HIGHLIGHT
|
หลังจากหลายองค์กรชะลอการจ้างงานมาระยะหนึ่ง ผลสำรวจล่าสุดอาจทำให้ HR เริ่มเห็นสัญญาณบวกของตลาดแรงงานบ้างแล้ว !
ManpowerGroup ทำผลสำรวจ Employment Outlook Survey ไตรมาส 4 ปี 2026 ที่เก็บข้อมูลองค์กรนายจ้าง 12,794 แห่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและตะวันออกกลาง (APME) พบว่า ดัชนีแนวโน้มการจ้างงานสุทธิ (Net Employment Outlook: NEO) อยู่ที่ +33% เพิ่มขึ้น 5 จุดจากไตรมาสก่อน และ 4 จุดจากช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว
นอกจากนั้น นายจ้าง 46% ยังวางแผนเพิ่มพนักงานระหว่างเดือนตุลาคมถึงธันวาคมนี้ด้วย
HR หลายคนอาจเห็นแล้วใจฟู แต่ตัวเลขนี้ไม่ได้แปลว่าจะหาคนง่ายขึ้น และไม่ได้แปลว่าทุกประเทศหรืออุตสาหกรรมขยายการจ้างงานเท่ากัน
คำถามสำคัญที่ HR ต้องรีบกลับมาสำรวจคือ ถ้าเทรนด์การแข่งขันสรรหาคนเริ่มกลับมาเป็นขาขึ้น องค์กรจะเข้าถึงผู้สมัครที่ใช่ได้เร็วขึ้นอย่างไร โดยไม่ลดคุณภาพการคัดเลือก ? และมีแผนสำรองหรือไม่ หากหาคนที่ใช่ไม่ได้ทันท่วงที ?
Employment Outlook Survey ตลาดจ้างงานเอเชียเริ่มฟื้น แต่ไม่เท่ากันทุกประเทศและอุตสาหกรรม
ค่า NEO ที่ +33% เป็นส่วนต่างระหว่างสัดส่วนนายจ้างที่วางแผนเพิ่มพนักงานกับนายจ้างที่วางแผนลดพนักงาน จึงเป็นตัวเลขที่บอกแนวโน้มความต้องการจ้างงาน ไม่ได้หมายความว่าจะมีตำแหน่งงานเพิ่มขึ้นจริง 33%
เมื่อพิจารณารายประเทศพบว่า อินเดียมีค่า NEO สูงถึง +54% ขณะที่ญี่ปุ่นอยู่ที่ +7% ส่วนรายอุตสาหกรรม กลุ่มสารสนเทศ (Information) อยู่ที่ +42% เทียบกับกลุ่มบริการและท่องเที่ยว (Hospitality) ที่ +20% แสดงให้เห็นว่าแนวโน้มการจ้างงานในแต่ละตลาดยังแตกต่างกันอย่างมาก
สำหรับ HR ไทย สามารถนำข้อมูลเหล่านี้มาใช้ประกอบการวางแผนสรรหาบุคลากรและประเมินแนวโน้มการแข่งขันด้าน Talent ได้ แต่ไม่ควรใช้สรุปสถานการณ์ตลาดแรงงานไทยโดยตรง เพราะตัวเลขดังกล่าวเป็นภาพรวมของภูมิภาคที่มีสภาพเศรษฐกิจและความต้องการแรงงานแตกต่างกัน
องค์กรต้องการทักษะใหม่ แต่คนที่ตรงงานหายากกว่าเดิม
แม้แผนจ้างงานจะดีขึ้น ปัญหาขาดแคลนทักษะ (Skills Shortage) ยังเป็นข้อจำกัดสำคัญ โดยเฉพาะงานที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเฉพาะ เช่น
- ปัญญาประดิษฐ์ (AI)
- การวิเคราะห์ข้อมูล
- ความปลอดภัยทางไซเบอร์
- วิศวกรรม
- บทบาทที่ต้องเชื่อมความรู้ด้านเทคนิคเข้ากับความเข้าใจธุรกิจ
ข้อมูลระดับโลกพบว่า ในกลุ่มนายจ้างที่วางแผนเพิ่มพนักงาน 62% ระบุว่า การเปลี่ยนแปลงของบทบาทและทักษะเป็นแรงผลักดันหลักของการจ้างงาน แปลว่าการรับคนใหม่ไม่ได้มีไว้แค่ทดแทนตำแหน่งว่าง แต่เพื่อเติมความสามารถที่ธุรกิจต้องการ
เมื่อโจทย์ของงานเปลี่ยน HR ควรกลับไปคุยกับ Hiring Manager ว่า ตำแหน่งนี้ต้องสร้างผลลัพธ์อะไร ทักษะไหนจำเป็นตั้งแต่วันแรก และทักษะไหนพัฒนาต่อได้ เพราะการตั้งเงื่อนไขยาวเกินจำเป็นอาจทำให้เสียผู้สมัครที่มีศักยภาพไป
นอกจากหาคนจากภายนอก ควรมองหาคนในองค์กรด้วย ทั้งการโยกย้ายพนักงานภายใน (Internal Mobility) การพัฒนาทักษะเดิมให้ลึกขึ้น (Upskilling) และการสร้างทักษะใหม่เพื่อเปลี่ยนสายงาน (Reskilling) เพราะบางครั้งคนที่มีพื้นฐานเหมาะสมทำงานอยู่ในองค์กรอยู่แล้ว เพียงแต่ยังไม่ได้โอกาสเรียนรู้ทักษะใหม่
สรรหาได้เร็วขึ้น เริ่มจากเข้าถึงผู้สมัครให้ตรงกลุ่ม
การสรรหาที่ช้าอาจทำให้เสียผู้สมัครที่ใช่ไปก่อนถึงขั้นยื่นข้อเสนอ แต่การเร่งทุกขั้นตอนโดยไม่มีเกณฑ์ประเมินที่ดีก็เสี่ยงรับคนที่ไม่ตรงงาน HR จึงต้องดูทั้งความเร็วและความแม่นยำไปพร้อมกัน
ผลสำรวจเรื่องระยะเวลาสรรหาเมื่อเทียบกับปี 2025 พบว่า
- นายจ้าง 31% ใช้เวลาสั้นลง
- นายจ้าง 40% ใช้เวลาใกล้เคียงเดิม
- นายจ้าง 28% ใช้เวลานานขึ้น
ส่วนการกำหนดกลุ่มผู้สมัครได้ตรงขึ้น ถูกระบุว่าเป็นปัจจัยที่ช่วยให้สรรหาเร็วขึ้นในสัดส่วน 27% สองตัวเลขนี้มีความหมายต่างกัน จึงไม่ควรตีความว่าทุกองค์กรในกลุ่ม 31% เร็วขึ้นเพราะการกำหนดกลุ่มผู้สมัครเพียงอย่างเดียว
แทนที่จะเพิ่มจำนวนใบสมัคร HR ควรเริ่มจากการนิยามผู้สมัครเป้าหมายว่า ใครมีทักษะที่จำเป็น เคยทำงานแบบไหน มีแรงจูงใจอะไร และเข้าถึงได้ผ่านช่องทางใด
ตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการนักการตลาดดิจิทัล (Digital Marketer) ที่ใช้ข้อมูลตัดสินใจได้จริง ชื่อตำแหน่งเดิมอาจไม่พอ ต้องดูผลงาน วิธีวัดผล และเครื่องมือที่เคยใช้ประกอบกัน
เมื่อรู้จักผู้สมัครเป้าหมายดีขึ้น ก็เลือกช่องทางการหาคน (Sourcing) ได้เหมาะขึ้นและลดภาระคัดกรองคนที่ไม่ตรงงาน พร้อมกันนั้นควรปรับกระบวนการภายในไม่ให้ผู้สมัครต้องรอโดยไม่จำเป็น
- ตกลงคุณสมบัติที่จำเป็นและเกณฑ์ตัดสินใจ กับ Hiring Manager ก่อนเปิดรับสมัคร
- ใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (Structured Interview) และแบบประเมินที่สัมพันธ์กับงานจริง
- กำหนดกรอบเวลาคัดเลือกและแจ้งผลร่วมกัน เช่น ข้อตกลงระดับการให้บริการ (Service Level Agreement: SLA)
- ใช้ระบบติดตามผู้สมัครงาน (Applicant Tracking System: ATS) จัดการข้อมูลและลดงานซ้ำ โดยไม่ให้ระบบตัดสินแทนคนทั้งหมด
- ติดตามสาเหตุของความล่าช้าในแต่ละขั้น เช่น รออนุมัติ รอสัมภาษณ์ หรือรอข้อเสนอ เพื่อแก้ที่ต้นเหตุ
หัวใจจึงไม่ใช่การเร่งให้ทุกคนทำงานเร็วขึ้น แต่ต้องตัดขั้นตอนที่ไม่สร้างคุณค่า และให้ทุกฝ่ายตัดสินใจจากข้อมูลชุดเดียวกัน
Quality of Match: จ้างให้ตรงงาน และวัดผลหลังเริ่มงาน
ผู้สมัครที่ประวัติน่าสนใจอาจไม่เหมาะกับทุกตำแหน่ง การประเมินความเหมาะสมระหว่างคนกับงาน (Quality of Match) จึงควรดูความสอดคล้องระหว่างทักษะ หน้าที่ ความคาดหวังของทั้งสองฝ่าย และเงื่อนไขการทำงาน ไม่ใช่ตัดสินจากความรู้สึกว่าใคร “คลิก” กับหัวหน้า หรือมีบุคลิกคล้ายคนในทีม
ประเมินจากหลักฐานที่เกี่ยวข้องกับงาน
HR และหัวหน้าผู้ว่าจ้างควรกำหนดเกณฑ์ที่ตรวจสอบได้ เช่น ผลงานที่ผ่านมา โจทย์จำลองที่สัมพันธ์กับบทบาท ความสามารถในการแก้ปัญหา และวิธีทำงานกับผู้อื่น พร้อมเปิดพื้นที่ให้ผู้สมัครที่มีประสบการณ์ต่างกันได้แสดงศักยภาพอย่างเป็นธรรม
การใช้คำว่า Culture Fit (ความเข้ากับวัฒนธรรมองค์กร) โดยไม่นิยามให้ชัดอาจทำให้การคัดเลือกเกิดอคติส่วนบุคคลได้
แยกประสิทธิภาพการสรรหา ออกจากคุณภาพการจ้าง
ตัวชี้วัดระหว่างสรรหาบอกได้ว่ากระบวนการทำงานดีแค่ไหน แต่ไม่ได้ยืนยันว่าคนที่รับเข้ามาจะทำงานได้ดีหรืออยู่ได้นาน ตัวอย่างตัวชี้วัดเหล่านี้ ได้แก่
- ระยะเวลาตั้งแต่เปิดตำแหน่งจนปิดรับคนได้ (Time-to-Fill)
- อัตราการตอบรับข้อเสนอ (Offer Acceptance Rate)
- คะแนนประสบการณ์ของผู้สมัคร (Candidate Experience)
ส่วนคุณภาพการจ้าง (Quality of Hire) ต้องติดตามหลังเริ่มงาน เช่น การบรรลุเป้าหมายในช่วง 60–90 วัน ผลการปฏิบัติงานเมื่อผ่านช่วงเรียนรู้งาน และความเห็นจากทั้งพนักงานและหัวหน้า ข้อมูลการลาออกเร็วใช้ประกอบได้ แต่ต้องดูปัจจัยอื่นร่วมด้วย เช่น การดูแลของหัวหน้า ภาระงาน และสภาพแวดล้อม
เมื่อเชื่อมข้อมูลก่อนรับเข้ากับผลลัพธ์หลังเริ่มงาน HR จะเห็นว่าเกณฑ์คัดเลือกข้อไหนช่วยทำนายความสำเร็จ และข้อไหนควรปรับ ซึ่งเป็นวิธีพัฒนาคุณภาพการจับคู่คนกับงานอย่างต่อเนื่อง
หาคนจากตลาดไม่พอแล้ว ต้องลงทุนสร้าง Talent Pipeline
การแย่งตัวคนมีประสบการณ์ไม่ใช่คำตอบเดียวของทุกตำแหน่ง บางองค์กรลดการพึ่งตลาดแรงงานภายนอกได้ด้วยการพัฒนาคนตั้งแต่ระดับเริ่มต้น ควบคู่กับการเพิ่มทักษะและเปิดโอกาสให้พนักงานเดิมเติบโตไปสู่งานใหม่
รายงานระบุว่า เมื่อเทียบกับปี 2025 นายจ้างใน APME มีการจ้างบุคลากรระดับเริ่มต้น (Entry-level/Early-career) ดังนี้
- 45% จ้างเพิ่มขึ้น
- 36% คงระดับเดิม
- 18% จ้างลดลง
ตัวเลขนี้สะท้อนความเคลื่อนไหวของการจ้างกลุ่มเริ่มต้น แต่ไม่ได้ยืนยันว่าทุกองค์กรมีแผนสร้าง Talent Pipeline ระยะยาว
หากต้องการให้แนวทางนี้เกิดผล การรับคนเข้ามาต้องมาพร้อมองค์ประกอบเหล่านี้ ไม่เช่นนั้นองค์กรอาจได้คนเพิ่มแต่ไม่ได้ความสามารถที่ธุรกิจต้องการ
- ระบบ Onboarding ที่มีเป้าหมายชัดเจน
- พี่เลี้ยงหรือหัวหน้าที่ให้คำแนะนำ
- งานจริงที่ช่วยพัฒนาทักษะ
- เส้นทางเติบโตที่พนักงานมองเห็นได้
Employer Branding และ Candidate Experience: 2 ปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Talent อยากเลือกเรา
เมื่อผู้สมัครมีทางเลือกมากขึ้น การมีชื่อเสียงดีอย่างเดียวไม่พอ องค์กรต้องอธิบายว่าการมาทำงานที่นี่ตอบโจทย์ชีวิตและอาชีพของเขาอย่างไร ทั้งในเรื่อง…
- ค่าตอบแทนและสวัสดิการ
- ความยืดหยุ่นและรูปแบบการทำงาน
- โอกาสในการเรียนรู้
- คุณภาพของหัวหน้า
- ความมั่นคงขององค์กร
ปัจจัยที่ 1: Employer Branding ที่ชัดเจนและตรวจสอบได้
คุณค่าที่องค์กรนำเสนอต่อพนักงาน (Employer Value Proposition: EVP) ที่มีความหมายต้องมากกว่าคำกว้าง ๆ อย่าง “เราอยู่กันอย่างครอบครัว” แต่ควรสื่อสารด้วยข้อมูลที่ตรวจสอบได้ เช่น
- พนักงานจะได้ทำโครงการแบบไหน
- หัวหน้าสนับสนุนอย่างไร
- มีโอกาสย้ายสายงานหรือเรียนรู้ทักษะใหม่แค่ไหน
- ประเมินผลงานด้วยเกณฑ์อะไร
ปัจจัยที่ 2: Candidate Experience ที่ทำให้ผู้สมัครรู้สึกได้รับความเคารพ
Candidate Experience เป็นส่วนหนึ่งของ Employer Branding ที่ผู้สมัครสัมผัสได้จริงตั้งแต่
- ประกาศงานที่บอกหน้าที่และเงื่อนไขชัดเจน
- การสื่อสารระหว่างสัมภาษณ์
- การแจ้งผลภายในเวลาที่เหมาะสม
ต่อให้แบรนด์องค์กรดี แต่หากกระบวนการสรรหาทำให้ผู้สมัครรู้สึกไม่ได้รับความเคารพ เขาก็อาจเลือกหันไปพิจารณาโอกาสและตัวเลือกอื่นแทน
องค์กรไม่จำเป็นต้องชนะด้วยเงินเดือนสูงสุดเสมอไป แต่สิ่งที่ HR และองค์กรสื่อสารออกไปต้องตรงกับสิ่งที่ผู้สมัครได้รับจริง และต้องให้ข้อมูลมากพอที่ทั้งสองฝ่ายจะตัดสินใจได้อย่างมั่นใจ
บทสรุป
ตลาดแรงงานอาจกำลังฟื้นจริง แต่คำถามที่ HR ควรถามตัวเองก่อนคือ ถ้าไตรมาสหน้าต้องเปิดรับคนเพิ่ม องค์กรของเราพร้อมหรือยัง ตำแหน่งไหนจะติดขัดก่อน ผู้สมัครจะหลุดจากกระบวนการตรงขั้นไหน และเกณฑ์ที่ใช้อยู่ช่วยให้ได้คนที่ทำงานได้จริง หรือแค่คนที่ “ดูใช่”
ถัดมาคือ ถ้าตลาดให้คนที่ต้องการไม่ได้ เรามีทางออกอื่นนอกจากเสนอเงินเดือนสูงขึ้นไหม บางทีคำตอบอาจอยู่กับคนในองค์กรที่พร้อมเติบโต หรือคนระดับเริ่มต้นที่เรากล้าลงทุนสร้าง
สุดท้ายคือ ถ้าผู้สมัครมีข้อเสนองานจากเราและอีกองค์กรพร้อมกัน อะไรคือเหตุผลที่เขาจะเลือกเรา และสิ่งที่เราบอกเขาในวันสัมภาษณ์ จะยังเป็นจริงในวันแรกที่เขาเข้าทำงานหรือเปล่า คำตอบของคำถามเหล่านี้อาจบอกได้ดีกว่าตัวเลขแนวโน้มใด ๆ ว่าเราพร้อมแค่ไหน
| Sources |
