ท่ามกลางความท้าทาย ความผันผวนของเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และการแข่งขันที่ทวีความเข้มข้นขึ้นทุกปี คำถามสำคัญที่องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญร่วมกันก็คือ จะเติบโตอย่างยั่งยืนและฝ่าฟันอุปสรรคเหล่านี้ไปได้อย่างไร ?
คำถามเหล่านี้นำมาสู่การจัดงาน 100 Outperforming Enterprises: Award & Learning Conference ซึ่งจัดโดย HEWITT Consulting เพื่อเป็นเวทีที่หาค่ามาตรฐานของการสร้างองค์กรที่ยอดเยี่ยม โดยรวบรวมบทเรียนจากองค์กรที่พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความสำเร็จของธุรกิจเกิดจากการลงมือทำอย่างต่อเนื่อง ผ่านการเชื่อมโยง Purpose ที่ชัดเจน People ที่แข็งแกร่ง และ Performance ที่สร้างผลลัพธ์ได้จริง จนกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของความเป็นเลิศในระดับประเทศและโลก
ภายในงานมีทั้งช่วงมอบรางวัล ควบคู่กับการถอดบทเรียนจากผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญระดับโลก ผ่าน Keynote sessions และกรณีศึกษาจากองค์กรจริง ที่เปิดให้เห็นทั้งวิธีคิด แนวทางการบริหาร และเครื่องมือที่สามารถนำไปปรับใช้ได้จริง หากใครพลาดการเข้าร่วม งานนี้ได้รวบรวมสาระสำคัญไว้แล้วในบทความนี้
Contents
Opening Session
ศาสตราจารย์เอียน เฟนวิค (Professor Ian Fenwick) ผู้อำนวยการสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (Sasin School of Management) กล่าวเปิดงานว่า ผลงานอันยอดเยี่ยมขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ เพราะทุกความสำเร็จล้วนเป็นผลจากความพยายามอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจที่รอบคอบ และการลงมือทำอย่างจริงจัง
ศาสตราจารย์ชี้ว่า สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนในระดับที่หลายองค์กรไม่เคยเผชิญมาก่อน ทุกเช้าที่ตื่นขึ้นมา โลกอาจมีความท้าทายใหม่เกิดขึ้นเสมอ สิ่งที่องค์กรต้องทำไม่ใช่การไล่ล่าความสำเร็จระยะสั้น แต่ต้องมองภาพให้กว้าง เตรียมองค์กรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลง และวางรากฐานเพื่ออนาคตที่ยังไม่ชัดเจน
หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่เห็นชัดขึ้นเรื่อย ๆ คือ องค์กรที่ลงทุนกับคนอย่างจริงจัง มักสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าองค์กรอื่น ๆ ในหลายมิติ ทั้งประสิทธิภาพการทำงาน ความสามารถในการแข่งขัน และการเติบโตในระยะยาว เมื่อเทคโนโลยีอย่าง AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น ความได้เปรียบไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่องค์กรที่รู้จักใช้เทคโนโลยีเพื่อเสริมศักยภาพของคน พร้อมวางกลยุทธ์ที่สร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ
และเมื่อ Purpose, People และ Performance เคลื่อนที่ไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรจึงมีโอกาสก้าวสู่การเป็น Outperforming Enterprise ได้อย่างแท้จริง
ด้านคุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก Hewitt Consulting ได้อธิบายถึงแนวคิดเบื้องหลังของโครงการ 100 Outperforming Enterprises Program ซึ่งตั้งเป้าหมายเพื่อช่วยให้องค์กรไทยสร้างความยั่งยืนจากภายใน รางวัลที่วันนี้จะมอบให้กับองค์กรต่าง ๆ เป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้เท่านั้น เพราะเป้าหมายที่แท้จริงคือการยกระดับมาตรฐานการบริหารองค์กรให้เทียบเท่าระดับสากล และทำให้องค์กรไทยจำนวนมากสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแรงในระยะยาว
แนวคิดสำคัญที่ Hewitt ใช้ในการประเมินองค์กร คือความสามารถในการเชื่อมโยง 3 องค์ประกอบหลักให้ทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบอย่างที่ศาสตราจารย์เฟนวิคกล่าวไว้ นั่นคือ Purpose, People และ Performance โดยองค์กรที่ทำได้ดีจะสามารถถ่ายทอดจุดหมายขององค์กรลงไปถึงพนักงานทุกระดับ ทำให้แต่ละคนเข้าใจว่าหน้าที่ของตัวเองมีความหมายอย่างไร และสร้างคุณค่าให้กับองค์กรอย่างไร
นอกจากนี้ องค์กรที่เป็น Outperformer มักให้ความสำคัญกับองค์ประกอบต่อไปนี้อย่างจริงจัง
- พัฒนาทักษะที่จำเป็นให้กับพนักงาน เพื่อให้ทุกคนสามารถเดินไปในทิศทางเดียวกัน
- สร้างพื้นที่ที่ปลอดภัยทางความคิด (Psychological Safety) เปิดโอกาสให้คนกล้าแสดงความคิดเห็นและทดลองสิ่งใหม่
- สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนเชิงรุก มองความสำเร็จว่าเป็นชัยชนะร่วมกันของทุกคนในทีม
ผลการศึกษาของ Hewitt ยังพบอีกว่าองค์กรที่มีผลการดำเนินงานโดดเด่น มักสร้าง Engagement ของพนักงานได้สูงถึงประมาณ 83% ในขณะที่ค่าเฉลี่ยขององค์กรทั่วไปอยู่ราว 60% เท่านั้น อย่างไรก็ตาม แนวคิดเรื่อง Engagement กำลังเปลี่ยนไป องค์กรจำนวนมากเริ่มให้ความสำคัญกับ Healthy Turnover หรือการหมุนเวียนของบุคลากรในระดับที่เหมาะสม พร้อมทั้งดูแลให้กลุ่มพนักงานที่มีผลกระทบต่อธุรกิจสูง รวมถึงพนักงานรุ่นใหม่อย่าง Gen Z มีความผูกพันกับองค์กรอย่างแท้จริง
อีกแนวคิดที่น่าสนใจคือการสร้าง Super Workforce ซึ่งเกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตของคน โดยสามารถแบ่งลักษณะของพนักงานออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่
- Energy Multipliers : กลุ่มที่มีพลังสูง กล้าลงมือทำ และสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนรอบตัว
- Survivors : กลุ่มที่ทำงานเพื่อให้ผ่านไปได้ในแต่ละวัน
- Burnout Risk : กลุ่มที่มีความเสี่ยงต่อความเหนื่อยล้าหรือหมดไฟในการทำงาน
องค์กรที่มีสัดส่วนของ Energy Multipliers มาก ย่อมมีโอกาสสร้างความแตกต่างและขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจได้ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และทั้งหมดนี้มักเริ่มต้นจากการติดกระดุมเม็ดแรกให้ถูกต้อง นั่นคือแนวคิดและแนวทางที่ชัดเจนจากผู้นำ เพื่อออกแบบระบบองค์กรให้สนับสนุนการทำงานและการเติบโตของคนได้อย่างแท้จริง
From Resilience to Outperforming
ดร.ทาช่า ยูริค (Dr. Tasha Eurich) นักจิตวิทยาองค์กร นักวิจัย นักเขียนหนังสือขายดี ผู้เชี่ยวชาญด้าน Self-Awareness และการพัฒนาภาวะผู้นำ ได้แบ่งปันผลการศึกษาที่ใช้เวลานานกว่า 5 ปี เพื่อค้นหาคำตอบสำคัญข้อหนึ่งว่า มนุษย์และองค์กรจะสามารถเติบโตท่ามกลางความท้าทายได้อย่างไร
งานวิจัยของเธอพบว่า ความท้าทายไม่ได้ทำให้คนอ่อนแอเสมอไป หลายครั้งประสบการณ์ที่ยากลำบากกลับกลายเป็นแรงผลักดันให้คนแข็งแกร่งขึ้น หากองค์กรและผู้นำสามารถเรียนรู้จากแรงกดดันเหล่านั้นได้อย่างถูกวิธี
อย่างไรก็ตาม ความยืดหยุ่นหรือ Resilience ที่หลายองค์กรใช้เป็นเครื่องมือรับมือกับความเปลี่ยนแปลง อาจมีข้อจำกัดเช่นกัน เมื่อระดับความอึดหรือความทนทานของคนเริ่มแตะเพดาน การพยายามอดทนให้มากขึ้น อาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตแทนที่จะเป็นแรงผลักดัน หลายคนยังคงทำผลงานได้ดีจากภายนอก แต่ภายในกลับเริ่มหมดพลัง
งานวิจัยพบสัญญาณสำคัญที่มักเกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ เช่น
- Spark ที่หายไป คนยังทำงานได้ตามเป้าหมาย แต่แรงบันดาลใจค่อย ๆ ลดลง
- การ Overreaction เกินจริง ความเครียดสะสมทำให้หลายสถานการณ์ถูกตีความรุนแรงกว่าที่ควร
- เครื่องมือเดิม ๆ ใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป วิธีการทำงานที่เคยได้ผลในอดีต เริ่มไม่สามารถแก้ปัญหาใหม่ ๆ ได้
เมื่อองค์กรตกอยู่ในภาวะเช่นนี้ วิธีคิดของผู้คนมักค่อย ๆ แคบลง ทุกคนเร่งทำงานเฉพาะหน้า จนไม่มีเวลามองภาพรวม การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นหรือการถกเถียงอย่างสร้างสรรค์ลดลง และองค์กรที่เคยดูแข็งแรงอาจเริ่มชะลอตัวโดยที่หลายคนไม่ทันสังเกตเห็น
ดร.ยูริคจึงเสนอแนวคิด Resilience 2.0 ซึ่งเป็นการยกระดับจากการอดทนต่อแรงกดดัน ไปสู่การใช้แรงกดดันเป็นพลังขับเคลื่อนการเติบโต ผู้นำในแนวทางนี้ต้องกล้าทบทวนสิ่งที่เคยเชื่อและพร้อม Unlearn ความคิดบางอย่างที่เคยใช้ได้ผลในอดีต เพื่อเปิดพื้นที่ให้แนวทางใหม่เกิดขึ้น เป้าหมายไม่ใช่เพียงการอยู่รอดจากความท้าทาย แต่คือการสร้างการเติบโตที่ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างต่อเนื่อง
หนึ่งในประเด็นที่เธอเน้นย้ำคือ บทบาทของฝ่าย HR ซึ่งมีส่วนสำคัญมากต่อการเปลี่ยนผ่านจาก Resilience 1.0 ไปสู่ Resilience 2.0 หลายองค์กรพยายามผลักดันให้พนักงานทำงานหนักขึ้นเพื่อรักษาผลลัพธ์ทางธุรกิจ แม้จะช่วยให้ผ่านสถานการณ์ยากลำบากได้ในระยะสั้น แต่พลังของคนทำงานมักหมดลงอย่างรวดเร็ว หากต้องการความยั่งยืน องค์กรจำเป็นต้องมองลึกไปถึงสิ่งที่เรียกว่า Human Energy ซึ่งต้องได้รับการฟื้นฟูและเติมเต็มอย่างต่อเนื่อง
งานวิจัยด้านจิตวิทยามนุษย์ยังพบอีกว่า คนทำงานต้องการสิ่งพื้นฐาน 3 ประการ หรือที่เรียกว่า 3Cs
- Confidence ความเชื่อมั่นในตัวเอง ซึ่งเป็นรากฐานของการเติบโต
- Choice ความรู้สึกว่าตนมีทางเลือกและอิสระในการตัดสินใจ
- Connection ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งและมีความผูกพันกับผู้อื่น
องค์กรที่สามารถออกแบบสภาพแวดล้อมการทำงานให้ตอบโจทย์ทั้งสามด้านนี้ได้ จะสร้างความผูกพันของพนักงานได้สูง และมีแนวโน้มสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีกว่าองค์กรที่ละเลยความต้องการพื้นฐานเหล่านี้
อีกแนวคิดสำคัญที่ ดร.ยูริค เสนอคือการสร้าง Shadowproof Organization ซึ่งเริ่มต้นจากการมี Shadowproof Leader ผู้นำลักษณะนี้ให้ความสำคัญกับความโปร่งใส ความไว้วางใจ และความเข้าใจในตัวมนุษย์ องค์กรที่ทำลายความมั่นใจของพนักงาน มักเกิดจากพฤติกรรมที่ลดทอนความเชื่อใจ เช่น การไม่เปิดเผยข้อมูล การควบคุมอย่างเข้มงวด หรือการจำกัดความยืดหยุ่นในการทำงาน สิ่งเหล่านี้ทำให้คนรู้สึกเหนื่อยล้าและห่างเหินจากองค์กร
ในทางกลับกัน องค์กรที่ต้องการให้พนักงานเปล่งประกาย จำเป็นต้องตั้งคำถามกับตัวเองอย่างจริงจังว่า พนักงานมีทางเลือกในการทำงานมากเพียงพอหรือไม่ ระบบการทำงานเปิดโอกาสให้คนแสดงศักยภาพได้เต็มที่หรือยัง และบรรยากาศในองค์กรช่วยเสริมสร้างความไว้วางใจระหว่างผู้คนมากน้อยเพียงใด
ความท้าทายในการทำงานคงไม่หายไปง่าย ๆ สิ่งที่องค์กรควรให้ความสำคัญจึงไม่ใช่การหลีกเลี่ยงแรงกดดัน แต่คือการออกแบบระบบการทำงานที่ช่วยให้คนสามารถทำงานได้อย่างมีพลังและเติบโตไปพร้อมกับองค์กร องค์กรที่เข้าใจพลังของมนุษย์และดูแลมันอย่างถูกวิธี มักเป็นองค์กรที่สามารถก้าวข้ามการแข่งขันและสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นได้ในระยะยาว
Behind the Indexes – The Executive Dialogue
คุณ ชนัญญารักษ์ เพ็ชร์รัตน์ Independent Director จาก TMB Thanachart Bank PLC กล่าวจากประสบการณ์ในฐานะหนึ่งในคณะกรรมการตัดสินรางวัลครั้งนี้ว่า กระบวนการหาองค์กรที่ Outperform มีความท้าทายไม่น้อย แม้รางวัลอาจมีจำนวนจำกัด แต่สิ่งที่น่าชื่นชมมาก ๆ คือทุกองค์กรที่เข้าร่วมโครงการนี้ ซึ่งมาจากอุตสาหกรรมที่หลากหลาย แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น จากการเดินทางบนเส้นทางเดียวกัน นั่นคือการสร้างความยั่งยืนจากภายในองค์กร
“สิ่งที่ขับเคลื่อนผลการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างแท้จริงคือ พลังของคน หลายองค์กรที่ขึ้นรับรางวัลวันนี้ต่างสะท้อนให้เห็นถึงความผูกพันและพลังของทีมงานชัดเจน และพิสูจน์ว่า หากองค์กรต้องการผลลัพธ์ที่แข็งแรงในระยะยาว ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจและเข้าถึงความรู้สึกของพนักงาน ไม่ใช่เพียงมองจากมุมของตัวเลขหรือผลประกอบการเท่านั้น”
เธอยังชวนให้มองการบริหารคนในองค์กรต่อจากนี้ไปว่า ต้องบริหารอย่างรอบด้าน โดยองค์กรควรให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานในมิติดังต่อไปนี้
- มิติทางการเงิน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความมั่นคงในชีวิตการทำงาน
- มิติด้านสุขภาพกาย ที่ช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีพลัง
- มิติด้านจิตใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความกดดัน ความเครียด และสภาพแวดล้อมในการทำงาน
- มิติด้านจิตวิญญาณ หอความรู้สึกถึงคุณค่าและการเติบโตจากภายใน
หากองค์กรสามารถดูแลทุกด้านเหล่านี้ได้อย่างสมดุล คนทำงานจะสามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กร และร่วมกันสร้างผลลัพธ์ที่ดีได้ในระยะยาว
“การสร้างองค์กรที่แข็งแรงจึงต้องเริ่มจากการยึดโยงกับ Purpose และ Value ขององค์กรอย่างชัดเจน เมื่อผู้คนเข้าใจว่ากำลังทำงานเพื่ออะไร วัฒนธรรมองค์กรก็จะค่อย ๆ แข็งแรงขึ้น เกิดความร่วมมือระหว่างทีม และเกิดพลังในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า”
“หากรากฐานเหล่านี้มั่นคง องค์กรก็มีโอกาสเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต และก้าวสู่การเป็นองค์กรที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง”
Connecting Purpose with People
Session นี้ รวมตัวผู้นำองค์กรจากหลากหลายอุตสาหกรรม ที่ถือเป็นองค์กรที่ Outperform อย่างโดดเด่น มาแบ่งปันประสบการณ์ว่า จะทำอย่างไรให้ Purpose ขององค์กรกลายเป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนเข้าใจ มองเห็นร่วมกัน และใช้เป็นเข็มทิศในการทำงานจริง ไม่ใช่เพียงถ้อยคำในเอกสารวิสัยทัศน์
คุณ อัมพร โชติรัชกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายสนับสนุนธุรกิจจาก Siam Piwat เล่าว่า Purpose ขององค์กรถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนตั้งแต่แรก นั่นคือการสร้าง Landmark ที่สำคัญระดับประเทศ และสร้างคุณค่าให้กับผู้คนรอบข้าง เพราะ Siam Piwat ไม่ได้วางตัวเองเป็นเพียงศูนย์การค้า แต่เป็นแพลตฟอร์มที่เปิดพื้นที่ให้ผู้คนเข้ามามีส่วนร่วมในการสร้างแลนด์มาร์กระดับโลก
ดังนั้น แนวคิดสำคัญของการทำธุรกิจคือการเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตร ลูกค้า และชุมชน ไม่ได้คำนึงแค่ความสำเร็จขององค์กรเพียงฝ่ายเดียว ทุกโครงการจึงถูกออกแบบให้เป็นต้นแบบใหม่ที่ยกระดับมาตรฐานอยู่เสมอ ทั้งในด้านประสบการณ์ของผู้คน การบริหารจัดการระดับสากล และการดูแลชุมชนโดยรอบ
แม้เส้นทางขององค์กรไม่ได้ราบรื่นเสมอไป หลายปีที่ผ่านมา Siam Piwat ต้องเผชิญเหตุการณ์ท้าทายหลายครั้ง ตั้งแต่สถานการณ์โควิด-19 เหตุการณ์ประท้วงทางการเมือง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวทั้งในวิธีคิดและการทำงานอยู่ตลอดเวลา อย่างไรก็ตาม Purpose ที่วางไว้ไม่เคยเปลี่ยนไป นั่นคือการสร้างพื้นที่ที่เปิดกว้างและเป็นประโยชน์ต่อผู้คนรอบข้าง ซึ่งแนวทางนี้ทำให้พนักงานเห็นชัดว่าบทบาทขององค์กรมีความหมายต่อสังคมอย่างไร
ด้านคุณ อัครินทร์ ภูรีสิทธิ์ Chief People Officer จาก Central Pattana อธิบายว่าองค์กรยึดถือแนวคิด Center of Life เป็นแกนหลักของการดำเนินธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง Purpose จึงมีน้ำหนักไม่ต่างจากเป้าหมายทางธุรกิจ พนักงานถูกปลูกฝังให้มองการตัดสินใจผ่านคาแรกเตอร์ขององค์กร ซึ่งมุ่งสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุข และช่วยสร้างความมั่งคั่งให้กับสังคมในวงกว้าง
แนวคิดนี้ทำให้ Central Pattana ขยายบทบาทจากการพัฒนาศูนย์การค้าไปสู่การสร้างแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงโอกาสให้กับผู้ประกอบการและชุมชนทั่วประเทศ รวมถึงการขยายสู่ต่างประเทศ
เขาเล่าว่าองค์กรเองก็ผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายไม่ต่างกันกับ Siam Piwat ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตโควิด ความเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ หรือสถานการณ์ทางการเมืองที่ส่งผลต่อพื้นที่สำคัญของเมือง หลายครั้งศูนย์การค้ากลายเป็นพื้นที่ที่ผู้คนเข้ามาใช้เพื่อแสดงออกทางสังคม ไปจนถึงเหตุการณ์ศูนย์การค้าถูกวางเพลิง ทำให้องค์กรต้องปรับตัวและเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมกับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ขณะเดียวกันก็ยังคงยึดมั่นใน Purpose เดิมคือการสร้างพื้นที่ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างมีคุณค่า และทำให้แพลตฟอร์มของ Central Pattana เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาเมืองและเศรษฐกิจของประเทศ
ในมุมของ WHA Group คุณ ดิสพงศ์ พรชนกนาถ Senior Director, Human Resources ยอมรับว่าธุรกิจขององค์กรอาจดูไกลตัวผู้คนในชีวิตประจำวัน แต่บทบาทของ WHA Group เกี่ยวข้องกับโครงสร้างเศรษฐกิจในวงกว้าง องค์กรจึงพยายามสื่อสารให้พนักงานเห็นภาพว่า งานที่ทำไม่ได้มีความหมายเพียงการพัฒนาที่ดินหรือพื้นที่อุตสาหกรรมเท่านั้น หากยังเกี่ยวข้องกับการสร้างงาน การลงทุน และการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ
แนวคิดเรื่อง Purpose ยังเชื่อมโยงกับกลยุทธ์องค์กรผ่านคำถามสำคัญว่า ทุกสิ่งที่ทำอยู่กำลังช่วยสร้างอนาคตที่ดีกว่าได้อย่างไร และคำถามนี้ยังถูกนำไปผูกกับเป้าหมายการทำงานของพนักงานในระดับต่าง ๆ ด้วย
ขณะที่คุณ ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ CEO จากธนาคารทิสโก้ (TISCO) มอง Purpose ผ่านบทบาทขององค์กรต่อสังคม โดยชวนให้มองปัญหาใหญ่ของประเทศที่ดำรงอยู่มายาวนาน ไม่ว่าจะเป็น “แก่ เจ็บ จน คนน้อย ด้อยการศึกษา เหลื่อมล้ำสูง คอรัปชั่น” สำหรับเขา จุดหมายขององค์กรคือการทำให้พนักงานเห็นว่า ธุรกิจของเราสามารถช่วยบรรเทาปัญหาเหล่านี้อย่างไรได้บ้าง ?
ในฐานะสถาบันการเงิน TISCO ให้ความสำคัญกับการยกระดับคุณภาพชีวิตของผู้คน โดยเฉพาะแนวคิดเรื่อง Healthspan และ Wealthspan หรือการทำให้ผู้คนมีทั้งสุขภาพที่ดีและความมั่นคงทางการเงินยาวนานไปพร้อมกัน องค์กรพยายามสื่อสารกับพนักงานว่า บทบาทของสถาบันการเงินไม่ได้จำกัดอยู่แค่การดูแลเรื่องเงินเท่านั้น แต่ยังสามารถช่วยให้ผู้คนวางแผนชีวิตได้ดีขึ้น ทั้งในด้านการเงิน การใช้ชีวิต และการดูแลสุขภาพในระยะยาว
แนวคิดนี้สะท้อนอยู่ในระบบการประเมินผลการทำงานของพนักงาน ซึ่งไม่ได้พิจารณาเพียงผลงานรายบุคคล แต่ยังดูว่าการทำงานของแต่ละคนช่วยขับเคลื่อน Purpose ขององค์กรได้มากเพียงใด เพราะท้ายที่สุดแล้ว การทำให้ Purpose ขององค์กรเกิดขึ้นจริง ไม่ได้อยู่ที่คำประกาศหรือแผนกลยุทธ์ หากอยู่ที่การลงมือทำของผู้คนในองค์กรทุกวัน
Engaging Future-Ready People
หาก Session ก่อนเน้นพูดคุยเรื่องการสร้าง Purpose เวทีเสวนานี้ชวนมองว่าองค์กรจะสร้างพนักงานที่พร้อมสำหรับอนาคตได้อย่างไร โดยมีผู้ร่วมเสวนาคือ คุณ ทรงพล ชีวะปัญญาโรจน์ อดีตเลขาธิการกองทุน กองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ (กบข.) และคุณ อภิรักษ์ วาราชนนท์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จาก Major Cineplex ทั้ง 2 องค์กรต่างมีบริบทการทำงานที่แตกต่างกัน แต่มีจุดร่วมคือความเชื่อว่า การพัฒนาคนต้องทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ทำ ไม่ใช่เพียงทำตามหน้าที่ในแต่ละวัน
คุณอภิรักษ์เล่าว่า Major Cineplex เผชิญความท้าทายมากมาย แต่ไม่มีครั้งไหนจะใหญ่ไปมากกว่าวิกฤติโควิด-19 อีกแล้ว เมื่อธุรกิจโรงภาพยนตร์ต้องปิดให้บริการก่อนอุตสาหกรรมอื่น และกว่าจะกลับมาเปิดได้ ก็เป็นธุรกิจสุดท้าย
ณ ตอนนั้น สิ่งแรกที่องค์กรทำคือการดูแลพนักงานให้มั่นคงที่สุด ทั้งด้านความปลอดภัยและความเป็นอยู่ รวมถึงครอบครัวของพนักงานด้วย เมื่อคนรู้สึกว่าองค์กรยืนอยู่ข้างเขา ความกังวลเรื่องงานและอนาคตจึงค่อย ๆ คลี่คลาย หลังจากนั้นองค์กรจึงเริ่มมองหาวิธีปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปได้ ไม่ว่าจะเป็นการเปิดบริการรูปแบบใหม่อย่าง Delivery ส่งของ ส่งอาหาร หรือการสนับสนุนการสร้างภาพยนตร์ไทยให้เยอะที่สุดในช่วงที่ภาพยนตร์ต่างประเทศเลื่อนฉายออกไป
วิกฤตครั้งนั้นยังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับวัฒนธรรมองค์กรครั้งสำคัญ Major วางค่านิยมหลักไว้ 3 ข้อคือ ขยัน กล้า และรับผิดชอบ พร้อมสร้างระบบที่ช่วยให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงานมากขึ้น เช่น การให้ทีมงานดูแลโรงภาพยนตร์ในฐานะผู้ดูแลพื้นที่ของตัวเอง รวมถึงการสร้างมาตรฐานงานบริการอย่างจริงจัง ตั้งแต่คุณภาพการบริการไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ อย่างรสชาติของป๊อปคอร์นที่ต้องมีมาตรฐานเดียวกันในทุกสาขา องค์กรยังจัดกิจกรรมและการประกวดภายในเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพัฒนาฝีมืออย่างต่อเนื่อง
กระบวนการเหล่านี้ใช้เวลามากกว่า 2 ปีจึงเริ่มเห็นผล และทำให้คนในองค์กรเข้าใจเป้าหมายเดียวกันตั้งแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหาร
ด้าน กองทุน กบข. แม้จะมีพนักงานไม่ถึง 300 คน แต่คุณทรงพลอธิบายว่า ความท้าทายอยู่ที่บทบาทของคนในแต่ละระดับแตกต่างกัน เป้าหมายขององค์กรจึงต้องสื่อสารให้ชัดเจนอยู่เสมอ นั่นคือ การช่วยให้ข้าราชการสมาชิกสามารถเกษียณอย่างมีความสุข ซึ่งหมายถึงการมีเงินเพียงพอ ไม่มีหนี้ และมีสุขภาพที่ดี องค์กรจัด Town Hall เป็นประจำทุกเดือนเพื่ออธิบายทิศทางองค์กร รับฟังความคิดเห็น และติดตามการทำงานอย่างใกล้ชิด พร้อมทั้งสนับสนุนเครื่องมือและโอกาสให้พนักงานพัฒนาศักยภาพของตัวเองด้วย
แนวทางนี้ช่วยให้พนักงานก้าวออกจากพื้นที่ที่คุ้นเคยและเห็นความสำคัญของบทบาทตัวเองมากขึ้น แม้องค์กรจะมีขนาดไม่ใหญ่ แต่สิ่งที่ตระหนักเสมอก็คือ ทุกตำแหน่งล้วนมีส่วนสำคัญต่อการดูแลสมาชิกหลายล้านคนของกองทุน
อีกประเด็นที่กองทุนให้ความสำคัญคือเรื่อง Succession Planning ซึ่งเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถเดินหน้าต่อได้อย่างมั่นคง หลายองค์กรอาจมองว่าการเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่งควรเป็นเรื่องที่ทำกันอย่างเงียบ ๆ แต่ กบข. กลับเลือกใช้แนวทางที่เปิดเผยมากกว่า โดยประกาศให้พนักงานรับรู้และเปิดรับสมัครอย่างจริงจัง วิธีนี้ช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางการเติบโตของตัวเองชัดขึ้น บางคนอาจได้รับบทบาทสำคัญในอนาคตโดยที่ตัวเองไม่เคยรู้มาก่อน หากไม่มีการสื่อสารที่ชัดเจน คนเหล่านี้อาจตัดสินใจย้ายไปทำงานที่อื่น ทั้งที่องค์กรเองต้องการรักษาเขาไว้
ทรงพลยังชี้ว่า การบริหารคนด้วยความโปร่งใสไม่ได้เพิ่มความเสี่ยงให้กับองค์กร ตรงกันข้าม กลับช่วยสร้างความเข้าใจและแรงจูงใจให้กับพนักงาน ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือการส่งพนักงานไปพัฒนาทักษะ หลายครั้ง HR พบว่าพนักงานไม่อยากเข้าร่วมการเรียนรู้ เพราะไม่เข้าใจว่าทำไมต้องเรียน หากองค์กรอธิบายให้เห็นชัดว่าทักษะเหล่านั้นเชื่อมโยงกับบทบาทในอนาคตอย่างไร พนักงานจะมองเห็นคุณค่าของการพัฒนาตัวเองมากขึ้น และพร้อมเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างจริงจัง
Unleashing Impactful Performance
Session นี้ชวนมองอีกด้านหนึ่งของการขับเคลื่อนองค์กร นั่นคือการทำให้พนักงานสามารถปลดปล่อยศักยภาพในการทำงานออกมาได้อย่างเต็มที่ โดยมีคุณ จรัสพักตร์ การปลื้มจิตต์ Senior Vice President, Human Resources ไทยน้ำทิพย์ คอร์ปอเรชั่น และคุณ ชาตยา สุพรรณพงศ์ CEO จาก Food Passion มาแบ่งปันประสบการณ์จากการทำงานจริง ซึ่งมีใจความสำคัญไม่แตกต่างกันว่า การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรไม่ได้เกิดจากการกำหนดเป้าหมายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้คนทำงานกล้าคิด กล้าตัดสินใจ และพร้อมเผชิญความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับองค์กรด้วย
ในมุมของ Food Passion คุณชาตยามองว่า การตั้งเป้าหมายว่าจะเป็นองค์กรที่ทำผลงานโดดเด่น จะมีเส้นทางการเดินที่ค่อนข้างยาว ความท้าทายสำคัญคือการทำให้องค์กรยังคงอยู่ในใจลูกค้าได้ต่อเนื่องทั้งช่วงเวลาที่ดีและช่วงเวลาที่มีแต่ความท้าทาย ดังนั้น ภายในองค์กรเองต้องสามารถพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาในทุกโอกาส โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เพราะช่วงเวลาเหล่านั้นต้องการความกล้าในการตั้งคำถามและร่วมกันหาทางออกมากที่สุด
แนวคิดนี้ทำให้องค์กรเน้นการมองการเติบโตในระยะยาว ตั้งแต่แผนงาน 5 ปี ไปจนถึง 10 หรือ 20 ปี บางครั้งอาจต้องยอมเสียสละเป้าหมายระยะสั้น บางเป้าหมายทำแล้วอาจยังไม่เห็นผลทันที แต่การเดินหน้าทีละขั้นจะช่วยสะสมคุณค่าให้กับองค์กรได้ในระยะยาว
ทั้งนี้ Food Passion ปรับตัวอย่างต่อเนื่องตามการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ ร้านอาหารที่เคยขยายสาขาไปมากกว่า 160 แห่ง ต้องกลับมาทบทวนรูปแบบการดำเนินงานใหม่ องค์กรจึงปรับโครงสร้างการทำงานให้คล่องตัวขึ้น โดยใช้แนวทางชื่อว่า “One Size Fits One” ที่ทีมธุรกิจจะทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและปรับตัวตามสถานการณ์ได้รวดเร็วมากขึ้น
“องค์กรที่เคยเหมือนเรือลำใหญ่ซึ่งเคลื่อนตัวช้า ต้องปรับให้มีหน่วยย่อยที่ทำงานได้คล่องตัว คล้ายเรือขนาดเล็กที่สามารถเคลื่อนที่และทดลองแนวทางใหม่ได้ตลอดเวลา”
ฝั่งของคุณจรัสพักตร์ เผยว่าผลลัพธ์ที่ดีของไทยน้ำทิพย์จะเกิดขึ้นได้ ต้องมาจาก 2 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ “ความสามารถของคน (Capability)” x “ความตั้งใจในการทำงาน (Motivation)” หากองค์ประกอบใดหายไป ผลลัพธ์ย่อมไม่เกิดขึ้น องค์กรจึงต้องพัฒนาให้ทั้ง 2 ด้านเติบโตไปพร้อมกัน
ขณะเดียวกันก็ต้องระวังอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทาง ตัวอย่างหนึ่งคือการเปลี่ยนระบบ HRIS ที่ใช้งานมานานกว่า 20 ปี ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนมากต้องปรับตัวจากระบบที่คุ้นเคยไปสู่ระบบใหม่ การเปลี่ยนผ่านลักษณะนี้ต้องใช้เวลา องค์กรจึงค่อย ๆ สร้างความเข้าใจ ให้พนักงานทดลองใช้ระบบก่อนนำมาใช้จริง และใช้ทีม Change Agent ช่วยสนับสนุนการเรียนรู้ของคนในองค์กร
ท้ายที่สุดแล้ว การสร้าง Performance ที่แข็งแรงในองค์กรจึงไม่ใช่เพียงการตั้งเป้าหมายให้สูงขึ้นเท่านั้น ผู้นำต้องมองให้ชัดว่าผลลัพธ์ที่ต้องการคืออะไร พร้อมทั้งตรวจสอบว่าอุปสรรคต่าง ๆ ได้รับการแก้ไขหรือยัง เมื่อองค์กรสามารถพัฒนาความสามารถของคน เติมแรงจูงใจในการทำงาน และลดสิ่งที่ขวางทางการทำงานลงได้ ศักยภาพของพนักงานก็จะค่อย ๆ ถูกปลดปล่อยออกมา และกลายเป็นพลังสำคัญที่ทำให้องค์กรก้าวไปสู่การเป็น Outperforming Organization ได้อย่างต่อเนื่อง
Outperforming Strategy
องค์กรส่วนใหญ่มักตั้งเป้าหมายให้ทำผลงานได้ตามแผน แต่ในทัศนะของ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจ เขาชวนให้คิดใหม่ว่า ทำได้ตามเป้า ไม่ได้หมายความว่าเป็นเรื่องดีเสมอไป
เพราะในมุมมองของบอร์ดบริหารและนักลงทุน หากมีบริษัทอื่นในตลาดทำผลประกอบการได้ดีกว่า เงินทุนและความสนใจก็จะไหลไปหาคู่แข่งรายนั้น การทำได้แค่พอผ่านจึงไม่เพียงพออีกต่อไป เป้าหมายขององค์กรที่แท้จริงจึงอยู่ที่การ Outperform หรือสร้างผลลัพธ์ที่เหนือกว่ามาตรฐานของตลาดอย่างต่อเนื่อง
สิ่งที่น่าสังเกตคือ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นในวันนี้ไม่ได้รับประกันว่าจะใช้ได้กับพรุ่งนี้ ทุกอุตสาหกรรมมีบริบทและพลวัตที่ต่างกัน องค์กรที่โดดเด่นจึงมักเป็นองค์กรที่ไม่ยึดติดกับวิธีการเดิม กล้าปรับแนวทาง และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เพราะถ้าเดินตามเส้นทางเดียวกับคนอื่น ผลลัพธ์ที่ได้ก็มักใกล้เคียงกัน การหา Winning Formula ของตัวเองจึงเป็นหัวใจของการสร้างความได้เปรียบในระยะยาว
เพื่อให้กลยุทธ์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งและยั่งยืน ดร.ธนัย อธิบายว่ากระบวนการบริหารกลยุทธ์ควรครอบคลุม 5 องค์ประกอบหลัก ดังนี้
- Strategy Formulation กำหนดทิศทางให้ชัด ทั้งเป้าหมาย โอกาส ข้อจำกัด และสิ่งที่องค์กรควรเลือกทำหรือไม่ทำ
- Organization Transformation ปรับโครงสร้าง ทักษะคน วัฒนธรรม และระบบการทำงานให้สอดรับกับกลยุทธ์ที่เลือก
- Strategy Execution เมื่อโครงสร้างและระบบพร้อม การขับเคลื่อน ลงมือทำจริงให้เกิดผลจริง ย่อมง่ายขึ้น
- Stakeholder Engagement สร้างความร่วมมือกับทุกฝ่าย ทั้งพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า และนักลงทุน เพื่อให้การเติบโตเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน
- Strategy Governance กำกับและติดตามทิศทางกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรยังเดินหน้าสู่เป้าหมายระยะยาว
ประเด็นที่น่าสนใจอีกเรื่องคือบทบาทของ AI ต่อการบริหารกลยุทธ์ ดร.ธนัย มองว่าทุกวันนี้ AI อาจช่วยได้มากในแง่การวิเคราะห์ข้อมูลและสนับสนุนการตัดสินใจ แต่การกำหนดกลยุทธ์ยังต้องอาศัยวิจารณญาณของมนุษย์อยู่ดี เพราะการมองภาพอนาคต การสร้างแรงบันดาลใจให้คนในองค์กร และการรับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและคาดเดาไม่ได้ ล้วนเป็นสิ่งที่ผู้นำต้องรับผิดชอบโดยตรง จะให้เทคโนโลยีมาตัดสินชะตาองค์กรย่อมเป็นไปได้ยาก
รากฐานทั้งหมดนี้ถูกอธิบายผ่านโครงสร้างแบบพีระมิด โดยมี Purpose เป็นฐาน ซึ่งเป็นการตอบว่าธุรกิจนี้มีอยู่เพื่ออะไร เหนือขึ้นมาคือ Core Values ค่านิยมร่วมของคนในองค์กร ถัดมาคือ Goals เป้าหมายที่ต้องการไปให้ถึง และยอดสูงสุดคือ Vision ภาพอนาคตที่องค์กรกำลังมุ่งหน้าไป เมื่อฐานรากแข็งแกร่ง กลยุทธ์ก็จะเดินหน้าได้อย่างมีทิศทาง
หากทำได้ตามแผน จะเพิ่มโอกาสที่องค์กรจะสร้างผลลัพธ์เหนือกว่ามาตรฐานอย่างแท้จริงได้แน่นอน
