สรุปเรื่องที่ต้องรู้จากงาน #1 Roundtable: CHRO & HR Director Forum : Future of Recruitment: When Hiring is Challenging in Transformation 

ในโลกที่ไร้พรมแดนและเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดแบบนี้ การสรรหาตามปกติไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป องค์กรทั่วโลกจะต้องใช้ทั้งเครื่องมือและกลยุทธ์ที่แตกต่างเพื่อสรรหาและแย่งชิงคนเก่ง (Talents) ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาพนักงานเดิมให้อยู่ต่อไปด้วย เรามาฟังมุมมองจาก CHRO & HR Director กันดีกว่าว่า ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เป็นโอกาสหรือความท้าทายที่น่ากังวลกันแน่ ? 

เหตุนี้ HREX จึงจัดงาน Roundtable ขึ้นมาในหัวข้อ Future of Recruitment : When Hiring is Challenging in Transformation เพื่อพาทุกท่านมาพูดคุยถึง “อนาคตของการว่าจ้างพนักงาน” ผ่านการแชร์ประสบการณ์แบบครบเครื่องของผู้เข้าร่วมงานที่เป็นระดับ Manager ขึ้นไปเท่านั้น โดยวิทยากรที่เข้าร่วมงานประกอบด้วย

1. คุณวรวัจน์ สุวคนธ์ CPO จาก Siam Commercial Bank PCL.
2. คุณณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด
3. คุณเมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ CEO จาก BASE Playhouse
4. คุณไมเคิล ยอว์ (Mikel Yaw) Group Managing Director จาก Elabram 
5. คุณบุญชู มัลโฮตรา – Country Director, HONO.AI

ดำเนินรายการโดย : ดร.สุรพิชย์ พรหมสิทธิ์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

ทุกเรื่องที่คุณอยากรู้ หาคำตอบได้ในงาน #1st Roundtable: CHRO & HR Director Forum ในหัวข้อแรกแห่งปี ‘Future of Recruitment’

สรุป #1 Roundtable: CHRO & HR Director Forum Discussion #1

คุณวรวัจน์ สุวคนธ์ จาก SCB กล่าวว่า Business Model ของธนาคารในปัจจุบันมีความเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา จากเดิมเคยจ้างคนเกือบ 5,000 คนต่อปี เพราะต้องแข่งขันเรื่องการขยายสาขากับธนาคารอื่น ความต้องการคนที่มากขึ้น ตรงนี้ทำให้บางครั้งองค์กรไม่มีเวลามาพิจารณาคุณสมบัติของพนักงานอย่างที่ควรจะเป็น อย่างไรก็ตาม Digital Transformation ในปัจจุบัน ทำให้ธนาคารสามารถลดจำนวนการว่าจ้างเหลือเพียงปีละ 1,000 คน หรือต่ำกว่านั้น และเริ่มเปลี่ยนบทบาทของธนาคาร ให้อยู่ในฐานะของผู้ให้คำปรึกษาด้านการเงินมากขึ้น ต่างจากในอดีตที่เน้นเรื่องการปล่อยสินเชื่อหรือส่วนอื่น ๆ มากกว่า

SCB มองว่าสิ่งสำคัญคือการเข้าถึง Community ในพื้นที่ต่าง ๆ ไม่ว่าจะในประเทศหรือในต่างประเทศ SCB จะทำทุกวิถีทางเพื่อแสวงหาคนเก่ง เช่น การเข้าไปในโรงเรียน, มหาวิทยาลัย ฯลฯ เรียกว่าต้องทำให้พวกเขารู้จักองค์กรตั้งแต่อายุยังน้อย ทำให้รู้ว่าหากโฟกัสกับด้านนี้อย่างจริงจัง องค์กรจะสนับสนุนเรื่องทุนการศึกษาอย่างไรได้บ้าง โดยกรณีของ SCB จะสนับสนุนในด้านของ Tech Scholarship อย่างจริงจัง ซึ่งคนเหล่านี้จะกลับมาเป็นกำลังสำคัญของธนาคารในอนาคต และรุ่นพี่ที่ประสบความสำเร็จก็จะเป็นแบบอย่าง (Role Model) ให้กับคนรุ่นใหม่ นำไปสู่การฝึกงาน (Internship) ที่เหมือนกับการทำงานจริง โดยคนที่มีประสบการณ์จริง คนรุ่นใหม่ที่เข้ามาก็จะเห็นเลยว่าการทำงานจริง ๆ คืออะไร,​สิ่งที่เขาจะเรียนรู้และได้รับคืออะไร กล่าวคือ SCB จะสรรหาพนักงานด้วยกระบวนการที่ “เฉพาะเจาะจง” กว่าเดิม

สิ่งสำคัญของการ Recruit ก็คือการดูแลหลังจากได้พนักงานคนดังกล่าวมาแล้ว เราต้องพัฒนา Employee Engagement ในองค์กรให้ดี เพราะหากการบริหารจัดการมีปัญหา คนกลุ่มนั้นก็จะนำปัญหาไปบอกกับคนรุ่นใหม่ เป็น Word of Mouth ที่ไม่ดี เกิดปัญหาที่ไปขัดขวางการสรรหาคนเก่งขององค์กร ดังนั้นองค์กรจะต้องปรับตัวให้ทันยุคสมัยมากขึ้น เช่นจากเดิมกระบวนการของธนาคารจะละเอียด ค่อนข้างช้าตามขั้นตอน แต่ตอนนี้กระบวนการต่าง ๆ ก็จะเร็วขึ้น เพื่อรองรับกับการเข้ามาของคนรุ่นใหม่ นอกจากนี้ SCB ยังอยู่ระหว่างการพัฒนาเรื่อง Talent Marketplace เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้เรียนรู้งานในด้านอื่น ๆ จะได้มีประสบการณ์มากขึ้น หากต้องการทำงานส่วนอื่นในอนาคต อนึ่ง SCB มีการปรับ KPI และนโยบายองค์กร เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานโฟกัสกับการพัฒนาตัวเองอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดเช่นกัน

ขณะที่ คุณเมธวิน ปิติพรวิวัฒน์ จาก BASE Playhouse กล่าวว่าองค์กรของเขามีพนักงานราว 60 คน และ 20% เป็น Talents โดยเขามองว่า Talent ในปัจจุบันกำลังมองหา Impact อยากทำงานแล้วเห็นผลเลยว่าสิ่งนั้นมีคุณค่าอย่างไร, รู้ทันทีว่าความตั้งใจของตนสร้างประโยชน์อะไรได้บ้าง นอกจากนี้ยังมองหาองค์กรที่กล้าคิดสิ่งใหม่ตลอด, กล้าสร้างสรรค์นวัตกรรมที่แตกต่างจากขนบธรรมเนียม

ในส่วนของวัฒนกรรมการทำงานนั้น BASE Playhouse กำหนดให้เป็น Hybrid แบบ 100% เพื่อต้องการให้คนเก่งรู้สึกมี Ownership กับงาน แต่การจะทำแบบนี้ได้ แต่ละทีมต้องมีเป้าหมาย (Goal) ที่ชัดเจน และไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับพนักงานของ BASE Playhouse ที่พนักงานจะรับงานจากที่อื่น 2-3 งานควบคู่กันไปด้วย ตราบใดที่ยังรับผิดชอบกับงานได้ดีเหมือนเดิม

คุณเมธวินบอกว่า การว่าจ้างในปัจจุบันควรพิจารณาแบบ Skill-Based Recruiting ซึ่งเขาอ้างอิงจากวิจัยของ World Economic Forum ที่กำลังบอกว่าแม้เทคโนโลยีต่าง ๆ จะเติบโตขึ้นมาก แต่สิ่งที่องค์กรต้องโฟกัสไม่ใช่ Hard Skills อย่างเดียว ต้องสนใจเรื่อง Soft Skills ควบคู่ไปด้วย พนักงานยุคนี้ต้องมีความคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) ต้องรู้จักหาข้อมูลเชิงลึก (Insight) การสรรหาพนักงานในยุคนี้ต้องใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์ (Data-Driven) และองค์กรต้องทำตัวให้คล้ายคลึงกับการเป็น Start-Up มากขึ้น เพื่อปรับวัฒนธรรม (Culture) ให้สอดคล้องกับความต้องการของ Talent ยุคใหม่มากขึ้น

คุณณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร จากสยามพิวรรธน์ กล่าวว่าปัญหาสำคัญขององค์กรก็คือการแย่งชิงคนเก่ง โดยเฉพาะเมื่อต้องการพนักงานที่มีทักษะแบบเดียวกับที่บริษัทขนาดใหญ่ต้องการ ดังนั้นแนวคิดของเขาคือการทำให้พนักงานมีแนวคิดเรื่องการ “ปฏิวัติตัวเองอย่างไม่มีที่สิ้นสุด” อย่างกรณีของสยามพิวรรธน์เอง แม้คนจะรู้จักพื้นที่อย่าง Siam Paragon ดีแล้ว แต่ชื่อบริษัทอย่างเป็นทางการยังไม่ถูกพูดถึงมากนัก ความพยายามในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาจึงเป็นการสร้างแบรนด์ให้แข็งแรงชัดเจนขึ้น เช่นการบอกว่าหากคุณมาร่วมงานกับสยามพิวรรธน์ คุณจะเป็นส่วนหนึ่งในการสร้าง Global Destination ของประเทศ เขาจึงแนะนำว่าสิ่งสำคัญขององค์กรขนาดเล็กคือการทำให้คนรู้จักเราในฐานะของ Organization ไม่ใช่ทำให้คนรู้จักในเชิงของ Products & Services อย่างเดียว กล่าวโดยสรุปคือการทำให้ผู้สมัครมี Candidate Journey ที่ดีนั่นเอง

คุณบุญชู มัลโฮตรา Country Director จาก HONO.AI กล่าวว่าการเติบโตของ AI ได้ทำให้ขั้นตอน Candidate Journey เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน เริ่มต้นจาก Skill-Based Hiring ซึ่งจะมีผลลัพธ์อยู่ 2-3 อย่าง เช่นเมื่อว่าจ้างพนักงานเข้ามา องค์กรจะเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเพิ่มเติม ว่านอกเหนือจากตำแหน่งที่เขาสมัครเข้ามา เรามีตำแหน่งอื่น ๆ อย่างไรบ้างที่เขาสามารถเลือกได้ เพื่อสนับสนุนการเติบโตทาง Career Path ที่พนักงานแต่ละคนวางไว้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น ซึ่งองค์กรจะเอา AI, Machine Learning มาช่วยวิเคราะห์และทำให้กระบวนการสรรหาพนักงานโปร่งใส (Transparency) มากขึ้นก็ได้ 

องค์กรควรเอาเทคโนโลมาใช้ ทั้งเพื่อลดงานของ HR และเพื่อให้ผู้สมัครมีประสบการณ์ที่ดีขึ้น นอกจากนี้องค์กรจะต้องสื่อสารให้ชัดว่าหากมาทำงานที่นี่ พนักงานจะคาดหวัง (Expectation) อะไรได้บ้าง อย่างที่ HONO.AI จะมีแพลตฟอร์ม Data Analytic ที่เปิดโอกาสให้พนักงานอัพโหลด CV เข้ามา และระบบจะบอกได้เลยว่าเขาเหมาะกับงานแบบไหน วิธีนี้จะทำให้พนักงานรู้ว่าการมาทำงานที่นี่จะทำให้เกิด Career Growth ไม่ได้จำกัดอยู่แค่งานที่สมัครเข้ามาเท่านั้น

ดร.สุรพิชย์กล่าวเสริมว่า Candidate Portal เป็นเรื่องที่องค์กรต้องให้ความสำคัญควบคู่กับการเก็บข้อมูลที่ดี องค์กรต้องเก็บข้อมูลทั้งหมดเอาไว้ เพราะพนักงานบางคนที่ออกไปแล้ว ก็สามารถกลับมาในเวอร์ชั่นที่ดีกว่าเดิม องค์กรจึงต้องมี Alumni Management หรือควรนำ Generative AI มาเรียนรู้ข้อมูล และเอามาประยุตก์ใช้กับการสรรหาพนักงานได้เลย เพราะการสรรหาพนักงานในปัจจุบันมีอัตราเร่งมากกว่าเดิม เราต้องทำให้ขั้นตอน “สั้น เร็ว กระชับ” ซึ่งการใช้ปัญญาประดิษฐ์จะทำให้การเรียนรู้เอกสารไวขึ้น อ้างอิงจากสถิติการใช้ HR Tech จะเห็นว่า Generative AI ถูกใช้ด้านการสรรหาบุคลากรถึง 70-80 % เลยทีเดียว

คุณไมเคิล ยอว์ (Mikel Yaw) Group Managing Director จาก Elabram กล่าวว่าอนาคตของการสรรหาบุคลกรจะมีความท้าทายมาก เพราะเป็นยุคที่คนรุ่นใหม่กำลังก้าวขึ้นมาเรื่อย ๆ สอดคล้องกับเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างก้าวกระโดดเช่นกัน องค์กรต้องตอบให้ได้ว่าเราจะหาพนักงานที่เก่งและตรงกับความต้องการขององค์กรจริง ๆ ได้อย่างไร อย่างที่ Elabram นั้น เมื่อมีการหาพนักงาน เราจะต้องทำความเข้าใจก่อนว่าพนักงานมีรูปแบบการทำงาน มีทัศนคติ มีวิธีการทำงานอย่างไร

เราต้องรู้ว่าผู้สมัครดังกล่าวมาจากไหน เช่น มาจากบริษัทคู่แข่ง, มาจากธุรกิจแบบเดียวกัน, มาจากธุรกิจที่แตกต่าง เราต้องพิจารณาว่าพวกเขามาสมัครที่เราเพราะอะไร นอกจากนี้ผู้สมัครในยุคนี้ “มีเล่ห์มีกลมากกว่าเดิม” ซึ่ง AI จะช่วยแก้ไขปัญหานี้โดยปราศจากอคติ แต่ใช่ว่าเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวจะแก้ปัญหาได้ เพราะสุดท้าย “การพิจารณาจากคน” ก็เป็นแง่มุมที่วิเคราะห์คนได้ทุกแง่มุมที่สุด เราควรมีขั้นตอนสัมภาษณ์งานหลายครั้งกว่าจะแน่ใจว่าคนที่กำลังรับมานั้นเป็นผู้สมัครที่ “เก่ง” จริง ๆ

สรุป #1 Roundtable: CHRO & HR Director Forum Discussion #2

คุณไมเคิล เผยสถิติที่น่าสนใจว่า สิ่งที่พนักงานสายไอทีซึ่งเป็นสายงานที่หาบุคลากรได้ยากที่สุดให้ความสำคัญ และจะช่วยให้พวกเขาตัดสินใจอยู่กับองค์กรต่อไป (Retention) ก็คือเรื่องของเงินค่าจ้างที่เหมาะสม (60%) รองลงมาคือการได้รับสัญญาระยะยาว (30%) และสภาพแวดล้อมของการทำงาน (10%) และสาเหตุที่ทำให้คนออกจากองค์กรก็คือการได้โอกาสใหม่ ๆ (50%) เหตุผลส่วนตัว (40%) และไม่พอใจกับสถานะของงานที่ทำอยู่ (10%)

ในที่นี้หากองค์กรต้องการรักษาพนักงานให้ได้ ต้องให้ความสำคัญกับ 6 องค์ประกอบ ได้แก่

1. การให้ผลตอบแทนที่เหมาะสม
2. การจัดสมดุลชีวิต
3. ได้รับการสนับสนุนจากคนที่เป็นผู้นำ
4. เห็นโอกาสในอาชีพการงาน
5. สามารถสื่อสารกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6. ให้อิสระกับพนักงานและให้ความสำคัญเรื่องการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ดร.สุรพิชย์ กล่าวว่าการสรรหาบุคลากรนั้น สิ่งที่ยากที่สุดก็คือ Candidate Sourcing โดยเฉพาะในองค์กรที่ได้รับ CV เข้ามาจำนวนมาก ดังนั้นหากเรามีเทคโนโลยีอย่าง Resume Parsing ที่ช่วยบริหารจัดการและบอกเราได้ว่าจากจำนวนผู้สมัครทั้งหมด มีผู้สมัครคนไหนบ้างที่ควรเข้าไปสัมภาษณ์ ซึ่งในปัจจุบันเทคโนโลยี Ai สามารถทำได้ทุกกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบ (Job Publishing > Onboarding Process)

ตัวอย่างการใช้ AI สำหรับการสรรหาพนักงาน อ้างอิงจากข้อมูลของ HONO.AI ประกอบด้วย 

1. Machine Learning : การใช้อัลกอริธึมมาเรียนรู้ข้อมูลและคาดเดา (Prediction)
2. Natural Language Processing : การทำให้เทคโนโลยีเข้าใจภาษาและการวิธีสื่อสารของมนุษย์
3. Chatbots : การสื่อสารแบบอัตโนมัติบนแพลตฟอร์มที่ช่วยให้พิจารณาบุคลากรง่ายขึ้น ซึ่งแก้ปัญหาความ “เบื่อเมนู” คนสมัยใหม่ควรหาข้อมูลในรูปแบบเดียวกับการพูดคุยปกติได้เลย
4. Computer Vision : การวิเคราะห์ข้อมูลผ่านระบบคอมพิวเตอร์ เช่นการสัมภาษณ์ออนไลน์ (Video Interviews) 

นอกจากนี้เรายังได้ทราบว่าเนื้อหาที่คนถาม Chatbots มากที่สุดก็คือ

1. เรื่องการลาออก
2. การหาคำตอบว่าองค์กรมีสวัสดิการอื่นให้นอกเหนือจากเรื่องเงินหรือไม่ ? คำถามนี้คือสิ่งที่ตอกย้ำว่าองค์กรควรมี Rewards System ที่ต่างออกไป

คุณเมธวินจาก BASE Playhouse กล่าวเสริมว่า “เก่ง” ในมุมของ BASE คือเก่งคน และ เก่งงาน คือ คือต้องสร้างสรรค์ผลงานได้ดี และก็ต้องบริหารคนได้ดี มี Empathy, จัดการปัญหา (Conflict) ภายในทีมได้,​ มีความเป็นผู้นำ ฯลฯ และประเด็นสุดท้ายที่สำคัญมาก ๆ ก็คือ “พร้อมชน” (Character) ที่สามารถรับมือกับทุกสถานการณ์ เพราะในแต่ละวันมีความเปลี่ยนแปลงกับธุรกิจอย่างรวดเร็ว (Disruptive) เราจึงต้องการคนที่สามารถปรับตัวเข้าหาเรื่องต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะหากไม่มีความสามารถตรงนี้ ก็จะไม่สามารถผลักดันองค์กรไปข้างหน้าได้อยู่ดี

คุณวรวัจน์ สุวคนธ์ จาก SCB เน้นย้ำว่าความท้าทายของการสรรหาบุคลากรในปัจจุบัน คือการหาคนที่มีความสามารถเชิงลึก (T-Shape) ซึ่งคนที่เราสรรหาเข้ามาควรมี Movement หรือมี Mobility ในองค์กร และการสรรหาพนักงานแต่ละครั้งควรเป็นคนที่สามารถก้าวไปเป็นผู้นำในอนาคต (Future Leader) ซึ่งสรุปกระบวนการสรรหาของ SCB ได้ว่าเริ่มต้นตั้งแต่การสร้างความสัมพันธ์กับองค์กร (School Relation) / การฝึกงาน (Internship) > การสร้างความสัมพันธ์กับมหาวิทยาลัย (University Relation) / เทศกาลจัดหางาน (Job Fair) > การให้ทุนการศึกษา (Undergrads Scholarship) > เมื่อมีการว่าจ้างแล้ว ก็จะมีกระบวนการพัฒนาทักษะอย่าง SCB Academy อยู่ตลอดเวลา เป็นต้น

คุณณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร ปิดท้ายว่าเมื่อมีการทำ Corporate Brand แล้ว สิ่งนั้นต้องเอื้อประโยชน์มาให้กับ People Brand ดังนั้นองค์กรที่ดีควรมีแผนการสื่อสารร่วมกัน นอกจากนี้เราควรแบ่งการสื่อสารออกเป็นการสื่อสารภายนอก (External) ซึ่งจะช่วยให้เราดึงดูดคนเก่งเข้ามาได้ ทำให้คนรู้จักเรามากขึ้น ขณะเดียวกันก็ต้องสื่อสารภายใน (Internal) เพื่อให้คนรู้ว่าองค์กรของเราอยู่ตรงไหนในท้องตลาด มีข้อดีข้อเสียอย่างไร มีคุณค่าอย่างไร ตอบโจทย์ชีวิตมนุษย์ได้อย่างไร อย่างกรณีของสยามพิวรรธน์จะเน้น Core Value ว่า 

• #THE VISIONARY ICON 
• #CREATIVE POWERHOUSE
• #MAKE THE IMPOSSIBLE POSSIBLE
• #EMPOWER THE LIMITLESS POSSIBILITY
• #FUTURE READY ORGANIZATION

การสรรหาบุคลากรที่ดี จึงเป็นการทำให้บริษัทของเราเป็น Top of Mind ที่คนอยากเข้าหาเสมอ ซึ่งจะทำได้ก็ต่อเมื่อเราให้ความสำคัญกับบุคลากรจริง ๆ พร้อมกับสรรหาเทคโนโลยีและกระบวนการทำงานที่ช่วยเหลือ HR ตลอดจนสร้างประสบการณ์ทำงานที่ดีให้กับทุกฝ่าย แค่นี้องค์กรของคุณก็จะพร้อมรับทุกความเปลี่ยนแปลง สรรหาคนที่เหมาะสมได้แน่นอน