ทุกวันนี้องค์กรมีข้อมูลอยู่ในมือมากมาย แต่เคยลองพิจารณาดูจริง ๆ ไหมว่า “เราสามารถนำข้อมูลเหล่านั้นมาใช้ตัดสินใจได้ทันเวลาหรือเปล่า ?”
เพราะในวันที่ธุรกิจเปลี่ยนเร็ว การตัดสินใจที่ล่าช้าเพียงเล็กน้อยก็อาจสร้างต้นทุนและทำให้องค์กรพลาดโอกาสสำคัญได้ โดยเฉพาะการตัดสินใจเรื่อง “คน” ที่มีทั้งข้อมูล ตัวแปร และบริบทจำนวนมากเข้ามาเกี่ยวข้อง ผู้นำ HR จึงต้องก้าวจากการรวบรวมและรายงานข้อมูล ไปสู่การมองเห็น Insight ที่ช่วยตอบคำถามทางธุรกิจ และนำไปสู่การตัดสินใจที่รวดเร็วและแม่นยำมากขึ้น
นี่คือโจทย์สำคัญที่ HREX ร่วมกับ Hashed Analytic หยิบมาชวนเหล่าผู้นำ HR และผู้นำองค์กรแลกเปลี่ยนกันใน #8 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Decisions ผ่านทั้งมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญและบทสนทนาระหว่างผู้บริหารว่า เมื่อ Data และ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น องค์กรควรออกแบบ “การตัดสินใจ” ของตัวเองอย่างไรให้พร้อมสำหรับอนาคต
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญเอาไว้แล้ว ดังนี้
Data with a Heart: Building Better Decisions for People and Business
สำหรับ Session แรกของงาน คุณ วชิระ ฉัตรภูติ Executive Vice President, People & Culture จาก Frasers Property (Thailand) Public Company Limited มาชวนมองว่า การเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลไม่ได้หมายถึงการมี Data อยู่ในมือจำนวนมากเท่านั้น แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่องค์กรสามารถเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้กลายเป็นการตัดสินใจที่เหมาะสมกับคนและธุรกิจได้มากแค่ไหน โดยมีสาระสำคัญดังนี้
เมื่อธุรกิจหลากหลาย Data ชุดเดียวอาจให้คำตอบไม่เหมือนกัน
Frasers Property เติบโตจากประเทศสิงคโปร์และขยายธุรกิจไปยังหลายประเทศทั่วโลก โดยประเทศไทยและออสเตรเลียเป็น 2 ตลาดที่มีธุรกิจครอบคลุม Core Business Unit ของ Frasers Property อย่างครบถ้วน
ความท้าทายสำคัญจึงตามมาจากความหลากหลาย ทั้งประเภทของธุรกิจ ระบบการทำงาน และคนที่มีพื้นฐานแตกต่างกัน
ที่ผ่านมา การเติบโตส่วนหนึ่งเกิดขึ้นผ่านการควบรวมและซื้อกิจการ ทำให้ภายในองค์กรมีทั้งระบบ ซอฟต์แวร์ และวิธีการทำงานหลายรูปแบบ Frasers Property จึงเริ่มขยับเข้าสู่แนวคิด One Frasers เพื่อสร้างพื้นฐานร่วมกันขององค์กร เช่น การใช้ระบบบัญชีและระบบ HR เดียวกันในระดับ Global ทำให้ทุกประเทศสามารถมองเห็นและใช้ข้อมูลจากฐานเดียวกันได้
อย่างไรก็ตาม การมีข้อมูลชุดเดียวกันไม่ได้หมายความว่าองค์กรจะสามารถนำคำตอบเดียวไปใช้กับทุกธุรกิจได้ เพราะแต่ละ Business Unit อยู่ใน Stage ที่ต่างกัน มีรูปแบบงานและความต้องการของคนไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ธุรกิจพัฒนาโครงการที่พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนไทย อาจมีโจทย์ด้านการทำงานร่วมกับผู้บริหารต่างชาติแตกต่างจากทีมที่ต้องประสานงานกับเพื่อนร่วมงานหลายประเทศเป็นประจำ
Frasers Property จึงนำข้อมูลมาประกอบกับบริบทของแต่ละธุรกิจ แบ่งกลุ่มพนักงาน มอง Problem Statement ให้ชัด และค่อยออกแบบแนวทางที่เหมาะสม แทนที่จะนำข้อมูลชุดเดียวไป Apply กับทุกคนด้วยวิธีเดียว
วชิระอธิบายว่า แนวทางดังกล่าวเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ด้าน People & Culture หลายด้าน ตั้งแต่ Matrix Operation Model ที่ต้องออกแบบวิธีทำงานในโครงสร้างที่พนักงานอาจมีหัวหน้ามากกว่าหนึ่งคน, การสร้าง Capabilities Engine, การเปิดโอกาสผ่าน Internal Talent Mobility & Cross-Asset Rotation, การใช้ Property Technology และ Data มาพัฒนาประสบการณ์ในที่ทำงาน ไปจนถึงการออกแบบ Total Rewards ให้ตอบโจทย์พนักงานแต่ละกลุ่ม
“หลายครั้งข้อมูลมีอยู่แล้ว สิ่งที่ยังขาดคือตัวเชื่อมระหว่างข้อมูลเหล่านั้นกับการตัดสินใจที่นำไปใช้ได้จริงต่างหาก”
New Office Design: เมื่อ Data บอกว่าเจตนาดี อาจยังไม่พอ
หนึ่งในกรณีศึกษาที่เห็นภาพชัดเกิดขึ้นเมื่อ Frasers Property Thailand ย้ายสำนักงานจากสามย่านมิตรทาวน์มายัง One Bangkok พร้อมกับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานครั้งใหญ่
จากเดิมที่พนักงานมีโต๊ะประจำของตัวเอง สำนักงานใหม่เปลี่ยนมาใช้ระบบจองที่นั่ง พนักงานต้องเคลียร์โต๊ะหลังเลิกงานและเก็บของส่วนตัวไว้ในล็อกเกอร์ พร้อมออกแบบพื้นที่ใหม่ให้มีทั้ง ME Space สำหรับงานที่ต้องการสมาธิ, WE Space สำหรับการทำงานร่วมกัน รวมถึง Shared Workspace & Common Space สำหรับการพบปะและใช้เวลาร่วมกัน
ก่อนย้าย องค์กรมีการสำรวจความคิดเห็นและทำ Change Management อยู่แล้ว และพบว่าพนักงานจำนวนหนึ่งยังรู้สึกว่าสำนักงานเดิมตอบโจทย์ดีอยู่ ขณะที่เรื่อง Well-being ทั้งเก้าอี้ โต๊ะทำงาน ค่าครองชีพ และ Lifestyle เป็นสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญ
เมื่อย้ายจริง ปัญหาหลายอย่างก็เกิดขึ้นมากกว่าที่คาด ตั้งแต่ระบบจองที่นั่งล่มในวันแรก ห้องบางส่วนยังไม่พร้อม พนักงานไม่รู้ว่าจะหาร้านอาหารหรือใช้พื้นที่ต่าง ๆ อย่างไร ไปจนถึงการเปลี่ยนระบบ IT จากสาย LAN เป็น Wireless ทั้งหมด
Frasers Property จึงเปิดหลายช่องทางให้พนักงานสะท้อนปัญหา ทั้งผ่าน Change Champion และทีม People & Culture ก่อนรวบรวมข้อมูลออกมาเป็นประเด็นที่ต้องจัดการถึง 329 กรณี ขณะที่ Defect Report อีก 143 เคส ช่วยให้ทีมเห็นปัญหาของพื้นที่และระบบที่ต้องเข้าไปแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรม
แม้แต่เรื่องที่ดูเล็กอย่างจอมอนิเตอร์ ก็กลายเป็นโจทย์สำคัญ พนักงานจำนวนมากคุ้นเคยกับการใช้จอเสริม แต่พื้นที่ใหม่ไม่ได้ติดตั้งไว้ครบทุกที่ เมื่อบางคนเริ่มใช้ ความต้องการจากคนอื่นก็เพิ่มตามมา องค์กรจึงต้องกลับมาหาจุดสมดุลระหว่างความต้องการของพนักงาน ลักษณะงาน และแนวคิดการออกแบบสำนักงานใหม่
กรณีนี้ทำให้เห็นว่า การฟังเสียงพนักงานไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องทำตามทุกความต้องการ แต่ต้องใช้ Data ประกอบกับเหตุผลและบริบท เพื่อแยกว่าอะไรคือปัญหาที่ควรแก้ทันที อะไรต้องออกแบบมาตรการเพิ่มเติม และเรื่องใดควรใช้วิธีอื่นเข้ามาช่วย เช่น การจัดกิจกรรมด้าน Mental Well-being และ Social Well-being
เพราะบางครั้งองค์กรอาจเริ่มต้นจากเจตนาที่ดี แต่ผลลัพธ์จริงไม่ได้เป็นอย่างที่คาด สิ่งสำคัญคือเมื่อข้อมูลเริ่มส่งสัญญาณ ทีม People & Culture ต้องมองเห็นและตอบสนองได้เร็วพอ
Flexible Benefits: เมื่อข้อมูลช่วยให้องค์กรมองเห็นชีวิตที่แตกต่างกันของพนักงาน
อีกกรณีหนึ่งเริ่มต้นจากคำถามของพนักงานว่า หากตัวเองเป็นคนโสดและไม่มีแผนแต่งงาน มีลูกไม่ได้ สวัสดิการ สิทธิประโยชน์ที่องค์กรเตรียมไว้สำหรับการสมรสจะมีอะไรที่สามารถทดแทนให้กับคนที่เลือกใช้ชีวิตอีกรูปแบบหนึ่งได้หรือไม่
คำถามนี้ทำให้ Frasers Property กลับไปดูข้อมูลของพนักงาน และพบว่าในองค์กรมีพนักงานที่ระบุว่าเป็น LGBT ประมาณ 3% และมีพนักงานโสดถึงประมาณ 60% จึงนำไปสู่การทบทวนว่า สวัสดิการที่มีอยู่ตอบโจทย์ความหลากหลายของชีวิตพนักงานมากพอหรือยัง
แนวทางที่เกิดขึ้นไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสวัสดิการรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แต่ครอบคลุมตั้งแต่สิทธิลาเพื่อการผ่าตัดแปลงเพศ การลาเนื่องในโอกาสขึ้นบ้านใหม่ ไปจนถึงวันลาเพื่อดูแลครอบครัว ซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีสถานะและรูปแบบครอบครัวแตกต่างกันสามารถใช้ประโยชน์ได้
รวมถึงการทบทวนประกันกลุ่มผ่านข้อมูลอัตราการเคลม และออกแบบทางเลือก OPD หลายรูปแบบ เพื่อให้พนักงานสามารถเลือกสิทธิประโยชน์ที่เหมาะกับความต้องการของตัวเองมากขึ้น
แน่นอนว่าการเพิ่มหรือปรับสวัสดิการย่อมมีเรื่องต้นทุนเข้ามาเกี่ยวข้อง แต่โจทย์ขององค์กรคือการใช้ข้อมูลเพื่อหาว่า ทรัพยากรที่มีควรถูกนำไปออกแบบอย่างไรให้คนแต่ละกลุ่มได้รับคุณค่าที่เหมาะสมมากที่สุด
จาก Insight ต้องไปให้ถึง Impact
สิ่งที่ทั้งสองกรณีศึกษามีร่วมกัน คือ Frasers Property ไม่ได้หยุดอยู่ที่การเก็บข้อมูลหรือสร้าง Dashboard แต่พยายาม Turn Data into Action ให้ข้อมูลนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่พนักงานสัมผัสได้จริง
วันนี้องค์กรจำนวนมากมีระบบ HR และมีข้อมูลพนักงานอยู่แล้ว ขณะที่องค์กรที่ยังไม่มีระบบซับซ้อนก็สามารถใช้เครื่องมือใหม่อย่าง AI เข้ามาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม แต่เครื่องมือเพียงอย่างเดียวยังไม่สามารถทำให้องค์กรกลายเป็น Data-Driven Organization ได้
สิ่งที่คุณวชิระฝากไว้คือ องค์กรต้องรู้ก่อนว่าอยากแก้ปัญหาอะไร ใช้ข้อมูลอะไรในการตอบคำถามนั้น และหลังลงมือทำแล้วต้องมี ตัวชี้วัดที่ชัดเจน ว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นดีขึ้นจริงหรือไม่
เพราะปลายทางของ Data ไม่ใช่การมีข้อมูลมากขึ้น แต่ต้องเปลี่ยน Insight ให้กลายเป็น Impact และช่วยให้องค์กรตัดสินใจเรื่องคนได้เหมาะสมกับความเป็นจริงของธุรกิจมากกว่าเดิม
The Future of HR Decision is Agentic
ก่อนจะเข้าสู่ช่วงล้อมวงเสวนา คุณ ตฤน ชวลิตธำรง CEO จาก Hashed Analytic บริษัทด้าน Enterprise Data และ Applied AI ชวนผู้ร่วมงานมองพัฒนาการของ AI และคำถามสำคัญว่า HR จะนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้กับการตัดสินใจได้อย่างไร
เขาเล่าว่า หลัง ChatGPT เปิดตัวช่วงปลายปี 2022 และมีผู้ใช้งานแตะ 100 ล้านคนภายในเวลาเพียง 2 เดือน ความสามารถของ AI ก็พัฒนาอย่างรวดเร็ว จากเครื่องมือที่ช่วยตอบคำถามหรือสร้างข้อความ มาสู่ Agentic AI ในปัจจุบันที่สามารถรับโจทย์ วิเคราะห์ข้อมูล และทำงานหลายขั้นตอนได้ด้วยตัวเองมากขึ้น
สำหรับงาน HR การใช้งานก็เดินมาในทิศทางเดียวกัน จากช่วงแรกที่หลายคนนำ AI มาช่วยตอบอีเมล เกลาข้อความ หรือเขียน Job Description ก่อนขยับไปสู่การวิเคราะห์ Resume หา Skill Gap และช่วยประเมินข้อมูลพนักงาน จนปัจจุบันเริ่มถูกนำมาใช้กับโจทย์ที่ซับซ้อนขึ้น เช่น Succession Planning และ Workforce Planning
อย่างไรก็ตาม ความท้าทายของหลายองค์กรไม่ได้อยู่ที่ AI ทำอะไรได้บ้าง แต่อยู่ที่ข้อมูลขององค์กรพร้อมให้ AI เข้าใจมากแค่ไหน เพราะข้อมูลของ HR มักกระจายอยู่ในระบบต่าง ๆ ตั้งแต่ Core HR, Talent Acquisition, Skills, Succession, HR Operations ไปจนถึง Employee Voice หากแต่ละระบบยังแยกออกจากกัน AI ก็ยากที่จะมองเห็นภาพเดียวกันของพนักงานและองค์กร
คุณตฤนจึงมองว่า จุดเริ่มต้นต้องมาจากการเชื่อมข้อมูลเหล่านี้เข้าด้วยกัน แล้วเติม Context ขององค์กรเข้าไป เช่น Policy วิธีคิด หลักการบริหาร หรือข้อมูลจาก Employee Guidebook เพื่อให้ AI เข้าใจว่าองค์กรกำลังแก้ปัญหาอะไร และตีความข้อมูลได้ตรงกับบริบทจริงมากขึ้น
“สำหรับประเทศไทย แม้หลายองค์กรเริ่มใช้ AI ในการทำงานแล้ว แต่ยังมีอีกหลายคำถามที่ต้องตอบ ตั้งแต่จะดึงข้อมูลจากหลายระบบมาเชื่อมกันอย่างไร จะเลือกข้อมูลอะไรมาใช้ หรือจะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานแต่ละคนควรพัฒนาทักษะด้านไหน ซึ่งเป็นโจทย์ที่ AI สามารถช่วยวิเคราะห์ในระดับรายบุคคลได้ละเอียดกว่าวิธีเดิมมาก”
เมื่อข้อมูลมีคุณภาพและเชื่อมโยงกันได้ AI ก็สามารถช่วย HR ได้หลายด้าน ตั้งแต่ การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งและบริหารคนเก่ง ลดงานที่ทำซ้ำ ช่วยตัดสินใจจากข้อมูล มองหาความเสี่ยงเรื่องความผูกพันและภาวะหมดไฟ ไปจนถึงออกแบบการพัฒนาพนักงานให้เหมาะกับแต่ละคน
คุณตฤนยกตัวอย่าง Succession Planning หรือการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง ว่าเป็นงานที่ AI เข้ามาช่วยได้มาก ตั้งแต่การดูว่าตำแหน่งสำคัญมีคนพร้อมรับช่วงต่อหรือไม่ ประเมินกลุ่ม Talent และความพร้อมของผู้นำรุ่นถัดไป ไปจนถึงค้นหาช่องว่างของบุคลากรและแนะนำแนวทางพัฒนาแต่ละคน ช่วยให้ HR และผู้บริหารมองเห็นความเสี่ยงและตัดสินใจได้เร็วขึ้น โดยไม่ต้องไล่ทบทวนข้อมูลจำนวนมากเหมือนเดิม
แนวคิดนี้เริ่มจากการสร้าง Trusted HR Data ให้ AI เข้าใจข้อมูล ก่อนพัฒนาไปสู่การค้นหา การมี Assistant คอยตอบคำถาม การให้ Recommendation และท้ายที่สุดคือการสร้างผลลัพธ์ที่วัดได้ต่อธุรกิจ
อีกตัวอย่างคือการนำ AI มาสร้าง Workforce Intelligence ด้วยการเชื่อมข้อมูลของพนักงานเข้ากับสัญญาณจากพฤติกรรมการทำงาน เพื่อช่วยมองหา Engagement Signal, Burnout Risk, Retention Risk รวมถึงความสัมพันธ์ภายในทีม แล้วจัดลำดับว่าประเด็นไหนควรได้รับการแก้ไขก่อน เทคโนโลยีจึงเปิดทางให้ HR มองเห็นปัญหาที่แต่เดิมอาจต้องรอจนเกิดเหตุขึ้นแล้วจึงรู้ตัว และยังช่วยวิเคราะห์ในระดับบุคคลหรือทีมได้ละเอียดขึ้นด้วย
อย่างไรก็ตาม คุณตฤนย้ำว่า คุณภาพของคำตอบยังขึ้นอยู่กับข้อมูลและ Context ที่ใส่เข้าไปเสมอ การเลือกโมเดล AI จึงอาจไม่ใช่โจทย์ใหญ่ที่สุด เพราะโมเดลชั้นนำในปัจจุบันต่างมีความสามารถสูง สิ่งที่สร้างความแตกต่างมากกว่าคือ องค์กรมีข้อมูลที่ถูกต้อง เชื่อมโยงกัน และมีบริบทเพียงพอให้ AI เข้าใจสิ่งที่กำลังวิเคราะห์หรือไม่
แนวทางเดียวกันนี้ถูกนำมาแสดงผ่าน Demo และ Workshop ของ Hashed Analytic ภายในงาน ซึ่งช่วยให้เห็นว่า Agent สามารถถูกกำหนดบทบาทและขอบเขตการทำงานให้เหมาะกับการใช้งานจริงของแต่ละองค์กรได้ ตั้งแต่กำหนดว่าใครมีสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลชุดใด Agent แต่ละตัวทำอะไรได้มากน้อยแค่ไหน ไปจนถึงการแยกพื้นที่ทำงานออกเป็นหลายโปรเจกต์ตามโจทย์ที่แตกต่างกัน
Agentic HR ไม่ใช่การให้ AI เข้ามาสวมบทบาทผู้ตัดสินใจแทน HR ในทุกเรื่อง แต่มันกลายเป็นขุมพลังที่ช่วยประมวลผลข้อมูล ถอดรหัสบริบท วิเคราะห์ทางเลือก และส่งมอบ Insight ที่พร้อมใช้งาน
ปลายทางของความสำเร็จจึงไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีเก่งแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าองค์กรป้อนข้อมูลที่ถูกต้อง ให้บริบทที่ครบถ้วน และนำผลลัพธ์จาก AI ไปสร้าง Impact ต่อธุรกิจได้จริงหรือไม่ต่างหาก
Exclusive Roundtable Discussion
สำหรับไฮไลท์ของงานคือเวทีล้อมวงเสวนาผู้นำที่ได้รับเกียรติจากคุณ ตฤน ชวลิตธำรง CEO, Hashed Analytic, ดร.กฤษดา กฤตยากีรณ Co-founder & CEO, MuvMi และคุณ มนสิชา สังข์สุวรรณ General Manager, Synergy Business Partner, Asian Honda Motor มาร่วมถกเถียงกันว่า เราจะสามารถเอาข้อมูลที่มีมาช่วยให้การตัดสินใจด้านคนดีขึ้นอย่างไรได้บ้าง โดยไม่หลงลืมบริบท ความรู้สึก และความรับผิดชอบที่ยังต้องอาศัยมนุษย์เป็นคนตัดสินใจ
โดยมีคุณ สหธร เพชรวิโรจน์ชัย Manager จาก HREX ทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการ
และนี่คือสาระสำคัญของการเสวนาในครั้งนี้
เมื่อธุรกิจต้องไปเร็ว ความสามารถของคนก็ต้องตามให้ทัน
โจทย์เรื่องคนของแต่ละองค์กรแตกต่างกันตามบริบท คุณตฤนมองว่า HR ต้องตัดสินใจอยู่ตลอดว่า พนักงานแต่ละคนมีอะไร ขาดอะไร และองค์กรควรสนับสนุนอย่างไรให้เขาพัฒนาได้ทั้ง Hard Skill และ Soft Skill โดยเฉพาะเมื่อ AI ทำให้รูปแบบการทำงานเปลี่ยนเร็วขึ้น
ด้าน ดร.กฤษดา เล่าว่า MuvMi มีทั้งพนักงานขับรถกว่าพันคนและทีม Back Office หลายนับร้อยคน ความท้าทายจึงอยู่ที่การทำให้คนมีความสามารถเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องภายใต้งบประมาณที่จำกัด เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรใหญ่หรือเล็ก แต่อยู่ที่ว่าจะใช้ทรัพยากรที่มีให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างไร
ฝั่ง Honda ก็เผชิญโจทย์คล้ายกัน หลังการทำงานหลายด้านถูกปรับให้เป็น Centralized มากขึ้น ขณะที่ทรัพยากรไม่ได้เพิ่มตาม คุณมนสิชาจึงมองว่า HR ต้องหาจุดสมดุลระหว่างความเร็วของธุรกิจกับความพร้อมของคน องค์กรมีพนักงานหลากหลาย การบริหารและวิธีนำคนจึงต้องเปลี่ยนตามไปด้วย
สิ่งหนึ่งที่ Honda พยายามสร้างคือพื้นที่ที่คนสามารถเรียนรู้ ทดลอง และผิดพลาดได้ โดยไม่ต้องรอให้มีข้อมูลครบ 100% ทุกครั้ง หลายครั้งแค่ 70% ก็น่าจะเพียงพอ เพราะหลายสถานการณ์ หากมีข้อมูลที่เพียงพอประมาณหนึ่งก็ต้องกล้าตัดสินใจ หากรอทุกอย่างสมบูรณ์ ธุรกิจอาจเดินช้าเกินไป
มี Data แล้ว ต้องใช้ให้เป็นนิสัย และวัฒนธรรมขององค์กร
เมื่อถามว่า องค์กรที่มีข้อมูลแต่ไม่ได้เอามาช่วยตัดสินใจ ต่างจากองค์กรที่มีและใช้ข้อมูลตัดสินใจเป็นอย่างไร คุณตฤนตอบว่า ทุกองค์กรมีข้อมูลอยู่แล้ว ความแตกต่างอยู่ที่สามารถนำข้อมูลมาใช้ประกอบการตัดสินใจได้อย่างสม่ำเสมอหรือไม่ เพราะการใช้ข้อมูลเป็นครั้งคราวย่อมสร้างผลลัพธ์ต่างจากการทำให้ข้อมูลกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีคิดและวิธีทำงาน หากมีเครื่องมือที่ช่วยรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลได้ดีขึ้น ก็ยิ่งช่วยให้คนมองเห็นประเด็นสำคัญและตัดสินใจได้แม่นขึ้น
ดร.กฤษดาเสริมว่า “การไม่ตัดสินใจ ก็คือการตัดสินใจอย่างหนึ่ง” ดังนั้นเมื่อมีข้อมูลอยู่ในมือ ก็ควรนำมาใช้เพื่อลดอคติของมนุษย์ให้มากที่สุด
“อย่างไรก็ตาม การมี Data ไม่ได้แปลว่าจะเชื่อตัวเลขทันที เพราะข้อมูลชุดเดียวกันสามารถถูกนำเสนอได้หลายแบบ ผู้บริหารจึงต้องเข้าใจที่มาของข้อมูล รู้ว่ากำลังเปรียบเทียบอะไร และระวังวิธีนำเสนอที่อาจทำให้ตีความคลาดเคลื่อน หากมีเวลา ก็ควรมองข้อมูลจากหลายมุม แต่หากต้องตัดสินใจเร็ว อย่างน้อยต้องรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุด และข้อมูลชุดใดควรถูกนำมาเปรียบเทียบกัน”
คุณมนสิชาเสริมว่า สำหรับการตัดสินใจเรื่องคน ตัวเลขอย่างเดียวไม่พอ HR ต้องคิดต่อว่าสิ่งที่กำลังเสนอจะสร้างผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร และต้องทำให้คนอื่นเห็นว่าสิ่งที่ HR เสนอผ่านการคิด วิเคราะห์ และมีข้อมูลรองรับแล้ว
“นั่นทำให้ HR ต้องทำงานใกล้ชิดกับฝ่ายการเงินและฝ่ายธุรกิจมากขึ้น รวมถึงเปิดพื้นที่ให้ผู้นำและคนในองค์กรเข้ามาตั้งคำถามกับข้อเสนอของ HR ได้ เพราะบางครั้งคำถามอย่าง “ถ้าไม่ทำ A แล้วเลือก B ได้ไหม” อาจทำให้ทีมกลับไปเห็นทางเลือกที่ดีกว่าเดิม”
เสียงของพนักงานคือข้อมูลที่องค์กรไม่ควรมองข้าม
ข้อมูลที่ช่วยให้ตัดสินใจเรื่องคนดีขึ้นไม่ได้อยู่เฉพาะในระบบ HR หรือ Dashboard เท่านั้น ดร.กฤษดาเล่าว่า เขาพยายามพูดคุยกับพนักงานขับรถของ MuvMi อยู่เสมอเมื่อมีโอกาส เพราะคนหน้างานมักมองเห็นปัญหาและเหตุผลบางอย่างที่คนในสำนักงานใหญ่ไม่มีทางรู้ได้จากตัวเลขเพียงอย่างเดียว หากองค์กรหยุดรับฟังเสียงของพนักงาน ปัญหาก็มีโอกาสสะสมจนกระทบการทำงานในระยะยาว
การเปิดรับ Feedback จึงต้องมาพร้อมกับวัฒนธรรมที่คนรู้สึกว่าสามารถตั้งคำถามหรือท้าทายวิธีคิดเดิมได้ ดร.กฤษดามองว่า เรื่องนี้ไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร หากผู้นำแสดงให้เห็นตั้งแต่ต้นว่าเข้าถึงได้ พนักงานถามได้ และเมื่อถามแล้วได้รับการตอบรับ พฤติกรรมนั้นจะค่อย ๆ กลายเป็นบรรทัดฐานขององค์กร คุณตฤนก็เห็นความสำคัญของวัฒนธรรมลักษณะนี้ โดยยกประสบการณ์จากบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกว่า ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้ สิ่งที่สำคัญกว่าคือคนรับผิดชอบ เข้าไปแก้ปัญหา ถอดบทเรียน และหาวิธีไม่ให้เรื่องเดิมเกิดขึ้นซ้ำ เมื่อคนไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษทุกครั้งที่ทดลองสิ่งใหม่ องค์กรก็มีโอกาสได้เห็นเครื่องมือและวิธีทำงานใหม่ ๆ มากขึ้น
AI ช่วยวิเคราะห์ได้ แต่การตัดสินใจเรื่องคนยังต้องมีมนุษย์
เมื่อวงสนทนาขยับมาถึงคำถามว่า มีเรื่องใดบ้างที่เราไม่ควรปล่อยให้ AI ตัดสินใจแทนมนุษย์ ? คุณตฤนมองว่า จุดแข็งของ AI คือการประมวลผลข้อมูลอย่างเป็นระบบ ขณะที่มนุษย์มีทั้งความรู้สึก ความเข้าใจบริบท และ Empathy ซึ่งมีความสำคัญอย่างมากเมื่อพูดถึงการตัดสินใจที่กระทบชีวิตของคน AI สามารถบอกได้ว่าข้อมูลกำลังชี้ไปทางไหน มีความเสี่ยงอะไร หรือมีทางเลือกใดบ้าง แต่คนยังต้องเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย
ดร.กฤษดาก็เห็นในทิศทางเดียวกันว่า MuvMi ใช้ AI กับงานหลายด้าน แต่ไม่ควรยกความรับผิดชอบให้เทคโนโลยีแล้วบอกว่า “AI เป็นคนตัดสินใจ” เพราะคุณภาพของคำตอบขึ้นอยู่กับข้อมูลและ Context ที่ป้อนเข้าไปด้วย ผู้ใช้จึงต้องรู้เท่าทันข้อจำกัดของ AI และรับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองเลือกทำ
ขณะที่ Honda พยายามเดินไปไกลกว่าการสร้าง Dashboard หรือเพิ่มเครื่องมือใหม่ ด้วยการสร้าง Mindset ให้คนพร้อมใช้งาน AI และสร้างวัฒนธรรมที่ผู้บริหารยอมรับการทดลอง เรียนรู้จากความผิดพลาด และพร้อมปรับวิธีทำงานร่วมกัน
เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว แต่ต้องเริ่มจากคนและ Process ที่พร้อม
อีกคำถามสำคัญคือ เมื่อเทคโนโลยีพัฒนาเร็ว คนทำงานในไทยกำลังพัฒนาตามทันหรือไม่ ? คุณตฤนมองว่าแต่ละสายงานมีความเร็วในการปรับตัวไม่เท่ากัน กลุ่มวิศวกรหรือสายเทคโนโลยีคุ้นเคยกับการที่ภาษา โปรแกรม และ Framework เปลี่ยนอยู่ตลอด จึงมักปรับตัวกับ AI ได้เร็ว ขณะที่สายงานอื่นอาจต้องใช้เวลาในการเรียนรู้มากกว่า
แต่ไม่ว่าจะทำงานสายไหน การมี Critical Thinking ก็ยังจำเป็นเสมอ เพราะต่อให้ AI เก่งขึ้นเพียงใด คนก็ต้องรู้ว่าควรถามอะไร ใช้ข้อมูลไหน และตรวจสอบคำตอบอย่างไร แม้แต่คนรุ่นใหม่ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงาน ความรู้พื้นฐานในวิชาชีพของตัวเองก็ยังมีความสำคัญ
“หากไม่มีพื้นฐานมากพอ ก็ยากที่จะรู้ว่า AI กำลังให้คำตอบที่ถูกหรือผิด”
คุณมนสิชาทิ้งท้ายจากประสบการณ์ของ Honda ว่า ก่อนองค์กรจะเพิ่มเทคโนโลยีหรือระบบใหม่ ควรถามตัวเองก่อนว่า Process การทำงานเดิมได้รับการทบทวนแล้วหรือยัง เพราะหากวิธีทำงานยังเหมือนเดิม
“ต่อให้เพิ่ม Automation หรือ AI เข้าไปก็อาจไม่ได้ช่วยให้องค์กรเดินหน้าเร็วขึ้น การเปลี่ยนแปลงทุกครั้งย่อมมีผลกระทบต่อคน HR จึงต้องคิดพร้อมกันทั้งเรื่องเทคโนโลยี กระบวนการ และความพร้อมของพนักงาน”
ท้ายที่สุด บทสนทนาบนเวทีพากลับมาที่จุดเดียวกันว่า Data และ AI สามารถช่วยให้ HR มองเห็นภาพได้มากขึ้น วิเคราะห์ได้เร็วขึ้น และมีทางเลือกประกอบการตัดสินใจมากขึ้น แต่คุณภาพของการตัดสินใจยังขึ้นอยู่กับคนที่หยิบสิ่งเหล่านั้นมาใช้ ว่าเข้าใจข้อมูลดีพอหรือไม่ กล้าตั้งคำถามกับสิ่งที่เห็นหรือเปล่า และยังมองเห็น “คน” ที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขเหล่านั้นมากแค่ไหน
บทสรุป #8 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Decisions
Insight ที่ได้จากงานล้อมวงเสวนาผู้นำในวันนี้ แสดงให้เห็นว่า ตัวชี้วัดความสำเร็จอาจไม่ใช่ปริมาณ Data ที่องค์กรมี หรือความล้ำสมัยของ AI แต่อยู่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้เป็นการตัดสินใจเรื่องคนที่มีประสิทธิภาพ
หากเรามี Dashboard แสดงผลอย่างดีเยี่ยม แต่ข้อมูลยังแยกส่วนและคนทำงานยังคงตัดสินใจด้วยความคุ้นเคยเดิม ข้อมูลย่อมไร้ความหมาย โจทย์ของ HR จึงอยู่ที่การนำ Data มาผสานเข้ากับบริบทองค์กร ทำความเข้าใจรากฐานของปัญหา และกล้าลงมือทำแม้ในวันที่ข้อมูลอาจยังไม่สมบูรณ์แบบ
ยิ่ง AI มีขีดความสามารถสูงขึ้นเท่าไร เรายิ่งต้องตระหนักถึงเส้นแบ่งระหว่างสิ่งที่เทคโนโลยีช่วยประมวลผล กับสิ่งที่มนุษย์ต้องตัดสินใจ การบริหารคนคือศิลปะที่มีทั้งตรรกะ อารมณ์ และผลกระทบเชิงลึกที่ไม่อาจมองเห็นผ่านตัวเลข AI สามารถเสนอทางเลือกที่แม่นยำได้ แต่มนุษย์คือผู้เลือกเส้นทางและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์
อนาคตของการตัดสินใจจึงไม่ได้ถูกกำหนดด้วยความก้าวหน้าของ AI แต่อยู่ที่ว่าบุคลากรของเรามีวิจารณญาณและความพร้อมในการกำกับใช้เทคโนโลยีมากแค่ไหน
สุดท้าย งานครั้งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากขาดผู้สนับสนุนใจดีที่ร่วมสนับสนุนเวทีแห่งการเรียนรู้นี้ ได้แก่ Hashed Analytic, JobFinFin, Reeracoen Thailand, BCon และ Bolt for Business รวมถึง Media Partner อย่าง CareerVisa Thailand ซึ่ง HREX ขอขอบคุณจากใจอีกครั้ง
สำหรับใครที่ไม่อยากพลาดงานล้อมวงพูดคุยกับผู้นำ HR อย่างใกล้ชิดในครั้งต่อไป ข่าวดีก็คือ เราจะกลับมาเร็วกว่าที่คิดกับ #9 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of Leadership และ #10 Roundtable: CHRO & HR Director Forum – Future of JUST Transition ในวันที่ 6 ตุลาคมที่จะถึงนี้
สามารถลงทะเบียนทางไหนได้บ้าง รอติดตามได้เร็ว ๆ นี้ที่ HREX ที่เดียว !
