สวัสดิการพนักงานคือหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่องค์กรใช้ดึงดูดและรักษาคนเก่ง หลายบริษัทลงทุนมากขึ้นกับประกันสุขภาพ วันลา กิจกรรมดูแลสุขภาพ โปรแกรมดูแลใจ ไปจนถึงสิทธิประโยชน์รูปแบบใหม่ ๆ ที่หวังว่าจะช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีความสุขและอยู่กับองค์กรได้นานขึ้น
แต่เมื่อองค์กรให้มากขึ้น ทำไมถึงยังเจอปัญหาคนหมดไฟ คนเก่งลาออก หรือพนักงานรู้สึกห่างเหินจากองค์กรอยู่เหมือนเดิม ? บางทีโจทย์สำคัญอาจไม่ใช่แค่องค์กรมีสวัสดิการอะไรบ้าง แต่อยู่ที่ว่าสวัสดิการเหล่านั้นตอบโจทย์ชีวิตจริงของพนักงาน และเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้มากแค่ไหนต่างหาก
ประเด็นนี้คือหัวใจสำคัญของงาน The Future of Holistic Wellbeing Summit 2026: Where Wellbeing Becomes the Engine of Sustainable Growth งานสัมมนาที่พาผู้นำองค์กรและ HR กลับมาสำรวจ Wellbeing ในฐานะกลยุทธ์การดูแลคนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่สุขภาพกาย สุขภาพใจ คุณภาพชีวิต แรงจูงใจ ไปจนถึงศักยภาพในการทำงาน
และเมื่อองค์กรเข้าใจความต้องการของคนอย่างแท้จริง Wellbeing ย่อมกลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ช่วยให้ทั้งพนักงานและธุรกิจเติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน
Contents
Opening Session
“เมื่อคนสำราญ งานย่อมสำเร็จ”
นี่คือสโลแกนและเป็นคำกล่าวเปิดงานของ น.สพ.ธนัฐ ศิริวรางกูร CEO & Co-Founder จาก Zennite Co., Ltd. ผู้มีประสบการณ์ทำงานด้าน Wellbeing มานาน ซึ่งเขาพบว่ามันสามารถสรุปใจความสำคัญของโลกการทำงานได้ดีทีเดียว
บทบาทของสวัสดิการพนักงานที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่หลายองค์กรอาจมองว่าเป็นสิ่งเสริม วันนี้สวัสดิการกลายเป็นเรื่องจำเป็นต่อการทำงานและการเติบโตของธุรกิจ เพราะความเครียด ภาวะหมดไฟ และความไม่มั่นคงทางการเงินของพนักงาน ล้วนส่งผลโดยตรงต่อ Performance ขององค์กร
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายสำคัญคือ ต้นทุนสวัสดิการที่สูงขึ้นทุกปี ทำให้องค์กรต้องกลับมาคิดอย่างจริงจังว่า จะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ยังตอบโจทย์ชีวิตพนักงาน ขณะเดียวกันก็สร้างคุณค่ากลับมาสู่องค์กรได้จริง งานครั้งนี้จึงเกิดขึ้นเพื่อชวนผู้นำองค์กรและ HR มองการดูแลพนักงานให้รอบด้านขึ้น ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ การเงิน และปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อประสบการณ์การทำงานในแต่ละวัน
“องค์กรที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืนต้องเริ่มจากการดูแลคนให้ดีเสียก่อน เมื่อพนักงานมีความสุข แข็งแรง และรู้สึกมั่นคงในการใช้ชีวิต พลังเหล่านี้ย่อมส่งต่อไปยังผลงาน วัฒนธรรมองค์กร และความแข็งแกร่งของธุรกิจในระยะยาว”
The Future of Holistic Wellbeing – From Vision to Healthcare Excellence
ดร.อาทิรัตน์ จารุกิจพิพัฒน์ Chief Executive Officer จาก Bumrungrad International Hospital ชวนให้ HR มอง Wellbeing ในมุมที่กว้างกว่าเดิม ผ่านประสบการณ์ขององค์กรด้านสุขภาพที่ต้องดูแลทั้งคนไข้ พนักงาน และบุคลากรทางการแพทย์จำนวนมาก ท่ามกลางความท้าทายที่หนักขึ้นทุกปี ทั้งภาวะขาดแคลนแรงงาน การทำงานที่ถูกกดดันให้ lean ขึ้นจากการเข้ามาของ AI รวมถึงภาวะหมดไฟที่เกิดขึ้นกับคนทำงานจำนวนมาก
เมื่อบุคลากรในระบบสุขภาพต้องรับมือกับความต้องการด้าน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น การดูแลคนจึงไม่อาจหยุดอยู่แค่การรักษาเมื่อเจ็บป่วย แต่ต้องเริ่มจากการป้องกัน ดูแล และเข้าใจความเสี่ยงด้านสุขภาพตั้งแต่เนิ่น ๆ
หนึ่งในประเด็นสำคัญที่บำรุงราษฎร์ให้ความสำคัญคือ การเปลี่ยนบทบาทของโรงพยาบาลจากสถานที่รักษาโรค ไปสู่การเป็นศูนย์กลางของการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน โดยใช้ข้อมูล Big Data เข้ามาช่วยวิเคราะห์และทำนายความเสี่ยงก่อนที่ปัญหาสุขภาพจะเกิดขึ้นจริง แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการพัฒนาแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันที่ช่วยมอนิเตอร์สุขภาพของทั้งคนไข้และพนักงาน
รวมถึงการนำแนวคิด Biological Age หรืออายุชีวภาพมาใช้เปรียบเทียบกับอายุจริง เพื่อให้คนเห็นภาพสุขภาพของตัวเองชัดขึ้นว่า ร่างกายกำลังแก่หรืออ่อนกว่าวัยเพียงใด โดยพิจารณาจากหลายตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพโดยรวม
บำรุงราษฎร์มองว่าสุขภาวะที่ดีไม่ได้เกิดจากปัจจัยเดียว แต่ประกอบขึ้นจากหลายมิติ โดยมี 6 เสาหลักสำคัญ ได้แก่
- การออกกำลังกาย
- ความเครียด
- ความสัมพันธ์
- การนอนหลับ
- การใช้สารต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อร่างกาย
- และโภชนาการ
เมื่อมองสุขภาพผ่านกรอบนี้ องค์กรจะเห็นชัดขึ้นว่าการดูแลพนักงานต้องครอบคลุมทั้งพฤติกรรมการใช้ชีวิต สภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบสนับสนุนที่ช่วยให้คนดูแลตัวเองได้จริง
อีกแนวทางที่น่าสนใจคือการนำทีม Allied Health เข้ามาร่วมดูแลสุขภาพ ผ่านบริการ Comprehensive Teleconsultation for Employee Wellbeing เพื่อให้พนักงานได้รับคำแนะนำที่เหมาะกับปัญหาและเป้าหมายสุขภาพของตัวเองมากขึ้น
สิ่งที่ทำให้แนวคิดเหล่านี้จับต้องได้ คือการเปลี่ยน Wellbeing ให้กลายเป็นกิจกรรมและระบบที่พนักงานมีส่วนร่วมจริง เช่น Step Challenge Campaign ที่ชวนพนักงานแข่งกันเดินและนับก้าวแบบรายแผนก จนเกิดผลลัพธ์รวมมากกว่า 838 ล้านก้าว หรือแคมเปญลดน้ำหนักที่ช่วยให้พนักงานบางคนลดน้ำหนักได้ถึง 15 กิโลกรัม กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้มีคุณค่าแค่การสร้างสีสันในองค์กร แต่ยังทำให้พนักงานเริ่มเห็นความเปลี่ยนแปลงของตัวเอง
ขณะเดียวกัน HR ก็สามารถเข้าถึงข้อมูลสุขภาพที่ได้มาตรฐาน เพื่อนำไปมอนิเตอร์ภาพรวมของพนักงาน เช่น ค่า BMI โดยพบว่าพนักงาน 55.06% อยู่ในเกณฑ์ปกติ และยังสามารถดูต่อได้ว่าช่วงอายุใดมีความเสี่ยงเรื่องน้ำหนักเกินหรือน้ำหนักต่ำกว่าเกณฑ์มากเป็นพิเศษ
“การมีแพลตฟอร์มที่ช่วยในการมอนิเตอร์ ช่วยเราได้ดีมาก มิฉะนั้นแล้วเราจะช่วยเหลือพนักงาน และสร้าง Wellbeing ที่ดีไม่ได้เลย”
ทั้งหมดนี้นำไปสู่ Wellbeing Framework ของบำรุงราษฎร์ที่ครอบคลุม 4 มิติสำคัญ ได้แก่
- Physical การดูแลความปลอดภัยในที่ทำงาน มาตรการป้องกันการติดเชื้อ และการตรวจสุขภาพ
- Social การสร้างความสัมพันธ์ผ่านกิจกรรมทีมและการเฉลิมฉลองความหลากหลายทางวัฒนธรรม
- Mental การดูแลความเครียด นโยบายต่อต้านการคุกคาม และการสนับสนุนด้านการแก้ไขความขัดแย้ง
- Financial การดูแลค่าตอบแทน สวัสดิการสุขภาพ สิทธิประโยชน์พิเศษ รวมถึงการสนับสนุนด้านการวางแผนการเงินส่วนบุคคล
Wellbeing ที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยทั้งวิสัยทัศน์ เทคโนโลยี ข้อมูล และการออกแบบประสบการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าองค์กรดูแลเขาในฐานะคน ไม่ใช่แค่แรงงานหนึ่งตำแหน่งในระบบการทำงานเท่านั้น
Strategic Insights and Trends in Holistic Wellbeing: พลิกบทบาทความอยู่ดีมีสุข จาก ‘ทางเลือก’ สู่ ‘หัวใจสำคัญ’ ของความสำเร็จทางธุรกิจ
คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting อธิบายว่า Wellbeing กำลังเป็นกระแสในแวดวง HR เพราะองค์กรที่จะเติบโตได้ดีและยั่งยืน ต้องให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตของพนักงานอย่างรอบด้าน ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพใจ ความสัมพันธ์ การเงิน สมดุลชีวิตการทำงาน ความรู้สึกมีคุณค่า ไปจนถึงความหมายของการทำงาน
จากการเก็บข้อมูลผ่าน People Outperform Index (POI) และ Employee Experience Survey (EES) ในปี 2025 ครอบคลุม 76 องค์กร ใน 8 หมวดหมู่ Hewitt Consulting พบประเด็นที่น่าสนใจมากว่า Holistic Wellbeing เป็นหัวข้อที่มีระดับ Outperform ต่ำทีเดียว ตัวเลขนี้สะท้อนว่า แม้หลายองค์กรจะพูดถึงและให้ความสำคัญกับประเด็นนี้ พยายามจัดกิจกรรม และมีนโยบายดูแลพนักงานมากขึ้น แต่การทำให้มันกลายเป็นระบบที่เสริมสร้าง Employee Engagement, Employee Experience อาจยังต้องพัฒนาอีกมาก
หนึ่งในข้อค้นพบสำคัญคือ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับ Wellbeing จริงจัง มักมีระดับความผูกพันของพนักงานสูงกว่าองค์กรทั่วไปอย่างชัดเจน โดยกลุ่มองค์กรที่เป็น Top 10 Outperformers จะทำคะแนนได้ดีในมิติของสุขภาพกาย ใจ สังคม การเงิน Work-Life, Emotional และ Spiritual Wellbeing โดยเฉพาะมิติ Spiritual หรือความรู้สึกว่าการทำงานมีความหมาย ซึ่งเป็นเรื่องที่องค์กรกลุ่มผลงานโดดเด่นให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ
ผลที่ตามมาคือ Engagement Score ของกลุ่ม Outperformers อยู่ที่ 83% สูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทยที่ 68% และสะท้อนออกมาผ่านพฤติกรรมสำคัญของพนักงาน เช่น ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภาคภูมิใจ ความพยายาม ความสามารถในการเติบโต และการมองเห็น Purpose ในงานที่ทำ
อีกอินไซต์ที่น่าสนใจคือ พนักงานในองค์กรสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มค่อนข้างชัดเจน กลุ่มแรกคือ Advocate ซึ่งคิดเป็น 73% เป็นคนที่มองว่าองค์กรทำเรื่อง Wellbeing ได้ดีแล้ว
ส่วนอีก 27% คือกลุ่มที่มีความเสี่ยง กลุ่มนี้ไม่ได้เริ่มต้นจากการเรียกร้องเรื่องการเรียนรู้ การเติบโต หรือโอกาสใหม่ ๆ มากนัก แต่ต้องการให้องค์กรเข้ามาช่วยบรรเทาปัญหาที่กำลังเผชิญอยู่ก่อน เพราะความเครียดที่สะสมทำให้พวกเขามีแนวโน้มตอบคำถามเชิงลบมากกว่ากลุ่มอื่น
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ยังช่วยประคองพนักงานกลุ่มนี้ไว้ได้คือทีมและเพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมยังทำให้พวกเขารู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าอยู่บ้าง
เมื่อมองลึกลงไปในแต่ละกลุ่มคน Hewitt พบว่า Gen Z เป็นกลุ่มที่มีภาวะ Burnout สูงที่สุด อยู่ที่ 38% และต้องการการสนับสนุนจากองค์กรเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการมี Mentor ที่ช่วยเรื่องการเติบโตและทิศทางอาชีพ ขณะที่กลุ่ม Key Talent ต้องการให้หัวหน้าช่วยดูแลเรื่อง Workload ความยืดหยุ่นในการทำงาน และค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับแรงกายแรงใจที่ทุ่มเทลงไป
อีกกลุ่มที่น่าจับตาคือ Middle Management ซึ่งมีระดับ Holistic Wellbeing ค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับผู้นำระดับอื่น เพราะต้องรับแรงกดดันจากทั้งผู้บริหารและทีมงาน กลายเป็นคนกลางที่ต้องผลักงาน แก้ปัญหา และประคองคนไปพร้อมกัน
ข้อค้นพบสุดท้ายชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่จะชนะในอนาคตคือองค์กรที่สามารถสร้าง Energy Multiplier หรือคนที่ส่งพลังบวกและช่วยเติมแรงให้คนรอบข้างได้ โดยองค์กรที่อยู่ในกลุ่ม Outperformers จะมี Energy Multiplier มากถึง 28% แม้อาจยังไม่ได้เกินครึ่ง และยังไม่มีองค์กรใดปลอดจาก Burnout แบบ 100% แต่ก็ถือเป็นนิมิตหมายที่ดีว่าจะมีคนพลังบวกเหล่านี้ ส่งต่อพลังบวกให้มากขึ้นตามไปด้วย
“เมื่อ Holistic Wellbeing ถูกออกแบบอย่างจริงจัง พนักงานจะมีความพร้อมมากขึ้น และความพร้อมนั้นจะนำไปสู่ Sustainable Outperformance ที่ช่วยให้องค์กรเติบโตได้ในระยะยาว”
Series of Keynote: Technology & Solutions Showcase: Real Use Cases in Action ถอดรหัสการสร้างสมดุล กาย-ใจ-การเงิน เพื่อสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตพนักงานยุคใหม่
คุณ สุภาพร บัญชาจารุรัตน์ Executive Director Human Resources จาก Phyathai & Paolo Hospital Group ชวนมอง Holistic Wellbeing ให้ลึกกว่าภาพจำเดิม ๆ ว่าเป็นเพียงการชวนพนักงานมาออกกำลังกาย ทำกิจกรรมสุขภาพ หรือจัดโปรแกรมดูแลร่างกายเป็นครั้งคราว เพราะสุขภาวะที่ดีเกี่ยวข้องกับชีวิตของคนทำงานรอบด้าน ตั้งแต่กาย ใจ การเงิน สภาพแวดล้อม ไปจนถึงบทบาทของผู้นำที่ต้องเข้าใจเรื่องนี้ด้วย
“หากผู้นำยังมอง Wellbeing เป็นภาระหรือกิจกรรมเสริม HR ก็ยากที่จะขับเคลื่อนเรื่องนี้ให้เกิดผลจริงในองค์กร”
Phyathai & Paolo Hospital Group พบว่าสุขภาพของพนักงานเป็นหนึ่งใน KPI สำคัญของ HR และองค์กร เพราะการมีสุขภาพที่ดีส่งผลต่อคุณภาพชีวิต ประสิทธิภาพการทำงาน และความสามารถในการอยู่กับองค์กรในระยะยาว โมเดลที่โรงพยาบาลใช้คือ Healthy Together Model ภายใต้แนวคิดการยกระดับคุณภาพชีวิตผ่านการค้นหาปลายทางของสุขภาพที่ดีที่สุด
จุดเริ่มต้นจึงไม่ใช่การรอให้พนักงานป่วยแล้วค่อยรักษา แต่ต้องช่วยให้พนักงานรู้เท่าทันความเสี่ยงของตัวเอง และปรับพฤติกรรมก่อนปัญหาสุขภาพจะลุกลาม
ข้อมูลที่น่ากังวลคือ พนักงานราว 1 ใน 4 มีความเสี่ยงสูงต่อโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCDs เช่น เบาหวาน โรคอ้วน ไขมันในเลือดสูง และความดันโลหิตสูง โดยสาเหตุสำคัญไม่ได้มาจากตัวโรคเพียงอย่างเดียว แต่มาจากพฤติกรรมที่ทำซ้ำทุกวัน ทั้งการกิน การนอน การเคลื่อนไหวร่างกาย ความเครียด และสภาพแวดล้อมรอบตัว ปัจจัยเหล่านี้ยิ่งซับซ้อนขึ้นเมื่อเจอกับเศรษฐกิจชะลอตัว สังคมสูงวัย มลพิษที่สูงขึ้น ความตื่นตัวด้านสุขภาพ สุขภาพพนักงานที่ถดถอย ผลิตภาพการทำงานที่ลดลง ต้นทุน Healthcare ที่เพิ่มขึ้น และความท้าทายด้านการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กร
อีกประเด็นที่ไม่ควรมองข้ามคือ ต้นทุนสุขภาพของพนักงานไม่ได้มีแค่ค่ารักษาพยาบาลที่เห็นเป็นตัวเลขตรง ๆ เช่น ค่ารักษาและค่ายา ซึ่งคิดเป็นเพียงประมาณ 30% ของต้นทุนทั้งหมด แต่อีก 70% เป็น Indirect Cost เช่น การขาดงาน และการมาทำงานทั้งที่สุขภาพกายใจไม่พร้อม ซึ่งอาจกระทบ Productivity มากกว่าที่องค์กรคิด
เพื่อจัดการปัญหานี้อย่างเป็นระบบ โรงพยาบาลในเครือได้ทำ MOU กับโรงพยาบาลโอเรกอน และพัฒนาแบบประเมิน Self Assessment เพื่อช่วยสำรวจสุขภาวะของพนักงานในหลายมิติ ตั้งแต่การกิน การนอน ความจำ ความหุนหันพลันแล่น การมีสติ ประสิทธิภาพในการทำงาน พฤติกรรมเสี่ยง การออกกำลังกาย คุณภาพชีวิต ความสุข ความพึงพอใจ ไปจนถึงอาการปวดคอ บ่า ไหล่ จากการใช้เก้าอี้ทำงานที่ไม่เหมาะสม
ข้อมูลที่ได้จะถูกสรุปออกมาเป็นรีพอร์ต 2 เล่ม เล่มแรกช่วยให้องค์กรเห็นภาพความเสี่ยงของพนักงาน แยกได้ตามเพศ อายุ กลุ่มงาน หรืออาชีพที่มีความเสี่ยงสูง ส่วนอีกเล่มจะสะท้อนเรื่อง Health Productivity Management เพื่อให้องค์กรเห็นว่า สุขภาพของพนักงานกำลังส่งผลต่อ Productivity อย่างไรบ้าง
“HR ไม่สามารถขับเคลื่อน Holistic Wellbeing ได้ด้วยตัวคนเดียว แต่ต้องทำงานใกล้ชิดกับ CEO และทำให้ผู้บริหารเข้าใจข้อมูลสำคัญที่ควรรู้ให้ครบถ้วน แม้งานนี้อาจเหนื่อยและต้องใช้เวลา แต่ HR ไม่ควรท้อ เพราะการดูแลคนคือภารกิจที่ส่งผลต่ออนาคตขององค์กรโดยตรง
“ขณะเดียวกัน ข้อมูลสุขภาพของพนักงานต้องถูกใช้อย่างระมัดระวัง ไม่ใช่เพื่อตัดสิน ลงโทษ หรือสร้างความกลัว แต่ควรใช้เพื่อออกแบบการดูแลที่เหมาะสม สร้างสิ่งดี ๆ ให้เกิดขึ้นในองค์กร
“และคำถามที่ว่า HR ดูแลพนักงาน แล้วใครดูแล HR คำตอบอยู่ที่ความไว้วางใจจากพนักงานนั่นเอง เพราะเมื่อพนักงานเชื่อว่า HR ใช้ข้อมูลเพื่อดูแลพวกเขาจริง ความไว้วางใจนั้นจะกลายเป็นพลังสำคัญที่พาองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้ในระยะยาว”
“การทำให้คนทำงานสบายใจเรื่องเงิน อาจเป็นหนึ่งในวิธีดูแล Wellbeing ที่ทรงพลังที่สุดขององค์กรยุคใหม่”
คุณ ศักดา สรรพปัญญาวงศ์ Co-Founder & CEO จาก บลป. อเวนเจอร์ แพลนเนอร์ จำกัด ชวนมอง “สุขภาพการเงิน” เป็นอีกเสาหลักสำคัญของ Holistic Wellbeing เพราะปัญหาเรื่องเงินมักเป็นต้นตอเงียบ ๆ ของความเครียด พฤติกรรมแปลก ๆ บรรยากาศที่ไม่ดีในที่ทำงาน ไปจนถึงปัญหารุนแรงที่อาจกระทบชีวิตพนักงานโดยตรง
หากองค์กรช่วยให้พนักงานรับมือเรื่องเงินได้ดีขึ้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นย่อมสะท้อนกลับมาถึงทั้งคุณภาพชีวิตของคนทำงาน ความสบายใจในการทำงาน และบรรยากาศโดยรวมขององค์กร
คุณศักดาอธิบายว่า หลายองค์กรพยายามแก้ปัญหาการเงินของพนักงานด้วยการจัดอบรมเป็นครั้ง ๆ เชิญผู้เชี่ยวชาญมาสอน ทำแบบประเมิน แล้ววนกลับมาทำแบบเดิมทุกปี วิธีนี้มีประโยชน์ในระดับหนึ่ง แต่ยังไม่เพียงพอ เพราะพนักงานแต่ละคนมีปัญหาการเงินไม่เหมือนกัน บางคนมีหนี้ บางคนไม่มีเงินสำรอง บางคนยังไม่รู้จะเริ่มวางแผนอย่างไร
ที่สำคัญคือ คนที่มีปัญหาจริงอาจไม่กล้าเข้าร่วมอบรม หรือรู้สึกว่าต่อให้เรียนไปก็เปลี่ยนชีวิตไม่ได้ องค์กรจึงต้องเข้าใจให้ชัดก่อนว่า พนักงานติดขัดเรื่องเงินตรงไหน แล้วออกแบบการช่วยเหลือให้ตรงจุดมากขึ้น
จิ๊กซอว์สำคัญของการดูแลสุขภาพการเงินพนักงานมี 3 ชิ้น
- พาพนักงานเข้าสู่การเรียนรู้เรื่องการเงินให้ได้ โดยไม่รอให้ทุกคนตื่นตัวเอง เพราะบางครั้งคนที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด อาจเป็นคนที่ไม่กล้าเริ่มต้น องค์กรควรเริ่มจากหลักสูตรกว้าง ๆ เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกัน แล้วค่อยต่อยอดไปสู่การเรียนรู้เฉพาะเรื่องตามความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม
- สร้างพื้นที่ปลอดภัยสำหรับขอคำปรึกษา คล้าย “ห้องพยาบาลทางการเงิน” ที่พนักงานสามารถพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญได้อย่างสบายใจ ไม่มีข้อผูกมัด และไม่มีการเสนอขายสินค้าใด ๆ พื้นที่แบบนี้ช่วยลดกำแพงความกลัว และทำให้พนักงานรู้สึกว่าการขอความช่วยเหลือเรื่องเงินไม่ใช่เรื่องน่าอาย
- ดูแลอย่างต่อเนื่องโดยนักวางแผนการเงินมืออาชีพ เพราะการแก้ปัญหาเงินไม่จบลงหลังฟังบรรยาย 1 ครั้ง แต่ต้องมีคนช่วยพาพนักงานลงมือทำจริง ตั้งแต่การจัดการหนี้ วางแผนเงินสำรอง วางแผนประกัน ลงทุน ไปจนถึงเป้าหมายชีวิตระยะยาว
เมื่อ 3 กระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำอย่างต่อเนื่อง สุขภาพการเงินจะค่อย ๆ กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่แค่กิจกรรมฝึกอบรมประจำปี พนักงานใหม่ที่เข้ามาจะซึมซับวิธีคิดเรื่องเงินที่ดี และพนักงานเดิมจะรู้สึกว่าองค์กรไม่ได้มองข้ามความกังวลที่กระทบชีวิตของพวกเขาจริง ๆ
คุณ ณัฐธิดา สงวนสิน Managing Director & Co-Founder จาก BUZZEBEES เล่าประสบการณ์ขององค์กรที่เติบโตขึ้นมาเป็นหนึ่งใน Reward Network ขนาดใหญ่ของ Southeast Asia และนำความเชี่ยวชาญเรื่องรางวัลกับแรงจูงใจมาช่วยตอบโจทย์ HR ในองค์กร
เธอชี้ให้เห็นว่า หลายองค์กรกำลังเผชิญปัญหาคล้ายกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานมาทำงานแบบผ่านไปวัน ๆ กิจกรรมภายในจัดแล้วไม่มีคนเข้าร่วม หรือวัฒนธรรมองค์กรที่พยายามสื่อสารเท่าไรก็ยังเข้าถึงพนักงานได้ยาก ปัญหาเหล่านี้สะท้อนว่า การสร้าง Engagement ในองค์กรไม่สามารถอาศัยแค่การสื่อสารหรือการจัดกิจกรรมแบบเดิม ๆ ได้เสมอไป
หนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นพนักงานได้ดีคือ Reward เพราะรางวัลมีพลังในการดึงคนให้เข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น เมื่อมีกิจกรรมแล้วมีสิ่งจูงใจที่เหมาะสม พนักงานมักเปิดใจเข้าร่วมมากขึ้น แต่ความท้าทายอยู่ที่ HR ไม่ได้มีหน้าที่เดียวในองค์กร ต้องดูแลงานหลากหลาย ตั้งแต่กิจกรรมภายใน การสื่อสารองค์กร สวัสดิการ ไปจนถึงงานประจำอีกจำนวนมาก การเลือกรางวัลให้ถูกใจพนักงานจึงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องคิดว่าจะให้อะไร ใครจะชอบหรือไม่ชอบ ต้องจัดซื้ออย่างไร และบางครั้งรางวัลที่องค์กรลงทุนไปก็อาจแพงเกินไปในสายตาผู้บริหาร หรือไม่ตรงใจพนักงานเท่าที่ควร
BUZZEBEES จึงนำแนวคิด Point-based Reward System เข้ามาช่วยให้องค์กรดูแลเรื่องนี้ได้ง่ายขึ้น หลักการคือ เมื่อพนักงานเข้าร่วมกิจกรรม ทำพฤติกรรมที่องค์กรอยากส่งเสริม หรือมีส่วนร่วมกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะได้รับแต้มสะสม เพื่อนำไปแลกของรางวัลที่ตัวเองต้องการได้ วิธีนี้ช่วยเปลี่ยน Reward จากของที่องค์กรเลือกให้ฝ่ายเดียว ไปสู่ระบบที่พนักงานเลือกสิ่งที่เหมาะกับชีวิตตัวเองได้จริง ใครอยากได้ประกันก็ใช้แต้มแลกประกัน ใครอยากได้ส่วนลดช้อปปิ้งหรือสิทธิประโยชน์จากแพลตฟอร์มต่าง ๆ ก็เลือกได้ตามความต้องการของตัวเอง
ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญเมื่อหลายองค์กรเจอปัญหาพนักงานเข้ามาทำงานแล้วลาออกเร็ว โดยเฉพาะช่วงที่รูปแบบการทำงานออนไลน์ทำให้ความผูกพันกับองค์กรลดลง BUZZEBEES เองก็เคยเจอความท้าทายลักษณะนี้ และพบว่าการใช้ระบบแต้มกับรางวัลช่วยสร้าง Engagement ได้ดีขึ้น เพราะพนักงานรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมกับองค์กรให้ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ และรางวัลที่ได้รับก็เชื่อมโยงกับชีวิตจริงของตัวเอง สำหรับ HR ระบบแบบนี้ช่วยลดภาระในการจัดหารางวัล เพิ่มความยืดหยุ่นในการดูแลพนักงาน และทำให้การสร้างแรงจูงใจเกิดขึ้นได้รวดเร็วขึ้นกว่าเดิม
Mini Workshop : Practical Tools for Building a Flexible Benefits Model ออกแบบสวัสดิการที่ ‘ใช่’ เพื่อสร้างองค์กรในฝันด้วยมือคุณ
หลายองค์กรกำลังปวดหัวร่วมกัน นั่นคือจะออกแบบสวัสดิการอย่างไรให้ดึงดูดพนักงาน ตอบโจทย์คนหลายกลุ่ม และยังควบคุมต้นทุนได้ในระยะยาว
คุณ กสิณ สุตันติวรคุณ Co-founder ของ XEL Group และ XenS Studio เล่าว่าทุกครั้งที่พูดถึงสวัสดิการ หลายคนมักนึกถึงประกันสุขภาพเป็นอันดับแรก ทั้งผู้ใช้งานระบบ บริษัทประกัน และ Broker ที่อยู่ตรงกลาง แต่ในความเป็นจริง อีโคซิสเต็มของสวัสดิการกว้างกว่านั้นมาก และมีปัจจัยจำนวนมากที่ส่งผลต่อต้นทุนที่องค์กรต้องจ่ายทุกปี
หนึ่งในคำถามสำคัญคือ เบี้ยประกันมาจากไหน และทำไมจึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง คำตอบไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขปลายทางเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ต้นทุนค่ารักษาพยาบาล ความเสี่ยงของกลุ่มพนักงาน พฤติกรรมการใช้สวัสดิการ ไปจนถึงกำไรที่ผู้ให้บริการต้องคำนวณไว้ในระบบ
“ตั้งแต่ปี 2023 เป็นต้นมา อัตราค่ารักษาพยาบาลเพิ่มขึ้นปีละประมาณ 12-15% ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่เร็วมากเมื่อเทียบกับต้นทุนประเภทอื่น หากองค์กรไม่ทำอะไรเลย ต้นทุนสวัสดิการจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และคุณค่าของสวัสดิการเดิมที่เคยมี ก็อาจถูกลดทอนลงตามต้นทุนที่แพงขึ้นในแต่ละปี”
การบริหารต้นทุนสวัสดิการจึงต้องมองเป็นระบบ โดยคุณกสิณเสนอ 3 เครื่องมือหลักที่องค์กรสามารถนำไปใช้ได้ ได้แก่
- ปรับโครงสร้าง Benefit เป็นวิธีที่ทำได้เร็วที่สุด เห็นผลไว แต่เหมาะกับการแก้ปัญหาระยะสั้น
- ปรับปรุงพฤติกรรมการใช้สวัสดิการของพนักงาน ไม่ใช่การห้ามพนักงานป่วยหรือกีดกันการรักษา แต่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น รู้จักเปรียบเทียบทางเลือก และมองเห็นความคุ้มค่าก่อนใช้สวัสดิการ
- Build Long-term Health Culture สร้างวัฒนธรรมสุขภาพในระยะยาว เพื่อให้พนักงานดูแลตัวเองดีขึ้น ลดความเสี่ยง และช่วยให้องค์กรควบคุมต้นทุนได้อย่างยั่งยืน
ทั้งนี้ ก่อนจะออกแบบสวัสดิการให้ดี องค์กรต้องเข้าใจข้อมูลพื้นฐานของตัวเองให้มากพอ โดยมี 5 มิติที่ควรนำมาวิเคราะห์ ได้แก่
- Claim Drivers เพื่อดูว่าเคลมส่วนใหญ่เกิดจากอะไร
- Major Claims เพื่อประเมินโอกาสเกิดเคลมใหญ่ในปีต่อไป
- Top Symptoms เพื่อดูว่าอาการหรือโรคใดเกิดขึ้นบ่อยที่สุด
- Provider Behavior เพื่อเข้าใจรูปแบบการคิดค่าบริการของโรงพยาบาล
- Utilization Behavior เพื่อดูว่าพนักงานใช้สวัสดิการที่มีอยู่อย่างไร
ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้องค์กรไม่ต้องออกแบบสวัสดิการจากการคาดเดา แต่สามารถวางแผนจากพฤติกรรมจริง ความเสี่ยงจริง และปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร
อีกโจทย์ใหญ่ของ HR คือจะทำให้สวัสดิการดึงดูดพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นได้อย่างไร เพราะแต่ละปีมีพนักงานเจนใหม่เข้ามา ขณะที่พนักงานรุ่นเดิมยังอยู่ในองค์กร ความคาดหวังของแต่ละกลุ่มจึงแตกต่างกัน บางคนให้ความสำคัญกับสุขภาพ บางคนสนใจการเงิน บางคนอยากได้สิทธิประโยชน์ด้านไลฟ์สไตล์ หรือการเรียนรู้มากกว่า
แนวคิด Flexible Benefits จึงเข้ามาช่วยจัดระเบียบสวัสดิการให้ตอบโจทย์คนได้กว้างขึ้น โดยสามารถแบ่งเป็น 5 หมวดหลัก ๆ คือสุขภาพ การเงิน ประกันชีวิต ไลฟ์สไตล์ และการศึกษา เมื่อจัดหมวดหมู่ชัดเจน HR จะเห็นภาพมากขึ้นว่าสวัสดิการที่มีอยู่ครอบคลุมชีวิตพนักงานแค่ไหน และยังขาดอะไรที่ควรเติมเข้าไป
Flexible Benefits ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือปรับพฤติกรรมได้ด้วย เช่น เปิดทางเลือกให้พนักงานร่วมจ่าย 500 บาทแรกเมื่อใช้สิทธิรักษาพยาบาล เพื่อให้เกิดการตัดสินใจอย่างรอบคอบก่อนใช้บริการ หรือออกแบบ Wellness Bonus ให้รางวัลกับพนักงานที่ตรวจสุขภาพแล้วมีผลลัพธ์ดีขึ้น วิธีเหล่านี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อลดสิทธิของพนักงาน แต่ช่วยให้ทุกคนเห็นคุณค่าของสวัสดิการ ใช้อย่างเหมาะสม และหันกลับมาดูแลสุขภาพของตัวเองมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ระบบจะได้ผลก็ต่อเมื่อองค์กรติดตามข้อมูลการใช้งานอย่างใกล้ชิด เพราะสวัสดิการที่ดีไม่ใช่สิ่งที่ออกแบบครั้งเดียวแล้วจบ แต่ต้องปรับอยู่เสมอตามต้นทุน พฤติกรรม และความต้องการที่เปลี่ยนไปของพนักงาน
The Success Framework : From Strategic Design to Real-World Business Impact Integrating Health, Wealth, and Work for Sustainable Organizational Growth
ในวงเสวนาปิดท้ายงานเป็นการถอดบทเรียนความสำเร็จจากองค์กรชั้นนำ เพื่อหาวิธีคิดที่น่าสนใจ และเป็นเอกลักษณ์ของแต่ละองค์กร ในการพยายามหาจุดสมดุลระหว่างความสุขของคน กับผลลัพธ์ของงานอย่างจริงจัง
เพราะเมื่อพูดถึงคำว่า “คนสำราญ งานสำเร็จ” ไม่มีใครตีความเหมือนกันเลย บางองค์กรให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น บางแห่งมองเรื่องสุขภาพการเงิน บางแห่งเชื่อว่าความเท่าเทียมและอิสระในการทำงาน คือรากฐานสำคัญที่ทำให้คนอยากอยู่กับองค์กรนานขึ้น
ดร.พาสุข โรจนกตัญญู Cluster HR Leader, SEA & HR Director จาก Dentsu สะท้อนภาพของธุรกิจโฆษณาที่ “คน” เป็นต้นทุนหลักอย่างชัดเจน พวกเขามองว่า การดูแลพนักงานไม่ได้หมายถึงการเพิ่มสวัสดิการไปเรื่อย ๆ เพราะสุดท้ายสิ่งเหล่านั้นอาจย้อนกลับมาเป็นภาระให้พนักงานต้องทำงานหนักกว่าเดิมเพื่อแลกกับต้นทุนที่องค์กรจ่ายเพิ่ม สิ่งที่คนรุ่นใหม่ต้องการกลับเรียบง่ายกว่านั้น หลายคนเลือก “พอดี” มากกว่า “มากเกินไป” ขอเพียงมีเวลาหายใจ มีเวลาจัดการชีวิตตัวเอง และยังทำงานได้ดีไปพร้อมกัน
ขณะที่คุณ นรัตว์ ยุวนะเตมีย์ Vice President – People Solutions Design จาก BANPU ซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมพลังงาน ก็มองเรื่องนี้คล้ายกันในอีกมุม พวกเขาให้อิสระกับการทำงานมานานหลายสิบปี ทั้ง Work From Home และ Work From Anywhere เพราะเข้าใจว่าชีวิตคนทำงานแต่ละประเทศ แต่ละหน้าที่ ไม่มีทางเหมือนกันทั้งหมด
ส่วนคุณ สรัสวดี คุปตพงศ์ Chief People Officer จาก KT-AXA พูดถึง Wellbeing ว่าเราต้องมองมันให้รอบด้านมากกว่าเรื่องสุขภาพกายหรือใจอย่างเดียว แต่รวมถึงเรื่องการเงินด้วย
เพราะต่อให้สุขภาพดีแค่ไหน หากพนักงานกังวลเรื่องการเงิน ชีวิตก็ยังไม่สมดุลอยู่ดี นั่นทำให้องค์กรจึงพยายามสร้างระบบดูแลที่เชื่อมโยงกันทั้งเรื่องสุขภาพ การเงิน วัฒนธรรมองค์กร และสภาพแวดล้อมในการทำงาน โดยสิ่งสำคัญคือความต่อเนื่อง ไม่ใช่จัดกิจกรรมครั้งคราวแล้วจบ แต่ต้องทำให้การดูแลพนักงานกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีทำงานในทุกวัน พนักงานจึงจะรู้สึกได้จริงว่าองค์กรใส่ใจ ไม่ใช่แค่สื่อสารภาพลักษณ์สวยงามออกไปภายนอก
อีกประเด็นที่หลายคนพูดตรงกันคือ ความยืดหยุ่นกลายเป็นเรื่องพื้นฐานของการทำงานยุคนี้ไปแล้ว ผู้นำของ Dentsu ยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่า พนักงานแต่ละคนมีภาระชีวิตต่างกัน บางคนต้องดูแลพ่อแม่ บางคนเลี้ยงสัตว์ บางวันลูกป่วย บางวันตัวเองไม่พร้อม หากองค์กรยังใช้กฎเดียวกับทุกคนทั้งหมด ความเครียดก็จะสะสมโดยไม่จำเป็น
“องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายและมาตรฐานงานให้ชัดได้ แต่เปิดพื้นที่ให้แต่ละคนเลือกวิธีทำงานที่เหมาะกับชีวิตตัวเอง”
ส่วนผู้นำ HR ของ บ้านปูให้ความสำคัญกับระบบประเมินผลและการพัฒนาทักษะควบคู่กันไป เพราะ Productivity จะเกิดขึ้นได้ คนทำงานต้องรู้จักตัวเอง มีวินัย และมีอิสระพอที่จะจัดการงานในแบบของตัวเองด้วย
ช่วงท้ายของเสวนา บทสนทนาเรื่อง AI กลายเป็นอีกหัวข้อที่ทุกคนสนใจ เพราะความกังวลเรื่องอนาคตการทำงานเริ่มชัดขึ้นเรื่อย ๆ Dentsu มองว่า AI เป็นเพียงอีกหนึ่งการเปลี่ยนผ่านเหมือนหลายครั้งที่ผ่านมา มนุษย์เคยปรับตัวจากการทำงานแบบเดิมมาแล้วหลังโควิด และครั้งนี้ก็เช่นกัน พวกเขาเชื่อว่าความกลัวจำนวนมากเกิดจากการยังไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีมากกว่า
คุณนรัตว์เองก็ยอมรับตรง ๆ ว่า AI จะกระทบกับคนทำงานระดับเริ่มต้นและงานที่ทำซ้ำเป็นหลัก คนทำงานจึงต้องพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ รวมถึงผู้นำองค์กรเองก็ต้องเข้าใจเทคโนโลยีมากพอที่จะนำไปใช้ต่อยอดได้จริง
สิ่งที่น่าสนใจคือ ไม่มีองค์กรไหนพูดถึง AI ในฐานะผู้ร้ายที่จะมาแทนมนุษย์ทั้งหมด คุณสรัสวดีย้ำชัดว่า งานบริการบางอย่างยังต้องการความเป็นมนุษย์อยู่เสมอ โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ลูกค้าต้องการความเข้าใจมากกว่าคำตอบอัตโนมัติ สิ่งที่องค์กรควรทำจึงไม่ใช่ปล่อยให้พนักงานกังวลล่วงหน้า แต่ต้องเตรียมทักษะใหม่ให้พวกเขาก่อนวันที่โลกการทำงานเปลี่ยนจริง ๆ
บทสรุปของวงเสวนาครั้งนี้จึงอาจไม่ใช่สูตรสำเร็จเรื่อง Wellbeing หรือ AI หากเป็นการย้ำว่า องค์กรที่เติบโตได้ดี มักเริ่มจากการเข้าใจชีวิตของคนทำงานอย่างจริงใจ และยอมปรับวิธีคิดของตัวเองให้ทันความเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
