เมื่อความเปลี่ยนแปลงเดินเร็วกว่ากลยุทธ์ที่องค์กรวางไว้ ผู้นำและ HR จึงต้องเผชิญกับคำถามสำคัญว่า จะออกแบบองค์กรและบริหารคนอย่างไรให้พร้อมรับอนาคตที่คาดเดาได้ยากขึ้น ทั้งจากเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงระดับโลกที่ซับซ้อน และความคาดหวังของคนทำงานที่ไม่เหมือนเดิม
การเติบโตขององค์กรจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้หรือปรับโครงสร้างให้คล่องตัวขึ้นเท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงกับการออกแบบงาน บทบาทของผู้นำ ทักษะของคน และสวัสดิการที่ตอบโจทย์ชีวิตจริง เพราะองค์กรจะสร้างผลงานได้อย่างยั่งยืน เมื่อประสิทธิ์ภาพทางธุรกิจ สุขภาวะ และความมั่นคงของพนักงานสามารถเติบโตไปด้วยกัน
นี่คือประเด็นสำคัญที่ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยในงาน Mercer Thailand People Conference 2026 ภายใต้ธีม Voyage Forward to the New World Order ชวนผู้นำองค์กรและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมสำรวจตั้งแต่การออกแบบงานด้วย AI ทักษะแห่งอนาคต สวัสดิการที่ยืดหยุ่น ไปจนถึงสุขภาวะและความมั่นคงทางการเงินของคนทำงาน
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญและมุมมองที่ HR สามารถนำไปต่อยอดได้ไว้แล้วในบทความนี้
Setting the Sail: Embracing the New World Order
คุณ ก็อดเดอลีน แวน ดูเรน CEO จาก Marsh South-East Asia กล่าวว่างานในวันนี้จัดขึ้นใต้ธีม “The New World Order” ซึ่งพูดถึงโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วและพลิกทิศได้แทบทุกวัน แม้หลายคนจะคุ้นเคยกับคำอย่าง VUCA หรือ BANI มานานแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2026 แสดงให้เห็นว่าความไม่แน่นอนกำลังเกิดถี่และรุนแรงกว่าเดิม องค์กรทั่วโลกต้องเผชิญวิกฤติครั้งใหญ่อย่างน้อยปีละหนึ่งครั้ง ขณะที่ความไม่แน่นอนมีแนวโน้มเร่งตัวขึ้นราว 2.5 เท่าจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์และการแข่งขันด้านเทคโนโลยี
“สถานการณ์เหล่านี้กลายเป็นบททดสอบสำคัญว่า ผู้นำจะพาคนและธุรกิจเดินผ่านความเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร…
“หนึ่งในโจทย์ที่ยากที่สุดของผู้นำ คือการรักษาสมดุลระหว่างกลยุทธ์ระยะยาวกับความต้องการเร่งด่วนที่เข้ามาทุกวัน หากมองไกลเกินไป องค์กรอาจตอบสนองต่อปัญหาเฉพาะหน้าไม่ทัน แต่หากจดจ่ออยู่กับผลลัพธ์ระยะสั้นมากเกินไป ก็อาจสูญเสียทิศทางการเติบโตในอนาคต”
ภาวะผู้นำจึงเกี่ยวข้องกับการรักษาสมดุลอยู่ตลอดเวลา ทั้งระหว่างเป้าหมายธุรกิจกับความต้องการของพนักงาน ความรวดเร็วกับความรอบคอบ รวมถึงมาตรฐานระดับโลกกับบริบทของแต่ละประเทศ องค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับความสามารถในการปรับตัวมากกว่าการพยายามคาดการณ์ทุกอย่างให้แม่นยำ พร้อมคิดในระดับสากล ลงมือให้เหมาะกับพื้นที่ และตอบสนองต่อความเสี่ยงทางภูมิรัฐศาสตร์อย่างคล่องตัว
ความเปลี่ยนแปลงด้านประชากรและทักษะของคนทำงานเป็นอีกเรื่องที่องค์กรต้องเตรียมรับมืออย่างจริงจัง ประชากรวัยทำงานในเอเชียกำลังมีอายุสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรจึงต้องบริหารทั้งคนหลายช่วงวัย อายุการทำงานที่ยาวนานขึ้น และความคาดหวังที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละรุ่นไปพร้อมกัน เรื่องความมั่นคงทางการเงินและการเตรียมพร้อมสำหรับวัยเกษียณจึงมีความสำคัญมากขึ้น
ขณะเดียวกัน ทักษะที่องค์กรต้องการก็เปลี่ยนเร็ว ความรู้บางอย่างอาจมีอายุการใช้งานสั้นลง HR จึงต้องตอบให้ได้ว่าองค์กรมีคนที่พร้อมสำหรับอนาคตหรือยัง และจะพัฒนาทักษะใหม่ให้ทันก่อนที่ช่องว่างด้านความสามารถจะกลายเป็นอุปสรรคต่อธุรกิจได้อย่างไร
AI เข้ามาช่วยให้งานจำนวนมากเสร็จเร็วขึ้น และทำให้องค์กรรู้สึกว่ากำลังเคลื่อนที่ไปข้างหน้าด้วยความเร็วสูง อย่างไรก็ตาม ความเร็วไม่ได้ยืนยันว่าองค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องเสมอไป ผู้นำจึงต้องตั้งคำถามก่อนว่า งานใดควรใช้ AI งานใดควรให้มนุษย์รับผิดชอบ และงานใดควรเกิดจากความร่วมมือระหว่างทั้งสองฝ่าย
การนำ AI มาใช้ควรเริ่มจากการทำความเข้าใจงานและความสามารถของคน แล้วจึงออกแบบเทคโนโลยีให้เข้ามาสนับสนุน แทนการเลือกเครื่องมือก่อนแล้วค่อยหาว่าจะนำไปใช้กับอะไร แนวคิดเรื่อง Human in the Loop จึงเริ่มขยับไปสู่ Human on the Loop ซึ่งมนุษย์อาจไม่ต้องควบคุมทุกขั้นตอน แต่ยังมีหน้าที่กำหนดเป้าหมาย วางขอบเขต ตรวจสอบผลลัพธ์ และเข้าแทรกแซงเมื่อจำเป็น
อีกสัญญาณที่องค์กรไม่ควรมองข้าม คือระดับ Employee Thriving ที่ลดลงจนลบล้างพัฒนาการที่เคยเกิดขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา พนักงานบางคนยังมาทำงานตามปกติ แต่พลังใจ ความผูกพัน และความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมกลับไม่ได้เดินเข้ามาในที่ทำงานพร้อมกับร่างกาย เมื่อ Engagement ลดลง ปัจจัยที่ทำให้คนเลือกอยู่กับองค์กรจึงกลับมาอยู่ที่วัฒนธรรมการทำงาน ความยืดหยุ่น และคุณภาพของผู้นำ พนักงานให้ความสำคัญกับบรรยากาศที่ดี การเคารพซึ่งกันและกัน รวมถึงผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและน่าเชื่อถือ
โดยปัจจัยด้านผู้นำขยับจากอันดับ 11 ขึ้นมาอยู่ในอันดับ 4 ภายในเวลาไม่กี่ปี ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่า การคิดต่างอาจยังไม่พอ องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีทำงานให้ต่างจากเดิมด้วย เพราะโลกจะไม่กลับไปเคลื่อนที่ช้าลง และความสามารถของ AI ก็คงไม่ถอยหลัง
ถึงเวลาแล้วที่องค์กรต้องกลับมาทบทวนใหม่ว่า เราควรทำงานกันอย่างไรต่อจากนี้ และในงานนี้เธอหวังว่าจะพอมอบคำตอบที่น่าสนใจให้กับผู้ร่วมงานทุกคนได้
Catching the Wind: AI-Driven Work Redesign and Workforce Productivity
คุณ ต้นฝน บุญเกตุ Associate – Data Intelligence and Academy Team Lead, Career Business จาก Mercer Thailand พาผู้ฟังย้อนกลับไปยังปี 2020 ช่วงเวลาที่องค์กรทั่วโลกต้องเร่งปรับตัวเข้าสู่การทำงานจากบ้าน หลายแห่งยังวุ่นอยู่กับการวางมาตรการ WFH เรียนรู้การประชุมออนไลน์ และหาวิธีทำให้คนสามารถทำงานร่วมกันได้โดยไม่ต้องพบหน้ากัน ขณะนั้น AI ยังไม่ได้อยู่ในบทสนทนาหลักขององค์กร แม้เทคโนโลยีอย่าง Machine Learning จะถูกพัฒนามานานหลายสิบปีแล้วก็ตาม จนกระทั่งอีกสองถึงสามปีต่อมา AI เริ่มก้าวเข้ามาอยู่ในชีวิตการทำงานอย่างรวดเร็ว พร้อมคำถามสำคัญว่า เทคโนโลยีเหล่านี้จะสามารถคิด ทำงาน และเข้ามาแทนที่มนุษย์ได้มากเพียงใด
เมื่อมองไปถึงปี 2030 ผลการศึกษาล่าสุดของ World Economic Forum คาดการณ์ว่า งานบางประเภทจะหายไป ขณะที่งานรูปแบบใหม่จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่หลายคนคาด พนักงานอาจเปลี่ยนบทบาทจากผู้ลงมือทำทุกขั้นตอนไปสู่การเป็นผู้จัดการงานของตัวเอง พร้อมกำกับ AI Agent หลายตัวให้ทำงานร่วมกัน
คุณต้นฝนทดลองถาม AI หลายแพลตฟอร์มถึงบทบาทของตนเองในปี 2030 โดย Claude ตอบว่า AI จะทำงานได้เก่งขึ้นมาก แต่ยังต้องพึ่งพาวิจารณญาณของมนุษย์ ขณะที่ ChatGPT มองว่าคนกับ AI จะทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น และ Gemini อธิบายว่า AI เป็นผู้สร้างพลัง ส่วนมนุษย์เป็นผู้กำหนดทิศทาง คำตอบเหล่านี้มีจุดร่วมกันตรงที่ AI ยังต้องการมนุษย์คอยกำกับว่า เป้าหมายคืออะไร อะไรควรทำ และขอบเขตใดไม่ควรถูกข้าม
อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรยังเข้าใจการใช้ AI ว่าเป็นการนำเทคโนโลยีเข้ามาแทนคน มากกว่าการออกแบบให้ทั้งสองฝ่ายทำงานร่วมกัน จึงเกิดกรณีที่องค์กรลดจำนวนพนักงานเร็วเกินไป แล้วพบภายหลังว่า AI ยังไม่สามารถรับผิดชอบงานทั้งหมดได้ เมื่อผลลัพธ์ผิดพลาด ขาดการตรวจสอบ หรือสร้างความไม่พอใจให้ลูกค้า องค์กรจึงต้องกลับมาจ้างคนอีกครั้ง
ปัญหาเหล่านี้มักเกิดจากการนำ AI ไปแทนงานโดยที่ระบบยังไม่พร้อม ไม่มีโครงสร้างกำกับดูแล และไม่มีมนุษย์คอยใช้วิจารณญาณ ข้อมูลของ Mercer ยังพบว่า มีผู้บริหารระดับ C-suite เพียง 51% ที่เชื่อว่าองค์กรของตนเตรียมพร้อมให้คนกับ AI ทำงานร่วมกันได้ดี ลดลงจาก 64% ในช่วงก่อนหน้า แสดงให้เห็นว่า ยิ่งองค์กรทดลองใช้ AI มากขึ้น ก็ยิ่งมองเห็นช่องว่างด้านความพร้อมชัดขึ้น
คุณต้นฝนยังหยิบข้อมูลที่ระบุว่า โครงการลงทุนด้าน AI จำนวนมากยังไม่สามารถสร้างผลตอบแทนตามที่คาด แม้มีการใช้งบประมาณรวมในระดับมหาศาล ถึงอย่างนั้น ผู้บริหารและนักลงทุนมากกว่า 90% ยังยืนยันว่าจะเดินหน้าลงทุนต่อ เพราะมองว่า AI จะมีบทบาทสำคัญต่อการแข่งขันในอนาคต คำถามจึงไม่ใช่ว่าองค์กรควรหยุดหรือเดินหน้าต่อ แต่ควรลงทุนอย่างไรให้เกิดผลจริง
“หากอนาคตของการทำงานต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างคนกับ AI สิ่งที่องค์กรยังขาดอาจไม่ใช่เทคโนโลยีที่เก่งกว่าเดิม แต่คือรากฐานด้านคน กระบวนการทำงาน การกำกับดูแล และความชัดเจนว่า AI ควรเข้ามาช่วยสร้างคุณค่าในจุดใด”
คุณ สุเมธ คูรศิริกุล Principal – Work and Rewards Solutions Leader, Career Business จาก Mercer Thailand กล่าวเสริมว่า หลายองค์กรทุ่มงบประมาณจำนวนมากเพื่อพัฒนา AI แต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่คาด เพราะขาดการควบคุม การวางระบบ และการเตรียมคนให้พร้อม ถึงอย่างนั้น นักลงทุนและผู้บริหารส่วนใหญ่ยังเชื่อว่า AI เป็นเทคโนโลยีที่องค์กรหลีกเลี่ยงไม่ได้
ดังนั้นองค์กรจึงควรมี “House of AI” ซึ่งเปรียบเหมือนโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรต้องสร้างก่อนใช้ AI เต็มรูปแบบ โดยมี 6 องค์ประกอบสำคัญดังนี้
Vision & Strategy: กำหนดทิศทางว่าองค์กรจะใช้ AI ไปเพื่ออะไร
องค์กรควรเริ่มจากการสร้าง AI North Star ที่ชัดเจนว่า AI จะเข้ามาช่วยแก้ปัญหา สร้างรายได้ ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิ์ภาพ หรือยกระดับประสบการณ์ของลูกค้าและพนักงานในเรื่องใด
การเริ่มต้นจากเป้าหมายทางธุรกิจจะช่วยป้องกันไม่ให้องค์กรเลือกใช้ AI เพียงเพราะเป็นเทคโนโลยีที่กำลังได้รับความสนใจ จากนั้นต้องแปลงวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นแผนปฏิบัติที่มีลำดับความสำคัญ ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ และตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ เพื่อให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกันว่าโครงการ AI แต่ละโครงการควรสร้างผลลัพธ์อะไร
Governance & Risk: วางกติกาและระบบควบคุมก่อนเกิดปัญหา
การใช้ AI อาจนำมาซึ่งความเสี่ยงหลายด้าน ตั้งแต่ข้อมูลส่วนบุคคล อคติของระบบ ความผิดพลาดในการตัดสินใจ ผู้ให้บริการภายนอก ความปลอดภัยทางไซเบอร์ ไปจนถึงข้อกำหนดทางกฎหมาย องค์กรจึงต้องกำหนดให้ชัดว่า งานประเภทใดสามารถใช้ AI ได้ ใครมีอำนาจอนุมัติ ใครทำหน้าที่ตรวจสอบ และเมื่อเกิดความผิดพลาดต้องรับผิดชอบอย่างไร
ตัวอย่างเช่น หากนำ AI มาใช้คัดกรองผู้สมัคร HR ต้องตรวจสอบว่าระบบมีอคติต่อผู้สมัครบางกลุ่มหรือไม่ เปิดทางให้มนุษย์ทบทวนผลลัพธ์ และมีวิธีอธิบายการตัดสินใจได้อย่างโปร่งใส
Organization Structure: ออกแบบบทบาทและโครงสร้างให้รองรับการทำงานร่วมกับ AI
AI สามารถเปลี่ยนวิธีแบ่งงานและความรับผิดชอบภายในองค์กรได้หลายรูปแบบ โดยไม่ได้หมายความว่าจำนวนพนักงานต้องลดลงเสมอ บางองค์กรอาจคงโครงสร้างเดิมไว้ แล้วเพิ่มทักษะให้พนักงานใช้ AI สนับสนุนงานได้ดีขึ้น ขณะที่บางแห่งอาจต้องเพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูล ทีมกำกับดูแล AI หรือผู้จัดการระดับกลางที่ช่วยตัดสินใจในสถานการณ์ซับซ้อน
องค์กรจึงควรวิเคราะห์ก่อนว่า AI จะทำให้งานส่วนใดเพิ่มขึ้น ลดลง หรือเปลี่ยนรูปแบบ แล้วค่อยออกแบบจำนวนคน บทบาท และสายการบังคับบัญชาให้เหมาะสม การลดคนควรเป็นผลจากการพิจารณาอย่างรอบด้าน ไม่ควรถูกตั้งเป็นเป้าหมายแรกของการนำ AI มาใช้
Processes: ทบทวนกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ
การนำ AI ไปใส่ในกระบวนการเดิมโดยไม่ปรับวิธีทำงาน อาจช่วยให้งานเร็วขึ้นเพียงบางขั้นตอน แต่ไม่ได้สร้างประสิทธิ์ภาพให้กับระบบทั้งหมด องค์กรต้องลงไปดูว่าแต่ละกระบวนการมีขั้นตอนไหนซ้ำซ้อน ขั้นตอนไหนควรตัดออก จุดใดสามารถให้ AI ทำแทน และจุดใดยังต้องใช้วิจารณญาณของมนุษย์
การพิจารณาควรลงลึกถึงระดับงานย่อย เพราะหนึ่งตำแหน่งอาจมีทั้งงานที่เหมาะกับระบบอัตโนมัติ งานที่ควรใช้ AI ช่วยวิเคราะห์ และงานที่ยังต้องพึ่งพามนุษย์ วิธีนี้จะช่วยให้องค์กรออกแบบงานใหม่ได้แม่นยำกว่าการมองว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งทั้งหมด
People: เตรียมทักษะ เส้นทางอาชีพ และการเรียนรู้ให้พร้อม
เมื่อ AI เปลี่ยนลักษณะงาน Job Description และเส้นทางอาชีพของพนักงานก็ต้องเปลี่ยนตาม องค์กรอาจต้องลดการยึดติดกับชื่อตำแหน่ง แล้วระบุทักษะ งานย่อย และความรับผิดชอบให้ชัดขึ้น การทำงานจะมีลักษณะอิงกับโปรเจกต์และความสามารถเฉพาะบุคคลมากขึ้น ขณะเดียวกัน การจัดหลักสูตรเดียวให้พนักงานทุกคนอาจไม่ตอบโจทย์ เพราะแต่ละบทบาทต้องใช้ AI ต่างกัน
HR จึงควรประเมินทักษะรายบุคคล เปิดโอกาสให้พนักงานเลือกเส้นทางการเรียนรู้ที่เหมาะสม และทดสอบภายหลังว่าพร้อมทำงานร่วมกับ AI มากน้อยเพียงใด ผู้นำทุกสายงานก็ควรมีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับ AI เพื่อกำหนดทิศทางและดูแลการใช้งานของทีมได้
Data & Technology: ทำให้ข้อมูลมีคุณภาพและอยู่ภายใต้การควบคุมที่รัดกุม
AI จะให้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือได้ เมื่อข้อมูลที่นำมาใช้มีความถูกต้อง ครบถ้วน ทันสมัย และได้มาอย่างเป็นธรรม องค์กรต้องระวังทั้งข้อมูลล้าสมัย ข้อมูลที่มีอคติ การรั่วไหลของข้อมูลลับ และระบบที่ขาดมาตรการรักษาความปลอดภัย รวมถึงต้องตรวจสอบผู้ให้บริการภายนอกว่าจัดเก็บและนำข้อมูลขององค์กรไปใช้อย่างไร HR มีบทบาทสำคัญมากขึ้น เพราะข้อมูลบุคลากรมีความละเอียดอ่อนและส่งผลต่อชีวิตการทำงานของคนโดยตรง
การเลือกเทคโนโลยีจึงควรพิจารณาควบคู่กับคุณภาพข้อมูล สิทธิ์การเข้าถึง ระบบรักษาความปลอดภัย และความสามารถในการตรวจสอบย้อนหลัง
ท้ายที่สุด ผลตอบแทนจาก AI อาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรซื้อเครื่องมือราคาแพงเพียงใด แต่อยู่ที่ความแข็งแรงของบ้านที่สร้างขึ้นมารองรับ หากมีทิศทางชัด วางระบบควบคุมรัดกุม ออกแบบงานอย่างเหมาะสม ดูแลข้อมูลอย่างรับผิดชอบ และพัฒนาคนให้พร้อม AI ก็มีโอกาสสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง เพราะความสำเร็จของเทคโนโลยีจำนวนมาก มักถูกตัดสินด้วยคุณภาพของกลยุทธ์ด้านคนที่อยู่เบื้องหลัง
Steering Through Change: Winning in the Era of Future Skills
ในหัวข้อนี้ ได้รับเกียรติจาก 2 ผู้นำองค์กรมากความสามารถและวัยวุฒิที่แตกต่าง ประกอบด้วยคุณ ธนา เธียรอัจฉริยะ Independent Director และคุณ เอื้อการย์ สำรวลหรรษ์ ผู้ร่วมก่อตั้งและ COO จาก Yoguruto ที่มาร่วมกันพูดถึง Future Skill ที่ผู้นำควรมี บทบาทของ HR การสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการใช้ AI อย่างไรเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเร็วขึ้นทุกวัน
และนี่คือสาระสำคัญของ Session นี้
Ability to Learn คือทักษะสำคัญที่สุดของผู้นำ
คุณธนาเล่าว่า คำว่า Future Skills มีคนถูกพูดถึงมานานแล้ว แต่ทักษะตั้งต้นที่สำคัญที่สุดยังคงเป็น Ability to Learn หรือความสามารถในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้นำต้องยอมรับว่าตัวเองรู้อะไรและยังไม่รู้อะไร พร้อมตอบคำถามของคนรุ่นใหม่ที่มักเริ่มต้นด้วยคำว่า “ทำไม” มากกว่า “ต้องทำอะไร”
ผู้บริหารที่รู้กฎอย่างแม่นยำ แต่อ่านบริบททางสังคมไม่ออก อาจตัดสินใจถูกตามระเบียบแต่สร้างผลเสียต่อความรู้สึกของผู้คนและภาพลักษณ์ของแบรนด์ได้ ผู้นำจึงควรรู้เท่าทันกรอบ GAILE ได้แก่ Geopolitics , AI, Labour และ Environment พร้อมออกไปเรียนรู้จากผู้คนและอุตสาหกรรมที่ต่างจากตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงการติดอยู่ในกรอบความคิดเดิม
องค์กรจะเปลี่ยนได้ เมื่อผู้นำลงมาขับเคลื่อนจริง
คุณเอื้อการย์เล่าว่า Yoguruto เติบโตจากทีมเพียง 3 คนสู่พนักงานประมาณ 100 คน โดยทักษะที่พาองค์กรมาถึงจุดนี้คือการปรับตัวและไม่ยอมแพ้ต่อปัญหา เพราะเมื่อธุรกิจโตเร็ว โครงสร้าง ระบบ และวิธีทำงานก็ต้องเปลี่ยนตามอยู่ตลอด
คุณธนาเสริมว่า วิกฤติมักทำให้คนพร้อมเปลี่ยนได้เร็วกว่าปกติ แต่ผู้นำระดับสูงต้องเป็นผู้สร้างแรงขับเคลื่อนด้วยตัวเอง เพราะเรื่องใดที่ Top Management ให้เวลา ทรัพยากร และความสำคัญ เรื่องนั้นจึงมีโอกาสเกิดขึ้นจริง บางครั้งอาจต้องตั้งทีมใหม่ พร้อมให้อำนาจมากพอที่จะทดลองวิธีทำงานที่ต่างจากระบบเดิม
รับฟังคำแนะนำ แต่ต้องเข้าใจธุรกิจของตัวเอง
ช่วงที่ Yoguruto มีเพียง 11 สาขา ผู้เชี่ยวชาญด้านแฟรนไชส์เคยแนะนำให้เปลี่ยนชื่อ โลโก้ และสินค้า เพราะเชื่อว่าคนไทยไม่นิยมโยเกิร์ตสดปั่น หากผู้ก่อตั้งทำตามทั้งหมด แบรนด์อาจไม่ได้เติบโตมาถึงวันนี้
บทเรียนนี้ไม่ได้หมายความว่าคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญไม่มีคุณค่า แต่ผู้นำต้องเข้าใจลูกค้า จุดแข็ง และโอกาสของธุรกิจมากพอที่จะตัดสินใจว่า อะไรควรนำมาใช้ และอะไรไม่เหมาะกับบริบทของตัวเอง
วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมจริงของคน
COO ของ Yoguruto เล่าว่าองค์กรเคยเผชิญปัญหาภายในทีม HR ซึ่งทำให้พนักงานจำนวนหนึ่งไม่มีความสุขและสูญเสียความไว้วางใจ เหตุการณ์นี้ทำให้ผู้บริหารกลับมาฟังเสียงพนักงานและดูแลวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจังมากขึ้น พร้อมกำหนดหลักการสำคัญ ได้แก่
- No Toxic: ไม่พูดหรือกระทำสิ่งที่ทำลายความสัมพันธ์
- No Blame Game: เมื่อเกิดปัญหา ให้ช่วยกันแก้มากกว่าหาคนผิด
- Calm Feedback: ให้ฟีดแบ็กอย่างจริงใจ สงบ และมุ่งพัฒนา
หลักการเหล่านี้ถูกนำไปใช้จริง เมื่อเกิดปัญหาสินค้าขาดคลัง คนจากหลายฝ่ายเข้ามาช่วยกันจนผ่านวิกฤติได้ ทำให้คำว่า Unity มีความหมายจากประสบการณ์ร่วมกัน องค์กรยังสร้างความสัมพันธ์ผ่านชมรมหลังเลิกงาน กิจกรรม Playdate และการจับกลุ่มคนต่างทีมให้มีโอกาสรู้จักกัน ภายใต้แนวคิด Relationship + Rules = Resilient
AI ควรช่วยลดงานซ้ำซ้อนและคืนเวลาให้คน
Yoguruto นำ AI ของพาร์ทเนอร์ รวมถึงแพลตฟอร์ม Lark มาช่วยงานสื่อสาร การสรรหา การจัดตาราง และการตรวจสอบคุณภาพของสาขากว่า 300 แห่ง แล้วทำให้ได้พบว่างานบางอย่างที่เคยใช้เวลาหลายวันสามารถลดเหลือไม่ถึงครึ่งชั่วโมง พร้อมติดตามข้อมูลได้ละเอียดขึ้นว่า มีสาขาใดได้รับการตรวจแล้วหรือยังตกหล่น
ประสบการณ์นี้ทำให้เห็นว่า AI ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากการแทนคน หากเริ่มจากปัญหาจริง เทคโนโลยีจะช่วยลดภาระงานซ้ำซ้อน และเปิดพื้นที่ให้พนักงานใช้เวลากับงานที่ต้องอาศัยการคิด การตัดสินใจ และความเข้าใจมนุษย์มากขึ้น
HR ต้องเข้าใจธุรกิจและเริ่มเปลี่ยนจากตัวเอง
คุณธนามองว่า HR ต้องขยับจากผู้รับนโยบายปลายทาง ไปมีส่วนร่วมตั้งแต่ต้นทางของธุรกิจ จึงควรเข้าใจทั้งลูกค้า การเงิน เทคโนโลยี และ Productivity หากอยากให้พนักงานใช้ AI ตัว HR เองก็ควรทดลองใช้และเข้าใจเครื่องมือก่อน
เรื่องวัฒนธรรมก็เช่นเดียวกัน HR ต้องสำรวจทีมตัวเองว่า มีพฤติกรรมใดที่อยากให้คนทั้งองค์กรทำ แต่ฝ่าย HR ยังทำไม่ได้หรือไม่ เพราะค่านิยมที่ดีไม่ควรจบอยู่ที่คำสวย ๆ หรือการท่องจำ องค์กรต้องอธิบายได้ว่าทำไมค่านิยมนั้นจึงสำคัญ และควรแสดงออกผ่านพฤติกรรมแบบใด
ท้ายที่สุด AI จะช่วยขยายศักยภาพได้ดีที่สุด เมื่ออยู่ในมือของคนที่มีพื้นฐาน มีวิจารณญาณ และทำงานร่วมกับคนอื่นได้ดี ดังนั้นคนทำงานที่พร้อมสำหรับอนาคตนอกจากมี Ability to Learn แล้ว ยังต้องมีของ เก่งในงานของตัวเอง มีความเชี่ยวชาญ แยกแยะสิ่งที่มีคุณภาพออก (Mastery), มีรสนิยม (Taste) และที่สำคัญที่สุดอย่าลืมเป็นคนที่ Likeability หรือเป็นคนที่ผู้อื่นอยากทำงานด้วย
Turning the Tide: Evolving with Strategic Direction
คุณ เดเร็ค เฮง CEO จาก Marsh Thailand อธิบายว่า องค์กรอาจไม่สามารถควบคุมทุกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบตัวได้ เช่น ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ภาวะเศรษฐกิจ หรือความไม่แน่นอนระดับโลก แต่ยังสามารถเลือกได้ว่าจะเตรียมตัวและตอบสนองอย่างไร
สำหรับผู้นำ หน้าที่สำคัญจึงอยู่ที่การทำให้พนักงานพร้อมรับความเปลี่ยนแปลง กล้าตั้งคำถามกับวิธีทำงานเดิม และเรียนรู้ที่จะปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เพราะเทคโนโลยีจะยังคงเข้ามามีบทบาทต่อธุรกิจมากขึ้น และองค์กรไม่สามารถรอให้ทุกอย่างนิ่งก่อนจึงค่อยเปลี่ยนตาม
“การเปลี่ยนแปลงที่เห็นชัดขึ้นคือ องค์กรเริ่มให้ความสำคัญกับทักษะและผลลัพธ์มากกว่าชื่อตำแหน่งงาน โครงสร้างแบบเดิมอาจยังช่วยกำหนดหน้าที่และสายการบังคับบัญชาได้ แต่ไม่ควรเป็นกรอบเดียวที่ใช้ตัดสินคุณค่าของพนักงาน
“คนที่สร้างผลงานได้ดีอาจมาจากหลายบทบาท หลายทีม หรือมีชุดทักษะที่ไม่ตรงกับคำบรรยายงานเดิม HR จึงต้องช่วยองค์กรวิเคราะห์ว่า ทักษะใดกำลังหมดความสำคัญ ทักษะใดต้องเร่งพัฒนา และควรออกแบบงานอย่างไรให้คนสามารถนำความสามารถมาใช้สร้างผลลัพธ์ได้เต็มที่ พร้อมวางทิศทางร่วมกับผู้นำแต่ละฝ่าย เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริงและไม่หลุดจากเป้าหมายของธุรกิจ”
คุณเดเร็คเสนอว่า การเดินหน้าด้วยทิศทางที่ชัดเจนต้องเริ่มจาก Flexibility ซึ่งมีความหมายกว้างกว่าการกำหนดจำนวนวันที่พนักงานต้องเข้าออฟฟิศ แต่องค์กรควรถามว่า รูปแบบการทำงานแบบใดช่วยให้คนสร้างผลงานได้ดีที่สุด และความยืดหยุ่นนั้นสนับสนุนเป้าหมายของธุรกิจหรือไม่
หลักคิดเดียวกันยังครอบคลุมถึงสวัสดิการ เพราะพนักงานแต่ละคนอยู่ในช่วงชีวิตและมีความต้องการต่างกัน Flexible Benefits จึงช่วยให้องค์กรดูแลคนได้ตรงจุดมากกว่าการจัดสวัสดิการชุดเดียวให้ทุกคน ขณะเดียวกัน HR ต้องติดตามด้วยว่า ความยืดหยุ่นที่ออกแบบขึ้นช่วยเพิ่มผลิตภาพ ความผูกพัน และคุณภาพการทำงานได้จริงหรือไม่
ต่อมาคือ Security เมื่อความมั่นคงในการทำงานกำลังเป็นความกังวลของพนักงานจำนวนมาก โดยเฉพาะคำถามว่า AI จะเข้ามาแทนตำแหน่งใด และทักษะที่มีอยู่จะยังใช้ได้อีกนานแค่ไหน องค์กรจึงต้องช่วยให้พนักงานมองเห็นเส้นทางข้างหน้า ผ่านการสื่อสารที่ตรงไปตรงมา การพัฒนาทักษะ และการออกแบบให้คนยังมีบทบาทกำกับเทคโนโลยี เพราะการเปลี่ยนองค์กรไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการซื้อเครื่องมือแล้วคาดหวังว่าทุกอย่างจะดีขึ้นทันที
สุดท้ายคือ New Fundamentals หรือการกลับมาหาคำตอบว่า พนักงาน ผู้นำ และ HR ต้องมีความรู้หรือความสามารถพื้นฐานอะไรบ้าง เพื่อทำงานได้ดีภายใต้ระบบระเบียบใหม่ และเมื่อองค์กรตอบคำถามนี้ได้ชัดเจน ก็จะวางแผนการเปลี่ยนแปลงได้มีทิศทางมากขึ้น
Riding the Wave: Elevating Well-being with Flexible Benefits
คุณ นรินทร์ กาญจนธนาเลิศ Total Rewards Head, Asia BU จาก Pepsi Thailand เล่าถึงการพัฒนา Flexible Benefits ให้กับพนักงานกว่า 1,200 คน ซึ่งทำงานทั้งในสำนักงานใหญ่และโรงงานที่อยุธยากับลำพูน โดยจุดเริ่มต้นมาจากการเห็นว่าสวัสดิการแบบเดียวกันสำหรับทุกคนเริ่มตอบโจทย์ได้ยากขึ้น เมื่อองค์กรมีพนักงานหลายช่วงวัยและหลายรูปแบบการใช้ชีวิต แม้แต่คนที่อยู่ในวัยเดียวกันก็อาจมีความต้องการต่างกัน HR จึงต้องทบทวนว่าสวัสดิการที่มีอยู่ยังสร้างคุณค่าให้พนักงานได้จริงหรือไม่
“แม้เงินจะเป็นสิ่งที่พนักงานส่วนใหญ่พึงพอใจ แต่ก็ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่จะช่วยให้องค์กรดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ได้”
เพราะในมุมมองของคุณนรินทร์ องค์กรอื่นสามารถให้ค่าตอบแทนในรูปแบบเดียวกันได้ง่าย ๆ Pepsi Thailand จึงพยายามค้นหาสวัสดิการที่เชื่อมโยงกับชีวิตของพนักงานและสร้างเอกลักษณ์ให้กับ Employee Value Proposition ขององค์กร ซึ่งเขายอมรับว่าใช้เวลานานทีเดียว
กระบวนการนี้เริ่มจากการทำ Assessment เพื่อค้นหา Pain Point และความต้องการจริงของพนักงาน จากนั้นจึงนำข้อมูลไปเปรียบเทียบกับตลาดทั้งในไทยและต่างประเทศ ทดลองออกแบบสวัสดิการหลายรูปแบบ วิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการเงินร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ และเลือกแพลตฟอร์มที่เหมาะสม กระบวนการทั้งหมดใช้เวลาราวหนึ่งปี เพื่อสร้างระบบที่สามารถรองรับความต้องการของพนักงานในระยะยาว
ทั้งนี้ ความท้าทายที่ใช้พลังมากที่สุดไม่ใช่การออกแบบสิทธิ์ประโยชน์ แต่เป็นการเปลี่ยนวิธีคิดของคนที่คุ้นเคยกับสวัสดิการรูปแบบเดิม พนักงานและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต้องเข้าใจว่าสิทธิ์เดิมเปลี่ยนไปอย่างไร เลือกใช้อะไรได้บ้าง และเหตุใดองค์กรจึงตัดสินใจปรับระบบ Pepsi จึงให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ทั้งการอธิบายรายละเอียด ตอบข้อสงสัย และอัปเดตข่าวสารผ่านแพลตฟอร์ม PepCare ซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางให้พนักงานเข้าถึงและจัดการสวัสดิการของตัวเองได้
“การสื่อสารคือประเด็นที่ต้องใช้แรงและความพยายามเกินกว่าครึ่งของโครงการก็ว่าได้ครับ เพราะต่อให้ระบบออกแบบมาดีเพียงใด หากพนักงานไม่เข้าใจหรือไม่มั่นใจ ก็ยากที่จะเกิดการใช้งานจริง”
นอกจากนี้ Pepsi เปิดให้พนักงานเลือกสวัสดิการได้อย่างยืดหยุ่นตามความต้องการ ตั้งแต่สุขภาพ การนวด สปา ไปจนถึงการดูแลสัตว์เลี้ยง ซึ่งอาจครอบคลุมมากกว่าสุนัขและแมว เช่น สัตว์เลื้อยคลานอย่างอิกัวนา ความยืดหยุ่นนี้ทำให้พนักงานสามารถตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก แล้วนำสิทธิ์ไปใช้กับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับชีวิตของตัวเองมากกว่า
สำหรับคุณนรินทร์ Flexible Benefits ที่พร้อมรองรับอนาคตควรมีคุณสมบัติสำคัญ 3 เรื่อง ได้แก่
- Simplicity ระบบต้องใช้งานง่ายทั้งสำหรับพนักงานและ HR เพื่อให้คนอยากเข้ามาใช้จริง
- Streamline เทคโนโลยีควรช่วยลดงานเอกสารและขั้นตอนที่ซ้ำซ้อนผ่าน Automation เพื่อคืนเวลาให้ HR ไปทำงานที่สร้างคุณค่ามากขึ้น
- Understanding องค์กรต้องเข้าใจทั้งความต้องการของพนักงานและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ เพราะสองเรื่องนี้จะเป็นตัวกำหนดว่า Flexible Benefits ควรมีหน้าตาอย่างไร และสิ่งนี้สำคัญที่สุด
ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่ได้วัดจากยอดใช้จ่ายของโครงการเพียงอย่างเดียว Pepsi ยังติดตามผลทางอ้อม เช่น สุขภาพของพนักงาน ค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาล และอัตราการลาออก แม้ค่าประกันและค่ารักษาพยาบาลมีแนวโน้มสูงขึ้น แต่เมื่อเพิ่มสิทธิ์ด้าน Preventive Care พนักงานเริ่มดูแลสุขภาพก่อนเกิดปัญหารุนแรง ทำให้การเคลมค่ารักษาพยาบาลบางประเภทลดลงจากอันดับหนึ่งมาอยู่ในอันดับรอง ๆ ขณะเดียวกัน Turnover ขององค์กรก็ลดลงอย่างเห็นได้ชัด
สวัสดิการที่ดีจึงไม่จำเป็นต้องมีตัวเลือกมากที่สุด หากต้องช่วยให้พนักงานเลือกสิ่งที่มีความหมายกับชีวิต พร้อมสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กรในระยะยาว
Discovering New Horizon: The Hidden Opportunity Beyond Safety Investment
“เราจะสู้กับเงินเฟ้อได้อย่างไร ถ้าเรามัวแต่ลงทุนในตราสารหนี้ไทย”
การวางแผนเกษียณล่วงหน้าอาจไม่ใช่เรื่องง่ายเหมือนที่ผ่านมา เพราะคนมีอายุยืนขึ้น ค่าครองชีพสูงขึ้น และเงินก้อนที่ดูเหมือนเพียงพอในวันนี้อาจมีมูลค่าลดลงมากเมื่อถึงวันที่ต้องนำมาใช้จริง
ใน Session นี้ คุณคุณ วิน พรหมแพทย์ Executive Chairman จาก Kasikorn Asset Management และคุณจุมพล สายมาลา CEO, Managing Director จาก Principal Thailand มาร่วมพูดคุยว่า องค์กรควรช่วยให้พนักงานขยับจากการคิดว่า “ต้องออมเท่าไร” ไปสู่การวางแผนว่า “จะลงทุนอย่างไรให้มีเงินพอใช้ตลอดชีวิตหลังเกษียณ”
เพราะประเทศไทยยังมีอายุเกษียณราว 55 ปี เร็วกว่าหลายประเทศที่กำหนดไว้ตั้งแต่ 60-65 ปี ความเสี่ยงจึงครอบคลุมถึง Longevity Risk หรือภาวะที่เงินเกษียณหมดก่อนเจ้าของเงินสิ้นอายุขัยด้วย
คุณวินตั้งข้อสังเกตว่า กองทุนสำรองเลี้ยงชีพของหลายองค์กรยังมีทางเลือกค่อนข้างจำกัด บางแห่งมีแผนให้พนักงานเลือกเพียงแผนเดียว และมักให้น้ำหนักกับตราสารหนี้ไทยระยะสั้นหรือสินทรัพย์ที่มีความเสี่ยงต่ำ เพราะต้องการรักษาเงินต้นให้ปลอดภัย แนวทางนี้ช่วยลดความผันผวนในระยะสั้น แต่อาจทำให้เงินเติบโตไม่ทันเงินเฟ้อ โดยเฉพาะเมื่อการลงทุนในหุ้นต่างประเทศ ตราสารหนี้ต่างประเทศ หรือสินทรัพย์ระดับโลกยังมีสัดส่วนค่อนข้างน้อย
ข้อมูลที่วิทยากรหยิบมาพูดยังชี้ว่า คนจำนวนมากไม่มีเงินออมเพื่อเกษียณเลย ขณะที่อีกหลายคนมีเงินเก็บเพียงหลักแสน ซึ่งยากจะเพียงพอต่อการใช้ชีวิตหลังออกจากงานเป็นเวลานาน
คุณจุมพลจึงเสนอว่า องค์กรควรขยับจากแนวคิด Saving for Retirement ไปสู่ Living in Retirement หรือการวางแผนว่าพนักงานจะใช้ชีวิตหลังเกษียณอย่างไร ความกังวลสำคัญมาจากเงินเฟ้อที่ค่อย ๆ ลดอำนาจซื้อของเงินก้อน ความรู้สึกว่าเงินที่ออมไว้เติบโตไม่ทันค่าใช้จ่าย และความไม่มั่นใจว่าจะมีเงินพอใช้จริงหรือไม่
แม้ HR มักเลือกแผนที่เน้นปกป้องเงินต้น เพราะไม่อยากให้เงินของพนักงานเสียหาย แต่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทั้งหมด การเพลย์เซฟเกินไปก็อาจสร้างความเสี่ยงอีกแบบขึ้นมา องค์กรจึงควรให้ความรู้ด้านการเงินควบคู่กับการเพิ่มทางเลือกในการลงทุน เพื่อให้พนักงานเข้าใจทั้งโอกาส ผลตอบแทน และความเสี่ยงของแต่ละแผน
หนึ่งในแนวทางที่ถูกเสนอคือ Target Date Fund หรือแผนการลงทุนที่ปรับสัดส่วนสินทรัพย์ตามช่วงวัยของพนักงาน คนที่ยังอายุน้อยและมีเวลาเก็บเงินอีกนานสามารถลงทุนในสินทรัพย์ที่มีโอกาสเติบโตสูงขึ้นได้ เมื่อเข้าใกล้วัยเกษียณ พอร์ตจะค่อย ๆ ลดความเสี่ยงและเพิ่มสินทรัพย์ที่มีความมั่นคงมากขึ้นโดยอัตโนมัติ แนวคิดนี้ถูกใช้อย่างแพร่หลายในสหรัฐอเมริกา และเหมาะกับพนักงานที่ยังไม่แน่ใจว่าควรเลือกแผนใด เพราะช่วยทำให้การลงทุนใกล้เคียงกับเป้าหมายและช่วงชีวิตของแต่ละคนมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ยาก หาก HR ยังมองกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเป็นเพียงสวัสดิการพื้นฐาน เพราะ HR คือผู้ที่ต้องผลักดันทางเลือกใหม่ ให้ความรู้ และออกแบบระบบที่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสใช้ชีวิตหลังเกษียณได้อย่างมั่นคงจริง
