เมื่อพูดถึงความยั่งยืน เราอาจนึกถึงเป้าหมายลดคาร์บอน พลังงานสะอาด หรือรายงาน ESG แต่สำหรับคนทำงาน ความเปลี่ยนแปลงนี้กำลังเข้ามาอยู่ในรายละเอียดของงานที่ทำทุกวัน ตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อที่ต้องเข้าใจข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ไปจนถึงคนดูแลลูกค้าที่ต้องให้คำปรึกษาเรื่องการเปลี่ยนผ่านธุรกิจ
คำถามสำคัญจึงตามมาว่า ในวันที่องค์กรกำลังเดินหน้าสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำ คนทำงานมีทักษะ เครื่องมือ และโอกาสเพียงพอที่จะก้าวไปด้วยกันแล้วหรือยัง ?
นี่คือจุดที่ Green Jobs เชื่อมโยงกับ Just Transition หรือการเปลี่ยนผ่านที่เป็นธรรม ซึ่งตามแนวทางขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนเศรษฐกิจให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับโอกาสการทำงานที่มีคุณค่า ความเป็นธรรม และการมีส่วนร่วมของผู้ได้รับผลกระทบ
ในโปรเจกต์ VOXPOP ครั้งนี้ HREX ร่วมมือกับ Bangkok Climate Action Week 2026 และได้พูดคุยกับผู้นำ HR และผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจและความยั่งยืน 7 คน ถึงงานที่กำลังเปลี่ยนไป ความได้เปรียบขององค์กรที่เริ่มพัฒนาคนตั้งแต่วันนี้ และก้าวแรกที่ HR สามารถลงมือทำได้ทันที
คำตอบของพวกเขาพาเราไปเห็นทั้งเรื่องการฟังเสียงพนักงาน การประเมินทักษะ การออกแบบงาน และการเปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำ พร้อมชวนกลับมาทบทวนว่า เราจะทำให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นในวิธีทำงาน และในชีวิตของคนทำงานได้อย่างไร ?
1. เลี่ยว ฮอร์น-พัธโนทัย | Founder, JUTI; Co-Chair of Bangkok Climate Action Week Steering Committee
ผู้นำและนักยุทธศาสตร์ระดับสากลด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน ผู้ได้รับพระราชทานเครื่องราชอิสริยาภรณ์ OBE จากสมเด็จพระเจ้าชาร์ลส์ที่ 3 เมื่อปี 2025
ความเชี่ยวชาญของเขาครอบคลุมตั้งแต่การเป็นนักเศรษฐศาสตร์สิ่งแวดล้อมให้ World Bank และ UNDP การบุกเบิกโครงการด้านความยั่งยืนระหว่างสหราชอาณาจักรและจีน ไปจนถึงการรับตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส สถาบันทรัพยากรโลก (WRI) กว่า 12 ปี
ปัจจุบันเขายังเป็นกำลังสำคัญในฐานะกรรมการมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ, เป็นหนึ่งในคณะกรรมการบริหารของกรีนพีซ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็น Professor of Practice แห่งมหาวิทยาลัยลอนดอน (SOAS)
JUTI เลือกแนวทางชัดเจนว่าอยากสร้างอนาคตที่ฟื้นฟูสังคมและสิ่งแวดล้อม ความตั้งใจนี้เริ่มจากการทบทวนแนวทางการทำงานของเราตั้งแต่รากฐานว่า งานควรเป็นพื้นที่ให้คนได้ใช้พลังและความคิดสร้างสรรค์เพื่อเป้าหมายที่ใหญ่กว่าตัวเองหรือองค์กร แทนการดึงคุณค่าจากแรงงานไปกระจุกอยู่ในมือของคนเพียงไม่กี่คน
เราให้ความสำคัญกับแรงจูงใจจากภายในและการบริหารจัดการตนเอง ภายใต้สภาพแวดล้อมที่ทุกคนสนับสนุนกันและเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง เราคาดหวังให้คนเติบโตไปกับบทบาทของตัวเอง และพร้อมสนับสนุนการเติบโตนั้นตามจังหวะของแต่ละคน
เวลาสรรหาคน เราจึงมองหาคนที่ขับเคลื่อนด้วยพันธกิจ มีความซื่อตรงและรับผิดชอบต่อตนเอง อยากรู้อยากเรียนและถ่อมตัว ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี มีความคิดสร้างสรรค์ ใช้เทคโนโลยีแก้ปัญหาได้ และสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณสมบัติเหล่านี้ช่วยให้คนรับมือกับความเปลี่ยนแปลง สร้างความไว้วางใจ และสร้างคุณค่าในการเปลี่ยนผ่านไปสู่สังคมที่เกื้อหนุนการฟื้นฟูได้
หากมองไปข้างหน้าอีก 3–5 ปี ผมคิดว่าความแตกต่างขององค์กรที่ลงมือเรื่องความยั่งยืนอย่างจริงจังจะเห็นได้ชัดที่สุดจากการดึงดูดและรักษาคนเก่ง เพราะความคาดหวังของคนทำงานกำลังเปลี่ยนไป องค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้จึงมีข้อได้เปรียบในการทำให้คนอยากเข้ามาร่วมงานและเติบโตไปด้วยกัน
ส่วนก้าวแรกที่อยากแนะนำ HR คือการรับฟังและตอบสนองต่อความกังวล ความคาดหวัง และความพร้อมที่จะมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ เพื่อให้พวกเขาได้ร่วมทำให้องค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้นครับ
2. อมฤต เจริญพันธ์ | VP Growth, Southeast Asia – INNOVERA.AI และประธานหอการค้านิวซีแลนด์–ไทย (NZTCC)
ผู้นำวงการสตาร์ทอัพไทย ปัจจุบันเขาก้าวไปอีกขั้นด้วยการรับหน้าที่ดูแลการเติบโตระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้กับ INNOVERA.AI แพลตฟอร์ม AI ด้าน Enterprise Business Simulation Platform
บทบาทของเขากว้างไกลข้ามอุตสาหกรรม ตั้งแต่การนั่งแท่นประธานหอการค้านิวซีแลนด์–ไทย (NZTCC) ประธาน NZ ASEAN Business Alliance ไปจนถึง Venture Partner ของกองทุนที่เน้นลงทุนด้านเกษตรและอาหาร Tundra Capital ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้เขามองเห็นภาพรวมของการพัฒนาระบบนิเวศนวัตกรรมได้อย่างทะลุปรุโปร่ง
สิ่งที่เปลี่ยนมากที่สุดคืองานเดิมกำลังถูกเติมมิติด้านคาร์บอนและข้อมูลเข้าไปอย่างเงียบ ๆ ฝ่ายจัดซื้อต้องเลือกซัพพลายเออร์ด้วยข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ฝ่ายการเงินต้องรับผิดชอบตัวเลขที่ไม่เคยอยู่ในงบการเงินมาก่อน ส่วนวิศวกรโรงงานต้องบริหารทั้งต้นทุนต่อหน่วยและความเข้มข้นคาร์บอนไปพร้อมกัน
ในภาคเกษตรและอาหารที่ผมทำงานด้วยในฐานะ Venture Partner ความเปลี่ยนแปลงลงลึกไปถึงผู้รวบรวมผลผลิตและเกษตรกรที่ต้องพิสูจน์แหล่งที่มาให้ได้
ความพร้อมของคนยังตามไม่ทัน เพราะเขาถูกขอให้วัดและรายงานสิ่งที่ไม่เคยมีใครสอน โดยไม่มีเวลาและกำลังคนเพิ่มขึ้น หลายองค์กรยังต้องรับมือการเปลี่ยนผ่านทั้ง AI และความยั่งยืนพร้อมกัน ซึ่งใช้ทั้งงบประมาณและความสนใจจากผู้บริหารชุดเดียวกัน ทักษะที่ขาดแคลนจึงอยู่ที่คนซึ่งสามารถแปลงข้อมูลเหล่านี้เป็นการตัดสินใจทางธุรกิจได้
ในอีก 3–5 ปี ผมคิดว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มก่อนจะปรากฏใน 3 เรื่อง
- การเข้าถึงตลาด ผู้ส่งออกไทยที่ไม่สามารถส่งข้อมูลคาร์บอนระดับสินค้าให้ผู้ซื้อในยุโรปหรือญี่ปุ่นได้ อาจค่อย ๆ หลุดจากรายชื่อคู่ค้าที่ได้รับอนุมัติ โดยไม่ทันรู้ด้วยซ้ำว่าเสียลูกค้าเพราะเรื่องนี้
- ความเร็ว องค์กรที่เตรียมคนไว้ก่อน ย่อมเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนได้เร็วกว่า ปัญหาใหญ่ขององค์กรที่เริ่มช้า ไม่ใช่การขาดนโยบาย แต่ขาดคนที่สามารถแปลงนโยบายไปสู่การปฏิบัติจริงหน้างานได้
- ต้นทุนของความสามารถ ผมมองว่าการหาตัวคนเก่งจากข้างนอกมาเสริมทีมในปี 2030 จะแพงกว่าการสร้างคนภายในองค์กรตั้งแต่วันนี้หลายเท่า เพราะคนกลุ่มนี้มีจำกัด ขณะเดียวกัน คนรุ่นใหม่ก็เลือกนายจ้างจากความจริงจังในเรื่องความยั่งยืนมากขึ้น
ถ้า HR อยากเริ่ม ผมแนะนำให้ใช้สิ่งที่เราทำได้ดีอยู่แล้ว คือการมองกำลังคนอย่างเป็นระบบ ลองนำผังองค์กรไปเทียบกับแหล่งปล่อยคาร์บอนและความเสี่ยงด้านกฎระเบียบที่แท้จริงของธุรกิจ แล้วตอบให้ได้ว่า ตำแหน่งใดบ้างที่จะมีเนื้องานเปลี่ยนจริงใน 24 เดือนข้างหน้า ซึ่งอาจมีเพียง 20–30 ตำแหน่ง และแต่ละตำแหน่งจะเปลี่ยนอย่างไร
จากนั้นเลือกโครงการจริงหนึ่งโครงการที่มีผู้รับผิดชอบกำไรขาดทุน (P&L) แล้วส่งคนของ HR เข้าไปทำงานร่วมกับทีม เพราะความน่าเชื่อถือของ HR ในเรื่องนี้เกิดจากความเข้าใจธุรกิจ
สุดท้าย ให้ใส่สมรรถนะด้านความยั่งยืนลงใน Job Description และเกณฑ์ประเมินผลงานของตำแหน่งหลักด้วย เพื่อให้เป็นความรับผิดชอบของคนที่ทำงานนั้นจริง ๆ ผมจะยังไม่เริ่มจากหลักสูตรอบรม เพราะการอบรมก่อนรู้ว่างานจะเปลี่ยนอย่างไร คือการใช้งบประมาณเพื่อความสบายใจครับ
3. วรวัจน์ สุวคนธ์ | Chief People Officer, ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) และนายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)
ในฐานะผู้นำ HR ของธนาคารใหญ่อย่าง SCB และยังทำหน้าที่นายกสมาคม PMAT เรียกได้ว่า เขาคือหัวหอกสำคัญด้าน Strategic People Transformation ตัวจริง
จุดเด่นของเขาคือความเชี่ยวชาญในการออกแบบและขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรยุคใหม่ ตลอดจนการยกระดับขีดความสามารถของบุคลากร เพื่อเตรียมพร้อมรับมือคลื่นความเปลี่ยนแปลงทั้งด้านดิจิทัลและเศรษฐกิจสีเขียว (Green & Digital Workforce Transformation)
ในภาคธนาคารและการเงิน ความยั่งยืนกำลังกลายเป็นแกนหลักของการดำเนินธุรกิจ บทบาทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและลึกซึ้งคือผู้ดูแลความสัมพันธ์ลูกค้า หรือ Relationship Managers (RMs) และผู้วิเคราะห์สินเชื่อและบริหารความเสี่ยง
จากเดิมที่ประเมินตัวเลขทางการเงินและหลักประกัน บุคลากรกลุ่มนี้ต้องก้าวไปเป็น Transition Advisor หรือที่ปรึกษาการเปลี่ยนผ่าน ซึ่งต้องเข้าใจทั้งความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศ การทำแบบจำลองสถานการณ์ และการจัดหมวดหมู่กิจกรรมตาม Thailand Taxonomy ตลอดจนออกแบบสินเชื่อที่เชื่อมโยงกับผลการดำเนินงานด้านความยั่งยืน หรือ Sustainability-Linked Loans ให้สอดคล้องกับแผนลดคาร์บอนของลูกค้าแต่ละอุตสาหกรรม
อย่างไรก็ตาม ภาคการเงินยังมีช่องว่างด้านคนที่มีทักษะสีเขียว หรือ Green Talent Gap ตัวอย่างหนึ่งคือข้อมูล LinkedIn Global Green Skills Report 2023 ซึ่งพบว่าสัดส่วนบุคลากรภาคการเงินที่มีทักษะสีเขียวมีค่ามัธยฐานอยู่ที่ 6.8% จากการวิเคราะห์ 48 ประเทศ ขณะเดียวกัน คนทำงานยังต้องการเครื่องมือวิเคราะห์ ข้อมูลคาร์บอนในห่วงโซ่อุปทาน และความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาลูกค้าได้อย่างมั่นใจ
ในมุมมองของผม อีก 3–5 ปีข้างหน้า ความได้เปรียบจะอยู่ที่ความเร็วและความสามารถในการเปลี่ยนโจทย์ความยั่งยืนให้เป็นโอกาสทางธุรกิจจริง โดยจะเห็นความแตกต่างชัดใน 3 ด้าน
- การคว้าโอกาสทางธุรกิจและเป็นพันธมิตรของลูกค้า ทีมที่เข้าใจโมเดลธุรกิจคาร์บอนต่ำจะมองเห็นปัญหาในการปรับตัวของแต่ละอุตสาหกรรม และออกแบบโซลูชันทางการเงินเพื่อการเปลี่ยนผ่าน หรือ Transition Finance ได้ตรงจุด ส่วนองค์กรที่เริ่มช้าอาจเสียลูกค้าสำคัญและเผชิญความเสี่ยงจากพอร์ตสินเชื่อที่ด้อยค่าลง
- พลังในการดึงดูดและรักษาคนเก่ง การลงทุนพัฒนาทักษะความยั่งยืนทำให้คนเห็นว่าองค์กรมีเป้าหมายและวิสัยทัศน์ระยะยาว รวมถึงมีพื้นที่ให้พวกเขาพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่ออนาคต
- ความพร้อมรับแรงกดดันภายนอก เมื่อกติกาการค้า มาตรการคาร์บอน และมาตรฐานต่าง ๆ เข้มงวดขึ้น องค์กรที่เตรียมคนไว้แล้วจะปรับตัวได้ต่อเนื่อง ขณะที่องค์กรที่ยังไม่เริ่มอาจต้องแบกรับต้นทุนจากการเร่งปรับตัวและการขาดคนที่เข้าใจเรื่องนี้
หาก HR จะเริ่มลงมือ ผมอยากให้วิเคราะห์ก่อนว่าแต่ละสายงานต้องรู้เรื่องอะไร ลึกแค่ไหน และใช้ทักษะใดในการทำงานจริง โดยเฉพาะคนด่านหน้าที่พบลูกค้า ฝ่ายพิจารณาสินเชื่อ และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ จากนั้นจึงออกแบบการเรียนรู้ผ่านกรณีศึกษาทางธุรกิจ การบังคับเรียน E-learning ทั่วไปแบบเดียวกันทั้งองค์กรอาจได้เพียงตัวเลขชั่วโมงเรียน แต่ยังไม่เกิดผลลัพธ์หน้างาน
อีกเรื่องคือต้องมีเครื่องมือให้คนใช้จริง เช่น AI Copilot ที่ช่วยสืบค้นและสรุปเกณฑ์ความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจลูกค้า หรือช่วยสกัดข้อมูลจากรายงานความยั่งยืน คนทำงานกำลังเผชิญข้อมูลและข้อกำหนดจำนวนมาก เครื่องมือที่เหมาะสมจะช่วยลดภาระ เพิ่มความมั่นใจ และทำให้เขาเห็นโอกาสในการยกระดับตัวเอง
สุดท้าย ต้องเชื่อมทักษะด้านความยั่งยืนและการใช้ AI เข้ากับเส้นทางอาชีพและเกณฑ์ประเมินผลงาน พร้อมเปิดโอกาสให้ทุกคนเข้าถึงการ Reskill และส่งต่อความรู้หรือเครื่องมือไปสนับสนุนลูกค้ากลุ่มเปราะบาง เช่น SMEs ในห่วงโซ่อุปทาน เพื่อให้การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้พาทั้งคนในองค์กรและลูกค้าเดินหน้าไปด้วยกันได้ครับ
4. ปณิธิมา โชคประสิทธิ์ | ผู้อำนวยการสำนักบริหารทุนมนุษย์ สำนักงานคณะกรรมการนโยบายเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (สกพอ.)
ภารกิจของการบริหารคนไม่ได้ถูกจำกัดอยู่แค่เบื้องหลังองค์กร สำหรับผู้อำนวยการสำนักบริหารทุนมนุษย์แห่ง สกพอ. บทบาทของ HR คือการรับผิดชอบคนทั้งระบบ และเธอเป็นกำลังสำคัญในการสนับสนุนให้บุคลากรของ EECO มีสมรรถนะที่จะขับเคลื่อนภารกิจ ไม่ว่าจะเป็นการบริหารจัดการเกี่ยวกับทักษะแรงงานในพื้นที่ EEC เพื่อรองรับอุตสาหกรรม New S-Curve ควบคู่กับการผลักดันเศรษฐกิจสีเขียว
ด้วยหลักคิด Demand Driven และภารกิจในด้านต่างๆ ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือก การพัฒนาบุคลากร และการบริหารเส้นทางการเติบโตตามสายอาชีพ เธอเชื่อมั่นว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจต้องเดินคู่ไปกับความยั่งยืนขององค์กร และสังคมโดยรวมเสมอ
บทบาท HR ของ สกพอ. คือการเป็น Strategic Partner ที่เชื่อมโยงการบริหารทุนมนุษย์ภายในองค์กรกับการสนับสนุนการพัฒนากำลังคนในพื้นที่ เราสรรหาบุคลากรเพื่อขับเคลื่อนภารกิจนี้ และมุ่งยกระดับทักษะแรงงานสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคต ผ่านความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาและภาคเอกชน
ความร่วมมือดังกล่าวดำเนินผ่าน EEC Model ตามหลัก Demand Driven หรือการสร้างกำลังคนให้ตรงกับความต้องการของภาคอุตสาหกรรม เพื่อส่งเสริมการลงทุน เปิดโอกาสให้เยาวชนเรียนจบแล้วมีงานตรงความสามารถ มีรายได้ที่ดีอย่างยั่งยืน และสร้างโอกาสการจ้างงานให้ชุมชนท้องถิ่น การเติบโตของเศรษฐกิจสีเขียวจึงต้องเดินไปพร้อมกับความยั่งยืนทางสังคมและการกระจายโอกาสอย่างทั่วถึง
แต่การขับเคลื่อนภายนอกจะสำเร็จได้ ต้องเริ่มจากการวางรากฐานภายในองค์กร เราจึงนำความยั่งยืนเข้าไปอยู่ในกระบวนการบริหารคน ตั้งแต่การคัดเลือกบุคลากรที่มีความเข้าใจเรื่องนี้ การส่งเสริมการเรียนรู้และความผูกพันผ่านการแบ่งปันความรู้ สัมมนา กิจกรรม CSR และชมรมพนักงาน
ในด้านการปฏิบัติงานและเทคโนโลยี เราร่วมสนับสนุนการเป็น Paperless Organization ใช้เทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงสถานที่ทำงานให้ประหยัดพลังงานและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่กับการดูแล Employee Well-being เพื่อให้พนักงานมีความสุข มีคุณภาพชีวิตที่ดี และผูกพันกับองค์กร
หัวใจของการเปลี่ยนผ่านอยู่ที่การดูแลคน HR จึงต้องเป็น Partner ที่พร้อมรับฟัง ให้คำปรึกษา และช่วยพนักงานปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีและระเบียบการทำงานใหม่ ๆ เรามีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานทุกปีเพื่อติดตามผล และให้ความสำคัญกับ DEI ทั้งความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วม
เมื่อพนักงานได้รับการดูแลทั้งกาย ใจ และสภาพแวดล้อมในการทำงาน องค์กรก็จะสามารถดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ เพื่อร่วมขับเคลื่อนองค์กรและเศรษฐกิจของประเทศสู่อนาคตอย่างยั่งยืน พร้อมลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นรูปธรรมค่ะ
5. ดร.ธันยพร กริชติทายาวุธ | ผู้อำนวยการบริหาร สมาคมเครือข่ายโกลบอลคอมแพ็กแห่งประเทศไทย (GCNT)
ผู้บริหารที่มองการขับเคลื่อนความยั่งยืนผ่านเลนส์ของความเป็นจริงอย่างถึงแก่น ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เธอทำงานร่วมกับองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศและหน่วยงานภายใต้สหประชาชาติ (UN) จากการลงพื้นที่สัมภาษณ์เจาะลึกคนทำงานกว่า 30 ชีวิต เธอพบความจริงที่กระแทกใจว่า โลกธุรกิจขับเคลื่อนด้วยการเติบโตทางเศรษฐกิจ (Economic Growth) การเลิกจ้างจากคลื่น AI และการปรับโครงสร้างองค์กรคือความจริงที่คนทำงานหลีกเลี่ยงได้ยาก
ด้วยมุมมองที่อยู่กับปัจจุบัน เธอเชื่อว่าทักษะสีเขียว (Green Skills) ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การมีใบรับรองการติดตั้งโซลาร์เซลล์ ความจริงแล้วมันหมายถึงการมีสมรรถนะหลัก (Core Competency) ที่แข็งแรง การทำงานโดยลดความสูญเปล่า และการสร้างคุณค่าที่ส่งผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม
จากการทำงานร่วมกับสมาชิกเครือข่าย เราเห็นว่าบทบาทที่เปลี่ยนเร็วมากคือสายงานเดิมที่ต้องนำมิติความยั่งยืนเข้าไปรวมกับงานประจำ ฝ่ายจัดซื้อต้องประเมิน Carbon Footprint ของคู่ค้า ฝ่ายการเงินต้องเข้าใจการเปิดเผยข้อมูล ESG และ Taxonomy ส่วนฝ่ายผลิตต้องบริหารพลังงานและของเสียให้สอดคล้องกับเป้าหมาย Net Zero
แต่ในความเป็นจริง ทักษะสีเขียว (Green Skills) ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การมีใบรับรองเฉพาะทางอย่างการติดตั้งโซลาร์เซลล์ หากพนักงานมีสมรรถนะหลัก (Core Competency) ที่แข็งแรง ทำงานโดยลดความสูญเปล่าของเวลา และสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคมได้ สิ่งเหล่านี้ก็นับเป็นการตอบโจทย์ความยั่งยืนแล้ว ดังนั้น HR จึงต้องออกแบบโครงสร้างทักษะ (Skills Architecture) ใหม่ เพื่อให้คนพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
ในแง่ความพร้อม เรายังพบว่าองค์กรไทยส่วนใหญ่อยู่ในช่วงตระหนักรู้มากกว่าพร้อมลงมือทำ ผู้บริหารเข้าใจทิศทางในภาพกว้าง แต่บุคลากรระดับปฏิบัติการยังขาดทักษะสีเขียวเฉพาะทาง เช่น การวัดและรายงานคาร์บอน การประเมินความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศ และความรู้ด้านเศรษฐกิจหมุนเวียน HR จึงต้องเข้ามาเติมเต็มช่องว่างนี้ผ่านการพัฒนาเชิงรุก ก่อนที่กฎหมายหรือคู่ค้าจะกลายเป็นแรงบังคับ
ในอีก 3–5 ปี เรามองว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มก่อนจะปรากฏใน 3 มิติค่ะ
- ความสามารถในการแข่งขัน องค์กรที่มีคนพร้อมจะตอบสนองเงื่อนไข ESG และมาตรการทางการค้า เช่น CBAM หรือ EUDR ได้เร็วกว่า องค์กรที่ยังไม่พร้อมอาจหลุดออกจากห่วงโซ่อุปทาน
- การดึงดูดคนเก่ง คนรุ่นใหม่ต้องการองค์กรที่มีเป้าหมายชัดเจนและเปิดพื้นที่ให้พวกเขาทำงานอย่างมีคุณค่า
- ต้นทุนการปรับตัวและความเสี่ยงด้านแรงงาน เมื่อต้องเผชิญกับคลื่น AI ที่เข้ามาทดแทนงานบางส่วน หรือการปรับโครงสร้างองค์กร การเลิกจ้างมักเกิดขึ้น องค์กรที่เริ่มช้าอาจต้องแบกรับต้นทุนการเร่ง Upskill ที่สูงขึ้น และเสี่ยงต่อปัญหาแรงงานที่กระทบขวัญกำลังใจอย่างหนัก
สำหรับก้าวแรก นอกจากทำ Skills Gap Assessment เพื่อประเมินช่องว่างทักษะและดึงผู้นำสายธุรกิจมาร่วมออกแบบการเรียนรู้แล้ว เราอยากย้ำข้อเท็จจริงสำคัญว่า การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้คือ “เกมระยะยาว”
หากพนักงานต้องแลกสุขภาพกายและใจจนร่างกายประท้วง การพัฒนาใดๆ ย่อมไปต่อไม่ได้ HR ต้องเลิกมองพนักงานเป็นเพียงทรัพยากรที่จัดการได้ สิ่งสำคัญอันดับแรกคือ HR ต้องจัดการตัวเอง ดูแลสมดุลชีวิตให้รอดพ้นจากภาวะหมดไฟ (Burnout) ก่อนจะไปคาดหวังให้พนักงานทำงานหนักขึ้น เมื่อผู้ดูแลมีความพร้อม การพัฒนาคนในองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนจึงจะเกิดขึ้นจริงค่ะ
6. ชุติมา สีบำรุงสาสน์ | Founder & CEO, Brightnest Studio Co., Ltd.
อดีตผู้บริหารระดับสูงสายงาน HR ในองค์กรชั้นนำมากมาย ตลอดระยะเวลา 35 ปีของการทำงานบริหารทุนมนุษย์ข้ามอุตสาหกรรม เธอเก็บเกี่ยวประสบการณ์การวางกลยุทธ์มาอย่างลึกซึ้ง จนได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งใน South East Asia Top HR Influencer ต่อเนื่องหลายปี
สำหรับประเด็นการเปลี่ยนผ่านสู่อนาคต เธอชวนผู้อ่านกลับมาให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันระหว่างกำลังคนและเทคโนโลยี (Hybrid Workforce) พร้อมชี้ให้เห็นว่า ระบบคิดที่ถูกต้องของผู้นำคือรากฐานสำคัญที่จะเปลี่ยนความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อม ให้กลายเป็นโอกาสการเติบโตทางธุรกิจได้อย่างแท้จริง
การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจคาร์บอนต่ำกำลังเปลี่ยนโครงสร้างทักษะของคนทำงานอย่างลึกซึ้ง สิ่งที่องค์กรต้องเตรียมคือการทำงานร่วมกันระหว่างกำลังคนกับเทคโนโลยี หรือ Hybrid Digital and Human Workforce โดยผสานพลังของดิจิทัลและ AI เข้ากับความเข้าใจมนุษย์และความคิดสร้างสรรค์
แนวคิด High Tech Deep Touch จึงหมายถึงการออกแบบวิธีทำงานโดยวางคนเป็นศูนย์กลาง ให้คนและเครื่องมือทำงานร่วมกันอย่างสมดุล และช่วยเพิ่มศักยภาพซึ่งกันและกัน
The Future of Jobs Report 2025 ของ World Economic Forum สะท้อนความเปลี่ยนแปลงของทักษะในภาพรวม โดยนายจ้างที่เข้าร่วมการสำรวจคาดว่า 39% ของทักษะหลักของคนทำงานจะเปลี่ยนไปภายในปี 2030 ภายใต้แรงขับหลายด้าน ทั้งเทคโนโลยี เศรษฐกิจ และการเปลี่ยนผ่านสีเขียว ภาพนี้ทำให้องค์กรต้องปรับวิธีคิดด้วยความเข้าอกเข้าใจ และนำความยั่งยืนมาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ธุรกิจระยะยาว
ในอีก 3–5 ปี ดิฉันมองว่าความแตกต่างขององค์กรที่เริ่มลงมือวันนี้จะชัดที่สุดในเรื่องขีดความสามารถในการแข่งขันและมูลค่าทางธุรกิจ องค์กรต้องทำให้การลงทุนด้านคนมองเห็นและติดตามผลได้ โดยมีกรอบอ้างอิง เช่น ISO 30414 ด้านการรายงานและเปิดเผยข้อมูลทุนมนุษย์ และการประเมิน S&P Global Corporate Sustainability Assessment (CSA)
ข้อมูลด้านทุนมนุษย์ช่วยสะท้อนความพร้อมในการปรับตัวและคุณค่าที่จับต้องไม่ได้ของธุรกิจ ในมุมมองของดิฉัน องค์กรที่ดูแลความยั่งยืนของกำลังคนอย่างเป็นรูปธรรมจึงมีโอกาสสร้างความเชื่อมั่นให้นักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รักษาคนเก่ง และเปลี่ยนความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมเป็นโอกาสเติบโตได้ดีกว่า
ส่วนองค์กรที่ยังไม่เริ่มอาจต้องรับต้นทุนที่สูงขึ้น ทั้งการเร่งพัฒนาทักษะในช่วงฉุกเฉินและความเสียเปรียบในการดึงดูดบุคลากรคุณภาพ
ก้าวแรกที่อยากให้ HR เริ่มคือการเปลี่ยนวิธีคิดของผู้นำ (Leadership Mindset Shift) ให้มองความยั่งยืนเป็น Growth Journey เป็นการเดินทางเพื่อเติบโตไปด้วยกันในระยะยาว
หากโครงสร้างพื้นฐานและขีดความสามารถเป็นเสมือน Hardware ขององค์กร วิธีคิดที่เหมาะสมก็เปรียบได้กับ Operating System หรือระบบปฏิบัติการที่กำหนดว่าทั้งหมดจะทำงานไปในทิศทางใด เมื่อผู้นำวางระบบความคิดนี้ได้มั่นคง ความยั่งยืนก็จะเติบโตจากรากฐานภายในองค์กรค่ะ
7. พิมพนิจ ขุนทรง | HR & HSE Director, Zenix Aerospace Thailand
HR ระดับ Senior ที่สั่งสมประสบการณ์จากหลากหลายอุตสาหกรรม และปัจจุบันมุ่งเน้นการวางกลยุทธ์ด้านคน เพื่อสรรหาและพัฒนา Talent ที่มีความรู้และทักษะเฉพาะทางในโรงงานผลิตชิ้นส่วนอากาศยานเพื่อส่งออกไปยังต่างประเทศ เพื่อรองรับความต้องการของอุตสาหกรรมการบินในระดับโลก
บทบาทของเธอเชื่อมโยงงานบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ากับสุขภาพ ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อม (Health, Safety & Environment) ซึ่งเป็นจุดเชื่อมสำคัญของการพัฒนาคน การดูแลคุณภาพชีวิตในการทำงาน และการขับเคลื่อนความยั่งยืนขององค์กร
เมื่อก่อนพนักงานอาจโฟกัสเฉพาะงานของตัวเอง เช่น เป็นวิศวกรด้านไหนก็ดูแลเฉพาะด้านนั้น แต่วันนี้เราต้องมีทักษะที่หลากหลายขึ้น เรียนรู้งานส่วนอื่น และอัปเดตความรู้อยู่ตลอดเวลา HR เองก็ต้องเข้าใจแผนกลยุทธ์ของธุรกิจ แล้วแปลทิศทางเหล่านั้นให้แต่ละหน่วยงานเข้าใจว่าจะเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร
การเรียนรู้ข้ามสายงานยังเชื่อมโยงกับ Career Path ของพนักงานด้วยค่ะ เมื่อคนที่เคยทำงานด้านหนึ่งได้เรียนรู้อีกด้าน ก็ช่วยเปิดโอกาสให้เขาเติบโตภายในองค์กร และทำให้เรามีผู้บริหารที่เข้าใจงานหลายส่วนมากขึ้น
อีกทักษะที่สำคัญคือ Business Acumen หรือความเข้าใจธุรกิจ พนักงานต้องมองเห็นภาพรวม เรียนรู้เรื่องผลประกอบการ และเข้าใจว่าผลลัพธ์ของธุรกิจเกี่ยวข้องกับงานของตัวเองอย่างไร เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนงานไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้ชัดเจนขึ้น
สำหรับความแตกต่างระหว่างองค์กรที่เริ่มลงมือกับองค์กรที่ยังไม่เริ่ม เรามองว่าโลกวันนี้เปลี่ยนเร็วมาก ทั้งเทคโนโลยีและ AI จากเมื่อก่อนที่การเปลี่ยนแปลงอาจใช้เวลา 1–3 ปี วันนี้บางเรื่องอาจเปลี่ยนภายใน 1–3 เดือน การเริ่มก่อนจึงช่วยให้เราได้เรียนรู้และปรับตัวก่อน แม้ระหว่างทางอาจมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นบ้าง
ขณะเดียวกัน เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดของตัวเองเท่านั้น แต่สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ของคนอื่น ผ่านสื่อและช่องทางต่าง ๆ ที่เข้าถึงได้ด้วย
ถ้าเราไม่เริ่มเลย แม้จะรู้สึกว่าสิ่งที่ทำอยู่ยังโอเค และไม่ได้ทำอะไรแย่กว่าเดิม แต่เมื่อโลกเปลี่ยนไป การอยู่แบบเดิมก็ไม่ได้หมายความว่าเราหยุดอยู่กับที่ มันคือการที่เราเดินถอยหลังไปเรื่อย ๆ ค่ะ
ถ้า HR Leader ต้องการเริ่มขับเคลื่อนความยั่งยืน สิ่งแรกคือต้องรู้ก่อนว่าองค์กรจะเดินไปทางไหน ทิศทางต้องชัดเจน เราควรคุยกับผู้บริหารระดับสูง หรือ CEO ว่าอยากพาองค์กรไปยืนอยู่ตรงจุดใด แล้วค่อยวางแผนย้อนกลับมาว่าต้องทำอะไร เริ่มจากเรื่องไหน และแบ่งเป็นโครงการหรือ Milestone พร้อมกำหนดระยะเวลาและแผนลงมือทำให้ชัดเจน
HR อาจไม่ใช่คนลงมือทำทุกเรื่องเอง แต่ต้องเป็น Facilitator ที่ช่วยให้คนในองค์กรร่วมกันเดินไปถึงเป้าหมาย ติดตามว่าแต่ละเรื่องยังเป็นไปตามแผนหรือไม่ และถ้าไม่เป็นไปตามแผน เราจะช่วยอย่างไร หรือต้องดึงใครที่เกี่ยวข้องเข้ามาร่วมแก้ปัญหา เพื่อให้การทำงานเดินหน้าต่อได้ค่ะ
บทสรุป: ความยั่งยืนต้องเดินหน้าไปพร้อมกับคน
จากบทสนทนาข้างต้นนี้ จะเห็นได้ว่า Green Jobs จะสร้างโอกาสได้มากน้อยแค่ไหน ขึ้นอยู่กับว่าเราช่วยให้คนเข้าถึงโอกาสนั้นได้จริงหรือไม่
ถึงเวลาที่เราต้องเปลี่ยนมุมมอง จากเดิมที่มักตั้งคำถามว่า “องค์กรจะบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนได้อย่างไร?” อาจต้องขยับมาถามว่า “องค์กรจะออกแบบการเปลี่ยนผ่านอย่างไร ให้ทั้งธุรกิจและคนเติบโตไปด้วยกัน?”
ความยั่งยืนก้าวพ้นเรื่องสิ่งแวดล้อมหรือการทำตามข้อกำหนด (Compliance) ไปไกลแล้ว ตอนนี้วาระดังกล่าวเชื่อมโยงกับเรื่องคน เนื้องาน และอนาคตขององค์กรโดยตรง
โจทย์การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ไม่ง่าย และไม่มีคู่มือสำเร็จรูปให้องค์กรไหนทำตามได้ทันที สำหรับผู้นำและ HR ที่กำลังหาจุดเริ่มต้นเพื่อนำทางองค์กรสู่ความยั่งยืน งาน #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition คือพื้นที่ที่เราอยากชวนคุณมาอยู่ตรงนี้
เราเปิดวงสนทนาเฉพาะเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงมาถกประเด็นสำคัญ แบ่งปันประสบการณ์หน้างาน และสำรวจทิศทางเศรษฐกิจใหม่ร่วมกัน เพื่อออกแบบเส้นทางที่พาองค์กรไปถึงเป้าหมาย พร้อมพาทีมก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงนี้ไปด้วยกัน
ร่วมหาทางออกและลงทะเบียนสำรองที่นั่งได้ที่นี่ https://forms.gle/gLdF3D8fB797TFPo7 |
