“พนักงานต้องรู้ลึกในงานของตัวเอง แต่ต้องรู้กว้างกับโลก” บทเรียนความสำเร็จของบุญรอดบริวเวอรี่

หากองค์กรไหนได้รับรางวัลด้าน HR ล่ะก็ ย่อมเป็นสัญลักษณ์ที่บ่งบอกว่า นี่คือองค์กรที่ใส่ใจพนักงานและความเป็นอยู่ขององค์กรที่ควรค่าแก่การร่วมงานด้วย ยิ่งองค์กรไหนได้รับรางวัลนั้นอย่างสม่ำเสมอ ก็ยิ่งบ่งชี้ถึงความเอาจริงเอาจังในการดูแลและพัฒนาศักยภาพพนักงานมากขึ้นไปเท่านั้น

และ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด ก็คือหนึ่งในนั้น โดยได้รับรางวัล Best Companies to Work For in Asia จาก HR Asia มาตั้งแต่ปี 2021 แล้ว

HREX เคยสัมภาษณ์คุณสุนิษฐ์ สก๊อต Head of Organization Capability and Sustainability ของบุญรอดบริวเวอรี่ ไปแล้วตอนได้รับรางวัล Best Companies to Work For เมื่อปี 2022 แต่เมื่อได้รับรางวัล Best Companies to Work For อีกครั้งในปี 2023 คราวนี้เราจึงได้โอกาสมาพูดคุยกับอีกหนึ่งบุคคลสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรมาถึงจุดนี้

นั่นคือ คุณชลวิทย์ สุขอุดม Director of Corporate Capability and ESG Group ผู้ซึ่งให้ทัศนะถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้นว่า เป็นผลมาจากการเรียนรู้ของพนักงานตลอดเวลา

เรื่องราวที่น่าสนใจมีอะไรบ้าง ติดตามได้จากในบทสัมภาษณ์นี้

บุญรอด ได้รางวัล Best Companies to Work For ต่อเนื่องหลายปี รางวัลนี้มีความหมายและมีคุณค่าอย่างไรต่อองค์กรบ้าง

ชลวิทย์: ในมุมมองของผม รางวัลนี้เหมือนหมุดหมายบางอย่าง บ่งบอกว่าคุณตั้งเป้าหมายไว้แล้วทำได้สำเร็จแล้วตามที่ตั้งวัตถุประสงค์ ขณะเดียวกันรางวัลนี้ก็ทำให้คุณมั่นใจด้วยว่า เราเดินมาถูกทาง

โดยพื้นฐานด้านการดูแลคนของบุญรอด เรามองพนักงานเปรียบเสมือนลูกค้าของบริษัทครับ หน่วยงานของผม และของคุณพาย (สุนิษฐ์ สก๊อต) เป็นหน่วยงานที่เสริมสร้างศักยภาพ (Capability) เราต้องทำเพื่อตอบโจทย์ตัวเขา ให้เขาเก่งขึ้น ดีขึ้น มีคุณค่ากับองค์กรมากขึ้น และ ตอบโจทย์กับเป้าหมายทางธุรกิจเช่นกัน 

คุณปิติ ภิรมย์ภักดี จะพูดเสมอว่า เราต้องพยายามยกระดับมาตรฐานให้ดีขึ้นและดีขึ้น เพราะฉะนั้นการได้รางวัลปีที่ 1 2 3 ติดต่อกันไม่ได้หมายความว่าเราได้เพราะเราทำแบบเดิม แต่เราทำให้ดีขึ้น เขยิบเส้นมาตรฐานให้สูงขึ้น ซึ่งจะช่วยให้ศักยภาพพนักงานดีขึ้นด้วยเช่นกันครับ 

พอได้รางวัลมาหลายปีติดต่อกันแล้ว ยังมีอะไรที่บุญรอดยังต้องพัฒนาอยู่อีกบ้าง 

ชลวิทย์: ความมั่นคงทางธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญ ทุกคนรู้ว่าสภาพเศรษฐกิจโดยรวมไม่ดีนัก ฉะนั้นพนักงานต้องตระหนักอยู่เสมอว่า คุณต้องหูไวตาไว ต้องใส่ใจกับเรื่องนี้ เราพยายามให้พนักงานเงยหน้าขึ้นจากงานตัวเอง มองไปรอบ ๆ แล้วก็หยิบสิ่งเหล่านั้นมาพัฒนาตนเอง

ในยุคสมัยหนึ่ง แค่คุณทำหน้าที่ของคุณเองจบ รู้คุณค่าของงานต่อบริษัทก็จบแล้ว แต่ทุกวันนี้เราอยากให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learner) เราพูดคำนี้มาหลายปีแล้ว แต่ระดับของการเรียนรู้ต้องเข้มข้นขึ้น ภายใต้มาตรฐานใหม่ ๆ ที่สำคัญต่อบริษัท เช่น เรื่องความยั่งยืน (Sustainablity) พนักงานต้องรู้ว่าโลกข้างนอกเขาคิดอะไร ทำอะไรกันอยู่ มันกลายเป็นกฎหมายข้อบังคับอะไรบ้าง แล้วมีผลกระทบอะไรต่อบุญรอดบ้าง เราต้องตระหนักรู้และต้องใส่ใจมาก

ผมคิดว่าการที่เราจะพัฒนาคนได้ต้องมีทั้ง 2 ส่วนครับคือ พนักงานก็ต้องพยายามดันตัวเองขึ้นมา ขณะเดียวกันบริษัทช่วยผลักดัน ผ่านโครงสร้างงานของ HR เช่น การเติม skill ฯลฯ ที่สำคัญคือ Career Path ที่ต้องสนับสนุนการเติบโตของพนักงานและองค์กรด้วย

นอกจากพนักงานโดยทั่วไปต้องเพิ่มเติมความรู้แล้วคนที่ทำงาน support ด้าน Capability เองต้องพัฒนาศักยภาพตัวเองอย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: คนทำงานสาย HR หรือคนทำงานในหน่วยงานผมต้องเพิ่มศักยภาพตัวเองเสมอครับ คุณจะไปจัดอบรมหรือพัฒนาใครไม่ได้เลย ถ้าคุณไม่เริ่มที่ตนเองก่อน อย่างที่ผมเรียนไว้ตั้งแต่ต้นนะครับ เมื่อเป้าหมายของบริษัทสูงขึ้น พนักงานแต่ละภาคส่วนก็ต้องเก่งขึ้น ดีขึ้น คนที่มีหน้าที่ผลักดันตรงนี้ก็ยิ่งต้องเก่งขึ้นและดีขึ้นกว่าเดิมด้วย

ดังนั้นถ้าเราคาดหวังว่าคนอื่นจะดีขึ้น เราต้องหาความรู้ให้เยอะ ต้องออกไปดูโลกกว้าง ไปดูงาน ไปลองฟังคนนั้นคนนี้พูด หาไอเดียใหม่ ๆ ผมว่าสมัยนี้หาง่ายขึ้นนะ อยากเรียนฮาร์วาร์ดก็สามารถเรียนออนไลน์ได้ อยากฟังอาจารย์เก่ง ๆ พูดถึงไอเดียเรื่องการพัฒนาศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ก็สามารถฟังออนไลน์ได้เลย เพราะฉะนั้น คนทำงาน หรือคนที่สร้าง capability ให้องค์กรต้องหูไวตาไว ต้องรู้ว่ามีเครื่องมืออะไรช่วยให้พนักงานเข้าใจง่ายขึ้น ทำงานดีขึ้น หรือมีแรงจูงใจเพิ่มขึ้นบ้าง 

แรงจูงใจที่ว่าผมไม่ได้หมายถึงเงินนะ แต่หมายถึงแรงจูงใจในการพัฒนาตัวเอง คนทำงานสาย support เองก็ต้องนำความรู้ใหม่ ๆ มาปรับใช้เองด้วย อย่าลืมว่าในมุมหนึ่ง HR ก็เป็นพนักงานเหมือนกัน เราต้องเงยหน้ามองโลกว่าเขาพัฒนากันไปถึงไหน บริษัทเทคโนโลยีเขาพัฒนาอะไร ถ้ามีปัญหาเกิดขึ้นแล้วเขาแก้ปัญหาอย่างไร เราต้องมองสิ่งเหล่านั้นแล้วหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นกับบริษัทของเราด้วย

องค์กรเป็นอาคาร องค์กรเป็นสิ่งสมมติ แต่หากองค์กรจะเติบโตด้วยยอดขาย หรือระบบทำงานที่ดี ดึงดูดคนให้อยากมาทำงาน องค์กรต้องเติบโตได้ด้วยคนทั้งสิ้น

หมายความว่างานสาย HR ต่อจากนี้ต้องไม่เพียงแค่ดูแลคน แต่ต้องทำให้คนสามารถสร้างผลงานให้ธุรกิจเติบโตได้

ชลวิทย์: ถูกต้อง ผมพูดเสมอว่า HR หรือคนทำงานด้านการส่งเสริมศักยภาพคน ต้องรู้เรื่องธุรกิจนะ คุณต้องรู้จักธุรกิจขององค์กรคุณเอง และต้องเข้าใจธุรกิจในภาพรวมด้วย ยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงยิ่งต้องเข้าใจเรื่องเศรษฐกิจมหภาคด้วย สิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นเชื่อมโยงกันอย่างไร มีผลกระทบอย่างไร สิ่งที่เกิดขึ้นในระดับเศรษฐกิจโลกกระทบต่อเศรษฐกิจไทยอย่างไร แล้วพอกระทบต่อเศรษฐกิจไทย มันส่งผลกระทบต่อธุรกิจเราอย่างไรบ้าง

เป้าหมายของพนักงานคือการสร้างยอดขาย ต้องสร้าง Productivity ต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องคุมต้นทุน ตลอดจนพัฒนากระบวนการให้ efficient ตลอดเวลา ดังนั้นงานสาย HR ต้องทำให้คนทำงานเข้าใจ แล้วไปสร้างแนวทางการพัฒนา มีการโค้ชชิ่ง อบรมที่ช่วยให้พนักงานเก่งขึ้นโดยเฉพาะเรื่องเทคโนโลยีที่จะช่วยให้งานมีประสิทธิผล ผลักดันยอดขายได้มากขึ้น ส่งเสริมการเติบโตขององค์กรได้มากขึ้น การจะทำได้ HR ต้องเข้าใจเรื่องธุรกิจด้วย

บุญรอด รับฟัง Feedback ของพนักงานแล้วเพื่อนำไปพัฒนา ปรับปรุงต่ออย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: เราจะพูดเสมอว่า Customer is King สำหรับสายงาน HR และ Capability ของผมกับคุณพาย ลูกค้าของเราก็คือพนักงานครับ การรับฟังมีหลายช่องทาง ทั้งรับฟังผ่าน Engagement Survey แต่พนักงานตอบตามตรง 100% หรือไม่เราอาจไม่รู้ได้นะ ในความเป็นจริงเราปกปิดชื่อเสมอ เพียงแต่พนักงานอาจจะคิดว่าปิดชื่อก็ไปดูข้อมูลข้างหลังบ้านได้อยู่ดี แล้วบางหน่วยงานมีคนอยู่ 2-3 คน เขาก็จะไม่กล้าวิจารณ์เจ้านายเขาหรอก

แต่ที่ บุญรอด นอกจาก Engagement Survey ที่เราทำเป็นระยะ ๆ แล้วก็เอาผลมาแก้ไข เรายังมีอีกหลายช่องทางในการรับฟังครับ อย่างคุณพายจะไป Road Show ตามโรงงาน และบางครั้งการคุยกันนอกรอบหรือการคุยกันต่างสายงาน พนักงานจะรู้สึกถึงความจริงใจและจะกล้าตอบมากกว่า เขาจะสะท้อนสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ หรือบางทีเรามีจุดที่ให้พนักงานมาคุยกัน กินดื่มกันตอนเย็นแบบไม่เป็นทางการ และวิธีการนี้แหละครับที่ทำให้เรารู้ว่าพนักงานคิดอะไร กำลังหนักใจเรื่องอะไร รู้สึกไม่เสถียรในพื้นที่ทำงานอย่างไร

เครื่องมือที่เราจะรับฟังเสียงพนักงานมีหลายแบบ แต่เราต้องทำแบบรอบด้าน ถ้าเราอยากได้ข้อเท็จจริง ยิ่งต้องทำให้มันไม่เป็นทางการมาก ๆ อีกข้อที่สำคัญก็คือ เราต้องไม่ทำให้ใครรู้สึกเสียหน้า ผมเคยถามน้องที่ทำงานอยู่ต่างประเทศ เขาก็ใช้เทคนิคนี้ ซึ่งสำคัญมาก เพราะว่าเราจะได้ข้อมูลที่เป็นจริง

นอกจากทำให้พนักงานเชื่อมั่นแล้ว มีเคล็ดลับในการสื่อสารกับ CEO และผู้บริหารในระดับ C-Level อย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: เราทำตามโจทย์ครับ นี่คือพื้นฐานทางธุรกิจเลย ถ้าเราจะขายของ ขายสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ถ้าเรามองว่าสินค้าของเราคือบริการที่ทำให้พนักงานเก่งขึ้น ดีขึ้น เราก็ต้องคุยกับ CEO ว่าเขาคาดหวังอะไรจากหน่วยงานนั้น เขาวางแผนและมองว่าหน่วยงานของเขาในช่วง 2-3 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร แล้วเราก็ทำตามโจทย์นั้น

โจทย์ของทีมผมคือการบริหารจัดการคน เขาก็มองแบบนี้ คุณดูแลหรือให้ความสำคัญกับพนักงานทุกระดับแบบไหน อย่างคุณพายก็เน้นว่าให้พนักงานมี DNA ของความเป็นเรา ให้เขาเข้าใจว่าเรากำลังทำอะไร ทำธุรกิจเพื่ออะไร พนักงานใหม่ที่ขาดเหลือหรือมีปัญหาในการปรับตัว เราจะต้องหาที่หาทางให้เขาได้พูดคุย ทำให้เขารู้สึกดีที่จะอยู่ที่นี่ ที่บุญรอด คุณสันติ คุณจุตินันท์ คุณภูริต หรือ CEO ก่อนหน้า ผู้บริหารระดับ C-Level ทุกคนล้วนให้ความสนใจกับเรื่องเหล่านี้หมดครับ

คิดว่าอีก 5 ปีข้างหน้า ภารกิจสำคัญของคนทำงานด้าน HR ขององค์กรคืออะไรบ้าง

ชลวิทย์: โลกวันนี้เหตุการณ์ต่าง ๆ ไม่ได้เดินเป็นเส้นตรงแล้ว แต่จะเป็นแบบ Non-Linear หมายความว่าอะไรที่จะเกิดขึ้น เราไม่สามารถคาดเดาได้ 100% หรอก เราทุกคนจึงต้องเตรียมพร้อมตลอดเวลา

Mindset ของคำว่าพร้อมมีความสำคัญ คุณอยู่ในโลกเดิมไม่ได้ สิ่งที่เคยทำเมื่อ 5 ปีก่อนอาจได้ผล วันนี้มันอาจใช้ไม่ได้แล้วก็ได้ แม้กระทั่ง ‘Singha Way’ คุณพายยังปรับตลอดเวลา สมมตินะครับ ถ้าอีก 3 ปีข้างหน้า คำว่าครอบครัวไม่เวิร์กกับวินาทีนั้น เราก็ต้องปรับ เหมือนที่ ไอน์สไตน์ เขาพูดว่า เวลาปั่นจักรยาน บางคนก้มหน้าก้มตาปั่นอย่างเดียวสุดท้ายก็ตกเหว เราต้องเงยหน้ามองรอบ ๆ ด้วย หาทางบาลานซ์ตัวเองกับโลกที่เป็นแบบนี้ ซึ่งวิธีที่จะทำได้มีอย่างเดียวคือ เราต้องเรียนรู้ไปเรื่อย ๆ

พอแชร์ได้ไหมว่า คุณมีวิธีเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ อย่างไรบ้าง

ชลวิทย์: มีหลายคนชอบแซวผมว่า ผมคุยได้ทุกเรื่องเลย ผมก็เหมือนทุกคนครับ มีมือถือ มีไอแพด แลปท็อปติดตัว ทุกเช้าตอนตื่นนอน ผมจะอ่านบทความสักสองสามบทความ พอเข้าห้องน้ำผมจะอ่านหนังสือ ผมขาดไม่ได้ถ้าจะไม่อ่านอะไรเลย หรือแม้แต่คลิปผมก็ดูนะ ทั้งคลิปตลกยันการเมือง

ช่องทางในการเรียนรู้มีเยอะมากครับ อยู่ที่คนเลือกเสพอะไร ถ้าคุณเลือกเสพแต่เฟคนิวส​์ โลกทัศน์ของคุณก็จะเป็นเฟคนิวส์ แต่ถ้าคุณอ่านบทความหลากหลาย ผมอ่านบทวิจารณ์หนัง อ่านบทวิจารณ์การเมือง ผมเปิดตัวเองให้มีความสนใจในเรื่องกว้างมาก ๆ อย่างเมื่อวันก่อน มี Director ด้าน World Monuments Fund มาคุยกับผม ขอความเห็นเรื่องสถานที่ที่ควรยกระดับเป็นมรดกโลกว่า ผมก็เปิดรับโอกาสให้เขามาพูดคุย เปิดโอกาสให้ตัวเองได้เรียนรู้อะไรใหม่ ๆ ว่า อ๋อ มันมีเรื่องราวแบบนี้อยู่ด้วยนะ

เราต้องรู้ลึกในงานของเรา แต่เราต้องรู้กว้างกับโลก นี่คือสิ่งที่ผมอยากให้พนักงานเงยหน้าจากงานที่คุณรู้ลึกขึ้นมา พอเงยหน้าแล้วก็จะเห็นเรื่องรอบตัว เห็นปัญหาว่าคู่แข่งขยับตัว ทำท่าจะออกสินค้านี้ จะใช้กลยุทธ์นี้ ทำให้เราต้องรีบคิดวิเคราะห์ทันทีว่าจะทำอะไรต่อ ประเด็นสำคัญที่สุดคือ Knowledge หรือความรู้ จะเกิดประโยชน์สูงสุดก็ต้องเป็น Solution ให้กับองค์กรด้วย

ตอนนี้เทรนด์ของการทำงานจะมีเรื่องปัญหา Mental Health หมดไฟ เป็นโรคซึมเศร้า ถ้ามีพนักงานที่บุญรอดมาปรึกษา คุณจะช่วยการปลุกไฟคนเหล่านี้อย่างไร

ชลวิทย์: โดยส่วนตัวผมเจอบ่อย ไม่ใช่ในบุญรอดฯ นะ ทั้งเรื่องป่วยเป็นโรคซึมเศร้า และก็หมดไฟ ผมเข้าใจได้นะว่าบางคนอาจจะไม่มีไฟในชีวิต เราพบว่าเด็กรุ่นใหม่ ๆ บางทีอาจดูเหมือนมีเป้าหมายนะ แต่จริง ๆ แล้วไม่มี เช่น อยากรวย ซึ่งอยากรวยไม่ใช่เป้าหมายนะ ผมจะถามย้ำเลยว่า อยากรวยด้วยอาชีพอะไร อยากให้คนยอมรับเราด้วยอาชีพอย่างไร ทุกคนอยากเลี้ยงพ่อแม่กันหมด แต่น้อยคนที่ตอบได้นะว่าอยากเลี้ยงคุณพ่อคุณแม่ด้วยเงินที่หามาจากการทำอาชีพนั้นอาชีพนี้ 

ทำไมผมถึงถามอย่างนั้น เพราะผมว่าเรื่องนี้สำคัญ มันจะทำให้คุณมีความชัดเจนมากขึ้น และถ้าคุณตอบไม่ได้แสดงว่าคุณอาจยังไม่ได้คิดไตร่ตรองในตัวเองมากพอ

บางครั้งเราหมดไฟเพราะอะไร ? เพราะจริง ๆ แล้วเราไม่ได้ไตร่ตรองตัวเองมากพอไหม ขณะเดียวกันก็เอาตัวเองเป็นศูนย์กลางแล้วเปรียบเทียบให้ตัวเองเป็นลบ หรือเราท้อแท้ เบื่อสภาพแวดล้อม เรารู้สึกน้อยเนื้อต่ำใจกับ Career Path ขององค์กร ฯลฯ ถ้ามีคนมาถามผม ผมจะชวนคุยไปเรื่อย ๆ อาจดื่มเบียร์กันไปแล้วก็คุยกันไป ผมจะไม่ค่อยให้คำปรึกษาในแบบที่คนไข้มาหาแพทย์ ผมไม่อยากให้เขารู้สึกแบบนั้น เป็นไปได้ที่มนุษย์จะไม่มีไฟและไม่ใช่เรื่องผิดด้วย แต่คุณเป็นมืออาชีพได้แม้ว่าคุณจะไม่มีไฟ

เพราะอะไร ? เพราะคุณรับเงินเดือนจากบริษัทภายใต้ Job Description นี้ คุณก็ต้องทำให้มันดี และที่สำคัญคืองานของคุณต้องดีกว่าเส้นมาตรฐานทุกๆ ปี อย่างที่ผมอธิบายไปในทีแรก

เราไม่มีไฟก็จริง แต่เราเป็นมืออาชีพได้ และเราต้องเป็น ต้องทำให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ

สุดท้ายนี้ มีอะไรอยากบอก CEO ในสิ่งที่ยังไม่เคยบอกบ้างไหม

ชลวิทย์: ผมโชคดีครับที่ได้ทำงานกับ CEO เก่ง ๆ ทุกคน ผมพบคุณสมบัติบางอย่างที่ทำให้ CEO เหล่านั้นเป็น CEO ที่ดี นั่นคือความสามารถในการเรียนรู้สิ่งใหม่และลงมือทำให้เกิดผล

ความสามารถในการเรียนรู้ทำให้ CEO หรือผู้นำในทุกระดับ เห็นมุมมองที่หลากหลาย มีมิติกว้าง แล้วลงมือทำให้เกิดผลอย่างที่เขาฝันไว้ อันนี้สำคัญนะครับ หลายคนในหลายระดับ ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะทุกคนฝัน แต่ทำให้สำเร็จจริงไม่ได้ ครึ่งหนึ่งไปไม่ถึงฝั่งฝัน อีกครึ่งหนึ่งโดนบั่นทอนในระบบ 80% ของคนที่มีความฝันตายกลางทาง กลายเป็นพนักงานธรรมดาที่ทำงานไปเรื่อย ๆ 

ถ้าคุณเป็นหัวหน้าที่ใช้ระบบ Top-Down คือสั่งเพื่อต้องการผลลัพธ์ คุณก็ต้อง Top-Down ด้วยวิธีการที่ดี หมายความว่าให้เป้าหมาย ให้ทรัพยากร ให้ลองไปทำด้วยความชัดเจน มี KPI แบบนั้นแบบนี้ แล้วก็ผลักดันให้เขาสร้าง process จนไปถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ หน้าที่ของคนเป็นผู้นำในทุกระดับ ไม่แค่ CEO เท่านั้นคือการสร้างหนทาง (Create and Clear the Path) ให้ลูกน้อง คนที่จะเป็นผู้นำคนต้องเห็นศักยภาพในตัวลูกน้อง แล้วนำเขาไปสู่เป้าหมายได้ นี่คือสิ่งที่ผมเจอใน CEO ที่ประสบความสำเร็จทุกท่าน

ผลลัพธ์นั้นบางครั้งอาจจะล้มเหลว CEO ที่ดีจะมีความสามารถในการสู้กลับ Resilience หรือว่าในการที่จะกลับมาหาวิธีการใหม่ๆ หาหนทางใหม่ๆในการแก้ปัญหา หาแนวทางใหม่ ๆ ที่จะทำให้บรรลุผลลัพธ์

ผมมองว่าถ้าคน ๆ หนึ่งมีคุณสมบัติแบบนี้ ก็มีโอกาสที่เขาจะเป็นหัวหน้างาน หัวหน้าแผนก หัวหน้าส่วน ผู้จัดการฝ่าย ผู้อำนวยการ CEO และเป็นผู้นำที่ดีได้ครับ และผู้นำที่บุญรอดของเราทุกคนก็เป็นแบบนั้นเช่นนั้น