วิกฤตขาดคนรุ่นใหม่นำทีม: รับมือ Conscious Unbossing อย่างไร เมื่อ Gen Z ปฏิเสธการเลื่อนขั้น

HIGHLIGHT Conscious Unbossing คือการที่พนักงานปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า เพราะคำนวณแล้วว่างานที่เพิ่มขึ้นกับเงินที่ได้ ไม่คุ้มกับเวลาและพลังใจที่ต้องเสียไป ผลสำรวจ Gen Z ในสหราชอาณาจักรพบว่า 52% ไม่อยากเป็นผู้จัดการระดับกลาง 69% เห็นว่างานนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% อยากโตจากความเชี่ยวชาญของตัวเองมากกว่า คนรุ่นใหม่ยังอยากเติบโต แต่วัดความสำเร็จจากทักษะที่เก่งขึ้น รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ และการมีเวลาให้ชีวิตตัวเอง มากกว่าชื่อตำแหน่งและจำนวนลูกทีม องค์กรที่ให้เงินเดือนสูงขึ้นได้ทางเดียวคือการขึ้นเป็นหัวหน้า จะเสียผู้เชี่ยวชาญให้บริษัทอื่น และหาคนขึ้นมารับตำแหน่งผู้นำได้ยากขึ้นทุกปี ทางแก้อยู่ที่การออกแบบงานของหัวหน้าให้ภาระสมเหตุสมผล มีคนช่วยจริงเมื่อเจอปัญหา และเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่าสายบริหาร

การได้เลื่อนขึ้นเป็นหัวหน้าเคยเป็นภาพความสำเร็จที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน ได้ชื่อตำแหน่งใหม่ เงินเดือนขึ้น มีอำนาจตัดสินใจ และมีทีมของตัวเอง หลายองค์กรจึงวางบันไดอาชีพให้การขึ้นเป็นหัวหน้าเป็นก้าวต่อไปของพนักงานฝีมือดีแทบทุกคน

แต่ภาพนี้เริ่มไม่ดึงดูดคนรุ่นใหม่บางกลุ่ม โดยเฉพาะ Gen Z เพราะงานที่มาพร้อมตำแหน่ง Manager คือการประชุมที่กินเวลาทำงานของตัวเอง การตามงานลูกทีม การเคลียร์ปัญหาระหว่างคน และการตอบผู้บริหารเมื่อผลงานทีมไม่เข้าเป้า ถ้างานเหล่านี้เพิ่มเข้ามาโดยที่เงินเดือนขึ้นเพียงเล็กน้อย ไม่มีอำนาจตัดสินใจเพิ่ม และไม่มีคนช่วยแบ่งงาน ตำแหน่งที่ควรเป็นรางวัลก็กลายเป็นงานที่คนอยากเลี่ยง

The Economic Times รายงานถึงแนวโน้ม “Conscious Unbossing” ที่พนักงาน Gen Z บางส่วนเลือกปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งหรือบทบาทผู้นำ เพราะให้ความสำคัญกับงานที่มีความหมาย ความยืดหยุ่น สุขภาวะ และสมดุลชีวิต มากกว่าการไต่ลำดับชั้นแบบเดิม

เรื่องนี้ไม่ได้หมายความว่าคนรุ่นใหม่ขาดความทะเยอทะยาน แต่พวกเขาวัดความก้าวหน้าด้วยอย่างอื่น คนรุ่นก่อนวัดจากชื่อตำแหน่งและจำนวนคนที่อยู่ในกำกับดูแล ส่วนคนรุ่นนี้วัดจากทักษะที่เก่งขึ้นจนตลาดต้องการตัว รายได้ที่เพิ่มตามฝีมือ สิทธิ์ในการเลือกว่าจะทำงานอะไรและทำอย่างไร และการเลิกงานได้ตรงเวลาโดยไม่ต้องรู้สึกผิด

คำถามของ HR จึงไม่ควรหยุดอยู่ที่ว่าทำไมคนรุ่นใหม่ไม่อยากเป็นหัวหน้า แต่ต้องย้อนกลับมาดูด้วยว่าตำแหน่งหัวหน้าที่องค์กรมีอยู่ทุกวันนี้ น่าเป็นมากพอหรือยัง

Conscious Unbossing คืออะไร

Conscious Unbossing คือการที่พนักงานตัดสินใจไม่เดินตามบันไดอาชีพแบบเดิม ที่เริ่มจากพนักงานระดับปฏิบัติการ ขยับขึ้นเป็น Senior แล้วขึ้นเป็น Manager และไต่ต่อไปเป็นผู้บริหารระดับสูง

คำว่า Conscious ในที่นี้สำคัญ เพราะการปฏิเสธตำแหน่งไม่ได้เกิดจากความกลัวหรือความไม่มั่นใจ พนักงานกลุ่มนี้ดูมาแล้วว่าหัวหน้าในองค์กรทำงานกันแบบไหน ต้องรับผิดชอบอะไร ได้เงินเพิ่มเท่าไร แล้วสรุปว่าไม่คุ้มกับสิ่งที่ตัวเองต้องแลก

ผลสำรวจของบริษัทจัดหางาน Robert Walters พบว่า Gen Z ในสหราชอาณาจักร 52% ไม่ต้องการรับตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง 69% มองว่างานระดับนี้เครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ และ 72% สนใจเส้นทางที่เปิดให้เติบโตจากความเชี่ยวชาญเฉพาะตัวมากกว่า

ตัวเลขชุดนี้ไม่ได้บอกว่าคนรุ่นใหม่ไม่อยากโต แต่บอกว่าการขึ้นเป็นหัวหน้าไม่ใช่รูปแบบเดียวของการเติบโตในหน้าที่การงานอีกแล้ว บางคนอยากเก่งขึ้นจนคิดค่าตัวได้สูงกว่าเดิม บางคนอยากรับผิดชอบโครงการใหญ่โดยไม่ต้องประเมินผลงานใคร และบางคนอยากให้คนในองค์กรฟังเพราะเชื่อในความรู้ของตัวเอง ไม่ใช่เพราะตำแหน่งบังคับให้ต้องฟัง

องค์กรจึงต้องแยกให้ออกว่าการเติบโตในอาชีพกับการบริหารคนเป็นสองเรื่อง คนที่ทำงานเก่งไม่จำเป็นต้องอยากดูแลคน และการรับมือกับอารมณ์ของลูกทีม การแจ้งข่าวร้าย หรือการประเมินผลงานเพื่อนร่วมงาน ก็เป็นภาระที่ไม่ใช่ทุกคนพร้อมรับ

ทำไมตำแหน่ง Manager จึงไม่น่าดึงดูดเท่าเดิม

1. ภาระเพิ่มเร็วกว่ารางวัล

พนักงานหลายคนเทียบแล้วว่าเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นไม่สมดุลกับงานที่ตามมา หัวหน้าต้องเข้าประชุมแทนทีม ตามงานให้เสร็จตามกำหนด เคลียร์ความขัดแย้งในทีม รับฟังปัญหาส่วนตัวของลูกทีม และอธิบายผลงานทีมให้ผู้บริหารฟัง งานเหล่านี้กินทั้งเวลาและพลังใจ ถ้าค่าตอบแทนขึ้นเพียงเล็กน้อย การเลื่อนตำแหน่งก็คือการรับงานเพิ่มโดยได้เงินที่ไม่ต่างจากเดิมมาก

ผลสำรวจของ Robert Walters ข้างต้นอธิบายมุมมองนี้ได้ดี เมื่อคนถึง 69% มองว่างานผู้จัดการระดับกลางเครียดสูงแต่ได้ผลตอบแทนต่ำ คำว่า Promotion จึงไม่ได้จูงใจทุกคนเหมือนเมื่อก่อน

2. Manager รับแรงกดดันจากทุกด้าน

ผู้บริหารอยากเห็นผลลัพธ์ตามเป้า ลูกทีมอยากได้หัวหน้าที่ช่วยแก้ปัญหาและปกป้องเวลาทำงานของพวกเขา ลูกค้าอยากได้งานเร็ว ขณะที่องค์กรอยากได้ทั้งประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นไปพร้อมกัน หัวหน้ายืนอยู่ตรงกลางความคาดหวังทั้งหมดนี้ และต้องรับผิดชอบผลลัพธ์หลายอย่างที่ตัวเองสั่งได้เพียงบางส่วน

ถ้าองค์กรไม่ให้อำนาจอนุมัติ ไม่ให้งบประมาณ ไม่ให้คนเพิ่ม และไม่ให้เวลา หัวหน้าก็เหลือหน้าที่เดียวคือรับแรงกดดันไว้แล้วส่งต่อให้ทีม งานลักษณะนี้ไม่มีเหตุผลให้คนที่หวงเวลาและสุขภาพของตัวเองอยากรับ

3. คนรุ่นใหม่เห็นภาพหัวหน้าที่เหนื่อยเกินไป

Gen Z เข้ามาทำงานพร้อมกับเห็นหัวหน้าประชุมทั้งวันจนต้องกลับมาทำงานของตัวเองตอนเย็น ตอบแชตงานตอนกลางคืนและวันหยุด และรับปัญหาจากทั้งลูกทีมและผู้บริหารในเวลาเดียวกัน สิ่งที่เห็นอยู่ทุกวันมีน้ำหนักมากกว่าคำเชิญชวนเรื่องโอกาสเติบโตในสายผู้นำ

เมื่อตัวอย่างที่อยู่ตรงหน้าคือคนที่งานล้นและไม่มีเวลาให้ตัวเอง การปฏิเสธตำแหน่งจึงเป็นการเลือกไม่เดินไปทางนั้น ไม่ใช่การหนีความรับผิดชอบ

4. ความสำเร็จไม่ได้มีทางเดียว

เพราะมีงานที่ใช้ความรู้เฉพาะทางทำให้คนมีชื่อในวงการ มีรายได้สูง และมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทางธุรกิจได้โดยไม่ต้องคุมทีม นอกจากนั้นคนรุ่นใหม่ยังเรียนทักษะใหม่ได้เองผ่านคอร์สออนไลน์ รับงานฟรีแลนซ์เสริม และสร้างชื่อผ่านช่องทางของตัวเองได้มากกว่าคนรุ่นก่อน

ถ้าองค์กรตั้งกติกาว่าคนเก่งต้องเป็นหัวหน้าเท่านั้นจึงจะได้เงินเดือนสูงขึ้น พนักงานที่ตั้งใจโตในสายผู้เชี่ยวชาญก็มีทางเลือกคือ ย้ายไปบริษัทที่จ่ายให้ฝีมือโดยไม่บังคับให้คุมคน

ปัญหาอยู่ที่ Gen Z หรือการออกแบบงาน ?

การสรุปว่า Gen Z ไม่อยากเป็นหัวหน้าเพราะอดทนน้อย ทำให้องค์กรมองไม่เห็นสาเหตุที่แก้ไขได้ หลายบริษัทเลื่อนคนที่ทำงานเก่งขึ้นมาคุมทีม แล้วปล่อยให้เรียนรู้วิธีดูแลคนด้วยตัวเอง ทั้งที่งานเดิมยังต้องทำอยู่ครบทุกชิ้น

หัวหน้าใหม่จึงต้องทำผลงานของตัวเองให้เข้าเป้า พร้อมกับให้ Feedback ลูกทีม เคลียร์ความขัดแย้ง โค้ชคนที่ทำงานไม่ทัน และรายงานผู้บริหาร โดยไม่มีใครสอนวิธีทำมาก่อน คนที่กำลังตัดสินใจว่าจะรับตำแหน่งหรือไม่ เห็นภาพนี้แล้วก็ประเมินว่าเสี่ยงเกินไป

เรื่องนี้จึงเป็นโจทย์ของการออกแบบโครงสร้างงาน (Organization Design) ควบคู่ไปกับการพัฒนาผู้นำ (Leadership Development) การอบรมให้พนักงานมองตำแหน่งหัวหน้าในแง่ดีไม่ช่วยอะไร ถ้าตำแหน่งนั้นยังต้องรับผิดชอบทุกเรื่องโดยไม่มีอำนาจและไม่มีคนช่วย

หากคนรุ่นใหม่ไม่รับตำแหน่ง องค์กรเสี่ยงอะไร ?

Leadership Pipeline บางลง

เมื่อคนรุ่นใหม่ไม่สนใจบทบาทหัวหน้า องค์กรก็เหลือคนที่พร้อมขึ้นเป็นผู้นำระดับถัดไปน้อยลงทุกปี และจะเห็นผลชัดตอนที่ผู้บริหารคนใดคนหนึ่งลาออก

Succession Planning ยากขึ้น

การมีคนเก่งอยู่ในองค์กรไม่ได้แปลว่ามีคนสืบทอดตำแหน่ง ถ้าคนเก่งเหล่านั้นตอบว่าไม่อยากดูแลคน

Manager ปัจจุบันเหนื่อยกว่าเดิม

เมื่อไม่มีใครขึ้นมาช่วยแบ่งทีม หัวหน้าที่มีอยู่ต้องดูแลลูกทีมมากขึ้นกว่าที่ควร และเป็นกลุ่มแรกที่เสี่ยงหมดไฟจนลาออก

องค์กรอาจเสียผู้เชี่ยวชาญ

พนักงานที่อยากโตในสายผู้เชี่ยวชาญจะย้ายไปบริษัทที่มีตำแหน่งและเงินเดือนรองรับ ถ้าที่นี่ให้รางวัลเฉพาะคนที่ยอมคุมทีม

คุณภาพการแต่งตั้งหัวหน้าลดลง

เมื่อมีคนรับตำแหน่งน้อย องค์กรก็ต้องเลื่อนคนที่ยังไม่พร้อมขึ้นมาอุดช่องว่าง แล้วปัญหาการบริหารคนจะย้อนกลับไปที่ทีม

ความเสี่ยงเหล่านี้ไม่แสดงผลในไตรมาสเดียว จึงถูกเลื่อนออกไปได้เรื่อย ๆ HR ควรเริ่มเก็บตัวเลขว่ามีพนักงานปฏิเสธตำแหน่งกี่คน ตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง และหัวหน้าปัจจุบันดูแลคนมากเกินกว่าที่รับได้หรือยัง ก่อนจะถึงวันที่หาคนขึ้นมาแทนไม่ได้

HR ต้องออกแบบ Manager Role ใหม่อย่างไร

1. สร้าง Manager Track และ Expert Track ที่เติบโตได้จริง

องค์กรควรมีเส้นทางเติบโต 2 สาย คือสายบริหารคนกับสายผู้เชี่ยวชาญ โดยสายผู้เชี่ยวชาญต้องมีระดับตำแหน่งที่ไต่ขึ้นได้จริง มีช่วงเงินเดือนที่สูงขึ้นตามระดับ มีอำนาจตัดสินใจในงานที่รับผิดชอบ และได้รับการยอมรับในองค์กรไม่ต่างจากหัวหน้าสายบริหาร ไม่ใช่ตำแหน่งที่ตั้งขึ้นมารองรับคนที่ไม่อยากคุมทีม พนักงานต้องตอบได้ว่าถ้าพัฒนาความเชี่ยวชาญต่อไป ปลายทางคือตำแหน่งอะไร และรายได้ไปถึงระดับไหน

ปัญหาของหลายองค์กรคือมีเส้นทางเติบโตแค่สายบริหาร คนเก่งที่อยากได้เงินเดือนสูงขึ้นจึงต้องรับตำแหน่งหัวหน้า ทั้งที่บางคนไม่ถนัดงานดูแลคน เมื่อเปิดสายผู้เชี่ยวชาญให้โตได้เทียบเท่ากัน คนที่มาเป็นหัวหน้าจะเป็นคนที่เลือกเพราะอยากทำหน้าที่นี้จริง ไม่ใช่เพราะเป็นทางเดียวที่ทำให้รายได้เพิ่ม

2. ลดงานที่ไม่จำเป็นออกจากบทบาท Manager

เริ่มจากให้หัวหน้าเก็บข้อมูลว่า ในหนึ่งสัปดาห์ใช้เวลาไปกับอะไร แล้วดูว่างานส่วนไหนที่ระบบหรือคนอื่นทำแทนได้ งานอนุมัติเอกสาร งานกรอกข้อมูลซ้ำ และการรวบรวมรายงานส่งผู้บริหาร มักลดได้ด้วย HRIS, ระบบอนุมัติอัตโนมัติ หรือทีม Shared Service ส่วนการประชุมควรมีคนรับผิดชอบและมีข้อสรุปทุกครั้ง ถ้าประชุมไหนไม่มีเรื่องต้องตัดสินใจก็ยกเลิกได้

เป้าหมายคือคืนเวลาให้หัวหน้าไปนั่งคุยกับลูกทีม พัฒนาคน วางแผนงาน และตัดสินใจเรื่องที่มีผลกับผลลัพธ์จริง ถ้างานเอกสารกินเวลาไปเกือบทั้งวัน พนักงานที่มองอยู่ก็ไม่เห็นว่าตำแหน่งนี้มีคุณค่าอะไร

3. ให้รางวัลตามความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

ค่าตอบแทนของหัวหน้าควรสะท้อนงานที่เพิ่มขึ้นจริง ทั้งการดูแลอารมณ์และความรู้สึกของคนในทีม การรับมือความเสี่ยงเรื่องคน อย่างการลาออกพร้อมกันหรือความขัดแย้งที่บานปลาย และการรับผิดชอบผลงานของทีมทั้งทีม

องค์กรควรดูให้ครบทั้งเงินเดือน โบนัส สิทธิประโยชน์ อำนาจอนุมัติ งบประมาณ และคนช่วยงาน ถ้าเพิ่มแต่ชื่อตำแหน่งกับปริมาณงาน โดยที่อำนาจและเครื่องมือยังเท่าเดิม พนักงานจะอ่านเกมออกและปฏิเสธไปตั้งแต่ต้น

4. เตรียม New Manager ก่อนเริ่มงานจริง

การบริหารคนเป็นทักษะอีกชุดหนึ่งที่ Manager ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่รางวัลจากการทำงานในตำแหน่งเดิมได้ดี HR จึงควรมีระบบเตรียมความพร้อมสำหรับ Manager ใหม่ ตั้งแต่การให้และรับ Feedback การโค้ชทีม การจัดการความขัดแย้ง การพูดคุยเรื่องผลงาน การสร้างบรรยากาศที่คนกล้าพูดและกล้าแสดงความคิดเห็น ไปจนถึงการมอบหมายงานและวางแผนการทำงานของทีม

ในช่วงแรก Manager ควรมีทั้งพี่เลี้ยง กลุ่มเพื่อนที่อยู่ในบทบาทเดียวกัน และช่องทางสำหรับขอคำปรึกษาเมื่อเจอสถานการณ์ที่รับมือได้ยาก เพราะการอบรมเพียงครั้งเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการบริหารคน ซึ่งต้องเจอกับปัญหาและสถานการณ์ใหม่ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

5. ทำให้บทบาทหัวหน้ามีความหมายและมีขอบเขต

พนักงานจะสนใจตำแหน่งนี้เมื่อเห็นว่าหัวหน้าได้สร้างคน ได้ตัดสินใจเรื่องสำคัญ และได้ผลักดันงานที่ตัวเองเชื่อ องค์กรต้องกำหนดให้ชัดว่าหัวหน้าหนึ่งคนดูแลคนได้กี่คน รับผิดชอบอะไร และเรื่องไหนไม่ใช่หน้าที่ พร้อมกับเลิกยกย่องคนที่ทำงานดึกว่าเป็นตัวอย่างของความทุ่มเท

หัวหน้าที่ลาพักร้อนได้โดยงานไม่พัง มีเวลาคิดเรื่องระยะยาว และขอความช่วยเหลือได้เมื่อจำเป็น คือตัวอย่างที่ทำให้คนอื่นอยากขึ้นมาทำหน้าที่นี้ ต่างจากหัวหน้าที่ต้องตอบข้อความตลอด 24 ชั่วโมง

HR ควรถามอะไรกับคนรุ่นใหม่ในองค์กร

ก่อนจะเลื่อนตำแหน่งพนักงาน HR ควรฟังเหตุผลจากพนักงานก่อนว่า อยากเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ ไม่ว่าจะฟังผ่านแบบสอบถาม การพูดคุยกลุ่มย่อย หรือการคุยเรื่องเส้นทางอาชีพแบบตัวต่อตัว โดยสามารถใช้คำถามที่เหล่านี้ได้

• อะไรทำให้คุณอยากหรือไม่อยากเป็น Manager ?
• คุณมองว่าหัวหน้าในองค์กรมีชีวิตการทำงานแบบใด ?
• หากต้องการเติบโตโดยไม่บริหารคน คุณอยากไปในเส้นทางไหน ?
• ภาระหรือความเสี่ยงข้อใดทำให้ตำแหน่ง Manager ดูไม่คุ้ม ?
• อะไรต้องเปลี่ยน จึงจะทำให้คุณสนใจรับบทบาทหัวหน้า ?
• คุณต้องการการสนับสนุนแบบใด หากรับบทบาทนี้ในอนาคต ?

คำตอบที่ได้จะช่วยแยกว่า อุปสรรคหลักอยู่ที่ค่าตอบแทน ภาระงาน วัฒนธรรม หัวหน้าต้นแบบ เส้นทางอาชีพ หรือการขาดระบบสนับสนุน ซึ่งแต่ละองค์กรอาจมีต้นเหตุและลำดับความสำคัญต่างกัน ต้องตัดเย็บให้ลงตัวอีกที

บทเรียนสำหรับองค์กรไทย

คำว่า Conscious Unbossing อาจยังไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงในไทยเท่าไหร่ อย่างไรก็ตามเราจะเริ่มเห็นสถานการณ์นี้เกิดขึ้นในหลายองค์กรแล้ว เช่น พนักงานฝีมือดีบางคนปฏิเสธตำแหน่งหัวหน้า บางคนขอเป็น Specialist ต่อไป และบางคนไม่ยอมแลกเวลาส่วนตัวกับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อย

องค์กรไทยยังคาดหวังให้หัวหน้าติดต่อได้ตลอดเวลา รับคำสั่งจากผู้บริหารมาทำต่อ แก้ปัญหาแทนลูกทีม และรักษาความสัมพันธ์กับทุกฝ่ายไปพร้อมกัน ความคาดหวังเหล่านี้หนักขึ้นเมื่อองค์กรไม่มีการอบรมหรือขั้นตอนรองรับเรื่องคน หัวหน้าจึงต้องใช้วิธีลองผิดลองถูกไปเรื่อย ๆ

การจะแก้ปัญหานี้ได้ HR สามารถเริ่มจากการย้อนดูข้อมูลที่มีอยู่แล้ว เช่น ปีที่ผ่านมามีพนักงานปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งกี่คน หัวหน้าใหม่ลาออกหรือขอย้ายกลับไปทำงานเดิมกี่คน หัวหน้าใช้เวลากับงานเอกสารสัปดาห์ละกี่ชั่วโมง และตำแหน่งสำคัญมีคนสืบทอดที่พร้อมจริงกี่ตำแหน่ง

ข้อมูลชุดนี้ทำให้เห็นปัญหาก่อนที่จะขาดคน และใช้เป็นหลักฐานตอนเสนอผู้บริหารให้ปรับโครงสร้างตำแหน่ง ค่าตอบแทน และระบบพัฒนาหัวหน้า

บทสรุป

คนรุ่นใหม่ยังต้องการความก้าวหน้า คำถามของพวกเขาคือความก้าวหน้าที่องค์กรเสนอคุ้มกับภาระและชีวิตที่เสียไปหรือไม่ หากตำแหน่ง Manager หมายถึงภาระงานล้น ความเครียดสูง ความรับผิดชอบมาก แต่ไม่ได้รับการสนับสนุนมากพอ การปฏิเสธย่อมเป็นทางเลือกที่เข้าใจได้

องค์กรจึงควรทำให้การบริหารคนเป็นทางเลือกสำหรับผู้ที่สนใจและพร้อมรับบทบาท พร้อมเปิดเส้นทางให้ Expert, Specialist และ Project Leader เติบโตได้อย่างเท่าเทียม Manager Track ที่ดีต้องมีขอบเขตงานชัด ผลตอบแทนเหมาะสม การเตรียมความพร้อม และตัวช่วยที่ใช้ได้จริง

เมื่อพนักงานไม่ต้องเลือกระหว่างความก้าวหน้ากับคุณภาพชีวิต องค์กรจะรักษาคนเก่งได้มากขึ้น และสร้างผู้นำจากคนที่อยากนำทีมจริง ไม่ใช่คนที่รับตำแหน่งเพราะไม่มีทางเลือกอื่น

หากองค์กรของคุณกำลังเตรียมผู้นำรุ่นใหม่ หรือมองหาระบบที่ช่วยให้ Manager พร้อมรับบทบาทมากขึ้น สามารถค้นหาโซลูชันด้าน Leadership Development ที่เหมาะกับองค์กรได้ผ่าน HREX

Sources The Economic Times — Gen Z employees are turning down promotions and leadership roles The Guardian — Conscious unbossing: why Gen Z are refusing to become managers