มหาสงครามแย่งชิงคนเก่ง (War of Talent): HR ต้องทำอย่างไรให้ชนะใจ Talent ในตลาดแรงงานยุคปัจจุบัน (Talent Management)

กว่า 86% ของผู้สมัครงานยุค Millennial ให้ความสำคัญกับงานที่สร้างประโยชน์และคุณค่ามากกว่าเงินเดือน และ 82% มองหาตำแหน่งงานที่ Flexible ที่จะ Work from Home ได้อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน (Yael Shafrir, CMO of Meet in Place) 

เรากำลังเข้าสู่ยุคสมัยของการจ้างงานที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว และ HR ก็มีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องเปลี่ยนตัวเองเพื่อรับมือกับเกมแผนใหม่ของตลาดแรงงานที่เต็มไปด้วย Talent ของยุค Millennial ที่ร้อนระอุขึ้นทุกที 

The War of Talent

ย้อนกลับไปปี 1997 McKinsey ได้ทำการวิจัยผ่านบริษัทจำนวน 77 แห่ง และมีพนักงานระดับผู้จัดการขึ้นไปกว่า 6,000 ท่านเข้าร่วมการวิจัย โดยได้สรุปว่า ในอีก 20 ปีข้างหน้า ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรคือ ‘บุคลากร (Talent)’ ที่มีคุณลักษณะเป็นนักธุรกิจที่ฉลาด ซับซ้อน มีความรู้ความเข้าใจด้านเทคโนโลยี มีความรอบรู้ระดับสากล มีความเข้าใจและสามารถทำงานแบบ Agile ได้ ซึ่งแน่นอนว่าความต้องการ Talent ในรูปแบบนี้จะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่จำนวน Talent ที่อยู่ในตลาดแรงงานจะมีอย่างจำกัด ซึ่ง McKinsey ได้ระบุว่า นี่คือ ‘War of Talents’

สำหรับ HR เราจะทราบกันดีว่าการหาพนักงานที่เป็น Talent มีความสามารถ มีลักษณะและวิธีคิดที่ตรงกับที่บริษัทต้องการ มีทักษะครบเครื่องสักคนนั้นเป็นเรื่องที่ยากมาก โดยผู้สมัครงานที่เป็น Talent ยุคนี้มักจะเข้าสัมภาษณ์งานและเลือกงานประหนึ่ง Shopping ตามองค์กรหรือบริษัทต่าง ๆ เพื่อมองหาบริษัทที่ชอบและตำแหน่งที่ตรงกับ Value ของผู้สมัครเอง 

ความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและการสร้างเม็ดเงินของบริษัทนั้น มีนัยยะสำคัญโดยทั้งสองสิ่งนั้นถูกขับเคลื่อนด้วยผู้คนและบุคลากรขององค์กร ถ้าหาก HR ไม่ได้จ้างบุคลากรที่มีความสามารถมากพอก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายตาม Direction ในเรื่องต่าง ๆ ได้ ซึ่งการสรรหาและจัดจ้างบุคลกรเป็นเรื่องที่ซับซ้อนและมี Factors จำนวนมากเช่นกัน และการได้มาซึ่งพนักงานที่ไม่เหมาะสมเรียกได้เลยว่าบริษัทกำลังจ่ายราคาที่สูงมากในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของค่าใช้จ่ายในการสรรหา ค่าเสียเวลา ค่าเสียโอกาสที่ตำแหน่งงานไม่มีพนักงานทำงาน รวมถึง Length of Serving พนักงานเข้าใหม่และลาออกในเวลาอันสั้นนั้น ส่งผลกระทบโดยตรงต่อวัฒนธรรมองค์กรและวิธีคิดของพนักงานที่ยังทำงานอยู่แน่นอน 

วิธีการสรรหา Talent

เราในฐานะ HR มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับตัวเพื่อให้บริษัทนั้นได้มาซึ่งพนักงานที่เหมาะสมและคู่ควรกับตำแหน่งงาน ให้คุณ Win the War of Talent ซึ่งเราจะมาดูพร้อม ๆ กันว่าจะมีช่องทางและแผนการอย่างไรในการปรับเปลี่ยนการจ้างงานของคุณ 

1. ถึงเวลาที่ต้องมี Talent Acquisition Manager / Hiring Manager ซึ่งต้องไม่ใช่คนเดียวกันกับ HR

พี่น้อง HR คงทราบกันดีว่า งาน HR นั้นไม่ได้มีแค่การสรรหา (Recruitment) เพียงอย่างเดียว เพราะ HR จะต้องดูภาพรวมทั้งหมดของเรื่องบุคลากรตั้งแต่ Onboarding, HRD, Payroll, Compensation and Benefits, Headcount Planning, Budget, HR Analytics และอีกสารพัด ซึ่งถ้าเรามองเรื่อง Workload นั้น HR ที่มีภาระงานมากอยู่แล้ว อาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญกับ Recruitment Process มากนัก อาจจะไม่ได้มีเวลา Screen CV หรือสร้าง Workflow ของการได้มาซึ่งพนักงาน รวมถึงเวลาที่ต้องเสียไปกับการสัมภาษณ์งานด้วย ลองคิดดูว่า HR จะใช้เวลาสัมภาษณ์งานอย่างมีประสิทธิภาพมากแค่ไหนหากมีหน้าที่ต้องรับผิดชอบหลาดหลายขนาดนี้ ดังนั้น Talent Acquisition Manager / Hiring Manager คือคำตอบ 

ซึ่งงานของ Talent Acquisition หรือ Hiring Manager นั้นเรียกได้ว่าละเอียดและมีความสำคัญในการเปลี่ยนวิธีการสรรหาบุคลากรขององค์กรได้เป็นอย่างดี โดยจากประสบการณ์ส่วนตัวของผมจะย่อยงานที่ Talent Acquisition ควรจะต้องทำคือ

• การสรรหาผู้สมัครโดยยกเลิกวิธีการรอรับใบสมัครมาเก็บใส่แฟ้ม แต่ต้องเริ่มทำการค้นหาผ่านช่องทางต่างๆ เช่น LinkedIn หรือเว็บไซด์สมัครงาน รวมถึงการใช้ HR Agency ในการช่วยหาบุคคลที่ใช่ หรือแม้กระทั่งการส่งอีเมลล์หา Talent โดยตรงก็ตาม
• โละ Job Description ของเก่าทั้งหมดและลงมือเขียนใหม่ให้กับทุกตำแหน่ง โดยเปลี่ยนการเขียน Job Description จากการบอกว่าตำแหน่งนี้ต้องทำอะไรเป็นตำแหน่งนี้มีความสำคัญอย่างไรกับองค์กร สร้าง Impact ได้ในระดับไหน และความท้าทายของตำแหน่งนี้คืออะไร
• ไม่ใช่แค่ Job Description แต่ต้องมี Job Requirement โดย Job Requirement หมายถึงพนักงานที่จะได้รับตำแหน่งนี้ควรจะต้องมีคุณสมบัติอย่างไร มี Skills Set, Mindset และ Endorsement อะไร ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จำเป็นที่จะต้องถูก Analyze ก่อนเสมอ ซึ่งนั่นอาจจะต้องรวมไปถึงอุปนิสัยด้วยเช่น เป็น Introvert / Extrovert, Self Confident หรือ Routines ซึ่งนั้นก็ขึ้นอยู่กับลักษณะงานแต่ละประเภท โดยเราสามารถ Scope เริ่้มจาก Company Culture ว่าองค์กรของคุณนั้นมีวัฒนธรรมแบบไหน ต้องการคนแบบไหน จากนั้นค่อยไปแตกรายละเอียดให้เข้ากับตำแหน่งงานแต่ละอัน 
• ค้นหาแบบทดสอบที่ใช้ประกอบการสมัครงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ ใช้เวลาน้อย เข้าถึงไม่ยาก เพื่อช่วยคัดกรองผู้สมัคร เช่น 16 Personalities test หรือ IQ/EQ test โดยให้ดูตามนโยบายและ Direction ของบริษัทว่าในเรื่องของ Manpower นั้นบริษัทโฟกัสอะไร เพื่อคัดกรองผู้สมัครที่ถูกต้องมากที่สุด 
• สร้างระบบการสัมภาษณ์งานใหม่โดยอาจจะแบ่งตามระดับของพนักงาน โดยต้องเป็นไปตามหลักการของ Time to Recruit ให้ไม่สั้นเกินไปหรือยาวเกินไป โดยตามหลักที่ผมเคยลองทำมาจะมี 3 รอบใหญ่ ๆ ที่มีความจำเป็น ซึ่งได้แก่ รอบคัดกรองซึ่งจะเป็น Talent Aquisitioner เป็นคนสัมภาษณ์ ต่อมาก็คือหัวหน้างานสายตรงของตำแหน่งนั้น ๆ และรอบสุดท้ายคือรอบ Culture Matching ซึ่งเป็นรอบที่ถามเกี่ยวกับ วิธีการทำงาน วิธีคิด การตอบสนองต่อปัญหาว่าตรงกับ Core Value ขององค์กรหรือไม่
• สร้าง Effective and Creative Questionaire ให้กับผู้สัมภาษณ์แต่ละรอบ โดยแบ่งเป็นคำถามที่จำเป็นต้องถาม (Mandatory Questions), คำถามที่สามารถถามหรือไม่ถามก็ได้ (Optional Questions) และ คำถามที่ควรหลีกเลี่ยงในการถาม (Taboo Questions) รวมถึงคำตอบที่คาดหวังของแต่ละคำถาม และ Keyword ที่ใช้ในการตอบคำถามนั้น ๆ ด้วยว่า Keyword ไหนเป็น Plus หรือ Keyword ไหนเป็น Minus โดยจำเป็นต้องมี Questionaire รูปแบบนี้สำหรับทุกรอบการสัมภาษณ์ เพื่อให้ Interview นั้นมีมาตรฐาน เป็นมืออาชีพและลด Bias จากการสัมภาษณ์ได้
• สร้าง Candidate Experience ที่ดี โดยคำนึงทั้ง Mental และ Physical เช่น Pattern ของอีเมลล์ที่ใช้ส่งหา Candidate, สถานที่นัดสัมภาษณ์งาน, เวลาที่ใช้รอสัมภาษณ์, การจัดการอำนวยความสะดวกในการสัมภาษณ์ เช่นห้องพักรอสัมภาษณ์ เครื่องดื่ม ปากกา กระดาษ และที่สำคัญคือ Commitment ในการแจ้งผลการสัมภาษณ์ ซึ่งผมแนะนำว่า Candidate ทุกท่านควรได้รับอีเมลล์แจ้งผลการสัมภาษณ์แม้ว่าจะไม่ผ่านก็ตาม โดยไม่ลืมที่จะให้เหตุผลอย่างตรงไปตรงมา ซึ่งการสร้าง Experience ที่ดีจะมีส่วนช่วยลดเปอร์เซนต์ของพนักงานล่องหนหรือพนักงานที่ไม่ Show up ในวันแรกของการทำได้ด้วย
• พัฒนา Employer Branding โดยเริ่มจากการทำเครื่องมือที่ใช้สื่อสารให้คนหางานหรือสมัครงานกับองค์กรของเรานั้นเห็นภาพมากขึ้น โดยอาจจะเริ่มจากการเปิด Social Media ช่องทางต่าง ๆ โดยคอนเทนท์ที่เหมาะสมควรเกี่ยวกับบรรยากาศในการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นออฟฟิศ รูปการประชุมงานในแผนก ประชุมใหญ่ กิจกรรมต่าง ๆ Outing, Staff Branding โดยอาจจะเป็นบทสัมภาษณ์พนักงานดีเด่นหรือพนักงานที่ได้ปรับเงินเดือน, คอนเท้นท์ที่เกี่ยวกับการทำงานโดยให้ผู้บริหารหรือระดับ Director เป็นผู้ให้สัมภาษณ์ถึง วิธีการทำงาน วิสัยทัศน์ โดยทั้งหมดเพื่อแสดงวัฒนธรรมในการทำงานของบริษัท

2. 90 วัน วัดใจ

คำว่า 90 วันวัดใจ หมายถึงในช่วงระยะเวลา 3 เดือนหรือช่วง Probation เป็นช่วงเวลาที่นอกจากบริษัทจะได้วัดศักยภาพ ประสิทธิภาพ และความเหมาะสมในการทำงานในตำแหน่งนั้น ๆ ซึ่งสำหรับยุคปัจจุบันยังเป็นช่วงเวลาที่พนักงานได้ดูบริษัทด้วยว่า บริษัทที่ตนเองทำงานอยู่นั้นมีความเป็นมืออาชีพมากน้อยแค่ไหน โดยสิ่งสำคัญที่บริษัทควรโฟกัสเพื่อให้ Talent ที่เราได้รับมานั้นอยู่ตลอดรอดฝั่งจนผ่านประเมินผลการทำงาน เพราะการที่ Talent นั้นไม่ผ่าน Probation หรือ ลาออกก่อนการผ่านโปรนั้นสร้างความเสียหายให้กับบริษัทอย่างมากไม่ว่าจะเป็น Cost Per Recruit ที่เพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว และมีส่วนให้ Metric ตัวที่ใช้วัดพนักงานที่ไม่ผ่าน Probation หรือลาออกก่อน 90 วันนั้นเพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยสิ่งที่ HR ต้องให้ความใส่ใจในช่วง 90 วันวัดใจ ได้แก่ 

Onboarding Process

ช่วงวันแรก ๆ ของการทำงานนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง หากพนักงานใหม่ที่ตัดสินใจร่วมงานแล้วมาพบกับ Onboarding Process ที่ไม่มีความเป็นมืออาชีพ ไม่เคลียร์ มีความซับซ้อนและใช้เวลานานนั้นอาจเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้พนักงานใหม่เกิดความสงสัยและตั้งคำถามกับบริษัทเป็นแน่แท้ ดังนั้น HR ที่ทำการ Onboard พนักงานนั้นอาจจะต้องมี Working Process พร้อม Timeline และ Checklist ในการ Onboard พนักงาน 1 ท่านไว้ให้เรียบร้อย เช่น วันแรกของการทำงานจะเริ่มต้นด้วยกิจกรรมอะไร ใครเป็นผู้ดูแล ใช้เวลาเท่าไหร่ ต่อไปพนักงานจะต้องทำอะไรเป็นลำดับ โดยไม่ลืมที่จะทำเช็คลิสต์สิ่งที่พนักงานใหม่จะได้รับ โดยเรียงลำดับความสำคัญเช่น คอมพิวเตอร์ โน๊ตบุ๊ค บัตรพนักงานชั่วคราว ยูนิฟอร์ม Wifi Access บัตรจอดรถ หรือสิ่งที่บริษัท Offer ให้พนักงานเพื่อใช้ในการทำงานทั้งหมด 

ผมขอแชร์ประสบการณ์สั้น ๆ ในเรื่องของการ Onboard พนักงานสักเล็กน้อยนะครับ โดยนอกจากการวางแผนด้านบนที่ผมได้จัดเตรียมไว้แล้ว ผมยังได้ทำ Handbook เป็น Survival Guide เพื่อบอก Feature ต่าง ๆ ที่อาจจะไม่เกี่ยวกับการทำงานซะทีเดียวเช่น ถ้าร้านอาหารแนะนำละแวกออฟฟิศ เมนูเด็ดประจำร้าน, อุปกรณ์สำนักงานหมดทำอย่างไร, การใช้ตู้เย็นและ Canteen, ป้าแม่บ้านคือคนไหน สามารถขอให้ป้าทำอะไรได้บ้าง, เทคนิคการขอเอกสารจาก HR ให้ได้เร็วดังใจนึก, ธรรมเนียมต่าง ๆ ในออฟฟิศ และอื่น ๆ โดยเนื้อหาและวิธีการเขียนจะวางไว้แบบสวยงามโดยใช้คำที่ไม่เป็นทางการมากนัก รวมเล่มเอาไว้ให้พนักงานใหม่ได้อ่านเพื่อเป็นทางลัดหากพนักงานใหม่บางคนสงสัย รวมไปถึงผมจะทำการแนะนำหัวหน้างานสายตรงและจัด Mentor ให้กับพนักงานใหม่ โดยอาจจะเป็นหัวหน้างานจากแผนกอื่นๆ หรือบุคคลที่มีตำแหน่งสูงกว่าที่ไม่ใช่หัวหน้างาน โดยหน้าที่ก็คือคอยช่วยแนะนำพนักงานในการทำงาน การทำรีพอร์ต การเข้าหาและการคุยกับหัวหน้างาน และยังจัด Peer ให้อีก 2 ท่าน โดยจะเป็นคนที่อยู่ในเลเวลเดียวกันจากแผนกเดียวกัน 1 ท่าน และคนละแผนกอีก 1 ท่าน โดย Peer จะทำหน้าที่ช่วยเหลือ ให้คำแนะนำในช่วงแรกของการทำงาน คล้าย ๆ กับเป็นการหาเพื่อนใหม่ให้พนักงานไปในตัว แต่ประเด็นสำคัญก็คือ ไม่ใช่ทุกคนจะเป็น Peer ได้ อย่าลืมทำการคัดกรองก่อนนะครับ ทั้งเรื่องของ Attitude บุคลิกภาพ อุปนิสัย เป็นต้น 

Training

เรื่องของ First Training สามารถใช้ชี้วัดประสิทธิภาพขององค์กรในเรื่องของ HRM และ KM ได้เป็นอย่างดีเลยนะครับ หากบริษัทไหนมี Training Plan ที่จะ มีหลักสูตรภายในที่อ้างอิง Model ที่ดี ใช้เอกสารประกอบการสอนหรือสื่อการสอนที่ดึงดูด มีการรูปแบบการเทรนที่น่าสนใจ Engage ผู้ Trainee ได้ มีระบบการวัดผลที่ชัดเจนและน่าสนใจ ผู้สอนหรือ Trainer ได้รับ Qualified มีเทคนิคการสอนที่สนุก น่าสนใจ ทำให้พนักงานใหม่มั่นใจได้ว่า Training เรื่องอื่น ๆ จะดีตามไปด้วย และจะรอคอยการเข้าเทรนนิ่งครั้งต่อไปเสมอ ๆ 

ในขณะเดียวกันถ้าหาก HR ไม่ได้บริหาร Training ที่ดีมีคุณภาพเพียงพอ นั่นสร้างความเสี่ยงให้พนักงานนั้นไม่ได้เข้าใจพื้นฐานของงานและทำงานได้ไม่ดี จนอาจจะทำให้ไม่ผ่านการประเมินผลทดลองงาน นั่นก็จะย้อนกลับไปเรื่องเดิม ๆ เรื่องของราคาที่บริษัทต้องจ่ายในการได้พนักงานมาหนึ่งคน โดยถ้ายิ่งเป็น Talent แล้วนั้นคือการเสียโอกาสอย่างมหาศาลไปเลยทีเดียว ผมจะขอแนะนำสั้น ๆ เกี่ยวกับการวางแผนบริหาร Training ให้มีคุณภาพ โดยจะ Reference ประสบการณ์ที่ได้จากการ Set up SEA Training Academy มาให้ทุกคนลองอ่านกันนะครับ และถ้ามีโอกาสในอนาคตผมจะมาเล่าเรื่อง How to Set up Training Academy แบบละเอียด ๆ ครับ

• การวาง Curriculum ของการเรียนควรจะมีส่วนของ 
  • Greeting เพื่อให้ผู้เข้าเทรนรู้จัก Trainer มากขึ้น และหากเป็นพนักงานใหม่ก็อาจจะให้รู้จักกันเองในเบื้องต้น รวมถึงทราบรายละเอียดของการเรียนว่าจะได้เรียนเรื่องอะไร นานแค่ไหน ต้องใช้อะไรมีอะไร
  • Lecture คือเนื้อหาของคอร์สเรียนที่ต้องสั้น กระชับ ย่อยมาครบ นำไปใช้ได้เลย 
  • Interaction คือส่วนที่ให้ผู้เข้าเทรนมีการโต้ตอบ ตั้งคำถาม ตอบคำถาม หรือทำกิจกรรมต่าง ๆ
  • Practice คือส่วนที่ให้ผู้เข้าเทรนนั้นได้ทดลองทำเรื่องที่เทรนนั้นภายใต้สถานการณ์จำลอง โดยมี Trainer และ Assistance คอยให้คำแนะนำและช่วยเหลือ
  • Evaluation คือการประเมินผล ควรเป็นการประเมินผลที่ตรงไปตรงมา มีประสิทธิภาพ ไม่ควรง่ายเกินไป 
• Qualified Trainers คือสิ่งที่จำเป็นเพราะบริษัทส่วนใหญ่อาจจะใช้หัวหน้างาน หรือคนที่ทำงานนั้นเป็นประจำมาเป็น Trainer ซึ่งอาจจะไม่ได้เข้าใจคอนเซฟอย่างแท้จริง HR ควรลองใช้บริการ Outsource เพื่อเทรนเรื่อง Train the Trainer จะทำให้ Trainer นั้นสามารถนำการสอนได้ถูกต้อง ใช้อุปกรณ์และ Materials ได้หลากหลาย 
• Tools and Meterials ที่ใช้ประกอบการสอน หลีกเลี่ยงการใช้กระดาษเพราะมันมีโอกาสหายแน่นอน ในกรณีที่เป็นเอกสารสามารถใช้ Cloud ในการ Upload และสามารถเลือกใช้ Software ประกอบการสอนได้หลายหลาย โดยไม่จำเป็นต้องใช้ Powerpoint เพียงแค่อย่างเดียว เพราะนั้นจะน่าเบื่อ ถ้าจำเป็นต้องใช้ Powerpoint จริง ๆ ควรออกแบบสไลด์ให้น่าสนใจ ตัวอักษรไม่ควรเกิน 20% ของสไลด์ โดยลองใช้ Data Visualization หรือ Infographic มาประกอบ
• Evaluation ไม่จำเป็นต้องใช้กระดาษเสมอไป สามารถใช้ Google Form หรือ Platform อื่น ๆ ในการทำแบบทดสอบก็ได้ (ในกรณีที่เป็นทฤษฎี) 
• Supervisor / หัวหน้างาน / Manager 

เราปฎิเสธไม่ได้เลยว่าคนเก่งย่อมชอบทำงานและอยากทำงานกับคนเก่ง แต่เก่งอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพออีกต่อไปแล้วสำหรับการบริหารคนยุค Millenials คนที่จะเป็นหัวหน้างานของ Talent ได้นั้น เก่งอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอ โดยคนที่จะเป็นหัวหน้างานของ Talent 

• ต้องไม่ใช่ Boss แต่ต้องเป็น Coach ให้กับ Talents รวมถึงต้องเป็นที่ปรึกษาได้
• ต้องปรับตัวเก่ง หัวสมัยใหม่ ต้องไม่ใช่แค่ ‘ฟัง’ แต่ต้อง ‘รับฟัง’
• งานที่หัวหน้างาน Assign ให้กับ Talent ควรเป็นงานที่มี Impact และสร้างคุณค่า 
• Micromanagement ไม่ Work กับ Talent ยุค Millenials 
• จับผิดจุดด้อย ไม่พัฒนาจุดเด่น Talents รับไม่ได้
• รู้จักมาตรฐานของ Work-life Balance มีความเป็น Professional แน่นอนว่ามันอาจจะไม่ใช่ 8 โมงเช้า ถึง 5 โมงเย็น แล้วหลังจากนั้นคือยุ่งเรื่องงานไม่ได้เลย วันหยุดคือวันหยุด และเที่ยงคืนไม่ใช่เวลางานของทุกคน 
• เข้าใจ Project Management แบบเชิงลึก เพราะนั่นคือสิ่งที่หัวหน้าจะใช้บริหาร Talent ได้เป็นอย่างดี

แล้วถ้าหากว่าหัวหน้างานที่มีอยู่ในบริษัทนั้นไม่ได้มีคุณสมบัติครบตามนี้สักเท่าไหร่ จะทำอย่างไร ผมก็จะตอบว่า มีวิธีการดังนี้ 

• จัด Training พวก Soft Skills และ Hard Skills ที่จำเป็นในการเป็นหัวหน้างานยุคใหม่
• จัด Mentor และ Peer ในระดับหัวหน้างานเพื่อพัฒนาสกิลด้านต่าง ๆ
• บรรจุเรื่อง Talent Supervising ไว้ในหัวข้อของการประเมินผลงาน 
• จัดสรร โยกย้ายตำแหน่งหากหัวหน้างานไม่สามารถดูแล Talent ได้ แต่เป็นแผนกที่ต้องใช้ Talent เช่น Sales Manager ดูแลเซลล์เก่ง ๆ ไม่ได้เลย ไม่มีการพัฒนา เซลล์ดีดีที่รับเข้ามา ลาออกหมด ( หากการลาออกนั้นเป็นเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับหัวหน้างาน ) ให้ HR ทำการมองหา Sales Manager อีกคน (โดยแนะนำการโปรโมทคนในก่อน ) และลองป้อน Talent ให้กับ Sales Manager คนใหม่ลองบริหาร และให้ Sales Manager คนเก่า Maintain เซลล์เก่าที่มี Performance กลาง ๆ ต่อไป ซึ่งจริง ๆ มันมีท่าไม้ตายนะครับก็คือ Notice แต่ก็อยากให้ใช้วิธีการประนีประนอมก่อน ซ่อมสร้างก่อน ให้ท่าไม้ตายนี้เป็น Choice สุดท้ายจริง ๆ นะครับ

สิ่งที่ฝ่ายบุคคลและพนักงานควรรู้หากอยู่ในช่วงทดลองงาน (Probation)

วิธีการรักษา Talent

ใน War of Talents นั้น การได้มาซึ่งพนักงานที่มีประสิทธิภาพและเหมาะสมกับบริษัทถือว่ายากแล้ว แต่การรักษาให้ Talents เหล่านี้ยังคงอยู่กับบริษัทนั้นเป็นสิ่งที่ยากกว่ามากเพราะมีปัจจัยหลายอย่างมากมายที่ทางบริษัทและ HR นั้นควบคุมได้ และควบคุมไม่ได้เข้ามามีส่วนในการตัดสินใจของการอยู่หรือไปของพนักงานที่เป็น Talents ด้วย แต่อย่างน้อยด้วยปัจจัยที่ยังควบคุมได้ที่เราสามารถยังทำได้ดี ก็อาจจะทำให้การตัดสินใจลาของพนักงานที่เป็น Talents นั้นยากตามขึ้นไปด้วย โดยปัจจัยคร่าว ๆ ในการที่ บริษัทและ HR สามารถ Retain พนักงานที่เป็น Talents ได้แก่

1. Workforce Decentralization

คำนี้ไม่ใช่คำใหม่อีกแล้วสำหรับยุค Millenials เพราะนี่คือหนึ่งในคนยุคสมัยใหม่นี้กำลังมองหาโดยคำนี้แปลเป็นไทยได้คร่าว ๆ ว่า การกระจายพนักงาน แปลเป็นไทยแล้วแปลก ๆ ใช่มั้ยครับ งั้นผมลองอธิบายส่วนประกอบของการ Workforce Decentralization ได้ 3 เรื่องใหญ่ ๆ ดังนี้

• พนักงานที่สามารถประจำที่สถานที่ทำงานสาขาต่าง ๆ ได้ ในกรณีที่บริษัทของคุณมีสาขาหลายแห่ง การให้สิทธิ์พนักงานนั้นเข้าทำงานที่สาขาที่สะดวกแก่พนักงานนั้นโดยไม่ต้องล็อคไว้จำเป็นต้องเข้าสำนักงานใหญ่หรือสาขาไหน เพื่อเสริมความคล่องตัวและให้งานนั้นสอดคล้องกับวิถีชีวิตได้มากขึ้น แต่อาจจะต้องพิจารณาเรื่องของตำแหน่งงานที่เหมาะสม
• ปรับใช้ Outsource ในการช่วยงานที่เป็นงานกึ่งแรงงานที่ต้องใช้เวลานานในการทำโดยอาจจะไม่ได้สร้างประโยชน์มากเท่ากับเวลาที่เสียไป ซึ่งหมายถึงการลด Workload ให้กับพนักงานได้มีเวลาไปโฟกัสงานที่สร้าง Impact มากขึ้น เพราะนั้นหมายถึง Talent จะได้จับงานที่มี Value โดยไม่เสียเวลาไปกับงานที่เสียเวลา 
• การมีนโยบายที่ยืดหยุ่นเรื่องของสถานที่ทำงาน หรือสามารถเปิดให้พนักงานสามารถ Work from home ได้

โดย LinkedIn ได้มีผลสำรวจเกี่ยวกับ Workforce Decentralization ผ่านพนักงาน 2000 ท่าน และผู้จัดการอีก 1000 ท่าน พบว่า 82% ของพนักงานมีความต้องการที่จะ Work from Home อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน และ 57% บอกว่าต้องการที่จะ Work from Home อย่างน้อยสัปดาห์ละ 3 วัน 

หลาย ๆ บริษัทน่าจะได้ทดลองการ Work From Home มาเรียบร้อยแล้วจากช่วง COVID-19 ที่ผ่านมา อาจจะได้เรียกได้ว่าเป็นการซ้อมใหญ่เลยก็ว่าได้ โดยช่วงโควิดที่ผ่านมา ทางบริษัทและ HR ควรทำการประเมินผลลัพธ์จากการทำงานจากที่บ้าน ว่าตำแหน่งไหนมีประสิทธิภาพการทำงานเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อไม่ได้ทำงานจากที่ออฟฟิศ และทำการประเมินว่าตำแหน่งไหนสามารถทำงานที่บ้านได้ โดยหลายบริษัทขนาดใหญ่ในไทย เริ่มประกาศ Work from Home เป็นนโยบายใหม่แล้ว เช่น SCB และ แสนสิริ 

2. การสร้างแรงจูงใจใหม่ ๆ สำหรับพนักงานที่มีศักยภาพ

จากข้อมูลและเรื่องราวที่ผมได้เล่ามาทั้งหมด ผมบอกได้เลยว่า War of Talent นั้นมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเรื่อย ๆ ในอนาคต โดยในอดีตนั้น การที่บริษัทจะมอบสิ่งตอบแทนให้กับพนักงานดีเด่นหรือพนักงานที่มีศักยภาพ รวมถึงการดึงดูด Talent ให้ตัดสินใจมาร่วมงานกับองค์กรนั้นจะเป็นเรื่องของการให้เงินเดือนที่สูงกว่าตลาด หรือ Package of Benefits ในรูปของผลตอบแทนที่มากที่สุดเพื่อดึงดูดคนเก่งให้เข้ามาร่วมงาน หรือการ Counter offer ให้กับ พนักงานเก่ง ๆ ที่กำลังจะลาออก เพียงเพื่อจูงใจให้พนักงานอยู่ต่อ แต่นั้นไม่ใช่อีกต่อไป สำหรับคนเก่งในยุคปัจจุบันนี้แล้วเพราะพวกเขามองหาสิ่งที่เหนือกว่านั้น สิ่งที่เงินก็หาซื้อให้พวกเขาไม่ได้ โดยคนเก่ง ๆ ในยุคใหม่กำลังมองหาคุณค่าและการเติมเต็มในสิ่งที่เขาขาดหายในเชิงของประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ 

ซึ่งสอดคล้องกับรายงานจาก LinkedIn เรื่อง Workplace Culture ที่แสดงให้เห็นว่า 86% ของคนในยุค Millenials นั้นยินดีที่จะพิจารณาลดค่าจ้างของตัวเองเพื่อได้ทำงานในองค์กรที่มี Mission และค่านิยมแบบเดียวกับเขา ในขณะที่คนในยุค Baby Boomer เพียงแค่ 9% เท่านั้นที่จะคิดเห็นในแบบเดียวกัน

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความสำคัญมาก ๆ ใน War of Talent ในเชิงลึกอย่างมาก ซึ่งสอดคล้องกับข้อความของหนังสือ Best Seller ของ Gallup ทีชื่อว่า ‘It’s The Manager’ ที่กล่าวไว้ว่า ‘จากข้อมูลเชิงประจักษ์ การแก้ปัญหาอยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติของการจัดการให้สอดคล้องกับเจตจำนงใหม่ของแรงงานทั่วโลก’ ซึ่งการสร้างความแตกต่างไม่ได้หมายถึง ‘การเสนอค่าตอบแทนที่มากกว่า’ แต่มันคือ ‘การเสนอสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่า’

โดยจากข้อมูลของ Gallup บริษัท Human Resouce Consulting ระดับโลกได้ลำดับความสำคัญของสิ่งที่ Talents ในยุค Millenials ให้ความสำคัญในเรื่องของการทำงานและมองหาบริษัทที่สามารถ Offer สิ่งเหล่านี้ให้ได้ นี่อาจจะเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการเข้าใจวิธีคิดของคนยุคนี้เลยนะครับ 

• ทำงานตาม Purpose หรือ จุดประสงค์ 

โดยงานที่ Talents ได้รับมอบหมายนั้นต้องสร้างคุณค่าและมี Impact ต่อตัวเองและองค์กร โดยบริษัทที่คนเก่ง ๆ มองหานั้นจะต้องขับเคลื่อนด้วย Mission และ Purpose ที่แข็งแรงและชัดเจน

• การพัฒนา 

การจ้างงาน Talents ในยุค Millennial พวกเขาไม่ได้ตัดสินแค่การที่บริษัทมีโต๊ะปิงปองหรือมีเครื่องครัวครบครันในออฟฟิศอีกต่อไป พวกเขามองหางานที่เขาสามารถพัฒนาตัวเองได้อย่างรวดเร็ว ไม่ใช่แค่ได้รับสิทธิพิเศษ การได้รับตำแหน่ง หรือแค่การที่หัวหน้าเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่พวกเขาในที่ทำงาน

• หัวหน้าที่เป็นโค้ช ไม่ใช่คนสั่งงาน

คนเก่งในยุค Millennial และ Gen Z ต้องการผู้นำที่จะเป็นโค้ชให้พวกเขา ไม่ใช่แค่คนสั่งงาน ต้องการผู้นำที่สร้างคุณค่าพวกเขาได้ และสามารถพัฒนาจุดแข็งของพวกเขาให้แข็งแรงได้ยิ่งขึ้น

• บริษัทและหัวหน้าที่สื่อสารตลอดเวลาได้อย่างชัดเจน

การพูดคุย สื่อสาร และการให้ Feedback ที่บ่อยและตรงไปตรงมา ชัดเจน เป็นสิ่งที่คนยุคนี้ต้องการมากกว่าการทำ Annual Review ซึ่งมันเกิดขึ้นแค่ปีละครั้งเดียว และหลาย ๆครั้งก็เต็มไปด้วยอคติและความไม่ตรงไปตรงมา ซึ่งนั่นไม่ได้ช่วยอะไรพวกเขาเลย

• หัวหน้าที่สามารถพัฒนาจุดแข็ง ไม่ใช่แค่ซ้ำเติมจุดอ่อน

จาก Research ที่ชื่อว่า Employee Engagement, Satisfaction, and Business-Unit-Level Outcomes: A Meta-Analysis ที่จัดทำโดย Gallup และ University of Iowa กล่าวว่า การพัฒนาจุดแข็งให้แข็งแรงมากขึ้นนั้นให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการพยายามปรับปรุงจุดด้อยและสำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรม Strength-based นั้น สามารถช่วยดึงดูดและรักษาสมาชิกทีมและพนักงานดาวรุ่งได้อีกด้วย 

• ‘นี่คืองานของเขา แต่ไม่ใช่ทั้งหมดของชีวิตพวกเขา’

คนในยุคนี้มองหาวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ได้กำหนดเวลาทำงานแบบ 9 โมงเช้า ถึง 6 โมงเย็น พวกเขาต้องการทำงานที่สร้างคุณค่าให้กับตนเองและสร้างประโยชน์ให้กับบริษัท และยังมองหางานที่ยังให้พวกเขานั้นมีเวลาทำสิ่งที่พวกเขาชอบได้ทุกวัน ซึ่งหมดยุคการทำงานตั้งแต่ตอนสายและลากยาวไปจนถึงเที่ยงคืน หรือการนัดประชุมยาว ๆ ตอนสี่ทุ่ม

สิ่งที่บริษัททั้งหลายควรปรับตัวและสร้างนโยบายเพื่อดึงดูด Talent ให้สนใจมาร่วมงานกับองค์กรและอยู่กับองค์กรให้นานขึ้น อาจจะต้องมีนโยบายแบบใหม่ ๆ ที่ฉีกออกจากกฎเดิม ๆ เพื่อตอบรับ วิธีคิด Lifestyle และลักษณะชีวิตของคนในยุค Millenials นอกเหนือจากนั้นอาจจะต้องปรับวิธีการทำงานใหม่ โดยพัฒนาความรู้ความสามารถรวมถึงความเข้าใจในเรื่องของ Talent Management ให้กับหัวหน้างาน และองค์กรที่สามารถชนะ War of Talents ได้นั้นต้องมีวิธีที่เป็นสากล เข้าใจโลกยุคใหม่ สามารถเป็นได้ทั้ง Supplier และ Supporter ทั้งในเรื่องของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นของการทำงาน รวมถึง Workforce Decentralization รวมถึงพัฒนาบุคลากรในระดับผู้นำหรือหัวหน้างานให้สามารถตอบคำถามจาก Talents ให้ชัดเจน ตรงประเด็น และมีความหมายกับคำถามที่อาจจะยากหรือซับซ้อนมาก ๆ ที่ Talents ที่คุณกำลังจะจ้างมา

บทสรุป

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความสำคัญมาก ๆ ใน War of Talent ในเชิงลึกอย่างมาก ซึ่งสอดคล้องกับข้อความของหนังสือ Best Seller ของ Gallup ทีชื่อว่า ‘It’s The Manager’ ที่กล่าวไว้ว่า ‘จากข้อมูลเชิงประจักษ์ การแก้ปัญหาอยู่ที่การปรับแนวปฏิบัติของการจัดการให้สอดคล้องกับเจตจำนงใหม่ของแรงงานทั่วโลก’ ซึ่งการสร้างความแตกต่างไม่ได้หมายถึง ‘การเสนอค่าตอบแทนที่มากกว่า’ แต่มันคือ ‘การเสนอสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่า’