ยิ่งคนคือปัจจัยสำคัญต่อการเติบโตขององค์กรมากเท่าไหร่ ยิ่งทำให้ตำแหน่ง Chief People Officer หรือ CPO ทวีความสำคัญขึ้นเท่านั้น เพราะตำแหน่งนี้นอกจากเป็นผู้ดูแลทรัพยากรบุคคล แต่ยังเป็นผู้นำที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนกลยุทธ์องค์กร ผ่านการบริหารคนอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน
การเติบโตขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของ CPO ไม่น้อยไปกว่าผู้บริหารระดับสูงในสายงานอื่นเลย
ด้วยเหตุนี้ Sasin School of Management จึงร่วมกับ Hewitt Consulting จัดงาน CPO Forum 2025 งานที่รวมตัว CPO และผู้นำด้านคนจากองค์กรชั้นนำของไทยในหลายอุตสาหกรรม มาร่วมกันแลกเปลี่ยนแนวคิด กลยุทธ์ และบทเรียนจริงในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงของโลกการทำงาน
หากใครไม่ได้เข้าร่วมงานในครั้งนี้ ไม่ต้องกังวลไป เพราะ HREX ได้สรุปทุกประเด็นสำคัญไว้ให้เรียบร้อยแล้ว อ่านรายละเอียดได้เลยในบทความนี้
Powering a Future-Ready Pipeline
ในโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ท่ามกลางความท้าทายต่าง ๆ องค์กรจะไม่สามารถยืนอยู่ที่เดิม ทำงานแบบเดิมได้อีกต่อไป แต่เราจะเตรียมคนอย่างไรให้พร้อมสำหรับโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ?
3 ผู้นำด้านคนคุณ ปัญชลีย์ วีระธรรมวัชร์ Chief People Officer จาก Central Retail, คุณ อรกานดา อรรถวิภัชน์ Chief People Officer จาก Minor International และคุณ โสภณ ราชรักษา Chief People Office & Spirits Product Group จาก Thai Beverage มาแชร์ว่า เราควรเตรียมคนอย่างไรให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกยุคอนาคต ไม่ว่าจะใกล้หรือไกลก็ตาม และทุกท่านต่างเห็นพ้องกันว่า คนคือทรัพยากรที่องค์กรควรต้องลงทุนให้มากขึ้นทั้งในมิติของศักยภาพ ทัศนคติ และความยืดหยุ่นทางความคิด
คุณโสภณชี้ว่า โลกการทำงานในอนาคตจะเต็มไปด้วยการไขว้กันของอุตสาหกรรม องค์กรไม่จำเป็นต้องยึดติดอยู่กับสิ่งที่เคยทำอีกต่อไป เช่นเดียวกับผู้นำที่ควรเปิดรับทักษะใหม่ ๆ มากกว่าการยึดติดกับประสบการณ์เก่า ความสามารถในการ Unlearn สิ่งที่เคยรู้ เคยทำ เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำยุคใหม่ แม้การปล่อยวางจะไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมนุษย์มักยึดติดกับพฤติกรรมเดิม ๆ แต่หากทำได้ มันจะเป็นจุดเปลี่ยนในชีวิตหรือการทำงาน นำไปสู่การเรียนรู้ครั้งใหม่ได้
ทั้งนี้ HR และผู้นำต้องเข้าใจด้วยว่าจังหวะชีวิตของแต่ละคนไม่เหมือนกัน HR ต้องไม่เพียงดูตัวชี้วัดผลงาน แต่ต้องรู้ว่าพนักงานกำลังเผชิญอะไร และจะช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้นได้อย่างไร แนวคิดแบบนี้ต้องการการมองแบบ Individualized มากขึ้น เพื่อให้ข้อมูลที่ได้กลับมาใช้ประโยชน์ได้จริง
ด้านคุณปัญชลีย์เสริมว่า ผู้นำยุคใหม่แม้จะมีประสบการณ์ไม่มากเท่าคนรุ่นก่อน แต่สิ่งที่ทำให้พวกเขาโดดเด่นคือ Vision และ Agility ซึ่งจำเป็นอย่างยิ่งในโลกที่เปลี่ยนเร็วขึ้นทุกวัน ผู้นำต้องเข้าใจความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ รู้ทันเทคโนโลยีดิจิทัล และสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมเดินไปด้วยกัน
อีกสิ่งที่สำคัญคือการพัฒนาคนดี ซึ่งมีค่าไม่แพ้คนเก่ง คนดีในความหมายนี้คือผู้นำที่ดี คนที่กล้าตัดสินใจ และกล้ายึดมั่นทำสิ่งที่ถูกต้อง ทำสิ่งที่คนส่วนใหญ่อาจไม่ชอบ คนดีไม่ได้หมายถึงแค่การเป็นคนนิสัยดีเท่านั้น หากเขาไม่กล้ายืนหยัดทำในสิ่งที่ทุกคนรู้แน่นอนว่าดีและถูกต้อง เขาย่อมไม่ถือเป็นปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จและความอยู่รอดขององค์กรในยุคต่อไป
คุณปัญชลีย์ยังนำเสนอโมเดล 3P ที่ Central Retail ใช้ในการประเมินศักยภาพคน คือ Performance, Passion, และ Promotibility เพื่อดูว่าใครเก่ง ใครรักงาน และใครมีศักยภาพที่จะเติบโต HR ต้องทำให้ 3 แนวคิดนี้ง่ายพอที่จะซึมลึกถึงทุกระดับขององค์กร HR ต้องไม่เพียงแค่ บริหารคนแต่ต้องเป็นผู้นำที่ช่วยผลักดันการเติบโตของทั้งคนและองค์กรไปพร้อมกัน
สุดท้าย คุณอรกานดา บทบาทของ HR ไม่ได้หยุดอยู่แค่การสรรหาคนเก่ง แต่ต้องมองลึกถึง Growth Mindset ของบุคลากรในระยะยาว พร้อมทั้งแปลวิสัยทัศน์ขององค์กรให้กลายเป็นแนวทางที่ชัดเจนในการพัฒนาคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายอนาคต เธอเน้นว่า การเติบโตของคน ขององค์กรต้องผ่านการกล้าทดลอง กล้าล้ม และเรียนรู้จากความผิดพลาดให้เป็น เพื่อเปิดศักยภาพของคนให้ถึงที่สุด
Rethinking People Strategy for Business Reinvention
เมื่อโลกธุรกิจไม่หยุดหมุน กลยุทธ์ด้านคนก็ไม่ควรหยุดนิ่ง นี่คือหัวใจสำคัญจากเวทีเสวนานี้ซึ่งรวบรวมผู้นำสาย HR และผู้บริหารระดับสูงจากหลากหลายองค์กร ได้แก่คุณ ปิยบุตร จารุเพ็ญ อดีต Managing Director จาก Bangkok Industrial Gas, คุณ เมธา ประภาวกุล Corporate Hr Director จาก SCG, คุณ จันทริกา โชติกเสถียร Chief Human Resources Officer จากการบินไทย และคุณ ศาสตรา มังกรอัศวกุล Executive Vice President จากธนาคารกสิกรไทย ที่มาร่วมกันถอดบทเรียนจากวิกฤตและความเปลี่ยนแปลง เพื่อออกแบบการบริหารคนให้ตอบโจทย์ธุรกิจในวันที่ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ทั้งระบบ
คุณปิยบุตรกล่าวถึงบทเรียนจากอุตสาหกรรมพลังงานที่เขาเคยอยู่มากว่า 30 ปีว่า ความท้าทายของธุรกิจมีทั้งระยะสั้นและยาว ทั้งต้นทุนและความยั่งยืน ซึ่งย่อมสะท้อนมาสู่กลยุทธ์การบริหารคนที่แตกต่างกันด้วย
สิ่งสำคัญคือการเข้าใจธรรมชาติของคน โดยคนของ BIG มีคนที่ชอบทำงานใต้กรอบ มีกฎเกณฑ์ที่ชัดเจน และกฎกติกาแน่นอน ขณะที่อีกกลุ่มถนัดการคิดนอกกรอบ หากเราสามารถบริหารจัดการ มอบหมายคนให้ทำงานตรงกับสิ่งที่เขาชื่นชอบและถนัดได้ ก็จะจุดพลังให้เกิด Passion และ Commitment อย่างแท้จริง
ทางด้านคุณเมธาเล่าว่า ตลอด 120 ปีที่ผ่านมา SCG เปลี่ยนระบบบริหารคนทุกครั้งที่โจทย์ธุรกิจเปลี่ยน วัฒนธรรมองค์กรแม้มีแกนกลางคงที่ แต่ต้องเสริมสิ่งใหม่ตลอดเวลา ไม่เพียงเพื่อให้ทันยุค แต่เพื่อเปิดรับไอเดียจากพาร์ทเนอร์ทั้งในและต่างประเทศ เขาเน้นว่า ระบบ HR ต้องยืดหยุ่นและปรับได้ตาม Purpose ขององค์กร และที่สำคัญต้องพร้อมผลักดันให้ Line Manager ทุกระดับให้มีความเข้าใจคนมากขึ้น เพื่อให้บริหารงานและคนง่ายขึ้น รวมถึงการส่งเสริมให้ HR เข้าใจธุรกิจผ่านการหมุนเวียนสภาพแวดล้อมอยู่เสมอ จะเป็นทางรอดขององค์กรอย่างแท้จริง
ส่วนคุณจันทริกา มาเล่าบทเรียนสำคัญของการบินไทย ที่ฝ่าฟันอุปสรรคมาหลายปีเพื่อฟื้นฟูองค์กรจากความล้มเหลว จุดเปลี่ยนทั้งหมดเริ่มจากการที่การบินไทยยอมรับว่ามีปัญหา และต้องแก้ไข โดยการแก้ปัญหาได้ต้องมาจากคนในองค์กรเอง หลายปีมานี้จึงตั้ง Survival Team ขึ้นมาเพื่อกอบกู้ธุรกิจจากสถานการณ์ที่อาจไม่มีทางเลือกมากนัก โดยเธอย้ำว่าการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเจ็บปวด เช่น การปรับโครงสร้าง เลิก Silo และเปลี่ยน Mindset ของทั้งผู้บริหารและพนักงาน
อีกสิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนผ่านเป็นจริงได้ต้องมาพร้อมความโปร่งใส เราต้องพูดความจริงกับพนักงานอย่างตรงไปตรงมา ทั้งในและนอกห้องประชุม เพื่อสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ และนี่คือเหตุผลสำคัญที่ทำให้ การบินไทยสามารถฝ่าฟันจากวันที่เต็มไปด้วยวิกฤติ จนตอนนี้กลับเข้าสู่ตลาดหุ้นอีกครั้ง และเติบโต
ปิดท้ายที่ธนาคารกสิกรไทย คุณศาสตราอธิบายว่า แม้กสิกรจะทำกำไรได้ต่อเนื่อง แต่ก็ยังมีเรื่องที่ต้องเปลี่ยนแปลง ปรับตัวอยู่เสมอ จนเขาถึงกับตั้งคำถามว่าในวันที่ไม่มีวิกฤต เราจะยังมีไฟในการเปลี่ยนแปลงอยู่ไหม ?
โดยปัญหาของธนาคารอาจไม่ใช่แค่เรื่องปัญหาเศรษฐกิจ แต่ยังมาจากทัศนคติและความเชื่อผิด ๆ ที่ฝังอยู่ในตัวพนักงาน เช่น การคิดว่าองค์กรไม่มีวันล้ม เขาจึงเสนอว่า HR และผู้บริหารต้องหาวิธีสะกดจิต เพื่อเปลี่ยนความคิดนี้ออกไปให้ได้ โดยต้องเริ่มที่การเปลี่ยนความคิดของผู้นำก่อน หากผู้นำยังไม่เชื่อในการเปลี่ยนแปลง พนักงานก็จะไม่เชื่อเช่นกัน
สุดท้ายทุกองค์กรบนเวทีต่างยืนยันตรงกันว่า การบริหารคนไม่สามารถใช้สูตรเดิมได้อีกต่อไป ยุคนี้คือยุคที่ระบบต้องเปลี่ยนตามคน ไม่ใช่ให้คนเปลี่ยนตามระบบเพียงอย่างเดียว นั่นหมายถึงการออกแบบกลยุทธ์ HR ที่ยึดโยงกับบริบทธุรกิจอย่างแท้จริง ทั้งการพัฒนาคนให้ตรงศักยภาพ การสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา และการสร้างวัฒนธรรมที่กล้าทดลอง กล้ายอมรับความผิดพลาด และกล้าปรับตัวทันทีเมื่อรู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ไม่เวิร์ก
การจะ Reinvent ธุรกิจได้ ต้องเริ่มจากการ Reinvent คนในองค์กรก่อน ซึ่งหมายถึงไม่ใช่แค่การฝึกทักษะ แต่คือการเปลี่ยนวิธีคิด เปลี่ยนความเชื่อ และสร้างพื้นที่ให้คนรู้สึกว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของความเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เป็นเพียงผู้ถูกสั่งให้เปลี่ยน
Shaping Performance-Driven Cultures Through People Analytics
Performance-Driven Culture กลายเป็นคำที่หลายบริษัทสนใจ และพยายามสร้างวัฒนธรรมเช่นนี้ให้เกิดขึ้นในองค์กร แต่ต้องทำอย่างไรจึงจะเกิดขึ้นจริงและเกิดประโยชน์ต่อองค์กรจริง ๆ ?
ใน Panel สุดท้ายในงาน CPO Forum 2025 คุณ ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ CHRO จาก True Corporation และคุณ วิธพล เจาะจิตต์ Head of Human Resources จาก Banpu มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์อย่างลึกซึ้งถึงการใช้ People Analytics ขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรม
คุณศรินทร์ราอธิบายว่า สำหรับ True แล้ว Performance-Driven Culture ไม่ได้แยกขาดจากคำว่า One Team เพราะการมีผลงานที่ดี ไม่ได้เกิดจากการแข่งขันกันเอง แต่เกิดจากการที่ทั้งองค์กรเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน เดินไปในทิศทางเดียวกัน และรู้ว่าผลงานแบบไหนที่ทุกคนต้องการร่วมกันรับผิดชอบ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าเป้าหมายเป็นของเขา เขาจะ Own it และทุ่มเทกับมันอย่างเต็มที่ นี่คือหัวใจของวัฒนธรรมที่แข็งแรง
ด้านคุณวิธพล เสริมว่าการสร้างวัฒนธรรมที่เน้นผลลัพธ์ต้องเริ่มจาก Alignment ระหว่างผู้ถือหุ้น, CEO, HR และผู้บริหารระดับต่าง ๆ โดยต้องมี KPI ที่เชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน ที่สำคัญต้องโปร่งใส ทำได้ก็ต้องบอกว่าทำได้ ทำไม่ได้ก็ต้องบอกเหตุผลให้ชัด การมีวัฒนธรรมแห่งความเข้าใจและความโปร่งใส ไม่ใช่การบังคับ แต่เกิดจากการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง เมื่อคนในองค์กรเริ่มเห็นผลลัพธ์ พวกเขาจะพร้อมปรับตัวและยอมรับสิ่งใหม่โดยไม่ต้องสั่ง
ทั้ง True และ Banpu เห็นตรงกันว่า การจะทำให้ People Analytics ได้ผลต้องเริ่มจาก Data ที่มีความหมาย ไม่ใช่แค่สะสมตัวเลข แต่ต้องแปลงข้อมูลเป็น Insight จริง ๆ โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับพนักงาน เช่น ความพึงพอใจ ความต้องการ หรือแม้แต่ทัศนคติเกี่ยวกับการเติบโต ถ้าข้อมูลบอกว่าพนักงานไม่เห็น Career Path สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า นิยามของคำว่า Career Path นั้นแตกต่างกันในแต่ละคน แล้วองค์กรจะตอบสนองกับความต่างนี้ได้อย่างไร แล้วจากนั้นจะนำไปสู่ทางออกของการพัฒนา
True เน้นว่าการมี Data เยอะไม่สำคัญเท่ากับการฟังแล้วเข้าใจ HR ต้องมีทักษะหลากหลาย และใช้ข้อมูลเหล่านี้มาออกแบบวิธีดูแลพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะลูกค้าของ HR ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่คือพนักงานในองค์กรเอง ถ้าเขามีความสุข เขาจะส่งต่อความสุขไปยังลูกค้า และนั่นคือวงจรที่ยั่งยืนขององค์กร
สุดท้าย Banpu ยกตัวอย่างการใช้ People Analytics ผ่านการตั้ง Indicator ที่พนักงานเข้าใจ และรู้สึกเชื่อมโยงกับมัน เช่น ตัวชี้วัดโบนัส ที่เชื่อมโยงกับผลประกอบการจริงของบริษัท ไม่ใช่แค่ตัวเลขลอย ๆ แต่ต้องอธิบายให้เห็นที่มาของเงินทุกบาท เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่า การทุ่มเทของเขาส่งผลอย่างไรต่อองค์กรจริง ๆ นั่นคือการสร้างวัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบ และความเชื่อมโยงระหว่างคนกับผลลัพธ์อย่างแท้จริง
