HIGHLIGHT
|
หลายองค์กรพยายามออกแบบระบบเงินเดือนให้ยุติธรรม มี Salary Structure มีข้อมูลเปรียบเทียบกับตลาด มีรอบปรับเงินเดือนประจำปี และใช้ผลงานเป็นส่วนหนึ่งของการพิจารณา
เมื่อทำทั้งหมดแล้ว องค์กรอาจมั่นใจว่าพนักงานได้รับค่าตอบแทนอย่างสมเหตุสมผลแล้ว แต่ในทุกองค์กรก็ยังมีพนักงานจำนวนหนึ่งที่รู้สึกไม่พอใจ รู้สึกว่าตัวเองได้รับน้อยเกินไป แล้วเริ่มมองหางานใหม่เพื่อเพิ่มรายได้อยู่ดี
HR Forward Asia รายงานผลวิจัยจาก The Salary Pulse: Hong Kong Report ว่า แม้พนักงานในฮ่องกง 70% จะมองว่าเงินเดือนของตัวเองสมเหตุสมผลเมื่อเทียบกับงานและตลาด แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจกับจำนวนเงินที่ได้รับจริง ๆ
ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นได้ เพราะพนักงานอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำหรือไม่เป็นธรรม แต่ยังรู้สึกว่าไม่เพียงพอกับค่าครองชีพ ไม่สอดคล้องกับความรับผิดชอบ หรือไม่ช่วยให้มองเห็นความก้าวหน้าในอนาคต
ตัวเลขนี้ชี้ให้เห็นช่องว่างสำคัญ เพราะเงินเดือนที่พนักงานมองว่า “พอรับได้” อาจยังไม่ใช่เงินเดือนที่ทำให้เขารู้สึกมีคุณค่า มองเห็นอนาคต และอยากทุ่มเทให้กับองค์กรต่อไป
Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ต่างกันอย่างไร
Pay Fairness คือความรู้สึกว่าเงินเดือนที่ได้รับมีเหตุผลและสามารถอธิบายได้
พนักงานอาจมองว่าเงินเดือนของตัวเองยุติธรรม เพราะอยู่ในระดับใกล้เคียงกับตลาด สอดคล้องกับตำแหน่ง ประสบการณ์ และภาระงาน หรือเข้าใจได้ว่าเหตุใดองค์กรจึงกำหนดเงินเดือนในระดับนี้
ส่วน Pay Satisfaction คือความรู้สึกพอใจกับค่าตอบแทนที่ได้รับจริง โดยความพอใจจึงขึ้นอยู่กับหลายเรื่อง ทั้งภาระค่าใช้จ่าย ความคาดหวังส่วนตัว ผลงานที่ทำ การเปรียบเทียบกับผู้อื่น และโอกาสที่รายได้จะเติบโตในอนาคต
พนักงานคนหนึ่งอาจยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองไม่ได้ต่ำกว่าตลาด แต่ยังรู้สึกไม่พอใจ เพราะเห็นเพื่อนในสายงานเดียวกันย้ายงานแล้วได้รับเงินเดือนสูงขึ้น
บางคนรู้สึกว่าหน้าที่และความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นมากกว่าค่าตอบแทน ขณะที่บางคนไม่รู้ว่าต้องพัฒนาทักษะหรือสร้างผลงานแบบใด จึงจะได้รับการปรับเงินเดือนในรอบถัดไป
อีกกลุ่มอาจรู้สึกว่าการขึ้นเงินเดือนเกิดจากการปรับทั้งบริษัท มากกว่าการยอมรับผลงานของเขาโดยตรง
ดังนั้น เงินเดือนเดียวกันอาจดูยุติธรรมจากมุมของโครงสร้างองค์กร แต่สร้างความรู้สึกที่แตกต่างกันในหมู่พนักงานได้
พนักงานไม่ได้มองแค่ตัวเลข แต่ยังมองความหมายของเงินเดือน
สำหรับคนทำงาน เงินเดือนไม่ได้มีความหมายเฉพาะเรื่องรายได้ แต่เกี่ยวข้องกับคุณค่า สถานะ ความก้าวหน้า และการยอมรับจากองค์กรด้วย
แนวคิด Organizational Justice อธิบายว่า พนักงานจะพิจารณาทั้งผลลัพธ์ที่ตัวเองได้รับ กระบวนการตัดสินใจ วิธีสื่อสาร และวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อเขา
เมื่อพูดถึงเงินเดือน พนักงานจึงไม่ได้ถามเพียงว่า “ฉันได้เงินเท่าไร” แต่ยังมีคำถามอื่นตามมา เช่น ทำไมฉันจึงได้รับเงินเดือนเท่านี้ ? องค์กรใช้เกณฑ์อะไรในการปรับเงินเดือน ? ผลงานของฉันถูกมองเห็นจริงหรือไม่ ? หากต้องการเติบโต ฉันต้องพัฒนาอะไรเพิ่มเติม ? หัวหน้าสามารถอธิบายเรื่องค่าตอบแทนได้ชัดเจนแค่ไหน ? และฉันสามารถพูดคุยเรื่องเงินเดือนโดยไม่ถูกมองในแง่ลบได้หรือไม่
หากองค์กรตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ ต่อให้ตัวเลขเงินเดือนอยู่ในระดับที่แข่งขันกับตลาดได้ พนักงานก็อาจยังรู้สึกว่าระบบขาดความชัดเจน หรือไม่มั่นใจว่าองค์กรเห็นคุณค่าของตัวเองจริง
ทำไมแค่มี Salary Benchmark อย่างเดียวจึงยังไม่พอ
Salary Benchmark เป็นข้อมูลสำคัญสำหรับการบริหารค่าตอบแทน เพราะช่วยให้องค์กรเห็นว่าตลาดจ่ายเงินเดือนให้กับแต่ละตำแหน่งในระดับใด และช่วยลดความเสี่ยงจากการจ่ายต่ำหรือสูงเกินไปโดยไม่มีเหตุผลรองรับ
อย่างไรก็ตาม Benchmark เป็นข้อมูลจากตลาดภายนอก ขณะที่ประสบการณ์ของพนักงานเกิดขึ้นภายในองค์กรทุกวัน
พนักงานอาจรู้ว่าเงินเดือนของตัวเองอยู่ในช่วงที่ตลาดยอมรับได้ แต่ยังไม่เข้าใจว่า Career Ladder ขององค์กรเป็นอย่างไร การขึ้นเงินเดือนเชื่อมโยงกับ Performance มากน้อยเพียงใด หรือการพัฒนาทักษะใหม่จะช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้อย่างไร
หากเส้นทางเหล่านี้ไม่ชัดเจน พนักงานจะเริ่มใช้ข้อมูลจากภายนอกมาเติมช่องว่างแทน
เขาอาจเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนที่เพิ่งย้ายงาน เปรียบเทียบกับ Salary Range ในประกาศรับสมัคร หรือเปรียบเทียบกับตัวเลขเงินเดือนที่ถูกพูดถึงบนโซเชียลมีเดีย
เมื่อไม่มีคำอธิบายจากองค์กร การเปรียบเทียบอาจไม่ได้จบแค่ว่าเงินเดือนแฟร์หรือไม่ แต่อาจนำไปสู่คำถามว่า เหตุใดตัวเองจึงยังรู้สึกว่าได้รับน้อยกว่าที่ควรจะเป็น
รายงานจากฮ่องกงจึงระบุว่า พนักงานต้องการทั้งความชัดเจน เส้นทางอาชีพ และผลตอบแทนรูปแบบอื่นนอกเหนือจากเงินเดือน ไม่ใช่ข้อมูล Benchmark เพียงอย่างเดียว
Pay Philosophy: ก่อนถามว่าจ่ายเท่าไหร่ ต้องรู้ก่อนว่าจ่ายเพื่ออะไร |
Pay Satisfaction เชื่อมกับ Motivation และ Retention อย่างไร
รายงานเดียวกันนี้พบว่า พนักงานที่รู้สึกพอใจกับเงินเดือนมีแนวโน้มทุ่มเททำงานเกินความคาดหวังมากกว่าพนักงานกลุ่มอื่นถึง 2.7 เท่า ข้อมูลนี้ทำให้เห็นว่า ความรู้สึกต่อเงินเดือนเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจในการทำงานโดยตรง
เมื่อพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนสอดคล้องกับผลงาน ความรับผิดชอบ และโอกาสเติบโต เขามีแนวโน้มอยากมีส่วนร่วมกับความสำเร็จขององค์กรมากขึ้น
ในทางกลับกัน พนักงานที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรมแต่ยังไม่พอใจ อาจเริ่มจำกัดความพยายามของตัวเองให้อยู่ในระดับที่รู้สึกว่าเหมาะกับสิ่งที่ได้รับ เช่น บางคนอาจคิดว่า ทำเท่านี้ก็น่าจะพอแล้ว และบางคนอาจมองว่าการย้ายงานเป็นเส้นทางเดียวที่ช่วยให้รายได้เติบโตขึ้นได้เร็วกว่าเดิม
ดังนั้น หากองค์กรต้องการรักษาคน การดูว่าเงินเดือนแข่งขันกับตลาดได้หรือไม่ยังไม่เพียงพอ HR ต้องเข้าใจด้วยว่าพนักงานมองระบบค่าตอบแทนขององค์กรอย่างไร และเชื่อหรือไม่ว่าความพยายามของตัวเองจะได้รับการตอบแทนอย่างเหมาะสม
กล้าขอกล้าให้: 77% ขอขึ้นเงินเดือนแล้วได้ขึ้น
อีกตัวเลขที่น่าสนใจจากรายงานคือ มีพนักงานเพียง 30% ที่รู้สึกสบายใจในการขอขึ้นเงินเดือน แต่ในกลุ่มคนที่ตัดสินใจพูดคุยเรื่องนี้ มีถึง 77% ที่ได้รับการปรับเงินเดือน
ช่องว่างดังกล่าวอาจหมายความว่า หลายองค์กรยังมีพื้นที่หรือความเป็นไปได้ในการปรับเงินเดือนอยู่ เพียงแต่พนักงานไม่รู้ว่าควรเริ่มพูดอย่างไร ไม่มั่นใจว่าหัวหน้าจะรับฟัง หรือกังวลว่าการถามเรื่องเงินเดือนจะส่งผลต่อภาพลักษณ์ของตนเอง
นี่คือโจทย์ด้าน Pay Conversation ที่องค์กรต้องกลับมาพิจารณา
หากองค์กรไม่มีช่วงเวลาหรือกระบวนการสำหรับพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนอย่างชัดเจน พนักงานอาจเลือกเก็บความไม่พอใจไว้เงียบ ๆ ไม่พูด และเริ่มถอยห่างจากงาน เริ่มมองหาตำแหน่งใหม่
สุดท้ายองค์กรอาจรับรู้ปัญหาอีกครั้งเมื่อพนักงานยื่นใบลาออก และข้อเสนอปรับเงินเดือนในวันนั้นอาจสายเกินไปแล้ว
HR จึงควรสร้างพื้นที่ให้พนักงานพูดคุยเรื่องค่าตอบแทนได้อย่างเป็นระบบ เช่น การกำหนดรอบ Pay Review ที่ชัดเจน การเตรียมแนวทางให้ Manager อธิบายเกณฑ์ค่าตอบแทน และการบอกพนักงานว่าต้องทำอย่างไร หากต้องการขอทบทวนเงินเดือนของตัวเอง
สวัสดิการและโอกาสเติบโตสำคัญ แต่อาจทดแทนเงินเดือนไม่ได้
เมื่อองค์กรไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้ทุกครั้ง HR มักหันมาพิจารณาผลตอบแทนรูปแบบอื่น เช่น การให้สวัสดิการที่หลากหลาย และน่าจะตอบโจทย์กับความต้องการของพนักงาน
องค์ประกอบเหล่านี้มีผลต่อประสบการณ์และการตัดสินใจอยู่กับองค์กรของพนักงานจริง อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ซึ่งเรียกว่า Non-monetary Rewards ไม่ควรถูกใช้เพื่อหลีกเลี่ยงการพูดเรื่องเงินเดือน
หากพนักงานรู้สึกว่าค่าตอบแทนไม่เหมาะสม แต่ได้รับคำตอบเพียงว่าองค์กรมีวัฒนธรรมที่ดี มีโอกาสเรียนรู้ หรือมีบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น เขาอาจยิ่งรู้สึกว่าองค์กรไม่รับฟังปัญหาที่กำลังเผชิญ
ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงินจะทำงานได้ดี เมื่อเงินเดือนพื้นฐานอยู่ในระดับที่พนักงานยอมรับได้ และองค์กรอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า สิ่งใดสามารถตอบแทนเป็นเงินได้ สิ่งใดเป็นประสบการณ์ในการทำงาน และพนักงานจะเติบโตต่อในองค์กรได้อย่างไร
Total Rewards จึงต้องเชื่อมองค์ประกอบหลายด้านเข้าด้วยกัน ทั้งเงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น การยอมรับผลงาน การเรียนรู้ ความก้าวหน้า และคุณภาพของสภาพแวดล้อมในการทำงาน
HR จะรักษาคนอย่างไร เมื่อสวัสดิการพนักงาน (Employee Benefits) ถูกตัด ? |
องค์กรไทยกำลังเจอปัญหาเงินเดือนแบบเดียวกันไหม ?
แม้ตัวเลขพนักงาน 70% ที่มองว่าเงินเดือนยุติธรรม แต่มีเพียง 34% ที่รู้สึกพอใจ จะเป็นข้อมูลจากฮ่องกง จึงอาจนำมาใช้อธิบายตลาดแรงงานไทยโดยตรงไม่ได้
อย่างไรก็ตาม ปัจจัยหลายด้านกำลังทำให้ช่องว่างระหว่าง Pay Fairness กับ Pay Satisfaction ก็มีโอกาสเกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน
ปัจจัยแรกคือแรงกดดันจากค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือน แม้พนักงานจะยอมรับว่าเงินเดือนของตัวเองสอดคล้องกับตำแหน่งหรือระดับตลาด แต่รายได้จำนวนดังกล่าวอาจยังไม่เพียงพอกับภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น เมื่อรายได้เติบโตไม่ทันต้นทุนชีวิต เงินเดือนที่ดูสมเหตุสมผลในมุมของโครงสร้างจึงอาจยังไม่สร้างความพึงพอใจในชีวิตจริง
ปัจจัยต่อมาคือการเติบโตของเศรษฐกิจและรายได้ที่ไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันในทุกอุตสาหกรรม บางกลุ่มงานอาจมีค่าตอบแทนและโอกาสเติบโตเพิ่มขึ้น ขณะที่พนักงานในอีกหลายสายงานยังรู้สึกว่ารายได้ติดอยู่ที่ระดับเดิม แม้หน้าที่ ความรับผิดชอบ และความคาดหวังจากองค์กรจะเพิ่มขึ้นก็ตาม
ขณะเดียวกัน ตลาดแรงงานไทยกำลังมีการเปรียบเทียบเงินเดือนมากขึ้น พนักงานสามารถเห็น Salary Range จากประกาศรับสมัครงาน เห็นคนในสายงานเดียวกันย้ายบริษัทแล้วได้รับข้อเสนอที่สูงขึ้น และเห็นการพูดคุยเรื่องรายได้ผ่านโซเชียลมีเดียอยู่เป็นประจำ ข้อมูลจากภายนอกเหล่านี้ทำให้พนักงานประเมินคุณค่าของตัวเองจากตลาดได้ตลอดเวลา แม้องค์กรจะจ่ายเงินเดือนตามโครงสร้างภายในอย่างถูกต้องแล้วก็ตาม
ดังนั้นสำหรับ HR ไทย ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า พนักงานเข้าใจหรือไม่ว่าความยุติธรรมของระบบเกิดจากอะไร เขามองเห็นเส้นทางที่จะเติบโตด้านตำแหน่งและรายได้หรือไม่ และเขามั่นใจเพียงใดว่าผลงานและความพยายามจะได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสม
HR ต้องทำให้เรื่องใดให้ชัดเจน
การสร้าง Pay Satisfaction ไม่ได้หมายความว่าองค์กรต้องขึ้นเงินเดือนทุกครั้งที่พนักงานไม่พอใจ เพราะแต่ละองค์กรมีข้อจำกัดด้านงบประมาณ โครงสร้าง และผลประกอบการต่างกัน
สิ่งที่ HR ทำได้คือทำให้ระบบค่าตอบแทนมีเหตุผล อธิบายได้ และเชื่อมกับอนาคตของพนักงานอย่างชัดเจน
1. ต้องทำให้พนักงานเข้าใจเกณฑ์ค่าตอบแทน
พนักงานควรรู้ว่าองค์กรพิจารณาเงินเดือนจากตำแหน่ง ความรับผิดชอบ ทักษะ ประสบการณ์ ผลงาน และข้อมูลตลาดอย่างไร หากมี Salary Range ก็ควรอธิบายว่าแต่ละช่วงหมายถึงอะไร และพนักงานต้องทำอย่างไรจึงจะขยับไปยังระดับถัดไปได้
2. ต้องเชื่อมค่าตอบแทนกับ Career Path
หากพนักงานเห็นว่าในอีกหนึ่งหรือสองปีข้างหน้าตนเองสามารถเติบโตไปสู่ตำแหน่งใด ต้องพัฒนาทักษะอะไร และ Performance แบบใดจะนำไปสู่รายได้ที่สูงขึ้น ความไม่แน่นอนอาจลดลงได้ แม้เงินเดือนในวันนี้ยังไม่ใช่ตัวเลขสูงที่สุดในตลาด
3. Manager ต้องพูดเรื่องเงินเดือนเป็น
หลายองค์กรมีนโยบาย Compensation & Benefits ที่เป็นระบบ แต่หัวหน้างานอธิบายไม่ได้ หลีกเลี่ยงการสนทนา หรือให้คำตอบที่ไม่ตรงกัน ความน่าเชื่อถือของระบบจึงลดลงทันที
HR ควรเตรียม Manager ให้เข้าใจโครงสร้างเงินเดือน รู้วิธีอธิบายการตัดสินใจ และสามารถรับฟังความกังวลของพนักงานโดยไม่ทำให้การพูดคุยกลายเป็นความขัดแย้ง
Pay Transparency โปร่งใสเรื่องค่าตอบแทนอย่างไร โดยไม่สร้างความสับสนในองค์กร |
4. ต้องออกแบบ Total Rewards ให้สัมพันธ์กัน
เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ความยืดหยุ่น Recognition การเรียนรู้ และ Career Growth ควรถูกมองเป็นประสบการณ์เดียวกัน ไม่ใช่สวัสดิการหลายชิ้นที่แยกออกจากกันและพนักงานไม่รู้ว่ามีคุณค่าอย่างไร
5. ต้องวัด Pay Sentiment ควบคู่กับ Pay Benchmark
องค์กรอาจมีข้อมูลว่าจ่ายเงินเดือนอยู่ในระดับใดของตลาด แต่ข้อมูลดังกล่าวไม่ได้บอกว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่ได้รับ
HR จึงควรสำรวจความเข้าใจ ความเชื่อมั่น และความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบค่าตอบแทน เพื่อตรวจสอบว่าปัญหาอยู่ที่ตัวเงิน โครงสร้าง Career Path การสื่อสารของ Manager หรือความรู้สึกว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าของผลงาน
คำถามที่ HR ควรถามใน Employee Surveyหาก HR ต้องการตรวจสอบว่าองค์กรมีช่องว่างระหว่าง Pay Fairness กับ Pay Satisfaction หรือไม่ สามารถเพิ่มคำถามเหล่านี้ใน Employee Engagement Survey ได้
คำตอบที่ได้มาจะช่วยให้ HR แยกได้ว่า ความไม่พอใจของพนักงานเกิดจากระดับเงินเดือน โครงสร้างที่ไม่ชัดเจน การสื่อสารของหัวหน้า โอกาสเติบโต หรือความรู้สึกว่าผลงานไม่ได้รับการยอมรับ |
บทสรุป
เมื่อข้อมูลเงินเดือนเข้าถึงง่ายขึ้น พนักงานจะเปรียบเทียบสิ่งที่ตัวเองได้รับกับตลาดได้มากกว่าเดิม คำถามในอนาคตจึงอาจไม่ใช่แค่ว่าองค์กรจ่ายได้แข่งขันเพียงใด แต่พนักงานเข้าใจระบบ เชื่อมั่นในเกณฑ์ และเห็นโอกาสเติบโตของตัวเองชัดแค่ไหน
องค์กรอาจต้องกลับมาคิดด้วยว่า ควรรอให้พนักงานเป็นฝ่ายขอขึ้นเงินเดือนหรือยื่นใบลาออกก่อน จึงค่อยเริ่มพูดคุยเรื่องค่าตอบแทน หรือควรสร้างพื้นที่สนทนาที่ช่วยให้ความไม่พอใจถูกพูดถึงตั้งแต่ยังแก้ไขได้
สุดท้ายแล้ว องค์กรที่รักษาคนได้ดีอาจไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่จ่ายเงินเดือนสูงที่สุดเสมอไป แต่อาจเป็นองค์กรที่ทำให้พนักงานตอบได้ว่า เหตุใดตนเองจึงได้รับค่าตอบแทนเท่านี้ จะเติบโตต่อได้อย่างไร และความพยายามที่ทุ่มเทลงไปมีความหมายต่ออนาคตของตัวเองจริงหรือไม่
หากองค์กรของคุณต้องการระบบการจ่ายเงินเดือน รวมถึงสวัสดิการที่เหมาะสมสามารถค้นหา HR Solution ที่เหมาะกับองค์กรผ่าน HREX ได้เลย
| Sources |
