HIGHLIGHT
|
ในโลกยุคปัจจุบันมีความเปลี่ยนแปลงมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงทาง Generation ของคนในองค์กร ความเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่นำไปสู่ Digital Disruption ทำให้โลกธุรกิจเรียกหาผู้นำองค์กรแบบใหม่ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในโลกการทำงานให้เติบโตมากขึ้น
แต่หากมองผู้นำในองค์กรเหล่านั้นจะเห็นว่า ผู้นำส่วนใหญ่ล้วนแล้วแต่เป็นผู้ที่เชี่ยวชาญในสายงานของตนเอง และเจริญเติบโตมาด้วยการบ่มเพาะเวลาทำงานมานานหลายสิบปีจนกลายเป็นผู้บริหารในปัจจุบัน ครั้นจะให้ผู้บริหารเหล่านี้ต้องเปลี่ยนตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อรับกับสถานการณ์โลกให้ทัน ก็คงจะเป็นสิ่งที่ HR อย่างเราใฝ่ฝัน แต่ก็ยังมีผู้บริหารอีกหลายคนที่ยังคงต้องหาทางปรับจูนและยังทำไม่สำเร็จ ซึ่งคนกลุ่มหลังนี้ เหล่านักทรัพยากรมนุษย์ หรือ นักพัฒนาองค์กรก็มีความปวดหัวในการจัดการกันบ้าง
ที่สำคัญคือยังไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นได้อย่างไร เพราะถ้าจะเปลี่ยนไปทุกอย่างก็ยากเกินกว่าความสามารถที่จะเปลี่ยนได้จริง จนสุดท้ายอาจเกิดการต่อต้านขึ้นมาได้
ในบทความนี้ผมจึงขอแนะนำจุดเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลงตัวเองของผู้นำ โดยขออนุญาตนำมารวบรวมและสรุปเป็นจุดเริ่มต้นในการพัฒนาผู้นำ ซึ่งมีดังนี้
Contents
1. เปลี่ยนจาก “Mindset นายจ้าง” สู่ “Mindset แบบเจ้าของ” (Employer to Entrepreneur)
การมี Mindset แบบเจ้าของไม่ใช่เรื่องของการหลอกตัวเองหรือโลกสวยอะไรว่าต้องอุทิศชีวิตเพื่อบริษัทอะไรแบบนั้น หากแต่เป็นวิธีคิดที่จะช่วยให้เรามองสถานการณ์ที่เจอในภาพกว้าง และเพิ่มไอเดียใหม่ ๆ ในการทำงาน หลายครั้งก็เป็นประตูสู่การพัฒนาตนเองในรูปแบบใหม่ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ทั้งในแง่การพัฒนาตนเองของตัวผู้นำและทีมงานเองแล้ว องค์กรก็จะได้รับการพัฒนาในภาพรวมเช่นกัน
ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากช่วยสนับสนุนในข้อนี้ อาจจะทำเรื่องของการช่วย Facilitate ให้เป้าหมาย และตัวชี้วัดของแต่ละหน่วยงานให้มีการสอดคล้องกัน โดยชี้เป้าให้เห็นเป้าใหญ่ขององค์กร ไม่ใช่เป้าของทีมงานตัวเองแต่เพียงอย่างเดียว หรือถ้าองค์กรเป็นองค์กรขนาดใหญ่ อาจจะมีการส่งเป้าหมายของทีมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องให้ตรวจสอบระหว่างกัน โดยมีนักทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ที่ช่วยดำเนินกระบวนการให้ ให้การปรับขยับสามารถเป็นไปได้อย่างละมุนละม่อม
2. เปลี่ยนจาก “ให้คำสั่ง” สู่ “ให้คำแนะนำ” (Directive to Instructive)
ปัจจุบันนี้เรามีคนหลากหลายวัยที่ทำงานอยู่ในองค์กร จากเดิมที่บ่นกันเรื่อง Generation Y ซึ่งบางทีก็ยังปรับตัวไม่ได้ Generation Z ก็ทยอยเข้าตลาดแรงงานกันเข้ามาแล้ว ซึ่ง Generation ใหม่ ๆ ที่เข้ามามักจะถามหาอยู่เสมอว่า สิ่งที่เขาต้องทำคืออะไร สิ่งที่ที่เขาต้องทำสำคัญอย่างไร มีความจำเป็นอะไรกับองค์กรและงานของเขา ซึ่งความเปลี่ยนแปลงนี้หากเรายังคงใช้การสั่งงาน Top-Down แบบเดิม ๆ ก็อาจจะได้ผลงานที่ไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย หากแต่เราเปลี่ยนคำสั่งไปเป็นการแนะนำและชี้ให้เห็นถึงความสำคัญหรือความจำเป็น ก็จะทำให้เกิดความภูมิใจและเชื่อในผู้นำทีมมากขึ้น อันจะส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ระหว่างกันที่จะเข้มแข็งขึ้น เป็นพลังขององค์กรที่จะเข้มแข็งขึ้น ซึ่งผู้ที่จะต้องทำหน้าที่ถ่ายทอดความรู้ที่สำคัญที่สุดในยุคปัจจุบันก็คือเหล่าผู้จัดการหรือผู้นำในองค์กรนั่นเอง
ในฐานะ HR ถ้าอยากส่งเสริมให้ผู้นำในองค์กรเปลี่ยนจากคำสั่งสู่คำแนะนำให้มากขึ้น อาจเริ่มต้นจากการทำเริ่มของ Feedback ก่อน โดยสามารถทำเป็นโครงการก็ได้ โดยมีการบันทึก Feedback ระหว่างกันไว้ อย่างบางองค์กรในช่วงแรก ผู้นำที่เป็นสายเทคนิคมาก ๆ อาจไม่เห็นความสำคัญมากนัก เราอาจจะใช้วิธีการผูกกับระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือการประเมิน Competency ก็ได้เพื่อเป็นแรงกระตุ้นให้เขาได้ลองทำก่อน ถ้าได้ลองทำแล้ว เขาจะเห็นประโยชน์มากขึ้น และสามารถเริ่มต้นทำด้วยตนเองได้โดยไม่ต้องมีกลไกอื่นมาบังคับ
3. เปลี่ยนจาก “การควบคุม” สู่ “การให้อำนาจ” (Restrictive to Expansive)
ผู้นำหลายคนมักจะไม่มอบหมายงานให้ผู้อื่น เพราะกลัวงานจะเสียหาย อีกทั้งการที่ผู้นำเหล่านี้ได้ขึ้นมาเป็นผู้นำ ส่วนใหญ่แล้วจะมาจากผลการปฏิบัติงานของเขาที่คงเส้นคงวามาตั้งแต่อยู่ระดับปฏิบัติการ จึงทำให้ผู้นำส่วนใหญ่มักถูกปลูกฝังให้ทำอะไรที่คาดเดาได้ ทุกอย่างลงตัว คงที่ สำเร็จได้โดยไม่มีความเปลี่ยนแปลงมากนัก ดังนั้นด้วยความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง และเพื่อการันตีผลงานของเขาว่าจะดีแน่นอนในอนาคต แต่ในความเป็นจริงในระยะยาว การไม่มอบหมายงานจะเป็นการทำลายองค์กรในทางอ้อม ซึ่งจริง ๆ การให้อำนาจนี้ ไม่ได้หมายความว่าจะต้องยกให้น้องไปตัดสินใจทั้งหมด แต่หัวหน้างานอาจแบ่งงานบางส่วนมาให้น้อง ๆ ตัดสินใจก็สามารถทำได้ ยกตัวอย่างเช่น งานโปรเจกต์การสร้างอาคาร 1 หลัง คุณสามารถแยกเป็นงานเป็นชิ้น ๆ ย่อย ๆ แล้วให้อำนาจน้อง ๆ ในส่วนเล็ก ๆ ก่อนก็สามารถทำได้
ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากส่งเสริมให้ผู้นำในองค์กรเปลี่ยนจากการควบคุม สู่การให้อำนาจมากขึ้น อาจจะเริ่มต้นจากโครงการเล็ก ๆ ในองค์กรเพื่อส่งเสริมวิธีคิดให้เขาสามารถลองผิด ลองถูกได้ เช่น อาจมีการให้ลองทำ Hackathon ในองค์กร (Hackathon คือการนำข้อมูล ปัญหาที่มีในองค์กร แล้วให้พนักงานหรือผู้เชี่ยวชาญในองค์กรมาระดมสมองและหาวิธีใหม่ ๆ ในการแก้ไขปัญหา) ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะสร้างความรู้สึกได้ทดลองคิด ได้ทดลองทำให้กับคนในองค์กร และทำให้พี่ ๆ รู้สึกไว้วางใจในฝีมือของน้อง ๆ ได้มากขึ้น และส่งผลต่อการมอบหมายงาน ให้อำนาจในการทำงานต่อไป
4. เปลี่ยนจากเป็น “ผู้แก้ปัญหา” สู่ “ผู้พร้อมรับความท้าทาย” (Problem solver to challenger)
ผู้นำจำนวนมากบอกว่างานหลักของเขางานหนึ่งคือการดับเพลิง หรือจัดการงานเร่งด่วน แต่ในโลกปัจจุบันที่เปลี่ยนแปลงไวขนาดนี้ หากทำงานในลักษณะดับเพลิงไปเรื่อย ๆ ไม่มีทางที่องค์กรจะสามารถพัฒนานำในยุคนี้ คงทำได้แค่เป็นผู้ตามที่คอยแก้ปัญหาไปวัน ๆ เท่านั้น ดังนั้นเราจึงควรเปลี่ยนให้หัวหน้างานและทีมงานมีส่วนร่วม และผู้นำเป็นผู้ให้โอกาสทีมงานได้รับความท้าทายใหม่ ๆ นำไปสู่การเติบโตในอนาคต
ส่วนในฐานะ HR ถ้าอยากช่วยสนับสนุนในข้อนี้ อาจจะเปลี่ยนเรื่องของการให้มีกิจกรรมที่ส่งเสริมการปรับปรุงระหว่างกัน เช่น การเปิดให้หน่วยงานอื่น มีการเสนอแนะให้อีกหน่วยงานทำการปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ เพื่อให้คุ้นเคยกับบรรยากาศที่ Challenge มากขึ้น หรืออาจจะปรับในแง่ของการตั้ง Core Value หรือ Competency ที่ถูกการประเมินผลงาน ให้มีการเปิดรับ Challenge ใหม่ ๆ เป็นเป้าหมายมากยิ่งขึ้น
สุดท้ายนี้ผู้นำเป็นหัวใจสำคัญขององค์กร องค์กรจะเดินหน้าไปทิศทางไหน และไม่ว่าผู้นำนั้นจะพร้อมแค่ไหน ในฐานะนักทรัพยากรมนุษย์ก็ต้องต้องเพียรหาวิธีการต่าง ๆ ในการลองผิดลองถูก วิธีการในบทความนี้อาจเป็นแค่ตัวอย่างเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่อาจนำไปต่อยอดให้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการได้
แม้จะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงไปปุบปับรวดเร็วก็ตาม แต่สิ่งสำคัญคือใจของเราที่จะต้องไม่ยอมแพ้ เพื่อจะหาสูตรสำเร็จที่ดีที่สุด เพื่อนำพาทีม และองค์กรไปสู่ความสำเร็จร่วมกัน
