HIGHLIGHT
|
“หาคนเก่งไม่ได้เลย”
นี่คือเสียงสะท้อนคลาสสิกที่ดังอยู่ในห้องประชุมของฝ่าย HR แทบทุกองค์กร
แต่ก่อนที่เราจะสรุปว่าตลาดแรงงานไม่มีคนที่ใช่ บางทีเราอาจต้องย้อนกลับไปมอง “ใบสมัครที่ถูกคัดทิ้ง” ลงถังขยะไปก่อนหน้านี้ว่า… เราปฏิเสธพวกเขาเพราะเขา ‘ทำงานไม่เป็น’ จริงๆ หรือแค่เพราะประวัติของเขา ‘ไม่สวยหรู’ ตรงตามขนบที่องค์กรคุ้นเคย ?
ผู้สมัครหลายคนสอบตกตั้งแต่ด่านคัดกรองใบสมัคร เพียงเพราะไม่ได้จบมหาวิทยาลัย Top Tier ไม่เคยผ่านงานบริษัทข้ามชาติ หรือมีอายุงานไม่ถึงเกณฑ์ (ที่บางทีก็ตั้งขึ้นมาลอยๆ) ทั้งที่ในความเป็นจริง เขาอาจเป็นคนที่เคยผ่านสมรภูมิแก้ปัญหาแบบเดียวกับที่องค์กรคุณกำลังเผชิญ หรือมีศักยภาพล้นเหลือพร้อมที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่
เมื่อประตูถูกปิดตายตั้งแต่ยังไม่ทันได้โชว์ของ องค์กรเองนั่นแหละที่อาจจะกำลังพลาด “เพชรเม็ดงาม” ไปอย่างน่าเสียดาย
แนวคิดนี้สอดคล้องกับมุมมองของคุณ Yanhong Lin ผู้บริหารฝ่ายบุคคลของ Edelman ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ซึ่งให้สัมภาษณ์กับ Human Resources Online ไว้อย่างน่าสนใจว่า องค์กรควรให้น้ำหนักกับ ความสามารถ ศักยภาพในการพัฒนา และความยืดหยุ่นในการปรับตัว มากกว่าการตัดสินคนจากอดีตบนหน้ากระดาษเพียงอย่างเดียว
และนี่คือที่มาของแนวคิด Skills-first Hiring หรือการจ้างงานที่เอา “ทักษะ” นำหน้า โดยเปลี่ยนคำถามตั้งต้นจาก “คนนี้มีโปรไฟล์แบบที่เราอยากได้ไหม ?” ไปเป็น “งานนี้ต้องใช้ความสามารถอะไร แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าเขาทำได้จริง ?”
Skills-first Hiring ลบเงื่อนไขเรื่องปริญญาแล้ว ต้องเปลี่ยนวิธีคัดคนด้วย
การเอาคำว่า “วุฒิปริญญา” หรือ “สถาบันการศึกษา” ออกจาก Job Description อาจช่วยเปิดประตูรับผู้สมัครหน้าใหม่ ๆ ได้มากขึ้น แต่นั่นไม่ได้แปลว่าองค์กรของคุณกำลังทำ Skills-first Hiring อย่างแท้จริง
เพราะหากเบื้องหลังด่านคัดใบสมัคร HR ยังคงแอบบวกคะแนนพิเศษให้กับ “ชื่อมหาวิทยาลัย” หากผู้สัมภาษณ์ยังตัดสินคนจากความรู้สึก หรือหัวหน้างานยังจิ้มเลือกเฉพาะคนที่มาจาก “บริษัทคู่แข่งที่คุ้นชื่อ”… ผู้สมัครก็ยังถูกตัดสินด้วยกรอบเดิม ๆ เพียงแค่กรอบนั้นไม่ได้ถูกเขียนประจานไว้ในประกาศรับสมัครเท่านั้นเอง
Skills-first Hiring ไม่ใช่การ “หลับตา” ละทิ้งประวัติการศึกษาหรือเรซูเม่ ข้อมูลเหล่านั้นยังมีประโยชน์เพื่อบอกบริบทว่าเขาเคยเรียนรู้อะไร หรือผ่านโปรเจกต์สเกลไหนมาบ้าง แต่สิ่งสำคัญคือ “ต้องไม่ใช้มันเป็นเครื่องการันตีความสามารถทั้งหมด” เช่น
- คนที่เคยอยู่บริษัทใหญ่อาจเคยชินกับระบบและทีม Support ที่พรั่งพร้อม แต่ถ้าย้ายมาองค์กรเล็กที่ต้องลุยเองทุกขั้นตอน เขาอาจจะไปไม่เป็นเลยก็ได้
- คนที่มีประสบการณ์ 10 ปี อาจไม่ได้มีความเชี่ยวชาญระดับ 10 ปี แต่อาจเป็นการทำงานแบบเดิมซ้ำ ๆ เป็นเวลา 1 ปี… จำนวน 10 รอบต่างหาก
ในทางกลับกัน ผู้สมัครที่เติบโตมาแบบ “ข้ามสายงาน” อาจมีทักษะติดตัว (Transferable Skills) ที่แข็งแกร่งมากผ่านการแก้ปัญหาหน้างานจริง แม้สิ่งเหล่านี้จะไม่ได้ถูกประทับตราด้วยตำแหน่งหรูหรา หรือชื่อบริษัทชั้นนำก็ตาม
หัวใจสำคัญของการคัดเลือกยุคใหม่ จึงอยู่ที่การเปลี่ยนคำถามตั้งต้นจาก “โปรไฟล์เขาตรงกับสเปกที่เราคุ้นเคยไหม?” ไปเป็น “เรามีหลักฐานอะไรที่พิสูจน์ได้ว่าเขาทำงานนี้ได้จริง ?”
เพื่อตอบคำถามนี้ องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีประเมิน โดยให้ผู้สมัครแสดงฝีมือผ่านแบบทดสอบที่ใกล้เคียงกับงานจริง ใช้คำถามสัมภาษณ์ที่เจาะลึกถึงวิธีคิดและพฤติกรรมในอดีต โดยที่ HR และ Line Manager ต้องตกลง “เกณฑ์ชี้วัด” ที่ชัดเจนร่วมกันตั้งแต่ต้น เพื่อป้องกันการใช้ความรู้สึกส่วนตัวมาตัดสิน
ท่องไว้เสมอว่า “เรซูเม่บอกได้แค่ว่า ผู้สมัครเคยอยู่ที่ไหน… แต่กระบวนการคัดเลือกที่วัดทักษะจริงต่างหาก ที่จะบอกได้ว่า เขาจะทำอะไรให้องค์กรเราได้บ้าง”
เมื่อคำตอบหาได้ง่ายขึ้น “วิจารณญาณ” ยิ่งสำคัญ
AI ในปัจจุบันช่วยค้นหาข้อมูล สรุปประเด็น และเสนอทางเลือกให้เราได้รวดเร็วทันใจ แต่การมีคำตอบอยู่ตรงหน้า ไม่ได้แปลว่าคำตอบนั้นจะถูกต้อง ครบถ้วน หรือใช้ได้จริงเสมอไป คนทำงานยังต้องอาศัยทักษะในการตรวจสอบแหล่งที่มา อุดช่องโหว่ของข้อมูล และชั่งน้ำหนักว่าทางเลือกไหนเหมาะสมกับบริบทมากที่สุด
ความสามารถในการแยกแยะ ชั่งน้ำหนัก และตัดสินใจอย่างมีเหตุผล หรือ “วิจารณญาณ” จะยิ่งสำคัญมากขึ้น ในวันที่เทคโนโลยีสามารถเสกคำตอบให้เราได้เร็วกว่าเดิม
Yanhong Lin ชี้ให้เห็นว่า การใช้เทคโนโลยีต้องเดินคู่ไปกับความเข้าใจ “คน” และ “บริบทของงาน” เพราะต่อให้คำตอบจาก Data หรือ AI จะดูสมเหตุสมผลแค่ไหน แต่ในโลกการทำงานจริง มันอาจพังไม่เป็นท่าเมื่อต้องเผชิญกับข้อจำกัดทางงบประมาณ ผลกระทบต่อทีมงาน หรือความรู้สึกของผู้คนรอบข้าง
สำหรับ HR และ Line Manager ความท้าทายปราบเซียนคือ เราจะวัด “วิจารณญาณ” ของผู้สมัครได้อย่างไร ในเมื่อทักษะระดับสูงแบบนี้ แทบไม่มีใครเขียนเป็น Keyword ไว้ในเรซูเม่ ?
วิธีที่เวิร์กที่สุดคือการโยนโจทย์ปลายเปิดที่ตั้งใจให้ข้อมูลไม่ครบ มีข้อจำกัดรอบด้าน หรือเป็นโจทย์ที่ไม่มีคำตอบที่ถูกที่สุดเพียงข้อเดียว แล้วสังเกตกระบวนการคิดของผู้สมัคร
- เขาตั้งคำถามเพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมหรือไม่ ?
- เขาแยกแยะ “ข้อมูลสำคัญ” ออกจาก “ข้อมูลที่หลอกให้ไขว้เขว” ได้หรือเปล่า ?
- เขามองเห็นความเสี่ยง (Trade-off) และชั่งน้ำหนักผลดี-ผลเสียของแต่ละทางเลือกอย่างไร ?
ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้สมัครงานคือ HR Recruiter ก็ลองถามเขาว่า “ถ้างบสรรหาบุคลากรถูกหั่นทิ้งครึ่งหนึ่ง แต่คุณยังต้องหาพนักงานที่ตรงสเปกให้ได้มากขึ้น คุณจะปรับแผนอย่างไร ?”
สิ่งที่ HR ควรนำมาประเมิน ไม่ใช่การจับผิดว่าคำตอบสุดท้ายคืออะไร แต่ควรดูว่า เขาเลือกตัดงบกิจกรรมไหน ? เก็บอะไรไว้ ? ใช้ Data อะไรมาสนับสนุนการตัดสินใจ ? และจะวัดผลความสำเร็จจากอะไร ?
สิ่งที่ HR ต้องมองหาไม่ใช่แค่ผู้สมัครที่ตอบคำถามได้ไหลลื่น แต่คือคนที่สามารถพิสูจน์ให้เห็นว่า เขาคิดวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอย่างไร ประเมินความเสี่ยงตรงไหน และมีตรรกะในการตัดสินใจที่เฉียบคมเพียงพอหรือไม่ต่างหาก
แล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าผู้สมัครยังพัฒนาได้อีก ?
Skills-first Hiring ไม่ได้จำกัดมุมมองอยู่แค่ว่า วันนี้เขาทำอะไรได้ ? แต่มองข้ามช็อตไปถึงอนาคตด้วย
เพราะในยุคที่เครื่องมือ ความต้องการของตลาด และเนื้องานเปลี่ยนไวปานพายุ คนที่คู่ควรกับตำแหน่งที่สุดคือคนที่สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่และปรับตัวได้ไว (Learning Agility) เมื่อโจทย์ขององค์กรเปลี่ยนไป
การประเมินศักยภาพของผู้สมัคร จึงไม่สามารถจบลงแค่ความรู้สึกที่ว่า “น้องคนนี้ดูมีแวว” แต่ต้องหาหลักฐานเชิงประจักษ์มาพิสูจน์ให้ได้ว่า เวลาที่ต้องเผชิญกับเรื่องที่ไม่รู้ หรือเจองานที่ไม่เคยทำ เขาพัฒนาวิธีทำงานของตัวเองอย่างไร
แทนที่จะถามแค่ว่า “คุณเคยทำงานแบบนี้มาก่อนไหม ?” HR ควรขยับไปสู่คำถามที่ขุดลึกถึงพฤติกรรมการเรียนรู้ เช่น:
- เจาะอดีต (Behavioral Question): “เล่าให้ฟังถึงครั้งที่คุณต้องรับผิดชอบโปรเจกต์ที่ไม่ถนัด หรือตอนที่ทำพลาดให้ฟังหน่อย… คุณเริ่มต้นเรียนรู้มันอย่างไร ? ไปขอความช่วยเหลือจากใคร ? ลองผิดลองถูกแบบไหน ? และเอาบทเรียนนั้นมาปรับใช้กับงานครั้งต่อไปอย่างไร ?”
- จำลองอนาคต (Situational Question): “ถ้าคุณต้องใช้เครื่องมือใหม่ที่ไม่เคยจับมาก่อน และมีเวลาเตรียมตัวแค่ 2 สัปดาห์ก่อนเริ่มโปรเจกต์… คุณจะวางแผนเรียนรู้อย่างไร ? จะหาความรู้จากไหน ? ทดสอบตัวเองด้วยวิธีใด ? และจะรู้ได้อย่างไรว่าตัวเองพร้อมทำงานจริงแล้ว ?”
สิ่งที่ผู้ประเมินต้องคอยสังเกตและเก็บคะแนน ไม่ใช่ความมั่นใจหรือบุคลิกภาพที่ดูดีระหว่างสัมภาษณ์ แต่เป็นวิธีที่เขาตั้งคำถาม กระบวนการแสวงหาความรู้ การเปิดรับ Feedback และ ความกล้าที่จะเปลี่ยนวิธีคิดเมื่อได้รับข้อมูลใหม่
ประสบการณ์ที่ผ่านมายังคงมีความหมาย แต่แทนที่จะมานั่งนับนิ้วว่าผู้สมัครทำงานมากี่ปี องค์กรควรตั้งคำถามใหม่ว่า ตลอดเวลาที่ผ่านมา เขาอัปเกรดตัวเองอย่างไร และเมื่อเจอโจทย์ที่ยากขึ้น เขามีวิธีพาตัวเองข้ามขีดจำกัดไปได้อย่างไร ? ต่างหาก
ประกาศรับสมัครต้องแยกให้ออกว่าอะไร “จำเป็น” และอะไร “ฝึกได้”
Skills-first Hiring ไม่ได้เริ่มต้นตอนที่ใบสมัครถูกส่งมาถึงมือ HR แต่เริ่มต้นตั้งแต่การร่าง Job Description
หาก JD ของคุณยังเต็มไปด้วยเงื่อนไขยิบย่อยที่ไม่ได้สะท้อนเนื้องานจริง คุณอาจกำลังกางกำแพงไล่คนที่มีทักษะเหมาะสมให้ถอดใจไม่กดสมัครตั้งแต่ต้น
คุณสมบัติยอดฮิตอย่าง… ต้องจบตรงสาขาเป๊ะ, มีประสบการณ์ 5-7 ปี, เคยทำงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือ เชี่ยวชาญโปรแกรมได้ครบทุกตัวบนโลก มักจะเป็นมรดกตกทอดที่ถูก Copy & Paste ต่อกันมาจากประกาศรับสมัครฉบับเก่า โดยแทบไม่มีใครตั้งคำถามกลับเลยว่า สิ่งเหล่านี้จำเป็นต่อการทำงานจริง ๆ หรือแค่ใส่ไว้ให้อุ่นใจ ?
ก่อนที่จะประกาศหาคน HR และ Line Manager ต้องมาจับเข่าคุยกันเพื่อแยกประเภทความต้องการให้ชัดเจน:
- Must-Have (ต้องมีตั้งแต่วันแรก): ทักษะแกนหลักที่จำเป็นต้องใช้ขับเคลื่อนงานทันทีที่เริ่มทำ
- Trainable (เรียนรู้เพิ่มเติมได้ทีหลัง): เครื่องมือเฉพาะทาง ซอฟต์แวร์ของบริษัท หรือบริบทของอุตสาหกรรมที่สามารถมาฝึกเอาดาบหน้าได้
ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนสเปกแบบเหมารวมว่า “ต้องมีประสบการณ์ด้าน People Analytics 5 ปี” ลองถอยกลับมาตั้งคำถามว่า เนื้องานจริง ๆ ต้องการอะไร ? เปลี่ยนเป็นระบุให้ชัดเจนไปเลยว่า… “สามารถจัดการฐานข้อมูลได้, ตั้งสมมติฐานจาก Data เป็น, วิเคราะห์ผลลัพธ์ และสื่อสารสิ่งที่ค้นพบให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจได้” แบบนี้จะตรงจุดและเปิดกว้างกว่ามาก
เช่นเดียวกับเงื่อนไขเรื่องวุฒิการศึกษา สาขา หรืออายุงาน หากตำแหน่งนั้นไม่ได้มีข้อบังคับทางวิชาชีพเฉพาะ องค์กรต้องตอบตัวเองให้ได้ว่า เรากำลังใช้สิ่งเหล่านี้เป็นหลักฐานยืนยันความสามารถ หรือแค่ใช้เพื่อคาดเดาเอาเองว่าผู้สมัครน่าจะทำงานได้ ?
ยิ่งองค์กรระบุสิ่งที่งานต้องการจริง ๆ ได้คมชัดมากเท่าไร ผู้สมัครก็จะประเมินตัวเองได้แม่นยำขึ้น และทีมสรรหาก็จะมีเข็มทิศชี้วัดเดียวกันตั้งแต่ต้นว่า เรากำลังตามหาคนที่ทำอะไรได้ มากกว่าคนที่มีประวัติตรงตามแพตเทิร์นเดิม
เลิกงมเข็มในอ่างใบเดิม: ขยาย Talent Pool ให้กว้างด้วยเลนส์ “Transferable Skills”
บางตำแหน่งที่ HR บ่นว่าหาคนยาก… ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่ไม่มีคนเก่งในตลาด แต่อยู่ที่องค์กรกำลังตีกรอบค้นหาคนในกลุ่มที่แคบเกินไปต่างหาก
ลองจินตนาการดูว่า หากคุณตั้งสเปกผู้สมัครไว้ว่า ต้องจบตรงสายเป๊ะ เคยผ่านอุตสาหกรรมเดียวกันเป๊ะ มาจากบริษัทไซซ์เดียวกันเป๊ะ และใช้โปรแกรมเดียวกับเราได้เป๊ะ… จำนวนคนที่ผ่านเกณฑ์ย่อมน้อยลงจนนับหัวได้ และสุดท้ายองค์กรของคุณก็ต้องลงไปห้ำหั่น แย่งชิงคนกลุ่มเล็ก ๆ นี้กับบริษัทคู่แข่ง
Skills-first Hiring ช่วยทลายกำแพงนี้ทิ้ง และชวนให้องค์กรมองหา Transferable Skills (ทักษะที่นำมาประยุกต์และต่อยอดได้) จากผู้สมัครหน้าใหม่ ๆ
- คนจากคนละอุตสาหกรรม อาจมีทักษะการแก้ปัญหาหน้างาน หรือการบริหารโปรเจกต์ที่ยอดเยี่ยม
- คนทำงานอิสระ (Freelance) อาจมีทักษะการเจรจาต่อรองและการบริหารเวลาที่เฉียบขาด
- ผู้ที่เปลี่ยนสายงาน หรือ คนที่เรียนรู้ผ่านหลักสูตรระยะสั้น (Bootcamps) ก็อาจมีหลักฐานความสามารถในรูปแบบอื่นที่ตอบโจทย์งานได้ไม่แพ้คนที่เติบโตมาตามเส้นทางปกติ
ข้อควรระวังก็คือ การเปิด Talent Pool ให้กว้างขึ้นไม่ได้หมายความว่าเรากำลังลดมาตรฐานของงาน ผู้สมัครทุกคนยังต้องพิสูจน์ให้เห็นว่าเขามีทักษะที่จำเป็น เพียงแต่องค์กรต้องเลิกตีกรอบล่วงหน้าว่า ทักษะเหล่านั้นจะต้องได้มาจากเส้นทางไหนเท่านั้นเอง
สำหรับตำแหน่งที่หาคนที่พร้อมทำงานแบบ Ready-to-use ได้ยากจริง ๆ องค์กรอาจต้องเปลี่ยนเกมมาเลือกคนที่มีพื้นฐานดี + ศักยภาพการเรียนรู้สูงเข้ามา แล้วเสริมเขี้ยวเล็บด้วยการทำ On-the-job Training, Coaching หรือส่งเรียนคอร์สเฉพาะทาง
แต่หัวใจสำคัญคือ องค์กรต้องเตรียมตัวให้พร้อม ทั้งเรื่องเวลา ตัวผู้สอน และเกณฑ์การวัดผล เพราะการเปิดรับคนจากหลากหลายเส้นทางจะเกิด Impact ได้จริง ก็ต่อเมื่อองค์กรพร้อมปั้นและซัพพอร์ตพวกเขาหลังจากที่เปิดประตูรับเข้ามาแล้ว ไม่ใช่ปล่อยให้เรียนรู้และเติบโตตามยถากรรม
ตั้งเกณฑ์ใหม่ แต่ใช้ “ความรู้สึก” เดิม… ระบบพังตั้งแต่ยังไม่เริ่ม!
ต่อให้คุณออกแบบประกาศรับสมัครใหม่ซะดิบดี เปิดกว้างรับผู้สมัครจากทุกสารทิศ แต่กระบวนการทั้งหมดก็อาจไปตกม้าตายตอนจบ หากคนที่ทำหน้าที่สัมภาษณ์และคัดเลือก ยังคงใช้มาตรฐานส่วนตัวไม่เหมือนกัน
เมื่อไม่มี “ไม้บรรทัด” ด้ามเดียวกันกำกับ ผู้สัมภาษณ์อาจเกิดอคติ เผลอเทใจให้คนที่คุยถูกคอ จบสถาบันเดียวกัน มาจากบริษัทคู่แข่งที่รู้จัก หรือมีบุคลิกมั่นใจพูดจาฉะฉาน แม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่ได้การันตีว่าเขาจะทำงานนั้นได้ดีก็ตาม
ทางออกของเรื่องนี้คือการใช้ Structured Interview (การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง) ผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกัน ควรได้รับชุดคำถามหลักที่เหมือนกัน และถูกประเมินด้วยเกณฑ์ที่ชัดเจนร่วมกัน คำถามต้องออกแบบมาเพื่อเจาะลึกทักษะที่ตำแหน่งนั้นต้องการ เช่น การแก้ปัญหา หรือการประสานงาน โดยกำหนดให้ชัดเลยว่า คำตอบระดับไหนถึงจะถือว่าผ่านเกณฑ์
OECD เองก็เสนอแนะว่า Skills-first Hiring ต้องมุ่งประเมินจากทักษะที่ผู้สมัครแสดงให้เห็นได้จริง ผ่านระบบที่เป็นธรรม แต่ข้อควรระวังคือ การเปลี่ยนจากการดูวุฒิ มาใช้แบบทดสอบ (Assessment) ก็ไม่ได้การันตีความโปร่งใส 100% หากตัวแบบประเมินยังมีอคติแฝงอยู่
- อคติจากขนาดองค์กร: แบบทดสอบอาจจำลองสถานการณ์ที่ต้องใช้ทรัพยากรแบบบริษัทใหญ่เท่านั้นถึงจะแก้โจทย์ได้ ทำให้คนที่มาจากบริษัทเล็กสอบตก ทั้งที่เขามีทักษะแก้ปัญหา
- อคติจากการสื่อสาร: การให้คะแนนทักษะการสื่อสารจาก “สำเนียงภาษาอังกฤษ” หรือ “ความกล้าแสดงออก” ทั้งที่เนื้องานจริง ต้องการแค่ความสามารถในการอธิบายเรื่องซับซ้อนให้ทีมเข้าใจได้เท่านั้น
ดังนั้น แบบทดสอบที่ดีต้องจำลองมาจากงานจริง มีเกณฑ์ให้คะแนนที่อธิบายได้ ไม่ใช้เวลาทำนานจนเกินงาม และต้องพิจารณาร่วมกับหลักฐานอื่น ๆ ไม่ใช่ใช้ผลสอบครั้งเดียวชี้ชะตาผู้สมัคร
ที่สำคัญ… งานนี้ HR ฉายเดี่ยวไม่ได้ !
หากหัวหน้างาน (Line Manager) ยังฝังหัวว่า “คนเก่งต้องมาจากบริษัทท็อป 10 เท่านั้น” หรือ “คนไม่เคยทำงานสายนี้มาก่อน ยังไงก็ทำไม่ได้หรอก” ต่อให้ HR พยายามแค่ไหน เกณฑ์เดิม ๆ ก็จะโผล่กลับมาในด่านตัดสินใจสุดท้ายอยู่ดี
ก่อนเริ่มเปิดรับสมัคร HR และหัวหน้างานจึงต้องตั้งโต๊ะตกลงกันให้เคลียร์
- ทักษะไหนต้องทำได้ทันที ? ทักษะไหนมาสอนกันทีหลังได้ ?
- เราจะใช้หลักฐานอะไรในการประเมินผู้สมัคร ?
- ผลงานระดับใดจึงจะถือว่าสอบผ่าน ?
เมื่อทุกคนในทีมสรรหาใช้ “ไม้บรรทัด” ด้ามเดียวกัน บทสนทนาในห้องประชุมหลังจบการสัมภาษณ์ จะเปลี่ยนจากการใช้ความรู้สึกที่ว่า… “พี่ว่าคนนี้คลิกเลย” ไปสู่คำถามที่สำคัญกว่านั่นคือ… “เรามีหลักฐานอะไรที่พิสูจน์ได้ว่า คนนี้คือคนที่ใช่ที่สุดสำหรับงานเรา ?”
HR ไทยจะเริ่มต้น Skills-first Hiring อย่างไร ? (สปอยล์: ไม่ต้องรื้อทิ้งทั้งระบบ !)
การลุกขึ้นมารื้อกระบวนการสรรหาใหม่ทั้งองค์กรในวันเดียว อาจเป็นเรื่องที่ใหญ่เกินไปและสร้างแรงต้านจากหัวหน้างานได้ง่าย ๆ จุดเริ่มต้นที่น่าจะได้ผลดีที่สุดสำหรับ HR จึงเป็นการใช้กลยุทธ์ ทำ Pilot Project หรือโปรเจกต์นำร่องนั่นเอง
ลองเริ่มต้นจากบางตำแหน่งที่สามารถระบุทักษะชี้วัดผลงานได้ชัดเจน หรือเลือกตำแหน่งที่หาคนยากเหลือเกินด้วยเกณฑ์เดิม ๆ แล้วทดลองเปลี่ยนวิธีคัดเลือกดูสักรอบ
ตัวอย่างเช่น:
- ตำแหน่ง Recruiter: อาจไม่จำเป็นต้องตีกรอบรับเฉพาะคนที่เคยอยู่แผนก HR มาก่อน หากเราเปิดกว้างรับคนจากสายงานอื่น (เช่น เซลส์, การตลาด, หรือ Customer Service) ที่มีทักษะการสื่อสารขั้นเทพ เข้าใจความต้องการของมนุษย์ และมีทักษะการเจรจาต่อรอง พวกเขาก็อาจกลายเป็นนักล่า Talent มือฉมังให้องค์กรได้
- ตำแหน่ง People Analytics: แทนที่จะสแกนเรซูเม่หาคนที่ระบุว่ามีประสบการณ์ตรง 5 ปี ลองเปลี่ยนมาให้น้ำหนักกับคนที่เก่งเรื่องการจัดการ Data ตั้งคำถามเชิงวิเคราะห์เป็น และที่สำคัญคือมีทักษะการเล่าเรื่อง (Data Storytelling) อธิบายเรื่องยากให้ผู้บริหารเข้าใจได้ง่าย ๆ
แต่ช้าก่อน… การเปิดกว้างรับคนจากหลากหลายเส้นทาง ไม่ได้แปลว่า ใครก็ได้จะเข้ามาทำงานนี้ ผู้สมัครทุกคนยังคงต้องพิสูจน์ให้เห็นว่า พวกเขามีทักษะแกนหลัก (Core Skills) ที่ตำแหน่งนั้นต้องการ หรืออย่างน้อยต้องมีศักยภาพในการเรียนรู้ (Learning Agility) มากพอที่จะเติมเต็มสิ่งที่ยังขาดอยู่
เมื่อนำร่องทดลองใช้แนวทางนี้แล้ว สิ่งที่ HR ห้ามละเลยเด็ดขาดคือการติดตามผลหลังการจ้างงาน (Post-hire Evaluation)
HR ต้องคอยมอนิเตอร์ว่า พนักงานที่ผ่านเข้ามาด้วยตะแกรงร่อนใหม่นี้ สามารถสร้างผลงานได้ตามที่คาดหวังหรือไม่? แบบทดสอบหรือคำถามสัมภาษณ์ข้อไหนที่ช่วย “ทำนาย” ความสำเร็จในการทำงานได้แม่นยำจริง? และมีเกณฑ์ไหนที่ควรปรับจูนเพิ่มเติม ?
Skills-first Hiring ไม่ใช่การปฏิวัติรื้อระบบให้วุ่นวาย แต่จะค่อย ๆ เลือกมาทีละตำแหน่ง ทบทวนแก่นแท้ของเนื้องาน ปรับวิธีวัดผลให้ตรงจุด แล้วนำข้อมูลกลับมาพัฒนาเกณฑ์การรับคนให้คมชัดขึ้นเรื่อย ๆ
ท่องไว้เสมอว่า… “มาตรฐานของงานองค์กรเรายังคงสูงเหมือนเดิม สิ่งที่เปลี่ยนไป มีเพียงแค่ ‘หน้าตาของหลักฐาน’ ที่เราใช้ตัดสินผู้สมัครเท่านั้น”
บทสรุป Skills-first Hiring
โลกการทำงานที่หมุนเร็วกำลังตั้งคำถามสำคัญกับทีมสรรหาว่า แท้จริงแล้วองค์กรกำลังตามหา “คนที่เคยทำงานแบบนี้มาแล้ว” หรือ “คนที่พร้อมรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ ที่งานจะต้องการต่อจากนี้” กันแน่ ?
ในเมื่อตำแหน่งงานในอนาคตอาจต้องใช้ทักษะที่วันนี้ยังไม่มีชื่อเรียกด้วยซ้ำ การยึดติดกับวุฒิการศึกษาหรือสเปกประสบการณ์แบบเดิม ๆ อาจทำให้องค์กรพลาดโอกาสได้ร่วมงานกับคนที่มีศักยภาพในการเรียนรู้ (Learning Agility) และพร้อมจะเติบโตข้ามขีดจำกัดไปพร้อมกับธุรกิจ
ก่อนจะด่วนสรุปว่า “คนเก่งหายาก” ลองย้อนกลับมาตั้งคำถามกับตะแกรงร่อนคนขององค์กรดูอีกครั้งว่า กฎเกณฑ์และอคติที่เราใช้คัดกรองผู้สมัครนั้น เป็นเครื่องการันตีความสามารถที่แท้จริง หรือเป็นเพียง ‘กำแพง’ ที่ทำให้เรามองไม่เห็นคนเก่งตั้งแต่ด่านแรก? การเปลี่ยนผ่านสู่ Skills-first Hiring ที่เน้นพิสูจน์ทักษะ วิจารณญาณ และความสามารถที่ใช้งานได้จริงต่างหาก ที่จะช่วยปลดล็อกปัญหานี้ได้อย่างยั่งยืน
สุดท้าย หากองค์กรอยากเปิดทางให้เจอผู้สมัครที่ใช่มากขึ้น และกำลังมองหา HR Solution ด้าน Recruitment เช่น Recruitment Agency ที่เหมาะกับความต้องการ สามารถค้นหาตัวช่วยผ่าน HREX ได้แล้วที่นี่
| Sources |
