ทุกปี PMAT จะจัดงาน THAILAND LEARNING & DEVELOPMENT FORUM เพื่อร่วมสัมมนาเพื่อยกระดับวิชาชีพ HR ช่วยเปิดมุมมอง แลกเปลี่ยนประสบการณ์ แลกเปลี่ยนความคิดกับผู้นำองค์กรระดับ C-Level บริษัทชั้นนำ พร้อมอัพเดทเทรนด์แห่งอนาคตด้าน L&D และการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้ทันกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ท้าทาย โดยสำหรับปี 2024 นี้งานจัดขึ้นในวันที่ 23-24 พฤษภาคม 2024 ที่โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ เซ็นทรัลพลาซา ลาดพร้าว
สำหรับวันแรกของงานนั้น มีหัวข้อเสวนาที่น่าสนใจจากวิทยากรมากความสามารถหลายหัวข้อ หากใครพลาดเสวนาในวันนี้ไป HREX เก็บตกรายละเอียดที่ควรรู้มาให้แล้ว ติดตามจากในบทความนี้ได้เลย
Contents
From Vision to Reality: Building a Culture of Continuous Learning in The Age of A.I.
คุณกระทิง – เรืองโรจน์ พูนผล ประธาน กลุ่มบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป มาแบ่งปันเรื่องการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ในยุคที่ AI กำลังได้รับความนิยมว่า ทุกวันนี้ทุกคนต่างตระหนักถึงอิทธิพลของ AI รวมถึง GenAI ที่กำลังมาแรง โดยปี 2024-2025 นี้รวมถึงปลายทศวรรษ 2028-2030 ถือเป็นจุดครั้งสำคัญแบบหักศอก เพราะความเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หากตามการเปลี่ยนแปลงไม่ทันตั้งแต่วันนี้ มีโอกาสอย่างยิ่งที่จะก้าวทันความเปลี่ยนแปลงในอนาคตไม่ทันอีกเลย
ทั้งนี้ คำที่ผู้คนชอบพูดกันก็คือ “คนที่ไม่ใช้ AI จะถูกแทนที่ด้วยคนใช้ AI” อาจไม่ทันสมัยอีกต่อไป แต่ “คนที่พัฒนาตัวเองด้วยการใช้ AI จะมาแทนที่คนที่เพียงแค่ใช้ AI ทำงานเท่านั้น” ต่างหาก
คุณกระทิงแจกแจงสถิติที่น่าสนใจที่เกิดขึ้นกับการนำ AI ไปใช้ดังต่อไปนี้
- พนักงาน 90% พบว่าการใช้ AI ช่วยประหยัดเวลา ทำให้มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น และพนักงาน 83% เอนจอยการทำงานมากขึ้น
- พนักงาน 15% บอกว่าใช้ AI ทุกวัน โดย 45% จะใช้ AI อย่างต่ำ 1 ครั้งต่อสัปดาห์ และตัวเลขเหล่านี้เพิ่มขึ้นเสมอ
- แต่ก็มีคนถึง 53% ที่ไม่กล้าบอกให้หัวหน้ารู้ว่าใช้ AI เพราะกลัวจะทำให้หัวหน้าคิดว่าเราถูกแทนที่ได้
- แต่อย่าลืมว่า พนักงานปรับตัวเร็วกว่าองค์กรเสมอ ปัญหาบริษัทปรับตัวไม่ทัน 79% ของผู้นำบอกว่าต้องใช้ AI ในขณะเดียวกันผู้นำก็กังวลเรื่องการเอามาใช้ 59%
- ต่อจากนี้ไม่แค่เทรนพนักงาน เราจะต้องเทรนหุ่นยนต์ สอน AI แล้วให้มันกลับมาสอนมนุษย์ด้วย การไม่เอา AI มาใช้จะถือเป็นความผิดพลาด
- AI จะช่วยให้ตัวคนได้ประโยชน์ แต่ต้องใช้เวลาในการสเกลกว่า 5 ปี แล้วได้รับผลประโยชน์รอบด้านหลังจากนั้น 6-10 ปี น่าจะมีหลายองค์กรที่รู้สึกว่าทำงานช่วงแรกๆ แล้วยังมองไม่เห็นผลที่ชัดเจนก็ดึงออก แต่อย่าลืมว่าในช่วง 1 ปีแรกคุณจะเริ่มเห็นผลของการเปลี่ยนแปลงที่นำ AI หรือ GenAI มาใช้งานด้วย
- มี HR Leader แค่ 22% เท่านั้นที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับการใช้ GenAI ขององค์กร
คุณกระทิงยก 3 เหตุผลที่ใช้ AI แล้วยังไม่เกิดผลบ่อยที่สุด มีดังนี้
- พนักงานใช้งานโดยยังขาดความแม่นยำ
- พนักงานใช้งานผิดกรณี
- พนักงานยังไม่เคยใช้งาน แต่บริษัทออกไกด์ไลน์ในการใช้งานมาให้แล้ว
คุณกระทิงสรุปว่าปัญหาทั้ง 3 อย่างนี้เกิดขึ้นประจำ แต่สิ่งที่สาหัสที่สุด คือการที่ถ้าคุณยังไม่เคยเอา AI ไม่เคยเอา Machine Learning มาใช้ ไม่มี Data ที่แม่นยำครอบคลุม จะไม่มีทางใช้งาน AI อย่างมีประสิทธิภาพได้เลย
แม้ต่อไปองค์กรจะให้น้ำหนักเรื่องเทคโนโลยีและนวัตกรรมสูง แต่คุณกระทิงเน้นย้ำว่าสิ่งที่ห้ามลืมเด็ดขาดก็คือพนักงานในองค์กร เพราะถือเป็นปัจจัยสำคัญของการ Transformation ตราบใดที่ยังไม่สร้างวัฒนธรรมในการทำงานใหม่ เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในการทำงานใหม่ ผู้นำยังเป็น HIPPO ยังยึดมั่นในความอาวุโส ยังเป็นคนที่มีมีอิทธิพลที่สุด องค์กรจะไม่มีทางเปลี่ยนแปลง เดินหน้า และซื้อใจพนักงานได้เลย
“องค์กรในอนาคต ต้องเปลี่ยนวิธีการนำ อย่าทำให้พนักงานกลัวหรือมองว่าการพัฒนาด้วยการใช้ AI เป็นเรื่องน่ากลัวเพราะจากถูกแทนที่ แต่ต้องการแนวทางที่ชัดเจนในการพัฒนาคน และ HR Leader คือผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ต้องมี ถึงแม้ Customer is King, but Employee is Everything ครับ” คุณกระทิงทิ้งท้าย
Creating Value of L&D: Business Performance and the Future of Learning & Development
คุณอริยะ ฝึกฝน Partner Deloitte Consulting Human Capital เล่าว่าเราจะ L&D ต่อไปอย่างไรบ้าง ในยุคสมัยที่ GenAI เพิ่งมาเริ่มเป็นที่รู้จักประมาณ 1-2 ปีที่ผ่านมาเท่านั้น
Deloitte เพิ่งได้รับโจทย์ให้ทำเรื่องนี้เมื่อปีที่ผ่านมาเอง โดยมีคนถึง 94% บอกว่า AI สำคัญ แต่มีทาเลนต์ด้าน AI เพียง 34% เท่านั้น เป็นโจทย์ใหญ่ที่หลายองค์กรจะต้องแก้ปัญหา หรือพัฒนาให้ดีขึ้น
การเกิด GenAI ทำให้เกิดแนวทางการทำงานใหม่ ๆ แนวคิดการทำงานใหม่ ๆ ด้วย เช่น Human Sustainability ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากโลกเน้นความสำคัญของคำว่า Productivity มาตลอด บ่งบอกว่าเมื่อเราทำงานในบริษัท เราย่อมอยากได้สิ่งที่มีความยั่งยืนจากองค์กรมากขึ้น ทั้งเส้นทางการเติบโตที่แน่ชัด แผนการพัฒนาพนักงานที่จับต้องได้ ซึ่งน่าสนใจว่าไม่ใช่ทุกองค์กรที่สามารถมอบสิ่งนี้ให้พนักงานได้
คุณอริยะ บอกว่าเป้าหมายสำคัญขององค์กรคือการได้มาซึ่ง Business Outcome หากเป็นเมื่อก่อนเราจะวัด KPI เราจะวัดจาก Output หรือผลลัพธ์ที่ได้ กับ Input เช่น จำนวนเทรนนิ่งที่ทำลงไป แต่เราไม่ได้วัดกระบวนการหรือวิธีที่ทำให้ได้ Outcome นั้น ๆ กลายเป็นว่าพอไม่ได้ใส่ในในการกระบวนงาน หากพนักงานทำตามเป้าไม่ได้ พนักงานก็จะกลายเป็นแพะขององค์กรในท้ายที่สุด
แต่ปัญหาของหลายองค์กรก็คือ ถึงแม้จะรู้ว่าสิ่งไหนดีต่อองค์กร สิ่งไหนสำคัญต่อการพัฒนา แต่กลับไม่ได้ลงมือทำจริง ๆ ด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น ไม่มีงบประมาณ และขาดการสนับสนุนจากผู้บริหาร เป็นต้น
HR มีช่องว่างที่ต้องพัฒนาอีกเยอะ แต่ต้องทำอะไรเพื่อลดแก๊ปนั้นให้น้อยลงบ้าง? คำตอบก็คือ ต้องหาเทคโนโลยีมาช่วยลดช่องว่างนั้น และปัจจุบันมีเทคโนโลยีที่ครอบคลุม แต่ก็จะเป็นภาษาต่างประเทศเป็นหลัก ซึ่งต้องมาดูอีกทีด้วยว่าจะนำมาปรับใช้ยังไงให้เข้ากับองค์กร โดยพิจารณาง่าย ๆ จากการคำนึงถึง Work, Workforce และ Workplace
“ไม่ใช่แค่งานที่เปลี่ยน แต่ทักษะก็เปลี่ยนด้วย 1-2 ปีผ่านไป องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีการมองงานและทำงานใหม่แล้ว จากที่เคยวัดผล Productivity ผ่านกำไร เราต้องเปลี่ยนเป็น Human Performance ที่มีทั้ง Human Outcome และ Business Outcome ด้วย องค์กรไหน Upskill และ Reskill ได้ดีกว่ากัน จะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่เหนือกว่าองค์กรอื่น และเกิดความยั่งยืนตามมา”
Talent Empowerment : Balance of Tech & People for Resilience
ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ กรรมการผู้จัดการ สถาบันอนาคตไทยศึกษา มาพูดถึงการ Empower พนักงานในยุคที่ AI มีอิทธิพล ว่าจากประสบการณ์ตรงที่ทำงานกับพนักงานในยุคนี้ เขาพบทัศนะที่น่าสนใจมากมายจึงอยากมาแบ่งปันให้ฟังกัน
Talent Empowerment เป็นเรื่องสำคัญ เราควรทำให้เรื่อง AI ให้เป็นเรื่องที่ HR และ Leader ให้ความสำคัญมาก ๆ เพราะพบว่ามีนักศึกษาฝึกงานมาขอฝึกงานในองค์กรด้วย ซึ่งโชคไม่ดีตรงที่เขาต้องฝึกงานแข่งกับ ChatGPT ที่มีค่าใช้จ่ายราคาที่ค่อนข้างถูก แต่ผลที่ออกมากลับมีประสิทธิภาพมากกว่านักศึกษาฝึกงาน แต่ ณ ตอนนั้นเขายังให้นักกศึกษาฝึกงานผ่านโปร แม้ทุกฝ่ายจะรู้ดีว่า มันเป็นการให้ผ่านตามมารยาท ที่ไม่ได้ส่งผลดีต่อใครเท่าที่ควร
ทำให้เขาฉุกคิดว่า อะไรที่เขามองหา อะไรที่เขาต้องการจากทาเลนต์ในยุคใหม่กันแน่ โลกที่ GenAI กำลังพัฒนาแบบก้าวกระโดดทิ้งคนไว้ข้างหลังด้วย เช่น
- ChatGPT เติบโตจากการพัฒนาของ แซม อัลต์แมนคนเดียว
- Claude กลายเป็น GenAI ที่เขียนภาษาไทยได้ดีกว่ามนุษย์
- เรายังสามารถให้ GenAI ช่วยสร้างตัวตนของคนออกมาใหม่ได้ด้วย เพื่อเอามาใช้เป็นพนักงานอีกคนขององค์กรได้ด้วย
ในช่วงไม่กี่เดือนมานี้ เขาพบว่าตัวเองคุยกับ AI เยอะมาก จนเขามองเห็นแล้วว่า AI ไม่แค่จะทำอะไรได้ แต่ได้รู้ว่า AI ยังทำอะไรไม่ได้ ซึ่งจะทำให้เรารู้ว่า เราควรมองหา และควรพัฒนาด้านไหนของพนักงาน
- เรารู้ว่า GenAI สามารถอ่านข้อมูลมหาศาลได้หมดในเวลาไม่กี่วินาที
- เรารู้ว่า GenAI สามารถเรียบเรียงข้อมูลได้น่าอ่านในเวลาไม่กี่วินาที
- เราสามารถให้ GenAI คาดการณ์การขึ้นลงของหุ้นได้
- เราสามารถให้ GenAI วิเคราะห์หุ้น 1 ตัวได้
- เราสามารถให้ GenAI บอกทางอย่างแม่นยำได้
- เราสามารถขอข้อมูลเรื่องไม่เป็นเรื่องจาก GenAI ได้
- เราสามารถเอา GenAI มาช่วยในการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้
- เราสามารถให้ GenAI สร้างคลิปวิดีโอขึ้นมาได้
- เราสามารถให้ GenAI โคลนเสียงได้
- เราสามารถให้ GenAI ทำหน้าที่เซลส์ พูดคุยกับลูกค้าแทนได้
ทั้งหมดนี้ชวนให้คิดว่า งานในอนาคตแม้จะยังต้องการคนอยู่ แต่วิธีการทำงานและแนวคิดจะเปลี่ยนไปเพราะ GenAI จะฉลาดและดียิ่งขึ้น ความสามารถของมันอาจเก่งกว่าระดับผู้บริหาร เก่งกว่าทั้งบอร์ดบริหารขององค์กรเสียอีก
ภาวะนี้จะกระทบธุรกิจอย่างไรบ้าง คุณณภัทรมองว่ามี 3 ประเด็น 3 ขุมพลังด้วยกันคือ
- เครื่องจักรผลิตภาพ Input น้อย ผลิตได้เยอะ ทำได้เยอะกว่าเมื่อวานภายใต้เวลาที่เท่าเดิม ถ้าไม่ใช้เลยมีความเสี่ยงที่ธุรกิจจะอยู่ต่อไม่ได้
- ทุนปัญญาที่อาจจะใช้ได้ไม่มีวันหมด ถึบแม้ GenAI เวอร์ชั่นที่ฟรีอาจยังให้ข้อมูลได้ไม่เต็มศักยภาพ แต่ก็ยังให้ข้อมูลที่มีประโยชน์ดีกว่าภาพรวมโดยทั่วไป หรือมนุษย์ค้นคว้าเอง
- แข่งขันทะลุมิติ องค์กรสามารถเจาะตลาดระดับโลกได้ง่ายขึ้น สะดวกขึ้น ถ้าเราไม่ปรับตัวให้ดี คู่แข่งหน้าใหม่จะเกิดขึ้นเต็มไปหมด แล้วทำให้เราตกที่นั่งลำบาก
เขายังคาดการณ์สิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นในอนาคตอีกว่า…
- เกิดการเลิกจ้างครั้งใหญ่ โดยเฉพาะในงานรูทีนและงานที่ตกยุค แข่งขันกับใครไมไ่ด้
- เกิดการจ้างงาน AI มากขึ้น โดยตำแหน่งงานที่หาคนยาก
- เกิดการจ้างงานมากขึ้นในตำแหน่งที่พอบวกกับ AI แล้วหารายได้ได้มากขึ้น ซึ่งต้องค้นหากันต่อไปว่า มีอาชีพอะไรบ้าง
แล้วบทบาทแรงงานมนุษย์ในยุคต่อไปคืออะไรบ้าง คุณณภัทรแจกแจงว่ามี 3 ข้อดังนี้
- ทำอย่างไรก็ได้ให้เป็นผู้ว่าจ้างระดับ AAA (Adoption, Automation, Augmentation)
- เข้าใจไดนามิคของตลาดแรงงานที่กำลังถูกดิสรัป ต้องรู้ว่าใครกำลังถูกเลิกจ้าง งานไหนกำลังเป็นที่ต้องการ
- ต้องรู้ว่าจะยกระดับทักษะอะไร และอย่างไร รู้ว่าจะใช้ AI มายกระดับทักษะด้านไหน
คุณณภัทรเน้นย้ำว่า อย่าคิดว่าเวลาอยู่ข้างเรา โดยเฉพาะเวลาของพนักงาน ถ้าพนักงานหมดเวลา 85% ไปกับงานรูทีน งานเอกสารท่วม ถ้ายังเป็นอย่างนี้ พนักงานไม่มีทางจะ Empower ตัวเองได้ อย่าหวังให้ HR มาแก้ปัญหาพนักงานเท่านั้น แต่ต้องหาทางลดงานรูทีนให้ได้มากสุด จากนั้นกระบวนการทำงานจะเปลี่ยน แล้วพนักงานจะมีเวลาเหลือในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ ที่องค์กรต้องการได้มากขึ้นเอง
“เริ่มใช้ AI ให้เร็วที่สุด รีบเรียนรู้ว่าอะไรดีไม่ดี คิดให้ออกว่า JD ในอนาคตจะเป็นอย่างไร โครงสร้างองค์กรในอนาคตจะเป็นอย่างไร และที่สำคัญส่งเสริมทักษะการบริหารและทักษะในการตัดสินใจให้เร็วที่สุด ถึง AI จะทำได้รอบด้าน แต่อย่าลืมว่ามนุษย์จะยังต้องดำรงอยู่เสมอ เพื่อบริหารและตัดสินใจในขั้นสุดท้ายว่า ควรทำอย่างไร ควรเลือกกลยุทธ์ไหน ไม่ว่าจะเป็นใครก็ตาม” คุณณภัทรปิดท้าย
Context, Culture and L&D in Disruption
คุณอีริน มายเยอร์ (Erin Meyer) Professor – INSEAD ผู้เขียนหนังสือ No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention ได้มาเล่าถึงกรณีศึกษาของ Netflix ที่เธอมีโอกาสได้พูดคุย ศึกษาวิธีการทำงาน รวมถึงวัฒนธรรมที่มีเอกลักษณ์ ซึ่งอาจไม่ได้ยึดโยงกฎเกณฑ์ที่ใครเคยคุ้นชิน แต่มันกลับมีหลายสิ่งที่องค์กรจำนวนมากควรเรียนรู้และนำไปปรับใช้
คุณอิรินเล่าว่า หลายองค์กรกล่าวถึงวัฒนธรรมการทำงานที่สวยดูดี เช่น องค์กรยึดมั่นใน Integrity, Communication, Respect, Excellence แต่กลับไม่ได้ทำตามในสิ่งเหล่านี้เลย เป็นสาเหตุที่ทำให้องค์กรไม่ได้เติบโตไปสู่เป้าหมายอย่างที่ควรเป็น ดังเช่นองค์กร Enron ที่มีปัญหาทุจริตคอรัปชั่น และทำให้ผู้นำต้องติดคุก
การเติบโตขององค์กร เป็นผลมาจากการตัดสินใจของคนที่เป็นผู้นำ แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าผู้นำนั้นมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจเยอะมาก และแต่ละเรื่องไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เช่น
- ควรบอกพนักงานในเรื่องที่จะมีผลกระทบต่อพวกเขาในอนาคตไหม หรือควรรอให้ถึงเวลาที่เหมาะสม
- ควรบอกพนักงานที่มีแนวคิดที่น่าสนใจในการทำงาน ว่าไอเดียนั้นจะล้มเหลว ไม่คุ้มค่ากับการลงทุนหรือไม่ แต่หากบอกว่าไม่ มันจะส่งผลให้เธอไม่กล้าคิดนอกกรอบ หรือทำสิ่งที่น่าสนใจอีกเลย
- ควรไล่พนักงานที่ได้เงินเดือนเยอะ เป็นคนขยัน แต่ผลงานออกมาแค่กลาง ๆ หรือไม่
คุณอิรินบอกว่า ทุกการตัดสินใจของผู้นำองค์กร มี Dilemma เสมอ และ Netflix ก็มีปัญหาเรื่องน่าสนใจเกิดขึ้นบ่อยครั้ง เช่น พนักงานคนหนึ่งนั่งเครื่องบิน First Class ไปกับลอสแองเจลิส และซานฟรานซิสโกเสมอ หรือพนักงานคนหนึ่งเอาสัตว์เลี้ยงมาที่ทำงานด้วยประจำ แต่เจ้าสัตว์เลี้ยงตัวนั้นชอบสร้างปัญหาในออฟฟิศ
สิ่งเหล่านี้อาจไม่ได้มีกำหนดอยู่ใน Rulebook ขององค์กร แต่เป็นเรื่องที่ผู้นำต้องมาตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรเพื่อบริหารจัดการให้ลงตัว ปัญหาคือการให้อิสระพนักงานนำมาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ และการเติบโต แต่ถ้าไม่หากฎมากำกับดูแล องค์กรก็อาจเจอความวุ่นวาย นำมาสู่กระบวนการทดลองที่เรียกว่า The Nextflix Experiment ที่ให้อิสระพนักงาน 3 ขั้นดังนี้
- Increase Talent Density องค์กรส่วนใหญ่มีพนักงานที่จำเป็นต้องควบคุม แต่ก็มีพนักงานอีกหลายคนที่ไม่ต้องควบคุม การให้อิสระแค่พนักงานที่เป็น ท็อปทาเลนต์ มากกว่าใครจะช่วยให้หลายคนอยากพัฒนาเพื่อได้สิทธิพิเศษนั้นบ้าง แต่องค์กรต้องใช้เงินเยอะมากเพื่อดึงตัวพนักงานท็อปทาเลนต์เข้ามา ก็ต้องเลือกว่า จะเลือกพนักงานคนเดียว แต่จ่ายเงินเยอะที่สุด เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นคนที่เก่งที่สุด หรือจะเลือกพนักงานหลายคน ที่อาจไม่ใช่ตัวท็อปของอุตสาหกรรม แล้วช่วยงานกัน และ Netflix เลือกแบบแรก
- Increase Candor ให้อิสระในการแสดงความคิดเห็นแก่พนักงาน เปิดกว้างให้พนักงานคอยเตือนกันเอง ควบคุมดูแลกันเอง หากพนักงานอยากบิน First Class บ่อย ๆ ก็บินไป แต่เพื่อนพนักงานจะกล้าพูด กล้าเตือนกันเองว่า สิ่งที่ทำนั้นเหมาะสมหรือไม่ แล้วให้เขาคนนั้นตัดสินใจเอง
- Remove Control แล้วพอทำขั้นอื่น ๆ ได้ ก็จะนำเอากฎเกณฑ์การควบคุมออกไป แล้วปล่อยให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างที่ควรเป็น
อีกสิ่งที่คุณอิรินค้นพบจาก Netflix ก็คือ Great Workplace ไม่ได้หมายถึงการมีออฟฟิศที่ใหญ่ เลี้ยงมื้อกลางวันที่น่ากิน แต่หมายถึงการอยู่รายล้อมเพื่อนร่วมงานชั้นยอดต่างหาก
Netflix เคยจ้างนักแสดงคนหนึ่ง มาทำงานเป็นพนักงาน แล้วให้ทำงานแบบแย่ ๆ แสดงทัศนคติแย่ ๆ ในขณะที่คนอื่น ๆ ทำงานทุ่มเทสุดฤทธิ์ การทดลองครั้งนี้พบว่าพนักงานที่ส่งพลังงานด้านลบเพียงคนเดียว ส่งผลถึง Performance และบรรยากาศโดยรวมอย่างเห็นได้ชัด แสดงให้เห็นว่าปัญหาของพนักงานคนหนึ่ง มันมีผลต่อคนทั้งทีม และบางทีก็กระทบต่อทั้งองค์กรด้วย
Netflix ยังให้พนักงานทำแบบสอบถาม The Keeper Test บ่อย ๆ เพื่อตอบคำถามว่า หากพนักงานมาบอกว่าจะลาออกไปทำงานคล้ายกันที่องค์กรอื่น เขาเองจะรู้สึกโล่งอก ดีใจ หรืออยากทำอย่างไรก็ได้เพื่อรั้งตัวเขาไว้ในองค์กรต่อไป
แล้วเราจะรู้ว่า เราจะอยากรักษาเขาไว้ แล้วทำอย่างไรเพื่อพัฒนาเขาให้เก่งยิ่งขึ้นตามมา
สุดท้าย คุณอิรินแจกแจงถึง 4 As ของการให้ฟีดแบ็คของ Netflix ที่ทำได้ทุกที่ทุกเวลา และไม่จำเป็นต้องเป็นหัวหน้าเท่านั้นที่มอบให้ลูกน้อง แต่ลูกน้องสามารถมอบให้หัวหน้า รวมถึงมอบให้เพื่อนพนักงานได้เช่นกัน ดังต่อไปนี้
- Aim to Assist ต้องตั้งเป้าว่าให้ฟีดแบ็คเพื่อช่วยให้ดีขึ้น เก่งขึ้น
- Actionable ต้องให้ฟีดแบ็คในสิ่งที่นำไปปฏิบัติได้จริง
- Appreciateให้ฟีดแบ็คเพื่อชื่นชมสิ่งที่ดีแล้ว ให้ทำต่อไป
- Accept or Decline ให้ฟีดแบ็คเพื่อยอมรับหรือปรับปรุงสิ่งที่ยังทำไม่ดี ให้ดียิ่งขึ้น
และนี่คือกลยุทธ์การทำงาน การบริหารคนแบบไม่มีกฎครอบของ Netflix ซึ่งหลายองค์กรน่าจะเอาไปปรับใช้ได้บ้าง ไม่มากก็น้อย
2024 PMAT L&D Panel Discussion: How to Session on Developing a Business Captain
Session สุดท้ายของงานเสวนาในวันนี้ ได้รับเกียรติจากวิทยากรมากความสามารถ 3 ท่าน ได้แก่ ดร.เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่และผู้บริหารสูงสุด กลุ่มทรัพยากรบุคคลและสมรรถนะองค์กร บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จํากัด (มหาชน), คุณธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) และคุณสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคม PMAT มาแลกเปลี่ยนถึง
วิทยากรได้มาแลกเปลี่ยนถึงภารกิจของกัปตัน หรือผู้นำในแต่ละองค์กร ว่าจะหาวิธีพัฒนาองค์กรให้เป็นผู้นำและดึงดูดคนเก่งให้มาร่วมงานด้วยให้ได้อย่างไร
คุณธนาเริ่มจากการบอกว่า โลกทุกวันนี้ทำงานและใช้ชีวิตยากกว่าในอดีตที่เขาเริ่มทำงานใหม่ ๆ การแข่งขันทางธุรกิจหนักหน่วงยิ่งกว่าการแข่งโอลิมปิกเสียอีก เพราะเมื่อก่อนเราแข่งกันเองในระดับประเทศเท่านั้น แต่ปัจจุบันเราต้องแข่งกับองค์กรระดับโลก ผู้ผลิตสื่อในไทยไม่แค่แข่งกับผู้ผลิตสื่อในไทย แต่ยังต้องแข่งกับ Netflix ธนาคารไม่ได้แข่งแค่กับธนาคาร แต่แข่งขันกับบริษัทเทคโนโลยีอย่าง Google ที่ไม่เคยล่ม เป็นต้น
การจะแข่งขันในระดับสูงได้จำเป็นต้องมีพนักงาน มีคนที่พร้อมเอาด้วยกับองค์กรของเรา พร้อมสู้ไปพร้อมกับองค์กรของเรา ซึ่งวัฒนธรรมในปัจจุบันก็ไม่เหมือนกับในอดีตเช่นกัน และผู้นำก็มีผลมาก ๆ ในการสร้างวัฒนธณรมที่ทุกคนพร้อมลุยไปด้วยกัน
ดร.เอกพล เห็นด้วยว่าการสร้างวัฒนธรรมนั้นสำคัญมาก HR และ CEO ต้องหาให้เจอว่าจะนำวัฒนธรรมแบบไหนมาใช้ ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับว่าเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่ บางบริษัทแม้จะเล็ก ยังไม่สามารถสู้กับใครในเชิง Performance แต่ก็สามารถสร้างผลกระทบในวงกว้าง ส่งมอบเรื่องดี ๆ น่าประทับใจไปถึงผู้คนได้ ส่วนองค์กรใหญ่ กัปตันต้องเป้าหมายขององค์กรก่อนว่าจะมุ่งหน้าไปทิศไหน จึงจะรู้ว่าจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างไร ไม่ใช่สร้างวัฒนธรรมขึ้นมา แต่ไม่มีทิศทางชัดเจนว่าจะเดินหน้าไปทางไหน
หากองค์กรไหนมีวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจน มี Story ที่น่าดึงดูด ก็จะยิ่งเป็นแต้มต่อที่ช่วยดึงคนเก่ง ๆ ให้อยากร่วมงานด้วย เพราะคนเก่ง ๆ ย่อมอยากในพื้นที่ที่เขารู้ว่าจะช่วยส่งเสริม Human Capital ให้ตัวเขายิ่งดีขึ้น ยิ่งพัฒนา และยิ่งเติบโตแน่นอน
ส่วนคุณสุดคนึง บอกว่า พวกเราชาว HR และคนเป็นผู้นำต้องเชื่อก่อนว่า คนเรามีศักยภาพผู้นำเองก็ต้องหาวิธีปลดล็อกศักยภาพนั้นออกมาให้ได้ด้วย
ไม่เพียงแค่นั้น HR ที่ดีต้องเข้าใจธุรกิจของเราว่าทำอะไร Value Chain ขององค์กรอยู่ไหน เมื่อเข้าใจธุรกิจ เราจะสามารถออกแบบวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรได้
นอกจากนั้น HR ต้องเข้าใจเรื่องคน ฟังดูเป็นเรื่องง่าย แต่จริง ๆ แล้วมันเริ่มจากการเข้าใจตัวเองก่อน เพราะทุกคนมีความเก่งไม่เหมือนกัน เราต้องรู้ก่อนว่าเราเก่งอะไร ต้องปรับปรุงอะไร จะเป็นจุดเริ่มต้นให้มองคนอื่นแบบไม่มีอีโก้และพร้อมจะพัฒนาให้ดีขึ้นนั่นเอง
สุดท้าย HR ต้องเข้าใจโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราจะสามารถทำงานอย่างมีสติ เป็นที่พึ่งของผู็นำและพนักงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญต่อการเติบโตขององค์กรต่อไป
สรุปทุกเรื่องที่ HR ควรรู้จากงาน PMAT THAILAND LEARNING & DEVELOPMENT FORUM 2024 : DAY 2 |
