HIGHLIGHT
|
สถานการณ์ของประเทศไทย ต่างประเทศมองเข้ามาอาจเห็นว่าดี มีโอกาสเติบโตจากการลงทุนในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็น Data Centre, Semiconductor หรือแม้กระทั่ง AI เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางโอกาสที่กำลังจะเข้ามา คำถามคือ เรามีบุคลากรที่มีทักษะเพียงพอจะรองรับโอกาสจากการลงทุนเหล่านี้แล้วหรือยัง ? เพราะอย่าลืมว่าต่อให้มีเงินลงทุนและเทคโนโลยีพร้อมแค่ไหน หากขาดบุคลากรที่มีความสามารถ ก็อาจเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของธุรกิจในอนาคต
ข้อมูลที่ The Nation Thailand รายงานเมื่อวันที่ 10 กันยายน 2569 อ้างถึงมุมมองของ International Finance Corporation (IFC) ระบุว่า ประเทศไทยกำลังขาดแคลนบุคลากรที่เรียกว่า AI Talent ประมาณ 80,000 คน ขณะที่มีบริษัทในไทยเพียงแค่ 12% เท่านั้นที่นำ AI มาใช้งานจริง สะท้อนให้เห็นถึงความท้าทายทั้งด้านการพัฒนาทักษะแรงงานและความพร้อมในการนำเทคโนโลยีมาใช้สร้างมูลค่าทางธุรกิจ
สำหรับ HR ปัญหานี้ไม่ได้แก้ด้วยการสรรหาคนเพิ่ม แต่ยังต้องมองไปถึงการพัฒนาทักษะพนักงานเดิม การสร้างบุคลากรที่มีความสามารถด้านเทคโนโลยี และการวางแผนกำลังคนให้พร้อมรองรับความต้องการของธุรกิจ
เพราะการแก้ปัญหา Skills Shortage ไม่สามารถทำแบบแยกส่วนได้ แต่ต้องเชื่อมโยงกลยุทธ์ทั้งหมด ตั้งแต่การวางแผน การสร้างคนจากภายใน ไปจนถึงการผลักดันให้เกิดการใช้งานจริงเข้าด้วยกันอย่างเป็นระบบ
Skills Shortage ไม่ใช่ปัญหาของตลาดแรงงานอย่างเดียว แต่เป็นปัญหาธุรกิจ
ในยุคที่ทุกองค์กรต่างต้องการวิศวกร AI และผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี การแข่งขันแย่งชิงคนเก่งที่มีอยู่อย่างจำกัดไม่ใช่คำตอบที่ยั่งยืน เพราะนอกจากจะดันต้นทุนการสรรหาให้พุ่งสูงขึ้นแล้ว การดึงตัวพนักงานข้ามบริษัทยังไม่ได้ช่วยเพิ่มจำนวนบุคลากรที่มีทักษะเหล่านี้ในตลาดแรงงานโดยรวม
การขาดแคลนคนเก่งกลายเป็นคอขวดของการเติบโต ต่อให้องค์กรทุ่มงบประมาณกับเทคโนโลยีใหม่มากแค่ไหน หากไร้คนมาขับเคลื่อน เทคโนโลยีก็ไม่สามารถสร้างมูลค่าได้เต็มศักยภาพ ส่งผลให้หลายโครงการต้องล่าช้า หรือแม้จะทดลองใช้ AI ได้สำเร็จ ก็ยากที่จะขยายผลไปสู่การใช้งานจริงในวงกว้างได้
ข้อมูลจาก Deloitte Thailand Digital Transformation Survey 2026 สะท้อนความท้าทายนี้อย่างชัดเจน โดย 71% ขององค์กรไทยมองว่าการขาดแคลนทักษะด้านเทคนิคเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดต่อการนำ AI มาใช้ รองลงมาคือปัญหาในการค้นหากรณีใช้งานที่เหมาะสมกับธุรกิจ (40%) และข้อจำกัดด้านความพร้อมและความปลอดภัยของข้อมูล (38%)
การเปลี่ยนผ่านสู่ยุค AI จึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของตัวเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยการพัฒนาบุคลากรให้มีทักษะที่รองรับ ควบคู่ไปกับความชัดเจนของเป้าหมายธุรกิจ และระบบข้อมูลที่แข็งแกร่ง ซึ่งล้วนเป็นจิ๊กซอว์ที่องค์กรต้องประกอบเข้าด้วยกันอย่างแยกไม่ได้
เจาะปัญหา Labour Shortage ที่ทำให้ไทยต้องเปิดรับแรงงานศรีลังกา 10,000 คน |
Recruitment อย่างเดียวไม่พอ หากตลาดไม่มีคนให้แย่ง
เมื่อ AI Talent กลายเป็นที่ต้องการของหลายองค์กร การสรรหาก็ยิ่งมีการแข่งขันสูงขึ้น โดยเฉพาะบริษัทที่มีงบประมาณมากกว่า สามารถเสนอค่าตอบแทนที่ดึงดูดใจและมีโอกาสเข้าถึงบุคลากรที่มีประสบการณ์ได้มากกว่า ขณะที่องค์กรขนาดกลางหรือธุรกิจที่ไม่ได้มีจุดแข็งด้านเทคโนโลยี อาจเผชิญความยากลำบากในการแข่งขันเพื่อดึงดูดคนเก่งเข้ามาร่วมงาน
อย่างไรก็ตาม ค่าตอบแทนไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่คนใช้พิจารณาเลือกงาน คนเก่งจะตัดสินใจจากโอกาสในการเรียนรู้ ความท้าทายของงาน เครื่องมือที่สนับสนุนการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และโอกาสสร้างผลงานที่มีความหมาย เมื่อทุกอย่างล้วนมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจ องค์กรยิ่งต้องมองให้ไกลกว่าการใช้เงินฟาดหัวแล้วคิดว่าจะทำให้ดึงดูดกว่าองค์กรคู่แข่ง
คำถามสำคัญของงาน HR ยุคนี้ต้องเปลี่ยนจาก “เราจะหา AI Talent จากที่ไหน ?” เป็นการถามว่า “เราจะสร้างคนที่เก่ง AI ให้เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างไร ?”
ซึ่งนั่นจะทำให้การ Build ตามแนวคิด Buy, Build, Borrow ยิ่งสำคัญ เพราะจะช่วยให้องค์กรมีทางเลือกในการรับมือกับปัญหาขาดแคลนทักษะมากขึ้น นอกจากจะลดการพึ่งพาแรงงานภายนอกแล้ว ยังเปิดโอกาสให้องค์กรสะสมองค์ความรู้และสร้างคนเก่งที่เข้าใจทั้งเทคโนโลยีและบริบทธุรกิจของตัวเองได้ในระยะยาว
Build: HR จะเริ่มสร้าง AI Talent จากพนักงานภายในอย่างไร?
การสร้าง AI Talent ภายในไม่ควรเริ่มจากการส่งพนักงานทุกคนไปเรียน AI แบบเดียวกันทั้งหมด เพราะความต้องการของแต่ละบทบาทไม่เหมือนกัน พนักงานบางกลุ่มต้องการ AI Literacy เพื่อเข้าใจการใช้งานอย่างปลอดภัย บางกลุ่มต้องการ Data Skill เพื่ออ่านและใช้ข้อมูล บางกลุ่มต้องการ Automation Skill เพื่อปรับ Workflow และบางกลุ่มต้องการ Technical AI Skill เพื่อพัฒนาโมเดลหรือระบบจริง
HR ควรเริ่มจากการทำ Skills Assessment เพื่อดูว่าองค์กรมีทักษะอะไรอยู่แล้ว ขาดอะไร และทักษะใดเป็น Critical Skill ต่อกลยุทธ์ธุรกิจ
ตัวอย่างเช่น โรงงานอุตสาหกรรมที่กำลังลงทุนในระบบอัตโนมัติ อาจต้องการพนักงานที่สามารถวิเคราะห์ข้อมูลการผลิต ใช้ AI ช่วยคาดการณ์การบำรุงรักษาเครื่องจักร หรือปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขณะที่ธุรกิจค้าปลีกอาจให้ความสำคัญกับทักษะการวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า การคาดการณ์ยอดขาย และการใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจ
เมื่อ HR มองเห็นช่องว่างทางทักษะ (Skill Gap) ขององค์กรชัดเจน ก็จะสามารถออกแบบเส้นทางการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับพนักงานแต่ละกลุ่มได้ โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนกับหลักสูตรที่ทุกคนอาจไม่ได้ใช้ประโยชน์จริง
ที่สำคัญ การพัฒนาทักษะด้าน AI ไม่ควรวัดความสำเร็จเพียงจำนวนพนักงานที่ผ่านการอบรม แต่ควรพิจารณาว่าพนักงานสามารถนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ในการทำงาน และช่วยสร้างผลลัพธ์ให้กับธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด เพราะเป้าหมายของการสร้าง AI Talent ไม่ใช่แค่ทำให้พนักงานมีความรู้เพิ่มขึ้น แต่ต้องทำให้องค์กรมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างคุณค่าได้จริง
Reskill: ไม่ใช่ทุกคนต้องกลายเป็น AI Engineer
ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับการพัฒนา AI Talent คือการมองว่าองค์กรจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีระดับสูงจำนวนมาก จึงจะสามารถนำ AI มาใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
แต่ในความเป็นจริง พนักงานแต่ละตำแหน่งต้องการทักษะด้าน AI แตกต่างกัน และไม่ใช่ทุกคนที่จำเป็นต้องมีความรู้ด้านการเขียนโปรแกรมหรือพัฒนาระบบ AI ด้วยตัวเอง
สำหรับพนักงานทั่วไป สิ่งสำคัญไม่ใช่การเข้าใจว่า AI ทำงานอย่างไรในเชิงเทคนิค แต่เป็นการรู้จักนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้กับงานประจำ สามารถตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ ตระหนักถึงความเสี่ยงด้านข้อมูล และใช้ AI ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างเหมาะสม
การ Reskill จึงควรออกแบบให้สอดคล้องกับบทบาทและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละกลุ่ม
เช่น พนักงานทั่วไปอาจเริ่มจากการเรียนรู้พื้นฐาน AI Literacy หัวหน้างานควรเข้าใจวิธีนำ AI มาช่วยบริหารทีมและปรับกระบวนการทำงาน ขณะที่สายวิเคราะห์ข้อมูลหรือ IT อาจต้องการพัฒนาทักษะเชิงเทคนิคเพิ่มเติม เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับบทบาทใหม่ที่เกี่ยวข้องกับ AI โดยตรง
แนวทางนี้จะช่วยให้องค์กรสร้างความสามารถด้าน AI ได้อย่างทั่วถึง โดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญเพียงไม่กี่คน ขณะเดียวกัน ยังช่วยให้พนักงานเดิมมีโอกาสปรับตัว เรียนรู้ทักษะใหม่ และมองเห็นเส้นทางการเติบโตในอาชีพ แม้เทคโนโลยีจะเข้ามาเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานก็ตาม
Internal Mobility: มองหาคนที่มีทักษะต่อยอดได้จากภายใน ก่อนสรรหาจากภายนอก
เมื่อพูดถึง AI Talent หลายองค์กรมักนึกถึงฝ่าย IT เป็นอันดับแรก แต่แท้จริงแล้ว คนที่มีศักยภาพอาจซ่อนอยู่ได้ในหลายแผนก เช่น การเงิน การตลาด หรือแม้กระทั่ง HR เอง
หัวใจสำคัญของการใช้ AI ให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่แค่ความเชี่ยวชาญด้านระบบ แต่ยังรวมถึง “ความเข้าใจปัญหาและกระบวนการทำงานของธุรกิจ” อย่างลึกซึ้งด้วย
แทนที่จะพึ่งพาการสรรหาคนจากภายนอกเพียงอย่างเดียว HR ควรใช้กลยุทธ์การโยกย้ายและพัฒนาคนใน (Internal Mobility) โดยมองหาพนักงานที่มี “ทักษะใกล้เคียงที่ต่อยอดได้” (Skill Adjacency) เช่น คนที่เก่งการวิเคราะห์ข้อมูล ใช้ Excel คล่องแคล่ว มีประสบการณ์ปรับปรุงกระบวนการทำงาน หรือชอบนำเทคโนโลยีมาลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน คนกลุ่มนี้คือวัตถุดิบชั้นดีที่พร้อมจะพัฒนาสู่บทบาทด้าน AI ในอนาคต
การผลักดันเรื่องนี้ทำได้โดยเปิดพื้นที่ให้พนักงานทดลองจับโปรเจกต์ใหม่ ๆ เช่น เป็นผู้นำการนำ AI มาประยุกต์ใช้ในแผนก เป็นตัวกลางประสานงานระหว่างทีมธุรกิจกับทีมไอที หรือร่วมพัฒนาระบบอัตโนมัติ โดย HR และหัวหน้างานต้องทำงานร่วมกันเพื่อประเมินศักยภาพ สนับสนุนการเรียนรู้จากการลงมือทำจริง และวางเส้นทางความก้าวหน้า (Career Path) ให้ชัดเจน เพื่อให้การโยกย้ายไม่ใช่แค่การสลับตำแหน่ง แต่เป็นการยกระดับขีดความสามารถ
การสร้าง AI Talent จึงไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการเฟ้นหาผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีเสมอไป แต่อาจเริ่มจากการนำคนที่เข้าใจธุรกิจที่สุดมาติดอาวุธด้านเทคโนโลยี ซึ่งนอกจากจะช่วยลดต้นทุนการสรรหาแล้ว ยังเป็นการรักษาบุคลากรและองค์ความรู้สำคัญให้อยู่คู่กับองค์กรในระยะยาวอีกด้วย
Talent Pipeline ต้องมองไกลกว่าตำแหน่งว่างในวันนี้
ปัญหาขาดแคลนบุคลากรด้าน AI อาจยิ่งรุนแรงขึ้น หากองค์กรเริ่มมองหาคนก็ต่อเมื่อมีตำแหน่งงานว่าง เพราะในตลาดแรงงานที่มีผู้เชี่ยวชาญอยู่อย่างจำกัด การสรรหาบุคลากรให้ทันกับความต้องการอาจไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะตำแหน่งที่ต้องใช้ทักษะเฉพาะทางหรือประสบการณ์ด้านเทคโนโลยีขั้นสูง
HR จึงควรให้ความสำคัญกับการสร้างแหล่งบุคลากรที่มีศักยภาพในระยะยาว (Talent Pipeline) แทนการรอให้เกิดตำแหน่งว่างแล้วค่อยเริ่มสรรหา โดยอาจร่วมมือกับมหาวิทยาลัย สถาบันฝึกอบรม หรือผู้ให้บริการด้านการพัฒนาทักษะ เพื่อออกแบบหลักสูตรและโครงการฝึกงานที่สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ รวมถึงสร้างโอกาสให้คนรุ่นใหม่ได้เรียนรู้และทดลองทำงานกับเทคโนโลยีจริง
ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีแผนลงทุนด้าน AI หรือระบบวิเคราะห์ข้อมูลในอนาคต อาจเริ่มสร้างความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อพัฒนานักศึกษาที่มีพื้นฐานด้านเทคโนโลยี หรือจัดโครงการฝึกงานที่เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมได้เรียนรู้จากโจทย์ธุรกิจจริง ก่อนพิจารณารับเข้าทำงานเมื่อมีตำแหน่งที่เหมาะสม ขณะที่องค์กรซึ่งต้องการบุคลากรเฉพาะทางอย่างต่อเนื่อง อาจร่วมมือกับผู้ให้บริการสรรหาบุคลากรเพื่อเตรียมกลุ่มผู้สมัครที่มีศักยภาพไว้ล่วงหน้า
ในระดับประเทศ การสร้างบุคลากรเพื่อรองรับการเติบโตของอุตสาหกรรมอย่าง Data Centre, Semiconductor และ AI ยังต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างภาครัฐ สถาบันการศึกษา และภาคธุรกิจ เพื่อให้การพัฒนาทักษะสอดคล้องกับความต้องการของตลาดแรงงานที่เปลี่ยนแปลงไป และเพิ่มโอกาสให้แรงงานไทยเข้าถึงงานที่ต้องใช้ทักษะสูงมากขึ้น
การสร้าง Talent Pipeline ไม่ใช่แค่การเก็บรายชื่อผู้สมัครที่อาจสนใจร่วมงานในอนาคต แต่หมายถึงการสร้างความสัมพันธ์และพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรมีทางเลือกด้านกำลังคนมากขึ้น และลดความเสี่ยงจากการขาดแคลนบุคลากรเมื่อธุรกิจต้องการเติบโต
Workforce Planning ต้องเชื่อมกับแผนลงทุน ไม่ใช่ตามหลังแผนธุรกิจ
เมื่อองค์กรมีแผนลงทุนใน AI ระบบอัตโนมัติ หรือเทคโนโลยีใหม่ HR ไม่ควรมีบทบาทเพียงการสรรหาพนักงานหลังจากฝ่ายบริหารอนุมัติโครงการแล้ว แต่ควรเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนวางแผน เพื่อประเมินว่าองค์กรต้องใช้บุคลากรจำนวนเท่าไร ต้องการทักษะประเภทใด และควรเตรียมความพร้อมด้านกำลังคนอย่างไรให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ
การวางแผนกำลังคน (Workforce Planning) ในยุค AI จึงต้องมองให้ไกลกว่าจำนวนพนักงานที่องค์กรต้องการ แต่ต้องพิจารณาทั้งทักษะที่จำเป็น บุคลากรที่มีอยู่ ช่องว่างทางทักษะ และระยะเวลาที่ต้องใช้ในการเตรียมคนให้พร้อม
ตัวอย่างเช่น หากองค์กรมีแผนนำ AI มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานภายในหนึ่งปี HR ควรทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารและทีมเทคโนโลยี เพื่อประเมินว่าระบบดังกล่าวต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญด้านใดบ้าง พนักงานเดิมสามารถพัฒนาทักษะเพิ่มเติมได้หรือไม่ มีตำแหน่งใดที่จำเป็นต้องสรรหาจากภายนอก และต้องเริ่มเตรียมบุคลากรล่วงหน้านานเท่าไร เพื่อให้สามารถนำเทคโนโลยีมาใช้งานได้ตามแผน
นอกจากนี้ HR ยังต้องจัดลำดับความสำคัญของทักษะที่องค์กรขาดแคลน โดยพิจารณาว่าทักษะใดส่งผลต่อความสำเร็จของธุรกิจมากที่สุด และควรเลือกแนวทางแก้ปัญหาอย่างไรระหว่างการสรรหาพนักงานใหม่ การพัฒนาบุคลากรภายใน หรือการใช้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาสนับสนุนในบางส่วน เพื่อให้องค์กรสามารถบริหารทั้งกำลังคน เวลา และงบประมาณได้อย่างเหมาะสม
เพราะการลงทุนด้านเทคโนโลยีจะสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้อย่างเต็มศักยภาพ ก็ต่อเมื่อองค์กรมีบุคลากรที่พร้อมใช้งานเทคโนโลยีเหล่านั้นด้วย ดังนั้น HR จึงต้องมีบทบาทในการวางแผนกำลังคนตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอให้ระบบพร้อมใช้งานแล้วจึงเริ่มหาคนมารองรับ
อย่าลืม AI Adoption เพราะมี Talent แล้วไม่ได้แปลว่าใช้ AI ได้จริง
แม้องค์กรจะสามารถสรรหาหรือพัฒนาบุคลากรด้าน AI ได้มากขึ้น แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะนำเทคโนโลยีมาใช้สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้สำเร็จเสมอไป เพราะการนำ AI มาใช้งานจริงยังต้องอาศัยปัจจัยอื่น ๆ ทั้งความพร้อมของข้อมูล ความชัดเจนของเป้าหมายธุรกิจ และการสนับสนุนจากผู้บริหารและพนักงานในองค์กร
ข้อมูลที่ The Nation Thailand รายงานโดยอ้างถึง IFC ว่า มีบริษัทไทยเพียงราว 12% ที่นำ AI มาใช้งาน ยิ่งชวนให้ตั้งคำถามว่า นอกจากการขาดแคลนบุคลากรแล้ว องค์กรไทยยังมีอุปสรรคอะไรอีกบ้างในการนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างเต็มที่
การสร้าง AI Talent จึงต้องดำเนินควบคู่กับการสร้างความพร้อมในการนำเทคโนโลยีมาใช้จริง (AI Adoption) ตั้งแต่ผู้บริหารที่ต้องกำหนดเป้าหมายการใช้ AI ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ธุรกิจ หัวหน้างานที่ต้องปรับกระบวนการทำงานให้เหมาะสม ทีมเทคโนโลยีที่รับผิดชอบพัฒนาและดูแลระบบ ไปจนถึงพนักงานที่ต้องเรียนรู้วิธีใช้ AI ในงานประจำอย่างมีประสิทธิภาพและปลอดภัย
สำหรับ HR บทบาทสำคัญจึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่การสรรหาคนเก่งหรือจัดฝึกอบรมด้าน AI แต่ยังต้องทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารและหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อสร้างความเข้าใจ เตรียมความพร้อมของพนักงาน และสนับสนุนการปรับเปลี่ยนวิธีทำงานให้สอดคล้องกับเทคโนโลยีใหม่
ตัวอย่างเช่น องค์กรที่นำ AI มาใช้ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า อาจไม่จำเป็นต้องมีเพียงนักวิเคราะห์ข้อมูลที่เชี่ยวชาญเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังต้องมีทีมการตลาดที่สามารถนำผลวิเคราะห์ไปใช้วางแผนงาน มีหัวหน้างานที่สนับสนุนการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล และมีแนวทางกำกับดูแลการใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม
เพราะความสำเร็จของการนำ AI มาใช้ในองค์กรไม่ได้วัดจากจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่จ้างมา หรือจำนวนพนักงานที่ผ่านการอบรมเท่านั้น แต่ต้องดูว่าเทคโนโลยีเหล่านั้นสามารถช่วยให้คนทำงานได้ดีขึ้น และสร้างผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมให้กับธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด
บทสรุป
การตั้งคำถามว่า “เราจะหา AI Talent จากที่ไหน” อาจถึงทางตันเมื่อทุกบริษัทต่างต้องการคนกลุ่มเดียวกัน สิ่งที่ HR และผู้บริหารควรชวนกันคิดต่อคือ องค์กรได้เตรียมพื้นที่และวัฒนธรรมการทำงานที่เอื้อให้พนักงานปัจจุบันสามารถพัฒนาตัวเองขึ้นมาเป็นคนทำงานแห่งอนาคตได้พร้อมแล้วหรือยัง
หากบริษัททุ่มงบประมาณมหาศาลไปกับการซื้อระบบหรือวางโครงสร้างพื้นฐานใหม่ แต่คนทำงานจริงยังไม่มีทักษะรองรับ การลงทุนเหล่านั้นย่อมสูญเปล่า ถึงเวลาต้องทบทวนอย่างจริงจังว่า องค์กรกำลังวิ่งตามความล้ำหน้าของเทคโนโลยี เร็วเกินกว่าความพร้อมของคนที่เป็นหัวใจหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจหรือไม่
การแก้ปัญหาคนขาดแคลนอาจเริ่มจากการปรับมุมมอง แทนที่จะเหนื่อยล้ากับการแข่งขันดึงตัวคนเก่งจากภายนอก ลองหันมาเชื่อมั่นและมอบเครื่องมือที่ถูกต้องให้กับพนักงานที่เข้าใจธุรกิจของคุณดีที่สุด เพื่อให้เขากลายเป็นกำลังสำคัญที่จะพาองค์กรก้าวไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน
| Sources |
