HIGHLIGHT
|
เสวนานี้จะช่วยให้คุณมีข้อมูลเกี่ยวกับการสร้างองค์กรของคุณให้เป็น “Talent Organization” เหมาะสำหรับผู้บริหาร เจ้าของกิจการ นักบริหารทุกสายงาน ตลอดจนพนักงานที่มุ่งพัฒนาตนเองให้เป็น “Talent” นี่คือคอนเซปต์ของงาน “People Management Summit ครั้งที่ 1 : Talent Focus” ที่มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อร่วมสร้างเครือข่ายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จากผู้นำตัวจริงที่มีประสบการณ์เชิงลึกในการบริหาร Talent รับรองว่าทุกเรื่องที่เกิดขึ้นในงานเสวนานี้จะเป็นประโยชน์กับผู้อ่านและผู้ที่สนใจแน่นอน อ่านทุกเรื่องที่คุณต้องรู้ได้ที่นี่ไปกับ HREX.asia
สรุปเสวนา People Management Summit: Talent Focus 2024 วันที่ 1
The Future of Talent Management โดยดร. อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ กรรมการผู้จัดการบริษัทคินเซนทริค ประเทศไทย
เราเริ่มการเสวนาในวันนี้ด้วยเสวนาจาก ดร.อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ กรรมการผู้จัดการจากบริษัทคินเซนทริค ประเทศไทย ที่มาเน้นย้ำให้เห็นภาพรวมของสถานการณ์ของแรงงาน (Talents) ในปัจจุบัน โดยองค์กรยุคนี้ต้องเจอกับปัญหามากมาย เช่นการลาออกครั้งใหญ่, การ Quite Quitting ดังนั้นการบริหารคนเก่งจึงไม่ใช่เรื่องของ HR เพียงอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องใหญ่ในระดับของ Board Agenda ซึ่งบอร์ดในปัจจุบันต้องให้ความสำคัญกับ Pipeline ของคนเก่ง และผู้สืบทอด (Successors) ว่าองค์กรทำได้ดีพอแล้วหรือไม่ มีการวางแผนสำหรับอนาคตดีแล้วหรือไม่ เป็นต้น ดังนั้นภาพของการบริหารจัดการคนเก่งในปัจจุบันจึงต้องทำโดยอ้างอิงจากบริบทในภาพรวม เกี่ยวข้องกับผู้บริหารทุกคน
การพัฒนาองค์กรต้องเริ่มมาจากการมีผู้บริหารที่แข็งแกร่ง มีวิสัยทัศน์ที่พนักงานสามารถเอาเป็นตัวอย่างได้ จากนั้นก็ต้องให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมขององค์กรที่ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมได้อย่างเท่าเที่ยม โดยสิ่งเหล่านี้ต้องถูกกำกับดูแลโดย HR อย่างเป็นรูปธรรม เพราะหาก HR ไม่มีวิสัยทัศน์ที่ก้าวหน้า ไม่รู้จักปรับตัวตามกระแสสังคม, ไม่เรียนรู้หากลยุทธ์ใหม่ ๆ มาตอบสนองความต้องการของพนักงาน หรือไม่เคยคิดหาเครื่องมือ (HR Tools) ที่ช่วยให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เราก็มีโอกาสที่จะสูญเสียคนเก่งไปโดยไม่ทันตั้งตัว เพราะแม้เทคโนโลยีจะช่วยให้เราคาดเดา (Prediction) บางอย่างได้บ้าง แต่ในความเป็นจริงยังมีอีกหลายแง่มุมที่เราคาดเดาไม่ได้เลย เช่นอัตราเงินเฟ้อ, ภาวะสงคราม เป็นต้น
องค์กรต้องรู้จักเรียนรู้เพื่อให้มีศักยภาพในการปรับตัว (Adaptability) และต้องมีศักยภาพในการพิจารณาข้อมูล เพราะข้อมูลจะมีความกำกวมมากขึ้น ผู็บริหารจัะตัดสินใจได้ยากขึ้น การพัฒนาทักษะตรงนี้จะช่วยให้องค์กรวางแผนงานได้อย่างเฉียบคม และเกิดผลดีต่อบริษัทมากกว่าเดิม
ย้อนกลับมาในส่วนของพนักงาน โลกของเรามีความเปลี่ยนแปลงดังนี้
- พนักงานให้ความคาดหวังกับสิ่งที่ที่ต่างออกไป (New Expectation) และความคาดหวังเหล่านั้นยังไม่ได้รับการตอบสนองจากองค์กรมากนัก
- พนักงานสนใจในเรื่องของความยืดหยุ่น (Flexability) มากขึ้น นโยบายองค์กรในส่วนนี้จะส่งผลสำคัญในการตัดสินใจเลือกทำงานของคนรุ่นใหม่ เพราะพวกเขาไม่ได้อยากมุ่งมั่นทำงานอยู่กับองค์กรเพียงที่เดียว แต่อยากทดลองอะไรใหม่ ๆ พร้อมเอาเวลาไป Explore ด้านอื่น ๆ เสมอ ถือว่าเป็นจุดที่ยังน่ากังวลอยู่
- ในส่วนของผู้นำนั้น ผู้นำต้องสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน ต้องมีความชัดเจนว่าองค์กรของเราจะมุ่งหน้าไปในทิศทางไหน ความต้องการตรงนี้เข้มข้นขึ้นมากในช่วงที่เกิดสถานการณ์โควิด-19
- พนักงานต้องการให้ผู้บริหารสื่อสารกับคนในทีมมากขึ้น ต้องมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานมากขึ้น เพื่อทำให้พนักงานมั่นใจในองค์กรมากกว่าเดิม เชื่อมั่นว่าองค์กรสามารถช่วยเหลือพวกเขาได้ไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใดก็ตาม
เราต้องตั้งคำถามว่าวัฒนธรรมองค์กรของเรา (Company Culture) สามารถสร้างประสบการณ์ทำงานที่เป็นเลิศให้กับพนักงานได้หรือเปล่า? ยังคงเป็นวัฒนธรรมที่เหมาะสม (Relevant) อยู่หรือไม่ ? เพราะวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันไม่สามารถเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบเดียว แล้วบังคับใช้กับคนทุกรูปแบบอีกต่อไป แต่สามารถเป็นแบบเฉพาะกลุ่ม, เฉพาะบุคคล เพื่อให้สอดคล้องกับคนที่เต็มไปด้วยความหลากหลายมากกว่าที่เคย
เราต้องพิจารณาตั้งแต่ขั้นตอนปฐมนิเทศ, ขั้นตอน Onboarding, ขั้นตอนทำงานจริง เรื่อยต่อไปจนถึงวันที่พนักงานออกจากองค์กร เราต้องมีความชัดเจนในทุกแง่มุม เช่นการประเมินผล ต้องดูว่ามีความเป็นธรรมหรือไม่ และการให้ของตอบแทนความตั้งใจของพนักงาน ได้สร้างความประทับใจได้เพียงพอหรือเปล่า นี่คือเรื่องที่ HR ต้องคิดให้มากขึ้น จะมองข้ามไปไม่ได้เลย อนึ่งจุดที่น่าสนใจอีกอย่างก็คือองค์กรยุคนี้ต้องให้ความสำคัญกับ Alumni Management ด้วย เพื่อหวังให้ “อดีตพนักงาน” ทำหน้าที่เป็นดั่งกระบอกเสียงเพื่อโน้มน้าวให้คนมีฝีมืออื่น ๆ เข้ามาทำงานกับองค์กรของเราต่อไป
จากผลการศึกษาของ Kincentric พบว่าองค์กรในปัจจุบันให้ความสำคัญกับเรื่องของการพัฒนาผู้นำ (Leadership Development), เรื่องการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง (Change Management), การวางแผนผู้สืบทอด (Succession Planning), การทบทวนเกี่ยวกับระบบการให้ค่าตอบแทน (Total Rewards) และการวางยุทธศาสตร์เพื่อรักษาคนเก่ง (Retention) เมื่อ 5 หัวข้อข้างต้นแข็งแรงแล้ว ก็จะไปให้ความสำคัญกับ EVP/Employment Branding เพื่อทำให้องค์มีจุดขายมากขึ้น ซึ่งต้องเป็นข้อมูลจริง ๆ ที่เป็นตัวตนขององค์กร ไม่ใช่เรื่องโกหก เพื่อให้ภาพที่พนักงานคาดหวังกับภาพที่พนักงานต้องเจอในบริษัทเป็นเรื่องเดียวกัน ก่อนที่ท้ายสุดจะไปให้ความสำคัญกับเรื่อง Career Management เพื่อให้พนักงานสามารถเห็นความเป็นไปได้ในการทำงานของตัวเองอย่างชัดเจนที่สุด
ผู้บรรยายกล่าวว่า Game Changers ที่จะทำให้องค์กรเติบโตไปอย่างดี สามารถสร้างและดึงดูด Talents ได้มีดังนี้
- ตรวจสอบวัฒนธรรมให้ดี ทันสมัย เพื่อดึงดูดคนเก่ง ๆ
- ต้องคิดใหม่ สร้างใหม่ ทำใหม่ ว่าจะสร้างคนเก่งขึ้นมาได้อย่างไร
- การสร้างพนักงานเดิมให้เก่งขึ้น มีความพร้อมกับอนาคต
- การบูรณาการความหลากหลาย และทำให้ความหลากหลายเป็นหนึ่งในกระบวนการจัดการคนเก่งขององค์กร
- องค์กรต้องเริ่มจัดทำ และฝึกเรื่องของการวิเคราะห์คนเก่ง (Talent Analytics) ได้แล้ว
The Role of Leader in Talent Management
สิ่งต่อมาที่เราต้องคิดก็คือคนเก่งในปัจจุบันมีพลังมากขึ้น (More Powerful) เราอาจคุ้นเคยกับการเห็นพนักงานรุ่นเก่าอยู่กับองค์กรเป็นเวลานาน ซึ่งสิ่งที่เกิดขึ้นไม่ได้แปลว่าพวกเขารักองค์กร แต่มักเกิดขึ้นเพราะพวกเขาก็ไม่ได้มีโอกาสเห็นโลกภายนอก ไม่ได้รู้ว่าองค์กรอื่น ๆ มีสวัสดิการ มีความโดดเด่นอะไรบ้าง ต่างจากปัจจุบันที่ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลได้เพียงปลายนิ้ว คนรุ่นใหม่อาจได้ฟังคำแนะนำจากเพื่อน ๆ (Word of Mouth) ที่ทำให้เราเกิดข้อเปรียบเทียบ (Comparison) ได้ตลอดเวลา ดังนั้นหากพวกเขาเห็นว่าองค์กรที่ทำอยู่ไม่ได้ช่วยให้เราเติบโตมากขึ้น พวกเขาก็มีโอกาสเปลี่ยนงานตลอดเวลา
ผู้บรรยายกล่าวว่าสิ่งสำคัญในองค์กรก็คือแนวคิดว่าเมื่อเราเลือกพนักงานคนใดคนหนึ่งเข้ามาในองค์กร เราต้องเชื่อมั่นในตัวพวกเขาให้มากที่สุด เพราะมีหลายครั้งที่เราได้คนเก่งเข้ามา แต่ผู้บริหารกลับไม่ไว้ใจเต็มร้อย อยากเป็นคนตัดสินใจในท้ายที่สุดเสมอ จนพนักงานมองว่าจะจ้างเข้ามาทำไมหากไม่ปล่อยให้มีโอกาสคิดอะไรเองเลย ซึ่งแนวคิดนี้ต่างจากในอดีตที่มักมีแนวคิดว่า ‘Trust The Process’ เช่นในโรงงานที่มีกระบวนการทำงานชัดเจน เป็นรูปธรรม ซึ่งไม่ใช่เรื่องผิด แต่ไม่ได้เหมาะกับอุตสาหกรรมทุกประเภท เพราะบางองค์กรก็ต้องคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลง (Transform) ตลอดเวลา เราต้องเชื่อใจเรื่องคนให้มากกว่ากระบวนการ และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารต้องชัดเจนโดยไม่สนใจแต่การทำตามองค์กรที่ประสบความสำเร็จอื่น ๆ แต่ให้พัฒนาโดยอ้างอิงจากความจำเป็นของบริษัทจริง ๆ
ผู้บรรยายกล่าวว่าขั้นตอนทดลองงาน (Probation) เป็นเรื่องสำคัญมาก ไม่ได้เป็นแค่เรื่องขำ ๆ แบบพอเป็นพิธีอย่างที่หลายองค์กรทำ เราต้องใส่ใจเรื่องนี้เพื่อคัดเลือกพนักงานให้เหมาะกับการทำงานมากที่สุด หากครบกำหนดแล้วพนักงานยังทำไม่ได้อย่างที่หวัง เราสามารถพิจารณาต่ออายุการทดลองงานให้มากขึ้นจนได้ข้อสรุปที่เหมาะสม อธิบายได้ด้วยเหตุและผล และหากผู้บริหารปล่อยให้พนักงานผ่านการทดลองงานแต่ไม่สามารถทำงานได้จริง ตัวผู้บริหารดังกล่าวก็จำเป็นต้องอธิบายหรือถูกตักเตือนเช่นกัน
จากนั้นเมื่อเราได้พนักงานที่ไว้ใจแล้ว ผู้บริหารต้องทำหน้าที่สนับสนุนพนักงาน เปรียบเหมือนตอนที่คนเก่งกำลังวิ่งอยู่ หัวหน้างานจะต้องเป็นเหมือนรองเท้า ที่คอยช่วยให้พวกเขาก้าวไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น อย่าทำตัวเป็นเหมือนนาฬิกาปลุกที่เอาแต่ย้ำเตือนให้พนักงานออกไปทำหน้าที่ปราศจากความเห็นอกเห็นใจ ให้จำความรู้สึกว่าในฐานะพนักงาน เราคงเกลียดเสียงนาฬิกาปลุกที่เอาแต่ส่งเสียงดังซ้ำ ๆ ที่สุด แต่สิ่งที่หัวหน้าควรทำอยู่ตลอดเวลาก็คือการให้ความเห็นอย่างตรงไปตรงมาและเป็นประโยชน์ เพื่อช่วยให้เขาเติบโตได้อย่างดีที่สุดนั่นเอง
Talent Management Practice in Start-Up โดยคุณสุวรรณา กิตติรัตน์พัฒนา HR Manager Service Solution Business. SCG Building Material & Head of HR Nexter Living SCG
ผู้บรรยายกล่าวว่าคนส่วนใหญ่มีโอกาสพัฒนาทักษะของตัวเองได้อยู่แล้ว แต่ในแง่ขององค์กรนั้น การทำ People Transformation ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการปรับเปลี่ยนผู้นำ (Transform Senior Leader), การปรับความคิดของเหล่าผู้บริหารให้ทันเหตุการณ์ มีความเข้าอกเข้าใจและตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราต้องสามารถทำให้ทุกคนมองไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นการประชุม, การจัดกิจกรรมภาคสนาม, การเปิดโอกาสให้พนักงานได้มี Design Thinking โดยมีการตั้ง OKRs อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการเปิดโอกาสให้พนักงานและผู้บริหารมีโอกาสแชร์ข้อมูลกัน จะทำให้เราเกิดแนวคิดนวัตกรรมใหม่ ๆ สอดคล้องไปกับกระบวนการเรียนรู้ที่จะทำให้เราทำ Transformation ได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งกว่าเดิม
การทำ Transformation ต้องไม่ทำให้พนักงานของเราจิตตก เช่นหากเราเปิดโอกาสให้พนักงาน Pitching งาน และเราตรวจสอบอย่างละเอียด แล้วพบว่าแผนงานดังกล่าวไม่สามารถต่อยอดได้ตามแนวทางที่บริษัทคาดหวังจนต้องปัดตก เราก็ต้องมีแนวทางดูแลจิตใจของพนักงาน ให้เขาไม่คิดว่าตนทำผิดพลาด ไร้ฝีมือ แต่ต้องกระตุ้น ชื่นชม เพื่อโน้มน้าวสร้างความมั่นใจให้เขากล้าคิดค้นสิ่งที่ใหม่ขึ้นมาอีกครั้ง กล่าวโดยสรุปได้ว่า People Development ต้องประกอบด้วยการสร้าง (Build) > การวัดผล (Measure) > การเรียนรู้ (Learn) วนเวียนแบบนี้ไปเรื่อย ๆ ซึ่งหากกระบวนการนี้คล่องตัว ก็จะทำให้การพัฒนาบุคลากรดีขึ้น โดยหัวใจของการทำ People Transformation คือเราต้องมีแพสชั่น, ต้องสามารถทำงานเป็นทีม, ต้องมีความเป็นเถ้าแก่ในวิถีการทำงานของเรา (Entrepreneurship)
 สรุปทุกเรื่องที่ต้องรู้จากงาน People Management Summit : Talent Focus 2024 วันที่ 2 |
