HIGHLIGHT
|
หลายองค์กรมักอธิบายการมอบหมายงานในตำแหน่งใหม่ที่ใหญ่ขึ้นว่าเป็น “โอกาสในการเติบโต” เป็นเวทีสำหรับ “พิสูจน์ตัวเอง” หรือเป็นสัญญาณบอกว่าผู้ใหญ่ให้ความไว้วางใจ แต่ในมุมของคนทำงาน หากความรับผิดชอบ ความกดดัน และความคาดหวังพุ่งสูงขึ้น แต่ตัวเลขในสลิปเงินเดือน ตำแหน่ง หรือการยอมรับกลับหยุดนิ่งอยู่กับที่ สิ่งนี้ยังสมควรถูกเรียกว่าการเลื่อนตำแหน่ง หรือการเลื่อนขั้นอยู่อีกหรือ ?
ข้อมูลจาก Human Resources Online หยิบงานวิจัยของ people2people Recruitment ซึ่งสำรวจคนทำงานกว่า 1,200 คนในออสเตรเลีย ตัวเลขที่ออกมาค่อนข้างน่าตกใจ
โดย 49% ยอมรับว่าทำงานหนักขึ้นมากเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา และ 69% ต้องสวมหมวกหลายใบทำหน้าที่แทนคนหลายคน ขณะเดียวกัน 75% กลับไม่ได้อะไรตอบแทนจากหยาดเหงื่อที่เสียไป ไม่ว่าจะเป็นเงิน สวัสดิการ การชื่นชม หรือแม้แต่ชื่อตำแหน่งใหม่
จุดที่น่าสนใจที่สุดคือผู้ตอบแบบสอบถามถึง 67% ขีดเส้นชัดเจนว่าจะปฏิเสธการรับงานเพิ่มหากไม่มีการขึ้นเงินเดือนให้ทันที ตัวเลขนี้แสดงให้เห็นว่าพนักงานเริ่มกำหนดขอบเขตระหว่าง “โอกาสเติบโต” กับ “การถูกเอาเปรียบ” อย่างเด็ดขาดมากขึ้น
ปรากฏการณ์นี้มีชื่อเรียกกันในวงการว่า Dry Promotion หรือการเลื่อนตำแหน่งแบบแห้งแล้งงานงอก ความรับผิดชอบล้น แต่ไร้ซึ่งผลตอบแทนที่คู่ควร
สำหรับ HR สถานการณ์นี้ไม่ต่างกับระเบิดเวลา หากผู้บริหารใช้กลยุทธ์นี้เพื่อแก้ปัญหาคนขาด งบถูกตัด หรือการปรับโครงสร้าง โดยลืมออกแบบระบบรางวัลและเส้นทางเติบโตให้ชัดเจน สิ่งที่บริษัทมองว่าเป็นการพัฒนาและส่งเสริมในหน้าที่การงาน จะถูกพนักงานตีความทันทีว่าเป็นการผลักภาระ
Dry Promotion ต่างจาก Development Opportunity ตรงไหน ?
การให้งานเพิ่มไม่ใช่ผู้ร้ายเสมอไป การมอบหมายความรับผิดชอบใหม่ๆ ให้พนักงานลองทำโปรเจกต์ที่ท้าทายขึ้น ถือเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาคน (Career Development) หากทำอย่างเป็นธรรมและมีเป้าหมายปลายทาง
โอกาสในการพัฒนา (Development Opportunity) ที่ดี ต้องประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลัก ได้แก่:
- เหตุผลชัดเจน: ทำไมงานนี้ถึงช่วยให้เขาเก่งขึ้นหรือเติบโตขึ้น
- ขอบเขตและเวลา: คาดหวังผลลัพธ์อะไร ภายในกรอบเวลาไหน
- การสนับสนุน: มีโค้ช มีการฝึกอบรม มีทรัพยากร หรือมีอำนาจตัดสินใจให้เขาทำงานนั้นได้จริง
- ผลตอบแทน: มีการชื่นชม หรือให้รางวัลที่สอดคล้องกับผลงานและความเหนื่อยที่เพิ่มขึ้น
ตรงกันข้าม Dry Promotion มักโผล่มาในรูปแบบของการ “ยัดเยียด” ให้ทำงานหนักขึ้นโดยไร้ข้อตกลง เช่น ให้คุมทีมเพิ่มแต่ชื่อตำแหน่งเท่าเดิม ให้รับงานของคนที่ลาออกไปโดยไม่มีวี่แววจะหาคนใหม่มาเติม ให้เป็น Acting Manager แบบลืมวันลืมคืน หรือสั่งให้ทำเป้าใหญ่ขึ้นแต่ริดรอนอำนาจการตัดสินใจ
จุดชี้วัดความต่างจึงไม่ได้อยู่ที่ “มีงานเพิ่มหรือเปล่า” แต่อยู่ที่องค์กรสามารถตอบคำถามได้กระจ่างหรือไม่ว่า งานที่งอกมานี้จะพาพนักงานไปสู่จุดไหน เมื่อไหร่ และเขาจะได้อะไรกลับคืนมา
ทำไม Dry Promotion ถึงกลับมาระบาดหนัก?
สภาพเศรษฐกิจที่บีบคั้นทำให้หลายองค์กรต้องคุมเข้มต้นทุน ชะลอการจ้างงานใหม่ เมื่อมีคนลาออกแล้วไม่มีการเปิดรับตำแหน่งทดแทน งานที่กองอยู่จึงตกเป็นของคนที่ยังอยู่ เมื่อทีมหดเล็กลง หัวหน้าก็จำเป็นต้องให้ลูกน้องบางคนกางแขนรับผิดชอบงานกว้างขึ้น ธุรกิจต้องขับเคลื่อนไปข้างหน้าให้ได้เท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม ด้วยกำลังคนที่มีจำกัด
ผลสำรวจข้างต้นยืนยันภาพนี้ชัดเจน เพราะเกือบ 70% ของผู้ตอบแบบสอบถามกำลังแบกงานที่ก่อนหน้านี้เคยแบ่งกันทำหลายคน
ในมุมคนทำธุรกิจ การเกลี่ยงานให้คนเดิมดูเป็นทางออกที่ช่วยรักษาสภาพคล่องโดยไม่ต้องควักกระเป๋าเพิ่มทันที อย่างไรก็ตาม ในมุมคนทำงาน หากภาระอันหนักอึ้งนี้กลายเป็นความปกติใหม่ (New Normal) โดยไม่มีใครเหลียวแลเรื่องค่าตอบแทน องค์กรกำลังสร้างต้นทุนแฝงก้อนโตในรูปแบบของภาวะหมดไฟ (Burnout) การหมดใจ (Disengagement) อัตราการลาออกที่พุ่งสูง (Turnover) และความเชื่อใจที่พังทลาย
ปัญหา Dry Promotion จึงทะลุขอบเขตของเรื่องเงินเดือนไปสู่เรื่องของ Workforce Planning ด้วย เพราะมันบอกให้รู้ว่าองค์กรกำลังพยายามอุดรอยรั่วของโครงสร้างงานที่บิดเบี้ยวด้วยหยาดเหงื่อของพนักงาน
คนรุ่นเก๋าอาจกำลังแบกภาระหนักกว่าที่คิด
ทุกวันนี้ใคร ๆ ก็โฟกัสไปที่ความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ในการทำงาน แต่งานสำรวจชิ้นนี้กลับเปิดเผยว่า Gen X และ Baby Boomers คือกลุ่มที่ต้องรับมือกับปริมาณงานที่พุ่งทะยานสูงสุด ถึง 56% บอกว่างานหนักขึ้นอย่างก้าวกระโดด และ 79% ต้องทำหน้าที่ควบหลายตำแหน่ง
นี่คือสัญญาณเตือนภัยขั้นแดงที่ HR ห้ามมองข้าม เพราะพนักงานกลุ่มนี้คือคลังสมองขององค์กร พวกเขารู้ลึกถึงระบบ เข้าใจความต้องการของลูกค้า รู้ข้อยกเว้นต่าง ๆ และแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง ด้วยป้ายแปะหน้าผากว่า “ไว้ใจได้” เมื่องานเร่ง งานยาก หรืองานที่ห้ามพลาดมาเยือน ภาระจึงมักไหลไปกองรวมกันที่พวกเขา
ความน่ากลัวคือ คนที่ทำงานเก่งมักได้รับรางวัลเป็นการถูกสั่งงานเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนบางครั้งบริษัทก็ลืมหันกลับไปถามว่า “ยังไหวอยู่ไหม ?” “คำชมที่ให้ไปพอหรือเปล่า ?” และ “ความเหนื่อยนี้ถูกนำไปผูกกับ Career Path หรือ Succession Planning แล้วหรือยัง ?”
หาก HR ละเลยการดูแลบุคลากรมากประสบการณ์เหล่านี้ องค์กรอาจสูญเสียคนที่มีความรู้สำคัญที่สุดไป เพียงเพราะเขารู้สึกว่าการอยู่ต่อหมายถึงการรับกรรมไปเรื่อย ๆ แบบไร้อนาคต
คำชมที่ไร้กำหนดเวลา อาจกลายเป็นคำสัญญาที่ทำลาย Trust
ข้อมูลจากการสำรวจยังพบอีกว่า แม้พนักงานจะเหนื่อยแทบขาดใจ แต่ 75% กลับได้ความว่างเปล่าเป็นสิ่งตอบแทน มีเพียง 15% ที่ได้เงินหรือสวัสดิการเพิ่ม 8% ได้รับคำสัญญาว่า “เดี๋ยวจะดูแลให้ในอนาคต” และแค่ 2% ที่ได้ตำแหน่งใหม่
คุณ แคทเธอรีน เคนเนอดี้ (Catherine Kennedy) NSW Managing Director ของ people2people Recruitment ให้ข้อคิดที่น่าสนใจว่า การตอบแทน (Recognition) มาได้หลายรูปแบบตามแต่บริบทขององค์กรและสิ่งที่พนักงานต้องการ แต่กฎเหล็กคือ ทุกความพยายามที่เพิ่มขึ้นต้องได้รับการยอมรับ และหากจะใช้คำสัญญาถึงอนาคต คำสัญญานั้นต้องมาพร้อมกรอบเวลา (Timeframe) และกระบวนการประเมินผลที่จับต้องได้
เรื่องนี้คือจุดตายของหลายบริษัท บางครั้งผู้บริหารไม่ได้ตั้งใจจะเอาเปรียบ แต่อาจติดนิสัยใช้ภาษาคลุมเครือ เช่น “เดี๋ยวรอดูรอบประเมินนะ” “ทำไปก่อน เดี๋ยวผู้ใหญ่ก็เห็นเอง” “ปีนี้งบฝืด ปีหน้าค่อยคุยกันใหม่” หรือ “ถือเป็นโอกาสพิสูจน์ฝีมือก็แล้วกัน”
เมื่อคำพูดเหล่านี้ปราศจากไทม์ไลน์และเกณฑ์การวัดผลที่ชัดเจน มันจะเสื่อมมนต์ขลังและกลายเป็นเพียงข้ออ้างที่พนักงานไม่อยากฟังอีกต่อไป การตอบแทนที่ดีไม่จำเป็นต้องจบที่เรื่องเงินเสมอไป แต่อย่างน้อยต้องมีความโปร่งใส และมีน้ำหนักมากพอที่จะทำให้พนักงานรู้ว่า องค์กรมองเห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำจริง ๆ
การขยายขอบเขตงานจะได้ผลดี ต้องโตพร้อมกัน 4 แกน
การขยายขอบเขตงานคืออาวุธชั้นดีในการพัฒนาศักยภาพคน หากใช้อย่างถูกวิธี แต่มันจะกลายพันธุ์เป็น Dry Promotion ทันที หากเราสั่งเพิ่มแค่งานโดยละเลยองค์ประกอบอื่น ๆ
HR ต้องบาลานซ์ให้ 4 แกนนี้เติบโตไปพร้อม ๆ กัน ดังนี้
- Responsibility (ความรับผิดชอบ): เมื่องานใหญ่ขึ้น บทบาทและอำนาจการตัดสินใจต้องใหญ่ตาม ไม่ใช่ให้รับผิดชอบสารพัดเรื่อง แต่จะตัดสินใจอะไรทีต้องรอขออนุมัติเป็นทอด ๆ
- Recognition (การยอมรับ): งานที่งอกมาต้องถูกนำไปคิดรวมในระบบประเมินผล มีการประกาศชื่นชม มีการปรับชื่อตำแหน่ง หรือมีการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงอย่างเป็นทางการ
- Career Progression (ความก้าวหน้า): ต้องตอบให้ได้ว่างานนี้จะปูทางไปสู่เป้าหมายไหน เช่น นำไปสู่การโปรโมต การขึ้นเป็นหัวหน้าสายงาน การเป็น Specialist หรือเป็นทักษะติดตัวที่เอาไปต่อยอดได้
- Reward (ผลตอบแทน): การปรับฐานเงินเดือน โบนัสพิเศษ สวัสดิการเพิ่มเติม หรือค่าตอบแทนอื่นๆ ที่สะท้อนมูลค่างานที่สูงขึ้น
หากมีแต่ Responsibility โดยปราศจากอีก 3 แกนที่เหลือ นั่นย่อมกลายเป็นการผลักภาระไปโดยปริยาย
HR ต้องพึ่งพา Job Evaluation ไม่ใช่แค่ความรู้สึก
เมื่อบทบาทพนักงานเปลี่ยนไป HR ต้องหยิบเครื่องมืออย่าง Job Evaluation มาใช้ เพื่อประเมินดูว่าเนื้องานปัจจุบันยังอยู่ในกระบอกเงินเดือนหรือระดับงาน (Job Level) เดิมหรือไม่ ?
Dry Promotion หลายเคสเกิดจากการที่องค์กรปล่อยปละละเลย ไม่ยอมกลับมาประเมินค่างานใหม่ พนักงานอาจต้องดูแลลูกค้าเบอร์ใหญ่ขึ้น คุมงบประมาณหลักล้าน หรือคุมทีมสิบชีวิต แต่ในระบบ HR เขายังถูกตีกรอบอยู่ในเลเวลเดิม เพียงเพราะชื่อตำแหน่งยังเหมือนเดิม
Job Evaluation จะช่วยให้ HR มองเห็นภาพรวมจากขนาดของงาน ความซับซ้อน ผลกระทบต่อธุรกิจ อำนาจตัดสินใจ และทักษะที่ต้องใช้ เมื่อนำไปผูกกับ Salary Benchmarking และ Career Framework องค์กรจะสามารถตัดสินใจเรื่องการปรับเงินหรือเลื่อนตำแหน่งได้อย่างยุติธรรม หมดปัญหาความน้อยเนื้อต่ำใจว่าคนได้เงินคือคนที่ต่อรองเก่งเท่านั้น
Job Evaluation ทำไมต้องมีการประเมินค่างาน เครื่องมือสร้างค่าตอบแทนที่ยุติธรรม |
Performance Management ต้องปรับให้ทันโลกความจริง
อีกหนึ่งหลุมพรางคือพนักงานรับงานมาเพิ่มล้นมือ แต่เป้าหมายและเกณฑ์การประเมินกลับสตัฟฟ์ไว้เหมือนเดิม ผลลัพธ์คือพนักงานต้องรักษามาตรฐานงานเก่าให้เป๊ะ และดันงานใหม่ให้สำเร็จ ภายใต้ไม้บรรทัดอันเดิมที่ไม่ได้ออกแบบมาวัดความเหนื่อยที่เพิ่มขึ้น
เมื่อมีการขยายบทบาท HR และหัวหน้างานต้องร่วมกันปรับ Goal, KPI, OKR หรือความคาดหวังให้สอดคล้องกับความเป็นจริง ต้องตกลงกันให้ขาดว่างานไหนคือ Priority งานไหนลดทอนได้ งานไหนอนุโลมให้เลื่อนเดดไลน์ได้ และงานไหนถือเป็น Stretch Assignment ที่ต้องให้คะแนนพิเศษ
มิเช่นนั้น Job Enlargement จะกลายเป็นมหกรรมเพิ่มงานบนเป้าเดิม ซึ่งบั่นทอนกำลังใจคนทำสุดๆ ระบบ Performance Management ที่ดียังช่วยให้หัวหน้าสามารถพูดคุยกับลูกน้องได้อย่างเปิดอกว่า งานใหม่นี้มีที่มาที่ไปอย่างไร คาดหวังอะไร องค์กรจะดูแลอย่างไร และจะมานั่งรีวิวผลงานกันอีกทีเมื่อไหร่
ไม่มีงบให้เงินเดือนเพิ่ม ไม่ใช่ข้ออ้างที่จะนิ่งเฉย
เข้าใจได้ว่าบางองค์กรอาจกระเป๋าแบน ไม่มีงบประมาณพอจะปรับเงินเดือนให้ทันที แต่สิ่งที่เลวร้ายที่สุดคือการแกล้งทำเป็นไม่รู้ไม่ชี้ ปล่อยให้พนักงานแบกงานฟรี ๆ ต่อไป
หากให้เงินเพิ่มแบบถาวรไม่ได้ องค์กรควรหาทางออกอื่น เช่น จ่ายเป็น Acting Allowance จ่าย Project Bonus ให้ Retention Bonus ปรับเปลี่ยนตำแหน่งงานให้ดูดีขึ้น ให้วันหยุดพักผ่อนพิเศษ จัดสรรงบสำหรับเรียนรู้เพิ่มเติม หรือทำข้อตกลงกันให้ชัดว่า “ถ้ารักษาผลงานได้ตามเกณฑ์นี้ติดต่อกัน 3-6 เดือน จะได้รับการปรับตำแหน่งพร้อมเงินเดือนทันที”
ทางเลือกเหล่านี้มีไว้เพื่อซื้อเวลาและเยียวยาจิตใจเบื้องต้น ไม่ควรนำมาใช้เป็นข้ออ้างเพื่อหลีกเลี่ยงการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรมในระยะยาว
พนักงานหลายคนมีความเป็นมืออาชีพและเข้าใจสถานการณ์ธุรกิจได้ดีกว่าที่ผู้บริหารคิด หากมีการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาและมีแผนรองรับที่จับต้องได้ แต่พวกเขาจะหมดศรัทธาทันที หากโดนสั่งให้ก้มหน้าก้มตาทำไปก่อนโดยมองไม่เห็นปลายทาง
บทสรุป
การมอบหมายงานใหญ่ให้คนเก่งยังคงเป็นกลยุทธ์พัฒนาคนชั้นยอด หากองค์กรเตรียมผลตอบแทนและการสนับสนุนไว้สมน้ำสมเนื้อ แต่หากมีเพียงภาระงานที่งอกมาโดยไร้เงิน ตำแหน่ง หรือการชื่นชม สิ่งนั้นไม่ใช่ Promotion แต่เป็นเพียงการผลักภาระให้พนักงานแบกรับฝ่ายเดียว
โจทย์ใหญ่ของ HR วันนี้ จึงไม่ใช่การวิ่งหาคนมารับงานด่วน แต่ต้องกลับมาทบทวนให้หนักขึ้นว่า “เมื่อพนักงานเหนื่อยมากขึ้น องค์กรได้อัปเกรดผลตอบแทนให้คู่ควรกับคุณค่าของเขาแล้วหรือยัง ?”
| Source: |
