เคยสงสัยไหมว่า มีองค์กรไทยจำนวนมากที่มีชื่อเสียงในระดับโลก แต่ทำไมผู้นำไทยกลับไม่ค่อยได้รับการยอมรับว่ามีเป็นผู้นำในระดับโลกได้ ?
หลังดำเนินธุรกิจด้านการพัฒนาผู้นำมานานหลาย 10 ปี ได้ช่วยพัฒนาผู้นำไทยมากกว่า 120,000 คน Slingshot Group จึงนำองค์ความรู้และอินไซต์ทั้งหมดมาถ่ายทอดบทเรียนที่ HR และผู้นำควรต้องรู้ในงาน Thai Leaders to World-Class Leadership Standard เพื่อจะเป็นก้าวย่างสำคัญที่ทำให้ผู้นำไทยสามารถก้าวขึ้นไปเป็นผู้นำที่คนทั้งโลกให้การยอมรับอย่างสมภาคภูมิ
HREX ได้เข้าร่วมงานเสวนานี้ด้วย หาก HR และผู้นำท่านใดพลาดงานนี้ไป สามารถอ่านสรุปเนื้อหาได้ทางลิงก์นี้
Contents
World-Class Leadership IMPACT in Thailand
อาจารย์อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ผู้ก่อตั้ง Slingshot Group ชี้ให้เห็นว่า คนที่จะเป็นผู้นำที่ดีต้องสามารถสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ โดยผลลัพธ์นั้นเกิดจากการเข้าใจปัจจัยภายใน (สิ่งที่เราควบคุมได้ง่าย) และปัจจัยภายนอก (สิ่งที่เราควบคุมได้ยาก) โดยหากเน้นสิ่งที่เราควบคุมได้เป็นหลัก จะทำให้ได้ผลลัพธ์ที่ต่อยอดง่าย
อย่างไรก็ตาม หนึ่งในปัญหาสำคัญที่องค์กรไทยต้องเผชิญคือ การขาด Alignment หรือการทำงานแบบไม่สอดประสานกันระหว่างเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน ทำให้เกิดการเมืองภายในฉุดรั้งความสำเร็จหลักขององค์กร และทำให้ความสำเร็จของฝ่ายหนึ่งอาจกลายเป็นอุปสรรคของอีกฝ่าย
หากองค์กรไทยต้องการสร้าง Leadership Quality ที่เทียบเท่ามาตรฐานสากล ผู้นำต้องพัฒนาตัวเองให้มี IMPACT หรือ 6 คุณสมบัติหลัก ๆ ดังนี้
- Initiator – เป็นนักริเริ่ม มองการณ์ไกล สามารถคาดการณ์อนาคตได้ก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง
- Mobilizer – มีพลังในการขับเคลื่อน วาดภาพความสำเร็จอย่างชัดเจน และเปลี่ยนแผนบนหน้ากระดาษให้กลายเป็นการปฏิบัติจริงให้ได้
- Prover – เป็นผู้นำที่มีความน่าเชื่อถือ มีคุณธรรม โปร่งใส และรักษาคำพูด
- Aggregator – เป็นผู้เชื่อมโยงและสร้างเครือข่าย มี Political Savvy หรือความสามารถในการจัดการผลประโยชน์ให้ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน
- Challenger – เป็นนักท้าทายที่ไม่ยอมแพ้ พร้อมกล้าเสี่ยงและกล้าเปลี่ยนแปลงเพื่อให้เกิดความถูกต้อง
- Transformer – เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่เน้นสร้างความยั่งยืนในระยะยาว
การเป็นผู้นำระดับโลกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือองค์กรที่สังกัด แต่อยู่ที่ทัศนคติและความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ หากผู้นำไทยสามารถพัฒนาตัวเองให้มี IMPACT ทั้ง 6 ข้อ ก็จะก้าวข้ามขีดจำกัด และพาองค์กรไทยไปสู่เวทีโลกได้อย่างแท้จริง
Leadership for Thailand: Thriving in a World of Change
ดร.ศุภชัย พานิชภักดิ์ อดีตผู้อำนวยการใหญ่องค์การการค้าโลก (WTO) กล่าวถึงความสำคัญของการพัฒนาคนว่าเป็นหัวใจหลักของการขับเคลื่อนประเทศ ว่าต่อให้เรามียุทธศาสตร์กี่ฉบับ หากขาดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ก็ยากที่ประเทศจะก้าวหน้า หลายสิบปีที่ผ่านมา เขาเห็นชัดเจนว่าคนไทยมีศักยภาพไม่แพ้ชาติใดในโลก สามารถสร้างชื่อเสียงในเวทีโลกได้ หากได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสม
ดร.ศุภชัยชวนให้คิดถึงความแตกต่างกันระหว่าง Leader (ผู้นำ) กับ Leadership (ภาวะผู้นำ) ซึ่งเป็นคนละเรื่องกัน แม้ว่าหลายคนจะมีตำแหน่งเป็นผู้นำ แต่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีภาวะผู้นำที่แท้จริง แต่ในโลกปัจจุบันที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อน ทั้งด้านเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และภูมิรัฐศาสตร์ เราต้องการผู้นำที่แท้จริง ที่มีภาวะผู้นำ มีความสามารถในการปรับตัว รู้จักเรียนรู้และยอมรับข้อผิดพลาด รวมถึงมีความทะเยอทะยานที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง
นอกจากนั้น ผู้นำต้องมี Compassion หรือความเห็นอกเห็นใจ เข้าใจบริบทของทั้งประเทศตนเองและประเทศอื่น เพื่อจะได้พร้อมรับมือกับวิกฤตที่กำลังจะเกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นผลกระทบจาก AI การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ หรือความขัดแย้งระดับโลกก็ตาม
สิ่งสำคัญที่ประเทศไทยต้องเตรียมความพร้อมคือ การเสริมสร้างพันธมิตรในระดับภูมิภาค เช่น อาเซียน เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองในเวทีโลก การคิดนอกกรอบและการวางแผนระยะยาวเป็นกุญแจสำคัญ เพราะการตัดสินใจที่มุ่งผลลัพธ์ระยะสั้นเพียงอย่างเดียวจะไม่สร้างความยั่งยืนให้กับประเทศ
และในโลกที่เต็มไปด้วยความท้าทาย ประเทศไทยต้องไม่เป็นเพียงผู้ตาม แต่ต้องเป็น “Fruits Basket of the World” หรือผู้ส่งออกสิ่งดี ๆ สร้างคุณค่าให้กับประเทศ และประชาคมโลกไปพร้อมกัน ซึ่งหากมีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ รู้เท่าทันโลก ก็จะช่วยให้ทุกคนพร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงที่รออยู่
Leading Thailand Forward: How a Thai Company Achieved Global Success
ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อะไรคือเคล็ดลับที่ทำให้องค์กรไทยก้าวขึ้นสู่เวทีระดับโลก? คุณสมฤดี ชัยมงคล อดีต CEO ของ BANPU หรือบริษัทบ้านปู จำกัด (มหาชน) ได้ถ่ายทอดประสบการณ์จากการนำพาบ้านปูให้เติบโตและขยายตัวจากบริษัทพลังงานในประเทศไทยไปสู่บริษัทพลังงานระดับโลก ผ่านแนวคิดการพัฒนาผู้นำไทยให้มีศักยภาพทัดเทียมกับผู้นำระดับสากล
หนึ่งในบทเรียนสำคัญของบ้านปูคือ “การเปลี่ยนแปลงไม่มีวันหยุด” บ้านปูปรับตัวอยู่เสมอ จากที่ในอดีตดำเนินธุรกิจด้านพลังงานฟอสซิลเป็นหลัก แต่เมื่อกระแสโลกร้อนและความต้องการพลังงานสะอาดเพิ่มสูงขึ้น บ้านปูจึงต้องหาจุดสมดุลระหว่างพลังงานเก่ากับพลังงานใหม่ การบริหารที่สมดุลนี้ทำให้บ้านปูกลายเป็นบริษัทพลังงานไทยรายแรกที่สามารถจดทะเบียนในตลาดหุ้นสหรัฐฯ ได้ แสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการแข่งขันระดับโลก
ความสำเร็จของบ้านปูไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน แต่บ้านปูผ่านวิกฤตการณ์มาไม่ต่ำกว่า 8 ครั้ง แต่ทุกครั้ง องค์กรก็สามารถก้าวผ่านไปได้ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความยืดหยุ่น และความคล่องตัว และก้าวไปอีกขั้นด้วยแนวคิด Antifragile หมายถึงการที่องค์กรไม่เพียงแต่ฟื้นตัวจากความล้มเหลว แต่กลับแข็งแกร่งขึ้นกว่าเดิม
ปัจจัยสำคัญที่ทำให้บ้านปูแข็งแกร่งคือ การบริหารแบบกระจายอำนาจและให้โอกาสคนรุ่นใหม่ วัฒนธรรมองค์กรของบ้านปูไม่ใช่แบบ “สั่งการจากบนลงล่าง” (Top-down) แต่เป็นแบบ “ส่งเสริมจากล่างขึ้นบน” (Bottom-up) ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความคิดเห็นและสร้างสรรค์กลยุทธ์ใหม่ ๆ เพื่อให้องค์กรมีทางเลือกและแนวทางที่หลากหลาย ผู้นำของบ้านปูยังยึดหลัก Banpu Heart ซึ่งประกอบด้วย 3 แกนหลัก คือ
- Passion – ความหลงใหลในสิ่งที่ทำ
- Innovation – การสร้างสรรค์สิ่งใหม่
- Commitment – ความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบ
สิ่งเหล่านี้คือ DNA ของที่ช่วยผลักดันให้บริษัทเป็นที่ยอมรับในเวทีระดับโลก และทำให้ “ความเป็นไทย” กลายเป็นข้อได้เปรียบทางธุรกิจ
คุณสมฤดีกล่าวกับผู้ร่วมงานว่า ผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่คนเก่ง แต่ต้องเป็นคนดีด้วย ผู้นำที่แท้จริงต้องมีความเสียสละ เข้าอกเข้าใจและใส่ใจพนักงาน เพราะหากผู้นำไม่ดี คนเก่ง ๆ ย่อมไม่อยากอยู่กับองค์กรอย่างแน่นอน
ดังนั้น หากประเทศไทยต้องการสร้างองค์กรที่ก้าวไกลระดับโลก ผู้นำก็ต้องเป็นผู้ให้ และเป็นแรงบันดาลใจให้กับทีมงานของตัวเองเช่นกัน
Bridging the Gap: A Global Perspective on Thai Leadership Challenges
ในโลกที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผู้นำไทยจะสามารถแข่งขันกับผู้นำระดับโลกได้อย่างไร? คุณ Diana Khaitova จาก Center for Creative Leadership เน้นย้ำถึงความสามารถที่ผู้นำไทยต้องพัฒนาเพื่อก้าวข้ามความท้าทายและสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร ว่ามี 3 เรื่องสำคัญดังต่อไปนี้
1. New Leadership Capabilities – ผู้นำต้องพร้อมรับมือ “Polycrisis”
ปัจจุบันโลกเผชิญกับภาวะ Polycrisis หรือวิกฤติหลายด้านที่เกิดขึ้นพร้อมกันและส่งผลกระทบซึ่งกันและกัน ทำให้การตัดสินใจของผู้นำซับซ้อนยิ่งขึ้น
ผู้นำจึงต้องมีมุมมองรอบด้าน สามารถวิเคราะห์ปัญหาได้ลึกซึ้ง และคาดการณ์อนาคต (Foresight) ได้ไกลกว่าเดิม นอกจากนี้ ความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลที่ถูกต้อง และการสร้าง Ecosystem ของเครือข่ายผู้เชี่ยวชาญก็เป็นสิ่งสำคัญ เพราะไม่มีใครสามารถรู้ทุกเรื่องได้เพียงลำพัง ผู้นำที่ดีต้องสามารถดึงศักยภาพของคนรอบตัวมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
2. Leadership Culture – สร้างวัฒนธรรมแห่งภาวะผู้นำ
การพัฒนาองค์กรให้แข็งแกร่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำเพียงคนเดียว แต่ต้องสร้าง “วัฒนธรรมแห่งภาวะผู้นำ” ที่ส่งเสริมให้ทั้งทีมมีบทบาทในการขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็น 3 ระดับหลัก ๆ ได้แก่
- Dependent – องค์กรที่พึ่งพาผู้นำเพียงคนเดียว แม้จะมีระเบียบชัดเจน แต่ขาดความคล่องตัวเมื่อต้องเผชิญวิกฤติ
- Independent – พนักงานสามารถตัดสินใจเองได้ แต่มีความเสี่ยงที่แต่ละแผนกจะทำงานแยกกันโดยขาดความร่วมมือ
- Interdependent – การที่ทีมงานและผู้นำทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าผลประโยชน์ส่วนตัว หากองค์กรไหนมีระบบการทำงานของผู้นำแบบนี้จะยิ่งได้เปรียบองค์กรที่บริการแบบ Dependent และ Independent
3. Creating Capacity to Grow – พัฒนาได้ทั้งแนวตั้งและแนวนอน
การเติบโตขององค์กรไม่ได้หมายถึงแค่การเพิ่มทักษะ (Skillset) เท่านั้น แต่ต้องพัฒนา แนวคิด (Mindset) และความสามารถในการแก้ปัญหา ไปพร้อมกัน เปรียบเสมือนการไม่เพียงแค่เติมน้ำลงในแก้ว แต่ต้องขยายขนาดของแก้วให้สามารถรองรับความเปลี่ยนแปลงได้มากขึ้น
องค์กรที่สามารถเติบโตได้อย่างแท้จริงต้องเปลี่ยนจากการทำเพื่อผลลัพธ์เฉพาะหน้า มาเป็นการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงจิตวิญญาณที่ช่วยพัฒนาทั้งบุคคลและทีมงาน
บทเรียนสำหรับผู้นำไทย – คิดให้ใหญ่กว่าแค่ “ตัวเอง”
หากต้องการพัฒนาภาวะผู้นำของไทยให้สามารถแข่งขันในเวทีโลก คุณ Diana ชี้ว่าผู้นำต้องคำนึงถึง 4 ปัจจัยหลัก ดังนี้
- สร้างอนาคตที่เอื้อต่อการพัฒนาศักยภาพของทีม – ไม่ใช่แค่พัฒนาตัวเอง แต่ต้องยกระดับทั้งองค์กร
- หาจุดสมดุลระหว่างการพัฒนารายบุคคลและการพัฒนาทั้งทีม – เพราะองค์กรที่แข็งแกร่งต้องเติบโตไปพร้อมกัน
- ให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนมีภาวะผู้นำ – สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเป็นผู้นำ ไม่ใช่แค่สร้าง “หัวหน้า”
- ปรับ Mindset ให้ก้าวไปไกลกว่า Skillset – ทักษะเป็นสิ่งสำคัญ แต่ทัศนคติและวิธีคิดคือปัจจัยที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ผู้นำไทยต้องพัฒนาทั้ง ทักษะ ความคิด และวัฒนธรรมการทำงาน เพื่อสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งและแข่งขันได้ในระดับโลก การเป็นผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่การบริหารองค์กรให้เติบโต แต่ต้องสร้างระบบที่ช่วยให้ทีมงานและองค์กรเติบโตไปด้วยกัน ซึ่งจะเป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยให้ไทยก้าวข้ามความท้าทายในเวทีโลกได้สำเร็จ
Thai Leaders to World-Class Leadership Standard: Leadership Showcase
Session สุดท้ายของงานคือการเสวนาในหัวข้อ Leadership Showcase ได้ถ่ายทอดมุมมองจากผู้นำองค์กร 3 ท่าน ได้แก่ คุณลัดดา พยมธน CHRO จาก AOT Ground Aviation Services, คุณฐิติกร ยินดียม Corporate Division Manager จาก Toyota Tsusho Systems Thailand และ ดร. สุทธิโสพรรณ ช่วยวงศ์ญาติ Partner จาก Slingshot Group
โดยทั้งสามได้แบ่งปันแนวทางพัฒนาภาวะผู้นำที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตและแข่งขันได้ในระดับโลก ดังต่อไปนี้
คุณลัดดาเน้นย้ำถึงความสำคัญของภาวะผู้นำในธุรกิจให้บริการภาคพื้น ซึ่งต้องรองรับสายการบินจากทั่วโลก ว่าการพัฒนาผู้นำจึงเป็นกุญแจสำคัญที่จะทำให้มาตรฐานขององค์กรเทียบเท่าระดับสากล ดังนั้น AOTGA จึงให้ความสำคัญกับ Data-driven Leadership โดยนอกจากเก็บข้อมูลผ่าน Data ในกระดาษหรือในคอมพิวเตอร์แล้ว CEO และผู้นำระดับสูงขององค์กรยังพร้อมจะลงไปพูดคุยกับพนักงานในพื้นที่ทุกเมื่อ เพื่อเก็บข้อมูลโดยตรงจากหน้างานโดยตรง และเมื่อผู้นำมีข้อมูลเชิงลึก ก็สามารถตัดสินใจและพัฒนาองค์กรได้อย่างตรงจุด
ในมุมของ Toyota Tsusho Systems ซึ่งเป็นบริษัทญี่ปุ่นที่มีพนักงานในไทยกว่า 300 คนและมีคู่ค้ากว่า 20 ประเทศ คุณฐิติกรเล่าว่าองค์กรให้ความสำคัญกับ Diversity, Equity, and Inclusion (DEI) เพื่อให้การทำงานสอดคล้องกับทั้งบริบทญี่ปุ่นและไทย แม้บริษัทแม่จะมีแนวทางชัดเจน แต่ทีม HR ในไทยมีอิสระในการออกแบบโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับบริบทท้องถิ่น ซึ่งช่วยให้คนในองค์กร รวมถึงผู้นำสามารถทำงานมีประสิทธิภาพและรองรับการเติบโตของธุรกิจได้ดีขึ้น
ดร.สุทธิโสพรรณ ให้ความเห็นว่า หากองค์กรต้องการก้าวสู่เวทีโลก สิ่งแรกที่ต้องทำคือเข้าใจว่าองค์กรต้องการไปต่อถึงระดับไหน และต้องพัฒนาด้านใดเพิ่มเติม เธอเน้นว่า Slingshot ไม่ได้ใช้ข้อมูลจากอดีตเป็นหลัก แต่จะมองไปข้างหน้า ศึกษาคู่แข่งระดับโลก และนำข้อมูลเหล่านั้นมาเป็น Benchmark เพื่อวิเคราะห์ช่องว่างและพัฒนาองค์กรให้ก้าวไปในทิศทางที่เหมาะสม
ส่วนบทบาทของ HR และความต่อเนื่องของการพัฒนาผู้นำนั้น ทั้งผู้บริหารของ AOTGA และ Toyota Tsusho Systems เห็นตรงกันว่า ผู้นำต้องเป็นผู้กำหนดทิศทางของการพัฒนาองค์กร แต่ HR มีบทบาทสำคัญในการสนับสนุนและจัดหาเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้นำพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ
AOTGA ใช้แนวคิด Self-Assessment ให้ผู้นำประเมินตัวเองและเข้าใจจุดแข็ง-จุดอ่อนของตนเอง ขณะที่ Toyota Tsusho Systems สนับสนุนให้ผู้นำออกแบบโปรแกรมพัฒนาภายในองค์กรเอง โดยมี HRD คอยช่วยเหลือด้านข้อมูลและโครงสร้าง
การพัฒนาภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ถ้าอยากให้การเปลี่ยนแปลงมีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องมีความคิดและไฟที่อยากเปลี่ยนแปลงก่อนเป็นคนแรก และหากมีแรงบันดาลใจและได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสมจาก HR และเครื่องมือที่ช่วยให้การพัฒนาง่ายขึ้น ผู้นำก็จะสามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จในระดับโลกได้
