HIGHLIGHT
|
“สิ่งที่ติดตัวคนจริง ๆ ไม่ใช่ชื่อตำแหน่งครับ แต่คือความรู้ ทัศนคติ และทักษะที่เขามี”
หลายองค์กรในวันนี้บอกตรงกันว่า “หาคนยาก” แต่เมื่อมองให้ลึกลงไปอีกขั้น ปัญหาอาจไม่ใช่การไม่มีคน หากคือการขาดคนที่มีทักษะตรงกับงานและทิศทางธุรกิจที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วต่างหาก
นี่คือ Skills Crisis วิกฤตที่กำลังก่อตัวแบบเงียบ ๆ ผ่าน Skills Gap, Skills Mismatch และความไม่พร้อมของกำลังคน จนอาจกระทบตั้งแต่ศักยภาพขององค์กร ไปจนถึงความสามารถในการแข่งขันของประเทศ
ผลกระทบระดับประเทศไม่ใช่เรื่องไกลตัว รายงาน Fostering Foundational Skills in Thailand: From a Skills Crisis to a Learning Society ของ กสศ. ร่วมกับธนาคารโลก ประเมินว่า การที่แรงงานไทยจำนวนมากยังมีทักษะพื้นฐานต่ำกว่าเกณฑ์ ทำให้ประเทศสูญเสียโอกาสทางเศรษฐกิจราว 3.3 ล้านล้านบาท หรือ 20.1% ของ GDP ในปี 2022 ซึ่งสูงกว่างบประมาณของรัฐบาลทั้งปีในปีเดียวกัน (3.1 ล้านล้านบาท)
ขณะเดียวกันยังพบช่องว่างรายได้ระหว่างคนที่มีทักษะสูงกว่าเกณฑ์กับต่ำกว่าเกณฑ์ อยู่ที่ประมาณ 6,300 บาทต่อเดือน
ตัวเลขระดับประเทศสะท้อนกลับมาที่ระดับองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพราะ GDP ที่หายไปคือผลิตภาพที่ไม่เกิดขึ้นจริงในองค์กรทีละแห่ง
HREX จึงชวนคุยกับ คุณปูน – นกรณ์ พฤกษ์พิพัฒน์เมธ CEO & Co-Founder แห่ง Conicle เพื่อสำรวจว่าเหตุใดองค์กรต้องเพิ่มเลนส์การมองคน จากการบริหารคนโดยยึด “ตำแหน่งงานและขอบเขตหน้าที่” เป็นหลัก (Job-Based) ไปสู่การมอง “ทักษะและความสามารถที่แต่ละคนมี” เป็นศูนย์กลาง (Skills-Based Organization)
และทำไมการพัฒนาคนในยุค AI ต้องไปให้ไกลกว่าแค่การเรียนรู้ เพื่อสร้าง Skills Readiness ที่พร้อมใช้กับงานจริง ก่อนที่ช่องว่างด้านทักษะจะกว้างจนกลายเป็นปัญหาที่แก้ยากกว่าเดิม
Perfect Storm: เมื่อโลกการทำงานถูกเขย่า และคนต้อง “ตั้งหลัก” ให้เป็น
ย้อนกลับไปในงาน Conicle Connect 2026: Define The Future of Work คุณนกรณ์เคยฉายภาพให้ผู้ร่วมงานเห็นว่า ภายใน 5 ปีข้างหน้า ตลาดแรงงานไทยอาจเผชิญกับ Perfect Storm หรือแรงกดดันหลายด้านที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน
ทั้ง AI ที่ทำให้ทักษะมีอายุสั้นลง ช่องว่างระหว่างระบบการศึกษากับความต้องการของธุรกิจ การเข้าสู่สังคมสูงวัยที่ทำให้จำนวนแรงงานลดลง ความเหลื่อมล้ำในการเข้าถึงโอกาสพัฒนาทักษะ ตลอดจนความเสี่ยงที่ประเทศไทยจะเสียโอกาสรับอุตสาหกรรมใหม่และเงินลงทุนจากต่างประเทศ หากไม่มีแรงงานที่มีทักษะพร้อมรองรับ
เมื่อแรงกดดันเหล่านี้เกิดขึ้นพร้อมกัน ปัญหา Skills Mismatch จึงก่อตัวขึ้นท่ามกลางความผันผวนของตลาดแรงงาน
คุณนกรณ์แนะทางออกว่าต้องเริ่มจาก “คน” เพราะคนคือกระดุมเม็ดแรกขององค์กร ต่อให้เทคโนโลยีหรือ AI มีศักยภาพเพียงใด ก็สร้างผลลัพธ์ไม่ได้ หากคนในองค์กรยังไม่มีทักษะพร้อมนำไปใช้กับงานจริง
เขามองว่า ปัจจัยที่กำลังเขย่าโลกการทำงานแรงที่สุดในเวลานี้คือความเร็วของเทคโนโลยี โดยเฉพาะ AI ซึ่งไม่ใช่กระแสชั่วคราว แต่กำลังฝังตัวเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานในอนาคต
“AI มาแย่งงานแน่นอนครับ แต่อาจไม่ได้แย่งทั้งอาชีพ มันจะเข้ามาทำงานบาง Task และทำให้คนที่อยู่ในอาชีพนั้นต้องปรับตัว ที่สำคัญคือเมื่อ AI เข้ามาแล้ว มันจะไม่หายไป แต่จะฝังอยู่ในวิธีทำงานและการใช้ชีวิตของเรา เหมือนที่คอมพิวเตอร์เคยเข้ามาแทนที่กระดาษครับ”
ขณะเดียวกัน ประเทศไทยกำลังเผชิญการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างจากสังคมสูงวัย จำนวนเด็กเกิดใหม่ลดลง ขณะที่คนวัยทำงานอาจต้องอยู่ในตลาดแรงงานยาวนานกว่าเดิม
“เมื่ออายุการทำงานยาวขึ้น แต่ความรู้และทักษะกลับมีอายุสั้นลง คนทำงานจะไม่สามารถพึ่งพาทักษะชุดเดิมตลอดเส้นทางอาชีพได้อีกต่อไปแล้ว การ Upskill, Reskill หรือเปลี่ยนบทบาทใหม่จะเกิดขึ้นเรื่อย ๆ และกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตการทำงานเช่นกัน”
นั่นคือความยากขององค์กร ที่ต้องเตรียมความสามารถของพนักงานสำหรับอนาคต พร้อม ๆ กับสร้างผลลัพธ์ที่ดีให้ได้ในวันนี้ ด้านหนึ่งต้องลดต้นทุน ขณะที่อีกด้านก็ต้องเพิ่มเงินลงทุนในเทคโนโลยีและการพัฒนาคน
คุณนกรณ์นิยามสถานการณ์นี้ว่าเป็น Paradox ของการบริหารองค์กร
“ถ้าให้ความสำคัญเฉพาะผลลัพธ์ระยะสั้น องค์กรก็อาจอยู่รอดในวันนี้ครับ ในทางกลับกัน หากมุ่งลงทุนเพื่ออนาคตโดยละเลยผลลัพธ์ปัจจุบัน ธุรกิจก็อาจไปไม่ถึงอนาคตที่วางไว้ มันเลยเป็น Paradox (ความขัดแย้งกันอยู่)”
ในระดับบุคคล คุณนกรณ์เสริมว่า การพัฒนาตัวเองไม่ใช่กิจกรรมที่ทำเป็นครั้งคราว แต่ต้องเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
“วันนี้คนทำงานเหมือนเรือเล็กที่อยู่กลางมหาสมุทร มีทั้งลมและคลื่นเข้ามาตลอดเวลา สิ่งสำคัญจึงไม่ใช่การวิ่งตามทุกเทรนด์ แต่ต้องตั้งหลักให้ได้ก่อนว่าเราต้องการไปทางไหน และต้องมีทักษะอะไรเพื่อไปต่อ”
ภาพนี้ไม่ต่างจากสิ่งที่คุณนกรณ์ย้ำไว้บนเวทีด้วยประโยคว่า “The Best Way to Predict the Future is to Invent It.”
“เราอาจไม่สามารถหยุดคลื่นความเปลี่ยนแปลงได้ แต่ยังมีโอกาสออกแบบอนาคตของคนและองค์กร หากเริ่มมองเห็น Skills Gap ลงมือพัฒนาทักษะ และสร้างความพร้อมก่อนที่แรงกดดันเหล่านี้จะกลายเป็นวิกฤตที่รุนแรงกว่านี้”
จาก Job-Based สู่ Skills-Based: เพิ่มเลนส์ใหม่ให้การมองคน
Skills-Based Organization คือแนวทางการมองและบริหารคนจากทักษะที่ทำได้จริง มากกว่ามองจากชื่อตำแหน่งเพียงอย่างเดียว โดยพิจารณาว่าแต่ละคนมีความรู้ ทัศนคติ และทักษะอะไร เชี่ยวชาญระดับไหน ยังขาดทักษะใด และนำศักยภาพที่มีไปต่อยอดกับบทบาทอื่นได้หรือไม่ แนวทางนี้ไม่ได้เข้ามาแทนที่ Job-Based แต่เป็นการเพิ่มเลนส์ให้องค์กรมองเห็นข้อมูลที่ระบบเดิมมองไม่เห็น
ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ (HR) อาจคุ้นชินกับการบริหารคนแบบ Job-Based เพราะเป็นแนวทางดั้งเดิมที่ใช้กันมาอย่างยาวนาน โดยตั้งต้นจากโครงสร้างองค์กร ตำแหน่งงาน (Job) และขอบเขตความรับผิดชอบ (Job Description)
พนักงานแต่ละคนจะถูกวางไว้ในโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ที่กำหนดว่าแต่ละ Job ต้องรับผิดชอบอะไร มี KPI แบบไหน และต้องสร้าง Performance ในระดับใด หากผลงานต่ำกว่าเป้าหมาย ก็อาจเข้าสู่กระบวนการพัฒนาปรับปรุง (PIP) แต่หากทำได้ดี ก็เชื่อมไปสู่ Reward หรือ Promotion ต่อไป
แนวทางนี้ยังมีความสำคัญ เพราะช่วยให้องค์กรแบ่งบทบาท ความรับผิดชอบ และเป้าหมายของแต่ละตำแหน่งได้อย่างชัดเจน เพียงแต่ข้อจำกัดคือ ระบบดังกล่าวถูกออกแบบขึ้นในยุคที่ธุรกิจและลักษณะงานเปลี่ยนแปลงช้ากว่าปัจจุบัน
“Job-Based ยังเป็นพื้นฐานที่สำคัญครับ แต่ถ้าเรามองคนผ่าน Job เพียงอย่างเดียว มันจะค่อนข้าง Fix และยืดหยุ่นน้อย องค์กรจึงต้องเพิ่มเลนส์ Skills-Based เข้าไป เพื่อดูว่าคนที่อยู่ใน Job นั้นเก่งอะไรจริง ๆ และสามารถนำทักษะไปใช้กับงานอื่นได้หรือไม่”
แนวคิดนี้สำคัญมากขึ้นในวันที่ Business Direction เปลี่ยนได้ภายในเวลาไม่กี่ปี หน่วยธุรกิจใหม่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว งานบางประเภทลดความสำคัญลง ขณะที่พนักงานหนึ่งคนอาจต้องทำงานข้ามหลายบทบาทมากขึ้น
ลองดูตัวอย่างทีมฝ่ายขายที่มีพนักงาน 5 คน แม้ทุกคนจะอยู่ในตำแหน่ง Sales เหมือนกัน แต่บางคนอาจเก่งทักษะการนำเสนอ บางคนโดดเด่นด้านการเจรจาต่อรอง บางคนวิเคราะห์ข้อมูลได้ดี ขณะที่บางคนมีทักษะสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และทักษะเหล่านี้อาจนำไปใช้กับตำแหน่งหรือบทบาทอื่นได้ด้วย
หน้าที่ของผู้บริหารจึงไม่ควรมองพนักงานเหล่านั้นผ่านกรอบของ “ตำแหน่งพนักงานขาย” เพียงอย่างเดียว แต่ต้องมองเห็นและบริหาร “ทักษะ” ที่ซ่อนอยู่ภายใต้ชื่อตำแหน่งนั้น
“สิ่งที่ติดตัวคนจริง ๆ ไม่ใช่ชื่อตำแหน่งครับ แต่คือความรู้ ทัศนคติ และทักษะที่เขามี”
Skills-Based Organization จึงเปรียบเสมือนเลนส์อีกชุดหนึ่งที่ช่วยให้องค์กรมองเห็นคนได้ลึกกว่าชื่อตำแหน่ง โดยมิได้เข้ามาแทนที่ Job-Based หรือยกเลิก Job Description แต่เข้ามาเติมข้อมูลที่ระบบเดิมอาจมองไม่เห็น เพื่อให้องค์กรพัฒนา โยกย้าย และจัดสรรคนได้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจมากขึ้น
เมื่อองค์กรนำข้อมูลทักษะของพนักงานแต่ละคนมารวมกัน ก็จะเริ่มมองเห็น Organization Capability หรือความสามารถที่แท้จริงขององค์กรว่า วันนี้มีคนพร้อมขับเคลื่อนกลยุทธ์มากน้อยเพียงใด ทีมใดมี Skills Gap และควรเลือกพัฒนา รับคนใหม่ หรือโยกย้ายคนภายในอย่างไร
ไม่แปลกที่ทุกวันนี้คำว่า Skills กลายเป็นหนึ่งในคำที่ HR พูดถึงมากที่สุด กระทั่งวงการสรรหาก็เริ่มขยับจากการมองวุฒิการศึกษา ประสบการณ์ และชื่อตำแหน่ง ไปสู่แนวคิด Skills-Based Hiring ที่ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ผู้สมัครทำได้จริงมากขึ้น
การเพิ่มเลนส์ Skills-Based จึงช่วยเชื่อม Business Strategy เข้ากับ People Strategy ได้อย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น พร้อมต่อยอดเป็นการสร้าง Skills-Based Workforce และ Workforce Mobility ให้องค์กรจัดสรรคนตามทักษะ ปรับโครงสร้าง และขยับไปสู่โอกาสทางธุรกิจใหม่ได้คล่องตัวกว่าเดิม
Skills Crisis: วิกฤตที่ซ่อนอยู่ใต้ผิวน้ำ
หากใครทำงานอยู่ในแวดวง HR น่าจะได้ยินเสียงสะท้อนคล้ายกันบ่อยขึ้นในช่วงนี้ว่า “ทุกวันนี้หาคนยาก” หลายตำแหน่งใช้เวลาสรรหานานขึ้น ผู้สมัครมีจำนวนจำกัด หรือแม้รับคนเข้ามาแล้วก็ยังต้องใช้เวลาพัฒนาอีกมากกว่าจะพร้อมทำงานจริง
ทว่าในมุมของคุณนกรณ์ ปัญหา Talent Shortage ที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่นั้น หากมองลึกลงไปอีกขั้นคือ Skills Mismatch หรือความไม่สอดคล้องระหว่างทักษะที่ธุรกิจต้องการกับทักษะที่มีอยู่ในตลาดแรงงาน
หนึ่งในช่องว่างสำคัญอยู่ที่ความเร็วของระบบการศึกษากับตลาดแรงงานที่ไม่เท่ากัน กล่าวคือธุรกิจอาจปรับความต้องการทุกไตรมาส เทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นทุกเดือน และเครื่องมือ AI สามารถเปลี่ยนวิธีทำงานได้ภายในเวลาไม่กี่สัปดาห์ ขณะที่หลักสูตรการศึกษายังใช้เวลาหลายปีกว่าจะปรับใหม่
ผลลัพธ์คือ คนรุ่นใหม่บางส่วนอาจจบการศึกษาพร้อมความรู้ที่ไม่ตรงกับสิ่งที่ตลาดกำลังใช้งานตั้งแต่วันแรก
“หลักสูตรอาจใช้เวลา 3 ถึง 5 ปีกว่าจะปรับครับ แต่ AI เปลี่ยนทุกเดือน สิ่งที่สอนอาจไม่ทันสิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดจริงตั้งแต่คนเรียนจบออกมาได้”
ช่องว่างนี้ไม่ได้กระทบเฉพาะคนหางาน แต่เชื่อมโยงไปถึงความสามารถในการแข่งขันของประเทศด้วย เพราะอุตสาหกรรมใหม่ เช่น AI, Data, Semiconductor, Robotics, Green Economy หรือ Biotechnology ต้องการแรงงานที่มีทักษะเฉพาะทางจำนวนมาก หากประเทศมีจำนวนแรงงานเหล่านั้นน้อย เม็ดเงินลงทุนและโอกาสทางธุรกิจก็มีแนวโน้มไหลไปยังประเทศที่มีแรงงานพร้อมกว่า
อีกแรงกดดันคือการเข้าสู่สังคมสูงวัยอย่างสมบูรณ์ จำนวนผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น ขณะที่กำลังแรงงานลดลง คนวัยทำงานจึงต้องรับภาระทางเศรษฐกิจและครอบครัวมากขึ้น ส่วนองค์กรต้องยกระดับ Productivity ด้วยจำนวนคนที่จำกัดกว่าเดิม
ทั้งหมดนี้เขาจึงมองว่าเป็น Skills Crisis ที่ซ่อนอยู่ใต้ผิวน้ำ
“Skill Mismatch คือ Crisis ครับ เพียงแต่มันยังไม่เผยตัวให้เห็นอย่างชัดเจน แต่ค่อย ๆ ซึมและสะสมอยู่ แถมแก้ได้ยากด้วย เพราะไม่ใช่ปัญหาที่คนใดคนหนึ่งจะจัดการได้เพียงลำพัง”
คุณนกรณ์มองว่า การรับมือกับ Skills Crisis ต้องเกิดขึ้นพร้อมกันอย่างน้อย 3 ระดับ
- ระดับประเทศ ภาครัฐและระบบการศึกษาต้องร่วมกันกำหนดนโยบาย ปรับหลักสูตร และสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านทักษะให้ทันต่อความต้องการของตลาดแรงงานและเศรษฐกิจยุคใหม่
- ระดับองค์กร ผู้บริหารและ HR ต้องมองเห็น Skills Gap ของตัวเองให้ชัด พร้อมออกแบบกระบวนการพัฒนาคนที่เชื่อมโยงกับ Business Outcome และทิศทางขององค์กร
- ระดับบุคคล คนทำงานต้องมี Self-Awareness รู้ว่าตัวเองถนัดอะไร ต้องการเติบโตไปทางไหน และควรพัฒนาทักษะใดเพื่อสร้างโอกาสให้ตัวเองในระยะยาว
สำหรับองค์กร คำถามจึงไม่ได้อยู่แค่ว่า “เรามีคนเพียงพอหรือไม่” ยังต้องมองต่อว่า “คนที่เรามี พร้อมกับสิ่งที่ธุรกิจกำลังจะทำหรือยัง”
การแก้ Skills Crisis จึงต้องอาศัยระบบที่เชื่อมภาครัฐ องค์กร หัวหน้างาน และพนักงานให้มองเห็นทิศทางด้านทักษะร่วมกัน พร้อมลงมือพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องและเป็นรูปธรรม
Skills Readiness: เมื่อองค์กรต้องรู้ว่าคนมีทักษะอะไร และพร้อมใช้กับงานจริงแค่ไหน
ทุกวันนี้ AI สามารถเขียน วิเคราะห์ สรุปข้อมูล สร้างภาพ ทำสไลด์ และช่วยตัดสินใจได้ดีขึ้นเรื่อย ๆ คำถามสำคัญจึงอยู่ที่ว่า ทักษะใดจะยังมีคุณค่า และองค์กรควรพัฒนาคนอย่างไรให้พร้อมกับงานที่เปลี่ยนเร็วขึ้น
คุณนกรณ์อธิบายภาพของทักษะผ่าน “ต้นไม้” โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับ
- ใบไม้ คือทักษะด้านเครื่องมือ เทคโนโลยี และแพลตฟอร์มเฉพาะ เช่น วิธีใช้ AI หรือซอฟต์แวร์บางประเภท ทักษะกลุ่มนี้เกิดเร็ว เปลี่ยนเร็ว และอาจหมดอายุภายในเวลาไม่นานเมื่อมีเครื่องมือใหม่เข้ามาแทน
- กิ่งไม้ คือ Business Skills เช่น Financial Literacy, Business Acumen, Marketing Framework และความเข้าใจอุตสาหกรรม ทักษะเหล่านี้มีอายุยาวกว่าเครื่องมือเฉพาะ ทว่ายังต้องปรับตามพฤติกรรมผู้บริโภค โมเดลธุรกิจ และโครงสร้างตลาด
- ลำต้นและราก คือ Meta Skills ที่ช่วยให้คนต่อยอดทักษะอื่นได้ เช่น People Skills, Communication, Collaboration, Leadership, Self-Awareness, Learning Agility, Adaptability, Critical Thinking และ Empathy ทักษะกลุ่มนี้ยิ่งมีคุณค่าในวันที่ AI เข้ามาทำงานร่วมกับมนุษย์มากขึ้น
“ทักษะ AI และเทคโนโลยีเหมือนใบไม้ครับ มาเร็วและเปลี่ยนเร็ว Business Skill อาจเป็นกิ่งไม้ที่อยู่ได้นานขึ้น ส่วน People Skill, Self-Awareness และ Learning Agility คือลำต้นและรากที่ควรลงทุน เพราะช่วยให้เราเรียนรู้และต่อยอดทักษะอื่นได้เรื่อย ๆ”
คนทำงานจึงต้องตามใบไม้ใหม่ให้ทัน เข้าใจกิ่งไม้ที่เชื่อมกับธุรกิจ และสร้างลำต้นให้แข็งแรงพอรับการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว ส่วนองค์กรต้องมองเห็นว่าพนักงานแต่ละคนมีทักษะใดอยู่แล้ว ขาดทักษะใด และควรพัฒนาไปในเส้นทางไหน
เพราะที่ผ่านมา หลายองค์กรวัดความสำเร็จของการพัฒนาคนผ่านจำนวนชั่วโมงเรียน จำนวนหลักสูตร และ Completion Rate หรืออัตราการเรียนจบตามหลักสูตรที่กำหนด ตัวเลขเหล่านี้ช่วยติดตามกิจกรรมได้ดี ส่วนคำถามเรื่องความพร้อมในการทำงานต้องใช้หลักฐานอีกระดับหนึ่ง ได้แก่ การลงมือทำ การประยุกต์ใช้ การรับ Feedback และ Performance ที่เกิดขึ้นจริง
การเรียนรู้จึงทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการพัฒนาทักษะ พนักงานต้องมีโอกาสฝึกปฏิบัติ ทำ Project Assignment รับ Coaching เรียนรู้ผ่าน On-the-Job Training และผ่าน Assessment ที่สะท้อนความสามารถในการทำงานจริง
“ถ้ามองแบบ Learning เราอาจนับชั่วโมงเรียนหรือจำนวนหลักสูตรที่จบ ส่วนมุม Skills เราต้องตอบให้ได้ว่าคนพร้อมใช้ทักษะนั้นเพื่อ Perform งานแล้วหรือยัง”
Skills Readiness จึงช่วยให้องค์กรขยับคำถามจาก “พนักงานเรียนอะไรไปแล้วบ้าง” ไปสู่ “วันนี้พนักงานพร้อมทำอะไรได้บ้าง”
Conicle นำแนวคิด 70-20-10 มาใช้เป็นส่วนหนึ่งของ Skills Path เพื่อเชื่อมความรู้เข้ากับประสบการณ์และการปฏิบัติงาน
และเมื่อพนักงานผ่านกระบวนการพัฒนาจนแสดงให้เห็นว่ามีทักษะตามระดับที่กำหนด องค์กรสามารถมอบ Skills Badge เพื่อยืนยันความพร้อมของทักษะนั้นอย่างเป็นรูปธรรม และบันทึกไว้ใน Skills Passport ซึ่งทำหน้าที่เป็นบันทึกทักษะประจำตัวพนักงาน
นี่คือคำตอบของคำถามที่ HR หลายองค์กรเจอบ่อยที่สุด นั่นคือจะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงาน “มีทักษะจริง” ไม่ใช่แค่ “เรียนจบหลักสูตร”
อีกองค์ประกอบสำคัญคือ Skills Intelligence ซึ่งช่วยให้องค์กรเห็น Critical Skills ของธุรกิจ ระดับทักษะของแต่ละทีม จุดที่กำลังเกิด Skills Gap และกลุ่มพนักงานที่ควรได้รับการพัฒนาก่อน ข้อมูลเหล่านี้ยังช่วยให้ HR ตัดสินใจเรื่อง Build, Buy หรือ Borrow Talent รวมถึงวางแผนการโยกย้ายคนภายในองค์กรได้แม่นยำขึ้น
AI Agent ภายใน Conicle Skills จะเข้ามาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลทักษะและแนะนำ Skills Path ที่เหมาะกับแต่ละบุคคล โดยเชื่อมความต้องการจาก 3 ส่วน ได้แก่ ทิศทางขององค์กร มุมมองของหัวหน้างาน และเป้าหมายการเติบโตของพนักงาน
“Development Plan ที่ดีควรเป็นส่วนผสมระหว่างสิ่งที่องค์กรอยากให้เขาเก่ง สิ่งที่หัวหน้างานเห็นว่าควรพัฒนา และสิ่งที่ตัวพนักงานอยากเก่ง เมื่อสามส่วนนี้เชื่อมกัน จึงจะตอบโจทย์ทั้งคน ทีม และองค์กรครับ”
นี่คือความหมายของ Skills Readiness การทำให้พนักงานมีทักษะพร้อมใช้กับงานจริง และเมื่อองค์กรเห็นความพร้อมของคนทั้งระบบ ก็จะมองเห็น Workforce Readiness ว่ากำลังคนในวันนี้พร้อมรองรับกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลง และโอกาสทางธุรกิจในอนาคตมากเพียงใด
Skills Intelligence Platform: ทิศทางต่อไปของการพัฒนาคนของ Conicle
จากประสบการณ์ที่ Conicle ทำงานร่วมกับองค์กรหลากหลายแห่ง คุณนกรณ์พบว่าแทบทุกองค์กรเห็นตรงกันว่า “คน” คือหัวใจสำคัญของธุรกิจ แต่สิ่งที่แตกต่างกันคือวิธีพัฒนาคน
บางองค์กรต้องการให้พนักงานทำงานเป็นเร็วขึ้น ลดเวลา ลดต้นทุน และเพิ่ม Efficiency บางแห่งมุ่งสร้าง Competency สำหรับอนาคต บางแห่งเริ่มใช้ข้อมูลทักษะวาง Career Path และ Internal Mobility ขณะที่อีกหลายองค์กรยังติดตามผลผ่าน Training Calendar และจำนวนชั่วโมงเรียน
แม้โจทย์จะแตกต่างกัน จุดหมายร่วมคือการสร้าง People Readiness หรือการมีคนที่พร้อมทำงานและสร้างผลลัพธ์ตามทิศทางธุรกิจ ความพร้อมดังกล่าวต้องอาศัย Skills Readiness ที่ทำให้องค์กรมองเห็นว่า พนักงานแต่ละคนมีทักษะอะไร อยู่ในระดับพร้อมใช้งานเพียงใด และควรพัฒนาไปทางไหนต่อ
นี่จึงเป็นทิศทางที่ Conicle วางตัวเองเป็น Skills Intelligence Platform และ All-in-One People Development Platform ที่เชื่อมการพัฒนาทักษะ การประเมินความพร้อม การสร้าง Performance และ Business Outcome เข้าด้วยกัน
อย่างไรก็ตาม การสร้าง Skills-Based Organization ยังต้องอาศัย Sense of Urgency และวัฒนธรรมที่ทำให้พนักงานมองเห็นคุณค่าของการพัฒนาทักษะ เพราะทักษะที่เกิดขึ้นจะติดตัวคน ช่วยเปิดโอกาสในเส้นทางอาชีพ และสร้างผลลัพธ์ให้กับองค์กรไปพร้อมกัน
“องค์กรลงทุนให้พนักงานพัฒนา และทักษะที่ได้จะติดตัวพนักงานไป เมื่อทุกคนเห็นประโยชน์ร่วมกัน การพัฒนาทักษะจึงจะกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร”
วันนี้ Conicle นิยามตัวเองว่าเป็น People Tech — Technology for People ด้วยเป้าหมายทำให้คนพัฒนาตัวเองได้ องค์กรพัฒนาคนได้ และคุณภาพชีวิตของคนทำงานดีขึ้น
“เราอยากเป็นแพลตฟอร์มที่ทำให้คนพัฒนาตัวเองได้ และทำให้องค์กรพัฒนาคนได้ เมื่อคนมีความรู้และทักษะที่ดีขึ้น เขาก็ทำงานได้ดีขึ้น ชีวิตดีขึ้น และองค์กรก็ดีขึ้นตามไปด้วย”
วิสัยทัศน์ระยะยาวของ Conicle คือการทำให้คนไทยเก่งขึ้น 10 ล้านคน จากฐานผู้ใช้งานบนแพลตฟอร์มที่มีอยู่ราวหนึ่งล้านคนในปัจจุบัน พร้อมผลักดันบทบาทของ People Tech ให้ครอบคลุมทั้งความพร้อมในการทำงาน การเติบโตในอาชีพ และ Well-being ของคนทำงาน
ท้ายที่สุด Skills Crisis อาจเป็นปัญหาใหญ่เกินกว่าที่องค์กรใดองค์กรหนึ่งจะจัดการได้เพียงลำพัง ทว่าแต่ละองค์กรสามารถเริ่มจากสิ่งที่อยู่ใกล้ตัวที่สุด นั่นคือการตอบให้ได้ว่า
วันนี้คนของเรามีทักษะอะไร ขาดอะไร และต้องเตรียมอะไรต่อจากนี้ ?
ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับ Conicle และโซลูชันด้านการพัฒนาคนเพิ่มเติมได้ที่นี่
