เมื่อ AI และเทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนทั้งรูปแบบการทำงาน โครงสร้างองค์กร และทักษะที่ธุรกิจต้องการ บทบาทของ Chief People Officer (CPO) และผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงต้องขยับไปไกลกว่าการบริหารกระบวนการด้านคน โดยต้องสามารถเชื่อมโยงศักยภาพของพนักงานเข้ากับทิศทางการเติบโตและผลลัพธ์ของธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม
อย่างไรก็ตาม การปรับองค์กรให้ก้าวทันเทคโนโลยีอาจไม่สำเร็จ หากผู้นำละเลยความเข้าใจ ความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนจึงต้องอาศัยทั้งความสามารถในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และภาวะผู้นำที่ยังมองเห็นความเป็นมนุษย์ของคนในองค์กร
ประเด็นดังกล่าวกลายเป็นแกนกลางของงาน CPO Forum 2026 ซึ่งจัดขึ้นโดย Sasin School of Management ร่วมกับ Hewitt Consulting ภายใต้ธีม “Humanize to Reinvent: Turning Human Potential into Business Impact” เวทีที่ชวนผู้นำองค์กรและผู้นำสาย HR มาร่วมสำรวจว่า องค์กรจะปลดล็อกศักยภาพของคน สร้างความพร้อมท่ามกลางความไม่แน่นอน และเปลี่ยนพลังของมนุษย์ให้กลายเป็นความได้เปรียบทางธุรกิจได้อย่างไร
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้
Driving Purpose with Humanity Leadership
Session แรกของงาน CPO Forum 2026 ชวนพูดถึงบทบาทของผู้นำภายใต้หัวข้อ Driving Purpose with Humanity Leadership ผ่านมุมมองของคุณ ศักดิ์ชัย พีชะพัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มทิสโก้ (TISCO) และประธานคณะกรรมการบริหาร ธนาคารทิสโก้ จำกัด (มหาชน) และคุณ ปกรณ์ ประยูรสวัสดิ์เดช Managing Partner จาก Hewitt Consulting
คุณปกรณ์เริ่มจากการอธิบายว่า Purpose-Driven Leadership เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่ Hewitt Consulting พบจากการศึกษาด้านภาวะผู้นำ เพราะปัญหาขององค์กรไทยไม่ได้อยู่ที่การขาดคนเก่งเสมอไป แต่อาจอยู่ที่การขาด Human Energy หรือพลังที่ทำให้คนอยากทุ่มเทกับงาน บางคนทำงาน 3 ชั่วโมงแต่สร้างผลงานได้เท่ากับ 1 ชั่วโมง ขณะที่บางคนใช้เวลาเพียง 1 ชั่วโมงแต่สร้างผลลัพธ์ได้เทียบเท่าการทำงานทั้งวัน ความแตกต่างจึงเกี่ยวข้องกับแรงขับภายใน ความเชื่อในสิ่งที่ทำ และความรู้สึกว่างานของตัวเองมีความหมายมากเพียงใด
Hewitt มองว่าผู้นำที่ยึดโยงกับความเป็นมนุษย์ควรมีคุณลักษณะสำคัญ 3 ด้าน
- Authentic Courage หรือความกล้าหาญที่ตั้งอยู่บนความจริงใจ ความคงเส้นคงวา และความซื่อตรงต่อหลักการ ผู้นำควรรักษามาตรฐานเดียวกันไม่ว่าจะพูดคุยกับใคร พร้อมเข้าใจวิธีสื่อสารกับคนที่แตกต่างกัน
- Energizing Hope ความสามารถในการส่งต่อความหวังและพลังให้คนยังเห็นทางไปต่อเมื่อเผชิญอุปสรรค
- Empowering with Care การให้อำนาจพนักงานตัดสินใจและรับผิดชอบงานของตัวเอง ควบคู่กับความใส่ใจและความเห็นอกเห็นใจ คุณลักษณะทั้งสามช่วยให้ผู้นำสร้างความเชื่อมั่น ทำให้คนรู้สึกปลอดภัย และกล้าลงมือทำงานอย่างเต็มความสามารถ
ด้านคุณศักดิ์ชัยมองว่า Humanity Leadership สำคัญต่อการบริหารองค์กรอย่างมาก เพราะแผนงานและกลยุทธ์ทุกอย่างต้องเกิดขึ้นผ่านคน TISCO จึงเริ่มต้นจากการมองปัญหาเชิงโครงสร้างของประเทศ แล้วพิจารณาว่าองค์กรจะเข้าไปช่วยแก้ไขในจุดใดได้บ้าง โดยพบปัญหาหลัก ๆ ได้แก่ สังคมสูงวัย สุขภาพ ความยากจน จำนวนประชากรลดลง การศึกษา ความเหลื่อมล้ำ และคอร์รัปชัน
ปัญหาเหล่านี้ต้องอาศัยความร่วมมือจากหลายภาคส่วน และใช้เวลาในการแก้ไข ตัวอย่างหนึ่งคือโจทย์เรื่องอายุยืนของคนไทย ซึ่งไม่ควรวัดจากจำนวนปีที่มีชีวิตอยู่เท่านั้น หากต้องพิจารณาด้วยว่าคนจะมี Health Span หรือช่วงชีวิตที่สุขภาพดี มี Wealth Span หรือความมั่นคงทางการเงิน และมี Life Span ที่สามารถใช้ชีวิตได้อย่างมีคุณภาพเพียงใด
Purpose จึงเปรียบเหมือนกระดุมเม็ดแรกขององค์กร หากเริ่มต้นถูกต้อง การตัดสินใจและการทำงานที่ตามมาก็จะไปในทิศทางเดียวกัน
คุณศักดิ์ชัยยังอธิบายอีกว่า การทำให้พนักงานเห็นปัญหาที่องค์กรต้องการแก้ และเกิดความตั้งใจอยากช่วยลูกค้าหรือสังคม จะสร้างพลังที่ต่างจากการทำงานเพื่อให้ครบ KPI เขาสรุปหลักสำคัญไว้ 3 ประการ ได้แก่
- Passion ที่ทำให้คนมีแรงขับ
- Professional ที่ทำให้งานมีคุณภาพ
- Planet ซึ่งหมายถึงการเข้าใจว่าโลก ธุรกิจ และสังคมกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร
แนวคิดนี้ถูกนำไปใช้กับ AI เช่นกัน โดย TISCO จะเริ่มจากคำถามว่า AI ควรนำมาแก้ปัญหาอะไร และเครื่องมือใดเหมาะกับงานประเภทใด ภายใต้แนวทาง Embed AI into the Daily Work of TISCO Employees โดยไม่ได้ตั้งเป้าลดจำนวนพนักงาน เพราะเป้าหมายเช่นนั้นอาจบั่นทอนความมั่นคง ความหวัง และกำลังใจของคนในองค์กร
แนวทางของ TISCO ตั้งอยู่บนความเชื่อว่า พนักงานมีหน้าที่ดูแลลูกค้า ส่วนผู้บริหารมีหน้าที่ดูแลพนักงาน องค์กรจึงพยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่คนสามารถทำงานได้ในระยะยาว ตั้งแต่การช่วยเหลือพนักงานที่มีหนี้นอกระบบ ไปจนถึงการดูแลสภาพจิตใจของคนที่ต้องทำงานภายใต้แรงกดดันสูง เช่น ฝ่ายขายและคอลเซ็นเตอร์
ท้ายที่สุด คุณศักดิ์ชัยเปรียบว่า การออกกำลังกายต้องอาศัยการเคลื่อนไหว ส่วนการออกกำลังใจต้องเริ่มจากการหยุดนิ่ง แนวคิด “ตั้งสติก่อนสตาร์ต” จึงช่วยให้พนักงานได้พัก ทบทวนอารมณ์ และกลับมามองภาพรวมก่อนเริ่มงาน
“เมื่อองค์กรมี Purpose ที่ชัด หัวหน้าใส่ใจ และพนักงานยังมีพลังใจ คนเก่งก็จะสามารถร่วมกันขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างเต็มศักยภาพ”
Leading People Through Global Business Challenges
Session นี้พาผู้ฟังไปสำรวจบทบาทของผู้นำในการพาคนและธุรกิจรับมือกับความท้าทายทางเศรษฐกิจระดับโลก ผ่านมุมมองของคุณ อรกานดา อรรถวิภัชน์ Chief People Officer จาก Minor International โดยมีคุณ ปิยบุตร จารุเพ็ญ Managing Partner & Director จาก Hewitt Consulting ทำหน้าที่ดำเนินรายการ
คุณอรกานดาเล่าย้อนถึงจุดเริ่มต้นของเส้นทางการทำงานว่า การเป็นศิษย์เก่าของ Sasin ทำให้เธอหันมาสนใจด้านการบริหารจัดการ ก่อนจะมีโอกาสฝึกงานกับ Minor เมื่อราว 30 ปีก่อน และได้ทำงานใกล้ชิดกับผู้ก่อตั้งองค์กร ประสบการณ์ในช่วงนั้นกลายเป็นรากฐานสำคัญที่ทำให้เธอเข้าใจวิธีคิด วัฒนธรรม และจังหวะการเติบโตของธุรกิจแห่งนี้อย่างลึกซึ้ง
สิ่งหนึ่งที่ Minor ปลูกฝังกับคนทำงานมาตลอด คือการเตรียมใจให้พร้อมรับความแตกต่างของแต่ละวัน เพราะธุรกิจที่ดำเนินอยู่ในหลายประเทศ หลายอุตสาหกรรม และหลายวัฒนธรรมย่อมเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน องค์กรจึงมี DNA ที่ชัดเจนเรื่องความหลากหลาย ความยืดหยุ่น และการลุกขึ้นใหม่หลังความล้มเหลว
เธออธิบายว่า ตัวเธอเองไม่เคยวัดว่าทำงานเร็วหรือช้า และไม่ได้นำตัวเองไปเปรียบเทียบกับใคร สิ่งที่ยึดถือคือการลงมือทำ เรียนรู้ให้เร็ว ยอมรับเมื่อพลาด และเดินหน้าต่อ เพราะทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวล้วนเป็นบทเรียนที่ช่วยให้คนเติบโตได้
เธอมองว่า หากองค์กรต้องการเติบโต คนในองค์กรก็ต้องเติบโตไปพร้อมกัน Growth Mindset จึงเป็นพื้นฐานสำคัญของการบริหารคน ขณะเดียวกัน บทบาทของ CPO ในปัจจุบันต้องขยายไปไกลกว่างานบุคคลแบบเดิม เธอใช้เวลาประมาณ 20% กับการวางระบบเทคโนโลยีด้านคน และให้ความสำคัญกับการลงทุนสองด้านเป็นพิเศษ
ด้านแรกคือ Leadership Development ซึ่งเป็นงบประมาณที่เธอยืนยันขออย่างจริงจัง เพราะเชื่อว่าคุณภาพของผู้นำจะกำหนดคุณภาพขององค์กร อีกด้านคือ Digitization เพื่อพัฒนาระบบการทำงานให้รองรับการขยายตัวและช่วยให้คนทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ทั้ง 2 เรื่องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหาร เพราะองค์กรเห็นตรงกันว่า การเติบโตในระยะยาวต้องอาศัยทั้งคนที่พร้อมและระบบที่แข็งแรง
คุณอรกานดาไม่ได้พยายามนิยามว่าตัวเองเป็น CPO แบบใด สิ่งที่เธอให้ความสำคัญมากกว่าคือการรู้จักองค์กรให้ดี เข้าใจ DNA ของธุรกิจ ใช้ความรู้และทรัพยากรที่มีให้เกิดประโยชน์ รู้ว่าควรจับมือกับใคร และไม่ให้คำมั่นเกินกว่าสิ่งที่ทำได้ เธอมองว่า Minor ยังคงมีความเป็น “Youth” อยู่เสมอ แม้กรรมการหรือพนักงานบางส่วนจะมีประสบการณ์ยาวนาน เพราะหัวใจของความเป็นหนุ่มสาวอยู่ที่ความพร้อมจะปรับตัว ทดลอง และเรียนรู้
“องค์กรอาจเจอบทเรียนที่เจ็บปวดจากการ Test and Try บ้าง ทว่าผลลัพธ์ที่ได้ช่วยให้ Minor ขยายตัวจนก้าวสู่ระดับโลก พร้อมรักษาความสามารถในการตอบสนองต่อโอกาสใหม่อยู่ตลอดเวลา”
เส้นแบ่งระหว่างวันนี้กับวันพรุ่งนี้บางลงมาก Minor จึงทำงานแบบ Explore และ Exploit ควบคู่กัน โดยผู้บริหารระดับ C-Level ใช้เวลาประมาณ 70% ดูแลธุรกิจปัจจุบัน และอีก 30% สำรวจโอกาสในอนาคต แม้องค์กรจะเติบโตใหญ่ขึ้น ผู้นำยังต้องจำไว้ว่าหน้าที่สำคัญคือการเป็นตัวแทนของผู้คนและหาทาง Empower ให้พนักงานมีพลังในการทำงาน
สุดท้าย คุณอรกานดาสรุปบทเรียนสำหรับผู้นำไว้สามข้อ ได้แก่ การซื่อตรงต่อสิ่งที่องค์กรนำเสนอและไม่ Overpromise, การมี Courage ที่จะทำสิ่งที่ถูกต้อง กล้ายอมรับความล้มเหลวแล้วก้าวต่อ และการสร้าง Listening Culture ที่รับฟังอย่างจริงจัง ก่อนนำสิ่งที่ได้ยินกลับมาปรับปรุงกลยุทธ์
แนวคิดเหล่านี้สอดคล้องกับวิธีคิดของ Minor ที่ว่า Impossible is Nothing เพราะหลายโอกาสจะไม่มีวันเกิดขึ้น หากองค์กรไม่กล้าลองตั้งแต่แรก
Reinventing Organizations for the Future
ผู้นำด้าน HR จาก 2 องค์กรที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญมาแลกเปลี่ยนบทเรียนในครั้งนี้ ได้แก่ คุณวัลยา ศรีจันดร Head of HR จาก EssilorLuxottica และคุณ วิธพล เจาะจิตต์, Head of BANPU People, บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน)
แม้ทั้งสององค์กรจะมีพื้นฐานธุรกิจและความท้าทายต่างกัน แต่ต่างต้องตอบคำถามเดียวกันว่า จะพาองค์กรเข้าสู่อนาคตอย่างไร โดยยังรักษาจุดแข็งเดิม ดูแลความรู้สึกของพนักงาน และสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจไปพร้อมกัน
คุณวัลยาเล่าว่า EssilorLuxottica เกิดจากการรวมตัวของสองบริษัทที่มีประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมต่างกัน Essilor เป็นผู้ผลิตเลนส์สัญชาติฝรั่งเศสที่ดำเนินธุรกิจมาอย่างยาวนาน ส่วน Luxottica เป็นผู้ผลิตกรอบแว่นตาสัญชาติอิตาลี เจ้าของแบรนด์อย่าง Ray-Ban และ Oakley ทั้งสองบริษัทควบรวมกันในปี 2018 ทำให้องค์กรต้องผสานคน ระบบ และวิธีทำงานจากสองวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน
จากเดิมที่มีพนักงานมากกว่า 5,000 คนจากหลายสัญชาติ จำนวนคนเพิ่มขึ้นเป็นราว 10,000 คน ความหลากหลายจึงสูงขึ้นตามไปด้วย และนำมาซึ่งคำถามจำนวนมาก ทั้งเรื่องทิศทางของบริษัท โครงสร้างการทำงาน และความกังวลว่าจะมีการลดจำนวนพนักงานหรือไม่
ท่ามกลางความไม่แน่นอน HR ต้องเริ่มจากการทำความรู้จักพนักงานและรับฟังว่าแต่ละคนกำลังคิดหรือกังวลเรื่องใด คุณวัลยาอธิบายว่า เมื่อพนักงานพูด HR ต้องได้ยิน และต้องนำสิ่งที่ได้ยินไปสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้ องค์กรจึงพัฒนาแพลตฟอร์ม Your Voice เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนส่งความคิดเห็น ความกลัว และข้อเสนอแนะถึงฝ่าย HR
ข้อมูลเหล่านี้ถูกนำมาจัดทำ Action Plan เพื่อช่วยให้พนักงานเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น คลายความกังวล และค่อย ๆ สร้างความมั่นใจต่อองค์กร เป้าหมายไม่ได้หยุดอยู่ที่การทำให้คนยอมรับความเปลี่ยนแปลง หากต้องการให้พนักงานยังรู้สึกผูกพันและสบายใจที่จะทำงานร่วมกับองค์กรต่อไป
นอกจากช่องทางรับฟังอย่างเป็นระบบ EssilorLuxottica ยังจัด Espresso Talk ให้ผู้บริหารระดับสูงพูดคุยกับพนักงานโดยตรงทุกเดือน เสียงที่ได้รับจากวงสนทนาจะถูกเก็บรวบรวมและนำไปพัฒนาแผนงานต่อ การสื่อสารจึงไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพื่อแจ้งข่าว แต่ต้องทำให้พนักงานเห็นว่าความคิดเห็นของตนถูกนำไปใช้จริง
คุณวัลยามองว่า การพาองค์กรเดินหน้าไม่ควรทิ้งประวัติศาสตร์ไว้ข้างหลัง เพราะตัวตนเดิมของทั้งสองบริษัทมีความหมายต่อคนจำนวนมาก
“ความยากอยู่ที่การหาจุดสมดุลระหว่างสิ่งที่องค์กรเคยเป็นกับสิ่งที่ต้องก้าวไปให้ถึง กระบวนการ Harmonization จึงแยกจาก Transformation ได้ยาก เพราะองค์กรต้องทำให้วัฒนธรรม ระบบ ความต้องการของพนักงาน และเป้าหมายทางธุรกิจสอดประสานกัน”
หัวใจสำคัญอีกเรื่องคือการสร้างผู้นำ คุณวัลยาอยากให้ผู้จัดการทำหน้าที่เสมือน Orchestrator ที่ช่วยให้คนหลายกลุ่มทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัว เพราะ HR ไม่สามารถผลักดันการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ตามลำพัง ผู้จัดการและพนักงานทุกคนต้องเข้ามามีบทบาทร่วมกัน โดยเฉพาะในช่วงที่ทีมเหนื่อยหรือเผชิญสถานการณ์ยาก ผู้นำต้องหาวิธีทำให้คนยังอยากเดินต่อ อาจเริ่มจากการหา Role Model ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ แม้บุคคลนั้นไม่จำเป็นต้องเป็นต้นแบบในทุกด้านก็ตาม
คุณวัลยายังชวนให้ผู้นำทบทวนประสบการณ์ของตัวเองว่า เคยชอบหรือไม่ชอบหัวหน้าแบบใด หากไม่ชอบหัวหน้าที่สื่อสารไม่ชัดเจน เราก็ควรฝึกเป็นผู้นำที่ให้ความชัดเจนกับทีม พร้อมมองหาทางพัฒนาคนแต่ละคน หากเส้นทางหนึ่งไม่เหมาะ ก็ควรช่วยกันค้นหาเส้นทางอื่นที่เขาสามารถเติบโตได้
จากบทเรียนของ EssilorLuxottica มาสู่บ้านปู คุณวิธพลอธิบายว่า บ้านปูในวันนี้มีความเป็นนานาชาติสูงมาก แม้จะเป็นบริษัทที่มีต้นกำเนิดจากประเทศไทย แต่พนักงานชาวไทยมีสัดส่วนเพียงประมาณ 9% สำนักงานกรุงเทพฯ จึงทำหน้าที่เป็นฐานหลักที่ต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงตัวเองก่อนจะไปขอให้บริษัทลูกหรือทีมในต่างประเทศปรับตัว
“บ้านปูไม่ได้มองว่าบริษัทแม่ต้องเก่งกว่าบริษัทลูกเสมอ หากหน่วยงานในต่างประเทศมีความสามารถและสร้างผลลัพธ์ได้ดีกว่า นั่นถือเป็นเรื่องน่ายินดี เพราะความสำเร็จขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าความรู้เกิดจากที่ใด แต่อยู่ที่องค์กรสามารถนำความรู้นั้นมาเชื่อมโยงและขยายผลได้มากเพียงใด”
บ้านปูเริ่มต้นจากธุรกิจเหมืองถ่านหิน ซึ่งต้องเผชิญแรงกดดันจากทิศทางของอุตสาหกรรมพลังงานและความต้องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม องค์กรจึงต้องหาวิธีทำให้ธุรกิจพลังงานสะอาดขึ้น พร้อมมองไปยังโอกาสใหม่จาก AI Ecosystem และการเติบโตของ Data Center ซึ่งต้องใช้พลังงานจำนวนมาก การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้ทำให้เทคโนโลยีกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านคนและธุรกิจ ดังนั้น การนำ AI มาใช้ควรสร้างความเปลี่ยนแปลงที่เห็นผลจริง ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง และต้องมีตัววัดที่ชัดเจนว่า กระบวนการหรือวิธีทำงานนั้นได้รับการยกระดับด้วยเทคโนโลยีแล้วหรือยัง
อย่างไรก็ตาม การใช้ AI ไม่ได้หมายความว่าองค์กรควรละทิ้งทักษะหรือความรู้เดิม คนทำงานยังต้องเข้าใจหลักการพื้นฐานและรู้ถึงแก่นของงาน เพื่อจะสามารถตรวจสอบได้ว่า AI ให้คำตอบถูกต้องหรือไม่ รวมถึงรู้ว่าเมื่อใดควรใช้และเมื่อใดไม่จำเป็นต้องใช้
คุณวิธพลมองว่า AI เป็นทางลัดที่ช่วยให้ทำงานได้เร็วขึ้น แต่ผู้ใช้ต้องมีความรู้มากพอที่จะไม่เดินผิดทาง ความสามารถที่องค์กรต้องเติมจึงรวมถึงการ Reimagine Ways of Working การออกแบบวิธีทำงานขึ้นใหม่ และความสามารถในการ Unlearn หรือปล่อยวางกรอบความคิดบางอย่างที่เคยใช้ได้ผล ก่อนสร้างวิธีคิดที่เหมาะกับสถานการณ์ใหม่
การเปลี่ยนแปลงยังมาพร้อมความเหนื่อยและความทุกข์ที่หลายคนอาจคาดไม่ถึง คุณวิธพลจึงให้ความสำคัญกับการอธิบายคำว่า “Why” เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าเหตุใดองค์กรต้องเปลี่ยน และสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นจะพาทุกคนไปที่ใด ผู้นำควรนำทั้งความฝัน ความจริง และความยากลำบากมากางให้ทีมเห็นตั้งแต่ต้น เพราะคนสามารถรับรู้ได้ว่าผู้นำสื่อสารด้วยความจริงใจหรือไม่
“ทีมที่ดีควรแบ่งปันทั้งเป้าหมายที่อยากไปให้ถึงและอุปสรรคที่อาจต้องเผชิญ การพูดถึงแต่ภาพสวยงามโดยไม่บอกความจริงของเส้นทาง ย่อมทำให้ความไว้วางใจลดลง การ Reinvent องค์กรจึงไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยีหรือโครงสร้างใหม่เท่านั้น หากเกิดจากการรับฟัง สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา และทำให้คนเข้าใจว่าตนเองมีบทบาทอย่างไรในการเดินทางครั้งนี้”
Empowering Human Potential
คุณ จารุวรรณ งามพิสุทธิ์ไพศาล Head of HR จาก Central Restaurants Group หรือ CRG และคุณ สุกัญญา ไชยหงษา HR Director จาก Evolution Wellness (Thailand) มาร่วมกันแลกเปลี่ยนกันว่า แม้ทั้ง 2 องค์กรจะอยู่ในธุรกิจที่ต้องใช้คนจำนวนมากและพึ่งพาประสบการณ์ของลูกค้าเป็นหลัก แต่วิธีบริหารกำลังคนกลับมีรายละเอียดต่างกันตามบริบทของธุรกิจ
สิ่งที่ทั้ง 2 แห่งเห็นตรงกันคือ บุคลากรยังเป็นทรัพย์สินสำคัญ เพราะคนทำหน้าที่ส่งมอบประสบการณ์ สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรให้เกิดผลจริง
คุณจารุวรรณอธิบายว่า จุดแข็งของ CRG อยู่ที่การสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าผ่านพนักงาน องค์กรดูแลร้านอาหาร 24 แบรนด์ ซึ่งแต่ละแบรนด์มีรูปแบบบริการ กลุ่มลูกค้า และวิธีทำงานแตกต่างกันมาก CRG จึงใช้ Hybrid Workforce Model ที่ประกอบด้วยพนักงานประจำ พนักงานพาร์ตไทม์ พนักงานสัญญาจ้าง Outsource ที่ปรึกษา นักศึกษาฝึกงาน และอื่น ๆ อีกมากมาย
ความหลากหลายของกำลังคนอาจเพิ่มความซับซ้อนในการบริหารก็จริง แต่ข้อดีคือองค์กรสามารถออกแบบ Workforce ให้เหมาะกับบริบทของแต่ละร้านได้ เมื่อจัดสรรคนได้ตรงกับลักษณะงาน ก็ช่วยเพิ่ม Productivity ลด Turnover และควบคุมต้นทุนได้ดีขึ้น โดยเฉพาะในธุรกิจที่ใช้แรงงานเข้มข้นและกำลังเผชิญปัญหาการหาคนยากขึ้นเรื่อย ๆ
ทั้งนี้ CRG ยังต้องปรับวิธีพัฒนาคนให้ทันกับการขยายธุรกิจ เพราะเดิมทีทุกครั้งที่จะเปิดแบรนด์ใหม่ องค์กรต้องออกไปหาคนชุดใหม่มาดูแล แต่ปัจจุบันได้สร้างระบบ Job Mobility เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานย้ายบทบาท อัปสกิล และรีสกิล จนสามารถทำงานได้หลายรูปแบบ กระบวนการนี้ต้องเริ่มจากการปรับความคิดให้พนักงานมองว่าการเปลี่ยนหน้าที่เป็นโอกาสในการเติบโต ไม่ใช่การลงโทษ องค์กรจึงเลือกผู้นำที่มีผลงานและได้รับการยอมรับมาเป็น Change Agent ก่อนติดอาวุธด้านความรู้และทักษะเพิ่มเติม เมื่อผู้นำลงมือเปลี่ยนแปลงให้เห็นจริง ทีมงานก็มีตัวอย่างที่ชัดเจนและพร้อมปรับตัวตามมากขึ้น
การเปิดพื้นที่ให้คนกล้าคิดเป็นอีกส่วนหนึ่งของการพัฒนาศักยภาพ CRG ช่วงโควิด-19 เป็นตัวอย่างสำคัญ เพราะเมื่อร้านอาหารไม่สามารถเปิดให้บริการตามปกติ องค์กรต้องคิดรูปแบบธุรกิจและวิธีทำงานใหม่ CRG จึงสร้างวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้พนักงานเสนอไอเดีย พร้อมใช้รางวัลทางการเงินเป็นแรงกระตุ้น
“อย่างไรก็ตาม ไอเดียที่ดีต้องนำไปใช้ได้จริง หากข้อเสนอสามารถพัฒนาต่อและสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ ผู้เสนอจะได้รับรางวัลเพิ่มขึ้นและมีโอกาสนำเสนอผลงานต่อคณะกรรมการ กระบวนการนี้ทำให้เมนู บริการ และแนวคิดใหม่หลายอย่างที่ลูกค้าได้สัมผัส เกิดจากความคิดของพนักงานภายในองค์กรโดยตรง ทั้งหมดนี้ต้องอาศัยนโยบาย ระบบงาน วัฒนธรรมการชื่นชม และการสื่อสารที่ครอบคลุม เพราะองค์กรขนาดใหญ่ไม่สามารถใช้ช่องทางเดียวสื่อสารกับพนักงานทุกกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ”
ด้าน Evolution Wellness ซึ่งดูแลแบรนด์ Fitness First และ Celebrity Fitness ในไทย มีพนักงานประจำประมาณ 1,600 คน และดำเนินธุรกิจร่วมกับเครือข่ายในสิงคโปร์ มาเลเซีย อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์เล่าว่า ธุรกิจฟิตเนสในช่วงเริ่มต้นต้องเผชิญข้อจำกัดด้านบุคลากร คนที่จบด้านพลศึกษายังไม่ได้เข้าสู่อุตสาหกรรมนี้มากนัก พนักงานคนหนึ่งจึงอาจต้องทำงานได้หลายอย่าง เช่น กราฟิกดีไซเนอร์สามารถพัฒนาไปเป็นเทรนเนอร์ได้ องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างคนขึ้นมาเอง
แม้ตลาดในเวลานั้นจะนิยมใช้ครูฝึก Freelance แต่คุณสุกัญญามองว่า ไม่ควรฝากอนาคตของธุรกิจไว้กับกำลังคนที่องค์กรไม่สามารถพัฒนาและดูแลได้อย่างต่อเนื่อง จึงเปลี่ยนคนจำนวนหนึ่งเข้าสู่การเป็นพนักงานประจำและลงทุนสร้างความสามารถระยะยาว
แนวทางดังกล่าวทำให้บุคลากรกลายเป็น Asset สำคัญขององค์กร เพราะพนักงานเป็นผู้สร้างความผูกพันและประสบการณ์ที่ดีให้กับสมาชิก และช่วงหลังโควิด องค์กรเผชิญแรงกดดันและการตัดงบหลายด้าน อีกทั้งไม่มี Managing Director ประจำประเทศไทย การขับเคลื่อนธุรกิจจึงต้องพึ่งการทำงานร่วมกันของผู้นำและฝ่าย HR อย่างมาก
คุณสุกัญญามองว่า HR ไม่ควรทำหน้าที่เป็นหน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่องคนเพียงฝ่ายเดียว จึงสร้าง People Team และ Committee Team ให้หัวหน้างานเข้ามาร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ และรับผิดชอบเรื่องคนไปด้วยกัน Team Leader ต้องเข้าใจทั้งธุรกิจและพนักงาน เพื่อไม่ให้เกิดช่องว่างระหว่างการบริหารกับการทำงานจริง
อีกเรื่องที่ Evolution Wellness ให้ความสำคัญคือ การฝึกอบรม ซึ่งทุกครั้งที่จัดต้องเกิดจากความจำเป็น ไม่ได้จัดขึ้นเพื่อให้ครบแผนหรือใช้งบประมาณให้หมด องค์กรจะเริ่มจากการพิจารณาว่าพนักงานต้องมีทักษะอะไรเพื่อให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น แล้วจึงออกแบบการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับเป้าหมายนั้น วิธีคิดนี้ทำให้การพัฒนาคนเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจโดยตรง เมื่อพนักงานมีทักษะมากขึ้น เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และสามารถทำงานได้หลากหลายขึ้น องค์กรก็มีความคล่องตัวในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นตามไปด้วย
บทเรียนจากทั้ง CRG และ Evolution Wellness ชี้ให้เห็นว่า การปลดล็อกศักยภาพของคนต้องอาศัยมากกว่าหลักสูตรอบรมหรือโครงการระยะสั้น องค์กรต้องออกแบบ Workforce ให้เหมาะกับธุรกิจ เปิดโอกาสให้คนเรียนรู้ข้ามบทบาท สร้างผู้นำที่ช่วยพาทีมปรับตัว และทำให้พนักงานรู้ว่าเสียงหรือไอเดียของตัวมีความหมาย เมื่อระบบ วัฒนธรรม และผู้นำทำงานไปในทิศทางเดียวกัน
ความหลากหลายของคนจะไม่กลายเป็นภาระในการบริหาร แต่จะกลายเป็นแรงขับที่ช่วยให้องค์กรสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้นให้กับลูกค้าและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง
