จบลงเป็นที่เรียบร้อยกับ Learn from The BEST หลักสูตรเตรียมผู้นำให้พร้อมสู่การขับเคลื่อนองค์กร โดย Kincentric Thailand ครอบคลุมความรู้การเปลี่ยนแปลงทั้ง 4 ด้าน คือด้านผู้นำ, ด้านวัฒนธรรม, ด้านบุคคลากร และด้านองค์กร
งานนี้ HREX ได้ร่วมเข้าหลักสูตรนี้ด้วย พร้อมเปิดประสบการณ์การเรียนรู้ Best Practice จาก CEO และ C-Suite อย่างเข้มข้นตลอด 10 สัปดาห์ รับฟังเคล็ดไม่ลับในการผลักดันทรัพยากรบุคคลอย่างจริงจัง ผ่านการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เวิร์คช็อป และศึกษาดูงานสุดพิเศษ โดยเราได้สรุปความรู้จาก Speaker ทั้งหมด ไว้ดังนี้
“HR ต้องทำงานควบคู่กับ CEO และต้องเข้าใจธุรกิจในมือ”
คุณจรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริหาร และ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) แม่ทัพใหญ่แห่ง WHA เล่าว่า บริบทโลกล้วนส่งผลต่อธุรกิจ การเข้าใจ Mega Trend ต่าง ๆ จึงเป็นจุดเริ่มต้นในการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยเธอมอง Mega Trend มาตั้งแต่ปี 2017 แล้ว ทั้งเรื่องเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์, ภาวะโลกร้อน, ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์, ไปจนถึงความจำเป็นด้านความยั่งยืน ฯลฯ
“เราต้องมองอุปสรรคเป็นโอกาส คิดจุดแตกต่าง และวางกลยุทธ์ เช่น เรื่องภาวะโลกร้อน เราก็วางแผนนโยบาย Sustainability, เรื่องเทคโนโลยี เราก็วางแผน Tech Transformation หรือความตึงเครียดทางภูมิศาสตร์ เราก็วางนโยบายต่างประเทศในบริษัทของเรา ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เราคิดมาตั้งแต่ปี 2017 แล้ว ไม่ใช่เพิ่งมาทำ”
สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยเร้าให้ WHA ออกแบบโมเดลธุรกิจและภารกิจ Mission to The Sun เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันนั่นเอง
ขณะที่ประเด็นการบริหารงานบุคคล คุณจรีพรย้ำว่า ให้มองทุกคนเป็นพาร์ทเนอร์ของเรา โดยเฉพาะฝ่าย HR ที่เป็นทรัพยากรทรงคุณค่า และ HR ต้องเป็น Business Partner
“HR ต้องทำงานควบคู่กับ CEO และต้องเข้าใจธุรกิจในมือ เช่น เทคโนโลยีใหม่ ๆ HR รู้จักไหม? ทิศทางบริษัทไปทางไหน HR รู้หรือยัง? ฉะนั้น HR ต้องพัฒนา ปรับความคิด และเสริมสร้างศักยภาพให้บุคลากรทุกคน ดึงจุดแข็ง-ลบจุดอ่อนแต่ละคน เพื่อให้พวกเขาสามารถแสดงศักยภาพให้ตอบโจทย์ธุรกิจต่อไป”
สุดท้าย เธอได้ยกโคว้ทความผู้นำปิดจบไว้อย่างเฉียบคมว่า “Your title makes you a Manager, but your People make you a Leader.”
“เราต้องสร้างเป้าหมายร่วมที่ทุกคนเห็นความสำคัญในระดับเดียวกัน และก้าวเดินไปยังจุดหมายนี้”
คุณอาทิรัตน์ จารุกิจพิพัฒน์ Chief Executive Officer โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ พูดถึงความสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง โดยให้ความสำคัญของการทำงานร่วมกันอย่างสอดประสาน รับฟังความเห็นจากพนักงานทุกระดับ ซึ่งต้องสร้างเป็นประสบการณ์ในชีวิตประจำวัน ให้กลายเป็นบรรทัดฐาน และกลายเป็นวัฒนธรรมในที่สุด
“เพราะ Culture เกิดจาก Norm และ Norm เกิดจาก Daily Habits” ฉะนั้นหมั่นสร้างประสบการณ์ชีวิตประจำวันที่ดีจนกลายเป็นบรรทัดฐาน และวัฒนธรรมที่ดีจะสร้างความสุขให้แก่ทุกคน
อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรจะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากผู้นำไม่แสดงบทบาทเป็นแบบอย่างเป็นรูปธรรม “เราต้องมี Role Model, มีการให้ Reward and Recognition และที่สำคัญต้อง Repeat เป็นประจำ”
ทั้งหมดนี้คือคุณค่าในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดขึ้นจริง
“Our People = Our Business… Because People make our Brand”
Mr. Dillipraj Rajakarier, Director and Group CEO of Minor International and Minor Hotels กล่าวถึงประวัติที่ยาวนานของ Minor International ว่า เป็นองค์กรที่มีทั้งการเปลี่ยนแปลง การพัฒนา การให้โอกาสอยู่เสมอ และยังพร้อมรับมือกับความท้าทายต่าง ๆ ฉะนั้นองค์กรต้องเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอยู่ตลอดเวลา
สิ่งสำคัญคือการดึงดูด The Best Talent รุ่นใหม่ที่มีความหลากหลาย เพื่อเป็นแรงขับเคลื่อนธุรกิจ และต้องรักษาพนักงานกลุ่มนี้ให้ขับเคลื่อนธุรกิจต่อไปในอนาคต
ที่สำคัญ อย่ากลัวความผิดพลาด จง Fail Fast, Learn Fast, and Move On เหมือนที่ Minor ให้โอกาสผู้บริหารที่เคยทำธุรกิจล้มเหลว แต่ก็ทำธุรกิจใหม่จนประสบความสำเร็จอีกครั้ง
เขาเน้นย้ำว่า Talent คือหัวใจหลักขององค์กร โดย Our People = Our Business เพราะ People make our Brand องค์กรจึงต้องทุ่มเทในการหางาน Talent แล้ว Attract > Retain > Develop > Growth พวกเขาต่อไป
สุดท้ายคือ Gen Z จะเป็น Talent ในอนานคต อยู่ที่ว่า องค์กรเข้าใจพวกเขาแล้วหรือยัง ?
“คนเป็นกำลังสำคัญในการสร้างและขับเคลื่อนแบรนด์ เราต้องดึงดูดคนที่มี Passion และให้ Possibility ในการมาสร้างและเรียนรู้สิ่งใหม่ร่วมกัน”
คุณอรกานดา อรรถวิภัชน์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล Minor International ได้กล่าวว่า หนึ่งในคติขององค์กรคือความเชื่อที่ว่า “คน” เป็นกำลังสำคัญในการสร้างและขับเคลื่อนแบรนด์ เราต้องดึงดูดคนที่มี Passion และให้ Possibility ในการมาสร้างและเรียนรู้สิ่งใหม่ร่วมกัน โดยแนวคิดสำคัญหลักในการขับเคลื่อนอุดมการณ์ คือการปลูกฝัง Growth Mindset
Minor ต้องการสร้างผู้นำแบบ Ambidextrous ที่มีลักษณะ 2 ขั้ว เช่น มีแนวคิดเป็น Transformer แต่ก็สามารถเป็น Operator ได้, เป็น Experimenter และต้องเป็น Implementer, สามารถ Coach รวมถึงเป็น Conductor, เป็น Networker และพร้อมทำงานเป็น Administrator, สุดท้ายคือเป็น Explorer ที่สามารถ Regenerator ได้ ฉะนั้นผู้นำต้องมีทักษะที่หลากหลายมิติมากขึ้น
Minor ขับเคลื่อนองค์กรด้วย Model 20:20:60 ซึ่งเป็น Roadmap สำคัญขององค์กร คือ 20% ให้ความสำคัญกับ Key Principle หรือ Group Strategy 20% Co-Creation ร่วมกัน และ 60% Empower Localization ด้วย
ฉะนั้น HR ต้องใส่ใจและสร้าง Human Experience ในองค์กรที่ดี อย่าตีกรอบภาพธุรกิจแค่หน้างาน ต้องบริหารในภาพใหญ่ เพราะทุกคนคือ Global Citizens เหมือนโคว้ทของ Doug Conant ที่บอกว่า “To win the Marketplace, You must first win the Workplace”
“คำว่า People ของ Cargill ไม่ใช่แค่พนักงาน แต่คือ Stakeholder ทั้งหมด”
คุณฐิติ ตวงสิทธิตานนท์ Managing Director จาก Cargill Meats (Thailand) พูดถึงเป้าหมายหลักของ Cargill คือ “To cultivate putting people” โดยธุรกิจจะสำเร็จได้เกิดจากหลักสำคัญคือเรื่องคน ซึ่งคำว่า People ของ Cargill ไม่ใช่แค่พนักงาน แต่คือ Stakeholder ทั้งหมด เช่น เจ้าของฟาร์ม พนักงาน พาร์ทเนอร์ รวมไปถึงคนในชุมชนโดยรอบ Cargill จึงมุ่งเน้นทำงานอย่างเข้มข้นในการดูและคนทั้ง Eco-system
Cargill มี Core Values หลัก 3 ข้อคือ Do the right things, Put people first และ Reach higher
“DO THE RIGHT THINGS” จะทำต้องอยู่บนพื้นฐานของความถูกต้อง ทั้งสิทธิพื้นฐานด้านความปลอดภัยของ People และ Product หรือ Animal Welfare ในทุกขั้นตอน
“PUT PEOPLE FIRST” ผ่านการ Empowering people ใส่ใจคุณภาพชีวิตพนักงาน และ Enriching society มุ่งเน้นยกระดับสังคมและชุมชนเพื่อความยั่งยืน
“REACH HIGHER” เพราะ Cargill ไม่คิดว่าตัวเองคือ The Best เลยต้องแข่งขันกับตัวเองตลอดเวลา และไปไกลกว่านี้
“เรามองเรื่อง People First เป็น Foundation ไม่ใช่ Fashion”
คุณวิชญะ พงศ์ผาสุก Senior HR Director, Cargill Meats (Thailand) เล่าถึงจำนวนพนักงานว่า เฉพาะในไทย Cargill มีพนักงานทั้งคนไทย ลาว พม่า กัมพูชา ฯลฯ โดยเป็นแรงงานต่างด้าว 30% และจะเพิ่มสเกลเป็น 60% ในอนาคต
ทั่วโรงงานเราจะเห็นป้าย Core Values ซึ่งเป็นหัวใจหลักของการคิดกลยุทธ์หรือนโยบายต่าง ๆ ครอบคลุมทั้ง Health & Safty, Human Right, DEI และ Human Capital Development
ทั้งนี้ การทำ HR Transformation ไม่ใช่แค่เรื่องคน แต่เป็นการดูทั้งองค์กร โดยผ่าน 3 RE
1) RE-Engineering – เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ใช้เครื่องมือใหม่ ๆ เพื่อตอบโจทย์องค์กร
2) RE-Structuring – เปลี่ยนแปลงโครงสร้าง เพิ่ม Value ให้ทุกยูนิต
3) RE-Thinking – Growth Mindset สำคัญมาก และเปลี่ยนยากมาก ถ้าทำได้จะเป็น Key Factor ให้องค์กรเปลี่ยนแปลงได้สำเร็จ
ทั้งนี้ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดต้องเริ่มต้นที่ Leader ต้องสร้าง People Manager ให้เกิดขึ้น และส่งต่อการรักคนอื่นไปถึงลูกน้องด้วย
Cargill เองมี HR ส่วนกลางที่เรียกว่า Center of Expertise ทำหน้าที่เป็น “นักคิด” เพื่อช่วยสร้างสรรค์นโยบาย และมีขั้นตอนที่เรียกว่า CCE (Change, Communication, Education) คือมีการสื่อสารและอบรมให้ทุกคนปรับตัวเข้าหาสิ่งใหม่ได้อย่างคล่องตัว
สิ่งที่ย้ำบ่อย ๆ คือ Cargill มองเรื่อง People First เป็น Foundation ไม่ใช่ Fashion เพราะ Fashion เดี๋ยวก็มา เดี๋ยวก็ไป องค์กรเติบโตไม่ได้แน่นอน HR ต้องเชื่อก่อนว่าคนคือกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร พอเชื่อแล้ว เราถึงจะลงมือทำแบบนั้นได้จริง
“ผู้นำที่ดีจะต้องเป็น Chief Meaning Officer คือผู้ที่สื่อสารความหมายให้กับทีมว่าสิ่งที่กำลังทำมีความหมายและตอบโจทย์คุณค่าอะไรอยู่”
คุณปิยบุตร จารุเพ็ญ Managing Director, Bangkok Industrial Gas (BIG) พูดถึงแนวคิดการขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายหรือ Purpose-Driven โดยคุณค่าองค์กรคือการสร้างความเปลี่ยนแปลง ซึ่งต้องอาศัยความหมาย แรงผลักดัน และความเชื่อว่าสิ่งที่ทำกำลังทำอยู่นั้นสร้างประโยชน์และมีความสำคัญ
ทั้งนี้ Purpose Driven คือการจูงใจคนด้วยเป้าหมาย ทำให้พนักงานเห็นว่าสิ่งที่ตนทำอยู่ทุกวันนั้นมีคุณค่าทั้งกับตัวเอง, องค์กร และสังคม ซึ่งพนักงานจะรู้สึกภูมิใจและอยากทำงานเพื่อเป้าหมายอะไรบางอย่างมากขึ้น เปลี่ยนจากการทำงานไปวัน ๆ เป็นคนที่ภาคภูมิใจกับทุกงานที่ทำ
ยกตัวอย่างง่าย ๆ ถ้าไปถามกรรมกรที่สร้างโบสถ์ว่า “ทำไมคุณถึงทำงานนี้?” คนหนึ่งจะตอบว่า ก็ทำงานด้วยความเหนื่อยเพื่อหาเงิน แต่อีกคนจะบอกว่า เราสร้างโบสถ์เพื่อสร้างแหล่งยึดเหนี่ยวจิตใจให้คนอื่น กรณี BIG เป็นผู้นำนวัตกรรมก๊าซอุตสาหกรรมครบวงจรของประเทศไทย ที่ต้องการเป็น Infinite Innovation from the Air สร้างนวตกรรมอากาศไปช่วยเหลือคนอื่น
Chief Meaning Officer ต้องทำให้ Organization Purpose ตอบโจทย์ Personal Purpose ผ่านคำถาม 3 ข้อ
1: What makes you excited every day?
2: What Challenge do you want to overcome?
3: What does accomplishment look like?
ที่สำคัญ ผู้นำต้องวางเงื่อนไขให้คนในบริษัทสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย (Make Change Happen) โดยแชร์ความเข้าใจว่า การเปลี่ยนแปลงคือการ Dancing with Fear – Dancing with Fear ต้องอาศัยความหมาย (Meaning) แรงกดดัน (Tension) และความเชื่อ (Belief) ว่า สิ่งที่เราทำอยู่นั้นสำคัญต่อคนอื่น
Purpose จึงต้องกำหนด Culture และ Goal Challenge และมันจะไม่เกิดขึ้นจริง หากขาด People มาช่วยเปลี่ยนแปลงจนเกิด Impact เพราะ “คน” คือหัวใจสำคัญของการเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง
สมการ Purpose + Humanity จึงเท่ากับ Heart of Business
“Great People เป็นรากฐานของ Great Business ที่จะนำมาซึ่ง Great Profit ต่อไป”
เพราะ Every Business is People Business คนจึงเป็นหัวใจหลักขององค์กร นับเป็นประโยคที่ได้ยินบ่อยครั้งจาก HR เก่ง ๆ หลายคน และล่าสุดก็ได้ยินอีกครั้งจากคุณ ณัฐกร จิระพรพาณิชย์ Human Capital Director จาก Bangkok Industrial Gas (BIG) ผู้นำนวัตกรรมก๊าซอุตสาหกรรมครบวงจรของประเทศไทย
ทั้งนี้ BIG มีสโลแกนประจำองค์กรว่า #YouBelongandMatter พนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งและมีความสำคัญ สิ่งนี้คือพันธะสัญญาที่ BIG มีต่อพนักงานทุกคน ผ่านการสร้างความหมายว่า
1: ทุกคนเป็น VALUE member
2: สร้างความรู้สึก WINNING team
3: งานที่ทำเป็น MEANING work
4: สร้างสภาพแวดล้อมที่ TRUST กัน
ผู้นำองค์กรต้องเป็น Role Model สร้างองค์กรที่น้อมรับ DIB ที่สำคัญคือต้องมีการ Recognize พนักงานด้วย
DIB สำหรับ BIG ประกอบด้วย
D – Diversity: ความหลากหลายในระดับ Unique Character
I – Inclusive: ที่ทุกคนเท่าเทียมกันในหลากหลายมิติ เช่น สวัสดิการและโอกาส
B – Belonging: ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับองค์กร
สิ่งเหล่านี้เกิดจากการ See – การเข้าใจ Speak – สื่อสาร และ Behave – กระทำออกมาจริง ๆ ฉะนั้นผู้นำต้องมองเห็น เข้าใจ ความต้องการของทีม ร่วมถึงสื่อสาร และแสดงออกเป็นแบบอย่าง และโอบรับ DIB และส่งเสริมวัฒนธรรมที่ยอมรับและเคารพความแตกต่างและหลากหลาย ซึ่งส่งผลต่อการมีแนวคิดและทางออกที่แปลกใหม่ในทีม
ผลลัพธ์คือ Profit ที่ Growth ขึ้นทุกปี ฉะนั้น Great People เป็นรากฐานของ Great Business ที่จะนำมาซึ่ง Great Profit ต่อไป
“HR ต้องเข้าใจธุรกิจ เข้าใจลูกค้า เข้าใจพนักงาน การออกโปรแกรมอะไรต้องตอบโจทย์ และ สอดคล้องกับธุรกิจเสมอ”
คุณวัศกร เทพทิม Executive Vice President Human Resources, TISCO Financial Group เคยเป็น HR มาก่อน ซึ่งผู้บริหารสมัยนั้นมักพาตัวเขาเข้าทุก ๆ การประชุมสำคัญเสมอ ทำให้เขาออกนโยบายต่าง ๆ สอดคล้องกับแนวทางองค์กร
โดย Core Value ของ TISCO คือ MIRACLE
M – Mastery “เก่งกาจ” ในสายงานที่ทำ
I – Integrity “ซื่อตรง” กับทุกคนเพราะเป็น Investment Bank แห่งแรกของไทย
R – Reliability – “สม่ำเสมอ” จนได้รับความไว้วางใจ
A – Advice – “แนะนำ” สิ่งที่ดีที่สุด
C – Creativity – มีความคิด “สร้างสรรค์”
L – Learning – ไม่หยุดที่จะ “เรียนรู้”
E – Empathy – “ใส่ใจ” ทุกคนเท่าเทียมกัน
ทั้งนี้ CEO Mission ในสายตาของเขาคือ การสร้างการเติบโตที่ยั่งยืน, การขับเคลื่อนประสิทธิภาพผ่านคน กระบวนการ เทคโนโลยีและข้อมูล และการสร้างสมดุลทางผลประโยชน์ระหว่าง Stakeholder ทั้งหมด เช่น ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น สังคม และหน่วยงานกํากับดูแล ฉะนั้น TISCO จึง “Build Sustainable Business along with Social Development”
ส่วนคำว่า Stakeholder หมายถึงทุกคนคือ Partners มองทุกคนเป็นภาพรวม ไม่แบ่งแยก มีนโยบายที่แบ่งกำไรให้กับพนักงานเทียบเท่าหรือรวมกันสูงกว่าผู้ถือหุ้นด้วยซ้ำ TISCO จึงให้ความสำคัญกับพนักงานมาก ๆ กระทั่งไม่มี Labor Union ในองค์กร เพราะพนักงานไม่ต้องเรียกร้องอะไรเลย องค์กรจัดให้ก่อนแล้ว
TISCO เป็นบริษัทที่จัดการปัญหาทางการเงินให้คนอื่น พนักงานของตัวเองก็ต้องไม่มีปัญหาทางการเงินด้วย TISCO จึงมีโครงการจัดการหนี้ให้พนักงานทุกคนด้วย ผ่านการปลูกฝังให้พนักงานทุกคนเข้าใจเรื่องการบริหารจัดการงาน และการปลูกฝังให้เข้าใจว่าอะไรคือ Need อะไรคือ Want โดยพนักงานที่เข้าโครงการปลดหนี้มีเงื่อนไขว่าจะไม่สร้างหนี้เพิ่ม
สุดท้ายวัศกรบอกว่า คนเราจะประสบความสำเร็จเกิดจากสมการ 3 อย่าง
1) Passion – ความหลงใหลในสิ่งที่ทำ
2) Professional Capability – เชี่ยวชาญในสิ่งที่ทำ
3) Social Need – เป็นสิ่งที่สังคมต้องการ มี Demand
ยกตัวอย่าง เรามี Passion ทำผลิตภัณฑ์อย่างหนึ่ง เชี่ยวชาญมาก แต่สังคมไม่ต้องการ ก็อาจไม่ประสบความสำเร็จก็ได้
“หลักการ HR หาอ่านได้ทั่วไป แต่สิ่งที่ HR ต้องมีคือการประยุกต์ใช้ให้เข้ากับสภาพแวดล้อมแต่ละองค์กร”
วัศกร เทพทิม ผู้อำนวยการด้านทรัพยากรบุคคลจาก TISCO บอกว่า หลักการ HR หาอ่านได้ทั่วไป แต่สิ่งที่ HR ต้องมีคือการประยุกต์ใช้ให้เข้ากับสภาพแวดล้อมแต่ละองค์กร โดย Culture องค์กร เปลี่ยนได้ แต่ Core ขององค์กรต้องไปไม่เปลี่ยน ซึ่ง Core นั้นต้องมีการส่งมอบ หยิบมาใช้ต่อ และถ่ายทอดสู่คนรุ่นหลัง ผ่านสร้างโลกการทำงานที่พนักงาน Happy และสามารถ Perform ได้
Key Success Factor for People Engagement มี 3 อย่างคือ
1) Management Sponsorships
– Corporate Vision ต้อง Alignment ไปกับ HR Vision
– ถ้า CEO ซื้อไอเดีย HR จะทำงานง่ายกว่า
– HR จึงต้องมี Back Up ในระดับ Leadership
2) Right Mindset
– Employee as a Business Partner ลูกจ้างต้องไม่ใช่แค่ลูกจ้าง และสอนทัศนคติกรเป็น Entrepreneurship ด้วย
– ทัศนคติ Employee First สำคัญ ถ้าอยากให้พนักงานดูแลลูกค้าดี HR ต้องดูแลพนักงานให้ดีก่อน
– การมีสวัสดิการ ไม่ใช่การจูงใจ แต่คือการทำให้พนักงานหมดกังวลเรื่องส่วนตัว และทำงานได้อย่างเต็มที่
– การเติบโตที่ยั่งยืนมาจาก Passion ไม่ใช่ KPI เพราะ Passion จะทำให้คน Action และจะเกิด Result ตามมา
3) Methodology
– มี Content อย่างเดียวไม่พอ ต้องมี Process ในการ Communication > Intervention > Reinforcement ด้วย เพื่อให้การ Action ด้วย
– มี Role Model เป็นเรื่องที่ดี
ทั้งนี้ หากหยิบ Maslow Hierarchy of Needs มาตีความ องค์กรก็ต้องตอบสนอง ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานในองค์กรตั้งแต่เรื่องพื้นฐานอย่างสวัสดิการ เงิน ความเชื่อใจ ความมั่นคง ความสัมพันธ์ เสียงชื่นชม และความภาคภูมิใจ
“เป็นผู้นำองค์กรต้องกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง กล้าทำสิ่งใหม่ ๆ สนุกไปกับมัน รวมถึงนำทีมให้สนุกไปด้วยกัน”
คุณ Sally O’Hara, CEO of Krungthai AXA บอกว่า Health Ecosystem for Sustainable Growth สำหรับ AXA คือการผสมผสานกันระหว่าง Products + Services + Partner Services
1) Products
– ต้อง Customer First มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย รองรับคนทุกกลุ่ม ล่าสุดทำ Inclusive Insurance ที่ครอบคลุมไปกลุ่มคนรากฐานด้วย
– Resonate with changing needs ปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าเสมอ เช่น เรื่อง Mental illness และ Innovative Cancer Treatment
– ทำ Product Portfolio Management มี Profit และ Cost ที่สมดุลกัน เพราะ Medical Cost เพิ่มขึ้น
2) Services
– ทำบริการให้ดี ประทับใจทุกฝ่าย ตั้งแต่เคลมง่าย Process น้อย เงินออกเร็ว
– Upskill Call Center ตลอดเวลา
– Payer to Partner ข้อนี้สำคัญ ไม่ได้มองผู้ซื้อประกันเป็นลูกค้า แต่คือพาร์ทเนอร์คนนึง
– มีน้อน Emma Digital Assistant ที่ช่วยเหลือครอบคลุมทุกอย่าง ทั้ง After Sale ยันให้ความรู้เลย
3) Partner Services
– KTAXA แคร์คุณกว่าใคร มอง Stakeholder ทุกคนคือ Partner มี AXA prime สำหรับทุก Sales Channel ในการทำ Bootcamp
– Customer ก็สามารถ Enjoy Active Lifestyle ได้
– ตั้งเป้าหมายเป็น Climate Leadership มองไกลถึงระดับโลก ผ่านโครงการต่าง ๆ ที่สนับสนุนการรักษาสิ่งแวดล้อม
– ให้ความสำคัญการเป็น Sponsor เช่น กีฬา (ลิเวอร์พูล) ศิลปะ (พิพิธภัณฑ์ต่าง ๆ) กระทั่งสามารถใช้บัตรพนักงาน AXA เดินเข้าบางแห่งได้
นอกเหนือจากนี้ คุณ Sally ยังพูดถึงการเป็นผู้นำ Resilient Leader คือการเปลี่ยนแปลงตัวเอง โดยความท้าทายในฐานะผู้นำคือการมองทีม All Function = Together และการส่งมอบ Trust แก่ทุกคน การเป็นผู้นำองค์กรจึงต้องกล้าที่จะเปลี่ยนแปลง กล้าทำสิ่งใหม่ ๆ สนุกไปกับมัน รวมถึงนำทีมให้สนุกไปด้วยกันด้วย
ฉะนั้น Collaboration คือหัวใจสำคัญในการฝ่าฟันความท้าทายทุกรูปแบบของธุรกิจ
“HR เป็นตำแหน่งที่ต้องเชื่อมโยง Employee Experience เข้ากับ Customer Experience เพราะถ้าพนักงานได้ประสบการณ์ที่ดี ก็จะส่งมอบสิ่งดี ๆ ต่อให้ลูกค้าได้”
คุณบุปผาวดี โอวรารินท์ Chief People and Brand Communication Krungthai AXA พูดย้ำอยู่บ่อย ๆ ว่า “คน” เป็นหัวใจหลักขององค์กร โดย HR เป็นตำแหน่งที่ต้องเชื่อมโยง Employee Experience เข้ากับ Customer Experience เพราะถ้าพนักงานมีประสบการณ์ที่ดี ก็จะส่งมอบสิ่งดี ๆ ต่อให้ลูกค้าได้
Employee Experience ประกอบด้วย
– Your Voice Matters: รับฟังเสียงพนักงานทุกคน Leader ต้อง Walk to Talk และมี Session ที่ได้คุยกับ CEO เสมอ เพราะ Feedback คือ Gift นาจา
– Inclusive Culture: น้อมรับ DEI (ที่นี่เรียก I&D) ทุกคนสามารถเป็นตัวเอง be yourself at work และส่งเสริมอย่างแท้จริงผ่านกิจกรรม เช่น ประกวด Drag Queen หรือ Run2gether ที่ให้พนักงานจับคู่วิ่ง/เดินกับพนักงานผู้พิการ
– Learning Culture: เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็น Community ทำ Development และสร้าง Engagement เช่น เชิญผู้นำทางความคิดมาพูดในองค์กร
– SMART Working: เป็น One Company ทุกคนทำงานด้วยกัน, เสริมสร้าง Trust, เพิ่ม Resilient และเป็น Greener of Working เช่น มีนโยบายเลือกเวลาทำงานได้ จะเริ่มกี่โมง-กี่โมง ภายใต้ WFH 60% WFO 40%
โดย Krungthai AXA มีการใช้เทคโนโลยีมาช่วยสร้าง Engagement ผ่าน App TOUCH ที่พนักงานเข้าร่วมกิจกรรม เก็บแต้ม และแลกของรางวัล เป็น Single Mobile App ที่ให้ข้อมูลประกาศข่าวสาร, เช็คสุขภาพพนักงานได้, สร้างกิจกรรมทำร่วมกน และเชื่อมโยงไปสู่รางวัลตาม Lifestyle ของพนักงานของทุกคน
ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นเพราะ Talent เป็นหัวใจหลักขององค์กร เราต้องสร้าง และหา Top Talent ขององค์กร ฟูมฟัก พัฒนา และ Recognize & Reward พวกเขาเสมอ
อย่างที่บอกว่า “คน” เป็นหัวใจหลักขององค์กร Power Of Brand ไม่ได้มาจากไหนเลย มาจากคนนี่แหละ
สมการ People Capability = Organization Capability จึงถูกต้องเสมอ
“HR ต้องเป็นมากกว่า HR ต้องเป็น HRBP ที่มองว่าพนักงานเปรียบเสมือนกับลูกค้าภายในของเรา เราจึงจำเป็นต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีและหาทางที่ทำให้พนักงานอยากมาทำงานร่วมกับเราในทุกวัน”
คุณชาตยา สุพรรณพงศ์ Chief Engagement Officer จาก Food Passion เล่าว่า ความผูกพันเป็นสิ่งที่ไม่สามารถซื้อได้ เราต้องใช้เวลาในการสร้าง เป้าหมายของเราคือการเปลี่ยนแปลงจากการขายอาหารเป็นการสร้าง “ความสุข” ให้กันและกัน ไม่ใช่สร้างให้เฉพาะแค่พนักงานภายในของเรา แต่เราจะสร้างให้ครอบคลุมไปถึงครอบครัวของพวกเขาด้วย เพื่อเขาจะได้มีพลังส่งความสุขออกไปให้กับลูกค้าทั่วประเทศต่อไป
โดยวิสัยทัศน์ของ Food Passion คืออยากดูแลคนและโลกใบนี้ให้มีความสุขผ่านอาหารที่ดีต่อสุขภาพ และการจัดการวงจรที่สมดุลด้วย Data และ Innovation
มี 3 Core Values ที่สำคัญ
1) Circle of Happiness: ถ้าเราดูแลพนักงานให้มีความสุขอย่างเต็มที่แล้ว เขาจะไปดูแลลูกค้าให้มีความสุขอย่างเต็มอิ่ม จนเกิดเป็นวงจรแห่งความสุข
2) Power of Underdog: ปัจจุบันเรายังไม่ใช่ที่สุดก็จริง แต่เรากล้าที่จะทำอย่างแตกต่างและพัฒนาตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าเราสามารถไปเป็นที่หนึ่งได้.
3) Respect & Empathy: ส่งเสริมให้พนักงานเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง เพื่อเขาจะสามารถส่งมอบความสุขให้กับลูกค้าได้
ทั้งนี้ HR ต้องเป็นมากกว่า HR เราสร้างให้เขากลายเป็น HRBP ที่มองว่าพนักงานเปรียบเสมือนกับลูกค้าภายใน เราจึงจำเป็นต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีและหาทางที่ทำให้พนักงานอยากมาทำงานร่วมกับเราในทุกวัน โดยมุ่งมั่นที่จะทำทุกวิถีทางเพื่อสร้างความสุขให้กับพนักงานของเรา
โดยเริ่มจาก Start with “Why” -เริ่มต้นด้วย “ความเชื่อ”และเริ่มต้นจาก “เหตุแห่งการดำรงอยู่” ขององค์กรว่าคืออะไร ? ซึ่งสำหรับ Food Passion แล้ว คือการส่งมอบความสุขผ่านอาหารนั่นเอง
“หากเราดูแลพนักงานของเราให้ดี เขาก็จะส่งมอบความสุขให้กับลูกค้าเสมอ เมื่อลูกค้าประทับใจ ก็จะกลับมาใช้บริการของเราอีก เกิดเป็นวงจรแห่งความสุขที่ยั่งยืน”
คุณนาฑีรัตน์ บุญรัตน์ Chief People Plus Officer เล่าถึง 3 ประเด็นที่เรามุ่งเน้นในการพัฒนาพนักงานของ Food Passion คือ
– เก่ง: พนักงานต้องเก่ง 4 ด้าน ได้แก่ เก่งคน เก่งงาน เก่งธุรกิจ เก่งดิจิทัล
– ดี: ตามค่านิยม ACTIVE ที่ไม่ใช่แสดงออกพฤติกรรมแค่ในที่ทำงานเท่านั้น แต่ทุกคนต้องนำกลับไปใช้ในการดำเนินชีวิตด้วย ที่สำคัญคือยังสามารถเปลี่ยนแปลงนิยาม ACTIVE ของแต่ละคนด้วย
– สุข: ความสุขเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด Food Passion อยากให้พนักงานมีความสุขกับปัจจุบันและส่งความสุขให้กับผู้คนรอบข้าง เปรียบดั่ง Circle of Happiness ที่หากว่าเราดูแลพนักงานหรือคนในองค์กรของเราดี พนักงานก็จะมีความสุข สามารถส่งต่อความสุขไปให้ลูกค้า และเมื่อลูกค้าประทับใจก็จะกลับมาใช้บริการของเราอีก เกิดเป็นวงจรแห่งความสุขที่ยั่งยืนนั่นเอง
การดูแลคนของเราก็เหมือนการเตรียมร่มให้พร้อมก่อนวันฝนตก เตรียมองค์กรให้รับมือกับการเปลี่ยนแปลง และสร้าง “คน” ให้เป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจต่อไป
“Technology ไม่เท่ากับ Transformation ต้องทำให้เทคโนโลยีที่จะนำมาใช้งานต้องตอบโจทย์ทั้ง User และแก้ปัญหา Pain Point ที่มีอยู่”
คุณอัฐ ทองแตง Chief Executive Officer เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ได้เล่าถึงเรื่องราวในการพัฒนาองค์กรด้านการบริการสุขภาพในยุคปัจจุบันว่า
– Knowledge Empowerment: Empowerment เริ่มต้นที่ Knowledge ผู้บริหารไม่สามารถทำให้องค์กรประสบความสำเร็จด้วยตนเองอย่างเดียวได้ ต้องอาศัยกำลังของทุกคน ดังนั้นจึงต้องติดอาวุธ เพิ่มพูนความรู้ สร้างทักษะใหม่ให้กับคนในองค์กร ทำอย่างไรให้คนในองค์กรรู้มากที่สุดก่อน บรรดาสิ่งที่เรารู้ คนของเราต้องรู้ ไม่หมกหมุ่นกับงาน
– Technology is not transformation itself: Technology ไม่เท่ากับ Transformation ต้องทำให้เทคโนโลยีที่จะนำมาใช้งานต้องตอบโจทย์ทั้ง User และแก้ปัญหา Pain Point ที่มีอยู่ สิ่งที่มีค่าที่สุดอยู่หน้างาน คือความเข้าใจปัญหาและประสบการณ์การจัดการกับปัญหานั้นที่ทำให้สามารถนำเทคโนโลยีมาแก้ปัญหาได้ตรงจุดจริง ๆ
– Human touch is still (as always) a MUST: Technology มีประโยชน์ก็จริง ควรนำมาใช้ลดภาระงานของคน แต่ไม่ใช่ทุกสิ่ง human touch ยังคงสำคัญ โดยเฉพาะกับลูกค้า เพราะผู้ป่วยย่อมอยากสื่อสารกับคน ซึ่งจะได้รับประสบการณ์ที่ดี ดังนั้นจากควรใช้เทคโนโลยีมาช่วยให้คนได้ไปสร้างคุณค่าในสิ่งที่ควรใช้คนทำจริง ๆ
“ทุกข์ของพนักงานคือการบ้านของ HR เราต้องบริหารคนบนความเมตตา และต้องรักคนอื่นให้เป็น”
คุณสุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director, Human Resource เครือโรงพยาบาลพญาไท-เปาโล ได้เล่าถึงการสร้างความผูกพันอย่างยั่งยืนโดยมีข้อคิดสำคัญคือ
– เรียน รับ ปรับ แก้: โลกเปลี่ยน คนเปลี่ยน ต้องเรียนรู้และปรับตัวอยู่เสมอ
– การบริหารด้วยความเมตตา: ทุกข์ของพนักงานคือการบ้านของ HR บริหารคนบนความเมตตา ต้องรักคนอื่นให้เป็น ไม่จำเป็นต้องรักมากว่าตนเอง แต่ต้องรักให้เป็น
– โครงสร้างฐานรากต้องเข้มแข็ง: โครงสร้างองค์ต้องตอบโจทย์ธุรกิจและสมเหตุสมผล ต้องวิเคราะห์ภาระงาน วางแผนอัตรากำลัง และออกแบบองค์ให้ตอบโจทย์ จากนั้นประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนให้เกิดโครงสร้างที่เป็นธรรม และแข่งขันได้ ลักษณะงานและขอบเขตความรับผิดชอบต้องชัดเจน
ซึ่งจะนำไปสู่การคัดสรร สรรหาคนที่ใช่ ทั้งในแง่ของความสามารถ และความพร้อมในด้านความมุ่งมั่น เกิดแผนพัฒนาที่ชัดเจน โดยพัฒนาคนที่จุดแข็ง แต่ปรับปรุงและลดทอนจุดอ่อน เพราะการปรับจุดแข็งทำได้เร็วและส่งผลมากเสมอ
– สร้างให้คนทำงานอย่างมีความสุข: รับฟังปัญหา เป็นที่ปรึกษา และส่งเสริมสุขภาพ กายใจ ให้ในสิ่งที่พนักงานอยากได้ และเกิดประโยชน์ต่อผู้รับอย่างแท้จริง ประเด็นที่น่าสนใจในปัจจุบัน work/life balance โดยต้องพัฒนาคุณภาพทั้ง 2 ด้านของชีวิต สร้างได้ด้วยการสร้างงานที่เหมาะสมกับคน และเพิ่มความสุขในชีวิต เช่น สำหรับเครือพญาไท-เปาโล คือการดูแลครอบครัว
“Result ทำให้บริษัทอยู่ได้ และ Respect ทำให้พนักงานมีความสุข”
คุณเฮอร์เบิต วงศ์ภูษณชัย Managing Director, Thailand & Head of Indochina, DHL Express ที่ได้เปิดหัวไว้ว่าเราเป็น “Truly Global Company” เพราะครอบคลุมการบริการทุกประเทศจริง ๆ (ยกเว้น อัฟกานิสถาน และรัสเซีย)
แนวคิดหนึ่งที่น่าสนใจคือ The Strategy powered by PEOPLE เพราะคนเป็นหัวใจหลักขององค์กร DHL จึงสร้างความรู้สึกเชิงบวกให้กับพนักงาน เพื่อให้พนักงานส่งต่อผลงานเชิงบวกไปยังลูกค้า โดยเน้นไปที่ Results & Respect เพราะ Result ทำให้บริษัทอยู่ได้ และ Respect ทำให้พนักงานมีความสุข – สองอย่างนี้ต้องควบคู่กัน
Inventing Culture with Understanding เป็นหนึ่งในเคล็ดลับความสำเร็จ ผ่านกลยุทธ์ FOCUS Strategy ที่มี 4 Pillar
1) Motivated People: เน้นสร้าง Engaging Experience ให้พนักงานรู้สึกถึงแรงบันดาลใจ แล้วส่งต่อเป็นประสบการณ์ที่ดีสู่ลูกค้า
2) Great Service Quality: คือการส่งมอบบริการที่ดี มีคุณภาพ ที่สำคัญคือต้องไม่ส่งผิดที่ เพื่อให้ลูกค้าไว้วางใจเรา
3) Loyal Customers: ด้วยราคาที่แพงกว่าเจ้าอื่น แต่ลูกค้ายอมจ่ายแพงเพื่อให้ “นอนหลับได้อย่างสบายใจ”
4) Profitable Network: แน่นอน คือการสร้างผลกำไรทางธุรกิจ
จะเห็นว่าการ Motivated People เป็นกลยุทธ์ข้อแรกเลย ซึ่งคุณเฮอร์เบิตเน้นย้ำว่าสำคัญ เพราะธุรกิจขับเคลื่อยนด้วยคนจริง ๆ ซึ่งจะนำไปสู่ข้ออื่น ๆ ตามมา
ทั้งนี้หนึ่งในวิธี Motivate ที่ดีคือการ รับฟัง โดย DHL ทุกคนสามารถสื่อสารตรงหรือแสดงความคิดเห็นใด ๆ ถึงตัวผู้บริหารผ่าน QR Code ได้เลยทันทีในโครงการ Straight to the top
นอกจากนี้ยังมีการปรับเปลี่ยนการสื่อสารองค์กรให้เปลี่ยนตามยุคสมัย เช่น การทำ Short Story, Podcast, SNS ต่าง ๆ เพื่อ engage กับพนักงานรุ่นใหม่เสมอ โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z ที่ต้องเข้าใจและเสริมพลังบวกในการทำงานกับพวกเขาให้ได้
“Training Program ต้องไม่ใช่แค่ Training Program แต่ต้องเป็น Engagement Tools”
คุณลดาวัลย์ ใจโต Senior Director, Human Resources จาก DHL Express เล่าถึงเส้นทางการสร้างความผูกพันของพนักงานผ่าน CIS & CIM (Certified International Specialist & Certified International Manager) ว่าไม่ได้ปูด้วยกลีบกุหลาบตลอดเวลา ใช้ effort หลายๆ อย่าง โดยเริ่มจากการสร้าง DNA ให้กับคนในองค์กร Speed / Right 1st Time / Can-do-it Attitude / Passion โดยทำผ่าน Certified International Specialist (CIS) ที่จะ Embed DNA เหล่านี้กับพนักงานทุกคน ทั่วโลก ฟูมฟักให้เกิด Global Culture ใครมาเรียนก็จะได้
โดย CIS ไม่ใช่แค่ Training Program แต่เป็น Engagement Tools มีหลักสูตรทั่วโลกมากกว่า 1,000+ โดยมีปัจจัยความสำเร็จการสอนโดย Leader หรือ Manager ที่จะมีบทบาทเป็น Facilitate ด้วยตนเอง เพราะมองว่าหัวหน้าเป็นหัวใจสำคัญในการสร้างความผูกพัน และมี Impact กับพนักงานโดยตรง
มีโปรแกรม Certified International Manager เน้นพัฒนาผู้นำด้วยโมเดล Head / Heart / Gut ขับเคลื่อนพฤติกรรมผู้นำให้สร้าง Result & Respect ผ่านการ Feedback & Coaching
นอกจากนี้ DHL ยังเน้นการสร้าง Emotional Experience ในทุกจุดของการทำงาน เช่น กิจกรรมขอบคุณและชื่นชม สร้างความรู้สึกให้ทุกคนรู้สึกว่า “งานของตนมีคุณค่า”
และไม่ใช่แค่มี Flexible Arrangement แต่รวมไปถึงการปรับแนวคิด และการยอมรับความแตกต่างหลากหลายในองค์กรที่ไม่ได้มองแค่เรื่องเพศ แต่ข้ามช็อทไปถึงสิทธิมนุษยชนแล้ว
ฉะนั้นแล้ว CIS & CIM จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ทำให้พนักงานมีมาตรฐานเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็น Mindset หรือ SkillSet นับเป็นเครื่องมือสู่การสร้าง Engagement อย่างยั่งยืน การันตีได้จากหลัง Rollout ออกมา DHL มี Employee Engagement ที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ จนเคยแตะถึง 100%
“Love the brands, Love the customers, and Love the team.”
คุณ Edwin Yap Hawson, President of Central Marketing Group ไม่ใช่คนไทย ไม่ใช่คนในตระกูลจิราธิวัฒน์ และไม่มีประสบการณ์ในธุรกิจรีเทล การเข้ามาใน cmg จึงเป็นความท้าทายมาก โดยเขาเริ่มงานวันแรกแบบไม่มีแผน แต่เข้ามา “ฟัง” จากคนที่อยู่มาก่อน เพื่อนำไปใช้ในการปรับแผนธุรกิจ
กล่าวคือเป็นการเริ่มต้นทำความเข้าใจทีมงานและสถานการณ์ก่อน แผนงานจะออกมา แล้วเช็คไอเดียกันกับทีมงาน หาแนวทางที่เหมาะสม สุดท้ายคือการได้ทีมงานเพราะทุกคนได้มีส่วนร่วมด้วยกับแผนงานนั้นด้วย
cmg มี 3 แง่มุมน่าสนใจคือ
– Performance Culture: cmg ให้ความสำคัญกับ “วัฒนธรรม” ในการขับเคลื่อนองค์กร และให้คุณค่าบนพื้นฐานความทุ่มเทและผลงานที่สร้างผลลัพธ์
– Inclusive Environment: รวมทุกคนให้เข้ามาอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย ไม่ละทิ้งใครให้ “รู้สึก” ถูกทิ้งไว้เบื้องหลัง ที่สำคัญคือการเคารพในความเป็นมนุษย์
– Capability Building: เพิ่มขีดความสามารถด้วยการมองตลาดและคู่แข่ง ที่สำคัญคือการใช้ Data ให้เป็น มองให้ออกว่าใครคือกลุ่มลูกค้าหลักของเรา เช่น cmg มี the 1 เป็น Loyaly Program ต้องดูให้ออกว่าคือใคร ซื้อสินค้าอะไร มีไลฟสไตล์แบบไหน จะได้สร้าง Promotion ที่ตรงโจทย์มากขึ้น
“มันไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการจากพนักงาน แต่ HR ต้องรับฟังสิ่งที่พนักงานต้องการต่างหาก”
คุณธนยศ ครุฑระเบียบ Head of Human Resources and General Affairs ได้กล่าวถึงการที่ทีม HR ต้องสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรที่พร้อมสำหรับอนาคต เมื่อรูปแบบ One Size fit All ไม่ได้ผลอีกต่อ HR แบบ Traditional เป็นสิ่ง Outdate แล้ว
สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลง HR ให้กลายเป็น Business Partner ที่ตอบโจทย์ทางธุรกิจ เช่น
– Creative ways of recruitment: จะสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจได้อย่างไร ต้องมองหาคนที่แตกต่างหลากหลาย เพื่อความคิดและคนรูปแบบใหม่ ๆ กับองค์กร และสร้างให้เห็นภาพว่าจะเติบโตกับองค์กรอย่างไร
– Personalized Coach learning and development: ฝึกอบรมให้พนักงานโดยเปิดโอกาสให้เลือกทักษะ เพื่อให้สามารถมีความสามารถใหม่ตามที่ตนต้องการได้
– Collaborative Working Environment: ทำให้องค์กรมีเป้าหมายร่วมกัน และมีการผสานงานด้วยความร่วมมือมากขึ้น ด้วยการสร้าง Center of Excellence ให้การแชร์ Best Practice ให้กับฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง
– Engagement is the first step: สร้าง engagement โดยโฟกัสในสิ่งที่เป็นจุดแข็ง นำมาสื่อสาร โดยผู้บริหารจะต้องเป็นคนรับผิดชอบในการกำหนดกลยุทธ์และ HRBP จะเป็นเป็นผู้สื่อสารและทำให้เกิดขึ้นได้จริง
