การสร้างธุรกิจให้ประสบความสำเร็จว่ายากแล้ว การส่งต่อธุรกิจให้เติบโตต่อไปในมือคนรุ่นถัดไปอาจเป็นโจทย์ที่ซับซ้อนยิ่งกว่า โดยเฉพาะ “ธุรกิจครอบครัว” ที่การตัดสินใจแต่ละครั้งเกี่ยวพันทั้งอนาคตของกิจการ ความคาดหวังของผู้ก่อตั้ง และความสัมพันธ์ของคนในบ้าน เมื่อประสบการณ์ของคนรุ่นก่อนต้องมาพบกับแนวคิดใหม่ของผู้สืบทอด
แล้วจะสร้างความเข้าใจร่วมกันอย่างไร เพื่อให้สิ่งที่สั่งสมมาเป็นรากฐานของการเติบโต พร้อมเปิดพื้นที่ให้ธุรกิจปรับตัวทันโลกที่เปลี่ยนไป ? โจทย์นี้เป็นประเด็นหลักของงาน House of Business 2026 โดยเนื้อหามุ่งสำรวจการวางรากฐานธุรกิจครอบครัวและการเตรียมความพร้อมเพื่อส่งต่อกิจการ ครอบคลุมตั้งแต่เส้นทางจากกิจการกงสีสู่บริษัทมหาชน การวางกติกาผ่านธรรมนูญครอบครัว การนำข้อมูลและเทคโนโลยีมาต่อยอดธุรกิจ ไปจนถึงการตัดสินใจว่าจะรักษา ปรับเปลี่ยน หรือสร้างสิ่งใหม่อย่างไรในรุ่นของตนเอง
สำหรับเจ้าของกิจการ ผู้บริหาร และ HR ประเด็นการส่งต่อธุรกิจยังเชื่อมโยงกับการเตรียมพร้อมผู้นำ การกำหนดบทบาทและอำนาจตัดสินใจ ตลอดจนการดูแลให้คนต่างรุ่นทำงานร่วมกันได้อย่างมีทิศทาง
HREX สรุปสาระสำคัญจากงานนี้ไว้แล้ว หากใครพลาดไป อ่านรายละเอียดได้เลยในบทความนี้
From Family Business to Public Company
ใน Session เปิดงาน ได้รับเกียรติจาก ศาสตราจารย์พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย มาบรรยายถึงความสำคัญกับการเตรียมส่งต่อกิจการอย่างเป็นระบบ ธุรกิจครอบครัวมีบทบาทอย่างมากต่อเศรษฐกิจไทย
จากข้อมูลที่นำเสนอในงานพบว่า บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ จำนวน 705 บริษัท หรือราว 84% เป็นธุรกิจครอบครัว มีมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดรวมกันคิดเป็น 54% มีการจ้างงาน 1.68 ล้านอัตรา และจ่ายภาษีคิดเป็น 21.4% ของภาษีเงินได้ทั้งระบบ การดูแลให้ธุรกิจเหล่านี้ส่งต่อจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นได้อย่างราบรื่นจึงมีความสำคัญต่อทั้งครอบครัว พนักงาน และเศรษฐกิจโดยรวม
การเข้าตลาดหลักทรัพย์เป็นทางเลือกหนึ่งที่ช่วยให้ธุรกิจครอบครัวเติบโต โดยระหว่างปี 2558 ถึงเดือนกรกฎาคม 2569 มีธุรกิจครอบครัวเข้าจดทะเบียนจำนวน 290 บริษัท ประโยชน์ที่ธุรกิจจะได้รับมีตั้งแต่ความน่าเชื่อถือ การเข้าถึงแหล่งระดมทุนระยะยาว การเพิ่มสภาพคล่องให้หุ้นของสมาชิกครอบครัว ตลอดจนโอกาสดึงดูดผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาร่วมงาน ซึ่งจำเป็นมากขึ้นเมื่อกิจการขยายตัว อีกทั้งระบบบริหารที่ชัดเจนยังช่วยลดปัญหาความขัดแย้งระหว่างสมาชิกได้
อย่างไรก็ตาม ศ.พิเศษ กิติพงศ์ ไม่ได้แนะนำให้ทุกบริษัทต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่เป้าหมายสำคัญอยู่ที่การช่วยให้ธุรกิจครอบครัวอยู่ได้นานกว่า 100 ปี หรือส่งต่อได้เกิน 3 รุ่น โดยเลือกแนวทางที่เหมาะกับกิจการของตัวเอง
“รากฐานของการเติบโตดังกล่าวเริ่มจากการจัดระบบภายในครอบครัว”
เขาอธิบายว่า การส่งต่อให้สมาชิกครอบครัวที่มีการเตรียมพร้อมอย่างเป็นระบบสามารถสร้างผลตอบแทนได้ดีกว่าการส่งต่อให้ผู้บริหารภายนอก พร้อมเสนอหลัก 6C สำหรับความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว ซึ่งครอบคลุมทั้งกติกาการบริหาร ผลประโยชน์ และความสัมพันธ์ของคนในบ้าน ดังนี้
- Corporate Governance Structure — โครงสร้างการกำกับดูแลที่ดี: วางโครงสร้างกิจการและผู้ถือหุ้นให้ชัดเจน ถือเป็นกระดุมเม็ดแรกของการบริหารธุรกิจครอบครัว
- Compensation and Benefit — ค่าตอบแทนและผลประโยชน์: กำหนดหลักเกณฑ์การจ่ายและจัดสรรผลประโยชน์อย่างโปร่งใส เพื่อให้สมาชิกเข้าใจตรงกันและลดข้อขัดแย้งเรื่องเงิน
- Communication — การสื่อสาร: เปิดโอกาสให้สมาชิกพูดคุย ปรึกษา และรับฟังกัน รวมถึงหารือเรื่องผู้รับช่วงต่อให้ชัดเจน โดยมีธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรมช่วยวางแนวทางการส่งต่อ
- Care and Compassion — ความเอื้ออาทรและความกรุณา: เป็นหัวใจที่เขาให้ความสำคัญมากที่สุด เพราะความห่วงใยระหว่างสมาชิกจะช่วยให้ครอบครัวหาทางออกร่วมกันได้เมื่อเกิดปัญหา
- Conflict Resolution and Conflict Management — การระงับข้อพิพาทและบริหารความขัดแย้ง: ยอมรับว่าความเห็นต่างเกิดขึ้นได้ และเตรียมวิธีจัดการก่อนที่ปัญหาจะลุกลาม
- Change — การปรับตัวต่อความเปลี่ยนแปลง: พร้อมทบทวนวิธีบริหารและปรับการทำธุรกิจให้เหมาะกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
ขณะเดียวกัน ธุรกิจครอบครัวก็มี 6C ที่นำไปสู่ความล้มเหลว ให้เฝ้าระวัง ประกอบด้วย
- Corporate Governance Confusion: โครงสร้างและกติกาการกำกับดูแลคลุมเครือ จนเกิดข้อสงสัยในการบริหาร
- Compensation and Benefit ที่ไม่เป็นธรรม: การจัดสรรผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ทำให้สมาชิกรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เท่าเทียม
- Communication Gap: สมาชิกขาดการพูดคุย จนเกิดช่องว่างและความเข้าใจผิด
- Conflict of Interest and Power: ผลประโยชน์และอำนาจในการบริหารกลายเป็นชนวนความขัดแย้ง
- Complacency: ความชะล่าใจทำให้ขาดความระมัดระวังในการดำเนินธุรกิจ
- Change Blindness: การไม่ยอมรับความเปลี่ยนแปลงทำให้กิจการปรับตัวไม่ทัน
สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก าเจ้าของกิจการสามารถตั้งเป้าหมายให้ไกลได้ เพราะบริษัทที่ประสบความสำเร็จต่างเคยเริ่มต้นจากกิจการเล็ก ๆ เช่นกัน
“สิ่งที่ควรเริ่มทำตั้งแต่วันนี้คือวางกติกาให้ชัด จัดสรรผลประโยชน์อย่างเป็นธรรม และคุยเรื่องอนาคตของกิจการร่วมกัน เมื่อถึงวันที่ต้องส่งต่อ คนรุ่นก่อนจะได้มั่นใจว่าธุรกิจมีผู้รับผิดชอบที่พร้อม ขณะที่คนรุ่นถัดไปก็เข้าใจหน้าที่ของตัวเองและมีโอกาสพากิจการเติบโตต่อไป”
Building a Sustainable Family Business
การตกลงเรื่องธุรกิจกับคนในครอบครัวอาจยากกว่าที่คิด โดยเฉพาะเมื่อผู้ก่อตั้งและลูกหลานมีความคาดหวังต่างกัน และนั่นทำให้จำเป็นต้องมีสิ่งที่เรียกว่า “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นไบเบิ้ลในการกำกับดูแล
ในหัวข้อนี้จึงชวนมาพูดคุยถึงบทบาทของธรรมนูญครอบครัว ผ่านมุมมองของคุณ วิเชฐ ตันติวานิช ที่ปรึกษาสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว และคุณ วีชัชชฎา ยงสุวรรณกุล นายกสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว โดยมีคุณ รุ่งโรจน์ แก้วกาญจนา กรรมการสมาคมฯ เป็นผู้ดำเนินรายการ
คุณวิเชฐอธิบายว่า คนแต่ละรุ่นเติบโตมากับโจทย์ที่ต่างกัน รุ่นแรกเริ่มจากการทำมาหากินเพื่อให้ครอบครัวมีฐานะมั่นคง รุ่นที่สองเริ่มนำเงินไปขยายกิจการ ซึ่งอาจเกิดปัญหาหากธุรกิจเดิมยังไม่แข็งแรง ส่วนรุ่นที่สามก็มีความเสี่ยงจากการใช้ทรัพย์สินที่สะสมมาโดยขาดความระมัดระวัง การส่งต่อให้ธุรกิจอยู่รอดถึงรุ่นที่สามจึงต้องเตรียมพร้อมทั้งเรื่องการบริหารและความเข้าใจระหว่างคนในบ้าน
อุปสรรคสำคัญของการจัดทำธรรมนูญครอบครัวคือ กว่าจะตกลงกันได้ สมาชิกอาจต้องเผชิญความขัดแย้งเสียก่อนหลายครั้งลูกหลานเป็นฝ่ายอยากเริ่มวางกติกา ขณะที่พ่อแม่กังวลว่าอำนาจตัดสินใจของตนจะลดลง หรือสิ่งที่สร้างมาจะถูกเปลี่ยนไป ความกังวลเหล่านี้ทำให้การพูดคุยเดินหน้าต่อได้ยาก
ด้านคุณวีชัชชฎาเสริมว่า เมื่อธุรกิจเติบโตและมีสมาชิกเข้ามาทำงานมากขึ้น ความสัมพันธ์และบทบาทของแต่ละคนก็ซับซ้อนขึ้นตามไปด้วย แม้ครอบครัวจะมีคนเก่งและเคยตกลงกันได้ ก็ยังต้องกลับมาพูดคุยเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนแปลง เพราะปัญหาภายในที่ค้างคาย่อมรบกวนการบริหาร และทำให้ครอบครัวทุ่มเทให้การแข่งขันภายนอกได้ไม่เต็มที่
“จุดเริ่มต้นจึงอยู่ที่การเปิดพื้นที่ให้สมาชิกทุกคนรับรู้ข้อมูลและหารือร่วมกัน ครอบครัวควรสร้างความรู้ความเข้าใจให้ใกล้เคียงกัน โดยไม่ละเลยคนรุ่นใด และอาจเชิญผู้เชี่ยวชาญมาเป็นคนกลางเมื่อพ่อแม่กับลูกพูดคุยกันเองได้ยาก
“สำหรับทายาทที่อยากเปลี่ยนแปลงกิจการ สิ่งที่ต้องทำควบคู่กันคือช่วยคลายความกังวลของผู้ก่อตั้ง เริ่มจากรับผิดชอบงานที่อยู่ในมือให้สำเร็จ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นว่าพร้อมดูแลกิจการต่อ อย่าลืมว่า ความไว้วางใจต้องอาศัยเวลาและผลงาน”
ธรรมนูญครอบครัวจะช่วยได้เมื่อสมาชิกยอมพูดถึงเรื่องที่อาจทำให้ลำบากใจ ทั้งผลประโยชน์ อำนาจตัดสินใจ การอยู่ร่วมกัน และการเลือกผู้สืบทอด คุณวิเชฐยกตัวอย่างว่า ครอบครัวควรตกลงล่วงหน้าว่าใครมีสิทธิเข้ามาดูแลกิจการ ผู้รับช่วงต้องมีคุณสมบัติอย่างไร และจะใช้เกณฑ์ใดคัดเลือก เพื่อให้มีกติกาอ้างอิงเมื่อถึงเวลาตัดสินใจจริง
“จากประสบการณ์ของผมเอง กระบวนการจัดทำธรรมนูญครอบครัวอาจใช้เวลาเวิร์กชอปมากกว่า 3 วัน โดยให้สมาชิกนั่งล้อมวงและแลกเปลี่ยนกันอย่างเท่าเทียม ทุกคนต้องมีโอกาสแสดงความเห็น รวมถึงรับฟังเหตุผลของคนอื่นจนเข้าใจที่มาของข้อตกลง”
ส่วนหัวใจของธรรมนูญครอบครัวจึงอยู่ที่ความเข้าใจและการยอมรับกติกาของสมาชิก วีชัชชฎาย้ำว่า ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต้องได้พูดคุยกันให้ครบ ทั้งเรื่องธุรกิจ ผลประโยชน์ และอนาคตของการอยู่ร่วมกัน ขณะเดียวกันก็ต้องพิจารณาว่ากิจการยังมีโอกาสเติบโตอย่างไร
ธุรกิจที่คนรุ่นก่อนวางรากฐานไว้ดีอาจต้องปรับวิธีทำงานบางอย่างให้เหมาะกับสถานการณ์ โดยอาศัยทั้งประสบการณ์ของผู้ก่อตั้งและความสามารถของผู้รับช่วงต่อ การตกลงเรื่องเหล่านี้ตั้งแต่ยังมีเวลาพูดคุย จะช่วยให้ครอบครัวเตรียมรับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น และลดโอกาสที่ความเห็นต่างจะกลายเป็นปัญหาจนกระทบกิจการ
Powering Growth with Data & Tech
คุณ ธนรัชต์ พสวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทฮั่วเซ่งเฮง มาเล่าประสบการณ์การรับช่วงกิจการที่ดำเนินมานานกว่า 75 ปี ในฐานะทายาทรุ่นที่ 3 ซึ่งกลับมาทำงานกับครอบครัวเมื่อประมาณ 20 ปีก่อน
เขาเล่าว่า แม้จะเป็นลูกชายคนโต แต่เขาไม่เคยได้รับคำสั่งว่าต้องกลับมาสืบทอดกิจการ ครอบครัวสอนให้ดูแลตัวเองและสนับสนุนให้ออกไปทำงานกับองค์กรอื่นก่อน จนวันหนึ่งจึงได้รับการชักชวนให้กลับมาช่วยงานที่บ้าน การกลับมาครั้งนั้นทำให้เขาต้องปรับตัวหลายด้าน เพราะจากพนักงานในองค์กรอื่น เขากำลังจะกลายเป็นคนที่ต้องรับผิดชอบอนาคตของธุรกิจครอบครัว
ประสบการณ์ทำงานภายนอกช่วยให้เขามองเห็นหลายเรื่องที่ฮั่วเซ่งเฮงน่าจะพัฒนาต่อได้ แต่กิจการขณะนั้นกำลังเติบโตดีและเป็นผู้นำตลาดอยู่แล้ว เขาจึงมีคำถามว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจดีขึ้นกว่าเดิม และตัวเองจะทำได้ดีเท่าคนรุ่นก่อนหรือไม่
คำตอบที่ได้หลังจากกลับไปศึกษาสิ่งที่ครอบครัวทำมาตลอดคือ “ก่อนคิดเปลี่ยนธุรกิจ ต้องเข้าใจธุรกิจให้ถ่องแท้” พร้อมสร้างความเชื่อมั่นให้สมาชิกในครอบครัวยอมรับเสียก่อน
“เพราะช่วงที่กิจการแข็งแรงถือเป็นโอกาสดี เพราะมีทั้งเงินทุน คน และเวลาให้ทดลอง”
คุณธนรัชต์จึงเลือกต่อยอดจากฐานเดิมทีละขั้น แทนการรื้อทุกอย่างในคราวเดียว
นอกจากนั้น ด้วยความที่อายุน้อยกว่าสมาชิกหลายคนในครอบครัว เขาเริ่มต้นด้วยความเกรงใจ แม้จะมีประสบการณ์จากภายนอกก็ไม่ได้ใช้อำนาจบังคับให้ทุกคนทำตาม เขาอธิบายเหตุผลและประโยชน์ของสิ่งที่เสนอ จากนั้นจึงค่อยลงมือทำและใช้ผลลัพธ์สร้างความเชื่อมั่น แนวทางนี้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของฮั่วเซ่งเฮงที่ให้ความสำคัญกับความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน แม้ครอบครัวมีธรรมนูญเป็นแนวทางการอยู่และทำงานร่วมกัน แต่ในธรรมนูญจะไม่ได้ระบุถึงบทลงโทษ เพราะเชื่อว่าสมาชิกที่เติบโตมาด้วยกันควรพูดคุยและหาทางแก้ไขเมื่อเกิดความผิดพลาด
การเปิดแพลตฟอร์มซื้อขายทองออนไลน์เป็นตัวอย่างสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่ธนรัชต์ผลักดัน ในเวลานั้นหน้าร้านมีลูกค้าจำนวนมากและมักมีคิวยาว การลงทุนสร้างช่องทางออนไลน์จึงเป็นเหมือนการเริ่มธุรกิจใหม่ เขาต้องคิดตั้งแต่การรองรับผู้ใช้งานจำนวนมากไปจนถึงการป้องกันระบบล่ม ข้อได้เปรียบคือช่องทางออนไลน์เปิดให้คนหลักแสนทำธุรกรรมพร้อมกันได้ ขณะที่หน้าร้านมีข้อจำกัดด้านพื้นที่และจำนวนพนักงาน
ต่อมาฮั่วเซ่งเฮงยังพัฒนาเครื่องทำธุรกรรมอัตโนมัติ ไปจนถึงแอปพลิเคชัน Gold NOW เพื่อให้ลูกค้าซื้อขายทองได้สะดวกขึ้น ทุกโครงการเริ่มจากการหาจุดติดขัดเล็ก ๆ ที่ลูกค้าและพนักงานพบ แล้วใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยแก้ไข
แม้สมาชิกในครอบครัวรุ่นก่อนจะกังวลในช่วงแรก แต่ผลลัพธ์จากแพลตฟอร์มที่มีผู้ใช้งานมากกว่า 4 ล้านคนช่วยสร้างความมั่นใจได้มากขึ้น ระบบถูกนำขึ้นคลาวด์เพื่อรองรับการใช้งานและการเติบโต ข้อมูลจาก Gold NOW ยังทำให้ฮั่วเซ่งเฮงพบพฤติกรรมที่ต่างจากความคุ้นเคยเดิม ลูกค้าหน้าร้านมักมาในช่วงเช้า ส่วนผู้ใช้แอปกลับซื้อขายทองจำนวนมากในช่วงกลางคืนตามความเคลื่อนไหวของข่าวและตลาดสหรัฐฯ ข้อมูลนี้นำไปสู่การจัดคนดูแลลูกค้าและระบบตลอด 24 ชั่วโมง รวมถึงการวางแผนบริการให้ตรงกับพฤติกรรมจริงมากขึ้น
“การพัฒนาเทคโนโลยีต้องพิจารณาทั้งต้นทุนและข้อมูลการใช้งาน เพราะข้อมูลอาจพาให้ธุรกิจพบคำตอบที่ต่างจากประสบการณ์เดิม เมื่อผู้คนเรียนรู้เรื่องทองคำได้ง่ายขึ้นและเข้าถึงการลงทุนได้สะดวก ปริมาณการซื้อขายก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย”
อย่างไรก็ตาม เขาทิ้งท้ายไว้ว่า ความเสี่ยงสำคัญของธุรกิจทองคำยังคงเป็นเรื่องความซื่อสัตย์ หากองค์กรขาดระบบควบคุมที่ดีหรือทำงานจนลูกค้าไม่เชื่อถือ ปัญหาอื่นย่อมตามมาได้ เทคโนโลยีจึงต้องเติบโตควบคู่กับมาตรฐานการทำงาน ความน่าเชื่อถือ และความไว้วางใจที่ธุรกิจสะสมมาตลอด 75 ปี
Rebuild Family Business to Survive
“ซ่อมของเดิม หรือสร้างของใหม่ ?” เป็นคำถามที่คนรับช่วงธุรกิจครอบครัวต้องตัดสินใจ เมื่อกิจการที่บ้านอาจยังมีโอกาสให้ต่อยอด หรือถึงเวลาต้องหาทางเดินใหม่
ในหัวข้อนี้ได้คุณ รตา ชัยผาติกุล ทายาทรุ่นที่ 2 ของไผ่ทองไอสครีม ที่ปรับธุรกิจรถเข็นให้เข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางใหม่ และคุณ พีรดนย์ เหมยากร ผู้ก่อตั้ง iHAVECPU ที่เริ่มสร้างธุรกิจคอมพิวเตอร์ หลังจากกิจการโรงสีของครอบครัวไปต่อไม่ได้ มาถ่ายทอดประสบการณ์ที่น่าสนใจ และแสดงให้เห็นว่า กว่าจะดำเนินธุรกิจรุ่นใหม่มาถึงทุกวันนี้ได้ ไม่ง่ายเลย
ไผ่ทองไอสครีม: ต่อยอดกิจการ 75 ปี ด้วยการแก้ปัญหาที่ลูกค้าพบ
จากไอศกรีมรถเข็นที่หลายคนคุ้นเคย ไผ่ทองไอสครีมดำเนินกิจการมานานถึง 75 ปี คุณรตาเล่าว่า เมื่อถึงเวลารับช่วงต่อ ครอบครัวต้องกลับมาคุยกันว่าจะพาธุรกิจไปทางไหน แม้คนทั่วไปจะมองไผ่ทองเป็นธุรกิจระดับรากหญ้า แต่เธอเห็นโอกาสเติบโตจากสินค้าที่มีคุณภาพและความต้องการของผู้บริโภค โดยเฉพาะอากาศร้อนของประเทศไทยที่เอื้อต่อการขายไอศกรีม
สิ่งที่ต้องคิดต่อจึงเป็นวิธีทำให้ลูกค้าเข้าถึงสินค้าได้สะดวกขึ้น พร้อมนำประสบการณ์ของคนรุ่นแรกมาผสมกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ในครอบครัว
แต่เดิมไผ่ทองให้ความสำคัญกับการรักษาคุณภาพสินค้าเป็นหลัก โดยแทบไม่ได้ทำการตลาด เมื่อเธอเข้ามาดูแลจึงเริ่มหาช่องทางขยายธุรกิจและทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักมากขึ้น การติดตามข้อมูลซื้อขายอย่างต่อเนื่องทำให้พบว่า รายได้บางช่วงลดลงตามพฤติกรรมลูกค้าที่หันไปสั่งอาหารผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี ไผ่ทองจึงต้องหาทางเข้าสู่ช่องทางเดียวกัน
แต่มีโจทย์สำคัญคือจะส่งไอศกรีมอย่างไรให้ถึงมือลูกค้าโดยไม่ละลาย เพราะสินค้าที่เสียหายระหว่างทางต้องทิ้ง และกระทบทั้งต้นทุนกับความพอใจของผู้ซื้อ
ทีมงานจึงทดลองวิธีจัดส่งและเตรียมความพร้อมมาเรื่อย ๆ จนเมื่อโรคโควิด-19 มาถึง สิ่งที่เคยทดลองไว้ก็ถูกนำมาใช้ได้ทันเวลา ลูกค้าสามารถสั่งไอศกรีมไปกินที่บ้านได้โดยไม่ต้องรอรถเข็นผ่านเหมือนแต่ก่อน จากนั้นความคิดเห็นและปัญหาที่ลูกค้าแจ้งผ่านช่องทางออนไลน์ก็นำไปสู่การพัฒนารูปแบบขายเพิ่มเติม เช่น ไผ่ทองสเตชั่นและตู้กดไอศกรีม
“ปัจจุบันยังสามารถจัดส่งไอศกรีมทางไปรษณีย์ได้แล้วนะคะ การขยายช่องทางเหล่านี้เกิดจากการค่อย ๆ แก้ข้อจำกัดของสินค้าและหาวิธีให้บริการตามความต้องการของลูกค้า”
เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงยังมีเรื่องคนที่ต้องดูแล รตาเล่าว่าเครือข่ายกว่า 400 สาขามีพนักงานอายุมากจำนวนมาก การให้ทุกคนหันมาทำงานผ่านระบบออนไลน์จึงต้องใช้เวลา ค่อย ๆ สอนและดูว่าติดขัดตรงไหน เพื่อแก้ปัญหาให้ตรงจุด ข้อมูลจึงมีบทบาททั้งในการมองหาตลาดและปรับวิธีทำงานภายใน ขณะที่การเปลี่ยนระบบต้องเดินไปพร้อมกับการช่วยให้พนักงานใช้งานได้จริง
ประสบการณ์ของไผ่ทองทำให้เห็นว่า ธุรกิจเก่าสามารถขยายไปสู่รูปแบบใหม่ได้โดยเริ่มจากปัญหาใกล้ตัว ตั้งแต่ลูกค้าหาซื้อไม่สะดวก สินค้าละลายระหว่างส่ง ไปจนถึงพนักงานที่ยังไม่คุ้นกับเครื่องมือออนไลน์ จากกิจการรถเข็น ไผ่ทองจึงค่อย ๆ เพิ่มวิธีขายและปรับบริการให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่ โดยไม่จำเป็นต้องผูกการเติบโตไว้กับการเปิดหน้าร้านเพียงอย่างเดียว
“โอกาสของธุรกิจยังมีอีกมาก หากเราแก้ปัญหาของลูกค้าได้ เราจะเดินหน้าต่อไปได้อีกนานค่ะ”
iHAVECPU: สร้างธุรกิจใหม่ให้โต และให้ทีมรับช่วงงานที่เจ้าของทำเป็นแล้ว
ก่อนจะถือกำเนิดเป็น iHAVECPU คุณพีรดนย์เล่าว่าธุรกิจของครอบครัวแต่แรกคือธุรกิจโรงสีรายใหญ่ของจังหวัดนครนายก แต่คุณพ่อของเขาไม่ได้สอนอะไรเกี่ยวกับเรื่องข้าวให้รับรู้เลย ซึ่งเขามองว่าอาจเป็นเพราะพ่อเห็นว่าอนาคตของธุรกิจโรงสีไม่น่าจะไปได้ไกล จึงไม่คิดจะให้มาสืบทอดกิจการ
เขาจึงหันมาทำสิ่งที่ตัวเองสนใจอย่างคอมพิวเตอร์ เขาเองพอมีหัวเรื่องการค้าขายอยู่บ้าง ในช่วงแรก ๆ เขาเริ่มจากขอเงินครอบครัว 40,000 บาทมาซื้ออุปกรณ์คอมพิวเตอร์เพื่อขายต่อ ความชอบทำให้เขารู้จักสินค้าและติดตามตลาดอยู่เสมอ ขณะที่ความต้องการสร้างรายได้ก็ผลักดันให้มองต่อว่า อุปกรณ์ชนิดใดกำลังเป็นที่นิยมและลูกค้าต้องการอะไร
การรู้ว่าสินค้าแบบไหนมีคนรอซื้อช่วยให้เขาเลือกของมาขายได้ตรงกับความต้องการ และค่อย ๆ สร้างธุรกิจของตัวเองขึ้นมา จนเกิดเป็น iHAVECPU
จุดเปลี่ยนสำคัญของ iHAVECPU เกิดขึ้นในช่วงโควิด-19 เมื่อการทำงานจากบ้านทำให้ความต้องการคอมพิวเตอร์เพิ่มสูงขึ้น คุณพีรดนย์เล่าว่ามีคำสั่งซื้อเข้ามาถึง 400–500 เครื่อง อีกทั้งลูกค้ายังเปิดใจให้การซื้อคอมพิวเตอร์ผ่านออนไลน์มากขึ้น เมื่อกิจการเติบโต เขาก็ได้รับคำถามเรื่องหน้าร้านอยู่บ่อยครั้ง จึงนำความต้องการเหล่านั้นมาพิจารณาเปิดสาขาในพื้นที่ที่มีคนสอบถามมาก จนมี 21 สาขา
แม้โดยส่วนตัว เขาจะเชื่อในสัญชาตญาณการทำธุรกิจ แต่เขายอมรับว่าข้อมูลช่วยให้ตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น ความคุ้นเคยกับสินค้าอาจทำให้รู้ว่าของชิ้นไหนน่าจะขายดี ส่วนข้อมูลจะช่วยตอบให้ชัดขึ้นว่าขายได้มากน้อยเพียงใด และสิ่งที่คิดไว้นั้นถูกต้องหรือไม่ สำหรับเขา การรู้จักตลาด สินค้า คู่แข่ง และตัวเอง เป็นพื้นฐานสำคัญที่ช่วยให้ธุรกิจแข่งขันได้
เมื่อมีลูกค้าและสาขามากขึ้น การรักษาคุณภาพบริการก็สำคัญตามไปด้วย แม้ตัวเขาจะเป็นที่จดจำและช่วยให้คนรู้จัก iHAVECPU แต่ทีมต้องดูแลประสบการณ์ของลูกค้าให้ดีตั้งแต่ก่อนซื้อ ระหว่างซื้อ ไปจนถึงหลังการขาย หากลูกค้ารู้จักแบรนด์จากเจ้าของแล้วกลับเจอบริการที่ไม่น่าพอใจ ชื่อเสียงส่วนบุคคลก็ช่วยได้ไม่มาก เขาจึงให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดประสบการณ์ให้ทีม รวมถึงพัฒนาผู้จัดการสาขาให้สอนงานและควบคุมคุณภาพบริการได้
การแบ่งงานยังหมายถึงการยอมให้คนอื่นรับผิดชอบ แม้ช่วงแรกอาจทำได้ไม่เท่าเจ้าของ คุณพีรดนย์มองว่าเจ้าของต้องรู้จักปล่อยวางและให้โอกาสทีมได้ทำงาน เพราะหากยังลงมือทำทุกอย่างเอง ก็ยากจะหาโอกาสใหม่ให้กิจการเติบโต
งานที่เขาทำเป็นแล้วจึงควรส่งต่อความรู้ให้คนอื่นทำได้ด้วย เพื่อให้ตัวเองมีเวลาคิดและพัฒนาสิ่งที่ธุรกิจยังขาดอยู่ ดังแนวคิดที่เขาฝากทิ้งท้ายไว้ว่า
“ถ้าเราสอนให้คนอื่นทำในสิ่งที่เราทำได้แล้ว เราจะมีเวลาไปหาสิ่งที่ใครยังทำไม่ได้”
