หลายองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน มีเป้าหมายที่อยากไปให้ถึง และมีแผนกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างรอบคอบ แต่สิ่งที่ทำให้หลายแผนไปไม่ถึงปลายทาง กลับไม่ใช่เพราะ “กลยุทธ์ไม่ดี” หากเป็นเพราะองค์กรยังขาดผู้นำที่สามารถเปลี่ยนสิ่งที่อยู่บนกระดาษให้เกิดขึ้นจริงได้
นี่จึงเป็นเหตุผลที่เรื่องของ Leadership ไม่ควรถูกมองแยกออกจาก Strategy และ Execution เพราะต่อให้องค์กรรู้ว่าจะเดินไปทางไหน หากผู้นำไม่สามารถสร้างความเข้าใจร่วมกัน ทำให้คนเห็นเป้าหมายเดียวกัน กล้าตัดสินใจ และขับเคลื่อนงานอย่างต่อเนื่อง วิสัยทัศน์ที่ดีก็อาจหยุดอยู่เพียงแค่ความตั้งใจ
นี่คือหัวใจสำคัญของงาน #9 Roundtable: CHRO & HR Director Forum #9 – Future of Leadership งานล้อมวงเสวนาผู้นำ HR ครั้งล่าสุดที่ HREX ร่วมกับ Slingshot Group จัดขึ้น เพื่อชวนผู้นำ HR และผู้บริหารกลับมาทบทวนว่า ในช่วงเวลาที่องค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราจะสร้างผู้นำแบบไหน เพื่อเชื่อม Strategy ไปสู่ Execution และทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรเกิดขึ้นจริงได้
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้
IMPACT Leadership: WHAT, WHY, HOW
คุณ วิทยา วรัญญชัยชนะ Chief Executive Officer จาก Slingshot Group ชวนตั้งคำถามว่า การพัฒนาผู้นำในวันนี้ควรนำไปสู่อะไร หากย้อนกลับไปในอดีต หลายองค์กรอาจส่งพนักงานเข้าอบรม Leadership Training ด้วยหลักสูตรเดียวกัน แล้วคาดหวังว่าแต่ละคนจะนำสิ่งที่เรียนกลับไปพัฒนาตัวเองและทีม ขณะที่ภาพของ “คนเก่ง” มักผูกอยู่กับความขยันและการทำงานตลอดเวลา
ทว่าสิ่งเหล่านี้อาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะสิ่งที่ธุรกิจต้องการมากขึ้นคือผลลัพธ์ที่จับต้องได้ เช่น การสร้างรายได้เพิ่ม ลดต้นทุน ลดความเสี่ยง สร้างนวัตกรรม หรือทำให้องค์กรเดินหน้าได้เร็วขึ้น ดังนั้นคำถามสำคัญจึงเปลี่ยนจาก “พัฒนาผู้นำอย่างไร” ไปสู่ “พัฒนาผู้นำอย่างไรให้เกิด Business Impact”
เหตุผลที่คำถามนี้ได้รับความสนใจมากขึ้น เพราะบริบทธุรกิจกำลังเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ทั้งการแข่งขันจากผู้เล่นรายใหม่ คู่แข่งจากต่างประเทศ ตลอดจนเทคโนโลยีและ AI ที่เข้ามาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร
จากงานวิจัยของ Slingshot พบว่า ความท้าทายอันดับต้น ๆ ที่ธุรกิจกำลังเผชิญ ได้แก่ Market Competition, Culture and Management, Human and Workforce และ Technology Adoption ซึ่งแทบทุกเรื่องเชื่อมโยงกลับมาที่ “คน” และ “การบริหารองค์กร” ขณะเดียวกัน เมื่อสำรวจความพร้อมขององค์กรไทยในหลายด้าน คะแนนเฉลี่ยกลับอยู่เพียงระดับ 2 กว่า ๆ จาก 5 คะแนนเต็ม แสดงให้เห็นว่าหลายองค์กรรับรู้แล้วว่าต้องเปลี่ยน แต่ยังมีช่องว่างระหว่างการมองเห็นปัญหากับความสามารถในการลงมือแก้ไขจริง
หนึ่งในแนวคิดที่ Slingshot ใช้อธิบายช่องว่างดังกล่าว มาจากการทำงานร่วมกับ Center for Creative Leadership ผ่านกรอบ DAC ได้แก่ Direction, Alignment และ Commitment เพราะการมีกลยุทธ์ บุคลากร หรือวัฒนธรรมองค์กรที่ดี ยังต้องอาศัยสามองค์ประกอบนี้มาช่วยทำให้ทุกอย่างเดินไปในทิศทางเดียวกัน
- Direction คือการทำให้คนเข้าใจว่าองค์กรกำลังจะไปไหน
- Alignment คือการทำให้ทีมและทรัพยากรต่าง ๆ ทำงานสอดคล้องกัน
- Commitment คือการทำให้คนยอมรับและพร้อมทุ่มเทให้กับเป้าหมายร่วมกัน
“ผู้นำจึงต้องสร้างวิสัยทัศน์ให้ชัด พร้อมทำให้คนในองค์กรเกิด Buy-in เพราะหากแต่ละคนยังมองเป้าหมายต่างกัน ต่อให้มีกลยุทธ์ที่ดี การขับเคลื่อนไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจก็เกิดขึ้นได้ยาก”
จากแนวคิด DAC จึงต่อยอดมาสู่คำถามว่า แล้วผู้นำต้องมีทักษะแบบใดจึงจะรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ได้ Slingshot พัฒนาแนวคิด IMPACT Leadership ซึ่งประกอบด้วยบทบาทสำคัญ 6 ด้าน ได้แก่ Initiator, Mobilizer, Prover, Aggregator, Challenger และ Transformer พร้อมแตกออกเป็นชุดทักษะที่จำเป็นต่อการสร้างผลลัพธ์จริง โดยการพัฒนาผู้นำเองก็ไม่ควรใช้สูตรเดียวกับทุกระดับ ผู้บริหารระดับสูงต้องสามารถกำหนดทิศทาง ตัดสินใจ และพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย
ขณะที่ Middle Manager มีบทบาทสำคัญในการรับนโยบายจากข้างบนมาแปลงเป็นการทำงานของทีม จึงต้องมีทักษะด้านการสื่อสาร การสร้างความเข้าใจ และการถ่ายทอดเป้าหมายอย่างเหมาะสม เพราะต่อให้ผู้บริหารมองเห็นปลายทางชัดเพียงใด หากผู้จัดการระดับกลางไม่สามารถทำให้ทีมเข้าใจและลงมือทำได้ กลยุทธ์ก็อาจสะดุดระหว่างทาง
คุณวิทยายังยกตัวอย่างองค์กรที่ Slingshot เข้าไปทำงานด้วย เพื่อให้เห็นว่าการพัฒนาผู้นำที่เชื่อมกับโจทย์ธุรกิจสามารถสร้างผลลัพธ์ได้อย่างไร หนึ่งในนั้นคือบริษัท Pharmaceutical แห่งหนึ่งที่เคยมียอดขายติดลบประมาณ 6% ต่อเนื่อง หลังจากเข้าไปวิเคราะห์สถานการณ์ ค้นหาผู้นำที่เหมาะสมกับโจทย์ และระบุว่าผู้นำคนนั้นต้องพัฒนาทักษะใดเพิ่มเติม องค์กรสามารถพลิกกลับมาสร้างการเติบโต เกิดกลยุทธ์ใหม่ นำไปสู่การ Turnaround ของธุรกิจ กลับมามีกำไรและเติบโตได้
ขณะที่อีกกรณีหนึ่ง Slingshot ออกแบบการพัฒนาผู้นำโดยเริ่มจากการทำความเข้าใจธุรกิจร่วมกับ CEO ก่อนกำหนดว่าผู้นำแบบใดและทักษะแบบใดที่องค์กรต้องการ ซึ่งคุณวิทยาระบุว่าสามารถสร้างผลตอบแทนกลับมาได้ราว 30% และช่วยให้การ Execution เร็วขึ้นประมาณ 10%
ทั้ง 2 กรณีจึงชี้ให้เห็นแก่นสำคัญของ IMPACT Leadership ว่า การพัฒนาผู้นำควรเริ่มจากผลลัพธ์ทางธุรกิจที่องค์กรต้องการ แล้วจึงย้อนกลับมาหาว่า ต้องมีผู้นำแบบใด และต้องเสริมทักษะอะไรเพื่อพาองค์กรไปถึงจุดนั้น
Strategic MOVE™ – Make Strategy Happen Execution Workshop by Slingshot Group
หนึ่งในไฮไลท์ของงานนี้ คุณ มัณฑนา รักษาชัด Partner จาก Slingshot Group ชวนผู้เข้าร่วมทดลองคิดและตัดสินใจแบบผู้นำองค์กร ผ่านเวิร์กชอป Strategic MOVE™ – Make Strategy Happen Execution Workshop ที่ย่อแนวคิดเรื่อง Strategy Execution ให้กลายเป็นกระบวนการที่สามารถนำไปใช้กับการทำงานจริงได้
จุดตั้งต้นของเวิร์กชอปมาจากปัญหาที่หลายองค์กรคุ้นเคยดี ทุกต้นปีผู้บริหารอาจจัด Town Hall Meeting เพื่อประกาศเป้าหมาย วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ครั้งใหญ่ แต่เมื่อทุกคนกลับไปทำงานในวันถัดมา กลับจำไม่ได้แล้วว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุด หรือแต่ละทีมต้องทำอะไรต่อเพื่อให้เป้าหมายนั้นเกิดขึ้นจริง
คุณมัณฑนาจึงตั้งคำถามว่า หากมนุษย์ตั้ง New Year’s Resolution แล้วยังมีเพียงส่วนน้อยที่สามารถทำสำเร็จตามที่ตั้งใจ สำหรับองค์กรที่มีคนหลายร้อยหรือหลายพันคน การเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เกิดผลจริงย่อมยากกว่านั้นมาก
ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่การคิด Strategy เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่าจะทำอย่างไรให้คนจำนวนมากสามารถเปลี่ยน Strategy ให้กลายเป็น Focused Action มองเห็นความคืบหน้า สร้างผลกระทบ และรู้สึกได้ว่ากำลังเดินเข้าใกล้ชัยชนะร่วมกัน
MOVE™ จากกลยุทธ์บนกระดาษ สู่การลงมือทำจริง
Slingshot จึงพัฒนา MOVE™ Strategic Execution Operating System ขึ้นมา เพื่อช่วยให้องค์กรขับเคลื่อนกลยุทธ์ผ่านองค์ประกอบสำคัญ 4 ด้าน ได้แก่
- M – Meaningful Focus เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดและกล้าที่จะตัดสิ่งอื่นออก
- O – Ownership & Alignment ทำให้ทุกคนรู้ว่าตัวเองรับผิดชอบอะไร และเดินไปในทิศทางเดียวกัน
- V – Visible Discipline สร้างจังหวะการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง และทำให้ความคืบหน้ามองเห็นได้
- E – Evolution & Adaptation เรียนรู้และปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
ผลลัพธ์ที่ MOVE™ ต้องการสร้างคือการทำให้ทุกคนรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด ทีมต่าง ๆ เดินไปในทิศทางเดียวกัน เปลี่ยนแผนให้เกิดการลงมือทำเร็วขึ้น เห็นผลลัพธ์ผ่านตัวชี้วัดที่ชัดเจน และทำให้คนรู้สึกได้ว่าความพยายามของตัวเองกำลังนำไปสู่ชัยชนะจริง
แม้ฟังดูไม่ซับซ้อน คุณมัณฑนาชี้ว่า ความยากเกิดขึ้นตอนนำไปใช้ เพราะองค์กรส่วนใหญ่มักมีสิ่งที่ “อยากทำ” มากกว่าสิ่งที่สามารถทำได้จริง
Meaningful Focus: การเลือกสำคัญพอ ๆ กับการลงมือทำ
เวิร์กชอปครั้งนี้ตั้งใจลงลึกไปที่ตัว M – Meaningful Focus เป็นหลัก คุณมัณฑนาอธิบายว่า การขับเคลื่อนองค์กรมีเครื่องยนต์สำคัญอยู่สองตัว
เครื่องยนต์แรกคือ Run the Business หรืองานประจำที่ต้องทำทุกวันเพื่อให้องค์กรเดินต่อได้ ซึ่งอาจกินพลังและทรัพยากรราว 80% ของทั้งหมด งานกลุ่มนี้คือสิ่งที่พาองค์กรมาถึงจุดที่อยู่ในวันนี้
อีกเครื่องยนต์คือ Strategy in Action ซึ่งอาจมีสัดส่วนเพียง 20% แต่เป็นงานที่ต้องสร้างพฤติกรรมใหม่ เปลี่ยนวิธีทำงาน และสร้างความสามารถใหม่เพื่อพาองค์กรไปสู่การเติบโตในอนาคต รวมถึงการสร้าง New S-Curve
ปัญหาคือ คนส่วนใหญ่มักกลับไปหา Engine แรก เพราะเป็นสิ่งที่คุ้นเคย เห็นผลทันที และมีเรื่องเร่งด่วนรออยู่ทุกวัน ขณะที่ Strategy in Action ต้องอาศัยการเปลี่ยนพฤติกรรม ซึ่งทำได้ยากกว่า
Meaningful Focus จึงหมายถึงการตัดสินใจว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดจริง ๆ และยอมรับว่าเมื่อเลือกทำบางอย่างแล้ว ก็ต้องมีบางอย่างที่ลด ละ ชะลอ หรือหยุดทำ เพราะหากพยายามทำทุกเรื่องพร้อมกัน สุดท้ายทรัพยากรจะกระจายจนไม่มีเรื่องใดสร้างผลลัพธ์ได้เต็มที่
ถ้ามีกลยุทธ์ 10 ข้อ อะไรคือ Ultimate Win?
เพื่อให้ผู้เข้าร่วมสัมผัสความยากของการเลือกจริง คุณมัณฑนาให้แต่ละกลุ่มทดลองสวมบทบาทเป็นผู้นำของ DHL และเริ่มจากการเสนอสิ่งที่องค์กรควรทำในอนาคต
คำตอบที่เกิดขึ้นมีตั้งแต่การเพิ่มยอดขาย ขยายฐานลูกค้า เปิดตลาดใหม่ เพิ่มช่องทางการส่งมอบ ยกระดับ Service Excellence ลดความเสียหายในการให้บริการ ใช้ AI และ Automation เพิ่มประสิทธิภาพ Upskill พนักงาน พัฒนา Future Workforce ใช้ Data-Driven Decision Making ไปจนถึง Green Energy และการบริหาร Cash Flow
ทุกแนวคิดดูมีเหตุผล และแทบทุกเรื่องสามารถอธิบายได้ว่าสำคัญต่อธุรกิจ
ความยากจึงเริ่มขึ้นเมื่อวิทยากรบอกให้แต่ละกลุ่ม เลือกมาเพียงหนึ่งเรื่อง ที่ควรเป็น Ultimate Win ขององค์กร
นี่คือหัวใจของ Meaningful Focus เพราะ Strategy ไม่ใช่การรวบรวมรายการสิ่งดี ๆ ที่องค์กรอยากทำทั้งหมด หากต้องตอบให้ได้ว่า ท่ามกลางทรัพยากรที่มีจำกัด อะไรคือสิ่งที่มี Impact มากพอจะได้รับเงิน คน และเวลา มากกว่าเรื่องอื่น
กลยุทธ์ที่ดีต้องผ่านการ Debate
คุณมัณฑนาอธิบายว่า การเลือก Ultimate Win ไม่ควรเกิดจากความคิดเห็นของคนใดคนหนึ่ง แต่ต้องผ่านการถกเถียงอย่างมีเหตุผล เพราะทุกทางเลือกมีทั้งประโยชน์ ต้นทุน และสิ่งที่ต้องแลก
ใน Workshop ผู้เข้าร่วมจึงถูกแบ่งให้ Debate ระหว่างสองแนวทาง ได้แก่ การ ขยายตลาดใหม่เพื่อสร้างการเติบโต กับการ เพิ่มกำไรและ Margin จากธุรกิจที่มีอยู่
ฝั่งที่สนับสนุนการขยายตลาดมองว่า การเติบโตต้องอาศัยการลงทุน หากองค์กรเลือกลงทุนใน AI เทคโนโลยี หรือความสามารถใหม่ได้ถูกจุด สิ่งเหล่านี้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและสร้างการเติบโตในระยะยาว
อีกฝั่งให้เหตุผลว่า รายได้ที่สูงขึ้นไม่ได้หมายความว่าธุรกิจจะแข็งแรงขึ้นเสมอไป องค์กรจำเป็นต้องมีกำไร ดูแล Margin และสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าที่มีคุณค่า เพราะท้ายที่สุดธุรกิจที่อยู่รอดได้ต้องสามารถสร้างกำไรได้จริง
การ Debate จึงไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อหาว่าใครชนะ หากใช้เพื่อบังคับให้ผู้นำคิดให้ลึกขึ้นว่า ทำไมเราจึงเชื่อว่าทางเลือกนี้ดีที่สุด ทางเลือกนี้จะสร้างคุณค่าอะไร และเราต้องยอมไม่ทำอะไรเพื่อให้มันเกิดขึ้น
คุณมัณฑนายังให้แต่ละฝ่ายลองสลับมุมมองและกลับไปสนับสนุนข้อเสนอของอีกฝั่ง เพื่อฝึกให้ผู้นำออกจากความเชื่อเดิมของตัวเองก่อนตัดสินใจ
ทุก Strategy มี Trade-off
กรณีของ DHL ที่นำมาใช้ใน Workshop ยิ่งทำให้เห็นภาพนี้ชัดขึ้น เพราะองค์กรมีเป้าหมายสร้าง Revenue Growth ควบคู่กับความมุ่งมั่นด้าน Green Logistics และเป้าหมาย Net Zero GHG Emissions ในระยะยาว
เป้าหมายแต่ละด้านฟังดูดีเมื่อพิจารณาแยกกัน แต่เมื่อนำมาวางบนโต๊ะเดียวกัน ความซับซ้อนจะเกิดขึ้นทันที
ตัวอย่างเช่น หากต้องการเปลี่ยน Fleet จากรถเครื่องยนต์สันดาปไปสู่รถไฟฟ้า องค์กรต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็ยังต้องสร้างการเติบโตทางรายได้ การตัดสินใจจึงต้องคิดพร้อมกันทั้งเรื่องต้นทุน ผลตอบแทน ความเร็วในการเปลี่ยนผ่าน และเป้าหมายระยะยาว
คุณมัณฑนาจึงให้ผู้เข้าร่วมตอบคำถามสำคัญ เช่น หากเงิน คน และเวลามีจำกัด เราจะลงทุนกับอะไร อะไรคือสิ่งที่ต้องลด ชะลอ หรือหยุดทำ และเมื่อผ่านไป 12 เดือน เราจะใช้ตัวเลขอะไรเป็นหลักฐานว่าการตัดสินใจครั้งนี้มาถูกทาง
คำถามเหล่านี้เปลี่ยน Strategy จากถ้อยคำสวยงามให้กลายเป็นการตัดสินใจที่ต้องมีเจ้าภาพ มี Trade-off และมีตัวชี้วัดรองรับ
เมื่อ CEO เลือก Strategy แล้ว HR ต้องทำอะไรต่อ?
หลังจากเลือก Strategic Priority ได้แล้ว อีกโจทย์หนึ่งที่คุณมัณฑนาชวนผู้เข้าร่วมคิดต่อคือ ถ้า CEO ตัดสินใจแล้วว่าองค์กรจะไปทางไหน HR ต้องทำอะไรเพื่อทำให้ Strategy นั้นเกิดขึ้นจริง
จุดนี้เชื่อมเข้าสู่ตัว O – Ownership & Alignment เพราะองค์กรประกอบด้วยผู้นำหลายคน และแต่ละคนมีประสบการณ์ ความเชื่อ และวิธีคิดต่างกัน ต่อให้ทุกคนเห็นด้วยกับเป้าหมายใหญ่ ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเข้าใจวิธีเดินไปถึงเป้าหมายนั้นเหมือนกัน
ผู้นำมักมีทั้งความทะเยอทะยานและความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นข้อดี แต่ในอีกด้านหนึ่งก็อาจทำให้เกิดโครงการและความคิดใหม่จำนวนมากจนทีมสูญเสีย Focus ได้ Alignment จึงต้องเกิดจากการกลับมาทำงานร่วมกัน ดูข้อมูลชุดเดียวกัน ประชุม ถกเถียง และตัดสินใจร่วมกันอย่างต่อเนื่อง
โดยเฉพาะหลังสถานการณ์โควิด คุณมัณฑนามองว่าผู้นำจำนวนมากต้องการให้องค์กรเคลื่อนตัวเร็วขึ้น ใช้ข้อมูลในการประเมินสถานการณ์ ตัดสินใจ และเดินหน้าทันที ความเร็วเป็นเรื่องสำคัญ แต่ต้องไม่เร็วเสียจนลืมฟังฝ่ายอื่น เพราะ Strategy ที่ผู้บริหารตัดสินใจได้เร็ว หากคนที่ต้องนำไปทำยังไม่เข้าใจหรือไม่เห็นด้วย ก็อาจไปติดขัดในขั้น Execution อยู่ดี
Execution เกิดจากพฤติกรรมเล็ก ๆ ที่ทำซ้ำได้
การนำ Strategy ไปปฏิบัติจริงย่อมมีความขัดแย้ง เพราะคนแต่ละกลุ่มมีเป้าหมาย ข้อจำกัด และมุมมองต่างกัน หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความเห็นต่าง หากต้องรู้ว่าจะเข้าหาคนแต่ละแบบอย่างไร ทำให้แต่ละฝ่ายเข้าใจเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจ และสร้างข้อตกลงร่วมกันให้ได้
สุดท้าย การ Execution ที่ดีไม่ได้เกิดจากการประกาศ Strategy ครั้งใหญ่ปีละครั้ง แล้วหวังว่าทุกอย่างจะเดินไปเอง คุณมัณฑนาทิ้งท้ายว่า สิ่งสำคัญคือการสร้าง Visible Discipline ผ่านการเปลี่ยนพฤติกรรมเล็ก ๆ และทำอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้ทุกคนเห็นว่ากลยุทธ์กำลังขยับไปข้างหน้าจริง
เพราะกลยุทธ์จะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถตอบได้ว่า วันนี้ต้องโฟกัสอะไร ใครเป็นเจ้าของเรื่องนั้น ทุกคนกำลังเดินไปทางเดียวกันหรือไม่ และพรุ่งนี้เราจะลงมือทำอะไรให้ดีขึ้นจากวันนี้
Roundtable Panel Discussion
ช่วง Roundtable Panel Discussion เป็นการพูดคุยระหว่าง ดร.สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ Partner จาก Slingshot Group, แพทย์หญิงธิดากานต์ รุจิพัฒนกุล – Chief Executive Officer จาก SkinX และ คุณศรัณย์ อัศวานุชิต – Head of Marketing จาก นิตยาไก่ย่าง โดยมีคุณสหธร เพชรวิโรจน์ชัย – Manager, HREX
แม้ทุกท่านจะมาจากธุรกิจและประสบการณ์ที่ต่างกัน แต่บทสนทนาตลอด Session กลับพาไปสู่คำถามเดียวกันว่า หากบริบทของธุรกิจ คนทำงาน และเทคโนโลยีเปลี่ยนไปขนาดนี้ “ผู้นำแบบเดิม” ยังเพียงพออยู่หรือไม่
คำตอบที่เกิดขึ้นบนเวทีอาจสรุปออกมาได้เป็น 5 เรื่องสำคัญที่ผู้นำต้องกลับมาทบทวน หากต้องการพาองค์กรไปต่อได้จริง
1. เข้าใจคนให้มากพอ ก่อนคิดว่าจะนำคนอย่างไร
คุณศรัณย์เล่าว่า แม้เขาอาจจะไม่ได้ทำงาน HR แต่เขาสนใจเรื่องความสำคัญของการเป็นผู้นำจริง ๆ ย้อนกลับไปเมื่อราว 10 ปีก่อน ภาพของหัวหน้าที่เขามองว่าน่าเคารพ มักเป็นคนที่รู้จริง เข้าใจธุรกิจ และมี Framework ในการทำงานชัดเจน เขาเองก็เคยมีหัวหน้าที่เป็น Role Model และพยายามเดินตามเส้นทางเดียวกัน
เมื่อเติบโตขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งผู้นำ ความคิดของเขากลับเปลี่ยนไป สิ่งที่สำคัญกว่าการรู้ Framework คือการรู้ว่า Framework นั้นเหมาะกับใคร และควรใช้กับใครอย่างไร
“เพราะคนแต่ละคนมีพื้นฐาน วิธีคิด และแรงขับต่างกัน ผู้นำจึงต้องเข้าใจทั้งทีม เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และลูกค้าให้มากพอ ก่อนจะตัดสินว่าจะบริหารพวกเขาด้วยวิธีใด”
ประสบการณ์ของแพทย์หญิงธิดากานต์ก็คล้ายกัน ก่อนเข้าสู่บทบาทบริหาร เธอทำงานในฐานะแพทย์ ซึ่งมีกรอบ วิธีการ และมาตรฐานที่ชัดเจน แต่เมื่อต้องมาบริหารธุรกิจ ความแน่นอนแบบเดียวกันกลับใช้ไม่ได้เสมอไป
เธอเคยเชื่อว่าผู้นำที่ดีต้องมี Vision ชัดมากว่าปลายทางจะเป็นอย่างไร แต่เมื่อเจอการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้ยากมากขึ้น วิธีคิดของเธอจึงเปลี่ยนมาเป็นการตอบคำถามว่า เรากำลังพยายามแก้ปัญหาอะไร และแก้ให้ใคร จากนั้นจึงหาคนที่มองเห็นปัญหาเดียวกันและพร้อมเดินไปด้วยกัน
ด้านดร.สุทธิโสพรรณเสริมว่า หลายปีก่อนองค์กรนิยมพูดถึง Vision, Disruption หรือ Transformation ด้วยถ้อยคำที่ดูยิ่งใหญ่ แต่ Vision ที่ห่างจากความเป็นจริงมากเกินไปอาจไม่มีความหมายกับคนทำงาน
ผู้นำจึงต้องมีทั้ง “หัวที่มองไกล” และ “ขาที่ยังติดดิน” มองเห็นอนาคตได้ ขณะเดียวกันก็ต้องตอบพนักงานให้ได้ว่า สิ่งที่พูดจะเกิดขึ้นจริงอย่างไร
2. สร้างพื้นที่ให้คนกล้าคิด กล้าทำ และรู้สึกว่าองค์กรนี้เป็นของเขาด้วย
เมื่อถูกถามว่า ผู้นำจะทำอย่างไรให้พนักงานอยากเดินตาม แพทย์หญิงธิดากานต์ให้คำตอบที่น่าสนใจว่า หลายครั้งลูกน้องไม่ได้รอทำตามผู้นำ เพราะบางเรื่องพวกเขาเริ่มลงมือทำไปก่อนด้วยซ้ำ
สิ่งที่ SkinX พยายามสร้างจึงเป็น Sense of Ownership ตั้งแต่ขั้นตอนการคัดเลือกคน โดยมองหาคนที่รัก Product เข้าใจธุรกิจความงาม และพร้อมเข้ามามีส่วนร่วมกับการตัดสินใจจริง
เมื่อเข้ามาทำงาน พนักงานได้รับพื้นที่ให้เสนอความคิดเห็นและตัดสินใจเรื่องสำคัญได้ โดยไม่จำเป็นต้องรอคำสั่งจากข้างบนทุกครั้ง หากตัดสินใจผิด องค์กรจะไม่เริ่มจากการหาคนผิด แต่กลับมาดูกันว่าเกิดอะไรขึ้น และเรียนรู้อะไรจากเรื่องนั้นได้บ้าง
เมื่อคนรู้สึกว่ามีสิทธิ์คิด มีสิทธิ์ตัดสินใจ และความผิดพลาดสามารถเปลี่ยนเป็น Lesson Learned ได้ ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงานก็เกิดขึ้นตามมา
ดร.สุทธิโสพรรณเชื่อมเรื่องนี้กับการนำ AI มาใช้ในองค์กร โดยเล่าว่า ช่วงที่ผ่านมาแทบทุกองค์กรพาพนักงานไปเรียน AI เพราะกลัวว่าจะตามโลกไม่ทัน แต่การบังคับให้เรียนไม่ได้หมายความว่าคนจะอยากนำสิ่งที่เรียนมาใช้
หัวใจของการเรียนรู้จึงอยู่ที่ “พฤติกรรม” องค์กรต้องเปิดโอกาสให้พนักงานทดลองใช้จริง รู้สึกปลอดภัย และได้ใช้ซ้ำมากพอจนสิ่งใหม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงาน
3. สร้างผู้นำคนต่อไป โดยไม่ทำให้ตำแหน่งผู้นำกลายเป็นสิ่งที่ไม่มีใครอยากได้
อีกโจทย์ใหญ่ที่องค์กรกำลังเผชิญคือ Succession Planning เพราะคนรุ่นก่อนกำลังทยอยเกษียณ Middle Manager ต้องแบกรับบทบาทมากขึ้น ขณะที่งานระดับเริ่มต้นบางส่วนกำลังถูก AI เข้ามาทดแทน
ดร.สุทธิโสพรรณเล่าว่า ปัญหาที่พบจากการทำงานกับหลายองค์กรคือ คนเก่งจำนวนไม่น้อยกลับไม่ได้อยากเป็น Successor แม้จะถูกเลือกหรือถูกเตรียมขึ้นมาแล้วก็ตาม และพร้อมจะลาออกทันทีหากต้องไปถึงจุดนั้น ซึ่งน่าเศร้าและน่าเสียดายมาก ๆ
“บางคนมองเห็นชีวิตของผู้นำรุ่นก่อนแล้วพบว่า การขึ้นไปอยู่ในตำแหน่งสูงขึ้นหมายถึงสุขภาพที่แย่ลง เวลาส่วนตัวหายไป และต้องแลกหลายอย่างในชีวิต จึงไม่เห็นเหตุผลว่าทำไมตัวเองต้องเดินไปตามเส้นทางเดียวกัน”
อีกประเด็นที่พบคือ ผู้นำหญิงบางคนที่มีศักยภาพและได้รับการเตรียมตัวไว้ กลับถูกมองข้ามเมื่อมีครอบครัวหรือมีลูก เพราะคนรอบข้างตัดสินแทนว่าเธอควรใช้เวลากับครอบครัวมากกว่า ทั้งที่เจ้าตัวอาจไม่ได้ต้องการให้เส้นทางอาชีพหยุดลง
โจทย์ของ Succession จึงอาจต้องกลับมาถามใหม่ว่า หากคนเก่งไม่อยากโต ปัญหาอยู่ที่ตัวเขา หรือเป็นเพราะภาพของตำแหน่งผู้นำที่องค์กรออกแบบไว้นั้นไม่น่าดึงดูดตั้งแต่แรก
ดร.สุทธิโสพรรณเสนอว่า องค์กรอาจต้อง Redesign บทบาทของผู้นำใหม่ แทนการคาดหวังให้คนรุ่นต่อไปทำงานแบบเดียวกับผู้นำรุ่นก่อนทุกอย่าง เพราะผู้นำที่ดีควรสร้างผู้นำคนถัดไปให้เติบโตขึ้นมาได้ โดยไม่บังคับให้เขาต้องเสียสละทุกอย่างในชีวิตเพื่อแลกกับตำแหน่ง
คุณศรัณย์เห็นเรื่องนี้จากมุมธุรกิจครอบครัวเช่นกัน เพราะ Successor อาจถูกกำหนดมาตั้งแต่เกิด แต่สิ่งสำคัญกว่าการส่งต่อตำแหน่ง คือการส่งต่อ DNA ของกิจการ ว่าองค์กรนี้เกิดขึ้นเพื่อใคร เชื่อเรื่องอะไร และต้องรักษาคุณค่าใดไว้
4. รู้จักบริหารพลังงานและขอบเขตของตัวเอง ก่อนจะบริหารคนอื่น
บทสนทนายังขยับมาถึงเรื่องที่ผู้นำหลายคนอาจไม่ค่อยพูดถึง นั่นคือการดูแลชีวิตและสุขภาพของตัวเอง
แพทย์หญิงธิดากานต์เล่าว่า ด้วยบทบาทที่หลากหลาย เธอต้องเลือกอย่างชัดเจนว่างานใดควรทำ และงานใดสามารถรอได้ สิ่งหนึ่งที่เธอตั้งเป็นกติกากับตัวเองคือ งานไม่ควรเดินไปถึงจุดที่ทำลายสุขภาพ
เมื่อรู้ว่าภาระงานเริ่มมากเกินไป เธอจะหยุดและกลับมาจัด Priority ใหม่ ต่อให้งานยังไม่เสร็จ หากถึงเวลาที่กำหนดไว้ก็เลือกไปทำต่อในวันถัดไป โดยบอกทีมไว้ล่วงหน้าว่านี่คือ Routine การทำงานของเธอ
“แม้กระทั่งการพักก็ต้องเข้าใจตัวเอง เพราะบางคนหยุดทำงานแล้ว แต่สมองยังวนอยู่กับงาน การไถ Social Media ก็อาจไม่ได้ช่วยให้พักจริง หากสุดท้ายไปเจอข่าวคู่แข่งหรือเรื่องธุรกิจแล้วกลับมาคิดต่ออีก”
คุณศรัณย์เองเคยเชื่อแนวคิด Work-Life Harmony มากกว่า Work-Life Balance เพราะธุรกิจ Food & Beverage แทบไม่มีวันหยุด และเขาเคยมีความสุขกับการคุยงานจนถึงดึกดื่น
แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง เขากลับมาตั้งคำถามว่า วิธีนั้นยังทำให้ตัวเองมีความสุขจริงหรือไม่ และพบว่าการมี “Balance” ในแบบของตัวเองยังเป็นเรื่องจำเป็น
ปัจจุบันวัฒนธรรมในทีมของนิตยาไก่ย่างจึงค่อนข้างชัดว่า เมื่อเลิกงานแล้ว ทุกคนควรได้พักจริง หากผู้นำเคารพเวลาพักของตัวเอง ก็จะเข้าใจว่าควรเคารพเวลาของคนอื่นด้วย
แพทย์หญิงธิดากานต์เห็นด้วยกับหลักคิดนี้ แม้บางครั้งจะนึกเรื่องงานออกตอนกลางคืน เธอก็เลือกตั้งเวลาส่ง Message ไว้ตอน 8 โมงเช้า แทนการส่งทันที
เพราะพฤติกรรมของผู้นำส่งสัญญาณให้ทีมอยู่ตลอด ต่อให้ไม่ได้ประกาศเป็น Policy คนก็เรียนรู้ได้ว่า อะไรคือพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่า
5. เข้าใจ DNA ขององค์กร และทำให้งานมีความหมายพอที่คนอยากเติบโตไปด้วยกัน
เมื่อคุณศรัณย์เข้ามาทำงานกับนิตยาไก่ย่าง เขาใช้เวลาหลายเดือนแรกกับการฟัง มากกว่าการรีบเปลี่ยนแปลงองค์กร
เขาพยายามทำความเข้าใจทั้งธุรกิจ คนในทีม คนในบอร์ด รวมถึง Unspoken Rules หรือกติกาที่ไม่มีใครเขียนไว้ แต่ทุกคนในองค์กรรับรู้ร่วมกัน เพื่อดูว่าแต่ละคนคิดแบบไหน เติบโตมาอย่างไร และควรสื่อสารด้วยวิธีใด
สิ่งที่เขาพบคือ นิตยาไก่ย่างสามารถเติบโตและสร้างกำไรมาได้ยาวนาน แม้ในอดีตจะไม่ได้วาง Strategy อย่างเป็นระบบเหมือนองค์กรสมัยใหม่ ขณะเดียวกัน บุคลากรบางส่วนก็ยังขาดเครื่องมือด้านการตลาดพื้นฐาน
แทนที่จะตัดสินว่าคนเหล่านั้น “ไม่เก่งพอ” เขาเลือกเริ่มสอนตั้งแต่พื้นฐานว่าการตลาดคืออะไร Branding คืออะไร และเครื่องมือต่าง ๆ ใช้อย่างไร เมื่อเวลาผ่านไป คนในทีมเริ่มสนใจการตลาดมากขึ้น พูดคุย ถกเถียง และเสนอแนวคิดกันเอง จนไม่จำเป็นต้องรอให้หัวหน้ากระตุ้นตลอดเวลา
เบื้องหลังสิ่งเหล่านี้คือความเข้าใจ DNA ของกิจการ คุณศรัณย์เล่าว่า ผู้ก่อตั้งนิตยาไก่ย่างให้ความสำคัญกับ “ความซื่อสัตย์” และเชื่อว่าไม่ควรเอาของที่ไม่ดีมาขายเพียงเพื่อสร้างกำไร หากทำของดี ลูกค้าจะกลับมาอุดหนุนเอง
แนวคิดดังกล่าวจึงไม่ได้อยู่แค่ในคำพูดของผู้ก่อตั้ง แต่กลายเป็นคุณค่าที่ฝังอยู่ในคนขององค์กรด้วย
แพทย์หญิงธิดากานต์เองก็มองว่า การสร้างทีมที่ดีเริ่มจากการมี HR ที่เข้าใจธุรกิจ เพราะถ้าคัดเลือกคนได้ถูกตั้งแต่ต้น คนจะรู้ว่าตัวเองกำลังมาทำอะไร อยากเดินไปทางไหน และผู้นำสามารถเปลี่ยนบทบาทไปเป็นคนที่ช่วยเปิดทาง หา Resource และทำให้คนเหล่านั้นทำงานได้ง่ายขึ้น
ดร.สุทธิโสพรรณปิดประเด็นนี้ด้วยข้อสังเกตว่า ประเทศไทยไม่เคยขาดคนเก่ง สิ่งที่พบมากขึ้นกลับเป็น “คนเก่งที่หมดแรง” โดยเฉพาะเมื่อเหนื่อยกับงานที่ทำแล้วมองไม่เห็น Impact
จากเครื่องมือที่ Slingshot ใช้ศึกษาผู้นำ พบแรงขับสำคัญอยู่สามเรื่อง ได้แก่ ความรู้สึกว่าได้สร้างความสำเร็จ เห็น Return หรือผลลัพธ์จากสิ่งที่ทำ และรู้สึกว่าตัวเองกำลังเติบโตขึ้น
แม้เป้าหมายจะยาก แต่หากคนเห็นชัยชนะเล็ก ๆ ระหว่างทาง เห็นว่าความพยายามสร้างผลลัพธ์อะไร และรู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น แรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นจากข้างในได้ โดยไม่ต้องรอให้หัวหน้าคอยกระตุ้นตลอดเวลา
แพทย์หญิงธิดากานต์เสริมว่า เวลาองค์กรรับคน เรามักมองประวัติการทำงาน ชื่อมหาวิทยาลัย หรือความเก่งที่ผ่านมา แต่คนเก่งที่อยู่กับองค์กรได้นาน มักเป็นคนที่เจองานซึ่งท้าทาย ได้ทำเรื่องที่ตัวเองสนใจ และรู้สึกว่างานนั้นกำลังผลักให้ตัวเองเติบโต
ท้ายที่สุด ภาพของผู้นำแห่งอนาคตจึงอาจไม่ใช่คนที่รู้ทุกเรื่อง ตัดสินใจทุกอย่าง หรือมีคำตอบสำหรับอนาคตอยู่แล้ว หากเป็นคนที่เข้าใจคนมากพอ สร้างพื้นที่ให้ทีมเติบโต เตรียมผู้นำรุ่นต่อไป ดูแลพลังของตัวเอง และทำให้คนมองเห็นว่าความพยายามของพวกเขากำลังสร้างคุณค่าให้กับอะไร
เพราะเมื่อคนเห็นความหมาย เห็นความก้าวหน้า และรู้สึกว่าองค์กรเปิดพื้นที่ให้พวกเขาเติบโต การขับเคลื่อนองค์กรก็ไม่จำเป็นต้องอาศัยผู้นำคนเดียวอีกต่อไป
สรุป
Future of Leadership อาจไม่ได้วัดจากว่าผู้นำรู้มากแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าเขาเลือกเรื่องสำคัญได้หรือไม่ ตัดสินใจได้ดีแค่ไหนเมื่อข้อมูลยังไม่ครบ เข้าใจคนมากพอหรือเปล่า และพาทีมไปถึงเป้าหมายร่วมกันได้อย่างไร เพราะสุดท้ายแล้ว วิสัยทัศน์ที่ดีจะมีความหมายก็ต่อเมื่อคนในองค์กรพร้อมลงมือทำให้มันเกิดขึ้นจริง
อีกคำถามที่องค์กรควรกลับมาคิดคือ วันนี้เรากำลังสร้างเส้นทางความเป็นผู้นำที่คนเก่งอยากเดินไปหรือยัง หากการเติบโตหมายถึงภาระที่มากขึ้น สุขภาพแย่ลง และชีวิตส่วนตัวหายไปเรื่อย ๆ ก็ไม่แปลกที่หลายคนจะเลือกหยุดอยู่ตรงจุดเดิม
ดังนั้นก่อนถามว่า “ใครจะเป็นผู้นำคนต่อไป” องค์กรอาจต้องถามตัวเองก่อนว่า เรากำลังสร้างภาพของผู้นำแบบไหนให้คนรุ่นต่อไปเห็น
สุดท้าย งานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Slingshot Group, Health at Work, FARS-AI The Solution Limited, Solutions Impact, Hashed Analytic และ Reeracoen Thailand รวมถึง Media Partner อย่าง HR Thailand, CareerVisa Thailand และ JobBKK ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง
สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition จะจัดขึ้นในวันที่ 6 ตุลาคมที่จะถึงนี้ สามารถลงทะเบียนเข้าร่วมงานได้เลยที่นี่
