HIGHLIGHT
|
ก่อนที่ปี 2024 จะมาถึง แต่ละองค์กรก็ต้องถอดบทเรียนการทำงานอย่างจริงจังว่า ตลอดปี 2023 ที่ผ่านมา การทำงานราบรื่นเพียงใด ประสบความสำเร็จแค่ไหน และมีสิ่งใดที่สามารถพัฒนา ปรับปรุงให้ดีขึ้นได้อีกบ้าง เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาแบบเดิมในปีต่อไป
เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายน 2023 ที่ผ่านมา Slingshot Group จึงจัดงานปาร์ตี้ดื่มน้ำชา Tea Talk Time พร้อมเสวนาในหัวข้อ Organizational Sustainable Development 2024 ไปพร้อมกัน
โดยได้รับเกียรติจากคุณมัณฑนา รักษาชัด กรรมการผู้จัดการ สลิงชอท กรุ๊ป Slingshot Group, คุณวาสนา พงศ์ศิริศาสนตร์ Head of People Development and Culture (Asia) จาก Lotus’s และคุณอโณทัย เวทยากร Vice President Asia Emerging Market Dell Technologies มาร่วมแชร์มุมมองการทำงานเพื่อพัฒนาองค์กรสู่ความยั่งยืน
เนื้อหาการเสวนาในงานมีเรื่องใดที่ HR ทั้งหลายควรรู้บ้าง HREX สรุปสาระสำคัญมานำเสนอแล้วในบทความนี้
7 ความท้าทายของปี 2023 พัฒนาองค์กรอย่างไร ให้ไร้ปัญหา (Organization Sustainability Development)
ก่อนเริ่มงานเสวนา Slingshot Group ได้เผยผลการสำรวจที่เก็บข้อมูลจาก HR มากกว่า 40 องค์กรว่า ตลอดปี 2023 ที่ผ่านมามีความท้าทายในการทำงานอย่างไรบ้าง โดยพบว่ามี 7 ประเด็นด้วยกันดังต่อไปนี้
1. Burnout ความท้าทายแรกนี้เกิดจากปัญหาการทำงานหนักมากเกินไป รวมถึงการเผชิญความกดดันจากหลากหลายด้านจนส่งผลกับสุขภาพกาย และสุขภาพใจ ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลสืบเนื่องมาจากช่วงที่โรคโควิด-19 แพร่ระบาด ทุกคนทำงานหนักจนลืมว่าต้องดูแลตัวเอง และปัญหาก็คือองค์กรเองก็ลืมด้วยว่าต้องดูแลพนักงาน
และเมื่อเกิดปัญหาตั้งแต่โครงสร้างองค์กร ระบบการทำงานขององค์กร ก็ทำให้คนทำงานเจอสภาวะหมดไฟอย่างเลี่ยงไม่ได้
2. Diversity Management ความท้าทายด้านถัดมาเกี่ยวข้องกับการสนับสนุนให้เกิดความหลากหลาย ความเท่าเทียมในองค์กรตามหลัก Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) แต่สิ่งที่ HR และองค์กรจำนวนมากก็อาจยังหานิยามที่แน่ชัดไม่เจอว่า อะไรกันแน่ที่เรียกว่า ความเท่าเทียม การทำงานที่ทุกคนเท่ากันจะเป็นไปได้อย่างไร
3. Alignment of Area to Development การวางแนวทางการพัฒนาเป็นเรื่องดี หัวหน้า ผู้บริหารวาง Career Path ให้กับลูกน้องในทีมอย่างดีว่าอยากให้เติบโตไปทางไหน แต่บางทีก็อาจลืมคิดไปว่าแนวทางที่วางไว้นั้น พนักงานอยากไปไหม
4. Directive เมื่อแต่ละองค์กรพยายามเร่งสปีดธุรกิจ ผลักดันผลงาน ทำยอดขายให้ได้ตามเป้าที่วางไว้ หรือทำตาม KPI ที่กำหนดไว้ แต่ระหว่างทางกลับขาดการโค้ชชิ่ง การพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ
5. Building Torch Bearer หลายองค์กรไม่ได้พัฒนาพนักงาน พัฒนา Middle Manager ที่มองเห็นเป้าหมายเดียวกันกับองค์กร เมื่อถึงวันที่เขาออกจากองค์กรไป กลายเป็นว่าองค์กรไม่สามารถไปต่อได้ ความท้าทายก็คือการทำอย่างไรที่จะทำให้พนักงานระดับหัวหน้าออกไปแล้ว แต่ทีมไม่พัง และมีคนถือคบไฟนำทางทีมต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ
6. Training / Train นิ่ง หลายองค์กรจัดโปรแกรม Upskill-Reskill พนักงาน แต่เมื่อจัดเทรนนิ่งไปแล้วไม่บรรลุผล ขาดการติดตามว่าเทรนนิ่งแล้วนำไปใช้งานได้หรือไม่
7. Retain การลาออกถือเป็นเรื่องปกติของการทำงาน แต่หากองค์กรไหนมีคนลาออกเยอะ ลาออกบ่อย ๆ ย่อมมีปัญหา ความท้าทายต่อจากนี้ก็คือ จะทำอย่างไรให้พนักงานอยู่คู่องค์กรไปนาน ๆ
แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดความท้าทายอีกรูปแบบว่า พนักงานบางคนก็ไม่ควรอยู่นานอีกต่อไปแล้ว เพราะทักษะที่มีไม่ตอบโจทย์กับองค์กรอีกต่อไป ทำอย่างไรจึงจะเหลือแต่คนที่พร้อมผลักดันองค์กรให้เดินหน้าต่อไปเท่านั้น
สำรวจสภาพปัญหาและความท้าทายสำคัญ ขวางกั้นการสร้างความยั่งยืนให้องค์กร
สำหรับไฮไลท์ของการเสวนา Organizational Sustainable Development 2024 เริ่มต้นด้วยการที่คุณวาสนา เล่าถึงความท้าทายของ Lotus’s ในการดูแลพนักงานทั่วประเทศที่มีจำนวนมากกว่า 59,000 คนใน 2,000 กว่าสาขา ว่า ด้วยปริมาณคนขนาดนี้ การดูแลย่อมเป็นเรื่องยาก เพราะแต่ละส่วนงาน แต่ละพื้นที่ย่อมมีธรรมชาติของคนและการทำงานแตกต่างกันไป เวลาออกแบบระเบียบวิธีการทำงานต่าง ๆ จึงเหมือนกับการต้องทำงานกับหลายบริษัทย่อยในเวลาเดียวกัน
“ดังนั้น เราต้องเข้าใจ Requirement ของเพื่อนพนักงานว่าเขาต้องการอะไร ต้องเข้าหาพวกเขาให้ได้ เพื่อ Retain พนักงานให้อยู่กับองค์กรต่อไป”
ด้านคุณอโณทัย เผยว่าความท้าทายและความยากของการต้องดูแลธุรกิจของ Dell ไม่เพียงแค่ที่ไทย แต่รวมทั้งภูมิภาคนี้ คือจะทำอย่างไรให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงานด้วย
“และต่อมา ถ้าได้มาแล้ว ถ้าเขาดีจริง เราจะทำยังไงให้เขาอยู่กับเรานาน ๆ ถ้าเจอคนที่ไม่เข้ากับองค์กร เราจะบริหารจัดการอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น แล้วโลกของเราเปลี่ยนแปลงเร็วมาก เวลาเทคโนโลยีใหม่ ๆ เกิดขึ้น เราต้องทรานสฟอร์มคนให้ Upskill-Reskill ให้ทันกับสถานการณ์ที่สุด ถ้าองค์กรไหนยังไม่คิดถึง Diversity จะยากแล้ว เพราะมันเกี่ยวกับการวางยุทธศาสตร์ในระยะยาว”
ขณะที่คุณมัณฑนา มองเห็นว่าปัจจุบัน ทุกคนเผชิญสถานการณ์แบบเดียวกันหมด ซึ่งเป็นไปตามความท้าทายที่สำรวจพบเจอ การทำงานที่ Slingshot ในปัจจุบัน นำพาให้เจอผู้บริหารองค์กรจำนวนมาก ที่เล่าให้ฟังถึงปัญหาใหญ่ว่า ตอนนี้พนักงานทำงานไปท่ามกลางปัญหามากมายคอยรุมเร้า เกิดเป็นความท้าทายว่าจะทำอย่างไร จึงจะสร้างแรงกระตุ้นให้พนักงานทำงานได้ตามเป้าที่วางไว้ก่อนสิ้นปี
ยิ่งกว่านั้นก็คือ จะสร้างแรงกระตุ้นให้ตัวเองอย่างไรด้วย เพราะเขาไม่รู้จะสร้างขวัญกำลังใจ และทำให้ฮึกเหิมได้อย่างไรแล้ว ในขณะที่ปัญหาต่าง ๆ รายล้อมเต็มไปหมด
อยากสร้างความยั่งยืนให้องค์กร (Organization Sustainability Development) ฝ่ายบริหารต้องขยับเป็นรายแรก
ทั้งนี้ หากจะมีวิธีนำพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้จริง ๆ ผู้เข้าร่วมเสวนาเห็นตรงกันว่า คนเป็นผู้นำจะต้องรวบรวมพลัง และนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติ
Head of People Development and Culture (Asia) จาก Lotus’s เล่าว่า Lotus’s เองเจอสถานการณ์ต่าง ๆ ที่ว่ามาทั้งหมดตลอด 30 ปีที่ก่อตั้ง ทั้งนี้ทั้งนั้น วัฒนธรรมของ Lotus’s เน้นการผลักดันองค์กรให้คนในได้เติบโต โดยคนที่จะเติบโตได้ต้องมีทักษะ 3 ด้านรอบด้าน ได้แก่ Technical Skill, People Skill และ Conceptual Skill
“ตอนเริ่มทำงานแรก ๆ สิ่งที่ต้องมีก็คือ Technical Skill พอเติบโตขึ้น สิ่งที่ต้องมีก็คือ People Skill และเมื่อเติบใหญ่ขึ้นอีก ก็จะต้องการทักษะในการมีวิสัยทัศน์ที่เพิ่มมากขึ้น มองภาพระยะยาวที่เห้นชัดมากขึ้น มี Conceptual Skill ซึ่งผู้บริหารของ Lotus’s จำเป็นต้องมี 3 สิ่งนี้ แล้วองค์กรก็ต้องเติมให้เขาด้วย เพื่อทำให้องค์กรเติบโตไปได้อย่างยั่งยืน”
คุณวาสนา เล่าต่อว่าโชคดีที่ CEO ของ Lotus’s เป็นโต้โผใหญ่ที่ต้องการเห็นองค์กรมุ่งหน้าสู่ความยั่งยืน และยังเป็นผู้ผลักดันให้ผู้บริหารระดับ C-Level มาเทรนนิ่งเพื่อเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ที่มีประโยชน์ต่อการนำองค์กรเสมอ เพราะตระหนักว่าทุกคนต้องรู้เรื่องนี้ ตระหนักเรื่องนี้ก่อนใคร พร้อมคาดหวังว่าเมื่อการเทรนนิ่งจบลง จะต้องนำสิ่งที่เรียนรู้ไปปรับใช้ต่อได้ด้วย
ขณะที่คุณอโณทัย เสริมว่า ที่ Dell เองก็มีหลักคิดเดียวกันว่า ถ้าต้องการพัฒนาองค์กรแต่ผู้บริหารข้างบนไม่เริ่มขยับก่อน ก็ยากที่จะเปลี่ยนแปลงได้ ผู้บริหารจะต้องทำ Individual Development Plan (IDP) ต้องมุ่งมั่นพัฒนาองค์กรให้เกิดความยั่งยืนและการพัฒนาคน
“ถ้าสิ่งเหล่านี้ไม่อยู่ใน Agenda ขององค์กร จะเป็นการขับเคลื่อนแล้วจบไป ดังนั้นต้องทำให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะสืบทอดไปรุ่นสู่รุ่นสู่รุ่นไปอีกนานแสนนาน” Vice President Asia Emerging Market Dell Technologies ทิ้งท้าย
