ท่ามกลางความผันผวนทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคมในประเทศไทย ทักษะ ความสามารถในการปรับตัวขององค์กรและพนักงานยิ่งเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความได้เปรียบในการแข่งขัน
ด้วยเหตุนี้ Mercer จึงเปิดเวที Thailand HR Conference 2025: The Great Play-Off – Skills Revolution for a Future-Ready Workforce เพื่อขยายโอกาสให้แวดวง HR และผู้นำองค์กรไทยได้เข้าถึงองค์ความรู้ระดับโลก แล้วปฏิวัติทักษะอย่างแท้จริงผ่าน Keynote จากผู้นำระดับโลก เวิร์กช็อปแบบลงมือจริง และกรณีศึกษาจากองค์กรชั้นนำมากมาย
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปทุกเรื่องที่ควรรู้ไว้ในบทความ HR นี้แล้ว มาอ่านกันได้เลย
Contents
Opening Remarks
คุณ Godelieve van Dooren CEO แห่ง Marsh McLennan ประจำภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ กล่าวเปิดงานว่านี่คือครั้งแรกที่ Mercer จัดงานเสวนาครั้งใหญ่ในประเทศไทย เพื่อส่งต่อองค์ความรู้และพลังแห่งการเปลี่ยนแปลงสู่แวดวงทรัพยากรบุคคลของไทย
สำหรับธีมของงานปีนี้อิงรูปแบบของวงการกีฬา ซึ่งคุณ Godelieve มองว่าเป็นสัญลักษณ์ที่ชัดเจนของการพัฒนาทาเลนต์อย่างเป็นระบบ เพราะแวดวงกีฬาเริ่มต้นจากการมองหาหรือสเกาต์นักกีฬาดาวรุ่ง ก่อนจะนำเขาเข้าสู่กระบวนการฝึกฝนและพัฒนา จนกลายเป็นดาวเด่นในสนาม ซึ่งเป็นกระบวนการที่ไม่ต่างกับงานของ HR ที่ต้องค้นหา พัฒนา และสนับสนุนศักยภาพของบุคลากรให้เติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต
เธอยกตัวอย่างการพัฒนาที่น่าสนใจเพื่ออนาคต คือการสร้างสนามบินชางกีในสิงคโปร์ ว่าเดิมทีแนวคิดการสร้างสนามบินแห่งนี้มีคำถามมากมายว่า เหตุใดต้องลงทุนมากขนาดนั้นด้วย ในขณะที่ประเทศยังมีเรื่องเร่งด่วนอื่น ๆ ให้ต้องแก้ไข
แต่วันนี้สนามบินแห่งนี้ได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของความก้าวหน้า เป็นที่เชิดหน้าชูตาของคนทั่วโลกไปแล้ว เป็นบทพิสูจน์ว่าการวางรากฐานที่มั่นคงตั้งแต่วันนี้ คือการลงทุนที่คุ้มค่าสำหรับวันพรุ่งนี้
และการพัฒนาคนก็เช่นเดียวกัน การลงทุนในการพัฒนาคนวันนี้ คือความคุ้มค่าในอนาคต
นี่คือเหตุผลว่าทำไมเราต้องมองให้ไกลถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในภายหน้า และเริ่มลงมือสร้างความพร้อมตั้งแต่เวลานี้
Skills Revolution: Building a Skills-Based Organization for the Future
คุณ Miriam Daucher Asia Leader Work, Skills & HR Transformation Mercer Asia ชวนทบทวนแนวคิดพื้นฐานของการบริหารคนในยุคใหม่ ยุคที่องค์กรไม่สามารถพึ่งพาโครงสร้างแบบเดิมได้อีกต่อไป แต่ต้องขับเคลื่อนด้วยทักษะเป็นหัวใจสำคัญ
เธอตั้งคำถามว่า ทำไมเราถึงต้องพูดเรื่อง Skills-Based Organization (SPO) กันอย่างจริงจังในวันนี้ ?
และคำตอบก็คือ ในยุคที่เศรษฐกิจและสังคมทั่วโลกเปลี่ยนแปลงรวดเร็วอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน นี่คือครั้งแรกที่เรื่องคนถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นวาระสำคัญระดับผู้บริหาร ซึ่งต่างกังวลว่าองค์กรจะปรับตัวได้ทันต่ออนาคตหรือไม่ โดยผลสำรวจของ Mercer พบว่า มีเพียง 36% ของผู้นำองค์กรเท่านั้นที่เชื่อว่าองค์กรของตัวเองมีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอ
เพื่อก้าวให้ทันโลกที่เปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง องค์กรจำเป็นต้องรู้จัก Agility หรือความคล่องตัว ไม่ใช่แค่ในเชิงธุรกิจ แต่รวมถึงในมิติของคนด้วย เราต้องรู้ให้ได้ว่าใครมีทักษะอะไร ใครสามารถพาเราไปสู่เป้าหมาย และทักษะแบบไหนที่กำลังเป็นที่ต้องการในวันนี้ ไม่ใช่ยึดติดกับโมเดลเดิมที่อาจไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป ที่สำคัญคือต้องมองข้ามอดีต เพราะทักษะที่จำเป็นเมื่อ 20 ปีก่อนอาจไม่ช่วยให้องค์กรรอดในอีก 5 ปีข้างหน้า
และบางทักษะที่ยังไม่ถือว่าจำเป็นในตอนนี้ อาจกลายเป็นทักษะแห่งอนาคตที่องค์กรขาดไม่ได้
แม้เทคโนโลยีจะเปลี่ยนโลกการทำงานไปมาก แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ Human Skills หรือทักษะที่เกี่ยวข้องกับความเป็นมนุษย์ เช่น การสื่อสาร ความคิดสร้างสรรค์ ความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งยังคงเป็นหัวใจในการทำงานร่วมกัน ขณะเดียวกัน Mercer ยังชี้ว่า 60% ของแรงงานทั่วโลกจะต้อง Reskill อย่างเร่งด่วนภายในปี 2027 คำถามคือ พวกเขารู้ไหมว่าต้องเรียนรู้อะไรเพิ่ม? และ HR เองพร้อมหรือยังที่จะเป็นผู้นำในการปิดช่องว่างทักษะเหล่านี้ ?
แนวคิด Skills-Powered Organization จึงเป็นแนวทางใหม่ที่องค์กรทั่วโลกเริ่มหันมาให้ความสำคัญ มันคือองค์กรที่สามารถตอบ 4 คำถามหลักให้ได้อย่างชัดเจน
- เราต้องการทักษะอะไร?
- เรามีทักษะอะไรอยู่แล้ว?
- ช่องว่างของทักษะคืออะไร?
- เราจะรักษาและนำทักษะไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างไร?
เพราะการสร้างระบบ Talent Deployment ที่จับคู่คนให้เหมาะกับงาน คือกุญแจสู่ความยั่งยืน ทั้งในแง่ Productivity, Speed, Engagement, และ Profitability ปัจจัยทั้งหมดนี้ ไม่ได้เริ่มจากสิ่งใดเลย นอกจากการเข้าใจทักษะของคนในองค์กรอย่างลึกซึ้ง
ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ไม่มีใครรู้ได้ว่าวิกฤติจะมาเมื่อไร แต่เราทุกคนเลือกได้ว่า จะเตรียมตัวให้พร้อมแค่ไหนก่อนที่มันจะเกิดขึ้น
นี่คือสารหลักที่ รศ.ดร.ทวิดา กมลเวชช รองผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร กล่าวไว้บนเวที ซึ่งหยิบยกประสบการณ์จริงจากการทำงานภาครัฐมาเล่าให้แวดวง HR ได้ย้อนถามตัวเองว่า เรามีอะไรอยู่ในมือก่อนที่วิกฤติจะมา ?
เธอกล่าวชัดว่า หากองค์กรไม่เคยเตรียมตัวจริงจังตั้งแต่ต้น ก็อย่าคาดหวังว่าจะพลิกวิกฤติเป็นโอกาสได้ตอนเกิดขึ้น เพราะนั่นคือช่วงเวลาที่ความรู้เก่าใช้ไม่ได้แล้ว ข้อมูลเดิมไม่มีน้ำหนักพอ และวิธีคิดเดิมก็พาเราไปต่อไม่ได้ เธอจึงชวนกลับมามองที่รากของการบริหารจัดการว่า เราแม่นแค่ไหนกับการจัดการสิ่งที่ควบคุมได้ และลดสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ลง
หน่วยงานกรุงเทพฯ เองก็ต้องฝ่าฟันกับวิกฤติหลากหลาย โดยมีระบบ Traffy Fondue ซึ่งเปิดให้ประชาชนแจ้งปัญหาโดยตรงกับ กทม. มาหลายปีแล้ว กลายเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการรับมือและสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจ (Trust) จากประชาชน
เธอย้ำว่า Trust เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการบริหารวิกฤติ เพราะคนจะไม่ทำตามคำสั่ง หรือคลายความตื่นตระหนกได้ หากเขาไม่เชื่อว่าผู้นำหรือองค์กรจะพาเขาผ่านเรื่องนั้นไปได้
จากบริบทภาครัฐ สู่มุมมองของ HR เธอเปรียบเทียบให้เห็นว่า แม้จะต่างสเกลกัน แต่ภารกิจของ HR ก็คล้ายกันตรงที่ต้องดูแลคน โดยเฉพาะในช่วงเวลาวิกฤติ คนที่ทำงานในภาวะแรงกดดันได้ดีต้องมี AAA ประกอบด้วย
- Alert ตื่นตัว รู้เท่าทันความเสี่ยง
- Alarm กล้าส่งสัญญาณเตือน
- Analysis วิเคราะห์อย่างมีสติ
ถ้าขาดอย่างใดอย่างหนึ่ง คนคนนั้นจะตัดสินใจผิดพลาด หรือกลายเป็นกระต่ายตื่นตูมไปเลย
HR ยุคใหม่ไม่ใช่แค่คนทำงานเอกสาร แต่เป็นนักสื่อสารเชิงกลยุทธ์ที่มีหน้าที่ลดความตื่นตระหนกของคนในองค์กร ผ่านข้อมูล ความรู้ และการเตรียมความพร้อมที่เริ่มต้นตั้งแต่ Business Plan HR เป็นฟันเฟืองสำคัญในการทำให้องค์กรนิ่งท่ามกลางความปั่นป่วนมากมาย โดยใช้การวิเคราะห์และการวางแผน
แม้การวิเคราะห์สถานการณ์ ไม่ได้ทำให้ปัญหาหายไป แต่อย่างน้อยมันทำให้ปัญหานิ่งลง และสิ่งที่ HR ต้องมี ไม่ใช่แค่แผนสำรอง แต่ต้องมีทั้งจินตนาการและหลักวิชาการ เพื่อให้องค์กรอยู่รอดแบบไม่เพ้อฝัน และพร้อมก้าวข้ามวิกฤติครั้งต่อไปอย่างมีทิศทาง
Panel discussion: Leadership in the Era of Change and Uncertainty
ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความผันผวน คำถามที่สำคัญไม่ใช่ว่าวิกฤติมาไหม ? แต่เราจะจัดการอย่างไรเมื่อมันมาถึงต่างหาก
ในเวทีเสวนา Leadership in the Era of Change and Uncertainty ผู้นำจากหลากหลายวงการได้แบ่งปันมุมมองที่คมชัดและจริงอย่างไม่ปรุงแต่ง ถึงความท้าทายที่แต่ละองค์กรกำลังเผชิญ ตั้งแต่เศรษฐกิจฝืด ตลาดไม่มั่นใจ ไปจนถึงเทคโนโลยีที่ไล่ไม่ทัน
คุณ เจตบดินทร์ ประคุณศึกษาพันธ์ CEO จาก Aura Bangkok Clinic เริ่มด้วยความท้าทายที่จับต้องได้ว่า คนบ่นว่าเศรษฐกิจไม่ดี และยอดตัวเลขขององค์กรก็สะท้อนสิ่งนั้นจริง แต่จริงแค่ส่วนเดียว
Insight ที่เขาพบคือ แม้จะเปิดธุรกิจใหม่ แต่หากคนไม่พอ องค์กรก็ไม่เติบโตเช่นกัน เขาจึงเลือกแก้จากภายใน เพิ่มจำนวนพนักงานให้ทันกับปริมาณงาน พร้อมตั้งหลักคิดว่า ถ้าหาเหตุจากภายในเจอก่อน จะควบคุมปัจจัยได้ง่ายกว่ามัวแต่รอแก้ปัญหาจากปัจจัยภายนอก
คุณ ไผท ผดุงถิ่น CEO จาก Builk One Group ยอมรับว่า ช่วงที่ผ่านมาอุตสาหกรรมก่อสร้างไม่ได้เฟื่องฟูมาก แต่บาง Segment เช่น ภาครัฐและการท่องเที่ยวกลับมาฟื้นตัว หลายโรงแรมรีโนเวทใหม่จนยอดโตอย่างน่าตกใจ กลายเป็นช่องทางการเติบโตขององค์กรในระยะหลัง
แต่ความท้าทายไม่หมดแค่นั้น หลังจากนั้นไม่นานมีเหตุแผ่นดินไหว ไหนจะภาษีสหรัฐ และความไม่แน่นอนของเทคโนโลยี ซอฟต์แวร์ ที่พัฒนาตลอดเวลา กลายเป็นสิ่งเขาและองค์กรต้องคิดให้ไกลกว่าเดิม
เขายอมรับตรง ๆ ว่าองค์กรของเขาเคยเป็นสตาร์ทอัปที่เปลี่ยนแปลงเป็นปกติ แต่วันนี้กลายเป็นบริษัท (Corporate) ที่ต้องเปลี่ยน Mentality ใหม่ เป้าหมายสั้น ๆ ที่เคยยืดหยุ่นได้ ก็ไม่เพียงพออีกต่อไป ต้องจริงจังขึ้น เพราะความเป็น Corporate ต้องเล่นเกมระยะยาวให้แม่น
ส่วนคุณ เจษฎา สุขทิศ CEO จาก Finnomena ซึ่งอยู่ในธุรกิจด้านความมั่งคั่งของคน สะท้อนปัญหาที่ลึกยิ่งกว่าเศรษฐกิจ คือความเชื่อมั่นของคนไทยที่ลดลงมาอย่างต่อเนื่อง นักลงทุนไทย 97% หันไปลงทุนต่างประเทศ
นี่คือสัญญาณชัดเจนว่า คนไม่เชื่อว่าเศรษฐกิจไทยจะโตในแบบที่หวัง แม้ตัวธุรกิจยังมีโอกาสไปต่อ แต่คำถามใหญ่คือ เรายังมีข้อได้เปรียบอะไรในเวทีโลก ? หรือเรากำลังจะกลายเป็นประเทศที่คนมีเงินไม่อยากลงทุน ?
ขณะที่คุณ จรัญพจน์ รุจิราโสภณ CEO จาก ส.ขอนแก่น มองวิกฤติในอีกมุมหนึ่งว่ามันอาจเป็นข่าวดีให้เราใช้เป็นจังหวะในการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ และเขาก็ใช้โอกาสนี้ Transform องค์กรให้มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น
“เรือจะเจอพายุแน่ๆ ไม่รู้ว่าจะใหญ่แค่ไหน แต่สิ่งที่เราทำได้คือ ต้องต่อเรือให้แข็งแรงที่สุดตั้งแต่แรก”
เขายังบอกว่า อย่ารอให้ปัญหามาก่อนถึงค่อยสร้างความพร้อม ทุกองค์กรควรเริ่มจากสิ่งที่ควบคุมได้ สร้างโครงสร้างที่ยืดหยุ่นที่สุดไว้ตั้งแต่วันนี้
บทสรุปจากเวทีนี้ไม่ใช่แค่เศรษฐกิจไม่ดี หรือเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว แต่ผู้นำต้องค้นหาว่า อะไรคือสิ่งที่ยังไม่เปลี่ยน และเราจะทำสิ่งนั้นให้ดีขึ้นได้แค่ไหน ไม่ว่าจะเป็นวิสัยทัศน์ การสื่อสาร หรือการดูแลคน แม้องค์กรจะเล็กหรือใหญ่ ไม่สำคัญเท่ากับว่าเราเตรียมตัวได้มากพอหรือยัง
Unlocking Growth and Productivity in a Shifting People Landscape
Central Restaurant Group – เมื่อธุรกิจอาหารต้องปรับตัวไปพร้อมคนทำงาน
คุณ จารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล Head of Human Resources จาก Central Restaurant Group แชร์ว่าแม้ธุรกิจร้านอาหารของ Central Restaurant จะอยู่กับคนไทยมาหลายสิบปี แต่ Landscape ด้านคนเปลี่ยนไปแบบหน้ามือเป็นหลังมือ
โดยเฉพาะพฤติกรรม ความคาดหวัง และทักษะของพนักงานในยุคใหม่ ซึ่งองค์กรต้องเร่งปรับตัวให้ทันเพื่อสร้าง Productivity โดยมี 6 เทรนด์หลักที่เธอมองเห็นจากการทำงานจริงในองค์กร ดังนี้
- Skill Transformation – พนักงานไม่สามารถมีแค่ทักษะเดียวได้อีกต่อไป ต้องสามารถทำ Multi-skill หรือทำงานได้หลายอย่างในร้านเดียว
- Workforce Flexibility & Variable Staffing – เมื่อพนักงานยืดหยุ่น การจัดสรรกำลังคนและโมเดลการทำงานก็ต้องยืดหยุ่นตาม
- Expectations of Growth & Culture – พนักงานรุ่นใหม่ไม่ได้แค่ทำงาน แต่คาดหวังการเติบโต และวัฒนธรรมองค์กรที่มีคุณค่า
- Diversity, Equity & Inclusion – ต้องทำงานร่วมกับคนหลายเพศ วัย เชื้อชาติ และเปิดรับความหลากหลายอย่างแท้จริง
- Employee Well-Being & Retention – ธุรกิจร้านอาหารขึ้นชื่อว่า Turnover สูง ทำอย่างไรให้คนอยู่ได้นานและอยู่แบบมีความสุข สุขภาพร่างกายแข็งแรง
- Digitalization & Automation – เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว ทักษะของพนักงานก็ต้องเปลี่ยนตามอย่างต่อเนื่อง
Banpu – ปลดล็อก Productivity ด้วยทักษะ+เทคโนโลยี+วัฒนธรรมที่ไปด้วยกัน
ด้านคุณ วิธพล เจาะจิตต์ Head of Banpu People จาก Banpu PCL. เปิดเผยว่า แม้องค์กรจะมีภาพจำในฐานะธุรกิจพลังงานจากถ่านหินที่ดูขัดกับเทรนด์พลังงานสะอาด แต่จริง ๆ แล้ว Banpu กลับเป็นหนึ่งในองค์กรที่เปิดรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างยืดหยุ่นที่สุด
โดยเฉพาะในมิติของคน เพราะในองค์กรมีคนไทยเพียง 9% แต่มีพนักงานเชื้อชาติต่าง ๆ กระจายอยู่ทั่วโลกอีก 91% นั่นแปลว่า Diversity คือ DNA สำคัญที่ฝังอยู่ในองค์กรตั้งแต่ต้น
และในยุคที่คนพูดถึง Productivity กันอย่างกว้างขวาง Banpu มองว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้จาก 2 ปัจจัยหลักที่ต้องเสริมกัน คือ
- เทคโนโลยี – เป็นเครื่องมือช่วยเร่งผลลัพธ์
- วัฒนธรรมองค์กร – คือระบบความคิดและการทำงานร่วมกันที่ต้องตรงกัน ถ้าคนไม่เข้าใจกัน ต่อให้มีเทคโนโลยีแค่ไหน ก็ไร้ผล
สิ่งที่ Banpu ทำคือการถอดรหัสกลยุทธ์องค์กรให้ชัด และถ่ายทอดออกมาให้คนทุกระดับเข้าใจเหมือนกัน ทั้งธุรกิจดั้งเดิมและธุรกิจพลังงานใหม่ต้องเดินคู่กันแบบเครื่องดนตรีที่เล่นประสานเสียง ไม่ใช่เล่นคนละจังหวะ
อีกสิ่งที่น่าสนใจคือมุมมองของ Banpu ต่อ AI เมื่อพวกเขาไม่ได้มอง AI เป็นแค่เทคโนโลยีหรือ Artificial Intelligence แต่มองเปรียบเสมือนเป็นเพื่อนร่วมงานอีกคนที่เสริมศักยภาพให้มนุษย์ฉลาดขึ้น
เพราะเมื่อพนักงานเข้าใจเทคโนโลยี เข้าใจโมเดลธุรกิจ ใช้มันช่วยให้มองข้อมูลได้รอบด้านมากขึ้น รู้จัก Ecosystem รอบตัว เขาจะเริ่มเห็นภาพใหญ่ และขับเคลื่อนงานขององค์กรได้อย่างยั่งยืน
Panel discussion: Vibing with Gen Z: Well-Being and Rewards That Slay Retention
Well-Being ที่ดีไม่ใช่แค่เรื่องสุขภาพกาย แต่คือการดูแลทุกมิติของชีวิตคนทำงาน โดยเฉพาะในยุคที่ความคาดหวังของแต่ละคนหลากหลายขึ้นทุกวัน
เวทีนี้ของ Thailand HR Conference 2025 จึงรวบรวม 3 ผู้บริหารด้านคนของ 3 องค์กรใหญ่ ประกอบด้วยคุณ อานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ SVP of People LINE MAN Wongnai, คุณ ชุติมา วิทยากรณ์ Reward Expertise Thailand MCL Unilever Thailand และคุณ ณัฐวุฒิ เกียรติไชยากร Chief Business Resources – Head of HR Siam Piwat Co., Ltd. มาแชร์นิยามของ Well-Being ที่ดีในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่ทุกคนสามารถนำไปปรับใช้กับองค์กรของตัวเองได้
คุณอานนทวงศ์ มฤคพิทักษ์ อธิบายว่าสำหรับ LINE MAN Wongnai คำว่า Well-Being ที่แท้จริงจะต้องมองแบบองค์รวม ครอบคลุมทั้งร่างกาย จิตใจ การเงิน และสังคมที่ดี ต้องเข้าใจว่าพนักงานไม่ได้ทำงานแค่เพื่อเงินเดือน แต่เขาต้องรู้สึกว่าชีวิตดีขึ้นเมื่ออยู่กับองค์กร
แม้หัวข้อจะเจาะไปที่ Gen Z แต่เขาไม่เคยมองข้ามคนช่วงวัยอื่น ๆ และมองว่าในแต่ละช่วงวัยล้วนมีความต้องการที่ต่างกัน บางคนอยากได้ความมั่นคง บางคนอยากได้กิจกรรมผ่อนคลาย เช่น นวด โยคะ หรือเกมสนุก ๆ ดังนั้นองค์กรจึงต้องรู้จักออกแบบความพึงพอใจให้ตรงจุด ไม่ใช่ทำเท่าที่ทำได้ ต้องกล้าถามว่าสิ่งที่เราทำ ส่งผลจริงหรือไม่ ?
ขณะที่คุณณัฐวุฒิ เสริมว่า Siam Piwat มองว่าสุขภาพที่ดี ไม่ได้แปลว่าแค่มีสวัสดิการพื้นฐาน แต่ต้องรวมถึงการเป็นคน “เก่ง ดี มี สุข” กล่าวคือ ทำงานแล้วมีเป้าหมาย เติบโตในหน้าที่การงาน มีเงินเก็บ มีความสุข และไม่ทุกข์ทั้งกายใจ
ความจริงอีกข้อที่ทุกองค์กรยอมรับก็คือ One Size Doesn’t Fit All อีกต่อไป ซึ่งคุณชุติมา วิทยากรณ์ จาก Unilever ประเทศไทย ชี้ว่า เราไม่ควรยึดติดกับสวัสดิการแบบเดิม เช่น กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เพราะบางทีพนักงานรุ่นใหม่ไม่ได้มองว่าสำคัญเท่าเมื่อก่อน เพราะพนักงานไม่ได้ต้องการอยู่กับองค์กรเดิมไปตลอดชีวิต
ที่สำคัญคือองค์กรต้องปรับตัวให้ทันกับบริบทใหม่ที่พนักงานหลากหลายเชื้อชาติ หลายช่วงวัยต้องอยู่ร่วมกันได้อย่างเท่าเทียมกัน และได้รับโอกาสเติบโตในแบบของตัวเอง
ประเด็นนี้ คุณอานนทวงศ์ ยกตัวอย่างสิ่งที่เปลี่ยนก็คือ กิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ก็ต้องปรับรูปแบบ เช่น เปลี่ยนมาแข่งเกม RoV, จัด Walkathon, จัดกิจกรรมเล่นโยคะยามเย็น Sunset Yoga โดยชูว่าควรเป็นกิจกรรมที่พนักงานรู้สึกว่าได้มาทำสิ่งที่ไม่เคยได้จากชีวิตประจำวันเมื่อก่อน
คุณณัฐวุฒิยังเปรียบเปรยอีกว่า HR ต้องคิดเหมือนฝ่าย Customer Experience เพราะพนักงานก็คือลูกค้าภายใน ที่ต้องได้รับประสบการณ์ที่ว้าวในทุกจุดสัมผัส
สิ่งสำคัญไม่แพ้กันในความคิดของวิทยากรทุกคนคือ HR ทุกวันนี้พยายามทำเพื่อพนักงาน ใส่สิ่งดี ๆ หลายอย่างให้จนอาจดูเหมือนมากเกินไป คำถามสำคัญคือต้องหาให้เจอว่าสิ่งไหนที่มีผลกระทบเชิงบวกจริง ๆ ? อย่างไรก็ตาม อย่าลืมว่าความพึงพอใจของพนักงานไม่มีวันสิ้นสุด และบางครั้งการมีให้มากเกินย่อมดีกว่าไม่มีเลย แล้วถูกบ่นภายหลัง
Panel discussion: Leading New Growth Through an Ever-Changing World
Session สุดท้ายของงาน Thailand HR Conference 2025 ผู้บริหารจากธุรกิจ 3 แบบ ได้แก่ ร้านอาหาร, สตาร์ทอัป และธุรกิจก่อสร้าง มาร่วมแบ่งปันว่าการปรับตัวเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่แค่เรื่องรอด แต่เป็นการเปิดประตูสู่การเติบโตแบบใหม่ในยุคที่ลูกค้าไม่เหมือนเดิม พฤติกรรมไม่เหมือนเดิม และความคาดหวังสูงขึ้นเรื่อย ๆ
คุณณัฐ วงศ์พานิช President ของ Central Restaurant Group Co.,Ltd. เล่าว่า โควิดทำให้โมเดลรอลูกค้าเดินเข้าร้านไม่เวิร์กอีกต่อไป ร้านอาหารต้องคิดใหม่ทั้งหมด ทั้งช่องทางขาย การโฆษณา และกลยุทธ์สื่อสาร จากเดิมที่ต้องลงโฆษณาในสื่อใหญ่ กลายเป็นว่ายุคนี้ร้านเดียวก็ปังได้ ถ้ามีคอนเทนต์ที่ดีและแพลตฟอร์มที่ใช่ เช่น TikTok หรือ IG กลยุทธ์จึงต้องเปลี่ยนจากขยายสาขา เป็นขยายความไวในการเข้าถึงลูกค้า
ด้านคุณรังสรรค์ พรมประสิทธิ์ Founder & CEO จาก Queue Q (Thailand) Co., Ltd. ซึ่งเป็นสตาร์ทอัปสายเทคโนโลยีที่ให้บริการแอปพลิเคชั่นจองคิวร้านอาหารย้ำว่า ไม่ว่าจะองค์กรแบบไหนก็หนีการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ทุกเวลา ไม่ใช่เฉพาะเวลาวิกฤติ แม้บางโมเดลที่เปลี่ยนไปจะไม่เวิร์กในช่วงแรก แต่ก็ยิ่งเป็นแรงผลักให้ต้องเปลี่ยนเร็วขึ้น ไม่ใช่แค่ เพื่ออยู่รอด แต่เพื่อเติบโตได้จริง
ยกตัวอย่างเช่น การพัฒนาโซลูชันการจองคิวให้กับร้านอาหารญี่ปุ่น Katsu Midori ซึ่งสามารถใช้ Data และเทคโนโลยีจัดการคิวมหาศาลได้อย่างแม่นยำ และสร้างรายได้ที่ไม่เคยเกิดขึ้นได้ด้วยโมเดลเดิม ๆ
ในมุมของธุรกิจก่อสร้าง คุณเศรณี ชาญวีรกูล Advisor to the CEO ของ STECON Group Public Company Limited ชี้ว่า แม้จะเป็นอุตสาหกรรมที่ดูอนาล็อกกว่าใคร เพราะยังเน้นการใช้แรงงานคน และในอุตสาหกรรมจะใช้งานแรงงานข้ามชาติ แต่กลับมีความท้าทายสูงไม่แพ้กัน เพราะถ้าไม่เริ่มเปลี่ยนแปลงด้วยการใช้เทคโนโลยีตั้งแต่วันนี้ หากในอนาคตไม่มีแรงงานข้ามชาติให้ใช้ บริษัทจะเผชิญความท้าทาย และมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงที่สูงขึ้น
นอกจากใข้เทคโนโลยีในการช่วยก่อสร้าง อีกสิ่งที่องค์กรกำลังเปลี่ยนก็คือการเริ่มลงทุนใน AI, การลดใช้กระดาษ และการรีสกิลพนักงาน จากฝ่ายธุรการมือเขียนกลายเป็นคนที่ใช้ระบบอัตโนมัติ ทำให้ทุกฝ่ายได้เพิ่มคุณค่าให้ตัวเอง พร้อมก้าวสู่การทำงานยุคใหม่
ทั้งนี้ สิ่งที่ทั้ง 3 องค์กรมีร่วมกันคือการคิดใหม่ให้เร็ว และไม่ยึดติดกับสิ่งที่เคยใช้ได้ผล เพราะการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่สิ่งที่ต้องทน แต่ต้องออกแบบการเปลี่ยนแปลงให้ดี
โดยตัวแทนจาก CRG พูดชัดเจนว่า ยุคนี้การมี Growth Mindset สำคัญ แต่แค่นั้นอย่างเดียวไม่พอ ต้อง Build Partnership และทำโปรดักต์ใหม่ให้ทันใจลูกค้าด้วย เพราะในโลกที่ร้านอาหารเปิดปีละเป็นแสน แต่ครึ่งหนึ่งต้องปิดตัวภายในปีเดียว ความไวคือปัจจัยชี้ชะตาธุรกิจ
ขณะที่ Queue Q ก็ใช้เทคโนโลยีและ Data เป็นหัวใจของการออกแบบการให้บริการแบบ ลื่นไหล ซึ่งเชื่อมต่อไปถึงประสบการณ์ของลูกค้าและรายได้ของพาร์ทเนอร์อย่างแท้จริง
คุณเศรณีทิ้งท้ายไว้อย่างน่าสนใจว่า Digital Transformation ไม่ควรถูกมองแค่ว่าใช้เพื่อเปลี่ยนจากการทำงานบนกระดาษเป็นดิจิทัลเท่านั้น แต่ควรถูกมองว่าเป็นการเปลี่ยนเพื่อให้คนมีโอกาสพัฒนามากกว่าเดิม
ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหาร สตาร์ทอัป หรืออุตสาหกรรมหนัก การเติบโตใหม่ในโลกที่เปลี่ยนตลอดเวลา จึงไม่ใช่เรื่องของการวิ่งเร็วที่สุด แต่คือการเปลี่ยนให้ไวที่สุด และเรียนรู้ให้มากที่สุดต่างหากที่จะนำไปสู่ทางรอด
