวิธีทำงานเหมือนกับที่ตัวเองคิดไว้หรือไม่
สิทธิ์การตัดสินใจต้องชัดเจน (Decision Rights)
หลายบริษัทชอบใช้คำว่า Empower หรือมอบอำนาจให้พนักงาน แต่ดันไม่เคยตกลงกันว่า Empower เรื่องอะไรบ้าง พนักงานจึงอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก ไม่แน่ใจว่าสรุปแล้วตัวเองเคาะเรื่องไหนได้บ้าง
เมื่อขอบเขตคลุมเครือ สัญชาตญาณของมนุษย์จะเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุด นั่นคือการกลับไปถามหัวหน้าทุกครั้ง
HR และผู้นำองค์กรจึงต้องช่วยกันตีกรอบอำนาจการตัดสินใจให้เป็นรูปธรรม ตัวอย่างที่นำไปใช้ได้ง่ายคือหลักการ 4 ข้อนี้:
- Decide: เรื่องที่พนักงานเคาะเองได้เลย
- Consult: เรื่องที่ต้องมาขอคำปรึกษาก่อนตัดสินใจ
- Approve: เรื่องที่ต้องรอหัวหน้าเซ็นอนุมัติเท่านั้น
- Inform: เรื่องที่ทำได้เลย แค่ต้องแจ้งให้คนอื่นรับทราบไว้ด้วย
กรอบกติกาแบบนี้จะช่วยสกัดกั้นพฤติกรรม Micromanagement และปิดความเสี่ยงจากการปล่อยให้อิสระแบบไม่มีทิศทางไปพร้อม ๆ กัน
อยากได้ความเป็นเจ้าของงาน ต้องเลิกประเมินผลจากการทำตามคำสั่ง
องค์กรไม่อาจเรียกร้องให้พนักงานลุกขึ้นมาทำตัวเป็นเจ้าของงานได้เลย หากเมื่อถึงรอบการประเมินผลประจำปีแล้วกลับยังคงให้คะแนนจากความสม่ำเสมอในการก้มหน้าทำตามคำสั่ง ความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่องค์กรคาดหวังกับเกณฑ์การวัดผลที่ใช้จริงนี้ จะทำให้พนักงานเลือกที่จะอยู่ในพื้นที่ปลอดภัย เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนทำงานย่อมเลือกทำในสิ่งที่ส่งผลบวกต่อการประเมินผลของตัวเองมากกว่าการกล้าคิดกล้าทำสิ่งใหม่
ระบบประเมินผลที่จะเข้ามาสนับสนุนเรื่องนี้ได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนมาตรวัดจากการดู “กิจกรรม” ไปสู่การวัดที่ “ผลลัพธ์” อย่างแท้จริง แทนที่จะคอยนับว่าพนักงานคนนี้นัดประชุมบ่อยแค่ไหน ควรเปลี่ยนมาดูว่าปัญหาที่ค้างคาถูกแก้ไปได้หรือยัง แทนที่จะชื่นชมรายงานที่เขียนมายาวเหยียดหลายสิบหน้า ควรดูว่าข้อมูลเหล่านั้นช่วยให้ธุรกิจตัดสินใจได้ดีขึ้นหรือไม่
หรือแทนที่จะคอยจับผิดว่าออนไลน์ตอบแชตไวแค่ไหน ก็ให้ไปวัดกันที่ตัวเนื้องานเลยว่าเสร็จตรงตามเวลาและได้คุณภาพตามที่ตกลงกันไว้หรือเปล่า
การนำเครื่องมือบริหารเป้าหมายยอดฮิตอย่าง OKR เข้ามาใช้ถือเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์ อย่างไรก็ตาม เครื่องมือเหล่านี้ก็มีจุดตายหากนำไปใช้ผิดวิธี หากเป้าหมายทั้งหมดถูกสั่งการลงมาจากผู้บริหารระดับบนเพียงทิศทางเดียวโดยที่คนทำงานไม่ได้มีส่วนร่วม หรือแย่กว่านั้นคือผู้บริหารสั่งเปลี่ยนเป้าหมายแทบทุกสัปดาห์ ต่อให้องค์กรจะลงทุนกับระบบที่ดีหรือแพงแค่ไหน เครื่องมือเหล่านั้นก็ไม่มีทางสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของโปรเจกต์ให้เกิดขึ้นในใจพนักงานได้
หัวใจสำคัญของการประเมินผลที่กระตุ้นให้คนอยากรับผิดชอบงาน จึงอยู่ที่การเปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่กระบวนการตั้งต้น พวกเขาสามารถตกลงร่วมกับหัวหน้างานตั้งแต่แรกว่า “ความสำเร็จ” ของงานชิ้นนี้ควรมีหน้าตาเป็นอย่างไร
เมื่อคนทำงานได้ร่วมกำหนดเป้าหมายด้วยตัวเอง พวกเขาจะเกิดความผูกพันและพร้อมที่จะทุ่มเทให้กับงานนั้นอย่างเต็มใจโดยไม่ต้องรอให้ใครมาคอยสั่งการ
สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จาก Public Training – Sense of Ownership for Leadership Effectiveness |
HR จะสร้าง Ownership Culture ได้อย่างไร
1. แยก ความยืดหยุ่น ออกจาก อำนาจตัดสินใจ
HR ต้องเริ่มจากการสำรวจให้ชัดเจนว่า ปัจจุบันองค์กรมีความยืดหยุ่นแค่เรื่องเวลาและสถานที่ทำงาน หรือได้มอบอำนาจการตัดสินใจในเนื้องานให้พนักงานด้วย
เราไม่ควรด่วนสรุปไปเองว่าคนทำงานมีอิสระแล้วเพียงเพราะบริษัทมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศได้ เพราะการทำงานที่บ้านไม่ได้แปลว่าพวกเขาจะตัดสินใจเรื่องงานด้วยตัวเองเสมอไป
2. วิเคราะห์การออกแบบงาน (Job Design Audit)
ขั้นต่อมาคือการเจาะลึกวิเคราะห์โครงสร้างงานว่า มีกระบวนการไหนที่ถูกซอยย่อยมากเกินความจำเป็น มีขั้นตอนการขออนุมัติที่ซับซ้อนหลายชั้น หรือมีงานไหนบ้างที่พนักงานต้องแบกรับความรับผิดชอบเต็มตัวแต่กลับไม่มีสามารถเคาะอะไรเลย จุดที่ความรับผิดชอบสวนทางกับอำนาจในมือนี้เองที่เป็นระเบิดเวลา คอยสร้างความอึดอัดและบีบให้คนทำงานหมดไฟลงอย่างรวดเร็ว
3. ออกแบบให้พนักงานเป็นเจ้าของโปรเจกต์
ลองปรับวิธีทำงานด้วยการตั้งทีมขนาดเล็กขึ้นมา แล้วมอบหมายให้ดูแลโปรเจกต์ใดโปรเจกต์หนึ่งตั้งแต่จุดเริ่มต้นไปจนถึงตอนส่งมอบงาน โดยต้องตกลงเป้าหมาย งบประมาณ และขอบเขตอำนาจการตัดสินใจให้ชัดเจนตั้งแต่แรก
ขณะเดียวกันก็ควรมีผู้บริหารคอยทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนหลัก ช่วยทลายอุปสรรคต่าง ๆ ระหว่างทาง มากกว่าจะลงมาจับผิดหรือควบคุมทุกฝีก้าว
4. พัฒนาหัวหน้างานจากคนควบคุม เป็นผู้สนับสนุน
การพัฒนาหัวหน้างานก็สำคัญไม่แพ้กัน บริษัทควรจัดอบรมเพื่อเปลี่ยนบทบาทหัวหน้าจากคนที่คอยตามคุมงานให้กลายมาเป็นผู้สนับสนุนทีม เนื้อหาควรครอบคลุมตั้งแต่ทักษะการมอบหมายงาน การโค้ชชิ่ง การตั้งเป้าหมายที่ผลลัพธ์ การให้ฟีดแบ็ก ไปจนถึงการสร้างพื้นที่ปลอดภัยในการทำงาน
สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้หัวหน้ารู้วิธีบริหารความเสี่ยงได้โดยไม่ต้องกลับไปใช้วิธีตามจิกพนักงานแบบเดิม
5. เปิดเผยข้อมูลภาพใหญ่ของธุรกิจให้มากขึ้น
พนักงานจะตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้เฉียบขาดก็ต่อเมื่อพวกเขามีข้อมูลอยู่ในมือ องค์กรจึงควรแชร์ข้อมูลภาพใหญ่อย่างเรื่องต้นทุน รายได้ ข้อมูลลูกค้า ความเสี่ยง หรือทิศทางความสำคัญของธุรกิจให้ทีมรับรู้ตามความเหมาะสม
เพราะเราไม่อาจคาดหวังให้คนทำงานคิดและทำเหมือนเจ้าของกิจการได้เลย หากบริษัทยังคงปิดบังข้อมูลสำคัญที่เจ้าของใช้ในการตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา
6. ชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจ แม้ผลลัพธ์อาจผิดพลาด
การรับผิดชอบงานด้วยตัวเองย่อมมาพร้อมกับความเสี่ยง และบางโครงการอาจไม่สำเร็จตามแผนที่วางไว้ หากบริษัทเลือกที่จะลงโทษอย่างหนักกับทุกความผิดพลาด พนักงานจะเข็ดขยาดและกลับไปเลือกทางที่ปลอดภัยที่สุดนั่นคือการรอรับคำสั่ง
องค์กรจึงต้องแยกให้ออกระหว่างความผิดพลาดที่เกิดจากความสะเพร่า กับการทดลองทำสิ่งใหม่ที่มีเหตุผลรองรับ พร้อมทั้งชื่นชมคนที่กล้าตัดสินใจเพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้
7. เพิ่มคำถามเรื่องอำนาจตัดสินใจในแบบสำรวจพนักงาน
ในการทำแบบสำรวจความผูกพันของพนักงานครั้งต่อไป นอกเหนือจากคำถามเรื่องความพึงพอใจทั่วไปแล้ว HR ควรเพิ่มคำถามที่เจาะลึกถึงเรื่องอำนาจการตัดสินใจเข้าไปด้วย ลองถามให้ชัดเจนว่าพนักงานมีอำนาจตัดสินใจในงานของตัวเองเพียงพอหรือไม่ รู้หรือเปล่าว่างานที่ทำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายบริษัทอย่างไร หัวหน้าไว้ใจให้ทำงานแค่ไหน มีข้อมูลและเครื่องมือพอให้ทำงานได้ดีหรือไม่ รวมถึงพวกเขารู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ในงานที่ทำอยู่จริง ๆ หรือไม่
บาลานซ์ความอิสระกับความเสี่ยง: ออกแบบการให้อำนาจตามระดับทักษะ
อีกเรื่องที่ HR ต้องระวังให้ดีคือ การมอบอำนาจตัดสินใจหรือความเป็นเจ้าของงานนั้น ไม่ใช่นโยบายแบบเสื้อโหลที่จะจับทุกคนมาใส่ให้เท่ากันหมดได้ เพราะพนักงานที่เพิ่งเข้ามาทำงานใหม่ย่อมต้องการคำแนะนำและฟีดแบ็กอย่างใกล้ชิดเพื่อความอุ่นใจ ขณะที่ทีมงานเก๋าประสบการณ์สามารถรับผิดชอบและเคาะเรื่องต่าง ๆ ด้วยตัวเองได้มากกว่า
นอกจากนี้ยังต้องมองไปถึงสไตล์การทำงานด้วย เพราะพนักงานบางคนอาจชอบการทำงานตามคำสั่งที่ชัดเจนเป๊ะ ๆ มากกว่าการได้รับอิสระให้ไปคิดเองทำเอง
ลักษณะของเนื้องานก็เป็นอีกตัวแปรที่ต้องนำมาคิด งานบางประเภทมีความเสี่ยงสูงมาก เช่น งานด้านกฎหมาย ความปลอดภัย การเงินบัญชี หรือการดูแลข้อมูลส่วนบุคคล งานกลุ่มนี้ไม่อาจปล่อยอิสระได้ 100% จำเป็นต้องมีเกราะป้องกันและขั้นตอนการตรวจสอบที่เข้มงวดกว่าปกติ การมอบอำนาจให้ใครสักคนจึงต้องนำปัจจัยเรื่องระดับทักษะ ความซับซ้อนของงาน ความเสี่ยง ประสบการณ์ และความพร้อมของแต่ละบุคคลหรือแต่ละทีมมาประเมินร่วมด้วยเสมอ
จุดหมายปลายทางของการให้อำนาจตัดสินใจ จึงไม่ใช่การพยายามปล่อยให้ทุกคนมีอิสระมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่เป็นการมอบอำนาจในระดับที่พอเหมาะพอดี เพื่อให้คนทำงานสามารถตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และเปิดโอกาสให้พวกเขาได้เรียนรู้พร้อมกับเติบโตขึ้นจากความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย
บทเรียน Flexibility ในบริบทของ HR ไทย
ในบริบทการทำงานขององค์กรไทย การสร้างวัฒนธรรมความเป็นเจ้าของงานอาจมีความซับซ้อนและท้าทายกว่าปกติ
เนื่องจากเราคุ้นเคยกับวัฒนธรรมลำดับขั้น พนักงานจำนวนมากถูกหล่อหลอมมาให้รอรับคำสั่งจากเบื้องบน ขณะที่หัวหน้าหลายคนก็มีความเชื่อลึก ๆ ว่าถ้าไม่ลงไปล้วงลูกตรวจงานทุกรายละเอียดจะแปลว่าบกพร่องต่อหน้าที่ การตัดสินใจแทบทุกเรื่องจึงมักถูกโยนขึ้นไปให้คนตำแหน่งสูงกว่าเป็นคนเคาะ แม้ว่าเรื่องนั้นจะเป็นเพียงรายละเอียดเล็กน้อยก็ตาม
ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นมา คนที่กล้าคิดกล้าทำมักจะโดนตำหนิแรงกว่าคนที่นั่งอยู่เฉย ๆ แล้วไม่ตัดสินใจอะไรเลย สภาพแวดล้อมการทำงานแบบนี้เป็นการสอนให้คนทำงานเรียนรู้โดยอัตโนมัติว่า ทางรอดที่ปลอดภัยที่สุดสำหรับชีวิตการทำงานคือการทำตามคำสั่ง และอย่าเสนอหน้าคิดอะไรเองให้มากเกินไป
การสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงานในองค์กรไทยจึงต้องออกแรงมากกว่าแค่การป่าวประกาศคำว่ามอบอำนาจ (Empowerment) HR และผู้บริหารต้องรื้อพฤติกรรมของหัวหน้างานใหม่ กำหนดสิทธิ์ในการตัดสินใจให้ชัดเจน ปรับระบบประเมินผล และเปลี่ยนวิธีรับมือกับความผิดพลาด หากอยากให้พนักงานลุกขึ้นมาคิดและทำตัวเหมือนเจ้าของกิจการ องค์กรก็ต้องพิสูจน์ให้เห็นก่อนว่า พร้อมจะยืนหยัดสนับสนุนคนที่กล้าตัดสินใจอย่างมีเหตุผล แม้ว่าในบางครั้งผลลัพธ์ที่ออกมาอาจไม่ได้สมบูรณ์แบบก็ตาม
บทสรุป
การอนุญาตให้ทำงานแบบยืดหยุ่นช่วยให้พนักงานบริหารจัดการชีวิตส่วนตัวได้ดีขึ้น ทว่าการมอบความเป็นเจ้าของงานจะช่วยให้พวกเขาควบคุมงานและมองเห็นคุณค่าในตัวเองได้อย่างแท้จริง สองเรื่องนี้มีความสำคัญควบคู่กันไป แต่มันคือคนละเรื่องอย่างสิ้นเชิง บริษัทอาจให้อิสระพนักงานหอบงานไปทำที่ร้านกาแฟหรือที่ไหนก็ได้ตามใจชอบ แต่ถ้าหัวหน้ายังคอยตามตรวจทุกข้อความและตัดสินใจแทนในทุกจังหวะ ท้ายที่สุดพนักงานก็จะรู้สึกเป็นแค่คนคอยรับคำสั่งอยู่ดี
การรักษาคนเก่งสำหรับฝ่ายบุคคลจึงไม่ควรหยุดอยู่แค่เรื่องสวัสดิการที่ดึงดูดใจ หรือการมีนโยบายให้สลับวันเข้าออฟฟิศ ทว่าต้องถอยกลับมามองโครงสร้างเนื้องานอย่างละเอียด ต้องประเมินให้แน่ชัดว่าพนักงานมีอำนาจสมดุลกับความรับผิดชอบที่แบกรับไว้หรือไม่ พวกเขาเห็นผลกระทบจากสิ่งที่ทำหรือเปล่า ได้เป็นเจ้าของโปรเจกต์จริงไหม มีข้อมูลและเครื่องมือพร้อมแค่ไหน ไปจนถึงหัวหน้างานพร้อมที่จะปล่อยมือและไว้ใจทีมมากเพียงใด
บางครั้งอาการหมดไฟหรือระดับความผูกพันต่อองค์กรที่ลดลง อาจไม่ได้แปลว่าคนทำงานอยากได้เงินเพิ่มหรืออยากเรียกร้องสวัสดิการใหม่เสมอไป สิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุดอาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ได้ตัดสินใจ ได้สร้างสรรค์ผลลัพธ์ และเกิดความภาคภูมิใจที่ได้บอกใครต่อใครว่าผลงานชิ้นนี้มีลายเซ็นของพวกเขาอยู่จริง
ในเมื่อสิ่งที่คนเก่งต้องการมากที่สุด อาจเป็นแค่พื้นที่ให้พวกเขาได้คิด ตัดสินใจ และสร้างสรรค์ผลลัพธ์ด้วยตัวเอง หากองค์กรกำลังมองหาวิธีรื้อโครงสร้างการทำงาน ปรับบทบาทหัวหน้างาน หรือเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสร้าง Ownership Culture อย่างแท้จริง สามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญและ ที่ปรึกษาเพื่อช่วยพัฒนาองค์กร (HR Consulting) ที่ตอบโจทย์ผ่าน HREX ได้เลยที่นี่
| Sources |
