“What gets measured gets managed”
– Peter Drucker –
นั่นคือวลีอันโด่งดังที่ผู้ได้รับการขานนามว่าเป็นบิดาของการบริหารจัดการสมัยใหม่ได้เคยกล่าวไว้ “สิ่งใดที่สามารถวัดผลได้ สิ่งนั้นย่อมสามารถถูกบริหารจัดการ (ให้ดีขึ้นได้)” ผ่านไปนานหลายทศวรรษนับแต่ Peter Drucker ได้พูดประโยคนั้น ศาสตร์แห่งการวัดผลและประเมินผลได้กลายมาเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญของสาขาวิชาการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ แทบทุกองค์กรไม่ว่าขนาดใหญ่หรือเล็กล้วนมีการนำการวัดผลไปใช้ในการบริหารคนทำงาน
สำหรับบทความชิ้นนี้ เราไม่ได้เริ่มจากคำถามที่ว่า “การวัดผลสำคัญหรือไม่” เพราะนั่นเป็นสิ่งที่ชัดเจนอยู่แล้ว แต่เป็น “การวัดผลต่อจากนี้จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร และ Next action ต่อไปของเราควรเป็นอะไร” ในวันที่องค์กรและคนทำงานผ่าน COVID-19 มาสองปีเต็ม เพื่อที่จะตอบคำถามนี้ HREX.asia ได้รับรับเกียรติในฐานะ Media partner ร่วมงานกับสมาคมบริหารงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ให้เข้าไปร่วมฟัง Session พิเศษในงานสัมมนายิ่งใหญ่ส่งท้ายปีกับงาน HR DAY 2021 ที่มีชื่อว่า Rethinking & Reset performance management In practices for the post-COVID era บรรยายโดย ศ.ดร.นภดล ร่มโพธิ์ อาจารย์สาขาวิชาบริหารการปฏิบัติการ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผู้เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านศาสตร์แห่งการวัดผลอันดับต้น ๆ ของประเทศไทย
เพื่อที่จะทำนายอนาคต เราจึงเริ่มจากทำความเข้าใจอดีตและปัจจุบันของการวัดผลเสียก่อน
ระบบเดิม VS ระบบใหม่ ของการวัดผล
- การวัดผลการปฎิบัติงาน (Performance measurement) ไม่เพียงพออีกต่อไป ปัจจุบันเราต้องมีการทำการจัดการหรือบริหารการปฎิบัติงาน(Performance management) ซึ่งเป็นการต่อยอดในการนำสิ่งที่เราวัดได้ไปคิดและวางแผนเพื่อทำให้ผลผลการปฎิบัติงานดีขึ้นได้
2. ในอดีต (Old system) จะเน้นไปที่การตอบคำถามว่าเราจะวัด ประเมิน หรือจัดการปฎิบัติงานงานอย่างไร เพราะถ้าไม่วัด ก็จะไม่รู้ว่าอะไรดีไม่ดี เราก็ไม่รู้ว่าจะ Optimize ตรงไหนให้ดีขึ้นได้บ้าง นอกจากนี้การวัดผลยังสามารถช่วยให้ทุกคนแน่ใจว่ากำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของการบริหารธุรกิจในขณะนั้น ๆ
3. การวัดผลอาจะไม่จำเป็นสำหรับองค์กรเล็ก เพราะการสื่อสารยังคงทั่วถึง อาจจะยังไม่จำเป็นต้องมีการสร้างระบบอะไรขึ้นมาเพื่อทำหน้าที่ดังกล่าว แต่เมื่ององค์กรใหญ่ขึ้น จึงต้องมีการสร้างระบบขึ้นมาเพื่อให้คน “เข้าใจร่วมกัน” ผ่านกระบวนการต่าง ๆ เช่น การตั้ง Key performance indicator (KPI) เพื่อให้ตัวเขาและคนอื่น ๆ “เข้าใจความคาดหวังขององค์กร” ทำให้การทำงานของคนในองค์กร “สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร”
4. โดยรวมระบบนี้จะทำหน้าที่ ควบคุมหรือชี้แนะให้พนักงานทำงานร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น
5. How it work ในโลกยุคปัจจุบัน: หนึ่ง Set expectation ตอนต้นปี สอง Set target ที่เป็นตัวเลข สาม พนักงานหาวิธีที่จะ Achieve target ปลายปีถูกเรียกมาประเมินโดยแต่ละที่อาจจะใช้ระบบที่แตกต่างกันไปเช่น KPI, Competency สี่ ระบบรางวัลผ่านการขึ้นเงินเดือน โบนัส หรือการเลื่อนขั้น
เมื่อเราเข้าใจภาพกว้างของการวัดผลในปัจจุบันแล้ว ต่อไปเราจะมาดูกันว่าการประเมินผลที่เปลี่ยนไปทั้ง 13 มิติในยุค Post-COVID era จะมีเรื่องอะไรบ้าง เพื่อทำความเข้าใจและปรับตัวได้ทันท่วงที
1. Remote work: การทำงานทางไกลจะมีมากขึ้น
บริบท
- งานวิจัยของ Gartner บอกว่า 48% ของพนักงานจะทำงานแบบทางไกล เทียบกับก่อนโควิคที่ 30% เท่านั้น
- งานของบางฝ่ายงานจะกลายเป็น Remote work อาจารย์นพดลเล่าจากประสบการณ์ตรงในการพูดคุยกับหลายองค์กรใหญ่ว่าบางตำแหน่งงานของหลายองค์กรใหญ่ไม่มีโต๊ะประจำอีกแล้ว แต่เปลี่ยนเป็น Hot seat ที่ต้องแจ้งวันเวลาที่จะเข้ามาทำงานในออฟฟิศก่อนล่วงหน้า
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป:
เดิม: วัดได้หลากหลายเพราะเห็นหน้าเห็นตากัน ทั้งการวัดกระบวนการ เช่น วัดความตั้งใจในการทำงาน ความสม่ำเสมอในการเข้างาน สถิติการขาดลามาสาย
ใหม่: การวัดกระบวนการทำได้ยากลำบากขึ้นเพราะเป็นการทำงานทางไกล แม้ว่าเทคโนโลยีจะพอช่วยทำได้บ้าง แต่ทำมากไม่ได้เพราะจะกลายเป็นการ Demotivate แรงจูงใจของพนักงาน ทำให้การแนวโน้มวัดผลแบบใหม่สำหรับองค์กรที่จะมีการทำงานทางไกลมากขึ้นจะมีการให้อิสระมากขึ้นและเน้นไปที่การ ‘วัดผลลัพธ์’ มากกว่าวัดกระบวนการ
ข้อดีข้อเสีย
ข้อดี: การวัดผลแบบใหม่อาจจะทำให้พนักงานมีอิสระและมีความสุขมากขึ้นเพราะระบบการวัดผลที่มีความยืดหยุ่นและเน้นดูที่ผลลัพธ์มากกว่า
ข้อเสีย: การวัดผลแบบวัดผลลัพธ์จะมีปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้เข้ามาส่งผลกระทบ และอาจทำให้พนักงานทำไม่ได้ตามเป้าหมาย และเนื่องจากการวัดตามกระบวนการมีน้อยลงทำให้พนักงานอาจจะต้องรับผลการประเมินที่แย่ลงหากปัจจัยภายนอกไม่เป็นใจ
คำแนะนำ
งานอะไรที่วัดผลลัพธ์ได้ง่าย ๆ ให้ใช้การวัดผลลัพธ์แต่สำหรับงานที่ปัจจัยภายนอกเข้ามาส่งผลกระทบได้เยอะ ๆ อาจจะคิดหาวิธีหรือหาเทคโนโลยีบางอย่างที่สอดคล้องกับการทำงานทางไกล
2. บทบาทของการใช้ข้อมูลจะมีมากขึ้น
บริบท
การที่พนักงานมีการทำงานทางไกลมากขึ้นทำให้บริษัทมีการใช้เทคโนโลยีและช่องทางดิจิตอลในการเป็นช่องทางการสื่อสารหลักในการทำงาน ผลที่ตามมาคือการเกิด Transaction ของข้อมูลต่าง ๆ บนดิจิตอลที่จะถูกจัดเก็บไว้โดยอัตโนมัติ เมื่อเกิด Data เหล่านี้มากขึ้น เช่น คุณเข้าประชุมตรงเวลาไหม, คุณมีการประชุมกับลูกค้ากี่ Session ข้อมูลหลาย ๆ อย่างที่ในอดีตไม่ได้มีการจัดเก็บอย่างเป็นระบบก็จะถูกจัดเก็บและสามารถถูกนำมาวิเคราะห์ (Data analytic) เพื่อหา Insight บางอย่างที่จะถูกนำไปใช้ประโยชน์ได้
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
เมื่อมีการจัดเก็บข้อมูลในหลาย ๆ มีติในการทำงานของพนักงาน เราสามารถที่จะหา Corelation หรือความสัมพันธ์ของชุดข้อมูลที่แตกต่างกันได้ เช่น เราสามารถที่จะหาคำตอบว่า พนักงานขายที่เข้างานตรงเวลา (ข้อมูลชุดที่ 1) จะมียอดขาย (ข้อมูลชุดที่ 2) สูงกว่าหรือไม่ โดยการทำ Data analytic จะทำให้เราเห็นว่าอะไรคือ Critical success factor ที่จะ Drive performance ของพนักงานให้สูงขึ้นได้ นี่แค่เรื่องเดียวแต่จริง ๆ แล้วยังสามารถใช้ในแง่มุมอื่นในการบริหารงานบุคคลเช่นการวัด Engagement
ในอนาคตการใช้ Data analytics หรือ AI จะกลายเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในการทำ Performance management ซึ่งจะมาช่วย Solve ปัญหาการประเมินผลทิศทางเดียวที่มาจากหัวหน้างานที่อาจมีความลำเอียงปะปนอยู่ได้
3. พนักงาน ‘ไม่ประจำ’ จะมีมากขึ้น
บริบท
ความท้าทายที่เกิดจาก COVID-19 ทำให้หลาย ๆ องค์กรจำเป็นที่จะต้องลดต้นทุนในการดำเนินการ ซึ่งหนึ่งในวิธีที่หลาย ๆ ที่ทำคือการลดจำนวนพนักงานประจำลง และเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานแบบไม่ประจำมากยิ่งขึ้น เช่น รูปแบบ Freelance
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
ในช่วงโควิคที่อัตราส่วนของรูปแบบการจ้างคนในองค์กรเปลี่ยนแปลงไป อาจทำให้องค์กรเริ่มค้นพบว่าจริง ๆ แล้วการลดจำนวนพนักงานประจำลง ซึ่งจะมีข้อดีในเรื่องของความยืดหยุ่น (Flexibility) ในการบริหาร Workload ที่บริษัทต้องแบกรับในแต่ละช่วงไม่เท่ากัน สามารถปรับปริมาณการจ้างงานให้มากน้อยได้สอดคล้องกับปริมาณงานที่มีอยู่จริงได้ฉับไว และเห็นว่าจริง ๆ แล้วรูปแบบการจ้างงานแบบ ‘ไม่ประจำ’ ก็สามารถเป็นอีกหนึ่งในวิธีการเพิ่มกำไรให้กับธุรกิจได้มากขึ้น
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
เมื่อรูปแบบการจ้างงานเปลี่ยนไป การประเมินผลพนักงานประจำและไม่ประจำย่อมมีความแตกต่างกัน โดยรูปแบบการประเมินของพนักงานไม่ประจำจะคล้ายกับรูปแบบการประเมินผลงานจ้างทำ (Contract-based) โดยมีการกำหนด Outcome ชัดเจน โดยสิ่งที่ควรระวังจะต้องมีการศึกษากฎหมาย กฎระเบียบต่าง ๆ โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับสวัสดิการที่พนักงานควรที่จะได้รับที่อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงไปในรายละเอียด
4. สังคมของพนักงานจะมีความสำคัญมากขึ้น
บริบท
เมื่อ Face to face interaction ขาดหายไปหรือลดลงจากการทำงาน ทำให้ความต้องการขั้นพื้นฐานอย่างแง่มุมด้านการเข้าสังคมก็ถูกลดทอนไปอย่างมาก โดยกลุ่มคนที่จะได้รับผลกระทบมากเป็นพิเศษคือคนที่มีบุคคลิคภาพแบบ Extrovert (ชอบเข้าสังคม) เสียงสะท้อนที่ฝั่งนายจ้างหรือบริษัทได้รับระหว่างการทำงานแบบทางไกลของพนักงานทำให้เราเริ่มที่จะเรียนรู้ว่าความสุดโต่ง (Extreme) อย่างการเข้าออฟฟิศทุกวันหรือการทำงานที่บ้านทุกวัน อาจไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดเมื่อมองจากมุมของความต้องการขั้นพื้นฐานทางสังคม ภาพใหม่เหล่านี้กำลังฉายให้เราเห็นว่า “การทำงานไม่ได้ตอบโจทย์เราในเรื่องของรายได้เท่านั้น แต่ยังเป็นอีกหนึ่งหนทางที่จะช่วยให้คุณภาพชีวิตของพนักงานดีขึ้น”
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
ต่อไปนี้เราอาจจะต้องมา Rethink กันใหม่ว่าระบบ Performance management อาจจะไม่ใช่การคิดแต่เรื่องของการจ่ายเงินเดือนหรือรางวัลในรูปแบบตัวเงินที่เป็นแรงจูงใจภายนอกอย่างเดียว (Extrinsic motivation) แต่เราต้องเข้าใจว่าแรงจูงใจภายใน (Intrinsic motivation) อย่างเรื่องของการได้รับการยอมรับ, การได้รับอิสระในการทำงาน, การได้รับ Feedback เชิงบวกในการทำงานว่าเก่งเรื่องอะไร น่าจะต่อยอดไปด้านใดได้บ้าง, ทำให้พนักงานรู้ว่างานของเค้าจะมีความหมายกับองค์กรได้อย่างไร โดยสรุปคือองค์กรจะต้องเริ่มมาคิดเรื่องของการสร้างแรงจูงใจที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับตัวเงินมากขึ้นกว่าที่เคย
Self determination theory ได้อธิบายไว้ว่าแรงจูงใจจากปัจจัยภายในเกิดขึ้นได้จากปัจจัย 3 อย่าง
1. การเปิดอิสระ (Autonomy) ให้พนักงานมีโอกาสได้เลือกวิธีการทำงานที่ตัวเองถนัด เช่น การเพิ่มตัวเลือกให้พนักงานสามารถทำงานทางไกลได้
2. ความรู้ความสามารถ (Competence) ทำอย่างไรให้พนักงานรู้ว่าเค้ามี Gap อยู่ตรงไหน ทำยังไงให้เสริมจุดแข็งที่พนักงานอยากพัฒนา
3. ความเชื่อมโยง (Relateness) ทำยังไงให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ทำให้พนักงานรู้ว่างานของเขาช่วยเหลือองค์กรได้อย่างไร
5. ความรู้กว้าง
บริบท
ในช่วงโควิคทำให้เกิดการเบลอระหว่างบทบาทหน้าที่ของตัวเองกับผู้อื่น ทำให้พนักงานหลาย ๆ คนได้ค้นพบกับศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในสิ่งที่ไม่เคยคิดว่าตัวเองจะทำได้ อีกทั้งความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงทำให้การรู้กว้างมีความสำคัญมากขึ้น ความรู้แบบ T-shape skills หรือการที่คนหนึ่งคนรู้ทั้งกว้าง (หัวตัว T) และรู้ลึก (หางตัว T) กลายมาเป็นโมเดลการเรียนรู้ที่เป็นต้นแบบให้กับคนที่อยากจะพัฒนาตัวเองให้สามารถอยู่รอดและเติบโตในสภาวะแวดล้อมของการทำงานในโลกปัจจุบัน
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
อาจจะต้องมีการเพิ่มความสามารถทางด้าน Generalization เข้าไปมากขึ้น เช่น คนที่เป็นวิศวะ อาจจะต้องเข้าใจ ธุรกิจ การตลาด Product design ความต้องการของลูกค้า ให้มากขึ้น เพื่อที่จะทำให้เข้าใจคนอื่น พัฒนาการทำงานเป็นทีม และมีทักษะที่เป็น Soft skills มากยิ่งขึ้น
6. ความไม่เท่าเทียมในเรื่องการ Work online กับ Work onsite
บริบท
โควิคทำให้หลายองค์กรมีรูปแบบการทำงานในลักษณะที่เราเรียกกันว่า Hybrid คือมีการผสมกันระหว่างฝ่ายงานที่ Work online และ Work onsite
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
จากบริบทด้านบนที่กล่าวมาทำให้องค์กรต้องเริ่มกลับมาคิดว่าจะทำอย่างไรกับระบบ Performance management ที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน เพราะหากพนักงานมีรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันไป ก็ย่อมมีรูปแบบการวัดผลการทำงานที่แตกต่างกัน โจทย์ท้าทายที่ผู้บริหารและ HR จะต้องกลับไปคิดว่า “จะแตกต่างอย่างไรให้มีความเท่าเทียม”
โจทย์ที่จะต้องไปคิดต่อ
จะทำอย่างไรให้พนักงานที่อยู่ในตำแหน่งงานเดียวกัน แต่บริษัทเสนอทางเลือกว่าจะทำงานแบบ Online หรือ Onsite ก็ได้ แล้วเราจะทำอย่างไรให้ระบบการวัดผลมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ปัญหาอาจจะเกิดขึ้นหากระบบที่มีไม่สอดคล้องกับการทำงานจริงของพนักงานเช่น พนักงานบางคนอาจจะได้คะแนนไม่สูงในหมวดการวัดผลที่เน้นกระบวนการเนื่องจากการทำงานแบบ Online เป็นปัจจัยจำกัดที่อาจทำสิ่งนั้นได้ไม่ดี ทั้ง ๆ ที่พนักงานคนนั้นอาจจะได้คะแนนในหมวดที่เน้นผลลัพธ์ยอดเยี่ยม โดยอาจารย์นพดลคาดการณ์ว่าเทรนด์จะวิ่งไปทางการวัดผลที่เน้นผลลัพธ์มากยิ่งขึ้น
7. ความโปร่งใสจะกลายเป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้น
บริบท
Covid ทำให้บริษัทจำนวนมากมีพนักงานที่ทำงานแบบ Hybrid work ผสมกันทั้ง Online และ Onsite
เมื่อมองเข้าไปในสภาพแวดล้อมการทำงานเราจะพบว่า ฝ่ายงานแต่ละฝ่ายมีรูปแบบการทำงานที่แตกต่างกันไปหมด ทีม A อาจจะต้องมา Onsite แทบทุกวันเพื่อตรวจสอบกระบวนการผลิต ในขณะที่ทีม B อาจจะเป็นแบบให้เลือกได้ว่าจะเป็นแบบ Online หรือ Onsite เพราะเนื้องานสามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ เช่น ทีมนักเขียนดิจิตอล
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
เมื่อมีการผสานรวมของทีมงานที่มีรูปแบบการทำงานและการวัดผลที่ผสมปนเปแบบนี้ สิ่งที่อาจตามมาได้คือความเข้าใจผิดกัน การบริการความรู้สึกต่อความเท่าเทียม บริษัทจะต้องเราต้องการมีการสื่อสารให้ชัดเจนขึ้นว่าพนักงานภาคส่วนไหมมีการทำงานในรูปแบบใด เข้าออฟฟิศอย่างเดียว ทำงานที่บ้านอย่างเดียว หรือสามารถเลือกได้ และทีมงานแต่ละฝ่ายจะเจอกับการวัดผลรูปแบบใด เพราะอะไรถึงวัดผลเช่นนั้น จึงเป็นเหตุผลที่การวัดผลการทำงานจะต้องมีความชัดเจนโปร่งใสมากยิ่งขึ้น ความหมายก็คือต้องตอบได้ว่าแต่ละคนถูกวัดจากมาตรวัดอะไร และการประเมินผลต้องลดการประเมินแบบ Subjective ที่ขึ้นอยู่กับความเห็นของหัวหน้าหรือคนไม่กี่คน ไปสู่การประเมินผลที่มีหลักฐานของ Performance สนับสนุนด้วย
คำแนะนำ
อาจมีการส่งเสริมและจัดเทรนพนักงานในระดับผู้จัดการให้มี Judgment ที่ดีและมีความสามารถในการประเมินที่ใช้หลักฐานสนับสนุน ซึ่งจะนำมาสู่ความโปร่งใสและชัดเจนในการประเมินผลพนักงานในสภาพแวดล้อมที่เป็น Hybrid workplace
8. สมรรถนะที่สำคัญของพนักงานจะเปลี่ยนไป
บริบท
นิยามความเก่งย่อมเปลี่ยนไปเมื่อสภาวะแวดล้อมนั้นเปลี่ยนแปลง และคนแบบไหนที่เราเรียกว่าคนเก่งในโลกยุคหลังโควิค เมื่อก่อนนิยามคนเก่งอาจ หมายถึงคนที่ทำงานเก่ง ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่เมื่อวิกฤตการณ์ ความไม่แน่นอน หรือความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทำให้เรารู้ว่าความสามารถที่เป็นในลักษณะของ Hardskills เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เราพบว่าสมรรถนะหนึ่งที่มีความสำคัญเป็นอย่างมากในช่วงเวลาหน้าสิ่วหน้าขวานอย่างช่วงเวลาที่ผ่านมาคือ “ความเข้มแข็งที่จะต่อสู้กับสถานการณ์ที่เลวร้าย” หรือที่ตรงกับภาษาอังกฤษว่า “Resilience” เพราะเราจะเห็นแล้วว่าบริษัทที่จะอยู่รอดมาได้ต้องมีความร่วมมือร่วมใจและความเชื่อรวมถึงความยืดหยุ่นที่จะปรับตัวเพื่ออยู่รอดได้
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
จากนี้ไปบริษัทต้องมาคิดเพิ่มมากขึ้นว่าระบบ Performance management จะต้องมีการสะท้อนถึงคุณสมบัติเหล่านี้เพิ่มมากขึ้นได้อย่างไรบ้าง จะมีมาตรวัดตัวไหนที่จะสะท้อนสมรรถนะใหม่ ๆ ที่ท่านได้ค้นพบแล้วว่าเป็นสิ่งที่จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรในภาวะวิกฤติเช่นนี้
9. องค์กรซับซ้อนมากกว่าที่เคย
บริบท
จากทุกข้อที่กล่าวมาขมวดปมให้เราเห็นว่าการบริหารงานบุคคลโดยเฉพาะเรื่องของการประเมินผลงานจะไม่ได้ตรงไปตรงมาและเป็น Standard เดียวกันทั้งองค์กรเสมอไป
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
องค์กรจะต้องไป Rethink เรื่องความความยืดหยุ่นของระบบ Performance เช่น มีความยืดหยุ่นเพียงพอไหมที่จะบอกว่าตำแหน่งงานเดียวกันจะมีระบบการวัดผลที่แตกต่างกัน, การทำงาน Online อาจจะไม่ได้ถูกวัดและประเมินผลแบบการทำงาน Onsite ในขณะเดียวกันก็พิจารณาเพื่อหาสมดุลระหว่างเรื่องความยืดหยุ่นและความเท่าเทียมไปพร้อม ๆ กันด้วย
10. สุขอนามัยจะกลายเป็นเรื่องที่สำคัญมาก
บริบท
ต่อจากนี้มุมมองของคนทำงานที่มีต่อเรื่องของสุขอนามัยจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความหวาดกลัวที่ก่อกำเนิดขึ้นระหว่างช่วง COVID จะยกระดับ ‘ความคาดหวัง’ ที่คนทำงานมีต่อบริษัทให้สูงขึ้นไปอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและจะคงอยู่อย่างนั้นแม้ว่าสถานการณ์โควิคอาจจะซาลงไปแล้วก็ตาม โดยอาจารย์นพดลได้ยกตัวอย่างเปรียบเทียบกรณี 9/11 ที่สหรัฐอเมริกาว่าทำให้ระบบรักษาความปลอดภัยในการขึ้นเครื่องบินโดยสารสูงขึ้นมาก ต้องมีการตรวจค้น ทั้ง ๆ ที่ก่อนหน้านั้นการขึ้นเครื่องบินเป็นอะไรที่ง่าย ๆ ไปซับซ้อน
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
ในฟากฝั่งองค์กรจะต้องมาคิดกันมากขึ้นว่าจะเริ่มมีการปรับ Performance management เข้ามาเกี่ยวข้องกับเรื่องสุขอนามัยอย่างไรได้บ้าง ซึ่งอาจจะอยู่ในรูปแบบของกฎระเบียบหรือการลงโทษเพื่อสร้างมาตรฐานความปลอดภัย รวมถึงการเพิ่มสวัสดิการด้านสุขอนามัยบางอย่าง เช่นประกันสุขภาพ ซึ่งอาจจะกลายมาเป็นสิ่งที่ผู้สมัครงานมองหาจากนายจ้าง
11. พนักงานจะมีการ Reskills มากยิ่งขึ้น
บริบท
โลกจะเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นหลังโควิค ทำให้ Skills เดิม ๆ อาจไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป เราอาจจะเริ่มจากการลองลิสต์ออกมาว่าทักษะเดิม ๆ ในปัจจุบันที่เราถือว่าเป็นทักษะสำคัญที่ต้องการคืออะไร แล้วลองเอาไปเปรียบเทียบกับทักษะที่พนักงานของเราควรจะมีหรือต้องมีหลังจากนี้ไปโดยอ้างอิงมาจากประสบการณ์ที่เราได้รับมาจากในช่วงโควิค แล้วดูว่ามี Gap ตรงนี้หรือไม่ ซึ่งจุดนี้เป็นหน้าที่ของระบบ Performance management ว่าจะสามารถชี้ให้เห็นถึงจุดนี้ได้หรือไม่
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
เราจะไม่ได้วัดแต่ “สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีตอีกต่อไป แต่เราจะต้องประเมินถึงสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตอีกด้วย” โดย Performance management จะมีเรื่องการ Reskills มากยิ่งขึ้น และการประเมินผลจะไม่ได้มีแค่เรื่องของ Past performance อย่างเดียว แต่จะให้ความสำคัญกับ Potential ของพนักงานมากขึ้นว่าทักษะอะไรที่พนักงานยังขาดและจำเป็นต้องพัฒนาเพื่อก้าวหน้าเติบโตและก้าวผ่านการเปลี่ยนแปลงนี้ต่อไป
12. กฎระเบียบเปลี่ยนไป
องค์กรจะมีการรื้อกฎระเบียบที่ไม่ทันสมัยออกไปเอกสารหลายอ่างอาจจะไม่ต้องทำอีกต่อไป Performance managment จะปรับงานที่เป็นเอกสารให้ลดลง เพราะเข้าสู่ digital มากขึ้น
13. ระบบการให้รางวัลจะมีรูปแบบเฉพาะตัวมากขึ้น
บริบท
พอรูปแบบการทำงานมีความซับซ้อนมากขึ้น รูปแบบการประเมินผลจึงมีการปรับตัวตามไป สิ่งที่จะติดตามมาอย่างเลี่ยงไม่ได้ก็คือระบบการให้รางวัลพนักงานก็จะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย
สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงไป
รูปแบบการให้รางวัลแบบ Standardized หรือ One size fit all จะเปลี่ยนแปลงไปเป็น Personalized มากยิ่งขึ้น หมายความว่ารางวัลที่จะตอบโจทย์พนักงานแต่ละคนอาจจะมีความแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล โดยจะถูกปรับให้เข้ากับโจทย์ชีวิตและความต้องการของแต่ละคนมากยิ่งขึ้น
สรุป
จาก 13 ข้อที่กล่าวมาน่าจะทำให้ผู้อ่านเห็นภาพกว้าง ๆ แล้วว่ามีแง่มุมไหนบ้างของการประเมินผลที่จะเปลี่ยนไปแต่ความเข้าใจตรงนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น ลำดับต่อไปจึงเป็นโจทย์ที่แต่ละองค์กรที่จะต้องมองเข้าไปภายในตัวเองเพื่อวิเคราะห์ว่าเรายืนอยู่ที่จุดไหนบนเส้นทางการวัดผล มีแง่มุมไหนที่เราทำได้ดีอยู่แล้ว มีเรื่องไหนที่เรายังไม่แม้แต่จะเริ่มคิดถึงมัน แน่นอนว่า “What gets measured gets managed” และจุดเวลานี้เองของประวัติศาสตร์ที่องค์กรอาจจะต้องกลับมา Rethink & Reset เรื่องการวัดผลอย่างจริงจัง เนื่องจากสิ่งที่เราต้องวัดผล (What) ก็ไม่เหมือนเดิม และวิธีการบริหารผลการปฎิบัติงาน (Managment) ก็กำลังเปลี่ยนแปลงไป
