บทบาทของคนทำงานสาย HRD กำลังถูกตั้งคำถามอย่างเข้มข้นในช่วงหลายปีมานี้ว่า งานพัฒนาคนเป็นเพียงต้นทุนที่องค์กรต้องแบกรับ หรือกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ
FutureSkill for Business เล็งเห็นความท้าทายของประเด็นนี้ จึงจัดงาน FutureSkill Next 2026 ให้เป็นพื้นที่ที่ท้าทายกรอบความคิดเดิม ๆ ที่เคยมองการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรในฐานะ Cost Center สู่การยกระดับให้เป็น Profit Driver อย่างเป็นรูปธรรม งานนี้ตั้งต้นจากความเชื่อสำคัญว่า การพัฒนาคนไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า แต่เป็นการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่สามารถสร้างผลตอบแทนกลับคืนสู่องค์กรได้จริง
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปเนื้อหามาให้อ่านกันแล้ว ติดตามเนื้อหาได้เลยในบทความนี้
1. 2026 Skill Outlook: From Global Trends to Business Impact
คุณ แทนพงศ์ สุคนธ์พานิช CEO ของ FutureSkill for Business เล่าว่าตั้งแต่เด็กเขาอินกับเรื่องการศึกษามาก เพราะเขาชอบออกค่ายต่างจังหวัด จึงได้เห็นความเหลื่อมล้ำทางการศึกษาอย่างใกล้ชิด ภาพเหล่านั้นกลายเป็นแรงผลักดันสำคัญให้เขาเชื่อมั่นว่า การศึกษาไม่เพียงเป็นเครื่องมือพัฒนาบุคคล แต่เป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศทั้งระบบ
และหากองค์กรใดออกแบบการเรียนรู้ได้ถูกทาง ก็สามารถเปลี่ยนศักยภาพของคนให้กลายเป็นพลังทางธุรกิจ และพลังของการเติบโตได้จริง
อย่างไรก็ตาม บริบทโลกปี 2026 ไม่ได้รอให้ใครปรับตัวช้า เพราะมี 3 เมกะเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน และส่งผลกระทบต่อองค์กร HR และพนักงานโดยตรง ได้แก่
- Digital Acceleration เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็วอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะ AI ที่พัฒนาเร็วกว่าทักษะของคนถึง 66% และผู้บริหารกว่า 95% มองว่าทักษะ AI ของพนักงานพัฒนาตามไม่ทัน
- Low Growth Economy เศรษฐกิจเติบโตต่ำกว่าศักยภาพ การส่งออกติดลบ กดดันให้องค์กรต้องใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุด
- Constant New Business Mandates กติกาทางธุรกิจเปลี่ยนตลอดเวลา โมเดลใหม่เกิดขึ้นทุกวัน
เมื่อ 3 แรงกดดันนี้เกิดขึ้นพร้อมกัน คำถามสำคัญจึงกว้างกว่าแค่ควรเทรนนิ่งอะไรดี ? แต่ควรถามว่า จะออกแบบการพัฒนาคนให้ตอบโจทย์ธุรกิจในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ได้อย่างไร ?
จากการวิเคราะห์แนวโน้มระดับโลก คุณแทนพงศ์สรุปแนวทางที่องค์กรควรมุ่งเน้นไว้ 4 ประเด็นหลัก ซึ่งสะท้อนทิศทางการพัฒนาคนอย่างชัดเจน ได้แก่
- ยกระดับประสิทธิภาพ ลดต้นทุนแต่เพิ่ม Productivity เพราะประสิทธิภาพสูงกลายเป็นความปกติใหม่ของธุรกิจ
- สร้างนวัตกรรมและโมเดลธุรกิจใหม่ ที่สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคและแนวคิดความยั่งยืน
- ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า ผ่าน Data และ AI เพื่อสร้างความภักดีระยะยาว
- สร้างองค์กรที่ปรับตัวไว และที่สำคัญคือพนักงานต้องฟื้นตัวจากอุปสรรคได้เร็ว
เมื่อโจทย์ธุรกิจชัด การเตรียมบุคลากรจึงหนีไม่พ้นเรื่อง “ทักษะ” โดยในอีก 5 ปีข้างหน้า ทักษะสำคัญแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ คือ
- Digital & AI Skills
- Human Skills
- Green & Sustainability Skills
จากข้อสังเกตของคุณแทนพงศ์คือ แม้ผู้คนจะพูดถึง Digital มากที่สุด แต่กลุ่ม Human Skills กลับมีความสำคัญเชิงลึกไม่แพ้กัน เพราะอนาคตของการทำงานคือยุคแห่งการทำงานร่วมกันระหว่าง AI และมนุษย์ ดังนั้นทักษะสำคัญที่เราควรต้องเน้นย้ำ ได้แก่
- Data Analytics
- AI & Digital Literacy
- Analytical & Critical Thinking
- Creative & Innovative Thinking
- Effective Communication
- Sustainability Mindset
- Proficiency หรือถนัดในสายงานของตัวเอง
คุณแทนพงศ์ ยังย้ำอีกว่า ยิ่ง AI เก่งขึ้นทุกวัน มนุษย์ต้องยกระดับบทบาทจากผู้ตาม สู่ผู้นำการใช้เทคโนโลยีให้ได้ กล่าวคือต้องเป็น Human in the Lead ไม่ใช่แค่ Human in the Loop
“มนุษย์ไม่ควรเป็นเพียงผู้ตรวจสอบระบบ แต่ต้องเป็นผู้ออกแบบทิศทาง ควบคุม และสร้างคุณค่าร่วมกับ AI ให้เกิด Business Impact ที่จับต้องได้ นี่จึงไม่ใช่แค่การพัฒนาทักษะเพื่อความอยู่รอด แต่จะยกระดับศักยภาพคนให้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงคือความปกติใหม่อย่างแท้จริง”
2.AI & Human Skills for Business Growth
คุณ ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ CEO จาก Siametrics & ViaLink และผู้เขียนหนังสือ คู่มือมนุษย์ยุค AI: Infinite Scaler เกริ่นว่า เขาอยู่กับ AI มาตั้งแต่วันที่มันยังไม่ฉลาด จนถึงวันนี้ที่หลายโมเดลทำงานได้เหนือกว่ามนุษย์ในบางมิติ
สิ่งที่น่าสนใจคือ AI ไม่ได้พัฒนาแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่พัฒนาแบบก้าวกระโดด โมเดลที่ดีที่สุดเมื่อปีก่อน อาจตกอันดับในปีนี้ และแม้จะมีคนจำนวนมากยังสับสนว่าจะเอา AI ไปทำอะไร แต่ในความเป็นจริง เทคโนโลยีกำลังเดินหน้าเร็วกว่าความเข้าใจของเราไปมากแล้ว
AI วันนี้ฉลาดแบบ Beyond Intelligence ในหลายด้าน มันสามารถตีความคำสั่งที่ไม่ชัดเจน เรียนรู้เพิ่มเติมเองได้ จดจำบริบทยาว ๆ ได้ดีขึ้น ใช้ AI Tools อื่น ๆ ต่อกันเป็นระบบ และแม้กระทั่งใช้ Human Tools อย่าง Excel, Word หรือโปรแกรมบนคอมพิวเตอร์แทนเราได้
ระดับความสามารถที่เพิ่มขึ้นนี้ ทำให้หลายงานที่เคยต้องใช้แรงคนจำนวนมาก อาจเหลือเพียงไม่กี่บทบาทในอนาคตอันใกล้ เพราะถึงแม้ AI จะไม่รู้คำตอบ แต่มันก็สามารถค้นหาวิธีรู้ได้เอง ซึ่งเปลี่ยนเกมของโลกการทำงานไปโดยสิ้นเชิง
หนึ่งในประเด็นสำคัญคือ AI Automation ทำให้กระบวนการทำงานทำมือทั้งหมดกลายเป็นงานอัตโนมัติ เช่น การดึงข้อมูลจากเว็บไซต์ ดาวน์โหลดไฟล์ อ่านเอกสาร และจัดการข้อมูลใน Excel โดยที่มนุษย์ทำหน้าที่เพียงควบคุมทิศทาง แนวโน้มนี้กำลังผลักดันให้เราต้องเปลี่ยนบทบาทจากผู้ลงมือทำ (Implementation) ไปสู่ผู้ควบคุมและออกแบบระบบ (Orchestration) หากองค์กรไม่ปรับตัว อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลังทันที
ในมุมขององค์กรนี่ไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ เพราะแรงสั่นสะเทือนนี้กำลังกระจายไปทุกอุตสาหกรรม ทำให้การวางแผน Manpower จึงจริงจังขึ้นตั้งแต่วันนี้ ไม่ใช่รอให้สถานการณ์บีบคั้น
การเรียนรู้ที่ดีที่สุดคือการ Learning by Doing หรือทดลองใช้จริงกับงานจริง เลือก Use Case ที่ไม่ซับซ้อนก่อน เพื่อสร้างชัยชนะเล็ก ๆ แล้วค่อยขยายผล เพราะคนที่ทดลองได้บ่อย คือผู้ชนะ และการวัดผล AI อาจไม่ได้ชัดในเชิงตัวเงินเสมอไป แต่สามารถวัดจากเวลาที่ประหยัดได้
อย่างไรก็ตาม แม้ AI จะเก่งขึ้นทุกวัน แต่ความได้เปรียบของมนุษย์ยังคงชัดเจน โดยเฉพาะทักษะที่ AI ทดแทนได้ยาก ได้แก่
- Aspiration & Leadership ความทะเยอทะยานและภาวะผู้นำ
- Critical Evaluation การประเมินว่างานที่ AI สร้างมาดีพอหรือไม่
- Contextual Judgment การตัดสินใจใช้ AI ให้เหมาะกับบริบท
- Orchestration การจัดสรรว่างานไหนควรให้ใครหรือระบบใดทำ
- Taste & Creative Edge รสนิยมและไอเดียที่ฉีกกรอบเกินมาตรฐาน
- Emotional Intelligence ความเข้าใจอารมณ์และมนุษยสัมพันธ์
AI อาจให้คำตอบที่ถูกต้องตามข้อมูล แต่ความเฉียบคมเชิงบริบทและอารมณ์ยังเป็นพื้นที่ของมนุษย์
ท้ายที่สุด ประเด็นสำคัญไม่ใช่การใส่ AI ลงในทุก KPI แต่ต้องตีกรอบการใช้ AI ไว้ในกรอบกลยุทธ์ธุรกิจ และสร้างวัฒนธรรมการทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวาน (Culture of Doing Better Than Yesterday) องค์กรไม่จำเป็นต้องมีผู้นำด้าน AI เยอะ มีคนเดียวก็พอแล้ว แต่อย่างน้อยต้องมีคนที่รับบทบาทนี้ชัดเจน และขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิบัติได้จริง
เพราะในยุคที่ Disruption รออยู่ข้างหน้า คนที่กระตือรือร้นพอจะทดลอง เรียนรู้ และปรับตัวก่อน จะเป็นฝ่ายที่ได้เปรียบ และนี่คือหัวใจของการเติบโตทางธุรกิจในยุคที่ AI ไม่ได้เป็นแค่เครื่องมือ แต่เป็นแรงเร่งของการเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ
3. Transforming Human Capital into Business Profit
คุณ เกริกฤทธิ์ เจียรกมลชื่น COO จาก AppliCAD Thai เปิดมุมมองที่น่าสนใจว่า แม้เขาจะไม่ได้จบสาย HR โดยตรง แต่บทเรียนด้านการบริหารคนที่ลึกที่สุดกลับมาจากการลงมือทำจริง ทั้งความสำเร็จและความผิดพลาด เขาเล่าว่า ผู้ก่อตั้ง AppliCAD ให้ความสำคัญกับ People Development Journey มาโดยตลอด โดยสร้างวัฒนธรรมที่เชื่อว่าคนสามารถพัฒนาและเติบโตไปพร้อมองค์กรได้จริงมาตั้งแต่แรก
แม้ในช่วงเริ่มต้น องค์กรอาจยังไม่รู้ชัดว่าจะพัฒนาคนอย่างไร แต่รู้เพียงว่าธุรกิจต้องเติบโต จึงเริ่มจากทักษะที่ให้ผลลัพธ์เร็ว เช่น เทคนิคการขาย หรือการพัฒนาภาษา แต่เมื่อองค์กรขยายตัว โจทย์เปลี่ยนจากโตให้เร็ว เป็นโตอย่างยั่งยืน
การพัฒนาคนจึงต้องมีทิศทางมากขึ้น และที่สำคั การส่งพนักงานไปเรียนอย่างเดียวไม่เพียงพอ เพราะความรู้ที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้ ย่อมไม่สร้างคุณค่า
AppliCAD จึงสร้างเวทีทดลองจริง เช่น การตั้ง Virtual Team หรือโปรเจกต์ข้ามสายงาน เพื่อให้คนได้ถอดหัวโขน มาทำงานร่วมกันและแสดงศักยภาพ แนวทางนี้ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่จับต้องได้มากกว่าการอบรมแบบเดิม
อีกประเด็นสำคัญของคุณเกริกฤทธิ์คือการนำ AI มาใช้ในองค์กร เขามองว่าเราไม่สามารถต้าน AI ได้ แต่อยู่ที่เราว่าจะเลือกใช้มันอย่างไร
ตัวอย่างที่เขาเอามาใช้ในองค์กร คือการเริ่มจากปัญหาภายในเล็ก ๆ เช่น เวลามีคนถามเรื่องสวัสดิการที่ HR ต้องตอบซ้ำ ๆ จึงพัฒนาโมเดล AI เพื่อช่วยให้พนักงานเข้าถึงข้อมูลได้เอง ลดภาระงานซ้ำซ้อน สะท้อนแนวคิดว่า AI ไม่จำเป็นต้องเริ่มจากโปรเจกต์ใหญ่เสมอไป แต่เริ่มจาก Pain Point ที่ชัดเจนก่อน
ที่สำคัญ C-Level ต้อง Buy-in และมองว่า AI เป็น A Must ไม่ใช่สิ่งที่ Nice to Have
ในมุมของ Business Challenge ปัจจุบัน บรรทัดฐานการทำธุรกิจเปลี่ยนไปแล้ว ก่อนจะรับใครเข้ามา ต้องวางแผนตั้งแต่ต้นว่าเขาถูกจ้างมาเพื่อแก้โจทย์อะไร และเมื่อไรควร Break Even หลายคนอาจคิดว่าวัดผลได้ชัดเฉพาะฝ่ายขาย แต่แท้จริงแล้วทุกฝ่ายสามารถมีตัวชี้วัดได้ เช่น การตลาดวัดจากยอดขายที่สร้างได้ บัญชีวัดจากการประหยัดต้นทุนหรือการจัดการภาษี หากองค์กรกำหนด KPI ชัดเจน การตัดสินใจเรื่องการโปรโมตหรือการปรับทีมจะไม่ใช่เรื่องอึดอัด แต่เป็นการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลและทิศทางธุรกิจ
ท้ายที่สุด องค์กรที่เร่งเดินหน้าโดยไม่มีเข็มทิศ คือองค์กรที่เสี่ยงที่สุด HR ต้องทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงเพื่อกำหนดทิศทางที่ชัดเจน และสร้างการพัฒนาที่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์จริง ไม่ใช่เรียนเพื่อรู้ แต่ต้องเรียนเพื่อทำงานเป็น ทำงานกับคนอื่นได้ และสอดคล้องกับ Culture Fit
เมื่อองค์กรรู้ว่าตัวเองยังไม่รู้อะไร และกล้าวัดผลอย่างตรงไปตรงมา การพัฒนาทุนมนุษย์จะนำมาซึ่งกำไรทางธุรกิจในระยะยาว
4. How to Design a High Impact People Development Plan
“ลงทุนอบรมปีละเป็นล้าน แล้วได้กำไรกลับมาเท่าไหร่ ?”
นี่คือคำถามที่ HR และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง HRD ทุกคนต้องเคยเผชิญ รวมถึงคุณ ประเสริฐ แสนแก้ว ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการด้านทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไป บริษัท แฮปปี้ เนสท์ สเปซ จำกัด และคุณ กิตติพงษ์ เรืองแสน Human Resources Director จาก บริษัท ไทยแลนด์ พริวิเลจ คาร์ด จำกัด 2 ผู้นำ HR มากความสามารถที่ก็เจอคำถามนี้ไม่ต่างกัน
ทั้งคู่สะท้อนตรงกันว่า ความท้าทายของการออกแบบ People Development ไม่ใช่การหาคอร์สที่ดีที่สุด แต่ต้องตอบให้ได้ว่า องค์กรของเราเป็นใคร ? และกำลังจะไปทางไหน ?
หลายครั้ง HR ไปฟัง Best Practice จากองค์กรอื่นแล้วอยากทำตาม แต่เมื่อกลับมาที่บริบทของตัวเอง กลับทำไม่ได้ทั้งหมด เพราะกลยุทธ์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมต่างกันโดยสิ้นเชิง
จุดตั้งต้นที่ถูกต้องจึงขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ธุรกิจว่าปีนี้คืออะไร ? Competency ของพนักงานเองก็ต้องสอดคล้องกับแผนธุรกิจอย่างชัดเจนด้วย หากองค์กรโฟกัสการเติบโตด้านบริการ ก็ต้องพัฒนาทักษะที่ยกระดับประสบการณ์ลูกค้า หากองค์กรกำลังขยายตลาด ก็ต้องเน้นทักษะการขาย การสื่อสาร หรือการบริหารโครงการ
เมื่อรู้ทิศทางชัด การเลือกหลักสูตรจะง่ายขึ้น เพราะเราไม่ได้เลือกจากความนิยม แต่เลือกจากความจำเป็นเชิงกลยุทธ์
อีกความจริงที่ HR ต้องเผชิญคือ งบประมาณมีจำกัด และความต้องการของพนักงานอาจไม่ตรงกับมุมมองผู้บริหาร เสียงของพนักงานบอกว่าอยากเรียนในสิ่งที่สนใจ แต่เสียงของผู้บริหารอยากให้เรียนในสิ่งที่องค์กรต้องการ กรอบ Competency จึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการหาจุดสมดุล เพราะทำให้เห็นว่าอะไรคือทักษะที่จำเป็นต่อธุรกิจจริง ๆ
ขณะเดียวกันก็เปิดพื้นที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเลือกเรียน โดยยังอยู่ในกรอบเป้าหมายองค์กร เมื่อพนักงานรู้สึกว่าตนมีสิทธิ์ Custom เส้นทางการเรียนรู้ของตัวเอง แรงจูงใจในการเรียนก็จะเพิ่มขึ้น
คำถามต่อมาคือ หากเทรนนิ่งวัดผลเป็นตัวเงินไม่ได้ชัดเจน จะออกแบบอย่างไรให้เกิด Business Impact ?
คำตอบก็คือ ผู้บริหารต้องชัดเจนตั้งแต่ต้นว่าอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร และ HR ต้องช่วยแปลงสิ่งนั้นให้เป็นการกระทำที่จับต้องได้
ที่สำคัญ การเรียนรู้ไม่ควรถูกบังคับ แต่ต้องทำให้พนักงานเห็นว่า เรียนแล้วได้อะไรกลับมา ทั้งในแง่ประสิทธิภาพการทำงาน คุณค่าต่อตัวเอง และโอกาสเติบโต เพราะเมื่อคนเรียนเพื่อต่อยอด ไม่ใช่เรียนเพื่อผ่านเกณฑ์ ผลลัพธ์จะต่างกันอย่างสิ้นเชิง
สำหรับ HR ที่อยากเริ่มทำ People Transformation ให้เกิด Impact จริง ก้าวแรกควรเริ่มจากทีม HR เองก่อนที่ต้องเข้าใจธุรกิจ เข้าใจแผนรายได้ เข้าใจเป้าหมายองค์กรก่อนใคร หาก HR ยังไม่รู้ทิศทางองค์กรอย่างลึกซึ้ง การสื่อสารกับพนักงานก็จะคลุมเครือ การมีเครื่องมือมากมายไม่ได้แปลว่าจะสำเร็จเสมอไป บางครั้งวิธีบ้าน ๆ ที่ชัดเจน เข้าใจง่าย และทำได้จริง อาจทรงพลังกว่าโมเดลซับซ้อนที่ไม่มีใครใช้เป็น
สุดท้ายการออกแบบแผนพัฒนาคนต้องยึด 3 หลักสำคัญ ได้แก่
- เข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายองค์กรอย่างแท้จริง
- พูดคุยกับหัวหน้างานเพื่อรู้ Pain Point และความต้องการที่แท้จริง
- วางแผนหลักสูตรให้สอดคล้องกับโจทย์ธุรกิจในช่วงเวลานั้น
ฉะนั้นแผนอบรมไม่จำเป็นต้องเหมือนกันทุกปี เพราะเป้าหมายธุรกิจเปลี่ยน แผนพัฒนาคนก็ต้องเปลี่ยนตาม หาก HR ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างกลยุทธ์กับศักยภาพคนได้สำเร็จ การพัฒนาบุคลากรก็จะไม่ใช่เพียงต้นทุน แต่จะกลายเป็นกลไกสร้างกำไรที่วัดผลได้จริงในระยะยาว
วัด Competency ถูกวิธี เปลี่ยนการอบรมที่ไม่เห็นผล สู่การพัฒนาคนที่ตอบโจทย์องค์กร |
5. How to Drive Learning Success
ต่อให้มีเครื่องมือดีแค่ไหน แต่การเรียนรู้จะไม่เกิดผลเลย หากไม่สร้างแรงจูงใจในการเรียนรู้ที่ตรงกับพนักงานแต่ละกลุ่ม เพื่อให้เขาเรียนแล้วสามารถนำไปปรับใช้งานจริงได้
คุณ ธนพล ฉัตรพรลือชัย Human Resource Development Section Manager จาก บริษัท ธนารักษ์พัฒนาสินทรัพย์ จำกัด เล่าว่า เขาแบ่งกลุ่มเป้าหมายการสื่อสารออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง, Line Manager และพนักงาน โดยแต่ละกลุ่มมีบทบาท เป้าหมาย และแรงจูงใจต่างกัน วิธีสื่อสารจึงต้องต่างกันไปด้วย บางครั้งยังต้องอาศัยกระแสหรือแคมเปญสร้างสีสัน เช่น ดัดแปลงธีมให้เข้ากับซีรีส์ดัง “ส่งครามส่งด่วน” เมื่อปีก่อนให้เป็น “สงครามเรียนด่วน” หรือจัดกิจกรรมเรียน 7 วัน เริ่มในวันที่ 7 เดือน 7 เวลา 7 โมง เพื่อกระตุ้นความสนใจและทำให้การเรียนรู้กลายเป็นเรื่องใกล้ตัว
ด้านคุณ วิธิตา จันทร์แดง ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไปสายพัฒนาบุคลากร บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) เสนอแนวคิดที่ชัดเจนว่า ลูกค้าของ HR คือพนักงาน หากอยากให้เขาเรียน ต้องเข้าใจ Pain Point ของเขาก่อน หลักสูตรที่ดีไม่ใช่แค่ให้ความรู้ แต่ต้องช่วยให้ชีวิตการทำงานดีขึ้น แก้ปัญหาหน้างานได้จริง และทำให้พนักงานรู้สึกมั่นใจมากขึ้น โฮมโปรจึงเน้นการสื่อสารว่า เรียนแล้วเอาไปใช้ช่วยลูกค้าอย่างไร แก้สถานการณ์เฉพาะหน้าได้อย่างไร บางครั้งการเริ่มจากเรื่องง่าย ๆ ที่นำไปใช้ได้ทันที จะช่วยสร้างแรงจูงใจให้คนอยากเรียนรู้เรื่องที่ลึกขึ้นในอนาคต
ทั้งนี้ อุปสรรคของการเรียนรู้มีทั้งเชิงโครงสร้างและเชิงความคิด ระดับองค์กร ผู้นำและหัวหน้างานมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเป็นผู้กำหนดบรรยากาศและกติกาการเรียนรู้ หากหัวหน้าไม่สนับสนุน วัฒนธรรมการเรียนรู้ย่อมไม่เกิด ขณะเดียวกัน ยังมีกับดักความคิด เช่น เคยทำแบบนี้แล้วสำเร็จ หรือ ไม่มีเวลาเพราะงานล้นมือ ซึ่งเป็นอุปสรรคใหญ่
คุณธนพลเล่าว่า จากการเก็บข้อมูลพบว่าปัญหาเรื่องเวลาเป็นของจริง จึงต้องออกแบบการเรียนรู้ให้ยืดหยุ่น เช่น ย่อยเนื้อหาให้สั้น เรียนผ่านแพลตฟอร์มได้ทุกที่ทุกเวลา ลดแรงต้านจากภาระงานประจำ
ฝั่งของคุณวิธิตา ได้แชร์โมเดล 4S Framework for Learning Culture ซึ่งสามารถนำไปใช้ต่อได้ ประกอบด้วย
- Support by Leader ผู้นำต้องเป็นต้นแบบที่จับต้องได้
- Strategic Alignment เชื่อมเป้าหมายการเรียนรู้กับเป้าหมายองค์กรอย่างชัดเจน
- Seamless Learning ทำให้การเรียนรู้ไร้รอยต่อ เรียนได้ทุกที่ทุกเวลา
- System & Incentive ฝังการพัฒนาไว้ในระบบ เช่น KPI หัวหน้าที่ต้องพัฒนาทีม หรือการทำ IDP ร่วมกัน
กรอบนี้ช่วยให้การเรียนรู้ไม่ใช่กิจกรรมเสริม แต่เป็นส่วนหนึ่งของ DNA องค์กร
ท้ายที่สุด การขับเคลื่อน Learning Success ต้องเริ่มจากผลลัพธ์ที่ต้องการ เข้าใจทั้งองค์กรและพนักงาน แล้วออกแบบการเรียนรู้ให้ตอบโจทย์ทั้งสองฝ่าย HRD ต้องใจเย็น เพราะการพัฒนาคนเหมือนการปลูกต้นไม้ ต้องใช้เวลา ใส่ปุ๋ย รดน้ำ และสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม ที่สำคัญต้องเริ่มจากใจของ HR เอง หากเราเชื่อมั่นในคุณค่าของการเรียนรู้ และทำให้มันเชื่อมโยงกับชีวิตจริงได้ วันหนึ่งวัฒนธรรมการเรียนรู้จะหยั่งรากลึกและเติบโตอย่างยั่งยืนในองค์กร
6. How to Transform HR into a Growth Engine
คุณ โน้ต – ศรัณย์ คุ้งบรรพต นักร้อง – อาจารย์พิเศษด้าน HR และผู้บริหารด้าน HR จากสถาบันการเงินแห่งหนึ่ง เล่าเรื่องราวชีวิตของเขาที่ไม่ได้เริ่มจาก HR เลย จากเด็กที่เคยอยากเป็นหมอ แต่เพราะตาบอดสีจึงเบนเข็มไปเรียนอักษรศาสตร์ เส้นทางนั้นทำให้เขาได้อ่านวรรณกรรม เข้าใจผู้คน และมองมนุษย์ลึกขึ้นโดยไม่รู้ตัว
หลังเรียนจบ เขาไม่แน่ใจว่าจะทำอาชีพอะไร จนได้เข้าไปแปลแพลตฟอร์ม e-learning และนั่นกลายเป็นประตูสู่โลก HR แบบไม่ได้ตั้งใจ ก่อนจะต่อยอดความรู้ด้านธุรกิจและการบัญชี และค้นพบว่าความถนัดแท้จริงของเขาอยู่ที่ People & Organization
เมื่อเลือกเส้นทาง HR เขาตั้งใจจะเป็น HR ที่แซ่บที่สุด แต่พอทำงานจริง ก็เจอภาพจำของ HR ในสายตาหลายคนว่าเป็นฝ่ายที่ทำงานช้า เจ้าระเบียบ เชย และคุยไม่รู้เรื่อง ฯลฯ เขาไม่ยอมแพ้ต่อภาพลบนั้น แต่พยายามเปลี่ยนมุมมอง ด้วยการเป็น HR ที่คนอยากเข้าหา อยากคุยด้วย อยากชวนไปกินข้าว
ทว่าเมื่อบทบาทสูงขึ้น เขาพบว่าความเป็นคนน่ารักอย่างเดียวไม่พอ สิ่งที่สำคัญกว่าคือ Trust โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลง ความไว้วางใจคือทุนที่สำคัญที่สุด และมันต้องใช้เวลาสร้าง
เขายังอธิบายแนวคิด Relationship Account หรือบัญชีความสัมพันธ์ ว่าคือสินทรัพย์สำคัญของ HR การจะขับเคลื่อนองค์กรได้ ต้องเริ่มจากการสร้างความสัมพันธ์ที่จริงใจ ไม่ใช่พูดเอาใจหรือเริ่มต้นจากความกลัว สิ่งที่เขาให้ความสำคัญคือ
- Communication Intent สื่อสารให้ชัดว่าจะทำอะไร ทำไปเพื่ออะไร
- Share Thought Process & Knowledge อธิบายที่มาที่ไป เหตุผล และตรรกะเบื้องหลังการตัดสินใจ
- Share Feelings แสดงความรู้สึกอย่างจริงใจ เพราะอารมณ์ทำให้เราเป็นมนุษย์
เมื่อคนเข้าใจทั้งเหตุผลและความรู้สึก Trust จึงค่อย ๆ เติบโต
อย่างไรก็ตาม โลกธุรกิจไม่ได้ให้รางวัลกับความสัมพันธ์เพียงอย่างเดียว เพราะบางช่วงเวลามีแรงกดดันเรื่องผลลัพธ์จนเขาเกือบหมดไฟ ประสบการณ์นั้นทำให้เขาค้นพบความหมายของคำว่า มืออาชีพ ซึ่งไม่ใช่แค่ทำงานเก่ง แต่เป็นคนที่หาสมดุลและยืนระยะได้อย่างยั่งยืน โดยเขาสรุปความเป็นมืออาชีพไว้ว่า
- สมดุล ไม่ตึงหรือหย่อนเกินไป
- เพียรถูกเรื่อง ไม่ต้องทำให้ทุกคนพอใจ
- แคร์ให้ถูกคน ให้คุณค่ากับสิ่งที่สำคัญจริง
- ทำสิ่งที่ถูกต้อง โดยไม่สร้างความเสียหายต่อองค์กร
บทเรียนเหล่านี้ทำให้เขามีพลังจะเดินหน้าต่อ และเปลี่ยน HR ให้เป็นกลไกขับเคลื่อนธุรกิจอย่างแท้จริง
สำหรับ HR ที่อยากเป็น Growth Engine ขององค์กร เขาฝากไว้ชัดเจนว่า
- จงเป็น HR เพราะอยากดูแลคนจริง ๆ ไม่ใช่เพราะไม่มีทางเลือก
- ฝันให้ใหญ่กว่าการทำงานให้เสร็จ
- เป็นคนน่ารัก แม้ในวันที่ไม่มีใครน่ารักกับเรา
- มีประโยชน์และเป็นมืออาชีพ หาคำตอบให้ได้ว่า HR ของเราสร้างคุณค่าอะไรให้ธุรกิจ
ขณะเดียวกัน เขาฝากถึง Business Leader ด้วยว่า ก่อนจะคาดหวังผลลัพธ์จาก HR ต้องเข้าใจและให้คุณค่ากับงาน HR จริง ๆ ถามตัวเองว่าเข้าใจหน้าที่ HR ดีพอหรือยัง ให้ทรัพยากรและแรงบันดาลใจเพียงพอหรือไม่ เพราะผู้นำธุรกิจต้องเป็น People Leader ก่อนเสมอ
“แม้โลกจะมี AI หรือเทคโนโลยีก้าวหน้าเพียงใด องค์กรก็ยังต้องการคนอยู่ดี HR กับธุรกิจจึงแยกจากกันไม่ได้ หาก HR สร้างความไว้วางใจ ทำงานอย่างมืออาชีพ และเชื่อมโยงงานคนเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจได้จริง HR จะไม่ใช่ฝ่ายสนับสนุนอีกต่อไป แต่จะกลายเป็นเครื่องยนต์สำคัญที่ผลักดันการเติบโตขององค์กร” คุณศรัณย์ทิ้งท้าย
