เข้าสู่รอบวันที่ 2 แล้วกับงาน People Management Summit 2026: Talent Matters เวทีระดับประเทศที่ยังคงอัดแน่นด้วยองค์ความรู้ด้านการบริหารคนอันเข้มข้น
ในวันนี้ ดร.บวรนันท์ ทองกัลยา ประธานมูลนิธิ Talent Thailand ผู้จัดงานยังคงเดินหน้าสร้างพื้นที่แห่งการแลกเปลี่ยน นำทัพนักบริหารและผู้เชี่ยวชาญมาร่วมถ่ายทอดกลยุทธ์ People Management แบบเจาะลึกที่พร้อมเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ยุคใหม่ที่ HR ต้องรู้
หากใครพลาดงานนี้ไป HREX สรุปสาระสำคัญมาให้แล้ว ดังนี้
[Toc]
People Challenges Leader Face 2026: What’s on the CEO’s Desk?
“สำหรับ CEO ถ้าใจคุณไม่ได้ คุณจะบริหารการเปลี่ยนแปลงให้เป็นที่ประจักษ์ไม่ได้เลย”
วิกฤตการถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีไม่ใช่เรื่องไกลตัวอีกต่อไป ดร.รักษ์ วรกิจโภคาทร CEO ของ BAM หรือบริษัท บริหารสินทรัพย์กรุงเทพพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ฉายภาพให้เห็นว่าภายในอีกไม่ถึง 2 ปี งานสาย Admin 44% จะถูก AI เข้ามาทำหน้าที่แทนอย่างสมบูรณ์แบบ ความเปลี่ยนแปลงนี้กดดันให้ทุกองค์กรต้องเร่งทำ Transformation หรือการปรับตัวขนานใหญ่แบบรอไม่ได้ หากที่ไหนยังไม่มีแผนรับมือที่ชัดเจน โอกาสที่จะล่มสลายภายใน 10 ปีข้างหน้าก็มีสูงมาก
ภารกิจเร่งด่วนที่วางอยู่บนโต๊ะของผู้นำคือการตั้งคำถามว่า ความรู้ความสามารถของทีม HR ในวันนี้ ก้าวทันโลกที่เปลี่ยนไปแล้วหรือยัง
หัวใจสำคัญของการประคององค์กรให้รอดพ้นจากมรสุมนี้ คือการยอมรับความจริงที่ว่าเราไม่สามารถดูแลทุกคนให้เท่ากันได้ ดร.รักษ์เปรียบเทียบไว้อย่างเห็นภาพว่า องค์กรจะอยู่รอดได้ด้วยกลุ่มคนที่เป็น Talent เพียง 30% เท่านั้น หน้าที่ของผู้นำคือต้องคัดกรองคนกลุ่มนี้ออกมาให้ชัดเจน แล้วเร่งอัดฉีดทักษะความรู้ตั้งแต่อายุยังน้อย เพื่อปั้นให้เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ ขณะเดียวกันต้องกลับมาสำรวจ Career Ladder ในองค์กรด้วยว่าเอื้อให้คนเก่งได้เติบโตหรือไม่
อีกสิ่งที่เขาให้ความสำคัญก็คือ ความพึงพอใจและความผูกพันของพนักงาน หาก Engagement Score ต่ำกว่าครึ่ง หมายถึงว่ามีพนักงานที่ผูกพันกับองค์กรไม่ถึงครึ่ง นั่นสะท้อนถึงความล้มเหลวในการทำงานของ HR ที่ต้องรีบบริหารจัดการ และแก้ไขทันที
ในมุมของ CEO สิ่งที่เขาคาดหวังจากทีม HR มากที่สุดคือการมี Empathy เพราะที่ผ่านมาเราพบเจอการทำงานแบบไร้หัวใจมามากพอแล้ว คนทำงานสาย HR ยุคใหม่ต้องไม่ใช่แค่คนที่ไม่มีที่ไปในสายงานอื่น แต่ต้องเป็นมืออาชีพที่ใช้ใจในการทำงาน หากกุมหัวใจคนในองค์กรไม่ได้ การบริหารการเปลี่ยนแปลงย่อมไม่มีทางสำเร็จ
นอกจากนี้ ผู้นำยังต้องรักษาสมดุลระหว่างความเก่ง และความดีให้ลงตัว นายที่เก่งแต่ใช้อารมณ์จนเข้าขั้นโรคจิต หรือนายที่ใจดีแต่ตัดสินใจอะไรไม่ได้ ย่อมไม่สามารถนำองค์กรไปสู่จุดที่ดีขึ้นได้ ผู้นำที่ใช่จึงต้องดุอย่างมีเหตุผล เก่งอย่างมีกาลเทศะ และรู้จักวางบทบาทให้เหมาะสมกับสถานการณ์
นอกเหนือจากภารกิจบริหารคน ดร.รักษ์ ยังเน้นย้ำถึงวิชาความรู้ ที่ผู้นำยุค 2026 ต้องมีติดตัวไว้ 2 ประการ
- จิตวิทยาการบริหารใจ: ผู้นำต้องฝึกใจให้นิ่งพอก่อนใคร เพราะในแต่ละวันอาจต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือคำตัดสินใจที่ขมขื่นเหมือนการกลืนยาพิษ
- การบริหารความต่างระหว่างวัย: หมดยุคของการใช้อำนาจดุดันแบบในอดีต ผู้นำต้องเข้าใจจริตของคนแต่ละเจเนอเรชัน รู้วิธีจูงใจคนที่ไม่ได้อยากเติบโตตามโครงสร้างเดิม แต่มีคุณค่าในแบบของตนเอง
สุดท้ายนี้ การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรให้สำเร็จต้องอาศัยโมเดล “Be See Say Do” ที่เริ่มจาก
- Be – ผู้นำต้องพร้อมเผชิญหน้าและยุติความขัดแย้งในที่ประชุม
- See – เปิดประตูต้อนรับพนักงานให้เข้าถึงได้ตลอดเวลา
- Say – สื่อสารภาพอนาคตให้เป็นภาพเดียวกัน
- Do – ลงไปลุยหน้างานจริงเพื่อแก้ปัญหาให้ลูกน้อง
นอกจากนั้น ผู้นำที่เก่งจะเปลี่ยนจากคำว่า ฉัน (Me) เป็นเรา (WE) โดยให้เครดิตความสำเร็จกับทุกคน และทำหน้าที่เป็นประภาคารที่ส่องแสงสว่างนำทางเสมอ เพราะแม้การเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงจะอยู่ที่ผู้นำ แต่ความสำเร็จที่ยั่งยืนนั้นต้องอาศัยใจของคนทั้งองค์กรเป็นสำคัญ
“Transformation เริ่มที่ผู้นำ แต่จะทำให้สำเร็จได้ต้องอาศัยใจของคน” ดร.รักษ์กล่าวสรุป
 สรุปทุกเรื่องที่ HR ต้องรู้จากงาน People Management Summit 2026 – Day 1 |
Talent Matters = เรื่องคนคือเรื่อง CEO
คุณ บุญเกียรติ เมธีทัศนีย์ Group Director – Corporate HR จาก บุญรอดบริวเวอรี่ และ คุณ สุวรรณา กิตติรัตนพัฒนา Managing Director จาก SCG HR Solutions เล่าถึงคำถามในที่ CEO จะถามทีม HR ในปัจจุบันมีอะไรบ้าง
สิ่งที่ทั้งคู่สังเกตก็คือ คำถามที่ถามวันนี้เปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เมื่อผู้นำมุ่งเป้าไปที่ Productivity หรือประสิทธิภาพการทำงานเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ไม่ได้ถามแค่เรื่องการรับคนเป็นอย่างไร พัฒนาคนไปถึงไหนเท่านั้นแล้ว
เพราะในสายตาผู้บริหารสูงสุด ผลประกอบการและตัวเลขทางธุรกิจเชื่อมโยงกับคุณภาพของคนอย่างแยกไม่ออก HR ยุคนี้ต้องอ่านโมเดลธุรกิจขององค์กรให้ขาด ตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ เพื่อสื่อสารกับ CEO ด้วยภาษาธุรกิจและมีวาทศิลป์ในการรายงานผลได้อย่างมืออาชีพ โดยเฉพาะในวันที่ผลลัพธ์อาจยังไม่เป็นไปตามเป้าหมาย
“HR มีหน้าที่เข้าใจความเป็นไปขององค์กรแล้วสื่อสารกับ CEO ถ้าใครยังไม่รู้สึกสบายใจจะสื่อสารกับ CEO ก็ยากจะทำงานนี้ได้” คุณบุญเกียรติอธิบาย
ท่ามกลางสถานการณ์ที่เอาแน่เอานอนไม่ได้ หลายแห่งยังเริ่มเผชิญวิกฤต Succession Planning ที่ทำไม่ทันการณ์ จนกลายเป็นปัญหาใหญ่เมื่อผู้บริหารระดับสูงเกษียณอายุแต่กลับไม่มีตัวแทนที่พร้อมขึ้นมาสานต่อ สิ่งที่ทีมบริหารต้องเร่งทำคือการระบุให้ชัดว่าใครคือกลุ่มคนที่เป็น Talent ตัวจริง เพื่อจะได้นำมาพัฒนาต่อ โดยมีแนวคิดสำคัญในการคัดเลือกและพัฒนาคนกลุ่มนี้ ได้แก่
- คัดเลือกอย่างเข้มข้น: เฟ้นหาคนที่มีขีดความสามารถสม่ำเสมอ ไม่ใช่เก่งเพียงชั่วคราวแล้วหายไป
- วางแผนการเติบโตให้ชัด: พนักงานต้องมองเห็นเส้นทางอาชีพว่าเมื่ออยู่ในแต่ละระดับ ตั้งแต่พนักงานทั่วไปจนถึงผู้บริหาร เขาจะได้รับการสนับสนุนและพัฒนาทักษะเรื่องใดบ้าง
- ประเมินผลรอบด้าน 360 องศา: เลิกใช้ระบบที่เน้นความพึงพอใจของหัวหน้าเพียงอย่างเดียว โดยเปลี่ยนมาใช้การฟีดแบ็คจากเพื่อนร่วมงานและลูกน้อง เพื่อให้แน่ใจว่าคนเก่งคนนั้นได้รับการยอมรับจากคนรอบข้างอย่างแท้จริง
ในแง่การทำงานร่วมกัน โจทย์ที่ท้าทายที่สุดมักเป็นการบริหารจัดการความสัมพันธ์กับคนเป็นผู้นำ หรือหัวหน้า เพราะนี่คือบุคคลที่มีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าและความสุขในที่ทำงานมากที่สุด การทำงานให้ราบรื่นไม่ได้หมายถึงการประจบเอาใจ หากเป็นการกล้าเปิดใจสื่อสารและกล้าเสนอความเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ เพื่อตรวจสอบว่าทิศทางที่หัวหน้ากำลังนำไปนั้นส่งผลดีต่อธุรกิจจริงหรือไม่ หากเรามั่นใจในศักยภาพของตัวเอง เราย่อมมีสิทธิ์เลือกทำงานกับหัวหน้าที่ส่งเสริมกัน แต่หากต้องเจอกับสภาพแวดล้อมที่ย่ำแย่ คนเก่งที่มีฝีมือย่อมมีโอกาสและทางเลือกในองค์กรอื่นเสมอ
ขณะเดียวกัน พนักงานเองต้องตระหนักถึงการปรับตัวให้ทันโลก เพราะต่อให้ HR จะพยายามจัดหลักสูตรพัฒนาให้ดีเพียงใด แต่ถ้าเจ้าตัวขาดความกระตือรือร้นหรือไม่ยอมรับความเปลี่ยนแปลง สุดท้ายก็ยากจะยื่นมือเข้าไปช่วยได้ทัน
อย่างไรก็ตาม ทีม HR ยุคใหม่ยังต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่จริงใจ คอยหาสาเหตุว่าอะไรที่ทำให้คนเก่งในวันวานเปลี่ยนไป เพื่อหาทางดึงศักยภาพเขากลับคืนมา โดยเน้นการสร้างบรรยากาศที่พนักงานมีความสุขควบคู่ไปกับการเพิ่มประสิทธิภาพงาน มากกว่าการตามใจพนักงานจนเสียระบบการปกครอง
“ยุคนี้ไม่ใช่การสำเร็จคนเดียว และคนรอบข้างไม่สำเร็จ เราเก่ง แต่คนรอบข้างไปไม่รอด” Managing Director จาก SCG HR Solutions กล่าว
สุดท้าย องค์กรต้องปรับตัวเพื่อมัดใจคนรุ่นใหม่ที่รักความยุติธรรมและชอบแสดงฝีมือ หากที่นี่ยังยึดติดกับระบบอาวุโสมากกว่าความสามารถ ก็ยากจะรักษาคนเก่งไว้ได้ นอกจากนี้ ผู้นำต้องไม่ลืมเรื่องการถอดบทเรียนและเก็บรักษาองค์ความรู้ (Knowledge Management) ก่อนที่คนทำงานจะลาออกไป
เพราะความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลเพียงอย่างเดียว หากเป็นการทำให้ความเก่งนั้นกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กรที่ส่งต่อกันได้อย่างเป็นระบบ
Key Talent Risk
คุณ นภัส ศิริวรางกูร Managing Director จาก HEWITT Consulting อธิบายว่า Key Talent คือกลุ่มคนสำคัญระดับหัวกะทิขององค์กร คนกลุ่มนี้สำคัญกว่า Talent ตามปกติเสียอีก
โดยปกติคนกลุ่มนี้จะมีเพียง 5% ขององค์กร และใครที่เข้าข่ายนี้ควรต้องผ่านการวัดผลงานย้อนหลัง 2 ปีว่าดีสม่ำเสมอคงเส้นคงวาหรือไม่
แต่ความท้าทายที่แท้จริงไม่ใช่แค่การหาพวกเขาให้เจอ การบริหารจัดการความเสี่ยงที่รายล้อมคนกลุ่มนี้อยู่ต่างหากที่ต้องเน้นหนัก ซึ่งมี 5 ข้อสำคัญที่ต้องระวังดังต่อไปนี้
1. กลัวลาออก
ความเสี่ยงพื้นฐานที่สุด เพราะคนกลุ่มนี้เป็นที่ต้องการของตลาดอย่างมาก หากองค์กรละเลยการดูแล หรือปล่อยให้เขาอยู่ในตำแหน่งเดิมนานเกิน 4 ปี โดยไม่มีการเติบโตด้านอาชีพ เขาอาจถูกองค์กรอื่นดึงตัวไปได้ง่าย
แต่หากเกิดเหตุการณ์นั้นจริง ๆ การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเขาไว้ แม้ในวันที่เขาเดินจากไปก็เป็นเรื่องสำคัญ เพราะเขามีโอกาสเหมือนกันที่จะกลับมาร่วมงานกับเราอีกครั้งในอนาคต
2. กลัวหมดไฟ
ยิ่งเก่งงานยิ่งเยอะ ความเสี่ยงที่จะถูกใช้งานหนักจนเกินขีดจำกัดก็มีสูงมาก ในช่วงแรกผลงานพวกเขาอาจยังดูดี แต่หากพลังงานลดลงจนถึงขั้นรับอะไรเพิ่มไม่ได้อีก องค์กรจะเสียกำลังหลักไปทันที การดูแลสุขภาพแบบองค์รวม หรือ Holistic Well-being ตั้งแต่สุขภาพกาย ใจ การเงิน ไปจนถึงจิตวิญญาณ จึงเป็นเรื่องจำเป็น เป็นกลยุทธ์เพื่อรักษาพลังงานของคนเก่งเอาไว้
3. กลัว Toxic
ความเสี่ยงนี้มี 2 ด้าน คือการที่คนเก่งต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่เป็นพิษจนทนไม่ไหว หรือร้ายกว่านั้นคือตัวคนเก่งกลายเป็นวายร้ายในองค์กรเสียเอง เช่น เป็นหัวหน้าที่บ้าอำนาจ (Alpha Boss) หรือเป็นดาวเด่นที่เข้ากับใครไม่ได้ (Toxic Superstar) ซึ่งจะทำลายระบบทีมอย่างรุนแรง
4. กลัวหัวหน้าไม่เก่งพอ
สำหรับ Key Talent หัวหน้าที่ดีคือคนที่จะช่วยผลักดันและสอนงานเขาได้ หากเขารู้สึกว่าหัวหน้าไม่มีศักยภาพพอที่จะนำพาเขาไปสู่จุดที่สูงขึ้น หรือไม่สามารถมอบหมายงานที่ท้าทายความสามารถได้ เขาจะเริ่มมองหานายใหม่ที่เก่งกว่าเดิมเพื่อความก้าวหน้าของตัวเองทันที
5. กลัวหมดศรัทธาอนาคตองค์กร
คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานในที่ที่มีความหมายมากกว่าแค่เรื่องเงิน หากองค์กรไม่มีทิศทางที่ชัดเจน หรือสิ่งที่ทำอยู่ไม่เชื่อมโยงกับการสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อสังคม เชื่อมโยงทั้ง Purpose, People และ Performance พวกเขาจะรู้สึกหมดความศรัทธาและมองไม่เห็นภาพตัวเองเติบโตไปพร้อมกับองค์กรในระยะยาว
“หากเราบริหารจัดการความเสี่ยงทั้ง 5 ด้านได้อย่างเป็นระบบ องค์กรย่อมสามารถเปลี่ยนความเสี่ยงให้กลายเป็นพลังที่มั่นคงในการก้าวไปสู่ความสำเร็จร่วมกันได้อย่างยั่งยืน” คุณนภัส ทิ้งท้าย
บทสรุป
ในช่วงสุดท้ายของงาน ดร.บวรนันท์ ทิ้งท้ายจากการจัดงานตลอด 2 วันว่า จากเนื้อหาที่ได้ฟังและจากการพูดคุยแลกเปลี่ยนกับคนทำงานจำนวนมาก พบว่าปัญหาส่วนใหญ่มาจากการทำงานกับผู้นำที่ขาดศิลปะในการบริหารความสัมพันธ์ จนทำให้ลูกน้องรู้สึกไร้ตัวตน บทเรียนสำคัญคือหัวหน้าที่ดีต้องสร้างความหมายให้งานและทำให้พนักงานเห็นคุณค่าในตัวเอง แทนการปล่อยให้เขาทำงานอย่างไร้จุดหมายเพื่อรอฟังคำพิพากษาผลประเมินในช่วงสิ้นปี
กุญแจสำคัญที่จะช่วยลดความทุกข์ในใจคนทำงานคือการมี Empathy หรือความเข้าใจและความเห็นอกเห็นใจกัน ผู้นำต้องรู้จักสื่อสารเรื่องความก้าวหน้าอย่างตรงไปตรงมา พร้อมให้คำแนะนำที่ชัดเจนและจริงใจ การเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้สร้างพลังบวกและดูแลพนักงานอย่างมีศักดิ์ศรี จะเปลี่ยนออฟฟิศให้เป็นพื้นที่ที่ทุกคนอยากทุ่มเทให้ด้วยความสุข ซึ่งส่งผลต่อความสำเร็จขององค์กรที่ยั่งยืนมากกว่าการมุ่งเน้นเพียงตัวเลขกำไร
ในฐานะผู้จัดงาน เขาหวังว่าเนื้อหาจาก People Management Summit 2026 ตลอด 2 วันนี้จะเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างสังคมการทำงานที่ดี ขับเคลื่อนให้เกิดบรรยากาศเชิงบวกที่ใช้ความเข้าใจนำทาง และส่งต่อพลังใจให้คนทำงานทุกคนมีแรงผลักดันในการสร้างสรรค์สิ่งดีๆ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรและสังคมต่อไป
